S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. cit. pe care. Comportamentul colectiv capătă.. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. Când durata se prelungeşte. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. în mulţime. din acest punct de vedere. pp. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. şi le-ar suprima“. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. pp. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. el consideră (op.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. 5 . care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. În ceea ce priveşte durata. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. individul capătă.. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. Astfel. sigur. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. conforme unor norme deja acceptate. Individul aflat în mulţime. cit. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). sentimentele. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. afirmă Le Bon. Din punctul lui de vedere. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor.. doar la simpla pricină a numărului. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). 12-13) efectul de masificare: „în primul rând..

Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime.. Personalitatea conştientă dispare. p. de pildă). pp. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. De aceea. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. Blumer. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. [. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. 127 . 1957. p. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. adânc impresionabile şi irascibile. sentimentele. care are la bază procesul imitaţiei (H.. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune.. spune Le Bon. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei.. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. 9): „în anumite împrejurări date.]. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional.. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. Apare un spirit colectiv. mulţimile fiind. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. H. o masă psihologică. Emoţiile sunt simple.) o masă organizată sau.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. cit. Fiind de natură involuntară. tranzitoriu desigur. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. privat etc. şi doar în acele împrejurări. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. în concepţia autorului francez..158). Gustave Le Bon (op. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. Blumer (1957) explică 6 . dar având particularităţi foarte precise. cit.

„o masă de oameni se află. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. Robert I. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului .. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea.. cel mai adesea. prin contagiune. p. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. p. 17).. în cazul comportamentelor colective. p. cu atât se va impune mai bine“.. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării.. în funcţie de anumite variabile socio-culturale.“ (ibid. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. P. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. Desigur că în multe dintre mulţimi. iar „ . căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. că nu au justificare în actualitate. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. Festinger – 1957. repetiţia. cu siguranţă. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. În fapt. 7 .. Cercetările ulterioare (L.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ.. Cei care conduc organizaţii cunosc. contagiunea“. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. Astfel. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. 61).

Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. el se poate afla într-o stare tensionată. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. Altfel spus. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere.C. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. 1962). el poate recurge la acţiuni revendicative. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. care este privită ca o formă de slabiciune“. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. În acest sens. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. Astfel. numită deprivare relativă (J. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . p. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. iar gradul lor de acoperire este în declin. Davies. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. Din perspectivă psiho-socială. observaţia lui Le Bon (2000. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă).

stabilite adhoc. normelor. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. consideră G. ei se refereau la mulţimile spontane. anormale şi chiar antisociale.temperarea aspiraţiilor. pe de altă parte. 170-171). iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. ambele sunt ghidate de norme. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. instituţiilor sociale. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. „omul este o oaie gânditoare“. de exemplu. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. Tarde. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. dar şi muzica şi poezia. Fără un stăpân. De aceea. dezorganizate. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei.. pp. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. ci mulţumită valenţelor ei creative. Masele organizate. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. mişcările mulţimii. grupurile – în cele din urmă. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. În lucrarea Epoca maselor. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. are nevoie de un stăpân“ (ibid. o dată reuniţi. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului.

tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost.. Situaţie deloc uşoară. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. cu drepturi şi libertăţi. individul îşi poate pierde identitatea. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. dar ei. Dar. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. sugestiilor şi 10 . Conducerea nu este o treabă uşoară. ne asigură Serge Moscovici (ibid. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. 1. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. Ne aşteptăm. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. 2001. Altfel spus. poate.2. p. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. aşadar. Dar din momentul în care marile călătorii. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. 176). Dar. se supune docil conducătorilor. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare.2. Pe lângă voinţa de a conduce. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. nu ar exista probleme. ambiţia personală şi interesul. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. spun sociologii. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. influenţă şi prestigiu.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. aflat în mulţime. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. acţionează pe baza comenzilor. 172). dorinţa de a avea putere. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. care vor dirija şi vor conduce. p. ba se răzvrătesc. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. p.

raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. 17).deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. 22). care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. fără să vrea. 22). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. Individul poate (re)deveni un anomim. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. 2001. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat.. pp. 25): Individul. p. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. p. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. dar Atkinson (2002. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. p. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. 81). îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate.n. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului.

2002. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. suntem mulţi şi suntem uniţi. nimeni. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere.. Aproape paradoxal. dar concret. adudienţa calficată). De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. al. Duritatea sintagmei este 12 . În acest caz. cit. pp. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. p. Existenţa mai multor surse de influenţă. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. mesajele sursei de influenţă se diluează. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. dar „ceilalţi“ înseamnă. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală... În activitatea pe care o desfăşoară un grup. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. în management se aplică principiul unităţii de conducere. al. Atkinson et. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău.membrii unei mulţimi. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. persoane prezente. (op. proximitatea. puterea sau importanţa surselor (co-actori. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. Să răspundă ceilalţi – se zice. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. În plus. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. uneori. Pe de altă parte.

. Prin atitudine. 1. de apropiere sau conotaţii negative.. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. op. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. de antipatie sau de dispreţ etc. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). statistic vorbind. cit. În relaţiile interumane. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. favorabile. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. fie în grupuri de mărimi diferite. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. Atitudini şi comportament 1. al. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). Ştefan Boncu (2003. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor.. atitudinile pot include conotaţii pozitive. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. dacă nu logic măcar coerent“. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu.3. p. Cu toate acestea. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele.3. Una dintre explicaţiile fenomenului este. 877). p. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. fie singuri. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. p. De regulă. 13 . 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. Adesea.

de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. atitudine şi comportament. pe de altă parte (Boncu. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale.. 2000. Thomas. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. p. 125). O atitudine este o tendinţă spre acţiune. dar. 72). 2003. În general. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. pentru sau contra a ceva din mediu. Sociologul William I. stări emoţionale. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. 71). exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. Gordon W. 14 . Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). organizată prin experienţă. p. De pildă. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. p. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. emoţionale. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. organizată prin experienţă de către subiect. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. David Krech şi Richard S. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice.

A. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. 202) definiţia lui L. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. Personalitatea Discutând despre personalitate. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. ele sunt mai greu de schimbat. extraversiunea. Referitor la structura internă a atitudinilor. nemijlocite sau mijlocite (ibid. trăiri. multiple. Dacă atitudinile sunt centrale. În plus. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. deschiderea spre nou. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. altora. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. acţional etc. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. fiind acumulate prin experienţe unice. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. căutarea noului şi creativitatea.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. pp. 202-203). abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Cei care trăiesc sub semnul 15 . când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. 125). Ele se formează prin învăţare. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. 2003) aduc în discuţie (p.. 1.3. deşi atractivă. p. deschise spre problemele oamenilor. respectiv cele introvertite. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. sentimente şi reacţii fiziologice asociate..2.

la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite.. printre acestea. de altfel. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. al datoriei. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. A învăţa atunci când alţii nu o fac. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid.3. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. 16 . disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară.conştiinţei de sine. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. acela se va sustrage perfecţionării. În conştiinţa multor oameni. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. p. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). 1. NEO-PI şi altele. Totuşi. atât de neutră. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. expresie a comportamentului prosocial. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). dintre trăsăturile personalităţii. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. 205): metoda 16 PF. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. inventarul de personalitate California (CPI).3. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale.

de exemplu. 846). pericole şi anxietate. Bruner Jerome şi Robert W. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid.4. Dacă o fac. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. c) Funcţia de exprimare valorică. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. b) Funcţia de cunoaştere. Cutremurele. Smith. deşi se află în aceleaşi categorii. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. d) Funcţia de apărare a eului. Numeroşi cercetători (Daniel Katz.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile.. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse.1. Brewster M. îi condamnă pe fricoşi. pp. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. a) Funcţia instrumentală. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. şomajul. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte.3. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. p. pe minoritari etc.

Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul.. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. 77). Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. în urma unor experimente. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. De pildă.5. ci la aspecte specifice. p.3.. la adaptarea socială.valoare şi cele fără valoare. ele ajută la structurarea imaginii de sine. Ca urmare. 18 . În timp. R. p. de factorii mesajului şi de contextul social. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. Davidson şi J.. Sintetic. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. Schimbarea de atitudine. 2000. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. p. La rândul său. A. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). înţelegere şi acceptare. acţiunea (manipularea obiectului). p. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. 77). autorul citat constată că. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). timpul şi contextul. 1. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. cit. foarte utilizată.

prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. deciziilor dificile. 139). dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. al. p. cit. Simpla observaţie. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 .. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. că nu se poate produce fără un consum energetic important. 139). fără să răspundă cerinţelor imperative. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. este o vorbă goală.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. 2003. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. În plus. op. p.. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. p. 2003. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. A spune trebuie să te schimbi!. 862).).

20 . pp. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. explicite. prin repetare. sursa va începe prin respingerea lor. Pe de altă parte. previzibile. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. sex. 2003. cit. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. clare. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. cunoscută observatorului-manager. pp. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. Ştefan Boncu subliniază (2003. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile.comportamentul se condiţionează reciproc. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte.4. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. zestre culturală). experienţa individuală anterioară a unui subiect. ele nu vor fi invocate. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. 135 . dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. încorporând implicit şi concluziile. p. Corneille (în Boncu. 1. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. Atkinson şi colaboratorii (op.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. integrând şi concluziile. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul..

137). prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. p. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. în avans. într-o formă atenuată. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. 21 ..Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. câteva argumente la care urmează să fie expusă. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă.

în fine. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. făcând compromisuri relativ costisitoare. teama şi prudenţa. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. în opinia lui Mihai Golu. pp. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. Astfel. avantaje sau agremente materiale sau morale. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1.1. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . adeziunea concretă la un ideal. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. p. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. 3. în lucrarea Amurgul datoriei. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. predispoziţia la servitute. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. Gilles Lipovetsky (1996. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. ei vor abandona circumspecţia. cât şi diferenţa. în plus.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. pe de altă parte. 138). 2. astfel. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. 136137). prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. în plus. p. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea.

ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. mai departe. pe de alta. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. 213). să-şi aproprie plăceri legate de consum. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». de întrajutorare şi de încredere. care stimulează competiţia între oameni şi. şi de recunoaştere individuală“. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. p. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. în particular. Dar organizaţia este sistemul populat. divesitatea. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. De aceea. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. iar organizaţia. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal.managementului participativ. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. spiritul de echipă şi idealul de consens. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. simultan. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă.. pe de o parte şi. grupurile şi. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. 23 . adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. Şi. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. parcă inanimată. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul.

dar. Sampson şi cu J. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. absenţa 24 . Epoca postindustrială. grupul – inclusiv familia. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie.E. paradigma individualităţii. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. Mişcările spontane ale indivizilor. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Pe de altă parte. Pantelimon Golu (2001. De-a lungul istoriei umane. căutarea haotică a binelui la scară socială. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. p. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta.2. Individul. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. disidenţi sau oponenţi. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. până în urmă cu câteva decenii. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora.2. Spence pe care îi citează.T. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei.

al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. suntem promotorii. Pe de o parte. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. adică energia totală a grupului. 286). dar şi modelaţi de către grupuri. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. De-abia în aceste condiţii. Spunem armonică. psihologice şi sociale. p. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. Ca urmare. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. cu propria moştenire genetică. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. coerentă şi armonică. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. În tot acest proces. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele.. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. Pe de altă parte. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. care accentuează importanţa individului. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori.

Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. cooperare şi solidaritate“ (ibid. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid.. Aşadar. al calităţii de membru al grupului“ şi. echilibru şi în planul creativităţii. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere.personalităţii. sociabilitat. ea fiind generatoare de securitate. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. adică de sociabilitatea acestora. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. p. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. în plus. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. al alegerilor individuale. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. p. pe de altă parte. 140). consonante sau nu cu cele ale grupului. al experienţei singulare. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. Evident. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . 287). mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale.

a structurii cvasistabile (organizare. mediul cultural. la rândul lor. Astfel. obiectivul trebuie să fie evaluabil. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului.3. 6. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. Yves Saint-Arnaud (2001. şi nu activităţi. apartenenţa socială şi experienţa trăită. sunt determinate de moştenirea ereditară. 2. 93). Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. a coeziunii. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. rezultate dorite (outputs). În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. p. Slochum Jr. calitatea şi data realizării. 2. În opinia cercetătorilor Hellriegel. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. Etapa reprezintă planul de acţiune. care. a sentimentelor împărtăşite. depăşită o dată cu analiza situaţiei. norme de comportament. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. referinţa şi identificarea. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. adică realist. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. Din această perspectivă. 5. obiceiuri). Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. 91). dacă diferiţi oameni 27 . p.îşi definesc scopuri asemănătoare. 3. De la caz la caz. mediul familial. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. În cele mai multe cazuri. referitoare la cantitatea. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. 4. 1. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. p. adică specific şi măsurabil. reguli. vol. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv.. fi compatibile cu misiunea organizaţiei.

104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. în opoziţie cu comportamentul antisocial.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. orientator. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. oameni diverşi cu valenţe complementare. tehnician procedural. evaluator. p. elaborator. 2003. facilitator de compromisuri. potrivit personalităţii fiecăruia. David Myers (apud Boboc. L. iar la sfârşit pentru a-l controla“. lista ne oferă prilejul de a constata că. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară.E. furnizor/consumator de opinii. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. 2003.primus inter pares în limba latină. considerăm că. 28 . deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. într-un grup se vor reuni. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. 103). furnizor/consumator de informaţii. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. În context. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . transmiţător). protector. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. În grup. energizator. coordonator. care reprezintă conduita pozitivă. pentru cei mai mulţi dintre noi. dintr-o panoplie generoasă. p. standardizator. de ajutor social. Byork sugerează (apud Boboc. p. sangvinul o va ocoli cu atenţie. p. de regulă. 2003. 2003. armonizator. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. comentator. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. fiecare dintre participanţi îşi asumă. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. adică primul între egali). iar flegmaticul probabil n-o va observa. constructivă. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole.

A. se identifică şi se pun în practică soluţii. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. natura sarcinii.Formarea. rolurile individuale. motivaţia membrilor. Chiar bine intenţionat fiind. La grupurile mari (zeci de persoane). 85). iar dacă n = 5. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. Dacă n = 3.A.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. 2000. Etapa 5 – Destrămarea. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. Etapa 4 – Funcţionarea. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. 84): R = n (2n-1 + n –1). V. Se realizează munca în echipă. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. Îl reproducem aici după G. 29 . Etapa 1 . Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. gradul de coeziune şi felul conducerii. p. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. reguli şi metode. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. R = 18. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. Cole (2000. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. Apar conflicte interne. grupul se bazează pe lider. B. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. Etapa 3 – Normarea. La grupurile mici facilitarea socială. în care n este numărul de subordonaţi. mediul. în acesta caz. normele. p. se dobândesc informaţii şi resurse. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). avantajele constatate la grupurile mici dispar. Rolurile sunt flexibile. Echipa se dezintegrează.

proximitatea fizică. Astfel. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. sistemul de muncă. vor contribui esenţial la destrămarea grupului.. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. ameninţările externe. consolidare şi destrămare. 2. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. între indivizi se instituie relaţii spontane. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. 30 . Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). coeziunea nu poate fi şubrezită. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. Din punct de vedere informal. structuri informale (2003. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. perspectiva recompenselor. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. Fără să fie un semn particular. structura sarcinii. 76). p. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. 87): similitudinea activităţilor. p. din perspectiva relaţiei dintre membri. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. flexibile. regulile. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele.). normele organizaţionale sunt impuse de manageri. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. sex etc. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici).4.

oferă feedback managerilor. respectiv coeziunea. În asemenea cazuri.2003. 82-83). asumarea responsabilităţilor. pp. caracterizate prin relaţii personale. p. Definirea grupului 31 . În consecinţă. încrederea. obscure. Nevoite să şi le impună. Este important de notat (ibid. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. reţelele informale. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. În plus.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. p. Ele au şi dezavantaje. 2003. nemijlocite. 2. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. nevoia de securitate (Dalton. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. 83). organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem).5. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. relaţiilor). atingerea performanţei (Vlăsceanu. Ca urmare. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. înlesnesc sarcinile managerilor. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. 2003. adoptarea unor decizii adecvate. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea.

cuprinzând autori străini şi autohtoni. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. pentru care cheltuiesc energie. În opinia lui Leo Apostel (1986. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. Potrivit lui Rupert Brown (1988).. pasiuni. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. p. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. Altfel spus. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. care dezvoltă interacţiuni. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . având în comun modele culturale sau subculturale.Din punct de vedere psihologic. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. 2001. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). de realizare a unor bunuri şi servicii. 122). specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. p. p. apud Boboc. la redistribuirea puterii. uniţi printr-o legătură socială. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). 202). 2003. 2003. percepţii legate de ceilalţi etc. p. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. 18). Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). În acord cu cele de mai sus. Specialişti precum Adrian Neculau. statutelor şi rolurilor. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă).

ceea ce formează structura lui de comunicare. Lewin. T. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). Grupul are capacitatea de a se autoregla. regenera sau transforma pentru că este viu. percepţiilor. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. p. pp. grupul. un sistem de reguli. În acelaşi loc. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. cuprinzând totalitatea normelor. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. b) anumite linii de comunicare interpersonală. d) o anumită specializare a sarcinilor. Golu (1974. La rândul său. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. este caracterizat prin stabilitate. ceea ce formează structura de rol a grupului. durată. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. Aceştia nu se conformează în urma 33 . adică. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. 1998. prontr-o organizare interioară integrativă. adică structura de putere a grupului. în ansamblu. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale.M. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. o anume istoricitate. În opinia lui K. Aidoma organizaţiilor. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. Newcomb citat de P. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului.

există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. feedback-uri. printre altele. Stadiul declinului este asociat. interschimburi cu ambianţa“. considerăm noi. interacţiuni. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. p. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. căutarea în comun a 34 . Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune.unui raţionament logic. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. care operează cu percepţii împărtăşite. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. muncii dedicate şi performanţelor. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. în realitate. cel puţin al unui interes comun. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. p. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. Definiţia lui Luft (apud Golu. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. autoregulator. 2001. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. ele se influenţeză şi se determină reciproc. simţiri împărtăşite. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. 281) sugerând. stadiul maturităţii – al creativităţii. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă.

numeroase de altfel. în viziunea lui Golu (2001. 2001. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“.H. dar reciproca nu este adevărată. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. 2. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate.răspunsurilor la întrebări existenţiale. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. şi nu individul. Referitor la justificarea existenţei grupului. comentând opinia lui E. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. care presupun asocierea şi cooperarea directă. ele sunt simple modele de gândire. a scopului pe baza căruia el fiinţează. Organizaţiile structurate. formalizate. De aici. restrânse sau primare. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. faţă în faţă. Grupul. sunt grupurile mici. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. p. Sampson.6. 280).E. Afirmaţia lui F. împărtăşirea unor valori comune. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. Pe de altă parte.). p. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. Allport (apud Golu. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină.

Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. 1998). Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. 36 . comunicării spontane şi a cordialităţii). 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. avem în vedere trăsăturile de personalitate. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. destrămarea. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. pp. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. atitudinile. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. În calitatea sa de structură socială dinamică. psihologice. funcţionarea. care comunică fără rezerve. comportamentul. De regulă. se comportă cordial unul cu altul. Gary Johns (1998. răbufnirea. sociale etc.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. normarea. intelectuale. să le pună în operă şi să fie solidari. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. adică de „gratificaţii“.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. p. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). Formarea este un moment al interogaţiilor.

ipotezele. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt. Johns. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. conducând la apariţia consensului social. membri îşi oferă suport emoţional reciproc. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii. durata lor este scurtă şi anticipată. 37 . De pildă. a acordului cu privire la normele împărăşite de grup. despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc. ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern. participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Este vorba. interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi. la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. grupul dobândeşte coeziune.. creativitate. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului. care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid. Pe scurt.Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului. ca atare. 225-227). la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. care stă sub semnul schimbării. de fapt. pp. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare. Şi într-un caz şi în celălalt. punctele de vedere.

problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia. percepţii. luarea unei decizii. p. termenul proiectului trebuie respectat. este necesară evaluarea ideilor. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001. interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i. Consultarea. dacă oamenii muncesc. principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie. sugestii. reacţii emotive etc. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. 407). acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare. prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute. propunerilor. p. informaţii factuale. p. să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire. intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia. 2001. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare. un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid.7. intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului. rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte. care reflectă atât punctele comune. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare. cât şi deosebirile. Prin urmare. alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune. ca dinamică intelectuală.. ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea. tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea. privind o temă dată.Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur. opinii. 2. în raport cu ceilalţi. nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat. intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi 38 . grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată. grupul vizează formal să strângă date.

De validitatea 39 . opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. 415): identificarea problemei. alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei. tensiune şi integrare. controlului şi faza deciziei. Concret. plecând de la centru. Uneori. schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Schema din Figura 2. Bales citat în aticolul lui J. schimbarea durabilă a situaţiei. următoarelor probleme: informaţie.de a fi responsabili. 408). Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. a căutării. demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare. etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid. respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului. Practic. transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia. acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund. p. p. Maisonneuve (2001. Potrivit lui Allaire (ibid.F. evaluare. Indiferent ce acţiune ar urmări. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. evitarea efectelor negative ale schimbării. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor. clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?). control. Adoptarea deciziei. urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup. grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. identificarea cauzei problemei şi a contextului. R. decizie. două câte două. obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare. p. schimbarea cu cel mai mic cost posibil. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. urmând faza influenţei.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme.

o sugestie 5. Dezaprobă 11.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie. Concluzionând. astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii. procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. Cere o informaţie 8. a b Aria socioafectivă pozitivă 1. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului. dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace. Dă o informaţie. Aprobă c 4.deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Face dovada solidarităţii 2. Manifestă agresivitate Figura 2. Manifestă tensiune. Formulează o opinie 6. schimbarea etc. să 40 . Cere o direcţie Aria obilgaţiilor d e f Aria socioafectivă negativă 10. există. Se arată liniştit 3. apoi spre ceilalţi. De exemplu. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea. acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului. J. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult. Definirea unui obiect – conceptualizarea. sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Dă o direcţie.1. În plus. dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare. emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi. un rezumat 7. jenă 12. Cere o opinie 9.

are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. să construiască instrumente de evaluare. Se evită. grupul urmăreşte (Allaire.8. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. feedback-ul. În acest efort. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele.conceapă măsuri administrative. 408 – 409. pe măsură ce discuţiile avansează. 2001. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. Prin urmare. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. pp. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. 2. idei verificate şi experienţă dobândită. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. caracteristicile sale generale şi abstracte. alte idei se cristalizează. în acelaşi timp. astfel. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . 416): să înţeleagă obiectul de studiu.

Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. rolurile. Astefal. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. impunând 42 . Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. scad şansele de implicare. coordonare şi comunicare.importante sunt mărimea şi diversitatea. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. G. statutul şi coeziunea. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Şi în acest caz. coeziunea se realizează mai greu. disjunctive şi conjunctive. sarcinile pot fi aditive. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Mărimea grupului. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Acestora li se adaugă normele. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. În grupurile mari. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului.

prin sisteme formale şi informale de statut. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. dar există conformare. J.). Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. Organizaţiile sunt caracterizate. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. p. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. reciprocitatea. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 .standarde de conduită. Lindzey citat în Golu. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. salariu). la nivel comportamental. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. angajament temporar faţă de organizaţie etc. 2. stresul. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. totodată. profesionale etc. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. ambient special. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. spune Gary Johns. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. statutul indică faptul că. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. 2000. norme asupra ţinutei. p. 124).9. presupune reguli şi obligaţii. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. recompensa socială). Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. Gary Johns (1996. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. egalitatea. funcţii. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. norme de performanţă.

desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . Pe de altă parte. dar cer anumite deprinderi. statutele sunt interconectate şi compatibile. condiţii speciale de lucru. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă.). Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. 2000. Altfel spus. Donelson. a vârstei înaintate etc. În ansamblu. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. p. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. statutul desemnează rangul. Statutele îl definesc social pe individ. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe.de la ceilalţi. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. p. la nivel de grup. 2004. 125). Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. 255). unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. ca enorme reţele de poziţii. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. pachet salarial. program de lucru etc. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. Altfel spus. Conceptul de rol. 1983). statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate.

cunoştinţe.). înţelegere. 2000. reacţionează la nivel afectiv. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. o legătură între statut şi comportament. faţă de el însuşi sau faţă de grup. După G. Pe scurt. pentru a delimita ceea ce este comun. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. nu este doar ceea ce face grupul. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. datorită nevoii de consistenţă internă.. sex. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. rolurile îi pun pe parteneri în contact. 129). După Ralf Linton (ibid. etc. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. 127). Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. anumite înclinaţii evaluative. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. între statut şi activismul persoanei. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. îi obligă la interacţiune. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. p. p. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. Practic. cognitiv şi acţional. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). receptare şi asumare a rolului. indivizii încercând o abordare integrativă. 45 . Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. de pildă. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt.legitim de la noi.

face evaluări. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. Altfel spus. interacţiune între membrii grupului. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. face comentarii. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. firesc. sintetizări. defineşte concepte de lucru etc. durabil. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. Participantul simbolizează. Adesea.constant. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. 420 . care conferă energie şi dinamism grupului. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. cere şi oferă informaţii. se consultă cu ceilalţi. se implică în rezolvarea conflictelor. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. conduce dezbaterile spre consens. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. 46 . cu structurile de lucru. animatorul organizează şi conduce şedinţele. sunt difuze. dă formă ofertelor. aceste mesaje nu sunt organizate. rezolvă probleme. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina.423). Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). repetări. propune soluţii. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. reformulări. Practic. asigură şi încurajează consultarea. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. are un feedback. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. interacţionează. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. pp. exprimă opinii. animatorul cere clarificări. 2001. atunci el are o informaţie despre el însuşi.

588): 1.identifică sentimentele care domină echipa. privind întreţinerea vieţii grupale comune. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. Altfel spus. experienţe). clarificarea problemelor complexe etc. motivare. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. filme. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. Armstrong (citat de Bogáthy. Funcţia de facilitare. În contrapartidă. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. încurajează gândirea critică. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. salariaţii 47 . asigurarea unui climat de siguranţă. ansamblu pe care M. 2004. Conform acestui pattern informal. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. 113-116). 2001. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. p. aceştia din urmă. pp. planificare. Donelson (1983. care implică definirea obiectivelor. 2. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. 3. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. p. Funcţia de organizare. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. astfel. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. vorbim despre roluri de sarcină. 253) îl numeşte contract psihologic. modelează standardele de performanţă. lecturi.

). religie. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. sexuale.compoziţia grupului. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. în care predomină relaţiile indirecte. cele în care indivizii s-au născut şi. natura relaţiile dintre membri). .configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). antrenare. . mediate. sarcini clar formulate. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. precum şi un sistem activ de comunicare. . implicare şi performanţă.10.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. corectitudine. salariaţilor li se cere loialitate. Astfel. p. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. familiale pe linie descendentă). profesionale etc.tipul grupului (mod de formare. . Pe de altă parte.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. .stadiul de maturitate. punem distinge între: . performanţa scade dramatic. ea este şi sursa creativităţii grupului.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele.). aspectele legate de comunicare. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. pe de altă parte. între care trebuie să existe o bună concordanţă. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. rasiale. apartenenţă etnică). Pentru sarcini simple. Pierre de Visscher (2001. . care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. 2. coordonare şi control. distribuţia rolurilor etc. cele la care 48 . sex.sarcina grupului (reală şi percepută.coeziunea grupului. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. .

În plus. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. Grupul primar de sarcină. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. În absenţa acestei coerenţe. ca formă a grupului social. „în spaţiul 49 . au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. 1999. De cele mai multe ori. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. p. Grupurile formale. 26). psihologice şi sociale. notează el. p. ele nu sunt recunoscute. Coerenţa comportamentelor. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. Din punct de vedere al componenţei. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). Gary Johns (1996. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. stăpânirea artei de a comunica. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. Acestea sunt instituţionalizate. Grupul primar de sarcină există. dimpotrivă. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. instruirea continuă. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. pot sprijini organizaţia). se creează premisele pentru diviziunea muncii.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. Astfel. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă.

cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. Pe lângă efectul practic. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Fără un obiectiv comun. la fel. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. roluri. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . nu fac parte din grup. de sarcină şi de proiect. 2001. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. în acord cu interesele proprii. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). nu sunt membri ai grupului. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. afinităţi. norme. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. Astfel. 405). Pentru a-şi menţine coeziunea. în fapt. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. p. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. perceput şi asimilat la nivel individual. cei care nu se află sub deviza scopului comun. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. astfel.

Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. În timp. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. pp. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal.obiective comune. Potrivit lui J. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. .delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane.împărtăşirea unor experienţe comune. norme. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. . când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. 1998.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. cât şi de persoane exterioare grupului.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. . .80 de indivizi.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. . de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . p. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. Richard Hackman (apud Johns. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. se formează un patern relativ stabil de roluri. 244). funcţii. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. Pierre de Visscher (2001. . prezentându-le pe cele specifice: . Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ.unitate spaţio-temporală. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns.

Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe.Efort .2). 52 . compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. Rolurile nu mai sunt specializate.Stimulare . p. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea.2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. Hackman citat de Gary Johns (1998. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . 1998. asumate convenţional. de dezimplicare etc. Sarcina . motivante.Expertiză . de coordonare.întreprinse şi.Stabilitate . Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). mărimea. foarte important. interacţiunii. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. p.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor .Acceptabilitatea rezultatului .Satisfacerea nevoilor membrilor .Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. care este rezultatul încrederii. să fie relevante etc.Interdependenţă Compoziţia grupului . expertiza şi diversitatea.Complexitate .Diversitate Procese de grup . să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Mărime . Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. 244).R. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. Pe de altă parte.

de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. Practica T-group-ului este.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. promovând ideea de auto-informare. pp. cel al capitalului de cunoaştere. În alt plan. 248). intergrupale). prin articularea la contextul social. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. recompensele. managementul (ibid. 247-248). ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . La rândul său. 216). unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. În opinia lui Ştefan Boncu.. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. 2003. aşadar. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. p.

şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. gândire de grup. p. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. roluri de construire şi menţinere a grupului. p. armonizatorul. coeziune. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. Benne şi P. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. realizatorul de compromisuri. elaboratorul. orientatorul. solicitantul de opinii. organizaţia reproduce comportamentele. este compromisul. creatorul de standarde. Caracteristica normalizării. 92). solicitantul de informaţii. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. furnizorul de opinii. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. dominatorul şi lobby-stul. 2003. cel care blochează. energizatorul. executantul. confesivul. ca formă de negociere. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. normativitate. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. de fapt. 1948). energia grupului. facilitare socială. 54 . În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. conformism. 219. conducerea grupurilor ş. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. observatorul şi comentatorul grupului. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. James J. tehnicianul procedural.a. de aici. căutătorul de recompensă. Ne referim aici la normalizare. play-boy-ul. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. evaluatorul critic. Sheats. grupul conflictual. cât. furnizorul de informaţii.comportament inadecvat. Rolurile individuale sunt: agresorul. coordonatorul. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare.D. 2. grupul apatic. precum şi roluri individuale (Boncu.11. de a asigura un cadru de securitate. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. acesta considera că respectarea normei este. registratorul).

p. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Normalizarea. 2003. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. utilitatea socială este principul activ al normelor. În opinia lui Muzafer Sherif. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. citat de Ştefan Boncu. Norma este sursă de uniformitate. 87). Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil.de a evita escaladarea stării conflictuale. Când o 55 .. p. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. 2002. p. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. tinzând spre constituirea unei opinii comune. raţionamente şi comportamente. 224). Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. 92). influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu.

nu acceptare privată. p. 2002. 76-90). Descriind experimentele lui S. care au validat esenţa conformismului. complezenţă. 2001. devine o normă a grupului.. deşi controversată. eventual. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. deci conformism public. p. care presupune schimbare în plan public. După Boncu. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. 132): a) complezenţa. fără a-şi schimba comportamentul public. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. faţă de situaţia în care acesta este numeros. în general.E. pp. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni.opinie comună se stabilizează. c) conversiunea. complezenţă. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. b) interiorizarea. cât şi la nivel privat. p. 124). d) independenţa. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. fără acceptare privată. dar nu şi în cel privat. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. În context. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. de asemenea. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. 56 .. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. este importantă observaţia lui Asch (ibid. Boncu conchide: grupurile obţin. p. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. se obţine. Conformismul prezintă aspecte diferite.

el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. I. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. avizi de stimă din partea celorlalţi. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. incompetent sau chiar insolent. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. dar mai ales obiectul judecăţii“. Încrezători în calităţile proprii. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. 54). Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. Tolerarea abaterilor poate 57 .. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. p. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. atipic. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. p.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. În acest caz. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. În cazurile în care nu se produce conformarea. orgolioşi. 2000. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. În plus. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. individul este considerat excentric. Pentru cei care conduc grupuri. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire.

comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. 2004. Pe de altă parte. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. În plus. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. cei care au şansa să respire în voie. apud Bogáthy. ca urmare. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. Pentru salariaţi. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. Consensul anticipează coeziunea. influenţei sau prestigiului grupului. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. în acest caz. p. 58 . conformarea apar ca un act firesc. identificarea şi internalizarea. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. coerentă. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. 257): complianţa. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii.

succesul. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. Succesul. competiţia. Johns (1998. Ca antropolog. mărimea grupului şi durata iniţierii. aceasta se produce mai greu dar. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. Criteriile de selecţie. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. reuşita. Ciclul A 59 . factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. un faliment sau o competiţie inegală). gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. diversitatea membrilor. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. 239-242). Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. pp. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. pp. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. pp. 62-63).După G. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele.

retragerea). fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). astfel. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). comunicarea 60 . Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. 2. 4. Plecarea acestora nu se va produce însă. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. 2.1.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). 5. Ca urmare. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). Y este un efect neintenţionat al lui X. fiecare membru va aplica regula respectivă. Y este util lui Z. 4. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Astfel. Ciclul B 1. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). 3. Se explică. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. Printr-o buclă cauzală invizibil. 5. 3. întrucât membrilor le place să stea împreună.

1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup.şi cooperarea între membri grupului. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. în toate cazurile. 1998. Johns (1998. cu cele ale organizaţiei. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. Donelson. Număr de membri Coeziune înaltă. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. pedepse. De asemenea. recompense. 61 . realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. să fie mai prezenţi în grup. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. p.3. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte.3 (adaptare după Gary Johns. Pe de altă parte. normă impusă Coeziune înaltă. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. p. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată.

iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. 62 . Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. doi complici spun sistematic verde. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. Moscovici. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. Donelson. 24% dintre cazuri (efect redus. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. Ca exemplu. decât atunci când concurau contra cronometru. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). în 8. Tabelul 2. obiectiv vorbind. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. în 1898. dar repetabil). Paradigma conformismului (experimentul lui Asch.1. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv.

cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. p. Astfel. mai eficient. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. Experimentele lui F. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv.H. 2002. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. în situaţii simple sau bine învăţate.. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. expertiza în materia respectivă lipseşte. 63 . fiecare lucrător este mai rapid. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. 869). În grup. Conform primei teorii. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. În situaţii complexe. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. al. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului.

A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. spune Allport. Grupul atenuează extremele indicatorilor.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. relaxată Comunicare bogată. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. înseamnă a te descoperi. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. dar mai mediocre. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. altfel spus. 1974. bine învăţate. aici răspunsul dominant este corect“.2). „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. Grupuri eficace Atmosferă informală. 200). În plus. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. ideile mai numeroase. iar „în sarcinile complexe. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. 225). p. a te stima şi a dobândi stima altora. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. p. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). Astfel. răspunsul dominant nu 64 .

. p. Din acest motiv. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. 227). se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. iar activarea. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. teoria fricii de evaluare (ibid. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. favorizând emiterea lui.. p. Acestora. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. Din pricini încă insuficient cunoscute. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. În acelaşi context. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. 65 . p. ca rezultat al presiunilor de grup“. În opinia lui Janis Irvin. (apud Boboc. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. 2003. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup.mai corespunde celui corect.

Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. se analizează superficial informaţiile disponibile. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. se creează iluzia de uniformitate. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Iluzia umanităţii. Autocenzurarea. se evită dezbaterea. Donelson. ei tind să nu le exprime. Protecţia mentală.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Janis (citat de Forsyth R. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. ci şi moralmente corecte. Raţionalizarea. Iluzia moralităţii. Presiune pentru conformitate. 66 . În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. se limitează căutarea informaţiei. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. 374): Iluzia invulnerabilităţii. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Stereotipizarea celor din afară. p. Drept urmare. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului.

Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup.Protejarea gândirii. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. creative. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. 903). O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. p. Astfel. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. Presiunea conformităţii. punând sub semnul întrebării decizia grupului. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. nefiind pusă la dispoziţia grupului. p. Dacă grupul evoluează matur. cit. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante.. ducând la o aparentă unanimitate. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. autocenzura. Yves Saint-Arnaud arată (2001. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». Janis citat de Atkinson (op. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. stabil şi sănătos. există relaţia: 67 .

Fernand Roussel (2001. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. ca un numitor comun. Ca urmare. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. în vederea atingerii obiectivelor. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. p. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. aceştia îi vor uzurpa puterea. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. Din partea conducătorului pot exista temeri că. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. ansamblul indivizilor nu există ca grup. luat ca întreg. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. 68 . Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. Altfel.

proceduri eficiente de muncă. încredere şi respect reciproc. construcţia bazată pe diferenţe. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. p. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. flexibilitate şi adaptabilitate. p. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. d) crearea unui climat de permisivitate.). c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. 69 . întărind motivaţia coechipierilor săi). 2001. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. comunicarea deschisă. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. conducere distribuită. Golu (1974. învăţare permanentă.

p. viaţă şi 70 . angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. care permit concertarea eforturilor.Capitolul 3 ECHIPA 3. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. James (2000. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare.1. 428). într-un context constrângător“. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. plină de sens. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. considerându-se solidar responsabile“. la performanţă şi la recompense. După cum ne asigură Harrington H. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. Membrii echipei consideră că. în special. Astfel. lume. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. James şi Harrington S. formată de un grup permanent sau de lungă durată. 81% în Germania. mai ales. dătătoare de satisfacţii. cu impact la fel de puternic. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. fiind stabilite cerinţele cooperării. În acelaşi loc. Un al doilea. este promovarea muncii în echipă. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. p. 204).

pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. de a face exerciţiul gândirii creatoare. echipa şi. Absenţa 71 . Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. În plus. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. definiţia lui Hogg (apud Leroy. Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. Dimpotrivă. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. 11). Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. Ca un corolar.. 430). dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. 2001. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. 2003. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. nu în ultimul rând. p. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. de a participa activ. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. prin urmare. 92). Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. p. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia.. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. a evita amplificarea conflictelor. a căror sumă conduce la realizarea grupului. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi.organizaţii. p. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. p. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“.

o 72 . În ce priveşte evaluarea. dar. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. În aceste condiţii. oamenii fac.încrederii poate submina orice tip de activitate. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. fiind admisă absenţa specialiştilor. de a răspunde operativ cerinţelor altora. 3. În cadrul unei echipe. Raţional. în acelaşi timp. 86). contează competenţa. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. Dar. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. adeseori. de obicei. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. p. sunt esenţiale evaluarea. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe.. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor.2. capacitatea de comunicare. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. abilităţi tehnice şi de comunicare. angajamentul şi tranziţia rolurilor. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. fără egoism suport celorlalţi. experienţa anterioară. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. spirit de echipă şi de iniţiativă.

persoană trece de la statutul de non-membru, la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Oricum, liderului echipei îi sunt proprii viziunea, realismul, curajul şi comportamentul moral. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa, care menţine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente, gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele, fără a-şi revendica succesele grupului. În plus, liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei, ştie să asculte, îi este proprie cultura organizaţiei, îşi poate asuma riscuri, susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul, promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating, susţine ritmul de lucru. Fiecare echipă are un lider; uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi, alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Oricum ar fi, dar mai ales în cel de-al doilea caz, liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. Citându-i pe Levine, Choi şi Moreland, Hendrikse (2003, p. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării, au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. De multe ori, cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică, dar alterori este sursa unor conflicte majore; de aceea, Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“, mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită, oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor

73

(Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice, care execută planuri bine definite, există echipe care rezolvă probleme, dar şi echipe de creaţie; c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele), „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“; d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal, echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri, din considerente ce ţin de coordonare, coeziune, egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James şi Harrington S. James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; în Tabelul 3.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. Tabelul 3.1
Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte, termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte, termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte, termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte, permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte, permanent Comună sau prin rotaţie

74

Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor; echipele în care managerul identifică obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru; echipele autoconduse. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă, stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru; adoptarea deciziilor prin consens; autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri, alegerea căilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru; promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern; preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training; recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec, încurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, îi aparţine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole, 2002, pp. 97-98); o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3.2.
Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate, imaginaţie, capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm, comunicare, caută ocazii favorabile, îşi face relaţii utile prezidează, clarifică scopurile, are capacitatea de a decide dinamism, perseverenţă, curaj, face faţă presiunilor discernământ, spirit critic constructiv, gândire strategică cooperare, diplomaţie, atitudine perceptivă, evită fricţiunile disciplină, seriozitate, eficienţă, iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă, depistează erorile şi omisiunile, respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus, creativ, asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile, este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist, îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare, delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare, răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi, fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii, uşor de influenţat lipsă de flexibilitate, lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji, refractar la delegarea de responsabilităţi, tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust, zăboveşte asupra detaliilor, nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu

75

Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard; în împrejurări concrete, rolurile sunt mai puţin definite, unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. În plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare, ceea ce poate conduce la performanţă autentică. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. În lucrarea lui James H. Harrington şi James S. Harrington (op. cit., p. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul, liderul şi participantul – membru fără rang, dar important al echipei. Tabelul 3.3
Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor, să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor, să asigure feedback şi susţinere liderului, să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru, să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei, să se îngrijească de utilizarea timpului, să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei, să consemneze activităţile şi rezultatele echipei, să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei, să participe activ la şedinţele echipei, să adere la regulile de bază ale echipei, să-şi îndeplinească sarcinile la timp, să sprijine implementarea recomandărilor, să folosească instrumentele de evaluare

Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv, în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. Dacă nu sunt conduse corespunzător, echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. Important în această discuţie este

76

Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. normele nu sunt uşor de schimbat. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. În faţa publicului lor. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. chiar de la prima întâlnire.3. Ele reduc problemele de coordonare. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. 3. 102-103). Odată stabilite. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. echipa. pe scena organizaţiei din care fac parte. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat.. p. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. 84). pp. Pentru a întări echipele eterogene. de „distanţare de sine“.feedback-ul. mai bine zis „echipa performatoare“. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. un anumit scenariu. în totalitatea lui. ducând la o scădere a performanţei sale. 2003. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare.. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. p. 77 .

Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. 78 . Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. aşa cum se întâmplă adesea. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. astfel. Evident. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. prin extensie. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. când pisica nu-i acasă. capacitatea lui de adaptare. am spune noi.ca mijloc de exprimare. a fi văzut de publicul echipei şi. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi.105). al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. şi nu către coechipieri. 106): „când într-o instituţie socială. ci subliniază. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. vizibil şi credibil. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. a juca un rol într-o piesă. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Astfel. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. Goffman notează (ibid. Loialitatea este îndreptată către echipă . dimpotrivă. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său.. p. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. A fi pe scenă. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. cu toate acestea. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ.

împortiva aparenţelor.. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. în plus. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . dar mai puţin importante pentru el“ (ibid.. validitatea acestui comportament este foarte puternică.4. 228). În plus. să le „încarce bateriile“.dar mimând efortul. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. 3. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“... 36). Sarcinile echipei trebuie formulate clar. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. ei vor adopta un registru formal. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. 113). iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. loiali şi motivaţi. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. În schimbul acestei curtoazii. în opinia lor. Altfel spus. p. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. p. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el.

Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor.membru al echipei. admiterea unor noi valori culturale. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. când este personalizat. dar poate fi şi bun. mândrie şi la coeziunea echipei. realiste şi corelate în timp). fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. punctualitatea. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. măsurabile. Schimbarea strategiei. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. acceptate. pot fi căi de urmat în perioade de criză. fără a recurge la incriminări. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. pp. stabilirea priorităţilor de urmat. raportul cost-eficienţă). pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. când este un conflict de opinii. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. Eşecul trebuie acceptat cu calm. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. se recomandă rotaţia pe posturi. o mai bună cunoaştere interpersonală. 80 . O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. stabilirea obiectivelor pe oameni. Marcarea fiecărei reuşite. întărirea echipei cu forţe proaspete. anunţarea rezultatelor obţinute.

. pp. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. în toate ocaziile. sporovăiala. atitudinea dominatoare. respectarea nevoilor. distragerea atenţiei celorlalţi. judecarea altora fără discernământ. dezvoltarea aptitudinilor personalului. absenţa repetată de la şedinţe. în cele din urmă. clasificări simple ale locurilor de muncă. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. manifestarea furiei. în primul caz este vorba de implicare. plângerile. sustragere de la adoptarea deciziilor. nefinalizarea sarcinilor. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. Lyotard (1993. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. 81 . utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. pp. pp. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. În opinia aceleiaşi autoare. p. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. lipsa de responsabilitate. frustrări şi demotivare. 57-58) de a crea aşteptări comune. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. de a dezvolta autoconducerea. a fi de acord cu toţi. respectiv inacceptabil. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. abordarea proactivă a problemelor. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. pot să apară confuzii privind rolurile şi. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. de a încuraja comportamentul deschis. critica generalizată. Vorbind despre creativitate în echipă. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. luarea deciziilor fără consultarea echipei. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi.. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. a fi inconsecvent. decizii mai bune. ascultare activă şi comunicare. ceea ce este un proces îndelungat. de a permite integrarea noilor veniţi. În acelaşi loc. răspuns rapid la schimbările tehnologice.

Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. p.. adică pentru concepţie. Harrington şi James S. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. Când lucrează individual. cantitatea este dezirabilă.„Dar. 178). Harrington (2003. În opinia autorilor James H. Ce-i drept. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă.. Într-adevăr. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. conformismul. spre un volum mai mic de muncă. în echipă. adică pentru executarea unei sarcini. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. care urmăreşte un singur răspuns. nu este nevoie de intervenţia numărului. o singură soluţie şi gândirea divergentă. adoptarea deciziilor se face prin consens. Un act creativ are originalitate şi valoare. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. De regulă. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. la absenţa îngrădirilor. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. Unerori. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . pp. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). cantitatea poate anticipa calitatea. care se referă la diversitate. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup.conservativ). Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“.şi consensul moale – al 82 . pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. 2003. în absenţa presiunilor de conformitate.

Deşi uzat. Dintre acestea.m. În timpul unei şedinţe. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. în final. Harrington (ibid. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. definirea rolului fiecărui participant. care are propria-i soluţie. pp. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă.acceptării de către o minoritate calificată. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. Le datorăm lui James H. evaluarea şedinţei pe ansamblu. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. apoi S1 – S4 ş. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. respectarea ordinii de zi... la începutul şedinţei – punctualitate. încheierea la timp a şedinţei.d. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. până la epuizarea variantelor. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. Astfel. a variantei pentru care optează majoritatea.a. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1.. S2. . programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. pe rând. Harrington şi lui James S. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Sn) se trec în revistă. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. aprobarea ordinii de zi. Formalizarea matematică a voturilor indică. Membrii grupului (în număr impar) votează. după regula majorităţii simple. recapitularea rezultatelor parţiale. soluţia agreată de ansamblul echipei. toate perechile de soluţii. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare.

cu toate acestea. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). participarea umanimă. dintre acestea. obiective nerealiste. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. absenţa cooperării. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. lipsa creativităţii. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. există certitudinea că echipa se va destrăma. dacă remediile nu se găsesc la timp. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. enumerăm: teama de conflict. atinse. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. critica ideilor – nu a persoanelor. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. care alerează rezultatele. fie operaţionale. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . în special cei care sunt direct afectaţi. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. astfel. iniţiativei şi bunăvoinţei. manifestarea empatiei. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. p. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate.proces. Pentru a fi performante. Se evită. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. incompatibilitatea membrilor. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. În funcţie de natura activităţilor. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. Printre acestea. 65). lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate.

3. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. dar nescrise. Tabelul 3. dar şi individualizate. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. echipa este un grup. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. în Tabelul 3. de alocare a resurselor. de regulă. Prezentăm comparativ. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. după cum ne asigură sociologii.5. dar nu orice grup este o echipă. abordarea multidisciplinară. Echipe versus grupuri Prin definiţie. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. se preferă policalificarea. sancţiunile morale revin grupului. Uneori. previzibile. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). care au rolul de pregătire a frontului de lucru. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. cuantificate a priori În cazul eşecului. echipa mai este numită şi grup de lucru. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime.4. recompensele sunt colective. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. neutră. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. recompensele sunt individualizate. fără limită de timp. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. 85 .trebuie comunicate direct. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. administrative. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal.

destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. p. Termenul este generos şi. fără orar şi fără cravată. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . aplicarea lui nu cunoaşte reţete. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. de regulă. impersonală şi rece provocatoare. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. consolidare. joacă. 432). Fără ierarhii.6.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. chiar din această pricină. Dar. eficienţă şi performanţă. cântec şi amuzament. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. în afara locului de muncă. În mod fundamental. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. 3.

240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. independent. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. Wayne. preferă să lucreze în solitudine? 87 . ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. În mod tradiţional. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său.comportamentală. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. Mondy. asigurarea comunicării etc. Împreună cu ei. facilitarea integrării unor noi membri. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii.. p. Noe şi Premeaux (2002. ce se aşteaptă de la ei. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. precum cei de mai sus..

iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. nuanţând. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. 88 . subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. nu îi este superior formal lui S. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. că este competent în acel domeniu. P. p. J. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. că este mai competent.M. în plus. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. a expertului.1. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. Competenţă 4.1. domeniul şi subiectul. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. Putere şi autoritate.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S.1. Formal.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. p. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“..

Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. cât de competenţa acestuia în domeniu.De obicei. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal.. pe baza raţiunii. p. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. Subiectul-subaltern. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. de exemplu. Pe baza acestor observaţii. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. baza managementului participativ. În sfera ei se operează cu ordine. Bochenski (ibid. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. pp. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. Este vorba de percepţia lui S despre P.

autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. deabia în ultimul caz. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. de loialitate şi de recunoaştere implicită. Dar. e) comunicarea formală. În cazul al doilea. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. 4. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). iar obiectul supunerii este doar legea. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. Aşadar. conform unei scheme logice. ca mijloc de contact. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei.2. pe temeiul oportunităţii. existenţa departamentelor structurate ierarhic. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. care a fost creat în mod deliberat. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. delimitarea competenţelor.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală).1. a regulilor. conducătorul este recunoscut pe deplin. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“.. al carismei. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . supunerea apare ca o problemă morală. primează ordinea legală. Ca urmare. impersonală. delegarea şi autoritatea informală. în primul caz. p. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională).

Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. 4.conducere. Din acest punct de vedere. ca de exemplu în producţia de software.1. 89). termenul competenţă este polisemic. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Prima. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Din punct de vedere semantic. Pe de altă parte. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Astfel. p. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă.3. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. dimpotrivă. p. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. el semnifică (Piolle. 2001. autorul citat transcrie definiţia 91 . Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. 1993. acordul implicit ia sfârşit. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. pentru lingvişti.

25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. atâta timp cât nu există un subiect. ca fiind complexă.competenţei profesionale (ibid. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele.. p. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. (…) Competenţa este legată de o meserie. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . Ca urmare. în general. un statut. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. 24): „punerea în operă. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. cognitive şi psihomotorii).“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. p. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. p. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar.. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. din această perspectivă. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. proaspăt absolvenţi. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. o profesie. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. ca atare. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. La încheierea cursurilor universitare. Piolle susţine că a şti. pentru a-şi atinge obiectivele.. într-o situaţie profesională. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. Competenţa deplină vine odată cu practica. absolvenţii dobândesc competenţe academice. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate.

acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. de practică. Abilităţile – cel de-al doilea termen .4.1. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. de înţelegerea holistică a domeniului. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Pentru atingerea lor. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. în plus. p. a te adapta situaţiei.organizaţiilor. urmează a şti să faci. 4. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. în ultimă instanţă. pieţei – în general. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua.. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. iată o dublă misiune dificilă. competenţa lui.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. a inova. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. abilităţile şi comportamentul. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. 34). Cunoaşterea cognitivă este. a adapta şi a crea (ibid. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. După a şti despre ceva anume. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. Altfel spus. 93 .

Nu mai este de ajuns a şti să faci . confruntărilor. p. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. aşa încât Chazel îl invocă pe T. 2001. crearea şi dezvoltarea cooperării.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. dintre acestea.. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. acceptarea 94 . p. Deşi concisă. participare. p. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate.5. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. imagine unitară asupra proiectului de executat. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. 220).„savoir-faire“. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. 4. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. un om de acţiune.1. contradictorii. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. contează acum a şti să fi . lucrătorilor li se cere implicare. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. această devenire nu este decât anevoie posibilă.„savoir-être“. În acest fel. Desigur. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. Hobbes. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). 13). În plus.

relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. acceptă. el se poate răzvrăti. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. sugerează. cu atât mai mult. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. Totuşi.în strânsă legătură cu acţiunea. dar şi la intensitatea ei. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. ca o capacitate a lui. ca fiind acceptabilă. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. la efectul pe care îl are exercitarea ei. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. nega. reflectează. iar B execută. cel puţin la momentul dat. dimpotrivă. Astfel. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. 231). Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. zona ei de de acoperire. p. Exercitarea puterii este un act conştient. premeditat. A ordonă. sfătuieşte. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. p. cu toate acestea. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. Dacă 95 .. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B.. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. 223).

are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. care-l citează pe Wrong (1997. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. competitivi şi eficienţi.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Îl prezentăm în Tabelul 4. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. Tabelul 4. 96 . Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Puterea este un proces interpersonal. Wrong. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă.1. Chazel. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. 223). Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. Autoritatea are caracter obiectiv. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. nelegitime sau de influenţare socială. dimpotrivă. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Influenţa este un act intenţional. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. p.

99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. întrajutorare. p. îndrumare.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. nici tinereţea. de multe ori. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. puterea este considerată drept marca prestigiului. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. p. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. Peter Drucker (apud Jack Beatty. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. nici frumuseţea. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. Dar. De cele mai multe ori. 1998. 97 . Deşi autorii citaţi nu fac precizări. a). control. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc.

ceremonii etc. 98 . conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. puterea dată de autoritate (a aproba. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. În opinia autorului citat. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. prestigiul trebuie exersat. seducţia manierelor frumoase. 132-133). construirea unei imagini de conducător. în acelaşi timp. a promova. a semna. cultivat. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. stilul precis şi imperativ al cuvântului. dar şi convingerea iradiantă (ibid. persoană care captivează. 129). 131). poziţii marcate în organigrame. Sursele. farmecă. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. darul formulei percutante. pp. p. măgulirea sau alianţa cu cei puternici..6. a premia. p. seduce. însemne. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. trăsătura inefabilă. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. competenţa).1. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. dar eficientă. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. a face schimbări în funcţie). Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. diplome. p. utilizarea restrictivă a informaţiilor. a critica. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. Ca instrument al puterii. 4. a dezaproba). p. 1996. se numeşte prestigiu“ (2001.. odată cu primul insucces vizibil.). toate menite să aprindă imaginaţia. a ridica nivelul salariilor). pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. crearea de obligaţii din partea altora etc.

J. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Woodman (apud Stăncioiu.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. originile puterii sunt: recompensa. adică alocă resursele financiare. constrângerea. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . Slocum şi R. legitimitatea. Pe lângă sursele de putere amintite. Ca urmare. a reconstrui. în mod tipic. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. a face răspunzător). poziţiile apropiate de obiective majore. a autoriza. la persoane de decizie şi la reţele de putere). cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. sarcinile critice etc. carismă). a restructura. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. French şi Raven arată că. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. puterea dată de organizaţie. În opinia autorilor. puterea de a reorganiza. a proiecta. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. 1998. experienţă). Hellriegel. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. D. pp. referinţa şi puterea expertului. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. puterea dată de caracter (integritate. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. poziţiile bine văzute de managerii de vârf.

norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. dar şi prin procese complexe de comunicare. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Colwill consideră (1998. al celui în care evoluează. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. iar ceilalţi trebuie să se supună. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. organizează. repartizează sarcini. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. controlează.de comportament. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu.. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Ca bază pentru putere. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Susan Vinnicombe şi Nina L. 100 . p. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. În opinia lui Julian Rotter. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. antrenează. 61). Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. p. evaluează performanţele. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. altele decât cele umane. După Rotter. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. coordonează. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E).

Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. şi nu de om. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. Dar dacă acei oameni conduc. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. 61).2. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. unul. el realizează sinergia de eficienţă. conformitate. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. când se centrează pe sarcină. Susan Vinnicombe şi Nina L. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . p. de împrejurare. trăsăturile de personalitate ale liderului. Liderul În timp. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. când se 101 . 1998. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. Potrivit acestui punct de vedere. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. Particularizând. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. încredere şi consideraţie.Pentru mulţi dintre oameni. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. în funcţie de situaţie. 4. Fiecare punct de vedere.

şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. 102 . După cum ne asigură G. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. pp. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. Se demonstrează. Cole (2000.A. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. efortul sistematic a lui C.2. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. realizează sinergia de menţinere a grupului. ei influenţează masele.centrează pe oameni. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. altfel nu ar fi urmaţi. p.inclusiv carisma. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. j) liderii au carismă – da. Jack Denfeld Wood. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. 68).1. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. 446-449). utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. d) liderii sunt personalităţi puternice. Cu toate acestea. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. astfel. h) liderii au scopuri precise – da. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. În urma propriei cercetări. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. doar ne conduc destinele. că trăsăturile înnăscute . 4.

220). tactici de intimidare. retorică nesinceră. Aceasta are un caracter legitim. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. de a învăţa descoperind lumea. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. mai departe. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. capacitatea de introspecţie. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. atitudine proactivă. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. p. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. semănând teamă şi insecuritate. 2000. constituie capacitatea sa de influenţă. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. vindecarea prin panică. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. managementul imaginii. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. echilibru emoţional. şmecherie. imaginaţie şi creativitate. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente.cunoştinţele profesionale solide. ei conduc dominând. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. 4. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză.3. punctele tari şi punctele slabe etc. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. p. Există. respectiv latura informală a puterii. şocuri puternice“ (Chapman Walsh.. deschidere spre problemele colaboratorilor. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. Şi. desigur. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. empatie.

se exprimă direct şi eficient. viziunea. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. au simţul umorului. planificarea atingerii unor reuşite. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. De asemenea. entuziasmul. Liderii sunt promotorii schimbării. au un orizont filosofic propriu. generozitate şi căldură umană. 1991. Specialist în fenomenul leadership-ului.all. Simultan. îşi stăpânesc emoţiile. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. acceptă critica şi sfatul altora. flexibilitate. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. originali şi dinamici. p. inteligenţă. Liderilor le sunt caracteristice realismul. sunt oneşti. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. p. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. liderii au o personalitate remarcabilă. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. pp. sunt altruişti. ştiinţa de a asculta. au încredere în oameni. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. performante. comunicarea privind obiectivele. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. 62). a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . au capacitatea de a-şi asuma riscuri. 31). integritate şi ştiinţa de a comunica. dă dovadă de spirit de întrajutorare. sunt sinceri şi fermi.. ascultă mai mult decât vorbesc. entuziasm. au încredere în sine ş. au capacitatea de a face previziuni. deteminare. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. profesorul John Kotter. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. crearea unor echipe de lucru puternice. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. curaj. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate.a. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. ascultă toate părţile înainte de a judeca. sunt creativi. sunt integri. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. respectul pentru sine şi pentru alţii. (apud Tony Sadler (1995. se grăbesc încet. Determinarea. întreţin o atmosferă pozitivă.

managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. înseamnă că nu este un om mediocru. Şi. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. ba mai mult. Dacă cineva face greşeli. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. 84): stabilesc obiectivele. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. p. 1998. rezultatele organizaţiei vor fi bune. anterior. Şi. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. 1986. p. În opinia avizată a lui Peter Drucker. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. spune Drucker. 88). Asumarea riscului. pp. n-a făcut şi greşeli. În acest caz. mai ales. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. organizează. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. p. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. organizează cu 105 . 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. 1998. purtaţi de valurile comenzilor scadente. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. considerat a fi întemeietorul managementului. motivează şi comunică. în plus. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. Mulţi dintre manageri. 62). Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. În lumina acestei răsturnări de situaţie. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii.

Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. 106 . Concepţiile despre muncă. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. spre resurse. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. talentul şi comportamentul. coordonează munca. ideile. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. controlează eforturile angajaţilor. liderii sunt dinamici. 1998. 63). tărie de caracter. p. Atitudinile faţă de ţeluri. 64). personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. ei se diferenţiază prin motivaţie. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. încurajează colaborarea. determină reponsabilitaţile. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor.. p. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment.1. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. indivizii şi grupurile. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. 4. întreţinând un proces continuu de informare. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. modelând şi animând diferite idei. consecvenţă. stabilesc normele de producţie. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. inteligenţă. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid.efort minim şi rezultate maxime.3. posibilul şi necesarul. studiază şi evaluează munca angajaţilor. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. La polul opus. Personalitatea managerului vs. mod de gândire şi de acţiune. Un manager nu trebuie să fie genial. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. abilităţi analitice. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. el trebuie să dovedească tenacitate.

În contrast. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. Pentru a fi eficienţi. de cele mai multe ori. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. În viziunea lor.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. Relaţiile cu ceilalţi. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. în timp ce liderii. managerul este implacabil. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. detaşat şi manipulator. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. care se preocupă în special de idei. 1998). de dragoste sau de ură. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. ei sunt liderii. 107 . liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Simţul sinelui. Pentru cei ce vor să devină manageri. dintre ei se aleg managerii. respectiv liderii.

p. 108 . gândirea şi preferinţa emisferică. „dreptaci“.În cazul managerilor. dar sunt lipsiţi de experienţă. raţionali. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. predispuşi să-şi asume riscuri. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. Managerii tineri sunt dinamici. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. 1998. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. temperamentul. cu picioarele pe pământ. simţul timpului şi. Pentru europeni. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. ambiţioşi. preferă standardele şi respectarea lor. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. tehnicişti. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. de regulă. de la o cultură la alta. de către persoanele din acesată categorie. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. ca un corolar. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. De regulă. de obicei. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. Stilul autocrat este adoptat. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. statura trebuie să fie impunătoare. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. În cazul lor. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere.

Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere. le pace să improvizeze. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă. sunt prietenoşi. cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale. performanţă. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. inspiraţie şi intuiţie.Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti. 4. ei nu iubesc matematica şi tehnica. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi. Leadership-ul Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. organizare etc. sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin. în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate. Cei trei au studiat stilurile democratic. iniţiativă şi încredere în sine. altruişti.4. există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. să inducă satisfacţia grupului. nivel de agresivitate. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie: 109 . Pe baza acestor experimente. astfel. Ca manageri. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. au har. de regulă sunt stângaci. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este.

proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate. atitudinile. p. scopul. pp. care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului. acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv Figura 4. 2004.A. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor. p. conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli. şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul. prin influenţă. 32). aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4. Dintre acestea. influenţa şi scopul. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup. 28).“ Ca multe alte definiţii. mediul social. economic şi politic. nevoile. adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu. inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv CONDUCEREA la celălalt pol este imobilism. În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004. natura organizaţiei.conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină. sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat. la un pol este schimbare. Sintetizând. 2004.1 110 . de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular. prin care o persoană reuşeşte să-i determine. structura. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea.1 (adaptare după Zlate. 27). progres. 1999. pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului. direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider. conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. apud Zlate. p. comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor. definiţia lui G. conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane. Ca act de concepţie.

implicare în realizarea obiectivelor. cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Kotter. 1998. Persoana centrală a leadership-ului. cu clienţii etc. cu colegii. este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare. conform obiectivelor organizaţionale. 38). dintre acestea. 1935). p. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down). astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni. Existenţa 111 . leadershipul nu are aceste limite.). Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Potrivit lui John P. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare. Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente. fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. 39).. 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen. se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare. dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil. cu ierarhia. recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. p. managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid. se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership. capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. leadershipul devine o artă eficace. liderul.Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare. generarea satisfacţiei etc.

Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). cu colegii. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Spre deosebire de management. cu viziunea unei schimbări constructive. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor. prin planificarea şi alocarea bugetului. nici măcar cu planificarea pe termen lung.unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii. În concepţia lui Kotter (idem). deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. liderul unei organizaţii. relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. în primă instanţă. adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie. coordonării şi controlului. În timp ce managerul gestionează complexitatea. stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului. Managemenul are ca suport funcţiile planificării. cu beneficiarii etc. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari 112 . Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. organizării.

Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. nu se poate unul fără celălalt. Schimbările apărute în societate. iar managerului – planul acţional. conţinutul propriu-zis al mesajului. nici unul nu este superior celuilalt. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. cel de-al doilea este constructorul. Donald L. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. pieţe. 1998. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. În cele mai multe cazuri. primul este arhitectul. să se conformeze unor noi valori. p. Laurie. Heifetz. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală.. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. De cele mai multe ori. comporamente şi abordări faţă de muncă. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor.şanse de reuşită. clientelă. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. anticipativ şi cognitiv. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Altfel. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. iar managerul le aplică. să se angajeze în relaţii noi. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. 113 .

extinderea respnsabilităţilor către acţionari. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. C. 1995. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. să sublinieze părţile bune din trecut şi. asumarea unui obiectiv comun. managementul de supraveghere. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. într-un balcon. de asemenea. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. 160): stabilirea valorilor. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. Prahalad notează (apud. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. pp. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. imaginii şi misiunii companiei. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. 167168): 114 . Tony Sadler. stabilirea strategiei şi structurii. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. menţinerea atenţiei disciplinate. identificarea provocării de adaptare. Mai mult. p. 174-176): „panorama de pe balcon“.K.pp. ameliorarea stresului. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. 1995. Referitor la conducere.

Laurie. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. în ajustarea noilor valori. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli.1. Aceştia sunt. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. 195). Indigenţele şi miturile conducerii 115 . de fapt. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. Privită în această lumină. Competiţia pentru viitor spune că.2. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. dacă putem crea o dorinţă. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. indiferent de autoritatea cu care este învestit. 1998.4. indiferent de nivelul la care se află. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. p. 4.4. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. înlocuind astfel o vastă birocraţie. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. este nesocotită prezenţa liderilor. pentru a transcende obstacolele adaptării. 4. identificării oportunităţilor. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. Un lider. restructurări. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. În acest fel.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii.

Prin urmare. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. 1999. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. un lider nu este un fericit „accident genetic“. Prin persuasiune. accesibil). Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Conducerea este o formă de putere. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Totuşi. Atracţia fizică. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. magnetismul intelectului. conducătorul se apropie de colaboratorii său. Grupurile preferă să nu aibă lider. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. Un bun lider este foarte iubit. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. Un lider este lider în orice împrejurare. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. 116 . 50). iar prin seducţie îi atrage. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Unii oameni sunt născuţi lideri. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. clar. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. Dar. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. p.

manipularea afectivă.. Meryem Le Saget (ibid. folosirea biciului şi a zăhărelului. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. narcisismul şi spiritul independent. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. ei sunt.dacă liderul este complexat. s-a ajuns la patru 117 . Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. eclipsarea celorlalţi. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). 4. p. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. asumarea responsabiliţii ş.a. În final. a lupta pentru conjugarea eforturilor. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. 52). care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. exacerbarea eu-lui liderului. a studia continuu. a învăţa prin a-i asculta pe alţii.. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. el va perverti rolul în care a intrat. a avea puterea de a anticipa.. cinismul acut.5. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. manifestarea superiorităţii. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. a fi responsabil. stabilirea politicii grupului. a fi creativ. şi nu în sfera lui a avea. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). nu caută a fi prin a avea. a fi ager şi altele.

Structurarea presupune orientarea spre sarcină.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). oamenii vor o slujbă bună . a rezolva a face o expertiză. ambiţia personală şi interesul. dorinţa de a avea putere. Din aceştia. primii doi par a fi cei mai importanţi. În cele mai multe situaţii comerciale.2. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. într-un grup cu structură nedefinită.2 Pe lângă voinţa de a conduce. Iată. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. Sadler notează (1995. pe producţie. În multe grupuri organizate formal. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. atingerea scopurilor. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. a da seamă. 2001. a ameliora. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. rolul de lider trebuie să se formeze. menţinerea unităţii grupului. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. aceasta este întrebarea cea mai importantă. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. După cum se poate observa. adaptare după Piolle.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. 118 . p. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. a ormerilor. a crea a rectifica. 44). mai jos (Figura 4. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. p.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. Dar.anticipa a reflecta. structurarea sarcinii. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului.

ba se răzvrătesc. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. o fac sau nu o fac cei din jur. ca individ biologic distinct. deci. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. au concreteţe. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. influenţă şi prestigiu. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. pp. consacrarea ei. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. Observăm.. 115): 119 . nu sunt simple atribute. Adrian Neculau (1999. Cele de mai sus conduc. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. faţă de actori activi şi atenţi. dar ei. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“.. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. 172). trăsături sau etichetări. ne asigură Serge Moscovici (ibid. p. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii.. logic. 176). care servesc individului pentru a construi. emanând doar din sine. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. p. dar recunoaşterea ei. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. Aşa cum ne asigură specialiştii. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. de acte mici şi mari.2001. p. Neculau scrie (ibid. Altfel spus. Sarah Hampson (ibid. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. p. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. îl aduce pe scena socială. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. Conducerea nu este o treabă uşoară.

ca „aptitudini discriminative“. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. ci cogniţiile. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor.6. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. marja în care poate evolua salariatul este redusă. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. autocontrolul pe care-l manifestă. Pentru manageri. 4. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . Din această perspectivă. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. de flexibilitate şi viteză de reacţie. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. valoarea pe care o posedă. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. împuternicirea este superioară delegării.

Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Prin delegare. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Dintre dezavantajele acestei practici. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. De regulă. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Delegarea are drept componente însărcinarea. 121 . Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă.

pp. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. şi dezavantaje ale delegării.). ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. asigurarea dezvoltării etc. atragerea investitorilor şi resurselor. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. Pentru salariaţi. al nivelului 122 . se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. stabilirea parteneriatelor strategice. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. Există. delegarea înseamnă motivare. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. astfel. prevenirea conflictelor de muncă. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. reglementată). creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. adică putere decizională. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. Pentru ca delegarea. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. firesc. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. evită surmenajul. În plus. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală.

Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. niciodată unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. În pus. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă.deciziei. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. Cu privire la sarcina dată. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . cu respectarea normelor eticii organizaţiei. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. pe timpul delegării. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. regula subordonării se păstrează. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. adică transmisă altcuiva. dar. în condiţii neprevăzute. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate.

înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Delegarea şi birocraţia 124 . În general. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. pe de altă parte. 4. 1998. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică.90) că aceasă practică dă roade. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. în amonte.1. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. „în cazul persoanelor mature“. Pe de altă parte. astfel. criterii.6. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. Se ajunge.1. Adică dacă este şi competent. care spune (1992.1. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. justificat poate. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. standarde şi practici de selecţie riguroase. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. să intre. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. Peter Drucker consideră (apud Betty. cu siguranţă. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. p. ceea ce înseamnă că delegarea cere. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. în limbaj comun. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. pp. ştiinţa lui de a face anumite lucruri.

153). O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. dar. ei au tendinţa de a da sfaturi. p. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. pe de altă parte. 2003. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. 125 . toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. eficiente (aspectul eficient). el nu se va folosi de ele. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. 2003. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. pp. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. necesare. De asemenea.

pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. De aceea. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. puterea de a acţiona).2. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. şefii. ci un factor decizional competent. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup.În concluzie. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. nici cele irelevante. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. nici cele relevante. 126 . Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului.6. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. 4. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. prin oferirea de responsabilităţi. implicarea totală. cât şi influenţe informale.

O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. p. 127 . În opinia lucrătorilor respectivi. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. astfel. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. valorile. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. politicile şi strategiile organizaţiei. 2003. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. el invocă faptul că. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. Cu toate acestea. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. la virtute şi la viciu. Pe de altă parte. 4. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. dintr-un eşantion de 3.7. 48). 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. utilitatea şi necesitatea schimbării. Fiecare salariat are. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare.

În plan individual. productivitatea. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. Practic.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. a nu angaja comenzi fără acoperire. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. Desigur că eficienţa. a nu denigra propria companie. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. performanţa poate fi omologată ca atare. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. Ceea ce fac managerii este cinstit. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. sistemului de management sau culturii. partenerii şi clienţii.. a respecta colaboratorii. a nu face concurenţă neloaială. dacă nu. tenhologiei. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. subordonaţii. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. eficacitatea. politice. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. a nu colporta ştiri. În plus. Considerăm că. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. a-i trata pe clienţi în mod egal. clienţilor. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. profitul. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. atacul dur al concurenţei. schimbarea profilului pieţei etc. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. dezvoltarea. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. schimbarea profilului. a conducerii în general. organizaţia şi mediul de afaceri. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. a nu discredita concurenţa. 128 .

cooperanţi. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. există o etică a obiectivităţii. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine.Mai întâi. proprii managerilor autentici. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. 129 . intră în funcţiune mecanisme informale. 2003. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. despre care Mihuţ spune (1998. 312) că reprezintă un ideal. o moralitate a comportamentului. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. promovarea şi apărarea dreptăţii. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. să fie empatici. p. apud O`Rourke IV. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. 56). există o etică a gestionării rezultatelor muncii. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. p. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. În concluzie. În sfârşit. Există o etică a caracterului şi. în consecinţă.

sistematizării. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. în defavoarea aspectelor de fond. 4. C.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). în opoziţie cu practica de „by – pass“. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă.A. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. Tabelul 5. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. organizatorice. organizarea şi controlul. 2. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor.1 (Archamault. personal. uşor de modelat. Concret. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. p. în opoziţie cu o structură suplă. Cole susţine (2000. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. În Tabelul 5. 3. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . G. specializării şi adaptabilităţii. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). D. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul.

sunt persoane energice. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. factori psihologici (abilitatea gândirii. ea este bazată pe har. pp. se autopromovează. potrivit ei. talia. alte caracteristici fizice. aspectul). greutatea. inteligenţa. 5. În opinia lui A. sănătatea. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. Teoria trăsăturilor. energia. au o bogată expresivitate emoţională. 2004. 272-273). maniera de a 131 . caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. Este prima teorie sub aspect istoric. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. orientate spre acţiune. abordează strategii neconvenţionale. îl venerează chiar. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Teorii privind stilurile de conducere 5. expresivi şi credibili.1.1. le redăm mai jos. siguranţa. idealizează riscul. au capacitatea de a inspira încredere grupului. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. DuBrin (apud Bogáthy.1. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. perspicacitatea. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni.J. sunt convingători. pp.M. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.Stogdill). transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită.

invitare la adoptarea deciziilor. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. încrederea în sine. implicarea. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare.2.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. perseverenţa. autocontrolul. simţul umorului. consultare. simţul reuşitei etc. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. comunicarea bidirecţională. judecata. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. factori sociologici (nivelul socioeconomic. delegare. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. integritatea etc. comunicare bilaterală etc. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. participarea. temperamentul. factori psihosociali (sociabilitatea. capacitatea de infuenţare.). satutul economic şi social. încurajarea etc. intuiţia. cunoştinţele. educaţia. originalitatea. cooperarea. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii.comunica. diplomaţia. ambiţia. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii.). încrederea în sine. definirea rolurilor. gradul de responsabilitate. pe care îi consideră colaboratori. capacitatea de a decide. prestigiul. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. care este totuşi adesea evocată. vivacitatea. iniţiativa. capacitatea de a comunica. adaptabilitatea. mobilitatea socială etc. popularitatea.1.). 5. impetuozitatea. caracterul. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. sprijinul.

aici nu se întâmplă nimic rău. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor.1 Deşi empirică. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. tehnocraţilor. în circumstanţe particulare. Cea mai fericită combinaţie este. dar nimic nu excelează. p. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. că se exclud reciproc. evident. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. Cu toate acestea. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. practicienii recunosc faptul că. Teoria continuumului comportamental. Există variantele: +S / +C. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. iar (-) înseamnă dezinteres. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi.1 apud Stăncioiu. -S / +C şi –S / -C. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. Calea de mijloc. Pe de altă parte. 1998. puternic ancoraţi în realitate. trecând prin stilul 133 . +S / -C. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. incompetenţi. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. 377). Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili.

Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Totul este subordonat participării. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. 5. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5.3. Stogdill.1. Comunicarea este slabă. interesele precum şi obiectivele grupului. Productivitate mediocră. Stilul participativ Sistem ideal.M. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. Spiritul de echipă este inexistent. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. p. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. trebuinţele. statutul. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. promotor al teoriei trăsăturilor. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. 2000. Productivitate bună. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. 73). Este promovat spiritul de echipă. Productivitate excelentă. Comunicarea este bogată. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor.binevoitor-autoritar. 134 . aptitudinile. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Comunicarea se face în ambele sensuri. R. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Productivitate medie.2).

acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi. 1998. liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi. 2004.Situaţia cea mai favorabilă VIII . el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ. managerul va aplica un stil directiv.5. dacă scorul le este favorabil. 296). Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor. unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. dimpotrivă. scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului. p. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. mai ales în situaţii dificile. 56). Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5. Dacă. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora. dacă. p.3 135 .3 (apud Zlate. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. pe baza chestionarului.1. înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor. de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Relaţii Bune Sarcini Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă Rele Nestructurate Mare Slabă Mare Putere I II III IV V VI VII VIII I .4. Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului.Situaţia cea mai defavorabilă Figura 5.

ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. acolo unde relaţiile sunt tensionate. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează. dar simpatizat şi respectat. În condiţii grele. Hersey şi K. într-un context favorabil. liderul antipatizat. pp. atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4). poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson. În timp. performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii. aşa cum sugerează Figura 5. Managementul situaţional. de context. când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece. liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane. 50-51). 1983. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard 136 . odată cu maturizarea grupului. de caracteristicile grupului etc. conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce. 220). Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele. iar sarcina este bine structurată. orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite. Blanchard (apud Boboc. Teoria situaţională. p. se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere. Nuanţând. dimpotrivă. este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii. la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1). să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. Conform lui Friedler.Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. 2003. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere.4. poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut. un concept modern introdus de P.

1998. B – sa la riat c a p a b il. p. Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere.5 (apud Boboc. pp.nivelul calitativ al deciziilor ce 137 . Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). 51).4 Teoria maturităţii subordonaţilor.5 5. C – sa la riat in c a p a b il. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu.1.5. elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5. D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r Figura 5. tim p Orientarea spre relaţii Scăzută 2 3 Ridicată 1 R id ic a tă 4 S c ă z u tă O rie n ta re a s p re s a rc in ă Figura 5. R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii Ridicat S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă 2 3 S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă Scăzut 1 S c ă zu tă 4 R id ic a tă O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A R id ic a t B C D S c ă zu t S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r. relaţii şi timp. d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r. Paul Hersey şi Keneth H. 2003. 382-383): V1 .surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină. n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r.

V4 . V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. 1998. V5 Da D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N A1 G C2 V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N G C2 A2 C1 C2 V3 V2 redus înalt D A1 V5 N G 138 Figura 5.cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate. G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii. V2 . D – înseamnă da.nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide. iar decizia se adoptă prin consens). V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei. În schemă. C2 . V3 .6 (Sursa: Stăncioiu.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 .stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată.gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide. adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite).stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere. 383) . În graful deschis din Figura 5. identifică împreună soluţii posibile. N – înseamnă nu. V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie.stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia. C1 . pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi). decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate).stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment. A2 . p.urmează a fi adoptate.

Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. Green. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). S. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. T. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor.R.7. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. 3. Ca urmare. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan.6. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide.G. Se pleacă de la postulatele (R. 1. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă.cauzele comportaţei. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. 2. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. Mitchell. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. House şi dezvoltată de T. Calder. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). Teoria atribuirii. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor.R. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu.1.Teoria cale-scop. Formulată de R. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5.J. Liderul reacţionează corectând procesele. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5.7 139 . Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite.

cei din in-group pot deveni lideri. caracterul proceselor de luare a deciziilor. încredere substanţială.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. efectul de halo etc. 2004. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). În timp. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. 2003. încredere deplină). aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. G. caracterul proceselor comunicaţionale. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. nici pregătirea.J. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi.Teoria legăturilor diadice verticale. Teoria conducerii tranzacţionale. în termeni de performanţă. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. Graen şi W. Dezavantajaţii. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. 20). Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. 271). relaţii de tip stăpân-servitor. Liderul oferă. 140 . cărora le acordă o relativă autonomie. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. ceilalţi sunt în out-group. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. Pentru aceştia. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. Dansereau. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. au responsabilităţi. pe baza unui contract psihologic informal.2. F. 5. caracterul forţelor motivaţionale. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. p. p.

stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. White (1939). 5. recunoaşterea şi recompensarea 141 . Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. conduce la implicare. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Lippitt şi R. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. Ulterior. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. R. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. conduce la instalarea unui climat de tensiune. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. Lewin. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. mai ales dacă este şi coleric). La celălat pol. abandonând această pistă. agresivitate sau apatie. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. stilul democrat este motivator. dar interesat doar de binele propriu). s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. eficient pe termen lung. caracterul proceselor de control. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic.2.1.

Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. 103). Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. dar poate să ducă la faliment. 1998.R. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. fermitatea etc.A. aşa cum sugerează Figura 5. p.C. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. p. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. accesul liber al salariaţilor la manageri. 2004.. p. 231). AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. 1983. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . promovarea dreptăţii. Brown (ibid. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară.efortului. N.F.8 (apud Zlate. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni.8 J. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. p. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului.

stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. R.9 (adaptare după G. Stilul managerial participativ poate deveni operant. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. după adoptarea deciziilor. 74). asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional).A. Tannenbaum şi W. dacă include tehnici de creativitate colectivă. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. asigurarea accesului subalternilor la manageri. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. Cole. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie.9 143 . adoptarea deciziilor. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat.H. 2000.a puterii (capacitatea de influenţă). nu în ultimul rând. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. conduce rareori la eşec. p. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. respectarea principiului echităţii privind recompensele.

2004. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. particularităţile subordonaţilor (competenţă. şi deci a modifica. Robert J. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. însă. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. Unii manageri consideră.). că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. Mockler (2001. grafic pe care îl redăm în Figura 5. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. de credibilitatea şi competenţa managerului. 275). grad de implicare. p.). realizări notabile etc. chiar până în punctul luării unei decizii comune. 450) Ridicată 144 . 2001. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. experienţă.10 (Sursa: Mockler. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. p.10. p. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. anumite decizii.

delegativ. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. implicarea şi sprijinul psihologic. Zona 5. sunt apatici. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor.2. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. Cei aparţinând zonei 1. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. îi cuprinde pe managerii echilibraţi.11). Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton.1. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. poate fi aplcat la companiile tinere. Conducătorii care se regăsesc în zona 1.9. se dedică realizării producţiei.9. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. În zona 9. normativ şi dirijist şi stilul umanist. organic.5. Paul Hersey şi Keneth H. care promovează comunicarea. Blake şi Jane S. se regăsesc managerii – lideri. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. managerului revindu-i sarcina să fie direct. în egală măsură. 145 . conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung.1. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. Managerii care se plasează în zona 9. dar şi spre oameni. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată.5. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor.2.

în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor.1. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. Orientarea spre proces şi rezultate. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature.5.9. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. 9.3.9.2. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi.1.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. Prima dimensiune – a 146 . subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. 9. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. 1 2 3 4 5 Figura 5.

respectiv japonez – tipul J.G. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. pp. 293-294). W. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. 184-186). SgP. modalitatea realizării controlului. SGp. pp. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. dăruirea. pp. cel preocupat doar de persoana sa. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. curajul. 2004. dinamica evaluărilor şi promovării. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. Sgp. sGp. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. modalitatea de adoptare a deciziilor. gradul de responsabilizare a salariaţilor. SgP – dictatorul. 2004. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. SGp – umanistul. sGP – speriatul şi SGP – competentul. Ouchi şi A. ele se regăsesc în organizaţiile americane.3. printre acestea. Modelele A şi J sunt tradiţionale. Din combinarea celor două modele.12 (apud Zlate.M. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. În conformitate cu această grilă. sgP. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. 5. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. Sgp – aberantul. sGp – devotatul. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. Din combinarea celor trei domenii de interes. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. respectiv japoneze. sgP – tehnocratul. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. Aceste pattern-uri 147 . sGP şi SGP. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. spiritul de independenţă.

să fie oneşti şi consecvenţi. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. 200). să fie calmi – dar hotărâţi. standarde sau valori planificate (Zlate. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. să se perfecţioneze în permanenţă. să inspire încredere. să promoveze propriul sistem de valori. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. 2004. în plus. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. p. să ţină seama de opiniile celorlalţi. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5.M. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. 148 . să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. tradiţional. să fie ordonaţi. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. credem.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. p. Burns (vezi Mihuţ. 1998.12 Leadershp-ul transformaţional. şi. dar performanţa este. Lungimea listei poate impresiona. Leadershp-ul tranzacţional. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. să aibă încredere în oameni. credinţelor şi nevoilor subalternilor. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. imaginat de J. să aibă simţul umorului. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. să fie promotori ai schimbării. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. 280). să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor.

inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. 149 . stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. slăbesc relaţiile intercolegiale. Mielu Zlate susţine (ibid. pp. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. care inspiră mândrie. Ca dezavantaje. câştigă respect şi degajă optimism. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte.. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. asigură un grad mare de satisfacţie.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. se poate instala dependenţa faţă de lider. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim.

Iar dacă totuşi au existat. Figura 6. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. ele au fost valabile acolo şi atunci. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi.1 Jack Beatty (1998.1). Starea lor fundamentală este entropică. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern.1. p. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . Pe de altă parte. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Sistemele artificiale populate. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. aşa cum sunt organizaţiile. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine.

adică o discontinuitate funcţională. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. clară sau – pentru viitor – virtual clară. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. a mediului politic. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. adică problema. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. chiar dacă echilibrul există. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. este internă. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. social. este vorba de existenţa unei probleme structurate. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. administrativ. Dinamica pieţei. El e cel care pune în practică deciziile noastre. transformându-le în performanţă “. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. Pe de altă parte. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. din cel puţin două posibile. aşa este şi acum. aşa a fost pe vremuri. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. Ca urmare. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. discontinuitatea. În acest caz. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. juridic.

unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. deosebit de importante (Zlate.fi definită. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. dar şi obiectivă sau organizaţională. decurgând dintr-o trebuinţă. fiecare îşi aduce contribuţia. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. subiectivă. parţiale. Ca fenomen psihologic complex. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. este un fenomen psiho-social (decizii colective). este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. pe de altă parte. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. însă. 1972. şi ele. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. 35). dar îşi pune amprenta asupra acestuia. în expresia sa ultimă. În primul caz. finale. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. În cel de-al doilea caz. p. 152 . un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. La stabilirea deciziei optime. De aceea. 224). 1981. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. al deciziilor colective. ci o sinteză şi generalizare a lor. p. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. decizia are o natură dublă: pe de o parte. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional.

Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. antrenare. p. a conduce înseamnă a lua decizii. să fie clară şi concisă. 157). Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. p. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. să fie eficientă şi să fie completă. învăţământ. ca atare. desfacere. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei.În esenţă. pp. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. . coordonare. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. 153 . Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. cu instrumente specializate. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. cercetare.. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. el nu are nici o conotaţie negativă. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. 291). pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. control) implică necesitatea de a lua decizii. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. În opinia O. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. Zorlenţan (1996. organizare. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. să fie oportună. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. În plus.

consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. un act de voinţă. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. Pentru ca obiectivul să fie realist. După Mack. un act deliberat. În opinia lui Allaire. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. Redăm aici. p. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). considerată optimă. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. totuşi. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. p. 16). să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. soluţii posibile. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. de alegere a unei variante de acţiune. „decizia este un proces dinamic. Pe de altă parte. deci. din două sau mai multe posibile. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. raţional. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale.În general. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. p. problemă. 1990. că problema poate fi subsumată obiectivului. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. 154 . există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. p. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. Iată. 12). François Allaire susţine (2001.

p. afectiv etc).2. altora. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. de regulă unui criteriu principal şi. Diferitele tipuri de decizii corespund. 1981. 226). Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv.2 6. Nu în ultimul rând. mai ales. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. Peste toate. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998.2). prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. 119). În Tabelul 6. p. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. 155 . Importanţa acestor clasificări rezidă. comunicaţional.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. secundare. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6.

care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. nestructurate. prin aplicarea unui algoritm logic). b) în alte situaţii.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. eliminându-se astfel unele estimări eronate. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. Se pune. Tabelul 6. cu o singură soluţie. structurate. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. în mod firesc. 156 . întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. operaţionale sau de corecţie. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală.

mai ales atunci când sunt corecte. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. soluţie cu un grad înalt de acceptare. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. inovaţie. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. p. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. iar cele curente de managerii executivi. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. Maier. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. sunt de regulă mai puternice. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. Aceasta nu este o regulă absolută. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 .3). mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. De asemenea. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. artizanii strategiei. 1993. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. curente – menite să corecteze procesele de muncă. 262). cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. însă diferenţiat. iar cele individuale la activitatea individuală.

gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. p.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. operaţionale. grad mare de risc) şi decizii tactice.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6.4 (Cooke şi Slack. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. orizont de timp larg. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. 1991. 24).4 158 . ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente.

Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). p. Folosită pentru decizii. în aceste situaţii. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată.Autorii unui excelent manual de management. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. 149). se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă.5 Deciziile deterministe. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar.5 (1998. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. individuale şi de grup. decizia se 159 . 153). Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. au dedicat două capitole proceselor decizionale. altfel spus.probabiliste şi incerte. Deciziile neprogramate . deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. În opinia lor. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. În primul caz. p. 1998. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce.

pe baza unor evaluări cantitative. ca urmare. previzibil. contează pe capacitatea 160 . Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. dar care au diferite grade de probabilitate. se adoptă rapid. în al doilea. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. sunt operative. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. Deciziile în condiţii de certitudine . transformarea structurală. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. este întemeiat ştiinţific. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. în plus.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. În cazul incertitudinii. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor..sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. soluţionarea unor conflicte majore etc. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective.

Arrow menţionează paradoxul acestui model. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. în final. În paginile 125-126 ale lucrării citate.3. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. 125): 1. dar indicarea ei şi 161 . se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante.K. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. 2.creativă a grupului de decidenţi. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. 5. În mod facil. 1998. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. Arrow (apud Mihuţ. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. comunicarea deciziei şi. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. formularea problemei derivată din acel obiectiv. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. p. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. astfel. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. 3. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. se aplică rapid. 6. 4.

Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. cit. Figura 6. 3 – Stabilirea obiectivelor.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . 2 – Recunoaşterea problemei. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. 3. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. 2. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. 6 – Evaluarea opţiunilor.. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. fie elemente ale mediului ambiant. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. generată fie de procesele organizaţionale. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. 7 – Alegerea soluţiei optime. 1991. pp. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. Cooke Steve şi Slack Nigel (op.6).6 1. 5 – Indentificarea opţiunilor. 4 – Înţelegerea problemei. 8 – Implementarea deciziei.

dacă decizia a fost definită în termeni largi. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. 7. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. dacă este vorba de o singură decizie. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. 8. 4. 9. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. în 163 . iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. nu pe simptomele ei. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. calitatea deciziei ce trebuie luată. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. este mult mai simplu. 5. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. totodată. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. atunci opţiunile sunt deja clare. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. 6.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte.

cel mai bun caz, dar nu ar putea să rezolve problema reală. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. Gândirea convergentă: este logică, raţională, argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi, convergând spre soluţie. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă, pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă, pentru a lua o decizie. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. Prin urmare, clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker (apud Stanciu, 2003, p. 86) propune patru criterii de clasificare, în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redăm, în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei; impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei; numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi, cel mai important, fiinţele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. Astfel, de exemplu, criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent, dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare.

164

Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei, dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor, negocierea contractelor, organizarea şi coordonarea proceselor de producţie, antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare, selecţie, integrare, salarizare, mobilitate etc.). Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic, fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. Gary Johns susţine (1996, p. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome; el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. Prin urmare, clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker (1993, p. 86) propune patru criterii de clasificare, în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redăm, în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei; impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei; numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi, cel mai important, fiinţele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. Sarcina cea mai dificilă constă, însă, nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor.

165

Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă, fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia, fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei, fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39). Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora, fragilitatea se referă la calitatea lor; chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. cit., p. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile; el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări, ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente; b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia, ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. Lyotard (1993, p. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. Mai departe, (p. 90), el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei:
Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă, avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. Dar, în jocurile cu informaţie completă, cea mai bună performativitate nu poate consta, prin ipoteză, în achiziţia unui asemenea supliment. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor, care constituie propriu-zis o «mutare». Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi.

166

Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale, complete sau incomplete, simple sau complexe, credibile sau nu, adevărate sau nu, particulare sau generale, valabile sau perimate, cunoscute de una sau de mai multe entităţi, cu impact modest sau cu impact puternic etc. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. Apartenenţa la problemă, gradul de completitudine, validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial, bazându-se pe simpla intuiţie, pot greşi. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri, a diletanţilor, a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. Alterori, decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Deşi timpul îi poate presa, ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate, pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. Aceştia sunt hiperprudenţii, meticuloşii, cei care nu vor să rişte. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă, mai complexă decât pare a fi la prima vedere. Să mai vedem, să ne mai gândim, să nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioşilor. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. În vederea elaborării, colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente şi eficiente din punct de vedere economic. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. Este de presupus, însă, că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii.

167

deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. Acestea pot privi performanţa. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. aplicate metode iterative. 140). Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. politica de personal etc). Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. p. profitul etc. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. 1993. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. imaginea organizaţiei. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. motivarea salariaţilor. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. 168 . soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare.

metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. efecte. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. Tabelul 6. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. Cum altfel ar putea un manager să decidă. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. imaginea organizaţiei. motivarea. 169 .Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali.2. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. durata aplicării. de exemplu. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. profitul şi gradul de risc. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. printre acestea. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine.

În plus. 1998.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . 370).constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. . şantajul. prejudecăţile. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. Altfel spus. . la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. apelul la tradiţie.apelul la „adevărurile universale“. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. 412 . generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. în opinia lui Allaire (2001. Gary Johns (1998. 366) şi. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 .constrângerea situaţională (experienţa personală unică. resursele disponibile. pp. Uneori. Nu în ultimul rând. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. p.). ameninţarea. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. mai ales. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. ale celor asupra cărora se aplică decizia.apelul la „bunurile universale“. Procesul adoptării. Astfel. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. . normele organizaţionnale etc. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. p. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. cosiderarea ca dat. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple.

Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. 1991).atrag după sine. 6. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. În condiţiile în care decizia se negociază. este eficientă. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii .motivaţi de interese diferite .să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare.4. este oportună. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>.defectuoase . Paris. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. ambiguu. poate fi aplicată imediat. Proiectele sunt promovate 171 . relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. există mari şanse ca participanţii la decizie . în avalanşă. costuri nerecuperabile. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute.

decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. după principiul încercare-eroare. Această abordare are limite importante (Lafaye. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. perntru a găsi soluţia optimă. Teoriile bazate pe raţionalitate. iar nu premise ale acesteia. jocul actorilor implicaţi. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. Dincolo de linearitatea modelului raţional. pp. într-o ordine a preferinţelor. Complexitatea situaţiei. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. Ca urmare. presiunea timpului. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. 1998. 172 . 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. capacitatea limitată de a procesa informaţia.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. 1998. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. pp. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. să poată măsura gradul de incertitudine. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. Conştienţi sau nu. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. rutina. cât în însuşi procesul de luare a deciziei.

04 Încadrarea în buget (0.1) Depăşirea bugetului (0. 1991. aşa cu apare. James March.5) 0. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice.6) Termen amânat (0. de exemplu în Figura 6. Probabilitatea rezultatului 0. p.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.9 = 0. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor.1 = 0.7 (apud Cooke şi Slack. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .5 = 0. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. Johan Olsen. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. 171).5 = 0.5) Termen respectat (0.6 x 0. potrivit ei. 1998.4 x 0. În această situaţie. resurselor.9) 0.30 0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).4) Depăşirea bugetului (0. p. după părerea noastră.6 x 0.30 Încadrarea în buget (0.36 Figura 6.4 x 0. 66).

43) „piaţa şi. dacă nu imposibil. Este greu. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. era altfel. chiar dacă judecata a fost dreaptă. în defavoarea obiectivităţii. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. prin diminuarea posibilităţilor de informare. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. În opinia lui Petru Prunea (2003. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. deseori. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. a goanei după câştig sau a precipitării. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. p. dar intuiţiile sunt ovaţionate. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. sunt guvernate prin decizii. Ceea ce ieri părea raţional.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. Chiar în bune condiţii de informare. poate apărea astăzi perimat. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. absenţa lor este hulită. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. decizie corectă şi raţională. neviabil. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. inoportun sau contraproductiv. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. Observăm aici că. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. deschise la nou. luată pe baza unor informaţii minimale. flexibile.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. îndeosebi. Petru Prunea (2003. 174 . este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. prin natura lor. p. ca şi viaţa unei organizaţii. uneori.

politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. bidimensională: dacă x creşte. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. dacă w va creşte cu atâtea procente. Astfel.a. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. riscante. uitată poate. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un.m. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. noi. cu efecte previzibile. dar şi de fenomene aparte.. care în virtutea vârstei. educaţie. pentru jocuri. le prieşte mediul. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. după caz. iată. Ceea ce trebuie adăugat. 48): în ultimul timp însă. p.a căror interpretare poate fi impervizibilă. Tabloul de mai sus nu este sumbru. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. procesele sociale. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. riguroase. din mers.d. prin temperament. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. Până în secolul trecut. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. Y va creşte sau va descreşte. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. necunoscute. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. adeseori. cu efecte previzibile . un domeniu cvasifluid. Pentru ca maşina să meargă. şi referitor la. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. Acest mediu economic. suntem martorii. ş.. în condiţiile în care rata şomajului va fi . iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente.

6. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. participare. Aceasta. astfel. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. Dacă decizia este rodul efortului grupului. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. rapid adoptată. atunci aplicarea devine facilă. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. Comunicarea deciziei este diferită. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. Decizia autoritară. angajarea lor în vederea aplicării acestora. de durată. responsabilitatea persoanelor implicate. autoritate. acceptare. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. modalităţile de comunicare a deciziei. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. care să fie acceptate şi înţelese. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . Altfel. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. la momentul potrivit. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. elaborarea ei fiind. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. înţelegere.5.

În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. 2. Maier (apud Stanciu. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. Situaţii de tipul Q/A. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată.R. când. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. Situaţii de tipul A/Q. În consecinţă. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. sentimentele oamenilor). a căror 177 . cine să plece în concediu. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea).). În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. dar nu şi o calitate deosebită. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei.F. N. realizarea unui nou produs etc. p. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. 2003. cine să facă un curs de perfecţionare etc. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. care implică o largă acceptare. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional.

Paradoxal. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Cu toate aceste rezerve.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. dincolo de selecţia propriuzisă. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. 408). este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. Prin urmare. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. 2001. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. creşte coeziunea echipei. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. 6. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii.5. dar implică stările afective ale participanţilor. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. 2002. p. nu rodul gândirii lor profunde. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. a unor măsuri de evitare a accidentelor. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. de ameliorare a activităţii etc. fondul de 178 . 3. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. p. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului.

În grup. 899) afirmă. depărtându-se de medie sau de compromis. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. deciziile de grup sunt moderate. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară.idei privind decizia este mai mare. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. atunci grupul va fi chiar mai precaut. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. 2001. creşte motivarea. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. precaute şi previzibile. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. la cererea acestuia de votul grupului). consensul. p. pp. În alte împrejurări. 319-320). că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. efect cunoscut sub numele de polarizare. unanimitatea. Astfel. prin schimb de opinii. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. decizia unipersonală autoritară. La prima vedere. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. după dezbateri de substanţă. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 .

acceptă varianta majorităţii. În primul caz. propria opţiune fiind chiar mai radicală. şi nu date deja 180 . Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. încercând să aleagă calea unei schimbări. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. 374). aspecte noi. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. pentru mulţi dintre participanţi. b) indivizii se adaptează normei grupului. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. de teamă de a nu se expune. astfel. Altfel spus. Stoner.F. Grupurile se deosebesc. citând cercetările lui J. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. p. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. p. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. fără evaluări obiective. interesante şi incitante.A. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. în cel de-al doilea caz. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. 374). Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. În context. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998.

d) grupurile se autoprotejează. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. o stare de spirit negativă în grup. Grupul.cunoscute. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. În probleme complexe. Astfel. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. dezacordul generează tensiuni. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. şi invers. în timp ce consensul are efect facilitator. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. grupul concurent va adopta. datorită mecanismelor sale interacţionale. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. În plus. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. conflicte. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. 181 . aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate.

mai rar la grupuri cu matrice formalizată. Hill (1982) susţine contrariul. – memoria faptelor este un aspect important. aflăm concluzia cercetării lui M.E. concluzia studiului lui G.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. – se poate produce o anume diviziune a muncii. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . În acelaşi loc. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. Printre acestea. Pe de o parte. p. autorul citat continuă: Mai specific. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. adică atunci când grupul este o echipă. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. altfel. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Gary Johns (1998. – judecăţile individuale pot fi combinate. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. Pe de altă parte. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“.W. 372). p. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup.

în cadrul optimizării procesului decizional. ca efect al gândirii de grup. Considerăm că. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. interacţiune etc. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. Blocarea deciziei. calitatea deciziilor este slabă. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. 183 . deciziile nu vopr fi de calitate. obţinerea satisfacţiei profesionale. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. dacă liderul grupului este autoritar. exprimarea opiniilor. discuţiile în contradictoriu etc. în plus. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. mai devreme sau mai târziu. protejarea unor interese proprii. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale.(coordonarea intervenţiilor. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. prejudecăţi. dar creşterea productivităţii asigură.). Consumul excesiv de timp. Compromisurile. De aceea. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. antrenând costuri minime de timp şi de energie. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună.). imitaţie sau contagiune. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei.

pp. de timpul de elaborare. se poate pierde în detalii.M. entuziast şi deschis la idei noi. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. introvertit stabil emoţional. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. extavertit. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. caracter dominant scăzut anxios. extravertit. dominant. este popular şi de nădejde. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. nu în ultimul rând. deosebit de inteligent. R. stabil emoţional. Prietenos şi sociabil. de gradul de angajament faţă de decizia luată. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. se implică activ în viaţa grupului. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. din care aduce informaţii şi idei. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. echilibrat emoţional anxios. introvertit 184 . el este omul de legătură între grup şi mediul extern. este entuziast. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. este uneori inflexibil. de cel de aplicare a ei şi. stabileşte calendarul activităţilor. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. este liderul de proiect al grupului.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. are abilităţi de comunicare. are tendinţa de a critica. stabileşte atribuţiile celorlalţi. are simţ practic. Este un bun organizator. Rol Conducătorul Trăsături dominant. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. Este obiectiv şi serios. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. extavertit dominant. dominant. introvertit deosebit de inteligent. depărtându-se de obiectivele principale. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. este bun ascultător. Nu este caracterizat prin competitivitate. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. Este preocupat de detalii şi de ordine.

bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor.1. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . de aceea abordările sunt foarte diverse. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. N-o să facem acest lucru. 2000. impulsuri şi obiective. pentru a înlătura lipsa. conturată în ultimii ani. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. pentru a alina dorinţa. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. Ea presupune corelarea necesităţilor. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. p. 240).Capitolul 7 MOTIVAŢIA. Harrington şi James S. pentru a atenua forţa. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. forţă. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. lipsă. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Harrington. dorinţă puternică. b) motivarea în sens cuprinzător. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. activează sau pune în mişcare un individ. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. O să recunoaştem.

Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. p. eforturile. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. administraţie centrală şi locală. Motivaţiile reprezintă elementele. salariaţi. în măsură să-i determine comportamentul.2. Gary Johns (1998. clienţi. de natură economică sau moral-spirituală. formale sau informale. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. 28). să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. Neuman. Din interacţiunea directă salariat – 186 . 1989. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. odată atins. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. bancă. manageri. 1993).). acţiunile şi comportamentelor lor. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. deciziile. strâns legate de experienţa personală. p. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului.interesului pe stakeholderi (persoane. conştientizate sau nu. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. furnizori. comunitate locală etc. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. 7. sindicate.

p. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. încrederii. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. descoperire şi invenţie. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. apă. stimei. Potrivit lui Decker (1989. ca metamotivaţie. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. Aşa cum susţine Hellriegel.. a persuada. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. aer etc. hrană. a construi.) şi sociologică (de exemplu. într-o manieră specifică». Motivaţiile de realizare a sinelui. 2003. şi Woodman (în Boboc. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. competenţele. 34). vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. 187 . simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. calităţile. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. Slocum Jr. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. prieteniei. a întreprinde. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. nevoia de solidaritate). superioritatea). p. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. a convinge. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». p.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). fiziologică (de exemplu.

la rândul ei. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care.7. 7. organizarea. a evoluţiei sale. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. se pune problema determinării conduitei umane. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. coordonarea şi controlul. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. de motivarea exercitată. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. Componentele motivaţiei 188 . Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor.4. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea.3. Astfel. dar substanţială. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). adică motivaţia. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei.

În practică. nevoia de a lua decizii. nevoia de securitate. nu sunt întotdeauna conştientizate. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. Tradiţional. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. interese. de a fi recunoscut ca profesionist. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. intenţii. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. adăpost). de regulă. încurajarea iniţiativei. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. Prin urmare. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. atitudini. fapte. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. statuarea unui 189 . idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. somn. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. Pe de altă parte. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. autoafirmarea şi autodepăşirea. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. tendinţe.

climat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceşti factori, recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. După natura lor, factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului; managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale, garanţii privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –, lauda şi mulţumirea manifestă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil, raţional şi uşor de înţeles, iar criticile trebuie să fie rapide, precise şi constructive. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat, pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare, pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative; pe de altă parte, sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură; aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor; rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. Schema modelului motivaţional (Figura 7.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni, dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse

Figura 7.1. (adaptare după Zorlenţan, 1995, p. )

190

7.5. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia, Meryem Le Saget (1999, p. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate, lege, ordine, rigoare. În acest cadru, salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare, refuzul lor de respectare a autorităţii, potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist, care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii, există interese divergente“ (idem). Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger, Maslow, McClelland, Herzberg şi Vroom, deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii, conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activităţilor, selecţia ştiinţifică a forţei de muncă, instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor, conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie; el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii, susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. În opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă.

191

Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi, că are nevoi şi interese particulare, că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică; valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul, de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget, 1999, pp. 160-162). În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare nouă, care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză), ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). Acolo, el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului, astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică, ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat, ci ca membri ai unui grup; apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti; grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor; managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow, teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor

192

motivant; unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman; în general, nevoile trebuie satisfăcute progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfecţionare şi autodezvoltare; există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. La baza piramidei se află nevoile fiziologice, înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. Raportat la nivelul organizaţiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare, condiţiile de muncă sigure, siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă, legată de interacţiunea socială, de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. În interiorul organizaţiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere, comună tuturor fiinţelor umane, legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu, de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică, atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară), dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.

193

care includ nivelurile inferioare (fiziologice. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. 194 . pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. şi deci să motiveze. dar costisitoare: 1. siguranţa postului. îndeosebi a celei de autorealizare. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. după satisfacerea celor fiziologice. Cu toate aceste limite. asigurări sociale.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. locuinţe de serviciu. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. Dimpotrivă. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. pe când ultimele sunt intrinseci. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. prin care să se satisfacă nevoile. 2. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. foarte probabil. odată satisfăcute nevoile fiziologice. la frustrarea salariaţilor. Ca urmare. ci doar două sau trei. condiţii confortabile de muncă. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. va conduce. nu s-a confirmat faptul că. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. de securitate. nu de una sau două. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. proprii individului. asigurări medicale.

Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. permisiunea activităţii unor grupuri informale. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). dirijaţi . pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. posturi interesante şi incitante. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. oportunităţi de promovare. Sintetic. preţuire în public. Tabelul 7. numele în publicaţia organizaţiei. McGREGOR) .oamenilor nu le place munca . pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. încurajarea relaţiilor între salariaţi. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental.oamenii evită să muncească. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă.oamenii preferă să fie conduşi. aniversări la serviciu. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). petreceri.oamenii sunt puţin ambiţioşi . iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. încurajarea creativităţii.3.2). 4. În practică. simboluri de statut. 5. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. dacă este posibil . Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. birou separat.1. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. ca şi managerii. artistice. dezvoltarea legăturilor profesionale.oamenii preferă să lucreze în 195 . autonomie. Revizuind teoria lui Maslow. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi.1 Teoria X (D.

mai ales sub forma regresiei.securitatea muncii . Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. neglijând nevoile psiho-sociale .necesităţile organizaţiei din care fac parte .nevoia de exprimare a experienţei . În plus.pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare.oamenii preferă asocierile informale Autorul teoriei ERD.oamenii preferă să ia deciziile prin consens .oamenii trebuie controlaţi şi.primare. Astfel.program normal de lucru . Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică.oamenii se opun schimbărilor . ci sugerează faptul că. dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată. Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. toate nevoile pot fi active concomitent. Astfel.bune relaţii cu colegii . nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore.oamenii nu îşi asumă responsabilităţi . indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia grupuri autonome . pedepsiţi . creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.bune relaţii familiale . frustrarea conduce la regresie întrucât individul 196 .bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) .salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare .bune relaţii sociale . de supravieţuire .acordarea beneficiilor suplimentare. Nevoi de existenţă (E) . dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare.condiţiile de muncă .oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă .nevoia de creaţie .oamenii acceptă managementul participativ . deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual.nevoia de autorealizare . după caz.oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale.nevoia de autoactualizare Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea.nevoia de exprimare a personalităţii . având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate. în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) . Dar.

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7. a teoriei motivaţie-igienă.3 (apud Cole. iar alţii episodici. şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor.2. 2002. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei. altfel spus. dacă îi sunt satisfăcute. 197 . în compensaţie. de regulă. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari. impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. 1995. F. Figura 7. p. Dintre aceştia. iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă. fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori . Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca. adaptare după Zorlenţan. ). Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau. în viziunea autorului. unii pot fi cronici. Modelul lui Alderfer este mai fluid.cei care care produc satisfacţie. un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior. indivizii sunt. atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute. Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi. Conform acesteia. p. nevoi de ordin secundar. Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă Figura 7.

este vorba de politica organizaţională. nu-l incită să devină mai performant. care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv. ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget. factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În concluzie. „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi. relaţiile cu managerul şi cu colegii. remunerarea. În funcţie de acest rezultat. iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie).. Pentru individ. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“. dar nu pot motiva individul. de realizare. 103). exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare. motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere. poate înregistra o stagnare sau un 198 . scrie Cole (ibid. de a face ceva important. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei. la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. de putere. de a avea influenţă asupra oamenilor.Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere. de exemplu). sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei. După expirarea perioadei respective. că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. condiţiile de lucru. nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. exprimând dorinţa de a fi important. 1999. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia. În cazul proceselor de muncă. individul poate înregistra succese sau insuccese. Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie. p. Cu toate acestea. exprimând dorinţa de a dobândi ceva. extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“. p. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland. ceva mai curând.

Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente 50 40 30 20 10 0 10 Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente 20 30 40 50 Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa Figura 7.A.Cole. În acest proces. p.regres. 104) 199 .3 (Sursa: G. din incompetenţă sau din indiferenţă. pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. 2002. managerii sunt aceia care pot susţine sau.

McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. de autodepăşire (nevoi de împlinire). când o anumită nevoie se manifestă pregnant. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. respectiv. mai creativi şi mai perseverenţi. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. rezultatul final este maximum maximorum. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. ea se va constitui 200 . nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. la rândul lor. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). performanţa nu sunt ereditare. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. având o astfel de atitudine. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. 105). întrucât ei sunt mai dinamici. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. relativ uşor de finalizat. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. accelerează creşterea economică. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. Este evident că. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. p. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. studiile au arătat că. Seturile de nevoi (de realizare/succes. 2002. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. Împreună cu Atkinson.

5 (apud Cole. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. în special. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. Dezvoltată de E. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. 201 . persistă mai mult timp în faţa eşecului.E. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. În Figura 7. Lawer şi L. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. Porter. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. care implică riscul şi inovarea. sarcini de dificultate medie. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. 2002. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. V. Din punctul de vedere al managementului. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. 107). Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. tind spre situaţii noi. p.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor.

4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. 2002. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. depinde de 202 . Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. satisfacţia muncii. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. p. 107). ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. În opinia aceluiaşi autor. Printre acestea – satisfacţia muncii.

Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.salarii . de cuantumul salariului şi de politica salarială.). Rezultate de prim nivel Efort: . Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. 203 .6 Concluzionând. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II.recunoaştere etc.securitatea postului . este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  .calitatea conducerii şi a echipei. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.studiu . Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament.controlul lucrărilor Performanţe: .6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .profit . Reprezentarea din Figura 7. de conţinutul postului. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M).promovarea unui examen .calitate .     j =1 în care: E este efortul. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.promovare pe post .atenţie . formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. 1998. Fiecare individ adoptă independent propriul comportament.costuri . 424). normele. p. p. 240). Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. 2004. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare.exerciţiu . iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. natura şi intensitatea controlului etc.

Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi.8).Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. Astfel. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. abandon Figura 7. Şi. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. în plus.7. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. clară şi reproductibilă. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. modelul 204 .7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. în plus. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1.

motivaţional se bazează pe constatarea că, în circumstanţe egale, oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect; la muncă egală li se cuvin recompense egale; tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent, spirit de iniţiativă, productivitate ş.a.) şi cu mărimi de ieşire (recompense, recunoaştere, presitigiu, stimă etc.). În opinia individului, mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare, ca măsură a propriei activităţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive, iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepţiei privind rezultatele muncii, frustrări, apariţia sentimentului de insatisfacţie, tendinţa de abandon, demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens, individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine; în acelaşi caz, organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi, ca urmare, poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. Zoltán Bogáthy (2004, p. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex; angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie; salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază, motiv pentru care se autoapreciază mai corect; salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii.

Teoria scopurilor (E.A. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile
oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

205

Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării
(I. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. Pornind de la această constatare, au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia; toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate; motivarea se obţine prin managementul participativ; motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor; dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere.

7.6. Motivaţie şi performanţă
Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au, în ansamblu, aspiraţii, dorinţe, speranţe şi obiective asemănătoare, care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepţiei, cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe, canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă; nerăbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact; repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ; raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul

206

iniţial se diminuează, fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, apatie. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. Pentru a-şi motiva subordonaţii, managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi, motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul, graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. Figura 7.9 (J.J. Cribbin, 1986, p. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori.
Individul: capacităţile, calificările, obişnuinţele, atitudinile şi valorile, antecedentele (eşecuri, succese), rădăcinile sociale şi culturale, vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective, percepţii şi aspiraţii, speranţe, percepţia propriei competenţe, angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei, aşteptărilor superiorului, realităţilor organizaţionale, oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor, normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă, valorificarea competenţelor, perfecţionarea, responsabilitatea şi libertatea, sentimentul propriei contribuţii, interacţiunea socială

Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe, satisfacere mai mare a amorului propriu, noi nevoi, aspiraţii şi obiective

Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor, satisfacţia lucrului

Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor, echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie, realizare, putere şi apartenenţă, urmărirea celor mai importante obiective, echitate şi distribuire egală a recompenselor, creşterea sentimentului propriei valori

Figura 7.9

207

Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor.
Variabile motivaţionale

Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă

Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare

Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei

Figura 7.10 (după O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1999, p. )
Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament, chiar şi cel mai puţin transparent, presupune existenţa unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege, mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă; acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice; munca se caracterizează prin aspecte tehnice, economice, sociale şi psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, în ceea ce priveşte motivaţia, propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii; oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model; managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar; managerul trebuie să fie realist, obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare.

208

). adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). credem noi. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil.7. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. Tajfel (apud Deriabin. comunicarea explicită a sarcinilor. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. a schimbării sociale. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. care incită la autodepăşire. lărgirea conţinutului funcţiei etc. mai ales a celor economice. acordarea treptată a motivaţiilor. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. 209 . minimizarea sancţionării personalului. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. el poate apela la cea de-a doua strategie. 7. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. p. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. asigurarea unor sarcini interesante. mobilitatea studenţilor. a realizărilor şi performanţelor previzionate. Autorul afirmă că tinerii şi. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. 1998.

dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. În acest sens. p. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social.. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. 211). în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. 210 .

Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. p. conflictele. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. acolo unde există interdependenţă. p. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. harnică. p. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. care îl citează pe M. împotriva aparenţelor. elementele esenţiale (politice. 251): mărimea grupului. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. cvasiformale. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. grupul auto-administrează nevoile. căutând succesul. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. cinstită. În opinia lui Ion Boboc. controlul calităţii etc. proprietăţile reţelelor de 211 . 2001. dezvoltarea. Dalton (2003.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi.. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. dintre acestea. întreprinzătoare. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. nu pe interese. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. realizate pe osatura grupelor de sarcină. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi.1. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. relaţiile cu alte grupuri.

este vorba. în 6 ore. ei parcurg labirintul în 7 minute. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. Pantelimon Golu afirmă (1974. reţelele şi structura grupului. p. le critică. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. grupul primar devine secundar. Din acest motiv. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. natura şi constrângerile sarcinii. după a patra încercare. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor.comunicare. structura afectivă a grupului. 182) arată că o furnică poate căra singură. 1986. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. Hampton. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale.. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. J. p. văd utilitatea acestor propuneri. constrângerile organizaţionale şi instituţionale.. a schimburilor de informaţii şi de opinii. p. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . prin mărire. prin simpla prezenţă a celorlalţi. în aceeaşi perioadă de timp. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. le formulează ei înşişi“. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. le înţeleg. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. le acceptă. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. Aparent. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. Un alt exemplu (ibid.

grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. p. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.1 După Amado şi Guittet (2001. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. În Figura 8. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. grupul de 3 este cel mai eficient. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. 252). În ceea ce priveşte mărimea unui grup. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. Astfel. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. există un prag. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. În cazul grupurilor mari. dacă se abordează o problemă de logică. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. în afară de mărimea grupului.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. iar gradul de satisfacţie este mic.duce incontestabil la randament sporit. numărul optim fiind 5.1). Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. apare tendinţa de non-implicare. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. 213 . dacă se adaugă grupului un individ în plus. Pe de altă parte. decât pe baza complementarităţii competenţelor. în comparaţie cu un grup mai restrâns. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că.

Pe de altă parte. cu o pereche. în funcţie de numărul membrilor grupului (n).742.625 19 580.825 9 9.501 17 64. de exemplu. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.375. p. organizarea comunicării este dificilă.526 18 193.446 13 788. cu un trio etc.101 20 1. Astfel.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde.010 11 86. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . tenace.101 12 261. cu atât scade gradul de coeziune. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).441. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.457.330 10 28. În cazul grupului de 12 membri. de regulă persoanele proactive.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3. ambiţioase. durata totală a 214 . cu cât mărimea grupui este mai mare. se ajunge. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ. Din grupurile mari se detaşează.606..025 16 21.141. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.448.970 14 2.343.

în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje.843 de ore. Guittet. cu atât mai important va deveni rolul său. Reţelele diferă. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. 20). echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. dar implicarea şi motivarea se diminuează. Ca urmare. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. La configuraţiile de tip stea. adică 201. există mai puţine erori. timpul de găsire a soluţiilor este minim.660 de zile. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. numărul de mesaje este redus. respectiv 550 de ani! Evident. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. p. Cu cât un individ este mai aproape de centru.839.2. 2001. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. 8. 2002. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. p. apar mai multe erori. Amado şi A. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. comunicarea în stea. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. 215 . Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. cu rol de organizator.interconexiunilor este de 4.

Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei.3 b). cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. Amado şi Guittet (2001. dezinteresul apare cel mai rapid. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. În structurile ierarhice. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. Hotărâtor pentru eficienţă este. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. ţinând cont de constrângerile reţelei. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor.omogene – Figura 8. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. a) Figura 8.3 b) În structura centralizată. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. deci. pentru poziţiile cele mai periferice. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. 216 . modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. inundată de informaţie. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor.3 a) sau în reţele necentralizate . în stea. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. p. Pe de altă parte.

menţionate în scris. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. mai izolat. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri.261). ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. De altfel. 5 alegeri).L. alegerile exprimate şi cele primite.4) . pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. 217 . citat de Amado şi Guittet (2001. dar care prezintă o mare omogenitate. Moreno. J. pentru reuşita anchetei. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. Există şi un al treilea subgrup (C). În general. În acest caz. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. pentru fiecare subiect. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. în acest caz. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei.3. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. 260 . se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. pp. scopul anchetei să fie explicit formulat. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. Toţi membrii grupului.Când reţeaua nu este centralizată. Însă. care se cunosc între ei. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. Alegerile. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. 8. În exemplul propus mai jos (Figura 8. Plecând de la această matrice. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate.

întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. dar are o personalitate prea puternică. 218 . Guittet A. 2001. p. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. în Pierre De Visscher. În acest exemplu. Dinamica grupurilor.. persoana în cauză este competentă. Adrian Neculau. 261) În acest grup.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8.4 (după Amado G. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale.

Boboc Ion. Polirom. Richard. Communication et organisation. Texte de bază. Les Éditions d`organization. 1986. Boboc Ion. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Volumul I. 12. Anca Ene. Bucureşti. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Smith E. Balle Francis. 1990. Loredana Gavriliţă. G. Traducere de Brânduşa Scarpet. Anca Ene. 17. 8. Comportament organiţional. 219 . Baylon Christian. Editura Polirom. 20. 1957. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. 1992. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Bucureşti. Bogáthy Zoltán (coordonator). 4. Tratat de sociologie. Boncu Ştefan. Paris. Baechler Jean. 6. Wiley. La communication.Bibliografie 1. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Harvard Business Review. Bartoli A. 1993. Boucheerville. Bucureşti. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. 16. Atkinson C. 2001. Volumul 2. Transformer la gestion: les approches récenntes.. 10. 5. Two views of leadership. Amado. Grupul de lucru. Editura Economică. 2003. 7.B. Editura Teora. 2002. 2004. Guittet. 9. HEC. în volumul Morin Gaëtan. 14. Comunicarea în interiorul grupurilor. NolenHoeksema Susan (colaborator). Quebec. Bosche M. Traducere din limba engleză de Leonard P. Editura Politică. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Xavier Mignot. 18. Bennis W. 2003. Revue Géstion. Archamault Guy. 1/1996. Atkinson L. Editura Humanitas. New York. 15.). 1996. Comunicarea. 1997. Gittler (ed. 2. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Traducere Delia Vasiliu. Polirom. Psihologia influenţei sociale. Apostel Leo. Bochenski J. Editura Humanitas. 1997. Editura Economică. A. Organizarea grupurilor. Collective behaviour in J.. Edward. Editura Polirom. M.. nr. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Texte de bază. Archamault Guy. Blumer H. Bucureşti. 11. Ce este autoritatea? Humanitas. Ediţia a XI-a. Introducere în psihologie. în Pierre De Visscher. 19. Comportament organizaţional şi managerial.. Comportament organizaţional şi managerial. 1997.. Éditions Nathan/HER. Grupurile şi sociabilitatea. Bem J. Deuxième édition. Les salariés et la participation. Iaşi. Gina Ilie. Bucureşti. Paris.. Fundamente psihologice şi politologice. Băiceanu. 3. Traducere Delia Vasiliu. Bucureşti. Fîrşirotu Mihaela. Montreal. Allaire François. Bucureşti. Fundamente psihologice şi politologice. 2002. 1998. Editura Tehnică. Tratat de sociologie. Bucureşti. 2001. Daryl. Comportament managerial.. în volumul Pierre De Visscher. Bucureşti 1992. Iaşi. Allaire Y. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. 13. Quand la forme l’emporte sur le fond. Rita. „Encyclopédie de management“. 1999. Bucureşti. Beatty Jack.

1997. 39. Instant manager. Bucureşti. Bucureşti. Bucureşti. 1990. Bucureşti. Managing Human Resources. Tratat de sociologie. Burloiu Petre. Cândea Dan. Rue W. 1998. Sociologia civilizaţiei tehnologice.. Manualul specialistului de resurse umane. Bucureşti. Bucureşti. Psihologia la răspântia mileniilor. Burciu A.A. Bucureşti.A. 31. Campbell A. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers.F. Bucureşti. 1999. 2003. Tratare globală interdisciplinară. Comunicarea managerială aplicată. R. Bucureşti. 2002.. London.. Constantinescu Daniela.. 24. 1996. Chapman Walsh Diana. Traducere Delia Vasiliu. 22. 26. 3rd Edition. Burciu A. 34. Florin Rotaru. 2000.. Deprinderi. aplicaţii.R. et al. 1999. Terapia gestaltistă – Momente semnificative.P. Byars Lloyd. Strategie. Editura Economică. metode. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Editura Expert.. 27. Editura Economică. A new Model for Management in the Age of Persuasion. A sense of Mission. Homewood. De la inceritudine la decizie. Editura Lumina Lex S. Chazel François. Illinois. Principes généraux et cas pratique. 1986. Buzărnescu Ştefan. Managementul personalului. Un secol de psihosociologie. 38. Editura Polirom. 2001. Editura Expert.. 2000. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Editura Didactică şi Pedagogică. McGraw Hill. Conger J. 37. Citeau J. 42. 1997. 32. 43. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Armand Colin. Editura Militară. 23. A. Cole G. Aldine Place. Editura Polirom. 1997. Iaşi. Editura Humanitas. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Edition Simon & Shuster. Casa de Editură IRECSON. 1999. 28. Bucureşti. Editura INI. Winning’em over. Cândea Dan. 1998. Editura CODECS. 41. Editura Teora. Bucureşti. Boudon Raymond. 29. 2001. Editura comunicare. DP Publications. Cândea Rodica. Bucureşti. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Leslie. Managementul resurselor umane. 35. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. The Economist Books Ltd. Bucureşti. Paris. 30. Comunicarea managerială. MBO & Ciclul afacerilor.. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Cişmaşu Irina Daniela. 1972. Chelcea Septimiu. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. 40. 1990. 44. Puterea. Gestion des ressources humaines. Concepte. Chişu Viorica Ana. 36. Buzărnescu Ştefan. Charney Cy.A. Organizaţia viitorului. Anca Ene. Ceauşu Valeriu. London. 2000. Cascio W. California. Iaşi. Second Edition. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. Cândea Rodica. Cole G. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. 33.L. Bucureşti. 1998.. Tratat de sociologie. Human Resource Management.. 25. Editura Humanitas. Chelcea Septimiu. Press. Editura INFOMEDICA. Management: Theory and Practice. Traducere de Cosmin Crişan. 220 . 1997.ro. 1995. Sociologia opiniei publice. 1987.21. Bucureşti.

Iaşi. Gandossy Robert. New York. Iaşi. Davis J. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Books/Cole Publishing Company. Druker F. 2000. Paris.45. Iaşi. Duluc Alain. A Theory of Cognitive Dissonance. 52. 2001. 64. Peter. 57. Dinamica grupurilor. Editura Polirom. 67. UK. 1991. 66. Human Resources in the 21st Century. în volumul De Visschere Pierre. 27. California. Forsyth. în De Visscher Pierre. Douglas Mary. no. 51. 61. Iaşi. Dunod. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1998. 2003. Mugny Gabriel. 55. 1986. Devillard Olivier. Second edition. 2001. Human Resources Management. Dinamica grupurilor restrânse (I). 48. Iaşi. Cornel Havârneanu. Bucureşti. Drucker F. Prentice – Hall Inc. Psihologia schimbării. Iaşi. în De Visscher Pierre. Polirom. Cooke Steve. Les Éditions de l`homme. 63. Drozda-Senkowska Ewa. AFNOR. Ninth Edition. 2001. Bucureşti. 1989. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Goldsmith Marshall. De Vissscher Pierre. Gilles Ferréol. Gilles Ferréol. Les grandes idees du management. 47. Hoboken. Le leadership. Efficacité personnelle et performance collective. în Adrian Neculau. 2001. The Practice of Management.C. 221 . Paris. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Neculau Adrian. 1993. Editura Polirom. Editura Polirom. 49. Evanston. Managing in Turbulent Times. Reussir son developpement personnel et professionnel. Cristea Dumitru. Moscovici Serge. 58. New Jersey. 65. Paris. Texte de bază. Deriabin Andrei. Psihologie socială experimentală. Iaşi. Slack Nigel. 46. Decker Jean-Francois. New Jersey. 1998.. Toward a Theory of Revolution. Donelson R. 1990. 62. Effron Marc. 1957. 2000.. De Vissscher Pierre. Leadership et confiance. Deciziile în grup. 1962. Peterson. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. Bucureşti. Texte de bază. Dunod. Prentice Hall International. Editura Polirom. „Animatori“. Doise Willem. Editura Polirom. Tratat de pasihologie socială. Traducere de Corneliu Panaite. Pearson Education International. Duncan W. Editura Polirom. Doise Willhem. Making managemen decisions. Harper & Row. De Visscher Pierre. 50. Dessler Gary. Editura Polirom. Texte de bază. 1991. John Wiley & Sons. Inc. 68. Row. Montréal. New York. Texte de bază. Dessler Gary. Editura ProTransilvania. 56. Jack. (coordonatori). Cribbin J. Personnel. 60. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. în Adrian Neculau. 59. 53. Peter.. Mariana Jurj. 1998. Prentice Hall. Festinger L. Cum gîndesc instituţiile. 1983. Dinamica grupurilor. Les Editions d’Organisation . 2001. 54. Traducere Radu Pavel Gheo. 2001. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Neculau Adrian (coordonatori). 2003. Polirom. 2002. 1980. James. An Introduction to Group Dynamics. Harper Collins.. Human Resource Management. American Sociological Review. Coacher. Psihologia schimbării.

88. Geschwender J.. Donald. Golu Pantelimon. Goffman Erving. Berkshire. Management total în firma secolului 21.. al. Hillsdale Elbaum. James. 84. 1978. Terora. Golembiewski R. 74. 1996. Sociologia organizaţiilor.F. 47. Harrington-Mackin Deborah. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Heifetz A. 85.. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. 75. 1997.H. Comportament organizaţional. Boston. Traducere Niculiţă Damaschin. et al. 222 . Iaşi. Glueck W. Human Resource Management. 71. Texte de bază. Houghton Mifflin Company. Graham H. 78. Constanţa. Paris. Laurie L. 1997. Motivation and Strategy. London. Edition Hommes et Techniques. Harvey J. Audit des ressources humaines. Inc. Co-ordination. 2003. The McGraw-Hill.R. Education. Iaşi. 1998. Editura Economică.. Ivancevich J.R. Bucureşti. în volumul De Visscher Pierre. 76.M. Harrington H. Intervenţii dirijate asupra grupului. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Golu Mihai. Forsty. Editura Polirom.69. Les Editions Liaisons. Aurora Damashin. Leadership. în volumul Mielu Zlate (coordonator). New directions in attribution research (vol2). Paris. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu.ro. 1998. 1998. D. Polirom.. 2000. Forsty. Harvard Business School Publishing. Raluca Aron. Harrington S. Social Forces.T. Gélénier O. 1968. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază. Psihologia vieţii cotidiene. Lafaye Claudette. 2001. Texas. Kotler P. Polirom. 90. Managementul marketingului. Editura Comunicare.. Bucureşti.. 79. no.. 77. Golu Pantelimon.. 70.T. Cum se formează o echipă de succes. 2002. Boston. 1974. Editura Polirom. Management. Griffin R. Editura Didactică şi Pedagogică. 2003.. Fischer C. 1984. 1990. 1991. Iaşi. 82. 87.. Teora. Bucureşti. James.. Psihologie socială. 73. Bucureşti. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Traducere Ioan Ursachi. Ronald. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Houghton Mifflin Co.W. 2000. 3rd edition. Iaşi. Economics and Management of Organizations. 72. Golu Pantelimon. în volumul Pierre De Visscher. Polirom. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Business Publications. Longman Group UK. Bennett R..D. Traducere Daniel Aizic et. Boston.. 83. Editura Ex Ponto. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. 1996.. 2001. 89. Fundamentele psihologiei sociale. 2001. Iaşi. 80. Psihologia la răspântia mileniilor. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Hendrikse George. Conflictul. 81. Foundations of personnel/Human Resource Management. Johns Gary. D. Human Resources Management. 91. Ion Postolache. Editura Teora. Ickes W. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes.J. în Pierre De Visscher. Igalens J. Bucureşti. Bucureşti. 1991. Texte de bază. 2001. 86.. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor.. Viaţa cotidiană ca spectacol.

106. 2001. Texte de bază. în volumul Pierre De Visscher. 97. 98. Lodge David. 103. Mannen V. hiver 1980-1981. Ileană Ioan. 108. Leadership and Motivation. 1978. 99.. Alba Iulia. Le Saget Meryem. 111. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. 1999. 93. 96. Editura Didactică şi Pedagogică. Lyotard Jean-François. Mărăcine Virginia. Psihologia mulţimilor. Bucureşti. Editura RA. Business Tech International. Prise collective de décision des groupes. Editura ANTET XX PRESS. 2001. 104. în De Visscher Pierre. Iaşi. Procesul de interacţiune. MIT Press. Editura Economică. 2001. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Polirom. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Editura Polirom. 9.H. et al. 109. Management. Management strategic multinaţional. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. White Ralph. R. Levinson H. Condiţia postmodernă. Editura Economică..92. 1993. Paina Nicoleta. Bennis and Edgar H. Bucureşti. 100. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Goodyear Publishing. Bucureşti.. Mihuţ Ioan (coordonator). J. 1966. Editura Economică. 1998. Lungescu Dan. Bucureşti. Lewin Kurt. Mockler J. New York. Pierre De Visscher. Maisonneuve. Hinescu Arcadie... Schein. Bucureşti. 1997. Texas. 2001. Maier N.A. with the colaboration of Caroline McGregor. 1998. 107. Neculau Adrian (coordonatori). 110. Bucureşti. Lippitt Ronald. Traducere Carmen Dinu Lucreţia.. 95. Polirom. Bucureşti. Un proces integrativ bazat pe contexe. Eficienţa interviului. et al.. Majourdies C.. Edited by Waren G. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. 1995. Filipeştii de Târg. 94... Career development. Press. Managementul resurselor umane. 2001.F. Business Publications. Ce mică-i lumea. Traducere. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. 1988. 112. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. 1998. Manolescu A. Iaşi. Edition Homme et Techniques. Mathis R. 101. nr. Managerul intuitiv. Bucureşti. Dezvoltarea echipei. Human Management. Bucureşti. Texte de bază. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Leroy Jean-François. Joldeş Remus. Decizii manageriale. Editura Babel.J. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Harvard l’Expansion. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Managementul resurselor umane. Editura Polirom. Lipovetsky Gilles. Paris. Frontiere în dinamica grupurilor (I). McGregor Douglas. Bucureşti. Inc. Polirom. Managementul resurselor umane. Traducere Mariana Tabacu. Editura Economică. 223 . Personnel. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Schein E.. în volumul De Visscher Pierre. Amurgul datoriei. Milkovich G. 1993. 102. Texte de bază.T. în De Visscher Pierre. Texte de bază. Dinamica grupurilor. 2001. A Diagnostic Approach. 1964.R. Editura Babel. 1996. O nouă forţă. 2000. Robert. 105. Bucureşti. Le Bon Gustave. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Manolescu A. Lefter V...

nr. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Vol.. Wayne. 114. Măsurarea performanţelor profesionale. Psihologie Socială. Bucureşti. Moscovici Serge. A Case-Analysis Approach. Gestion. Business Tech Intrenational. 121.A. Commerce Clearing House. 1990. Bucureşti. 128.. Psychologie Sociale. Editura Polirom. Pop Al. Editura Economică. Olaru Marieta. Isaic-Maniu Alexandru. 1996. Press Universitaires de Grenoble. Lefter Viorel. Robert. 1994. nr. 2002. Colombelles. Pitariu D. Inc. Moscovici Serge. I. Bucureşti. Eight edition. Jodelet. mai. Human Resoureces Management Principles and Practice. Manual de psihologie socială. pp. DeBoeck Université. PUF. University of Chicago Press. Roncea Cristian. Human resource management. 1995. P. La psychologie sociale. Editura Didactică şi Pedagogică. 1992. Bucureşti. în volumul De Visscher Pierre. Psychologie Sociale. Bucureşti. Mondy R. 1996. 115. Iosif Gheorghe. Ce trebuie să ştim despre interviu.. 1993. Moscovici Serge. Editions Vuipert – Gestion. 119.H. Petrescu I. 126. Press.. Paris. 129. Piolle Jean-Marie. 2000. Bruxelles. 133. Paris. L’artiste. 1993. Éditions EMS. 116. Texte de bază.. 1984. Editura Polirom. 2001. Psihologia muncii. Moldovan – Scholtz Maria.. Drăgulănescu Nicolae. 76-90. PUF. Premeaux R. Paris. 1967. Bucureşti. Myers D.. Nicolae. Second Edition. Management. 2001. PUF. 137. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. 1996. 123. 1990. New Jersey.. 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois. Shane. On Social Control and Collective Behavior in R. Iaşi. 2003.. Managementul firmei. 1994. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Aspecte contemporane. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. O`Rourke S. Des representations collectives aux representations sociales en D. Turner. Editura Didactică şi Pedagogică R. Editura Condor. 1999. et al. Les representations sociales. l’artisan et le tehnocrate. Coeziune şi normativitate. 2001. Bucureşti. 224 . 1989. 125.W. Oberlé Dominique. Eseuri de psihologia schimbării. Management. Un levier pour l`entreprise. Neuman H. Pârvu Ilie. 130. Nicolescu O. Popescu Sorin.113. 1986. 131. 124. Paris. Nicolescu O. 120. Idei de afaceri. 2003. Park R. Moysson Roger. 127. Filosofia comunicării. Le coaching. Editura ALL. Neculau Adrian. New Jersey. 136. Gestion des ressources humanines. Beauvois Jean-Léon. Person Education. Person Prentice Hall. Epoca maselor. 118. Pitcher P. Calităţile umane şi relaţiile publice. Moscovici Serge. Valoriser les compétances. Noe M.. 117. 132. 1993. Iaşi. 135. Managementul resurselor umane. Peretti J. 122. Neculau Adrian. Roncea Luminiţa. Prentice Hall..M. Polirom. Bucureşti. James IV. Editura Didactică şi Pedagogică. Memoria pierdută. 2000. Neculau Adrian (coordonator). Iaşi. Editura Polirom. Management communication.. 134. Institutul european. Nica. 4. Iaşi. 12. Chicago.

Revue Gestion. nr. Managementul resurselor umane. 2004. Paris. Teorie şi practică.. 1991. A mânca sau a fi mâncat. 154. Militaru Gheorghe. Cluj-Napoca. Paris. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Riscul deciziei strategice în managementul modern. 1996. Tribuna economică. Thierry M. Les Éditions d`organization. 1995. 1996. Stanciu Şt. 158. Iluţ Petre. 1997. 153. Iaşi.. Polirom. Editura Polirom. Human Resources Management. Stog Larisa. Bucureşti.. Chişinău. Reedin J. I. 1998. 2001. Developing a Strategic Approach. Caluschi Mariana (coordonatori). Texte de bază. 1994.ro. 1991. 1987. 2000. 2003. 144. Téstez votre competences de manager. Purcărea Anca Alexandra et al. fevr. 226. Psihologia managerială.138.. Bucureşti.W. 157. Modalităţi de reducere. Stăncioiu Ion. Personnel.. Bucureşti. 156. Iaşi. 2002. Factori. Editura Economică. 1980. în volumul De Visscher Pierre. Riscul în activitatea economică. Bucureşti. 2000. Stevenson H. Iaşi. Le pilotage de la carrière. Editura Economică. 160.. Tehnici. Management. Management et Sciences Humaines. Rondeau A. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş... INSEP Editions. F. 1992. Popescu Dan. 143. 225 .. Sadler Tony. F..S. nr. 151. Universitatea „Al. Popescu M. Rouchy Jean Claude. Editura Expert. London. Roco Mihaela. Iluţ Petru. Sahuc L. 148. Sociologie. 141. în volumul De Visscher Pierre. Management. Rotariu Traian. Boulard F. une habileté à développer. oct. Editura Cartier. 2001. et al. Grupul . Concepte. 2001. 32. Elemente fundamentale.. Roussel. 2003. 146. Ipostaze. Editura Teora. Gérer des employés qui font problème. et al. Bucureşti. Bucureşti. San Francisco. Traducere Olivia Cristina Podobea. 149. Comunicare şi negociere în afaceri.D. 147. Managementul resurselor umane. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Rotaru A.. Managementul resurselor umane. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Jossey – Bass Publishers. Dezvoltarea grupului. 2003. Tapia C. 155..spaţiu analitic. Bucureşti. 142. Iaşi. Editura Comunicare. Editura Polirom. Metode. 139. Texte de bază. 159. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. 1992. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Paris. Polirom. Observaţie şi teorie. Kogan Page Limited. 150. Editura Polirom. Editura Economică. Bucureşti. Paris. Designing Team – Based Organizations. Susan Albers Mohrman et al.. Rotariu Traian. Editura BREN. 152. Top Edition. Cuza“.. Editura Mesagerul. Rev.. 145. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Saint-Arnaud Z. Rusu C. Howard. Managementul resurselor umane. Bucureşti. 140. 1996. Prunea Petru.

1960. Bucureşti. 179. 2001. Psihologia organizării şi conducerii. Investment Leadership. o prespectivă psihosocială. Managementul organizaţiilor. Culegere de texte. 167. Mihai Păunescu. Management cultural. Zaleznik Abraham. Les Editions d’Organisation. 226 . 163. Philip. Vlăsceanu M. pp. Editura Paideia. 166. Organizaţiile şi cultura organizării. Financial Times. London. A guide for managers. 2003. Bucureşti. Zimbardo P. Ware Jim. Bucureşti. Making the team. Editura TREI. Strategic Entrepreneurship. La fonction ressourses humaines. Căprărescu Gheorghiţa. fourth edition. Michaels Beth. Weiss D. Prentice Hall. Editura Polirom.M. Vlăsceanu Mihaela. Bucureşti. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Claudiu Tufiş. Irina Fărcăşanu. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Primer Dale. Bucureşti. Facultatea de Ştiinţe Politice. Thompson L.. 60. Autoritate legitimă şi birocraţie. 2004. Bucureşti. 168.). Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Editura Holding Reporter. Henderson şi T. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. 1990. 1998. 177. 2004. 2004. John Wiley Sons... Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. 1980. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. 172. fără an de apartiţie... Parsons. după The Theory of Social and Economic Organization. Pugh (ed. How to Assure Better Decisions Your Company. 165. Al treilea val.. Traducerea textelor: Florin Bondar. Burduş Eugen. 1999. 328-340. 2002. Pearson Education International.161. Editura Politică. 1988. Frank. Organization Theory. Editura ANTET XX PRESS. 174. Hoboken. 2003. Incertitudinea. reprodusă în Derek S. Editura Academiei. Inc. 173. Harvard Business School Publishing. Weber Max. Iaşi. 1947. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Valorizarea diferenţelor culturale.G. Selected Reading. Organizaţii şi comportament organizaţional. Iaşi. Decision Management. Editura Polirom. New Jersey. Yates J. USA. 1997. Colwill L. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. 1974. Leigh. Nina. Boston. et al. 1998. 171. Bucureşti. Bucureşti. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. Bucureşti. The Free Press. Vinnicombe Susan. Toffler Alvin. 178. Editura Economică. Bucureşti. Femeile în management. Leadership şi management. 164. Zlate Mielu. 175. 1996. 162. Editura Ştiinţifică. 169. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Inc. 170. Zamfir Cătălin. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. tradusă şi editată de A. Wickham A. Zamfir C.. Vlăsceanu Mihaela. Teodora Ene. 176. John Wiley & Sons. Zaiţ Dumitru (coordonator). no. Zorlenţan Tiberiu. Paris. 1993. Zamfir Cătălin.

*** Harvard Business Review on Leadership. Bucureşti. London Business School. 2000. FIMAN/ECUME. *** Note on Organization Structure. Traducere Cristina Dogaru.180. 181. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. 183. Harvard Business School Publishing. RO971-01. 1998. The Wharton School of the University of Pennsilvania. 182. IDM International. Luiza Kraft şi Oana Popescu. NOMISMA. Boston. Harvard Business School. Ministerul Culturii România. Rentrop & Straton. *** Manual – Bazele managementului cultural. 9-491-083 Review June 30. 1995. 227 .

Prezentaţi rolul managerial al motivării personalului dintr-o organizaţie pe care o cunoaşteţi. 4. 8. 10. pe care le-a dobândit în timpul celor 9 ani cât a fost strungar într-un atelier a unei mari companii. El a avut un obiectiv fundamental când a fondat Hill Enterprises acela de a se retrage din afaceri la vârsta de 40 de ani cu 1. Conform celor spuse de Robert Hill. iar în timpul zilei a vizitat bănci. Arătaţi în ce constă importanţa lucrului în echipă şi care sunt mecnismele de lucru în echipă instituţionalizate sau informale din organizaţia în care lucraţi. 3. atunci în vârstă de 29 ani. din perspectiva managerului de resurse umane. voinţei sale de a munci din greu ore suplimentare. Indicaţi situaţii concrete de aplicare a celor două stiluri descrise.) care pot inhiba ireversibil performanţa. În timpul anilor de început.). Descrieţi critic reţelele şi modurile de comunicare din organizaţia în care lucraţi sau dintr-o organizaţie pe care o cunoaşteţi. 1 Hill Enterprises Când Hill Enterprises a fost fondată cu 10 ani în urmă. Comentaţi următorul mit legat de conducere argumentându-vă punctul de vedere: conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi.000. Studiul de caz nr. companii de asigurări şi prieteni în încercarea de a obţine 228 . Prezentaţi comparativ stilul managerial democrat şi stilul de conducere directiv. Arătaţi în ce constă rolul organizaţional al motivării personalului din organizaţia în care lucraţi (conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate etc. Construiţi un chestionar de evaluare a comportamentului angajaţilor în conformitate şi respectând exigenţele date de job descriptions şi job specifications. el şi-a petrecut serile muncind la firmă. sector. precum şi abilităţii lui de a face rost de capital circulant. Explicaţi această teorie prin prisma relevanţei sale la nivel organizaţional. un contract cu o valoare de 2200 $ şi un angajat.000 $ în contul personal de la bancă. 9. serviciu etc. Prezentaţi mecanismul de luare a deciziilor de grup din organizaţia în care lucraţi şi comentaţi meritele şi limitele acestui mecanism. Descrieţi comportamentele distructive ale membrilor grupului organizaţional în care lucraţi (departament.Capitolul aplicativ Teme pentru acasă 1. 6. James Geschwender (1968) a apelat la teoria disonanţei cognitive pentru a releva dinamica socială. 5. operaţionalizată într-o situaţie concretă dintr-o organizaţie cunoscută. activele fixe ale firmei au constat dintr-un strung automat. preşedinte şi singurul proprietar. Angajatul a fost Robert Hill. 2. această firmă a putut să supravieţuiască primilor ani foarte dificili datorită abilităţilor considerabile ale lui Robert ca muncitor. 7.

muncă grea şi loialitate către firmă. în această fază a dezvoltării sale. După nouă ani de la începutul activităţii firmei. El a continuat să lucreze până noaptea târziu. Periodic anunţa angajaţii despre progresul contului său de la bancă. Acest nivel înalt al orelor suplimentare a avut două efecte. Robert Hill şi-a menţinut obiceiurile din primii ani de funcţionare a firmei.fonduri pentru a continua activitatea. ceea ce genera o mare satisfacţie angajaţilor. 229 . “Dacă vei lucra la mine va trebui să lucrezi din greu pentru că eu intenţionez să mă retrag din afaceri cu 1 milion de dolari la vârsta de 40 ani. firma a avut dificultăţi cu asigurarea capitalului circulant ca urmare a dezvoltării sale considerabile. Sub presiunea constantă a termenelor strânse. Deşi Hill Enterprises a crescut şi a progresat. Primul a fost acela că Hill Enterprises a fost capabilă să asigure un câştig aproximativ dublu decât ar fi obţinut la alte firme. ceea ce i-a permis Domnului Hill să continue discuţiile de la om la om şi să menţină relaţii personale cu fiecare angajat. numărul mare de ore suplimentare a menţinut numărul de angajaţi la un minim necesar. Pentru reducerea tensiunii individuale era acceptat. În al doilea rând. deseori atmosfera era tensionată. iar condiţiile fizice ale muncii au fost considerabil mai puţin atractive decât ale firmelor competitoare. eu vă asigur că veţi obţine o parte din profit”. “să sară uneori peste cal”. Robert Hill a avut reputaţia de a “beşteli pe fiecare persoană din organizaţie. pe Donald Roblins. cât şi fiecărui muncitor. consumând o mare parte din timp în cursul zilei pentru obţinerea capitalului circulant şi a suportului financiar. ceea ce a întărit promisiunea domnului Hill privind recompensele financiare ale personalului. totuşi. Biroul său consta dintr-o masă pliantă într-un colţ al secţiei de producţie. iar muncitorii erau nemulţumiţi contribuind la atingerea obiectivului firmei. atât preşedintelui firmei. cu ocazia discutării cererii de angajare. Domnul Hill avea contacte frecvente cu angajaţii. Când era în firmă discuta permanent cu unul sau cu altul dintre angajaţi fie în „biroul său”. îşi desfăşura activitatea de producţie într-un magazin pustiu. el era disponibil pentru toţi. În consecinţă. era tipic următorul comentariu. fie la locul de muncă al angajaţilor. pe orele suplimentare prestate. În interviul cu angajaţii. conflictele erau repede uitate. în principal. dar nu era ceva neobişnuit ca fiecare angajat să comenteze comportamentul Domnului Hill. Aceasta înseamnă ore supilmentare. Angajaţii de la Hill Enterprise au răspuns cu încredere acestei situaţii muncind din greu ore suplimentare în condiţii dificile ale mediului ambiant din firmă şi sub presiunea unor programări ale producţiei foarte “strânse”. Loialitatea la cauza comună s-a bazat. Adesea el ţinea şedinţe importante la ora 5 dimineaţa pentru ca în continuare şefii de echipă să poată continua programul normal de lucru. Şi întrucât acest comportament era admis ca un mod de a scade tensiunea. Angajaţii care au fost dispuşi să accepte aceste condiţii au constatat că domnul Hill a respectat ce le-a spus la angajare. chiar dacă compania a crescut mereu şi forţa de muncă a cunoscut o creştere. Astfel. Domnul Hill consideră că o altă cauză a succesului său a reprezentat-o abilitatea sa de a orienta angajaţii să muncească pentru ţelul său de a aduna 1 milion de dolari. Cele mai multe acţiuni au fost întreprinse cu succes şi firma a continuat să crească şi să obţină profit. domnul Robert Hill a fost forţat să aducă un nou partener. Hill Enterprises. Muncitorilor le era permis să răspundă Domnului Hill şi oricărui şef de echipă. Dacă sunteţi dispus să faceţi aceasta. care a fost de acord să investească suficiente fonduri care să permită funcţionarea companiei.

care a considerat că activităţile de producţie sunt ineficiente şi se derulează cu costuri excesive. Bellows scria continuu într-un carnet pe care îl avea în permanenţă cu el. iar eu am responsabilitatea abilitatea să fac activităţile de producţie mai eficiente. pe măsură ce timpul trecea. Hill nu a mai fost disponibil la fel de mult ca înainte pentru discuţiile cu oamenii din secţiile de producţie. Dl. Robert Hill este un individ dinamic cu calităţi deosebite. muncitorii şi şefii de echipe nu au fost anunţaţi oficial de competenţele. într-o nouă clădire destinată activităţilor de vânzare şi altor activităţi funcţionale ale firmei. Domnul Roblins şi cu mine. totuşi angajaţii resimţeau o amărăciune pentru că Dl. vechea metodă de “descărcare”a tensiunii a fost mai puţin eficientă. apare o rezervă a lui Roblins pentru muncă şi problemele atelierelor de producţie şi ale muncitorilor au generat unele resentimente ale angajaţilor. El a fost angajat la insistenţele lui Donald Roblins. este aceea că noi folosim ineficient timpul de producţie. El şi-a menţinut vechiul “birou” şi încâ era disponibil pentru a discuta toate problemele care apăreau. Dl. Acest om. Cea mai mare parte a problemelor. Roblins are abilitatea şi experienţa pentru a elabora planuri pe termen lung şi de a pune afacerile financiare în ordine. Noi nu avem proceduri eficiente de programare sau canale bine precizate ale responsabilităţii şi autorităţii. consider eu. a absolvit Eastem State College şi are o experienţă de 10 ani ca inginer industrial într-o mare companie chimică. Un nou om cu titlu de “Manager cu problemele muncii” a sosit în cadrul firmei. În timpul primelor zile în cadrul companiei. sosirea lui Roblins a avut o influenţă neglijabilă privind derularea activităţii. Rod Bellows. El are o vârstă de 35 de ani. Angajaţii au observat că la scurt timp după ce Domnul Hill s-a mutat în noul sediu. angajaţii adesea i-au văzut pe Bellows şi Roblins în atelierele de producţie. ca să umple golul creat de îndreptarea atenţiei Domnului Hill spre alte probleme decât cele privind activităţile de producţie. Ei ştiau numai din zvonuri că acesta era noul manager cu problemele muncii. Hill a instalat un nou sediu central “într-un ambient cu mai mult pluş”. precum şi cerinţei de a-i aloca mai mult timp. În timpul acestei perioade. iar salariile înalte şi plata orelor suplimentare se vor reduce substanţial. Deşi vechea metodă a fost acceptată în continuare. Operaţiile se desfăşurau cu acelaşi ritm. Dl. gesticulând către maşini şi oameni. nici un muncitor nu a fost chestionat de cei doi manageri. Datorită noului sediu. este ginerele Domnului Donald Roblins. Hill aloca tot mai puţin timp pentru discuţiile cu ei şi au adoptat o atitudine fatalistică privind viitorul firmei Hill Enterprises. În consecinţă. La început. În plus. 230 . oamenii pierd o mulţime de timp ciorovăindu-se sau conversând despre lucruri de care ei nu ar trebui să se preocupe. În această atmosferă s-a produs a doua schimbare organizaţională majoră.Angajaţii au considerat că prin venirea lui Roblins. Totodată. responsabilităţile şi poziţia lui Bellows în cadrul companiei. Cu certitudine că el a avut succese până în prezent. Bellows a făcut următoarele comentarii privind responsabilităţile lui la Hill Enterprises la scurt timp după sosirea sa la firmă: “Această companie are un potenţial extraordinar şi un viitor deosebit. Totuşi. Deşi şi-a menţinut “biroul” în atelierul de producţie. Domnul Hill va pierde controlul deplin privind activitatea firmei. precum şi a propriului viitor. era evident pentru angajaţi că Roblins solicita tot mai mult din timpul Domnului Hill. ne completăm şi o să facem compania mult mai profitabilă. iar activităţile personale ale Domnului Hill nu au apărut diferenţe apreciabile. aşa cum le văd eu.

Salariaţii nu au manifestat prea mult interes. Pe măsură ce numărul notelor primite de la Bellows a crescut. care au continuat să se bazeze pe vechile canale de informaţii informale. Multe din deciziile sale indicau cunoştinţe limitate ale lui Bellows privind capacitatea maşinilor folosite în procesele de producţie. o practică nouă pe care mulţi salariaţi au considerat-o indezirabilă şi nenecesară. Schimbările cerute de Bellows au fost seminficative. Aceste scheme au fost ignorate de angajaţi. variind de la schimbările în tehnicile de programare a producţiei până la schimbările în condiţiile de muncă ale personalului. Bellows. care momentan nu sunt disponibile. Hill a renunţat la această practică. Unii manageri s-au aşteptat ca Robert să-i asculte din când în când. datorită insistenţelor sale privind mărirea vitezei de lucru la unele operaţii. în consecinţă. Sarcina noastră este de a organiza activităţile de producţie într-un asemenea mod. Un salariat a estimat că pentru a înfăptui aceste ordine sunt necesare sute de om-ore adiţionale. informându-l că lucrurile nu merg prea bine. La începutul celei de a treia săptămâni ca manger. dar şi-a asigurat colaboratorii că în scurt timp totul o să reintre în normal. fără consultarea prealabilă a Dlui. Toate anunţurile au fost făcute în scris. Cauza acestei ţări este aceea că în trecut Hill Enterprises a fost o firmă suficient de mică pentru a fi controlată efectiv de un singur om. După ce au primit de la Bellows câteva note pe care muncitorii le-au considerat nerezonabile. a stabilit canale formale de comunicaţie în cadrul operaţiilor de producţie. În câteva împrejurări el i-a informat asupra situaţiei contului personal de la bancă. s-au intensificat resentimentele unei părţi din muncitori faţă de acesta. Bellows a iniţiat o serie de schimbări în procedurile privind angajaţii implicaţi direct în activităţile de producţie. Bellows. Hill a fost surprins de aceste comentarii.Sarcina lor este de a produce. De exemplu. încât acestea să fie realizate la cel mai scăzut cost. cărora a încercat să le explice că este foarte ocupat cu rezolvarea altor probleme şi. Dl. un grup de angajaţi l-au poreclit “Prostul”. Aparent. Chiar în această nouă atmosferă vechea loialitate către Robert Hill nu a pălit în întregime. nu are la fel de mult timp disponibil pentru vizite în atelierele de producţie. câteva maşini scumpe au fost grav avariate. s-a deplasat în secţiile de producţie. starea de spirit s-a îmbunătăţit pentru o perioadă scurtă până când Dl. pierzându-se şi un timp preţios destinat producţiei. Ba mai mult. La scurt timp după această circulară. de asemenea. Acum nu mai suntem o firmă mică şi nu mai putem continua în acelaşi mod. Robert Hill s-a deplasat din nou în scţiile de producţie discutând cu salariaţii. cerându-le să-i mai acorde o şansă lui Bellows. el a elaborat câteva scheme organizaţionale privind circulaţia informaţiilor. Contactele personale ale lui Bellows cu angajaţii au fost limitate şi cele mai multe au constat în răspunsuri scurte şi forţate la întrebările muncitorilor privind unele probleme ale producţiei. care au subminat măsurile luate de el. care deja existau în cadrul secţiilor şi atelierelor de producţie. Bellows a dat o circulară prin care nici un angajat nu are voie să-l deranjeze pe preşedintele firmei. Fără excepţie. întrucât se puteau folosi canalele informale de comunicaţie. discutând individual cu muncitorii. Eu am câteva idei şi cunosc câteva tehnici pe care o să le folosesc. aceste schimbări au fost făcute fără consultarea vreunui om din secţiile de producţie. Totodată. 231 . aşa că Dl. crescând eficienţa operaţiilor de producţie cu 50 de procente într-un timp foarte scurt.

Ca o ironie. de-a lungul acestei perioade. Bellows. doar 60 acceptaseră până miercuri să participe la bursa. în premieră naţională. Nici la nivel naţional.563 de locuri de muncă. Studiu de caz nr. Până miercuri. funcţionarii Agenţiei s-au gândit să organizeze anul acesta. Editura Holding Reporter. Citiţi cu atenţie circularele”.00. Bellows şi comentaţi felul în care sunt percepuţi de personalul din subordine. Minibursa locurilor de muncă pentru persoane de etnie rromă. Bellows? Comparaţi stilul de management a Dlui. Sursa: Zorlenţan T. În încercarea de a aplica riguros Strategia. elaborat cu sprijin financiar şi asistenţă de specialitate din partea statelor UE. autoritar sau participativ-autoritar? Descrieţi şi evaluaţi stilul de management practicat de Dl. Hill şi a Dlui. atât Roblins. Ce stil de management practică Dl. începand cu ora 9. iar procentul de rebuturi a crescut seminficativ. cât şi Bellows au apreciat că s-au ordonat activităţile. Întrebări: Enterprises Hill este o firmă performantă? De ce? Descrieţi şi evaluaţi stilul de management practicat de Dl. Multe din acţiunile şi ordinele Dlui. Documentul. Este perfect clar. Dar. Anul trecut. situaţia a continuat să se deterioreze. Guvernul a aprobat o Strategie naţională de ocupare a forţei de muncă. Doar o firmă din şapte acceptă să angajeze rromi. la nivel national îşi anunţaseră participarea 626 de agenţi economici cu 6. Managementul organizaţiei. se va deschide. În Bucureşti. vol. solidaritatea între membrii aceleiasi etnii nu s-a 232 . Bucureşti. 2. o bursă a locurilor de muncă destinată şomerilor rromi. Caz prezentat în cursurile de instruire de profesorul J. în întreaga ţară.Pe măsură ce timpul trecea. 317-321. din 403 agenţi economici care declaraseră ca ar avea nevoie de forţă de muncă. În câteva luni. pp. de pildă. pregătirea Minibursei a început încă din luna martie. 1998. Ce stil de management practică Dl. et al. funcţionarii agenţiilor judeţene au bătut la uşa fiecărui agent economic din circumscripţie. aproximativ 25% din muncitori au părăsit firma. Încercarea de a clarifica cu Bellows ordinele pe care acesta le dădea fie că îi lăsa pe cel care întreba mai confuz decât înainte. După nouă luni de la numirea lui Bellows ca manager cu problemele muncii. Hill. printre care şi romii. 2 Nici patronii rromi nu-i angajează pe rromi Astăzi. Hill. mulţi angajaţi au discutat că vor să părăsească firma. Pentru a convinge patronii şi directorii unităţilor de stat să angajeze rromi. Hill: participativ. Henning de la University of Washington. Slariaţii erau confuzi privind procedura pe care trebuie să le urmeze. Bellows intrau în contradicţie cu prevederile şi politica stabilite anterior de Dl. iar unii chiar au plecat. nici un patron de origine rromă nu a onorat oferta funcţionarilor. iar compania arată mult mai bine. Dar. conţine referiri la angajarea persoanelor care au un acces mai greu pe piaţa muncii din România. fie că Bellows i-o “reteza”: Noi nu avem timp de discuţii. Starea de spirit a celor care au rămas în cadrul firmei s-a înrăutăţit.

principalele ramuri în care au fost oferite locuri de muncă sunt industria confecţiilor şi a produselor textile (1. lucru greu de imaginat că s-a întâmplat cu toti rromii şomeri din ţară. În prezent. Ofertele continuă să se înregistreze. Unu din patru şomeri rromi îşi va găsi de lucru. o persoană trebuie să "viziteze" cel putin o dată la trei luni sediul agenţiei judetene de ocupare a forţei de muncă în raza căreia domiciliază. Comentaţi spectrul locurilor de muncă vacante prezentate în articolul de mai sus.038).manifestat mai pregnant. Vâlcea (361) şi Galaţiul (302). Paul s-a prezentat de dimineaţă la şeful secţiei de asamblare. 3 Comportament managerial Paul Marinescu este proaspăt absolvent al Facultăţii de Autovehicule Rutiere din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti. inspectori de specialitate pentru departamentele sociale din cadrul primăriilor. În Bucureşti se caută 45 de agenţi de pază din rândul rromilor O statistică preliminară efectuată la nivel naţional arată că cele mai multe locuri de muncă sunt oferite în judeţul Călăraşi (1. Sursa: Caterina Nicolae. 634 muncitorilor calificaţi şi 102 muncitorilor necalificaţi. Întrebări: 1. iar acesta. la care a fost supus unui interviu. Numărul real al şomerilor rromi ar putea fi însă mult mai mare. în scriptele agenţiei sunt înregistraţi ca şomeri de etnie rromă 23. maistri cazangerie. pentru a fi înregistrată ca şomer. doar 91 au patroni de etnie rroma.308). care ar fi principalele ei linii directoare? Studiu de caz nr. 233 . ştiută fiind reţinerea rromilor de a-şi declara oficial apartenenţa etnică. 2. Analizaţi şi comentaţi comportamentul firmelor conduse de romi care nu acceptă să-i angajeze personal de aceeaşi etnie? 3. 9 mai 2003. drumuri şi poduri. numindu-l coordonator al uneia dintre echipele de muncitori care lucrau acolo. Din 626 de agenţi economici înregistraţi ca participanţi la bursă. La nivelul ţării. În acelaşi clasament urmează Capitala (911). în subordinea căruia fusese repartizat.379) şi agricultură (1. l-a trimis în hala de asamblare. 73 sunt destinate persoanelor cu studii superioare.362 de persoane. agenţi de pază. maiştri pentru industria textilă. dând impresia unui om foarte activ şi ocupat cu lucruri importante. Mai mult. În Bucureşti. din cele 911 locuri de muncă înregistrate până miercuri. Dacă aţi iniţia un proiect de lege referitor la şomerii rromi. Iaşiul (469). În urma unui concurs de selecţie foarte dificil.agenţi de asigurări. care au permis verificarea cunoştinţelor de natură tehnică acumulate în facultate.714 locuri de muncă). Adevărul. construcţii (1. a renumitei firme “K”. În rândul celor cu studii superioare se caută în principal consultanţi de asigurări. iar funcţionarii Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Fortei de Muncă declară că mizează astăzi pe un număr mai mare de slujbe decât cel înregistrat până miercuri. iar în rândul celor cu studii medii . În prima zi de serviciu. 102 celor cu studii medii. maiştri căi ferate. Paul a fost angajat ca inginer în secţia de asamblare caroserii de autocamioane. unor teste scrise de cunoştinţe inginereşti precum şi unei probe practice.

în care a continuat să-şi privească echipa lucrând. în ciuda cunoştinţelor vaste dovedite la concurs. iar apoi neştiind cum să-i coordoneze şi nici care sunt de fapt sarcinile lui. părându-i-se complet nepotrivit să li se prezinte ca fiind şeful lor. iar în câteva zile va lua o hotărâre. Paul a fost chemat de şeful lui care. Bineînţeles că Paul nu a putut oferi nici un raport. Dezorientarea tânărului s-a menţinut şi în zilele următoare. La sfârşitul zilei. fără alte explicaţii. Directorul de producţie a căzut pe gânduri şi i-a promis că va analiza problema. dar a promis că îl va face în zilele următoare. şeful lui. pentru a vedea şi învăţa cât mai multe. După o săptămână întreagă în care Paul n-a reuşit să-şi finalizeze raportul. Paul şi-a petrecut întreaga zi de lucru plimbându-se prin hală şi urmărind cu mare atenţie tot ceea ce făceau muncitorii. i-a cerut raportul de activitate din ziua respectivă. membrii acesteia se uitau cu mirare la tânărul necunoscut care le dădea târcoale şi care nu îndrăznea să intre în vorbă cu ei. n-a reuşit să se adapteze. i-a sugerat directorului de producţie că ar fi indicat ca de luna viitoare să se renunţe la tânărul inginer deoarece acesta. foarte supărat.Foarte dezorientat. Întrebări: Care sunt elementele definitorii ale comportamentului managerial manifestat? Se va conforma directorul de producţie recomandării şefului lui Paul? Se regăsesc în acest studiu elemente ale gândirii de grup? Ce trebuie să facă Paul pentru a nu-şi pierde postul abia câştigat? 234 . Echipa care-i fusese dată în subordine îşi îndeplinea cu conştiinciozitate sarcinile conform indicaţiilor date probabil de inginerul de dinaintea lui Paul.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful