Profilul de performanta

Cercetari in materie de tehnici de intervievare si grad de predictie indica faptul ca o simpla evaluare a competentelor critice pentru ocuparea unui post nu este suficienta pentru prezicerea succesului in postul respectiv. Performanta anterioara este unul dintre predictorii mai puternici ai performantei viitoare. Desi nici ea nu este o garantie absoluta. Tehnicile de intervievare bazate pe ideea de profil de performanta (Power Hiring – Lou Adler) au in vedere definirea unor obiective de performanta specifice postului anterior derularii interviurilor de evaluare a candidatilor. Intelegerea obiectivelor concrete de performanta pe care le va avea de atins ocupantul postului ii va ajuta pe evaluatori sa directioneze discutia catre evenimente similare din experienta candidatului si sa adune astfel cat mai multe date concrete despre genul de procese si standarde cu care este acesta obisnuit, dar si despre genul de obiective atinse si explicatii referitoare la esecuri. In cateva cuvinte, este vorba de evaluarea masurii in care candidatul a fost fie expus la obiective similare in contexte similare, fie este pregatit pentru astfel de cerinte de performanta avand in vedere experientele pe care le-a avut pana la momentul interviului. Practica interviului bazat pe profilul de performanta este una dificil de stapanit pentru evaluatorii cu putina experienta. In realitate, de cele mai multe ori se foloseste un amestec de interviu comportamental cu interviu bazat pe profilul de performanta. Pentru definirea profilul de performanta este necesar un proces de analiza a postului (responsabilitati, activitati, interactiuni, rezultate asteptate) si stabilirea unui optim de obiective realizabile. Definirea acestor obiective se face in colaborare cu managerul postului (cel putin) si trebuie sa aiba in vedere anumite aspecte pentru a fi cat mai utila in procesul de evaluare (este important de retinut ca aceste obiective sunt utile nu doar in activitatile de recrutare prin intelegerea pe care o ofera despre natura pozitiei, dar si pentru evaluarile ulterioare de performanta de care sunt legate o serie de procese cheie ale managementului strategic). Obiectivele trebuie sa fie definite SMART. Abrevierea din engleza se refera la: SPECIFIC = SPECIFIC Cum? Obiectivul trebuie sa fie relevant si specific avand in vedere natura postului pentru care este definit. Exemplu: Cresterea vanzarilor pentru o pozitie in vanzari Satisfactia clientilor pentru o pozitie in Customer Service. MEASURABLE = MASURABIL

Cum? Definitia obiectivului trebuie sa includa valori specifice, masurabile (cantitative, numerice) etc ce pot fi observate si inregistrate. Exemplu: Cifre, numere, procente clar exprimate: 30, 600, 75% etc. ACTION ORIENTED = ORIENTAT CATRE ACTIUNE Cum? Definitia obiectivului trebuie sa includa verbele de actiune care vor descrie genul de activitati ce trebuie intreprinse pentru a-l atinge. Activitatile sunt observabile. Exemplu: Planifica, organizeaza, raspunde, rezolva etc. RESULT ORIENTED = ORIENTAT CATRE REZULTATE Cum? Obiectivul trebuie sa mentioneze clar care sunt rezultatele ce trebuie atinse. Exemplu: Variatiile acelor cifre/ numere mentionate mai sus, cresteri procentuale etc. TIME INTEGRATED = IN INTERVALE DE TIMP DEFINITE Cum? Descrierea obiectivului trebuie sa includa si referire la intervalul de timp in care se doreste ca obiectivul sa fie realizat. Exemplu: 3 luni, 6 luni, 30 de zile… de la momentul X (momentul angajarii, momentul ocuparii pozitiei etc.) Fiecare dintre aceste detalii usureaza munca evaluatorului. Cu cat datele concrete sunt mai usor de masurat, cu atat va fi mai usor de evaluat succesul sau esecul. Cu cat detaliile despre intervalul de timp si, daca se doreste, alte informatii legate de contextul in care se desfasoara activitatea, sunt mai clare, cu atat evaluatorul va intelege mai bine complexitatea jobului si va putea sa proiecteze activ sansele de reusita ale candidatului intr-o astfel de pozitie.

pana la cele mai rafinate produse ale companiilor care se ocupa cu dezvoltarea de astfel de instrumente (Filefinder. Aspectul general al interfetei cu utilizatorul. Ce campuri sunt obligatorii? Exista posibilitatea introducerii de campuri obligatorii suplimentare? 6. Bazele de date de ultima generatie permit copierea informatiilor in sistem copy-paste si au interfete speciale de import al cv-urilor care usureaza considerabil munca operatorului de baza de date. service etc. training.). Care este investitia financiara? Exista posibilitatea obtinerii unor pachete de servicii? Mai ales in cazul bazelor de date pre-definite. Simpla indosariere alfabetica a CV-urilor primite in urma unui anunt nu mai este de mult o resursa viabila pentru procesele de recrutare actuale. bani etc) pentru orice proces de recrutare.Baza de date 13. Ce alte facilitati ofera soft-ul de baza de date? 11. Exista posibilitatea stocarii si CV-ului ca atasament la fisa aplicantului? Care este formatul in care poate fi stocat acest CV? 4. Cat de usor se face o cautare in baza de date? Cat de amanuntita poate sa fie cautarea?/ Cate filtre pot fi aplicate? 7. Exista posibilitatea introducerii de comentarii legate de candidati deja intervievati/ contactati? 9. companiile dezvoltatoare ofera de multe ori discount-uri semnificative pentru servicii integrate: instalare.2009 O baza de date de candidati pasivi eficient construita si gestionata poate economisi resurse semnificative (timp. EGrabber etc. Candidatii pot fi alocati pe proiecte de recrutare? 10. .04. Cum se introduc datele? O baza de date care presupune introducere manuala a tuturor informatiilor va necesita o investitie constanta de timp si resurse umane pentru aceasta activitate. De multe ori exista o interfata si cu programele de mail prin intermediul carora se pot importa direct CV-uri in baza de date. Exista posibilitatea de identificare a dublurilor? 8. 3. Informatiile introduse sunt accesibile in timp real de catre toti utilizatorii? Care este intervalul de timp in care se face sincronizarea? 5. aveti in vedere cateva aspecte cheie care va vor ajuta sa faceti o investitie cu adevarat profitabila: 1. Cat de usor este de folosit? Cat de incarcat este ecranul? Cat de usor este de explicat altor persoane cum sa il foloseasca? 2. Inainte de a dezvolta in-house sau de a achizitiona o baza de date pentru stocarea aplicatiilor primite. De la o baza de date construita in-house in Access. o baza de date se va dovedi cu siguranta un instrument valoros. o investitie amortizata intr-un timp record.

el se poate dovedi unul dintre cele mai utile instrumente in procesele de recrutare. cum putem ajusta profilul astfel incat sa ne incadram in bugetele disponibile? 5.12. Care este numarul maxim de inregistrari care pot fi introduse? Este necesar un up-grade in momentul in care acest numar a fost depasit? Ce implica acesta din punct de vedere al costurilor? 13. In final exista riscul foarte mare ca acest profil al candidatului ideal sa devina o piedica si nu un facilitator al procesului de recrutare. 3. Cat de repede se rezolva o problema de functionare identificata de un utilizator? 15. Atunci cand aspectele cantitative sunt relevante incercati sa aveti in vedere intervale mai degraba decat valori fixe. Includeti informatii ce pot fi obtinute si validate in procesul de selectie (de exemplu: aspecte legate de un anumit profil de asteptari in cariera. Tendinta fireasca va fi aceea de a aglomera in aceasta descriere cat mai multe experiente anterioare. Experienta indelungata in procesele de recrutare ne-a aratat ca de foarte multe ori candidatii potriviti nu vor avea bifate nici pe departe toate aspectele mentionate in acest profil ideal. 4. limbi straine etc. competente obligatorii. Evitati formularile stricte de genul: 6 ani experienta. Aveti in vedere principiul “necesarului si suficientului” in elaborarea profilului. cunostinte absolut necesare. Vor fi poate mai in varsta sau mai tineri decat intervalul mentionat. vor fi avut un set oarecum diferit de experiente decat cel dorit. Care sunt cerintele minime legate de sistemul de operare pe care poate fi instalat? 14. Definiti competentele necesare si suficiente prin intermediul unor indicatori comportamentali care sa permita obsevarea si evaluarea usoara. industria X (riscul este de a exclude candidati al caror profil nu se potriveste perfect cu aceasta cerinte). Exista in piata combinatia de abilitati si experienta dorite la modul ideal? Pachetul oferit este motivant pentru atragerea candidatilor cu profilele cele mai potrivite din piata? Daca nu.. Se poate discuta cu utilizatori ai bazei de date/ alte companii clienti pentru a afla impresiile lor legate de softul respectiv? Profilul candidatului ideal 13. Iata cateva recomandari in ceea ce priveste redactarea acestui profil: 1.) 6. iar in ceea ce priveste competentele… aici povestea se poate complica si mai mult. .2009 Odata elaborata sau actualizata fisa postului. cunoastere sisteme de operare. 2..04. Aveti in vedere informatii obtinute din procese de recrutare anterioare. profilul candidatului ideal este usor de dezvoltat. Desi un profil realist al candidatului ideal poate sa sune ca o contradictie in termeni.

Ea face parte dintr-un proces mai amplu denumit Planificarea resurselor umane (ceea ce in engleza este numit de multe ori Workforce Planning. Exista candidati performanti si procese de evaluare corecte prin care acestia pot fi identificati. Nevoile cantitative de resurse umane legate de acestea pot creste si din motive precum: • Relocarea sediului/ filialelor. un procent exact de crestere a cifrei de afacere. • Reorganizari etc. Nu ingreunati procesul de recrutare incluzand detalii care nu pot fi verificate/ dovedite (de exemplu. 9. un procent exact de crestere a vanzarilor etc. . si nu ca un filtru absolut de respingere. Motivele exacte pot fi clarificate prin raspunsul la cateva intrebari cheie: 1. urmand ca abia dupa ce se finalizeaza acest proces sa se identifice si numarul efectiv de angajati necesar. Orice testare trebuie vazuta ca un instrument ce sustine procesul de evaluare oferind informatii in plus. Evitati definirea profilului candidatului ideal prin intermediul unor profile standard generate de teste de personalitate. aspectele legate de performanta anterioara a candidatului. nu uitati ca nu exista candidati ideali. sunt valoroase/ utile doar in masura in care pot fi logic considerate ca fiind meritul persoanei evaluate si se pot aduna suficiente informatii concrete pentru a sustine validitatea informatiilor).04. Nu in ultimul rand. 8.2009 Identificarea corecta a nevoii de recrutare este doar unul din avantajele unei planificari eficiente a resurselor umane. orice strategie eficienta de resurse umane incepe prin identificarea/ maparea competentelor de care organizatia are nevoie/ estimeaza ca va avea nevoie pentru a-si atinge obiectivele. • Diversificarea de linii de business sau dezvoltarea celor existente.7.) Odata cu definirea functiunilor necesare pentru realizarea planului strategic se pot identifica si nevoile de resurse umane pentru indeplinirea cu succes a activitatilor relevante. • Dezvoltarea retelei de filiale. Este foarte putin probabil sa existe o potrivire perfecta intre un candidat performant si profilele generate de un soft. Nevoia de recrutare 13. Care sunt volumele de munca estimate? (aceasta analiza trebuie efectuata proactiv. • Demisii spontane. pentru fiecare departament sau structura organizationala in parte pentru a identifica eventuale cresteri pe termen lung ale volumului de activitate care nu pot fi acoperite cu ajutorul resursele umane existente). De fapt.

Odata stablita nevoia concreta de recrutare.2009 Analiza postului genereaza o fisa a postului utila in multe dintre procesele specifice activitatii de resurse umane. Care sunt competentele neacoperite sau insuficient acoperite in clipa de fata? 6. Cine il inlocuieste/ pe cine inlocuieste 5. sau este necesar un proces extern de recrutare)? 7. Care sunt modalitatile de acoperire a acestor nevoi (pot fi acoperite prin dezvoltarea celor existenti. Care este impactul estimat al schimbarilor in tehnologie asupra resurselor umane? Care sunt constrangerile bugetare? 5. responsabilitatile si sarcinile implicate. Numar sau cod de referinta (avand in vedere un sistem intern de administrare sau un sistem de clasificare a joburilor/ sisteme de gradare) 3. Alternativ. Schema organizationala care detaliaza cu atat mai clar situarea jobului in ansamblul celorlalte functionalitati. Titulatura pozitiei (multe companii prefera sa listeze chiar mai multe titulaturi alternative) 2. precum si calificarile necesare ocuparii postului respectiv. cerinte specifice obligatorii si.04. de la recrutare la evaluare. Care sunt nevoile geografice de resurse umane? Care sunt problemele anticipate de identificare de resurse umane competente in functie de zonele geografice? 4. comunicare/ interactiune in interior/ exterior). Sarcini si responsabilitati (acestea pot fi listate insotite de o indicatie a procentajului de timp petrecut efectuand acea activitate. training si dezvoltare etc. Iata cateva din sectiunile care se regasesc in majoritatea fiselor de post: 1. competentele care asigura baza succesului in jobul respectiv. 4. Pozitionarea in cadrul organizatiei (departamentul. 6. Care este structura actuala a departamentelor si cum se estimeaza ca se va schimba ea? Care sunt functionalitatile care raman neacoperite? Cum se va schimba design-ul si natura joburilor? 3. Tipul pozitiei (full-time. pe cat posibil. coordonare. Fisa postului 13.) 7.2. Ce alte modalitati de acoperire a acestor nevoi pot fi utilizate si care sunt avantajele lor. Scopul pozitiei (o afirmatie care sa redea pe scurt motivul pentru care pozitia respectiva exista in organizatie) 8. aceasta trebuie definita in termeni concreti pentru a putea fi utilizata in procesul de recrutare. se poate mentiona la fiecare in . perioada nedeterminata etc. contractual. Fisa postului trebuie sa redea eficient natura si esenta jobului. part-time. relatiile de subordonare.

Limite de autoritate (exista responsabilitati legate de bugete/ managementul unor echipe permanente sau temporare etc? Si care sunt limitele decizionale in ceea ce priveste aceste activitati) 10. indiferent de pozitie.ascultare activa . Adaptare la specificul organizatiei (orice Fisa de posta standard.) 13.2010 Asociat notiunii de competenta. Competente generice si specifice 12. pentru o definitie a competentei COMUNICARE care sa includa: . 5. Utilizarea acelorasi responsabilitati pentru pozitii diferite poate cauza confuzii si redundanta.interpretare corecta . corect si concis.) 9. Pe cat posibil trebuie evitate expresiile de jargon sau prescurtarile (textul fisei de post trebuie sa fie accesibil si unei persoane din afara organizatiei). ponderea lor sau alte aspecte cheie pot diferi considerabil de la o organizatie la alta) 2. 15. termenul umbrela descrie acele situatii in care o competenta ajunge sa fie definita (datorita complexitatii ei) prin intermediul mai multor competente intuitiv subordonate. 4. Continutul responsabilitatilor trebuie sa fie specific pentru pozitia descrisa. anuala etc. 3. Abilitati si cunostinte specifice (calculator.redare clara . limbi straine etc. Conditii de munca specifice (o informatie utila mai ales in cazul posturilor care implica munca fizica) 14. Echipamente necesare (informatie valabila pentru aceeasi categorie de joburi ca mai sus).07.preluare idei . Procentaj de timp petrecut in birou/ pe teren etc. Reguli generale de redactare: 1. Astfel.) 11. Responsabilitatile trebuie listate astfel incat sa se aiba in vedere nu numai activitatea in sine dar si rezultatul asteptat (o astfel de abordare va usura considerabil procesele ulterioare de evaluare a jobului si/ sau performantei deschizand calea catre indicatorii de performanta). saptamanala. lunara. trebuie evaluata si modificata avand in vedere specificul pozitiei respective in organizatie. Calificari (educatie. Competentele umbrela 06. responsabilitatile. Limbajul trebuie sa fie clar. Locatie 16. experienta etc. Chiar daca titulaturile sunt identice.parte daca este vorba de activitate zilnica.

Ele pot fi extinse sau comprimate in functie de nevoi si roluri specifice. acumularea de sub-competente nu este un fenomen care sa ingrijoreze. 2. Asa cum o spune si titlul. Ce inseamna ca o persoana asculta activ?Cum se comporta o persoana despre care pot spune ca asculta activ? Sunt cateva din intrebarile pe care trebuie sa ni le punem in incercarea de operationalizare a competentelor. Competentele esentiale pentru HR 28. Iata insa cateva reguli de utilizare a unui astfel de model: 1. Aceste competente pot fi considerate necesare dar nicidecum suficiente pentru a favoriza performanta. despre utilitatea lor in recrutare. management si dezvoltare. 3. un specialist sau un manager. Competente pe care vi le propunem sunt doar orientative si in masura in care doriti sa le adoptati pentru organizatia in care lucrati trebuie sa aveti in vedere o adaptare a lor. simpla mentiune asculta activ poate sa se dovedeasca evaziva si deschisa interpretarilor. deorece ne poate atrage atentia asupra unei complexitati mai mari a activitatii de observare si evaluare decat am considerat initial. fie ca este vorba de un generalist. competentele care credem ca ar trebui sa se regaseasca in profilul celui care activeaza in HR pentru a facilita performanta: Orientare catre rezultat Onestitate si integritate .2010 Am scris mult pe PortalHR despre competente si definitiile lor. Fara sa aiba o greutate teoretica semnificativa.Ascultarea activa poate sa fie considerata in acest caz o (sub)competenta. Ceea ce ramane de facut este ca fiecare astfel de sub-competenta sa fie la randul ei definita corect prin intermediul unor indicatori relevanti. Iata. In masura in care definirea competentelor se face prin intermediul indicatorilor comportamentali. Aceste modele de competenta nu sunt exhaustive. Astfel. 4. asadar.01. termenul este util in procesul de alegere si definire a competentelor. Incepand cu acest articol incercam sa va oferim si cateva astfel de modele de competenta. lista aceasta include o sugestie de competente pe care le consideram esentiale pentru orice rol din cadrul HR-ului.

Orientare catre oameni Abordare consultativa Comunicare (Auto)dezvoltare Planificare si organizare Tu ce competente consideri ca sunt esentiale pentru cineva care activeaza in domeniul HR. Scalarea competentelor 13. Exemplu: . HR Competencies for the New Century .2009 La fel de util ca si procesul de definire a competentelor este acela de scalare a lor. 2.com care filtreaza ceea ce este esential pentru HR in clipa de fata prin perspectiva rolului pe care isi doreste sa il joace in organizatii. Astfel.Schoonover & Associates Un document PDF care prezinta rezultatele unei analize a impactului pe care schimbarile economice il au asupra functiei de HR. poti accesa linkurile urmatoare: 1.04. HR Leader's Competencies and Their Impact on Their Executive's Seat at The Table Un articol HR. Scala cea mai des intalnita in procesele de evaluare este cea cu 5 nivele. indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla in organizatie? Scrie-ne acum parerile tale! Dupa finalizarea listei vom continua cu un articol care va include definitiile si indicatorii comportamentali pentru fiecare dintre ele. usurand astfel procesul de observare si evaluare. Pentru a vedea si alte modele de competenta. fiecare nivel al competentei respective este definit la randul sau in termeni comportamentali. Competency Model for HR Professionals Un document PDF cu prezentare grafica sugestiva a zonelor de impact pentru HR si competentelor critice 3.

Atentie! Un astfel de proces de scalare necesita un efort indelungat si detaliat. Resuseste sa rezolve anumite probleme recurente legate de clienti. Nivelul 2 Nu are un comportament consecvent in relatiile cu toti clientii (cu unii este mai atent. scalarea si definirea comportamentala ar putea arata asa: Nivelul 1 Nu reuseste sa identifice nevoile si asteptarile clientilor. Nivelul 3 Comunica la timp cu clientii. pe cand o lista de . ii contacteaza periodic pentru a stabili nevoile si rezolva nemultumirile. Identifica beneficiile schimbarilor pentru clienti si cauta mereu modalitati de a aduce valoare in relatia cu clientii. Promoveaza un mediu de lucru in care grija pentru client este pe locul intai in topul prioritatilor. Nu isi modifica abordarea in functie de feedback-ul primit de la client.Pentru competenta Orientare catre client. Vine cu propuneri de dezvoltare/ actualizare a serviciilor in functie de cerintele clientilor. Nu raspunde corect si eficient cererilor clientilor Cere mereu ajutorul superiorilor pentru rezolvarea problemelor legate de clienti. Nivelul 4 Urmareste dezvoltarea organizatiei in functie de cererile si asteptarile clientilor. Recomanda schimbari de strategie pentru a veni in intampinarea nevoilor viitoare ale clientilor. Se adapteaza cerintelor specifice si reuseste sa rezolve probleme de care nu s-a mai lovit inainte. Are o abordare flexibila in functie de persoana cu care discuta. Utilitatea lui este cu atat mai mare daca ne gandim ca o definitie de genul “standard” pentru a descrie nivelul 3 poate fi interpretata diferit de fiecare evaluator in parte. Are anumite dificultati atunci cand trebuie sa discute cu un client nemultumit si situatia este una inedita. El trebuie adaptat la nevoile specifice ale organizatiei si actualizat in functie de schimbari. cu altii nu reuseste sa stabileasca relatii eficiente). de parteneriate bogate in oportunitati pentru ambele parti. Nivelul 5 Se preocupa in mod strategic de dezvoltarea de relatii cu clienti noi.

abilitati si comportamente derivate din strategia organizatiei si a caror prezenta este obligatorie in profilul fiecarui angajat pentru a garanta un nivel de performanta asteptat. Comunicare 3. a responsabilitatilor si obiectivelor de performanta specifice. competente care nu sunt definite pe baza strategiei si obiectivelor unei organizatii specifice pot duce la recrutarea unor persoane cu profile nepotrivite si. in timp ce pentru un agent de vanzari ea este critica. Etica profesionala 2. dar riscul preluarii lor ca atare nu este mai putin mic decat in cazul celor generice. Preluarea mecanica a unor liste de competenta deja definite de catre alte organizatii poate vicia toate procesele in care acestea se dovedesc atat de importante. Competentele generice si specifice 13. ca atare. dar pot imbunatati succesul in postul respectiv in masura in care nivelul lor este unul eficient. Mai jos sunt enumerate cateva competente generice/ organizationale care pot fi combinate in mod diferit in functie de strategie si obiective: 1. evaluare si dezvoltare.indicatori comportamentali care pot fi observati si in consecinta bifati pe o fisa de evaluare poate elimina semnificativ din tentatia normala a subiectivitatii. Orientare catre client Atentie! Pentru eficienta. liste generale ducand de cele mai multe ori la greseli in recrutare. Internetul abunda in liste de competente gata elaborate. Competentele trebuie alese. Gandire analitica 5. nu se recomanda ca lista de competente generice/ strategice/ organizationale sa fie mai lunga de 3. este mai putin probabil ca pentru un contabil sa fie relevanta competenta de negociere. maxim 5. Competentele specifice au in vedere standardele de performanta pentru un anumit post. Rezolvarea problemelor 4. Pe scurt. la lipsa de performanta in contextele cerute. Ele nu sunt asadar imediat legate de natura postului. definite si validate avand in vedere specificul postului si al organizatiei.2009 Competentele organizationale generice (cateodata denumite si strategice) sunt acele cunostinte. Astfel. Ele deriva din Analiza postului. Competentele .04.

Din pacate. fara suprapuneri si avand in vedere o anumita complementaritate. in ciuda utilitatii sale. In practica. De exemplu. in cadrul unui call center putem considera Orientarea catre client ca si competenta strategica. Competentele strategice sunt acelea universal valabile in cadrul unei organizatii (indiferent de categoria de job/ departamentul in care se incadreaza postul). Competentele sunt utile in procese precum: 1. Aceste competente strategice deriva din strategia companiei (definirea lor trebuie asadar facuta in etapele incipiente ale planificarii de resurse umane. performanta in job.13. Competentele specifice se definesc in functie de natura postului si ratiunea existentei sale in cadrul departamentului si organizatiei.04. Notiunea aceasta de baza s-a pastrat si in intelesul actual al cuvantului. ceea ce face tratarea sa consecventa cu atat mai dificila. conceptul de competenta ramane unul dintre cele mai difuze ale teoriei de dezvoltare organizationala. recrutarea si selectia 3. altfel spus gradul de expertiza pe care persoana respectiva il are intr-un anumit domeniu. combinatie de cunostinte. La randul lor aceste competente specifice trebuie definite avand in vedere obiectivele de performanta ale pozitiei (care deriva din . care asigura performanta la standardele dorite. Definitiile conceptului de competenta variaza si ele in functie de teoreticienii care le-au elaborat. evaluarea performantei 4. dar se articuleaza si prin notiuni precum calificare. vezi Planificarea resurselor umane) si din ratiuni de eficienta in utilizare se recomanda sa nu fie foarte multe (intre 3 – 5). training si dezvoltare etc. planificarea strategica 2. De cele mai multe ori insa ele graviteaza in jurul unor cuvinte cheie cum ar fi: cerinta standard. abilitate in contextul unei anumite functii etc. abilitati si comportamente/ atitudini. Ele trebuie sa contureze un profil clar de competenta al persoanei care va avea succes in cadrul postului respectiv si sunt cu atat mai eficiente in procesele sus mentionate cu cat sunt clar definite. dar istoria conceptului asa cum il folosim acum este una care dateaza din anii 60 si este legata de numele lui David McClelland.2009 Termenul latin din care provine cuvantul COMPETENTA desemna capacitatea unei persoane de a face un anumit lucru. indiferent de natura postului. un sistem bun de resurse umane din cadrul unei organizatii trebuie sa fi definit competente atat strategice/ generice (la nivel de organizatie) cat si specifice (la nivel de job). Utilitatea conceptului pentru activitatea de resurse umane este complexa si din acest motiv cu atat mai greu de cuantificat.

Atragerea candidatilor se poate face prin mai multe metode. in functie de natura postului cautat si de gradul de confidentialitate al procesului de recrutare. Prin recrutare intelegem toate actiunile pe care le intreprindem (odata ce avem definita nevoia si profilul cautat) pentru a atrage o baza de candidati relevanta din care sa il putem selectiona pe cel mai potrivit si pentru a “activa” aceste resurse in cel mai eficient mod posibil. dar si de creionarea celorlalte cerinte specifice. Orice proces de recrutare si selectie in cadrul unei organizatii incepe de la identificarea unei nevoi concrete de completare a unui post vacant (pentru mai multe detalii privind motivele existentei unui post vacant vezi articolul Identificarea nevoii de recrutare). oricat de bine ar fi ele alese). Este vorba aici atat de elaborarea fisei de post sau de actualizarea ei. Recrutarea 02. se pot elabora instrumente de evaluare si planuri de dezvoltare. “desenarea” unui “portret robot” al candidatului cautat. Metodele clasice de atragere a candidatilor sunt: . ajungandu-se la un rafinament mai mare in utilizare cu ajutorul definitiilor comportamentale. riscurile de a incepe un proces de recrutare sortit esecului sunt foarte mari. In cazul in care aceasta etapa este trecuta cu vederea.2009 Fie ca este vorba de un singur post sau de o serie de pozitii pentru care trebuie angajate persoanele potrivite. Trebuie insa in permanenta avut in vedere ca aceste liste de competenta sunt cu atat mai viabile cu cat sunt revizuite in permanenta si schimbate/ actualizate avand in vedere schimbarile din interiorul si exteriorul organizatiei (de exemplu: obiective diferite impun competente diferite etc). Cu ajutorul listelor de competente se pot pune la punct procese de recrutare riguroase. Un proces de recrutare bazat pe cerinte vagi sau neactualizate la realitatile pietii si organizatiei va duce in mod inevitabil la rezultate neconcludente. pentru a numi numai cateva din utiliatile lor. In timp s-a dovedit ca simpla definitie de dictionar nu este neaparat foarte eficienta. In momentul in care s-a identificat nevoia de recrutare se poate defini in mod coerent si profilul cautat. eliminandu-se astfel intr-o anumita masura subiectivitatea personala in “interpretarea” unui cuvant/ gest etc. Utilitatea lor este una reala doar in masura in care aceste competente sunt definite. Simpla listare a unor competente (indiferent cat de bine alese) nu este insa suficienta.planificarea strategica printr-un proces de cascadare) si criteriul eficientei (va fi greu de urmarit in recrutare sau evaluare o lista de 15 – 20 de competente. succesul procesului este dat intr-o masura importanta si de actiunile care preced derularea sa efectiva.05.

CV-ul fiind insa aglomerat de enumerari lungi de responsabilitati si realizari pe care este putin probabil sa le puteti verifica. are un parcurs profesional cu multe schimbari. e stapan pe situatie si are un discurs aparent limpede si bine inchegat.2009 Descriere (aspecte dupa care poate fi recunoscut) : • • • • • • • are o atitudine relaxata. Selectia in baza de date proprie 4. . dar fara sa fie obraznic. pe impactul pe care si-l doreste mereu exceptional etc. identificarea surselor 4.05. In anumite cazuri. activarea surselor 5. stie cum sa isi puna in valoare exact realizarile relevante pentru jobul despre care se discuta. In concluzie: Etapele oricarui proces de recrutare eficient ar trebui sa fie urmatoarele: 1. Este foarte posibil ca un anunt de recrutare clasic sa nu dea rezultatele dorite pentru pozitii de management. anuntul de recrutare publicat in media traditionala sau pe internet 2. identificarea nevoii 2. externalizarea procesului de recrutare 3. Networking/ activarea retelei de contacte Alegerea metodei de recrutare/ atragere de candidati trebuie sa aiba intotdeauna in vedere natura si gradul de senioritate al postului. pe imagine. fiecare schimbare pe care a facut-o in cariera este atent pusa in context (de multe ori excesiv de atent…). definirea profilului 3.1. excesiv de mult centrat pe sine. ofera multe explicatii privind imposibilitatea de a da nume pentru referinte. Recomandarile interne 5. colectarea aplicatiilor Candidatul de profesie 18. dupa cum un anunt pe internet poate sa fie mult prea putin vizibil pentru o pozitie de muncitor necalificat. procesele de recrutare sunt eficientizate de existenta unor aplicatii standard.

In articolele de mai jos sunt prezentate cateva din modalitatile de contracarare a comportamentelor candidatilor.Modalitati de echilibrare a discutiei: • • • • • nu va lasati cuceriti de abordarea extrem de profesionista. Indiferent de atitudinea/ comportamentul candidatului din fata dumneavoastra. Indiferent de situatie. 3. Inainte de a pune insa in aplicare oricare dintre aceste recomandari. comportamente care pot afecta calitatea interviului. Interviul este cu atat mai util cu cat se desfasoara sub forma unei discutii relaxate. cautati sa surprindeti un model de comportament si sondati-va in adancime presupunerile. candidatul de profesia a participat la suficient de multe interviu incat sa stie in detaliu ce se asteapta de la el. 2. puneti sub semnul intrebarii orice afirmatie. aveti intotdeauna in vedere posibilitatea ca aceste comportamente sa fie in principal consecinta emotiilor si implicit a mizei interviului.05. Afla mai multe despre: • • • • • Candidatul emotiv Candidatul agresiv Candidatul evaziv Candidatul vorbaret Candidatul de profesie . insistati asupra necesitatea obtinerii de referinte de la persoane cu care a lucrat recent sau in joburi in care nu a petrecut prea mult timp.2009 Ca evaluator este esential sa controlati in permanenta discutia din timpul interviului. persoana din fata dumneavoastra trebuie tratata cu respect. nu uitati cele trei reguli de aur ale interviului: 1. intrebati-l despre alte joburi la care a aplicat si motivele pentru care a refuzat oferte sau a fost respins. documentati-va dupa interviu cu privire la aspectele mentionate care v-au atras atentia ca fiind prea bine/ rau prezentate Tipologii de candidati 17. cat si al comportamentului. Atunci cand candidatul preia controlul (fie datorita agresivitatii excesive sau pasivitatii deranjante) este foarte putin probabil sa reusiti in continuare sa obtineti informatiile de care aveti nevoie pentru a evalua corect. atat din punct de vedere al discursului. cereti detalii la care nu pare sa se fi gandit.

In realitate. .05. un Evaziv-Emotiv sau chiar si un Evaziv-Agresiv. de calitatea intrebarilor depinde intr-o masura covarsitoare calitatea interactiunii si a informatiilor obtinute in timpul discutiei. 2. Tehnica intrebarilor 13.2009 Interviul este una dintre cele mai bune oportunitati de utiliza o tehnica corecta si eficienta a intrebarilor. Intrebari comportamentale Intrebarile care vizeaza competentele si mai cu seama comportamentele observabile. Putem astfel intalni un Vorbaret-Agresiv. Exemplu: Cum ati reactiona in situatia in care…? Ce ati face daca un membru al echipei v-ar spune ca…? 4. In practica. candidatii fac dovada de amestecuri subtile de comportamente. folosim diverse tipuri de intrebari si combinatii ce pot fi clasificate in cateva categorii mari (care nu se auto-exclud): 1. Exemplu: Care a fost implicarea dumneavoastra in proiectul de lansare a produsului? 3. Intrebari deschise Intrebari care necesita raspunsuri mai elaborate. De fapt. 12 ore. Intrebari ipotetice/ situationale Intrebarile prin care incercam sa expunem candidatul la o situatie ipotetica si sa intelegem modalitatea sa de reactie si motivatiile actiunilor pe care le-ar putea intreprinde. 3 ani). Este esential ca indiferent de situatie sa nu raspundem la comportamente cu acelasi gen de atitudine si sa urmarim cu flexibilitate planul de interviu pe care l-am elaborat la initierea procesului de recrutare. Exemplu: da/ nu sau raspunsuri numerice (8 ore. Intrebari inchise Intrebari care necesita raspunsuri simple.

desprinse direct din experienta anterioara a candidatului. Inainte insa de formularea intrebarilor. Performanta anterioara este unul dintre predictorii performantei viitoare si orice proces de evaluare reusit se bazeaza pe cat mai multe date concrete despre rezultate si actiunile prin care candidatul a ajuns la ele.Exemplu: Cum ati procedat in clipa in care ati aflat ca…? Observatie: Diferenta fata de cele ipotetice este ca cele comportamentale se refera la situatii concrete. Exemplu: Inteleg ca dvs ati fost persoana care a luat decizia finala in acea discutie? Intotdeauna exista un optim al utilizarii diferitelor tipuri de intrebari in timpul interviului. evaluatorul trebuie sa aiba in vedere necesitatea conducerii discutiei catre experiente concrete anterioare ale candidatului si nu catre situatii ipotetice. Termenul STAR (o abreviere din engleza) ascunde de fapt un set de intrebari si nu doar una singura: Exemplu de sondare a competentei Orientare catre client: SITUATION = SITUATIE/ CONTEXT Povestiti-mi despre o situatie in care un client vi s-a adresat direct pentru rezolvarea unei nemultumiri/ plangeri. 5. de exemplu. treptat este de dorit sa folositi cat mai multe intrebari comportamentale care va ajuta sa colectati informatiile concrete de care aveti nevoie in evaluare. O planificare buna a procesului de intervievare si implicit de evaluare va avea in vedere competentele desemnate drept critice pentru pozitia pentru care se face evaluare si va construi planul de interviu si ca atare intrebarile in functie de acestea. de unde si posibilitatea de a relaxa astfel un candidat emotionat). la inceputul discutiei este de dorit sa folositi mai degraba intrebari inchise (raspunsurile sunt in majoritatea situatiilor usor de dat.2009 Intrebarile care vizeaza obtinerea de informatii despre comportamente observabile sunt cele mai utile in cadrul interviurilor.05. Daca. . cateodata insa necesita explicatii suplimentare. fie ele structurate sau nu. Intrebarile de confirmare Sunt de fapt intrebari inchise de cele mai multe ori. Intrebarea STAR 13.

3. ideea in sine de comportament devine inutila. iata doar cateva: 1. evaluatorul ar avea probleme in a cantari la justa valoare actiunile candidatului. Fara mai multe informatii despre responsabilitatile/ sarcinile candidatului in contextul respectiv. Fara intelegerea corecta a contextului. Daca evaluatorul nu ajunge sa afle care au fost actiunile concrete si motivatiile din spatele lor. evaluatorul trebuie sa aiba in vedere identificarea unor comportamente relevante sau nu pentru jobul pentru care recruteaza. 2. experienta in sine isi pierde din greutate. definire a competentelor.2009 Ghidul de interviu este rezultatul firesc al proceselor de analiza a postului. Si nu in ultimul rand. fara aflarea rezultatelor/ consecintelor actiunilor candidatului. Garanteaza relevanta crescuta a datelor colectate in timpul interviului deoarece se bazeaza pe acele aspecte critice identificate la inceputul procesului ca relevante pentru performanta in jobul respectiv. Avantajele elaborarii si utilizarii unui ghid de interviu sunt numeroase.05. evaluatorului ii va fi aproape imposibil sa proiecteze in viitor un tipar comportamental si o probabilitate de succes. Fiecare dintre etapele Intrebarii STAR are importanta sa. . in masura in care toti cei intervievati sunt antrenati sa raspunda la toate intrebarile incluse in ghid. Ii va fi cu atat mai usor sa inteleaga contextele si actiunile candidatului cu cat cunoaste mai bine jobul si a participat activ la procesul de analiza si planificare a procesului de evaluare anterior interviului.TASK = SARCINA/ TEMA Care erau responsabilitatile dumneavoastra in contextul respectiv? Ce trebuia sa faceti? ACTION = ACTIUNE Cum ati actionat? De ce ati actionat asa? RESULT = REZULTAT Care a fost rezultatul? Mecanismul de construire a setului de intrebari va deveni din ce in ce mai accesibil pe masura ce evaluatorul il practica mai mult. Din momentul in care candidatul incepe sa povesteasca despre responsabilitatile si experientele sale concrete. Asigura o consistenta a procesului de strangere a datelor. Ghidul de interviu 13. indicatorilor comportamentali si de performanta ce au loc inaintea derularii propriu-zise a interviului. Asigura o tratare similara a tuturor candidatilor.

4. 5. 5. Profilul de motivatie/ valori Este de inclus aici o scurta descriere. insotite sau nu de intrebari conform metodologiei STAR. Competentele critice pentru performanta in job. Asigura un control mai bun al timpului de interviu si al subiectelor discutate. cand discutia ar putea sa ne duca in cu totul alte directii. . Aspectele cheie care trebuie verificate. Profilul de performanta al postului Sunt aici de mentionate cateva obiective critice ale pozitiei pentru care se recruteaza. Nivelul de asteptari legate de pachet si salariu. De exemplu: Limbi straine.4. O rubrica in care sa se mentioneze aspecte ce trebuie lamurite mai departe. pozitie. nu recomandam includerea unor intrebari standard. in masura in care notitele au fost luate eficient. 2. un ghid de interviu ar trebui sa contina: 1. dar luati in calcul necesitatea de a le adapta nevoilor specifice ale procesului vostru de recrutare. 6. Din nou. Acesta este motivul pentru care recomandam mai degraba exersarea elaborarii interviurilor conform metodologiei STAR si evitarea ancorarii discutiei in formate prestabilite. Tendinta va fi de a folosi mecanic intrebarile formulate anterior. fara sa se urmeze firul normal al discutiei si sa se sondeze in adancime aspecte care ies la iveala pe parcursul interactiunii. In timpul interviului se va putea sonda masura in care candidatul a fost implicat pana la momentul respectiv in activitati similare si care au fost rezultatele obtinute. disponibilitate de a calatori etc. 3. 7. Il ajuta pe evaluator sa nu omita vreun aspect relevant. Puteti sa apelati la formate pre-definite. moment in timp cand se face angajarea etc. Este un document foarte util pentru sumarizarea comentariilor ce urmeaza a fi introduse intr-o baza de date. poate doar o enumerare. Structura ghidurilor de interviu variaza in functie de companie. In practica. programe de calculator. a aspectelor mai volatile legate de profilul persoanei cautate. Pericolul este acela de a ne rezuma la ele. 6. Usureaza procesul de evaluare. Atentie! Pericolul includerii intrebarilor deja formulate in cadrul ghidului de interviu este cu atat mai mare cu cat experienta evaluatorului este mai mica.

un ghid de interviu este cu atat mai util cu cat ii permite evaluatorului mai mult spatiu pentru notarea raspunsurilor sau aspectelor critice mentionate in discutie. Ca si in cazul erorilor in evaluare. El este. Restul aspectelor vor fi in mod firesc abordate in conversatie fara a afecta fluenta discutiei si atmosfera relaxata. insa. Observatii: Este vorba aici de doua subiecte diferite dar cu siguranta la fel de importante. apar greseli in formularea intrebarilor.05. asa cum ii spune si denumirea. De multe ori ele apar ca o consecinta a emotiilor evaluatorului. dupa finalizarea interviului. a pregatirii insuficiente sau pur si simplu a grabei/ crizei de timp. Ghidul de interviu nu trebuie folosit in nicio situatie drept motiv pentru derularea interviului sub forma unui interogatoriu (un motiv in plus pentru care nu recomandam includerea intrabarilor prefabricate in el). Urmatoarea data la care candidatul asteapta un raspuns. Erori in formularea intrebarilor 13. O zona pentru comentarii libere. In orice caz.2009 Tehnica intrebarilor este esentiala pentru derularea unui interviu de calitate si obtinerea informatiilor dorite. Desi implicit legate. Intrebarile duble (formularea a doua intrebari intr-una singura) Exemplu: Cum luati deciziile privind impartirea responsabilitatilor intre membri echipei si cum comunicati aceste decizii. De multe ori. un instrument de orientare care ajuta la ordonarea ideilor evaluatorului si gestionarea cat mai buna a timpului si informatiilor cerute. Mai jos sunt descrise cateva astfel de greseli. cele doua aspecte sunt cat se poate de diferite si trebuie . primul pas pentru imbunatatirea tehnicii intrebarilor este constientizarea acestor greseli. Pe de o parte evaluatorul este interesat de procesul decizional si pe de alta de modalitatea de comunicare.7. doar un ghid. In timp. 8. din diverse motive. 1. fiecare competenta poate sa fie insotita de o scala de evaluare. Si o intrebare gresita duce la un raspuns putin relevant ce afecteaza sirul conversatiei in sens negativ. un evaluator cu experienta va putea sa renunte la un ghid elaborat in favoarea unei simple liste de competente de urmarit si de indicatori de performanta de analizat. In functie de nivelul de detaliere.

intrebarile duble afecteaza calitatea comunicarii si consistenta informatiilor colectate. O intrebare ipotetica duce la un raspuns ipotetic. cu atat mai mult cu cat o intrebare trebuie sa fie in sine o deschidere si nu o inchidere. . orice negatie incarca negativ o interactiune. In plus. Astfel. Intrebarile sugestive Exemplu: Sunteti de acord cu mine ca este necesar sa…? Nu vi se pare firesc ca…? Observatii: Vor fi putini acei candidati care in fata unei astfel de sugestii sa raspunda negativ. La fel de putini sunt evaluatori care reusesc sa stapaneasca aceasta tehnica a intrebarilor pentru a verifica reactii spontane. Chiar daca ele in sine nu constituie o greseala. este practic un raspuns cu valoare nula. Vor fi foarte putini aceia care vor raspunde la ambele. comportamente observabile si rezultate masurabile. In realitate vor raspunde fie la cea pe care au retinut-o mai bine (prima sau ultima). ce parere aveti? Observatii: Din nou aceasta structura a interogatiei duce catre sugestie si este putin probabil ca evaluatorul sa primeasca raspunsuri cu adevarat pertinente.tratate ca atare in conversatie. raspunsul la acest gen de intrebari nu aduce nimic nou. Este foarte posibil ca raspunsul la prima intrebare sa arunce o lumina interesanta asupra unor alte aspecte cheie. 2. Oricum ar fi. situatie in care evaluatorul trebuie sa conduca discutia catre situatii concrete. Nu exista nicio certitudine ca pus in situatia respectiva candidatul va reactiona asa cum afirma. De aici si pericolul luarii unei decizii pe baza coerentei raspunsurilor la intrebarile ipotetice. folosirea abuziva sau neadecvata pozitiei pentru care se recruteaza poate afecta considerabil calitatea evaluarii. nu clarifica niciun aspect. legarea celor doua intrebari va crea confuzie in mintea candidatului. O abordare mai detaliata a erorilor in formularea intrebarilor va atinge in mod obligatoriu si subiectul intrebarilor ipotetice. 3. Intrebarile negative Exemplu: Nu avem suficiente date pentru a intelege… Dvs. Va primi poate opinii si pareri a caror valoare de adevar va fi greu daca nu imposibil de verificat. fie la cea pentru care raspunsul este mai comod. Dar sunt absolut ineficiente atunci cand este vorba de recrutarea pentru pozitii care presupun profile cu o anumita experienta. Din pacate insa. Ele se pot dovedi utile in cazul recrutarii de profile care nu au o experienta anterioara de lucru (desi in zilele noastre este putin probabil sa discutam cu studenti care nu s-au implicat intr-un fel sau altul in activitati lucrative sau voluntare).

Interviul telefonic 13. permitand astfel o mai buna concentrare a discutiei asupra unor aspecte clare. unul dintre marile avantaje ale interviului telefonic este dat de limitarea subiectivitatii. 8. Iata cateva din aspectele care pot fi lamurite rapid in timpul unui interviu telefonic: 1. Chiar si dupa ce s-a trecut de faza selectarii CV-urilor si eliminarii celor care in mod evident nu intrunesc anumite cerinte eliminatorii. 2. impactul (mai ales pentru joburile care necesita un contact telefonic cu terte persoane. In plus.04. concrete. economisind timp si nu numai pentru toate partile implicate. un interviu telefonic de aproximativ 10 minute poate sa elucideze anumite aspecte cheie. mai ales de un evaluator mai putin experimentat. Aspecte neclare din CV (de la pauze in cronologia locurilor de munca la titulaturi mai putin familiare). in timp ce un interviu fata in fata ridica probleme reale in ceea ce priveste asa numita “chimie” care se manifesta intre persoane si care poate fi cu greu controlata. 7. In timp ce un interviu fata in fata dureaza in medie o ora.2009 Interviul telefonic este o metoda utila de filtrare a aplicatiilor primite in urma unui anunt. . In timpul interviului telefonic subiectivitatea fireasca a evaluatorului se va limita la aspectele legate de voce si tonalitate. Interviul telefonic asterne o “perdea” intre candidat si evaluator. Nivelul de cunoastere a limbilor straine (o discutie in limba de interes este cea mai recomandata). 5. In realitate este putin probabil sa ne putem permite luxul de a stabili interviuri directe cu toti candidatii care au aplicat la un anunt. 6. Disponibilitatea de a lucra in ture/ part-time/pe baza de contract. 4. Aspecte legate de motivatie (sunt situatii in care se poate verifica si nivelul de asteptari salariale). cantitatea de aplicatii ramase poate ingreuna si intarzia considerabil procesul de recrutare. Disponibilitate de a calatori si in ce procent (de la 20% la 70% calatorii din timpul de lucru este o diferenta foarte mare de disponibilitate care trebuie verificata). mai ales in situatiile in care numarul acestora este mare si/ sau timpul si asteptarile legate de eficienta nu permit intervievarea fata in fata a tuturor candidatilor interesati si interesanti. de ex: joburile din call center). Limite de experienta (o titulatura cunoscuta poate sa ascunda responsabilitati diferite in functie de companie). 3. Calitatea discursului candidatului. Experienta in conducerea unei masini (daca jobul necesita timp indelungat petrecut la volan).

05. Filosofia proceselor de empowerment se bazeaza pe cateva idei pe cat de clare pe atat de greu de practicat in mod consecvent. 2.15 minute.) Daca s-a luat decizia de a folosi interviul telefonic ca metoda de evaluare in procesul de recrutare. Traducerea bruta a cuvantului empower suna ceva de genul: a da putere. 4. Timpul candidatului si confidentialitatea sa trebuie respectate cu orice pret. Intrebarile utilizate in timpul interviului telefonic trebuie sa vizeze aspecte concrete. Ca orice discutie. sa isi manifeste in mod deschis si sincer increderea in ceilalti lasandu-i singuri (este vorba aici de singuratatea pozitiva in care ti se permite sa . Evaluatorul trebuie sa explice scopul discutiei pentru a se asigura ca raspunsurile candidatului nu sunt cenzurate din cauza unor prezente nedorite. masurabile. mai lucreaza in clipa de fata sau nu. Consistenta datelor va fi cu atat mai mare cu cat discutia are la baza un plan clar ce vizeaza parcurgerea aspectelor cheie ce se doresc verificate. Trebuie stabilit un interval de timp realist (maxim 1 . Acesta este motivul pentru care procesul de empowerment este considerat unul dintre cele mai puternice instrumente de dezvoltare. exista cateva considerente legate de eficienta si consistenta care trebuie respectate: 1.2009 Limba engleza are minunata calitate a condensa intr-un singur cuvant concepte ample care altminteri ar trebui descrise prin fraze sau propozitii. Contactul telefonic trebuie sa stabileasca disponibilitatea sa de a discuta timp de 10 . sintagma care descrie in mod interesant o abordare de management care presupune obtinerea rezultatelor de business nu prin control si autoritate ce dicteaza. Empowerment 16. te aseaza intr-o postura in care lucrurile devin posibile. planuri de viitor etc. pasul imediat urmator fiind realizarea lor. este important ca evaluatorul sa fie atent la indicii/ informatii la care nu se astepta si sa le sondeze in adancime. 3.2 saptamani dupa un interviu telefonic) in care sa primeasca un raspuns. Doar in cazul in care evaluatorul considera ca este necesar (avand in vedere evolutia discutiei) recomandam detalierea unor subiecte mai sensibile si/ sau mai dificil de evaluat (deoarece acestea necesita timp suplimentar si un gen de interactiune care se realizeaza mult mai bine fata in fata). 5. Faptul ca cineva are incredere in tine iti da la modul cel mai real putere. Orice alte aspecte critice care odata lamurite pot economisi timp si resurse in procesul de recrutare (ex: a terminat sau nu facultatea. 6. Candidatului trebuie sa i se explice motivele discutiei si etapele ulterioare ale procesului de evaluare. ci prin incredere si transfer de energie constructiva in relatiile cu ceilalti. Interviul va fi cu atat mai util cu cat va fi “mascat” sub forma unei discutii relaxate care implica un schimb de informatii din ambele parti.9. Un manager pentru care empowerment-ul este esential in relatia cu echipa sa trebuie sa renunte la obiceiurile traditionale de limitare a fluxului de informatii si resurse.

Nu in ultimul rand. in felul in care primesc laude sau feedback negativ). Desi un proces de empowerment presupune libertatea luarii deciziilor. poate duce la crearea si sustinerea sentimentului de valoare. o orientare catre solutionarea problemelor si nu gasirea vinovatilor. in limbaj verbal si non-verbal. Dincolo de utilitatea sa la nivel individual. . este o provocare de iesire buna din zona de confort. activitatea de coaching a devenit in timp unul dintre cele mai cautate si mai apreciate instrumente de dezvoltare personala. studiile indica utilizarea coaching-ului in activitati de management al schimbarii (de ex: schimbari de cultura organizationala). schimbari de leadership.2009 De multe ori confundata cu mentoring-ul. dar este vorba aici de delegarea atat a sarcinilor cat si a responsabilitatilor cu asteptari legate de finalitatea proceselor delegate si nu interventia periodica pentru amendarea greselilor. o practica eficienta a feedback-ului axat pe dezvoltare. ci de o intelegere a viziunii reale a organizatiei din care fac parte. In orice organizatie oamenii se vor simti valorizati daca sunt tratati cu respect (acesta se comunica prin si in toate actiunile si vorbele vehiculate. sustinerea obiectivelor organizationale etc. dar are in vedere in permanenta limitari si necesitatile de resurse suplimentare. Obiectivele masurabile si stabilite de comun acord cu cei care trebuie sa le atinga usureaza procesele de management al performantelor si de dezvoltare organizationala. Delegarea este una dintre activitatile centrale ale unui proces de empowerment. daca vor avea acces la ceea ce isi doreste in mod real organizatia (nu este vorba aici de preceptele scrise si afisate pe pereti. o familiaritate permanenta cu deciziile managementului legate de obiective critice si directii de dezvoltare). el trebuie sa fie sustinut anterior de oferirea tuturor informatiilor fara de care orice astfel de proces risca sa se invalideze din start. daca este bine elaborat si transparent. rasplata si incurajarea vor contribui si ele la dezvoltarea sentimentului de valoare si relevanta a muncii individuale pentru organizatie. Orice proces de HR. indiferent de gravitatea problemelor.iti asumi decizii si sa controlezi ceea ce se intampla) si ramanand in permanenta aproape pentru a-i sustine sa (isi) gaseasca cele mai bune solutii. o cunoastere a planurilor strategice si tactice.05. Angajatii care participa prin asumare la dezvoltarea companiei sunt angajatii care se vor simti valorizati si asezati in postura de putere pentru ca simt ca pot controla ce (li) se intampla. Delegarea corecta dezvolta abilitati si cunostinte noi. Coaching 16.

Atunci cand face parte dintr-o strategie organizationala de training si dezvoltare. Desi multe organizatii isi pun problema sa utilizeze coaching-ul ca instrument de dezvoltare individuala pentru o imbunatatire a performantelor si o satisfactie mai mare a angajatilor. dupa cum poate la fel de bine sa fie cu consultant extern cu experienta in coaching ca atare. Din pacate. de multe ori le este greu sa decida care sunt situatiile in care ar trebui sa aleaga coaching-ul si nu alte instrumente de training si dezvoltare. coaching-ul poate fi o alegere buna in situatiile in care se doreste o imbunatatire a competentelor sociale ale unor persoane. ducand in mod gresit la concluzii despre inutilitatea efortului de coaching. In timp ce mentorul se defineste in mod traditional ca fiind persoana cu mai multe cunostinte si experiente care poate sa transfere asupra “invatacelului” aceasta “bogatie”. orice decizie in favoarea sa trebuie sa aiba in vedere cateva aspecte critice: • • • • • preferintele angajatului/ angajatilor. sa isi manifeste potentialitatile pentru a depasi momente dificile/ a-si atinge obiective specifice. Nu in ultimul rand. coach-ul poate sa fie o persoana cu mai multa experienta din cadrul organizatiei (line manager de cele mai multe ori). coaching-ul ca atare este de multe ori responsabilitatea line-managerului. solutiile. coaching-ul poate fi solutia ideala pentru o restabilire a unui echilibru personal (care duce implicit si la o performanta mai buna). precum si in imbunatatirea unor competente critice pentru pozitii de management etc.Una dintre diferentele fundamentale intre coaching si mentoring este data de pozitionarea celor doua parti implicate una fata de cealalta. intervalul de timp in care se doreste rezolvarea ei. complexitatea problemei. la identificarea unor abordari noi (la nivel personal) care aduc echilibru si confort etc. Ipostaza in care se pozitioneaza coach-ul in discutie nu este una in care transferul de cunostinte ca atare sa fie o varianta de succes. Un coach bun este acela care stie sa il ajute pe cel cu care interactioneaza sa isi gaseasca singur raspunsurile. Daca se decide utilizarea lui ca metoda de dezvoltare. natura problemei care trebuie adresata (cunostinte/ abilitati/ aptitudini/ atitudini?). precum si in cele in care problema este de o natura mult prea specifica si/ sau delicata pentru a putea fi adresata printr-un training de grup. ajutandu-l astfel de performeze mai bine. De multe ori relatia implicita de putere intre manager si subordonat compromite esential orice nevoie de distantare si impartialitate. mai rar a HR-ului. de multe ori eficacitatea activitatii este semnificativ afectata de lipsa de experienta si competenta a managerului care ar trebui sa fie coach si nu judecator. coaching-ul nu trebuie lasat la voia . In astfel de situatii. alte optiuni viabile (si din punct de vedere financiar). atunci cand se pune problema dezvoltarii potentialului unei persoane. Desi este greu de stabilit o regula clara pentru a identifica situatiile in care coaching-ul ca metoda de dezvoltare poate aduce mai multe beneficii pe termen lung. serviciile de coaching oferite de consultanti externi pot fi o solutie mult mai buna pentru toate partile implicate. De exemplu.

2010 Desi este tratat de multe ori superficial. programe ce ii ofera informatii despre o multitudine de aspecte precum: • • • • • misiunea si viziunea companiei. Astfel. structura organizationala si interactiunile interdepartamentale. etica de lucru si cultura de organizatie. Simpla disponibilitate de a sta de vorba cu un subordonat nu face dintr-un manager un coach. induction-ul comunica (alaturi de alte procese de HR) importanta individului pentru organizatie.07. cu atat vor creste si sansele ca performanta pe termen mediu si lung sa fie mai buna. al caror scop este familiarizarea sa cu mediul. Exista cursuri elaborate si chiar scoli de coaching care fac din aceasta activitate o arta. din echipa in care va lucra etc. Cercetarile in domeniu arata o legatura clara intre procesele eficiente de induction si o rata de retentie crescuta. rezultatele dorite si provocarile la care se poate astepta ii vor fi mai familiare. un proces cu adevarat util de induction implica mult mai mult decat indicarea spatiului unde isi va desfasura munca si locatia toaletelor. procesul de induction poate fi vazut ca o succesiune de interactiuni intre cel nou angajat si persoane din departamentul de HR. postul si aspectele esentiale pentru o integrare usoara in noul context. cateva date critice economice (complexitatea acestor informatii trebuie adaptata in functie de natura postului si utilitatea lor imediata in jobul noului angajat).intamplarii. continutul jobului si resursele de care dispune. dar si o conexiune implicita intre acestea si gradul de satisfactie al angajatului cu jobul si organizatia din care face parte. Induction-ul este mai degraba un proces si nu o prezentare punctuala a unor trasaturi specifice organizatiei. istoria organizatiei. structura teritoriala (daca este cazul). Companiile cu o procedura de induction bine pusa la punct dubleaza aceste interactiuni fata in fata cu programe online pe care noul angajat le poate parcurge in functie de ritmul propriu si disponibilitatea de timp. saptamani intr-o pozitie noua sunt esentiale pentru performanta ulterioara a celui nou angajat. dar luand in calcul si o logica fireasca a informatiilor si a succesiunii lor. Si asta nu intamplator. drept o sumara si rapida introducere a noului angajat in organizatie si in jobul pe care il urmeaza sa il ocupe. Cu cat mediul si persoanele cu care interactioneaza. Primele ore. . evolutia. din echipa de management. zile. Bine facut. El trebuie planificat avand in vedere diferitii interlocutori din cadrul organizatiei care pot oferi cele mai pertinente informatii noului venit. Procesul de induction 15.

sisteme de pontaj. Interactiunea umana este cea care aduce valoarea si utilitatea acestui proces in ultima instanta.). Esential este ca noului angajat sa i se ofere posibilitatea de a parcurge orice material scris si de a clarifica orice nelamuriri cu persoanele in masura sa ii ofere mai multe informatii. facilitati legate de transport. politici de confidentialitate. aspecte legate de securitatea si siguranta muncii. programul de lucru si pauzele. de cele mai multe ori noul angajat are la dispozitie un program online in intranet pe care il poate accesa pentru a gasi astfel de informatii). Sub imboldul necesitatii training-ului se pot lua decizii gresite sau superficial analizate.) codul de tinuta. Iata cateva aspecte utile de luat in considerare in fiecare dintre aceste etape: 1.05. fumat etc. parcare etc. . Ciclul de training 16. politici legate de compensatii si beneficii (informatii despre zilele din luna cand se fac platile. planul cladirii/ al birourilor. Analiza nevoilor de business De prea multe ori se porneste in alegerea programelor de training doar de la ideea ca training-ul este important pentru dezvoltarea business-ului. informatii despre locuri special amenajate (recreere. De fapt in asemenea situatii se pune caruta inaintea cailor. numele si pozitiile tuturor angajatilor. activitatea de training (indiferent de natura programului ales) ar trebui sa aiba in vedere parcurgerea unor etape standard pentru a asigura investitia optima si rezultatele dorite. Un astfel de program de induction trebuie revizuit in permanenta si actualizat avand in vedere schimbarile firesti din viata organizatiei. finalitatea demersului fiind departe de cea dorita.• • • • • • • • • • • • numele si profilele persoanelor cu care interactioneaza in mod frecvent (din interiorul si exteriorul organizatiei). insotite de date de contact (in cazul in care este vorba de companii cu peste 30 de angajati.2009 In cadrul unei organizatii. informatii administrative generale etc. Este vorba de un proces care trebuie reluat periodic si ajuta (printre alte metode) si la mentinerea avantajului competitiv al organizatiei in piata. modalitatea in care se fac platile etc.

Un program de training intern are avantajul de a se incadra mai usor in bugete limitate sau mai rigide. In functie de nevoile individuale. utilitate etc. orice decizie legata de dezvoltare (si implicit de training) trebuie precedata de o analiza detaliata a strategiei si nevoilor de business. 3. structura optima. de gravitatea problemelor. in urmatoarea etapa. financiare) etc. metodele preferate si resursele necesare (materiale. De multe ori aceasta este etapa in care se face un gap analysis. Este de retinut aici ca metodele prin care pot fi adresate aceste idei sunt cat se poate de variate si pot acomoda pana la un punct chiar si bugete mai putin generoase (depinzand insa si de complexitatea problemelor identificate). un demers cascadat la toate nivelele. metodele de dezvoltare trebuie elaborate sau alese avand in vedere obiectivele procesului de invatare. Evaluarea performantei angajatilor O consecinta a unui proces corect de management al performantelor. activitatea de evaluare a acestora va duce in mod firesc si la concluzii legate de nevoile specifice de dezvoltare. Elaborarea sau alegerea programelor de dezvoltare Odata stabilite nevoile strategice dar si cele individuale. metodele de dezvoltare pot include dar nu se limiteaza la: • • • • Un program intensiv de studiu individual Activitati de coaching si mentoring Participarea la un curs Parcurgerea unor programe online care necesita examen final Se elaboreaza astfel un plan organizational de training. de bugetele disponibile si de intervalele de timp in care se doreste schimbarea/ imbunatatirea. dar si planuri individuale care pot fi urmarite si rafinate/ modificate in functie de reactii. a capabilitatilor si resurselor necesare/ existente. Pe de alta parte. 2. a masurii in care obiectivele concrete de business pot fi atinse si cu ajutorul training-ului etc. Implementarea . feedback. o analiza a diferentelor semnificative intre punctul in care organizatia isi doreste sa ajunga si cel in care este.In mod logic. Concluziile acestei analize trebuie apoi detaliate la nivel individual. 4. Dar utilitatea lui va fi una reala doar in masura in care experienta persoanelor implicate si calitatea resurselor utilizate sunt dovedite si testate in timp. un program cumparat poate avea un impact mai mare si isi poate justifica investitia.

Evaluarea impactului trebuie sa vizeze cateva aspecte esentiale. de la masura in care programul de training a raspuns nevoilor participantilor (gradul de detaliere aici variaza in functie de organizatie si procedura). Si in aceasta situatie exista o varietate de metode ce pot fi utilizate pentru a masura impactul si a concluziona asupra schimbarilor necesare in sesiuni ulterioare. dar si evaluarea masurii in care continutul efectiv al programului (fie ca este vorba de cunostinte sau abilitati) a fost transferat catre si incorporat in comportamente noi care duc la performanta imbunatatita. 5. utilitatea metodelor folosite in transmiterea informatiilor. .Activitatile specifice etapei de implementare sunt legate de derularea efectiva a programului de instruire si finalizarea tuturor activitatilor ulterioare de sumarizare/ concluzionare pentru a asigura un transfer optim al cunostintelor si o activare a lor in contextul jobului. Evaluatea impactului si utilitatii programului de training Succesul (a se citi aici si utilitatea) trainingului este dat(a) de masura in care performanta s-a imbunatatit in punctele critice urmarite in programul de training/ dezvoltare. masura in care participantii si-au insusit notiunile vehiculate in programul de training.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful