CAPITOLUL III.=\ ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL INTREPRINDERII 3.1.

Conţinutul şi tipuri ale mediului ambiant al întreprinderii Agenţii economici, precum şi alte organizaţii şi instituţii, îşi desfăşoară activitatea şi îşi promovează interesele într-un mediu ambiant complex şi dinamic. Aceşti "actori sociali" există şi evoluează în măsura în care întreţin un permanent schimb de activităţi, atât în interiorul lor, cît şi între ei. Agenţii economici sunt entităţi ce formează sisteme deschise, conectate la un mediu dat, care dispun de input-uri şi output-uri şi de un mod specific de autoreglare. [Florescu C., (coordonator), 1992, p. 50]. Intrările în acest sistem au în vedere diferite categorii de resurse necesare desfăşurării activităţii, precum resursele materiale, de personal, financiare şi informaţionale. Ieşirile din sistem pot fi bunuri, servicii, idei sau informaţii. [Pride, M.W., Fereli, C.O., 1993, p. 34]. În general, mediul ambiant al întreprinderii cuprinde acele componente, din interiorul şi din exteriorul unei organizaţii, care, în mod direct sau indirect, influenţează, pe de o parte, procesul de dobândire a input-urilor iar, pe de altă parte, procesul de generare şi de realizare a output-uri lor. Sensul de generare are în vedere obţinerea efectivă de bunuri sau de servicii, pe baza unei anumite concepţii, a activităţii de afaceri, iar sensul de realizare presupune afirmarea schimbului, înfăptuirea tranzacţiilor. În cazul unui producător de bunuri, mediul său de marketing - ca formă de manifestare a mediului ambiant - va desemna ansamblul forţelor şi factorilor din exteriorul său, precum şi a acelora din interior care, direct sau indirect, influenţează activitatea şi în mod special, capacitatea de a promova şi susţine tranzacţii eficiente pe pieţele pe care acţionează. Influenţele exercitate asupra întreprinderii de către factorii şi forţele mediulului exterior pot fi benefice sau pot reprezenta pericole sau ameninţări. În faţa conducerii de marketing se va pune problema conceperii unor strategii de marketing apte să valorifice oportunităţile existente şi, în acelaşi timp, să contracareze sau să elimine pericolele sau ameninţările existente. Pentru aceasta, agenţii economici trebuie să se angajeze în analiza şi monitorizarea schimbărilor de mediu. Acest proces implică, pe de o parte, colectarea de informaţii cu privire la existenţa şi evoluţia factorilor şi forţelor de mediu, iar, pe de altă parte, analiza de mediu, pe baza informaţiilor culese, menită să descrie schimbările deja intervenite şi să le prevadă pe cele viitoare. De asemenea, fiecare agent economic trebuie să-şi evalueze potenţialul propriu şi să cunoască care îi sunt punctele forte şi punctele slabe ale activităţii sale. Faţă de acţiunea factorilor de mediu exterior, agenţii economici pot avea atitudini şi comportamente diferite. Dintre acestea, ca atitudini - care atrag comportamente corespunzătoare - două simt importante: a) b) modelate. o atitudine pasivă, care pleacă de la premisa că forţele de mediu sunt necontrolabile; o atitudine activă, care are la bază convingerea că forţele de mediu pot fi influenţate şi

Atitudinea pasivă antrenează un comportament de adaptare, care reflectă reacţii ale întreprinderii la schimbările care deja au intervenit sau care urmează să se manifeste în perioada imediat următoare. Atitudinea activă se reflectă într-un comportament ce presupune exercitarea unei influenţe active, directe sau indirecte, într-un sens pozitiv sau negativ, asupra unor factori de mediu. De obicei, se urmăreşte exercitarea unor influenţe asupra forţelor din mediul exterior cu scopul de a crea oportunităţi de piaţă sau de a obţine avantaje mai mari din oportunităţile existente. Adoptarea unui comportament sau a altuia, fiecare având avantajele şi dezavantajele sale, va depinde de concepţia care stă la baza orientării activităţii, obiectivele propuse, resursele disponibile, precum şi raporturile în care se află entităţile care alcătuiesc mediul de marketing. [Pride, M.W., Fereli, G.O., 1993, p. 36]. Mediul de marketing, atât din considerente teoretice, cât şi practice, este de analizat, de obicei, din două perspective: a) b) din perspectiva raporturilor directe pe care le are întreprinderea cu o serie de factori care dintr-o perspectivă generală, care exprimă factorii ce acţionează la scara societăţii, acesta acţionează în afara ei, dar şi în interiorul ei, acesta reprezentând micromediul de marketing; reprezentând macromediul de marketing. El cuprinde componente precum: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural, mediul politic. În condiţiile actuale, ale afirmării pronunţate a interdependenţelor dintre statele lumii, determinate de tendinţa de internaţionalizare a pieţelor, cînd fenomenele de integrare economică au devenit o realitate în multe zone ale lumii, apare cerinţa de a introduce în ecuaţia mediului de marketing şi componenta internaţională, care poate fi definită ca reprezentând mediul supranaţional de marketing. Micromediul de marketing, la rândul lui, poate fi abordat sub două aspecte: ca un "micromediu interior", atunci când se are în vedere existenţa factorilor din interiorul întreprinderii, şi ca un "micromediu exterior", atunci când se au în vedere factori din afara acesteia. Aceşti factori, într-o formă sau alta, influenţează capacitatea întreprinderii de a servi pieţele către care s-a orientat şi de a satisface, în acelaşi timp, cerinţele generale ale societăţii.

3.2. Macromediul de piaţă al întreprinderii
Macromediul de piaţă prezintă caracteristici ce îl particularizează şi care solicită un demers specific din partea întreprinderii. La rândul ei, aceasta are posibilităţi foarte limitate de a influenţa mediul, mult mai importantă fiind capacitatea sa de adaptare la cerinţele pieţei ţintă - expresie a gradului de flexibilitate al întreprinderii.

3.2.1. Mediul de piaţă supranaţional
Macromediul supranaţional reuneşte factorii de influenţă mondială sau zonală ce acţionează asupra pieţei, semnificaţia lor depăşind, de multe ori, cadrul economicului şi trecînd în sfera politicului

sau a tehnologicului. Acest mediu asigură suportul unor structuri mai omogene, ce alcătuiesc mediile de piaţă naţionale. Există ramuri de activitate în care influenţa factorilor mediului supranaţional este precumpănitoare, cum sunt, spre exemplu, agricultura sau industria textilă, unde reglementările diferitelor organisme internaţionale imprimă o anumită direcţie de dezvoltare sau subliniază unele priorităţi, în timp ce în altele, cu accentuat specific local (de ex.: industria manufacturieră) efectele acestora sunt slab sau deloc perceptibile. Cum se poate realiza analiza mediului supranaţional? Componentele sale pot fi împărţite în două grupe: (A) (B) reglementări supranaţionale ale organismelor internaţionale şi ale cooperărilor economice supranaţionale; dezvoltări internaţionale bi- şi multilaterale. Reglementările supranaţionale pot avea drept emitenţi: a) b) c) organizaţii internaţionale generale; comisii de specialitate ale acestora; cooperări economice supranaţionale.

Marketerului - ca specialist în domeniul marketingului - i se cere realizarea legăturilor dintre reglementările emanate de la structurile supranaţionale sau internaţionale, ce privesc domeniul pieţei pe care vrea să pătrundă sau pe care acţionează spre a consolida poziţia întreprinderii sale. În rândul organizaţiilor internaţionale generale cea mai cuprinzătoare este ORGANIZAŢIA NAŢIUNILOR UNITE (O.N.U.), înfiinţată în anul 1945, cu sediul la New-York, îşi conduce activitatea potrivit prevederilor Chartei O.N.U. şi reuneşte toate statele independente ale lumii ce au aderat la acest document. Organizaţia Naţiunilor Unite deţine un mare număr de comisii de specialitate şi întreţine legături directe cu o serie de organisme internaţionale autonome, ce sunt relevante prin activitatea lor pentru demersul de marketing internaţional. ORGANIZAŢIA DE COOPERARE ECONOMICĂ ŞI DE DEZVOLTARE (OCDE), înfiinţată în anul 1960, cu sediul la Paris, reuneşte cele mai importante state din punct de vedere al nivelului de dezvoltare industrială. Ea militează, potrivit statutului său, pentru crearea unui climat economic şi de afaceri optim pentru statele membre şi pentru promovarea comerţului mondial. FONDUL MONETAR INTERNAŢIONAL (F.M.I.), cu sediul la Washington D.C., îşi înscrie ca îndatorire principală să promoveze colaborarea în domeniul politicii valutare între statele membre (peste 181 la număr în 2000). El este conceput să sprijine capacitatea de plată a ţărilor participante, oferind, prin drepturile speciale de tragere, credite statelor membre. Un stat membru poate conta pe un credit de

C.Organizaţia Internaţională pentru Dezvoltare (O.. Lucrările acestei conferinţe au semnificaţii pentru specialiştii în marketing ce operează cu respectivele mărfuri. cînd operează întro anumită ţară aflată în relaţii financiare cu Fondul. .D.C. faţă de cca.I. pe care ţara debitoare se cere să le îndeplinească (de ex. ORGANIZAŢIA MONDIALĂ A COMERŢULUI (O. de integrare a economiilor ţărilor participante.) a rezultat prin transformarea.care. reprezintă 3% din volumul valoric al schimburilor.I.C.R..M. .Runda Uruguay) se urmăreşte reducerea progresivă a barierelor tarifare .I.I. avându-se în vedere că efectele protecţioniste ale acestora din urmă sunt de 5-10 ori mai puternice decăt protecţia vamală.D. Marketerul trebuie să aibă în vedere. CONFERINŢA NAŢIUNILOR UNITE pentru COMERŢ şi DEZVOLTARE (UNCTAD) reprezintă o reuniune mondială periodică. la care participă 188 de ţări în curs de dezvoltare. Specialistul în marketing strategic trebuie să stabilească în ce măsură reglementările şi recomandările O. ce lucrează în relaţii strînse cu F.74 membri) .M.pînă la 125% din participaţia sa la fond. Grupul Băncii Mondiale. începând cu anul 1964. Organismele sale surori .R. cu intensităţi diferite.în principal taxe vamale . în vederea armonizării punctelor de vedere în negocierile cu statele industrializate. 40% cu trei decenii în urmă.T. Demersul O. Economia mondială cunoaşte în prezent un mare număr de cooperări ce implică state sau grupe de state şi reprezentând forme. ca medie mondială. Participanţii militează pentru asigurarea unor preţuri de achiziţie corespunzătoare în cadrul contractelor cu materii prime (în principal cereale. BANCA INTERNAŢIONALĂ pentru RECONSTRUCŢIE şi DEZVOLTARE (B.alcătuiesc împreună cu B. în 1994. cacao etc. având 182 membri (în 2000) şi sediul tot la Washington D.160 membri şi Corporaţia Financiară Internaţională (C. a Acordului General pentru Tarife şi Comerţ (G.M. fiind astfel de interes direct pentru specialistul în marketing internaţional.) într-un organism mai reprezentativ pentru întreg comerţul mondial.T. este îndreptat şi spre diminuarea barierelor netarifare. Acest acord multilateral între statele semnatare acoperă aproximativ 90% din comerţul planetei. afectând sau favorizând pătrunderea sau prelucrarea unei anumite pieţe externe.) reprezintă denumirea oficială a Băncii Mondiale.: reducerea cu un anumit procent a deficitului bugetar. Acţionînd în cadrul unor reuniuni periodice (ce poartă numele de "runde" .F. dacă acesta din urmă i-a acordat credit în continuare sau i-a refuzat acest lucru.I.) .). prin diminuarea cheltuielilor publice). destinate proiectelor de dezvoltare.A.M. Scopul său este reducerea şi diminuarea treptată a barierelor existente în calea comerţului mondial. în prezent.D. peste acest nivel intervenind implicaţii de politică economică. Activitatea sa este mai puternic orientată spre ţările în curs de dezvoltare. privesc produsele şi serviciile de care răspunde. cafea.ultima în 1994 . prin acordarea de credite în condiţii avantajoase.C. ce cooperează şi cu întreprinderi private.

acordându-i-se din partea specialistului în marketing o atenţie deosebită.Marketerul trebuie să fie permanent la curent cu aceste structuri. Tipul de guvernare. ce se răsfrîng uneori direct asupra afacerilor sale pe diferite pieţe ale lumii. Fie că îmbracă forma unor acorduri de cooperare. Ea constituie pentru actualii ei membri (15 state europene) o piaţă liberă pentru mărfuri.şi multilaterale şi în domeniul economic.1992) de la începutul anului 1998 statele membre. Marketerul nu are posibilitatea de a cuprinde toate aceste acorduri de voinţă dintre ţări. Caracterul discontinuu şi turbulent al acestui mediu solicită o permanentă evaluare a caracteristicilor şi dinamicii sale. monarhie constituţională) sau absolutistă . servicii şi forţa de muncă. Mediul de piaţă naţional Mediul de piaţă naţional se cere supravegheat continuu. de înţelegere multilaterală sau de convenţii-cadru efectele acestor instrumente juridice depăşesc limitele strict naţionale. Dezvoltările internaţionale bi. politică şi monetară îl constituie UNIUNEA EUROPEANĂ (având drept precursori Piaţa Comună şi Comunitatea Economică Europeană). Cel mai complex cadru de cooperare supranaţională reprezentând un demers de integrare economică. aşa cum am mai subliniat.2. inexistenţa deprinderii de a avea un cont la bancă este o problemă mai importantă pe piaţa muncii decât în cazul promovării unor produse alimentare de cerere curentă.2. Este necesară. cursurile de schimb şi dobânzile) au trecut la folosirea monedei unice EURO. ce caracterizează lumea contemporană. care poate îmbrăca formă parlamentară (republică parlamentară. a) Mediul politic Cunoaşterea componentelor acestui mediu este de importanţă covîrşitoare pentru marketer în debutul documentării sale privitoare la o nouă piaţă ţintă.şi multilaterale Creşterea gradului de interdependenţă dintre statele lumii a avut drept urmare sporirea semnificativă a înţelegerilor bi .02. datorită climatului politic efervescent. Spre exemplu. 3. Lipsa unei infrastructuri de autostrăzi în România. ce au realizat cele patru criterii de convergenţă (privitoare la stabilitatea preţurilor. este un handicap mult mai important pentru pătrunderea investitorilor străini decît nivelul tehnologic depăşit dintr-o serie de ramuri economice. republică prezidenţială. Potrivit Acordului de la Maastricht (7. finanţele publice. Intensitatea acţiunii fiecărei variabile a mediului de piaţă naţional este diferită în raport cu natura produsului sau serviciului ce face obiectul unei afaceri. Figura 29 grupează principalele componente ale macromediului naţional şi interacţiunea lor cu micromediul de piaţă. ce cunosc rapide mutaţii în timp. la ora actuală. o strânsă colaborare cu ceilalţi Specialişti ai întreprinderii pentru identificarea tuturor oportunităţilor şi barierelor ce rezultă din aceste dezvoltări internaţionale. făcînd obiectul mediului de piaţă internaţional.

coaliţii) îşi pun pregnant amprenta asupra întregii vieţi economice. dictatură militară sau civilă). . Nu rareori investitorul formulează întrebarea: "Care este stabilitatea politicii guvernului?*' pentru a judeca perspectivele investiţiei sale. precum şi sistemul partidelor politice (unipartid. bipartid.(monarhie absolutistă. multipartid.

stare familială. şomaj) Tendinţa balanţei de plăţi Situaţia afacerilor economice internaţionale (export/import.GEOGRAFIC Condiţiile geografice Condiţiile climatice Accesibilitatea resurselor locale Bariere fizice pentru transport Infrastructura rutieră. 29. proporţia adulţi/copii în familie. feroviară. datorie externă. investiţii directe) Participarea la angajamente economice de cooperare Bariere tarifare şi netarifare Riscuri financiare Tendinţe economice locale MEDIUL FIZICO.MEDIUL POLITIC Sistemul politic şi ordinea economică Forma curentă de guvernare Stabilitatea politicii de guvernare Atitudinea faţă de: -investiţiile străine -produsele străine Forţa naţionalismului MEDIUL JURIDIC Tipul sistemului juridic Conştiinţa juridică Cadrul legislativ al comerţului exterior Regimul de arbitraj Protecţia dreptului de proprietate industrială şi de autor Acorduri pentru evitarea dublei impuneri MEDIUL CULTURAL Comuncaţie şi limbaj Educaţie Religie Valori şi atitudini individuale Mobilitate culturală (adaptare şi schimbare) Muncă şi timp liber Rolul familiei în societate Relaţiile interumane MICROMEDIUL DE PIAŢA AL ÎNTREPRINDERII MEDIUL TEHNIC SI PE AFACERI Gradul de înzestrare tehnologică Nivelul folosirii tehnologiilor Abilitatea de a absorbi schimbările tehnologice Gradul de înzestrare cu bunuri (automobile. sexe. nivel de instruire Clase şi pături sociale Grupuri de referinţă Fig. Componentele macromediului şi interacţiunea lor cu micromediul de piaţă al întreprinderii .) Rolul afacerilor în societate Tipul şi mărimea afacerilor MEDIUL ECONOMIC Situaţia economică de ansamblu (rata creşterii economice. mediu de viaţă. TV. inflaţie. fluvială Telecomunicaţii MEDIUL SOCIODEMOGRAFIC Evoluţia/trendul demografic Structura popularei pe vârste. telefoane etc. nivelul de venituri.

. a evidenţiat că 80% din americani doresc limitarea importurilor.U. Astfel. Leihs. de exemplu. din perspectiva ţării gazdă.A. dacă controlul managerial al acesteia este asigurat din străinătate. Dahringer.A.. în perioada respectivă majoritatea proprietăţilor din industria petrolieră. Nici un stat. pe piaţa ţintă. Naţionalismul economic reprezintă cel mai important factor politic de natură să afecteze afacerile. poate lua drept ghid o baterie de întrebări. Condiţia esenţială pentru ca un stat să supravieţuiască. H. H. Dahringer. în demersul său de analiză a oportunităţilor şi riscurilor mediului politic local. că prea mult din economia ţării este dominată de investitorii americani. Întreprinderea.U. De aceea.. trebuie să chibzuiască atît asupra ideologiei existente. Leihs.. .A cele două ţări au fost "mai puţin prietene" în ultimii ani ai administraţiei Carter decât în timpul administraţiei Reagen [Miihlbacher. de genul celor formulate în figura 30. în privinţa comerţului dintre fosta URSS şi S.. mai mult decât un moment istoric. 1999. oricât de sigur ar fi pe capacitatea sa proprie de a conduce afacerile interne. 1999. L. Marketerul. nu va accepta pătrunderea nelimitată a unei companii străine pe piaţa şi în economia sa.U. O cercetare similară efectuată în S. în Canada s-a consemnat existenţa sentimentului. Într-adevăr. cît şi asupra direcţiilor pe termen lung ale dezvoltării sale politice. de asemenea.U. p. este ca el să se bucure de loialitatea celei mai mari părţi a rezidenţilor săi. 145]. p. L. şi Canada în anii '80 au evidenţiat atitudinea populaţiei faţă de investiţiile străine. H. Reţinerea va fi mai accentuată dacă deciziile companiei multinaţionale sau transnaţionale sunt luate fară a ţine cont de priorităţile social-economice ale ţării gazdă.Relaţiile interguveraamentale joacă. o treime din industria hîrtiei.. H. evaluînd climatul politic al unui guvern. iar 40% propun chiar stoparea lor [MUhlbacher. 137]. O serie de cercetări selective făcute în S. un mare rol în susţinerea sau frînarea afacerilor. 36% din cea minieră şi 39% din industria prelucrătoare aparţineau companiilor din S. investitorul trebuie să înţeleagă că interesul pentru angajamentul său este privit mereu.A. la populaţia autohtonă. Statisticile arată că.

— Baterie de întrebări pentru analiza mediului politic al unei pieţe externe Sursa: Prelucrat după Cundiff.1. căruia aparţine investitorul străin şi ce perspective se prognozează acestor relaţii? 9. 30. M T. diferite tipuri de investitori străini ? 8. 1988. Higler. . W. Dincolo de aceste extreme atitudinea generală faţă de produsele şi investiţiile străine se constituie într-un factor semnificativ al mediului naţional de piaţă. p. 201 În unele ţări ale lumii penetrarea în forţă a companiilor multinaţionale şi transnaţionale a dat naştere unui sentiment de naţionalism economic xenofob.Care sunt caracteristicile actuale ale relaţiilor dintre guvernul ţării gazdă şi cel al statului.Care sunt şi cum acţionează forţele politice din opoziţie din ţara gazdă? 5. partidele politice şi grupurile de interese la luarea decizilor politice ? 3..Care este filozofia politică a guvernului ţării gazdă şi cum este ea aplicată Tn practică? 4.Cum au fost tratate de-a lungul timpului.Care sunt bazele sistemiilul juridic al ţării gazdă ? 16.Ce şanse există pentru o schimbare de guvern şi care ar fi trăsăturile instabilităţii politice? 15. E.Care sunt riscurile pierderii posesiei sau a controlului din partea investitorului străin asupra propriei investiţii ? 13. Există anumite diferenţe în modul de tratare a întreprinderilor străine faţă de cele autohtone? În ce constau aceste diferenţe? 7. Cum îşi manifestă guvernul ţării gazdă suveranitatea econonomică ? 11. în timp ce în altele s-a ajuns la "venerarea investitorilor străini". În ce mod participă cetăţenii. străin vor contraveni legislaţiei ţării gazdă sau altor ţări extrateritoriale ? Fig.Care sunt modalităţile ce pot fi folosite pentru crearea unor relaţii între guvernul ţării gazdă şi investitorul străin profitabile pentru ambele părţi ? 14..Acţiunile investitorului.Cum vede guvernul ţării gazdă rolul privatizării Tn viaţa ' economică a ţării ? 10.|Cum vede actualul guvern rolul investitorilor străini ? 6.Care sunt punctele cheie ce duc la creşterea naţionalismului în ţara gazdă ? 12. Care este structura politică a ţării gazdă ? 2.

reglementat. licenţele.U. Diversitatea abordărilor poate fi sugestiv pusă în lumină. p. permis sau interzis (cum este cazul Franţei. Importanţa deosebită pe care o au în marketing brevetele. ce trece mai departe drept instrument juridic nemodificabil.U. mostrele. Chiar şi pentru japonezi textul contractului reprezintă doar "o bucată de hârtie".. Astăzi ar fi greu de conceput derularea normală a contractelor de comerţ exterior fără existenţa regulilor INCOTERMS (International Commerical Terms) elaborate de Camera de Comerţ Internaţional din Paris. Cuprinzînd totalitatea normelor juridice pozitive şi regulilor juridice cutumiale în intercorelarea lor. înţelegerea orală între părţi este creatoare de obligaţii contractuale. Acest lucru face ca oficialităţile ţărilor respective să devină active numai cînd cineva. p.) în alte ţări (cum e Marea Britanie sau S. 341]. litigate. şi implicit pentru marketer. procesul de negociere se consideră încheiat o dată cu semnarea contractului.A. al riscurilor. practic acelaşi la nivel continental. 213]. solicită cunoaşterea detaliată a prevederilor privind protecţia . textul scris avînd o semnificaţie secundară. prin comportamentul său. în privinţa transferului titlului de proprietate.[Popa. ce se confruntă cu un sistem de reglementări rutiere. ordonanţe. ce nu au stipulat în mod expres modalităţile de arbitraj. cunoaşte reacţii diferite la popoarele lumii. dreptul de autor etc. decrete. denumirile de origine. R. L. Atitudinea faţă de contractul scris. dacă ne gîndim numai la modalităţile diferite de reacţie a participanţilor la trafic din diferite ţări europene.b) Mediul juridic Pătrunderea conţinutului şi subtilităţilor mediului juridic al unei pieţe solicită specialistului de marketing o conlucrare strînsă cu juriştii. p. pentru înţelegerea corectă şi interpretarea adecvată. regulamente şi hotărâri judecătoreşti ce este admis. în ţările arabe. Pentru lumea afacerilor. 1996. arbitrate. ce fixează obligaţiile părţilor. spre exemplu. cele mai importante domenii ale dreptului unei ţări sunt: dreptul comerţului exterior. Italiei. aduce daune altcuiva. Dacă în unele ţări se precizează prin legi. Germaniei etc. la rîndul ei. (coordonator). uneori. în ţările asiatice "cuvântul personal" are o însemnătate mai mare decât textul scris. sistemul juridic cunoaşte semnificative deosebiri principiale de la o ţară la alta. E. dreptul concurenţei. 1997. semnificative diferenţieri în tratarea pieţei interne şi internaţionale.Ph.A. dreptul internaţional recomandă regula conciliate. atunci cînd este vorba de interpretarea contractelor. semnele de marcă. în acelaşi sens.. Dacă în S. posesiei mărfii. Aceste două maniere duc. la mari neînţelegeri între partenerii de afaceri. dreptul economic şi comercial. cît şi a regulilor de procedură şi cutumelor locale.1999. 170-171]. în contractul de comerţ exterior. ele aflându-se sub rezerva unor posibile schimbări ale situaţiei [Dulfer. Conştiinţa juridică determină. De aceea. dreptul impozitării şi dreptul muricii [Cateora. Obligaţiile convenite drept rezultat al înţelegerilor personale dintre negociatori au cea mai mare importanţă. atît a cadrului legislativ general.) o parte din izvoarele de drept se sprijină pe obiceiul locului sau cutumă. al costurilor etc.

Cerinţele impuse produselor şi serviciilor nu urmăresc doar prevenirea poluării sonore. tutun sau medicamente. ci doar într-una dintre alternative. Specialistul în marketing este nevoit să conlucreze strîns cu persoane abilitate şi în probleme privind plasamentul unor obiective de investiţii pe piaţa externă. ei privesc însăşi asanarea morală a societăţii (a se vedea reglementările referitoare la comercializarea presei şi a poduselor pornografice). Aşa-numitele "alarme de azbest" au dus la închiderea unor mari clădiri publice pentru remedierea situaţiei. . atribuirea exclusivităţii în reprezentare. de exemplu.A. Analiza acestuia apelează la cele mai importante componente macroeconomice. precum şi comportamentul consumatorilor potenţiali. o serie de elemente legate de marketingul-mix. selecţia forţei de muncă locale sau cunoaşterea temeinică a legislaţiei privind impozitarea etc. De exemplu.U. În această din urmă ţară există şi restricţii de ordin procedural în această privinţă. Dreptul concurenţei reglementează diferit. Un larg evantai de măsuri legislative se referă la drepturile consumatorului. Ce ar însemna. Unui medicament destinat să înlăture migrenele nu i se poate face publicitate prin prezentarea persoanei suferinde în două ipostaze . pierderea de către multinaţionala COCA-COLA a protecţiei mărcii sale pe pieţele pe care este prezentă? Un dezastru! De o deosebită atenţie se bucură în tot mai multe ţări ale lumii legislaţia privind protecţia mediului înconjurător. iar structurile de apărare a intereselor acestora cunosc o proliferare rapidă în ţările dezvoltate.înainte şi după administrarea medicamentului . chimice sau bacteriologice. Demnă de menţionat este industria automobilului şi măsurile de introducere a catalizatorului pe toate pieţele lumii. în prezent. ce oferă o rapidă şi cuprinzătoare informare asupra stării economiei. alegerea reprezentanţilor comerciali locali. Lista deosebirilor de ordin juridic este fără sfîrşit. Principalele sale elemente sunt circumscrise situaţiei economice de ansamblu a ţării. mai ales dacă sunt tratate diacronic (în evoluţia lor trecut-prezent-viitor). b) Mediul economic Mediul economic determină decisiv dezvoltarea cererii şi ofertei. În unele state ale lumii este interzisă total sau numai în anumite medii publicitatea pentru produse alcoolice. dar interzisă în Germania.dreptului de proprietate intelectuală pe piaţa de destinaţie.. de la o ţară la alta. constatarea că azbestul folosit drept material de construcţii la o serie de imobile publice este un produs nociv pentru respiraţie. publicitatea comparativă este admisă în S. O adevărată panică produce. fiind un potenţial factor cancerigen.

. benzină. hârtie şi carton etc. îngrăşăminte chimice. medii. mari. identificîndu-se pe cît posibil principalii factori de influenţă. lapte de vacă. motorină. cărbune. contribuţii externe) • venitul mediu pe locuitor (nominal şi real) • structura veniturilor ■ pe forme de provenienţă ■ pe grupe de deţinători de venituri (mici. investiţii brute. oţel brut şi feroaliaje.În rândul celor mai importante date privind mediul economic se înscriu: • produsul intern brut (PIB) ■ în preţuri curente ■ în preţuri comparabile ■ în structură (consum privat. carne) ■ şeptelul (bovin şi porcin) • producţia principalelor produse industriale (electricitate. consum public. Analizele comparative vin totdeauna în sprijinul acestui demers. foarte mari) • cheltuielile de consum ■ pe total ■ în structură pe grupe de menaje (salariaţi. minereu de fier. ţărani. cartofi.) Datele statistice privitoare la principalii indicatori economici se cer analizate cu grijă. pensionari etc.) • înzestrarea cu bunuri de folosinţă îndelungată (la 1000 persoane /familii/gospodării) • preţurile în evoluţia lor ■ indicele preţurilor cu ridicata (de gross) ■ indicele preţurilor bunurilor de consum • gradul de ocupare a forţei de muncă ■ proporţia populaţiei ocupate în populaţia activă (pe total şi pe principalele ramuri) ■ rata şomajului • soldul balanţei de plăţi • importul (pe total şi pe locuitor) • soldul balanţei comerciale ■ total ■ cu ţările industrializate occidentale ■ cu ţările central şi est-europene • suprafaţa şi producţia agricolă ■ suprafaţa totală cultivată (în mii ha) ■ din care teren arabil şi culturi perene (în %) ■ producţia principalelor produse agricole (cereale.

conservarea resurselor naturale.P. Structura cheltuielilor pentru consum oferă o privire cuprinzătoare asupra principalelor destinaţii pe care populaţia dintr-o ţară le dă veniturilor sale. respectiv. liberalismul economic. Cele două orientări fundamentale în acest domeniu sunt reprezentate de protecţionismul şi. De fapt este vorba de un joc al puterii publice naţionale [Ollivier. Qurset. se ignoră avantajele fundamentale ale comerţului internaţional. menţinerea gradului de ocupare a forţei de muncă etc. miza fiind echilibrul balanţei de plăţi. Eludarea unora dintre aceste bariere de pătrundere pe piaţă determină specialistul să găsească noi soluţii de penetrare. 1991. Ea este considerată un indicator al "sănătăţii economice internaţionale" [Jeannet. creşterea semnificativă a gradului de prelucrare a produselor (în cazul contingentelor cantitative) etc. statul se manifestă binevoitor faţă de importul de resurse şi tehnologie de vîrf. 49-50]. Este suficient a privi peisajul străzii în ţările europene în tranziţie la economia de piaţă pentru a remarca numărul important al automobilelor de lux ce şi-au făcut apariţia. întrucît cuprinde toate tranzacţiile comerciale şi necomerciale dintre o ţară şi toate celelalte ţări (cu care aceasta întreţine relaţii) în decursul unui an. ea este un important element de geografie comercială. încurajarea acumulărilor de capital autohton. Permiţînd deducerea principalelor fluxuri de import şi export ale unui produs la nivel mondial. Dacă informaţiile referitoare la cheltuielile de consum sunt corelate cu gradul de înzestrare a menajelor cu principalele bunuri de folosinţă îndelungată pot fi identificate importante rezerve de extindere a pieţei diferitelor bunuri de consum... J. H.. cum ar fii exportul de componente şi subansamble. Dar chiar şi .În cercetarea mediului economic balanţa de plăţi se constituie în principala sursă de informaţii pentru analiza schimburilor internaţionale de mărfuri. 1992. ridicîndu-se bariere în calea afacerilor. Opus protecţionismului se plasează liberalismul economic. Dayan. Principalele argumente ce susţin politica de protecfionism economic privesc protejarea tinerelor ramuri industriale şi a pieţei interne de concurenţa străină. Hennessey. Mărimea şi structura veniturilor corelate cu nivelul preţurilor permit determinarea indicilor puterii de cumpărare şi conturarea perspectivelor anumitor produse pe o piaţă dată. În general. adoptînd uneori o atitudine defensivă faţă de celelalte importuri. dar cu o distribuţie de venituri asimetrică se pot contura pieţe potenţiale pentru o serie de produse de lux. ajutînd la identificarea celor mai bune oportunităţi de afaceri. Mediul economic al unei ţări se particularizează şi prin orientarea ce caracterizează politica sa economică. de natură să stimuleze aşezarea tuturor raporturilor economice dintr-o ţară pe principiile de acţiune ale pîrghiilor economice. A. ce urmează a fi asamblate pe piaţa de destinaţie (în cazul tarifelor vamale prohibitive). Prin protecţionism. A. 23] determinat de tendinţa statului de a favoriza exporturile şi a frîna importurile. p. R . în marketingul internaţional analiza situaţiei balanţei de plăţi slujeşte la selecţia pieţelor de destinaţie şi la alegerea localizării ofertei în cadrul acestora. Chiar şi în ţări cu un nivel scăzut al venitului pe locuitor.. p.

e) Mediul sociodemografic Pe orice piaţă populaţia constituie principalul purtător direct al cererii. configuraţia terenului. 1996. Marketerul trebuie să dob]ndească.) şi vom avea o imagine mai clară asupra exigenţelor ridicate de derulare fluentă a afacerilor. dacă motivaţia este puternică. la unele persoane. La aceasta concură ansamblul condiţiilor de viaţă. de speranţa ei medie de viaţă. dar mai ales regimul climatic. Nici aprovizionarea cu energie electrică a unei ţări nu este de ignorat. de mărimea şi structura familiei (proporţia adulţi-copii. Dincolo de efectele acestor structuri diferite asupra . dar peste acest prag. cu principiile economiei de piaţă. potenţialul energetic local etc. de asemenea. iar Germania se declară promotoare a unei economii sociale de piaţă. spre exemplu. Chiar şi capacitatea de muncă a omului de afaceri este diferită în străinătate. practicarea paletizării şi containerizării etc. faţă de cea manifestată în ţara de baştină. Astfel. la 33°C aceasta se reduce la jumătate. p.]. număr de aducători de venituri etc.. precum şi capacitatea acestora de operare. ajungând la numai 20% la o temperatură de peste 35°C. E. Spania este adepta unui liberalism neîngrădit. urmărindu-se obţinerea de informaţii cît mai detaliate asupra mărimii şi structurii acesteia. în analiza căruia intervine distanţa geografică.). temperaturile de până la 33°C nu afectează semnificativ performanţa. precum şi dotările din sfera transportului (existenţa unor transportori specializaţi. Important este şi accesul în porturi şi pe aeroporturi. informaţii asupra infrastructurii rutiere. Cercetări empirice privind corelaţia între randamentul în muncă şi temperatura ambientală au arătat că oamenii valorifică la o temperatură de 26°C numai 80% din capacitatea lor de muncă. feroviare şi fluviale existente pe piaţa vizată. în timp ce Franţa acţionează mai centralizat.pieţele considerate tradiţional promotoare ale liberalismului economic au particularităţi în concretizarea acestei politici economice. care în zonele calde şi tropicale poate schimba semnificativ programul de lucru zilnic. d) Mediul fizico-geografic Penetrarea unei pieţe depinde şi de gradul fizic de accesibilitate al acesteia. O reţea densă şi performantă de distribuţie a energiei este uneori hotăritoare pentru amplasamentele investiţiilor directe pe o piaţă externă. Cererea pentru o largă varietate de mărfuri este dependentă de structura pe sexe şi vîrstă a populaţiei. În cazul efortului intelectual. resursele naturale. se poate constata o "cădere totală" a capacităţii lucrative [Dulfer. Acest fapt explică de ce trebuie să i se acorde o atenţie aparte. Să adăugăm la aceste elemente reţeaua de telecomunicaţii şi gradul său de accesibilitate. inclusiv elementele de confort citadin. coordonatele climatice. 242 şi urm.

cum este. Cercetări empirice efectuate în S. pentru a se bucura de succes pe piaţa ţintă. Angajarea femeii în cîmpul muncii şi structura netradiţională a unor fanţilii în ţările dezvoltate (celibatari. Reorientată spre piaţa Turciei. atît domeniul construcţiilor edilitare. ce exporta în această ţară. cît şi cel al aparaturii electrocasnice şi de uz gospodăresc. Structura cererii de produse este influenţată şi de nivelul tehnologic de dezvoltare a ţării. În situaţia în care nivelul de înzestrare tehnologică al unei ţări este mai modest specialistul în marketing îşi poate propune a promova. aparatura medicală americană foarte sofisticată pentru analize serologice. înainte de a trece la asamblarea maşinii au trebuit a fi . Aceste observaţii au slujit modificării designului pantofilor italieni. proiectat în sistem metric (modelul Chevette 76). Un exemplu 1-a reprezentat. la mijlocul anilor '90..53-54]. El se poate confrunta şi cu situaţii inverse. care nu a penetrat corespunzător în ţările vest-europene datorită dotărilor adecvate de care dispunea în această direcţie reţeaua sanitară. Mărimea familiei şi tradiţiile sale de consum poate influenţa. Separarea copiilor de părinţi. cel puţin parţial. Nici chiar dimensiunile antropometrice ale populaţiei unei pieţe ţintă nu trebuie neglijate de ofertanţi. bunici) specifică ţărilor latino-americane sau celor din Orientul Mijlociu sau îndepartat. au arătat că americanii au degetele de la picioare mai lungi decât italienii şi ca picioarele lor au o glezna mai joasă. un efect contrar. încă din adolescenţă. A. 1995. spre exemplu.pieţei muncii. în favoarea unui producător italian de încălţăminte. În 1976. cum ar fi cei ce produc componente ale ansamblului vestimentar. Rata natalităţii în descreştere în ţările dezvoltate ale lumii limitează piaţa produselor pentru copii. cînd concernul american "General Motors" a construit primul automobil din America de Nord. Demersul de marketing solicită frecvent modificări de abordare în mediul tehnologic. de asemenea. influenţa este puternică şi în ceea ce priveşte cererea pentru bunuri şi servicii adresate categoriilor de vîrstă respective. în timp ce sporul natural masiv înregistrat în ţările în curs de dezvoltare produce. aparatura respectivă s-a bucurat de succes. variante simplificate sau mai puţin perfecţionate ale unor produse (cum sunt maşini de gătit cu gaze. datorită faptului că acolo erau foarte puţine laboratoare de profil cu dotare la nivel mondial [Davies. consemnată tot mai frecvent în statele occidentale reprezintă un fenomen sociologic opus conceptului de familie lărgită (copii. nevoia schimbării sistemului de măsură autohton cu cel practicat pe piaţa ţintă. în care aparatura de specialitate de înaltă performanţă să se adreseze unei pieţe saturate în ţările dezvoltate.A. p. Efectele sale se văd evident în manifestarea cererii. de disponibilitatea acesteia de a introduce noul în fabricaţie şi în consum. în ţările europene ea constituie încă un accesoriu de prestigiu. dar care determină mutaţii în distribuţia cheltuielilor pentru consum şi implicit în manifestarea cererii. Dacă dotarea cu computere personale este ceva de la sine înţeles în Japonia sau în Republica Coreea. receptoare telefonice clasice. cupluri de acelaşi sex. cu succes.U. sau maşini de cusut cu pedală). părinţi. convieţuirea în grupuri) sunt doi factori diferiţi.

O ţară cu perspective nebănuite pe plan tehnologic este India . C. înzestrarea cu aparatură audio-video. rolul afacerilor în societate.. manageri. În acest înţeles ea este definită a fi un grup de răspunsuri învăţate de diferite popoare la stimuli variabili. 12] a identificat 164 de definiţii formulate la adresa culturii). J. p.. R. pare a fi mediul cultural. "explozia" demografică din această ţară accentuează discrepanţele dintre bogaţi şi săraci.ce dispune de un imens potenţial de oameni de ştiinţă. cultura este privită drept aspectul uman al dezvoltării. V. În acelaşi timp. numărul de abonaţi telefonici la 1000 persoane sau abonamentele la reţeaua INTERNET. în condiţiile unor dotări tehnologice performante [Cateora.. cît mai ales specializării şi automatizării proceselor de producţie.încunoştinţaţi de schimbările efectuate aproximativ 47300 de furnizori [Jeannet. 1978. 1999. Componentele mediului cultural sunt pe larg şi nu totdeauna unitar tratate în literatura de specialitate [Sasu. p. Coreea) realizează produse de înaltă tehnologie nu atît datorită nivelului similar de calificare a forţei de muncă. cercetători. la graniţa dintre milenii. R.. p. Taiwan. prevestind. tipul şi mărimea acestora sunt elemente de natură a completa informaţia privitoare la mediul de piaţă internaţional. Una este să te îndrepţi cu produsele tale spre Grecia şi alta este să încerci penetrarea pieţei Finlandei. În cele ce urmează ne vom opri asupra acelor componente ale . 1998.81-86]. Existenţa unei forţe de muncă înalt calificate se constituie într-o premisă favorabilă pentru atragerea investitorilor străini spre ţările în tranziţie din centrul şi estul european.adevărat subcontinent al contrastelor . H.Ph. Marketerul trebuie să conlucreze cu echipa de negociatori ai întreprinderii sale şi pentru buna înţelegere a climatului de afaceri existent pe o anumită piaţă ţintă. Analiza mediului tehnologic se cere completată cu urmărirea fluxului materiilor prime pe piaţa străină vizată şi determinarea gradului de transformare a acestora în echipamente tehnologice pentru forţa de muncă autohtonă. statele din Orientul îndepărtat. ingineri. Spiritul de negociere. să devină una dintre marile pieţe tehnologice ale lumii. g) Mediul cultural Cel mai spectaculos. În sens larg. Calificarea forţei de muncă pe piaţa vizată este un alt element aflat în legătură nemijlocită cu mediul tehnologic.. Hong-Kong. p.97]..P. Pe de altă parte. 64-84]. Însăşi multitudinea de definiţii formulate domeniului îngreuiază acest lucru (o autoritate în domeniul marketingului [Terpstra. între care aşa-numiţii "Dragoni" (Singapore. 1992. Drept puncte de reper în evaluarea dotării tehnologice a unei pieţe pot fi luate: parcul de automobile. prin complexitatea sa şi posibilele consecinţe asupra pieţei. Hennessey.

posturi. iar de nivelul şi structura procesului de instruire practicat într-o ţară depind. în timp ce engleza are aceeaşi formă de exprimare pentru pronumele personal la persoana a D-a singular şi plural. Limba nu constituie numai o sumă de cuvinte şi expresii lingvistice. faţă de un coleg şi faţă de un subaltern) plus alternative de adresare separate pe sexe. [Baldrige. mai ales prin cicluri educaţionale. Deşi în lumea afacerilor este răspândită zicala "Trebuie să vorbeşti limba clientului tău". ci exprimă şi gîndirea de bază. de exemplu. care simt principalele bariere psihologice pe care trebuie să le depăşească sau ocolească. religia.mediului cultural pe care le considerăm nemijlocit legate de câmpul de acţiune al marketingului internaţional şi care nu au fost încadrate în sfera de cuprindere a altor medii deja semnalate. publicitate. Această "limbă silenţioasă" are un rol aparte în mecanismul negocierilor şi în publicitate. deşi ea joacă un rol notabil în dezvoltarea marketingului. ce solicită instruire în două sau mai multe ţări. ci să ajungă a desluşi felul în care aceştia gîndesc şi acţionează. unde s-au făcut totuşi paşi notabili în direcţia uniformizării. 1995. Structura învăţămîntului şcolar (în special cel liceal) şi a celui universitar diferă chiar între statele Uniunii Europene. o limbă străină nu poate impune deprinderi culturale prin simplul act de studiere a sa. în bună măsură. ca esenţă a respectivei culturi. Perceperea caracteristicilor mediului cultural al ţării în care se doreşte promovarea unei afaceri ajută semnificativ specialistului în marketing nu numai să comunice direct cu interlocutorii săi.351 şi urm. judecăţile de valoare şi atitudinea faţă de oferta existentă pe piaţă. limbile de origine latină au două forme de adresare (personală şi formală). prin mimică. Cunoaşterea limbii unui popor înlesneşte înţelegerea culturii societăţii respective. Educaţia îşi lasă amprente serioase asupra mediului cultural. sistemul de valori şi atitudini. munca şi timpul liber. Piaţa muncii este interesată în selectarea reprezentanţilor celor mai performante sisteme educaţionale. se folosesc trei forme de adresare (faţă de un superior. mobilitatea culturală. Religia este un domeniu ignorat de mulţi oameni de afaceri.]. relaţii publice.. educaţia. gesturi. relaţiile interumane. culori etc. iar maghiara nu are genuri. cum să reuşească a-şi pune mai bine în valoare potenţialul de negociator şi implicit să-şi valorifice superior oferta proprie. Sistemul de comunicare este mult mai amplu şi în anumite domenii ale marketingului internaţional (cercetarea pieţei. vânzare personală) comunicarea nonverbală joacă un rol important. Dacă luăm în discuţie numai semnificaţia comercială a sărbătorilor creştine . În japoneză. p. Avem în vedere: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ limba şi sistemele de comunicare. L.

Astfel. sau de ordin calitativ) pentru a accepta un produs străin în locul celui autohton. dar mai ales al "cărţii sale explicative . Crăciunul este sărbătorit în Marea Britanie şi S. reîntors acasă poate privi la un televizor japonez. ce pune accent deosebit pe modestie şi viaţă ascetă. Budismul. un mod de viaţă.U. El îşi dezvoltă şi o anumită atitudine în judecarea ofertei din import. hindusă. iar acţiunea de marketing este chemată să găsească cele mai adecvate soluţii de asigurare a surselor materiale pentru activităţile ce urmează a fi satisfăcute. C. El va găsi astfel numeroase aplicaţii legate de comportamentul cotidian. în general. p.Sharia". poate bea o cafea importată din Brazilia. Obiceiurile de a face daruri sunt foarte răspândite pe glob. pe preceptele Coranului. Pe fondul general al creşterii duratei medii de viaţă. cu marile religii ale lumii (creştină. ci. spre exemplu. Kuweit. în bună măsură. iudaică. (coordonator) 1992. de consum sau în afaceri manifestat de interlocutorii săi. iar dacă vrea să afle ora exactă îşi consultă ceasul de mână elveţian. puternic dezvoltat după anii '70. O particularitate aparte în lumea financiară internaţională o reprezintă sistemul băncilor islamice. în raport cu zona geografică în care are interes să penetreze. shintoistă) pentru a înţelege cultura ţării şi tradiţiile ei. "Gestiunea" timpului liber al omului atrage tot mai mult atenţia cercetătorilor din domeniul marketingului.avem deja imaginea unor acţiuni de promovare a vînzărilor de dimensiuni gigantice. trebuie să fie convins prin avantaje substanţiale (de preţ. Arabia Saudită. confucianistă. Potrivit preceptelor religioase. încă de la primirea darurilor ce le aduce Moş Nicolae (6 decembrie). poate servi un prânz rapid la "McDonald's". în special. conturi cu profituri ridicate şi servicii sociale.spre a intra în schema sa de consum. cele cu capital modest şi drept de retragere fară preopţiune. în loc de muncă şi consum. băncile islamice operează cu trei tipuri de conturi: conturi nonprofit. primele trei săptămâni ale lui decembrie constituind momentul de vîrf al efervescenţei comerciale. budistă. Americanilor le- . deşi se bazează pe credinţa milenară musulmană. Pe fondul reprezentărilor sale culturale consumatorul din diverse zone ale globului îşi formează propriile reprezentări şi judecăţi de valoare. În faţa cercetării de marketing se pun serioase probleme legate de dimensionarea principalelor destinaţii atribuite timpiului liber. sporirea timpului liber cunoaşte o dinamică tot mai accentuată în ţările dezvoltate economic.. nu este numai o religie. şi cu privire la bunurile şi serviciile pe care le achiziţionează . poate conduce spre servici un "Volvo" suedez.A. În timp ce clientul tradiţional japonez. Categorii cum sunt cele de "industrie a timpului liber" sau de "piaţă a timpului liber" au dobîndit deja nu numai o consacrare conceptuală. Iordania şi Sudan. Dubai. islamică. El simte o puternică frustraţie cînd abandonează oferta naţională în favoarea celei străine. Pentru marketer este important să se familiarizeze. 479]. ci şi o recunoaştere a semnificaţiei lor economice [Florescu. clientul tradiţional american se poate trezi dimineaţa la alarma unui ceas deşteptător din Coreea de Sud. majoritatea prilejurilor avînd conotaţii religioase. confruntat şi el cu o bogată ofertă din import. Astfel de bănci funcţionează în prezent în Egipt.

celelalte funcţii susţinînd acest rol.au trebuit ani buni să înţeleagă acest fenomen. Micromediul intern Micromediul intern de piaţă se referă la întreprinderea însăşi. b. ■ funcţia de marketing se corelează cu celelalte funcţii pentru a afirma orientarea către consumator sau utilizator. ea regăsindu-se în orientarea către producţie.. în varianta ei actuală. 1992. către tehnologie. care. p.3. prin prisma promovării unor raporturi reciproc avantajoase cu factorii şi forţele care acţionează în exteriorul ei. şi impactul marketingului prin prisma relaţiei întreprindere . Pot exista mai multe situaţii şi anume: ■ funcţia de marketing este considerată mai puţin importantă. Micromediul de piaţă al întreprinderii Micromediul de piaţă al unei întreprinderi reflectă acei factori. . negăsind. uman. mult timp. adică filozofia orientării activităţii de afaceri către consumator şi de către societate. din interiorul şi din exteriorul ei. PhM Dubois. conceptul de marketing. influenţează capacitatea acesteia de a realiza o ofertă pe măsura aşteptărilor consumatorilor şi societăţii. B. către piaţă şi către mediul social. 3. ■ funcţia de marketing este considerată ca funcţie majoră a întreprinderii. Concepţia sau modul de gândire care orientează activitatea de marketing Concepţia care orientează activitatea de marketing poate fi diferită.mediu poate fi diferit. de importanţă egală sau mai importantă decît celelalte funcţii ale întreprinderii. Acesta cuprinde orientări strategice şi structuri de organizare. 3. 37]. material şi financiar. explicaţie pentru slaba solicitare a ofertei lor competitive de autoturisme pe piaţa japoneză. [Kotler. către produs. în mod direct.1. Integrarea funcţiei de marketing Un rol decisiv în afirmarea orientării de marketing a unei organizaţii o are atitudinea conducerii superioare faţă de importanţa ce trebuie acordată funcţiei de marketing în raport cu celelalte funcţii ale întreprinderii. Realitatea din statele dezvoltate arată că majoritatea agenţilor economici care au înregistrat şi înregistrează succese deosebite de piaţă au pus la baza acţiunilor lor de marketing. la acele variabile care acţionează în interiorul ei şi asupra cărora aceasta exercită un control deplin. către vînzări.3. Ca urmare. care în mod direct influenţează capacitatea întreprinderii de a utiliza propriul său potenţial ştiinţific. Cele mai importante componente ale mediului intern de piaţă simt: a.

"Cultura întreprinderii" constituie un factor de micromediu interior. între conducerea de marketing şi conducerile celorlalte compartimente. între conducerea întreprinderii şi conducerea celorlalte compartimente. lucrători. 1994. Cultura întreprinderii este o rezultantă.. între conducerea de marketing şi conducerile fiecărui compartiment funcţional. puternic. c. ce presupune un sistem specific de conducere şi organizare. 1992. Pentru ca o organizaţie să acţioneze în concordanţă cu conceptul de marketing trebuie înrădăcinate şi propagate valori specifice şi creat un set de norme care să-i ghideze comportamentul [Uchtenthal. asupra raporturilor . 1992. concomitent. p. sindicate. de practici şi cunoştinţe proprii întreprinderii. Se vorbeşte despre necesitatea unei noi atitudini de marketing care presupune o corelare şi o concentrare a eforturilor îndreptate spre satisfacerea mai amplă a cerinţelor consumatorilor. jr. în măsura în care principiile şi valorile specifice marketingului sunt propagate. Cultura de marketing reprezintă astfel un set de valori şi de credinţe cu privire la rolul central pe care îl are clientul în ghidarea activităţii organizaţiei. între conducerea de marketing şi conducerea întreprinderii. Cultura organizaţiei Asimilarea concepţiei de marketing şi orientarea concertată către consumatori implică modificări în cultura organizaţiei şi.. însuşite şi afirmate de către personalul întreprinderii. În cadrul culturii întreprinderii se poate manifesta o "cultură de marketing". clienţi). I. mai puternice sau mai puţin puternice. Wilson. furnizori.■ funcţia de marketing joacă rolul de funcţie integratoare pentru celelalte funcţii cu scopul de a concretiza orientarea către consumator sau utilizator. Aceste raporturi pot exprima contradicţii şi neînţelegeri. p. la un moment dat şi într-un cadru dat. Respectivele contradicţii devin minime în măsura în care funcţia de marketing se manifestă ca o funcţie integratoare. A. funcţionari. este extrem de complex şi de durată. a interferării elementelor culturale promovate de către cei care fac parte din organizaţia respectivă sau care o susţin (acţionari. p.. Procesul coordonării şi integrării funcţiei de marketing. D. 194]. [Webster.. care permit explicarea şi justificarea existenţei întreprinderii. Fiecare din aceste posibilităţi exprimă anumite raporturi între conducerea superioară a întreprinderii şi conducerea de marketing.F. de cerinţe. D.. organizate în jurul unui nucleu de principii. p. 1993. E. 101]. Crearea şi afirmarea culturii de marketing devine un factor de micromediu cu un impact pozitiv. cît şi în cel public. manageri. Afirmarea orientării către consumator este privită în zilele noastre ca un factor determinant al atingerii unor performanţe superioare. atît în cadrul sectorului privat. [Bergmann. ce poate avea un puternic impact pe planul acţiunilor şi performanţelor de marketing. 20]. de semnificaţii. "Prin cultura întreprinderii se înţelege un fel de matrice (în sens matematic). [Chaston. dezvoltarea unei culturi de marketing. Numai pe baza lui se poate afirma în realitate orientarea de piaţă a producătorului. Cultura întreprinderii este împărtăşită de cea mai mare parte a membrilor ei şi se transmite din generaţie în generaţie. 14].

întreprindere - piaţă, întreprindere - mediu exterior. Se afirmă că în prezent succesul nu este numai o chestiune de ce faci anume, ci şi o chestiune de cât de bine faci. Cu alte cuvinte, cultura şi implicarea sunt vitale pentru performanţele organizaţiei. [Baker, J.M., 1996, p. 57]. d. Personalul întreprinderii Personalul întreprinderii cu structura sa specifică reprezintă o altă componentă de micromediu a cărui acţiune conjugată şi motivată este decisivă pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor întreprinderii. Prin prisma raporturilor întreprinderii cu propriii săi salariaţi pot fi concepute acţiuni specifice de marketing, care sunt o componentă de baza a ceea ce se numeşte marketing intern. Aceste acţiuni specifice de marketing au în vedere promovarea unui climat de echitate şi ordine, de răspundere personală, de promovare a valorilor, de stimulare a performanţei şi creativităţii, de oferire a unor multiple facilităţi, recompense şi ajutoare etc. Pe baza acestor raporturi se creează în rîndul propriilor salariaţi sentimente de mulţumire, siguranţă şi mîndrie, care sunt împărtăşite şi în exteriorul întreprinderii, contribuind astfel la crearea şi dezvoltarea unei imagini publice a întreprinderii, de amplă rezonanţă socială. [Prutianu, St., Caluschi, C., Munteanu, C., 1997, p. 325]. 3.3.2. Micromediul exterior Micromediul de piaţă cuprinde şi o serie de factori şi forţe care acţionează în exteriorul întreprinderii, asupra cărora aceasta nu exercită un control direct, ele fiind cu precădere variabile de piaţă. Se vorbeşte în acest caz de micromediul extern de piaţă. Agenţii exteriori, care acţionează în strînsă şi directă legătură cu întreprinderea sau se află în imediata apropiere a acesteia, sunt; furnizorii, intermediarii, clienţii, concurenţii, publicul şi diversele organisme sau instituţii publice. Axa centrală a raporturilor micromediului exterior de piaţă o reprezintă raporturile: Furnizori →întreprindere→intermediari→clienţi a. Furnizorii factorilor de producţie Aceştia se compun din întreprinderile, care, prin oferta lor, asigură condiţiile necesare desfăşurării activităţii de afaceri. Resursele necesare desfăşurării unei activităţi simt, în general, materiile prime, materialele, energia, diferite componente, echipamentele tehnice, informaţiile, banii şi forţa de muncă. Raporturile întreprinderii cu furnizorii săi sunt determinante pentru bunul mers al activităţii de afaceri şi, ca urmare, reglementarea lor necesită opţiuni strategice concretizate în strategii specifice. In acest sens, situîndu-se în domeniul activităţii de afaceri, cele mai importante orientări strategice, avînd în vedere raporturile întreprindere - furnizori, sunt următoarele:

■ preocuparea de a asigura o structură a furnizorilor pentru principalele categorii de resurse care, pe de o parte, să nu genereze raporturi de dependenţă, iar, pe de altă parte, să nu afecteze calitatea şi eficienţa aprovizionării cu resursele respective; ■ promovarea unor raporturi stabile, pe termen lung, cu principalii furnizori, inclusiv sub forma raporturilor de parteneriat strategic şi alianţe strategice; ■ dobândirea de avantaje concurenţiale, pe baza promovării de raporturi cu furnizori de renume; ■ valorificarea posibilităţilor de integrare în amonte, de-a lungul unei filiere industriale, cu scopul de a controla siguranţa aprovizionării cu resursa respectivă. Spre exemplu, concernul german Thyssen a cumpărat o bună parte din acţiunile societăţii braziliene furnizoare a minereului de fier - aceasta fiind resursa primară esenţială a obţinerii produselor sale din oţel; ■ conceperea politicilor şi strategiilor de marketing privind raporturile cu furnizorii prin prisma a ceea ce reprezintă marketingul achiziţiilor sau marketingul inversat (către furnizori). [Badot, O., Cova, B., 1992, p. 14]. Această formă de specializare a marketingului are în vedere gestiunea raporturi lor client - furnizor prin prisma a două modalităţi: • a ofertei creatoare către un furnizor, care poate reprezenta un pachet complet de bunuri industriale solicitat de un client unui furnizor; aceasta presupune raporturi bazate pe existenţa unui acord - cadru de lungă durată, parteneriat, investiţii comune; • asigurarea resurselor, care reprezintă preocuparea constantă a întreprinderii de a identifica resursele posibile de aprovizionat, pe baza tuturor informaţiilor disponibile despre sursă şi a acceptării propriului sistem de control al calităţii. Pornind de la evoluţiile menţionate mai sus, se impune a acorda o maximă atenţie raporturilor strategice dintre organizaţii, care, în prezent, îmbracă forme multiple, precum relaţiile de parteneriat strategic, alianţele strategice şi reţelele de , organizaţii. [Webster, E.Fr.jr., 1992, p. 5], Aceste evoluţii se înscriu în fluxul continuu al raporturilor de schimb în afara cărora marketingul nu poate fi conceput. Direcţia de evoluţie a raporturilor de marketing poate fi ilustrată astfel [Webster, E.Fr.Jr., 1992, p. 6]: TRANZACŢII =>TRANZACŢII REPETATE=>RELAŢII PE TERMEN LUNG => RAPORTURI DE PARTENERIAT => ALIANŢE STRATEGICE i => REŢEA DE ORGANIZAŢII => INTEGRARE VERTICALĂ

Evoluţiile menţionate se manifestă cu precădere în statele dezvoltate şi au un impact puternic asupra calităţii şi costurilor produselor sau serviciilor oferite. Sistemele modeme de parteneriat strategic, precum sistemul japonez kanban sau sistemul just-intime au restructurat radical raporturile dintre întreprindere şi furnizorii ei de resurse sau de componente, permiţînd o sincronizare perfectă a acţiunilor, coparticipanţilor la sistem. Multe din marile întreprinderi americane, printre care "General Electric", "I.B.M.", "Du Pont", "Monsato şi Honeywell", şi-au restructurat raporturile lor cu partenerii de afaceri pe baza sistemului de parteneriat strategic, caracterizat prin raporturi de reciprocitate şi de interdependenţă pe termen lung. De asemenea, concernul „Opel" din Germania aplică o nouă strategie cu furnizorii săi de componente de automobile, bazată pe principiile parteneriatului strategic. In acest sens s-a concretizat conceptul de echipă pentru dezvoltare de produs (Product Development Team) în cadrul unui proces mai amplu denumit inginerie simultană (Simultaneus Engineering). De asemenea, tot cu furnizorii de componente sa pus la punct sistemul de livrare în funcţie de secvenţa liniei de montaj (suplly in line sequence). Raporturile cu furnizorii de componente sunt concepute pe baza normelor ISO 9000, asigurînd, în acelaşi timp, o producţie cu eroare zero în condiţiile în care 80% din furnituri se realizează în sistemul contractual pe termen nelimitat (Lifetime Contract). În unele situaţii parteneriatul dintre furnizori şi clienţi ia forma unei entităţi mixte, care reprezintă de facto o alianţă strategică. Un exemplu în acest sens îl reprezintă alianţa strategică dintre I.B.M. şi Apple Computer. In cadrul unei alianţe strategice se realizează direcţionarea fiecărui partener către realizarea unor obiective strategice pe termen lung, asigurînd în acest fel îmbunătăţirea poziţiei competitive a întreprinderilor respective. Asemenea evoluţii, ca cele menţionate mai sus, au făcut să dispară graniţele dintre întreprindere şi factorii din mediul exterior. În acest sens, încă de la începutul acestui deceniu, General Electric promovează conceptul de companii Jară hotare, avînd în vedere că furnizorii săi nu mai sunt consideraţi ca outsideri, ci ca parteneri de încredere, implicaţi într-un proces global de afaceri, iar clienţii sunt priviţi ca ceea ce reprezintă ei în realitate: sîngele vital al companiei [Webster, E.Fr.jr., p. 12]. b. Intermediarii care îndeplinesc activităţi de marketing Aceşti intermediari facilitează realizarea în practică a orientării de marketing a producătorilor de bunuri şi servicii. Principalele categorii de intermediari care îndeplinesc funcţii de marketing sunt: intermediarii cu funcţii comerciale (angrosişti, detailişti), intermediarii cu funcţii de distribuţie fizică a bunurilor (întreprinderi de transport, depozite) şi agenţiile specializate în servicii de marketing (cercetare, consultanţă, publicitate).

Intermediarii care îndeplinesc funcţii de distribuţie fizică a mărfurilor sau de logistică a mărfurilor prestează servicii de transport. Clienţii Reprezintă o altă componentă a micromediului. de depozitare. care repezintă organizaţiile care cumpără bunuri şi servicii. Fereli.O. pe contul şi riscul lor. de regulă. realizează intermedierea dintre vînzători şi cumpărători. alcătuite din persoane şi gospodării care cumpără bunuri şi servicii pentru consumul personal. dintre aceasta şi publicul larg. M. mediază legătura dintre întreprindere şi clienţii săi.W. Agenţii de schimb (brokeri. precum şi detailişti care sunt vînzători cu amănuntul. în care instituţii de stat cumpără bunuri şi servicii cu scopul de a produce servicii publice sau pentru a le transfera altora. care au nevoie de ele. p. serviciu pentru care primesc un comision care. preluînd titlul de proprietate asupra mărfurilor.. adică ale organizaţiilor care cumpără bunuri şi servicii pentru a le revinde cu scopul obţinerii unui profit. C. în cadrul cărora putem distinge: ■ pieţe ale producătorilor. de conservare. comisionari etc. 1993. menite să asigure realizarea obiectivelor privind distribuţia şi promovarea produselor. ■ pieţe ale organizaţiilor sau instituţiilor nonprofit în cadrul cărora se cumpără bunuri şi servicii pentru a furniza servicii de interes general. Răsplata pentru multiplele funcţiuni de marketing îndeplinite de aceşti comerciaţi o reprezintă obţinerea unui anumit profit. crearea unei imagini cât mai favorabile în rândul clienţilor şi a publicului larg.). • pieţe industriale. o întreprindere poate opera în trei tipuri de pieţe ale cumpărătorilor [Pride. Aceştia alcătuiesc pieţele sau componentele de piaţă către care se orientează producătorii. În mod normal. diferite categorii de angrosişti. Ei cumpără. care sunt distribuitori cu ridicata. c.În rândul intermediarilor cu funcţii comerciale se află. consultanţă de specialitate pe problematica marketingului. la rîndul lor. . de importanţă vitală pentru orice producător. 107]: • pieţe ale consumatorilor individuali. în măsura în care oferă servicii legate de cercetarea şi testarea pieţei. ■ pieţe ale comercianţilor.. servicii de publicitate. ca o altă categorie a intermediarilor cu funcţii comerciale. de expediţie. fie pentru a fi consumate în procesele de producţie a bunurilor sau serviciilor. în primul rînd. şi apoi revînd mărfurile respective. ■ pieţe ale guvernului. reprezintă un procent din valoarea contractului negociat. Agenţiile specializate în servicii de marketing. Pentru fiecare categorie de intermediari întreprinderea trebuie să-şi fundamenteze politici şi strategii adecvate. fie pentru prelucrarea lor.

cu ajutorul sistemelor informaţionale. . Pe viitor. transmiterea electronică a datelor) oferă posibilitatea implicării directe a clienţilor în procesul de producţie. C. Această dinamică este puternic influenţată de filozofia sau gândirea care direcţionează activitatea de afaceri.• pieţe internaţionale. că el trebuie să ocupe locul central în strategiile activităţii de afaceri. de cele mai multe ori. Interacţiunea cu consumatorii. Practica activităţii de afaceri arată că. va însemna sfârşitul erei marketingului de masă şi va oferi noi posibilităţi de succes. ■ realizarea unor relaţii oneste. In acest sens se afirmă: Numai atunci când organizaţiile vor plasa fară echivoc clientul în centrul culturii lor. în condiţii băneşti mai avantajoase. preluînd riscurile asigurării unei existenţe bazate pe valorile calităţii şi servirii consumatorului. atunci se va crea climatul în care marketingul strategic poate asigura pentru ele un viitor prosper pe termen lung. În prezent se afirmă concepţia că marketingul are rol strategic. atât la nivel operaţional. În prezent. mai multe categorii de clienţi. existenţa şi evoluţia pe termen lung a întreprinderii vor depinde de dinamica raporturilor dintre întreprindere şi clienţii săi. simultan. adică marketingul interactiv. cât şi strategic. întreprinderile vor analiza dorinţele şi preferinţele consumatorilor lor şi. 9]. Factorul cheie în acest context este deci relaţia care trebuie dezvoltată şi întărită pe o bază continuă. Crearea de către întreprindere a unor relaţii competitive pe termen lung cu consumatorii. ■ particularizarea produsului în raport cu cerinţele individuale.. transparente şi de lungă durată cu cleinţii. 1995. In esenţă. servicii şi valoare. deservind deci. ■ reducerea timpului de livrare a produsului pe piaţă având în vedere şi fenomenul de volatilitate crescândă a preferinţelor clienţilor. permanent generetoare de valoare pentru ambele părţi.. o întreprindere acţionează simultan pe mai multe din tipurile de pieţe menţionate mai sus. p. clienţii vor fi implicaţi direct în procesele operaţionale şi de producţie [Molenaar. [Davies. Oamenii vor avea posibilitatea să stabilească ei înşişi specificaţiile produselor dorite. să le comunice în mod direct şi astfel să controleze procesul de producţie în cadrul sistemului de producţie asistat de calculator. relaţiile întreprinderii cu clienţii lor vor fi modelate de o serie de orientări strategice precum: ■ acordarea unei atenţii maxime orientării clienţilor de a obţine o satisfacţie superioară prin calitate. A. televiziunea interactivă. 9]. astfel încât aceştia să observe în mod direct sporul de valoare. reprezintă menirea marketingului strategic. Utilizînd o mare cantitate de date. ce au în vedere cumpărătorii din alte ţări decît cei prezenţi pe piaţa domestică. p. 1996. pentru a asigura satisfacerea consumatorilor prin servicii de calitate şi valoare. noile dezvoltări tehnologice din domeniul telecomunicaţiilor (media interactivă.

produse petroliere). de numărul şi mărimea întreprinderilor care controlează oferta unui anumit produs sau serviciu. prin care o organizaţie devine cu adevărat orientată spre marketing şi spre client sunt: capacitatea de a conduce în raport cu filosofia de marketing. Concurenţa monopolistă presupune concurenţi numeroşi. 32]. Cu un anumit produs. p. o piaţă de tipul concurenţei perfecte se caracterizează printr-un număr foarte mare (nelimitat) de concurenţi. intrarea pe piaţă a altor producători este dificilă. Raporturile de concurenţă sunt influenţate. reţelele şi alianţele de cumpărători. sau delegarea de autoritate la nivel intern şi la nivel extern [Mc Donald. intrarea altora în cadrul pieţei respective este practic exclusă. ■ conlucrarea cu grupurile. în principal. puţine obstacole în pătrunderea în cadrul pieţei respective şi o ofertă diferenţiată cu multe posibilităţi de substituire (de ex. concurenţă monopolistă şi concurenţă perfectă. automobile). pe care acţionează. o întreprindere producătoare de confecţii). Astfel. fiecare dispunând de anumite caracteristici. Din acest punct de vedere pot fi distinse patru tipuri de structuri competitive pe piaţă: monopol. impun măsuri radicale de restructurare pe toate planurile. în cazul unei structuri de monopol. numărul competitorilor se reduce la unicul ofertant.■ extinderea acţiunilor de parteneriat cu clienţii.). iar produsele oferite sunt fie diferenţiate (de ex. care îi vor influenţa strategiile şi acţiunile concrete de marketing. În schimb. menită să permită anticiparea în orice moment a dorinţei clienţilor.europene. fară de care nu va fi posibilă supravieţuirea organizaţiei.. care se prefigurează. Condiţiile de bază pentru administrarea procesului de schimbare. datorită puterii deosebite a oligopolurilor. o întreprindere se plasează într-una sau alta din aceste structuri concurenţiale. Concurenţii Concurenţii formează o componentă distinctă a micromediului exterior de piaţă. fie omogene (de ex. d. în general. nu poate fi substituit în cazul pieţei oligopoliste numărul concurenţilor este foarte mic. Noile raporturi cu clienţii. . Dacă ne referim la producătorii de bunuri şi servicii. 1995. asigurarea flexibilităţii. iar produsul sau serviciul oferit. şi transferul de putere. produse similare sau produse care pot substitui mărfurile oferite. aceştia se află în raporturi de concurenţă atunci cînd oferă pieţelor sau segmentelor de piaţă. M. micii fermieri producători de porumb sau grâu etc. iar produsele oferite sunt omogene (de ex. oligopol. nu prepune nici un obstacol de intrare. Asemenea cerinţe sunt pe deplin valabile şi pentru agenţii economici care acţionează în economiile în tranziţie ale statelor central şi est.

ci şi reţeaua pe care ea şi-a creat-o şi din care face parte. P.E.. care. Deciziile de ordin strategic privind mediul concurenţial au la bază o analiză a aceastui mediu [Guiltinan. noţiunea de public desemnează ansamblul instituţiilor. distribuitori. care se manifestă între întreprinderile ce oferă produse destinate să satisfacă aceleaşi nevoi. după definirea pieţei ţintă. 1997. 86] care. p. şi prin valorificarea surselor generatoare de superioritate din interiorul întreprinderii. ■ concurenţa la nivelul domeniului de activitate (de ex. p. Cele mai numeroase şi complexe probleme rezultă din concurenţa dintre produse şi mai ales dintre mărcile de produs. 299]: ■ concurenţa între mărci. avantajului competitiv. e. ■ concurenţa generică. 4]: ameninţările din partea noilor intraţi în competiţie. adică a acelor întreprinderi care prin oferta lor asemănătoare pot atrage propriii clienţi. opiniile şi acţiunile lor pot avea .. civice). ■ stabilirea . care se manifestă între întreprinderi ce pferă produse sau servicii similare la preţuri de aceeaşi mărime. Relaţiile publice Din punctul de vedere al marketingului. aşa cum sunt ele percepute de către consumatori. industrie) care are loc între întreprinderi ce oferă acelaşi produs sau clasă de produse. opinia publică etc. M. Ph.. identificarea ameninţărilor generate de noile produse de substituţie. guvernamentale şi neguvernamentale. prin atitudinile. organizaţii de prestări de servicii de marketing. mass-media. cunoaşterea puterii întreprinderilor care cumpără şi a celor care oferă.. 1994. asociaţiile şi organizaţiile care exprimă diferite interese de grup (politice. ■ examinarea forţelor care guvernează competiţia în cadrul domeniului respectiv [Porter. O altă modalitate de a aborda concurenţa are în vedere nu numai întreprinderea ca atare. Gordon. Este vorba. ■ concurenţa formală. evaluarea intensităţii concurenţei între competitorii curenţi. instituţii financiare şi chiar concurenţi. (b). Avînd în vedere gradul de substituire a produsului. cea mai mare parte a agenţilor economici acţionează în cadrul pieţelor de tip oligopol şi în cadrul pieţelor bazate pe concurenţa monopolistică. J. nu atât prin "demolarea" concurenţilor. impune: ■ identificarea (din punctul de vedere al consumatorului) a concurenţilor direcţi. atunci când se are în vedere toate întreprinderile care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor. Publicul. cât prin poziţionarea aspectelor de superioritate. deci.În ţările dezvoltate sau cu nivel mediu de dezvoltare. Philip Kotler analizează următoarele forme de concurenţă: [Kotler. p. de competiţia dintre reţelele întreprinderilor din care fac parte diferiţi furnizori. 1980.

cît şi prin evoluţia de ansamblu.ca expresie a calităţii raporturilor întreprinderii cu instituţiile financiar bancare . Relaţiile întreprinderii cu furnizorii săi de capital necesită un permanent schimb de informaţii şi documentaţii. serviciul de relaţii publice are menirea de a întreţine şi promova relaţii bune. societăţi de investiţii. atunci cînd unele întreprinderi dau dovadă de comportamente care. favorabile întreprinderii. dezvoltare şi protejare a capitalului întreprinderii. financiare şi de asigurări Această componentă se referă la toate persoanele şi instituţiile care influenţează procesul de dobîndire. Desfăşurarea normală a acestor raporturi are o mare importanţă. societăţi de asigurări. finanţarea sau preluarea unor riscuri: bănci. În România. lezează interesele purtătorilor de cerere. din partea acesteia. în special prin intermediul creării unei imagini publice cît mai favorabile. opiniilor. cu toate categoriile de public. Dezvoltarea modalităţii de comunicare prin intermediul relaţiilor publice reprezintă un obiectiv major al Asociaţiei Române de Relaţii Publice şi al revistei de succes CONCEPTE. imaginii şi comportamentului diferitelor categorii de public. sunt: ■ Acţionarii şi grupurile bancare. precum şi organizaţiile care asigură creditarea. . acţiuni şi comportamente specifice în raporturile cu ele. Sunt numeroase situaţiile care arată ce impact puternic destabilizator pot avea acţiunile organizaţiilor ecologiste sau de protejare a intereselor consumatorilor. la asumarea unor responsabilităţi precise şi stricte. este primul jurnal al profesioniştilor din comunicare din România. sau ale societăţii în ansamblul ei. pe termen lung. În România. Principalele componente care împreună formează publicul întreprinderii şi care solicită. Ministerul de Finanţe reglementează raporturile întreprinderii cu bugetul de stat şi cu bugetul local. prin efectele lor. voi. Ca formă distinctă a comunicării. dar şi cu cei din interior (propriii salariaţi) o reprezintă apariţia departamentului sau serviciului denumit relaţii publice (Public Relation).pot juca un rol decisiv în materializarea obiectivelor acesteia de dezvoltare pe termen lung. a acesteia. cu scopul de a le oferi informaţii menite să conducă la susţinerea şi promovarea intereselor întreprinderii. Parametrii de bonitate . Pentru aceasta se impune o investigare şi o analiză a atitudinilor. O consecinţă firească a nevoii întreprinderii de a comunica cu factorii de mediu exterior. fonduri de investiţii.un impact favorabil sau nefavorabil asupra întreprinderii. iar Garda Financiară şi Curtea de Conturi asigură controlul legalităţii desfăşurării activităţii financiare. ale unor grupuri sociale. 1. Ea cuprinde deţinătorii de acţiuni (acţionarii). după cum se prezintă. atît pentru imaginea întreprinderii. Ele funcţionează cu bune rezultate în special în agenţiile de publicitate. În categoria de public mai pot fi incluse şi instituţiile statului care veghează la îndeplinirea obligaţiilor fiscale ale întreprinderii şi urmăresc legalitatea activităţilor desfăşurate de aceasta. care. care conduc.1998]. [Concepte. serviciile de relaţii publice au apărut şi activează în prezent într-un număr foarte mic de întreprinderi şi instituţii.

O asemenea analiză a condus la un concept care a fost numit "sistemul de marketing".. posturile de radio şi televiziune. Interesele întreprinderii pot fi susţinute. cercetare. Multiplele raporturi şi interdependenţe care se manifestă în cadrul micromediului. întreprinderea trebuie să se asigure. mărcilor şi serviciilor sale. ■ Administraţia publică şi puterea Ca o altă componentă a publicului. prin implicarea ei în rezolvarea unor probleme ale comunităţii.■ Mass-media Aceasta cuprinde. socială. care în esenţă este de fapt un marketing generalizat. Prin modul ei de comportare. În raporturile sale cu organele puterii de stat. a diferitelor grupuri sau segmente ale populaţiei. de legalitatea obiectivelor sale de marketing. ■ Opinia publică Este o expresie a manifestării publicului din exteriorul întreprinderii care conduce la formarea imaginii publice a unei organizaţii. precum alianţele şi partidele politice. cumpărătorul şi consumatorul sunt actorii acestui sistem de marketing. administraţie publică). în raport cu. asociaţiile profesionale. privind cadrul desfăşurării activităţii economice şi sociale. p. într-o viziune sistemică. din perspectiva marketingului. prin prezenţa ei sub multiple forme în viaţa economică. 1993. organele puterii (guvern. macromediului şi supramediului internaţional de marketing pot fi analizate. culturală şi ştiinţifică. întreprinderea. reviste). cît şi internaţional. a intereselor consumatorilor. 14]. fundaţiile. [Matricon. O legătură strînsă cu mass-media şi o prezenţă cît mai activă în cadrul acesteia sunt de natură să susţină şi să promoveze interesele întreprinderii. prin actele de sponsorizare şi mecenat. realizează legături cu acestea. C. protejarea mediului înconjurător. apărate şi promovate de către asemenea componente ale publicului. Guvernul. cultură etc. are în vedere o multitudine de organizaţii şi structuri politice. Legăturile întreprinderii cu mass-media au în vedere obiective legate de promovarea produselor. în primul rînd. în principal. o întreprindere îşi poate atrage simpatia populaţiei şi îşi poate crea o imagine publică pozitivă. pot influenţa adoptarea de reglementări juridice favorabile intereselor întreprinderii. protecţia consumatorilor etc. în măsura în care organizaţia respectivă. precum şi crearea unor imagini favorabile atît pentru acestea cît şi pentru întreprindere. sub diferite forme. parlament. cetăţeanul. presa (ziare. ■ Grupurile de interese politice şi civice Această componentă. aceasta cuprinde toate instituţiile şi structurile de putere prin care statul impune tuturor organizaţiilor un comportament menit să asigure respectarea legislaţiei. . care. societăţile de protejare a mediului. la rândul ei. Ea poate să-şi promoveze interesele prin afiliere la organisme sau organizaţii. instituţii de învăţământ. precizează Claude Matricon. Sistemul de marketing trebuie considerat ca un ansamblu vast de comunicaţii care funcţionează ca un sistem cibernetic. atît pe plan naţional.

analiza concurenţilor şi analiza potenţialului uman. . material şi financiar al întreprinderii înseşi. ■ luarea în considerare a mediului economic şi social a cărui orientare se realizează de către un marketing al civilizaţiei. a politicilor întreprin¬derilor şi a comportamentelor consumatorilor. având în vedere aşteptările cetăţenilor. un nivel superior de civilizaţie. definit de către guvern. Corelarea rezultatelor celor trei direcţii de investigare într-un tot unitar asigură cea mai solidă fundamentare a deciziilor majore aparţinând marketingului strategic.Sub aspectul acţiunii de marketing. ■ elaborarea de către fiecare întreprindere a unor strategii şi politici care să armonizeze aşteptările consumatorilor cu cele ale organizaţiilor. care evident are o puternică orientare spre viitor. De aici vor rezulta direcţiile care vor structura elaborarea strategiilor întreprinderii. sistemul de marketing presupune: ■ analiza structurilor şi mecanismelor pieţelor. ţinând seama de mijloacele avute la dispoziţie şi de condiţiile de mediu. Întregul efort de analiză în cadrul sistemului de marketing se cere orientat pe trei direcţii distince: analiza clienţilor. bunăstarea lor. în cadrul a ceea ce se numeşte marketing strategic. ce vor exprima dorinţa sa de succes.

adică în acest caz există o foarte mică probabilitate ca produsele să fie schimbate între ele generînd costuri mari de reconversie pentru clienţi. CONCURENŢILOR Şl ÎNTREPRINDERII Analiza de marketing stă la baza adoptării tuturor deciziilor strategice şi operative de marketing. gradul de standardizare al procesului de preluare a mărfii. ANALIZA CLIENŢILOR. Intensitatea negocierilor purtate de clienţii-achizitori este diferită. Forţa poziţiei ofertantului depinde şi de legătura dintre calitatea produsului ales de client şi calitatea produsului anterior. 4.CAPITOLUL IV.1. comportamentul de cumpărare etc. alcătuiesc acei factori ce influenţează în manieră covîrşitoare. ceea ce înseamnă că este logic să fie clasificaţi după acest criteriu. întreprinderea proprie şi clienţii. dezvoltarea unor noi nevoi. Pentru o bună parte din produsele pe care o întreprindere vrea să le achiziţioneze intensitatea reacţiilor. determinantă strategia întreprinderii. este ridicată. rolul jucat de achizitori în desăvîrşirea calităţii produsului. O standardizare scăzută a produselor sale îmbunătăţeşte puterea concurenţială a organizaţiei. În cadrul analizei strategice clienţii-achizitori reprezintă o importantă forţă concurenţială. deoarece clientul reuşeşte cu greu să găsească un furnizor alternativ. dar aceasta nu înseamnă neapărat că ei sunt şi consumatori finali. Achizitorii simt purtători direcţi de cerere pe piaţa de desfacere a întreprinderii. Scopul său este de a îmbina punctele forte ale întreprinderii cu şansele oferite de mediul înconjurător şi de a reduce riscurile generate de acesta prin ameliorarea punctelor slabe ale organizaţiei sau prin crearea de noi puncte forte. . incluzînd aici şi comerţul. deoarece puterea de cumpărare şi de negociere a acestora se poate măsura multidimensional prin: gradul de concentrare al grupelor de achizitori. • structura sociodemografică şi psihologică (profilul vânzătorului / utilizatorului). Concurenţii. nivelul de informare al acestora. cota-parte din costurile totale preluate de către aceştia. Orientărife de bază ale analizei clienţilor sunt: • numărul utilizatorilor potenţiali. implicînd semnificativ bugetul de achiziţii al clientului. Acestea sunt principalele funcţii ale analizei mediului întreprinderii deoarece formează punctul central de plecare al fiecărei activităţi strategice. ce caracterizează negocierile de preţ şi deciziile în această privinţă. Analiza clienţilor Analiza clienţilor are un rol multiplu în ceea ce priveşte: segmentarea pieţei. Stabilirea corectă a şanselor oferite de piaţă şi a riscurilor pieţei uşurează procesul de desemnare a obiectivelor marketingului şi de realizare a măsurilor necesare.

• structurile de comportament / obiceiurile de consum (cine. contribuţie la acoperire? • Este întreprinderea dependentă de puţinii clienţi importanţi sau vînzările sale se adresează clienţilor mijlocii şi mici? • Care grupă de clienţi cauzează în medie cea mai mare cheltuială? • Sunt puţinii clienţi importanţi rentabili. Restul de 50% obţin în jur de 15%. ce. în legătură cu regula "20:80". Cu ajutorul analizei clientelei se poate răspunde la următoarele întrebări: • Cu care grupă de clienţi obţine întreprinderea cea mai mare cifră de afaceri. • cei mai importanţi furnizori (20%). Bineînţeles că aceşti indicatori prezintă numai valori aproximative. Analiza structurii clienţilor este foarte importantă. iar ultimii numai 5% din cifra de afaceri. unde. Din această regulă rezultă că în multe cazuri 20% din clienţii-achizitori realizează 80% din cifra de afaceri. • necesităţile. Foarte cunoscută este analiza ABC. conform regulii prezentate mai sus. profit. deoarece deseori cîţiva clienţi realizează partea principală a cifrei de afaceri. cînd. înseamnă că 20% pn cei mai importanţi clienţi obţin 80% din cifra de afaceri. sau îşi folosesc puterea de negociere pentru a impune maije mai scăzute? • Care trebuie să fie punctele cheie ale întreprinderii în materie de marketing? • Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clienţilor din grupa C? Pentru analiza structurii clienţilor se recomandă următoarea schemă (vezi figura 31. reprezentările. De obicei. motivaţia. În acest context. în practică valorile deviază considerabil de la această regulă. Cîteva exemple ilustrează această legătură: • cele mai importante produse (20%) asigură 80% din produsul net. din cauza cheltuielilor de producţie / exploatare relativ mari.furnizează 80% din totalul volumului livrărilor. cît de des foloseşte ceva?). satisfacţia acestora Concluzia unei astfel de orientări cere efectuarea segmentării pieţei' şi a produselor orientate pentru satisfacerea necesităţilor în funcţie de performanţă. • comenzile cele mai cuprinzătoare (20%) reprezintă 80% din totalul comenzilor.) .

1990. 31.Fig. G.. 24 . Indicatori folosiţi în analiza structurii clientelei Sursa: Pipp. Analiza structurii clienţilor Într-o astfel de analiză a structurii clienţilor se vor lua în considerare următorii indicatori: (vezi figura 32) Fig. p. 32.

care par mai puţin importanţi.a.Pe baza analizei ABC se vor putea concentra resursele (de timp. evitarea pierderilor de clienţi. creşterea satisfacţiei clienţilor. poziţia proprie a întreprinderii la client. 55 .) În cadrul analizei clienţilor se pot studia şi alţi indicatori.) asupra acelui client-achizitor care are cel mai important rol în atingerea scopului urmărit de întreprindere. deoarece şi aceştia au semnificaţia lor (de ex.) Fig. Poziţia proprie a întreprinderii la client este influenţată de următorii factori : volumul cifrei de afaceri cu diferiţi clienţi şi dinamica sa viitoare. Fireşte că aceasta nu trebuie să neglijeze complet clienţii din grupele B şi C. orientare spre calitate. evoluţia necesităţilor (creştera prognozată a clientului). 33. în cazul unor variaţii ale cererii ş. adică preferinţa clientului pentru întreprinderea analizată etc. (vezi figura 33).. acceptanţa la client. În acest mod evaluarea combinată a clienţilor întreprinderii reprezintă o metodă strategică ajutătoare în marketing. p. fiind posibilă o evaluare a unor eventuale potenţiale de viitor ale clienţilor: ■ ■ gradul de atractivitate al clienţilor. K. accesul sistematic la potenţiale încă neepuizate ale clienţilor etc. Criteriile "atractivitatea clienţilor" şi "poziţia proprie a întreprinderii la client" sunt folosite la realizarea unui portofoliu al clienţilor. identificarea dorinţelor clienţilor. (referitoare la îmbunătăţirea ofertei de service. beneficiul aşteptat de la client (preţurile viitoare de achiziţionare). financiare etc. Portofoliul clienţilor Sursa : Karst. procentul din livrări al întreprinderii raportat la necesităţile globale ale respectivului client. Atractivitatea clienţilor depinde de următorii factori: actualitatea nevoii. 1098.

întreaga activitate de marketing-mix a acestora. Pe de o parte. • descrierea structurilor de desfacere şi de distribuţie. Numai prin acest mod întreprinderea ar putea să-şi evalueze corect punctele forte şi punctele slabe şi să aleagă strategii eficiente. De aceea conducerea trebuie să-şi cunoască concurenţii principali. ca şi obiectivele. • portofoliul de produse (analiza produselor concurente. p. motivaţia şi comportamentul consumatorului faţă de cumpărare se caracterizează printr-o complexitate şi printr-o polarizare în creştere.]: • definirea celor mai importanţi concurenţi şi a importanţei lor relative pe piaţă. Denumirea celor mai importanţi concurenţi /produse şi mărimea pieţei acestora (cantitate / valoare) . dezvoltarea produselor concurenţei. produsele se caracterizează printr-un nivel al calităţii comparabil şi printr-o relativ ridicată interşanjabilitate. Analiza concurenţilor În cadrul analizei concurenţilor sunt cercetate: poziţia de piaţă. avînd în vedere atractivitatea lor. Pe de altă parte.. În al treilea rînd. Analiza concurenţei include următoarele etape: [LUttgens. punctele forte şi punctele slabe ale celor mai importanţi concurenţi. ce acţiuni ale acestora trebuie luate în considerare? O strategie eficientă de marketing are acele calităţi care scot în evidenţă întreprinderea faţă de ceilalţi concurenţi. • share of voice (participare la întregul volum de publicitate).2. • sinteză şi concluzii: ameninţări şi şanse pentru organizaţie. strategiile şi capacităţile acestora. Fig. Pentru o analiză a concurenţilor poate fi folosit următorul model (vezi figura 34). se accentuează procesul de penetrare pe piaţă a diferitelor mărci şi se amplifică lupta acestora pentru a cîştiga un loc stabil în conştiinţa consumatorilor. 1997. 129 şi urm.4. • dezvoltarea desfacerii cantitative/ vînzării valorice şi a cotelor de piaţă corespunzătoare. 34. • analiza măsurilor de prelucrare a pieţei (strategii de comunicare). Prin aceasta se răspunde la mai multe întrebări: Care sunt obiectivele şi strategiile de marketing.R. M. • determinarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale forţelor de vînzare (sales-forces). Dinamica actuală a concurenţei se află în strînsă legătură cu multiplele provocări ale pieţei.

. p. identificarea strategiilor actuale ale concurenţilor şi determinarea principalelor abilităţi ale acestora.Pentru a analiza punctele forte/slabe ale unui ofertant ar putea fi folosit următorul tabel (vezi tabelul 3. 1992. M. 67 şi urm. E. etapa a Il-a: sinteza judecăţilor de valoare asupra concurenţilor . reprezentările lor despre ei înşişi şi despre ramura în care activează. Porter.): Numele ofertantului analizat (Evaluarea slujeşte realizării strategiei de marketing) Tabelul 3 După M.]: etapa I: stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali. urmată de obţinerea informaţiilor privitoare la obiectivele de piaţă rale acestora. analiza concurenţilor ar solicita parcurgerea următoarelor etape [Porter.

4.2.1. Stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali
Această activitate trebuie să ducă la desemnarea tuturor concurenţilor importanţi actuali. Caracteristicile acestora sunt: • • • • cota de piaţă ridicată creştere rapidă a vînzărilor cîştig peste nivelul mediu concurenţă agresivă

După ce această operaţiune a fost finalizată se trece la identificarea, de noi concurenţi potenţiali, majoritatea aparţinînd următoarelor grupe: • • • • persoane neintegrate în ramură, care depăşesc uşor barierele de integrare;, întreprinderi care îşi extind activitatea, prin intrarea într-o noUă'ramură; furnizori şi clienţi, care au în vedere o nouă integrare sau retragere; întreprinderi, care prin participare sau fuziune se transformă în concurenţi puternici. Cercetarea urmăreşte clasificarea următoarelor aspecte privitor la aceşti concurenţi: obiective de piaţă urmărite, autoreprezentări despre ei înşişi şi despre ramură-în care au pătruns, strategia actuali practicată, abilităţi de care dai dovadă în lupta concurenţială a. Obiectivele concurenţilor Obiectivele unui concurent oferă indicii dacă acesta este mulţumit de situaţia lui strategică şi financiară. Vor fî luate în~ considerare atât obiectivele cantitative, cât şi cele calitative în planul întreprinderii şi al unităţii strategice de afacerii. Obiectivele concurenţilor vor fi cercetate în următoarele direcţii:  • obiective financiare; • asumarea riscului, valori şi convingeri (ca de ex. aspiraţia de a deveni lider de piaţă şi tehnologie); • structura organizatorică (care sunt principalele domenii de activitate ale concurenţilor?); • împuterniciri (cine ia hotărârile cheie?); •sisteme de control şi de stimulare; • sisteme de calcul (cum sunt măsurate costurile sau stabilite preţurile?); • cadrele de conducere (apartenenţă, pregătire profesională, experienţă); • consiliul de supraveghere şi de administraţie (compunere); * • obligaţii contractuale (licenţe, societăţi mixte). Cu ajutorul evaluării obiectivelor ar putea fi estimată probabilitatea schimbării strategiei. De exemplu, o întreprindere în creştere ar reacţiona mai puternic la o expansiune conjuncturală, decît un

concurent vizibil concentrat asupra profitului. Reacţia unui concurent este cu atît mai lentă, cu cît evenimentele înconjurătoare sau măsurile luate de concurenţi prejudiciază realizarea obiectivelor sale. Dacă unitatea strategică de afaceri este parte a unui concern, atunci hotărârile la nivelul întreprinderii pot influenţa în mod hotărîtor comportamentul în interiorul unităţii strategice. De aceea se cer cunoscute următoarele informaţii despre întreaga întreprindere: • obiectivele generale ale întreprinderii; • rezultatele actuale (o unitate strategică cu rezultat sub mediu este , stimulată de conducere pentru a acţiona pentru ridicarea nivelului său de performanţă); • importanţa strategică a unităţii strategice pentru concern; • sinergii cu alte unităţi strategice; • existenţa unuijtip de strategie dominant (cu ajutorul căror strategii a avut întreprinderea succes până acum?). b. Reprezentări ale concurenţilor despre ei înşişi şi despre ramură Aceste reprezentări, influenţează, comportamentul şi reacţiile concurentului. O întreprindere, care se consideră ca fiind un producător ieftin, ar reacţiona mai curînd faţă de un "spărgător" al preţului cu o scădere proprie a acestuia, decît un ofertant care se consideră ca fiind un lider al pieţei şi care se bazează pe loialitatea clienţilor săi. Interesante sunt de analizat în primul rînd "petele oarbe", adică acele domenii pe care concurenţii nu le percep deloc sau le percep greşit. Dacă întreprinderea îşi concentrează strategia asupra acestor domenii, atunci se micşorează pericolul unor măsuri imediate de reacţie. Analiza reprezentărilor concurenţilor poate fi efectuată în următoarele direcţii: • estimarea propriilor poziţii pe baza comunicărilor şi a afirmaţiilor oficiale ale cadrelor de conducere; • legătura istorică sau emoţională cu anumite produse şi instrumente; • atitudini condiţionate cultural, regional sau naţional; • valori şi reguli organizatorice; • credinţa în valorile convenţionale ale ramurei. Istoria întreprinderilor concurente oferă deseori indicii valoroase asupra obiectivelor şi reprezentărilor acestora. Comportamentul actual şi viitor este influenţat în mod esenţial de întâmplări din trecutul , apropiat cadrele de conducere încearcă să repete strategii eficiente şi să le transfere asupra altor domenii de activitate. Eşecurile ar putea împiedica întreprinderea de a efectua noi paşi (chiar dacă aceştia par a fi eficienţi). Funcţiile cadrelor de conducere, experienţele acestora privitoare la anumite strategii şi legăturile acestora cu întreprinderi de consultanţă din domeniul de referinţă oferă alte informaţii preţioase pentru fundamentarea deciziilor.

c. Strategii actuale ale concurenţilor În legătură cu stabilirea strategiei concurenţilor este importantă explicarea următoarelor puncte de acţiune: Ce instrument principal foloseşte concurentul în fiecare domeniu de activitate? Cum sunt corelate domeniile sale de activitate între ele? d. Abilităţile concurenţilor Obiectivele, reprezentările şi strategia actuală a concurenţilor oferă informaţii despre probabilitatea, momentul, felul şi intensitatea reacţiilor .strategice ale unui concurent. Pentru a analiza capacitatea concurenţială a întreprinderii, trebuie observate punctele forte şi punctele slabe în fiecare domeniu principal de activitate:

• Produsele: renumele, intensitatea programului produsului pe fiecare segment de piaţă în parte etc.; • Distribuitori şi comercianţi: gradul lor de acoperire şi calitatea canalelor de distribuţie, relaţiile între participanţii la procesul de schimb etc.; • Marketing şi vînzări: abilităţi de marketing în fiecare mix de marketing folosit; • Procedee utilizate în procesele de fabricaţie şi distribuţie: tehnologii, grad de flexibilitate, know-how, amplasamentul lor în canalul de distribuţie etc.; • Cercetare şi tehnică existente: brevete, capacităţi de cercetare şi dezvoltare etc.; • Costuri totale: structură, avantaje determinate de mărimea întreprinderii şi sinergii ce pot să se producă; • Putere financiară: cash-flow, limită de creditare, capacitate financiară etc.; • Organizare: compartimente ale întreprinderii, structura strategiei etc.; • Management: conducere, flexibilitate decizională etc.; • Portofoliul concernului: resurse, capacităţi de susţinere a unităţilor strategice de afaceri etc.; • Abilităţi principale: unde este concurentul foarte bun şi unde este foarte slab? • Capacităţi de creştere: privind personalul, produsele finite, capacităţile de producţie, capacităţile financiare; • Abilitatea de a avea o reacţie rapidă la schimbările mediului de afaceri: rezerve de lichiditate, capacităţi libere etc; • Capacitatea de rezistenţă la schimbări conjuncturale: concordanţa în domeniul managementului, rezervele financiare ce pot fi disponibilizate în caz de nevoie.

la estimări incorecte ale potenţialului concurenţial al pieţei. Fig. Deoarece analiza concurenţilor este atît de complexă. 1995. În primul rînd. ca şi a strategiilor actuale.].. Este motivul pentru care. 80 Analiza concurenţilor realizată de Porter este o metodă cuprinzătoare cu privire la viitor. analiza concurenţilor se rezumă deseori la puţinele întreprinderi mari şi sunt excluşi concurenţii mici sau cei ce prezintă perspectivă doar în viitor. întreprinderile îşi formulează strategiile pur intuitiv. în practică. E.E. sinteza judecăţilor de valoare prezentate anterior: 4. p.2. pe baza unor impresii generale despre situaţia concurenţei. Din păcate. după Porter [Porter. deseori. Din acest considerent este practicată îndeosebi de întreprinderi mari şi active pe plan internaţional. Din păcate. Sinteza: paşii ofensivi şi capacitate de apărare Pe baza analizei obiectivelor. ea nu se poate realiza decît cu o mare risipă de energie.2. 77 şi urm. Ea este o operaţiune complexă şi presupune o colectare sistematică şi continuă de informaţii. am putea estima profilul reacţiei (capacitatea de apărare) a fiecărui concurent faţă de posibilii paşi strategici ai întreprinderii sau faţă de modificările mediului.Elemente ale analizei concurenţilor Sursa: Porter. 1992. în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii lipsa analizei concurenţiale este una dintre slăbiciunile principale ce poate constitui şi motivul unor insuccese. 35 . M. reprezentărilor şi capacităţilor. . Un astfel de procedeu ar putea provoca acţiuni rapide. şi anume cai strategii par a fi de succes pentru întreprindere (vezi figura 35). care are în vedere şi factori motivaţionali.. p. M. acest lucru poate să ducă. Această analiză oferă indicii valoroase.Al doilea pas al analizei concurenţilor este.

A. Listă de control pentru analiza concurenţilor Sursa : Kreikebaum. 214. 1986. Thompson.. .. 52. A.. H. 1995. p. 36. p. jr. 1989. p.99..J.. Strickland.Dacă întreprinderea dispune de resurse restrînse pentru o analiză sistematică a concurenţilor este indicată cel puţin o cercetare pe baza următoarei liste de control (vezi figura 36).  Fig. R. Michel.

pe baza estimării numărului maşinilor. În procesul de analiză a concurenţilor pot fi folosite următoarele surse de informaţii (vezi figura 37): ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ chestionarea colaboratorilor în procesul de cumpărare. p. valorificarea brevetelor. publicaţii economice şi rapoarte ale analiştilor în domeniu.2. Deseori se pot trage concluzii valoroase despre concurenţi pe baza unor observaţii şi reflecţii. conceptul prezentat anterior poate folosi întreprinderilor mici şi mijlocii drept cadru de referinţă pentru analiza informaţiilor. Multe informaţii se pot obţine pe căi legale fără probleme. ca şi a cantităţilor achiziţionate din anumite piese sau ambalaje. Mulţi concurenţi sunt interesaţi să cunoască forţele principalilor competitori. documente publice ale întreprinderii (prospecte). se poate estima cota de piaţa a unui important concurent. ca şi accesul la băncile de date electronice au uşurat procesul de obţinere a informaţiilor necesare analizei concurenţilor. petiţii la autorităţile administrative şi de supraveghere. anunţuri pentru locuri de muncă. Cu toate acestea.. 59]. chestionarea colaboratorilor care au lucrat înainte pentru concurenţă. consultanţi de întreprindere. Un contract direct cu concurenţa este deseori mai uşor de realizat decît se presupune. ziare şi reviste de specialitate (studii de ramură. Fig. informaţii de la instituţii de cercetare a pieţei. 37.3. bănci de date electronice (internet). informaţii de la expoziţii şi tîrguri de specialitate. Nevoia şi disponibilitatea în continuă creştere a întreprinderilor de a face publicitate. Astfel. a mărimii halelor de fabricaţie. 1990. chestionarea reprezentanţilor comerciali sau a personalului de service. discursuri şi prezentări ale cadrelor de conducere. cercetarea produselor concurenţilor. Obţinerea informaţiilor pentru analiza concurenţilor Obţinerea informaţiilor pentru analiza concurenţilor este o operaţiune deosebit de dificilă. dacă se limitează la punctele cele mai importante. G. [Pipp.4. Surse de date în analiza concurenţilor . reviste departamentale). Dobîndirea datelor poate să împovăreze sau chiar să suprasolicite din punct de vedere financiar întreprinderile mici. informaţii din contacte personale..

în cadrul analizei strategice. În mod normal nu sunt mai mult de trei pînă la cinci factori importanţi. coordonarea strîngerii. O estimare incorectă conduce la strategii suboptimale sau chiar contraproductive. Cercetare şi dezvoltare. Factorii de succes pot varia puternic în funcţie de ramură şi de timp. ordonării şi înaintării informaţiilor despre concurenţă printr-un strîngerea de date informale cu ajutorul unui delegat (în special la întreprinderile mici şi membru ai conducerii organizaţiei. La crearea unui sistem informaţional cuprinzător privitor la concurenţi ar putea fi folosite diferite forme organizatorice: ■ ■ ■ mijlocii). analiza concurenţilor cu ajutorul unei grupe de specialişti. Calitate: produse. costuri..2. De cele mai multe ori factorii de succes trebuie determinaţi în următoarele domenii: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Producţie: eficienţă.service etc.4. sistem Personal: şcolarizare.În analiza concurenţilor sunt deseori întrebuinţate valori estimative. amplasament.. Acest lucru solicită informaţii mai cuprinzătoare despre probabilitatea garantării datelor disponibile. consultanţă etc. Determinarea factorilor critici de succes Prin determinarea factorilor critici de succes se răspunde la următoarea întrebare: Care factori sunt indispensabili pentru succesul întreprinderii? După analiza concurenţilor într-o ultimă fază a analizei mediului trebuie determinaţi factorii critici de succes ai fiecărui cîmp strategic de afaceri. deoarece o astfel de determinare influenţează nemijlocit alegerea strategiei. Inovaţia produsului. flexibilitate. . Distribuţie: unităţi de vînzare proprii. care influenţează succesul întreprinderii şi alcătuiesc potenţialele pentru reuşită. Aceasta este sarcina pricipală a conducerii întreprinderii. Ei sunt puşi faţă în faţă cu punctele forte şi slabe ale întreprinderii. Abilităţi organizatorice: mecanism de luare a deciziilor.. reţea comercială etc. Aceşti factori creează premisele pentru o luptă concurenţială de succes. informaţional etc. calificare etc. ambalare. motivarea personalului. Marketing: personal. 4..

3. a resurselor şi a infrastructurii. 4. după determinarea şanselor şi ameninţărilor se impune a fi cercetat potenţialul întreprinderii. menită să îmbunătăţească poziţia concurenţială a întreprinderii şi cota sa de piaţă? După analiza mediului. adică o cercetare a potenţialului. inclusiv analiza concurenţilor. Cu ajutorul analizei întreprinderii se răspunde la următoarele întrebări: ■ Care sunt capacităţile concurenţiale relevante ale întreprinderii ce alcătuiesc baza pentru formularea unei strategii eficiente? ■ Care sunt factorii de succes ai întreprinderii pe care trebuie construită poziţionarea acesteia? ■ Cum se poate realiza fidelizarea pe termen lung a cumpărătorilor faţă de produsele întreprinderii? ■ Unde se situează posibilităţile viitoare pentru întreprindere şi pentru produsele sale ? ■ Cum trebuie să arate comunicarea corectă şi creativă din punct de vedere strategic. Analiza potenţialului întreprinderii Prelucrarea şi implementarea eficientă a concepţiei de marketing solicită o cercetare a potenţialului întreprinderii. ■ evaluarea conceptului de produs existent (prestaţia oferită pieţei).1. Determinarea şi utilizarea potenţialului întreprinderii depind de capacitatea şi modelele de conducere ale organizaţiei. . ■ sarcinile principale în legătură cu prestaţia oferită pieţei şi cu prelucrarea pieţei.4. Analiza întreprinderii Analiza întreprinderii se referă la următoarele puncte principale: ■ determinarea obiectivelor generale ale întreprinderii şi a obiectivelor de marketing. Pentru aceasta pot fi folosite diferite metode.3. fiecărui domeniu şi a tipului de potenţial (vezi figura 38). de cultura întreprinderii şi de sistemul de comunicaţii existent. ce vor fi prezentate în continuare.

. p. 4. 19 În cadrul procesului de cercetare a potenţialului întreprinderii este deosebit de important să fie relevate conflictele dintre domeniile de marketing şi alte domenii [Becker.  .Fig. 1983. M. Analiza potenţialului întreprinderii Sursa: Rupp. Analiza capacităţilor Cu ajutorul analizei capacităţilor este relevată poziţia întreprinderii. În procesul definirii strategiei cu ajutorul acestei metode este posibilă exploatarea punctelor forte şi evitarea celor slabe. 38. determinîndu-se unde prezintă ea sau unităţile sale strategice de afaceri puncte forte sau slabe faţă de concurenţă. JM 1998.2. p.3. 19].

Listă de verificare folosită la analiza capacităţii întreprinderii Tabelul 4   .În literatura de specialitate sunt propuse numeroase liste de control pentru analiza întreprinderii şi a capacităţii sale de performanţă. Majoritatea au la bază o structurare după domenii funcţionale (vezi un astfel de exemplu în tabelul 4).

  . p. Tema principală a acestei analize a capacităţii întreprinderii constă în evaluarea acelor factori care au o importanţă hotărîtoare în procesul de concurenţă. 58 şi urm.continuare tabelul 4 Sursa: PUmpin..Geilinger. U:. 1988. Se recomandă o reprezentare a rezultatelor cu ajutorul unei matrice ca aceea din figura 39. C.

39. Formular de lucru pentru analiza capacităţii competitive a întreprinderii .Fig.

Activităţile de susţinere reprezentînd resursele necesare pentru exercitarea activităţilor primare (bunuri. introdus în literatura de specialitate de Porter. tehnologii. în cadrul lanţului valoric. are ca obiectiv cuprinderea avantajelor concurenţiale. adică descrie poziţia relativă a întreprinderii faţă de concurenţii săi şi arată avantajele şi dezavantajele concurenţiale cât se poate de obiectiv. Activităţile şi procesele care depăşesc limitele funcţionale ale domeniilor deseori nu sunt luate în considerare. Cu ajutorul lanţului valoric activităţile întreprinderii pot fi analizate în adîncime şi sistematic. bază pentru elaborarea strategiei concurenţiale. Eficienţa acestui instrument de analiză a elementelor şi îmbinărilor concurenţiale relevante ale întreprinderii depinde de utilizarea sa flexibilă şi orientarea spre situaţii concrete.). tehnologie şi informaţii). E. Lanţul valoric structurează întreprinderea în activităţi strategice relevante. În cadrul analizei lanţului valoric trebuie determinate.3. deoarece avantajele concurenţiale obţinute din punctul de vedere al clientului determină perspectiva eficienţei întreprinderii. vînzarea şi serviciul pentru clienţi. Fiecare din tipurile de activităţi este o sursă pentru avantajele cocurenţiale. şi anume. De aceea dezvoltările mai noi cuprind şi o perspectivă orientată spre activităţi sau spre procese. service impecabil. Dacă o întreprindere realizează aceste activităţi strategice importante. Principalii factori de influenţă ai acesteia sunt prezentaţi în modelul lanţului valoric conceput de M.Listele de control funcţionale se caracterizează printr-un dezavantaj. sisteme informaţionale şi de conducere). Acest lucru este deosebit de important. Pentru aceasta ea trebuie să se deosebească clar de concurenţii săi în realizarea producţiei (de exemplu. Lanţul valoric se compune din activităţi valorice şi din marjă de profit. Marja de profit este diferenţa între valoarea totală (venit) şi costuri (resurse umane. Lanţul valoric al lui Porter depăşeşte analiza întreprinderii şi serveşte şi ca instrument de dezvoltare al strategiei. 4. mai ieftin sau mai bine decît concurenţii săi. atunci obţine un avantaj concurenţial.3. activităţile ce alcătuiesc acest instrument în interiorul respectivului lanţ. colaboratori. In acest fel punctele forte şi slabe relative devin. Lanţul valoric include două tipuri de activităţi: ■ ■ Activităţile primare. în primul rînd. (vezi figura 40). utilizarea materialelor de înaltă calitate etc. Porter. . ce vizează fabricarea. Activităţile valorice sunt acele procese care creează utilităţi pentru clienţi. printr-o mai bună dezvoltare a produselor. acela că privesc domeniile izolat. Analiza lanţului valoric Conceptul lanţului valoric.

promovarea vînzărilor serviciul clienţi. a materialelor industriale. ofertare. întreţinere. p. utilizarea echipamentelor de producţie. retribuirea personalului. M. probleme juridice. Această operaţiune trebuie să ia în considerare . distribuţie a mijloacelor întreprinderii pentru fabricarea produsului. selecţia şi întreţinerea canalelor de distribuţie. Marketing şi comercializare: publicitate. telecomunicaţii etc. evaluarea Dezvoltarea tehnologiilor: tehnologia produselor şi a procedeelor... automatizarea activităţii de birou. deoarece avantajele concurenţiale nu se formează decât atunci când producţia reprezintă o valoare în lanţul valoric al clientului. Cu ajutorul analizei lanţului valoric pot fi identificaţi factorii concurenţiali relevanţi. control de calitate. Fig. Modelul lanţului valoric după Porter Sursă: Porter. dezvoltarea personalului etc. 1992. Aprovizionare: cumpărarea materiilor prime. personalului.Activităţi primare Marja de profit ■ ■ ■ ■ Infrastructura întreprinderii: conducerea afacerii. ambalare. activităţi cu un potenţial de diferenţiere ridicat. montaj.activitatea financiară. 66 şi urm. activităţi cu o cotă a costurilor ridicată sau crescătoare. acestea trebuie împărţite după următoarele criterii: ■ ■ ■ activităţi din diferite domenii economice. depozitarea şi distribuţia fizică a produselor. determinarea preţului. know. Managementul resurselor umane: recrutarea personalului.how. întreţinerea utilajelor. planificarea. Ordonarea activităţilor necesită creativitate şi capacitate de judecată. În interiorul tipurilor de activităţi. recepţie.E. Toate împreună alcătuiesc sistemul creator de valoare al unei ramuri. contacte cu autorităţile. depozitare. Logistica ieşirilor: alcătuirea sortimentului. Deosebit de importantă este cunoaşterea exactă a lanţului valoric al clientului. Activităţi de susţinere Marja de profit ■ ■ ■ ■ Logistică a intrărilor. Lanţul valoric al fiecărei întreprinderi este corelat cu lanţurile valorice ale furnizorilor şi cu cele ale clienţilor. Operaţii: prelucrare mecanizată. etc. derularea lucrărilor. consultanţă etc. instalaţii. 40.

Această structurare permite dobîndirea de informaţii valoroase pentru diagnoza avantajelor concurenţiale. testarea tehnică şi de acceptabilitate etc. 1994.. în majoritatea întreprinderilor. în multe ramuri. Fiecare categorie a activităţilor primare şi de susţinere se împarte după următoarele criterii: ■ ■ Activităţi directe: participă nemijlocit la formarea valorilor pentru client (de ex. pentru fiecare grupă de produse sau unitate strategică de afaceri). administrarea vînzării şi a serviciului corespunzător). în funcţie de necesitate. care. stabilirea modelarea produsului.) termenului limită. Cu ajutorul lanţului valoric se poate răspunde la următoarele întrebări: ■ ■ ■ ■ Cum pot fi evaluate costurile şi structura costurilor fiecărei activităţi în parte? Care activităţi creează un avantaj concurenţial şi care se caracterizează printr-un dezavantaj al costurilor (deoarece clienţii nu iau în considerare aceste activităţi)? Cum sunt legate activităţile lanţului valoric între ele? Cum sunt legate activităţile întreprinderii cu activităţile furnizorilor şi cu cele ale clienţilor? Cu ajutorul definiţiei lanţului valoric poate fi rezolvată analiza strategică a costurilor. trebuie definit în totalitate. Activităţile indirecte şi cele care asigură calitatea conduc. publicitatea. ■ Asigurarea calităţii: asigură calitatea activităţilor directe şi indirecte (de ex. supravegherea. care are o mare utilitate pentru elaborarea strategiei. poate fi îmbunătăţit pentru fiecare lanţ valoric [Esser. punerea în funcţiune a instalaţiilor.). 134-135]. montajul. Datorită legăturilor lor cu activităţile directe. Lanţul valoric. la o creştere rapidă a ponderii costurilor în total.: dacă o întreprindere producătoare dă importanţă dezvoltării tehnologiei şi operaţiilor de transpunere a acesteia în practică forţa sa competitivă sporeşte). ca şi întrepătrunderile dintre unităţile de afaceri. examinarea bunurilor. Pentru a îmbunătăţi analiza. în primul rînd. Determinarea lanţului valoric poate fi foarte costisitoare. serviciul extern. p. Formarea şi desfăşurarea activităţii de organizare a întreprinderii serveşte. sunt definite mai multe lanţuri valorice (de ex. spre deosebire de tradiţionala calculaţie a costurilor. Activităţi indirecte: asigură desfăşurarea continuă a activităţilor directe (de ex. Acest lucru este valabil şi pentru lanţul valoric al concurenţilor importanţi. De aceea unii autori propun un procedeu mai simplu. dintre grupele de produse. cercetarea etc.situaţia specifică a întreprinderii (de ex.M. acestea joacă un rol hotărîtor pentru diferenţierea şi conducerea costurilor. W. ca mijloc de orientare pentru ordonarea activităţilor în lanţul valoric. Trebuie luate în considerare diferenţele dintre domeniile geografice. .

Este vorba de forţele structurale şi procesuale de acţionare a costurilor. O analiză strategică a costurilor este necesară în primul rînd pentru întreprinderile care au în ramurile din care fac parte posibilităţi mici sau chiar inexistente de diferenţiere şi astfel pot să obţină avantaje concurenţiale numai pe baza costurilor şi a preţurilor practicate. În acest cadru sunt examinate cauzele pentru diferenţele de structuri ale costurilor propriei întreprinderi faţă de cele ale concurenţilor. Alegerea avantajului concurenţial îndreptat spre un scop precis constituie punctul principal al analizei lanţului valoric. De aceea se începe cu analiza costurilor în interiorul lanţului valoric.E. Următoarele forţe de acţiune asupra costurilor determină diferitele costuri ale fiecărui concurent [Porter.. Analiza strategică a costurilor se desfăşoară în următoarele etape: a) Ordonarea tuturor costurilor ale jiecărei activităţi valorice. O întreprindere poate să-şi îmbunătăţească poziţia relativă a costurilor. materiale etc. 1992. La o astfel de analiză a costurilor nu este necesară precizia aritmetică din partea departamentelor financiar şi de contabilitate ale întreprinderii. b) întreprinderii. Este folositoare chiar şi informaţia dacă un concurent îşi desfăşoară activitatea favorabil sau defavorabil din punctul de vedere al costurilor. Deseori sunt suficiente estimări pentru reprezentarea stării concrete. Costurile şi structura acestora au o însemnătate deosebită pentru elaborarea majorităţii strategiilor.4. Costurile fiecărei activităţi sunt împărţite în achiziţionări de materii prime.4.. costuri cu personalul şi costuri cu echipamentul. 97]: Analiza costurilor activităţilor valorice ale celor mai importanţi concurenţi ai .3. Însăşi o astfel de structurare poate să confere indicii valoroase pentru posibilităţile calculării costurilor. dacă îşi modifică poziţia faţă de forţele ce acţionează asupra costurilor şi contribuie la alcătuirea lanţului valoric în favoarea sa. M. Analiza strategică a costurilor Structura costurilor şi diferenţierea activităţilor valorice fac posibilă determinarea avantajelor concurenţiale existente şi potenţiale. c) Diagnoza şi analiza diferenţelor. Această problemă grea nu se poate rezolva de obicei decît prin estimări. care conferă posibilităţi de îmbunătăţire a poziţiei relative a costurilor. p.

cheltuieli cu distribuţia şi dezvoltarea tehnologiei. alegerea timpului (avantajele şi dezavantajele iniţiatorului. procedee de învăţare (productivitate a muncii mărită şi finalizarea modelării produsului etc. complementarităţi (sinergii cu alte unităţi strategice de afaceri. locul de desfăşurare al activităţii (influenţează costurile pentru materii prime. Dacă nu se dispune de informaţii cantitative. impozite). transportul comun de piese). buna motivare a colaboratorilor depinde de îndemînarea acestora). progresia costurilor condiţionată de mărime (de ex. Cel mai important este înţelegerea intuitivă a corelaţiilor existente. costuri cu dobînzile condiţionate de conjunctură). avantajele mărimii lotului de fabricaţie sunt neutralizate printr-o integrare verticală proastă). prin creşterea subproporţională a costurilor comune. Cuantificarea eficienţei costurilor cu forţa de muncă este de cele mai multe ori o misiune grea. energie. Forţele ce acţionează asupra costurilor se pot potenţa reciproc (de ex.la activităţi ce se cer desfăşurate înainte şi după activitatea analizată).). pe baza unei complexităţi mai mari. managementul de risc. capacităţi organizatorice (de ex. structura capacităţii exploatate (ponderea costurilor fixe în costurile totale). De multe ori acest lucru poate să îmbunătăţească propria poziţie concurenţială. atunci o comparaţie calitativă poate să arate elemente ce lipsesc din propriul lanţ valoric sau să pună în lumină activităţi specifice ramurii respective de activitate. sau prin raţionalizarea unora dintre ele). forţă de muncă. . d) Compararea calitativă cu lanţul valoric al concurenţilor Compararea cu lanţul valoric al concurenţilor stabileşte avantajele şi dezavantajele actuale şi potenţiale ale concurenţei. factori externi (de ex. cu furnizorii şi cu clienţii). moralitatea muncii şi motivarea colaboratorilor.).produ sau cumpără . pregătirea.■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ degresia costurilor condiţionată de mărime (de ex. de ex. îmbinări (în interiorul lanţului valoric. creşterea efectivităţii etc. sau se pot neutraliza reciproc (de ex. dezvoltarea produsului şi a ofertei. integrare verticală (decizii "Make or Buy" . alegerea canalelor de distribuţie). sau unor cheltuieli mărite cu coordonarea activităţilor). decizii strategice (de ex. dispoziţii legale). modalităţile de specializare şi abilitatea colaboratorilor.

Pornind de la respectiva estimare sumară a activităţilor valorice. De regulă. analiza poate fi aprofundată în cadrul unor echipe mai restrînse de experţi. Această modalitate se cere luată în considerare cu oarecare rezervă (dacă într-un domeniu sunt folosite multe resurse. 41. Valoarea proprie (lanţul valoric al unui concurent) e) Punerea de comun acord a lanţului valoric cu cerinţele consumatorului. Aceasta solicită o bună cunoaştere a criteriilor după care clienţii decid să cumpere sau să nu cumpere. Fig. posibilitatea de cumpărare reală în lanţul valoric. Avantajele concurenţiale presupun o concordanţă a lanţului valoric cu cerinţele consumatorului. Cu ajutorul unei matrice pentru fiecare unitate strategică de afaceri se confruntă propriul lanţ valoric cu criteriile de cumpărare. prin scăderea costurilor sau prin creşterea eficienţei (producţiei). poate fi folosită o estimare sumară pe o scală. mai multe activităţi contribuie la luarea deciziei de cumpărare. în funcţie de priorităţi (vezi figura 42): ■ criterii de utilizare: acestea influenţează. De exemplu. acest lucru nu este neapărat echivalent cu un avantaj al respectivului domeniu). a fiecărei activităţi valorice evaluîndu-se performanţele într-o manieră pragmatică. Se iau în considerare următoarele criterii.Comparaţiile calitative realizate faţă de concurenţă ar putea fi extinse cu ajutorul reprezentărilor grafice (vezi figura 41). .

creşterea efectivităţii stimulează optimizarea logisticii de intrare. atît pentru consumator.. E„. publicitate. forma potrivită din punct de vedere ai cantităţii unitare. Astfel. a produselor livrate economiseşte costuri. a producţiei şi a logisticii de ieşire. ci şi faptul cum o vede sau o percepe clientul. Nu numai producţia este decisivă. O analiză detaliată ar putea arăta existenţa şi avantajele potenţiale concurenţiale la acest nivel. consultanţă în momentul vînzării. care formează lanţul valoric sunt legate între ele. De exemplu.■ criterii de atenţionare: acestea dau cumpărătorului o informaţie despre valoarea serviciilor oferite (de ex. g) Analiza legăturilor verticale Legăturile verticale sunt relaţiile între întreprindere. 1992: Esser. ambalaj etc. f) Analiza legăturilor în cadrul lanţului valoric Activităţile creatoare de valoare. WMt 1994 Activităţile creatoare de valoare trebuie să se refere la ambele criterii. De exemplu. 42. Fig. cît şi pentru furnizor. cît şi cu cumpărătorii. a gabaritului etc. amenajarea interioară a magazinului. Realizarea concordanţei între lanţul valoric şi criteriile de cumpărare Sursa: Porter. atît cu furnizorii săi. M. .). aceste legături în cadrul lanţului valoric pot fi privite ca surse ale avantajelor concurenţiale. Legăturile verticale generează avantaje pentru ambele părţi. Foarte importantă este orientarea activităţii întreprinderii asupra criteriilor de cumpărare a clienţilor reali.

norme.Aplicarea lanţului valoric în practică este legată de următoarele probleme: ■ în funcţie de mijloacele financiare şi de timpul avut la dispoziţie este necesară o pregătire profesională minuţioasă a colaboratorilor întreprinderii. pentru a face o analiză a lanţului valoric. analize ale documentelor. cum ar fi anchete pe bază de sondaj folosind chestionarul.5. prin structura organizatorică. Din această cauză deseori se înlocuieşte analiza lanţului valoric cu o analiză obişnuită a costurilor şi a structurii acestora.) aparţinînd diferitelor activităţi din respectivul lanţ.). posibilităţi de a rezolva o problemă şi posibilitatea inovaţiilor etc.3. Acest lucru are drept cauză o experienţă limitată şi o motivaţie scăzută a cadrelor de conducere orientată spre performanţă. ce deţin diferite funcţii în organizaţie.au determinat succesul sau insuccesul întreprinderii?  Care strategie este cel mai bine sprijinită prin cultura întreprinderii?  Care strategie necesită o schimbare a culturii sau o "schimbare a managementului"?  Care dintre elementele culturii întreprinderii trebuie schimbate sau susţinute în viitor?  Să fie adaptată cultura întreprinderii la strategie sau mai bine să se aleagă o altă strategie conform culturii? Lista ce urmează. îmbrăcăminte. ■ cerinţele analizei lanţului valoric descrise mai sus contrazic activităţile practice ale dezvoltării strategiei întreprinderii care diferă de situaţia optimală. Cultura întreprinderii este cercetată prin diferite metode. Analiza culturii organizaţiei Cultura întreprinderii are un rol important pentru succesul strategic. costuri colective etc. referitoare la analiza culturii întreprinderii. cercetări la faţa locului şi observaţii în timpul şedinţelor. ■ coordonarea costurilor diferitelor elemente ale acestui lanţ este şi ea o problemă greu de depăşit Cauza acestei situaţii este determinată de posibilităţile limitate de orientare a respectivelor costuri (costuri fixe. . rezerve motivaţionale nefolosite. discuţii individuale cu colaboratorii. Cu ajutorul acestor metode şi tehnici pot fi descoperite evaluări greşite ale corpului de conducere. istoria şi dezvoltarea întreprinderii. Aceasta este exprimată prin valori. explică în etapa dezvoltării strategiei în ce măsură cultura întreprinderii corespunde strategiei planificate: (vezi tabelul 5). Ea se pune în evidenţă prin comportamentul resurselor umane (limbă. cunoştinţe şi păreri ale colaborarorilor. toate privitoare la organizaţia în discuţie. 4. ritualuri. Ea influenţează dezvoltarea şi punerea în aplicare a strategiei. Pe baza analizei culturii întreprinderii se poate răspunde la următoarele întrebări:  Care elemente ale culturii.

Conceptul competenţelor esenţiale Listă pentru analiza culturii întreprinderii Tabelul 5 Sursa: Ptlmpin. 4. . 1988. C.probleme de comunicare în cadrul personalului..6. p. ce determină disfuncţionalităţi în mecanismul de ansamblu al organizaţiei.3. 99 fi urm.

p.. Ca şi componente ale produsului finit ele contribuie în mod esenţial la crearea valorii. 1991. 1991 şi Hamei. Prahaland. imprimante etc.K.Conceptul competenţelor esenţiale a fost dezvoltat de Prahaland şi Hamei [vezi Prahaland. Aceste competenţe esenţiale sunt valabile pentru toate unităţile strategice de afaceri şi reprezintă cea mai importantă premisă pentru găsirea de noi pieţe de desfacere şi dezvoltarea produselor inovative. C.. 1991]. Hamei. capacităţile esenţiale reprezintă o bază mult mai puternică pentru adevăratele avantaje şi pentru o strategie competitivă. Hamei. C. produsul şi serviciile nu reprezintă baza pentru avantajele concurenţiale.. generatoare electrice şi altele datorită competenţelor sale esenţiale. Hamei. Produsele generice sunt un rezultat al competenţei esenţiale. După părerea acestor autori. copiatoare. Ei pun în centrul conceptului strategic importanţa competenţelor esenţiale. 1994]. C. C.. De exemplu. G. de exemplu. G. concernul Honda a devenit unul dintre concurenţii de bază în cadrul pieţii automobilelor... In tabelul 6 sunt date câteva exemple [vezi Prahaland. G.. produse generice camerele video şi copiatoarele.K. "optica fină" şi "microelectronica" şi au o importanţă deosebită pentru celelalte produse (aparate video. 121]: .K. Exemple de competenţe esenţiale Tabelul 6 Sursa: Prahaland. la maşini de tăiat iarba. p. motociclete. cum ar fi: "mecanica fină".. Astfel.) Competenţele esenţiale trebuie să corespundă următoarelor criterii [Wolfsteiner. W. Ele se bazează pe competenţele esenţiale. deoarece în această lume unui concurent nu îi este greu să imite o ofertă sau chiar să o îmbunătăţească. 1995.K. G. La Canon sunt considerate. 72 Competenţele esenţiale nu pot fi confundate cu produsele generice sau cu produsele finite..

Din acest punct de vedere se recomandă rezumarea competenţelor esenţiale la următoarele elemente [Boos. Competenţele esenţiale asigură întreprinderii avantaje de durată. aceasta înseamnă combinaţia dintre "aptitudini . astfel know-howul ar putea să se piardă. Numai astfel este garantată diseminarea acelor capacităţi. ■ ■ sprijină semnificativ utilitatea percepută de consumator a produsului finit şi constituie factorul hotărîtor în decizia de cumpărare.■ simplifică accesul la un spectru larg de viitoare afaceri prin efectul de multiplicare. F. deoarece este necesară o muncă asiduă pentru dobîndirea acestora. deoarece sunt o combinaţie de diferite tehnologii. 1994. aceasta înseamnă că deseori o grupă de produse este rezultatul a cel puţin unei competenţe esenţiale. 25]: ■ ■ ■ ■ identificarea persoanelor cheie şi a calităţilor acestora. Avantajele concurenţiale de durată pot fi realizate şi menţinute numai atunci cînd întreprinderea îşi maximizează partea deţinută de produsele generice în producţia finită.cunoştinţe . p. competenţele esenţiale ar rămîne neutilizate. o întreprindere nu are posibilitatea de a avea mai mult de trei pînă la cinci componente esenţiale. ci doar dezvoltate de către organizaţie prin angajare. se formează prin procese colective de învăţare şi îşi au rădăcinile în cultura întreprinderii. iar poziţia pe piaţă să se înrăutăţească. nu sunt dependente de indivizi şi se bazează pe cunoştinţele fundamentale ale întregii organizaţii. convingere şi perseverenţă.modele de gândire". în acest fel întreprinderea are posibilitatea de a se detaşa de concurenţă.valori . Fără producţia acestor produse generice.. tehnici organizatorice şi de producţie. Din această cauză managementul lor trebuie să fie conştient şi consecvent. . analiza diferitelor produse şi proiecte eficiente. ■ sunt greu de analizat şi imitat. Jarmai.. mult la prestaţiile întreprinderii?). comparaţia propriilor prestaţii şi capacităţi cu cele ale întreprinderilor de vîrf (Benchmarking). interogarea furnizorilor şi a clienţilor (Ce apreciază cel mai. ■ ele nu pot fi cumpărate. H. ce formează competenţele esenţiale ale organizaţiei. Competenţele esenţiale pot fi folosite numai atunci cînd sunt asigurate în întreprindere coordonarea şi cooperarea între unităţile strategice de afaceri.

conceptele. metodele. comparativ cu cea a concurenţilor.4. Cauza acestui lucru este posibilă deoarece benchmarking-ul sprijină inovaţiile în raport cu metodele tradiţionale.4. există posibilitatea de a îmbunătăţi mersul întreprinderii pentru că domeniile de raţionalizare în propria întreprindere au fost identificate. Cea mai bună formă de execuţie pe care întreprinderea o găseşte în interiorul sau în exteriorul ramurii ("best practice") este definită ca benchmark (planificarea performanţei). strategiile şi ideile întreprinderilor de succes şi să transpună cele mai favorabile . Legătura între factorii interni şi externi ai pieţei întreprinderii În cadrul analizei strategice trebuie asigurată o legătură logică între analiza factorilor interni şi externi ai pieţei întreprinderii. Aceste performanţe trebuie atinse sau chiar depăşite prin măsuri prestabilite. Cel mai important rol al benchmarking-ului este să cerceteze procesele.1. Benchmarking-ul poate fi apreciat drept o metodă de supraveghere a concurenţei pe baza indicatorilor de performanţă. Astfel. puncte slabe care să uşureze trecerea acestor bariere? care aptitudini protejează întreprinderea de ceilalţi concurenţi şi care deficienţe uşurează această rivalitate? care aptitudini măresc sau scad capacitatea de negociere a întreprinderii faţă de clienţi şi furnizori? mărimea întreprinderii.4. reprezintă un avantaj sau un dezavantaj? care sunt calităţile care protejează întreprinderea de o ameninţare prin produse substituibile? care dintre abilităţi ajută sau împiedică întreprinderea să treacă peste barierele de mobilitate? care dintre aptitudini protejează întreprinderea de a-şi schimba structura din cauza proceselor evoluţioniste? Care dintre ele ajută întreprinderea să folosească în favoarea ei aceste procese? 4. dimpotrivă. În legătură cu acest fapt apar următoarele întrebări: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ are întreprinderea puncte forte care să reprezinte pentru concurenţi bariere de intrare sau. Benchmarkingul Prin benchmarking se înţelege comparaţia sistematică şi continuă a capacităţii propriei întreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramură sau "best in class" (întreprindere care se află pe primul loc într-un anumit domeniu). în special în formularea ideilor şi a iniţiativei punerii lor în practică.

Benchmarking-ul merită aplicat doar atunci când practicile identificate. El este un concept care arată deci abaterile pozitive şi negative ale întreprinderii proprii faţă de concurenţă cu scopul de a îmbunătăţi permanent munca. care sunt noile obiective ale întreprinderii şi cum aplică colaboratorii ceea ce au învăţat. pentru o permanentă îmbunătăţire a activităţii în propria organizaţie? Întreprinderile de succes orientează activitatea lor spre un număr limitat de procese esenţiale. ce pot învăţa colaboratorii întreprinderii pentru propria lor organizaţie?. Datorită acestui lucru. cu cele ale concurenţei şi cu cele aparţinînd întreprinderilor din afara ramurii pune bazele unei estimări obiective a performanţelor şi costurilor în cadrul activităţii întreprinderii. Acceptarea ideilor pozitive şi a propunerilor de perfecţionare în întreprindere este uşurată de faptul că majoritatea cunoştinţelor de benchmarking sunt experienţe practice. p. al funcţionării şi al proceselor.caracteristici rezultate din această analiză în propria întreprindere. Acestea sunt acele procese esenţiale care influenţează decisiv succesul întreprinderii pe piaţă. Cu ajutorul benchmarking-ului se găsesc răspunsuri la următoarele întrebări [Burckhardt. să crească productivitatea întreprinderii cu o treime şi să reducă costurile de service cu 30%. deoarece compararea sistematică a proceselor esenţiale. În acest mod ar putea fi stabilite elemente cheie pentru îmbunătăţirea sau succesul întreprinderii.1995. un mijloc pentru atenţionarea timpurie a erodării poziţiilor concurenţiale. W. Această metodă evaluativă este foarte importantă pentru analiza strategică. de asemenea. care sunt procesele lui de afaceri?. Benchmarking-ul se concentrează astfel pe elementele cele mai importante ale concurenţei. pot fi transpuse şi implementate în propria organizaţie. Noi sunt în cazul benchmarking-ului sistematica şi logica în căutarea celor mai buni competitori din lume în domeniul producţiei. Transpunerea constructivă a rezultatelor benchmarking-ului presupune dezvoltarea proiectelor pilot. pe care ei le desfăşoară cu convingere. Există multe exemple din care reiese comparaţia pe care o fac diferite întreprinderi cu concurenţii lor principali. Benchmarking-ul este. În acest sens este o metodă de stimulare a schimbărilor organizatorice.. Benchmarking-ul a devenit cunoscut prin folosirea lui de către compania "Xerox”. ce se dovedesc performante.15]: ■ ■ ■ ■ ■ cine contribuie la obţinerea celui mai mare avantaj pentru consumator? cine stăpîneşte cel mai bine cele mai importante procese de afaceri? de ce. cînd şi cum realizează cel mai bun dintre competitori acest nivel?. . unde se situează organizaţia analizată în comparaţie cu cea mai bună întreprindere?. ce au loc în întreprindere. la sfârşitul anilor '70 şi începutul anilor '80 respectivul producător de fotocopiatoare a reuşit în scurt timp să-şi micşoreze la jumătate costurile de producţie şi să reducă cu 90% defectele maşinilor.

dintre colaboratorii cei mai responsabili ai departamentului. produse. componente. La fiecare analiză a indicatorilor se foloseşte următoarea regulă:" transmiterea indicatorilor între întreprinderi nu are sens. dintre care unii se pot desfăşura în paralel.Benchmarking-ul strategic se concretizează în activitatea practică prin şapte paşi. Uneori cifrele nu pot fi comparate.  .. deoarece lipsesc etaloanele. de aceea este de ajuns să fie găsiţi cei mai buni faţă de propria organizaţie. de input. [Burckhardt. Membrii echipei au nevoie de o pregătire precisă şi de o calificare adecvată. H. 1923. Iii Pieske.. b) Formarea echipei de benchmarking Întotdeauna trebuie desemnat un conducător de proiect care formează o echipă de benchmarking din cinci pînă la şase persoane. p. Analiza internă a obiectivelor de benchmarking Indicatorii de performanţă trebuie definiţi de către echipa de benchmarking (parametrii de costuri. de output şi altele). subansamble. R. Watson.. care poate fi asigurată de către experţi. procese ajutătoare. structura acesteia. 24-28. 1995. p." Stabilirea întreprinderilor cu care se face comparaţia. importantă este experienţa practică care stă în spatele lor. procese esenţiale. W. Întreprinderile concurente pot aparţine atît aceluiaşi concern. p. de timp. Figura 43 arată avantajele şi dezavantajele diferitelor variante de benchmarking. 1993]: a) Identificarea benchmarking-ului – obiective In principiu benchmarking-ul vizează următoarele domenii: ■ ■ ■ întreprinderea. Rau.. 1995. Este greu de identificat pe cei mai buni din lume. locurile de muncă. G. 1995. cît şi altor concerne.

DEC (puncte de lucru automatizate). R.. de la asociaţi.C. Din acest motiv comparaţiile cu întreprinderile din ramuri diferite sunt deseori folositoare. Pieske. din interviuri etc. 1994 (a). de la foştii colaboratori ai întreprinderii. 43. 20 În mod normal concurenţii nu vor face publice avantajele lor concurenţiale. de la parteneri în societăţi mixte. p. din analize de piaţă. Cu ajutorul diferitelor surse de date (informaţii de la clienţi. funcţiile şi diferitele procese din cadrul organizaţiilor.. c) Analiza întreprinderilor concurente Analiza întreprinderilor cu care se face comparaţia este o preocupare în cadrul benchmarkingului. 1989]. [Camp. Procter&Gamble (marketing). R. John Deere (aprovizionare cu piese de schimb). din periodice. Tipuri de benchmarking Sursa. General Electric (sistem informaţional). din bănci de date.Fig. American Express (facturi pentru clienţi) şi Citicoip (prelucrarea documentelor). care necesită mult timp. . Acestea arată procese arhitecturale diferite şi permit astfel îmbunătăţiri mari. Rank Xerox a luat drept exemplu pentru dezvoltarea producţiei şi a celorlalte funcţii ale întreprinderii de la "premianţii clasei" în domeniu: Canon (copiatoare). Ford (automatizare). Dar activităţile lor sunt adesea asemănătoare cu cele din propria întreprindere.) sunt analizate produsele.

deoarece acestea reuşesc să descrie foarte clar avantajele şi dezavantajele organizaţiei analizate faţă de concurenţă. 17-18]: . 1995. de această dată pe un palier superior de performanţă.benchmarking. Cu cît diferenţele sunt mai mici în ceea ce priveşte mărimea. ce niveluri de performanţă îşi propune să atingă pentru principalii săi indicatori) şi întrebări de tip "cum " (în ce mod. apar de obicei dificultăţi suplimentare în astfel de situaţii. Aplicarea benchmarking-ului drept metodă de analiză a factorilor de succes. d) Analiza rezultatelor şi deducerea consecinţelor Cu acest prilej trebuie analizate foarte atent diferenţele structurale între întreprinderile concurente şi propria întreprindere. permiţîndu-i să înveţe permanent din experienţa celorlalţi competitori. După realizarea cu succes a acestor măsuri poate să aibă loc o nouă procedură de analiză tip . controlul şi planul de acţiune. Pentru evitarea insuccesului unui program de benchmarking pot fi luate în considerare următoarele elemente [Burckhardt. W. În acest mod benchmarking-ul devine un proces continuu în creşterea performanţei întreprinderii. Importante sunt şi condiţiile secundare interne şi externe pentru obţinerea rezultatelor. Este un lucru favorabil dacă acestei(or) persoane i s-ar putea trimite mai întîi un scurt chestionar. Din păcate. procesele şi structurile actuale ale organizaţiei trebuie modificate pentru a deveni mai performante.De multe ori cercetările selective sub formă de sondaje efectuate în rîndul clienţilor deschid calea spre aplicarea benchmarlcing-ului. cîştigîndu-i-se acceptul de a răspunde la el. relaţiile de proprietate. cu atît mai uşor pot fi preluate drept model procesele care duc la succes. Dacă este posibilă o convorbire directă cu partenerii aceasta reprezintă cea mai bună alternativă pentru obţinerea de informaţii. Chestionarul ar urma să cuprindă două grupe de întrebări: întrebări de tip "ce" (ce obictive urmăreşte organizaţia. de regulă. p. în marketingul unei organizaţii. ciclul de viaţă al produselor. Ele solicită luarea de măsuri corespunzătoare privind comunicarea. structura. prin intermediul căror procese funcţionale urmăreşte să-şi atingă obictivele). iar noile obiective şi măsuri de acţiune trebuie stabilite din nou. nu este lipsită de riscuri.. e) Stabilirea şi punerea în practică a noi obiective şi procese Rezultatele analizei benchmarking sunt folosite de echipa implicată în această operaţiune împreună cu conducerea întreprinderii pentru atingerea unor noi obiective de performanţă. deoarece. complexitatea.

producătoare de rujuri de buze.• conducerea întreprinderii trebuie să sprijine în mod activ benchmarking-ul şi să-i asigure resursele de care are nevoie. pentru a avea . un benchmarking sistematic poate să sporească succesul planificării strategice. • cei mai buni parteneri de benchmarking sunt aceia care au procese de afaceri identice sau asemănătoare cu propria întreprindere. American Productivity Quality Center din Houston/Texas dispune. a preluat un proces de fabricaţie de la compania "Maybelline". care oferă aceste informaţii întreprinderilor aparţinînd respectivului sistem. care nu concurează una cu alta.Clearinghouse". moderatorii de benchmarking. 6/1997. Benchmarking-ul eficient arată abaterile pozitive şi negative faţă de concurenţă. • întreprinderilor ce nu au experienţă în domeniul benchmarking-ului li se recomandă să nu încerce de la început să folosească prea multe programe. p. Acest cerc de lucru este condus de o a treia parte externă. ci să debuteze în aplicarea acestei metode de analiză şi acţiune cu cercetarea acelui proces care are cel mai mare impact asupra satisfacerii necesităţilor clientului. este conceptul de benchmarking . compania americană "Remington Arms". Aceste persoane trebuie să aibă o competenţă profesională foarte ridicată. La "Xerox" în fiecare unitate mai mare există şi în prezent o persoană care este răspunzătoare pentru benchmarking.). cu rolul de a îmbunătăţi permanent activitatea în propria întreprindere. acest lucru fiind posibil numai dacă partenerul ales nu este un concurent direct şi dacă obictivul benchmarkingului nu tratează domenii sensibile (cercetare şi dezvoltare. de un "Benchmarking. Deşi programele de benchmarking se concentrează mai mult asupra activităţilor operative. dincolo de hotarele propriei ramuri din care face parte organizaţia. Din păcate. de exemplu. O variantă de punere în aplicare a acestei metode. 48-53]. În mod normal. Fiecare organizaţie este o dată gazdă a unei reuniuni de lucru de benchmarking. dar nu sunt concurenţii ei. Germania. în cadrul acestui cerc de lucru sunt cuprinse cinci până la opt întreprinderi din ramuri diferite. În Statele Unite şi în Japonia sunt deja multe companii care folosesc şi fac schimb de informaţii de benchmarking. formare de preţ. valoarea benchmarking-ului este cunoscută şi realizată de prea puţine întreprinderi. pentru a face cartuşele sale mai netede şi mai strălucitoare. • întreprinderile cu care se doreşte un schimb de informaţii trebuie privite ca parteneri. de exemplu. care produce pistoale şi muniţie. prin evaluarea obiectivă a realităţilor pe care o înfăptuieşte şi sprijinul acordat principalelor activităţi ale organizaţiei. Un număr mai mare ar avea o influenţă negativă asupra coordonării şi rezultatelor pozitive.cerc de lucru [Absatzwirtschaft. acest schimb de informaţii trebuie să fie avantajos ambelor părţi. costuri etc. Această metodă a fost dezvoltată de Institutul de Management Tehnologic al Universităţii din St Gallen. Nr.

Atmosfera deschisă în cadrul cercului de lucru este o premisă favorabilă ca în timpul reuniunii de lucru să se discute în afară de succese şi rezultate bune şi probleme. . consecinţe potenţiale negative. Pe baza analizei acestora se prezintă pericolele ecologice actuale şi potenţiale şi posibilităţi de reorientare ecologică a activităţii organizaţiei (vezi figura 44). În figura prezentată se folosesc diferite simboluri prin care se urmăreşte a se marca consecinţele negative actuale din punctul de vedere al problemei analizate.posibilitatea de a-şi arăta. care este însoţit de doi până la trei reprezentanţi ai întreprinderii. fiecare organizaţie participantă fiind reprezentată de un membru al acestui cerc de lucru. 4.4. ce pot fi prevăzute pentru viitor şi posibilităţile de profilare ecologică a activităţilor pe care le desfăşoară organizaţia: ■ ■ ■ consecinţe actuale negative. cele mai reuşite experienţe. Organizaţiile care iau parte trebuie să se completeze reciproc. în funcţie de problematica dinainte stabiltă. După terminarea respectivului cerc de lucru întreprinderile pot să hotărască cum îşi vor continua activităţile de benchmarking în viitor. consecinţele negative potenţiale.2. la faţa locului. Analiza consecinţelor ecologice Consecinţele ecologice pot fi atât un pericol. greutăţi şi puncte slabe în activitatea organizaţiilor participante. cât şi o şansă pentru întreprindere. posibilităţi ecologice de profilare. în cadrul unui anumit interval de timp se organizează astfel de BenchmarkingWorkshops.

investiţii pe unitatea de produs etc. G. Th.. Câteodată apar efecte negative în loc de sinergii (de ex. Pipp.4. Din această cauză analiza sinergetică şi cercetarea legăturii factorilor interni şi externi ai întreprinderii este deosebit de actuală. 44. ele sunt deseori neglijate. Aceasta trebuie să clarifice următoarele întrebări: . 1990. Din păcate. 1990 4. Analiza consecinţelor ecologice Sursa: Dyllick.3..). Analiza sinergiei In cazul în care două sau mai multe unităţi strategice de afaceri se caracterizează prin activităţi complementare se pot obţine anumite sinergii (costuri mai mici pentru cercetare-dezvoltare.Fig. în procesul de dezvoltare al strategiei organizaţiei se cer utilizate toate aceste efecte sinergetice. multiplicarea nedorită a costurilor pentru publicitate).

Lanţul valoric al diferitelor unităţi strategice de afaceri constituie o bună bază pentru analiza sinergiilor. Ea se limitează la corelaţiile esenţiale (vezi tabelul 7). Analiza sinergiei: diferite forme de intercorelare între unităţile strategice de afaceri Tabelul 7   .■ ■ ■ unde se utilizează într-adevăr sinergiile? unde mai există sinergii neutilizate? unde apar costuri suplimentare? Evaluarea sinergiei este legată de probleme dificile de calculaţie.

. E. Pentru a aprecia rezultatele analizei mediului.continuare tabelul 7 Sursa: Porter. aceste modificări pot deveni o şansă. 434 şi urm. modificări ale nevoilor clientelei pot deveni un pericol pentru întreprindere. întreprinderea trebuie să stabilească care dintre posibilităţile ei sunt vizate în mod tangenţial de dezvoltarea respectivă a mediului. p. De exemplu. profilul cultuni organizaţiei etc. Analiza şanselor (oportunităţilor) şi riscurilor (ameninţărilor) Dacă o anumită tendinţă din mediu reprezintă o şansă (oportunitate) sau un pericol pentru întreprindere. atunci ea poate fi constatată doar cînd este pusă faţă în faţă cu posibilităţile proprii ale organizaţiei.). .4. atunci ea reprezintă o şansă. În acest sens trebuie recurs la rezultatele analizei întreprinderii (analiza posibilităţilor şi a lanţului valoric. dacă aceasta nu este în stare să se concentreze asupra noilor condiţii. Dacă dezvoltarea mediului are loc în sensul atingerii unui punct forte al întreprinderii. 1995. Dacă întreprinderea are deja experienţa necesară în flexibilizarea producţiei. dacă însă întâlneşte un punct slab.4. poate deveni un pericol. M. 4.

faţă de procesele evolutive cele mai importante. Aceasta se caracterizează prin următorul conţinut logic: Indicatorii performanţei explică succesul de pînă acum al întreprinderii în legătură cu strategia sa de piaţă şi caracteristicile tendinţelor sale principale. relevante şi strategice. C. În funcţie de aceste elemente se conturează profilul întreprinderii.Pentru ca specialiştii întreprinderii să se poată concentra asupra esenţialului analizei strategice se recomandă o succintă punere în evidenţă a principalelor şanse şi riscuri (vezi figura 45). 105 Foarte importantă este rezumarea analizei informaţiilor la nivelul unităţilor strategice de afaceri. se stabileşte poziţia ei faţă de cei mai puternici concurenţi. care influenţează dezvoltarea ramurilor respective. Analiza şanselor şi riscurilor Sursa: Pumpin. Acest lucru se poate realiza folosind un tabel de felul celui prezentat în figura 46. Fig. După ce au fost analizate tendinţele mediului în cadrul posibilităţilor întreprinderii se poate trece la enumerarea şanselor şi riscurilor cu care se confruntă. Rezultatul analizei întreprinderii va duce la formularea părţilor tari. cît şi a slăbiciunilor organizaţiei. 45. p.  . 1988.

  .

ea a arătat cum pot fi obţinute poziţii avantajoase pe piaţa bulgărească în prezenţa unor concurenţi puternici cum ar fi "3M". Prin comportamentul său raţional. Drept concluzie. Rezumarea nivelului de informaţii in cadrul unei unităţi strategice de afaceri Pe baza analizei factorilor de succes. cu relevanţă strategică. în loc să lase întreprinderea să acţioneze într-o manieră conjuncturală. "Johnson&Johnson" ş. Fără a neglija slăbiciunile şi riscurile identificate la organizaţia analizată.a. "Karis" şi-a folosit bine şansele deoarece a . 46. De aceea. conducerea întreprinderii a aşezat în centrul activităţilor sale strategice distribuţia de măşti de faţă şi mănuşi medicale speciale.continuare figura 46 Fig. Studiu de caz: dezvoltarea societăţii comerciale "Karis" Utilitatea punctelor forte ale organizaţiei şi a rezultatelor analizei concurenţilor este evidentă. vor fi reunite la un loc. "Karis" şi-a definit segmentul de piaţă: peste tot domina frica contaminării cu virusul HIV. comparînd propria organizaţie cu principalii concurenţi din punct de vedere al factorilor de succes sau al proceselor esenţiale. În legătură cu această primă temă a fost dezvoltată convingerea medicilor asupra avantajelor acestor articole. elementele cheie. În 1990. a analizei concurenţei şi a analizei întreprinderii poate fi determinată poziţia concurenţială a întreprinderii. "Karis" este o întreprindere mică. care se ocupă cu distribuţia de articole ieftine de uz comun pentru spitale şi policlinici. acestea se vor concentra asupra punctelor forte şi a şanselor sale. Strategia de diferenţiere şi optimizarea costurilor pot ajuta micile întreprinderi să supravieţuiască în codiţiile grele ale unei intense lupte concurenţiale.

"Karis" şi-a extins participarea la tîrgurile medicale în Sofia şi în întreaga Bulgarie. Rezultatele pozitive ale dezvoltării au dus la diversificarea activităţii: societatea "Karis" şi-a deschis o policlinică privată. În afară de aceasta a început să organizeze periodic seminarii. Ea oferă un bogat sortiment de măşti de faţă: de mărimi diferite. 95% din profiturile ei provin din segmentul măştilor de faţă şi mănuşilor medicale speciale. Această politică a întreprinderii a avut succes: ea s-a materializat în creşterea continuă a cifrei de afaceri şi îmbunătăţirea imaginii întreprinderii. în afară de aceasta "Karis" deţine şi cea mai mare cotă de piaţă la produsele în discuţie. măşti cu o greutate redusă. reducerea costurilor). inovarea continuă a produselor etc. în cadrul cărora să prezinte şi să ofere spre testare articole noi urmînd a instrui şi personalul medical asupra utilizării acestora.prognosticat corect modificările pe piaţă. pe baza continuei adaptări la noile condiţii ale mediului de afaceri. Baza cîştigurilor pe termen lung ale întreprinderii sunt diferitele măsuri şi activităţi întreprinse: cheltuieli foarte mari cu cercetarea şi dezvoltarea. măşti cu un filtru deosebit de sensibil pentru chirurgia laser etc. În acest fel a reuşit "Karis" să-şi crească cîştigurile dintr-un segment foarte sensibil de piaţă. îmbunătăţirea procesului de producţie (creşterea gradului de automatizare. . Astăzi. Din 1996 vînzările au crescut cu 71% şi profiturile la 75% faţă de anul 1992.

)..) într-un model de piaţă multidimensional cu scopul de a le asigura un loc bine determinat în psihicul consumatorul uijfDichtl. 1668]. POZIŢIONAREA STRATEGICĂ Fundamentarea marketingului strategic în cadrul întreprinderii constituie elementul cheie al succesului pe termen lung al întreprinzătorului pe piaţă. Poziţionarea strategică . M. Un loc distinct în acest proces îl ocupă determinarea factorilor de succes în marketing [Bruhn. iar în cadrul acestora se realizează o tot mai clară separare a factorilor <(tari" (cum sUnt: cifra de afaceri. . unele faţă de altele. în înţeles strict formal poziţionarea reprezintă o ordonare de obiecte într-un spaţiu multidimensional. ce constituie terenul de aplicaţii al viitoarelor strategii de marketing. vectorii luaţi în considerare permiţând evaluarea sau. Kotler. Poziţionarea strategică nu constituie un scop în sine pentru specialistul de marketing. Dubois. 1977] poziţionarea a avut drept obiect produsul şi apoi marca fabricantului.) 1999. L. ce are drept rezultat cunoaşterea temeinică a mondomacro şi micromediului de piaţă. Iassing.concept. măsurarea. care au analizat în aceeaşi manieră precum Ph. în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea (vezi capitolul 3) b) analiza concurenţilor şi clienţilor săi reprezentând actorii ce acţionează pe piaţa (pieţele) pe care este prezentă sau pe care doreşte să pătrundă întreprinderea (vezi capitolul 4).CAPITALUL V. personalităţi etc. Acest demers se sprijină pe următoarele premise: a) analiza mediului ambiant al întreprinderii. 5. modalităţi Concept apărut în literatura de specialitate în anii '70 [Urban. după caz.. Homburg Ch. deopotrivă. dobândind în acelaşi timp şi atributul de "strategică" şi devenind în ultimul deceniu a secolului XX o componentă a arsenalului marketingului strategici în această din urmă accepţiune.. c) poziţionarea întreprinderii în spaţiul de activitate economică. (Hrsg..P. conceptul de poziţionare a fost dezvoltat de Al Ries şi Jack Tront [1981. cu ajutorul unor scale nemetrice sau metrice a caracteristicilor obiectelor aflate în discuţie şi reprezentarea lor figurativă. cota de piaţă.etc. Ravi Singh şi Lian Fahcy [1981] analogia dintre marketingul strategic şi arta militară. poziţionarea este definită drept plasare a obiectelor comercializabile (produse. servicii. poziţionarea întreprinderii în cadrul pieţei. p. 1977. 1994.. Un model prin care specialistul în marketing urmăreşte să asigure conducerea pieţei orientate spre client se sprijină pe trei grupe de componente: • • elementele de atractivitate ale pieţei. E. ce are ca pbiect evaluarea potenţialului săli uman. Procesul de poziţionare strategică se sprijină.. obiective.1. rata profitului. 321] pentru întreprindere. 1986]. organizaţii. material şi financiar prezent şi viitor.) de factorii "moi" (cum sunt: stilul de conducere. p. ci este principala modalitate de marcare a locului pe care îl ocupă sau pe care doreşte să se plaseze în viitor întreprinderea. structura costurilor etc. Treptat sfera sa de cuprindere s-a extins asupra întreprinderii în ansamblul ei. pe o riguroasă analiză a întreprinderii înseşi. cultura şi filosofia întreprinderii. O. G. In esenţă.

opinii etc.. 95-98] arată că o caracteristică evaluată subiectiv (de exemplu. 701. T. în al doilea caz ne aflăm în situaţia unui spaţiu perceptual. 241 . Conducerea pieţei orientată spre client Tot cu ajutorul informaţiilor de piaţă se pot construi imagini ideale pe care purtătorii cererii şi le formează despre o marcă. . L. în spaţiul de poziţionare se pot reprezenta şi modalităţi de percepere a unor elemente de natură pur subiectivă cum ar fi. organizaţie. organizaţie. 1991. numărul personalului.) ele fiind măsurabile sau pot fi . 47. Taylor.de ordin subiectiv (percepţii. nivelul calitativ al produselor. putere. T. Pope.. Experienţa cercetărilor de marketing [Kinnear. J.) De asemenea. persoană etc. 1994. preţ etc.)) In prima situaţie se constituie spaţii obiective de reprezentare ale însuşirilor unui produs. greutate. mărimea sortimentului. Spircu.. p. imaginea unei întreprinderi) poate fi determinată cu ajutorul mai multor caracteristici obiective (volumul vânzărilor.. 1993.R. M. cheltuielile pentru publicitate etc. J. serviciu.C.. p. p. produs.243. Calciu.. piaţă. imaginile publicitare.L. Caracteristicile ce definesc obiectul de poziţionat pot fi de natură obiectivă (mărime. piaţă etc.• rezultatul analizei concurenţilor ce acţionează pe respectiva piaţă Cele trei grupe de componente sunt reunite în figura 47. Spircu.). de exemplu. preferinţe. Dacă într-un spaţiu de poziţionare vor fi reprezentate împreună puncte corespunzătoare unor caracteristicii obiective concomitent cu puncte imaginare (aferente reprezentărilor subiective ale oamenilor) atunci acest spaţiu poartă numele de "joint space" [Brockhoff. Fig.

Pe baza acestor evaluări se înfăptuieşte "localizarea" produsului analizat într-un spaţiu bi.K. L.A1. Departajarea de mărfurile similare se realizează din ce în ce mai greu în condiţiile existenţei pe piaţă a unei oferte puternic diversificate şi când elementele de diferenţiere sunt tot mai dificil de sesizat de consumator. Din rândul lor se consideră a fi cele mai importante:    determinarea plasamentului Unui produs sau a. 879]. dar informaţiile privitoare la acestea suntTnai greu de subordonat exigenţelor poziţionării.. p. Teodorescu.. 43]: • • o evaluare a principalelor caracteristici obiective şi simbolice ale produsului. 305]. 1977. Procesul de poziţionare se află într-o legătură strânsă cu problematica comportamentului utilizatorului (consumatorului).. Obiectivul preponderent urmărit de modelele de poziţionare' priveşte maximizarea vânzărilor. C. înţr-o matrice de portofoliu pentru obţinerea celui mai bun plasament.. I. adică operează cu variabilele ce se referă la aceeaşi perioadă (moment) al cercetării. 1992.. unei mărci în raport cu produsele (mărcile) concurente. 1987 (b)]. Acesta efectuează pentru fiecare produs următoarele tipuri de judecăţi de valoare [Dubois. piaţă.sau multidimensional. marcă. O poziţionare corectă cere luarea în . p. Poziţionarea produsului (mărcii) Originile conceptului de poziţionare trebuie căutate în cercetările economice referitoare la structura pieţelor. Realizarea acestor obiective este destinată fundamentării deciziilor strategice pe care întreprinderea urmează să le adopte.131 şi unn] Obiectivele procesului de poziţionare sunt multiple.P. (coordonator) 1992. Majoritatea acestora sunt statice. practica cere luarea în considerare. persoană etc. realizându-se astfel încadrarea sa relativă în perimetrul pieţei.. la poziţia întreprinderii în raport cu concurenţa şi în relaţiile de substituţie dintre mărfurile destinate aceleiaşi trebuinţe [Florescu. Pentru realizarea obiectivelor de poziţionare cercetătorul are la dispoziţie o serie de modele. poziţionarea unei pieţe selecţionate. Reflectând situaţia pieţei la un moment dat aceste modele au semnificaţie operaţională limitată într-un mediu puternic concurenţial şi dinamic.2. la lansarea unui produs nou) şi urmăresc să marcheze eventualele repoziţionări generate de această situaţie. 1997. 5. spre a fi penetrată.  marcarea poziţiei ideale într-un spaţiu perceptual pentru un produs. în tot mai mare măsură. Modele dinamice de poziţionare [Brockhoff. N. Poziţionarea fiecărui produs în cadrul gamei de fabricaţie reprezintă pentru întreprindere o operaţiune pregătitoare elaborării întregii sale politici de produs [Pop. Alături de aceasta. organizaţie. N. Modelele descriptive folosite în modelarea comportamentului clarifică mecanismul poziţionării şi ajută la înţelegerea rezultatelor acestui demers [Cătoiu. p. marcarea poziţiei întreprinderii/organizaţiei faţă de concurenţii săi. Dacă vor fi reprezentate toate punctele ideale ce definesc obiectul în discuţie atunci ne găsim f în situaţia unui spaţiu al preferinţelor. K. a maximizării profituluUExista încercări de a lua drept element de optimizare şi costurile. 1978] încearcă să surprindă mutaţiile generate pe piaţă de schimbările în atitudinea concurenţilor (de exemplu. Definirea poziţiei propriilor produse în raport cu cele ale concurenţei devine o cerinţă strategică pentru întreprinderea ce se adresează unei pieţe diferenţiate. evaluare globală a bunului sau serviciului respectiv privit ca un întreg destinat satisfacerii unei anumite nevoi. p..

scala cu sumă constantă. ele pot avea perspective dacă procesul de fabricaţie şi de comercializare se corelează cu cerinţele principalelor segmente ale pieţei. vânzări) valori în declin. Măsurarea datelor obţinute. ele sunt "favoritele" gamei şi trebuie să se bucure de cea mai mare atenţie în cadrul programelor de producţie şi/sau de comercializare. cât şi faţă de produsul "ideal". 259]. In raport cu aceşti trei parametri se disting. de regulă. folosind în bună măsură tehnici de preluare a informaţiilor specifice acestora.fapt ce se realizează printr-o diferenţiere a unor caracteristici calitative ale sale de cele ale produselor de acelaşi fel fabricate de ceilalţi producători.. R. iar analiza informaţiilor apelează la scalarea multidimensională sau la analiza factorială. Reprezentând o sinteză a strategiilor de segmentare a pieţei şi de diferenţiere a produselor. în prima grupă sunt produsele cu un nivel ridicat de rentabilitate. care a avut ca obiect poziţionarea produsului. N. o creştere rapidă a vânzărilor dar cu o cotă încă redusă de piaţă se constituie în cea de a treia grupă. o cotă de piaţă şi un volum al vânzărilor în creştere. prin poziţionare se realizează atât faţă de mărimile concurente. 77]. 1977]. poziţionarea se întrepătrunde cu investigaţiile comportamentale. se identifică şi ierarhizează caracteristicile de poziţionare după importanţa atribuită de subiecţii cercetaţi. Cercetarea se face în două etape [Proch. O astfel de strategie are ca obiectiv dezvoltarea unui nou produs în raport cu cerinţele distincte ale unui anumit segment al pieţei . Scalarea multidimensională permite legarea atributelor fizice şi psihologice ale unui nou produs de probabilitatea cumpărării sale de probă şi de cea a recumpărării de către acelaşi consumator [Urban. patru grupe de produse [Markin. G. cum sunt: diferenţiala semantică.. în a doua se cere . strategia poziţionării permite o dezvoltare continuă a gamei de fabricaţie. ceea ce atrage după sine decizia scoaterii lor din gama de fabricaţie. 1996. 1974]: în prima. Aceste studii pot să descopere elemente de diferenţiere la care producătorul nici nu s-a gândit. în cea de a patra grupă se cuprind acele produse ce înregistrează la toţi cei trei parametrii (rentabilitate. pe care îl conferă un produs vestimentar persoanei care îl poartă s-au dovedit a fi esenţiali în alegerea sa. Elementele de diferenţiere rezultă tocmai din cercetarea de piaţă. cu toate că producătorul nu le-a acordat atenţia cuvenită în activitatea de creaţie.considerare nu numai a contribuţiei fiecărui produs în volumul total al beneficiilor. cercetările de piaţă au relevat că factori cum sunt prestigiul. p.simpton al intrării în faza de maturitate a ciclului lor de viaţă "revitalizarea" şi creşterea competivităţii lor cerând modificări importante în componentele lor corporale şi acorporale. Domeniu distinct al cercetărilor de produs.A1. Spre exemplu. scala Fishbein-Rosenberg etc. dar cărora cumpărătorii le dau o mare atenţie în luarea deciziei de cumpărare. din astfel de studii. Cercetările privind poziţionarea produsului au evoluat paralel cu dezvoltarea tehnicilor de investigare a comportamentului de cumpărare. în grupa a doua se includ produsele ce îşi menţin încă un nivel ridicat al cotei de piaţă şi al rentabilităţii. sentimentul de nonconformism etc.. 1982. cât mai apropiat de exigenţele cererii. Privită din unghiul de vedere al marketingului strategic poziţionarea produsului a dobândit şi sensul de strategie [Pop. foloseşte scale metrice (în principal de tip interval. Produsele cu rentabilitate ridicată. Studiile privitoare la componentele unei grupe de mărfuri existente la un moment dat pe piaţă evidenţiază similitudinile şi preferinţele exprimate de cumpărătorii potenţiali faţă de caracteristicile calitative ale tuturor produselor din respectiva categorie. cotă de piaţă.. Localizarea unui produs nou.). dar care prezintă o încetinire a ritmului de creştere al vânzărilor . p. ci şi măsurarea dinamicii vânzărilor sale şi a cotei de piaţă pe care o deţine în momente temporale diferite. în sfârşit. Distanţa dintre noul produs şi cel ideal se află în relaţie inversă cu mărimea probabilităţii sale de cumpărare. O.

Se ajunge la un tablou de felul celui alăturat (vezi figura 48). Cercetarea s-a efectuat pe un eşantion de 2330 de persoane. fiecare dintre acestea măsurând o anumită caracteristică. poziţionarea relativă a celor mai solicitate mărci de paste de dinţi. 48. pe o scară de tip interval. Recoltarea informaţiilor s-a făcut cu ajutorul unui chestionar scris. N. iar pentru asigurarea  Reprezentaţivităţii teritoriale investigaţiile s-au desfăşurat în reţeaua comercială cu pmănuntul (în magazine specializate de produse cosmetice. stabilirea modului de distribuţie a preferinţelor pentru diferite mărci de paste de dinţi. Rezultatele unor cercetări de piaţă Pentru a concretiza ideile semnalate mai înainte se apelează la rezultatele unei cercetări directe. Fig. 1987 (a)]. Studiul şi-a propus următoarele obiective: • • • • determinarea principalelor caracteristici ce motivează alegerea unei anumite paste de dinţi şi a locului ocupat de fiecare dintre acestea în parte în formularea cererii.. Matrice pentru poziţionarea unui produs Transpunerea grafică a rezultatelor se face pe două sau mai multe axe de coordonate. 5. structurat completat de operatorul . asigurându-se reprezentativitatea informaţiilor din punct de vedere al categoriilor socio. obţinându-se în final o aşa-numită hartă de poziţionare a produselor sau mărcilor luate în studiu. selective efectuate pe piaţa Bucureştiului privitor la pastele de dinţi [Pop. pentru extragerea persoanelor intervievate folosindu-se un pas mecanic de timp. în magazine combinate şi în magazine universale). Pasta de dinţi fiind un produs de cerere curentă nu ridică probleme de sezonalitate a cererii. Unitatea de observare a coincis cu unitatea de sondaj. localizarea" noii mărci de paste de dinţi "ELMEX" pe piaţa acestor produse. fiecare din caracteristicile produselor în discuţie. Cercetarea s-a desfăşurat pe parcursul întregii durate de funcţionare a unităţilor comerciale.A1. ambele fiind reprezentate de persoana ce vizitează raioanele de produse cosmetice din magazinele în care s-a desfăşurat .3.profesionale şi demografice de cumpărători.de interviu.acestor subiecţi să evalueze.

7% din preferinţele exprimate de participanţii la cercetare. Unind punctele de pe fiecare axă corespunzătoare caracteristicilor fiecărei mărci. Mediile acestor note pentru fiecare marcă şi caracteristică în parte sunt prezentate în figura 50 şi au fost trecute pe axele graficului din figura 51.3 %) şi-au format o preferinţă pentru o anumită pastă de dinţi.3% din opţiuni s-au distribuit în proporţii foarte mici pentru alte 14 mărci de paste de dinţi indigene şr din import. Mărimea fiecărui unghi este proporţională cu frecvenţa caracteristicii pe care d reprezintă.produs nou la momentul efectuării cercetării. acţiunea deodorizantă. Şase din totalul mărcilor acestor produse. recomandarea medicului. în centrul atenţiei s-a aflat marca "ELMEX" . Distribuţia caracteristicilor ce motivează alegerea unei paste de dinţi Cercetarea a relevat că marea majoritate a cumpărătorilor (89. au întrunit împreună 95. capacitatea de albire. Au fost astfel identificate şapte elemente (efectul anticarie. realizată în cooperare de o întreprindere românească şi o companie elveţiană. Persoanele participante la anchetă au fost solicitate să enumere caracteristicile de care ţin seama în alegerea unei paste de dinţi. Persoanele ce preferă primele şase paste de dinţi au fost solicitate să acorde note de la 1 la 10 pentru fiecare din cele şapte caracteristici ale mărcii preferate. efectul profilactic.ancheta. preţul scăzut) a căror frecvenţă de apariţie este prezentată în coloana a doua a figurii 49. luate în cercetare. gustul plăcut. Aceste caracteristici au fost reprezentate grafic prin şapte axe ce pornesc radial din acelaşi punct. Fig. Modalitatea folosită pentru reprezentarea grafică a poziţionării mărcilor de paste de dinţi. suma unghiurilor astfel formate fiind de 360 de grade. 49. permite sesizarea . Restul de 4. de calitate superioară. s-au obţinut şapte poligoane cu suprafeţe diferite. aşa cum se poate constata din coloana a treia a figurii 49. existente pe piaţă în momentul cercetării.

vizuală de către cercetător atât a caracteristicilor "forte". această caracteristică. cere o folosinţă de durată a produsului. 50. Principala caracteristică de noutate a produsului însă . Media notelor obţinute de fiecare marcă pentru caracteristicile ce determină alegerea unei paste de dinţi Reprezentarea grafică arată că noua marcă "Elmex". . în programul de promovare pe care îl desfăşoară. de altfel.nu a fost pus încă pe deplin în valoare. gustului ei plăcut. în clinicile de stomatologie din România). acţiunii sale deodorizante şi capacităţii sale de albire. cât şi a celor "slabe" ale fiecărei mărci. producătorul şi comerţul trebuie să insiste mult mai mult. şi-a creat deja o bună poziţie în cadrul acesteia. Faptul se datorează. deşi este cea mai nouă pe piaţă la momentul efectuării cercetării. în acelaşi timp.26). Acestea sunt trei dintre cele mai importante caracteristici pe baza cărora se face alegerea unei paste de dinţi pe piaţa cercetată.puternic efect anticarie . Acest lucru se poate realiza prin compararea suprafeţelor interioare ale fiecărui poligon cu celelalte cinci. în favoarea mărcii "ELMEX" pe'sublinierea efectului anticarie (testat. ea obţinând un calificativ destul de modest (5. Fig. Ea asigură totodată posibilitatea unei evaluări globale. comparative a produselor între ele. Desigur. în primul rând. pentru a fi apreciată corespunzător de consumatori.

poziţionarea defineşte amplasamentul dorit de întreprindere pe piaţă în cadrul căreia prestaţia proprie. în raport cu principalii săi concurenţi. In ultimă instanţă. Poziţionarea grafică a pastelor de dinţi concurente  5.Fig.4. reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă. 51. se diferenţiază de cea a concurenţilor motivând adeziunea clienţilor (utilizatori .consumatori) faţă de întreprinderea în cauzai Elementele poziţionării strategice se întind de la determinarea poziţiei produsului .sau multivectorial. Poziţionarea întreprinderii Poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piaţă. în raport cu cei similari ai competitorilor luaţi în analiză şi transpunerea grafică a rezultatelor într-un spaţiu bi. în relaţia produs-piaţă.

(de exemplu: calitatea tehnică şi a service-ului, componente ecologice), la poziţia preţului (de exemplu: gradul de acoperire a claselor de preţ), la poziţia distribuţiei (de exemplu: calitatea livrării şi condiţiile de plată) până la poziţia comunicaţiei (de exemplu: volumul şi conţinutul publicităţii). Sub raport metodologic se folosesc o serie de grile de evaluare, iar etapele transpunerii grafice a poziţiei întreprinderii [Niculescu, M., 1997, p. 70] pe o anumită piaţă dată pot fi rezumate la: • • • • identificarea factorilor de marketing ce asigură succesul întreprinderii pe piaţa dată; ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţie; notarea acestor factori (criterii) aferenţi fiecărei întreprinderi competitoare luate în analiză; |evaluarea poziţiei concurenţiale (poziţionarea întreprinderii) pe baza unei note medii ponderate.

Varianta optimă de poziţionare a unei întreprinderi pe o piaţă determinată trebuie să întrunească o serie de condiţii şi anume [Boier, R., 1997, p. 132]: • • • • • • • să fie distinctivă în baza unui avantaj semnificativ pe care îl oferă purtătorilor cererii; să fie compatibilă cu strategiile pentru care poate opta întreprinderea în raport cu restricţiile pieţei; să fie comunicabilă către clienţii - ţintă; să fie perceptibilă de către segmentul de piaţă vizat; să fie credibilă de către clienţii întreprinderii; să fie fezabilă, adică operaţională în raport cu resursele avute la dispoziţie; să fie profitabilă pe termen lung pentru organizaţie. 

Pentru poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piaţă, m raport cu m principalii săi competitori, se poate apela la un anumit număr de indicatori de performanţă evaluaţi pe axele unui spaţiu n-vectori al, ce pornesc radiar din f aceeaşi origine. Mărimea fiecărui unghi este proporţională cu importanţa relativă a respectivului indicator, în evaluarea globală a performanţelor întreprinderii (importanţă ce are aceeaşi semnificaţie la momentul cercetării pentru toţi competitorii şi a fost stabilită pe .baza unor studii de piaţă anterioare, realizate de organisme specializate). Cei şasqfindicatori pe care îi propunem pentru o astfel de poziţionare sunt: cifra de afaceri, cota de piaţă, rata rentabilităţii, capacitatea de autofinanţare (cash fiow), capacitatea de producţie şi programul de investiţii} Aceştia caracterizează cuprinzător atât resursele economico-financiare ale unui agent economic, cât şi modul lor de valorificare în câmpul competiţional. Notând performanţele înregistrate de întreprinderea luată în studiu, precum şi pe cele ale principalilor săi concurenţi pe cele şase axe vectoriale se obţin mai multe figuri geometrice, care se suprapun parţial, formând aşa-numitele poligoane ale competitivităţii [Pop, N.A1., 1994]. In figura 52 sunt prezentate performanţele obţinute de întreprinderile A, B, C, din punct de vedere al indicatorilor enumeraţi mai sus. Întreprinderea A, spre exemplu, deţine poziţia de lider în privinţa cifrei de afaceri, a cotei de piaţă şi lucrează cu eficienţă ridicată, ceea ce-i permite să dispună de lichidităţi semnificative. Nu intenţionează însă să se extindă, considerându-se lider absolut pe piaţă, motiv pentru care dă atenţie, scăzută politicii sale de investiţii. întreprinderea B deţine poziţia a doua la pricipalii indicatori, ce marchează poziţia sa pe piaţă, şi, deşi înregistrează performanţe mult mai modeste pe planul rentabilităţii şi autofinanţării, s-a lansat într-o acţiune de amploare pe plan investiţionai, de natură să conducă (potrivit strategiei de piaţă pentru care va opta) la schimbarea, în favoarea sa, a ierarhiei concurenţiale. în sfârşit, întreprinderea C, deşi beneficiază de o bună

poziţionare pe piaţă, înregistrează performanţele cele mai modeste pe planul eficienţei economice, realizează un slab program investiţionai şi, drept urmare, sunt create premisele pentru o semnificativă "pierdere de viteză" din partea acesteia în câmpul concurenţial. Analiza concurenţei folosind poziţionarea întreprinderilor, prin trasarea poligoanelor competitivităţii, se constituie într-o modalitate de investigaţie criticabilă din anumite puncte de vedere. Se poate reproşa acestui procedeu că accesul la informaţiile privind unele performanţe, cu ajutorul cărora se poziţionează întreprinderile concurente (capacitatea de autofinanţare, programul de investiţii) este limitat. Cu toate acestea, prin caracterul sugestiv al reprezentării grafice, metoda poziţionării rămâne o alternativă importantă în studiile asupra ^concurenţei pe piaţa domestică şi internaţională. 

Fig. 52. Poligoanele competitivităţii întreprinderilor A, B, C Pentru1 îmbunătăţirea cercetării concurenţilor, ce se adresează aceluiaşi segment de clientelă, se poate apela, în completare, la evaluarea performanţelor calitative ale acestora cu ajutorul unor investigaţii directe, selective de piaţă, realizate în rândul respectivilor purtători ai cererii. în acest caz, clientela potenţială a unor întreprinderi concurente este solicitată să evalueze comparativ elemente de ordin calitativ, ce definesc performanţele concurenţiale, cum ar fi: notorietatea, calitatea produselor, disponibilitatea la vânzarea pe piaţă,

competenţa profesională a personalului de distribuţie, nivelul service-ului acordat etc. Operând în cadrul unei anchete pe bază de interviu şi având drept instrument chestionarul scris, structurat, completat de operator, notorietatea unei întreprinderi, spre exemplu, poate fi evaluată prin frecvenţa cu care aceasta este nominalizată ca răspuns la o întrebare de genul: "Puteţi să ne spuneţi numele întreprinderii producătoare a mărfii "Q"?'\ Calitatea mărfurilor concurente poate fi evaluată comparativ, rugând, spre exemplu, participanţii la anchetă să ordoneze întreprinderile ce fabrică produse adresate aceleiaşi trebuinţe (de la cele mai bunela cele mai slabe). În figura 53 sunt prezentate rezultatele unei astfel de Investigaţii privind patru producători români de automobile, ce se concurează prin oferta pe care o pun la dispoziţie pe piaţa naţională.

Fig 53. Evaluarea comparativă a unor indicatori calitativi, de performanţă pentru patru producători de automobile Evaluările consemnate în tabel indică punctele forte şi cele slabe în cazul fiecăreia dintre cele patru întreprinderi. Dacă, spre exemplu, întreprinderea W se bucură de o bună evaluare datorită, în principal, notorietăţii, calităţii automobilelor sale, nivelului performant al service-ului asigurat şi a competenţei personalului de distribuţie, disponibilitatea produselor sale de vânzare este foarte limitată, ceea ce o prezintă, în rândul clientelei potenţiale, ca pe un producător de mărfuri foarte greu accesibil. întreprinderea Z, dimpotrivă, are o ofertă foarte accesibilă pieţei, este susţinută de un personal de vânzări competent, dar calitatea intrinsecă a automobilelor sale lasă de dorit, iar notorietatea sa este puternic "umbrită" de acest lucru. Cunoaşterea factorilor cheie ai succesului unei întreprinderi pe o anumită piaţă, paralel cu determinarea cât mai exactă a propriilor slăbiciuni şi a celor aparţinând celorlalţi competitori, permite întreprinderii să-şi elaboreze clar cea mai adecvată strategie de piaţă şi, corespunzător exigenţelor acesteia, să-şi mobilizeze potenţialul uman, financiar şi material în direcţia maximizării gradului propriu de competitivitate.

în fapt. pentru a fi penetrată de întreprinderea ce şi-a propus să se internaţionalizeze. Analiza la care sunt supuse pieţele selecţionate trebuie să răspundă la următoarele probleme: • • • determinarea gradului de atractivitate al fiecărei pieţe selecţionate.5. Cu ajutorul procedeului prezentat în figura 54 se poate realiza operaţiunea de preselecţie a unor pieţe externe din zona geografică analizată sau prima etapă a procesului de selecţie a pieţei externe . Alegerea pieţei ţintă continuă cu etapa selecţiei propriu-zise în care. la următoarele două soluţia este rezultatul unei decizii obţinute din combinarea celei mai atractive pieţe cu alternativa (strategia) cea mai adecvată de penetrare a pieţei. se implică într-un proces de selecţie a pieţelor externe. pe care se trec în ordine caracteristicile de evaluare destinate preselecţiei pieţelor externe. aceste procedee realizează o vizualizare grafică comparativă a caracteristicilor pieţelor externe ce sunt supuse selecţiei. El se pretează a fi utilizat atunci când de la început selecţia are în vedere un număr limitat de pieţe externe (spre exemplu. în astfel de situaţii el foloseşte procedee bazate pe trasarea profilului de piaţă. pe bază de gaze naturale. Pentru exemplificare. . Cele mai bine plasate pieţe fac apoi obiectul preselecţieu) Dezavantajul acestui procedeu priveşte dificultatea reprezentării grafice a tuturor pieţelor externe în cadrul unei singure figuri (cu excepţia situaţiei în care s-ar putea folosi o reprezentare grafică de mari dimensiuni). Dacă la prima întrebare se poate răspunde după încheierea selecţiei pieţelor externe. în figura 54 se prezintă o aplicaţie a procedeului trasării profilului de piaţă în cazul selecţiei unei pieţe din zona sud-est europeană în vederea penetrării pe aceasta a unei întreprinderi italiene de instalaţii de încălzire centrală de uz casnic. stabilirea poziţiei concurenţiale a întreprinderii. în ansamblul ei.ţintă.asupra celei ce va reprezenta ţinta demersului de internaţionalizare. Pentru aceasta se apelează la o scală de tip interval cu cinci sau şapte trepte egale. iar rezultatele evaluării pieţelor analizate sunt marcate pe scală. a nivelului costurilor totale şi al profitului. Poziţionarea unei pieţe în mediul concurenţial Obiect al poziţionării îl poate reprezenta chiar şi o anumită piaţă. estimarea vânzărilor viitoare. atunci când agentul economic. pieţele componente ale unei anumite zone geografice).5. dornic să se internaţionalizeze. dintr-un număr de pieţe ţintă preselecţionate. în manieră bipolară. ce se doreşte a se realiza pentru fundamentarea celei mai bune opţiuni de selecţie. Prin unirea punctelor corespunzătoare evaluărilor aferente fiecărei pieţe externe în parte se obţine reprezentarea grafică comparativă a forţei de atracţie a acestora. fiecare în parte. se cere a se decide — pe bază de analiză mai aprofundată . ce vrea să se internaţionalizeze pe fiecare piaţă selecţionată. Aceste caracteristici se prezintă.

Fig. permiţându-se vizualizarea celei mai bune alternative.). intensitatea concurenţei etc. în cazul unei poziţionări bidimensionale sunt propuse [Springer. 1993. nivelul riscurilor. R. Rezultatul folosirii matricei de portofoliu este poziţionarea pieţelor externe preselecţionate într-un spaţiu bisau tridimensional. Aplicaţie a procedeului trasării profilului de piaţă tn selecţia pieţelor externe  Răspunsul în privinţa atractivităţii pieţei se obţine în cazul determinării cât mai exacte a indicatorilor săi de potenţialitate (volumul pieţei.. dinamica acesteia. 43] drept criterii următoarele (vezi figura 55) . p. structura şi gradul de solvabilitate a clientelei. 54.

  Vânzările estimate sunt reprezentate prin cercuri cu raza proporţională cu mărimea respectivului indicator.Fig. Profitul estimat este marcat prin sectoare de cerc păstrându-se acelaşi principiu de reprezentare grafică. Criterii de poziţionare în cazul unui spaţiu bidimensional de poziţionare Grafic.estul Europei. 56. S-au folosit drept criterii de poziţionare gradul de atractivitate a pieţei şi propria poziţie concurenţială. poziţionarea într-o matrice de portofoliu a pieţelor externe din sud. Poziţionarea pieţelor externe cu ajutorul matricei de portofoliu . în cazul cercetării pieţei instalaţiilor de încălzire centrală de uz casnic este prezentată în figura 56. 55. Fie. estimată a fi realizată.

atunci când plasează obiectul cercetat pe o poziţie mai favorabilă faţă de concurenţii săi. . avantajele concurenţiale relative ale întreprinderii. poziţionarea. are şi importante efecte promoţionale. Matricea tridimensională de portofoliu pentru poziţionarea pieţelor externe În urma încheierii procesului de selecţie şi determinarea pieţei externe pe care întreprinderea intenţionează să pătrundă. într-o astfel de situaţie matricea de portofoliu poate folosi drept parametri: atractivitatea pieţei naţionale ţintă. în vederea unei cât mai riguroase selecţii a pieţei ţintă. Tot mai frecvent rezultatele cercetărilor de poziţionare simt "argumente" de susţinere pe piaţă a unui produs sau serviciu nou. Fig. pe fiecare piaţă şiriscul de piaţă. se poate trece la segmentarea acesteia. poziţionarea nu se reduce la o metodă de vizualizare a relaţiilor dintre acestea. Plecând de la premisa că natura perceperii unui obiect sau persoane de către consumator este multidimensională. Grafic. 57. ci constituie punct de plecare în elaborarea unor strategii eficiente ale politicii de piaţă a întreprinderii. figura 57 prezintă o astfel de matrice de portofoliu tridimensională. fiind folosite ca suport motivaţional pentru o gamă largă de mijloace şi tehnici de comunicaţie. Dincolo de aceste valenţe. a unei noi idei etc.Demersul de poziţionare se poate realiza şi într-un spaţiu tridimensional.

bazat pe adaptarea organizaţiei la evoluţia mediului.CAPITOLUL VI. unde strategia este rezultatul confruntării negocierii şi compromisului dintre factorii de decizie implicaţi. când criza petrolului a bulversat puternic majoritatea ţărilor lumii. datorită persistenţei unor factori nefavorabili precum: bariera cognitivă. se consideră că acele companii care aplică sisteme complete de planificare vor avea mai mult suces decât celelalte. în dinamică. Corelarea activităţilor organizaţiei cu resursele şi posibilităţile existente în cadrul micromediului exterior. p. [McDonald’s 1998. îndeosebi după anii 1970.. În practică. modelul ecologic.zaţională a organizaţiei. M. care are la bază conştientizarea treptată a necesităţilor. având în vedere noile evoluţii intervenite după anii 1990 în toate componentele mediului înconjurător al unei organizaţii. unde strategia rezultă din cultura organi. Modelul strategic de luare a deciziilor este. ORGANIZAREA ŞI CONTROLUL DE MARKETING STRATEGIC 6. în condiţii strict comparabile. privit cu precădere ca model al planificării strategice. p47] . Aceasta necesită decizii strategice.1. 40-41] consideră că sunt şase modele strategice de luare a deciziilor. 6. unde strategia apare ca rezultat al viziunii conducătorului organizaţiei. Extinderea sistemului planificării strategice de marketing a cunoscut însă o evoluţie inegală şi de multe ori ineficientă. Definirea. McDonald. Corelarea activităţilor organizaţiei cu evoluţiile din mediul ambiant în vederea optimizării oportunităţilor şi minimizării ameninţărilor. a început să fie asimilat de către marile companii. a structurii organizaţiei. Importanţa planificării strategice se accentuează în măsura în care noile megatendinţe1. modelul logic incremental. modelul planificării. reprezintă un proces etapizat de căutare a soluţiilor optime pentru atingerea unor obiective précis definite. în acest context. Bazele teoretice ale planificării strategice La nivelul unei organizaţii deciziile strategice care se impun a fi luate au în vedere patru direcţii: • • • • Orientarea pe termen lung a evoluţiei organizaţiei. şi anume: • • • • • • modelul de planificare. în condiţiile în care unele bariere în planificarea eficientă de marketing se menţin încă. sunt de natură să genereze multiple şi profunde schimbări în viaţa societăţii. modelul de conducere vizionară. bariera legată de resurse. cât şi pe plan mondial. bariera comportamentală şi bariera culturală. care. în realitate. [Mc Donald. în esenţă. o combinaţie a mai nultor modele posibile în cadrul căreia poate să predomine unul sau două din acestea. bariera informaţională. conducerea superioară a organizaţiei trebuie să facă faţă incertitudinilor viitorului şi să găsească modalităţile cele mai adecvate de racordare la noile evoluţii. inclusiv economiile cele mai dezvoltate. Astfel.1.1. PLANIFICAREA.1998. care se manifestă în zonele dezvoltate ale lumii. Cu toate criticile aduse de unii autori modelului planificării strategice. modelul interpretativ. modelul politic. Planificarea strategică de marketing Planificarea strategică dobândeşte astăzi o importanţă crescândă.

care are în vedere atingerea. Obiectivele şi strategiile de marketing vor reflecta aşadar importanţa mai mare sau mai redusă pe care conducerea superioară o acordă marketingului. b. prin intermediul unor strategii de marketing concepute pe baza resurselor proprii şi pe baza tendinţelor care se manifestă în mediul ei ambiant.. Corespunzător strategiei organizaţiei poate exista o planificare strategică a activităţii de afaceri. planifica-rea strategică poate fi definită prin trei orientări esenţiale: a. producţiei. prin prisma raporturilor dintre organizaţie şi mediul ei înconjurător. menite să asigure o relaţie viabilă între resursele proprii şi mediul ambiant. precum şi alegerea sistemelor de organizare şi conducere a producţiei. unele întreprinderi definesc planificarea strategică drept planificare strategică de marketing. au o puternică orientare către piaţă. G.1997. afirmarea funcţiei de marketing se va realiza pe seama stabilirii unor obiective şi strategii de marketing. îndeosebi în cadrul pieţei. p. menţinute. Ph. de la actuala poziţie a organizaţiei în cadrul mediului ei ambiant. obţinerea avantajelor competitive. cu cât dimensiunile unei organizaţii sunt mai mari. aprecierea corectă a potenţialului de profit viitor al fiecărei activităţi. acţionând din perspectiva marketingului. activităţile de afaceri ale organizaţiei sunt considerate ca alcătuind portofoliul investiţionai al acesteia.La nivelul oricărei organizaţii se poate vorbi despre strategia organizaţiei. Armstrong.. Ph. c. desfacerii. în cadrul respectivelor organizaţii planificarea strategică a afacerilor este expresia planificării strategice de marketing. în realitate deci. cu scopul de a atinge obiectivele organizaţiei. cercetării-dezvoltării. într-o viziune unitară. să poată reacţiona la aceasta şi să poată genera mutaţii reciproc avantajoase. În această ipostază. Într-o organizaţie pot exista mai multe niveluri strategice de adoptare a deciziilor. marketingului şi celorlalte funcţii asimilate de organizaţie. dezvoltarea propriilor resurse. Planificarea strategică asigură pe termen lung o evoluţie. 35] Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi strategii pe termen lung. cu atât mai multe sunt nivelurile ei strategice. personal şi marketing.103]. în asemenea situaţii se constată dispariţia distincţiei dintre planificarea strategică a activităţii de afaceri şi planificarea strategică de marketing. fructificate sau eliminate. Sunt organizaţii care. Strategia de ansamblu a organizaţiei asigură orientarea activităţii de afaceri. a obiectivelor şi strategiilor corespunzătoare afirmării fiecărei funcţii în parte. în vederea atingerii obiectivelor pe termen lung. deciziile strategice vor avea în vedere care tipuri de activităţi vor fi extinse. De obicei. prin luarea în calcul a ritmului de extindere a pieţei şi a poziţiei organizaţiei pe piaţă. întreprinderile de . Aşa cum menţionează Philip Kotler [Kotler. având în vedere orientarea netă a tuturor funcţiilor şi a tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei către satisfacerea cerinţelor consumatorilor. Ea are în vedere mijloacele de folosire a resurselor în domeniile aprovizionării. Planificarea strategică are rolul de a reduce riscul de apariţie a erorilor şi de a plasa organizaţia într-o poziţie din care să poată anticipa schimbarea. mai avantajoasă. favorabilă dezvoltării şi atingerii scopului său fundamental.. financiar. pornind de la rolul care se acordă acestei funcţii de către conducerea superioară a organizaţiei şi ţinând seama de interdependenţa dintre funcţia de marketing şi celelalte funcţii. finanţelor. [Kotler. conceperea strategiei pentru fiecare activitate. la o nouă poziţie. 1990. la nivelul organizaţiei. (b) p.

misiunea trebuie să exprime scopul organizaţiei. distribuţia. p. 6. aceleaşi persoane pot avea ambele tipuri de responsabilităţi. compania General Electric operează cu 49 de asemenea unităţi strategice de afaceri. In cazul întreprinderilor foarte mari. definirea misiunii organizaţiei. se disting două niveluri: un nivel superior şi un nivel mediu. în funcţie de structura de organizare: la nivelul organizaţiei. Gordon. produsele şi destinaţia lor. există. capacitatea tehnologică şi de inovare. Definirea misiunii organizaţiei reprezintă o activitate complexă şi de mare răspundere pentru conducerea superioară a organizaţiei. iar compania Philips şi-a grupat activităţile pe 6 mari blocuri sau divizii care sunt responsabile pentru politica de afaceri în întreaga lume: divizia de semiconductori şi componente. desigur. deciziile care se adoptă au în vedere conceperea produsului.şi transnaţionale. In funcţie de tipul deciziilor de marketing ce pot fi luate.2. Evident. Definirea misiunii trebuie făcută din perspectiva activităţii de afaceri şi | orientării ei către consumator. în esenţă.1997. preţurile. definirea activităţilor trebuie făcută din perspectiva utilizatorului / consumatorului final şi nu din punctul de vedere al procesului de producţie a bunurilor sau serviciilor respective. p.1. cât şi la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri în parte. divizia de aparatură casnică şi de întreţinerea sănătăţii. dispun de un mare număr de unităţi strategice de afaceri) Spre exemplu. divizia de software şi divizia de servicii. de planificare strategică. Companiile foarte mari. alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de afaceri.. acestea referindu-se. d. modul de alocare a resurselor. în cazul întreprinderilor mici sau mijlocii. promovarea vânzărilor. respectiv la nivelul organizaţiei.dimensiuni foarte mari pot avea trei sau patru niveluri. respectiv. b. serviciile postvânzare etc. La toate aceste niveluri se poate vorbi de strategii şi. c. segmentul (segmentele) de piaţă servit(e). în cazul întreprinderilor mici sau mijlocii. [Guiltinan. în cadrul acestora funcţionează cca 100 de linii cu activităţi de afaceri distincte. divizia de corpuri de iluminat. Ea mai poate lua în considerare preocupările legate decreştere şi profitabilitate.Definirea unităţilor strategice de activitate. planificarea noilor activităţi. preocuparea pentru personalul propriu. din perspectiva pieţei.. plecând de la contextul mediului în care acţionează. privite deci ca modalităţi concrete de satisfacere a consumatorilor . 10-11] La nivelul superior. Conducerea superioară a unei mari companii trebuie să identifice tipurile distincte de activităţi pe care le desfăşoară organizaţia. de persoanele cărora li se încredinţează responsabilităţi decizionale. Planificarea strategică la nivelul marilor întreprinderi La nivelul întreprinderilor de foarte mari dimensiuni. definirea unităţilor strategice de afaceri (USA). preocuparea pentru imaginea publică.1994. care sunt mari societăţi mulţi. . planificarea strategică se realizează atât la nivelul corporaţiei. avându-se în vedere domeniul de activitate. spre exemplu. la nivelul unităţilor strategice de afaceri. la nivel funcţional şi chiar la nivel operaţional [Băcanu. divizia de aparatură medicală. a. 23-25]. publicitatea.Drept urmare. produsele care pot fi oferite.. planificarea strategică presupune: a. J. B. P. un singur nivel de organizare. b. deciziile adoptate au în vedere pieţele care urmează a fi deservite. al corporaţiilor. La nivelul de mijloc.

diversificarea orizontală (noi produse care nu au legătură cu tehnologia existentă. pe de o parte. şi anume: ■ ■ ■ identificarea de noi posibilităţi de dezvoltare a activităţilor curente ale organizaţiei. J. pe un orizont de timp care poate atinge chiar 10 ani. un centru de profit.] are în vedere două variabile principale: piaţa. strategia integrării în aval şi strategia integrării orizontale. manager executiv. Ea are. crearea sau achiziţionarea unor noi unităţi. la rândul ei.l 19-120 ] există trei modalităţi de eliminare a acestui decalaj. veniturile pe care le generează şi.C. avantaj diferenţial distinct [Berman.) şi de General Electric (G. 65].). de exemplu. ceea ce semnifică o dezvoltare prin diversificare. având în vedere rata de creştere a pieţei pe care se acţionează şi cota relativă de piaţă. dar care se adresează altor categorii de consumatori). pe de altă parte. Fiecărui model. care rezultă din nivelul prognozat al unui indicator de bază. produse noi ). o linie de produse în cadrul unei divizii.) Ea conţine inevitabil un decalaj de planificare strategică. fructificate pe baza sporirii aportului lor financiar. strategia de extindere a pieţei. O unitate strategică de afaceri poate fi o divizie a unei întreprinderi.. iar. cheltuielile pe care le necesită.E. In cazul dezvoltării prin integrare pot fi concepute: strategia integrării în amonte. care reflectă deci posibilităţi de dezvoltare intensivă. p. 123 şi urm. în funcţie de variabilele avute în vedere. d. Criteriul de evaluare cel mai important îl reprezintă potenţialul de profit al fiecărei unităţi strategice de afacerii. ce răspunde pentru planificarea strategică şi obţinerea profiturilor/controlul propriilor resurse. Aşa cum recomandă Philip Kotler. c.O unitate strategică de afaceri este o activitate distinctivă. obiective şi strategii specifice. adică dezvoltarea prin integrare. pe baza modelului BCG. în cazul modelului GE analiza va evidenţia o evaluare în raport cu alte două criterii majore: atractivitatea pieţei şi potenţialul unităţii. pe termen lung. ca activităţi conexe celor existente. modelul propus de Igor Ansoff [1990. Pentru fiecare din aceste posibilităţi de dezvoltare pot fi concepute modele distincte. (pieţe curente. Rezultă patru strategii posibile denumite: strategia de penetrare a pieţei. Din analizele respective. sau eliminate prin vindere sau lichidare. ce are o misiune. rezultă care din USA vor fi extinse. [1997 (b). se poate realiza pe baza strategiei de diversificare concentrică (produse noi care pot fi legate de tehnologiile existente. vânzările şi nivelul estimat pe baza evoluţiilor USA. Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de afaceri impune stabilirea performanţelor fiecărei USA având în vedere. achiziţionarea de noi unităţi atractive care nu au legătură cu activităţile cureâte ale organizaţiei. dar care se adresează clienţilor . în cazul dezvoltării intensive.Planificarea noilor activităţi este legată nemijlocit de procesul dezvoltării organizaţiei. care îşi concepe planuri proprii. p. îi corespund anumite strategii. 1982.. p. un singur produs sau o marcă anume. Evaluarea portofoliului de afaceri se poate realiza pe baza modelelor propuse de Boston Consulting Group (B. Dezvoltarea prin diversificare. menţinute la nivelul actual. pieţe noi) şi produsul (produse curente. pe de o parte. de asemenea. Spre exemplu. Evans. iar în cadrul pieţei îşi are propriii săi concurenţi. uneori. B. o piaţă-ţintă proprie. pe de altă parte.G. strategia de diversificare. strategia de înnoire a produsului.

cu scopul de a îmbunătăţi performanţele ambelor părţi [Guiltinan.Fr. p. ci şi de către multe alte organizaţii. conduc la obţinerea efectivă a bunurilor şi serviciilor destinate pieţelor ţintăj Evident.38] că la nivelul întreprinderilor planificarea are două niveluri: a.a. grupul Philips a realizat o alianţă strategică cu companiile Sharp şi Sony pentru a perfecţiona monitoarele cu cristale lichide.jr. ş. J. în cazul unei alianţe strategice. Compania Thyssen Sthal. strategiile dezvoltării. de a pătrunde pe pieţe noi. Marketingul verifică dacă opţiunile alese sunt realiste dând răspuns Ia întrebarea „este posibil de făcut” nivelul operaţional. A realizat. autohtoni sau străini. în final. marile companii. modelul planificării strategice a unităţilor aparţinând marilor corporaţii se poate aplica. • • • nivelul strategic. de a asimila produse noi. el necesitând: definirea strategiilor de marketing. prin intermediul schimbului reciproc de resurse de bază. iar General Motors a colaborat cu Toyota cu scopul realizării societăţii mixte NUMMI [Webster. Planificarea strategică la nivelul unităţilor strategice de afaceri Planificarea strategică în cadrul unităţilor strategice de afaceri comportă aspecte distinctive. rezultă produse mai bune şi mai ieftine pentru consumatori. ce nu aparţin corporaţiilor. în final. 1997. care. Astfel. b. care indică "ce face" întreprinderea. 6. 1992. Spre exemplu. precum şi întreprinderile mari. care. se orientează în direcţia găsirii unor parteneri strategici.3. de dimensiuni foarte diferite: de la cele mai mici până la cele mai mari. sunt concurenţi redutabili în cadrul pieţei respective. conduc la constituirea reţelelor strategice. P-. care are în vedere "cum trebuie făcut" vizavi de o piaţă. p. 8]. Crearea alianţelor strategice oferă posibilităţi superioare de a dezvolta noi tehnologii. Din acest motiv. p. . Se consideră [Zeyl A.. transpunerea strategiilor în operaţiuni precise la nivelul unui an. cu adaptările de rigoare. din dorinţa de a realiza. de asemenea. compania Ford a colaborat cu compania japoneză Mazda în vederea creării mărcii Escort. a împărţi riscurile şi a elimina paralelismul în producţie. bunuri şi servicii se produc nu numai de către unităţile strategice aparţinând marilor întreprinderi.existenţi) şi diversificarea de tip conglomerat în situaţia în care organizaţia abordează domenii noi de activitate fară nici o legătură cu tehnologia pe care o are sau cu clienţii existenţi. în primul rând. la un nivel superior de eficienţă. de a amplifica atuurile. 1994. a realizat o alianţă strategică cu partenerul polonez Huţa Sendzimira în domeniul producţiei de tablă din oţel. de a ţine pasul cu schimbările din cadrul pieţelor existente. cu care constituie alianţe strategice. în condiţiile accentuării tendinţelor de globalizare. În statele dezvoltate.1991. 33]. Gordon. 19] Alianţele strategice oferă posibilitatea colaborării cu parteneri. de asemenea. de către orice întreprindere producătoare de bunuri şi servicii. Ca urmare. [THYSSEN. având în vedere. 13 ]. de sine stătătoare. 1997. p. detalierea pe termen foarte scurt a fiecărei operaţiuni şi transpunerea ei în practică. p. o societate mixtă cu compania Lucent Technologies cu denumirea de Philips Consumer Communications [PHILIPS. în realitate. E. două întreprinderi colaborează pe multiple planuri. pot fi asimilate cu unităţile strategice de afaceri. întreprinderile mici şi mijlocii... care se orientează către planificare. faptul că la nivelul acestor unităţi se manifestă acel mix de activităţi diverse şi complexe care.1.

analiza mediului intern. Inovarea. implică parcurgerea următoarelor etape: • • • • • • • • definirea misiunii specifice a unităţii sau organizaţiei. creşterea profiturilor. creşterea cotei de piaţă. formularea obiectivelor. Formularea obiectivelor organizaţiei Se urmăreşte stabilirea setului de obiective care se referă la aspectele de bază ale activităţii de afaceri. precum matricea oportunităţilor şi matricea ameninţărilor (vezi cap. inovare. . a propriului potenţial şi apoi raportarea la situaţia existentă în mediul exterior. reputaţie. sunt obiective de factură calitativă. Se impune a acorda o atenţie maximă identificării şi evaluării corecte a oportunităţilor şi ameninţărilor. Definirea misiunii organizaţiei În cazul unei unităţi strategice de afaceri. la nivelul unităţilor. în cadrul pieţelor pe care se acţionează. atât din punct de vedere cantitativ. ele trebuie să fie realiste. respectiv. Analiza mediului intern O asemenea analiză are ca obiectiv trecerea în revistă şi evaluarea propriilor resurse. imaginea. cu scopul cunoaşterii oportunităţilor şi ameninţărilor existente. precum: creşterea vânzărilor. revizie şi control. spre exemplu. elaborarea programelor. adică să ţină seama de posibilităţile şi de potenţialul organizaţiei. al unei organizaţii de sine stătătoare. analiza mediului extern. în vederea descoperirii şi aprecierii punctelor forte şi punctelor slabe ale unităţii sau organizaţiei respective. rolul de lider. în primul rând. De asemenea.Planificarea strategică. existente şi previzibile. 4). In acelaşi timp trebuie să se asigure o compatibilitate între diferitele obiective preconizate. aceasta îşi va defini misiunea pe baza aceloraşi repere. care sunt avute în vedere la definirea misiunii de către o mare corporaţie. adică să se regăsească în mărimi cantitative rezultate din determinări cât mai precise şi nu din estimări subiectivele. reputaţia. cât şi calitativ. formularea strategiilor. imagine etc. implementare. 3 Pentru aceasta pot fi folosite instrumente specifice. Analiza mediului extern Această fază a planificării strategice are în vedere trecerea în revistă şi evaluarea raporturilor organizaţiei cu factorii de mediu exterior. De obicei ser urmăreşte maximizarea punctelor forte prin combinarea potenţialului existent cu un nou potenţial rezultat dintr-o anumită modalitate sau modalităţi de dezvoltare. misiunea ei va rezulta din misiunea de ansamblu a corporaţiei şi va reprezenta o concretizare a acesteia în raport cu specificul activităţii respective^ în situaţia în care organizaţia este o entitate de sine stătătoare. Obiectivele trebuie formulate astfel încât să dobândească şi o măsură.

prin prisma mixului de marketing. astfel încât obiectivele stabilite să poată fi realizat.2]. p. cu specificitatea mediului de marketing în care se acţionează. toate acestea ca repere majore ale drumului care conduce la atingerea obiectivului strategic de realizare a unei rate de recuperare a investiţiilor de 15% [THYSSEN. situaţia fiecărui produs în cadrul pieţei. putem distinge trei ' tipuri generice de asemenea strategii. de distribuţie. organizaţia trebuie să elaboreze programe de acţiune. strategia de diferenţiere.. situaţia concurenţei. Programele de marketing se derulează pe baza bugetelor care le asigură resursele necesare. Factorii de micromediu interior au un rol determinant în transpunerea în viaţă a programelor . cu privire la câteva obiective strategice. Acestea au în vedere un mod concret de acţiune. care asigură poziţia de lider prin costuri la nivel de ramură. strategia de concentrare: are în vedere un efort concentrat pentru a obţine avantaje competitive pe anumite segmente sau sectoare (expresie a marketingului concentrat). după Michael Porter [1980. 28].Revizie şi control . de promovare). 62]. calea de urmat în vederea atingerii unuia sau mai multor obiectivejStrategia de marketing a unei organizaţii rezultă din mai mulţi factori. Un program de acţiune indică ce anume trebuie făcut. .Un exemplu.Elaborarea programelor Pentru a permite materializarea strategiilor. având în vedere misiunea. iar orizontul lor de timp are în vedere perioada anului următor. p. definite prin prisma corelării lor. Implementarea În cadrul acestei etape se realizează punerea efectivă în practică a programelor de marketing. Formularea strategiei Înfăptuirea misiunii organizaţiei se realizează prin intermediul îndeplinirii obiectivelor stabilite. dezvoltarea de produse inovative şi de procese de producţie eficiente. în cazul companiei Thyssen din Germania. Conţinutul programelor de marketing se corelează cu obiectivele stabilite de organizaţie. cine urmează să facă ceea ce s-a stabilit şi cum vor fi coordonate deciziile şi acţiunile. pentru a spori profiturile. cu resursele şi nivelul lor de valorificare. dintre care cei mai importanţi sunt următorii: • • • • factori care reflectă situaţia de ansamblu a organizaţiei. care conduc la atingerea obiectivelor strategice de marketing ale organizaţiei. vezi cap. 1994. oportunităţile şi ameninţările existente în mediul înconjurător. Dacă vom avea în vedere. este următorul: concentrarea pe producţia de tablă de oţel. percepute ca unice la nivel de ramură (expresie a marketingului diferenţiat). obiectivele şi capabilitatea strategică a organizaţiei. cu orizontul de predicţie luat în considerare la stabilirea strategiilor [Patriche. 1997. accent pe tendinţele de globalizare. îndeplinirea obiectivelor necesită conceperea şi alegerea unor strategii adecvate/O strategie indică direcţia de acţiune. D. şi anume: • • • strategia celor mai mici costuri totale ( de producţie. perfecţionarea managementului calităţii orientat către client. spre exemplu. strategiile legate de atingerea I obiectivelor de piaţă. care impune realizarea unor capacităţi distincte.

4. distribuţiei sau vânzării de bunuri şi servicii. care este cel mai des folosit. Aspecte specifice ale planificării strategice în întreprinderile mici şi mijlocii Întreprinderea mică sau mijlocie se defineşte. în calitatea lui de întreprinzător. proprietarul. în mednfl de marketing se manifestă evoluţii care se pot suprapune cu estimările făcute. care definesc categoriile respective de întreprinderi. Pe cât posibil aceste modificări trebuie făcute înainte de a se ajunge într-o situaţie de criză. la un rol activ sau Ia un rol inovator. cifra de afaceri etc. Sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă o serie de particularităţi şi prin prisma raporturilor existente între proprietate. microîntrepriderile cuprind 1-9 angajaţi. proprietarii asigură conducerea efectivă. ar fi următoarea: microîntreprinderi: 1-5 angajaţi. întreprinderea mijlocie: 21-150 angajaţi. valoarea capitalului. se pot abate de la acestea în grade diferite. Aceste criterii pot fi luate în considerare individual sau combinate. cu 1-9 angajaţi întreprinderea mică. de delimitare a celor două mărimi: numărul de angajaţi. ca o imitate care combină într-un anumit mod factorii de producţie. de planificare şi organizare. . programelor şi modului lor de implementare. La nivelul diferitelor ţări aceste limite au o serie de variaţii. Pe această bază se introduc corecţiile necesare în cadrul obiectivelor. cea mai importantă constând în nivelul mult mai redus al limitelor superioare. întreprinderea mică are 1-49 angajaţi şi întreprinderea mijlocie 50-499 angajaţi. iar întreprinderile mijlocii 26-200 angajaţi. în acelaşi mod ca oricare altă întreprindere. conducere şi răspundere. îndeplinind şi funcţia de administratori. 1997.În procesul realizării strategiilor. având în vedere nivelul de dezvoltare economică a României. situaţie datorată. Dacă avem în vedere criteriul numărului de angajaţi. Toate aceste particularităţi mai importante se vor regăsi şi în modul de conducere.1. la nivelul Uniunii Europene se disting următoarele categorii: • • • microîntrepriderea. în general. în general în tot ceeace întreprinde unitatea respectivă. Toate aceste modificări care intervin în mediu şi care trebuie să facă obiectul monitorizării trebuie evaluate pentru a putea cunoaşte impactul pe care îl au asupra atingerii obiectivelor stabilite. cu 10-99 angajaţi întreprinderea mijlocie cu 100-499 angajaţi. în cazul României. în vederea obţinerii. întreprinderea mică 10-49 angajaţi şi întreprinderea mijlocie 50-499 angajaţi. în funcţie de reacţia lui la mediuL înconjurător poate avea un comportament specific: de la un rol pasiv. strategiilor. Spre exemplu. sau pot interveni evoluţii noi care nu au putut fi prevăzute. adică mică sau mijlocieT Sunt mai multe criterii de definire.27-28] consideră că cea mai potrivită clasificare. în principal. De asemenea. conceptual. Astfel. Unii autori [Petru Sandu. în Franţa. Nu în ultimul rând resursele limitate reprezintă o altă caracteristică de bază. întreprinderea mică: 6-20 angajaţi. de control. 6. conform unei ordonanţe guvernamentale din 1993. în Germania. p. Diferenţieri importante se manifestă şi în cazul statelor central şi est europene. de simplă adaptare. Este o realitate evidentă şi faptul că nu toţi indivizii au aceeaşi disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de succes. sau exercitând un control puternic asupra managementului. spre exemplu. întreprinderile mici sunt cele care au 1-25 angajaţi. nivelului mai redus de dezvoltare economică. pe baza programelor de marketing. Deosebirea rezidă în dimensiunea lor specifică.

de supravieţuire şi de creştere pentru întreprinderile mici şi mijlocii.Sub aspectul managementului. sub aspectul organizării şi între întreprinderile mici şi cele mijlocii. în general. cum sunt. organizare. nici planificarea strategică nu se poate manifesta atâta timp cât problemele de perspectivă nu devin preponderente comparativ cu cele curente. Abilităţile manageriale reprezintă cele mai importante bariere de intrare pe piaţă. cele ale perioadei de tranziţie. în funcţie de schimbările mediului intern şi exterior. Dacă procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mijlocii sunt similare sub aspectul funcţiilor manageriale (previziune. O dată cu evoluţia dimensiunii ei. particularităţile acestui tip de unităţi se răsfrâng puternic asupra modalităţilor concrete de conducere. întreprinzătorul coordonează direct activitatea angajaţilor săi fără a dispune de o structură de organizare. compararea rezultatelor cu standardele stabilite şi introducerea corecţiilor care se impun. spre exemplu. dar aceasta nu exclude delimitarea clară a sarcinilor fiecărui salariaţ/în schimb. În cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii. un rezultat al practicilor manageriale necorespunzătoare. pentru întreprinderile mici existenţa unei structuri formale nu este necesară. în procesul realizării obiectivelor poate să apară cerinţa revizuirii unora. La acestea se adaugă şi influenţele puternice ale unor evoluţii cu totul deosebite. creşterea dimensiunilor întreprinderilor mijlocii către limita lor superioară poate conduce la apariţia unui nivel ierarhic intermediar şi la o organizare formală. când managerul întreprinzător are rolul determinant în luarea deciziilor. fapt ce implică un transfer de autoritate. axată pe acţiuni imediate. se aplică un sistem de recompense şi sancţiuni. în perioade de tranziţie. şi anume:  • • • • întreprindere ce cuprinde o singură persoană. de întreprindere mijlocie. având în vedere riscurile mai mari cu care se confruntă aceste unităţi comparativ cu întreprinderile marw Cu toate acestea. |etapa organizării formale ce necesită realizarea unei structuri de organizare. coordonare-antrenare. urgente. pentru întreprinderile mici şi mijlocii previziunea şi planificarea reprezintă o funcţie esenţială. . pe această bază. pe care o parcurg în prezent. activitatea de previzionare şi planificare este extrem de îngreunată. De asemenea. control). ce nu implică evident o structură de organizare. care în cazul întreprinderilor mijlocii se caracterizată prin flexibilitate. apariţia unui nivel ierarhic intermediar datorită creşterii complexităţii activităţii. decizie. În general. contradictorii şi destabilizatoare din cadrul mediului lor exterior. datorită evoluţiilor complexe. în acest context. Sub aspectul structurilor de organizare diferenţele faţă de întreprinderile mari sunt foarte însemnate. planificare. se manifestă mari diferenţe . Se face o evaluare a rezultatelor în funcţie de standarde şi. Controlul exercitat de întreprinzător are în vedere măsurarea performanţelor întreprinderii. ea poate parcurge mai multe etape organizatorice. cu precădere. în aceste condiţii întreprinderea mică sau mijlocie realizează o planificare preponderent empirică. organizare şi control sunt puternic influenţate de una sau alta din metodele de conducere adoptate sau de combinaţia acestoraJ Pot exista situaţii de genul următor: • implicarea întregului personal în definirea obiectivelor şi apoi stabilirea responsabilităţilor şi standardelor de performanţă. organizare şi control. aspectele de bază legate de planificare. numeroasele eşecuri intervenite în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii' sunt.

echipamente.] sunt: a) b) Partea introductivă. a diversificării concentrice şi a diversificării eterogene de tip conglomerat. în general. care indică ce bunuri şi servicii va produce. În general. care îmbracă cel mai adesea forma unei anumite concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii. experienţă. p. sau pentru strategiile de diversificare. comerciale.jr. organizaţionale. p. inclusiv evoluţii realizate şi tendinţe de viitor. în final. există. recompensele şi sancţiunile. strategia de concentrare şi strategia de diferenţiere.J> Având în vedere dimensiunea redusă. resursele de materii prime etc. necesarul de forţă de muncă. salarizare. El este instrumentul esenţial pentiu crearea. . îndatoriri şi responsabilităţi. reflectată în promovarea rapidă a unor noi produse şi servicii. O strategie tipică pentru întreprinderea mică sau mijlocie este strategia de inovare. financiare. obiective. Din perspectivă strategică. având în vedere raporturile întreprindere . Principalele componente ale unui plan de afaceri [Bangs. strategii avute în vedere. Analiza ramurii sau a domeniului. o serie de particularităţi. planificarea este abordată în termeni pragmatici.73 şi urm. H. strategia nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare. 162-163]: • • • • existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii mtuitive sau empirice. orizontul strategic este limitat datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii. se poate opta pentru strategia costurilor joase. Descriere detaliată a activităţii de afaceri a întreprinderii. în funcţie de care se stabilesc responsâbilităţile şi. în funcţie de criteriile produs. ce cuprinde date generale despre întreprindere şi date de identificare.financiare dorite. strategia de dezvoltare a produsului.piaţă se poate opta pentru strategia de penetrare. se constată absenţa unei orientări strategice în cadrul sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii. existenţa şi devoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. ce reprezintă o caracterizare a acestuia. aceasta prezintă următoarele particularităţi mai importante [Petru Sandu. c) d) Planul de producţie în cadrul căruia sunt detaliate aspecte legate de procesul de producţie. tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate şi de întreprinderile mici şi mijlocul. a inovaţiilor tehnologice. Întreprinderile mici şi mijlocii mai pot opta pentru strategia de alianţă şi parteneriat sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.D. 1997. 1992. existând de cele mai multe ori o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei. aspecte privind managementul. Spre exemplu. Cu toate acestea. a unor tehnologii perfecţionate. strategia de extindere a pieţei. care au în vedere strategia integrării verticale. precum şi celelalte particularităţi menţionate anterior. în cadrul sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii planul întreprinderii este de fapt planul de afaceri. spaţii. în funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite. prin ce diferă produsele sau serviciile oferite de cele ale concurenţilor. a diversificării lorizontale. de asemenea. acolo unde se manifestă o orientare către strategii. strategia elaborată stă sub semnul personalităţii întreprinzătorului. în raport cu modul concret de concepere a afacerii.meaîul ei exterior.• implicarea personalului în definirea unui set de rezultate economico.

Transpunerea operaţională a planificării strategice de marketing Adoptarea de către o organizaţie a procesului planificării de marketing este condiţionată de factori multipli. previzionarea vânzărilor. şi organizaţia. beneficiile oferite de produs consumatorilor şi serviciile oferite de întreprindere. nivelul de maturitate atins în evoluţia organizaţiei. Aceste aspecte ce ţin de climatul şi cultura organizaţiei. Anexe. poziţionare. o recunoaşte de formă în cele din urmă. analiza concurenţei. Orice organizaţie dispune de un personal. nivelul 2: planificarea de marketing este tratată ca o formulă greu de înţeles. surse de finanţare. segmentul de piaţă. modalităţi de vânzare şi distribuţie. pot stimula sau împiedica asimilarea planificării de marketing. Pornind de la factorii şi de la aspectele menţionate mai sus. scrisori de recomandare. 1995. fluxul de numerar. f) g) Planul financiar cuprinde determinări privind necesarul de capital. la rândul lor. nivelul 3: planificarea de marketing este luată în considerare în bună măsură şi se recunoaşte că resursele trebuie alocate pe baza acestui proces pentru a obţine rezultatele dorite.rentabilitate. printre care cei mai importanţi sunt: • • • existenţa unei compatibilităţi între valorile intrinseci ale procesului de planificare în marketing şi valorile fundamentale ale organizaţiei. reglementări juridice. contracte de parteneriat etc. comparativ cu cele cunoaşterea. ce cuprind rezultate ale unor studii de piaţă. un comportament manifest specific.ţintă. climatul şi cultura organizaţională. se corelează cu nivelul de dezvoltare sau de maturitate atins de organizaţie. p. înţelegerea şi folosirea corectă a conceptelor şi instrumentelor de marketing care promovează un climat de colaborare şi care sunt puternic orientate către satisfacerea nevoilor clienţilor. date statistice. care dispun de o flexibilitate mai ridicată.e) • • • • • • • • Planul de marketing ce-şi propune să fundamenteze aspecte de bază precum: piaţa avută în vedere. ca atare. preţurile şi strategiile de preţuri. care. dimensiunile comportamentului de cumpărare al acestora. publicitate şi promovare. piaţa . se pot identifica patru nivele de acceptare a planificării de marketing [McDonald. bilanţul contabil probabil. 379-380]: • • • nivelul 1: planificarea de marketing este ignorată în mod deliberat. un sistem propriu de convingeri şi valori. o anumită mentalitate şi. mărimea pieţei. care are o anumită experienţă. .. Planificarea de marketing are cele mai favorabile condiţii în cadrul acelor întreprinderi. pur şi simplu. 6. clienţii.5. M. mijloace de atragere a unor noi clienţi.1.

nivelul de formalizare este mai puternic în cazul marilor companii. [Matricon. 356] Orientarea multor întreprinderi către planificarea de marketing se justifică. asigură o mai mare capacitate de a face faţă schimbării. cu nuanţă "politică". asigură alocarea mai eficientă a resurselor organizaţiei în funcţie de oportunităţile pieţei.. în acest sens. nu numai ca un proces economic destinat să asigure o utilizare mai bună a resurselor. nivelul de formalizare al planificării de marketing depinde de situaţia concretă în care se află fiecare întreprindere. fară îndoială. oferă o probabilitate mai mare de a identifica evoluţiile ulterioare probabile..• nivelul 4: planificarea de marketing este luată în considerare foarte serios şi se recunoaşte că nu numai resursele trebuie alocate planificat. p. 58. comparativ cu întreprinderile mici. 380 Realitatea din mediul economic arată că o serie de activităţi de planificare se pot realiza şi în absenţa unui plan de marketing. şi atunci când dispun de o gamă complexă de produse comparativ cu un singur produs. cele mai importante avantaje sunt: • • • • • • • • planificarea duce la creşterea nivelului de motivaţie managerială şi la o mai bună cooperare interdepartamentală. inclusiv structura de putere în cadrul organizaţiei^ La nivelul 4 de abordare al planificării. Pe de altă parte. M„ 1995. de avantajele pe care le oferă aceasta. Michel. dar şi ca un mecanism de schimbare. generează o gândire sistemică de perspectivă. în acest sens. . C. p. permite o comunicare mai eficientă între membrii conducerii organizaţiei. 1990. planificarea de marketing este percepută deci. conduce la stabilirea unor obiective realiste. Acest aspect poate fi reprezentat grafic astfel (vezi figura 58): Fig. fară a exista deci o planificare formalizată. D. reduce la minium reacţiile iraţionale în faţa neprevăzutului. în situaţia în care organizaţiile deservesc mai multe pieţe comparativ cu o singură piaţă. Nivelurile de acceptare ale planificării de marketing în întreprindere Sursa: McDonald. ci şi faptul că planul poate schimba fundamental direcţia şi natura activităţii de afaceri.

p. definirea obiectivelor. M.. 28]. . succesiune logică. Experienţa planificării strategice de marketing a conturat etapele de bază. analiza SWOT şi analiza problemelor. legate între ele şi plasate într-o. care trebuie parcurse în cadrul procesului planificării strategice. control şi evaluarea performanţelor. planuri de acţiune. Renumitul specialist în domeniul planificării de marketing consideră că procesul planificării strategice de marketing impune parcurgerea a patru mari faze. implementare. pe o bază continuă. relevante. a activităţilor desfăşurate. cuprind activităţi distincte. general valabile pentru toate întreprinderile. la rândul lor. care. analiza strategică. Schema de ansamblu a acestui proces de planificare strategică se prezintă astfel în figura 59. alegerea strategiei. O reprezentare completă a unui proces de planificare strategică este cea concepută de Malcolm McDonald [McDonald.• oferă cadrul optim de control şi revizuire. 1995. Acestea sunt: • • • • • • • analiza tendinţelor interne şi externe.

pe o perioadă îndelungată de timp. mediul de afaceri şi mediul economic. auditul de personal. care pleacă de la misiunea organizaţiei. necesită desfăşurarea unei ample şi profunde analize pe baza căreia vor fi fundamentate atât obiectivele. El reprezintă o abordare structurată de colectare şi analiză a datelor şi informaţiilor din mediul complex al afacerilor. variabilele operaţionale ale marketingului. cu scopul de a identifica şi formula opţiunile strategice ale organizaţiei. Toate aceste forme sunt expresii ale auditului de ansamblu al organizaţiei care reprezintă auditul de management. se va pune problema reformulării misiunii acesteia. mediul exterior pe care organizaţia nu le poate controla şi are în vedere. În raport cu componentele mediului. care nu au putut fi anticipate. îndeosebi despre piaţă. numai atunci când în mediul înconjurător intervin schimbări dramatice. p. Auditul permite conducerii să cunoască poziţia pe care o are organizaţia. de obicei. M„ 1995. cu precădere. cât şi strategiile de marketing. 26 Plecând de la componentele planificării strategice de marketing menţionate în diagrama anterioară. auditul financiar.Fig. prin raportare la oportunităţile şi ameninţările din mediul exterior. auditul intern are în vedere variabile pe care organizaţia le poate controla. Auditul extern se raportează la variabilele din. • obiectul analizei strategice este acela de a obţine şi genera informaţii relevante şi suficiente despre mediul înconjurător. vor fi definite şi evaluate. apoi. în momentul prezent. În esenţă. în cadrul mediului în care acţionează. se impun următoarele precizări: • misiunea organizaţiei şi principalele obiective care decurg din aceasta rămân valabile. auditul de marketing. Un rol important în cadrul acestei analize revine auditului de marketing. auditul de marketing se referă la mijloacele prin care o întreprindere poate înţelege legăturile sale cu mediul în care operează şi poate identifica propriile ei atuuri şi slăbiciuni. În raport cu funcţiile organizaţiei putem distinge forme ale auditului precum: auditul producţiei. Procesul planificării strategice.  . care. piaţa şi concurenţa. din aceste opţiuni vor rezulta cele mai viabile strategii. Procesul planificării strategice de marketing Sursa: McDonald. 59. respectiv. sau atunci când resursele organizaţiei suferă profunde modificări. constituind astfel o condiţie de rezolvare a problemelor. auditul îmbracă două forme de manifestare: audit extern şi audit intern. În schimb.

protecţia consumatorului etc. puncte forte şi slabe. tendinţe). legislaţie economică. creştere.piaţa totală (mărime. privatizare.educaţie. caracteristici.naţionalizare. evoluţie şi structură a populaţiei.structura domeniului de activitate pe întreprinderi. expoziţii. . sursele profitului etc.caracteristici de piaţă: dezvoltări şi tendinţe privind: • produsele: tipuri. practici comerciale. reglementări • oficiale. investiţiile. publi-citate. . eficienţă. falimente. • forme de promovare. preţuri.inflaţie. ambalare. legături internaţionale. . • canale de distribuţie: tipuri. caracteristici. energie.profitabilitatea domeniului: bariere de intrare financiare şi nefinanciare. condiţii de vânzare. . • distribuţia fizică: metode principale. prin prisma modului în care aceasta înflunţează activitatea de afaceri a organizaţiei sunt: AUDITUL EXTERN ■ Mediul economic: ■ ■ ■ ■ Mediul politic/ fiscal/legal: Mediul social/cultural: Mediul tehnologic: Piaţa: (OPORTUNITĂŢI ŞI AMENINŢĂRI) . intrări şi ieşiri din domeniu. aranjamente competitive.AUDITUL DE MARKITING Aspectele care fac obiectul investigaţiei şi evaluării. • comunicarea: forţă de vânzare. şomaj. taxe legislaţie sindica. ■ Concurenţa: . schimbări în comportamente. accesorii. achiziţii. existenţa excedentului de capacitate.tehnologii de producţie care afectează profund economia. . imigrare. resurse disponibile etc. . emigrare. • preţurile: nivele. relaţii publice. . în"' stilul de viaţă etc. performanţele întreprinderilor. structura costurilor.

pregătirea personalului.resursele disponibile sunt alocate suficient şi optim în raport cu mixul de marketing? . servicii post . publicitate. cu produsele. domenii de activitate.structura: responsabilităţile şi autoritatea de marketing sunt structurate corespunzător în raport cu funcţiile organizaţiei. . credite.eficienţa comunicării funcţionale'. promovarea vânzărilor. tipuri de produse.AUDIT INTERN ■ Organizaţia proprie: ( ATUURI ŞI SLĂBICIUNI) . .sistemul de control: în ce măsură mecanismul de control şi procedurile existente asigură atingerea obiectivelor planificate? . rabaturi. niveluri de profit. cât de eficientă este comunicarea din cadrul grupului? . preţuri. ambalaj.problema centralizării : descentralizării face obiectul discuţiilor în cadrul organizaţiei? . tipuri de consumatori. relaţii publice. organizare de marketing etc. mostre.analiza de profitabilitate: se realizează monitorizarea profitabilităţii la nivel de produs şi de pieţe deservite? .eficienţa comunicării interfuncţionale: ce probleme sunt sub aspectul comunicării între funcţia organizaţiei? .variabile de marketing-mix precum: dezvoltarea de produs..analiza cost-eficienţă: sunt activităţi de marketing care au costuri ridicate? costurile ridicate sunt reale sau trebuie reduse? de marketing şi celelalte funcţii ale .vânzare. calitatea produsului. lungimea liniilor de produse. distribuţie. ■ Activităţi şi resurse : . cu utilizatorii finali şi cu zonele geografice? . expoziţii.obiective de marketing: obiectivele de marketing sunt resurse: formulate clar şi consistent în raport cu misiunea organizaţiei şi cu evoluţiile mediului de marketing? .cote de piaţă.resursele disponibile sunt suficiente pentru a atinge aceste obiective? . suficiente şi la timp despre evoluţiile din cadrul pieţelor? sistemul de planificare: cât de bine şi eficient este conceput sistemul de planificare? . nivelurile stocurilor.sistemul informaţional: sistemul informaţional de marketing generează informaţii corecte. vânzări. puncte de vânzare.vânzări totale din diferite puncte de vedere precum: geografic.

(modelul Profit Impact on Strategic Planning. concepute planuri pentru a le elimina. 1986. interdependente. fiecare oportunitate trebuie analizată în raport cu potenţialul ei şi cu probabilitatea ei de succes. care pot determina probleme pentru companie. matricea de politică direcţională. de către factorii externi şi de către cei interni. prin prisma raporturilor de concurenţă şi. Urmează să se decidă dacă veniturile aşteptate justifică aceste riscuri. să identifice ameninţările şi oportunităţile mai importante. Pot exista situaţii când o serie de rezultate pozitive provin din cauze externe de moment. De obicei.cotă de piaţă (modelul BCG). spre exemplu. activitatea de audit trebuie să fie. auditul se poate realiza şi de către persoane competente din afara organizaţiei În procesul auditării se impune a se acorda o atenţie deosebită departajării clare a influenţelor induse asupra performanţelor organizaţiei. capacităţii manageriale. Ipotezele planificării Ipotezele rezultă din audit şi analiza SWOT. 2. sistematică şi să se deruleze la începutul fiecărei perioade de elaborare a planului anual. Cunoaşterea şi utilizarea lor prezintă însă o importanţă determinantă pentru procesul planificării strategice şi pentru procesul elaborării efective a planului strategic. Se impune o concentrare a atenţiei asupra celor mai probabile şi importante ameninţări şi. identificarea. (modelul GE).. Organizaţia va trebui să evalueze oportunităţile în termenii obiectivelor şi resurselor. înseamnă a comite o serioasă eroare de evaluare [Cravens. Stabilirea lor se face pe baza unei analize logice a unor informaţii multiple. Analiza SWOT Rezultatele auditului trebuie să se concretizeze într-o analiză care să indice tendinţele şi evoluţiile care vor afecta în realitate compania. Analiza SWOT urmează să se axeze pe evidenţierea părţilor slabe şi părţilor forte ale organizaţiei. cum ar fi. 29]. este evident deosebit de complexă şi de dificilă. Deoarece marketingul este o funcţie complexă. W. De asemenea. PIMS ). modelul de portofoliu creştere. • Obiectivele strategice de marketing . modelul de poziţionare având în vedere atractivitatea pieţei şi potenţialul competitiv al organizaţiei. modelul de expansiune produs -piaţă (modelul Ansoff).Procesul de audit trebuie să se desfăşoare în două etape: a. în acelaşi timp. în anumite situaţii. slăbirea forţei competitive a unor concurenţi importanţi. curba experienţei sau curba învăţării. Ea necesită apelarea la multiple concepte şi modele de analiză strategică. măsurarea. b. această activitate trebuie relizată de către manageri din cadrul organizaţiei luând în considerare aria lor de responsabilitate.D. pe care am avut-o în vedere până în acest punct. Analiza planificării strategice. Această analiză se numeşte analiza SWOT deoarece ea are menirea de a evidenţia părţile slabe şi părţile forte ale organizaţiei pornind de la oportunităţile şi ameninţările din mediul exterior. A atribui aceste rezultate factorilor interni. precum: ciclul de viaţă al produselor. modele bazate pe experienţa strategică. colectarea şi analiza tuturor faptelor şi opiniilor relevante. apoi. spre exemplu. O bună parte a acestor modele a fost prezentată în cap. ele reprezintă afirmaţii menite să orienteze activitatea de stabilire a obiectivelor şi strategiilor de marketing. modele ale structurii de ramură şi strategia concurenţială (modelul Porter) şi altele. rezultate din cercetările de marketing şi din auditare. luând în considerare realitatea că înfăptuirea oportunităţii implică şi o serie de riscuri. analiza logică a aspectelor de incertitudine ce se pot manifesta şi după finalizarea analizei. p.

ca ţeluri de bază ale existenţei întreprinderii. în cazul unor întreprinderi independente. mai mici sau mai mari. obiectivele şi strategiile lor vor reprezenta uri set anume. rezultă că putem distinge patru categorii principale de obiective: • • • • obiective privind penetrarea pieţei. cum ar fi. care simt. Se impune a se reţine că fiecare dintre obiectivele strategice ale organizaţiei necesită. să se formuleze obiectivele de ordin general. prin prisma mixului de marketing. cantităţile vândute în expresie fizică. În acest sens. dezvoltarea produselor noi pentru pieţe noi. Având în vedere precizările de mai sus. Stabilirea obiectivelor trebuie să parcurgă filiera de la general la specific. expansiunea în cadrul pieţei. în acest sens. care se manifestă în cazul marilor corporaţii. d. Ele trebuie măsurate şi exprimate cantitativ. (corporativă). cota procentuală de piaţă etc. pentru acestea. se impune a avea în vedere trei faze succesive: • • plecând de la misiunea organizaţiei. Obiectivele nu trebuie exprimate abstract sau ca simple afirmaţii. ce va reflecta amploarea şi complexitatea activităţilor lor de afaceri şi posibilităţile lor de a acţiona prin prisma mixului de marketing. c. vânzări. pentru a fi atins. obiective privind dezvoltarea produsului. făcută precizarea că obiectivele şi strategiile de marketing. şi anume: obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei îi corespunde o strategie generală. iar obiectivelor care au în vedere funcţia de marketing le corespund strategii funcţionale. de asemenea. una sau mai multe strategii. crearea unei noi imagini. cum ar fi. Trebuie. a analizei privind piaţa. trei categorii de strategii. pornind de la rezultatele analizei de mediu şi. extinderea produselor existente pe noi pieţe.Obiectivele strategice de marketing sunt aprecieri realiste a ceea ce doreşte să realizeze organizaţia. obiectivele de marketing au în vedere patru posibile direcţii de acţiune. plecând de la matricea Ansoff: a. luând în considerare aspectele care au un rol esenţial în dezvoltarea organizaţiei. se referă numai la produse şi la pieţe. mijloace de atingere a obiectivelor legate de profit. dezvoltarea de produse noi pentru pieţele existente. Evident. îndeosebi. obiectivelor legate de activităţile de afaceri le corespund strategii ale activităţilor de afaceri. precum: nivelul preconizat al volumului vânzărilor principalelor produse. stabilirea diferenţiată a nivelurilor de preţuri etc. obiective privind diversificarea. de fapt. în sens larg. Un obiectiv conţine trei elemente: • atributul ales pentru a fi măsurat (de exemplu. spre exemplu. Pornind de la cele trei tipuri de obiective menţionate mai sus. putem distinge. • crearea unor obiective derivate. vânzarea produselor existente pe pieţele curente. în procesul planificării strategice. obiective privind extinderea pieţelor. valoarea vânzărilor prin intermediul preţurilor. extinderea liniei de produse. legate direct de comportamentul organizaţiei şi al unităţilor sale. obiectivele generale trebuie transpuse în alte obiective. . necesare atingerii obiectivelor generale. b. expansiunea în cadrul diferitelor zone geografice. ratele de creştere ale vânzărilor. spre exemplu. cota de piaţă).

60. perioada de timp avută în vedere (de exemplu..• • |valoarea particulară care i se atribuie (de exemplu. un proces de elaborare a strategiei de marketing impune parcurgerea următoarelor etape: • • • • • • luarea în considerare a misiunii organizaţiei aşa cum este ea definită. având în vedere previziunile iniţiale. la rândul lui. [1984.  luarea în considerare a obiectivelor generale de performanţă. inclusiv mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele respective. aşa cum sunt ele concepute de Day. Principalele etape care trebuie parcurse în vederea formulării strategiilor. controlul realizării strategiilor. Procesul de concepere a strategiei de marketing . S. stabilirea obiectivelor. transpunerea în viaţă a strategiilor prin intermediul programelor de marketing. p. Ea reflectă direcţia generală de acţiune pentru atingerea obiectivelor sale specifice. în vederea formulării strategiilor. 25% cotă de piaţă). 49] simt prezentate în figura 60. performanţele anterioare şi realizările efective. finele anului al treilea). presupune parcurgerea mai multor etape. Formularea strategiilor reprezintă un proces complex.G. care. identificarea şi evaluarea opţiunilor strategice. Sintetizând. • Strategiile de marketing Ceea ce intenţionează să întreprindă organizaţia pentru atingerea obiectivelor reprezintă strategia sa. Fig. Ele sunt menite să realizeze legătura dintre misiunea organizaţiei şi direcţiile specifice de acţiune care trebuie realizate în vederea îndeplinirii misiunii. evaluarea situaţiei organizaţiei pe baza auditului de marketing şi a analizei SWOT.

sau prin crearea de societăţi mixte. cu scopul de a mări atractivitatea lor. strategia de marketing se concentrează pe definirea pieţelor ţintă şi pe conceperea mixului de marketing. Acestea simt: ■ ■ ■ ■ strategia de investiţii de dezvoltare sau de creştere.Aşa după cum rezultă din practică. prin achiziţii. H. în segmente de piaţă cu o creştere ridicată. strategia selectivă. p. Strategia de investiţii de dezvoltare are în vedere susţinerea financiară a produselor care dispun de o cotă înaltă de piaţă. Strategia selectivă are în vedere de a decide dacă să se investească în cadrul pieţelor atractive. Aceste strategii pot fi realizate prin efort propriu. prin prisma raportului dintre atractivitatea pieţelor şi potenţialul unităţii. o extindere a liniei de produs sau o diferenţiere a liniei de produs. strategia de fructificare. Asemenea produse impun acţiuni menite să conducă la generarea de lichidităţi. Aceasta poate implica o posibilă expansiune geografică. Strategia de menţinere sau de protejare a poziţiei de piaţă presupune menţinerea poziţiei competitive. în condiţiile menţinerii preţurilor. vom trece succint în revistă cele mai importante strategii a căror importanţă este unanim recunoscută. cum ar fi. pe pieţe care sunt considerate ca fiind de atractivitate ridicată. pot fi concepute nouă tipuri de strategii. pentru a obţine priorităţi viitoare de piaţă.a. 1991. p. putem distinge: . avantaje competitive şi satisfacerea aşteptărilor consumatorilor. pe termen lung. profitabile a unor produse.. Dacă vom lua în considerare strategiile de creştere având în vedere pieţele şi produsele. 1968. spre exemplu. dintre care patru categorii sunt considerate ca având o importanţă deosebită. pe seama menţinerii potenţialului ridicat al organizaţiei. conform modelului General Electric. In mod concret strategiile de marketing trebuie să răspundă la întrebări de genul următor [ Zeyl A. în acest sens. conform matricei lui Ansoff [Ansoff. Eforturile de marketing se concentrează în direcţia diferenţierii produselor pentru a menţine cota de piaţă şi potenţialul existent Strategia de fructificare are în vedere produse care au o poziţie slabă pe pieţe neatractive. deoarece ele au fost deja analizate anterior. 109]. sau să se acţioneze pentru mai buna valorificare a posibilităţilor actuale de câştig. restrângerea liniei de produse şi minimizarea cheltuielilor de marketing. 174]: ■ ■ ■ care sunt segmentele de piaţă ce trebuie atacate cu prioritate? care sunt produsele destinate acestor segmente? cum trebuie realizată poziţionarea gamei de produse? Fără a le analiza pe larg în cadrul acestui capitol..I. cu scopul de a obţine. strategia de menţinere sau de protejare a poziţiei de piaţă. ş.

ale unei pieţe sau industrii (crearea unei noi cereri prin crearea unui nou aspect de utilitate sau furnizarea unei valori reale către consumator). A. ele nu-şi concep strategii de creştere şi de dezvoltare. un nivel superior de eficienţă şi . când unele segmente sunt prea mici sau devin prea costisitoare pentru a mai putea fi deservite. începând cu anii 1980. generic. ■ strategia de restrângere a activităţilor depuse.în aplicare şi ceea ce se numeşte. nu înseamnă că. Experienţa arată că marile companii realizează un mix al strategiilor. trategia de dezvoltare a produselor. este opusul strategiei dezvoltării de produs. Sunt cunoscute trei asemenea tipuri de strategii: ■ strategia de restrângere a participării pe piaţă. strategia de integrare verticală. care presupune ieşirea din cadrul pieţelqr cu rate reduse de creştere sau aflate în declin.■ • • • ■ • • • • acestea sunt: ■ ■ ■ ■ strategiile de creştere având în vedere pieţele curente: strategia de penetrare a pieţei. ce se manifestă când o întreprindere vinde alteia o parte din activităţile sale concretizate în una sau mai multe linii de produs. ■ strategia restrângerii tipurilor de produse oferite pieţei. strategia alianţelor strategice. în esenţă. Pe lângă strategiile care au în vedere procesul dezvoltării sub diferite modalităţi. Faptul că unele întreprinderi concep asemenea strategii de consolidare. pe termen lung. schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs. în cadrul acesteia organizaţia reduce numărul de produse oferite pe piaţă. se renunţă astfel la anumite pieţe sau segmente de piaţă. menit să asigure. Dacă vom avea în vedere strategii antreprenoriale. în acelaşi timp. strategiile de creştere având în vedere pieţele noi: strategia de dezvoltare a pieţei. specifice şi distincte [Davies. găsirea şi ocuparea unei nişe specializate. opusul strategiei de diversificare. strategia expansiunii de piaţă prin pătrunderea pe noi arii geografice. îmbunătăţirea unui produs de pionerat introdus în cadrul pieţei de o altă întreprindere. 1995. această strategie fiind. p. strategie de consolidare. o serie de întreprinderi au conceput şi pus . fiind deci opusul strategiei de dezvoltare a pieţei. 19] lider pe baza unui nou produs. strategia de diversificare..

calculatoare şi produse diverse pentru amuzament. grupul olandez Philips se află în prezent în situaţia schimbării orientării sale strategice: de la orientarea către tehnologie. dacă avem în vedere preţul: schimbarea preţului.profitabilitate. In raport cu mixul de marketing. Astfel. grupul Philips va adopta şi stategii de consolidare. precum aparate mobile de comunicaţie. precum: ■ ■ ■ dacă avem în vedere produsul: extinderea liniei de produs. sisteme audio. schimbarea mixului promoţional. în acelaşi timp. care impunea ca cerinţă strategică cum putem aplica tehnologiile noastre. în 1993 BOBST a cumpărat două societăţi.5-6 ] O combinaţie de strategii de dezvoltare şi de consolidare a adoptat cu cîţiva ani în urmă şi Grupul BOBST din Elveţia. noua strategie de dezvoltare a organizaţiei Philips constă în amplificarea activităţii de afaceri privind electronica de volum ridicat : televizoare. [ PHILIPS. schimbarea conţinutului promovării vânzărilor. pot fi concepute. repoziţionarea produsului. . care este liderul mondial al producţiei de utilaje pentru industria de ambalaje şi pentru industria de imprimare (arte grafice). folosirea unui preţ de penetrare. care are două subdiviziuni: produse pentru acasă (Home). în acest sens. Toate acestea au fost reunite în anul 1998 în noua divizie "Electronică de consum". O asemenea schimbare de anvergură pune problema conceperii unor noi strategii care atrag modificări şi în organizarea activităţii de afaceri. p. Spre exemplu. 1993. îmbunătăţirea calităţii şi adăugarea unor noi trăsături. care au în vedere vânzarea sau închiderea acelor capacităţi. schimbarea condiţiilor de plată. a construit o nouă societate şi a vândut o societate [BOBST. şi produse pentru telecomunicaţii (Away). de asemenea. dacă ne referim la promovare: schimbarea mesajului publicitar. la o orientare de piaţă. care nu mai ating performanţele stabilite. culegerea avantajului de piaţă. 5]. o multitudine de strategii. telefoane celulare şi calculatoare personale. pe baza orientărilor strategice de piaţă şi de produs. care ridică cerinţa strategică unde şi cum vorfi folosite produsele noastre. p. precum televizoare şi sisteme audio şi video cu noi funcţii atrăgătoare. susţinerea numelui şi al mărcii. Pentru toate aceste produse sunt concepute şi strategii de dezvoltare a imaginii de marcă. 1997.

deci şi a strategiilor.. în acest mod se poate asigura o corespondenţă strategică între evoluţia organizaţiei şi schimbările mediului în care aceasta operează. Pornind de la aceste scenarii. ce pot modifica radical parametrii iniţiali ai planificării. Pentru a face faţă acestor cazuri neprevăzute. unde. Implementarea presupune răspunsuri la întrebări de genul: cine. Trebuie menţionat că strategiile legate de mixul de marketing nu pot fi privite ca strategii de sine stătătoare. Ea implică activităţi efective. care totuşi nu au putut fi pţevăzute. planurilor şi programelor de marketing. când şi cum. Revizie şi control Infăptuirea programelor. trebuie însoţite de o activitate de evaluare permanentă a rezultatelor şi de o activitate de control a modului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Implementare Implementarea de marketing este procesul care asigură conversia strategiilor. se impune ca pe întreaga filieră a planificării strategice să se adopte măsurile ce se impun în asemenea situaţii limită.■ - dacă luăm în considerare distribuţia: schimbarea canalelor de distribuţie. . N. integrare în aval sau amonte. 1998. cu scopul de a transpune în realitate obiectivele strategice de marketing. factorii de decizie trebuie să adopte şi măsura strategică de a alcătui o serie de scenarii care să ia în considerare şi probabilitatea apariţiei unor asemenea situaţii. schimbarea distribuţiei fizice. identificarea planurilor şi a mixurilor alternative Sunt situaţii când în mediul de marketing pot interveni rapid schimbări. p. deoarece ele nu reprezintă altceva decât modalităţile specifice prin care se realizează obiectivele strategice ale organizaţiei şi deci strategia de ansamblu a acesteia. zi de zi şi lună de lună. în acţiuni de marketing. Rezultatele monitorizării îndeplinirii obiectivelor sunt de natură să introducă corecţiile necesare în obiective. 99]. Având astfel o atitudine pro-activă organizaţia poate reduce la minim efectele acestor schimbări [Hart. pentru materializarea planurilor de marketing. strategii şi programe. Estimarea rezultatelor previzionate.

orizont de timp. activităţile concrete ce se impun pentru realizarea evoluţiei stabilite. o întreprindere de mărime redusă. 12]. resurse şi buget alocat. Astfel. pentru a căror fundamentare se utilizează anumite tehnici. la rândul lor. depind puternic de mărimea şi natura organizaţiei. care. La nivelul compartimentelor sau echipelor există programele operaţionale. Etapele prezentate sunt universal aplicabile. Elaborarea planului strategic de marketing ridică problema cunoaşterii conexiunilor dintre numeroasele instrumente de marketing. 1994.. de 3-6 luni. Din el se desprind apoi obiectivele corespun¬zătoare fiecărei perioade succesive de un an. elaborarea planului ei strategic de marketing presupune parcurgerea mai multor faze. In cazul unei întreprinderi care şi-a stabilit o misiune şi care acţionează pe anumite pieţe şi furnizează anumite produse şi servicii. Planul tactic are în vedere performanţele unor produse sau pieţe pentru o perioadă scurtă de timp. El implică parcurgerea mai multor faze. sau cu o structură simplă de activitate. constituindu-se astfel planul anual. care indică direcţia de evoluţie a organizaţiei. care au în vedere rezolvarea unor probleme specifice într-un interval scurt de timp. aşa după cum se poate observa din figura 61. când trebuie începută şi când trebuie finalizată fiecare acţiune. nediversificată. P. de obicei. p. Corespunzător celor două niveluri de planificare. procesul de marketing trebuie să fie neapărat un proces iterativ. despre cum se poate obţine şi când se va obţine [Guiltinan. recurge la proceduri mai puţin formalizate şi invers. analizele şi argumentele ce fundamentează direcţia pentru care s-a optat. se află în raporturi de intercondiţionare. în ansamblul său. respectiv. astfel încât variabilele de ieşire în cazul unui model să poată fi folosite ca date de intrare pentru un alt model sau alte modele.Planul de marketing se prezintă sub forma unui document scris. J. Un plan este în esenţă o relatare despre ce anume speră să obţină organizaţia. Rezultatul procesului de planificare strategică îl reprezintă planul strategic. dar nivelul lor de formalizare şi deci a planului. Planurile tactice au trei componente mai importante: ■ ■ ■ sarcini specifice. . vor exista planuri strategice şi planuri tactice. planificarea strategică şi planificarea tactică. Gordon. adică ce trebuie făcut având în vedere componentele mixului de marketing. Este evident că datorită acestei cerinţe esenţiale. modele şi metode. Planul strategic sintetizează direcţia de ansamblu cu privire la evoluţia organi¬zaţiei pe un interval de 3 sau 5 ani..

. • • • stabilirea portofoliului pe perioada planificată. 10]. 195] că un plan strategic poate să răspundă cerinţelor în măsura în care posedă patru trăsături principale: ■ ■ ■ ■ are deschidere către mediul exterior. analiza SWOT: • • • evaluarea atuurilor şi deficienţelor pornind de la definirea şi evaluarea factorilor critici de succes. I prognozarea evoluţiei pieţelor pe perioada planificată. evaluarea atractivităţii pieţei: definirea atractivităţii pieţei şi a factorilor ce determină acest lucru. face posibilă acţiunea transpunerii sale în viaţă.Se consideră [Bennet. are la bază metode de analiză a situaţiilor strategice şi a alternativelor. dispune de un proces de formulare a strategiilor. In cadrul planului strategic de marketing se poate concepe şi un plan strategic de piaţă care are în vedere numai ansamblul strategiilor de piaţă ale organizaţiei.J. adică identificarea produselor şi pieţelor şi desemnarea produselor pentru pieţe. . luând în considerare legăturile dintre pieţele ţintă şi mixul de marketing [Derek. previzionarea vânzărilor. precum şi principalele instrumente şi modele. Spre deosebire de acesta. realizarea auditului.. realizarea prognozelor privind evoluţia pieţelor. în cadrul figurii 61 .. p. evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor. p. F. stabilirea strategiilor.se prezintă simultan fazele pe care le implică elaborarea planului strategic de marketing. Hammond. 1988. Cadrul general de concepere a unui plan strategic de marketing presupune utilizarea următoarelor instrumente şi tehnici de fundamentare: • identificarea şi segmentarea produselor şi pieţelor. stabilirea şi evaluarea obiectivelor. S.A. 1979. D.P. planul strategic de marketing presupune şi implementarea strategiilor de piaţă.la care s-a mai făcut referire anterior . care trebuie utilizate pentru a realiza fiecare etapă în parte.

61. 131 . M„ 1998. Etapele de bază ale pregătirii unui plan strategic de marketing Sursa: McDonald.Fig. p.

ce pot avea un puternic impact asupra activităţii de afaceri a organizaţiei. Apare. să prezinte clar şi concis diferenţele existente în raport cu competitorii. dar nici un instrument nu poate face faţă cerinţelor complexe ale marketingului. să indice precis care sunt oportunităţile şi ameninţările. ■ analiza SWOT trebuie să se concentreze pe segmentele de importanţă crucială pentru viitorul organizaţiei. bine înţelese şi. figura 62 de mai jos este edificatoare: . p. respectiv planul strategic. din planul strategic se desprinde planul anual. dacă este folosit de sine stătător. modul în care datele rezultate dintr-un model devin date de intrare într-un alt model. Majoritatea instrumentelor şi tehnicilor de analiză simt complexe. fără informaţii adecvate de marketing nu pot fi concepute planurile de marketing. iar elaborarea acestora are la bază un flux permanent de informaţii în ambele sensuri: de sus în jos şi de jos în sus. mai ales. volumul produselor. utilizând instrumentele cercetării de marketing. 1986. necesitatea de a se utiliza mai multe metode şi tehnici pentru fundamentarea fiecărei probleme în parte. se impune ca metodele şi tehnicile să fie bine cunoscute. gama de produse etc. a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul înconjurător. precişi.Procesul planificării de marketing trebuie să se realizeze pornind de la următoarele principii de bază: ■ planificarea. care acoperă o perioadă de 3-5 ani. ■ estimarea rezultatelor strategiilor necesită o abordare riguroasă a ipotezelor şi estimărilor. acestea din urmă au în vedere factori. nu se poate concepe elaborarea unui plan anual şi apoi extrapolarea lui. ca o emanaţie a auditului. W.D. deci. estimările tipice pentru ţelurile planificării se referă la: rata inflaţiei. cât şi al deficienţelor. ratele de schimb monetar. costurile salariale. Sub acest ultim aspect. ■ necesitatea utilizării tuturor tehnicilor şi metodelor de investigare. respectiv activitatea de concepere a planurilor. are ca punct de plecare planificarea strategică. izolat de celelalte modele şi tehnici. nivelul taxelor. atât sub aspectul atuurilor... Trebuie menţionat că instrumentele analitice de marketing sunt suplimente şi nu substitute pentru gândirea proprie a managerilor de marketing. să fie cunoscută natura relaţiilor dintre ele. Ele servesc la fundamentarea deciziilor deoarece permit diagnosticarea atuurilor şi slăbiciunilor organizaţiei. rata dobânzii. de fundamentare şi de analiză deja menţionate. 19]. ■ auditul de marketing trebuie să opereze cu termeni clari. preţurile resurselor de bază. Pe baza lor se identifică strategiile organizaţiei şi se concep acţiunile strategice care pot să menţină sau să îmbunătăţească performanţele acesteia [Cravens. Mai mult. analiza SWOT trebuie să aibă în vedere factorii esenţiali. creşterea PIB.

137 .Fig. p. 62. M. Diversele conexiuni între tehnicile planului de marketing Sursa: McDonald. 1998..

Cele mai importante criterii [Baker. Organizarea de marketing strategic 6.1. la stabilirea nivelurilor şi liniilor de autoritate.. cât şi de modul de înfăptuire a strategiilor respective. inclusiv în domeniul planificării strategice de marketing. care impune colaborarea dintre activităţi. astfel încât se poate vorbi de iniţierea procesului de planificare de marketing asistată de calculator.2. . sunt concepute şi sisteme-suport de decizie în planificarea de marketing.In prezent. de tipurile şi natura activităţilor de afaceri pe care le desfăşoară. Ele urmăresc să ofere asistenţă în procesul de realizare a planurilor. care reflectă necesitatea existenţei unor activităţi şi funcţii specializate.2. Având în vedere enorma varietate de condiţii în care acţionează întreprinderile. necesare integrării şi coordonării activităţilor. o structură de organizare se referă la două aspecte: ■ ■ la definirea alocării formale a rolurilor în muncă.. 6. în diferite ţări se fac eforturi pentru a concepe sisteme expert în domeniul marketingului. criteriul asigurării unui sistem adecvat de comunicare între specialişti şi o modalitate eficientă de rezolvare a inevitabilelor conflicte care apar între aceştia. pentru a identifica membrii organizaţiei care urmează să realizeze fiecare activitate. J. să asigure baze solide de cunoştinţe. fie în raport cu funcţia îndeplinită. M.a optat. să permită creşterea calităţii analizelor efectuate şi să sprijine procesul decizional. 454] care trebuie luate în considerare pentru realizarea Unei structuri corespunzătoare sunt: ■ ■ ■ criteriul diferenţierii. respectiv. p. De asemenea. să valorifice mai bine experienţa de specialitate. Cu toată această mare varietate de condiţii. criteriul integrării. 1996. este evident că nu poate exista o singură structură de organizare cu aplicabilitate universală. In general. de pieţele deservite şi contextul mediului concurenţial. structura de organizare se poate concepe prin gruparea activităţilor. între persoanele care au diferite specializări. Consideraţii generale Performanţele unei organizaţii depind atât de setul de strategii pentru care s. cum ar fi cele legate de resursele proprii disponibile. fie în raport cu produsul. Managementul efectiv al strategiilor este însă puternic influenţat şi condiţionat de structura de organizare a activităţilor pe care le desfăşoară organizaţia.

problematica organizării activităţilor de marketing. structura de organizare poate reflecta o anumită combinaţie a celor patru modalităţi de organizare. cu precădere. financiar-contabil. ca o alternativă mai eficientă de orientare a activităţii de afaceri. aşa după cum se va constata când va fi abordată. Desfăşurarea unor activităţi de marketing în cadrul compartimentelor tradiţionale: cercetare-dezvoltare.). de locul ocupat de activităţile de marketing în structura de organizare a companiei respective. Compartiment de desfacere cu asimilarea unor funcţii de marketing. a avut şi are o puternică influenţă asupra structurilor de organizare ale întreprinderilor. în raport cu zonele geografice în care activează organizaţia. în acest sens. într-o asemenea viziune activităţile de marketing sunt foarte restrânse şi ele au un caracter mai mult ocazional. caz în care se realizează o grupare a activităţilor de marketing preconizate în cadrul compartimentului de vânzări. 6. Se .2. în realitate. sunt realizate unele activităţi impuse de necesităţi de moment. producţie. 11 în raport cu produsul sau liniile de produse. care pot fi considerate atât ca etape de evoluţie. personal şi desfacere (vânzări). Influenţa marketingului asupra structurii organizării de marketing Procesul asimilării filozofiei de marketing. subordonată managerului care conduce compartimentul de vânzări (vezi figura 63 b. simultan.). în raport cu pieţele ce pot fi servite. Există posibilitatea ca aceste activităţi de marketing să fie coordonate de către o persoană. în compartimentul de vânzări. dar şi ca posibilităţi care se manifestă la un moment dat.Opţiunea pentru o anumită structură de organizare va depinde de răspunsurile care pot fi date la trei întrebări strâns legate de criteriile menţionate mai sus: ■ ■ ■ structura preconizată permite o. în primul rând. precum publicitatea sau anumite acţiuni de stimulare a vânzărilor (vezi figura 63 a. diferenţiere semnificativă a performanţelor efective ale persoanelor ce desfăşoară activităţi specializate? nivelul de diferenţiere este corect în raport cu nivelul de integrare dorit? cum va afecta structura preconizată canalele de comunicare din interiorul organizaţiei? Conceperea structurii de organizare a activităţii desfăşurate se poate realiza în următoarele modalităţi: ■ ■ ■ în raport cu funcţiile îndeplinite. Datorită condiţiilor specifice în care acţionează fiecare întreprindere. b.2. pot fi remarcate următoarele modalităţi de organizare. Această influenţă este evidenţiată. anume desemnată. îndeosebi. în funcţie de situaţia fiecărei întreprinderi: a.

numai ca probleme ale compartimentului de marketing. din Braşov dispune de o Direcţie de marketing-vânzări care coordonează activităţile compartimentului de marketing şi compartimentului de vânzări. S. . precum S.). administrarea vânzărilor. Rulmentul S. din Braşov compartimentul de marketing este integrat Direcţiei de vânzări. c. organizaţia va deveni cu adevărat o întreprindere care şi-a integrat filozofia marketingului.(vezi figura 63 d. Prin realizarea unei structuri de organizare care să transpună în viaţă dezideratul de mai sus. situată la acelaşi nivel ierarhic ca celelalte funcţii. d. Acest compartiment specializat de marketing poate avea subdivizuni care să coordoneze activităţi diverse de marketing. Astfel. o asemenea structură de organizare pleacă de la orientarea strategică potrivit căreia. al cărui director se subordonează direct directorului general.C.A.C. Compartiment de marketing modern. şi S. toate compartimentele funcţionale trebuie să lucreze pentru client. Roman SA. El urmează să coopereze atât cu compartimentul de vânzări. inclusiv în cazul unor mari întreprinderi. sunt prezentate sintetic în figura 63: . precum forţa de vânzare. e.C. Tractorul S. satisfacerea consumatorilor devenind efectiv un scop comun. Situaţiile care reflectă locul activităţilor de marketing în structura de organizare a companiei. O asemenea structură atestă că marketingul reprezintă o funcţie distinctă a organizaţiei.). O asemenea situaţie începe să se manifeste şi în cadrul unor întreprinderi din România. în ordinea în care au fost analizate mai înainte. Compartiment specializat de marketing. Această modalitate de organizare presupune gruparea tuturor activităţilor de marketing într-un compartiment distinct. această structură de organizare consacră rolul determinant al funcţiei de marketing în cadrul organizaţiei respective. direcţie subordonată direct directorului general. în măsura în care activităţile de marketing şi cele de vânzare sunt reunite în cadrul aceluiaşi compartiment condus de un director executiv subordonat directorului general. cercetări de marketing. Ele sunt considerate ca probleme ale tuturor.A.poate hienţiona că în cadrul multor întreprinderi din România. Activităţile de marketing şi cele privind vânzările sunt grupate în subcompartimente distincte. strâns legate de evoluţia generală a marketingului. cât şi cu celelalte compartimente funcţionale ale organizaţiei (vezi figura 63 c. fapt ce implică coordonarea şi concentrarea eforturilor tuturor membrilor organizaţiei. comunicare şi promovare etc. Problemele de marketing nu mai sunt percepute. cu precădere. Companie organizată după principiile marketingului modern.

63. apreciază Philip Kotler [1997. 1992. cu orientare funcţională şi niveluri relativ ridicate de centralizare a procesului de luare a deciziilor. mai puternice sau mai puţin puternice. 677 Din perspectiva maketingului strategic pot fi luate în considerare [Davies.. Evoluţia compartimentului de marketing Sursa: Kotler. B. mai mari sau mai mici. Mai devreme sau mai târziu. (b) . p. acestea vor trăi experienţa unui şoc de piaţă.Fig. 71] următoarele principii de organizare: ■ organizarea de marketing trebuie să reflecte structura pieţei în prezent foarte multe întreprinderi. dispun de structuri de organizare tradiţionale. Ph. către produs sau către tehnologie. Dubois. 1995.. p.. A. Orientarea lor este cu precădere către vânzări.

în imprimarea aceleiaşi unice direcţii: satisfacerea aşteptărilor consumatorilor. Unica soluţie o reprezintă deci integrarea funcţiei de marketing cu funcţia de vânzări în cadrul aceluiaşi compartiment. Marketingul are un rol esenţial în orientarea activităţii de afaceri către consumatori. în primul rînd. pot avea serioase probleme pe plan concurenţial. şi a organizaţiei în ansamblul sau. Marketingul şi vânzările sunt factori esnţiali ai procesului de câştigare a clienţilor. Mai devreme sau mai târziu piaţa va impune întreprinderilor să opteze pentru o structură de organizare menită să faciliteze dezvoltarea performanţelor de marketing. în cadrul unor structuri de organizare. deoarece el realizează interfaţa dintre consumatori şi specialiştii din sfera conducerii. este total contraproductivă. Se impune o modalitate de concentrare a eforturilor pentru ca acestea să poată fi dezvoltate şi introduse pe piaţă. ci o problemă a întregii întreprinderi. ■ produsele noi şi noile activităţi de afaceri trebuie administrate de grupuri sau echipe distincte. a fiecărei persoane. Ca urmare. flexibilă şi eficientă. întotdeauna produsele noi şi activităţile de afaceri noi necesită o atenţie maximă din partea organizaţiei. Este imperios necesară implicarea conducerii superioare. trebuie adoptate sisteme flexibile de organizare care să asigure condiţiile cele mai favorabile de realizare a unor asemenea obiective strategice. ce se manifestă în special atunci când aceste funcţii se transpun în fapte distincte. (un sistem modern de planificare de marketing şi o reală cultură de marketing. Funcţia de marketing. Rivalitatea şi suspiciunea reciprocă dintre marketing şi vânzări. Structura de organizare a acestor întreprinderi reflectă această orientare strategică. începând cu preşedintele companiei sau directorul general şi terminând cu ultimul salariat. Ele pot pierde o piaţă importantă. se pot confrunta cu o dezvoltare lentă sau cu o profitabilitate redusă.p. . bazat pe o structură de organizare axată pe piaţă. Evident. a fiecărui nivel şi a fiecărei verigi de organizare. ■ marketingul şi departamentele de vânzări trebuie integrate. Este logic şi firesc ca între acţiunile de marketing şi vânzări să existe o legătură strânsă. Numărul întreprinderilor care au cu adevărat o orientare către piaţă sau către client este încă redus. prin natura ei. Esenţial este punctul de vedere potrivit căruia orientarea către client nu este numai o problemă a marketingului şi a compartimentului de marketing. care nu poate fi decât de parteneriat. o asemenea gândire nu are valoare dacă este numai declarativă. Succesul strategic se asigură însă nu numai de către departamentul sau compartimentul de marketing. Acest deziderat se poate realiza fie printrun puternic departament de marketing. Ea trebuie să reprezinte o realitate permanent promovată de către un management modern. distinctă de eforturile care se depun pentru activitatea curentă. ca o forţă integratoare. fie prin crearea unei culturi de marketing care va alinia toate funcţiile organizaţiei în direcţia strategică a satisfacerii nevoilor şi cerinţelor consumatorilor.  ■ conducerea de marketing trebuie să acţioneze.938]. creează cele mai bune condiţii de realizare a obiectivelor legate de vânzări.

150-152]: • • • • • numărul şi caracteristicile pieţelor pe care acţionează întreprinderea.6. Din activitatea practică se cunosc şapte modalităţi de organizare a compartimentelor de marketing şi anume: a. deciziile strategice privind organizarea activităţilor de marketing sunt puternic influenţate de [Thomas. structură de organizare în funcţie de criteriul zonelor geografice. ce să răspundă schimbărilor de orientare impuse de mediul de marketing înconjurător. nu este posibil ca desele schimbări de strategii. organizare în raport cu produsul sau grupa de produse. fiecare în parte. sistemul de organizare pe criterii mixte: de produs şi de piaţă. servicii de marketing. respectiv. să schimbe şi structurile de organizare. caracteristicile şi comportamentul personalului întreprinderii. Organizarea compartimentului de marketing Compartimentele de marketing ale întreprinderilor sunt organizate în modalităţi diferite. care să facă faţă mai multor strategii. Această structură de organizare funcţională în linie se prezintă astfel (vezi figura 64): . organizare având la bază criteriul funcţiilor. In cazul marilor întreprinderi aceste subcompartimente pot fi: cercetări de marketing. organizare pe divizii specializate. distribuţie fizică. presupune constituirea în cadrul compartimentului a unor subdiviziuni ce grupează activităţi specifice de marketing. stilul managerial al echipei de conducere.3. vânzări. cerinţele şi comportamentele de cumpărare ale clienţilor. e. categoriile de produse şi servicii aflate în fabricaţie şi politicile de produs promovate. a activităţilor de marketing specializate. organizare după criteriul pieţelor sau grupelor de consumatori. în acest sens. încearcă să răspundă cerinţelor mediului înconjurător şi propriilor posibilităţi şi particularităţi. datorate condiţiilor dinamice ale pieţei. organizare funcţională/organizare de produs. 1998. f. planificare şi dezvoltare de produs. care. publicitate şi promovarea vânzărilor. b.2. a) Organizarea având Ia bază criteriul funcţiilor. d. p. Totuşi. M. c.. Soluţia raţională este aceea de a concepe o structură de organizare. g. În alegerea formei de organizare argumentul tradiţional este acela că natura organizării unei întreprinderi trebuie să fie determinată de strategia formulată.

Schema de ansamblu a acestei structuri de organizare se prezintă astfel (vezi figura 65): . în acest caz pentru fiecare linie de produs sau grup de produse se constituie sucompartimente specializate pe funcţiile de marketing. Organizarea funcţională a compartimentului de marketing Acest mod de organizare este caracteristic întreprinderilor care dispun de un număr redus de produse. întreprinderile care au un număr mare de linii de produs îşi concep structura de organizare a funcţiilor de marketing în raport cu produsul sau grupa de produse. 64. de zone geografice şi clienţi.  concretizată tn strategiile de penetrare a pieţelor existente. de asemenea. O asemenea structură este tipică pentru întreprinderile care adoptă o strategie de creştere. Principalul avantaj al acestui mod de organizare constă în definirea clară a ariei de responsabilitate.Fig. în condiţiile în care are loc o diversificare a producţiei şi a pieţelor de desfacere. Un dezavantaj important al structurii prezentate mai înainte este acela al dificultăţilor de coordonare a subcompartimentelor respective. deoarece fiecare caută să-şi promoveze propriile viziuni şi interese şi. structura respectivă devine necorespunzătoare. b. în România majoritatea întreprinderilor de dimensiuni mai mari dispun de o asemenea structură de organizare. ca atare. ea se caracterizează prin simplitatea sa administrativă. O asemenea structură se aplică de către companiile care şi-au descentralizat activităţile la nivelul diviziilor specializate pe produse sau la nivelul unităţilor strategice de afaceri. pfetind o atenţie mai mare şi alocarea unor resurse mai mari.

Fig. în special. . se ajunge la angajarea unui personal mai numeros. de către întreprinderi producătoare de bunuri individuale de consum curent. Organizarea pe produs sau grupe de produse   Organizarea pe produs sau grupe de produse asigură o flexibilitate a organizaţiei în ceea ce priveşte conceperea de raixuri distincte pentru diferite produse. Acest sistem se practică. la costuri de marketing ridicate şi la dificultăţi de coordonare. marcă de produs sau grupă de produse în parte. Deoarece se realizează o specializare a funcţiilor de marketing pentru fiecare produs. 65.

managerii respectivi sunt investiţi cu o serie de responsabilităţi dinstincte. Organizarea pe funcţii şi pe produse Includerea managerilor de produse în cadrul structurii compartimentului de marketing s-a realizat din raţiuni care ţin de o mai bună coordonare a activităţilor de natură funcţională cu activităţile de management şi de marketing specifice produsului respectiv. Pentru a diminua aspectele negative menţionate mai sus unele. printre care cele mai importante fiind următoarele: . companii au conceput o formă mixtă de structură organizatorică: o combinare a organizării funcţionale şi a organizării pe produs. O asemenea structură se prezintă astfel (vezi figura 66): Fig. 66. ca direcţie strategică de afirmare a dezvoltării. Această structură se manifestă în cadrul companiilor care dispun de un puternic potenţial de cercetare . în cadrul structurilor în care există o organizare de produs şi de marcă.c.dezvoltare şi care au optat pentru o strategie de dezvoltare a produselor noi. Rolul managerului de produs este acela de a asigura coordonarea tuturor activităţilor legate de planificarea de produs şi marketingul produsului respectiv.

la nivel tactic: realizarea planurilor tactice pentru produsul respectiv prin prisma mixului de marketing şi a bugetului. obţinerea de informaţii şi evaluarea lor cu scopul de a cunoaşte caracteristicile şi evoluţiile pieţei produsului respectiv. de a identifica oportunităţile şi ameninţările. deoarece are loc o creştere a numărului managerilor care răspund de diferite variante şi mărci de produs. de a pune în valoare atuurile proprii. competitive pentru produsul respectiv. acordând o atenţie corespunzătoare tuturor mărcilor produsului respectiv. • prin prisma raporturilor dintre managerul de produs şi specialiştii funcţionali. coordonarea tuturor funcţiilor organizaţiei care asigură succesul de marketing al produsului. având în vedere atât aspectele tactice cât şi strategice. Pentru diminuarea acestor neajunsuri se impune ca la nivelul conducerii strategice să se adopte următoarele măsuri: • • delimitarea clară a rolului şi obligaţiilor managerului de produs faţă de produsul său. Din practică rezultă însă şi o serie de dezavantaje pentru asemenea structuri. să se precizeze clar care decizii vor fi luate de manager. De asemenea.' managerul de produs nu dispune de întreaga autoritate pe care o reclamă realizarea multiplelor sale activităţi de conducere şi coordonare. elaborarea unui proces de concepere şi analiză a strategiei pentru a oferi o structură cadru de desfăşurare a activităţilor managerului de produs. Astfel. concomitent cu sporirea numărului de personal şi în sucompartimentele funcţionale. El poate acţiona mai prompt la schimbările intervenite în cadrul pieţei. Organizarea pe produse prezintă mai multe avantaje printre care şi faptul că managerul de produs se poate concentra asupra elaborării unui mix de marketing bine adaptat cerinţelor mediului de piaţă. acesta devine expert în problemele legate de produsul respectiv.• • • la nivel strategic: anticiparea schimbărilor şi elaborarea strategiilor pe termen lung. realizarea controlului activităţilor depuse şi a performanţelor obţinute. care de specialiştii funcţionali şi care prin colaborarea lor. dar rareori se manifestă drept expert în vreuna din funcţiile organizaţiei. . • • • coordonarea activităţilor legate de îmbunătăţirea produsului şi de asimilarea unor noi produse. Nu în ultimul rând o asemenea structură amplifică costurile. Ca urmare. el trebuie să facă mari eforturi pentru a obţine cooperarea altor funcţii în vederea realizării obiectivelor sale.

Managerul de produs asociat facilitează îndeplinirea sarcinilor. In cadrul multor companii. vânzări. • echipa de produs orizontală. p. Şi în acest caz. acest mod de conducere de produs are în vedere un manager de produs şi un anumit număr de specialişti din diferite domenii precum: cercetări de marketing. crearea unui sistem de măsurare a rezultatelor care să fie în concordanţă cu responsabilităţile managerului de produs.. inclusiv în sensul sporirii eficienţei producţiei şi distribuţiei. aceasta este compusă dintr-un manager de produs şi doi asistenţi de produs specializaţi. iar asistentul de produs prestează cea mai mare parte a activităţilor curente de birou şi face analize de rutină. în acest caz. finanţe. în acest mod se realizează o împărţire a responsabilităţilor privind planificarea de produs cu reprezentanţii domeniilor cheie ale întreprinderii şi se asigură condiţiile favorabile ale realizării obiectivelor propuse. (b). Managerul de produs. comunicaţii. în calitatea lui de conducător intră în raporturi de cooperare cu alţi manageri din cadrul diferitelor compartimente funcţionale. Se pot distinge trei modalităţi [Kotler. inginer de producţie etc. distribuţie fizică. legate îndeosebi de creşterea puterii de negociere a canalelor de distribuţie. • echipa de produs triunghiulară.• • instituirea unui procedeu formal care să permită conducerii de la vârf să rezolve operativ conflictele de interese dintre managerul de produs şi managementul funcţional. precum cercetarea de . Aceasta înseamnă că în procesul de management al mărcilor sale. inginer-cercetător. organizaţia trebuie să se concentreze mai mult pe categoriile de produse. în înlocuirea managerului de produs cu echipa de produs. 1997. 926] de abordare: • echipa de produs verticală. Preocupările de a face structurile de organizare mai flexibile şi deci mai eficiente se regăsesc în cazul structurii cu orientare către produs. marketing şi comunicaţiile de marketing. Ph. un manager de produs asociat şi un asistent de produs. se propun schimbări de organizare precum: • modificarea atribuţiilor managerului de marcă în sensul implicării sale mai puternice în activitatea de producţie propriu-zisă a produselor respective. Asistenţii de produs vor îndeplini activităţi specializate de marketing. o atenţie deosebită se acordă managementului mărcii de produs. având în vedere evoluţiile care se manifestă în cadrul pieţelor. echipa va cuprinde un manager de produs. în special al celor din domeniile producătoare de bunuri curente de consum individual. • introducerea managementului de categorie de produs. în acest fel vor fi diminuate efectele negative ale concurenţei . de scăderea eficienţei publicităţii privind marca şi de diminuarea fidelităţii clienţilor faţă de marcă.

Managerul de piaţă reprezintă personal de conducere. In condiţiile în care o întreprindere îşi vinde produsele pe diferite pieţe. are în subordine specialişti din cadrul sectoarelor funcţionale. Acest stadiu impune o structură de organizare care să ofere posibilitatea concentrării organizaţiei către satisfacerea unei nevoi a clientului. evident. Principalele responsabilităţi ale unui manager de piaţă sunt: . Noul stadiu către care se orientează în prezent o serie de întreprinderi este cel al managementului nevoilor clientului. în cazul unor pieţe importante. iar managementul de categorie. 67. protejează poziţionările. Organizare după criteriul pieţelor Managerul de pieţe coordonează activitatea mai multor manageri de piaţă. în esenţă. pentru strategia penetrării pieţelor existente sau pentru ambele strategii. Managerul de piaţă apelează la serviciile funcţionale sau. Spre exemplu. are. alocă bugetele şi dezvoltă noi mărci în cadrai categoriei de produs de care răspunde. a apărut managerul de categorie de produs. Ca urmare. Nu se poate afirma că sistemele de organizare menţionate mai sus nu au minusurile lor. nu de specialitate. optează pentru strategia dezvoltării pieţelor. apare necesitatea realizării unei structuri care să reflecte această orientare către fiecare piaţă ţintă în parte. o asemenea structură de organizare se prezintă astfel (vezi figura 67): Fig. şi are responsabilităţi similare cu cele ale managerului de produs. Organizarea după criteriul pieţelor sau a grupelor de consumatori. pentru care trebuie să conceapă strategii diferite şi mixuri distincte de marketing. nu spre client. compania Colgate a trecut de la managementul de marcă (pasta de dinţi "(Şolgate"!) la managementul de categorie de produs (pastă de dinţi) şi apoi la noul stadiu al managementului nevoilor clientului (igiena bucală). Acest mod de organizare se utilizează de către acele întreprinderi care. Principalul neajuns constă în faptul că managementul de marcă este un sistem orientat spre desfacere. o orientare către produs. sub aspectul strategiilor de piaţă.dintre propriile mărci din cadrul aceleeaşi categorii de produse. d. El rezolvă conflictele.

e. Ea răspunde strategiilor de dezvoltare a produselor noi şi de dezvoltare a pieţelor. adaptarea ofertei la cerinţele prezente şi viitoare ale pieţei. Desigur. Managerii de produs elaborează planuri având în vedere volumul vânzărilor şi volumul profiturilor pentru fiecare produs pe care îl gestionează. compania AT&T dispune de o structură de organizare în funcţie de utilizatorii finali. Sistemul de organizare pe criterii mixte: de produs şi de piaţă. marile companii de renume mondial îşi stabilesc structurile de organizare cu precădere în raport cu grupurile distincte de consumatori. în primul rând. Ca urmare. Cu toate că acest sistem are părţile sale bune. Marele avantaj al acestui sistem de organizare constă în orientarea eforturilor de marketing ale organizaţiei către satisfacerea cerinţelor consumatorilor care formează piaţa respectivă. Pentru a-şi elabora propriile lor planuri de piaţă. analiza evoluţiilor din cadrul pieţei respective. nu pot fi ignorate dezavantajele pe care le antrenează un asemenea sistem de organizare.• • • elaborarea de planuri pe termen lung şi a planurilor anuale pentru piăţa pe care o gestionează. Ei solicită managerilor de piaţă să indice ce cantitate din tipul respectiv de produs se poate vinde pe fiecare piaţă în parte. de distribuţie şi de vânzări sunt adaptate unui unic set de nevoi de piaţă. totuşi el nu este lipsit de neajunsuri legate în special de costurile sale ridicate şi de dificultăţile care apar în repartizarea autorităţii şi responsabilităţii. Prognozele finale ale managerilor de produs şi ale managerilor de piaţă trebuie să fie aceleaşi. managerii de piaţă sunt interesaţi să satisfacă cerinţele pieţei respective având în vedere produsele cerute şi nu numai un singur produs.au nevoie de la managerii de produse de date care să indice preţurile planificate pentru fiecare tip de produs şi disponibilităţile din produsul respectiv. politicile de personal. Pe de altă parte. în prezent. . Ele constau. în multiplicarea activităţilor specifice unor funcţii şi în anumite greutăţi de coordonare. în acest caz se realizează o structură de organizare matriceală care are în vedere simultan şi managerii de produse şi managerii de pieţe. decât în funcţie de produse. Spre exemplu. Este o structură utilizată de acele mari corporaţii care dispun de o gamă de produse diversificată. de producţie. Acest sistem este aplicat de întreprinderile care produc mai multe produse pe care Ie comercializează pe mai multe pieţe. concepând echipe multidiscipiinare. care au în vedere concentrarea atenţiei către satisfacerea nevoilor lor specifice. financiar-contabile. orientată către deservirea simultană a unui mare număr de pieţe.

care dispun de o ofertă relativ omogenă destinată unor pieţe eterogene. In figura 69 se prezintă o modalitate tipică de organizare pe criteriul geografic: . O asemenea structură se utilizează de către întreprinderile foarte mari. pieţele sunt divizate în zone geografice distincte. zonele geografice pot fi continentele. pe diferite zone geografice. In situaţia în care se optează pentru o strategie a pieţei globale. în acest caz. legislaţia. criteriul politic etc. Printre criteriile de structurare a pieţelor externe pot fi luate în considerare limba vorbită. dar şi alte compartimente funcţionale. ea îşi poate organiza compartimentul de vânzări. ţări şi chiar zone din cadrul ţării respective. aşa cum sunt companiile multinaţionale. grupe de state. diferite zone ale globului. organizaţii care acţionează atât pe plan naţional. In situaţia în care o întreprindere acţionează pe plan naţional. cât şi global.Structura de organizare în funcţie de criteriul zonelor geografice.

la rândul lor.Fig. aşa cum rezultă din figura 69. care au misiunea de a susţine eforturile de vânzare pe pieţele . Organizarea pe criteriul geografic In acest sens. directorul comercial de la nivel naţional va coordona activitatea unui număr de directori comerciali regionali care. vor coordona activitatea unor directori de zonă. iar aceştia din urmă vor putea îndruma activitatea altor subdiviziuni teritoriale. 69. direct subordonaţi directorului comercial respectiv. Aceştia sunt de fapt manageri de marketing regionali sau locali. să îşi desfăşoare activitatea şi o serie de specialişti de marketing. Pot exista şi situaţii când la nivelul unei subdiviziuni geografice.

în cadrul companiilor foarte mari. . în condiţii superioare de eficienţă faţă de situaţia în care acestea s-ar realiza separat de către fiecare compartiment în parte. analiza cheltuielilor de publicitate etc. pot funcţiona structuri de marketing de amploare diferită. la nivel corporativ deci. După opinia lui Philip Kotler [1997. filialelor etc. 933]. care elaborează planuri de perspectivă şi planuri anuale. (b) p. servicii centralizate de cercetări de marketing. pe aspecte legate de promovarea vânzărilor şi alte acţiuni de marketing. o filială locala seamănă tot mai mult cu un centru de profit. oferă anumite servicii specializate de marketing. cu detailiştii locali. Organizarea pe divizii specializate. g. poate oferi compartimentelor de marketing de la eşaloanele inferioare diferite servicii specializate de marketing. reciproc avantajoasă. comparti¬mentelor de la nivelurile inferioare. Toate elementele mixului de marketing simt folosite şi adaptate de către întreprinderile respective la carcteristicile pieţelor locale. la emanciparea acestora.. în funcţie de condiţiile specifice ale pieţei respective. în funcţie de situaţia specifică a fiecărei întreprinderi şi de stadiul ei de evoluţie. existenţa personalului de marketing la nivel corporativ are trei justificări: permite concentrarea resurselor corporaţiei către analiza' şi conducerea activităţilor şi oportunităţilor globale de marketing ale companiei. Aceasta înseamnă o adaptare a produselor. Asemenea servicii pot fi: servicii specializate de publicitate. mergând de la inexistenţa acestora. în acest fel se trece de la practica unei politici de comercializare unice pentru ansamblul teritoriului naţional la o politică de regionalizare. consultanţă referitoare la planificarea de marketing etc. iar strategia ei este într-o mare măsură rezultatul gândirii managerilor respectivi. a promovării vânzărilor şi a altor acţiuni de marketing la nevoile şi gusturile care se manifestă în cadrul unor anumite regiuni. marcă. Se realizează astfel o tot mai strânsă colaborare. în sensul desfăşurării unei activităţi apropiate de cea a unei franşize. Sunt situaţii când regionalizarea conduce la o mai mare libertate de acţiune a filialelor locale. pe lângă desfăşurarea activităţilor de marketing corespunzătoare acestui nivel ierarhic. servicii de promovare a vânzărilor cum ar fi cele organizate la nivelul companiei sau cumpărarea centralizată de materiale promoţionale. servicii de administrare a vânzărilor. Specialistul în problemele pieţei locale. Un marketing corporativ puternic se regăseşte într-o astfel de divizie care. analiza eficienţei acţiunilor promoţionale proprii.respective. a publicităţii. într-o asemenea ipostază. unitate strategică de afaceri. publicitate instituţională. până la diviziile specializate de marketing. precum coordonarea acţiunilor de publicitate de produs. îi va ajuta astfel pe managerii de marketing care lucrează la sediul central al companiei să adapteze mixul de marketing la condiţiile pieţei locale. oraşe sau chiar cartiere ale unor mari oraşe. se realizează posibilitatea educării şi perfecţionării pregătirii personalului de marketing de la nivelul diviziilor.

programe legate de conceperea şi asimilarea rapidă a unui nou produs. realizate în cadrul unor structuri de organizare permanente. inclusiv a funcţiei de marketing. rezultate din apropierea factorilor de decizie de procesele reale ale mediului înconjurător.Structuri flexibile de organizare pe o bază temporară sau permanentă. printre care: evitarea confuziilor în cadrul conducerii de marketing. spre exemplu. care ridică problema realizării lor într-un interval cât mai scurt sau într-o perioadă dată de timp. fapt care face ca răspunsul la schimbări să fie deosebit de greoi. cu scopul de a rezolva rapid şi la un înalt nivel calitativ proiectele propuse. pe filiera de luare a deciziilor.4. prezintă unele avantaje. Dezavantajele majore constau în marea inerţie pe care o au aceste structuri. eliminarea neclarităţilor legate de strategiile de marketing. O structură de organizare centralizată se manifestă atunci când managerii de la cel mai înalt nivel de conducere al organizaţiei. Asemenea echipe care se autoconduc sunt flexibile. reacţie rapidă de răspuns la schimbările intervenite în cadrul pieţelor pe care se acţionează. In cazul unei structuri descentralizate. în marea birocraţie pe care o generează la un moment dat. în asemenea situaţii se constituie structuri ad-hoc. evitarea situaţiilor care pot genera decizii scăpate de sub control. ce includ personal calificat cu specializări diferite. pregătirea participării la o manifestare expoziţională deosebită. Avantajele cele mai importante ale acestui mod de organizare sunt: oferă posibilitatea adecvării strategiilor la nevoile şi cerinţele consumatorilor. pot exista activităţi de marketing complexe. factorii de decizie de la nivelurile inferioare au şi ei posibilitatea de a adopta decizii strategice importante. autoritatea de luare a deciziilor este delegată cât mai jos posibil. complementare. pentru a putea face faţă unor schimbări neprevăzute sau unor cerinţe deosebite. posibilitatea conceperii unor acţiuni inovatoare de marketing. în aceste condiţii.2. elaborarea unor strategii performante etc. Dezvoltări şi tendinţe de viitor în organizarea strategică de marketing a întreprinderilor O analiză a modului concret în care se manifestă şi funcţionează diferitele structuri de organizare evidenţiază existenţa a două modalităţi de abordare a acestora: centralizată şi descentralizată. care de fapt sunt echipe. iar noile oportunităţi să fie sesizate cu întârziere. O asemenea modalitate de organizare. din vârful piramidei deci. ca cele menţionate mai sus. Printre dezavantajele acestui mod de organizare putem evidenţia eficienţa redusă şi existenţa unor strategii de marketing neclare. realizarea unei noi dezvoltări tehnologice. deleagă foarte puţină autoritate către nivelurile inferioare de la baza piramidei. sau necorelate cu aportul . Pe lângă activităţile permanente de marketing. 6. multifuncţionale şi de performanţă înaltă şi ele pot rezolva. Deciziile majore sunt adoptate la vârf şi apoi transmise la nivelurile inferioare ale conducerii.

descentralizare cât mai adecvat condiţiilor în care acţionează şi obiectivelor sale strategice. au determinat o serie de mutaţii majore în structurile de organizare ale întreprinderilor şi ale altor organizaţii. de aplatizare a structurii de organizare. cu un scop dublu. adică o aplatizare a stucturii de organizare. mai ales în cazul marilor întreprinderi. şi anume: ■ axarea întreprinderilor pe dezvoltarea activităţilor şi capacităţilor lor de bază. se reduc în mod corespunzător responsabilităţile la nivelurile superioare. inclusiv în ceea ce priveşte marketingul. Stabilirea şi menţinerea unor raporturi de schimb generatoare de satisfacţii mutuale. mai ales în situaţia în care organizaţia trebuie să satisfacă cerinţele unui număr mare de consumatori. astfel încât graniţele dintre compartimentele funcţionale încep să dispară. cu avantajele şi dezavantajele lor. în acest sens au apărut echipele de specialişti din domenii conexe. datorită dezvoltării tehnologiei informaţionale. şi anume: acela de a reduce distanţa psihologică dintre manageri şi angajaţi şi acela de a apropia managerii de clienţii lor. care au creat probleme de organizare şi management. apare necesitatea ca fiecare întreprindere să realizeze un nivel de centrali zar e. precum şi calităţii acestor raporturi. cu scopul apropierii conducerii de client. ca reacţie la puternica diversificare a activităţilor lor din deceniile şase şi şapte. Având în vedere cele două posibilităţi. ■ apariţia reţelelor de comunicare. Schimbările care apar modifică rolul şi dimensiunile compartimentelor funcţionale. se realizează un transfer de la organizarea bazată pe ierarhii. care oferă posibilitatea adoptării unor noi modalităţi de organizare în vederea rezolvării mai eficiente a unor nevoi de importanţă strategică pentru companie. Satisfacerea consumatorilor poate fi . impun noi abordări ale structurii organizaţionaie. A avut loc o reducere a numărului de niveluri de organizare. îndeosebi după 1960. In ultimul deceniu al acestui secol se remarcă o tendinţă puternică de reducere a numărului de niveluri ierarhice. ■ tendinţa de reducere a dimensiunilor întreprinderilor însoţită de destratificarea organizaţională. Realitatea demonstrează că succesul în activitatea de afaceri se obţine de către acele întreprinderi care fac eforturi de a descoperi natura dorinţelor umane şi care dezvoltă produse şi servicii menite să satisfacă asemenea dorinţe în modalitatea specifică cea mai bună. Evoluţiile spectaculoase care s-au manifestat în societatea contemporană în a doua jumătate a acestui secol.necesar al altor funcţii. ca o expresie a viziunii de marketing a unei întreprinderi. Crescând responsabilităţile la nivelurile de la baza structurii. în noua viziune de orgânizare. Ea trebuie să acorde o importanţă mult mai mare raporturilor dintre întreprindere şi clienţii săi. la o organizare bazată pe reţele.

de cele mai multe ori. Pentru întreprinderile care operează pe pieţele externe. a controla şi supraveghea activitatea echipei şi a o ajuta să-şi resolve problemele. îndeosebi. . apare nevoia constituirii unor alianţe cu unul sau mai mulţi parteneri. pentru a putea face faţă unor obstacole sau a dobîndi avantaje competitive mai mari. p. i afirmarea statutului de organizaţie care învaţă. ce necesită din partea factorilor de decizie afirmarea unor competenţe precum: • • bună înţelegere a dinamicilor de echipă. B. care să încurajeze .. care astfel dezvoltă competenţele şi creează condiţii mai bune de adaptare a organizaţiei la schimbările din mediu. adică continua ridicare a pregătirii şi a bazei de cunoştinţe a membrilor organizaţiei. abilitatea de a selecta persoane cu o combinaţie adecvată a caracteristicilor lor. cu scopul de a . în rezolvarea schimbărilor critice. Structura de organizare va avea rolul de a transpune această gândire de marketing în acţiuni concrete de marketing. restructurarea radicală a proceselor critice de fabricaţie pentru a reduce costurile. Se consideră că schimbările strategice din marketing şi din mediu [Berman.. J. Este tot mai evident faptul că performanţele individuale ale membrilor organizaţiei şi cultura organizaţională de marketing determină calitatea performanţelor companiei şi realizarea conver¬genţei dintre interesele organizaţiei şi cele ale consumatorilor şi ale societăţii. 263] au următoarele implicaţii organizaţionaie: ■ ■ spargerea ierarhiilor.realizată numai prin concentrarea eforturilor întregului personal al organizaţiei. • • ■ asigurarea că problema care urmează a fi rezolvată este corect definită. ■ adaptarea structurii la cerinţele globalizării. întreprinderile trebuie să creeze o cultură. noi structuri de organizare sub forma echipelor care se autoconduc. a creşte viteza şi flexibilitatea în vederea îmbunătăţirii capacităţii de răspuns faţă de consumatori. printre aceştia numărându-se. ale competiţiei globale. amplifica procesul de adăugare de valoare pentru consumator şi a mări avantajul competitiv. indiferent dacă sunt mai mari sau mai mici. propriii lor concurenţi. implicate. Procesul învăţării generează experienţă. Evens. pornind de la realitatea că echipele de succes au fost acelea care au înglobat toate tipurile de personalitate. Aceste structuri impun constituirea unor echipe de lucru pentru realizarea eficientă şi promptă a unor obiective clar definite. pornind de la identificarea şi cunoaşterea tipurilor de personalitate ale participanţilor. care înţelege că acest deziderat reprezintă un scop comun şi acţionează în sensul înfăptuirii sale. 1982. care amplifică rapiditatea şi flexibilitatea procesului de luare a deciziilor.

de conducere şi organizare. în esenţă. . Managementul mărcii reprezintă un proces esenţial din perspectiva marketingului. care rareori pot fi satisfăcute de produsul respectiv. Cravens. ce au fost analizate anterior. managerii de produs sunt cuprinşi în departamentele de marketing. apoi. 1995. la un moment dat. pe baza unei activităţi de diagnosticare se stabilesc măsurile corective care vor introduce modificările ce se impun în obiectivele organizaţiei. în aceste condiţii. să nu mai prezinte interes pentru consumatori.învăţarea. Controlul activităţilor de marketing reprezintă veriga care introduce în model reacţia de feedback. Pornind de la aceste informaţii. Consumatorii caută soluţii la problemele lor şi răspunsuri adecvate Ia dorinţele lor. mediu sau lung. procesul controlului de marketing constă în stabilirea standardelor de performanţă pornind de la obiectivele de îndeplinit. Semnificaţii ale controlului de marketing Compartimentul de marketing are de îndeplinit. are în vedere realităţile pieţei. o sructură mixtă sub forma unei matrice ce reflectă interacţiunea dintre funcţii şi produse.. grupele de produse sunt suficient de mari pentru a constitui o unitate de sine stătătoare. în evaluarea perfor¬manţelor atinse şi compararea lor cu performanţele stabilite şi în reducerea diferenţei dintre performanţele dorite şi cele efectiv atinse [Piercy. ■ conceperea unor mecanisme structurale care să asigure concentrarea eforturilor organizaţiei în direcţia unei cât mai bune satisfaceri a dorinţelor şi preferinţelor consumatorilor.3. o strategie de bază pentru multe activităţi de afaceri. Crearea unui produs este modalitatea firească de a răspunde unei nevoi de consum. în strategiile sale.. fapt care face ca cerinţele pieţei să nu mai fie neglijate. la care ne vom referi în continuare. şi. în multe întreprinderi. având în vedere că adaptarea cât mai rapidă la schimbările din mediul înconjurător este cheia avantajului competitiv.3. Ca urmare. Gândirea axată pe produs poate face ca acesta. Controlul strategic de marketing 6. produsul trebuie să satisfacă şi exigenţele de marketing. De cele mai multe ori investiţia în marcă este substanţială şi ea se justifică prin forţa competitivă deosebită pe care o poate genera. fară de care sistemele nu se pot adapta la schimbările intervenite în mediul lor înconjurător. ■ competenţe adecvate în conducerea produselor şi a mărcilor. N. din aceleaşi considerente. D. 690].W. de obicei. 6. care.1. şi activităţi de control. în alte situaţii. Multe întreprinderi adoptă.F. Pentru o întreprindere este imperios necesar să dispună de un sistem de control care să-i ofere informaţii reale despre nivelul de realizare a obiectivelor sale pe termen scurt. pe lângă activităţile de planificare. p.

care se vor compara cu standardele de performanţă planificate. 70. care. Va rezulta un decalaj mai mare sau mai mic. 135]: . Fig. Controlul operaţional are ca obiect activităţile curente ale organizaţiei desfăşurate la nivel funcţional. p. B. Controlul tactic are în vedere modul de implementare a strategiilor. în situaţia întreprinderilor mijlocii şi mari care sunt unităţi de sine stătătoare. pot fi distinse două forme: controlul permanent şi controlul periodic [Camus. sau ambele variante. Controlul strategic are ca obiect orientările de bază ale organizaţiei şi relaţiile sale cu mediul înconjurător. în general. Pe baza informaţiilor de marketing se cunosc realizările efective. controlul tactic şi controlul operaţional.Elementele de bază ale unui sistem de control se prezintă. pe baza unei analize specifice. Elementele componenente ale unui sistem de control In procesul planificării. cu precădere asupra menţinerii poziţiei de piaţă şi a poziţionării în cadrul pieţei. Din perspectiva controlului acestea reprezintă standarde de performanţă şi deci baza de comparare a performanţelor efectiv realizate. potrivit celor semnalate în figura 70. El are în vedere modul de înfăptuire a strategiilor de ansamblu şi a echilibrului. Având în vedere realizarea în timp a activităţii de control.. modificarea standardelor de performanţă. afaceri. funcţii sau tendinţe contrare. putem distinge: controlul strategic. va conduce la conceperea măsurilor de corecţie. şi. la nivelul organizaţiei. el fiind focalizat asupra mediului competiţional. ce urmează a fi atinse. Acest tip de control este predominant în cazul unităţilor strategice de afaceri. între diferitele activităţi. obiectivele stabilite se regăsesc sub forma unor sarcini cantitative şi calitative. In funcţie de importanţa aspectelor măsurabilei care fac obiectul activităţilor de control. 1988. Acestea pot avea în vedere îmbunătăţirea performanţelor.

atât de către manageri. astfel încât controlul dobândeşte un caracter general. rentabilitatea acţiunilor. ■ ■ ■ procedurile de control trebuie să fie flexibile.. Această activitate necesită cunoaşterea felului în care au fost realizate obiectivele de piaţă la nivelul fiecărei luni. atunci când se concepe sistemul propriu de control: ■ ■ un control eficace depinde de cantitatea şi calitatea informaţiilor disponibile şi de operativitatea cu care sunt obţinute. 1985. T.P. Procedee ale controlului de marketing strategic Controlul de marketing strategic are un caracter complex.  costul activităţilor de control trebuie să fie mai mic decât costurile care ar rezulta atunci când ar lipsi controlul. fie chiar a modificării obiectivelor stabilite iniţial.2. deoarece fiecărui nivel îi revin obiective şi sarcini precise. G. 478-492].. De precizat Că acest model de control se aplică la fiecare nivel al structurii de organizare. Scott.Controlul permanent se poate realiza prin intermediul tabloului de bord al marketingului. coerenţa politicilor şi strategiilor de marketing. trimestru. semestru şi pe ansamblul anului respectiv. cât şi de către subordonaţi. Crearea şi afirmarea unui proces riguros de control ridică următoarele cerinţe [Haimann. care trebuie luate în considerare de către conducerea organizaţiei. Obiectivele sale majore şi modalităţile de înfăptuire. 6. fie sub forma modificării programelor de acţiune. pornind de la această analiză. la nivelul unei întreprinderi. fluxul de informaţii trebuie să fie suficient de rapid pentru a permite managerilor de marketing să depisteze în timp util diferenţele dintre nivelurile realizate şi cele planificate. procesul de control trebuie conceput în aşa fel încât el să poată fi cunoscut şi înţeles. sunt următoarele: ■ controlul modului de realizare a obiectivelor planului anual. p. Connor.3. atotcuprinzător. . Se analizează de fiecare dată..W. cauzele care au condus la apariţia abaterilor respective şi. adaptabile la diferitele tipuri de activităţi de marketing din mediul exterior şi din cel interior al organizaţiei. Controlul periodic are ca scop obţinerea de informaţii privind realizarea planului. E. se introduc corecţiile care se impun.

pe canal de distribuţie etc. Această modalitate de control. Controlul strategiilor de marketing. nivelul de satisfacere a clienţilor. pe segment de piaţă. La anumite intervale de timp. analiza financiară. pe client. orientarea strategică şi eficienţa operaţională. are drept scop principal cunoaşterea modului în care întreprinderea a valorificat oportunităţile sale legate de pieţe. strategiilor şi programelor sale de marketing. canale de distribuţie etc. analiza responsabilităţilor etice şi sociale ale organizaţiei. strategiile sale. în acest sens se face o analiză a eficienţei fondurilor folosite pentru forţa de vânzare. informarea adecvată în domeniul marketingului. ■ controlul eficienţei.Controlul realizării performanţelor planificate se realizează de către conducerea superioară şi de către conducerea de la nivelul mediu şi are în vedere: analiza vânzărilor. Necesitatea acestui control decurge din dinamismul mediului de marketing. Modificările care se impun vor rezulta dintr-o analiză profimdă a naturii şi importanţei schimbărilor intervenite şi a implicaţiilor pe care le au aceste schimbări asupra utilizării resurselor organizaţiei şi asupra poziţiilor sale în cadrul pieţei. în continuare. organizarea bazată pe marketingul integrat. Aceasta impune o evaluare retrospectivă a eficienţei activităţii de marketing şi o analiză de marketing. asupra acestor aspecte. analiza performanţelor de marketing. pentru activităţile de distribuţie etc. raportul dintre vânzări şi cheltuieli. aceasta nu înseamnă că tot timpul organizaţia trebuie să-şi modifice obiectivele sale strategice şi. Ne vom opri. Se realizează de către persoane calificate şi are in vedere identificarea nivelurilor de profit şi de pierderi: pe produs. analiza de marketing. ■ controlul profitabilităţii. . ■ controlul strategic. Cele mai frecvente schimbări apar în cadrul pieţei. Evident. produse. respectiv. sau atunci când semnalele primite indică schimbări majore sau iminenţa unor asemenea schimbări în piaţa pe care se acţionează. se va pune problema reconsiderării strategiei de piaţă. Eficienţa activităţii de marketing este o rezultantă a unor procese complexe care pot fi descrise pe baza caracteristicilor majore ale orientării de marketing şi anume: filozofia orientării către client. pentru promovarea vânzărilor. pe zonă geografică. Se urmăreşte cunoaşterea eficienţei utilizării fondurilor destinate activităţilor de marketing. realizată de către managerii de la nivelul conducerii superioare a organizaţiei. analiza poziţiei din cadrul pieţei (cota de piaţă). Controlul strategic are în vedere obiective de natură strategică precum: controlul strategiilor de marketing. în special din schimbările care Survin în cadrul pieţelor. pentru publicitate. Adaptarea la noile condiţii de mediu nu va fi posibilă dacă organizaţia nu va realiza o reevaluare a obiectivelor. evaluarea eficienţei activităţii de marketing. politicilor.

dacă acest sistem funcţionează pe baza unei noi structuri. iar cooperarea dintre ele se desfăşoară normal. f) cum este organizat sistemul de asimilare a noilor produse. de canalele de distribuţie. următoarele: A. b) c) în ce măsură sunt elaborate planuri de marketing în raport cu segmentele de piaţă servite. de mediul economic.Analiza eficienţei activităţii de marketing se poate realiza prin inermediul unui instrument de evaluare conceput sub forma unui chestionar [ Kotler. aceasta impune cunoaşterea modului în care vânzările şi celelalte funcţii de marketing sunt integrate. Ph. în ce măsură ţine seama de furnizori. care cuprinde ca aspecte şi ca întrebări. cu variantele corespunzătoare de răspunsuri. F. sau se concentrează asupra vânzărilor către clienţii cei mai cunoscuţi. în acelaşi timp. e) cum colaborează conducerea de marketing cu conducerile celorlalte compartimente funcţionale. ca urmare a conflictelor de interese. atunci când elaborează planurile pentru centrele sale de afaceri. sau se realizează o colaborare efectivă având în vedere o orientare comună către realizarea intereselor de ansamblu ale organizaţiei. este menită să permită servirea unui important număr de pieţe cu aceeaşi eficienţă. 1999. producţia. sunt coordonate. se poate analiza dacă structura de organizare:  • • • este concepută astfel încât să asigure vânzarea produselor curente şi a celor noi oricui este dispus să le cumpere. asigură satisfacerea nevoilor şi dorinţelor existente în cadrul unor pieţe şi segmente de piaţă bine definite... p. selectate astfel încât să asigure o dezvoltare profitabilă pe termen lung. gradul în care conducerea organizaţiei are o viziune de ansamblu asupra factorilor care îi influenţează activitatea. cum ar fi activitatea în echipă. . în ce măsură colaborarea respectivă este necorespunzătoare. respectiv. cu compartimentul financiar şi cu cel de personal. d) Analiza măsurii în care organizarea este bazată pe marketingul integrat va trebui să ţină seama de următoarele aspecte: dacă la nivelul organizaţiei s-a realizat integrarea şi controlul principalelor funcţii de marketing. aprovizionarea. B. de clienţi. 1201-1204]. la cel mai înalt nivel. şi. în acest sens. cu cercetarea. Filozofia orientării către client trebuie analizată ţinând seama de următoarele aspecte: a) în ce măsură conducerea organizaţiei a conceput o structură de organizare care să răspundă nevoilor şi dorinţelor clienţilor. Bliemel.

C. cum se poate aprecia importanţa pe care conducerea organizaţiei o acordă preocupării de a lua în considerare posibile evenimente neprevăzute care se pot manifesta în mediul înconjurător. cu unu sau cu două puncte) se bifează . controlului strategic de marketing. cunoaşterea măsurii în care resursele de marketing sunt sau nu adecvate atingerii obiectivelor şi cât de eficient sunt utilizate. nivelul de rentabilitate al acestor segmente. canalele de distribuţie existente şi posibile. j) cum pot fi considerate eforturile care se fac pentru a ridica eficienţa economică a diferitelor activităţi de marketing. Orientarea strategică a organizaţiei reprezintă. comportamentul de cumpărare şi consum. un alt obiectiv major al stabilirea importanţei care se acordă planificării strategice de marketing. Cele mai importante aspecte care trebuie când au fost realizate cele mai recente cercetări privind clienţii. zonele geografice deservite. Principalele direcţii de evaluare sunt: Chestionarul este completat de cadrele de decizie în marketing şi de către alţi decidenţi din cadrul unui compartiment în cazul fiecărei întrebări (evaluată cu zero. m) n) o) Analiza eficienţei activităţilor operaţionale face. strategic. canalele de distribuţie. obiectul controlului măsura în care este comunicată şi implementată strategia de marketing. care să furnizeze continuu şi precis informaţiile necesare adoptării unei reacţii rapide la schimbări. concurenţii. de asemenea. din care rezultă planurile anuale ce cunosc corecţii în raport cu noile schimbări intervenite. până la situaţia în care ea pune un accent deosebit pe elaborarea unui plan strategic. care pot interveni în cadrul mediului de marketing. în ce măsură organizaţia dispune de un sistem informaţional de marketing. clienţii. cunoaşterea măsurii în care aceasta este clară şi solid fundamentată pe baza informaţiilor de marketing. în ce măsură se depun eforturi pentru estimarea unor împrejurări mai deosebite şi se concep planuri adecvate pentru a le putea face faţă. aceasta presupune cunoaşterea măsurii în care organizaţia îşi planifică activităţile mergînd de la situaţia în care nu acordă nici o atenţie planificării. E. Evaluarea orientării strategice impune analiza următoarelor aspecte: k) I) cum este apreciată strategia curentă de marketing. măsura în care conducerea organizaţiei cunoaşte corect potenţialul de piaţă al diferitelor segmente pe care se acţionează. de asemenea. g) h) Situaţia sistemului informaţional de marketing. să facă obiectul analizei sunt următoarele:  î) D. cunoaşterea capacităţii organizaţiei de a acţiona adecvat la schimbările rapide. evaluarea se poate face pe baza unor aprecieri calitative de la foarte rău Ia foarte bine.

cu etape pe termen scurt şi lung. bună sau excelentă. Analiza de marketing. Diagnosticarea care se realizează având în vedere aspectele menţionate indică măsurile care se impun încorporate într-un plan de acţiuni corective. în funcţie de situaţia fiecărei întreprinderi şi de orientarea conducerii. auditul respectiv se poate realiza de către specialişti din interiorul acesteia sau de către specialişti din afara ei. Pe baza acestei analize se apreciază dacă măiestria de marketing poate fi considerată slabă. Această activitate minează analizei eficienţei de marketing.30 puncte: excelentă Punctele reduse înregistrate la unele din caracteristici indică necesitatea acordării unei atenţii speciale acestora. ca expresie a unui audit de marketing. . Ph. Ea acoperă aspectele care ţin de micromediul şi macromediul de marketing.. Ea presupune o autoevaluare a activităţii depuse.25 puncte: foarte bună 26 . Pe baza rezultatelor obţinute se poate elabora un plan menit să corecteze slăbiciunile constatate în activitatea de marketing. Pentru aprecierea nivelului de eficienţă al activităţii de marketing se utilizează următoarea scală: 0-5 puncte: ineficientă 6 -10 puncte: slabă 11-15 puncte: mulţumitoare 16-20 puncte: bună 21 .sau a unei subdiviziuni a acesteia .răspunsul considerat potrivit Punctele obţinute sunt adunate şi se ajunge astfel la un scor total. strategiilor şi activităţilor unei întreprinderi . Un alt instrument de evaluare a activităţii de marketing îl reprezintă analiza măiestriei de marketing. p. a obiectivelor. Analiza de marketing este o examinare cuprinzătoare. luând în considerare cele mai bune practici folosite de către companiile de înaltă performanţă. El trebuie să aibă un caracter periodic deoarece tot timpul se pot aduce perfecţionări activităţii de marketing şi activităţii de afaceri. pe care l-am analizat anterior. (b). independentă şi periodică a mediului de marketing. are în vedere totalitatea activităţilor de marketing esenţiale ale organizaţiei. sistematică. 967-968]. Analiza sau auditul de marketing. are în vedere obiectivele şi strategiile de marketing.examinare făcută cu scopul de a determina problemele şi ocaziile favorabile şi de a recomanda un plan de acţiune menit să îmbunătăţească performanţele organizaţiei în materie de marketing [Kotler. 1997. sistemele de marketing şi activităţile legate de acestea etc.

publicitatea. Ca urmare. ci şi cerinţele de ansamblu ale .Orientarea de marketing a unei întreprinderi are în vedere nu numai cerinţele consumatorilor individuali. organizaţia trebuie să se angajeze mai puternic în direcţia conceperii unui cod de norme etice. sunt cele care au în vedere raporturile organizaţiei cu membrii canalelor de distribuţie. antisociale sau anticoncurenţiale şi pe măsură ce consumatorii vor denunţa mai viguros asemenea practici. produsele. . pe măsură ce societatea îşi va amplifica preocupările de extindere şi perfecţionare a legislaţiei care interzice orice practici ilegale. ambalarea şi preţurile. dar şi în promovarea efectivă a principiilor sale de către întregul personal. Ridicarea nivelului de responsabilitate socială a activităţii de marketing va deveni o cerinţă tot mai presantă. modalităţile de distribuţie.societăţii. Deciziile de marketing. Apare necesitatea afirmării responsabilităţii etice şi sociale a organizaţiei şi a promovării unui comportament care trebuie să reflecte o îmbinare corectă a propriilor interese cu interesele consumatorilor şi cu cele ale societăţii. care ridică cele mai numeroase probleme de ordin legal sau etic. relaţiile cu concurenţii. inclusiv pe cei care le promovează.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful