N Jeder Mensch ist dazu bestimrnt. ein Erfolg zu sein, und die Welt ist dozu bestimmt.

diesen Erfolg zu erm6glichen." (ous. UNESCO-Bericht "'Wie wir leben temen', Paris 7972)

Bessere Arbeitstechnik = Mehr Erfolg

Rotionelle Arbeitstechniken:

Verbesserung der person lichen Effizienz

Arbeitstechniken f6rdern Erfolg und Zielerreichung

"Wenn du elne Stunde glOcklich sein willst. schlafe.

Wenn du einen Tog glOckliCh sein willst, gehe fischen.

Wenn du eine Woche glucklich sein willst. schlochte ein Schweln und erzahle es.

Wenn du eln Johr glOcklich sein willsj, habe ein Verm6gen. Wenn du ein Leben lang glOcklich seln willst, liebe delne Arbelt." (Chinesische Weisheit)

10

RationeUe Arbeitstechniken konnen wesentlich zum Erfolg einer Fuhrungskraft oder eines Mitarbeiters beitragen. Wer seine Leistung voll entfalten win, braucht entsprechende Methoden

• sowohl zur Bewaltigung der Tagesaufgaben

• als auch zur langfristigen Zielerreichung.

In Literatur und Praxis findet sich eine breite Methoden- und Begriffsvielfalt im Bereich "Rationelle oder Personliche Arbei tstechniken". Sie umfaBt alle Methoden und Instrumente, die ihren Benutzern aIs Mittel zu einer effizienten,

• und zwar zielorientierten

• systematisch geplanten und

• rationell erledigten Aufgabenerfullung dienen,

Rationelle Arbeitstechniken leisten einen Beitrag zur Zielerreichung und sollen den person lichen Erfolg sowie das betriebliche Ergebnis verbessern helfen.

Die Bewaltigung der taglich zu erledigenden Aufgaben und Probleme Pyromidenbou - mit Hilfe von rationellen Arbeitstechniken ist im Prinzip nicht neu. . aus oroettstecn-

Schon die alten Agypter muBten beim Bau ihrer beruhmten Pyra- nischer Sicht:

miden methodisch vorgehen und rationell arbeiten, urn diese Projekte

auch erfolgreich abschliefen zu konnen: ·Ziefe plonen

• Arbeitsschritte

1. Wie gehe ieh vor, urn ein Ziel zu erreichen?

2. Was muB ich tun, urn einzelne Probleme zu losen?

3. Welche vorbereitenden Ma6nahmen rnuf ich ergreifen?

4. Wie organisiere ieh meine Arbeitsablaufe und -krafte?

5. Wie uberwache ich Fortgang und Erfolg meines Vorhabens?

Stellvertretend fur viele weitere Arbeitstechniker, sei Rene Descartes erwahnt. 1637 formulierte er die wissenschaftliche Arbeitsmethodik, die sich von ihren Grundprinzipien her in spateren Abhandlungen anderer Autoren immer wiederfindet (=-- XfY -Ungelost):

1. Stelle das Problem, das zu Ibsen ist, so klar und deutlich wie moglich dar (schriftlichl).

2. Zerlege die Aufgabe in so viele Teile, wie es zur besseren Losung erforderlich ist,

3.0rdne die Teilaufgaben nach ihreninhaltlichen und zeitlichen Kriterien.

4.Erledige alle Punkte, ohne etwas auszulassen, und setze sie wieder zur Gesamtlosung zusammen.

vorbereiten

• Mitteleinsatz optimieren

• Arbeitsergebnisse kontrollieren

Rene Descartes:

Methode des richtigen Vernunftgebrauchs - 4 Regeln:

• Problembeschr. u.

Lageanalyse

• Aufgabenanalyse und Planung

• Entscheidungsanalyse und Zeitplanung

• DurchfUhrung und Kontrol/e

Grundlage aller Arbeitsmethoden ist folgende, prinzipielle V orgehensweise:

©> Machen Sie eine Ist-Analyse

(berufliche und personliche Situationsanalyse)! @ Definieren Sie Ihre Ziele (Soll-Zustand)!

@ Ermitteln Sie das Problem

(Abweichung zwischen vorgefundenem Ist- und angestrebtem Soll-Zustand), und suchen Siealternative Losungen!

©> Planen, realisieren und kontrollieren Sie die Problem-Losung!

Arbeifsmethodik

• Was kann ich?

• Was will ich?

• Wie komme ich dorthin?

• Welches ist der erste Schriff?

11

"Die Menschen, die etwas von heute auf morgen verschieben, sind dieselben, die es bereits von gestern auf heute verschoben hoben.' (Peter Ustinov)

Unerledlgtes belastet

A ufschieberitisQuotient·

'Quotient ist hler nicht 'stotlsrlsch'. sondern ols Wort-Schopfung gemeint.

Auswertung: 1. Add/eren Sie aile Kreuzchen in den einze/nen Spa/ten 2. Mu/tipllzieren Sie die Spaltenergebnisse mit ·3* bel "fast immer" *2" bei "otter" * 1* bel "fast nie"

3. Addieren Sie die Ergebnisse zu /hrem personl. AQ,·

I.

12

Schuldgefuhle, Angste und Aufregung tiber Tennindruck sind oft das Resultat von Aufgaben, die wir vor uns herschieben.

Wie hoch ist IhI "Aufschieberitis-Quotient"*?

fast otter fast
immer nie
(1) Ich erfinde Grunde und suche nach D D D
Entschuldigungen, um ein schwieriges
Problem aufzuschieben.
(2) Ich brauche Druck. um an schwlerigen D D 0
Aufgaben weiter zu arbeiten.
(3) Es gibt zu viele Unterbrechungen, die D D 0
rnich abhalten, Wichtiges zu erledigen,
(4) Ich vermeide klore Antworten, wenn ich D 0 0
um unangenehme Entscheidungen
gebeten werde.
(5) Ich vernochlcsslqe Kontrolle und 0 D 0
Nachbearbeitung 'bei wichtigen Projekten.
(6) lch versuche, daB andere unangenehme D 0 D
Dinge fur mich erledigen.
(7) Ich nehme Arbeit mit nach Hause, urn sie 0 D D
abendsoderam Wochenende
zu erledigen. ! !
(8) Ich bin zu rnude oder zu nerves. um 0 D 0
wichtige Aufgaben anzupacken.
(9) Ich muB erst alles vom Tisch wegarbeiten, D D D
um eine wichtige Aufgabe anzufangen ..
(10) Ich vermeide es, mir Endtermine zu setzen. D D D
. . 1st Ihr Aufschieberitis-Quotient (A.Q.)* 10 ~ 15: haben Sie im allgemeinen keine Aufschieberitis-Problerne 16 ~ 22: haben Sie durchschnittliche Aufschieberitis-Probleme 23·30: haben Sie voraussichtl. ernsthafte Aufschieb.-Probleme

1 .. Aktivitatenliste

Legen Sie eine Liste mit allen aufgeschobenen und Sie belastenden Aufgaben an.

2. Prioritatensetzung

Fragen Sie sich selbstkritisch bei jedem Punkt: "Werde oder will ich diese Aufgabe jemals noch erledigen?' W enn nein, streichen Sie dieses Vorhaben endlich.

3. Bilonz-Methode

Listen Sie fur jede Aufgabe separat alle "Grunde fiir lhr Aufschie-] r-- .... _. ben" und daneben die "Vorteile bei abschlielsender Erledigung" auf. Welche Seite wiegtnun inhaltlich schwerer?

• Uberwiegen die Grunde furs Aufschieben, gehen Sie wie in Strategie Nr. 2 vor.

• Uberwiegen die Vorteile zur Erledigung, verfahren Sie

nach den Strategien Nr. 4 - 7.

4. Solami- Taiktik

Zergliedern Sie jede bisher aufgeschobene Aufgabe in kleine, konkret durchfuhrbare Schritte .. Beginnen Sie mitderersten Teil-Aufgabe.

5. Erledigungstermin

Legen Sie furjeden Zwischenschritt einen konkreten Erledigungstermin fest. Obertragen Sie diese Termine in Ihre Tagesplanung,

6. K.ontrolle

Lassen Sie sich durch andere fragen, ob Sie es tatsachlich geschafft haben. Ersatzweisekonnen Sie sich auch selbstkontrollieren.

7. Belohnung

Nach jedem erfolgreichen Schritt gonnen Sie sich zusatzlich etwas Schones - und sei es nureine kleine Kaffeepause. Mit jedem erreichten Zwischenschrirt wachst die Motivation zur Bewaltigung der nachsten Teilaufgabe.

Anti~AufschieberifisSfrategien

• Bestandsaufnahme machen

• Priorit6ten setzeti

• Aufgeschobene Aufgabenendlich beginnen

• Mitarbeit., Fteunde, Famillenangehorige einbezlehen

• Erfolgserlebnisse produzieren und be/ohnen

I I

I

©> Starten Sie gleich heute lhre personliche Karnpagne gegen Aufschieberitis!

~ Erledigen Sie lhre unangenehmen Schiebe-Aufgaben von jetzt anzuerst!

©> Beginnen Sie erst dann eine neue Aktivitat, wenn Sie Ihre Schiebe-Aufgabe komplett beendet haben!

Schfuf3 mit Aufschieberftis! Unangenehmes zuerst! Selbstdisziplin und Konsequenz

13

" Es gibt Dinge I die nicht bestrafi werden und dem Menschen doch das Kostbarste stehlen: Die Zeit." (Napoleon)

Storungen durch unangenehme = unangemeldete Besucher

Viele Manager erledigen die "eigentliche" Arbeit erst nach offiziellem DienstschluB. Tagsiiber finden Sie keine Zeit, da es zuviele Storungen durch unangemeldete Besucher gibt: Mitarbeiter, Kollegen, Chefs, Kunden, Vertreter (heute: Verkaufsberater) u.v.m. Eine permanent offene Tur wird zwar von allen Beteiligten geschatzt, erweist dem Betroffenen aber einen Barendienst:

Management by Wer standig.fur jeden sprechbar sein will, muB die verlorene Zeit

open doors abends wieder hereinholen. Unangemeldete Besucher soUten daher nieht mehr jederzeit zu Ihnen gelangen.

Angemeldete Besucher

I .

14

Fur angemeldete Besucher gilt, die geplante Besprechungszeit so knapp wie notig zu halten und so effektiv wie moglich zu nutzen.

Besuchermanagement

Abschirmen

angemeldete Besucher

Solorterledigung

Termin vereinbarung

Planung - Vorbereitung

Delego.tion

1. Abschirmen vor Besuche,rn

• Externe Besucher sollten nur noch mit Terminabsprache empfangen werden,

• Termine sollten auch nur dann angenommen werden, wenn der Grund des Besuchs fur Sie (!) wirklich wichtig ist.

• Fur interne Besucher und Mitarbeiter gilt, daB fur ihre Fragen moglichst feste Sprechzeiten eingerichtet werden.

• Zu bestimmten Tageszeiten ist es zweckrnafsig, vor unerwunschten ~ Unterbrechungen vollkommen abgeschirmt zu sein (Stille Stunde).

2.Planung und Vorbereitung angemeldeter Besucher • .~ Gesprachsvorbereitung (Checkliste)

3. Umgang 'mit unangemeldeten Besuchern Fragen Sie nach dem Anliegen des Besuches undje nachdem:

• Vereinbaren Sie einen spateren Termin

und verabschieden den Besucher . ...------------......,

• Fuhren Sie das Gesprach kurz

undknapp, urn die bereits er- Mach's kurz!!!

folgte Storung zu rninimieren.

• Delegieren Sie das Gesprach an

einen Mitarbeiter, eine andere Stelle oder Abteilung.

4. Gesprache rechtzeitig been den

• Artikulieren Sie Ihr Bedurfnis und sagen Sie ganz einfach, daB Sie das Gesprach jetzt been den mochten:

• Terminabsprache

• Priorit6tenfilter

• Feste Sprechzeiten

• Stille Stun de

Gesptccbsvorbereitung

Unangemeldete Besucher

• Terminvereinbarung oder

• Sofort-Efiedigung oder

• Delegation

Gesorocne been den

@ Richten Sie Empfangs- oder Sprechzeiten (auch fur Ihre Mitarbeiter) ein.

©> Schirmen Sie sich vor unerwiinschten Besuchem moglichst ab, und machen Sie SchluB mit dem Mythos von der offenen Tur! @ Planen und bereiten Sie gleich das nachste Gesprach mit einem angemeldeten Besucher vor (Checkliste!).

©> Begrenzen Sie Ihre nachste Zweier-Besprechung zeitlich ganz bewuBt, z.B. auf 30 Minute"! (Uhr m, Signalton o.a)

Management by closed shop

Gapr6chsvabereffung (Check up) Besprechungszeit begrenzen

15

Check/isten bringen Denkent/astung

"Was andere vor mir besser und grundlicher gedacht haben. will ich nicht noch einmal denken."

(Ant/ke)

A rbeitsra tion alisierung durch Check/isten

• Routinisierung

Gewinnen Sie zusatzliche Zeit, indem Sie Ihre wiederkehrenden Arbeiten durch Checklisten rationalisieren. Dies hat vor allem zwei Vorteile:

• Routinevorgange miissen nicht immer wieder neu durchdacht werden ("Das Rad nicht neu erfinden wollen") .

• Sicherheit • Es entfallt die Furcht, etwas verges sen zu konnen, Checklisten

bieten ein Maximum an Sicherheit bei geringem Kontrollaufwand!

Eigene Checklisten Entwickeln Sie Ihre eigenen Checklisten, zum Beispiel fur

• Planung von Besprechungen

• Seminar-Organisation

• Projektiiberwachung

• N euprodukt - Einfuhrungen

• Reisevorbereitung

Wiederkehrende Aufgaben in einzelne Arbeitsphasen zer/egen

16

Fur we1che Bereiche sehen Sie Moglichkeiten, standig wiederkehrende Vorgange durch Checklisten zu systernatisieren?

-------------------

------------------

------------------

-------------------

-------------------

-------------------

-------------------

-------------------

Das Grundgertist fur eine Checkliste konnen Sie sich wie folgt erarbeiten:

1. Wahlen Sie eine Arbeitoder Tatigkeit ous,

• die sich wiederholt

• die ahnlich erledigt wird

2. Zerlegen Sie den Gesomtablauf in Arbeitsphasen

• Was rnuf alles getan werden?

• Was muf alles beachtet werden?

• Wer muf ggf. gefragt oder kontaktiert werden?

• Wer ist zu informieren etc.?

3. Stellen Sie eine logische Reihenfolge zusammen -Was hangt voneinander ab?

- Welche zeitlichen Bedingungen sind einzuhalten?

• Was baut sachlogisch aufeinander auf?

• Wo werden Zwischenergebnisse gebraucht?

4. Nehmen Sie eine Gruppenbildung vor

- Welche Tatigkeiten wiederholen sich? • Wo gibt es Iogische Zwischenstops?

'. Wo werden gleiche Hilfsmittel

gebraucht? r",

5. Oberarbeiten Sie Ihre u

vorlaufige Checkliste

• Fehleranalyse

• Kritische Phasen

- Delcgationsmoglichkeiten

- Probelauf

• Endkorrektur

• Fertige Checkliste

"Wo soll'n das Grundgerust fUr die Checkliste nin?'

5 Stufen zur Ersteflung einer Checkliste

7. Wiederkehrende Tdtigkeit

12. T ei!arbeiten I

13. Reihenfolge I

14. Gruppenbildung I

I

©> Versuchen Sie, von Ihren wiederkehrenden Arbeiten Checklisten nach diesem 5-Stufen-Schema zu erarbeiten!

~ Entwickeln Sie auch fur Vorgange und Projekte checklistenahnliche Formulare!

Pers6nliche Checkliste Vorgangs-Ubersicht Projekt -Plan ung

17

"Wer alleine arbeitet I addiert - wer zusammen arbeitet. rnultlpuziert.' (Orientalische Weisheit)

De/egatlon von - Aufgaben

- Kompetenzen

- Verantwortung

>, >,

Warum deleg/eren?

• Gesomteffizlenz im Untemehmen • Selbstentlastung und Zeitgewinn • Mitorbeiterentwick/ung

• Aufgabenerledigung

18

Delegation bedeutet die Ubertragung von Aufgaben aus dem Funktionsbereich einer Fiihrungskraft auf einen Mitarbeiter. Gleichzeitig soll ten Kompetenzen nod Veraotwortung delegiert werden.

SM '81

Kompetenzen

Mitarbeiter

AusfGhrung

Richtiges Delegieren bringt fur aile Beteiligten gleichermalien Vorteile:

• das Unternebmen weiB die Aufgabenerledigung noch auf der jeweils hochsten Stufe der Kompetenz (Peter-Prinzip),

• die Fiihruogskraft erfahrt spurbare Entlastung und gewinnt Zeit fur andere, d.h. wichtigere, Aufgaben,

• der Mitarbeiter wird systematisch an hoherwertige Aufgaben - herangefuhrt, gefordert und weiterentwickelt

• die Aufgabe selbst wird schneUer - und manchmal auch besser! - erledigt

Die konventionelle De,flinition von Delegation ist, "Arbeit durch Leuie verrichten zu lassen", Wir glauben, daB diese Definition veraltet ist. Echte Delegation bedeutet, "Leute durch Arbeit zuentwlcketn",

(nach Agha Hasan Abedi, BCCI-Bank)

6 W-Regeln fUr den Delegationsauftrag

WAS? ' .

• Was ist uberhaupt alles zu tun? .

• Welche Teilaufgaben sind im einzelnen zu erledigen? '.

• Welches Ergebnis wird angestrebt? '.

• Welche Abweichungen v. SolI konnen in Kauf genommen werden?

• Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten? .

WER?

• Wer ist geeignet, diese Aufgabe oder Tatigkeit auszuuben? .

• Wer soIl bei der Ausfuhrung mitwirken? .

WARUM?

• Welchem Zweck dient die Aufgabe oder Tatigkeit

(Motivation, Zielsetzung)? .' .

• Was passiert, wenn die Arbeit nicht o. unvollst. ausgefuhrt wird? WIE?

• Wie soil bei der Ausfuhrung vorgegangen werden? ..

• Welche Verfahren sollen angewendet werden? .

• Welche Vorschriften und Richtlinien sind zu beachten? .

• Welche Stellen/ Abteilungen sind zu infonnieren? .

• Welche Kosten diirfen entstehen? .

WOMI.T?

• WeIche Hilfsmittel soIlen eingesetzt werden? .

• Wornit muB der Mitarbeiter ausgeriistet sein? .

• We1che Unterlagen werden benotigt? .

WANN?

• Wann soll/muf mit der Arbeit begonnen werden? .

·Wann soll/muf die Arbeit abgeschlossen sein? ' ' .

• Welche Zwischentermine sind einzuhalten? .

• Wann will ich uber den Fortschritt der Aufgabe vom ..

Mitarbeiter informiert werden? .

• Warm muB ich was kontrollieren, urn ggf. einzugreifen? .

Delegationstechnik 1. Was soli geton werden (/nhalt)?

2. WeT soli es tun (Person)?

3. Warum soli et es ! tun (Motivation, lie!)?

4. Wie soli er es tun (Umfang, Details)?

5. Womit soli es gemacht werden (A rbeitsmittel) ? .

6. Wann 5011 es erledigt sein (Zwischen- und Endtermine)?

©> Investieren Sie mehr Vertrauen in andere, und uberprufen Sie Ihre Aktivitaten-Llste darauf, was Ihre Mitarbeiter fur Sie tun konntenl

§> Legen Sie eine Delegationsliste an, urn die von Ihnen delegierten Aufgaben im Griff zu behalten und terminlich zu kontrollieren.

Aktivitoten-Uste

Delegationsliste

19

"Eln Gesprach ohne Vorbereitung ist wie eine Therapie ohne Diagnose." (Beratererfahrung)

Zeitdieb Nr.1: Gabe es einen Wettbewerb urn die typische Manager-I'Un'ttatigkeit,

schlecht wurden Gesprache mit Sicherheit den ersten Platz belegen: Zweier-

vorbereitete Gesprache, Konferenzen, Telefonate, Kundenbesuche u.Y.m. Unzu-

Gesoroctie reichende Vorbereitung ist eine Hauptursache geringer Gesprachseffizienz.

Warum Gespractie Eine gute Gesprachsvorbereitung bringt beiden Gesprachspartnern

vorbereiten? Vorteile und N utzen,

GesprachsfOhrer • Zeit sparen • Ruhe gewinnen • Einwonde schon vorher entkrotten • Kompetenz gewinnen

.

I

I:

Gesprachspartner • Dankbarkeit • Kunde Whit sich ernst genom men • Nutzen klar

24

Sie als Gesprachsfuhrer:

• sparen Zeit - weil Sie schneller zum Kern der Sache kornmen

• zeigen Starke - weil Sie Einwande, da vorher bedacht, sofort entkraften konnen

• gewinnen an Kompetenz - weil Sie selbst "Kleinigkeiten" schon mit Fakten uberlegt haben

• haben Erfolg - weil Sie vorher wissen, was Sie hinterher erreicht haben wollen.

und lhr Gesprachspartner:

• ist dankbar - weil auch er wertvolle Zeit gewinnt

• fiihlt sich wichtig genommen - weil Sie sich auf. seine spezieUe Situation eingestellt haben

• fuhlt sich wohl- weil Sie ihm klar den Gesprachsnutzen verdeutlichthaben

7 Fragen zur erfolgreichen Gesprachsvorbere,ifung:

1. Was ist das Ziel des Gesprachs?

Grundregel: Kein Gesprach ohne klare, meBbare Zielsetzung!

2. Welche Vorinformationen tiber lhr Gegenuber, das Untemehmen oder das Problem haben oder benotigen Sie?

3. We1che Unterlagen oder Prasentationsrnittel brauehen Sie fur einen kompetenten Eindruck?

4. Wie wollen Sie das Gesprach eroffnen, z.B. das Interesse lhres Kunden oder Chefs wecken?

5.Welche Besprechungspunkte wollen Sie anschneiden ?

Notieren Sie Ihre Probleme, und tiberlegen Sie sich Losungen?

6. Mit we1chen Einwanden rechnen Sie - und was sagen Sie kompetent und sachlich jeweils dazu?

7. Was sind Hue besonderen Starken - und worin unterscheiden Sie sich von anderen Mitarbeitem, Anbietern o.a.?

G osprochsvorbereltu ng
Planung: • Termin
• Thema
• Zeitlimit
• Vorbereitung
• Unterlagen
Er6ffnung: • Kurze BegOSung
• Direkt ouf Kernpunkt
Verlauf: • Thementreu bleiben
• Aktiv zuhoren
AbschluB: • Konkrete Aufgabenverteilung (Follow up)
• Einholtung des Zeitlimits
• Kurze Zusammenfassung
• Beendigung mit personlichen Worten Vorbereitung des Gesprachs

• Zie/setzung

• Vorinformotionen

• Unter/ogen, HilfsmitteJ

• Gesprochser6ffnung

• Besprechungspunkte

• Einwonde und Antworten

• Relative Storken

Check-up

fOr Gesprochsvorbereitung

SM '67

(§> Legen Sie vor jedem wichtigen Gesprach einen Besprechungsplan an, damit Sie spater

C§> wahrend des Gesprachs alle Beschlusse, Ergebnisse und MaGnahmen eindeutig festlegen konnen]

Schriftliche Vorbereitung bringt:

• Zeitgewinn

• Klorheit

25

"Ein entschlossener Mensch wird miteinem SchraubenschlOssel mehr anzufangen wissen als ein unentschlossener mit einem Werkzeugladen." (E. Oesch)

Flihrungskrafte als Simuftan-SpieJer

Koordination und Kontrolle von Aufgaben, Terminen und Menschen

Permanenter UberbJick

"Kopf trei" mit dem ZeitpJanbuch

Anwendungsbereiche und Hiffsmiffel eines ZPB

Fuhrungskrafte gleichen vielfach einem Schachspieler, der versucht, zwanzig oder mehr Partien simultan zu spieJen:

• Projekte, die aus vielen Einzel-Aktivitaten bestehen,

• Zusagen, die eingehalten werden wollen,

• Termine, die gemacht worden sind,

• Mitarbeiter , die versprachen, Aufgaben zu erledigen,

• Kunden, bei denen "nachgefafst" werden soIl etc.

AIle diese Aktivitaten miissen geplant, organisiert und kontrolliert werden!

Ein Weltklasse-Schachspieler hat alle Ziige (inklusive der Konsequenzenl) abrufbereit gespeichert. Die Fuhrungskraft fuhlt sich dagegen oft uberfordert, alles im Kopf zu behalten. Abhilfe schafft hier ein geniales, einfaches Hilfsmittel: das Zeitplanbuch (ZPB). Es bietet alles in einem:

• Terminkalender und Tagebuch

• Notizbuch und Projekrubersichr

• Planungsinstrument und N achschlagewerk

• Gedachtnisstutze und

Kontroll werkzeug

• Zettelkasten und ldeenspeicher

• Telefon- und AdreBregister

• "Knoten im Taschentuch"

und vieles mehr ....

-

Vorteile eines ZPB Die besonderen Vorteile liegen auf der Hand - ein Zeitplanbuch:

• Ubersicht • schafft Ubersicht tiber anstehende Aufgaben

• Koordination • koordiniert Aufgaben und Termine zielorientiert und

• Kontrolfe • ermoglicht damit erfolgreiche Erledigung und Kontrolle.

26

,~

Hohen Nutzen ziehen Sie aus Ihrem Zeitplanbuch, wenn es vom Inhalt und Aufbau her mit flexibler Ringmechanik aUe wesentlichen Kalenderteile, personlichen und allgemeinen Informationen im direkten ZugriffC'alles in einem") jederzeit fur Sie verfugbar macht,

Weon Sie mit einem Zeitplanbuch arbeiten, konnen Sie darnit zwei Dinge bewirken:

• Entweder Sie erreichen damit, Ihre Zeit so einzuteilen, daB Sie noch mehr Zeit zurn Arbeiten haben.

• Oder Sie konnen damit gewinnen, namlich Ihre Zeit so einzuteilen, daB Sie mehr Zeit fur sich selbst (Freizeit, Farnilie) haben.

Formblarter

Mit Ringmechonik immer aktuelle Daten

AlcnvHaten/CheckllSfe Be~prechun9$plan ProJekfplanung

Monafsplane Projektplon/Netzplan ProJektplan/Netzptan FOIgeJahr Jahres-(}bersicht Jahres-Oberslcht Folgejahr Wochenplan/FeSfe Termine

Zeitpfanbuch

;;;;: alles in einem:

Tage~plane Termlnze/chen

~

.:.c

.2 f.--

~

Q

Dafo80nl(/InhaffsvenelchnI5 Memo/Ge-Verliehen ZahlLlngslfHJTIln/(}bersichf Private Daten

• Termine

• Aufgaben-

Wiedervorlage

• "Wandelndes" Bisro

• Adressen- und Telefonregister

AI/g .. Informatlon WeHkarte SchLlfferien/Feiertage Messetermlne Sleuel1ermlne/Obersichl

Termine

i Notizen

... Berich'e

~ - Unledes Papler

_Ci _/ Kariertes Popler

~~~ ~=u=~= .. =atz=' -=D=~=g=ro=m=m=======~ r- Ref59kosten-Ablechnung

Te/e/on/ Adrenen-Ven:.

l.~ r--- tntem. Vorwahl-Kennzahlen

\.~ KlarslchthQI/e

Anwendung des Zeitplanbuchs:· «tnetv: Zeit

zum Arbeiten «meiu Zeit zum Leben

Zeitp/anbuch nuizerv. tdglich I Stun de

Zeit gewinnen Konsequenz ;:;; Erfolg

,(§> Nutzen Sie Ihr Zeitplanbuch taglich. Es ist das wichtigste Hilfsrnittel fur Ihre personliche Arbeitstechnik. ErfahrungsgemaB gewinnen Sie dadurch mindestens 1 Stunde am Tag. (§> Bleiben Sie konsequent: Halten Sie Ihr ZPB auf dem laufenden, "misten" Sie alte Daten regelmahig (z.B. monatlich) aus,

27

"Gew6hnlich ist der im Leben Erfolgreichste ouch der Bestinformierte." (Benjamin Oisraelj)

Sind Sie ein Sicher haben Sie sich schon einmaI dabei beobaehtet:

"Papierschieber"? Sie nehmen einen "Vorgang" auf, lesen ihn an, legen ihn wieder hin, schieben ihn sparer von einem Stapel zum anderen, vergessen nach einiger Zeit vollig, urn was es ging, lesen sich wieder ein und so welter. .... ! Beunruhigend dabei ist vor allem: lhr Papierstapel wachst und wachstl

Unsere Industrienation ist Iangst eine Informationsgesellschaft geworden. Taglich werden wir mit einer nie dagewesenen Flut an Informationen iiberschuttet: Weltweit erscheinen z.B. 6.000 bis 7.000 technische und wissenschaftliche Artikel! Zuktinftig wird sich dieses Wissen alle 20 Monate v erdoppeln.

Das Problem in der Praxis ist jedoch:

Informotionsgesel/schaff (Abb. aus:

P .. Russell. Die erwachende Erde, 2.A. MOnchen: Heyne 1984.S.94)

Information

;;

'0

I

Tdglich (!)

6. 000-7. 000 Fachartikel

:

,

+- lebensmillel

1800

1900

1973

50% OberflOssig! I 50% der umlaufenden betrieblichen Informationen sind uberflussigl

Informationen Effektive Informationsbearbeitung bringt fur alle Beteiligten glei-

kanalisieren chermaBen Nutzen:

• Zeitgewinn • Sie gewinnen Zeit: His zu 30% eines Tages gehen durch ineffekti-

yes "Papierschieben" verloren!

• Uberbiick • Sie gewinnen Uberblick: Mit einem Grifffinden Sie die gewunsch-

ten Informationen!

• Priorit6ten • Wesentliches wird sofort erkannt: Daten werden nach klar erkenn-

I'

baren Prioritaten bearbeitet!

• Andere konnen zugig weiterarbeiten: Informationen werden so fort an den Richtigen weitergeleitet!

• zOgige Information anderer

28

So kanalisieren Sie Ihre Informationsflut effektiv:

Betrifft:

Mich

Wichti rk . icnng ceit:

Niedrig

NutzIlch fOr

Hoch

Zeitbedarf:

Hoch Nledrig Nledrig Hoch

Dringlichkeit. l Hat Zeit

Eilt

ere

Wertlos

Entscheiden Sie bel allen Informationen soforl:

I Wen betrifff es?

I

Wie

wicht;g ist es?

I

Wie hoch ist der Zeitbedarf?

Wie

dringlich ist es?

I

I Was ist also mit derl Information zu tun?'

Sofort tun

Einfaches Schreibtisch - System:

Aktivitat: Sofort I Mitarb.

Termin einbeDeleg, ' I ziehen

Sofort tun

Mit diesem Schreibtisch-System behalten Sie den Uberblick:

• Eingang

• Ausgang

Eingangsk.orb: eingehende Post und 'Informationen Ausgangskorb: Informationen/ Autgaben fur Mitarbeiter

Roter Korb: Sotort zu tun Gruner Korb: Lesen

• Sotort tun

• Lesen

Pultordner/Hangemappen mit Termin-"Reitern": WiedeNorlage Honqemoppen: Projekte. Sonderaufgaben, Ideen

• Wiedervorlage

• Projekt-Info

Papierkorb: "End-Ablage"

I

©> Bearbeiten Sie alle neu eingehenden Informationen nach dern Entscheidungsbaum (einschl, Akrivitaten)!

©> Ordnen Sie die Informationen dem Schreibtisch-System zu!

• Entscheidungsbaum

• Schreibtisch·System

29

"Wer ni.cht genou weiS, wohin er wi'll. broucht sich nicht zu wundern, wenn er ganz woanders cnkornrnt." (Robert F. Mager)

Viele Probleme haben ihre Ursoche im /ongfristigstrotegischen Bereich

T agesplonung Jahresplonung Ziele festlegen und uberprufen System der Zeitpfonung

RegelmdBige Jahresplonung

30

Die mittel- und langfristige Erfolgsbilanz vieler Fuhrungskrafte und Mitarbeiter zeigt leider allzu haufig, daB sie ihren strategischen Zielen nur unzureichend nachgegangen sind, wei! sie sich im Arbeitsalltag zu sehr von ihren tatsachlichen Hauptaufgaben haben ablenken lassen.

Neben der kurzfristigen ~. Tagesplanungist die Jahresplanung der Zeitraum, fur den Sie regelmabig Ihre beruflichen und privaten Ziele festlegen und uberprufen sollten, Eine Quartals-, Monats- oder Wochenplanungkann dartiber hinaus Bestandteil Ihres personlichen Systemseiner Zeitplanung werden; dies hangt jedoch vom jeweiligen Einzelfall abo

Auf jeden Fall sollte aber regelmallig die Frage nach den aktuellen jahrlichen Zielen und Planen gestellt werden!

Jahresplan

$oll-Ist-

.. V,ergleich:

UberprOfung der Ergebnisse (Kontrolle)

• Erstellen Sie eine Erfolgsbilanz des Vorjahres (grolne Erfolge,·Erfolgsbilanz Leistungen, Freuden etc.),

• Definieren Sie Ihr iibergeordnetes Leistungsziel, das Sie ggf. aus • Jahres/eistungsziel

einem Lebenszielplan ableiten (Untemehmensziel, Abteilungsziel,

personliches Ziel, z.B. Jahreseinkommen).

• Formulieren Sie die gewunschten Erfolgsziele fur dieses • Jahresertolgsziele

Jahr auf einer Liste (Planungsformular).

- Ionovationsziele: Was soll neu entwickelt, eingeftihrt, verandert werden?

- Verbesserungsziele: Was soU erhoht, reduziert, welche Probleme sollen gelost werden? - Erhaltungsziele: Was soU beibehaJten, fortgefuhrt, verlangert werden?

- Welchepersonflchen Ziele wollen Sie in bestimmten Bereichen

Legen Sie am Ende des Vorjahres, spatestens jedoch am .Iahresanfang, fest, weIche grolseren Aufgabeo uod Ziele Sie fur die nachsten 12 Monate angehen wollen.

Sie konnen jedoch nur noeh einen TeiJ frei verfugbarer Zeit verplanen. Ein bestimmtes Kontingent wird dUTCh Routinearbeiten, Besprechungen, Termine, Dienstreisen, FortbildungsmaBnahmen, Urlaub etc. in Ansprueh genommen werden.

Wie gehen Sie nun bei der Jahresplanung vor?

Verbesserungsziele

Erhaltungsziele

erreichen?

Aile Jahre wieder ... Aufgaben und Zlele der nocnsten 12 Monate

Begrenztes Zeitkontingent

Jahresplanung

Personliche Enfwicklungsziele

©> Formulieren Sie gleich am nachsten Samstag einen ::>+ Zielplan fur den Rest dieses Jahres!

©> Planen Sie hierzu auch die Zielerreichung nach der =- WieplanTechnik!

Zie/plan

Wieptan

.,

II

I i'

I,

I

II

:1

,

31

"Der Papierkorb ist der beste Freund des Menschen - im Buro."

(BOroweisheit)

Informationsflut kanalisieren, stott in ihr zu ertrinken

300 Prozent mehr Schriftgut

! I

r ,

Effektive Korrespondenz

• rationelle Postbearbeitung

i'

!f' i

i

I"

i

.optimales Diktieren • geeignete Korrespondenzmittel

II

::

.,

I,

32

"Ertrinken" auch Sie in der Briefflut? Heute iiberschwernmen Werbebriefe, Geschaftspost, Angebote, Rechnungen und Mahnungen den Schreibtisch. Ablagesysteme bersten, Papierkorbe quellen tiber, und Aktenvemichter fahren Uberstunden,

effektive Korrespondenz-Arbeit. Damit entlasten Sie sowohl sich selbst als auch Ihre Sekretarin:

• durch Vorsortieren Ihrer Post konzentrie- ,>::::::::::==-ooQ._ ren Sie sich auf das fur Sie Wesentliche,

• der Posteingang wird moglichst einmal und abschlieBend bearbeitet,

• Sit und Ihre Sekretarin sparen Zeit durch effektives Diktieren

• durch Auswahl des jeweils richtigen Korrespondenzmittels sparen Sie Zeit und Kosten.

SM'Si

Zeitautwand fUr Diktierverfohren bei g'leichem Textumfong: ")
Steno-Diktat Stichwort-Oiktat Phono-Diktat
diktieren: 37 Min. diktieren: 12 Min. diktieren: 30 Min.
+stenogrofieren: 37 Min. stenogrofieren: 12Min.
-schrelben: 63 Min. formul. /schreiben: 88 Min. schreiben:53 Min.
Total: 137Min. Total: 112Min. Total: 83 Min.
(=100%) (=80%) (=60"/0) *) L Steinherr, Selbstentlastung durch effekrive Planungs-, Organisations- und Arbeitstechnik, Kissing: Weka 1980. S. 120.

------------------ ------

1. So wird Ihre Eingangspo'stschnell und sicher bearbeitet: • Lassen Sie Ihre Post in Mappen vorsortieren:

3. Mappe: weniger wichtige Informationen

1. Mappe: erfordert Ihre sofortige Reaktion

2 .. Moppe.: wichtige Information fur Sie

• Infonnationen ohne Weft: sofort in den Papierkorb.

• Leiten Sie sofort weiter, was andere bearbeiten konnen.

• Markieren Sie sofort wichtige Stellen im Schreiben.

• Machen Sie sofort Bearbeitungsvermerke im Text.

• Erledigen Sie sofort,was sofort abzuschlieBen ist.

• Bearbeiten Sie Schriftstucke moglichst nur einmal.

Grundregel: Wasmorgens aoPost hereinkommt, sollte abendsauch wieder hinausgehen!

2. So diktieren Sie effektiv:

- Benutzen Sie ein professionelles Diktiergerat. • Legen Sie zu Beginn alle Unterlagen bereit,

- Diktieren Sie Ihre Schreiben in einem Zeitblock.

• Sprechen Sie deuthch, buchstabieren Sie Schwieriges.

3. So korrespondieren Sie effektiv:

• Nutzen Sie die "Sofcrt-Antwor't": senden Sie OriginalSchreiben mit Ihrem handschriftlichen Vennerk zuruck.

• Setzen Sie vorgedruckte "Kurz-Briefe" ein,

• Uberprufen Sie, ob Telefon, Fernschreiber, Teletex ,Telefax

oder Mailbox nicht effektiver sind.

• Legen Sie Musterbriefe oder EDV - Textbausteine an. .. Erledigen Sie Ihre Korrespondenz blockweise.

• Dnicken Sie sich kurz, klar und kulant aus ..

Ration. Eingangspost: • vorsortieren

• Papierkorb nutzen

• schnell weiter/eiten

• Bearbeit.-Vermerke

.. einmal und abschlieBend bearbeiten

Morningin:::

Evening out

Rationelle Dikfate:

• Hiffsmittel nutzen

• Unterlagen bereitstel/en

• deutlich sprechen

Rat. Kortespondenz.c - Sofort-Antwort

• Kurz-Brief

• Teleton -Mailbox

• Textbausteine

• Blockbildung

• k-k-k

(i§> Lassen Sie ab heute Ihre Post vorsortieren! ©> Werden Sie ein perfekter "Diktator"!

(§> Nutzen Sie alle Moglichkeiten, Ihre Korrespondenz zu vereinfachen und zu beschleunigen!

• Vorsortieren

• Diktieren statt telefonieren

- Sofort~Erledigung

33

"Lesen ohne System ware Zeitverlust und Geldverschwendung."

(W. Zielke)

Herk6mmliches Lesen:

• zu langsam • zu viet

• zu wenig

behalten

geringe Blickspanne

Test

Auswahl + SchneJligkeit + Verstdndnis =: Proti-Leseri

34

----------- ----

Durchschnittlich 30% ihrer Zeit verbringen Fiihrungskrafte mit Lesen. Zeitverluste entstehen dabei vor allem durch:

• ineffektive Lesetechniken

• Lesen nutzloser Infonnationen und

• mangelhafte Speicherung des Gelesenen .

Langsame Leser erfassen mit einern Blick nur wenig. Je mehr ein Blick erfabt, desto weniger strengen Sie Ihre Augen an, und urn so schneller Iesen Sie. Uberprufen Sie Ihre derzeitige BHckspanne:

B Iicken S ie auf die Mittellinie, und beginnen Sie beim obersten B uchstabenpaar. Bis zu welcher Zeile nehmen Sie noch beide Buchstaben wahr?

Blickspannenubersicht

~

~

J - L - - - , A-----

0-------

H---------

A----------

R------------

1---------------

H----------------N ---~~--~-----------

- U

- - - 1

----os

-----.~p

---------1

-----------G

-------------A

---------------C

- - - - -- - - - - - - - - - - -E

- - - - . - ~ " - - - - -_ - - - - ·B

Ohne lraining lesen Sie 200-250 Worfe pro Minute (WpM) - mit lraining schoffen Sie 400-500 WpM und behalten mehrl

Hohe Lese-Geschwindigkeit allein ist sinnlos. Sie muf erganzt werden durch ein hohes Lese- Verstandnis und vor allem zielorientierte Lese- Auswahl,

• Fragen Sie sich vor dem Lesen: Was wissen Sie schon tiber das • Neugier aktivieren

Thema? Warum wollen Sie es lesen?

• Uberfliegen Sie den Stoff: Titel=- Einleitung - Zwischenuber- • Uberblick

schriften - Visualisierungen (Bilder, Grafikenetc.) -Zusammen- verschaffen

fassung.

• Entscheiden Sie, ob Ihnen die Information reicht oder ob Sie jetzt • Aufh6ren oder

genauer lesen wollen. Im letzteren Fall: genau lesen

• Lesen Sie den Stoff zii.gig von Anfang bis Ende ..

• Werten Sie ibn aus (=-+ Visualisierungstechnik.t'Mind Map") und • Auswerten und

wenden Sie an: was konnen Sie davon in die Praxis umsetzen? an wenden

So treHen Sie eine zielorientierte tese-Auswohl:

• MOssen Sie dieses

Schrlttstuck lesen? "'"., .. ""."",,. ".Ja ... """,,,,,,,,,,, .. .Neln - Fallt es inlhren

Aufgabenbereich? , .Jo .,."., , Nein

-Ist es von aktuellem oder

personllchern Interesse? ."',, .. , ,. Ja , , , Nein

Lesen!

Nicht Lesen!

Weiterleiten oder in den Papierkorb!

50 erhohen Sielhre Lese-Geschwindigkeif.:

• Vor dem Lesen erweitern Sie regelmafsig 1-2 Minuten lang Ihre Blickspanne mit der Blickspannen-Ubersieht (neue Ubersichten sind schnell angefertigt),

• Beim Lesen von Texten mit geringer Zeilen-Breite (z.B. Zeitungsartikel) fixieren Sie anfangs zweimal, sparer nur noch einrnal pro Zeile. Reduzieren Sie Blickfixierungen auf das Mindestmaf bei Texten groBerer Breite.

• Beim Lesen schranken Sie Mitsprechen des Textes auf wichtige Schlusselworte ein.

So erhohen Sie Ihr Leseverstondnis:

• Priorltaten setzen

ILese~Geschwindigkeif I • Blickspanne welten

• Fixierungen pro Zeile reduzieren

• Mitsprechen minlmieren

'I Lese·Versfandnis

©> Uben Sie taglich mit der Blickspannen-Uberslchtl Blickspanne traln/eren

©> Reservieren Sie sich feste Zeiten zum Lesen! Lesezeiten p/anen

35

"Meeting: der Triumph des Sitzfleisches uber das Gehirn, II (Definition eines omerikanischen Bankiers)

50% und mehr Zeit in Besprechungen

Zuhohe Kosten zu vieler Meetings

"Ein Meeting lst eine Sitzung ,in die viele hineingehen und bei

der wenig herouskommt. "

T eilnehmertypen in Meetings Streiter Positive

Alieswisser

f'

",\t\

\;'

,"

,., Scnisctiteme

Ablehnende Unlnten3ssierte Gro{3es Tier Ausfrager

Redse/ige

36

Jede Ftihrungskraft undjeder Mitarbeiter ist betroffen von dem Problem, einen groBen Teil seiner Zeit in Besprechungen zu verbringen. Je hoher die hierarchische Ebene, desto mehr praktizieren sie "Management by IBM" (Immer BeiMeetings ... ).

Die Ursachen dieses grundlegenden Problems sind hinreichend bekannt: Es finden zu viele, zu lange und zu ineffektive Meetings statt. Irn einzelnen storen sich die Teilnehmer vor allern an folgenden Punkten:

• mangelnde V orbereitung

• unklare Zielsetzung

• ungleicher Informationsstand

• zu lange Anlaufzeit

• zu lange Monologe, Weitschweifigkeit

• Abweichungen Yom Therna

• Diskussion von Nebensachlichkeiten

• Festhaken an Details

• versteckte Machtkampfe

• mangelnde Ergebnissicherung

19B5 19S1 1986 1969·

Die LOSUNG des Problemes ineffektiver Meetings liegt in einer konsequenten Zielsetzung, Planung, Fuhrung und Kontrolle der gemeinsamen Besprechungszeit:

1. Zielsetzung

Festlegung einer klaren, meBbaren Zielsetzung. Handelt es sich urn eine Informations-, Problemlosungs- oder Entscheidungskonferenz?

2. Vorbereitung

Gute Organisation (Technik, Raum) und inhaltliche Vorbereitung (Tagesordnungspunkte (TOP),Informationen). Verwenden Sie hierzu einen Besprechungsplan.

3. Zeifrahmen

Zeitrahmen setzen und einhalten, Die optimale Dauer liegt bel max. 90, besser nul' 60 Minuten. Bei Mammutkonferenzen mit vielen TOPs legen S ie spatestens dann eine Pause ein.

4. Selbsfdiszipnn

Wahrend der gesamten Sitzung bedarf es einer entsprechenden Selbstdisziplin des Konferenzleiters und aller Teilnehmer.

5. Visuallisierungshilfen

Visualisierungshilfen benutzen. Diskussionsbeitrage sollten fur aile sichtbar gesammelt und aufgeschrieben werden.

6. Ergebnissicherung

Einigung und Entscheidung zur Ergebnissicherung: Wer macht was bis wann? Ein so1cher Aktivltatenplan kann sofort fotokopiert und am Ende allen Beteiligten mitgegeben werden.

i;

Erfoigreiches KONFERENZMANAGEMENT

1, 2iel dieser Zusammenkunff?

2. inhaltliche Vorbereifung alier Betefligten

i

,; ,

3., Zeitdauer: Max. 90, besser nur 60 Minufen

4. Se/bstdiszip/in oller Beteifigfen

5. Flipchart oder Overhead-Projektor

I.

I

I'

6. Handschriftficher Aktivitatenpian als Sototi-Kopie

I§> Setzen Sie eine grobe Struktur, und fuhren bzw. moderieren Sie eine Sitzung zukunftig nach dem 4-Phasen-Schema:

Phase I: Problemdefinition und Zielformulierung Phase II: . Problemanalyse und Losungssuche

Phase III: Sammlung und Diskussion der Losungsvorschlage Phase IV: EntschluBfassung und Aktivitatenplan

4-Phasen-Schema

I - Information /I - Kteativitat III - Bewertung

IV - Entscheidung

37

"Formel meines Glucks: ein Jo. ein Nein, eine gerade Linie, ein Ziel." (Nietzsche)

"NEIN"-sagen :

Zeit fur das Wesentlichegewinnen "JA "-sagen: • Helfer-Svndrom

• Verpflichtet fOhlen

• Wichtig sein wollen • Angst zu verletzen

Warum NEIN sagen • Zeitgewinn

• keine Entschuldigungen

• SelbstbewuBtsein

38

Kaum eine andere Methode verschafft Ihnen annahernd so vie I Zeit wie der gezielte Gebrauch des Wortchens "NEIN". Den meisten Menschen fallt es jedoch schwer, "NEIN" zu sagen. Dies kann verschiedene Ursachen und Griinde haben:

• Der Wunsch, anderen zu helfen, laBt eigene Verpflichtungen in den Hintergrund riicken.

• Hilfe anderer "verpflichtet" zu Gegenleistungen: Wer genommen hat, "mull" geben und geben und geben .. , ,

• Der Drang, unentbehrlich und wichtig zu sein, verftihrt dazu, immer neue Aufgaben zu iibemehmen.

• Die Angst, durch "Nein" -Sagen zu verletzen, fuhrt zu immer weiteren "Verstrickungen".

Zur rechten Zeit, hoflich aber bestirnmt "Nein" gesagt, bedeutet:

• Sie gewinnen Zeit und Mu6e fur das Wesentliche - beruflich und privat.

• Andere wissen, woran Sie bei Ihnen sind - Sie mussen nieht zu Entschuldigungen Zuflucht nehmen, urn sich aus Versprechen herauszuwinden.

• Ihr Selbstbewu6tse.in steigt - Sie lassen sich nicht mehr manipuliereno

·Jedes "Ja" ein weiterer Strick ....

Vertrauen Sie auf Ihre innere Stimme, lhr "Bauchgefuhl", wenn Sie Iinnere Stimmel

Gefahr laufen, "J A" zu etwas zu sagen, was gegen Ihre Interessen ist!

3. Ak1ivitaten~Listen

Legen Sie zwei Aktivitaten-Listen an:

a) die erste mit Dingen, die Sie gem tun mochten, aber bisher keine I Schriftlichkelt

Zeit dafurfanden,

b) die zweite mi t bereits eingegangenen Vereinbarungen, Ihren Selbs tund Fremdverpflichtungen, inklusive der Erledigungstermine. Schauen Sie auf diese Listen, wenn Sie dabei sind, sich auf neue Zu-

5. Alltagssituatlonen

Uben Sie in AHtagssituationen (z.B. in Geschaften), "NEIN" zu sagen, wenn Ihnenjemand etwas anbietet, was Srenicht mocluen'

6. Schaden klein halten

Halten Sie den Schaden klein: Lassen Sie andere schnell wissen, wenn S ie Vereinbarungen nicht einhalten konnenl

7. Verpflichtungen

Wenn Sie "JA" gesagt haben: Setzen Sie alles daran, lhre Aufgaben Vereinbarungen

und Verpflichtungen vereinbarungsgemaf] zu erledigenl einhalten

7 Regeln - So sagen Sie "NEIN" ,ohne' sich schuldig zu fOhlen:

1.Vereinbarungen

Gehen Sie nUT Vereinbarungen ein, die Sie einhalten konnen! Bitten Sie sich ggf. Bedenkzeit aus.

2. Innere Stimme

sagen einzulassen! 4 .. Belohnen

Belohnen Sie sich, wenn Sie "NEIN" gesagt haben, mit Dingen aus derersten Liste.

i'

II I

Regeln fur et1oJgreiches NEIN-Sagen

ReaJistische Vereinbarungen

I

I

I !'

I BeJohnung

I

I NEIN-sagen CJben

I

Wenn Nein: sotort

I

. informieren

©> Schreiben Sie ab heute aile Vereinbarungen auf, die Sie mit sich Vereinbarungen

und anderen eingehen! • aufschreiben

©> Gehen Sie nurVereinbarungen ein, die Sieeinhalten werden! •• einha/ten

© Sagen Sieheutemindestens einrnal situativ "NEIN",um zu iiben! Situatives NEIN Ciben

39

"Holte dich an die Ordnung, so halt die Ordnung dich." (Augusfinus)

Nur 4% der Ab/age 'oktiv> doher mehr Ablage "P"!

Forderungen: • schneJles Wiederfinden

'1m Schnitt dauert es etwa zehnmal so lange, etwas wiederzufinden, wie es abzulegen!"

.belie.big viele Suchbegriffe

Bestandteile: • Hardware • Software

') Die Verfasser danken den Herren Dr. J.

Bruggey, Augsburg, und H. Heyer, MAPPEI WuppertaL fUr wertvolle Anregungen Ober Ordnung und Abloqe

40

"1m Zweifel in den Rundordner (Papierkorb)!" Diese Aussage wird durch eine Untersuchung der IBM untermauert, Danach werden nul' 4% der abgelegten Dokumente jemals wiederverwendet! Mehr als II Milliarden Blatt Papier lagern dort in den Archiven.

Die fur die Bewaltigung der auBeren Informationsflut nutzliche Aktionsfolge lautet:

Bereits beim Sammeln konnen alle eingehenden Papiersti.icke einer Wertstufe zugeordnet werden, bevor ein Teil von Ihnen bewegt wird.

Sammeln - Ordnen - Suchen - Finden

0 1 2 3 4 5
Nullwert I Tageswert Jahreswert Eigenwert Fristwert Archivwert
Prospekt Einlodung Fohrplone Uebho- Steuer- Dauer-
Werbe- Mahnung Pre.islisten berwert scchen. wert
briefe :::; I Gluck- Stadtplan (es kommt Geschafts (z.B. Zeit-
Pepler- wOnsche darauf bOcher. schriften-
Korb an) etc, artikel) Schnelles Finden ohne langes Snellen muf oberstes Motto sein. Ein einfaches Ablagesystem schafft hier Abhilfe. Dokumente, einmal abgelegt, mussen unter ihrern Schlag wort oder Ordnungsbegriff schnell wiedergefunden werden.

Ein sinnvolles Ordnungssystem besteht aus:

a) beliebig vielen Registraturen - fur abgelegte Dokumente und

b) einern Ablageplan - urn diese Dokumente schnell zu finden .

Registratuf- Hebel- ~ Hange-c~n Sleh- 0
' System/ ordner mappe = ablage
Bereich
Arbeitsplotz lose Schriftstucke lose Schriftstucke schrtttslucke in
bearbeiten bearbeiten Mappen erfassen
und bearbeiten
Ablage in Hebelordner lose SchriftstOcke bleiben in der
einsortleren lin Honqernoppen . Mappe
einsortieren 1.. So bringen Sie Ordnung inlhre Abilage (Hardware):

• Eliassen Sie Vorgange, Schriftstucke, Belege llSW. schon wahrend der Bearbeitung am Schreibtisch unter ihrem Ordnungsbegriff (z.B. Stichwort) in Arbeitsmappen ;;;;: Sofort-Ordnung.

,. Verwenden Sie moglichst fur jeden Vorgang, Fall usw. separate Einzelmappen (z.B. MAPPEI-Stehmappen).

• So bilden Sie Arbeitseinheiten (MAPPE + Inhalt), die Ihnen die Ubersicht und den schnellen Zugriff bringen.

,. Entscheiden Sie sich moglichst fur ein Ablage-/Ordnungs-System, . das Sie sowohl am Schreibtisch als auch in der Abteilungs- und Zentralablage verwenden konnen, ohne die Schriftstucke "umraumen" zu miissen (;:;; Einweg-Organisation).

Ungeheftetes Schriftgut (Loseblatt) ist erheblich schneller und f.lexibler als Aktendeckel, Heftstrelfen oder Schnellhefter.

2. So legen Sie Ihren Ablagep!lan an (Software) Ein Ordnungs- oder A blageplan dient dazu, gleichartige Schriftsrucke nach logischen und praktischen Gesichtspunkten zusammenzufi.ihren: ,. Machen S ie eine Ist-Aufnahme des vorhan-

denen Schriftgutes nach Ordnungsbegriffen.

• Verdichten Sie zusarnmengehorende Begriffe zu Hauptgruppen (Tatigkeits- und Aufgabenbereiche etc.),

• Zergliedern S ie diese in Gruppen unci ggf. weiterin Untergruppen.

• Erganzen Sie die Sachgruppen urn Begriffe und Scblagworte, die in absehbarer Zeit neu hinzukommen werden,

Beispiel (naell LEITZ):

Haushalts-Aktenplan

I Wohnung/Haus

1-1 Kaufvertrag, Mietver-

trag. Hausordnung 1-2 Heizung

1-3 Wasser; Sanitar 1-4 Strom, Gas

1-5 Radio, Fcrnschen 1-6 Telefon

I- 7 Haushaltsgerate (Gebrauchsanweisungen, Garantiekarten)

1-8 Mobel und sonstige

Einrichtungen

2 Personliches, Vermogen

3 Schule, Beruf, Weiterbildg, 4 Versicherung, Versorgung 5 Finanzen, Steuern

6 Freizeit.Hobby, Fahrzeuge

Sofort-Ordnung am Arbeitsplatz

Einzel-Ordnungsmappen

Loseblott -Orcn un 9

Neuer Vorgang = neue Moppe (klelnste Informationseinheiten)

Ordnung i.d.Registratur Unterschiedl. Registratur-Systeme verhindern durchgehende Organisation

"Wer Ordnungh6lt, ist nur zu faul zum Suchen." (BOrospruch)

Sachbezogene Ordnungsstruktur • Ist-Aufnahme

• Clusterbildung

• Sochgruppenbildung

• neue Schkiqworte

@ Ordnen Sic alle neuen Dokurnente den Wertstufen O~5 zu; geizen Sie mit dern Pradikat "Archiv-Wert"]

@ Entwickeln Sie Ihr personliches Ordnungssystem; verwenden Sie dazu die Mind-Map-Methode (: .. Visualisierungstechnik).

Wertstufen 0 - 5

Ordnungssystem

41

"Der Schwache I der seine krotte konzentriert I besiegt den Starken I der seine Kraft verzettelt. "

Priorit6ten:

Konzentrotion der Krotte out einen Punkt

EKS - W. Mewes:

Erfo/gsspiro/e

EKS-Strotegie

I. Kr6fteKonzentrotion

2. Engpa8- Orientierung

Priorit6ten = Konzentrotion auf den Erfo/g

42

Konzentrieren Sie Ihre Krafte und Energien auf Ihr lohnenswertes Ziel so, wie die Sonnenstrahlen in einem Brennglas ein ganzes Feuer entfachen konnen. Mit der richtigen Prioritatensetzung erreichen Sie ihre Ziele leichter und mit geringerem Aufwand als vorher.

Die EKS-Lehre nach W. Mewes weist nach, wie durch Kraftekonzentration eine kybemetische Erfolgs-Spirale verursacht werden kann:

In dem MaBe, wie sich ein Mensch oder Unternehmen auf das jeweils brennendste Problem (s)einer Zielgruppe konzentriert und damit einen grofseren Nutzen als andere bietet, entstehen SynergieEfTekte in Richtung einer positiven Aufwarts-Spirale (Abb.).

Die beiden wichtigsten Prinzipien der EKS-Strategie fur einen optimalen Energieeinsatz sind 1. das Prinzip der Konzentration der Krafte ("Nicht kleckern, sondem klotzen! ")

2. die Orientierung auf den kybernetisch wirkungsvoUsten Punkt (EngpaB, Dominanz des Minimumfaktors)

EKS~ ErfOlgsspirale

Den "richtigen" Priorttaten kommt somit eine entscheidende Bedeutung zu - Sie konzentrieren Ihre Energien auf Ihren Erfolg!

Zwei SchHisselfragen helfen Ihnen, Priorttaten bei Ihrer Arbeitstechnik schnell und sieher zu setzen. Fragen Sie sieh stets bei der Planung Ihrer nachsten Arbeitsschritte:

1. Welche Aufgabe bringt mich jetztmeinen langfristigen Zielen einen Schritt ncher?

Damit bleiben Sie Ihren Zielen auf der Spur. Ihr Erfolg wird planbar - vorausgesetzt, Sie haben Ihre Ziele ubersichtlich in Einzelaktivitaten aufgeteilt (=+ Wieplan- Technik)!

2. Bei welcher Aufgabe steht das meiste Geld auf dem Spiel?

Damit trennen Sie schnell die Spreu vom Weizen und konzentrieren sich auf das fur Sie wirklich Wichtige.

Teilen Sie nun Ihre Aufgaben in drei Kategorien ein:

• MuS getan werden - sehr wichtig!

• Soli getan werden - wichtigl

• Konn geton werden - Routineaufgoben!

• Numerieren Sie Ihre Aufgaben der Bedeutung nach durch.

• Beginnen Sie stets mit den MuB-Aufgaben (Ziel, Wert!).

• SchlieBen Sie erst alle MuB-Aufgaben ab, bevor Sie mit den Soll-

Aufgaben anfangenl

• Erst danach nehmen Sie sich Kann-Aufgaben vor.

Mit dieser Vorgehensweise haben Sie das Wichtigste schon zu Beginn des Tages erledigt.

Kriterien fOr Wichtigkeit

.. Zielorientierung

II Weriorientierung

Priorit6ten-Klassen I MuG

I So/I

I Kann

1. MuL3-Aufgaben zuerst erledigen! 2. Donn SOIl-Aufgoben erledigen! 3. Kann-Aufgaben zum SchluB!

©> Schreiben Sie grundsatzlich auf, was Sie noch erledigen wollen, fangen Sie mit Aufgabe Nr.l an, und bleiben Sie so lange damn sitzen, his diese Arbeit erledigt ist.

c§> Stellen Sie sichimmerwiederdieFrage: "Fiihrt das, was ichjetzt tun will, zu meinen Zielen?"

Aufgabe Nr. bearbeiten!

Zieforientierung prOfenf

43

"Fosse Dich kurz!" (Leitsatz an T 'etefonzellen)

"Dos Telefon ist eines der effektivsten Mittel zum Zeitsparen, aber ouch einer der h6ufigsten Zeitfresser uberhoupt.' (T elefon-Paradoxon)

Sch/echte T e/efonGewohnheiten

Quasse/strippenQuotient"

\ •

'Quotient 1St hler nicht

'stotlstlsch'. sondern als Wort-Sch6pfung .gemeint.

.

,

Auswertung: 1, Zohleri Sie aile Kreuze in der "fast immer-", 'orter-' und 'fast nle-' Spalte zusammen. 2. Multlplizieren Sie den Wert;bel: "fast immer" mit 1 , "otter' mit 2.

"fast nie"mit 3. 3. Addieren Sie die Ergebnisse zu Ihrem Gesamtwert: 'Q.Q."

(QuasselstrippenQuotient)

44

Telefonieren ist zu einer lieben Gewohnheit geworden: X-mal greifen Sie taglich zum Horer, fuhren Gesprache und wickeln Ihre Geschafte abo Nicht immer ist es jedoch mit dieser Gewohnheit zum besten bestellt - viel Zeit und Geld wird hier verschwendet.

Behenschen Sie die Kunst des Telefonierens? fast ofter me
immer
(1) Hoben Sie fOr jeden Anruf ein klares Ziel 0 0 D
vor Augen?
(2) Sind Sie mit der Sachlage vertrout? D D D
(3) Uegen notwendige Unterlagen. Po pier
und Bleistift griffbereit. wenn Sie jemanden D D 0
anrufen?
, (4) Hoben Sie Telefon~Zeiten flxiert. in denen
Sie blockweise telefonieren, und wissen an- D D D
cere. zu welchenZeiten Sie erreichbar sind?
(5) Hoben Sie Argumente tur mag!. Hnwonde D D D
vorbereitet?
(6) Notieren Sie AktiviUjten und vereinborte D D D
ROckrufe sofort?
(7) lnformieren Sie andere bei Gesprachs-
weitergabe, wer am Apporot ist und was D D D
gewOnscht wird?
(8)Werden in lhrer Abwesenheit Name,
Telefon-Nummer und Grund der 0 D 0
Anrufer korrekt notiert?
(9) Legen Sie bei Ruckrufen Priorit6ten fest? D D 0
(10) Hoben Sie festgelegt, welche Telefonote
zu Ihnen durchgestellt und welche von D D D
anderen beontwortet werden sollen?
Gesamtwert Bei einem Wert von:

10-15 haben Sie im allgemeinen keine Telefon- Probleme,

16-22 haben Sie durchschnittliche Telefon-Probleme,

23-30 haben Sie vermutlich ernsthafte Telefon-Probleme.

1. Bereiten Sie Ihre Telefonate zielgerichtet vor:

• Machen Sie sich den Grund Ihres Gesprachs kLar:

Welches Ziel wollen Sie konkret erreichen?

• Informieren Sie sieh tiber Sachlage und Gesprachspartner:

Welche wichtigen Daten fehIen Ihnen noeh?

• Halten Sie wiehtige Unterlagen bereit:

Suchen wahrend des Gesprachs kostet Nerven und Geld!

• Bereiten Sie sich auf Einwande vor:

Noeh konnen Sie in Ruhe uberlegen, wie Sie sie entkraften!

2. Fuhren Sie Ihre Telefonate effizient und zugig durch:

• Straffen Sie die Kontaktphase! Die Eroffnung eines Telefongesprachs bestimmt auch seinen Verlauf und das Ende.

• Sagen Sie zu Beginn, worum es geht, was Sie wollen und we1che Punkte Sie ansprechen mochten: Ihr Gesprach verktirzt siehl

• Verfolgen Sie inbes. bei Ferngesprachen die Dauer » Kosten Ihres Anrufes (Telefon-Display mit elektronischem Gebuhrenzahler).

• Fassen Sie sich kurz: SchlieBen Sie das Gesprach ab, sobald das Gesprachsziel erreicht ist!

3. Sorgen Sie fOr eine laufende, unverzugliche Gesprachsauswertung.

• Notieren Sie sofort Daten, Aufgaben und Termine, die sieh aus dem Telefonat ergeben; noch sind die Informationen frisch!

• Fassen Sie bei langeren Gesprachen das Ergebnis und evtLMaBnahmen (wer macht was bis wann?) am Ende kurz zusammen.

Telefonate vorbereiten.:

• Zief bestimmen

• Vorinformation uberprufen

• Unterlagen bereithalten

• Einwotidmoqlichkeiten abschdtzen

I Telefonate fiihren: ,

• Kurze KontoktPhose

• An/oB nennen

• Douer = Kosten kontrollieren

• Gesproch beenden

Telefonate auswerten:

©> Bereiten Sie jetzt Ihren nachsten Anruf vorl

©> Fassen Sie sieh beim nachsten Gesprach bewuBt kurz!

• Wichtiges sofort notieren

• Kurze Zusommen-

Gut vorbereiten Kurz foss en

45

"Seitich meine Leistungskurve kenne, arbeite ich um ein Vielfaches effektiver!" (T. M. Pfefferkorn)

Arbeit nach der Lelstungskurve

I.Beontworten Sie bitte jede Froge.

2. Notieren Sie den Punktwert jeder Froge. 3.Add/eren Sie die Punktwerte zur Gesamtpunktzahl.

Auswertung: • bis 50 Pkte.: Sle sind ein • Abend-Mensch N • 50-60 Pkte.: Sle sind ein "Morgen-MenschN, tnussen aber die Le/stungskurve um 7 Stunde noctvtecnts versetien. • 6O+mehr Pkte.: Sie sind ein "MbrgenMenschN•

(Quelle: Dogs, Wi/fried:

Der gesteuerte Schlat. Duisburg:Walter Broun

7977, S. 45-46)

46

Sind Sie em "Morgen-" oder "Abend-Mensch"? TesteD Sle siehl

1. Wann werden Sie obends d) obends

mude? ousqehen/Goste

Vor 21.00 Uhr 4 Punkte hoben: ", , 1 Punkt

21.00-23.00 Uhf 2 Punkte 0 Fernsehen: .. " 3 Pkte

nach 23.00 Uhr 0 Punkte Ruhen - 0

2. 1st die Mudigkeit frOh schlafen: ....... 6 Pkte

zwingend " 1 Punkt 0 09.Sind Sie frisch, wenn Sie

Oberwindbar , 3 Punkte geweckt werden?

[o: " " 6 Pkte

nein: 2 Pkte

4. Werden Sie nachts haufig wach?

jo .. , 3 punkte'O 11. Wie ist das Befinden beim

neln " 2 Punkte FrOhstOck?

5. Hoben Sie Traume und blel- (Punkte von a-d oddlerenl)

ben diese in Erinnerung? , , : .. : wenig gut sehr gut

. - 4 p' kt 0 a) Appetlt 1 2 3 Pkt.

JO : " ". un, . e b) Frische: 1 2 3 Pkt.

nem 1 Punkt c) Gesprachs-

6. Schlafen Sie spatein.? freudigkeit: 1 :2 3 Pkt. 0

ja : , .. 2 Punkte '0 d) Konzentr.: .. 1 2 3 Pkt.

rvem 6 Punkte . 12.Wann konnen Sie vormittags

7. Wonn wachen Sie auf. wenn eineErmOdung registrieren?

. Sie nicht geweckt werden? 08.00-09.00 Uhr 1 Punkt

vor 6 Uhr ",6 Punkte 09.00- 10.00 Uhr 4 Pkte

6.00-8.00 Uhr 3 Punkte 0'·· 10.00-11.00 Uhr 3 Pkte 0

nach 8.00 Uhr 0 Punkte 11.00-12.00 Uhr 1 Punkt

3. Kommf danach ·eine wache Phase?

ja : 1 Punkt 0

nem 3 Punkte

8 .. Wie wurden Sie Ihren Schlafrhythm us gesto·lten, wenn Sie keine beruflichen oder sonstigen Verpflichtungen hatten? 0) Aufstehen

5.00-7.00 Uhr 8 Punkte

7.00-8.00 Uhr 5 Punkte

8.00-9.00 Uhr 2 Punkte 0

noch 9.00 Uhr 0 Punkte _

b) Mittogsschlaf

[o " 1 Punkt 0

nein 4 Punkte _

c) Nochmittags Kaffeetrinken

jo 4 Punkte 0

nein 2 Punkte

D

10.Sind Sie frisch,wenn Sie normal wach werden?

ja: 4 Pkte 0-

nein: 1 Punkt

13.W,ie ist Ihr :Befinden nach dem Mittagessen?

eher mOde: 4 Pkte 0

eher frisch: 1 Punkt

14.Wann konnen Sie nachmitta;gs eine ErmOdung registrieren?

14.00-15.00 Uhr: 4 Pkte

15.00~16.00 Uhr: 3 Pkte 01

16.00 17.00 Uhf. 1 Punkt

Gesomtpunktzohl D

Wenn Sie ein "Mo'rgen-Mensch" sind - dann soUten Sie:

• fruh mit Ihrer Arbeit anfangeu (moglichst vor Eintreffen der Mitarbeiter und bevor die Telefone klingeln),

• als erstes die wichtigste Aufgabe erledigen (was Sie jetzt nicht schaffen, bleibt den ganzen Tag liegen),

• Rontine-Aufgaben nachmittags erledigen.

"Morgen-Mensch": - fruh anfangen

- Wichtigsfes

zuetst erledigen «Routtne nachmittogs

Kurve der Morgen-Menschen

Wc.ch

r- -
t\.. 1/ r...
_L r-- I\. ./ i\.
- I / f",
I ..... "
"
'\ I
,... " r: I
v IV
Schlol

6 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 6

Wenn Sie ein "Abend-Mensch" sind - dann sollten Sie:

• wichtige Aufgaben im Leistungshoch am Nachmittag erledigen,

• auf eine Balance zwischen Beruf nod Feierabend achten: als "Nachrarbeiter" leiden sonst Freizeit und Familie.

Kurve der Abend-Menschen

Wach

+-~
v r- ;..... V ~ t"-
V 1'- .... l- I'\. V \
j ,
- i- II
.J
~ 1/ ~ If
- v I" L

~ - "Abend-Mensch" - Wichfigstes am sooter: Nactunittag

• Routine-Aufgaben als

" Starter"

Schlcl

8

12

14

4 6

16

20

22

24

2

©> Stellen Sie fest, wann Ihr Leistungshoch Sie zu Hoch-Leistnn- Hocn-Letstunqer.

gen befahigtl

@ Schutzen Sie sich in diesen Zeiten vor Storungen, und erledigen Keine St6rungen

Sie das Wkhtigste!

10

16

47

"Der Schreibtisch ist der Ort I wo sich die Welt entscheidet." (G. Eich)

Problem;' Ubemovtter Sc hrelb tisch

Utsacbe: scheinbarer Uberblick

Wirkung:

Konzentrationsmangel

"veizettem"

Chaos und StreB

48

Die Fahigkeiten des Menschen als Jager lind Sammler lassen sich an der Anzahl urid Un-Ordnung uberhaufter Schreibtische festmachen, die viele als Zeitfresser und Storfaktor empfinden.

Aus Angst, das Wesentliche ZlI vergessen, werden die Vorgange auf dem Tisch gestapelt (= Volltischler); aufdiese Weise ("aus dem Auge - aus dem Sinn") kann nichts verlorengehen.

Jedes BlattPapier, Poststuck, Management-Wissen-Magazin etc. auf dem Arbeitsplatz bindet Aufmerksamkeitseinheiten Ihres Gehirns und damit Teile Ihrer Arbeitsenergie. Motivation und Konzentrationsfahigkeit werden auf diese Weise blockiert. Sie "verzetteln" sich im wahrsten Sinne des Wortes.Wichtige Aufgaben aus irgendeinem Papierstapel werden oft nur hektisch und meist in letzter Minute erledigt.

S. Matlik'87

Erfolgreiches Schreibtisch- Management fordert statt einer total uberladenen Arbeitsplatte nur die Unterlagen eines Vorgangs auf den Tisch, an dem gerade aktiv gearbeitet wird (= Leertischler).

Als Sefort-Mallnahme hilft nor eine durchgangige Reorganisation aller unerledigten Papiere, Projekte und Prospekte nach dem 3- St t ·P· "

uren- rmzrp,

Stellen Sie dazu beijedem Schriftstuck die Aktionsfrage:

WANN werde ich diesen Vorgang absch!lieBend erledigen?

1. Sofort tun

Alles, was weniger als 5 Min. dauerterledigen Sie sofort! FUr alles andere legen Sie konkret fest, wann Sie es endlich tun werden (Termin!):

2. Tagesplan

Alles, was Sie in den nachsten Tagen erledigen wollen, notieren Sie im betreffenden Tagesplan,

3. Aktivitaten-Checkliste

Alles, was Sie in den nachsten Wochen erledigen wollen, schreiben Sie in Ihre monatliche Prioritatenliste (Monatsplan, AktivitatenCheckliste).

L6sung:

Vom Vofltischfer zum Leertischler

Reorganisation nach dem 3-StutenPrinzlp

Aktionsfrage.:

His wann erledigt?

in den n6chsten Stunden: sotontun

in den n6chsten TogespJon Ptiotitat A H, C

I in den racrstor.

Wochen:

AktivifatenCheck/isle

Daneben konnen Sic z.B. auf einem Sideboard einen Stapel fur Papie- I Lese-Stapel ,

re einrichten, die Sie gelcgentlich einmal in Ruhe Iesen wollen. Alles andere sollte in den Papierkorb - den besten Freund des Bilromenschen. Geben Sie sich einen Ruck -es kann mehr weg, als Sie meinen!

II§> Reservieren Sie einen freien Nachmittag oder Samstag zum Aufraumen - evtl, mireinem Buro- oder Lebenspartner.

(§> Arbeiten Sie aUe Dinge nach dem angegebenen Schema auf, die auf, in dem und urn den Schreibtisch herum liegen.

• Fester Termin fUr Reorganisation

• Ergebnis: Jeerer Schreibtisch

49

"Der Tog ist wie ein Billordspiel.

Der beste Spieler kann nicht vorhersehen, wie die Kugeln auseinanderfahren."

VerJauf eines typlschen Arbeitstages

T agesgesch6tt versus Schwerpunktaufgaben

Dsuct:

T ogesplanung Strukturen schaffen

Bessere T agesplanung - mehr Erfojg

Tagesplanung als Grundvoraussetzung pers6nlicher Arbeltstechnik

50

Es ist fast jeden Tag das gleiche Problem:

Sie haben sich morgens zu Beginn des Arbeitstages eine ganze Menge, vielleicht sogar in Form einer konkreten Aktivitatenliste, vorgenommen. Doch dann kommt schon die erste Post, und bald darauf sind Sie mit zahlreiehen Problemen, sei es personlich, telefonisch oder schriftlich, konfrontiert, die es zu bearbeiten gilt.

So geht es den ganzen Tag weiter .. Abends sind Sie ziemIich "geschafft' mit dem Geflihl, wenig geschafft zu haben.

So verlaufen viele typische Arbeitstage. Sie konnnen noch so gut geplant haben - naeh einigen erfolglosen Versuchen, die Tagesereignisse wieder in den Griff zu bekommen, fallen Sie fruher oder spater in die alte Situation von Hektik und Arbeltsubertastung zuruck.

Das muE nicht so sein. Erfahrungsgernaf lassen sich verschiedene Unterbrechungen und Ablenkungen nie voUkommen ausschalten, bestimmte Arten von Storungen jedoch vorhersehen und einplanen.

---

1.==-=-

2 . ...:.._==- 3._iiiiii" _

4. -=:.:...__

5. ====_ 6.==_== 7._===

Sie k6nnen eine ganze Reihe von (Un-)Tatigkeiten und Leerl6ufen vermeiden, indem Sie die anfallenden Tagesaufga.ben

in eine bestimmte Reihenfolge bringen und Ihre Albeit enders organisieren.

o

Heute:

o

9._=- 10 .. -====

o 0:

'w "

Wer das Tagesgeschaft und seine permanenten Aufgaben nicht irn Griff hat, findet i.d.R. auch keinen Einstieg in langfristige und strategische Ziele, Die Tagesplanung ist die Basis aller Wochen-, Monats-, Jahres- oder Lebensplanel

1 .. So nutzen Sie die Erfahrungsregeln fur eine erfolgreiche Tagesplanung:

• Planen Sie schriftlich! Schreiben Sie abends auf, was Sie am nachsten Tag erledigen wollen! Damit schliefsen Sie den zuruckliegen- Schriftlich p/onen

den Tag abo Ihr Kopf wird frei, und Sie konnen Ihren Feierabend ge- Feierabend

nieBen! genie8en

• Bleiben Sie Realist! Uberschlagen Sie, wie lange Sie geplante Auf-

gaben und bereits fest vergebene Zeiten morgen in Anspruch neh- Keine "Uber"-

men werden, Fullen Aktivitaten und feste Termine schon jetzt mehr Plan un g.:

als 50% Ihrer Arbeitszeit, haben Sie zu "eng" geplant. Ihr Plan lauft max. 50%1 Gefahr, durch Unvorhergesehenes null und nichtig gemacht zu

werden!

• Setzen SiePrioriHiten! Numerieren Sie Ihre Aufgaben der Bedeu- Ptiotitaten setzen -

tung nacho Das Wkhtigste steht dam it an erster Stelle. Wichtiges

Aufgaben, die im Krisenfalle gestrichen werden konnen, haben Sie zuerst erfedlgen an die letzte Stelle gesetzt!

2. Sosetz·en Sie die Tagesplanung in die Praxis urn:

• "Nr.l"-Aufgabe anfangen und abschlieflenl Jeder Tag beginnt so mit einem Erfolgserlebnis - das Wichtigste haben Sie bereits in der Fruhe erledigt] Dann:

• Uberprufen Sie Ihre Prloritaten! Sie bleiben damit flexibel - Rangordnungen konnen sich durch Unvorhergesehenes verschieben - das Nachstwichtige wird dennoch von Ihnen erledigt! Jetzt:

• "Nr.2"-Aufgabeanfangen und abschlleflen, dann "Nr. 3" etc. !

Setzen Sie so Schritt fur Schritt lhren TagespJan in die Praxis urn!

Dos "ABC" der Tagesplanung:

§> (A)bends planen - ©> (B)rioritaten set.z.en - ©> (C)hriftlich fixieren!

1. Regeln .ZUf Tagesplanung

I, I

2. Tagesplanung in der Praxis

Anfangen und obschlieBen Prioridten Oberprufen und konsequent einholten

(§> Nehmen Sie sich jetzt Zeit und planen Sie den nachsten Tag! Nr, l-Aufgabe fur

Was wird die "Nr.l"-Aufgabe sein? morgen pfanen

©> Wie konnen Sie sich morgen vor Storungen schutzen, wenn Sf6rungen fUr diese

Sie Ihre "Nr.l" -Aufgabe bearbeiten? Zeit vermeiden

51

"Man muB die Dinge so nehmen, wie sie kommen., Aber man sollte dotur sorgen, daB sie so kommen, wieman sie zu nehrnenwunscht.' (Kurt G6tz)

"Sf6rungen haben Wenn es nieht immer lauft, wie wir es erwarten oderplanen, so oft des-

Vorrang. " halb, wei I zwischendurch imrner wieder Storungen auftreten. Seine Unterbrechungen in den Griff bekommen heifit, seine Tagesarbeit besser, das heiSt effizienter und erfolgreicher, erledigen konnen.

St6rh6ufigkeit: Im Durchschnitt werden Fiihrungskrafte aile 6 his 8 Minuten irgend-

6 - 8 Minuten wie unterbroehen - sofem sie niehts dagegen unternehmen.

Unterbrechungen Unter"nehmen" oder unter"lassen" - das ist hier die Frage!

kontrolileren:

• Aufgabenerledigung

• Zeltgewinn

• Geldvorteil • StreBobbau • Aktion

"Wenn du dich durch jeden Hund anbellen laBt, der dir auf deinem Weg begegnet, wirst du nie

ans Ziel kornrnen." (Arabisches Sprichwort)

52

Wenn Sie Unterbrechungen unter Kontrolle halten

• konnen Sie Aufgaben zu Ende fuhren

• gewinnen Sie Zeit fiir das Wesentliche

• sparen Sie Geld (Was kosten Sie zwei "Stor't-Stunden")

• werden Sie ruhiger - reduzieren Sie StreB

• praktizieren Sieechtes Management: Agieren statt re-agieren

I Togesblott (Unterbrechungen) -
Nr. St6rung Dauer Telefonat Wer Bemerkungen
von bis in oder wie GrOnde
Minuten Besuch fur St6rungen
I
I
I
I 1. Tages-Storblatt(Unterbrechungen)

• Erfassen Sie eine Woche lang U nterbrechungen Ihrer Arbeit nach Art, Dauer (Haufigkeit) und Grund.

• Analysieren Sie die Grunde, und erstellen Sie einen Ma6nahmenplan, der Abhilfe schafft!

2. Stine Stunde als Sperrzeit

• Fi.ihren Sie die "Stille Stunde" ein - eine Zeit, in der Sie fur niernanden erreichbar sind (Ausnahrne: Notfall)!

• Schirmen Sie sich konsequent in dieser Zeit ab!

• Eingehende Telefonate erledigen Sie sparer nach der RuckrufMethode.

• Fragen von Mitarbeitern beantworten Sie zu festen Riicksprache- Terminen.

• Tragen Sie die "Stille Stunde" als Termin mit sich selbst in Ihren Tagesplan ein; informieren Sie auch Ihre Sekretarin.

3." Neln" sagen - ohne zu beleidigen:

• Kurz anhoren ("Dies ist ein wichtiges Problem, nUL .. ")

• "Nein"sagen ("Habe jetzt leider keine Zeit fur. .. ")

• Kurzbegri.indung geben ("Wenn ich mich jetzt darum kiimmere, dann ... ")

• ggf. Alternativen (Termine, Mitarbeiter) nennen

©> Fragen Sie sich heute, bevor Sie sich wieder unterbrechen lassen:

• MuS ich jetzt unbedingt darauf reagieren?

• Kann es nicht jemand anders erledigen?

• Wie kann ich zukiinftig diese Storung vermeiden? ©> Tragen Sie fur heute fest eine "Stille Stunde" in Ihren Tagesplan ein!

11. Tages-Storblatt I

• Unterbrechungen

• Gtiuiae

• MaBnahmenplan

12. Stille Stunde 'I

• siottreie Zeit

nicht etteicbbot

• abschirmen

• Telefonate: ROckruf

• Mitarbeiter:

Rucksproche

• T ermin mit sich selbst: T agesplon Info - Sekret6rin

13 .. He;n sagen I

• Kurz anh6ren

• Nein sagen

• KurzbegrCindung

• Alternativen

SM'S7

Unterbrechungen - Nein donke!

• Warum jetzt?

• Warum ich?

• Wie vermefden? Tagesplan - Term in

53

"Ein BUd sagt mehr als tausend Worte." (Alte chines;sche (I) Weisheit sowie heutige Prasentationserfahrung)

Unter den visuellen Lern-, Denk- und Arbeitstechniken hat die Mind-Map-Methode in der letzten Zeit einen gewaltigen Aufschwung erlebt. Mind Mapping (deutsch: "Gehirnkarten") basiert auf den Erkenntnissen moderner Hirnforschung und hilft Ihnen, das Potential Ihrer rechten Hirnhalfte gezielt zu nutzen.

Mind Mapping ist ein Brainstorming mit sich selbst, das auch fur andere sichtbar gemacht werden kann. Mit dieser ebenso erfolgreichen wie zeitsparenden Visualisierungsmethode werden Sie

• Inforrnationen rasch darstellen bzw. erfassen,

• Situationen und Probleme schnell analysieren und

• Aufgaben ziigig planen und besser organisieren konnen.

Mind Mapping kann z.B. eingesetzt werden beirn:

" Vorbereiten von Gesprachen und Besprechungen

" Entwerfen von Prasentationen oder Vortragen

" Protokollieren von Sitzungen und Referaten

" Auswerten von Fach-Literatur und Infonnationen

" :+ "Wieplanen" von Zieten und Projekten (Messen, Hausbau)

Mind-Map-Methode:

Nutzbormochung visueller Denk- und Aroeltscbloute Ober die rechte Hirnhalfte

Mind Mapping:')

"Visualisierung von Informotionen " Problem-Analyse - Plonung u.Organisotion

Beispiele fUr Anwendungsm6glichkeiten des Mind Mapping

, ,

I'

I .

.) vgL hierzu auch die gleichnomigen Werke von M. Kirckhoff sowie I. Svontesson im PLS- Verlag. Bremen

54

50 arbeiten 5ie effektiv mi,t "Mind Mapping" (10 Regeln) 1. Thema

Setzen Sie das zentrale Thema wie einen Baumstamm als Kreis oder Ellipse in die Mitte des Blattes.

2. Hauptgedanken

Vom zentral. Thema lassen Sie die Hauptgedanken wie Aste abgehen.

3. Zweige

Halten Sie weitere Gedanken als Zweige fest. Naturlich konnen Sie diese aueh mit Zweiglein beliebig weiter untergliedern'

4. Kernaussagen

Arbeiten Sie nurmit "Ein-Wort-Kernaussagen" statt mit ganzen Satzen. Sehrei ben S ie diese Worter auf Aste und Z weige oder in den Kreis.

5. Druckschrift

Verwenden Sie Druck- statt Schreibschrift. lhr Wortbild wird damit noeh lesefreundlicher.

6. Pfeile

Benutzen Sie Pfeile, urn Verbindungen aufzuzeigen, und Farben, um Wichtiges hervorzuheben.

7. Handschuh

Sind Gedanken zu streichen, wei I an dieser Stelle unpassend oder weilbereits umgesetzt -versehen Sie diese miteinem Handsehuh (ein schraffiertes Feld, das den ganzen Gedanken umhullt),

8.1deen

Ideen, die nieht sofort zuzuordnen sind, halten Sie am Blattrand fest, oder notieren sie am Zweig "Sonstiges".

9. Numerieren

Numerieren Sie Gedanken anhand der Aste, wenn eine Reihenfolge notwendig wird.

, O. Aktivitaten-Checkliste

Falls erforderlich, ubertragen Sie anschl iebend die Mi nd Map auf eine Aktivitaten-Liste zur weiteren Bearbeitung.

Erstell.v. Mind Maps 1. Hauptgedanke im Zentrum

2. Grobgliederung: .

lein

14. Ein Wort I pro Zeile

15. Druckschrift I

16. Pfeile + Farben I

7. Streichungen er _Handschuh

18. (noch) ohne

ZuordnunQ I

9. Reihenfolge:

Aste numerieren

10. Aktivitctenliste

©> Setzen Sie heute Mind Mapping fur Ihr nachst. Projekt akti vein! ©> Setzen Sie Mind Mapping fur Ihren nachsten Einkauf ein (Hauptaste fur Geschafte oder Abteilungen):

Projekt-Planung Einkaufsliste

55

"Es soli nicht genOgen, daB man Schritte tue, die einst zum Ziele fOhren, sondern jeder Schritt soli Ziel sein und ols Schritt gelten." (Goethe)

Ohne methodische Umsetzung keine Zielerreichung

Wieplanung = Beschreibung des Weges zum Ziel

Wieplan - Vorteile: .. Dei Wieplan ist ein Talisman gegen Mil3erfolge und Schwier/gkeiten, " (G, GroBmonn)

GroBmannMethode

"Auch wenn du tausend Meilen reist, muSt du mit dem ersten

Schritt. beolnnen." (Chinesische Weisheit)

"Heute Element des HelfRecht -Plonungssystems, Bod Alex.ondersbad,

56

Wer seine Ziele nicht systematisch plant, kann sie auch nicht erreichen. Ohne methodische Erfolgsverursachung, so wuBte schon Gustav GroBmann in den 20er J ahren zu berichten, Iauft nichts - oder nur zufallig. Mit einern Wieplan erarbeiten Sie alle Mittel und MaBnahmen, die Sie dem gesteckten Ziel (=-- Zielsetzungstechnik) naherbringen. Andere Begriffe fur diese systematische Vorgehensweise sind "Projektplan", "D-Plan" (Durchfuhrungs- oder Dynamischer Plan, 1. Hirt), "Aktionsplan", "Work Plan" etc.

Die Vorteile der Wieplan-Technik* sind:

• Feststellung der Durchfuhrbarkeit eines Zieles

• Konzentration auf realisierbare Aufgaben und Ziele

• yermeidung von Fehlleistungen und MiBerfolgen

• Ubersicht iiber den inhaltlichen und zeitlichen Aufgabenumfang

• Detaillierte Planung einzelner konkreter Schritte

Das systematische Vorbereiten des personlichen Erfolges war der Grundgedanke, aus dem dann die Gro6mann-Methode* erwuchs.

Der WIE'PLAN

- :
~ ~ ,- I--
f~ " 1.:iO .-- r-
" ='" / I - - r
.. I'!Io..
~
...... - '"' SM'07

"Wenn wir ein Ziel erreichen wollen, mussen wir seine wirklichen U rsachen finden und sein Erreichen verursachen." Dazu gehort Iaut GroBmann, sich ein klares Bild tiber die Vorgehensweise zu verschaffen, wie das Ziel erreicht werden soll.

1. Zielerreichung

Stellen Sie sich konkret vor, Sie hatten Ihr Ziel bereits erreicht.

2. Haupffaktoren

Stellen Sie alle Faktoren zusammen, die Sie zur Zielerreichung benotigt haben (geistige Ruckschau), z.B. A, B, C, D etc.

3. Mittel und MaBnahmen --+-I

Listen Sie alle dazu erforderlichen Mittel und Ma6nahmen (ggf. auf einern separaten Blatt) auf: A I, A II, A III, A I 1,

A 12, A I 1 a), A lIb) etc.

4. Zeitpunikte

"Bitte einen Wieplan!."

Legen Sie fur aIle Unterpunkte und Teilaktivitaten die Zeitpunkte (evtL mit Prioritaten) fest, warm diese angegangen werden sollen.

5. Aktivittiten-Checkliste

Ubernehmen Sie jeden Monat die aktuellen Teilaufgaben in Ihre Aktlvitaten-Checkliste bzw. Tagesplane (ZPB).

Oft konnen bereits 50% der Aktivitaten sofort erledigt oder veranlaBt (:;-. Delegationstechnik) werden; der Rest muf systematisch von Monat zu Monat abgearbeitet werden. Das =-+ Hilfsmittel "Zeitplanbuch" (ZPB) ist dabei quasi das "Telefon zum Kommunizieren mit dem WIE-Plan" (GroBmann).

©> Planen S ie Ihr nachstes gr66eres Vorhaben (Ziel, Projekt, Werbeaktion o.a.) nach der Wieplan-Technik!

©> Benutzen Sie fur die Zerlegung der einzelnen Punkte die MindMap-Methode (=-+ Visualisierungstechnik).

Wiep/onung:

Ziele ouftei/en

Wieplan-Technik

1. "Zielfotogrofie mit Worten"

( M. Helfrecht)

2. Houpttoktoren zur Zielerreichung

3. Mittel und Mol3- nahmen fest/egen

4. Zeittobelle mit Priorit6ten anlegen

5. Monott. Inventur im Zeitp/anbuch

Zeitp/anbuch als zentroles Arbeitsmittel

Nactistes Projekt

Zergliederung mit Mind Mapping

57

"Eine L6sung hotte ich,

ober die poBte nicht zum Problem." (Beraterdilemma)

Problem- und Entscheidungsanalyse

• Keine Einheitsmethode • Systemotische Vorgehensweise

• Informationsverarbeitung • Probleml6sung

liEs ist besser. ein Problem zu er6rtern, ohne es zu

entscheiden, als es zu entsc.heiden I ohne es er6rte zu hoben." (J. Joubert)

58

In der taglichen Arbeitspraxis hat man in der Regel eine Vielzahl ungeloster Probleme zu bewaltigen. Menschen handeln oft in unerwarteter Weise zu unerwarteten Zeiten. J e nach Personlichkeit neigen sie zu schnellen, ubereilten Handlungen und Entschlussen, Die Probleme kommen in den wenigsten Fallen klar definiert auf den Tisch. Trotzdem mi.issen sie gelost und Entscheidungen getroffen werden.

Es gibt jedoch keine Einheitsmethode fur derartige Situationen . Kreativitat und Flexibilitat sind gefragt. Im weitesten Sinne sind Problernlosungs- und Entscheidungsprozesse Vorgange der Informationsverarbeitung. Bei der Bearbeitung dieser Aufgaben konnen daher Methoden helfen, die zu einer systematischen Vorgehensweise beim Erkennen, Uberprufen und Verarbeiten der verfugbaren Informationen anleiten. Die erfolgreiche Losung Ibrer Probleme wird durch diese Denkprozesse klarer und objektiver gestaltet.

El

SM!S?

Die bereitsin den 50er Jahren entwickelte Kepner-Tregoe-Methode hilft, Probleme in vier Grundschritten systematisch anzugehen; die einzelnen Schritte werden durch weitere Spezialtechniken unterstUtzt.

l.Sltuoftons-Anolysa

Erkennen der Prioritat und Anwendung der richtigen Analyse fur eine bestimmte Situation.

• Lage eindeutig klaren (Aktion notwendig?)

• Aufgaben - wo erforderlich - in Unterthemen zergliedem

• Prioritaten festlegen (Wichtigkeit, Dringlichkeit, Tendenz)

• Weitere Vorgehenssystematik festlegen

2. Problem-Analyse

Ermittlung der Problem-Ursachen.

• Problem definieren (Abweichung eines tatsachlichen 1ST vorn er-

warteten SOLL).

• Problem beschreiben (Was/Wo/Wann/Wieviel ist bzw. ist nicht)?

• Mogliche Ursachen entwiekeln (Hypothesen aufstellen)

• Hypothesen auf ihre Wahrscheinlichkeiten iiberpriifen und Beweis

fuhren (Versuch)

3. Entscheidungs-Analyse Fallen einer sicheren Entscheidung.

• Einzelzielsetz .. festlegen und gewichten (MuB-, Kann-Kriterien)

• Altemativen mit Konsequenzen entwiekeln und beurteilen

• Bevorzugte Alternativen den Zielsetzungen gegenuberstellen (Nutzwertanalyse)

• Storende, nachteilige Auswirkungen ennitteln und bewerten

(Risikobewertung)

• Risikominderung und endgultige Entscheidung treffen 4. Ermittlung potentiell outtretender Probleme

Das Absichem der Durchfiihrung einer getroffenen Entscheidung.

• Planschritte fur kritische Bereiche erkennen und festlegen

• Kritische Bereiche auf potentielle Probleme untersuchen

• Potentielle Probleme bewerten (Mogl. Storfaktoren und Ursachen)

• Praventiv- und Eventual-Mafmahmen festlegen

• Informations- und Kontrollsyst. fur Eventualaktivitaten installieren

Problem- und Entscheidungsanalyse nach Kepner- Tregoe

SituationsAnalyse

ProblemAnalyse

Ermittl. der wahrscheinlichsten Ursache fUr die Soll-lst -Abweichung

EntscheidungsAnalyse

Auswahl der besten Alternative

Analyse potentieller Probleme

Absicherung einer PlanDurchfOhrung vor moglichen Stbrfaktoren

Verwenden Sie die Kepner- Tregoe-Methode ©> bei der nachsten komplexen Problemsituation

(§> hier ganz besonders zum Auffinden der Problem-Ursachen

Kepner- Tregoe

• Probleml6sung

• Entscheidungstechnik

59

"Wenn wir nicht wissen, wohin wir wollen, lst es gleichgOltig, welch en Weg wir gehen." (Chinesische Weisheit)

Bedeutung der Zie/setzung

Zielsetzung und lie/erreich ung

Worum lie/e? • Uberblick • Priorltdten • Optimierung der Arbeitstechnik • Erfolg

"Wer

den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, fur den ist kein Wind ein gOnstiger. " (Seneca) ..

60

Ohne ein Ziel ist, im Grunde genommen, alles, was Sie planen und anschlieBend tun wollen, sinn- und zwecklos. "Erfolgreiches Arbeiten ist ein Verwirklichen von Zielen", war ein Kerngedanke von G. GroBmann.

Ziele setzen lind anstreben

• gibt unserem Tun einen Sinn (Orientierung),

• ist MaBstab und Motivation zur Leistung

• und damit Kriterium zur Erfolgskontrolle

Nur derjenige, welcher seine Ziele auch schriftlich definiert hat, behalt in der Hektik des Tagesgesehehens noch den Uberblick .. Er setzt auch unter grobter Arbeitsbelastung die richtigen Prioritaten. Er versteht es, seine Fahigkeiten optimal einzusetzen, urn schnell und sieher das Gewiinschte zu errcichen.

L\

0
0
0 ,I
0 I
0
0 I SM'S7
0 Bin "gutes" Ziel muB drei Kriterien genligen, urn erfolgsmethodisch verwirklicht werden zu konnen :

1. Das Ziel rnuf konkret formuliert und meBbar sein, d.h. durch Zahlen, Daten, Fakten uberpruft werden konnen.

2. Das Ziel muf auch realistisch sein, sonst bleibt es unerreichbar und damit eine Utopie (= Frustration).

3. Das Ziel muf planbar sein, namlich einen festen zeitlichen Bezug (Fristen, Tennille) aufweisen,

Beispiel.UMarktfOhrer (Nr. l) fOr Maler- und Tapezierarbeiten in Speyer und Umkreis von 50 krn bis zum 30.9.1996 werden"

Die schriftliche Zielsetzung ist der erste Schritt zum Erfolg! Der zweite Schritt ist die methodische Beschreibung des Weges zurn Ziel (:~ Wieplan- Technik).

Zielanalyse

: Situationsanalyse

Was will ich?

Was kann ich?

Wunschziele .

Sta'rken Scllwachen

o 0

ousbauen abbauen

Wieplanung

Zielkriferien

• meBbar (ZO.F.)

• mochbar

(= motivierbor)

• planbar (zeitlicher Bezug)

Nr. 7 werden

ErfOlg durch ,. Zle/setzung

2. Zielp!onung (Wieplan un g)

Zielsetzungstechnlk: lie/analyse (Wunschziele) Situationsonalyse Zie/-Mittel-Analyse 2ielformulierung (Handlungsziele) Wieplanung (Aktionsplan)

©> Machen Sie eine Liste Ihrer Ziele: Was mochte ich bzgl. Beruf,

Karriere, Familie, Freizeit etc.erreichen? -

©> Uberdenken SieeinmaI so konkret wie moglich: Welches wichtige Ziel mochte icb in meiner restl. Lebenszeit noch erreichen?

" lief

• Lebenszlel

61

e

• •


• I
0)
~
It)
CO
I"-
~
......
E
E
CU
e s:
CD
32
u
CD
I
E
I «
• CD
2i
CD
u,
e 'E
CU'
~I
£1 !I .:

i'

ABC der Arbeitstechniken

I

• 1

fUr effektives Zeit-, Selbst- und T,eammanagement

A ufgaben reatisteren statt aufzuschieben

B esucher - Manage'ment etablieren

C hecklisten ersteUe:n und einsetzen

D elegieren v. AufgClben u. Handlungsfreiraumen

E rfolgsmethoden kennen und nutzen

F reizeit sinnvoll gestalten .

~.: ;

G ssprache vor- und nachbereiten

H ilfsmittel z.B. ZPB einsetzen .

I nformationsbearbeitung optimieren

. '

J ahresplanung realisieren

K orrespondenz effektiv gestalten

L esetechnik optimieren

Meetings vorbereiten und moderieren

81.1 v.2

WS SZMAT 1

I~- ~ ~

~ ~

_I

II

I.:

!

E 'iD

I •

I

e:

! I

~ ~------- --------------------~-------------------

ABC der Arbeitstechnlken

fur effektives Zeit-, Selbst- und Teammanagement

N EIN - Sagen, dosiert und diplomatisch

o rdungs- und Ablagesysteme benutzen

P rioritatan erkennen bzw. ermltteln und festlegen Q uasseln vermeiden durch effektives Telefonieren t

R egelleistungskurv~ ( biologische ) berucksichtigen

.! "

S chreibtisch - Management

T ages- und Terminplane erstellen

U nterbrechungen vermeiden bzw. minimieren

t

V isualisierungstechniken einsetzen

W ieplan - Technik einsetzen

Xy- ungelost beseitigen mit Problemlosungsmethodik

Z iele definieren und reallsleren

WSSZMAT1

BI.2v.2

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful