1 1.

POJAM, SVRHA, ZNAČAJ I CILJEVI MLJR

Upravljanje ljudskih resursa se odnosi na politiku i aktivnosti u izvršavanju menadžerskih zadataka sa područja ljuskih resursa, u pogledu pribavljanja, obuke, procene, kompenzacije u uslovima bezbednog i pravičnog okruženja za zaposlene preduzeća. Upravljanje ljudskim resursima se sastoji od funkcije staffinga, razvoja, motivacije i zadržavanja osoblja. Ono znači brigu o ljudima koja se sastoji u nalaženju kompetentnih ljudi i njihovom dovođenju u organizaciju, o obučavanju i razvoju zaposlenih i njihovom visokom zalaganju putem sredstava motivacije i na kraju o preduzimanju mera za zadržavanje produktivnih radnika. Svrha je u poboljšanju radnog učinka zaposlenih na strateški, etički i društveno odgovoran način. Ljudski resursi determinišu uspeh svake organizacije. Čak i najmanje firme formiraju svoja odeljenja ljudskih resursa. Ova odeljenja postoje radi podrške menadžerima i zaposlenima u postizanju strategije organizacije. Značaj – Organizacije su u obavezi da unajme najkvalifikovanije kandidate bez obzira na rasu, religiju, pol, umanjenu sposobnost ili nacionalnost. Kompanije mora obezbediti kontinuirani razvoj svakog prethodno obučenog i unajmljenog radnika. Radno okruženje mora biti tako struktuirano da navede radnike da ostanu u organizaciji, dok u isto vreme, privlači nove kandidate. Za sve navedene aktivnosti odgovorni su profesionalci za ljudske resurse. Uloga upravljanja ljudskim resursima je u prvom redu da obezbedi podršku zaposlenima odeljka ili onima koji su direktno angažovani u proizvodnji roba i usluga organizacije. Drugo, zadatak je svakog menadžera bez obzira na to da li je taj menadžer formalno angažovan u odeljenje za ljudske resurse ili u nekom drugom odeljenju. Ciljevi – Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je poboljšanje koordinacije i pojačavanje intenziteta sinergije snaga preduzeća u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije.Ovaj osnovni cilj se postiže ostvarivanjem parcijalnih ciljeva: - organizacioni cilj se ogleda u tome da se aktivnostima upravljanja ljudskim resursima omogući uspešnije poslovanje i dostizanje postavljenih ciljeva organizacije - funkcionalni cilj predstavlja težnju za efikasnim upravljanjem ljudskim resursima gde se kontinualno vrši procena efektivnosti preduzetih akcija. - društveni cilj ogleda se u društvenoj odgovornosti preduzeća,u odgovornosti prema potrebama i izazovima društva i u minimiziranju negativnih uticaja - lični cilj predstavlja uzimanje u obzir ličnih zahteva zaposlenih,da bi radnici zadržani, zadovoljni i motivisani 2. KULTURNE DIMENZIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA - OBJASNITI NA PRIMERU

Globalizacija dovodi do susreta i saradnje ljudi iz različitih kulturnih sredina. Prihvatanje kulturnih razlika u velikoj meri zavisi od aktivnosti personalnog odeljenja i od organizacione kulture. Organizaciona kultura, kao unutrašnja osnovna varijabla u ponašanju preduzeća, predstavlja skup pretpostavki, vrednosnih stavova i verovanja koje usvajaju članovi organizacije i kojima obeležavaju sebe i svoje okruženje. Hofstede je identifikovao četiri dimenzije po kojima se nacionalne kulture mogu razlikovati i koje imaju snažan uticaj i na organizacionu kulturu

http://skriptarnica.on.neobee.net

1

2 preduzeća. Udaljenost od moći predstavlja prihvatanje činjenice da je moć u društvu nejednako distribuirana. Izbegavanje neizvesnosti ukazuje na spremnost prihvatanja neizvesnosti i rizika. Individualizam i kolektivizam ukazuje na dominantne vrednosti društva. U individualističkim zemljama se ceni individualni uspeh dok u kolektivističkim zemljama veća pažnja se pridaje grupnim vrednostima. U zemljama sa dominacijom muških vrednosti ceni se materijalno bogatstvo, ambicioznost i individualno postignuće, dok u zemljama sa dominacijom ženskih vrednosti cene se međuljudski odnosi i kvalitet života. Trompenaars je razvio slične karakteristike nacionalnih kultura koje utiču na menadžment praksu. Po njegovom mišljenju važne su sledeće karakteristike: univerzalnost nasuprot partikularizmu, individualizam nasuprot kolektivizmu, neutralnost nasuprot kolektivizmu, neutralnost nasuprot emocionalnosti, postignuće nasuprot pripadanju i sekvencionalnost nasuprot sinhronizaciji. 3. . Diverzificiranost radne snage zahteva od stručnjaka za ljudske resurse da što detaljnije poznaju razlike između zaposlenih na osnovu pola, rase, godine starosti, obrazovanju, itd. Važno je da navedene razlike ne smatraju osnovom za diskriminaciju, nego kao osnov za razvijanje konkurentske prednosti kompanije.Saznanje o postojanju razlika predstavlja izazov za menadžere i personalne stručnjake da razvijaju pravilnu politiku i praksu. Kulturne razlike se ogledaju u razlikama u kulturnim vrednostima i društvenim normama.Ove promene doprinele su u mnogim zemljama većoj stopi učešća žena na tržištu radne snage što ima različitih implikacija na personalna odeljenja.Promene o stavovima o radu prisilile su kompanije da pronađu nove načine za motivaciju zaposlenih (duži odmor,više neradnih dana,proširenje beneficija). Sve izraženija migracija radne snage zahteva razvijanje svesti o angažovanju stranih kandidata. Stručnjaci personalnih odeljenja treba da vode računa i o starenju zaposlenih, o povećanju udela zaposlenih majki i o promenama u strukturi radne snage. Vodeće kompanije su uvidele važnost ophođenja sa diversificiranom radnom snagom i izradili su razne programe za prihvatanje različitosti. Organizacije koje vrednuju različitost pronaći će znatno širi skup potencijalnih kandidata.Prihvatanje netradicionalnog zapošljavanja biće od presudnog značaja za planove za regrutovanje novih lica onih organizacija koje beleže ekonomski rast. 4. TEHNOLOŠKI IZAZOVI ZA MLJR DIVERZIFIKOVANOST RADNE SNAGE

Tehnološki izazovi ogledaju se u drastičnom menjanju karaktera i sadržine posla. Možda najveći uticaj na poslove ima veštačka inteligencija koja će uvećati broj eksperata za informacione sisteme i programe koji zahtevaju znanje i spremnost za donošenje odluka. Veštačka inteligencija omogućava ljudima da lakše rešavaju probleme. Poslovi i sistemi koje ti sistemi zahtevaju menjaće se i dramatično uticati na zapošljavanje, obuku, razvoj, nagrađivanje, dakle na sve aktivnosti personalnih odeljenja. Automatizacija je drugi način na koji tehnologija utiče na personalni menadžment. Jedan od specifičnih oblika automatizacije koji ima veliki uticaj na

http://skriptarnica.on.neobee.net

2

3 organizaciju je robotika. Kako roboti postaju sve brojniji i „inteligentniji“ tako će sve više uticati na produktivnost organizacije i kvalitet rada zaposlenih. Njihova prednost je da preuzimaju rizične i teške poslove poput rada sa toksičnim materijalima. Roboti će preuzeti i takve poslove koji su bazirani na ponavljanju istih radnji. Treba pomenuti i elektronsku tehnologiju koja je dostigla tačku u kojoj se radnicima može obezbediti pristup preko Interneta do „on line“ baze podataka preko fiksne telefonske linije ili pomoću satelitskog povezivanja; TV set sa brojnim kanalima koji ima mogućnost priključenja na sistem kablovske televizije što omogućava interaktivnu komunikaciju a može se koristiti i kao računarski monitor ili kao dvosmerni video – telefon. Troškovi hardwera i njegovo umrežavanje će tokom narednih godina verovatno stalno opadati, čineći tako ekonomski izvodljivom „kancelariju kod kuće“. Navedene tehnologije će oblikovati obrazovne pripreme budućih radnika, kao i nivo njihovog učinka. Jedan od nedostataka je onaj koji je u vezi sa otuđenjem čoveka. Primena savremene tehnologije povlači sa sobom i promenu rasporeda radnog vremena. Skupa oprema zahteva sve duže pogonsko vreme, rad po režimu kontinuiteta i više smena. 5. EKONOMSKI IZAZOVI – OBJASNITI NA PRIMERU

Ekonomski izazovi utiču na aktivnost odeljenja za ljudske resurse preko sve češćeg korišćenja agencija za lizing kadrova u angažovanju privremenih radnika. Kada je privreda u ekspanziji potrebni su joj novi radnici i programi obuke. Povećava se broj slobodnih radnih mesta, povećavaju se najamnine i poboljšavaju se uslovi rada. Međutim, kada poslovni ciklus krene silaznom putanjom prekomerno zapošljavanje, obimni programi obuke i više najamnine postaju ozbiljan teret. Recesija nosi sa sobom smanjenje časova rada, otpuštanje radnika, prihvatanje nižih stopa profita. Sve te odluke rukovodstvo preduzeća donosi na osnovu saveta stručnjaka za ljudske resurse. Primer:Američka kompanija „Motorola“ primenjuje metod lizinga kadrova da bi zadovoljila potrebe za ljudskim resursima u periodu prosperiteta. Snabdevanje privremenim radnicima vrše nezavisne organizacije za lizing kadrova koji „iznajmljuju“ i kadkada obučavaju radnike i „snabdevaju“ organizaciju poput „Motorole“ sa neophodnim osobljem. Kada su Motoroli bili potrebni montažeri elektronskih komponenti, da bi završila neki projekat regrutovala je, angažovala je i obučila najveći broj takvih ljudi putem sopstvenog odeljenja. Neki od tih radnika povezani su ugovorom sa agencijom za privremenu pomoć koja je u stanju veoma brzo da obezbedi dodatno osoblje. Radnici ove agencije ne postaju stalno zaposleni Motorole, oni rade i dalje za agenciju. Kada se projekat završi ili pak poslovni ciklus počne da opada, Motorola obaveštava agenciju da joj je potreban manji broj radnika, sa ugovorom na određeno vreme. Odeljenje za ljudske resurse udovoljava zahtevima za snabdevanje personalom a da pri tome obezbeđuje visok nivo sigurnosti radnog mesta zaposlenih u Motoroli. Naravno, Motorola ima slabiju kontrolu nad kvalitetom rada radnika po ugovoru, nego li onih koji su stalno zaposleni, čija je lojalnost i predanost ciljevima svoje kompanije, po logici stvari mnogo veća.

http://skriptarnica.on.neobee.net

3

4 6. ORGANIZACIONI IZAZOVI ZA MLJR

Organizacioni izazovi proizilaze iz internih uslova preduzeća.Menadžeri za ljudske resurse se moraju suprotstaviti internim izazovima pri održavanju ravnoteže koncerna,i suočeni su sa: -Sindikati imaju značajan uticaj na poslovanje preduzeća jer menadžment treba da postigne ciljeve kompanije uvažavajući sklopljen ugovor sa sindikatom vezano za prava zaposlenih.Zaposleni koji nisu članovi sindikata izloženi su nepovoljnim uticajima. -Informacioni sistemi čuvaju detaljne podatke o zaposlenima, poslu, zakonima, sindikatima,ekonomskim trendovima i ostalim internim i eksternim faktorima.Zaštita ličnih podataka je važnija na polju upravljanja ljudskim resursima nego li u bilo kojoj drugoj oblasti primene računara. -Organizaciona kultura i konflikti odražava prošlost i oblikuje budućnost.Izazov za menadžere za ljudske resurse je da se proaktivno prilagode kulturi organizacije.U zavisnosti od kulture organizacije i stavova njenih ljudi,personalni izazovi mogu biti rezultat konflikta među ljudima. 7. MEĐUNARODNI IZAZOVI ZA MLJR

Globalizacija donosi nove izazove i za stručnjake iz oblasti upravljanja ljudskim resursima. Bitno je da se donosioci odluka oslobode svojih etnocentričkih pogleda jer u međunarodnim okvirima njihovi stavovi i vrednosti se ne mogu univerzalno primeniti. Aktivno uključivanje preduzeća u međunarodne privredne tokove često menja i strukturu personalnog odeljenja. Različiti lokalni običaji idu u prilog decentralizovanog organizovanja aktivnosti ove funkcije preduzeća. U međunarodnim radnim odnosima dominantni su zakoni zemlje u kojoj zaposleni radi, zato je neophodno da personalni stručnjaci poznaju prava zaposlenih u svim zemljama u kojoj kompanija posluje. Međunarodno regrutovanje, odnosno angažovanje zaposlenih za rad u inostranstvu može biti privlačno samo za određeni deo radne snage, zato je bitno da tokom međunarodne selekcije stručnjaci odaberu kandidate koji pored tehničkog poznavanja posla pokazuju i emocionalnu zrelost i stabilnost. Angažovanje u stranoj zemlji zahteva duži proces orijentacije upoznavajući zaposlene sa lokalnim običajima. Evaluacija i razvoj karijere je izričito težak zadatak jer personalni stručnjaci vrednuju rad zaposlenih udaljene od njih više hiljada kilometara i bez potpunog poznavanja radnih uslova u inostranstvu. Globalizacija povećava polje kulturnih razlika i zahteva od članova odeljenja za ljudske resurse da postanu svesni tih kulturnih kako bi tokom svih svojih aktivnosti uzeli u obzir uticaj međunarodnih izazova na zaposlene kompanije. 8. KOMPONENTE PROCESA STRATEGIJSKOG MLJR – OBJASNITI MODEL

Strateško upravljanje predstavlja proces analiziranja konkurentske situacije preduzeća, razvoj strateških ciljeva kompanije, osmišljavanje planova akcije kao i alokaciju resursa. Strateško upravljanje ljudskih resursa zahteva proaktivan pristup

http://skriptarnica.on.neobee.net

4

5 koji kompaniji omogućava konkurentsku prednost kroz fokusiranje na njene najvrednije resurse, na ljude. Proces strategijskog upravljanja se sastoji od dve odvojene, ipak međusobno povezane (zavisne) faze: formulisanje strategije i primenjivanje strategije. Prilikom formulisanja strategije grupe strateškog planiranja odlučuju o strategijskim pravcima, uzimajući u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne šanse (mogućnosti) i opasnosti kao i njene interne snage i slabosti. Potom se formuliše mnoštvo razlilčitih strategijskih alternativa i upoređuju mogućnosti tih alternativa u postizanju ciljeva i misije kompanije. Tokom primene strategije organizacija prolazi kroz odabranu strategiju. To podrazumeva adekvatno struktuiranje organizacije, alokaciju resursa, odabir takvih radnika koji će svojim umećem omogućiti ostvarenje ciljeva kompanije, razvoj takvog sistema nagrađivanja koji će uskladiti ponašanje zaposlenih na strategijskim ciljevima organizacije. Obe faze strategijskog upravljanja moraju biti efikasno izvedene.Ovaj proces se ne odvija sekvencijalno. 9. FORMULISANJE STRATEGIJE MLJR

Prilikom formulisanja strategije menadžment preduzeća odlučuje o strategijskim pravcima, uzimajući u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne šanse i opasnosti, kao i njene snage i slabosti.Zajedno interne i eksterne analize daju ono što nazivamo SWOT analizom.Nakon što se izvrši SWOT-analiza,grupa za strategijsko upravljanje ima na raspolaganju sve informacije potrebne da generiše određeni broj strateških alternativa.Strategijski menadžeri upoređuju mogućnosti tih alternativa u postizanju strategijskih ciljeva organizacije da bi potom obavili strateški izbor.Rezultat strategijskog izbora je strategija organizacije.Ona opisuje načine na koji će organizacija pokušati da ispuni celosti svoju misiju i postigne dugoročne ciljeve. Bitno je da funkcija upravljanja ljudskim resursima bude potpuno povezana sa strategijskim planiranjem, da bi mogla identifikovati i reagovati na poslovne poduhvate koje utiču na kadrove preduzeća.Postoje četiri nivoa integracije između funkcije ljudskih resursa i funkcije strateškog planiranja: 1. administrativna povezanost je najniži vid integracije.Odeljenje ljudskih resursa je odvojeno od obe komponente procesa strategijskog upravljanja,kako od formulisanja tako i od primene strategije. 2. jednostrana povezanost prvo se razvija strateški biznis plan organizacije,a zatim se se funkcija ljudskih resursa obaveštava o planu. 3. dvostrana povezanost prvo tim za strategijsko planiranje formuliše funkciju ljudskih resursa u različitim strategijama.Dalje izvršni rukovodioci ljudskih resursa analiziraju implikacije ljudskih resursa na ove strategije i vraćaju rezultate ove analize timu strategijskog planiranja.Na kraju strategijski plan se dostavlja izvršnim rukovodiocima ljudskih resursa,čiji je zadatak da razviju program kako bi bio primenljiv. 4. potpuna povezanost obzirom na učestale razmene informacija,kompanije sa potpunom povezanišću preferiraju da funkcija ljudskih resursa bude direktno ugrađena u formulaciju i primenu strategije.

http://skriptarnica.on.neobee.net

5

Taj pristup može rezultirati ili u uspešnom ostvarivanju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva ili prestankom postojanja.Poslovi bi trebali biti dizajnirani na način koji omogućava čvrstu povezanost sa strategijom.neobee. 3.obuka i razvoj zaposlenih – promena strategije obično podrazumeva i promenu tipa.regrutacija i selekcija – kompanije se uključuju u različite strategije.net 6 .Mnoge strategije nalažu uvođenje novih tehnologija.performans menadžment – ima ulogu da osigura delovanje zaposlenih i da rezultati budu saglasni sa ciljevima organizacije. 2.analiza i dizajn posla – pri izradi proizvoda ili pružanja usluga potrebno je izvršiti određeni broj zadataka.nivoa i kombinacije veština. Zaposleni u kompanijama koje rade po „strategiji diferencijacije“ trebaju biti kreativni i kooperativni.rad i odnosi među zaposlenima – generalni pristup radnicima može snažno uticati na potencijalne kompetitivne prednosti.on.otuda su im potrebni različiti tipovi različiti broj zaposlenih. 6. odeljenje za upravljanje ljudskim resursima ima krucijalnu ulogu u njenoj primeni.Ti zadaci se grupišu i formiraju poslove. da im odgovara stabilnost. da nisu skloni rizicima.Sticanje veština koje su u skladu sa strategijama je ključni elemenat u implementaciji strategije. Kompanije koje rade po „troškovnoj strategiji“ zahtevaju od zaposlenih da vode računa o kvantitetu. One razvijaju konzistente sisteme plaćanja sa velikom razlikom u plaćanju između nadređenih i podređenih. Kompanije imaju tendenciju da usko definišu tražene sposobnosti i ulažu u obuku i razvoj traženih sposobnosti. dugoročni pristup.kompanije takvim plaćanjem mogu iz radnika izvući specifične aktivnosti. 5.podsticaji i beneficije – sistem plata igra važnu ulogu u primenjivanju strategije. Uloga ponašanja je ponašanje koje individua mora da poseduje kao nosioc posla u socijalnoj sredini rada.S druge strane.Visok nivo plata i/ili beneficija. Različite strategije zahtevaju zaposlene sa specifičnim veštinama i zaposlene sa različitim „ulogama ponašanja“. Ona definiše potrebe za personalom. POTREBE U LJUDSKIM RESURSIMA PO TIPOVIMA STRATEGIJA I IMPLIKACIJE RAZLIČITIH STRATEGIJA NA FUNKCIJU LJUDSKIH RESURSA Svaka od strategija traži različite tipove zaposlenih sa različitim tipovima ponašanja i stavova. sprovodi aktivnosti i definiše sposobnosti kadrova koji rezultiraju u outputima ljudskih resursa i u performansama organizacije. imaće direktan uticaj na tip radnika koji će se regrutovati i odabrati. da imaju slab interes za kvantitet. da imaju kratkoročni pristup.On nalaže specifične aktivnosti i rezultata koji će dovesti do uspešne implementacije strategije firme. DOPRINOS AKTIVNOSTI MLJR IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE Nakon odabira strategije. Od ovih se zaposlenih očekuje „uloga ponašanja“ koja se ponavlja i izvodi samostalno ili automatizovano. Različite „uloge ponašanja“ se odnose i na različite strategije. 4.što ima uticaja na način na koji će posao biti obavljen.ali može imati negativan uticaj na ukupne troškove radnika. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima čine: 1. Od zaposlenih se očekuje „uloga http://skriptarnica. 11.6 10.struktura plaćanja.Strategija koju kompanija primenjuje.konkutenti će biti uvereni da kompanija zapošljava stručne radnike. da tolerišu nesigurnost situacije i da prihvataju rizik.

uz obezbeđivanje širih puteva karijere. Posledice po ljudskom resursu kod ove strategije su veoma različite. sa ograničenom socijalizacijom novopridošlih.7 ponašanja“ koja podrazumeva spremnost za saradnju sa drugima. 3. izbalansiran pristup na relaciji rad – rezultati.Oni koji žele vertikalno ili horizontalno integrisati ili diversifikovati. koriste strategiju „spoljnjeg rasta“. Taktičko planiranje se sastoji od donošenja odluka o razvoju postojećih i novih poslova i od predviđanja potencijalnih problema koji se mogu javiti u toku implementacije donete odluke. Strategijski plan jedne organizacije sadrži definisanje. Ove strategije primenjuju kompanije koje se suočavaju sa ozbiljnim ekonomskim teškoćama i koje žele da smanje svoje troškove. STRATEGIJSKI PLANOVI. kako bi se podstaklo prihvatanje rizika od strane menadžera. Znači kompanije po „strategiji diferencijacije“ će podsticati kreativnost kroz široko definisane poslove i opštim opisima poslova. Proces planiranja ljudskih resursa se sastoji od faze istraživanja i analize. Fokus ovog procesa je analiza ishoda a ne izrada detaljnih prognoza. Ovom vrstom strategija kompanija pokušava da se skoncentriše na ono što najbolje zna unutar određenog tržišta.“ 2. Ova strategija pokušava da proširi resurse kompanije ili da ojača njenu poziciju na tržištu kroz sticanje ili kreiranje novog posla.neobee. procena uticaja eksternih faktora na poslovanje preduzeća i dugoročna interna tražnja za zaposlenima. Komapnije sa ovom strategijom kanališu svoje resurse ka jačanju sopstvenih snaga.Strategija „smanjenja“ se odnosi na likvidaciju. prihvatanje rizika. razvoj strategije kao i izradu programa. kao što su menadžment implikacije na buduće poslovanje. predviđanja. One razvijaju sistem upravljanja učinkom zasnovanog na rezultatima i vrednovanju po odsecima korporativnih performansi. razvoj proizvoda. TAKTIČKI PLANOVI I PLANOVI LJUDSKIH RESURSA I NJIHOVA MEĐUSOBNA POVEZANOST Strategijsko planiranje predstavlja proces dugoročnog definisanja ciljeva organizacije i izbora odgovarajućih akcija za postizanje odabranih ciljeva.net 7 . razvoj novih ideja. ono treba da je povezano sa raznim nivoima poslovnog planiranja. http://skriptarnica. inovacije ili zajednička ulaganja predstavljaju strategiju „unutrašnjeg rasta“. formulisanje misije i ciljeva.Strategije koje naglašavaju udeo tržišta ili troškove proizvodnje koje se smatraju strategijama „koncentracije“. Planiranje ljudskih resursa predstavlja napor preduzeća da predvidi buduće poslovanje i dešavanja u okruženju i obezbedi kvalifikovanu radnu snagu koja će zadovoljiti te zahteve. 4.on. planiranja i implementacije i kontrole. Kompanije koriste 4 moguće kategorije u strategiji usmeravanja da bi došle do cilja: 1. 12. vrednovanje snage i slabosti kao i konkurentske pozicije preduzeća. što se može nazvati „držanjem svoje struke. utvrđivanje dizajna organizacije. Na strategijskom nivou planiranje ljudskih resursa povezano je sa analizom ishoda.Strategije koje se fokusiraju na razvoj tržišta. Da bi planiranje resursa bilo uspešno. One mogu zapošljavati više one izvan kompanije.

Ona uključuje predviđanje eksterne i interne ponude radne snage kao i predviđanje tražnje za zaposlenima. 13.net 8 . 14.performans menadžmenta. obim početnog zalaganja – uspešno planiranje počinje polako i postepeno se razvija i postaje korisno. kriza identiteta – stručnjaci koji izrađuju plan ljudskih resursa rade u veoma kompleksnom okruženju. 4. Podrška je važna za obezbeđenje neophodnih resursa i saradnje nižih rukovodioca. ali koji nisu povezani sa izradom plana ljudskih resursa. inventar talenata podrazumeva ocenu postojeće radne snage i predviđanje ponude i tražnje za radnom snagom u budućnosti.Ono uključuje planove za aktivnosti staffing-a. 2. 3.8 Na taktičkom nivou planiranje ljudskih resursa se usredsređuje na detaljno planiranje potreba za zaposlenima.kompenzacije i obuku zaposlenih. podrška top menadžmenta – za dugoročnu uspešnost planiranja ljudskih resursa neophodna je podrška top menadžmenta. akcioni planovi sadrže odgovor na izazove na koje predviđanje ukazuje.Obično se koristi za identifikaciju kandidata za unapređenje.Priroda kontrole i vrednovanja treba da je određena u zavisnosti od ostalih elemenata planiranja ljudskih resursa. Na osnovu prognoza o broju potrebnih zaposlenih za određeni vremenski period izrađuju se specifični planovi vezano za aktivnosti regrutacije. 3. Oni treba da vode računa o zakonskim regulativama.za izradu plana karijere ili analizu organizacije.neobee. koordinacija sa odeljenjem za upravljanje ljudskim resursima i ostalim funkcijama – planiranje ljudskih resursa treba da se obavlja u saradnji sa svim odeljenjima koja se bave radnom snagom preduzeća. http://skriptarnica. SADRŽAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA Ciljevi upravljanja ljudskim resursima razlikuju se u zavisnosti od okruženja. stručnjaci za izradu plana ljudskih resursa su često skoncentrisani na svoju funkciju bez spremnosti na saradnju sa ostalima. obuke. Za početak se preporučuje izrada inventara talenata i plana premeštanja.on. 2. Oni lako mogu doći u situaciju da obavljaju poslove koji im se čine značajnim. predviđanje potreba za radnom snagom služi za predviđanje potreba za radnom snagom za određeni vremenski period.Bitno je da preduzeće odredi adekvatna merila za praćenje učinka. 4.za kompenzaciju.od dizajna posla. Na žalost. NAJČEŠĆE POTEŠKOĆE U PLANIRANJU LJUDSKIH RESURSA Najčešće poteškoće predstavljaju sledeće pojave: 1. politici preduzeća kao i različitim stilovima.obuku. kontrola i vrednovanje obezbeđuje putokaz u planiranju ljudskih sa ciljem da identifukuje devijacije između planiranih i stvarnih dešavanja. kompenzacije kao i za vrednovanje i kontrolu napredovanja ka postavljenim ciljevima.Oni pomažu organizacijama da se adaptiraju promenama u okruženju.od ponašanja zaposlenih i od vremenskog perioda na koji se odnosi. 1.

organizovanja. 15. 3. odnosno definisanje svih parametara koji su neophodni za uspešno obavljanje radnih zadataka na radnom mestu. ANALIZA I DIZAJN RADA – OSNOVNI POJMOVI Analiza rada predstavlja proces prikupljanja podataka o radnom mestu. neučestvovanje menadžera nižih nivoa – kako menadžeri nižih nivoa treba da obezbede osnovne podatke za izradu plana.Da bi se mogle obaviti ostale funkcije upravljanja ljudskim resursima neophodno je izvršiti analizu rada.Rezultati ove analize predstavljaju osnovu za definisanje specifičnih zahteva radnog mesta prema potencijalnim izvršiocima kao i osnovu za definisanje sistema plaćanja.selekcija i orijentacija-bitan je motivacioni momenat. njihova nedovoljna uključenost dovodi do neuspeha celog procesa planiranja. 6. određenja tempa rada i vrste komunikacije 16. SVRHA INFORMACIJA DOBIJENIH ANALIZOM RADA I REZULTATI ANALIZE RADA Podaci dobijeni u procesu analize predstavljaju ulazne varijable za obavljanje različitih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Prilikom dizajniranja donosi se odluka o tome ko. Stoga je bitno da se razvije efikasna komunikacija između ove dve funkcije planiranja. 4.9 5. neke od njih su izuzetno uspešne. Dizajn rada predstavlja proces struktuiranju rada i dodeljivanja radnih zadataka pojedinačnim ili grupnim izvršiocima radi dostizanja postavljenih ciljeva organizacije.zašto i kako će obaviti radnu aktivnost.Ključ za uspešan dizajn rada je usaglašavanje ciljeva organizacije i ciljeva izvršioca.Dve najznačajnije dimenzije rada su: -opseg rada se odnosi na broj i vrstu radnih zadataka koje treba obaviti nosilac aktivnosti -sadržina rada ukazuje na ingerencije izvršioca u pogledu planiranja.on. Samo izbalansirani pristup može dati dobre rezultate. Te aktivnosti su: 1. Drugi pak zauzimaju isključivo kvalitativan pristup i posmatraju pojedinačnog radnika.regrutacija-za uspešnu regrutaciju izvršioca neophodno je precizno definisati sve zahteve radnog mesta. Ovaj pogled se temelji na kvantitativnom pristupu. 7. Stručnjaci za planiranje treba da posvete adekvatnu pažnju za izbor korišćenih tehnika. tehničke zamke – razvijaju se nove sofisticirane tehnike za olakšanje procesa planiranja.definisanje rada-utvrđuju se dužnosti i odgovornosti koje su vezane za obavljanje posla 2.redizajniranje rada-rezultati analize često ukazuju na postojanje suvišnih i neekonomičnih radnih operacija. kvantitativni versus kvalitativni pristup – jedni planiranje ljudskih resursa posmatraju kao igru brojeva koja omogućava priliv ljudi u preduzeće i njihovo premeštanje na „više ili niže“ pozicije.šta.gde. integracija sa poslovnim planiranjem – plan ljudskih resursa mora da je izveden iz strategijskih i taktičnih poslovnih planova.stoga je neophodno ponovo izvršiti dizajniranje rada.kako. 8.kada.net 9 .koji je po pravilu mnogo veći ako se uspe ostvariti sinergija ciljeva pojedinca i ciljeva organizacije. neke se usvajaju samo zato jer ih „svi koriste“.neobee. http://skriptarnica.

sistem obračuna rezultata-analiza rada omogućava da se ustanovi realan sistem vrednovanja poslova. 9. svim dužnostima i odgovornostima i opis organizacionih odnosa bitnih za obavljanje posla. Postoje struktuirani (odvijaju se po prethodno utvrđenom sadržaju i dinamici).obuka kadrova-nakon izvršene analize moguće je ustanoviti da li je potrebna.Ovaj metod omogućava prikupljanje značajnih informacija o karakteristikama koje mora posedovati izvršilac da bi uspešno obavio posao.profesionalna orijentacija-na osnovu dobijenih informacija ima se uvid u grupne zahteve koje je neophodno ispuniti da bi se popunila slobodna radna mesta u organizaciji. Metod vrednovanja radnih elemenata – primena metoda zahteva prethodno generisanje liste neophodnih znanja.problematični. Primenjuje se nezavisno. na koji način. sadržaju posla (grupa aktivnosti koje mora da obavi nosilac posla). kojom opremom i koji su to organizacioni odnosi neophodni za obavljanje posla. za koje vreme.1 5. obima tri do pet stepenica. 6.a samim tim i realan sistem obračuna zarada. kvalifikacija. praktičari. 17.on. -Opis posla sadrži podatke o nazivu posla. Rezultati analize se prezentuju u pisanoj formi u obliku opisa i specifikacije posla.net 1 .a samim tim i ukazati na situacije u određenim područjima rada koje mogu prouzrokovati profesionalna oboljenja. METODE ZA ANALIZU RADA Postoji više metoda za analiziranje rada. -Specifikacija posla fokusira karakteristike pojedinaca koje su neophodne za obavljanje posla. Intervju – podrazumeva da analitičar obavi razgovor sa neposrednim izvršiocem posla. nestruktuirani (nemajau prethodno definisanu formu nego se odvijaju spontano). Neke od njih su: 1. 2.vrednovanje rezultata rada-kvalitetno i objektivno vrednovanje pojedinca je moguće. 8.povrede na radu ili u najgorem slučaju smrt.superiorni. Na taj način dobija podatke o tome šta je urađeno.Postavljanje ciljeva obuke takođe zavisi od analize. Uobičajeno je da se intervju odvija neposredno na radnom mestu. u kom radnom okruženju.odgovornosti i radni zadaci. 7. ili u kombinaciji sa nekom drugom metodom. stručnu spremu i radno iskustvo izvršioca.Opis posla predstavlja zvaničan dokument u pisanoj formi. Specifikacija može egzistirati kao poseban dokument mada se češće nalazi u okviru opisa posla. onda kada se tačno zna koje su njegove dužnosti.bezbednost zaposlenih-temeljnom analizom rada moguće je utvrditi. Posmatranje – je jedan od najjednostavnijih metoda analize rada.neobee. pojedinačni i grupni intervjui. Analiza pokreta i analiza vremena se veoma često primenjuju u okviru metoda posmatranja. Odnosi se na kompetencije. sposobnosti i karakteristika nosioca posla kako bi se na osnovu tih elemenata mogla obaviti analiza.u kom domenu i obimu. http://skriptarnica. mestu izvršavanja i opremi neophodnoj za obavljanje aktivnosti. Analitičar procesa rada prati rad pojedinca ili grupe i pravi zabeleške. 3. Svaki od elemenata se vrednuje pomoću četvorostepene skale:teško prihvatljivi.

menadžer i nosilac aktivnosti ne učestvuje u planiranju procesa analize – neophodno je involvirati menadžera i nosioca aktivnosti u proces planiranja. oni se veoma retko obučavaju i pripremaju za generisanje kvalitetnih podataka neophodnih za uspešno obavljanje analize rada. 5. ova poruka vrlo često ostane neprosleđena. a sadrži ciljeve analize i pitanja. 4. 2. Skup tri radne funkcije. Dobijene informacije se svrstavaju u 3 opšte funkcije koje postoje u svim poslovima a to su: ljudi. 7. Mnoge od njih se primenjuju odvojeno. Neki od njih proističu iz prirode ljudskog ponašanja. pri opisu sadržine posla. jer kvalitet često proističe kao posledica različitih mišljenja. 8. iako je praksa potvrdila da se njihovim kombinovanjem dobijaju kvalitetniji rezultati. koje se međusobno veoma malo razlikuju. Ono što je zajedničko svim ovim metodama je analiziranje svih zadataka koje je neophodno izvršiti u toku obavljanja posla. često nisu nagrađeni za obezbeđivanje kvalitetnih podataka. http://skriptarnica. nedostatak podrške top menadžmenta – obaveza top menadžmenta je da svim zaposlenima apostrofira da je njihovo kooperativno učešće u procesu analize od velikog značaja. Nažalost. proveru ispravnosti popunjenih podataka vrši neposredno pretpostavljeni menadžer koji nakon toga upitnike prosleđuje analitičaru. Svaka od njih sadrži određene radnje koje su ocenjene po svojoj složenosti.on. zahteve. u okviru opštih funkcija daju kod posla.1 4. Takođe.Primena ovog metoda može iziskivati znatna materijalna sredstva. koristi standardizovane iskaze i termine. Upitnik – klasičan upitnik je obima 3-5 strana. Osnovna prednost ovog pristupa je što komparacijom ovih opisa možemo identifikovati postojeće razlike u percepciji posla od strane izvršioca i od strane menadžera. koja pokazuje nivo sposobnosti koju treba da poseduje izvršilac da bi uspešno obavio neki posao. Nažalost. podaci i sredstva. POTENCIJALNI PROBLEMI U ANALIZIRANJU RADA U toku analize rada mogu se javiti određeni problemi. Sistem se zasniva na taksonomiji sposobnosti koje prezentuju sve dimenzije neophodne za obavljanje posla. Funkcionalna analiza posla – poznata je po svojoj jednostavnosti i standardizovanosti jer. Taksonomija radnih zadataka – tehnika obuhvata nekoliko metoda. a drugi iz prirode primenjenog postupka analize. ulazne varijable za analizu su često samo pojedinačna mišljenja i ograničen skup podataka – postoji mnoštvo metoda za prikupljanje podataka o delokrugu rada. Za već postojeće poslove. Ove sposobnosti se opisuju na sedmostepenoj skali.net 1 . Sprovodi se tako što se posmatranjem i intervjuisanjem radnika opisuju radnje koje radnik čini.neobee. Neki koji se najčešće javljaju su: 1. Sadrži 208 elemenata koji se odnose na odgovornosti menadžera. Upitnik za analizu menadžerskih aktivnosti – je veoma struktuiran upitnik namenski projektovan za analizu menadžerskih poslova. nedostatak obuke i motivacije izvršilaca – zaposleni su potencijalno veliki izvor korisnih podataka. Fleishman-ov metod analize – ovaj metod prikuplja informacije o karakteristikama izvršioca. ograničenja i druge funkcionalne karakteristike. 3. Osnovne premise ove metode su: 18. 6. Metodom upitnika se mogu prikupiti informacije od velikog broja zaposlenih za veoma kratko vreme.

a sve to vodi ka autonomiji izvršilaca i radnih grupa. Proširivanje rada ne produbljuje posao – posao ne postaje složeniji. smanjenje izostanaka. osim toga dobija povratne informacije o http://skriptarnica.Nema nikakvih promena u pogledu planiranja posla.1 5.on.neobee. zadovoljstvo radom. posao radnika koji rukuje štamparskim mašinama se može obogatiti tako što će se povećati autonomija izvršioca na poslovima kao što su utvrđivanje normi rada. 19.net 1 . pogrešni i neupotrebljivi podaci – bez adekvatne obuke i pripreme. Naime cilj ove metode nije povećanje motivacije za rad već uglavnom pomaže rukovodiocima da lakše rešavaju probleme u vezi čestih izostanaka i fluktuacije zaposlenih. za planiranje poslova na održavanju. kontrole kvaliteta. Pozitivna strana ove koncepcije je visoka motivisanost. 20. jer se proširivanje rada vrši po horizontalnoj dimenziji spajanjem radnih operacija za čije je obavljanje potreban isti nivo kvalifikacije. vrši se proširenje opsega rada. Rotacija poslova predstavlja organizaciju procesa rada prema kojoj se radnici periodično smenjuju u obavljanju pojedinih radnih zadataka koji čine sastavni deo nekog procesa rada. Do ovih rezultata se došlo zbog toga što su zaposleni bili informisani o rezultatima svog rada i što je ovakav rad zahtevao visok nivo samostalnosti. Poslovi su sličnog karaktera i zahtevaju jednak stepen kvalifikacije. kontrola brzine štamparske trake. ROTACIJA POSLA I PROŠIRIVANJE RADA Rotacija poslova – Nezadovoljstvo. Zahvaljujući rotaciji poslova dobijaju se radnici fleksibilnih mogućnosti. niska fluktuacija. rutinskog obavljanja posla. kvalitet rada. Rotacija poslova se pokazala korisnom u obučavanju radnika bez ikakvog radnog iskustva i u razvoju operativnog menadžmenta. odlučivanja i kontrole učinka radnika. postaje odgovoran za kontrolu kvaliteta. zaposleni ne raspolažu sa dovoljno vremena za postupak analize – obično se analiza provodi ad hock. Na ovaj način se zaposlenom daju određene ingerencije u pogledu donošenja izvesnih odluka. Npr. a samim tim i odgovornosti. fluktuacija. kao i one koje je neophodno unapređivati. koji jednako dobro mogu obavljati više srodnih poslova. neophodna je kritička analiza da bi se identifikovale aktivnosti koje se obavljaju na zadovoljavajući način. znači promenu u ustaljenom načinu rada. delom su bili posledica monotonog. Prevazilaženje ovih posledica usko specijalizovanog rada postiže se između ostalog rotacijom posla. To što izvršilac pored proizvodnje (redovnog posla). 6. tako da zaposleni nemaju dovoljno vremena za kvalitetnu analizu procesa rada. Objašnjenje na primeru: Suština obogaćivanja rada je da se raznorodni poslovi grupišu u jedan delokrug rada. osim proširivanja opsega rada vrši se i obogaćivanje sadržine rada. efikasna je samo kao kratkoročno rešenje. OBOGAĆIVANJE RADA – OBJASNITI NA PRIMERU! Obogaćivanje rada se odvija po horizontalnoj i vertikalnoj dimenziji. 7. ali to sada zahteva novi ritam rada. odsustvo kritičke analize – veliki broj analiza ne ide dalje od inicijalne faze. Nažalost. odnosno. česti neopravdani izostanci. drugim rečima. ili da se posao obavlja uz manji nadzor. Proširivanje rada – cilj širenja obima poslova je da radnik obavlja što više različitih radnih operacija. zaposleni mogu dati pogrešne podatke – namerno ili ne.

autobusa. samo jedan ili 2 modula istog posla dnevno. ALTERNATIVNI PROGRAMI RADA – OBJASNITI NA PRIMERU! U poslednjih nekoliko godina organizacije pokušavaju da povećaju produktivnost i smanje troškove poslovanja putem sledećih oblika alternativnih programa: 1.Volvo group je 31. http://skriptarnica. koja je karakteristična za rad na pokretnoj traci.čist vazduh).kontrolišu kvalitet i obavljaju mnoge zadatke koji spadaju u nadležnost poslovođe. razvoj talenta). onda obogaćivanje rada neće dati željene rezultate. a svoju delatnost je usmerio na 5 segmenata: proizvodnju kamiona.on. 21. tokom 40 godina. nije pravilo – većina ljudi zadovoljstvo ne traži u poslu.net 1 . Na ovaj način neki neprivlačni poslovi mogu biti razjedinjeni na nekoliko modula čime bi jedan čovek iskoristio npr. Naravno.1 izvršavanju zadatka. 5 dana u nedelji. Članovi grupe sami biraju svoje rukovodioce. što podrazumeva planiranje timskog rada. raspodeljuju proizvodne zadatke i određuju visinu novčane naknade za poslove koje obavljaju. sposobnostima. POLUAUTONOMNE GRUPE – OBJASNITI NA PRIMERU! U slučaju poluautonomnih radnih grupa rad se planira za grupu u celini. Grupe se formiraju kao timovi koji se samoorganizuju i po pravilu snose odgovornost za upravljanje njihovim radom. Zahvaljujući ovakvoj organizaciji ista faza rada se ponavlja tek svaka tri sata. Npr. njihovim korišćenjem normalno osmočasovno radno vreme bi bilo izraženo kao 4 modula rada dnevno. mladi programeri moraju dalje usavršavati i učiti nove metode i tehnike programiranja – upoznavati nove programske jezike. što međutim. građevinskih mašina. tako zaposleni obavljaju raznovrsnije poslove i dobijaju veću slobodu u kreiranju svojih radnih aktivnosti. Najbolji primer za ovakve radne grupe je praksa Volvo-a. moduli rada – predstavljaju dvočasovno vreme izvršenja jedinice određenog radnog zadatka. brodskih i avionskih motora. ukoliko neko nema ambicija za dalje napredovanje (potreba za ličnim razvojem. donošenje odluka kao i kontrolu.Grupa odlučuje koliko će se raditi na jednom automobilu i snosi odgovornost za greške u montaži. 50 nedelja godišnje. ali isto tako mogu odlučiti da se ne žele dalje osposobljavati.same organizuju raspored radnog vremena.jer se rad u fabrici odvijao u idealnim uslovima(dobro osvetljenje.Grupu su činili 7 do 10 radnika koji su plaćeni na sat. Po nekim mišljenjima obogaćivanje rada se može pokazati korisnim samo u slučaju kada se zadovoljstvo traži u poslu. a u jednoj smeni su morali da sastave 4 automobila.Procenat izostanka je bio 8%.Grupe su samousmeravajuće. jer se podaci u vezi sa učinkom dostavljaju neposredno rukovodiocu štamparske mašine. u preduzeću koje se bavi razvojem softvera. Članovi grupe su bili osposobljeni da obavljaju bilo koju od operacija u proizvodnom lancu. Primer . Duži ciklusi rada ublažavaju pojavu monotonije.12. jer su zadovoljni do sada postignutim. 22.neobee. Rad fabrike se u celosti temeljio na grupnom radu i pogonima bez beskrajnih montažnih traka. godine prodao kompletan program za proizvodnju automobila američkoj kompaniji Ford. U takvim slučajevima ova koncepcija je nekorisna. znanjem.1999. već van njega.minimalna buka.

uz istovremeno smanjenje broja radnih dana u nedelji. Osnovni uslov je da ukupan zbir sati dnevno bude u okviru propisanog fonda.Staffing je interaktivan proces usaglašavanja interesa pojedinca i zahteva organizacije. Obično se definiše vreme „obaveznog prisustva“ (npr. Ostali deo radnog vremena zaposleni organizuju sami. rad kod kuće – javlja se tada ako zaposleni svoje radne zadatke obavlja iz sopstvene kuće.net 1 . smanjenje troškova pripremno završnih operacija. Primer – Zajedno sa prvim modemom javila se ideja o preseljenju kancelarije u kuću. 23. Proces staffinga obuhvata aktivnosti: http://skriptarnica. To su firme osnovane na principu jedan čovek jedna firma. Organizaciona perspektiva pod staffing-om podrazumeva aktivnosti preduzete u svrhu ostvarivanja ciljeva organizacije. obuhvata aktivnosti koje se izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog mesta do momenta potpisivanja ugovora sa izabranim kandidatom. fleksibilno radno vreme – predstavlja program rada koji uz određena ograničenja omogućava da zaposleni po sopstvenom nahođenju organizuju radni dan. Jednostavno umesto 5 dana po 8 sati.on. uloga staffinga je da zadovolji anticipirane potrebe organizacije za radnom snagom. Osnovni razlog ovome je što neki poslovni procesi zahtevaju timski rad. Oba ova koncepta podrazumevaju da posao obavljaju dva pojedinca sa skraćenim radnim vremenom umesto da to radi jedna osoba sa punim radnim vremenom. jer naručilac posla izvršenje zadatka poverava drugom i za njegovu realizaciju ne angažuje sopstvene resurse.Strategijski gledano. skraćeno radno vreme – postoji koncept permanentnog (odnosi na zaposlene koji su sklopili ugovor o stalnom radnom odnosu sa poslodavcem) i privremenog skraćenog vremena (imaju sezonski radnici). selfemployed firmi.koji rezultira zasnivanjem radnog odnosa. radi 10 sati dnevno 4 dana što iznosi ukupno 40 sati nedeljno. odnosno 35 sati koliko je to zakonom utvrđeno u Francuskoj.neobee.1 2. Drugi koncept je skraćenje radne nedelje na 38 ili 36 sati. kondenzovana radna nedelja – suština je u povećanju broja radnih sati u toku dana. Koncept je veoma rasprostranjen u SAD u domenu tzv. a za uzvrat dobija ugovorenu naknadu. Ovakvi aranžmani su obostrano povoljni. 5. Sve što treba da urade. 3. prostor za parkiranje. Angažovanje i socijalizacija neophodne radne snage u interno okruženje organizacije predstavlja osnovni domen delovanja procesa staffing-a.Najuočljiviji nedostatak je pojava zamora koji predstavlja posledicu produžetka radnog vremena.Analiza delokruga rada i plan zapošljavanja predstavljaju izvore informacija za uspešan staffing. 4. POJAM. to je da povežeti svoj PC na računar svoje firme ili Internet i radite posao za koji je do tog momenta bila potrebna kancelarija. firmin restoran i sve drugo što službenik troši. u ambijentu na koji je navikao i konačno niko ne mora da zna koliko mu je vremena bilo potrebno da ga obavi. ZNAČAJ I ULOGA STAFFINGA U FUNKCIJAMA MENADŽMENTA I AKTIVNOSTI STAFFING SISTEMA Staffing kao složena aktivnost upravljanja ljudskim resursima. Kondezovanje radne nedelje utiče na smanjenje apsentizma. bez prisustva na radnom mestu. od 10 do 13h) u okviru koga svi zaposleni moraju biti na radnom mestul. a izvršilac posla radi kada mu odgovara.

regrutacije . Aktivnostima staffinga se formira i oblikuje kadrovska struktura organizacije.verovanja.pravila. Kako izabrati prave ljude za svaki posao?.stavove. kvantitativni standardni učinak. važnih za definisanje granica tržišta rada su: geografska udaljenost. gde tražnja za radnom snagom prevazilazi ponudu. 24. delovanje sindikata.znanja. niskoplaćenim ili sa malim mogućnostima za napredovanje biće teško privući kvalifikovane radnike. industrijska grana. FAKTORI KOJI UTIČU NA USPEŠNOST REGRUTOVANJA 1. religiozna ili http://skriptarnica. obrazovanje i/ili tehnički zahtevi za određeni posao. pol.Organizacija može koristiti interne (zaposleni unutar preduzeća) i eksterne (kandidati izvan preduzeća) izvore regrutacije. 3.net 1 . Koje veštine. Na uskom tržištu. 2.percipiranje nagrada i sklonost promenama članova organizacije.Stoga preduzeća moraju detaljno razraditi strategiju poboljšanja imidža. 4.Značaj orijentacije dolazi do izražaja tek u međuljudskim odnosima na radnom mestu. 3. sposobnosti i radno iskustvo moraju posedovati kandidati?.. Nije moguće sasvim jasno izvdojiti geografske granice tržišta rada.Kandidati se upućuju na proveru sposobnosti putem testova (psihomotorni. 2.neobee.orijentacija . reorganizacija ili otpuštanje radnika?. kvalifikacioni standardi i faktori odabira.faza u kojoj se proverava kompatibilnost pojedinca sa organizacionom kulturom preduzeća. ukoliko žele povećati svoje mogućnosti privlačenja velikog broja kvalitetnih kadrova.Vrši se prvi krug izbora kadrova koji zadovoljavaju grupu osnovnih zahteva za određeni posao.početna faza procesa.motive.faza u kojoj se iz skupa regrutovanih kandidata biraju oni koji najbolje odgovaraju postavljenim zahtevima i prirodi posla.. Tržište rada – definišemo kao geografsko područje na kome dolazi do interakcije između ponude (onih koji traže posao) i tražnje (organizacije kojima su potrebni radnici) čime se određuje cena rada. dizajn delokruga rada. i obrnuto. Započinje odlukom preduzeća da popuni slobodno radno mesto. Ovakav odnos prema zaposlenima pozitivno utiče na motivaciju i organizacionu klimu. Na kraju procesa staffinga aplikanti koji su po kriterijumima najprihvatljiviji za organizaciju dobijaju posao. kao što su npr. Imidž organizacije – direktno utiče na broj zainteresovanih kandidata.selekcije .1 1.Organizaciona kultura obuhvata zajednički sistem vrednosti. i obrnuto. opasnim. Atraktivnost posla – ukoliko se neki posao smatra dosadnim..Determinante selekcije su: politika zapošljavanja.Negativan imidž organizacije smanjuje verovatnoću za interesovanje velikog broja kandidata.. nekreativnim. odnosno potpisuju ugovor o radu. zahtevi za posebnim certifikatima i dozvolama potrebnim za posao. Unutrašnja politika organizacije – politika organizacije koja podržava napredovanje zaposlenih može delovati stimulativno i na eksterne kandidate.on.). podrazumeva identifikaciju adekvatnih kadrova i njihovo privlačenje od strane organizacije. Neki od faktora. Kada i na koji način će se obaviti regrutacija.Tačna specifikacija zahteva posla temelji se na analizi i dizajnu delokruga rada.ličnosti. 5. Uticaj države – poslodavac ne može više preferirati kandidate po kriterijumima koji nisu vezani za posao. dolazi do povećanja plata.mehaničkih sposobnosti. Najvažnija pitanja na koja treba da odgovori staffing sistem su: Koliko novih ljudi treba zaposliti?. fizički izgled..

Troškovi regrutovanja – predstavljaju ograničavajući faktor organizacije. Firme koje daju ovakve oglase ili na osnovu ovih kriterijuma vrše regrutovanje direktno krše zakonske propise o zabrani diskriminacije. jer budžet ne dozvoljava potragu na dugi rok. http://skriptarnica. tehničko osoblje. nivo kvaliteta proizvoda i usluga. Trend analiza – predstavlja analizu kretanja zaposlenih u poslednjih nekoliko godina na osnovu čega se predviđaju personalne potrebe bilo u ukupnom broju zaposlenih bilo u broju zaposlenih po podgrupama. kako bi bili spremni da popune nova radna mesta.neobee.net 1 .jedan od najboljih izvora talenata su sopstveni zaposleni što ima nekoliko prednosti: organizacija poznaje dobre i loše strane zaposlenog. 25.Osnovno pitanje je da li popunjavati upražnjena mesta iz unutrašnjih rezervi ili spoljnih izvora. Ne samo da organizacija zna više o svojim zaposlenima nego i zaposleni znaju više i bolje o organizaciji i kako ona funkcioniše. Menadžerska ocena – sledi uvek nakon navedenih analiza. Mogućnost da budući zaposleni ima pogrešna očekivanja i postane nezadovoljan organizacijom kada stupi na novo radno mesto je svedeno na minimum. 2. veština i umeće zaposlenih. IZVORI REGRUTOVANJA Unutrašnji izvori . najkraćeg i najverovatnijeg vremena. Software-ska podrška – olakšava i čini realnijom prognozu potreba za radnom snagom.on. PLAN ZAPOŠLJAVANJA I PROGNOZIRANJE Plan zapošljavanja i predviđanje je osnov za donošenje odluke o tome koja radna mesta treba popuniti i način na koji će se to učiniti. Osim planiranog nivoa dohotka. Racio analiza – dovodi u vezu 2 relevantna faktora npr. Ponekad se troškovi moraju ograničiti na relativno mali broj kandidata.1 manjinska pripadnost. Lična percepcija menadžera čini neophodnu dopunu matematičko-statističkih metoda. Predviđanje personalnih potreba odvija se u skladu sa očekivanom kretnjom tražnje za proizvodima i uslugama. režijsko osoblje. treba u planu odrediti izvore regrutovanja. Kod trenutno zaposlenih na raspolaganju su tačni podaci. Ukoliko se menadžment opredeli za strategiju izvan preduzeća. 4. na personalne potrebe može uticati i: početak ili gašenje nekog projekta. 5. Na bazi ovih podataka program određuje prosečan nivo potrebnog osoblja i to posebno po pojedinim grupama radnika – neposredni izvršioci. odnosno časove rada potrebnih za izradu jedinice proizvoda i usluga u vidu najdužeg. posebno u uslovima kada se promene na tržištu odvijaju bez nekih pravila i neočekivano – dramatično. što mogućnost greške svodi na minimum. osvajanje novih tržišta. tehnološke i druge promene koje utiču na kretanje produktivnosti . 26. Troškovi se mogu smanjiti uvođenjem telefonskih intervjua ili video konferencija za udaljene kandidate. Pri odluci o popunjavanju iz sopstvenih izvora treba planirati razvoj i obučavanje postojećeg kadra. U predviđanju personalnih potreba mogu se koristiti sledeće metode: 1. veličinu prodaje i potreban broj prodavaca. Podaci se uglavnom odnose na produktivnost rada. 6. Scatter plot – je grafička metoda koja prati međuzavisnost dve varijable. 3.

Druga opasnost je nedostatak novih ideja. 3. Jedna opasnost je vezana za unutrašnju borbu za promocije koja može da postane tako intenzivne da proizvede negativne efekte na moral i poslovne rezultate onih koji nisu promovisani. Drugi metod koji se koristi su „šefovska pisma“ ili konkursi u nekim publikacijama za zapošljavanje. kontaktiranje i procena potencijalno zaposlenog teža. b) Neprofitne agencije – uglavnom su fokusirane na pomoć pri zapošljavanju ljudi u specijalnim kategorijama. Eksterni izvori . Honorar može platiti aplikant ili poslodavac. Druga vrsta ovih agencija vezana je za stručna ili tehnička udruženja. savetovanje kandidata i druge vidove pomoći odražavaju politiku zapošljavanja države. Druga prednost je da zaposleni angažovani sa strane mogu da donesu nove ideje i perspektive organizaciji. c) Privatne agencije – svoje usluge naplaćuju svakom kandidatu kome nađu posao. Odluka se bazira na dosadašnjim rezultatima u radu. ratnim veteranima i sl. Pored http://skriptarnica. 2.eksterno angažovanje je potrebno kod organizacija koje brzo rastu ili imaju velike zahteve za tehničkim. s tim da se agencije uglavnom specijalizuju za ona zanimanja za koja su poslodavci spremni snositi troškove.Alternativni staffing – privremeno zaposleni radnik primer je onoga što profesionalci menadžmenta ljudskih resursa nazivaju alternativnim staffingom. Međutim.Agencije za zapošljavanje – većina poslodavaca angažuje agencije za zapošljavanje za pronalaženje adekvatnih kandidata. Prva mana eksternog angažovanja je da je privlačenje. Normalna procedura je da sve prijave budu poslate u kadrovsku službu radi evidencije.net 1 .on. postoje i mane u angažovanju iznutra. povećava profit organizacije. Druga je da angažovanima sa strane treba više vremena za prilagođavanje i adaptaciju.1 Još jedna prednost je motivaciona i moralna u situaciji kada zaposleni znaju da će biti uzeti u obzir na novo radno mesto oni imaju motivaciju za dobar rad. Poslednja prednost odnosi se na činjenicu da većina organizacija ima određeni budžet za zaposlene. Često je jeftinije i lakše zaposliti tehnički kvalifikovane i rukovodeće ljude sa strane nego ih razvijati interno. dužini staža i ostalim relevantnim kriterijumima. visokokvalifikovanim ili menadžerskim kadrom. Velika prednost angažovanja sa strane je da je grupa talenata puno veća nego ona iz unutrašnjih izvora. Druga stepenica je razgovor menadžera sa potencijalnim kandidatima. Postoje tri tipa ovih agencija i to: a) Javne i neprofitne – ove agencije kroz stipendije. Drugi ređe korišćeni mediji su radio. Krajnji problem je da angažovanje sa strane može izazvati moralne probleme među ljudima unutar organizacije koji su sebe smatrali kvalifikovanim da obave taj posao. Objavljivanje i konkurisanje za radno mesto je interni metod angažovanja gde se za slobodna radna mesta objavljuje konkurs na centralnoj lokaciji i zaposlenima se daje određeni rok da se prijave za radno mesto. kao što su oni koji imaju neki invaliditet. Puna upotreba mogućnosti zaposlenih unutar organizacije.neobee. 1. koja pomažu svojim članovima u pronalaženju posla.Oglašavanje slobodnih radnih mesta je najšire korišćena metoda. TV i oglasne table. Oglasi u vidu „potrebna pomoć“ oglasi su vrlo često objavljivani u dnevnim novinama ili u trgovačkim profesionalnim publikacijama. Javne agencije upućuju kandidate ne samo na slobodna radna mesta na lokalnim tržištima rada već i na teritoriji čitave države.

SPECIFIČNI ZAHTEVI U STRUKTURI RADNE SNAGE Regrutovanje raznolike radne snage je domen društvene odgovornosti preduzeća. Ovi radnici su poznati kao „part time“ ili „just in time“. Prvi korak je obezbeđivanje radnog mesta koje će im odgovarati. Temp agencije – Agencije za posredovanje privremenih radnika – privremeno zaposlene poslodavci često angažuju preko tzv.ohrabruje nekvalifikovane kandidate.Treba formulisati planove. Uspešni oglasi na website-u su oni koji imaju lak pristup i korišćenje. 7. Uspešnost regrutovanja ove kategorije treba da počne razumevanjem problema koje ovi ljudi imaju balansirajući između posla i porodice. 27.1 privremeno zaposlenih alternativni staffing uključuje lizing radnika i radnike po ugovoru. Mnogi studenti dobijaju poslove kroz stažiranje koje organizuje fakultet. važe i za regrutovanje manjina i žena. predskrining (on line aplikacije mogu uključivati testove i automatizaciju procesa regrutovanja). 1. Neophodno je obezbediti određen broj zaposlenih pripadnika manjina. zadovoljniji su svojim poslom i rukovođenjem.Preporuke i „otvorena vrata“. brzina. pre svega zbog veće sklonosti oboljevanju. Regrutovanje samohranih roditelja – privlačenje singl roditelja moralna je obaveza preduzeća.starijih osoba. http://skriptarnica. posao mu treba ponuditi što pre (ako je moguće za vreme posete). Ukoliko postoji zainteresovanost za kandidata. temp agencije. žena.Koledž regrutovanje – preduzeća šalju regrute kako bi oni izvršili predskeniranje diplomaca. obrazovanje. Poslodavci se najboljim kandidatima organizovati posetu preduzeću.Regrutovanje na internetu – jedan od načina korišćenja interneta za regrutovanje je preko website-a preduzeća. a mogu se obučavati.„Otvorena vrata“ omogućavaju stvaranje aplikacione baze podataka unapred za neke buduće potrebe. Mnoge firme omogućavaju zaposlenima fleksibilno radno vreme kao što je klizno radno vreme sa sat vremena tolerancije. iskustvo.redizajniranje poslova. i prvu listu kandidata mogu dobiti veoma brzo. Stariji radnici kao izvor kandidata – smanjena fizička sposobnost starijih osoba ne utiče toliko na njihovu produktivnost.nuđenje raznih olakšica.Lovci na glave – su specijalizovane agencije za zapošljavanje koje poslodavci angažuju za pronalazak vrhunskih stručnjaka. Osobine koje se ocenjuju uključuju veštinu komunikacije. osim kada su u pitanju izuzetno teški poslovi. Regrutovanje manjina i žena – smernice koje važe za regrutovanje starijih lica.on. ali i zakonske regulative. Stariji radnici pokazuju veću odanost kompaniji. gotovo isto toliko uspešno kao radnici mlađe dobi. Za poslodavce internet regrutovanje nosi nekoliko prednosti: cena i dug vek. Kreativnosti i intelektualna dostignuća se ne smanjuju sa godinama.net 1 . Ono što je nedostatak angažovanja ove grupe su povećani izostanci sa posla. Poverenje i razumevanje nadređenog jedan je od osnovnih preduslova da samohrani roditelji poslovno okruženje smatraju prijateljskim. 4. 5.za privlačenje i zadržavanje ovih grupa koji uključuju fleksibilnu politiku.neobee. Oni uglavnom imaju velike baze podataka visokostručnih kadrova. 6. 2. Kao lošu stranu ovog načina regrutovanja poslodavci navode veliki broj neozbiljnih odgovora. 3.je jedna od opcija eksternog regrutovanja kad kompanija upućuje zaposlenima da preporuče svoje kandidate.

medicinske procene. CILJEVI.neobee. kao i za sve veću raznolikost radne snage.Konačnu odluku o zapošljavanju u većini slučajeva donosi direktor.net 1 .Uspeh zapošljavanja primaoca socijalne pomoći jeste prethodna obuka koju vrši poslodavac.učesnici dobijaju savete i uče se radnoj disciplini. Ciljevi. INPUTI I IZAZOVI PROFESIONALNE SELEKCIJE Pojam. 28. i čine ga izazovnim. POJAM. Profesionalna selekcija ima 3 cilja: 1. za zakonske propise koji ne dozvoljavaju diskriminaciju. 29. Profesionalna selekcija predstavlja proces koji se sastoji iz određenih koraka koji se preuzimaju u cilju donošenja odluke koji će od prijavljenih kandidata biti primljen na određeno radno mesto.on. kao i zahtevanim sposobnostima za određena radna mesta.Komunikaciona tehnologija globalnu potragu čini lakšom.prihvatanje autoriteta). PROCES SELEKCIJE – OBJASNITI NA PRIMERIMA! Proces selekcije se sastoji iz niza koraka: prijem molbi.Ovi kandidati ponekad “boluju” od nedostatka discipline(kašnjenje. 2. Svi ti faktori uslovaljavaju selekciju. na planu potrebnih kadrova i informacijama o kandidatima. Efekti dobro obavljene profesionalne selekcije ogledaju se u skraćenju perioda profesionalnog osposobljavanja. Inputi i izazovi profesionalne selekcije. razgovor sa rukovodiocem. Problemi i izazovi profesionale selekcije vezani su za ograničenost vremena kojim raspolaže kadrovska služba pri izboru kandidata. dok informacije o kandidatima treba da govore o usaglašenosti kvalifikacione strukture i sposobnosti kandidata sa uslovima postavljenim planom. 5. Proces profesionalne selekcije se zasniva na 3 inputa: na analizi posla. Globalna potraga za talentima – internacionalno regrutovanje ponekad je jedini izbor poslodavca. Analiza posla pruža informacije o opisu posla. pored toga što zadovoljava minimum zahteva posla.Personalno odeljenje procenjuje kandidate i olakšava proces odabira. testovi. Uključenje u projekte socijalne pomoći – cilj je da se smanji broj primaoca socijalne pomoći. Plan kadrova treba da daje informacije o potrebama za novim kadrovima. u smanjenju fluktuacije zaposlenih. kao i u povećanju stepena zadovoljstva radom. smanjenju profesionalnih nesreća. prikaz posla i odluka o zapošljavanju. Značaj.i obavezno znanje stranih jezika. da se za posao odaberu osobe koje zadovoljavaju određeni minimum zahteva posla 3. da se za određeni posao odaberu one osobe koje će imati najveći uspeh u radu. intervju.timski rad. preporuke i provera dokumentacije.tako što će oni biti zaposleni ili učestvovati u nekom od programa za zapošljavanje. da se za posao odabere radnik koji. http://skriptarnica.1 4. ima izgleda za brz i visok stručni razvoj. ZNAČAJ.Jedan od zahteva koji su vezani za posao u današnje vreme je i spremnost kandidata na iseljenje ukoliko to poslovne prilike traže.

Osim testova sa jasno izraženom svrhom. ima selektivni proces koji omogućava proveru usklađenosti karakteristika zaposlenih sa zahtevima novih radnih mesta. TESTOVI U PROCESU PROFESIONALNE SELEKCIJE Testovi čine standardizovan postupak pomoću koga se izaziva neka određena aktivnost. odnosno predispozicijama za sticanje određenih veština i znanja.uz racio selekcije 1:2. Oni ne mere opšte sposobnosti kandidata već samo one sposobnosti koje su rezultat treninga i učenja. Job Match sistem selekcije.4 ili 40%). Vrste testova – po jednom od izvora testovi se dele na: 1.paralelno sa unošenjem podataka o specifičnim sposobnostima zaposlenih. razlikovanje boja kao i testovi čula sluha.U pitanju je tzv. http://skriptarnica. odnosno sa koliko veštine obavlja određeni posao.gde se upoređuju profili onih radnika koji nemaju adekvatne kvalifikacije za posao koji obavljaju sa zahtevima koje postavlja novo radno mesto.Specifični zadaci za svako radno mesto se unose u kompjuterski program. Primer:Ako pretpostavimo da jedan rukovodilac ima 100 kandidata koji pripadaju većinskoj grupi. pouzdanost. Testovi sposobnosti – mere one osobine koje spadaju u preduslove za obavljanje određenih poslova. 30.Taj odnos.i zaposli 50 od njih.od kojih zaposli 10.5 = 0. Validnost testova – Test će se smatrati validnim ako su rezultati testa u korelaciji sa kasnijim rezultatima koje pokazuju izabrani radnici.koji je bio 1:70 po pravilu garantuje i određeni kvalitet među prijavljenim kandidatima. 2. to je veća i mogućnost primene testa u procesu selekcije. postoje i testovi čija je svrha prikrivena. pismeni testovi i testovi u obliku konkretnog radnog zadatka gde se proverava sposobnost primene teorijskog znanja.a istovremeno i 50 kandidata zaštićene(manjinske grupe). Primer:Atraktivna radna mesta mogu imati veoma visok odnos zaposlenih i prijavljenih kandidata.2 Primer:Citibank iz NY. Testovi znanja se pojavljuju kao usmeni testovi. a onda se učinak te aktivnosti meri i vrednuje tako da se individualni rezultat uporedi sa rezultatima koji su dobijeni od drugih lica u jednakoj situaciji.uz racio selekcije 1:5. osetljivost i objektivnost.700 radnih mesta za rad u pogonu. odnosno što egzaktnije utvrđivanje određenih osobina ličnosti kandidata. Testove znanja – utvrđuje se u kojoj meri je ispitanik stekao određena znanja vezana za posao.Kompjuter daje informacije o onim zaposlenima čije se sposobnosti u najvećoj meri poklapaju sa zahtevanim sposobnostima datog radnog mesta.net 2 .Test je jedna vrsta mernog instrumenta i mora posedovati sledeće karakteristike: valjanost. Svrha testova je upoznavanje ljudi.000 molbi za 1. Ovi testovi se dele u 2 grupe i to: (a)testovi znanja u užem smislu – vrši se ispitivanje samih činjenica (b)testovi sposobnosti primene znanja – vrši se ispitivanje veština i navika pomoću kojih se primenjuje određeno teorijsko znanje.2 : 0.lako se dolazi do zaključka da je manjinska grupa diskriminisana u odnosu na većinsku jer je njen racio selekcije samo 40% od racija većinske grupe (0. Što je veza između rezultata testa i stvarne radne sposobnosti veća.neobee.on. Obuhvataju: (a)senzorne testove – određuju se funkcionalne karakteristike čulnih sistema i tu spadaju testovi čula vida. Oni daju informacije o latentnim mogućnostima pojedinaca.Toyota je imala 120.

U profesionalnoj selekciji intervju se koristi kao sredstvo prikupljanja dodatnih informacija za predviđanje budućih poslovnih sposobnosti ali i kao sredstvo putem kojeg se proverava istinitost ranije prikupljenih podataka.U nedostatke intervjua najčešće se ubrajaju subjektivnost. -standardizovani intervju – karakteriše unapred pripremljena i precizno formulisana pitanja koja se usmeno postavljaju svim ispitanicima u istoj formulaciji i istom redosledu zbog čega razgovor poprima karakteristike usmene ankete. Prema licima koja se intervjuišu postoje: -direktni intervjui . njegovim željama.neobee.Ispitivač ima slobodu odstupanja od pripremljenih pitanja. psihološke eksploracije u obliku intervjua. očekivanjima. Prema broju lica od kojih se prikupljaju podaci postoje: -individualni intervjui – vode se sa jednim licem -kolektivni intervjui – vode se sa većim brojem lica. upitnici i tzv. brzina reagovanja. koje dolaze do izražaja u načinu emotivnog ponašanja.AIDS-a ili praćenje zasićenosti otrovnim hemijskim materijalima. u osnovnim stavovima prema sebi. Vrste intervjua 1. Medicinski testovi – utvrđuju se genetski nedostaci koji mogu ukazivati na predispozicije za pojavu određenih bolesti i brzinu razvitka bolesti.net 2 . mirnoća ruke i dr.on. okulomotorna koordinacija. tu spadaju projektivne tehnike. objektivni testovi i (b)sintetičke metode – imaju za cilj opis celovite psihološke strukture. (d)testovi motornih sposobnosti – utvrđuju se sposobnosti kao što su spretnost prstiju. nogu. ruku. autobiografije.vode se sa licima koja su povezana sa kandidatom. zavisnost njegovih efekata od uvežbanosti i sposobnosti lica koje vodi intervju. 31. Pitanja u ovim intervjuima mogu biti otvorena (daju mogućnost slobodne formulacije odgovora) i zatvorena (daju samo mogućnost izbora ponuđenih odgovora).koji se vode sa kandidatom -indirektni intervjui . prema društvu i dr.da analizom mokraće. INTERVJU U PROCESU PROFESIONALNE SELEKCIJE Intervju je poseban oblik usmenog i uzajamnog delovanja između najmanje dva lica radi dobijanja podataka u skladu sa unapred utvrđenim ciljem. stavovima i dr. 3. http://skriptarnica. prema drugima.2 (b)testovi inteligencije – najveću prognostičku vrednost za uspeh imaju na onim poslovima gde je potrebno misaono sintetizovanje različitih vrsta podataka gde se neprestano i iznova treba prilagođavati novim zadacima. Prema sadržaju i toku intervjua postoje: -slobodni intervjui – omogućava ispitaniku potpunu slobodu u iznošenju odgovora. zavisnost krajnjih efekata od motivisanosti ispitanika i dr. 3. 2. (c)testovi mehaničkih sposobnosti – određuje se stepen sposobnosti koje poseduje ispitanik za shvatanje mehaničkih principa i za rešavanje tehničko tehnoloških problema. ambicijama. -sistemski intervjui – sprovode samo lica koja su obučena za ovu vrstu intervjua i lica koja raspolažu nizom informacija neophodnih za uspešno intervjuisanje.krvi otkriju prisustvo droge. Mogu se podeliti na: (a)analitičke meotde – najpoznatije su lestvice sudova. kao i slobodu formulacije u cilju prilagođavanja različitim kandidatima. Prikupljaju se podaci o motivima radnika. Testovi ličnosti – ubrajaju se testovi kojima se utvrđuju osobine ličnosti.

Pogrešno odabranog čoveka teško je zameniti drugim bez posledica koje nisu samo finansijske. stresni intervju gde se pitanja postavljaju grubo. razvijanje dobrih odnosa između preduzeća i kandidata. Npr. tačnost. da ga vezuju uspomene. uloženi trud i izgubljeno vreme. nekulturno sa namerom da uznemire i isprovociraju kandidata raznim neadekvatnim i nepristojnim pitanjima ili uz uznemirujući uslovi pod kojima kandidat odgovara na pitanja. da poseduje osobine kao što su poštenje. pri čemu svaki ispitivač stiče različite utiske o kandidatu. potrebno je da ispitivač bude obučen za proces intervjuisanja. Prema dužini intervjua razlikuju se: -kratki kontakt . Otpuštanje radnika ima psihološki aspekt gde se ne može zanemariti činjenica da radnik gubi egzistenciju. samopoštovanje. ispitivač – ima se u vidu izgled ispitivača. Postoje i specijalni intervjui koji su namenjeni profesionalnoj selekciji u posebnim zanimanjima. 2. davanje obaveštenja kandidatu o poslovima koje bi obavljao u slučaju da bude primljen. Značaj dobro odabranih ljudi za organizaciju je evidentan.2 Intervju može da se razlikuje i prema broju lica koja sprovode intervju. dobijanje potrebnih podataka o dužini i sadržaju radnog iskustva i stvarnim kvalifikacijama radnika. nameštenih rezultata i donošenje odluka pre samog procesa selekcije. inteligencija.on. prilagodljivost. kandidat odgovara na pitanja. 3.neobee. emocionalne uzbuđenosti u trenutku vođenja intervjua.Nisu retki http://skriptarnica. ukazivanje na mogućnosti daljeg profesionalnog razvoja.kojima se prikuplja manji broj podataka (preliminarni razgovor) -dug kontakt . zainteresovanost. PROBLEM I FEEDBACK PROCESA SELEKCIJE Proces selekcije ne može biti savršen. postupak vođenja intervjua – da bi bio uspešan potrebno je da se pre izvođenja intervjua definišu osobine. nelagodnosti susreta sa osobom koja ispituje naročito u slučaju velikih obrazovnih razlika i dr. da oseća bliskost i vezanost za ljude sa kojima je radio. Moderna tehnologija omogućava obavljanje telefonskih i kompjuterskih intervjua: Faktori uspešnosti intervjua su: 1. 3. namerne diskriminacije i subjektivnosti. način postavljanja pitanja. Ovim je proces intervjuisanje manje subjektivan. a posledice pogrešnog izbora su višestruke. ali i pojedinac. Tako se dešava da se prilikom panel intervjua ispitanik nađe pred više ispitivača.. Ciljevi intervjua: 1. 2. sposobnosti i znanja koja se ocenjuju.net 2 . suviše blagosti ili strogosti u ocenjivanju sebe. 4. njegovo ponašanje. 32. neljubazno. kao i stepeni na skalama koje se koriste za ocenjivanje ovih faktora. a ispred njega skaču loptice. Takav je npr. bez obzira na ishod selekcije. 4. Posledice pogrešnog izbora snosi preduzeće. ispitanik – nesposobnosti realnog ocenjivanja svojih sposobnosti i osobina. Treba težiti tome da selekcija bude oslobođena svakih neregularnosti po pitanju potplaćivanja članova komisije.koji je karakterističan za sistematske i standardizovane intervjue.

Ovo se ne odnosi samo na novozaposlene već na sve one zaposlene koji su u procesu prilagođavanja.Profesionalna orijentacija ima za cilj da pomogne pojedincu kada nastaju profesionalni problemi t. Troškovi odliva takve radne snage su daleko veći i značajniji. Posmatrajući reakcije novih radnika na aktivnosti uključivanja u posao.interesovanja i profesionalnih aspiracija.2 slučajevi da se proces selekcije sprovodi samo forme radi. Početne aktivnosti orjentacije u preduzeću odnose se na upoznavanje novih članova sa njihovim statusom u preduzeću. kao i sa ostalim članovima preduzeća. Troškovi odlaska novih radnika su značajni.j.on.Aktivnosti procesa selekcije stoga su usmereni na sprečavanje odliva radne snage kroz njihovo prilagođavanje i uklapanje u preduzeće. CILJEVI I ZNAČAJ PROFESIONALNE ORJENTACIJE Pojam.net 2 . POJAM. i preduzeće u celini predstavlja odlazak onih radnika koji su u preduzeću stekli značajno iskustvo i specifična znanja. kada pojedinac treba da reaguje na ono što ga zadržava.gde kandidati nisu ravnopravni. Značaj.sprečava u njegovoj profesionalnoj stabilizaciji i profesionalnom razvoju. Feedback u ovom slučaju znači povratnu informaciju procesu selekcije u smislu radne uspešnosti kandidata koji su izabrani.radnom učinku.ometa.Profesionalna orjentacija podrazumeva aktivnosti izbora najpogodnijih poslova za pojedinca. 33. ostvarivanju i praćenju njihovog celokupnog profesionalnog razvoja. kadrovska služba stiče povratne informacije o rezultatima procesa orjentacije što omogućuje donošenje kvalitetnijih odluka.neobee. stručno organizovana i specifična pomoć odraslima u planiranju.satisfakciji poslom i niz drugih informacijama koje govore o uspešnosti procesa selekcije. Profesionalna orjentacija se definiše kao sistematska. Bitno je da novi radnik stekne pozitivne utiske o preduzeću. Prvi zadatak orjentacije u preduzeću biće stoga preuzimanje svih potrebnih aktivnosti kako bi prvi utisci o preduzeću bili pozitivni i inspirativni za novozaposlenog radnika. Cilj profesionalne orjentacije je profesionalno prilagođavanje pojedinca. prilagođeno njihovim psihosocijalnim karakteristikama.Uspešno profesionalno prilagođavanje ima za cilj savladavanje činilaca koji pojedinca dovode u konflikt. U cilju usavršavanja procesa selekcije potrebno je pratiti rezultate koje postižu izabrani kandidati.Poseban problem za personalno odeljenje.jer osim troškova prijavljivanja radnika i troškova njihove obuke obuhvataju i troškove procesa selekcije.ostvarivanja i evaluacije profesionalnog razvoja. kontinuirana.Primenjuju se specifični instrumenti u identifikovanju sposobnosti.stepenu njegovog odsustvovanja sa posla.Značajno je pratiti informacije o stepenu zadovoljstva rukovodioca radom zaposlenog kandidata.kao i u specifičnoj organizaciji planiranja.na način da se izaberu drugi ciljevi ili zauzmu drugi stavovi ili na način da se činioci prihvate kao nepromenljivi. sa politikom i organizacionom kulturom preduzeća. http://skriptarnica. kako bi se sagledala korelacija rezultata procesa selekcije i radne sposobnosti.

PROGRAM ORIJENTACIJE Socijalizacija je proces u kome novi radnik prihvata vrednosti.novi radnik se integriše u organizaciju. da olakša proces socijalizacije radnika a drugi da osposobi radnika za posao. Premeštanjem radnika postiže se bolja iskorišćenost ljudskog faktora. 2. vatreno krštenje.boljem radnom mestu. Odgovornost za proces orijentacije snose zajednički personalno odeljenje i rukovodioci s obzirom da program orijentacije ima dva cilja: prvi. ima svoja formalna i neformalna pravila. unapređivanje – je premeštanja radnika gde se zaposleni premešta na drugo radno mesto koje je po plati. Proces socijalizacije vrši se na dva načina: -formalno (putem aktivnosti orijentacije) -neformalno (prihvatanjem nametnutih vrednosti i normi).Problem je neobjektivnost onoga ko odlučuje i da dobar radnik na jednom mestu ne znači i dobar radnik na drugom. Svako preduzeće ima organizacionu kulturu i klimu iz koje proizilaze norme. RASPOREĐIVANJE RADNIKA Profesionalni problemi. stavove i norme ponašanja ostalih zaposlenih u preduzeću. Orijentacioni program najčešće pokriva sledeće teme:-organizacione informacije -beneficije zaposlenog -odnose sa pojedincima -zaduženja zaposlenog Najčešće greške u programu orijentacije. Najslabija tačka orijentacionog programa su najčešće rukovodioci. http://skriptarnica. vrednosti i stavovi. postojanje praznina između uopštene orijentacije kadrovske službe i konkretnih zadataka rukovodioca. prepuštanje radniku da sam uči.net 2 .Kroz davanje informacija o poslu. kada radniku nedostaje motivacija. odgovornosti i organizacionom nivou.2 34. Sadržaj i odgovornost za orijentaciju . 4.on.Svako premeštanje radnika mora biti praćeno programom orijentacije.neobee. Unapređenje može biti dodeljeno po osnovu radnog učinka i po osnovu godina iskustva. odgovornosti ili organizacionom nivou više u odnosu na prethodno. pretrpanost činjenicama koje novi radnik mora da apsorbuje u kratkom roku.Po zaslugama je ono unapređenje gde radnik dobija bolje radno mesto jer se pokazao boljim u odnosu na ostale. 5.Moguće su tri varijante: 1. Sa aspekta pojedinca. Socijalizacija znači prihvatanje tih pravila u cilju uklapanja. slaganje sa kolegama. 3. 2. davanje samo jednostavnih poslova koji mogu negativno uticati na radnikovu zainteresovanost. osećaj pripadnosti. 35. premeštanje može biti pozitivno (kada postoje profesionalni problemi. pretrpanost zadacima koje mora da obavi.zahtevima i mogućnostima. uz pogrešno ubeđenje da je najbolje tzv. Personalno odeljenje i rukovodilac moraju imati u vidu sledeće najčešće greške kod orijentacije: 1. premeštanjem – je reorganizacija gde se radnik prebacuje na drugo radno mesto koje je približno isto po plati.kao i razlozi organizacione prirode mogu usloviti potrebu za premeštanjem radnika.

činjenice i koncepte treba naučiti po programu obuke? • Koga treba naučiti? • Kada treba podučavati? 2.Obuka i razvoj se tretiraju kao investiciju u budućnosti a ne kao trošak. poput apsentizma.Obuka se odnosi na planirani pokušaj kompanija da unaprede proces sticanja znanja. ili kada zbog zdravstvenog stanja radnik ne može da obavlja posao koji je do tada obavljao.veština ili sposobnosti zaposlenih. Uzroci mogu biti disciplinske prirode. organizacionom nivou ili odgovornosti niža u odnosu na prethodna radna mesta. redukcije troškova. da se javi strah i nesigurnost.on. Nekad se podrazumeva i geografska mobilnost (grad. 3. Ti ciljevi.Radnici moraju biti upoznati sa poslovnim ciljevima kompanijeZaposleni nastoje da steknu nove veštine i znanja i da ta saznanja i informacije podele sa ostalim zaposlenima. dakle merljivi i moraju se formulisati pismeno. Ponekad do degradacije dolazi u situacijama kada prestane potreba za nekim radnim mestom. Individualne performanse i ciljevi razvoja • Kakav će uticaj imati obuka na ponašanje i stavove polaznika? • Kakav će uticaj obuka imati na lični razvoj polaznika? http://skriptarnica.neobee. Javni konkurs – jedan od načina da se obezbedi potrebna mobilnost radne snage unutar preduzeća. Na taj način zaposleni imaju mogućnost da sami učestvuju u promenama koje se tiču njihovih unapređenja i da rešavaju svoje profesionalne probleme pošto imaju priliku da konkurišu na sva slobodna radna mesta sa kojima preduzeće u određenom momentu raspolaže. kada se obuka završi. Ciljevi obuke treba da pokažu kakav će rezultat postići organizacija. pa preduzeće umesto otpuštanja ponudi radniku lošije radno mesto.donošenju odluka ili veštini komuniciranja kao i tehnološkom i kompjuterskim veštinama. Ciljevi obuke se mogu kategorisati kao: 1. ako radnik pokazuje slab učinak ili često odsustvuje sa posla.Kompanije menjaju metode obuke. POJAM I CILJEVI OBUKE Obuka je proces sticanja veština.Degradacija mora biti sprovedena na odgovarajući način.Permanentno učenje se očekuje od zaposlenih i nagrađuje se. Ciljevi organizacije i departmenta • Kakav će uticaj imati obuka na ishode (rezultate) organizacije i departmenta.kako bi poboljšale svoju konkurentnost. 36. personalno odeljenje ili pojedinac. moraju biti konkretni. Ovaj program se zasniva na javnom objavljivanju slobodnih radnih mesta. Instruktivni ciljevi • Koje principe. sposobnosti. uz uvažavanje želja i potreba zaposlenih je Job-Posting program.Zaposleni se danas obučavaju izgradnji i organizovanju timskog rada. Sa druge strane moguće je da pojedinac ima otpor prema promenama. usvajanja pravila i formiranja stavova zaposlenih.net 2 .država). uz detalje o potrebnim kvalifikacijama u biltenima ili časopisima preduzeća. poboljšanje produktivnosti? 3. degradacija – dolazi u situacijama kada se radnici raspoređuju na radna mesta koja su po plati.Pod obukom se podrazumevaju metode koje pomažu novozaposlenima ili postojećem osoblju da steknu veštine potrebne za obavljanje posla.2 mogućnosti za unapređenjem).

važno je da se analize sprovedu pre nego što direktori i tehnički eksperti identifikuju zadatke. 38.neophodno je utvrditi da li kompanija ima novca-budžet.on.od načina ostvarivanja strateških ciljeva zavisi da li će resursi biti usmereni ka obuci. razumevanjem karakteristika okruženja.net 2 .analiza zadataka uključuje identifikovanje zadataka. 3. veštine i sposobnosti koje bi trebalo da su obuhvaćene u programu obuke – odnosno pre sprovođenja analize zadataka.kao i spremnosti da zaposlenima koji se obučavaju obezbede mogućnost efikasnog korišćenja znanja i veština ali i primenu stečenih znanja. razumevanjem koristi koju obuku donosi. razumevanje koristi od obuke .obezbeđivanjem povratnih informacija o obuci.Procena potreba pomaže da se utvrdi da li je obuka neophodna.Ukazivanje menadžera na potencijalne koristi mora biti realistično. -resursi . Procena potreba obično uključuje: 1. veštine ili sposobnosti (predmet obuke) ili je rezultat motivacionog ili radnog problema. znanja. određivanje kome je potrebna obuka i određivanje spremnosti zaposlenih za obuku. samoefikasnost .radi se o potrebi pozitivnog stava vrhunskih rukovodilaca o potrebi učešća u aktivnostima obuke. PROCENA POTREBA ZA OBUKOM Procena potreba se odnosi na određivanje trenutnih problema i budućih izazova koje obukom treba rešiti. veština i ponašanja kojima se pridaje naročiti značaj u obuci.motivacija zaposlenih za učenje je po pravilu jača ukoliko im se objasne potencijalne koristi vezane za posao. novi proizvodi ili nedostatak veština kod zaposlenih i dr.vreme i dovoljan stručni kadar koji će obaviti obuku. 2.jer neispunjena očekivanja imaju suprotan ekekat na motivaciju. Pošto su analiza organizacije i analiza osoblja usmerene na utvrđivanje da li je obuka ispravno rešenje problema.2 37. Postoji mnogo različitih „bitnih tačaka“ koje mogu ukazati na to da li je obuka neophodna: nova tehnologija.analiza osoblja uključuje određivanje da li podbačaji u rezultatima poslovanja potiču od znanja. 2.Treba razmotriti 3 faktora pre odabira vrste obuke: -podrška top menadžmenta . Potrebe za obukom i razvojem određuju odeljenja za ljudske resurse.obezbeđivanjem informacija o programima i svrhi obuke.je uverenje zaposlenih da mogu uspešno naučiti sadržaj programa obuke. znanja.analiza organizacije se odnosi na analizu adekvatnosti obuke. lične koristi i koristi tokom razvoja karijere. menadžeri ili sami radnici.neobee.predstavljanje uspeha obuke. kroz izgradnju svesti o potrebama obuke. -strategija kompanije . http://skriptarnica.Postiže se kroz: 1.Karakter strategije ima odlučujući značaj za obuku. zahtevi kupaca. obezbeđivanjem osnovnih veština i drugo. interesima i ciljevima u karijeri. OBEZBEĐENJE SPREMNOSTI ZA OBUKU Motivacija za učenje treba da rezultira u spremnosti da se nauči sadržaj programa obuke. Motivisanost se postiže kroz samoefikasnost.Menadžeri mogu da povećaju samoefikasnost zaposlenih:ako uvere da je svrha obuke da poboljšaju rad.

Zaposleni moraju da koriste sopstvena iskustva kao bazu za učenje – zaposleni lakše usvajaju nova znanja kada je obuka povezana sa iskustvom i kada se zadaci temelje na njihovim dosadašnjim poslovima. 3. Jedno od najčešće korišćenih sredstava u obuci je videokaseta.Posle posmatranja modela. 1. osnovne veštine – motivacija zposlenih da uče u toku procesa obuke može biti pod uticajem njihovih osnovnih umeća.Zadaci bi trebali da sadrže koncepte i primere koji su poznati zaposlenima. Menadžeri treba da se uvere u to da zaposleni razumeju cilj pohađanja obuke i treba da objasne kako i na koji način se obukom prevazilaze nedostaci ili nedovoljno znanje.Završetak programa je prilika da se razmotre mogućnosti unapređenja programa.dve su bitne karakteristike: situaciona ograničenja (odnose se na mogući nedostatak odgovarajućeg alata i opreme. 2.Sadržaj programa obuke treba da se formira na bazi postojećih znanja zaposlenih. (b) izjavu o kvalitetu ili nivou očekivanih performansi (kriterijum). za vreme i posle programa.lica koja se obučavaju bi trebala da imaju šanse da reprodukuju veštine ili ponašanja koja su prikazana u modelu.program treba da sadrži specifične principe učenja.te ih treba pohvaliti. Povratne informacije zaposlenima – potvrdna informacija je potrebna da bi se ispunili ciljevi obuke. veštinu ili ponašanje onako kako je to sadržano u ciljevima obuke. 4. Menadžeri treba da vode računa i o tome da se instrukcijama ne prevaziđu kratkoročne i dugoročne mogućnosti pamćenja obučavanih.da bi bili motivisani za učenje zaposleni moraju biti svesni svojih prednosti i nedostataka. Organizator treba da obezbedi adekvatnu prostoriju i opremu.One pružaju informacije o tome kako treba korigovati ponašanje zaposlenih i koja su lica ispunila ciljeve.on. STVARANJE OKRUŽENJA ZA UČENJE Da bi zaposleni stekli veštine tokom programa obuke i potom primenili ta saznanja u svojim poslovima. 5. 4. http://skriptarnica. (c) izjavu o uslovima pod kojima zaposleni ostvaruju željeni rezultat. Zaposlenima je potreban program obuke koji je prikladno koordiniran i uređen – koordinacija programa obuke se odnosi na aktivnosti pre. Zaposleni uče posmatrajući druge – ljudi uče posmatrajući i oponašajući druge. Zaposleni treba da imaju šanse za vežbanje – vežbe uključuju i mogućnost da zaposleni demonstriraju znanje. interesima u karijeri i ciljevima .kako bi bio još privlačniji. 6.net 2 . Zaposleni moraju da znaju zašto treba da uče – cilj dobre obuke ima 3 komponente: (a) izjavu o tome šta zaposleni očekuju da će raditi (performanse). nadalje. karakteristike radnog okruženja . svest o potrebi za obukom. nedostatak finansijske podrške ili nedostatak vremena) i socijalna podrška (odnosi se na spremnost menadžmenta da obezbedi povratne informacije o toku obuke). materijala.neobee. 5.Učenje će biti efikasno ako se zaposleni pripreme i na neočekivane situacije.2 3. 39.

Metod obuke kojom se prestavlja situacija iz stvarnog života koja ima takve posledice po kandidata da mora donositi odluke kao što bi ih donosio u stvarnom životu. za sticanje iskustava neophodnih za kompletiranje jednog zadatka i postupak u donošenju interpersonalnih odluka. bez interpretacije ili komentara instruktora.Zaposleni ostvaruju kontakte po celoj kompaniji što im omogućava bolje razumevanje personalnih i tehničkih datosti. (a)Obuka na poslu. 2. (c)Šegrtovanje.Ušteda je na troškovima putovanja.dodatne obuke iskusnih radnika. za razumevanje kako se veštine – umeća i ponašanja mogu preneti na posao. Praktikuje se u slučaju angažovanja nove radne snage. obično je to u kombinaciji sa predavanjima. Koristi se prvenstveno u razvoju menadžment veština.net 2 . Zaposleni trenutno primaju podatke o svojim performansama. METODE OBUKE 1. Jedno je od najefikasnijih tehnika za razvijanje interpersonalnih sposobnosti. Obuka je jednako pogodna i za poslodavce i za zaposlene. sposobnosti usluživanja mušterija i za ilustraciju načina na koji treba slediti nove procedure. (b)Samoinicijativna obuka.neobee. šegrtovanje traje i po nekoliko godina. finansije.Zaposleni biraju onaj aspekt programa obuke kome žele posvetiti više pažnje. odnosno. Koriste geografski udaljene kompanije.2 40. kao što su odnosi po osnovu rada. mogu preskočiti one delove obuke za koje se smatraju dovoljno osposobljenim.premeštanja. Ovakvo učenje je zasnovano na dvosmernom komuniciranju što podrazumeva audiokonferencije – videokonferencije. Tehnike prezentovanja (a)Instrukcije u učionicama.napredovanja. (c)Audio-vizuelne tehnike.Kandidati ne mogu da pripišu loš učinak pristrasnosti spoljnih ocenjivača pošto video snimak omogućava da svaki kandidat vidi sopstveno izvođenje zadatka.on.Zaposleni uče posmatrajući i imitirajući ponašanje menadžera ili drugog stručnog lica. (b)Učenje na daljinu. (d)Simulacije. (e)Business Games i Case Studies. Simulacije omogućavaju da kandidat sagleda posledice svojih odluka u veštačkim uslovima. Najjeftiniji je način za prezentovanje informacija o specifičnim temama.Obuka je individualizirana. Tipovi odluka koje se donose tokom igre obuhvataju sve aspekte menadžerskih vežbi. Najčešće korišćeni metod obuke je video. ali se retko koristi samostalno. Metoda obuke sa elementima obuke na poslu i obuke u učionicama. bez rizika i opasnosti. (g)Interaktivni video.Nedostatak je interakcija između instruktora i obučavanih. Učenici u toku ovladavanja strukom dobijaju platu. (f)Modelovanje ponašanja. Program obuke na poslu se javlja u različitim oblicima kao što su šegrtovanje i trening. Kombinuje prednosti video obuke i kompjuterske obuke. marketing. Većina programa šegrtovanja je na zanatskim poslovima. sposobnosti intervjuisanja. Simulacija jača samopouzdanje. Služi za unapređivanje komunikacionih sposobnosti.Metoda je fleksibilna. Svaka sesija obuke fokusira se na jednu interpersonalnu veštinu. Podrazumeva takvu obuku u kojoj zaposleni preuzimaju odgovornost za sve aspekte obuke – kada će biti organizovana i ko će učestvovati u toj obuci.Obučavani se ocenjuje u tom pogledu koliko njegovo ponašanje odgovara ključnom ponašanju demonstriranog u modelu. pošto se istovremeno obučava velika grupa polaznika. http://skriptarnica. Hands-on tehnike Ove metode su idealne za ravoj specijalnih umeća.

on. 41. Za procenu spoznajnih rezultata koriste se testovi tipa papir-olovka.unapređenjem kvaliteta proizvoda ili usluga itd.net 2 .Vežbe bi trebale biti povezane sa tipom veština koje učesnici treba da razviju za svoj budući posao. Nakon završene obuke sledi post-test. kroz redukciju troškova zahvaljujući smanjenju fluktuacije zaposlenih. rezultati koji se zasnivaju na sposobnostima (umećima) se koriste za procenu nivoa tehničkih ili motornih sposobnosti i ponašanja. http://skriptarnica. Posle vežbi trener bi trebao da organizuje raspravu o onome što se dogodilo na vežbi. procedurama ili procesima sadržanim u programu obuke. PROCENA (EVALUACIJA) PROGRAMA OBUKE Rezultati obuke se po jednom od autora mogu grupisati u 4 kategorije i to: 1. samovrednovanje. 3. zatim sledi pred-test. činjenicama. Po mogućstvu test bi trebao da se obavi kako sa grupom koja se obučava tako i kontrolnom grupom koja radi u nepromenjenim uslovima. 4.da bi se odredile finansijske koristi kao i troškovi programa. tehnikama. U proceni rezultata obuke koriste se različite metoda kao što su: ankete.2 3. posmatranja. kako bi se ocenio nivo znanja pre samog početka obuke. Kod procene obuke i razvoja prvo se moraju utvrditi kriterijumi za ocenjivanje.Ovakav vid obuke je neprihvatljiv za one sa ograničenim sposobnostima za rad.neobee. Pokazatelji isplativosti programa obuke se iskazuju primera radi. zasnovani na rezultatima. ciljne grupe. spoznajni (kognitivni) rezultati se koriste kao pokazatelj stepena do koga su obučavani upoznati sa principima.da li obučavani veruju da je program zadovoljavajući. Razvoj sposobnosti se može proceniti praćenjem učinka obučavanih. koji treba da ukaže na ona poboljšanja koja su rezultat programa obuke. (b)Obuka tima. Ima za cilj da razvija timski rad i veštinu rukovođenja koristeći pri tome struktuirane spoljne aktivnosti.da bi se uporedili troškovi i dobit (beneficije) različitih programa obuke u cilju odabira najboljeg programa. Tehnike za izgradnju grupe (a)Učenje kroz avanturu. Afektivni rezultati se mogu proceniti pomoću anketa. na motivaciju za učenje. Uspešnost tima zavisi od sposobnosti koordinacije pojedinačnih aktivnosti u donošenju odluka kao i spremnosti za suočavanje sa mogućim opasnim situacijama. Procena podrazumeva praćenje učestalosti takvog ponašanja obučavanih koje je istaknuto u progamu obuke. Opažanja o programu su korisna zbog identifikacije stava obučavanih o tome šta čini uspešnim a šta sprečava obuku – učenje. menadžerska ocena itd. 2. lične zabeleške. odnose se na toleranciju za različitost. Podrazumeva koordinaciju učinka svakog pojedinca na dostizanju zajedničkog cilja. smanjenom broju nesreća na radu. Ostali afektivni rezultati koji su u centru pažnje obuke. povećanjem produktivnosti rada. stavove o sigurnosti i tome sl. Razlozi zbog kojih se vrši ocena obuke su:da se odredi da li program sledi ciljeve. afektivni rezultati uključuju atitide i motivaciju.

Faza II podrazumeva ulazak u organizaciju.malim radnim grupama ili potpuno sam (konsultant. Faza I odnosi se na izbor zanimanja i u proseku traje do 25.kreativnost – osobe nemirnog intelektualnog duha.neobee.Pojedinac se upućuje na testiranje koje mu pomaže da identifikuje područja interesovanja.autonomiju i nezavisnost – osobe traže miran profesionalni život i mogućnost rada po sopstvenom stilu i specifičnim stavovima prema radu.-te i 50.menadžerska kompetentnost – osobe su zainteresovane za praktikovanje menadžerskih sposobnosti a tehničko-funkcionalni poslovi su samo način da se dođe do toga. 5.on. http://skriptarnica.Fleksibilna forma rada.a sami će se prepustiti novim izazovima – poduhvatima. Treba napomenuti da se faze I i II u periodu od 18 do 25 godine često poklapaju.sve ovo kombinovano sa pripremama za penziju čine glavne odrednice ove faze razvoja karijere.te godine. izbegavanje diskriminacije. Pet osnovnih 'sidra' (ciljeva) karijere uključuju tehničku: 1.Ove faze predstavljaju koristan model za razumevanje iskustva u karijeri ako ga koristimo fleksibilno kao alatku za razumevanje karijera a ne kao normativni model.Realizaciju će prepustiti drugima.Pojedinac se suočava sa odstupanjima između stvarnosti i onoga što je očekivao od posla.bez obzira na druge šanse.jasni standardi. Faza III podrazumeva ranu karijeru.Mali je broj onih koji će doživeti pad u ovoj fazi. koja u proseku traje od 25 do 40 godine.sigurnosti i stabilnost – osobe karakteriše spremnost da rade ono što od njih organizacija očekuje.Obično ih ne interesuje menadžerski posao ali u slučaju potrebe ipak će biti spremni da prihvate odgovornost po osnovu takve funkcije.tehničko-funkcionalna kompetentnost – radi se o osobama koje su zainteresovane za tehnički aspekt posla.Kada ostvare svoj cilj. 2.Po pravilu završavaju kao generalni menadžeri Poseduju niz kompentencija.pisac.net 3 .-te godine života. Faza V je kasna karijera u kojoj je zadatak organizacije da ohrabruje ljude da dobro obavljaju svoj posao.Nisu karijeristi.savetnik).3 42.Odabira se zanimanje prema svojim zamislima.pa ih prati osećaj da su neuspešni.To podrazumeva rad u malim firmama. STADIJUMI U KARIJERI I SIDRA KARIJERE Pet faza u karijeri čini jedan idealan put.umetnik. 4.koji stalno imaju potrebu da stvaraju nešto novo.stalno obučavanje.Potrebna je ponovna evaluacija karijere i životnog puta.mada hronološki kadkad nije primenljiv za sve zaposlene. 3.Rezultati u ovoj fazi se ogledaju u demonstriranju kompententnosti i preduzimanju odgovornosti i autoriteta.taj cilj za njih više neće predstavljati izazov.Privržene su jednoj organizaciji celog života.skloni su usklađivanju karijere sa porodičnim životom. Faza IV kao srednja karijera se povezuje sa godinama starosti između 40.

Mentorski odnosi mogu pomoći da se smanje prevelika očekivanja koja pridošlice često imaju oko organizacija.Osobine prvog nadređenog su jako bitne. tradicijom i vrednostima je bitan deo procesa.Neke firme šalju svoje radnike na seminare. i što je najbolje od svega mogu popraviti šanse novopridošlog radnika da opstane i napreduje u organizaciji. Nadređeni mora biti pouzdana osoba. privikavanje novog radnika i novog poslodavca jedno drugom.Stariji radnici ističu da je njihov najveći problem diskriminacija od strane njihovih budućih poslodavaca koji potcenjuju njihove sposobnosti.tamo gde je to moguće. sponzor i osoba kojoj se poveravamo. da prihvata radnika i izgrađuje njegovo poštovanje. Ta osoba treba da bude pronicljiva i dovoljno iskusna. savetnik. 44.Tri osobine ličnosti obično su povezane sa manjim zastarevanjem:visoka intelektualna sposobnost. veće težnje vode ka boljem obavljanju posla. http://skriptarnica. Ovladavanje organizacionom politikom.radionice. UPRAVLJANJE ZAPOSLENIMA U RAZLIČITIM FAZAMA NJIHOVE KARIJERE Postupci koje organizacije koriste u upravljanju radnicima u različitim fazama njihovih karijera su: 1. i ostavkama (izvan).samomotivacija i fleksibilnost ličnosti. normama. penzionisanju. Mentoring – mentor je učitelj. uzduž i prema vani.net 3 .neobee. mogu umanjiti stres koji osećaju svi novi radnici. 3. njegove ambicioznosti i energije i mora umeti da prenese norme i vrednosti do kojih kompanija drži.on. nadole. degradaciji (dole). Upravljanje muškarcima i ženama u zreloj fazi karijere – ubrzan razvoj tehnologije i novih nauka zahtevaju da osoba u zrelim godinama izvrši neku vrstu promene radi svog sopstvenog opstanka.da usavršavaju mlađe radnike. treba da je voljna da podeli ovo znanje sa jednom ili više novo zaposlenih osoba.i zadržati radnike koje bi inače trebalo zameniti. Rana karijera (uticaj prvog posla) – uticaj prvog poslovnog izazova bitan je na kasniju uspešnost karijere. 2. ne sme se plašiti obučavanja novopodređenog.Ovo se može postići sa realističnim predstavljanjem kompanije i orijentacijom novih radnika. nadređenih i podređenih je takođe bitno. MODELI IZMENA U KARIJERI Sa stanovišta organizacije postoje 4 široka tipa internih pomeranja: nagore. Ova pomeranju odgovaraju unapređivanju (gore). 4. Uloga mentora je da nauči nove zaposlene „običajima“ da pruži iskrene povratne informacije o tome kako ih drugi vide.izmeniti praksu i politiku upravljanja ljudskim resursimatako da se prilagodi tim potrebama. Sve ovo kod pridošle osobe povećava posvećenost poslu. da bude njemu uzor i zaštitnik. i želju za ličnom kontrolom.Druga strategija je rešavanje ili sprečavanje zastarelosti. transferima i premeštajima (duž) i privremenom otpuštanju. 5.Drugi pristup je da se ispitaju potrebe starijih radnika i. Zaposlene treba ohrabrivati da „ciljaju visoko“ zato što. Upravljanje starijim radnicima – jedan pristup je učiniti da posao bude privlačniji od odlaska u penziju. Stupanje u organizaciju – socijalizacija je od presudnog značaja t. zadovoljstvo poslom. Nadređeni bi trebao da bude u potpunosti sposoban da igra ulogu trenera.j.univerzitetska predavanja. u većini slučajeva.3 43.Jedna strategija je da se obuče zaposleni sa zrelim karijerama. Upoznavanje kolega.

4. Gubici u penziji koji su posledica ranog penzionisanja su obično neutralizovani privlačnim stimulativnim isplatama. ali uglavnom podrazumevaju isplaćivanje dela plate tokom nekoliko godina zajedno sa beneficijama. umesto toga treba da odu pristojno i odgovorno.Relokacija ponekad nailazi na otpor kod radnika iz porodičnih razloga. METODE VREDNOVANJA POSLA Suština vrednovanja posla je taksativno navođenje zahteva koje treba da ispuni izvršilac posla. treba da pomognu u oceni dobrih i loših strana pojedinaca. 3. depresivnost. zdravstveni problemi ili promena interesovanja. Psihološki. 5. raniji odlazak u penziju je alternativa prinudnom otpuštanju. Menadžeri više vole da otpuste ili bočno premeste radnika nego da ga degradiraju.on. tako da rang ukazuje samo na mesto posla u hijerarhijskoj strukturi. porodični stres). Ostavke – radnici koji daju ostavku treba da izbegavaju „prekidanje svih veza“ ostavljajući bes i ozlojađenost za sobom. napore treba uložiti u pravcu brze. neki se troškovi mogu povećati. 45.Pre nego što se stimulacije ponude.Rang se utvrđuje ne samo u odnosu na poslove jedne http://skriptarnica. Po pravilu se prednost daje radniku sa više godina staža ako su sposobnosti i iskustvo jednaki. Ovakvi programi predstavljaju važan elemenat u individualnom planiranju karijere.Postavljeni rang služi kao osnov za utvrđivanje zarade. Međutim. Stvarno vreme potrebno da se stekne potrebna kompetentnost zavisi od stepena sličnosti između starog i novog posla i od dobijene podrške od kolega i nadređenih na novom poslu. i uredne promene karijere.Za radnika. Degradacija – podrazumeva smanjenje plate. Privremeno otpuštanje radnika – za privremeno otpuštene radnike. depresija i neefikasnost radnika.i da se shvate potrebe radnika čiji se odlazak planira.relokacija često predstavlja veći ugled i primanja.3 1. 2. što može podrivati moral cele grupe. Unapređenje – unapređeni radnici obično preuzimaju veću odgovornost i ovlašćenja a zauzvrat dobijaju veću platu.neobee. beneficije i privilegijue. ističući vrednost iskustva koje su stekli u kompaniji. pripadanjem i ličnim razvojem. Retko se praktikuje budući da je obično praćeno problemima kao što su nezainteresovanost. naročito za zaposlene u srednjoj ili kasnijoj karijeri. Programi treba da pomognu privremeno otpuštenim radnicima da izađu na kraj sa psihološkim fazama usled promene karijere (bes. Penzionisanje – za neke radnike. 6. uspešne. metod rangiranja se temelji na tome da se poslovi rangiraju od najprostijih ka najsloženijim. 1. Premeštanja i relokacije – programi premeštanja pomažu zaposlenima da naprave prelaz na novo zaposlenje.privilegija.net 3 .Iako je cilj privremenog otpuštanja radnika smanjenje troškova. ako jedan radnik daleko bolje obavlja posao u odnosu na ostale. ali ne odražava vrednosnu razliku među poslovima. tuga. Uzrok degradiranja može da bude disciplinka mera.i razviju mrežu za pružanje pomoći.oni moraju krenuti od nule. nesposobnost radnika da obavlja zadatke u okviru specijalizovanog posla.Oni ne uživaju u statusu dokazivanja koji radnika čeka na novom poslu. unapređenja pomažu da se zadovolje potrebe radnika za sigurnošću. odredba ugovora će dozvoliti unapređivanje po ovoj osnovi bez obzira na godine radnog staža.statusa.ili uskraćivanja povoljnih prilika.treba utvrditi kod kojih se tačno poslova namerava smanjiti broj radnika. Programi za rano penzionisanje imaju više vidova. utvrđivanje značaja posla za funkcionisanje organizacije i klasifikacija poslova u saglasnosti sa njihovim značenjem.

poboljšanjem metoda rada. -određivanje ciljeva programa obuke (treninga). ali umesto korišćenja novčanog iznosa.koristi bodove. odgovornostima. Pristup vrednovanju rezultata rada može biti dvojak. metod poređenja.3 organizacione jedinice. ohrabruje i podstiče zaposlene na postizanje što boljih rezultata .. -provera kriterijuma na osnovu kojih se vrši vrednovanje (validnost testova). poboljšanjem klimatskih i fizikalnih uslova rada. 2.iziskuje malo vremena. performance management pored vrednovanja čini i sledeće: 1.jer imaju obeležja da se mogu istovremeno svrstati u dve ili više klasa.već na nivou cele organizacije. 3. metode klasifikacije. Ciljeve treba tako postaviti da motivišu za rad i da budu merljivi.Metoda koristi novčanu skalu tako da je iznos zarade odmah poznat i izražen u novčanim jedinicama. uslovima rada. definiše zahteve koji se odnose na rezultate rada .Broj klasa i njihova definicija se unapred određuju. tu je iznos zarade odmah poznat i izražen novčanim jedinicama.Dodeljuje se rang svakom ključnom poslu fator po faktor pre nego što se dodeli rang poslu po svim faktorima. znanju i drugim faktorima važnim za obavljanje posla. Takav pristup podrazumeva kontakt tipa licem u lice. Vrednovanje rezultata rada predstavlja ocenu trenutnog ili dosadašnjeg rezultata rada zaposlenih. Ciljevi vrednovanja rezultata rada mogu se sažeti u sledećem: -obezbeđenje formalnih dokaza za donošenje odluke o zaposlenima (otkazi. rangiranje vrši na osnovu stepena važnosti kompenzacionog faktora za svaki od ključnih poslova. 4.neobee.net 3 . troškovi su neznatni i podesan je za organizacije sa malim brojem zaposlenih. Obezbeđenjem potrebnih resursa (ljudskih i materijalnih) i pažljivom selekcijom zaposlenih. PERFORMANS MENADŽMENT I MENADŽMENT KOMPENZACIJAMA – ZAJEDNIČKA OBELEŽJA I RAZLIKE Upravljanje rezultatom rada je više od samog vrednovanja rezultata rada zaposlenih. Po jednom fokus treba da je na pojedincu.postiže se pravilnim oblikovanjem radnog mesta. zaposleni – menadžment.za sve kriterijume. unapređenja) – obezbeđivanje dokumentacije. 3. Postignuti rezultati rada se porede sa postavljenim ciljevima (evaluacija rezultata rada).Dobija se preciznije i objektivnije vrednovanje.tu se pre svega misli na materijalne podsticaje da oni budu u skladu sa radnikovim očekivanjima da ih dobiju u pravo vreme i da su nagrade utvrđene na osnovu predloga zaposlenih i da se kroz razmenu mišljenja – komunikacije – objasne pravila i logika sistema vrednovanja rezultata rada. metod bodovanja vrednuje kompenzacione faktore za svaki pojedinačni posao. 46. 2.Poslovi se vrednuju globalno. Drugi http://skriptarnica. nivou kvalifikacije. klase poslova se utvrđuju na osnovu razlike u dužnostima. olakšava postizanje istaknutih ciljeva . -povratna sprega.Metod bodovanja korišćen je više nego bilo koji drugi metod. -dijagnosticiranje organizacionih problema.Primena je jednostavna.ovi zahtevi treba da sadrže precizno utvrđen učinak koji se očekuje od pojedinca ili grupe.on.Neki poslovi se teže svrstavaju u klase.

3. 9. Ovakav vid je najobjektivniji i odvija se kontinuelno. potrošači.vrednovanja primenom eseja se temelji na pismenom opisu procesa rada obuhvatajući sve značajne performanse izvršioca.Vrednovanje rezultata može da se obavi i uz pomoć računara. prisustvo na radnom mestu. 5. 2. koji se smatraju ključnim za uspešno obavljanje posla. Normativ rada. 8.net 3 .Učesnici popunjavaju upitnike o rezultatima rada postignutim u obavljanju nekog posla. METODE VREDNOVANJA REZULTATA RADA Vrednovanje rezultata rada predstavlja ocenu trenutnog ili dosadašnjeg rezultata rada zaposlenih.metod kritičnih događaja ocenjivač vodi evidenciju radnih postupaka hronološki ocenjivajući te postupke kao zadovoljavajući ili nezadovoljavajuću.metode rangiranja upoređuju se rezultati rada dva ili više zaposlenih. poređenja i prisilne distribucije. time da menadžeri prate rezultate rada svojih saradnika tokom cele godine a da povratne informacije o postignutim rezultatima dobijaju nekoliko puta godišnje. samostalnost u radu.multilateralno vrednovanje ocenjivanje istovremeno vrše menadžeri.i daje predloge za njihovo poboljšanje.Definisani ciljevi treba da su izazovni. stručno znanje. http://skriptarnica.normativi rada se koriste u oblasti proizvodnje gde je moguće kvantitativno izraziti učinak.koji je predmet vrednovanja. odnosno radna norma. Vrednovanje mogu da čine supervizori.Najčešće se koristi metoda alternacije.ček lista menadžer daje da/ne odgovore na seriju pitanja u vezi radnih postupaka izvršioca. preciznost rada i kooperativnost. ostvarljivi. 1.mogu da obave kolege.Ocenjivanje mogu obavljati i potrošači. saradnici (podređeni). Vrednovanje rezultata rada se ne sme činiti niti pre često niti retko. Svaki posao ima nekoliko karakterističnih dimenzija i za svaki se definiše sidro. Postoji i vid samoocenjivanja kada se i zaposleni uključuju u ocenjivanje sopstvenog rezultata rada. konkurenti.on. merljivi. kvalitet rada i odnos pojedinca prema dužnostima i odgovornostima vezanih za posao. 47.neobee. predstavlja prosečan učinak izvršioca sa prosečnim nivoom sposobnosti. 6. 4. jasni i definisani u pismenoj formi. 10.Prednost je smanjenje subjektivnosti ocenjivača jer bodove za učinak daje druga osoba.ukotvljavanje (BARS) temelji se na vrednovanju samo ključnih postupaka.3 proces je fokusiran na proces rada koje je zasnovan na egzaktnim podacima – kvantifikaciji rezultata rada i poređenju sa utvrđenim standardima.grafička skala vrednovanja se temelji na sledećim kriterijumima: obim posla.metod prinudnog izbora se vrši tako da se od eksperta koji vrši vrednovanje zahteva da rangira set iskaza koji opisuju način. Opisani metod se fokusira na funkcionalno ponašanje na radnom mestu. Skala podrazumeva numeričko i deskriptivno kvantifikovanje rezultata rada. precizni.vrednovanje pa osnovu ostvarenog cilja najčešće se koristi za vrednovanje rezultata rada profesionalnog osoblja i menadžera. kolege i nosilac posla. Preporučuje se godišnje dva puta. 7. znanja i veština.

Kao posledica neobjektivnog sistema kompenzacije javljaju se štrajkovi. 4.pol. Ako ocenjivači misle da učinak zaposlenog zavisi od internih faktora (napora. Neadekvatan izbor supstituta može da ugrozi objektivnost vrednovanja rezultata rada zaposlenih. ocenjivači će ga često oceniti kao izvanrednog. Ako su rezultati rada prvog i drugog zaposlenog ocenjeni kao neadekvatni. starost. 49.Sistem zarada direktno utiče na životni standard svih zaposlenih. 5.Generalno.Ocenjivači vrednuju rad svih zaposlenih bolje od realnosti. CILJEVI I MEHANIZAM SISTEMA ZARADA Pojam.Ovo može da ugrozi celokupni sistem vrednovanja. Ako misle da na učinak radnika dominantno utiču eksterni faktori (koje radnik ne može da kontroliše) njegov rezultat rada će blaže.. ako pojedinac poseduje potreban nivo kvalifikacije. POJAM. etnička pripadnost. pozitivnije oceniti. ima odbojnost za davanje ekstremnih ocena. 6. komunikativan i u krajnjem slučaju simpatičan. to automatski ne znači da on efikasno i uspešno obavlja svoje radne zadatke. Niska motivacija ocenjivača – u slučajevima kada ocenjivači znaju da od njihovih ocena zavisi sudbina zaposlenih (otkaz) oni neće objektivno oceniti rezultat rada zaposlenih.. 3. na koje zaposleni mogu uticati.Učinak zaposlenih često ne zavisi samo od njih već i od nekih eksternih uslova na koji oni nemaju uticaj. 10. POTENCIJALNE GREŠKE U PROCESU VREDNOVANJA REZULTATA RADA 1. Inflatorni pritisak – ako je većina zaposlenih ocenjena kao izuzetno dobra. zalaganja.3 48. Greška blagosti ili strogosti – svaki ocenjivač ima svoj sistem vrednosti na osnovu kojeg vrši vrednovanje rezultata rada zaposlenih. već će ih oceniti blaže od realnosti. Naime.nedostatak angažovanja na izvršavanju radnih zadataka. vrednuje sve radne karakteristike. Greška sličnosti – ogleda se u tome da ocenjivač vrednuje rezultat rada zaposlenih na osnovu toga kako on sebe ocenjuje.stil oblačenja. govorimo o greški blagosti. http://skriptarnica. a uz to je prijatna osoba.. 9.sistem zarada odražava stanje radne atmosfere i međuljudskih odnosa u organizaciji. dok u suprotnom slučaju o greški strogosti.on. Atribuciona teorija – stav menadžera o tome ko kontroliše performanse zaposlenih isto utiče na proces vrednovanja rezultata rada zaposlenih. U zavisnosti od toga isti učinak može oceniti i boljim i lošijim od realnog. Menadžment utiska – kao prvi utisak (fizički izgled. Ako ocenjivač rad oceni boljim od stvarnoga..) značajno utiče na ocenu. bilo pozitivne ili negativne. a rezultat trećeg zaposlenog je prosečan. Neadekvatna zamena za performanse – kod određenih poslova odlike odlično obavljenog rada se teško definišu. 2.Zato se primenjuju supstituti performansi.neobee. Zarada predstavlja sedmičnu ili mesečnu naknadu koja čini najveći deo kompenzacije zaposlenih za njihov rad. 8. 7.rad onih zaposlenih koji impresioniraju ocenjivače biće pozitivnije ocenjeni nego rad drugih zaposlenih. Greška kontrasta – javlja se najčešće ako ocenjivač vrednuje rad više zaposlenih u kratkom vremenskom periodu.) oni će rad oceniti strožije od realnosti.. Centralna tendencija – ako ocenjivač daje samo prosečne ocene.Može se javiti i obrnuta situacija.. Halo efekat – menadžer pod uticajem dominantne impresije o izvršiocu. to smanjuje vrednost prosečnih rezultata rada zaposlenih.net 3 .

treba formirati relativno veliki broj platnih razrede sa identičnim opsegom zarade za sve poslove istog razreda.relativnost(upoređenje).neobee. Postoje dva osnovna pristupa za utvrđivanje strukture zarada. Uobičajeno je da se istovremeno određuje platni razred i njemu odgovarajući novčani opseg.podaci o zaradama na tržištu rada i struktura zarada. platnih razreda i novčanih opsega: 1. treba da bude stvaran odraz tog angažovanja. 51.To je moguće samo ako detaljno poznajemo njihove radne zadatke. Kriva satnica i zarada – krivom se grafički predstavlja relativna povezanost vrednosti posla sa visinom satnice i ukupnom zaradom. uvežbaniji i efikasnije mogu obavljati radne zadatke. Kroz proces vrednovanja http://skriptarnica. Mehanizam. Veoma je bitno da sistem zarada bude razumljiv. TRADICIONALNI SISTEMI ZARADA Utvrđivanje zarada na osnovu seniorstva – podrazumeva da se radnicima sa povećanjem dužine radnog veka povećava i zarada. Ovaj pristup se temelji na tome da radnici vremenom postaju iskusniji.Krajnji cilj je određenje novčane vrednosti svakog posla u organizaciji na osnovnom nivou kao i utvrđivanje šeme za povećanje zarade. Platni razredi i bodovni opseg – radi jednostavnije administracije i obračuna zarade poslovi slične vrednosti grupišu se u klase ili platne razrede.vrednovanje posla. ali u privredi se sve manje koristi jer ne doprinosi ostvarenju strategije konkurencije.net 3 . ELEMENTI ZARADA I ČINIOCI KOJI UTIČU NA STRUKTURU I VISINU ZARADA Utvrđivanje strukture zarade – iziskuje veoma seriozan pristup svih učesnika jer zarada kao merilo i kompenzacija za mentalni i fizički napor svakog pojedinca. Većina sistema zarada je kombinacija ova dva pristupa. Na taj način. FORMIRANJE STRUKTURA ZARADA. 50. a drugi deo za radni učinak.priznanje i kompozicija(struktura zarada). konkurenciju.Osnovni zahtev prema sistemu zarada je da oni zaposleni koji imaju veće iskustvo.treba formirati mali broj platnih razreda sa relativno širokim opsegom zarade za poslove istog razreda.koji obavljaju kompleksnije zadatke i imaju veće odgovornosti imaju i viši nivo zarada. Neophodno je deo zarade vezati za staž.Na ovaj način se zajedno mogu predstaviti bodovni opseg i platni razred za svaku grupu poslova. pravičnost.3 Ciljevi. Tradicionalni sistem zarada se primenjuje u javnoj službi. Zaposleni prema sistemu zarada imaju sledeća očekivanja: kupovna moć. tada se osim u klase. Ciljevi poslodavca obuhvataju: prestiž. kontrolu. poslovi grupišu i na osnovu bodovnog opsega. motivaciju i učinak.Alati koji pomažu u izradi sistema zarada su:aktuelizovani opis posla. U tradicionalne modele sistema zarada spada i utvrđivanje zarada po bodovnom opsegu i po platnim razredima.prava. troškove i upravljanje promenama. Ako je za vrednovanje rada primenjivan metod bodovanje.on. 2.prihvatljiv i da funkcioniše. definisanjem novčanog opsega limitiraju se maksimalni i minimalni iznosi koji mogu biti plaćeni za obavljanje nekog posla.

ali u nekim situacijama je još uvek jako važna.Bonusi – nisu direktno povezani sa učinkom radnika.Dodatak – dodatak zbog uslova rada ili sposobnosti.3 rada treba obezbediti internu objektivnost.Najčešće tačno određuje minimalnu zaradu. http://skriptarnica. dok se u drugim slučajevima dopunjuje sa ostalim elementima zarade. a primenom rezultata istraživanja o zaradama obezbeđuje se eksterna ravnoteža sistema zarada. 3. Tu spadaju božićni bonusi. inače bi zaostali za konkurencijom i ne bi mogli zadržati svoje najbolje radnike.Kolektivno pregovaranje – uključuje utvrđivanje nivoa zarada zaposlenih i njihovo zahtevano ponašanje na relevatnom tržištu rada kao i sporazum o načinu utvrđivanja relativne vrednosti pojedinih poslova.Stavovi menadžera i platežna sposobnost preduzeća – stavovi menadžera o relativnoj važnosti određenog posla za preduzeće određuju visinu zarade koji predlažu svojim podređenima. Platežna sposobnost preduzeća zavisi od dinamike prodaje svojih proizvoda ili usluga. 5. 7. 6. Ostali činioci koji utiču na sistem zarada – prilikom utvrđivanja sistema zarada poslodavci treba da uzmu u obzir i uticaj sledećih činioca: 1.Osnovna zarada – minimalni nivo zarada.Premije – isplaćuje se zaposlenima koji rade u neuobičajeno vreme (noću ili praznikom). stimulativna zarada i bonusi predstavljaju varijabilne elemente sistema zarada.net 3 . tajnost informacija o visinama zarada se smanjuje. zarade su niske. podela profita i razni oblici akcionarstva.Kompresija – sabijanje zarada – vezuje se za problem inflacije.on. a ako je ponuda niska a tražnja visoka. Elementi zarada – Sistem zarada se sastoji od više elemenata: 1.Davanja za prekovremeni rad – ako zaposleni rade duže od redovnog radnog vremena obično dobijaju 10 do 50% veću satnicu za prekovremene sate. 2. davanja za prekovremeni rad. zarade su visoke). 4. Premije. -povećanje satnice za članove sindikata. oni se obično isplaćuju neregularno i varijabilnim iznosima i često predstavljaju samovoljna davanja poslodavca. kvalifikacije ili rukovodećeg položaja radnika.neobee.Zakonski okvir – vlada svake zemlje određuje okvire sistema zarada.Uslovi na tržištu rada – ponuda i tražnja za određenim profilima stručnjaka znatno utiče na zarade (ako je ponuda visoka a tražnja mala.Tajnost – danas u eri pristupačnih informacija. već sa uspehom preduzeća.dužinu prekovremenog rada kao i druge uslove zapošljavanja. 3. 2. Dodaci i naknade predstavljaju obično fiksne elemente zarada koji se isplaćuju regularno i sadržani su u ugovoru o radu.Uticaj inflacije – preduzeća treba da koriguju zarade u zavisnosti od inflacije.Naknada – ekstra davanja zbog radnih uslova ili drugih okolnosti. Faktori koji utiču na strukturu i visinu zarada su: 1.Stimulativna zarada – utvrđuje se u zavisnosti od pojedinačnog ili grupnog učinka. 4. Ona je najvažniji faktor koji utiče na visinu zarade zaposlenih. u nekim slučajevima ona je standardna zarada. ogleda se u smanjenju razlika između zarada pojedinih kategorija zaposlenih. Ogleda se u sledećim pojavama:-povećanje početnih zarada novo zaposlenima. 3. 2.

uključujući znanje. Shodno stepenu rasta nivoa znanja i veština raste i zarada.Permanentna obuka zaposlenih zahteva dodatne troškove od poslodavca. snižava ukupne troškove rada i povećava stepen razumevanja radnih operacija. stručno znanje. To se temelji na mišljenju da je onaj radnik koji zna više vredniji za preduzeće. lične sposobnosti. http://skriptarnica. U kompetencije se najčešće ubrajaju i menadžerske veštine kao što su liderstvo. osim toga fokusira i stimuliše razvoj.nerealni planova obuke.3 -regrutacija novih stručnjaka sa zaradom koja je viša od zarade radnika koji već duže vremena rade za preduzeće. Postoje razne metode počev od ravnomernog povećanja do upotrebe stimulativnog sistema zarada. izrada modela zahteva puno vremena i finansijska sredstva.Prednosti:ovaj sistem utvrđivanja zarada može da posluži i kao osnova za druge funkcije upravljanja ljudskim resursima.pojava tehnološkog viška. stimuliše povećanje znanja i veština. povećava fleksibilnost kadrova. omogućava merenje i vrednovanje rezultata rada i na područjima gde kvantitativna procena nije moguća.on. podstiče dosezanje viših nivoa kvaliteta i produktivnosti. -previsoke zarade za prekovremeni rad.net 3 . Model predviđa da kompanija nove radnike plaća po nižim stopama. podstiče participaciju i angažovanje zaposlenih. pouzdano merenje kompetencija je teško a u slučaju neadekvatne primene kompetencionog modela troškovi radne snage se mogu ozbiljno povećavati.Nedostaci:povećanje direktnih troškova rada.Povećanje plate – inflacija i povećanje troškova života zahtevaju povećanje nivoa zarade. fleksibilnost.Nedostaci: primena ovog modela je relativno kompleksna. Prednosti:Ona odražava realan nivo vrednosti radne snage. zadovoljavanje potreba potrošača i druge kompetencije u zavisnosti od radnog mesta. Vrednuje se opšte znanje. kvalifikaciju i veštine koje omogućavaju uspešno obavljanje posla. inovativnost. (b) Kompetencioni model – primenjuje se kod utvrđivanja zarada menadžera i zaposlenih sa višom stručnom spremom. gde poslodavci selekciju kandidata za slobodno radno mesto vrše na osnovu posedovanja potrebnih sposobnosti. veštine i motivacije koje su potrebne za dostizanje radnog učinka.neobee. Ovaj pristup se smatra relativno novim i primenjuju ga najčešće organizacije koje posebnu pažnju posvećuju znanju. ALTERNATIVE TRADICIONALNOJ STRUKTURI ZARADA (a) Plaćanja po osnovu proizvodnih sposobnosti – ovaj pristup je orijentisan prema inputu zaposlenih jer ona nagrađuje zaposlene na osnovu njihovih sposobnosti vezanih za obavljanje radnih zadataka. Ovaj pristup obično primenjuju manja preduzeća. Ove pojave negativno utiču na zaposlene koji već duže vremena rade za poslodavca. Rešenje je u povećanju zarada svim zaposlenima ili davanje bonusa zaposlenima sa dužim radnim stažom. on se efikasno primenjuje na područjima gde su rezultati rada vidljivi samo nakon dugog perioda vremena. 4. Tu spadaju potvrđene osobine ličnosti. Kompetencija se može definisati kao osobina ili karakteristika koju mora posedovati pojedinac da bi uspešno obavljao neki posao. 52.

zaposleni će se navići na to i tražiće ih i onda kada ga ne zaslužuju. sada nalaze u istom platnom razredu obično sa višom zaradom.U ovom sistemu radnici treba da povećaju svoje znanje i sposobnosti da bi zaslužili povećanje plate.net 3 . 3. utvrđivanje opsega bodova u novim platnim razredima kao i utvrđivanje opsega zarada u novim platnim razredima.on rezultira koncentrisanjem poslova u veće kategorije ili grupe poslova. supervizori često pružaju otpor primeni stimulativnog sistema – nisu dovoljno obučeni i ne žele da prave razlike između svojih podređenih. 53.Sistem olakšava premeštaj osoblja sa jednog na drugo radno mesto unutar organizacije. c) dostižnost – zaposleni treba da imaju realnu šansu da postignu postavljene cilejve.mnogi zaposleni podržavaju ovaj sistem 3. nego se uvek mora prethodno zaslužiti učinkom. Ovakvim načinom stimulacije se neposredno ukazuje na kauzalnost u odnosima sposobnosti – zalaganje – učinak – nagrada.U suštini. pregovori sa sindikatima određuju granice primene stimulativnog sistema. Ovaj model pozitivno utiče i na timski rad.ovaj sistem zarada može da privuče i zadrži najbolje zaposlene 4. Olakšava proces reorganizacije jer ohrabruje radnike da menjaju radna mesta unutar preduzeća. 5.neobee.Nedostaci:primena ovog sistema zarada za nove radnike može biti konfuzna.on. a zaposleni će za uzvrat biti fer i pravično nagrađen. problem godišnje isplate – ako je stimulativni sistem uključen u „redovnu“ zaradu.predstavlja jasnu povratnu spregu zaposlenima. vrednost stimulacije (nagrade) je niska – ne motiviše radnike. http://skriptarnica. Uspešna primena integracije platnih razreda zahteva primenu sledećih koraka: utvrđivanje broja novih platnih razreda. 2. ali i dobit poslovanja. 4. smanjuje hijerarhiju unutar preduzeća a pojedinci se plaćaju na osnovu stvarnog zalaganja a ne na osnovu striktno i usko definisanih platnih razreda. Cilj ovih programa je da se generišu poboljšanje produktivnosti i nivo učinka zaposlenih. b) specifičnost – svaki zaposleni treba da zna šta se od njega konkretno očekuje. d) merljivost – ceo stimulativni program treba da je merljiv da bi se utvrdili troškovi i prednosti programa. Razlozi za neuspeh mogu biti uslovljeni sledećim faktorima: 1. Osnovna ideja je da se zaposleni osećaju kao poslovni partneri koji dele finansijski rizik. Razlozi za primenu ovog sistema su raznovrsni: 1. ne postoji jaka veza između učinka i nagrade.a troškovi radne snage se najčešće povećavaju jer su poslovi koji su ranije pripadali raznim platnim razredima.3 (c) Integracija platnih razreda – je sistem utvrđivanja zarada u okviru koga se više različitih platnih kategorija grupiše u nekoliko opštih kategorija. jasna i razumljiva svim zaposlenima. Prednosti:menadžeri imaju veću autonomiju u određivanju satnice.nagrada je važan motivator za zaposlene 2. U toku izrade sistema zarada važno je voditi računa o sledećim principima: a) jednostavnost – pravila stimulacije treba da su jednostavna. Prednost je što stimulacija nije konstantna. STIMULATIVNI SISTEM ZARADA Stimulativnim sistemom zarada se na direktan način nastoji nagraditi nadprosečan učinak.

smanjenje kvaliteta rada. odnosno vremenska norma. stimulisanje uštede vremena – podrazumeva metod kod kojeg se za svaki posao definiše potrebno vreme izvršavanja. merenje dnevnog rada – podrazumeva fiksne zarade zaposlenih sve dok obavljaju unapred utvrđene radne zadatke. unutrašnji transport itd. 5. sniženje troškova ili poboljšanje odnosa sa korisnicima usluga i proizvoda kompanije.) i ako ti uslovi nisu garantovani. pozitivna strana bonusa je što se isplaćuju jednokratno. U slučaju da se za vreme kraće od normom propisanog postigne planirani nivo proizvodnje. Nedostaci su: rigidnost sistema. učinak radnika opada zbog dejstva faktora na koje nema uticaja. 3.Visina zarada je jednaka proizvodu broja komada i cene rada po jedinici. Problem nastaje kada se bonusi stalno isplaćuju zajedno sa platom. 5. 54. selektivna priroda stimulacija – često se stimulativni sistem ne odnosi na sve zaposlene u preduzeću. Ovaj metod je primenljiv samo kod kratkih operacija gde učinak zaposlenih zavisi samo od njihovih sposobnosti ili zalaganja.on. nagrađivanje inventivnosti – većina inovacija i sugestija direktno utiče na povećanje profita. plaćanje po jedinici proizvoda – najstariji je i najjednostavniji metod. STIMULACIJA POJEDINCA – STIMULATIVNA ZARADA TRGOVACA Najpoznatije metode za stimulaciju pojedinca su: 1. http://skriptarnica. Ako se ne isplati bonus dolazi do nezadovoljstva. 3. nedostatak leži u tome da se nivo zahtevanog učinka ne može menjati bez pregovora sa zaposlenima. individualni bonusi – bonus je jednokratna nagrada za visok učinak. onda postaju navika i zaposleni ih očekuju uz svaku platu. već ostaje fiksna sve dok učinak zaposlenog ostaje u unapred određenim granicama. Prednosti ovog metoda vezuju se za njegovu razumljivost. Pozitivno je što sistem podstiče lojalnost zaposlenih i poboljšava saradnju menadžmenta i zaposlenih. pokloni). Cena rada se određuje u odnosu na učinak prosečnog radnika. a svaki sledeći bonus se ponovo mora zaslužiti. kvalitet radnog života – ukoliko stimulativni sistem zahteva brzo obavljanje rutinskih zadataka. Prednost je u tome što ne zahteva kompleksno merenje učinka zaposlenih. demotivacije i pada produktivnosti. Visina zarade radnika nije proporcionalna sa njegovim učinkom. otežano uvođenje novih tehnologija i procesa kao i ne uzimanje u obzir eksternih faktora. a za prebačaj norme se ukupna količina plaća po višoj stopi.Po ovom programu isplate za proizvodnju količine jednake ili manje od norme važi niža stopa zarade.4 Nedostaci stimulativnog sistema zarada su: 1.neobee. pravičnost i jaku motivacionu snagu u slučaju ako je nagrada proporcionalna sa učinkom. 4. izvršilac dobija nagradni bonus. neefikasnost operacija – ovaj sistem zahteva nesmetane radne uslove radnika (održavanje mašina. 2. kvalitet rada – ako se nagrada vezuje samo za kvantitet rada to može ozbiljno ugroziti kvalitet rada. zaposleni je u potpunosti nagrađen za svoj učinak.net 4 . Može biti isplaćen u gotovom ili u nekom drugom obliku (nagradna putovanja. 4. Sa gledišta poslodavca. nejasnoća utvrđivanja nagrada – može da dovede u opasnost uspeh celog sistema stimulativne zarade preduzeća. 2.

Osnovni preduslov primene se sastoji u utvrđivanju prodajnih kvota prodavaca na osnovu koje se vrši određivanje njihove provizije. Najveća prednost ogleda se u tome da podstiče grupno planiranje i rešavanje problema. takođe može da dovede do iscrpljenosti zaposlenih.neobee.. Ovaj iznos se kasnije oduzima od provizije. kao i http://skriptarnica. 2. -Kombinacija fiksne zarade i provizije – najpopularniji vid kombinacije plate i provizije se utvrđuje na osnovu pravila da se 80% zarade temelji na fiksnoj zaradi a 20% na proviziji od prodaje.net 4 . Veoma je pogodna u slučajevima kada prodaja ima velike mesečne oscilacije ili je pak sezonskog karaktera.motivišu i one zaposlene koji su u svojoj platnoj kategoriji već postigli maksimum.4 Stimulativna zarada trgovaca: 1. 55. Ovaj vid utvrđivanja zarada dovodi do toga da je zarada trgovaca u dobrim vremenima visoka a u recesiji niska. može da dovede do zanemarivanja ostalih aspekta posla koji nisu uključeni u stimulativni sistem. Važno je da svi zaposleni znaju kako su grupni ciljevi određeni. pružanje pomoći kupcima i druge aktivnosti koje doprinose boljem zadovoljavanju potreba kupaca. Uočeno je da primena individualne stimulacije tokom dužeg vremena povećava stres i dovodi do smanjenja motivacije zaposlenih. -Akontacija – predstavlja davanja na početku meseca kako bi se pokrili troškovi. Motiviše najuspešnije trgovce i podstiče njihovu inicijativu.. Cilj primene je povećanje produktivnosti uz istovremeno poboljšanje radnog morala kroz osećaj radnika da su uključeni u „krvotok“ preduzeća. Prednosti:obezbeđuje jaku motivaciju radnika. nedostatak je što se prodavci fokusiraju samo na prodaju velikih količina i ne vode računa o ostalim dužnostima kao što su posluživanje kupaca manjih količina. Ovaj metod ne uzima u obzir faktore esternog okruženja kao što su tržišne promene.Nedostatak: stimuliše na jedini cilj a to je prodaja što veće količine robe. GRUPNA STIMULACIJA Ponekad je vrlo teško izolovati i vrednovati rad pojedinca. U takvim slučajevima se primenjuje grupna stimulacija. Postoji više načina obračuna zarada na osnovu provizije: -Plaćanje samo po osnovu obima prodaje (čista provizija) – ima najveću motivacionu snagu i prihvaćena je od strane najboljih prodavaca.omogućava kontrolu troškova jer nagrade zaposlenih zavise i od kretanja troškova preduzeća. kako se mere i kako se vrši utvrđivanje zarada.. Prednost se ogleda u obezbeđenju minimalne zarade prodavcima ali pored toga sadrži i jaku motivacionu snagu jer obezbeđuje mogućnost povišice u zavisnosti od učinka. Provizija – predstavlja način isplate zarade trgovaca na osnovu ostvarenog obima prodaje. Strateška stimulacija prodaje – ovi novi vidovi posebno vrednuju pronalaženje novih kupaca. stanje nacionalne ekonomije. može da poveća konflikte između raznih radnih grupa jer svako gleda samo svoj učinak. davanje saveta. Nedostatak ove metode predstavlja činjenica da je izračunavanje zarada često konfuzno i nerazumljivo. Nedostaci:zahteva detaljnu pripremu.smanjuju subjektivnost u procesu utvrđivanja zarade zaposlenih jer zarade zavise od objektivno utvrđenih merila a ne od subjektivne ocene menadžera. one imaju najveću motivacionu snagu od svih oblika stimulacije.on. ne može se koristiti kod poslova čiji output nije merljiv ili se javlja samo nakon dugog perioda vremena.

Suma sredstava zavisi od ostvarenog profita kompanije. Podela profita – predstavlja nagrađivanje zaposlenih za ostvareno poboljšanje rezultata poslovanja.4 kooperaciju među članovima.a ne samo oni inventivni. Scanlon-ov program – namera je da se zaposleni stimulišu za davanje predloga čija bi primena uticala na povećanje produktivnosti ili umanjenje troškova. a isplata je često vremenski daleko od učinka. Razlikujemo nekoliko varijacija primene grupnih stimulacija.Metod grupne stimulacije omogućava nagrađivanje radnika čiji se pojedinačni učinak ne može utvrditi.Visina bonusa zavisi od odnosa stvarne i planirane produktivnosti ili odnosa stvarnih i planiranih troškova. Tipovi primena podela profita su:(a) gotovinska podela profita. izgradnja pozitivne slike preduzeću. Nedostaci su: uloženi napor i nagrada nisu uvek u korelaciji. 56. Ovaj metod utiče na pojavu konkurencije između timova i takvog timskog duha koji ozbiljno kažnjava članove sa nižim učinkom.on.Prednost ovog načina utvrđivanja zarada je da podstiče obuku zaposlenih jer timovi zahtevaju dobro obučene članove. Treći vid izračunavanja zarade se vrši u odnosu na postizanje opštih ciljeva grupe. Poseban problem predstavljaju problematični radnici i pojava zabušavanja. povećava interesovanje zaposlenih za poslove preduzeća. radnici ne dobijaju povratnu informaciju o njihovom individualnom učinku.tako da se na ovaj način svi zaposleni stimulišu na postizanje što boljih rezultata. Drugi vid utvrđivanja zarada se temelji na detaljnom utvrđivanju standarda za grupu kao celinu. STIMULACIJA NA NIVOU ORGANIZACIJE Predstavlja nagrađivanje svih članova organizacije. Prema ovom modelu nagrade se dele iz zajedničkog fonda na kraju godine.Vrednovanje date ideje vrši komisija koju sačinjavaju menadžeri i predstavnici zaposlenih. 2. Jedan od načina je utvrđivanje poslovnih ciljeva i standarda za svakog člana radne grupe gde se zarade utvrđuju na osnovu jedne od alternativa: • svaki član grupe dobija onoliko koliko je najbolji radnik zaslužio. jača saradnja između menadžmenta i zaposlenih. (b) lincoln stimulativni sistem – zaposleni dobijaju fiksnu zaradu i deo od ostvarenog profita preduzeća. zaposleni su motivisani na povećanje produktivnosti. Zarade svih pojedinaca se utvrđuju u zavisnosti od ostvarenja grupnih ciljeva. Ostali ciljevi primene podele profita se ogledaju u stimulisanju zaposlenih na povećanje produktivnosti celog preduzeća. Nedostaci grupne stimulacije:primenljivi su samo u organizacijama gde je izvršavanje radnih zadataka organizovano u takvim grupama koje stvarno sarađuju. rasprostranjeno je uverenje da zaposleni imaju moralno pravo na učešće u profitu što je preduzeće ostvarilo zahvaljujući njihovom radu. • svi članovi dobijaju isti iznos na osnovu proseka učinka grupe.Glavne odlike ovog programa http://skriptarnica. • svaki član dobije toliko koliko je najlošiji član zaslužio. (c) odložena podela profita. stimuliše se inovacija i kreativnost. Prednosti su: povećava se identifikacija zaposlenih sa preduzećem.net 4 .Za sniženje troškova se nagrađuju svi zaposleni. Razlikujemo nekoliko načina stimulacije na nivou organizacije: 1.neobee. što može značajno smanjiti njihovu motivaciju. Iznos stimulacije je relativno isti za sve zaposlene. Osnovni cilj metode je da se ujednače individualni ciljevi zaposlenih i ciljevi preduzeća.

kao indirektni delovi sistema zarada. Podela ciljeva – predstavlja stimulisanje zaposlenih na nivou organizacije za dostizanje postavljenih ciljeva na području produktivnosti kako bi imali osnova za učešće u podeli poslovnog uspeha. predanosti i inicijative zaposlenih.Važno je i to da beneficije budu u skladu sa strategijom preduzeća.Prednosti:povećanje produktivnosti i profita. zdravstveno osiguranje). Beneficije uključuju raznolika davanja koja se mogu grupisati u nekoliko sledećih kategorija: 1. http://skriptarnica.net 4 .finansijski bonus. Cilj upotrebe beneficije je zadržavanje zaposlenih u preduzeću. 57. 3.neobee. zadovoljavanje njihovih potreba i povećanje lojalnosti zaposlenih.on. Bitno je da poslodavci izgrade jedinstveni sistem zarada uključujući fiksnu i stimulativnu zaradu kao i beneficije.4 su:filozofija kooperacije.Tome doprinosi i često jako kompleksna formula za izračunavanje pojedinačnih nagrada. invalidska). identitet.od situacije privredne grane i od stava poslodavca prema beneficijama.dok je iznos osnovne zarade svakog pojedinca zagarantovan.Sastoji se od sledećih povezanih elemenata:filozofija kooperacije.Pozitivni efekti uštede u troškovima deli se između zaposlenih i preduzeća.Nedostatak je da nagrada zaposlenih nije zagarantovana i ako se desi da preduzeće bankrotira.menadžment preduzeća je u mogućnosti da manipuliše sa podacima o postignutim ciljevima i tako umanji nagrade zaposlenih. 2. uključenost. dodatno osiguranje od nezaposlenosti). Tipovi beneficija. Nedostaci su da podstiče na socijalno zabušavanje. beneficije vezane za penzionisanje (starosna penzija.sistem uključenosti. porođajno odsustvo. 5.plata za vreme nerada (osiguranje od nezaposlenosti. Beneficije mogu uključiti i novčana i nenovčana davanja zaposlenima.Da bi beneficije bile uspešne potrebno ih je kontinuelno preispitivati i po potrebi modifikovati.akcije će izgubiti njihovu vrednost.Prednost je što se na direktan način izražava uslovljenost zarada i učinka. praznici i odmori. Da bi program beneficija bio uspešan potrebno je da elastično i kreativno zadovoljava potrebe zaposlenih. Beneficije ne služe za motivisanje zaposlenih jer njihova visina ne zavisi od učinka zaposlenih. Oni mogu predstavljati trenutna davanja (službeno vozilo) ili odložena davanja (penzijsko osiguranje). poboljšavanje stavova. Akcionarstvo .Nagrađivanje zaposlenih po principima ove metode udovoljava se filozofiji da su i radnici vlasnici preduzeća.preduzeća primenjuju ovaj vid stimulacije da bi mogli iskoristiti povoljne mogućnosti poreske politike države i dobiti zajam po povoljinijim uslovima nego kod banaka. kompentencija.beneficije vezane za osiguranje (životno osiguranje zaposlenih od profesionalnih nezgoda.Beneficije. Razlike između beneficija se javljaju u zavisnosti od pozicije zaposlenog u preduzeću. formula za određivanje nagrade.U proces implementacije bitno je uključiti zaposlene iz različitih odeljenja i sa različitih pozicija. 3.pospešivanje timskog rada. predstavljaju davanja iznad osnovne zarade i stimulativne zarade. da bude konkurentan na tržištu rada i da vodi računa o troškovima preduzeća. 4. da istovremeno povećava veličinu direktnih novčanih davanja. Model varijabilnih stimulacija – primenom modela se nastoji samo određeni procenat zarade vezati va ostvareni učinak. bolovanja. POJAM I KARAKTERISTIKE BENEFICIJA Pojam.

životno osiguranje zaposlenih od profesionalnih nezgoda – U SAD u slučaju smrti zaposlenog. Porodiljsko odsustvo traje do navršenih tri meseca od porođaja. ima pravo na odsustvo radi nege deteta do isteka 365 dana od dana otpočinjanja porodiljskog odsustva. 5. Ona može da otpočne porodiljsko odsustvo na osnovu nalaza nadležnog zdravstvenog organa najranije 45 dana a obavezno 28 dana pre vremena određenog za porođaj. BENEFICIJE VEZANE ZA NERAD 1.fleksibilni programi beneficija (kafeterija pristup gde zaposleni mogu da izaberu beneficije po sopstvenim potrebama). ostale usluge i family friendly benefits). naknadu putnih troškova u vezi sa korišćenjem zdravstvene zaštite i za naknadu pogrebnih troškova. Visina pomoći zavisi od položaja zaposlenog u preduzeću. 58. 6. U Srbiji.on. dodatno osiguranje od nezaposlenosti – cilj osiguranja je da obezbedi životni standard zaposlenih i za slučaj nezaposlenosti. nega starijih. naknadu zarade za vreme privremene sprečenosti za rad. Opšti Kolektivni ugovor omogućuje to da se kolektivnim ugovorom utvrde obaveze poslodavca u pogledu osiguranja zaposlenih za slučaj smrti ili gubitka radne sposobnosti. profesionalne nezgode ili profesionalnog oboljenja. Razlozi su različiti i uključuju uzroke kao što su manifestacija humanog gesta. 2. osiguranje od nezaposlenosti – uključuje davanja za slučaj kada osoba nije u mogućnosti da radi. po isteku porodiljskog odsustva.4 4. 5. BENEFICIJE VEZANE ZA OSIGURANJE U beneficije vezane za osiguranje ubrajamo: 1. programi za pomoć zaposlenima. Pravo na zdravstveno osiguranje imaju sva zaposlena lica. Drugi razlog leži u nagrađivanju zaposlenih što su ostali lojalni preduzeću. usluge savetodavaca. mogućnost poboljšanja imidža preduzeća i izbegavanje parničenja sa zaposlenim kome je dat otkaz.neobee. Neki poslodavci ovaj vid beneficija koriste kao snažno motivaciono sredstvo. porođajno odsustvo – zaposlena žena ima pravo na porodiljsko odsustvo i odsustvo radi nege deteta u trajanju od 365 dana. otpustna plata – većina poslodavaca praktikuje davanje jednokratne pomoći kada otpusti zaposlene. To uključuje: medicinske mere i postupke za http://skriptarnica. Poslodavci pružaju odmor svojim zaposlenima zbog dva razloga: osnovni razlog je to da je zaposlenima potreban odmor zbog fizičkih i mentalnih napora posla.net 4 . Zaposlena žena. 2. 59. Oni imaju pravo na zdravstvenu zaštitu.usluge zaposlenima (lične usluge: kreditne unije. praznici i odmori – broj plaćenih dana odmora zbog praznika varira od zemlje do zemlje. zdravstveno osiguranje – U Srbiji Zakon o zdravstvenom osiguranju reguliše pravo na zdravstvenu zaštitu. bez svoje krivice. 3. usluge vezane za posao: subvencija za čuvanje dece. bolovanja – obezbeđuje davanja zaposlenima u slučaju nerada zbog bolesti. izdržavani članovi porodice dobijaju pomoć u gotovini koja iznosi oko jednogodišnje do petogodišnje zarade. Otac deteta može da koristi prava za odsustvo radi nege deteta. 4. Osiguranje se finansira iz doprinosa poslodavca za radnike koji su ostali bez posla bez svoje krivice.

alkoholizam.naknade zarada. suzbijanje i rano otkrivanje bolesti i razne poremećaje zdravlja. profesionalnom bolešću ili povredom van rada ili bolešću.Dobrovoljno penzijsko i invalidsko osiguranje obezbeđuje prava za slučaj starosti. osiguranik-poljoprivrednik. kulturalna subvencija – neki poslodavci plaćaju karte za pozorište. osiguranik samostalnih delatnosti.Članovi mogu da ulože svoju štednju po kamatnim stopama koje određuje rukovodstvo kreditne unije. lekarske preglede i druge vrste medicinske pomoći u cilju utvrđivanja. koje se ne mogu otkloniti lečenjem ili medicinskom rehabilitacijom. upotreba droge i drugo. invalidnosti. Lične usluge -kreditne unije – poslodavci često osnivaju kreditne unije da bi pomogli svojim zaposlenima u pozajmljivanju potrebne gotovine. Poslodavac je dužan da obavezno obezbedi iz svojih sredstava specifičnu zdravstvenu zaštitu zaposlenih. -programi za pomoć zaposlenima – uključuju davanje saveta i pružanje pomoći zaposlenima koji imaju probleme kao stres na radu.osnovice osiguranja. invalidnosti. -usluge savetodavaca – mnoga preduzeća pružaju različite usluge savetodavaca svojim zaposlenima. USLUGE ZAPOSLENIMA KAO TIP BENEFICIJA 1. 61. 60. Godišnji lični koeficijent predstavlja odnos ukupne zarade.4 unapređivanje zdravstvenog stanja odnosno sprečavanje. Invalidska penzija.a uslovi se najčešće povoljniji nego u bankama.on. programi http://skriptarnica. razvoja karijere i pravnih propisa. BENEFICIJE VEZANE ZA PENZIONISANJE Obavezno penzijsko i invalidsko osiguranje obezbeđuje prava za slučaj starosti.neobee.ugovorene naknade i druge naknade.net 4 . -druge lične usluge – tu spadaju socijalne i rekreativne usluge poslodavca kao što su: mogućnosti za odmor – odmarališta – neka preduzeća poseduju ili iznajmljuju odmarališta koja svojim zaposlenima daju pod povoljnim uslovima. osnovice osiguranja i visine ugovorene naknade osiguranika za svaku kalendarsku godinu i prosečne godišnje zarade u Republici za istu kalendarsku godinu. porodičnih problema. balet ili muzej. Visina starosne i invalidske penzije određuje se tako da se lični bodovi pomnože sa vrednošću opšteg boda na dan ostvarivanja prava. smrti i telesnog oštećenja. smrti i telesnog oštećenja ili veći obim tih prava od obima utvrđenog zakonom kao i druga prava iz ovog osiguranja. Doprinose plaćaju: osiguranik . najčešće su to iz oblasti finansija. itd. Sredstva fondova za penzijsko i invalidsko osiguranje se obezbeđuje od doprinosa na zarade. praćenja i proveravanja zdravstvenog stanja.zaposlen . poslodavac.Doprinos za osiguranika zaposlenog osim osiguranika plaća i poslodavac na istu osnovicu i po istoj stopi kao i osiguranik zaposleni. Invalidnost postoji kada kod osiguranika nastane potpuni gubitak radne sposobnosti zbog promena u zdravstvenom stanju prouzrokovanih povredom na radu. Lični bodovi osiguranika utvrđuju se množenjem ličnog koeficijenta osiguranika i njegovog penzijskog staža.

naknada troškova stanovanja. Prednosti fleksibilnih beneficija ogledaju se u tome da zaposleni mogu da izaberu program koji njima najviše odgovara kao i u tome da je uvođenje jednog novog programa beneficije jeftinije jer ne uključuje sve zaposlene. osnova plus opcioni plan – postoji osnova koja uključuje zdravstveno i socijalno osiguranje. Tipovi fleksibilnih beneficija su: 1. ishrana zaposlenih. Administracija i nadgledanje trošenja paketa http://skriptarnica. mogućnost kupovine zastarele opreme preduzeća.ostatak svaki može da potroši na osnovu ličnih potreba. FLEKSIBILNI PROGRAMI BENEFICIJA Kako se zaposleni jednog preduzeća jako razlikuju međusobno oni imaju izraženu potrebu za različitim beneficijama. neki poslodavci plaćaju jedan deo troškova smeštaja starijih u ovakvim centrima.on. -ostale usluge vezane za posao – najpopularnije su: prevoz zaposlenih. obuka. moda. pokloni za verske praznike. Najčešće obuhvataju: fleksibilno radno vreme... -family friendly benefits (beneficije porodicama) – predstavljaju poseban tip fleksibilnih beneficija koje služe za pružanje pomoći za porodični život zaposlenima. Zaposleni često više vrednuju porodične beneficije nego individualne.).za porodice sa malom decom). Po ovom pristupu svaki zaposleni dobije određeni fond beneficija koji on može da potroši i na razne pakete beneficija. rad kod kuće i porođajno odsustvo. To omogućava tzv. Nedostaci fleksibilnih beneficija manifestuju se u slučaju ako zaposleni donesu pogrešne odluke u vezi izbora programa i ne vode računa o osnovnom zdravstvenom i socijalnom osiguranju. smanjenju stresa i apsentizma.neobee. plaćanje troškova parkinga.4 „ručaj i uči“ – neki poslodavci organizuju razgovor na razne teme za vreme ručka (upravljanje stresom. cafeteria – samousluga pristup. starije.Prednosti ovih programa ogledaju se u poboljšanju učinka zaposlenih. fleksibilni računi – zaposleni mogu da potroše ceo iznos po svom nahođenju i mogu da menjaju programe beneficija tokom godine. -nega starijih – kako briga i nega starije rodbine može negativno da utiče na rad zaposlenih cilj preduzeća je da pomogne u tome. odevanje zaposlenih. Neki poslodavci izgrađuju centre za negu starijih bivših radnika ili za stariju rodbinu svojih sadašnjih zaposlenih. putovanja. Tu spadaju: -subvencija za čuvanje dece – pomoć poslodavca može da se manifestuje: u istraživanju kapaciteta za čuvanje dece i preporučivanje najboljih institucija svojim zaposlenima.. Zaposleni posebno cene kada mogu da izaberu takav program beneficija koji njima odgovara. čuvanje dece. zdrava ishrana..net 4 . administrativno određeni paketi beneficija – kada preduzeća izrađuju različite pakete za različite grupe zaposlenih (npr. 3. 2. negu starijih. 62.. izgradnji sopstvenih kapaciteta za čuvanje dece. obezbeđenje fitness i wellness programa. Usluge vezane za posao omogućavaju da zaposleni lakše urade svoj posao. službeno vozilo.za mlade. U ostale usluge vezane za posao spadaju i druge beneficije kao što su: uniforma zaposlenih. 2. part time radno vreme..

-ubediti sadašnje i buduće zaposlene u vrednosti beneficija. f)ugovor o delu – za poslove koji su van delatnosti poslodavca i koji imaju za predmet samostalno izvršenje određenog fizičkog ili intelektualnog posla. Oblike radnog odnosa – važeća zakonska regulativa priznaje sledeće oblike radnog odnosa: a)na neodređeno vreme – nije određeno vreme na koje se zaključuje ugovor o radu. h)pripravnik – zaključuje se na maximum 1 godinu sa zaposlenim koji prvi put zasniva radni odnos i ima sva prava po osnovu radnog odnosa. 63.neobee. napornim i za zdravlje štetnim poslovima. Pravnu bezbednost u Srbiji reguliše Zakon o radu. -treba biti pažljiv kod popunjavanja formulara za izbor opcije. Saveti zaposlenima: -treba biti pažljiv kod odabira opcije. Saveti preduzećima: -zaposlene treba podsećati na to da imaju pravo na beneficije.on.net 4 .4 svih zaposlenih zahteva poseban računarski sistem.programe za pomoć zaposlenima u njihovim ličnim problemima i fizičku bezbednost. PRAVNA I SOCIJALNA BEZBEDNOST ZAPOSLENIH Bezbednost zaposlenih uključuje pravnu i socijalnu bezbednost. b)na određeno vreme – moguće je samo za određene poslove i dužina je ograničena na godine. -pružati pomoć zaposlenima da razumeju dobijene informacije.Osnovno ekonomsko pravo po osnovu rada jeste pravo na zaradu. treba da osećaju poverenje u informacije koje dobijaju. -treba pratiti promene koje preduzeće preduzima u vezi sa fleksibilnim beneficijama. c)na nepotpuno radno vreme – zaposleni koji radi manje od punog radnog vremena garantuju se prava iz radnog odnosa srazmerno vremenu provedenog na poslu. Kako se životni uslovi zaposlenih neprestano menjaju i pakete beneficija treba kontinuelno menjati da bi zadovoljili nove potrebe zaposlenih. -da bi zaposleni bili zadovoljni. d)za obavljanje poslova van prostorija poslodavca – koji zaposleni obavljaju sami ili sa članovima porodice u ime i za račun poslodavca.Prava po osnovu rada i njegovih rezultata spadaju u kategoriju socijalno-ekonomskih prava. g)probni rad – traje maximum 3 meseca.iznenadnog povećanja obima posla i u drugim slučajevima kada je neophodno da se u određenom roku završi posao koji http://skriptarnica. Pravna bezbednost određuje: 1. b) prekovremeni rad – u slučaju više sile. 2. e)privremeni i povremeni poslovi – poslovi koji ne traju duže od 189 dana u kalendarskoj godini.srazmerno štetnom dejstvu uslova za rad ali skraćenje može biti najviše za 10 časova nedeljno. Radno vreme – Zakon o radu određuje dužinu punog radnog vremena – 40 časova nedeljno: a) skraćeno radno vreme – odobrava se zaposlenima koji rade na naročito teškim.

Bolesti i povrede koje su rezultat neadekvatne bezbednosti zaposlenih. dovode do povećanja apsentizma radnika. Zakon o radu određuje i raspored radnog vremena. Prestanak radnog odnosa – Zakon o radu detaljno reguliše prestanak radnog odnosa i priznaje tri vida završetka zapošljavanja: a) sporazumni – kada poslodavac i zaposleni daju pismenu izjavu da su saglasni sa prestankom radnog odnosa. oblast zaštite na radu reguliše Zakon o zaštiti na radu po kome je preduzeće dužno da preduzme odgovarajuće mere za zaštitu zdravlja i bezbednosti radnika i da sprečava profesionalna oboljenja. opasnog dejstva električne struje. 3. http://skriptarnica. 64.raspoređivanje radnika na poslove i zadatke i odmore i odsustva. Poslodavci su odgovorni da obezbede takvo radno mesto gde su otklonjeni rizici koji prouzrokuju ili mogu da prouzrokuju smrt ili tešku fizičku povredu.zaradu.net 4 . ogledaju se u poboljšanju mentalnog zdravlja.Prava zapošljavanja nezaposlenih i ostvarivanje prava na materijalno obezbeđenje koja pripadaju nezaposlenima takođe spadaju u socijalna prava. c) otkaz od strane poslodavca – kad poslodavac otkaže ugovor o radu.4 nije planiran.on. FIZIČKA BEZBEDNOST ZAPOSLENIH Obezbeđenje bezbednosti zaposlenih je istovremeno i u interesu poslodavca jer ona doprinosi fizičkoj i emocionalnoj konformnosti zaposlenih. eksplozija i sl.. opasnih materija. Zaposleni su odgovorni da se ponašaju na osnovu utvrđenih standarda i da se pridržavaju regulacije poslodavca koje se odnose na bezbednost i zdravlje zaposlenih i dužni su da prijave sve opasne radne situacije.Dnevno se prekovremeni rad limitira na 4 časa a u jednoj kalendarskoj godini na 240 časova. Zato je interes svakog preduzeća da poveća bezbednost svojih zaposlenih i da svi radnici znaju šta da rade i kako da sprovedu bezbednosne procedure. b) otkaz od strane zaposlenog – kad zaposleni otkaže ugovor o radu.da prilagođava rad radniku. U oblasti socijalnog prava pored uslova rada koji omogućavaju bolji uspešniji rad nalaze se i uslovi rada koji imaju za cilj zaštitu života i zdravlja.da smanjuje rizike u procesu rada od mehaničkog povređivanja. 2. i to na način: 1. Kod nas.U ovu grupu prava spada i pravo na odmore i slobodno vreme i posebna zaštita omladine. a zaposlenima koji su ozbiljnije povređeni poslodavci su dužni da plate novčanu kompenzaciju a sve to povećava troškove i negativno utiče na reputaciju preduzeća. žene i invalida.zaštitu na radu.Radna nedelja treba da traje pet radnih dana.Zaposleni imaju pravo na dnevni odmor od 30 minuta.neobee.U pogledu prava radnika bez vođenja posebnog postupka.Raspored odmora određuje poslodavac na osnovu prirode posla.Prava po osnovu rada se ostvaruju bez posebnog postupka. Zakon o radu reguliše:radno vreme. koje su povezane sa fizičkim prednostima. poboljšanju komunikacija i međuljudskih odnosa na poslu. Fizičke povoljnosti se ogledaju u poboljšanju zdravlja i bezbednosti dok emocionalne koristi.

u cilju bezbednog rada. ZDRAVLJE ZAPOSLENIH Zdravlje zaposlenih nije samo njihov individualni problem. Organizacioni uzroci stresa uključuju zahtev zadatka. c) specifični zahtevi radnog mesta koji. interpersonalne zahteve.da sprovodi mere prevencije u tehnologiji.da ceni zdravstveno stanje radnika i njihovu bezbednost pri radu. koja može da izazove različite problem na radnom mestu zaražene osobe.on. smatraju se sledeći: a) uslovi rada u kojima postoji povećani rizik od povređivanja. Alkoholizam dovodi do ozbiljnog apsentizma sa posla čiji simptomi nisu uvek lako prepoznatljivi. Nezdrava radna okolina često dovodi do zdravstvenih problema zaposlenih.Iscrpljenost je fenomen sličan stresu koji se ogleda u potpunom trošenju fizičkih i mentalnih resursa. u smislu Zakona o zaštiti na radu. poslodavci mogu organizovati na pasivan i aktivan način. organizacionu strukturu i stil rukovođenja. http://skriptarnica. Kolektivnim ugovorom i Zakonom o zaštiti na radu utvrđuju se oni posebni uslovi koji čine radna mesta težim od drugih. Danas. Tome je slična pojava i bol u leđima. nastanka profesionalnog oboljenja i oštećenja. koji imaju preventivni karakter. Stres predstavlja šemu emotivnih i fizioloških reakcija koje nastaju kao odgovor na zahteve postavljene unutar ili izvan organizacije. Eksperti upravljanja ljudskim resursima treba da su upoznati i sa najčešćim zdravstvenim problemima zaposlenih. Pušenje je jedan od najprisutnijih problema za čije rešenje preduzećima stoje na raspolaganju brojne alternative. značajan deo zaposlenih. Posebnim uslovima. Lični stresori uključuju porodične i lične probleme zaposlenih. fizičke i psihofizičke sposobnosti radnika za rad.4 3. Konzumiranje droge je sve značajniji i najteži problem za čije rešavanje svako preduzeće treba da preduzme adekvatne mere. SIDA predstavlja najopasniju bolest današnjice.da osposobljava radnika za bezbedan rad. zahteve uloga.da daje uputstva za rad sa odgovarajućim merama zaštite na radu radnicima. koji se javlja kao posledica napornog fizičkog rada. 6. b) specifični tehnološki procesi u kojima ne postoji mogućnost primene pojedinih propisanih mera zaštite na radu. većinu radnog vremena provodi pored računara i time je izložen zdravstvenim problemima prouzrokovanih statičkim radom. zbog težnje da se postignu nerealni ciljevi.da preduzima odgovarajuće mere da se samo radnicima koji su dobili odgovarajuća uputstva dozvoljava pristup u zone opasnosti.net 4 . uslovljavaju posebne zdravstvene. 4. 8. organizaciji rada i radnim uslovima.da kada je tehnički moguće zameni opasne komponente u proizvodnji sa bezopasnim ili manje opasnim. Kako uslovi rada bitno mogu uticati na pojavu zdravstvenih problema. 5. 65. Zdravstveni problemi zaposlenih mogu se izbeći organizovanjem wellness programa unutar preduzeća.neobee. 7. zakonodavstvo tačno reguliše dužnosti poslodavca vezanih za obezbeđenje zaštite života i zdravlja zaposlenih. Ove programe.

Kolektivni ugovor je zaključen kada ga potpišu ovlašćeni predstavnici strana ugovornica.Ugovorom se utvrđuje cena rada za najjednostavniji rad. koji predstavljaju pisane sporazume koji se odnose na uslove rada i zaposlenja i zaključuju se između poslodavca i reprezentativnih organizacija radnika.net 5 . Razvoj zaposlenih će biti jako važan tako da će se vrednost zaposlenih određivati na osnovu njihove spremnosti da steknu nova znanja i veštine. KOLEKTIVNI UGOVORI Kolektivno ugovaranje je postupak koji vodi zaključenju kolektivnih ugovora.svaki sporazum između predstavnika radnika i predstavnika poslodavca(ili poslodavaca).cena radnih mesta. uopšteniji. kao pojedinačni kolektivni ugovori. Globalno poslovanje će zahtevati od stručnjaka za upravljanje ljudskim resursima da posvete pažnju ne samo na potrebe lokalnih zaposlenih.Upravljanje ljudskim resursima će biti uključeno u kompleksan proces izgradnje novih sredstava za učenje.koje će smanjiti konflikt između poslovnog i porodičnog života zaposlenih. na nivou grane. da HRM eksperti postaju pravi i inovativni poslovni partneri. PROGNOZA PROMENA U MLJR Da bi HRM profesija opstala u novom milenijumu potrebno je da ona upravlja svojom sudbinom.neobee. kao opšti. 67. delatnosti i 2) na nivou organizacije odnosno kod poslodavca. Nakon završenog pregovaranja saglasnošću ovlašćene organizacije poslodavaca (odnosno poslodavca) i ovlašćene organizacije sindikata.HRM profesionalci koji će obavljati regrutaciju treba u http://skriptarnica. širi.Rad će postati istovremeno sve više autonoman i kolaborativan.Poslodavci će ceniti generalne veštine i prilagodljivost zaposlenih. nego da poznaju i globalne tendencije tržišta radne snage i razlike između različitih kultura širom sveta. Definicija poslova će se promeniti u tom pravcu da će oni postati fleksibilniji. obaveze i odgovornosti zaposlenih i poslodavaca(normativni deo) i 2) pravila o međusobnim odnosima subjekata kolektivnog ugovaranja(obligacioni deo).Bez obzira na naziv. ona je jedna strana kolektivnog ugovora.kao i elementi za određivanje zarada zaposlenih.U budućnosti zaposleni će obavljati svoje poslove sa sve manje emocionalne uključenosti. Prognoziranje budućih trendova nikada nije lak zadatak.jeste kolektivni ugovor o radu.zaključuje se kolektivni ugovor.5 66. Eksperti su odredili promene u značajnim funkcijama upravljanja ljudskim resursima.on. Kolektivni ugovori se zaključuju 1) na nivou republike.Računarske veštine će biti neminovne. Fleksibilnost radnog mesta će se ogledati u kreativnim i fleksibilnim oblicima organizovanja rada i na decentralizaciju HRM odeljenja.Kolektivni ugovor obavezuje sve poslodavce i zaposlene u čije ime je zaključen ugovor. U slučajevima kada se država pojavljuje u ulozi poslodavca.Drugu stranu predstavlja sindikat u koju je učlanjena većina sindikalno organizovanih radnika. zahtevniji i nezavisniji. Rad i društva doći do ozbiljnih promena.kojim se na opšti način uređuju prava i obaveze u pogledu zaposlenja i uslova rada (odnosno radnih odnosa) i koji obavezuje sve one u čije ime je zaključen. Kolektivni ugovor sadrži pravila 1) koja određuju prava.

Mnogi smatraju da je ovom odeljenju došao kraj. -HR stručnjaci treba snažno da „prezentuju“ interese zaposlenih u odnosima sa rukovodstvom preduzeća. oni treba da istovremeno ispune četiri nove uloge: biti strategijski partner. 68. (naročito potrošača preduzeća) i izgradnja takve organizacione kulture koja odgovara tom okruženju zahtevaće se od http://skriptarnica.marketing.on. timski rad i na druge procese koji određuju kako će radni zadaci biti obavljeni i kako će se ponašati prema radnicima. kvalitet. sposobnosti za učenje i od kompetencije zaposlenih. obuku. Neki smatraju da zadatke ovog odeljenja treba u potpunosti da preduzmu menadžeri. administrativni ekspert.neobee.net 5 . Linijski menadžeri i HR stručnjaci treba da izgrade partnerske odnose. Menadžeri se i sada suočavaju sa vrlo kompetitivnim okruženjem. HRM eksperti treba da posvete sve veću pažnju rezultatima i to na onim rezultatima koji povećavaju vrednost preduzeća. Strategijski partneri se fokusiraju na harmonizaciju HR strategije i prakse sa poslovnom strategijom preduzeća. U ekonomiji budućnosti uspeh preduzeća će zavisiti od brzine reagovanja. Upravljanje transformacijom i promenom postiže se tako da HRM stručnjaci pomažu u izgradnji nove organizacione kulture i strukture. Da bi HR stručnjaci bili poslovni partneri vrhovnom rukovodstvu preduzeća. definišu i vrednuju svoju ulogu. -HR treba da postane agent kontinualnih promena. kontrola kvaliteta. Upravljanje ljudskim resursima može da doprinosi povećanju opisane vrednosti na više načina: -treba da postane partner vrhovnom i izvršnom menadžmentu u realizaciji strategije preduzeća. agilnosti. HRM nikada nije bio toliko potreban kao sada. Upravljanje infrastrukturom preduzeća odnosi se na izgradnju efikasnih HR procesa vezano za staffing. Oni će trebati da dobro poznaju i prirodu poslovanja preduzeća t. a u budućnosti oni će trebati da obezbede izvanrednost organizacije. Da bi to postigli neophodno je da se fokusiraju na učenje. Nova uloga bi značila da sve aktivnosti upravljanja ljudskim resursima treba na konkretan način da pomognu preduzeću u zadovoljavanju potreba svojih stejkholdera. FUNKCIJA MLJR U BUDUĆNOSTI Tradicionalno odeljenje za ljudske resurse se suočava sa brojnim izazovima. Upoznavanje eksternog okruženja. Humani aspekt upravljanja ljudskim resursima u budućnosti će igrati značajnu ulogu i odnosiće se na razumevanje i zadovoljenje potreba zaposlenih. Od HRM stručnjaka će se tražiti da anticipiraju buduće događaje i da sarađuju sa funkcijom planiranja. Strategijska uloga upravljanja ljudskim resursima ogledaće se u novoj savetodavnoj funkciji HRM stručnjaka. kompenzacije i ostale korake HRM-a. potrebno je da ponovo razmotre. šampion zaposlenih i agent za promene. Upravljanje doprinosom zaposlenih postiže se preko davanja odgovora i obezbeđenja resursa zaposlenima i preko zadovoljenja njihovih promenljivih zahteva. Kadrovski eksperti rade pod sve većim pritiskom.finansije.Ustvari. -HR stručnjaci treba da postanu eksperti za organizovanje i izvršavanje aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa.j moraju se upoznati sa ključnim pitanjma poslovanja:proizvodnja.5 kandidatima da traže ne samo stručno znanje već i slaganje sa organizacionom politikom.

brutalnog optimizma. koji posebno naglašava uticaj verodostojnosti.Od HRM stručnjaka će se tražiti da po načelima tzv. Uravnotežavanje ciljeva kompanije iz oblasti finansija i upravljanja ljudskim resursima predstavljaće zadatak HRM funkcije. Oni će trebati da izgrade takvu radnu klimu koja će ohrabriti zaposlene da slobodno podele ideje sa svojim kolegama i da uče od ostalih. zaposlenima opišu realnu situaciju ali da ukažu i na to da su oni sposobni da reše nastale probleme.on.5 HRM stručnjaka budućnosti. Uspeh navedene funkcije zavisiće u velikoj meri od primene načela model tri C.net 5 . kompetencije i hrabrosti HRM stručnjaka. http://skriptarnica.neobee.