ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

MARKETING ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Michael Porter

Diana Navarrete A.
06/11/2010

SEMESTRE: Septiembre 2010 Febrero 2011

ESTRATEGIA COMPETITIVA
RESUMEN Capítulo 1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
Según Porter, la estrategia competitiva se describe como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición confortable y durable en su entorno, acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas. Estas fuerzas son determinantes de la naturaleza y del grado de competencia que rodea a una empresa y que como resultado, buscan obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Estas fuerzas son las siguientes:

1. Amenaza De Entrada De Nuevos Competidores Consiste en medir el poder de atracción del mercado. Por eso, es necesario saber si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por un nuevo participante que puede traer nuevos conceptos y métodos para conquistar el mercado. 2. Rivalidad Entre Los Competidores Consiste en conocer la posición y la cantidad de los competidores para conocer los tipos de política que se practican. Por ejemplo guerra de precios, campaña publicitaria agresiva, promoción y entrada de nuevos productos. 3. Poder De Negociación De Los Proveedores Depende de la organización de los proveedores, de sus fuentes de recursos, y también de su poder para imponer las condiciones de precios y tamaño del pedido.

4. Poder De Negociación De Los Compradores Depende de la organización de los clientes, de la cantidad de sustitutos del producto. Así que puede tener efecto sobre los precios, la exigencia sobre la calidad, y por consecuencia sobre los márgenes de las empresas.

5. Amenaza De Ingreso De Productos Sustitutos Depende de la existencia de sustitutos reales o potenciales, que pueden tener un avance tecnológico diferente, y por consecuencia, precios distintos.

DIANA NAVARRETE A.

De ahí que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Aunque cada empresa busca por distintos caminos llegar al éxito, la cuestión reside en que para una empresa, su mejor estrategia debería reflejarse en que tan bien comprendió y actuó en el escenario de las circunstancias que le corresponden.

Capítulo 2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, Porter identificó tres estrategias genéricas que pueden usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo, una posición confortable y durable que sobrepase el desempeño de los competidores en una industria. 1. Liderazgo en Costos Consiste en competir por bajo precio haciendo todo lo posible para disminuir los costos unitarios. Sin embargo es necesario no olvidar la calidad, servicio, para seguir controlando el proceso de reducción de costos. Existen 3 aspectos importantes que deben tomarse en cuenta: y y y Orientación hacia el manejo de costos bajos Alta participación en el mercado Acceso favorable a las materias primas

2. Diferenciación Consiste en dar algo especial en los productos para que sea percibido por la industria y los clientes como único. Puede ser un diseño específico, materiales de alta calidad o servicio al cliente. Se percibe como exclusividad ante los clientes. Los métodos para diferenciación pueden tomar muchas formas: y y y y Diseño de imagen o marca En tecnología En servicio al cliente Cadena de distribuidores

3. Enfoque Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes. Así debe producir una menor sensibilidad de precios porque la empresa sacrifica una participación de mercado, se involucra en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o servicio al cliente. La empresa debe: y Enfocarse en un grupo de compradores en particular DIANA NAVARRETE A.

Empresas para las cuales competir en la industria constituye una evidente extensión de la estrategia corporativa. pero que podrían franquear las barreras muy débiles. con capacidad de invertir y con instalaciones adecuadas. Capítulo 3 MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al máximo el valor de las capacidades que la distinguen de sus rivales. Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que se enfocan en el mercado objetivo.y y Enfocarse en un segmento o línea de producto Enfocarse en un mercado geográfico Riesgos de las Estrategias Genéricas Liderazgo en Costos y y y y Cambios tecnológicos. Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Inflación en los costos. Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el costo. Aprendizaje rápido y fácil de los que llegan al sector. Empresas para las cuales estar en la industria representa una clara sinergia. COMPONENTES DEL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA A los competidores potenciales se los puede identificar en los siguientes grupos: y y y Empresas que no están en la industria. Imitaciones. DIANA NAVARRETE A. . Enfoque y y Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento objetivo y ponen fuera de foco a la empresa enfocada en ese segmento. Diferenciación y y y Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores sacrifican características y servicios por bajar costos.

Estos caen en dos categorías principales: y y Supuestos del competidor respecto a sí mismo. esto proporciona una curiosa palanca estratégica. es el primer componente del análisis del competidor. precios y cambios en el producto. y y y y SUPUESTOS Un segundo elemento vital en el análisis del competidor consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde él parte. que nos informará sobre si puede haber o no cambios súbitos en la estrategia. La actitud ante el riesgo. Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él.y Clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integración hacia atrás o hacia adelante. Esta información nos proporciona indicios sobre el poder de las distintas áreas funcionales y lo que el competidor considera estratégicamente importante. sus antecedentes y su experiencia. METAS FUTURAS El diagnóstico de las metas de los rivales. Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Un diagnóstico amplio de los objetivos del competidor incluirá el análisis de: y y y Los objetivos financieros del competidor. . El conocimiento de los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros y. La composición del consejo de administración. que nos proporcionan información sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la forma en que los gerentes responderán a los acontecimientos en vista de sus recompensas. que nos proporcionará pistas sobre la orientación de la empresa. Si no son. El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa. DIANA NAVARRETE A. El control y el sistema de incentivos que existen. Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser exactos. Los gerentes. su postura en función del riesgo y sus métodos estratégicos preferidos. qué tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras empresas. por lo tanto. La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyen las responsabilidades y el poder para decisiones clave como la distribución de los recursos. Estos supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones específicas.

OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones. oportunidad. DIANA NAVARRETE A. ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor serán: y y y y y y y y y PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado. ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia. INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes. naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de Marketing. ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo. Determinar estos puntos ciegos ayudará a la empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de represalias inmediatas. LOS RECURSOS DE LA COMPETENCIA La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnóstico en el análisis de la competencia. La estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad. Sus puntos fuertes y débiles determinarán su HABILIDAD para iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos. habilidad para servir los canales. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. o sólo los percibe con mucha lentitud. habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de nuevos productos. DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal. habilidad para coordinar funciones. y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten. COSTES GENERALES. supuestos y estrategia actual influirán en la probabilidad. amplitud y profundidad de la línea. economías de escala y experiencia. Los puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos (como un movimiento estratégico) en absoluto o los percibe en forma incorrecta. acceso a materias primas. . HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director. así como sus políticas clave de operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones. habilidad para motivar. Sus objetivos. toda empresa opera sobre hipótesis respecto a su sector industrial y a sus competidores.Así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo. capacidad de préstamo. habilidad para la investigación y desarrollo. Esto puede o no ser correcto.

¿Es probable que el competidor intente iniciar un cambio estratégico? 2. que el competidor no puede hacerles frente? DIANA NAVARRETE A. de los supuestos. 3. con datos que provengan de los análisis de las secciones anteriores. cuáles piensa que son sus rivales vulnerables. También es importante evaluar lo que el competidor pueda GANAR con el movimiento. las tendencias llevadas al negocio por la alta dirección y otras consideraciones sugeridas por el análisis precedente. podemos comenzar a formular las preguntas críticas que conducirán a un perfil de la forma probable en que responderá un competidor. cómo quiere competir. FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS El análisis de los objetivos de un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables movimientos. MOVIMIENTOS PROBABLES Con base en los objetivos. supuestos y capacidades del competidor relativas a su posición actual. SATISFACCIÓN CON LA POSICIÓN ACTUAL Comparando los objetivos del competidor con su posición actual. que afectan las utilidades de un competidor más o menos que lo que afectan a la empresa que los inició? ¿Qué movimientos requerirán tanto capital para ejercer represalias en contra o seguirlos. CAPACIDAD DEFENSIVA El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los movimientos estratégicos factibles que podría tomar una empresa y una lista de los posibles cambios ambientales y de sectores industriales que podrían ocurrir. MOVIMIENTOS OFENSIVOS El primer paso es pronosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el competidor: 1. macroeconómicos o industriales sería más vulnerable el competidor? ¿Cuáles son los eventos que tienen consecuencias asimétricas en las utilidades. . es decir. proporcionará una indicación de lo serio que será el competidor en proseguir con el movimiento ante la resistencia. 1. para determinar la capacidad defensiva del competidor. Estos podrán ser evaluados de acuerdo con los criterios que siguen. VULNERABILIDAD ¿A qué movimientos estratégicos y eventos gubernamentales. aunado al conocimiento de los objetivos del competidor. estrategias en curso y capacidades. ¿Cuáles son los cambios estratégicos más probables que hará el competidor? Estos reflejarán las opiniones del competidor respecto al futuro. Un análisis del beneficio probable derivado del movimiento.Dado un análisis de los objetivos futuros de un competidor. lo que crea que son sus puntos fuertes.

cuando sea posible. ¿Qué movimientos amenazan los objetivos o la posición de un competidor tanto que éste se vea obligado a contestarlos. deben evitarse. las industrias que compiten por el mismo mercado estarán dispuestas a luchar por mantener la participación en el mercado. Se deben tomar en cuenta las señales que muestra el mercado referentes a la competencia. tomado tácticas evasivas. capacidades existentes y supuestos? ¿Qué cursos de acción podrían emprenderse en los cuales el competidor no sería efectivo si trata de igualarlos o imitarlos? Capítulo 4 SEÑALES DE MERCADO Las señales de mercado son cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus intenciones. Los puntos sensibles reflejan fielmente los objetivos que se persiguen. introduciendo productos similares con marcas diferentes y por último incursionando en demandas anti monopólicas. para poder interpretar claramente una señal es necesario realizar un análisis básico del competidor. estrategia. irrespetando normas industriales. 3. las suposiciones referentes al mercado y de sí mismo. motivos. Tipos de Señales y y y y y y y y Anuncios previos Anuncios de resultados o acciones después del hecho Discusiones públicas de la industria por parte de los competidores Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones Tácticas del competidor en relación a lo que podría haber hecho Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio Desviación respecto a las metas del pasado Desviación respecto a las normas de la industria DIANA NAVARRETE A. creando malestar en muchas empresas competidoras. los compromisos emocionales y cosas parecidas. ya que cuando se presenta una estrategia de publicidad de anuncios previos.2. le guste o no? La mayoría de los competidores tendrán PUNTOS SENSIBLES o áreas de sus negocios en donde una amenaza puede conducir a una respuesta desproporcionada. EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS ¿A qué movimientos o eventos no puede reaccionar el competidor en forma rápida y/o efectiva dados sus objetivos. metas o situación interna. . las estrategias y capacidades actuales. El conocimiento de las señales es importante para realizar acciones estratégicas eficaces. conocer las metas futuras. metas pasadas. PROVOCACIÓN ¿Qué movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden provocar represalias de los competidores? Esto es.

3. También se incluyen tácticas ofensivas para mejorar la posición y las defensivas que disuaden a la competencia y evitan que emprendan acciones indeseables.y y y Acción evasiva La marca de lucha Demandas privadas antimonopolio Capítulo 5 ACCIONES Y TÁCTICAS COMPETITIVAS Las compañías dependen unas de otras. Hay 3 tipos principales de compromiso: 1. LA REPRESALIA COMO MEDIO DE DEFENSA Si un competidor inicia una táctica y la compañía inmediatamente toma represalias en contra de él. Si queremos evitar agresiones. una vez hecho el análisis descrito anteriormente. es necesario que los rivales esperen las represalias. una copia exacta de un producto del rival será un mejor castigo que un nuevo producto más general. o de intentar un ataque. NEGACIÓN DE UNA BASE Atacar los nuevos productos en la fase del mercado de pruebas es un medio muy eficaz de indicarle a una compañía que estamos dispuestos a luchar y que puede costar menos que esperar a que introduzca su producto en el mercado. DIANA NAVARRETE A. Se explicarán algunos principios que permiten realizar acciones o tácticas competitivas en esta clase de situaciones. llegaran a la conclusión de que no les conviene realizarlo. Compromiso de que tomará represalias y las seguirá aplicando mientras el rival siga realizando determinadas tácticas. Compromiso de que no tomará medidas o de que omitirá una acción determinada. su acción punitiva le indicará que siempre reaccionará de la misma manera. rapidez y fuerza de la represalia contra los ataques y convertirse en el fundamento de la estrategia defensiva. Pero la defensa más eficaz es evitar la guerra por completo. Compromiso de que la compañía defenderá a toda costa la acción que va a emprender. ACCIONES O TÁCTICAS DEFENSIVAS Una buena defensa consiste en crear una situación donde los rivales. 2. sienten los efectos de las acciones de las otras y tienden a reaccionar. por ejemplo. COMPROMISO Puede garantizar la probabilidad. .

La diferencia de necesidades explica porque existe diferencia en su poder estructural. Capítulo 6 ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES La política con los clientes y proveedores la mayoría de veces no tiene la importancia que se merece porque el interés de la empresa se centra en los problemas de operaciones. que entre otras cosas incluye la tradición de respeto de los compromisos asumidos. ellos requerirán distintos niveles de servicio. calidad. etc. 3. si la compañía presta mayor atención a este tipo de problemas estratégicos. 3. . divisiones redondeadas de participación en el mercado o una participación informal de mercado calculada con criterios geográficos o de clientes. recursos y otros mecanismos para poner en práctica el compromiso rápidamente. 2. La clara intención de cumplir el compromiso. Los activos. Pueden simplificarse las variables de las decisiones sobre los precios de la industria. 2. por ejemplo pueden adoptar la forma de precios razonables. los cuales difieren en sus necesidades de compra. durabilidad del producto. 1. Las compañías deben tratar de identificar cuanto antes un punto conveniente.CÓMO COMUNICAR EL COMPROMISO El compromiso tanto de usar una táctica como de tomar represalias contra la acción de un contrincante. PUNTOS FOCALES Para obtener resultados es necesario descubrir un punto focal o un punto de común acuerdo donde las fuerzas competitivas compartan sus expectativas. 4. SELECCIÓN DE CLIENTES Existen diferentes tipos de clientes. Imposibilidad de desistir o la decisión moral percibida de no hacerlo. reglas basadas en sobreprecios porcentuales. A las compañías les conviene organizar el juego de modo que el punto más idóneo parezca emerger espontáneamente. podría mejorar su posición competitiva y disminuir su vulnerabilidad cuando unos y otros ejerciten su poder. información requerida en las presentaciones de venta. DIANA NAVARRETE A. puede realizarse a través de varios mecanismos y sistemas de señales: 1. CONFIANZA COMO COMPROMISO Una forma persuasiva de transmitir confianza consiste en iniciar palpablemente alguna disminución del desempeño que beneficie a las otras empresas. La capacidad de comprobar el cumplimiento de los términos a que se refiere el compromiso.

Castigo por un producto defectuoso es fuerte en relación con su costo. de transacciones o de negociación No pueden recurrir a la amenaza de una integración hacia atrás Tienen altos costos fijos cuando cambian proveedores SENSIBILIDAD DE LOS COMPRADORES ANTE EL PRECIO Los compradores que no son sensibles al precio tienden a caer en una o varias de las siguientes características: y y y y y y y Costo del producto es parte pequeña del presupuesto de costos de los productos o del de compras del cliente. DIANA NAVARRETE A. El comprador busca un producto diseñado según sus especificaciones o una variedad diferenciada. en su opinión. se verá favorecida por el producto adquirido. . El comprador no está bien informado sobre el producto y no lo adquiere a partir de especificaciones bien definidas. Eficacia del producto (o servicio) puede producir grandes ahorros o mejoras del desempeño. PODER INTRÍNSECO DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES y y y y y Adquieren pequeñas cantidades en comparación con las ventas de las empresas Carecen de buenas fuentes alternas de suministro Tienen altos costos de compra comparativa. diagnosticar su decisión de compra. Consiste en sintonizar las necesidades del cliente con las capacidades relativas de la empresa. El comprador es muy rentable y/o puede transmitir el costo de los insumos.CRITERIOS PARA SELECCIONAR A LOS CLIENTES MEDIANTE UNA ESTRATEGIA y y y y Necesidades de Compra en Relación con las Capacidades de la Compañía Crecimiento Potencial Tres condiciones Posición Estructural Costo del Servicio NECESIDADES DE COMPRA EN RELACIÓN CON LAS CAPACIDADES DE LA COMPAÑÍA. POTENCIAL DE CRECIMIENTO DE LOS COMPRADORES Se fundamenta en tres factores que son los siguientes: y y y Tasa de crecimiento de su industria Tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios Cambio de su participación en el mercado dentro de la industria y dentro de los segmentos claves. El comprador compite aplicando una excelente estrategia que.

Tiempo necesario de entrega. Es necesario considerar los costos cambiantes cuando se efectúen acciones estratégicas. Dar un servicio de respuesta inmediata Dar asistencia de ingeniería. Necesidad de diseños especiales o de modificaciones. Estabilidad del flujo de pedidos para la planeación y la logística. Es posible prescindir de los compradores que cuestan mucho. si desea un rendimiento por encima del cliente. Existen dos formas básicas de ampliar la base de los clientes que son las siguientes: y y y y y y y y Aumentar el valor agregado que se les ofrece. Costo de venta. Es posible crear buenos compradores (o mejorar a calidad de los clientes). Ventaja máxima con los proveedores escogidos.y La motivación de un decisor que no se define con tanto rigor como el costo de los insumos. Compras entre proveedores idóneos. Costo de envío. . COSTOS DE ATENDER A LOS COMPRADORES y y y y y y y Tamaño del pedido. La posibilidad de seleccionar a los compradores es diferente según la empresa. DIANA NAVARRETE A. Los clientes a los que conviene más venderles dependerán de la posición que ocupe la empresa en algunos aspectos. Es posible ampliar la base de los compradores. Crear nuevas características del producto. Integración vertical. ESTRATEGIA DE COMPRA y y y y Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores. SELECCIÓN DE LOS COMPRADORES Y ESTRATEGIA APLICABLE A ELLOS y y y y y y y Buscar los compradores más favorables y tratar de venderles a ellos. La compañía con costos bajos puede vender rentablemente a compradores poderosos sensibles al precio. La compañía sin una ventaja de costos ni de diferenciación ha de ser muy selectiva con sus clientes. Venta directa o a través de distribuidores. La calidad de los compradores puede cambiar con el tiempo. Concederé crédito.

generando el crecimiento y éxito en la industria.Capítulo 7 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA Se amplían los conceptos de análisis estructural. Al ingresar en un grupo estratégico es necesario plantear acciones que faciliten moverse a otros grupos ya que la permanencia en uno solo implica el estancarse frente a la competencia generando como resultado el fracaso de la industria. las mismas ofrecen un panorama general de la posición de la empresa. Cuando se toman las previsiones necesarias se logra la continua movilización en determinados grupos. donde se explican las diferencias de desempeño que tienen las empresas de una misma industria. los grupos estratégicos existen por varias razones como: las fuerzas y debilidades iniciales variables. el momento de entrar en la industria y los acontecimientos históricos. DIANA NAVARRETE A. entre estas opciones estratégicas están las siguientes: y y y y y y y y y y y y y Especialización Identificación de marca Empujón contra a jalón Selección de canales Calidad del producto Liderazgo tecnológico Integración vertical Posición en costos Servicio Política de precios Apalancamiento Relación con la compañía matriz Relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión GRUPOS ESTRATÉGICOS El primer paso del análisis estructural de las industrias es la caracterización de las estrategias de todos los competidores. El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis estructural. DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Las dimensiones pueden describirse con niveles variables de detalle para cada empresa. esto da lugar a la clasificación de la industria en grupos estratégicos. .

serán efectivamente más rentables. publicidad. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la compañía a los productos sustitutos. si están menos expuestos a la rivalidad de otros grupos. Características del Grupo Estratégico y y y y La altura de las barreras contra la movilidad que protegen al grupo. Los factores decisivos de la rentabilidad de una empresa son los siguientes: Características Comunes de la Industria Aspectos generales de la estructura que determinan el nivel de las cinco fuerzas competitivas y que se aplican igualmente a todas las compañías.En cada grupo estratégico existe la amenaza de los productos sustitutos. servicio y otras variables que afectan la industria. Posición de la Compañía Dentro de su Grupo Estratégico y y y y El grado de competencia dentro del grupo estratégico. La capacidad de la compañía para realizar o implementar en un sentido operativo la estrategia escogida. Los costos de unirse al grupo. La participación que la compañía tiene en el mercado en relación con otras de su grupo. Exposición del grupo estratégico de la compañía a la rivalidad de otros grupos. . los aspectos tecnológicos y otros que crean el contexto de la competencia para todos los participantes de la industria. entre ellos figuran factores como la tasa de crecimiento de la demanda. el potencial global de diferenciación de los productos. Debido a esto es necesario realizar una evaluación de la posición de cada grupo frente a los productos sustitutos. pues tienen un gran impacto en la industria a medida que bajan las ventas traen como resultado la disminución en los costos. la estructura de las industrias de los proveedores. El poder negociador del grupo de la compañía con los clientes y proveedores. si ocupan una posición más firme con los clientes y proveedores. Si las grandes empresas de una industria compiten en grupos estratégicos que están más protegidos por las barreras contra la movilidad que las pequeñas. Capítulo 8 EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL DIANA NAVARRETE A. Otra amenaza latente es la rivalidad con la competencia frente a precios.

la estructura potencial y las decisiones de inversión de la empresa en particular sean específicas del sector industrial. y de las habilidades y recursos de las empresas que primero ingresaron. podemos generalizar respecto a los procesos evolutivos importantes: y y y y y Cambios en el crecimiento a largo plazo Cambios en los sectores compradores atendidos Aprendizaje de los compradores Reducción de la incertidumbre Difusión del conocimiento patentado DIANA NAVARRETE A. el crecimiento rápido ocurre cuando muchos compradores entran al mercado una vez que el producto ha demostrado que es útil por último el crecimiento va disminuyendo a medida que van apareciendo nuevos productos sustitutos. Aun cuando la estructura inicial. La fase introductoria refleja la dificultad de vencer la inercia del comprador y estimularlo a probar el nuevo producto. de las restricciones iniciales del sector industrial de tamaño pequeño. la estructura inicial es el resultado de una combinación de características fundamentales económicas y técnicas del sector industrial. será más provechoso mirar por abajo del proceso para ver lo que en realidad lo mueve. Los procesos evolutivos trabajan para impulsar al sector industrial hacia su estructura potencial. ya que puede aumentar o aminorar el atractivo de una industria como oportunidad de inversión. Ciclo de Vida del Producto Las etapas están definidas por los puntos de inflexión en la tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial. es importante darse cuenta de que los instrumentos en gran parte de la evolución industrial son las decisiones de inversión.La evolución industrial es importante para la formulación de estrategias. el crecimiento de un sector industrial sigue una curva en forma de S debido al proceso de innovación y difusión de un nuevo producto. . y a menudo es necesario hacer ajustes para adaptarse a ella. En vez de intentar describir la evolución de un sector industrial. tanto de las empresas existentes en el sector industrial como los nuevos ingresos. lo cual es rara vez conocido por completo a medida que evoluciona un sector industrial.

Parece ser un hecho aceptado que las industrias tiendan a consolidarse pero como enunciado general. agrandar el sector industrial. la empresa puede buscar influir en el cambio del sector industrial en formas que le DIANA NAVARRETE A. las innovaciones en el sector industrial o las que implican sustitutos pueden en efecto. . colocando más empresas en competencia directa. las barreras a la movilidad y las barreras de salida. la pregunta de que si la consolidación ocurrirá en un sector industrial. porque un sector industrial es un sistema interrelacionado. no hay una sola forma en que el sector industrial evolucione. debe quedar claro que si bien la evolución industrial siempre está ocurriendo en casi todos los negocios y requiere una respuesta estratégica.y y y y y y y y y Acumulación de experiencia Expansión (o contracción) en la escala Cambios en los costos del insumo y tipos de cambio de la moneda Innovación del producto Innovación de la mercadotecnia Innovación en el proceso Cambio estructural en los sectores industriales adyacentes Cambios en la política gubernamental Ingreso y salida. Los sectores industriales no cambian en una forma gradual. sencillamente no es verdad. expone quizá la interrelación más importante entre los elementos de la estructura del sector industrial que implican la rivalidad competitiva. El cambio estructural en un sector industrial con frecuencia va acompañado de cambios en las fronteras del sector industrial. Fronteras del sector industrial El cambio estructural del sector industrial puede ser influido por el comportamiento estratégico de la empresa.

Por lo regular. Capítulo 9 ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS FRAGMENTADAS La industria fragmentada. Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas. ya sea por la forma en que reaccione a los cambios estratégicos de los competidores o en los cambios estratégicos que ella inicia. Ausencia de las ventajas de tamaño cuando se trata con compradores o proveedores Deseconomías de escala Bajos costos generales Línea de productos muy diversificada Industrias recientes Regulación local y y y DIANA NAVARRETE A. medianas y pequeñas. ¿POR QUÉ SE FRAGMENTA UNA INDUSTRIA? La fragmentación se debe a varias causas que tienen consecuencias distintas cuando se compite en ellas. La evolución industrial no debe tornarse como un hecho consumado al que se debe reaccionar. muchas de ellas de propiedad privada. Las industrias fragmentadas se encuentran en multitud de ámbitos económicos y son comunes en áreas como las siguientes: y y y y y y Servicios Venta al menudeo Distribución Fabricación de maderas y metales Productos agrícolas Negocios "creativos". a este tipo de industrias pertenecen un gran número de empresas grandes. Pero en muchas existen causas económicas fundamentales y las principales parecen ser las siguientes: y y y y y y y Barreras débiles contra la entrada Ausencia de economías de escala o de curva de la experiencia Altos costos del transporte. . es aquella en que ninguna empresa tiene una gran participación en el mercado ni puede influir profundamente en los resultados.sean favorables. sino como una oportunidad.

FORMAS DE CONSOLIDACIÓN Existen varias formas para consolidad la fragmentación del mercado siendo las siguientes: y y y y Crear economías de escala Estandarizar las necesidades del mercado Eliminación de las des economías de escala Reconozca desde el principio las tendencias de la industria INDUSTRIAS QUE SE ESTANCAN En algunas ocasiones las industrias fragmentadas para consolidarse han fracasado puesto que no tienes la capacidad instalada ni la inversión suficiente para realizar el desarrollo de las estrategias requeridas. ya que algunas empresas de la competencia son pequeñas y débiles. Otro aspecto es que empresas aunque teniendo los recursos no realizan la necesaria inversión para fragmentarse. . manteniendo el conformismo de su industria omitiendo las oportunidades de cambio. COMO CONVIVIR CON LA FRAGMENTACION El posicionamiento estratégico es de gran importancia puesto que el reto seria reducir la fragmentación convirtiéndola a una empresa muy exitosa aunque solo gane una leve participación en el mercado.COMO SUPERAR LA FRAGMENTACIÓN Salir de la fragmentación donde una industria está ubicada es una gran oportunidad para encontrar ventajas estratégicas. y y y y y y Descentralización administrativa Instalaciones estandarizadas Aumento del valor agregado Especialización mediante el tipo o segmento del producto Especialización del cliente Integración hacia atrás TRAMPAS ESTRATEGICAS y y y y Búsqueda del predominio Falta de disciplina estratégica Centralización excesiva Suponer que los competidores tienen los mismos gastos y objetivos DIANA NAVARRETE A. debido a que consolidar la industria no mantendrá altos costos y además no existen competidores grandes que amenacen.

aparición de otras necesidades del consumidor y otros cambios económicos y sociales que hacen que un producto o servicio sean una oportunidad viable. DIANA NAVARRETE A. basándose en lo siguiente 1. 2. sino además para pronosticar el desarrollo de la industria. los problemas que se plantean también ocurren cuando una compañía vieja experimenta una modificación fundamental en sus reglas competitivas. la característica principal de la industria emergente es que no existen reglas del juego. Estratégicamente. no sólo para formular directamente la estrategia competitiva. y que limitan su crecimiento y son indispensables para alcanzar una buena posición entre los competidores. Algunos ejemplos de industrias que surgieron en los años 70: y y y y y y y Calefacción solar Videojuegos Fibra óptica Procesamiento de palabras Medios de bioseparación Computadoras personales Alarmas contra incendio. . La ausencia de reglas es un riesgo y una fuente de oportunidades. Debido a la competencia deben establecerse reglas que la compañía pueda cumplir y le permitan salir adelante. ya que pueden influir profundamente en cómo se diseña. 3.y Reacciones excesivas ante nuevos productos Capítulo 10 ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES Las industrias emergentes son aquellas recién formadas o reformadas que han sido creadas mediante innovaciones tecnológicas. mediante cambios en las relaciones de costos. Es indispensable identificar estos compradores. se produce. debido a un fuerte aumento de pedidos en cantidades grandes atribuibles a las clases de cambio ambiental que se citaron anteriormente. Identificación de los problemas principales que surgen al desarrollar una nueva industria. Descripción de las características estructurales y de la competencia en las industrias emergentes. En la formulación de estrategias. Factores que determinan los compradores o los segmentos formados por los primeros clientes del producto de la nueva industria. se entrega y se comercializa el producto. Se analizan los problemas de la estrategia competitiva dentro del ambiente estructural.

A medida que el sector industrial se adapta a un crecimiento más lento. Es un periodo en que a menudo dentro del ambiente competitivo ocurren cambios radicales que requieren respuestas estratégicas nada fáciles. Estos cambios se deben a una competencia más intensa por la participación en el mercado. Los escenarios son una herramienta de gran utilidad ya que son perspectivas discretas e internamente congruentes de cómo será el mundo en el futuro. pues de lo contrario habrá una capacidad excesiva. DIANA NAVARRETE A. Durante la transición a la madurez suelen estallar guerras de precios. de servicios y de promoción. La necesidad de incrementar la capacidad de la industria y el personal plantea un problema de interrupción del crecimiento. La mayor presión sobre los costos puede aumentar las necesidades de capital. Cuando las compañías no logran ya mantener las tasas históricas de crecimiento con sólo conservar su participación. esto dependerá de sus recursos en relación con las barreras contra la movilidad que evolucionará con el tiempo. El impacto de la transición trasciende las consideraciones estratégicas. CAMBIOS DE LA INDUSTRIA DURANTE LA TRANSICIÓN y Un crecimiento más lento significa mayor competencia por la participación en el mercado. sino un bien establecido legítimo. A menudo están cambiando los métodos de producción. a la madurez tecnológica y al refinamiento de los compradores. marketing. pues afecta a la estructura de la compañía y a la función de su liderazgo. Ya no se concentran en decidir efectuar o no la operación. EN QUE INDUSTRIA EMERGENTE CONVIENE ENTRAR La industria emergente en la cual conviene entrar es que si resulta atractiva en su estructura final es compatible con rendimientos por arriba del promedio y si la compañía puede lograr una posición defendible a largo plazo.MÉTODOS DE PRONÓSTICOS No es posible formular una estrategia sin un pronóstico explícito o implícito de cómo evolucionará. la tasa de adición de capacidad debe disminuir también. El producto ya no es una novedad. la atención competitiva dirige entonces hacia el interior y ataca las participaciones de otras. Estos efectos administrativos constituyen la esencia de algunos de los problemas que supone efectuar los ajustes estratégicos requeridos. Capítulo 11 TRANSICIÓN A LA MADUREZ DE UNA INDUSTRIA La transición casi siempre constituye un periodo crítico para las compañías. distribución venta e investigación. y y y y . Las compañías venden cada vez más a clientes con experiencia que repiten la compra. al obligarla a adquirir instalaciones y equipo modernos. sino en las opciones de marcas. La competencia a menudo se centra principalmente en el costo y en el servicio.

a menudo antes de que se perciba el efecto en las ganancias de los fabricantes. las incertidumbres y dificultades de los cambios estratégicos requeridos casi siempre significan que las utilidades disminuirán a corto plazo respecto a los niveles de la fase de desarrollo anterior a la transición. la capacidad de seguir modificando los productos se reduce cada día más o bien aumentan considerablemente los costos y los riesgos.y y y y Es más difícil descubrir productos y aplicaciones nuevas. Disminuyen los márgenes de utilidad de los distribuidores. la búsqueda de una mayor participación en el mercado. Las utilidades de la industria a menudo caen durante el periodo de transición. . y y Liderazgo en costos totales frente a diferenciación y a concentración: El dilema estratégico agudizado por la madurez o Análisis complejo de costos o Racionalización de la mezcla de productos Fijación correcta de los precios y CONSECUENCIAS ORGANIZACIONALES DE LA MADUREZ El ajuste necesario entre estructura organizacional y estrategia s da igualmente en la madurez. A raíz de la madurez tecnológica acompañada a menudo de la estandarización de productos y de mayor interés por los costos. Por las mismas razones que se deprimen las utilidades de la industria. Aumenta la competencia internacional. muchas veces la transición se caracteriza por la aparición de una fuerte competencia internacional. pero su poder aumenta. la importancia relativa de varias de ellas. la transición a ella puede ser uno de los puntos esenciales en el desarrollo de la estructura y los sistemas organizacionales. también caen los márgenes de utilidad de los distribuidores y entonces muchos de ellos la abandonan. A diferencia de la fase de crecimiento en que se descubrían rápidamente productos y aplicaciones al madurar la industria. En el nivel estratégico hemos visto que una empresa ha de estar preparada para ajustar sus prioridades competitivas fundamentales a las condiciones tan cambiantes de la industria en la etapa de madurez. El crecimiento más lento. CONSECUENCIAS ESTRATÉGICAS DE LA TRANSICIÓN Los cambios que acompañan la transición de la madurez pueden representar modificaciones de la estructura básica de la industria. la intensidad de la rivalidad (normalmente aumenta) entre otros. DIANA NAVARRETE A. El cambio estructural casi siempre significa que las compañías han de responder estratégicamente. la presencia de compradores más expertos. algunas veces temporalmente y otras de modo permanente. pues implica que se opera un cambio en la naturaleza de la competencia. Con frecuencia se alteran sus elementos principales: las barreras contra la movilidad.

Reducir las expectativas del desempeño financiero Mayor disciplina de la organización Menores expectativas de progreso Mayor atención al aspecto humano Recentralización TRANSICIÓN DE LA INDUSTRIA Y EL DIRECTOR GENERAL En la transición a la madurez la emoción del crecimiento rápido y de las innovaciones es reemplazada por la necesidad de controlar los costos. El descenso o declinación cuando más lento sea estará enmarcado por factores a corto plazo en el análisis de la empresa sobre su posición y en la incertidumbre habrá acerca del descenso futuro. pues. Tal situación plantea problemas extremadamente difíciles para la dirección general 1. por lo que el grado de incertidumbre percibido por los mismos sobre si la demanda continuara cayendo es uno de los factores que afectaran con mayor fuerza la competencia de fin del juego. La rapidez del descenso se debe en parte al patrón con que las compañías deciden retirar la capacidad de la industria. No puede ofrecer muchas oportunidades ni progreso al personal y cada día debe evaluar más rigurosamente el desempeño mediante sistemas formales y detallados. 3. por lo general la demanda restante es insensible al precio cuando es de reposición y cuando ha desaparecido la demanda proveniente de los fabricantes de quipo original. 2. vender agresivamente. La transición a la madurez es. Un fin de juego será restable para los supervivientes si las fuentes restantes de la demanda incluyen compradores insensibles al precio o los que poseen poco poder de negociación. Las compañías tiene distintas percepciones de la demanda futura algunas prevén mayores probabilidades de revitalización y estas estarán propensas a permanecer en la industrias. En el fin de juego la rentabilidad dependerá también de la vulnerabilidad de las fuentes restantes de los sustitutos y de los proveedores poderosos. .El director general también ha de conocer los cambios sutiles de la atmósfera motivacional dentro de la organización que pueden acompañar la transición a la madurez. competir en precios. etc. La atmósfera de la compañía quizá muestre cambios que no le parecen aceptables al director general. un periodo difícil para el director general en especial para el emprendedor fundador pero no solo para él. mientras si es lo contrario será difícil justificar las proyecciones optimistas del futuro. 4. Capítulo 12 ESTRATEGIA COMPETITIVAS EN LAS INDUSTRIAS EN DECLINACIÓN El proceso por el cual disminuye la demanda y las características de los segmentos subsistentes del mercado influyen profundamente en la competencia durante la fase de descenso. Las causas del descenso son: DIANA NAVARRETE A. 5.

menos hospitalaria será la industria con la que permanecen durante la etapa de descenso. En una compañía de un solo negocio. En las compañías diversificadas la carga de decidir cuándo abandonar suele recaer en la gerencia y puede ser fuerte en el caso de que fueran los primeros en la compañía. Costos fijos de la salida BARRERAS ESTRATEGICAS CONTRA LA SALIDA Barreras desde el punto de vista estratégico global. DIANA NAVARRETE A. Integración vertical y y BARRERAS CONTRA LA INFORMACIÓN Cuando más estrechamente se encuentren un negocio relacionado con otros de la compañía sobre todo el compartir activos o en tener relación con el cliente proveedor más difícil será obtener información clara sobre su verdadero desempeño. y Interrelación Si una empresa da por terminada la relación de proveedor exclusivo con un cliente no solo excluirá la venta de otros productos al sino que reducirá sus oportunidades en otros negocios donde ofrece materias primas o componentes básicos. la ruptura de la identificación con el negocio puede ser prolongada y una señal externa de fracaso que aminora la movilidad de puestos. BARRERAS ADMINISTRATIVAS O EMOCIONALES Apego emocional de los directivos a un negocio y sus compromisos con el así como el orgullo de sus capacidades y de sus logros y los temores concernientes a su futuro. si forman parte de una tradición etc. Acceso a los mercados financieros Si el negocio desinvertido es grande en relación con el total su desinversión aminora notablemente la credibilidad financiera. el abandono costara el empleo de los ejecutivos y por tanto percibirá que acarreara las siguientes consecuencias desagradables desde el punto de vista personal.y y y Sustitución tecnológica Demografía Cambios de las necesidades Cuando más sólidas sean las barreras. Un duro golpe para el orgullo y el estigma de haber renunciado. Del mismo modo que la identificación se extiende a los directivos de la compañía sucede con el orgullo y el interés por la imagen externa. . Las barreras contra la salida se deben a varias causas: y y Activos durables y especializados.

 Invertir en acciones agresivas y competitivas en los precios en el marketing y en otras aéreas cuyo fin es aumentar la participación en el mercado y garantizar el rápido retiro de capacidad de otras empresas.  Atenuar las barreras contra la salida con otros medios. La desinversión a veces significa mayor desempleo y puede afectar seriamente una economía local.  Comprar participación en el mercado adquiriendo competidores o sus líneas de productos a precios que superen los que podrían conseguir en el de otros con ello se reducen las barreras contra la salida de los competidores.  Comprar y retirar la capacidad de los competidores y garantizar que su capacidad no se venda dentro de la industria.  Manifestar mediante declaraciones y acciones públicas la firme decisión de permanecer en la industria. Liderazgo: Buscar una posición de liderazgo en la participación en el mercado. La guerra entre las compañías que permanecen será mas intensa en las situaciones siguientes: y y y y y y El producto se percibe como un bien de consumo general Los costo fijos son altos Muchas compañías quedan atrapadas en la industria por las barreras contra la salida Varias empresas perciben que conservar su posición tiene gran importancia estratégica Las fuerzas relativas de las compañías permanecen están relativamente equilibradas de modo que a una o unas cuantas compañías no les es fácil ganar la lucha competitiva Las compañías no están seguras de sus fuerzas competitivas relativas y muchas realizan en vano intentos por cambiar su posición ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN LAS INDUSTRIAS EN DESCENSO 1. . Los pasos tácticos que pueden facilitar la ejecución de la estrategia de liderazgo. Por lo tanto si los activos se venden dentro de la industria y no se retiran esto será peor para la competencia futura que si los propietarios originales hubieran permanecido en la industria. VOLATILIDAD DE LA RIVALIDAD La fase de descenso de una industria estará particularmente expuesta a una feroz guerra de precios entre los competidores. DIANA NAVARRETE A. MECANISMOS DE LA VENTA DE ACTIVOS La forma en que los activos se vendan puede influir profundamente en la rentabilidad de unas industrias en descenso.EL GOBIERNO Y LA BARRERA SOCIALES Aunque el gobierno no intervenga formalmente por la situación de la compañía pueden ser muy intensas la presión de la comunidad y la presión política informal contra la salida.

Recolección: Administrar una desinversión controlada. Las industrias globales exigen competir a nivel mundial y tener una base coordinada o sufrir desventajas estratégicas. normalmente se tienen muy en cuenta cuando se diseña una estrategia competitiva mundial. 4. de recursos y de capacidad para vigilar a los competidores internacionales DIANA NAVARRETE A. vendiendo al comenzar la etapa de descenso o declinación en vez de cosechar los frutos y venderla más tarde o de aplicar alguna de las otras estrategias. Nicho : Crear o defender una posición solida dentro de un segmento 3. 2. aprovechando las fuerzas La estrategia de recolección supone algunas autenticas fuerzas del pasado que le permitan sobrevivir a la empresa al igual que un ambiente en la fase de descenso que no desencadene una guerra feroz. . COMO PREPARARSE PARA EL DESCENSO y y y Reducir al mínimo la inversión tomar otros medidas que consoliden las barreras contra el éxito provenientes de la fuentes antes mencionadas Conceder mayor valor estratégico a los segmentos del mercado que serán favorables en las condiciones del descenso Crear costos cambiantes en esos segmentos Capítulo 13 COMPETENCIA EN LAS INDUSTRIAS GLOBALES Una industria global es aquella en que las posiciones estratégicas de los competidores dentro de los mercados geográficos o nacionales se ven afectadas profundamente por su posición total. Esta estrategia se funda en la suposición de que la compañía puede maximizar la recuperación de su inversión en el negocio. Algunos sectores industriales que son internacionales en el sentido de estar poblados por empresas multinacionales no presentan las características esenciales de una industria global. Acrecentar los costos para que otros competidores permanezcan acelerando la necesidad de reinvertir en nuevos productos o en el mejoramiento de los procesos. Existen muchas diferencias entre la competencia internacional versus la nacional. y y y y Diferencias del costo de los factores entre países Diferentes circunstancias en los mercados extranjeros Diferentes funciones en los gobiernos extranjeros Diferencias de metas. Desinversión Rápida: Liquidar la inversión al comenzar la etapa de descenso.

Habrá exportaciones y la inversión directa en industrias donde la competencia es verdaderamente global. Los grandes flujos de exportaciones entre muchas naciones constituyen un signo confiable de la competencia global. Ésta puede provenir de subsidiarias esencialmente independientes en el mercado internacional. una gama más amplia de sustitutos potenciales y mayores posibilidades de que las metas y las personalidades de las empresas muestren diferencias en lo que es importante desde el punto de vista estratégico. DIANA NAVARRETE A. Economías Logísticas de Escala: El hecho de poder distribuir los costos fijos de logística. En las industrias globales. permite a la empresa tener una ventaja de costos. Una industria se convierte en global por las ventajas económicas (o de otra índole) que puede obtener una compañía que compita de modo coordinado en muchos mercados nacionales. sólo después de haber adquirido un poco de experiencia internacional pensarán en la inversión directa. un grupo más numeroso de posibles participantes. con las economías de escala se da necesariamente el movimiento de exportaciones entre países.Sin embargo. aunque también existen obstáculos al conseguirla. el análisis estructural debe acompañar a los competidores extranjeros. pueden alcanzar una ventaja de costos a través de la producción centralizada y de la competencia global. aun cuando la curva de aprendizaje se aplane en un mercado individual. Por lo regular. exportaciones e inversión directa en los mercados extranjeros. FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL Las fuentes provienen generalmente de cuatro causas: Ventaja Comparativa: Cuando uno o varios países poseen ventajas significativas en el costo o calidad de los factores de producción. a varios mercados nacionales. FUENTES Y OBSTÁCULOS DE LA COMPETENCIA GLOBAL Las empresas pueden participar en actividades internacionales a través de tres mecanismos básicos: licencias. no así la inversión directa en un sector industrial. . una compañía puede adquirir experiencia compartiendo los mejoramientos entre sus plantas. y de allí comienza la exportación hacia otros mercados del mundo. los factores estructurales y las fuerzas del mercado que operan en una industria global son las mismas que las que lo hacen en las industrias nacionales. serán el sitio ideal para producir. La ventaja estratégica global se debe a varias causas. en lo fundamental. la primera incursión en ellos se realiza mediante exportaciones o licencias. Economías de Escala en la Producción: si estas economías se extienden mas allá de los mercados nacionales. su posición competitiva dependerá de sus activos y de las circunstancias particulares del país donde laboran. Experiencia Global: La competencia global permite un aprendizaje más rápido.

. Movilidad de la Producción: En este tipo de industrias. La empresa global podrá distribuir entre muchos mercados nacionales los costos fijos de un grupo de vendedores expertos y caros. así esta credibilidad se proyecta inmediatamente a los demás países donde incursiona. cuando es posible lograr las economías de escala en compras. o por que los proveedores les cuesta menos realizar largas series de producción que rebasan lo que se requiere en un mercado individual. la competencia global le da a la compañía una ventaja en reputación y credibilidad. Aun cuando las ventajas superen los obstáculos. Economías de Escala en Compras: se podrá tener una ventaja de costos.Economías de Escala en Marketing: Se observa en industrias donde las fuerza de ventas se despliega a nivel mundial. Diferenciación de Productos: Las empresas globales de gran progreso tecnológico. éstos pueden crear nichos estratégicos viables para las empresas que no compitan en esta forma. los costos fijos de crear y mantener una organización y de desarrollar tecnología de patente pueden distribuirse fácilmente en filiales de muchos mercados nacionales. podemos decir que hay una economía de escala q abarata los costos. gracias al poder de negociación. OBSTÁCULOS ECONÓMICOS y y y y y y y y Costo del transporte o almacenamiento Diferentes necesidades de los productos Canales establecidos de distribución Fuerza de ventas Reparación local Sensibilidad a los tiempos de entrega Segmentación compleja dentro de los mercados geográficos Inexistencia de la demanda mundial. OBSTÁCULOS DE LA COMPETENCIA GLOBAL La competencia global se topa con varios obstáculos capaces de impedir que la industria se convierta totalmente en una industria global. OBSTÁCULOS ADMINISTRATIVOS y y y Diferentes funciones del marketing Servicios intensivos locales Tecnología rápidamente cambiante DIANA NAVARRETE A. Tecnología de los Productos de Patente: Cuando se tiene la capacidad de aplicar la tecnología de patente en varios mercados nacionales.

cuotas. Tratamiento fiscal preferencial a las compañías nacionales) OBSTÁCULOS DE PERCEPCIÓN O RECURSOS Los costos de la información y del desarrollo son altos para las empresas que ingresan. Las empresas globales deben considerar: y y y La Política industrial y comportamiento competitivo Relaciones con el gobierno anfitrión en los grandes mercados La Competencia Sistémica y la dificultad del análisis de la competencia ALTERNATIVAS ESTRATECIGAS ENLAS INDUSTRIAS GLOBALES La decisión fundamental es determinar si se compite globalmente o si se encuentra un nicho en varios mercados nacionales.OBSTÁCULOS INSTITUCIONALES Obstáculos gubernamentales (aranceles aduaneros. EVOLUCIÓN DE LAS INDUSTRIAS GLOBALES y y y Factores ambientales que desencadenan la globalización Las Innovaciones estratégicas estimulan la globalización Acceso al mercado norteamericano por su enorme tamaño COMPETENCIA EN LAS INDUSTRIAS GLOBALES L a competencia en las industrias globales plantea algunos problemas respecto a la competencia en el nivel nacional. Además haga falta grandes recursos para cosas como la construcción de instalaciones a nivel mundial o para inversiones iniciales destinadas a penetrar en otros mercados. las alternativas son: y y y y Competencia global con líneas extensas Concentración global Concentración nacional Nicho protegido TENDENCIAS QUE INFLUYEN EN LA COMPETENCIA GLOBAL Reducción de las diferencias entre países Política industrial más agresiva Reconocimiento nacional y protección a activos especiales Un flujo más libre de tecnologías y y y y DIANA NAVARRETE A. En algunos mercados o segmentos la empresa nacional destacará entre las globales por la presencia de obstáculos poderosos contra la competencia global. . compras preferenciales a empresas nacionales.

Representa pues una decisión de utilizar las operaciones internas administrativas en vez de las transacciones de mercado para alcanzar sus propósitos económicos. puesto que si no es así se enfrentará ante el dilema de vender la sobreproducción a la competencia. . tanto en términos económicos directos como indirectos. la distribución y otros procesos económicos tecnológicamente diferenciados dentro de los confines de una empresa individual. La decisión de una integración vertical debe ir mucho más allá del análisis de costos y de las necesidades de inversión. el volumen es de gran importancia. Se trata de cosas difíciles de cuantificar. o por el contrario construir una pequeña e ineficiente instalación que satisfaga solo sus necesidades.Capítulo 14 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA INTEGRACIÓ VERTICAL La integración vertical es una combinación de la producción. BENEFICIOS Y COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL Volumen de producción versus escala eficiente Para que una integración vertical tenga éxito. Beneficios estratégicos de la integración vertical y y y y y y Economías de la integración Economías de las operaciones combinadas Economías logradas con el control interno y con la coordinación Economías de información Economías conseguidas al no negociar en el mercado Economías logradas con relaciones estables CARACTERÍSTICAS DE LAS ECONOMÍAS QUE ADOPTAN LA INTEGRACIÓN VERTICAL y y y y y y y y y y y Conocimiento de la Tecnología Contrarreste el poder de negociación y las distorsiones en los costos de los insumos Mejor capacidad de diferencia Consolide las barreras contra la entrada y contra la movilidad Defiéndase en contra de la exclusión Los costos estratégicos de la integración Costo de superar las barreras contra la movilidad Aumento del apalancamiento operativo Disminución de la flexibilidad para cambiar los socios Barreras más altas contra la salida Necesidades de inversión de capital DIANA NAVARRETE A. la esencia de la decisión la constituyen la magnitud y la importancia estratégica de los beneficios y costos de la integración vertical.

Esto permitirá ajustes sobre las características y permitirá a la vez reducir los costos de los ajustes.CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS ESPECIALES EN LA INTEGRACION HACIA DELANTE Mejoramiento de la capacidad para diferenciar el producto: La integración hacia delante permite diferenciar el producto más eficazmente. Obtención de precios más altos: Permite fijarle a un producto esencialmente idéntico precios mas altos a varios clientes. Al obtener el control sobre la producción de los insumos básicos. Los contratos no siempre permiten obtener las economías de la integración. CONTRATOS A LARGO PLAZO Y ECONOMÍAS DE LA INTEGRACION Es indispensable reconocer la posibilidad de que podrían obtenerse algunas economías de integración con el tipo apropiado de contrato a largo plazo e incluso a corto plazo entre empresas independiente. Diferenciación: La integración hacia delante permite mejorar la diferenciación. La gradualidad puede ajustarse para tener en cuenta el riesgo del mercado. aunque las circunstancias difieren un poco de las que caracterizan la integración hacia adelante. porque exponen una o ambas parte a un riesgo. Se denomina etapa generadora de la demanda a aquella en que se adoptan decisiones fundamentales del mercado.. Otra práctica consiste en realizar la integración para ajustar mejor los precios a la elasticidad de la demandas por parte de los consumidores finales. esta información a la vez será oportuna de primera mano. DIANA NAVARRETE A. Esta etapa generará información importante sobre el mercado. CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS ESPECIALES EN LA INTEGRACION HACIA ATRÁS Conocimiento de fórmulas secretas: Si la compañía no puede producir el componente internamente. Acceso más fácil a la información del mercado: La demanda básica del producto se sitúa a veces en una etapa hacia delante. Integración gradual Esta modalidad es una integración parcial hacia a tras o hacia delante en que la compañía satisface el resto de sus necesidades comprando en el mercado abierto. . los proveedores tendrán gran poder de negociación y constituirán una amenaza contra la entrada. porque está en posibilidades de controlar más elementos del proceso de producción o la manera de venderlo.La integración gradual los costos fijos crecen más que en la integración completa. Integración gradual y sus costos. Acceso a los canales de distribución: Con la integración hacia delante se resuelve el problema del acceso a los canales de distribución y se elimina el poder de negociación que tienen. la compañía podrá diferenciar mejor su producto final o por lo menos distinguirlo de sus competidores.

. La integración vertical puede salvar una empresa en problemas. 3. Evaluar los probables cambios tecnológicos y la probabilidad de obsolescencia Predecir las adiciones de capacidad por parte de los competidores partiendo de sus expectativas sobre la industria Agregar estos elementos para determinar el equilibrio entre oferta y demanda de la industria. tanto atendiendo a la capital en cuestión como al problema de la toma de decisiones. Una fuerte posición en el mercado puede extenderse automáticamente a otro. ELEMENTOS DE LA DECISION SOBRE LA EXPANSION DE LA CAPACIDAD Para determinar la entrada futura de efectivo procedente de la nueva capacidad. y y Integración gradual y sus beneficios Semi integración IDEAS ERRÓNEAS EN LAS DECISIONES D LA INTEGRACIÓN VERTICAL 1. La demanda suele ser cíclica: Este tipo de demanda no solo garantiza un exceso de capacidad en épocas de recesión. 4. 5. Capítulo 15 EXPANSIÓN DE LA CAPACIDAD La expansión de la capacidad es una de las decisiones estratégicas más importantes que encaran las empresas.Pude utilizarse proveedores externos que carguen con el riesgo de las fluctuaciones y los internos que conservan tasas estables de producción. sino que además parece originar expectativas demasiado optimistas en tiempo de prosperidad. Los productos no están diferenciados: Este factor hace que los costos sean decisivos para competir . ya que la decisión de los compradores se basa principalmente en el precio DIANA NAVARRETE A. A veces conviene integrarse e incorporarse a una industria competitiva. 2. y y y y y y y Determinar las opciones de la compañía respecto al tamaño y tipo de adiciones de la capacidad. Evaluar la probable demanda futura y el costo de los insumos. Siempre cuesta menos hacer las cosas internamente. hay que prever las utilidades futuras. así como los precios y costos resultantes en la industria Calcular los flujos previstos de efectivo que se lograran al expandir la capacidad. Probar la uniformidad del análisis CUASA POR LAS QUE SE CREA UNA CAPACIDAD EXCESIVA 1. 2. La experiencia en una parte de la cadena vertical capacita automáticamente a los ejecutivos para dirigir las unidades hacia arriba o hacia abajo.

.Varios factores propician la capacidad excesiva en la industria. FACTORES TECNOLÓGICOS y y y y y Agregación de la capacidad en grandes capacidades Economías de escala o una importante curva de aprendizaje Largos tiempos de espera al agregar la capacidad Aumento mínimo de la escala de eficiencia Cambios en la tecnología de la producción FACTORES ESTRUCTURALES y y y Barreras fuertes contra la salida Presión por parte de los proveedores Creación de la credibilidad FACTORES COMPETITIVOS y y y y Gran número de empresas Falta de uno o varios líderes creíbles del mercado Empresa de ingreso reciente Ventajas en las empresas que entran primero FLUJO DE INFORMACION y y y y y Exageración de las expectativas futuras Suposiciones o percepciones divergentes División de las señales de mercado Cambio estructural Presión por parte de la comunidad financiera FACTORES ADMINISTRATIVOS Orientación de los directivos a la producción FACTORES GUBERNAMENTALES y y y Incentivos fiscales perversos Deseo de una industria autóctona Presiones para aumentar o mantener el empleo LÍMITES DE LA EXPANSION DE LA CAPACIDAD y y y Restricciones de financiamiento Diversificación de la compañía Costos de control de la contaminación y el aumento de otros costos de la capacidad entregada DIANA NAVARRETE A.

acceso a la materia prima y el impacto que tendrá frente a la competencia como las represalias que estas tomaran al ingresar al mercado. y Gran expansión de la capacidad en relación con el tamaño esperado del mercado y Grandes economías de escala en relación con la demanda total del mercado o una curva significativa de experiencia y Credibilidad de la empresa que aplica la estrategia de anticipación y Capacidad de indicar el motivo anticipador antes de que actúen los competidores y Disposición de los competidores a desistir La anticipación será riesgosa frente a los siguientes tipos de competidores: y y y Los competidores con otras metas distintas de las puramente económicas Los competidores para quienes el negocio es un importante punto estratégico o se relaciona con otros de su cartera Los competidores que tiene un poder igual o mayor de permanencia. en cuanto a tecnología. .y Gran incertidumbre ante el futuro que es compartida por muchos ESTRATEGIAS DE ANTICIPACIÓN Las estrategias de anticipación son intrínsecamente riesgosas por incluir una inversión temprana de grandes recursos en el mercado antes que conozcamos el resultado. es considerable analizar costos. un horizonte temporal más amplio o mas disposición a intercambiar utilidades por participación en el mercado Capítulo 16 ENTRADA EN NUEVAS INDUSTRIAS ENTRADA MEDIANTE DESARROLLO INTERNO Este tipo de entrada. DIANA NAVARRETE A. si su ingreso generará un incremento en costo con respecto a la competencia. De igual forma el impacto que esta tendrá frente a una economía establecida por la competencia. considerando que represente una amenaza importante. con proveedores e incluso en la adquisición de la materia prima. canales de distribución. pero si no es el caso simplemente esta empresa tendrá que buscar segmentos de mercado que no hayan sido servidos por las grandes para penetrar e ingresar a competir de tal manera que no afecte en gran escala a las que están liderando la industria. Pero no por esto se debe dejar de lado que estrategias debe establecer esta compañía ya que muchas empresas siempre estarán latentes en que represalias tomaran contra una nueva industria que se catalogue como competencia latente. en cuanto a inversión en el negocio. Las represalias se definen como las estrategias que las empresas tomaran al momento que una nueva trate de acceder en el mercado. costos en patentes como marcas.

luego potenciar la marca. compras. distribución. pudiéndose convertir en una ventaja para diferenciar los productos. Acumulación de capital para cambios posteriores de posición El ingreso por etapas que es más fácil su entrada ANÁLISIS CRÍTICO El autor visualiza la formulación de una estrategia competitiva como una combinación de los fines o metas por los cuales está buscando llegar a ellos. Es decir ingresar al mercado con un producto. investigación y desarrollo. planificar costos de entradas más bajos. ventas. comercialización. de tal forma que las represarías no sean fuertes por parte de otras compañías. línea de productos. . Otra consideración es importante ser pionero en el mercado es bueno ya que esto reduce los costos. luego pasa de uno al otro. mano de obra. primero analizar si este sector está en desequilibrio para que el impacto no se grande. Ventajas y y y Reducción en costos ya que el ingreso va ser de una forma secuencial y si el producto no tiene el impacto planificado solo se le retira en la instancia que este se encuentre. mejoramiento del producto y por ultimo mejorar la fabrica. esto implica la restructuración de la misma para seguir en la industria o quizá continuar con sus lineamientos de negocios ya establecidos dentro de la industria y solo afinar ciertos aspectos en los cuales se están fallando. tales como: mercado objetivo. MÉTODOS DE ENTRADA A COSTE MENOR y y y y y y Reducir los costos de los productos Ingreso comprando a bajo precio Ofrecer un producto superior Identificar un nicho Innovación en Marketing Canales de distribución adecuados ENTRADA MEDIANTE UNA ADQUISICIÓN Este tipo de entrada es la compra de una compañía para ingresar a competir en un mercado ya establecido. fabricación. finanzas y control.Como ingresar con estrategias bien planificadas a un nuevo mercado. es necesario identificar hacia que industria se va a dirigir el ingreso. posteriormente fortalecer los canales de distribución. DIANA NAVARRETE A. ENTRADA SECUENCIAL La entrada secuencial es el ingreso a un segmento de mercado mediante el acceso aún grupo.

con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. Adicionalmente aunque se encuentren implícitamente en las cinco fuerzas. las expectativas del mercado. A través de la Ventaja competitiva se busca que alguna de las empresas de sector industrial sobresalga o que una empresa desee entrar en este sector analizando la estrategia que más le convenga para lograr entrar. hay otros factores que influyen de manera decisiva en los niveles de competencia de las empresas. la confianza en el gobierno y la privatización. por último cuando se analiza su posición estratégica y busca iniciativas que sean descriptivas y hagan que mejore. además de contar con planes organizacionales. La implementación adecuada de las estrategias requiere de varios recursos y habilidades. al considerar todas las circunstancias y agentes que intervienen en la evolución del mercado y de la competencia. el entorno macroeconómico. Finalmente. donde encontramos. minimizando las debilidades de la empresa y maximizando las ventajas que guarda con respecto a las demás. Por lo general una estrategia se desarrolla a través de dos perspectivas: 1. para entender mejor la dinámica que influye en la industria y/o cual es su posición en ella. es base esencial ofrecer al consumidor un valor agregado intrínseco el cual persigue la satisfacción de las necesidades y deseos. Diagnóstico Sectorial Este modelo generalmente se lo usa para desarrollar una ventaja competitiva de una empresa frente a sus rivales. . El objetivo de la ventaja competitiva es plantear una estrategia que se debería hacer a través de un análisis del sector aplicando las cinco fuerzas. sino determinar al mismo tiempo una estrategia de cómo se van a enfrentar todas las fuerzas del mercado. nos puede dar cuenta. se encuentra que la decisión empresarial no es simple y que no se trata únicamente de fijar un precio y cantidad de mercado. sumando a la microeconomía tradicional y a otras técnicas. dan elementos muy valiosos para diseñar estrategias que se acerquen lo más posible a la toma de decisiones eficientes. que el éxito de toda empresa no depende solamente de la venta de un producto fijo o la prestación de un servicio. DIANA NAVARRETE A. la apertura comercial.El modelo de Michael Porter es un modelo para el desarrollo de estrategias que busca desarrollar la ventaja competitiva a partir de un diagnóstico sectorial. La revisión de las estrategias que se pueden aplicar dentro de la empresa. las rigideces financieras. la política fiscal. De esta manera el esquema de Porter. Diagnóstico Organizacional 2.

COMPETIDORES ACTUALES Para la empresa resultara muy difícil competir en un mercado altamente posicionado donde los niveles de producción son fijos y con elevados costos.Consumidor Final SUSTITUTOS . Lo principal es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos dados por las cinco fuerzas o el Diamante de Porter que rigen la competencia en el sector industrial.Agua NUEVOS COMPETIDORES Analizar la posible amenaza que provocarían en el mercado la existencia de nuevos competidores.Jugos de pulpa de frutas CLIENTES . .Agricultores COMPETIDORES ACTUALES .Cadenas de SuperMercados . permitirá de una u otra forma crear salvaguardas las cuales evitarán pérdidas de producción. NUEVOS ENTRANTES PROVEEDORES .Mini Markets .Yogurt .Conservas de frutas .Jugos .COMERCIALIZACIÓN DE LA PULPA DE ARAZÁ El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico que permite analizar cualquier industria en término de rentabilidad a largo plazo de un mercado.APLICACIÓN . Teniendo que afrontar una agresiva DIANA NAVARRETE A.

el producto tiende los sustitutos necesarios. DIANA NAVARRETE A. promociones o estrategias de venta y además la aparición de nuevos producto basados en pulpa de frutas. En este caso el poder de negociación es bajo. entre otros. . a menor cantidad de proveedores existan. Los productos que se pueden tomar en cuenta como sustitutos son jugos de frutas. éste puede ser consumido por el cliente de la manera que más le agrade. Puesto que en el mercado ya existen productos derivados de una pulpa de fruta. éstos se convertirán en un fuerte competidor para la pulpa de arazá debido a la variación de precios que pueden existir en el mercado. y su segmentación no será nada útil cuando los posibles clientes estén organizados. permitirán diseñar distintas estrategias de comercialización con el fin de lograr mejores acuerdos con los proveedores. Si el producto por diferentes motivos aumenta su valor se facilitaría el reemplazado por los productos antes mencionados. mayor será la capacidad de negociación. su preparación puede ser en jugos. es decir que el poder de negociación será significativo hasta lograr la acogida necesaria del producto en el mercado.publicidad. A mayor organización de compradores serán mayores las exigencias en cuanto a materia de precios. Por ser la arazá un producto único en el mercado y además cuenta con propiedades nutritivas. Mega Maxi y Súper Maxi. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTO SUSTITUTO Un mercado deja de ser atractivo si existen de una u otra forma productos sustitutos. Los clientes son: Mi Comisariato. o a su vez néctares o frutas procesadas. lo que permite que se sustituya a la pulpa con otro producto de igual o menor costo. agua. vinos. estos pueden fácilmente aumentar sus precios. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEDORES Analizar una adecuada negociación con los proveedores. el producto sea de bajo costo o muy diferente a los demás. té. helados entre otros. ya que al no haber tanta oferta de insumos. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES El mercado. yogurt. mermeladas. Híper Market. y se complica aún más si éstos están tecnológicamente por delante de los productos de la empresa o si se presentan con precios bajos y accesibles.

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