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Gestion des entreprises
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Modul e : GESTI ON DE
PRODUCTI ON
RESUME THEORI QUE
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Obj ect i f s de l a séquence
Et r e capabl e de di al oguer avec l es di f f er ent s i nt er l ocut eur s de l a
gest i on de pr oduct i on (vocabul ai r e, concept s de base, ).
Avoi r une vue d ensembl e de l ent r epr i se qui i nt egr e l a f onct i on de
pr oduct i on et qui pr i vi l egi e l a connai ssance des l i ens ent r e l es
f onct i ons et des cont r ai nt es aux quel l es chacune est soumi se.
Par t i ci per à une pol i t i que de r at i onal i sat i on des r ègl es de gest i on de l a
pr oduct i on par l ut i li sat i on des concept s t r adi t i onnel s et / ou des
nouveaux concept s.
; Pour ce f ai r e, êt r e capabl e de f ai r e l a l i st e et de def i ni r t ous l es
concept s de gest i on de pr oduct i on et de r epér er l e ou l es syst èmes ut i l i sés
dans l ent r epr i se.
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I / Obj ect i f s et enj eux de l a gest i on de
pr oduct i on ÕÖ Fonct i on de pr oduct i on dans
l ent r epr i se :
Ö Pr odui r e des bi ens et des ser vi ces pour sat i sf ai r e l a
demande au moi ndr e coût .
1. Obj ect i f s soci aux :
Pl ei n empl oi
Sur l e pl an i nt er ne Bons sal i r es
Condi t i ons de t r avai l
sat i sf ai sant e
Di mi nut i on de l a pol l ut i on
Sur l e pl an ex t er ne Qual i t é de pr odui t s
Pr est i ge
2. Obj ect i f s commer ci aux :
O.F. : Ordre de fabrication
O.A. : Ordre
d’approvisionnement
Coût de passation = Frais de la
!
commande jusqu’ à la réception
Coût de possession = Les
charges de stocks au sein le magasin.
¾ Respect et conf or mi t é aux dél ai s de l i vr ai son
¾ Capaci t é à def i ni r un dél ai pour une commande
¾ Secur i t é cont r e l e r i sque de r upt ur e de st ock
¾ Sauvgar de de li mage de mar que.
3. Obj ect i f s f i nanci er s (ECONOMI QUES) :
¾ Evi t er des st ocks pl et hor i ques, sur abondant s (sur -
st ocks)
¾ Di mi nut i on des en cour s de f abr i cat i on en assur ant l a
non r upt ur e de St ocks.
¾ Bon dosage dut i l i sat i on de moyens de pr oduct i on
¾ Reduct i on des pr odui t s r ési duel s et amel i or at i on des
mar ges
¾ Pl ani f i cat i on des achat s
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COURS
NOTES
PERSONNELLES
Les nt er vnant s en pr oduct i on :
Lanal yse de l act i vi t é de pr oduct i on dans t out e ent r epr i se
r évèl e l ex i st ance de t r oi s pool s ( ou act eur s) de pr oduct i on :
1. LES ACTEURS DE CONCEPTI ON :
Recher che et dével oppement ( nouvel l es t echni ques de
pr oduct i on, cr éat i vi t é et dessi ns assi st és) ;
Ser vi ce Et udes (DAO, CAO - St andar ds de pr oduct i on) ;
Et bur eau des mét hodes ( Er gonomi e, anal yses st at i st i ques,
nomencl at ur e déf i ni t i ve).
2. LES OPERATEURS DE PRODUCTI ON :
Or donnancement (GANTT, PERT, MRP) ;
Lancement ( Or dr es de f abr i cat i on, f i ches sui veuses,
r écaps) ;
Fabr i cat i on ( Ex écut i on des OF, Rappor t s de const at s) ;
Sui vi et cont r ôl e ( Fi ches sui veuses, bons des t r avaux ,
modi f i er l es pl anni ngs pr évi si onnel s).
3. LES I NTERVENANTS EN LOGI STI QUE :
Appr ovi si onnement ( Voi r ci - apr ès) ;
Ent r et i en (Mai nt enance : pr t évent i ve ou cur at i ve) .
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LA PRODUCTI ON ET LES AUT RESFONCTI ONS DE L ENTREPRI SE
PRODUCTI ON
¾ Pl ani f i cat i on ai sée
¾ Mei l l eur empl oi des r essour ces
¾ Coût de f abr i cat i on mi ni mum
¾ Qual i t é du pr odui t .
Peu de pr odui t s di f f ér ent s
Régul ar i t é de l a demande
Dur ée de vi e l ongue
Pr odui t évol uant f aci l ement
Modes opér at oi r es st abl es
DI RECTI ON
¾ Réal i ser l e pr of i t max i mum.
¾ Assur er l a sur vi e et / ou l a
Pr odui t s à f or t e mar ge
Lar ge gamme de pr odui t s.
GENERALE. cr oi ssance. Equi l i br e ent r e nouveau
pr odui t s et pr odui t s
l ongue dur ée de vi e.
Di ver si f i cat i on.
DI RECTI ON
FI NANCI ERE.
¾ Réal i ser l e pr of i t max i mum.
¾ Augment er l es l i qui di t és.
¾ Rédui r e l es i mmobi l i sat i ons non
pr oduct i ves.
¾ Mi ni mi ser l es r i sques.
Pr odui t s à f or t s pr of i t s.
Pr of i t s i mmédi at s.
Pas de pr odui t s mar gi naux
Pas de st ockage.
¾ I nnovat i on dans l es pr odui t s. Lar ge évent ai l de pr odui t s
MARKETI NG. ¾ Haut vol ume de vent e. I nt r oduct i on de pr odui t s.
¾ Adapt at i on au mar ché.
¾ Agr andi ssement du mar ché.
Ut i l i sat i on de nouvel l e
t echnol ogi es.
Modi f i cat i on du pr odu
ex i st ant .
COMMERCI AL.
¾ Vendr e l e pl us possi bl e.
¾ Avoi r des dél ai s cour t s.
¾ Sat i sf ai r e et f i dél i ser l es
cl i ent s.
¾ Pr oposer des pr i x bas.
Lar ge gamme de pr odui t s.
Per sonnal i sat i on des
pr odui t s.
Nouveaux pr odui t s.
Lar ge évent ai l de pr i x .
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DI FEERENTES FORMES
DE PRODUCTI ON
NOTES PERSONNELLES
Les syst èmes de pr oduct i on pr ennent pl usi eur s f or mes :
¾ Fabr i cat i on sur commande :(F/ C)
¾ Pr oduct i on en ser i e :(PS)
¾ Mont age f i nal sur commande :(MF/ C)
¾ Pr oduct i on en cont i nu :(PC)
¾ Fabr i cat i on sur pr oj et : (F/ P).
Des par t i cul ar i t és appar ai ssent ai nsi à deux ni veaux :
Au ni veau de l a gest i on de st ock ;
Et au ni veau de l a pl ani f i cat i on des pr ocessus.
Le t abl eau ci - apr ès r el at e, sommai r ement , l es pr i nci pal es
di ssembl ances :
Champs dappl i cat i on :
F/ C Const r uct i on naval e.
Aér onaut i que.
PS El ect r o- ménager .
Mi cr o- or di nat eur s.
Pôt er i e i ndust r i el l e
MF/ C Aut omobi l e.
Robot i ques.
PC Tex t i l es et
habi l l ement s.
Pdt s chi mi ques.
F/ P Tr avaux publ i cs
For mes
de P°
Pb. De gest i on
de st ock
Sui vi et pl ani f i cat i on Cent r al es t her mi ques.
Usi nes cl és en mai n
F/ C - Ger er à l a f oi s l es
f ami ll es dar t i cl es
st andar ds et
spéci ci ques.
- Besoi ns di f f i cl es à
pr évoi r .
Déf i de de dél ai s.
- St andar di sat i on/
Modul ar i sat i on ?!
PS Le cal cul des beoi ns
en mat i ér es pr emi er s
est r el at i vement
f aci l e à opér er ( MRP).
- Le PDP est di f f i ci l e à
et abl i r à cause de l a
mul t i pl i ci t é des post es
de char ge.
- Le sui vi se f ai t et par
commande ,et par poi nt
de consommat i on.
PDP : Pr ogr amme Di r ect eur de
Pr oduct i on.
MRP : Manuf act or i ng Resur sh
Pr oduct i on.
MF/ C
PC
F/ P
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Act i vi t és de Concept i on. Act i vi t és de Pr oduct i on. Logi st i que.
Recher che et
dével oppement .
Ser vi ce d ét udes.
Bur eau des mét hodes.
Or donnancement .
Lancement .
Fabr i cat i on.
Sui vi et cont r ôl e.
Appr ovi si onnement .
Ent r et i en.
Magasi ns.
RÔLE. OUTI LS. OBJ ECTI FS.
Recher cher de nouvel l es
t echnol ogi es.
Pr oposer de nouveaux
pr odui t s
i ndépendamment de l a
demande commer ci al e
i mmédi at e.
Out i l s i nf or mat i ques de
dessi n
et de concept i on
Techni ques de cr éat i vi t é.
Pr oduct i on de
pr ot ot ypes de pr odui t s
t est er sur l e mar ché.
RÔLE OUTI LS OBJ ECTI FS
Tr ansf or mer l es i dées de
pr odui t s en spéci f i cat i on
t echni ques dét ai l l ées.
* D.A.O. pour :
- Déf i ni r l es
car act ér i st i ques du
pr odui t + Ut i li ser ,
r appel er , Copi er , des
dessi ns ex i st ant s +
- Nomencl at ur e des
pr odui t s.
- Pl ans, dessi ns.
- Connaît r e l es pr i x des
composant s.
- Connaît r e l es car act ér i st i ques
chi mi ques.
dessi ns ex i st ant s +
mul t i pl i er l e nomb r e de
si mul at i ons.
* C.A.O. pour :
- Val i der , t est er l es
- lut i l i sat i on des composant
et des sous- ensembl es
st andar ds.
- Dét ect er r api dement un
modèl es conçus en dessi n.
ensembl e de composant s à
- Et abl i r l a f ai sabi l i t é, l a
per f or mance et
r ent abi l i t é.
par t i r de cr i t èr es de choi x
RÔLE OUTI LS OBJ ECTI FS
Assur er l a f ai sabi l i t é
t echni que du pr odui t .
Déf i ni r l es modes
opér at oi r es avec l a
pr oduct i on.
Chi f f r er , avec
pr éci si on, l es pr i x de
r evi ent .
* Chr onomèt r e.
* Anal yse st at i st i ques.
* Not i ons d er gonomi e
* ut i l i ser l or di nat eur pour l a
base de données t echni ques.
Pr odui r e :
- l a nomencl at ur e
déf i ni t i ve.
- l a gamme opér at oi r e.
- l a déf i ni t i on des
out i l l ages.
- l es nouveaux pr océdés d
f abr i cat i on .
N.B. : - l e bur eau des mét hodes f our ni t des données f ondament al es à l a gest i on
de pr oduct i on. I l sappui e sur l es r ésul t at s du bur eau dét udes et ser t l a f abr i cat i on et l e
commer ci al .
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ORDONNENCEMENT.
* Pl ani f i er l a P° à par t i r des
pr évi si ons de vent e et / ou
des commandes f er mes à
moyen t er me et à cour t
t er me.
* mét hodes de plani f i cat i on :
MRP + J ust e à Temps
* données t echni ques :
gammes + nomencl at ur e.
* l a GPAO pour : r éal i ser des
* pl anni ng de char ge
par post e dans l e t emps.
* pr oposi t i on de commandes
des composant s et MP dans
t emps.
si mul at i ons + ef f ect uer des Ces planni ngs sont f our ni s a
cal cul s complexes+ mi se à
j our s de ce cal cul .
ser vi ce l ancement et ser vi ce
appr ovi si onnement
LANCEMENT.
* Tr ansmet t r e aux at el i er s l es
r ésult at s de l Or donnancement .
* Cont r ôl er lexécut i on de
lor donnancement .
* Régul er l a P° en cas des
l égèr es modi f i cat i on de
pl anni ng.
* Ex écut er l es OF émi s par l e
* or di nat eur et bases de
données pour : - Sol ut i ons
r api des de X doc.- Anal yse
des écar t s - Sui vi de
f abr i cat i on
* dossi er s de f abr i cat i on -
* pr oduct i on des dossi er s
globaux de f abr i cat i on :
- Or dr e de f ab - Bons de t r
-Fi ches sui veur s - Li st es à
ser vi r (bon de sor t i es) - Pl a
dessi ns -
* pr odui r e des i nf or mat i ons
l ancement + * I nf or mer l e l ogi ci el s de pl anni ng dat el i er - consommat i on des M P -
FABRI CATI ON
l ancement des per t ur bat i ons
dans l a P° pr évue.
- aménager ¤ l ancement ¤
moyen f i nanci er s ¤ dél ai s
demandés
t emps passés - quant i t é
de pr odui t s - per t i nenc
des MO choi si s par l e
bur eau des mét hodes
SUI VI DE
PRODUCTI ON
* Four ni r aux aut r es f onct i ons
un r et our di nf or mat i on pour :
* Améli or er les pr évi si ons
ul t ér i eur es + * Modi f ier l es
pl anni ngs pr évi si onnel s.
* f i ches sui veur s.
* bon de t r avaux .
* t emps dar r êt des machi ne
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* l es mar ches aupr ès des
Fr s.
* t r ansmet t r e au Fr s l es
- Pl anni ng
dappr ovi si onné pr odui t
par l Or don ( à LT et à
- Commandes aux Fr s
- Par amèt r es de gest i o
de st ocks
APPROVI SI ONNEMENT
commandes r ésul t ant de
lOr don.
* Pl anni ng
dappr ovi si onnement
* sui vi de l i vr ai son
CT)
- Out i l i nf or mat i que
pour :
* décl enchement
aut omat i que de
commande + Sui vi des
l i vr ai sons + anal yse des
st ocks
- Pr i x pour l e cal cul des
PR.
ENTRETI EN
MAGASI NS
MATI ERES
PREMI ERES
ET PRODUI TS FI NI S
( M.M.P.P.F.)
* assur er l es
di sponi bi l i t és de l out i l
de P° en évi t ant et
r épar ant l es pannes
- mai nt enance
pr évent i ve et cur at i ve.
Reçoi t , st ocks et déli vr e
l es MP, l es composant s,
l es PF et semi - f i ni s
- St at i st i ques
- MAO
- FAO pour l a dét ect i on
des pannes
- Fi ches de st ocks
- I nf or mat i que pour :
* E/ S + I nvent ai r es +
Anal yse des st ocks
- St at i st i ques sur l es
ar r êt s des machi nes :
Dur ée + Fr équence +
Causes.
- St at i st i ques sur l es
di sponi bi l i t és des
machi nes
- I nvent ai r e per manent
ex act
- Hi st or i que du
mouvement f i dèl e à l a
r éal i t é
- St at i st i ques sur l es
t aux des ( MP et PF)
- St at i st i ques sur l e
r espect des dél ai s et
des quant i t és.
Le M.M.P.P.F est en l i ai son avec :
Appr ovi si onnement pour l es
Pr oduct i on et commer ci al pour l es
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METHODES DE
VALORI SATI ON
METHODES DANALYSE OUTI LS DE GESTI ON
DE STOCKS
- CMP Ö coût moyen
ponder é.
- FI FO Ö Fi r st i n / Fi r st
out = PEPS
- LI FO ÖLast i n / f i r st out
= DEPS
- NI FOÖ Nex . I n / Fi r st
out
Aut r es :
- Der ni er s pr i x .
- Der ni èr e acqui si t i on
A B C
2 0 / 80
= Di agr amme de PARETO
- Coût du st ock
- St ock de sécur i t é
- Poi nt s de commande
(St ocks dal er t e).
- Quant i t é économi que de
commande.
CMP = V. st ock + V.E
Quant i t é
El l e ex i ge que l e CM soi t r ecal cul é à
chaque ent r ée de st ock
Avant age : Pr éconi se par l e
f i x e et l e PCGE + Gest i on
si mpl e qui écr i t e de conser ve
un hi st or i que + El l e Di mi nue
des pr i x
I nconvéni ent s : Cal cul du pr i
à chaque pose de pr odui t s si
l e pr i x n est pas connu à l a
r écept i on.
Cet t e mét hode per met l a sor t i e
syst émat i que sur du st ocks l e
pl us anci en
AV : Le st ock est val or i sé à
coût pr oche de cel ui de
r empl acement
I NC : Les coût s de sor t i e so
- éval ués en pér i ode de haus
pr i x , et sur - éval ués en
pér i ode de bai sse.
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Cet t e mét hode per met l a sor t i e AV : Sor t i e de st ock val or i sé
syst émat i que du st ock l e pl us
r écent
à un coût r écent + En pér i od
d i nf l at i on, l a mét hode l a RF
Cet t e mét hode est ut i li sée pour
l es at el i er s f ai sant l obj et de
r éappr ovi si onnement s f r équent s.
I NC : Les st ocks sont sous -
évol ués en pér i ode di nf l at i o
et sur - évol ués en pér i ode d
bai sse.
01/ 01/ 2001 : SI = 120 Uni t és 25 Dhs / Uni t é.
02/ 01/ 2001 : Achat de 30 uni t és à 25,50 Dhs / Uni t é.
03/ 01/ 200 1 : Sor t i e de 50 uni t és.
St ocks ! ! ?
Sel on FI FO :
SI = 120 x 2 5 et Achat s = 30 x 25,50 Donc SI + Achat s
= 3 765
St ock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mét hode FI FO = 50 x 25 = 125 0
Val eur du st ock = 3 765 - 1250 = 2515 Dhs
Sel on CMP :
SI = 120 x 2 5 et Achat s = 30 x 25,50 Donc SI + Achat s
= 3 765
19
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St ock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mét hode CMP = 3765 / 150 = 25 ,10 Dhs Donc 5 0 x 2 5,10
= 1255
Val eur du st ock = 3765 - 125 5 = 2 510 Dhs
Sel on LI FO :
SI = 12 0 x 2 5 et Achat s = 30 x 25,50 Donc SI + Achat s
= 3 765
St ock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mét hode LI FO = (30 x 2 5,50) + (20 x 25) = 76 5 + 500 = 1265
Val eur du st ock = 3765 - 126 5 = 2 500 Dhs
01/ 04 / 01 : En st ock s 100 Kg à 04 Dh / Kg
05/ 04 / 0 1 : Ent ée de 50 Kg à 02 Dh / Kg
08/ 04 / 0 1 : Ent r ée de 25 Kg à 03 Dh / Kg
11/ 04 / 01 : Sor t i e de 135 Kg
13/ 04/ 01 : Ent ée de 100 Kg à 04 Dh / Kg
15 / 04 / 01 : Sor t i e de 12 0 Kg
T. A. F. : Et abl i r l a f i che de st ock
Sel on l a mét hode C. M. P.
Sel on l a mét hode F.I .F.O.
Sel on l a mét hode L.I .F.O.
Mét ho
de
Dat e
Li bel l é
Ent r ée Sor t i e St ock
Qt é P.U Val Qt é P.U Val Qt é P.U Va
C
01.04 .01 S.I . ( Fi che de st ock moi s
03)
- - - - - - 100 4 400
M
05.04.01 Achat (bon de r écept i on n°
P
17)
50 2 100 - - - 150 3.3
3
5 00
08.04.01 Achat (f act ur e n ° 22) 25 3 75 - - - 175 3.2
8
5 75
11.04.01 Sor t i e ( Bon de sor t i e n° 15) - - - 135 3.2
8
442.8
0
40 3.2
8
131.
0
13.04.01 Achat (f act ur e n° 35) 100 4 40
0
- - - 14 0 3.7
9
531.
0
15.04.01 Sor t i e (Bon de sor t i e n° 16) - - - 120 3.7
9
454.8
0
20 3.7
9
75.
0
01.04 .01 S.I . ( Fi che de st ock moi s
03)
- - - - - - 100 4 400
F
05.04.01 Achat (bon de r écept i on n°
I
17)
50 2 100 - - - 150 500
08.04.01 Achat (f act ur e n ° 22) 25 3 75 - - - 175
575
F
11.04.01 Sor t i e ( Bon de sor t i e n° 15) - - - 135
O
100 4
35 2
40
470 15 2
25 3
105
13.04.01 Achat (f act ur e n° 35) 100 4 40
0
- - - 140
15 2
25 3
100 4
5 05
15.04.01 Sor t i e (Bon de sor t i e n° 16) - - - 120
15 2
25 3
80 4
4 15 20 4 80
01.04 .01 S.I . ( Fi che de st ock moi s
03)
- - - - - - 100 4 400
L
05.04.01 Achat (bon de r écept i on n°
I
17)
50 2 100 - - - 150 500
08.04.01 Achat (f act ur e n ° 22) 25 3 75 - - - 175
575
F
11.04.01 Sor t i e ( Bon de sor t i e n° 15) - - - 135
O
25 3
50 2
60 4
4 15 40 4 160
13.04.01 Achat (f act ur e n° 35) 100 4 40
0
- - - 140
40 4
100 4
5 60
22
23
15.04.01 Sor t i e (Bon de sor t i e n° 16) - - - 120 4 480 20 4
80
La mét hode ABC pr opose de r et eni r l e cr i t er e de l a val eur annuel l e consommée
pour cl asser l es ar t i cl es.
On peut , à t i t r e d ex empl e const at er , et cel a est sembl e- t - i l f r équent - ,
que 20 % des ar t i cl es r epr ésent ent 80 % de l a val eur consommée.
La mét hode ABC pr opose de r anger l es ar t i cl es dans 3 cl asses :
Ar t i cl es A 75 % de l a val eur consommée
pour
10%dar t i cl es
Ar t i cl es B 20% « 25% «
Ar t i cl es C 05% « 65% «
Cal cul de l a consommat i on annuel l e par ar t i cl e en val eur .
Cl assemment des ar t i cl es dans l or dr e des val eur s décr oi ssant es.
Cal cul du pour cent age par r appor t au t ot al et du pour cent age cumul é.
Déf i ni t i on des t r anches ABC(souvent subj ect i ve).
Repr ésent at i on gr aphi que ( event uell ement ).
24
Li nt er et de l a r epr ésent at i on gr api que est de f our ni r une l i si bi li t é pr obant e de l a
si t uat i on de st ock t el l e quell e r essor t de l anal yse f ai t e dans l e cadr e du di agr amme
de PARETO, l a l oi 20 / 80 ou l a met hode ABC.
Valeur consommée en % de la VTC
C
B
A
L or donnancement des t âches à ex écut er dans un pr oj et de quel ques
nat ur es qui l soi t pose l épi neux pr obl ème dant ér i or i t é de cel l es- ci , de l a
di sponi bi l i t é des r essour ces af f ect ées, du t emps nécessai r e à l ex écut i on
de chaque t ache, et sur t out des coût s que cel a pour r ai t engendr er . Pl usi eur s
mét hodes dappr oche ont ét é dével oppées ; i l sagi t , ent r e
aut r es, :
¾ De l a mét hode des pot ent i el s ;
¾ Du di agr amme GANTT ;
25
¾ Et du r éseau PERT.
Les gest i onnai r es, à des f i ns de l i si bi l i t é i mmédi at e et pr éci se, ont un
penchant ver s l e r éseau PERT dans l a pl ani f i cat i on de t out pr oj et ét ant
donné que l e gr aphe est pl us évi dent quun t abl eau st at i st i que ou aut r e.
METHODOLOGI E :
Déf i ni t i on du pr obl ème.
Di vi si on en t aches. (t r avaux homogènes)
Fi x at i on de l a dur ée de chaque t âche. (cal endr i er ).
Dét er mi nat i on de l or dr e chr onol ogi que ( t abl eau des t âches- ant ér i or i t é).
Pr i mar i sat i on des ni veaux.
Mont age du r éseau.
Dét er mi nat i on du chemi n cr i t i que.
La gest i on de pr oj et s ar t i cul e aut our de t r oi s ax es qui en const i t uent des
cont r ai nt es :
¾ Le t emps nécessai r e à son ex écut i on ;
¾ Les r essour ces at t r i buées ;
¾ Le coût engendr é.
26
DETERMI NATI ON DES OPERATI ONS ET TACHES :
Lopér at i on, sans dout e, l a pl us pér i ll euse, r ési de dans la sci ssi on (
di vi si on) du pr oj et en opér at i ons ou ensembl es de t âches
compl ément ai r es.Ces bl ocs ou compar t i ment s const i t uent des segment s
successi f s ou par al l èl es dans l évol ut i on du pr oj et .
Nat ur e. Pr ésent at i on. Car act ér i st i ques.
Lex écut i on de l a t ache C ne
Tâches
conver gent es.
A
C
B
peut se f ai r e sans que A et B
ai ent ét é achevées
Taches successi ves A B
A et B se dér oul ent lune
apr ès laut r e, sépar ées par
des et apes.
Taches si mul t anées
B
A
C
B et C commencent en même
t emps en par t ant dune même
et ape.
Tâches cr i t i ques
A:10
C
B:4
Ce sont des t âches di t es
égal ement « pénal i sant es » :
A et B conver gent ver s C ; l a
dur ée de A ét ant pl us l ongue
que cel l e de B, A est une
t ache cr i t i que ( C ne peut
commencer que si A est
achevée).
Pour une cont r ai nt e de
l i ai son,
Tache f i ct i ve A D
X
B C
Soi ent l es t achesA,B,C et D.
AD et BC sont i ndépendant es
et C ne peut commencer que
si A est achevée ; on cr ee
al or s une t ache f i ct i ve X
pour mar que l a l i ai son .
27
28
Tâches f l ot t ant es
A:10 H
C
B:4 H
B est une t ache f l ot t ant e
car son l ancement peut êt r e
r epor t é pour une mar ge de
max . 6 heur es sans af f ect er
l e l ancement de C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
Pr ésent at i on des met hodes :
Fl ot t ement ou gl i ssement .
Di agr amme de GANTT :
Dési gné égal ement sous lappel at i on : Gr aphe à bar r es, gr aphi que
d or donnancement ou pl anni ng de char ge, i l a pour but de vi sual i ser
lut i l i sat i on des r essour ces dans l e t emps af i n d opt i mi ser l eur af f ect at i on.
Mét hode PERT :
29
30
31
GESTI ON DE PRODUCTI ON
I / Obj ect i f s du Modul e :
Et r e capabl e de di al oguer avec l es di f f er ent s
i nt er l ocut eur s de l a gest i on de pr oduct i on
(vocabul ai r e, concept s de base, ).
Avoi r une vue d ensembl e de lent r epr i se qui i nt egr e l a
f onct i on de pr oduct i on et qui pr i vi l egi e l a connai ssance
des l i ens ent r e l es f onct i ons et des cont r ai nt es
aux quel l es chacune est soumi se.
Par t i ci per à une pol i t i que de r at i onal i sat i on des r ègl es
de gest i on de l a pr oduct i on par l ut i l i sat i on des
concept s t r adi t i onnel s et / ou des nouveaux concept s.
; Pour ce f ai r e, êt r e capabl e de f ai r e l a l i st e et de
def i ni r t ous l es concept s de gest i on de pr oduct i on et de
r epér er l e ou l es syst èmes ut i l i sés dans l ent r epr i se.
I I / Ob j e ct i f s et en j e ux de l a gest i on de pr oduct i on
ÕÖ
Fonct i on de pr oduct i on dans l ent r epr i se :
O.F. : Ordre de fabrication
O.A. : Ordre
d’approvisionnement
Coût de passation = Frais de la
!
commande jusqu’ à la réception
Coût de possession = Les
charges de stocks au sein le magasin.
Ö Pr odui r e des bi ens et des ser vi ces pour sat i sf ai r e l a
demande au moi ndr e coût .
4. Obj ect i f s soci aux :
Pl ei n empl oi
Sur l e pl an i nt er ne Bons sal i r es
Condi t i ons de t r avai l
sat i sf ai sant e
Di mi nut i on de l a pol l ut i on
Sur l e pl an ex t er ne Qual i t é de pr odui t s
Pr est i ge
5. Obj ect i f s commer ci aux :
¾ Respect et conf or mi t é aux dél ai s de l i vr ai son
¾ Capaci t é à def i ni r un dél ai pour une commande
¾ Secur i t é cont r e l e r i sque de r upt ur e de st ock
¾ Sauvgar de de li mage de mar que.
32
6. Obj ect i f s f i nanci er s (ECONOMI QUES) :
¾ Evi t er des st ocks pl et hor i ques, sur abondant s (sur -
st ocks)
¾ Di mi nut i on des en cour s de f abr i cat i on en assur ant l a
non r upt ur e de St ocks
33
COURS
NOTES
PERSONNELLES
Lanal yse de l act i vi t é de pr oduct i on dans t out e ent r epr i se
r évèl e l ex i st ance de t r oi s pool s ( ou act eur s) de pr oduct i on :
4. LES ACTEURS DE CONCEPTI ON :
Recher che et dével oppement ( nouvel l es t echni ques de
pr oduct i on, cr éat i vi t é et dessi ns assi st és) ;
Ser vi ce Et udes (DAO, CAO - St andar ds de pr oduct i on) ;
Et bur eau des mét hodes ( Er gonomi e, anal yses st at i st i ques,
nomencl at ur e déf i ni t i ve).
5. LES OPERATEURS DE PRODUCTI ON :
L. TERME
PDP
Or d GAN
C. TERME
Or donnancement (GANTT, PERT, MRP) ;
Lancement ( Or dr es de f abr i cat i on, f i ches sui veuses,
r écaps) ;
Fabr i cat i on ( Ex écut i on des OF, Rappor t s de const at s) ;
Sui vi et cont r ôl e ( Fi ches sui veuses, bons des t r avaux ,
modi f i er l es pl anni ngs pr évi si onnel s).
6. LES I NTERVENANTS EN LOGI STI QUE :
PERT
Appr ovi si onnement ( Voi r ci - apr ès) ;
Ent r et i en (Mai nt enance : pr t évent i ve ou cur at i ve) .
34
35
PRODUCTI ON
¾ Pl ani f i cat i on ai sée
¾ Mei l l eur empl oi des r essour ces
¾ Coût de f abr i cat i on mi ni mum
¾ Qual i t é du pr odui t .
Peu de pr odui t s di f f ér ent s
Régul ar i t é de l a demande
Dur ée de vi e l ongue
Pr odui t évol uant f aci l ement
Modes opér at oi r es st abl es
DI RECTI ON
¾ Réal i ser l e pr of i t max i mum.
¾ Assur er l a sur vi e et / ou l a
Pr odui t s à f or t e mar ge
Lar ge gamme de pr odui t s.
GENERALE. cr oi ssance. Equi l i br e ent r e nouveau
pr odui t s et pr odui t s
l ongue dur ée de vi e.
Di ver si f i cat i on.
DI RECTI ON
FI NANCI ERE.
¾ Réal i ser l e pr of i t max i mum.
¾ Augment er l es l i qui di t és.
¾ Rédui r e l es i mmobi l i sat i ons non
pr oduct i ves.
¾ Mi ni mi ser l es r i sques.
Pr odui t s à f or t s pr of i t s.
Pr of i t s i mmédi at s.
Pas de pr odui t s mar gi naux
Pas de st ockage.
¾ I nnovat i on dans l es pr odui t s. Lar ge évent ai l de pr odui t s
MARKETI NG. ¾ Haut vol ume de vent e. I nt r oduct i on de pr odui t s.
¾ Adapt at i on au mar ché.
¾ Agr andi ssement du mar ché.
Ut i l i sat i on de nouvel l e
t echnol ogi es.
Modi f i cat i on du pr odu
ex i st ant .
COMMERCI AL.
¾ Vendr e l e pl us possi bl e.
¾ Avoi r des dél ai s cour t s.
¾ Sat i sf ai r e et f i dél i ser l es
cl i ent s.
Lar ge gamme de pr odui t s.
Per sonnal i sat i on des
pr odui t s.
Nouveaux pr odui t s.
36
37
¾ Pr oposer des pr i x bas. Lar ge évent ai l de pr i x .
38
39
DI FEERENTES FORMES
DE PRODUCTI ON
NOTES PERSONNELLES
Les syst èmes de pr oduct i on pr ennent pl usi eur s f or mes :
40
41
¾ Fabr i cat i on sur commande :(F/ C)
¾ Pr oduct i on en ser i e :(PS)
¾ Mont age f i nal sur commande :(MF/ C)
¾ Pr oduct i on en cont i nu :(PC)
¾ Fabr i cat i on sur pr oj et : (F/ P).
Des par t i cul ar i t és appar ai ssent ai nsi à deux ni veaux :
Au ni veau de l a gest i on de st ock ;
Et au ni veau de l a pl ani f i cat i on des pr ocessus.
Le t abl eau ci - apr ès r el at e, sommai r ement , l es pr i nci pal es
di ssembl ances :
Champs dappl i cat i on :
F/ C Const r uct i on naval e.
Aér onaut i que.
PS El ect r o- ménager .
Mi cr o- or di nat eur s.
Pôt er i e i ndust r i el l e
MF/ C Aut omobi l e.
Robot i ques.
PC Tex t i l es et
habi l l ement s.
Pdt s chi mi ques.
F/ P Tr avaux publ i cs
For mes de

Pb. De gest i on
de st ock
Sui vi et pl ani f i cat i on
Cent r al es t her mi ques.
Usi nes cl és en mai n
F/ C - Ger er à l a f oi s
l es f ami l l es
dar t i cl es
st andar ds et
spéci ci ques.
- Besoi ns di f f i cl es
à pr évoi r .
Déf i de de
dél ai s.
- St andar di sat i on/
Modul ar i sat i on ?!
PS Le cal cul des
beoi ns en
mat i ér es pr emi er s
est r el at i vement
f aci l e à opér er
( MRP) .
- Le PDP est di f f i ci l e à
et abl i r à cause de l a
mul t i pl i ci t é des post es
de char ge.
- Le sui vi se f ai t et par
commande ,et par poi nt
de consommat i on.
PDP : Pr ogr amme Di r ect eur de
Pr oduct i on.
MRP : Manuf act or i ng Resur sh
Pr oduct i on.
42
MF/ C
PC
F/ P
Act i vi t és de Concept i on. Act i vi t és de Pr oduct i on. Logi st i que.
Recher che et
dével oppement .
Ser vi ce d ét udes.
Bur eau des mét hodes.
Or donnancement .
Lancement .
Fabr i cat i on.
Sui vi et cont r ôl e.
Appr ovi si onnement .
Ent r et i en.
Magasi ns.
RÔLE. OUTI LS. OBJ ECTI FS.
Recher cher de nouvel l es
t echnol ogi es.
Pr oposer de nouveaux
pr odui t s
i ndépendamment de l a
demande commer ci al e
i mmédi at e.
Out i l s i nf or mat i ques de
dessi n
et de concept i on
Techni ques de cr éat i vi t é.
Pr oduct i on de
pr ot ot ypes de pr odui t s
t est er sur l e mar ché.
RÔLE OUTI LS OBJ ECTI FS
Tr ansf or mer l es i dées de
pr odui t s en spéci f i cat i on
t echni ques dét ai l l ées.
* D.A.O. pour :
- Déf i ni r l es
43
car act ér i st i ques du
pr odui t + Ut i li ser ,
r appel er , Copi er , des
dessi ns ex i st ant s +
- Nomencl at ur e
des pr odui t s.
- Pl ans, dessi ns.
- Connaît r e l es pr i x des
composant s.
- Connaît r e l es car act ér i st i ques
chi mi ques.
dessi ns ex i st ant s +
mul t i pl i er l e nomb r e de
si mul at i ons.
* C.A.O. pour :
- Val i der , t est er l es
- lut i l i sat i on des composant
et des sous- ensembl es
st andar ds.
- Dét ect er r api dement un
modèl es conçus en dessi n.
ensembl e de composant s à
- Et abl i r l a f ai sabi l i t é, l a
per f or mance et
r ent abi l i t é.
par t i r de cr i t èr es de choi x
RÔLE OUTI LS OBJ ECTI FS
Assur er l a f ai sabi l i t é
t echni que du pr odui t .
Déf i ni r l es modes
opér at oi r es avec l a
pr oduct i on.
Chi f f r er , avec
pr éci si on, l es pr i x de
r evi ent .
* Chr onomèt r e.
* Anal yse st at i st i ques.
* Not i ons d er gonomi e
* ut i l i ser l or di nat eur pour l a
base de données t echni ques.
Pr odui r e :
- l a nomencl at ur e
déf i ni t i ve.
- l a gamme opér at oi r e.
- l a déf i ni t i on des
out i l l ages.
- l es nouveaux pr océdés d
f abr i cat i on .
N.B. : - l e bur eau des mét hodes f our ni t des données f ondament al es à l a gest i on
de pr oduct i on. I l sappui e sur l es r ésul t at s du bur eau dét udes et ser t l a f abr i cat i on et l e
commer ci al .
45
ORDONNENCEMENT.
* Pl ani f i er l a P° à par t i r des
pr évi si ons de vent e et / ou
des commandes f er mes à
moyen t er me et à cour t
t er me.
* mét hodes de plani f i cat i on :
MRP + J ust e à Temps
* données t echni ques :
gammes + nomencl at ur e.
* l a GPAO pour : r éal i ser des
* pl anni ng de char ge
par post e dans l e t emps.
* pr oposi t i on de commandes
des composant s et MP dans
t emps.
si mul at i ons + ef f ect uer des Ces planni ngs sont f our ni s a
cal cul s complexes+ mi se à
j our s de ce cal cul .
ser vi ce l ancement et ser vi ce
appr ovi si onnement
LANCEMENT.
* Tr ansmet t r e aux at el i er s l es
r ésult at s de l Or donnancement .
* Cont r ôl er lexécut i on de
lor donnancement .
* Régul er l a P° en cas des
l égèr es modi f i cat i on de
pl anni ng.
* Ex écut er l es OF émi s par l e
* or di nat eur et bases de
données pour : - Sol ut i ons
r api des de X doc.- Anal yse
des écar t s - Sui vi de
f abr i cat i on
* dossi er s de f abr i cat i on -
* pr oduct i on des dossi er s
globaux de f abr i cat i on :
- Or dr e de f ab - Bons de t r
-Fi ches sui veur s - Li st es à
ser vi r (bon de sor t i es) - Pl a
dessi ns -
* pr odui r e des i nf or mat i ons
l ancement + * I nf or mer l e l ogi ci el s de pl anni ng dat el i er - consommat i on des M P -
FABRI CATI ON
l ancement des per t ur bat i ons
dans l a P° pr évue.
- aménager ¤ l ancement ¤
moyen f i nanci er s ¤ dél ai s
demandés
t emps passés - quant i t é
de pr odui t s - per t i nenc
des MO choi si s par l e
bur eau des mét hodes
SUI VI DE
PRODUCTI ON
* Four ni r aux aut r es f onct i ons
un r et our di nf or mat i on pour :
* Améli or er les pr évi si ons
ul t ér i eur es + * Modi f ier l es
pl anni ngs pr évi si onnel s.
* f i ches sui veur s.
* bon de t r avaux .
* t emps dar r êt des machi ne
47
* l es mar ches aupr ès des
Fr s.
* t r ansmet t r e au Fr s l es
- Pl anni ng
dappr ovi si onné pr odui t
par l Or don (à LT et à
- Commandes aux Fr s
- Par amèt r es de gest i o
de st ocks
APPROVI SI ONNEMENT
commandes r ésul t ant de
lOr don.
* Pl anni ng
dappr ovi si onnement
* sui vi de l i vr ai son
CT)
- Out i l i nf or mat i que
pour :
* décl enchement
aut omat i que de
commande + Sui vi des
l i vr ai sons + anal yse des
st ocks
- Pr i x pour l e cal cul des
PR.
ENTRETI EN
MAGASI NS
MATI ERES
PREMI ERES
ET PRODUI TS FI NI S
( M.M.P.P.F.)
* assur er l es
di sponi bi l i t és de l out i l
de P° en évi t ant et
r épar ant l es pannes
- mai nt enance
pr évent i ve et cur at i ve.
Reçoi t , st ocks et déli vr e
l es MP, l es composant s,
l es PF et semi - f i ni s
- St at i st i ques
- MAO
- FAO pour l a dét ect i on
des pannes
- Fi ches de st ocks
- I nf or mat i que pour :
* E/ S + I nvent ai r es +
Anal yse des st ocks
- St at i st i ques sur l es
ar r êt s des machi nes :
Dur ée + Fr équence +
Causes.
- St at i st i ques sur l es
di sponi bi l i t és des
machi nes
- I nvent ai r e per manent
ex act
- Hi st or i que du
mouvement f i dèl e à l a
r éal i t é
- St at i st i ques sur l es
t aux des ( MP et PF)
- St at i st i ques sur l e
r espect des dél ai s et
des quant i t és.
49
50
Le M.M.P.P.F est en l i ai son avec :
Appr ovi si onnement pour l es
Pr oduct i on et commer ci al pour l es
METHODES DE
VALORI SATI ON
METHODES DANALYSE OUTI LS DE GESTI ON
DE STOCKS
- CMP Ö coût moyen
ponder é.
- FI FO Ö Fi r st i n / Fi r st
out = PEPS
- LI FO ÖLast i n / f i r st out
= DEPS
- NI FOÖ Nex . I n / Fi r st
out
Aut r es :
- Der ni er s pr i x .
- Der ni èr e acqui si t i on
A B C
2 0 / 80
= Di agr amme de PARETO
- Coût du st ock
- St ock de sécur i t é
- Poi nt s de commande
(St ocks dal er t e).
- Quant i t é économi que de
commande.
CMP = V. st ock + V.E
Quant i t é
El l e ex i ge que l e CM soi t r ecal cul é à
chaque ent r ée de st ock
Avant age : Pr éconi se par l e
f i x e et l e PCGE + Gest i on
si mpl e qui écr i t e de conser ve
un hi st or i que + El l e Di mi nue
des pr i x
I nconvéni ent s : Cal cul du pr i
à chaque pose de pr odui t s si
51
52
l e pr i x n est pas connu à l a
r écept i on.
Cet t e mét hode per met l a sor t i e
syst émat i que sur du st ocks l e
pl us anci en
AV : Le st ock est val or i sé à
coût pr oche de cel ui de
r empl acement
I NC : Les coût s de sor t i e so
- éval ués en pér i ode de haus
pr i x , et sur - éval ués en
pér i ode de bai sse.
Cet t e mét hode per met l a sor t i e
AV : Sor t i e de st ock val or i sé
syst émat i que du st ock l e pl us
r écent
à un coût r écent + En pér i od
d i nf l at i on, l a mét hode l a RF
Cet t e mét hode est ut i li sée pour
l es at el i er s f ai sant l obj et de
r éappr ovi si onnement s f r équent s.
I NC : Les st ocks sont sous -
évol ués en pér i ode di nf l at i o
et sur - évol ués en pér i ode d
bai sse.
01/ 01/ 2001 : SI = 120 Uni t és 25 Dhs / Uni t é.
02/ 01/ 2001 : Achat de 30 uni t és à 25,50 Dhs / Uni t é.
03/ 01/ 200 1 : Sor t i e de 50 uni t és.
St ocks ! ! ?
Sel on FI FO :
53
54
SI = 120 x 2 5 et Achat s = 30 x 25,50 Donc SI + Achat s
= 3 765
St ock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mét hode FI FO = 50 x 25 = 125 0
Val eur du st ock = 3 765 - 1250 = 2515 Dhs
Sel on CMP :
SI = 120 x 2 5 et Achat s = 30 x 25,50 Donc SI + Achat s
= 3 765
St ock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mét hode CMP = 3765 / 150 = 25 ,10 Dhs Donc 5 0 x 2 5,10
= 1255
Val eur du st ock = 3765 - 125 5 = 2 510 Dhs
Sel on LI FO :
SI = 120 x 2 5 et Achat s = 30 x 25,50 Donc SI + Achat s
= 3 765
St ock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mét hode LI FO = (30 x 2 5,50) + (20 x 25) = 76 5 + 500 = 1265
Val eur du st ock = 3765 - 126 5 = 2 500 Dhs
01/ 04 / 01 : En st ock s 100 Kg à 04 Dh / Kg
05/ 04 / 0 1 : Ent ée de 50 Kg à 02 Dh / Kg
08/ 04 / 0 1 : Ent r ée de 25 Kg à 03 Dh / Kg
11/ 04 / 01 : Sor t i e de 135 Kg
55
56
13/ 04/ 01 : Ent ée de 100 Kg à 04 Dh / Kg
15 / 04 / 01 : Sor t i e de 12 0 Kg
T. A. F. : Et abl i r l a f i che de st ock
Sel on l a mét hode C. M. P.
Sel on l a mét hode F.I .F.O.
Sel on l a mét hode L.I .F.O.
Mét ho
de
Dat e
Li bel l é
Ent r ée Sor t i e St ock
Qt é P.U Val Qt é P.U Val Qt é P.U Va
C
01.04 .01 S.I . ( Fi che de st ock moi s
03)
- - - - - - 100 4 400
M
05.04.01 Achat (bon de r écept i on n°
P
17)
50 2 100 - - - 150 3.3
3
5 00
08.04.01 Achat (f act ur e n ° 22) 25 3 75 - - - 175 3.2
8
5 75
11.04.01 Sor t i e ( Bon de sor t i e n° 15) - - - 135 3.2
8
442.8
0
40 3.2
8
131.
0
13.04.01 Achat (f act ur e n° 35) 100 4 40
0
- - - 14 0 3.7
9
531.
0
15.04.01 Sor t i e (Bon de sor t i e n° 16) - - - 120 3.7
9
454.8
0
20 3.7
9
75.
0
01.04 .01 S.I . ( Fi che de st ock moi s
03)
- - - - - - 100 4 400
F
05.04.01 Achat (bon de r écept i on n°
I
17)
50 2 100 - - - 150 500
08.04.01 Achat (f act ur e n ° 22) 25 3 75 - - - 175
575
F
11.04.01 Sor t i e ( Bon de sor t i e n° 15) - - - 135
O
100 4
35 2
40
470 15 2
25 3
105
13.04.01 Achat (f act ur e n° 35) 100 4 40
0
- - - 140
15 2
25 3
100 4
5 05
15.04.01 Sor t i e (Bon de sor t i e n° 16) - - - 120
15 2
25 3
80 4
4 15 20 4 80
01.04 .01 S.I . ( Fi che de st ock moi s
03)
- - - - - - 100 4 400
57
L
05.04.01 Achat (bon de r écept i on n°
17)
50 2 100 - - - 150 500
I 08.04.01 Achat (f act ur e n ° 22) 25 3 75 - - - 175
575
F
11.04.01 Sor t i e ( Bon de sor t i e n° 15) - - - 135
O
25 3
50 2
60 4
4 15 40 4 160
13.04.01 Achat (f act ur e n° 35) 100 4 40
0
- - - 140
40 4
100 4
5 60
15.04.01 Sor t i e (Bon de sor t i e n° 16) - - - 120 4 480 20 4
80
La mét hode ABC pr opose de r et eni r l e cr i t er e de l a val eur annuel l e consommée
pour cl asser l es ar t i cl es.
On peut , à t i t r e d ex empl e const at er , et cel a est sembl e- t - i l f r équent - ,
que 20 % des ar t i cl es r epr ésent ent 80 % de l a val eur consommée.
La mét hode ABC pr opose de r anger l es ar t i cl es dans 3 cl asses :
Ar t i cl es A 75 % de l a val eur consommée
pour
10%dar t i cl es
Ar t i cl es B 20% « 25% «
Ar t i cl es C 05% « 65% «
Cal cul de l a consommat i on annuel l e par ar t i cl e en val eur .
Cl assemment des ar t i cl es dans l or dr e des val eur s décr oi ssant es.
59
60
Cal cul du pour cent age par r appor t au t ot al et du pour cent age cumul é.
Déf i ni t i on des t r anches ABC( souvent subj ect i ve).
Repr ésent at i on gr aphi que ( event uell ement ).
Li nt er et de l a r epr ésent at i on gr api que est de f our ni r une l i si bi li t é pr obant e de l a
si t uat i on de st ock t el l e quell e r essor t de l anal yse f ai t e dans l e cadr e du di agr amme
de PARETO, l a l oi 20 / 80 ou l a met hode ABC.
Valeur consommée en % de la VTC
C
B
A
61
62
Le pr ogr amme di r ect eur de pr oduct i on
(PDP)
1°DEFI NOTI ON ET OBJ ECTI F DU PDP :
Le pr ogr amme di r ect eur de pr oduct i on (PDP) est un él ément f ondament al
du management des r essour ces de l a pr oduct i on. Cest l a passer el l e ent r e
l e pl an i ndust r i el et commer ci al et le cal cul des besoi ns. Cest un cont r at
qui déf i ni t de f açon pr éci se léchéanci er des quant i t éss à pr odui r e pour l a
f onct i on commer ci al e qui veut sat i sf ai r e l es cl i ent s de l ent r epr i se et pour
l a f onct i on pr oduct i on car i l va const i t uer l e pr ogr amme de r éf ér ence pour
la pr oduct i on.. Un r ôl e i mpor t ant du PDP est égal ement dai der l e
gest i onnai r e à ant i ci per l es var i at i ons commer ci al es.
Les pr i nci pal es f onct i ons du PDP :
I l di r i ge l e cal cul des besoi ns, cest à di r e que donnant l es or dr es de
f abr i cat i on pour l es pr odui t s f i ni s, i l per met l e cal cul des besoi ns à
t r aver s l es nomencl at ur es ;
I l concr ét i se l e pl an i ndust r i el (t abl eau pr oduct i on du PI C) pui squi l
t r adui t en pr odui t s f i ni s r éel s chaque f ami l l e du PI C ;
I l per met de sui vr e l es vent es r éel l es en compar ant l es commandes
r eçues aux pr évi si ons ;
I l met à di sposi t i on du ser vi ce commer ci al l e di sponi bl e à vendr e qui
est un out i l donnant l e nombr e de pr odui t s f i nis di sponi bl es à l a
vent e sans r emet t r e en cause l e PDP pr évu et donc sans dést abi l i ser
l a pr oduct i on ;
63
64
I l per met enf i n de mesur er l évol ut i on du st ock (avec ni veau
suf f i sant pour un bon ser vi ce cl i ent et pas ex cessi f pour r ai son
économi que).
Al or s que l e pl an i ndust r i el et commer ci al a des pér i odes mensuel l es, l e
PDP a un échéanci er dont l a pér i ode est génér al ement l a semai ne (ou même
l e j our ). Son hor i zon t ot al couvr e au moi ns l e dél ai de t ous l es composant s
nécessai r e à son él abor at i on. I l est par ex empl e, de l or dr e dun an. Cest
un cal cul gl i ssant de pér i ode en pér i ode.
2° PROGRAMME LAPPROVI SI ONNEMENT ET DE
FABRI CATI ON : (PAF)
Le pl an di r ect eur est soumi s à une pl ani f i cat i on dét ai l l ée des pr i or i t és et
des capaci t és pour êt r e t r ansf or mé en deux pr ogr ammes de r éal i sat i on :
Le pr ogr amme d appr ovi si onnement : i l r epr ésent e l es besoi ns net s
des ar t i cl es à achet er et à sous- t r ai t er ;
Le pr ogr amme de f ab r i cat i on : i l cont i ent l es besoi ns net s de t ous
l es ar t i cl es à f abr i quer et , évent uel l ement , à sous- t r ai t er ; en cas
de sur char ge.
3°LECHEANCI ER DU PDP :
L échéanci er de chaque ar t i cl e gér é au PDP (pensons aux pr odui t s f i ni s
pour si mpl i f i er ) se pr ésent e sous l a f or me i ndi quée dans ce t abl eau :
1 2 3 4 5 6 7
Pr évi si ons de vent e 5 20 30 4 0 4 5 50 50
Di sponi bl e pr évi si onnel 120 80 4 0 95 50 3 53 3
PDP (dat e de f i n) 10 0 100
Di sponi bl e à vendr e
65
PDP (dat e de début ) 10 0 10 0
Message
Fer me l i br e = pr évi si onnel
Tabl eau: Echéanci er du PDP
St =125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; Z F = 3
Comme pour l échéanci er du cal cul des besoi ns, l es col onnes cor r espondent
aux pér i odes successi ves à par t i r de l a dat e act uel l e. Les val eur s sont
val abl es en début de pér i ode, sauf pour l e di sponi bl e pr évi si onnel qui donne
l a val eur en f i n de pér i ode. Le t abl eau r empl i r epr ésent e l e PDP ét abl i en
se pl açant au début de l a pr emi èr e pér i ode i ndi quée.
En dessous du t abl eau f i gur ent l es val eur s anal ogues au cas du cal cul des
besoi ns :St ock de dépar t (St ), Tai ll e de l ot (L) et Dél ai dobt ent i on (D).
Deux aut r es val eur s compl èt ent ces i nf or mat i ons. Dune par t , l e st ock de
sécur i t é (SS) dest i né à assur er un bon ser vi ce cl i ent mal gr é l i mpr éci si on
des pr évi si ons commer ci al es. Daut r e par t , l a l i mi t e de Z one f er me (Z F) qui
par t age lhor i zon de pl ani f i cat i on en deux z ones, ce qui est i l l ust r é, dans l e
t abl eau, par l a doubl e bar r e ver t i cal e. A l i nt ér i eur de Z F, l es or dr es du
PDP sont des or dr es f er mes, non modi f i abl es par l e syst ème i nf or mat i que,
mai s seul ement par l e gest i onnai r e du PDP, al or s quau del à de ZF, des
or dr es pr oposés sont pl acés comme dans un cal cul des besoi ns. Le r ôl e de
l a l i mi t e Z F est nat ur el l ement de st ab i l i ser l e PDP . En ef f et , sa
modi f i cat i on per manent e ent r aîner ai t une r emi se en cause const ant e des
or dr es, des r upt ur es, car l es composant s du pr odui t f i ni naur ai ent pas ét é
pr évus, une ef f i caci t é bi en f ai bl e de l a pr oduct i on et un ser vi ce cl i ent de
mauvai se qual i t é. Des modi f i cat i ons peuvent êt r e envi sagées dans l a zone
f er me. Cependant , ces modi f i cat i ons ex cept i onnel l es doi vent êt r e sous l a
r esponsabi l i t é du gest i onnai r e qui pr end laccor d de l a pr oduct i on. Et bi en
66
sur , lent r epr i se cher cher a à r édui r e l a t ai ll e de cet t e z one f er me en
maît r i sant et en di mi nuant l es dél ai s de pr oduct i on.
Les l i gnes du t abl eau donnent successi vement :
o Les pr évi si ons de vent es (PV) : el l es const i t uent une doubl e
r épar t i t i on des pr évi si ons gl obales ant ér i eur es du PI C, dune par t
ent r e t ous l es pr odui t s de l a f ami l l e et daut r e par t sur l es pér i odes
du PDP ;
o Les commandes f er mes (CF) : enr egi st r ées par l ent r epr i se pour l es
pér i odes à veni r ; el l es sont connues pour l es pér i odes pr oche de l a
dat e act uell es ( bons de commandes et or dr es dachat s).
o Le di sponi bl e pr évi si onnel (DP) : est l e st ock r éel auquel on
r et r anche l e st ock de sécur i t é. Tout passage à zér o si gni f i e donc un
besoi n de r ecompl èt ement en pr odui t , mai s i l en r est e physi quement
encor e l a val eur du st ock de sécur i t é ;
o Les or dr es du PDP : pour l esquel s l a l i gne « dat e de f i n » t r adui t une
quant i t é di sponi bl e en début de pér i ode. i l sagi t dor dr es f er mes
avant cet t e l i mi t e et , nor mal ement , d or dr es pr oposés
aut omat i quement par l e syst ème, au del à ;
o Le di sponi bl e à vendr e (DAV) : qui donne l e nombr e de pr odui t s
di sponi bl es à l a vent e sans modi f i er l e PDP ;
o La li gne «début » des or dr es de PDP : i ndi que l a pér i ode du
l ancement , avec décal age dû au dél ai , et cor r espond donc à l a t êt e
du cal cul des besoi ns. Cet t e l i gne engendr er a l es besoi ns br ut s des
ar t i cl es de ni veau i mmédi at ement i nf ér i eur au pr odui t f i ni
consi dér é.
o La l i gne message : al er t er a l e gest i onnai r e de t out e anomal i e. Cest
not amment l e moyen dex pr essi on du syst ème i nf or mat i que à
67
li nt ér i eur de l a z one f er me ou t out e modi f i cat i on est r éser vée au
gest i onnai r e.
4°EXEMPLE DE PDP :
Le t abl eau sui vant donne un ex empl e de PDP dont nous al l ons dét ail l er l e
cal cul .
1 2 3 4 5 6 7
Pr évi si ons de vent e 5 20 30 4 0 4 5 50 50
Commandes f er mes 35 20 15 5 2
Di sponi bl e pr évi si onnel 120 80 4 0 95 50 3 53 3
PDP (dat e de f i n) 10 0 100
Di sponi bl e à vendr e
PDP (dat e de début ) 10 0 10 0
Message
Tabl eau: Ex empl e de PDP
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
Les par amèt r es de gest i on f i gur ent en dessus du t abl eau. Le besoi n commer ci al
est donné sur l es deux pr emi èr es l i gnes. On r emar quer a que l es commandes déj à
enr egi st r ées ver s l e f ut ur et que l es commandes consomment l es pr évi si ons : dans l a
pér i ode 1, par ex empl e, l es pr évi si ons i ni t i al es ét ai ent de 40 mai s 35 pr odui t s ont
ét é commandés et on pr évoi t encor e 5 commandes.
Mont r ons l e dér oul ement du cal cul , en soul i gnant l es di f f ér ences par r appor t à un
cal cul des besoi ns. Rappel ons- nous not amment l ex i st ence dor dr es f er mes dans l a
zone f er me, cest - à- di r e dor dr es déj à pl acés pr écédemment par l e gest i onnai r e
(i ci 100 pr odui t s sont pr évus dans un or dr e f er me avec dat e de début en pér i ode 2
pour dat e de f i n de pér i ode3).
DP0 = St - SS = 125 - 5 = 120
DP1 = DP0 - PV1 - CF1 = 120 - 5 - 35 = 80
DP2 = DP1 - PV2 - CF2 = 80 - 20 - 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP3 - PV3 - CF3 = 40 + 100 - 30 - 15 = 95
DP4 = DP3 - PV4 - CF4 = 95 - 40 - 5 = 50
68
Si dans une des pér i odes pr écédent es l e di sponi bl e à vendr e ét ai t devenu négat i f , il
y aur ai t eu un message avec pr oposi t i on de sol ut i on de pl acer un or dr e, mai s pas
dor dr e pr oposé car nous sommes dans l e zone f er me. Au cont r ai r e, au de l à de ZF, l e
cal cul est anal ogue à un cal cul des besoi ns :
DP5 = DP4 - PV5 - CF5 = 50 - 45 - 2 = 3
DP6 = DP5 - PV6 = 3 - 50 <0
Donc or dr e pr oposé PDP6 = 10 0 ( avec début en 6 - D = 6 - 1 = 5)
et DP6 = DP5 + PDP6 - PV6 = 3 + 100 - 50 = 53
Pour sui vons l e même ex empl e af i n dex pl i quer l e cal cul du di sponi bl e à vendr e :
1 2 3 4 5 6 7
Pr évi si ons de vent e 5 20 30 4 0 4 5 50 50
Commandes f er mes 35 20 15 5 2
Di sponi bl e pr évi si onnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (dat e de f i n) 10 0 10 0
Di sponi bl e à vendr e 70 78 10 0
PDP (dat e de début ) 10 0 10 0
Message
Tabl eau: Cal cul du di sponi b l e à vendr e
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
Le DAV donne t out ce qui peut êt r e encor e pr omi s à des cl i ent s. Une val eur est à
donner en pr emi èr e pér i ode, pui s chaque f oi s qui l y a une nouvel l e r essour ce donc en
PDP f i n : i ci en pér i odes 1,3 et 6.
En pér i ode 1, l e st ock ex i st ant est de 12 5 ( car t out l e st ock, y compr i s l e st ock de
sécur i t é, peut êt r e vendu si non à quoi ser vi r ai t l e st ock de sécur i t é ?) or t out ce
qui est déj à pr omi s à des cl i ent s j usquà l a pr ochai ne r essour ce ( pér i ode3) est de
35 + 20.
DAV1 = St - CF1 - CF2 = 125 - 35 - 20 = 70
Remar quons que si l ex i st ai t un or dr e au PDP (or dr e l ancé f i gur ant en PDP dat e de
f i n) i l f audr ai t l aj out er au st ock.
69
Pour l es pér i odes aut r es que l a pr emi èr e, on ne doi t t eni r compt e que des
r essour ces PDP, car t out l e di sponi bl e pr évi si onnel a pu êt r e vendu (i l est i ncl us
dans l e DAV pr écédent ).
DAV3 = PDP3 - CF3 - CF4 - CF5 = 100 - 15 - 5 - 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 pui squi l n y a pl us de commandes
Remar ques :
Nous avons f i x é i ci des convent i ons si mpl es pour i l l ust r er , t out dabor d, l a
consommat i on des pr évi si ons par l es commandes. Nous avons égal ement di vi sé
lhor i zon de pl ani f i cat i on en deux zones, el l es peuvent êt r e au nombr e de t r oi s :
zone gel ée ( modi f i cat i on possi bl e apr ès vér i f i cat i on de di sponi bi li t é des
composant s et de l a capaci t é) et zone l i b r e.
5° CALCUL DES CHARGES GLOBALES :
Le pl an i ndust r i el et commer ci al a ét é ét abl i en vol ume de pr oduct i on de
f ami ll es de pr odui t s avant dêt r e val i dé par un cal cul gl obal de char ge. Pui s
nous sommes passés au ni veau des PDP et l à encor e, les or dr es de
f abr i cat i on de pr odui t s f i ni s ont ét é pl acés sans r egar der , a pr i or i , l es
conséquences en t er me de char ge. Dans l e même espr i t que cel ui du PI C,
pour s assur er du r éal i sme du PDP avant de l e val i der , un cal cul de char ges
gl obal es est ef f ect ué à par t i r de cr i t èr es qui ser ont pl us f i ns que ceux du
PI C pui sque car act ér i st i ques de pr odui t s au l i eu dune f ami l l e. C est ce PDP
val i dé qui const i t ue l e pr ogr amme de r éf ér ence pour r éal i ser l ex pl osi on du
cal cul des besoi ns.
6° LA MESURE DES PERFORMANCES DU PDP :
Pour êt r e pl us cl ai r , si une f ami l l e (A) compr end (n) pr odui t s f i ni s « B »,
cel a si gni f i e que l e PI C de l a f ami l l e ( A) est écl at é en (n) PDP, chacun
r el at i f à un pr odui t « B ». I l est al or s bi en évi dent qui l doit y avoi r
cohér ence ent r e l e PI C ( A) et l ensembl e des PDP « B ».
70
Laut r e par t , l e PDP ét ant léchéanci er des quant i t és de pr odui t s f i ni s
dest i nés à sat i sf ai r e nos cl i ent s, i l i mpor t e que l es or dr es mi s au PDP
f our ni ssent à l a dat e at t endue l es quant i t és pr évues. Des i ndi cat eur s
si mpl es mi s en pl ace per met t r ont de sui vr e cet t e r éal i sat i on et den
dédui r e l e r éal i sme de l a pl ani f i cat i on à moyen t er me et , en de pr obl ème,
d en cher cher l es causes af i n d y r emédi er .
71
St r uct ur e et nomencl at ur es des pr odui t s
1- Déf i ni t i on
Le cal cul des besoi ns en MRP, r epose sur une décomposi t i on
ar bor escent e du pr odui t . Cet t e décomposi t i on est ef f ect uée sui vant l or dr e
r et enu pour l a f abr i cat i on et l assembl age du pr odui t .
2- Li en de nomencl at ur e
Lar t i cl e- par ent est l e composé, l es aut r es ét ant l es composant s. On
appel e l i en de nomencl at ur e, l ensembl e composé- composant (Fi gur e 1).
Chaque l i en est car act ér i sé par un coef f i ci ent i ndi quant l a quant i t é de
composant dans l e composé. Ce coef f i ci ent peut êt r e ent i er ou non (0,12 m
ou 2,43 0kg). Une nomencl at ur e est ai nsi un ensembl e de l i ens.
cA
omposé
x 2 Coef f i ci ent
CB
omposant
Fi gur e 1- Li en de nomencl at ur e
72
73
valise
x 1 x 1 x 1 .
partie inférieure axe partie supérieure
x 2 x 1 x 1 x 0,4 m x 2 x 1 .
fermeture poignée coque
inférieure
barre ferrure coque
supérieure
x 0 ,1kg x 0,9 kg x 0 ,002 m² x 0,7k g
plastique
noir
plastique
gris
tôle plastique
gris
74
Fi gur e 2 - Nomencl at ur e ar bor escent e de l a val i se
3- Ni veau de nomencl at ur e
Une nomencl at ur e compr end pl usi eur s noveaux . Par
convent i on, on at t r i bue aux pr odui t s f i ni s l e ni veau 0. A chaque
décomposi t i on, on passe du ni veau n au ni veau n+1. Le t abl eau (Fi gur e
3) ex pl i ci t e l es ni veaux de l a val i se consi dér ée.
Ni veau 0 val i se
Ni veau 1 par t i e i nf ér i eur e, ax e, par t i e supér i eur e
Ni veau 2 f er met ur e, poi gnée, coque i nf ér i eur e, bar r e, f er r ur e, coque
supér i eur e
Ni veau 3 plast i que noi r , pl ast i que gr i s, t ôl e
Fi gur e 3 - Ni veaux de l a nomencl at ur e de l a val i se
4- St r uct ur e des pr odui t s et nomencl at ur es
Sel on l es nombr es compar és de pr odui t s f i ni s et de l eur s composant s,
l es nomencl at ur es peuvent se pr ésent er sous quat r e f or mes:
- st r uct ur e conver gent e,
- st r uct ur e di ver gent e,
- st r uct ur e à poi nt de r egr oupement ,
- st r uct ur e par al l èl e.
Des pr odui t s st andar i sés, avec une f ai bl e di ver si t é de pr odui t s f i ni s,
mai s de nombr eux composant s ont une st r uct ur e conver gent e (f i gur e A). Le
nombr e de ni veaux de nomencl at ur e dépend de l a compl ex i t é du pr odui t f i ni .
Ce t ype de st r uct ur e se r et r ouve dans l a f abr i cat i on de ci r cui t s él ect r i ques
ou densembl es de mécani que génér al e.
75
peu de pr odui t s f i ni s
nombr eux composant s
Fi gur e A - St r uct ur e conver gent e
Dans cer t ai ns cas, un nombr e r édui t de mat i èr es pr emi èr es ou même
une seul e condui sent à une gr ande var i ét é de pr odui t s f i ni s. Nous avons
al or s une st r uct ur e di ver gent e (f i gur e B). 0 est l e cas not amment de
li ndust r i e l ai t i èr e ou de l i ndust r i e pét r ol i èr e.
76
nombr eux pr odui t s f i ni s
peu de mat i èr es pr emi èr es
Fi gur e B - St r uct ur e di ver gent e
Cer t ai nes ent r epr i ses i ncor por ent des sous- ensembl es st andar d
pour const i t uer de nombr eux pr odui t s f i ni s. Ces sous- ensembl es
compor t ent souvent eux - mêmes un gr and nombr e de composant s de
base. Nous avons al or s une st r uct ur e à poi nt de r egr oupement s (f i gur e
C). Le pl us souvent , l es gest i ons des deux par t i es ser ont di f f ér ent es:
gest i on sur st ock à par t i r de pr évi si ons de l a demande pour l a par t i e
condui sant aux sous- ensembl es et assembl age à l a commande des
pr odui t s f i ni s. Cest l e cas t ypi que de l i ndust r i e aut omobi l e où l es
opt i ons de mot or i sat i on, de f r ei nage, de di r ect i on... sont i nst al l ées à
l a demande.
nombr eux pr odui t s f i ni s
sous- ensembl es st andar d
nombr eux composant s
Fi gur e C - St r uct ur e à poi nt de r egr oupement
Quand une ent r epr i se a peu de pr odui t s et peu de mat i èr es
pr emi èr es ou composant s, i l sagi t de st r uct ur es par al l èl es (f i gur e D) .
Nous ci t er ons l ex empl e de l i ndust r i e d embal l age.
77
peu de pr odui t s f i ni s
peu de mat i èr es pr emi èr es
Fi gur e D - St r uct ur e par al l èl e
5- Repr ésent at i on des Nomencl at ur es
I l y a des nombr euses f açons de r epr ésent er une nomencl at ur e. La
pl us si mpl e est une l i st e des composant s. La vue écl at ée i ssue dun Bur eau
dEt udes, compl ét ée l e pl us souvent par l a l i st e des composant s
cor r espondant à un r epèr e sur l e dessi n, r epr ésent e un t ype de
nomencl at ur e.
La nomencl at ur e ar bor escent e (schéma 1) de compr éhensi on si mpl e et
vi suel l e, est l a pl us ut i l i sée en gest i on de pr oduct i on.
A
1 1 2
B C D
1 0 ,5 1 1 1
C E F G H
0.3
I
Schéma 1 - Nomencl at ur e ar bor escent e de gest i on de pr oduct i on
Une nomencl at ur e cumul ée cor r espond à l a l i st e de t ous l es
78
composant s des pl us bas ni veaux (composant s achet és). Le schéma 2 décr i t
79
l e cas de l ar t i cl e A. Par ex empl e, l e composant i i nt er vi ent avec l e
coef f i ci ent 0,3 dans G qui l ui - même ent r e dans D avec l e coef f i ci ent 1. A
cont i ent 2 D. Fi nal ement i l y a 0,3x 1x 2=0,6 I dans A.
A
2 0.5 2 0.6
C E F H I
Schéma 2 - Nomencl at ur e cumul ée de A
Une nomencl at ur e i ndent ée est f aci l e à pr odui r e sur un l i st i ng
d or di nat eur . Le schéma 3 i l l ust r e cet t e r epr ésent at i on dans l e cas de l a
val i se de l a f i gur e 5 .
0.Val i se
..1..Par t i e i nf ér i eur e
...2..Fer met ur e
...2..Poi gnée
......3..Pl ast i que noi r
...2..Coque i nf ér i eur e
......3..Pl ast i que gr i s
..1..Ax e
...2..Bar r e
..1..Par t i e supér i eur e
...2..Fer r ur e
......3..Tôl e
...2..Coque supér i eur e
......3..Pl ast i que gr i s
Fi gur e 5 - Nomencl at ur e i ndent ée
80
1. déf i ni t i on
La gest i on de pr oduct i on met en ouvr e ci nq f onct i ons r el i ées l es
unes aux aut r es : l or donnancement , l e r éappr ovi si onnement , l e l ancement
, l a gest i on dat el i er et l a gest i on des r essour ces .
L or donnancement opèr e à moyen t er me , son r ôl e consi st e à
t r ansf or mer l e pl an des besoi ns commer ci aux en un pl an di r ect eur de
pr oduct i on , cel ui - ci est al or s t r adui t en pr ogr ammes dappr ovi si onnement
et de f abr i cat i on .
I l anal yse l a f ai sabi l i t é à moyen t er me de ces pr ogr ammes enf i n , el l e
pr évoi t à t emps l es mesur es nécessai r es pour l ever l es cont r ai nt es qui
empêcher ai ent l a r éal i sat i on de ces pr ogr ammes .
L or donnancement per met :
¾ de pl ani f i er l es di f f ér ent es opér at i ons à r éal i ser .
¾ d ex écut er dans l or dr e l es t âches pr édéf i ni es .
¾ de cont r ôl er l es écar t s ent r e l es pr évi si ons et l a r éal i t é .
Les ét apes consi st ent à :
¾ déf i ni r l e pr oj et .
¾ dési gner un r esponsabl e de pr oj et .
¾ dét er mi ner l es gr oupes d opér at i ons l eur enchaînement et l eur
dur ée .
¾ éval uer l es coût s .
¾ ef f ect uer des cont r ôl es pér i odi ques .
La gest i on du pr oj et t endr a à :
¾ mi ni mi ser l es st ocks
¾ r édui r e l es coût s
¾ di mi nuer l es dél ai s de f abr i cat i on
¾ amél i or er l a qual i t é
¾ at t ei ndr e l e pl ei n empl oi des r essour ces .
81
82
2 . l es mét hodes d or donnancement :
El l es peuvent se r egr ouper en deux gr andes f ami l l es sel on l e pr i nci pe
de base qu el l es ut i l i sent :
¾ l es mét hodes de t ype di agr amme .
¾ les mét hodes à chemi n cr i t i que .
1/ l a mét hode GANTT :
El l e cont i ent des i nf or mat i ons de base sur l es t âches , pr ésent ées
sous l a f or me de col onnes et d un gr aphe à bar r es , i l per met aussi de
vi sual i ser f aci l ement l es pr évi si ons pour une t âche .
La pl upar t des per sonnes l ut i l i sent pour const r ui r e , consul t er l es
pr évi si ons et aj ust er l a pl ani f i cat i on du pr oj et .
Di agr amme de GANTT se compose dun t abl eau sur l a gauche et dun
gr aphe à bar r e sur l a dr oi t e , chaque l i gne du t abl eau af f i che l e nom et l a
dur ée dune t âche du pr oj et . En haut du di agr amme se t r ouve une
chr onol ogi e au dessous de cet ax e des bar r es r epr ésent ent l e dér oul ement
des di f f ér ent es t âches r éper t or i ées dans l e t abl eau .
a) cr i t èr e de r epr ésent at i on :
¾ pr i or i t é à l a f abr i cat i on du pr odui t ayant l a dat e de l i vr ai son l a pl us
r appr ochée.
¾ pr emi èr e commande conf i r mée , pr emi èr e commande ex écut ée .
¾ pr i or i t é à l a t âche dont l a dur ée est l a pl us cour t e .
¾ pr i or i t é à l a t âche ayant l a pl us pet i t e mar ge :
( mar ge = t emps r est ant à cour i r j usquà l a l i vr ai son - t emps t ot al
d achèvement ).
¾ Pr i or i t é à l a t âche ayant l e r at i o cr i t i que l e pl us f ai bl e :
R =
Temps r est ant s à cour i r j usqu à l a l i vr ai son
Somme des t emps des opér at i ons r est ant s à ef f ect uer
b/ ut i l i sat i on du di agr amme :
83
I l per met de vi sual i ser l évol ut i on du pr oj et , de dét er mi ner sa dur ée
de r éal i sat i on .
On peut met t r e en évi dence l es f l ot t ement s ex i st ant s sur cer t ai nes
t âches .
Le f l ot t ement cor r espond au t emps de r et ar d quon peut avoi r sur
une t âche par t i cul i èr e sans augment er l a dur ée gl obal e de r éal i sat i on du
pr oj et .
On peut r epr ésent er l a pr ogr essi on du t r avai l sur l e di agr amme et
connaît r e à t out moment l ét at d avancement du pr oj et .
2/ La mét hode PERT :
Le PERT est une mét hode consi st ant à met t r e en or dr e sous f or me
de r éseau pl usi eur s qui gr âce à l eur dépendance et à l eur chr onol ogi e
concour ent t out es à l obt ent i on d un pr odui t f i ni .
84
Cont r ai r ement à cel l e de GANTT , l a mét hode PERT sat t ache sur t out
à met t r e en évi dence l es l i ai sons qui ex i st ent ent r e l es di f f ér ent es t âches
d un pr oj et et à déf i ni r l e chemi n cr i t i que .
Le gr aphe PERT est composé dét apes et de t âches ( ou opér at i ons).
a) Déf i ni t i ons :
Tâche : el l e f ai t avancer une ouvr e ver s son ét at f i nal et on l a r epr ésent e
par des f l èches .
A5
Et ape : on appel l e ét ape , l e début ou l a f i n d une t âche .
N°de l ét ape
1
5 7
Dél ai au pl us t ôt Dél ai au pl us t ar d
Chemi n cr i t i que : r epr ésent e un ensembl e de t âches qui doi vent êt r e
achevées sel on l es pr évi si ons af i n que l e pr oj et soi t t er mi né à t emps ,
chaque t âche du chemi n cr i t i que est une t âche cr i t i que .
Réseau : on appel l e r éseau ou di agr amme PERT l ensembl e des t âches et des
ét apes qui f or ment l e pr oj et .
Voi ci un schéma qui l e mont r e :
85
86
b) pr ésent at i ons et r ègl es :
Tout e t âche a une ét ape de début et une t âche de f i n , une t âche
sui vant e ne peut démar r er que si l a t âche pr écédent e est t er mi née.
A
1 2
Deux t âches qui se succèdent i mmédi at ement sont r epr ésent ées par
des f l èches qui se sui vent .
1 2 3
87
88
Deux t âches Cet D qui sont si mul t anées ( c à d qui commencent en
même t emps ) sont r epr ésent ées de l a mani èr e sui vant e :
2
1
D 3
Deux ét apes E et F qui sont conver gent es ( c à d qui pr écédent une
même ét ape G ) .
1
E
G
3 4
2 F
Par f oi s , i l est nécessai r e di nt r odui r e des t âches f i ct i ves ; c à d une
t âche à une dur ée nul l e .
89
90
1 2 3
Tâche f i ct i ve
Ex empl e si mpl e :
Pour met t r e en mar che une voi t ur e , i l f aut :
ouvr i r l a por t i èr e ( t âche A , dur ée : 20 secondes )
s i nst al l er sur l e si ège ( t âche B , dur ée : 10 secondes )
r ef er mer l a por t i èr e ( t âche C , dur ée : 10 secondes )
i nt r odui r e l a cl ef de cont act ( t âche D , dur ée : 10 secondes )
..
Tr adui t en PERT , nous obt enons l a séquence sui vant e :
C
1 2 3 4 5
20s 10s 10s 10s
Pour él ab or er et ex pl oi t er un r éseau PERT , on peut di st i nguer 6 gr andes
ét apes :
¾ Et abl i r l a l i st e des t âches
¾ Dét er mi ner l es condi t i ons d ant ér i or i t é
¾ Tr acer l e r éseau PERT
¾ Cal cul er l es dat es des t âches et dét er mi ner l e chemi n cr i t i que
¾ Cal cul er l es mar ges t ot al es de chaque t âche
¾ Const r ui r e l e pl anni ng du pr oj et
91
92
Ex empl e :
Tr acer l e r éseau PERT et l e chemi n cr i t i que :
Tâches Ant écédent s Dur ée Tâches Ant écédent s Dur ée
A / 3 G E- F 9
B A 1 H / 5
C A 5 I H 8
D B 6 J H 2
E B 4 K I 3
F C- I - D 2 L K - J 7
Sol ut i on :
93
94
95
96
Appl i cat i on n°1
Tabl eau n°1
Code des
La dur ée des
t âches éval uée
en j our s
Et ude, r éal i sat i on et accept at i on
des pl ans
4
Pr épar at i on du t er r ai n 2
Commande mat ér i aux (boi s,
br i ques, ci ment , t ôl e pour l e t oi t )
1
Cr eusage des f ondat i ons 1
Commandes por t es, f enêt r es 2
Li vr ai son des mat ér i aux 2
Coul age des f ondat i ons 2
Li vr ai son por t es, f enêt r es 10
Const r uct i on des mur s, du t oi t 4
Mi se en pl ace por t es et f enêt r es 1
97
98
Tabl eau n°2
Tâches ant ér i eur es
obl i gat oi r ement
t er mi nées
- A
- B
A C
A, B D
A E
C F
D, F G
E H
G I
H, I J
99
73
100
L' ent r epôt doi t êt r e const r ui t pour l e 23 f évr i er 2 001, compl ét ez l e
pl anni ng sui vant en t enant compt e de vot r e r éseau PERT (l es per sonnes
char gées de ce pr oj et t r avai l l e 5 j our s par semai ne) :
A - Et ude, r éal i sat i on et accept at i on des
pl ans
B - Pr épar at i on du t er r ai n
C - Commande mat ér i aux
D - Cr eusage des f ondat i ons
E - Commandes por t es, f enêt r es
F - Li vr ai son des mat ér i aux
G - Coul age des f ondat i ons
H - Li vr ai son por t es, f enêt r es
I - Const r uct i on des mur s, du t oi t
J - Mi se en pl ace por t es et f enêt r es
Semai ne
1
1 2 5 6 7 8 9 12 13 14
101
74
102
Appli cat i on n°2
Dans l e cadr e de l a r éf or me hospi t al i èr e, l es consei l s d' admi ni st r at i on de 3
cent r es hospi t al i er s voi si ns ont él abor é en commun un pl an de r at i onal i sat i on de l eur s
act i vi t és. Tout en mai nt enant l es 3 si t es ex i st ant s, i l s ont déci dé de f usi onner en une
seul e ent i t é appel ée HOPI TAL NORD. La r éor gani sat i on des uni t és de soi ns et de l eur
gest i on i mpl i que l ' i nt er connex i on des r éseaux i nf or mat i ques des 3 si t es. Deux des 3
hôpi t aux , dési gnés H1 et H2, sont déj à i nt er connect és ; vous par t i ci pez à l ' ét ude et à l a
mi se en pl ace de l a connex i on du t r oi si ème h ôpi t al , dési gné H3.
L' évol ut i on du r éseau l ocal du si t e H3 a ét é pl ani f i ée. Les t âches nécessai r es à l a
r éal i sat i on de ce pr oj et , l eur s dur ées ai nsi que l es condi t i ons d' ant ér i or i t é qui l es
r el i ent f i gur ent dans l e t abl eau ci - dessous :
Code de l a
t âche
Déf i ni t i on des cont r ai nt es du
r éseau
Mi se en pl ace du pr oj et
Dur ée en
j our s
Tâches
ant ér i eur es
C Mi se à j our des dr oi t s d' accès 2 F
D Achat des composant s mat ér i el s 8 J
E Déf i ni t i on du b udget 3 -
Mi se à j our des gr oupes
ut i l i sat eur s
For mat i on de l ' admi ni st r at eur
r éseau
Choix des f our ni sseur s et des
i nt er venant s
Mi se à j our l ogi ci el l e des post es
cl i ent s
103
0
104
Quest i ons:
1. Const r ui r e l e gr aphe d' or donnancement du pr oj et sel on l a mét hode PERT.
2. Dét er mi ner l e chemi n cr i t i que et i ndi quer l a dur ée mi ni mal e de r éal i sat i on du
pr oj et .
3. Le r esponsabl e r edout e mai nt enant des di f f i cul t és t echni ques sur l a mi se à j our
mat ér i ell e des post es, di f f i cul t és qui por t er ai ent de 2 à 8 j our s l a dur ée de l a
t âche L. I ndi quer l ' i nci dence sur l a dur ée gl obal e du pr oj et d' al l ongement de l a
dur ée de l a t âche L.
105
Appl i cat i on n°3
Une i mpor t ant e soci ét é de magasi ns al i ment ai r es à gr ande sur f ace di ver si f i e son
act i vi t é en cr éant des commer ces dans l es pet i t es vi l l es. La soci ét é cr ée l e f onds de
commer ce qui est ensui t e gér é de f açon aut onome par un commer çant f r anchi sé. La
soci ét é r éal i se une ét ude d' i mpl ant at i on pui s el l e i nst al l e l e commer ce.
Les t âches à ex écut er sont r ésumées dans l e t abl eau sui vant :
Dur é
e en
j our
s
A - Recher che d' un l ocal 50
B - Recher che d' un f r anchi sé 45
C - Const i t ut i on du dossi er du f r anchi sé 15 A, B
Tâches qui doi vent êt r e
D - Const i t ut i on du dossi er pour l a chambr e
de commer ce
10
A, B
E - For mat i on du f r anchi sé 30 B
F - Aménagement , pl ât r er i e, pei nt ur e du A
magasi n
20
G - Réf ect i on f açade, ensei gne 8 A
H - Equi pement chambr e f r oi de 8 A, F
I - Equi pement r ayonnage 5 A, F
J - I mpl ant at i on du magasi n 6 A, B, E, F, G, H, I
K - Ti r age des f euil l et s publ i ci t ai r es 6 A, B, D
L - Di st r i but i on des f eui l l et s publ i ci t ai r es 2 A, B, D, K
M - Envoi des i nvi t at i ons pour
l ' i naugur at i on
6
A, B, D
N - I naugur at i on du magasi n 1 t out es
106
Tr avai l à f ai r e
1. Tr acez l e di agr amme PERT du pr oj et .
2. I ndi quez l es dat es au pl us t ôt sur ce gr aphe.
3. En quel t emps mi ni mum ce pr oj et pour r a- t - i l êt r e r éal i sé ?
4. Fai t es appar aît r e l e chemi n cr i t i que.
5. Donnez, sous f or me de t abl eau, l es mar ges t ot al es.
107
Appli cat i on N°1
Pour r éal i ser cet t e
t âche
- A C, D, E
- B D
A C F
A, B D G
A E H
C F G
D, F G I
E H J
G I J
H, I J -
108
Appl i cat i on N° 2
Tâches Code de l a Dur ée en
j our s
Tâches
sui vant es
A
-
I L
A
C
L I H G M 2 K
Question n°3 :
Si tâche L passe de 2 à 8 jours :
Marge totale de L = 25-21-2=2 jours
Donc si Li augmente de 6 jours, la durée globale du projet va
augmenter de 6-2 = 4 jours.
109
Appli cat i on N°3
Tâches Code de l a
MARGE TOTALE
- A C D F G 0
- B C D E 3
A B C N 19
A B D K M 16
B E J 3
A F H I 0
A G J 20
F H J 0
J 3
N 0
L 16
N 16
N 18
- 0
110
111
METHODES DORDONNANCEMENT PAR LE BAS :
1. Syst ème Kanban
° Fl ux poussé / f l ux t i r é
° Kanban / MRP
° Descr i pt i on du syst ème Kanban
° Pl anni ng à kanbans
° Règl e de f onct i onnement
2. Gest i on des pr i or i t és
° Un ex empl e
3. Cal cul du nombr e de k anbans
° Mét hode empi r i que et cal cul
4. Condi t i ons de r éussi t e
5. Appl i cat i on
112
LA METHODE KANBAN
I nt r oduct i on :
" Kanban" est un mot j aponai s qui si gni f i e ét i quet t e, car t e. La mét hode Kanban f onde
t out son f onct i onnement sur l a ci r cul at i on d' ét i quet t es. El l e s' est dével oppée au J apon
apr ès l a deux i ème guer r e mondi al e. El l e a ét é él abor ée par M. Ohno dans l ' ent r epr i se
Toyot a Mot or Company où el l e a commencé à bi en f onct i onner dès 1958. Touj our s en
appl i cat i on, Toyot a cont i nue de f ai r e évol uer l ' appl i cat i on du syst ème depui s envi r on 40
ans.
M. Ohno, a const at é que " l es gens des usi nes ont t ouj our s t endance à f ai r e l a
sur pr oduct i on" et i l a al or s r echer ché l e moyen qui per met de pr odui r e :
- l e pr odui t demandé
- au moment où i l est demandé
- dans l a quant i t é demandée
La mét hode Kanban consi dèr e que " Fabr i quer pr émat ur ément est aussi mauvai s que
f abr i quer en r et ar d. Tous l es st ocks sont des ennemi s pour des r ai sons f i nanci èr e et
d' adapt at i on à l a demande" . Dans un at el i er de pr oduct i on, cel a se t r adui t par l e f ai t
qu' un post e amont ne doi t pr odui r e que ce qui l ui est demandé par son post e aval qui ne
doi t l ui même pr odui r e que ce qui l ui est demandé par son pr opr e post e aval et ai nsi de
sui t e... l e post e l e pl us en aval ne devant pr odui r e que pour r épondr e à l a demande des
cl i ent s. Dans ce cont ex t e, l a pr oduct i on est donc TI RÉE ver s l ' aval à par t i r des
commandes. I l f ai l l ai t t r ouver un syst ème d' i nf or mat i on qui f asse r emont er r api dement
l es besoi ns de l ' aval ver s l ' amont . Ce syst ème d' i nf or mat i on por t e donc l e nom : syst ème
Kanban.
1. Syst ème Kanban :
° Fl ux poussé / f l ux t i r é :
Dans l a gest i on de pr oduct i on moder ne, i l ex i st e deux phi l osophi es f ondament al ement
di f f ér ent es pour l ancer l a f abr i cat i on :
- Fl ux poussé
- Fl ux t i r é
La mét hode l a pl us connue pour gér er l a pr oduct i on en f l ux poussé est l a mét hode MRP
(ou MRP I I ). La mét hode Kanban per met de l ancer l a f abr i cat i on en f l ux t i r é. Ces deux
phi l osophi es sont cont r ai r es mai s compl ément ai r es. I l est possi bl e de l es combi ner , al or s
113
on par l e de convi vi al i t é MRP - Kanban.
° Kanban / MRP :
114
° Descr i pt i on du syst ème Kanban:
Dans l e dét ai l , si l ' on obser ve ce qui se passe ent r e deux post es de t r avai l consécut i f s,
on peut obser ver que (voi r l a f i gur e ci - apr ès) :
- Le post e n°3 consomme des pi èces usi nées par l e post e n°2. Chaque f oi s qu' i l ut i l i se un
cont ai ner de pi èces i l dét ache de cel ui - ci une car t e k anban qu' i l r envoi e au post e n°2.
Cet t e car t e k anban const i t ue pour l e post e n°2 un or dr e de f abr i cat i on d' un cont ai ner
de pi èces.
- Quand l e post e n°2 a t er mi né l a f abr i cat i on du cont ai ner , i l at t ache à cel ui - ci l e kanban.
Le cont ai ner est al or s achemi né ver s l e post e n°3 .
- Ent r e deux post es de t r avai l , ci r cul e un nombr e déf i ni de kanabns (donc des
cont ai ner s).
- Un k anban par t i cul i er (par ex empl e pour une r éf ér ence de pr odui t ) ne ci r cul e qu' ent r e
deux post es de t r avai l spéci f i ques (i l appar aît r a donc sur l e k anban l ' adr esse du post e
amont et l ' adr esse du post e aval ent r e l esquel s i l ci r cul e).
- Les kanbans sont donc (i ) soi t at t achés à des cont ai ner s en at t ent e devant l e post e
n°3; (i i) soi t sur l e pl anni ng à kanbans au post e n°2 en at t ent e d' usi nage de pi èces.
115
Fi gur e : Syst ème Kanban (vue dét ai l l ée ent r e deux post es)
Le syst ème décr i t ci - dessus se r epr odui t ent r e t ous l es post es d' un même at el i er . Le
k anban ut i l i sé dans ce cas se nomme kanban de pr oduct i on.
Dans l e cas où l e post e n°2 et l e post e n°3 sont physi quement él oi gnés (cas d' at el i er s
di f f ér ent s par ex empl e), i l est nécessai r e d' ef f ect uer une opér at i on suppl ément ai r e de
t r anspor t des cont ai ner s et des k anbans.
° Pl anni ng à kanbans :
Le pl anni ng à kanbans doi t êt r e pl acé à pr ox i mi t é du post e de t r avai l . I l per met de :
- vi sual i ser l es kanbans en at t ent e de r éal i sat i on;
- êt r e i nf or mé des pr obl èmes du post e aval (par ex empl e : non r et our de kanbans);
- déf i ni r une pr i or i t é pour l e l ancement en f abr i cat i on;
- connaît r e l a si t uat i on d' en- cour s :
STOCK D' EN- COURS = ( A- B) x C
A : quant i t é t ot al e des kanbans en ci r cul at i on ent r e deux post es
B : quant i t é de k anbans sur l e pl anni ng
C : quant i t é de pi èces cont enues dans un cont ai ner .
Un ex empl e de pl anni ng à kanbans est l e sui vant :
116
° Règl e de f onct i onnement :
Règl e n°1: La pr ésence des k anbans sur l e pl anni ng = Pr oduct i on
Règl e n°2: Pas de kanbans sur l e pl anni ng = ar r êt de l a pr oduct i on
2. Gest i on des pr i or i t és:
° Un ex empl e :
Génér al ement , pl usi eur s t ypes de pi èces peuvent êt r e usi nés par un post e de t r avai l. Par
conséquent , i l est nécessai r e de gér er pl usi eur s t ypes de kanbans sur l e même post e. Le
pr i nci pal pr obl ème de l ' opér at eur consi st e à choi si r l e t ype de pi èce à f abr i quer en
pr i or i t é.
Supposons qu' un post e de t r avai l f abr i que 3 t ypes de pi èces :
- Réf ér ence A : 8 k anbans en ci r cul at i on
- Réf ér ence B : 5 kanbans en ci r cul at i on
- Réf ér ence C : 3 kanbans en ci r cul at i on
Le pl anni ng à kanb ans est l e sui vant :
117
Quest i on de l ' opér at eur : quel l e r éf ér ence doi t êt r e t r ai t ée en pr i or i t é ?
Pour l a pi èce A on a 8 kanb ans en ci r cul at i on et qu' on en a 3 sur l e pl anni ng, i l y a donc 5
cont ai ner s de pi èces A st ock ées.
Pour l a pi èce B, de même on a 5- 3=2 cont ai ner s de pi èces st ockées
Pour l a pi èce C, on a 3- 3=0 cont ai ner de pi èces st ockées.
I l est donc ur gent de l ancer l a f abr i cat i on des pi èces de r éf ér ence C. On t i endr a ce
r ai sonnement chaque f oi s qu' on voudr a usi ner un cont ai ner de pi èces et on choi si r a de
l ancer l a pr oduct i on des pi èces dont l a quant i t é st ockée est l a pl us f ai bl e.
3. Cal cul du nombr e de k anbans :
° Mét hode empi r i que et cal cul :
Un pr obl ème i mpor t ant quand on met en pl ace un syst ème Kanban dans un at el i er est de
dét er mi ner l e nombr e de Kanbans à met t r e en ci r cul at i on. I l n' ex i st e pas de f or mul e
mi r acl e. Deux mét hodes peuvent êt r e ut i l i sées : mét hode empi r i que et mét hode de
cal cul .
Mét hode empi r i que
118
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique
GESTION DE PRODUCTION
Les ent r epr i ses pr océder ont en génér al empi r i quement , pas à pas, en met t ant beaucoup
de kanbans au début pui s en di mi nuant pet i t à pet i t l e nombr e j usqu' à ce que l e f l ux
casse. Mét hode de cal cul
Pour avoi r une i dée du nombr e de k anbans à ut i li ser , cer t ai ns spéci al i st es de gest i on de
pr oduct i on pr oposent l e cal cul sui vant : soi t
D : l a demande moyenne de pi èces par uni t é de t emps (heur e, j our , semai ne, moi s, et c.)
L : dél ai de mi se à di sposi t i on d' un cont ai ner de pi èces ( qui est en par t i cul i er f onct i on de
l a cadence du post e consi dér é)
C : l a capaci t é d' un cont ai ner
G : f act eur de gest i on (val or i sat i on des al éas possi bl es, <10% du pr odui t Dx L)
On a al or s l e nombr e de kanbans n :
n = (Dx L+G)/ C
Ex empl e
D : 50 0 pi èces
L : 3 0 mi nut es
C : 50 pi èces
G : 20 pi èces
n = (500x 0 ,5+20)/ 50
n = 6 kanbans
4. Condi t i ons de r éussi t e :
- Pr oduct i on r épét i t i ve (gr ande ou moyenne sér i e)
- Commandes cl i ent s bi en r épar t i es
- Changement de sér i e r api de
- Mai nt enance pr évent i ve
- Qual i t é t ot al e
I I I . APPLI CATI ONS
Ex empl e d appl i cat i on Kanban
119
Un const r uct eur d appar ei l l age él ect r i ques met en pl ace une gest i on dat el i er
décent r al i sée basée su l a mét hode kanban. Lex empl e sui vant concer ne lenchaînement
k anban monocar t e ent r e un at el i er de pr esses à i nj ect er et un at el i er dassembl age. Le
t er me kanban monocar t e si gni f i e qu un seul t ype dét i quet t es est ut i l i sé par r éf ér ence
t r avai l l ée et ser t à l a f oi s à l a pr oduct i on et au t r ansf er t .
Et ape 1 : Col l ect er l es données r el at i ves aux f l ux à or gani ser
Car act ér i st i ques du f l ux
Pour l a r éf ér ence " R " ét udi ée, nous avons:
une demande j our nal i èr e moyenne de 18.20 0 pi èces;
une, var i at i on de l a demande: + ou - 12 %
Car act ér i st i ques du post e amont (f our ni sseur )
Le post e amont P est un at eli er compor t ant 3 pr esses à i nj ect er dont l a cadence
moyenne de chacune est de 500 pi èces par heur e. Lat el i er t r avai l l e en 2 x 8, 5
j our s par semai ne. Le t emps de changement dout i ll age est de 20 mi nut es par
pr esse. Cest l e même opér at eur qui ef f ect ue l es changement s dout i l l age. De ce
f ai t deux changement s d out i l l age ne peuvent êt r e si mul t anés. Le t aux dal éas de
lensembl e des pr esses est de 8% du t emps douver t ur e. Par ai l l eur s, l at el i er
t r ai t e daut r es r éf ér ences que cel l es que nous ét udi ons.
Car act ér i st i que du post e aval (cl i ent )
Le post e aval M est un at el i er dassembl age. I l f onct i onne 13 heur es par j our en
deux équi pes, 5 j our s par semai ne. Sa cadence moyenne est de 1.400 uni t és par
heur e.
Car act ér i st i ques de l a l i ai son post amont - post e aval
Dél ai dobt ent i on d un convoyages pour un nombr e de cont eneur s compr i s ent r e 1
et 5 : 12 mi nut es. Ce dél ai compr end l e t emps de r éact i on du car r i st e et l a dur ée
du t r anspor t .
120
Col l ect e des k anbans: Chaque kanban est r ecycl é dès que l e post e aval ent ame l e
cont eneur sur l equel i l ét ai t f i x é. On est i mer a l a dur ée de lopér at i on à 5 mi nut es
max i .
Et ape 2 : Déf i ni r l es par amèt r es de f onct i onnement
Capaci t é des cont eneur s
La t ai l l e du cont eneur déf i ni t l a vi t esse du f l ux de mat i èr es.
Le cont eneur est l e pl us pet i t l ot de t r ansf er t ent r e deux post e ou deux at el i er s.
Pl us sa capaci t é est pet i t es pl us l e dél ai dobt ent i on des pi èces est f ai bl e. I l f aut
essayer de t endr e ver s l e " pi èce à pi èce " qui donne l a vi t esse max i mal e au f l ux . Mai s
lét at du syst ème, sur t out dans l a phase di nst al l at i on des k anbans, ne l e per met pas. La
r ègl e donnée par Toyot a est l a sui vant e :
La capaci t é des cont eneur s doi t cor r espondr e aux 1/ 10 de l a demande j our nal i èr e.
0est appr ox i mat i vement léqui val ent dune heur e de consommat i on au post e aval .
Pour de pr oduct i ons a cadence f ai bl e, l a capaci t é du cont eneur nex céder a pas une
quant i t é cor r espondant à une dur ée découl ement au post e aval de lor dr e dune
j our née.
I ci l a demande j our nal i èr e est de 18 .200 pi èces en moyenne et l a capaci t é du post e aval
est de 1.400 uni t és à lheur e. Une f our chet t e de 1.500 à 2.500 est accept abl e. Nous
r et i endr ons l e nombr e de 2.000 pi èces cor r espondant à une dur ée découl ement , j ugé
cor r ect e par l es opér at eur s, de 1 h 26 mi n au post e aval .
Tai l l e du l ot mi ni de f abr i cat i on
Le l ot mi ni de f abr i cat i on pour un l ancement est l e nombr e mi ni mal e de kanbans
pr ésent s sur l e pl anni ng dun post e qui aut or i se l act i vat i on de cel ui - ci al or s qui l
est désact i vé.
Nous admet t r ons comme r ègl e de base que l e t emps de t r ansf or mat i on du l ot de
f ab r i cat i on égal e de pr éf ér ence 10 f oi s l e t emps de pr épar at i on Tr du post e.
Le changement d out i l l age, nécessi t ant l i mmobi l i sat i on de l a pr esse pendant 20
mi n, ne peut êt r e t r op r épét i t i f sous pei ne de r est r ei ndr e dune mani èr e
i nconsi dér é l a capaci t é des post es. Avec l a r ègl e pr écédent e nous obt enons l ot de
f ab r i cat i on de 20 0 mi n. Le post e amont pr odui sant à l a cadence de 1.500 pi èces à
lheur e, l e l ot e f abr i cat i on ser a de (1.50 0/ 60 ) 200 = 5.0 00 pi èces, ce qui
121
r epr ésent e 5.000/ 2.000 soi t 3 cont eneur s, soi t 6.0 00 pi èces, soi t encor e, 4
heur es de pr oduct i on au post e amont P.
Tai l l e de len- cour s mi ni
Len- cour s mi ni doi t per met t r e dévi t er l a r upt ur e d appr ovi si onnement au post e
aval M. C est l ant i - al éa mi ni du f l ux . I l est dét er mi né par l e t emps de r éponse " en
cat ast r ophe " du post e amont P. Si l e post e M a un besoi n ur gent de pi èces, l e
t emps de r éponse " en cat ast r ophe " du post e P et l a dur ée mi ni dune r ot at i on
compl èt e d un kanban C, t enant compt e des al éas de ce post e.
El l e compr end :
l e t emps de pr épar at i on
l e t emps de t r ansi t de ce cont eneur ver s l e post e aval
l e t emps de r ecycl age du k anban.
Vi sual i sat i on sur un Gr ant t l e dér oul ement de ce cycl e pour not r e ex empl e :
122
: r ecycl age dun k anban = 0 h 05 mi n
: t emps de r épar t i t i on d une pr esse = 0 h 2 0 mi n
: i nj ect i on des pr esses = 1 h 40 mi n
: l i vr ai son du cont eneur au post e aval = 0 h 12 mi n
C = 2 h 17 mi n soi t 137 mi n
I l sagi t de 137 mi nut es pendant l esquel les l at el i er dassembl age M pr odui t . Cel a
r epr ésent e 1.400 x (137/ 60) = 3.196 uni t és ou 3.196/ 2.0 00 = 1/ 6 cont eneur s.
Nous pr endr ons 2 cont eneur s pour t eni r compt e des al éas possi bl e au post e P (8 %).
Le post e amont P di sposer a du dél ai d écoul ement de deux cont eneur s au post e aval M
soi t 1 h 26 mi n x 2 = 2 h 52 mi n. La mar ge dont di spose ce post e amont pour r éagi r est
donc de 2 h 52 mi n - 2 h 17 mi n = 35 mi n.
Remar que 1 : Un seul t emps de pr épar at i on est a décompt er car l es aut r es changement s
d out i l l age se f ont en t emps masqués par l opér at eur pendant l e f onct i onnement
aut omat i que de l a pr emi èr e pr esse.
Remar que 2 : Le pr emi er cont eneur ser a t r ansf ér é dès l a f i ni t i on du r empl i ssage par l es
t r oi s pr esses.
Remar que 3 : Nous ne pr endr ons pas en compt e l at t ent e du cont eneur au post e aval ,
pui sque en cas de " cat ast r ophe " l e besoi n dal i ment er l e post e aval est cr uci al pour
évi t er l ar r êt du f l ux .
Tai l l e du t ampon de r égul at i on
Le t ampon de r égul at i on ser t a donner de l a soupl esse au syst ème et a l i mi t er l es
demande en " cat ast r ophe ". Le besoi n de soupl esse est par t i cul i èr ement
nécessai r e l or sque l e post e amont t r avai l l e pl usi eur s r éf ér ence de pi èce, ce qui
est l e cas de not r e ex empl e. Nous est i mer ons l e t ampon nécessai r e à une demi -
j our née, soi t 6 h 30 mi n, ce qui cor r espond à 1.400 x 6,5 = 9.100 uni t és pr odui t es
au post e aval ou 9.100 / 2.000 = 5 cont eneur s. I l ny a pas de cont r e i ndi cat i on à
123
pr endr e un t ampons i mpor t ant . Si dans l a pr at i que i l s avèr e ex cessi f , i l suf f i r a
dél i mi ner l es k anbans super f l us.
Et ape 3 : Met t r e en ouvr e
Déf i ni r l e pl anni ng dor donnancement
I l sagi t d un t abl eau mur al , qui ser a pl acé au post e amont et sur l equel ser ont
r angés l es kanbans quand i l s ne ser ont pas sur l es cont eneur s. Les r ésul t at s de
lét ape deux nous donnent :
l ot mi ni mal e de f abr i cat i on : 3 k anbans
en- cour s mi ni : 2 kanbans
t ampon de r égul at i on : 5 k anbans
t ot al = 10 kanbans
Le pl anni ng compor t er a donc 10 empl acement s. Lempi l ement des kanbans se f er a à par t i r
du bas. Les empl acement s 1, 2 et 3. Les empl acement 4 à 8 concer nent l e t ampon de
r égul at i on. Ensui t e vi ennent l es empl acement 9 et 10 de l en- cour s mi ni . Li ndex r ouge
sépar e l e t ampon de r égul at i on de l en- cour s mi ni . Voi ci l al l ur e du pl anni ng vi de :
10 - / __ ___ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ / En- cour s mi ni
0 9 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ /
>- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - < Posi t i on i ndex
r ouge
0 8 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ /
0 7 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ /
0 6 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ / Tampon de r égul at i on
0 5 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ /
0 4 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ /
>- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - < Posi t i on i ndex ver t
124
0 3 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ /
0 2 - / __ ___ ___ ____ __ ___ ___ ___ ___ / Lot mi ni de f abr i cat i on
0 1 - / __ ___ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ / pour un l ancement
Post e P Réf ér ence R
Les 10 kanbans r epr ésent ent l en- cour s max i mum ent r e l es deux post es. I l ser a i ci de
2.000 x 10 = 2 0.000 pi èces. I l ne pour r a j amai s êt r e supér i eur e à cet t e val eur .
Len- cour s moyen ser a de 10 .000 pi èces et l ant i - al éa moyen de 10.00 0 pi èces égal ement .
Déf i ni r l e cont enu des kanbans
Le k anban est à l a f oi s l e suppor t et l e véhi cul e des i nf or mat i ons échangées ent r e
deux post es de t r avai l consécut i f s. Ces i nf or mat i ons sont données dune par t par
l es r ensei gnement s i nscr i t s sur l e k anban, d aut r e par t , par l a ci r cul at i on des
kanbans ent r e l es post es de t r avai l.
La l i st e mi ni mal e des i nf or mat i ons à por t er sur chaque kanban est l a sui vant e
1- La r éf ér ence de l ar t i cl e
2 - Lét at de l a mat i èr e
3 - La quant i t é d ar t i cl es dans l e cont eneur
4 - La dest i nat i on du cont eneur ( machi ne aval ou st ockage).
L aut r es i ndi cat i on peuvent êt r e j oi nt e comme :
l a dési gnat i on en cl ai r de l a pi èce;
l e nombr e de cont eneur s du l ot t r ai t é;
lempl acement sur l e l i eu de st ockage;
des r ensei gnement concer nant l e t r aj et de l a pi èce dans l uni t é de pr oduct i on;
des r ensei gnement sur l e condi t i onnement des pi èces, l es t r ai t ement s, et c.
Pour not r e ex empl e qui est r el at i f à des pl aques di nt er r upt eur , l e cont enu du kanban est
cel ui - ci :
125
I nt er r upt eur
Pl aques
Réf ér ence : R
or i gi ne : At el i er de pr esses
Dest i nat i on : At el i er dassembl age
cont eneur : 2.00 0 pi èces br ut es di nj ect i on
Déf i ni r l es r ègl es de f onct i onnement
Règl e de ci r cul at i on des kanbans
Les kanbans accompagne t ouj our s l es mat i èr es du post e amont appel é " f our ni sseur " au
post e aval appel é " cl i ent " . Voi ci une l i st e de r ègl es par mi l es pl us cour amment édi ct ées :
1- Un cont eneur pl ei n doi t t ouj our s êt r e muni de son kanban.
2 - Dès qu un cont eneur est ent amé au post e aval , son kanban doi t êt r e
dét aché et r ecycl é ver s l e pl anni ng du post e amont auquel i l appar t i ent .
3 - Chaque kanban r ecycl é demeur er a sur l e pl anni ng du post e amont j usquà
l a f i n du r empl i ssage du cont eneur sur l equel i l ser r a f i x é.
I l ex i st e daut r es r ègl es : On peut déci der que l e r et r ai t du k anban du cont eneur se f asse
apr ès l a sor t i e au post e aval de l a der ni èr e pi èce qu i l cont enai t . Au post e amont , l a r ègl e
peut êt r e de f i x er l e kanban avec l a pr emi èr e pi èce t r avai l l ée.
Règl e de f onct i onnement du pl anni ng
Pl us i l y a de kanbans pr ésent s au pl anni ng moi ns i l y a de mat i èr e en ci r cul at i on (en-
cour s) ent r e l e post e amont et l e post e aval .
La modul at i on du f l ux sopèr e donc par l e cont r ôl e du nombr e de k anbans sur l e pl anni ng.
126
Règl e de f onct i onnement du pl anni ng
1- Le l ancement devi ent obl i gat oi r e l or sque l a pi l e at t ei nt l i ndex r ouge car on
r i sque une r upt ur e d appr ovi si onnement au post e aval .
2 - Le l ancement est aut or i sé l or sque l a pi l e sar r êt e ent r e l es deux i ndex .
3 - Le l ancement est i nt er di t l or sque l a pi l e de k anbans r angés sur l e pl anni ng
nat t ei nt pas li ndex ver t .
At t ent i on, i l f aut bi en compr endr e l a si gni f i cat i on de l i ndex ver t . Cel a ne veut pas di r e,
pour not r e ex empl e, que l e l ot de f abr i cat i on doi t obl i gat oi r ement êt r e de 3 cont eneur s.
Cel a si gni f i e si mpl ement que laut or i sat i on de l ancer un l ot en f abr i cat i on ne peut avoi r
l i eu qua par t i r du moment où l e nombr e mi ni mal e de kanbans au pl anni ng est au moi ns de
3.
Si mul ons des si t uat i ons par t i cul i èr es af i n de bi en compr endr e l e f onct i onnement du
syst ème.
Pr emi èr e si t uat i on : I l manque 1 kanban au planni ng. Les pr esses du post e P sont équi pées
pour une aut r e r éf ér ence.
Post e P Réf ér ence R
10 - / __ ___ _____ _ _____ __ _____ ___/
0 9 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ /
>- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - < Posi t i on i ndex
r ouge
0 8 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ /
127
Const at : - L en- cour s est de 1 k anban, donc t r ès f ai bl e.
- La pi l e de k anban dépasse l i ndex r ouge.
Déci si on : I l est i mpér at i f de pr odui r e l a r éf ér ence concer née.
Deux i ème si t uat i on : 5 kanbans sont au pl anni ng.
Const at : La pi l e des kanbans est ent r e li ndex ver t et l i ndex r ouge.
Déci si on : Le post e P peut pr odui r e l a r éf ér ence l a pl us pr i or i t ai r e.
Tr oi si ème si t uat i on : 2 k anbans seul ement sont pr ésent s au pl anni ng du post e amont .
0 4 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ /
>- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - < Posi t i on i ndex ver t
0 3 - / __ ___ ___ _____ __ ___ __ ___ ___ /
0 2 - / __ ___ ___ ____ __ ___ ___ ___ ___ / Lot mi ni de f abr i cat i on
0 1 - / ___ __ ______ ______ ____ __ ___/
Post e P Réf ér ence R
Const at : Len- cour s est 8 kanbans. Le quot a nécessai r e au l ancement dun l ot nest pas
at t ei nt .
Déci si on : Aucune concer nant l a r éf ér ence R. Les aut r es r éf ér ences doi vent êt r e
t r avai l l ées si nécessai r e.
Et ape 4 : Af f i ner l e pl anni ng
Le pl anni ng est à l i mage di nst ant anés phot ogr aphi ques. En cel a, i l ne per met pas de
mémor i ser ces ét at s successi f s. Or , pour suppr i mer des k anbans i l est nécessai r e de
savoi r l esquel s, sur une l angue pér i ode, nont j amai s ét é ut i l i sés.
128
Seul un sui vi , par ex empl e i nf or mat i que, peut per met t r e l évol ut i on en f onct i on du t emps
du pl anni ng.
I . Déf i ni t i on:
I I . Pr i nci pes:
J USTE A TEMPS
A. Pr i nci pes et f onct i onnement :
B. Le cont ex t e cul t ur el de l a pr oduct i on en J AT :
C. Le J AT, avant ages et l i mi t es :
I I I . Obj ect i f s :
I V. Conséquences :
V. Les condi t i ons du j ust e a t emps :
VI . Appl i cat i on
129
I . Déf i ni t i on:
Le J A T est un concept qui peut êt r e r ésumé ai nsi : « i l f aut achet er ou pr odui r e
seul ement ce dont on a besoi n quand on en a besoi n (ni pl us, ni moi ns) pour sat i sf ai r e l a
demande au moment nécessai r e ( ni avant , ni apr ès) et dans l a qual i t é voul u ».
0 est une phi l osophi e génér al e de l ent r epr i se qui concer ne l es ser vi ces sui vant s :
Les at el i er s de pr oduct i on
Les ser vi ces de suppor t : mét hodes, bur eau dét ude, ent r et i en, qual i t é
Les ser vi ces génér aux , not amment l es achat s
I I . Pr i nci pes :
A. Pr i nci pes et f onct i onnement :
Le pr i nci pe est de pr odui r e ce qui est vendu. 0est l a pr oduct i on en f l ux t endus i l l ust r ée
par l e J AT .cet t e or gani sat i on est sur t out ef f i cace pour une pr oduct i on de masse ,cas ou
l a demande est r el at i vement st abl e .Aut r ement di t cest une phase ou lof f r e
ex ent ér at i on cr ée une concur r ence sévèr e ent r e l es ent r epr i se f ace au cl i ent s
ex i geant s .cet t e compét i t i vi t é i mpl i que l a maît r i se des coût s ,qual i t é i r r épr ochabl e des
dél ai s de l i vr ai sons cour t s et f ai bl es de pet i t es sér i es de pr odui t s per sonnal i sés ,l e
r enouvel l ement des pr odui t s dont l a dur ée de vi e sest r accour ci e ,l adapt abi l i t é a
lévol ut i on de l a concept i on des pr odui t s et aux t echni ques de f abr i cat i on.
B. Le cont ex t e cul t ur el de l a pr oduct i on en J AT :
Ce concept est né au j apon, pays qui se car act ér i se par son absence de r essour ces en
mat i èr es pr emi èr e et l a r ar et é de l éner gi e pr odui t l ocal ement , i l convi ent donc dévi t er
t out gaspi l l age dans l a pr oduct i on.
Le f i l s di r ect eur du J AT est l a r éduct i on des coût s par l él i mi nat i on de t ous l es gaspi ll age
(zér o st ock, z ér o dél ai , zér o déf aut , zér o panne, z ér o papi er ).l es ent r epr i ses gaspi l l ent :
Le t emps, l or sque des pi èces ou des pr odui t s at t endent pendant
des j our nées ou des semai nes ent r e deux opér at i ons.
130
Les mat i èr es avec l es r ebut s, l es st ocks ex cessi f s et l eur r i sque
d obsol escence.
Les dépl acement s avec l es t r aj et s ex cessi f s de pi èces dans l es
usi nes, l es al ler s et l es r et our s ver s l es st ocks.
Le t r avai l : l or squon f abr i que des pi èces pour l es st ocks et
l or squ on t r avai l l e pour f abr i quer des pr odui t s déf ect ueux .
Et c.
Pour dépasser ces pr obl èmes :
Pas de gaspi l l age de mat i èr e :
I l f aut suppr i mer ce qui ne cr ée pas de val eur aj out ée, cest - à- di r e l es st ocks et l es
déf aut s, car l es pr odui t s ser ont al or s mi s au r ebut ou r ect i f i és .i l convi ent donc de
vei l l er à une mai nt enance pr évent i ve des équi pement s pr oduct i f s.
Pas de gaspi l l age de r essour ce humai n :
I l ne f aut pas sous- ut i l i ser l es hommes, l a sol ut i on est l e choi x de qual i f i cat i on
pol yval ent et l e haut degr é de compét ences t echni ques de sal ar i és f or t ement i mpl i qués
dans l eur ent r epr i se.
Cet t e i mpl i cat i on des sal ar i és est sour ce d amél i or at i on du pr ocessus de f abr i cat i on
(ex empl e : cer cl es de qual i t é).
Pas de gaspi l l age de t emps :
Pour que l e t emps de pr épar at i on soi t cour t , que l e coût de l ancement soi t f ai bl e, t out en
assur ant des sér i es .cet t e f l ex i bi l i t é i mpose une capaci t é de pr oduct i on ex cédent ai r e du
poi nt de vue des post es de t r avai l et l a possi bi l i t é de f ai r e var i er l a dur ée du t r avai l des
sal ar i és .
Au j apon, l a var i at i on peut êt r e de plus ou moi ns une heur e de t r avai l par j our .
C. Le J AT, avant ages et l i mi t es :
Avec l e J AT, cest l a commande du cl i ent ou l a vent e qui décl enche l es opér at i ons de
pr oduct i on.
Dans lent r epr i se du ni veau de l a pr oduct i on, l e post e « cl i ent » commande pi èces et
composant dont i l a besoi n, a son ou ses post es « f our ni sseur s ».
0 est laval e qui commande l amont .
La pr oduct i on sur commande, nest pas une nouveaut é .ce qui peut consi dér ée comme une
i nnovat i on, c est l i nver si on des f l ux di nf or mat i on. Cest aussi l appl i cat i on de cet t e
or gani sat i on à une pr oduct i on qui ut i l i sai t l e st ockage à t ous l es niveaux pour r égul er ses
f l ux .
I I I . Obj ect i f s :
131
Le J A T a pour obj ect i f de :
Rédui r e l e vol ume des st ocks et des en -cour s ( obj ect i f de zér o
st ock ).
Augment er l a soupl esse et l a qual i t é de l a pr oduct i on.
Fabr i quer au moment voul u l a quant i t é j ust e nécessai r e.
0 est pour cel a qu on a appl i qué l es pr i nci pes déj à ci t és.
Le J A T i mpl i que que t out e l a f i l i èr e t r avai l l e au même r yt hme, al or s que l a demande se
f ai t par à -coups.
Lor gani sat i on du t r avai l est modi f i ée, l e nombr e de ni veaux hi ér ar chi ques di mi nue. En
ef f et au ni veau des cel l ul es de f abr i cat i on, l es opér at eur s doi vent êt r e pol yvalent s,
assur er l a mai nt enance et l es cont r ôl es qual i t é.
Le J AT ne peut se concevoi r qu avec l i mpér at i f de l a qual i t é a chacun des st ades de l a
pr oduct i on .une par t i e de l a maît r i se di spar aît , l es opér at eur s doi vent pr endr e eux même
l es déci si ons de r out i ne .l es ent r epr i se or gani sées sui vant ce pr i nci pe sont
par t i cul i èr ement sensi bl es aux r et ar ds de l i vr ai son de l eur s f our ni sseur s .pas de st ock
pour f ai r e f ace aux déb r ayages chez l es sous -t r ai t ant s ou l es at el i er s en amont , aux
i nt empér i es qui peuvent per t ur ber l es l i vr ai son.
I V. Conséquences :
Le passage dun syst ème de f abr i cat i on par l ot s hér i t é du t ayl or i sme a un syst ème de
f ab r i cat i on en l i gnes ou en cel l ul es.
La nécessi t é de di sposer dun per sonnel pol yval ent , f l ex i bl e, f or mé a l a cul t ur e de
lent r epr i se.
Le dével oppement de r el at i ons de par t enar i at avec l es f our ni sseur s pour sat i sf ai r e l es
ex i gences de dél ai s et de qual i t é.
V. Les condi t i ons du j ust e a t emps :
Le J AT i mpose l es condi t i ons sui vant es :
Pr odui r e ce que l a cl i ent èl e demande l or squell e l e demande et
donc, ne pas pr odui r e pour const i t uer des st ocks.
Avoi r des dél ai s de f abr i cat i on t r ès cour t s et une gr ande soupl esse
pour pouvoi r r épondr e aux souhai t s de l a cl i ent èl e.
Ne pr odui r e ou achet er que l es qual i t és i mmédi at ement
nécessai r es.
Evi t er l es at t ent es ou l es per t es de t emps.
132
Appor t er l es mat i èr es, l es pi èces et l es pr odui t s à l endr oi t ou i l s
vont êt r e ut i l i sés.
Avoi r une b onne f i abi l i t é des équi pement s pour évi t er l es pannes
.dou l a nécessi t e de l ent r epr i se pr évent i f .
Maît r i ser l a qual i t é de l a pr oduct i on : si l es pi èces ne sont pas
bonnes ou ne peut que l es r ej et er l es ét apes de l a pr oduct i on
sui vant es.
Achet er seul ement des pr odui t s ou des mat i èr es de qual i t é
gar ant i e.
Avoi r un per sonnel pol yval ent , capabl e de s adapt er r api dement et
qui compr end l es nouveaux obj ect i f s de lent r epr i se.
Sat t aquer aux causes des pr obl èmes et non à l eur s ef f et s.
133
VI . Appl i cat i on
Le J A T, mut at i on di f f i ci l e à gér er .
Une mut at i on maj eur e, mai s di f f i ci l e à gér er .
Le passage au j ust e a t emps const i t ue en f ai t une mut at i on maj eur e pour l ensembl e de
li ndust r i e f r ançai se dans l aut omobi l e, son i mpor t ance t i ent dabor d au poi ds de ce
sect eur (10 %des ef f ect i f s, 13 %du chi f f r e daf f ai r es de l i ndust r i e) et a l a maît r i se que
PSA et RENAULT ex er cent sur l eur s f our ni sseur s.
Mai s l e phénomène f ai t désor mai s t ache de hui le .l es shampoi ngs de l Or eal , l es yaour t
youpl ai t , l es bagages Samsoni t e, l es mot eur s Di esel de Sul zer , t ous ces pr odui t sont
f ab r i qués auj our dhui en j ust e a t emps .de l a si dér ur gi e a l él ect r oni que, de l a
agr oal i ment ai r e aux bi ens déqui pement , par t out l es ent r epr i ses r emet t ent a pl at l eur
or gani sat i on pour y i nt r odui r e l e j ust e a t emps. Les obj ect i f s sont par t out l es mêmes :
él i mi ner l es dél ai s et l es st ock s pour di mi nuer l es f r ai s f i nanci er s, amél i or er l a qual i t é.
Un changement l our d de conséquences et di f f i ci l e à gér er . Car i l boul ever se en i nt er ne
lor gani sat i on des usi nes, l a hi ér ar chi e des per sonnel s l es déci si ons di nvest i ssement , La
l ogi st i que, mai s pl us encor e l es r el at i ons de cl i ent s à f our ni sseur s. Sur ce poi nt , t out es
l es ent r epr i ses sont l oi n dêt r e sur un pi ed dégal i t é.
Lex er ci ce a l al l ur e dune vér i t abl e cour s de f ond. En Fr ance l es gr ands gr oupes sy
at t el lent depui s si x à sept ans et compt ent qui l l eur f audr a t r oi s à quat r e ans pour
at t ei ndr e l e but f i x é.
Le pi onni er Toyot a a commencé au j apon au début des années 1970 « l a cr i st all i sat i on
sest pr odui t e au cour s dun voyage au j apon en 198 3, dans l usi ne de not r e par t enai r e
Kosé » r acont e Mar cel Laf f r ogue ,di r ect eur t echni que de l Or eal .l e numér o un mondi al
des cosmét i que a commencé en 198 4 à met t r e sur pi ed des l i vr ai sons en J AT avec ses
f our ni sseur s , avant de génér al i ser l e syst ème dans ses usi nes à par t i r de19 87.l e gr oupe
compt e r éal i ser pl us de 5 0 % de sa pr oduct i on en f l ux t endus en 1995,cont r e 3 0
%act uel l ement .et l e t r avai l avec l es ci r cui t s de di st r i b ut i on ne f ai t que commencer .
LUsi ne Nouvel l e, 7 f évr i r e 19 91
Quest i on :
1. Pour quoi l e passage au J AT const i t ue t i l une mut at i on maj eur e pour l i ndust r i e
f r ançai se ?
2. Quel s sont l es f r ei ns à l a mi se en pl ace du J A T ?
3. Quel l es sont l es l i mi t es du J AT ?
134
135
La gest i on de pr oduct i on assi st ée par
or di nat eur ( GPAO)
1- GENERALI TE/
L i nf or mat i que est un out i l l ex ell ent au ser vi ce des di ver ses f onct i on de l ent r epr i se
et not amment de l a gest i on de pr oduct i on dans t ous l es dommai nes.
I l f aut not er que gr ace à lex pl osi on de l a mi cr o- i nf or mat i que et de l accr oi ssement
du r appor t per f or mances pr i x des or di nat eur s, l i nf or mat i que est mai nt enant
di sponi bl e au ni veau des pet i t es ent r epr i se et des di f f ér ent es f onct i on des
ent r epr i se .
Lappl i cat i onde cet out i l se f er a à l a f oi s dans l ent r epr i se et à l ex t ér i eur de cel l e- ci
dans l ent r epr i se :
_ i l j oue un r ol e i mpor t ant vi s- à- vi s de l a gest i on de pr oduct i on r ési de dans l a
commande et l e pi l ot age de syst éme compl ex es( r obot i que,cont r ôl e de pr ocessus,
cel l ul es f l ex i bl es , r econnai sance de f or mes)
_ i l r ésoudr a des pr obl émes mat hémat i ques (r echer che opéer at i onnel l e,anal yse
de données, anal yse numér i que)
a l ex t ér i eur :
i l consi st e a f ai r ci r cul er l es i nf or mat i on avec l es f our ni sseur s et l es
cl i ent s( messager i es él ect r oni ques,banque de données i nt er nes à l a di sposi t i on de sous-
t r ai t ant s,cat al ogue , commandes)
DEFI NI TI ON DE LA GPAO :
La gest i on de pr oduct i on est un ensembl e dact i on compl ément ai r es , or gani sé, vi sant l a
sat i sf act i on des cl i ent s.
136
LE CHOI X DU MODELE DE GESTI ON ET SES CRI TERES :
Chaque ent r epr i se i ndust r i el l e est spési f i que par sa pr oduct i on et son hi st oi r e, mai s l es
sol ut i ons sont t r és onér euses.aussi ,l es besoi ns de gest i on ét ant souvent anal ogues et
également pour des mot i f s économi ques , l ent r epr i se est amenée à sor i ent er ver s des
sol ut i ons st andar d . on voi t ai nsi appar aît r e l e r i sque dun anat agoni sme ent r e l e syst éme
de pr oduct i on et l e pr ogi ci el r et enu.c est l anal yse pr éal abl e du pr ocessus de pr oduct i on
et de son or gani sat i on qui per met t r ont l acqui si t i on dout i l s i nf or mat i ques du mar ché
adapt és à l ent r epr i se.
Les pr i nci paux cr i t ér es à pr endr e en compt e concer nent l a st r uct ur e des pr odui t s , l a
quant i t é gl obal e et l a t ai l l e des sér i es f abr i quées , l or gani sat i on des post es de pr oduct i on
et l e t ype dor gani sat i on commer ci al e .i l est di f i ci l e de concl ur e d une mani ér e cat égor i que
mai s on peut donner quel ques él ément s des choi x de l a mét h ode .
Mét hode MRP dans l e cas de :
_pr odui t s compl ex es avec nomencl at ur es,var i ant es et opt i ons :
_ composant s communs
_ at el i er s spéci al i sés
_pl ani f i cat i on à l ong, moyen et cour t t er me
_demande pr évi si bl e
_pr oduct i on di scont i nue,par l ot s.
Mét hode k anban pour des :
_pr odui t s st andar d peu compl ex es
_nomencl at ur es st abl es
_f l ux cont i nu de pr oduct i on.
Mét hode mul t i - per t pour des :
_Pr odui t s compl ex es à f or t e val eur aj out ée
_ encl enchement des t âches en f onct i on de l a st r uct ur at i ondu pr odui t
_i nt er dépendance des moyens et sous- t r ai t ance
_t r avai l à l a commande
_demande al éat oi r e
_ pr oduct i on à l uni t é
l a sui t e du chapi t r e s i nt ér essa pl us spési al ement à une t ypol oqi e dent r epr i se avec des
pr odui t s var i és , des nomencl at ur es pr ésent ant e des var i ant es , des composant s
communs à pl usi eur s pr odui t s , des at el i er s spéci al i sés char gés par pér i odes et
137
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique
GESTION DE PRODUCTION
l éx i st encede pr évi si ons à moyen et l onge t er mes. La f i gur esui vant s schémat i se l es
f onct i on d un l ogi ci el de gest i on de pr oduct i on.
PROGRAMME DI RECTEUR
DEPRODUCTI ON
gest i on des
ar t i cl es
Gest i on des
st ocks Gest i on des
nomencl at ur es
Besoi ns br ut s pl ani f i cat i on
des
Besoi ns en composant s
t enue des
st ock s
Besoi ns net s
Gest i on des
en- cour s
Pl ani f i cat i
138
on de l a char ge
or denancement
sui vi
de
l ancement
dat el i er
f abr i cat i on
Gest i on
34
des
gammes
139
Achat s suggér és or dr e de f abr i cat i on suggér és
gest i on des
f our ni sseur s
commandes
f our ni sseur s
Sui vi des
commandes
Gest i on
des post es
de char ge
cont r ol es et sui vi des cout s
FONCTI ON D UN PROGI CI EL GPAO
OBJ ECTI FS ET ENJ EUX :
Dans une ent r epr i se , l a cor di nat i on des ser vi ces va et r e conf r ont ée à :
* un vol ume di nf or mat i on t r ès i mpor t ant
* une var i et é di nf or mat i on t r ès l ar ge
* des dél ai s de t r ai t ement cour t s
* un haut ni veau de f i abi l i t é dans l es r ésul t at s obt enus
* une act ual i sat i on soupl e et f r équent e des données
* des cout s d obt ent i on des i nf or mat i ons
* l a pér i odi ci t é des cal cul es à r éal i ser
l e f act eur t emps et l a f i abi l i t é de l i nf or mat i on devi ennent des par amét r e s
pr épondér ant s dans l es r éponses à t ous l es ni veaux déci si onnel s.
Tout es ces r ai sons nécessi t ene davoi r r ecour s à lassi st ance de l i nf or mat i que.
La gest i on de pr oduct i on de vi ent donc assi st ée par or di nat eur .
LE PROJ ET GPAO :
140
Les r el at i ons ent r e l es di f f er ent es f onct i ons de l ent r epr i se sont d aut ant pl us
compl éx es que l es i nt ér êt de chacune sont opposées .
Pour l a f onct i on commer ci al e, i l f aut vendr e l e pl us possi bl e , et sat i sf ai r e l e cl i ent pour
l a f onct i on pr oduct i on , i l f aut sat i sf ai r e l es demandes du commer ci al , moyennant des
possi bi li t és de pr oduct i on l i mi t ées.
Des si t uat i on conf i ct uel l es nai ssent ent r e l a f onct i on achat et l a f onct i on pr oduct i on de
l a dét er mi nat i on des condi t i ons d appr ovi si onnement : du côt é pr oduct i on ,on souhai t e
di sposer dappr ovi si onnement de qual i t é dans les mei l l eur s dél ai s et du côt é achat , on
cher che à f ai r e r ent r er des pr odui t s au mei l l eur côut et l e pl us t ar d possi bl e pour
di mi nuer l es st ocks et pour r egr ouper l e max i mum de commandes.
Ces conf l i t s engendr ent des r éper cussi ons t r ès gr aves sur l a pr oduct i on et par
conséquent sur lensembl e de lent r epr i se .
I l f aut en concl ur e que l a mi se en pl ace dune GPAO doi t saccompagner d une r éf l ex i on
r egr oupant t ous l es ser vi ces : c est l équi pe de pr oj et GPAO.
Léqui pe GPAO pour r a et r e const i t uée par ex empl ede :
* un r esponsabl e de ser vi ce qual i t é
* un r esponsabl e i nf or mat i que
et sel on l es t héme abor dés l or s des r éuni on de t r avai l , on f er a i nt er veni r :
* un r esponsabl e des vent s
* un r esponsabl e de bur eau d ét ude
* un r esponsabl e de l a pr oduct i on
* un r esponsabl e des achat s
mai s dans t ous l es cas, l e pr oj et GPAO de lent r epr i se doi t êt r e une vol ont é de l a
di r ect i on.
LES FI CHI ERS DE LA GPAO :
Les pr ogi ci el s de GPAO r eposent sur quat r e f i chi er s pr i nci paux qui r assembl ent l es
données t echni ques :
_ l e f i chi er ar t i cl es
_ l e f i chi er nomencl at ur es
_ l e f i chi er gammes
_ l e f i chi er sect i on ou post es de char ge.
I ls compor t ent égal ement des f i chi er s de données de gest i on : commandes , or dr es en
cour s de f abr i cat i on et d achat s , f our ni sseur s , cl i ent s , st ock s
141
LES FONCTI ON DE LA GPAO :
* el abor at i on des pl ans
* cal cul des besoi ns - or dr es de f abr i cat i on et dachat s
* l ancement et sui vi de pr oduct i on
* t enue de st ocks
* gest i on des commandes aux f our ni sseur s
LES PROGI CI ELS STANDARDS
Beaucoup dent r epr i se af f i r ment que l eur cas est uni que et quel l es ont
besoi n dun l ogi ci el de GPAO ét udi é spéci al ement à l eur mesur e .
Pour t ant , l es pr ogi ci els st andar ds de GPA O ont f ai t l eur s pr euves dans
l e monde i ndust r i el .
L i nt ér ét que r epr ésent e un pr ogi ci el st andar d, par r appor t à une appl i cat i on
spéci f i que, est r epr ésent é par l es par amét r es sui vant s :
* economi e de t emps de dével oppement
* moi ndr e coût
* f onct i onnal i t és ét udi ées et t est ées en gr andeur r éel l e et amél i or ées en
f onct i on des const at s r éal i sés par l es ut i l i sat eur s
* compt abi l i t é avec daut r es appl i cat i on
* mai nt enance et évol ut i on possi bl es
Cependant , l e pr ogi ci el nécessi t e souvent de l égèr es adapt at i ons en
f onct i on des spéci f i ci t és de l acquér eur .
Cel ui - ci devr a donc of f r i r des possi bi l i t és de par amét r age.
Par ai l l eur s, l a mi se en ouvr e d un l ogi ci el st andar d per met t r a a l ent r epr i se de
« met t r e a pl at » ses mét hodes habi t uel l es de gest i on et pour r a r econnaît r e
f i nal ement que son act i vi t é peut r eposer sur des nouvel l es mét hodes de gest i on
cl assi que, mai s épr ouvées.

Module : GESTION DE PRODUCTION RESUME THEORIQUE

2

Objectifs de la séquence

Etre capable de dialoguer avec les differents interlocuteurs de la gestion de production (vocabulaire, concepts de base, ). Avoir une vue d ensemble de l entreprise qui integre la fonction de production et qui privilegie la connaissance des liens entre les fonctions et des contraintes auxquelles chacune est soumise. Participer à une politique de rationalisation des règles de gestion de la production par utilisation des concepts traditionnels et / ou des nouveaux concepts. ; Pour ce faire, être capable de faire la liste et de definir tous les concepts de gestion de production et de repérer le ou les systèmes utilisés dans l entreprise.

3

4 .

¾ Bon dosage d utilisation de moyens de production ¾ Reduction des produits résiduels et amelioration des marges ¾ Planification des achats 5 . Objectifs commerciaux : ¾ ¾ ¾ ¾ Respect et conformité aux délais de livraison Capacité à definir un délai pour une commande Securité contre le risque de rupture de stock Sauvgarde de l image de marque. 1. 2. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) : ¾ Eviter des stocks plethoriques. Objectifs sociaux : Sur le plan interne satisfaisante Sur le plan externe Plein emploi Bons salires Conditions de travail O. : Ordre d’approvisionnement Coût de passation = Frais de la Diminution de la pollution Qualité de produits Prestige ! commande jusqu’ à la réception Coût de possession = Les charges de stocks au sein le magasin. 3. surabondants (surstocks) ¾ Diminution des en cours de fabrication en assurant la non rupture de Stocks.A. : Ordre de fabrication O.F.I/ Objectifs et enjeux de la gestion de production ÕÖ Fonction de production dans l entreprise : Ö Produire des biens et des services pour satisfaire la demande au moindre coût.

récaps) . 3. bons des travaux. CAO Standards de production) . fiches suiveuses. 6 . nomenclature définitive). LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE : Approvisionnement (Voir ci après) . Entretien (Maintenance : prtéventive ou curative) . Service Etudes (DAO. LES OPERATEURS DE PRODUCTION : Ordonnancement (GANTT. analyses statistiques. Suivi et contrôle (Fiches suiveuses. Fabrication (Exécution des OF. Lancement (Ordres de fabrication. modifier les plannings prévisionnels). Rapports de constats) . MRP ) .COURS Les ntervnants en production : L analyse de l activité de production dans toute entreprise révèle l existance de trois pools (ou acteurs) de production : NOTES PERSONNELLES 1. créativité et dessins assistés) . PERT. LES ACTEURS DE CONCEPTION : Recherche et développement (nouvelles techniques de production. Et bureau des méthodes (Ergonomie. 2.

Peu de produits différents Régularité de la demande Durée de vie longue Produit évoluant facilement Modes opératoires stables DIRECTION GENERALE. Utilisation de nouvelle technologies. ¾ Réaliser le profit maximum. ¾ ¾ ¾ ¾ MARKETING. ¾ Satisfaire et fidéliser clients. ¾ Réduire les immobilisations non productives. COMMERCIAL. ¾ Minimiser les risques. ¾ Assurer la survie et/ ou la croissance. Innovation dans les produits. Profits immédiats. Modification du produ existant. Produits à forts profits. ¾ Réaliser le profit maximum.LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIONS DE LENTREPRISE PRODUCTION ¾ ¾ ¾ ¾ Planification aisée Meilleur emploi des ressources Coût de fabrication minimum Qualité du produit. Large éventail de prix. ¾ Proposer des prix bas. Equilibre entre nouveau produits et produits longue durée de vie. Adaptation au marché. DIRECTION FINANCIERE. Produits à forte marge Large gamme de produits. Large éventail de produits Introduction de produits. Agrandissement du marché. Diversification. ¾ Vendre le plus possible. ¾ Augmenter les liquidités. Haut volume de vente. les 7 . Large gamme de produits. ¾ Avoir des délais courts. Nouveaux produits. Pas de produits marginaux Pas de stockage. Personnalisation des produits.

Suivi et planification NOTES PERSONNELLES Champs d application : F/C Construction navale. de charge. PC Textiles et habillements. Usines clés en main -Le PDP est difficile à etablir à cause de la multiplicité des postes PDP : Programme Directeur de Production.ménager. F/P Travaux publics Centrales thermiques. Pôterie industrielle MF/C Automobile. Et au niveau de la planification des processus. De gestion de stock -Gerer à la fois les familles d articles standards et spéciciques. Robotiques . -Standardisation/ Modularisation ?! Le calcul des beoins en matiéres premiers est relativement facile à opérer (MRP).Le suivi se faitet par commande . Le tableau ci-après relate.et par point de consommation. Micro. sommairement. . PS MF/C PC F/P 8 . Des particularités apparaissent ainsi à deux niveaux : Au niveau de la gestion de stock . Aéronautique .DIFEERENTES FORMES DE PRODUCTION Les systèmes de production prennent plusieurs formes : ¾ Fabrication sur commande :(F/C) ¾ Production en serie :(PS) ¾ Montage final sur commande :(MF/C) ¾ Production en continu :(PC) ¾ Fabrication sur projet : (F/P). Défi de de délais. Pdts chimiques .ordinateurs. les principales dissemblances : Formes de P° F/C Pb. -Besoins difficles à prévoir. MRP : Manufactoring Resursh Production. PS Electro.

Plans. OUTILS.O. Ordonnancement.A. dessins. Activités de Production. Lancement. OUTILS - *D. Approvisionnement. Recherche et développement. Entretien. Suivi et contrôle. OBJECTIFS. pour: - Définir les caractéristiques du produit + Utiliser. Fabrication. Service d études. Magasins. Outils informatiques de dessin et de conception Techniques de créativité. Production de prototypes de produits tester sur le marché. Rechercher de nouvelles technologies. RÔLE. des dessins existants + - OBJECTIFS Nomenclature des produits. Copier.Activités de Conception. 9 . Bureau des méthodes. RÔLE Transformer les idées de produits en spécification techniques détaillées. Logistique. Proposer de nouveaux produits indépendamment de la demande commerciale immédiate. rappeler.

de utilisation des composant et des sous-ensembles standards. pour : chimiques. tester les modèles conçus en dessin.la définition des outillages. . les prix de revient. * Notions d ergonomie * utiliser l ordinateur pour la base de données techniques. .A.le bureau des méthodes fournit des données fondamentales à la gestion de production. . Chiffrer. -Connaître les caractéristiques *C. la performance et rentabilité.- Connaître les prix des composants. avec précision. : . - dessins existants + multiplier le nombre simulations.B.la gamme opératoire. . Détecter rapidement un ensemble de composants à partir de critères de choix Etablir la faisabilité. OUTILS * Chronomètre.la nomenclature définitive. N.O. Définir les modes opératoires avec la production. RÔLE Assurer la faisabilité technique du produit.les nouveaux procédés d fabrication . . OBJECTIFS Produire : . Il s appuie sur les résultats du bureau détudes et sert la fabrication et le commercial. * Analyse statistiques.Valider.

11 .

*Réguler la P° en cas des légères modification de planning. un retour d information pour : *bon de travaux. *la GPAO pour : réaliser des simulations + effectuer des calculs complexes+ mise à jours de ce calcul. *méthodes de planification : MRP + Juste à Temps *données techniques : gammes + nomenclature. FABRICATION *dossiers de fabrication logiciels de planning d atelier aménager ¤ lancement ¤ moyen financiers ¤ délais demandés - *produire des informations consommation des M P temps passés .quantité de produits pertinenc des MO choisis par le bureau des méthodes SUIVI DE PRODUCTION *Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs. *Améliorer les prévisions ultérieures + *Modifier les plannings prévisionnels. *ordinateur et bases de données pour : .Ordre de fab Bons de tr Fiches suiveurs Listes à servir (bon de sorties) Pla dessins LANCEMENT. *temps d arrêt des machine . *Planifier la P° à partir des prévisions de vente et / ou des commandes fermes à moyen terme et à court terme.Solutions rapides de X doc.Analyse des écarts Suivi de fabrication *planning de charge par poste dans le temps. Ces plannings sont fournis a service lancement et service approvisionnement *production des dossiers globaux de fabrication : .ORDONNENCEMENT. *Contrôler l exécution de ordonnancement. *proposition de commandes des composants et MP dans temps. *Transmettre aux ateliers les résultats de l Ordonnancement.. *Exécuter les OF émis par le lancement + *Informer le lancement des perturbations dans la P° prévue.

13 .

P.Outil informatique pour : *déclenchement automatique de commande + Suivi des livraisons + analyse des stocks .Statistiques sur le respect des délais et des quantités.Commandes aux Frs .Statistiques sur les taux des (MP et PF) .P. les PF et semi .Planning approvisionné produit par l Ordon (à LT et à CT) . Reçoit.APPROVISIONNEMENT *les marches auprès des Frs. Le M. .) .Informatique pour : *E/S + Inventaires + Analyse des stocks .M.Historique du mouvement fidèle à la réalité .P.finis MAGASINS MATIERES PREMIERES ET PRODUITS FINIS ( M.Prix pour le calcul des PR.F est en liaison avec : Approvisionnement pour les Production et commercial pour les .M.P. *transmettre au Frs les commandes résultant de Ordon.MAO . ENTRETIEN *assurer les disponibilités de l outil de P° en évitant et réparant les pannes .Statistiques sur les arrêts des machines : Durée + Fréquence + Causes.Statistiques . * Planning approvisionnement *suivi de livraison .Fiches de stocks .F.Inventaire permanent exact . stocks et délivre les MP.Statistiques sur les disponibilités des machines .Paramètres de gestio de stocks . les composants.FAO pour la détection des pannes .maintenance préventive et curative.

15 .

AV : Le stock est valorisé à coût proche de celui de remplacement INC : Les coûts de sortie so évalués en période de haus prix. Quantité économique de commande.E Quantité Elle exige que le CM soit recalculé à chaque entrée de stock Avantage : Préconise par le fixe et le PCGE + Gestion simple qui écrite de conserve un historique + Elle Diminue des prix Inconvénients : Calcul du pri à chaque pose de produits si le prix n est pas connu à la réception. METHODES D ANALYSE ABC 20 / 80 = Diagramme de PARETO - FIFO Ö First in / First out = PEPS - = DEPS NIFOÖ Nex. - Autres : Derniers prix. In / First out LIFO ÖLast in / first out OUTILS DE GESTION DE STOCKS Coût du stock Stock de sécurité Points de commande (Stocks d alerte). stock + V. et sur évalués en période de baisse. Cette méthode permet la sortie systématique sur du stocks le plus ancien 16 .- METHODES DE VALORISATION CMP Ö coût moyen ponderé. Dernière acquisition CMP = V.

17 .

50 = 3765 Stock du 02. 01/01/2001 : SI = 120 Unités 25 Dhs / Unité.01 = 3765 dhs Méthode FIFO = 50 x 25 = 1250 Valeur du stock = 3765 1250 = 2515 Dhs Donc SI + Achats Selon CMP : SI = 120 x 25 = 3765 et Achats = 30 x 25. Cette méthode est utilisée pour les ateliers faisant l objet de réapprovisionnements fréquents.Cette méthode permet la sortie systématique du stock le plus récent AV : Sortie de stock valorisé à un coût récent + En périod inflation. 03/01/2001 : Sortie de 50 unités.50 Donc SI + Achats . Stocks !!? Selon FIFO : SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25. la méthode la RF INC : Les stocks sont sous évolués en période d inflatio et sur évolués en période d baisse.01.50 Dhs / Unité. 02/01/2001 : Achat de 30 unités à 25.

19 .

F.01 = 3765 dhs Méthode CMP = 3765 / 150 = 25.O.O.U Va 20 . T.10 Selon LIFO : SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25.50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265 Valeur du stock = 3765 1265 = 2500 Dhs 01/04/01 : 05/04/01 : 08/04/01 : 11/04/01 : 13/04/01 : 15/04/01 : Selon la méthode C. F.I.U Val Qté P.01. A. P. Selon la méthode L.Stock du 02.F.U Val Stock Qté P.01. : En stocks Entée de Entrée de Sortie de Entée de Sortie de 100 Kg 50 Kg 25 Kg 135 Kg 100 Kg 120 Kg à 04 Dh / Kg à 02 Dh / Kg à 03 Dh / Kg à 04 Dh / Kg Etablir la fiche de stock Métho de Date Libellé Entrée Sortie Qté P. M.10 Dhs = 1255 Valeur du stock = 3765 1255 = 2510 Dhs Donc 50 x 25. Selon la méthode F.50 Donc SI + Achats = 3765 Stock du 02.I.01 = 3765 dhs Méthode LIFO = (30 x 25.

04.2 131.01 Achat (facture n° 35) 100 4 135 25 50 60 40 0 4 160 - 140 40 100 4 4 560 .2 575 8 . 9 0 9 0 4 2 470 100 150 175 40 15 25 140 15 25 100 20 2 3 2 3 4 4 105 4 400 500 F I F O S.01 Achat (bon de réception n° 17) 08. (Fiche de stock mois 03) 05. 8 0 8 0 140 3.7 454.04.04.01 Achat (bon de réception n° 17) 08.01 Achat (bon de réception n° 17) 08.01 01. (Fiche de stock mois 03) 05.04. (Fiche de stock mois 03) 05.3 500 3 75 175 3.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) Achat (facture n° 35) Sortie (Bon de sortie n° 16) 01.01 13.01 Achat (facture n ° 22) 11.C M P S.01 50 25 - 2 3 - 100 75 - 415 100 150 175 40 4 400 500 575 13.7 531.2 442.8 20 3.04.7 75.01 Achat (facture n ° 22) 11.04.04.01 Achat (facture n° 35) 100 4 135 100 35 40 0 505 15.04.04. 40 0 0 9 .04.120 3.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) 100 75 - 575 13.04.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - - 120 15 25 80 - 2 3 4 3 2 4 - 415 80 L I F O S.I.04.04.01 50 25 100 50 25 - 2 3 4 2 3 - 100 - - - 100 4 400 150 3.135 3.I.01 Achat (facture n ° 22) 11.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) 01.04.01 15.I.8 40 3.04.

22 .

01 80 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - - 120 4 480 20 4 La méthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consommée pour classer les articles.15. On peut . à titre d exemple constater.04. Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumulé. Définition des tranches ABC(souvent subjective). Classemment des articles dans lordre des valeurs décroissantes. et cela est semble-t-il fréquent-. 23 . La méthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes : Articles A Articles B Articles C 75 % pour 20% 05% de la valeur consommée « « 10%d articles 25% 65% « « Calcul de la consommation annuelle par article en valeur. Représentation graphique ( eventuellement). que 20% des articles représentent 80 % de la valeur consommée.

: ¾ De la méthode des potentiels . et surtout des coûts que cela pourrait engendrer. de la disponibilité des ressources affectées.interet de la représentation grapique est de fournir une lisibilité probante de la situation de stock telle qu elle ressort de l analyse faite dans le cadre du diagramme de PARETO. du temps nécessaire à lexécution de chaque tache. Plusieurs méthodes approche ont été développées . Valeur consommée en % de la VTC C B A ordonnancement des tâches à exécuter dans un projet de quelques natures qu il soit pose l épineux problème d antériorité de celles-ci. entre autres. il agit. la loi 20 /80 ou la methode ABC. 24 . ¾ Du diagramme GANTT .

Montage du réseau. METHODOLOGIE : Définition du problème. Primarisation des niveaux. ¾ Les ressources attribuées . Détermination de l ordre chronologique ( tableau des tâches. 25 . Division en taches. Les gestionnaires. (calendrier). à des fins de lisibilité immédiate et précise.antériorité). La gestion de projet s articule autour de trois axes qui en constituent des contraintes : ¾ Le temps nécessaire à son exécution . ¾ Le coût engendré. ont un penchant vers le réseau PERT dans la planification de tout projet étant donné que le graphe est plus évident qu un tableau statistique ou autre.¾ Et du réseau PERT. (travaux homogènes) Fixation de la durée de chaque tâche. Détermination du chemin critique.

la plus périlleuse. A est une tache critique ( C ne peut commencer que si A est achevée). Présentation. Soient les tachesA. exécution de la tache C ne peut se faire sans que A et B aient été achevées Tâches convergentes. Pour une contrainte de liaison. Nature. AD etBC sont indépendantes et C ne peut commencer que si A est achevée . A Taches simultanées B B et C commencent en même temps en partant d une même etape. la durée de A étant plus longue que celle de B. séparées par des etapes.Ces blocs ou compartiments constituent des segments successifs ou parallèles dans l évolution du projet.C et D. Tâches critiques A:10 B:4 C Tache fictive A X B D C 26 .DETERMINATION DES OPERATIONS ET TACHES : opération. C Ce sont des tâches dites également « pénalisantes » : A et B convergent vers C . sans doute.B. C Taches successives A B A et B se déroulent une après autre. réside dans la scission ( division) du projet en opérations ou ensembles de tâches complémentaires. A B Caractéristiques. on cree alors une tache fictive X pour marque la liaison .

27 .

Diagramme de GANTT : Désigné également sous appelation : Graphe à barres.Tâches flottantes A:10H B:4H C B est une tache flottante car son lancement peut être reporté pour une marge de max. graphique ordonnancement ou planning de charge. il a pour but de visualiser utilisation des ressources dans le temps afin d optimiser leur affectation. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B Présentation des methodes : Flottement ou glissement. 6 heures sans affecter le lancement de C. Méthode PERT : 28 .

29

30

GESTION DE PRODUCTION
I / Objectifs du Module : Etre capable de dialoguer avec les differents interlocuteurs de la gestion de production (vocabulaire, concepts de base, ). Avoir une vue d ensemble de l entreprise qui integre la fonction de production et qui privilegie la connaissance des liens entre les fonctions et des contraintes auxquelles chacune est soumise. Participer à une politique de rationalisation des règles de gestion de la production par utilisation des concepts traditionnels et / ou des nouveaux concepts. ; Pour ce faire, être capable de faire la liste et de definir tous les concepts de gestion de production et de repérer le ou les systèmes utilisés dans l entreprise.
II / Ob j e ctifs et en j e ux de la gestion de pr oduction ÕÖ Fonction de production dans l entreprise :

O.F. : Ordre de fabrication O.A. : Ordre d’approvisionnement Coût de passation = Frais de la

!

commande jusqu’ à la réception Coût de possession = Les charges de stocks au sein le magasin.

Ö Produire des biens et des services pour satisfaire la

demande au moindre coût. 4. Objectifs sociaux : Sur le plan interne satisfaisante Sur le plan externe

Plein emploi Bons salires Conditions

de

travail

Diminution de la pollution Qualité de produits Prestige

5. Objectifs commerciaux :
¾ ¾ ¾ ¾

Respect et conformité aux délais de livraison Capacité à definir un délai pour une commande Securité contre le risque de rupture de stock Sauvgarde de l image de marque.
31

Objectifs financiers (ECONOMIQUES) : ¾ Eviter des stocks plethoriques. surabondants (surstocks) ¾ Diminution des en cours de fabrication en assurant la non rupture de Stocks 32 .6.

PDP L.COURS NOTES PERSONNELLES L analyse de l activité de production dans toute entreprise révèle l existance de trois pools (ou acteurs) de production : 4. Et bureau des méthodes (Ergonomie. LES ACTEURS DE CONCEPTION : Recherche et développement (nouvelles techniques de production. analyses statistiques. fiches suiveuses. LES OPERATEURS DE PRODUCTION : Ordonnancement (GANTT. Service Etudes (DAO. Fabrication (Exécution des OF. récaps) . CAO Standards de production) . MRP ) . PERT. TERME GAN Ord PERT C. modifier les plannings prévisionnels). 33 . Lancement (Ordres de fabrication. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE : Approvisionnement (Voir ci après) . créativité et dessins assistés) . bons des travaux. 6. TERME 5. Rapports de constats) . nomenclature définitive). Suivi et contrôle (Fiches suiveuses. Entretien (Maintenance : prtéventive ou curative) .

34 .

Innovation dans les produits. ¾ Minimiser les risques. Produits à forts profits. ¾ Réaliser le profit maximum. ¾ Augmenter les liquidités. Adaptation au marché.PRODUCTION ¾ ¾ ¾ ¾ Planification aisée Meilleur emploi des ressources Coût de fabrication minimum Qualité du produit. DIRECTION FINANCIERE. Personnalisation des produits. Utilisation de nouvelle technologies. ¾ Assurer la survie et/ ou la croissance. ¾ ¾ ¾ ¾ MARKETING. Pas de produits marginaux Pas de stockage. ¾ Réduire les immobilisations non productives. ¾ Avoir des délais courts. Peu de produits différents Régularité de la demande Durée de vie longue Produit évoluant facilement Modes opératoires stables DIRECTION GENERALE. Profits immédiats. ¾ Vendre le plus possible. Modification du produ existant. Haut volume de vente. les 35 . ¾ Satisfaire et fidéliser clients. Large gamme de produits. COMMERCIAL. ¾ Réaliser le profit maximum. Agrandissement du marché. Diversification. Nouveaux produits. Equilibre entre nouveau produits et produits longue durée de vie. Produits à forte marge Large gamme de produits. Large éventail de produits Introduction de produits.

36 .

¾ Proposer des prix bas. 37 . Large éventail de prix.

38 .

DIFEERENTES FORMES DE PRODUCTION Les systèmes de production prennent plusieurs formes : NOTES PERSONNELLES 39 .

40 .

F/P Travaux publics Centrales thermiques.et par point de consommation.ordinateurs. MRP : Manufactoring Resursh Production. PS Electro. -Standardisation/ Modularisation ?! Le calcul des beoins en matiéres premiers est relativement facile à opérer (MRP). Et au niveau de la planification des processus. les principales dissemblances : Formes P° F/C de Pb. Robotiques . PS 41 . de charge. -Besoins difficles à prévoir. Usines clés en main -Le PDP est difficile à etablir à cause de la multiplicité des postes PDP : Programme Directeur de Production. sommairement.Le suivi se faitet par commande . De gestion de stock -Gerer à la fois les familles articles standards et spéciciques. Suivi et planification Champs d application : F/C Construction navale. Des particularités apparaissent ainsi à deux niveaux : Au niveau de la gestion de stock . Aéronautique . Le tableau ci-après relate. Pôterie industrielle MF/C Automobile.¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Fabrication sur commande :(F/C) Production en serie :(PS) Montage final sur commande :(MF/C) Production en continu :(PC) Fabrication sur projet : (F/P).ménager. PC Textiles et habillements. Défi de de délais. . Pdts chimiques . Micro.

Bureau des méthodes. RÔLE. Lancement. Magasins. Ordonnancement.MF/C PC F/P Activités de Conception. Approvisionnement. Activités de Production. OUTILS OBJECTIFS *D. Proposer de nouveaux produits indépendamment de la demande commerciale immédiate. Recherche et développement. Fabrication. Service d études. Production de prototypes de produits tester sur le marché. Rechercher de nouvelles technologies. RÔLE Transformer les idées de produits en spécification techniques détaillées. OUTILS. OBJECTIFS. pour: - Définir les 42 . Logistique. Suivi et contrôle. Entretien. Outils informatiques de dessin et de conception Techniques de créativité.A.O.

rappeler. des dessins existants + - Nomenclature des produits. dessins. Copier. 43 .caractéristiques du produit + Utiliser. Plans.

. de utilisation des composant et des sous-ensembles standards. les prix de revient. * Notions d ergonomie * utiliser l ordinateur pour la base de données techniques. OUTILS * Chronomètre. - dessins existants + multiplier le nombre simulations. OBJECTIFS Produire : . -Connaître les caractéristiques *C. . pour : chimiques. RÔLE Assurer la faisabilité technique du produit.O. * Analyse statistiques. Il s appuie sur les résultats du bureau détudes et sert la fabrication et le commercial.Valider. .le bureau des méthodes fournit des données fondamentales à la gestion de production.les nouveaux procédés d fabrication . tester les modèles conçus en dessin. : . la performance et rentabilité.- Connaître les prix des composants. Définir les modes opératoires avec la production. Chiffrer. .A.B.la gamme opératoire.la nomenclature définitive. Détecter rapidement un ensemble de composants à partir de critères de choix Etablir la faisabilité. .la définition des outillages. N. avec précision.

45 .

Ces plannings sont fournis a service lancement et service approvisionnement *production des dossiers globaux de fabrication : . *temps d arrêt des machine . *Transmettre aux ateliers les résultats de l Ordonnancement. FABRICATION *dossiers de fabrication logiciels de planning d atelier aménager ¤ lancement ¤ moyen financiers ¤ délais demandés - *produire des informations consommation des M P temps passés .Solutions rapides de X doc. *Exécuter les OF émis par le lancement + *Informer le lancement des perturbations dans la P° prévue.ORDONNENCEMENT. *méthodes de planification : MRP + Juste à Temps *données techniques : gammes + nomenclature. *Contrôler l exécution de ordonnancement. *Réguler la P° en cas des légères modification de planning. *ordinateur et bases de données pour : ..Ordre de fab Bons de tr Fiches suiveurs Listes à servir (bon de sorties) Pla dessins LANCEMENT. *la GPAO pour : réaliser des simulations + effectuer des calculs complexes+ mise à jours de ce calcul. *Améliorer les prévisions ultérieures + *Modifier les plannings prévisionnels. un retour d information pour : *bon de travaux.quantité de produits pertinenc des MO choisis par le bureau des méthodes SUIVI DE PRODUCTION *Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs. *Planifier la P° à partir des prévisions de vente et / ou des commandes fermes à moyen terme et à court terme. *proposition de commandes des composants et MP dans temps.Analyse des écarts Suivi de fabrication *planning de charge par poste dans le temps.

47 .

*transmettre au Frs les commandes résultant de Ordon.Statistiques sur les disponibilités des machines .maintenance préventive et curative.APPROVISIONNEMENT *les marches auprès des Frs. les composants.Prix pour le calcul des PR.P.MAO .Statistiques sur le respect des délais et des quantités.Commandes aux Frs .Outil informatique pour : *déclenchement automatique de commande + Suivi des livraisons + analyse des stocks .Statistiques sur les taux des (MP et PF) . ENTRETIEN *assurer les disponibilités de l outil de P° en évitant et réparant les pannes .Statistiques sur les arrêts des machines : Durée + Fréquence + Causes. .F. stocks et délivre les MP. les PF et semi .finis MAGASINS MATIERES PREMIERES ET PRODUITS FINIS ( M.Statistiques .P. * Planning approvisionnement *suivi de livraison . Reçoit.M. .Informatique pour : *E/S + Inventaires + Analyse des stocks .Paramètres de gestio de stocks .Fiches de stocks .FAO pour la détection des pannes .) .Planning approvisionné produit par l Ordon (à LT et à CT) .Inventaire permanent exact .Historique du mouvement fidèle à la réalité .

49 .

Dernière acquisition CMP = V. stock + V. METHODES D ANALYSE ABC 20 / 80 = Diagramme de PARETO - FIFO Ö First in / First out = PEPS - = DEPS NIFOÖ Nex. - Autres : Derniers prix.Le M. In / First out LIFO ÖLast in / first out OUTILS DE GESTION DE STOCKS Coût du stock Stock de sécurité Points de commande (Stocks d alerte).F est en liaison avec : Approvisionnement pour les Production et commercial pour les - METHODES DE VALORISATION CMP Ö coût moyen ponderé.M.P.E Quantité Elle exige que le CM soit recalculé à chaque entrée de stock Avantage : Préconise par le fixe et le PCGE + Gestion simple qui écrite de conserve un historique + Elle Diminue des prix Inconvénients : Calcul du pri à chaque pose de produits si 50 .P. Quantité économique de commande.

51 .

Cette méthode permet la sortie systématique du stock le plus récent Cette méthode est utilisée pour les ateliers faisant l objet de réapprovisionnements fréquents.le prix n est pas connu à la réception.50 Dhs / Unité. 02/01/2001 : Achat de 30 unités à 25. Cette méthode permet la sortie systématique sur du stocks le plus ancien AV : Le stock est valorisé à coût proche de celui de remplacement INC : Les coûts de sortie so évalués en période de haus prix. 03/01/2001 : Sortie de 50 unités. AV : Sortie de stock valorisé à un coût récent + En périod inflation. Stocks !!? Selon FIFO : 52 . et sur évalués en période de baisse. 01/01/2001 : SI = 120 Unités 25 Dhs / Unité. la méthode la RF INC : Les stocks sont sous évolués en période d inflatio et sur évolués en période d baisse.

53

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 = 3765 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Méthode FIFO = 50 x 25 = 1250 Valeur du stock = 3765 1250 = 2515 Dhs

Donc

SI + Achats

Selon CMP :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 = 3765 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Méthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs = 1255 Valeur du stock = 3765 1255 = 2510 Dhs

Donc

SI + Achats

Donc

50 x 25,10

Selon LIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats = 3765 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Méthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265 Valeur du stock = 3765 1265 = 2500 Dhs

01/04/01 : 05/04/01 : 08/04/01 : 11/04/01 :

En stocks Entée de Entrée de Sortie de

100 Kg à 04 Dh / Kg 50 Kg à 02 Dh / Kg 25 Kg à 03 Dh / Kg 135 Kg

54

55

04.2 575 8 .13/04/01 : Entée de 15/04/01 : Sortie de Selon la méthode C.04. 9 0 9 0 4 2 470 100 150 175 40 15 25 140 15 25 100 20 2 3 2 3 4 4 105 4 400 500 F I F O S.01 S.01 Achat (facture n° 35) 100 4 135 100 35 40 0 505 15. 0 8 0 8 140 3.I.7 531.8 40 3.04.7 454.04.120 3.3 500 3 75 175 3.01 Libellé Sortie Entrée Qté P.I.01 Achat (bon de réception n° 17) 08.2 131.01 Achat (facture n ° 22) 11.F.I.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) Achat (facture n° 35) Sortie (Bon de sortie n° 16) 50 25 100 50 25 - 2 3 4 2 3 - 100 - - - 100 4 400 150 3.U Val Stock Qté P.01 Achat (bon de réception n° 17) 08. (Fiche de stock mois 03) 05.8 20 3. T.I.04. 40 0 9 0 .01 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - - 120 15 25 80 - 2 3 4 - 415 80 01.01 Achat (facture n ° 22) 11.U Val Qté P.04. Selon la méthode F.2 442.04.01 13.I.04.01 01. A. F.01 15.F. M. : 100 Kg à 04 Dh / Kg 120 Kg Etablir la fiche de stock Métho de Date 01.O. (Fiche de stock mois 03) 05. (Fiche de stock mois 03) 56 - - - 100 4 400 .04.04.7 75.04.O.U Va C M P S.135 3. P.04.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) 100 75 - 575 13. Selon la méthode L.

57 .

L I 575 05.04.04.01 Achat (facture n ° 22) 11.04.01 Achat (bon de réception n° 17) 08.01 80 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - 120 4 480 140 40 100 20 4 4 4 560 La méthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consommée pour classer les articles.01 Achat (facture n° 35) 100 4 40 0 - 3 2 4 - 415 40 4 160 - 15. . On peut . La méthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes : Articles A Articles B Articles C 75 % pour 20% 05% de la valeur consommée « « 10%d articles 25% 65% « « Calcul de la consommation annuelle par article en valeur. à titre d exemple constater.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) 50 25 - 2 3 - 100 75 - 135 25 50 60 - - - 150 175 500 F O 13. Classemment des articles dans l ordre des valeurs décroissantes.04. et cela est semble-t-il fréquent-.04. que 20% des articles représentent 80 % de la valeur consommée.

59 .

Définition des tranches ABC(souvent subjective). interet de la représentation grapique est de fournir une lisibilité probante de la situation de stock telle qu elle ressort de l analyse faite dans le cadre du diagramme de PARETO.Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumulé. Valeur consommée en % de la VTC C B A 60 . la loi 20 /80 ou la methode ABC. Représentation graphique ( eventuellement).

61 .

Le programme directeur de production (PDP) 1°DEFINOTION ET OBJECTIF DU PDP : Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du management des ressources de la production. c est à dire que donnant les ordres de fabrication pour les produits finis. C est la passerelle entre le plan industriel et commercial et le calcul des besoins.. Un rôle important du PDP est également aider le gestionnaire à anticiper les variations commerciales. Les principales fonctions du PDP : Il dirige le calcul des besoins. Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues aux prévisions . Il met à disposition du service commercial le disponible à vendre qui est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles à la vente sans remettre en cause le PDP prévu et donc sans déstabiliser la production . il permetle calcul des besoins à travers les nomenclatures . 62 . Cest un contrat qui définit de façon précise l échéancier des quantitéss à produire pour la fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de l entreprise et pour la fonction production car il va constituer le programme de référence pour la production. Il concrétise le plan industriel (tableau production du PIC) puisquil traduit en produits finis réels chaque famille du PIC .

63 .

à sous-traiter .Il permet enfin de mesurer évolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison économique). 3°L ECHEANCIER DU PDP : échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se présente sous la forme indiquée dans ce tableau : 1 Prévisions de vente 5 2 20 40 3 30 95 100 4 40 50 5 45 3 6 50 7 50 Disponible prévisionnel 120 80 PDP (date de fin) 53 3 100 Disponible à vendre 64 . le PDP a un échéancier dont la période est généralement la semaine (ou même le jour). en cas de surcharge. C est un calcul glissant de période en période. de lordre d un an. 2° PROGRAMME APPROVISIONNEMENT ET DE FABRICATION : (PAF) Le plan directeur est soumis à une planification détaillée des priorités et des capacités pour être transformé en deux programmes de réalisation : Le programme d approvisionnement : il représente les besoins nets des articles à acheter et à sous-traiter . Il est par exemple. Son horizon total couvre au moins le délai de tous les composants nécessaire à son élaboration. éventuellement. Alors que le plan industriel et commercial a des périodes mensuelles. Le programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous les articles à fabriquer et.

non modifiables par le système informatique. En effet. alors qu au delà de ZF. SS = 5 . une efficacité bien faible de la production et un service client de mauvaise qualité. les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. A lintérieur de ZF. Deux autres valeurs complètent ces informations. L = 100 . la limite de Zone ferme (ZF) qui partage l horizon de planification en deux zones. D autre part. Des modifications peuvent être envisagées dans la zone ferme. D=1 . Cependant.PDP Message (date de début) 100 100 Ferme libre = prévisionnel Tableau: Echéancier du PDP St =125 . En dessous du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins :Stock de départ (St). Les valeurs sont valables en début de période. dans le tableau. car les composants du produit fini nauraient pas été prévus. Le tableau rempli représente le PDP établi en se plaçant au début de la première période indiquée. mais seulement par le gestionnaire du PDP. par la double barre verticale. ces modifications exceptionnelles doivent être sous la responsabilité du gestionnaire qui prend accord de la production. Taille de lot (L) et Délai d obtention (D). ce qui est illustré. ZF = 3 Comme pour l échéancier du calcul des besoins. des ordres proposés sont placés comme dans un calcul des besoins. Et bien 65 . les ordres du PDP sont des ordres fermes. sa modification permanente entraînerait une remise en cause constante des ordres. sauf pour le disponible prévisionnel qui donne la valeur en fin de période. des ruptures. D une part. le stock de sécurité (SS) destiné à assurer un bon service client malgré limprécision des prévisions commerciales. Le rôle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP .

o Le disponible prévisionnel (DP) : est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité. avec décalage dû au délai. o La ligne «début » des ordres de PDP : indique la période du lancement. et correspond donc à la tête du calcul des besoins. normalement. o Les ordres du PDP : pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une quantité disponible en début de période. mais il en reste physiquement encore la valeur du stock de sécurité . o La ligne message : alertera le gestionnaire de toute anomalie. au delà . l entreprise cherchera à réduire la taille de cette zone ferme en maîtrisant et en diminuant les délais de production. Les lignes du tableau donnent successivement : o Les prévisions de ventes (PV) : elles constituent une double répartition des prévisions globales antérieures du PIC.sur. ordres proposés automatiquement par le système. C est notamment le moyen expression du système informatique à 66 . Tout passage à zéro signifie donc un besoin de recomplètement en produit. il sagit d ordres fermes avant cette limite et. elles sont connues pour les périodes proche de la date actuelles ( bons de commandes et ordres d achats). o Le disponible à vendre (DAV) : qui donne le nombre de produits disponibles à la vente sans modifier le PDP . Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau immédiatement inférieur au produit fini considéré. d une part entre tous les produits de la famille et d autre part sur les périodes du PDP . o Les commandes fermes (CF) : enregistrées par l entreprise pour les périodes à venir.

Montrons le déroulement du calcul.intérieur de la zone ferme ou toute modification est réservée au gestionnaire. c est-à-dire d ordres déjà placés précédemment par le gestionnaire (ici100 produits sont prévus dans un ordre ferme avec date de début en période 2 pour date de fin de période3). ZF = 4 Les paramètres de gestion figurent en dessus du tableau. SS = 5 . en soulignant les différences par rapport à un calcul des besoins. On remarquera que les commandes déjà enregistrées vers le futur et que les commandes consomment les prévisions : dans la période 1. 4°EXEMPLE DE PDP : Le tableau suivant donne un exemple de PDP dont nous allons détailler le calcul. Rappelons-nous notamment l existence d ordres fermes dans la zone ferme.PV1 CF1 = 120 5 DP2 = DP1 PV2 DP3 = DP2 + PDP3 DP4 = DP3 CF2 = 80 PV3 20 35 = 80 20 = 40 30 15 = 95 CF3 = 40 + 100 40 5 = 50 PV4 CF4 = 95 67 . Le besoin commercial est donné sur les deux premières lignes. par exemple. L = 100 . DP0 = St SS = 125 . 1 Prévisions de vente Commandes fermes 5 35 2 20 20 40 3 30 15 95 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 3 100 6 50 7 50 Disponible prévisionnel 120 80 PDP (date de fin) Disponible à vendre PDP Message (date de début) 100 100 Tableau: Exemple de PDP St = 125 .5 = 120 DP1 = DP0 . les prévisions initiales étaient de 40 mais 35 produits ont été commandés et on prévoit encore 5 commandes. D=1 .

le calcul est analogue à un calcul des besoins : DP5 = DP4 DP6 = DP5 PV5 CF5 = 50 PV6 = 3 50 <0 1 = 5) 45 2=3 Donc ordre proposé PDP6 = 100 (avec début en 6 D = 6 et DP6 = DP5 + PDP6 PV6 = 3 + 100 50 = 53 Poursuivons le même exemple afin d expliquer le calcul du disponible à vendre : 1 Prévisions de vente Commandes fermes 5 35 2 20 20 40 3 30 15 95 100 70 100 78 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 100 3 6 50 7 50 Disponible prévisionnel 120 80 PDP (date de fin) Disponible à vendre PDP Message (date de début) Tableau: Calcul du disponible à vendre St = 125 . le stock existant est de 125 (car tout le stock. 68 . y compris le stock de sécurité. ZF = 4 Le DAV donne tout ce qui peut être encore promis à des clients. peut être vendu sinon à quoi servirait le stock de sécurité ?) or tout ce qui est déjà promis à des clients jusqu à la prochaine ressource (période3) est de 35 + 20. Au contraire. DAV1 = St CF1 CF2 = 125 35 20 = 70 Remarquons que il existait un ordre au PDP (ordre lancé figurant en PDP date de fin) il faudrait l ajouter au stock. puis chaque fois qu il y a une nouvelle ressource donc en PDP fin : ici en périodes 1.3 et 6. D=1 . En période 1. il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre. au de là de ZF. L = 100 . Une valeur est à donner en première période. mais pas ordre proposé car nous sommes dans le zone ferme. SS = 5 .Si dans une des périodes précédentes le disponible à vendre était devenu négatif.

C est ce PDP validé qui constitue le programme de référence pour réaliser l explosion du calcul des besoins. Nous avons également abord. pour s assurer du réalisme du PDP avant de le valider. Puis nous sommes passés au niveau des PDP et là encore. 69 . un calcul de charges globales est effectué à partir de critères qui seront plus fins que ceux du PIC puisque caractéristiques de produits au lieu d une famille. on ne doit tenir compte que des ressources PDP. les ordres de fabrication de produits finis ont été placés sans regarder.Pour les périodes autres que la première. les conséquences en terme de charge. tout consommation des prévisions par les commandes. Dans le même esprit que celui du PIC. cela signifie que le PIC de la famille (A) est éclaté en (n) PDP. car tout le disponible prévisionnel a pu être vendu (il est inclus dans le DAV précédent). DAV3 = PDP3 CF3 CF4 CF5 = 100 15 5 2 = 78 DAV6 = PDP6 = 100 puisqu il n y a plus de commandes Remarques : Nous avons fixé ici des conventions simples pour illustrer. a priori. 6° LA MESURE DES PERFORMANCES DU PDP : Pour être plus clair. chacun relatif à un produit « B ». 5° CALCUL DES CHARGES GLOBALES : Le plan industriel et commercial a été établi en volume de production de familles de produits avant d être validé par un calcul global de charge. Il est alors bien évident qu il doit y avoir cohérence entre le PIC (A) et l ensemble des PDP « B ». elles peuvent être au nombre de trois : zone gelée (modification possible après vérification de disponibilité des composants et de la capacité) et zone libre. si une famille (A) comprend (n) produits finis « B ». la divisé horizon de planification en deux zones.

le PDP étant l échéancier des quantités de produits finis destinés à satisfaire nos clients. Des indicateurs simples mis en place permettront de suivre cette réalisation et en déduire le réalisme de la planification à moyen terme et.autre part. en de problème. il importe que les ordres mis au PDP fournissent à la date attendue les quantités prévues. 70 . en chercher les causes afin d y remédier.

On appele lien de nomenclature. Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la quantité de composant dans le composé. Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens. A c omposé x2 Coefficient B C omposant Figure 1.430kg).Définition Le calcul des besoins en MRP. Cette décomposition est effectuée suivant lordre retenu pour la fabrication et l assemblage du produit.12m ou 2. 2.Lien de nomenclature 71 . ensemble composé-composant (Figure 1). Ce coefficient peut être entier ou non (0.Lien de nomenclature article-parent est le composé.Structure et nomenclatures des produits 1. repose sur une décomposition arborescente du produit. les autres étant les composants.

72 .

partie supérieure x2 fermeture x1 poignée x1 coque inférieure x0.002m² tôle x0.9kg plastique gris x 0. x0.7kg plastique gris 73 .1kg plastique noir x0.4m barre x2 ferrure coque supérieure x1 .valise x1 partie inférieure x1 axe x1 .

nomenclature comprend plusieurs noveaux.Niveau de nomenclature Une convention. tôle Figure 3 .structure parallèle. mais de nombreux composants ont une structure convergente (figure A). coque inférieure. plastique gris. .Figure 2 . Par on attribue aux produits finis le niveau 0.Structure des produits et nomenclatures Selon les nombres comparés de produits finis et de leurs composants. barre. A chaque décomposition.structure divergente.structure convergente. Niveau 0 valise Niveau 1 partie inférieure. Le tableau (Figure 3) explicite les niveaux de la valise considérée. coque supérieure Niveau 3 plastique noir.Niveaux de la nomenclature de la valise 4. partie supérieure Niveau 2 fermeture. Le nombre de niveaux de nomenclature dépend de la complexité du produit fini. 74 . les nomenclatures peuvent se présenter sous quatre formes: .Nomenclature arborescente de la valise 3.structure à point de regroupement. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits électriques ou d ensembles de mécanique générale. on passe du niveau n au niveau n+1. poignée. axe. avec une faible diversité de produits finis. Des produits standarisés. . . ferrure.

Nous avons alors une structure divergente (figure B).peu de produits finis nombreux composants Figure A .Structure convergente Dans certains cas. un nombre réduit de matières premières ou même une seule conduisent à une grande variété de produits finis. industrie laitière ou de l industrie pétrolière. est le cas notamment de 75 .

Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mêmes un grand nombre de composants de base. 76 . les gestions des deux parties seront différentes: gestion sur stock à partir de prévisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage à la commande des produits finis. Nous avons alors une structure à point de regroupements (figure C). Nous citerons l exemple de l industrie d emballage. Le plus souvent..nombreux produits finis peu de matières premières Figure B .. sont installées à la demande.Structure divergente Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de nombreux produits finis. de direction. de freinage. nombreux produits finis sous-ensembles standard nombreux composants Figure C .Structure à point de regroupement Quand une entreprise a peu de produits et peu de matières premières ou composants. C est le cas typique de l industrie automobile où les options de motorisation. il s agit de structures parallèles (figure D).

peu de produits finis peu de matières premières Figure D .Représentation des Nomenclatures Il y a des nombreuses façons de représenter une nomenclature. La vue éclatée issue dun Bureau Etudes.3 I 1 H Schéma 1 .Structure parallèle 5. A 1 B C 1 2 D 1 C E 0 . dessin. La plus simple est une liste des composants.5 F 1 1 G 0. représente un type de La nomenclature arborescente (schéma 1) de compréhension simple et visuelle. est la plus utilisée en gestion de production.Nomenclature arborescente de gestion de production Une nomenclature cumulée correspond à la liste de tous les 77 . complétée le plus souvent par la liste des composants correspondant à un repère sur le nomenclature.

Le schéma 2 décrit 78 .composants des plus bas niveaux (composants achetés).

.....le cas de article A..Nomenclature indentée 79 ..Plastique noir .2..Plastique gris .Partie supérieure . A contient 2 D.. Le schéma 3 illustre cette représentation dans le cas de la valise de la figure 5....3 dans G qui lui-même entre dans D avec le coefficient 1.3.........Fermeture ... A 2 C E 0.......... Finalement il y a 0....1.3.2..5 F 2 H I 0.Coque inférieure .6 Schéma 2 .Axe ...6 I dans A.Partie inférieure ..Plastique gris Figure 5 .Coque supérieure ..Barre .Poignée ... Par exemple.2.2.Tôle ..Nomenclature cumulée de A Une nomenclature indentée est facile à produire sur un listing ordinateur.2.Ferrure ..3.1.3x1x2=0.. le composant i intervient avec le coefficient 0. 0.Valise ...3...1.2.

¾ évaluer les coûts . la gestion d atelier et la gestion des ressources . ¾ désigner un responsable de projet . La gestion du projet tendra à : ¾ minimiser les stocks ¾ réduire les coûts ¾ diminuer les délais de fabrication ¾ améliorer la qualité ¾ atteindre le plein emploi des ressources . celui-ci est alors traduit en programmes dapprovisionnement et de fabrication . définition La gestion de production met en uvre cinq fonctions reliées les unes aux autres : l ordonnancement . elle prévoit à temps les mesures nécessaires pour lever les contraintes qui empêcheraient la réalisation de ces programmes .1. Il analyse la faisabilité à moyen terme de ces programmes enfin . son rôle consiste à transformer le plan des besoins commerciaux en un plan directeur de production . Les étapes consistent à : ¾ définir le projet . le lancement . 80 . ¾ de contrôler les écarts entre les prévisions et la réalité . ¾ exécuter dans l ordre les tâches prédéfinies . ordonnancement permet : ¾ de planifier les différentes opérations à réaliser . le réapprovisionnement . ordonnancement opère à moyen terme . ¾ déterminer les groupes d opérations leur enchaînement et leur durée . ¾ effectuer des contrôles périodiques .

81 .

première commande exécutée . ¾ les méthodes à chemin critique . ¾ priorité à la tâche dont la durée est la plus courte .2 . ¾ Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible : R= Temps restants à courir jusqu à la livraison Somme des temps des opérations restants à effectuer b/ utilisation du diagramme : 82 . chaque ligne du tableau affiche le nom et la durée une tâche du projet . présentées sous la forme de colonnes et d un graphe à barres . il permet aussi de visualiser facilement les prévisions pour une tâche . La plupart des personnes l utilisent pour construire . consulter les prévisions et ajuster la planification du projet . les méthodes d ordonnancement : Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de base qu elles utilisent : ¾ les méthodes de type diagramme . ¾ priorité à la tâche ayant la plus petite marge : ( marge = temps restant à courir jusqu à la livraison temps total achèvement ). En haut du diagramme se trouve une chronologie au dessous de cet axe des barres représentent le déroulement des différentes tâches répertoriées dans le tableau . 1/ la méthode GANTT : Elle contient des informations de base sur les tâches . ¾ première commande confirmée . a) critère de représentation : ¾ priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée. Diagramme de GANTT se compose d un tableau sur la gauche et d un graphe à barre sur la droite .

de déterminer sa durée de réalisation . 2/ La méthode PERT : Le PERT est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l obtention d un produit fini . On peut mettre en évidence les flottements existants sur certaines tâches . Le flottement correspond au temps de retard qu on peut avoir sur une tâche particulière sans augmenter la durée globale de réalisation du projet. 83 . On peut représenter la progression du travail sur le diagramme et connaître à tout moment l état d avancement du projet .Il permet de visualiser l évolution du projet .

le début ou la fin d une tâche . a) Définitions : Tâche : elle fait avancer une par des flèches . Le graphe PERT est composé d étapes et de tâches ( ou opérations). uvre vers son état final et on la représente A5 Etape : on appelle étape . la méthode PERT s attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches un projet et à définir le chemin critique . N°de étape 1 5 Délai au plus tôt 7 Délai au plus tard Chemin critique : représente un ensemble de tâches qui doivent être achevées selon les prévisions afin que le projet soit terminé à temps . chaque tâche du chemin critique est une tâche critique . Voici un schéma qui le montre : 84 . Réseau : on appelle réseau ou diagramme PERT l ensemble des tâches et des étapes qui forment le projet .Contrairement à celle de GANTT .

85 .

1 2 3 86 . une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée. A 1 2 Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent .b) présentations et règles : Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin .

87 .

1 E G 3 4 2 F Parfois . 88 .Deux tâches Cet D qui sont simultanées ( c à d qui commencent en même temps ) sont représentées de la manière suivante : 2 1 D 3 Deux étapes E et F qui sont convergentes ( c à d qui précédent une même étape G ) . c à d une tâche à une durée nulle . il est nécessaire d introduire des tâches fictives .

89 .

durée : 10 secondes ) introduire la clef de contact ( tâche D . Traduit en PERT . nous obtenons la séquence suivante : C 1 2 3 4 5 20s 10s 10s 10s Pour élaborer et exploiter un réseau PERT .. il faut : ouvrir la portière ( tâche A . durée : 10 secondes ) . durée : 10 secondes ) refermer la portière ( tâche C . durée : 20 secondes ) installer sur le siège ( tâche B .1 2 3 Tâche fictive Exemple simple : Pour mettre en marche une voiture . on peut distinguer 6 grandes étapes : ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Etablir la liste des tâches Déterminer les conditions d antériorité Tracer le réseau PERT Calculer les dates des tâches et déterminer le chemin critique Calculer les marges totales de chaque tâche Construire le planning du projet 90 .

91 .

Exemple : Tracer le réseau PERT et le chemin critique : Tâches Antécédents A B C D E F / A A B B C-I-D Durée 3 1 5 6 4 2 Tâches Antécédents G H I J K L E-F / H H I K-J Durée 9 5 8 2 3 7 Solution : 92 .

93 .

94 .

95 .

ciment. tôle pour le toit) Creusage des fondations Commandes portes. fenêtres Livraison des matériaux Coulage des fondations Livraison portes. fenêtres Construction des murs.Application n°1 Tableau n°1 Code des Etude. briques. du toit Mise en place portes et fenêtres La durée des tâches évaluée en jours 4 2 1 1 2 2 2 10 4 1 96 . réalisation et acceptation des plans Préparation du terrain Commande matériaux (bois.

97 .

B A C D. I A B C D E F G H I J 98 . F E G H.Tableau n°2 Tâches antérieures obligatoirement terminées A A.

73 99 .

Préparation du terrain C .Livraison des matériaux G -Coulage des fondations H -Livraison portes.Commandes portes. fenêtres F .Construction des murs.Mise en place portes et fenêtres 5 6 7 8 9 12 13 14 100 . complétez le planning suivant en tenant compte de votre réseau PERT (les personnes chargées de ce projet travaille 5 jours par semaine) : Semaine 1 1 2 A -Etude. du toit J . fenêtres I . réalisation et acceptation des plans B .Commande matériaux D -Creusage des fondations E .L'entrepôt doit être construit pour le 23 février 2001.

74 101 .

leurs durées ainsi que les conditions d'antériorité qui les relient figurent dans le tableau ci-dessous : Code de la tâche Durée en jours Tâches antérieures Définition des contraintes du réseau Mise en place du projet Mise à jour des droits d'accès Achat des composants matériels Définition du budget Mise à jour des groupes utilisateurs Formation de l'administrateur réseau C D E 2 8 3 F J - Choix des fournisseurs et des intervenants Mise à jour logicielle des postes clients 102 . désignés H1 et H2. vous participez à l'étude et à la mise en place de la connexion du troisième hôpital.Application n°2 Dans le cadre de la réforme hospitalière. Tout en maintenant les 3 sites existants. sont déjà interconnectés . L'évolution du réseau local du site H3 a été planifiée. désigné H3. La réorganisation des unités de soins et de leur gestion implique l'interconnexion des réseaux informatiques des 3 sites. Deux des 3 hôpitaux. Les tâches nécessaires à la réalisation de ce projet. les conseils d'administration de 3 centres hospitaliers voisins ont élaboré en commun un plan de rationalisation de leurs activités. ils ont décidé de fusionner en une seule entité appelée HOPITAL NORD.

0 103 .

Indiquer l'incidence sur la durée globale du projet d'allongement de la durée de la tâche L. Le responsable redoute maintenant des difficultés techniques sur la mise à jour matérielle des postes. Déterminer le chemin critique et indiquer la durée minimale de réalisation du projet. difficultés qui porteraient de 2 à 8 jours la durée de la tâche L. 104 . Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la méthode PERT. 3.Questions: 1. 2.

B.Aménagement.Envoi des invitations pour l'inauguration NInauguration du magasin 50 45 15 10 30 20 8 8 5 6 6 2 6 1 A. La société réalise une étude d'implantation puis elle installe le commerce.Application n°3 Une importante société de magasins alimentaires à grande surface diversifie son activité en créant des commerces dans les petites villes. E.Distribution des feuillets publicitaires M .Tirage des feuillets publicitaires L . Les tâches à exécuter sont résumées dans le tableau suivant : Duré e en jour s A -Recherche d'un local B .Equipement rayonnage J . peinture du magasin G . F A. G. K A. B A.Constitution du dossier du franchisé D -Constitution du dossier pour la chambre de commerce E . B. F A.Formation du franchisé F . B.Recherche d'un franchisé C . D toutes Tâches qui doivent être 105 . F. H. D. La société crée le fonds de commerce qui est ensuite géré de façon autonome par un commerçant franchisé. B. I A.Implantation du magasin K . plâtrerie. enseigne H -Equipement chambre froide I .Réfection façade. B B A A A. D A.

3.Travail à faire 1. 4. 2. sous forme de tableau. Indiquez les dates au plus tôt sur ce graphe. Donnez. En quel temps minimum ce projet pourra-t-il être réalisé ? Faites apparaître le chemin critique. Tracez le diagramme PERT du projet. les marges totales. 5. 106 .

F E G H. E D F G H G I J J - 107 . D. B A C D. I A B C D E F G H I J C.Application N°1 Pour réaliser cette tâche A A.

108 .Application N° 2 Tâches Code de la Durée en jours Tâches suivantes A IL A C LIHG M 2 K Question n°3 : Si tâche L passe de 2 à 8 jours : Marge totale de L = 25-21-2=2 jours Donc si Li augmente de 6 jours. la durée globale du projet va augmenter de 6-2 = 4 jours.

Application N°3 Tâches AB AB B A A F Code de la A B C D E F G H CDFG CDE N KM J HI J J J N L N N MARGE TOTALE 0 3 19 16 3 0 20 0 3 0 16 16 18 0 109 .

110 .

Gestion des priorités ° Un exemple 3. Calcul du nombre de kanbans ° Méthode empirique et calcul 4. Conditions de réussite 5. Application 111 . Système Kanban ° Flux poussé / flux tiré ° Kanban / MRP ° Description du système Kanban ° Planning à kanbans ° Règle de fonctionnement 2.METHODES D ORDONNANCEMENT PAR LE BAS : 1.

alors 112 .. Ohno dans l'entreprise Toyota Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès 1958. La méthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tiré. Dans un atelier de production. Ces deux philosophies sont contraires mais complémentaires. Toujours en application.LA METHODE KANBAN Introduction : "Kanban" est un mot japonais qui signifie étiquette. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financière et d'adaptation à la demande".au moment où il est demandé . M. a constaté que "les gens des usines ont toujours tendance à faire la surproduction" et il a alors recherché le moyen qui permet de produire : .Flux poussé . Elle a été élaborée par M. Ce système d'information porte donc le nom : système Kanban. carte. Dans ce contexte.le produit demandé . Il est possible de les combiner. il existe deux philosophies fondamentalement différentes pour lancer la fabrication : . Ohno.dans la quantité demandée La méthode Kanban considère que "Fabriquer prématurément est aussi mauvais que fabriquer en retard. 1. cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de suite. Il faillait trouver un système d'information qui fasse remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont.. Système Kanban : ° Flux poussé / flux tiré : Dans la gestion de production moderne.Flux tiré La méthode la plus connue pour gérer la production en flux poussé est la méthode MRP (ou MRP II). la production est donc TIRÉE vers l'aval à partir des commandes. le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. Toyota continue de faire évoluer l'application du système depuis environ 40 ans. Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. La méthode Kanban fonde tout son fonctionnement sur la circulation d'étiquettes.

° Kanban / MRP : 113 .on parle de convivialité MRP .Kanban.

.Quand le poste n°2 a terminé la fabrication du container. Cette carte kanban constitue pour le poste n°2 un ordre de fabrication d'un container de pièces.Les kanbans sont donc (i) soit attachés à des containers en attente devant le poste n°3. Le container est alors acheminé vers le poste n°3.Le poste n°3 consomme des pièces usinées par le poste n°2. si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs.Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu'entre deux postes de travail spécifiques (il apparaîtra donc sur le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule). circule un nombre défini de kanabns (donc des containers). . 114 . Chaque fois qu'il utilise un container de pièces il détache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n°2. . (ii) soit sur le planning à kanbans au poste n°2 en attente d'usinage de pièces. .° Description du système Kanban: Dans le détail. on peut observer que (voir la figure ci-après) : .Entre deux postes de travail. il attache à celui-ci le kanban.

° Planning à kanbans : Le planning à kanbans doit être placé à proximité du poste de travail. Le kanban utilisé dans ce cas se nomme kanban de production. être informé des problèmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans). Dans le cas où le poste n°2 et le poste n°3 sont physiquement éloignés (cas d'ateliers différents par exemple). définir une priorité pour le lancement en fabrication. Un exemple de planning à kanbans est le suivant : 115 . connaître la situation d'en-cours : STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C A : quantité totale des kanbans en circulation entre deux postes B : quantité de kanbans sur le planning C : quantité de pièces contenues dans un container. il est nécessaire d'effectuer une opération supplémentaire de transport des containers et des kanbans. Il permet de : visualiser les kanbans en attente de réalisation.Figure : Système Kanban (vue détaillée entre deux postes) Le système décrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un même atelier.

Référence A : 8 kanbans en circulation .Référence C : 3 kanbans en circulation Le planning à kanbans est le suivant : 116 . Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pièces : . plusieurs types de pièces peuvent être usinés par un poste de travail. Gestion des priorités: ° Un exemple : Généralement.Référence B : 5 kanbans en circulation . il est nécessaire de gérer plusieurs types de kanbans sur le même poste. Par conséquent. Le principal problème de l'opérateur consiste à choisir le type de pièce à fabriquer en priorité.° Règle de fonctionnement : Règle n°1: La présence des kanbans sur le planning = Production Règle n°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la production 2.

Calcul du nombre de kanbans : ° Méthode empirique et calcul : Un problème important quand on met en place un système Kanban dans un atelier est de déterminer le nombre de Kanbans à mettre en circulation. on a 3-3=0 container de pièces stockées.Question de l'opérateur : quelle référence doit être traitée en priorité ? Pour la pièce A on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le planning. Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de référence C. Il n'existe pas de formule miracle. il y a donc 5 containers de pièces A stockées. Méthode empirique 117 . On tiendra ce raisonnement chaque fois qu'on voudra usiner un container de pièces et on choisira de lancer la production des pièces dont la quantité stockée est la plus faible. de même on a 5-3=2 containers de pièces stockées Pour la pièce C. 3. Deux méthodes peuvent être utilisées : méthode empirique et méthode de calcul. Pour la pièce B.

<10% du produit DxL) On a alors le nombre de kanbans n : n = (DxL+G)/C Exemple D : 500 pièces L : 30 minutes C : 50 pièces G : 20 pièces n = (500x0. en mettant beaucoup de kanbans au début puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu'à ce que le flux casse.Production répétitive (grande ou moyenne série) . pas à pas.Maintenance préventive . Méthode de calcul Pour avoir une idée du nombre de kanbans à utiliser. semaine. mois.Résumé de Théorie et Guide de travaux pratique GESTION DE PRODUCTION Les entreprises procéderont en général empiriquement.Qualité totale III. certains spécialistes de gestion de production proposent le calcul suivant : soit D : la demande moyenne de pièces par unité de temps (heure.5+20)/50 n = 6 kanbans 4.) L : délai de mise à disposition d'un container de pièces (qui est en particulier fonction de la cadence du poste considéré) C : la capacité d'un container G : facteur de gestion (valorisation des aléas possibles. jour. APPLICATIONS Exemple d application Kanban 118 . etc.Changement de série rapide .Commandes clients bien réparties . Conditions de réussite : .

Caractéristique du poste aval (client) Le poste aval M est un atelier d assemblage. 5 jours par semaine. Le taux d aléas de ensemble des presses est de 8% du temps d ouverture. Il fonctionne 13 heures par jour en deux équipes. variation de la demande: + ou .poste aval Délai d obtention d un convoyages pour un nombre de conteneurs compris entre 1 et 5 : 12 minutes. L atelier travaille en 2 x 8. Sa cadence moyenne est de 1. l atelier traite d autres références que celles que nous étudions. exemple suivant concerne l enchaînement kanban monocarte entre un atelier de presses à injecter et un atelier d assemblage.Un constructeur d appareillage électriques met en place une gestion d atelier décentralisée basée su la méthode kanban. Ce délai comprend le temps de réaction du carriste et la durée du transport. Par ailleurs.12% Caractéristiques du poste amont (fournisseur) Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses à injecter dont la cadence moyenne de chacune est de 500 pièces par heure. 119 . Le terme kanban monocarte signifie qu un seul type d étiquettes est utilisé par référence travaillée et sert à la fois à la production et au transfert. nous avons: une demande journalière moyenne de 18.200 pièces. Caractéristiques de la liaison post amont .400 unités par heure. 5 jours par semaine. Etape 1 : Collecter les données relatives aux flux à organiser Caractéristiques du flux Pour la référence " R " étudiée. une. Le temps de changement d outillage est de 20 minutes par presse. C est le même opérateur qui effectue les changements d outillage. De ce fait deux changements d outillage ne peuvent être simultanés.

Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux poste ou deux ateliers.500 pièces à heure. jugé correcte par les opérateurs. Avec la règle précédente nous obtenons lot de fabrication de 200 min. la capacité du conteneur n excédera pas une quantité correspondant à une durée d écoulement au poste aval de l ordre d une journée. Taille du lot mini de fabrication Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre minimale de kanbans présents sur le planning d un poste qui autorise l activation de celui-ci alors qu il est désactivé. le lot e fabrication sera de (1. Plus sa capacité est petites plus le délai obtention des pièces est faible. Mais état du système. La règle donnée par Toyota est la suivante : La capacité des conteneurs doit correspondre aux 1/10 de la demande journalière. de 1 h 26 min au poste aval.400 unités à l heure.500 est acceptable. Pour de productions a cadence faible. Le changement d outillage. Une fourchette de 1.200 pièces en moyenne et la capacité du poste aval est de 1. est approximativement l équivalent d une heure de consommation au poste aval. ne peut être trop répétitif sous peine de restreindre dune manière inconsidéré la capacité des postes. surtout dans la phase d installation des kanbans. On estimera la durée de lopération à 5 minutes maxi.000 pièces. Le poste amont produisant à la cadence de 1.500/60) 200 = 5. Nous retiendrons le nombre de 2.000 pièces correspondant à une durée découlement.Collecte des kanbans: Chaque kanban est recyclé dès que le poste aval entame le conteneur sur lequel il était fixé. nécessitant l immobilisation de la presse pendant 20 min. ne le permet pas. Il faut essayer de tendre vers le " pièce à pièce " qui donne la vitesse maximale au flux. Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement Capacité des conteneurs La taille du conteneur définit la vitesse du flux de matières. Ici la demande journalière est de 18.500 à 2. Nous admettrons comme règle de base que le temps de transformation du lot de fabrication égale de préférence 10 fois le temps de préparation Tr du poste. ce qui 120 .

Visualisation sur un Grantt le déroulement de ce cycle pour notre exemple : 121 .000 pièces.000/2. Taille de l en-cours mini en-cours mini doit permettre d éviter la rupture d approvisionnement au poste aval M.représente 5. tenant compte des aléas de ce poste. C est l anti-aléa mini du flux. Elle comprend : le temps de préparation le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval le temps de recyclage du kanban. Il est déterminé par le temps de réponse " en catastrophe " du poste amont P.000 soit 3 conteneurs. le temps de réponse " en catastrophe " du poste P et la durée mini dune rotation complète d un kanban C. Si le poste M a un besoin urgent de pièces. soit encore. soit 6. 4 heures de production au poste amont P.

: recyclage d un kanban = 0 h 05 min : temps de répartition d une presse = 0 h 20 min : injection des presses = 1 h 40 min : livraison du conteneur au poste aval = 0 h 12 min C = 2 h 17 min soit 137 min Il s agit de 137 minutes pendant lesquelles l atelier d assemblage M produit. Cela représente 1.400 x (137/60) = 3.196 unités ou 3.196/2.000 = 1/6 conteneurs. Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir compte des aléas possible au poste P (8%). Le poste amont P disposera du délai d écoulement de deux conteneurs au poste aval M soit 1 h 26 min x 2 = 2 h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont pour réagir est donc de 2 h 52 min - 2h 17 min = 35 min. Remarque 1 : Un seul temps de préparation est a décompter car les autres changements outillage se font en temps masqués par l opérateur pendant le fonctionnement automatique de la première presse. Remarque 2 : Le premier conteneur sera transféré dès la finition du remplissage par les trois presses. Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte l attente du conteneur au poste aval, puisque en cas de " catastrophe " le besoin alimenter le poste aval est crucial pour éviter l arrêt du flux. Taille du tampon de régulation Le tampon de régulation sert a donner de la souplesse au système et a limiter les demande en " catastrophe ". Le besoin de souplesse est particulièrement nécessaire lorsque le poste amont travaille plusieurs référence de pièce, ce qui est le cas de notre exemple. Nous estimerons le tampon nécessaire à une demijournée, soit 6 h 30 min, ce qui correspond à 1.400 x 6,5 = 9.100 unités produites au poste aval ou 9.100/2.000 = 5 conteneurs. Il n y a pas de contre indication à

122

prendre un tampons important. Si dans la pratique il s avère excessif, il suffira éliminer les kanbans superflus. Etape 3 : Mettre en uvre

Définir le planning d ordonnancement Il s agit d un tableau mural, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les résultats de étape deux nous donnent : lot minimale de fabrication : 3 kanbans en-cours mini : 2 kanbans tampon de régulation : 5 kanbans total = 10 kanbans

Le planning comportera donc 10 emplacements. L empilement des kanbans se fera à partir du bas. Les emplacements 1, 2 et 3. Les emplacement 4 à 8 concernent le tampon de régulation. Ensuite viennent les emplacement 9 et 10 de len-cours mini. L index rouge sépare le tampon de régulation de l en-cours mini. Voici l allure du planning vide : 10 - /__________________________/ En-cours mini 09 - /__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index rouge 08 - /__________________________/ 07 - /__________________________/ 06 - /__________________________/ Tampon de régulation 05 - /__________________________/ 04 - /__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index vert

123

03 - /__________________________/ 02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication 01 - /__________________________/ pour un lancement

Poste P Référence R

Les 10 kanbans représentent l en-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de 2.000 x 10 = 20.000 pièces. Il ne pourra jamais être supérieure à cette valeur. en-cours moyen sera de 10.000 pièces et lanti-aléa moyen de 10.000 pièces également. Définir le contenu des kanbans Le kanban est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre deux postes de travail consécutifs. Ces informations sont données d une part par les renseignements inscrits sur le kanban, d autre part, par la circulation des kanbans entre les postes de travail. La liste minimale des informations à porter sur chaque kanban est la suivante 1- La référence de l article 2- L état de la matière 3- La quantité d articles dans le conteneur 4- La destination du conteneur (machine aval ou stockage). autres indication peuvent être jointe comme : la désignation en clair de la pièce; le nombre de conteneurs du lot traité; emplacement sur le lieu de stockage; des renseignement concernant le trajet de la pièce dans lunité de production; des renseignement sur le conditionnement des pièces, les traitements, etc. Pour notre exemple qui est relatif à des plaques dinterrupteur, le contenu du kanban est celui-ci :

124

Interrupteur Plaques Référence : R origine : Atelier de presses Destination : Atelier d assemblage conteneur : 2. Au poste amont. son kanban doit être détaché et recyclé vers le planning du poste amont auquel il appartient.000 pièces brutes d injection Définir les règles de fonctionnement Règle de circulation des kanbans Les kanbans accompagne toujours les matières du poste amont appelé " fournisseur " au poste aval appelé " client ". 2.Chaque kanban recyclé demeurera sur le planning du poste amont jusquà la fin du remplissage du conteneur sur lequel il serra fixé.Un conteneur plein doit toujours être muni de son kanban.Dès qu un conteneur est entamé au poste aval. Règle de fonctionnement du planning Plus il y a de kanbans présents au planning moins il y a de matière en circulation (encours) entre le poste amont et le poste aval. 3. Il existe d autres règles : On peut décider que le retrait du kanban du conteneur se fasse après la sortie au poste aval de la dernière pièce qu il contenait. 125 . La modulation du flux s opère donc par le contrôle du nombre de kanbans sur le planning. Voici une liste de règles parmi les plus couramment édictées : 1. la règle peut être de fixer le kanban avec la première pièce travaillée.

/__________________________/ 126 ./__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index rouge 08 . Cela signifie simplement que l autorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir lieu qu a partir du moment où le nombre minimale de kanbans au planning est au moins de 3. 3. Première situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont équipées pour une autre référence. il faut bien comprendre la signification de lindex vert. pour notre exemple. 2. Cela ne veut pas dire. Attention.Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint lindex rouge car on risque une rupture d approvisionnement au poste aval.Le lancement est autorisé lorsque la pile s arrête entre les deux index. que le lot de fabrication doit obligatoirement être de 3 conteneurs./__________________________/ 09 . Simulons des situations particulières afin de bien comprendre le fonctionnement du système. Poste P Référence R 10 .Règle de fonctionnement du planning 1.Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangés sur le planning atteint pas l index vert.

Deuxième situation : 5 kanbans sont au planning. Constat : La pile des kanbans est entre l index vert et l index rouge. Décision : Aucune concernant la référence R. Etape 4 : Affiner le planning Le planning est à l image d instantanés photographiques. En cela. Décision : Il est impératif de produire la référence concernée.Constat : . Les autres références doivent être travaillées si nécessaire. 127 . Le quota nécessaire au lancement d un lot n est pas atteint. donc très faible.La pile de kanban dépasse l index rouge. Décision : Le poste P peut produire la référence la plus prioritaire. pour supprimer des kanbans il est nécessaire de savoir lesquels.L en-cours est de 1 kanban./__________________________/ 02 ./__________________________/ Lot mini de fabrication 01 . n ont jamais été utilisés./__________________________/ Poste P Référence R Constat : L en-cours est 8 kanbans. il ne permet pas de mémoriser ces états successifs. ./__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index vert 03 . 04 . Or. Troisième situation : 2 kanbans seulement sont présents au planning du poste amont. sur une langue période.

I. par exemple informatique. Principes et fonctionnement : Le contexte culturel de la production en JAT : Le JAT. III. C. B. VI. avantages et limites : Objectifs : Conséquences : Les conditions du juste a temps : Application 128 . V.Seul un suivi. peut permettre lévolution en fonction du temps du planning. JUSTE A TEMPS Définition: Principes: A. II. IV.

il convient donc d éviter tout gaspillage dans la production. bureau d étude.qualité irréprochable des délais de livraisons courts et faibles de petites séries de produits personnalisés . zéro panne. zéro délai.Autrement dit c est une phase ou l offre exentération crée une concurrence sévère entre les entreprise face au clients exigeants . est une philosophie générale de l entreprise qui concerne les services suivants : Les ateliers de production Les services de support : méthodes.le renouvellement des produits dont la durée de vie s est raccourcie .cas ou la demande est relativement stable . lorsque des pièces ou des produits attendent pendant des journées ou des semaines entre deux opérations. ni moins) pour satisfaire la demande au moment nécessaire (ni avant.I. notamment les achats Principes : II. est la production en flux tendus illustrée par le JAT . entretien. zéro papier). 129 . pays qui se caractérise par son absence de ressources en matières première et la rareté de l énergie produit localement. ni après) et dans la qualité voulu ». qualité Les services généraux. Définition: Le JAT est un concept qui peut être résumé ainsi : « il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus.l adaptabilité a évolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication.cette compétitivité implique la maîtrise des coûts .les entreprises gaspillent : Le temps. zéro défaut. Le fils directeur du JAT est la réduction des coûts par l élimination de tous les gaspillage (zéro stock. Le contexte culturel de la production en JAT : Ce concept est né au japon. B.cette organisation est surtout efficace pour une production de masse . Principes et fonctionnement : Le principe est de produire ce qui est vendu. A.

Pour dépasser ces problèmes : Pas de gaspillage de matière : Il faut supprimer ce qui ne crée pas de valeur ajoutée.il convient donc de veiller à une maintenance préventive des équipements productifs. la solution est le choix de qualification polyvalent et le haut degré de compétences techniques de salariés fortement impliqués dans leur entreprise. c est la commande du client ou la vente qui déclenche les opérations de production. avantages et limites : Avec le JAT. Etc. Le JAT. la variation peut être de plus ou moins une heure de travail par jour. Pas de gaspillage de ressource humain : Il ne faut pas sous-utiliser les hommes.cette flexibilité impose une capacité de production excédentaire du point de vue des postes de travail et la possibilité de faire varier la durée du travail des salariés . C est aussi l application de cette organisation à une production qui utilisait le stockage à tous les niveaux pour réguler ses flux. Pas de gaspillage de temps : Pour que le temps de préparation soit court. cest-à-dire les stocks et les défauts. Au japon. III. a son ou ses postes « fournisseurs ».ce qui peut considérée comme une innovation. Objectifs : 130 . tout en assurant des séries . car les produits seront alors mis au rebut ou rectifiés . que le coût de lancement soit faible. c est l inversion des flux d information. La production sur commande. Les déplacements avec les trajets excessifs de pièces dans les usines. n est pas une nouveauté . est l avale qui commande l amont. Cette implication des salariés est source amélioration du processus de fabrication (exemple : cercles de qualité). le poste « client » commande pièces et composant dont il a besoin. les allers et les retours vers les stocks. Dans l entreprise du niveau de la production.Les matières avec les rebuts. Le travail : lorsqu on fabrique des pièces pour les stocks et lorsqu on travaille pour fabriquer des produits défectueux. C. les stocks excessifs et leur risque obsolescence.

IV.Le JAT a pour objectif de : Réduire le volume des stocks et des en cours (objectif de zéro stock). le nombre de niveaux hiérarchiques diminue. 131 . Augmenter la souplesse et la qualité de la production. formé a la culture de entreprise. assurer la maintenance et les contrôles qualité. alors que la demande se fait par à coups. V. Conséquences : Le passage d un système de fabrication par lots hérité du taylorisme a un système de fabrication en lignes ou en cellules. les opérateurs doivent être polyvalents. Eviter les attentes ou les pertes de temps. est pour cela qu on a appliqué les principes déjà cités. La nécessité de disposer d un personnel polyvalent. Fabriquer au moment voulu la quantité juste nécessaire. ne pas produire pour constituer des stocks. aux intempéries qui peuvent perturber les livraison. Les conditions du juste a temps : Le JAT impose les conditions suivantes : Produire ce que la clientèle demande lorsqu elle le demande et donc. Avoir des délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir répondre aux souhaits de la clientèle. organisation du travail est modifiée. les opérateurs doivent prendre eux même les décisions de routine .les entreprise organisées suivant ce principe sont particulièrement sensibles aux retards de livraison de leurs fournisseurs . Le JAT ne peut se concevoir qu avec l impératif de la qualité a chacun des stades de la production .pas de stock pour faire face aux débrayages chez les sous traitants ou les ateliers en amont.une partie de la maîtrise disparaît. Le développement de relations de partenariat avec les fournisseurs pour satisfaire les exigences de délais et de qualité. flexible. Le JAT implique que toute la filière travaille au même rythme. Ne produire ou acheter que les qualités immédiatement nécessaires. En effet au niveau des cellules de fabrication.

d ou la nécessite de l entreprise préventif. Avoir un personnel polyvalent. les pièces et les produits à l endroit ou ils vont être utilisés. capable de s adapter rapidement et qui comprend les nouveaux objectifs de lentreprise. Maîtriser la qualité de la production : si les pièces ne sont pas bonnes ou ne peut que les rejeter les étapes de la production suivantes.Apporter les matières. attaquer aux causes des problèmes et non à leurs effets. 132 . Acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie. Avoir une bonne fiabilité des équipements pour éviter les pannes .

La logistique. Sur ce point. partout les entreprises remettent a plat leur organisation pour y introduire le juste a temps. Application Le JAT.les shampoings de lOreal. Quels sont les freins à la mise en place du JAT ? 3.et le travail avec les circuits de distribution ne fait que commencer. avant de généraliser le système dans ses usines à partir de1987. les bagages Samsonite.VI. Un changement lourd de conséquences et difficile à gérer. Le passage au juste a temps constitue en fait une mutation majeure pour l ensemble de industrie française dans l automobile.le groupe compte réaliser plus de 50 % de sa production en flux tendus en 1995. la hiérarchie des personnels les décisions d investissement. exercice a l allure d une véritable cours de fond. mais plus encore les relations de clients à fournisseurs. En France les grands groupes s y attellent depuis six à sept ans et comptent qu il leur faudra trois à quatre ans pour atteindre le but fixé. Une mutation majeure. mais difficile à gérer. Le pionnier Toyota a commencé au japon au début des années 1970 « la cristallisation est produite au cours d un voyage au japon en 1983. Usine Nouvelle.contre 30 %actuellement . les moteurs Diesel de Sulzer. Mais le phénomène fait désormais tache de huile . mutation difficile à gérer.directeur technique de l Oreal . Car il bouleverse en interne organisation des usines. les yaourt youplait. son importance tient d abord au poids de ce secteur (10 %des effectifs. Pourquoi le passage au JAT constitue t il une mutation majeure pour lindustrie française ? 2. toutes les entreprises sont loin d être sur un pied d égalité. Les objectifs sont partout les mêmes : éliminer les délais et les stocks pour diminuer les frais financiers. Quelles sont les limites du JAT ? 133 .de la sidérurgie a lélectronique. de la agroalimentaire aux biens d équipement. tous ces produit sont fabriqués aujourd hui en juste a temps . 7févrire 1991 Question : 1. dans l usine de notre partenaire Kosé » raconte Marcel Laffrogue . 13 %du chiffre d affaires de l industrie) et a la maîtrise que PSA et RENAULT exercent sur leurs fournisseurs. améliorer la qualité.le numéro un mondial des cosmétique a commencé en 1984 à mettre sur pied des livraisons en JAT avec ses fournisseurs .

134 .

GENERALITE/ informatique est un outill exellent au service des diverses fonction de lentreprise et notamment de la gestion de production dans tous les dommaines.La gestion de production assistée par ordinateur ( GPAO) 1.analyse de données. reconnaisance de formes ) _ il résoudra des problémes mathématiques (recherche opéerationnelle. applicationde cet outil se fera à la fois dans l entreprise et à l extérieur de celle-ci dans l entreprise : _ il joue un role important vis-à-vis de la gestion de production réside dans la commande et le pilotage de systéme complexes( robotique. analyse numérique ) a l extérieur : il consiste a fair circuler les information avec les fournisseurs et les clients(messageries électroniques.catalogue . cellules flexibles .banque de données internes à la disposition de soustraitants. 135 .contrôle de processus. l informatique est maintenant disponible au niveau des petites entreprise et des différentes fonction des entreprise . commandes ) DEFINITION DE LA GPAO : La gestion de production est un ensemble d action complémentaires . Il faut noter que grace à l explosion de la micro-informatique et de l accroissement du rapport performances prix des ordinateurs. organisé. visant la satisfaction des clients.

l entreprise est amenée à s orienter vers des solutions standard .c est l analyse préalable du processus de production et de son organisation qui permettront l acquisition d outils informatiques du marché adaptés à l entreprise. Méthode kanban pour des : _produits standard peu complexes _nomenclatures stables _flux continu de production.les besoins de gestion étant souvent analogues et également pour des motifs économiques . mais les solutions sont trés onéreuses. l organisation des postes de production et le type d organisation commerciale . des ateliers spécialisés chargés par périodes et 136 .LE CHOIX DU MODELE DE GESTION ET SES CRITERES : Chaque entreprise industrielle est spésifique par sa production et son histoire. Méthode multi-pert pour des : _Produits complexes à forte valeur ajoutée _ enclenchement des tâches en fonction de la structurationdu produit _interdépendance des moyens et sous-traitance _travail à la commande _demande aléatoire _production à l unité la suite du chapitre s intéressa plus spésialement à une typoloqie d entreprise avec des produits variés .aussi. des composants communs à plusieurs produits . la quantité globale et la taille des séries fabriquées . Les principaux critéres à prendre en compte concernent la structure des produits . Méthode MRP dans le cas de : _produits complexes avec nomenclatures.il est dificile de conclure d une maniére catégorique mais on peut donner quelques éléments des choix de la méthode . moyen et court terme _demande prévisible _production discontinue.variantes et options : _composants communs _ateliers spécialisés _planification à long. on voit ainsi apparaître le risque d un anatagonisme entre le systéme de production et le progiciel retenu.par lots. des nomenclatures présentante des variantes .

La figuresuivants schématise les fonction d un logiciel de gestion de production.Résumé de Théorie et Guide de travaux pratique GESTION DE PRODUCTION léxistencede prévisions à moyen et longe termes. PROGRAMME DIRECTEUR DEPRODUCTION gestion des articles Gestion des stocks Gestion des nomenclatures Besoins bruts planification des Besoins en composants tenue des stocks Besoins nets Gestion des en-cours Planificati 137 .

on de la charge ordenancement uivi s de lancement atelier abrication f Gestion des gammes 34 138 .

la cordination des services va etre confrontée à : *un volume d information très important *une varieté d information très large *des délais de traitement courts *un haut niveau de fiabilité dans les résultats obtenus *une actualisation souple et fréquente des données *des couts d obtention des informations *la périodicité des calcules à réaliser le facteur temps et la fiabilité de l information deviennent des paramétre s prépondérants dans les réponses à tous les niveaux décisionnels. La gestion de production de vient donc assistée par ordinateur. Toutes ces raisons nécessitene d avoir recours à l assistance de l informatique.Achats suggérés commandes fournisseurs ordre de fabrication suggérés gestion des fournisseurs Suivi des commandes Gestion des postes de charge controles et suivi des couts FONCTION D UN PROGICIEL GPAO OBJECTIFS ET ENJEUX : Dans une entreprise . LE PROJET GPAO : 139 .

Ces conflits engendrent des répercussions très graves sur la production et par conséquent sur l ensemble de l entreprise . fournisseurs . et satisfaire le client pour la fonction production . il faut vendre le plus possible . ordres en cours de fabrication et d achats . moyennant des possibilités de production limitées. on cherche à faire rentrer des produits au meilleur côut et le plus tard possible pour diminuer les stocks et pour regrouper le maximum de commandes. on fera intervenir : *un *un *un *un responsable responsable responsable responsable des vents de bureau d étude de la production des achats mais dans tous les cas. LES FICHIERS DE LA GPAO : Les progiciels de GPAO reposent sur quatre fichiers principaux qui rassemblent les données techniques : _ _ _ _ le fichier articles le fichier nomenclatures le fichier gammes le fichier section ou postes de charge. Des situation confictuelles naissent entre la fonction achat et la fonction production de la détermination des conditions d approvisionnement : du côté production .on souhaite disposer d approvisionnement de qualité dans les meilleurs délais et du côté achat. il faut satisfaire les demandes du commercial.Les relations entre les differentes fonctions de lentreprise sont d autant plus compléxes que les intérêt de chacune sont opposées . équipe GPAO pourra etre constituée par exemplede : *un responsable de service qualité *un responsable informatique et selon les théme abordés lors des réunion de travail . le projetGPAO de entreprise doit être une volonté de la direction. Ils comportent également des fichiers de données de gestion : commandes . Il faut en conclure que la mise en place une GPAO doit s accompagner d une réflexion regroupant tous les services : c est l équipe de projet GPAO. stocks 140 . clients . Pour la fonction commerciale.

mais éprouvées. Par ailleurs. par rapport à une application spécifique. le progiciel nécessite souvent de légères adaptations en fonction des spécificités de l acquéreur. intérét que représente un progicielstandard. est représenté par les paramétres suivants : *economie de temps de développement *moindre coût *fonctionnalités étudiées et testées en grandeur réelle et améliorées en fonction des constats réalisés par les utilisateurs * comptabilité avec d autres application *maintenance et évolution possibles Cependant. 141 . les progiciels standards de GPAO ont fait leurs preuves dans le monde industriel. Pourtant. Celui-ci devra donc offrir des possibilités de paramétrage.LES FONCTION DE LA GPAO : *elaboration des plans * calcul des besoins ordres de fabrication et d achats *lancement et suivi de production * tenue de stocks *gestion des commandes aux fournisseurs LES PROGICIELS STANDARDS Beaucoup d entreprise affirment que leur cas est unique et qu elles ont besoin d un logiciel de GPAO étudié spécialement à leur mesure . la mise en uvre d un logiciel standard permettra a l entreprise de « mettre a plat » ses méthodes habituelles de gestion et pourra reconnaître finalement que son activité peut reposer sur des nouvelles méthodes de gestion classique.

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