Disciplina: Managementul Resurselor Umane

Tema: Evaluarea salariatilor.

Aprecierea individului in procesul muncii

Îndrumător:
 Prof.univ.dr. Ioan CINDREA
Studenti:
 Aura VITAN

Evaluarea salariatilor.
1
 Aprecierea individului in procesul muncii

Cuprins:

I. Introducere …………………………………………………………………1

II. Ce este evaluarea şi ce-şi propune ea

II.1Definita evaluarii………………………………………………………....2
II.2Rolul si importanta evaluarii salariatilor…………………………………2
II.3Metode de evaluare………………………………………………………3

III. Studiu de caz la U.S. FOOD NETWORK S.A. – KFC DRIVE THRU
Sibiu
III.1 Prezentarea generala a
firmei…………………………………………...5
III.2 Misiune si
valori………………………………………………………...5
III.3 Evaluarea personalului – metoda C.H.A.M.P.S
CHECKUP…………..6
III.4 Evaluarea personalului de catre manageri………………………………
7

IV. Concluzii, opinii…………………………………………………………….7

2
 I. Introducere

Am ales să dezbatem această temă deoarece în ziua de azi, tot mai multe companii
recurg la o gamă din ce în ce mai diversificată de evaluare a personalului, cu scopul de a
cunoaşte nivelulul de cunoştiinţe, capacitatea de deducţie dar şi personalitatea salariaţiilor,
elemente care mai târziu se vor reflecta asupra evoluţiei acestor companii. În evaluare sunt
prinse majoritatea aspectelor importante care măsoară performanţa, iar rezultatele nu sunt
doar tehnice, ele constituind un puternic instrument şi de evaluare a unor abilităţi precum
comunicare, negociere, relaţionare si comportament.
Ca studiu de caz am ales firma U.S. FOOD NETWORK S.A. – KFC DRIVE TRHU
SIBIU, cu care am încheiat un contract individual de muncă, ocupând postul de casier. Am
optat pentru acest exemplu deoarece firma dispune de un mod aparte de evaluare a
angajaţiilor.
Evaluarea este importantă deoarece reprezintă ocazia în care angajatul dă un feedback
angajatorului. Este totodată un mod prin care se întâlnesc două puncte de vedere: cum
evaluează angajatorul anumite competenţe şi cum consideră angajatul că le foloseşte.

3
 II. Ce este evaluarea şi ce îsi propune ea?

Acest capitol tratează evaluarea din punct de vedere teoretic, prezentând caracteristicile şi
metodele folosite.

II.1 Definiţia evaluării

Prin evaluare se întelege acel proces prin care se apreciază sau se depreciază individul în
procesul muncii. O definiţie mai amplă, caracterizează evaluarea ca fiind “totalitatea
proceselor prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţiilor din
organizaţie, (…), în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a
obiectivelor şi sarcinilor, a acordării de recompense sau sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de
perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.”1
Implementarea unui sistem de evaluare trebuie să se facă în mod progresiv. Ea va fi
însoţită de: 2
 măsuri pregătitoare. Acestea vizează informarea personalului cu privire la
filosofia sistemului, mecanismele şi modul său de derulare, consecinţele sale etc.
 măsuri de formare a cadrelor implicate în acest sistem.
Necesitatea acestor măsuri decurge din faptul că: formarea evaluatorilor contribuie la
creşterea credibilităţii sistemului.

II.2 Rolul si importanţa evaluării salariaţiilor

Evaluarea personalului se poate referi atât la potenţialul uman (aptitudinile generale şi

speciale, abilităţile, trăsăturile de personalitate, atitudinile, experienţa şi cunoştiinţele
angajaţilor) cât şi la rezultatele concrete (performanţe cuantificabile, comportament) obţinute
de o anumită persoană, aflată într-un anumit post, la cât şi cum munceşte.
Scopul evaluării personalului este acela de a afla ce a reusit şi ce nu a reuşit şi mai
ales de ce a reuşit sau nu. Astfel, patronii pot identifica eventuale nemulţumiri ale angajaţilor
privind condiţiile de munca, lipsa unor programe specifice de training şi dezvoltare, iar
salariaţii se vor simţi cu siguranţă mai motivaţi dacă rezultatele activităţii lor vor fi apreciate
obiectiv. Dat fiind că se desfăsoară ca o discuţie între şef şi subordonat prin care se încearcă

1
Prof.univ,dr. Ioan Cindrea „Managementul resurselor umane”, Facultatea de Științe Economice, Universitatea
“Lucian Blaga”, Sibiu, suport de curs, capitolul “Procedee și reguli de promovare”, p. 221
2
Prof.univ.dr. Alecxandrina Deaconu, Lect.univ.dr. Simona Podgoreanu, Prof.univ.dr. Lavinia Rasca, “Factorul
uman şi performanţele organizaţiei”, Academia de Studii economice, Bucuresti, curs în format digital, partea a
II-a, capitolul 8 “Evaluarea performanței și gestiunea carierei”- 8.7.2 “Punerea în aplicare a unui sistem de
evaluare”.

4
analiza reuşitelor şi eşecurilor, singura posibilitate de a obţine o evaluare corectă este ca de
ambele părti să existe sinceritate.

Importanţa evaluării urmăreşte următoarele aspecte:

 să revadă progresul înregistrat de angajat şi să ofere feedback
 să identifice golurile în performanţă
 să ia în considerare soluţiile pentru acoperirea acestor goluri în performanţă
 să planifice acţiuni pentru a le depăşi
 să identifice nevoi generale de dezvoltare
Pe lângă aceste scopuri explicite ale evaluării activităţii există de asemenea şi scopuri
implicite:
 să motiveze angajaţii
 să menţină contactul personal
 să recunoască şi să aprecieze performanţa înaltă

II.3 Metode de evaluare

Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizaţiei, trebuie parcurşi
următorii paşi3:
1. Identificarea şi evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se potriveşte cel
mai bine cu obiectivele stabilite şi cu cultura organizaţiei
2. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare şi modului cum trebuie legate între ele
3. Verificarea modului în care sitemul de evaluare corespunde priorităţilor strategice

3
http://www.axamc.com, articolul “Cum elaborăm un sistem modern de evaluare a performanţei angajaţilor”,
p.3, accesat în data de 07 noiembrie 2010.

5
Ciclul de evaluare a personalului – Sursa: http://www.axamc.com/article.php?articleId=6

Specialiştii în domeniu identifică următoarele posibile cele mai folosite metode de evaluare:
a) managerii îsi evalueaza subordonaţii:
 este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiţie organizaţională;
 completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente şi
atitudini relevante ale subordonaţilor.
b) autoevaluarea:
 aplicabilă mai ales când un angajat lucreaza izolat sau are sarcini unice;
 aplicată şi ca etapa preliminară în cadrul evaluării de tip a);
 permite autoeducarea angajaţilor în vederea perfecţionării profesionale şi a dezvoltării
carierei.
c) evaluarea de catre evaluatori externi:
 în general, foarte eficientă, când e realizata de specialişti/experţi;
 prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinţe
nedorite pe cale ierarhică;
 principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării.

Evaluarea îndeplineşte mai multe funcţii4:

a) Apreciere
 se face un bilanţ al perioadei trecute;
 se diagnostichează “reuşitele” şi “eşecurile” constatate şi se caută explicaţii;

4
Ibidem 2

6
  se evaluează, pentru fiecare colaborator, nivelul său de performanţă în raport cu
obiectivele ce-i revin;
 nu se evaluează individul în sine, ci performanţele sale într-un post dat;
b) Ajutor, sfat
 se discută căile şi mijloacele de îmbunătăţire a performanţei colaboratorului;
 colaboratorul este ajutat să progreseze.
c) Orientare
 se defineşte ansamblul obiectivelor;
 se identifică competenţele şi aspiraţiile fiecărui colaborator şi se definesc direcţiile şi
mijloacele de dezvoltare profesională a acestuia.

Dosarul de evaluare cuprinde următoarele documente:

 descrierea procedurii de evaluare;
 ghidul de derulare a evaluării;
 fişă de evaluare care trebuie completată în cursul evaluării;

III. Studiu de caz la U.S. FOOD NETWORK S.A. – KFC DRIVE THRU Sibiu

III.1 Prezentarea generală a firmei

S.C. KFC Romania S.R.L. operează sub un contract de franciză prin care licenţa este
acordată companiei S.C. U.S. FOOD NETWORK S.A. Firma s-a infiinţat în anul 1997 şi are
ca activitate preponderentă comerţul cu amănuntul, cu vânzare predominantă de produse
alimentare, iar zonele vizate sunt: oraşele mari şi centrele comerciale.
Compania US Food Network SA deţine 39 de restaurante KFC, dintre care 13 in
Bucuresti şi celelalte în Constanţa, Timisoara, Oradea, Iaşi, Braşov, Râmnicu-Valcea,
Ploieşti, Piteşti, Cluj, Bacău, Târgu Mureş, Suceava, Sibiu, Craiova, Arad, Buzău şi unul în
Republica Moldova. Fiecare restaurant dispune de un număr de aproximativ 30 - 35
angajaţi , casieri, bucătari, manageri şi unitatea este reprezentată legal de către un director,
iar fiecare zonă, unde exista restaurant KFC, se află în subordinea unui area manager.
KFC Romania are o rată a promovării interne de 60-70%, în condiţiile în care, atunci
când se deschide un nou magazin, echipa de manageri şi directorul de restaurant sunt
promovaţi din cadrul companiei, iar recrutările din exterior se realizează doar pentru posturile
de casieri şi bucătari, pentru care nu se solicită experienţă anterioară. Prima promovare poate
avea loc după doar şase luni, la nivelul de supervizor.
Cea mai eficientă metodă de recrutare este networkingul, iar KFC oferă un bonus celui
care aduce un angajat în cadrul companiei, la o luna şi la trei luni după ce aceasta este
recrutat. Bonusurile cumulate pot ajunge la jumătate din salariu.

7
 Beneficiile acordate angajaţilor constau în bonuri de masă, servicii medicale periodice,
dar şi prime lunare pentru diverse realizări, între cinci şi zece angajaţi dintr-un restaurant
fiind premiaţi lunar. De asemenea, KFC acordă vouchere pentru ca angajatul să poată servi
masa în restaurant împreună cu familia, cu diverse ocazii

III.2 Misiune si valori

Orice organizaţie are propria misiune şi propriile valori, în funcţie de care îşi
desfăşoară activitatea şi răspunde clienţilor. Şi compania KFC are valori, care definesc
cultura sa organizaţională.
La KFC, principiul How We Work Together (HWWT), funcţionează după
următoarele valori, pe care fiecare dintre cei peste 1000 de membrii ai echipei KFC le
respectă, valori care definesc modul de lucru şi comportamentul adoptat de aceasta companie,
atât în interior (relaţiile dintre angajaţi), cât şi în exterior (relaţiile cu partenerii, colaboratorii
şi, mai ales, clienţii).

Conform managementului, principiile de bază sunt5:

1. Customer Mania: Satisfacerea clientilor KFC
2. Încrederea în oameni: Dezvoltarea unei echipe diversificate
3. Recunoaştere: Bonusuri si prime oferite angajaţilor
4.Instruire şi suport: Un trainer ce răspunde întotdeauna la nevoile angajaţilor
5. Responsabilitate: Compania isi asuma responsabilitatea în tot ceea ce face.
6. Perfecţiune
7. Energie pozitivă: Se lucrează cu energie si pasiune
8. Munca în echipă: Se lucrează ca o echipa, dar se respectă individualitatea.

III.3 Evaluarea personalului – metoda C.H.A.M.P.S CHECKUP

Sub numele “Champs & Customer Mania”, echipa KFC a adoptat programe, care să
cuprindă standardele de înaltă calitate ale companiei. Acestea sunt:
- C.H.A.M.P.S.
Începând cu anul 1998 s-a implementat acest program ce cuprinde standardele de calitate ale
companiei. Clienţii sunt cei mai importanţi şi aceste standarde cuprind toate acţiunile ce
trebuie întreprinse astfel încât să le fie asigurate produse de calitate excepţională şi o servire
superioară.
- C.H.A.M.P.S. Checkup
Reprezintă verificarea, de acei “clienţi misterioşi”, a respectării standardelor de calitate de
către membri echipei KFC. Restaurantele KFC din România se afla printre primele din lume
prin punctajele obţinute, care sunt de cele mai multe ori de 100%.
5
http://www.kfc.ro/index.php?menu=articol&ArticolID=15, articolul “How We Work Together”, accesat in
data de 09 noiembrie 2010

8
 - Custumer Mania
Începând din anul 2000 oferirea constanta 100% a standardelor C.H.A.M.P.S. a fost
îmbunătăţită prin implementarea şi dezvoltarea energiei pozitive în rândul angajatilor şi a
atitudinii YES! în servirea clienţilor

CHAMPS CHECK UP

Cea mai importantă metodă de evaluare folosită în această companie multinaţioanală

este acea a celui mai bun scor (100%) obţinut în numeroase rânduri de fiecare restaurant,
începând cu anul 2000, an de înfiinţare a champscheck, un sistem de verificare de către
echipe de profesionişti în localurile KFC. Aceasta verificare se face de către “clienţii
misterioşi” si are loc de două ori pe lună. Fiecare literă a cuvântului C.H.A.M.P.S reprezintă
un criteriu ce este evaluat şi anume: curăţenia, ospitalitatea, acurateţea, întreţinerea, calitatea
produsului şi viteza de servire . Ospitalitatea este cea mai importantă având un calificativ de
50 puncte.
Dacă punctajul obţinut în urmă acestei forme de evaluări este de sub 85%, managerii
sau supervisorii sunt obligaţi la o reevaluare a angajaţilor, prin susţinerea unor teste, iar
angajatul ce a obţinut punctajul mic este sancţionat. Dacă se obţine un punctaj de 100%,
casierul primeşte o primă de 100 lei şi astfel sunt motivaţi şi restul angajaţilor .
În anexele ataşate este prezentat un formular de evaluare “C.H.A.M.P.S Check”, din
data de 23.10.2010

III.4 Evaluarea personalului de către manageri

În cadrul companiei multinaţionale KFC, managerii întocmesc un formular de evaluare a

angajaţilor, ce cuprinde toată activitatea acestora. În timpul evaluării, angajatul nu este
înştiinţat, pentru ca rezultatele să fie cât mai reale.
În anexele ataşate este prezentat un formular de evaluare a angajaţilor service ce studiază
îndeplinirea sarcinilor de serviciu şi anume: întâmpinarea clientului, luarea comenzii, livrarea
comenzii, încheierea şi mulţumirea. Angajatul este evaluat doar dacă a interacţionat cu cel
puţin doi sau trei clienţi. La sfârşitul formularului se trec observaţiile evaluatorului şi părerile
cu privire la ce trebuie imbunătăţit.
Dacă rezultatul este nesatisfacator, managerii sunt obligaţi prin susţinerea de noi
programe de training în vederea perfecţionării activităţii personalului fapt care va condiţiona
o performanţă pe viitor a companiei.

IV. Concluzii, opinii

Ca angajat al firmei S.C. KFC Romania S.R.L. mi s-au întocmit formulare de evaluare ce
au evidenţiat reuşitele şi eşecurile postului ocupat. Astfel am dedus atât punctele slabe ale
procesului de evaluare, cât şi punctele tari.

Puncte tari:

9
 - îmbunătăţirea performanţei
- dezvoltare profesionala a salariatului
- motivarea angajatilor prin oferirea de prime şi aprecieri
- promovare la un post superior

Puncte slabe:

- angajatorul poate aprecia greşit activitatea angajatului

- unii angajaţi pot fi favorizaţi

În urma procesului de evaluare şi a punctajului obţinut, managerii încadreaza angajaţii în

următoarele categorii:
a) persoana ce nu corespunde postului, atunci când punctajul obţinut se află sub limita
minimă a postului ocupat
b) persoana evaluată corespunde postului, atunci când punctajul obţinut se află între limita
maximă şi minimă a postului ocupat
c) persoana evaluată este capabilă să facă faţă cerinţelor unui post ierarhic superior şi poate
fi promovată dacă punctajul obţinut se află peste limita maximă a postului ocupat

Concluziile ce se desprind sunt :

 Persoanele menţionate la punctul a) vor fi cuprinse obligatoriu într-un program de

instruire atât pe linie profesională cât şi referitor la atribuţiunile de serviciu urma
efectuării instruirii acestea vor fi supuse unei noi evaluări.
 Persoanele menţionate la punctul b) pot fi propuse pentru instruire în vederea
îmbunătăţirii rezultatelor lor viitoare.
 Persoanelor de la punctul c) li se va ţine evidenţa în vederea promovării lor pe
posturi superioare, atunci când vor exista posturile vizate, vacante şi vor fi cuprinse
în programe de instruire care să le permită acumularea de noi cunoştiinţe.

Ca o incheiere, dacă acum cativa ani, procesul anual de evaluare putea să aducă o creştere de
salariu, o promovare sau, în cel mai rău caz, o reconfirmare pe poziţie, astăzi poate fi primul
pas spre concediere.

10