Seminarski MLJR

ANALIZA MOTIVACIONE STRUKTURE ZAPOSLENIH
1. UVOD
Ljudski resursi podrazumevaju zaposlene u organizacijama odnosno

pripadnike organizacija uopšte. Sama reč „resurs“ poistovećuje se sa rečju
radnik, zaposleni ili izvršilac na radnom mestu. Ljudki resursi znače vrstu
kapitala kojom raspolaže neka firma ili organizacija. Taj kapital koji firmi
donose ljudi svojim odlikama i angažovanjima često se opisuje kao ljudski
kapital ili intelektualni kapital firme, podrazumevajući pod tim sva zananja i
umenja kojima firma raspolaže. Postoji opipljiv i neopipljiv ljudski kapital.
Opipljiv ljudski kapital su znanja koja se nalaze u knjigama, cd-ovima, to je
ono znanje što je negde zabeleženo. Neopipljiv kapital je u ljudima u njihovoj
glavi, rukama. Važnost ljudskog kapitala raste, tako da ljudi poseduju sve više
znanja i informacija pa je i upravljanje ljudskim resursima sve teže. Potrebno
je znanje kako uspešno upravljati ljudskim kapitalom, kako pridobiti, razviti,
zadržati i nagraditi prave ljude koji će postići postavljene ciljeve i slediti
strategiju preduzeća.
Komponente ljudskih resursa su:
1. znanja i sposobnosti
2. struktura motivacije (to je ono čime su ljudi motivisani i može da
bude jaka, slaba,..)
3. uloga i umešnost u radu (sposobnost i spremnost za timski rad)
Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Managemant) se
definiše kao razvoj svih vidova organizacijskog konteksta tako da on pomaže
ili čak usmerava menadžersko ponašanje u odnosu na ljude. Oblast HRM
obuhvata praktično sve aspekte odnosa sa zaposlenima u nekoj organizaciji.
Upravljanje ljudskim resursima utiče na ponašanje zaposlenih, povećanje
produktivnosti zaposlenih, razvoj i edukacija i sve ono što utiče na odnose sa
zaposlenima. U prošlosti nije se toliko obraćalo pažnje na ljudske resurse, jer
je to bila samo prosta radna snaga koja sa organizacijom nije imala nikakve
odnose osim da nakon završenog rada dobije određenu nadnicu. Danas je
funkcija upravljanja ljudskim resursima postala beoma značajna i neophodna
funkcija u svakom preduzeću.
Razvoj ljudskih resursa (Human Resource Development) se definiše
kao obezvređivanje učenja, razvoja i mogućnosti obučavanja radi
unapređivanja individualnih, timskih i organizacijskih rezultata u radu.ljudski
resursi se planiraju dugoročno i doprinose ostvarivanju dogoročnih ciljeva.
Elemnti razvoja ljudskih resursa su učenje, obrazovanje, razvoj i obučavanje
ili trening.
Strana 1 od 42
Kvalitetno upravljanje ljudskim resursima je najznačajnija poslovna

aktivnost svake oragnizacije. Da bi postigli što bolje rezultate poslovanja,
neophodno je dobro organizovanje i upravljanje ljudskim resursima u
preduzeću, a upravo tome služi menadžment ljudskih resursa. Konkretne
definicije se uglavnom baziraju na njegovoj funkciji upravljanja ljudskim
resursima radi uspešnijeg ostvarenja organizacionih ciljeva, jer i sama reč
managment znaci voditi.
Menadžment ljudskih resursa možemo definisati kao upravljačku
aktivnost koja podrazumeva obezbeđivanje, razvoj, održavanje,
prilagođavanje, usmeravanje i korišćenje ljudskih potencijala u skladu sa
ciljevima preduzeća, uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i
ciljeva zaposlenih.
2. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
Značaj menadžmenta ljudskih resursa polazi od činjenice da su ljudi

osnovni faktor koji je zajednički u svakoj organizaciji, pa su na osnovu toga
oni kreatori organizacionih strategija preduzeća. Na osnovu toga, svaki
menadžer biće uključen u aktivnosti vezane za ljudske resurse i nastojaće da
olakša saradnju među ljudima, kako bi se uspešnije ostvarila strategija i
realizovali planovi oranizacije. Ljudski resursi doprinose na različite načine
uspehu organizacije, ali se moraju pridržavati strategiji organizacije.
Međutim, efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da
uzme u obzir i interese ljudi, a ne samo ciljeve preduzeća. Istina je da
preduzeće koristi ljudski potencijal kao sredstvo za ostvarivanje postavljenih
ciljeva, ali i ljudi, isto tako, koriste preduzeće da bi ostvarili svoje lične interese
(zarada, iskustvo, afirmisanje itd.). Upravljanje radom i razvojem ljudskih
resursa je usko povezano sa upravljanjem i razvojem samog preduzeća.
Samim tim u novom konceptu menadžmenta, pored tehnološke,
organizacione i ekonomske komponente, mora u znatno većoj meri da budu
zastupljene socijalna i psihološka komponenta odnosno motivacija radnika .
Jedino se na taj način može obezbediti odgovarajući sklad između poslovnih
resursa preduzeća, što je pretpostavka za njegovo uspešno poslovanje i
skladan razvoj. Upravljanje ljudskim resursima je zajedničko ulaganje firme i
pojedinca u njegovo znanje i motivaciju.
Strana 2 od 42
2.1 MOTIVACIJA
Pojam motivacije potiče od latinske reči „motus“ što znači kretanje.

Motivacija je ono što podstiče ljude da se u određenoj situaciji ponašaju na
određeni način. Neki od motiva traju kraće vreme, privremeno nestaju da bi se
opet ubrzo obnovili. Ciklična promenljivost motiva je najkarakerističnija za
takozvane homeostatičke motive, koji se javljaju da bi se zadovoljila neka ,
recimo fiziološka potreba koja se pojavljuje, i gubi se kada je privremeno
zadovoljena, pa opet deluje kad postupno naraste do neke mere. U jednoj od
najpopularnijih teorija motivacije, Abraham Maslov je opisao pet nivoa ljdskih
potreba organizovanih u hijerarhijskom redosledu zavisno od njihove
pokretačke snage. On je želeo da naglasi celovit pristup motivaciji i dinamiku
delovanja jednih vrsta potreba na druge. SAMO NE ZADOVOLJENE
POTREBE POKREĆU LJUDE.
Maslovljeve potrebe su:
1. Fiziološke potrebe
2. Potrebe za sigurnošću
3. Društvene potrebe
4. Samopoštovanje i poštovanje
5. Samoostvarivanje
Pored fizioloških i fizičkih potreba (za vodom, hranom, toplotom, snom i
dr.) koje se odnose na fizičko preživaljavanje, uključene su i potrebe vezane
za fizičku sigurnost odnosno čuvanje telesnog integriteta. Za razliku od
Maslovljeve teorije, postoji i ERG teorija u kojoj su sve motivacione potrebe
svrstane u tri nivoa.
Potrebe u ERG modelu motivacije su:
1. Egzistencijalne potrebe (Existence needs)
2. Potreba povezanosti (Relatedness needs)
3. Potrebe rasta (Growth needs)
Egzistencijalne potrebe su potrebe za hranom, vodom, toplotom i dr.
Potrebe povezanosti obuhvataju ulaženje u odnose sa drugim osobama koji
donose emocionalnu podršku, poštovanje, priznanja. Potrebe rasta uključuju
potrebe za samoocenjivanjem, odnosno samopoštovanjem.
Motivacija u preduzeću podrazumeva faktore koji podstiču ljude da
rade svoj posao na najbolji mogući način. Motivacija zaposlenih je jedan od
klјučnih zadataka i funkcija manadžera. Ona se mora temeljiti na onome što
Strana 3 od 42
se želi postići. Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju menadžer ne

može spolja videti, već može samo pretpostaviti da je zaposlen motivisan ako
dobro obavlja svoj posao.
Motivacija se mora temeljiti na onome što se želi postići i treba
nagrađivati ono čega želimo da bude više, odnosno podsticati one oblike
ponašanja koji vode ostvarivanju ciljeva organizacije.
2.1.1 Plata kao faktor motivacije za rad

Novac je sredstvo mere vrednosti kojim ljudi mogu da podmire svoje
potrebe, a da bi do njega došli moraju da zarade kroz svoj rad. To je jedan od
najačih motiva koji bitno utiču na radnika.
Plata kao suma novca koju je poslodavac dužan isplatiti pojedincu u
radnom odnosu za rad što je on za određeno vreme obavio za njega sastoji
se od pet osnovnih komponenti:
1. osnovna plata,
2. stimulativni deo plate,
3. dodaci,
4. naknade i
5. udeo u dobiti.
Prilikom davanja nadoknade za rad koji je radnik ostvario u organizaciji,
mora se voditi računa da ta nadoknada bude dovoljno visoka za rad koji je on
uložio. Pored te nadoknade, da bi bio motivisan radniku se za dodatno uloženi
trud i postignute rezultate daje nagrada. Nagrada treba da bude srazmerna
dodatnom radu koji je radnik uložio.
Jedna od bitnih karakteristika ljudskih resursa je naglašavamje važnosti
ego motivacije, odnosno motivisanje dostignućima, tačnije konkretnijim
ciljevima i ulogama. Motivacija proizilazi iz zadovoljenja potreba za
poštovanjem i samopoštovanjem i potreba za samoostvarivanjem po
Maslovljevom modelu, odnosno iz potreba rasta po ERG modelu motivacija.
Strana 4 od 42
2.2 MOTIVISANJE CILJEVIMA I DOSTIGNUĆIMA
Potreba za dostignućima može da bude jak motiv i želja da se

preuzme lična odgovornost u pronalaženju rešenja za problemom, takođe
može biti i jaka želja za dobijanje konkretnih povratnih informacija o izvršenju
zadatka i njegovim izvršavanjem.
Jaka potreba za dostignućima
Visoka ostvaraenja
Pojačani posao: zadovoljstvo i uključenost
 Izazovi posla
 Lična
odgovornost
 fiderbek Niska ostvarenja,
frustriranost i anksioznost
Slaba potreba za dostignućima
Slika br. 1 – Model motivisanja dostignućima
Motivisanje postavljanjem ciljeva ukazuje da se motivacija za rad

prvenstveno zasniva na postavljanju specifičnih ciljeva koji moraju biti jasni I
izazovni, ali I dostižni. Ciljevi koji su postavljeni ispred čalana organizacije,
uslovljavaju njegovo ponašanje na osnovu četiri efekta:
 Usmeravanjem njegove pažnje ka odrećenom zadatku
 Održavanjem njegove istrajnosti ili upornosti tokom rada
 Mobilisanjem njegove energije
 Podsticanjem na otkrivanju najbolje strategije za ostvarenje datog cilja
Polazni model motivacije postavljanjem ciljeva uključuje dva najbitnija
obeležja cilja, a to su težina cilja I specifiranost cilja. Ova dva cilja su
merljive varijable koje prema brojnim istraživanjima presudno utiču na
motivisanost u random ponašanjui utiču na njegov učinak.
Strana 5 od 42
Težina cilja je srodan motivaciji dostignućima..Ostvarivanje suviše

lakog zadatka ne doprinosi ni osećanju ponosa kao nagradu već kao neku
vrstu zarade. Eksremno povećanje težine zadatka povećava verovatnoću
neuspeha, pa ne samo da smanjuje izglede dobijanja nagrada već povećava
rizik gubljenja samopoštovanja, odnosno pojačava očekivanje da će osećanje
ponosa ustupiti mesto osećanju stida.
Specifičnost cilja predstavlja stepen njegove ostvarljivosti. Povećanje
specifičnosti cilja uglavnom se odnosi na pogled troškova I cena, zadovoljstvo
klijenata I prodaje I slično.
Ovako motivisano zalaganje je uslovljeno prihvaćenošću cilja I
predanosti cilju. Prihvaćenost cilja se odnosi na to u kojoj meri radnik kao član
organizacije prihvata postavljen cilj kao svoju obavezu. Predanost cilju
predstavlja stepen lične zainteresovanosti u ostvarivanju cilja.
Motivaciona teorija sopstvene uspešnosti je teorija čija je suština
pojedinac više motivisan za odrećenim ciljem ukoliko više veruje da je
sposoban I da ima energije za postizanje tog cilja. Verovanje u sopstvenu
uspešnost je opštije osećanje sopstvene sposobnosti ili nesposobnosti,
spremnosti ili nespremnosti da se ispuni zadatak I ostvari neki cilj odrećane
vrste.
Motivaciona teorija očekivanja u literature se pominje I kao
instrumentalna teorija il I kao VIE teorija. Ovaj naziv je dobijen od početnih
slova naziva ključnih komponenata motivacione snage valenca (Valence),
instumentalnost (Instrumentality) I očekivanje (Expectancy). Očekivanje je
jačina sopstvene uverenosti da će naše zalaganje dovesti do izvršenja
zadatka. Valenca je vrednsot koju određeni ishod, razultat ili nagrada ima za
tu osobu. Instrumentalnost predstavlja odnos odrđenog cilja prvog nivoa I
određenog cilja drugog nivoa.
3 VOĐSTVO KAO UPRAVLJANJEORGANIZACIJSKIM

PONAŠANJEM
Vođstvo se definiše kao process uticaja I usmeravanja radnih

aktivnosti članova organizacije, odnosno kao process putem koga neki članovi
grupe utiču na ostale u pravcu grupnih I organizacionih ciljeva. Suština
vođstva sadržana je u uticaju vođe koje primenjuje kako bi sledbenike –
članove organizacije uputio na ostvarivanje ciljeva organizacije. Vođa
definiše organizacione ciljeve i tako određuje pravac kolektivne akcije članova
Strana 6 od 42
organizacije. On inspiriše, motiviše i vodi članove organizacije ka ostvarivanju

ciljeva. Vođa određuje smisao i daje objašnjenja svega onoga što se dešava u
organizaciji i van nje i iz čega proističe i njegov uticaj na ponašanje svih
članova organizacije, ali i organizacije kao celine.Vođstvo se ne ostvaruje
nasilnim putem. Vođa je osoba koja ostvaruje ili ume da ostvari vođstvo u
nekoj grupi. Treba razlikovati značenje reči “menadžer” I reč “vođa”.
Menadžer je osoba koja u organizaciji ima položaj ili radon mesto za koje su
formalno određeni zadaci kordinacije rada nekih drugih članova organizacije.
Ista osoba ne mora biti i menadžer i vođa, i svaki vođa ne mora biti menadžer,
menadžer nije obavezno i vođa.
Tabela br 1 – Razlika između menadžera i vođa

MENADŽER VOĐA
Izvor moći: hijerahijska pozicija Izvor moći: interpretacija realnosti
Sprovodi viziju Kreira viziju
Stabilni uslovi Turbulentni uslovi
Planira, organizuje I kontroliše Kreira I vodi promene
Cilj: efikasnost Cilj: efektivnost
4 MOTIVACIONA STRUKTURA U
RADNIMORGANIZACIJAMA
Cilj ovog istraživanja je motivaciona struktura zaposlenih, zastupljenost

pojedinih oblika motivisanja u radnim organizacijama. Rad je rađen krajem
2008. i početkom 2009. godine. Podaci su dobijeni tako što su ispitanici iz
različitih radnih organizacija popunjavali ankete. Na osnovu upitnika ispitano
je 30 ispitanika, od kojih:
- 10 ispitanika iz „Telekom Srbija“ ad IJ Smederevo,
- 5 ispitanija iz „Europanel Team“ u Smederevu,
- 5 ispitanika iz „Delta Generali“ u Smederevu,
- 5 ispitanika iz sportske kladionice „Mozzart“ u Smederevu,
- 5 ispitanika iz US Steel Srbia u Smederevu.
Sprovedena anketa sadrži deset posmatranih oblika motivisanja
uključujući egzistencijalne motive (visina plate, penzije), socijalne motive
Strana 7 od 42
(slaganje sa ljudima na poslu, rukovodiocima) kao i ego motive (mogućnost

kvalitetnog rada, mogućnost napredovanja).
Osnovni cilj istraživanja bio je da se utvrdi kako članovi organizacije
opažaju ono što dobijaju od nje, čime su i koliko zadovoljni, kao i šta im je od
toga što dobijaju važnije a šta manje važno. Svrha u tom smislu dobijenih
rezultata je da se menadžerima omogući dobar uvid u motivacionu strukturu
njihovih saradnika da bi na osnovu toga mogli postaviti efikasan motivacioni
sistem, odnosno da bi mogli odabrati prave postupke motivisanja. Na osnovu
tih rezultata napravili smo uporedni pregled, odnosno rang listu prioriteta
strukture motivisanosti.
4.1 VAŽNOST POJEDINIH OBLIKA MOTIVISANJA
Za ispitivanje važnosti motivatora za pojedinca koristili smo pitanje „za

svakih 10 navedenih oblika motivisanosti u vašoj radnoj organizaciji označite
koliko su oni vama lično važni“. Odgovori su direktno zaokruživani u tabeli
sledećeg oblika gde brojevi imaju sledeće značenje:
1 – nije mi važno,...,...,4-osrednje mi je važno,..., ..., 7 – veoma mi je
važno
Plate prema radu 1 2 3 4 5 6 7

Visina plate 1 2 3 4 5 6 7
Penzije i sigurnost za starost 1 2 3 4 5 6 7
Ne zapinjati suviše 1 2 3 4 5 6 7
Slaganje sa ljudima na poslu 1 2 3 4 5 6 7
Slaganje sa rukovodiocima 1 2 3 4 5 6 7
Mogućnost kvalitetnog rada 1 2 3 4 5 6 7
Mogućnost interesantnog rada 1 2 3 4 5 6 7
Mogućnost napredovanja 1 2 3 4 5 6 7
Dobri fizički uslovi rada 1 2 3 4 5 6 7
Tabela br. 2 – Važnost pojedinih oblika motivisanja u 5RO

RO (N)
A(10) B(5) C(5) D(5) E(5)
Motivatori
Strana 8 od 42
Plate prema radu 6.4 6.2 5.2 4.2 6

Visina plate 5.2 6.6 4.8 5.6 5.8
Penzije i sigurnnost za starost 5.7 6.8 4 6.4 5
Ne zapinjati suviše 4.6 6.8 4.6 4.4 3.4
Slaganje sa ljudima na poslu 6.3 6 5.4 4 6.4
Slaganjem sa rukovodiocem 6 6 5 6 6
Mogućnost kvalitetnijeg rada 6 4.8 5.6 6 6
Mogućnost interesantnog rada 6.1 5.4 4.6 5.6 6
Mogućnost napredovanja 5.8 6 5.4 6.2 6.2
Dobri fizički uslovi rada 6 6.8 6 6.6 6.2
Na osnovu izračunatih aritmetičkih sredina za svaku organizaciju

posebno se može videti da je važnost pojedinih oblika motivisanja zaposlenih
različita i da varira od organizacije do organizacije.
Na osnovu datih podataka vezanih za radnu organizaciju A (preduzeću
„Telekom“ad u Smederevu) vidi se da ispitanici najviše pridaju važnosti
motivatoru „plata prema radu“, kod organizacije B (privatnom preduzeću
„Europanel Team“ u Smederevu) su „penzije i sigurnost za starost“, „ne
zapinjati suviše“ i „dobri uslovi rada“. Što se tiče organizacije C
(osiguravajućeg društva „Delta Generali“ u Smederevu) ispitanicu su pridavali
veliku pažnju motivatoru „dobri uslovi rada“, kod organizacije D (sportska
kladionica „Mozzart“ u Smederevu) takođe veliku pažnju je privukao motivator
„dobri uslovi rada“, i kod organizacije E (US Steel Srbia u Smederevu)
ispitanici su bili zadovoljni motivatorom „slaganje sa ljudima na poslu“.
Strana 9 od 42
VAŽNOST 10 OBLIKA MOTIVISANOSTI ZA ZAPOSLENOG

Plate prema radu
Dobri fizički uslovi rada
Stručna sprema
Radni staž
R. br
Visina plate
Ne zapinjati suviše
Slaganje sa ljudima na poslu
Slaganje sa rukovodiocima
Mogućnost kval. rada
Mogućnost interesantnog rada
Radno mesto
Vaše zanimanje
Penzije i sigurnost
God.
Pol
Mogućnost napredovanja
I II III IV V VI VII VIII IX X
1 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 41-45 Srednja 11-15 Ruk Ž Kontrolor
2 7 7 5 4 7 7 7 7 7 7 Do 30 Srednja Do 5 Ner M Operater
3 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 36-40 Srednja 16-20 Ner M Operater
4 5 4 4 1 6 6 6 6 6 4 Do 30 Viša Do 5 Ner M Operater
5 7 4 7 5 7 6 6 6 4 5 41-45 Srednja 6-10 Ner Ž Operater
6 4 3 3 2 4 5 4 5 3 5 31-35 Srednja 11-15 Ner M Saobr. teh.
7 6 3 4 3 7 4 6 4 5 6 51 < Viša 31-35 Ner M Referent
8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 46-50 Srednja 21-25 Ner Ž Administrator
9 7 4 6 5 4 5 5 6 5 6 51 < Srednja 31-35 Ner Ž Komercijalista
10 7 7 7 5 7 6 5 6 7 6 41-45 Srednja 11-15 Ner Ž Agent prodaje
11 4 6 7 7 6 6 5 4 6 7 31-35 KV radnik 6-10 Ner M Bravar
12 6 6 6 6 5 6 5 6 7 7 36-40 KV radnik Do 5 Ner M Metalostrugar
13 7 7 7 7 7 6 6 6 7 7 41-45 Viša 11-15 Ruk Ž Menadžer
14 7 7 7 7 6 6 6 5 5 7 31-35 Visoka 6-10 Ruk M Dir. Prodaje
15 7 7 7 7 6 6 2 6 5 6 Do 30 Srednja Do 5 Ner M Maš. teh.
16 5 4 4 3 5 5 5 4 5 5 31-35 Srednja Do 5 Ner M Administrator
Strana 10 od 42
17 4 4 3 4 6 5 5 4 5 6 31-35 Viša 6-10 Ner Ž Sekretarica

18 4 3 4 5 4 4 5 5 6 6 41-45 Viša 11-15 Ner M Procenitelj
19 7 7 5 6 7 5 6 5 6 6 51 < Visoka 16-20 Ner Ž Direktor
20 6 6 4 5 5 6 7 5 5 7 Do 30 Viša 26-30 Ner M Menadžer
21 4 3 6 3 3 5 5 3 5 6 Do 30 Srednja Do 5 Ruk M Rukovodilac
22 5 5 6 4 2 5 5 5 6 7 Do 30 Srednja Do 5 Ner Ž Konobar
25 3 7 7 4 6 7 7 7 7 7 Do 30 Srednja Do 5 Ner Ž operater
26 6 5 4 2 6 5 4 4 5 5 51 < VK radnik 16-20 Ner M Operater
27 6 6 6 3 6 6 6 6 6 6 31-35 Viša 11-15 Ner M Rad. osiguranja
28 7 7 4 4 7 7 7 7 7 7 31-35 Viša Do 5 Ner M Menadžer
29 5 5 5 5 6 5 6 6 6 6 36-40 Visoka Do 5 Ner Ž Knjigovođa
30 6 6 6 3 7 7 7 7 7 7 36-40 visoka 16-20 Ruk Ž Ekonomista
 172 166 168 142 172 175 172 169 177 188
X 5.733 5.533 5.6 4.733 5.733 5.833 5.733 5.633 5.9 6.266
Tabela br. 3 -Važnost 10 oblika motivisanosti zaposlenih u radnim organizacijama
Legenda: X - srednje vrednosti (aritmetička sredina)

Značenje brojeva u tabeli je : 1 – nije mi važno, ..., ..., 4 – osrednje važno, ..., ..., i 7 – izuzetno mi je važno.
Pun naziv oblika motivisanosti: I – Plate prema radu, II – Visina plate, III – Penzije i sigurnost za starost,
IV – Ne zapinjati suviše, V – Slaganje sa ljudima na poslu, VI – slaganje sa rukovodiocima,
VII – Mogućnost kvalitetnog rada, VIII – Mogućnost interesantnog rada,
IX – Mogućnost napredovanja, X – Dobri fizički uslovi rada
Napomena: Rukovodioci zauzimaju u matrivi 1.,13.,14.,21. i 30. mesto
Konačni rezultati su srednje vrednosti svih odgovora. Primarni motiv zaposlenih je pre svega „dobri fizički uslovi rada“ pa
„mogućnost napredovanja“ i „slaganje sa rukovodiocima“, što upućuje na zaključak da je u velikom procentu zaposlenima veoma
Strana 11 od 42
bitno da se na svom radnom mestu pre svega osećaju sigurno, odnosno zaposleni prednost daju fiziološkim potrebama, a zatim
potrebama samoostvarivanja, samopoštovanja i poštovanja.
Strana 12 od 42
Tabela br 4- Rang lista po zastupljenosti motivatora za pojedinca u pilot

preduzećima (dobijena na bazi obrade podataka iz tabele 3)
Redni
Оblik motivisanja X
broj
1 Dobri fizički uslovi rada 6.16
2 Mogućnost napredovanja 5.84
3 Slaganje sa rukovodiocima 5.76
4 Slaganje sa ljudima na poslu 5.68
5,6,7 Plate prema radu 5.64
5,6,7 Mogućnost kvalitetnog rada 5.64
5,6,7 Mogućnost interesantnog rada 5.64
8 Visina plate 5.48
9 Penzije i sigurnost za starost 5.4
10 Ne zapinjati suviše 4.6
Tabela br 5- Rang lista po zastupljenosti motivatora za rukovodioce u pilot

Redni
broj
3,4,5,6 Plate prema radu 6.2
3,4,5,6 Slaganje sa rukovodiocima 6.2
3,4,5,6 Mogućnost kvalitetnog rada 6.2
3,4,5,6 Mogućnost napredovanja 6.2
7 Slaganje sa ljudima na poslu 6
8 Visina plate 5.8
9 Mogućnost interesantnog rada 5.6
Što se tiče rukovodećeg kadra iz tabele 5 možemo zaključiti da im je

„dobri fizički uslovi rada“, „ penzija i sigurnost za starost na prvom i drugom
mesto, za razliku od radnika koji ne misle tako. Dok su rukovodiocima
najbitnije ekonomske varijabile, radnicima je na prvom mestu varijabile
ljudskog zadovoljstva. Kod radnika se zapaža situacija da postoji relativno
mala razlika između prvoplasiranog oblika motivisanja i predposlednje
plasiranog oblika motivisanja, što nam ukazuje da kod zaposlenih ključnu
ulogu čine svi navedeni faktori.
Uočava se da rukovodioci precenjuju važnost ekonomskog motiva
(egzistencijalni motiv). S druge strane radnici u kolektivu JPS blagu prednost
dali su motivatorima koji zadovoljavaju ego motive: „mogućnost kvalitetnog
rada“ i „mogućanost interesantnog rada“.
Strana 13 od 42
Motivacija „ne zapinjati suviše“ na samom začelju je rang liste po

važnosti motivatora za pojedinca, a i kod rukovodioca . To je logično ako se
ima u vidu priroda posla u poilot preduzećima. To su preduzeća gde se
poslovi obavljaju po prethodno usvojenim planovima bez bitnih uticaja od
poremećaja na tržištu.
4.2 ZADOVOLJSTVO ZASTUPLJENOŠĆU MOTIVA

U ORGANIZACIJI
Tabela br 6– Zadovoljstvo zastupljenosti motiva u 5RO

RO (N)
A(10) B(5) C(5) D(5) E(5)
Motivatori
Plate prema radu 4.1 5.6 3.4 3.6 4
Visina plate 4.2 5.6 3.8 3.8 4
Penzije i sigurnnost za starost 5.2 5.8 4 3.8 4.2
Ne zapinjati suviše 4.7 5.8 4.6 5.6 4.2
Slaganje sa ljudima na poslu 6.1 5.6 4.4 5.4 5
Slaganjem sa rukovodiocem 5.9 5.8 3.6 5.6 4.2
Mogućnost kvalitetnijeg rada 5.2 4.6 4 5 3.4
Mogućnost interesantnog rada 4.4 4.4 4.6 4 3.8
Mogućnost napredovanja 3.9 5 5.2 6 3.4
Dobri fizički uslovi rada 5.5 6 5.8 6.2 4
Na osnovu izračunatih aritmetičkih sredina za svaku organizaciju

posebno može se videti da je zastupljenost pojedinih oblika motivisanja
zaposlenih ne razlikuje mnogo i da ne varira od organizacije do organizacije u
našem slučaju. Na osnovu datih podataka vezanih za radnu organizaciju
može se videti da su ispitanici u organizaciji A (preduzeću „Telekom“ ad u
Smederevu) kao i u organizaciji E (US Steel Srbia u Smederevu) najviše
zadovoljni zastupljenošću motivatora „slaganje sa ljudima na poslu“, dok kod
organizacija B (privatnom preduzeću „Europanel Team“ u Smederevu), C
(osiguravajućeg društva „Delta Generali“ u Smederevu) i D (sportska
kladionica „Mozzart“ u Smederevu) su najzastupljeniji motivatori „dobri fizički
uslovi rada“.
Strana 14 od 42

R. br
Pol
Plate prema radu
Visina plate
Stručna sprema
Radno mesto
Vaše zanimanje
Radni staž
Penzije i sigurnost
God.
9 4 5 4 5 6 4 6 5 4 4 51< Srednja 31-35 Ner Ž Komercijalista
Strana 15 od 42

25 4 4 4 7 7 6 7 6 6 7 Do 30 Srednja Do 5 Ner Ž Operater
30 5 5 5 4 6 6 5 5 5 6 36-40 Visoka 16-20 Ruk Ž Ekonomista
 124 128 141 148 163 155 137 128 137 165
X 4.133 4.267 4.7 4.933 5.433 5.167 4.567 4.267 4.567 5.5
Tabela br. 7 - Zastupljenost 10 oblika motivisanosti za zaposlenog

U tabeli br. 7 su dati konačni rezultati svih odgovora na pitanje koliko je on zadovoljavajuće zastupljen na većini radnih
mesta i može se zaključiti da je najzastupljeniji motivator „dobri fizički uslovi rada“, „slaganje sa ljudima na poslu“ i „slaganje sa
Strana 16 od 42
rukovodiocima“. Na osnocu ovoga se može zaključiti da je u velikom procentu zaposlenima veoma bitno da se na svom radnom
mestu osećaju sigurno, a potom da imaju i dobre odnose u okviru kolektiva, odnosno zaposleni prednost daju fiziološkim
potrebama, a zatim potrebama samopoštovanja i poštovanja..
Strana 17 od 42
Tabela br 8- Rang lista po zastupljenosti motivatora za pojedinca u pilot preduzećima

(dobijena na bazi obrade podataka iz tabele 7)
Redni
broj
1,2 Dobri fizički uslovi rada 5.32
1,2 Slaganje sa ljudima na poslu 5.32
3 Slaganje sa rukovodiocima 5
6 Mogućnost kvalitetnog rada 4.52
9 Visina plate 4.16
10 Plate prema radu 3.96

Redni
broj
2,3 Slaganje sa ljudima na poslu 6
2,3 Slaganje sa rukovodiocima 6
6,7 Plate prema radu 5
6,7 Mogućnost napredovanja 5
8,9 Visina plate 4.8
8,9 Mogućnost kvalitetnog rada 4.8
Zastupljenost motivatora za pojedinca koji zadovoljavaju „ego motive“

kao i „motive sigurnosti“ rangirani su u tabelama br. 8 i 9, na bazi obrade
podataka iz tabele 7, na samom vrhu i kod radnika i kod rukovodioca. Tako je
kod rukovodioca na prvom mestu puna zastupljenost kod motivatora „dobri
fizički uslovi“ i odmah zatim „slaganje sa ljudima na poslu“.
Motivaciona struktura zastupljenosti po mišljenju pojedinaca nam
ukazuje da su egzistencionalne potrebe motivisanja uglavnom zastupljene i
da bi organizacijsko motivisanje trebalo prvenstveno da omogući podsticaje
zasnovano na socijalnim i ego motivima. Naime može se i zaključiti, da visina
plate koja se i kod radnika i rukovodioca nalazi na 9 predstavlja jednim delom
egzistencionalni motiv, a da ona u stvari više predstavlja organizacioni
podsticaj odnosno socijalni i ego motiv. To naime i ukazuje da „plata prema
radu“ koja se nalazi na 10 mestu rang liste za pojedince - radnike, odnosno 7
mestu za rukovodioce.
Strana 18 od 42
Iz ove dve grupe motivisanosti izvedena je treća koja se odnosi na

razlike važnosti i zastuplljenosti motivatora kako za radnike tako i za
ruklovodioce, i utvrditi nesklad između važnosti i zastupljenosti motivatora.
Ove razlike će nam ukazati o mogućnosti poboljšanja motivacije .
Tabela br. 10- Razlike važnosti i zastupljenosti motivatora za radnike i

rukovodioce
Naziv Neukovodioci Rukovodioci

motivatora Važnost Zastupljenost Razlika Važnost Zastupljenost Razlika
Plate prema radu 5.64 3.96 1.68 6.2 5 1.2
Visina plate 5.48 4.16 1.32 5.8 4.8 1
Penzije i
sigurnost za 5.4 4.6 0.8 6.6 5.2 1.4
starost
Ne zapinjati
suviše
4.6 4.84 -0.24 5.4 5.4 0
Slaganje sa
ljudima na poslu
5.68 5.32 0.36 6 6 0
Slaganje sa
rukovodiocima
5.76 5 0.76 6.2 6 0.2
Mogućnost
kvalitetnog rada
5.64 4.52 1.12 6.2 4.8 1.4
Mogućnost
interesantnog 5.64 4.28 1.36 5.6 4.2 1.4
rada
Mogućnost
5.84 4.48 1.36 6.2 5 1.2
napredovanja
Dobri fizički
6.16 5.32 0.84 6.8 6.4 0.4
uslovi rada
Na osnovu rezultata iz tabele 10. uočene su najveće razike motivatora

vezano za usklađenost raspodele plate sa radom pojedinca i iznos sopstvene
zarade u odnosu na uloženi rad i uslove života, što je sasvim i razumljivo
obzirom da su troškovi života zadnjih 15 godina izuzetno visoki u odnosu na
ostvarene zarade. To je opšte poznata situacija u Srbiji (inflacija, ratovi u
okruženju, bombardovanje Srbije, mali obim proizvodnje, limitiranost ličnih
dohodaka..).
Do ovakvog zaključka došli smo i na osnovu odgovora zaposlenih u
delu ankete gde se postavlja pitanje „Koliko je Vama važna visina plate u
odnosu na materijalni položaj Vaše porodice, ili s obzirom na eventualno
druge prihode koje imate“. Odgovori zaposlenih bili su; da je visina plate od
presudne važnosti 30%, da je visina plate veoma važna 33% i da je visina
plate važna 37% to na dijagramu bi izgledalo ovako:
Strana 19 od 42
40%
35%
30%
25%
20%
koliko je važna
15%
visina plate
10%
5%
0%
od veoma važna nevažna
presudne važna
važnosti
Slika br. 2 - Važnost visina plate
Ono što je jasno prikazano u tabeli 10 su razlike vezane za ego

motivatore i to pokazuju mesta na kojima se nalaze motivatori „mogućnost
napredovanja“, „mogućnost interesantnog rada“ i „mogućnost kvalitetnog
rada“ što jasno ukazuje da ovi motivatori mogu poslužiti rukovodiocima da
povećaju produktivnost u preduzećima. Rukovodioci preduzeća trebalo bi da
sagledaju potencijal svojih radnika, da uz odgovarajuću pripremu za bolje
poslove kroz sadašnji rad, kao i uz sagledavanja ljudskih sposobnosti i
znanja (koja su obično skriveni resrsi) i da u tome vide mogućnost motivisanja
svojih radnika, a zašto im nije potreban novac već dodatna znanja i
obaveštenosti.
4.3 MIŠLJENJE POJEDINACA O VAŽNOSTI 10

OBLIKA MOTIVISANJA ZA OSTALE ZAPOSLENE
Osnovno pitanje koje smo postavili glasilo je „za svaki od 10 navedenih

oblika motivisanosti u radnoj organizaciji označite koliko je on važan većini
zaposlenih u vašoj organizacionoj jedinici“
Rezultate ankete o mišljenju pojedinaca za svoje kolege i ostale
zaposlene u istoj radnoj organizaciji prikazaćemo sledećim tabelama
Strana 20 od 42
Tabela br. 11- Mišljenje pojedinca o motivatorima u 5RO

RO (N)
A(10) B(5) C(5) D(5) E(5)
Motivatori
Plate prema radu 5.4 5.6 3.6 5.2 5.8
Visina plate 5.8 6.2 4 4.8 5.8
Penzije i sigurnnost za starost 5.9 6.6 3.8 4.6 5
Ne zapinjati suviše 4.9 6.8 4 5.4 4
Slaganje sa ljudima na poslu 5.8 5.8 4.2 3.6 4.8
Slaganjem sa rukovodiocem 5.7 6 5 5 4.6
Mogućnost kvalitetnijeg rada 5.1 4.2 5.6 5.6 6.4
Mogućnost interesantnog rada 4.8 4 5.2 5 5.4
Mogućnost napredovanja 4.9 5.2 5.4 5 5.8
Dobri fizički uslovi rada 5.4 7 5.8 5.2 6.4
Iz prethdne tabele 11 u kojoj su prikazane aritmetičke sredine se može

videti da je važnost pojedinih oblika motivisanja zaposlenih razlikuje od
organizacije do organizacije.
Na osnovu datih podataka vezanih za radnu organizaciju A (preduzeću
„Telekom“ad u Smederevu) vidi se da ispitanici najviše pridaju važnosti
motivatoru „penzije i sigurnost za starost“, u organizaciji B (preduzeću Euro Panel
Team u Smederevu) najveća važnost se pridaje „dobri fizički uslovi rada“ i to sa
najvišom prosečnom vrednošću, što se tiče organizacije C (osiguravajućeg društva
„Delta Generali“ u Smederevu) ispitanici su kao motivator izabrali takođe „dobri
fizički uslovi rada“, dok kod organizacije D (sportske kladionice „Mozzart“ u
Smederevu) smatraju ispitanici da je to „mogućnost kvalitetnog rada“ sa čime su se
složili delom i ispitanici iz organizacije E (US Steel Serbia u Smederevu) a drugim
delom su se odlučili za „dobri fizički uslovi rada“.
Strana 21 od 42

R. br
Pol
God.

Radni staž
Penzije i sigurnost
Plate prema radu
Visina plate
Stručna sprema
Radno mesto
Vaše zanimanje
9 4 5 7 5 5 4 6 5 4 5 51 < Srednja 31-35 Ner Ž Komercijalista
Strana 22 od 42

 155 162 159 150 150 160 155 146 156 176
X 5.167 5.4 5.3 5 5 5.333 5.137 4.867 5.2 5.867
Tabela br.12- Mišljenje pojedinca o zastupljenosti 10 oblika motivisanosti za zaposlene

Osnovno pitanje koje smo postavili glasilo je „za svaki od 10 navedenih oblika motivisanosti u radnoj organizaciji označite
koliko je on važan većini zaposlenih u vašoj organizacionoj jedinici“. Rezultate ankete o mišljenju pojedinaca za svoje kolege i
ostale zaposlene u istoj radnoj organizaciji prikazano je u tabeli br. 12, iz koje možemo da zaključimo da je kao i u prethodnom
Strana 23 od 42
slučaju najzastupljeniji motivator „dobri fizički uslovi rada“, „visina plate“ i „penzija i sigurnost“, na osnovu čega možemo da
zaključimo da ispitanici misle da su osnovne egzistencijalne potrebe osnovni motivator zaposlenih u njegovoj organizaciji.
Strana 24 od 42

Redni
broj
2,3 Visina plate 5.32
2,3 Slaganje sa rukovodiocima 5.32
5,6,7 Plate prema radu 5.16
5,6,7 Penzije i sigurnost za starost 5.16
5,6,7 Mogućnost napredovanja 5.16

predizećima (dobijeni na bazi obrade podataka iz tabele 11)
Redni
broj
2,3 Penzije i sigurnost za starost 6
2,3 Ne zapinjati suviše 6
4 Visina plate 5.8
6,7 Slaganje sa rukovodiocima 5.4
6,7 Mogućnost napredovanja 5.4
Po mišljenju pojedinaca kako radnika tako i rukovodstva, dobri fizički

uslovi rada, visina plate i penzija i sigurnost za starost su u vrhu važnosti kao
ekonomski faktori motivisanosti kao što se vidi u tabelama 13 i 14. .
Dalje, iz ankete se može uočiti da zaposlenima u pilot preduzećima,
po mišljenju pojedinaca, posle ekonomskih faktora motivisanosti, najbitniji
socijalni pa ego motivi. Dok je rukovodeći kadar u ovoj anketi istog mišljenja
kao i zaposleni, odnosno na prva tri mesta su im dobri fizički uslovi rada,
visina plate i penzije i sigurnost za starost.
Egzistencijalni i motivi sigurnosti ocenjeni su kao najvažniji motivatori
za zaposlene i od strane radnika i od strane rukovodioca i to: dobri fiziči uslovi
rada, visina plate i penzije, odnosno sigurnost za starost.
Uočena je potpuna podudarnost u proceni kod svih struktura u
preduzećima što ukazuje da preovladava mišljenje da su za kolektiv, odnosno
za zaposlene u preduzećima veoma bitni motivi egzistencije i sigurnosti.
Strana 25 od 42
4.4 ZASTUPLJENOST 10 OBLIKA MOTIVISANOSTI

ZA ZAPOSLENE
Pitanje koje je postavljeno zaposlenom o njegovom mišljenju za ostale

zaposlene u organizaciji, formulisano je na sledeći način „za svaki od 10
oblika motivisanja u RJ označite koliko je on zadovoljavajuće zastupljen na
većini radnih mesta u vašoj organizacionoj jedinici.“
Tabela br 15- Zastupljenost motivatora na radnim mestima u organizacijama
RO (N)
A(10) B(5) C(5) D(5) E(5)
Motivatori
Plate prema radu 5.4 5.6 3.6 5.2 5.8
Visina plate 5.8 6.2 4 4.8 5.8
Penzije i sigurnnost za starost 5.9 6.6 3.8 4.6 5
Ne zapinjati suviše 4.9 6.8 4 5.4 4
Slaganje sa ljudima na poslu 5.8 5.8 4.2 3.6 4.8
Slaganjem sa rukovodiocem 5.7 6 5 5 4.6
Mogućnost kvalitetnijeg rada 5.1 4.2 5.6 5.6 6.4
Mogućnost interesantnog rada 4.8 4 5.2 5 5.4
Mogućnost napredovanja 4.9 5.2 5.4 5 5.8
Dobri fizički uslovi rada 5.4 7 5.8 5.2 6.4
Strana 26 od 42

R. br
Penzije i sigurnost
Stručna sprema
Radno mesto
Vaše zanimanje
Pol
Radni staž
God.
Plate prema radu
Visina plate
Mogućnost kval. Rada
6 4 4 3 3 6 6 5 5 6 4 31-35 Srednja 11-15 Ner M Saobr. tehn
7 6 6 4 5 4 4 3 5 6 6 50< Visa 31-35 Ner M Referent
9 6 5 7 5 6 4 6 5 6 4 50< Srednja 31-35 Ner Ž Komercijalista
10 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 41-45 Srednja 11-15 Ner Ž Agent prodaj
11 5 5 6 5 6 6 4 6 5 6 31-35 Kv radnik 6-10 Ner M Bravar
12 4 5 6 6 5 5 6 5 6 6 36-40 Kv radnik Do 5 Ner M Metalostrugar
13 4 5 6 6 6 5 5 5 6 6 41-45 Visa 11-15 Ruk Ž Menadžer
15 5 6 6 7 5 5 5 4 5 7 Do 30 Srednja Do 5 Ner M Maš.tehničar
Strana 27 od 42

19 4 4 5 4 4 5 4 4 6 6 51< Visoka 16-20 Ner Ž Direktor
20 3 4 2 5 4 4 5 5 4 7 Do 3o Viša 26-30 Ner M Menadžer
26 2 3 4 4 3 4 2 2 3 3 51 < Vk radnik 16-20 Ner M Operater
27 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 31-35 Viša 11-15 Ner M Rad. Osigura
 124 132 152 143 141 150 148 147 153 155
X 4,133 4,4 5,066 4,766 4.7 5 4.933 4.9 5.1 5.166
Tabela br. 16- Zastupljenost 10 oblika motivisanosti za zaposlene

Strana 28 od 42
Strana 29 od 42

Redni
broj
4 Slaganje sa rukovodiocima 4.92
9 Visina plate 4.32

predizećima (dobijeni na bazi obrade podataka iz tabele 16)
Redni
broj
1,2 Dobri fizički uslovi rada 5.6
1,2,3,4,5,6 Penzije i sigurnost za starost 5.6
3,4,5,6 Slaganje sa ljudima na poslu 5.4
3,4,5,6 Slaganje sa rukovodiocima 5.4
3,4,5,6 Mogućnost kvalitetnog rada 5.4
3,4,5,6 Mogućnost napredovanja 5.4
7,8, Ne zapinjati suviše 5
7,8 Mogućnost interesantnog rada 5
9 Visina plate 4.88
„Dobri fizički uslovi“ i „Penzije i sigurnost za starost“ takođe su kao i u

delu zastupljenosti motivatora za zaposlene i kod radnika i kod rukovodioca.
Ovaj nalaz ukazuje na zaključak da je u organizacijama ostvaren sklad u
odnosu važnosti i zastupljenost motivatora za zaposlene što međutim nije
slučaj kada se posmatra važnost i zastupljenost motivatora za pojedince.
Po mišljenju pojedinca, za većinu zaposlenih, organizacija pruža
najviše sigurnosti za dobre vizičke uslove i najviše sigurnosti za penziju i
sigurnost za starost. Iz rečenog proizilazi da preduzeća kao institucije pružaju
zaposlenima potpunu sigurnost za starost.
U preduzećima je prisutna usaglašenost rukovodioca i radnika u
proceni važnosti motivatora za zaposlene davanjem prioriteta
egizistencijalnim motivima i motivima sigurnosti („visina plate“ i „penzije i
sigurnost za starost“).
Strana 30 od 42
Ovakvu procenu rezultata najbolje ćemo sagledati ako tabelarno

prikažemo razliku između važnosti i zastupljenosti motivatora po mišljenju
zaposlenih.
Tabela br. 19- Razlike važnosti i zastupljenosti motivatora po mišljenju (za
većinu zaposlenih) za pojedinca i rukovodioce
Naziv Neukovodioci Rukovodioci
motivatora Važnost Zastupljenost Razlika Važnost Zastupljenost Razlika
Plate prema radu 5.16 4.08 1.08 5.2 4.49 0.71
Visina plate 5.32 4.32 1 5.8 4.88 0.92
Penzije i
sigurnost za 5.16 4.96 0.2 6 5.6 0.4
starost
Ne zapinjati
suviše
4.8 4.72 0.08 6 5.6 0.4
Slaganje sa
ljudima na poslu
4.88 4.56 0.32 5.6 5.4 0.2
Slaganje sa
rukovodiocima
5.32 4.92 0.4 5.4 5.4 0
Mogućnost
kvalitetnog rada
5.24 4.84 0.4 4.8 5.4 -0.6
Mogućnost
interesantnog 4.96 4.88 0.08 4.4 5.7 -1.3
rada
Mogućnost
5.16 5.04 0.12 5.4 5.4 0
napredovanja
Dobri fizički
5.76 5.08 0.68 6.4 5.6 0.8
uslovi rada
U pilot preduzećima prisutna je usaglašenost rukovodioca i radnika u

proceni važnosti motivatora za zaposlene davanjem prioriteta
egizistencijalnim motivima i motivima sigurnosti („visina plate“ i „plate prema
radu“). Međutim, postoji očigoedan raskorak po pitanju zastupljenosti
motivatora za zaposlerne. Tako dok radnici smatraju da su egzistencijalni
motivi najslabije zastupljeni („visina plate'“ i „plata prema radu'') za
rukovodioce je slaba karika mogućnost odnosno nemogućnost napredovanja.
Mogućnosti dodatnog motivisanja pojedinca – radnika je u delu gde
smo prikazali da postoji veća razlika između važnosti i zastupljenosti tj. gde su
potrebe najmanje zadovoljene. To se prvenstveno odnosi na uočenu slabu
zastupljenost i procenu važnost motivatora za pojedinca „plate prema radu“,
kao i „visina plate“, kao i kod motivatora „mogućnost napredovanja“.
Takođe rukovodstvo bi trebalo korigovati procenu da je za pojedinca po
važnosti motivator broj 1 „visina plate“, a da su ego motivi dobiveni na bazi
obrade podataka važnosti motivatora za pojedinca u pilot preduzećima
mogućnost kvalitetnog rada i mogućnost interesantnog rada za nijansu ispred
Strana 31 od 42
ostalih. Podcenjivanje neekonomskih motiva nije drastično izraženo u

analiziranim preduzećima od strane rukovodećeg kadra međutim potrebno bi
ipak bilo izvršiti korekcije svojih opažanja s tim u vezi.
Na zaključak do koga smo došli analizom ukazuje da menadžeri ne
posvećuju mnogo pažnje motivisanju ego motivacijom i da se tu nalazi ključ
unapređenja motivacione strukture zaposlenih, do toga nas dovode odgovori
anketiranih na pitanja „koliko su zadovoljni profesionalnim statusom“, „lični
doprinos ukupnom poslovanju“ kao i „s obzirom šta organizaciji dajete, da li
ste zadovoljni onim što dobijate“ gde su odgovori delimično i donekle
zadovoljavajući.
40%
35%
30%
25%
20%
ukojoj meri ste zadovoljni
15%
profesionalnim statusom
10%
5%
0%
veom delimično veoma
zadovoljan nezadovoljan
Slika br. 3 - Profesionalni status
45%
40%
35%
30%
25%
20%
kakav je Vaš doprinos
15% ukupnom poslovanju
10%
5%
0%
od donekle beznačajan
izuzetnog značajan
značaja
Slika br. 4 - Doprinos ukupnom poslovanju
Strana 32 od 42
45%
40%
35%
30%
25% S obzirom na ono što Vi
20% organizaciji dajete, da li
15% ste zadovoljni onim što
dobijate
10%
5%
0%
veoma delimično veoma
zadovoljan zadovoljan nezadovolja
Slika br 5.- Zadovoljstvo dobijenim
4.5 OSEĆANJA ZAPOSLENIH PREMA ORGANIZACIJI

U KOJOJ RADE
U delu upitnika koji se odnosi na različite tvrdnje a vezano na moguća

osećanja koja zaposleni imaju prema svom preduzeću, napravili smo pregled
vrednosti.
Vrednosti su iskazane kao srednje vrednosti svih ankeriranih osoba. U
anketi je data mogućnost izbora odgovora od 1 do 5 (1 - UOPŠTE SE NE
SLAŽEM ; 2 - uglavnom se ne slažem; 3 - neodlučan(na) sam ;4 - uglavnom
se slažem; 5 - POTPUNO SE SLAŽEM).
Strana 33 od 42
Tabela br. 20- Osećanja prema organizaciji
Red
PITANJE X
br.
Spreman/na sam da se na poslu zalažem mnogo više nego što
1 se od mene očekuje, da bih doprineo/la uspešnosti ove 3.83
organizacije
Svojim prijateljima govorim da je ovo izuzetna organizacija za
2
koju vredi raditi.
3.97
Osećam veoma malo lojalnosti prema ovoj organizaciji
3 2.43
Prihvatio/la bih bilo kakav radni zadatak da bih nastavio/la da
4
radim za ovu organizaciju.
3
Smatram da su ciljevi i vrednosti do kojih ja držim, vrlo slični
5
ciljevima i vrednostima do kojih se drži u ovoj organizaciji.
3.53
Sa ponosom govorim drugima da pripadam ovoj organizaciji.
6 3.67
Mogao/la bih isto tako dobro da radim i u nekoj drugoj
7
organizaciji, ukoliko bi vrsta posla bila slična.
3.97
Ova organizacija me motiviše da posao u njoj obavljam najbolje
8
što mogu.
3.63
Dovoljno bi bilo da dođe do malih promena u mojim sadašnjim
9
okolnostima da bih napustio/la ovu organizaciju.
2.6
Veoma mi je drago što sam između svih ostalih organizacija
10
izabrao/la baš ovu da u njoj radim.
3.93
Neću moći puno toga da postignem ukoliko trajno budem
11
ostao/la u ovoj organizaciji.
2.4
Često mi je teško da se složim sa politikom ove organizacije,
12
koja se tiče uposlenih u njoj.
2.53
Zaista mi je stalo do sudbine ove organizacije.
13 3.83
Za mene je ovo najbolja od svih mogućih organizacija u kojoj
14
bih mogao/la raditi.
3.77
Kada sam se odlučio/la da radim u ovoj organizaciji učinio/la
15
sam svoju najveću grešku.
1.97
Veći broj zaposlenih oseća lojalnost prema svojoj organizaciji i

smatraju da se na poslu zalaže više nego što se to od njih očekuje, kako bi
organizacija za koju rade bila što uspešnija.
Ovakav odnos zaposlenih prema organizaciji proizilazi iz činjenice da
43% zaposlenih, na pitanje da li postoji mogućnost njiuhovog zaposlenja u
sličnim ili boljim organizacijama, je odgovorilo da možda postoje neke
mogućnosti, a 37% da za sada ne postoje takve mogućnosti.
Strana 34 od 42
45%
40%
35%
30%
25% postoji li mogućnost da
se zaposlite pod boljim ili
20%
sličnim uslovim a od onih
15% koje imate u organizaciji
10%
5%
0%
konktretna možda ima
ponuda mogućnost
Slika br. 6- Mogućnost zaposlenja pod sličnim ili boljim uslovima
Na osnovu podataka iz tabele može se konstatovati da je odnos

prema organizaciji na takvom nivu da se u budućnosti može očekivati
integracija zadataka i strategije organizacija s jedne strane i zaposlenih u tim
organizacijama sa druge strane. Pored konkretnih motivacionih postupaka
menadžmenta potrebno je da se uskladi strategija celovitog organizacijskog
motivisanja, odnosno usklađivanje celina zahteva radne situacije sa celinom
individualnih stremljenja njenih članova.
4.6 ODNOS ZAPOSLENIH U PILOT PREDUZEĆIMA

PREMA SVOM POSLU
U ovom delu ankete zaposleni su opisali svoj odnos prema poslu. U

kojoj meri su se slažili sa navedenim tvrdnjama videćemo u tabeli br 21.
Ovi brojevi su prosečne vrednosti i imaju značenje, najveći broj znači
najveće slaganje sa iznetom tvrdnjom.
Strana 35 od 42
Tabela br 21- Odnos prema poslu na sopstvenom radnom mestu
Red
Br.
PITANJE X
Moj posao je za mene kao zabava.
1 3.1
Moj posao je uglavnom interesantan i nije mi dosadno da ga obavljam.
2 3.47
Verujem da su moji prijatelji više zainteresovani za svoj posao nego ja
3 za svoj. 2.17
Smatram da je moj posao neprijatan.

4 1.7
Više uživam u svom poslu nego u slobodnom vremenu.
5 2.37
Često mi je dosadno na poslu.
6 2.23
Potpuno sam zadovoljan/na poslom.
7 3.47
Najčešće prisiljavam sebe da idem na posao
8 1.9
.
Uvek sam bio zadovoljan/na svojim poslom.
9 3.33
Mislim da mi posao nije interesantniji od nekog drugog posla koji bih
10 2.97
mogao/la da dobijem.
Uopšte ne volim svoj posao.
11 2.03
Osećam da sam na poslu srećniji/a od većine drugih ljudi.
12 2.9
Najčešće posao obavljam sa poletom.
13 3.3
Svaki radni dan mi izgleda beskrajno dug.
14 2.53
Više volim moj posao nego većina radnika svoj.
15 2.9
Moj posao je prilično nezanimljiv.
16 2.1
U svom poslu nalazim pravo zadovoljstvo.
17 3.47
Razočaran/na sam što sam uopšte prihvatio/la da radim ovaj posao.
18 1.87
Na osnovu ove ankete može se zaključizi da je odnos zaposlenih

prema poslu na visokopm profesionalnom nivou i da zaposleni visok stepen
odgovornosti prema poslu koji rade, ali isto tako se može zaključiti i da ne
postoji svest kod zaposlenih o prepoznavanju izazovnih ali dostižnih ciljeva u
sopstvenom poslu, a to i dokazuje da je na pitanja da li „u svom poslu nalazim
pravo zadovoljstvo“ i „moj posao je uglavnom interesantan i nije mi dosadno
da ga obavljam” srednja vrednost veoma visoka 3.47.
Strana 36 od 42
Diskriminativnom analizom je ispitan značaj i struktura razlika među

ispitanim menadžerima po sledećim varijablama:
 pol menadžera,
 njihova starost,
 ukupna dužina radnog staža ispitivanih menadžera,
 dužina radnog staža na rukovodećim pozicijama,
 obrazovni nivo menadžera,
 pozicija u organizaciji i
 pripadnost proizvodnom ili uslužnom sektoru.
Struktura uzorka po polu:

 muškarci.........56.67%
 žene................43.33%.
Tabela br.22.- Struktura uzorka po polu
Broj
%
ispitanika
Muškarci 17 56.67
Žene 13 43.33
Ukupno 30 100 %
Žene
Muškarci
Slika br. 7.- Struktura uzorka po polu
Strana 37 od 42
Starosna struktura je zastupljena na sledeći način:
 do 30 godina.........30%
 31-35 godina........23.33%
 36-40 godina.........13.33%
 41-45 godina........16.67%
 46-50 godina..........3.33%
 preko 51 godine. . .13.33%
Tabela br. 23.- Struktura uzorka po starosti ispitanika
Broj
%
ispitanika
Do 30 godina 9 30
31-35 godina 7 23.33
36-40 godina 4 13.33
41-45 godina 5 16.67
46-50 godina 1 3.33
preko 51 godina 4 13.33
Ukupno 30 100 %
preko 51
god,
do 30 god,
46-50 god,
31-35 god,
41-45 god, 36-40 god,
Slika br. 8.- Struktura uzorka po starosti ispitanika
Strana 38 od 42
Struktura uzorka po obrazovnom nivou je sledeća:

 kvalifikovan
 visoko kvalifikovan
 srednja stručna sprema
 viša stručna sprema
 visoka sprema
Tabela br. 24.- Struktura uzorka po obrazovnom nivou
Broj
%
ispitanika
Kvalifikovan 2 6.67
Visoko kavalifikovan 1 3.33
Srednja škol 15 50
Viša škola 8 26.67
Visoka sprema 4 13.33
Ukupno 30 100 %
Visoka Visoko
spremakvalifikovan
Srednja škola
Viša škola
Kvalifikovan
Slika br. 9 - Struktura uzorka po obrazovnom nivou
Struktura uzorka prema ukupnom radnom stažu ispitanika:

 do 5.......................40%
 6-10.......................13.33%
 11-15.....................20%
 16-20.....................13.33%
 21-25.....................3.33%
 26-30.....................3.33%
 31-35.....................6.67%
Strana 39 od 42
Tabela br. 25.- Struktura uzorka po ukupnom radnom stažu
Broj
%
ispitanika
Do 5 godina 12 40
6-10 godina 4 13.33
11-15 godima 6 20
16-20 godina 4 13.33
21-25 godina 1 3.33
26-30 godina 1 3.33
31-35 godina 2 6.67
Ukupno 30 100 %
31
26 -35
21 -30 go
-25 go d
go d
d
16 do
-20 5g
go od
d. .
11
-15
go
d 6-1
0 go
d.
Slika br. 10 - Struktura uzorka po ukupnom radnom stažu
5. ZAKLJUČAK
Strana 40 od 42
Stalni razvoj produkcionih snaga stavlja ispred menadžera sve veće

zahteve. Konkurencija je ogromna, a poslovanje se neretko svodi na borbu za
opstanak peduzeća, ali i preduzetnika. U takvim uslovima, razumno i
delotvorno upravljanje resursima temelj je svakog uspešnog poslovanja.
Stručnjaci i njihova znanja su polazni resursi, oni su osnovni faktor za
ostvarenje ciljeva I bogatstva. Sposobnost donošenja odluka, inovativnost,
kreativnost, smisao za zajedništvo i timski rad, svest o ličnoj odgovornosti,
kao i briga za razvoj životnog puta - važne su stavke ovoga resursa. Kao
najvažniji resurs svake organizacije je ljudski resurs i zato mu treba najviše
posvetiti pažnje.
Na ljude u organizaciji utiču različiti motivi koji ih podstiču na veću
produktivnost. Prema rezultatima ovog rada koji je rađen u pet različitih
organizacija koje svoju delatnost obavljaju u različitim privrednim granama,
zaključujemo da su najvažniji i najviše motivišu ljude socijalni motivi za
pripadanjem i slaganjem sa ljudima na poslu i rukovodiocima, zatim
ekgzistencijalni motivi za dobrim fizičkim uslovima rada, za penzijom i
sigurnošću za starost, kao i plata prema radu i njena visina i na kraju ego
motivi kao mogućnost napredovanja i mogućnost kvalitetnog rada.
Menadžerima u ovim organizacijama treba skrenuti pažnju da se
posebno zainteresuju da svojim pretpostavljenima omoguće napredovanje u
radu i veće plate, jer se kod tih motiva javlja najveće odstupanje i najveće
nezadovoljstvo radnika.
6. LITERATURA
Strana 41 od 42
[1] Prof.dr.Branislav Čukić, "Psihologija rada usklađivanje čoveka i posla",

ICIM , Kruševac, 2003
[2] Prof.dr.Branislav Čukić , "Integrativni Menadžment ljudskih resursa ", ICIM,
Kruševac, 2004.
[3] Internet
Strana 42 od 42

Seminarski MLJR

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Seminarski MLJR

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ANALIZA MOTIVACIONE STRUKTURE ZAPOSLENIH

Ljudski resursi podrazumevaju zaposlene u organizacijama odnosno

Kvalitetno upravljanje ljudskim resursima je najznačajnija poslovna

2. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Značaj menadžmenta ljudskih resursa polazi od činjenice da su ljudi

Pojam motivacije potiče od latinske reči „motus“ što znači kretanje.

se želi postići. Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju menadžer ne

2.1.1 Plata kao faktor motivacije za rad

2.2 MOTIVISANJE CILJEVIMA I DOSTIGNUĆIMA

Potreba za dostignućima može da bude jak motiv i želja da se

Jaka potreba za dostignućima

Slaba potreba za dostignućima

Slika br. 1 – Model motivisanja dostignućima

Motivisanje postavljanjem ciljeva ukazuje da se motivacija za rad

Težina cilja je srodan motivaciji dostignućima..Ostvarivanje suviše

3 VOĐSTVO KAO UPRAVLJANJEORGANIZACIJSKIM

Vođstvo se definiše kao process uticaja I usmeravanja radnih

organizacije. On inspiriše, motiviše i vodi članove organizacije ka ostvarivanju

Tabela br 1 – Razlika između menadžera i vođa

Cilj ovog istraživanja je motivaciona struktura zaposlenih, zastupljenost

(slaganje sa ljudima na poslu, rukovodiocima) kao i ego motive (mogućnost

4.1 VAŽNOST POJEDINIH OBLIKA MOTIVISANJA

Za ispitivanje važnosti motivatora za pojedinca koristili smo pitanje „za

Plate prema radu 1 2 3 4 5 6 7

Tabela br. 2 – Važnost pojedinih oblika motivisanja u 5RO

Plate prema radu 6.4 6.2 5.2 4.2 6

Na osnovu izračunatih aritmetičkih sredina za svaku organizaciju

VAŽNOST 10 OBLIKA MOTIVISANOSTI ZA ZAPOSLENOG

Dobri fizički uslovi rada

Slaganje sa ljudima na poslu

Mogućnost kval. rada

Mogućnost interesantnog rada

17 4 4 3 4 6 5 5 4 5 6 31-35 Viša 6-10 Ner Ž Sekretarica

Tabela br. 3 -Važnost 10 oblika motivisanosti zaposlenih u radnim organizacijama

Legenda: X - srednje vrednosti (aritmetička sredina)

Napomena: Rukovodioci zauzimaju u matrivi 1.,13.,14.,21. i 30. mesto

Tabela br 4- Rang lista po zastupljenosti motivatora za pojedinca u pilot

Tabela br 5- Rang lista po zastupljenosti motivatora za rukovodioce u pilot

Što se tiče rukovodećeg kadra iz tabele 5 možemo zaključiti da im je

Motivacija „ne zapinjati suviše“ na samom začelju je rang liste po

4.2 ZADOVOLJSTVO ZASTUPLJENOŠĆU MOTIVA

Tabela br 6– Zadovoljstvo zastupljenosti motiva u 5RO

Na osnovu izračunatih aritmetičkih sredina za svaku organizaciju

VAŽNOST 10 OBLIKA MOTIVISANOSTI ZA ZAPOSLENOG

Slaganje sa ljudima na poslu

Mogućnost kval. rada

Mogućnost interesantnog rada

Dobri fizički uslovi rada

17 3 3 4 3 5 4 3 5 4 6 31-35 Viša 6-10 Ner Ž Sekretarica

Tabela br. 7 - Zastupljenost 10 oblika motivisanosti za zaposlenog

Legenda: X - srednje vrednosti (aritmetička sredina)

Napomena: Rukovodioci zauzimaju u matrivi 1.,13.,14.,21. i 30. mesto

Tabela br 8- Rang lista po zastupljenosti motivatora za pojedinca u pilot preduzećima

Tabela br 9- Rang lista po zastupljenosti motivatora za rukovodioce u pilot

Zastupljenost motivatora za pojedinca koji zadovoljavaju „ego motive“

Iz ove dve grupe motivisanosti izvedena je treća koja se odnosi na

Tabela br. 10- Razlike važnosti i zastupljenosti motivatora za radnike i

Naziv Neukovodioci Rukovodioci

Na osnovu rezultata iz tabele 10. uočene su najveće razike motivatora

Slika br. 2 - Važnost visina plate

Ono što je jasno prikazano u tabeli 10 su razlike vezane za ego

4.3 MIŠLJENJE POJEDINACA O VAŽNOSTI 10

Osnovno pitanje koje smo postavili glasilo je „za svaki od 10 navedenih