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Cristina Favini
Scenario Architect & Book Editor
Thomas Bialas
Art Direction
Gianluca Alderuccio
Editing Direction
Thomas Bialas, Matteo Pozzi, Marina Ferrari
Visual Design Team
Daniele Sormani, Dario Paniagua
Digital Team
Gianluca Moroni, Daniele Cerra, Fabio Secci, Roberto Geroli
Video Team
Massimo Leonardi, Lara Attramini
We Authors
Leandro Agrò, Laura Bartolini, Roberto Battaglia, Ellen Bermann, Thomas Bialas, Franco Bolelli,
Roberto Bonzio, Nicolò Borghi, Stefano Bottura, Michele Corcione, Mario Cucinella, Luca De
Biase, Nevio Di Giusto, Cristina Favini, Giuliano Favini, Nicola Favini, Andrea Fontana, Josephine
Green, Federico Grom, Andreas Haderlein, Carlo Infante, Nicola Lanzetta, Roberto La Rosa,
Vincenzo Linarello, Pier Luigi Luisi, Luigi Macchiola, Guido Martinetti, Alberto Masetti-Zannini,
Klaus Æ. Mogensen, Francesco Morace, Salvatore Nappi, Alberto Odolini, Alessandro Odolini,
Marco Odolini, Paolo Odolini, Riccardo Odolini, Elena Pacenti, Marco Rottigni, Luigi Rubinelli,
Enzo Rullani, Federica Scaringella, Francesco Zurlo
We Like (Web Quotes)
Rachel Botsman, Marina Gorbis, Charles Leadbeater, Isaac Mao, Roo Rogers, we_magazine
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Team "CreaToro" Logotel Claudia Molinari e Matteo Pozzi
Partners
Edizioni
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we tools. we tube. we live. we generation. we design. we blog. we generate. we learn. we energy.
COSA
CHI
Spazio in divenire.
Lido espressivo.
Approdo di immaginazione,
creatività e innovazione
per Imprese audaci,
pronte a mettere in gioco il Noi
come serbatoio di collettiva energia.
Energia per cambiare il futuro.
In meglio.
Dal 1994, Logotel sviluppa idee, strumenti e progetti per accompagnare l’innovazione
nell’impresa e generare processi collaborativi. A Logotel si devono i primi esempi in
Italia di business community e di esperimenti di creatività partecipata in azienda.
Oggi opera con un team multidisciplinare di oltre 100 persone che collaborano allo
stesso tavolo per immaginare e mettere a punto programmi di sales innovation design,
comunicazione, formazione e animazione per le reti di vendita di diverse realtà nazio-
nali e internazionali. Tra le altre proposte, spunti e teorie, Weconomy raccoglie anche
una selezione delle ultime esperienze condivise da Logotel nel campo dell’innovazione
collettiva.
L'economia non è in crisi. Solo una certa economia è in crisi. Quella
basata su una visione e una gestione egocentrica. Chiusa su se stessa,
incapace di aprire le porte all'immaginazione, alla creatività, all'innova-
zione collettiva.
Dal basso, dal “bordo”, il Web 2.0, i social network, la generazione di-
gitale stanno imponendo nuove pratiche, più aperte, più partecipative,
più trasparenti. Una cultura fatta di condivisione, reputazione e collabo-
razione. Il WE è già all'opera: da Internet muove al mondo reale, sparge
le sue voci, i suoi valori, le sue opportunità. Fa dell'opzione di una nuova
economia un'urgenza vera, concreta: quella di un modello noicentrico.
L’impresa del futuro è un’impresa che democratizza i processi ge-
stionali. Si basa sulla co-progettazione. Coinvolge Clienti, dipendenti,
fornitori, concorrenti. Il futuro ci chiede di stimolare e governare la cir-
colazione di questo talento collettivo.
Weconomy è la nostra risposta: un non-libro, un oggetto, un territorio
in comune per divulgare e consolidare idee, pensieri e azioni sul tema
dell'innovazione collettiva, anche per replicare al luogo comune della
crisi. È un primo passo, la partenza di un sistema aperto, molteplice
e continuo, fatto di storie e stimoli da e per chi fa innovazione nel suo
ambito, aziendale ma non solo. È anche l’esposizione di alcuni metodi
che noi di Logotel, da almeno 10 anni a questa parte, condividiamo
con i nostri Clienti, sperimentando sul campo, con coraggio e umiltà,
l’applicazione di approcci collettivi nell'impresa. Tra gli altri, sono inten-
zionalmente presentati molti casi di grandi aziende nelle quali, per ovvi
motivi, fare innovazione è più complicato ma anche più necessario.
Weconomy nasce da un primo momento di confronto nel 2009, con
3 eventi (WeBrave) che hanno mostrato come fosse possibile, se non
indispensabile, sistematizzare il multiforme fenomeno WE. Aprire prima
uno spiraglio, poi allargarlo a varco, e infne (da qui) spalancarlo come
porta (o portale) verso il futuro, per sperimentare utilità, impulsi, spunti,
da maneggiare rigorosamente a cervello e cuore accesi.
PERCHÉ
GIULIANO FAVINI / AD LOGOTEL
THINK
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ISTRUZIONI PER
L'USO DEL LIBRO
NAVIGABILE
È un mash-up ipertestuale da approfondire (testi – audio – video) in
verticale grazie ai link presenti in questa versione PDF.
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magini, icone, pulsanti) per essere indirizzati alle corrispondenti risorse sul
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LIBERO
È un progetto free grazie alla licenza Creative Commons, che prevede
solo "alcuni diritti riservati". Trovi il testo completo della licenza a
pagina 158.
Per maggiori informazioni: http://www.creativecommons.it
INFINITO
È un social book network in beta version perenne, che continua sul
Web all'indirizzo http://www.weconomy.it/blog. Un serbatoio di energia
collettiva, un hub di/per persone e imprese audaci, per esplorare le fron-
tiere dell'economia e della cultura della partecipazione.
QUESTO NON È UN LIBRO.
È UN SISTEMA PASSANTE PER
ESPLORARE LA GALASSIA DEL WE.
RAGIONA CON
L'IPERTESTO
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WE
INDEX
IDEE E STRUMENTI PER IMMAGINARE, CREARE, INNOVARE L'IMPRESA WE
S COME SINGOLARITÀ: PROIEZIONE NEL FUTURO DEL WE
ULTIMO GIRO, ULTIME FRONTIERE: IL WE TORNA A CASA (TUA)
GIRO DI RISCALDAMENTO SULLE PISTE DELLA WECONOMY
WARM UP
10
90
144
154
FUTURE
TOPICS
FINAL LAP
PRESENT
APPLICATIONS
WE INNOVATE
WE IMAGINE
WE CREATE
A COME ALFABETO: CAROTAGGIO DEL PASSATO DEL WE
D COME DIGITALE: ACCESSO AL PRESENTE DEL WE
FUTURISTS ALL'OPERA: IL FUTURO È GIÀ QUI, IL FUTURO È GIÀ WE
21 AUTORI, 1 SOLO WE: TESTIMONIANZE OCULARI DELLE SFIDE COLLETTIVE
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26
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PAST
TOPICS
PRESENT
TOPICS
PRESENT
SCENARIOS
PRESENT
STORIES
WECONOMY: LA RINASCITA
DELL’INTELLIGENZA
COLLETTIVA CHE CREA
SENSO, LEGAMI E VALORE
ENZO RULLANI / PROFESSORE DI ECONOMIA DELLA CONOSCENZA, DIRETTORE T.LAB CFMT
Il capitalismo si sta ri-personalizzando. Dopo la bulimia consumistica dell’individualismo tipica della produzione di massa, che ha
votato la vita dei singoli alla ricerca di merci anonime o di denaro, stiamo tornando – con una certa velocità – ai significati, alle
relazioni e ai sentimenti condivisi. Gli indizi di questa svolta sono tanti: contano sempre di più, anche sul mercato, i rapporti inter-
personali, i significati che danno “anima” e “cuore” alle merci, le motivazioni non solamente monetarie del lavorare e del vivere,
le visioni del mondo non utilitaristiche che sorreggono comunità di nuova formazione o reti di lavoro volontario.
Del resto, solo le persone possono – con la loro intelligenza fluida – dare forma e significato a un mondo che è diventato sorpren-
dente e incontrollabile. Ricco di nuove possibilità, ma anche di variabili che le procedure organizzative e gli algoritmi meccanici –
imbattibili in contesti prevedibili e privi di ambiguità – non riuscirebbero a decifrare, e men che meno a governare. Ma le persone
possono usare la loro mente in modo flessibile e creativo perché fanno parte di una cultura, usano circuiti di scambio e condivisio-
ne delle conoscenze che li legano ad altre persone e a storie collettive. E, per stare in questi circuiti, devono usare una razionalità
che non è solo strumentale, ma mette in conto il punto di vista dell’altro, le capacità di convincerlo, la costruzione di sistemi di
relazione stabili e affidabili, in cui la condivisione etica e di responsabilità è tutt’uno con l’assunzione di rischi e di costi comuni.
La vecchia modernità meccanica, che affidava al mercato la trasformazione dei vizi privati in pubbliche virtù (Adam Smith) è in
crisi. E non per qualche intemperanza finanziaria o qualche errore di regolazione, come spesso si dice. Ma per la forza dissipativa
con cui la modernità della tecnologia e degli automatismi impersonali ha riempito la nostra vita di merci, svuotandola di senso.
Per superare l’impasse – di cui la crisi ha mostrato la profondità – servono significati e modi di produrre che vadano oltre l’indi-
vidualismo e le motivazioni meramente utilitaristiche, dettate dal calcolo. Lo vediamo nella ricerca di icone e simboli
di un immaginario collettivo che non possiamo più affidare, credendoci, al marketing industriale della società di
massa. Ce lo dicono le forme di produzione a rete in cui – in base a una collaborazione volontaria o involontaria
– il sapere di uno diventa il sapere di cento, grazie a forme aperte di propagazione delle idee e dei significati.
La condivisione di queste idee e significati emergenti dall’interazione sociale è in qualche caso limitata a
gruppi locali o professionali di cento o mille persone, ma in altri casi nasce da una circolazione a scala
ampia di immagini, emozioni e saperi che vengono fatti propri da milioni di individui, dando luogo a una
vera e propria mente collettiva, che scambia rapidamente stati d’animo e visioni progettuali tra le sue varie
unità, distribuite in spazi sempre più ampi. Emergono così comunità, social network, reti (filiere,
distretti industriali, imprese-rete e altre forme di collaborazione) che plasmano il mondo
della produzione e raccontano a tutti noi i suoi modi di essere e di significare.
IL RITORNO DELLE PERSONE E DELLA LORO INTELLIGENZA FLUIDA
ALLA RICERCA DI UNA MENTE COLLETTIVA, CHE ABBIA VALORE PER CIASCUNO
WARM UP
L’economia della produzione di valore si scopre, così, nuovamente ricca di persone e di relazioni. L’industrialismo che ha messo
una patina di grigio sul coraggio dell’immaginazione personale e collettiva sta perdendo colpi. Tra chi produce e chi usa le cono-
scenze, nelle tante filiere in cui ormai ci troviamo a lavorare o consumare, non c’è più la separazione statica di una volta, ma viene
a stabilirsi una relazione di servizio, un legame: si parte insieme per un viaggio di esplorazione del nuovo, portando ciascuno con
sé le proprie competenze e i propri mezzi, nell’intento di contribuire al successo dell’impresa comune.
Nel t.Lab del Cfmt abbiamo fatto una ricognizione di queste valenze innovative che sono presenti e attive nell’economia reale dei
servizi, analizzando cento casi di aziende innovative, premiate dal successo di mercato. Ma è solo la punta dell’iceberg, il mondo
che lasciano intravvedere è un mondo in movimento, intento a esplorare strade nuove.
La weconomy che ne risulta non è un’onda che sommerge le differenze tra persone, luoghi, storie e racconti, ma che le intreccia
in un circuito pulsante capace di combinare le tre forze produttive che daranno forma al nostro futuro: il senso, il legame e il
valore. Si produce valore generando senso, ossia legando il proprio destino a una particolare visione del mondo possibile, e al
tempo stesso costruendo quei legami che rendano condiviso questo destino per una rete sociale ampia, capace di accoglierlo,
apprezzandolo, e moltiplicarne le possibilità di ri-uso. Senso e legami si trasformano in questo modo in valore economico, che,
a sua volta, alimenta il circuito, rendendo convenienti investimenti e lavori finalizzati a rafforzare senso e legami di partenza.
Il cammino verso la neo-modernità è cominciato e durerà a lungo. La weconomy, che è arrivata tra noi, ci resterà. Certo, essa
sconvolge vecchie certezze, ma apre immense possibilità. Dobbiamo imparare a viverla, senza paura e senza impazienza, come
una scommessa che si può vincere mobilitando capacità che già abbiamo, ma non sempre sappiamo di avere.
PENSARE INSIEME
Nel prossimo futuro, per cercare nuove opportunità di sviluppo diverrà essenziale l’incontro tra la cultura,
la conoscenza e l’innovazione, la valorizzazione e la comunicazione sul terreno della ricerca scientifca.
Si manifesterà quindi una crescente propensione al confronto, alla partecipazione e alla creazione di reti.
Si svilupperà sempre più nei prossimi anni un mondo della relazione e del “pensare insieme”: non solo
per effetto delle nuove tecnologie, ma anche per il bisogno di recuperare le capacità di immaginazione
e di passione collettiva che una volta venivano offerte dalla vicinanza fsica e dalla massifcazione delle
abitudini e dei simboli sociali. Questa tendenza darà adito allo sviluppo di nuove imprese, nate dal basso,
alla riorganizzazione di imprese preesistenti, e alla nascita di nuove fgure professionali, anche nel settore
della dirigenza e dell’imprenditorialità terziaria.
Estratto dal rapporto Terziario Futuro 2010-2012
S3.Studium / CFMT capitolo L’impresa collaborativa
Scarica l'intero rapporto qui
I SERVIZI, OGGI: UNA ECONOMIA DINAMICA DELLA RELAZIONE E DELLA COMPLESSITÀ
WECONOMY: UN CIRCUITO DI SENSO, LEGAMI E VALORE
L’IMPRESA COLLABORATIVA
SCHEDA 2.0
¬
www www www
11
CFMT T.LAB RULLANI.NET
12
WE È UNA
ATTITUDINE.
13
¬ we esplora e segna la via ver-
so un futuro partecipativo. ¬ we
promuove la cultura emergente del-
la rete. ¬ we distrugge per costru-
ire. ¬ we vuol dire condivisione.
¬ we vuol dire collaborazione. ¬
we diffonde l'intelligenza collettiva.
¬ we esalta il pensiero olistico e di
network. ¬ we funziona grazie alla
connessione dei “me”. ¬ we è più
della somma di “io” e “te”. ¬ we
signifca responsabilità. ¬ we non
signifca controllo. ¬ we spinge a
un reale cambio di poteri. ¬ we non
si basa sul copyright ma sui creative
commons. ¬ we rappresenta la di-
versità in armonia. ¬ we ragiona
per partnership.
14
¬ we collega persone, idee e pensie-
ri su tutta la terra. ¬ we è autenti-
co, umano, creativo. ¬ we supporta
la libertà di parola e di pensiero. ¬
we è sinonimo di apertura e traspa-
renza. ¬ we va dritto al cuore delle
potenzialità dei social media. ¬ we
è al centro dei trends. ¬ we dialo-
ga e mette in circolo le esperienze
dei social media. ¬ we rifette la
natura trasformativa dei social me-
dia in campo economico, sociale e
culturale. ¬ we incoraggia l'azione
collettiva. ¬ we coinvolge utenti e
autori da tutto il mondo. ¬ we dà
forma agli sviluppi attuali e futuri
dei social media. ¬ we abbraccia
la diversità culturale.
15
PAST
TOPICS
L’ALFABETO come legame colletti-
vo. La parola che unisce. Il passato
del WE è fatto di grandi profezie,
grandi teorie, grandi utopie e poi
discorsi, urla, spinte e battaglie per
realizzare una società che mette in
comune risorse e speranze.
Qui condividere signifca vivere
un’esistenza più giusta ed equi-
librata. L’insostenibile esclusione
produce sostenibile partecipazione.
Cum (ergo) sum. Insieme, sono.
Il passato del WE
17
LUCA DE BIASE
RESPONSABILE "NÒVA24"
Per chi li veda muoversi in branco, a consumare il pianeta e scannarsi a vicenda, gli esseri umani
possono sembrare tutto salvo che una comunità intelligente. Eppure l'ipotesi dell'esistenza di
un'intelligenza collettiva emerge dall'osservazione, sia dei piccoli gruppi sia delle grandi civiltà.
Famiglie, tribù, popoli, sono in effetti insiemi di individui che si comportano collettivamente in un
modo coordinato da un “pensiero comune”, e in base a quello affrontano situazioni e problemi
nuovi, imparano a risolverli e applicano la loro conoscenza condivisa per adattarsi ai mutamenti
del contesto. Quando quel “pensiero comune” assume una forma strutturata e longeva, si in-
carna nei simboli delle civiltà e delle culture, che vivono e ritrasmettono di generazione in gene-
razione le loro esperienze di lunga durata. Una dimensione collettiva dell'intelligenza era stata
immaginata in passato da diversi autori: dal World Brain di H.G. Wells, del 1937, alla Collective
Intelligence di Pierre Lévy, del 1994. Niente di nuovo, dicono al Center for Collective Intelligence
(CCI) dell'MIT, salvo per un particolare: il Web.
I gruppi di individui della specie umana hanno imparato a coordinarsi sulla base di un sapere e
di una capacità di ragionare comune fin dai tempi in cui la sopravvivenza dipendeva dalla caccia.
Gli strumenti per condividere la conoscenza non sono mai mancati e sono migliorati nel tempo,
ma il Web – con l'enormità delle informazioni che contiene e la velocità di innovazione che lo
caratterizza – dà l'impressione di aver aggiunto qualcosa che resta ancora da comprendere.
I ricercatori del CCI, guidati da Thomas W. Malone, hanno lanciato diversi progetti: dal Web delle
previsioni collettive al sistema per la condivisione di conoscenze mediche. L'idea è creare piat-
taforme che consentano a gruppi di persone connesse a computer di agire più intelligentemente
dei gruppi privi di computer e dei computer privi di persone. La sperimentazione è in corso,
ma gli esempi cui i ricercatori fanno riferimento sono già sotto gli occhi di tutti: non solo e non
tanto Google e Wikipedia, quanto piattaforme tipo InnoCentive, capaci di aggregare le persone,
facilitarle nell'interazione, concentrarne l'attenzione intorno a un obiettivo, coordinarne le forze e
motivarle con sistemi incentivanti espliciti. Le prime conclusioni del CCI sembrano indicare che
gli obiettivi comuni sono raggiunti meglio se gli incentivi sono più soddisfacenti e se le persone
non partecipano per motivi di carriera o per competere con gli altri. È chiaro che le piattaforme
esistenti sul Web sono piuttosto diverse tra loro. Wikipedia conta su un obiettivo comune definito
dalla metafora dell'enciclopedia, che favorisce un approccio vagamente oggettivo al prodotto, e
dall'assenza di competizione tra individui. Facebook sembra avere le caratteristiche opposte. Il
motore di Google conta sull'attività di citazione di pagine Web svolta da chi, a sua volta, ne pub-
blica di nuove: una sorta di sondaggio continuo sulla rilevanza dei contributi disponibili in rete.
Queste grandi piattaforme influiscono sul modo in cui il sapere è distribuito e sui comportamenti
di ogni individuo che partecipa alla produzione del sapere. Se la velocità e la complessità del
Web sono una grande sfida per chi voglia comprenderne le conseguenze, ancora più difficile è
intendere pienamente il modo in cui le opportunità creative e culturali dell'intera rete Internet
influiscono sui modi di pensare e agire. Non manca chi giudica l'influenza tanto profonda da
ipotizzare un salto evolutivo nella specie umana, che porterà allo sviluppo di nuove facoltà cere-
brali. Di certo già assistiamo a salti antropologici molto significativi: si direbbe, per esempio, che
Internet nel suo insieme favorisca l'orientamento alla continua ricerca di innovazioni, sottoline-
ando con la sua stessa morfologia l'enorme insieme di opportunità che offre. Ma questi grandi
cambiamenti non si rescono a interpretare se non alla luce della lunga durata. Questi problemi
che appaiono tanto nuovi non sono che l’evoluzione del più duraturo problema della condivisione
del sapere nelle civiltà. Interpretare il presente e il futuro significa leggerlo in una prospettiva che
affonda le sue premesse nell’esperienza sedimentata nella storia.
WE = ME
www
SCHEDA 2.0
+
NÒVA
19
CONDIVISIONE
DEL SAPERE
PENSIERO
COMUNE
SALTI
ANTROPOLOGICI
INTELLIGENZA
COLLETTIVA
RADICI NEL FUTURO
CONOSCENZA
DISTRIBUITA
PREVISIONI
COLLETTIVE
WE PENSIERO
RADICE COLLETTIVA
La genialità, si usa dire, è dote individuale. Spesso, però, al servizio di idee collettive.
La storia del WE pensiero è la storia del singolare che si fa plurale.
“I have a dream” (Martin Luther King) è nella sostanza “we have a dream”.
Parla di diritti e doveri condivisi. Semmai i grandi slanci teorici e profetici trovano
insormontabili ostacoli nell’applicazione pratica giacché, come ci ricorda a mo’ di
monito il numero di Dunbar, i legami sociali che regolano l’aiuto reciproco tendo-
no a sciogliersi quando le dimensioni di una comunità superano i 150 membri. In
definitiva il cervello collettivo del passato si scontrava con evidenti limiti di “spazio
cognitivo”. Cosa che pare mutare con l’avvento della civiltà digitale (vedi sinapsi col-
lettiva a pag. 30).
20
MIKHAIL GORBACIOV
THOMAS PAINE
RINUS MICHELS
GEORGE MACIUNAS
JEAN-JACQUES ROUSSEAU
JOHN STUART MILL
HENRI DE SAINT-SIMON
TOMMASO CAMPANELLA
MUHAMMAD ALI
GESÙ DI NAZARET
PIERRE-JOSEPH PROUDHON
MARTIN LUTHER KING JR
ARISTOTELE
FRIEDRICH WILHELM RAIFFEISEN
MARGARET MEAD
SENECA
JOHN FORBES NASH JR RUDOLF STEINER
JAN SMUTS
TOMMASO MORO
MIKHAIL BAKUNIN
GIORGIO GABER
MAHATMA GANDHI
THEODOR W. ADORNO
KURT LEWIN
WALT WHITMAN
21
MIKHAIL GORBACIOV (1931-), ultimo segretario generale del Partito Comunista dell'Unione Sovietica. Pace, oggi, significa
ascendere dalla semplice coesistenza alla cooperazione e alla creatività collettiva tra Paesi e Nazioni. Pace è movimento verso
una globalità e un'universalità della civiltà. Mai prima d'ora l'idea che la pace sia indivisibile è stata così vera. Pace non è unità
nella somiglianza ma unità nella diversità, nel confronto e nella conciliazione delle differenze. (dal discorso di accettazione del Premio Nobel
per la Pace, 1990)
WALT WHITMAN (1819-1892), poeta. One's-self I sing, a simple separate person, Yet utter the word Democratic, the word
En-Masse. (...) I celebrate myself, and sing myself, And what I assume you shall assume, For every atom belonging to me as
good belongs to you. (...) Do I contradict myself? Very well then I contradict myself, (I am large, I contain multitudes.) (dalla raccolta
“Foglie d'erba”, 1855)
THOMAS PAINE (1737-1809), intellettuale inglese e rivoluzionario americano, autore di “The Age of Reason”. È un fatto incon-
trovertibile che la terra, nel suo naturale stato coltivato, era e sarebbe continuata ad essere proprietà comune dell'intera specie
umana. In questa condizione, ogni uomo ne sarebbe nato “proprietario”. (…) Non di meno, è vero che il valore dei miglioramenti
ad essa apportati, ma non la terra in sé, rappresentano una proprietà individuale. Ogni proprietario di terre coltivate, pertanto,
deve alla comunità un ground rent (dal momento che non trovo miglior termine per esprimere questa idea) per la terra che pos-
siede; ed è da questo ground rent che propongo di istituire un fondo comune. (da “Agrarian Justice”, 1795)
RUDOLF STEINER (1861-1925), filosofo austriaco, autore della teoria della triarticolazione sociale. [La vita culturale] mira a
una forma di cooperazione tra gli uomini fondata interamente sul libero scambio e sulla libera associazione di individualità con
individualità. (…) Come una persona ne assista un'altra, come la aiuti a progredire, questo emergerà semplicemente da ciò che
ognuno, sulla base dei propri talenti e delle proprie abilità, sarà capace di essere per gli altri. Non c'è da meravigliarsi che molti,
oggi, non siano in grado di immaginare nient'altro che una condizione di anarchia come risultato di una tale forma di libere rela-
zioni umane nel campo spirituale-culturale dell'ordine sociale. (...) Queste potenzialità, profondamente insite nella natura umana,
non possono essere sviluppate dalle istituzioni ma solo attraverso ciò che ogni essere richiama in perfetta libertà da un altro
essere. (da “The Renewal of the Social Organism”) Chiunque lavori all'interno di un organismo sociale fondato sulla divisione del lavoro
non guadagna mai con le sue sole forze, ma guadagna attraverso il lavoro di tutti coloro che partecipano all'organismo sociale.
(da “Towards Social Renewal: Rethinking the Basis of Society”)
KURT LEWIN (1890-1947), fondatore della psicologia sociale.
B = ƒ(P,E) [il comportamento (B) è funzione dell'individuo (P) e dell'ambiente (E)]
RINUS MICHELS (1928-2005), coach dell'Olanda negli anni '70 e '80, inventore del calcio totale e allenatore del secolo per la
FIFA. È un'arte in sé quella di comporre una formazione titolare, trovando l'equilibrio tra i giocatori creativi e quelli di rottura, e tra
difesa, costruzione del gioco e attacco, senza mai dimenticare le qualità dell'avversario e le specifiche pressioni di ogni match.
MARGARET MEAD (1901-1978), antropologa statunitense e teorica dei sistemi. Se vogliamo aspirare a una cultura più
ricca – ricca nel contrasto dei suoi stessi valori – dobbiamo riconoscere l'intero spettro delle potenzialità umane, e intrecciare
di conseguenza un tessuto sociale meno arbitrario, un tessuto nel quale ogni differente talento umano troverà il proprio posto.
(da “Sex and Temperament in Three Primitive Societies”, 1935)
TOMMASO CAMPANELLA (1568-1639), filosofo e scrittore italiano. Nessuno domina a sé solo, e a pena un solo ad un altro
solo signoreggia. Il dominio dunque richiede unità di molti insieme, che si dice Comunità. (dagli “Aforismi politici”) Tutte cose son com-
muni; ma stan in man di offiziali le dispense, onde non solo il vitto, ma le scienze e onori e spassi son communi, ma in maniera
che non si può appropriare cosa alcuna. (…) La robba non si stima, perché ognuno ha quanto li bisogna. (da “La Città del Sole”)
HENRI DE SAINT-SIMON (1760-1825), filosofo e fondatore del socialismo francese. Noi consideriamo la società come l'in-
sieme, l'unione di uomini impegnati in un lavoro utile. Non riusciamo a concepire nessun altro genere di società. (…) L'industria
non è altro che un unico grande organismo le cui membra rispondono le une alle altre e sono così in solidarietà tra loro. Il bene
e il male di ogni singola parte influisce su tutte le altre; c'è sempre un interesse comune, un bisogno comune, una vita comune.
(dalla “Déclaration de principes” de “L'Industrie”, 1817)
JOHN STUART MILL (1806-1873), pensatore liberale ed economista britannico. La natura umana non è una macchina da
costruire secondo un modello e da regolare perché compia esattamente il lavoro assegnato, ma un albero che ha bisogno di cre-
scere e di svilupparsi in ogni direzione, secondo le tendenze delle forze interiori che lo rendono una persona vivente. (da “Saggio sulla
libertà”) La virtù vera degli esseri umani è quella di saper vivere insieme come degli uguali; di non pretendere altro per sé, tranne ciò
che concedono con pari liberalità a tutti gli altri; di considerare qualsiasi posizione di comando come una necessità eccezionale, e
in ogni caso temporanea; e di preferire, ogni qual volta sia possibile, un tipo di associazione di individui che consenta alternanza
e reciprocità nel guidare ed essere guidati. (da “La servitù delle donne”)
PIERRE-JOSEPH PROUDHON (1809-1865), filosofo anarchico francese, creatore dello slogan “La proprietà è un furto!”
Le industrie sono sorelle; sono parti dello stesso corpo; una non può soffrire senza che le altre condividano la medesima soffe-
renza. Dovrebbero quindi confederarsi, non per essere assorbite e confuse tra loro, ma per garantirsi mutualmente le condizioni di
una comune prosperità. (…) Un tale patto non sottrarrebbe loro la libertà; darebbe semplicemente a questa libertà più sicurezza
e più forza. (da “Du Principe Fédératif”, 1863)
FRIEDRICH WILHELM RAIFFEISEN (1818-1888), politico tedesco, padre del movimento cooperativo.
Was dem einzelnen nicht möglich ist, das vermögen viele. Ciò che l'individuo non può, molti possono. (da www.deutsches-raiffeisen-
museum.de)
GIORGIO GABER (1939-2003), cantautore. La libertà non è star sopra un albero, non è neanche avere un’opinione, la libertà
non è uno spazio libero, libertà è partecipazione. (dal brano “La libertà”)
GEORGE MACIUNAS (1931-1978), artista del network collettivo Fluxus. Promuovere un'onda, un flusso nell'arte. Promuovere
un'arte vivente, un'anti-arte, promuovere una non art reality che sia pienamente abbracciata da tutte le genti, non solo dai critici,
i dilettanti e gli esperti. (dal “Fluxus Manifesto”, 1963)
THEODOR W. ADORNO (1903-1969), sociologo tedesco della Scuola di Francoforte. L'amore è la capacità di avvertire il simile
nel dissimile. La libertà non sta nello scegliere tra bianco e nero, ma nel sottrarsi a questa scelta prescritta.
Veri sono solo i pensieri che non comprendono se stessi. (da “Minima Moralia”, 1951)
SENECA (4 a.C. - 65 d.C.), filosofo. Nullius boni sine socio iucunda possessio est. Il possesso di nessun bene può dare piacere
se non è condiviso. (dalle “Epistulae ad Lucilium”, 62 d.C.)
JOHN FORBES NASH JR (1928-), matematico e Premio Nobel per l'Economia (1994) per la sua teoria dei giochi non coo-
perativi. Adam Smith ha detto che il miglior risultato si ottiene quando ogni componente del gruppo fa ciò che è meglio per sé,
giusto? Incompleto, incompleto. Perché il miglior risultato si ottiene quando ogni componente del gruppo farà ciò che è meglio
per sé e per il gruppo. Dinamiche dominanti, signori, dinamiche dominanti: Adam Smith si sbagliava. (liberamente attribuita nel flm “A
Beautiful Mind”, 2001)
JEAN-JACQUES ROUSSEAU (1712-1778), illuminista svizzero. Il primo uomo che, avendo recintato un terreno, ebbe l'idea di
proclamare “questo è mio”, e trovò altri così ingenui da credergli, costui è stato il vero fondatore della società civile. Quanti delitti,
quante guerre, quanti assassinii, quante miserie, quanti orrori avrebbe risparmiato al genere umano colui che, strappando i pali o
colmando il fosso, avesse gridato ai suoi simili: “guardatevi dall'ascoltare questo impostore; se dimenticherete che i frutti sono di
tutti e che la terra non è di nessuno, sarete perduti!”. (dal “Discorso sull'origine e i fondamenti dell'ineguaglianza fra gli uomini”, 1753)
TOMMASO MORO (1478-1535), umanista inglese.
Ogni casa ha la porta di dietro e davanti, la quale si apre agevolmente in due parti e si chiude da se stessa; ognuno vi può en-
trare; tanto hanno ogni lor cosa commune, che ancora mutano le case ogni dieci anni. (…) Oltre l'agricoltura, a tutti commune,
ciascuno impara un'arte, o a lavorare di lana o di lino, o muratore, o magnano o legnaiolo, perché non è apo loro altro arteficio
nel quale si occupino molte persone. (…) Vivendo in concordia con salutiferi istituti, non puotrà l'invidia de' vicini prìncipi, già più
volte ribattuti, crollare quell'imperio. (da “L'Utopia”, 1516)
JAN SMUTS (1870-1950), statista sudafricano e creatore del concetto di “olismo”. Comparato alle sue parti, il tutto da esse
costituito è qualcosa di completamente diverso, qualcosa di nuovo e creativo. L'evoluzione creativa sintetizza dalle parti una nuova
entità che non solo è differente da esse ma che le trascende. Questa è l'essenza del tutto: trascende sempre le sue parti, e la
sua natura non può essere dedotta da quella delle sue parti. (da “Holism and Evolution”, 1926)
MIKHAIL BAKUNIN (1814-1876), filosofo russo, padre del pensiero anarchico moderno.
L'Uomo diventa cosciente di sé e della propria umanità solo nella società e soltanto attraverso l'azione collettiva dell'intera so-
cietà. Egli si libera dal giogo della natura esterna solo attraverso il lavoro sociale e collettivo, l'unica forza che può trasformare il
mondo in una dimora favorevole allo sviluppo dell'umanità. (…) Io posso sentirmi libero solo in presenza e in relazione con altri
uomini. (…) Io non sarò mai libero finché o a meno che non riuscirò a riconoscere la libertà e l'umanità di tutti i miei pari. (…) Io
sarò realmente libero solo quando tutti gli esseri umani, uomini e donne, saranno egualmente liberi. La libertà degli altri uomini,
lungi dal negare o limitare la mia, è al contrario la sua necessaria premessa e conferma. (da “Man, Society and Freedom”, 1871)
MAHATMA GANDHI (1869-1948), attivista e politico indiano, teorico della nonviolenza e della disobbedienza civile.
I sette peccati sociali: politica senza principi, ricchezza senza lavoro, piacere senza coscienza, conoscenza senza consapevolezza,
commercio senza moralità, scienza senza umanità, religione senza sacrificio. (da “Young India”, 1925)
ARISTOTELE (384-322 a.C.), filosofo greco. È evidente che lo stato è un prodotto naturale e che l’uomo per natura è un essere
socievole: quindi chi vive fuori della comunità statale per natura e non per qualche caso o è un abietto o è superiore all’uomo (...)
giacché è isolato, come una pedina al gioco dei dadi. È chiaro quindi per quale ragione l’uomo è un essere socievole molto piú
di ogni ape e di ogni capo d’armento. Perché la natura, come diciamo, non fa niente senza scopo e l’uomo, solo tra gli animali,
ha la parola. (da “La Politica”)
MARTIN LUTHER KING JR (1929-1968), leader dei diritti civili e Premio Nobel per la Pace (1964) Spesso gli uomini si odiano
perché hanno paura gli uni degli altri; hanno paura perché non si conoscono tra loro; non si conoscono perché non sanno comu-
nicare; e non sanno comunicare perché sono separati. (da “Stride Toward Freedom: the Montgomery Story”, 1958)
MUHAMMAD ALI (1942-), 3 volte Campione del Mondo dei pesi massimi di pugilato Me, We. (alla richiesta di recitare una poesia
durante una lezione ad Harvard, 1975)
GESÙ DI NAZARET Gratuitamente avete ricevuto, gratuitamente date. (dal Vangelo secondo Matteo, 10, 8)
23
ROBERT BOSCH (1861-1942)
L'IMPRESA
RESPONSABILE
Ingegnere di formazione, fonda nel 1886 l'azienda oggi lea-
der mondiale nel settore dei componenti per automobili. Da
subito attento al sistema di welfare per le famiglie dei propri
dipendenti, introduce – tra i primi imprenditori in Europa – la
giornata di 8 ore lavorative e altri benefits sociali. Dai primi anni
del '900, coniuga l'attività imprenditoriale con quella di filan-
tropo e attivista politico: finanzia con ricche donazioni universi-
tà, ospedali, associazioni democratiche e progetti umanitari in
Germania e all'estero, oltre a opporsi negli anni '30 al regime
nazista, supportando la causa degli ebrei perseguitati e della
Resistenza tedesca, non solo economicamente ma anche con
l'offerta di rifugio e lavoro nelle fabbriche Bosch.
MADAM C.J. WALKER (1867-1919)
L'IMPRESA
CORAGGIOSA
Figlia di schiavi nei campi di cotone della Louisiana, l'escalation
della lavoratrice Sarah Breedlove passa dalla coltivazione alla
lavanderia alla cucina, dove, per ovviare al problema – allora
comune – della perdita dei capelli, sperimenta rimedi fatti in
casa. Ideata la formula di uno shampoo curativo, inizia a ven-
dere i suoi prodotti in giro per gli Stati Uniti, fino a fondare la
propria compagnia a Indianapolis, nel 1910. Diventa così “la
prima milionaria della storia”, al tempo stesso impegnata in
prima linea con donazioni e public lectures sul fronte dei diritti
della comunità afro-americana. Nel 1917 crea una delle prime
conventions di businesswomen del Paese, contribuendo a in-
coraggiare la causa dell'imprenditoria femminile.
WE ENTREPRENEURS
Il volto collettivo dell'imprenditoria del passato
"La mia intenzione, oltre che di
alleviare ogni genere di sofferenza,
è quella di promuovere lo sviluppo
morale, fisico e intellettuale delle
persone”.
“Non dobbiamo lasciare che
l'amore per il nostro Paese o la
nostra lealtà alla patria ci facciano
arretrare di un passo nella nostra
protesta contro l'ingiustizia.”
ADRIANO OLIVETTI (1901-1960)
L'IMPRESA
COMUNITARIA
Dal 1938 Presidente dell'omonima azienda fondata dal padre
Camillo 30 anni prima (“la prima fabbrica italiana di macchine
per scrivere”). Lavora con il territorio di Ivrea alla costruzione
di un sistema di servizi sociali intorno alla sua impresa, tra
cui mense, asili, biblioteche e un quartiere residenziale per i
dipendenti, di alto valore architettonico. Oltre a fare dell'Olivetti
un punto di riferimento per il mondo del design industriale, ne
innova l'organizzazione introducendo – primo in Italia – l'or-
gano decisionale partecipato del Consiglio di Gestione e un
orario di lavoro ridotto a parità di salario. Nel dopoguerra fonda
la rivista, casa editrice e movimento politico “Comunità”, che
promuove un'idea di impresa democratica come motore dello
sviluppo socio-economico del territorio.
GOTTLIEB DUTTWEILER (1888-1962)
L'IMPRESA
SOSTENIBILE
Imprenditore svizzero, fonda nel 1925 la catena di GDO Mi-
gros. La start-up consta di 5 veicoli che vendono 6 tipologie
di prodotti di uso quotidiano direttamente di paese in paese,
scardinando così il sistema degli intermediari, tanto da venir-
ne boicottata. Nel 1941, Duttweiler trasforma l'impresa di sua
proprietà – ormai di grandi dimensioni – in un sistema di co-
operative regionali compartecipate dai clienti, struttura di cui
oggi fa parte quasi un terzo dei cittadini svizzeri. Negli anni
'30, è ideatore del partito (a)politico LdU (Rete degli Indipen-
denti), sulla base della visione di un'integrazione riconciliatoria
tra lavoratori e capitalisti; negli ultimi anni di vita, immagina la
“costruzione di un istituto internazionale di educazione e ricer-
ca” che oggi porta il suo nome.
4 STORIE, 4 FACCE (NON) COME TANTE, 4 ECCELLENZE che hanno we-voluzionato la
storia dell'impresa con le loro visioni di un'azienda più aperta, più responsabile, più partecipata.
Filtrando il meglio del secolare Alfabeto della condivisione per trasformare le parole in fatti, azio-
ni, missioni. Una radice collettiva che dall'Europa si è ramificata in tutto il mondo dell'economia,
contaminandolo di (buone) idee di business. Quando la Rete, ancora, non c'era.
“Il prezzo della libertà è
un agire consapevole”.
“La nostra Comunità dovrà essere concreta,
visibile, tangibile, una Comunità né troppo
grande né troppo piccola, territorialmente
definita, dotata di vasti poteri, che dia a tut-
te le attività quell'indispensabile coordina-
mento, quell'efficienza, quel rispetto della
personalità umana, della cultura e dell'arte
che la civiltà dell'uomo ha realizzato nei
suoi luoghi migliori.”
PRESENT
TOPICS
Il DIGITALE come accesso colletti-
vo. La connessione che unisce. Il
presente del WE è fatto di grandi
migrazioni dal mondo reale verso
il mondo virtuale (Web). In questa
terra di nessuno, tutti si fondono
nella libera individualità collettiva.
Ora il “mutuo appoggio” della rete
sociale contamina il mondo fsico
per evangelizzarlo e diffondere il
verbo della condivisione e parteci-
pazione.
Cum (ergo) sum. Insieme, sono.
Il presente del WE
27
+ ME =
+ WE
FRANCO BOLELLI / FILOSOFO POP
Il mondo è davvero un posto meravigliosamente paradossale se la proliferazione di
esperienze individuali, la dissoluzione delle identità collettive tradizionali, il supera-
mento dell’idea stessa di uguaglianza sta producendo non meno ma più condivisione.
Perché è proprio questo che sta accadendo: più ME sta generando più WE. Per
secoli siamo rimasti fermi lì: da una parte della linea c’era l’individualismo, dall’altra
la comunità.
Di qui la libertà insofferente del singolo che si distacca dalla massa, di là le apparte-
nenze collettive che pretendono il sacrificio e la sublimazione dell’ego personale. Ora
quel confine è stato spazzato via, polvere nell’impetuosissimo vento del mutamento:
il mondo si è fatto connesso, i nuovi social media hanno esteso la rete delle relazioni,
l’evoluzione si è tramutata in coevoluzione. Attraverso questo suo metabolismo con-
nettivo, il mondo sta sempre più svelando quanto assurda sia ogni autoreferenzialità:
è nella relazione che tutto si valorizza e si espande. Ma per non essere autoreferen-
ziali, si deve possedere non meno ma più senso di sè.
Chi possiede un certo senso di se stesso, una certa confidenza, perde molto meno
tempo degli altri a guardarsi addosso. Chi possiede un forte senso di sé sarà più
aperto a rapporti più veri, non difensivi, non consolatori. Non riesco a pensare alcuna
forma di relazione – da quelle progettuali a quelle sentimentali – più ricca di quella
fra esseri umani autosufficienti. È un paradigma che vale tanto per le imprese vitali
quanto per quelle imprenditoriali, perché è chiaro che è soltanto tuffandosi nelle
grandi correnti dell’innovazione e valorizzando il proprio patrimonio umano che oggi
le aziende possono non soltanto tenere botta, ma rilanciarsi. Anche nell’economia
– come nella nuova comunicazione – è indispensabile avere un progetto forte e
credibile e giocarselo secondo un modello di condivisione bottom up.
È nella consapevolezza che non siamo affatto tutti uguali, anzi che ognuno di noi è
un’eccezione (come canta Lorenzo Jovanotti, “sono un uomo qualsiasi, un essere
straordinario”), che si creano le condizioni per superiori modelli di condivisione.
Chi sa di essere unico è più disposto a riconoscere l’unicità degli altri. È così che il WE
di adesso è estremamente diverso dal WE delle tradizionali appartenenze identitarie.
Perché in rete, in particolare nei social network, si è autori e biografi di se stessi in
diretta, e si hanno relazioni aperte, fluide, dinamiche, mutevoli, che si scelgono a
ogni istante, che ti fanno sentire parte di qualcosa di più grande ma che sei libero di
attivare e disattivare come e quando vuoi.
È un WE potenzialmente infinito e performativamente istantaneo, come un vero en-
zimatico organismo vivente. Un WE che si arricchisce attraverso gli infiniti ME e che
li arricchisce a sua volta.
Sì, è questo il metabolismo, è questa la grande onda.
SCHEDA 2.0
+
EN
IT
EVOLUZIONE > COEVOLUZIONE
SOCIAL
MEDIA
OGNUNO È
UN’ECCEZIONE
CORRENTI
DELL’INNOVAZIONE
IL MONDO
SI È FATTO
CONNESSO
IDENTITÀ
COLLETTIVE
ESPERIENZE
INDIVIDUALI
29
WE PENSIERO
SINAPSI COLLETTIVA
Mai cervello è stato così leggero, così evanescente, così cliccabile.
Civiltà digitale: una civiltà che entra ed esce, sbircia e poi scappa via per volare
come Peter Pan alla ricerca di traiettorie e sequenze di esperienze che si rinnovano
all’infinito. Una generazione (quella digitale) diversamente presente (e intelligente).
Forse un po' più superficiale ma con un’aggregazione esponenziale.
Il digitale, infatti, è una sorta di gene delle idee, un meme, che tutto contamina
e coinvolge. Piaccia o no la rete è il nuovo sistema nervoso dell’umanità. Milioni
(presto miliardi) di cervelli e device (pc, smartphone ecc.) connessi attraverso la
rete stanno assemblando un immenso e democratico cervello collettivo planetario.
Noi persone siamo i neuroni e gli hyperlink sono le sinapsi della grande macchina
unica che tutto unisce e condivide.
I nuovi guru del social brain sono meno “monumentali” dei pensatori del passato,
ma in compenso più accessibili. Open culture, aperta a tutti.
30
LAWRENCE LESSIG
CHRIS ANDERSON
NOAH BRIER
JOI ITO
ETHAN ZUCKERMAN
DON TAPSCOTT
JIMMY WALES
MARTINE ROTHBLATT
HOWARD RHEINGOLD
MICHEL BAUWENS
DAN GILLMOR
SETH GODIN
PETER MILLER
PEKKA HIMANEN
JOHN PALFREY
TIM O'REILLY
CHARLES LEADBEATER
MATS LINDGREN
LEV MANOVICH
31
SCHEDA 2.0
¬
IDEAS WORTH SPREADING
LEV MANOVICH teorico dei New Media Se limitiamo le discussioni critiche alle nozioni di “cyber”, “digital”, “Internet”, “net-
work”, “new media” o “social media”, non saremo mai in grado di cogliere ciò che sta al di là dei nuovi mezzi di rappresentazione
e di comunicazione e comprendere cosa siano e cosa facciano. Se non affrontiamo la questione del software in sé, c’è sempre il
rischio di rimanere focalizzati esclusivamente sui suoi effetti invece che sulle sue cause: sull’output che appare sullo schermo del
computer invece che sui programmi e sulle culture sociali che lo producono. (da “Software Takes Command”)
LAWRENCE LESSIG fondatore Creative Commons Penso che ciò di cui siamo testimoni sia una reale e tangibile manifesta-
zione del WE, visto che oggi possiamo abilitare gamme di gruppi molto più varie alla creazione, condivisione e celebrazione della
propria creatività o del proprio attivismo, più di quanto sia mai stato possibile in precedenza. Questo è diventato il focus centrale
di ciò che è interessante nelle nuove tecnologie, da un punto di vista accademico – come nel lavoro di personaggi come Yochai
Benkler – ma anche politico, come nella campagna elettorale di Obama, che ha mostrato l’enorme potenziale dei gruppi di attivisti
oggi abilitati. (da “we_magazine”)
MATS LINDGREN (KAIROS FUTURE) think tank Kairos Quello che stiamo osservando è un mondo di individui in evoluzione,
con personalità sfaccettate, impegnati a massimizzare le proprie opportunità. Questi individui apprezzano soprattutto le relazioni
personali e hanno scarsa fiducia in tutto ciò e in tutti quelli che considerano superficiali. Domandano a gran voce autenticità.
Considerano la tecnologia semplicemente come un gadget per tenere assieme la mole dei loro contatti, che è enorme. Per loro,
lavoro e consumo sono piattaforme per la realizzazione personale, dove possono incontrare amici e sperimentare con le proprie
identità. Le nostre osservazioni indicano che sono le ragazze ad essere leader in questa corsa verso il futuro, mentre i ragazzi
sono più facilmente soddisfatti, e inclini ad una vita meno stressante. Questa è la “Generazione MeWe”: individualisti nati che
tuttavia mettono amici e relazioni al primo posto. (da “The MeWe Generation”)
JOHN PALFREY autore di “Born Digital” I Nativi Digitali muoveranno i mercati e trasformeranno l’industria, l’educazione e la
politica globale. I cambiamenti che introducono nel momento in cui entrano a far parte della forza lavoro possono avere un effetto
altamente positivo per il mondo in cui viviamo. In buona parte, la rivoluzione digitale ha già reso il mondo un posto migliore. E i
Nativi Digitali hanno ogni opportunità di proiettare la società ancora più avanti in una miriade di modi – se li lasciamo fare. (da
“Born Digital”)
CHRIS ANDERSON direttore di “Wired” Il talento non è universale, ma è ampiamente diffuso: dai ad
abbastanza persone la capacità di creare, e inevitabilmente ne emergeranno gemme preziose.
(da “The Long Tail”)
CHARLES LEADBEATER autore di “We-think” Sono le comunità a venire prima. I mercati commercializzano prodotti, le co-
munità coltivano la conoscenza. Le idee non vivono nelle menti degli individui ma attraverso la costante circolazione, come doni.
Nel secolo a venire, il benessere dipenderà meno da ciò che possediamo e consumiamo e più da ciò che possiamo condividere
con gli altri e creare insieme. In particolare, dato che il consumismo è sempre più limitato da una serie di preoccupazioni di tipo
ambientale, dovremmo imparare a vivere meglio all’interno dei confini vincolanti della collettività. Nel XX secolo ci si identificava
con ciò che si possedeva: la macchina, la casa. Nel XXI secolo saremo definiti anche per come condividiamo e per cosa siamo
pronti a dare. Questa è la ragione per cui il Web ha così tanta importanza: ci aiuterà a condividere e, quindi, ad essere creativi
in modi nuovi. (da “We-think”)
ETHAN ZUCKERMAN Harvard cyber-researcher Oggi abbiamo più di cento milioni di individui che pubblicano online ogni
giorno. La domanda è: ci prestiamo attenzione? È qui che la sfida si fa personale: di quale WE vogliamo far parte? Se vogliamo
che quel WE siano le persone che condividono con noi gli stessi sentimenti, lo stesso background, Internet ce lo consente, in
questo stesso momento. Se vogliamo che quel WE sia più ampio, Internet lo rende ugualmente possibile, ma sta a noi lo sforzo
di ampliare il WE. (da “we_magazine”)
HOWARD RHEINGOLD studioso di virtual communities Il fenomeno degli Smart Mobs (gruppi sociali intelligenti mediati e
facilitati nel loro comportamento dall’uso delle nuove tecnologie) emerge quando la comunicazione e le tecnologie digitali ampli-
ficano il talento umano per la cooperazione. L‘impatto della tecnologia degli Smart Mobs può apparire sia positivamente, sia in
termini distruttivi: usata da alcuni dei suoi primi promotori a supporto della democrazia così come, da altri, per coordinare attacchi
terroristici. Le tecnologie che hanno cominciato a rendere gli Smart Mobs possibili sono gli strumenti di comunicazione telefonica
mobile e i microprocessori economici che vengono inseriti in oggetti di tutti i giorni e nell’ambiente in maniera pervasiva. Governi
sono già caduti, subculture giovanili sono già fiorite, dall’Asia alla Scandinavia, nuove industrie sono già nate ed altre vecchie
hanno già lanciato furenti controattacchi. (da “SmartMobs – The Next Social Revolution”)
NOAH BRIER membro di The Barbarian Group Siamo attratti dalle persone che la vedono come noi, in qualunque ambito sia
radicata tale visione. Senza dubbio, la tua comunità influenza la tua identità: come ti vesti, le parole che usi, i libri che leggi, etc.
La novità è che oggi le persone che la vedono allo stesso modo sono in grado di trovarsi. (da noahbrier.com)
32
JOI ITO Web venture capitalist Credo che la parola WE sia una buona parola, perché WE originariamente designava la tua
famiglia, poi è passata a designare la tua azienda, la tua nazione e il mondo intero. Si estende poi agli animali non-umani e
all’ambiente. Credo che avere un WE più grande possibile sia davvero una cosa importante. (da “we_magazine”)
DAN GILLMOR giornalista e blogger Grazie agli strumenti digitali e all'aumento della velocità di trasmissione dei dati, deside-
rerei vedere società in grado di capire a pieno che la libertà di parola e di dissenso non corrispondono al non essere patriottici. In
effetti, dissentire è un atto molto patriottico. Desidererei vedere più persone che sentano non solo di aver qualcosa da dire ma,
al di là di questo, anche di avere qualcosa da condividere. E collaborare con gli altri sul Web. È splendido vedere i consumatori
diventare creatori, ma ancora più meraviglioso è vedere creatori diventare collaboratori. (da “we_magazine”)
MICHEL BAUWENS teorico del peer-to-peer Se riusciremo a ribaltare il pensiero che la natura è infinita e che i beni intellettuali
e culturali dovrebbero essere resi artificialmente scarsi, ovvero a combinare la consapevolezza della scarsità dei beni del mondo
fisico con la reale abbondanza dei beni immateriali, avremo una civiltà nuova e sostenibile, basata sui principi del peer-to-peer.
(da “we_magazine”)
SETH GODIN ideatore del permission marketing Le "tribù" sono gruppi di persone che si tengono in contatto, che si formano
attorno a un'idea, una passione, una missione. Sono organizzazioni progressiste, in rapida evoluzione, desiderose di essere
guidate da un leader, e che prosperano in virtù del cambiamento. Sono dappertutto, dentro e fuori le aziende, nel pubblico e
nel privato, nelle organizzazioni non-profit, nelle aule, in ogni angolo del pianeta. Grazie a Internet sono cadute le barriere della
distanza, dei costi e del tempo; i blog e i social network facilitano la comunicazione – quindi la nascita e la crescita – di gruppi di
poche decine o di milioni di persone che hanno una passione per l'iPhone, per il vino, per uno sport, per una campagna politica o
per un nuovo modo di combattere il riscaldamento globale. Ma chi guiderà tutte queste "tribù"? Il Web, da solo, non può creare la
leadership, che è una dote dei singoli individui. Tutti hanno l'opportunità e gli strumenti per dare vita a una "tribù" e per diventarne
il leader. (da “Tribù - Il mondo ha bisogno di un leader come te”)
PEKKA HIMANEN filosofo hacker Secondo Himanen, le tre caratteristiche dell’etica hacker sono: 1. Attitudine entusiasta e ap-
passionata verso un lavoro svolto con piacere. 2. Creatività, desiderio di esprimere se stessi e le proprie abilità, spesso lavorando
in team formatisi spontaneamente (orientamento al progetto). 3. Desiderio di condividere le proprie capacità con una comunità
avente simili obiettivi, insieme alla necessità di acquisire riconoscimenti da parte della propria tribù; si è motivati più dal proprio
zelo interno che dal desiderio di premi esterni: i frutti del proprio lavoro sono donati a tutti per il loro ulteriore avanzamento e
sviluppo. (voce di Wikipedia su “The Hacker Ethic and the Spirit of the Information Age”)
PETER MILLER autore di “The Smart Swarm” Le folle tendono ad essere sagge solo se i singoli membri di esse agiscono
responsabilmente e prendono le loro decisioni. Un gruppo non sarebbe intelligente se i propri membri si imitassero l’un l’altro,
seguissero in modo servile ogni capriccio o aspettassero di essere informati sul da farsi da qualcun altro. Il fatto che un gruppo
sia intelligente – si tratti di un gruppo di formiche o di avvocati – dipende dal fatto che i singoli membri facciano la loro parte. Per
chi a volte si domanda se sia davvero così importante riciclare quella bottiglia di plastica in più per ridurre l’impatto sul pianeta,
il punto di base è che le nostre azioni contano, anche se non vediamo ancora come. (da “The Genius of Swarms” – nationalgeographic.com)
TIM O'REILLY pioniere del Web 2.0 Il WE sta creando un nuovo tipo di coscienza globale mediata dalla
tecnologia, in cui ogni cosa che noi facciamo diventa parte di un centro di intelligenza globale.
(da “we_magazine”)
DON TAPSCOTT business strategist Secondo Tapscott, il concetto di Wikinomics si fonda su quattro idee: Apertura, Collabo-
razione fra pari, Condivisione e Azione globale. L’uso della collaborazione di massa nell’ambito del business, nella storia recente,
può essere inteso come un'estensione della tendenza nel mondo degli affari a ricorrere a consulenti e ad esternalizzare funzioni
precedentemente interne ad altri business partner. La differenza, tuttavia, è che invece che affidarsi a partner specializzati, la
collaborazione di massa conta sul fatto che agenti individuali convergano spontaneamente al fine di collaborare e migliorare una
certa operazione o risolvere un problema. Per marcare la differenza, questo tipo di collaborazione esterna è chiamato “crowd-
sourcing”. Può essere incentivato da un sistema di ricompense, ma ciò non è richiesto. (voce di Wikipedia su “Wikinomics - How Mass
Collaboration Changes Everything”)
JIMMY WALES fondatore di Wikipedia Immaginare un mondo in cui ogni singolo individuo ha libero
accesso alla summa di tutta la conoscenza umana: questo è quello che stiamo facendo. (da
slashdot.org)
MARTINE ROTHBLATT imprenditrice transumanista La mia idea di WE è che si tratti della coscienza collettiva dell’umanità.
Essa è cambiata nei decenni. Molti anni fa avrei pensato al WE come ad un gruppo di persone in una stanza insieme a me, al qua-
le mi riferirei grammaticalmente con i pronomi “io”, “tu”, “essi”, “noi”, WE. Ma ora capisco meglio che, attraverso le tecnologie, ad
esempio con ogni conversazione su Skype, stiamo contribuendo a creare una coscienza collettiva dell’umanità. (da “we_magazine”)
33
WE ENTREPRENEURS
“IL WE DIVENTA SEMPRE PIÙ GRANDE”
Brad Anderson, former CEO & vice chairman Best
Buy
BEST BUY, BEST PRACTICE?
Best Buy Co., Inc.
è il più grande retailer
di elettronica di consumo
negli Stati Uniti
(21% del mercato) e tra le
500 compagnie di Fortune.
Per l’imprenditore del passato particolarmente ispirato il WE era una que-
stione di giustizia sociale. Per quello del presente il WE è (spesso) soprat-
tutto una questione di partecipazione e trasparenza collettiva.
Best Buy. Un retailer “normale” (certo non di frontiera), ma speciale
nell’adattarsi alle tendenze ed esigenze della civiltà digitale. Nel suo staff
sono presenti figure professionali inusuali da noi come i “social media
evangelist”. Da anni Best Buy metabolizza, in varie forme, il WE.
Ecco, in pillole, come.
Da call center a Twitter
enter. Understatement e
concretezza.
I call center sono spesso, almeno in Italia, un deprimente disservizio che
molti di noi sono costretti a subire. Best Buy, con il servizio Twitter Twel-
pForce – vincitore del Titanium Grand Prix al Festival di Cannes, Leone
riservato ai concetti innovativi –, lancia invece il concetto di network di
aiuto proattivo su Twitter. Chiedi aiuto (anche di notte) e qualcuno rispon-
de. Ma non un call center: sono proprio loro, tutti i dipendenti, camicie
bianche e tute blu, a "tweetare" in tempo reale. TwelpForce ragiona in
termini di followers e smart service, senza filtri e troppi controlli. Il tutto fa
parte di un progetto più grande chiamato BBYFeed (ora in versione beta),
che ha l’obiettivo di integrare e potenziare il canale Twitter, permettendo
non solo di confrontarsi con i clienti, ma di dialogare fra dipendenti, fare
community, condividere conoscenza.
Il volto collettivo dell'imprenditoria del presente
MICHELE AZAR
Blog personal-aziendale di Michele Azar,
della divisione Web Best Buy.
BEST BUY OFFLINE
Ben Hedrington, Best Buy Web evangelist,
spiega perché il futuro dell’online è offline.
I AM BEST BUY
Creatività collettiva in versione “reality show”.
Il format Grande Fratello in versione aziendale:
consumatori, dipendenti e manager assieme
10 giorni, 24 ore su 24, per condividere idee e
innovazioni.
BEST BUY IDEAX
Piattaforma per postare, votare, discutere
e condividere idee per e con Best Buy.
IL MONDO BEST BUY: ALCUNE RISORSE IN PILLOLE
35
SCHEDA 2.0
¬
WE THINK
YOU ARE
WHAT YOU SHARE
Molti sono i portavoce del WE pensiero, ma il britannico Charles Leadbeater si distingue per la sua ricercata sintesi divul-
gativa. "Leading British Thinker on Innovation and Creativity", è una delle più influenti menti creative del mondo, consulente
strategico per l’innovazione aziendale e per molti anni consigliere personale di Tony Blair, quando guidava il governo.
Dal lontano 2005 diffonde il verbo del WE.
Stiamo passando da un'era di produzione
di massa a un'era di innovazione di massa.
L'innovazione corrisponde all'ethos creativo
e democratico del nostro tempo.
La gente non è più d'accordo di stare a
guardare, di ricevere passivamente prodot-
ti e notizie. Vuole farsi sentire e partecipare
all'azione, e ora ne ha gli strumenti.
Highlights
È in atto un profondo mutamento dei metodi e delle condizioni dell'innovazione, della creatività e del design, e di conseguenza
anche del modo in cui l'economia e la società sono organizzate. Le nuove idee sono sempre meno il risultato del "lampo di genio"
di un inventore isolato o del lavoro di centri di ricerca e sviluppo aziendali. Sono sempre meno prodotte da "specialisti". L'innova-
zione viene oggi soprattutto dai "dilettanti" (in inglese: "amateurs"), dagli utilizzatori, che agiscono in collaborazione e producono
risultati spesso all'altezza di quelli dei "professionisti".
I rampichini furono inventati da appassionati californiani frustrati di non poter usare la bicicletta per andare fuori pista (oggi rap-
presentano due terzi di tutte le bici vendute). ¬ Sul mercato informatico, il più serio concorrente dei programmi Microsoft è Linux,
un sistema sviluppato collaborativamente da oltre 100.000 volontari che hanno contribuito gratuitamente con tempo, idee, com-
petenze e sforzi. ¬ Il più grande "mercato virtuale" del mondo, il sito eBay, è "gestito" dagli utilizzatori, mentre l'azienda si limita
a fornire loro gli strumenti per commerciare. ¬ Gli SMS non erano mai stati presi sul serio dagli operatori delle telecomunicazioni
fino a quando gli utilizzatori adolescenti non hanno iniziato a trasformarli in fenomeno. ¬ Il rap, una delle forze dominanti nella
musica contemporanea, iniziò con lo scambio di cassette realizzate "in casa" fra giovani dei ghetti americani. ¬ La più grande
enciclopedia del mondo, Wikipedia, è il frutto del lavoro di decine di migliaia di persone. ¬ Il mondo dei media è stato scosso dal
"giornalismo partecipativo" incarnato dai "blog", i milioni di diari online che stanno generando una conversazione globale su ogni
tema e facendo tremare le tradizionali gerarchie della notizia.
www
SCHEDA 2.0
¬
WE-THINK
WE ARE THE WORLD
we-travel.co.cc/
joomla Free software
Java-based di mappe di
navigazione per smartphone.
wetransfer.com Piattaforma
di hosting per condividere fle di grandi
dimensioni. wetellstories.co.uk
Progetto Penguin di digital fction: 6 storie di 6 autori
in 6 settimane. www.wethinkthebook.net
Libro (anche digitale) dedicato alla mass innovation
del Web. wetv.com Canale televisivo statuniten-
se del gruppo Rainbow 100% femminile.
weroy.org Video documentario sulla fgura
della scrittrice indiana e attivista per la
giustizia socio-economica Arun-
dhati Roy. it.wii.com
La console Nintendo
che ha rivoluzionato
il mondo dei videogame.
weconomy.de Iniziativa tedesca
che promuove la giovane impren-
ditoria innovativa. wemedia.com
Digital business studio americano per
una cultura mediacentrica condivisa.
wespace.biz
Hub di spazi per il co-working creativo
situato in Virginia. we20.org
In risposta al G20, un network per condividere
sfde locali o globali in gruppi di discussione di 20
persone. weread.com Community di “book lovers”
per condividere letture e recensioni.
webook.com Mutuo aiuto tra scrittori e literary agent
per scovare nuovi talenti editoriali. metowe.com
Impresa sociale collegata alla non-proft Free the
Children.
we.net
Campagna
mondiale
di social change
e global unity,
sostenuta tra gli altri
dal Nobel per la Pace
Desmond Tutu. wecreate.com
Agenzia di sviluppo applicazioni Web per
community locali. weproject.be/en
Network creativo di progetti di arte con-
temporanea. we-make-money-
not-art.com Risorsa di contenuti con-
divisi a tema artistico e creativo. weplay.
com Esperimento sociosportivo per famiglie
di giovani atleti. wetube.com Community blog
non uffciale dedicato a YouTube. we7.com Sito di
music sharing on demand, free e legale. wefashion.
com Azienda di abbigliamento votata al personal style.
www.wetechoff.eu Progetto di sostegno alle im-
prese innovative dell'Emilia-Romagna. we-news.com
Network giornalistico per “guadagnare scrivendo articoli”
(sic). wefree.it Da San Patrignano, una rete di blog ed
eventi “addicted to life”. wethemedia.oreilly.com
Giornalismo “grassroots” dalla gente per la gente.
Viaggiare, pagare, pubblicare, comprare, progettare, inventare. Tutto in un’ottica noicentrica.
Il WE come codice esegetico per declinare servizi, prodotti, società e civiltà “collectively correct”.
Il WE come prefisso che rafforza la natura condivisa dell’impresa.
Il WE come meta-brand che evoca modelli di consumo partecipativi.
Il WE come icona dello "sharism".
ZEITGEISTREND
38
OF WE
wegreen.de
Aggregatore di news
sul tema dell'economia
verde e sostenibile. wegreen-usa.org
Citizens’ Action Group sulla riduzione dell'impatto
ambientale. wepay.com Network di gruppi
di acquisto per raccogliere fondi destinati
a vari progetti. wetab.mobi Dalla Germania, il tablet
open-platform in risposta ad iPad. wecommune.com
Incubatore tecnologico per una “terza via” dell'economia
futura. ifwerantheworld.com Esperimento: “se fossi
a capo del mondo, io...”. Completare a piacere
wecansolveit.org Storica eco-campagna collettiva
lanciata nel 2006 con la missione di “repoWEr America” attraverso un
"Muro" di voci, immagini e idee per un'energia più pulita
weinvent.com Organizzazione che sviluppa nuovi brevetti e “inventions
on demand”. wemusicstore.com Social network musicale per promuove-
re artisti indipendenti.
wesharemusic.
com Piattaforma di
sharing per (s)caricare
musica legalmente.
weconnect.net
Programma statuni-
tense per facilitare
l'accesso al welfare
delle famiglie.
we-wood.com
Dalla Toscana via
California, orologi di
eco-lusso in legno
sostenibile: un albero
piantato per ogni
pezzo venduto.
39
SOGNANDO
(e condividendo)
LA CALIFORNIA
Sono convinti di essere molto, ma molto particolari.
I californiani. Gente singolare. E difatti hanno anche un’univer-
sità dedicata alla singolarità, tecnologica, ovviamente. La loro
visione salvifca della tecnologia e del Web come universale
panacea contro tutti i mali e problemi dell’umanità può a vol-
te risultare indigesta e a tratti spregiudicatamente grossolana.
Però molte cose grosse qui sono state realizzate e pensate.
Certo la Beat generation, il movimento hippie, le controculture,
l’ambientalismo militante e infnite (talvolta piccole) correnti di
pensiero. Certo Silicon Valley e i vari Google, Facebook, Twitter,
Apple, Cisco, Wired e via discorrendo. Ma anche alcune, molte
avanguardie della libera condivisione e trasformazione sociale.
C’è molto WE in questo stato. Dunque, sì, è vero: la California
è supponente, ma seducente. Sognare la California signifca
(oggi) condividere il suo sogno di condivisione. Simbolicamente
scegliamo quattro esperienze e manifestazioni californiane del
WE molto diverse fra loro. Le accomuna la visione collaborativa
dell’esistenza.
CREATIVE COMMONS
Attribuzione Condivisa
Licenza “oltre il copyright” per condividere e dif-
fondere in maniera ampia informazioni, conoscen-
ze e opere letterarie e creative.
WIKIPEDIA
Contenuto Condiviso
Enciclopedia multilingue collaborativa, libera e gratuita.
Il sapere fatto dal basso che ha rivoluzionato la creazione
e fruizione dei contenuti.
GENERATION WE
Generazione Condivisa
Movimento-libro promosso da Eric Greenberg,
imprenditore, retailer e filantropo. La tesi e promessa:
la generazione nata fra il 1978 e il 2000 si nutre di
condivisione e cambierà il mondo in meglio.
CARROTMOB
Cambiamento Condiviso
Usare la carota (senza il bastone) per ottenere
responsabilità ambientale e sociale da aziende e
imprese. Boicottaggio all’incontrario e nuova forma
di attivismo che premia (anche con la spesa) retailer
e società disposte a cambiare in meglio.
41
NEXT STEP
CALIFORNIA DREAMING 2020
PEACE
AND
LOVE
HIPPIE
La cultura Hippie era in origine un movimento giovanile che
ha avuto inizio negli Stati Uniti nel corso degli anni sessanta e
si è diffuso in tutto il mondo. La parola Hippy deriva dal temi-
ne hipster, ed era stata inizialmente utilizzata per descrivere i
beatnik che si erano trasferiti nel distretto di Haight-Ashbury
di San Francisco. Queste persone avevano ereditato i valori
controculturali della Beat generation, e avevano creato proprie
comunità che ascoltavano rock psichedelico e abbracciavano
la rivoluzione sessuale e l'uso di stupefacenti come gli allucino-
geni LSD e la cannabis, al fine di esplorare stati della coscienza
alternativi.
Secondo La Concord Desk Enciclopedya di Time il termine de-
riva da Youth International Party (YIP)...
Continua su Wikipedia
DA WIKIPEDIA, L'ENCICLOPEDIA LIBERA.
42
WEPPIE
LOVE
TO
SHARE
Per scrivere la voce, clicca sul campo qui sotto:
WIKIPEDIA NON HA ANCORA UNA VOCE CON
QUESTO NOME.
43
CONSUMI
COLLABORATIVI
Quello che è mio è (anche) tuo.
BEFORE AFTER
¬
me
me
me
me
m
e
m
e
BEFORE AFTER
¬
I recenti cambiamenti del nostro scenario economico hanno solo portato allo scoperto e intensificato un fenomeno preesistente:
un'esplosione del condividere, del barattare, del prestare, del commerciare, del noleggiare, del donare e dello scambiare. Dagli
enormi mercati come eBay e Craiglist a settori emergenti come il prestito peer-to-peer (Zopa), lo swap trading (Swaptree) e il car
sharing (Zipcar), il Consumo Collaborativo sta scardinando i modelli di business più datati e reinventando non solo ciò che consu-
miamo ma anche come lo consumiamo. Per quanto enormemente differenti tra loro per scopi e dimensioni, queste compagnie e
queste organizzazioni stanno ridefinendo le modalità con cui beni e servizi vengono commerciati, valutati e creati – nei più diversi
ambiti, dalla finanza al settore dei viaggi, dall'agricoltura alla tecnologia, dall'educazione al retail. Dagli imprenditori globali ai rivo-
luzionari, dalle imprese emergenti alle compagnie già affermate, il Consumo Collaborativo potrebbe realmente cambiare il mondo.
Il consumo isolato si è sgonfiato. L’unione fa (di nuovo) la forza.
Dice la we generation: non scendiamo a patti, se non di fra-
terna condivisione. Consumismo partecipativo e conviviale.
Punto. Da Couchsurfing, il più diffuso servizio di scambio case
e ospitalità gratuita, a Freecycle, il più grande network di riu-
tilizzo gratuito dei beni, fino all’italiana Zerorelativo, la com- com-
munity dei consumi “no cost”. I nuovi modelli di consumo sono
collaborativi.
Nessun possesso ma solo accesso. La proprietà è una palla
al piede. Dice la we generation: vogliamo avere accesso alla
mobilità quando e dove ci serve. Punto. Zipcar, Car2go, Zi-
mride, Drivemycarrentals. I nuovi modelli di consumo sono
collaborativi.
Metamorfosi
Car Ownership > Car
Sharing > Ride Sharing
> P2P Car Rental
Traditional Banks > P2P
Social Lending > Alter-
native Currencies > Rep-
utation Bank Accounts
44
Sharing
Bartering
Lending
Trading
Renting
Gifting
Swapping
Reusing
Peering
45
SCHEDA 2.0

SHARISM:
A MIND
REVOLUTION
毛向辉 ISAAC MAO
Lo sharismo – termine derivato dall’inglese “sharism” e indi-
cante condivisione e compartecipazione – è destinato a tra-
sformare il mondo in una mente sociale emergente: una rete
ibrida di individui e software. Come esseri umani siamo infatti
un complesso intreccio di neuroni connessi attraverso le sinap-
si del software sociale.
Con la popolazione del World Wide Web in grado di comunica-
re più ampiamente e con più facilità attraverso i social media e
col simultaneo boom dei contenuti del Web 2.0, le dinamiche
di tale esplosione creativa non possono essere ignorate. Cosa
motiva coloro che si uniscono a questo movimento, e quale tipo
di futuro saranno in grado di costruire? Un fatto fondamentale
è che la sovrabbondanza di rispetto da parte della comunità
virtuale e il capitale sociale vengono accumulati da chi condivi-
de. La motivazione-chiave dei social media e lo spirito costitu-
tivo del Web 2.0 si trovano nell’ “interruttore mentale” chiama-
to sharismo. Lo sharismo suggerisce una riorganizzazione dei
valori personali. Lo vediamo negli User Generated Contents. È
la promessa dei Creative Commons, è l’insieme dei progetti
delle varie iniziative culturali orientate verso il futuro. Sharismo
è anche una pratica mentale che ognuno può provare, un’atti-
tudine socio-psicologica volta a trasformare un mondo isolato
in una mente sociale super-intelligente.
LA DOTTRINA DEI NEURONI
Lo sharismo è codificato nel genoma umano. Sebbene eclis-
sata dai tanti pragmatismi della vita quotidiana, la teoria dello
sharismo affonda le proprie radici nella neuroscienza e nel suo
studio del modello operativo della mente umana. Per quan-
to non sia interamente possibile determinare come la mente
operi nel suo insieme, esiste un modello per il funzionamen-
to del sistema nervoso e dei suoi neuroni. Un neurone non
è una semplice cellula organica, ma un processore biologico
elettricamente eccitabile di grande potere. Gruppi di neuroni
formano reti vastamente interconnesse, le quali, cambiando
l’intensità delle sinapsi tra cellule, sono in grado di proces-
sare informazioni e di apprendere. Un neurone, attraverso la
condivisione dei segnali chimici con i neuroni a lui vicini, può
essere infatti integrato in circuiti di più alto significato in grado
di mantenere tale neurone attivo e vitale.
Una logica tanto semplice può essere inoltre reiterata e ampli-
ficata, dato che tutti i neuroni operano sulla base di un simile
principio di connessione e condivisione. Originariamente la
mente è infatti un sistema piuttosto aperto. Una rete neuronale
esiste al fine di condividere attività e informazioni; io credo che
questo modello della mente debba ispirare idee e decisioni re-
lative ai network umani.
In altre parole, la nostra mente supporta il concetto di condivi-
sione nella sua stessa natura di sistema; questo inevitabilmen-
te presenta profonde implicazioni per il processo creativo. Ogni
qualvolta manifesti l’intenzione di creare, troverai più semplice
generare un maggior numero di idee se terrai tale processo di
condivisione ben presente. La formazione delle idee è infatti
un percorso non lineare, più simile a una valanga di amplifica-
zioni lungo la linea del pensiero, il cui movimento è generato
dall’impeto della “palla di neve” della creatività. Se il processo
NEXT STEP
DA SHARING A MESHING
47
cognitivo interno incoraggia la condivisione, sarà dunque pos-
sibile generare un circuito di feedback di felicità che aiuterà
a far emergere ancora più idee di rimando. Si tratta in buona
sostanza di una sorta di “butterfly effect”, attraverso il quale
una modesta quantità di energia innovativa investita all’inizio
ritornerà alla fine moltiplicata, così da rendere l’individuo che
l’ha prodotta, e il mondo intero, più produttivi.
La realtà è che nelle decisioni quotidiane la maggior parte degli
adulti manifesta scarsa creatività, se non altro per il fatto di
aver spento l’interruttore mentale della condivisione. General-
mente, gli individui amano far conoscere ciò che hanno creato;
tuttavia, in una cultura che promuove la protezione delle idee,
tali individui tenderanno a credere che tale condivisione sia ri-
schiosa, e il concetto di sharismo sarà così inevitabilmente de-
gradato nelle loro menti e non incoraggiato nella loro società.
Ma se incoraggiamo qualcuno a condividere, le sue “traiettorie
di condivisione” resteranno aperte. Lo sharismo sarà conser-
vato nella sua mente sia come memoria sia come istinto, così
che, se nel futuro tale individuo dovrà fronteggiare una scelta
creativa, la sua decisione sarà quella di condividere.
Questi “interruttori mentali” sono difficili da percepire; tuttavia,
dal momento che la mente e la società fanno parte di un siste-
ma interconnesso, l’accumulazione di questi “micro-atteggia-
menti” – da neurone a neurone e da persona a persona – ha
il potere di risultare in comportamenti osservabili. È semplice
determinare se una persona, un gruppo, un'azienda, una na-
zione siano orientate verso lo sharismo o meno. Per coloro che
non lo sono, la difesa dei beni culturali e della proprietà intel-
lettuale non è altro che una scusa per mantenere lo status quo
e la comunità chiusa su se stessa. Se è vero che la maggior
parte della loro cultura sarà preservata, il reale risultato sarà la
perdita diretta di molte altre idee preziose, e conseguentemen-
te di tutti i possibili guadagni generati dal condividere. Que-
sta perdita di conoscenza costituisce un vero e proprio “buco
nero” nelle nostre vite, in grado potenzialmente di inghiottire
anche altri valori. La cultura del non condividere ci inganna con
la sua assoluta separazione fra pubblico e privato, rendendo
l’atto creativo una scelta binaria fra i due, fra apertura e chiu-
sura. Questo genera uno iato nello spettro della conoscenza.
Sebbene tale iato abbia il potenziale per diventare un valido
spazio creativo, la preoccupazione per la privacy lo rende dif-
ficile da riempire. Non dovremmo dunque essere sorpresi dal
fatto che la maggior parte degli individui, per sentirsi al sicuro,
non comunichi le proprie idee e resti chiusa. Probabilmente
questi temono che Internet crei l'occasione per forme di abuso
che essi non si sentono in grado di combattere da soli. In ogni
caso, il paradosso è: meno uno condivide, meno potere uno ha.
LE NUOVE TECNOLOGIE E L’ASCESA DELLO SHARISMO
Ritorniamo indietro al 1999, quando c’erano solo alcune centi-
naia di blogger pionieristici sulla faccia della Terra e non più di
dieci volte tanti lettori per ogni singolo blog. La storia dell’uma-
nità procede sempre così: qualcosa di importante stava acca-
dendo, ma il resto del mondo non lo aveva ancora realizzato.
Il passaggio verso modalità di pubblicazione in Rete facili da
usare incitò una “gentile rivoluzione” nell'arco di soli cinque
anni; fu dunque una transizione veloce e semplice per la po-
polazione online, che dal leggere i blog passò a lasciare com-
menti e a prendere parte in conversazioni, fino a realizzare che
essa stessa poteva creare nuovi blog. Più blogger generarono
più lettori, e più lettori più blog. La rivoluzione fu virale.
I blogger generano informazioni vivaci e tempestive su Inter-
net, e si connettono l’uno con l’altro attraverso RSS, hyper- hyper-
link, commenti, trackbacks e citazioni. La grana minuta dei
loro contenuti ha l’abilità di riempire spazi distinti di esperienza
e come tale di registrare una nuova storia umana. Una volta
che sei divenuto un blogger e che hai accumulato così tanto
capitale umano in un sito così piccolo, è difficile smettere. Non
è tuttavia possibile spiegare questo fenomeno con la teoria
dell'assuefazione. È semplicemente un impulso alla condivi-
sione; è l’energia del meme che vuol essere passato di bocca
in bocca e di mente in mente. È ben più che utilizzare l’e-mail.
È sharismo. I blogger sono sempre pronti a tenere in mente il
contesto sociale dei loro post, domandandosi “chi li leggerà?”.
I blogger sono agili nell’aggiustare il tiro e le configurazioni
della privacy, ad avanzare nuove idee, senza al contempo cre-
arsi problemi. Non si tratta di autocensura, ma di un senso di
espressione intelligente. Tuttavia, una volta che i blog raggiun-
sero il loro punto critico si espansero nella “blogosfera”. Questo
richiese un sistema di network sociale più delicato e un'ar-
chitettura per la condivisione dei contenuti. Gli individui, però,
realizzano ora di aver un miglior controllo sopra un più ampio
spettro di relazioni umane, come per esempio con Flickr che
permette di condividere le proprie fotografie ampiamente ma
in tutta sicurezza. La privacy garantita dall’utilizzo del sistema
del checkbox di Flickr può apparire poco familiare a un nuo-
vo utente, ma può essere utilizzata per mettere alla prova gli
“interruttori mentali” dello sharismo. Marcando una finestrella,
possiamo scegliere di condividere o di non condividere. Dalle
mie osservazioni personali, ho notato come i fotografi su Flickr
stiano diventando più aperti all’idea di condividere, sempre e
comunque mantenendo la loro libertà di scegliere.
LEGGI L'INTERO ARTICOLO QUi
www www
SHARISM FREESOULS
SCHEDA 2.0
¬
PAUSA MEDITATIVA
INTUIRE L’ESSENZA
DELL’INTELLIGENZA
COLLETTIVA
Mettetevi comodi
e contemplate
questa immagine per 30 minuti.
48
NEXT STEP
PETER MILLER, "THE SMART SWARM"
49
ABBIAMO INVENTATO
LE TECNOLOGIE SOCIALI,
ORA INVENTIAMOCI LE
ORGANIZZAZIONI SOCIALI
PRESENT SCENARIOS
Sono preoccupata per il futuro di Chatroulette. Questo sito di grande successo, in cui stranieri random da ogni parte del mondo
possono chattare tra loro usando le proprie webcam, è stato ideato da Andrey Ternovskiy, un diciassettenne hacker russo. Una
storia avvincente: quella di un teenager annoiato dalla scuola e fulminato dal Verbo della tecnologia, che costruisce un sito Web
nella sua cameretta. Pochi mesi, e il sito conta più di un milione di contatti al giorno.
Ternovskiy non aveva idea di cosa potesse diventare Chatroulette o di quale fosse il suo “business model”. Arriva a dichiarare con
orgoglio a un reporter del New York Times che l'advertising su Chatroulette è ridotto al minimo, perché gli annunci pubblicitari “ti
distraggono da quello che vuoi fare sul sito”. Si preoccupa solo di guadagnare abbastanza denaro giusto per continuare a man-
dare avanti il sito. Fast forward a oggi: Ternovskiy si è accomodato nella Silicon Valley, dove avidi venture capitalist e imprenditori
stagionati gli offrono consulenze riguardo al “business model” da adottare. Mi aspetto, a questo punto, che la prossima incarna-
zione di Chatroulette sarà quella di un canale per il social marketing. Posso già immaginare di cliccare il pulsante “next” e vedere
un bel giovanotto sui vent'anni che decanta le meraviglie della Absolut Vodka o posa con indosso un paio di jeans.
Dopo tutto, questo è stato un percorso comune a molti geeks, partiti con la missione di creare community e connettere persone
per nobili scopi e rapidamente passati a trasformarle in mercati per la vendita di dati, prodotti e servizi. È stato, per esempio, il
percorso di PatientsLikeMe, sito ispirato al fondatore dal caso del fratello affetto dal morbo di Lou Gehrig. L'obiettivo era costruire
una community per persone in simili condizioni, così da condividere conoscenze riguardo alle cure e avere notizie e sostegno dai
propri “peers”. La piattaforma ha avuto un grande successo, con quasi 70.000 iscritti che scambiano informazioni su diverse
malattie e regimi di terapia. Ma via via che la community è cresciuta e l'entità delle operazioni è aumentata, l'opportunità di
trasformarla in un business – vale a dire di “monetizzarla” – si è fatta sempre più palese. Oggi il sito vende i dati sanitari raccolti
dai profili dei membri alle industrie farmaceutiche e a soggetti terzi, non solo nell'ambito della ricerca scientifica. Nonostante tali
dati possano essere di beneficio sia ai pazienti sia alle aziende che cercano di sviluppare trattamenti e farmaci più efficaci, essi
vengono infatti utilizzati anche per creare campagne di marketing più efficaci, cosa che potrebbe di fatto risultare dannosa per i
membri della community. PatientsLikeMe, Facebook, Twitter e probabilmente, a breve, anche Chatroulette sono casi esemplari
dello scontro crescente tra la “promessa” delle piattaforme commons-based e la spinta incessante alla loro trasformazione
in imprese profit-driven. Questo scontro è destinato a crescere sempre più in futuro, per un motivo molto semplice: perché il
numero di tentativi simili sta aumentando esponenzialmente. Ciò che questo conflitto ci aiuta a mettere a fuoco è il fatto che,
mentre abbiamo inventato una generazione di nuove tecnologie trasformative, siamo ancora intrappolati nei modelli economici e
organizzativi del passato.
Gli strumenti e le piattaforme tecnologiche che abbiamo a disposizione sono altamente partecipativi e sociali. Approfittano dell'in-
nata propensione umana al contribuire per farsi notare, per condividere opinioni, per essere parte di qualcosa di più grande di noi
stessi. Come spiegare altrimenti il notevole successo di Wikipedia e di molti altri siti crowdsourced che si basano su contributi
volontari? I nostri modelli di business, al contrario, sono fondati principalmente sulla retribuzione economica. Sono per lo più ge-
rarchici e strutturati su processi decisionali non-partecipativi (le decisioni unilaterali da parte di Facebook riguardo alle modifiche
dei termini di privacy per i propri iscritti ne è solo un esempio).
MARINA GORBIS / EXECUTIVE DIRECTOR, INSTITUTE FOR THE FUTURE (PALO ALTO, CA)
In quanto membri di community, anche noi, d'altra parte, dovremmo smettere di concepire queste piattaforme come completa-
mente “free” e iniziare a supportarle finanziariamente nella stessa misura in cui supportiamo la Public Broadcasting Corporation
o altri enti non-profit di cui usiamo i servizi o sosteniamo le missioni.
Abbiamo già diverse organizzazioni che operano su tali principi. Wikipedia, Creative Commons, Sunlight Foundation e molti altri
utilizzano meccanismi di finanziamento alternativi, che sono in linea con il loro pubblico e la loro struttura commons. BoingBoing.
net accetta pubblicità solo da parte di organizzazioni le cui attività non siano in diretta violazione dei principi e dei messaggi
di base dei suoi fondatori, sia individualmente, sia collettivamente. Curetogether, altra piattaforma crowdsourced su salute e
terapia, non vende i dati dei propri membri. Per mantenere il sito in funzione, supporta le aziende farmaceutiche nel recruiting
di soggetti per sperimentazioni cliniche: le compagnie possono così condividere criteri di inclusione per gli studi di cui hanno
bisogno o questionari su possibili effetti collaterali negativi, che Curetogether si occupa poi di distribuire ai membri aderenti. Non
si vuole certo suggerire ai fondatori o ai team di compagnie come Twitter, Facebook, Curetogether o tanti altri di lavorare gratis o
di vivere in povertà. Tuttavia, in virtù della promessa unica di queste organizzazioni e del fatto che senza tutti i nostri contributi,
semplicemente, non esisterebbero, è evidente che i tradizionali modelli di business profit-based non sono quelli adatti.
Non è poi un'idea così radicale suggerire che i nostri modelli organizzativi abbiano la necessità di cambiare in linea con l'evo-
luzione dei nostri strumenti. Non dimentichiamo che le organizzazioni che ereditiamo non sono pre-ordinate o immutabili, ma
nascono dai paradigmi culturali dominanti, dalle condizioni economiche e dalle infrastrutture tecnologiche. Come è noto, Marshall
McLuhan diceva: "noi diamo forma ai nostri strumenti ma, da lì in poi, sono i nostri strumenti a dare forma a noi”. Abbiamo inven-
tato una nuova generazione di tecnologie. Ora dobbiamo lasciare che queste tecnologie reinventino noi e le nostre organizzazioni.
Quando si tratta di applicare queste piattaforme alle proprie attività imprenditoriali, esse operano senza quella trasparenza che
è invece al centro delle loro stesse community. Se vogliamo rispettare la promessa degli strumenti tecnologici che abbiamo in-
ventato, dobbiamo urgentemente progettare nuovi modelli di governance e di creazione di valore. In fondo, le organizzazioni che
traggono valore dalle community che hanno creato dovrebbero “semplicemente” adottare i principi di governance delle organiz-
zazioni commons-based di successo, e utilizzare le medesime piattaforme tecnologiche che sono alla base delle loro operazioni
anche a fini gestionali. Questi sono alcuni principi che credo andrebbero messi in pratica:
O
O
O
O
O
RACCONTARE CHIARAMENTE LA PROMESSA DELLA PIATTAFORMA AI PARTECIPANTI, CON TUTTI I DIRITTI
E LE RESPONSABILITÀ CHE NE CONSEGUONO PER I MEMBRI.
CREARE O ELEGGERE UNA COMMUNITY GOVERNANCE BOARD (SENZA INCENTIVI FINANZIARI DIRETTI PER
IL PROGETTO), COSÌ DA ORIENTARE E REVISIONARE LE PRINCIPALI DECISIONI POLITICHE E STRATEGICHE.
RICORRERE AL CROWDSOURCING PER LE PIÙ IMPORTANTI DECISIONI RIGUARDANTI LO SVILUPPO E
L'EVOLUZIONE DI TALI PIATTAFORME.
GARANTIRE UNA RADICALE TRASPARENZA SULLE DECISIONI-CHIAVE E SUI FINANCIAL METRICS.
CREARE STRUTTURE DI RICOMPENSA PER MANAGER E IMPIEGATI PIÙ SIMILI A QUELLE DEL NON-PROFIT
O DELLE COOPERATIVE CHE NON A QUELLE DEGLI ENTI A SCOPO DI LUCRO
SCHEDA 2.0
¬
Egonomy: io sono più furbo, io non guardo in faccia nessuno, io faccio
soldi a palate, e noi ci abbiamo rimesso tutti. La scrivo semplice perché
la questione è semplice. L’economia egocentrica non produce benessere,
ma malessere economico. Bisogna abbandonare il tavolo da gioco e gio-
care ad altro. Passare oltre. Oltre i vecchi schemi obsoleti, “sacrificando”
miti sbiaditi da tempo. Come l’acronimo PIL (che di fatto produce solo
cinismo finanziario) o il verbo rivelato “consumare” (guardate che con-
sumare, vocabolario alla mano, significa distruggere, e una civiltà che
si fonda sulla distruzione non ha un gran futuro). La weconomy non è,
parafrasando Clausewitz, la continuazione del comunismo con altri mez-
zi, ma la dissoluzione della dicotomia capitalismo vs comunismo. Nella
weconomy c’è più individualismo e più collettivismo. Suona come un os-
simoro, ma solo per orecchie vecchie e sorde alla metamorfosi (digitale)
in corso. Weconomy è uno scenario collettivo di impulsi. È una quinta
disegnata a più mani e, come a teatro, rende visibile il contesto che fa da
sfondo alle future vicende (economiche e non) umane. Molti sono gli attori
e le comparse in scena: sharing, meshing, fabbing, gifting, cooperating e
poi collaborative consumption, social entrepreneurship, anarconomy, free
economy, fair economy, P2P economy, context economy...
Ognuno recita la sua parte secondo copione e vocazione. Diversi, ma in
fondo uguali perché tutti hanno in comune una cosa: il mettere in comune.
Share, in una parola. Weconomy dunque come capitalismo del Noi. Dove il
vero capitale è la collettiva capacità condivisa di coniugare valore econo-
mico con valore sociale e ambientale. La lezione per il futuro? Chi divide
perde, chi condivide vince, anche in affari (vedi betterworldbooks.com).
WECONOMY:
L'ECONOMIA
RIPARTE
DAL NOI
Present
Scenario
1
52
Tripartizione:
energia individuale > anima
collettiva > spirito ecologico.
Imprenditore di se stesso che
partecipa collettivamente al
profitto sociale e ambientale
dell’economia.
HOMO WECONOMICUS
Yes we can. Obama non ci crede, e neppure noi. Il WE, però, è giusto.
È un Zeitgeistrend. Incarna lo spirito del tempo (e non solo della Rete,
dove il WE è quasi un dogma rivelato e indiscutibile). Eco.Noi.Mia:
un po’ me, un po’ we e un po’ loro. Loro – il regno animale, vege-
tale, minerale – da troppo tempo attendono un’economia più giusta
ed equilibrata (e in fondo anche noi umani). Un’economia che, oltre
al profitto materiale, produca anche (e soprattutto) profitto sociale,
culturale e ambientale. Utopia sdolcinata? E perché mai l’economia
dovrebbe essere amara? Weconomy: un neologismo che sa di slogan,
ma dietro questa parola c’è un mondo in fermento, già all’opera.
Guardatevi attorno e leggete tra le righe di questo libro collettivo. Il
futuro è cambiato.
THOMAS BIALAS / FUTURIST HIGHLIGHTS
54
Dalla corporation alla co-operation. La
weconomy ha nel prefisso “co” (unione)
il proprio codice esegetico. Per declinare
la nuova economia collaborativa bisogna
pensare e osare insieme. Non solo co-
creation ma anche co-retailing. Imparare
da Google e Procter & Gamble che già
nel 2008 intrapresero un percorso di
open-door innovation con scambio
(swapping) alla pari dei propri dipendenti.
Flow control. Controllare e
governare il flusso continuo
dell’intelligenza collettiva.
Il nuovo imprenditore fluido
ondeggia e vive in simbiosi
con le correnti della folla
collaborativa.
Due economie sono in sce-
na: una globale e virtuale,
iper competitiva e aggres-
siva, l’altra fisica e locale,
dove il sociale diventa la
leva di differenziazione e
reputazione sul territorio.
La domanda per tutti: posso
trasformare i miei dipendenti e
collaboratori (dal magazziniere
al dirigente) in altrettante teste
innovative distruggendo la classica
(ma oramai obsoleta) divisione del
lavoro?
Per il 95% dei manager tedeschi
la futura economia si baserà su
modelli e processi collaborativi.
L’impresa comunitaria
della WE generation
si basa idealmente sui
modelli di co-housing e
co-working.
Il WE si basa su cinque C:
connettività, collaborazio-
ne, cooperazione, condivi-
sione e co-creazione.
Beta-Man(ager). Ispirarsi alle
dinamiche e al modus operandi
della Rete. Il nuovo manager in
versione beta è sperimentale (nello
stile), mutevole e aggiornabile in
tempo reale.
Dal materialismo al “maturalismo”. Quan-
do è maturo, l’uomo non cresce più e non
per questo vive peggio. Crescita. Questa
parola paralizza la nostra creatività. Deve
crescere il talento collettivo e diminuire il
consumo di beni materiali. I nuovi modelli
di consumo sono conviviali. Facilities
experience anziché shopping experience.
La weconomy ripensa l’economia del
dono. Casi come giftflow.com interpretano
in chiave moderna i potlatch dei nativi
americani. Non solo. Il mondo digitale
riscrive i modelli dell’economia sociale con
nuove iniziative di profit sharing e micro
filantropia.
Wemoney. È un’economia che continua
a rompere gli schemi. In alcuni paesi
(Corea, per esempio) si sperimenta e
legalizza lo scambio di valute private
(denaro digitale) mentre In Usa crescono
le iniziative di finanza collettiva e sociale
come outvesting.org o slowmoney.org.
SCHEDA 2.0
¬
55
www
NEMO LAB
È finita un’epoca. Il XXI secolo impone nuove priorità, nuovi
valori e nuovi stili di vita. Quello che vediamo all’orizzonte è
il passaggio da "Pyramids to Pancakes". Aziende e manager
si sono sempre trovati a loro agio nella piramide, con le loro
gerarchie chiare, organigrammi lineari, competizioni dure, co-
mando razionale ecc. Ma l’era dell’elitarismo, della gestione
top-down e degli ideali deterministici è finita. Adesso stiamo
vivendo in un’era di innovazione sociale e sostenibilità che apre
il futuro alla moltitudine, non solo ad una minoranza. Il con-
sumo di massa ha lasciato la strada alla creatività di massa,
che sta trasformando il nostro modo di pensare e di interagi-
re col mondo che ci circonda. Anche con i prodotti e servizi
che spesso devono essere open tools. Le aziende dovranno
allenarsi per vivere nel pancake e soprattutto sperimentare il
futuro in condivisione. Questa è la democrazia del WE.
Ma per democratizzare il futuro bisogna passare dalle predizio-
ni e previsioni, generate dall’alto, alle azioni con visioni condi-
vise. Il retail, per esempio, deve imparare a distribuire il potere
verso la periferia coinvolgendo i consumatori, meglio i cittadini,
in tutti i processi decisionali e gestionali, compreso il design
del punto di vendita. Nella piramide si cercava di standardizza-
re la complessità, nel pancake invece, si cerca di distribuire la
complessità. E noi oggi viviamo già nel cerchio.
“Vivere nel cerchio non è questione di abitudine, ma di atti-
tudine. Basta cogliere il movimento. Non c’è inizio né fine.
Nessun re o suddito. Solo energia collettiva per far girare
una nuova economia. Come iniziare? Per esempio imparan-
do l’Osani Circle Game, il gioco circolare dei bambini dello
Zaire, oppure soggiornando nel grande Tietgen Dormitory
di Copenhagen, un singolare complesso studentesco a for-
ma circolare che simboleggia uguaglianza, ispira senso di
comunità e proietta gli abitanti in attività collaborative e
di condivisione”.
PYRAMID
VS PANCAKE:
VIVERE NEL
CERCHIO
TECHNO-MARKET ERA
SOCIO-ECOLOGICAL ERA
Present
Scenario
2
56
JOSEPHINE GREEN / FUTURIST HIGHLIGHTS
In un momento di grandi muta-
menti dobbiamo fermarci, fare un
passo indietro, più in profondità,
e chiederci una cosa: quale inno-
vazione, e per chi? Qual è il senso
dell'innovazione che facciamo?
Stiamo nutrendo di innovazione
una macchina di crescita continua,
ma la macchina è guasta.
La crisi è solo l'ultima fase, l'espres-
sione decadente, di una vecchia
visione del mondo che non ha più
contenuto: stiamo aspettando che un
altro sistema salga sul palcoscenico.
Vogliamo continuare a raccontare la
vecchia storia o siamo noi a dover
cominciare a raccontarne una nuova?
La scelta è tra essere parte del pro-
blema o parte della soluzione.
Stiamo passando dalla “techno-
market era”, che ha caratterizzato
il XX secolo, alla “social-ecological
era” che caratterizzerà il XXI seco-
lo.
L'innovazione sociale è il processo di cambiamento grazie
al quale nuove idee emergono da una grande varietà di
attori direttamente coinvolti nel problema da risolvere.
Si tratta di creare soluzioni e prodotti sociali basati su biso-
gni e aspirazioni collettivi, che facciano bene alla comunità
tanto quanto agli individui.
Oltre il PIL, oltre la crescita, oltre il giganti-
smo, oltre il materialismo, oltre i prodotti e
oltre il marketing c’è una terra ancora vergine
di opportunità per le imprese capaci di sod-
disfare bisogni e aspettative sociali anziché
materiali.
L’unico modo per iniziare a compren-
dere i sistemi complessi è quello
di cominciare a lavorare insieme a
un processo di sperimentazione e
formazione continua.
Viviamo in un'epoca in cui dobbiamo
reinventare molti dei nostri settori
sociali, come la sanità, l'istruzione, il
benessere e i trasporti.
Il futuro non è più un
esercizio di esperta
previsione ma di collettiva
progettazione
Gli innovatori culturali sono portatori di nuovi
valori e della mentalità emergente. Sostenibilità,
autenticità, crescita personale, determinazione
personale e collettiva e attivismo sociale condiviso
sono il loro credo.
Sono i detonatori delle trasformazioni in atto.
Mutamenti. Le persone si trasfor-
mano da consumatori passivi a
produttori attivi della propria vita e
dei propri stili di vita.
Context economy. In questo tipo di
economia il valore è sempre meno
generato tramite la vendita e l’ac-
quisto di prodotti e sempre più at-
traverso un ecosistema di informa-
zioni, servizi, esperienze e soluzioni.
58
SCHEDA 2.0
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59
WEB 2.
IL NUOVO
(DIS)ORDINE
DELLA LIBERTÀ
Sintesi radicale: anarchia significa senza governo, e Internet
è senza governo. Va da sé che la Rete (2.0) sia l’habitat na-
turale per questa datata utopia che sognava un’esistenza da
spiriti liberi uniti dalla condivisione. Dal file sharing al copyleft,
dall’open content al peer to peer. Distruttori e creatori sono
all’opera per diffondere una nuova (in fondo vecchia) Weltan-
schauung. Neo hippie cosmopoliti lanciati nel cyberspazio,
come Smari Mc Carthy, matematico e portavoce della Digital
Freedom Society. Free. Libero e gratuito. Come la “Freenomi-
cs” di Chris Anderson (direttore guru di Wired), uno dei tanti
effetti causati dalle pratiche liberatorie o sovversive (scegliete
voi). Nessuno, forse per pudore, forse per ignoranza, parla di
anarchismo. Ma il gioco è questo (studiare per credere). Tes-
sere la rete in Rete per catturare l’attenzione e intrecciare
nuove alleanze. Un cervello sociale planetario è all’opera per
ridisegnare società ed economia. Avanguardie da non snob-
bare. Eccola dunque: anarchia + economia = anarconomy.
Non è teoria, ma fenomenologia. Pura e semplice osservazio-
ne dello stato dell’arte. Imprenditori e manager faranno bene
a ossigenarsi il cervello. Respirare l’aria del nuovo (dis)ordine
della libertà. Un (dis)ordine che ha precise regole da imparare
e rispettare. Si prega di iniziare ora.
Se Proudhon fosse ancora vivo, pubblicherebbe sul Web,
Tolstoj non tuonerebbe più contro il copyright ma sareb-
be in prima linea con il movimento Creative Commons e
Ravachol non costruirebbe più bombe, ma intercetterebbe
le linee, mistificherebbe le immagini. Intanto, più di un
secolo è trascorso, e l’Islanda passa una legge scudo per la
libera divulgazione di notizie (anche controverse e segrete)
proposta da una deputata anarchica. Come disse una volta
William Gibson, scrittore di fantascienza a cui si deve il
termine cyberspazio: «Internet è strana. Non fa guadagnare
soldi, è transnazionale e fuori da ogni controllo: un grande
evento anarchico».
Present
Scenario
3
60
KLAUS Æ MOGENSEN / FUTURIST HIGHLIGHTS
Network volontario e interconnesso, compo-
sto da un'infinita varietà di gruppi di persone
– locali, regionali, nazionali e internazionali,
temporanei o permanenti – dedicati agli scopi
più diversi: produzione, consumo, scambio,
comunicazione e soddisfazione di un sempre
crescente numero di bisogni scientifici, artistici
e sociali. Non è una definizione contemporanea
di Internet e della network society: ma quella
di “anarchia”, un secolo fa (Peter Kropotkin,
in Enciclopedia Britannica 1910 alla voce
anarchismo).
Internet e la network so-
ciety sono estremamente
anarchiche nel loro design,
e sono state strutturate
precisamente in questo
modo, decentralizzate per
natura. Non c'è autorità:
chiunque può entrare a
farne parte e aggiornarla
in tempo reale.
Wikipedia è l’esempio più noto di anarchia,
di apparente “caos”, che funziona, anche in
assenza di autorità.
Tutto ciò che si può digitalizzare verrà digita-
lizzato e tutto ciò che è digitale tende verso il
prezzo zero.
Tutto diventa libero, perché il mercato lo
pretende. Free è un nuovo modo di fare
soldi. Rinunciate al controllo, lo avete perso
comunque. Adattarsi o morire. In futuro per
mantenere il controllo sul mercato bisogna
cedere il controllo sul prodotto.
L'anarconomy sfida e mina i modelli di
business consolidati da secoli. Nuovi modelli
sono all’orizzonte. In futuro l’anarconomy si
muoverà dal mondo virtuale per contaminare
radicalmente l’economia del mondo fisico.
Le imprese che sono gerarchicamente organizzate,
pretendono soldi per ogni genere di servizio o prodotto
e desiderano operare in regimi di monopolio rischiano
grosso. Molte moriranno, molte cambieranno adattando
i propri modelli di business.
L’esperienza dolorosa (per molti comparti) degli
ultimi dieci anni dimostra che quando un settore
diventa digitale l’intero impianto economico
diventa irriconoscibile o peggio distrutto.
Quando il prezzo di beni digitali tende verso lo zero,
è il momento di affrontare la questione del perché
usiamo ancora un sistema monetario.
Nell'era dell'empowerment, non occorre essere ricchi
di soldi per essere ricchi di idee, informazioni, intrat-
tenimento, educazione. Non sarà più possibile, nem-
meno per uno stato dittatoriale, mantenere le persone
nell'ignoranza e fuori dal controllo.
62
SCHEDA 2.0
¬
www
63
CIFS
Davanti alla legge non siamo tutti uguali. Ma davanti alla tec-
nologia sì. Soprattutto quando è sociale. Social network, social
software, social media, social innovation, social entrepreneur-
ship, social commerce, social shopping, social lending e social
plug-in. Quanto socialismo può sopportare il capitalismo? In
passato poco. In futuro molto. Il we-feeling non è certo storia di
domani. Già nel 2005 il think tank svedese Kairos Future sin-
tetizzò i cambiamenti in atto nel saggio MeWe Generation con
un secco: i nuovi giovani sono individualisti e collettivisti allo
stesso tempo. Insomma, una riconfigurazione dei concetti di
io e noi. In Rete il me si rispecchia nel WE. Ogni persona vede
se stessa come parte di una grande comunità unita dalla con-
nettività. Aggregare, classificare, comparare, giudicare, vota-
re, recensire, suggerire, donare, copiare, scambiare, barattare,
presentare e guadagnare direttamente (e certo non più solo
su eBay). In breve, consumismo partecipativo. Il vecchio GAS
(gruppo di acquisto solidale) muta in GAD (gruppo di acquisto
digitale). Il vecchio reseller muta in crowdseller. Perché ora il
negozio siamo noi. E i retailer di professione? Sopravviveranno,
a patto di trasformare i punti di vendita in piattaforme 2.0.
Ovvero: clonare la rete nel mondo fisico. Buzz: passate parola.
"MeWe P2P. Chi di server ferisce di server perisce. Alla fine,
tutti i nodi vengono al pettine. Peer to peer economy. Nodi
egualitari per un’economia liberata da presunta libertà. Se
il mercato è conversazione (Cluetrain Manifesto) chi è il
padrone? Tutti e nessuno. Situazionisti digitali riscrivono
le regole. E da file sharing a product sharing il passo è bre-
ve. Intanto l’e-commerce diventa we-commerce. Shopping
con tool sociali come crowdstorm.com, wishpot.com,
shopwithyourfriends.com, etsy.com e theopensky-
project.com. Per non parlare del peer to peer lending, fi-
nanza autogestita come prestiamoci.it. "
MeWe
GENERATION:
IL NEGOZIO
SIAMO NOI
Server economy
P2P economy
server
client
client client
peer peer
peer
peer peer
peer
client
client client
Present
Scenario
4
64
ANDREAS HADERLEIN / FUTURIST HIGHLIGHTS
Nel 2006, “Time” ha eletto come persona
più importante dell'anno “You”, “Tu”.
Perché sei tu ad avere il controllo nell'era
dell'informazione: benvenuto nel tuo
mondo. E questo è stato l'inizio di un
nuovo concept del processo di innovazio-
ne: l'approccio user/customer-driven, o
crowdsourcing. Le persone sono coinvolte
nel processo di innovazione: imprese e
clienti co-creano insieme il prodotto.
Oggi la “WE generation” è
onnipresente: l'unico pro-
blema è che non abbiamo
la più pallida idea di come
monetizzarla.
Il social commerce capo-
volge il paradigma secondo
il quale sono le aziende a
proporre i propri prodotti ai
clienti, lasciando che siano
gli utenti a fare proposte.
Social commerce non è un trend
pompato o una montatura dei me-
dia che scadrà a breve. È piuttosto
un modus operandi che ha già
trasformato in profondità la cultura
dei consumatori.
Nuove tecnologie e applicazioni
mobili riportano il cliente sul punto
vendita. I retailer ispirati trarranno
vantaggi dai nuovi media, perché il
punto di vendita viene aggiornato a
punto di interesse per l'uso mobile
di iPhone e altri dispositivi del
Geoweb.
L'importanza delle reti
peer-to-peer continuerà a
crescere in futuro.
Questo influirà anche sul
commercio al dettaglio.
Il retailer di domani è un
provider e facilitatore di
servizi di abilitazione. Un
intermediario smart che
si posiziona sul mercato
come discreto e affidabile
alleato che non contrasta
le dinamiche P2P ma anzi
le esalta con nuovi tool.
Il WE richiede coraggio e il corag-
gio è una virtù, la qualità più im-
portante che manager e imprendi-
tori possono avere. Raramente mi
capita di riconoscere personalità
coraggiose in ambito politico; ma
quasi ogni giorno incontro persone
coraggiose sul mercato.
La seconda “bolla” non è ancora esplosa,
e sono certo che non lo farà in futuro.
Perché il Web 2.0 si basa sulla relazione,
sulla condivisione, sul problem solving
collettivo, sulla creatività degli utenti, e
non su un astratto modello di business.
La conseguenza è che, se il business non
può automaticamente trasformarlo in oro
e in profitto, i social media possono invece
scardinare i modelli di business esistenti,
vedi l'industria della musica.
Social commerce e social shopping hanno
una crescente influenza sul comporta-
mento dei consumatori e sui nuovi format
di e-commerce. Ecco due esempi: join
shop e affiliate store, il negozio siamo noi.
Internet si trasforma in un live medium
always on. L’esplosione della “widget
culture” anche in ambito commerciale per
la diffusione di beni e servizi porta alla
decontestualizzazione del concetto di ne-
gozio. Il consumo diventa “situazionista”.
Internet è un medium di rilocalizzazione.
Il 25% di tutte le ricerche su Google
riguardano l'ambiente circostante del
navigatore. Il prossimo trend è il Geoweb
social shopping.
66
SCHEDA 2.0
¬
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67
ZUKUNFTS
PRESENT STORIES
Una collezione in ordine sparso di
testimonianze oculari, narrazioni e
diversi approcci al fenomeno WE.
Persone, imprese, cervelli che hanno
raccolto, metabolizzato e rilanciato la
sfda collettiva della contemporaneità.
Una selezione di voci eterogenee e
differenti, espressione della variegata
complessità delle culture della
partecipazione.
Luigi Rubinelli_Demos-Cratos 2.0
Per il thinker la sfda del WE è VISIONE
Andrea Fontana_Condividere storie
Carlo Infante_Urban Experience
Francesco Zurlo_WE Design: diventare persone
Elena Pacenti_Il mondo del progetto di fronte alla creatività diffusa
Pier Luigi Luisi_L'anima olistica della scienza
Per l'outlier la sfda del WE è RIVOLUZIONE
The Hub Milano _Co-working per l'innovazione sociale
Stefano Bottura _ Ascolta Fai Diffondi
Ellen Bermann _Transition Towns: comunità resilienti
Vincenzo Linarello_Fare Goel alla 'ndrangheta
Per il manager la sfda del WE è AZIONE
Nevio Di Giusto_L’innovazione è recita collettiva
Nicola Lanzetta_Stakeholders: la rete delle reti
Roberto Battaglia_ Nuovi luoghi collettivi dell'apprendere
Salvatore Nappi _Community: dal client coaching al client catching
Michele Corcione_ WE is the key
Marco Rottigni_Il WE è un posto dove non puoi nasconderti
Luigi Macchiola_L'energia del Noi
Roberto La Rosa_Co-progettare il retail
Per l'entrepreneur la sfda del WE è MISSIONE
Mario Cucinella_Social building
Gruppo Italmark_Crowdsourcing: il territorio progetta il punto vendita
Federico Grom, Guido Martinetti_Il 3D del WE
Coinvolgere in modo interattivo i consumatori-cittadini è sempre stato il sogno di tutti i soggetti economici e
politici. Negli anni sono state varate a tal fine modalità che in parte sopravvivono ancor oggi.
L'avvento di Internet ha velocizzato e ampliato il coinvolgimento e l'interazione proposta, rendendo possibile un
antico sogno.
Gli esperimenti si sono moltiplicati e hanno sviluppato un mercato e una filosofia sconosciuti. C'è un problema
che non va sottovalutato: una volta coinvolto, lasciato libero di proporre, criticare, il consumatore cittadino si
aspetta risposte precise.
Se non sono tali, prende le distanze dalla marca che le ha proposte, e i risultati sono devastanti.
L'idea di interrogare, ascoltare gli umori, i pareri dei consumatori nasce in ambito politico: è stata una strategia
per allargare e rafforzare il consenso nel territorio. I grandi partiti di massa del Novecento, in regime democratico,
ma non solo, organizzavano le sezioni, che diventavano un importante strumento di ascolto. Queste, con l'avvento
della televisione e la moltiplicazione delle fonti d'informazione, hanno perso la loro centralità come luogo di con-
fronto prima e di ascolto poi, a favore di altri strumenti quali le ricerche di mercato.
Le aziende hanno scoperto da non molto tempo la strada per coinvolgere e far partecipare i consumatori-cittadini
alle loro attività. “Democratico” ha origine dal greco: “demos”, popolo, e “cratos”, potere. Etimologicamente
significa governo del popolo. Il mercato, l'economia non saranno mai governati dal popolo, ma la partecipazione
dei consumatori alle azioni, grandi e piccole, delle imprese rende possibile l'uso e l'avvicinamento di due termini
apparentemente antitetici: mercato democratico. Mi scuso della forzatura, ma è interessante disegnare uno
scenario su questo modo di lavorare.
Quali sono gli obiettivi del marketing democratico? Proviamo a elencare in ordine d'importanza alcune variabili.
Innanzitutto l'impresa sviluppa interattività con i consumatori. In secondo luogo fa politica di marca, branding,
aumentandone la visibiltà e il valore. Poi può migliorare con qualche buona idea i prodotti e i servizi, e soprattutto
può creare microambienti favorevoli allo sviluppo dell'innovazione. Ovviamente questo si riflette su un potenziale
aumento delle vendite, visto che questo tipo di azioni attiva le leve promozionali e gli eventi.
SCHEDA 2.0
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DEMOS-CRATOS 2.0
DIRETTORE RESPONSABILE MARK UP (IL SOLE 24 ORE)
LUIGI RUBINELLI
Luigi Rubinelli / Ouverture / Marketing Democratico
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MARK-UP SPILLI
Andrea Fontana / Thinker / Il WE come VISIONE / Storytelling Management
Siamo fatti di storie, ci nutriamo di storie e pensiamo per sto-
rie. Le compriamo, persino. Siamo animali narranti immersi in
dinamiche di racconto costante. Ritratti di noi, degli altri, del
mondo. Individui, prodotti, imprese, istituzioni si mettono in
scena, sempre.
Ciò che rende efficace o meno il racconto è la consapevolezza
strategica con cui viene svolto.
Chiunque oggi voglia essere ricordato, generare attenzione,
influenzare un pubblico all’interno dei mercati saturi deve
conoscere le tecniche della narrazione. Con lo storytelling si
posizionano i prodotti, si rinforza una identità d’impresa o un
brand, si costruisce reputazione, si cerca lavoro, si rivitalizza
un territorio e ci si fa persino eleggere.
Fabbricare racconti, governarli, diffonderli, cambiarli, proporli è
diventata attività indispensabile per le organizzazioni: costruire
una memoria condivisa, che sa dove vuole andare, fa errori,
ma è capace di ripartire, intreccia destini e li cura, generan-
do una storia d’impresa declinata su diversi piani-trame. Da
questo punto di vista, vivere e lavorare in una organizzazione
significa accorgersi che ogni impresa recita precisi copioni
condensati in formati specifici, e adopera particolari costrutti
basati certamente sul pensiero logico-deduttivo (budget, or-
ganigrammi, piani operativi), ma anche e soprattutto sul pen-
siero mitico-narrativo (sogni, credenze, ideali). Ancora di più
significa rendersi conto che l’organizzazione contemporanea
vive in una «boundary position», una posizione di confine in cui
si attraversano più pratiche discorsive e più ruoli nello stesso
tempo: imprenditore, manager, staff segretariale, personale
operativo, mercato e territorio tutto. Chi non presidia queste
«boundary position» non sarà in grado di controllare l’organiz-
zazione contemporanea, che verrà inesorabilmente guidata e
dominata dalla supremazia narrativa di qualcun altro.
Governare la narrazione in una impresa significa quindi per il
management diventare «stratega mediatico» capace di rifor-
mulare le attività di costruzione di corporate identity, comu-
nicazione integrata, formazione, brand management, product
design: eventi che generano orizzonti di senso in cui proiettare
CONDIVIDERE STORIE
ESPERTO DI CORPORATE STORYTELLING
ANDREA FONTANA
SCHEDA 2.0
¬
le credenze individuali e collettive. Storie a cui ci si affeziona
per agire, che accadono all’interno di una impresa e che vanno
raccontate per generare un accesso profondo nella memoria
dei cicli di consumo. “Fare storytelling”, per una impresa, si-
gnifica allora saper gestire al meglio il cambiamento culturale
e organizzativo, narrandolo con nuovi codici e stili linguistici.
Vuol dire anche dare vita a prodotti che siano significativi in
mercati ad alto assedio testuale. E ancora, equivale a presen-
tarsi con nuova forza persuasiva alle persone, ormai abituate
ai codici della comunicazione pubblicitaria e massmediologica
permanente – che da tempo funziona secondo i parametri del-
la fiction.
Vedere l’organizzazione sotto questa lente di ingrandimento
porta a ripensare i ruoli:
- dei vertici aziendali e di chi declina le linee guida valoriali in
strategic statements (che dovrebbero contenere un’alta den-
sità epica)
- della comunicazione interna e delle sue capacità di orienta-
re e sensibilizzare i pubblici interni (che dovrebbe suscitare un
interesse favoloso)
- del training e dello sviluppo organizzativo (che oggi più che
mai ha l’esigenza di formare comportamenti e indicare atteg-
giamenti di lavoro a estesa endurance eroica)
- del brand management e della possibilità di creare una per-
sonalità di impresa capace di parlare all’animo delle persone
(il cosiddetto “animadvertising”)
- della comunicazione esterna, con l’opportunità di fidelizzare i
diversi stakeholders esterni (generando identificazione)
- della creazione di prodotti (che necessitano sempre di più
un nuovo ordine narrativo che sappia generare distintività di
scelta)
Quella che fa storytelling è dunque un’impresa sensibile che
non vuole solo essere attenta alla share of wallet, ma anche e
soprattutto desidera conquistare lo share of heart, una quota
di spazio nella memoria affettiva dei propri interlocutori fuori e
dentro di sé. Una supremazia narrativa che genera riconosci-
mento autobiografico tra chi produce e chi consuma.
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STORYTELLING LAB
URBAN EXPERIENCE
Carlo Infante / Thinker / Il WE come VISIONE / Geoblogging Sociale
Dopotutto siamo già da un pezzo in una società dell’informa-
zione che non è stata però ancora capace di ridefinire né i
modelli produttivi, né quelli dello scambio sociale.
Un gesto, un comportamento è informazione. Pensate solo
al nomadismo cognitivo diffuso: a quante notizie produciamo
nella vertiginosa mobilità quotidiana con smartphone, gps, in-
teraction design e connessioni wi-fi.
È una condizione, questa, che comporta in primo luogo una
nuova definizione del rapporto con il territorio, con un’idea di
spazio-tempo che si sta formando in corso d’opera, mentre
reinventiamo i nostri modi di agire lo spazio pubblico.
Inscrivere l’uso delle reti nell’azione attraverso il territorio è una
delle prerogative dell’ambito di ricerca sul performing media
che riguarda la creatività sociale, capace d’interpretare l’uso
delle reti e dei nuovi media interattivi. In questo senso (a partire
da glocalmap, realizzato per le Olimpiadi "Torino 2006", pro-
gettato quando googlemaps non c’era ancora) il geoblogging è
una pratica emblematica per scrivere “storie sulle geografie”,
dando forma ai flussi della mobilità, creando un ulteriore for-
mat partecipativo secondo i principi del web 2.0.
Una soluzione funzionale al geoblogging, in termini di interac-
tion design, sono i mobtag, particolari codici grafici che tra-
smettono testi o link attivi agli smartphone. L’utilizzo di queste
tag può rimandare alle pagine web pertinenti di un geoblog,
creando una stretta connessione tra reti ed esperienza diretta
nel territorio. Una delle prime applicazioni di geoblog integrato
ai mobtag è stata quella realizzata nell’ambito delle Universiadi,
nel gennaio 2007. In quell'occasione si svolse un’azione per il
centro storico di Torino (verso la stazione dove era in parten-
za il Treno della Memoria per Auschwitz) lungo un percorso
tracciato dalla Mappa Emozionale dei Luoghi della Memoria
Antifascista, contrassegnato da mobtag che rimandavano ai
post che descrivevano i luoghi, su cui era possibile rilasciare
commenti online. È da quell’esperienza che nascerà poi il Per-
forming Media Lab/Pie con i ragazzi di Acmos e Libera.
L’idea di urban experience da allora s’è evoluta in progettualità:
a Roma si sta sviluppando un social network per promuovere
le dinamiche di auto-organizzazione sociale (come le soluzioni
di cohousing e di social innovation), di happening (come le per-
formance radioguidate), di spontanei comportamenti creativi
(come l’idea delle passeggiate romane, i paesaggi sonori e il
videosharing).
Una tensione culturale che interpreta la politica e la poetica del-
le reti come contributo alla costruzione di una possibile rete del
valore (non più catena del valore, concetto ancorato al modello
fordista della produzione lineare della catena di montaggio) che
trasformi l’interattività in sostanziale interazione sociale.
Un valore capace di produrre, grazie all’energia creativa dei
prosumer, sia ricchezza, sia qualità della vita.
LIBERO DOCENTE DI PERFORMING MEDIA E MANAGING
DIRECTOR DI URBAN EXPERIENCE
CARLO INFANTE
“IL FUTURO È GIÀ QUI. È SOLO MAL DISTRIBUITO”.
WILLIAM GIBSON, AUTORE DI "NEUROMANCER".
SCHEDA 2.0
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PERFORMING MEDIA URBAN EXPERIENCE
La post-modernità si esprime, oggi, in una pratica sociale e
diffusa di design. È un “discorso progettuale” abilitato da di-
spositivi, configurazioni, strumenti. L’innovazione sociale è il
nuovo oggetto di progettazione del design che si pone tra i
precetti della contemporaneità, con la propria dimensione in-
terdisciplinare, pluri-logica e connettiva, poliglotta e creativa.
Un “discorso progettuale” si attiva se gli attori sono (compiu-
tamente) PERSONE, nell’accezione del premio Nobel Amartya
Sen, cioè uomini e donne che possono pienamente esprimere
le proprie capacità, che vivono nel quotidiano il senso di ap-
partenenza a una comunità e che PARTECIPANO alle scelte
collettive per soddisfare e formulare bisogni. In modo soste-
nibile. Il paradigma WE, per come ce lo racconta l’economi-
sta indiano, sembra essere parte indissolubile del concetto di
PERSONA.
Se, allora, diventare PERSONA è viatico al WE CREATE (che è
l’enfasi di un “discorso progettuale”), quale ruolo di supporto
può svolgere il design? Il design, come disciplina, dispone di
strumenti e capabilities utili per favorire il raggiungimento di
questo obiettivo: può, tra le altre cose, abilitare dispositivi di
fiducia nelle comunità, contribuire a stimolare un clima posi-
tivo, aiutare a stabilire il vestito dell’identità individuale e del
gruppo.
Come ci riesce? Come può, innanzi tutto, creare le condizioni
di fiducia all’interno di un gruppo? Sappiamo che la fiducia a
livello psicologico diminuisce il carico cognitivo legato alle con-
dizioni di insicurezza, mentre a livello sociale facilita, fluidifica
e supporta la cooperazione tra gli individui. Il design riduce
l’incertezza attraverso una comunicazione efficace, semplice
e chiara e, a supporto dei processi cooperativi, visualizza (e
anticipa) i mondi possibili e i vantaggi di un’azione collettiva
attraverso prototipi comunicativi, in certi casi semplici meta-
fore generative.
Un altro nodo WE (oltre che del diventare persone) è quello del
clima generale in cui opera la comunità. Clima è percezione,
sentimenti diffusi, aspettative: non c’è “discorso progettuale”
senza un ragionevole ottimismo, una profezia credibile.
Per generare un clima positivo è necessario lavorare sul “sen-
so”, spesso favorito dall’ambiente (materiale e immateriale): la
bellezza di un luogo, per esempio, dispone ognuno in una con-
dizione di ascolto, di rispetto, di inclinazione fiduciosa.
Un clima positivo, inoltre, è potenziato dal linguaggio e da altre
forme comunicative, e il design è disciplina della “bellezza” ma
anche del “linguaggio”, per questo può aiutare a costruire le
condizioni ambientali ideali per generare il senso dello stare
insieme.
Anche l’identità è un forte generatore di senso, e sostiene
l’idea stessa di persona. Ma l’identità non è un oggetto che si
possiede, perché è spesso un connotato trasparente. L’identità
è attribuzione dall’esterno ed è costruzione e categoria di giu-
dizio. Il design, in questo quadro, può avere un ruolo importan-
te perché, osservando con distacco e dall’esterno i contesti, le
imprese, le istituzioni, è in grado di operare delle distinzioni, e
orientare nella scelta di una identità. Il design è l’abile maieuta
che aiuta a scegliere nel parlamento di identità di un gruppo
quella che veste giusto, quella adatta, insomma, a sostenere
le pratiche sociali e diffuse di un progetto WE.
WE DESIGN: DIVENTARE PERSONE
DIRETTORE MASTER IN DESIGN STRATEGICO POLITECNICO DI MILANO
FRANCESCO ZURLO
SCHEDA 2.0
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Francesco Zurlo / Thinker / Il WE come VISIONE / Design Discourse
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Cosa significa progettare in un mondo caratterizzato da una
creatività diffusa? Quale il ruolo e l’identità dei designer di
fronte alla nascita e all'espansione di pratiche di progettazione
condivisa e collettiva?
Negli ultimi 30 anni il design ha esplorato campi di applica-
zione e scale di intervento sempre più articolate e ambiziose:
dal progetto del prodotto ai sistemi interattivi, ai servizi, alle
strategie aziendali e sociali.
In questo percorso, la cultura del progetto ha dovuto modifica-
re in modo sostanziale e profondo i propri metodi e strumenti
per poter accogliere il contributo di altre discipline e di altri
attori.
Progressivamente, all’idea di progetto chiuso si è sostituita
un’idea di progetto aperto e collaborativo.
La prima fondamentale rivoluzione arriva con l’inclusione
dell’utente nel processo: soprattutto nell’ambito della proget-
tazione dei sistemi digitali si assiste alla nascita di approcci
partecipativi (participatory design) che tentano di colmare la
distanza tra le funzionalità del sistema e le pratiche sociali che
queste dovrebbero supportare.
Ed è all’interno dei mondi del progetto riguardanti l’interazione
uomo-macchina che, per primi, i designer sperimentano e im-
parano a co-progettare in tandem con la tecnologia e con gli
utenti (e con gli altri saperi coinvolti).
Ma il design ribalta il punto di vista. All’idea dell’utente come
informatore delle scelte progettuali, il design sostituisce l’idea
dell’utente come fonte di ispirazione per la produzione di sce-
nari innovativi, mantenendo la leadership del processo grazie
alla capacità unica di immaginare e focalizzare soluzioni inno-
vative e visionarie (envisioning), sulle quali stimolare la parte-
cipazione di imprenditori, utenti, analisti, manager aziendali.
La capacità di visione, d'altra parte, non appartiene solo ai
progettisti: spesso sono manager e imprenditori che, acquisito
un approccio design-driven, sviluppano scenari di innovazione
sul prodotto e sul mercato.
La vera sfida sta nell’impiego di questa abilità nel facilitare
processi partecipativi, dove fasi di ascolto, osservazione, ispi-
razione, coinvolgimento e verifica con i partner diventano in-
gredienti essenziali del progetto.
È evidente, per esempio, nelle imprese dei servizi – che per
natura progettano sistemi di interazione – l’emergere di una
domanda e di un approccio che trae ispirazione dagli utenti e
coinvolge l’organizzazione nella generazione di proposte che
producono reale valore aggiunto.
Al design, dunque, resta il ruolo di mediatore e facilitatore dei
processi di innovazione, e la capacità unica di stimolare, ascol-
tare, cogliere i segnali e le proposte e trasformarle in “sintesi”
visibili e dotate di senso.
Ed ecco che, nel mondo WE, collettivo e condiviso, al design
spetta ancora il ruolo di catalizzatore di una creatività diffusa e
orizzontale, grazie alla sua capacità unica di orientare e indiriz-
zare le spinte creative e immaginative.
SCHEDA 2.0
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Elena Pacenti / Thinker / Il WE come VISIONE / Design Strategico
IL MONDO DEL PROGETTO
DI FRONTE ALLA CREATIVITÀ DIFFUSA
ARCHITETTO, DESIGNER, DIRETTORE SERVICE DESIGN DOMUS ACADEMY
ELENA PACENTI
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Pier Luigi Luisi / Thinker / Il WE come VISIONE / Scienza e Spiritualità
La nostra civiltà è guidata principalmente da due forze: una
fondata sulla scienza e sulla tecnologia, l’altra sulla spiritualità.
La prima ci ha condotti a livelli di “benefits” mai sperimentati
prima ma, al tempo stesso, i risultati e i prodotti di questi tra-
guardi sono arrivati a minacciare la nostra stessa esistenza. Un
filone di pensiero riconduce questo problema al fatto che, in
linea di massima, siamo testimoni di una “scienza senz'anima”,
di uno sviluppo tecnico, economico e politico dove però i valori
etici e spirituali sono tenuti in sottordine.
Sarebbe molto importante armonizzare queste due “forze-gui-
da” per arrivare a creare scienziati che, rimanendo altamente
professionali, abbiano anche una visione più olistica del mondo
e siano capaci di accettare l’importanza dei principi spirituali.
È da sottolineare come “spirituale” non significhi “religioso”: si
tratta di un dominio più generale, dal momento che si riferisce
a quell’insieme di principi (la crescita interiore, l’altruismo, il
rispetto dell’ambiente) che sono propri dell’uomo in modo in-
nato e intrinseco, ancor prima di una loro istituzionalizzazione
nella forma rigida dei precetti religiosi “scritti”. Principi estre-
mamente soggettivi, ma presenti in tutte le persone, così che
il parlarne in una dimensione collettiva diventa assolutamente
possibile. In questo modo ci si avvierebbe verso la creazio-
ne di una “scienza con l’anima”, olistica, creativa, partecipata
e innovativa per definizione. Analogamente, le persone con
un’inclinazione religiosa sarebbero portate ad accettare l’im-
portanza, anche da un punto di vista morale e concettuale, dei
progressi scientifici e tecnologici.
Per raggiungere questo equilibrio tra scienza e domini uma-
nistici, inclusa la spiritualità, alcune istituzioni hanno creato
degli incontri speciali; uno di questi è il “residential week” di
Cortona, la bella cittadina medioevale-etrusca ai confini tra
Toscana e Umbria, che muove dal proposito di esplorare i con-
fini di un'appropriata relazione tra la razionalità scientifica e i
valori umanistici e spirituali. Questo evento è stato istituito nel
1985 dal prestigioso Politecnico Federale Svizzero di Zurigo
(la famosa ETHZ), che continua a finanziarlo, ed è nel frattem-
po diventato un esempio di vissuta interdisciplinarità in tutta
Europa. Il target principale è composto da studenti laureati e
da giovani ricercatori nei campi delle scienze e nelle materie
umanistiche – i nostri leader del futuro. Per esempio nell’ul-
timo meeting di questo tipo, co-finanziato dall’Istituto ameri-
cano Fetzer, ogni mattina è stata dedicata a una particolare
questione nell'ambito del rapporto tra scienza e spiritualità,
con panelists di alto e rigoroso livello professionale e ampio
tempo dedicato alla discussione. I pomeriggi – come in tutte le
altre edizioni del Cortona-week – sono stati invece dedicati ai
workshop, con l'intenzione di sperimentare alcune delle pos-
sibili idee di integrazione (musica, meditazione, pittura, teatro,
poesia, canto) e ri-scoprire alcuni aspetti della vita che sono
stati nascosti nella routine quotidiana. Le questioni discusse
spaziano dal contributo che può dare la ricerca sulla neurobio-
logia all’elusivo campo degli studi sulla coscienza, o la fisica
quantistica per quanto riguarda l’origine stessa della materia e
dell’energia, alla questione scabrosa del valore scientifico delle
soggettive esperienze spirituali, fino al significato della libertà
e della dignità umana in una società dominata da scienza e
tecnologia.
L’ANIMA OLISTICA
DELLA SCIENZA
BIOLOGO, BIOCHIMICO E FONDATORE DELLA SETTIMANA INTERNAZIONALE DI CORTONA
PER L’INTEGRAZIONE TRA DISCIPLINE SCIENTIFICHE E UMANISTICHE
PIER LUIGI LUISI
SCHEDA 2.0
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PLLUISI CORTONA-WEEK EN IT
CO-WORKING PER L’INNOVAZIONE SOCIALE
The Hub Milano / Outliers / Il WE come RIVOLUZIONE / Social Entrepreneurs
Ci troviamo oggi di fronte a un mutamento epocale, fatto di
enormi sfide sociali e ambientali: il cambiamento climatico, la
povertà globale, il rischio di epidemie, il degrado ambientale,
i conflitti inter-etnici, i crescenti flussi migratori, la scarsità di
risorse prime, le ricorrenti crisi finanziarie. Queste non sono
più questioni che possiamo ignorare quando appaiono sugli
schermi televisivi delle nostre economie altamente sviluppate.
In un mondo sempre più interconnesso, questi problemi hanno
un impatto sulle vite di ciascuno di noi. Non c’è più tempo per
tergiversare: dobbiamo trovare soluzioni innovative, durature e
sostenibili per salvaguardare il futuro del nostro pianeta. Ma
ecco la buona notizia: ci sono migliaia di persone che hanno
idee geniali per far fronte a queste sfide. Microcredito, par-
chi eolici, bike-sharing, commercio equo, design sostenibile,
bilanci partecipativi, sistemi open-source, investimenti etici.
Questi sono solo alcuni esempi di quello che l’avvento della
società delle reti e dell’economia collaborativa stanno lascian-
do emergere. Stanno apparendo nuove figure, che riescono a
mescolare la passione di un “attivista umanitario” con il prag-
matismo di un imprenditore. Nelle loro teste e nelle loro mani
sono racchiuse molte delle risposte che stiamo cercando per
costruire un futuro migliore. In inglese li chiamiamo “social en-
trepreneurs”.
Per quanto geniali siano le loro intuizioni, tuttavia, molte delle
loro idee muoiono sul nascere, a volte semplicemente perché
non hanno accesso a quelle connessioni, esperienze e reti di
sostegno che permettono ai loro progetti di decollare. Quel-
lo di cui hanno bisogno sono strutture di supporto flessibili,
all’avanguardia e motivanti. Reti virtuali che alimentino la loro
immaginazione e li mettano in contatto con chi, come loro,
vuole cambiare il mondo. Per queste persone nasce The Hub
Milano, parte dell’omonima rete internazionale di centri nati per
sostenere il percorso di questi “innovatori sociali”. Sono spazi
dove possono lavorare, secondo la logica del co-working, e
conoscere potenziali partner, scambiare idee innovative, in-
trecciare collaborazioni, sperimentare in libertà nuovi progetti.
Spazi connessi su scala locale e globale, attraverso i quali so-
luzioni originali possono fluire da un luogo a un altro, e coo-
perazioni nascere tra persone che fino a ieri avrebbero fatto
fatica a incontrarsi. Spazi che racchiudono in sé il meglio di un
incubatore d’impresa, di un acceleratore d’innovazione e di un
centro di sperimentazione.
Collaborazione e condivisione sono il cuore pulsante della rete
di The Hub. Sono possibili perché gli hubbers condividono una
visione d’etica personale e professionale, e sono durature per-
ché – al di là degli incontri che possono capitare all’interno dei
luoghi di lavoro, durante un evento o una pausa caffè – ogni
hub è gestito da un team di hosts, il cui scopo è quello di creare
quelle connessioni e facilitare quelle relazioni che aiuteranno
a far nascere nuove idee e far decollare nuovi progetti. Con
23 centri aperti in tutto il mondo in 4 anni – da Londra a San
Paolo, da Milano a Mumbai – il mondo ha chiaramente bisogno
di posti come The Hub. Le grandi sfide del XXI secolo hanno i
giorni contati!
FONDATORI DI THE HUB MILANO
ALBERTO MASETTI-ZANNINI, FEDERICA SCARINGELLA, NICOLÒ BORGHI
SCHEDA 2.0
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Stefano Bottura / Outlier / Il WE come RIVOLUZIONE / Musica Indipendente
Fondata nel 1997 sulla filosofia dell’“Ascolta Fai Diffondi”, Ro-
ckit è un’associazione culturale non-profit il cui scopo è pro-
muovere la cultura musicale e l’aggregazione delle persone.
Nata come hobby pomeridiano universitario, oggi è in tutto e
per tutto un’Impresa (in ogni accezione del termine). Rockit.it è
il portale dell’associazione, il riferimento per la musica italiana
nuova, importante, indipendente e bella. Nel proprio database
conta più di 35.000 band iscritte. Centinaia di migliaia gli
utenti unici mensili. Migliaia gli articoli pubblicati fra recensio-
ni, interviste e speciali. Detto in una frase: è il centro nevralgi-
co per tutto ciò che ruota attorno e per chi fa musica in Italia.
In continua evoluzione, Rockit cura progetti editoriali trasver-
sali, tra radio, Web e TV, e realizza eventi sul territorio italiano
per ascoltare, diffondere e, in due parole, “stare bene”.
Nel suo genere, una realtà assolutamente unica a livello eu-
ropeo. Figuriamoci per quel Regno dell’Immobilità che è (o
meglio, che vorrebbero farci credere che sia) la nostra Italia:
Rockit è una realtà anomala.
Un baco nel sistema. Eppure non solo è nata qui, in Italia, non
solo esiste, ma addirittura “funziona”, mettendo in luce dina-
miche, perché no, riproducibili. A patto di essere realmente
motivati, pronti, intelligenti, sensibili (e pazzi di desiderio). Un
modello di sostenibilità imprenditoriale-culturale-umana con-
divisa. Un seme di speranza piantato nel futuro che speriamo
faccia germogliare centomila altri epigoni, o, comunque, “pro-
ASCOLTA FAI DIFFONDI
DESIGNER, ART DIRECTOR, DIRETTORE DELL’ASSOCIAZIONE ROCKIT E
IDEATORE DEL FESTIVAL MUSICALE MI AMI
STEFANO BOTTURA
“PERCHÈ SIAMO LA GENERAZIONE S*,
E QUESTI SONO I NOSTRI GIORNI MIGLIORI”.
* GENERAZIONE SBATTIMENTI.
getti ispirati a”. Con la missione di segnare strade fuori dalle
mappe consolidate e renderle praticabili. Immaginario, insom-
ma. Rendere tangibile e concreta la Visione, perché non resti
un sogno, ma sia realmente (per quanto possibile) un sogno vi-
verci dentro. Attitudine e spirito pratico da inguaribili fai-da-te.
Nel 2005, dopo anni di Web e schermi di computer, era tempo
di misurarsi col Reale (e con la sostenibilità economica dell’in-
tero progetto). Da questa necessità nasce il MI AMI Festival.
Progetto naif di traslare un sito Web in festival (e poi viceversa).
Quindi: 3 giorni con il meglio della musica italiana, concerti in
contemporanea su 2 palchi, in un parco, con le bancarelle delle
etichette, con il prezzo del biglietto basso (non gratis – “pagare
poco pagare tutti”). Una scommessa: funzionerà? La risposta
è, per fortuna: sì. E non solo, la risposta è: meno male che c’è.
Il festival cresce in modo costante di anno in anno, acquista
in professionalità senza perdere la propria essenza di “stare
bene relax curiosità apertura grazia sensualità dolcezza”. In
una parola: Energia. Energia positiva da mandare in circolo.
Come sempre dentro e fuori i canali “ufficiali” o “deputati a”.
Perché c’è da lavorare sui 2 livelli: Qualità e Quantità. Alzare il
tiro, aumentare a dismisura il bacino d’utenza sfondando tutti
gli argini e i ghetti e i circoli chiusi. Stare a raccontarsela fra i
soliti 4 gatti serve solo all’inizio per prendere fiducia, poi biso-
gna aprirsi, contaminarsi e diffondere. C’è bisogno di Passione,
certo, ma non basta. Ci vogliono intelligenza, fantasia e sensi-
bilità. Ci vogliono forme nuove, significati profondi e potenti da
trasmettere e condividere, onestà e sincerità. E diffidare sem-
pre del potere e dell’autorità costituita. In tre parole: mettere in
discussione, sempre.
SCHEDA 2.0
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ROCKIT
TRANSITION TOWNS:
COMUNITÀ RESILIENTI
Ellen Bermann / Outlier / Il WE come RIVOLUZIONE / Transition Towns
Il modello della Transition Town (“città in transizione”) – idea
nata in Gran Bretagna dall’intuizione geniale di Rob Hopkins –
sta riscuotendo notevole interesse anche in Italia. Il concetto si
basa su una serie di riflessioni e strumenti atti a stimolare la
società civile a progettare il futuro del proprio insediamento,
in modo da proporre concrete soluzioni all’emergenza energe-
tica e climatica, nonché alle varie crisi in atto, inclusa quella
economico-finanziaria.
Mai prima d’ora, infatti, l’umanità si è trovata a dover affrontare
una combinazione di crisi così serie: picco del petrolio, cambia-
mento climatico, economia allo sbando. È arrivato il momento
di riscoprire che non è sempre necessario attendere le azioni
calate dall’alto, ma stupirsi di come il “genio collettivo”, che
nasce dalla cooperazione tra persone che si sentono respon-
sabili del proprio insediamento territoriale, possa creare nuove
visioni per il futuro e soprattutto facilitare l’azione.
Il modello Transition Town, come un organismo vivente, cerca
di essere inclusivo e di coinvolgere l'indispensabile massa cri-
tica di persone per produrre un cambiamento significativo, con
lo scopo di generare società resilienti, cioè in grado di reagire
a eventuali mutamenti e shock. Il termine “resilienza” definisce
proprio la capacità di un sistema di far fronte a crisi e forti
trasformazioni, e di continuare a funzionare, magari meglio di
prima.
Progettiamo quindi percorsi di resilienza che possano indi-
viduare dove siamo più vulnerabili, insegnarci nuovamente
a collaborare, convivere e progettare la nostra comunità , in
modo che possa nutrirci fisicamente e spiritualmente. I pannelli
solari, da soli, non bastano. La tecnologia sicuramente aiuta,
ma abbiamo bisogno di un vero cambiamento paradigmatico:
assumerci le nostre responsabilità e prenderci cura del nostro
futuro.
Come passare dunque dalla dipendenza dal petrolio alla resi-
lienza locale? Alcune persone motivate formano anzitutto un
gruppo guida che gestisce le prime fasi del processo: sensibi-
lizzare i concittadini sui temi dell’energia, dei rifiuti, dell’istru-
zione, dell’economia e del governo locale, gettare quindi le
fondamenta, fare rete con altri gruppi attivi sul territorio. Solo
le parole non bastano: concretizzare i pensieri in manifesta-
zioni visibili aumenterà la volontà di partecipazione. In futuro
saranno necessarie competenze probabilmente quasi dimen-
ticate, per cui è molto utile e apprezzato proporre dei corsi di
orticoltura, di costruzione con materiali naturali, di riparazione,
di preparazione di alimenti, e così via. È inoltre essenziale coin-
volgere nel dialogo gli anziani, per capire da loro come si viveva
prima dell’avvento del petrolio a basso prezzo. Infine, “lasciar
andare” l’iniziativa dove “deve” andare, riponendo fiducia nella
capacità delle persone di trovare risposte collettive alle proprie
domande-chiave.
Il momento in cui è partita la prima città in transizione, Totnes,
data solo 2006, eppure nel 2010 contiamo oltre 300 iniziative,
che aumentano come un virus e si distribuiscono in quasi tutti
i continenti. Tante coscienze si stanno risvegliando e stanno
imparando ad agire in sintonia, favorendo così l’avvicinamento
del punto di svolta per un cambiamento paradigmatico, in cui
un altro mondo diventerà finalmente possibile.
CONSULENTE ED ATTIVISTA NELL'AMBITO DELLA SOSTENIBILITÀ
ELLEN BERMANN
SCHEDA 2.0
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TRANSITION ITALIA
Vincenzo Linarello / Outlier / Il WE come RIVOLUZIONE / Cooperative Sociali
Oggi più che mai, in quest’epoca, c’è inflazione di parole. A
esse si deve ridare autorevolezza attraverso le storie, i fatti, gli
atti, le esperienze: bisogna avere la capacità e la forza di fare
ciò che diciamo e di dire ciò che facciamo.
Nel mondo della comunicazione, le parole inseguono se stes-
se: le prime pagine dei giornali non danno notizia dei fatti, ma
di ciò che si dice dei fatti. Dall’altra parte, invece, abbiamo
il mondo della concretezza: dell’impresa, della tecnologia, di
eventi tangibili che snobbano le parole e che vanno per conto
proprio. Abbiamo bisogno di fare “corto circuito” fra questi due
universi: dobbiamo riportare le parole ai fatti, perché le parole
possano giudicare e guidare ciò che accade, perché i fatti han-
no bisogno delle parole al fine di produrre senso e significato.
Il Consorzio Goel nasce nel 2003 in una terra, la Locride, con
il 75% di disoccupazione giovanile e un tasso di violenza tra i
più alti d’Europa.
Il primo grande problema, per noi, è stato quello di occuparci
proprio della mancanza di lavoro. Lo vedemmo come un nodo-
chiave e strategico su cui la mafia è proliferata. Tentammo
dunque di risolvere la questione attraverso le cooperative, per-
ché il lavoro non c’era e bisognava inventarselo. Iniziammo a
dire ai giovani di mettersi insieme, di avviare una cooperativa.
È stato quello il momento in cui percepimmo il ruolo centrale
della Speranza: non c’è possibilità di cambiare senza questa,
ma la Speranza si mette in moto attraverso la testimonianza,
attraverso gesti concreti, attraverso la capacità di mostrare e
dimostrare.
La nostra idea era che l’impresa dovesse considerare normale
l’inclusione delle persone più deboli e svantaggiate: avviammo
così una cooperativa dove lavoravano anche ex-detenuti e i
loro famigliari, un’altra costituita da sole donne e una terza da
persone con handicap, occupate nel settore artigianale e dei
FARE GOEL ALLA 'NDRANGHETA
ATTIVISTA E PRESIDENTE DEL CONSORZIO SOCIALE GOEL
VINCENZO LINARELLO
SCHEDA 2.0
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servizi legati a Internet. Esperienze impossibili, quasi parados-
sali, che però si avviarono e divennero interessantissime. “Vuoi
vedere che se ce la fanno loro, forse ce la posso fare anch’io?”:
questo fu il ragionamento, forse non troppo elegante ma cer-
tamente efficace, che nacque nella testa delle altre persone.
Si mise allora in moto un meccanismo a catena, e la gente
iniziò a ritenere possibile tutto ciò, trovando la forza di spera-
re, di credere ancora in un cambiamento. Capimmo infatti chi
fossero gli autori del progetto di precarietà – ‘ndrangheta e
massoneria deviata – e per quale ragione volessero che questa
precarietà si protraesse: per controllare meglio il popolo. Non
si può affrontare un sistema del genere come singoli o con una
cooperativa, perché questo macinerebbe e stritolerebbe tutti:
lo si deve affrontare con un altro sistema.
Goel si propone allora di raccogliere tutte quelle imprese che
vogliono qualcosa in più, che non si accontentano di creare
solo posti di lavoro o profitti per sé, ma che hanno intenzione di
prendersi a carico i problemi del territorio: mettersi insieme per
costruire un sistema di vita che si possa contrapporre a quello
di controllo del territorio, attraverso il desiderio di cambiare la
nostra terra e di diffondere democrazia e libertà.
Perché il problema vero è il monitoraggio democratico; il pro-
blema vero è mettersi in mezzo. Tu ti devi impicciare del tuo
territorio e se non lo fai, altri lo fanno, e non per il Bene Comu-
ne. È dentro questo meccanismo di partecipazione democrati-
ca che la ‘ndrangheta trova una barriera insormontabile.
La libertà di mercato è qualcosa che veramente prova e inne-
sca meccanismi virtuosi. Dobbiamo esserci. In tutti i posti e in
maniera efficace. Dobbiamo sudare sangue e usare cervello,
inventare cose nuove, essere creativi.
Dobbiamo dimostrare che quanto diciamo non solo è giusto,
ma anche realizzabile.
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GOEL CANGIARI
L’INNOVAZIONE È
RECITA COLLETTIVA
Nevio Di Giusto / Manager / Il WE come AZIONE / Innovazione di Prodotto
In un mondo sempre più piccolo e veloce, l’innovazione di
prodotto è il terreno sul quale Europa e Stati Uniti possono
ancora fare la differenza ed essere competitivi sul mercato ri-
spetto all’industria dei Paesi emergenti. Innovare è essenziale.
Innovare sempre, cambiare continuamente, non solo in termini
di ricerca stricto sensu (università, centri ecc.), ma anche di
sviluppo, andando a intercettare quei “segnali deboli” del mer-
cato di domani tali da favorire quanto meno la capacità di non
sbagliare investimenti.
Un’innovazione di successo è, quindi, quella che va incontro
in anticipo ai bisogni emergenti delle persone, preparando per
loro concrete risposte a domande non ancora del tutto espres-
se. Nel caso specifico del Centro Ricerche Fiat, mi piace de-
finire “innovazione” quella soluzione a cui un Cliente, domani,
riconoscerà un valore. Senza presunzioni, senza imposizio-
ni. Sia nei confronti del mercato, sia ancor prima all’interno
dell’impresa. In questo senso, la capacità del ricercatore, a
monte, di comunicare con efficacia la propria idea a chi ha
poi il compito, a valle, di portarla concretamente sul mercato è
fondamentale. Si tratta di “risalire” dal mercato attraverso tutti
gli attori del processo di commercializzazione (a ritroso: Clienti,
venditori, produzione, ingegneria, fornitori...) per individuare i
“colli di bottiglia” della catena dell’innovazione, per indirizzarne
gli sforzi, per non disperdere energia, per focalizzare le compe-
tenze in un’ottica di sistema che fornisca, infine, risposte reali
e concrete. E, di nuovo, nella fase di discesa verso il mercato,
è indispensabile accompagnare sempre le idee sviluppate fino
al momento in cui esse entrano in produzione.
Disponibilità al dialogo, quindi, rispetto reciproco delle profes-
sionalità (il cuore del cosiddetto “lavorare in team”), curiosità e
capacità di abbattere i limiti esistenti e di trasformare i vincoli
in opportunità, coraggio: queste le caratteristiche dell’innova-
tore-tipo.
Aggiungo: sorprendersi dell’essere “capaci” di fare innova-
zione – quel genere di innovazione che fa pensare al Cliente
“l’avessi dovuto fare io, l’avrei fatto proprio così” – è uno dei
migliori “alleati” a disposizione del ricercatore, nonché uno dei
differenziali che ne può fare un innovatore tout court. La tara-
tura tra il naturale “innamoramento” che il ricercatore prova nei
confronti della propria idea e ciò che invece il Cliente arriverà
a giudicare come un vantaggio competitivo (in altre parole, la
“complicità” con il Cliente) è decisiva. C’è un ultimo aspetto
da prendere in considerazione: per quanto grande, un’impresa
non può detenere al suo interno tutte le conoscenze necessa-
rie. In proposito, già dall’inizio degli anni '90 il Centro Ricerche
ha individuato uno strumento importante, anticipando peraltro
le attuali tendenze della “open innovation”: una rete di colla-
borazioni con partner europei (circa 1500), protagonisti eccel-
lenti, con cui fare innovazione. Sono stati oltre 550 i progetti
europei aggregati, compartecipati o coordinati dal Centro Ri-
cerche Fiat, in un rapporto di reciprocità – solido ed evolutivo al
tempo stesso – che si è irrobustito nel tempo. Tra i più recenti,
due progetti tanto complessi al loro interno quanto semplici
all’uso come il MultiAir (sistema che riduce i consumi del mo-
tore migliorandone anche le prestazioni) e il Blue&Me (sistema
multimediale di infomobility a bordo), che rappresentano due
importanti dimostrazioni del fatto che per trasformare l’intui-
zione in realtà occorre il coinvolgimento (e il convincimento) di
una grande pluralità di attori.
AMMINISTRATORE DELEGATO DEL
CENTRO RICERCHE FIAT
NEVIO DI GIUSTO
SCHEDA 2.0
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CRF
Nicola Lanzetta / Manager / Il WE come AZIONE / Mercato Libero
Ecco un semplice test: chiedete a qualcuno la prima parola che
associa a “innovazione”. Probabilmente vi risponderà “tecno-
logia”. È immediato, certo, ma così poco vero nel mondo di
oggi!
Basta osservare con un po’ di attenzione i nostri gesti quoti-
diani per scoprire che, dietro a gran parte di essi, si nascondo-
no cambiamenti epocali e idee geniali, molto più che in un PC
portatile di ultima generazione.
Accendere l’interruttore della luce o preparare un caffè sul
fornello sono cose che facciamo ogni giorno in modo auto-
matico e che ci sembrano immutate da decenni. Niente di più
sbagliato. Sono veri e propri atti d’acquisto che compiamo a
casa nostra grazie al lavoro di migliaia di professionisti. Pro-
fessionisti che, in questi anni, hanno saputo acquisire nuovi
strumenti e nuovi linguaggi per rispondere alla sfida normativa
della liberalizzazione.
Dal monopolio al mercato libero dell’energia: fatte le debite
proporzioni, un passaggio simile a quello dall’età della pietra
all’era industriale. Enel Energia è stata fin da subito leader in
questo nuovo scenario e ha avviato un processo di innovazione
radicale da cui non si torna indietro.
Il Cliente, ex utente, non ha più di fronte il vecchio monopolista
ma una società moderna che parla molte lingue e usa diversi
mezzi di comunicazione. In pochissimi anni, è stata costruita
una rete di vendita indiretta avvalendosi di partner commerciali
che hanno imparato a parlare di “kw” e “metri cubi”, oltre che
a condividere i valori di Enel, in un naturale processo di reci-
proca contaminazione culturale.
STAKEHOLDERS:
LA RETE DELLE RETI
SALES DIRECTOR ENEL
NICOLA LANZETTA
SCHEDA 2.0
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Le campagne di comunicazione hanno acquisito il linguaggio
accattivante tipico della pubblicità dei beni di largo consumo, al
fine di ampliare il più possibile la rete delle persone consapevoli
della liberalizzazione. Gli “utenti” che hanno deciso di diventare
“Clienti” possono così scegliere il tipo di contratto e il canale
di contatto preferito, e accumulare punti semplicemente con-
sumando energia, così come li accumulano al supermercato.
La componente della salvaguardia ambientale è diventata
importante come motivo d’acquisto e di crescita della buona
reputazione degli operatori, in un settore dove “sostenibilità”
non è solo una parola ma una realtà piena di significato e ap-
plicabilità.
A questo punto, è chiaro come la rete degli stakeholders au-
menti a livelli esponenziali: nel momento in cui ognuno porta
in dote valori e codici di comunicazione differenti, come fare a
integrarli e valorizzarli? La soluzione è quella di realizzare per
ognuno un luogo di incontro dedicato, dove poter discutere con
l’azienda e, soprattutto, condividere linguaggi ed esperienze.
Portali web studiati per i fornitori, community online per la rete
di vendita, spazi nella Intranet che premiano le innovazioni e
il miglioramento continuo. E si potrebbe andare ancora avanti
nell’illustrare quanta energia e quante novità si è stati in grado
di produrre per fare in modo che tutte le reti entrassero in
contatto tra loro.
Fino a pochi anni fa esistevano solo il monopolista e l’utente;
oggi il Cliente convive insieme a molteplici reti di stakeholders.
E se questa non è innovazione, non sappiamo quale altra pa-
rola utilizzare.
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ENEL
NUOVI LUOGHI COLLETTIVI DELL'APPRENDERE
Roberto Battaglia / Manager / Il WE come AZIONE / Immaginazione Applicata
Prendete uno spazio periferico, senza una precisa identità.
Ospita persone che vengono quotidianamente a imparare.
Immaginate una nuova funzione per questo luogo.
Il posto migliore per apprendere, elaborare pensiero, costruire
il nuovo, forse infrangere l’ordine con cui facciamo le cose. Ma
anche incontrarsi, scambiare esperienze. Soprattutto sentirsi a
casa. Ecco la visione e l’approdo. Nel mezzo, tanti ostacoli e un
percorso da inventare.
Qui inizia la storia di un progetto chiamato SpaceON.
Partiamo da qui: la complessità dei processi decisionali, i silos
aziendali, i costi. Sono i vincoli che spesso vediamo come un
impedimento e un disturbo; molte volte come un paravento per
non osare.
E invece queste limitazioni sono una grande ricchezza per sca-
tenare quella che chiamo l’immaginazione applicata. Quella
dimensione che sta fra il sogno e la realizzazione compiuta.
Che si alimenta della capacità di trovare soluzioni inusuali, so-
prattutto quando le risorse sono scarse.
Che vive dell’entusiasmo dell’impresa da realizzare, ma anche
della serendipità che aiuta i coraggiosi.
Quasi due anni fa lanciamo un workshop sperimentale fina-
lizzato a migliorare l'abitabilità dei nostri spazi. Convinciamo i
tecnici del settore immobiliare a partecipare e strappiamo una
promessa: l’idea meno costosa sarà realizzata.
Nasce AuLab. Uno spazio modulare giallo con pareti magne-
tiche e scrivibili, con un lungo rotolo di carta come enorme
blocco di appunti collettivo per liberare la creatività.
Nel nostro ambiente si comincia a parlarne. Decidiamo di far
continuare l’esperimento. Lanciamo una campagna interna
che chiamiamo “adotta uno spazio”. Si iscrivono in tanti e ri-
partiamo; adottando tutti gli spazi possibili dell’edificio (dalle
aule, fino ai garage).
La regola per i gruppi di lavoro è sempre la stessa: idee origi-
nali a basso investimento, ma coerenti con una certa visione
della “formazione che verrà”.
Nascono moltissime soluzioni interessanti. Alcune visionarie.
Piacciono agli esperti e ai tecnici, ma manca un dettaglio non
secondario. I fondi. Impariamo a scrivere un piano che dimostri
il valore dell’idea e soprattutto si sostenga finanziariamente,
ammortizzando l’investimento in un biennio e dal terzo pro-
ducendo utile. Il vertice dell’azienda è disposto ad ascoltare la
proposta, la valuta. Approva l’investimento.
E qui avviene un’altra cosa interessante. I nostri tecnici inca-
ricano un famoso architetto di progettare ispirandosi al lavoro
prodotto dalle nostre persone.
Oggi la visione è diventata realtà. Si chiama B/LOFT, la casa
dei valori e delle competenze manageriali della nostra azienda.
Un appartamento e un laboratorio in continua mutazione.
Un oggetto che sta attraendo il centro verso la periferia, dove
l’architettura e il design sono uno stimolo verso un nuovo modo
di essere e agire, e che la vitalità di chi lo frequenta sta trasfor-
mando in un incubatore capace di promuovere nuova immagi-
nazione applicata.
RESPONSABILE FORMAZIONE GRUPPO INTESA SANPAOLO
ROBERTO BATTAGLIA
SCHEDA 2.0
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INTESA SANPAOLO FORMAZIONE
Salvatore Nappi / Manager / Il WE come AZIONE / Reti Commerciali
Oggi, gli ultracorpi sono le informazioni. Non sono più in bianco
e nero e non hanno la forma di baccelli giganti ma, non meno
dei loro corrispettivi alieni, si infilano negli spazi privati e pub-
blici del nostro quotidiano. Ci chiedono, ben prima dei nostri
soldi, il nostro tempo, la nostra attenzione e soprattutto la no-
stra fiducia. Sono “beni” che in larga misura non si acquista-
no ma si conquistano, che intercettano la nostra dimensione
emotivo-affettiva.
Il risultato di questa “invasione”? Le aziende, che prima si
chiedevano “Come convincerò un potenziale Cliente del valore
del mio prodotto/servizio?” (focus sulla qualità) e poi si sono
chieste “Come convincerò un potenziale Cliente a scegliere
proprio il mio prodotto/servizio, in un contesto di crescente
indifferenziazione?” (focus sulla customer experience), ora si
devono domandare prima di tutto “Come convincerò un poten-
ziale Cliente a spendere tempo per ascoltare proprio me?”. Il
focus, quindi, si sposta sul “customer catching”.
Mi fa piacere raccontare l’esempio della mia azienda, Telecom
Italia, “condannata” all’innovazione dal proprio oggetto sociale
e dal proprio ruolo istituzionale, in riferimento a uno specifico
“tassello”: l’animazione e la formazione della rete commerciale
indiretta che, in qualità di Cliente interno, ancor più esigente
dei Clienti finali, richiede una cattura di attenzione “al qua-
drato”.
La scelta, ormai quasi decennale, è stata quella di realizzare
un ambiente Extranet basato su 3 prerequisiti: solidità della
piattaforma, user friendliness e contenuti non solo utili ma an-
che accattivanti.
Uno dei primi test di efficacia è stato, per esempio, una pro-
ficua finestra di dialogo fra il direttore commerciale e tutti gli
agenti esterni, senza filtri intermedi e senza censure preven-
tive. L’idea di interpretare il portale, denominato e-volution,
come una sorta di “piazza” dove incontrarsi per fare affari,
COMMUNITY: DAL CLIENT
COACHING AL CLIENT CATCHING
RESPONSABILE PRE-SALES TELECOM ITALIA BUSINESS
SALVATORE NAPPI
SCHEDA 2.0
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C’ERA UNA VOLTA, NEGLI ANNI
'50, UN FILM DI FANTASCIENZA:
“L’INVASIONE DEGLI ULTRACORPI”.
per discutere, ma anche per confrontarsi, è stata il filo rosso
che ha consentito allo strumento di mantenere negli anni, pur
nei suoi naturali “refresh” in chiave 2.0, una riconoscibilità da
parte dei propri “abitanti”, e che è riuscito a farne un caso di
assoluto valore rispetto al tema della cattura virtuosa dell’at-
tenzione.
In sintesi, gli elementi che contribuiscono a renderlo tale, nel
macrocosmo delle sofisticate tecniche di “catching “, sono:
- ascolto reale degli abitanti della piazza, che vuol dire anche
“far succedere” le idee altrui, non solo aprendo i forum ma
leggendoli davvero;
- aggiornamento maniacale dei contenuti, che significa avere
un’equipe di persone capaci e, prima ancora, entusiaste;
- spazio alle idee di tutti, perché gli user generated content
hanno l’effetto collaterale di essere spesso miglioramenti di
processo o di servizio “free”;
- commistione sana fra la dimensione pubblico/professionale
e privata/personale, perché per fortuna siamo persone e non
(ancora) avatar;
- valorizzazione della dimensione ludica, perché gli aforismi del
Piccolo Principe sugli adulti che non ricordano di essere stati
bambini saranno anche buoni per i cioccolatini, ma non per
questo sono meno veri.
Non ho inserito un sesto elemento: l’utilità, in quanto prere-
quisito di qualunque strumento di lavoro, e atto dovuto verso
il proprio Cliente interno. La differenza sta, però, nel riuscire a
creare una “sostenibile leggerezza dell’utile” che, in una cul-
tura pervasa dall’etica del lavoro come “fatica”, può passare
quasi per un reato di lesa maestà.
E invece, parafrasando il poeta:
“È del portale il fin la meraviglia
parlo dell’eccellente e non del goffo
chi non sa far stupir, vada alla striglia!”
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TELECOM ITALIA BUSINESS
WE IS THE KEY
Michele Corcione / Manager / Il WE come AZIONE / La Vendita tra Azienda e Mercato
La rivoluzione tecnologica pervade, veloce e inesorabile, la so-
cietà attuale, modificandone le abitudini, gli usi e i comporta-
menti di acquisto, di fruizione e di utilizzo.
La vendita, intesa come organizzazione di persone, è confine,
frontiera, ingranaggio, stanza di compensazione tra azien-
da e mercato, tra domanda e offerta, in un contesto in cui
si allineano in maniera sequenziale, da parte di tutti gli attori,
aspettative alte, forse eccessive, scarsità di tempo e soluzioni
e prospettive ibride, destinate queste ultime a cambiare intere
filiere collaudate.
Le organizzazioni aziendali sono tra le componenti più stati-
che, per necessità e assenza di coraggio, mentre il mondo in
movimento imporrebbe di ripensare il proprio modo di essere
e di agire. A partire dal primo e più tradizionale strumento di
gestione di sé: il sales plan, oracolo e guida delle azioni di una
rete di vendita.
Oggi (ieri?) un piano vendite è pensato per declinare una visio-
ne (quando c’è) sulla base di obiettivi, risorse e tempi. Teoria.
Ma ognuno di quei numeri, di quei dati puramente quantitativi,
ha dietro (e dentro) una storia, un racconto, un mondo quali-
tativo che, al crescere della complessità contemporanea, si fa
sempre più distante e indecifrabile. Come affrontarlo?
Esperienza e schemi collaudati suggeriscono di partire dai ba-
sics: mille canali di vendita per mille esigenze di acquisto. Ma
la multicanalità spinta si risolve spesso nella frammentazione
dei ritorni economici e nella sostenibilità disattesa di chi presta
la propria opera in questo contesto. Il punto è che il campo da
gioco non è più quello di una volta, il rapporto causa-effetto è
inceppato, non è più lo stesso: il vettore principale (chi vende,
indipendentemente dalla scala gerarchica) si scopre impotente
verso le molteplici dinamiche che si vengono a creare, favorite
dalla semplicità di accesso alle informazioni. È, al tempo stes-
so, mandante, killer e vittima, in quanto persona impegnata
come tutti nel cambio generazionale della società, con le stes-
se sofferenze, frustrazioni e inquietudini.
Non esiste antidoto o ricetta collaudata quando i virus si pre-
sentano la prima volta. Ma, dal momento che tutto ha un “lato
B” al di là di quello percepito, come la storia e la politica (quella
vera) hanno insegnato, anche il contesto ibrido-tecnologico ha
un’altra faccia della medaglia, che alla fine si rivela un'intuizio-
ne e un'opportunità: la voglia di cooperazione, la solidarietà
costruttiva, un percorso da affrontare in compagnia, il WE da
costruire insieme. La travolgente storia dei social network è
affare recente, ma quella delle community tecnologiche che
possono aggregare i venditori alle aziende ricalca gli stessi
successi, seppur confinati all’interno di gruppi chiusi e, quindi,
non “meritevoli” di pubblicità.
Osservandole e vivendole (ho la fortuna di averne una, perfet-
tamente gestita, e ancor di più ho la presunzione – con tanto
di testimoni – di averla introdotta in tempi non sospetti), per-
cepisci il vero valore della rete, del network, delle intranet: un
esperimento di democrazia e di collaborazione di massa per
un progetto comune.
Di fatto, questo è il sales plan di oggi (domani?): non più un
esercizio di pianificazione degli obiettivi e una allocazione ra-
zionale di budget a supporto, confinato in una apposita fun-
zione organizzativa, quanto un esercizio di coinvolgimento
aziendale dove tutti, indipendentemente dalle stesse funzioni
organizzative, mettono in comune ciò che sanno, imparano
e sperimentano ogni giorno nel rapporto con il mercato, esi-
bendo la propria faccia, il proprio nome e, di fatto, la propria
assunzione di responsabilità.
Il WE è la forza capace di interpretare le dinamiche, dando
senso, presente e futuro, ai numeri principali; il WE consente
all'azienda di superare strategie distributive teoriche sempre
più scollate dal mercato e di scardinare quelle dicotomie di
ruolo che rappresentano zavorre e freni, non supporto e assi-
stenza, a chi è impegnato nel field quotidianamente, in mercati
asfittici e maturi, alle prese con una mutazione senza prece-
denti di abitudini e scelte.
MICHELE CORCIONE
RESPONSABILE SALES CHANNEL MANAGEMENT TELECOM ITALIA BUSINESS
SCHEDA 2.0
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TELECOM ITALIA BUSINESS
Marco Rottigni / Manager / Il WE come AZIONE / Visual Telling per l'Identità Collettiva
Orgoglio, coraggio, generosità.
Queste le tre parole-chiave che, dal principio, hanno animato il
progetto dell’evento Intesa Sanpaolo Mid Corporate “D.O.C.G.”.
L’orgoglio (di più: l’onore) della responsabilità che il nostro la-
voro implica nei confronti delle persone, della comunità e del
Sistema Paese. Il coraggio di “dirla”, questa responsabilità, e
con essa il piacere che ci dà il fare (bene) il nostro mestiere,
ogni giorno. Infine, quasi fosse una pietanza, la generosità di
servirla su un piatto e di condividerla.
Dati questi tre ingredienti, l’obiettivo di definire le direzioni della
nostra divisione aziendale non poteva che essere raggiunto in
uno e un solo modo: guardando avanti. Per immaginarci, insie-
me. Per darci senso, identità, valore. Per disegnare il nostro
futuro, una possibile “casa delle idee” capace di accogliere
tutti, alla foce di quel fiume di energia alimentato dall’Impresa
che ognuno di noi ha, ed è.
Tirare fuori i nostri talenti, la nostra ricchezza, le nostre avven-
ture, le nostre risposte per le domande di tutti, costruire uno
“stargate” di intelligenze sotto forma di un workshop aperto e
partecipato: questa è stata la sostanza del progetto.
Quale forma per questa sostanza? Un manifesto. Per un motivo
molto semplice: un manifesto resta. Come una Costituzione.
Perché chi sente di avere coerenza in ciò che fa ha l’imperativo
morale di scriverlo, chiaro e tondo, nero su bianco. In questo
senso, anche un progetto di intelligenza collettiva ha necessi-
tà, a monte, di un leader. Non si scappa. La leadership è una
questione di rispetto e di sensibilità: il rispetto per le idee di
tutti, la sensibilità di trasmettere l’intenzione di costruire un
futuro comune. Per usare una metafora sportiva, il leader, sulla
base del proprio abbozzo di idea, ha la funzione e l’ambizione
di “centrare il tabellone”. Il punto, poi, si segnerà insieme. Lo
segneranno tutti i player in campo, tutte le persone intorno
(non sopra, non sotto) al leader.
Tracciata la via, tutti potranno capire e toccare con mano un
oggetto concreto, da loro stessi creato, nel quale ritrovarsi. At-
tenzione: ritrovarsi, non rifugiarsi. Il WE è un posto dove non
puoi nasconderti. Al contrario, è qui che si mette la faccia (e la
testa, e il cuore), si diventa protagonisti, si creano e si colgo-
no opportunità. È un luogo etico, senza alibi, un paesaggio di
responsabilità collettiva, in cui la vera differenza è data dalla
quota di reciproca fiducia che sappiamo mettere in circolo, au-
toalimentando il processo virtuoso della comunicazione. Come
in un continuo work in progress, infatti, la visione iniziale si
espande e si diffonde, prende “fuoco”, si corregge (in parte
da sé, in parte attraverso una rigida disciplina e un’educazione
ai tempi e ai modi corretti), si modifica fino a non poter più
essere stoppata.
È una Forza, la forza del gruppo. Un alveare di intelligenze da
tenere insieme con un metodo preciso e trasparente: quello
della semplicità. Perché il difficile è proprio essere semplici;
ma quanto più si è semplici, tanto più si arriva in profondità.
RESPONSABILE DIREZIONE MID CORPORATE INTESA SANPAOLO
MARCO ROTTIGNI
SCHEDA 2.0
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IL WE È UN POSTO
DOVE NON PUOI NASCONDERTI
INTESA SANPAOLO
L'ENERGIA DEL NOI
Luigi Macchiola / Manager / Il WE come AZIONE / Leadership e Innovazione
Se devo pensare a un denominatore di successo comune a
tutte le mie esperienze professionali, in diversi contesti, a di-
verse latitudini, posso riassumerlo in un solo fattore: l'energia.
Essenzialmente, il ruolo di un leader consiste nell'impostare
una missione, ma, ancor più, nel trasmettere a tutti l'energia e
l'entusiasmo indispensabili per perseguirla. Facile a dirsi; ma
come farlo, realmente?
Ho lavorato in aziende complicate, ripiegate su se stesse, co-
stituite da una pluralità di soggetti tale da rendere molto diffi-
cile il dialogo interno; in questi casi, si tratta di capovolgere la
percezione di questa complessità e trasformarla in opportuni-
tà. Scoprire, quindi, e alimentare energie multiple in termini di
attività, di analisi e, soprattutto, di “eccitazione all'avventura”.
Due, a questo punto, le soluzioni possibili: o andare a pescare
nel mercato dei manager di primo livello con la medesima pro-
pensione all'individuazione di storie future per l'impresa, op-
pure (e qui sta il vero successo imprenditoriale) arrivarci grazie
alle risorse interne. Trovare, cioè, “apostoli” da contagiare di
energia, perché contagio chiama contagio, a cascata, fino a
diffondere nell'intera azienda un clima di eccitazione comune
immediatamente visibile e respirabile. Questo è il vero driver
del cambiamento: coinvolgere un team di primissimo livello, un
comitato di direzione attivo, con strumenti semplici e concreti.
Tutti intorno a un tavolo, non in una mera logica di ascolto
passivo della “predica” del leader, ma nella pro-positiva pro-
gettazione di un percorso condiviso.
Spesso si ragiona sul concetto di “innovazione” in due soli ter-
mini: di processo o di prodotto. Credo fermamente che ci sia
una terza dimensione dell'innovazione, che viene addirittura
prima delle altre: l'innovazione del “sentire”. Far emergere nelle
persone un concreto orgoglio di affermazione aziendale. Met-
tere insieme soggetti eterogenei, che in precedenza svolgeva-
no magari lavori diversi in luoghi diversi, e lasciare loro la totale
libertà di confronto (se non di scontro) nell'affermare un “noi” e
un “voi”. A questa prima fase di esternazione, anche violenta,
seguirà una naturale metabolizzazione e una conseguente in-
tegrazione della diversità dei punti di vista, fino all'abolizione di
quel famigerato “voi” e alla costruzione di un unico, compatto,
“noi”. Un “noi” organico, che si auto-aggrega intorno a un noc-
ciolo forte e comune, intorno a una visione creativa.
E, da qui, si parte. Assegnandosi compiti per gruppi di lavoro
e coltivando il valore di un'identità collettiva che è sì somma
di tanti fattori (la storia dell'azienda, in primis) ma è anche e
soprattutto un “fare insieme”. L'identità non è un sentimento
isolato, che nasce nella stanza del top manager; è un humus
emotivo creato dal lavoro di squadra, dal matrimonio tra il suc-
cesso personale degli individui e il successo collettivo dell'im-
presa. Bisogna sognare e condividere il sogno con tutto il grup-
po, poi occorre avere il coraggio di “svegliarsi” per raggiungere
concretamente l'obiettivo.
C'è un altro fattore-chiave che voglio ricordare: l'assunzione di
responsabilità. Se è vero che la complessità genera ulteriore
complessità, e la semplicità crea maggiore semplicità, il trick
è quello di “smontare” le strutture complesse in strutture più
semplici, con compiti chiari e definiti. Tracciare un campo ben
delimitato, all'interno del quale il manager e la sua squadra
possono giocare la propria partita, nel pieno rispetto delle per-
sone e dei loro ruoli. Ed è bene ricordare, sempre, che per esi-
gere responsabilità occorre, per primi, darla: essere coerenti
e non scavalcare i ruoli costruiti nel tempo, anche con fatica,
solo perché magari ci sembra di dover velocizzare un processo
in un momento critico.
Se c'è, insomma, una e una sola cosa da “imporre” (con sen-
sibilità ma, se necessario, anche con provocazione) a livello di
leadership, è il convincimento del management a ri-portare, a
ogni livello, la medesima linearità di comunicazione. Sollecita-
re la ricerca di immaginazione e di creatività nella definizione
di un percorso comune, integrarla al DNA aziendale, farne un
approccio istintivo, una forma mentis: quella di mettere sempre
in discussione ciò che facciamo ogni giorno, coniugando fanta-
sia, esperienza, strumenti ed energia.
DIRETTORE GENERALE MONTE DEI PASCHI DI SIENA LEASING & FACTORING
LUIGI MACCHIOLA
SCHEDA 2.0
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MPS L&F
SCHEDA 2.0
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Roberto La Rosa / Manager / Il WE come AZIONE / Creatività Collettiva
Il progetto di remodelling dell’ipermercato Auchan di Mestre è
stato il primo caso in Italia (l’idea risale al 2004) di applicazione
delle logiche bottom-up tipiche del mondo community in un
ambito retail.
Da questo punto di vista, quello del retail è, tradizionalmen-
te, un mercato conservatore, al costante inseguimento di un
Cliente ibrido sempre in procinto di scappare un passo più in
là. Al fine di poter intercettare in tempo (quasi) reale questi
nuovi, fluidi stili di comportamento, e aggiornare un’offerta
commerciale altrimenti datata sul nascere, l’asse progettuale
canonico e la classica piramide aziendale sono stati ribaltati di
180°: indipendentemente dai livelli gerarchici, tutte le persone
dell’ipermercato, in particolare gli addetti vendita ogni giorno
a contatto con il Cliente (la “base”), sono state coinvolte in un
processo di creatività collettiva. Tutti designer.
Il punto, d’altra parte, è che non ci si inventa “designer” da
un momento all’altro. Occorrono strumenti (peraltro utili anche
nella vita di tutti i giorni) e un’appropriata formazione per recu-
perare dentro di sé le giuste, precise competenze progettuali.
Alla fase di raccolta degli spunti è stata quindi fatta precedere
un’accurata “preparazione del terreno” da parte di un team più
ristretto di coach/animatori interni (riporti diretti), che hanno
definito le sfide, l’identità, il perimetro, le piattaforme, i conte-
nitori per questa intelligenza collettiva. La creatività delle per-
sone è stata inoltre, per così dire, “massaggiata” in sessioni di
formazione dalla modalità di adesione completamente volonta-
ria. Questo è stato il primo sintomo (o una causa?) della posi-
tiva viralità dell’iniziativa: il numero di sessioni previste, grazie
al passaparola, è andato moltiplicandosi alla luce della mole di
richieste di partecipazione ricevute, a valanga. L’attrito è solo
un momento iniziale, da superare a livello di leadership grazie a
3 fattori-chiave di successo: la convinzione di voler arrivare fino
in fondo, la capacità di vendere internamente, per “cordate”, il
progetto, e il coraggio di rompere le regole consolidate, anche
attraverso una scelta di partner non convenzionali in grado di
offrire nuovi punti di vista esteriori, a 360°.
È necessario (non sufficiente) metterci credibilità, fiducia, mo-
tivazione.
Da lì in poi, il resto va da sé. Per riprendere il precedente esem-
pio delle sessioni di training, quando la credibilità arriva “dal
basso” (attraverso il consiglio o il suggerimento di un collega
di pari grado) assume un tasso di naturale autorevolezza in-
comparabile rispetto a quello che avrebbe se fosse “imposta”
dall’alto, con un’adesione su base obbligatoria. Il risultato? Il
“rischio” (un bellissimo rischio) che il follow-up del processo
creativo collettivo non abbia mai fine, perché di continuo si
autoproduce e si autoalimenta.
Si capisce così come la governance di questo processo sia
un passaggio tanto delicato quanto di capitale importanza: si
tratta di filtrare e sistematizzare gli spunti emersi, senza mai
svilirli (per esempio, spiegando sempre il perché di un “no” a
un’idea) e anzi valorizzandoli in quello che già è l’altissimo po-
tenziale insito in essi. La dimostrazione di questa tesi è arrivata
dalla sorprendente corrispondenza (quasi una “pantografia”)
tra gli spunti progettuali proposti dalle nostre persone su sca-
la locale-territoriale e le più sofisticate e aggiornate tendenze
individuate in una parallela attività di ricerca su scala globale-
internazionale.
CO-PROGETTARE
IL RETAIL
DIRETTORE IPERMERCATO AUCHAN MESTRE
ROBERTO LA ROSA
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Mario Cucinella / Entrepreneur / Il WE come MISSIONE / Urbanistica Comunitaria
“A basso costo”, “a misura di desiderio” e “a basso impat-
to” sono i tre presupposti, il primo di carattere economico, il
secondo sociale e il terzo energetico, che hanno dato vita al
nostro progetto di ricerca de “La Casa da 100 k €”. Un modello
abitativo condominiale che tenta di restituire una risposta a
domande di economicità, riduzione di emissioni inquinanti e
senso di piacere dell’abitazione.
Il progetto ha preso il via dall’idea di riscoprire come le persone
vogliano e possano abitare insieme, in comunità territoriali che
siano espressione di intelligenza e conoscenza collettiva.
Quella che abbiamo immaginato è quindi una casa viva, colora-
ta, che lasci spazio alle differenti identità e modalità di vivere, e
sia al tempo stesso capace di consumare poco e produrre au-
tonomamente energia, trasformandosi di fatto in una macchina
bioclimatica che contribuisca, peraltro, a ripagare almeno in
parte l’investimento fatto per acquistarla. Una casa componibi-
le in cui solo la cornice è già disegnata: gli spazi interni vanno
personalizzati e contaminati da chi la vivrà e la abiterà sulla
base delle proprie concrete esigenze (l’irrinunciabile dimensio-
ne del “ME”), mentre quelli esterni vengono pensati in chiave
“WE” e permettono di mettere in comune una serie di oggetti e
di strutture, dalle rampe di accesso per le bici alla lavanderia.
Il punto è che la pianificazione di un complesso residenziale
del genere, ad alta efficienza sociale ed energetica, non deve
più essere considerata come un’opzione o un apporto specia-
listico, ma come una condizione essenziale. È proprio questa
la strategia di lavoro del nostro studio MCA: la formazione di
gruppi multidisciplinari in cui l’incrocio e la somma delle diver-
se conoscenze consente un approccio integrato e condiviso
alla progettazione.
In concreto, l’unità-tipo della Casa da 100 k € è costituita da un
blocco residenziale pari a 22 alloggi di diversa tipologia, ricava-
ti all’interno di una maglia strutturale estremamente regolare,
distribuiti su quattro livelli fuori terra, con tutti gli alloggi a dop-
pio affaccio per permettere la ventilazione naturale trasversale.
La presenza del verde sia sulle terrazze sia come tetto-giardino
favorisce il controllo del microclima esterno e contribuisce al
raffrescamento passivo. Trarre linfa vitale dal contesto ambien-
tale: questa l’idea.
E ancora: il fotovoltaico garantisce la copertura dei consumi
energetici totali dell’edificio e permette inoltre la generazione
di un micro-reddito grazie agli incentivi del Conto Energia. Par-
ticolare attenzione è riservata alla gestione della risorsa acqua:
è previsto il recupero delle acque piovane e, in alcuni casi,
l’impianto di fitodepurazione.
In conclusione, la combinazione tra nuove tecnologie, sistemi
industrializzati più flessibili, una comprensione più ampia del
tessuto sociale e dei bisogni dei cittadini e l’attenzione all’effi-
cienza energetica disegnano un nuovo scenario: quello di una
filiera organica delle costruzioni che, partendo da un progetto
complessivo che contempli aspetti sociali, riesca a dare nuove
soluzioni a nuove esigenze. Nella frattura tra mercato e desi-
derio, emergono infatti stili abitativi differenti: una casa aperta
e luogo di socialità, famigliare o amicale, una casa capace di
rappresentare se stessi e il proprio stile, oppure vissuta nel suo
utilizzo pratico e quotidiano.
SOCIAL BUILDING
ARCHITETTO
MARIO CUCINELLA
SCHEDA 2.0
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CASA 100K MCA
Gruppo Italmark/ Entrepreneurs / Il WE come MISSIONE / Urban Retail
Per il Gruppo Italmark, il 2010 ha segnato la volontà di esplo-
rare un nuovo paradigma. Il pensiero è stato quello di aprirsi
al territorio sul quale siamo radicati per coglierne il potenziale
a un livello di relazione inedito: quello dell’urban retail e della
we-progettazione. Per fronteggiare l’esigenza di riqualificare
un nostro centro commerciale senza entrare in una diretta (e
impari) competizione con gli altri della zona, abbiamo scelto di
rivolgerci direttamente ai nostri Clienti. Di più: a tutti i cittadini
del comune in questione, quello di Castiglione delle Stiviere. In
accordo con i trend che vedono i centri urbani sempre più simili
a centri commerciali all’aperto, sempre più cuori pulsanti del-
la Grande Distribuzione Organizzata, abbiamo messo in pista
un’iniziativa-pilota di animazione e coinvolgimento delle perso-
ne di Castiglione, finalizzato a raccogliere i loro spunti e le loro
idee creative per innovare l’esperienza di acquisto all’interno
del locale centro commerciale Italmark.
L’obiettivo finale è stato quello di far diventare il centro sempre
più un punto di riferimento per il comune: un luogo dove poter
conoscere ed entrare in contatto con le realtà e le associazioni
locali e creare così un rapporto di fiducia e vicinanza con tutti i
castiglionesi. Per questo l’iniziativa è stata denominata “Le tue
idee al Centro”, ed è stata strutturata come un vero e proprio
concorso artistico: tutti i cittadini (7.500 famiglie contattate)
sono stati chiamati a immaginare un centro commerciale a loro
misura, per rendere unica la propria esperienza, valorizzare il
tempo dedicato agli acquisti e migliorare la propria spesa, in-
troducendo un aspetto “sociale” in una realtà provinciale dove
la leva dell’appartenenza è la via più sicura per il successo di
una simile iniziativa, perché sono i Clienti a viverla ogni giorno
in prima persona.
La creatività collettiva è stata governata a monte attraverso
l’individuazione di 4 piste progettuali che, pur racchiuse dalla
CROWDSOURCING:
IL TERRITORIO PROGETTA IL PUNTO VENDITA
IMPRENDITORI GRUPPO ITALMARK
ALESSANDRO ODOLINI, RICCARDO ODOLINI, MARCO ODOLINI, ALBERTO ODOLINI, PAOLO ODOLINI
SCHEDA 2.0
¬
generale domanda “Come vorresti il tuo futuro centro commer-
ciale di Castiglione?”, sono state indirizzate sulle tematiche di
un centro più a misura di famiglia, un centro in stretto legame
con il territorio, un centro più sostenibile e un centro che per-
metta di spendere intelligentemente il proprio tempo libero. In
virtù della diversità dei profili delle persone coinvolte, abbia-
mo scelto di diversificare anche le modalità di raccolta delle
idee: cartacea (con schede distribuite all’interno del centro
commerciale), online (attraverso un sito web dedicato) o video
(un minivan ha percorso le vie di Castiglione con una troupe a
disposizione per registrare videointerviste).
Gli spunti raccolti (quasi un migliaio) sono stati dei più vari: da
proposte ecologiche come il riutilizzo dei contenitori per deter-
sivi e alimentari e la valorizzazione dei prodotti agricoli locali a
km 0, a spunti culturali come la creazione di una “biblioteca-
relax” per tutta la famiglia all’interno del centro, fino a idee di
servizi ad hoc per giovani, anziani, bambini... (il range ana-
grafico dei partecipanti variava dai 19 agli 87 anni). In questo
modo, abbiamo avuto anzitutto una percezione in tempo reale
(e più raffinata di quella ottenibile da tante costose interviste
di customer satisfaction) del nostro territorio che mancava da
anni, oltre a una serie di spunti sulle nostre possibili aree criti-
che di miglioramento. Inoltre, la natura “pilota” del progetto ci
ha dato l’idea di poter estendere iniziative simili anche ad altre
realtà, allestendo palinsesti di appuntamenti con e per il terri-
torio che coinvolgano realtà locali di ogni genere (enti culturali,
associazioni, piccoli produttori ecc.). Questo concorso è stato
per Italmark un punto di partenza per avvicinarci sempre più
ai desideri del nostro territorio, un territorio che ha risposto
con entusiasmo e creatività all’iniziativa, dimostrando che dare
spazio alle idee delle persone è, in fondo, l’idea migliore che
ci sia.
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CENTRO ITALMARK
IL 3D DEL WE
Federico Grom, Guido Martinetti / Entrepreneurs / Il WE come MISSIONE / Slow Food Innovation
Fin dal principio, la mission di Grom è stata cercare di fare il
gelato più buono del mondo. Si è trattato quindi di definire a ri-
troso quali fossero i percorsi da seguire per raggiungere questo
risultato: dalla matrice agricola ai gusti che proponi, attraverso
la percezione che il Cliente ha del tuo negozio fino, in fondo, al
sorriso della persona che ti serve quel gelato.
Il coraggio imprenditoriale insito in questa mission è stato
quello di andare, di fatto, contro il mercato, trasformando in
nuove opportunità i vincoli determinati dalle convenzioni e dai
luoghi comuni. Tanto per fare un piccolo esempio relativo al
nostro mestiere di “gelatai”, perché addizionare coloranti al
gusto pistacchio solo per adeguarlo all'immaginario collettivo
che lo vuole verdissimo? Proporlo al consumatore in un colore
differente, il suo naturale (verde-marroncino), ci ha dato l’op-
portunità di distinguerci: abbiamo fatto sorgere una domanda
nel Cliente e ci siamo così aperti spazi di fiducia, di racconto
e di comunicazione nei suoi confronti, nei negozi, sul Web e –
dal momento che Grom non compra spazi pubblicitari di nes-
sun genere – soprattutto attraverso i meccanismi del word of
mouth e dell’informazione collettiva. Abbiamo scommesso sul
desiderio e sulla capacità del WE dei Clienti di supportarci in
questa Impresa, di farsi essi stessi Impresa in prima persona.
La dimostrazione del successo? Ora, i competitor ci copiano.
Al WE non si comanda.
Simili dinamiche di storytelling sono fondamentali anche nei
confronti delle risorse e dei collaboratori della nostra azienda, il
nostro WE interno: il coraggio di entusiasmare, di coinvolgere,
di mettere alla prova, di offrire opportunità, di far sognare, di
avere personalità genera, come in un circolo virtuoso, ulteriore
coraggio nelle persone. Grom sa che una “grande azienda” non
è tale solo per la qualità di ciò che produce, ma anche per l’at-
teggiamento che assume nella società civile. Vorremmo essere
davvero dei “grandi” perché facciamo un buon gelato, ma an-
FONDATORI DELLA CATENA DI GELATERIE GROM
FEDERICO GROM, GUIDO MARTINETTI
SCHEDA 2.0
¬
che perché ogni nostro collaboratore ha un regolare contratto
a partire dal primo giorno di lavoro e perché ogni singolo scon-
trino battuto rappresenta il nostro impegno verso la comunità.
C’è anche una terza dimensione del WE nella nostra esperien-
za: la natura. Il mondo è uno solo, e ce lo stiamo mangiando
da sotto i piedi giorno dopo giorno. Non è certo un gran merito,
ma nel nostro piccolo abbiamo deciso di dimostrare quanto sia
importante fare la nostra parte, perché è venuto il momento
di smettere di parlarne e di iniziare a fare. La nostra azienda
agricola Mura Mura cura in modo maniacale ogni singola ope-
razione, cercando di adeguarsi al genus loci del territorio per
produrre solo il meglio, in termini di varietà, qualità e valore,
che la sua storia ha da offrire. I nostri negozi fanno la raccolta
differenziata: basta plastica, solo carta che proviene da foreste
gestite responsabilmente. E, a parte la nobile farina di semi di
carrube, nessun additivo al gelato.
Perché la natura ha bisogno di noi. Tutti insieme.
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GROM GROM LOVES WORLD MURA MURA
90
Un mantra è una parola che “genera trasformazione”.
I mantra della weconomy sono 3: immaginare, creare,
innovare. Alla loro intersezione corrisponde un concetto
puro e semplice: l'Impresa. Non l'impresa collaborativa,
l'impresa futura, la nuova impresa (tutte sottocategorie
vere); ma l'Impresa, punto. Non c'è azienda, grande o
piccola, oggi e domani, che possa prescindere da questi
3 we-imperativi. Nelle pagine seguenti, una selezio-
ne di strumenti pratici e spunti concreti, maturati sul
campo da Logotel, per supportare la trasformazione da
impresa a Impresa.
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PRESENT
APPLI
CATIONS
You may say I’m a dreamer,
but I’m not the only one.
I hope some day you’ll join us,
and the world will live as one.
John Lennon
WE
IMA
GINE
L’Immaginazione Collettiva produce sogni concreti.
L’incertezza e l’ambiguità di un paesaggio complesso possono indurre paralisi e im-
pedire la crescita. Il rischio, per chi non intuisce il futuro, è di subirlo. Gli strumenti
cognitivi che, fino a ieri, manager e imprese hanno usato per progettare il proprio
sono standardizzati e statici, ancorati a regole non più attuali, utili solo a delineare
prospettive standard, per aziende senza identità, senz'anima, destinate a sbiadire.
Oggi le imprese devono invece avere l'ardire di cercare nuovi modelli di analisi per
interpretare il loro futuro: devono tornare a immaginare. Cosa vuol dire immaginare?
Significa vedersi in una nuova storia e visualizzare nuovi perimetri di senso per sé e
per la propria impresa.
Immaginare richiede coraggio, creatività, scambio di idee, di visioni, di impulsi pro-
gettuali che emergono dal vissuto e dalle speranze delle persone/imprese.
Immaginare richiede di stimolare la partecipazione collettiva (WE) per sperimentare
nuove direzioni, per cogliere nuove sfide, per rendere la visione strategica concreta,
tangibile, reale.
Immaginare richiede di osare, individuare nuovi scenari, dare forma al futuro, fare il
design del futuro.
IMMAGINARE
O SUBIRE?
NICOLA FAVINI / DG LOGOTEL
Il futuro è della
impresa che immagina
collettivamente.
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96
Immaginare è vedere. Non con gli occhi, ma con la testa e con il cuore.
È, in fondo, ciò che ci distingue come esseri umani: la capacità di andare al di là del
presente per intuire, proiettare e dare forma alle idee del futuro.
Avere “visione”, dunque. Parola non casuale. Nell'impresa, avere un'immagine forte
della direzione in cui si sta andando è il solo possibile vettore di trascinamento e di
motivazione delle persone. Un'immagine comune che sia viva, potente e compatibile
con quelle di tutti: utile e concreta proprio perché, se le persone la ri-conoscono,
possono quotidianamente ricorrere a essa per far fronte a qualsiasi dubbio o pro-
blema. “Tirarsi fuori”, nell'immediato come nel lungo periodo. Non solo: contribuire
a definirla e ridefinirla di continuo, perché quel luogo in cui “si va” è immaginabile
solo collettivamente. Soltanto la cornice, il frameset, è data, dettata (in modalità top-
down); l'immagine, come in un caleidoscopio, va “fatta girare” insieme agli altri (WE),
colorandola dei contributi degli individui (ME).
È una questione di delega, di responsabilità: il mondo è troppo veloce ed esponenzial-
mente complesso per poter dire a ogni persona cosa fare ogni minuto, né è possibile
affidare ai dogmi delle procedure il compito di prendere le decisioni. Occorre un
macromagnete di orientamento, occorre investire (sul)le persone del ruolo di prota-
goniste di se stesse e dell'impresa tutta. Spingerle a pensare, ad attivarsi, a sollevare
obiezioni intelligenti, a scoperchiare il survival kit dell'immaginazione collettiva per
scoprire al suo interno il proprio talento e la propria expertise, anche quando questa
va contro le regole stabilite.
In questo senso, l'immaginazione collettiva è anche risorsa strategica: chi ha bisogno
di costose consulenze esterne quando, in potenza, si ha tutto “in casa”? In fase
operativa, ragionare per WE, per network (non uno-uno, uno-tutti o tutti-uno, ma
tutti-tutti), scardina i passaggi di collegamento superflui. Chi governa la rete ha meno
filtri rispetto al passato: può ricevere 1000 bit di feedback da 1 input dato. Ancor
più che della “qualità dal basso” (bottom-up), l'immaginazione collettiva si alimenta
della “forza del bordo”: se il vertice della classica piramide gerarchica è disposto a
schiacciarsi, a farsi centro di circonferenze inscritte sul medesimo livello (il livello del
WE-team), lo scambio di idee e di informazioni con le periferie avviene sullo stesso
piano e nello stesso linguaggio. Il linguaggio delle immagini.
L'IMPRESA
DELLA
IMMAGINAZIONE
COLLETTIVA
97
FUTURI ALTERNATIVI PER
L'IMPRESA COLLETTIVA
Per cambiare ci vuole coraggio. Coraggio da vendere. Il coraggio di ripensarsi.
In concreto: individuare il cambiamento, calcolare l’impatto sulla propria attività e reagire di conseguenza, immaginando il proprio
ruolo come aziende/imprese e come persone/imprese che scelgono la loro Impresa.
Il coraggio è la più forte motivazione al cambiamento all’interno delle imprese, attraverso la condivisione della visione, la crea-
zione del senso di appartenenza, il lancio di crociate da affrontare insieme (WE), facendo leva sulla valorizzazione del sacrificio
personale. Ma come creare coraggio in organizzazioni magari “addormentate da tempo”? Mettendo in campo azioni e programmi
ufficiali per esortare le persone a cambiare modo di vedere e pensare, sviluppando la cultura del disimparare per imparare, sti-
molando la creatività come strumento accessibile e alla portata di ognuno, spronando tutti a sperimentare e sfidare nuove idee
(concepirle e misurarle), promuovendo la cultura del rischio, capitalizzando gli errori. Da product manager a category manager
a scenarios manager. Nei momenti di virata è necessario avere in mente una rotta chiara (a tutti), ma anche spostare il potere
decisionale verso il basso, responsabilizzando e valorizzando il talento dei singoli. Non c’è tempo per immaginare il futuro della
propria attività chiusi nei propri uffici da top manager: per dare forma al futuro occorre coinvolgere l’intera impresa.
RAQs (Rarely Asked Questions, ovvero le domande giuste che troppo raramente ci si pone)
Cosa fai per promuovere la creatività e la cultura della sperimentazione?
Cosa ti impedisce di organizzare progetti per sfdare nuove idee?
Lasci spazio e tempo al talento delle persone?
Le responsabilizzi?
Premi solo i risultati positivi?
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CLIENTI, PARTNER,
CONCORRENTI?
IMMAGINA NUOVE ALLEANZE
Nuove regole del gioco: allearsi per emergere. Allearsi per differenziarsi. Allearsi per annullare le distanze.
Il caso Fiat segna la cronaca dei nostri giorni in modo emblematico: nel mercato globale solo chi si coalizza (WE) può rimanere se
stesso difendendo il proprio marchio. Nascono progetti con idee forti e identità distinte, figlie di un nuovo modo di gestire la rela-
zione tra imprese. Le aziende non solo si “saldano” tra loro, ma si alleano con i loro Clienti. Assieme ai Clienti creano contenuti,
(ri)definiscono prodotti, servizi ed esperienze d’acquisto, costruiscono nuove identità.
Ma non basta. I Clienti si alleano tra loro, per informarsi e per difendersi. Le aziende, di conseguenza, devono garantire qualità e
trasparenza. Le imprese (grandi, medie, piccole) diventano costellazioni sul mercato: ampie, flessibili, attrattive.
La parola d’ordine è: ridisegnare con audacia i confini della vendita.
RAQs
Sei pronto (come singolo “ME” e come impresa “WE”) a dialogare con altri per realiz-
zare un'idea? A non avere il controllo? A pre-vedere una pianifcazione aperta?
A perdere potere in favore dell’alleanza? Ad avere un progetto che svilupperà una
propria identità e una propria autonomia? A sviluppare nuovi strumenti gestionali?
Cosa ti impedisce di creare una nuova alleanza?
Gestisci i nuovi mercati con i vecchi canali?
Saper
Dialogare
Gestire
la Perdita
di Controllo
Servire Meglio
un Prolo di Cliente
Creare Nuovi
Canali di Vendita
Sviluppare Nuovi
Prodotti
Creare Nuove
Competenze
Aprire Nuovi
Mercati
Cliente
Concorrente
Partner
Istituzioni
Territorio
Down
Framing
Up
Framing
Continuità
Autonomia
Nuovo Stile
di Relazione
Immagina Alleanze
Per Sviluppare
Unicità
Ridisegnare i
Conni dell’Impresa
Visione
Multicentrica
Credi nell’Identità
di Progetto
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SEI TROPPO LENTO A CREARE
NUOVE OPPORTUNITÀ?
IMMAGINA NUOVA VELOCITÀ
Capire, decidere, fare. Velocemente. Questo ci impone il mercato. Tanto velocemente che spesso siamo costretti prima a fare, poi
a capire cosa succede attorno a noi e, quindi, a decidere una nuova mossa. Quanto più le imprese e le reti di vendita diventano
grandi, tanto più sono lente a reagire, a comunicare e aggiornare le competenze interne, a cambiare posizione.
È esattamente per questo motivo che occorre avere il coraggio di cambiare: ri-vedere gli strumenti di analisi, smettere di chiedere
alle masse, innovare processi e ruoli interni ed esterni, formare un nuovo stile di management, creare nuovi modelli di relazione
e di business.Chi vuole controllare il tempo deve saper affrontare il rischio. Bisogna sperimentare per capire al volo i Clienti, il
mercato, la concorrenza, il ruolo delle nuove tecnologie. Prodotti nuovi, in versione beta, semi-lavorati, mai conclusi, sempre in
prova, da completare insieme ai Clienti (WE). Il vero scoglio sono i fattori mentali e sociali che impediscono alle organizzazioni di
diventare più dinamiche, snelle e leggere. L’auto-bloccaggio delle organizzazioni dipende dalla rigidità dei valori e dello stile di chi
le dirige. La provocazione è: siamo sicuri che, per andare più veloci, non sia meglio costruire nell’impresa delle “isole di lentezza”?
Se l’impresa si muove in tempo, non avrà mai fretta.
RAQs
Sei lento (come singolo “ME” e come impresa “WE”) ad aggiornare le competenze della
tua impresa? Sei lento a comprendere il cliente (esterno e interno)?
Sei lento a introdurre nuove collezioni di prodotti, servizi ed esperienze?
Sei lento a decidere? Ad ascoltare? A capire cosa ti sta succedendo intorno?
Cosa hai messo in campo per velocizzare la tua impresa?
Pensiero Creativo
Allenare
al Coraggio
Nuove Alleanze
Osservarlo
Direttamente
Misurare
Come Compra
Snellire la Catena
Decisionale
Sviluppare
Velocità di Pensiero
Cambiare Posizione
Cultura Errore
Vendere Nuove Idee
Isole di Pensiero
Creare
Occasioni Interne
Progettare Proprie Mode
Prodotto come Semilavorato
Agire Misurare Teorizzare
Cambiare
Strumenti
Analisi
Immergersi
in Altri Mercati
Non Guardare
alla Concorrenza
Radar sul Campo
Progettare il
Nostro Cliente
Coinvolgerlo
Cambiare Stile
Management
Da Border Up
a Top - Down
Condividere
le Informazioni
Sperimentare
Continuamente
Vendere Nuovi
Prodotti/Servizi
Cliente
Mercato
Tecnologie
Come cambiare
Decidere
Capire
Fare
Immagina
Velocità per
100
HAI TROPPI INTERMEDIARI
TRA TE E IL CLIENTE?
IMMAGINA NUOVA VICINANZA
Le nuove tecnologie hanno modificato radicalmente il nostro modo di pensare e di concepire lo spazio. I Clienti scelgono in un
batter d'occhio ciò che sentono più vicino a loro e lo raggiungono con un clic (o con un volo low cost).
La vicinanza del futuro è, per il Cliente, la possibilità di non avere barriere fisiche, mentali ed economiche, così da accedere
facilmente a un prodotto, a un servizio o a un’esperienza (qualità accessibile).
E per l’impresa? Vicinanza è avere il coraggio di non perdere contatto con il Cliente, di investire su idee e strumenti per avvicinarlo
nuovamente, per conoscerlo e capirlo, per coinvolgerlo (WE), per servirlo al meglio mettendo in crisi i vecchi modelli.
Il vero patrimonio del futuro è la relazione con i propri Clienti. L’industria deve aprirsi al dialogo diretto e creare nuovi scenari con
la distribuzione. Il retailer deve correggere la miopia del voler capire a tutti i costi “chi compra cosa” per investire invece sul “chi
compra come” e “perché non compra”; innovare cioè il proprio ruolo per essere vicino al Cliente e dare forma (design) a una nuova
relazione. L'imperativo è di entrare nel business del Cliente, diventare sempre più “alla mano” o, meglio, “a portata di mano”.
RAQs
Cosa fai per essere vicino al tuo Cliente?
Hai dei canali per dialogare direttamente con lui?
Come gestisci la conoscenza del tuo Cliente attraverso gli intermediari?
Cosa ti impedisce di sperimentare nuove idee per conoscerlo meglio?
Rafforzare
Relazione
Territorio
Vai Tu
da Lui
Prossimità
Semplica
Interpreta
Sollevalo
dai “Pesi”
Coinvolgi
gli Intermediari
Creare Dialogo
Diretto
Immagina
Nuova Vicinanza
Filiera
Mentale
Economia
Contatto
101
I TUOI CLIENTI NON RICONO-
SCONO IL TUO VERO PLUS?
IMMAGINA NUOVI VALORI
Prima di tutto, immaginare valore significa avere valore. Ovvero, “valere”. Dentro e fuori di Noi.
Non basta fare comunicazione per essere riconosciuti: per raccontarsi, le imprese devono anzitutto scegliere quale “Impresa”
affrontare e disporre così di un differenziale concreto e attuale da offrire ai propri Clienti, un differenziale coerente alla propria
storia passata e alla visione futura da perseguire. Ma non basta: per valere è necessario costruire un percorso di partecipazione
e condivisione (WE) con le persone (interne ed esterne) che lavorano e contribuiscono a creare valore per l’impresa, giorno dopo
giorno. La strategia migliore è di raccontarsi e farsi raccontare dai Clienti esterni, ma anche da quelli interni.
RAQs
Il Cliente non riconosce la tua impresa o non riconosce il suo valore?
La tua impresa ha veramente un plus da vendere?
Il plus è al passo (o meglio, avanti) coi tempi o è passato di moda?
Sai come valorizzarlo e raccontarlo?
È una scelta solo del top management o è condivisa e sentita da tutta l’impresa?
Lavorare
sui Comportamenti
Lavorare
sui Comportamenti
Attuali
alla Vision
alla Storia
Valorizzare
nell’Offerta
Progettare
una Crociata Interna
Individuare Valori Coerenti
Creare Condivisione
e Partecipazione
Valorizzare
Produrre
Immagina
Nuovi Valori
Dentro l’impresa
Raccontare Fuori dall’impresa
102
GESTISCI I NUOVI MERCATI
CON I VECCHI CANALI?
IMMAGINA NUOVI CANALI
Nuovi mercati richiedono nuovi canali di relazione e di vendita.
Per raggiungere nuovi Clienti e Clienti nuovi, nel modo e nel momento giusto. Le “linee di fuga” della vendita sono sempre più
numerose. Da una parte, i canali “leggeri”, virtuali, temporanei e mobili. Dall’altra, canali tradizionali più specializzati e concreti,
da valorizzare e innovare. Dall’altra ancora, canali ibridi fatti di nuove alleanze.
La parola d’ordine è sperimentare nuove condizioni per suscitare, gestire e mantenere l’attenzione del Cliente.
RAQs
Cosa ti impedisce di immaginare nuovi canali di vendita?
Hai pensato di “ri-pensare” il tuo canale di vendita tradizionale?
Nella tua costellazione del valore, sei sicuro che nessun attore possa diventare un tuo
canale di vendita?
Il Cliente potrebbe diventare un tuo canale alternativo?
Retailer
da Ripensare
da Valorizzare
da Fondere
Virtuali
Mobili
Temporanei
Fornitori
con il Cliente
Altre Imprese
Partner
Altri Intermediari
Immagina
Nuovi Canali
Ibridi
Nuovi Mercati
Leggeri
Tradizionali
103
DARE FORMA AL FUTURO WE
Coinvolgere un’intera organizzazione nella progettazione (e, quindi, nella responsabilizzazione) del proprio futuro
non è facile. Occorre supportare la visualizzazione collettiva, ovvero supportare l’immaginazione con la creazione
di immagini forti, simboliche, emotive, “cult”, che abbiano la forza di rendere tangibile il nuovo futuro. Occorre
fare il design del futuro, ovvero dargli forma. Immagin-Azione.
La scenaristica
È uno strumento che serve a rendere tangibili possibili futuri
dell’impresa, a supportare l’immaginazione dei manager con
visualizzazione e presentazione di sintesi dei risultati sotto
forma di immagini e mappe argomentative.
La scenaristica è un ambito disciplinare che appartiene alle
scienze sociali ma anche alla cultura del progetto, che lavora
su variabili non numeriche o statistiche, ma di progetto,
che si basa cioè sulla capacità di avere una visione di
sistema e un approccio su più dimensioni.
104
Il visual telling facilita:
la comprensione di sistemi complessi da parte
di una molteplicità di attori;
la coordinazione dei membri del gruppo di lavoro;
l’orientamento rispetto al sistema.
Landscape Board e StoryBoard
Strumenti usati per supportare l’immaginazione, per dare forma
alle diverse alternative tra cui un'impresa può scegliere e
che un Cliente utente può vivere (storia dell’esperienza);
sono modalità di visualizzazione che devono rendere
chiara, comprensibile e, quindi, condivisibile “la visione del
progetto, la motivazione a sviluppare il progetto e le proposte”
(Manzini-Jégou).
Il Landscape Board lavora con immagini, mentre lo StoryBoard
lavora per sequenze.
105
WE IMAGINATION
GALLERY
Open-imagination:
trasformare l’intelligenza collettiva
in immaginazione collettiva.
Per immaginare il futuro
sulla base di scenari condivisi.
Da raccogliere pareri a raccogliere scenari.
L’impresa WE
coinvolge la comunità
in tutti i processi
immaginativi.
L’impresa WE
per immaginare si
concentra sulla qualità
dell'interazione e
sulla collaborazione
con la folla.
L’impresa WE
immagina
attraverso i canali
di networking
e lo scambio di input.
Perché in futuro
gli scenari migliori
nasceranno border-up.
Casi simbolici
in 13 (+1) tweets
1 CREATIVE COMMONS
Alcuni diritti riservati: il modello di copyright che ha rivoluzionato la
conoscenza. Share, remix, re-use: legalmente. Bastava immaginarlo.
2 YAMMER
Microblogging d'impresa: potenziare l'immaginazione in azienda con lo
strumento dei social network, per team di lavoro realmente connessi.
106
3 MEETUP
Da Internet ad Outernet: il network globale di network locali che aiuta le
persone a incontrarsi, per fare, imparare, cambiare qualcosa.
4 GOWALLA
Come girare il mondo nell'era degli smartphone: un passaporto virtuale
che permette di condividere info, consigli ed esperienze di ogni viaggio
reale.
5 GLOBE FORUM
Il motto è: crowdsourcing the future. Progetto svedese che pone
l'immaginazione collettiva al servizio di un mondo/mercato più
sostenibile.
6 FUTURE CHALLENGES
La piattaforma della Fondazione Bertelsmann dedicata alla discussione
di idee e best practices sui megatrend delle sfide contemporanee.
107
7 CLIMATE COLLABORATORIUM
MIT chiama, WE risponde: salvare il mondo dai cambiamenti climatici è
questione di immaginazione. Teorie e pratiche da sviluppare. Insieme.
8 OILPROJECT
Liberi di imparare: free e-learning partecipativo per la divulgazione di
una conoscenza aperta e gratuita su temi di attualità e innovazione.
9 THE SIGNTIFIC LAB
Laboratorio pubblico promosso dall'IFTF per co-progettare e giocarsi
tutte le carte delle prossime frontiere di scienza e tecnologia.
10 FALLEN FRUIT
Ovvero: come partendo dalla mappatura degli alberi da frutto sul suolo
pubblico di L.A. è possibile generare (eco)comunità creative locali.
108
11 GLOBALVOICES
Blogger di tutto il mondo, unitevi: aggregatore e (auto)organizzatore di
voci e contributi internazionali dai citizen media di ogni paese.
12 SOCIALDESIGNSITE
Mission: non possiamo non cambiare il mondo. Non-profit per la
diffusione consapevole del social design in progetti di varia natura.
13 MY STARBUCKS IDEA
Uno dei primi casi (lanciato nel 2008) di idee community-powered per
immaginare e migliorare prodotti e servizi della nota multi del caffè.
109
RISORSE (PER SAPERNE DI PIÙ)
P2P FOUNDATION
SPRINGWISE
If you have an apple and I have an
apple and we exchange apples then
you and I will still each have one
apple. But if you have an idea and I
have an idea and we exchange these
ideas, then each of us will have two
ideas.
George Bernard Shaw
La Creatività Collettiva produce idee esponenziali.
WE
CREATE
112
Per affrontare nuove sfide bisogna riscrivere il modo di fare impresa, mettendo in
crisi i vecchi modelli. Sì, ma come? Cogliendo l’opportunità di cavalcare la creatività
collettiva.
Una creatività concepita non come obiettivo ma come strumento, per dispiegare in
campo nuovi sentieri, nuove modalità di relazione con il Cliente, nuovi mercati, nuovi
prodotti, nuovi canali di vendita, nuove competenze.
Una creatività più libera, partecipativa, sperimentale, aperta (WE). I molteplici casi
inediti di imprese, grandi e piccole, che hanno ripensato l’economia in chiave collet-
tiva dimostrano che la forza di cambiare il proprio business e di diventare imprese
sempre più in versione beta, dove il consumatore si fa crowdseller, paga.
Una creatività che esprime un modo inedito di pensare l'economia, basato non solo
su strategie di mercato imposte dall'alto, ma sulla creazione di nuove opportunità di
business nate dal dialogo tra il management e i consumatori-utenti finali (come ac-
cade per gli user generated contents dei social network). D'altra parte, le imprese re-
almente creative sono, al momento, ancora poche: c’è chi non si rinnova perché non
crede nel WE, e c’è chi vorrebbe farlo ma non ci riesce, perché non guida il processo
creativo assumendosi rischi aziendali (lavora cioè con processi spot e non continui).
Essere o divenire imprese creative significa quindi governare la creatività e gestire
l’emergente libertà di spazio e di intervento delle persone, attraverso un approccio di
up & down-framing continuo.
CREARE
O COPIARE?
LAURA BARTOLINI / RESPONSABILE FORMAZIONE LOGOTEL
Il futuro è della
impresa che crea
collettivamente.
113
COME INNESCARE
LA CREATIVITÀ
COLLETTIVA
Ultimamente, anche sulla carta stampata, si sente sempre più parlare dell'Avvocato
dell'Angelo, termine coniato da Hubert Jaoui. In sintesi, tutte le volte che sospendia-
mo un'opinione, un giudizio, una critica nei riguardi di una persona, dei suoi pensieri
o delle sue proposte, dei suoi pareri e suggerimenti, e ci concentriamo per poterla
ascoltare, bloccando ogni nostra forma di protagonismo, noi indossiamo i panni di un
Avvocato dell'Angelo. Con questo atteggiamento, e con l’aiuto di uno stato d’animo
empatico, si riesce a rendere l’altro, gli altri, creativi.
Come può accadere? Favorendo con domande mirate e alternanze di silenzi e ascolti
attivi la fluidità del nostro interlocutore, la sua flessibilità, la sua spinta all’originalità,
la capacità di rielaborare le sue idee, di trovare il coraggio di valutare e ridefinire ciò
che ha intuito o identificato come possibile fonte di problemi che ostacolino le solu-
zioni creative da lui stesso proposte.
In azienda, chi chiede alla propria rete di venditori, ai collaboratori, alle persone, di
trovare idee innovative, di essere propensi a lavorare in modi più creativi e di pensare
a soluzioni alternative deve poi assumere, nel momento in cui domanda che queste
gli siano illustrate e raccontate, l’atteggiamento dell’AdA.
Se questa è la soluzione, tutto sembrerebbe facile ed applicabile senza sforzo.
Eppure, la realtà ci testimonia il contrario.
Sappiamo davvero condividere le nostre idee con naturalezza e chiedere con sincero
interesse che gli altri lo facciano con noi?
E sappiamo quanto coraggio serve per esporre le nostre eventuali proposte e rimet-
terle al giudizio altrui? Ci è veramente naturale domandare pareri e valutazioni a per-
sone che, a forza di vedere tutti i giorni, quasi non guardiamo più e che, spesso, non
esistono sul piano delle nostre curiosità? Cosa ci deve accadere perché, nonostante
i nostri ruoli e le competenze specifiche – nostre e di coloro che ci circondano – ci
si possa rendere versatili e aperti all'ascolto di ciò che hanno da proporci le persone
che lavorano con noi? Il protagonismo, il narcisismo, il potere del ruolo, il ricono-
scimento indiscutibile che ci aspettiamo in veste di titolari, amministratori, capi di
gruppi, squadre e team, tutto ciò ci rende impossibile indossare i panni dell’AdA, ma
in questo modo non siamo produttori di creatività. Al contrario, se dimenticassimo
ogni nostra autobiografia sapremmo veicolare la condivisione di idee, trasformandoci
in creatori di creatività indotta.
Organizzare momenti di confronto, lanciare gare e concorsi, premiare ciclicamente
i collaboratori capaci di idee innovative, chiedere sforzi per trovare soluzioni non
ancora individuate dai vertici, aprire le porte a facilitatori, incubatori di nuovi scenari,
divulgare articoli, estratti di libri sui temi all’avanguardia, indicendo discussioni, tavoli
d’incontro, lavori di gruppo, programmando outdoor per la mente e non per il corpo:
sono tutti espedienti per creare aziende irrorate di creatività, blocchi al turnover cro-
nico, un clima aziendale stimolante, antidepressivo, decontaminato dalla paura del
“non saper gestire il cambiamento” ed essere parte dell’innovazione.
In un concetto: l'impresa creativa (e collettiva) come “cervello di cervelli”.
115
Ricordati che
la tensione
e la preoccupazione
generano paura
e sono l’antidoto
della creatività.
Capisci
i conni.
Raccogli tutte
le informazioni necessarie,
elimina le informazioni inutili
e metti in relazione le informa-
zioni rilevanti.
RI
LAS
SATI
ESP
LORA
IL PRO
BLEMA
SFIDA
LE
IDEE
SALVA
LE
IDEE
Osserva direttamente sul campo
la storia del problema, se puoi sperimentalo.
Fattelo raccontare
dagli altri.
Ricordati che è importante
alla ne dell’esplorazione
lasciare decantare la serie
di intuizioni e informazioni
raccolte.
PRE
PA
RATI
Scegli o imposta un
metodo di lavoro: tempi,
attività e regole, con il
ne di evitare conittuali-
tà e pre-giudizi castranti
(allineare il team nelle
diverse fasi ad avere
la stessa metodologia
creativa).
Verica di aver coinvolto le persone giuste, anche quelle che
non sanno niente del tema.
Scegli la “scena dove lavorare”
dentro o fuori l’ufcio, basta che
sia stimolante, piacevole e funzionale.
GENERA
E CONS
OLIDA
LE IDEE
Riformula il problema. Esci dal recinto: guarda oltre, in altri
settori (Copia e incolla).
Lavora per provo-
cazioni: rovesciare,
esagerare, distorcere,
ingrandire, semplicare,
“stretchare” la realtà.
Favorisci la casualità: mescola gli ingredienti e trova nuove
combinazioni.
Parti dalla fine e racconta una nuova storia. Cambia
la sequenza
della storia.
Usa una metafora
per trasferire e consolidare
le tue idee (concept).
Lavora con le mappe! Disegna
mentre parli o discuti con gli
altri, e via via aggiungi i concetti.
Una volta consolidate,
mettile alla prova.
A parole: applica sistemi
di valutazione critica.
Con i fatti:
sperimentale sul
campo.
Raccogli e sistematizza le idee cestinate
per trattenere il loro valore creativo,
utile a nuovi processi di incubazione.
Proteggi l’idea selezionata ed evita che la troppa mediazione aziendale la trasformi no ad annullare il suo valore creativo.
116
"Creatività è unire elementi esistenti con connessioni nuove, che siano utili". Henri Poincaré
Le categorie di "nuovo" e "utile" radicano l'attività creativa nella storia e nella società: il nuovo è relativo al periodo storico in cui
viene concepito, l'utile è connesso con la comprensione e il riconoscimento sociale.
Nuovo e utile illustrano adeguatamente l'essenza dell'atto creativo: un superamento delle regole esistenti (il nuovo) che istituisca
un’ulteriore regola condivisa (l'utile). Individuano anche le due dimensioni del processo creativo, che unisce disordine e ordine,
paradosso e metodo, ispirazione e disciplina, libertà e “governance”.
Questa, d'altra parte, è l'essenza del concetto di “design” (nella sua accezione più ampia possibile: design di prodotto come
design di esperienze, di processi, di futuro): nel mondo anglosassone, il design è considerato una “applied art”, un'arte applicata,
per distinguerlo dalle “fine arts”, le arti pure. Arte applicata in quanto bella e utile, rispetto all'arte pura in quanto bella ma fine a
se stessa. Di nuovo: creatività come strumento, non come obiettivo.
Perché la creatività non è un lusso: è una necessità.
Dal libro di Hubert Jaoui “L’intelligenza creativa”,
scritto con la collaborazione di Isabella Dell'Aquila, organizzatrice del Festival della Mente di Sarzana:
Jaoui è quindi interprete di un approccio al processo creativo molto diverso da quello anglosassone e americano in particolare, nel
quale l'attività è focalizzata sulla risoluzione di problemi specifici o il raggiungimento di obiettivi. Il brainstorming nacque proprio
con questa finalità, e cioè facilitare il processo di produzione di idee nei gruppi di lavoro. Secondo Jaoui, invece, non è questa
l'esigenza principale di noi latini, che abbiamo una certa naturalezza nel campo creativo, al contrario di altri popoli che dimostrano
maggiore facilità nelle attività organizzative rispetto a quelle ideative.
Il modello statunitense della creatività è basato sulla ricerca e la “cura” del sintomo, mentre quello europeo, proposto da Jaoui,
considera la creatività come uno stile di vita, un modo di vedere e di intendere la realtà, uscendo dagli schemi consueti di pensiero
non soltanto quando è necessario per le esigenze aziendali e di problem solving, ma vivendo la creatività come energia interiore
capace di migliorare complessivamente la qualità della propria vita.
La creatività, secondo Jaoui, poggia su tre pilastri, e cioè il talento, il metodo e l'energia:
I PILASTRI DEL
PROCESSO CREATIVO
Per gli autori è fondamentale che le idee dei collaboratori vengano accolte, ascoltate attentamente e attivamente, valorizzate,
perché “un buon manager è colui che scopre in ciascun collaboratore i fattori specifici che lo motivano per indirizzarlo verso gli
obiettivi aziendali”.
Il talento è l'insieme delle
risorse che possediamo, le
capacità che mettiamo in gioco
quando realizziamo un'attività; il
talento è dato da quell'universo
di possibilità e potenzialità che
utilizziamo per raggiungere i
nostri obiettivi, per comunicare
efficacemente con gli altri, per
sviluppare relazioni sane
e durature.
Il metodo è la struttura
comportamentale, l'insieme
delle azioni che permettono al
nostro talento di dispiegarsi e
concretizzarsi.
L'energia è la fonte della volontà
con la quale perseguire lo
scopo che ci siamo prefissi;
è quel flusso di pensieri e di
emozioni che si incanala verso
un obiettivo.
117
TUTTI POSSIAMO
ESSERE CREATIVI
(ME)
Essere creativi signifca vivere uno stile
di pensiero votato alla sperimentazione
di soluzioni, idee e strade alternative a
quelle abituali:
ESPERIENZA IN CAMPO (EXPERTISE)
AUTOMOTIVAZIONE AL FARE (ORIENTAMENTO AL PROGETTO)
PASSIONE + ABNEGAZIONE (ORIENTAMENTO AL SACRIFICIO, ALTA DEDIZIONE)
COSTANZA
LIBERTÀ PER ESSERE PROATTIVI (INTERPRETAZIONE DELLE REGOLE)
Essere creativi non è, romanticamente,
un dono esclusivo, ma una potenzialità
innata in tutte le persone:
PERSONE CHE HANNO UN POTENZIALE DICHIARATO (I “RI-CONOSCIUTI”)
PERSONE CHE SANNO DI POTERLO ESSERE MA NON NE HANNO L’OCCASIONE
PERSONE INCONSAPEVOLI CON CREATIVITÀ DORMIENTE
CHI
COSA
118
INSIEME POSSIAMO
ESSERE PIÙ CREATIVI
(ME + ME = 2ME WE)
IL BRAINSTORMING DI ALEX OSBORN
IL PENSIERO LATERALE E LA TECNICA DEI SEI CAPPELLI DI EDWARD DE BONO
LA SINETTICA DI WILLIAM GORDON
IL PAPSA DI HUBERT JAOUI
LE MATRICI DI SCOPERTA DI ABRAHAM MOLES
IL TRIZ DI GENRICH ALTSHULLER
LA BISOCIAZIONE DI ARTHUR KOESTLER
LA MAPPA MENTALE DI TONY BUZAN
Essere creativi è un potenziale
da allenare:
PRENDENDO COSCIENZA DEI MECCANISMI MENTALI
SPERIMENTANDO PROCESSI E TECNICHE FINALIZZATI ALLA CREATIVITÀ COLLETTIVA:
PROCESSI: RICONOSCERE LE FASI DELLA MATURAZIONE DI UN'IDEA
COME
TECNICHE
119
E ALLORA PERCHÉ,
SE TANTI CI PROVANO,
POCHI CI RIESCONO?
C'è chi non lo fa
(l’impresa che “non ci crede”):
PER RIGIDITÀ MENTALE
(“non ti ascolto”, “sì, ma ho sempre fatto così”, “figurati se mi metto a rivedere l’organizzazione dell’azienda”...)
PER FISSITÀ FUNZIONALE, CHE NON PERMETTE DI VEDERE IL CAMBIAMENTO
PERCHÉ SI ALIMENTANO L’AUTOCENSURA E IL PREGIUDIZIO
C'è chi prova a crederci ma
non ci riesce fno in fondo:
PERCHÉ L'IMPRESA NON GOVERNA
CORRETTAMENTE IL PROCESSO
(non disegna e non visualizza il percorso alla conquista dell’idea creativa)
PERCHÉ CONDIVIDE IL CONTENUTO DELL’IDEA
CREATIVA MA NON SA COMUNICARE LA SFIDA, L’URGENZA
(quella che saprà muovere il sacrificio)
PERCHÉ MEDIA E “COMPROMETTE” TALMENTE TANTO
CHE FINISCE PER PERDERE O DEPOTENZIARE L’IDEA
PERCHÉ NON DÀ SPAZIO ALL’INCUBAZIONE
(capire perché un'idea non ha funzionato, per creare nuovamente)
PERCHÉ NON GESTISCE LA FRUSTRAZIONE CHE IL PROCESSO
CREATIVO, INEVITABILMENTE, PORTA SEMPRE CON SÉ
Ma la frustrazione è anche un antidoto:
PERCHÉ, NEL PROCESSO CREATIVO, ESSA È COMUNQUE
PARTE DELLA SPERIMENTAZIONE

PERCHÉ, DENTRO IL TESSUTO DELLA CREATIVITÀ,
LA FRUSTRAZIONE ESPRIME LA CAPACITÀ DI TRATTENERE L’IDEA ILLUMINANTE
GOVERNARE LA FRUSTRAZIONE SIGNIFICA, QUINDI, GOVERNARE LA CREATIVITÀ
120
COSTANZA NEL TEMPO
DESIGN DEL PROCESSO
METODO
SENSO DELL'URGENZA
SOSPENSIONE DEL GIUDIZIO
SPAZIO ALL'INCUBAZIONE
FIDUCIA RECIPROCA
CORAGGIO DI SPERIMENTARE
RIGIDITÀ MENTALE
FISSITÀ FUNZIONALE
DISORDINE
LOGICA EMERGENZIALE
PREGIUDIZI INSUPERABILI
MECCANISMI DI AUTOCENSURA
ESASPERAZIONE DEI COMPROMESSI
RETICENZE COMUNICATIVE
GESTIONE DELLA FRUSTRAZIONE
GOVERNANCE CREATIVA
PER FAR EMERGERE
LA CREATIVITÀ COLLETTIVA
10 PROPULSORI
10 ZAVORRE
CHE AFFOSSANO
LA CREATIVITÀ COLLETTIVA
ECCESSO DI PROTAGONISMO
PAURA DEL CAMBIAMENTO
121
WE CREATIVITY
GALLERY
1 KICKSTARTER
La più preziosa iniezione di concretezza alla creatività:
fondi all-or-nothing per progetti condivisi in un hub di talenti internazio-
nali.
2 USERVOICE
Per l'impresa che vuole dare voce ai migliori creativi: la community dei
propri Clienti. Quando il customer feedback entra in azione.
Casi simbolici
in 13 (+1) tweets
Open-creativity:
trasformare l’intelligenza collettiva
in creatività collettiva.
Per creare soluzioni
sulla base di progetti condivisi.
Da raccogliere pareri a raccogliere progetti.
L’impresa WE
coinvolge la comunità
in tutti i processi
creativi.
L’impresa WE
per creare si
concentra sulla qualità
dell'interazione e
sulla collaborazione
con la folla.
L’impresa WE
crea
attraverso i canali
di networking
e lo scambio di input.
Perché in futuro
le idee migliori
nasceranno border-up.
122
3 IDEAS CULTURE
In Australia si fa così: posta una sfida creativa entro le 16.
Alle 10 del giorno dopo una rete di Ideas Agents
l'avrà risolta via Twitter.
4 IDEACONNECTION
Compagnia canadese di problem solving condiviso: un ThinkSpace di
genialità tecnologica a disposizione delle Fortune 1000 (ma non solo).
5 ATIZO
Piattaforma svizzera di open innovation per ampliare online il cerchio
della community d'impresa per lo sviluppo di nuove idee creative.
6 REDESIGNME
Community (oltre 5000 creativi) con base in Olanda per logo design,
generazione idee, tecno-innovazione e co-creation custom platforms.
123
7 IDEA TRE60
Caso italiano (Fondazione Accenture) di social innovation media per
condividere, concorrere e sostenere idee in forum pubblici/privati.
8 TCHIBO IDEAS
La catena di caffè tedesca promuove un luogo collettivo per discutere
(premi in palio) idee e soluzioni per semplificare la vita quotidiana.
9 ZOOPPA.COM
Anche la pubblicità diventa collettiva: le aziende lanciano i brief (e buzz
virali), la community crea le campagne (e guadagno per sé).
10 EDGE AMSTERDAM
Da crowd a elitesourcing: piattaforma on/offline per mettere all'opera i
migliori talenti creativi internazionali per le reti di Clienti.
124
11 TELECOM WORKING CAPITAL
Il progetto Telecom a sostegno della (giovane) creatività imprenditoriale a
tema 2.0, per incubare innovazioni e farne da idea realtà.
12 DELL IDEASTORM
Dove (dal 2007) “regnano le idee”: il colosso informatico ospita Storm
Sessions creative. Quasi 15000 idee, di cui oltre 400 implementate.
13 IDBEER
Come farsi una birra, etichetta compresa, tutto online: si progetta la
label personale con un semplice design tool, si ordina, si beve.
125
RISORSE (PER SAPERNE DI PIÙ)
OPENP2PDESIGN
SHAREABLE
Software is like sex.
It’s better when it’s free.
Linus Torvalds
WE
IN
NOV
ATE
L’Innovazione Collettiva produce risposte condivise.
Innovazione è una parola abusata.
Paradossale, certo, ma possiamo dire di conoscere veramente cosa si nasconde
dietro la sua superficie?
L’innovazione è lo scivolo pratico, l’azione dopo aver immaginato e creato la propria
sfida.
L’innovazione ha un lato A, visibile (il risultato), e uno nascosto, il lato B: l’insieme
delle azioni, il processo, che ha portato a quel risultato. Un processo spesso nascosto
e non codificato. Cosa c'è dietro a una nuova offerta, a un nuovo prodotto-servizio,
a un nuovo orientamento ecologico o a una nuova soluzione sociale? Come l’impresa
ha evoluto la propria organizzazione per promuovere, sviluppare e sostenere l’inno-
vazione nel tempo? Come l’impresa ha convertito il talento collettivo in innovazione
collettiva? Perché tutti ne parlano e pochi la fanno?
L’innovazione è un atto che coinvolge tutti gli attori dell’impresa-avventura, dall’ide-
atore all’imprenditore, dal personale al Cliente-utente, dal sistema-territorio ai for-
nitori, fino alla società civile tutta. Per questo, è un processo collettivo (WE) da ac-
compagnare con coraggio in tutte le sue fasi, trasformando, se necessario, anche la
stessa organizzazione.
INNOVARE
O INVECCHIARE?
Il futuro è della
impresa che innova
collettivamente.
CRISTINA FAVINI / RESPONSABILE SALES DESIGN LOGOTEL
129
INNOVAZIONE
COLLETTIVA:
WE DESIGN
PROCESS
Quanto piu frammentati e fluttuanti sono i mercati, tanto più l’organizzazione deve
passare dall'hardware al socialware. L’innovazione è una necessità, ma non è più
sufficiente che a gestirla siano in pochi o delle divisioni specifiche; questa deve di-
ventare motivazione e tensione creativa che coinvolge tutta l’impresa. Sta proprio
alle imprese valorizzare il loro vero capitale, le persone, e accedere alla molteplice
intelligenza distribuita. Logotel crede nella confluenza, nella capacità delle imprese
di costruire il perimetro su cui attivare e far avvenire lo scambio. Non imprese che
lavorano in modalità TOP-DOWN (la classica piramide), ma neanche BOTTOM-UP
come succede in Internet e nei social network; la terza via è quella di imprese che si
allenano a lavorare in modalità BORDER-UP. Ovvero, imprese che disegnano la linea
o la piattaforma di confine dove il management e le proprie persone (intese come
Clienti interni, esterni, partner, fornitori...) dialogano e progettano. È in questo spazio
che con-fluiscono nello stesso momento punti di vista e vissuti diversi, di importanza
strategica per realizzare una crescita al passo con i tempi e per fronteggiare veloce-
mente le cosiddette “onde corte” del mercato.
L’impresa dà l’occasione alle persone di esser-ci, di partecipare al cambiamento, di
diventare coolhunter: co-progettisti, co-designer, co-redattori, co-tester, co-vendito-
ri. Ma, perché questa possibilità si realizzi, l’impresa deve guidare l’energia collettiva,
deve creare fiducia, deve saper ascoltare e dare seguito al dialogo, deve innovare il
flusso delle idee e dare forma a un nuovo processo e a una nuova organizzazione del
lavoro che direzioni la creatività condivisa. Se non lo fa, rischia molto. Se lo fa e lo fa
male, rischia ancora di più.
In Logotel, questo approccio ha una forma e un nome preciso: “we design process”
o, più semplicemente, l’imbuto. Uno strumento che disegna la partecipazione collet-
tiva delle persone, dà forma a percorsi fatti di domande, di momenti e spazi fisici per
la condivisione e la progettazione, di concretizzazione delle idee, di sperimentazioni,
ma soprattutto accompagna l’energia collettiva nei diversi stati emozionali del ME e
del WE.
131
NON C'È PRODOTTO
INNOVATIVO SENZA
PROCESSO INNOVATIVO
Cosa vuol dire, realmente, “innovare”?
VUOL DIRE, SEMPLICEMENTE, CREARE “QUALCOSA DI NUOVO” CHE ABBIA VALORE PER IL CLIENTE,
“QUALCOSA DI DIVERSO” CHE IL CLIENTE SIA DISPOSTO A PAGARE PER AVERE?
Certo, siamo tutti d’accordo che, in questo momento storico, occorra innovare; eppure, mentre tutti lo affermano, solo
alcuni ci provano, e ancora meno ci riescono. Non solo, a volte, l’investimento complessivo non paga (in termini di
tempo, soldi, energia), ma c'è sempre il rischio che il prodotto nuovo sullo scaffale, il servizio unico, la nuova modalità
di assistenza a cui abbiamo pensato alla fine non sia nemmeno proposta dal nostro commesso, o vista (e, ancor più
probabile, capita) dal nostro Cliente.
Perché?
Due sono gli alibi.
PERCHÉ L’INNOVAZIONE È IN FUNZIONE DEL TEMPO A DISPOSIZIONE DI UN’IMPRESA.
Il tempo è tiranno e qualsiasi cambiamento deve essere misurato rispetto alla realtà del proprio mercato di riferimento,
soprattutto nel settore commerciale: sbagliare i tempi (bruciandoli o, al contrario, diluendoli troppo) comporta inevi-
tabilmente il fallimento.
PERCHÉ L’INNOVAZIONE È IN FUNZIONE ANCHE DELLA DIMENSIONE DI UN’IMPRESA.
L’investimento, non solo economico, ma anche in termini di energia, cambia pesantemente a seconda della geografia
dell’impresa: questo spiega perché in Italia sia più difficile per le aziende (di piccola e media dimensione) accedere
all’innovazione rispetto alle insegne internazionali, anche se sono più snelle. Governare l’innovazione dell’impresa
comporta quindi perseguire, necessariamente, un'innovazione sostenibile e responsabile.
Cosa impedisce alle
imprese di innovare?
SONO LE IMPRESE STESSE: IMPRESE FATTE DI PERSONE. E SONO QUESTE PERSONE CHE, NEL CORSO DEL
PROCESSO, IMPEDISCONO L’INNOVAZIONE. A MENO DI RAGIONARE, OLTRE CHE SUL LATO A, ANCHE SUL LATO
B DELL'INNOVAZIONE.
132
IL LATO B DELLA
INNOVAZIONE
Attività
Quando abbiamo scelto coraggiosamente di intraprendere l’avventura di un
progetto, che forse ci aiuterà a migliorare il servizio offerto al nostro Cliente,
a uscire dalla morsa del prezzo, è a quel punto che impostiamo le attività, il
team e la relazione tra dipartimenti. Ma non è tutto.
Idea
L’impresa deve aspettarsi dai singoli che siano propositivi, supportarli con
momenti di formazione o preparazione agli incontri (per risvegliare la creativi-
tà potenziale che c’è in ognuno di noi), favorire, all'interno del team, la nascita
di un’idea (la scintilla dell’innovazione) e fare in modo di agevolare il suo
viaggio nel processo di realizzazione, dando visibilità ai vari passaggi, dal suo
concepimento alla sistematizzazione, e salvandola dai troppi compromessi.
Ma non è tutto.
Energia collettiva (WE)
Dobbiamo governare l’energia collettiva, le dinamiche sociali che si scate-
nano nelle diverse fasi del processo: dalla paura dell'ignoto o il timore di un
sovraccarico di lavoro all’apatia, dall'adrenalina alla tensione, dal boicottaggio
interno alla stanchezza, dall’eccitazione per i risultati alla frustrazione di dover
gestire errori che è naturale commettere in un processo di innovazione, dalla
soddisfazione di alcuni allo scoraggiamento di chi non ha partecipato al pro-
getto. Occorre mantenere sempre alta la motivazione.
Ma non è tutto.
Ego-emozioni (ME)
Non dobbiamo perdere di vista le ego-emozioni dei singoli, il loro appar-
tenere a un team/impresa: è necessario comprendere e, di conseguenza,
gestire il loro stato, che nelle diverse fasi può essere positivo (apertura alla
collaborazione, all’ascolto, messa in gioco) o negativo (mancanza di fiducia
nel progetto o in chi lo gestisce, demotivazione e apatia…).
133
10 PASSAGGI CHIAVE PER
GUIDARE L'INNOVAZIONE
COLLETTIVA
O
Disegnare il
processo per
comunicarlo e
raccontarlo
O
Lanciare la sfda,
creare l’urgenza e
responsabilizzare
le persone
O
Stimolare e
favorire la
sospensione
del giudizio
O
Scatenare le
energie, generare idee,
supportando
con contenuti e
formazione
134
O
Raccogliere e
sistematizzare,
dando forma
al o ai progetti
O
Sfdare le
idee/il progetto
O
Sistematizzare e
defnire il progetto
O
Testare e misurare
O
Accompagnare
l’innovazione
verso il resto
dell’impresa
G
Accompagnare
l’innovazione
verso il Cliente
fnale 135
TRAPPOLE
Apatia / Invidia / Potere: paura di perderlo / Sup-
ponenza: se pensi di essere bravo sei morto /
Resistenza a mettersi in discussione / Ambizio-
ne personale e non di progetto / Scarsa attitudi-
ne al sacrifcio: l'innovazione impone di cadere
e di rialzarsi / Mancanza di coraggio in azien-
da / Mancanza di propensione al rischio / Mio-
pia: scarsa attitudine a immaginarsi nel futuro
/ Gerarchia: incapacità di cogliere innovazione
che viene dal basso / Gerarchia: essere più re-
alisti del re / Tirannia della contingenza: “non
ho tempo!” / Confusione: si ignora la vera natu-
ra dell'innovazione, che è radicale / Paura della
morte: innovare signifca far morire ciò che è
per rinascere nuovamente / Eccesso di compro-
messo: si uccide l’idea / Mancanza di leader e
di leadership / Cattiva scelta e gestione delle
persone / Incapacità di gestire gli stati d’animo
del gruppo / Presenza del “sabotatore” / Man-
canza di ascolto e comunicazione con il Cliente
interno/esterno / Mancanza di comunicazione e
interazione nel gruppo / Mancanza di condivi-
sione di obiettivi e risultati / Mancanza di fes-
sibilità / Mancanza di governo dei costi e del
timing del progetto / Mancanza di meritocrazia.
136
PROFILI
REGISTA
Il leader del gruppo: ha carisma, per-
sonalità, concretezza e visione di gioco.
Detta i tempi, organizza le persone e le
competenze interne ed esterne al team.
ESPLORATORE
Il ricercatore della squadra: indaga nuovi
ambiti di lavoro e di sviluppo, “impollina”
gli altri e stimola continuamente la loro
creatività.
COLLEZIONISTA
Raccoglie le storie dei Clienti, è l’an-
tropologo del gruppo che osserva tutto
e tutti. Conosce vizi e virtù del Cliente:
non solo “cosa” compra, ma soprattutto
“come” lo fa.
SPERIMENTATORE
È il beta tester del progetto: ne sotto-
pone a continua visione e revisione le
componenti, trasformando così i rischi di
fallimento in opportunità di miglioramen-
to e streamlining.
VISUALIZZATORE
È creativo e ha coraggio di osare, di lan-
ciare nuove idee e di uscire dai paradig-
mi. Irrequieto e “mobile” per attitudine,
è l'indispensabile componente visionaria
di un gruppo innovativo.
SMAZZATORE
Il problem solver per eccellenza: intuisce
soluzioni e individua varchi negli ostacoli
progettuali, aiutando il team a raggiun-
gere la meta finale.
ARTIGIANO
Ha sviluppato nel tempo competenze
specialistiche per far risparmiare tempo
al team. Che sia un Cliente interno o un
consulente esterno, è la memoria storica
dei progetti.
ANIMATORE
La persona capace di infondere l’anima
al progetto: supporta il team quando c’è
bisogno di add-on di entusiasmo e tiene
sempre sotto controllo l’umore comples-
sivo.
WE
Il gruppo come entità vincente. Com-
prende tutti quelli che ruotano intorno al
progetto, dentro e fuori l’azienda: Clienti
interni, partner, fornitori, Clienti finali.
REGISTA
SPERIMENTATORE
ARTIGIANO
ESPLORATORE
VISUALIZZATORE
ANIMATORE
COLLEZIONISTA
SMAZZATORE
WE
137
COME “ACCOMPAGNARE
L'INNOVAZIONE”?
Il processo è fatto di “momenti” che si
aprono e si chiudono, se siamo riusciti
a prevedere trappole e imprevisti.
L’errore più grande sarebbe quello di
sperare che l’innovazione, una volta
individuata, “voli” da sola.
L’innovazione è WE, e va accompagna-
ta. L’impresa va informata, motivata,
massaggiata: bisogna “incatenare”
per scatenare una crociata interna,
creando un vero e proprio lancio,
gestendo i tempi di comprensione
e di metabolizzazione, supportando
e allenando i nostri Clienti interni.
Ma non è tutto.
Si riparte per un altro ciclo del
processo, quello di sostegno al Cliente
esterno, comunicandogli l’innovazione
e aiutandolo nel punto vendita.
138
Per alcune testimonianze dirette di Innovazione Collettiva nell'Impresa,
consulta la sezione "PRESENT STORIES", da pag. 68.
IDENTITÀ
Cliente
palinsesto
servizi
o
ffe
r
ta

a
m
b
ie
n
te
-
la
y
o
u
t
p
e
r
s
o
n
a
p
r
o
m
o
z
io
n
e

comunicazione

CLIENTE
SALES DRIVER
Prodotti
di consumo
Prodotti
complementari
Prodotti link
Accessori
Evento
Servizi specifici
servizi base
AB C
IDENTITÀ
VALORI
CONVIZIONI
CAPACITÀ
SKILLS
COMPORTAMENTO
CONTESTO/AMBIENTE
AGISCO
CONVINZIONI
CONVINZIONI
ASSUNZIONI
SIGNIFICATI
DATI
DATI & ESPERIENZE
ESPERIENZA
STRUTTURA
PROFONDA
STRUTTURA
SUPERFICIALE
DOMANDE
PENSIERO
LATERALE
MODELLAZIONE
DELL’IDEA
METODO
IMBUTO
METODO
VI.VA.MI.
RING BOARD SALES DRIVER MAPPA
DEI TRE LIVELLI
MAPPA DEGLI
INGREDIENTI
DI INNOVAZIONE
MAPPA
EVOLUZIONE
MAPPA DEI
LIVELLI LOGICI
DI DILTS
MAPPA
CATEGORY
MAPPA
HIGHLIGHTS
TEORIA
DEL CAMPO
MAPPA
CORRENTI
MAPPA
FREQUENZE
SCALA
D’INFERENZA
MAPPA
MODELLIZZAZIONE
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STORETELLING
LINGUAGGIO
DI PRECISIONE
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ESPERIENZA
CLIENTI
MAPPA DELLA
CONCORRENZA
DIMENSIONE
DI PENSIERO
WE INNOVATE
GALLERY
1 INNOCENTIVE
Storico caso di open-innovation: il posto che connette Seekers (aziende)
a Solvers (persone), per la via più breve tra problema e soluzione.
2 SOLVSTER
Startup austriaca con la vocazione di trasformare idee in prodotti break- break-
through. In parte piattaforma OI, in parte trend-watcher (e setter).
Casi simbolici
in 13 (+1) tweets
Open-innovation:
trasformare l’intelligenza collettiva
in innovazione collettiva.
Per innovare i mercati
sulla base di processi condivisi.
Da raccogliere pareri a raccogliere progetti.
L’impresa WE
coinvolge la comunità
in tutti i processi
innovativi.
L’impresa WE
per innovare si
concentra sulla qualità
dell'interazione e
sulla collaborazione
con la folla.
L’impresa WE
innova
attraverso i canali
di networking
e lo scambio di input.
Perché in futuro
le innovazioni migliori
nasceranno border-up.
140
3 INSTRUCTABLES
Dall'humus del MIT, la più vivace comunità Web sullo sharing del “saper
fare”. Di tutto: dal cibo alla tecnica, dall'utile al dilettevole.
4 QUIRKY
Prodotti in fase di sviluppo aperti al contributo (innovativo) di tutti: non a
caso, i membri della community si chiamano “Influencers”.
5 ICCLAB
I for Innovation, CC for Co-Creation: joint-venture di business schools tra
Londra e Rotterdam per sperimentare nuovi (e urgenti) modelli.
6 INNOCROWDING
Propulsore di open-innovation che coinvolge imprese e freelance nel
social database InnovaHub. Keyword: multidisciplinarietà.
141
7 IBM JAM EVENTS
Decennale esperimento globale di innovazione collaborativa tra i
300.000 dipendenti IBM (ma non solo) su business, valori e
sostenibilità.
8 AMAZON.COM ASSOCIATES
“Fare soldi promuovendo prodotti Amazon”: semplice. Widgets, e-books
e social network al servizio di un nuovo modello di advertising.
9 QURRENT
Compagnia olandese fornitrice di servizi e tecnologie per decentralizzare
l'energia pulita su scala locale e su base comunitaria.
10 PRESTIAMOCI
Comunità di social-prestiti 100% italiana: ci si conosce, si condivide un
progetto, lo si finanzia, ci si investe, si guadagna (insieme).
142
11 LOCAL MOTORS
L'open source che non t'aspetti: nell'industria delle auto. Crowd-create a
design process aperto e costruite in micro-factories locali.
12 IKEA PARTS OF SWEDEN
Il crowd-indotto del mobile: accessori e complementi sviluppati in co-
design per un arredamento Ikea customizzato e ancora più DIY.
13 PROCTER & GAMBLE ESTORE
Dopo Connect + Develop e Tremor, nuovo sistema di idee
community-powered per immaginare e migliorare prodotti
e servizi del marchio P&G.
143
RISORSE (PER SAPERNE DI PIÙ)
CROWDSOURCING LANDSCAPE
SOCIAL MEDIA MARKETING WIKI
FUTURE
TOPICS
La SINGOLARITÀ (tecnologica)
come fusione collettiva.
L’estensione che unisce. Il futuro
del WE è fatto di grandi proclami:
l’abolizione dell’uomo come oggi
lo conosciamo è vicina. Ci unire-
mo alle nostre tecnologie (mobili
e minuscole) empaticamente e
fsicamente, per proiettarci in un
immenso e singolare corpo e stato
cognitivo collettivo, fatto di tran-
sazioni telepatiche e multitasking
neurale. Noi vs Io sarà ancora una
dicotomia valida? Il futuro va im-
maginato in termini esponenziali.
Cum (ergo) sum.
Insieme, sono, altro.
Il futuro del WE
145
FRANCESCO MORACE / SOCIOLOGO
Immaginare il futuro significa oggi accettare la sfida di tradurre la dimensione indivi-
duale tipica della "I generation" (io sono, io comunico, io decido), in una dimensione
condivisa, una WE generation che partendo dal proprio sogno personale sia in gra-
do di coltivarlo e moltiplicarlo attraverso una sensibilità collettiva, orientata da mille
segnali soggettivi che non risultano dispersi e dispersivi ma in grado di definire una
direzione comune, come in uno stormo di uccelli.
L’attuale potenza dei social network o del micro blogging funzionano esattamente in
questo modo: garantendo autonomia a ciascuno e proponendo una tessitura che non
ti lascia mai solo. È una modalità di confronto innovativa, magari faticosa, ma che
segna le direzioni dell’immaginazione futura. Ecco perché l’espressione WE Imagine
racchiude un messaggio importante: un futuro potrà essere immaginato solo insie-
me, all’insegna di valori universali e intramontabili come bellezza e verità.
”Corre l’anno 2209 e il nostro potente server di memoria organica ci permette di
ripercorrere in un attimo il lungo cammino che ha condotto l’umanità verso l’attuale
civiltà del Bello e del Vero. Bellezza e Verità: parole antiche che oggi, nel mondo del
XXIII secolo, definiscono una nuova religione, cioè un modo condiviso di vivere e
stare insieme.
Chi l’avrebbe detto 200 anni fa che l’Italia avrebbe trionfato proprio partendo da
qualità rinascimentali che a quel tempo sonnecchiavano nascoste, molto nascoste.
A quel tempo dilagavano inganno e volgarità. Ma poi dal territorio cominciò una fa-
ticosa ma inesorabile cavalcata verso la riconquista: prima della bellezza, poi della
verità. Intorno al 2050 fu riscoperto Tommaso d’Aquino, e la sua affermazione: non
possediamo la verità, ma è la Verità – piuttosto - che ci possiede. Il crollo del sistema
mediatico e la scomparsa del broadcasting per mancanza di audience rese possibile
e concreta questa visione. La successiva e definitiva scomparsa dei totalitarismi –
dopo l’ultima, ragionata, resistenza cinese - trascinò nel baratro intorno al 2100
le maggiori multinazionali, che ne rappresentavano l’incarnazione commerciale. La
messa fuori legge del marketing nei decenni successivi e la recente abolizione del
denaro con la definitiva affermazione di una economia di condivisione ha riportato in
auge l’ingegno e la creatività applicata così tipica dell’italian way.”
Tratto da "Verità e Bellezza", di Francesco Morace e Giovanni Lanzone, Nomos edizioni,
2010.
+ WE =
+ FUTURO
www
SCHEDA 2.0
+
FUTURE CONCEPT LAB
VERITÀ
DIREZIONE
COMUNE
IMMAGINARE UN
FUTURO INSIEME
SOGNO
PERSONALE
BELLEZZA
SENSIBILITÀ
COLLETTIVA
da I a WE GENERATION
147
WE PENSIERO
SINGOLARITÀ COLLETTIVA
Singolarità tecnologica: a un certo punto il progresso tecnologico accelera in modo
esponenziale oltre la capacità di comprendere e prevedere degli esseri umani mo-
derni. Destini singolari: da Internet delle cose a Internet dei pensieri.
Il cervello umano come sistema ricevente e trasmittente che elimina intermedia-
zioni e accessori, smartphone compreso. Nanobot nel corpo per la comunicazione
diretta da cervello a cervello via internet. Realtà virtuale non più distinguibile dalla
realtà “reale” in quanto direttamente collegata al sistema nervoso. Neuroweb, brain
computer interface, augmented vision, eyechip, brainwave control. Le suggestioni si
sprecano. Scienza, fantascienza o fantascemenza? Il dibattito (come il futuro) resta
aperto. Una cosa però è certa. Singolarità tecnologica e processi di conoscenza
collaborativi con l’intelligenza artificiale sono il nuovo credo e sfida dell’elite tecno-
cratica.
“How can people and computers be connected so that – collectively – they act
more intelligently than any individuals, groups, or computers have ever done befo-
re?” Questa è la domanda chiave (e mission) che apre l’home page del Center for
Collective Intelligence del MIT.
148
BRAIN NEURAL NETWORK
MIND UPLOADING
SILENT TALK
CLAYTRONICS
SEMANTIC WEB
EXOCORTEX
TRANSHUMANISM
MOBILE INTELLIGENCE
TEMES
BRAIN INTERFACE
AUGMENTED VISION
ACTIVE CONTACT LENSE
149
www www
SINGULARITY UNIVERSITY SINGULARITY HUB
SCHEDA 2.0
¬
WE HUMAN
+ MACHINES
SCHEDA 2.0
Noi siamo (anche) il risultato dell’interazione con il nostro
mondo, con le nostre invenzioni e i nostri strumenti.
La necessità di ripensare gli oggetti anche più semplici
è insita nel fatto di volere continuamente re-inventare se
stessi e il nostro futuro.
ll WE verso il quale stiamo accelerando sarà una Internet più larga e più profonda del
Web 2.0. Una Internet su scala davvero planetaria, capace di farsi GAIA, così come
di includere nelle stesse reti sociali sia gli umani sia le loro “macchine”. Un esercito
di duecentocinquanta mila conigli wi-fi si è immolato nel tentativo di comprendere le
logiche di questa nuova fase della Rete. Per capire come essa avrebbe compenetrato
le cose. E così – oggi – una nuova generazione di oggetti connessi, che ci aiuta a
dimagrire o a dormire meglio, è già in vendita nei negozi. Il reality check della Internet
degli oggetti oggi è su Facebook, e ha la forma delle informazioni che avete scelto
di condividere. Queste macchine parlano per voi, alla vostra rete di contatti sociali.
Letteralmente: come le auto GM con servizio OnStar che posta i vostri update su
Facebook. Ogni oggetto dovrebbe avere una storia. Una storia passata (materiali,
luoghi di produzione, istruzioni) e futura (differenziazione, smontaggio, riciclo). Ogni
oggetto dovrebbe conoscere attivamente qualcosa di sé (essere senziente o almeno
conoscere il tempo e il luogo del proprio uso). Ed essere connesso e sociale, ovvero
appartenere a noi umani, sedimentando le interazioni con i propri utilizzatori e “viven-
do” nella nostra rete digitale e sociale.
Le città intelligenti, usate spesso come manifesto del futu-
ro prossimo, saranno l’apoteosi del WE. La loro intelligenza
sarà quella dei cittadini in Rete insieme ai loro strumenti.
Che si tratti di monitoraggio dell’inquinamento, del traffico, della criminalità, è facile
credere che i cittadini abbiano da offrire ai loro governi locali molto più di quanto i
governi non possano – da soli – avere la forza di erogare come servizi. Dai social
network come fenomeno mediatico e di massa, evolveremo verso social network
come infrastruttura di comunicazione tra il WE Humans e le loro innumerevoli e
molteplici estensioni.
LEANDRO AGRÒ / INTERACTION DESIGNER E INNOVATION MANAGER
Nonostante Internet possa apparire come ubiqua, il numero degli oggetti connessi
alla Rete è ancora immensamente inferiore rispetto a quelli non connessi.
Gran parte della Internet che useremo nei prossimi anni potrebbe emergere dalla
semplice necessità di sostituire oggetti esistenti non connessi con alternative
connesse, nonché dal dare a tali oggetti sempre maggiore capacità senzienti,
memoria, intelligenza.
Perché e come
bisognerebbe
reinventare gli
oggetti comuni
oggi?
www
www
+
FRONTIERS OF INTERACTION
WIDETAG
Gli oggetti aumentati dalle storie
e dalle interazioni con il We
Abbandoniamo i gadgets ad invecchiamento
rapido. Progettiamo una generazione di
Bit & Atomi non sono mai stati così vicini
embodiment
Per monitorare un intero Pianeta
Condividere la conoscenza
del Mondo (in tempo reale) spimes
weScience
aumentato
digitalmente
hardware sociali
151
WECONOMY
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WE ITALIANI
DI FRONTIERA
ROBERTO BONZIO / GIORNALISTA REUTERS
"Think out of the Box". Me l’avessero detto prima di partire, per un’av-
ventura fai-da-te di sei mesi con famiglia in California, che era questo il
segreto che accomuna gli italiani di Silicon Valley: la capacità di ragio-
nare fuori dagli schemi... Beh, avrei storto il naso, diffdando del solito
luogo comune sul nostro talento fantasioso di improvvisatori.
Alla fne mi sono dovuto ricredere. Perché in sei mesi passati a cono-
scere e intervistare imprenditori e scienziati nella culla mondiale dell’hi-
tech – molti dei quali diventati poi amici – quella è stata la parola d’or-
dine, oggi quasi uno slogan per il mio progetto multimediale Italiani di
Frontiera.
C’è chi ha detto che un software progettato da un italiano si riconosce
persino per un certo gusto estetico. Chi è convinto che, di fronte a
un problema tecnico, ingegneri cinesi o indiani applichino protocolli,
mentre un italiano tenti una soluzione inedita. E chi ha riconosciuto che,
uscendo da università un po’ antiquate e slegate dal mondo del lavoro
come le nostre, si acquisisca però una profondità di pensiero e una cul-
tura generale che, trapiantate in un ambiente dinamico e meritocratico,
risultano carte vincenti in campo globale. Perché in un mondo che cam-
bia sempre più rapidamente, la capacità di ragionare fuori dagli schemi
e di percorrere strade nuove ha un valore immenso. Altro che materie
prime o infrastrutture; il vero patrimonio collettivo è quello intellettuale.
Ma, come per le bellezze storiche e naturali, ci siamo così abituati a
esso che non ci facciamo problemi a sperperarlo e mortifcarlo.
Incontrare chi vive e lavora sulla frontiera del domani, quella della co-
noscenza e dell’innovazione, aiuta dunque a capire molto del posto da
cui si viene.
Una chiave di lettura indispensabile per decifrare le potenzialità del WE.
Perché occorre essere consapevoli che, se la nostra storia, la nostra
cultura sono state humus fertile per il talento “Think out of the Box”,
contemporaneamente hanno generato stereotipi e cattive abitudini cui
siamo assuefatti, che penalizzano questo talento e che sulla strada del
futuro dovremo assolutamente spazzar via. Anzi scalpellare, perché
sono incrostazioni diffcili da rimuovere. L’incapacità di fare squadra, la
SCHEDA 2.0
+
www
FINAL LAP
ITALIANI DI FRONTIERA
ITALIANI DI FRONTIERA
ITALIANI DI FRONTIERA
ROBERTO BONZIO
ROBERTO BONZIO
155
tendenza a dividersi in rivalità insulse, affetti da quella che ho ribattez-
zato “Sindrome del Palio di Siena”: “son contento di perdere purché tu
perda...”. Una mentalità da contrada che, in campo globale, è suicida.
E che dire di un’altra curiosa patologia, diffusissima pure tra gli intellet-
tuali, una “Sindrome del Ragazzo della via Gluck” per cui ieri era sempre
meglio che oggi e la nostra identità è blindata nel piccolo e genuino
mondo del passato, che cambiamenti e innovazioni minacciano... Ma
davvero si stava meglio quando ci si lavava “giù nel cortile...”? Ma chi
l’ha detto?
La prima frontiera, da superare e abbattere, è dunque quella della men-
te e delle consuetudini obsolete. “WE” e “Rete” sono opportunità stra-
ordinarie, per ripensare vecchie formule e inventarne di nuove. Internet,
per esempio, mi ha detto qualche tempo fa Joi Ito, insegna che proft
e non-proft possono integrarsi positivamente, mentre sinora economia
e fnanza tradizionali hanno diffdato delle attività che non danno utili,
anche se producono benessere sociale.
Interazione e condivisione sono le parole d’ordine per guardare oggi
al domani. Ma hanno radici nel passato. A plasmare la new economy
è stata la controcultura californiana, ha osservato fra i primi, qualche
anno fa, Enrico Beltramini, docente e imprenditore in California, nel suo
“Hippie.com”. L’Utopia, che inseguendo creatività e stili di vita alternativi
ha poi incrociato pure il proftto, ha radici lontane, se un recente libro
attribuisce ai Grateful Dead, gruppo cult del rock psichedelico, strategie
di marketing non convenzionali che hanno poi ispirato Apple, Google e
Facebook.
Pensare fuori dagli schemi, dunque, con un pizzico di scetticismo per
etichette e frasi fatte. Perché ci si può anche riempir la bocca ai conve-
gni di parole come “innovazione” e “fare rete” e poi, nella quotidianità,
gufare o badare solo al proprio orticello.
“Think out of the Box” è un percorso diffcile ma entusiasmante.
Nella convinzione che, con WE, il pensiero libero dagli stereotipi non
serva solo a innovare o a far marciare un’azienda, ma anche a essere
cittadini migliori.
VIDEO PARADE
158
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esporre in pubblico, rappresentare, eseguire e recitare quest'opera
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Leandro Agrò, Laura Bartolini, Roberto Battaglia, Ellen Bermann, Thomas Bialas, Franco Bolelli, Roberto Bonzio, Nicolò Borghi, Stefano Bottura, Michele Corcione, Mario Cucinella, Luca De Biase, Nevio Di Giusto, Cristina Favini, Giuliano Favini, Nicola Favini, Andrea Fontana, Josephine Green, Federico Grom, Andreas Haderlein, Carlo Infante, Nicola Lanzetta, Roberto La Rosa, Vincenzo Linarello, Pier Luigi Luisi, Luigi Macchiola, Guido Martinetti, Alberto Masetti-Zannini, Klaus Æ. Mogensen, Francesco Morace, Salvatore Nappi, Alberto Odolini, Alessandro Odolini, Marco Odolini, Paolo Odolini, Riccardo Odolini, Elena Pacenti, Marco Rottigni, Luigi Rubinelli, Enzo Rullani, Federica Scaringella, Francesco Zurlo
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strumenti e progetti per accompagnare l’innovazione nell’impresa e generare processi collaborativi. comunicazione. Oggi opera con un team multidisciplinare di oltre 100 persone che collaborano allo stesso tavolo per immaginare e mettere a punto programmi di sales innovation design. CHI Dal 1994. formazione e animazione per le reti di vendita di diverse realtà nazionali e internazionali. . A Logotel si devono i primi esempi in Italia di business community e di esperimenti di creatività partecipata in azienda. Approdo di immaginazione. Weconomy raccoglie anche una selezione delle ultime esperienze condivise da Logotel nel campo dell’innovazione collettiva. In meglio. pronte a mettere in gioco il Noi come serbatoio di collettiva energia. creatività e innovazione per Imprese audaci. Lido espressivo. Energia per cambiare il futuro.COSA Spazio in divenire. Logotel sviluppa idee. Tra le altre proposte. spunti e teorie.

le sue opportunità. fatto di storie e stimoli da e per chi fa innovazione nel suo ambito. Weconomy è la nostra risposta: un non-libro. Aprire prima uno spiraglio. un oggetto. da maneggiare rigorosamente a cervello e cuore accesi. e infine (da qui) spalancarlo come porta (o portale) verso il futuro. alla creatività. i social network. Il WE è già all'opera: da Internet muove al mondo reale. Fa dell'opzione di una nuova economia un'urgenza vera. pensieri e azioni sul tema dell'innovazione collettiva. all'innovazione collettiva. Il futuro ci chiede di stimolare e governare la circolazione di questo talento collettivo. il Web 2. dal “bordo”. fare innovazione è più complicato ma anche più necessario. anche per replicare al luogo comune della crisi. fornitori. per sperimentare utilità. se non indispensabile. Chiusa su se stessa. dipendenti. È un primo passo. Coinvolge Clienti. concreta: quella di un modello noicentrico. L’impresa del futuro è un’impresa che democratizza i processi gestionali. condividiamo con i nostri Clienti. la generazione digitale stanno imponendo nuove pratiche. Solo una certa economia è in crisi. poi allargarlo a varco. sono intenzionalmente presentati molti casi di grandi aziende nelle quali. impulsi. sparge le sue voci. Tra gli altri. Quella basata su una visione e una gestione egocentrica. più trasparenti. Dal basso. reputazione e collaborazione. Weconomy nasce da un primo momento di confronto nel 2009. l’applicazione di approcci collettivi nell'impresa. Una cultura fatta di condivisione. con 3 eventi (WeBrave) che hanno mostrato come fosse possibile. la partenza di un sistema aperto. i suoi valori. Si basa sulla co-progettazione. molteplice e continuo. per ovvi motivi.0. È anche l’esposizione di alcuni metodi che noi di Logotel. più aperte. più partecipative. sperimentando sul campo. sistematizzare il multiforme fenomeno WE. spunti.PERCHÉ L'economia non è in crisi. incapace di aprire le porte all'immaginazione. GIULIANO FAVINI / AD LOGOTEL . un territorio in comune per divulgare e consolidare idee. concorrenti. con coraggio e umiltà. da almeno 10 anni a questa parte. aziendale ma non solo.

THINK LINK ISTRUZIONI PER L'USO DEL LIBRO .

it INFINITO LIBERO È un social book network in beta version perenne. pulsanti) per essere indirizzati alle corrispondenti risorse sul Web.it da sfogliare online.RAGIONA CON L'IPERTESTO QUESTO NON È UN LIBRO. NAVIGABILE È un mash-up ipertestuale da approfondire (testi – audio – video) in verticale grazie ai link presenti in questa versione PDF. 7 . un hub di/per persone e imprese audaci. È un progetto free grazie alla licenza Creative Commons. per esplorare le frontiere dell'economia e della cultura della partecipazione. APERTO È un progetto open: trovi la versione pdf completa all'indirizzo http://www. che continua sul Web all'indirizzo http://www. Il contenuto si aprirà automaticamente all'interno del tuo browser. È UN SISTEMA PASSANTE PER ESPLORARE LA GALASSIA DEL WE. Trovi il testo completo della licenza a pagina 158.weconomy. Un serbatoio di energia collettiva. immagini. In ogni pagina. che prevede solo "alcuni diritti riservati".creativecommons. sarà possibile cliccare diversi elementi (campi di testo. scaricare gratuitamente e condividere. icone.weconomy.it/blog. Per maggiori informazioni: http://www.

CREARE. ULTIME FRONTIERE: IL WE TORNA A CASA (TUA) FUTURE 144 TOPICS S COME SINGOLARITÀ: PROIEZIONE NEL FUTURO DEL WE WE INDEX PRESENT 90 APPLICATIONS WE INNOVATE IDEE E STRUMENTI PER IMMAGINARE.10 WARM UP GIRO DI RISCALDAMENTO SULLE PISTE DELLA WECONOMY 154 FINAL LAP ULTIMO GIRO. INNOVARE L'IMPRESA WE WE CREATE WE IMAGINE .

PAST TOPICS 16 A COME ALFABETO: CAROTAGGIO DEL PASSATO DEL WE PRESENT 26 TOPICS D COME DIGITALE: ACCESSO AL PRESENTE DEL WE PRESENT SCENARIOS FUTURISTS ALL'OPERA: IL FUTURO È GIÀ QUI. IL FUTURO È GIÀ WE 50 21 AUTORI. 1 SOLO WE: TESTIMONIANZE OCULARI DELLE SFIDE COLLETTIVE PRESENT STORIES 68 .

devono usare una razionalità che non è solo strumentale. che ha votato la vita dei singoli alla ricerca di merci anonime o di denaro. i significati che danno “anima” e “cuore” alle merci. Ma per la forza dissipativa con cui la modernità della tecnologia e degli automatismi impersonali ha riempito la nostra vita di merci. . svuotandola di senso. La condivisione di queste idee e significati emergenti dall’interazione sociale è in qualche caso limitata a gruppi locali o professionali di cento o mille persone. E. alle relazioni e ai sentimenti condivisi. dando luogo a una vera e propria mente collettiva. LEGAMI E VALORE IL RITORNO DELLE PERSONE E DELLA LORO INTELLIGENZA FLUIDA Il capitalismo si sta ri-personalizzando. social network. emozioni e saperi che vengono fatti propri da milioni di individui. ma anche di variabili che le procedure organizzative e gli algoritmi meccanici – imbattibili in contesti prevedibili e privi di ambiguità – non riuscirebbero a decifrare. Per superare l’impasse – di cui la crisi ha mostrato la profondità – servono significati e modi di produrre che vadano oltre l’individualismo e le motivazioni meramente utilitaristiche. Del resto. al marketing industriale della società di massa. la costruzione di sistemi di relazione stabili e affidabili. solo le persone possono – con la loro intelligenza fluida – dare forma e significato a un mondo che è diventato sorprendente e incontrollabile. che affidava al mercato la trasformazione dei vizi privati in pubbliche virtù (Adam Smith) è in crisi. in cui la condivisione etica e di responsabilità è tutt’uno con l’assunzione di rischi e di costi comuni. imprese-rete e altre forme di collaborazione) che plasmano il mondo della produzione e raccontano a tutti noi i suoi modi di essere e di significare. grazie a forme aperte di propagazione delle idee e dei significati. Ma le persone possono usare la loro mente in modo flessibile e creativo perché fanno parte di una cultura. DIRETTORE T. per stare in questi circuiti. ALLA RICERCA DI UNA MENTE COLLETTIVA. ma in altri casi nasce da una circolazione a scala ampia di immagini. CHE ABBIA VALORE PER CIASCUNO La vecchia modernità meccanica. Ce lo dicono le forme di produzione a rete in cui – in base a una collaborazione volontaria o involontaria – il sapere di uno diventa il sapere di cento. Dopo la bulimia consumistica dell’individualismo tipica della produzione di massa. le capacità di convincerlo. distribuite in spazi sempre più ampi. che scambia rapidamente stati d’animo e visioni progettuali tra le sue varie unità. distretti industriali. dettate dal calcolo.LAB CFMT WECONOMY: LA RINASCITA DELL’INTELLIGENZA COLLETTIVA CHE CREA SENSO. Emergono così comunità. Ricco di nuove possibilità. usano circuiti di scambio e condivisione delle conoscenze che li legano ad altre persone e a storie collettive. i rapporti interpersonali. le visioni del mondo non utilitaristiche che sorreggono comunità di nuova formazione o reti di lavoro volontario. credendoci. anche sul mercato. Lo vediamo nella ricerca di icone e simboli di un immaginario collettivo che non possiamo più affidare. E non per qualche intemperanza finanziaria o qualche errore di regolazione. come spesso si dice. reti (filiere. ma mette in conto il punto di vista dell’altro. le motivazioni non solamente monetarie del lavorare e del vivere. stiamo tornando – con una certa velocità – ai significati. e men che meno a governare. Gli indizi di questa svolta sono tanti: contano sempre di più.WARM UP ENZO RULLANI / PROFESSORE DI ECONOMIA DELLA CONOSCENZA.

ma anche per il bisogno di recuperare le capacità di immaginazione e di passione collettiva che una volta venivano offerte dalla vicinanza fisica e dalla massificazione delle abitudini e dei simboli sociali.0 11 CFMT T. Si produce valore generando senso. così.Lab del Cfmt abbiamo fatto una ricognizione di queste valenze innovative che sono presenti e attive nell’economia reale dei servizi. rendendo convenienti investimenti e lavori finalizzati a rafforzare senso e legami di partenza. ma che le intreccia in un circuito pulsante capace di combinare le tre forze produttive che daranno forma al nostro futuro: il senso. Dobbiamo imparare a viverla. alla riorganizzazione di imprese preesistenti. Tra chi produce e chi usa le conoscenze. nate dal basso. anche nel settore della dirigenza e dell’imprenditorialità terziaria. nelle tante filiere in cui ormai ci troviamo a lavorare o consumare. per cercare nuove opportunità di sviluppo diverrà essenziale l’incontro tra la cultura. Nel t. e alla nascita di nuove figure professionali. portando ciascuno con sé le proprie competenze e i propri mezzi. e moltiplicarne le possibilità di ri-uso. alimenta il circuito. il legame e il valore. ma viene a stabilirsi una relazione di servizio. e al tempo stesso costruendo quei legami che rendano condiviso questo destino per una rete sociale ampia. come una scommessa che si può vincere mobilitando capacità che già abbiamo.LAB RULLANI. la conoscenza e l’innovazione. La weconomy. alla partecipazione e alla creazione di reti. che. ci resterà. OGGI: UNA ECONOMIA DINAMICA DELLA RELAZIONE E DELLA COMPLESSITÀ L’economia della produzione di valore si scopre. nell’intento di contribuire al successo dell’impresa comune. Il cammino verso la neo-modernità è cominciato e durerà a lungo. premiate dal successo di mercato. Questa tendenza darà adito allo sviluppo di nuove imprese. il mondo che lasciano intravvedere è un mondo in movimento. LEGAMI E VALORE La weconomy che ne risulta non è un’onda che sommerge le differenze tra persone. intento a esplorare strade nuove. a sua volta. che è arrivata tra noi. apprezzandolo. storie e racconti. nuovamente ricca di persone e di relazioni. essa sconvolge vecchie certezze.Studium / CFMT capitolo L’impresa collaborativa Scarica l'intero rapporto qui www www www  SCHEDA 2. L’industrialismo che ha messo una patina di grigio sul coraggio dell’immaginazione personale e collettiva sta perdendo colpi. ma non sempre sappiamo di avere. WECONOMY: UN CIRCUITO DI SENSO. capace di accoglierlo. Ma è solo la punta dell’iceberg. ma apre immense possibilità. Si manifesterà quindi una crescente propensione al confronto. non c’è più la separazione statica di una volta.I SERVIZI. luoghi. Estratto dal rapporto Terziario Futuro 2010-2012 S3. Certo.NET . ossia legando il proprio destino a una particolare visione del mondo possibile. Senso e legami si trasformano in questo modo in valore economico. un legame: si parte insieme per un viaggio di esplorazione del nuovo. L’IMPRESA COLLABORATIVA PENSARE INSIEME Nel prossimo futuro. analizzando cento casi di aziende innovative. la valorizzazione e la comunicazione sul terreno della ricerca scientifica. senza paura e senza impazienza. Si svilupperà sempre più nei prossimi anni un mondo della relazione e del “pensare insieme”: non solo per effetto delle nuove tecnologie.

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13 .WE È UNA ATTITUDINE.

 we significa responsabilità.  we funziona grazie alla connessione dei “me”.  we non significa controllo.  14 .  we vuol dire condivisione.  we esalta il pensiero olistico e di network.  we vuol dire collaborazione.  we diffonde l'intelligenza collettiva.  we non si basa sul copyright ma sui creative commons.  we promuove la cultura emergente della rete.we esplora e segna la via verso un futuro partecipativo.  we distrugge per costruire.  we rappresenta la diversità in armonia.  we è più della somma di “io” e “te”.  we ragiona per partnership.  we spinge a un reale cambio di poteri.

 we è sinonimo di apertura e trasparenza.  we riflette la natura trasformativa dei social media in campo economico.  we incoraggia l'azione collettiva. umano.  we è al centro dei trends.  we è autentico.  15 .  we va dritto al cuore delle potenzialità dei social media. creativo.  we abbraccia la diversità culturale.  we supporta la libertà di parola e di pensiero. idee e pensieri su tutta la terra.we collega persone.  we coinvolge utenti e autori da tutto il mondo. sociale e culturale.  we dà forma agli sviluppi attuali e futuri dei social media.  we dialoga e mette in circolo le esperienze dei social media.

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Il passato del WE è fatto di grandi profezie. Qui condividere significa vivere un’esistenza più giusta ed equilibrata. 17 .Il passato del WE PAST TOPICS L’ALFABETO come legame collettivo. sono. L’insostenibile esclusione produce sostenibile partecipazione. urla. spinte e battaglie per realizzare una società che mette in comune risorse e speranze. Cum (ergo) sum. Insieme. grandi teorie. La parola che unisce. grandi utopie e poi discorsi.

I ricercatori del CCI.0 www NÒVA WE = ME LUCA DE BIASE RESPONSABILE "NÒVA24" Per chi li veda muoversi in branco. gli esseri umani possono sembrare tutto salvo che una comunità intelligente. Facebook sembra avere le caratteristiche opposte. salvo per un particolare: il Web. Eppure l'ipotesi dell'esistenza di un'intelligenza collettiva emerge dall'osservazione. Quando quel “pensiero comune” assume una forma strutturata e longeva. che favorisce un approccio vagamente oggettivo al prodotto. Questi problemi che appaiono tanto nuovi non sono che l’evoluzione del più duraturo problema della condivisione del sapere nelle civiltà. Wikipedia conta su un obiettivo comune definito dalla metafora dell'enciclopedia. Wells. che vivono e ritrasmettono di generazione in generazione le loro esperienze di lunga durata. che porterà allo sviluppo di nuove facoltà cerebrali. La sperimentazione è in corso. concentrarne l'attenzione intorno a un obiettivo. ma il Web – con l'enormità delle informazioni che contiene e la velocità di innovazione che lo caratterizza – dà l'impressione di aver aggiunto qualcosa che resta ancora da comprendere. dicono al Center for Collective Intelligence (CCI) dell'MIT. e in base a quello affrontano situazioni e problemi nuovi. a sua volta. del 1994. ma gli esempi cui i ricercatori fanno riferimento sono già sotto gli occhi di tutti: non solo e non tanto Google e Wikipedia. Di certo già assistiamo a salti antropologici molto significativi: si direbbe. guidati da Thomas W. Queste grandi piattaforme influiscono sul modo in cui il sapere è distribuito e sui comportamenti di ogni individuo che partecipa alla produzione del sapere. SCHEDA 2. Malone. che Internet nel suo insieme favorisca l'orientamento alla continua ricerca di innovazioni. Ma questi grandi cambiamenti non si rescono a interpretare se non alla luce della lunga durata. capaci di aggregare le persone. ne pubblica di nuove: una sorta di sondaggio continuo sulla rilevanza dei contributi disponibili in rete. coordinarne le forze e motivarle con sistemi incentivanti espliciti.G. sottolineando con la sua stessa morfologia l'enorme insieme di opportunità che offre. Famiglie. Non manca chi giudica l'influenza tanto profonda da ipotizzare un salto evolutivo nella specie umana. . Le prime conclusioni del CCI sembrano indicare che gli obiettivi comuni sono raggiunti meglio se gli incentivi sono più soddisfacenti e se le persone non partecipano per motivi di carriera o per competere con gli altri. I gruppi di individui della specie umana hanno imparato a coordinarsi sulla base di un sapere e di una capacità di ragionare comune fin dai tempi in cui la sopravvivenza dipendeva dalla caccia. facilitarle nell'interazione. imparano a risolverli e applicano la loro conoscenza condivisa per adattarsi ai mutamenti del contesto. alla Collective Intelligence di Pierre Lévy. sono in effetti insiemi di individui che si comportano collettivamente in un modo coordinato da un “pensiero comune”. e dall'assenza di competizione tra individui. Niente di nuovo. per esempio. tribù. hanno lanciato diversi progetti: dal Web delle previsioni collettive al sistema per la condivisione di conoscenze mediche. a consumare il pianeta e scannarsi a vicenda. È chiaro che le piattaforme esistenti sul Web sono piuttosto diverse tra loro. L'idea è creare piattaforme che consentano a gruppi di persone connesse a computer di agire più intelligentemente dei gruppi privi di computer e dei computer privi di persone. popoli. ancora più difficile è intendere pienamente il modo in cui le opportunità creative e culturali dell'intera rete Internet influiscono sui modi di pensare e agire. Una dimensione collettiva dell'intelligenza era stata immaginata in passato da diversi autori: dal World Brain di H. Se la velocità e la complessità del Web sono una grande sfida per chi voglia comprenderne le conseguenze. Il motore di Google conta sull'attività di citazione di pagine Web svolta da chi. sia dei piccoli gruppi sia delle grandi civiltà. Interpretare il presente e il futuro significa leggerlo in una prospettiva che affonda le sue premesse nell’esperienza sedimentata nella storia. Gli strumenti per condividere la conoscenza non sono mai mancati e sono migliorati nel tempo. del 1937. quanto piattaforme tipo InnoCentive. si incarna nei simboli delle civiltà e delle culture.

CONDIVISIONE DEL SAPERE SALTI ANTROPOLOGICI PENSIERO COMUNE RADICI NEL FUTURO INTELLIGENZA COLLETTIVA CONOSCENZA DISTRIBUITA PREVISIONI COLLETTIVE 19 .

come ci ricorda a mo’ di monito il numero di Dunbar. In definitiva il cervello collettivo del passato si scontrava con evidenti limiti di “spazio cognitivo”. i legami sociali che regolano l’aiuto reciproco tendono a sciogliersi quando le dimensioni di una comunità superano i 150 membri. Cosa che pare mutare con l’avvento della civiltà digitale (vedi sinapsi collettiva a pag. La storia del WE pensiero è la storia del singolare che si fa plurale. si usa dire. Semmai i grandi slanci teorici e profetici trovano insormontabili ostacoli nell’applicazione pratica giacché. Spesso. al servizio di idee collettive. è dote individuale. “I have a dream” (Martin Luther King) è nella sostanza “we have a dream”.WE PENSIERO RADICE COLLETTIVA La genialità. Parla di diritti e doveri condivisi. 20 . 30). però.

GIORGIO GABER MIKHAIL GORBACIOV THOMAS PAINE RINUS MICHELS THEODOR W. ADORNO MUHAMMAD ALI RUDOLF STEINER JOHN FORBES NASH JR MARTIN LUTHER KING JR MARGARET MEAD MIKHAIL BAKUNIN HENRI DE SAINT-SIMON WALT WHITMAN JOHN STUART MILL PIERRE-JOSEPH PROUDHON FRIEDRICH WILHELM RAIFFEISEN JEAN-JACQUES ROUSSEAU MAHATMA GANDHI KURT LEWIN GEORGE MACIUNAS JAN SMUTS TOMMASO CAMPANELLA TOMMASO MORO SENECA GESÙ DI NAZARET ARISTOTELE 21 .

ma per garantirsi mutualmente le condizioni di una comune prosperità. nel confronto e nella conciliazione delle differenze. rappresentano una proprietà individuale. B = ƒ(P. Il dominio dunque richiede unità di molti insieme. a simple separate person. (da “Agrarian Justice”. (…) La robba non si stima. (da “Saggio sulla libertà”) La virtù vera degli esseri umani è quella di saper vivere insieme come degli uguali. Se vogliamo aspirare a una cultura più ricca – ricca nel contrasto dei suoi stessi valori – dobbiamo riconoscere l'intero spettro delle potenzialità umane. [La vita culturale] mira a una forma di cooperazione tra gli uomini fondata interamente sul libero scambio e sulla libera associazione di individualità con individualità. Dovrebbero quindi confederarsi. ma guadagna attraverso il lavoro di tutti coloro che partecipano all'organismo sociale.. (da “La servitù delle donne”) PIERRE-JOSEPH PROUDHON (1809-1865). ogni uomo ne sarebbe nato “proprietario”. filosofo anarchico francese. 1817) JOHN STUART MILL (1806-1873). pensatore liberale ed economista britannico. I contain multitudes. filosofo e fondatore del socialismo francese. antropologa statunitense e teorica dei sistemi. È un'arte in sé quella di comporre una formazione titolare. che si dice Comunità. MARGARET MEAD (1901-1978). costruzione del gioco e attacco. secondo le tendenze delle forze interiori che lo rendono una persona vivente. trovando l'equilibrio tra i giocatori creativi e quelli di rottura. sarà capace di essere per gli altri. In questa condizione. di non pretendere altro per sé. 1795) RUDOLF STEINER (1861-1925). di considerare qualsiasi posizione di comando come una necessità eccezionale.MIKHAIL GORBACIOV (1931-).) I celebrate myself. Pace è movimento verso una globalità e un'universalità della civiltà. (da “Towards Social Renewal: Rethinking the Basis of Society”) KURT LEWIN (1890-1947). e a pena un solo ad un altro solo signoreggia. e tra difesa. una vita comune. e in ogni caso temporanea. creatore dello slogan “La proprietà è un furto!” Le industrie sono sorelle. c'è sempre un interesse comune. Nessuno domina a sé solo. profondamente insite nella natura umana. come la aiuti a progredire. ma un albero che ha bisogno di crescere e di svilupparsi in ogni direzione. (dalla “Déclaration de principes” de “L'Industrie”. One's-self I sing. e di preferire. and sing myself.) Queste potenzialità. Ogni proprietario di terre coltivate. And what I assume you shall assume. ma non la terra in sé. the word En-Masse. coach dell'Olanda negli anni '70 e '80. (da “The Renewal of the Social Organism”) Chiunque lavori all'interno di un organismo sociale fondato sulla divisione del lavoro non guadagna mai con le sue sole forze. inventore del calcio totale e allenatore del secolo per la FIFA. (…) Non di meno. filosofo e scrittore italiano. (. ed è da questo ground rent che propongo di istituire un fondo comune. (da “La Città del Sole”) HENRI DE SAINT-SIMON (1760-1825). È un fatto incontrovertibile che la terra. (dal discorso di accettazione del Premio Nobel per la Pace. Yet utter the word Democratic. darebbe semplicemente a questa libertà più sicurezza e più forza. Pace. Il bene e il male di ogni singola parte influisce su tutte le altre. era e sarebbe continuata ad essere proprietà comune dell'intera specie umana. oggi. Noi consideriamo la società come l'insieme. ma in maniera che non si può appropriare cosa alcuna. un tipo di associazione di individui che consenta alternanza e reciprocità nel guidare ed essere guidati. (. 1855) THOMAS PAINE (1737-1809). e intrecciare di conseguenza un tessuto sociale meno arbitrario. significa ascendere dalla semplice coesistenza alla cooperazione e alla creatività collettiva tra Paesi e Nazioni. Non riusciamo a concepire nessun altro genere di società. (. ogni qual volta sia possibile. onde non solo il vitto. Mai prima d'ora l'idea che la pace sia indivisibile è stata così vera. è vero che il valore dei miglioramenti ad essa apportati.) (dalla raccolta “Foglie d'erba”. fondatore della psicologia sociale. (da “Sex and Temperament in Three Primitive Societies”. La natura umana non è una macchina da costruire secondo un modello e da regolare perché compia esattamente il lavoro assegnato.. (…) Come una persona ne assista un'altra. filosofo austriaco. sulla base dei propri talenti e delle proprie abilità. tranne ciò che concedono con pari liberalità a tutti gli altri. (…) L'industria non è altro che un unico grande organismo le cui membra rispondono le une alle altre e sono così in solidarietà tra loro. For every atom belonging to me as good belongs to you. (I am large.) Do I contradict myself? Very well then I contradict myself. non per essere assorbite e confuse tra loro. 1863) . autore della teoria della triarticolazione sociale.E) [il comportamento (B) è funzione dell'individuo (P) e dell'ambiente (E)] RINUS MICHELS (1928-2005). sono parti dello stesso corpo.. ma le scienze e onori e spassi son communi. ma stan in man di offiziali le dispense. non possono essere sviluppate dalle istituzioni ma solo attraverso ciò che ogni essere richiama in perfetta libertà da un altro essere. (…) Un tale patto non sottrarrebbe loro la libertà. Pace non è unità nella somiglianza ma unità nella diversità. un bisogno comune. ultimo segretario generale del Partito Comunista dell'Unione Sovietica. questo emergerà semplicemente da ciò che ognuno. un tessuto nel quale ogni differente talento umano troverà il proprio posto. non siano in grado di immaginare nient'altro che una condizione di anarchia come risultato di una tale forma di libere relazioni umane nel campo spirituale-culturale dell'ordine sociale. autore di “The Age of Reason”. perché ognuno ha quanto li bisogna. una non può soffrire senza che le altre condividano la medesima sofferenza. pertanto... intellettuale inglese e rivoluzionario americano. Non c'è da meravigliarsi che molti.. oggi. deve alla comunità un ground rent (dal momento che non trovo miglior termine per esprimere questa idea) per la terra che possiede. l'unione di uomini impegnati in un lavoro utile. nel suo naturale stato coltivato. senza mai dimenticare le qualità dell'avversario e le specifiche pressioni di ogni match. poeta. 1935) TOMMASO CAMPANELLA (1568-1639). (da “Du Principe Fédératif”. 1990) WALT WHITMAN (1819-1892). (dagli “Aforismi politici”) Tutte cose son communi.

We. ma nel sottrarsi a questa scelta prescritta. che ancora mutano le case ogni dieci anni. qualcosa di nuovo e creativo. L'evoluzione creativa sintetizza dalle parti una nuova entità che non solo è differente da esse ma che le trascende. Was dem einzelnen nicht möglich ist. (dalle “Epistulae ad Lucilium”. e trovò altri così ingenui da credergli. È chiaro quindi per quale ragione l’uomo è un essere socievole molto piú di ogni ape e di ogni capo d’armento. non fa niente senza scopo e l’uomo. strappando i pali o colmando il fosso. artista del network collettivo Fluxus. cantautore. La libertà degli altri uomini. Egli si libera dal giogo della natura esterna solo attraverso il lavoro sociale e collettivo. L'amore è la capacità di avvertire il simile nel dissimile. leader dei diritti civili e Premio Nobel per la Pace (1964) Spesso gli uomini si odiano perché hanno paura gli uni degli altri.). ha la parola. (alla richiesta di recitare una poesia durante una lezione ad Harvard. 10. La libertà non è star sopra un albero. i dilettanti e gli esperti. ebbe l'idea di proclamare “questo è mio”. (liberamente attribuita nel film “A Beautiful Mind”. statista sudafricano e creatore del concetto di “olismo”. (…) Io non sarò mai libero finché o a meno che non riuscirò a riconoscere la libertà e l'umanità di tutti i miei pari. (da “La Politica”) MARTIN LUTHER KING JR (1929-1968). non è neanche avere un’opinione. teorico della nonviolenza e della disobbedienza civile. quante miserie. sociologo tedesco della Scuola di Francoforte. libertà è partecipazione. 1963) THEODOR W. la quale si apre agevolmente in due parti e si chiude da se stessa. (…) Vivendo in concordia con salutiferi istituti. quante guerre. tanto hanno ogni lor cosa commune. 1975) GESÙ DI NAZARET Gratuitamente avete ricevuto. (da “Man. dinamiche dominanti: Adam Smith si sbagliava. attivista e politico indiano. promuovere una non art reality che sia pienamente abbracciata da tutte le genti. non solo dai critici. filosofo greco.65 d. o muratore. Perché la natura. 1925) ARISTOTELE (384-322 a.C. padre del pensiero anarchico moderno. (…) Io posso sentirmi libero solo in presenza e in relazione con altri uomini. giusto? Incompleto.) JOHN FORBES NASH JR (1928-). L'Uomo diventa cosciente di sé e della propria umanità solo nella società e soltanto attraverso l'azione collettiva dell'intera società. Promuovere un'arte vivente. Perché il miglior risultato si ottiene quando ogni componente del gruppo farà ciò che è meglio per sé e per il gruppo. commercio senza moralità.) giacché è isolato. solo tra gli animali. 1516) JAN SMUTS (1870-1950). avesse gridato ai suoi simili: “guardatevi dall'ascoltare questo impostore. padre del movimento cooperativo.. (dal Vangelo secondo Matteo.. non puotrà l'invidia de' vicini prìncipi. (da “Stride Toward Freedom: the Montgomery Story”. filosofo russo. ciascuno impara un'arte. 1951) SENECA (4 a. quanti assassinii. e la sua natura non può essere dedotta da quella delle sue parti.C. 1753) TOMMASO MORO (1478-1535). Comparato alle sue parti. È evidente che lo stato è un prodotto naturale e che l’uomo per natura è un essere socievole: quindi chi vive fuori della comunità statale per natura e non per qualche caso o è un abietto o è superiore all’uomo (. Questa è l'essenza del tutto: trascende sempre le sue parti. hanno paura perché non si conoscono tra loro. (da www. illuminista svizzero. uomini e donne.). signori. Quanti delitti. lungi dal negare o limitare la mia. la libertà non è uno spazio libero. Ogni casa ha la porta di dietro e davanti. costui è stato il vero fondatore della società civile. quanti orrori avrebbe risparmiato al genere umano colui che. avendo recintato un terreno. piacere senza coscienza. ognuno vi può entrare. crollare quell'imperio. scienza senza umanità. se dimenticherete che i frutti sono di tutti e che la terra non è di nessuno. (dal brano “La libertà”) GEORGE MACIUNAS (1931-1978). già più volte ribattuti. 1871) MAHATMA GANDHI (1869-1948). sarete perduti!”. come una pedina al gioco dei dadi. non si conoscono perché non sanno comunicare. matematico e Premio Nobel per l'Economia (1994) per la sua teoria dei giochi non cooperativi. das vermögen viele. (dal “Discorso sull'origine e i fondamenti dell'ineguaglianza fra gli uomini”. religione senza sacrificio.FRIEDRICH WILHELM RAIFFEISEN (1818-1888). (da “L'Utopia”. o a lavorare di lana o di lino.deutsches-raiffeisenmuseum. umanista inglese. Veri sono solo i pensieri che non comprendono se stessi. Ciò che l'individuo non può. molti possono. Promuovere un'onda. incompleto. un flusso nell'arte. gratuitamente date. (…) Io sarò realmente libero solo quando tutti gli esseri umani. perché non è apo loro altro arteficio nel quale si occupino molte persone. o magnano o legnaiolo. è al contrario la sua necessaria premessa e conferma. saranno egualmente liberi. (da “Young India”. Il primo uomo che. l'unica forza che può trasformare il mondo in una dimora favorevole allo sviluppo dell'umanità. come diciamo. ADORNO (1903-1969). Il possesso di nessun bene può dare piacere se non è condiviso. 3 volte Campione del Mondo dei pesi massimi di pugilato Me. (da “Minima Moralia”. Adam Smith ha detto che il miglior risultato si ottiene quando ogni componente del gruppo fa ciò che è meglio per sé. (dal “Fluxus Manifesto”. 62 d. filosofo.C. (da “Holism and Evolution”. La libertà non sta nello scegliere tra bianco e nero.C. 2001) JEAN-JACQUES ROUSSEAU (1712-1778). (…) Oltre l'agricoltura. 1926) MIKHAIL BAKUNIN (1814-1876). il tutto da esse costituito è qualcosa di completamente diverso. Society and Freedom”.de) GIORGIO GABER (1939-2003). 8) 23 . Nullius boni sine socio iucunda possessio est. 1958) MUHAMMAD ALI (1942-). politico tedesco. I sette peccati sociali: politica senza principi. . Dinamiche dominanti. e non sanno comunicare perché sono separati. a tutti commune. un'anti-arte. conoscenza senza consapevolezza. ricchezza senza lavoro.

Nel 1917 crea una delle prime conventions di businesswomen del Paese. nel 1910. oltre che di alleviare ogni genere di sofferenza. contribuendo a incoraggiare la causa dell'imprenditoria femminile. fonda nel 1886 l'azienda oggi leader mondiale nel settore dei componenti per automobili. coniuga l'attività imprenditoriale con quella di filantropo e attivista politico: finanzia con ricche donazioni università. Dai primi anni del '900. fino a fondare la propria compagnia a Indianapolis. l'escalation della lavoratrice Sarah Breedlove passa dalla coltivazione alla lavanderia alla cucina.” "La mia intenzione. Da subito attento al sistema di welfare per le famiglie dei propri dipendenti. supportando la causa degli ebrei perseguitati e della Resistenza tedesca. non solo economicamente ma anche con l'offerta di rifugio e lavoro nelle fabbriche Bosch. WALKER (1867-1919) ROBERT BOSCH (1861-1942) WE ENTREPRENEURS L'IMPRESA CORAGGIOSA Figlia di schiavi nei campi di cotone della Louisiana. Diventa così “la prima milionaria della storia”. al tempo stesso impegnata in prima linea con donazioni e public lectures sul fronte dei diritti della comunità afro-americana. oltre a opporsi negli anni '30 al regime nazista. introduce – tra i primi imprenditori in Europa – la giornata di 8 ore lavorative e altri benefits sociali. fisico e intellettuale delle persone”. L'IMPRESA RESPONSABILE Ingegnere di formazione. è quella di promuovere lo sviluppo morale. associazioni democratiche e progetti umanitari in Germania e all'estero. . “Non dobbiamo lasciare che l'amore per il nostro Paese o la nostra lealtà alla patria ci facciano arretrare di un passo nella nostra protesta contro l'ingiustizia. ospedali.Il volto collettivo dell'imprenditoria del passato MADAM C. inizia a vendere i suoi prodotti in giro per gli Stati Uniti. dove. Ideata la formula di uno shampoo curativo. per ovviare al problema – allora comune – della perdita dei capelli.J. sperimenta rimedi fatti in casa.

Una radice collettiva che dall'Europa si è ramificata in tutto il mondo dell'economia.4 STORIE. dotata di vasti poteri. tra cui mense. Nel dopoguerra fonda la rivista. territorialmente definita. quell'efficienza. visibile. non c'era. asili. Quando la Rete. contaminandolo di (buone) idee di business. più responsabile. Filtrando il meglio del secolare Alfabeto della condivisione per trasformare le parole in fatti. L'IMPRESA COMUNITARIA Dal 1938 Presidente dell'omonima azienda fondata dal padre Camillo 30 anni prima (“la prima fabbrica italiana di macchine per scrivere”). ne innova l'organizzazione introducendo – primo in Italia – l'organo decisionale partecipato del Consiglio di Gestione e un orario di lavoro ridotto a parità di salario. Duttweiler trasforma l'impresa di sua proprietà – ormai di grandi dimensioni – in un sistema di cooperative regionali compartecipate dai clienti. negli ultimi anni di vita. una Comunità né troppo grande né troppo piccola. Lavora con il territorio di Ivrea alla costruzione di un sistema di servizi sociali intorno alla sua impresa. di alto valore architettonico. della cultura e dell'arte che la civiltà dell'uomo ha realizzato nei suoi luoghi migliori. “Il prezzo della libertà è un agire consapevole”. è ideatore del partito (a)politico LdU (Rete degli Indipendenti). GOTTLIEB DUTTWEILER (1888-1962) ADRIANO OLIVETTI (1901-1960) L'IMPRESA SOSTENIBILE Imprenditore svizzero. 4 FACCE (NON) COME TANTE. che dia a tutte le attività quell'indispensabile coordinamento. La start-up consta di 5 veicoli che vendono 6 tipologie di prodotti di uso quotidiano direttamente di paese in paese. “La nostra Comunità dovrà essere concreta. sulla base della visione di un'integrazione riconciliatoria tra lavoratori e capitalisti. struttura di cui oggi fa parte quasi un terzo dei cittadini svizzeri. biblioteche e un quartiere residenziale per i dipendenti. missioni. ancora. quel rispetto della personalità umana. fonda nel 1925 la catena di GDO Migros.” . tanto da venirne boicottata. più partecipata. che promuove un'idea di impresa democratica come motore dello sviluppo socio-economico del territorio. Negli anni '30. tangibile. casa editrice e movimento politico “Comunità”. Nel 1941. scardinando così il sistema degli intermediari. azioni. Oltre a fare dell'Olivetti un punto di riferimento per il mondo del design industriale. immagina la “costruzione di un istituto internazionale di educazione e ricerca” che oggi porta il suo nome. 4 ECCELLENZE che hanno we-voluzionato la storia dell'impresa con le loro visioni di un'azienda più aperta.

.

Ora il “mutuo appoggio” della rete sociale contamina il mondo fisico per evangelizzarlo e diffondere il verbo della condivisione e partecipazione. Il presente del WE è fatto di grandi migrazioni dal mondo reale verso il mondo virtuale (Web).PRESENT TOPICS Il DIGITALE come accesso collettivo. 27 Il presente del WE . In questa terra di nessuno. Cum (ergo) sum. Insieme. tutti si fondono nella libera individualità collettiva. La connessione che unisce. sono.

il mondo sta sempre più svelando quanto assurda sia ogni autoreferenzialità: è nella relazione che tutto si valorizza e si espande. È un WE potenzialmente infinito e performativamente istantaneo. come un vero enzimatico organismo vivente. Chi sa di essere unico è più disposto a riconoscere l’unicità degli altri. Chi possiede un certo senso di se stesso. Per secoli siamo rimasti fermi lì: da una parte della linea c’era l’individualismo. di là le appartenenze collettive che pretendono il sacrificio e la sublimazione dell’ego personale. Di qui la libertà insofferente del singolo che si distacca dalla massa. anzi che ognuno di noi è un’eccezione (come canta Lorenzo Jovanotti. una certa confidenza. che ti fanno sentire parte di qualcosa di più grande ma che sei libero di attivare e disattivare come e quando vuoi. È un paradigma che vale tanto per le imprese vitali quanto per quelle imprenditoriali. perché è chiaro che è soltanto tuffandosi nelle grandi correnti dell’innovazione e valorizzando il proprio patrimonio umano che oggi le aziende possono non soltanto tenere botta. che si scelgono a ogni istante. è questo il metabolismo. Attraverso questo suo metabolismo connettivo. non consolatori. i nuovi social media hanno esteso la rete delle relazioni. la dissoluzione delle identità collettive tradizionali. un essere straordinario”). si è autori e biografi di se stessi in diretta. è questa la grande onda. ma rilanciarsi. Un WE che si arricchisce attraverso gli infiniti ME e che li arricchisce a sua volta. Anche nell’economia – come nella nuova comunicazione – è indispensabile avere un progetto forte e credibile e giocarselo secondo un modello di condivisione bottom up. È nella consapevolezza che non siamo affatto tutti uguali. Perché è proprio questo che sta accadendo: più ME sta generando più WE. Chi possiede un forte senso di sé sarà più aperto a rapporti più veri. “sono un uomo qualsiasi. il superamento dell’idea stessa di uguaglianza sta producendo non meno ma più condivisione. FRANCO BOLELLI / FILOSOFO POP . Sì. l’evoluzione si è tramutata in coevoluzione. e si hanno relazioni aperte. non difensivi. Ma per non essere autoreferenziali. mutevoli. dall’altra la comunità. polvere nell’impetuosissimo vento del mutamento: il mondo si è fatto connesso. Ora quel confine è stato spazzato via. dinamiche. fluide. perde molto meno tempo degli altri a guardarsi addosso.0 EN IT + ME = + WE Il mondo è davvero un posto meravigliosamente paradossale se la proliferazione di esperienze individuali. È così che il WE di adesso è estremamente diverso dal WE delle tradizionali appartenenze identitarie. in particolare nei social network. Non riesco a pensare alcuna forma di relazione – da quelle progettuali a quelle sentimentali – più ricca di quella fra esseri umani autosufficienti. si deve possedere non meno ma più senso di sè. SCHEDA 2. Perché in rete. che si creano le condizioni per superiori modelli di condivisione.

ESPERIENZE INDIVIDUALI SOCIAL MEDIA IDENTITÀ COLLETTIVE EVOLUZIONE > COEVOLUZIONE OGNUNO È UN’ECCEZIONE IL MONDO SI È FATTO CONNESSO CORRENTI DELL’INNOVAZIONE 29 .

ma in compenso più accessibili. Noi persone siamo i neuroni e gli hyperlink sono le sinapsi della grande macchina unica che tutto unisce e condivide. un meme. smartphone ecc. è una sorta di gene delle idee. Civiltà digitale: una civiltà che entra ed esce.WE PENSIERO SINAPSI COLLETTIVA Mai cervello è stato così leggero. che tutto contamina e coinvolge. così cliccabile. aperta a tutti. Una generazione (quella digitale) diversamente presente (e intelligente). Open culture. Milioni (presto miliardi) di cervelli e device (pc. 30 . I nuovi guru del social brain sono meno “monumentali” dei pensatori del passato.) connessi attraverso la rete stanno assemblando un immenso e democratico cervello collettivo planetario. Il digitale. infatti. Piaccia o no la rete è il nuovo sistema nervoso dell’umanità. Forse un po' più superficiale ma con un’aggregazione esponenziale. così evanescente. sbircia e poi scappa via per volare come Peter Pan alla ricerca di traiettorie e sequenze di esperienze che si rinnovano all’infinito.

0 JIMMY WALES PEKKA HIMANEN MARTINE ROTHBLATT JOHN PALFREY CHARLES LEADBEATER DAN GILLMOR PETER MILLER TIM O'REILLY SETH GODIN MATS LINDGREN JOI ITO NOAH BRIER LEV MANOVICH LAWRENCE LESSIG CHRIS ANDERSON DON TAPSCOTT ETHAN ZUCKERMAN MICHEL BAUWENS HOWARD RHEINGOLD 31 . IDEAS WORTH SPREADING SCHEDA 2.

La domanda è: ci prestiamo attenzione? È qui che la sfida si fa personale: di quale WE vogliamo far parte? Se vogliamo che quel WE siano le persone che condividono con noi gli stessi sentimenti. Le nostre osservazioni indicano che sono le ragazze ad essere leader in questa corsa verso il futuro. La novità è che oggi le persone che la vedono allo stesso modo sono in grado di trovarsi. in qualunque ambito sia radicata tale visione. (da “Software Takes Command”) LAWRENCE LESSIG fondatore Creative Commons Penso che ciò di cui siamo testimoni sia una reale e tangibile manifestazione del WE. Questi individui apprezzano soprattutto le relazioni personali e hanno scarsa fiducia in tutto ciò e in tutti quelli che considerano superficiali. la casa. sia in termini distruttivi: usata da alcuni dei suoi primi promotori a supporto della democrazia così come. lo stesso background. mentre i ragazzi sono più facilmente soddisfatti. Le tecnologie che hanno cominciato a rendere gli Smart Mobs possibili sono gli strumenti di comunicazione telefonica mobile e i microprocessori economici che vengono inseriti in oggetti di tutti i giorni e nell’ambiente in maniera pervasiva. (da “The Long Tail”) CHARLES LEADBEATER autore di “We-think” Sono le comunità a venire prima. subculture giovanili sono già fiorite. dato che il consumismo è sempre più limitato da una serie di preoccupazioni di tipo ambientale. Questo è diventato il focus centrale di ciò che è interessante nelle nuove tecnologie. con personalità sfaccettate. come nella campagna elettorale di Obama. da un punto di vista accademico – come nel lavoro di personaggi come Yochai Benkler – ma anche politico. I cambiamenti che introducono nel momento in cui entrano a far parte della forza lavoro possono avere un effetto altamente positivo per il mondo in cui viviamo. e inevitabilmente ne emergeranno gemme preziose. Questa è la ragione per cui il Web ha così tanta importanza: ci aiuterà a condividere e. che è enorme. (da “SmartMobs – The Next Social Revolution”) NOAH BRIER membro di The Barbarian Group Siamo attratti dalle persone che la vedono come noi. ad essere creativi in modi nuovi. in questo stesso momento. Considerano la tecnologia semplicemente come un gadget per tenere assieme la mole dei loro contatti. non saremo mai in grado di cogliere ciò che sta al di là dei nuovi mezzi di rappresentazione e di comunicazione e comprendere cosa siano e cosa facciano. impegnati a massimizzare le proprie opportunità. Se non affrontiamo la questione del software in sé. In particolare.com) 32 . più di quanto sia mai stato possibile in precedenza. (da “We-think”) ETHAN ZUCKERMAN Harvard cyber-researcher Oggi abbiamo più di cento milioni di individui che pubblicano online ogni giorno. E i Nativi Digitali hanno ogni opportunità di proiettare la società ancora più avanti in una miriade di modi – se li lasciamo fare. “new media” o “social media”. che ha mostrato l’enorme potenziale dei gruppi di attivisti oggi abilitati. per coordinare attacchi terroristici. l’educazione e la politica globale. dall’Asia alla Scandinavia. Internet lo rende ugualmente possibile. Domandano a gran voce autenticità. “Internet”. In buona parte. come doni.LEV MANOVICH teorico dei New Media Se limitiamo le discussioni critiche alle nozioni di “cyber”. Le idee non vivono nelle menti degli individui ma attraverso la costante circolazione. Se vogliamo che quel WE sia più ampio. nuove industrie sono già nate ed altre vecchie hanno già lanciato furenti controattacchi. il benessere dipenderà meno da ciò che possediamo e consumiamo e più da ciò che possiamo condividere con gli altri e creare insieme. Governi sono già caduti. ma sta a noi lo sforzo di ampliare il WE. (da “The MeWe Generation”) JOHN PALFREY autore di “Born Digital” I Nativi Digitali muoveranno i mercati e trasformeranno l’industria. “network”. (da “we_magazine”) MATS LINDGREN (KAIROS FUTURE) think tank Kairos Quello che stiamo osservando è un mondo di individui in evoluzione. Nel secolo a venire. Nel XX secolo ci si identificava con ciò che si possedeva: la macchina. la rivoluzione digitale ha già reso il mondo un posto migliore. e inclini ad una vita meno stressante. (da “we_magazine”) HOWARD RHEINGOLD studioso di virtual communities Il fenomeno degli Smart Mobs (gruppi sociali intelligenti mediati e facilitati nel loro comportamento dall’uso delle nuove tecnologie) emerge quando la comunicazione e le tecnologie digitali amplificano il talento umano per la cooperazione. da altri. (da “Born Digital”) CHRIS ANDERSON direttore di “Wired” Il talento non è universale. le parole che usi. (da noahbrier. la tua comunità influenza la tua identità: come ti vesti. Questa è la “Generazione MeWe”: individualisti nati che tuttavia mettono amici e relazioni al primo posto. c’è sempre il rischio di rimanere focalizzati esclusivamente sui suoi effetti invece che sulle sue cause: sull’output che appare sullo schermo del computer invece che sui programmi e sulle culture sociali che lo producono. quindi. I mercati commercializzano prodotti. i libri che leggi. visto che oggi possiamo abilitare gamme di gruppi molto più varie alla creazione. condivisione e celebrazione della propria creatività o del proprio attivismo. Nel XXI secolo saremo definiti anche per come condividiamo e per cosa siamo pronti a dare. “digital”. Per loro. le comunità coltivano la conoscenza. dovremmo imparare a vivere meglio all’interno dei confini vincolanti della collettività. lavoro e consumo sono piattaforme per la realizzazione personale. dove possono incontrare amici e sperimentare con le proprie identità. ma è ampiamente diffuso: dai ad abbastanza persone la capacità di creare. Internet ce lo consente. Senza dubbio. L‘impatto della tecnologia degli Smart Mobs può apparire sia positivamente. etc.

nelle organizzazioni non-profit. Creatività. tuttavia. avremo una civiltà nuova e sostenibile. (da “Tribù . In effetti. “tu”. dei costi e del tempo. nella storia recente.Il mondo ha bisogno di un leader come te”) PEKKA HIMANEN filosofo hacker Secondo Himanen. (da “we_magazine”) MICHEL BAUWENS teorico del peer-to-peer Se riusciremo a ribaltare il pensiero che la natura è infinita e che i beni intellettuali e culturali dovrebbero essere resi artificialmente scarsi. perché WE originariamente designava la tua famiglia. in rapida evoluzione. da solo. poi è passata a designare la tua azienda.org) MARTINE ROTHBLATT imprenditrice transumanista La mia idea di WE è che si tratti della coscienza collettiva dell’umanità. questo tipo di collaborazione esterna è chiamato “crowdsourcing”. Sono organizzazioni progressiste. desidererei vedere società in grado di capire a pieno che la libertà di parola e di dissenso non corrispondono al non essere patriottici. per il vino. Ma ora capisco meglio che. E collaborare con gli altri sul Web. la tua nazione e il mondo intero. al quale mi riferirei grammaticalmente con i pronomi “io”. Grazie a Internet sono cadute le barriere della distanza. Per marcare la differenza. ad esempio con ogni conversazione su Skype. Ma chi guiderà tutte queste "tribù"? Il Web. per una campagna politica o per un nuovo modo di combattere il riscaldamento globale. (da slashdot. ma ciò non è richiesto. (voce di Wikipedia su “The Hacker Ethic and the Spirit of the Information Age”) PETER MILLER autore di “The Smart Swarm” Le folle tendono ad essere sagge solo se i singoli membri di esse agiscono responsabilmente e prendono le loro decisioni. la collaborazione di massa conta sul fatto che agenti individuali convergano spontaneamente al fine di collaborare e migliorare una certa operazione o risolvere un problema. il concetto di Wikinomics si fonda su quattro idee: Apertura. desiderio di esprimere se stessi e le proprie abilità. nelle aule. Collaborazione fra pari.How Mass Collaboration Changes Everything”) JIMMY WALES fondatore di Wikipedia Immaginare un mondo in cui ogni singolo individuo ha libero accesso alla summa di tutta la conoscenza umana: questo è quello che stiamo facendo. Attitudine entusiasta e appassionata verso un lavoro svolto con piacere. (da “we_magazine”) DON TAPSCOTT business strategist Secondo Tapscott.com) TIM O'REILLY pioniere del Web 2. “essi”. Tutti hanno l'opportunità e gli strumenti per dare vita a una "tribù" e per diventarne il leader. ma ancora più meraviglioso è vedere creatori diventare collaboratori. può essere inteso come un'estensione della tendenza nel mondo degli affari a ricorrere a consulenti e ad esternalizzare funzioni precedentemente interne ad altri business partner. La differenza. Condivisione e Azione globale. 3. Per chi a volte si domanda se sia davvero così importante riciclare quella bottiglia di plastica in più per ridurre l’impatto sul pianeta. una passione. che si formano attorno a un'idea. si è motivati più dal proprio zelo interno che dal desiderio di premi esterni: i frutti del proprio lavoro sono donati a tutti per il loro ulteriore avanzamento e sviluppo. desiderose di essere guidate da un leader. ovvero a combinare la consapevolezza della scarsità dei beni del mondo fisico con la reale abbondanza dei beni immateriali. Desiderio di condividere le proprie capacità con una comunità avente simili obiettivi. Si estende poi agli animali non-umani e all’ambiente. il punto di base è che le nostre azioni contano. WE. (da “we_magazine”) 33 . dissentire è un atto molto patriottico. Essa è cambiata nei decenni. seguissero in modo servile ogni capriccio o aspettassero di essere informati sul da farsi da qualcun altro. Può essere incentivato da un sistema di ricompense. (da “The Genius of Swarms” – nationalgeographic. insieme alla necessità di acquisire riconoscimenti da parte della propria tribù. 2. in cui ogni cosa che noi facciamo diventa parte di un centro di intelligenza globale. spesso lavorando in team formatisi spontaneamente (orientamento al progetto). basata sui principi del peer-to-peer. anche di avere qualcosa da condividere. al di là di questo. i blog e i social network facilitano la comunicazione – quindi la nascita e la crescita – di gruppi di poche decine o di milioni di persone che hanno una passione per l'iPhone. che è una dote dei singoli individui. Sono dappertutto. le tre caratteristiche dell’etica hacker sono: 1. L’uso della collaborazione di massa nell’ambito del business. (da “we_magazine”) DAN GILLMOR giornalista e blogger Grazie agli strumenti digitali e all'aumento della velocità di trasmissione dei dati. una missione. stiamo contribuendo a creare una coscienza collettiva dell’umanità. nel pubblico e nel privato. È splendido vedere i consumatori diventare creatori. e che prosperano in virtù del cambiamento. è che invece che affidarsi a partner specializzati.0 Il WE sta creando un nuovo tipo di coscienza globale mediata dalla tecnologia. “noi”. Molti anni fa avrei pensato al WE come ad un gruppo di persone in una stanza insieme a me. non può creare la leadership. anche se non vediamo ancora come. per uno sport. Il fatto che un gruppo sia intelligente – si tratti di un gruppo di formiche o di avvocati – dipende dal fatto che i singoli membri facciano la loro parte. dentro e fuori le aziende. Desidererei vedere più persone che sentano non solo di aver qualcosa da dire ma.JOI ITO Web venture capitalist Credo che la parola WE sia una buona parola. attraverso le tecnologie. Credo che avere un WE più grande possibile sia davvero una cosa importante. (voce di Wikipedia su “Wikinomics . in ogni angolo del pianeta. Un gruppo non sarebbe intelligente se i propri membri si imitassero l’un l’altro. (da “we_magazine”) SETH GODIN ideatore del permission marketing Le "tribù" sono gruppi di persone che si tengono in contatto.

Best Buy. Chiedi aiuto (anche di notte) e qualcuno risponde. Best Buy. Leone riservato ai concetti innovativi –. Ecco. tutti i dipendenti. Un retailer “normale” (certo non di frontiera). camicie bianche e tute blu. un deprimente disservizio che molti di noi sono costretti a subire. fare community. a "tweetare" in tempo reale.Il volto collettivo dell'imprenditoria del presente WE ENTREPRENEURS BEST BUY. permettendo non solo di confrontarsi con i clienti. Ma non un call center: sono proprio loro. Nel suo staff sono presenti figure professionali inusuali da noi come i “social media evangelist”. almeno in Italia. . I call center sono spesso. TwelpForce ragiona in termini di followers e smart service. in pillole. ma di dialogare fra dipendenti. il WE. “IL WE DIVENTA SEMPRE PIÙ GRANDE” Brad Anderson. Inc. Per quello del presente il WE è (spesso) soprattutto una questione di partecipazione e trasparenza collettiva. è il più grande retailer di elettronica di consumo negli Stati Uniti (21% del mercato) e tra le 500 compagnie di Fortune. condividere conoscenza. Per l’imprenditore del passato particolarmente ispirato il WE era una questione di giustizia sociale. lancia invece il concetto di network di aiuto proattivo su Twitter. ma speciale nell’adattarsi alle tendenze ed esigenze della civiltà digitale. che ha l’obiettivo di integrare e potenziare il canale Twitter. BEST PRACTICE? Best Buy Co. senza filtri e troppi controlli.. come. con il servizio Twitter TwelpForce – vincitore del Titanium Grand Prix al Festival di Cannes. Da anni Best Buy metabolizza. in varie forme. Il tutto fa parte di un progetto più grande chiamato BBYFeed (ora in versione beta). former CEO & vice chairman Best Buy Da call center a Twitter enter. Understatement e concretezza.

BEST BUY IDEAX Piattaforma per postare. Best Buy Web evangelist. della divisione Web Best Buy. discutere e condividere idee per e con Best Buy.0 IL MONDO BEST BUY: ALCUNE RISORSE IN PILLOLE BEST BUY OFFLINE Ben Hedrington. I AM BEST BUY Creatività collettiva in versione “reality show”. dipendenti e manager assieme 10 giorni. per condividere idee e innovazioni. 35 . SCHEDA 2. votare. 24 ore su 24. spiega perché il futuro dell’online è offline. Il format Grande Fratello in versione aziendale: consumatori. MICHELE AZAR Blog personal-aziendale di Michele Azar.

Stiamo passando da un'era di produzione di massa a un'era di innovazione di massa. una delle forze dominanti nella musica contemporanea. ma il britannico Charles Leadbeater si distingue per la sua ricercata sintesi divulgativa. e ora ne ha gli strumenti. dagli utilizzatori. i milioni di diari online che stanno generando una conversazione globale su ogni tema e facendo tremare le tradizionali gerarchie della notizia. un sistema sviluppato collaborativamente da oltre 100. Vuole farsi sentire e partecipare all'azione.  Sul mercato informatico. Sono sempre meno prodotte da "specialisti".  Gli SMS non erano mai stati presi sul serio dagli operatori delle telecomunicazioni fino a quando gli utilizzatori adolescenti non hanno iniziato a trasformarli in fenomeno. competenze e sforzi. è una delle più influenti menti creative del mondo. della creatività e del design. è "gestito" dagli utilizzatori.  Il rap. consulente strategico per l’innovazione aziendale e per molti anni consigliere personale di Tony Blair. iniziò con lo scambio di cassette realizzate "in casa" fra giovani dei ghetti americani. Dal lontano 2005 diffonde il verbo del WE. di ricevere passivamente prodotti e notizie. I rampichini furono inventati da appassionati californiani frustrati di non poter usare la bicicletta per andare fuori pista (oggi rappresentano due terzi di tutte le bici vendute). il più serio concorrente dei programmi Microsoft è Linux. e di conseguenza anche del modo in cui l'economia e la società sono organizzate. il sito eBay. L'innovazione viene oggi soprattutto dai "dilettanti" (in inglese: "amateurs").  La più grande enciclopedia del mondo. Highlights È in atto un profondo mutamento dei metodi e delle condizioni dell'innovazione. "Leading British Thinker on Innovation and Creativity". La gente non è più d'accordo di stare a guardare.000 volontari che hanno contribuito gratuitamente con tempo.WE THINK YOU ARE WHAT YOU SHARE Molti sono i portavoce del WE pensiero. idee.  Il più grande "mercato virtuale" del mondo. Wikipedia. quando guidava il governo.  Il mondo dei media è stato scosso dal "giornalismo partecipativo" incarnato dai "blog". è il frutto del lavoro di decine di migliaia di persone. mentre l'azienda si limita a fornire loro gli strumenti per commerciare. . che agiscono in collaborazione e producono risultati spesso all'altezza di quelli dei "professionisti". L'innovazione corrisponde all'ethos creativo e democratico del nostro tempo. Le nuove idee sono sempre meno il risultato del "lampo di genio" di un inventore isolato o del lavoro di centri di ricerca e sviluppo aziendali.

0 WE-THINK .www  SCHEDA 2.

metowe.wetechoff. com Azienda di abbigliamento votata al personal style. 38 . sostenuta tra gli altri dal Nobel per la Pace Desmond Tutu.cc/ joomla Free software Java-based di mappe di navigazione per smartphone.eu Progetto di sostegno alle imprese innovative dell'Emilia-Romagna.com Digital business studio americano per una cultura mediacentrica condivisa.net Libro (anche digitale) dedicato alla mass innovation del Web. un network per condividere sfide locali o globali in gruppi di discussione di 20 persone. weroy.uk Progetto Penguin di digital fiction: 6 storie di 6 autori in 6 settimane. pubblicare.com Community blog non ufficiale dedicato a YouTube. wemedia.be/en Network creativo di progetti di arte contemporanea. we-travel. weproject. Tutto in un’ottica noicentrica.com Network giornalistico per “guadagnare scrivendo articoli” (sic).com Canale televisivo statunitense del gruppo Rainbow 100% femminile. weplay. com Esperimento sociosportivo per famiglie di giovani atleti. webook. we-make-moneynot-art.wii. we. wetransfer.com Giornalismo “grassroots” dalla gente per la gente. società e civiltà “collectively correct”.com Agenzia di sviluppo applicazioni Web per community locali. prodotti. www.com Piattaforma di hosting per condividere file di grandi dimensioni. it.net Campagna mondiale di social change e global unity. Il WE come meta-brand che evoca modelli di consumo partecipativi.co. wecreate.com La console Nintendo che ha rivoluzionato il mondo dei videogame.com Mutuo aiuto tra scrittori e literary agent per scovare nuovi talenti editoriali.wethinkthebook. wefree. free e legale.org Video documentario sulla figura della scrittrice indiana e attivista per la giustizia socio-economica Arundhati Roy. wespace.co. wetv.com Community di “book lovers” per condividere letture e recensioni. progettare. weread. inventare.it Da San Patrignano.biz Hub di spazi per il co-working creativo situato in Virginia. Il WE come icona dello "sharism". wefashion. wethemedia. una rete di blog ed eventi “addicted to life”. wetube.org In risposta al G20. pagare. weconomy. Il WE come prefisso che rafforza la natura condivisa dell’impresa. Il WE come codice esegetico per declinare servizi.oreilly. comprare.WE ARE THE WORLD ZEITGEISTREND Viaggiare. we20. we7. wetellstories. we-news. www.com Impresa sociale collegata alla non-profit Free the Children.com Risorsa di contenuti condivisi a tema artistico e creativo.com Sito di music sharing on demand.de Iniziativa tedesca che promuove la giovane imprenditoria innovativa.

immagini e idee per un'energia più pulita weinvent. com Piattaforma di sharing per (s)caricare musica legalmente.net Programma statunitense per facilitare l'accesso al welfare delle famiglie.mobi Dalla Germania. wetab. Dalla Toscana via California.. wepay. we-wood.com wegreen.com Social network musicale per promuovere artisti indipendenti.com Incubatore tecnologico per una “terza via” dell'economia futura.”. wegreen-usa.org Citizens’ Action Group sulla riduzione dell'impatto ambientale. wemusicstore..com Esperimento: “se fossi a capo del mondo. io. 39 . Completare a piacere wecansolveit.de Aggregatore di news sul tema dell'economia verde e sostenibile. ifwerantheworld.org Storica eco-campagna collettiva lanciata nel 2006 con la missione di “repoWEr America” attraverso un "Muro" di voci.com Organizzazione che sviluppa nuovi brevetti e “inventions on demand”.com Network di gruppi di acquisto per raccogliere fondi destinati a vari progetti. orologi di eco-lusso in legno sostenibile: un albero piantato per ogni pezzo venduto. il tablet open-platform in risposta ad iPad. wecommune.OF WE wesharemusic. weconnect.

molte avanguardie della libera condivisione e trasformazione sociale. Facebook. Però molte cose grosse qui sono state realizzate e pensate. Gente singolare. ma molto particolari. Le accomuna la visione collaborativa dell’esistenza. Twitter. C’è molto WE in questo stato. Certo la Beat generation. Sognare la California significa (oggi) condividere il suo sogno di condivisione. Apple. . Cisco. ma seducente. il movimento hippie. I californiani. l’ambientalismo militante e infinite (talvolta piccole) correnti di pensiero.SOGNANDO (e condividendo) LA CALIFORNIA Sono convinti di essere molto. tecnologica. Certo Silicon Valley e i vari Google. Wired e via discorrendo. ovviamente. E difatti hanno anche un’università dedicata alla singolarità. Simbolicamente scegliamo quattro esperienze e manifestazioni californiane del WE molto diverse fra loro. La loro visione salvifica della tecnologia e del Web come universale panacea contro tutti i mali e problemi dell’umanità può a volte risultare indigesta e a tratti spregiudicatamente grossolana. Ma anche alcune. sì. Dunque. le controculture. è vero: la California è supponente.

Boicottaggio all’incontrario e nuova forma di attivismo che premia (anche con la spesa) retailer e società disposte a cambiare in meglio. Il sapere fatto dal basso che ha rivoluzionato la creazione e fruizione dei contenuti. retailer e filantropo. CARROTMOB Cambiamento Condiviso Usare la carota (senza il bastone) per ottenere responsabilità ambientale e sociale da aziende e imprese.CREATIVE COMMONS Attribuzione Condivisa Licenza “oltre il copyright” per condividere e diffondere in maniera ampia informazioni. libera e gratuita. conoscenze e opere letterarie e creative. imprenditore. GENERATION WE Generazione Condivisa Movimento-libro promosso da Eric Greenberg. NEXT STEP CALIFORNIA DREAMING 2020 41 . WIKIPEDIA Contenuto Condiviso Enciclopedia multilingue collaborativa. La tesi e promessa: la generazione nata fra il 1978 e il 2000 si nutre di condivisione e cambierà il mondo in meglio.

Secondo La Concord Desk Enciclopedya di Time il termine deriva da Youth International Party (YIP). Continua su Wikipedia 42 . al fine di esplorare stati della coscienza alternativi. L'ENCICLOPEDIA LIBERA.. Queste persone avevano ereditato i valori controculturali della Beat generation. La parola Hippy deriva dal temine hipster. e avevano creato proprie comunità che ascoltavano rock psichedelico e abbracciavano la rivoluzione sessuale e l'uso di stupefacenti come gli allucinogeni LSD e la cannabis. La cultura Hippie era in origine un movimento giovanile che ha avuto inizio negli Stati Uniti nel corso degli anni sessanta e si è diffuso in tutto il mondo. ed era stata inizialmente utilizzata per descrivere i beatnik che si erano trasferiti nel distretto di Haight-Ashbury di San Francisco.HIPPIE PEACE AND LOVE DA WIKIPEDIA..

Per scrivere la voce. clicca sul campo qui sotto: WEPPIE LOVE TO SHARE 43 .WIKIPEDIA NON HA ANCORA UNA VOCE CON QUESTO NOME.

del commerciare. La proprietà è una palla al piede. valutati e creati – nei più diversi ambiti. fino all’italiana Zerorelativo. dall'educazione al retail. il Consumo Collaborativo sta scardinando i modelli di business più datati e reinventando non solo ciò che consumiamo ma anche come lo consumiamo. dall'agricoltura alla tecnologia. Zipcar. Dagli imprenditori globali ai rivoluzionari. il più diffuso servizio di scambio case e ospitalità gratuita. Dice la we generation: vogliamo avere accesso alla mobilità quando e dove ci serve. 44 Il consumo isolato si è sgonfiato. il Consumo Collaborativo potrebbe realmente cambiare il mondo. . lo swap trading (Swaptree) e il car sharing (Zipcar). Punto. il più grande network di riutilizzo gratuito dei beni. Zimride. a Freecycle.CONSUMI COLLABORATIVI Quello che è mio è (anche) tuo. Drivemycarrentals. Dagli enormi mercati come eBay e Craiglist a settori emergenti come il prestito peer-to-peer (Zopa). I recenti cambiamenti del nostro scenario economico hanno solo portato allo scoperto e intensificato un fenomeno preesistente: un'esplosione del condividere. del prestare. se non di fraterna condivisione. Da Couchsurfing. la community dei consumi “no cost”. del donare e dello scambiare. L’unione fa (di nuovo) la forza. del noleggiare. Car2go. Metamorfosi Car Ownership > Car Sharing > Ride Sharing > P2P Car Rental BEFORE AFTER Traditional Banks > P2P Social Lending > Alternative Currencies > Reputation Bank Accounts BEFORE AFTER me me me me me me   Nessun possesso ma solo accesso. dalle imprese emergenti alle compagnie già affermate. dalla finanza al settore dei viaggi. Per quanto enormemente differenti tra loro per scopi e dimensioni. del barattare. queste compagnie e queste organizzazioni stanno ridefinendo le modalità con cui beni e servizi vengono commerciati. Punto. Consumismo partecipativo e conviviale. Dice la we generation: non scendiamo a patti. I nuovi modelli di consumo sono collaborativi. I nuovi modelli di consumo sono collaborativi.

 SCHEDA 2.0 Sharing Bartering Lending Trading Renting Gifting Swapping Reusing Peering 45 .

Un neurone. più simile a una valanga di amplificazioni lungo la linea del pensiero. È la promessa dei Creative Commons. Con la popolazione del World Wide Web in grado di comunicare più ampiamente e con più facilità attraverso i social media e col simultaneo boom dei contenuti del Web 2. Sharismo è anche una pratica mentale che ognuno può provare. le quali. LA DOTTRINA DEI NEURONI Lo sharismo è codificato nel genoma umano. è l’insieme dei progetti delle varie iniziative culturali orientate verso il futuro. Una rete neuronale esiste al fine di condividere attività e informazioni. può essere infatti integrato in circuiti di più alto significato in grado di mantenere tale neurone attivo e vitale.0. Un neurone non è una semplice cellula organica. Una logica tanto semplice può essere inoltre reiterata e amplificata.SHARISM: A MIND REVOLUTION 毛向辉 ISAAC MAO NEXT STEP DA SHARING A MESHING Lo sharismo – termine derivato dall’inglese “sharism” e indicante condivisione e compartecipazione – è destinato a trasformare il mondo in una mente sociale emergente: una rete ibrida di individui e software. questo inevitabilmente presenta profonde implicazioni per il processo creativo. In altre parole. Originariamente la mente è infatti un sistema piuttosto aperto. cambiando l’intensità delle sinapsi tra cellule. Se il processo . Lo vediamo negli User Generated Contents. io credo che questo modello della mente debba ispirare idee e decisioni relative ai network umani. dato che tutti i neuroni operano sulla base di un simile principio di connessione e condivisione. le dinamiche di tale esplosione creativa non possono essere ignorate. La formazione delle idee è infatti un percorso non lineare. la teoria dello sharismo affonda le proprie radici nella neuroscienza e nel suo studio del modello operativo della mente umana. Per quanto non sia interamente possibile determinare come la mente operi nel suo insieme. un’attitudine socio-psicologica volta a trasformare un mondo isolato in una mente sociale super-intelligente. attraverso la condivisione dei segnali chimici con i neuroni a lui vicini. il cui movimento è generato dall’impeto della “palla di neve” della creatività. la nostra mente supporta il concetto di condivisione nella sua stessa natura di sistema. esiste un modello per il funzionamento del sistema nervoso e dei suoi neuroni. e quale tipo di futuro saranno in grado di costruire? Un fatto fondamentale è che la sovrabbondanza di rispetto da parte della comunità virtuale e il capitale sociale vengono accumulati da chi condivide. ma un processore biologico elettricamente eccitabile di grande potere. Gruppi di neuroni formano reti vastamente interconnesse. Lo sharismo suggerisce una riorganizzazione dei valori personali.0 si trovano nell’ “interruttore mentale” chiamato sharismo. Cosa motiva coloro che si uniscono a questo movimento. La motivazione-chiave dei social media e lo spirito costitutivo del Web 2. Sebbene eclissata dai tanti pragmatismi della vita quotidiana. sono in grado di processare informazioni e di apprendere. Come esseri umani siamo infatti un complesso intreccio di neuroni connessi attraverso le sinapsi del software sociale. Ogni qualvolta manifesti l’intenzione di creare. troverai più semplice generare un maggior numero di idee se terrai tale processo di condivisione ben presente.

Non si tratta di autocensura. dal momento che la mente e la società fanno parte di un sistema interconnesso. ho notato come i fotografi su Flickr stiano diventando più aperti all’idea di condividere. più produttivi. non comunichi le proprie idee e resti chiusa. se non altro per il fatto di aver spento l’interruttore mentale della condivisione. tuttavia. La privacy garantita dall’utilizzo del sistema del checkbox di Flickr può apparire poco familiare a un nuovo utente. Se è vero che la maggior parte della loro cultura sarà preservata. Tuttavia. per sentirsi al sicuro. La cultura del non condividere ci inganna con la sua assoluta separazione fra pubblico e privato. come per esempio con Flickr che permette di condividere le proprie fotografie ampiamente ma in tutta sicurezza. Per coloro che non lo sono. così da rendere l’individuo che l’ha prodotta. Questo richiese un sistema di network sociale più delicato e un'architettura per la condivisione dei contenuti. e si connettono l’uno con l’altro attraverso RSS. È sharismo. il reale risultato sarà la perdita diretta di molte altre idee preziose. fra apertura e chiusura. un gruppo. fu dunque una transizione veloce e semplice per la popolazione online. Non dovremmo dunque essere sorpresi dal fatto che la maggior parte degli individui.0 SHARISM FREESOULS cognitivo interno incoraggia la condivisione. Dalle mie osservazioni personali. e il mondo intero.www www  SCHEDA 2. In ogni caso. sempre e comunque mantenendo la loro libertà di scegliere. domandandosi “chi li leggerà?”. Questa perdita di conoscenza costituisce un vero e proprio “buco nero” nelle nostre vite. I blogger sono agili nell’aggiustare il tiro e le configurazioni della privacy. in grado potenzialmente di inghiottire anche altri valori. I blogger sono sempre pronti a tenere in mente il contesto sociale dei loro post. Non è tuttavia possibile spiegare questo fenomeno con la teoria dell'assuefazione. è l’energia del meme che vuol essere passato di bocca in bocca e di mente in mente. attraverso il quale una modesta quantità di energia innovativa investita all’inizio ritornerà alla fine moltiplicata. tuttavia. sarà dunque possibile generare un circuito di feedback di felicità che aiuterà a far emergere ancora più idee di rimando. una volta che i blog raggiunsero il loro punto critico si espansero nella “blogosfera”. che dal leggere i blog passò a lasciare commenti e a prendere parte in conversazioni. Si tratta in buona sostanza di una sorta di “butterfly effect”. fino a realizzare che essa stessa poteva creare nuovi blog. e più lettori più blog. l’accumulazione di questi “micro-atteggiamenti” – da neurone a neurone e da persona a persona – ha il potere di risultare in comportamenti osservabili. è difficile smettere. I blogger generano informazioni vivaci e tempestive su Internet. Il passaggio verso modalità di pubblicazione in Rete facili da usare incitò una “gentile rivoluzione” nell'arco di soli cinque anni. È semplice determinare se una persona. gli individui amano far conoscere ciò che hanno creato. Lo sharismo sarà conservato nella sua mente sia come memoria sia come istinto. La storia dell’umanità procede sempre così: qualcosa di importante stava accadendo. le sue “traiettorie di condivisione” resteranno aperte. Marcando una finestrella. però. È semplicemente un impulso alla condivisione. un'azienda. la sua decisione sarà quella di condividere. ma il resto del mondo non lo aveva ancora realizzato. senza al contempo crearsi problemi. possiamo scegliere di condividere o di non condividere. Generalmente. hyperlink. così che. realizzano ora di aver un miglior controllo sopra un più ampio spettro di relazioni umane. e conseguentemente di tutti i possibili guadagni generati dal condividere. La rivoluzione fu virale. Questi “interruttori mentali” sono difficili da percepire. Questo genera uno iato nello spettro della conoscenza. tali individui tenderanno a credere che tale condivisione sia rischiosa. commenti. e il concetto di sharismo sarà così inevitabilmente degradato nelle loro menti e non incoraggiato nella loro società. Ma se incoraggiamo qualcuno a condividere. LEGGI L'INTERO ARTICOLO QUi 47 . in una cultura che promuove la protezione delle idee. la difesa dei beni culturali e della proprietà intellettuale non è altro che una scusa per mantenere lo status quo e la comunità chiusa su se stessa. La grana minuta dei loro contenuti ha l’abilità di riempire spazi distinti di esperienza e come tale di registrare una nuova storia umana. ma di un senso di espressione intelligente. La realtà è che nelle decisioni quotidiane la maggior parte degli adulti manifesta scarsa creatività. trackbacks e citazioni. Una volta che sei divenuto un blogger e che hai accumulato così tanto capitale umano in un sito così piccolo. Sebbene tale iato abbia il potenziale per diventare un valido spazio creativo. LE NUOVE TECNOLOGIE E L’ASCESA DELLO SHARISMO Ritorniamo indietro al 1999. la preoccupazione per la privacy lo rende difficile da riempire. meno potere uno ha. Probabilmente questi temono che Internet crei l'occasione per forme di abuso che essi non si sentono in grado di combattere da soli. È ben più che utilizzare l’e-mail. una nazione siano orientate verso lo sharismo o meno. quando c’erano solo alcune centinaia di blogger pionieristici sulla faccia della Terra e non più di dieci volte tanti lettori per ogni singolo blog. Gli individui. Più blogger generarono più lettori. se nel futuro tale individuo dovrà fronteggiare una scelta creativa. il paradosso è: meno uno condivide. ma può essere utilizzata per mettere alla prova gli “interruttori mentali” dello sharismo. rendendo l’atto creativo una scelta binaria fra i due. ad avanzare nuove idee.

"THE SMART SWARM" 48 . NEXT STEP PETER MILLER.PAUSA MEDITATIVA INTUIRE L’ESSENZA DELL’INTELLIGENZA COLLETTIVA Mettetevi comodi e contemplate questa immagine per 30 minuti.

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Posso già immaginare di cliccare il pulsante “next” e vedere un bel giovanotto sui vent'anni che decanta le meraviglie della Absolut Vodka o posa con indosso un paio di jeans. ORA INVENTIAMOCI LE ORGANIZZAZIONI SOCIALI Sono preoccupata per il futuro di Chatroulette. Mi aspetto. così da condividere conoscenze riguardo alle cure e avere notizie e sostegno dai propri “peers”. dove avidi venture capitalist e imprenditori stagionati gli offrono consulenze riguardo al “business model” da adottare. a breve. per condividere opinioni. Facebook. partiti con la missione di creare community e connettere persone per nobili scopi e rapidamente passati a trasformarle in mercati per la vendita di dati. Approfittano dell'innata propensione umana al contribuire per farsi notare. PatientsLikeMe. e il sito conta più di un milione di contatti al giorno. CA) ABBIAMO INVENTATO LE TECNOLOGIE SOCIALI. Arriva a dichiarare con orgoglio a un reporter del New York Times che l'advertising su Chatroulette è ridotto al minimo. Questo sito di grande successo. con quasi 70. Si preoccupa solo di guadagnare abbastanza denaro giusto per continuare a mandare avanti il sito.000 iscritti che scambiano informazioni su diverse malattie e regimi di terapia. È stato. Fast forward a oggi: Ternovskiy si è accomodato nella Silicon Valley. un diciassettenne hacker russo. cosa che potrebbe di fatto risultare dannosa per i membri della community. questo è stato un percorso comune a molti geeks. siamo ancora intrappolati nei modelli economici e organizzativi del passato. per un motivo molto semplice: perché il numero di tentativi simili sta aumentando esponenzialmente. Sono per lo più gerarchici e strutturati su processi decisionali non-partecipativi (le decisioni unilaterali da parte di Facebook riguardo alle modifiche dei termini di privacy per i propri iscritti ne è solo un esempio). mentre abbiamo inventato una generazione di nuove tecnologie trasformative. Nonostante tali dati possano essere di beneficio sia ai pazienti sia alle aziende che cercano di sviluppare trattamenti e farmaci più efficaci. Dopo tutto. essi vengono infatti utilizzati anche per creare campagne di marketing più efficaci. che costruisce un sito Web nella sua cameretta. per essere parte di qualcosa di più grande di noi stessi. Ternovskiy non aveva idea di cosa potesse diventare Chatroulette o di quale fosse il suo “business model”.PRESENT SCENARIOS MARINA GORBIS / EXECUTIVE DIRECTOR. a questo punto. Twitter e probabilmente. . La piattaforma ha avuto un grande successo. Ma via via che la community è cresciuta e l'entità delle operazioni è aumentata. l'opportunità di trasformarla in un business – vale a dire di “monetizzarla” – si è fatta sempre più palese. Come spiegare altrimenti il notevole successo di Wikipedia e di molti altri siti crowdsourced che si basano su contributi volontari? I nostri modelli di business. sito ispirato al fondatore dal caso del fratello affetto dal morbo di Lou Gehrig. che la prossima incarnazione di Chatroulette sarà quella di un canale per il social marketing. Una storia avvincente: quella di un teenager annoiato dalla scuola e fulminato dal Verbo della tecnologia. Pochi mesi. perché gli annunci pubblicitari “ti distraggono da quello che vuoi fare sul sito”. il percorso di PatientsLikeMe. Oggi il sito vende i dati sanitari raccolti dai profili dei membri alle industrie farmaceutiche e a soggetti terzi. Ciò che questo conflitto ci aiuta a mettere a fuoco è il fatto che. Questo scontro è destinato a crescere sempre più in futuro. INSTITUTE FOR THE FUTURE (PALO ALTO. al contrario. L'obiettivo era costruire una community per persone in simili condizioni. è stato ideato da Andrey Ternovskiy. Gli strumenti e le piattaforme tecnologiche che abbiamo a disposizione sono altamente partecipativi e sociali. in cui stranieri random da ogni parte del mondo possono chattare tra loro usando le proprie webcam. prodotti e servizi. per esempio. non solo nell'ambito della ricerca scientifica. anche Chatroulette sono casi esemplari dello scontro crescente tra la “promessa” delle piattaforme commons-based e la spinta incessante alla loro trasformazione in imprese profit-driven. sono fondati principalmente sulla retribuzione economica.

Ora dobbiamo lasciare che queste tecnologie reinventino noi e le nostre organizzazioni. non vende i dati dei propri membri. sono i nostri strumenti a dare forma a noi”. supporta le aziende farmaceutiche nel recruiting di soggetti per sperimentazioni cliniche: le compagnie possono così condividere criteri di inclusione per gli studi di cui hanno bisogno o questionari su possibili effetti collaterali negativi. Tuttavia. SCHEDA 2. ma nascono dai paradigmi culturali dominanti. CREARE O ELEGGERE UNA COMMUNITY GOVERNANCE BOARD (SENZA INCENTIVI FINANZIARI DIRETTI PER IL PROGETTO). d'altra parte. . Marshall McLuhan diceva: "noi diamo forma ai nostri strumenti ma. Abbiamo già diverse organizzazioni che operano su tali principi. è evidente che i tradizionali modelli di business profit-based non sono quelli adatti. Non si vuole certo suggerire ai fondatori o ai team di compagnie come Twitter. esse operano senza quella trasparenza che è invece al centro delle loro stesse community. Per mantenere il sito in funzione. semplicemente. dobbiamo urgentemente progettare nuovi modelli di governance e di creazione di valore. anche noi. Curetogether. Se vogliamo rispettare la promessa degli strumenti tecnologici che abbiamo inventato. Facebook. dalle condizioni economiche e dalle infrastrutture tecnologiche. CON TUTTI I DIRITTI E LE RESPONSABILITÀ CHE NE CONSEGUONO PER I MEMBRI. Non è poi un'idea così radicale suggerire che i nostri modelli organizzativi abbiano la necessità di cambiare in linea con l'evoluzione dei nostri strumenti. sia collettivamente. Creative Commons. altra piattaforma crowdsourced su salute e terapia. che Curetogether si occupa poi di distribuire ai membri aderenti. Curetogether o tanti altri di lavorare gratis o di vivere in povertà. Come è noto. in virtù della promessa unica di queste organizzazioni e del fatto che senza tutti i nostri contributi. sia individualmente. GARANTIRE UNA RADICALE TRASPARENZA SULLE DECISIONI-CHIAVE E SUI FINANCIAL METRICS. RICORRERE AL CROWDSOURCING PER LE PIÙ IMPORTANTI DECISIONI RIGUARDANTI LO SVILUPPO E L'EVOLUZIONE DI TALI PIATTAFORME. non esisterebbero. Sunlight Foundation e molti altri utilizzano meccanismi di finanziamento alternativi. le organizzazioni che traggono valore dalle community che hanno creato dovrebbero “semplicemente” adottare i principi di governance delle organizzazioni commons-based di successo.0 Quando si tratta di applicare queste piattaforme alle proprie attività imprenditoriali. Abbiamo inventato una nuova generazione di tecnologie. COSÌ DA ORIENTARE E REVISIONARE LE PRINCIPALI DECISIONI POLITICHE E STRATEGICHE. da lì in poi. Non dimentichiamo che le organizzazioni che ereditiamo non sono pre-ordinate o immutabili. che sono in linea con il loro pubblico e la loro struttura commons. CREARE STRUTTURE DI RICOMPENSA PER MANAGER E IMPIEGATI PIÙ SIMILI A QUELLE DEL NON-PROFIT O DELLE COOPERATIVE CHE NON A QUELLE DEGLI ENTI A SCOPO DI LUCRO In quanto membri di community. Questi sono alcuni principi che credo andrebbero messi in pratica:      RACCONTARE CHIARAMENTE LA PROMESSA DELLA PIATTAFORMA AI PARTECIPANTI. dovremmo smettere di concepire queste piattaforme come completamente “free” e iniziare a supportarle finanziariamente nella stessa misura in cui supportiamo la Public Broadcasting Corporation o altri enti non-profit di cui usiamo i servizi o sosteniamo le missioni. BoingBoing. e utilizzare le medesime piattaforme tecnologiche che sono alla base delle loro operazioni anche a fini gestionali. net accetta pubblicità solo da parte di organizzazioni le cui attività non siano in diretta violazione dei principi e dei messaggi di base dei suoi fondatori. Wikipedia. In fondo.

Obama non ci crede. fabbing. minerale – da troppo tempo attendono un’economia più giusta ed equilibrata (e in fondo anche noi umani). fair economy. free economy. chi condivide vince. è giusto. Il futuro è cambiato. meshing. ma solo per orecchie vecchie e sorde alla metamorfosi (digitale) in corso. come a teatro.Noi. oltre al profitto materiale. Passare oltre. rende visibile il contesto che fa da sfondo alle future vicende (economiche e non) umane. gifting.WECONOMY: L'ECONOMIA RIPARTE DAL NOI HOMO WECONOMICUS Tripartizione: energia individuale > anima collettiva > spirito ecologico. Loro – il regno animale.Mia: un po’ me. e noi ci abbiamo rimesso tutti. vocabolario alla mano. un po’ we e un po’ loro. “sacrificando” miti sbiaditi da tempo. parafrasando Clausewitz. . però. anche in affari (vedi betterworldbooks. io faccio soldi a palate. La scrivo semplice perché la questione è semplice. produca anche (e soprattutto) profitto sociale. Un’economia che. social entrepreneurship. dove il WE è quasi un dogma rivelato e indiscutibile). Diversi. ma la dissoluzione della dicotomia capitalismo vs comunismo.com). io non guardo in faccia nessuno. Eco. Suona come un ossimoro. Ognuno recita la sua parte secondo copione e vocazione. context economy. Incarna lo spirito del tempo (e non solo della Rete. e neppure noi. ma dietro questa parola c’è un mondo in fermento. vegetale. Weconomy è uno scenario collettivo di impulsi. e una civiltà che si fonda sulla distruzione non ha un gran futuro). Il WE.. Nella weconomy c’è più individualismo e più collettivismo. la continuazione del comunismo con altri mezzi. È una quinta disegnata a più mani e. ma malessere economico. significa distruggere. culturale e ambientale. Come l’acronimo PIL (che di fatto produce solo cinismo finanziario) o il verbo rivelato “consumare” (guardate che consumare. Weconomy dunque come capitalismo del Noi. Present Scenario 1 Yes we can. Bisogna abbandonare il tavolo da gioco e giocare ad altro. Imprenditore di se stesso che partecipa collettivamente al profitto sociale e ambientale dell’economia. in una parola. Share. L’economia egocentrica non produce benessere. cooperating e poi collaborative consumption. Guardatevi attorno e leggete tra le righe di questo libro collettivo. ma in fondo uguali perché tutti hanno in comune una cosa: il mettere in comune. La weconomy non è. È un Zeitgeistrend. Oltre i vecchi schemi obsoleti. anarconomy. già all’opera. Dove il vero capitale è la collettiva capacità condivisa di coniugare valore economico con valore sociale e ambientale.. Molti sono gli attori e le comparse in scena: sharing. La lezione per il futuro? Chi divide perde. P2P economy. Utopia sdolcinata? E perché mai l’economia dovrebbe essere amara? Weconomy: un neologismo che sa di slogan. 52 Egonomy: io sono più furbo.

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collaborazione. Facilities experience anziché shopping experience. l’uomo non cresce più e non per questo vive peggio. Per declinare la nuova economia collaborativa bisogna pensare e osare insieme. Due economie sono in scena: una globale e virtuale. condivisione e co-creazione. Deve crescere il talento collettivo e diminuire il consumo di beni materiali.org. Questa parola paralizza la nostra creatività. Il mondo digitale riscrive i modelli dell’economia sociale con nuove iniziative di profit sharing e micro filantropia. Il WE si basa su cinque C: connettività. iper competitiva e aggressiva. l’altra fisica e locale. dove il sociale diventa la leva di differenziazione e reputazione sul territorio. Non solo. Flow control. Il nuovo manager in versione beta è sperimentale (nello stile). La weconomy ha nel prefisso “co” (unione) il proprio codice esegetico. Casi come giftflow. Dal materialismo al “maturalismo”. Beta-Man(ager). Il nuovo imprenditore fluido ondeggia e vive in simbiosi con le correnti della folla collaborativa. cooperazione. Controllare e governare il flusso continuo dell’intelligenza collettiva. In alcuni paesi (Corea. La domanda per tutti: posso trasformare i miei dipendenti e collaboratori (dal magazziniere al dirigente) in altrettante teste innovative distruggendo la classica (ma oramai obsoleta) divisione del lavoro? La weconomy ripensa l’economia del dono. Quando è maturo. Non solo cocreation ma anche co-retailing. L’impresa comunitaria della WE generation si basa idealmente sui modelli di co-housing e co-working. Wemoney. È un’economia che continua a rompere gli schemi. Crescita. per esempio) si sperimenta e legalizza lo scambio di valute private (denaro digitale) mentre In Usa crescono le iniziative di finanza collettiva e sociale come outvesting. Imparare da Google e Procter & Gamble che già nel 2008 intrapresero un percorso di open-door innovation con scambio (swapping) alla pari dei propri dipendenti. 54 .org o slowmoney. mutevole e aggiornabile in tempo reale.HIGHLIGHTS THOMAS BIALAS / FUTURIST Dalla corporation alla co-operation. Per il 95% dei manager tedeschi la futura economia si baserà su modelli e processi collaborativi. Ispirarsi alle dinamiche e al modus operandi della Rete. I nuovi modelli di consumo sono conviviali.com interpretano in chiave moderna i potlatch dei nativi americani.

0 NEMO LAB 55 .www  SCHEDA 2.

Aziende e manager si sono sempre trovati a loro agio nella piramide. E noi oggi viviamo già nel cerchio. Il XXI secolo impone nuove priorità. con le loro gerarchie chiare. meglio i cittadini. Adesso stiamo vivendo in un’era di innovazione sociale e sostenibilità che apre il futuro alla moltitudine. Le aziende dovranno allenarsi per vivere nel pancake e soprattutto sperimentare il futuro in condivisione. si cerca di distribuire la complessità. Non c’è inizio né fine. che sta trasformando il nostro modo di pensare e di interagire col mondo che ci circonda. un singolare complesso studentesco a forma circolare che simboleggia uguaglianza. ma di attitudine. in tutti i processi decisionali e gestionali. compreso il design del punto di vendita. Basta cogliere il movimento. non solo ad una minoranza. nuovi valori e nuovi stili di vita. della gestione top-down e degli ideali deterministici è finita. SOCIO-ECOLOGICAL ERA È finita un’epoca. comando razionale ecc. nel pancake invece. ispira senso di comunità e proietta gli abitanti in attività collaborative e di condivisione”. Come iniziare? Per esempio imparando l’Osani Circle Game. Anche con i prodotti e servizi che spesso devono essere open tools. Il consumo di massa ha lasciato la strada alla creatività di massa. organigrammi lineari. Ma l’era dell’elitarismo.PYRAMID VS PANCAKE: VIVERE NEL CERCHIO TECHNO-MARKET ERA Present Scenario 2 “Vivere nel cerchio non è questione di abitudine. per esempio. Questa è la democrazia del WE. oppure soggiornando nel grande Tietgen Dormitory di Copenhagen. deve imparare a distribuire il potere verso la periferia coinvolgendo i consumatori. Il retail. il gioco circolare dei bambini dello Zaire. Ma per democratizzare il futuro bisogna passare dalle predizioni e previsioni. Solo energia collettiva per far girare una nuova economia. competizioni dure. Nella piramide si cercava di standardizzare la complessità. generate dall’alto. Quello che vediamo all’orizzonte è il passaggio da "Pyramids to Pancakes". alle azioni con visioni condivise. 56 . Nessun re o suddito.

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Le persone si trasformano da consumatori passivi a produttori attivi della propria vita e dei propri stili di vita. Sono i detonatori delle trasformazioni in atto. autenticità. oltre la crescita. L'innovazione sociale è il processo di cambiamento grazie al quale nuove idee emergono da una grande varietà di attori direttamente coinvolti nel problema da risolvere. Context economy. alla “social-ecological era” che caratterizzerà il XXI secolo. In un momento di grandi mutamenti dobbiamo fermarci. Mutamenti. oltre il gigantismo. Viviamo in un'epoca in cui dobbiamo reinventare molti dei nostri settori sociali. crescita personale. Vogliamo continuare a raccontare la vecchia storia o siamo noi a dover cominciare a raccontarne una nuova? La scelta è tra essere parte del problema o parte della soluzione.HIGHLIGHTS JOSEPHINE GREEN / FUTURIST La crisi è solo l'ultima fase. come la sanità. Stiamo passando dalla “technomarket era”. fare un passo indietro. e per chi? Qual è il senso dell'innovazione che facciamo? Stiamo nutrendo di innovazione una macchina di crescita continua. che ha caratterizzato il XX secolo. Oltre il PIL. che facciano bene alla comunità tanto quanto agli individui. più in profondità. Il futuro non è più un esercizio di esperta previsione ma di collettiva progettazione L’unico modo per iniziare a comprendere i sistemi complessi è quello di cominciare a lavorare insieme a un processo di sperimentazione e formazione continua. di una vecchia visione del mondo che non ha più contenuto: stiamo aspettando che un altro sistema salga sul palcoscenico. il benessere e i trasporti. determinazione personale e collettiva e attivismo sociale condiviso sono il loro credo. 58 . l'istruzione. e chiederci una cosa: quale innovazione. oltre i prodotti e oltre il marketing c’è una terra ancora vergine di opportunità per le imprese capaci di soddisfare bisogni e aspettative sociali anziché materiali. oltre il materialismo. l'espressione decadente. servizi. Si tratta di creare soluzioni e prodotti sociali basati su bisogni e aspirazioni collettivi. Sostenibilità. esperienze e soluzioni. ma la macchina è guasta. Gli innovatori culturali sono portatori di nuovi valori e della mentalità emergente. In questo tipo di economia il valore è sempre meno generato tramite la vendita e l’acquisto di prodotti e sempre più attraverso un ecosistema di informazioni.

 SCHEDA 2.0 59 .

e Internet è senza governo. Pura e semplice osservazione dello stato dell’arte.0) sia l’habitat naturale per questa datata utopia che sognava un’esistenza da spiriti liberi uniti dalla condivisione. ma fenomenologia. più di un secolo è trascorso. Va da sé che la Rete (2. ma intercetterebbe le linee. Tolstoj non tuonerebbe più contro il copyright ma sarebbe in prima linea con il movimento Creative Commons e Ravachol non costruirebbe più bombe.WEB 2. forse per pudore. Free. Imprenditori e manager faranno bene a ossigenarsi il cervello. IL NUOVO (DIS)ORDINE DELLA LIBERTÀ Present Scenario 3 Se Proudhon fosse ancora vivo. Come la “Freenomics” di Chris Anderson (direttore guru di Wired). Neo hippie cosmopoliti lanciati nel cyberspazio. mistificherebbe le immagini. Respirare l’aria del nuovo (dis)ordine della libertà. 60 . e l’Islanda passa una legge scudo per la libera divulgazione di notizie (anche controverse e segrete) proposta da una deputata anarchica. Come disse una volta William Gibson. Intanto. Sintesi radicale: anarchia significa senza governo. è transnazionale e fuori da ogni controllo: un grande evento anarchico». scrittore di fantascienza a cui si deve il termine cyberspazio: «Internet è strana. Tessere la rete in Rete per catturare l’attenzione e intrecciare nuove alleanze. Libero e gratuito. matematico e portavoce della Digital Freedom Society. uno dei tanti effetti causati dalle pratiche liberatorie o sovversive (scegliete voi). Un cervello sociale planetario è all’opera per ridisegnare società ed economia. Ma il gioco è questo (studiare per credere). Nessuno. Distruttori e creatori sono all’opera per diffondere una nuova (in fondo vecchia) Weltanschauung. Avanguardie da non snobbare. Non fa guadagnare soldi. Eccola dunque: anarchia + economia = anarconomy. Non è teoria. Si prega di iniziare ora. Un (dis)ordine che ha precise regole da imparare e rispettare. come Smari Mc Carthy. pubblicherebbe sul Web. Dal file sharing al copyleft. dall’open content al peer to peer. forse per ignoranza. parla di anarchismo.

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scambio. Nell'era dell'empowerment. di apparente “caos”. è il momento di affrontare la questione del perché usiamo ancora un sistema monetario. pretendono soldi per ogni genere di servizio o prodotto e desiderano operare in regimi di monopolio rischiano grosso. un secolo fa (Peter Kropotkin.HIGHLIGHTS KLAUS Æ MOGENSEN / FUTURIST Internet e la network society sono estremamente anarchiche nel loro design. L’esperienza dolorosa (per molti comparti) degli ultimi dieci anni dimostra che quando un settore diventa digitale l’intero impianto economico diventa irriconoscibile o peggio distrutto. molte cambieranno adattando i propri modelli di business. Adattarsi o morire. educazione. perché il mercato lo pretende. nemmeno per uno stato dittatoriale. Rinunciate al controllo. mantenere le persone nell'ignoranza e fuori dal controllo. e sono state strutturate precisamente in questo modo. regionali. Le imprese che sono gerarchicamente organizzate. composto da un'infinita varietà di gruppi di persone – locali. informazioni. lo avete perso comunque. Non c'è autorità: chiunque può entrare a farne parte e aggiornarla in tempo reale. Non è una definizione contemporanea di Internet e della network society: ma quella di “anarchia”. intrattenimento. Free è un nuovo modo di fare soldi. consumo. Network volontario e interconnesso. Tutto diventa libero. anche in assenza di autorità. Tutto ciò che si può digitalizzare verrà digitalizzato e tutto ciò che è digitale tende verso il prezzo zero. artistici e sociali. Wikipedia è l’esempio più noto di anarchia. in Enciclopedia Britannica 1910 alla voce anarchismo). comunicazione e soddisfazione di un sempre crescente numero di bisogni scientifici. In futuro l’anarconomy si muoverà dal mondo virtuale per contaminare radicalmente l’economia del mondo fisico. Quando il prezzo di beni digitali tende verso lo zero. temporanei o permanenti – dedicati agli scopi più diversi: produzione. decentralizzate per natura. che funziona. L'anarconomy sfida e mina i modelli di business consolidati da secoli. Non sarà più possibile. 62 . nazionali e internazionali. Nuovi modelli sono all’orizzonte. non occorre essere ricchi di soldi per essere ricchi di idee. In futuro per mantenere il controllo sul mercato bisogna cedere il controllo sul prodotto. Molte moriranno.

0 CIFS 63 .www  SCHEDA 2.

Chi di server ferisce di server perisce. presentare e guadagnare direttamente (e certo non più solo su eBay). In breve. Shopping con tool sociali come crowdstorm. suggerire.MeWe GENERATION: IL NEGOZIO SIAMO NOI Server economy client client Present Scenario 4 "MeWe P2P. consumismo partecipativo. 64 . E da file sharing a product sharing il passo è breve. social shopping.it . Il vecchio reseller muta in crowdseller. Situazionisti digitali riscrivono le regole. Già nel 2005 il think tank svedese Kairos Future sintetizzò i cambiamenti in atto nel saggio MeWe Generation con un secco: i nuovi giovani sono individualisti e collettivisti allo stesso tempo. Quanto socialismo può sopportare il capitalismo? In passato poco. social media. Intanto l’e-commerce diventa we-commerce. Soprattutto quando è sociale. social software. Il vecchio GAS (gruppo di acquisto solidale) muta in GAD (gruppo di acquisto digitale). tutti i nodi vengono al pettine.0. finanza autogestita come prestiamoci. donare.com.com. recensire. Ma davanti alla tecnologia sì. social commerce. Nodi egualitari per un’economia liberata da presunta libertà. giudicare. copiare. etsy. Alla fine. una riconfigurazione dei concetti di io e noi. scambiare. Ovvero: clonare la rete nel mondo fisico. Perché ora il negozio siamo noi. Ogni persona vede se stessa come parte di una grande comunità unita dalla connettività. social innovation. a patto di trasformare i punti di vendita in piattaforme 2.com. In futuro molto. barattare.com e theopenskyproject. Peer to peer economy. " client client server client client P2P economy peer peer peer peer peer peer Davanti alla legge non siamo tutti uguali. Se il mercato è conversazione (Cluetrain Manifesto) chi è il padrone? Tutti e nessuno. shopwithyourfriends. classificare. comparare. social entrepreneurship. Insomma. Il we-feeling non è certo storia di domani.com. Buzz: passate parola. social lending e social plug-in. votare. In Rete il me si rispecchia nel WE. Social network. Per non parlare del peer to peer lending. E i retailer di professione? Sopravviveranno. Aggregare. wishpot.

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Il consumo diventa “situazionista”. o crowdsourcing. Social commerce e social shopping hanno una crescente influenza sul comportamento dei consumatori e sui nuovi format di e-commerce. se il business non può automaticamente trasformarlo in oro e in profitto. Ecco due esempi: join shop e affiliate store. Il prossimo trend è il Geoweb social shopping. Le persone sono coinvolte nel processo di innovazione: imprese e clienti co-creano insieme il prodotto. e non su un astratto modello di business. La seconda “bolla” non è ancora esplosa. Raramente mi capita di riconoscere personalità coraggiose in ambito politico. 66 . sul problem solving collettivo. Il retailer di domani è un provider e facilitatore di servizi di abilitazione. Questo influirà anche sul commercio al dettaglio. “Time” ha eletto come persona più importante dell'anno “You”. e sono certo che non lo farà in futuro. Social commerce non è un trend pompato o una montatura dei media che scadrà a breve. vedi l'industria della musica.0 si basa sulla relazione. “Tu”. i social media possono invece scardinare i modelli di business esistenti. la qualità più importante che manager e imprenditori possono avere. L'importanza delle reti peer-to-peer continuerà a crescere in futuro. La conseguenza è che. I retailer ispirati trarranno vantaggi dai nuovi media. lasciando che siano gli utenti a fare proposte.HIGHLIGHTS ANDREAS HADERLEIN / FUTURIST Oggi la “WE generation” è onnipresente: l'unico problema è che non abbiamo la più pallida idea di come monetizzarla. sulla condivisione. ma quasi ogni giorno incontro persone coraggiose sul mercato. Perché il Web 2. Internet si trasforma in un live medium always on. Un intermediario smart che si posiziona sul mercato come discreto e affidabile alleato che non contrasta le dinamiche P2P ma anzi le esalta con nuovi tool. L’esplosione della “widget culture” anche in ambito commerciale per la diffusione di beni e servizi porta alla decontestualizzazione del concetto di negozio. il negozio siamo noi. È piuttosto un modus operandi che ha già trasformato in profondità la cultura dei consumatori. Perché sei tu ad avere il controllo nell'era dell'informazione: benvenuto nel tuo mondo. sulla creatività degli utenti. E questo è stato l'inizio di un nuovo concept del processo di innovazione: l'approccio user/customer-driven. Nel 2006. Nuove tecnologie e applicazioni mobili riportano il cliente sul punto vendita. Il 25% di tutte le ricerche su Google riguardano l'ambiente circostante del navigatore. Il WE richiede coraggio e il coraggio è una virtù. Il social commerce capovolge il paradigma secondo il quale sono le aziende a proporre i propri prodotti ai clienti. Internet è un medium di rilocalizzazione. perché il punto di vendita viene aggiornato a punto di interesse per l'uso mobile di iPhone e altri dispositivi del Geoweb.

www  SCHEDA 2.0 ZUKUNFTS 67 .

metabolizzato e rilanciato la sfida collettiva della contemporaneità.0 Per il thinker la sfida del WE è VISIONE Andrea Fontana_Condividere storie Carlo Infante_Urban Experience Francesco Zurlo_WE Design: diventare persone Elena Pacenti_Il mondo del progetto di fronte alla creatività diffusa Pier Luigi Luisi_L'anima olistica della scienza Per l'outlier la sfida del WE è RIVOLUZIONE The Hub Milano _Co-working per l'innovazione sociale Stefano Bottura _ Ascolta Fai Diffondi Ellen Bermann _Transition Towns: comunità resilienti Vincenzo Linarello_Fare Goel alla 'ndrangheta Per il manager la sfida del WE è AZIONE Nevio Di Giusto_L’innovazione è recita collettiva Nicola Lanzetta_Stakeholders: la rete delle reti Roberto Battaglia_ Nuovi luoghi collettivi dell'apprendere Salvatore Nappi _Community: dal client coaching al client catching Michele Corcione_ WE is the key Marco Rottigni_Il WE è un posto dove non puoi nasconderti Luigi Macchiola_L'energia del Noi Roberto La Rosa_Co-progettare il retail Per l'entrepreneur la sfida del WE è MISSIONE Mario Cucinella_Social building Gruppo Italmark_Crowdsourcing: il territorio progetta il punto vendita Federico Grom. imprese. narrazioni e diversi approcci al fenomeno WE. Luigi Rubinelli_Demos-Cratos 2. Una selezione di voci eterogenee e differenti. Guido Martinetti_Il 3D del WE . cervelli che hanno raccolto. espressione della variegata complessità delle culture della partecipazione. Persone.PRESENT STORIES Una collezione in ordine sparso di testimonianze oculari.

branding. Etimologicamente significa governo del popolo. L'idea di interrogare. “Democratico” ha origine dal greco: “demos”. ma non solo. e soprattutto può creare microambienti favorevoli allo sviluppo dell'innovazione. che diventavano un importante strumento di ascolto. prende le distanze dalla marca che le ha proposte. hanno perso la loro centralità come luogo di confronto prima e di ascolto poi. Gli esperimenti si sono moltiplicati e hanno sviluppato un mercato e una filosofia sconosciuti. a favore di altri strumenti quali le ricerche di mercato. criticare. Quali sono gli obiettivi del marketing democratico? Proviamo a elencare in ordine d'importanza alcune variabili. I grandi partiti di massa del Novecento. popolo.0 69 MARK-UP SPILLI . Il mercato. Innanzitutto l'impresa sviluppa interattività con i consumatori. in regime democratico. Le aziende hanno scoperto da non molto tempo la strada per coinvolgere e far partecipare i consumatori-cittadini alle loro attività. il consumatore cittadino si aspetta risposte precise. e “cratos”. aumentandone la visibiltà e il valore. rendendo possibile un antico sogno. www www  SCHEDA 2. In secondo luogo fa politica di marca. ma è interessante disegnare uno scenario su questo modo di lavorare. ascoltare gli umori. delle imprese rende possibile l'uso e l'avvicinamento di due termini apparentemente antitetici: mercato democratico.Luigi Rubinelli / Ouverture / Marketing Democratico LUIGI RUBINELLI DIRETTORE RESPONSABILE MARK UP (IL SOLE 24 ORE) DEMOS-CRATOS 2. Queste. Ovviamente questo si riflette su un potenziale aumento delle vendite. e i risultati sono devastanti. ma la partecipazione dei consumatori alle azioni. Poi può migliorare con qualche buona idea i prodotti e i servizi. lasciato libero di proporre. Negli anni sono state varate a tal fine modalità che in parte sopravvivono ancor oggi. organizzavano le sezioni. grandi e piccole. con l'avvento della televisione e la moltiplicazione delle fonti d'informazione.0 Coinvolgere in modo interattivo i consumatori-cittadini è sempre stato il sogno di tutti i soggetti economici e politici. i pareri dei consumatori nasce in ambito politico: è stata una strategia per allargare e rafforzare il consenso nel territorio. L'avvento di Internet ha velocizzato e ampliato il coinvolgimento e l'interazione proposta. l'economia non saranno mai governati dal popolo. visto che questo tipo di azioni attiva le leve promozionali e gli eventi. C'è un problema che non va sottovalutato: una volta coinvolto. Mi scuso della forzatura. potere. Se non sono tali.

Fabbricare racconti. ci nutriamo di storie e pensiamo per storie. Vuol dire anche dare vita a prodotti che siano significativi in mercati ad alto assedio testuale. ESPERTO DI CORPORATE STORYTELLING  70 www SCHEDA 2. Ritratti di noi. fa errori. organigrammi. sempre. diffonderli. personale operativo. proporli è diventata attività indispensabile per le organizzazioni: costruire una memoria condivisa. mercato e territorio tutto. piani operativi). imprese. prodotti. comunicazione integrata. ma anche e soprattutto desidera conquistare lo share of heart. che accadono all’interno di una impresa e che vanno raccontate per generare un accesso profondo nella memoria dei cicli di consumo. intreccia destini e li cura.0 STORYTELLING LAB . credenze. degli altri. per una impresa. brand management. product design: eventi che generano orizzonti di senso in cui proiettare le credenze individuali e collettive. Storie a cui ci si affeziona per agire. Una supremazia narrativa che genera riconoscimento autobiografico tra chi produce e chi consuma.Andrea Fontana / Thinker / Il WE come VISIONE / Storytelling Management ANDREA FONTANA CONDIVIDERE STORIE Siamo fatti di storie. E ancora. una posizione di confine in cui si attraversano più pratiche discorsive e più ruoli nello stesso tempo: imprenditore. ma è capace di ripartire.della comunicazione esterna. ormai abituate ai codici della comunicazione pubblicitaria e massmediologica permanente – che da tempo funziona secondo i parametri della fiction. governarli. influenzare un pubblico all’interno dei mercati saturi deve conoscere le tecniche della narrazione. Individui. una quota di spazio nella memoria affettiva dei propri interlocutori fuori e dentro di sé. narrandolo con nuovi codici e stili linguistici.della comunicazione interna e delle sue capacità di orientare e sensibilizzare i pubblici interni (che dovrebbe suscitare un interesse favoloso) . Governare la narrazione in una impresa significa quindi per il management diventare «stratega mediatico» capace di riformulare le attività di costruzione di corporate identity. equivale a presentarsi con nuova forza persuasiva alle persone. si cerca lavoro. che sa dove vuole andare. “Fare storytelling”. ideali). del mondo. vivere e lavorare in una organizzazione significa accorgersi che ogni impresa recita precisi copioni condensati in formati specifici. Vedere l’organizzazione sotto questa lente di ingrandimento porta a ripensare i ruoli: . Le compriamo. significa allora saper gestire al meglio il cambiamento culturale e organizzativo. Ancora di più significa rendersi conto che l’organizzazione contemporanea vive in una «boundary position».del training e dello sviluppo organizzativo (che oggi più che mai ha l’esigenza di formare comportamenti e indicare atteggiamenti di lavoro a estesa endurance eroica) .della creazione di prodotti (che necessitano sempre di più un nuovo ordine narrativo che sappia generare distintività di scelta) Quella che fa storytelling è dunque un’impresa sensibile che non vuole solo essere attenta alla share of wallet. Chi non presidia queste «boundary position» non sarà in grado di controllare l’organizzazione contemporanea. Da questo punto di vista. manager. istituzioni si mettono in scena. generare attenzione. generando una storia d’impresa declinata su diversi piani-trame.del brand management e della possibilità di creare una personalità di impresa capace di parlare all’animo delle persone (il cosiddetto “animadvertising”) . si rivitalizza un territorio e ci si fa persino eleggere. Chiunque oggi voglia essere ricordato. staff segretariale. si costruisce reputazione. si rinforza una identità d’impresa o un brand. e adopera particolari costrutti basati certamente sul pensiero logico-deduttivo (budget. ma anche e soprattutto sul pensiero mitico-narrativo (sogni. persino. Con lo storytelling si posizionano i prodotti. cambiarli. formazione. Siamo animali narranti immersi in dinamiche di racconto costante.dei vertici aziendali e di chi declina le linee guida valoriali in strategic statements (che dovrebbero contenere un’alta densità epica) . che verrà inesorabilmente guidata e dominata dalla supremazia narrativa di qualcun altro. con l’opportunità di fidelizzare i diversi stakeholders esterni (generando identificazione) . Ciò che rende efficace o meno il racconto è la consapevolezza strategica con cui viene svolto.

Una delle prime applicazioni di geoblog integrato ai mobtag è stata quella realizzata nell’ambito delle Universiadi. grazie all’energia creativa dei prosumer. realizzato per le Olimpiadi "Torino 2006". creando un ulteriore format partecipativo secondo i principi del web 2. sono i mobtag. È una condizione. nel gennaio 2007. creando una stretta connessione tra reti ed esperienza diretta nel territorio. È da quell’esperienza che nascerà poi il Performing Media Lab/Pie con i ragazzi di Acmos e Libera. particolari codici grafici che trasmettono testi o link attivi agli smartphone. Una tensione culturale che interpreta la politica e la poetica delle reti come contributo alla costruzione di una possibile rete del valore (non più catena del valore. progettato quando googlemaps non c’era ancora) il geoblogging è una pratica emblematica per scrivere “storie sulle geografie”. Pensate solo al nomadismo cognitivo diffuso: a quante notizie produciamo nella vertiginosa mobilità quotidiana con smartphone. www www  SCHEDA 2. né quelli dello scambio sociale. Un gesto. Dopotutto siamo già da un pezzo in una società dell’informazione che non è stata però ancora capace di ridefinire né i modelli produttivi. L’idea di urban experience da allora s’è evoluta in progettualità: a Roma si sta sviluppando un social network per promuovere le dinamiche di auto-organizzazione sociale (come le soluzioni di cohousing e di social innovation). WILLIAM GIBSON. i paesaggi sonori e il videosharing). Un valore capace di produrre. In questo senso (a partire da glocalmap. È SOLO MAL DISTRIBUITO”.0. concetto ancorato al modello fordista della produzione lineare della catena di montaggio) che trasformi l’interattività in sostanziale interazione sociale. interaction design e connessioni wi-fi. dando forma ai flussi della mobilità. su cui era possibile rilasciare commenti online. di spontanei comportamenti creativi (come l’idea delle passeggiate romane. di happening (come le performance radioguidate).0 71 PERFORMING MEDIA URBAN EXPERIENCE . L’utilizzo di queste tag può rimandare alle pagine web pertinenti di un geoblog.Carlo Infante / Thinker / Il WE come VISIONE / Geoblogging Sociale CARLO INFANTE LIBERO DOCENTE DI PERFORMING MEDIA E MANAGING DIRECTOR DI URBAN EXPERIENCE URBAN EXPERIENCE “IL FUTURO È GIÀ QUI. contrassegnato da mobtag che rimandavano ai post che descrivevano i luoghi. Una soluzione funzionale al geoblogging. sia qualità della vita. gps. capace d’interpretare l’uso delle reti e dei nuovi media interattivi. In quell'occasione si svolse un’azione per il centro storico di Torino (verso la stazione dove era in partenza il Treno della Memoria per Auschwitz) lungo un percorso tracciato dalla Mappa Emozionale dei Luoghi della Memoria Antifascista. Inscrivere l’uso delle reti nell’azione attraverso il territorio è una delle prerogative dell’ambito di ricerca sul performing media che riguarda la creatività sociale. questa. che comporta in primo luogo una nuova definizione del rapporto con il territorio. un comportamento è informazione. con un’idea di spazio-tempo che si sta formando in corso d’opera. mentre reinventiamo i nostri modi di agire lo spazio pubblico. sia ricchezza. in termini di interaction design. AUTORE DI "NEUROMANCER".

quella adatta. abilitare dispositivi di fiducia nelle comunità. visualizza (e anticipa) i mondi possibili e i vantaggi di un’azione collettiva attraverso prototipi comunicativi. sentimenti diffusi. oggi. in questo quadro. in una pratica sociale e diffusa di design. dispone di strumenti e capabilities utili per favorire il raggiungimento di questo obiettivo: può. in certi casi semplici metafore generative. Se. per esempio. aiutare a stabilire il vestito dell’identità individuale e del gruppo. le istituzioni.Francesco Zurlo / Thinker / Il WE come VISIONE / Design Discourse FRANCESCO ZURLO DIRETTORE MASTER IN DESIGN STRATEGICO POLITECNICO DI MILANO WE DESIGN: DIVENTARE PERSONE La post-modernità si esprime. fluidifica e supporta la cooperazione tra gli individui. semplice e chiara e. diventare PERSONA è viatico al WE CREATE (che è l’enfasi di un “discorso progettuale”). tra le altre cose. strumenti. e sostiene l’idea stessa di persona. come disciplina. Per generare un clima positivo è necessario lavorare sul “senso”. nell’accezione del premio Nobel Amartya Sen. Un clima positivo. per questo può aiutare a costruire le condizioni ambientali ideali per generare il senso dello stare insieme. è in grado di operare delle distinzioni. poliglotta e creativa. insomma. con la propria dimensione interdisciplinare. cioè uomini e donne che possono pienamente esprimere le proprie capacità. osservando con distacco e dall’esterno i contesti. e orientare nella scelta di una identità. È un “discorso progettuale” abilitato da dispositivi. Clima è percezione. perché è spesso un connotato trasparente. allora. creare le condizioni di fiducia all’interno di un gruppo? Sappiamo che la fiducia a livello psicologico diminuisce il carico cognitivo legato alle condizioni di insicurezza.  72 SCHEDA 2. pluri-logica e connettiva. spesso favorito dall’ambiente (materiale e immateriale): la bellezza di un luogo. Il design. a sostenere le pratiche sociali e diffuse di un progetto WE. per come ce lo racconta l’economista indiano. Il design riduce l’incertezza attraverso una comunicazione efficace.0 . contribuire a stimolare un clima positivo. Il design è l’abile maieuta che aiuta a scegliere nel parlamento di identità di un gruppo quella che veste giusto. Il paradigma WE. una profezia credibile. Un “discorso progettuale” si attiva se gli attori sono (compiutamente) PERSONE. e il design è disciplina della “bellezza” ma anche del “linguaggio”. è potenziato dal linguaggio e da altre forme comunicative. aspettative: non c’è “discorso progettuale” senza un ragionevole ottimismo. L’identità è attribuzione dall’esterno ed è costruzione e categoria di giudizio. Anche l’identità è un forte generatore di senso. quale ruolo di supporto può svolgere il design? Il design. dispone ognuno in una condizione di ascolto. le imprese. Un altro nodo WE (oltre che del diventare persone) è quello del clima generale in cui opera la comunità. Come ci riesce? Come può. sembra essere parte indissolubile del concetto di PERSONA. di inclinazione fiduciosa. In modo sostenibile. che vivono nel quotidiano il senso di appartenenza a una comunità e che PARTECIPANO alle scelte collettive per soddisfare e formulare bisogni. mentre a livello sociale facilita. inoltre. L’innovazione sociale è il nuovo oggetto di progettazione del design che si pone tra i precetti della contemporaneità. di rispetto. può avere un ruolo importante perché. Ma l’identità non è un oggetto che si possiede. configurazioni. innanzi tutto. a supporto dei processi cooperativi.

Progressivamente. Al design. manager aziendali. DESIGNER. DIRETTORE SERVICE DESIGN DOMUS ACADEMY IL MONDO DEL PROGETTO DI FRONTE ALLA CREATIVITÀ DIFFUSA Cosa significa progettare in un mondo caratterizzato da una creatività diffusa? Quale il ruolo e l’identità dei designer di fronte alla nascita e all'espansione di pratiche di progettazione condivisa e collettiva? Negli ultimi 30 anni il design ha esplorato campi di applicazione e scale di intervento sempre più articolate e ambiziose: dal progetto del prodotto ai sistemi interattivi. al design spetta ancora il ruolo di catalizzatore di una creatività diffusa e orizzontale. la cultura del progetto ha dovuto modificare in modo sostanziale e profondo i propri metodi e strumenti per poter accogliere il contributo di altre discipline e di altri attori. all’idea di progetto chiuso si è sostituita un’idea di progetto aperto e collaborativo. per primi. i designer sperimentano e imparano a co-progettare in tandem con la tecnologia e con gli utenti (e con gli altri saperi coinvolti). Ed è all’interno dei mondi del progetto riguardanti l’interazione uomo-macchina che. acquisito un approccio design-driven. Ma il design ribalta il punto di vista. mantenendo la leadership del processo grazie alla capacità unica di immaginare e focalizzare soluzioni innovative e visionarie (envisioning). cogliere i segnali e le proposte e trasformarle in “sintesi” visibili e dotate di senso. È evidente. dunque. d'altra parte. non appartiene solo ai progettisti: spesso sono manager e imprenditori che. per esempio. utenti.  SCHEDA 2.0 73 . grazie alla sua capacità unica di orientare e indirizzare le spinte creative e immaginative. e la capacità unica di stimolare. alle strategie aziendali e sociali.Elena Pacenti / Thinker / Il WE come VISIONE / Design Strategico ELENA PACENTI ARCHITETTO. La prima fondamentale rivoluzione arriva con l’inclusione dell’utente nel processo: soprattutto nell’ambito della progettazione dei sistemi digitali si assiste alla nascita di approcci partecipativi (participatory design) che tentano di colmare la distanza tra le funzionalità del sistema e le pratiche sociali che queste dovrebbero supportare. resta il ruolo di mediatore e facilitatore dei processi di innovazione. ai servizi. nelle imprese dei servizi – che per natura progettano sistemi di interazione – l’emergere di una domanda e di un approccio che trae ispirazione dagli utenti e coinvolge l’organizzazione nella generazione di proposte che producono reale valore aggiunto. nel mondo WE. ascoltare. Ed ecco che. ispirazione. analisti. sviluppano scenari di innovazione sul prodotto e sul mercato. sulle quali stimolare la partecipazione di imprenditori. La capacità di visione. coinvolgimento e verifica con i partner diventano ingredienti essenziali del progetto. osservazione. collettivo e condiviso. dove fasi di ascolto. All’idea dell’utente come informatore delle scelte progettuali. il design sostituisce l’idea dell’utente come fonte di ispirazione per la produzione di scenari innovativi. La vera sfida sta nell’impiego di questa abilità nel facilitare processi partecipativi. In questo percorso.

La prima ci ha condotti a livelli di “benefits” mai sperimentati prima ma. con panelists di alto e rigoroso livello professionale e ampio tempo dedicato alla discussione. alla questione scabrosa del valore scientifico delle soggettive esperienze spirituali. dei progressi scientifici e tecnologici. economico e politico dove però i valori etici e spirituali sono tenuti in sottordine. che muove dal proposito di esplorare i confini di un'appropriata relazione tra la razionalità scientifica e i valori umanistici e spirituali. ogni mattina è stata dedicata a una particolare questione nell'ambito del rapporto tra scienza e spiritualità. che continua a finanziarlo. canto) e ri-scoprire alcuni aspetti della vita che sono stati nascosti nella routine quotidiana. il rispetto dell’ambiente) che sono propri dell’uomo in modo innato e intrinseco. fino al significato della libertà e della dignità umana in una società dominata da scienza e tecnologia.Pier Luigi Luisi / Thinker / Il WE come VISIONE / Scienza e Spiritualità PIER LUIGI LUISI BIOLOGO. Principi estremamente soggettivi. con l'intenzione di sperimentare alcune delle possibili idee di integrazione (musica. Questo evento è stato istituito nel 1985 dal prestigioso Politecnico Federale Svizzero di Zurigo (la famosa ETHZ). ancor prima di una loro istituzionalizzazione nella forma rigida dei precetti religiosi “scritti”. Per raggiungere questo equilibrio tra scienza e domini umanistici. anche da un punto di vista morale e concettuale. l’altra sulla spiritualità. dal momento che si riferisce a quell’insieme di principi (la crescita interiore. Sarebbe molto importante armonizzare queste due “forze-guida” per arrivare a creare scienziati che. o la fisica quantistica per quanto riguarda l’origine stessa della materia e dell’energia. Le questioni discusse spaziano dal contributo che può dare la ricerca sulla neurobiologia all’elusivo campo degli studi sulla coscienza.0 PLLUISI CORTONA-WEEK EN IT . i risultati e i prodotti di questi traguardi sono arrivati a minacciare la nostra stessa esistenza. ma presenti in tutte le persone. inclusa la spiritualità. Analogamente. l’altruismo. le persone con un’inclinazione religiosa sarebbero portate ad accettare l’importanza. BIOCHIMICO E FONDATORE DELLA SETTIMANA INTERNAZIONALE DI CORTONA PER L’INTEGRAZIONE TRA DISCIPLINE SCIENTIFICHE E UMANISTICHE L’ANIMA OLISTICA DELLA SCIENZA La nostra civiltà è guidata principalmente da due forze: una fondata sulla scienza e sulla tecnologia. È da sottolineare come “spirituale” non significhi “religioso”: si tratta di un dominio più generale. ed è nel frattempo diventato un esempio di vissuta interdisciplinarità in tutta Europa. pittura. uno di questi è il “residential week” di Cortona. siamo testimoni di una “scienza senz'anima”. rimanendo altamente professionali. meditazione. Il target principale è composto da studenti laureati e da giovani ricercatori nei campi delle scienze e nelle materie umanistiche – i nostri leader del futuro. Per esempio nell’ultimo meeting di questo tipo. al tempo stesso. co-finanziato dall’Istituto americano Fetzer. teatro. olistica.  74 www www SCHEDA 2. abbiano anche una visione più olistica del mondo e siano capaci di accettare l’importanza dei principi spirituali. partecipata e innovativa per definizione. In questo modo ci si avvierebbe verso la creazione di una “scienza con l’anima”. di uno sviluppo tecnico. Un filone di pensiero riconduce questo problema al fatto che. alcune istituzioni hanno creato degli incontri speciali. poesia. in linea di massima. I pomeriggi – come in tutte le altre edizioni del Cortona-week – sono stati invece dedicati ai workshop. così che il parlarne in una dimensione collettiva diventa assolutamente possibile. creativa. la bella cittadina medioevale-etrusca ai confini tra Toscana e Umbria.

Queste non sono più questioni che possiamo ignorare quando appaiono sugli schermi televisivi delle nostre economie altamente sviluppate. parte dell’omonima rete internazionale di centri nati per sostenere il percorso di questi “innovatori sociali”. Spazi che racchiudono in sé il meglio di un incubatore d’impresa. la scarsità di risorse prime. scambiare idee innovative. Sono spazi dove possono lavorare. Questi sono solo alcuni esempi di quello che l’avvento della società delle reti e dell’economia collaborativa stanno lasciando emergere. all’avanguardia e motivanti. In un mondo sempre più interconnesso. Le grandi sfide del XXI secolo hanno i giorni contati!  SCHEDA 2. Collaborazione e condivisione sono il cuore pulsante della rete di The Hub. Non c’è più tempo per tergiversare: dobbiamo trovare soluzioni innovative. vuole cambiare il mondo. Per quanto geniali siano le loro intuizioni. esperienze e reti di sostegno che permettono ai loro progetti di decollare. la povertà globale. attraverso i quali soluzioni originali possono fluire da un luogo a un altro. il cui scopo è quello di creare quelle connessioni e facilitare quelle relazioni che aiuteranno a far nascere nuove idee e far decollare nuovi progetti. il rischio di epidemie. Stanno apparendo nuove figure.The Hub Milano / Outliers / Il WE come RIVOLUZIONE / Social Entrepreneurs ALBERTO MASETTI-ZANNINI. da Milano a Mumbai – il mondo ha chiaramente bisogno di posti come The Hub. Con 23 centri aperti in tutto il mondo in 4 anni – da Londra a San Paolo. In inglese li chiamiamo “social entrepreneurs”. sistemi open-source. parchi eolici. bilanci partecipativi. investimenti etici. tuttavia. bike-sharing. Microcredito. questi problemi hanno un impatto sulle vite di ciascuno di noi. Per queste persone nasce The Hub Milano. Spazi connessi su scala locale e globale. di un acceleratore d’innovazione e di un centro di sperimentazione. le ricorrenti crisi finanziarie. molte delle loro idee muoiono sul nascere. i crescenti flussi migratori. FEDERICA SCARINGELLA. Quel- lo di cui hanno bisogno sono strutture di supporto flessibili. fatto di enormi sfide sociali e ambientali: il cambiamento climatico. commercio equo. e sono durature perché – al di là degli incontri che possono capitare all’interno dei luoghi di lavoro. Sono possibili perché gli hubbers condividono una visione d’etica personale e professionale. NICOLÒ BORGHI FONDATORI DI THE HUB MILANO CO-WORKING PER L’INNOVAZIONE SOCIALE Ci troviamo oggi di fronte a un mutamento epocale. i conflitti inter-etnici. sperimentare in libertà nuovi progetti. il degrado ambientale. come loro. a volte semplicemente perché non hanno accesso a quelle connessioni. che riescono a mescolare la passione di un “attivista umanitario” con il pragmatismo di un imprenditore. Nelle loro teste e nelle loro mani sono racchiuse molte delle risposte che stiamo cercando per costruire un futuro migliore.0 75 . Reti virtuali che alimentino la loro immaginazione e li mettano in contatto con chi. e conoscere potenziali partner. e cooperazioni nascere tra persone che fino a ieri avrebbero fatto fatica a incontrarsi. durature e sostenibili per salvaguardare il futuro del nostro pianeta. secondo la logica del co-working. Ma ecco la buona notizia: ci sono migliaia di persone che hanno idee geniali per far fronte a queste sfide. intrecciare collaborazioni. durante un evento o una pausa caffè – ogni hub è gestito da un team di hosts. design sostenibile.

Stefano Bottura / Outlier / Il WE come RIVOLUZIONE / Musica Indipendente

STEFANO BOTTURA
DESIGNER, ART DIRECTOR, DIRETTORE DELL’ASSOCIAZIONE ROCKIT E IDEATORE DEL FESTIVAL MUSICALE MI AMI

ASCOLTA FAI DIFFONDI

“PERCHÈ SIAMO LA GENERAZIONE S*, E QUESTI SONO I NOSTRI GIORNI MIGLIORI”.
* GENERAZIONE SBATTIMENTI.

Fondata nel 1997 sulla filosofia dell’“Ascolta Fai Diffondi”, Rockit è un’associazione culturale non-profit il cui scopo è promuovere la cultura musicale e l’aggregazione delle persone. Nata come hobby pomeridiano universitario, oggi è in tutto e per tutto un’Impresa (in ogni accezione del termine). Rockit.it è il portale dell’associazione, il riferimento per la musica italiana nuova, importante, indipendente e bella. Nel proprio database conta più di 35.000 band iscritte. Centinaia di migliaia gli utenti unici mensili. Migliaia gli articoli pubblicati fra recensioni, interviste e speciali. Detto in una frase: è il centro nevralgico per tutto ciò che ruota attorno e per chi fa musica in Italia. In continua evoluzione, Rockit cura progetti editoriali trasversali, tra radio, Web e TV, e realizza eventi sul territorio italiano per ascoltare, diffondere e, in due parole, “stare bene”. Nel suo genere, una realtà assolutamente unica a livello europeo. Figuriamoci per quel Regno dell’Immobilità che è (o meglio, che vorrebbero farci credere che sia) la nostra Italia: Rockit è una realtà anomala. Un baco nel sistema. Eppure non solo è nata qui, in Italia, non solo esiste, ma addirittura “funziona”, mettendo in luce dinamiche, perché no, riproducibili. A patto di essere realmente motivati, pronti, intelligenti, sensibili (e pazzi di desiderio). Un modello di sostenibilità imprenditoriale-culturale-umana condivisa. Un seme di speranza piantato nel futuro che speriamo faccia germogliare centomila altri epigoni, o, comunque, “pro-

getti ispirati a”. Con la missione di segnare strade fuori dalle mappe consolidate e renderle praticabili. Immaginario, insomma. Rendere tangibile e concreta la Visione, perché non resti un sogno, ma sia realmente (per quanto possibile) un sogno viverci dentro. Attitudine e spirito pratico da inguaribili fai-da-te. Nel 2005, dopo anni di Web e schermi di computer, era tempo di misurarsi col Reale (e con la sostenibilità economica dell’intero progetto). Da questa necessità nasce il MI AMI Festival. Progetto naif di traslare un sito Web in festival (e poi viceversa). Quindi: 3 giorni con il meglio della musica italiana, concerti in contemporanea su 2 palchi, in un parco, con le bancarelle delle etichette, con il prezzo del biglietto basso (non gratis – “pagare poco pagare tutti”). Una scommessa: funzionerà? La risposta è, per fortuna: sì. E non solo, la risposta è: meno male che c’è. Il festival cresce in modo costante di anno in anno, acquista in professionalità senza perdere la propria essenza di “stare bene relax curiosità apertura grazia sensualità dolcezza”. In una parola: Energia. Energia positiva da mandare in circolo. Come sempre dentro e fuori i canali “ufficiali” o “deputati a”. Perché c’è da lavorare sui 2 livelli: Qualità e Quantità. Alzare il tiro, aumentare a dismisura il bacino d’utenza sfondando tutti gli argini e i ghetti e i circoli chiusi. Stare a raccontarsela fra i soliti 4 gatti serve solo all’inizio per prendere fiducia, poi bisogna aprirsi, contaminarsi e diffondere. C’è bisogno di Passione, certo, ma non basta. Ci vogliono intelligenza, fantasia e sensibilità. Ci vogliono forme nuove, significati profondi e potenti da trasmettere e condividere, onestà e sincerità. E diffidare sempre del potere e dell’autorità costituita. In tre parole: mettere in discussione, sempre.


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SCHEDA 2.0

ROCKIT

Ellen Bermann / Outlier / Il WE come RIVOLUZIONE / Transition Towns

ELLEN BERMANN
CONSULENTE ED ATTIVISTA NELL'AMBITO DELLA SOSTENIBILITÀ

TRANSITION TOWNS: COMUNITÀ RESILIENTI
Il modello della Transition Town (“città in transizione”) – idea nata in Gran Bretagna dall’intuizione geniale di Rob Hopkins – sta riscuotendo notevole interesse anche in Italia. Il concetto si basa su una serie di riflessioni e strumenti atti a stimolare la società civile a progettare il futuro del proprio insediamento, in modo da proporre concrete soluzioni all’emergenza energetica e climatica, nonché alle varie crisi in atto, inclusa quella economico-finanziaria. Mai prima d’ora, infatti, l’umanità si è trovata a dover affrontare una combinazione di crisi così serie: picco del petrolio, cambiamento climatico, economia allo sbando. È arrivato il momento di riscoprire che non è sempre necessario attendere le azioni calate dall’alto, ma stupirsi di come il “genio collettivo”, che nasce dalla cooperazione tra persone che si sentono responsabili del proprio insediamento territoriale, possa creare nuove visioni per il futuro e soprattutto facilitare l’azione. Il modello Transition Town, come un organismo vivente, cerca di essere inclusivo e di coinvolgere l'indispensabile massa critica di persone per produrre un cambiamento significativo, con lo scopo di generare società resilienti, cioè in grado di reagire a eventuali mutamenti e shock. Il termine “resilienza” definisce proprio la capacità di un sistema di far fronte a crisi e forti trasformazioni, e di continuare a funzionare, magari meglio di prima. Progettiamo quindi percorsi di resilienza che possano individuare dove siamo più vulnerabili, insegnarci nuovamente a collaborare, convivere e progettare la nostra comunità , in modo che possa nutrirci fisicamente e spiritualmente. I pannelli solari, da soli, non bastano. La tecnologia sicuramente aiuta, ma abbiamo bisogno di un vero cambiamento paradigmatico: assumerci le nostre responsabilità e prenderci cura del nostro futuro. Come passare dunque dalla dipendenza dal petrolio alla resilienza locale? Alcune persone motivate formano anzitutto un gruppo guida che gestisce le prime fasi del processo: sensibilizzare i concittadini sui temi dell’energia, dei rifiuti, dell’istruzione, dell’economia e del governo locale, gettare quindi le fondamenta, fare rete con altri gruppi attivi sul territorio. Solo le parole non bastano: concretizzare i pensieri in manifestazioni visibili aumenterà la volontà di partecipazione. In futuro saranno necessarie competenze probabilmente quasi dimenticate, per cui è molto utile e apprezzato proporre dei corsi di orticoltura, di costruzione con materiali naturali, di riparazione, di preparazione di alimenti, e così via. È inoltre essenziale coinvolgere nel dialogo gli anziani, per capire da loro come si viveva prima dell’avvento del petrolio a basso prezzo. Infine, “lasciar andare” l’iniziativa dove “deve” andare, riponendo fiducia nella capacità delle persone di trovare risposte collettive alle proprie domande-chiave. Il momento in cui è partita la prima città in transizione, Totnes, data solo 2006, eppure nel 2010 contiamo oltre 300 iniziative, che aumentano come un virus e si distribuiscono in quasi tutti i continenti. Tante coscienze si stanno risvegliando e stanno imparando ad agire in sintonia, favorendo così l’avvicinamento del punto di svolta per un cambiamento paradigmatico, in cui un altro mondo diventerà finalmente possibile.

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TRANSITION ITALIA

Vincenzo Linarello / Outlier / Il WE come RIVOLUZIONE / Cooperative Sociali

VINCENZO LINARELLO
ATTIVISTA E PRESIDENTE DEL CONSORZIO SOCIALE GOEL

FARE GOEL ALLA 'NDRANGHETA
Oggi più che mai, in quest’epoca, c’è inflazione di parole. A esse si deve ridare autorevolezza attraverso le storie, i fatti, gli atti, le esperienze: bisogna avere la capacità e la forza di fare ciò che diciamo e di dire ciò che facciamo. Nel mondo della comunicazione, le parole inseguono se stesse: le prime pagine dei giornali non danno notizia dei fatti, ma di ciò che si dice dei fatti. Dall’altra parte, invece, abbiamo il mondo della concretezza: dell’impresa, della tecnologia, di eventi tangibili che snobbano le parole e che vanno per conto proprio. Abbiamo bisogno di fare “corto circuito” fra questi due universi: dobbiamo riportare le parole ai fatti, perché le parole possano giudicare e guidare ciò che accade, perché i fatti hanno bisogno delle parole al fine di produrre senso e significato. Il Consorzio Goel nasce nel 2003 in una terra, la Locride, con il 75% di disoccupazione giovanile e un tasso di violenza tra i più alti d’Europa. Il primo grande problema, per noi, è stato quello di occuparci proprio della mancanza di lavoro. Lo vedemmo come un nodochiave e strategico su cui la mafia è proliferata. Tentammo dunque di risolvere la questione attraverso le cooperative, perché il lavoro non c’era e bisognava inventarselo. Iniziammo a dire ai giovani di mettersi insieme, di avviare una cooperativa. È stato quello il momento in cui percepimmo il ruolo centrale della Speranza: non c’è possibilità di cambiare senza questa, ma la Speranza si mette in moto attraverso la testimonianza, attraverso gesti concreti, attraverso la capacità di mostrare e dimostrare. La nostra idea era che l’impresa dovesse considerare normale l’inclusione delle persone più deboli e svantaggiate: avviammo così una cooperativa dove lavoravano anche ex-detenuti e i loro famigliari, un’altra costituita da sole donne e una terza da persone con handicap, occupate nel settore artigianale e dei servizi legati a Internet. Esperienze impossibili, quasi paradossali, che però si avviarono e divennero interessantissime. “Vuoi vedere che se ce la fanno loro, forse ce la posso fare anch’io?”: questo fu il ragionamento, forse non troppo elegante ma certamente efficace, che nacque nella testa delle altre persone. Si mise allora in moto un meccanismo a catena, e la gente iniziò a ritenere possibile tutto ciò, trovando la forza di sperare, di credere ancora in un cambiamento. Capimmo infatti chi fossero gli autori del progetto di precarietà – ‘ndrangheta e massoneria deviata – e per quale ragione volessero che questa precarietà si protraesse: per controllare meglio il popolo. Non si può affrontare un sistema del genere come singoli o con una cooperativa, perché questo macinerebbe e stritolerebbe tutti: lo si deve affrontare con un altro sistema. Goel si propone allora di raccogliere tutte quelle imprese che vogliono qualcosa in più, che non si accontentano di creare solo posti di lavoro o profitti per sé, ma che hanno intenzione di prendersi a carico i problemi del territorio: mettersi insieme per costruire un sistema di vita che si possa contrapporre a quello di controllo del territorio, attraverso il desiderio di cambiare la nostra terra e di diffondere democrazia e libertà. Perché il problema vero è il monitoraggio democratico; il problema vero è mettersi in mezzo. Tu ti devi impicciare del tuo territorio e se non lo fai, altri lo fanno, e non per il Bene Comune. È dentro questo meccanismo di partecipazione democratica che la ‘ndrangheta trova una barriera insormontabile. La libertà di mercato è qualcosa che veramente prova e innesca meccanismi virtuosi. Dobbiamo esserci. In tutti i posti e in maniera efficace. Dobbiamo sudare sangue e usare cervello, inventare cose nuove, essere creativi. Dobbiamo dimostrare che quanto diciamo non solo è giusto, ma anche realizzabile.


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GOEL

CANGIARI

. infine. un’impresa non può detenere al suo interno tutte le conoscenze necessarie. coraggio: queste le caratteristiche dell’innovatore-tipo. In questo senso. www  SCHEDA 2. protagonisti eccellenti. venditori.). l’innovazione di prodotto è il terreno sul quale Europa e Stati Uniti possono ancora fare la differenza ed essere competitivi sul mercato rispetto all’industria dei Paesi emergenti. Disponibilità al dialogo. a valle. la capacità del ricercatore. riconoscerà un valore.) per individuare i “colli di bottiglia” della catena dell’innovazione. Un’innovazione di successo è. mi piace definire “innovazione” quella soluzione a cui un Cliente. ma anche di sviluppo. andando a intercettare quei “segnali deboli” del mercato di domani tali da favorire quanto meno la capacità di non sbagliare investimenti. non solo in termini di ricerca stricto sensu (università. che rappresentano due importanti dimostrazioni del fatto che per trasformare l’intuizione in realtà occorre il coinvolgimento (e il convincimento) di una grande pluralità di attori. è indispensabile accompagnare sempre le idee sviluppate fino al momento in cui esse entrano in produzione. sia ancor prima all’interno dell’impresa. per focalizzare le competenze in un’ottica di sistema che fornisca. preparando per loro concrete risposte a domande non ancora del tutto espresse. l’avrei fatto proprio così” – è uno dei migliori “alleati” a disposizione del ricercatore. Sia nei confronti del mercato. in un rapporto di reciprocità – solido ed evolutivo al tempo stesso – che si è irrobustito nel tempo. a monte.. Sono stati oltre 550 i progetti europei aggregati. di nuovo. La taratura tra il naturale “innamoramento” che il ricercatore prova nei confronti della propria idea e ciò che invece il Cliente arriverà a giudicare come un vantaggio competitivo (in altre parole. con cui fare innovazione. Si tratta di “risalire” dal mercato attraverso tutti gli attori del processo di commercializzazione (a ritroso: Clienti. per indirizzarne gli sforzi. quindi. quindi. Innovare è essenziale. la “complicità” con il Cliente) è decisiva. rispetto reciproco delle professionalità (il cuore del cosiddetto “lavorare in team”). C’è un ultimo aspetto da prendere in considerazione: per quanto grande. curiosità e capacità di abbattere i limiti esistenti e di trasformare i vincoli in opportunità. già dall’inizio degli anni '90 il Centro Ricerche ha individuato uno strumento importante. domani. In proposito. Tra i più recenti. risposte reali e concrete. nonché uno dei differenziali che ne può fare un innovatore tout court.0 79 CRF . fornitori. ingegneria. compartecipati o coordinati dal Centro Ricerche Fiat. senza imposizioni. Innovare sempre. di comunicare con efficacia la propria idea a chi ha poi il compito. Senza presunzioni. Nel caso specifico del Centro Ricerche Fiat. Aggiungo: sorprendersi dell’essere “capaci” di fare innovazione – quel genere di innovazione che fa pensare al Cliente “l’avessi dovuto fare io. per non disperdere energia.Nevio Di Giusto / Manager / Il WE come AZIONE / Innovazione di Prodotto NEVIO DI GIUSTO AMMINISTRATORE DELEGATO DEL CENTRO RICERCHE FIAT L’INNOVAZIONE È RECITA COLLETTIVA In un mondo sempre più piccolo e veloce. produzione. due progetti tanto complessi al loro interno quanto semplici all’uso come il MultiAir (sistema che riduce i consumi del motore migliorandone anche le prestazioni) e il Blue&Me (sistema multimediale di infomobility a bordo). anticipando peraltro le attuali tendenze della “open innovation”: una rete di collaborazioni con partner europei (circa 1500). quella che va incontro in anticipo ai bisogni emergenti delle persone. cambiare continuamente. di portarla concretamente sul mercato è fondamentale. nella fase di discesa verso il mercato. E. centri ecc.

Sono veri e propri atti d’acquisto che compiamo a casa nostra grazie al lavoro di migliaia di professionisti. Accendere l’interruttore della luce o preparare un caffè sul fornello sono cose che facciamo ogni giorno in modo automatico e che ci sembrano immutate da decenni. A questo punto. al fine di ampliare il più possibile la rete delle persone consapevoli della liberalizzazione.Nicola Lanzetta / Manager / Il WE come AZIONE / Mercato Libero NICOLA LANZETTA SALES DIRECTOR ENEL STAKEHOLDERS: LA RETE DELLE RETI Ecco un semplice test: chiedete a qualcuno la prima parola che associa a “innovazione”. in un naturale processo di reciproca contaminazione culturale. si nascondono cambiamenti epocali e idee geniali. soprattutto. Il Cliente. ma così poco vero nel mondo di oggi! Basta osservare con un po’ di attenzione i nostri gesti quotidiani per scoprire che. non ha più di fronte il vecchio monopolista ma una società moderna che parla molte lingue e usa diversi mezzi di comunicazione. oltre che a condividere i valori di Enel. è chiaro come la rete degli stakeholders aumenti a livelli esponenziali: nel momento in cui ognuno porta in dote valori e codici di comunicazione differenti. In pochissimi anni.  80 www SCHEDA 2. è stata costruita una rete di vendita indiretta avvalendosi di partner commerciali che hanno imparato a parlare di “kw” e “metri cubi”. condividere linguaggi ed esperienze. Le campagne di comunicazione hanno acquisito il linguaggio accattivante tipico della pubblicità dei beni di largo consumo. hanno saputo acquisire nuovi strumenti e nuovi linguaggi per rispondere alla sfida normativa della liberalizzazione. in un settore dove “sostenibilità” non è solo una parola ma una realtà piena di significato e applicabilità. molto più che in un PC portatile di ultima generazione. Gli “utenti” che hanno deciso di diventare “Clienti” possono così scegliere il tipo di contratto e il canale di contatto preferito. Fino a pochi anni fa esistevano solo il monopolista e l’utente. E si potrebbe andare ancora avanti nell’illustrare quanta energia e quante novità si è stati in grado di produrre per fare in modo che tutte le reti entrassero in contatto tra loro. certo. community online per la rete di vendita. Enel Energia è stata fin da subito leader in questo nuovo scenario e ha avviato un processo di innovazione radicale da cui non si torna indietro. Professionisti che. Probabilmente vi risponderà “tecnologia”. dove poter discutere con l’azienda e. La componente della salvaguardia ambientale è diventata importante come motivo d’acquisto e di crescita della buona reputazione degli operatori. Dal monopolio al mercato libero dell’energia: fatte le debite proporzioni. e accumulare punti semplicemente consumando energia. in questi anni. dietro a gran parte di essi. ex utente. non sappiamo quale altra parola utilizzare. come fare a integrarli e valorizzarli? La soluzione è quella di realizzare per ognuno un luogo di incontro dedicato. È immediato. un passaggio simile a quello dall’età della pietra all’era industriale. oggi il Cliente convive insieme a molteplici reti di stakeholders. E se questa non è innovazione.0 ENEL . Niente di più sbagliato. spazi nella Intranet che premiano le innovazioni e il miglioramento continuo. Portali web studiati per i fornitori. così come li accumulano al supermercato.

Roberto Battaglia / Manager / Il WE come AZIONE / Immaginazione Applicata ROBERTO BATTAGLIA RESPONSABILE FORMAZIONE GRUPPO INTESA SANPAOLO NUOVI LUOGHI COLLETTIVI DELL'APPRENDERE Prendete uno spazio periferico. Si chiama B/LOFT. Partiamo da qui: la complessità dei processi decisionali. Nasce AuLab. Piacciono agli esperti e ai tecnici. Ecco la visione e l’approdo. Ospita persone che vengono quotidianamente a imparare. Qui inizia la storia di un progetto chiamato SpaceON. Che vive dell’entusiasmo dell’impresa da realizzare. fino ai garage). Uno spazio modulare giallo con pareti magnetiche e scrivibili. forse infrangere l’ordine con cui facciamo le cose. Impariamo a scrivere un piano che dimostri il valore dell’idea e soprattutto si sostenga finanziariamente. molte volte come un paravento per non osare. Il posto migliore per apprendere. ma coerenti con una certa visione della “formazione che verrà”. i costi. Il vertice dell’azienda è disposto ad ascoltare la proposta. ma anche della serendipità che aiuta i coraggiosi. ammortizzando l’investimento in un biennio e dal terzo producendo utile. dove l’architettura e il design sono uno stimolo verso un nuovo modo di essere e agire. ma manca un dettaglio non secondario. Nascono moltissime soluzioni interessanti. Soprattutto sentirsi a casa. soprattutto quando le risorse sono scarse. con un lungo rotolo di carta come enorme blocco di appunti collettivo per liberare la creatività. Quella dimensione che sta fra il sogno e la realizzazione compiuta. Oggi la visione è diventata realtà. Alcune visionarie. Quasi due anni fa lanciamo un workshop sperimentale finalizzato a migliorare l'abitabilità dei nostri spazi. Ma anche incontrarsi. La regola per i gruppi di lavoro è sempre la stessa: idee originali a basso investimento. costruire il nuovo. I nostri tecnici incaricano un famoso architetto di progettare ispirandosi al lavoro prodotto dalle nostre persone. adottando tutti gli spazi possibili dell’edificio (dalle aule. Immaginate una nuova funzione per questo luogo.0 81 INTESA SANPAOLO FORMAZIONE . Decidiamo di far continuare l’esperimento. elaborare pensiero. Approva l’investimento. E qui avviene un’altra cosa interessante. Sono i vincoli che spesso vediamo come un impedimento e un disturbo. Un oggetto che sta attraendo il centro verso la periferia. la valuta. E invece queste limitazioni sono una grande ricchezza per scatenare quella che chiamo l’immaginazione applicata. Nel nostro ambiente si comincia a parlarne. senza una precisa identità. scambiare esperienze. tanti ostacoli e un percorso da inventare. Si iscrivono in tanti e ripartiamo. Nel mezzo. Convinciamo i tecnici del settore immobiliare a partecipare e strappiamo una promessa: l’idea meno costosa sarà realizzata. I fondi. i silos aziendali. Che si alimenta della capacità di trovare soluzioni inusuali. Un appartamento e un laboratorio in continua mutazione. www  SCHEDA 2. Lanciamo una campagna interna che chiamiamo “adotta uno spazio”. la casa dei valori e delle competenze manageriali della nostra azienda. e che la vitalità di chi lo frequenta sta trasformando in un incubatore capace di promuovere nuova immaginazione applicata.

ormai quasi decennale. La differenza sta. Non sono più in bianco e nero e non hanno la forma di baccelli giganti ma. che prima si chiedevano “Come convincerò un potenziale Cliente del valore del mio prodotto/servizio?” (focus sulla qualità) e poi si sono chieste “Come convincerò un potenziale Cliente a scegliere proprio il mio prodotto/servizio. ma non per questo sono meno veri.0 TELECOM ITALIA BUSINESS . entusiaste. ben prima dei nostri soldi.spazio alle idee di tutti. Mi fa piacere raccontare l’esempio della mia azienda. il nostro tempo. . senza filtri intermedi e senza censure preventive. è stata il filo rosso che ha consentito allo strumento di mantenere negli anni. Ci chiedono. perché gli aforismi del Piccolo Principe sugli adulti che non ricordano di essere stati bambini saranno anche buoni per i cioccolatini. perché gli user generated content hanno l’effetto collaterale di essere spesso miglioramenti di processo o di servizio “free”.aggiornamento maniacale dei contenuti. “condannata” all’innovazione dal proprio oggetto sociale e dal proprio ruolo istituzionale. E invece. in un contesto di crescente indifferenziazione?” (focus sulla customer experience). in una cultura pervasa dall’etica del lavoro come “fatica”. quindi. la nostra attenzione e soprattutto la nostra fiducia. denominato e-volution. è stata quella di realizzare un ambiente Extranet basato su 3 prerequisiti: solidità della piattaforma. parafrasando il poeta: “È del portale il fin la meraviglia parlo dell’eccellente e non del goffo chi non sa far stupir. però. nel macrocosmo delle sofisticate tecniche di “catching “. e atto dovuto verso il proprio Cliente interno. . si sposta sul “customer catching”. ancor più esigente dei Clienti finali.commistione sana fra la dimensione pubblico/professionale e privata/personale. ora si devono domandare prima di tutto “Come convincerò un potenziale Cliente a spendere tempo per ascoltare proprio me?”.Salvatore Nappi / Manager / Il WE come AZIONE / Reti Commerciali SALVATORE NAPPI RESPONSABILE PRE-SALES TELECOM ITALIA BUSINESS COMMUNITY: DAL CLIENT COACHING AL CLIENT CATCHING C’ERA UNA VOLTA.ascolto reale degli abitanti della piazza. vada alla striglia!”  82 www SCHEDA 2. In sintesi. e che è riuscito a farne un caso di assoluto valore rispetto al tema della cattura virtuosa dell’attenzione. Oggi. Telecom Italia.0. perché per fortuna siamo persone e non (ancora) avatar. si infilano negli spazi privati e pubblici del nostro quotidiano. L’idea di interpretare il portale. come una sorta di “piazza” dove incontrarsi per fare affari. NEGLI ANNI '50. non solo aprendo i forum ma leggendoli davvero. Non ho inserito un sesto elemento: l’utilità. per discutere. che vuol dire anche “far succedere” le idee altrui. che intercettano la nostra dimensione emotivo-affettiva. gli ultracorpi sono le informazioni. La scelta. user friendliness e contenuti non solo utili ma anche accattivanti. richiede una cattura di attenzione “al quadrato”. pur nei suoi naturali “refresh” in chiave 2. in qualità di Cliente interno.valorizzazione della dimensione ludica. nel riuscire a creare una “sostenibile leggerezza dell’utile” che. gli elementi che contribuiscono a renderlo tale. in riferimento a uno specifico “tassello”: l’animazione e la formazione della rete commerciale indiretta che. una riconoscibilità da parte dei propri “abitanti”. ma anche per confrontarsi. prima ancora. che significa avere un’equipe di persone capaci e. . Uno dei primi test di efficacia è stato. Sono “beni” che in larga misura non si acquistano ma si conquistano. una proficua finestra di dialogo fra il direttore commerciale e tutti gli agenti esterni. può passare quasi per un reato di lesa maestà. sono: . non meno dei loro corrispettivi alieni. Il focus. . UN FILM DI FANTASCIENZA: “L’INVASIONE DEGLI ULTRACORPI”. in quanto prerequisito di qualunque strumento di lavoro. Il risultato di questa “invasione”? Le aziende. per esempio.

Le organizzazioni aziendali sono tra le componenti più statiche. al tempo stesso. perfettamente gestita. non è più lo stesso: il vettore principale (chi vende. come la storia e la politica (quella vera) hanno insegnato. risorse e tempi. Di fatto. veloce e inesorabile. www  SCHEDA 2. dal momento che tutto ha un “lato B” al di là di quello percepito. Ma. Ma la multicanalità spinta si risolve spesso nella frammentazione dei ritorni economici e nella sostenibilità disattesa di chi presta la propria opera in questo contesto. il proprio nome e. confinato in una apposita funzione organizzativa. anche il contesto ibrido-tecnologico ha un’altra faccia della medaglia. presente e futuro. seppur confinati all’interno di gruppi chiusi e. il WE da costruire insieme. un percorso da affrontare in compagnia. con le stesse sofferenze. di fatto. e ancor di più ho la presunzione – con tanto di testimoni – di averla introdotta in tempi non sospetti). gli usi e i comportamenti di acquisto. killer e vittima. quindi. alle prese con una mutazione senza precedenti di abitudini e scelte. in mercati asfittici e maturi. oracolo e guida delle azioni di una rete di vendita. questo è il sales plan di oggi (domani?): non più un esercizio di pianificazione degli obiettivi e una allocazione razionale di budget a supporto. la società attuale. in un contesto in cui si allineano in maniera sequenziale. forse eccessive. aspettative alte. ingranaggio. che alla fine si rivela un'intuizione e un'opportunità: la voglia di cooperazione. da parte di tutti gli attori. Oggi (ieri?) un piano vendite è pensato per declinare una visione (quando c’è) sulla base di obiettivi. È. Come affrontarlo? Esperienza e schemi collaudati suggeriscono di partire dai basics: mille canali di vendita per mille esigenze di acquisto. stanza di compensazione tra azienda e mercato. del network. si fa sempre più distante e indecifrabile. imparano e sperimentano ogni giorno nel rapporto con il mercato. ma quella delle community tecnologiche che possono aggregare i venditori alle aziende ricalca gli stessi successi. il WE consente all'azienda di superare strategie distributive teoriche sempre più scollate dal mercato e di scardinare quelle dicotomie di ruolo che rappresentano zavorre e freni. Ma ognuno di quei numeri. il rapporto causa-effetto è inceppato. ai numeri principali. Teoria. intesa come organizzazione di persone. scarsità di tempo e soluzioni e prospettive ibride. La vendita. Il punto è che il campo da gioco non è più quello di una volta. non “meritevoli” di pubblicità. destinate queste ultime a cambiare intere filiere collaudate. al crescere della complessità contemporanea. quanto un esercizio di coinvolgimento aziendale dove tutti. Il WE è la forza capace di interpretare le dinamiche. la solidarietà costruttiva. delle intranet: un esperimento di democrazia e di collaborazione di massa per un progetto comune. mentre il mondo in movimento imporrebbe di ripensare il proprio modo di essere e di agire. in quanto persona impegnata come tutti nel cambio generazionale della società. per necessità e assenza di coraggio. è confine. frontiera.Michele Corcione / Manager / Il WE come AZIONE / La Vendita tra Azienda e Mercato MICHELE CORCIONE RESPONSABILE SALES CHANNEL MANAGEMENT TELECOM ITALIA BUSINESS WE IS THE KEY La rivoluzione tecnologica pervade. a chi è impegnato nel field quotidianamente. dando senso. non supporto e assistenza. mandante. un racconto. tra domanda e offerta. un mondo qualitativo che. di fruizione e di utilizzo. favorite dalla semplicità di accesso alle informazioni. di quei dati puramente quantitativi. mettono in comune ciò che sanno. indipendentemente dalle stesse funzioni organizzative. percepisci il vero valore della rete. Non esiste antidoto o ricetta collaudata quando i virus si presentano la prima volta. frustrazioni e inquietudini. Osservandole e vivendole (ho la fortuna di averne una.0 83 TELECOM ITALIA BUSINESS . La travolgente storia dei social network è affare recente. A partire dal primo e più tradizionale strumento di gestione di sé: il sales plan. ha dietro (e dentro) una storia. esibendo la propria faccia. la propria assunzione di responsabilità. indipendentemente dalla scala gerarchica) si scopre impotente verso le molteplici dinamiche che si vengono a creare. modificandone le abitudini.

Marco Rottigni / Manager / Il WE come AZIONE / Visual Telling per l'Identità Collettiva MARCO ROTTIGNI RESPONSABILE DIREZIONE MID CORPORATE INTESA SANPAOLO IL WE È UN POSTO DOVE NON PUOI NASCONDERTI Orgoglio. L’orgoglio (di più: l’onore) della responsabilità che il nostro lavoro implica nei confronti delle persone. si corregge (in parte da sé. a monte.0 INTESA SANPAOLO . ogni giorno. In questo senso. Perché chi sente di avere coerenza in ciò che fa ha l’imperativo morale di scriverlo. Per immaginarci. Per un motivo molto semplice: un manifesto resta. nel quale ritrovarsi. è qui che si mette la faccia (e la testa. coraggio. costruire uno “stargate” di intelligenze sotto forma di un workshop aperto e partecipato: questa è stata la sostanza del progetto. da loro stessi creato. di un leader. in cui la vera differenza è data dalla quota di reciproca fiducia che sappiamo mettere in circolo.  84 www SCHEDA 2. della comunità e del Sistema Paese. sulla base del proprio abbozzo di idea. non sotto) al leader. Come una Costituzione. Per disegnare il nostro futuro. si creano e si colgono opportunità. infatti. il leader. Il punto. Come in un continuo work in progress. l’obiettivo di definire le direzioni della nostra divisione aziendale non poteva che essere raggiunto in uno e un solo modo: guardando avanti. identità. tutte le persone intorno (non sopra. la forza del gruppo. Infine. le nostre avventure. ma quanto più si è semplici. la generosità di servirla su un piatto e di condividerla. Il WE è un posto dove non puoi nasconderti.G. non rifugiarsi. chiaro e tondo. tutti potranno capire e toccare con mano un oggetto concreto. tanto più si arriva in profondità. Per darci senso. un paesaggio di responsabilità collettiva. È una Forza. Tirare fuori i nostri talenti. anche un progetto di intelligenza collettiva ha necessità. Il coraggio di “dirla”. la sensibilità di trasmettere l’intenzione di costruire un futuro comune. prende “fuoco”. Tracciata la via. Queste le tre parole-chiave che. Attenzione: ritrovarsi. Per usare una metafora sportiva.C. dal principio. È un luogo etico. Dati questi tre ingredienti. generosità. Un alveare di intelligenze da tenere insieme con un metodo preciso e trasparente: quello della semplicità. in parte attraverso una rigida disciplina e un’educazione ai tempi e ai modi corretti). questa responsabilità. poi. ha la funzione e l’ambizione di “centrare il tabellone”. Al contrario.”. si segnerà insieme. La leadership è una questione di rispetto e di sensibilità: il rispetto per le idee di tutti. Non si scappa. e con essa il piacere che ci dà il fare (bene) il nostro mestiere. ed è. si diventa protagonisti. insieme. si modifica fino a non poter più essere stoppata. la visione iniziale si espande e si diffonde. autoalimentando il processo virtuoso della comunicazione. Lo segneranno tutti i player in campo. hanno animato il progetto dell’evento Intesa Sanpaolo Mid Corporate “D. Quale forma per questa sostanza? Un manifesto. le nostre risposte per le domande di tutti. e il cuore). Perché il difficile è proprio essere semplici.O. alla foce di quel fiume di energia alimentato dall’Impresa che ognuno di noi ha. quasi fosse una pietanza. valore. senza alibi. nero su bianco. una possibile “casa delle idee” capace di accogliere tutti. la nostra ricchezza.

compatto. è un humus emotivo creato dal lavoro di squadra. si tratta di capovolgere la percezione di questa complessità e trasformarla in opportunità. sempre. Scoprire. che nasce nella stanza del top manager. strumenti ed energia. è il convincimento del management a ri-portare. in diversi contesti. una e una sola cosa da “imporre” (con sensibilità ma. soprattutto. perché contagio chiama contagio. cioè. che per esigere responsabilità occorre. a cascata. coniugando fantasia. Tutti intorno a un tavolo. solo perché magari ci sembra di dover velocizzare un processo in un momento critico. a diverse latitudini. che si auto-aggrega intorno a un nocciolo forte e comune. le soluzioni possibili: o andare a pescare nel mercato dei manager di primo livello con la medesima propensione all'individuazione di storie future per l'impresa. Tracciare un campo ben delimitato. nel pieno rispetto delle persone e dei loro ruoli. con compiti chiari e definiti. quindi. intorno a una visione creativa. a questo punto. integrarla al DNA aziendale. il trick è quello di “smontare” le strutture complesse in strutture più semplici. che in precedenza svolgevano magari lavori diversi in luoghi diversi. E. che viene addirittura prima delle altre: l'innovazione del “sentire”. A questa prima fase di esternazione. ripiegate su se stesse. anche con provocazione) a livello di leadership. e la semplicità crea maggiore semplicità. Facile a dirsi.Luigi Macchiola / Manager / Il WE come AZIONE / Leadership e Innovazione LUIGI MACCHIOLA DIRETTORE GENERALE MONTE DEI PASCHI DI SIENA LEASING & FACTORING L'ENERGIA DEL NOI Se devo pensare a un denominatore di successo comune a tutte le mie esperienze professionali. seguirà una naturale metabolizzazione e una conseguente integrazione della diversità dei punti di vista. anche con fatica. in questi casi. “noi”. anche violenta. nel trasmettere a tutti l'energia e l'entusiasmo indispensabili per perseguirla. ancor più. dal matrimonio tra il successo personale degli individui e il successo collettivo dell'impresa. la medesima linearità di comunicazione. esperienza. a ogni livello. Assegnandosi compiti per gruppi di lavoro e coltivando il valore di un'identità collettiva che è sì somma di tanti fattori (la storia dell'azienda. Sollecitare la ricerca di immaginazione e di creatività nella definizione di un percorso comune. Due. Trovare. e alimentare energie multiple in termini di attività. Un “noi” organico. e lasciare loro la totale libertà di confronto (se non di scontro) nell'affermare un “noi” e un “voi”. in primis) ma è anche e soprattutto un “fare insieme”. Se è vero che la complessità genera ulteriore complessità. L'identità non è un sentimento isolato. fino all'abolizione di quel famigerato “voi” e alla costruzione di un unico. ma. www  SCHEDA 2. Essenzialmente. non in una mera logica di ascolto passivo della “predica” del leader. da qui. darla: essere coerenti e non scavalcare i ruoli costruiti nel tempo. farne un approccio istintivo. posso riassumerlo in un solo fattore: l'energia. “apostoli” da contagiare di energia. poi occorre avere il coraggio di “svegliarsi” per raggiungere concretamente l'obiettivo. costituite da una pluralità di soggetti tale da rendere molto difficile il dialogo interno. per primi. si parte. ma come farlo. Mettere insieme soggetti eterogenei. di “eccitazione all'avventura”. Spesso si ragiona sul concetto di “innovazione” in due soli termini: di processo o di prodotto. Bisogna sognare e condividere il sogno con tutto il gruppo. all'interno del quale il manager e la sua squadra possono giocare la propria partita. un comitato di direzione attivo. se necessario. con strumenti semplici e concreti. il ruolo di un leader consiste nell'impostare una missione.0 85 MPS L&F . Se c'è. insomma. Far emergere nelle persone un concreto orgoglio di affermazione aziendale. realmente? Ho lavorato in aziende complicate. Questo è il vero driver del cambiamento: coinvolgere un team di primissimo livello. oppure (e qui sta il vero successo imprenditoriale) arrivarci grazie alle risorse interne. di analisi e. C'è un altro fattore-chiave che voglio ricordare: l'assunzione di responsabilità. Ed è bene ricordare. fino a diffondere nell'intera azienda un clima di eccitazione comune immediatamente visibile e respirabile. ma nella pro-positiva progettazione di un percorso condiviso. Credo fermamente che ci sia una terza dimensione dell'innovazione. una forma mentis: quella di mettere sempre in discussione ciò che facciamo ogni giorno.

fluidi stili di comportamento.Roberto La Rosa / Manager / Il WE come AZIONE / Creatività Collettiva ROBERTO LA ROSA CO-PROGETTARE IL RETAIL DIRETTORE IPERMERCATO AUCHAN MESTRE Il progetto di remodelling dell’ipermercato Auchan di Mestre è stato il primo caso in Italia (l’idea risale al 2004) di applicazione delle logiche bottom-up tipiche del mondo community in un ambito retail. d’altra parte. il resto va da sé. perché di continuo si autoproduce e si autoalimenta. i contenitori per questa intelligenza collettiva. per così dire. tradizionalmente. da superare a livello di leadership grazie a 3 fattori-chiave di successo: la convinzione di voler arrivare fino in fondo. a 360°. al costante inseguimento di un Cliente ibrido sempre in procinto di scappare un passo più in là. Da lì in poi. e aggiornare un’offerta commerciale altrimenti datata sul nascere. a valanga. fiducia. Per riprendere il precedente esempio delle sessioni di training. e il coraggio di rompere le regole consolidate. in particolare gli addetti vendita ogni giorno a contatto con il Cliente (la “base”). tutte le persone dell’ipermercato. che hanno definito le sfide. senza mai svilirli (per esempio. l’asse progettuale canonico e la classica piramide aziendale sono stati ribaltati di 180°: indipendentemente dai livelli gerarchici. quando la credibilità arriva “dal basso” (attraverso il consiglio o il suggerimento di un collega di pari grado) assume un tasso di naturale autorevolezza incomparabile rispetto a quello che avrebbe se fosse “imposta” dall’alto. Si capisce così come la governance di questo processo sia un passaggio tanto delicato quanto di capitale importanza: si tratta di filtrare e sistematizzare gli spunti emersi. le piattaforme. La dimostrazione di questa tesi è arrivata dalla sorprendente corrispondenza (quasi una “pantografia”) tra gli spunti progettuali proposti dalle nostre persone su scala locale-territoriale e le più sofisticate e aggiornate tendenze individuate in una parallela attività di ricerca su scala globaleinternazionale. Occorrono strumenti (peraltro utili anche nella vita di tutti i giorni) e un’appropriata formazione per recuperare dentro di sé le giuste. il progetto. “massaggiata” in sessioni di formazione dalla modalità di adesione completamente volontaria. spiegando sempre il perché di un “no” a un’idea) e anzi valorizzandoli in quello che già è l’altissimo potenziale insito in essi. L’attrito è solo un momento iniziale. La creatività delle persone è stata inoltre. Alla fase di raccolta degli spunti è stata quindi fatta precedere un’accurata “preparazione del terreno” da parte di un team più ristretto di coach/animatori interni (riporti diretti).0 . quello del retail è. Da questo punto di vista. È necessario (non sufficiente) metterci credibilità. motivazione. Il punto. la capacità di vendere internamente. il perimetro. Tutti designer. per “cordate”. grazie al passaparola. con un’adesione su base obbligatoria. è che non ci si inventa “designer” da un momento all’altro. anche attraverso una scelta di partner non convenzionali in grado di offrire nuovi punti di vista esteriori. Questo è stato il primo sintomo (o una causa?) della positiva viralità dell’iniziativa: il numero di sessioni previste. Il risultato? Il “rischio” (un bellissimo rischio) che il follow-up del processo creativo collettivo non abbia mai fine. Al fine di poter intercettare in tempo (quasi) reale questi nuovi. precise competenze progettuali. è andato moltiplicandosi alla luce della mole di richieste di partecipazione ricevute.  86 SCHEDA 2. un mercato conservatore. sono state coinvolte in un processo di creatività collettiva. l’identità.

In concreto. www www  SCHEDA 2. trasformandosi di fatto in una macchina bioclimatica che contribuisca. È proprio questa la strategia di lavoro del nostro studio MCA: la formazione di gruppi multidisciplinari in cui l’incrocio e la somma delle diver- se conoscenze consente un approccio integrato e condiviso alla progettazione. peraltro. con tutti gli alloggi a doppio affaccio per permettere la ventilazione naturale trasversale. mentre quelli esterni vengono pensati in chiave “WE” e permettono di mettere in comune una serie di oggetti e di strutture. sistemi industrializzati più flessibili. in alcuni casi. Una casa componibile in cui solo la cornice è già disegnata: gli spazi interni vanno personalizzati e contaminati da chi la vivrà e la abiterà sulla base delle proprie concrete esigenze (l’irrinunciabile dimensione del “ME”). il primo di carattere economico. oppure vissuta nel suo utilizzo pratico e quotidiano. la combinazione tra nuove tecnologie. l’unità-tipo della Casa da 100 k € è costituita da un blocco residenziale pari a 22 alloggi di diversa tipologia. distribuiti su quattro livelli fuori terra. Trarre linfa vitale dal contesto ambientale: questa l’idea. In conclusione. l’impianto di fitodepurazione. colorata. Nella frattura tra mercato e desiderio. a ripagare almeno in parte l’investimento fatto per acquistarla. non deve più essere considerata come un’opzione o un apporto specialistico. emergono infatti stili abitativi differenti: una casa aperta e luogo di socialità. e sia al tempo stesso capace di consumare poco e produrre autonomamente energia. E ancora: il fotovoltaico garantisce la copertura dei consumi energetici totali dell’edificio e permette inoltre la generazione di un micro-reddito grazie agli incentivi del Conto Energia. riduzione di emissioni inquinanti e senso di piacere dell’abitazione. che lasci spazio alle differenti identità e modalità di vivere. il secondo sociale e il terzo energetico.Mario Cucinella / Entrepreneur / Il WE come MISSIONE / Urbanistica Comunitaria MARIO CUCINELLA ARCHITETTO SOCIAL BUILDING “A basso costo”. una comprensione più ampia del tessuto sociale e dei bisogni dei cittadini e l’attenzione all’efficienza energetica disegnano un nuovo scenario: quello di una filiera organica delle costruzioni che. “a misura di desiderio” e “a basso impatto” sono i tre presupposti. ad alta efficienza sociale ed energetica. che hanno dato vita al nostro progetto di ricerca de “La Casa da 100 k €”. Il punto è che la pianificazione di un complesso residenziale del genere. famigliare o amicale. una casa capace di rappresentare se stessi e il proprio stile. Particolare attenzione è riservata alla gestione della risorsa acqua: è previsto il recupero delle acque piovane e. ma come una condizione essenziale.0 87 CASA 100K MCA . Un modello abitativo condominiale che tenta di restituire una risposta a domande di economicità. in comunità territoriali che siano espressione di intelligenza e conoscenza collettiva. riesca a dare nuove soluzioni a nuove esigenze. Il progetto ha preso il via dall’idea di riscoprire come le persone vogliano e possano abitare insieme. ricavati all’interno di una maglia strutturale estremamente regolare. partendo da un progetto complessivo che contempli aspetti sociali. Quella che abbiamo immaginato è quindi una casa viva. La presenza del verde sia sulle terrazze sia come tetto-giardino favorisce il controllo del microclima esterno e contribuisce al raffrescamento passivo. dalle rampe di accesso per le bici alla lavanderia.

introducendo un aspetto “sociale” in una realtà provinciale dove la leva dell’appartenenza è la via più sicura per il successo di una simile iniziativa. Per fronteggiare l’esigenza di riqualificare un nostro centro commerciale senza entrare in una diretta (e impari) competizione con gli altri della zona. un territorio che ha risposto con entusiasmo e creatività all’iniziativa. oltre a una serie di spunti sulle nostre possibili aree critiche di miglioramento.. allestendo palinsesti di appuntamenti con e per il territorio che coinvolgano realtà locali di ogni genere (enti culturali. un centro in stretto legame con il territorio. a spunti culturali come la creazione di una “bibliotecarelax” per tutta la famiglia all’interno del centro. valorizzare il tempo dedicato agli acquisti e migliorare la propria spesa.Gruppo Italmark/ Entrepreneurs / Il WE come MISSIONE / Urban Retail ALESSANDRO ODOLINI. Gli spunti raccolti (quasi un migliaio) sono stati dei più vari: da proposte ecologiche come il riutilizzo dei contenitori per detersivi e alimentari e la valorizzazione dei prodotti agricoli locali a km 0. in fondo. la natura “pilota” del progetto ci ha dato l’idea di poter estendere iniziative simili anche ad altre realtà. per rendere unica la propria esperienza.. Il pensiero è stato quello di aprirsi al territorio sul quale siamo radicati per coglierne il potenziale a un livello di relazione inedito: quello dell’urban retail e della we-progettazione. abbiamo scelto di diversificare anche le modalità di raccolta delle idee: cartacea (con schede distribuite all’interno del centro commerciale). Di più: a tutti i cittadini del comune in questione.  88 www SCHEDA 2. MARCO ODOLINI. finalizzato a raccogliere i loro spunti e le loro idee creative per innovare l’esperienza di acquisto all’interno del locale centro commerciale Italmark. bambini. Per questo l’iniziativa è stata denominata “Le tue idee al Centro”. abbiamo avuto anzitutto una percezione in tempo reale (e più raffinata di quella ottenibile da tante costose interviste di customer satisfaction) del nostro territorio che mancava da anni. In questo modo. ed è stata strutturata come un vero e proprio concorso artistico: tutti i cittadini (7. online (attraverso un sito web dedicato) o video (un minivan ha percorso le vie di Castiglione con una troupe a disposizione per registrare videointerviste). sono state indirizzate sulle tematiche di un centro più a misura di famiglia. La creatività collettiva è stata governata a monte attraverso l’individuazione di 4 piste progettuali che. Questo concorso è stato per Italmark un punto di partenza per avvicinarci sempre più ai desideri del nostro territorio. RICCARDO ODOLINI. il 2010 ha segnato la volontà di esplorare un nuovo paradigma.). fino a idee di servizi ad hoc per giovani. anziani. sempre più cuori pulsanti della Grande Distribuzione Organizzata. associazioni. ALBERTO ODOLINI. abbiamo messo in pista un’iniziativa-pilota di animazione e coinvolgimento delle persone di Castiglione. pur racchiuse dalla generale domanda “Come vorresti il tuo futuro centro commerciale di Castiglione?”. quello di Castiglione delle Stiviere. PAOLO ODOLINI IMPRENDITORI GRUPPO ITALMARK CROWDSOURCING: IL TERRITORIO PROGETTA IL PUNTO VENDITA Per il Gruppo Italmark. In accordo con i trend che vedono i centri urbani sempre più simili a centri commerciali all’aperto. l’idea migliore che ci sia. Inoltre. perché sono i Clienti a viverla ogni giorno in prima persona. un centro più sostenibile e un centro che permetta di spendere intelligentemente il proprio tempo libero. dimostrando che dare spazio alle idee delle persone è.0 CENTRO ITALMARK . piccoli produttori ecc. L’obiettivo finale è stato quello di far diventare il centro sempre più un punto di riferimento per il comune: un luogo dove poter conoscere ed entrare in contatto con le realtà e le associazioni locali e creare così un rapporto di fiducia e vicinanza con tutti i castiglionesi. In virtù della diversità dei profili delle persone coinvolte. (il range anagrafico dei partecipanti variava dai 19 agli 87 anni).500 famiglie contattate) sono stati chiamati a immaginare un centro commerciale a loro misura. abbiamo scelto di rivolgerci direttamente ai nostri Clienti.

nei negozi. Guido Martinetti / Entrepreneurs / Il WE come MISSIONE / Slow Food Innovation FEDERICO GROM. www www www  SCHEDA 2. solo carta che proviene da foreste gestite responsabilmente. e ce lo stiamo mangiando da sotto i piedi giorno dopo giorno. I nostri negozi fanno la raccolta differenziata: basta plastica. ci ha dato l’opportunità di distinguerci: abbiamo fatto sorgere una domanda nel Cliente e ci siamo così aperti spazi di fiducia. Simili dinamiche di storytelling sono fondamentali anche nei confronti delle risorse e dei collaboratori della nostra azienda. al sorriso della persona che ti serve quel gelato. La dimostrazione del successo? Ora. Si è trattato quindi di definire a ritroso quali fossero i percorsi da seguire per raggiungere questo risultato: dalla matrice agricola ai gusti che proponi. perché è venuto il momento di smettere di parlarne e di iniziare a fare. Il mondo è uno solo. cercando di adeguarsi al genus loci del territorio per produrre solo il meglio.0 89 GROM LOVES WORLD GROM MURA MURA . di fatto. Vorremmo essere davvero dei “grandi” perché facciamo un buon gelato. che la sua storia ha da offrire. di farsi essi stessi Impresa in prima persona. Abbiamo scommesso sul desiderio e sulla capacità del WE dei Clienti di supportarci in questa Impresa. perché addizionare coloranti al gusto pistacchio solo per adeguarlo all'immaginario collettivo che lo vuole verdissimo? Proporlo al consumatore in un colore differente. Tutti insieme. Grom sa che una “grande azienda” non è tale solo per la qualità di ciò che produce. trasformando in nuove opportunità i vincoli determinati dalle convenzioni e dai luoghi comuni. di coinvolgere. i competitor ci copiano. di far sognare. attraverso la percezione che il Cliente ha del tuo negozio fino. ulteriore coraggio nelle persone. il nostro WE interno: il coraggio di entusiasmare. di racconto e di comunicazione nei suoi confronti. Il coraggio imprenditoriale insito in questa mission è stato quello di andare. come in un circolo virtuoso. qualità e valore. Perché la natura ha bisogno di noi. nessun additivo al gelato. la mission di Grom è stata cercare di fare il gelato più buono del mondo. ma anche per l’atteggiamento che assume nella società civile. di offrire opportunità. in termini di varietà. ma an- che perché ogni nostro collaboratore ha un regolare contratto a partire dal primo giorno di lavoro e perché ogni singolo scontrino battuto rappresenta il nostro impegno verso la comunità. Al WE non si comanda. GUIDO MARTINETTI FONDATORI DELLA CATENA DI GELATERIE GROM IL 3D DEL WE Fin dal principio. contro il mercato.Federico Grom. E. a parte la nobile farina di semi di carrube. Non è certo un gran merito. il suo naturale (verde-marroncino). Tanto per fare un piccolo esempio relativo al nostro mestiere di “gelatai”. in fondo. sul Web e – dal momento che Grom non compra spazi pubblicitari di nessun genere – soprattutto attraverso i meccanismi del word of mouth e dell’informazione collettiva. La nostra azienda agricola Mura Mura cura in modo maniacale ogni singola operazione. di mettere alla prova. ma nel nostro piccolo abbiamo deciso di dimostrare quanto sia importante fare la nostra parte. di avere personalità genera. C’è anche una terza dimensione del WE nella nostra esperienza: la natura.

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Alla loro intersezione corrisponde un concetto puro e semplice: l'Impresa. Nelle pagine seguenti. creare. oggi e domani. punto. ma l'Impresa. la nuova impresa (tutte sottocategorie vere). Non c'è azienda. I mantra della weconomy sono 3: immaginare. grande o piccola. 91 . l'impresa futura. innovare. Non l'impresa collaborativa. per supportare la trasformazione da impresa a Impresa. maturati sul campo da Logotel. che possa prescindere da questi 3 we-imperativi. una selezione di strumenti pratici e spunti concreti.PRESENT APPLI CATIONS Un mantra è una parola che “genera trasformazione”.

John Lennon . and the world will live as one.You may say I’m a dreamer. I hope some day you’ll join us. but I’m not the only one.

WE IMA GINE L’Immaginazione Collettiva produce sogni concreti. .

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per aziende senza identità. reale. utili solo a delineare prospettive standard. è di subirlo. Cosa vuol dire immaginare? Significa vedersi in una nuova storia e visualizzare nuovi perimetri di senso per sé e per la propria impresa. destinate a sbiadire. Gli strumenti cognitivi che. ancorati a regole non più attuali. scambio di idee. fare il design del futuro. Il futuro è della impresa che immagina collettivamente. creatività. Oggi le imprese devono invece avere l'ardire di cercare nuovi modelli di analisi per interpretare il loro futuro: devono tornare a immaginare. senz'anima. di impulsi progettuali che emergono dal vissuto e dalle speranze delle persone/imprese. per rendere la visione strategica concreta. manager e imprese hanno usato per progettare il proprio sono standardizzati e statici. tangibile. Immaginare richiede di stimolare la partecipazione collettiva (WE) per sperimentare nuove direzioni. dare forma al futuro. per cogliere nuove sfide. Immaginare richiede coraggio. 95 . di visioni. Il rischio. per chi non intuisce il futuro. fino a ieri. individuare nuovi scenari.NICOLA FAVINI / DG LOGOTEL IMMAGINARE O SUBIRE? L’incertezza e l’ambiguità di un paesaggio complesso possono indurre paralisi e impedire la crescita. Immaginare richiede di osare.

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L'IMPRESA DELLA IMMAGINAZIONE COLLETTIVA
Immaginare è vedere. Non con gli occhi, ma con la testa e con il cuore. È, in fondo, ciò che ci distingue come esseri umani: la capacità di andare al di là del presente per intuire, proiettare e dare forma alle idee del futuro. Avere “visione”, dunque. Parola non casuale. Nell'impresa, avere un'immagine forte della direzione in cui si sta andando è il solo possibile vettore di trascinamento e di motivazione delle persone. Un'immagine comune che sia viva, potente e compatibile con quelle di tutti: utile e concreta proprio perché, se le persone la ri-conoscono, possono quotidianamente ricorrere a essa per far fronte a qualsiasi dubbio o problema. “Tirarsi fuori”, nell'immediato come nel lungo periodo. Non solo: contribuire a definirla e ridefinirla di continuo, perché quel luogo in cui “si va” è immaginabile solo collettivamente. Soltanto la cornice, il frameset, è data, dettata (in modalità topdown); l'immagine, come in un caleidoscopio, va “fatta girare” insieme agli altri (WE), colorandola dei contributi degli individui (ME). È una questione di delega, di responsabilità: il mondo è troppo veloce ed esponenzialmente complesso per poter dire a ogni persona cosa fare ogni minuto, né è possibile affidare ai dogmi delle procedure il compito di prendere le decisioni. Occorre un macromagnete di orientamento, occorre investire (sul)le persone del ruolo di protagoniste di se stesse e dell'impresa tutta. Spingerle a pensare, ad attivarsi, a sollevare obiezioni intelligenti, a scoperchiare il survival kit dell'immaginazione collettiva per scoprire al suo interno il proprio talento e la propria expertise, anche quando questa va contro le regole stabilite. In questo senso, l'immaginazione collettiva è anche risorsa strategica: chi ha bisogno di costose consulenze esterne quando, in potenza, si ha tutto “in casa”? In fase operativa, ragionare per WE, per network (non uno-uno, uno-tutti o tutti-uno, ma tutti-tutti), scardina i passaggi di collegamento superflui. Chi governa la rete ha meno filtri rispetto al passato: può ricevere 1000 bit di feedback da 1 input dato. Ancor più che della “qualità dal basso” (bottom-up), l'immaginazione collettiva si alimenta della “forza del bordo”: se il vertice della classica piramide gerarchica è disposto a schiacciarsi, a farsi centro di circonferenze inscritte sul medesimo livello (il livello del WE-team), lo scambio di idee e di informazioni con le periferie avviene sullo stesso piano e nello stesso linguaggio. Il linguaggio delle immagini.

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FUTURI ALTERNATIVI PER L'IMPRESA COLLETTIVA
Per cambiare ci vuole coraggio. Coraggio da vendere. Il coraggio di ripensarsi. In concreto: individuare il cambiamento, calcolare l’impatto sulla propria attività e reagire di conseguenza, immaginando il proprio ruolo come aziende/imprese e come persone/imprese che scelgono la loro Impresa. Il coraggio è la più forte motivazione al cambiamento all’interno delle imprese, attraverso la condivisione della visione, la creazione del senso di appartenenza, il lancio di crociate da affrontare insieme (WE), facendo leva sulla valorizzazione del sacrificio personale. Ma come creare coraggio in organizzazioni magari “addormentate da tempo”? Mettendo in campo azioni e programmi ufficiali per esortare le persone a cambiare modo di vedere e pensare, sviluppando la cultura del disimparare per imparare, stimolando la creatività come strumento accessibile e alla portata di ognuno, spronando tutti a sperimentare e sfidare nuove idee (concepirle e misurarle), promuovendo la cultura del rischio, capitalizzando gli errori. Da product manager a category manager a scenarios manager. Nei momenti di virata è necessario avere in mente una rotta chiara (a tutti), ma anche spostare il potere decisionale verso il basso, responsabilizzando e valorizzando il talento dei singoli. Non c’è tempo per immaginare il futuro della propria attività chiusi nei propri uffici da top manager: per dare forma al futuro occorre coinvolgere l’intera impresa.

RAQs (Rarely Asked Questions, ovvero le domande giuste che troppo raramente ci si pone)
Cosa fai per promuovere la creatività e la cultura della sperimentazione? Cosa ti impedisce di organizzare progetti per sfidare nuove idee? Lasci spazio e tempo al talento delle persone? Le responsabilizzi? Premi solo i risultati positivi?

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devono garantire qualità e trasparenza. Assieme ai Clienti creano contenuti. ma si alleano con i loro Clienti. medie. piccole) diventano costellazioni sul mercato: ampie. attrattive.CLIENTI. costruiscono nuove identità. Allearsi per differenziarsi. servizi ed esperienze d’acquisto. I Clienti si alleano tra loro. di conseguenza. Nascono progetti con idee forti e identità distinte. Allearsi per annullare le distanze. Ma non basta. Le aziende. Le aziende non solo si “saldano” tra loro. PARTNER. CONCORRENTI? IMMAGINA NUOVE ALLEANZE Nuove regole del gioco: allearsi per emergere. figlie di un nuovo modo di gestire la relazione tra imprese. flessibili. RAQs Sei pronto (come singolo “ME” e come impresa “WE”) a dialogare con altri per realizzare un'idea? A non avere il controllo? A pre-vedere una pianificazione aperta? A perdere potere in favore dell’alleanza? Ad avere un progetto che svilupperà una propria identità e una propria autonomia? A sviluppare nuovi strumenti gestionali? Cosa ti impedisce di creare una nuova alleanza? Gestisci i nuovi mercati con i vecchi canali? Continuità Saper Dialogare Autonomia Down Framing Credi nell’Identità di Progetto Up Framing Visione Multicentrica Nuovo Stile di Relazione Gestire la Perdita di Controllo Immagina Alleanze Cliente Servire Meglio un Pro lo di Cliente Aprire Nuovi Mercati Creare Nuovi Canali di Vendita Sviluppare Nuovi Prodotti Ridisegnare i Con ni dell’Impresa Concorrente Territorio Partner Istituzioni Per Sviluppare Unicità Creare Nuove Competenze 99 . Il caso Fiat segna la cronaca dei nostri giorni in modo emblematico: nel mercato globale solo chi si coalizza (WE) può rimanere se stesso difendendo il proprio marchio. (ri)definiscono prodotti. per informarsi e per difendersi. La parola d’ordine è: ridisegnare con audacia i confini della vendita. Le imprese (grandi.

a cambiare posizione. La provocazione è: siamo sicuri che. L’auto-bloccaggio delle organizzazioni dipende dalla rigidità dei valori e dello stile di chi le dirige. Il vero scoglio sono i fattori mentali e sociali che impediscono alle organizzazioni di diventare più dinamiche. È esattamente per questo motivo che occorre avere il coraggio di cambiare: ri-vedere gli strumenti di analisi.Chi vuole controllare il tempo deve saper affrontare il rischio. a comunicare e aggiornare le competenze interne. da completare insieme ai Clienti (WE). sempre in prova. fare. poi a capire cosa succede attorno a noi e. Prodotti nuovi. il mercato. Quanto più le imprese e le reti di vendita diventano grandi. quindi.Down Cliente Immergersi in Altri Mercati Non Guardare alla Concorrenza Radar sul Campo Mercato Pensiero Creativo Cambiare Stile Management Decidere Capire Sviluppare Velocità di Pensiero Allenare al Coraggio Cambiare Posizione Immagina Velocità per Tecnologie Come cambiare Nuove Alleanze Progettare Proprie Mode Fare Condividere le Informazioni Vendere Nuovi Prodotti/Servizi Prodotto come Semilavorato Sperimentare Continuamente Cultura Errore Agire Misurare Teorizzare Creare Occasioni Interne 100 Vendere Nuove Idee Isole di Pensiero . creare nuovi modelli di relazione e di business. per andare più veloci. non sia meglio costruire nell’impresa delle “isole di lentezza”? Se l’impresa si muove in tempo. Velocemente. decidere. la concorrenza. servizi ed esperienze? Sei lento a decidere? Ad ascoltare? A capire cosa ti sta succedendo intorno? Cosa hai messo in campo per velocizzare la tua impresa? Misurare Come Compra Osservarlo Direttamente Cambiare Strumenti Analisi Progettare il Nostro Cliente Coinvolgerlo Snellire la Catena Decisionale Da Border Up a Top . semi-lavorati. Bisogna sperimentare per capire al volo i Clienti. Tanto velocemente che spesso siamo costretti prima a fare. Questo ci impone il mercato. a decidere una nuova mossa. non avrà mai fretta. mai conclusi. il ruolo delle nuove tecnologie. formare un nuovo stile di management. tanto più sono lente a reagire. RAQs Sei lento (come singolo “ME” e come impresa “WE”) ad aggiornare le competenze della tua impresa? Sei lento a comprendere il cliente (esterno e interno)? Sei lento a introdurre nuove collezioni di prodotti. smettere di chiedere alle masse. snelle e leggere. in versione beta. innovare processi e ruoli interni ed esterni.SEI TROPPO LENTO A CREARE NUOVE OPPORTUNITÀ? IMMAGINA NUOVA VELOCITÀ Capire.

I Clienti scelgono in un batter d'occhio ciò che sentono più vicino a loro e lo raggiungono con un clic (o con un volo low cost). RAQs Cosa fai per essere vicino al tuo Cliente? Hai dei canali per dialogare direttamente con lui? Come gestisci la conoscenza del tuo Cliente attraverso gli intermediari? Cosa ti impedisce di sperimentare nuove idee per conoscerlo meglio? Vai Tu da Lui Prossimità Sempli ca Interpreta Rafforzare Relazione Territorio Filiera Mentale Immagina Nuova Vicinanza Contatto Creare Dialogo Diretto Sollevalo dai “Pesi” Economia Coinvolgi gli Intermediari 101 . per il Cliente. Il retailer deve correggere la miopia del voler capire a tutti i costi “chi compra cosa” per investire invece sul “chi compra come” e “perché non compra”.HAI TROPPI INTERMEDIARI TRA TE E IL CLIENTE? IMMAGINA NUOVA VICINANZA Le nuove tecnologie hanno modificato radicalmente il nostro modo di pensare e di concepire lo spazio. E per l’impresa? Vicinanza è avere il coraggio di non perdere contatto con il Cliente. meglio. per coinvolgerlo (WE). diventare sempre più “alla mano” o. Il vero patrimonio del futuro è la relazione con i propri Clienti. “a portata di mano”. di investire su idee e strumenti per avvicinarlo nuovamente. innovare cioè il proprio ruolo per essere vicino al Cliente e dare forma (design) a una nuova relazione. per servirlo al meglio mettendo in crisi i vecchi modelli. così da accedere facilmente a un prodotto. per conoscerlo e capirlo. la possibilità di non avere barriere fisiche. L’industria deve aprirsi al dialogo diretto e creare nuovi scenari con la distribuzione. mentali ed economiche. a un servizio o a un’esperienza (qualità accessibile). La vicinanza del futuro è. L'imperativo è di entrare nel business del Cliente.

le imprese devono anzitutto scegliere quale “Impresa” affrontare e disporre così di un differenziale concreto e attuale da offrire ai propri Clienti. Non basta fare comunicazione per essere riconosciuti: per raccontarsi. La strategia migliore è di raccontarsi e farsi raccontare dai Clienti esterni. immaginare valore significa avere valore. Ma non basta: per valere è necessario costruire un percorso di partecipazione e condivisione (WE) con le persone (interne ed esterne) che lavorano e contribuiscono a creare valore per l’impresa. “valere”. RAQs Il Cliente non riconosce la tua impresa o non riconosce il suo valore? La tua impresa ha veramente un plus da vendere? Il plus è al passo (o meglio. Dentro e fuori di Noi. Ovvero. avanti) coi tempi o è passato di moda? Sai come valorizzarlo e raccontarlo? È una scelta solo del top management o è condivisa e sentita da tutta l’impresa? Valorizzare Raccontare Fuori dall’impresa Valorizzare Immagina Nuovi Valori Progettare una Crociata Interna Produrre nell’Offerta Dentro l’impresa Attuali Individuare Valori Coerenti alla Vision alla Storia Creare Condivisione e Partecipazione Lavorare sui Comportamenti 102 Lavorare sui Comportamenti . ma anche da quelli interni. un differenziale coerente alla propria storia passata e alla visione futura da perseguire.I TUOI CLIENTI NON RICONOSCONO IL TUO VERO PLUS? IMMAGINA NUOVI VALORI Prima di tutto. giorno dopo giorno.

virtuali. temporanei e mobili. Da una parte. Dall’altra. sei sicuro che nessun attore possa diventare un tuo canale di vendita? Il Cliente potrebbe diventare un tuo canale alternativo? Retailer Partner Altre Imprese con il Cliente Fornitori Altri Intermediari Ibridi Nuovi Mercati Virtuali Temporanei Immagina Nuovi Canali Leggeri Mobili Tradizionali da Ripensare da Valorizzare da Fondere 103 . Per raggiungere nuovi Clienti e Clienti nuovi. canali tradizionali più specializzati e concreti. nel modo e nel momento giusto. i canali “leggeri”. RAQs Cosa ti impedisce di immaginare nuovi canali di vendita? Hai pensato di “ri-pensare” il tuo canale di vendita tradizionale? Nella tua costellazione del valore.GESTISCI I NUOVI MERCATI CON I VECCHI CANALI? IMMAGINA NUOVI CANALI Nuovi mercati richiedono nuovi canali di relazione e di vendita. canali ibridi fatti di nuove alleanze. Dall’altra ancora. Le “linee di fuga” della vendita sono sempre più numerose. La parola d’ordine è sperimentare nuove condizioni per suscitare. da valorizzare e innovare. gestire e mantenere l’attenzione del Cliente.

104 . simboliche. La scenaristica è un ambito disciplinare che appartiene alle scienze sociali ma anche alla cultura del progetto. Occorre supportare la visualizzazione collettiva. Occorre fare il design del futuro. quindi.DARE FORMA AL FUTURO WE Coinvolgere un’intera organizzazione nella progettazione (e. ovvero supportare l’immaginazione con la creazione di immagini forti. La scenaristica È uno strumento che serve a rendere tangibili possibili futuri dell’impresa. Immagin-Azione. emotive. a supportare l’immaginazione dei manager con visualizzazione e presentazione di sintesi dei risultati sotto forma di immagini e mappe argomentative. che abbiano la forza di rendere tangibile il nuovo futuro. ma di progetto. che si basa cioè sulla capacità di avere una visione di sistema e un approccio su più dimensioni. ovvero dargli forma. nella responsabilizzazione) del proprio futuro non è facile. che lavora su variabili non numeriche o statistiche. “cult”.

Il Landscape Board lavora con immagini. la coordinazione dei membri del gruppo di lavoro. Landscape Board e StoryBoard Strumenti usati per supportare l’immaginazione. per dare forma alle diverse alternative tra cui un'impresa può scegliere e che un Cliente utente può vivere (storia dell’esperienza). mentre lo StoryBoard lavora per sequenze. condivisibile “la visione del progetto. quindi. 105 . comprensibile e.Il visual telling facilita: la comprensione di sistemi complessi da parte di una molteplicità di attori. sono modalità di visualizzazione che devono rendere chiara. l’orientamento rispetto al sistema. la motivazione a sviluppare il progetto e le proposte” (Manzini-Jégou).

remix.WE IMAGINATION GALLERY Casi simbolici in 13 (+1) tweets 1 CREATIVE COMMONS Alcuni diritti riservati: il modello di copyright che ha rivoluzionato la conoscenza. Per immaginare il futuro sulla base di scenari condivisi. . Da raccogliere pareri a raccogliere scenari. Perché in futuro gli scenari migliori nasceranno border-up. Open-imagination: trasformare l’intelligenza collettiva in immaginazione collettiva. L’impresa WE immagina attraverso i canali di networking e lo scambio di input. re-use: legalmente. L’impresa WE coinvolge la comunità in tutti i processi immaginativi. Share. 106 2 YAMMER Microblogging d'impresa: potenziare l'immaginazione in azienda con lo strumento dei social network. per team di lavoro realmente connessi. Bastava immaginarlo. L’impresa WE per immaginare si concentra sulla qualità dell'interazione e sulla collaborazione con la folla.

consigli ed esperienze di ogni viaggio reale. 6 FUTURE CHALLENGES La piattaforma della Fondazione Bertelsmann dedicata alla discussione di idee e best practices sui megatrend delle sfide contemporanee. 107 . per fare. Progetto svedese che pone l'immaginazione collettiva al servizio di un mondo/mercato più sostenibile.3 MEETUP Da Internet ad Outernet: il network globale di network locali che aiuta le persone a incontrarsi. 4 GOWALLA Come girare il mondo nell'era degli smartphone: un passaporto virtuale che permette di condividere info. 5 GLOBE FORUM Il motto è: crowdsourcing the future. imparare. cambiare qualcosa.

7 CLIMATE COLLABORATORIUM
MIT chiama, WE risponde: salvare il mondo dai cambiamenti climatici è questione di immaginazione. Teorie e pratiche da sviluppare. Insieme.

8 OILPROJECT
Liberi di imparare: free e-learning partecipativo per la divulgazione di una conoscenza aperta e gratuita su temi di attualità e innovazione.

9 THE SIGNTIFIC LAB
Laboratorio pubblico promosso dall'IFTF per co-progettare e giocarsi tutte le carte delle prossime frontiere di scienza e tecnologia.

10 FALLEN FRUIT
Ovvero: come partendo dalla mappatura degli alberi da frutto sul suolo pubblico di L.A. è possibile generare (eco)comunità creative locali.

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11 GLOBALVOICES
Blogger di tutto il mondo, unitevi: aggregatore e (auto)organizzatore di voci e contributi internazionali dai citizen media di ogni paese.

12 SOCIALDESIGNSITE
Mission: non possiamo non cambiare il mondo. Non-profit per la diffusione consapevole del social design in progetti di varia natura.

13 MY STARBUCKS IDEA
Uno dei primi casi (lanciato nel 2008) di idee community-powered per immaginare e migliorare prodotti e servizi della nota multi del caffè.

RISORSE (PER SAPERNE DI PIÙ) P2P FOUNDATION SPRINGWISE

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If you have an apple and I have an apple and we exchange apples then you and I will still each have one apple. But if you have an idea and I have an idea and we exchange these ideas, then each of us will have two ideas.
George Bernard Shaw

WE CREATE La Creatività Collettiva produce idee esponenziali. .

112 .

Essere o divenire imprese creative significa quindi governare la creatività e gestire l’emergente libertà di spazio e di intervento delle persone. aperta (WE). grandi e piccole. sperimentale. paga. al momento. attraverso un approccio di up & down-framing continuo. D'altra parte. basato non solo su strategie di mercato imposte dall'alto. ma sulla creazione di nuove opportunità di business nate dal dialogo tra il management e i consumatori-utenti finali (come accade per gli user generated contents dei social network).LAURA BARTOLINI / RESPONSABILE FORMAZIONE LOGOTEL CREARE O COPIARE? Per affrontare nuove sfide bisogna riscrivere il modo di fare impresa. nuovi mercati. Una creatività che esprime un modo inedito di pensare l'economia. ma come? Cogliendo l’opportunità di cavalcare la creatività collettiva. nuovi prodotti. Sì. 113 . partecipativa. I molteplici casi inediti di imprese. Il futuro è della impresa che crea collettivamente. le imprese realmente creative sono. Una creatività concepita non come obiettivo ma come strumento. ancora poche: c’è chi non si rinnova perché non crede nel WE. che hanno ripensato l’economia in chiave collettiva dimostrano che la forza di cambiare il proprio business e di diventare imprese sempre più in versione beta. nuovi canali di vendita. mettendo in crisi i vecchi modelli. dove il consumatore si fa crowdseller. per dispiegare in campo nuovi sentieri. perché non guida il processo creativo assumendosi rischi aziendali (lavora cioè con processi spot e non continui). nuove competenze. e c’è chi vorrebbe farlo ma non ci riesce. nuove modalità di relazione con il Cliente. Una creatività più libera.

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il riconoscimento indiscutibile che ci aspettiamo in veste di titolari. 115 . In sintesi. Al contrario. e ci concentriamo per poterla ascoltare. lanciare gare e concorsi. estratti di libri sui temi all’avanguardia. a forza di vedere tutti i giorni. decontaminato dalla paura del “non saper gestire il cambiamento” ed essere parte dell’innovazione. una critica nei riguardi di una persona. il narcisismo. termine coniato da Hubert Jaoui. chiedere sforzi per trovare soluzioni non ancora individuate dai vertici. squadre e team. Con questo atteggiamento. dei suoi pareri e suggerimenti. Eppure. tutte le volte che sospendiamo un'opinione. la realtà ci testimonia il contrario. alle persone. chi chiede alla propria rete di venditori. premiare ciclicamente i collaboratori capaci di idee innovative. nonostante i nostri ruoli e le competenze specifiche – nostre e di coloro che ci circondano – ci si possa rendere versatili e aperti all'ascolto di ciò che hanno da proporci le persone che lavorano con noi? Il protagonismo. anche sulla carta stampata. ma in questo modo non siamo produttori di creatività. capi di gruppi. non esistono sul piano delle nostre curiosità? Cosa ci deve accadere perché. un clima aziendale stimolante. tutto sembrerebbe facile ed applicabile senza sforzo. tutto ciò ci rende impossibile indossare i panni dell’AdA. antidepressivo. l’atteggiamento dell’AdA. la capacità di rielaborare le sue idee. la sua flessibilità. di essere propensi a lavorare in modi più creativi e di pensare a soluzioni alternative deve poi assumere. tavoli d’incontro. nel momento in cui domanda che queste gli siano illustrate e raccontate. se dimenticassimo ogni nostra autobiografia sapremmo veicolare la condivisione di idee. si sente sempre più parlare dell'Avvocato dell'Angelo. la sua spinta all’originalità. lavori di gruppo. ai collaboratori. In azienda. un giudizio. trasformandoci in creatori di creatività indotta. quasi non guardiamo più e che. si riesce a rendere l’altro.COME INNESCARE LA CREATIVITÀ COLLETTIVA Ultimamente. divulgare articoli. gli altri. Se questa è la soluzione. blocchi al turnover cronico. e con l’aiuto di uno stato d’animo empatico. amministratori. indicendo discussioni. Organizzare momenti di confronto. programmando outdoor per la mente e non per il corpo: sono tutti espedienti per creare aziende irrorate di creatività. di trovare il coraggio di valutare e ridefinire ciò che ha intuito o identificato come possibile fonte di problemi che ostacolino le soluzioni creative da lui stesso proposte. Sappiamo davvero condividere le nostre idee con naturalezza e chiedere con sincero interesse che gli altri lo facciano con noi? E sappiamo quanto coraggio serve per esporre le nostre eventuali proposte e rimetterle al giudizio altrui? Ci è veramente naturale domandare pareri e valutazioni a persone che. bloccando ogni nostra forma di protagonismo. incubatori di nuovi scenari. noi indossiamo i panni di un Avvocato dell'Angelo. di trovare idee innovative. Come può accadere? Favorendo con domande mirate e alternanze di silenzi e ascolti attivi la fluidità del nostro interlocutore. aprire le porte a facilitatori. creativi. spesso. In un concetto: l'impresa creativa (e collettiva) come “cervello di cervelli”. il potere del ruolo. dei suoi pensieri o delle sue proposte.

piacevole e funzionale. Riformula il problema. Proteggi l’idea selezionata ed evita che la troppa mediazione aziendale la trasformi no ad annullare il suo valore creativo. e via via aggiungi i concetti. distorcere. Raccogli tutte le informazioni necessarie. ESP LORA IL PRO BLEMA Fattelo raccontare dagli altri. Usa una metafora per trasferire e consolidare le tue idee (concept). Scegli la “scena dove lavorare” dentro o fuori l’uf cio. in altri settori (Copia e incolla).RI LAS SATI PRE PA RATI GENERA E CONS OLIDA LE IDEE Capisci i con ni. Osserva direttamente sul campo la storia del problema. Scegli o imposta un metodo di lavoro: tempi. SALVA LE IDEE 116 Una volta consolidate. elimina le informazioni inutili e metti in relazione le informazioni rilevanti. se puoi sperimentalo. “stretchare” la realtà. utile a nuovi processi di incubazione. Favorisci la casualità: mescola gli ingredienti e trova nuove combinazioni. . attività e regole. Lavora con le mappe! Disegna mentre parli o discuti con gli altri. Esci dal recinto: guarda oltre. A parole: applica sistemi di valutazione critica. Ricordati che la tensione e la preoccupazione generano paura e sono l’antidoto della creatività. sempli care. Parti dalla fine e racconta una nuova storia. Ricordati che è importante alla ne dell’esplorazione lasciare decantare la serie di intuizioni e informazioni raccolte. Raccogli e sistematizza le idee cestinate per trattenere il loro valore creativo. SFIDA LE IDEE Con i fatti: sperimentale sul campo. Cambia la sequenza della storia. con il ne di evitare con ittualità e pre-giudizi castranti (allineare il team nelle diverse fasi ad avere la stessa metodologia creativa). Veri ca di aver coinvolto le persone giuste. ingrandire. Lavora per provocazioni: rovesciare. mettile alla prova. esagerare. basta che sia stimolante. anche quelle che non sanno niente del tema.

l'insieme delle azioni che permettono al nostro talento di dispiegarsi e concretizzarsi. le capacità che mettiamo in gioco quando realizziamo un'attività. e cioè facilitare il processo di produzione di idee nei gruppi di lavoro. 117 . mentre quello europeo. secondo Jaoui. considera la creatività come uno stile di vita. per sviluppare relazioni sane e durature. di processi. non è questa l'esigenza principale di noi latini. Perché la creatività non è un lusso: è una necessità. per distinguerlo dalle “fine arts”. proposto da Jaoui. che abbiamo una certa naturalezza nel campo creativo. Il brainstorming nacque proprio con questa finalità. è quel flusso di pensieri e di emozioni che si incanala verso un obiettivo. non come obiettivo. perché “un buon manager è colui che scopre in ciascun collaboratore i fattori specifici che lo motivano per indirizzarlo verso gli obiettivi aziendali”. Questa. Individuano anche le due dimensioni del processo creativo. Nuovo e utile illustrano adeguatamente l'essenza dell'atto creativo: un superamento delle regole esistenti (il nuovo) che istituisca un’ulteriore regola condivisa (l'utile). e cioè il talento. che siano utili". poggia su tre pilastri. d'altra parte. ma vivendo la creatività come energia interiore capace di migliorare complessivamente la qualità della propria vita. libertà e “governance”. il metodo e l'energia: Il talento è l'insieme delle risorse che possediamo. L'energia è la fonte della volontà con la quale perseguire lo scopo che ci siamo prefissi. La creatività. Jaoui è quindi interprete di un approccio al processo creativo molto diverso da quello anglosassone e americano in particolare. Il modello statunitense della creatività è basato sulla ricerca e la “cura” del sintomo. uscendo dagli schemi consueti di pensiero non soltanto quando è necessario per le esigenze aziendali e di problem solving. Di nuovo: creatività come strumento. di futuro): nel mondo anglosassone. Secondo Jaoui. scritto con la collaborazione di Isabella Dell'Aquila. Arte applicata in quanto bella e utile. organizzatrice del Festival della Mente di Sarzana: Per gli autori è fondamentale che le idee dei collaboratori vengano accolte. rispetto all'arte pura in quanto bella ma fine a se stessa. paradosso e metodo.I PILASTRI DEL PROCESSO CREATIVO "Creatività è unire elementi esistenti con connessioni nuove. Dal libro di Hubert Jaoui “L’intelligenza creativa”. il talento è dato da quell'universo di possibilità e potenzialità che utilizziamo per raggiungere i nostri obiettivi. è l'essenza del concetto di “design” (nella sua accezione più ampia possibile: design di prodotto come design di esperienze. ispirazione e disciplina. le arti pure. il design è considerato una “applied art”. al contrario di altri popoli che dimostrano maggiore facilità nelle attività organizzative rispetto a quelle ideative. Il metodo è la struttura comportamentale. per comunicare efficacemente con gli altri. un'arte applicata. un modo di vedere e di intendere la realtà. che unisce disordine e ordine. Henri Poincaré Le categorie di "nuovo" e "utile" radicano l'attività creativa nella storia e nella società: il nuovo è relativo al periodo storico in cui viene concepito. nel quale l'attività è focalizzata sulla risoluzione di problemi specifici o il raggiungimento di obiettivi. valorizzate. ascoltate attentamente e attivamente. l'utile è connesso con la comprensione e il riconoscimento sociale. invece.

idee e strade alternative a quelle abituali: ESPERIENZA IN CAMPO (EXPERTISE) AUTOMOTIVAZIONE AL FARE (ORIENTAMENTO AL PROGETTO) PASSIONE + ABNEGAZIONE (ORIENTAMENTO AL SACRIFICIO. PERSONE CHE HANNO UN POTENZIALE DICHIARATO (I “RI-CONOSCIUTI”) PERSONE CHE SANNO DI POTERLO ESSERE MA NON NE HANNO L’OCCASIONE PERSONE INCONSAPEVOLI CON CREATIVITÀ DORMIENTE un dono esclusivo. ALTA DEDIZIONE) COSTANZA LIBERTÀ PER ESSERE PROATTIVI (INTERPRETAZIONE DELLE REGOLE) 118 . ma una potenzialità innata in tutte le persone: COSA Essere creativi significa vivere uno stile di pensiero votato alla sperimentazione di soluzioni.TUTTI POSSIAMO ESSERE CREATIVI (ME) CHI Essere creativi non è. romanticamente.

INSIEME POSSIAMO ESSERE PIÙ CREATIVI (ME + ME = 2ME WE) COME creativi è un potenziale Essere da allenare: PRENDENDO COSCIENZA DEI MECCANISMI MENTALI SPERIMENTANDO PROCESSI E TECNICHE FINALIZZATI ALLA CREATIVITÀ COLLETTIVA: PROCESSI: RICONOSCERE LE FASI DELLA MATURAZIONE DI UN'IDEA TECNICHE IL BRAINSTORMING DI ALEX OSBORN IL PENSIERO LATERALE E LA TECNICA DEI SEI CAPPELLI DI EDWARD DE BONO LA SINETTICA DI WILLIAM GORDON IL PAPSA DI HUBERT JAOUI LE MATRICI DI SCOPERTA DI ABRAHAM MOLES IL TRIZ DI GENRICH ALTSHULLER LA BISOCIAZIONE DI ARTHUR KOESTLER LA MAPPA MENTALE DI TONY BUZAN 119 .

. INEVITABILMENTE.) PER FISSITÀ FUNZIONALE. DENTRO IL TESSUTO DELLA CREATIVITÀ. LA FRUSTRAZIONE ESPRIME LA CAPACITÀ DI TRATTENERE L’IDEA ILLUMINANTE GOVERNARE LA FRUSTRAZIONE SIGNIFICA. SE TANTI CI PROVANO. “sì. L’URGENZA (quella che saprà muovere il sacrificio) PERCHÉ MEDIA E “COMPROMETTE” TALMENTE TANTO CHE FINISCE PER PERDERE O DEPOTENZIARE L’IDEA PERCHÉ NON DÀ SPAZIO ALL’INCUBAZIONE (capire perché un'idea non ha funzionato. GOVERNARE LA CREATIVITÀ 120 . “figurati se mi metto a rivedere l’organizzazione dell’azienda”.. CHE NON PERMETTE DI VEDERE IL CAMBIAMENTO PERCHÉ SI ALIMENTANO L’AUTOCENSURA E IL PREGIUDIZIO C'è chi prova a crederci ma non ci riesce fino in fondo: PERCHÉ L'IMPRESA NON GOVERNA CORRETTAMENTE IL PROCESSO (non disegna e non visualizza il percorso alla conquista dell’idea creativa) PERCHÉ CONDIVIDE IL CONTENUTO DELL’IDEA CREATIVA MA NON SA COMUNICARE LA SFIDA. ESSA È COMUNQUE PARTE DELLA SPERIMENTAZIONE PERCHÉ. PORTA SEMPRE CON SÉ Ma la frustrazione è anche un antidoto: PERCHÉ.E ALLORA PERCHÉ. QUINDI. ma ho sempre fatto così”. per creare nuovamente) PERCHÉ NON GESTISCE LA FRUSTRAZIONE CHE IL PROCESSO CREATIVO. NEL PROCESSO CREATIVO. POCHI CI RIESCONO? C'è chi non lo fa (l’impresa che “non ci crede”): PER RIGIDITÀ MENTALE (“non ti ascolto”.

SOSPENSIONE DEL GIUDIZIO DESIGN DEL PROCESSO FIDUCIA RECIPROCA METODO SPAZIO ALL'INCUBAZIONE GOVERNANCE CREATIVA SENSO DELL'URGENZA GESTIONE DELLA FRUSTRAZIONE CORAGGIO DI SPERIMENTARE COSTANZA NEL TEMPO 10 PROPULSORI PER FAR EMERGERE LA CREATIVITÀ COLLETTIVA 10 ZAVORRE RIGIDITÀ MENTALE CHE AFFOSSANO LA CREATIVITÀ COLLETTIVA PAURA DEL CAMBIAMENTO FISSITÀ FUNZIONALE ESASPERAZIONE DEI COMPROMESSI ECCESSO DI PROTAGONISMO PREGIUDIZI INSUPERABILI RETICENZE COMUNICATIVE DISORDINE LOGICA EMERGENZIALE MECCANISMI DI AUTOCENSURA 121 .

WE CREATIVITY GALLERY Open-creativity: trasformare l’intelligenza collettiva in creatività collettiva. Quando il customer feedback entra in azione. 122 2 USERVOICE Per l'impresa che vuole dare voce ai migliori creativi: la community dei propri Clienti. Da raccogliere pareri a raccogliere progetti. L’impresa WE crea attraverso i canali di networking e lo scambio di input. Per creare soluzioni sulla base di progetti condivisi. 1 KICKSTARTER Casi simbolici in 13 (+1) tweets La più preziosa iniezione di concretezza alla creatività: fondi all-or-nothing per progetti condivisi in un hub di talenti internazionali. Perché in futuro le idee migliori nasceranno border-up. L’impresa WE coinvolge la comunità in tutti i processi creativi. L’impresa WE per creare si concentra sulla qualità dell'interazione e sulla collaborazione con la folla. .

3 IDEAS CULTURE In Australia si fa così: posta una sfida creativa entro le 16. 5 ATIZO Piattaforma svizzera di open innovation per ampliare online il cerchio della community d'impresa per lo sviluppo di nuove idee creative. Alle 10 del giorno dopo una rete di Ideas Agents l'avrà risolta via Twitter. generazione idee. 6 REDESIGNME Community (oltre 5000 creativi) con base in Olanda per logo design. tecno-innovazione e co-creation custom platforms. 123 . 4 IDEACONNECTION Compagnia canadese di problem solving condiviso: un ThinkSpace di genialità tecnologica a disposizione delle Fortune 1000 (ma non solo).

124 . 8 TCHIBO IDEAS La catena di caffè tedesca promuove un luogo collettivo per discutere (premi in palio) idee e soluzioni per semplificare la vita quotidiana. 9 ZOOPPA. la community crea le campagne (e guadagno per sé). 10 EDGE AMSTERDAM Da crowd a elitesourcing: piattaforma on/offline per mettere all'opera i migliori talenti creativi internazionali per le reti di Clienti.7 IDEA TRE60 Caso italiano (Fondazione Accenture) di social innovation media per condividere. concorrere e sostenere idee in forum pubblici/privati.COM Anche la pubblicità diventa collettiva: le aziende lanciano i brief (e buzz virali).

etichetta compresa. Quasi 15000 idee. di cui oltre 400 implementate. si beve. per incubare innovazioni e farne da idea realtà.0. tutto online: si progetta la label personale con un semplice design tool. RISORSE (PER SAPERNE DI PIÙ) OPENP2PDESIGN SHAREABLE 125 .11 TELECOM WORKING CAPITAL Il progetto Telecom a sostegno della (giovane) creatività imprenditoriale a tema 2. si ordina. 13 IDBEER Come farsi una birra. 12 DELL IDEASTORM Dove (dal 2007) “regnano le idee”: il colosso informatico ospita Storm Sessions creative.

It’s better when it’s free.Software is like sex. Linus Torvalds .

WE IN NOV ATE L’Innovazione Collettiva produce risposte condivise. .

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e uno nascosto. a un nuovo prodotto-servizio. sviluppare e sostenere l’innovazione nel tempo? Come l’impresa ha convertito il talento collettivo in innovazione collettiva? Perché tutti ne parlano e pochi la fanno? L’innovazione è un atto che coinvolge tutti gli attori dell’impresa-avventura. è un processo collettivo (WE) da accompagnare con coraggio in tutte le sue fasi. dal sistema-territorio ai fornitori. Il futuro è della impresa che innova collettivamente. trasformando. Cosa c'è dietro a una nuova offerta. se necessario. l’azione dopo aver immaginato e creato la propria sfida. dall’ideatore all’imprenditore. L’innovazione ha un lato A. il lato B: l’insieme delle azioni. visibile (il risultato). anche la stessa organizzazione. che ha portato a quel risultato. fino alla società civile tutta. Per questo. Paradossale. Un processo spesso nascosto e non codificato. 129 . il processo. ma possiamo dire di conoscere veramente cosa si nasconde dietro la sua superficie? L’innovazione è lo scivolo pratico. a un nuovo orientamento ecologico o a una nuova soluzione sociale? Come l’impresa ha evoluto la propria organizzazione per promuovere. certo. dal personale al Cliente-utente.CRISTINA FAVINI / RESPONSABILE SALES DESIGN LOGOTEL INNOVARE O INVECCHIARE? Innovazione è una parola abusata.

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di momenti e spazi fisici per la condivisione e la progettazione. È in questo spazio che con-fluiscono nello stesso momento punti di vista e vissuti diversi. L’impresa dà l’occasione alle persone di esser-ci.INNOVAZIONE COLLETTIVA: WE DESIGN PROCESS Quanto piu frammentati e fluttuanti sono i mercati. 131 . fornitori. la terza via è quella di imprese che si allenano a lavorare in modalità BORDER-UP. co-venditori. ma neanche BOTTOM-UP come succede in Internet e nei social network. co-tester. esterni. Ma. Sta proprio alle imprese valorizzare il loro vero capitale. L’innovazione è una necessità. rischia ancora di più. le persone. Se lo fa e lo fa male. deve creare fiducia. Uno strumento che disegna la partecipazione collettiva delle persone. tanto più l’organizzazione deve passare dall'hardware al socialware. Se non lo fa. l’imbuto. co-designer. nella capacità delle imprese di costruire il perimetro su cui attivare e far avvenire lo scambio. di sperimentazioni. più semplicemente. perché questa possibilità si realizzi. partner. e accedere alla molteplice intelligenza distribuita.. imprese che disegnano la linea o la piattaforma di confine dove il management e le proprie persone (intese come Clienti interni. Non imprese che lavorano in modalità TOP-DOWN (la classica piramide). Logotel crede nella confluenza. deve saper ascoltare e dare seguito al dialogo. questo approccio ha una forma e un nome preciso: “we design process” o. di diventare coolhunter: co-progettisti. di partecipare al cambiamento. dà forma a percorsi fatti di domande. di importanza strategica per realizzare una crescita al passo con i tempi e per fronteggiare velocemente le cosiddette “onde corte” del mercato. questa deve diventare motivazione e tensione creativa che coinvolge tutta l’impresa. di concretizzazione delle idee.) dialogano e progettano. deve innovare il flusso delle idee e dare forma a un nuovo processo e a una nuova organizzazione del lavoro che direzioni la creatività condivisa. rischia molto. In Logotel. l’impresa deve guidare l’energia collettiva. co-redattori. ma soprattutto accompagna l’energia collettiva nei diversi stati emozionali del ME e del WE.. Ovvero. ma non è più sufficiente che a gestirla siano in pochi o delle divisioni specifiche.

non solo economico. diluendoli troppo) comporta inevitabilmente il fallimento. soprattutto nel settore commerciale: sbagliare i tempi (bruciandoli o. CREARE “QUALCOSA DI NUOVO” CHE ABBIA VALORE PER IL CLIENTE. A MENO DI RAGIONARE. cambia pesantemente a seconda della geografia dell’impresa: questo spiega perché in Italia sia più difficile per le aziende (di piccola e media dimensione) accedere all’innovazione rispetto alle insegne internazionali. OLTRE CHE SUL LATO A. Cosa impedisce alle imprese di innovare? SONO LE IMPRESE STESSE: IMPRESE FATTE DI PERSONE. a volte. PERCHÉ L’INNOVAZIONE È IN FUNZIONE DEL TEMPO A DISPOSIZIONE DI UN’IMPRESA. siamo tutti d’accordo che. in questo momento storico. ancor più probabile. al contrario. anche se sono più snelle. NEL CORSO DEL PROCESSO. PERCHÉ L’INNOVAZIONE È IN FUNZIONE ANCHE DELLA DIMENSIONE DI UN’IMPRESA. Il tempo è tiranno e qualsiasi cambiamento deve essere misurato rispetto alla realtà del proprio mercato di riferimento. mentre tutti lo affermano. E SONO QUESTE PERSONE CHE. solo alcuni ci provano. Non solo. l’investimento complessivo non paga (in termini di tempo. ANCHE SUL LATO B DELL'INNOVAZIONE. ma c'è sempre il rischio che il prodotto nuovo sullo scaffale. 132 . L’investimento. ma anche in termini di energia. il servizio unico. capita) dal nostro Cliente. realmente. eppure. la nuova modalità di assistenza a cui abbiamo pensato alla fine non sia nemmeno proposta dal nostro commesso. occorra innovare. energia). Governare l’innovazione dell’impresa comporta quindi perseguire. necessariamente. un'innovazione sostenibile e responsabile. “QUALCOSA DI DIVERSO” CHE IL CLIENTE SIA DISPOSTO A PAGARE PER AVERE? Certo. IMPEDISCONO L’INNOVAZIONE. e ancora meno ci riescono. o vista (e. SEMPLICEMENTE.NON C'È PRODOTTO INNOVATIVO SENZA PROCESSO INNOVATIVO Cosa vuol dire. soldi. “innovare”? VUOL DIRE. Perché? Due sono gli alibi.

IL LATO B DELLA INNOVAZIONE
Attività
Quando abbiamo scelto coraggiosamente di intraprendere l’avventura di un progetto, che forse ci aiuterà a migliorare il servizio offerto al nostro Cliente, a uscire dalla morsa del prezzo, è a quel punto che impostiamo le attività, il team e la relazione tra dipartimenti. Ma non è tutto.

Idea
L’impresa deve aspettarsi dai singoli che siano propositivi, supportarli con momenti di formazione o preparazione agli incontri (per risvegliare la creatività potenziale che c’è in ognuno di noi), favorire, all'interno del team, la nascita di un’idea (la scintilla dell’innovazione) e fare in modo di agevolare il suo viaggio nel processo di realizzazione, dando visibilità ai vari passaggi, dal suo concepimento alla sistematizzazione, e salvandola dai troppi compromessi. Ma non è tutto.

Energia collettiva (WE)
Dobbiamo governare l’energia collettiva, le dinamiche sociali che si scatenano nelle diverse fasi del processo: dalla paura dell'ignoto o il timore di un sovraccarico di lavoro all’apatia, dall'adrenalina alla tensione, dal boicottaggio interno alla stanchezza, dall’eccitazione per i risultati alla frustrazione di dover gestire errori che è naturale commettere in un processo di innovazione, dalla soddisfazione di alcuni allo scoraggiamento di chi non ha partecipato al progetto. Occorre mantenere sempre alta la motivazione. Ma non è tutto.

Ego-emozioni (ME)
Non dobbiamo perdere di vista le ego-emozioni dei singoli, il loro appartenere a un team/impresa: è necessario comprendere e, di conseguenza, gestire il loro stato, che nelle diverse fasi può essere positivo (apertura alla collaborazione, all’ascolto, messa in gioco) o negativo (mancanza di fiducia nel progetto o in chi lo gestisce, demotivazione e apatia…). 133

10 PASSAGGI CHIAVE PER GUIDARE L'INNOVAZIONE COLLETTIVA

Disegnare il processo per comunicarlo e raccontarlo

Stimolare e favorire la sospensione del giudizio

Lanciare la sfida, creare l’urgenza e responsabilizzare le persone
134

Scatenare le energie, generare idee, supportando con contenuti e formazione

Raccogliere e sistematizzare, dando forma al o ai progetti

 

Testare e misurare Accompagnare l’innovazione verso il resto dell’impresa

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Sfidare le idee/il progetto Sistematizzare e definire il progetto

Accompagnare l’innovazione verso il Cliente finale

135

TRAPPOLE Apatia / Invidia / Potere: paura di perderlo / Supponenza: se pensi di essere bravo sei morto / Resistenza a mettersi in discussione / Ambizione personale e non di progetto / Scarsa attitudine al sacrificio: l'innovazione impone di cadere e di rialzarsi / Mancanza di coraggio in azienda / Mancanza di propensione al rischio / Miopia: scarsa attitudine a immaginarsi nel futuro / Gerarchia: incapacità di cogliere innovazione che viene dal basso / Gerarchia: essere più realisti del re / Tirannia della contingenza: “non ho tempo!” / Confusione: si ignora la vera natura dell'innovazione. che è radicale / Paura della morte: innovare significa far morire ciò che è per rinascere nuovamente / Eccesso di compromesso: si uccide l’idea / Mancanza di leader e di leadership / Cattiva scelta e gestione delle persone / Incapacità di gestire gli stati d’animo del gruppo / Presenza del “sabotatore” / Mancanza di ascolto e comunicazione con il Cliente interno/esterno / Mancanza di comunicazione e interazione nel gruppo / Mancanza di condivisione di obiettivi e risultati / Mancanza di flessibilità / Mancanza di governo dei costi e del timing del progetto / Mancanza di meritocrazia. 136 .

SMAZZATORE Il problem solver per eccellenza: intuisce soluzioni e individua varchi negli ostacoli progettuali. Conosce vizi e virtù del Cliente: non solo “cosa” compra. è la memoria storica dei progetti. personalità. 137 . SPERIMENTATORE È il beta tester del progetto: ne sottopone a continua visione e revisione le componenti. “impollina” gli altri e stimola continuamente la loro creatività. Che sia un Cliente interno o un consulente esterno. Detta i tempi. ma soprattutto “come” lo fa. Comprende tutti quelli che ruotano intorno al progetto. trasformando così i rischi di fallimento in opportunità di miglioramento e streamlining. VISUALIZZATORE È creativo e ha coraggio di osare. dentro e fuori l’azienda: Clienti interni. ESPLORATORE Il ricercatore della squadra: indaga nuovi ambiti di lavoro e di sviluppo. partner. fornitori. aiutando il team a raggiungere la meta finale. COLLEZIONISTA Raccoglie le storie dei Clienti.PROFILI REGISTA ESPLORATORE COLLEZIONISTA SPERIMENTATORE VISUALIZZATORE SMAZZATORE ARTIGIANO ANIMATORE WE REGISTA Il leader del gruppo: ha carisma. ARTIGIANO Ha sviluppato nel tempo competenze specialistiche per far risparmiare tempo al team. Clienti finali. concretezza e visione di gioco. di lanciare nuove idee e di uscire dai paradigmi. WE Il gruppo come entità vincente. è l'indispensabile componente visionaria di un gruppo innovativo. organizza le persone e le competenze interne ed esterne al team. ANIMATORE La persona capace di infondere l’anima al progetto: supporta il team quando c’è bisogno di add-on di entusiasmo e tiene sempre sotto controllo l’umore complessivo. è l’antropologo del gruppo che osserva tutto e tutti. Irrequieto e “mobile” per attitudine.

L’errore più grande sarebbe quello di sperare che l’innovazione. comunicandogli l’innovazione e aiutandolo nel punto vendita. da pag. creando un vero e proprio lancio. consulta la sezione "PRESENT STORIES". motivata. Ma non è tutto. massaggiata: bisogna “incatenare” per scatenare una crociata interna. 138 . gestendo i tempi di comprensione e di metabolizzazione. L’innovazione è WE. e va accompagnata. quello di sostegno al Cliente esterno. una volta individuata.COME “ACCOMPAGNARE L'INNOVAZIONE”? Il processo è fatto di “momenti” che si aprono e si chiudono. supportando e allenando i nostri Clienti interni. se siamo riusciti a prevedere trappole e imprevisti. Per alcune testimonianze dirette di Innovazione Collettiva nell'Impresa. Si riparte per un altro ciclo del processo. “voli” da sola. 68. L’impresa va informata.

MODELLAZIONE DELL’IDEA METODO IMBUTO METODO VI. Prodotti di consumo servizi am off er ta Servizi specifici servizi base Prodotti complementari en bi ut layo te- Cliente IDENTITÀ zio mo pro palinsesto RING BOARD Evento SALES DRIVER SALES DRIVER Prodotti link e comunicazione pe r MAPPA DEI TRE LIVELLI so na n Accessori IDENTITÀ MAPPA DEGLI INGREDIENTI DI INNOVAZIONE MAPPA EVOLUZIONE VALORI CONVIZIONI CAPACITÀ SKILLS COMPORTAMENTO MAPPA DEI LIVELLI LOGICI DI DILTS CONTESTO/AMBIENTE MAPPA CATEGORY MAPPA HIGHLIGHTS TEORIA DEL CAMPO AGISCO CONVINZIONI CONVINZIONI MAPPA CORRENTI MAPPA FREQUENZE ASSUNZIONI SIGNIFICATI SCALA D’INFERENZA DATI DATI & ESPERIENZE MAPPA MODELLIZZAZIONE IDEA AB C MAPPA STORETELLING ESPERIENZA STRUTTURA PROFONDA STRUTTURA SUPERFICIALE LINGUAGGIO DI PRECISIONE DO MA ND E CLIENTE MAPPA ESPERIENZA CLIENTI MAPPA DELLA CONCORRENZA PENSIERO LATERALE DIMENSIONE DI PENSIERO .MI.VA.

Casi simbolici in 13 (+1) tweets 1 INNOCENTIVE Storico caso di open-innovation: il posto che connette Seekers (aziende) a Solvers (persone). L’impresa WE coinvolge la comunità in tutti i processi innovativi. Perché in futuro le innovazioni migliori nasceranno border-up. Da raccogliere pareri a raccogliere progetti. per la via più breve tra problema e soluzione.WE INNOVATE GALLERY Open-innovation: trasformare l’intelligenza collettiva in innovazione collettiva. Per innovare i mercati sulla base di processi condivisi. 140 2 SOLVSTER Startup austriaca con la vocazione di trasformare idee in prodotti breakthrough. . in parte trend-watcher (e setter). In parte piattaforma OI. L’impresa WE per innovare si concentra sulla qualità dell'interazione e sulla collaborazione con la folla. L’impresa WE innova attraverso i canali di networking e lo scambio di input.

6 INNOCROWDING Propulsore di open-innovation che coinvolge imprese e freelance nel social database InnovaHub. 5 ICCLAB I for Innovation.3 INSTRUCTABLES Dall'humus del MIT. Keyword: multidisciplinarietà. 141 . dall'utile al dilettevole. la più vivace comunità Web sullo sharing del “saper fare”. 4 QUIRKY Prodotti in fase di sviluppo aperti al contributo (innovativo) di tutti: non a caso. CC for Co-Creation: joint-venture di business schools tra Londra e Rotterdam per sperimentare nuovi (e urgenti) modelli. Di tutto: dal cibo alla tecnica. i membri della community si chiamano “Influencers”.

7 IBM JAM EVENTS Decennale esperimento globale di innovazione collaborativa tra i 300. si guadagna (insieme). lo si finanzia. 142 . Widgets. 9 QURRENT Compagnia olandese fornitrice di servizi e tecnologie per decentralizzare l'energia pulita su scala locale e su base comunitaria. valori e sostenibilità. ci si investe.000 dipendenti IBM (ma non solo) su business. 10 PRESTIAMOCI Comunità di social-prestiti 100% italiana: ci si conosce. si condivide un progetto. 8 AMAZON. e-books e social network al servizio di un nuovo modello di advertising.COM ASSOCIATES “Fare soldi promuovendo prodotti Amazon”: semplice.

13 PROCTER & GAMBLE ESTORE Dopo Connect + Develop e Tremor. 12 IKEA PARTS OF SWEDEN Il crowd-indotto del mobile: accessori e complementi sviluppati in codesign per un arredamento Ikea customizzato e ancora più DIY. nuovo sistema di idee community-powered per immaginare e migliorare prodotti e servizi del marchio P&G.11 LOCAL MOTORS L'open source che non t'aspetti: nell'industria delle auto. RISORSE (PER SAPERNE DI PIÙ) CROWDSOURCING LANDSCAPE SOCIAL MEDIA MARKETING WIKI 143 . Crowd-create a design process aperto e costruite in micro-factories locali.

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La SINGOLARITÀ (tecnologica) come fusione collettiva. sono. Noi vs Io sarà ancora una dicotomia valida? Il futuro va immaginato in termini esponenziali. Il futuro del WE è fatto di grandi proclami: l’abolizione dell’uomo come oggi lo conosciamo è vicina. L’estensione che unisce. Cum (ergo) sum. per proiettarci in un immenso e singolare corpo e stato cognitivo collettivo. Ci uniremo alle nostre tecnologie (mobili e minuscole) empaticamente e fisicamente. fatto di transazioni telepatiche e multitasking neurale. altro. Insieme. Il futuro del WE FUTURE TOPICS 145 .

una WE generation che partendo dal proprio sogno personale sia in grado di coltivarlo e moltiplicarlo attraverso una sensibilità collettiva. orientata da mille segnali soggettivi che non risultano dispersi e dispersivi ma in grado di definire una direzione comune. www FUTURE CONCEPT LAB + WE = + FUTURO ”Corre l’anno 2209 e il nostro potente server di memoria organica ci permette di ripercorrere in un attimo il lungo cammino che ha condotto l’umanità verso l’attuale civiltà del Bello e del Vero. all’insegna di valori universali e intramontabili come bellezza e verità. Ma poi dal territorio cominciò una faticosa ma inesorabile cavalcata verso la riconquista: prima della bellezza. Intorno al 2050 fu riscoperto Tommaso d’Aquino.che ci possiede. La messa fuori legge del marketing nei decenni successivi e la recente abolizione del denaro con la definitiva affermazione di una economia di condivisione ha riportato in auge l’ingegno e la creatività applicata così tipica dell’italian way. cioè un modo condiviso di vivere e stare insieme. ma è la Verità – piuttosto . io decido). definiscono una nuova religione. molto nascoste.0 FRANCESCO MORACE / SOCIOLOGO Immaginare il futuro significa oggi accettare la sfida di tradurre la dimensione individuale tipica della "I generation" (io sono. magari faticosa. A quel tempo dilagavano inganno e volgarità. che ne rappresentavano l’incarnazione commerciale. 2010.trascinò nel baratro intorno al 2100 le maggiori multinazionali. È una modalità di confronto innovativa. . Il crollo del sistema mediatico e la scomparsa del broadcasting per mancanza di audience rese possibile e concreta questa visione. io comunico. poi della verità.” Tratto da "Verità e Bellezza". Ecco perché l’espressione WE Imagine racchiude un messaggio importante: un futuro potrà essere immaginato solo insieme. ma che segna le direzioni dell’immaginazione futura. Bellezza e Verità: parole antiche che oggi. SCHEDA 2. La successiva e definitiva scomparsa dei totalitarismi – dopo l’ultima. come in uno stormo di uccelli. di Francesco Morace e Giovanni Lanzone. L’attuale potenza dei social network o del micro blogging funzionano esattamente in questo modo: garantendo autonomia a ciascuno e proponendo una tessitura che non ti lascia mai solo. e la sua affermazione: non possediamo la verità. Nomos edizioni. Chi l’avrebbe detto 200 anni fa che l’Italia avrebbe trionfato proprio partendo da qualità rinascimentali che a quel tempo sonnecchiavano nascoste. resistenza cinese . in una dimensione condivisa. nel mondo del XXIII secolo. ragionata.

SOGNO PERSONALE VERITÀ BELLEZZA DIREZIONE COMUNE IMMAGINARE UN FUTURO INSIEME da I a WE GENERATION SENSIBILITÀ COLLETTIVA 147 .

WE PENSIERO SINGOLARITÀ COLLETTIVA Singolarità tecnologica: a un certo punto il progresso tecnologico accelera in modo esponenziale oltre la capacità di comprendere e prevedere degli esseri umani moderni. Destini singolari: da Internet delle cose a Internet dei pensieri. 148 . brain computer interface. brainwave control. or computers have ever done before?” Questa è la domanda chiave (e mission) che apre l’home page del Center for Collective Intelligence del MIT. Una cosa però è certa. Le suggestioni si sprecano. Il cervello umano come sistema ricevente e trasmittente che elimina intermediazioni e accessori. eyechip. “How can people and computers be connected so that – collectively – they act more intelligently than any individuals. Realtà virtuale non più distinguibile dalla realtà “reale” in quanto direttamente collegata al sistema nervoso. Nanobot nel corpo per la comunicazione diretta da cervello a cervello via internet. Scienza. smartphone compreso. fantascienza o fantascemenza? Il dibattito (come il futuro) resta aperto. Neuroweb. Singolarità tecnologica e processi di conoscenza collaborativi con l’intelligenza artificiale sono il nuovo credo e sfida dell’elite tecnocratica. groups. augmented vision.

0 SINGULARITY UNIVERSITY SINGULARITY HUB ACTIVE CONTACT LENSE BRAIN INTERFACE AUGMENTED VISION BRAIN NEURAL NETWORK TEMES TRANSHUMANISM MIND UPLOADING EXOCORTEX SILENT TALK SEMANTIC WEB CLAYTRONICS MOBILE INTELLIGENCE 149 .www www  SCHEDA 2.

Ogni oggetto dovrebbe conoscere attivamente qualcosa di sé (essere senziente o almeno conoscere il tempo e il luogo del proprio uso). così come di includere nelle stesse reti sociali sia gli umani sia le loro “macchine”. La necessità di ripensare gli oggetti anche più semplici è insita nel fatto di volere continuamente re-inventare se stessi e il nostro futuro. Le città intelligenti. Per capire come essa avrebbe compenetrato le cose. riciclo). Una Internet su scala davvero planetaria. che ci aiuta a dimagrire o a dormire meglio. SCHEDA 2. del traffico.0 www FRONTIERS OF INTERACTION LEANDRO AGRÒ / INTERACTION DESIGNER E INNOVATION MANAGER www WIDETAG WE HUMAN + MACHINES Noi siamo (anche) il risultato dell’interazione con il nostro mondo. della criminalità. Perché e come bisognerebbe reinventare gli oggetti comuni oggi? . Dai social network come fenomeno mediatico e di massa. Queste macchine parlano per voi. La loro intelligenza sarà quella dei cittadini in Rete insieme ai loro strumenti. Gran parte della Internet che useremo nei prossimi anni potrebbe emergere dalla semplice necessità di sostituire oggetti esistenti non connessi con alternative connesse. è facile credere che i cittadini abbiano da offrire ai loro governi locali molto più di quanto i governi non possano – da soli – avere la forza di erogare come servizi. è già in vendita nei negozi. Che si tratti di monitoraggio dell’inquinamento. smontaggio. ll WE verso il quale stiamo accelerando sarà una Internet più larga e più profonda del Web 2. evolveremo verso social network come infrastruttura di comunicazione tra il WE Humans e le loro innumerevoli e molteplici estensioni. ovvero appartenere a noi umani. capace di farsi GAIA. luoghi di produzione. intelligenza. Nonostante Internet possa apparire come ubiqua. Un esercito di duecentocinquanta mila conigli wi-fi si è immolato nel tentativo di comprendere le logiche di questa nuova fase della Rete. e ha la forma delle informazioni che avete scelto di condividere. Il reality check della Internet degli oggetti oggi è su Facebook. saranno l’apoteosi del WE. Ogni oggetto dovrebbe avere una storia.0. istruzioni) e futura (differenziazione. E così – oggi – una nuova generazione di oggetti connessi. alla vostra rete di contatti sociali. sedimentando le interazioni con i propri utilizzatori e “vivendo” nella nostra rete digitale e sociale. nonché dal dare a tali oggetti sempre maggiore capacità senzienti. con le nostre invenzioni e i nostri strumenti. Letteralmente: come le auto GM con servizio OnStar che posta i vostri update su Facebook. memoria. Ed essere connesso e sociale. Una storia passata (materiali. il numero degli oggetti connessi alla Rete è ancora immensamente inferiore rispetto a quelli non connessi. usate spesso come manifesto del futuro prossimo.

Abbandoniamo i gadgets ad invecchiamento rapido. Progettiamo una generazione di aumentato digitalmente Per monitorare un intero Pianeta Gli oggetti aumentati dalle storie e dalle interazioni con il We hardware sociali Bit & Atomi non sono mai stati così vicini embodiment spimes weScience Condividere la conoscenza del Mondo (in tempo reale) 151 .

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C’è chi ha detto che un software progettato da un italiano si riconosce persino per un certo gusto estetico. la ITALIANI DI FRONTIERA ROBERTO BONZIO .. uscendo da università un po’ antiquate e slegate dal mondo del lavoro come le nostre. trapiantate in un ambiente dinamico e meritocratico. avrei storto il naso. come per le bellezze storiche e naturali. risultano carte vincenti in campo globale. E chi ha riconosciuto che. ci siamo così abituati a esso che non ci facciamo problemi a sperperarlo e mortificarlo. Perché in sei mesi passati a conoscere e intervistare imprenditori e scienziati nella culla mondiale dell’hitech – molti dei quali diventati poi amici – quella è stata la parola d’ordine. mentre un italiano tenti una soluzione inedita. Una chiave di lettura indispensabile per decifrare le potenzialità del WE. SCHEDA 2. di fronte a un problema tecnico. Beh. diffidando del solito luogo comune sul nostro talento fantasioso di improvvisatori. Alla fine mi sono dovuto ricredere. la capacità di ragionare fuori dagli schemi e di percorrere strade nuove ha un valore immenso. il vero patrimonio collettivo è quello intellettuale. che penalizzano questo talento e che sulla strada del futuro dovremo assolutamente spazzar via. per un’avventura fai-da-te di sei mesi con famiglia in California. che era questo il segreto che accomuna gli italiani di Silicon Valley: la capacità di ragionare fuori dagli schemi. Anzi scalpellare. Perché in un mondo che cambia sempre più rapidamente. ingegneri cinesi o indiani applichino protocolli. aiuta dunque a capire molto del posto da cui si viene. Ma.. Chi è convinto che.0 ITALIANI DI FRONTIERA FINAL LAP ROBERTO BONZIO / GIORNALISTA REUTERS www ITALIANI DI FRONTIERA ROBERTO BONZIO WE ITALIANI DI FRONTIERA "Think out of the Box". perché sono incrostazioni difficili da rimuovere. Perché occorre essere consapevoli che. quella della conoscenza e dell’innovazione. oggi quasi uno slogan per il mio progetto multimediale Italiani di Frontiera. se la nostra storia. la nostra cultura sono state humus fertile per il talento “Think out of the Box”. Me l’avessero detto prima di partire. Incontrare chi vive e lavora sulla frontiera del domani. si acquisisca però una profondità di pensiero e una cultura generale che. Altro che materie prime o infrastrutture. contemporaneamente hanno generato stereotipi e cattive abitudini cui siamo assuefatti. L’incapacità di fare squadra.

. affetti da quella che ho ribattezzato “Sindrome del Palio di Siena”: “son contento di perdere purché tu perda. Internet. qualche anno fa. Nella convinzione che.com”.”? Ma chi l’ha detto? La prima frontiera... docente e imprenditore in California. da superare e abbattere. nella quotidianità. il pensiero libero dagli stereotipi non serva solo a innovare o a far marciare un’azienda. ma anche a essere cittadini migliori. mentre sinora economia e finanza tradizionali hanno diffidato delle attività che non danno utili. strategie di marketing non convenzionali che hanno poi ispirato Apple. A plasmare la new economy è stata la controcultura californiana. che inseguendo creatività e stili di vita alternativi ha poi incrociato pure il profitto. per esempio. dunque. Enrico Beltramini.”. Ma hanno radici nel passato. Ma davvero si stava meglio quando ci si lavava “giù nel cortile. mi ha detto qualche tempo fa Joi Ito. che cambiamenti e innovazioni minacciano. ha osservato fra i primi.. in campo globale. è dunque quella della mente e delle consuetudini obsolete. anche se producono benessere sociale. “Think out of the Box” è un percorso difficile ma entusiasmante. con WE. è suicida. per ripensare vecchie formule e inventarne di nuove.. se un recente libro attribuisce ai Grateful Dead. nel suo “Hippie. gufare o badare solo al proprio orticello.. Google e Facebook. Perché ci si può anche riempir la bocca ai convegni di parole come “innovazione” e “fare rete” e poi.tendenza a dividersi in rivalità insulse. “WE” e “Rete” sono opportunità straordinarie. diffusissima pure tra gli intellettuali. con un pizzico di scetticismo per etichette e frasi fatte. una “Sindrome del Ragazzo della via Gluck” per cui ieri era sempre meglio che oggi e la nostra identità è blindata nel piccolo e genuino mondo del passato. L’Utopia. E che dire di un’altra curiosa patologia. ha radici lontane. Interazione e condivisione sono le parole d’ordine per guardare oggi al domani. 155 . Pensare fuori dagli schemi. gruppo cult del rock psichedelico. insegna che profit e non-profit possono integrarsi positivamente. Una mentalità da contrada che.

VIDEO PARADE .

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NON COMMERCIALE CONDIVIDI ALLO STESSO MODO 2.ATTRIBUZIONE . puoi distribuire l'opera risultante solo con una licenza identica o equivalente a questa. eseguire e recitare quest'opera di modificare quest'opera ALLE SEGUENTI CONDIZIONI: Attribuzione Devi attribuire la paternità dell'opera nei modi indicati dall'autore o da chi ti ha dato l'opera in licenza e in modo tale da non suggerire che essi avallino te o il modo in cui tu usi l'opera. che va comunicata con chiarezza. Non commerciale Non puoi usare quest'opera per fini commerciali. rappresentare. distribuire. * Nota Ogni volta che usi o distribuisci quest'opera. Diritti che altre persone possono avere sia sull'opera stessa che su come l'opera viene utilizzata. Condividi allo stesso modo Se alteri o trasformi quest'opera. PRENDENDO ATTO CHE: Rinuncia E' possibile rinunciare a qualunque delle condizioni sopra descritte se ottieni l'autorizzazione dal detentore dei diritti. esporre in pubblico. devi farlo secondo i termini di questa licenza. 158 . libere utilizzazioni e le altre utilizzazioni consentite dalla legge sul diritto d'autore. come il diritto all'immagine o alla tutela dei dati personali.5 ITALIA TU SEI LIBERO: di riprodurre. Pubblico Dominio Nel caso in cui l'opera o qualunque delle sue componenti siano nel pubblico dominio secondo la legge vigente. comunicare al pubblico. o se la usi per crearne un'altra. I diritti morali dell'autore. tale condizione non è in alcun modo modificata dalla licenza. Altri Diritti La licenza non ha effetto in nessun modo sui seguenti diritti: Le eccezioni.

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