Gestion de production

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Des mêmes auteurs

Appliquer la maîtrise statistique des procédés MSP/SPC, Maurice Pillet, 2002. Appliquer Six Sigma, Maurice Pillet, 2003 Les plans d’expérience par la méthode Taguchi, Maurice Pillet, 1997. Qualité en production, Daniel Duret et Maurice Pillet, 2001.

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.

 Éditions d’Organisation, 1989, 1994, 1995, 2003 ISBN : 2-7081-2986-4

A. COURTOIS
CFPIM
Docteur ès Sciences Professeur émérite des Universités Université de Savoie

C. MARTIN-BONNEFOUS
CPIM
Agrégé d’Économie et de Gestion Ancien élève de l’ENS de Cachan Professeur à l’IUT d’Annecy (OGP) Université de Savoie

M. PILLET
CFPIM
Docteur HDR en Sciences de l’Ingénieur Agrégé en Génie Mécanique Ancien élève de l’ENS de Cachan Professeur à l’IUT d’Annecy (OGP)

Gestion de production

Quatrième édition

Remerciements
Cet ouvrage est le fruit de plus de quinze ans d’enseignement et de conseil en gestion industrielle et qualité. Il résulte d’un échange permanent avec nos interlocuteurs tant universitaires qu’industriels. Ce sont eux que nous voulons donc remercier en premier lieu : nos promotions successives d’élèves techniciens supérieurs et ingénieurs ou cadres et personnels des entreprises où nous sommes intervenus. Autres interactions fructueuses : la formation de futurs diplômés aux modules de l’APICS (American Production Inventory Control Society) ainsi que les activités de l’Association PROGECTION (PROmotion de la GEstion de produCTION) d’échange entre milieu universitaire et milieu industriel. Pour mettre au point cette quatrième édition totalement refondue de notre livre, nous avons été aidés par des amis du milieu industiel que nous tenons à remercier vivement, plus particulièrement Jean-Robert COMPÉRAT d’Alcatel AVTF nous a permis d’illustrer le chapitre sur les données techniques. Nous n’oublions pas les collègues du département OGP de l’IUT d’Annecy qui, par leurs compétences, nous permettent des échanges fructueux dans un climat convivial. Enfin nous remercions chaleureusement Pierre-Marie G ALLOIS avec qui nous partageons beaucoup d’idées et qui nous a souvent éclairé par son approche visionnaire de l’avenir de la gestion industrielle. Chantal BONNEFOUS-MARTIN Alain COURTOIS Maurice PILLET

V

Préface

Dix et dix font vingt !
Par Pierre-Marie GALLOIS

Lors de la précédente édition de leur ouvrage, Chantal Bonnefous, Alain Courtois et Maurice Pillet m’avaient fait l’amitié de m’en confier la préface. J’avais profité de l’occasion pour retracer les dix années parcourues ensemble sur les chemins de la gestion de production depuis la première version de leur livre. Aujourd’hui, dix ans plus tard, après une profonde refonte de leur ouvrage liée à une évolution significative de l’environnement économique et industriel, la même équipe d’amis me sollicite à nouveau. Tout en les remerciant de la confiance dont ils m’honorent, je tiens surtout à les féliciter de la qualité du « réingeniering » de leur livre qui leur permettra, pour au moins dix nouvelles années, de rester la référence de la gestion industrielle. Profitons de cette opportunité pour nous interroger sur le bilan de cette dernière décennie et sur les perspectives qui se dessinent.

VII

Gestion de production

Un premier constat, l’élargissement !
Comme les auteurs l’ont bien compris et traduit dans leurs propos, ces dix années ont vu la gestion de production évoluer progressivement vers une activité visant à coordonner et à faire circuler des flux de création de valeur, le plus rapidement possible, sur un périmètre de plus en plus large, au travers de ressources ajustées et optimisées tout en assurant dynamiquement la ponctualité des rendez-vous avec la demande des clients. Qu’on la désigne sous le nom de « Management Industriel », de « Logistique Globale », de « Gestion Intégrée des Flux », de « Supply Chain Management », son efficacité exige une compréhension parfaite de la « mécanique » des flux physiques associée à une exigence permanente de simplification et de maîtrise ainsi que la construction d’une architecture de pilotage guidée par le souci constant de l’anticipation et de la réduction des inerties. Elle fédère l’ensemble des acteurs non seulement de l’entreprise mais aussi de toute la chaîne logistique dans une vision dynamique et transversale de leur organisation, installe le temps comme grandeur managériale, donne le tempo, équilibre les jeux de pouvoir entre Commercial, Développement, Production et Achats en s’appuyant sur une expertise spécifique. C’est à la découverte de ses multiples facettes et des méthodes sur lesquelles elle s’appuie que nous emmène cet ouvrage.

Un deuxième constat, les mêmes causes produisent les mêmes effets !
Quand il y a près de quinze ans, nous évoquions ensemble les principales causes d’échecs de la GPAO et que nous clamions qu’automatiser les problèmes n’était pas forcément la meilleure façon de progresser, nous étions convaincus avoir été entendus et que ce type de situation ne se représenterait plus. Or, si aujourd’hui l’on ne parle plus de GPAO mais d’ERP, les embûches restent les mêmes voire se sont multipliées et force est d’observer que nous avons parfois la mémoire courte ; nous retombons trop souvent dans les mêmes pièges.

VIII

© Éditions d’Organisation

celui de la rigidification . la constance de l’adaptation des organisations à un contexte qui évolue de plus en plus vite. Créativité parce qu’elle est la clé de l’innovation donc de la création de valeur. Nous avons l’intime conviction que l’entreprise doit être un lieu de création et d’apprentissage et que nous ne sommes plus payés pour « produire des pièces » mais pour améliorer les processus qui « produisent des pièces ». l’agilité et la coopération. Bonne lecture donc et rendez-vous au plus tard dans dix ans ! Pierre-Marie GALLOIS . aller trop loin dans l’informatisation et dans l’automatisation. après l’automatisation des problèmes et l’excès de complexité. Alain et Maurice nous propose aussi des clés pour comprendre et aborder les défis de demain. la révolution de l’intelligence ! Aujourd’hui et encore plus demain. un nouveau risque nous guette. au-delà même des murs de chaque entreprise. S’engager dans ces trois directions exige la mobilisation et le développement de l’intelligence collective. agilité parce que la productivité c’est aussi la vitesse. coopération parce que les gains résident surtout dans la manière de combiner les différentes activités entre elles. Une vraie perspective. C’est peut-être là que se situe le vrai défi des entreprises occidentales face à la concurrence des pays à bas coûts salariaux. la recherche de performance s’articule autour de trois grandes idées : la créativité. grave dans le marbre fonctionnements et paramètres. Comment alors concilier besoin d’adaptabilité et structuration.Préface De surcroît.CFPIM Président du Groupe PROCONSEIL Professeur Affilié ESCP-EAP © Éditions d’Organisation IX . comment accepter et maintenir des zones de « flou » pour garantir la souplesse et l’autonomie ? Abordant le sujet du choix des ERPs et de la conduite des projets d’informatisation les auteurs nous aident à nous prémunir face à ces différents risques. Au-delà d’une exploration des différentes dimensions de la Gestion de Production et de sa mise en œuvre. l’ouvrage de Chantal.

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....... Le contexte de la nouvelle gestion de production ............................... 13 7................................................ Gestion de production et aspect humain . 10 6............................................................................................. La gestion de production et les flux ................ Place de la gestion de production dans l’entreprise ... Conclusion .......... L’évolution de la compétitivité de l’entreprise .................................................................... Gestion de production et aspect financier ................................ 1 2....................... 6 5.............. 14 XI .........Sommaire Chapitre 1 Introduction 1.................................................................................. 4 3............................................................... 5 4.................................

.................... 41 5.............................................................................................................. 42 5....3..................................1 Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité ...............3.........2 Méthode de King ...................... 20 Production par projet ........................2 1............ 37 4............................................................................................................................................................... 45 XII © Éditions d’Organisation ...................................6 Le dédoublement de certaines machines..........................................4 Production en continu ...............1 Les documents à réunir .................... 35 4.........................2 1.2 Les problèmes des implantations en sections homogènes .............................................................. 27 2....................... 21 Comparaison type continu et discontinu ...................................... 40 5.......................4 1............................................4 La séparation géographique des fabrications de produits différents ............... 34 3...................................................... 38 4........................... La séparation des usines . 30 3................................. 30 3.......................................................... Les méthodes de résolution ................................................... 25 Comparaison sur stock à la commande ..........................................................................5 La décentralisation des activités de stockage et d’expédition......................................................2 Implantation en lignes de fabrication .......................................... 25 Assemblage à la commande ....2 Recherche des îlots de production ..Gestion de production Chapitre 2 L’implantation des moyens de production 1..................... 26 2.................................................2 Le graphique de circulation ..............1 Les principes de base ................ Les méthodes d’analyse ...............2...........................3 Le schéma opératoire .........2.........................3 1..................... 36 4............. 18 1.............................. 24 2.............................................................. 40 4...................................................................4 Analyse de déroulement... 18 1..................... 33 3............3.. Conception d’une unité moderne de production .................................. 19 1................................. 25 Production à la commande ........................................................................2 Classification selon l’organisation du flux de production.................1 1.... 26 2................................ Typologie de production .............................................................................................................. 30 3..................3..................................................... 25 1......................................................................................................................1 Méthode de Kuziack ................2............................ 19 Production en discontinu ............................................................................................................................................ 41 5....................2........................................................2.......................3..........................................2................................................3 Implantation en cellules de fabrication .............. 36 4.................... 22 Vente sur stock ................................................................................1 La logique et les méthodes ............... 32 3............ Les différentes organisations de la production .......................... 42 5.....1 Implantation en sections homogènes ......................1 1..................5 Le plan coloré .................................3 1................................................................... 28 3.......3 Classification selon la relation avec le client .........................................

....................................................................................................................... 72 2..................................4 Typologie de la demande ............ 59 6............................................................................. Erreurs et incertitude sur les prévisions ............................................... 70 2......................5.....4 2.......2 Les méthodes qualitatives ..... 66 1.................... Conclusion ....1........2 2............................................................................... 79 Méthodes de lissage exponentiel ..............................................................................3....................................................................... 69 1........................1 Généralités sur les méthodes de prévision ............................................................ 94 2...................3 Les sources de données ...............3...................................................................3........................... 82 Autres modèles mathématiques ..............3 2................................................................................ Conclusion ............................................................... 73 2.......................................................... 95 © Éditions d’Organisation XIII ................................................................................................ 51 5.................................................................................................................. 48 5....................................1 Méthode des antériorités ........ 93 2. 59 6....................... 73 Méthode de décomposition .....................................................................................................................................................................2 Méthode des rangs moyens .............. Introduction .......................................... 48 5....................... 65 1.............. 70 1..............................1 Critère de représentation classique du Gantt ................................................ 91 1................ 64 Chapitre 3 La prévision de la demande 1........................................................ Technologie de groupe .......... 74 Méthode des moyennes mobiles ...4 Optimisation – Méthode des chaînons ................................. Les méthodes de prévision ................................................................................................................. 61 7.............................................1 Fonctions de la gestion de projet ..... 71 2....... Objectifs et contraintes de la prévision de la demande .... 84 3.............................2 But de la gestion de projet ............ 71 2............................................................................1 Pourquoi la technologie de groupe .......................................................3 Les méthodes quantitatives.................................2 Systèmes de classification ..................................................................................................................................3.......... 92 1..2 Les éléments du choix ..................................... 93 2......................................................................... 88 Chapitre 4 Les méthodes de gestion de projets 1...................................................................................... La méthode Gantt ............................... 52 6.......................................5 Représentation graphique ............1 Objectif de la prévision de la demande ...........................................................................3............3......3 Méthode de mise en ligne ........................................1 2............................3................................ 85 4..........1 Présentation de la technique Gantt...............................

............................................................................. 124 2....................................... 125 2............. 129 2........................................... 130 3....................................... 119 1................................1 Introduction .................................................3.................................................3.......... 129 2..1 Généralités .............................................. 133 XIV © Éditions d’Organisation ........................................................................................................................... 122 1.......................... 104 3.................................................2 La gestion des entrées/sorties ..........................................................1 Le magasinage ........................... 108 3......................................................... 122 2.......................................................2 Précisions concernant la représentation graphique ........................................................................... 103 2.... 96 2...... 132 4........................................................ 105 3.............. 106 3...............2 Présentation de la méthode PERT .............................................................................. 124 2.......1........................................................................................................................1 Classement combiné articles/clients ........3.........................4 Le PERT-coût ou PERT-cost .......................................... Les opérations de gestion des stocks ...............................................3 Les étapes de la construction du PERT ...................................... 115 3.....................3 La notion de multi-PERT...............................3 Objectif de la gestion des stocks................... 131 3............................. 114 3............................................1 La méthode de construction du PERT ..... 120 1............................3 Conclusion .......................................................3 Classement ABC adapté .......... 124 2...............................1 Nécessité d’un classement ............................. Classification des stocks . jalonnement et chevauchement .................... 105 3...2....... 130 3.... 104 3....2........................... 95 2...........................1 Les réseaux à sections multiples 3................2 Utilisation industrielle du Gantt .................... 114 ....................................................................................................................................2............................................................................................................................................2 Les réseaux à niveaux multiples ........... 116 4......................2.............................1 Principe du classement ABC ........ 118 Chapitre 5 La gestion des stocks traditionnelle 1.................................................... 130 3...........4 Optimisation du niveau du stock ............................................ 104 3.........................................................................3 Les inventaires . 124 2.............................................................3...................... La méthode PERT ..................... 119 1...................................Gestion de production 2..............................................................2 Étude de la méthode sur un exemple d’école ............2 Classement introduisant des catégories supplémentaires ...................................2 Modes de gestion des priorités dans un Gantt ........2 Différents types de stocks ..................................................... Quantités économiques ...............................3 Flottement.........2 Classement ABC ..................................................................................................................................... Conclusion ..................................... Le problème de la gestion des stocks ...............................................2..1.............................................................

............................. 155 7................................................................ 141 5.............................................................. 165 2............ 144 5....... 163 2......................................................2 Minimisation du coût total C ............3 Fonction Gestion de production et documents techniques ...................................................... Les unités de stockage .............................................................................................................................2......................................1 Fonction Études et documents techniques ........3 La méthode du recomplètement périodique (dates fixes.... 153 6....... 144 5....... 162 Chapitre 6 Fonctions.....1 Généralités ................................................................................................................. 141 5....................................................................................................................................2 Documents en entrée .............. Fonctions et documents ...................... 169 © Éditions d’Organisation XV .............................2 Calcul du stock de sécurité .2 Documents en entrée .................................................................................1................................................................................................................................2...................................................................1................. 148 5... 137 4........... 133 4.. 152 6............................ 165 2......................................................... 165 2.................................................................................. Conclusion .......1 Calcul du coût de stockage S ...................2............................................... Méthodes de réapprovisionnement .................................................................1......... 139 5............................... 168 2............................ Généralités sur les données techniques .................. 166 2............ Domaine d’application des méthodes traditionnelles de gestion des stocks ........................................................ 169 3........................ quantités variables) ................................ 142 5..................... 133 4................ 168 2.1 Généralités .4..............4 Coût économique et zone économique.....................1 Les différentes zones d’un lieu de stockage .................................................................................................................. dates variables)............ 134 4..................................................................... 158 8...................................................3 Cas des remises ................... documents et données techniques 1..............................................2 Les domaines d’application ................ 142 5..................1 Position du problème et définitions ..................................................................................................3 Documents en sortie .........................4..............................2 Calcul du coût d’une commande ou d’un lancement L ..4................... 155 7......... 167 2..............2 Fonction Méthodes et documents techniques ..................3 Documents en sortie .............................5 Approvisionnement par dates et quantités variables .........2 Méthode du réapprovisionnement fixe (période et quantité fixes) ...............1 Le point de commande .... 167 2..................1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle .......................................... 155 7............................1................. 166 2......1................................. 153 6.................................... 134 4...................... Introduction ..........................4 Méthode du point de commande (quantités fixes............2 Les principaux systèmes de stockage...........................................................1 Introduction ................................................................................

................ 194 7..... Postes de charge .....................4........................................2 Données d’activité ............................2 5......................................................................................................... 192 7........ Conclusion ... 176 Code des pays ......................................................................................................................................................................................1 Données relatives à l’environnement.................................. 181 6..............6 Code Article et documentation ............................. 200 9......................................... 202 11.................. 200 9.. 201 10...........................................2 Données Articles ............4 Code Insee ..............2 Qualités d’un système de codification .... 170 4................. 176 Code EAN 13 ....................... 193 7...........4 Différents types de systèmes de codification ......................................4....................................................................................................................................................................................................................................................... 178 5............................................................................. 200 9............................................................................................................................................................................7 Règles d’interchangeabilité des articles .......................Gestion de production 4..................4.......................................... 174 5...............1 Définitions ...........................................3 Quelques exemples connus de codification ..................................................3 Différentes nomenclatures ....................................................................................................................................................................................1 Définitions ........................................................................................................ 190 6...............1 Définitions ............................ 197 9........................................ 186 6.............................................................3.........................................................1 Codification significative ou analytique ................................................................................................................. 177 5....... Qualité des données techniques ...........................3 5.............................................................................1 Définitions ........................................................... 193 7.........2 Codification non significative ............... Autres données techniques .................................................................. Gammes ...........3 Outillages ............... 175 Code des départements français ......... 171 5........................................3 Données historiques ................... 170 4.......................... 179 5.... 174 5.......................................................................... 175 5...........3 Codification mixte .........................................................................................................1 Besoin de codification ....... 176 5.......................................................................................................1 5.....................3................. 196 8......................................... 181 6.............................................................................................................. Codification des articles ......... 203 XVI © Éditions d’Organisation ................................................ 196 8..........................3.......................................2 Données des postes de charge ................... 188 6................................2 Données des gammes ............................................................................................................................. 180 5...............................................................................5 Données des nomenclatures ....................................................................................................................................................................................................................5 Prévention et détection des erreurs ..... 196 8....... Articles ....2 Structure des produits et nomenclatures ..... 177 5..........4 Représentation des nomenclatures .........................................................................................................3.................................... 174 5...... 178 5............................ Nomenclatures ................. 181 6........................................................................................

............................................................... 243 6........................................................................... 242 6.... 243 6....4 Calcul des charges globales et réalisme du PDP ....... 1 composant) ..................................................................2 Activités lors de l’exécution............................... 224 3. 243 6............................................................... 206 1................3 Suivi de production .......................................4 Les différents types d’ordres .............................................................. 221 2.............1 Définition et objectif du PIC .......5 La mesure des performances du PDP ......................1 Définition et objectif du PDP .1 Généralités ................................... 242 6...........................................................4 Calcul global de charge au niveau du PIC .................................................................................................................................................................................... 245 © Éditions d’Organisation XVII ............................................ 222 2.................................................................... Le plan industriel et commercial (PIC) ....................... 218 2.......3 Principe d’Orlicky .............................................2 Schéma global de MRP2 ............................2...........................3 Deuxième exemple de calcul des besoins (2 composés.................................................................................. Le calcul des besoins nets (CBN) ..........5 Les messages du calcul des besoins.......................................................................1 Logique du calcul des besoins .........................................................................................................3..................................... Le programme directeur de production (PDP) ................................................1 Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks ................................ 214 2....................2 Établissement du PIC.................................................................... 233 4..................................................................1 Vérification et lancement ............ 225 3.............................................................2 Échéancier du calcul des besoins ............................................... 236 4......................................... 212 2................................................... La gestion d’atelier ............................................... 238 4................... Gestion des stocks et MRP2 .......3 Mécanisme du calcul des besoins........ 223 3..............................4 Troisième exemple (règle du plus bas niveau) ...........3 Exemple de PDP................... 209 2................................................................... 208 2.............................................................................................................. 212 2.................................. 205 1........................................ 232 4................................................. 210 2..................3 Exemple de PIC ............... Les charges détaillées .......... 205 1......................................2....3.................................................................................................................................... 224 3.1 Définition ..........................................................................2 Premier exemple de calcul des besoins ................................................ 229 4........2 L’échéancier du PDP..............................................................2 Programmation détaillée ..............................................................6 Stocks de sécurité ............ 227 3..........................2........... 219 2.......... 239 6..........................Chapitre 7 Management des ressources de la production (MRP2) 1.......................................3.. 209 2..............................3.......................... 239 5................................................................................................... 232 4............

..............................1 Plan industriel et commercial ................................................................................... 272 2................................ 258 9....................4 Principes de base ...............3 6............................2 6....... 265 2..........4 La mesure de performance ....................................................... 252 7........................................ Régulation de MRP2 ....5 Le suivi des flux ........................................................................................................................... 255 7......................................................................2........................ 248 7........................5 Charges globales au niveau des PDP. 275 3.............................................4 Cohérence entre PIC et PDP ....................................................3 Caractéristiques des étiquettes Kanban spécifiques...... 263 2......... 248 6..............Gestion de production 6.................1 6......................................... La méthode du Kanban spécifique ............1 La méthode CONWIP ............................... 245 6.....2 Description d’un système Kanban générique ...................................................... 275 2..........5 Dimensionnement d’un système Kanban................................ La méthode Kanban générique et CONWIP .........................................................................................................................................2 À propos du nombre de Kanban ..... Conclusions ................................................. 267 2..................................................1 À propos de la taille d’un container ..................... 248 6.... 248 L’interface .......................................................................................................... 260 Chapitre 8 La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique 1.............3..2. 247 6.................................................................5......................................................... Introduction ............................. 275 2.......3................................ 255 8............................................................ Exemple de synthèse ...............6 Calcul des besoins nets ............. 247 La base de données .......................................... 265 2.......................................... 246 6.................................................. 280 XVIII © Éditions d’Organisation ...............................................................................................2 La gestion des priorités en Kanban spécifique ...........................................1 Description d’un système Kanban spécifique ............ 254 7.................................. 250 7.............................................3 Programme directeur de production ......................................................................... 252 7.............................5.............3....4 Du Kanban spécifique à étiquettes au Kanban spécifique à emplacements ................................................................................. 278 3.......................................... 278 3............. 250 7.........................................................................................4 Contrôle et rétroaction ...... 272 2............. 253 7............................................................. 247 Qualités du système de planification ..............5 Fermeture de l’ordre ....................................................................................................................................................................................................7 Calcul des charges détaillées...................................................3..............................................................2 Charges globales au niveau du PIC ...3 Conditions de bon fonctionnement .........................................................................

.....3 Niveau d’utilisation d’un poste non-goulet ......................1 La notion de lot de transfert................3 La détermination des délais de fabrication ...... Les contraintes et le pilotage de l’atelier ................... 285 5...................... Conditions de réussite de la mise en place d’un système Kanban................... 300 2........................................................................................... 293 2................................................. spécifique ou générique ...........................................................2 La détection des goulets ............................. 293 2........................................................................................................................ Mise en place d’un système Kanban .................. 294 2...................... 302 2.......................................................1 La formation du personnel 3.................................................. 282 3............................................ 305 3..................................5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes .........5................................................................... 305 3...................2 La convivialité MRP-Kanban ........ 297 2............. 308 4..............2 La détermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes .......................................................2 Équilibre des capacités........................6 La gestion de l’entreprise ......................................................................................... Introduction ............... 309 © Éditions d’Organisation XIX ................................................................................3................................................. Mise en œuvre de la gestion d’atelier par les contraintes ....................................1... 303 2... 305 ....................................................4 Utilisation des goulets et fonctionnement du système de production .............................................. 304 3... 283 4......................................3 Le pilotage de l’atelier par les contraintes ................ 285 5......... 288 Chapitre 9 La gestion d’atelier par les contraintes 1....................................1............... Conclusion .......................................5..........3 Intérêts de la mise en place d’un système Kanban générique ...................... 287 6..... 306 3........ 291 2.................. 294 2.... 300 2...........1 Avantages du système ..................2 Les actions de progrès ........ équilibre du flux .........1 Les étapes préalables ................... la notion de lot de fabrication ...................... 305 3.............................. 284 5......................................................1 Quelques remarques préalables .........4 Limites de la mise en place d’un système Kanban générique .........................................................................................................................5.................................... Conclusion .....................................................................................

.........2...........2...........................................................3 1. une mesure de la performance du poste de travail ............................. 311 1.......5 La suppression des gaspillages .....1 Introduction ............................4 La communication ...... 323 2................. 353 La motivation ................2...............2 Aspect dynamique de la maîtrise des processus ........................................... 344 2........................................................... 332 2....2 Le problème ...........................................2 1.............4 1......................................................................................................................................................................................................................................................................2................... 338 2...........................2..............3...................... motivation.................... 353 3........................ Les outils du Lean Management .................................................................................. 332 2.........2............... 321 Gestion de la qualité .......................1 Les problèmes ................3 TPM – Total Productive Maintenance ..............................4 La maîtrise de la qualité des processus ................................. 343 2...6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants ..3 3........... 335 2.......................................... 352 3.............................. 314 Une production en flux tendus .................................................................. comment faire ? ............ 349 2........3 Conclusion ...........................................6.......................................2 3...........................................................................................2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs ......................................................................................................................................................... 336 2......................................................... 349 2.......................................................................................................................................................................................... Introduction .....5 Les 5 S ...... 336 2............... 354 Communication........................1 3.......................................... 311 1...................... 353 La formation .....................................2 Amélioration des temps de changements de séries – Méthode SMED.......................................................2.....4......................................................2.....1 La cartographie du processus ................. Les changements de culture liés au Lean Management ........................................................ 352 3.... 331 2.2 La méthode .................. 338 2.................. Conclusion ............................... formation.....................................................2................3.............................. 350 3.............. 313 1..................2 Les facteurs du changement ...........1 Le TRS...................................Gestion de production Chapitre 10 Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 1. 342 2...........1 1.........................................................................................................6.............2........................1 La problématique du changement................ 355 4............1 Historique du Lean Management................................... 319 Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients . 341 2..........2..................... 329 2............ 328 2........2..............3..........4.......................................... 316 La réduction des cycles de développement des produits ......1 Aspect statique de la maîtrise des processus ..2 Principes de base du Lean Management ..... 356 XX © Éditions d’Organisation ....................................3 Diminution du taux de panne .................................

......................Chapitre 11 La mesure de la performance du système de production 1....................................2 Processus et approche pratique .................. Conclusion .......................... 369 2............3 Construction d’un système d’indicateurs de mesure et de pilotage ........ 384 4................................ 373 Chapitre 12 La supply chain 1..................................................................... Les conséquences de ce mode de fonctionnement ... 392 4............................ 361 2.................................. Les limites des systèmes de mesure traditionnelle .......................4 Supply chain et informations de gestion ....................... Supply chain et processus ...........................................2 De la logistique à la supply chain ...........................1 Le concept de logistique ............... 393 5.......................................................1 Le point de départ de la supply chain : le client final.......... Les indicateurs de performance ..........................................................................................................2 Le concept de supply chain.................................................................... 357 1..................................2 La planification et la programmation dans la supply chain........................................................................3 Performance industrielle et évaluation financière............................... 395 5................. chaîne logistique globale ............... 382 3...............................................3 Supply chain et mutation des systèmes d’information ...1 La virtualisation des entreprises ......... 363 2........... 379 2.............................2 Indicateurs de résultat et indicateurs de processus.................................................................................................. 381 3.................. 358 1.........1 Quelques définitions ............................................................................................................. 383 3............. Le fonctionnement de la supply chain .......................................1 Généralités .. 357 1..................................... 378 2.... 362 2..............................................................4 Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance ........................................................... 359 2..... 396 © Éditions d’Organisation XXI .............................. 375 1.......................1 Processus et approche théorique....................................... 390 4............................................................................. 389 4.............................2 Inefficacité du système traditionnel au niveau du pilotage de la production ........................... Comment définir la supply chain ou « chaîne logistique intégrée et étendue » ? ..................................................................................................................... 389 4..................................................5 Mise en place des indicateurs de performance................................... Introduction ....1 Introduction ........................................................ 379 2................. 375 1.................................................................. 361 2...... 371 3.................................................................................

.........................................................3 5............................................................................................................................................................... L’évolution de l’offre logicielle ................................................................ 419 6.............................................................................Gestion de production 5....................... 398 La peur d’un changement radical de l’organisation ......... 403 1............................................................................ 416 4.............................................................................................................................1 Définition ....................................... Conclusion .........2..................................................................................... 413 3.................................2 5...... 417 5...1 Définition .................................... Les APS (Advanced Planning and Scheduling) .......................................................................... 408 2..............................2 Fonctionnalités..................................................2 Fonctionnalités................1 Introduction ........... 409 2................................... 413 3................................................................................. 398 Chapitre 13 Gestion de production et système d’information 1.......5 L’évolution par l’intégration.......................................1 5............................................................................................ 398 L’absence d’un véritable système de mesure ....... 413 3....... 418 5......................................................2................................................4 5.................................2................... 401 1...........................2..................................................................................... Conclusion ................3 L’offre du marché ........... 416 4..................................................................................................................................1 Définition .....2 Les obstacles rencontrés .....1 Définition .............................................................. 401 1.........................................2 Rôle et limites de l’informatique .......................................2 Fonctionnalités d’un SGDT ........ Les MES (Manufacturing Execution System) ......... 398 6................. Les SGDT (Systèmes de gestion des données techniques) ......... 420 XXII © Éditions d’Organisation ........................................................................................................................................................................2 Fonctionnalités et modularité .............................................................................................................................. 406 2...................4 Retour sur l’offre traditionnelle ...................................... 397 5................................ 415 4............................................3 Nature de l’intégration ............................................................................ Les ERP (Enterprise Resources Planning) ...................................... 397 La prédominance de l’opérationnel .....3 Domaines d’application en gestion industrielle ........................................................................... 407 2......................... 403 1....4 Mise en place et marché des ERP ........................................... 416 4.... 407 2........................... 412 3..................................................... 418 5........................ 397 Les clivages externes ..........................................................2.....................5 Les clivages internes ............ 402 1...3 Le marché des APS .......................................................................

.................................................................. 431 3............ 424 2................3 Le chef de projet et l’aspect humain ................................................................. 422 2....................................Chapitre 14 Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 1....2 Phase diagnostic et analyse ................... 436 4.................................................... Les clés de la réussite .................................................1 Introduction .2 Mise à niveau des données techniques ................................................5 Le calendrier du projet ................................................................................................................................................................................. 429 3............................................. 421 2.......................................................................................... 428 3..........................1 Choix d’un progiciel ..................................................................................................................................................................................................................................... 432 3.............4 Le suivi du projet .................................. 435 3...........................................3 Mise en place ............................................................................ 425 2.......................................5 Phase d’exploitation ................. 439 .......................2 Rôle de la direction .................................................................................................... 432 3.................................................................................................................. 435 3.................................................................................4............... La démarche de projet GP ............................. 447 © Éditions d’Organisation XXIII .......................................................................3 Phase de choix et structuration du système d’information ........4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau système de gestion industrielle .......................................................................................................................................1 Règles fondamentales. 424 2................................................... 426 2...........................4...................4........ 422 2................................................................. Introduction .............. 430 3.....................................................6 L’aspect financier .... 429 3................................................................. 437 Bibliographie Index ........................................... Conclusion ...............

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Ces grands chantiers ont suscité les premières réflexions dans le domaine des approvisionnements. les entreprises ont dû gérer leurs productions pour imposer leur efficacité. le rôle de la gestion de production est aussi ancien que l’entreprise elle-même. On peut dater les premières réelles expériences en matière de gestion de la production au moment de la réalisation des premières pyramides égyptiennes. Aujourd’hui. Ainsi. Pourquoi cela ? La réponse à cette question réside dans l’évolution des conditions de la compétitivité économique.Chapitre 1 Introduction 1. la perception de la gestion de la production a bien sûr beaucoup évolué. La gestion de la production se place au cœur de la stratégie de l’entreprise. 1 . des ressources humaines mais aussi de la standardisation des tâches. L’évolution de la compétitivité de l’entreprise De tous temps.

• un renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie . L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. délais fixés par le cycle de production. nous atteignons une deuxième phase où le client a le choix du fournisseur. Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent. Selon son secteur d’activité. il faut alors produire ce qui sera vendu. on y décèle des contradictions (prix-qualité. des marges confortables et une offre de biens inférieure à la demande. on passe à la phase suivante où l’offre excédentaire crée une concurrence sévère entre les entreprises face à un client qui devient exigeant. La première phase représente une période de forte croissance avec un marché porteur. • une qualité irréprochable . l’enchaînement de ces trois phases dans le temps peut être différent. gestion manuelle.Gestion de production Depuis un passé récent (le milieu du XXe siècle pour fixer les idées). de maîtriser l’activité de production. 2 © Éditions d’Organisation . Voici les principales caractéristiques de la production : quantités économiques de production. Il faut alors produire puis vendre. • des délais de livraison courts et fiables ... de réguler les stocks et de fixer les échéances. d’organiser les approvisionnements. Nous voyons apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion.) qui nécessiteront des arbitrages pour obtenir une cohérence globale. Pour l’entreprise. • l’adaptabilité par rapport à l’évolution de la conception des produits et des techniques de fabrication.. on peut distinguer trois phases d’évolution dans l’environnement de l’entreprise. prix-petites séries. De plus. stocks tampons entre les postes de travail. • de petites séries de produits personnalisés . Il s’agit pour l’entreprise d’une période de sérénité où les fonctions essentielles sont techniques et industrielles.. Il devient alors nécessaire de faire des prévisions commerciales. fabrication en série. Très rapidement. Cette compétitivité contraint l’entreprise à : • la maîtrise des coûts .

voire inter-groupes. La mise en place et la pratique généralisée de ces démarches ne vont plus suffire. En effet. dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup d’entreprises. Les démarches juste-à-temps. des délais toujours plus courts. Parallèlement. La révolution que représentent les réseaux Internet ou intranet. en échangeant une grande quantité d’informations. Demain.Le challenge des années 2000 s’oriente vers des logiques beaucoup plus globales de réflexion inter-entreprises. la problématique va s’orienter vers une amélioration globale. face à la situation actuelle qui impose une qualité encore meilleure. qualité totale et Lean Production permettent aux entreprises d’améliorer leurs processus de production internes. Il faudra aller encore plus loin.Introduction La phase que nous venons de décrire. permettent de communiquer de plus en plus vite. une fiabilité accentuée. du « fournisseur du fournisseur du fournisseur »… jusqu’au « client du client du client »…. autoroutières. des prix toujours plus bas. C’est ce qu’on appelle la logique supply chain ou plus précisément chaîne logistique intégrée. on peut déplacer les produits de plus en plus loin et de plus en plus vite… Il devient donc possible de créer de vraies supply chain efficaces. les EDI (Échanges de données informatisées). Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la chaîne mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons. © Éditions d’Organisation 3 . pour optimiser la chaîne logistique. couloirs aériens. la création des logiciels de type ERP (Enterprise Resources Planning). parfois leurs processus d’approvisionnements directs et leurs processus de distribution directs. de plus en plus loin. du premier fournisseur dans le processus de réalisation du produit jusqu’au client ultime : le consommateur du produit. est sur le point d’être dépassée pour de nombreuses raisons. en d’autres termes. avec le développement des infrastructures routières. Cette évolution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au niveau des systèmes d’information qu’au niveau des infrastructures ou des systèmes de transports rapides. chaîne logistique étendue. les entreprises se sont interrogées sur les progrès qu’elles pouvaient encore réaliser. un temps de réponse au marché sans cesse amélioré.

Le contexte de la nouvelle gestion de production Qu’on soit intégré dans un projet de type supply chain ou non. La supply chain va imposer la synchronisation des flux physiques. dans cette optique. Être proactive. cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché. Être réactive. refus de transfert de fonctions d’une entreprise à l’autre. donc d’y introduire des produits nouveaux avant les concurrents. 2. le développement des techniques de communication s’est révélé un élément clé. L’objectif recherché est de trouver un moyen de travailler véritablement et efficacement ensemble et. ce qui va entraîner des transformations à tous les niveaux dans les entreprises concernées et cela ne va pas se faire sans difficultés.Gestion de production La démarche supply chain consiste à mettre en œuvre une démarche de gestion globale basée sur l’apport de valeur à un produit depuis la production de matières premières jusqu’à la distribution. 4 © Éditions d’Organisation . des flux financiers et des flux d’informations. d’un marché mondial et fortement concurrentiel. peur d’un changement radical dans l’organisation… Ce sont les projets de type chaîne logistique que les grands groupes internationaux mettent aujourd’hui majoritairement en œuvre pour assurer leur pérennité. Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive. Les obstacles rencontrés peuvent être de différentes natures : refus de transfert de pouvoir d’une entreprise à l’autre. l’objectif « Produire ce qui est déjà vendu » reste l’objectif dominant. cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés.

concevoir et produire autrement.). avec une grande diversité et au plus juste coût. de stockage.. 3.. flux tirés. Dans ce contexte. La notion de flux est synonyme de mouvement. de circulation. et les Japonais le concept de Kaïzen. de rapidité et donc d’efficacité.. d’évolution. Mais cela n’est pas suffisant . Il est aussi nécessaire de mettre en œuvre un processus continu d’améliorations. l’entreprise doit organiser sa production de manière à fabriquer des produits de qualité. L’entreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production à passer d’une logique de charges à une logique de flux. le temps a une importance fondamentale. on fait constamment référence à des notions de flux : implantation en flux. © Éditions d’Organisation 5 . de fabrication et de livraison. Il faut chercher à réduire tous les délais : d’approvisionnement. Cela consiste à induire une mobilisation constante de l’ensemble des forces de l’entreprise à des fins d’évolutions et de transformations à petits pas. La gestion de production et les flux Quand on parle de gestion de production dans les entreprises.. Il est alors nécessaire de chercher à transformer des activités apparemment indépendantes en un processus continu en supprimant progressivement les opérations non génératrices de valeur utile pour le client (opérations de transport. et cela nécessite un changement de culture dans l’entreprise et une évolution des comportements de tous. flux logistiques. il faut aussi diminuer les temps de conception-mise à disposition du produit par utilisation de l’ingénierie simultanée... flux tendus. flux poussés.Introduction Pour cela. diminuer les temps de circulation et de mise à disposition de l’information. Il faut donc vendre. raccourcir les délais de prise de décisions. ce que les Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous Improvement Process).

elle doit : • Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices de valeur vendable au sens valeur utile pour le client (par réimplantation des moyens de production). pour une entreprise. suivi des heures de maind’œuvre. Pour cela. entrée et circulation des matières premières. Maîtriser ses flux physiques et informationnels est. en améliorant la qualité des pièces. des sous-ensembles . des rebuts. Gestion de production et aspect financier En règle générale.. suivi des données techniques. en développant tant la polyvalence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs. • Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines. La préoccupation majeure de la gestion de production étant la satisfaction des clients. chaque société possède des fournisseurs. circulation. des ordres de fabrication.. • Flux d’information : suivi des commandes. l’un des challenges déterminants des années 2000. des clients et apporte une valeur ajoutée à son produit. celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses flux. des composants. sortie et distribution des produits finis. des pièces de rechange. on s’intéresse plus particulièrement aux : • Flux physiques : approvisionnement. des consommations de matières. 6 © Éditions d’Organisation .Gestion de production En gestion de production. en maîtrisant les flux de transports externes des produits… • Créer un système d’informations de gestion de production cohérent et pertinent par un dialogue et une mise au point pour connaître et répondre aux besoins et aux attentes de chacun. des heures machines. en diminuant les temps de changements de série. 4.

aux collectivités (locales. car elle permet : • la fourniture de produits utiles aux clients . de taxes) et aux actionnaires (dividendes) . • la distribution de ces richesses au personnel (salaires. aux fournisseurs (achats). régionales ou État.Introduction Figure 1.) et la possibilité de faire face à des aléas conjoncturels extérieurs politiques ou économiques (comme un krach boursier). sous forme d’impôts. la quête de la pérennité condamne l’entreprise à rechercher un niveau de rentabilité suffisant. compte tenu à la fois de la compétitivité internationale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client.. intéressement aux résultats).. recherches et développements. Quels que soient le système politique et les opinions de chacun. • le financement du futur de l’entreprise (investissements. • la création de richesses économiques .1 – La production de valeur ajoutée € Achat Production de valeur ajoutée € € € Vente La valeur ajoutée est le moteur économique de la société. Au lieu de considérer la relation classique : Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante : Prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire Voire : Prix de vente – marge souhaitée = coût de revient cible © Éditions d’Organisation 7 .

Toutes les améliorations. celui-ci étant quasi imposé par le marché.Gestion de production Si ces trois relations sont équivalentes d’un point de vue mathématique. Si ce n’est pas le cas.. fonds de roulement) . La troisième équation fait référence à une méthode qui nous vient du Japon et qui s’appelle le target costing ou « coût de revient cible ». Les intérêts de la somme empruntée courent ! Bientôt tout de même. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de départ afin d’acheter machines et matières premières nécessaires à la fabrication de ses premiers produits. distribution. il en va tout autrement au plan de la philosophie de l’entreprise et de sa gestion de production. il s’écoule un certain temps. production. Avant de réaliser les premières ventes. En effet. 8 © Éditions d’Organisation . les moyens financiers dépendent de : • la quantité des moyens mis en place pour assurer la production (investissements. logistique... L’entreprise a une marge de manœuvre très limitée au niveau de la fixation de son prix de vente produit. Cela signifie donc que si l’entreprise veut continuer à exister elle doit supporter un coût de revient au maximum égal au coût de revient cible. si l’entreprise veut assurer sa pérennité... cela peut être tragique car les intérêts ont mangé une grosse part des bénéfices escomptés ! Cette histoire caricaturale montre que l’aspect financier est un problème à deux dimensions. son développement. Par ailleurs. les intérêts courent toujours ! Au final. approvisionnements. le client les lui paie « 60 jours fin de mois ». c’est-à-dire tout ce qui est possible à tous les niveaux : conception.. industrialisation. elle se doit de réfléchir à toutes les améliorations qu’elle peut réaliser pour rester dans l’enveloppe définie par le coût de revient cible. ces produits sont vendus mais. qualité… Au niveau de la gestion de la production. où peut-elle intervenir ? Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur génial veut créer une entreprise pour exploiter son brevet révolutionnaire. Voici la réflexion que propose cette méthode. elle se doit de réaliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses investissements futurs.

Kanban. responsabilisation des personnes. • la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de séries .) et différentes méthodes de gestion (MRP. • l’enchaînement des opérations par une meilleure implantation des moyens de production et un meilleur ordonnancement-lancement-suivi de production.3) : © Éditions d’Organisation 9 . il est souhaitable de ne commander les produits nécessaires qu’au moment où on en a besoin (figure 1.Introduction • la durée du cycle de fabrication et d’utilisation des moyens (facteur temps).... Afin de réduire la surface quantité multipliée par durée. Nous schématiserons ainsi le flux financier de l’entreprise : Figure 1. par différents moyens (fiabilisation de la demande et des approvisionnements.) . recherche d’une meilleure fiabilité des moyens de production.2 – Les deux composantes des moyens financiers Quantité de moyens Achat Cycle de fabrication Vente La gestion de production va agir sur ces deux paramètres par : • la diminution des stocks et en-cours.. • l’amélioration de la chaîne logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu’à la livraison aux clients...

dans le cas d’un manquant.3 – Approvisionnement selon le besoin Gain Quantité de moyens Temps de production Mais cette solution n’est pas sans risque car. 5. Si ce n’est pas le cas. commander au plus tard est un jeu délicat qui peut être dangereux pour l’entreprise car l’espérance d’un petit gain peut générer une perte bien plus importante si on ne maîtrise pas totalement les paramètres de production. sauf pour des raisons stratégiques qui donnent la possibilité à l’entreprise de perdre de l’argent sur certains produits de sa gamme. le produit concerné ne verra pas le jour. Place de la gestion de production dans l’entreprise En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise. par exemple. Examinons. c’est l’ensemble de la production qui sera retardée.Gestion de production Figure 1. la gestion de production se trouve fréquemment confrontée à des objectifs contradictoires. Ainsi. 10 © Éditions d’Organisation . Quoi qu’il en soit. tous ces éléments d’amélioration vont permettre à l’entreprise de diminuer son coût de revient et d’entrer dans l’enveloppe du coût de revient cible. les contraintes liées à l’interface fonction commerciale-fonction de production.

il faut du temps pour fabriquer des produits de qualité. • service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement différenciés. Contraintes de qualité • service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne qualité . • service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir. Aussi la gestion de production doit-elle être parfaitement intégrée dans le système informationnel de l’entreprise. Située au carrefour d’objectifs contradictoires. • service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir. Contraintes de prix • service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est faible . Nous schématiserons sa position vis-à-vis des diverses fonctions au moyen de la figure suivante : © Éditions d’Organisation 11 .Introduction Contraintes au niveau du temps • service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles . c’est-à-dire qu’elle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systèmes d’information de l’entreprise. la gestion de production est une fonction transversale.

production. implantations GESTION Personnel Embauche. recherche et développement. efficacité et performance de l’utilisation des moyens. toutes les fonctions qui concourent directement à la maîtrise des flux se rapportant aux matières (gestion des commandes. expédition).4 La gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise Direction Objectifs stratégiques Commercial Commandes. consiste à rassembler dans une même direction. lancement.Gestion de production Figure 1. comptes des résultats Qualité Assurance qualité. approvisionnements. commandes Méthodes Gammes. appelée logistique. formation. spécifications Appro – Achats Consultation. élaboration du programme de production. face aux risques de dispersion. offres Études Nomenclatures. en-cours Comptabilité Bilan. ordonnancement. composants. compétence. manutention et transport. 12 © Éditions d’Organisation . contôles Une solution tout à fait actuelle. tenue des différents stocks. Elle entraîne une simplification des grands objectifs de l’entreprise : ventes. produits finis. motivation DE LA PRODUCTION Maintenance Maintenance des moyens Informatique Traitement de l'information Fabrication Fabrication des produits Contrôle de gestion Suivi des coûts Magasins Matières premières. achats.

visant donc à améliorer productivité.. réalisant des tâches plus complexes et moins répétitives. chaque jour davantage. C’est aujourd’hui une nécessité pour toutes les entreprises à la recherche de l’excellence industrielle face à la vive compétition internationale. Le rôle de la hiérarchie tend à évoluer vers plus d’animation et de conseil. ambiance. quelles qu’en soient les causes : climat social. à des structures plus souples en petites équipes. Aussi la gestion de production doit-elle impérativement être mise en œuvre par des personnes motivées. la centralisation des responsabilités et la hiérarchisation des compétences. Le système de production ne fonctionnera correctement qu’en s’appuyant sur des informations rapides et fiables. au contraire. responsabilisées et formées. qu’il reçoit et qu’il communique à de nombreux utilisateurs.. En d’autres termes. réactives. un respect rigoureux des consignes et procédures. © Éditions d’Organisation 13 . Cette production de masse parcellisée fait place. Gestion de production et aspect humain L’influence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain dont dépendra toute la réussite du projet d’entreprise reste fondamental. structure et organisation du travail. sécurité. qualité. au carrefour de multiples informations et instructions. L’organisation classique de la production était fondée sur la division du travail. la spécialisation des tâches. la gestion de la production ne peut jamais être l’affaire exclusive de quelques experts mais.Introduction 6. dans le but d’accroître la motivation de l’ensemble du personnel. Cette collaboration effective ne peut pas être obtenue dans un contexte de mauvais fonctionnement des relations de travail. Cette restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicité accrues nécessitant la formation du personnel. des initiatives et réactions individuelles en cas d’anomalie ou d’écart par rapport à la prévision. Il intéresse au premier chef le gestionnaire de production. ou à des individus. elle a besoin de la participation active de nombreuses personnes placées dans la plupart des secteurs de l’entreprise.

définir les méthodes appropriées (MRP2. • une bonne fonction commerciale. avant tout. Cela se traduit par : • de bons produits. l’entreprise a besoin d’une gestion de production résolument moderne et efficace qui se traduit tant par la mise en œuvre de nouveaux principes de gestion de production. qualité totale. Nous venons de définir les points clés du fonctionnement de l’entreprise.Gestion de production 7.).. on peut dire que l’on doit : 1.. Kanban. et surtout de faire 14 © Éditions d’Organisation . planification) . Ces quatre axes de travail doivent découler les uns des autres et être cohérents entre eux. la formation des acteurs de l’entreprise que par la mise en œuvre de technologies. Conclusion Quel que soit son secteur d’activité (mécanique. SPC. qui eux-mêmes parlaient d’exigences excessives au niveau des clients… Cet ouvrage n’a d’autre objet que de donner une idée générale de la fonction gestion de production en présentant les bases des méthodes et techniques qui y sont actuellement rencontrées. se fixer une stratégie d’excellence industrielle . • une bonne gestion. Faisons fi de ces années où les commerciaux pestaient contre l’incompétence des techniciens qui eux-mêmes accusaient les mauvais fournisseurs et les mauvais commerciaux. 4.. En essayant de hiérarchiser la démarche d’évolution de la gestion de production. • un bon système de fabrication. clients intermédiaires et client final. bois. la satisfaction des clients. 3.).) . • une bonne organisation de la production. alimentaire.. ce qui n’est pas simple à réaliser. définir les outils appropriés (SMED. en déduire les principes de gestion (tension des flux.. plastique. 2.. Ils doivent par ailleurs s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise qui impose généralement. l’implication.

plus que de techniques ou de recettes. © Éditions d’Organisation 15 .Introduction prendre conscience au lecteur de la philosophie générale de l’organisation de la production qui. est affaire d’un certain état d’esprit.

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cela consiste entre autres choses à organiser les flux physiques de produits au travers de moyens de production. Nous dégagerons les grandes lignes qui doivent guider l’industriel lors de la conception d’une unité moderne de production. ce faisant. Enfin. Dans ce chapitre. après avoir décrit les moyens d’analyse d’un système de production.Chapitre 2 L’implantation des moyens de production Gérer une production. sa réactivité. nous aborderons l’organisation de ces moyens physiques sur la base d’une typologie de production en dissociant les grands types de production. 17 . nous étudierons les méthodes de résolution qui permettent d’améliorer son implantation et.

moyen et grand sont sensiblement différents selon le produit concerné. les lancements peuvent être répétitifs ou non. • relation avec les clients.1 Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité La première différence notable entre les entreprises a trait bien sûr à l’importance des productions. ce qui agira également sur la typologie de l’entreprise. 1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes. Pour fixer les idées. Cependant. on peut réaliser une classification des entreprises en fonction des critères suivants : • quantités fabriquées et répétitivité . • en production par moyennes séries .Gestion de production 1. Notons que les nombres liés aux notions de petit. Pour chacune de ces quantités. mais ils permettent de bien cerner le type d’une entreprise. • en production par grandes séries. Les quantités lancées peuvent être : • en production unitaire . En fait. On peut donc établir le tableau croisé suivant : 18 © Éditions d’Organisation . • en production par petites séries . 1. • organisation des flux de production . car elle conditionne le choix des méthodes de gestion de production qui sont le plus adaptées. indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites séries. Typologie de production Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spécificité des produits qu’elle fabrique. Ces critères ne sont bien sûr pas exhaustifs. Une typologie de production est fondamentale. toute entreprise est une juxtaposition des différents types que nous décrirons et sera amenée à mettre en place divers modèles d’implantation pour les différents flux. Cette analyse est donc un préalable indispensable à tout projet de mise en place ou de restructuration d’une gestion de production.

1. • production par projet. L’implantation est réalisée en ligne de production.1 – Classification Quantité/Répétitivité Lancements répétitifs Moteur de fusée Production unitaire Pompes destinées au nucléaire Outillage Petites et moyennes séries Machines outils Grandes séries Électroménager Automobile Lancements non répétitifs Travaux publics Moules pour presses Sous-traitance (mécanique électronique) Préséries Journaux Articles de mode Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion particulier.2 Classification selon l’organisation du flux de production On distingue trois grands types de production. ce qui rend le flux du produit linéaire. 1.2. • production en discontinu . © Éditions d’Organisation 19 .L’implantation des moyens de production Figure 2. On dit que l’on est en présence d’un atelier à flux que nos collègues anglo-saxons nomment flow shop. sachant que l’on pourrait trouver de nombreux types intermédiaires : • production en continu .1 Production en continu Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités importantes d’un produit ou d’une famille de produits. mais aussi de procéder à une implantation adaptée des moyens de production.

De plus. Cette automatisation est rendue nécessaire par le besoin d’obtenir des coûts de revient bas. En règle générale. réalisés à partir d’un parc machine à vocation générale (exemple : tours. les cimenteries.2 Production en discontinu Une production en discontinu est retenue lorsque l’on traite des quantités relativement faibles de nombreux produits variés..2 – Production en continu Dans ce type de production. Elle contraint à procéder à un entretien préventif des machines sous peine de risquer un arrêt total de l’atelier. l’équilibrage de la production de chacune des machines doit être soigné.2. ce type de production est accompagné d’une automatisation poussée des processus de production ainsi que des systèmes de manutention. Mais on retrouve également la même organisation dans l’assemblage de produits réalisés en grandes séries. tels que la fabrication de roulements à billes de série ou la fabrication et le conditionnement du Coca-Cola.). ne permet pas une grande flexibilité. Les industries pétrochimiques.. en général. 20 © Éditions d’Organisation . de n’avoir que très peu d’en-cours et d’obtenir une circulation rapide des produits.. les machines ou les installations sont dédiées au produit à fabriquer ce qui. un niveau de qualité élevé et stable.. sont des exemples typiques de ce type d’entreprises. afin d’éviter de créer des goulets d’étranglement et de fluidifier l’écoulement des produits.Gestion de production Figure 2. fraiseuses. 1.

ce qui génère en revanche des niveaux de stocks et d’en-cours élevés.. Le principe d’une production par projet consiste donc à © Éditions d’Organisation 21 .3 – Production en discontinu Assemblage Fraisage Rectification Machine à laver Tournage Dans ce type de production. fraisage.2. les machines ou les installations sont capables de réaliser un grand nombre de travaux .).3 Production par projet Dans le cas de la production par projet. 1. Figure 2. Le processus de production y est unique et ne se renouvelle pas. le produit est unique.. elles ne sont pas spécifiques à un produit. Mais il est très difficile d’équilibrer les tâches dans une production en discontinu.L’implantation des moyens de production L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de la tâche qu’elles exécutent (tournage. Les industries mécaniques et les entreprises de confection sont des entreprises de ce type. Des exemples en sont l’organisation des Jeux Olympiques ou la construction d’un barrage. On dit que l’on est en présence d’un atelier à tâches que nos collègues anglo-saxons nomment job-shop. ce qui donne une grande flexibilité. Le flux des produits est fonction de l’enchaînement des tâches à réaliser.

Dans ce type de production. 1. à l’intérieur d’un atelier de mécanique (organisation discontinue) toutes les pièces qui ont la même gamme (ou une gamme similaire). Aussi est-il intéressant d’étudier conjointement les deux typologies : continue et discontinue. Elles fonctionnent en grande partie par projets. par exemple. Ne peut-on pas transformer un processus discontinu en un processus continu ? On peut considérer que la technologie de groupe (voir §6 de ce chapitre) permet d’adopter cette démarche. on ne peut pas stabiliser de façon formelle une production.2. On regroupe ensuite les 22 © Éditions d’Organisation . et de permettre des modifications. sont à chaque fois adaptés et spécifiques (fusées. pompes spéciales…). en minimisant les temps morts afin de livrer le produit avec un délai minimal ou au moment convenu. Aussi.4 Comparaison type continu et discontinu Chaque type de production possède ses avantages et ses inconvénients. On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui. Ratio d’efficacité du processus (parfois appelé ratio de tension des flux) : temps de travail effectif REP = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------temps total y compris les temps d 'attente Lorsqu’on observe la figure 2. On définit un indicateur – le ratio d’efficacité du processus – qui permet de déterminer le rapport entre le temps de présence d’un produit dans le système et le temps pendant lequel une valeur ajoutée a été apportée au produit. En voici la démonstration : on recherche. bien que semblables. on s’aperçoit qu’il vaut mieux avoir à gérer des processus continus plutôt que des processus discontinus. l’organisation doit être capable de prendre en compte de nombreuses et importantes perturbations extérieures.4.Gestion de production enchaîner toutes les opérations conduisant à l’aboutissement du projet.

un tour. Figure 2. Dans une organisation classique. Dans une organisation de type cellule flexible. ou on prend le risque de désorganiser la cellule. On a bien transformé un processus discontinu en un processus continu. © Éditions d’Organisation 23 . est capable d’usiner la plupart des pièces tournées de l’atelier. par exemple. Cependant. le revers de la médaille est constitué par la perte de souplesse introduite en figeant les machines dans la cellule de production. • une flexibilité plus faible.L’implantation des moyens de production machines en cellule de production dans laquelle on retrouve une organisation continue. On notera le compromis difficile à trouver entre les deux solutions extrêmes suivantes : • une grande flexibilité mais une organisation complexe et une réactivité faible .4 – Comparaison type continu et discontinu Type continu Flux linéaire Flux des produits M1 M1 M2 M3 M4 M2 M4 Type discontinu Flux complexes M3 Efficacité REP moyen de 80 à 100 % REP moyen de 5 à 30 % Lignes de production souples Longs Importants Flexibilité Lignes de production rigides Délais En-cours Faibles Faibles Ce regroupement présente principalement cet avantage d’augmenter le ratio d’efficacité et donc de diminuer les délais et les en-cours. il devient très difficile de faire exécuter au tour intégré à la cellule des pièces ayant des gammes différentes de celles retenues. mais une organisation et une gestion considérablement allégées et une réactivité plus grande.

si les volumes deviennent très importants. 1.Gestion de production Lorsqu’on compare les différents types de production (continue. on passera à la production en continu (fabrication d’une Twingo). Un des points épineux est le passage du fonctionnement en continu au fonctionnement en discontinu car ce dernier offre des avantages de flexibilité qu’il faut pouvoir conserver le plus longtemps possible. • production à la commande . 24 © Éditions d’Organisation . discontinue et par projet). on note une relation étroite entre le coût et le volume de production (figure 2. Figure 2. Si le volume augmente. • assemblage à la commande. on passera par la production en discontinu (fabrication d’une Ferrari) et. on distingue trois types de production et de vente : • vente sur stock . une production par projet sera plus avantageuse (fabrication d’une Formule 1).3 Classification selon la relation avec le client Dans la classification selon la relation avec le client.5 – Relation entre le coût et le volume de production Coût de revient Production par projet Production en discontinu Production en continu Volume de production Pour les faibles volumes.5).

3 Assemblage à la commande Ce type de production se situe entre les deux premiers. En effet. donc des frais financiers. c’est-à-dire lorsque le délai de mise à disposition correspondant au délai de production est accepté par le client. il faut que son délai de production soit inférieur au délai acceptable par le client.3. Cette organisation permet de réduire de façon importante le délai entre la commande et la livraison d’un produit.. Il faut alors produire à l’avance pour satisfaire le client en s’appuyant sur des prévisions. Ainsi.2 Production à la commande La production à la commande n’est commencée que si l’on dispose d’un engagement ferme du client. On évite alors (sauf cas d’annulation) le stock de produits finis. le délai apparent est réduit à l’assemblage des sous-ensembles.3. Cette organisation réduit la valeur des stocks et permet de personnaliser les produits finis en fonction des commandes clients. car il conduit à une diminution des stocks.3.). On retient ce type de production pour deux raisons principales : Lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté par le client (poste de radio. Pour cela. Cette organisation est obligatoire pour les produits non standards. vêtement de confection.3.L’implantation des moyens de production 1. Pour produire en grande quantité et ainsi diminuer les coûts (tirage d’un livre en 5000 exemplaires). 1. © Éditions d’Organisation 25 . Ces sous-ensembles sont assemblés en fonction des commandes clients. On fabrique sur stock des sous-ensembles standards. Ce type de production est préférable au type « vente sur stock ». on aura tout intérêt à choisir ce type de production lorsque cela sera possible. 1.4 Comparaison sur stock à la commande Il est évident qu’une entreprise a tout intérêt à ne produire que ce qui est acheté..1 Vente sur stock Le client achète des produits existant dans le stock créé par l’entreprise. 1.

On regroupe également les machines sur des critères de qualité (précision) ou de capacité.1 Implantation en sections homogènes C’est l’implantation (figure 2. dans un atelier de mécanique. délai 6 semaines . • automobile. • cuisine équipée. ou les mêmes fonctions. le montage y est nettement séparé de la fabrication.Gestion de production Exemples de délai acceptable : • boîte de petits pois. les tours. 26 © Éditions d’Organisation . En règle générale. Figure 2. On regroupe les machines ayant la même technique. Les différentes organisations de la production 2.6 – Relation délai/type de production Délai acceptable pour le client Délai acceptable pour le client Délai de production Production à la commande Production des sous-ensembles Personnalisation sur stock Production sur prévision et assemblage à la commande 2. la réception des matières premières et des produits achetés y est centralisée en un lieu unique (ce qui est souvent justifié par un contrôle de réception). Elle résulte de l’organisation taylorienne qui a prévalu dans nos sociétés pendant plusieurs décennies. on regroupe les fraiseuses.3) que l’on rencontre le plus dans le cas des processus discontinus. délai 0 . etc. délai 6 semaines. Ainsi.

Inconvénients principaux : • Flux complexes – dans ce type d’implantation. Ils se transforment nécessairement en délais de production importants.2 Implantation en lignes de fabrication On trouve principalement ce type d’implantation dans les processus continus.7 – Implantation en ligne Matière première Produits finis Assemblage © Éditions d’Organisation 27 . il est donc possible de fabriquer tous les types de produits utilisant les moyens de l’atelier sans perturber davantage le flux. les flux sont complexes avec de nombreux points de rebroussement. • En-cours importants – c’est la conséquence logique de la complexité des flux. • Flexibilité – l’implantation est indépendante des gammes de fabrication. 2. Figure 2. Ils peuvent facilement passer d’une machine à l’autre. d’accumulation.L’implantation des moyens de production Avantages principaux : • Regroupement des métiers – les personnes travaillant dans un secteur sont des professionnels de ce type de machine.

8 – Implantation en cellule Cellule en U Magasin Cellule en ligne Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés de façon à réaliser entièrement un ensemble de pièces. On appelle également ces cellules des îlots de production. l’implantation étant spécialisée pour un produit ou une famille de produits. Ce type d’implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai dans le cas des processus discontinus. la flexibilité de ce type d’implantation est extrêmement limitée.Gestion de production Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication. Ce type d’implantation possède les avantages suivants : • pas de point de rebroussement .3 Implantation en cellules de fabrication Figure 2. • flux faciles à identifier. C’est un compromis entre la ligne et l’implantation fonctionnelle. 2. Cependant. 28 © Éditions d’Organisation .

© Éditions d’Organisation 29 . • Facilité de faire passer de nombreuses gammes dans la cellule même si certaines machines ne sont pas utilisées.L’implantation des moyens de production Aménagements d’une cellule L’aménagement des cellules peut être très différent d’un cas à l’autre. Ses principaux avantages en sont : • Communication importante entre les opérateurs situés à l’intérieur du U. Figure 2. La figure 2. ce qui permet d’anticiper l’apparition de problèmes. un seul opérateur au centre peut faire fonctionner l’ensemble de la ligne à vitesse réduite. À la limite.9 montre les principaux types d’aménagement. • Facilité de faire varier la capacité de la ligne en faisant varier le nombre d’opérateurs.9 – Les principaux aménagements de cellules Aménagement en ligne droite Aménagement en serpentin Réception Expédition Aménagement en U Aménagement circulaire La cellule en U est extrêmement intéressante dans le cas de production de petite et moyenne série. • Unicité de la zone de déchargement des matières premières et de sortie des produits finis qui entraîne un gain dans le déplacement.

En règle générale.2 Les problèmes des implantations en sections homogènes Ce type d’implantation provient du modèle taylorien : faire exécuter des tâches répétitives très spécialisées au personnel de chaque secteur. 3. je suis capable de comprendre la gamme de fabrication. Pour illustrer ces principes. • Une pièce ne devrait jamais être déplacée deux fois sans apport de valeur ajoutée entre les déplacements. on peut caricaturer une bonne implantation de la façon suivante : si en regardant l’implantation des machines. puis par le secteur des fraiseuses. Conception d’une unité moderne de production 3. Elles contournent nécessairement toutes les fraiseuses qui ne les concernent pas pour atteindre celle qui doit les traiter ! 30 © Éditions d’Organisation . • Une bonne implantation est une implantation dans laquelle le cheminement des pièces est évident. alors l’atelier est bien implanté. il faut le supprimer dans la mesure du possible. Si ce type d’implantation est « facile » à réaliser dans les processus continus. Les pièces passent par exemple par le secteur des tours.1 Les principes de base La conception d’une bonne implantation d’un système de production doit être guidée par quelques principes de base : • Tout déplacement qui n’amène pas de valeur ajoutée à une pièce est un gaspillage .Gestion de production 3. ce type d’implantation a pour effet d’augmenter les trajets des matières et des produits. ce n’est pas aussi simple dans le cas des productions discontinues.

• réduire au strict minimum les opérations de manutention . on cherche à les optimiser en utilisant la fabrication par lots. • simplifier le flux des pièces .10 montre la différence que présente une production sans transport et enchaînée par rapport à une production par lots avec transport. Figure 2. Cela consiste à : • enchaîner les opérations .L’implantation des moyens de production Les déplacements étant longs (donc coûteux). Pour cela. • la séparation géographique des fabrications de produits différents . • le dédoublement de certaines machines. • la décentralisation des activités de stockage et d’expédition . • supprimer les stocks intermédiaires .10 – Différence lot par lot et enchaînée Production par lots T M1 Production enchaînée M1 M2 M3 Première pièce disponible M2 Première pièce disponible T M3 La figure 2. voici les grandes orientations que l’on doit prendre : • la séparation des usines . ce schéma montre clairement la direction qu’il faut prendre : il faut fluidifier le trafic des pièces dans l’atelier. • faciliter le suivi de production. Ce type de fabrication entraîne des délais de production et des niveaux de stock élevés. © Éditions d’Organisation 31 . Bien que théorique.

Gestion de production 3. les produits fabriqués en grandes séries pourront être implantés en ligne de fabrication. en cellule 32 © Éditions d’Organisation . les séries moyennes en cellules.3. schématiquement. en section homogène Activité moyenne série. La séparation des usines Une usine présente souvent un mélange de plusieurs types de production.11 – Séparation des usines Activité grande série. et on conservera l’implantation fonctionnelle pour les petites séries. en ligne Activité petite série. Figure 2. Pour clarifier la situation. Or. il ne faut pas hésiter à créer au sein de la même usine plusieurs « micro-usines » ayant chacune sa spécificité. comme nous l’avons déjà signalé. à chaque type de production correspond un type de gestion et un type d’implantation. Ainsi.

Un motoréducteur est constitué de deux parties principales : • la cage . 60. 80 Assemblage des cages 40. 60. • le réducteur. 60. Figure 2. 80 L80 Réducteurs 60 Cages 60 Cages 60 Cages 80 Organisation optimisée L80 © Éditions d’Organisation 33 . 80. Les trois principales gammes de la production sont les gammes 40.L’implantation des moyens de production 3.12 – Séparation des produits Organisation traditionnelle Assemblage moto-réducteur L80 L60 L40 Réducteurs 80 L80 Réducteurs 60 Assemblage des réducteurs 40.4 La séparation géographique des fabrications de produits différents Cette méthode est couramment employée dans les entreprises qui font un type de produit unique dans des versions différentes. Prenons comme exemple une entreprise fabriquant des motoréducteurs pour volets roulants (figure 2.12). • assemblage des réducteurs. • assemblage des moteurs . L’implantation traditionnelle consistait en trois ateliers distincts : • assemblage des cages .

La décentralisation des activités de réception s’accompagne donc nécessairement d’une politique d’assurance qualité. Pour optimiser ce type d’implantation. un autocontrôle. réception et expédition conduit souvent à des déplacements inutiles. Le montage doit être en prise directe avec la fabrication. 3. et des points de réception directement dans l’atelier de fabrication. On a décentralisé la réception des matières premières en optant pour une réception par produits.5 La décentralisation des activités de stockage et d’expédition Un déplacement est une dépense d’argent qui n’apporte aucune valeur ajoutée au produit. 34 © Éditions d’Organisation .Gestion de production Dans ce type d’organisation. bien que le produit s’adapte bien à une typologie continue.. Or. La figure 2. Une organisation plus rationnelle consiste à séparer les différents types de produits en créant trois sous-ensembles indépendants dans lesquels les machines sont mises en ligne. Afin d’obtenir cette décentralisation. 30 kW). 10.. il faut absolument mettre en place des structures d’accompagnement telles que de nouvelles relations avec les fournisseurs. nous retrouvons l’atelier à tâches : les motoréducteurs de type 60 devant contourner les machines prévues pour le type 40. il faut supprimer la traditionnelle séparation entre fabrication et montage.13 montre l’amélioration de l’implantation d’une entreprise de production de moteurs électriques (gamme 5. la centralisation des activités de stockage.

13 Décentralisation des activités de réception et d’expédition Organistion traditionnelle Réception/Magasin Fabrique des grosses puissances (30) Fabrique des faibles puissances (5) Fabrique des moyennes puissances (10) Expédition Organisation optimisée Réception Réception Réception 1 2 3 Fabrique Fabrique des grosses puissances (30) des faibles des puissances moyennes puissances (5) (10) Expédition Expédition Expédition Fabrique 3.14 – Le problème des machines qui concentrent les flux Assemblage 9 3 Fraisage 5 1 7 8 2 4 6 Tournage Rectification Machine à laver © Éditions d’Organisation 35 .L’implantation des moyens de production Figure 2.6 Le dédoublement de certaines machines Figure 2.

1 Les documents à réunir Un problème d’implantation est un problème complexe qui nécessite un grand nombre de données. • le catalogue des objets fabriqués dans l’entreprise . • le programme cadences) . Il n’est donc pas possible de mettre en ligne les machines à cause de cette machine centrale.Gestion de production Dans le cas de la figure 2. • les gammes de fabrication des produits . • les caractéristiques des moyens de manutention. plutôt qu’une machine de forte capacité. • les nomenclatures des produits . En voici les éléments nécessaires : • les plans à l’échelle des locaux et des installations . 4. Le dédoublement des machines est parfois source de beaucoup de fluidité dans les ateliers de production. on note que la machine à laver est un point de passage obligé entre chaque étape de la fabrication. 36 © Éditions d’Organisation . Les méthodes d’analyse 4.14. • les caractéristiques des machines et des postes de fabrication . Les informations nécessaires sont souvent dispersées et la première étape consiste à réunir l’ensemble des informations. de fabrication de l’entreprise (quantités. Les méthodes décrites ci-après ont toutes pour objectif de synthétiser les informations. La partie analyse d’un projet d’implantation consiste à mettre en forme ces informations pour bien comprendre les différentes contraintes relatives au projet. Il est parfois plus intéressant en termes de flux de disposer de plusieurs machines de faible capacité.

Les deux dernières représentations sont préférables à la première en ceci qu’elles permettent de modifier plus aisément les flux. • l’importance des manutentions. Plusieurs versions de ce graphique peuvent être réalisées : • plan papier avec flux au crayon .L’implantation des moyens de production 4. • les points de rebroussement .ogp-annecy. • la logique de l’implantation . • plan informatique CAO Multicouche ou logiciel spécifique à l’implantation1.com © Éditions d’Organisation 37 . Ce diagramme permet de visualiser : • la longueur des circuits .2 Le graphique de circulation Ce graphique consiste à représenter sur un plan les différents flux par différentes couleurs. Voir notamment le logiciel IMPACT. 1. sur http:// www. • les lieux de stockage . • plan mural avec flux représentés par des ficelles de différentes couleurs fixées par des épingles . logiciel d’implantation de sites de production. • la complexité des flux . • les déplacements inutiles ou trop longs .

4.Gestion de production Figure 2. 38 En-cours Tournage © Éditions d’Organisation Stock matières premières . Ce schéma a pour principe de décomposer les processus opératoires en cinq éléments : • opération ou transformation qui apporte de la valeur ajoutée • transport ou manutention • stockage avec opération d’entrée/sortie • stocks tampons • contrôles Un sixième élément peut apparaître.15 – Graphique de circulation Stock produits finis Fraisage Assemblage Fraisage Tournage Rectification Machine à laver Laboratoire de contrôle Le graphique de circulation est à la base de toute démarche d’implantation.3 Le schéma opératoire Il permet de schématiser la suite des opérations nécessaires pour fabriquer un produit. en combinant production de valeur ajoutée et contrôle pour schématiser les opérations en autocontrôle.

voici les couleurs utilisées : • Production de valeur ajoutée = Vert • Transport = Bleu • Stock = Orange • Contrôle = Rouge. Exemple de schéma opératoire Figure 2. En général.L’implantation des moyens de production On rajoute de la couleur pour rendre le schéma plus parlant.16 – Schéma opératoire Stock plats Stock ronds Stock vis Sciage Tournage Perçage Perçage Produit à réaliser Contrôle dimensionnel vis rond Soudage plat Montage © Éditions d’Organisation 39 .

4. temps.12 h/p 10 m 0. on trouve les informations de distance. poids. on différencie quatre types de zone : 40 © Éditions d’Organisation .3 h 0. temps.5 Le plan coloré Le plan coloré consiste à représenter sur un plan les différentes zones de l’entreprise afin de montrer leurs importances respectives.4 Analyse de déroulement Application : fabrication du plat Figure 2. Ce tableau est souvent utilisé pour comparer plusieurs solutions. Elles représentent des sources de productivité si on arrive à les supprimer. Toutes les opérations sans valeur ajoutée sont parfois représentées en rouge. Elle se focalise sur la fabrication d’un produit.1 h 0.25 kg vers perçage perçage 1. quantité. 4. Il synthétise les trajets et permet de visualiser l’importance des opérations sans valeur ajoutée par rapport aux opérations avec valeur ajoutée ( ). quantité.17 – Analyse de déroulement Distance Temps Quantité Poids Déroulement sortie magasin 70 m 0.1 h 50 50 1000 25 kg vers sciage sciage 1.25 kg vers contrôle L’analyse de déroulement est plus précise que le schéma opératoire. En général.06 h/p 5m 1 3 3 0 0 85 m 0. En plus de la description des opérations.Gestion de production Ce schéma n’indique pas d’informations quantitatives de type distance.

très didactique. magasins et en-cours . – à défaut. les zones de stockage. Indigo. implanter l’îlot en section homogène. • en bleu. zone de rebut. c’est-à-dire principalement les zones de production . quai de chargement . Les améliorations à apporter apparaissent clairement.1 La logique et les méthodes L’implantation des moyens de production doit être établie en respectant une logique qui permet de bien séparer les usines. montre clairement le ratio entre les zones apportant de la valeur ajoutée et les autres. Ce plan est parfois astucieusement appelé le plan « VOIR » à cause des quatre couleurs utilisées (Vert.L’implantation des moyens de production • en vert. Identifier les îlots indépendants Implanter chacun des îlots 1. les zones de transport. Les méthodes de résolution 5. rapprocher les machines entre lesquelles circule un trafic important . Implanter chaque îlot repéré. Identifier parmi l’ensemble des moyens de production des îlots de production le plus indépendants possible. les zones où il y a apport de valeur ajoutée. allées. Orange. 2. © Éditions d’Organisation 41 . attente pour retouche. en suivant la démarche suivante : – rechercher une implantation linéaire . – à défaut. Rouge) 5. • en orange. les zones de non-qualité. Ce schéma. • en rouge.

Figure 2.2.1 Méthode de Kuziack Pour appliquer cette méthode. Nous présentons dans ce paragraphe la méthode de Kuziack. La gamme de la pièce P1 est la suivante : Machine M2 /Machine M5.Gestion de production 5.2 Recherche des îlots de production La recherche des îlots de production parmi l’ensemble des gammes de l’entreprise a suscité de nombreux travaux dont notamment ceux de Kuziack et de King.18 – Tableau des gammes de fabrication Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 42 © Éditions d’Organisation . considérons les gammes d’un ensemble de pièces données par le tableau 2. 5.17.

Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 © Éditions d’Organisation 43 . Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Étape 2 – On sélectionne les lignes attachées aux colonnes sélectionnées. mais pas la pièce P3 (1 machine sur 3). Ainsi.L’implantation des moyens de production Étape 1 – On sélectionne la première ligne et les colonnes attachées à cette ligne. on ne prend dans un îlot que les pièces qui ont au moins 50 % des machines déjà rattachées à celui-ci. on intègre la pièce P7 (1 machine sur 2) et évidemment P5 (2 sur 2). Pour séparer des îlots éventuellement rattachés entre eux par une machine.

Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Étape 4 – On arrête lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus d’éléments. 44 © Éditions d’Organisation . Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Le premier regroupement est alors réalisé (M2. Dans le tableau ci-après. M5).Gestion de production Étape 3 – On recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’îlot. on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pièce de cet îlot pour 2 pièces hors îlot. M3.

La répartition est alors la suivante : Machines Pièces P1 P5 P7 P3 P2 P6 P4 M2 1 1 2 1 2 1 3 2 2 1 1 1 2 M3 M5 2 2 M4 M6 M1 M7 La machine M4 doit être dédoublée si on veut rendre les îlots indépendants. Cependant. le critère de choix pour ce dédoublement reste la charge de cette machine.2 Méthode de King La méthode de King est plus rigoureuse que la méthode de Kuziack. Machines Pièces P2 P4 P6 1 2 1 M1 M2 M3 M4 2 M5 M6 1 2 M7 En réitérant le même processus que précédemment.L’implantation des moyens de production Étape 5 – On retranche les pièces et les machines déjà regroupées. Pour utiliser cette méthode. on identifie deux nouveaux îlots indépendants. Bien sûr. son traitement sur le papier n’est pas très adapté. il est indispensable de disposer d’un tableur ou © Éditions d’Organisation 45 . 5.2.

Appliquons la méthode de King sur le même exemple. Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 M1 0 0 0 1 0 0 0 8 M2 1 0 0 0 1 0 1 69 M3 0 0 1 0 0 0 1 17 M4 0 1 1 0 0 1 0 50 M5 1 0 1 0 1 0 0 84 M6 0 1 0 0 0 1 0 34 M7 0 0 0 1 0 0 0 8 Équivalent décimal 46 © Éditions d’Organisation . l’équivalent décimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 = 50. L’équivalent décimal est alors calculé en sommant les poids des pièces utilisant la machine.Gestion de production d’un logiciel spécifique tel qu’« IMPACT ». Ainsi. vu précédemment. Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Étape 1 – On traduit la matrice en écriture binaire en affectant un poids en puissance de 2 à chacune des pièces (première colonne du tableau ci-après).

26 + 25 = 96. on respecte l’ordre des machines. Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pièces P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 M5 1 1 1 0 0 0 0 112 M2 1 1 0 1 0 0 0 104 M4 0 0 1 0 1 1 0 22 M6 0 0 0 0 1 1 0 6 M3 0 0 1 1 0 0 0 24 M1 0 0 0 0 0 0 1 1 M7 0 0 0 0 0 0 1 1 Équivalent décimal © Éditions d’Organisation 47 . On suit alors le même processus.L’implantation des moyens de production Étape 2 – On ordonne les colonnes dans l’ordre décroissant de l’équivalent décimal. Par exemple pour P1. Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Poids M5 1 0 1 0 1 0 0 26 M2 1 0 0 0 1 0 1 25 M4 0 1 1 0 0 1 0 24 M6 0 1 0 0 0 1 0 23 M3 0 0 1 0 0 0 1 22 M1 0 0 0 1 0 0 0 21 M7 0 0 0 1 0 0 0 20 Équivalent décimal 96 24 84 3 96 24 36 Étape 3 – On recommence le même processus sur les lignes. mais sur les colonnes. En cas d’égalité.

19. M6. M3.3 Méthode de mise en ligne Après avoir identifié les îlots de production indépendants. M2. L’implantation idéale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication. C’est pour cela que l’on cherchera autant que faire se peut à mettre en ligne les machines. il faut procéder à l’implantation de chaque îlot.3. M1. 48 © Éditions d’Organisation . Cependant. Cela peut se faire de multiples façons.Gestion de production On ordonne M5. Nous présenterons deux méthodes : la méthode des antériorités et la méthode des rangs moyens. les regroupements occasionnés par les deux méthodes ne sont pas toujours identiques. 5.1 Méthode des antériorités Soit l’îlot de fabrication avec les gammes définies par la figure 2. M7. On retrouve ici le même regroupement que celui donné par la méthode de Kuziack. M4. ce qui donne le tableau suivant : Pièces P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 Poids M5 1 1 1 0 0 0 0 26 M2 1 1 0 1 0 0 0 25 M3 0 0 1 1 0 0 0 24 M4 0 0 1 0 1 1 0 23 M6 0 0 0 0 1 1 0 22 M1 0 0 0 0 0 0 1 21 M7 0 0 0 0 0 0 1 20 Équivalent décimal 96 96 88 48 12 12 3 On arrête le processus lorsqu’il n’y a plus d’inversion à faire. 5.

Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 © Éditions d’Organisation 49 .L’implantation des moyens de production Figure 2. Pour établir ce tableau. on place dans chaque colonne l’ensemble des machines qui interviennent dans une gamme avant la machine considérée.19 – Gammes de fabrication M1 P1 P2 P3 P4 1 1 1 M2 3 5 3 5 M3 1 3 2 3 2 4 2 M4 M5 M6 2 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 7 M9 6 7 Étape 1 – On établit le tableau des antériorités. Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Étape 2 – On place et on raye les machines qui n’ont pas d’antériorité.

On raye M5 et on place cette machine après M1. M6. par exemple M2 M7 M7 M2 50 © Éditions d’Organisation . M3. Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 On place de même les machines M4.Gestion de production M1 M3 Étape 3 – La machine M5 n’a plus d’antériorité. M1 M5 M3 M4 M6 Étape 4 – Présence de boucle. Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Lorsqu’il y a une boucle dans le tableau.

M1 P1 P2 P3 P4 Total des rangs Nombre de rangs Rang moyen 1 1 1 3 3 1 M2 3 5 3 5 16 4 4 1 1 1 M3 1 3 2 3 8 3 2.66 2 4 2 2 4 6 2 3 12 3 4 2 M4 M5 M6 2 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 22 4 5.5 7 20 3 6.2 Méthode des rangs moyens Reprenons le même îlot de fabrication avec les gammes définies dans le tableau 2.L’implantation des moyens de production on raye en même temps M2 et M7 et on les met en parallèle. M1 M5 M3 M4 M1 M7 M2 M8 M9 On place alors M8 en suivant la même procédure.3. 5.19. Pour chaque machine.66 M9 6 7 =3+5+3+5 Nombre de fois où la machine apparaît dans les gammes © Éditions d’Organisation 51 . on calcule un rang moyen qui est la place moyenne de cette machine dans les gammes de fabrication (exemple pour M2 : 16/4 = 4).

la méthode des rangs moyens donne immédiatement la bonne gamme fictive.66 M9 6 7 Les points de rebroussement sont éliminés d’une manière empirique lorsque cela est possible par inversion des machines. 52 © Éditions d’Organisation . ou procéder à l’implantation en parallèle. Quand ce n’est pas possible (comme dans notre exemple). La gamme fictive représente la suite des machines telle que les gammes de fabrications des produits soient un sous-ensemble avec un minimum de points de rebroussement. on peut éventuellement les supprimer en multipliant les machines si les ressources existent.5 7 6. On note sur ce tableau les points de rebroussement par une flèche (ordre des machines ne respectant pas l’ordre des opérations d’une gamme). Définitions Chaînon : on appelle chaînon la trajectoire de manutention réunissant les postes de travail successifs. • rapprocher les machines qui sont le plus en relations. En voici les objectifs : • minimiser les manutentions dans un atelier à tâches . 5. M1 P1 P2 P3 P4 Rang moyen 1 1 1 1 1 2 2 M3 1 2 3 2 3 2.66 4 3 M5 M4 M6 2 M2 3 5 3 5 4 4 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 5. Dans le cas de l’exemple simple que nous avons pris.Gestion de production Le tableau est alors classé dans l’ordre croissant des rangs moyens.4 Optimisation – Méthode des chaînons La méthode des chaînons est certainement la méthode la plus connue pour implanter les ateliers de production.

C Gamme de P2 : A. L’implantation actuelle est donnée par la figure 2.21 Figure 2.L’implantation des moyens de production Nœud : un nœud est un poste de travail d’où émane(nt) un (ou plusieurs) chaînon(s).21 – Implantation initiale de l’atelier E F A B G D Porte C H Stock PF Porte © Éditions d’Organisation 53 . B. Exemples Soient deux produits P1 et P2 Gamme de P1 : A. qui est une machine importante et qui ne peut pas être déplacée. La contrainte principale de cette implantation est la machine à laver (D). Étudions la méthode à partir de l’exemple de l’implantation d’un atelier de mécanique simple. C A Chaînon Chaînon B Chaînon C Nœud Le chaînon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une gamme de fabrication. Il y a donc transfert de produits de A vers B.

Gestion de production Figure 2. 54 © Éditions d’Organisation . le nombre de pièces ne sera pas le bon critère. On établit à partir des gammes de fabrication (figure 2. Le trafic peut être quantifié par : • le nombre de pièces . de palettes .23). Par exemple. • le nombre de containers. L’unité doit être cohérente pour l’ensemble de l’étude. • etc. Ce tableau a pour objectif de recenser l’ensemble des flux de fabrication et de faire apparaître l’importance relative des trafics entre les machines. dans une entreprise qui fabrique des produits de tailles très différentes. A B C D E F G H Nom Tour n° 1 Tour n° 2 Tronçonneuse Machine à laver Reprise 1 Reprise 2 Rectifieuse 1 Rectifieuse 2 Produit P1 P2 P3 P4 P5 Gammes Gamme Programme de production Quantité/ mois Pièces/ panier 100 250 100 10 500 Paniers/ mois 200 100 125 500 70 A – B – D – E – D – G 20 000 A–D–H C–B–F–D–H C–B–E A–D–H 25 000 12 500 5 000 35 000 Étape 1 – Quantifier le trafic La méthode des chaînons se fonde sur l’analyse du trafic entre les postes. et significative de la densité des manutentions. • le volume transporté . Il est en effet plus facile de transporter dix produits de cent grammes qu’un produit d’une tonne.22 – Gammes et programme de production Machines Réf.22) le tableau d’intensité des trafics (figure 2. • le poids transporté .

de la machine C à la machine B. Figure 2.L’implantation des moyens de production On porte sur ce tableau la grandeur pertinente pour indiquer l’intensité du trafic existant. il y a deux chaînons (produits P3 et P4). L’intensité du trafic est donc de 500 + 125 = 625 paniers par mois.23 – Tableau des intensités du trafic De A H G F Vers E D C B A 200 370 0 825 825 B C D 295 200 E F G 0 H 295 0 200 125 125 125 500 170 200 625 0 200 695 695 200 700 200 125 625 = 125(P3) + 500(P4) Somme des lignes Somme des colonnes © Éditions d’Organisation 55 . Ainsi. Dans notre cas. c’est le nombre de paniers par mois.

Gestion de production Le tableau d’intensité du trafic permet d’effectuer une première analyse grâce aux remarques portées en figure 2. Les flux sont alors reportés sur un cercle par souci de visibilité (figure 2.25). une première implantation théorique est réalisée sans contrainte. Figure 2. Une réorganisation empirique permet de modifier l’ordre des machines pour clarifier les flux.24.24 – Critères d’analyse du trafic De A H G Vers F E D C B A 200 370 0 825 825 B C D 295 200 E F G 0 H 295 Les trafics les plus longs (les plus éloignés de la diagonale) 0 200 125 125 125 500 170 200 625 0 200 695 695 200 700 Les trafics en sens inverse (rebroussement) du sens général (en dessous de la diagonale) 200 125 Les trafics partant d’un poste déterminé (colonne) 625 Les trafics aboutissant à un poste déterminé (ligne) Implantation théorique Pour optimiser le placement des postes les uns à côté des autres. On réalise un classement des flux en trois catégories en fonction de leur importance. Le seul but de cette première implantation est de rapprocher les machines entre lesquelles les flux sont les plus importants. 56 © Éditions d’Organisation .

25 – Implantation théorique sur un cercle C B > 450 > 190 < 190 A D E H G F F B > 450 > 190 < 190 C E D A G H On peut passer directement de cette implantation théorique à l’implantation pratique ou réaliser une étape intermédiaire en utilisant une maille carrée ou triangulaire.L’implantation des moyens de production Figure 2. Utilisons la maille carrée (figure 2. © Éditions d’Organisation 57 .26).

. • des allées entre les machines .27).26 – Maille carrée C B E A F H D G Implantation pratique L’implantation théorique ne donne qu’une indication sur la position relative des différents postes.Gestion de production Figure 2. mais en tenant compte des contraintes que nous venons d’évoquer (figure 2. il faut tenir compte : • des formes et dimensions des bâtiments . • des dimensions des différentes machines . 58 © Éditions d’Organisation .. • des contraintes d’implantation (raccordement. Pour l’implantation pratique. équipements existants. On réalise l’implantation pratique en essayant de respecter le plus possible l’implantation théorique. • etc.) .

on a : • une organisation assez aisée de la production . Les grandes et les petites séries sont très différentes du point de vue de l’organisation de leur production. dès la conception. • de nombreux lots en lancement. 6. pour les grandes séries. © Éditions d’Organisation 59 . • une préparation du travail très poussée .1 Pourquoi la technologie de groupe Nous avons vu que l’on établit une première distinction entre les types de production à partir de la taille des séries. Schématiquement. Cependant. C’est l’objectif de la technologie de groupe qui propose par un codage spécial de rassembler les produits à forte similitude dans des familles. Technologie de groupe Nous venons de présenter les méthodes d’implantation d’atelier.L’implantation des moyens de production Figure 2. la philosophie de regroupement qui prévaut dans les techniques d’implantation peut être généralisée à l’ensemble des secteurs de l’entreprise.27 – Implantation finale A C B E D Porte F G H Porte 6. et ce. pour les moyennes et petites séries : • une préparation du travail succincte .

Ce regroupement oriente la conception vers une réutilisation maximale des pièces déjà dessinées et vers une action de standardisation des pièces et éléments de forme. Or. • les pièces de révolution creuses non étagées représentent également plus de 1 dessin sur 8. • d’éviter d’étudier deux fois de suite la même pièce . Un regroupement sur critère morphologique permet de réunir les pièces de formes et de dimensions semblables ou les pièces comportant des éléments identiques. l’analyse des différentes entreprises sur le marché montre que plus de 75 % des types de pièces sont fabriqués en séries de moins de 50 unités. L’idée de la technologie de groupe consiste à rechercher des regroupements de pièces dans le cas des petites et moyennes séries qui permettent de bénéficier dans ce type de production des facilités de gestion des productions en grandes séries. 60 © Éditions d’Organisation . • de diminuer les coûts d’outillage. il faut rechercher une méthode qui permette : • de regrouper les pièces présentant des analogies . Intérêt pour le bureau d’études Une étude (origine CETIM) sur les pièces utilisées en mécanique a montré que : • les pièces de révolution pleines comprennent 1 ou 2 diamètes principaux représentant plus de 1 dessin sur 8 . Pour faciliter ce regroupement.Gestion de production Il est évident que l’organisation d’une production en grandes séries est plus aisée que dans le cas des petites séries.

d’où une planification plus aisée . Les principes généralement retenus pour ce codage sont les suivants : • systèmes de classification fondés sur des familles de pièces apparentes. rouleaux) . • réaliser une préparation du travail homogène . Tous deux reposent sur un système de codification analytique comme la grande majorité des classements présents sur le marché. • regrouper les pièces de même forme et donc de même gamme . • réduire les manutentions.2 Systèmes de classification Le regroupement des pièces par famille est souvent réalisé par codage des produits sur un critère morphodimensionnel. • augmenter la taille des séries . • créer des îlots de fabrication. vilebrequins. • faciliter l’écoulement des pièces . Intérêt pour la fabrication • diminuer le nombre de variétés de pièces. 6. carters. • réduire le temps consacré à l’écriture et au chiffrage . généralement définis par leurs fonctions (arbres. des groupes ou cellules de fabrication . classification fondés sur une codification • système de classification à partir d’un code adapté à l’entreprise. © Éditions d’Organisation 61 . Les deux systèmes de classement morphodimensionnel les plus connus sont les systèmes OPITZ et CETIM PMG pour les pièces de mécanique générale. • utiliser de façon rationnelle le parc machine.L’implantation des moyens de production Intérêt pour le bureau des méthodes • diminuer le nombre de gammes à créer . • diminuer les temps de changement de séries . • systèmes de universelle .

• la classe de dimension . 62 © Éditions d’Organisation . et on compare la pièce à toutes celles qui ont un code similaire (figure 2.Gestion de production Le système du CETIM À titre d’exemple. Il utilise une codification morphodimensionnelle adaptée à chaque entreprise en fonction de ses problèmes et de son contexte.28). Une pièce est codée selon : • le type de pièce . nous allons voir de façon succincte le principe du système de codification proposé par le CETIM. on attribue un code en fonction des critères venant d’être énumérés. Le principe de la classification est donc simple : à chaque nouvelle pièce. • les éléments de forme additionnelle d’usinage.

Le même problème se pose dans une entreprise qui travaille principalement des métaux et qui les remplace progressivement par des plastiques techniques. dans la codification CETIM par exemple. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Groupe clé : 1.L’implantation des moyens de production Figure 2. Pièces élémentaires usinées de révolution 2. il est donc impossible de différencier plus de 10 matières différentes. Pièces élémentaires de tôleriechaudronnerie issues de profilés • • • • • • Morphologie Dimensions Éléments de forme Tolérances Matières et bruts Traitements thermiques et de surface • Quantités et cadences Remarque : bien qu’un système de codification analytique soit parfaitement adapté à la classification morphodimensionnelle des pièces. etc. En effet. Pièces élémentaires de tôleriechaudronnerie issues de tôles 4. © Éditions d’Organisation 63 . les matières sont codées par un chiffre . Pièces élémentaires usinées de non-révolution 3.28 – Codification du CETIM 1 Type de pièce 2 Classe de dimension Plats 3 Élements de forme additionnelle d'usinage Les groupes de pièces Filetages Cônes. le système reste quand même limité.

Lors des chapitres suivants. nous approfondirons les différentes méthodes de gestion de production qui s’appliquent particulièrement à chaque type de production. L’étude détaillée des méthodes d’implantation des ateliers de production nous a permis d’insister sur l’importance de la mise en ligne des moyens de production. Conclusion Ce chapitre nous a permis d’étudier les différents types de production avec leurs spécificités. les implantations en sections homogènes ont montré leurs limites dès que les séries commencent à devenir importantes. Héritage de l’ère taylorienne.Gestion de production 7. 64 © Éditions d’Organisation . Une des bases de la gestion de production moderne consiste à simplifier avant de gérer. C’est bien l’objectif de l’implantation qui permet de simplifier les flux. et ainsi de supprimer un nombre important d’opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée. mais génèrent des délais et des coûts.

Il faut qu’elle anticipe un minimum les futures commandes de ses clients. 65 . Ainsi. Objectifs et contraintes de la prévision de la demande L’idéal pour une entreprise serait évidemment de produire exactement les produits que ses clients vont acheter mais. quelles que soient sa nature et sa typologie commerciale. toute entreprise. Selon le type de décisions à prendre. ce n’est pas du domaine du possible. afin de prendre les décisions relatives à son bon fonctionnement et à sa pérennité. sauf dans le cas très spécial où l’entreprise commence à approvisionner et à fabriquer à partir de la réception de la commande du client. ce dernier devra être à long. doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables. moyen ou court terme.Chapitre 3 La prévision de la demande 1.

Au contraire. correspondant à des ajustements des activités planifiées. Remarquons immédiatement que la notion de court. Toute activité de production est fondée sur des commandes fermes et des prévisions de commandes. Le plus souvent. Pour l’entreprise. l’embauche de personnel ou l’approvisionnement d’articles à long délai d’acquisition. Toutefois. d’autre part. plus elles sont fiables car elles se réfèrent à un futur proche. Plus les prévisions concernent le court terme. L’activité de prévision est le point de départ de la planification. charge des ateliers et ordonnancement. Il n’est pas question d’envisager la construction d’une usine mais l’acquisition d’une machine. investissement ou désinvestissement en équipements. les prévisions permettront de définir et maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement. mieux vaut prévoir même avec incertitude que de ne pas le faire ! Pour étayer cette affirmation.1 Objectif de la prévision de la demande Les prévisions à long terme (supérieures à trois ans) ont un rôle au niveau stratégique de l’entreprise : diversification. produits nouveaux. Les prévisions à court terme (jusqu’à six mois) serviront à l’activité opérationnelle de production : d’une part. ainsi les durées ne sont-elles citées qu’à titre d’exemple. considérons le cas d’une entreprise qui réalise un produit dont les quantités vendues dans les derniers mois d’activité ont été les suivantes : 66 © Éditions d’Organisation . le second point est très majoritaire surtout lorsqu’on s’éloigne dans l’horizon de planification. ces prévisions ont pour objet de définir ce qu’il faudra produire et quand il faudra le produire. il est intéressant de proposer un exemple . dans un environnement instable – comme c’est le cas aujourd’hui –.Gestion de production 1. la prévision est difficile. moyen ou long terme dépend du type d’activité et des produits de l’entreprise . À moyen terme (de l’ordre de six mois à deux ans). approvisionnement et gestion des stocks. Précisons que. des prévisions à plus long terme seront plus incertaines.

on a intégré les grandes tendances connues du marché. Supposons maintenant que l’entreprise avait effectué des prévisions sur cette période. 5 pour les modalités de calcul d’un stock de sécurité) Il faut donc constituer un stock de sécurité de 48 produits pour assurer un taux de service client de 97. un mois de janvier toujours plus ou moins atone et une période creuse en été dans l’exemple que nous avons pris. Pour réaliser la prédiction des ventes.72 %.86 = 47.La prévision de la demande Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Quantités vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140 Si on cherche à déterminer le stock de sécurité que l’entreprise doit constituer sur ce produit pour assurer un taux de service client de 97. on ne va se baser que sur la dispersion observée au niveau des ventes passées pour l’estimer puisque c’est la seule information que l’on possède. chap. par exemple. Le calcul va être le suivant : SS = 2σn–1(Qi) SS = 2 × 23. On dispose donc des informations suivantes : © Éditions d’Organisation 67 .72 %.73 (cf.

Dans le second cas. En effet.72 %. mais sur les erreurs de prévisions.63 soit environ 21 produits On voit bien dans ce cas particulier que le fait d’avoir réalisé des prévisions. et donc à diminuer le stock de sécurité. non pas sur les ventes passées ou les prévisions effectuées. Cela contribue forcément à réduire l’écart type.32 SS = 20. 68 © Éditions d’Organisation . toutes les variations – y compris celles attendues comme la baisse estivale – contribuent à augmenter l’écart type. les prévisions permettent au moins d’éliminer la partie des variations prévisibles.Gestion de production Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Quantités vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140 Prévisions (Pi) 95 160 140 150 150 130 110 90 100 150 150 150 Erreurs de prévision Ei = (Qi – Pi) 5 – 10 10 0 10 – 10 – 10 10 20 0 10 – 10 Grâce aux prévisions. Le stock de sécurité ne sera là que pour couvrir les erreurs de prévisions toujours pour un taux de service client égal à 97. on va pouvoir calculer le stock de sécurité. même si elles ne sont pas complètement fiables. Cela nous donne le calcul suivant : SS = 2σn–1(Ei) SS = 2 × 10. a permis de diviser le stock de sécurité par un peu plus de 2. dans le premier calcul du stock de sécurité.

plus facile d’évaluer le nombre de tables qui seront commandées par nos clients au mois de mai que d’évaluer séparément les commandes de tables bleues. © Éditions d’Organisation 69 . • le coût accepté pour établir les prévisions . de nombreux facteurs vont influer sur ce choix. le choix de la méthode exige de se poser tout d’abord la question fondamentale suivante : quel est l’objectif de mes prévisions ? En effet. une prévision portant sur des périodes plus longues (mois par exemple) sera plus précise que celle qui sera établie sur des périodes courtes (semaines).2 Les éléments du choix Dans toute approche de prévision. par exemple. rouges et vertes dans la semaine 20 !). puis nous examinerons plus en détail des méthodes ayant trait à la prévision de la demande à moyen et court terme. et un regroupement de produits (famille) donnera une prévision plus précise que cela est possible par produit individuel (il est. • la précision souhaitée sur les prévisions . il est indispensable de savoir si les prévisions sont à long terme pour définir les choix stratégiques de l’entreprise ou si nous nous plaçons à moyen et court terme pour gérer les domaines opérationnels. par compensation. Outre la question fondamentale susmentionnée. les éléments permettant de choisir une méthode de prévision dépendent eux-mêmes de nombreux facteurs. nous dirons quelques mots de méthodes utiles pour le long terme. ces derniers étant plus rapprochés dans le temps.La prévision de la demande 1. Voici les plus importants d’entre eux : • les données historiques disponibles à propos du produit ou de la famille de produits considéré(e) . une prévision agrégée est plus sûre. En premier lieu. Une prévision est par nature imprécise. La prévision devra être d’autant plus agrégée qu’elle est à plus long terme. • le temps disponible pour les obtenir. Ainsi. Toutefois. Après avoir vu quelques notions générales sur les prévisions.

elles constituent un complément sûr à un historique .4 Typologie de la demande Les graphiques de la figure 3. 70 © Éditions d’Organisation . d’une manière périodique. Cette base permet d’effectuer une prévision si. celles fondées sur des données relevées dans le passé que l’on modélise pour faire une projection dans le futur et d’autre part celles. c’est la seule source utilisable. en hausse et en baisse. on estime qu’il existe un lien entre l’évolution de la demande passée (données enregistrées) et celle de la demande à prévoir. La source privilégiée de données est un historique de données concernant un produit. le suivi des commerciaux. évidemment.Gestion de production 1. Il peut s’agir d’un pic de la demande en hiver (lié à la neige par exemple) ou en été (vacances) mais il peut aussi s’agir de variations saisonnières plus subtiles (petit outillage électrique avec pics à la fête des pères et à Noël) . • demande saisonnière (C) si elle présente des variations nettement plus importantes.3 Les sources de données Les sources de données correspondent aux deux familles de méthodes de prévisions : d’une part.1 définissent schématiquement les caractéristiques de la demande : • demande constante (A) si elle oscille statistiquement autour d’une valeur moyenne constante dans le temps. les avis d’experts. les enquêtes auprès des clients. 1. Les autres sources de données sont constituées par les études de marché. D = f (t) est une droite à pente positive ou négative . Mais ces données sont plus délicates à manipuler et à interpréter . • demande à tendance (B) s’il y a oscillation autour d’une valeur croissante ou décroissante dans le temps. en revanche. sans compter que.. si l’on ne dispose pas d’historique. la moyenne de D = f (t) est une droite horizontale . purement prédictives. établies par des experts interrogés..

• demande erratique (non représentée sur la figure 3.1 Généralités sur les méthodes de prévision On distingue deux grands types de méthodes de prévision : les méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives.1 – Typologie de la demande A Demande constante D D B Demande à tendance t C Demande saisonnière D t D Demande saisonnière à tendance D t t 2. Les techniques qualitatives font appel à une méthodologie non mathématique (mais elles peuvent impliquer des valeurs numériques). Figure 3.1) si les valeurs sont totalement aléatoires dans le temps. Les techniques quantitati- © Éditions d’Organisation 71 .La prévision de la demande • demande saisonnière et à tendance (D) si les pics et les creux sont disposés autour d’une droite non horizontale . Les méthodes de prévision 2.

ou éventuellement à des divergences argumentées. qui constituent son savoir-faire et sa connaissance du domaine. De plus. La méthode de Delphes consiste à interroger des experts sur une question. 2. il peut rendre d’excellents services si les seules données sont de piètre qualité. Si ce jugement subjectif ne peut remplacer une technique mathématique basée sur de bonnes données. Cette technique n’est pas adaptée à une prévision à court terme d’un article. Pour les utiliser à des fins de planification. on parvient à une proposition de consensus efficace. Après deux ou trois cycles de ce type. Elles sont avant tout destinées à des décisions de mercatique avec des données provenant d’études de marché ou d’intentions d’achats à travers notamment l’interrogation et le traitement de prévisions du réseau de distribution. en revanche. Le coordinateur remet l’ensemble des réponses aux experts qui peuvent modifier et compléter leur proposition. Lorsqu’on doit prévoir la demande d’un nouveau produit. On peut alors utiliser les données existantes d’un produit analogue. il faudra être prudent et ne les utiliser qu’en complément d’autres informations.Gestion de production ves au contraire seront fondées sur des modèles mathématiques. mais au contraire à une décision de stratégie à long terme. 72 © Éditions d’Organisation .2 Les méthodes qualitatives Les méthodes qualitatives sont principalement utilisées pour la prévision à moyen ou long terme. Nous ajouterons à ces éléments l’estimation du manager fondée sur son intuition à partir de nombreux faits souvent peu formalisés. et ce indépendamment les uns des autres afin d’éviter toute influence forte directe. ces techniques sont dites intrinsèques si les données manipulées sont celles du produit considéré. Il s’agit de techniques excellentes dans ce domaine. les données historiques n’existent pas. Elles sont extrinsèques s’il s’agit de données appartenant à des événements relatifs à l’article mais qui ne le concernent pas directement. Il faut évidemment considérer un produit au comportement suffisamment proche.

on peut obtenir une estimation de la demande à venir.La prévision de la demande 2. Figure 3. et sa représentation graphique. Elle présente l’énorme avantage d’être très visuelle car d’un coup d’œil elle permet de résumer la prévision et de mettre le bon sens en éveil.1 Représentation graphique C’est un préalable simple et explicite aux autres méthodes.3 Les méthodes quantitatives 2.Relevé des valeurs de la demande pendant un an Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total No période 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Demande 20 000 21 000 19 000 22 000 23 000 22 000 20 000 16 000 20 000 23 000 25 000 27 000 258 000 © Éditions d’Organisation 73 .2 et 3.3.2 . Les figures 3. par extrapolation de la courbe des consommations passées. De plus.3 donnent un relevé de valeurs (nombre de produits vendus) sur un an.

.). • des variations saisonnières S dues à des modifications périodiques de la demande liées à la nature du produit et à son utilisation . apparition d’un nouveau client sur le marché.2 Méthode de décomposition Le niveau de base de la demande est la moyenne de la série de données prévues à une date déterminée. grève. La demande pour une période n peut alors s’exprimer sous deux formes : 74 © Éditions d’Organisation .3.4.3 – Représentation graphique de l’historique de la demande Historique de la demande Demande 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Janv Fév Mar Avr Mai Jun Jul Aoû Sep Oct Nov Déc période 2. selon les concepts introduits au paragraphe 1. C’est une loi stationnaire qui. épidémies.. mode. • des éléments résiduels R dus à de nombreuses causes autres que les précédentes (modifications climatiques inattendues.Gestion de production Figure 3. sera complétée avec les éléments suivants : • une tendance T donnant l’évolution à moyen terme de la demande .

cette droite est représentée sur la figure 3.– a ---------N N où N est le nombre de périodes de l’historique des données. © Éditions d’Organisation 75 .22 signifie que 22 % de la variance (carré de l’écart type) de la demande peuvent être expliqués par l’équation de la droite. On pourra donc représenter l’évolution de la tendance par l’équation : Dt = 378 n + 19 045 où Dt représente la prévision de la demande en tenant compte que de la tendance n : le numéro de la période considérée. est du type D=a×n+b N ∑ nD n – ∑ n ∑ D n avec a = --------------------------------------------------------N ∑ n 2 –( ∑ n )2 ∑n ∑ Dn et b = --------------. Les 78 % restants doivent être expliqués par d’autres éléments (variations saisonnières. Cela consiste à retenir parmi toutes les droites du plan étudié celle qui minimise la somme des carrés des écarts des points observés à la droite.4 en comparaison des valeurs historiques précédentes. Le coefficient R2 de 0. Nous avons choisi de développer ici la forme multiplicative qui est la plus fréquente. • une forme multiplicative de ces éléments avec Dn = Tn × Sn × Rn. Facile à calculer à partir d’un tableur.La prévision de la demande • une forme additive de ces différents éléments où D n = T n + Sn + Rn . caractère aléatoire…). exprimant la demande D en fonction du numéro de la période n. L’équation de cette droite. Estimation de la tendance T On peut définir une droite de tendance par la méthode des moindres carrés.

76 © Éditions d’Organisation . établie au sens des moindres carrés des écarts.62 n + 19045 R2 = 0. mais ne représentant pas la demande réelle (notamment lorsqu’il y a des variations saisonnières). De plus.4 – Droite de tendance et données historiques Droite de tendance Demande 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 y = 377. correspondant à une valeur « désaisonnalisée ». on peut remplacer la droite de régression par une courbe plus élaborée.Gestion de production Figure 3. le rapport entre la demande réelle constatée et une moyenne globale évaluée sur l’ensemble. Mais estce bien utile de se compliquer la tâche ? Estimation des variations saisonnières Les variations saisonnières sont traduites par des coefficients représentant les écarts à la valeur de base. il faut disposer de suffisamment de données dans le temps (deux ou trois ans). la représentation graphique mettra le bon sens en alerte ! Par ailleurs. Pour éviter cela. Les indices saisonniers représentent. pour chaque période élémentaire.22 n (périodes) On notera que des données historiques tronquées peuvent conduire à une droite de tendance mathématiquement correcte.

Rn représente tout ce qui n’est pas pris en compte par ces deux facteurs. 60 000 20 000 93. Le tableau 3.9 % 3e trimestre 56 000 18 667 86.6). Pour le premier trimestre.3 % Éléments résiduels et prévision Nous avons exprimé la demande pour la période n par le produit : Dn = T n × S n × Rn Nous venons d’évaluer les termes Tn et Sn exprimant respectivement la tendance et la saisonnalité. La moyenne globale donne la valeur « désaisonnalisée » suivante : 258 000/ 12 = 21 500. Il s’agit d’éléments aléatoires non identifiés et qui ne se reproduiront pas selon notre modèle. L’observation de la série chronologique fait apparaître des variations sensiblement trimestrielles et on choisit une période de trois mois à partir de janvier. Il faut tout d’abord déterminer la période sur laquelle nous allons travailler. Nous sommes donc obligés de ne prendre pour prévision que le produit Tn × Sn (figure 3.5 – Calcul des coefficients de saisonnalité 1er trimestre Demande totale Moyenne mensuelle Coeff. de saison. Figure 3. la moyenne mensuelle de la demande est de 20 000 produits par mois .8 % 4e trimestre 75 000 25 000 116. cela donne un coefficient de saisonnalité de 20 000/21 500 = 93 %.0 % 2e trimestre 67 000 22 333 103. © Éditions d’Organisation 77 .5 indique le calcul des indices de saisonnalité.La prévision de la demande Reprenons l’exemple précédent.

9 % 103. Les prévisions seront correctes si les demandes ne sont affectées que par les deux facteurs considérés et si. de plus.8 % Pn 22 985 23 093 Cette méthode implique un stockage de données et de nombreux calculs.8 % 86.7 montre la prévision de la demande estimée pour mars et août prochains à l’aide du modèle construit ci-avant.0 % 93. la tendance est régulière et la saisonnalité reproductible. mais elle est simple à utiliser à l’aide d’un ordinateur et peu coûteuse.9 % 103.3 % Pn = Tn .3 % 116. Figure 3.Gestion de production Figure 3.6 – Vérification du modèle Périodes Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Dn 20 000 21 000 19 000 22 000 23 000 22 000 20 000 16 000 20 000 23 000 25 000 27 000 Tn = 378n + 19 045 19 421 19 799 20 177 20 555 20 933 21 311 21 689 22 067 22 445 22 823 23 201 23 579 Sn 93. 78 © Éditions d’Organisation .9 % 86.0 % 103.0 % 93.3 % 116.8 % 116.7 – Demande estimée à l’aide du modèle Période Mars N + 1 Août N + 1 n 15 20 Tn = 378n + 19 045 24 715 26 605 Sn 93.8 % 86. Sn 18 062 18 413 18 765 21 357 21 749 22 142 18 826 19 154 19 482 26 543 26 983 27 422 Exemple d’utilisation de la méthode de décomposition Le tableau 3.0 % 86.

© Éditions d’Organisation 79 .7 + 42..7)/3 = 40. Le tableau 3. par exemple. P8 = (41. • elle sert également à lisser des données utilisées avec d’autres méthodes de prévision..3. Dans ce cas. Prenons le cas d’une moyenne mobile à trois périodes.La prévision de la demande 2. 6 et 7 selon : P8 = (D5 + D6 + D7)/3 Puis de période en période on estimera P9 à partir de D6. (d’où le nom de la méthode). D7 et D8. la demande de la période 8 est calculée à partir des consommations des périodes 5.3 Méthode des moyennes mobiles Cette méthode a deux utilisations : • elle permet d’établir une prévision de la demande .3. On estime la prévision de la demande pour une certaine période à partir des valeurs connues pour les quelques périodes précédentes. puis P10.5 + 36.8 illustre la méthode avec.

9 qui correspond aux valeurs du tableau 3.Gestion de production Figure 3.0 41.0 39.5 36.0 38.6 37.5 40.0 33. 80 © Éditions d’Organisation .9 38.8 40.7 31.4 31.6 39. à tout instant.9 37.5 35. Son inconvénient est de « traîner » derrière l’évolution de la consommation passée puisque.3 38.3 38. mais elle est simple à mettre en œuvre sur un ordinateur et elle est peu coûteuse.6 30.8 Exemple de prévision par moyenne mobile à trois périodes Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Demande réelle 31.6 37.3 36.5 Moyenne mobile Utilisation de la moyenne mobile La méthode des moyennes mobiles implique un stockage important de données et un certain nombre de calculs.5 42.4 37.7 34.6 38.7 42.4 40. on ne prend en compte que des moyennes de valeurs antérieures.0 35. Ce phénomène est illustré sur la figure 3.8 33.2 35.4 38.3 36.9 38.8.

évidemment.9 – Moyenne mobile « traînant » derrière les valeurs réelles Demande 45 40 35 30 25 20 Valeurs réelles 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Moyenne mobile périodes 14 15 16 17 18 Comme annoncé en début de ce paragraphe. On évite ainsi d’introduire des points anormaux qui risqueraient de perturber les estimations de la demande. par exemple : © Éditions d’Organisation 81 . on peut également. On remplace.La prévision de la demande Figure 3. à l’aide de la moyenne mobile.. Le nombre de périodes impliquées (ci-avant trois) conduit. Remarque : moyenne mobile pondérée Lors d’une prévision. effectuer un lissage de données destinées à d’autres méthodes.. on peut affecter des poids différents aux données afin de favoriser les plus récentes au lieu de mettre sur le même plan les diverses valeurs. par exemple D5 par D’5 : D’5 = (D4 + D5 + D6)/3 et de même pour D’6. à un lissage plus ou moins important des données. D’7.

Si α = 0. si α = 1. Au contraire. La prévision pour la période n est celle de la période n–1 corrigée proportionnellement à l’écart Dn-1 – Pn-1 entre la demande réelle et la prévision qui avait été faite pour la période précédente : Pn = Pn-1 + a (Dn-1 – Pn-1) où α est un coefficient compris entre 0 et 1.4 Méthodes de lissage exponentiel Lissage exponentiel simple Cette méthode est probablement la plus connue pour la prévision de la demande des articles.3. On peut montrer aisément que cette méthode implique les demandes réelles passées : Pn = Pn-1 + α(Dn-1 – Pn-1) = αDn-1 + (1 – α)Pn-1 or donc Pn–1 = Pn–2 + α(Dn-2 – Pn-2) = αDn-2 + (1 – α)Pn-2 Pn = αDn-1 + α(1 – α)Dn-2 + (1 – α)2Pn-2 Pn = αDn-1 + α(1 – α)Dn-2 + α(1 – α)2Dn-3 + … 82 © Éditions d’Organisation de proche en proche on arrive à : . comme cela sera illustré dans le tableau 3.10. on prend comme prévision de la période n la demande réelle de la période n–1. en effet : Pn = Pn-1 + Dn-1 – Pn-1 = Dn-1 Une valeur de α se rapprochant de 1 conduit donc à favoriser les demandes réelles récentes. La somme des poids doit évidemment être égale à 1. on considère que la prévision de n est la même que celle de n–1.Gestion de production P8 = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/(2 + 3 + 4) = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/9 donne une importance double (4/2) à la donnée Dn-1 vis-à-vis de Dn-3 et une fois et demie (3/2) à la donnée Dn-2. 2.

Figure 3.10 rappelle les poids successifs attribués aux données et fournit ces poids pour trois valeurs caractéristiques du coefficient α.21 0.06561 Poids de l'historique en fonction d'alpha 0. En pratique.9 0.9 α = 0.α)3 0.147 0.La prévision de la demande La méthode du lissage exponentiel effectue donc une moyenne mobile pondérée où les coefficients affectés aux données passées sont reliés par une loi de décroissance exponentielle. la relation entre le coefficient α et une moyenne mobile à N périodes est approximativement donnée par α = 2/(N + 1).081 n–3 α( 1 .3 0.6 0.5 0. Le tableau 3.1 n–1 α( 1 .1 n α 0.05 0 0.009 0.25 n 0.30 0.α) 0.4 0.20 poids n-2 n-4 0.15 n-3 n-1 0.1029 0.8 0.10 – Décroissance des poids pour différentes valeurs de α Période Poids α = 0.09 0.2 0.α)4 0.0729 n–4 α( 1 .9 0.7 0.3 0.α)2 0.009 n–2 α( 1 .10 0.07203 0.00009 0.3 α = 0.0009 0.1 alpha © Éditions d’Organisation 83 .

Il est ainsi appelé lissage exponentiel triple. chercher à lier la demande de produits à celle de secteurs économiques associés par des régressions simples ou multiples. comme les précédents. par exemple. de disposer de données historiques suffisamment étoffées.T n 2α Il est également possible d’effectuer un lissage exponentiel des coefficients saisonniers en introduisant un coefficient γ.3. Ils nécessitent. On définit ainsi des 84 © Éditions d’Organisation .5 Autres modèles mathématiques De nombreux autres modèles mathématiques plus complexes sont utilisés pour réaliser des prévisions de la demande. les modèles employés sont faciles à mettre en œuvre sur ordinateur et peu coûteux. Certains modèles recherchent des corrélations entre données à divers intervalles fixés ou cherchent des corrélations entre facteurs. On peut. Là encore. Le lissage exponentiel comporte alors trois coefficients α.tn + (1 – β)Tn-1 Nous n’entrerons pas plus dans le détail du lissage exponentiel double et nous demanderons au lecteur d’admettre que la prévision corrigée s’exprime par : 1+α P′ n = P n + -----------. β et γ. Nous appellerons tendance instantanée la variation de prévision d’une période à la suivante : tn = Pn – Pn-1 On effectue alors un lissage exponentiel de la tendance : Tn = β. Lissages exponentiels multiples La méthode du lissage exponentiel peut être employée avec deux coefficients α et β si la demande est à tendance (lissage exponentiel double). Sa valeur permet de régler la sensibilité du système. 2.Gestion de production Le coefficient α est défini empiriquement ou d’une manière plus scientifique par la méthode des moindres carrés.

La prévision de la demande modèles économétriques fondés sur des expressions analytiques. on définit l’écart moyen absolu (que nous noterons MAD. en anglais) : ∑ Di – Pi MAD = -----------------------n qui évite ces compensations et contrôle l’écart entre demande réelle et prévision. Erreurs et incertitude sur les prévisions Une prévision est par nature incertaine. Puisque des termes de signes contraires. Il ne faut pas confondre incertitude et erreur. Ces traitements plus complexes débordent le cadre que nous nous sommes fixé dans cet ouvrage.11 illustre le calcul de l’erreur moyenne et de la MAD sur un nombre réduit de données. pour Mean Absolute Deviation. en calculant ou en utilisant mal les méthodes ! Nous pouvons évaluer la qualité des prévisions au moyen de deux valeurs complémentaires : l’erreur moyenne e et l’écart moyen absolu MAD.. 3. peuvent se compenser au moins partiellement pour donner une valeur de e qui semble acceptable. même importants. L’erreur moyenne est définie par : ∑ ( Di – Pi ) e = -------------------------n Cet indicateur signale la présence ou l’apparition d’un biais systématique : prévision en moyenne trop forte ou trop faible. On peut donc apprécier le centrage statistique du modèle : un modèle correct avec variations aléatoires donnera une valeur nulle de e. © Éditions d’Organisation 85 . Il peut naturellement y avoir erreur. si on se trompe en prenant des données inexactes. Le tableau 3..

Figure 3.7 % pour une loi normale.1). Avec les données précédentes.25 MAD = 62/8 = 7.Gestion de production Remarque : MAD et écart type La MAD est simple à calculer.3 %). on obtient : 86 © Éditions d’Organisation .11 – Erreur moyenne et MAD Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di – Pi –3 –9 9 7 –10 –8 5 11 2 Di – Pi 3 9 9 7 10 8 5 11 62 Σ d’où et MAD lissée e = 2/8 = 0. ce qui assure un lissage à long terme de la MAD. Il faut connaître la correspondance facile à retenir 3σ = 4MAD (ce qui correspond à un filtre à 99.75 On préfère parfois calculer la MAD lissée (lissage exponentiel) : MADi = bDi – Pi – (1 – b)MADi-1 On choisit un coefficient b petit (par exemple 0. On pourra utiliser cette grandeur pour évaluer les stocks de sécurité permettant de couvrir l’incertitude de la prévision. c’est-à-dire où le risque d’accepter une valeur à rejeter est inférieure à 0. Elle est souvent utilisée à la place de l’écart type.

on soupçonnera un changement dans la demande.12 – MAD lissée Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di – Pi 3 9 9 7 10 8 5 11 n 1 2 3 4 5 6 7 8 (ΣDi – Pi)/n 3.30 1.00 6. mais doit rester dans des limites raisonnables et non biaisées (systématiquement négative ou positive).21 3.00 7.82 4.La prévision de la demande Figure 3.95 2. Il nous restera à en rechercher les causes et à modifier le modèle.75 MADi 0.60 7. il faut mettre en place des fourchettes pour ces indicateurs. On remarquera les valeurs très élevées de A i en © Éditions d’Organisation 87 .13 illustre le calcul de Ai sur les quelques données précédentes. Le suivi de ces indicateurs et de leur comportement nous alertera d’une quelconque modification et nous permettra de réagir.00 7.17 1. Le tableau 3.46 3.00 7. si le signal d’alerte Ai dépasse quatre en valeur absolue (car 3σ = 4MAD). Afin de maîtriser un système de prévision de nombreux articles.29 7.54 Qualité du modèle de prévision L’observation simultanée de e et MAD permet d’avoir une bonne idée de la qualité du modèle de prévision.67 7.69 3. Un autre indicateur utilisé pour prévenir d’un processus de prévision qui devient hors contrôle est le signal d’alerte suivant : ∑ ( Di – Pi ) A i = -------------------------MAD i Cette valeur peut naturellement être positive ou négative. D’une manière analogue à un contrôle statistique de la qualité où l’on souhaite une valeur dans une fourchette de plus ou moins trois écarts types.

il lui appartiendra de vérifier la validité du modèle au moyen d’indicateurs. De même.8 – 2.2 – 1. Soulignons toutefois qu’il est 88 © Éditions d’Organisation .9 – 3. Les méthodes classiques sont rapides et peu coûteuses. Certains progiciels comportent plusieurs méthodes et proposent même un choix à l’utilisateur s’il le désire. Elles donnent des informations intéressantes à court terme mais moins fiables dès qu’on s’éloigne dans le temps. C’est tout à fait normal car les écarts étaient initialement supposés nuls.5 1.Gestion de production tête du tableau.. Conclusion Nous n’avons nulle intention dans cet ouvrage de donner un panorama exhaustif des méthodes de prévision. Il reste du ressort de chaque entreprise de choisir la méthode qui lui conviendra en fonction de l’objectif fixé.6 – 1.. ainsi que des critères de données et de coûts décrits en début de chapitre. Tous les modèles de prévision évoqués ont été intégrés à des logiciels.0 – 10. Les modèles plus complexes et plus récents sont beaucoup plus coûteux mais fournissent en général des prévisions valables à plus long terme. mais bien de fournir un aperçu des différents types de méthodes.4 4.13 – Calcul du signal d’alerte Ai Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di – Pi –3 –9 9 7 – 10 –8 5 11 Σ (Di – Pi) –3 – 12 –3 4 –6 – 14 –9 2 Ai – 10.4 0. ce qui correspond bien à une modification du modèle ! Figure 3.

La prévision de la demande indispensable de bien connaître les problèmes de la prévision de la demande et de ne pas faire une confiance aveugle à un traitement automatique. l’intuition et le bon sens seront des facteurs fondamentaux pour réaliser une bonne prévision et détecter toute anomalie. © Éditions d’Organisation 89 . L’expérience.

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des méthodes. avec l’apparition de l’ingénierie simultanée (simultaneous engineering ou concurrent engineering). les idées évoluent. comme la conception-fabrication d’un supertanker. du bureau d’études. d’une université ou encore d’un chantier de travaux publics. comprenant des hommes du commercial. depuis quelque temps. de la gestion de production et de la qualité. Introduction Gérer un projet. 91 . est constituée dès le départ du projet et va suivre celui-ci jusqu’à son aboutissement. Une équipeprojet. ordonnancer les différentes tâches qui vont permettre de mener à bien le projet. cela signifie traditionnellement ordonner. On gère aujourd’hui la conception-fabrication d’une automobile ou d’une gamme de caméscopes comme un projet.Chapitre 4 Les méthodes de gestion de projets 1. de la fabrication. Mais. Cette idée fait habituellement référence à des projets unitaires à lancement répétitif ou non.

c’est-à-dire mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et suivi de celles-ci. effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas et prendre les mesures qui s’imposent. et les méthodes Gantt et PERT. on peut distinguer trois fonctions principales : • Planification des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée . analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour avoir une idée relativement précise de son étendue et de toutes ses ramifications . que nous allons développer dans ce chapitre.Gestion de production Pour organiser et gérer les différentes phases d’un projet traditionnel ou non. ce qui peut remettre en cause certains éléments du projet qu’on va être amené à modifier . définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement du projet et qui prendra les décisions importantes . des moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser le projet… • Exécution. reviennent au goût du jour ! 1. • Contrôle par comparaison de la planification et de la réalisation . 4. 92 © Éditions d’Organisation . calcul d’écarts et analyse de ceux-ci. détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur enchaînement et leur durée . 2. Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions.1 Fonctions de la gestion de projet Dans la gestion de projet. il est nécessaire de : 1. 5. 3. définir de manière très précise le projet . rechercher les coûts correspondants. ce qui peut entraîner certaines modifications dans la réalisation du projet. 6. il est nécessaire d’utiliser des méthodes.

sur une période déterminée. en fonction : • des durées de chacune des tâches . 2. il va s’agir de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens de conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients. • le plein emploi des ressources… Certains éléments sont contradictoires . • la diminution des délais de fabrication . • la minimisation des coûts . La méthode Gantt C’est une méthode fort ancienne puisqu’elle date de 1918 et pourtant encore très répandue mais sous des formes et sur des applications résolument modernes. il faudra par ailleurs tenir compte d’un certain nombre d’éléments auxquels l’entreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matière de production comme : • la minimisation de tous les types de stocks . il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes décisions. Pour établir ce programme. • la qualité des produits . • des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches . Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter. On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matériels soient utilisés de la meilleure façon possible tout en essayant de respecter autant que faire se peut les délais.Les méthodes de gestion de projets 1. © Éditions d’Organisation 93 . • des capacités de traitement.2 But de la gestion de projet Pour chaque projet. • des délais à respecter .

il est nécessaire de réaliser : • B et D après A . il faut commencer par : • se fixer le projet à réaliser . Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la manière dont un Gantt se construit. Tâches à réaliser Tâche A : durée 3 jours Tâche B : durée 6 jours Tâche C : durée 4 jours Tâche D : durée 7 jours Tâche E : durée 5 jours Liens entre les opérations Pour respecter la suite logique des opérations. On définit une barre horizontale pour chaque tâche. • définir les durées de chacune des opérations .Gestion de production 2. • C après B . la longueur de celle-ci correspondant à la durée de la tâche. Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches d’un projet ayant les caractéristiques décrites ci-après. • définir les liens entre ces opérations. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches. Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser. • définir les différentes opérations à réaliser . 94 © Éditions d’Organisation .1 Présentation de la technique Gantt Comme nous l’avons détaillé précédemment. • E après D.

On parle alors de jalonnement au plus tôt. on dispose de plusieurs possibilités : • Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée. © Éditions d’Organisation 95 .1. Figure 4. et ainsi de suite. Cette situation conduit à créer des stocks et ne correspond donc pas à un système juste-à-temps.2 Modes de gestion des priorités dans un Gantt Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d’un projet..1..3 sur ce point.1 – Présentation du Gantt sur un exemple Temps Tâches A B C D E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Représentation des tâches Flottement 2. pour respecter au mieux les délais.1. Nous reviendrons au paragraphe 2.1 Critère de représentation classique du Gantt On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre. 2. On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées.1 illustre le diagramme de Gantt correspondant à l’exemple précédent.Les méthodes de gestion de projets La figure 4.

• Priorité à la tâche ayant la plus petite marge. Cette proposition peut sembler un peu surprenante.1. On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines tâches. Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement du projet. Mais cette solution a un inconvénient majeur : elle conduit à créer des stocks et à ne pas répondre à la demande en fonction du délai.1). et de déterminer la durée globale de sa réalisation. Elle est utilisée quand l’entreprise a de nombreuses urgences à gérer et à faire passer avant certaines opérations programmées. Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de livraison et le temps de fabrication. Le fait de faire passer en premier les opérations de plus courte durée lui permet d’intercaler entre celles-ci des opérations urgentes sans couper la dernière opération réalisée et ainsi d’économiser des changements de série. Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison et du temps de fabrication. pour ne pas mettre en fabrication des produits qui ne seront jamais vendus. • Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.Gestion de production • Première commande confirmée. Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps des opérations restant à effectuer.3 Flottement. jalonnement et chevauchement Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet. Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet. 2. 96 © Éditions d’Organisation . Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne prête à conséquence (figure 4. • Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte. première commande exécutée.

Pour répondre aux évolutions du marché. on a aujourd’hui plutôt tendance à faire commencer les opérations le plus tard possible de manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le client. le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible.Les méthodes de gestion de projets Comme nous l’avons vu précédemment. © Éditions d’Organisation 97 . On peut également. Exemple no 1 La société G. elle vient de concevoir un nouveau modèle de scooter qu’elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt. une activité de conception-fabrication de scooter des neiges.2. Avec les préoccupations juste-à-temps. et on procède alors à un jalonnement au plus tard. Illustrons ces différentes techniques par un exemple. elle se propose de réaliser un prototype. pour raccourcir les délais. parmi ses différentes activités. La fabrication de celui-ci nécessite les opérations mentionnées sur la figure 4. utiliser la technique du chevauchement qui consiste à faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée. Duval a. Avant de lancer en fabrication le nouveau modèle. ou à effectuer des opérations en parallèle. pour diminuer le temps global de réalisation du projet.

guidon. exemple du scooter Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis. moteur. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours 98 © Éditions d’Organisation . du moteur et de la cabine C B Assemblage mécanique du moteur A Perçage et soudage des éléments du châssis Découpage des éléments du châssis E H Préparation de la cabine et des accessoires Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes.. Figure 4. E – Perçage. des manettes. manette. du guidon. On a ainsi pu établir le tableau des antériorités de la figure 4. H D. cabine D– Pose pare-brise.. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. on a pu définir la durée approximative de ces différentes opérations. H C A E.3.2 – Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter Essai du scooter G D Pose du pare-brise. du siège et de la courroie F Vérification du fonctionnement Montage du châssis.3 – Tableau des antériorités. B. B.Gestion de production Figure 4.

On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de démarrer les différentes opérations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir. D et F . dans notre exemple. dans notre exemple. pour réaliser le nouveau scooter. c’est-à-dire à partir du 3 octobre.4 – Gantt de l’exemple scooter.4. • on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour successeurs celles qu’on vient de représenter. © Éditions d’Organisation 99 . G .Les méthodes de gestion de projets La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des raisons de disponibilité des matières et des composants nécessaires à sa réalisation. on obtient le Gantt de la figure 4. jalonnement au plus tôt Jours Tâches A B C D E F G H 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Représentation des tâches Flottement En fait. Pour faire un jalonnement au plus tard : • on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n’ont pas de successeurs. Figure 4. Si on effectue un jalonnement au plus tôt. on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit terminée le 10 octobre au soir.

Exemple no 2 La société G. on n’a plus de flottement. à la suite de D et F. Duval réalise également une activité de décolletage de pièces pour l’industrie automobile. sinon on ne pourra jamais respecter les engagements. cela se représente comme indiqué sur la figure 4. ce qui impose un système de production fiable. Au niveau graphique.Gestion de production et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures.5 – Gantt de l’exemple scooter. Dans notre exemple.B et H. jalonnement au plus tard Jours Tâches A B C D E F G H 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la réalisation du prototype le 10 octobre au soir. et donc plus de flexibilité.5. soit C. on représentera les tâches qui les ont pour successeurs. puis on représentera E. On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard. on a repoussé le commencement des tâches le plus tard possible . et enfin A. C’est à cette activité que nous allons nous intéresser maintenant. Figure 4. 100 © Éditions d’Organisation .

6. Au niveau du Gantt.6 – Gantt commande pièces. on obtiendra le diagramme de la figure 4. Ces pièces doivent subir des opérations successives sur quatre postes de production : • le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure .Les méthodes de gestion de projets L’entreprise vient de recevoir une commande de 400 pièces que nous appellerons P001. Figure 4. • le poste P2 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure . • le poste P3 dont la capacité est de 100 pièces à l’heure . Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les 100 pièces.7. L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme d’un Gantt et se demande combien de temps il lui faut pour traiter la commande de 400 pièces P001. on obtient le Gantt de la figure 4. • le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure. jalonnement au plus tôt Heures Postes P1 P2 P3 P4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures. © Éditions d’Organisation 101 . Si on effectue un jalonnement au plus tôt simple. L’entreprise trouve que ce délai est trop long et se propose d’effectuer un chevauchement en coupant les lots de fabrication en quatre lots égaux.

il n’y a pas de problème.7. si l’implantation le permet. On peut même aller. cette situation est invraisemblable et on poussera la réalisation de l’opération sur le poste P4 en totalité le plus tard possible. On transférerait alors des lots de 50 pièces. Pour réaliser ce type de représentation. on a gagné presque la moitié du temps. Il suffit alors d’effectuer un décalage par le haut du lot de transfert préalablement défini.7 – Jalonnement au plus tôt avec chevauchement Heures Postes P1 P2 P3 P4 1 1/4 h 3/4 h 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 h 3/4 2 h 3/4 3 h 3/4 4 h 3/4 Lot terminé en 5 heures 15 minutes 2 h 1/4 3 h 1/4 4 h 1/4 5 h 1/4 Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de 9 heures . on voit apparaître pour l’opération réalisée sur le poste P4 des petits intervalles de temps d’une demi-heure non travaillés et cela toutes les demi-heures. pour qu’elle puisse se réaliser en continu. car les produits transférés de l’opération précédente vont s’accumuler au cours du temps. Remarque Dans la figure 4.Gestion de production Figure 4. Dans la réalité. et ce pour toute l’opération. 102 © Éditions d’Organisation . On pourrait gagner davantage en coupant le lot de 400 pièces non pas en 4 mais en 8. on dispose d’une technique qui consiste à procéder de la manière suivante : • Quand une opération est de durée supérieure à l’opération précédente. jusqu’à un transfert pièce à pièce et on gagnerait encore beaucoup plus de temps.

2 Utilisation industrielle du Gantt Dans les entreprises. Figure 4.8 Jalonnement au plus tôt avec chevauchement et lots complets Heures Postes P1 P2 P3 P4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Un seul lot sur le poste P4 2. le Gantt n’est pas un planning figé mais au contraire un planning dynamique qui doit faire apparaître en temps réel les modifications d’opérations en dates et durées liées aux impératifs de replanification et reprogrammation. les concepteurs de logiciels ont intégré de puissants algorithmes de positionnement des tâches permettant une assistance efficace au gestionnaire de production. Dans ce cas de figure.8. il suffit d’effectuer un décalage par le bas du dernier lot de transfert préalablement défini et de rattacher en amont les lots précédents. © Éditions d’Organisation 103 . Pour le résoudre. Dans une situation comme dans l’autre. il y a un problème car il y aura des intervalles de temps où le poste aval attendra la livraison du poste amont. • Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt à l’écran.Les méthodes de gestion de projets • Quand une opération est de durée inférieure à l’opération précédente. le Gantt se traduit graphiquement : • Soit par un planning mural sur lequel on positionne des barres cartonnées ou plastiques de couleurs et de longueurs différentes qui représentent les opérations à réaliser. L’application conduit à la figure 4.

Il permet de prendre en considération les contraintes modernes du juste-à-temps par le chevauchement et le jalonnement au plus tard.1 Généralités PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review Technique. 3. 2. • 7 ans de réalisation prévue. Celle-ci a en effet créé à cette époque-là une force de frappe nucléaire dont faisait partie un programme de missiles à longue portée POLARIS qui représentait : • 250 fournisseurs . Tous ces éléments expliquent l’utilisation encore très actuelle du Gantt. utilisé dans les ateliers comme outil de planning d’ordonnancement-lancement de la production quotidienne. de présentation et de compréhension. 104 © Éditions d’Organisation . « Technique d’élaboration et de contrôle des projets » pourrait-on traduire en français. La méthode PERT 3. son utilisation devient difficile quand le nombre de tâches ou de postes devient très important.3 Conclusion L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de construction. on peut constater que de nombreux et récents logiciels de type APS (Advanced Planning and Scheduling) intègrent les principes des diagrammes Gantt. Toutefois. • 9 000 sous-traitants . La méthode PERT date de 1958 et vient des États-Unis où elle a été développée sous l’impulsion de la marine américaine. Par ailleurs. C’est un outil qui met visuellement en évidence la solution simple d’un problème. On le trouve très souvent dans les entreprises.Gestion de production Le Gantt n’est pas utilisé seulement pour gérer des projets de type unitaires.

Supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un appareil à débrayage. • les durées correspondantes . • les liens entre ces différentes opérations. • On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches. Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie européenne. • les différentes opérations et les responsables de ces opérations . sa réalisation nécessite tout d’abord de définir : • le projet à réaliser .Les méthodes de gestion de projets L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans.1 La méthode de construction du PERT Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations. © Éditions d’Organisation 105 . 3. La méthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et à long terme. Comme pour le Gantt.2 Présentation de la méthode PERT La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit « critique ». 3.2. • On représente les étapes par des cercles. choisissons un exemple tout à fait élémentaire qui ne serait jamais traité dans la réalité par la méthode PERT. c’est-à-dire des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modifier la durée de réalisation du projet. constitué de l’ensemble des opérations critiques. Notre objectif est ici essentiellement pédagogique. Pour présenter la méthode. La longueur des flèches n’a pas de signification (il n’y a pas de proportionnalité par rapport au temps).

10).Gestion de production Opérations à réaliser Code A B C D E Désignation sortir l’appareil de son étui viser l’objet à photographier régler la vitesse régler l’ouverture du diaphragme appuyer sur le déclencheur Durée(s) 15 20 12 7 1 Liens entre les opérations Ces opérations s’enchaînent les unes à la suite des autres de A jusqu’à E. 106 © Éditions d’Organisation .9 – PERT : prise d’une photographie Étape ou sommet A 15 B 20 Opération ou tâche C 12 Durée D 7 E 1 3. • Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représentent par des flèches qui se suivent (figure 4. Le PERT correspondant est représenté sur la figure 4.9.2 Précisions concernant la représentation graphique • Un PERT possède un seul sommet de début.2. Figure 4. un seul sommet de fin. • On ne peut représenter une opération que par une seule flèche.

le graphe PERT de la figure 4.11 – Tâches simultanées A B • Deux tâches A et B convergentes (c’est-à-dire qui précèdent une même étape C) sont représentées comme indiqué sur la figure 4. on est parfois obligé de créer des tâches fictives X de durée nulle. Figure 4. Ainsi.11.13. signifie que : © Éditions d’Organisation 107 .12.10 – Tâches successives A B • Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même temps) sont représentées comme indiqué sur la figure 4.Les méthodes de gestion de projets Figure 4. Figure 4.12 – Tâches convergentes A C B Pour les besoins de la représentation.

14 – Exemple comportant une tâche fictive A X B C D 3. • A précède C. 108 © Éditions d’Organisation . dont l’objectif est de modéliser cette condition d’antériorité nouvelle.14. Figure 4. Il faut alors créer une tâche fictive X. Figure 4.2.Gestion de production • A et B sont simultanées. de durée nulle. On aura alors la représentation de la figure 4. • C et D sont convergentes. • B précède D.3 Les étapes de la construction du PERT Nous allons traiter un exemple concret et sa réalisation phase par phase à l’aide de la méthode PERT.13 Exemple comportant des tâches simultanées et convergentes A C B D Supposons que nous ajoutions la condition supplémentaire A précède D.

H D.. Plusieurs méthodes permettent d’apporter une solution à ce problème. il faut tout d’abord déterminer la manière de positionner les différentes opérations.15. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours Première étape Pour construire le graphe. Nous parlerons ici de la méthode des niveaux qui se développe à partir du tableau des antériorités : On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas de tâches antérieures. E – Perçage. On barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus d’antériorités et on obtient le niveau suivant. B. exemple du scooter Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis. © Éditions d’Organisation 109 . moteur. Barrons-les dans le tableau des antériorités pour définir les tâches de niveau 2 (figure 4. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. et ainsi de suite. B et H. cabine D – Pose pare-brise. B. Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de début des tâches correspondantes. Figure 4. nous obtenons les tâches de niveau 1 : A.Les méthodes de gestion de projets Reprenons l’exemple que nous avons traité avec la méthode Gantt et qui consistait à réaliser un prototype de scooter des neiges dont les opérations à réaliser comportaient les caractéristiques indiquées sur la figure 4. guidon.15 – Tableau des antériorités.16).. H C A E. En appliquant cette démarche à notre exemple. manette...

E – Perçage. B. 110 © Éditions d’Organisation .17 – Antériorités. méthode des niveaux.. Poursuivons en barrant la tâche E (figure 4. elle est de niveau 2. moteur. cabine D – Pose pare-brise. Figure 4. H C A E.18).16 – Antériorités. méthode des niveaux. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours La seule tâche n’en ayant pas d’antérieure est E .17). guidon. moteur. H C A E. H D. E – Perçage. B. première étape Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis. B. Poursuivons en les barrant dans le tableau des antériorités (figure 4. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. manette.. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours On définit ainsi deux tâches de niveau 3 : C et F. cabine D – Pose pare-brise. guidon. manette.. deuxième étape Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis.Gestion de production Figure 4. B. H D. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E..

H D. moteur. première étape niveau 1 niveau 2 niveau 3 niveau 4 niveau 5 A:2 B:1 X:0 E:1 C:1 D:2 G:1 H:3 X:0 F:2 X:0 Deuxième étape Elle consiste à numéroter les sommets. troisième étape Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis..19 – Exemple du scooter. B. E – Perçage. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. Figure 4. cabine D – Pose pare-brise.. La numérotation se fait de gauche à droite dans la partie gauche des sommets (figure 4. © Éditions d’Organisation 111 .19). méthode des niveaux.20).18 – Antériorités.Les méthodes de gestion de projets Figure 4. guidon. H C A E. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours On définit ainsi D comme tâche de niveau 4 et il reste de façon évidente G comme tâche de niveau 5. B. manette. On peut donc effectuer la représentation graphique du PERT (figure 4.

calcul des dates au plus tôt 2 A:2 1 0 B:1 3 2 E:1 1 X:0 5 X:0 3 F:2 5 X:0 C:1 6 4 D:2 8 7 6 G:1 9 7 H:3 4 3 Quatrième étape On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches. Figure 4.21 – Exemple du scooter. on ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les précédentes ne sont pas terminées.Gestion de production Figure 4. en prenant la plus grande valeur aux intersections.20 – Exemple du scooter. 112 © Éditions d’Organisation . En effet. On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes aux autres.21). deuxième étape 2 A:2 1 B:1 3 X:0 E:1 5 X:0 4 F:2 7 X:0 C:1 6 D:2 8 G:1 9 H:3 Troisième étape On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches. On positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure droite des sommets (figure 4.

calcul des dates au plus tard 2 A:2 1 0 0 H:3 4 B:1 3 2 2 E:1 1 3 3 3 X:0 5 X:0 3 3 F:2 7 5 6 X:0 C:1 6 4 4 D:2 8 6 6 G:1 9 7 7 Cinquième étape On peut déterminer pour chaque tâche son flottement.22 – Exemple du scooter. qui sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de réalisation au plus tard. On positionne les dates au plus tard dans la partie inférieure droite des sommets (figure 4. Il passe par les tâches dites critiques (sans flottement).Les méthodes de gestion de projets On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres.22). Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la réalisation de la tâche B sans que cela ne modifie la durée globale de réalisation du projet. (Flottement de la tâche i = date au plus tard de réalisation de la tâche i – date au plus tôt de réalisation de la tâche i. Sixième étape Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. et en prenant la plus petite valeur aux intersections (puisqu’on ne peut pas commencer une tâche plus tard qu’au moment qui permet de réaliser le projet dans le délai défini).) Exemple flottement sur B = 3 – 1 = 2 jours. Figure 4. à partir de la date finale. © Éditions d’Organisation 113 .

C. indépendamment des autres . C.Gestion de production Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation entraînerait une augmentation équivalente de la durée globale du projet.23 – Mise en évidence des chemins critiques Chemin critique en gras 2 A:2 1 0 0 H:3 4 3 3 B:1 3 1 3 X:0 2 2 E:1 5 X:0 3 3 F:2 7 5 6 X:0 C:1 6 4 4 D:2 8 6 6 G:1 9 7 7 3. Quand le réseau d’ensemble de celui-ci devient trop complexe. on peut le diviser : soit en un ensemble de sections qui seront organisées de manière indépendante . G. Figure 4. G et.3 La notion de multi-PERT La notion de réseau PERT correspond à la notion de gestion de projet. D. soit en un ensemble de niveaux hiérarchiques qui seront eux aussi gérés indépendamment les uns des autres. On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A. 3.1 Les réseaux à sections multiples On divise le projet en différentes sections organisées de manière indépendante. H. ce qui permet : au groupe de travail d’une section d’analyser et de modifier son propre réseau. 114 © Éditions d’Organisation . D. E. par ailleurs.3. comme nous l’avons déjà précisé.

24 – Sous-réseau n’ayant qu’un seul événement de liaison Réseau principal Sous-réseau Figure 4. Cette activité correspond en général à une activité qui est supposée importante ou génératrice de problèmes éventuels et qui nécessite d’être suivie avec beaucoup d’attention. les figures 4.3. Un réseau de niveau inférieur est une extension d’une activité unique de niveau supérieur. Des événements de liaison permettent de coordonner les sections .Les méthodes de gestion de projets de connaître les responsables d’une avance ou d’un retard éventuel et d’engager leur responsabilité.25 – Sous réseau ayant deux événements de liaison Réseau principal Sous-réseau 3. Figure 4.24 et 4.2 Les réseaux à niveaux multiples On décompose le réseau global en un ensemble de réseaux selon différents niveaux hiérarchiques. © Éditions d’Organisation 115 .25 en donnent deux exemples.

en évaluant à intervalles de temps réguliers le travail déjà effectué et celui qui reste à effectuer. On peut effectuer des opérations de contrôle au niveau de l’exécution des différents réseaux. on remonte au niveau 1 dont on termine l’exécution. 3.Gestion de production Figure 4. • Une fois le réseau 2 terminé.4 Le PERT-coût ou PERT-cost On peut reprocher au réseau PERT d’avoir pour seul objectif de minimiser la durée d’un projet. celui de niveau 3.26 – Multi-PERT à niveaux multiples Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 • Au niveau 1. 116 © Éditions d’Organisation . celui de niveau 2. • Au niveau 2. • Une fois le réseau 3 terminé. mais de ne permettre en aucun cas de déterminer le coût correspondant à la réalisation du projet. Les prévisions d’avance ou de retard peuvent ainsi être répercutées d’un réseau à l’autre par le canal des événements de liaison. on remonte au niveau 2. une tâche fait l’objet d’une mention particulière nécessitant elle aussi l’accès à un réseau inférieur. une seule activité fait l’objet d’une mention particulière nécessitant l’accès à un réseau inférieur.

pour Critical Path Method (« méthode du chemin critique »). Mais ce dernier ne doit pas être tenu à n’importe quel prix ! © Éditions d’Organisation 117 . Le niveau de ce coût global du projet ne remet en général pas en cause l’ordonnancement établi. beaucoup trop complexe. Le coût global du projet se calcule en faisant la somme des différents coûts de tous les groupes de tâches intermédiaires. pour une augmentation minimale du coût. On recherche les coûts correspondant à un ensemble de tâches homogènes (la détermination du coût de chaque tâche serait beaucoup trop longue. on peut considérer qu’un coût minimal puisse être un objectif du réseau PERT. Cette analyse parallèle en termes de coût est essentielle surtout dans le cas d’un projet de grande envergure et de longue durée. Pourtant. • coûts indirects liés au travail. est fondée sur la relation durée-coût et a pour objectif. et par trop inexacte) : • coût de la main-d’œuvre . coûteuse. On parle aujourd’hui beaucoup de la notion de respect des délais.Les méthodes de gestion de projets Le système PERT-cost ou PERT-coût permet de pallier cette insuffisance. • coûts directs liés au travail . de parvenir à une réduction maximale de la durée. Signalons ici pour mémoire que la méthode CPM. Il consiste en l’adjonction de procédures d’analyse des coûts au PERT traditionnel. à partir d’une solution acceptable en termes de durée et de coût. Il peut en effet être catastrophique pour une entreprise de découvrir à la fin de la réalisation du projet que celui-ci a un coût dépassant largement le prix accepté et signé par le client quelques mois auparavant.

rend les versions informatisées de ces méthodes d’une redoutable efficacité. Le PERT a un avantage par rapport au Gantt : il met clairement en évidence les liens existant entre les différentes opérations. coût et durée. Ces deux méthodes pourtant déjà anciennes sont toujours d’actualité grâce à leur intégration dans la plupart des logiciels de gestion de production et de gestion par projet. 118 © Éditions d’Organisation . L’intégration d’algorithmes sophistiqués. Cependant. Toutes deux sont des outils de visualisation. un PERT réalisé manuellement rencontre rapidement des problèmes de conception en raison de sa complexité de construction. contrairement au Gantt.Gestion de production 4. laquelle serait ingérable à la main. Conclusion Nous avons décrit dans ce chapitre les deux méthodes d’aide à la gestion par projet : planning Gantt et graphes PERT. Le PERT est une technique de gestion des projets utilisée en général pour des projets importants en taille. alors que le Gantt est davantage utilisé pour des projets de moindre importance et même de gestion quotidienne de l’atelier.

ce rôle positif est largement compensé par plusieurs inconvénients majeurs : • rigidification de la production – il faut écouler les stocks .Chapitre 5 La gestion des stocks traditionnelle 1.1 Introduction Le rôle des stocks dans une entreprise apparaît souvent ambigu. Hélas. 119 . Il est indéniable qu’ils ont un rôle positif de régulation du processus de production. • augmentation du délai moyen de production . Le problème de la gestion des stocks 1. Ils permettent de désynchroniser la demande d’un produit de la production. • immobilisation de moyens financiers importants .

due à la présence de stocks. Cherchons l’origine des stocks subis : • Ils se forment en raison d’erreurs dans les prévisions de la demande. Comme nous l’avons dit précédemment. nous remarquerons qu’il est parfois délicat de les classer dans une seule de ces catégories... La désynchronisation. En énumérant un certain nombre de stocks. Tel va être un des objectifs permanents de la gestion de production. Les stocks sont de natures différentes. les pièces. ébauches.Gestion de production • immobilisation de surface . les en-cours.2 Différents types de stocks On distingue différents types de stocks : 1. les pièces de rechange pour le parc machines. matériaux. matières premières. Certains sont des stocks « subis ». 4. En moyenne. produits pour l’entretien des bâtiments . les outillages et matières consommables. 1. permet de masquer de nombreux problèmes tels qu’une maintenance des machines insuffisante. • etc. le coût annuel des stocks représente 25 % à 35 % des capitaux immobilisés. les outillages spéciaux. pièces spéciales sous-traitées. Il faut donc trouver un compromis afin d’obtenir ce rôle positif indiqué pour un coût minimal. pièces intermédiaires fabriquées par l’entreprise . 2. 120 © Éditions d’Organisation . les stocks nécessaires à la fabrication. c’est-à-dire involontaires alors que d’autres sont « voulus » car inhérents au mode de production. les stocks constituent à la fois une nécessité et une lourde contrainte financière. 3. les stocks de produits finis. une mauvaise planification. c’est-à-dire les stocks entre les différentes phases de l’élaboration du produit (entre les machines) . il est important de réfléchir à la notion de stock afin de ne plus les considérer comme « un mal nécessaire ». pièces normalisées. Avant d’aller plus avant.

© Éditions d’Organisation 121 . Si l’on considère l’investissement non productif que représentent les stocks. • stocks de précaution pour le cas de pannes des machines ou produits défectueux . On ne diminue pas les stocks. La diminution des stocks est toujours corrélée à une réduction du délai de production. Les stocks voulus peuvent également provenir de plusieurs sources : • production anticipée en raison du long délai qui s’écoule entre la commande et la production . on ne doit pas opérer cette réduction de façon aveugle.La gestion des stocks traditionnelle • Ils apparaissent parce que l’on produit plus que nécessaire. Toutefois. du contrôle et des transports . • Ils se constituent du fait de la production par lots. telles que : • la prévention des pannes de machines (maintenance) et l’apparition de produits défectueux (qualité) . • stocks nécessaires pour compenser les irrégularités dans la gestion de la fabrication (usinage). d’où la tendance des stocks à se gonfler. les stocks se réduisent suite aux actions menées sur le processus de production. sinon cela risque d’engendrer des ruptures et des retards de livraison. • l’amélioration de la gestion de production dans l’entreprise par la mise en œuvre des méthodes que nous exposerons dans cet ouvrage. • la réduction des temps de mise en route . • Ils se forment en raison de la différence de rythme des moyens de production ou de leurs aléas de fonctionnement. on note qu’il est fondamental pour une entreprise de chercher à les réduire le plus possible. • stocks résultant de la production d’un lot de grande taille en prévision des temps importants de mise en route des séries. • production anticipée pour niveler les fluctuations de la demande .

• la tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks . pour tous les produits. • le classement des stocks en catégories.3 Objectif de la gestion des stocks La gestion des stocks a pour finalité de maintenir à un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock considéré existe. stockage. l’un des objectifs de la gestion de stocks est précisément d’aller vers une performance accrue par une meilleure maîtrise des stocks. De plus. il faudra agir sur la véritable cause du stock ou du sur-stock. • l’imputation dans la comptabilité des entrées /sorties . En effet. Souvent il ne sera pas possible de jouer sur les sorties (appelées par la production) et la seule façon de réguler le niveau moyen du stock consistera à modifier le mode des entrées. Il n’y a pas d’objectif absolu valable pour toutes les entreprises. • excès de prudence en ce qui concerne les stocks de sécurité . 122 © Éditions d’Organisation .Gestion de production 1. 1. • irrégularité et manque de fiabilité dans le fonctionnement des machines . Le niveau du stock dépend naturellement de deux facteurs : les entrées et les sorties. Donnons quelques exemples : • mauvaise qualité des prévisions entraînant des stocks dormants ou morts . Dans tous les cas.. sorties des articles . Cette gestion implique différents types d’opérations : • le magasinage avec entrées.. mais évoluera dans le temps. • déséquilibre des cadences . • importance de la taille des séries dans la fabrication par lots.4 Optimisation du niveau du stock Comment minimiser le stock considéré en conservant un niveau de service suffisant ? La réponse à cette question va dépendre de la nature du stock. L’objectif correspondra toujours à un contexte particulier. toutefois. il ne sera pas figé. pour toutes les catégories de stocks.

On obtiendra une évolution du niveau de stock représenté sur la figure 5. Cette quantité est appelée quantité économique. l’augmentation du coût des lancements va dépasser le gain financier de réduction du stock et le résultat global sera mauvais. L’objectif est donc de trouver la quantité Q conduisant à un coût global minimal de la somme des coûts de stockage et coûts de lancement. car chaque lancement de lot entraîne des coûts de lancement (coûts de passation de commandes pour les achats.... pour diminuer le niveau moyen du stock. ce n’est pas si simple. coûts de changement de série en fabrication) et ces frais augmentent avec le nombre de lancements.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5.1 et le stock moyen sera évidemment égal à Q/2. © Éditions d’Organisation 123 . On se dit immédiatement que.1 – Schéma d’évolution théorique du stock Stock Q Q/2 Temps 1 an Prenons par exemple le cas idéalisé de consommations régulières et d’entrées. de quantités Q. Hélas. À un certain moment. il suffit de diminuer la taille du lot Q. périodiques dans le temps.

Gestion de production 2. car il conditionne le type de gestion que l’on va appliquer à chacun des articles. 2. • critère de valeur (valeur cumulée des articles apparaissant dans les mouvements de stocks ou valeur en stock). On note donc à ce niveau qu’il est nécessaire d’adopter une classification des produits selon deux critères : • critère de destination (fournitures de bureau. la vis de diamètre 5 dont la valeur est faible ne sera pas gérée de manière identique au corps du produit dont la valeur est très importante. Une gestion des stocks est donc une gestion sélective : on ne gère pas de la même façon les fournitures de bureau et les articles destinés à la production.2. Ce classement est fondé sur le principe bien connu des 80-20 : 20 % des articles représentent 80 % de la valeur totale des sorties. De même. L’application simultanée sur les deux critères et la comparaison des résultats sont souvent très utiles pour mesurer la rigueur avec laquelle les stocks sont gérés. elle ne peut accorder à chacun des articles la même priorité dans sa gestion. Classification des stocks 2. On peut effectuer ce classement ABC en se fondant sur deux critères : • valeurs des sorties annuelles en stocks . 124 © Éditions d’Organisation . dans un ensemble produit. Ce classement est donc fondamental pour une entreprise. • valeur en stocks.2 Classement ABC 2. et les 80 % des articles restants ne représentent que 20 %.1 Nécessité d’un classement Lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles. service après-vente) . production.1 Principe du classement ABC Le classement ABC des articles consiste à différencier les articles en fonction de la valeur des sorties annuelles de stocks qu’ils représentent.

00 Nombre de sorties 159 56 12 70 30 75 140 80 150 35 Total 3 975 7 504 276 350 2 610 150 1 260 80 75 210 Quantité en stock 35 12 4 25 1 10 20 10 50 5 Total 875 1 608 92 125 87 20 180 10 25 30 © Éditions d’Organisation 125 .00 1.00 9. et dont les valeurs de sorties de stock et les valeurs de stock sont les suivantes : Article 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Valeur de l’article 25.2 – Principe du classement ABC Valeurs des sorties de stocks cumulées 100 % 80 % Articles (en %) classés dans l'ordre décroissant des valeurs de sortie de stock 0% 0% 20 % 100 % 2. Soit donc une entreprise gérant 10 articles.50 6.00 87.00 134.00 23. Il est évident qu’un cas aussi simple ne nécessite pas de classification ABC.00 0. Cependant.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5.00 5. il permet de comprendre le principe du classement.2 Étude de la méthode sur un exemple d’école L’exemple que nous présentons ci-après est limité à 10 articles.00 2.2. Le classement ABC ne présente d’intérêt réel que lorsque le nombre d’articles étudiés est suffisamment élevé.

Ces quatre produits représentent 28 % des sorties pour 40 % des articles. Les produits représentant 97 % des sorties sont constitués de 60 % du nombre d’articles.00 2.00 25.1 99.00 9.2 96. 126 © Éditions d’Organisation .2 99. en valeur et en nombre d’articles. 04 et 03 pourraient constituer la classe B. et en ordonnée le total des sorties.00 23. • Les articles 05.Gestion de production Classement ABC sur les sorties Après avoir classé les articles de façon que les totaux des sorties soient classés dans l’ordre décroissant.00 6. • Ces produits pourraient constituer la classe A. 07. il faut calculer les pourcentages respectifs.00 1.5 69.6 100. en abscisse.4 93.1 95.0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Si l’on place sur un graphique. • Les 4 derniers articles formeraient la classe C représentant 3 % de la valeur totale des articles pour 40 % des articles. les différents articles.50 56 159 30 140 70 12 35 75 80 150 Somme Total 7 504 3 975 2 610 1 260 350 276 210 150 80 75 16 490 Total cumulé 7 504 11 479 14 089 15 349 15 699 15 975 16 185 16 335 16 415 16 490 % Valeur % Articles cumulé cumulé 45.00 5.6 85. On note que les 2 premiers produits représentent 69 % de sorties totales et 20 % de nombre total d’articles. Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur Nombre de l’article de sorties 134.9 98.3).00 87.00 0. on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC (figure 5.

00 0.00 5.00 23.50 2.4 97.0 % Article cumulé 10 20 30 50 60 70 40 80 90 100 © Éditions d’Organisation 127 .3 91.3 94.4 87.00 6.00 12 35 20 25 4 1 5 50 10 10 Somme Total 1 608 875 180 125 92 87 30 25 20 10 3 052 Total cumulé 1 608 2 483 2 663 2 788 2 880 2 967 2 997 3 022 3 042 3 052 % Valeur cumulé 52.00 9.00 1.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5.7 81.3 – Courbe ABC sur les sorties Classement ABC 100 Sorties de stock cumulées 80 A 60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 05 40 07 B C 50 04 60 03 Article 70 10 80 06 90 08 100 09 Classement ABC sur les valeurs en stock Le même classement sur les valeurs en stock donnerait : Article 02 01 07 04 03 05 10 09 06 08 Valeur Quantité de l’article en stock 134.2 99.7 100.0 99.00 87.00 25.2 98.

en excluant les pièces destinées au service après-vente pour des produits anciens.4 – Courbe ABC sur les valeurs en stock Classement ABC 100 Valeurs de stock cumulées 80 A 60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 07 40 10 B C 50 04 60 03 70 05 80 09 90 06 100 08 Articles On note que les 2 premiers produits représentent 78 % des sorties totales et 20 % du nombre total d’articles. En effet. L’intérêt de la double analyse ABC réside dans l’observation respective des ordres dans lesquels sont classés les articles. • Ces produits pourraient constituer la classe A.Gestion de production Ce qui donne la courbe suivante : Figure 5. 10. 04 et 03 pourraient constituer la classe B. • Les 4 derniers articles formeraient la classe C représentant 5 % de la valeur totale des articles. Si on ne s’intéresse qu’aux articles tournants. • Les articles 07. si un article a des valeurs en sortie importantes. Les produits représentant 95 % des sorties sont constitués de 60 % du nombre d’articles. les deux classements ABC doivent donner des résultats sensiblement identiques. C’est notamment le cas de l’exemple susmentionné. il serait anormal de trouver un article représentant une part très faible pour les sorties et une part importante de la valeur en stock. De même. il serait anormal de le trouver dans la catégorie C 128 © Éditions d’Organisation .

5 – Classement ABC articles/clients Clients Articles 02 A 01 05 07 B 04 03 10 06 C 08 09 * * * * * * * * * * * * * Clients A C1 * * * * * * C2 C3 * * * * * Clients B C4 C5 C6 C7 * Clients C C8 * C9 C10 * © Éditions d’Organisation 129 . si ce n’était pas déjà le cas. Ce serait probablement le signe d’un article prochainement en rupture. Il est donc souvent nécessaire de combiner le classement des articles par valeurs des ventes annuelles et le classement des clients par chiffres d’affaires annuels.5).3.1 Classement combiné articles/clients De même que 20 % des articles représentent souvent 80 % des valeurs de sortie. intéressant un client de catégorie A (comme l’article 08 pour le client C1 de la figure 5. Cette analyse croisée permet par exemple de ne pas sous-estimer un article de catégorie C.La gestion des stocks traditionnelle en ce qui concerne les stocks. Les anomalies constatées par cette double analyse ABC devront être étudiées avec attention pour savoir si le fait s’explique ou s’il est l’illustration de la maxime suivante : « Plus il y a de stocks. plus il y a de manquants. » 2. il arrive souvent dans une entreprise que 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d’affaires.3 Classement ABC adapté 2. Figure 5.

Parmi les opérations nécessaires. ventes faibles).3.Gestion de production 2. notamment dans le cas des garanties décennales. De même. dans l’analyse globale. Cette remarque est particulièrement intéressante pour les produits nouveaux lancés au cours de la période d’analyse. Certains logiciels proposent d’ajouter une classe (N par exemple) qui regroupe ce type de produit. Nous n’avons pas introduit la notion de cycle de vie du produit. Ces produits qui ne peuvent atteindre la classe A risquent donc d’être sous-estimés par l’analyse ABC. on trouve : • le magasinage .1 Le magasinage Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin qu’ils soient rangés entre leur réception et leur mise à disposition. il est difficile de traiter. car ils représentent les marchés futurs de la société. les ventes sont faibles et le volume des sorties est donc très faible (période courte. leur gestion doit être réalisée avec soin. dont la vente est devenue très rare mais qu’il faut néanmoins conserver en stock pour un éventuel service après-vente. 3. 130 © Éditions d’Organisation . • la gestion des entrées /sorties . 3. Les opérations de gestion des stocks Si l’on veut être en mesure de connaître l’état des stocks d’une entreprise en permanence. ce qui peut être dangereux. les produits anciens. Il y a donc lieu de créer une classe que l’on peut appeler D. Il faut donc traiter ces produits à part. Étant en phase de lancement. • les inventaires.2 Classement introduisant des catégories supplémentaires Dans le classement ABC tel que nous venons de le décrire. Cette gestion suppose deux types d’organisation. les résultats ne sont valables que si tous les articles concernés ont été utilisés dans un rythme normal de production sur toute la période analysée.

alors qu’il est disponible dans un autre emplacement. Gestion multi-emplacements Dans ce type de gestion.La gestion des stocks traditionnelle Gestion mono-magasin Dans ce type d’organisation. mais il devient difficile d’avoir une vision globale du stock.. Gestion mono-emplacement Chaque article est stocké dans un et un seul emplacement. Pour que cette dernière soit optimale. Chaque magasin regroupe les produits par type (produits finis. Outre les problèmes d’inventaire que ce type de gestion induit. de même que les opérations d’inventaire sont simplifiées. on peut également dissocier deux modes de gestion. On facilite ainsi les opérations de manutentions. tous les produits sont stockés et gérés dans un lieu unique. Cependant. Pour les produits. © Éditions d’Organisation 131 . mais cela entraîne nécessairement de nombreuses manutentions. Ainsi le suivi des quantités de cet article est-il facilité. chaque mouvement de stock (entrée ou sortie) doit faire l’objet d’une transaction. il est souhaitable que les mouvements soient saisis en temps réel par le système informatique de gestion des stocks. il est possible d’avoir un article en rupture dans un emplacement. on préfère parfois répartir les stocks dans plusieurs magasins. matières premières. L’avantage en est de simplifier la gestion du stock. on retrouve l’inconvénient de la gestion mono-magasin : les problèmes de manutention. ce type de gestion est plus en accord avec la gestion au point d’utilisation préconisée par l’approche de juste-à-temps. Cependant.2 La gestion des entrées/sorties Afin de permettre un suivi des quantités en stock. un article peut être stocké à plusieurs endroits. donc des délais et des coûts.) ou en fonction de la proximité géographique. 3. On connaît ainsi à chaque moment l’état réel du stock.. Gestion multi-magasins Afin de minimiser les manutentions.

Toute erreur de saisie se traduira par un écart entre la réalité et les quantités indiquées dans les fichiers. Un inventaire consiste en une opération de comptage des articles dans les rayons du magasin. On trouve principalement trois types d’inventaire. La gestion des entrées/sorties comprend deux types de transaction. il faut vérifier tant la conformité que la quantité des produits reçus.Gestion de production La relation entre les quantités réellement en stock et les quantités indiquées par la gestion des stocks dépend de la rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis. 3. Pour ce type de transaction. L’inventaire permanent Il consiste à tenir à jour en permanence les quantités en stock de chaque article grâce aux transactions. et éventuellement remettre à jour l’image informatique. 132 © Éditions d’Organisation . La réception Elle consiste à entrer un produit dans le magasin. le gestionnaire doit être capable de fournir un état des stocks pour chaque référence en quantité et en emplacement. il faut effectuer des inventaires. Pour vérifier la qualité de l’état des stocks (différence entre stock réel et image informatique du stock). Pour une gestion rigoureuse. d’où une grosse charge de travail qui perturbe son activité. il est indispensable de limiter l’accès des magasins aux seules personnes autorisées. Il est effectué pour tous les articles de l’entreprise. L’inventaire intermittent Il est en général effectué une fois par an en fin d’exercice comptable.3 Les inventaires À tout moment. La sortie Les pièces demandées sont retirées du stock conformément à une commande client (produits finis) ou un bon de sortie (produits fabriqués).

On définit généralement des fréquences différentes d’inventaire tournant selon l’importance de l’article. il faut ménager la « chèvre et le chou » constitués par : • le coût de stockage (on veut stocker le moins de produits possible) . assurance manutention. environ 6 % . par exemple. loyer et entretien des locaux. vieilli. Pour cela. un inventaire semestriel pour les articles de classe B et un inventaire annuel pour ceux de la classe C. • le coût de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible). Les principaux frais comprennent : • l’intérêt du capital immobilisé qui va de 5 à 15 % en fonction des années . • les obsolescences (matériel périmé.1 Calcul du coût de stockage S Stocker un produit coûte cher. 4. hors de mode).1 Position du problème et définitions Lorsque l’on souhaite approvisionner un produit. on cherche à diminuer au maximum le coût de revient. • le magasinage. un inventaire trimestriel pour les articles de classe A. On veut en fait optimiser coût de stockage et coût de lancement.La gestion des stocks traditionnelle L’inventaire tournant Il consiste à examiner le stock par groupe d’articles et à vérifier l’exactitude en quantité et localisation de ces articles. • la détérioration (de 0 à 10 % selon les produits) .1. et répondre aux deux questions suivantes : • quand approvisionner ? • combien approvisionner ? 4. © Éditions d’Organisation 133 . On fera. Quantités économiques 4.

1. une quantité. Coût annuel d’approvisionnement ou de lancement A On parle de coût annuel d’approvisionnement ou de lancement selon qu’il s’agit d’un achat ou d’un lancement en fabrication.. Dans certains cas s’ajoutent des frais importants de purge. On divise les frais annuels du service ordonnancement par le nombre de lancements effectués. Certaines entreprises ont un taux de possession supérieur à 100 % du fait de la très rapide obsolescence de leurs produits (matériel informatique par exemple). A = L × (Nombre d’approvisionnements) 4. on calcule un « taux de possession » annuel t % par euro de matériel stocké. On divise ce total par le nombre total annuel de lignes de commandes (c’est-à-dire un article unique. de nettoyage. par exemple. Le taux retenu varie actuellement de 20 à 35 % selon les catégories et articles. un prix. Le coût annuel d’approvisionnement est le total des coûts de lancement pour un article sur une année. Ce coût varie de presque rien à plus de 150 € si. Il comporte également les coûts techniques dus aux salaires des régleurs et à l’immobilisation de la machine. 4..Gestion de production Afin de globaliser l’ensemble de ces frais.2 Minimisation du coût total C Pour résoudre ce problème. un délai). Le coût de lancement comporte les frais administratifs.2 Calcul du coût d’une commande ou d’un lancement L Le coût d’une commande à l’extérieur s’établit en calculant le total des frais de fonctionnement du service achat et du service réception achat. les discussions techniques et mises au point doivent aboutir à la définition d’un cahier des charges. on établira les hypothèses simplificatrices suivantes : 134 © Éditions d’Organisation .

Il n’y a pas de pénurie (pas de coût pour rupture de stock). Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants. Compte tenu du taux de possession défini au § 4. 4. si l’on suppose la demande régulière.La gestion des stocks traditionnelle 1. Soient N le nombre annuel de pièces consommées et Q la quantité approvisionnée ou lancée à chaque période. sa valeur est (Q/2)a si a est le coût de la pièce. 3. Nous avons vu au paragraphe 1. Les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées (il n’y a pas de rabais pour quantité).4 « Optimisation du niveau de stock » que. En considérant la première hypothèse. La demande est régulière. le coût de stockage est donc : Q S = --.1. le stock moyen est Q/2. 2.at 2 Figure 5.1 de ce chapitre.6 – Coût économique et quantité économique Coûts annuels Coût total C Ce Coût économique Coût de stockage S Coût d’approvisionnement A 0 Qe Quantité économique Quantité approvisionnée © Éditions d’Organisation 135 .

Le ∂C minimum de C correspond à -----.= -----. 200 000 136 © Éditions d’Organisation . donne la quantité économique d’approvisionnement Qe.= 10 jours .Gestion de production Le nombre de commande est N/Q.L Q Si N est la quantité consommée et a le prix unitaire. d’où un coût d’approvisionnement : N A = --. Le coût total est donc : Q --C = Na + N L + --.= 5 477 10 × 0. le coût de d’acquisition est de Na.+ ---.2 265 × 5 477 et on approvisionnera tous les --------------------------.⋅  N ⋅ L + --.= 0 ∂Q  Q ∂Q 2 Q2 2 d’où Qe = 2NL ---------at Cette expression.= 0 .at 2 Q On cherche la quantité Qe qui rend ce coût le plus faible possible.-------. Application numérique N = 200 000 pièces par an L = 150 € t = 20 % a = 10 € Qe = 2 × 20 000 × 150 ---------------------------------------. soit : ∂Q ∂ ∂C Q NL at . appelée « formule de WILSON ».⋅ at + Na ) = – ------.

7 – Cas des remises Coûts annuels Coût total C Ce Coût économique a=1 a = 0. Étudions ce cas à partir d’un exemple. Le calcul de la quantité économique diffère alors légèrement par rapport au cas précédent. Le coût total n’est pas une courbe continue comme dans le cas précédent. le coût des produits est supposé constant quelle que soit la quantité de produit approvisionnée. il y a parfois des remises en fonction de la quantité. Ce n’est pas toujours le cas.7).85 € a2 = 1 € L = 50 € t = 20 % Le coût d’une commande est Le taux de possession est Figure 5.3 Cas des remises Dans l’application que nous venons de traiter.La gestion des stocks traditionnelle 4. mais la succession de plusieurs courbes (figure 5.85 Coût de stockage S a2 = 1 € a1 = 0. L’optimum n’est pas forcément la quantité économique.85 € 0 4 000 Quantité approvisionnée © Éditions d’Organisation 137 . Une entreprise veut approvisionner un produit dont la consommation annuelle est N = 20 000. Les tarifs sont les suivants : Quantité ≥ 4 000 Quantité < 4 000 a1 = 0.

on retiendra comme quantité : Q3 = 4 000 et il y aura 20 000/4 000 = 5 réapprovisionnements par an.2 La quantité économique ne fait pas partie de la zone de validité du prix .= 3 430 0. Comme cela n’est pas le cas ici. 138 © Éditions d’Organisation .L + --.Gestion de production Calcul de la quantité économique pour 85 € Q1 = 2NL --------. Si la quantité économique avait été supérieure à 4 000.85 €).85 × 0.= 3 162 1 × 0.2 La quantité économique fait partie de la zone de validité du prix.× 0.2 = 20 632 € 2 3 162 Calcul du coût total pour la quantité de rupture (Q3 = 4 000) N Q C = Na + --. On calcule alors le coût total pour cette quantité : N Q C = Na + --.× 1 × 0.= a1 t 2 × 20 000 × 50 -------------------------------------. il aurait fallu retenir cette solution.at Q 2 20 000 4 000 C 3 = 20 000 × 0.× 50 + ------------.2 = 17 590 € 4 000 2 Le coût total pour la rupture C3 étant inférieur au coût total pour 1 € (C2).85 + ---------------.= a2 t 2 × 20 000 × 50 -------------------------------------. il faut calculer le coût total pour Qe (1 €) et pour le Q de rupture (4 000 produits.85 × 0. il est inutile de calculer le coût total pour cette quantité. quantité minimale pour les obtenir à 0.at Q 2 20 000 3 162 C 2 = 20 000 × 1 + ---------------.× 50 + ------------.L + --. Calcul de la quantité économique pour 1 € Q2 = 2NL --------.

8). une zone de faible variation du coût d’approvisionnement autour du coût d’approvisionnement économique. N Q Le coût total étant donné par : C = Na + ---.4 Coût économique et zone économique La courbe C = f (Q) présente un optimum relativement plat.La gestion des stocks traditionnelle 4.at Qe 2 On définit l’écart économique : E = C – Ce = C(Q) – C(Qe) auquel correspond la zone économique Ze (figure 5.L + ------. en dérivant C ′ = -------.× ( Q – Q e ) 2 3 Qe © Éditions d’Organisation 139 . Un développement de Taylor limité au deuxième ordre (en négligeant le reste) donne : ( Q – Qe )2 C(Q) = C ( Q e ) + ( Q – Q e )C ′ ( Q e ) + ----------------------------C ″ ( Q e ) 2 or C’(Qe) = 0 puisque Qe correspond au minimum de C ∂C NL et. on calcule C″ ( Q e ) = 2 ------3 Qe ∂Q On a donc : NL E = C – C e = ------..at Q 2 Qe N le coût économique vaut : C e = Na + ------. d’où la notion de zone économique.L + ---.

on peut déterminer la fourchette autour de la quantité Qe : 3 EQ e Q – Q e = ± --------NL 140 © Éditions d’Organisation .Gestion de production Figure 5. Pour un certain écart économique E.8 – Coût économique et zone économique Coûts annuels E : écart économique C S Ce A 0 Qe Ze Q Zone économique On montre bien ainsi que l’écart économique est faible puisque la quantité économique Qe intervient à la puissance trois et au dénominateur.

Ce problème est naturellement indissociable de la gestion des stocks. à la maintenance et à la vente. il faut déterminer quelles quantités commander et à quelles dates.La gestion des stocks traditionnelle 5. Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres : • la quantité commandée qui peut être fixe ou variable . le mode de réapprovisionnement choisi doit faire preuve d’une grande souplesse pour qu’il puisse être adapté en cas d’erreurs de prévision. • le réapprovisionnement auquel il peut être procédé à périodes fixes ou variables. Méthodes de réapprovisionnement 5. © Éditions d’Organisation 141 . Cette politique étant fondée sur des prévisions (peut-être incertaines). afin que le coût global soit le moins élevé possible. Cela permet d’envisager quatre méthodes : Période fixe Quantité fixe Quantité variable Méthode du réapprovisionnement fixe Méthode du recomplètement périodique Période variable Méthode du point de commande Approvisionnement par dates et quantités variables Nous allons étudier ces diverses méthodes en commençant par la plus simple.1 Introduction Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les produits nécessaires à la production. Pour cela.

Il peut être utilisé pour les articles de faibles valeurs (catégorie C de l’analyse ABC) dont la consommation est régulière et qui ne sont pas fabriqués par l’entreprise. constitue plus un cas d’école qu’une réalité d’entreprise compte tenu de la régularité qu’il implique. extrêmement simple.2 Méthode du réapprovisionnement fixe (période et quantité fixes) Exemple : 1000 vis tous les 10 du mois. peu de risques de pénurie sur les pièces concernées.Gestion de production 5. 142 © Éditions d’Organisation . le stock de sécurité pouvant être réduit (il y a. 5. en effet.3 La méthode du recomplètement périodique (dates fixes. Les quantités commandées seront voisines de la quantité économique. Figure 5. Ce type de contrat. les délais de livraison étant assez stables). quantités variables) Cette méthode consiste à recompléter de façon régulière le stock pour atteindre une valeur de recomplètement appelée ici Qm.9 – Réapprovisionnement à dates fixes et par quantités fixes Stock Q Stock de sécurité 0 T T T Temps On définit un stock de sécurité qui est un stock supplémentaire servant à protéger l’entreprise d’une rupture en cas d’aléas.

Il est possible de fixer la périodicité des commandes à partir de la formule de Wilson (voir exemple plus haut paragraphe 4. du délai de réalisation ou d’approvisionnement de l’article (D). le magasinier passe une commande de vis en fonction du niveau de stock constaté. de la période de passation des commandes ou de lancement (d) et d’un stock de sécurité dimensionné pour éviter des ruptures dues à la variabilité de la consommation réelle (SS). on suppose que la consommation est régulière et que la consommation annuelle est connue. afin de porter ce dernier à 2 000 vis.10 – Méthode du recomplètement Stock Qm Q1 Q2 Q3 Stock de sécurité 0 D d D d D d Temps Calcul de la quantité à commander à chaque période : Qi Qi = Qm – stock de l’article au moment de passer la commande Une telle politique d’approvisionnement présente l’intérêt principal de permettre de grouper sur une même commande plusieurs articles différents achetés chez un même fournisseur.2 « Minimisation du coût total C »).La gestion des stocks traditionnelle Pour calculer le niveau de recomplètement Qm. il faut tenir compte de la consommation moyenne par unité de temps (C). Figure 5. Qm = C × (D+d) + SS Exemple : tous les 10 du mois. © Éditions d’Organisation 143 . Dans le cas de cette méthode.

11 est bien sûr purement théorique.1 Le point de commande Le point de commande est le niveau de stock qui permet de déclencher l’ordre d’approvisionnement ou le lancement en fabrication.. Le délai d’approvisionnement n’est pas sans aléa. sans compter que la consommation peut être plus importante que prévue (figure 5. semestrielles. 5. déclencher une commande de 1 000 pièces.12)..4. bimestrielles. Figure 5. et on répartira les différentes commandes de façon à équilibrer le planning d’activité du service. Il est défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les besoins durant le délai d’approvisionnement.11 – Le point de commande Stock Q Point de commande Stock de couverture (Sc) 0 Date de commande Date Temps de réception Le schéma présenté en figure 5. 5. dates variables) Exemple : dès que le stock de vis atteint la valeur limite de 250 unités. 144 © Éditions d’Organisation .Gestion de production On distinguera ainsi les commandes annuelles..4 Méthode du point de commande (quantités fixes.

Afin d’éviter la rupture de stock. Figure 5. on prévoit un stock de sécurité qui permette d’absorber « l’imprévisible ».13 – Stocks de couverture et de sécurité Stock Pente de consommation moyenne Point de commande (stock d'alerte) de couverture de sécurité 0 date de commande date de réception Temps © Éditions d’Organisation 145 .La gestion des stocks traditionnelle Figure 5. • les écarts probables de consommation . • les écarts éventuels de délai.12 – Rupture de stock Q Consommation réelle Prévision Q Livraison prévue Temps Temps 0 Rupture 0 Rupture Accroissement de la demande Retard de livraison Le problème posé consiste à évaluer : • le délai d’approvisionnement moyen probable . • la consommation moyenne probable pendant le délai d’approvisionnement .

il faut tenir compte de la consommation moyenne par unité de temps (C). Figure 5. les quantités commandées peuvent être calculées grâce à la formule de la quantité économique (formule de Wilson). Remarquons que : • le stock de couverture est un stock vivant . • le stock de sécurité est un stock dormant.14 illustre le cycle de commande : lorsque la quantité en stock atteint le niveau d’alerte (points Mi).14 – Réapprovisionnement constant avec point de commande et stock de sécurité Stock Q1 Q2 Q3 PC M1 M2 M3 M4 SS 0 D Délai de livraison D D Temps Un problème se pose dans le cas où la quantité économique d’achat ne permet pas au stock de passer au-dessus du point de commande. on déclenche une commande.Gestion de production Pour calculer le point de commande (PC). Le gestionnaire suit l’évolution du stock aussi fréquemment que possible afin de détecter le franchissement du point de commande. Dans le cas M3. 146 © Éditions d’Organisation . La figure 5. du délai de réalisation ou d’approvisionnement de l’article (D). le stock de sécurité évite la rupture de stock. PC = C × D + SS Pour leur part. et d’un stock de sécurité dimensionné pour éviter des ruptures dues à la variabilité de la consommation réelle (SS).

Figure 5. Figure 5. On définit alors un stock fictif (figure 5. Une nouvelle commande est alors passée lorsque le stock fictif atteint le point de commande.15.16 – Stock fictif permettant d’éviter la rupture 1re commande Stock 2e commande 3e commande Stock fictif Quantité économique PC SS 0 3e réception 2e réception 1re réception Temps © Éditions d’Organisation 147 .La gestion des stocks traditionnelle Le risque de rupture est illustré par la figure 5.16) réapprovisionné dès le déclenchement de la commande. Dans ce cas. il faut raisonner sur un stock fictif.15 – Rupture de stock par quantité économique inférieure au point de commande Stock Point de commande (stock d'alerte) Quantité économique PC SS 0 Date de commande Date de réception Rupture Temps Le point de commande est alors pris en tenant compte du stock de sécurité ajouté au stock nécessaire pour couvrir le délai d’approvisionnement.

Ce problème n’est pas simple car la demande n’est pas constante mais aléatoire. 148 © Éditions d’Organisation . • Sur le laps de temps T. Voyons deux méthodes qui permettent d’évaluer le stock de sécurité.D = σ x D .4. 5.1 Utilisation de la répartition de GAUSS Délai de livraison fixe Nous considérons un laps de temps T comprenant un assez grand nombre de périodes et faisons les hypothèses simplificatrices suivantes : • Le délai de livraison D est fixe.D = σ x D .Gestion de production Dans l’exemple de la figure 5. La consommation sur une période D suit donc une loi normale d’écart type : σ x. • La consommation varie autour d’une moyenne sur une période x et selon une loi normale d’écart type σx. 5. on considère que les périodes sont indépendantes.2 Calcul du stock de sécurité Problème : on veut calculer le stock de sécurité permettant d’avoir x % de chance de ne jamais être en rupture de stock. 2 2 Il y a donc additivité des variances : σ x. on note que la deuxième commande est alors passée avant que la première réception ne soit arrivée. les délais de livraison ou de fabrication sont euxmêmes aléatoires.16.4.2. De plus.

96 1% 2.17 – Évaluation statistique du risque de rupture zσx D σx D Risque de rupture Consommation moyenne nécessaire Le stock de sécurité est donc égal à : S = z σx D où z est la variable réduite associée au risque de rupture choisi : Risque de rupture z correspondant 30 % 0. l’écart type de la variation sur le délai de livraison.64 2. Consommation fixe Soit σl(jours).33 0.5 % 1.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5.52 20 % 0.28 5% 1.1 % 3.09 On note tout de suite l’intérêt fondamental qu’il y a à réduire de façon considérable le délai de fabrication ou de livraison afin de pouvoir diminuer le stock dit de sécurité.84 10 % 1. Effectuons un changement de variables jour → consommation : σl(Conso) = (Consommation/jour) × σl(jours) Le stock de sécurité est donc égal à : S = z × σl où z est la variable réduite associée au risque de rupture choisi. © Éditions d’Organisation 149 .

on peut calculer : 2 σ 2 = σ l2 + Dσ x. Les distributions ne suivent parfois aucune des distributions classiques.Gestion de production Consommation et délai variables La consommation et le délai étant des variables indépendantes. Le délai moyen de livraison est de 4 semaines (20 jours) avec une variation d’écart type de 2 jours (σl = 2). En considérant le délai fixe.96) le stock de sécurité est alors : S = zσ = 1. on peut appliquer le théorème d’additivité des variances : 2 σ 2 = σ l2 + Dσ x.2 Utilisation des tirages croisés (méthode de Monte Carlo) Dans la démarche précédente. Exemple Considérons un article de consommation suivant une loi de Gauss de moyenne hebdomadaire x = 50 et d’écart type σx = 5. 150 © Éditions d’Organisation . D Le stock de sécurité est alors égal à : S = zσ.D = 400 + 100 = 500 soit σ = 22. Ce n’est bien entendu pas toujours le cas. on peut calculer : 2 2 σ x. nous avons supposé que la distribution des consommations et des délais de livraisons (ou de fabrication) étaient de type gaussien.2.4.36 = 44 pièces 5.D = D σ x = 4 × 5 2 = 100 En considérant la consommation fixe.96 × 22.36 En acceptant un risque de rupture de 2. on peut calculer : σl(Conso) = (Consommation/jour)σl(jours) = 10 × 2 = 20 soit σ l2 = 400 En considérant la consommation et le délai variable.5 % (z = 1.

© Éditions d’Organisation 151 . Le stock de sécurité est déterminé par estimation sur l’histogramme obtenu (figure 5. représentative toutefois de la production considérée en fonction de l’historique.La gestion des stocks traditionnelle Méthodologie Le problème consiste à prévoir la consommation pendant la durée qui sépare la commande et la réception. en appliquant le petit algorithme suivant qui consiste à faire des tirages aléatoires des consommations pendant l’historique des délais. on établit par exemple un tableau C comportant les délais d’obtention des 15 dernières commandes et un tableau P des 100 dernières productions journalières.18). DÉBUT Pour i : = 1 à 1 000 Faire Consommation : = 0 Tirer-Hasard Délai dans C Pour j : = 1 à Délai Faire Tirer Hasard Production dans P Consommation : = Consommation + Production Fin Faire Distribution[i] : = Consommation Fin Faire Tracer histogramme(Distribution) FIN L’histogramme généré ne suit pas une loi normale . on trouve une quelconque distribution. On peut alors déterminer la distribution de la consommation pendant le laps de temps qui s’écoule entre commande et réception. D’après l’historique de l’entreprise.

5 Approvisionnement par dates et quantités variables Cette méthode concerne la gestion d’articles coûteux appartenant donc à la catégorie A (de la classification ABC) dont les prix varient et qui présentent un caractère plus ou moins spéculatif ou stratégique (métaux et diamants en particulier).Gestion de production Figure 5. 152 © Éditions d’Organisation . L’attention demandée par cette méthode ne la rend exploitable que pour un nombre très réduit d’articles : au plus une dizaine par gestionnaire.18 Détermination de la quantité par la méthode de Monte Carlo Fréquence Quantité commandée Risque de rupture Quantité nécessaire entre deux livraisons 5.

Les hypothèses de départ Il est procédé aux calculs dans le cadre d’hypothèses simplificatrices qui seront rarement vérifiées dans la pratique. Domaine d’application des méthodes traditionnelles de gestion des stocks 6. ces méthodes présentent en effet des limites. L’utilisation de ce type de méthode de gestion des stocks doit donc être limitée aux cas de figures se rapprochant le plus possible des hypothèses simplificatrices. Il n’y a pas de pénurie (pas de rupture de stock). coûts des commandes et des lancements variables. La philosophie sous-jacente ne pousse pas à l’amélioration continue La gestion de production moderne. les données du calcul sont variables (quantités consommées non régulières. 2. il est alors nécessaire d’effectuer de nombreux lancements (et commandes) agissant sur le coût total. Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants. Au lieu de contourner le coût de ces lancements répétés par un approvisionnement en quantités importantes. quelle qu’elle soit. Rappelons les principales hypothèses : 1.. 3..). Toutefois.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle Les techniques de calculs que nous venons d’exposer dans ce chapitre ont un domaine d’application relativement réduit dans une gestion de production moderne. En fait.La gestion des stocks traditionnelle 6. © Éditions d’Organisation 153 . une autre manière de voir les choses consiste à s’attaquer au problème lui-même : abaisser le coût de lancement ou le coût de commande. Dans leur utilisation. La demande est régulière. tend vers des stocks aussi faibles que possible conduisant à un coût de stockage minimal.

mais en fonction de la demande prévisionnelle compte tenu du programme de fabrication du produit fini. on peut établir des contrats en commande ouverte qui minimisent la quantité de papier nécessaire pour chaque livraison.Gestion de production Cela a engendré tous les progrès spectaculaires obtenus dans la réduction du temps et coûts de changement de série. seul l’aspect volume est pris en compte. Parallèlement. Il est alors indispensable d’utiliser des méthodes qui lient les commandes aux achats de façon structurée. les méthodes de gestion des stocks conduisent à un gonflement excessif de ces derniers. le couplage entre la demande en produits finis (demande client) et le besoin en composants n’est donné que par l’historique : • consommation moyenne . par des relations de partenariat entre fournisseur et client. car les commandes reçues n’interviennent pas dans le calcul des ordres d’achat. le gestionnaire pilote ses stocks à l’image d’un conducteur avançant dans le brouillard et se dirigeant grâce à ses rétroviseurs ! Le facteur temps n’intervient pas Selon la manière traditionnelle de gestion des stocks décrite précédemment. C’est évidemment cette attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. De même. en cas de diminution brutale de la consommation. En cas d’augmentation brutale de la consommation. dans ce cas. On utilise alors la méthode MRP (voir chapitre 7) qui est beaucoup plus adaptée. En effet. il ne faudra pas approvisionner en fonction de la consommation du composant. les méthodes exposées ci-avant conduisent inévitablement à une rupture de stock. Une deuxième dimen- 154 © Éditions d’Organisation . Dans le cas contraire. En effet. On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits finis et le besoin en composants Les méthodes de gestion des stocks exposées dans ce chapitre sont totalement inadaptées pour la gestion des composants entrant dans la fabrication d’un produit fini. • délais de réapprovisionnement. dans les hypothèses de la gestion traditionnelle des stocks.

n’intervient pas : le temps. bien que le domaine d’application soit relativement restreint. les hypothèses sont donc vérifiées. pourtant essentielle. Les unités de stockage Même si une gestion de production idéale devrait conduire à une production sans stock. la gestion des stocks traditionnelle concerne encore de nombreux articles importants pour la compétitivité des entreprises.1 Les différentes zones d’un lieu de stockage Comme le montre la figure 5. 7. 7. • garantir la sécurité des biens et des personnes.La gestion des stocks traditionnelle sion. à peu près constante. La demande est indépendante. 6. Aussi. il est encore des domaines où la gestion des stocks traditionnelle reste parfaitement adaptée. On peut également utiliser ces méthodes pour gérer des consommations plus industrielles telles que l’outillage. mais il convient de dissocier différentes zones. aussi bien pour un flux entrant que pour un flux sortant. une zone de stockage ne se limite pas à un empilage de rayonnages. • minimiser les opérations de transports . © Éditions d’Organisation 155 . il n’est pas possible de concevoir une unité de production sans zone de stockage . les fluides consommables. leur conception doit répondre à des critères très similaires à ceux que l’on a décrits dans le cas d’une unité de production (voir chapitre 2) : • minimiser les surfaces nécessaires .2 Les domaines d’application Bien que les restrictions apportées soient importantes. ou encore des pièces de très faibles valeurs. Nous verrons dans cet ouvrage que la méthode MRP introduit cette donnée essentielle grâce à une planification dans le temps des besoins et des ordres. C’est le cas de l’approvisionnement des matériels comme le matériel de bureau pour une grande entreprise.19.

• Le stock de détail : comme il n’est pas très pratique de préparer les ordres de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de masse.Gestion de production Figure 5. 156 © Éditions d’Organisation . on crée parfois un stock de détail qui permet de rassembler dans un périmètre réduit l’ensemble des produits nécessaires à la préparation des commandes. cette zone permet d’isoler les lots en attente de décision après un contrôle qui n’a pas donné satisfaction. • Le stock de masse : ce stock est généralement un stock de palettes. Les palettes sont empilées sur de grandes hauteurs dans des palettiers (étagères spécialement conçues pour palettes).19 – Différentes zones d’un stock Zone de conditionnement Stock produits finis Zone de contrôle départ Stock de masse Zone d'attente départ Quai routier Hauteur 1. • La zone de quarantaine : parfaitement définie. Ce peut être un contrôle simplement administratif des documents ou cela peut être également un contrôle des produits par échantillonnage. ou exhaustif. Les lots sont alors isolés afin d’éviter qu’ils ne se mélangent au flux normal de production. • La zone de contrôle arrivée : dans cette zone sera traité l’ensemble des contrôles qui sont prévus à l’arrivée d’un colis. en principe repérée en rouge. Le stock de détail est alimenté par le stock de masse.20 m Espace libre environ 35 m Zone de contrôle arrivées Zone de préparation Stock de détail Matière première arrivée Zone de quarantaine Flux entrant • Le quai de déchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou produits par route ou voie ferrée.

• Zone de contrôle départ : permet un dernier contrôle qualité et/ ou un comptage des produits avant emballage. on va rassembler l’ensemble des éléments présents sur la commande d’un client.La gestion des stocks traditionnelle • La zone de préparation : c’est le lieu où le magasinier/préparateur d’OF prépare les ordres de fabrications générés par le système de gestion de production. Flux sortant • Le stock produits finis qui rassemble l’ensemble des produits finis de l’entreprise en attente de livraison client. • Zone de consolidation : dans cette zone. • Zone de conditionnement : cette zone permet de conditionner la commande et d’imprimer l’ensemble des éléments nécessaires aux traitements administratifs de la livraison. © Éditions d’Organisation 157 . • Zone d’attente départ : les caisses ou palettes sont organisées dans cette zone en fonction des destinations pour optimiser le temps de chargement des camions.

2 Les principaux systèmes de stockage Le problème du stockage a toujours été un problème de gain de place.Gestion de production 7. Les constructeurs de système de rangements font preuve d’une grande ingéniosité pour réduire cette place et optimiser le travail des magasiniers.feralp. Le stockage fixe Figure 5.20 – Stockage sur étagère (www.fr) 158 © Éditions d’Organisation .

il permet de stocker des éléments sur les deux faces. La longueur des rayonnages peut atteindre 12 mètres et la charge jusqu’à 8 tonnes. Elles doivent être de 1.20 à 1.feralp. Le stockage par étagères mobiles Le système d’étagères mobiles permet un gain de place au sol considérable. Les allées sont de 80 cm au minimum si le préparateur se déplace à pied.40 m dans le cas de l’utilisation d’un moyen de manutention. Figure 5. Le déplacement des chariots peut être manuel. On utilise donc généralement ce type de rangement pour des stockages dont la fréquence d’entrées /sorties est faible (archivage par exemple). en fonction de la géométrie du local.21 – Stockage sur étagères mobiles (www. La capacité de stockage est augmentée de 80 à 90 % par rapport à une installation fixe. mécanique ou électrique. L’inconvénient du système réside en ceci qu’il faut déplacer chaque fois les étagères pour accéder à un produit.La gestion des stocks traditionnelle Le stockage par étagère est le plus classique.fr) © Éditions d’Organisation 159 .

160 © Éditions d’Organisation .com) Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des locaux – comme un rayonnage vertical – mais la mise à disposition des produits se fait toujours à hauteur d’homme.Gestion de production Le stockage rotatif Figure 5.electroclass. En outre. il permet de stocker les pièces en optimisant la hauteur sans aucune perte d’espace et procure ainsi une capacité de stockage maximale pour un encombrement au sol minimal.22 – Stockage rotatif (www. Ce système est particulièrement adapté pour le stockage de petites pièces.

Cette méthode peut présenter de graves inconvénients notamment en cas de risques d’obsolescence des produits. On appelle cela du stockage LIFO.23 – Stockage dynamique (www. • augmentation de la capacité de stockage de 20 à 30 %. si bien que le dernier produit stocké sera le premier sorti.feralp.La gestion des stocks traditionnelle Le stockage dynamique Figure 5.fr) Les systèmes de stockage précédents sont appelés des stockages par accumulation. Voici les avantages du stockage dynamique : • amélioration et optimisation du travail de préparation des commandes (réduction des déplacements et de la manutention des préparateurs et magasiniers) . Le stockage dynamique permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO (premier entré. On pose les produits les uns devant les autres. premier sorti). par la suppression d’allées de circulation . • zone de prélèvement distincte de la zone d’approvisionnement . premier sorti. Last Input First Output dernier entré. © Éditions d’Organisation 161 .

des bacs et des palettes. Gérer les stocks est donc un impératif pour maîtriser leurs niveaux au juste nécessaire. les méthodes traditionnelles sont toujours d'actualité pour la gestion d'un grand nombre de composants. • stockage en rotation continuelle. Cependant. Ils apportent de la souplesse en masquant de nombreux problèmes mais leur coût est élevé.Gestion de production • visualisation rapide de l’état des stocks . Conclusion Les stocks constituent un « mal nécessaire » pour tout système de gestion industrielle. • réduction des risques d’accidents par la suppression d’allées et venues . On peut l’utiliser pour stocker des cartons. 8. nous avons développé les méthodes de gestion utilisées lorsqu'il y a indépendance de la demande des différents composants. Dans ce chapitre. 162 © Éditions d’Organisation . On détaillera notamment dans le chapitre sur le MRP d'autres approches beaucoup plus adaptées pour faire cette gestion lorsqu'il y a dépendance de la demande au sens du principe d'Orlicky que nous détaillerons dans ce chapitre. Nous avons également profité de ce chapitre pour évoquer l'organisation d'une unité de stockage et les grands types de matériels proposés aux industriels pour économiser de l'espace.

La maîtrise du flux physique. ainsi que sur les principaux risques. fournir aux gestionnaires l’information nécessaire à leurs tâches. d’autre part. sa position par rapport aux objectifs. documents et données techniques 1. alimenter le système d’aide à la décision (SIAD) qui donne aux dirigeants une vue d’ensemble sur le fonctionnement de l’organisme. La gestion de la production est donc une fonction de l’entreprise en perpétuelle communication avec toutes les autres fonctions. but de la gestion de la production.Chapitre 6 Fonctions. ne pourra être effective qu’en maîtrisant le flux informationnel. Introduction La gestion de la production a pour objet la maîtrise des flux physiques. d’une part. elle s’appuie sur un système d’information (SI) qui donne une image virtuelle de la réalité physique de l’entreprise. Cette communication 163 . Tout système d’information doit. Pour ce faire.

conduisant aux lancements de fabrication. aux commandes adressées aux fournisseurs. • Des données résultant de l’activité passée. Toutes ces données techniques sont fondamentales. des processus ou des ressources. Ces données sont relativement stables et n’évoluent qu’à la création ou à la modification des produits. nous rencontrons les fonctions suivantes : • La fonction Marketing qui établit le cahier des charges des produits à développer en fonction des analyses prospectives. Ces données évoluent en permanence avec l’activité de l’entreprise.. • Des données nécessaires à l’accompagnement de l’activité de production. 164 © Éditions d’Organisation .Gestion de production s’établit bien sûr au travers de relations directes entre les individus. ne sont pas formalisées et qui figurent dans un petit carnet ou dans la tête du patron et du personnel ! En retraçant chronologiquement l’histoire d’un produit. • La fonction Études dont le but est la mise au point de produits nouveaux et l’amélioration des produits existants en vue de leur production par l’entreprise. • La fonction Méthodes qui va permettre l’industrialisation et se trouve à la charnière entre la conception et la réalisation des produits. les ressources humaines et matérielles internes à l’entreprise ou externes à l’entreprise (clients. Même une minuscule entreprise a toujours des données techniques qui. fournisseurs). Les données nécessaires pour gérer la production sont de plusieurs types : • Des données décrivant les produits et leurs composants.. éventuellement. On peut ainsi contrôler et analyser cette activité et affiner les données stockées. mais aussi au moyen d’informations et de documents qui supportent les données techniques. • La fonction Production dont le but est de fabriquer et assembler les produits que l’entreprise vendra. car elles renferment le savoir-faire et la mémoire de l’entreprise. la manière de les fabriquer.

Fonctions et documents 2. Elle doit également y intégrer les innovations techniques. © Éditions d’Organisation 165 . les produits ont une durée de vie (présence au catalogue) de plus en plus courte et il faut donc que l’entreprise se remette continuellement en cause.1. de fiabilité et de maintenance aisée. documents et données techniques • La fonction Commerciale qui est chargée de vendre les produits. mais avec une idée de standardisation et de facilité de production propre à la philosophie de production au plus juste. Cette fonction est généralement remplie par le bureau d’études et les services recherche et développement lorsqu’ils existent. en amont de la gestion de production. Nous allons décrire succinctement les fonctions de l’entreprise qui créent des documents. Il ne s’agira pas d’établir un panorama exhaustif. 2. des aspects de marketing et de prévisions des ventes. supports de données techniques.1 Fonction Études et documents techniques 2. outre la distribution des produits. La conception d’un produit – on le voit immédiatement – ne peut se faire dans l’isolement du bureau d’études sans collaboration avec les autres fonctions. mais avant tout de présenter les données utiles pour la gestion de la production.1 Généralités Pour être performante. ce qui impliquera. une entreprise doit innover sans cesse.Fonctions. On estime qu’une entreprise qui veut assurer son avenir doit réaliser 40 % de son chiffre d’affaires avec des produits nouveaux. Sous la pression des clients et de la concurrence. À cette fonction incombe le souci permanent d’étudier chaque produit ainsi que chacun de ses éléments dans une optique de fonctionnalité.

Le passé récent regorge d’exemples de ce type : baladeur MP3. Il permet également de spécifier les conditions d’emploi et les quantités à réaliser. 166 © Éditions d’Organisation . c’est-à-dire les particularités permettant d’effectuer les choix techniques. les SGDT (Système de gestion des données techniques). Ces derniers peuvent prendre la forme papier. imagerie numérique. nouveaux plats cuisinés… Une collaboration avec les services techniques et la production est indispensable pour des techniques particulières (injection plastique. aujourd’hui. communications portables.1. qu’ils sont judicieusement gérés par des outils informatiques spécifiques. Nous verrons. mais ils sont de plus en plus directement traités sous la forme numérique. le cycle d’étude et de mise au point des produits doit être de plus en plus court et seule une collaboration étroite avec les services méthodes et production dès la conception le permet. il fallait cinq ans pour étudier et mettre au point une nouvelle fixation de ski.. il faut deux ans.. Cette attente peut être explicite ou traduire un besoin non exprimé qu’il faudra mettre en évidence. Il explicite les fonctions et caractéristiques techniques du produit à concevoir.2 Documents en entrée Le document type en entrée fourni par le marketing est le cahier des charges. demain un an suffira. L’ensemble des informations relatives à la conception d’un produit et aux différentes évolutions qu’il subira tout au long de son utilisation doit être formalisé par des documents.) et dans tous les cas requise afin de concevoir rapidement des produits faciles à fabriquer.3 Documents en sortie Le plan d’ensemble ou dessin d’ensemble définit le produit dessiné tel qu’il se présentera devant le client avec une nomenclature des constituants de base du produit. 2.Gestion de production La collaboration s’instaurera tout d’abord avec le marketing.1. 2. au chapitre 13. fonderie. afin de répondre à l’attente de clients. Hier. Aujourd’hui.

Dans le premier cas. la réalisation des processus et la conception des postes de travail.1 Généralités La fonction Méthodes a pour finalité de permettre de passer d’un plan ou d’une idée à un produit et même le plus souvent à des milliers de produits. l’amélioration des postes de travail et de leur implantation. Outre ces objectifs techniques et économiques. ce qui fait la richesse du produit artisanal.2. À court terme. Il s’agit du stade de l’industrialisation du produit. de traitements spéciaux. donc possédant un code ou des articles nouveaux pour lesquels il faudra créer un code. la fonction Méthodes a des objectifs humains. deux produits ne sont jamais totalement identiques. À plus © Éditions d’Organisation 167 . pourront conduire à des postes pour opérateurs « pensants ».. d’état de surface. coûts par poste. En revanche. À moyen terme. notamment leur ergonomie. Il contient toutes les spécifications géométriques. Nous évoquons là la différence fondamentale entre artisanat et industrie.. La nomenclature de bureau d’études donne chaque élément constituant le produit. la simplification des produits et de leur fabrication. l’industriel doit être capable de reproduire facilement et d’une manière économique de nombreuses fois un produit. sollicitant leur réflexion et pas seulement leurs muscles. identifié et décrit de façon sommaire. 2. Les articles constituant l’ensemble produit doivent être identifiés. Il constitue une annexe au plan d’ensemble. machines. L’industrialisation doit expliciter la manière d’y procéder en limitant la dispersion entre deux produits. documents et données techniques Le plan de détail ou dessin de définition explicite toutes les données nécessaires à l’exécution d’une pièce ou partie d’un ensemble. Il peut s’agir d’articles déjà existants. son rôle comprend l’amélioration des procédés. Nous verrons comment se situe la nomenclature de gestion de production par rapport à celle-ci.Fonctions. tenue des fichiers outillage.2 Fonction Méthodes et documents techniques 2. la fonction Méthodes effectue la préparation technique du travail de production : définition et mise à jour des gammes. dessin et étude de pièces et outillages nécessaires. En effet...

tels que : • fiche de poste décrivant les opérations à réaliser .3 Documents en sortie La fonction Méthodes va élaborer les gammes. délais. Le management des connaissances de l’entreprise (KM = Knowledge Management) demande également au service Méthodes la génération de nombreux documents supports de production permettant de garantir la performance au travers des cinq critères : qualité.2. • etc. 168 © Éditions d’Organisation . la fonction Méthodes utilise les documents produits par la fonction Études (plans. Il s’agit donc d’une suite ordonnée des différentes phases d’un processus. usinage. articles). notamment en matière de moyens de production (personnel qualifié et machines). • instructions de poste décrivant la procédure d’utilisation d’un moyen .2. afin de conserver ou d’obtenir une avance sur la concurrence. environnement.Gestion de production long terme. • gestion des données de sécurité. à apporter des innovations dans les procédés existants. les données technologiques existantes. à analyser et chiffrer les investissements nécessaires. coûts. contrôle et même manutention pour des pièces difficiles à déplacer ou à positionner). et les procédés connus. • gestion de la maintenance préventive . sécurité. elle est amenée à définir les moyens nécessaires à la réalisation des nouveaux produits. 2. assemblage. 2. nomenclatures.2 Documents en entrée Pour effectuer sa tâche. Une gamme peut être définie pour tout type de travail (fabrication. La gamme définit la succession des opérations à effectuer comme le fait une recette de cuisine.

suit les pièces d’un lot en fabrication. nomenclatures. Dans l’introduction. nous avons groupé les données nécessaires à la gestion d’une production en trois familles que nous allons préciser : • les données de base décrivant le système de production et les produits (fichiers articles. outillages et fichiers fournisseurs.. les produits. largement développée dans cet ouvrage. • La fiche suiveuse. commandes clients.3 Fonction Gestion de production et documents techniques La fonction Gestion de production. • les données d’activité évoluant avec l’activité de l’entreprise (stocks et en-cours. comme son nom l’indique. se trouve à l’interface de très nombreux processus de l’entreprise. d’une part. 3.. Elle va récapituler l’historique de la réalisation des pièces et donner un compte rendu d’exécution des différentes phases. clients et soustraitants) . gammes. Elle manipule de nombreuses informations et produit également plusieurs documents : • Le dossier de fabrication accompagne les produits au cours de leur évolution dans l’atelier.Fonctions. les charges et capacités. Il sert aux suivis technique (retour d’information) et administratif (comptabilité analytique). • Le bon de travail décrit le travail à réaliser sur un poste donné. Il reproduit le libellé et le mode opératoire de la phase considérée de la gamme. lancement et suivi des ordres de fabrication. © Éditions d’Organisation 169 . d’autre part. documents et données techniques 2. • Le bon de sortie de magasin permet d’obtenir les matières et composants nécessaires à la production en indiquant les qualités et quantités à délivrer par le magasin. postes de charges. Généralités sur les données techniques La gestion de production doit gérer.) . composants et matières premières et.

des groupes de pièces utilisées ensemble comme des éléments d’un emballage. mais on peut. Ceux-ci permettent. équilibre interne de la demande et de la production ou de l’approvisionnement.. 4....1 Définitions Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la composition d’un produit. que l’on veut gérer. Il y a création d’une « fiche » ou « enregistrement » article chaque fois que l’on veut gérer un tel élément : demande externe par les clients de produits ou de pièces de rechange. de représenter des sous-ensembles en état transitoire non physiquement stockés mais incorporés immédiatement dans un produit.Gestion de production • les données historiques résultant de l’activité passée (coûts de revient. Nous commencerons par présenter les quatre fichiers de base de la gestion de production : les fichiers Articles. Articles 4. livraisons. un composant ou une matière première.). Il s’agit le plus souvent d’articles ayant une existence physique. historique des mouvements de stocks. également. 170 © Éditions d’Organisation . c’est sur elles que va reposer toute la gestion de la production : des valeurs erronées ne peuvent conduire qu’à une planification ou programmation irréalistes et à s’exposer à des ennuis lors de l’exécution. Un point facile à comprendre mais fondamental est qu’il convient de s’assurer de l’exactitude des données techniques.. créer des articles fictifs ou fantômes. Postes de charge et Gammes. En effet. puis nous aborderons les autres données. reliquats de production ou retours des clients. des sous-ensembles non stockés entrant dans la composition de plusieurs produits. regroupements d’articles. par exemple. Nomenclatures. un sous-ensemble. C’est un terme général correspondant à un produit fini. Nous préciserons en fin de chapitre quel est le niveau requis pour une gestion de bon niveau..

matière. sous forme libre ou structurée. • Une (ou plusieurs) désignation(s) donnant l’appellation en clair de l’article. documents et données techniques Les données relatives aux articles constituent la base de tout le système de gestion de production et il convient de construire en premier le fichier « Articles ». que nous verrons plus bas au paragraphe 6. © Éditions d’Organisation 171 .Fonctions. forme. Dans le cas où plusieurs désignations sont utilisées. • Des données de description physique (couleur.. Il y a intérêt à normaliser les désignations à l’intérieur de l’entreprise en choisissant structuration et vocabulaire utilisés.. référence du ou des fournisseurs. elles peuvent être exprimées en langues étrangères ou adaptées à certains clients. emplacement)... 4. • Des données économiques indiquant des prix et coûts standards selon les besoins de l’entreprise.. Un seul code doit correspondre à un seul article. délai d’obtention. C’est également ici que l’on trouve un éventuel coefficient de perte destiné à compenser la perte prévue pendant le cycle de fabrication de l’article. lieu de stockage (magasin. • Des données de gestion comme lots de lancement ou commande. et réciproquement.. catégories liées au stockage ou à la matière. stock minimal de déclenchement. référence du gestionnaire. et qui s’applique à toutes les utilisations de l’article (différent du coefficient de rebut d’un lien de nomenclature. classification CETIM-PMG). Peuvent notamment figurer des codes utilisés en technologie de groupe (par exemple. masse.2 Données Articles Un enregistrement Article comprend : • Une référence ou code constituant une relation bi-univoque entre l’article et le code. sous-familles. article de remplacement. • Des données de classification utilisées pour des tris (familles. Nous verrons ci-après comment choisir les codes.5 « Données des nomenclatures »).).).

production. administration des ventes.1 – Exemple d’écrans des données « Articles » dans SAP R/3 172 © Éditions d’Organisation . la figure 6. dans le progiciel SAP R/3 il y a une dizaine d’écrans correspondant à des vues données de base. qualité. achats. par exemple.1 donne deux de ces écrans.Gestion de production Les données « Articles » sont nombreuses et. coûts… Pour illustration. Figure 6.

documents et données techniques © Éditions d’Organisation 173 .Fonctions.

2 Qualités d’un système de codification Un système de codification doit être : • Précis et discriminant. Elle permet une rationalisation et une homogénéisation de l’information indispensables à son traitement informatique. Le code constitue la clé d’accès à l’enregistrement « Article ».). c’est-à-dire permettre facilement l’introduction de nouveaux codes sans détruire la logique du système de codification (croissance du nombre d’articles au total ou dans une classe. Comme nous l’avons vu précédemment (§4. court et précis. deux pièces de même forme mais de couleurs différentes). Cela assurera sa pérennité. Codification des articles 5. 5. mais le système de codification primordial est celui qui a trait aux articles.. 174 © Éditions d’Organisation . croissance du nombre de classes). Les règles pour assigner le code article doivent être claires et comprises de toutes les personnes qui les manipulent.2. transcodification. à un langage symbolique. chaque article doit avoir un code et un seul. « Données Articles »). C’est donc la codification des articles que nous étudierons plus précisément.Gestion de production 5. Il doit permettre de différencier facilement les diverses variantes d’un article (par exemple. trop long et imprécis. La manipulation dans l’entreprise de milliers ou dizaines de milliers d’articles rend impossible leur identification par la seule désignation.. Par ailleurs. La codification vise à passer du langage naturel. Il est donc indispensable de penser et choisir un système adapté aux objectifs attendus et d’une durée de vie suffisante.1 Besoin de codification La codification des objets utilisés en gestion de production concerne tous les fichiers de données. • Souple. procéder à un changement du système de codification est une action lourde et coûteuse pour une entreprise (réétiquetages.

nous allons considérer quelques exemples bien connus. documents et données techniques • Stable dans le temps (qualité reliée étroitement à la précédente) car un changement de système de codification est une opération lourde à effectuer pour l’entreprise. en ce qui concerne la signification de ce champ.2).3 Quelques exemples connus de codification Pour comprendre aisément la signification des caractéristiques d’une codification. • Homogène. notamment dus à des reports incomplets. donc pas trop long. avec un mélange pas trop important de la nature des champs. et non à la région parisienne restructurée. Ensuite. Il présente des problèmes en termes de pérennité : par exemple. • Simple pour être facile à utiliser. découpé en champs homogènes. c’est-à-dire comporter le même nombre de caractères (chiffres ou lettres).1 Code Insee Il comporte 15 chiffres groupés en 7 champs (figure 6.Fonctions. bien que très peu vraisemblable. avoir même structure et composition afin de diminuer les risques d’erreur. Figure 6. même s’ils n’ont pas trait à des entreprises manufacturières.2 – Code Insee 1 43 02 92 110 109 33 Sexe Année Mois Département Commune de naissance N° d'ordre Clé commune de vérification Chaque champ décrit avec précision une caractéristique et le code est homogène (toujours 13 chiffres + clé). 5. séparés ou non par des espaces.3. la probabilité d’un même code pour deux indi- © Éditions d’Organisation 175 . ici 92 correspond au département d’Oran. alors français. que faire si le nombre de départements devient supérieur à 99 ? Par ailleurs. 5.

176 © Éditions d’Organisation . Cette codification est peu souple et ne permet pas les changements de noms ou la création de nouveaux départements sans rompre la logique. 5.Gestion de production vidus n’est pas rigoureusement nulle (deux personnes de même sexe nées à un siècle d’écart le même mois. C’est ce qui s’est passé lors de la restructuration de la région parisienne ou du partage de la Corse en deux départements. Enfin. FL = Liechtenstein.3. FJI = Fidji.3 Code des pays C’est un exemple de code non homogène car le nombre de caractères varie de un à trois.2 Code des départements français Il s’agit d’une codification séquentielle après classement alphabétique des noms (01 = Ain.. 5. la codification du sexe sur un chiffre qui ne prend que les valeurs 1 ou 2 parmi les 10 possibilités).3.).3) utilisé pour la grande majorité des produits de consommation et que l’on retrouve sur les codes barres.3. FR = îles Féroé.4 Code EAN 13 C’est le code (figure 6. 02 = Aisne. remarquons la longueur du code qui permettrait dans un autre système de représenter bien plus de personnes (par exemple. En revanche.. il est souple et évidemment significatif. 5. dans la même commune et avec le même numéro d’ordre). Donnons quelques exemples : F = France.

On pourra étendre cette codification au niveau mondial en ajoutant encore un chiffre.4. documents et données techniques Figure 6. 5. caractéristiques physiques comme longueur.3 – Code EAN 13 3 24864 327632 2 Pays CNUF CIP Clé Pays = France (3) CNUF = Code National Unité Fournisseur attribué à l'entreprise (1 + 4 chiffres) CIP = Code Interface Produit numéro de produit (6 chiffres) Clé = contrôle du code Ce code homogène est en grande partie séquentiel.. diamètre. chaque champ a pour but de décrire une caractéristique de l’objet (matière première. • codification mixte. avec une structuration significative. Il est très souple. catégorie ou classe selon divers critères.1 Codification significative ou analytique Dans une codification de ce type. sous-ensemble. Sachant que le premier chiffre du CNUF est lui-même une partie du code pays. couleur... Les États-Unis et d’autres pays comme la France ont chacun dix valeurs réservées. 5.4 Différents types de systèmes de codification Les exemples du paragraphe précédent peuvent être classés en trois catégories : • codification significative ou analytique .).Fonctions.. Il est d’ailleurs dérivé du code UPC américain comportant douze chiffres et auquel on a ajouté un treizième chiffre en tête pour représenter les pays européens.. © Éditions d’Organisation 177 . il y a 99 possibilités de pays. • codification non significative . article acheté ou fabriqué.

utilisation maximale du système. possibilité de classification. Il peut également être attribué d’une manière séquentielle. soit au moyen d’un ensemble hiérarchique arborescent (par exemple. Il y a alors corrélation entre le code et l’ordre de création. les objets étant enregistrés les uns derrière les autres. pour un poste de charge : section. Il faut être vigilant lors du choix de la partie significative afin de ne pas entraver une évolution future non prévue au départ. difficile à retenir. le code décrit l’article selon les critères choisis. codes souvent longs.3 Codification mixte Les codes comprennent une partie non significative et une partie composée d’un ou plusieurs champs significatifs. code court. pas de possibilité de regroupement ou classement. dans un ordre prédéfini. de champs indépendants. gaspillage de stockage informatique. La structuration du code est établie soit par juxtaposition. machine). Avantages : création rapide du code. C’est en général le type de codification choisi par les entreprises pour l’identification des articles. Inconvénients : risque de double utilisation d’un code. 178 © Éditions d’Organisation . 5.2 Codification non significative Dans ce type de codification le code est en général numérique. 5. Il peut être attribué d’une manière aléatoire en fonction d’une liste préétablie sans corrélation entre les éléments. Avantages : codes faciles à retenir (au début).4.Gestion de production Finalement. Inconvénients : codes peu flexibles donc difficilement évolutifs. sous-section.4. pérennité difficile à assurer. pérennité. homogène et sans signification.

On peut par exemple simplement diviser la somme des caractères du code initial par un nombre. Si malgré les précautions précédentes des erreurs se produisent. On y pourvoit déjà d’une manière élémentaire en affichant par exemple sur l’écran informatique la désignation en clair.. Par ailleurs. faciles à confondre respectivement avec 0. I.Fonctions. ×. les programmes informatiques doivent posséder des tests de vraisemblance au moment de la saisie (par exemple. On applique aux caractères (si certains sont des lettres on leur substitue des valeurs numériques adéquates) du code un ensemble d’opérations (+. Ces erreurs peuvent avoir des conséquences lourdes et il faut mettre en place des systèmes de prévention et de détection afin de les réduire autant que faire se peut. 1. se méfier des zéros à ne pas oublier (023 045 = zéro vingt-trois. c’est ce reste qui sert de clé de contrôle. éviter les consonances voisines lors de transmissions orales (B et P. éviter par exemple les lettres O. le reste de la division donnant la clé (un chiffre pour une division par 10. –. que ce soit par intervention humaine ou même par saisie automatique (lecture optique d’un code à barres). i. leur détection est capitale.5 Prévention et détection des erreurs Les erreurs sont difficiles à éviter totalement au moment des opérations de codification.01 F = division (significatif) 091245 = séquentiel 01 = version (séquentiel. zéro quarante-cinq). documents et données techniques Exemple de code mixte dans une entreprise avec plusieurs divisions : F091245. mais chronologie utile) 5. la prévention consiste à éviter la confusion dans l’acquisition et la transmission des codes. la tentative de création d’un lien de nomenclature avec des articles non définis doit être rejetée). Le moyen le plus efficace est de juxtaposer au code que l’on souhaite attribuer une clé de contrôle qui sera intégrée à son extrémité. D et T). En la matière. de saisie ou de communication des codes. :) et on calcule le reste de la division par un nombre. une lettre pour une division par un nombre inférieur à © Éditions d’Organisation 179 . Quelques règles simples améliorent les choses : champs courts ou segmentés (461 845).. Q.

la clé est : 100 – 98 = 2. 5..4 – Calcul de la clé du code EAN 13 3 2 4 8 6 4 3 2 7 6 3 2 2 +8 +4 +2 +6 + 2 = 24 24 x 3 = 72 3 + 4 + 6 + 3 + 7 + 3 = 26 + 26 = 98 La clé est le complément de la somme pour obtenir un multiple de 10. Figure 6. autorité ayant pris la décision. Ici. études de postes. il faut en particulier que le code puisse refléter les évolutions successives de l’article.4). nomenclatures. 180 © Éditions d’Organisation . Afin de bien pouvoir jouer ce rôle. La référence de l’article est l’élément permettant de gérer cette documentation. On peut également utiliser une méthode un peu plus élaborée qui permette de déceler des permutations sur deux positions voisines : cas de la clé du code EAN 13 (figure 6..6 Code Article et documentation À chaque article est attachée une documentation : dessins techniques. La création et la maintenance de cette documentation liée au produit sont d’une extrême importance car elles contiennent souvent le savoir-faire de l’entreprise. date de la révision). description de la révision.. on introduit en fin de code un ou plusieurs caractères indiquant la version de ce dernier. notamment par l’intermédiaire d’un document faisant office d’historique des évolutions (numéro de révision.Gestion de production 26.. Dans ce but. gammes. La gestion des différentes versions doit être tenue de façon rigoureuse.).

Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la quantité de composant dans le composé. C’est le cas notamment d’articles standards comme les joints ou les boulons achetés chez des fournisseurs différents.430 kg). On appelle lien de nomenclature. Nomenclatures 6. © Éditions d’Organisation 181 .5 – Lien de nomenclature A x2 composé coefficient composant B Considérons la valise de la figure 6. Figure 6.6. C’est un choix qui appartient à l’entreprise. 6.5). L’article-parent est le composé. Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens. Généralement.1 Définitions Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition d’un article-parent. sans différence de coût et de qualité. Sa représentation par une nomenclature arborescente est illustrée par la figure 6. l’ensemble composé-composant (figure 6. les autres étant les composants.7 Règles d’interchangeabilité des articles Il est important de définir les règles permettant de savoir si deux articles différents mais qui remplissent les mêmes fonctions au même coût doivent porter des références différentes ou la même. Ce coefficient peut être entier ou non (0.Fonctions.12 m ou 2. on adopte la même référence.7. on applique la règle suivante : lorsque deux articles composants sont parfaitement interchangeables dans l’insertion de l’article-parent. documents et données techniques 5.

9 kg 0.7 kg plastique noir plastique gris barre d'acier tôle plastique gris 182 © Éditions d’Organisation .Gestion de production Figure 6.1 kg 0.6 – Vue éclatée d’une valise valise partie inférieure 1 1 axe 1 partie supérieure 2 fermeture 1 1 coque inférieure 2 ferrure 1 coque supérieure poignée 0.002 m2 0.

4 m barre x2 ferrure x1 coque supérieure x 0. tôle Toutefois.002 m2 tôle plastique gris Une nomenclature comprend plusieurs niveaux. D’une part. La figure 6. on attribue aux produits finis le niveau 0. poignée.7 kg x 0. Par convention. ferrure. Citons le double avantage de cette règle que nous comprendrons plus complètement en étudiant le calcul des besoins d’un article (chapitre 7).1 kg plastique noir x1 coque inférieure x 0.8 explicite les niveaux de la valise considérée. la règle du plus bas niveau place un article donné au plus bas niveau où il intervient. on passe du niveau n au niveau n + 1.8 – Niveaux de la nomenclature de la valise niveau 0 niveau 1 niveau 2 niveau 3 valise partie inférieure. partie supérieure fermeture. Le tableau présenté en figure 6. coque inférieure. coque supérieure plastique noir. le calcul n’est effectué qu’une seule fois.9 illustre cette règle avec une nomenclature simple : l’article B est considéré au niveau 2. À chaque décomposition. documents et données techniques Figure 6. Figure 6.9 kg plastique gris x 0. barre. même si l’article apparaît plusieurs fois dans une nomenclature ou dans diverses nomencla- © Éditions d’Organisation 183 .7 – Nomenclature arborescente de la valise valise x1 partie inférieure x1 axe x1 partie supérieure x2 fermeture x1 poignée x 0. plastique gris.Fonctions. axe.

9 – Application de la règle du plus bas niveau A A Niveau 0 B C B B C B Niveau 1 Niveau 2 Le nombre de niveaux de nomenclature varie en fonction de la complexité des produits de l’entreprise. Pour la plupart des produits manufacturés. survient notamment dans le cas d’assemblages importants. le nombre de niveaux est de trois à cinq. comme indiqué plus haut. Un nombre de niveaux supérieur à huit ou neuf correspond au risque confusion qui. sauf s’il y a besoin de gérer un article intermédiaire. Une trop grande finesse de décomposition alourdit la gestion.10). alors qu’une décomposition trop succincte en limite les possibilités. Dans une nomenclature multiniveaux. D’autre part. Figure 6. 184 © Éditions d’Organisation . Il faut surtout veiller à ne pas commettre l’erreur de créer des niveaux correspondant en fait à de simples étapes du processus. le calcul des besoins est réalisé niveau par niveau et il est indispensable de rassembler tous les besoins d’un article à un même niveau. c’est-à-dire de confondre nomenclature et gammes. Les produits les plus complexes peuvent justifier de six à huit niveaux. elle permet d’allouer le stock disponible pour cet article au plus tôt dans le temps et non pas au niveau le plus haut de la nomenclature. tous les composants issus d’un composé sont représentés (figure 6.Gestion de production tures. En effet.

A Cas d’emploi à un niveau de H H . Figure 6.3 H I Une nomenclature à un niveau d’un composé de niveau n ne donne.D © Éditions d’Organisation 185 .1. Il peut être multiniveaux ou à un niveau (figure 6.Fonctions..12 – Cas d’emploi de H Cas d’emploi multiniveaux de H H .10 – Nomenclature multiniveaux de A A 1 1 2 B C D 1 0.1.. que les composants du niveau n + 1 (figure 6. au contraire.11). explicite dans quel(s) composé(s) un article intervient...11 – Nomenclature à un niveau de D D 1 1 1 F G H Le cas d’emploi.D . comme son nom l’indique...2. documents et données techniques Figure 6. Figure 6.12).5 1 1 1 C E F G 0..

avec une faible diversité des produits finis.14). • structure parallèle. Le nombre de niveaux de nomenclature est fonction de la complexité du produit fini.13). Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits électroniques ou d’ensembles de mécanique générale. Nous avons alors une structure divergente (figure 6. ce qui dépend naturellement des secteurs d’activité concernés. un nombre réduit de matières premières ou même une seule conduisent à une grande variété de produis finis.13 – Structure convergente peu de produits finis nombreux composants Dans certains cas. Figure 6. • structure divergente . les nomenclatures peuvent se présenter sous quatre formes : • structure convergente .2 Structure des produits et nomenclatures Selon les nombres comparés de produits finis et de leurs composants. ont une structure convergente (figure 6. mais de nombreux composants. Des produits standardisés. C’est le cas notamment dans l’industrie laitière ou l’industrie pétrolière. • structure à point de regroupement . 186 © Éditions d’Organisation .Gestion de production 6.

Nous citerons l’exemple de l’industrie d’emballage.16).. de freinage. les gestions des deux parties seront différentes : gestion sur stock à partir de prévisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage à la commande des produits finis. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mêmes un grand nombre de composants de base.15).15 – Structure à point de regroupement nombreux produits finis sous-ensembles standard nombreux composants Quand une entreprise a peu de produits et peu de matières premières ou composants. il s’agit de structures parallèles (figure 6.. C’est le cas typique de l’industrie automobile où les options de motorisation. documents et données techniques Figure 6.14 – Structure divergente nombreux produits finis peu de matière première Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de nombreux produits finis. Le plus souvent. Nous observons alors une structure à point de regroupement (figure 6.Fonctions. © Éditions d’Organisation 187 . sont installées à la demande. de direction. Figure 6.

• Les nomenclatures modulaires rendent de grands services dans le cas de produits avec de nombreuses variantes. Il est alors possible de grouper des ensembles d’articles en modules : module des articles communs à toutes les variantes.3 Différentes nomenclatures La nomenclature fonctionnelle reflète une approche de bureau d’études qui utilise les fonctions élémentaires correspondant au cahier des charges fonctionnel pour avancer les solutions techniques propres à les satisfaire. de composants critiques à surveiller (composants stratégiques à long délai). elle regroupe les articles gérés (fichier Articles). transmission mécanique ou automatique) et comporte.Gestion de production Figure 6. Non détaillées. Cette nomenclature « normale » est représentée sur les figures 6.18.17 où un véhicule est disponible avec plusieurs choix (d’une part. Considérons l’exemple simplifié de la figure 6. et destinées à planifier les besoins à moyen et long termes. La nomenclature de gestion de production découle de la précédente . boîte manuelle ou automatique. éventuellement. d’autre part.10 ou 6.16 – Structure parallèle peu de produits finis peu de matières premières 6. La gestion de production utilise également des nomenclatures de planification : • Les macro-nomenclatures sont situées au sommet de la structure (produits ou familles de produits). La nomenclature de fabrication ou d’assemblage décrit les états d’avancement de la production de l’article concerné (pièces et sous-ensembles aboutissant au produit fini). 188 © Éditions d’Organisation . en outre. elles sont constituées de composants agrégés (regroupement d’articles) et. des éléments communs à toutes les versions.

documents et données techniques module des articles spécifiques à la variante « boîte manuelle ». Il se pose par exemple une difficulté de mise à jour suite à modification.17 – Modularisation et macro-nomenclature (d’après J. de celui des méthodes et du système de gestion de production est donc un but à atteindre malgré les frictions possibles entre services. Orlicky) COM A13 BM C41 BA D12 TM L40 TA Z75 F28 P24 S36 B88 B62 E10 articles communs boîte manuelle boîte auto transmission mécanique G53 transmission automatique V125 100 % COM 65 % BM 35 % BA 75 % TM 25 % TA Nous venons de montrer que le même produit est vu dans l’entreprise de différentes manières selon le service concerné. Figure 6. Après modularisation. à l’usage du bureau d’études.. Cette multiplicité de nomenclatures est une entrave à l’objectif d’intégration. module de la variante « boîte automatique ». Il en va de la fiabilité des données techniques. il est alors facile de calculer les besoins des articles composant chacun des modules. Disons tout de même que la modularisation complète n’est en général pas aussi simple que le montre cet exemple et qu’il faut procéder sur plusieurs niveaux de nomenclature. © Éditions d’Organisation 189 . À partir de la prévision du produit fictif V125..Fonctions.. on constitue une macro-nomenclature dont les coefficients sont exprimés en pourcentages des prévisions de ventes de chaque option. La standardisation des diverses nomenclatures..

6 I dans A.5 1 1 1 C E F G 0.18). Par exemple. La figure 6. La vue éclatée issue d’un bureau d’études. Figure 6.Gestion de production 6.3 dans G qui. La plus simple consiste à établir une liste des composants. A contient 2 D. complétée le plus souvent par la liste des composants correspondant à un repère sur le dessin. La nomenclature arborescente (figure 6. de compréhension simple et visuelle. le composant I intervient avec le coefficient 0. il y a 0. lui-même. représente un type de nomenclature.3 H I Une nomenclature cumulée correspond à la liste de tous les composants des plus bas niveaux (composants achetés).19 décrit le cas de l’article A. Finalement. est celle qui est le plus utilisée en gestion de production.4 Représentation des nomenclatures Une nomenclature peut être représentée de biens des façons.3 × 1 × 2 = 0.18 – Nomenclature arborescente de gestion de production A 1 1 2 B C D 1 0. entre dans D avec le coefficient 1. 190 © Éditions d’Organisation .

Elle permet une visualisation simple des différences entre plusieurs produits d’une même famille. L’exemple cité est une nomenclature valorisée puisque la valeur des composants y figure.6 Une nomenclature indentée est facile à produire sur un listing d’ordinateur. Figure 6. Le coefficient de lien figure à l’intersection des lignes et des colonnes (figure 6.10.20 – Nomenclature indentée 0 Valise 1 Partie inférieure 2 Fermeture 2 Poignée 3 Plastique noir 2 Coque inférieure 3 Plastique gris 1 Axe 2 Barre 1 Partie supérieure 2 Ferrure 3 Tôle 2 Coque supérieure 3 Plastique gris La représentation matricielle consiste en un tableau à deux entrées avec des lignes de composés et des colonnes de composants. documents et données techniques Figure 6.Fonctions. ou l’inverse.21).19 – Nomenclature cumulée de A A 2 C E 0. La figure 6. © Éditions d’Organisation 191 .20 illustre cette représentation dans le cas de la valise de la figure 6.5 F 2 H 2 I 0. Cela correspond à la représentation des options d’une voiture sur les catalogues commerciaux des constructeurs automobiles.

250 1.83 13. • sa validité.95 1 1 1 111 Composés 112 121 1 987 6.50 189.80 3 0.83 18.75 2 2 1 0.) . fabrication.2. « Données Articles »).5 Données des nomenclatures Les données comportent : d’un enregistrement de lien de nomenclature • la référence de l’article composé qui sert de clé d’accès à l’enregistrement .75 5.21 – Représentation matricielle d’une nomenclature Composants code 122 222 246 444 511 888 923 924 987 unité un un un kg m un un un un coût standard 162.00 1.. • le coefficient de rebut (pourcentage permettant d’augmenter le besoin brut pour prendre en considération les pertes en production du composé concerné et ne s’appliquant pas à toute utilisation du composant comme le coefficient de perte vu au § 4. le type de nomenclature (fonctionnelle. définie par les dates de début et de fin d’utilisation de ce lien . • d’autres données de gestion comme la date de création du lien. 192 © Éditions d’Organisation ..00 121.Gestion de production Figure 6. • le coefficient de lien . • la référence de l’article composant .12 19.80 2 1.95 2 1 1 2 1 0.00 3.

un ou plusieurs opérateurs. En général. le poste de charge peut être une machine. ou un groupe de machines. quantité de lien. Figure 6.22 – Nomenclature dans SAP R/3 7..Fonctions. Précisons tout de suite qu’il ne faut pas le confondre avec le poste de travail. le poste de charge résultera de la combinaison de plusieurs postes de travail associés pour réaliser une action de production déterminée. alors que le poste de charge est une entité qui résulte d’un choix d’organisation. Ce dernier est une unité physique qui entrera dans un poste de charge.. unité de gestion). selon le cas.1 Définitions Un poste de charge est une unité opérationnelle de base que l’entreprise a décidé de gérer. Ainsi. Postes de charge 7. code. © Éditions d’Organisation 193 . désignation. une association machine(s)-opérateur(s).22 illustre ces données dans le progiciel SAP R/3 (voir notamment : niveau. un atelier. documents et données techniques La figure 6.

un calendrier hebdomadaire et un calendrier particulier du poste. le taux horaire affecté au poste de charge ou un coût forfaitaire permettront la valorisation des temps calculés à partir des gammes (voir ci-après §8. Toutes les données nécessaires à ces calculs doivent figurer dans les champs de l’enregistrement. La référence du poste de charge est normalement un code structuré ou un ensemble de codes définissant la section. On pourra trouver des taux machine. • la désignation du poste de charge.. du temps d’ouverture du poste et de son coefficient d’efficacité. • l’indication de la nature du poste (machine. ou la machine.. lot. avec l’unité de référence (heure. coûts forfaitaires des opérations en processus continu.). « Gammes ») ou des temps observés. la sous-section et le poste.. 194 © Éditions d’Organisation . Pour le calcul des coûts. du nombre de machines. main-d’œuvre ou mixte) . On trouve par exemple un calendrier annuel de l’usine. La capacité du poste de charge est fonction du nombre d’opérateurs. taux main-d’œuvre. • la capacité du poste de charge .2 Données des postes de charge Les données d’un enregistrement poste de charge contiennent : • la référence du poste de charge . Le temps d’ouverture du poste correspond à son ouverture théorique corrigée par le calendrier standard de l’usine ou le calendrier spécifique au poste. taux pour le réglage..Gestion de production 7. • le poste de remplacement qui permet de réorienter la production vers ce poste en cas de surcharge ou d’indisponibilité . Le fichier des postes de charge sera utilisé pour déterminer les capacités disponibles et les coûts de revient. c’est-à-dire son appellation . La capacité démontrée ou réelle du poste est obtenue en multipliant la capacité théorique ou calculée par le coefficient d’efficacité. • les données pour le calcul des coûts.

23 donne l’exemple d’un poste de charge selon SAP R/3 (les onglets donnent accès à plusieurs écrans . Figure 6.23 – Deux écrans des données « Postes de charge » dans SAP R/3 © Éditions d’Organisation 195 . on voit les données relatives à la capacité et aux temps inter-opératoires).Fonctions. documents et données techniques La figure 6. ici.

Il existe de même des gammes d’assemblage... 8. Les données outillages seront donc de même type que celles des articles (voir « Données Articles ». les outillages consommables. soit au temps de préparation de l’outil comme un article fabriqué.1 Définitions L’industrialisation d’un produit consiste à choisir le processus et la suite optimale des opérations permettant d’aboutir au produit fini concerné. les temps d’intervention. Une gamme de gestion de production est destinée à calculer la charge sur les postes de charge et 196 © Éditions d’Organisation .. puis de l’exécution. gamme de transfert.2). les outillages spécifiques. Toutes ces opérations sont répertoriées et précisées sur un document comportant des données théoriques ou réelles. Le problème est analogue à celui des articles : délai de mise à disposition correspondant soit à un délai de livraison d’un article acheté. Gammes 8. La gamme est donc l’énumération de la succession des actions et autres événements nécessaires à la réalisation de l’article concerné. le matériel à utiliser.. à durée de vie limitée ou nécessitant une maintenance. formule (chimie). les tailles de lot..Gestion de production 7. Ce document est communément appelé gamme et édité par le service des Méthodes. doivent être gérés de façon à assurer leur disponibilité lors de la planification. §4. des gammes de contrôle. c’est-àdire la manière de réaliser ces opérations.3 Outillages Dans un système de gestion de la production. Si l’article est obtenu par transformation de la matière. ce document prend d’autres noms : process (électronique). Selon le secteur d’activité. recette (agro-alimentaire). décrivant les caractéristiques techniques utiles à la réalisation d’un article. il s’agit d’une gamme d’usinage..

ces dernières ne comprennent pas les opérations élémentaires. voir chapitre 7). Dans la planification à long et à moyen termes. possibilité de fractionnement de lot). le poste de charge concerné et les temps d’utilisation du poste. sans mettre en œuvre un traitement lourd et inapproprié à ce stade. Correspondant à des produits finis ou des familles de produits. • Les outillages nécessaires. • La description sous forme de commentaire ou de renvoi vers un dossier technique. Le plus souvent.Fonctions. documents et données techniques les délais d’obtention des articles. • La désignation de la gamme en clair. 8. on est amené à définir des références spécifiques de gammes et à rattacher la gamme adéquate à chaque article. © Éditions d’Organisation 197 . afin de valider les premières étapes de la planification. Cette planification globale des capacités utilise des macro-gammes. mais décrivent globalement les temps de passage dans certains groupes de postes de charges ou certains postes critiques (goulets d’étranglement identifiés). • Les conditions d’emploi (tailles maximales et minimales de lot. On peut ainsi estimer les charges globales à comparer aux capacités. L’en-tête comporte : • La référence de la gamme. on est amené à étudier les charges globales (PIC et PDP. il s’agit de la référence de l’article correspondant.2 Données des gammes Les données d’un enregistrement Gamme comprennent les données de l’en-tête et celles du corps de la gamme. Lorsque plusieurs articles ont des gammes communes. L’utilisation de la technologie de groupe ou simplement l’existence de gammes ressemblantes conduit à déterminer des gammes types (gammes mères) qui permettent de créer par recopie avec quelques modifications et ajouts des gammes filles. Elle est donc beaucoup moins détaillée puisque seuls sont alors indispensables l’ordre des opérations.

Les temps définis dans les gammes sont : • le temps de réglage ou de préparation . • calculer les coûts prévisionnels . • les conditions de jalonnement (opérations parallèles. • les temps technologiques comme un refroidissement ou un séchage . 198 © Éditions d’Organisation . validité. • Les dates de création. 30. chevauchement.. 20. donnera le temps total d’exécution . • les temps (on devrait dire durée) dans une unité de temps définie. multiplié par le nombre d’articles... Le temps d’exécution peut être constant ou dégressif en fonction des quantités produites (phénomène d’apprentissage). • valider la planification . • le temps d’attente devant le poste. • le temps de transfert vers le poste suivant .. permettant d’insérer de nouvelles étapes) . consécutives. • établir le dossier de fabrication . • le temps unitaire d’exécution (main-d’œuvre ou machine) qui. Le corps de la gamme est constitué de la liste ordonnée des opérations et chaque opération sera décrite par : • un numéro d’ordre (par exemple. • ordonnancer à capacité finie .. 10. mise à jour.Gestion de production • La référence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire éventuelle qui se substitue à la gamme principale. • la référence du poste de charge concerné . Le fichier Gammes contribue donc à : • calculer la charge sur un horizon donné pour chaque poste de charge . avec délai de jalonnement) . • comparer le réalisé (suivi de production) avec le prévu...

24 donne l’exemple d’une gamme et d’une opération dans SAP R/3.24 – Exemple d’écrans des données « Gammes » dans SAP R/3 © Éditions d’Organisation 199 . documents et données techniques La figure 6.Fonctions. Figure 6.

9. l’identification du partenaire. Les premières ont pour origine les commandes clients ou les prévisions de commandes qu’il faut confronter aux ressources de l’entreprise (capacité disponible sur les postes machine et main-d’œuvre.Gestion de production 9. • les sous-traitants. sous-ensembles. 200 © Éditions d’Organisation . stocks disponibles en produits finis. puis des données de lancement et de suivi de cette activité. composants et matières premières).2 Données d’activité Les données d’activité sont à l’origine des informations qui génèrent et pilotent cette activité.1 Données relatives à l’environnement L’environnement de l’entreprise comprend trois types de partenaires : • les clients . exigences des clients dans ces domaines). il s’agit tout d’abord des données créant l’activité. d’ordres d’achat (OA) ou d’ordres de sous-traitance (OST). Il en résulte selon le cas la création d’ordres de fabrication (OF). de la qualité par les fournisseurs et sous-traitants. ventilée par périodes. Les enregistrements comportent dans tous les cas une référence permettant d’y accéder et de mettre en relation les fichiers du système d’information de l’entreprise. Dans le cas de la gestion de production. Autres données techniques 9. • les fournisseurs . Les données de base s’y rapportant sont gérées par la fonction Commerciale dans le premier cas et par la fonction Achat pour les deux autres. des données de description et de classification. Ces dernières concernent la gestion de production pour l’évaluation qualitative ou quantitative des partenaires (respect des délais.

le numéro de l’ordre (OF. le code du magasinier. la date du mouvement. 9. reprise ou fin d’opération. Le suivi est plus ou moins détaillé. des commandes. ordres d’achat et de sous-traitance avec la réponse de l’entreprise en matière de quantités. OA ou OST). qui pourra être comparé au coût prévu. Dans le cas d’un suivi détaillé par opération. les dates-heures de début. Les données du suivi de production concernent l’état d’avancement des travaux. qualité. documents et données techniques Les données d’un OF sont typiquement la référence de l’ordre. Le suivi des stocks se traduit par la saisie des informations concernant tous les mouvements physiques d’entrées et sorties de magasin. manuelle. la quantité. interruption. la référence de l’article concerné.). Ces données historiques constituent donc le capital mémoire de l’entreprise qui permettra d’analyser le passé pour prévoir et améliorer le futur.. le poste concerné. elles comporteront la référence de l’OF.... Les modifications techniques apportées aux produits sont utiles au service après-vente.. les quantités de pièces bonnes. Les données de suivi des stocks comprennent la référence article ou outillage. délais.Fonctions. ou automatique. le type d’opération. le code de l’opérateur. Le cumul par OF des données du suivi de production permet de calculer le coût de revient de l’OF. régularisation d’inventaire. à reprendre ou à rebuter. le numéro de l’opération concernée. le type de mouvement (entrée ou sortie. les dates de début et de fin. Les données d’un OA ou d’un OST sont quasiment les mêmes à l’exception de la gamme. le numéro de l’opération. notamment en fonction de la durée des ordres et des opérations. éventuellement la référence de la commande. la quantité à produire.3 Données historiques Les données historiques constituent un journal et une synthèse de l’activité de production. les niveaux de qualité et des en-cours. les dates de création et de modification de l’OF. Ainsi. le numéro de lot de l’article.. on conserve l’historique des mouvements de stocks. prix. la gamme à utiliser. © Éditions d’Organisation 201 .

Gestion de production 10. que l’entreprise planifiera dans de bonnes conditions de réalisme la production. Après étude d’un grand nombre de cas réels d’entreprise. qu’elles soient maintenues à jour lors des modifications. qui pourra alors être exécutée dans les conditions les plus favorables.. en outre. L’exactitude des données repose tout d’abord sur la formation et la motivation des personnes qui les gèrent. ensuite. les cabinets Oliver Wright estiment qu’il est nécessaire. Pour ce faire. Figure 6..25). maintenues à jour. Qualité des données techniques Les données techniques sont la base du système de gestion de la production. La qualité de cette gestion est donc en partie liée avec la qualité des données : la planification et la programmation ne seront réalistes que si les données techniques sont exactes.25 – Exigence de qualité des données Fichier Stocks Indicateur de performance Nb stocks exacts/nb stocks vérifiés stock physique – stock informatique < tolérance (2 %) stock informatique Minimum 95 % Nomenclatures Nb nomenclatures exactes /nom. vérifiées Composants et coefficients exacts Nomenclature complète Structure reflétant la production et sa gestion 98 % Gammes Nb gammes exactes/nb gammes vérifiées Séquences opératoires exactes Postes de charge exacts Temps à 10 % près (+ ou –) 98 % C’est en disposant de données d’une telle qualité. sur la prévention et la détection des erreurs par choix du système de codification. et. 202 © Éditions d’Organisation . recherche de vraisemblance des transactions. et. il faut tout d’abord que les données soient exactes au moment de leur création. que certains indicateurs de performances satisfassent des valeurs minimales (figure 6. pour qu’un système de gestion de production fonctionne bien (entreprise de classe A).

articles. fournisseurs… Nous verrons dans les prochains chapitres comment sont manipulées ces données notamment dans le chapitre consacré à MRP. clients. Conclusion Les données techniques représentent les fondations de toute gestion industrielle. Nous avons développé dans ce chapitre les principales données qui doivent être formalisées pour mettre en œuvre un bonne gestion de production telles que les nomenclatures. Les meilleurs outils et méthodes ne donneront que de piètres résultats si les données techniques manipulées sont erronées ou mal structurées. © Éditions d’Organisation 203 . gammes. documents et données techniques 11. Elles touchent toutes les fonctions de l'entreprise en formant le cœur du système d'information de l'entreprise.Fonctions.

.

• On suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun des articles se répétera dans le futur.Chapitre 7 Management des ressources de la production (MRP2) 1. on ne se préoccupe pas de la date où ce besoin sera effectif. 205 .1 Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks décrites au chapitre 5 ont toutes les caractéristiques suivantes : • Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres. Gestion des stocks et MRP2 1. • En supposant que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque article.

bon nombre d’entreprises et de logiciels estiment « faire du MRP » dès qu’un calcul des besoins est effectué. une stabilisation du système dans un état où les stocks intermédiaires sont pleins et. C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle qui permet de répondre à la question générale « Que se passe-t-il si ? » C’est un outil de communication entre les diverses fonctions de l’entreprise. inversement. une évolution en plusieurs étapes a permis d’aboutir au concept de MRP2.2 Schéma global de MRP2 Le concept MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme. mais il importe immédiatement de souligner qu’il est nécessaire de préciser.Gestion de production Il en résulte notamment. Cette méthode a été initialement appelée MRP (pour Material Requirements Planning. Ces limitations ont conduit à mettre au point à partir de 1965 aux États-Unis un concept de gestion de la production permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps. notamment les fonctions Commerciale et Production. en cas d’augmentation brutale des ventes.1 illustre le principe général de MRP2. lorsqu’on parle de MRP. 206 © Éditions d’Organisation . Le schéma 7. avec la planification déduite de la gestion de la demande (prévisions commerciales et commandes des clients) et l’exécution. alors que maintenant le concept MRP doit être appliqué uniquement dans le sens global MRP2 ! 1. de quel stade il s’agit. soit « calcul des besoins nets »). où les mêmes initiales ont une signification bien plus globale : Manufacturing Resource Planning que l’on peut traduire par « Management des Ressources de la Production ». Il permet à tous les services de l’entreprise de gérer la production en parlant un langage commun. Par la suite. en cas d’arrêt de la vente d’un produit. Ainsi. Nous reviendrons par la suite sur cette progression du concept. une certaine inertie de réaction du système avec risque de ruptures.

en outre. Figure 7.1 – Principe général MRP2 Plan stratégique Gestion de la demande Planification Exécution La figure 7.Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7.2 – Schéma MRP2 avec les trois niveaux de planification Plan stratégique Plan industriel et commercial Prévisions commerciales Programme directeur de production Charges globales Charges globales Calcul des besoins nets Charges détaillées Gestion d'atelier © Éditions d’Organisation 207 . l’indispensable gestion des charges et des capacités qui permet de valider chaque niveau afin de maintenir un degré de réalisme indispensable au bon fonctionnement du système.2 détaille le schéma précédent en présentant les trois niveaux de la planification. Il précise.

peuvent et doivent être calculés (figure 7. au contraire. Ces deux types de besoin exigent un traitement totalement différent.3). Ils proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-même.Gestion de production 1. au contraire.. Figure 7. de la répartition de ces besoins en deux types fondamentaux : les besoins indépendants et les besoins dépendants. indépendamment de sa volonté propre. sont générés par les précédents. c’est en tous cas ce qu’elle devrait faire ! Le concept MRP est consécutif à la mise en évidence.3 Principe d’Orlicky Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses besoins . Il s’agit de façon typique des produits finis et des pièces de rechange achetés par les clients de l’entreprise. matières premières. exprimé dans le principe d’Orlicky : Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions.3 – Besoins indépendants et besoins dépendants Clients Constructeur Carrosserie Vitres Automobile Roues Moteur … Besoins indépendants Besoins dépendants Calcul des besoins nets Prévus Calculés 208 © Éditions d’Organisation . entrant dans la composition des produits vendus. Les besoins dépendants. Les besoins dépendants. Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise.. composants.. Il s’agit des sous-ensembles. par Joseph Orlicky.

« Limites des méthodes traditionnelles… »). historiquement. 2. Et même si ce calcul doit être précédé par une planification plus globale. Le calcul des besoins nets a pour objet de définir. Quant aux composants. dans les périodes à venir. Ainsi. des prévisions de ventes seront à la base de l’estimation du volume de production nécessaire en véhicules. Le calcul des besoins nets (CBN) 2. ils font appel à la technique du calcul des besoins nets (voir section ciaprès). le calcul des besoins nets constitue le cœur de MRP2.Management des ressources de la production (MRP2) Les modes de gestion de ces deux types de besoin sont donc totalement différents. les quantités à fabriquer ou acheter. puisque dans le premier cas ils reposent sur des méthodes de prévision (chapitre 3) alors que. nécessaires pour assembler ces véhicules. Il fournit les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les articles autres que les produits finis. un article peut entrer dans la composition d’un produit (besoin dépendant) et être également vendu en pièce de rechange (besoin indépendant). à partir des besoins indépendants. MRP2 a été initié par le calcul des besoins nets.1. © Éditions d’Organisation 209 .3. dans le second cas. Une étude détaillée du management des ressources de production doit donc s’y intéresser en premier lieu. notamment si les besoins changent ou sont décalés dans le temps. Ainsi. pour la voiture de la figure 7. Il faut dès à présent remarquer que certains articles peuvent avoir des besoins à la fois indépendants et dépendants. Il vérifie en outre la cohérence des dates de livraison et des dates de besoin.1 Généralités Comme cela a été précisé au début de ce chapitre (§ 1. l’ensemble des besoins dépendants. seront calculées en se fondant sur les nomenclatures (voir chapitre 6).

il faut connaître l’échéancier des besoins en produits finis (quantités et dates de besoin). Les résultats du calcul des besoins nets sont : • des ordres proposés. avancer. d’assemblage ou d’approvisionnement de produits achetés) . reporter un ordre de fabrication) en vue d’une bonne gestion de la production prévue. elle est couramment d’une semaine mais peut être d’un jour. Il peut être par exemple d’un an. 2. c’est-à-dire figés par le gestionnaire) . 210 © Éditions d’Organisation . c’est-à-dire des lancements prévisionnels en fabrication ou des approvisionnements prévisionnels . L’horizon de planification correspond au nombre de périodes pour lesquelles on effectue le calcul des besoins. Il est évidemment lié au délai d’obtention des produits finis et à la position de l’article considéré dans la nomenclature du produit fini. • les délais d’obtention des articles (délais de fabrication.2 Échéancier du calcul des besoins L’échéancier du calcul des besoins de chaque article géré revêt la forme d’un tableau. • des messages proposant au gestionnaire les actions particulières à mener (lancer.Gestion de production Pour effectuer le calcul des besoins nets. Les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. représenté à la figure 7. La valeur de la période dépend du délai de production dans le processus considéré . • les règles de gestion fixées comme la taille de lot et éventuellement la valeur d’un stock de sécurité ou d’un taux de rebut.4. • les ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont être disponibles (ordres de fabrication lancés. Voici les informations nécessaires lors du calcul : • les nomenclatures donnant les constituants de chaque article . Nous verrons par la suite que c’est le programme directeur de production qui donne ces indications et qui constitue donc le point de départ du calcul des besoins nets. ordres d’achat en cours et ordres planifiés fermes.

.4 – Échéancier du calcul des besoins nets St = 150 . c’est-à-dire quantité exactement nécessaire. • Le délai (D = 2) d’obtention de l’article. sur la ligne stock prévisionnel. En tête du tableau figurent : • Le stock de départ (St = 150) qui est le stock réel d’articles au moment du calcul. nous plaçons le stock actuel dans la case située à gauche de la première période. multiple d’une quantité.. donnant le délai de production ou le délai de livraison de cet article. exprimé en nombre de périodes. les « ordres proposés » ont des dates de début et fin en début de période. toutes les valeurs sont valables en début de période. sauf le stock prévisionnel : les « besoins bruts » doivent être satisfaits en début de période. • La taille de lot (L = 500) précisant le groupement des articles d’un ordre (besoins nets. Il servira au décalage entre les dates début et fin d’un ordre. et en revanche les « stocks prévisionnels » donnent la valeur en fin de période. © Éditions d’Organisation 211 . les « ordres lancés » (en attente de production ou achats en cours de livraison) sont disponibles en début de période. D = 2 Article S Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 150 Fin Début 500 500 150 1 2 500 500 150 150 500 500 150 500 400 500 3 500 4 500 5 250 Message : Lancer 500 S en période 1 Dans les colonnes. Un tel tableau va permettre d’effectuer le calcul en se plaçant au début de la première période. nous opterons pour ce dernier choix). Avec les conventions indiquées. L = 500 .Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7. quantité fixe comme une quantité économique. Dans les exemples qui suivent.

contient les messages destinés au gestionnaire. sous le tableau. il lui est proposé de lancer 500 articles S en période 1 afin qu’ils soient disponibles en début de période 3.1 Logique du calcul des besoins • Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période (BBp) le stock prévisionnel existant en début de période (SPp-1) et les ordres lancés attendus en période p (OLp). En effet. Ici.3. ou ordres d’achat en cours de livraison et attendus pour la période indiquée. • Si le résultat est positif. le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de fabrication ou des ordres d’achats que le système placera avec date de fin p et date de début p – D. c’est-à-dire ordres de fabrication en cours de production. • Le stock prévisionnel (SP = 150) qui est le stock attendu après les transactions réalisées au cours de la période donnée. La dernière ligne. • Les ordres lancés (OL = 500).3 Mécanisme du calcul des besoins 2. • Les ordres proposés (OP = 500 en colonne 3) qui sont les ordres suggérés par le système pour satisfaire les besoins à la date de fin.Gestion de production Les lignes du tableau donnent successivement : • Les besoins bruts (BB = 500 en colonne 2) qui proviennent du programme directeur de production dans le cas d’articles gérés à ce niveau (produits finis en général) ou des besoins d’articles situés au niveau de nomenclature juste supérieur (date début d’ordres de fabrication planifiés pour un article-parent). 2.5. comme indiqué sur la figure 7. La ligne début indique le lancement proposé de l’ordre en tenant compte du délai (D) d’obtention de l’article (la date début de l’OP donné en exemple est en période 3 – D = 3 – 2 = 1). Nous les décrirons par la suite. par exemple. les ordres lancés et les ordres proposés (fin) alimentent le stock tandis que les besoins bruts le font décroître. 212 © Éditions d’Organisation .

Management des ressources de la production (MRP2)

• Le stock prévisionnel en fin de période p (SPp) s’obtient en ajoutant au stock prévisionnel de début de période, donc en fin de période précédente (SPp-1), les ordres lancés (OLp) et proposés (OPp) de la période, et en retranchant le besoin brut (BBp) comme le rappelle la figure 7.5. Le paragraphe suivant (§2.3.2) illustre ces calculs sur des exemples numériques. Figure 7.5 – Calcul du besoin net et du stock prévisionnel BNp = BBp – SPp – 1 – OLp SPp = SPp – 1 – OLp – BBp Le schéma 7.6 rappelle la logique du calcul des besoins. Figure 7.6 – Logique du calcul des besoins nets

Progamme directeur de production (PDP) éclatement selon nomenclature Besoins bruts échéancés Affectation des stocks et en-cours Besoins nets échéancés Ajustements aux paramètres de gestion Ordres proposés échéancés Messages (anomalies ou propositions)

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Gestion de production

On imaginera aisément à partir des exemples des paragraphes suivants que le nombre d’opérations très simples générées par un calcul des besoins est considérable dans le cas d’une entreprise. En effet, ce dernier porte sur des milliers d’articles décrits par les nomenclatures et chaque tableau s’étend par exemple sur 53 périodes (nombre de périodes d’une semaine pour un horizon d’un an)... L’utilisation d’un ordinateur est donc indispensable.

2.3.2 Premier exemple de calcul des besoins
Nous allons illustrer le mécanisme décrit au paragraphe précédent à l’aide d’un exemple simple : un produit fini PF est constitué de 2 articles S, chaque S étant fabriqué à partir de 0,5 kg de l’article M (figure 7.7).

Figure 7.7 – Nomenclature multi-niveaux de PF

PF

×2
S

× 0,5 kg
M

Le tableau 7.8 détaille le mécanisme du calcul des besoins nets sur l’exemple défini ci-avant. Pour l’article PF, tout d’abord, les besoins bruts proviennent du programme directeur de production.

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Figure 7.8 – Calcul des besoins nets de l’article PF
St = 300 ; L = 250 ; D = 1 Article PF Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 250 200 50 150 250 250 200 250 250 200 250 1 100 2 150 3 150 4 200 5 250

Calculs pour le produit PF Expliquons l’ensemble des calculs permettant de remplir le tableau 7.8 : BN1 = BB1 – SP0 = 100 – 300 < 0 SP1 = SP0 – BB1 = 300 – 100 = 200 BN2 = BB2 – SP1 = 150 – 200 < 0 SP2 = SP1 – BB2 = 200 – 150 = 50 BN3 = BB3 – SP2 = 150 – 50 = 100 donc OP3 = Lot = 250 (avec début en 3 – D = 3 – 1 = 2) donc BN2 = 0 donc BN1 = 0

SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 50 + 250 – 150 = 150 BN4 = BB4 – SP3 = 200 – 150 = 50 donc OP4 = 250 (avec début en 4 – D = 4 – 1 = 3)

SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 250 – 200 = 200 BN5 = BB5 – SP4 = 250 – 200 = 50 donc OP5 = 250

SP5 = SP4 + OP5 – BB5 = 200 + 250 – 250 = 200

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Gestion de production

D’après la nomenclature (figure 7.7), pour commencer à produire un article PF, il faut disposer de deux articles S. Il en résulte que, en début des périodes 2, 3 et 4, les ordres proposés pour PF (date début en dernière ligne du tableau 7.8, rappelée en tête du tableau 7.9) créent les besoins bruts de l’article S : BB2 = BB3 = BB4 = 2 × 250 = 500 (tableau 7.9). Puis, le même mécanisme que précédemment évalue les besoins nets en article S et place des ordres proposés. Remarquons simplement que la période 1 a un besoin brut nul et qu’en période 2 un ordre lancé est attendu (ce dernier a normalement été lancé dans la période qui précède la période actuelle avec un délai de 2 et sera disponible en début de période 2). Figure 7.9 – Calcul des besoins nets de l’article S
Ordres proposés PF Début 250 250 250

St = 150 ; L = 500 ; D = 2 Article S Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 150 Fin Début 500 500 150 1 2 500 500 150 150 500 150 500 150 3 500 4 500 5

Message : Lancer 500 S en période 1

Calculs pour l’article S BN1 = BB1 – SP0 = 0 – 150 < 0 SP1 = SP0 – BB1 = 150 – 0 = 150 BN2 = BB2 – SP1 – OL2 = 500 – 150 – 500 = – 150 <0 donc BN2 = 0 donc BN1 = 0

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BN3 = BB3 – SP2 = 500 – 150 = 350

donc OP3 = 500 (avec début en 3 – D = 3 – 2 = 1)

SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 150 + 500 – 500 = 150 BN4 = BB4 – SP3 = 500 – 150 = 350 donc OP4 = 500 (avec début en 4 – D = 4 – 2 = 2)

SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 500 – 500 = 150 BB5 = 0 Article M Les besoins bruts en article M (tableau 7.10) sont entraînés par les ordres proposés de S : BB1 = BB2 = 0,5 × 500 = 250. Le calcul des besoins de l’article M se déroule encore de la même façon avec notamment un ordre d’achat attendu en période 2 (normalement lancé il y a 2 périodes). Nous constatons ici que le stock initial et cette réception attendue suffisent pour assurer les besoins des 5 périodes étudiées sans aucun ordre proposé. Figure 7.10 – Calcul des besoins nets de l’article M
Ordres proposés S Début 500 500

donc SP5 = SP4 = 150

St = 300 ; L = 200 ; D = 3
Article M Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 50 1 250 2 250 200 0 0 0 0 3 4 5

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Gestion de production

2.3.3 Deuxième exemple de calcul des besoins (2 composés, 1 composant)

Prenons le cas d’un composant P utilisé dans les produits finis PF1 et PF2, avec respectivement les coefficients 1 et 3 (figure 7.11).

Figure 7.11 – Nomenclatures de PF1 et PF2

PF1

PF2

×1
P P

×3

Le calcul des besoins correspondant figure aux tableaux 7.12, 7.13 et 7.14. Remarquons simplement que le besoin brut de P est la somme du besoin généré par PF1 et PF2. Ainsi, BB2 = 1 × 250 + 3 × 200 = 850.

Figure 7.12 – Calcul des besoins nets de l’article PF1
St = 300 ; L = 250 ; D = 1 Article PF1 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 250 200 50 150 250 250 200 250 250 200 250 1 100 2 150 3 150 4 200 5 250

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Figure 7.13 – Calcul des besoins nets de l’article PF2
St = 150 ; L = 200 ; D = 2 Article PF2 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 150 Fin Début 200 150 50 50 150 200 150 1 2 100 3 4 100 5

Figure 7.14 – Calcul des besoins nets de l’article P
St = 300 ; L = 600 ; D = 1 Article P Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 600 300 50 600 600 400 600 150 150 1 2 850 3 250 4 250 5

Message : Lancer 600 P en période 1

2.3.4 Troisième exemple (règle du plus bas niveau)
Considérons l’article A, composé d’un B et de deux C, où C est luimême composé d’un B (figure 7.15). La règle du plus bas niveau, vue au chapitre 6 (§ 6.1), nous indique que l’article B est situé au niveau 2 (partie droite de la figure 7.15) pour réaliser le mécanisme d’explosion des nomenclatures du calcul des besoins.

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Gestion de production

Figure 7.15 – Application de la règle du plus bas niveau
niveaux 0

A

A

×1
B C B

×2 ×1
1 2 B

×2 ×1
C B

×1

Les tableaux 7.16 à 7.18 décrivent le calcul. On remarquera qu’il est nécessaire de remplir les tableaux concernant les articles A et C pour connaître les besoins bruts de B. Figure 7.16 – Calcul des besoins nets de l’article A St = 450 ; L = 400 ; D = 1
Article A Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 450 Fin Début 400 250 50 250 400 400 50 250 400 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200

Figure 7.17 – Calcul des besoins nets de l’article C St = 850 ; L = 900 ; D = 1
Article C Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 850 Fin Début 900 850 50 50 150 900 150 1 2 800 3 4 800 5

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Figure 7.18 – Calcul des besoins nets de l’article B St = 500 ; L = 800 ; D = 2
Article B Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 500 Fin Début 800 800 500 100 0 800 400 800 400 1 2 400 3 900 4 400 5

Message : Lancer 800 B

2.4 Les différents types d’ordres
Dans le calcul des besoins, trois types d’ordres sont utilisés : • Les ordres proposés sont calculés par le système et, si les besoins changent, ils seront automatiquement réordonnancés par le système. De plus, ils sont systématiquement décomposés en éléments selon les nomenclatures. • Les ordres lancés sont en cours de réalisation (en fabrication ou en approvisionnement). Les quantités et dates ont été fixées par le gestionnaire au moment du lancement. Ils ne peuvent être réordonnancés que par le gestionnaire (suite à un message par exemple) et ne sont plus décomposés en éléments puisqu’ils l’ont déjà été avant lancement. • Les ordres fermes sont mis en place par le gestionnaire afin de pouvoir figer les quantités et/ou les dates. Il s’agit d’un lancement prévisionnel qui ne doit être utilisé que pour des situations exceptionnelles (planifier une quantité différente du lot normal, par exemple en cas de rupture, planifier des pièces à réaliser dans un délai différent du délai habituel de fabrication ou d’approvisionnement, notamment pour des problèmes de surcharge dans une période donnée...). S’il y a modification des besoins, ces ordres ne sont pas réordonnancés par le système qui

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d’autre part. 2. L = 500 . Le tableau 7. Il correspond à une valeur dans la ligne « Ordres proposés début » de l’échéancier du calcul des besoins. On remarquera que le système a réagi par message que le gestionnaire décidera de ne pas suivre ! Figure 7. Remarquons. En revanche. il ne constitue qu’une aide à la décision pour le gestionnaire. il émet des propositions d’ordres que nous venons de détailler.Gestion de production réagira par message. Ceux-ci sont destinés au gestionnaire afin de l’aider à prendre des décisions anticipées sur des problèmes potentiels détectés. n’étant pas physiquement lancés.14. D = 2 Article X127 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 190 Fin Début 500 F 40 1 150 2 180 500 360 220 520 500 F 310 3 140 4 200 5 210 Message : Reculer ordre de 500 X127 avec date de fin en période 4 pour fin en période 5.19 – Exemple d’ordre ferme St = 190 . il propose des messages. dans les deux cas. que ce n’est pas le système informatique qui décide . les ordres fermes doivent être décomposés en éléments comme les ordres proposés.19 montre l’utilisation d’un ordre ferme que le gestionnaire a placé avec date de fin en période 4 car la dernière opération de la gamme ne peut avoir lieu en période 5 (surcharge). 222 © Éditions d’Organisation . Le premier type de message est le plus fréquent et il est tout à fait normal : lancer un ordre proposé en début de période courante. Nous en avons un exemple au tableau 7.5 Les messages du calcul des besoins Nous avons déjà indiqué précédemment que le calcul des besoins produisait deux types de résultats : d’une part.

L’existence d’un stock de sécurité se traite aisément puisqu’il suffit de remarquer que ce n’est plus un besoin net positif. L’ordre devrait être réordonnancé en avance de n périodes pour compenser un stock prévisionnel négatif ou en retard de n périodes pour éviter un stock prévisionnel trop important. L = 600 .6 Stocks de sécurité Dans tout le paragraphe concernant le calcul des besoins. nous avons vu ce message dans l’exemple de l’ordre ferme (tableau 7. Au paragraphe précédent. nous n’avons pas parlé de stock de sécurité. car une entreprise qui maîtrise bien sa gestion de production peut se passer de stock de sécurité au niveau des composants fabriqués et des sous-ensembles.19). Un message plus rare propose d’Annuler un ordre car le besoin n’existe plus. Dans le cas de rebuts variables. s’il y a un stock de sécurité de 50.20 – Exemple de calcul des besoins nets avec stock de sécurité SS = 50 . toutefois. 2. mais simplement supérieur au stock de sécurité qui déclenche un ordre proposé (par exemple. Une autre manière de le prendre en compte est de soustraire le stock de sécurité du stock initial et de pratiquer comme précédemment : la figure 7. D = 1 Article P Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 250 Fin Début 600 250 0 600 600 350 600 100 100 1 2 850 3 250 4 250 5 Message : Lancer 600 P © Éditions d’Organisation 223 . Figure 7.20 reprend le calcul du tableau 7.14 dans le cas d’un stock de sécurité de 50. un ordre proposé aura une date de fin dans la période dès que le stock prévisionnel atteindra 50). un stock de sécurité peut constituer un « coussin ».Management des ressources de la production (MRP2) Les messages d’anomalie courants sont Avancer ou Reculer un ordre lancé ou un ordre ferme. St = 300 .

C’est l’élément de base de la planification élaboré par un dialogue constructif entre les responsables commerciaux. à un niveau global.. Une unité souvent utilisée et qui se justifie à ce niveau de management de l’entreprise est l’euro ou le millier d’euros (k€). la capacité machines.. Le plan industriel et commercial permet d’anticiper globalement les problèmes potentiels.Gestion de production 3. le calcul des besoins. juste en dessous du plan stratégique de l’entreprise (figure 7. industrielle et logistique.2).. quant à lui. de la production. les heures de bureau d’études. Elle doit être suffisamment globale. Le caractère global se retrouve dans la taille des périodes utilisées : le mois et même le trimestre (au-delà d’un an). là encore : tonne. des achats. Ce cadrage facilite l’orientation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise qui peuvent être : la main-d’œuvre. notamment une inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux. Il a pour objet de permettre un cadrage global de l’activité. Les acteurs principaux en sont les directions commerciale.. Le plan industriel et commercial (PIC) 3.. établi par famille de produits. et la direction de l’entreprise... Cette ren- 224 © Éditions d’Organisation . heures standard. Le plan industriel et commercial (PIC). les approvisionnements longs... le service client souhaité. est situé au plus haut niveau du management des ressources de la production.1 Définition et objectif du PIC Nous venons de détailler le maillon inférieur de la planification. du délai d’acquisition des équipements. La maîtrise du PIC impose un nombre limité de familles compris entre 5 et 20 selon les entreprises. et sera de 18 mois à 2 ans ou même plus. L’horizon dépend du délai total des produits. La prise de décision anticipée permet d’assurer. Le PIC est généralement revu au cours d’une réunion mensuelle entre direction générale et directeurs opérationnels. L’unité employée doit pouvoir représenter les familles de produits et être bien comprise des acteurs du PIC.

Le document du PIC (figure 7. ce qui permettra de bien les assimiler. les possibilités de production ne permettant pas de suivre les variations brutales de la demande et l’obligeant à lisser la charge. La démarche qu’il propose repose sur l’établissement de prévisions de vente et de production. à gauche.21) comporte trois tableaux : Ventes. l’objectif économique de l’entreprise cherchant à minimiser l’immobilisation financière et. La responsabilité des prévisions de vente incombe au service Commercial et celle des prévisions de production appartient au service Production. En ce qui concerne le passé.2 Établissement du PIC Le PIC est un contrat global entre le service Production et le service Commercial. © Éditions d’Organisation 225 . figure l’objectif de stock correspondant à l’objectif financier décidé. Il est important. que les prévisions de production tiennent compte des possibilités réelles de production de l’entreprise. des indicateurs permettent de comparer les prévisions et le réel. en outre. pour le stock. Elle nécessite donc la présence de tous les acteurs cités. Au prochain paragraphe (§ 3. il s’agit du pourcentage par rapport à l’objectif).3). par exemple. à droite.Management des ressources de la production (MRP2) contre au plus haut niveau est essentielle. car elle permet de faire le point sur le fonctionnement de l’entreprise. En outre. Par ailleurs. Remarquons que les prévisions portant sur des familles plutôt que sur des produits et des périodes relativement longues ont une meilleure précision. en bas et à droite. L’objectif de stock est un compromis entre plusieurs intérêts contradictoires : le souhait du service Commercial de disposer d’un stock suffisamment copieux afin d’assurer un bon service client. nous calculerons ces indicateurs. enfin. d’une partie « passé » où nous trouverons des valeurs réelles et. d’une partie « futur » où ne figureront que des prévisions. La logique conduit à définir le stock disponible à chaque fin de période. Ici. sont mentionnés les écarts « réel-prévisionnel » et un écart en pourcentage (attention. Production et Stocks. chacun de ces tableaux dispose. 3.

Gestion de production Figure 7.21 – Échéancier du PIC Famille : Ventes Prévisionnel Réel Écart Écart en % M–3 Unité : M–2 M–1 M Date : M+1 M+2 M+3 M+4 Production Prévisionnel Réel Écart Écart en % M–3 M–2 M–1 M M+1 M+2 M+3 M+4 Stock Prévisionnel Réel Écart % d’objectif M–3 M–2 M–1 M M+1 M+2 M+3 M+4 Objectif de stock : 226 © Éditions d’Organisation .

Le stock est actuellement tombé en dessous de la fourchette prévue. Nous complétons les tableaux en supposant que les problèmes de production soient résolus et permettent d’être au niveau 520 k€ pour les mois à venir.3 Exemple de PIC La figure 7. mis en place au §3. le niveau de stock remontera rapidement vers l’objectif. La réunion de PIC est là pour décider de la politique à choisir.2.22 – Établissement du PIC Famille : A Ventes Prévisionnel Réel Écart Écart en % Jan 500 510 10 2 Fév 500 510 10 2 Unité : k€ Mars 500 510 10 2 Avril 500 Date : 2 avril Mai 500 Juin 510 Juil 510 Août 520 © Éditions d’Organisation 227 . Le nouveau stock réel est : Smar = Sfév + Pmar – Vmar = 210 + 490 – 510 = 190 Les indicateurs de performances. Les colonnes de janvier et février ont déjà été remplies lors des réunions analogues des deux mois précédents et les valeurs réelles de vente et de production du mois de mars viennent d’être connues.Management des ressources de la production (MRP2) 3.22 illustre l’établissement du PIC de la famille A au cours de la réunion du 2 avril. Figure 7. Avec les ventes prévues. sont les suivants : 510 – 500 = 10 490 – 510 = –20 190 – 210 = –20 soit 10/500 = 2 % pour la vente pour la production de l’objectif de stock soit – 20/510 = – 4 % avec 190/250 = 76 % L’examen des trois mois passés montre que la production n’a pas atteint ses prévisions et que le service commercial les a dépassées.

il est possible de faire un choix intermédiaire permettant de suivre dans une certaine mesure les variations de la demande et en modulant la capacité des ressources de production. • La seconde où. c’est-à-dire à niveau constant. la production est lissée.Gestion de production Production Prévisionnel Réel Écart Écart en % Jan 490 480 – 10 –2 Fév 500 490 – 10 –2 Mars 510 490 – 20 –4 Avril 520 Mai 520 Juin 520 Juil 520 Août 520 Stock Prévisionnel Réel Écart % d’objectif Jan 250 230 – 20 92 Fév 230 210 – 20 84 Mars 210 190 – 20 76 Avril 210 Mai 230 Juin 240 Juil 250 Août 250 300 Objectif de stock : 250 200 Lors de l’établissement du PIC. on peut choisir entre deux politiques extrêmes : • La première où la production suit les variations des prévisions commerciales avec une nécessaire flexibilité. Naturellement. au contraire. 228 © Éditions d’Organisation . C’est ce qui est fait dans les entreprises à caractère saisonnier prononcé. ce qui entraîne des variations de stock (avec risque de stock élevé à certains moments et risque de rupture à d’autres). celles fabriquant des matériels de sports d’hiver. On stocke avant la saison malgré une capacité réduite (horaire réduit avec congé) et on accroît la capacité (horaire lourd et embauche d’intérimaires) au moment de la forte demande. par exemple. entre ces deux solutions.

deux solutions extrêmes sont possibles : augmenter la capacité ou diminuer la charge. les actions consisteront en : • réduction des heures supplémentaires .Management des ressources de la production (MRP2) 3. • chômage technique. par exemple. En cas de surcharge. • transfert d’activité sur d’autres ateliers . • sous-traitance . • suppression de machines (transfert. le niveau du plan industriel et commercial soit réaliste en termes d’équilibre entre charge et capacité. dès le départ. en principe. • prêts de personnel à d’autres ateliers . • achat de machines. • différé d’actions commerciales (promotions) . On peut remarquer qu’en règle générale. • mise en place d’équipes de week-end . en : • heures supplémentaires . • embauche de personnel .4 Calcul global de charge au niveau du PIC Pour que le management des ressources de la production donne des résultats qui puissent être appliqués au niveau de l’exécution. le calcul global de charge sera effectué sur les ressources critiques de l’entreprise. les actions consisteront. à une demande des clients. • arrêt de contrat de travail temporaire . En cas de sous-charge. Si la charge dépasse la capacité de la ressource considérée. • relance d’actions commerciales . une entreprise préférera augmenter la capacité car la charge correspond. • limitation de la sous-traitance . Et là encore toute solution intermédiaire est envisageable. revente. • achat d’équipements . Dans le cas du PIC. © Éditions d’Organisation 229 . • emprunt de personnel à d’autres ateliers . il est fondamental que. arrêt simple) .

notamment quand elles demandent une préparation ou une mise en place importante (délai de livraison d’une grosse machine. Des ratios donnent le nombre de personnes nécessaires pour produire 100 k€ par jour (tableau 7. C et D PIC (en k€/jour) février Famille A Famille B Famille C Famille D 200 400 400 250 mars 180 300 400 200 avril 210 200 500 225 mai 230 250 600 225 juin 200 200 500 200 230 © Éditions d’Organisation .Gestion de production L’horizon suffisamment « grand » doit permettre de déclencher ces mesures à temps. Mais une certaine ressource sera a priori utilisée par plusieurs familles de produits. présente un caractère global. Prenons comme exemple de ressource le personnel d’un atelier d’emboutissage où passent 4 familles de produits A.24. Il faudra donc établir l’équilibre charge / capacité à partir de tous les PIC impliqués.23 – Ratios utilisés pour le calcul des charges globales du PIC Familles A B C D Ratio 5 2 3 2 Le plan industriel (le PI est la partie Production du PIC) pour les 4 familles est donné dans le tableau 7. B. Nous allons maintenant montrer le principe du calcul qui. nous avons déjà évoqué ce besoin en capacité.24 – Plans industriels des familles A. évidemment. En établissant le PIC d’une famille. B. formation de personnes embauchées). C et D.23). Figure 7. Figure 7.

pour établir la planification globale de l’activité.5 5 18 4. il faut : 5 × 2 + 2 × 4 + 3 × 4 + 2 × 2. il suffit d’appliquer les ratios précédents. Figure 7. Ainsi. Et son grand intérêt est de permettre d’y procéder sous la forme d’un contrat entre les responsables des diverses fonctions de l’entreprise.5 39 juin 10 4 15 4 33 Les ratios utilisés seront réactualisés une à deux fois par an selon la variation observée dans l’entreprise. © Éditions d’Organisation 231 .5 34 mai 11.5 4 15 4.5 = 35 personnes.Management des ressources de la production (MRP2) Pour calculer le nombre de personnes nécessaires dans l’atelier considéré.25 donne la charge correspondante. mais le principe d’évaluation globale sur des produits « moyens » représentant les familles serait analogue. outil simple d’utilisation mais puissant.25 – Calcul de la charge déduite du PI charge (nombre de personnes) février Famille A Famille B Famille C Famille D Total 10 8 12 5 35 mars 9 6 12 4 31 avril 10. Ajoutons que le calcul global de charge au niveau du PIC pourrait tout aussi bien porter sur la charge machine d’un atelier. pour février. Le tableau 7. On comprend aisément l’utilité du PIC.

Son horizon total couvre au 232 © Éditions d’Organisation . Le programme directeur de production (PDP) 4. il induit l’explosion du calcul des besoins à travers les nomenclatures. Il est donc essentiel pour la fonction Commerciale qui veut satisfaire les clients de l’entreprise et pour la fonction Production car il va constituer le programme de référence pour la production. Alors que le plan industriel et commercial s’appuie sur des périodes mensuelles. Voici les principales fonctions du PDP : • Il dirige le calcul des besoins. c’est d’aider le gestionnaire à anticiper les variations commerciales. le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la semaine (ou même le jour). c’est-à-dire que.Gestion de production 4. • Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison économique). S’il est évident que l’idéal est de produire ce qui sera vendu. • Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues avec les prévisions. C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini. donnant les ordres de fabrication pour les produits finis. • Il met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles à la vente sans remettre en cause le PDP prévu et donc sans déstabiliser la production. Un autre rôle important du PDP. les contraintes industrielles existent et le PDP permettra d’en tenir compte. Il établit une passerelle entre le Plan industriel et commercial et le Calcul des besoins.1 Définition et objectif du PDP Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du management des ressources de la production. • Il concrétise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisqu’il traduit en produits finis réels chaque famille du PIC.

les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. SS = 5 . À l’intérieur de © Éditions d’Organisation 233 . 4. Deux autres valeurs complètent cet en-tête.26 – Échéancier du PDP St = 125 . C’est un calcul glissant de période en période. de l’ordre de un an. ce qui est illustré.26. D = 1 . sauf pour le disponible prévisionnel qui donne la valeur en fin de période. Il est. D’autre part. L = 100 . D’une part. Les valeurs sont valables en début de période. dans le tableau. la limite de zone ferme (ZF) qui partage l’horizon de planification en deux zones.Management des ressources de la production (MRP2) moins le délai cumulé de tous les composants nécessaires à son élaboration. ZF = 3 1 Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel PDP Disponible PDP 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 3 6 50 7 50 (date de fin) À vendre (date de début) 100 ferme 100 libre = prévisionnel Comme pour l’échéancier du calcul des besoins. par exemple. le stock de sécurité (SS). Le tableau rempli représente le PDP qui est établi en se plaçant au début de la première période indiquée. En tête du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins : stock de départ (St). destiné à assurer un bon service client malgré l’imprécision des prévisions commerciales. Figure 7. par la double barre verticale.2 L’échéancier du PDP L’échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se présente sous la forme indiquée à la figure 7. taille de lot (L) et délai d’obtention (D).

Les lignes du tableau donnent. Toutes ces commandes fermes consomment les prévisions de vente. Le signe « moins » n’aura pas d’autre but que de souligner ce dépassement et faire remarquer que l’entreprise ne s’attend pas à d’autres commandes puisque les commandes acceptées sont déjà supérieures aux prévisions. « Les différents types d’ordre ») alors qu’au-delà de ZF. mais aussi une efficacité bien faible de la production et un service client de mauvaise qualité. successivement : • Les prévisions de ventes (PV) qui constituent une double répartition des prévisions globales antérieures du PIC. c’est-à-dire que l’entrée d’une valeur C dans la ligne des commandes retranche C à la ligne des prévisions. Des modifications peuvent être envisagées dans la zone ferme. d’autre part. des ruptures. car les composants du produit fini n’auraient pas été prévus. En effet. Si la somme des commandes dépasse la prévision correspondante. 234 © Éditions d’Organisation . Le rôle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP et de lui éviter une trop grande nervosité. Il est bien évident que ces commandes sont connues pour les périodes proches de la date actuelle et qu’il y en a habituellement de moins en moins pour des périodes plus lointaines. bien sûr. sa modification permanente entraînerait une remise en cause constante des ordres. • Les commandes fermes (CF) enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir. mais seulement par le gestionnaire du PDP (voir la définition donnée au paragraphe 2. ces modifications exceptionnelles doivent être placées sous la responsabilité du gestionnaire qui prend l’accord de la production. entre tous les produits de la famille et. l’entreprise cherchera à réduire la taille de cette zone ferme en maîtrisant et en diminuant les délais de production.Gestion de production ZF. Cependant. une valeur négative apparaîtra dans la première ligne. les ordres du PDP sont des ordres fermes. des ordres proposés sont placés comme dans un calcul des besoins.4. sur les périodes du PDP composant celle du PIC. non modifiables par le système informatique. Et. La valeur qui reste dans la ligne « Prévisions de vente » correspond aux commandes que l’entreprise a encore prévu de recevoir. d’une part.

la valeur du stock de sécurité. d’ordres proposés automatiquement par le système. Comme indiqué un peu plus haut à propos de la limite de zone de ferme. C’est notamment le moyen d’expression du système informatique à l’intérieur de la zone ferme où toute modification est réservée au gestionnaire. et correspond donc à la tête du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau immédiatement inférieur au produit fini considéré. Tout passage à zéro signifie donc un besoin de recomplètement en produit. au-delà. il s’agit d’ordres fermes avant cette limite et. normalement. avec décalage dû au délai. mais il en reste encore. • Le disponible à vendre (DAV) qui donne le nombre de produits disponibles à la vente sans modifier le PDP. • La ligne « début » des ordres du PDP indique la période du lancement. pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une quantité disponible en début de période. physiquement. • Les ordres du PDP. • La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie.Management des ressources de la production (MRP2) • Le disponible prévisionnel (DP) est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité. © Éditions d’Organisation 235 .

100 produits sont prévus dans un ordre ferme avec date de début en période 2 pour date de fin en période 3). ZF = 4 1 Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel PDP Disponible PDP) 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 3 6 50 7 50 (date de fin) À vendre (date de début) 100 100 Les paramètres de gestion figurent en tête. SS = 5 . Figure 7. D = 1 . en soulignant les différences par rapport à un Calcul des besoins. L = 100 .Gestion de production 4. c’est-à-dire d’ordres déjà placés précédemment par le gestionnaire (ici.27 – Exemple de PDP St = 125 . Le besoin commercial est donné sur les deux premières lignes. par exemple. On remarquera que les commandes déjà enregistrées décroissent vers le futur et que les commandes consomment les prévisions : dans la période 1.3 Exemple de PDP Le tableau 7. Rappelons-nous notamment l’existence d’ordres fermes dans la zone ferme. DP0 = St – SS = 125 – 5 = 120 DP1 = DP0 – PV1 – CF1 = 120 – 5– 35 = 80 DP2 = DP1 – PV2 – CF2 = 80 – 20 – 20 = 40 DP3 = DP2 + PDP3 – PV3 – CF3 = 40 + 100 – 30 – 15 = 95 DP4 = DP3 – PV4 – CF4 = 95 – 40– 5 = 50 236 © Éditions d’Organisation . Montrons le déroulement du calcul. les prévisions initiales étaient de 40 mais 35 produits ont été commandés et on prévoit encore 5 commandes.27 donne un exemple de PDP dont nous allons détailler le calcul.

puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource.28).. D = 1 . le calcul est analogue à un calcul des besoins : DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3 DP6 = DP5 – PV6 = 3 – 50 < 0 donc. En période 1. y compris le stock de sécurité. peut être vendu. Figure 7. le disponible prévisionnel était devenu négatif. mais pas d’ordre proposé car nous sommes dans la zone ferme. Au contraire.3 et 6. au-delà de ZF. sinon à quoi servirait le stock de sécurité ?) . or. SS = 5 . en périodes 1.. ordre proposé PDP6 = 100 (avec début en 6 – D = 6 – 1 = 5) et DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53 etc.Management des ressources de la production (MRP2) Si. tout ce qui est déjà promis à des clients jusqu’à la prochaine ressource (période 3) est de 35 + 20. Poursuivons le même exemple afin d’expliquer le calcul du disponible à vendre (tableau 7. Une valeur est à donner en première période. © Éditions d’Organisation 237 . dans une des périodes précédentes. ZF = 4 1 Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel PDP Disponible PDP 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 70 100 78 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 100 3 6 50 7 50 (date de fin) À vendre (date de début) Le DAV donne tout ce qui peut être encore promis à des clients. L = 100 . donc un ordre en PDP Fin : ici.28 – Calcul du disponible à vendre (DAV) St = 125 . le stock existant est de 125 (car tout le stock. il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre.

un calcul de charges globales est effectué à partir de critères qui seront plus fins que ceux du PIC puisque étant caractéristiques de produits au lieu d’une famille. Dans le même esprit que celui du PIC. tout d’abord. 238 © Éditions d’Organisation . pour s’assurer du réalisme du PDP avant de le valider.Gestion de production DAV1 = St – CF1 – CF2 = 125 – 35– 20 = 70 Remarquons que. car tout le disponible prévisionnel a pu être vendu (il est inclus dans le DAV précédent). il faudrait l’ajouter au stock. là encore. zone négociable (modification possible après vérification de disponibilité des composants et de la capacité) et zone libre. DAV3 = PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78 DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n’y a plus de commandes. les conséquences en termes de charge. Puis nous sommes passés au niveau des PDP et. Nous avons également divisé l’horizon de planification en deux zones . elles peuvent être au nombre de trois : zone gelée (modification exceptionnelle avec accord de la production). s’il existait un ordre au PDP (ordre lancé figurant en PDP date de fin). Pour les périodes autres que la première. 4. a priori.4 Calcul des charges globales et réalisme du PDP Le plan industriel et commercial a été établi en volume de production de familles de produits avant d’être validé par un calcul global de charge. la consommation des prévisions par les commandes. les ordres de fabrication de produits finis ont été placés sans regarder. Remarques Nous avons fixé ici des conventions simples pour illustrer. C’est ce PDP validé qui constitue le programme de référence pour réaliser l’explosion du calcul des besoins. on ne doit tenir compte que des ressources PDP.

« Calcul des charges globales et réalisme du PDP »). de façon précise.Management des ressources de la production (MRP2) 4. Le but en est de détecter toute surcharge dès la planification. pour la même raison. nous avons dit qu’il concrétisait le plan industriel et commercial. le PDP étant l’échéancier des quantités de produits finis destinés à satisfaire nos clients. il est nécessaire de calculer les charges afin de les comparer aux capacités disponibles. Par ailleurs. en chercher les causes afin d’y remédier. De plus.5 La mesure des performances du PDP En décrivant les fonctions du PDP.4. Rappelons qu’un centre de charge peut être une machine.4. le PDP est validé par un calcul des charges (§ 4.. un opérateur. Soyons plus clair encore : si une famille A comprend n produits finis Ai. L’exercice de synthèse présenté en fin de chapitre aborde notamment cet aspect. le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer. Ensuite. Au niveau du calcul des besoins nets. un atelier. de même. en cas de problème. Il est alors bien évident qu’il doit y avoir cohérence entre le PIC A et l’ensemble des PDP Ai. chacun relatif à un produit Ai. l’échéancier des charges de chaque centre de charge de l’entreprise. « Calcul global de charge au niveau du PIC »). c’est-à-dire qu’il traduisait en termes de produits finis le plan industriel de la famille de produits. 5. on pourra suivre cette réalisation et en déduire le réalisme de la planification à moyen terme et. car elle conduirait à un problème lors de l’exécution. un groupe de machines. cela signifie que le PIC de la famille A est éclaté en n PDP.. © Éditions d’Organisation 239 . il importe que les ordres mis au PDP fournissent à la date attendue les quantités prévues. En mettant en place des indicateurs simples. Les charges détaillées Le réalisme du PIC est vérifié par un calcul des charges globales permettant de les comparer aux capacités globales (§ 3. Ainsi. il est alors possible de les calculer en détail.

01 h : 200 Charge induite : 0.29). le centre de charge j concerné.5 + 0.30 – Charge totale sur un centre de charge Période 8 Ordre de fabrication OF 257 OF 278 OF 327 OF 352 TOTAL Centre de charge EX002 Opération 20 30 20 40 Charge (h) 18 12 25 11 66 L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un profil de charge (figure 7.Gestion de production Pour être efficace. Figure 7.01 × 200 = 2. les temps de changement de série ou préparation et le temps unitaire d’exécution.5 h La charge du centre j sera la somme des charges apportées par tous les ordres i exécutés dans la période considérée (figure 7. La gamme associée donne l’échéancement des opérations avec. × Nombre (figure 7. Figure 7.29 Charge d’un ordre de fabrication sur un centre de charge Temps de changement de série : 0.5 h Temps unitaire d’exécution Nombre d’articles à produire : 0. ordres planifiés fermes et ordres proposés. 240 © Éditions d’Organisation . Il est donc aisé d’affecter les opérations exécutées sur chaque centre de charge dans la période concernée et d’effectuer le calcul de la charge résultante : Temps Prépa + Temps Exéc.30).31). le Calcul des charges détaillées doit porter sur tous les ordres qui vont apporter une charge : ordres lancés (par les opérations non encore exécutées). on connaît la quantité de l’article et la date de fin de l’ordre. pour chaque opération. Pour chaque ordre i.

31 – Profil de charge d’un centre de charge Périodes 7 8 9 10 11 12 13 14 Capacité (h) 120 120 80 120 120 120 80 120 Charge (h) 90 108 105 95 120 145 90 85 Charge/capacité (%) 75 90 130 79 100 120 112 70 100 % Pour cette représentation. retarder certaines opérations (retard récupérable sur des temps d’attente)... Dans le cas de sous-charge. Il est alors aisé d’anticiper les problèmes et de prendre les mesures appropriées pour lisser la charge en respectant les dates de besoin. Remarquons que la solution industrielle à ces problèmes devra gérer. Quant à la capacité.31 ou horizontal comme dans l’exemple de synthèse décrit en fin de chapitre. fractionner des ordres. les contraintes du service client et de respect de la date de besoin et. machine supplémentaire. d’une part. En cas de surcharge. d’autre part. Le diagramme illustre les rapports charge/capacité de chaque période et repère les écarts à la ligne charge = 100 % (capacité). heures supplémentaires. elle provient du fichier des centres de charge avec le calendrier associé (voir chapitre 6). équipe de week-end. la charge de chaque période est calculée comme indiqué précédemment. et quelques actions sur la charge : avancer certains ordres. et toute solution intermédiaire est envisageable. les solutions opposées s’appliqueront.Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7. transfert de personnel d’un autre atelier. © Éditions d’Organisation 241 . Le schéma peut être dessiné avec l’axe des temps vertical comme sur la figure 7. des aspects économiques de coût. soustraitance.. Voici quelques actions sur la capacité : machine de remplacement. deux solutions extrêmes consistent à augmenter la capacité ou réduire la charge.. Le profil de charge est une représentation très visuelle qui permet de mettre clairement en évidence les périodes de surcharge et de souscharge.

1 Définition La planification à trois niveaux successifs (PIC. Les ressources pilotées sont les suivantes : le personnel (heures supplémentaires. Le but de la gestion d’atelier est d’aider celui-ci à livrer les bons ordres de fabrication à la bonne date et notamment d’agir pour rendre disponible la capacité nécessaire. Le mot pilotage est choisi volontairement pour souligner l’interactivité par opposition au mot traditionnel de suivi de production qui semble ne représenter qu’une course après la réalité sans souhait d’intervenir ! Nous allons. transferts entre centres de charges. Nous appellerons pilotage des activités de production (PAP) l’activité destinée à piloter l’exécution qui a été planifiée dans la partie supérieure de MRP2. jusqu’à l’état ordre fermé. dans cette activité. Le PAP cherche à optimiser la relation entre les hommes. minimiser les stocks.Gestion de production 6. ou en cours). améliorer l’efficacité (productivité). 242 © Éditions d’Organisation . diminuer les en-cours et améliorer le service client. respectivement validés par les calculs de charges. contrôler les priorités. a conduit à des ordres proposés. jusqu’à la sortie des produits de l’atelier vers le magasin de stockage des « produits finis ». les machines.. multiples équipes. l’outillage (équipements et appareils spéciaux pour préparer et exécuter les opérations). Parallèlement à cette évolution physique des produits. les ordres de fabrication (OF) vont évoluer selon leur état : ordre proposé.. passer de la planification à l’évolution des produits dans l’entreprise. les stocks et les mouvements physiques (des matières premières aux produits finis) pour exécuter le PDP. les machines (capacités disponibles pour absorber la charge) et les matériaux (stocks pour réaliser les OF).). c’est-à-dire les transmettre à l’atelier pour réalisation. PDP et calcul des besoins). Le gestionnaire va maintenant devoir en lancer l’exécution. emploi à temps partiel. ordre lancé (ou ouvert. La gestion d’atelier 6.

Le point de départ du calcul est la date de fin de l’OF. 6.32 rappelle quelques règles simples et bien connues déjà évoquées dans la gestion par la méthode Gantt.Management des ressources de la production (MRP2) 6. Soulignons immédiatement qu’une règle de priorité doit être simple. Le tableau 7. disponibilité des composants et matières premières nécessaires.. et surtout qu’elle n’est pas un substitut à la répartition des charges. On remarquera que certaines ne font pas référence à une date de fin (nos 2. facile à interpréter.2 Activités lors de l’exécution Le PAP recouvre cinq principales activités lors de l’exécution.. 3. la disponibilité des ressources (avec notamment les maintenances programmées) et toutes autres affectations influant sur l’atelier (arrêts programmés. © Éditions d’Organisation 243 . Le jalonnement des opérations détermine les dates de début et de fin de chacune des opérations nécessaires à l’exécution d’un ordre de fabrication (OF). disponibilité de la capacité et répartition de la charge).2. transferts de main-d’œuvre. en accord avec la planification.2. Une liste de priorités donne la séquence des ordres à exécuter. Une surcharge de planification d’un atelier n’est en aucun cas soluble par des priorités ! Le tableau 7.1 Vérification et lancement Ce sont les activités à mener avant de lancer l’ordre à l’atelier (documentation de l’ordre pour sa réalisation et son suivi. 6.33 donne un exemple d’utilisation de ces règles. Il prend en compte des informations issues des données techniques : gammes (temps de changement de série et temps d’exécution) et centres de charge (temps d’attente moyen devant le centre et temps de transit entre centres).). 4) et que chacune avantage certains OF aux dépens des autres.2 Programmation détaillée Elle donne le séquencement des ordres (liste de lancement et allocation des ressources). Elle est fondée sur une règle de priorité.

date de fin la plus proche . Quelle sera la séquence de passage sur le poste si on suit les règles de priorité ? 1. 4. 3. rapport critique ? N° OF 101 127 243 204 125 Jour d’arrivée 42 45 44 49 50 Temps d’exécution (h) 5 3 2 4 1 Date de fin Travail restant (j) 56 53 51 52 55 4 3 2 3 2 244 © Éditions d’Organisation . FIFO . 2.33 – Exemple d’utilisation des règles de priorité Nous sommes le jour 50 devant le poste T907 et on dispose des informations indiquées ci-après.Gestion de production Figure 7. plus court temps d’exécution .32 – Quelques règles de priorité des OF N˚ 1 2 3 4 5 6 Règle date de fin la plus proche FIFO (first in first out) LIFO (last in first out) marge minimale marge moyenne par opération minimale rapport critique (ratio critique) Explication date fin– date actuelle priorité dans l’ordre d’arrivée priorité au dernier arrivé (temps restant – temps opératoires restants) minimal marge /nombre d’opérations minimale temps restant /travail restant minimal Exemple Figure 7.

L’évolution vers la Production au plus juste en raccourcissant les délais permet de simplifier le suivi et le CIM (Computer Integrated Manufacturing) conduit à automatiser la prise d’information. (figure 7. il s’agit d’un ajustement de capacité. temps réalisés. Le suivi est plus ou moins fin : il peut intéresser chaque opération ou au contraire ne contrôler que certains points de passage. terminé. le © Éditions d’Organisation 245 . de l’éclatement d’un ordre ou d’une opération.2.4 Contrôle et rétroaction Il existe un flux bidirectionnel entre le système de planification et le système d’exécution (atelier). d’un chevauchement d’opérations. 6.2. le plus prioritaire.5 1.3 Suivi de production Le suivi de production a pour objectif de déterminer le niveau d’avancement des OF lancés : OF non encore démarré. rebutée. 6.7 2.5 donc liste de priorité : 243 – 204 – 127 – 101 – 125 On remarquera que l’OF 243.0 0.. de l’utilisation d’un poste de remplacement. 243 – 204 – 127 – 125 – 101 3.34). additions d’ordres. quantité réalisée. partiellement terminé. une action corrective. 125 – 243 – 127 – 204 – 101 4. en reprise. Pour l’atelier.Management des ressources de la production (MRP2) Réponses 1..5 0.. ne sera pas terminé à la date de fin prévue puisque le travail restant est supérieur au temps restant. N° OF Temps restant Travail restant 101 56 – 50 = 6 4 127 53 – 50 = 3 3 243 51 – 50 = 1 2 204 52 – 50 = 2 3 125 55 – 50 = 5 2 Rapport critique 1. De la planification peuvent provenir des annulations d’ordres. Si l’écart entre le programme prévu et sa réalisation est trop important. 101 – 243 – 127 – 204 – 125 2.. de sous-traitance.

et elle est importante.. c’est le moment d’effectuer le bilan des produits classés bons.34 – Techniques de réduction des délais Déroulement du temps 1 2 3 4 5 6 7 Opérations 1 Ordre normal 2 3 1 Éclatement d’ordre 2 3 2 3 1 Éclatement d’opération 1 2 3 1 Chevauchement 2 3 6. une modification de la quantité de l’ordre ou même une annulation d’ordre.. Notamment. sans toutefois oublier la date de besoin et la satisfaction du client ! Figure 7.5 Fermeture de l’ordre C’est la dernière activité du pilotage des activités de production. Elle a deux objectifs : libérer l’atelier de sa responsabilité au sujet de l’ordre et donner les informations finales concernant cet ordre.Gestion de production retour vers la planification pourra se faire sous la forme d’un rapport d’exception qui permettra au gestionnaire de production de prendre des décisions importantes comme un changement de date de fin. rebutés ou à reprendre (récupération). 246 © Éditions d’Organisation .2.

3.Management des ressources de la production (MRP2) 6. • formel (c’est-à-dire que le système de planification doit être la seule entrée dans le PAP) .3. par un calcul de charges globales ou détaillées) .1 Principes de base L’exécution doit être réalisée selon la planification établie .35 Les informations du pilotage des activités de la production Calcul des besoins Quoi ? Quand ? Combien ? Où ? Comment ? code article date de fin quantité fichier centres de charge fichier gamme Autres sources 6. • valide (c’est-à-dire conforme aux objectifs programmés) . selon le cas. Figure 7. • réaliste (c’est-à-dire réalisable avec les ressources disponibles). Il s’agit enfin de gérer les ressources de l’atelier et non pas de les acquérir (un achat de machine ou une embauche de personnel ne se décide pas à ce niveau !). 6.3 Conditions de bon fonctionnement Soulignons maintenant les conditions de bon fonctionnement du PAP que nous allons répartir en cinq points. on déterminera à ce niveau la priorité des opérations et non celle des ordres (celle-ci provenant des dates de fin du calcul des besoins). PDP et calcul des besoins nets validés.2 Qualités du système de planification Il doit présenter les quatre qualités suivantes : • être complet et intégré (planification à trois niveaux décrite précédemment avec PIC. Le tableau 7. © Éditions d’Organisation 247 .35 résume de quelle manière le PAP acquiert les informations fondamentales nécessaires.

date de début. quantité de l’ordre. 6. Comme cela a été souligné dans le chapitre 6. Par exemple.).Gestion de production 6. Il constitue pourtant une aide précieuse au pilotage de la production.4 La mesure de performance Là comme ailleurs.5 Le suivi des flux Le suivi des flux de charge est relativement méconnu en France.3 La base de données Elle peut être centralisée ou répartie.. L’objectif de l’atelier est de respecter les dates de fin d’opérations ou d’OF.4 L’interface L’interface entre le système de planification et le système de pilotage des activités de production doit être formelle..) et surtout accessibles par le système du PAP. 6. conduisant au calcul des priorités..). Lorsqu’un retard est prévisible ou constaté au niveau de l’atelier. Les seules qui comptent pour le service client sont les dates de fin d’OF... celui-ci doit avertir le gestionnaire ou l’atelier client de façon à pouvoir mesurer les conséquences de ce retard et prendre les mesures adéquates... complètes (outillages. clairement définies (centres de charge.3. de la planification (vers le PAP) proviennent date de besoin. temps. et du PAP vers la planification circulent des informations sur les arrêts machines. mais elle doit être unique. cette mesure indiquera si les engagements sont tenus ou si des actions correctives doivent être menées. induisant des délais.. les rebuts excessifs.3. Le principe en est très simple puisqu’il s’agit de mesurer et contrôler le 248 © Éditions d’Organisation . Un indicateur simple permet de mesurer cette performance : Nombre d’OF avec date de fin dans la période et terminés dans la période ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre total d’OF avec date de fin dans la période Une fonction souvent mal remplie est le retour d’information depuis l’atelier. les données doivent être précises (nomenclatures > 98 %. 6.. stocks > 95 %.. gammes.

Chaque fois que l’en-cours se situe en dehors d’une fourchette prédéfinie. et d’autre part réelles. il faut agir sur la sortie (de la responsabilité de l’atelier) et /ou sur l’entrée (responsabilité du gestionnaire). les réalisations sortent et le contenu de l’entonnoir représente le travail lancé mais en attente (figure 7. Un centre de charge peut être représenté d’une manière schématique par un entonnoir : les ordres de fabrication entrent. c’est-à-dire constatées. c’est-à-dire programmées. © Éditions d’Organisation 249 . Ce pilotage est évidemment le plus utile pour un poste goulet. La figure 7.37 illustre un suivi de flux de charge.36 – Principe du suivi de charge en atelier Entrées prévisionnelles : prévisions de lancement Entrées réelles : ordres lancés dans la période En-cours Sorties prévisionnelles : capacité disponible Sorties réelles : réalisation de l'atelier Dans la période considérée.Management des ressources de la production (MRP2) flux physique qui passe à travers un centre de charge (ou un atelier) pour une période donnée.36). Figure 7. La partie droite au contraire ne correspond qu’à des prévisions. entrées et sorties sont d’une part prévisionnelles. La partie gauche du tableau (S-3. S2 et S-1) correspond au passé où les valeurs prévisionnelles et réelles sont connues.

L’atelier va remédier au problème pour retrouver son niveau normal de sortie : deux semaines transitoires à 77 h. ce qui simplifiera le passage PIC-PDP.37 – Exemple de suivi de flux de charge Centre de charge : XYZ Semaine Entrées prévisionnelles réelles prévisionnelles réelles prévisionnel réel 60 S–3 80 78 80 74 60 64 S–2 80 82 80 76 64 70 Unité : heures /semaine S–1 80 80 80 75 70 75 73 71 66 66 77 77 80 80 S 75 S+1 75 S+2 75 S+3 80 Sorties En-cours Objectif d’en-cours = 60 h ± 10 h Analyse du flux de charge Durant les trois semaines dernières. et il prévoit de retrouver un en-cours compris entre 50 et 70 h (objectif) dans deux semaines. mais ce n’est pas souvent le cas ! Les pré- 250 © Éditions d’Organisation . L’unité choisie est ici la quantité. voici un exemple simple. le gestionnaire lance moins de travail qu’habituellement sur ce centre.Gestion de production Figure 7. Exemple de synthèse Afin de bien comprendre l’enchaînement des niveaux de planification précédant l’exécution et la cohésion du système. afin de ne pas créer d’en-cours inutiles. 7. 7. les entrées réelles ont été conformes aux prévisions (80 en moyenne). Les nombres figurant dans les divers tableaux du paragraphe sont en caractères gras quand il s’agit de réponses aux questions.38 montre la préparation du PIC de la famille de produits A à la date du 2 mai. Pendant trois semaines. En revanche. les sorties réelles sont en moyenne inférieures de 5 h par semaine.1 Plan industriel et commercial Le tableau 7. avant de retrouver la capacité normale de 80 h.

On souhaite définir le niveau de production induisant une charge constante qui permettra. sont indiquées en texte normal.4 Mars + 100 + 1. Les valeurs déjà connues au moment de la réunion du PIC.38 – Établissement du PIC Famille : A Ventes Prévisionnel Réel Écart Écart en % Production Prévisionnel Réel Écart Écart en % Stock Prévisionnel Réel Écart % objectif Fév Unité : quantité Mars Avril Mai Date : 2 mai Juin Juil Août Sept Oct 7 100 7 300 7 300 7 300 7 100 7 100 7 300 7 300 7 100 7 400 7 200 7 400 + 300 – 100 + 4. Figure 7.4 Mars 800 800 0 67 – 100 – 1. pour cette famille.Management des ressources de la production (MRP2) visions de ventes des six prochains mois sont mentionnées.4 Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 000 7 200 7 200 – 300 – 4. alors que les valeurs approuvées.2 Fév – 1. d’atteindre au mois d’octobre l’objectif normal de stock. c’est-à-dire le 2 mai. calculées ou décidées lors de cette réunion sont en gras.1 Fév 1 400 800 – 600 67 – 100 – 1.4 Avril 800 600 – 200 50 1 400 Objectif de stock : 1 200 1 000 Mai 600 Juin 800 Juil Août Sept Oct 1 000 1 000 1 000 1 200 © Éditions d’Organisation 251 .

Supposons que la période du PDP soit la semaine alors que celle du PIC était le mois. Le calcul de stock donne alors les valeurs mentionnées. Le PDP du produit A1 sur un horizon de 8 semaines est représenté sur la figure 7. la production mensuelle devrait être fixée à 43 800/6 = 7 300. Le total des prévisions de ventes pour les six prochains mois (mai à octobre) est de 43 200.Gestion de production Le stock actuel est 600. La capacité mensuelle de cet atelier étant de 18. Les conventions décrites précédemment sont appliquées : les commandes « mangent » les prévisions de vente et le stock de sécurité est soustrait du stock pour obtenir le « disponible prévisionnel ». pour ces produits. Le PIC est donc adopté. il faut donc l’accroître de 600 pour atteindre l’objectif de 1200 fixé. Pour satisfaire à l’augmentation de stock. On remarquera que les ordres fermes (dans la zone ferme de 4 semaines) étaient donnés avant de compléter le tableau (ils proviennent des ordres rendus fermes par le gestionnaire au cours des semaines antérieures). la production globale de ces six mois doit être de 43 200 + 600 = 43 800. le PIC est-il réaliste ? Un opérateur peut assembler en un mois 105 × 4 = 420 produits. Sachant que. 7. un ouvrier assemble en moyenne 105 produits par semaine. le PIC est réaliste. Il faut donc établir 3 PDP.39. Le gestionnaire a donc une double décomposition à effectuer : passer de la famille A à 3 produits finis et éclater le mois de mai en ses 4 semaines.2 Charges globales au niveau du PIC L’atelier qui réalise l’assemblage des produits finis de la famille A dispose de 18 opérateurs. La charge induite devant être constante.4 opérateurs. A2 et A3. La charge induite par le PIC en mai est de 7 300/420 = 17. 252 © Éditions d’Organisation . 7. un pour chaque produit fini.3 Programme directeur de production La famille A est composée de 3 produits finis A1.

ZF = 4 18 Prévisions des ventes Commandes fermes Disponible prévisionnel 150 PDP (date de fin) Disponible à vendre PDP (date de début) 60 240 300 450 160 450 19 80 220 0 20 160 160 130 450 290 300 21 260 60 110 300 240 300 90 300 300 300 22 320 23 240 40 110 300 260 300 130 300 300 150 0 150 150 24 280 25 280 Message : Rendre ferme l’ordre de 300 A1 à lancer semaine 21 7. L’écart entre PIC et PDP est de (7 450 – 7 300) /7 300 = 0. A2 et A3 soient établis.4 Cohérence entre PIC et PDP Supposons maintenant que les trois PDP des produits finis A1. Un écart de 2 % est tout à fait acceptable (on tolère souvent 5 %).40 pour le mois de mai.02. D = 1 . © Éditions d’Organisation 253 . Figure 7. A2 et A3 composant la famille A. SS = 20 . L = × 150 .Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7. A2 et A3 de la famille A mois de mai semaine 18 PDP A1 (fin) PDP A2 (fin) PDP A3 (fin) 450 1 000 300 semaine 19 0 1 200 900 semaine 20 450 1 100 0 semaine 21 300 1 000 750 La quantité totale des produits Ai pour les 4 semaines de mai est de 7450.40 PDP des trois produits A1. Étudions la cohérence entre le PIC de la famille A et les PDP des produits A1.39 – PDP de l’article A1 St = 170 . Ils sont donnés dans le tableau 7.

un opérateur réalise 75 produits par semaine s’ils sont de type A1. Le tableau 7. On peut lisser la charge en assemblant 150 produits A3 pour la semaine 20 et 600 pour la semaine 21.41 – Étude du réalisme des PDP mois de mai semaine 18 A1 A2 A3 Total 6 10 2 18 semaine 19 0 12 6 18 semaine 20 6 11 0 17 semaine 21 4 10 5 19 Cherchons une modification de PDP permettant de régler le problème. Les PDP établis au précédent § 7.42 illustre cette solution. 100 produits A2 et 150 produits A3. La dernière ligne montre une surcharge due aux ordres à terminer en semaine 21 et une sous-charge en semaine 20. Remarquons que la répartition 150 + 600 produits A3 au lieu des 750 prévus peut être faite sans lancer deux ordres différents mais simplement en lançant l’ordre de 750 en fin de semaine 20 ! Figure 7.41 permet de calculer le nombre d’opérateurs nécessaires à la réalisation de ces PDP. Figure 7.5 Charges globales au niveau des PDP Dans l’atelier d’assemblage.Gestion de production 7.4 sont-ils réalistes ? Le tableau 7.42 Lissage de la charge globale par modification du PDP A3 mois de mai semaine 18 A1 A2 A3 Total 6 10 2 18 semaine 19 0 12 6 18 semaine 20 6 11 1 18 semaine 21 4 10 4 18 254 © Éditions d’Organisation .

Effectuons le calcul de la charge induite par le programme prévisionnel de production de cet article sur le centre de charge REC5. Elles sont spécifiques de A1. Un lot de ces vis est actuellement en cours de fabrication et doit être terminé en début de semaine 19. L = 1000 . D = 2 18 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 60 Fin Début 1 000 1 000 60 19 900 1 000 160 560 960 360 760 1000 460 460 20 600 21 600 22 600 23 600 24 300 25 1 000 1 000 1 000 Message : Lancer 1 000 V55 La ligne des besoins bruts correspond à la ligne « PDP début » de la figure 7.6 Calcul des besoins nets L’article A1 est composé (entre autres) de 2 vis V55 spéciales fabriquées par l’entreprise. © Éditions d’Organisation 255 .42 (avec évidemment un coefficient 2 dû au lien de nomenclature). 7. Le lot en cours de fabrication cité est placé en semaine 19. Les calculs effectués sont indiqués en gras.7 Calcul des charges détaillées La gamme de fabrication de l’article V55 est donnée dans le tableau 7.43 – Calcul des besoins de l’article V55 St = 60 . Un message rappelle au gestionnaire le lancement à faire en début de première période.Management des ressources de la production (MRP2) 7.43). Figure 7. Développons le calcul des besoins nets pour V55 (tableau 7.44.

Nous reportons sur le tableau 7. L’ordre lancé prévu pour la semaine 19 et les ordres proposés ayant des dates de fin en périodes 20. Nous calculons ensuite la charge totale sur REC5.Gestion de production Figure 7.05 h 0.44 – Gamme de l’article V55 No 10 20 30 40 Opération Décolletage Reprise 1 Reprise 2 Rectification Centre Temps de charge de préparation DEC1 REP3 REP2 REC5 5h 1h 2h 1h Temps unitaire d’exécution 0.02 × 1 000 = 21 h Le jalonnement des opérations pour l’article V55 indique que les opérations 10 et 20 s’effectuent dans la semaine de lancement (décalage – 2 par rapport à la date de fin alors que le délai est de 2) alors que les opérations 30 et 40 s’effectuent dans la semaine suivante (décalage – 1).45 les charges que nous venons de calculer pour V55.02 h Décalage/ date de fin –2 –2 –1 –1 Chaque ordre porte sur une quantité de 1 000. La charge induite par un ordre occupe le centre de charge REC5 pendant : 1 + 0. 20 et 22. 19. Figure 7.45 – Charge sur le centre de charge REC5 18 V55 V47 V13 V98 Total 36 36 21 10 5 19 21 10 5 10 8 39 20 21 10 5 8 23 15 8 44 21 22 21 10 5 8 23 23 256 © Éditions d’Organisation . 21 et 23 induiront donc une charge de 21 h en périodes 18.01 h 0. V13 et V98) sur le même centre de charge.03 h 0. Ce tableau comporte également les différentes charges dues à d’autres articles (V47.

Cette charge correspond à la fabrication de 5/0.46 – Profil de charge du centre de charge REC5 Charge/capacité Charge/capacité (h) (h) 40 39 40 39 30 30 20 20 10 10 Capacité démontrée Capacité démontrée 18 18 19 19 20 20 21 21 22 22 23 23 Semaines Semaines Nous constatons une surcharge de 44 – 39 = 5 h en semaine 22 et une disponibilité de capacité en semaine 21 de 39 – 23 = 16 h. La solution qui vient immédiatement à l’esprit est de déplacer cette charge de la semaine 22 vers la semaine 21.5 %. Traçons le profil de charge du centre REC5.02 × 750 = 16 h en semaine 22 (5 h 257 © Éditions d’Organisation . Le profil de charge est réalisé sur la figure 7. Nous pouvons par exemple scinder l’OF de 1 000 V55 initialement proposé en deux OF : un OF de 250 à lancer en semaine 20 (après vérification de la disponibilité des articles composants !) et un OF de 750 à lancer comme l’OF initial en semaine 21.02 = 250 articles V55. Figure 7.46.Management des ressources de la production (MRP2) Supposons que le centre de charge REC5 ait une capacité théorique de 40 h par semaine et un taux d’utilisation de 97. On remarquera que l’OF de 750 induira une charge de 1 + 0.975 = 39 h par semaine. La capacité démontrée de REC5 est de : 40 × 0.

il y a donc du point de vue économique un surcoût.Gestion de production de moins comme attendu) et que l’OF de 250 induira une charge de 1 + 0. Cette solution est illustrée sur le tableau 7. il faut préalablement vérifier que la matière composant V55 sera disponible au bon moment. 258 © Éditions d’Organisation . La solution simple et économique est de ne pas remplacer l’OF initial de 1 000 par deux OF. Pour y pourvoir le système comporte trois boucles fonctionnelles de régulation schématisées sur la figure 7. Nous avons notamment montré leur enchaînement depuis le domaine stratégique jusqu’à celui de l’atelier. 8. Nous avons à plusieurs reprises souligné la nécessité d’un réalisme dans la mise en œuvre à tous les niveaux.02 × 250 = 6 h en semaine 21.48 et décrites ci-après.47. Par ailleurs.47 – Charge sur le centre de charge REC5 après lissage 18 V55 V47 V13 V98 Total 36 36 21 10 5 19 21 10 5 10 8 39 20 21 21 6 10 5 8 29 15 8 39 22 16 10 5 8 23 23 Remarquons que. Régulation de MRP2 Dans ce chapitre. pour appliquer cette solution. Cet exemple illustre bien notre exposé sur MRP2 et permet de comprendre comment sa cohérence est établie de niveau à niveau. nous avons présenté les divers niveaux de planification et de gestion d’atelier constituant le management des ressources de la production. ce qui permet de déplacer la surcharge sans modifier les coûts. Figure 7. la solution adoptée a l’inconvénient de créer deux OF : nous avons comptabilisé deux changements de série . mais simplement de lancer l’OF de 1 000 le dernier jour de la semaine 21.

• La deuxième suit les charges et capacités. Figure 7. d’une part. • La troisième.48 – Schéma de MRP2 avec les boucles de régulation Plan stratégique Plan industriel et commercial Plan industriel et commercial Programme directeur de production Calcul des besoins nets Calcul des charges détaillées non Plan industriel et commercial Réaliste ? oui Suivi et contrôle du flux des charges Priorité et contrôle d'exécution © Éditions d’Organisation 259 . Elle est double et relie les résultats de la planification des capacités aux deux niveaux constitués par le calcul des besoins nets et le programme directeur de production. le calcul des besoins. enfin. d’autre part. traite des priorités. Elle est située entre.Management des ressources de la production (MRP2) Parmi ces trois boucles : • La première concerne les délais. Elle connecte le lancement des ordres à la planification des capacités par le suivi du flux des charges. l’ordonnancement et le suivi à court terme et.

conduisant à une exécution ainsi facilitée. La planification est fondée sur une prévision de la demande. n’est plus réalisée sur la base d’une programmation poussée par la planification. assemblage à la commande ou production à la commande) de l’entreprise. réaliste. avec détail de plus en plus fin depuis le plan industriel et commercial. Nous avons également mentionné la régulation par des boucles de rétroaction. Évidemment. On remarque le lien étroit et indispensable entre planification et exécution. nous retombons sur les incontournables prévisions commerciales permettant une planification des ressources de l’entreprise en stocks. estiment qu’il faudrait anticiper à dix ans. maîtres dans l’art du juste-à-temps. indispensable quelle que soit la typologie de vente (sur stock.Gestion de production 9. quant à elle. L’évaluation des besoins est à tous les niveaux calculée à capacité infinie mais doit toujours être validée par un calcul de charge. Quelle que soit la typologie de vente de l’entreprise. Cette planification prépare l’exécution. il s’agit ici de la « tête » de MRP2 (PIC) et à plus court terme du programme directeur de production. ainsi que le besoin de flexibilité permettant de réagir en temps réel. en passant par le programme directeur de la production vers le calcul des besoins nets. main-d’œuvre avec évaluation des charges et des capacités. Il faut souligner l’évolution fondamentale de la méthode dans le cas d’une exécution au plus juste : la planification ne donne qu’une enveloppe estimée au niveau du PIC. Conclusions Le management des ressources de la production est donc une méthode de planification de l’ensemble des ressources d’une entreprise industrielle. mais seulement tirée par l’aval. pour bénéficier d’un calcul des besoins utile. machines. mais de nature différente selon le cas. Les Japonais. mais que devant la difficulté ils se contentent d’évaluer jusqu’à cinq ans. puis affinée d’une manière plus solide à plus court terme dans les PDP. Que devient MRP2 dans l’optique de la production au plus juste ? Il est utopique de vouloir faire réagir toute l’industrie instantanément à la moindre demande du client final créant le besoin indépendant d’Orlicky. 260 © Éditions d’Organisation . Il faut surtout s’attacher à une bonne planification de « tête » (PIC puis PDP). L’exécution. Cette méthode comprend trois niveaux de planification.

© Éditions d’Organisation 261 . évoqué l’évolution vers l’excellence en citant l’approche juste-à-temps et Lean Production que nous développerons au chapitre 10. Nous allons dès le prochain chapitre présenter la méthode la plus connue du JAT. la méthode Kanban. méthode de gestion d’atelier qu’il ne faut pas confondre avec le JAT lui-même. Nous avons. dans le dernier paragraphe.Management des ressources de la production (MRP2) Ce chapitre nous a permis de développer la base d’une planification solide de la production.

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enseigne. Cependant. La méthode Kanban. 263 . a au départ fondé tout son fonctionnement sur la circulation d’étiquettes. Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette. malgré cette simplicité.Chapitre 8 La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique 1. quant à elle. Introduction Parmi les différents outils de la gestion de la production des systèmes industriels. le Kanban occupe une place toute particulière par le compromis idéal qu’il offre du fait de la simplicité de son concept et de son efficacité. il requiert un certain nombre de conditions pour être mis en place efficacement.

on plaçait à nouveau l’étiquette sur la boîte. le soir. et. On trouvait un système relativement similaire en Europe dans les pharmacies pour permettre le complètement automatique des stocks. 264 © Éditions d’Organisation . il suffisait de passer une commande de chaque étiquette pour recompléter le stock. dès 1958. la planification par exemple. et ainsi de suite. • dans la quantité demandée (ni plus ni moins). et pas un autre . Ce système existe et porte le nom de méthode Kanban. Elle a été élaborée par M.Gestion de production Elle s’est développée au Japon après la Seconde Guerre mondiale. Comme nous le montrerons par la suite. Le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. Sur chaque boîte de médicament. le Kanban est avant tout un système d’information et une méthode d’organisation et de gestion de l’atelier qui n’intègre en aucun cas des éléments de gestion industrielle globale. Ohno dans l’entreprise Toyota Motor Company et. on plaçait une petite étiquette. on plaçait l’étiquette dans un récipient. Lorsque la commande arrivait. Les étiquettes commandées étaient alors placées dans un récipient en attente de réception.. certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement bien fonctionné en Kanban. cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval. • au moment où il est demandé (ni avant ni après) . Il fallait donc trouver un système d’information qui fasse remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont.. C’est en cette période que M. Chaque fois qu’une boîte était vendue. Ohno constate que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction » et cherche le moyen qui permette de produire : • le produit demandé. Dans un atelier de production.

le CONWIP et le Kanban générique. © Éditions d’Organisation 265 .1) Figure 8. mais il ne faut pas se méprendre : les conditions de réussite de la mise en œuvre du Kanban spécifique comme du Kanban générique sont nombreuses et difficiles. La méthode du Kanban spécifique Elle est excessivement simple aussi bien de fonctionnement que de compréhension... 2.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Ce système très simple permettait de savoir ce qu’il fallait commander (les étiquettes du premier récipient) et ce qui était en attente de livraison (les étiquettes contenues dans le second récipient) sans aucune écriture ni enregistrement. Nous allons décrire dans ce chapitre les trois principaux types de Kanban que l’on rencontre dans l’industrie : le Kanban spécifique.2).1 – Ligne de production POSTE 1 Flux physique POSTE 2 Flux physique POSTE 3 On peut dire de manière simple que la méthode Kanban spécifique va consister à superposer au flux physique de produits un flux inverse d’informations (figure 8. (figure 8. C’est un peu le principe se lequel repose le Kanban.1 Description d’un système Kanban spécifique Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des autres et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis sur l’autre. 2.

Gestion de production Figure 8. il détache de celui-ci une étiquette appelée Kanban qu’il renvoie au poste n o 1. 266 © Éditions d’Organisation .3. Chaque fois qu’il utilise un container de pièces.2 – Flux des Kanban Flux des Kanban Flux des Kanban POSTE 1 Flux physique POSTE 2 Flux physique POSTE 3 Dans le détail. Cette étiquette constitue pour le poste no 1 un ordre de fabrication d’un container de pièces. circule un nombre défini de Kanban (donc de containers). Figure 8. • Quand le poste no 1 a terminé la fabrication du container. on peut observer la situation illustrée sur la figure 8. si l’on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs. • Entre deux postes de travail.3 – Circulation des étiquettes Kanban POSTE 1 Containers avec Kanban POSTE 2 K K K K Étiquette Kanban K • Le poste no 2 consomme des pièces usinées par le poste no 1. il attache à celui-ci le Kanban. Le container est alors acheminé vers le poste no 2.

2. on pourra appliquer la méthode du Kanban générique dont on parlera à la prochaine section 3. cela signifie que tous les Kanban sont attachés à des containers en attente de consommation devant le poste no 2. au-delà. Le poste no 2 est donc très bien approvisionné et le poste no 1 ne doit pas produire ! La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple : Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon poste. Sinon. il faut commencer par standardiser les produits qui passent entre le fournisseur et le client (travail avec le bureau d’études) et descendre à moins de dix composants différents. il n’y en a pas. Si on souhaite mettre en Kanban spécifique ce type de situation. je produis . Il apparaît donc sur le Kanban l’adresse du poste amont et l’adresse du poste aval entre lesquels il circule. On dit qu’en général. je ne dois pas produire ! Les mises en fabrication de l’amont sont donc directement pilotées par les besoins de l’aval : on fonctionne en flux tiré. S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste no 1. Le système que nous venons de décrire se reproduit entre tous les postes d’un même atelier. cela devient ingérable. © Éditions d’Organisation 267 .2 La gestion des priorités en Kanban spécifique On peut remarquer qu’un poste amont fournisseur réalise la plupart du temps plusieurs types de produits pour le ou les postes aval clients. il ne doit pas en fabriquer plus de dix différents car. Un Kanban particulier ne circule qu’entre deux postes de travail. pris deux à deux.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Les Kanban sont donc : • soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste no 2 . • soit sur un planning à Kanban au poste no 1 en attente d’usinage de pièces.

le principal problème de l’opérateur consiste à choisir le type de pièces à fabriquer en priorité. • Référence C : 3 Kanban en circulation.Gestion de production Si. Quand le planning Kanban d’un poste de travail comporte plusieurs types de Kanban. pour différentes raisons. il est préférable de rester dans un système de gestion de la ligne de production par ordres de fabrication. Figure 8.4.4 – Planning sans priorité A A A Produit A B B B Produit B C C C Produit C 268 © Éditions d’Organisation . on n’y parvient pas. Supposons qu’un poste de travail fabrique 3 types de pièces : • Référence A : 8 Kanban en circulation. l’opérateur du poste ne doit donc pas produire ! Cas no 2 : le planning a la physionomie de la figure 8. • Référence B : 5 Kanban en circulation. il devra gérer correctement ses priorités. Pour que le poste fournisseur puisse répondre correctement aux besoins de son ou ses clients. le Kanban ne doit pas être appliqué . Cas no 1 : il n’y a aucun Kanban sur le planning .

les temps de réglage vont terriblement perturber la production. il est quasiment impossible de définir une priorité. mais permettra de « rentabiliser » les réglages ! Cela correspond à la notion de taille de lot minimale. © Éditions d’Organisation 269 . telle qu’on peut l’observer en gestion des stocks traditionnelle. il est nécessaire de faire apparaître sur le planning des index indiquant le total de chaque type de Kanban (figure 8. on sait que pour la pièce A. on ne produira plus des pièces mais des réglages ! Si le temps de réglage est important sur le poste fournisseur. attention. il y a donc 5 containers de pièces A stockées. Si par contre. De même. cette démarche n’est possible que si le temps de changement de série sur le poste fournisseur est très court. On tiendra ce raisonnement chaque fois qu’on voudra usiner un container de pièces et on choisira de lancer la production des pièces dont la quantité stockée est la plus faible. on a 8 Kanban en circulation et qu’on en a trois sur le planning. on choisira de produire par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban. on a 5 – 3 = 2 containers de pièces B stockées et 3 – 3 = 0 container de pièces C stockées. Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de référence C.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Le nombre de Kanban étant identique pour chaque produit.5). ce qui posera évidemment des problèmes de réactivité. Sinon. Mais. Pour que l’opérateur puisse tenir ce type de raisonnement.

Le principe de fonctionnement de ce système est le même que celui décrit précédemment. on peut décider de conserver un stock minimal de containers de pièces. On utilisera alors un deuxième index qui définit une zone d’alerte au-delà de laquelle il faut lancer la production.Gestion de production Figure 8. 270 © Éditions d’Organisation .5 Planning avec priorité déterminée par l’index total des Kanban Index total des Kanban A A A Produit A B B B Produit B C C C Produit C Afin d’éviter des ruptures au niveau du flux de production (en cas de panne par exemple).6). mais en utilisant les index d’alerte au lieu des index du total des Kanban pour définir la gestion des priorités (figure 8.

La différence réside surtout dans le délai de production matérialisé par l’index d’alerte. cela donne : • stock de sécurité de A = 2 containers . c’està-dire C. Dans une situation tradi- © Éditions d’Organisation 271 . Dans notre exemple. • stock de sécurité de C = 1 container.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Figure 8. • stock de sécurité de B = 3 containers . On choisira dans notre exemple de lancer la production des pièces dont la colonne de Kanban est la plus proche de l’index zone d’alerte.6 Planning avec priorité déterminée par les deux index : total des Kanban et zone d’alerte Index total des Kanban Index zone d'alerte A A A Produit A B B B Produit B C C C Produit C Ce système se traduit par l’existence de stocks de sécurité qui sont là pour absorber les aléas divers qui peuvent se produire sur les postes de travail. Le système Kanban se rapproche donc de la méthode de gestion des stocks à point de commande.

Gestion de production tionnelle à point de commande. • l’adresse ou référence du poste aval client. • la capacité du container.4 Du Kanban spécifique à étiquettes au Kanban spécifique à emplacements Bien des entreprises font preuve de beaucoup d’imagination et d’originalité en matière de création de lignes Kanban spécifiques. Il se présente généralement sous la forme d’un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. Ces informations varient beaucoup selon les entreprises. toutefois.3 Caractéristiques des étiquettes Kanban spécifiques Le Kanban n’est autre que l’étiquette attachée à un container. par exemple. mais l’on retrouve des informations indispensables minimales sur tous les Kanban : • la référence de la pièce fabriquée . 2. Un certain nombre d’informations sont précisées sur un Kanban. La couleur de la balle représente la référence ainsi que le nombre de pièces à fabriquer. 2. et donc d’une référence de pièces à l’autre. En Kanban. Une entreprise. a remplacé les étiquettes Kanban par des balles de tennis de table colorées qui sont renvoyées très rapidement du poste client au poste fournisseur par des tuyaux à air comprimé. C’est possible car l’entreprise a des temps de réglage extrêmement courts. On peut donc passer d’une couleur à l’autre. • l’adresse ou référence du poste amont fournisseur . 272 © Éditions d’Organisation . sans difficulté. nombre d’entreprises dotées de lignes de production appliquent les principes du Kanban sans étiquette. La gestion des priorités est extrêmement simple : première balle arrivée. l’index d’alerte ne représente que quelques heures. Aujourd’hui. première balle traitée. et donc la quantité à produire . celui-ci représente souvent plusieurs semaines de production.

le fournisseur ne doit pas produire. © Éditions d’Organisation 273 . Un emplacement accueille un container ou une caisse de produits. ce qui arrive parfois dans les entreprises. il suffit de jeter un œil au niveau des emplacements pour savoir où l’on en est. le poste fournisseur réalise 3 références de produits A. Si un ou plusieurs emplacements est ou sont vide(s). 2. Si tous les emplacements sont pleins.7. Cela consiste à remplacer les étiquettes Kanban par des emplacements matérialisés au sol. • Il n’y a pas de manipulations d’étiquettes (puisqu’il n’y en a pas) . situés géographiquement entre le poste fournisseur et son ou ses clients.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique L’innovation la plus intéressante se situe cependant au niveau du Kanban spécifique par emplacements. Ce système a de nombreux avantages : • Il est très visuel. le fournisseur doit produire.3). on ne risque donc pas d’oublier de les retourner à son fournisseur. On ne risque pas non plus de les perdre. et C pour ses deux clients internes. que l’on soit fournisseur ou client. Le nombre d’emplacements de chaque type est déterminé par le fonctionnement du système (voir § précédent. B.7 nous montre un exemple d’application de ce principe.7 – Exemple de Kanban à emplacements Poste client 1 A B C C B C B C Poste client 2 B Poste fournisseur Dans l’exemple de la figure 8. Figure 8. La figure 8.

Si l’on observe un peu mieux la figure 8. qui sont en général des stocks de sécurité. le stockage peut se faire sur des stockeurs dynamiques. et les fournisseurs viennent positionner leurs productions au niveau de ces mêmes emplacements. ce qui permet simplement une gestion FIFO (voir chapitre 5 – figure 5. si la consommation varie. les clients ont tendance à utiliser les containers de pièces le plus proches d’eux. à corrosion rapide… Pour pallier ce type de problèmes. il convient de réfléchir à des systèmes de plans inclinés munis de « rouleaux » de déplacements qui permettent aux containers de rouler jusqu’au point le plus proche des postes clients. premier utilisé).22). • Un seul emplacement de produits C est vide. Il suffit de regarder les stocks pour observer qu’il y a : • Un seul container de produits A disponible et 5 emplacements vides. Ce n’est donc pas du tout une logique de type FIFO (First In First Out : premier arrivé. Cela peut se révéler problématique s’il s’agit de produits périssables. pour des raisons de recherche de déplacement minimal. En effet. • Tous les emplacements de produits B sont pleins. En effet. ce qui signifie que les containers situés à proximité des postes fournisseurs. étagères en plan incliné sur lesquelles glissent les containers jusqu’au point d’utilisation.7. La priorité de production se situe donc au niveau du produit A. il est plus facile de changer le nombre d’étiquettes en circulation que de modifier le nombre d’emplacements. Pour des produits plus légers. ne sont que peu ou pas utilisés. premier utilisé) mais plutôt LIFO (Last In First Out : dernier arrivé.Gestion de production Les emplacements sont matérialisés physiquement entre le poste fournisseur et les postes clients. 274 © Éditions d’Organisation . On remarquera que le Kanban spécifique par emplacement n’est pas aussi souple et flexible que le Kanban par étiquette. on s’aperçoit que les emplacements vides se situent à proximité des postes clients.

On peut remarquer que cette décision ne sera que temporaire puisqu’un système Kanban se doit d’être évolutif. il n’existe pas de formule magique ! © Éditions d’Organisation 275 . On tient compte du délai de production et du délai de consommation des produits.1 À propos de la taille d’un container Chaque container d’un même type de produits doit contenir le même nombre de produits conformes. puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu’à ce que le flux casse. Mais cette règle n’est pas obligatoire et ne s’adapte pas à toutes les situations. et cela permet de diminuer la taille des containers au fur et à mesure. On a coutume de dire que dans un container on doit trouver un nombre de pièces représentant moins d’un dixième de la consommation journalière.5 Dimensionnement d’un système Kanban 2. pas à pas. Mais. il faut tout d’abord tenir compte des caractéristiques du produit (poids.5.. la taille doit permettre d’assurer la fluidité de la production. en mettant beaucoup de Kanban au début. ce qui n’est pas facile ! 2. pour y parvenir. Les améliorations apportées permettent au système d’être plus réactif et flexible.5. Pour déterminer la taille d’un container. pour assurer une fluidité minimale. d’observer le fonctionnement du système dans différentes situations avant d’arrêter une décision. d’être amélioré en permanence. Par ailleurs. Il convient donc de tâtonner quelque temps. ce que les Anglo-Saxons appellent le système one piece flow. Pour déterminer le nombre de Kanban. on doit fiabiliser presque totalement le système de fabrication.). L’objectif est de parvenir à la situation optimale.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique 2. volume. qui se traduit par une seule pièce dans le container.2 À propos du nombre de Kanban Les entreprises procèdent en général empiriquement..

Nombre de Kanban pour A = (50 × 1 + (100 + 50))/100 = 2 Kanban 276 © Éditions d’Organisation . C : le nombre de pièces contenues dans un container. Exemple Imaginons un poste de production fonctionnant en Kanban avec ses fournisseurs pour lesquels il réalise des produits de deux types A et B. G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les aléas et les changements de séries . sinon le flux va casser en permanence et on ne produira que peu de pièces. Les containers des produits A et B sont de 100 pièces. ce qui correspond aux besoins des clients (D = 50 pour A et 100 pour B – L = 1).Gestion de production Le nombre de Kanban doit tout de même permettre de couvrir les aléas existant dans le système au moment où on met en place la méthode (réglages. Il peut tomber en panne et cela nécessite en moyenne une heure de remise en route à chaque fois (G = 150 pour A et 300 pour B). non-qualité.. Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de type B à chaque heure de production.). L : le délai de mise à disposition des produits . pannes. Le nombre de Kanban peut néanmoins être calculé grâce à la formule suivante : DL + G N = -----------------------C Où : D : représente la consommation moyenne de produits par les clients par unité de temps . Il requiert 2 heures à chaque réglage..

si l’on parvenait à supprimer tous les aléas de la ligne et avec un temps de changement de série nul. Le bon sens reste un élément essentiel dans la mise en place de ce type de méthode. © Éditions d’Organisation 277 . on aura besoin de 50 pièces supplémentaires pour absorber les arrêts liés au temps de remise en route après une panne. le facteur G serait égal à 0 et le nombre de Kanban égal à 1. • la diminution des délais de production . c’est de se demander comment doit-on améliorer le système de production pour fixer un nombre de Kanban minimum ? » La réponse à cette question comporte un certain nombre d’éléments. • la diminution des pannes machines . le facteur de gestion sert à se protéger contre les aléas. Cela signifie que. de la même manière. Nombre de Kanban pour B = (100 × 1 + (200 + 100))/100 = 4 Kanban Attention. la formule de calcul du nombre de Kanban doit être considérée avec beaucoup de prudence. en particulier : • la diminution des temps nécessaires aux changements d’outils . Dans la formule de calcul du nombre de Kanban. dans son application et dans son évolution. ainsi que le note S. Ce qui compte. D’ailleurs. • la suppression des stocks de sécurité que l’on garde généralement pour se protéger contre les aléas de production. • la diminution du nombre de pièces non conformes . Tous ces éléments vont permettre de diminuer considérablement le délai de mise à disposition des containers.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Le facteur de gestion G sera égal à 100 + 50 car on aura besoin de 100 pièces pour continuer à produire sur les postes clients pendant que le poste fournisseur effectue un réglage et. « la façon de déterminer le nombre de Kanban n’est pas le plus important. Shingo dans son ouvrage Maîtrise de la production et méthode Kanban. On aurait alors une totale flexibilité du système de production et on pourrait changer de production très fréquemment (vision utopique).

Gestion de production 3.8 illustre la différence de circulation des flux physiques et des flux d’informations dans un Kanban spécifique et dans la méthode CONWIP. La méthode CONWIP permet de résoudre ce problème. 278 © Éditions d’Organisation . le système Kanban classique va générer des en-cours très importants entre les postes puisque les 50 produits devront être représentés. La méthode Kanban générique et CONWIP La méthode CONWIP et le Kanban générique ont été créés pour pallier une insuffisance importante du Kanban spécifique : un nombre de produits et de composants réduits. 3. si une ligne doit être capable de produire 50 types de produits différents. En effet. Grâce au Kanban générique. on pourra gérer en Kanban autant de produits qu’on le souhaite ou presque… La méthode CONWIP (Constant Work In Process) est apparue comme étant une amélioration du Kanban dans le cas d’une ligne de production de produits très différents. Cependant. Le Kanban générique est une méthode plus aboutie permettant de faire un compromis entre l’approche CONWIP et le Kanban spécifique.1 La méthode CONWIP La figure 8. on verra qu’elle n’est pas optimale s’il existe de grandes variations dans les capacités de certains postes.

l’information du changement de demande étant disponible sur le poste aval. E. le flux est tiré par l’aval. Supposons maintenant que. lorsqu’une demande de produit E est formulée. C. Avec le système CONWIP. Supposons que cette ligne de production fabrique 5 types de produits A. qui sera ensuite poussé vers le poste P3 sans que cela ne nécessite d’en-cours. brusquement.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Figure 8. B. Or. Comme on était en train de consommer du produit A. il faudra un certain temps pour remonter l’information de la consommation du produit B avant que le poste P1 ne commence à s’adapter à la nouvelle commande.8. Avec le Kanban spécifique. © Éditions d’Organisation 279 . il faudrait maintenir à chaque en-cours un minimum de produit E pour pouvoir remonter l’information de la consommation de ce produit. Le poste P3 prélève dans l’en-cours P2 qui lui-même prélève dans l’encours P1 (figure 8. un Kanban est envoyé directement au poste P1 pour produire l’article E. La demande actuelle concerne surtout des produits A.8). D. Le Kanban va très bien gérer cette situation en remontant poste à poste l’information de la consommation d’un produit A. pourquoi ne pas répercuter au plus vite cette information ? Un autre problème se pose avec le produit E qui n’est demandé que très rarement. – Kanban spécifique et CONWIP P1 P2 P3 Kanban spécifique P1 P2 P3 CONWIP Dans l’approche du Kanban spécifique. la demande de l’aval bascule vers le produit B.

3. qui va nous dire quelle référence produire. Les rythmes de production différents entre P1 et P2 vont créer un en-cours important entre ces deux postes. l’étiquette ou l’emplacement vide nous donne l’autorisation de produire et nous dit quelle référence produire. 280 © Éditions d’Organisation .2) permet de gérer efficacement tous ces problèmes. Comme en Kanban spécifique.9). lui. matérialisé par exemple par un programme directeur de production. Comme en Kanban spécifique. ce qui est évidemment contraire au but recherché. Si une demande forte apparaît en aval.Gestion de production Le problème majeur de ce système est la gestion des capacités.2 Description d’un système Kanban générique Le Kanban spécifique et le Kanban générique diffèrent principalement en ceci : En Kanban spécifique. il regardera en amont et fera passer le premier produit arrivé antérieurement sur son poste. c’est l’étiquette ou l’emplacement vide qui déclenchera l’ordre de produire pour le poste. on va générer de nombreux Kanban pour le poste P1. déclenchera la fabrication en fonction des informations données par son programme client. Chaque poste fonctionnera ainsi en FIFO et ce jusqu’au premier poste qui. Mais pour savoir ce qu’il doit produire. Supposons que le poste P2 soit un poste goulet. En Kanban générique. l’étiquette ou l’emplacement vide nous donne l’autorisation de produire et c’est tout !!! C’est le « programme client ». Considérons une ligne de production composée de plusieurs postes de production (figure 8. on aura plusieurs étiquettes ou plusieurs emplacements entre chaque poste de la ligne. La méthode du Kanban générique que nous décrivons ci-après (§3.

9 Le Kanban générique : exemple de fonctionnement (instant t) A Poste 1 D FIFO FIFO C Poste 2 D C Poste 3 B FIFO A X Poste 4 K T Z X. C. B. C. X. Observons maintenant la ligne de production à l’instant t + 1 (figure 8.10).10 Le Kanban générique : exemple de fonctionnement (instant t + 1) C Poste 1 FIFO D Poste 2 A FIFO D C Poste 3 B FIFO A X Poste 4 K Z T. X. Figure 8. Un regard au niveau de son stock amont lui indique qu’il doit produire du A. que relève-t-on ? Le poste 2 a un emplacement vide. B. Livraison – plates-formes de distribution – ou clients © Éditions d’Organisation 281 . et c’est ce qu’il fait. H Ordinateur avec liste de priorité de production Livraison – plates-formes de distribution – ou clients Si l’on observe la ligne de production à l’instant t. il peut donc produire.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Figure 8.

Les stocks étant limités par les étiquettes ou les emplacements entre les postes. Le Kanban générique peut donc s’appliquer en théorie à toute typologie de production que la variété soit petite ou grande. en aval du poste 4. 3. Le Kanban générique permet ensuite de mieux visualiser et clarifier les flux physiques. les opérateurs n’ont plus qu’à être vigilants quant à la circulation des étiquettes ou l’apparition des emplacements vides. on peut mieux observer les flux de production. C’est donc un système de gestion très simple.Gestion de production Le poste 2 a libéré un emplacement pour le poste 1 qui peut donc produire. et ce davantage encore qu’en Kanban spécifique. et ainsi de suite… Par ailleurs. En effet. il n’a donc pas de stock amont pour savoir ce qu’il doit produire. mais il est doté d’un « programme client » informatique qui va lui indiquer les priorités de production (T dans l’exemple). que la répétitivité soit petite ou grande. Celui-ci va donc pouvoir produire un container de produits X et libérer un emplacement pour le poste 3 qui va donc produire un container de produits C. mais on verra plus tard que la conception du système est complexe. un emplacement s’est libéré au niveau des produits finis. avec la règle du FIFO. et ainsi de suite jusqu’au premier poste… On voit bien sur cet exemple que le Kanban générique est un système de pilotage par l’aval dans lequel les priorités de production sont données par le premier poste. tout comme peut l’être également la circulation des composants et des sous-ensembles en stock.3 Intérêts de la mise en place d’un système Kanban générique Le Kanban générique permet tout d’abord de simplifier le pilotage de l’atelier. Ils savent ensuite ce qu’il faut produire sans avoir à choisir entre plusieurs postes. 282 © Éditions d’Organisation . Le poste 1 est le premier poste sur la ligne de production. donc le « programme client ».

La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique

Le Kanban générique permet aussi d’éviter les engorgements du système qui se produisent en gestion d’atelier par ordre de fabrication, où on lance les ordres de fabrication sans se préoccuper des problèmes éventuels de postes situés plus en aval dans la ligne de production. En Kanban générique, le nombre d’emplacements ou d’étiquettes limité régule totalement le flux et peut aller jusqu’à l’arrêt de la production en cas de gros problèmes…

Le Kanban générique ressemble finalement beaucoup à une gestion par OF mais sans les OF et sans les inconvénients d’une gestion par OF. En revanche, un certain nombre d’inconvénients propres à la méthode limitent les expériences de mise en place du Kanban générique, comme nous allons le voir maintenant.

3.4 Limites de la mise en place d’un système Kanban générique
Le Kanban générique est proche d’une gestion par OF puisqu’il va bien souvent utiliser tant le calcul des besoins comme programme clients que les ordres proposés, suite au calcul des besoins, pour indiquer les priorités et les quantités à produire. Cela se traduit par la nécessité de faire converger au bon moment tous les composants et sous-ensembles nécessaires à la réalisation des produits, et ce sur tous les postes de la ligne Kanban en synchronisation totale avec les besoins. Cela fait étrangement penser à ce qui se passe sur les lignes d’assemblage automobiles, et on retrouve les mêmes problèmes. Ce point constitue sans doute la principale limite de ce système. En effet, plus il y aura de diversité sur une ligne, plus la mise en place d’un Kanban générique sera complexe sur cette ligne.

Le Kanban générique nécessite donc une étude longue, rigoureuse et précise, avant d’être mis en place, ce qui décourage parfois certains. Et c’est dommage car, une fois mis en place, c’est un système très simple et très performant.

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4. Conditions de réussite de la mise en place d’un système Kanban, spécifique ou générique
Comme nous venons de le voir, cette méthode est excessivement simple à mettre en œuvre. Cependant, il ne faut pas oublier que l’utilisation d’un Kanban dans un atelier correspond à l’apparition d’un système d’information qui va mettre en évidence, révéler, la plupart des problèmes d’atelier. Pour gérer un flux de produits par la méthode Kanban, il faut générer une très grande fluidité de l’écoulement des produits. Loin de réguler les perturbations, le système Kanban, lorsqu’il est tendu, a plutôt tendance à amplifier leurs effets, contrairement aux stocks qui les amortissent. L’atelier ne pourra donc fonctionner que si les problèmes sont résolus, ou du moins s’ils le sont en partie. Les actions à réaliser doivent être engagées pour une part avant et pour l’autre pendant la mise en œuvre de la méthode Kanban dans l’atelier. Ces actions sont une condition nécessaire à la réussite de l’installation du Kanban dans l’entreprise. Les modifications qui doivent être apportées sont multiples et on peut remarquer que la démarche de progrès n’est pas la même dans toutes les entreprises. Certaines entreprises rencontreront des problèmes relatifs à leur implantation et devront travailler en priorité ce point là, d’autres ont des temps de réglage très longs et nuisibles au bon fonctionnement du Kanban. La plupart des actions que l’entreprise doit entreprendre seront largement développées dans le chapitre 10 consacré à la Lean Production. On peut cependant déjà évoquer : • La nécessité d’une bonne implantation des ateliers. • La nécessité de réduire considérablement les temps de changements de série. • La suppression des aléas (pannes, pièces non conformes...). • Le développement de relations privilégiées, le véritable partenariat avec les fournisseurs internes et externes à l’entreprise.

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• La nécessité d’une importante polyvalence du personnel que l’on peut obtenir par la formation. On ne recherche plus seulement la productivité dans un atelier qui fonctionne en Kanban mais plutôt la qualité des produits, ce qui passe forcément par la responsabilisation du personnel. Ce personnel doit en outre être capable de changer de poste, de lancer des actions de réglage ou d’entretien. Cela est aujourd’hui très difficile à réaliser dans certaines entreprises, dont la culture ne permet pas toujours d’évoluer dans ce sens là. • La nécessité de faire évoluer les produits et leurs composants. Pour simplifier la gestion du Kanban, il faut standardiser les composants et /ou les sous-ensembles du produit, ce qui permet de diminuer le nombre de références à gérer.

5. Mise en place d’un système Kanban
5.1 Avantages du système
Le premier avantage en est qu’il permet de mettre en évidence les problèmes de l’atelier. À ce propos, les Japonais utilisent l’image très révélatrice de la rivière : Figure 8.11 – L’allégorie de la rivière

niveau d'eau = niveau des stocks

rochers = perturbations

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Quand il y a des perturbations dans le système, on a l’habitude d’augmenter le niveau des stocks pour améliorer le débit du flux de produits. Les Japonais expliquent qu’il vaut mieux diminuer le niveau des stocks, ce qui fait apparaître les perturbations que l’on peut alors mieux combattre (puisqu’on les connaît) afin d’améliorer par la suite le débit du flux de produits. Cette méthode présente bien évidemment d’autres avantages plus concrets : • Dans un atelier qui utilise la méthode Kanban, on peut souvent constater une circulation rapide de l’information entre les postes de travail concernant les problèmes machines, les pannes, les pièces défectueuses. • On peut également observer le développement de la cohésion entre les postes de travail du fait de la très grande dépendance qui existe entre eux. • Le service proposé au client s’améliore et se traduit par une meilleure fiabilité au niveau du respect des délais, de la qualité et des quantités. On peut livrer le client plus souvent et par petites quantités. L’objectif ultime du Kanban est de fabriquer et de livrer un petit peu de tout tous les jours. • Le Kanban permet de décentraliser et de simplifier la gestion de production au sein de l’atelier. Il n’y a plus besoin d’ordres de fabrication, le système Kanban s’autogère grâce à la prise des décisions effectuée directement au niveau des opérateurs. • Par ailleurs, il ne faut pas oublier qu’un des avantages principaux peut s’exprimer en termes de diminution des stocks ; cela produit généralement un dégagement de trésorerie, davantage de place dans les ateliers et les entrepôts, une plus grande facilité de gestion des stocks, et une réaction plus rapide aux évolutions (puisqu’on n’a plus à attendre d’écouler un stock important pour réagir). • On peut citer un dernier élément intéressant pour l’entreprise qui est la conséquence de ceux précédemment présentés. Il s’agit de l’accroissement de la réactivité du système, devenu flexible, qui permet à l’entreprise de s’adapter vite, de réagir vite. En effet, le temps de réaction à une modification éventuelle de la demande est très rapide puisqu’on ne produit que pour répondre à la

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demande avec des niveaux de stocks réduits au plus juste. Cette condition est essentielle en matière de « pérennisation » aujourd’hui. Ainsi, contrairement à ce qui est souvent dit, le Kanban ne se réduit pas à un simple outil du juste-à-temps. Le processus Kanban implique un système de réglage fin de la production et du système de planification des approvisionnements. Il encourage le re-engineering industriel, tel que les implantations en cellules de production et une gestion des ressources humaines où le personnel, responsable de la cellule, est encouragé à participer efficacement à l’amélioration continue des processus Kanban dans le concept Kaïzen.

5.2 La convivialité MRP-Kanban
On peut établir le constat suivant qu’une des limites du Kanban, c’est qu’il correspond à un système de pilotage d’atelier, et donc de gestion d’atelier court terme, et ne peut à ce titre intégrer des informations prévisionnelles. Il n’est donc pas adapté pour déclencher des approvisionnements ou des productions quand le délai d’anticipation est trop grand. Cela représente un problème quand la demande fluctue beaucoup, ce qui est le cas dans la plupart des entreprises aujourd’hui. Faut-il supposer que le Kanban est inutilisable dans ce type de situation ? Non ! On va utiliser l’outil de planification MRP pour pallier cette lacune. Cet outil va permettre de lisser la charge de l’atelier. Le fonctionnement de l’atelier ne sera plus alors fondé sur la demande réelle mais sur une demande régularisée. L’outil MRP va pour ce faire établir des programmes prévisionnels de production, assurant l’équilibre entre la charge et la capacité des ateliers et prévoyant l’utilisation prévisionnelle des machines, de la main-d’œuvre, le doublement éventuel des équipes, l’appel à la sous-traitance... Il existe par ailleurs des possibilités d’ordonnancement simultané MRP-Kanban, certains ateliers pouvant fonctionner en Kanban, d’autres en MRP. On peut par exemple citer la combinaison :

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• ateliers de montage fonctionnant en Kanban, car plus proches au niveau délai de la demande ; • ateliers d’usinage des composants et des sous-ensembles gérés par ordres de fabrication classiques. Le Kanban n’étant qu’un système de régulation à court terme du flux de production, il ne fonctionnera correctement que si la régulation à moyen terme a été bien définie. Il existe donc une forte complémentarité entre MRP et Kanban.

6. Conclusion
La méthode Kanban est l’un des outils d’application de la philosophie Lean Production. Tous les éléments de réflexion évoqués dans le chapitre 10 consacré à la Lean Production doivent y être appliqués pour que le système Kanban fonctionne bien. Cette méthode n’est en fait qu’une méthode d’organisation et de gestion d’atelier, et ne va pas au-delà. Si l’entreprise qui l’utilise évolue dans un environnement parfaitement stable en terme de demande, elle pourra se satisfaire de piloter à vue avec son Kanban. Hélas, aujourd’hui, les entreprises dans cette situation sont très rares. Il devient alors nécessaire, dans un environnement instable, de coupler le Kanban avec le système de planification MRP dont le rôle consistera à régulariser la demande, planifier les approvisionnements et rendre le fonctionnement du Kanban possible et efficace. N’oublions pas que d’autres éléments sont nécessaires pour que le Kanban soit efficace, en particulier la polyvalence, la polytechnicité, l’autonomie et la flexibilité des personnes qui feront fonctionner le Kanban. Comme dans tous les projets, ces personnes en sont l’un des facteurs clés de réussite ! Le Kanban est aujourd’hui un outil très répandu dans les entreprises où il est surtout apprécié pour sa réactivité, condition essentielle de survie de l’entreprise dans le contexte économique actuel.

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Le Kanban est aussi utilisé de façon assez inattendue dans des entreprises qui n’ont pas d’activité de production industrielle traditionnelle, par exemple pour déclencher des réapprovisionnements de produits. C’est le cas dans la logistique pharmaceutique où il est largement répandu entre officines et plates-formes de regroupements de médicaments. La réactivité est l’atout essentiel de ce système puisque tout patient peut obtenir le médicament qu’il souhaite dans un délai d’une demi-journée. Il est aussi utilisé dans des restaurants de type « fast food » pour déclencher une nouvelle réalisation d’un lot de produits dont la consommation est souhaitée très vite. L’atout de ce système est là aussi sa très forte réactivité. Il s’agit d’un outil très simple de mise en place et de compréhension à partir duquel on peut mettre en place un réel pilotage des ateliers au niveau des opérateurs, lesquels peuvent en assumer l’entière responsabilité.

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Chapitre 9

La gestion d’atelier par les contraintes

1. Introduction
Nous avons souhaité présenter ici quelques éléments de réflexion sur une théorie de management industriel apparue aux États-Unis dans le dernier quart du XXe siècle. Il s’agit de la théorie OPT (pour Optimized Production Technology) qui est le résultat des travaux de E. M. Goldratt. Ce dernier est principalement connu en Europe pour un ouvrage qui a un grand succès et qui développe, d’une manière très simple, les principes de la méthode : Le but. Cette approche présente une manière différente d’appréhender l’entreprise et son management dans sa globalité. Nous avons choisi de n’en évoquer ici que la partie pilotage de l’atelier.

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de besoin client. S’agit-il d’un goulet ? Il ne nous est pas possible de répondre. En effet. Si. par ailleurs. Qu’est-ce alors qu’un goulet d’étranglement ? Soit la ligne de production présentée en figure 9.1 : Figure 9. L’information primordiale qui nous manque est l’information de demande. le besoin client est supérieur à 150 pièces par heure. il n’y a donc pas de problème. car nous ne possédons pas suffisamment d’informations.Gestion de production Que peut bien signifier gérer un atelier par ses contraintes ? Qu’est-ce qui est une contrainte dans un atelier ? La mauvaise humeur de son responsable ? Eh bien non ! Une contrainte s’exprime en termes de capacité de production insuffisante. et plus précisément en termes de goulet d’étranglement. 292 © Éditions d’Organisation . notre ligne possède deux goulets. si le besoin client est inférieur à 50 pièces par heure. notre ligne de production possède au moins un goulet. le poste X et le poste 3. Si. en revanche. pas de contrainte. notre ligne de production nous permet de répondre sans aucune difficulté à la demande . le poste X. le besoin client est supérieur à 50 pièces par heure.1 – Ligne de production : capacité des postes exprimée en pièces fabriquées par heure MP Poste 1 Capacité 200 p/h Poste 2 Capacité 180 p/h Poste X Capacité 50 p/h Poste 3 Capacité 150 p/h PF Existe-t-il dans cette ligne de production un goulet d’étranglement ? On peut observer qu’un des postes de production a une capacité nettement inférieure à celle des autres. et donc pas de goulet. qui ne permet pas de répondre à la demande.

1 nous a également amenés à considérer qu’on pouvait observer plusieurs goulets sur une même ligne de production. En effet.1 nous a amenés à parler de goulet comme d’une ressource de production dont la capacité ne permet pas de répondre à la demande. C’est la capacité réelle qui tient compte des pannes et de tous les aléas divers pouvant se produire sur la ressource. la cadence donnée par le constructeur d’une machine par exemple. quelle qu’elle soit.La gestion d’atelier par les contraintes Un goulet d’étranglement est donc une ressource de production. nous l’emploierons pour parler de la capacité démontrée de la ressource. Cette capacité n’est pas la capacité théorique. c’est le poste « le plus goulet » qui pilotera la ligne. dont la capacité de production ne permet pas de répondre aux besoins du marché. ce qui pose des problèmes pour répondre de manière satisfaisante à la demande des clients.1 Quelques remarques préalables Notre analyse de la figure 9. et c’est lui qui représentera la contrainte majeure de pilotage de la production. © Éditions d’Organisation 293 . Ces précisions étant apportées. De quelle capacité s’agit-il ? Chaque fois que nous serons amenés à utiliser ce terme. Notre analyse concernant la figure 9. la cadence d’une ligne de production étant donnée par le poste le plus lent de cette ligne. donc « plus goulet que les autres ». on peut maintenant développer les principes de cette approche par les contraintes. 2. Mais on peut dès maintenant remarquer que l’un des goulets est toujours plus pénalisant. Les contraintes et le pilotage de l’atelier 2. Cette capacité là reste en général trop souvent méconnue par les utilisateurs des ressources. Toute l’approche de la gestion d’atelier par les contraintes va consister à montrer que les goulets déterminent totalement les règles et les conditions de la production dans l’entreprise.

comme nous l’avons montré précédemment. on connaît mal les capacités. par le biais d’une rupture d’approvisionnement. Ces aléas ne se produisent en général pas tous en même temps sur tous les postes de la ligne. mais de les utiliser telles qu’elles sont. de manière à créer un flux adapté à la demande. La gestion par les contraintes va chercher à faire fonctionner au mieux les ateliers dans cette situation de déséquilibre. Chaque fois qu’un aléa se produit sur un poste de production. Il faut donc chercher à équilibrer le flux et non les capacités Cette démarche conduit à maintenir dans les ateliers une situation de déséquilibre. par exemple en utilisant la polyvalence ou en ayant recours aux heures supplémentaires. donc des retards. équilibre du flux Les entreprises cherchent fréquemment sur une ligne de production l’équilibre des capacités. On peut alors observer un phénomène d’accumulation des aléas qui va générer un accroissement des délais. Par ailleurs. par exemple. en-cours.2 Équilibre des capacités. La recherche de l’équilibre est bien difficile à réaliser car. Cette démarche est imposée par la réflexion suivante : si les capacités ne sont pas équilibrées sur les différents postes d’une ligne de production. les autres postes de la ligne vont subir indirectement les conséquences de cet aléa... que remarque-t-on ? Chaque poste est soumis à des aléas divers : pannes machine. en supposant qu’on y parvienne. nonqualité des pièces. et le client ne sera pas satisfait ! La logique de gestion par les contraintes préconise donc de ne pas chercher à équilibrer les capacités.3 Niveau d’utilisation d’un poste non-goulet D’après ce qui vient d’être énoncé. on peut constater qu’il y a deux types de ressources dans un atelier : 294 © Éditions d’Organisation . 2.Gestion de production 2.. on peut être amené à attendre que les postes ayant une cadence inférieure terminent leur production..

© Éditions d’Organisation 295 . On peut observer que la production d’un poste aval dépend elle aussi toujours de la capacité de production d’un poste amont.2). on ne pourra jamais transférer plus de 100 pièces par heure au niveau de A .2 – Ligne de production à goulet Matière première Poste X Capacité 100 p/h Production 100 p/h (100 p/h) Poste A Capacité 120 p/h Production 100 p/h (100 p/h) Production limitée Le goulet ayant une capacité limitée à 100 pièces par heure. même si sa capacité devrait lui permettre de produire davantage.La gestion d’atelier par les contraintes • les ressources goulets. dans la ligne. la ressource A (figure 9. • les ressources non-goulets. • A ressource non-goulet de capacité 120 pièces à l’heure. ressources dont la capacité est inférieure à la demande du marché . Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel. on ne pourra donc jamais produire plus de 100 pièces par heure au niveau de A. Supposons une ligne de production composée de deux ressources : • X ressource goulet de capacité 100 pièces à l’heure . mais par d’autres contraintes du système. car elle modifie sensiblement la perception que l’on peut avoir de la productivité d’un poste de production. ressources dont la capacité est supérieure à la demande du marché. Supposons que la ressource X alimente. Cette considération est à prendre très sérieusement en compte. Figure 9. si celui-ci a une capacité inférieure à celle du poste aval.

ce qui va augmenter considérablement le coût unitaire des pièces produites et allonger le retour sur investissement. • A2 : ressource non-goulet de capacité 120 pièces par heure . On ne pourra faire passer sur le nouveau matériel qu’un cinquième ou un quart de la production prévue. Cet exemple parmi d’autres montre qu’il est nécessaire de prendre en compte toutes les contraintes d’un système pour connaître et maîtriser le niveau d’utilisation possible des postes non-goulets. Approfondissons encore cette idée. Figure 9. Mais supposons que l’on intègre ce matériel dans une ligne de production où l’un des postes situés en amont n’a qu’une capacité faible.3 : A1 alimente A2 qui alimente X qui alimente A3.Gestion de production Si on effectue par exemple une étude de choix d’investissement parmi deux équipements dont un a une capacité quatre fois supérieure à l’autre (ce qui ramène le coût d’usinage par pièce calculé sur l’amortissement à une valeur faible). • X : ressource goulet de capacité 100 pièces par heure . • A3 : ressource non-goulet de capacité 150 pièces par heure.3 – Ligne de production à 4 postes dont un goulet MP Poste A1 Capacité 200 p/h Poste A2 Capacité 120 p/h Poste AX Capacité 100 p/h Poste A3 Capacité 150 p/h PF Si on décide de produire en saturant la capacité. Supposons qu’on ait le flux de production illustré sur la figure 9. Supposons maintenant une ligne de production composée de quatre ressources : • A1 : ressource non-goulet de capacité 200 pièces par heure . que va-t-il se passer ? 296 © Éditions d’Organisation . on aura tendance à choisir le matériel à forte capacité en prétextant sa rentabilité rapide.

Ces stocks ne pourront jamais être absorbés du fait de l’existence du goulet.4 – Ligne de production à 4 postes dont un goulet : production en saturant la capacité Poste A1 Capacité 200 p/h Production 200 p/h 200 80 Poste A2 Capacité 120 120 p/h Production 120 p/h Poste X Capacité 120 100 100 p/h Production 20 100 p/h Poste A3 Capacité 100 150 p/h Production 100 p/h La première heure d’utilisation de la ligne.4 et qu’on considère que notre ressource goulet n’est pas approvisionnée pendant un certain temps.4 Utilisation des goulets et fonctionnement du système de production Si on reste dans la situation décrite en figure 9. les en-cours vont s’accumuler indéfiniment.La gestion d’atelier par les contraintes Figure 9. 2. L’utilisation et le plein emploi d’une ressource ne doivent donc pas être synonymes. Si on continue à fonctionner ainsi. © Éditions d’Organisation 297 . Une heure perdue sur un goulet est donc une heure perdue pour tout le système. Cette idée est à retenir pour essayer d’organiser et de faire fonctionner au mieux le système de production de l’entreprise. ce qui ne lui permet de produire que 90 pièces au lieu de 100. Chaque poste de production s’intègre dans un système plus global qui lui impose son fonctionnement. que va-t-il se passer ? On ne va pouvoir produire que 90 pièces en tout et pour tout. il va se créer un stock d’encours de 80 en amont du poste A2 et un stock de 20 en amont de X. quel que soit le potentiel des autres postes de la ligne.

Supposons que l’on parvienne à diminuer le temps de changement de série sur A. En conclusion. on utilisera SMED sur les goulets pour augmenter leur capacité de production et on utilisera SMED sur les non-goulets pour diminuer les tailles de lot et les rendre plus flexibles. et donc accroître la flexibilité en changeant de série plus souvent. c’est bien juste en amont d’un goulet ! Ailleurs non. on doit tout d’abord effectuer la démarche SMED sur le ou les goulets pour diminuer le temps de réglage et gagner ainsi du temps de production . On peut d’ailleurs remarquer que toute la surcapacité des non-goulets peut être utilement mise à profit en temps de réglage pour rendre ceux-ci plus flexibles. où X alimente A. on choisira pour un chantier SMED une machine qui a un temps de réglage long que l’on va essayer de diminuer pour réduire les tailles de lots de fabrication. Si un stock est indispensable quelque part. Il faut qu’ils soient constamment approvisionnés afin qu’ils puissent au moins fabriquer l’équivalent de leur capacité. Dans une logique de gestion par les contraintes.2. ainsi. Quel intérêt cela peut-il avoir puisque X limite toujours la production ? Essayons de répondre aux deux questions suivantes : Question no 1 Quand on décide d’installer dans un atelier un chantier pilote SMED.Gestion de production Il faut donc chercher à protéger les goulets puisque ce sont eux qui déterminent toute la production. sur quelle machine le fait-on a priori dans une logique traditionnelle ? Et pourquoi ? Et dans une logique de gestion par les contraintes ? Et à nouveau pourquoi ? Dans une logique traditionnelle. Supposons que l’on soit de nouveau dans la situation de la figure 9. sur quelle 298 © Éditions d’Organisation . on augmente la capacité du goulet afin que celui-ci soit « moins goulet ». Question no 2 Quand on souhaite parvenir à une amélioration de la fiabilité des machines par mise en place d’une maintenance préventive. car les postes ont une capacité suffisante pour leur permettre de compenser le retard par manque d’approvisionnement.

même si ce n’est pas le goulet.La gestion d’atelier par les contraintes machine le fait-on a priori dans une démarche traditionnelle ? Pourquoi ? Et dans une démarche de gestion par les contraintes ? Et à nouveau pourquoi ? Dans une logique traditionnelle. En effet. observons le graphique 9. on choisira une machine fréquemment en panne. on choisira d’effectuer l’action de maintenance préventive sur le ou les goulets même s’ils ne sont pas souvent en panne. On peut donc conclure : Une heure gagnée sur un non-goulet n’est qu’un leurre. L’objectif étant là aussi de gagner du temps de production. Mais ces actions doivent être revues à la manière de la gestion par les contraintes et en privilégiant les goulets. Figure 9. Toute la démarche que nous venons d’appliquer à des situations de diminution des temps de réglage ou d’amélioration de la fiabilité est parfaitement utilisable pour toutes les autres actions préconisées par la stratégie du juste-à-temps. donc de gagner en capacité.5 où chaque entonnoir schématise un poste de production.5 – Ligne de production schématisée par une suite d’entonnoirs représentant les postes de production A1 A2 X A3 © Éditions d’Organisation 299 . pour améliorer sa fiabilité. Dans une logique de type gestion par les contraintes. Les goulets ont une importance fondamentale.

• Le lot de transfert est la quantité qui est transférée d’un poste à un autre. la notion de lot de fabrication Bien souvent. dans les ateliers.5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes 2. Considérons la ligne de production de la figure 9.6.5. dans ce graphique. que le poste X qui est le goulet (il a la plus faible capacité et ne permet pas de répondre à la demande du marché) contraint tous les autres postes et impose le niveau de stocks de ces derniers. Figure 9. Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stocks. On peut observer. Les goulets sont donc les contraintes à partir desquelles il faut piloter la production. • Le lot de fabrication est la quantité de pièces bonnes produite entre deux changements de série. 2.1 La notion de lot de transfert.Gestion de production Le niveau d’eau dans chaque entonnoir représente bien évidemment la charge du poste et le diamètre d’ouverture représente quant à lui la capacité de production du poste. on a tendance à confondre les notions de lot de transfert et de lot de fabrication.6 – Ligne de production ayant un goulet MP Poste 1 Capacité 210 p/h Poste 2 Capacité 140 p/h Poste X Capacité 70 p/h Poste 3 Capacité 140 p/h PF 300 © Éditions d’Organisation .

le lot de production est égal à 140 pièces. Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de production. On n’a pas effectué ici de démarche de type SMED ou autre. Figure 9. Cette situation permet de gagner un temps non négligeable. • Dans la seconde situation.8. uniquement en réalisant certaines opérations en parallèle. © Éditions d’Organisation 301 . le lot de production reste égal à 140 pièces alors que le lot de transfert n’est que de 35 pièces.La gestion d’atelier par les contraintes Examinons les deux diagrammes de Gantt représentés sur les figures 9. et le lot de transfert également.7 – Diagramme de Gantt no 1 P1 P2 X P3 1h 2h 3h Fin : 4 h 40 min 4h 5h Figure 9.7 et 9.8 – Diagramme de Gantt no 2 P1 P2 X P3 1h 2h 3h Fin : 2 h 40 min 4h 5h Quelles différences existe-t-il entre ces deux situations ? • Dans la première situation.

Gestion de production Si on applique cette idée. 302 © Éditions d’Organisation . une implantation parfaite et une grande fiabilité des fournisseurs. Que deviendront les 950 stockées ? Pendant qu’il fabrique les 950 vis non demandées. comme dans l’industrie automobile. Cette situation est aujourd’hui utilisée par toutes les entreprises qui utilisent des logiciels de GPAO de type MRP. celui-ci pour rentabiliser son réglage en fabrique 1 000 et en stocke 950. Par ailleurs. Mais cela nécessite une excellente organisation. ne sont pas satisfaites dans les délais. c’est-à-dire plus de 80 % des entreprises françaises. Or. la taille de lot retenue continuera à être utilisée sans modification chaque fois qu’on devra fabriquer ce produit. Le système de gestion par les contraintes préconise un système où les lots de fabrication doivent être variables.5. est la situation idéale. d’autres clients passent des commandes qui.2 La détermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes Quand on cherche à déterminer la taille des lots de fabrication dans l’entreprise. elle conduit à rechercher dans les ateliers des lots de transfert les plus faibles possibles : pièce à pièce. Dans cette situation. on applique en général une démarche proche de la démarche de la quantité économique avec tous les problèmes que l’on connaît… On recherche en effet une taille de lot qui permette de rentabiliser le coût du réglage effectué pour réaliser la fabrication. c’est-à-dire en taille de lot = besoin net. il ne peut y avoir ajustement entre la taille de lot et la quantité demandée que si les temps et donc les coûts de réglages sont très faibles et si le système de gestion informatique de l’entreprise fonctionne en lot for lot. elles. 2. prenons l’exemple caricatural suivant : si un client commande à un fabricant 50 vis d’un type particulier.

• temps d’attente moyen estimé du lot de pièces avant passage sur le poste de production (A) . Cette situation est absurde et la gestion par les contraintes préconise d’établir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément. Dans une gestion traditionnelle par MRP. d’un jour à l’autre. Les contraintes sont différentes d’un moment à l’autre. Le temps réel de fabrication.5. opérateur absent. on utilise en général les composantes suivantes : • temps de préparation du poste (P) . © Éditions d’Organisation 303 ... est différent du temps estimé F. est inséré dans le logiciel de gestion de production et tous les calculs d’ordres de fabrication sont effectués avec ce temps-là. • quantité de pièces dans le lot (Q) . Il est en particulier fonction des contraintes du système de fabrication : panne. on fige un délai estimé qui ne correspond en rien aux contraintes du système de production à un instant donné. • temps de déplacement moyen estimé d’un poste à un autre (D). On a alors le temps de fabrication sur le poste (F) : F=P+Q×U+A+D Ce temps. les délais de fabrication étant le résultat d’un programme et ne pouvant être prédéterminés.3 La détermination des délais de fabrication Quand on cherche à déterminer le temps de fabrication d’un lot de pièces sur un poste de production. estimé une fois pour toutes. dérive de la machine. • temps gamme d’exécution pour une pièce (U) .La gestion d’atelier par les contraintes 2. quant à lui.

Dans une entreprise. on ne peut motiver les personnes qu’en leur précisant les objectifs qui leur sont assignés. chaque atelier. 304 © Éditions d’Organisation . Supposons que chacun de ces deux services recherche son efficacité individuelle de service. chaque service de l’entreprise est efficace. Prenons un exemple classique. d’agent de maîtrise. Mais les conséquences pour la « production » seront dramatiques : les composants achetés à bas prix présenteront sans doute des problèmes de non-qualité. peu de personnes connaissent ce que la stratégie globale de l’entreprise signifie à leur niveau de chef d’atelier.6 La gestion de l’entreprise Dans ce domaine. source de l’optimum du système global. et tirent l’entreprise dans le même sens. des quantités…. que l’on a une entreprise globalement efficace. Pour cela deux éléments sont indispensables et décisifs. dans de nombreuses entreprises. qui finalement coûteront beaucoup plus cher que les économies réalisées par les « achats ».Gestion de production 2. de non-respect des délais. Considérons deux services d’une entreprise : les services « achats » et « production ». on peut dire que ce n’est pas parce que chaque personne. que va-t-il se passer ? Le service « achats » va chercher à minimiser ses coûts d’achats pour faire économiser de l’argent à l’entreprise et pourra se targuer d’avoir fait économiser des sommes importantes. Il est surprenant d’observer que. la gestion par les contraintes nous fait observer que la somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système global. de responsable de processus ou de simple opérateur. Par ailleurs. Il faut chercher à faire en sorte que dans l’entreprise toutes les personnes travaillent dans un même but commun : la stratégie de l’entreprise. il est important que les forces vives de l’organisation travaillent ensemble pour converger vers un but commun défini par la stratégie déployée. Or. Il s’agit du déploiement stratégique et du travail ensemble.

1 Les étapes préalables 3. le personnel de la nouvelle manière d’appréhender les problèmes dans l’entreprise.1 La formation du personnel La gestion d’atelier par les contraintes se traduisant par une conception de l’entreprise très différente de la conception traditionnelle. cela va se traduire de la manière suivante : • On va tout d’abord effectuer des contrôles qualité sur la machine qui précède le goulet. Nous avons déjà précisé la manière d’envisager le SMED et la maintenance préventive par les goulets .1. Mise en œuvre de la gestion d’atelier par les contraintes 3. y compris celui des opérateurs qui vont être les utilisateurs directs de la méthode. pour ne faire passer sur le goulet que des pièces bonnes et ne pas lui faire perdre de la capacité sur des pièces déjà mauvaises.1. • On va ensuite développer la recherche de la maîtrise des procédés sur le poste goulet et sur tous les postes qui le suivent dans la ligne de production : sur le poste goulet pour qu’il ne perde © Éditions d’Organisation 305 . nous allons maintenant décrire simplement la manière d’envisager les contrôles qualité sur les goulets. Cette formation doit se faire à tous les niveaux hiérarchiques. 3. Dans une démarche juste-à-temps. il est tout à fait souhaitable de commencer par former. ou au moins informer. Si l’on applique ces concepts dans une démarche par les contraintes. on cherche à développer l’autocontrôle et la maîtrise des procédés afin d’empêcher que ne se propage toute non-qualité.La gestion d’atelier par les contraintes 3.2 Les actions de progrès On retrouve ici toutes les actions préconisées par la philosophie Lean Production mais appréhendées sous l’angle de la gestion par les contraintes.

. Cependant.. on constate bien souvent qu’ils sont fabriqués sur. 3.2 La détection des goulets On dispose de différents moyens pour détecter les goulets dans un atelier : • Une machine dont les stocks situés en amont sont importants est très probablement un goulet. • Sur tous les autres postes de la ligne. pour des raisons d’encombrement. tous les postes qui précèdent le poste précédant lui-même le goulet. 306 © Éditions d’Organisation . les stocks liés à une machine ne sont pas toujours situés à proximité de celle-ci. une ou plusieurs machines goulets.Gestion de production pas de la capacité à fabriquer des pièces mauvaises et sur les autres postes pour que les pièces bonnes issues du goulet ne soient pas abîmées par des opérations d’usinage ultérieures ou des opérations d’assemblage avec des pièces mauvaises. • Si on recherche les produits finis qui sont livrés constamment avec du retard. on n’a pas besoin d’une action particulière à court terme en qualité puisqu’ils ont une capacité suffisante pour compenser la fabrication de rebuts. Toutes les actions de progrès de type juste-à-temps ou non doivent donc être envisagées selon l’aspect goulet.

Les produits P1 et P4 ne sont jamais livrés dans les délais. On peut donc raisonnablement supposer que E7 est fabriqué sur une machine goulet ! Cet exemple est un peu simpliste. Mais P3 a lui aussi comme composant E6 et il n’est pourtant jamais livré en retard.La gestion d’atelier par les contraintes Exemple Figure 9. P3 et P4 à partir de pièces fabriquées par l’entreprise E1. E2.9). E3. E5. E6 et E7 (figure 9.9 – Détection des goulets E5 E6 P1 E3 E6 P3 E7 E1 P2 E4 E2 E4 E6 P4 E7 Une entreprise fabrique quatre produits P1. Aucun autre produit fini n’a comme composant E7. Où se situent donc le ou les goulets ? On constate que P1 et P4 ont deux composants communs E6 et E7. P2. © Éditions d’Organisation 307 . mais il donne quand même une idée de la démarche à suivre. E4.

Mais ces règles n’ont pour but que de fonctionner le moins mal possible pendant la période où l’on n’est pas encore capable d’éliminer les goulets. Pour éviter l’existence de ce stock. • Il se crée devant le goulet un stock généralement impossible à résorber sauf en arrêtant périodiquement l’ensemble des machines situées en amont du goulet. 308 © Éditions d’Organisation . à gérer lui aussi. et ainsi de suite. l’élimination d’un goulet va se traduire par la création d’un autre ailleurs. • gagner des heures de production sur les goulets . Pour toutes les autres. • protéger les goulets . • utiliser les temps disponibles des non-goulets . À partir du moment où les goulets sont repérés. comme il existe un type d’organisation Kanban. la gestion par les contraintes propose un système d’information liant les approvisionnements ou la ressource située le plus en amont sur la ligne à la ressource goulet. dans une entreprise en bonne santé économique où la croissance est de mise.3 Le pilotage de l’atelier par les contraintes Il existe un type d’organisation d’atelier par les contraintes. il est nécessaire de leur appliquer les règles que nous avons développées précédemment : • utiliser les goulets à plein rendement . Cela est probablement vrai pour des entreprises qui ont des productions très différenciées et à durée de vie extrêmement courte. les goulets changent de place dans l’entreprise en fonction de la demande du moment et donc de la production du moment. La présence d’un goulet dans une ligne de production a les conséquences suivantes : • La production est déterminée par la capacité du goulet. La gestion par les goulets est donc une quête quasi permanente ! 3. • etc. puisque le but ultime doit bien évidemment être d’éliminer les goulets ! Mais on peut imaginer que. les goulets sont stables. de toute façon.Gestion de production On peut être amené à penser que.

4. donc en pilotant grâce à la connaissance des goulets. Dans la démarche de pilotage des ateliers par les contraintes. donc de perdre des parts de marché. © Éditions d’Organisation 309 . le MRP2 ou l’ordonnancement classique. mais en les exploitant à la manière de la gestion par les contraintes. Conclusion La méthode de pilotage de l’atelier par les contraintes utilise de nombreux concepts d’autres philosophies ou d’autres méthodes comme le Lean Production. Mais elle recouvre d’autres aspects de management plus globaux. d’une planification de type MRP2. fondée sur le pilotage d’atelier. La démarche que nous avons étudiée peut être utilisée dans toutes les entreprises de production quel que soit leur secteur d’activité. L’objectif de long terme est de supprimer les goulets. et en particulier une réflexion sur la mesure de la performance de l’entreprise. Nous n’avons étudié ici qu’une petite partie du management par les contraintes. par une circulation d’étiquettes. mais circulant uniquement entre le poste goulet qui réalise l’appel de l’aval et le premier poste de la ligne ou les approvisionnements. à l’instar du Kanban.La gestion d’atelier par les contraintes La quantité de matières premières approvisionnée ou la fabrication du premier poste de la ligne sera égale à la quantité qui pourra être traitée par le goulet du fait de sa capacité limitée. Il serait stupide de poursuivre longtemps sans pouvoir répondre à la demande. l’objectif de court terme est bien entendu de gérer au mieux les ateliers en connaissant leurs problèmes. Cette démarche est parfaitement complémentaire d’une démarche Lean Production/qualité totale. par exemple. Elle nécessite une approche de l’entreprise par ses goulets d’étranglements. Ce système d’information peut être matérialisé de différentes manières.

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il reste donc à dépenser moins en agissant sur les coûts. 311 . qui est l’environnement actuel. gagner plus en vendant plus cher est difficile à cause de la situation de concurrence . Introduction 1. dans l’économie de marché. le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste à maintenir des marges bénéficiaires suffisantes. Toutefois.Chapitre 10 Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 1.1 Historique du Lean Management Dans le monde économique.

le Lean Management va plus loin en rendant l’entreprise capable de développer de nouveaux produits plus conformes aux attentes du marché. 312 © Éditions d’Organisation . Autrement dit. Développés au départ par les entreprises japonaises et principalement par Toyota à partir des années 1950. à des coûts exceptionnellement bas et d’une exceptionnelle qualité ? Deux idées maîtresses sont au cœur du Lean Management : • La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chaîne logistique et dans tous les processus de l’entreprise. puis sa conception. le concept concernait principalement les lieux de production. encore fautil qu’en fin de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut que ce mouvement s’accompagne d’un niveau de qualité acceptable et accepté. s’il est toujours possible de dépenser moins. Le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-on réaliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients. et ce plus rapidement. si le juste-à-temps s’intéressait principalement aux produits déjà développés. être économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du client ! • Mettre l’homme au cœur du dispositif en exploitant toutes les capacités intellectuelles. • Dimension des processus industriels puisque les gaspillages ne sont pas seulement faits dans les processus de production. dans toutes les structures de l’entreprise. Il a donc fallu s’intéresser à tout le cycle depuis la production des composants chez les sous-traitants jusqu’au suivi après-vente et le recyclage du produit en fin de vie. à tous les échelons. • Dimension des gammes de produits. les concepts essentiels de cette philosophie industrielle n’ont cessé de se développer au cours des dernières décennies.Gestion de production En revanche. En effet. jusqu’au service de facturation. L’évolution du juste-à-temps s’est réalisée dans toutes les dimensions : • Dimension du cycle de vie du produit car la chaîne logistique ne commence pas à l’entrée de l’atelier de production et ne se termine pas à sa sortie. mais dans tous les processus de l’entreprise depuis la définition marketing du produit. Centré autour du juste-à-temps à la fin du siècle dernier.

prenons le cas d’un débutant en ski de fond sur un « pas de skating ». dans son équilibre. Lean Management se traduit littéralement par « management minceur ». il va pouvoir concentrer son énergie sur la seule performance utile : sa vitesse d’avancement. Au total. • une production en flux tendus. Le Lean Management vise à rendre l’entreprise plus performante. pour la même dépense énergétique. et ce juste à temps. on doit s’appuyer sur un certain nombre de points clés : • la suppression de tous les gaspillages. Maîtrisant mal son équilibre. plus apte à s’adapter rapidement aux fluctuations incessantes et rapides des marchés. Pour illustrer cette comparaison. il va dépenser une énergie considérable qui ne se traduira pas en vitesse d’avancement et sera épuisé après quelques kilomètres. C’est le même problème que celui qui se pose à un sportif qui cherche à obtenir la performance maximale en réduisant le plus possible l’énergie consommée. Au fur et à mesure de ses progrès dans la justesse de ses gestes.2 Principes de base du Lean Management Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en dépensant moins. on peut facilement multiplier sa vitesse par un facteur 3 simplement en éliminant les gaspillages énergétiques. C’est le même problème pour les entreprises industrielles : comment améliorer notre performance sans consommer plus d’énergie ? Pour atteindre ce niveau dans une entreprise. « management au plus juste ». dans la lecture de la piste. capable de s’adapter rapidement à tout changement de son environnement en n’utilisant que l’énergie nécessaire sans gaspillage. 1. athlétique. plus compétitive. © Éditions d’Organisation 313 . Le concept de Lean Management peut être vu comme une évolution des concepts de production au plus juste développés dans nos entreprises à la fin du XXe siècle. agile.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Le juste-à-temps avait pour objectif de ne produire que ce qui serait vendu mais tout ce qui serait vendu. Un système de management lean sera un système de management svelte.

il faut se rapprocher le plus possible de l’optimum. • nombreux déplacements inutiles . • problèmes de qualité suite à une mauvaise compréhension des attentes du client . Lorsqu’il revient.Gestion de production • une gestion de la qualité favorisant l’amélioration continue et l’amélioration par percée. • une attitude prospective vis-à-vis de ses clients. le restaurateur apporte le nouveau café mais oublie le sucre. » Dans cette petite anecdote. • la réduction des cycles de développement des produits. Mécontent. Le restaurateur qui n’a plus de café disponible au comptoir va dans son arrière-boutique. Le mode de vie occidental est en lui-même un obstacle majeur à la diminution des coûts car nous n’avons pas l’habitude de lutter contre les causes des problèmes. manipule mal sa machine déjà mal en point et casse un élément du percolateur. Illustrons ce principe par un exemple caricatural pris dans la vie de tous les jours. « Un client pressé se présente au bar d’un café et commande un café bien serré.2. le client pressé est parti. Le restaurateur. cherche un paquet de café et renverse une boîte de sucre qui était mal rangée.1 La suppression des gaspillages Pour dépenser moins. 1. Il revient au comptoir. ne dépenser que ce qui est indispensable pour apporter de la valeur ajoutée au produit. parade qui rend l’effet supportable. énervé. on constate de nombreux gaspillages évidemment inutiles : • boîte de sucre renversée faute d’un mauvais rangement . Après une réparation de fortune. Il est obligé d’aller chercher le sucre à l’autre bout du comptoir. fait le café. le client demande un nouveau café. 314 © Éditions d’Organisation . Le Lean Management a pour objet la suppression de tous les gaspillages. Devant chaque difficulté. nous trouvons toujours un moyen de contourner le problème. • problèmes de fiabilité de la machine. mais laisse trop couler l’eau. plus serré.

Attentes : l’opérateur passe un pourcentage de temps important à attendre la fin des cycles de la machine. 6. • excès de stock – on développe les entrepôts de stockage . Stocks excessifs : outre les aspects coûts. Surproduction : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé. d’où deux déplacements sans apport de valeur ajoutée. Opérations inutiles : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de spécification qui vont au-delà des attentes des clients. on doit l’éliminer. on doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir. Les temps de cycles ne sont pas équilibrés. 4. Cela augmente les temps de production. 2. 5. D’où l’intérêt de parfaitement définir le niveau attendu pour chaque spécification et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spécifications. 1. et donc les coûts. les stocks excessifs conduisent à des gaspillages de temps pour retrouver la référence. on diminue considérablement l’efficacité de ces postes en imposant des déplacements. les retouches. on achète un magasin automatisé . des transports inutiles. Nous devons donc toujours garder en mémoire la maxime suivante : on ne doit pas gérer un handicap. des gestes. Cela est spécialement vrai pour des défauts visuels. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail. les rebuts. • pannes des machines – on constitue des stocks de sécurité . 3. Cette parade de contournement contribue systématiquement à augmenter le coût. lorsqu’une surproduction a été réalisée.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Quelques exemples où la difficulté est contournée : • durée de changement d’outil – la formule de Wilson détermine un « lot économique » au lieu de chercher à réduire les temps de changement d’outils . © Éditions d’Organisation 315 . les 7 principales sources de gaspillage sont identifiées : on les appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais). Sur un poste de production. Déplacements inutiles : par exemple. • manutentions longues et difficiles – on investit dans des systèmes de manutention sophistiqués. les processus ne sont pas en ligne.

Le débit sera alors considérablement augmenté sans qu’il faille pour autant modifier la capacité du fleuve. dans le second. Dans le premier cas. En revanche. 1. on vend puis on fabrique. Par analogie avec un cours d’eau. on fabrique puis on vend. Tendre les flux va consister à donner de la pente à ce fleuve et supprimer les méandres afin d’accélérer les temps de passage. plus l’investissement en matières premières et en valeur ajoutée est décalé par rapport au paiement des clients.2. La production en flux tendus permet à l’entreprise de réduire de façon considérable ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. » Le Lean Management nous dit au contraire : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau.Gestion de production 7. cela risque de faire du stock. Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération de la vitesse de circulation des produits sur le site de production. on peut associer la production traditionnelle à la Seine qui comporte beaucoup de méandres et un débit finalement faible compte tenu de la capacité du fleuve. il faut attendre pour avoir de nouvelles matières premières. La 316 © Éditions d’Organisation . 1. La tension des flux consiste à réduire considérablement les délais de production afin de les rendre le plus synchrone possible avec les évolutions du marché. la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de la vendre ! ». il faut organiser la production de façon qu’elle réponde dans un délai qui soit acceptable par le client. La seule façon de pouvoir financer une telle avance de trésorerie est de disposer de fonds de roulements importants. Défauts : le processus génère de la non-valeur ajoutée .2 Une production en flux tendus Jean de La Fontaine avertissait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué. Cette petite boutade nous permet de bien saisir les différences fondamentales qui existent entre la gestion traditionnelle et le Lean Management. les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on passe à l’opération suivante. Cette synchronisation entre le marché et la production présente bien des intérêts. Limiter le fond de roulement. le stock… Plus le délai de production est important.

il lui faut régulièrement les apurer. il n’est plus possible de maîtriser sa marge lorsque le décalage entre l’achat de matière première et la facturation au client est trop long. ce qui nous fera probablement perdre des ventes à bonne marge. • pannes et mauvaise fiabilité . 2. mais à organiser l’entreprise pour ne fabriquer que ce qui est déjà vendu. prenons l’exemple d’une société fabriquant des ordinateurs. Selon les entreprises. ces délais sont souvent le résultat de quelques postes de travail qui sont de véritables « pièges à temps ». Dans notre société où les techniques évoluent rapidement. La première action consiste donc à identifier les sources de non-performance et d’en éliminer les causes afin de réduire tous ces temps d’attente. Maîtriser la marge. Ce temps perdu est un gaspillage considérable. trajets trop longs .Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma réduction des cycles de production permet de dégager des sommes considérables qui seront mieux utilisées en investissement productif. Pourtant. le tout est d’identifier celles qui handicapent le plus l’entreprise. Ce principe a fait le succès de DELL Computer par exemple. des mémoires. L’évolution du prix des microprocesseurs. les produits passent plus de 95 % du temps à attendre. 3. À partir du moment où l’entreprise a des stocks. est telle que la seule solution pour maîtriser sa marge consiste à ne plus fabriquer à l’avance. on sature le marché. Dans la plupart des entreprises. • problèmes de qualité . Pour illustrer ce point. On y procède par des opérations de soldes et de démarques. © Éditions d’Organisation 317 . • fournisseurs non fiables . Éviter les coûteuses opérations de soldes. elles apparaissent de façon plus ou moins marquée . Les actions à mener Les principales causes qui empêchent de tendre les flux sont connues. • durée de changement d’outil trop longue . Outre le fait que l’on ne gagne pas beaucoup dans de telles actions. Les principales causes sont au nombre de sept : • mauvaises implantations.

• des pièces manquantes . gagner de la place . cela se traduit par : • des stocks élevés . on pourra obtenir les résultats suivants : 1. • du retard dans les livraisons . • tenue du poste de travail. le couple stocks/délais constitue un excellent thermomètre pour mesurer l’importance du mal. équipements) . qui empêchent toute navigation. On a l’habitude de représenter les sept causes fondamentales comme des récifs au fond d’un chenal. • des délais excessifs . améliorer la productivité et les coûts des produits . locaux. La seule solution pour naviguer quand même (pour produire quand même) est d’augmenter le niveau d’eau (augmenter les stocks). matières. On pourrait certainement allonger cette liste. • une mauvaise utilisation des moyens. apporter de la souplesse au système de production . 3. 318 © Éditions d’Organisation . Conséquence directe de ces sept causes fondamentales. temps. • du gaspillage (hommes.Gestion de production • mauvaise polyvalence du personnel . diminuer les besoins d’investissement et les charges liées. améliorer l’efficacité . 2. • un manque de motivation . 4.. Si les causes principales de non-compétitivité sont effectives. 5.. mais l’expérience montre qu’une action efficace dans les domaines cités a un effet considérable sur la tension des flux. En agissant sur les causes fondamentales.

mais aussi pour les autres processus comme le développement de nouveaux produits. le processus de développement est un processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de jalons. Traditionnellement. Nous présenterons dans ce paragraphe les autres méthodes importantes visant à diminuer les gaspillages et tendre les flux 1.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Figure 10.1 – Les causes principales de la non-compétitivité Entreprise Implantation Stock Cht outils Founisseurs Fiabilité Propreté Formation Qualité Nous avons déjà largement commenté dans cet ouvrage certaines actions et certains outils de la production en flux tendus. Cette façon de faire est très © Éditions d’Organisation 319 .2. la facturation. Il est donc vital de réduire les temps de cycle. on attend d’avoir terminé l’étape n. Pour adapter l’entreprise aux situations fluctuantes du marché. les approvisionnements… Le développement de nouveaux produits est particulièrement important dans la démarche Lean. Nous invitons le lecteur à se reporter à ces chapitres pour étudier en détail ces aspects. C’est vrai pour le processus de production. il faut être capable de développer en un temps record de nouveaux produits accueillis positivement par les clients. Le délai de développement est un facteur décisif de compétitivité.3 La réduction des cycles de développement des produits Le Lean Management est lié à l’accélération du fonctionnement des processus. C’est le cas de l’implantation des ateliers de production (chapitre 2). du Kanban (chapitre 8). Pour pouvoir commencer l’étape n + 1.

En effet. Il faut également réduire les allers-retours dans le développement. Le second point qui permet de développer dans un temps record consiste à réaliser des développements sur des connaissances solides et sur des progrès validés par des essais. Pour cela. Pour éviter cela. Ils ne sont pas intégrés dans un cycle de développement de produit. Lorsque le concept est validé. cela risque de remettre en cause tout le travail déjà réalisé. si je développe sur des éléments qui évoluent. Il est fondamental de séparer les essais expérimentaux des essais de validation. Dans certains cas. on peut même laisser un peu de liberté sur certains points de la forme extérieure. Le marketing n’a pas besoin de définir complètement le produit avant que le bureau d’études ne commence à travailler. on peut l’intégrer comme un module dans un cycle de développement de produit. à partir de concepts 320 © Éditions d’Organisation . Les essais expérimentaux valident de nouveaux concepts. Dans le cas d’une conception bien conduite. Ces deux éléments (réduction des allers-retours et travail en parallèle) paraissent parfois incompatibles.Gestion de production consommatrice de temps. il faut être capable de commencer à travailler avec des données imprécises qui gagneront en précision au fur et à mesure du développement. Prenons l’exemple du développement d’une nouvelle montre. Un développement Lean consistera à économiser du temps en faisant le plus d’étapes possibles en parallèle ou au moins en chevauchement. il faut réaliser le même travail de différenciation « au plus tard » que celui que l’on a réalisé dans les ateliers de production. Le prototype de validation ne doit pas servir à valider un nouveau concept. Les essais de validation n’ont alors comme autre fonction que de valider la conception. éventuellement le bracelet. Le tout est de bien organiser le développement pour permettre des modifications « au plus tard » en définissant parfaitement à chaque étape les choix qui ne pourront pas être remis en cause sans pénaliser fortement le délai de développement. On peut donc subir des échecs de développement sans pénaliser la sortie d’un nouveau modèle. Le type de décoration sur le cadran. pourront être définis plus tard.

une entreprise doit se doter d’une structure agile et réactive. On peut remarquer qu’un certain nombre de problèmes sont apparus suite à une utilisation pas assez rigoureuse de cette méthode. toute remise en cause de certaines parties des projets. Elle a été tout d’abord mise en œuvre dans l’automobile où le développement de nouveaux produits est un élément clé de la survie sur le marché impitoyable que l’on connaît. PILLET. il convient : • d’identifier les différentes catégories de clients potentiels . il ne suffit pas pour réussir d’un excellent entraînement. Un développement très rapide (voire trop) rend parfois impossible tout retour en arrière. la validation ne doit conduire qu’à des modifications mineures ne pénalisant pas le délai de développement. Il est donc indispensable d’instaurer un système d’étude de marché permanent et le plus complet possible pour bien identifier les besoins. © Éditions d’Organisation 321 . Un peu à l’image du sportif de haut niveau. pour de nombreux constructeurs automobiles. il faut également avoir une perception claire de l’environnement pour être à même de réagir positivement à toute évolution. et avec une étude sérieuse des défaillances potentielles par l’AMDEC2. DURET. M.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma validés par ailleurs.4 Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients Pour pouvoir réagir rapidement. mais il lui faut également développer des organes quasi sensoriels pour se placer à l’écoute de la société. AMDEC – Analyse de modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités. Pour se mettre à l’écoute des clients. Cette méthode de développement accéléré porte le nom d’ingénierie simultanée. il faut engager une action en profondeur dans leur sens. sur de nombreux modèles. D. Cette méthode doit donc être appliquée avec beaucoup de savoir-faire et de rigueur. C’est ainsi qu’on a pu observer l’apparition. 1. aléas qui coûtent aux entreprises concernées des sommes prohibitives. 2. de défauts nécessitant de rapatrier des milliers de véhicules défectueux pour corriger le problème. Voir pour plus de détail l’ouvrage Qualité en production. Pour ce faire. Éditions d’Organisation. 2001.2.

– ceux qui ont acheté vos produits. – la liste des améliorations potentielles à apporter. expositions… • information existante au sein des archives de l’entreprise. • d’identifier toutes les attentes clients par rapport au produit : – les innovations souhaitées. • groupes de discussion (une heure ou deux avec des personnes représentatives) . les foires. Par exemple. – ceux qui ont acheté les produits concurrents.Gestion de production • d’analyser les produits : – produits vendus par l’entreprise. • écoute dans la structure de vente. – ceux qui sont satisfaits. • cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du produit) . mais aussi du monde extérieur. une prise de conscience majeure des enjeux éco- 322 © Éditions d’Organisation . • d’écouter la voix des personnes intéressées directement ou indirectement par le produit : – les clients. • interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des personnes silencieuses) . – ceux qui ne sont pas satisfaits . – produits concurrents . Cette étude doit couvrir les aspects techniques et émotionnels en recourant à différentes méthodes : • sondage (courrier. – les propriétaires. – ceux qui sont passés aux produits concurrents. Pour développer ces deux aspects (sensitif et prospectif). on assiste à plusieurs évolutions de courants de pensée dans le monde actuel : citons la quête d’une éthique dans les affaires industrielles. – les fonctions essentielles ou facultatives. téléphone) . – la hiérarchie entre les différentes attentes. l’entreprise doit se mettre à l’écoute de ses clients. la recherche d’un commerce équitable. des grandes évolutions de pensées.

réagit-elle positivement ou bien reste-t-elle arc-boutée sur des positions qui – à la longue – deviendront intenables ? 1.2. mais les logiques qu’elle met en œuvre ne permettent pas de faire de percée. Initialement. Le Kaïzen. Pour illustrer la différence qui existe entre le progrès permanent et le progrès par percée.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma logiques. La variance globale du système (et donc son © Éditions d’Organisation 323 . on peut prendre le cas des décès sur les routes. Désormais. En effet. le moteur de l’amélioration continue Attention ! La remarque précédente n’est pas une condamnation de l’amélioration continue. Pour ce faire. la qualité a également beaucoup évolué ces dernières décennies. Le résultat est patent avec un nombre de décès deux fois plus important pour ceux qui se sont contentés de faire de l’amélioration continue. il faut procéder à une remise en cause plus fondamentale : il faut remettre à plat le processus ou le produit. quelle est la réflexion de l’entreprise. On a recherché l’amélioration par percée plutôt que l’amélioration permanente. Face à ces évolutions de la société. Pendant que dans le sud de l’Europe on se contentait de faire de l’amélioration permanente (amélioration des véhicules. le rôle de la fonction qualité dépasse la seule qualité du produit pour intéresser la performance de l’entreprise.5 Gestion de la qualité Parallèlement aux évolutions constatées en gestion industrielle. Par la suite. La recherche de la conformité du produit doit être dépassée pour tendre vers une dynamique de progrès à travers plusieurs actions clés. on s’est intéressé à l’organisation de la structure de l’entreprise afin de donner confiance aux clients. mais le simple constat qu’il faut tendre vers un équilibre entre les actions d’amélioration continue et les actions d’amélioration par percée. L’introduction de la méthode Six sigma traduit en partie cette évolution avec la volonté de changer de rythme dans l’amélioration de l’entreprise. le nord de l’Europe utilisait des méthodes qui remettaient en cause la place de l’automobile dans la société. la tâche principale de la qualité concernait le contrôle de conformité des produits. comment situe-t-elle les développements de ses nouveaux produits. l’amélioration continue est nécessaire. suppression des points noirs…).

Gestion de production

inertie) repose sur la somme de très nombreux facteurs de variabilité tout au long du processus. Toutes les petites améliorations apportées semblent souvent insignifiantes au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise. Pourtant, l’addition de petites améliorations, mais en nombre très important, contribue à diminuer les facteurs de variabilité du processus et agissent finalement de façon considérable sur les coûts et sur les délais. En outre, ces petites améliorations sont souvent sans coût voire contribuent à la diminution des coûts et des gaspillages. Le plus à même d’améliorer le poste de travail est souvent l’opérateur lui-même. C’est le principe du Kaïzen : mettre en œuvre un processus d’amélioration permanente en utilisant les réflexions et les énergies de tous les personnels. « Lorsqu’on emploie un collaborateur, on emploie une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous contentez d’exploiter la force musculaire, quel gâchis ! » Cette réflexion, qui nous a été faite par un responsable de l’entreprise Suzuki au Japon, est révélatrice d’une grande différence dans la façon de concevoir le rôle du personnel opérationnel entre une entreprise Lean et une entreprise traditionnelle. Six sigma, le moteur de la percée L’approche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Six sigma apporte un accroissement de la rentabilité à l’entreprise avec les effets cumulés suivants : • diminution des rebuts, retouches et plus généralement des coûts de non-qualité ; • amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ; • accroissement des parts de marché consécutif à l’amélioration de la qualité des produits. Cette approche globale de la qualité et de la performance industrielle lui donne une parfaite complémentarité avec le Lean Management. Six sigma se décline de plusieurs façons, c’est :

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Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma

• une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client ; • un indicateur de performance (le z du procédé qui doit atteindre le niveau 6) permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité ; • une méthode de résolution de problèmes permettant de réduire la variabilité sur les produits ; • une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise ; • un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet. L’approche de résolution de problème utilisée dans Six sigma est structurée en cinq étapes : 1. Définir. L’amélioration par percée demande un investissement important ; on doit être capable de justifier la rentabilité d’une telle étude. 2. Mesurer. On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cherchera donc à caractériser le problème par une mesure et par des relevés de données. 3. Analyser. Rechercher la cause racine, faire apparaître les relations de causes à effet. 4. Améliorer. Mettre en œuvre les actions d’amélioration et prouver que ces actions ont été efficaces. 5. Contrôler. Mettre en place l’ensemble des actions nécessaires pour que l’amélioration soit pérenne. La démultiplication de l’application des démarches de résolution de problème dans l’entreprise ne peut se faire sans une organisation de gestion de projet extrêmement structurée. C’est ce que propose Six sigma avec en particulier des rôles bien déterminés, tels que : • Le Black Belt (« ceinture noire ») ou animateur Six sigma qui a pour rôle de piloter le groupe de travail. Il est en général à plein temps sur des projets Six sigma.

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Gestion de production

• Le Green Belt (« ceinture verte ») qui anime également des projets Six sigma mais avec moins d’expérience que le Black Belt. Il n’est pas à plein temps sur des projets. • Le Champion qui doit faciliter le déploiement de la philosophie Six sigma. Son rôle consiste à définir les projets, l’objectif à atteindre. Il est le référent des Black Belts. Centrée autour des hommes auxquels on aura donné cette compétence, organisée en gestion de projet, outillée d’une méthode éprouvée de résolution de problème, l’approche Six sigma est d’une redoutable efficacité pour réaliser des percées. La non-conformité alimente les deux moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée. Pour être efficace, le Lean Management doit être doté des deux moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée. Chaque non-conformité qui apparaît dans le processus est révélatrice d’une faiblesse de celui-ci. Lorsqu’une non-conformité est mise au jour, deux principes doivent s’appliquer : • Principe de l’iceberg : l’information contenue dans la non-conformité est révélatrice d’un problème sans doute beaucoup plus grave. La non-conformité visible n’est que la partie visible d’un iceberg. En quoi mon système de production a failli ? Comment faire pour que ce problème n’arrive plus ? Pour cela, on ne doit pas se contenter de « yaqua fauquon », mais on doit s’assurer de remonter à la source du problème. Lorsqu’une non-conformité apparaît, le grand maître japonais de la qualité et de la gestion de production, Ohno, qui a fait toute sa carrière chez Toyota Motors Company, et ce à partir des années 1950, préconise de se poser cinq fois la question « Pourquoi ? », afin de bien remonter à la racine du problème. Un défaut doit être paradoxalement le bienvenu car c’est une source de progrès. • Principe de la bougie magique : une non-conformité est comme une bougie magique que l’on met sur les gâteaux d’anniversaire des enfants ; vous avez beau l’éteindre, elle se rallume toujours ! Pour réellement pouvoir l’éteindre, il faut aller plus loin que les actions traditionnelles, il ne suffit pas de souffler dessus. 80 % des défauts traités par les services qualité sont des problèmes récurrents. Il faut procéder à une analyse fine de chaque non-

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Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma

conformité. Est-ce du domaine de l’amélioration continue, de la percée ? En quoi les modifications apportées au processus ou au produit me donnent la garantie que j’ai éteint de manière définitive la bougie ? Le Lean Management nécessite un niveau de qualité extrêmement élevé sur les processus. On ne peut pas faire de Lean Management sans avoir adopté dans l’entreprise l’ensemble des méthodes et outils de la qualité3 : • le QFD, • l’AMDEC, • la validation par la preuve statistique, • la maîtrise des processus de mesure, • la maîtrise statistique des processus… Mais cela n’est pas suffisant car il faut sans cesse progresser quand on utilise les démarches Kaïzen et Six sigma. Certaines entreprises ont adopté Lean Six sigma comme démarche globale. Cela consiste à adopter le Lean Management combiné avec la logique et la dynamique de progrès fournie par Six sigma.

3.

Voir Qualité en production, D. DURET, M. PILLET, op. cit.

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Gestion de production

Figure 10.2 – Lean Six sigma

Lean sans Six sigma Production rapide mais de faible qualité

Six sigma sans Lean Production de qualité mais avec beaucoup de non-valeur ajoutée

Lean Six sigma Production de qualité à faible coût

2. Les outils du Lean Management
De nombreux outils du Lean Management ont été déjà largement commentés dans cet ouvrage et nous ne reviendrons pas dessus. On peut néanmoins citer deux outils très importants : • L’implantation des machines organisées en cellule ou en ligne de production qui permet d’optimiser les ressources hommes et machines en minimisant les gaspillages (chapitre 2). • Les flux tirés ou le Kanban qui contrôlent le flux des ressources dans un processus de production en remplaçant seulement ce qui a été consommé. Avec ces systèmes, les commandes des clients pilotent les programmes de production, aussi la production est-elle basée sur la demande réelle et la consommation plutôt que sur une prévision de vente (chapitre 8). Nous détaillerons dans ce paragraphe les principales approches du Lean Management qui n’ont pas été détaillées dans le reste de cet ouvrage.

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Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma

2.1 La cartographie du processus
Figure 10.3 – Cartographie du processus

Founisseur 30 jours 1f/semaine 1f/semaine 5 jours 2 jours Client

Bi mensuel

Nombre de personnes Temps de cycle Temps de changement de série Taux de rendement synthétique Proportion de rebut Proportion de retouches Taille des lots Taille des emballages Temps de travail réel Nombre de type de produits …

Chronogramme du processus Délais de production 4 Temps de Temps de valeur 10 5

5 5 3

2 4 4

7

59 jours 19 12

L’amélioration d’un processus de production commence toujours par une phase d’analyse. Un excellent moyen pour y procéder est d’établir la cartographie du processus en lui assignant d’illustrer les flux physiques et les flux d’information depuis les approvisionnements en matière première jusqu’au client. La cartographie (figure 10.3) permet de suivre l’ensemble du processus afin d’identifier tous les éléments de la performance sur chaque étape. On cherchera à identifier : • tous les délais, • tous les temps de cycle, de valeur ajoutée, • tous les rebuts, retouches… • temps de changement de séries, • etc.

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Gestion de production

Dans le cas de processus complexes, on utilise un « traceur ». Il s’agit d’un produit que l’on suit pas à pas, depuis la commande client jusqu’à sa livraison. Un outil très adapté pour compléter cette cartographie est le diagramme SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, Customers) qui permet de faire apparaître les flux matières et les flux d’information sur un même graphique ou sur deux graphiques séparés. La figure 10.4 montre un exemple de SIPOC flux physique dans lequel on a séparé les flux physiques et les flux d’information. Figure 10.4 – SIPOC – Flux physiques d’un processus de production

Suppliers Steel Wab Myl Bevac Steel

Input Produit argenté Applique Cliché Encre Tampon

Processus Collage

Output

Customer

Décalque Passage au four Retouche Mise à plat Contrôle

Déchet

Beo

Rebut

Cleana

Lessive

Lavage

Contrôle

Rebut Produit fini Client

La cartographie a pour objet d’identifier les foyers importants de perte de performance et générateurs de délais afin de parvenir à la plus grande efficacité possible dans l’action. Le Lean Management dispose de bien des méthodes et outils pour éteindre ces foyers de perte de performance et accélérer le flux des produits. Citons quelques exemples :

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Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma

• On a identifié un stock important devant la machine A. Ce stock a pour origine un très long temps de changement de série qui pousse à travailler par lots de taille importante. On appliquera la méthode SMED pour résoudre ce problème. • Une machine possède un taux de rebuts très important, ce qui génère des retards et des stocks de précaution importants. On appliquera dans ce cas une approche de type Six sigma. • Une machine souvent en panne est génératrice de retard. On appliquera les principes de la TPM (Total Productive Maintenance)… La mesure du ratio d’efficacité Le ratio d’efficacité du processus est un indicateur important de la tension des flux.
Temps d’apport de Valeur Ajoutée 12 REP = ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- = ------------------------------------- = 0,01 % 59 × 24 × 60 Temps total

Dans l’exemple de la figure 10.3, le produit passe 59 jours dans l’entreprise pour seulement 12 minutes d’apport de valeur ajoutée ! Cela donne une efficacité de 0,01 %, ce qui laisse une marge de progrès intéressante !

2.2 Amélioration des temps de changements de séries – Méthode SMED
SMED est l’acronyme de Single Minute Exchange of Die, que l’on peut traduire par « changement d’outil en moins de 10 minutes ». Cette méthode a pour objectif la réduction des temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de l’organisation du poste à son automatisation. L’application de cette méthode implique donc directement la fonction Méthode. Cependant, afin de faciliter les changements de séries, des modifications peuvent être apportées au tracé de la pièce. La fonction Étude est alors également concernée.

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Gestion de production

2.2.1 Introduction
Un des obstacles principaux à la production par petits lots est le temps de changement de série. Il est en effet difficile d’envisager une production qui correspondrait au chronogramme de la figure 10.5. Figure 10.5 – Production avec changements de séries longs

Cht de série

Cht de série

1h

3h

1h

3h

1h

3h

Mais il est plus facile d’envisager celle de la figure 10.6. Figure 10.6 – Production avec changements de séries courts

Prod.

Prod.

Prod.

v Cht de série

Travailler en flux tendus passe donc obligatoirement par une réduction des temps de changement de séries. C’est l’objectif de la méthode SMED.

2.2.2 La méthode
La méthode SMED (inventée par Shigeo Shingo, voir ses livres Maîtrise de la production méthode Kanban et Méthode SMED aux Éditions d’Organisation) distingue, dans un changement de série, deux types d’opérations :

332

© Éditions d’Organisation

Cht de série

Production

Production

Production

pour Input Exchange of Die) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l’arrêt . Cette simple distinction entre opérations externes et internes permet. Exemples • si le préchauffage est nécessaire sur la machine. on transforme des opérations internes en opérations externes. pour Output Exchange of Die) qui peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement de la machine. le faire en externe . Si l’IED est inévitable. • si une phase d’essai est nécessaire. En effet. par exemple. • remplacer des vissages par des clipsages plus rapides à effectuer. Par une meilleure préparation du travail.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma • des opérations internes (IED. sans apporter au procédé des modifications importantes. Si l’OED est possible. par une rationalisation des opérations de changement de série. il faut suivre les huit points suivants : 1) Établir la distinction entre IED et OED Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes (IED) et externes (OED). 2) Transformation des IED en OED C’est le principe le plus efficace de la méthode SMED. Cette attente inutile peut facilement être supprimée par une meilleure préparation de l’opération de changement de série. © Éditions d’Organisation 333 . on doit se résoudre à l’exécuter ainsi. une réduction de l’ordre de 30 %. il n’est pas rare. • des opérations externes (OED. Pour mettre en œuvre la méthode SMED. chercher à la supprimer par une meilleure maîtrise du procédé . il faut l’exécuter en dehors des temps de changement de série. que l’opérateur cherche un outillage nécessaire pour le changement de série alors que la machine est arrêtée.

Souvent. d’où une perte de temps. Comment supprimer le réglage ? • Utilisation de gabarits : les éléments sont toujours au même endroit au moment du serrage. 5) Adoption de la synchronisation des tâches Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des déplacements inutiles. il est nécessaire de standardiser les fonctions qui doivent être échangées sur la machine. pour cela. se rapprocher le plus possible du concept « enclenchement de cassettes » pour l’installation de l’outillage. celui-ci est un moyen de contourner un problème qui peut être résolu autrement. il faut souvent plusieurs tours d’écrou pour arriver à fixer l’outillage. • Dimensions standardisées des matrices sur presses. 334 © Éditions d’Organisation . il faut supprimer le plus possible de réglages sur la machine . 6) Suppression des réglages Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement indispensable. 4) Serrages fonctionnels Exemple du boulon : le boulon est serré lorsque l’on visse le dernier filet et il est desserré lorsque l’on dévisse le dernier filet. par exemple. Il faut chercher au moyen de toutes les techniques disponibles à optimiser le temps pendant lequel la machine est arrêtée . Exemples • Outils sur centre d’usinage. d’où une perte de temps. • Figer les positions utiles. Pourtant. Ce souci de synchronisation peut amener par exemple un opérateur à se faire aider pendant un court instant afin qu’il n’exécute pas plusieurs fois le tour d’une machine.Gestion de production 3) Adoption d’une standardisation des fonctions Pour changer rapidement de série. Il n’est plus nécessaire de changer les outils du magasin lors du changement de série.

les dernières minutes gagnées sont plus onéreuses que les premières. Couramment. Les changements les plus spectaculaires ont été obtenus sur les presses dans l’industrie automobile où on est passé de plus de 8 heures à moins de une minute pour un changement dans certaines conditions. C. l’ensemble des apports structurels d’un temps de changement de série rapide reste difficilement chiffrable.7 – Réglage d’une position sur un axe X X A B C D E La solution rapide consiste à ne pas permettre le réglage sur l’ensemble de l’axe X mais à discrétiser les positions utiles A.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Prenons comme exemple le réglage d’une position sur un axe X (figure 10. Figure 10. il faut faire un calcul de rentabilité. 2. Cependant.3 Conclusion La méthode SMED a permis à de nombreuses entreprises de réduire considérablement les temps de changement de séries. En effet. qui ne demanderont plus de réglage. D.2. 7) Adoption de la mécanisation Ce point doit arriver en dernier car c’est le plus coûteux et pas toujours le plus efficace.7). Certaines entreprises préfèrent se limiter à une diminution du temps de changement de série jusqu’à 30 à 45 minutes en raison du coût qu’il faudrait engager pour le diminuer davantage. B. Lorsque le coût de réduction des temps de changement de série devient trop important. des entreprises y passent de plusieurs heures à quelques minutes. © Éditions d’Organisation 335 .

il est impératif d’utiliser au maximum les capacités de l’ensemble des équipements de l’entreprise trop souvent en arrêt à cause d’aléas. l’action à mener pour supprimer ces aléas concernera donc principalement la fonction Maintenance et la fonction Qualité. 2. car les longs changements de série sont des obstacles infranchissables pour fluidifier la circulation des pièces. La méthode SMED a fait place à une première évolution : la méthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au maximum les interventions humaines dans le changement de série. TPM crée un environnement dans lequel les efforts d’amélioration dans la fiabilité. le coût et la créativité sont encouragés par la participation de tous les employés. une mesure de la performance du poste de travail Pour mesurer la performance du poste de travail.3. Pour cela.1 Le TRS.3 TPM – Total Productive Maintenance Le Lean Management cherche à éliminer les sources de pertes financières inutiles. 2. Cet indicateur établit le ratio entre le temps réellement utile d’utilisation d’un moyen de production et le temps utilisé. sans aucune intervention humaine. on dispose d’un indicateur très efficace : le TRS (pour Taux de Rendement Synthétique). Les aléas étant souvent dus aux pannes des machines et aux problèmes de non-qualité.Gestion de production L’application de cette méthode est indispensable. TPM est un processus qui maximise la productivité des équipements. en temps masqués. et on se dirige actuellement vers la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls. la qualité. Plusieurs formules permettent de calculer le TRS selon les données le plus facilement accessibles dans l’entreprise. Voici celle qui est le plus souvent utilisée : Nombre de pièces fabriquées bonnes TRS = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Temps d’ouverture × cadence nominale 336 © Éditions d’Organisation .

Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Exemple de calcul Un poste a été ouvert 70 heures sur la semaine et a réalisé 555 pièces. 485 70 × 16.0612 = 16. Figure 10.5 % est extrêmement pénalisant pour la compétitivité des entreprises et traduit une forte déficience dans l’organisation. Pour ce faire. on cherche à identifier toutes les causes d’arrêt pour parvenir au graphique de la figure 10.34 pièces par heure 555 TRS = --------------------------------. La première étape consiste à déterminer quels sont les foyers de perte de rendement.34 = 1 145 8% Changement outils = 10 % Production réelle 555 Pannes = 13 % TRS = 49 % © Éditions d’Organisation 337 . 34 Un TRS de 48.8 – Décomposition du TRS Changement de séries = Attente pièces Contrôle situation situation réelle Pertes Rebuts = Ralentissements = = = 2% 4% 6% 7% État de référence Fonctt continue Temps de cycles standard Aucun défaut 71 x 16. Le temps gamme d’une pièce est de 612 DMH (dix millièmes d’heure).= 0. La cadence nominale = 1/0.8 qui permettra de décider des actions d’amélioration le plus efficaces.

le plus simple est de constituer un stock qui permettra de ne pas arrêter la production en aval en cas d’arrêt de la machine. l’artisan qui n’utilise que quelques outillages à main est relativement peu concerné par le problème des pannes. lorsqu’une production possède un taux de rebut.9920 = 0.Gestion de production 2.82 ! Ainsi. il faut prévoir une panne éventuelle.99 × 0. À cette fin. De même. surtout dans les phases de démarrage.3 Diminution du taux de panne Les pannes des machines augmentent avec la sophistication des matériels considérés. Il est donc indispensable de s’attaquer aux aléas de production afin de « fluidifier » l’écoulement des produits. une chaîne d’assemblage qui comporte de très nombreux systèmes sophistiqués pose souvent de gros problèmes de fiabilité.3. les ordres de fabrication tiennent compte de celui-ci. 2. On imagine alors l’ensemble des gains de capacité que pourrait apporter une amélioration de ce taux. Les pannes et la non-qualité forment ce que l’on appelle les aléas de production. En revanche. Si l’on prend par exemple 20 systèmes en série.3. le taux de fonctionnement devient alors : 0. Le taux de fonctionnement diminue alors de façon vertigineuse. même si le taux de fonctionnement de chaque système est voisin de 99 %. et il en résulte des surcoûts de production. il suffit souvent d’un système en panne pour bloquer l’ensemble de la ligne de production.99 = 0. Les deux causes principales d’un taux d’immobilisation important pour cause de pannes sont les suivantes : 338 © Éditions d’Organisation . En effet. donc des délais excessifs. il n’est pas rare que des usines présentent un taux d’immobilisation moyen de l’ensemble des équipements voisin de 50 %. En effet.99 × … × 0.2 Le problème Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable. On vient de voir que les aléas de production génèrent des stocks. et sont donc légèrement gonflés par rapport aux besoins réels.

Cependant. Auparavant. La maintenabilité insuffisante Ces dernières années. au pire. un temps d’immobilisation important et. © Éditions d’Organisation 339 . les machines sont nettoyées et on évite ainsi les problèmes de copeaux qui se coincent ou de poussière qui rentre dans une règle. Est-elle adaptée au travail qu’on lui demande ? Est-elle adaptée au milieu dans lequel elle évolue ? On peut citer par exemple les problèmes de fiabilité qui ont été rencontrés lorsque l’on a voulu placer des ordinateurs dans les ateliers. Il existe deux types de maintenance : curative ou préventive. La façon dont on entretient une machine peut aussi occasionner un manque de fiabilité. lorsque la machine est achetée. Dans un atelier très propre. mettre en place des systèmes de régulation et de surveillance. une sur-panne. il était courant que l’on attende qu’une machine tombe en panne pour la réparer. Le manque de fiabilité Le manque de fiabilité est parfois dû à une mauvaise conception de la machine. il convient de prendre un certain nombre de garanties dès l’investissement initial. Pour éviter de tels déboires. Cette méthode a généralement pour conséquence. il faudra améliorer ses points faibles. au mieux. les entreprises ont pris conscience du problème de la maintenance. Exemple de sur-panne : un niveau d’huile n’est pas vérifié.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma • manque de fiabilité des machines (il s’exprime par une fréquence élevée de pannes) . Maintenance curative (accidentelle et trop courante) Hormis les graissages. Le manque de fiabilité peut également être dû à la façon dont on utilise la machine. • maintenabilité insuffisante (elle s’exprime par de longs délais d’arrêts de la production). entraînant la dégradation d’un roulement. elle consiste essentiellement à attendre la panne pour réparer.

Il faut donc considérer que les maintenances préventives et prédictives sont complémentaires. et qu’elles doivent être mises en œuvre dans le but de supprimer la maintenance curative. Démarche Pour améliorer la fiabilité d’une machine.Gestion de production Exemple : on change l’embrayage lorsqu’il patine. il faut suivre de façon régulière l’équipement afin d’identifier les dégradations et de prédire les interventions. le préventif /prédictif est souvent le plus économique. 340 © Éditions d’Organisation . on règle le moteur lorsqu’il ne démarre que difficilement. le moteur est réglé tous les 15 000 km. Maintenance préventive Elle consiste à effectuer des interventions en vue d’éviter les pannes.. il ne peut pas toujours être mis en œuvre et se révèle quelquefois plus onéreux que le préventif. des débits. Le suivi s’effectue par « auscultation de la machine ». on vérifie les réglages moteurs en vérifiant le ralenti et la teneur des gaz d’échappement. Cependant. des couples etc. De ces deux types de maintenance.. À cette fin. Maintenance préventive prédictive On cherche par cette méthode à éviter les changements superflus de pièces. Exemple : on change l’embrayage tous les 100 000 km. Maintenance préventive systématique La maintenance préventive systématique consiste à changer des éléments et à remettre à neuf la machine. il faut d’abord bien connaître les incidents qui se produisent sur la machine. de type mesure des taux de vibration. il faudra mettre en place un système de suivi. Pour cela. Elle peut se faire de façon systématique ou prédictive. Ces interventions ont lieu après une période de fonctionnement (exemple : 6 mois). cette période étant déterminée d’après les statistiques des pannes antérieures. Exemples : on établit l’usure de l’embrayage par mesure de l’avance du système de rattrapage automatique.

2. • démontage de produits finis en cas de détection tardive de défaut. • retard de livraison à cause d’un lot à trier . Les causes de défaillance les plus fréquentes devront être supprimées. Les problèmes de non-qualité sont sources d’aléas de production : • stockages excessifs pour parer à un éventuel défaut . une action de maintenance ne peut pas se faire sans une implication de l’opérateur qui devra : • effectuer les opérations simples de maintenance (dites de premier niveau) . La TPM implique donc un travail important de formation et de sensibilisation des opérateurs.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma De plus. La maîtrise de la qualité des processus est un élément essentiel qui s’appuie sur des aspects statique et dynamique : • un aspect statique qui consiste à formaliser la connaissance et les méthodes de pilotage des processus .. Elle réduit les coûts de garantie et de service après-vente. qu’il ne faut pas négliger et qui peut être source de beaucoup d’améliorations au sein des ateliers et de la production. de diminuer les coûts de production. la méthode AMDEC (Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités) se montre très efficace. © Éditions d’Organisation 341 . La qualité permet de fidéliser une clientèle. Pour étudier les défaillances des machines. • se sentir « responsable » du bon fonctionnement de sa machine. • un aspect dynamique qui consiste à mettre en œuvre des démarches d’amélioration continue ou par percée.4 La maîtrise de la qualité des processus Le bon sens suffit pour comprendre qu’un produit de qualité apporte un gain considérable de compétitivité.. en supprimant les dépenses supplémentaires occasionnées par la non-qualité. • assurer la propreté de la machine .

342 © Éditions d’Organisation . Ces documents ne sont pas exhaustifs. la couleur rouge est réservée aux contenants destinés à recevoir des produits non confor4.Gestion de production 2. on doit notamment se poser la question suivante : « Quelles sont les choses importantes à mémoriser de ce poste de travail pour garantir la qualité de la production ? » Cette capitalisation doit concerner le séquencement des opérations nécessaires. le traitement des produits non conformes doit être identique sur tous les postes de travail . La standardisation Tout ce qui permet la flexibilité est bon. il doit être publié. on concrétise cette capitalisation au travers de documents disponibles sur le poste de travail. • l’audit pour garantir que le processus ne dérive pas. Éditions d’Organisation. Les principaux composants de l’aspect statique seront : • la capitalisation du savoir-faire au travers de documentations et de règles de pilotage . Le standard doit être la règle. mais aussi les règles de réaction face aux problèmes. PILLET. • l’utilisation de la maîtrise statistique des processus qui est le seul outil permettant de garantir la stabilité du processus4 .1 Aspect statique de la maîtrise des processus L’aspect statique concerne l’ensemble des règles permettant de formaliser le savoir-faire. Par exemple.4. En général. • la standardisation de tous les processus répétitifs. Il doit pour cela y avoir une standardisation de tous les processus répétitifs. M. ils visent à assurer la continuité du savoir-faire dans trois situations principales : • l’arrivée d’un nouveau collaborateur . Voir Appliquer la maîtrise statistique des procédés. • la reprise d’une tâche après un temps d’arrêt important . On doit privilégier la rotation du personnel dans tout l’atelier. La capitalisation du savoir-faire Devant un poste de travail. 2001.

on doit mettre en place une dynamique de progrès permettant de faire progresser le poste de travail. Aussi. Cette standardisation qui n’empêche pas pour autant l’amélioration évite de commettre de très nombreuses erreurs. la MSP est sans équivalent en matière d’aide au pilotage des moyens de production. de ce chapitre : • l’amélioration continue. « Gestion de la qualité ». Elle doit concerner autant les procédures que les systèmes physiques. • les cartes de contrôle qui sont des outils graphiques permettant de décider si le procédé nécessite ou non une intervention. La maîtrise statistique des procédés (MSP) La maîtrise statistique des processus permet de garantir la stabilité de ces derniers.5.2 Aspect dynamique de la maîtrise des processus Limiter la maîtrise des processus au seul aspect statique serait contraire à la règle de l’amélioration permanente des procédés. les procédures de pilotage et de suivi.2. 2.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma mes.4. En dissociant les variations aléatoires du processus dont les origines multiples sont appelées « causes communes » et les variations qui méritent une intervention sur le processus dont l’origine est appelée « cause spéciale ». • l’amélioration par percée. © Éditions d’Organisation 343 . Les deux éléments de base de la MSP sont : • l’étude des capabilités qui permet de caractériser l’adéquation entre la dispersion du procédé et les spécifications de la caractéristique . Cet aspect dynamique doit être organisé selon les deux axes évoqués au paragraphe 1. d’enrichir la capitalisation des connaissances et de faire évoluer les standards de l’entreprise.

9 – Campagne 5 S Seïketsu propreté Systématiser l'activité de rangement. de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail.5 Les 5 S Figure 10. De 344 © Éditions d’Organisation . Les cinq S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systématiser les activités de rangement. de mise en ordre et de nettoyage Seiri rangement Seïso nettoyage Créer un lieu de travail où il n'y a ni déchet ni saleté Bien déterminer le critère de distinction entre les objets nécessaires et ceux qui ne le sont pas Séparer les objets nécessaires et ceux qui ne le sont pas Éliminer les objets qui ne sont pas nécessaires Seiton mise en ordre Faire en sorte que les objets nécessaires soient immédiatement disponibles au moment voulu Shitsuke éducation morale Être capable de réaliser correctement et en conformité ce qui a été décidé et maintenir constamment la volonté d'amélioration Les 5 S représentent le préalable au juste-à-temps ou plus généralement au Lean Management.Gestion de production 2. Les industriels japonais ont coutume de dire que toute action de juste-à-temps doit commencer par au moins deux ans de campagne 5 S.

Cette figure est la traduction littérale d’une affiche que nous avons vue dans plusieurs usines japonaises lors d’une visite. La finalité de la méthode est d’améliorer : • la qualité des pièces produites. • la sécurité. 2. © Éditions d’Organisation 345 . Seiton. • l’efficacité. Seïketsu. • SEITON – Mise en ordre. Seïso. Seiri. • SHITSUKE – Éducation morale. Maintien de l’acquis d. Une campagne 5 S s’articule autour de deux phases : 1. • SEÏSO – Nettoyage. c.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma plus. e. la démarche 5 S met tout en œuvre pour maintenir et améliorer l’état actuel de la situation.9 indique les grandes étapes d’une démarche 5 S. La figure 10. b. Ces mots commençant par S sont les suivants : • SEIRI – Rangement. Shitsuke. • le taux de pannes. Mise à niveau a. Il ne s’agit pas de la francisation de la campagne. • SEÏKETSU – Propreté.

Le Seiton s’illustre par le proverbe : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. réduire les recherches inutiles. • B = usage hebdomadaire ou mensuel. La manie d’accumuler et de garder « parce que cela peut servir » ne favorise pas la propreté et l’efficacité d’une recherche. Cela permet de déterminer ce qui mérite effectivement d’être au poste de travail. au cours desquelles ils ne sont pas encore complètement convaincus par celle-ci ! b) SEITON : mettre en ordre. Mise à niveau a) SEIRI : rangement. on cherchera à organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et à définir des règles de rangement de façon à trouver immédiatement les outils nécessaires. Souvent dans les premières phases de mise en place de la méthode. on utilise un système de classification du type ABC : • A = usage quotidien. il est difficile de faire comprendre aux opérateurs la nécessité de se séparer d’un certain nombre d’éléments. ce que l’on peut éloigner et ce dont il faut se débarrasser. C’est la raison pour laquelle on voit souvent apparaître sur les chantiers pilotes de type 5 S des ZAD (Zones en attente de décision) qui vont regrouper tous les éléments qu’on n’a pas encore décidé d’éliminer mais qui ne sont plus rangés sur le poste et dont l’inutilité va devenir assez vite évidente puisqu’on n’ira pas les chercher dans la ZAD… Cette ZAD a une importance psychologique intéressante sur les postes de travail alors qu’il s’agit de ne pas frustrer les opérateurs dans les premières phases de mise en place de la méthode. » Dans cette étape. 346 © Éditions d’Organisation . L’objectif est de pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels.Gestion de production 1. trier l’utile et l’inutile Cette étape consiste à faire le tri entre les objets nécessaires et les objets inutiles sur le poste de travail. En général. • C = usage rarissime. Cette première étape doit être visible sur le poste de travail.

On peut prendre l’exemple d’une famille de cinq personnes : si chacun pose ses chaussures et son manteau de façon aléatoire dans l’appartement. Ainsi. Cette appropriation permet plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les règles établies aux trois étapes précédentes. les pièces présentant une usure précoce. L’étape Seïketsu doit permettre d’éviter de retourner aux vielles habitudes.9. l’étape Seiso n’est pas séquentielle par rapport aux deux précédentes. le Seïketsu consistera à définir les règles de rangement et à les faire respecter. de repérer immédiatement l’emplacement de l’agrafeuse. Les trois premières règles auront permis de définir un placard bien positionné dans l’appartement pour ranger facilement vestes et chaussures. sont autant d’anomalies que peut révéler cette simple inspection de routine. On doit identifier et si possible éliminer les causes de salissures. il faut formaliser les règles et définir des standards avec la participation du personnel. mais aussi les moyens d’y parvenir et la fréquence de nettoyage. Les deux premières étapes ont permis de parvenir à une organisation rationnelle du poste. Dans un environnement propre. 2. définir ce qui doit être nettoyé. De même. Comme l’indique la figure 10. conserver propre et en ordre Il est aisé d’appliquer ponctuellement les 5 S. c) SEISO : le nettoyage régulier. délimiter visuellement les aires de travail. Le nettoyage régulier est une forme d’inspection. très vite le désordre s’installe. par exemple. © Éditions d’Organisation 347 . Maintien d) SEIKETSU : propreté. mais commence en parallèle. Il sert aussi à contrôler l’état de fonctionnement des machines. ombrer les emplacements d’outils sur les tableaux… Dans les bureaux. une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Le Seiton peut par exemple consister à peindre les sols afin de pouvoir visualiser aisément les saletés. on pourra également équiper les tiroirs des bureaux de panneaux en mousse découpés afin. On va également définir des règles d’organisation des répertoires sur un disque dur afin de retrouver rapidement une information. En faire une habitude est plus difficile. Pour cela. le manque d’huile. les boulons mal serrés.

3. Généraliser à d’autres chantiers. 9. 5. 8. Mettre en place un comité de pilotage. On procède à cette étape à base d’auto-évaluation afin de promouvoir un esprit d’équipe. Former le groupe de travail pilote. • vérifier que chacun participe. Elle servira également à alimenter le processus d’amélioration continue (Kaïzen) en modifiant et en faisant évoluer le processus lorsque cela est nécessaire. Mettre en œuvre les 5 étapes. un certain nombre de points devront être réalisés : • instaurer des règles de comportement à l’aide de la communication visuelle et de la formation . on réalise sa mise en place en procédant comme ceci : 1. Faire un état des lieux général. Elle ne peut donc pas être réalisée sans un travail de groupe. Pour garantir sa pérennité. Choisir une zone pilote. 2. 6. Mise en place du 5 S La mise en place des 5 S doit se traduire par l’implication de tous les membres du groupe. 4. se sent concerné et prend conscience de sa responsabilité en regard de la tâche qui lui incombe. Démarrer le travail de groupe. 348 © Éditions d’Organisation . 7. Former le personnel à la méthode. agit. Généralement. Mettre en place un « tableau 5 S ».Gestion de production e) SHITSUKE : suivi de l’application Cette dernière étape va principalement consister à établir un suivi de l’application de l’ensemble des règles et décisions qui ont été prises lors des quatre premiers S. 10. Motiver l’encadrement.

De l’autre côté. on voit à nouveau apparaître les dysfonctionnements classiques de production. stocks gonflés. pour ne pas être en rupture de stock. L’entreprise cherche à avoir de nombreux fournisseurs pour obtenir par le biais de la concurrence des prix qui soient le plus bas possibles et. Les relations entre clients et fournisseurs ne sont pas toujours des relations de confiance. les livraisons des pièces sont souvent espacées afin de minimiser les frais de transports. délais importants. On règle souvent ces problèmes par un important dispositif de contrôle de réception. • Les stocks sont gonflés. puis stockées à nouveau. Lorsque les fournisseurs sont éloignés de l’entreprise. Il faut donc souvent plusieurs jours pour que les pièces soient disponibles.6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants 2. © Éditions d’Organisation 349 . • Les relations « classiques » fournisseurs-clients entraînent souvent des problèmes de qualité. Il faut donc établir de nouvelles relations avec les fournisseurs. Problèmes de qualité.1 Les problèmes Une entreprise possède généralement un grand nombre de fournisseurs.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 2. le fournisseur qui n’est jamais sûr d’avoir des commandes régulières de la part de son client hésite à investir pour une amélioration de la qualité d’un produit particulier. sont stockées. Et. l’entreprise prend un stock de sécurité d’autant plus important que la fréquence des livraisons est faible. • Les délais sont longs.6. qui parviennent du sous-traitant. en cas de grève. contrôlées par échantillonnage. mais plutôt de méfiance. une sûreté de livraison des produits. Les pièces.

. On n’y parvient qu’en élaborant une procédure de mise sous contrôle de la fabrication. et ainsi de suite dans toute la chaîne. il est indispensable que l’entreprise établisse de nouveaux rapports avec ses fournisseurs. mais déplacé. Créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs Toute entreprise souhaite que les composants livrés par ses fournisseurs soient conformes au cahier des charges. il est indispensable d’accroître la fréquence des livraisons. Si elle désire se débarrasser des coûteux contrôles de réception. Réception et Gestion de la production. il faut qu’elle travaille en « Assurance qualité » avec ses fournisseurs. 350 © Éditions d’Organisation . ce nouveau rapport client-fournisseur va conduire à un stockage reporté chez le fournisseur. Si ce dernier continue à fabriquer par séries importantes. Le fournisseur du composant ne peut mettre en place ces méthodes que s’il a la garantie d’avoir à fabriquer des pièces pendant une durée suffisamment longue. Le problème n’est donc pas réglé. Accroître la fréquence des livraisons Pour diminuer les stocks de sécurité.2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs Pour éviter les problèmes qui viennent d’être énumérés.Gestion de production 2. elle se heurte à un problème important : l’augmentation de la fréquence des livraisons amène le fournisseur à livrer des quantités de produit plus faibles. L’entreprise devra donc créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs qui devront en échange garantir une qualité sur les produits fournis. avant de les introduire dans sa fabrication. Ces nouvelles relations vont impliquer directement les fonctions Achat.. Cette méthode est théoriquement facile à mettre en œuvre lorsque les fournisseurs ne sont pas trop éloignés de l’entreprise. Il faut donc que les efforts de l’entreprise en vue d’une réduction de la taille des lots se traduisent par le même effort chez le fournisseur.6. Pourtant. Le processus mis en œuvre pour la réalisation d’un produit doit garantir sa qualité.

et c’est vraiment dommage. Cette méthode permet au sous-traitant d’avoir accès aux prévisions des ventes de son donneur d’ordre et ainsi de mieux ajuster ses plannings de production. ce sont directement des confirmations de livraisons fermes qui sont envoyées au sous-traitant (le total des commandes est réalisé en fin d’exercice). Intéresser le fournisseur à la marche de l’entreprise Le fournisseur doit se sentir concerné par le fonctionnement de l’entreprise cliente. Si on travaille main dans la main avec son fournisseur. Travailler en commandes ouvertes Lorsque de nouvelles relations sont établies entre fournisseurs et demandeurs. depuis peu. En particulier. ce qui améliore encore les délais.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma L’accroissement de la fréquence des livraisons ne doit pas se réaliser au détriment du coût des pièces. Pour le donneur d’ordre. on travaille directement pour soi… Le développement des nouveaux systèmes de communication donne lieu. Ce système conduit à choisir un fournisseur souvent inconnu de l’entreprise © Éditions d’Organisation 351 . cela consiste à ne plus passer par le service Achat à chaque commande. à nombre d’expériences. le principe de la commande ouverte peut être mis en œuvre. des achats sont réalisés grâce au système des enchères. Beaucoup d’entreprises n’ont pas encore compris l’enjeu d’un vrai partenariat avec leurs fournisseurs et en particulier les fournisseurs de pièces stratégiques. Dans une enveloppe convenue par contrat et avec des prévisions de quelques semaines. Il faudra donc probablement revoir toute la logistique de transport afin de créer des « tournées » optimisées de ramassage de pièces. ainsi que des lieux de concentration dans le cas où plusieurs fournisseurs d’une même région seraient éloignés de l’entreprise. Une bonne méthode consiste à organiser des journées fournisseurs pendant lesquelles seront rendus publics les objectifs de la société. mais à considérer le sous-traitant comme un élément de sa propre entreprise. Le circuit administratif est plus court. où chaque fournisseur a un temps très court pour se montrer le plus performant sur la réalisation d’un composant ou d’un sous-ensemble particulier.

motivation. l’élément déterminant de la réussite. intégrées et déshumanisées. c’est l’homme. surtout pour les composants stratégiques. Le principal atout. polyvalence et polytechnicité. Pour rester en forme. c’est devenir sportif et rester sportif. Une victoire aujourd’hui ne donne aucune garantie de victoire demain. autant d’éléments indispensables. dans lequel l’échange véritable s’établit sur du long terme et sur des relations solides. 3. mobilité et efficacité du groupe de travail . puisque seul l’homme est source de remise en cause et d’amélioration. la plupart des outils développés dans le cadre du Lean Management requièrent autonomie. Les changements de culture liés au Lean Management 3. On reconnaît depuis qu’une usine sans homme ne peut pas progresser. Il y a quelques années. ne peut pas évoluer. on prédisait des usines totalement automatisées. un vrai partenariat avec les fournisseurs. Faire du Lean Management. la plupart des entreprises ont véritablement pris conscience de la richesse représentée par le capital humain. formation. Cela demande un changement profond des usages et des mentalités. 352 © Éditions d’Organisation . mais éloignés d’une manière traditionnelle de la culture d’entreprise occidentale.1 La problématique du changement Aujourd’hui. il faut préparer l’entreprise à s’accommoder d’un entraînement quotidien et d’une remise en question permanente comme le font les grands champions. flexibilité.Gestion de production qui prétend proposer le meilleur « package » prix-délai-performancetechnique-qualité… Est-ce avéré ? Pas toujours ! L’entreprise est souvent déçue des conséquences !!! Rien ne vaut. Par ailleurs.

comme le précise O. Pour y parvenir. doit se décliner en objectifs de moyen et court terme compréhensibles et réalisables par tous. Les entreprises sont amenées à engager un vaste plan de formation du personnel qui dépasse largement le simple apprentissage des techniques de maintenance ou de qualité. il faut créer dans l’entreprise un climat social qui incite à cela. on recherche des personnes polyvalentes. de faire des choix efficaces. une formation pertinente qui engendre une modification des comportements. en particulier. la formation est un atout essentiel. pour obtenir la participation active de chacun. Or.2 La formation Dans l’entreprise.1 La communication On constate souvent que la circulation de l’information est défaillante dans l’entreprise.2. mais qui vise à augmenter le niveau moyen de culture générale de l’entreprise. visuel et oral efficace. Il faut la dépenser utilement et sans doute aller au-delà.2 Les facteurs du changement Le point de départ du changement se situe au niveau de la stratégie de l’entreprise. pour être efficace. Gélinier dans son ouvrage Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes. L’entreprise est tenue de consacrer une partie de sa masse salariale à la formation. d’autres au contraire en manquent. C’est au prix d’un investis- © Éditions d’Organisation 353 . le Lean Management. 3. Il faut chercher à développer les conditions d’un système de communication écrit. Certains sont assaillis d’informations qu’ils ne comprennent pas toujours. Comment peut-on raisonnablement demander à quelqu’un de prendre des décisions. flexibles et autonomes. La communication doit être « professionnelle et productrice de valeur ajoutée ». s’il ne sait pas où il doit aller ? Par ailleurs.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 3.2. Nous sommes fréquemment étonnés de devoir constater à quel point la stratégie d’une entreprise est méconnue de la plupart de ses propres acteurs. 3.

la poule n’est impliquée que par le biais de l’œuf alors que le porc est engagé puisqu’il est dedans. les acteurs de l’entreprise ne se réveillent pas le matin en découvrant qu’ils sont motivés ! La motivation se crée.Gestion de production sement dans « l’intelligence » que l’on pourra demander aux opérateurs une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs tâches. se travaille et s’entretient. d’immobilisme. tous les phénomènes de résistance aux changements. On le sait bien. soulignent la phase : mise en place du management motivationnel. il faut créer un véritable « esprit d’équipe ». forts générateurs de problèmes. développée par de nombreux cabinets-conseils. il faut être impliqué et s’engager dans les projets de l’entreprise. quand elles détaillent les étapes du Lean Management. L’esprit d’équipe Pour être réactif. c’est donc une composante déterminante du changement de culture dans l’entreprise.3 La motivation C’est le véritable catalyseur de l’action . chacun a son rôle mais on n’enferme pas les gens par une définition de fonction trop stricte. On considère qu’il ne suffit plus d’être motivé. Une anecdote qui circule dans le milieu des spécialistes de gestion de production et de qualité permet de comprendre toute la différence entre implication et engagement. Nous la livrons telle quelle : dans un œuf au bacon... Sans tirer toutes les conclusions de cette boutade. Un management Lean doit développer une culture d’ouverture d’esprit et de remise en cause permanente : « J’apprends toujours et j’ai plaisir à apprendre. seraient évités. d’inertie. le résultat de l’équipe n’est pas la somme des valeurs individuelles mais la somme multipliée par un coefficient 354 © Éditions d’Organisation .2. Hélas. Dans une entreprise Lean. a aujourd’hui tendance à s’élargir. Nombre d’entreprises. Cette idée. On doit créer un esprit d’équipe à l’image d’une équipe de football dans laquelle les avants n’hésitent pas à couvrir le terrain pour suppléer une faiblesse passagère des lignes arrière. nous pensons néanmoins que si une masse critique de personnes était suffisamment motivée. » 3.

4 Communication. • L’amélioration des conditions de travail à tous points de vue. • Résolution de problème – passer d’une position passive face aux problèmes. mais il peut également être très sensiblement inférieur à 1. • Environnement – participation active à la recherche d’un cadre de travail plus attractif. • Le soutien permanent et la reconnaissance des efforts de chacun.2. on cherche à responsabiliser l’équipe. Cela se traduit souvent par : • La création de groupes de travail à tous les niveaux hiérarchiques pour faire avancer des problèmes précis.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma d’unité d’équipe. • La formation de personnes de l’encadrement au rôle d’animateurs pour maintenir un esprit Kaïzen (processus continu d’améliorations) permanent. 3. à des démarches de résolution de problèmes et d’amélioration de la performance industrielle. formation. © Éditions d’Organisation 355 . • Le fait de se donner les moyens de faire vivre et survivre les projets qui voient le jour dans l’entreprise. la formation et la motivation. motivation. de maintenance. comment faire ? Le changement de culture passe par la recherche constante de méthodes pour améliorer la communication. Ce coefficient peut être largement supérieur à 1 dans le cas d’une dynamique réussie. à une véritable participation dans le groupe. La progression s’entend par différentes évolutions sur le poste de travail : • Moyen de production – prise en charge d’un ensemble plus important de tâches de réglage. Dans un groupe Lean. avec des responsables d’actions qui seront menées à des instants précis. Cet état d’esprit se traduit également dans la notion de progression qui est souvent comprise au sens occidental comme une progression hiérarchique. • Qualité – passer d’un simple respect de consignes à un pilotage de la qualité et à l’amélioration du système de production.

d’outils. mais également. La campagne des 5 S est sans doute un bon exemple à ce sujet. et c’est peut être cela le plus important. Les éléments que nous venons de présenter n’ont d’autre objet que de donner une idée de la direction à prendre. 356 © Éditions d’Organisation . La recherche de l’excellence pour le client est la finalité du Lean Management . d’une certaine culture de l’entreprise. 4.Gestion de production • Le fait d’introduire une discipline de travail dans l’entreprise. Conclusion L’ensemble des aspects du Lean Management que nous avons décrits dans ce chapitre donne la dimension d’une telle approche de la performance industrielle. • Le fait de prendre en considération les éléments économiques pour savoir jusqu’où on peut et on doit aller. Il s’agit dans un premier temps de définir une stratégie claire et de la déployer dans tous les secteurs de l’entreprise au travers de méthodes. c’est cette recherche d’excellence qui permet à l’entreprise de continuer à prospérer dans un monde où tout évolue.

1 Introduction La production et la gestion de production ne peuvent se passer de mesures.Chapitre 11 La mesure de la performance du système de production 1. n’ont pas toujours suivi cette évolution. quant à eux. 357 . Mais les outils de mesure et de pilotage de la production. Tant la manière de produire que la manière de gérer la production ont considérablement évolué au cours de ces dernières années. On produit pour des raisons économiques et on gère également pour des raisons économiques. Les limites des systèmes de mesure traditionnelle 1.

il n’y a pas de problème : les comptables peuvent récupérer une information qu’ils jugent pertinente pour le calcul des coûts. 1. il apparaît que les fondements mêmes de la comptabilité analytique traditionnelle sont remis en cause par ces démarches. Il est d’ailleurs intéressant de constater que l’un des principaux consultants de cette entreprise était à l’époque Taylor. Exemple 1 Toutes les informations nécessaires au calcul des coûts liés à la production dans l’entreprise proviennent des ateliers. comme la qualité totale dans une entreprise agile. Nous présentons ci-après quelques illustrations de cet état de fait. En effet. la plupart des entreprises ne sont plus dans ce contextelà ! L’entreprise se doit de faire évoluer les instruments de mesure de son système productif. Nous nous proposons de présenter ici l’une des solutions possibles à cet égard : les indicateurs de performance. Cette méthode des sections homogènes est parfaitement bien adaptée à un mode d’organisation et de production taylorien. S’il existe dans cette dernière des systèmes informatisés ou non de suivi de la production. en 1910 précisément. Cette méthode a été développée chez Dupont de Nemours au début du siècle. ou si la production est gérée par l’existence d’un système d’ordres de fabrication. 358 © Éditions d’Organisation .2 Inefficacité du système traditionnel au niveau du pilotage de la production L’idée selon laquelle la gestion traditionnelle peut s’adapter à des démarches de progrès. Aujourd’hui. semble aujourd’hui dépassée. Le système de mesure doit désormais être un outil du pilotage de la production au service de la performance de l’entreprise.Gestion de production Plus de 80 % des entreprises françaises ont encore aujourd’hui une comptabilité analytique fondée sur la méthode des sections homogènes. de l’usine.

En effet. ou lignes de production pilotées par le principe du Kanban. les charges directes ne représentent plus en moyenne que 10 % des charges globales. sont mises en place dans l’entreprise. toute forme de performance ne se traduit pas systématiquement par un montant financier. Le comptable reçoit donc des informations relatives à un groupe de produits et non plus à un seul produit. Tant que la proportion des charges directes dans l’entreprise reste supérieure à la proportion de charges indirectes. très fortement liés à la performance du système de production de l’entreprise. En effet. L’ordre est ouvert quand la fabrication commence et fermé quand la fabrication se termine. dans le cas des îlots de production autonomes. Alors. voire inexistante. Il n’est pas rare de constater aujourd’hui que certains éléments. que faire ? Ce sont les bases mêmes de la gestion traditionnelle qui sont remises en cause ici. on génère des ordres de fabrication pour un groupe de produits. on peut considérer l’idée précédemment énoncée comme n’étant pas trop incorrecte.3 Performance industrielle et évaluation financière Un autre point critique concerne l’évaluation financière des performances du système de production. Certaines entreprises très automatisées ou très flexibles prétendent même ne plus avoir de charges directes du tout. Comment peut-il faire pour déterminer le coût de chacun des produits du groupe ? Exemple 2 La comptabilité analytique traditionnelle repose sur l’utilisation des charges directes comme critère de répartition des charges indirectes.La mesure de la performance du système de production En revanche. si des démarches de progrès du type création d’îlots de fabrication autonomes. ne génèrent pas forcément des dépenses et des recettes immédiatement identifiables. l’information devient non pertinente. Le moment est venu de se poser une question clé : à quoi sert véritablement la gestion d’une entreprise ? © Éditions d’Organisation 359 . 1. Mais on sait qu’aujourd’hui.

360 © Éditions d’Organisation . la seconde semble connaître un essor croissant. Exemple 2 Toujours en ce qui concerne la production. alors les critères retenus doivent être corrélés avec l’efficacité de l’entreprise. En revanche. Prenons deux exemples pour illustrer cette idée.. pour maîtriser les délais. La première orientation. Mais la comptabilité analytique ne propose pas de calcul qui permettrait à l’entreprise de connaître le niveau de fiabilité des gammes de fabrication ou de ses nomenclatures de gestion de la production. donc avec des délais respectés. connue sous le nom de ABC-ABM (pour Activity Based Costing-Activity Based Management). et à la clé la satisfaction des clients. là non plus.. les industriels savent parfaitement qu’ils doivent disposer de données techniques de qualité pour espérer un système de gestion de la production efficace. Nous nous proposons de détailler cette approche dans les paragraphes suivants. et en français sous le nom de gestion par les activités. les industriels savent aussi parfaitement qu’il leur faut des fournisseurs fiables. reste aujourd’hui peu utilisée dans les entreprises françaises... En particulier. Deux orientations occupent la pensée dans ce domaine. Exemple 1 Au niveau du pilotage de la production. la comptabilité traditionnelle ne propose pas d’outil. Toutes ces constatations remettent sérieusement en cause les outils traditionnels du pilotage de la production. L’une concerne la recherche d’un nouveau système analytique fondé sur une expression financière.Gestion de production Si son objectif est de refléter la santé de celle-ci. Ce n’est malheureusement plus le cas quand on continue à utiliser un contrôle de gestion traditionnel. Mais. il apparaît nécessaire de concevoir un système d’indicateurs non financiers du système de production. et l’autre la recherche d’un système d’indicateurs fondé sur une expression quantitative et financière.

Une définition est aujourd’hui admise par tous quant à la notion d’indicateur de performance : Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système. • Un indicateur de performance est une donnée quantifiée. • Un indicateur mesure l’efficacité. tout phénomène dans l’entreprise est-il quantifiable ? Quand on s’intéresse à des délais. En particulier. la quantification ne pose en général que peu ou pas de problème. la pertinence de la mesure est loin d’être évidente. quand on fait par exemple référence à des phénomènes psychologiques.La mesure de la performance du système de production 2. Les indicateurs de performance 2. des pièces produites. Essayons d’expliciter quelque peu cette définition qui propose un champ d’action très restrictif. En revanche. quel peut être l’intérêt d’une mesure qui n’est pas pertinente ? Il faudra être vigilant par rapport à cela. Or. d’une section d’ate- © Éditions d’Organisation 361 . dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. un plan ou un objectif qui aura été déterminé et accepté. donc l’aptitude d’un processus à générer une performance. Il peut s’agir d’une amélioration au niveau d’un poste de travail.1 Quelques définitions Il paraît indispensable de poser au préalable certaines définitions pour comprendre comment peut fonctionner un système d’indicateurs liés à la performance dans l’entreprise. la quantification pose problème. par rapport à une norme. Cela signifie qu’on fait référence à la nécessaire quantification d’un phénomène. si l’on cherche à mesurer la motivation des personnes sur leur lieu de travail. Un indicateur paraît ainsi indissociable d’une démarche d’amélioration continue. Mesurer pour mesurer ne sert à rien. à des phénomènes physiques. Le fait de mesurer doit servir à prendre des décisions d’action pour l’amélioration. Or.

Greif. le niveau de qualité des composants utilisés. Tous les acteurs de l’entreprise doivent travailler dans le sens imposé par la stratégie globale de l’entreprise. • Un indicateur mesure l’efficacité requise par rapport à une norme. Il est nécessaire de vérifier la cohérence de l’ensemble des indicateurs. Lorino. dans l’entreprise.Gestion de production lier. de s’engager. Il est donc nécessaire de mobiliser. Cela nous paraît essentiel.. deux catégories d’indicateurs peuvent être définies : • Les indicateurs de résultat indiquent le résultat auquel on peut parvenir. (Exemple : pour un indicateur de résultat comme la quantité produite. d’un atelier. Il existe donc des indicateurs de différents niveaux hiérarchiques. Selon P. sinon le projet est voué à l’échec. un plan ou un objectif déterminé et accepté pour la satisfaction des clients du processus. dans son ouvrage.2 Indicateurs de résultat et indicateurs de processus Les indicateurs de performance tels que nous venons de les définir tentent de recouvrir deux aspects du système de production : un aspect lié aux résultats et un autre aux processus. le nombre de pièces rebutées.. mais un système collectif de logiques partielles traduisant une stratégie globale ». on aura des indicateurs de processus comme le nombre d’incidents. 2. • Un indicateur s’exprime dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. ou de l’entreprise dans sa globalité. À cet effet. M. les entreprises japonaises ceux de processus. L’usine s’affiche. Dans son ouvrage sur le Kaïzen. utilisés à tous les niveaux. Exemple : la quantité produite d’un élément fabriqué par l’entreprise. « les indicateurs de performance ne doivent pas constituer une mosaïque de logiques locales. M. d’une usine. exprime cela 362 © Éditions d’Organisation . motiver le personnel de l’entreprise pour qu’il accepte de s’impliquer. Imaï montre que les entreprises occidentales ont toujours privilégié les indicateurs de résultat. • Les indicateurs de processus permettent d’exprimer la manière d’obtenir un résultat.) Cette distinction est tout à fait intéressante.

M. « De l’ISO 9000 à Six sigma ». elle pondra des œufs nombreux et de bonne qualité ! Comment expliquer qu’encore bien trop peu d’entreprises occidentales s’intéressent à cette notion d’indicateur de processus ? Il semble que l’on sache bien modéliser des états mais que l’on appréhende mal les processus. » Mais finalement. On peut quand même imaginer que. cit.. si on se préoccupe de la santé de la poule. les Japonais s’intéressent à la santé de celle-ci. L’entreprise doit se doter à la fois d’indicateurs de résultat et d’indicateurs de processus. Cela provient sans doute du fait qu’un certain nombre d’entreprises n’ont pas de stratégie industrielle clairement définie. pour plus de détail concernant l’aspect « qualité ». Si on traduit cela de manière imagée. L’existence d’une stratégie claire et précise est donc le point de départ obligatoire d’un bon système de mesure de la performance dans l’entreprise. Elles n’ont donc pas besoin d’indicateurs de processus. Cette décomposition peut 5. on n’a pas besoin de se demander comment y aller. si on ne sait pas où on va. PILLET. Nous pouvons observer un certain parallélisme entre le découpage hiérarchisé du pilotage d’un processus de production et la hiérarchie des approches qualité5. Mais comment une entreprise doit-elle procéder pour construire un système d’indicateurs cohérent et pertinent ? 2. DURET. Voir notamment Qualité en production. on peut dire que.3 Construction d’un système d’indicateurs de mesure et de pilotage La performance est le résultat d’un pilotage. La construction d’un système d’indicateurs de performance doit donc coller à la stratégie de pilotage de l’entreprise. qu’est-ce qui est le plus intéressant ? Compter les œufs de la poule ou se préoccuper de la santé de celle-ci ? Les deux éléments semblent être indissociables. © Éditions d’Organisation 363 . op.La mesure de la performance du système de production d’une manière bien plus imagée en notant : « Les Occidentaux comptent les œufs de la poule. D.

On doit définir les objectifs principaux liés à cette stratégie. cellule. avec d’une part des niveaux d’agrégation allant d’un point de vue global à une prise en compte des détails et. La direction générale doit clairement définir une stratégie.Gestion de production être fondée sur celle. 364 © Éditions d’Organisation . du processus. Cela consiste à traduire les décisions stratégiques au niveau des services opérationnels. Figure 11. le système d’indicateurs aura pour but de mesurer l’adéquation ou la non-adéquation des actions mises en œuvre pour respecter cette stratégie. du système de production (usine. Pilotage stratégique de l'organisation qualité. classique. En effet. organisées en processus. d’autre part. Cette stratégie doit être éclatée de façon cohérente au niveau du pilotage tactique. et des tâches Stratégie qualité P Pilotage tactique T T Système qualité Méthode qualité P Pilotage opérationnel Conduite et suivi P P Pilo tage Qua lité T T Outils qualité valeur entrante + valeur ajoutée = valeur sortante Un système cohérent d’indicateurs doit prendre pour base de construction le pilotage stratégique. atelier. machine) ou sur celle des tâches de production associées. Cela peut se représenter sous une forme pyramidale d’empilement de ces strates.1 Parallélisme entre l’organisation hiérarchique du pilotage et celle de la qualité Décompositions hiérarchiques du système de pilotage. des horizons temporels se réduisant en même temps que s’affine la granularité d’observation.

Enfin. Ces indicateurs seront les indicateurs de conduite et de suivi. C’est le pilotage opérationnel. La mise en place d’un tel système implique que l’on recherche la satisfaction des clients en identifiant les CTQ (pour Critical To Quality) qui sont les éléments essentiels de la pérennité de l’entreprise. on devra également fixer des objectifs cohérents avec les indicateurs d’un niveau hiérarchique supérieur.La mesure de la performance du système de production Les services opérationnels devront traduire ces décisions en sousobjectifs pour le processus concerné par l’utilisation de méthodes et d’outils. leurs besoins. Le parallélisme entre les différents niveaux de pilotage et les approches qualité. Pour illustrer ce point essentiel dans une démarche qualité.1.2. tel que le montre la figure 11. © Éditions d’Organisation 365 . est frappant. La seconde étape consiste à se poser la question suivante : « Comment mesurer la façon dont on atteint les objectifs fixés ? » On voit bien ici le lien avec les indicateurs de niveau stratégique pour l’entreprise. au niveau de chaque poste de travail. Le premier travail consiste à identifier les clients de l’entreprise. prenons pour exemple une petite entreprise qui produit des raquettes de randonnées sur neige. leurs exigences et la façon dont on mesure l’atteinte de ces exigences. et la version 2000 des normes ISO en matière de référentiel qualité offre une approche intéressante pour la construction d’un système d’indicateurs cohérent. On doit dans un premier temps procéder à l’identification de ces CTQ au niveau stratégique. Ce travail donne lieu à un tableau CTQ dont une version simplifiée est donnée en figure 11.

Le déploiement de ces objectifs au niveau tactique requiert que l’on décompose le « système entreprise » en processus mis en œuvre pour atteindre la performance.2 – Diagramme CTQ – Niveau stratégique Client Client final du produit Besoin Disposer d’un moyen de se déplacer sur la neige Exigence Pratique dans son utilisation Fiable Coût accessible Mesure Enquête de satisfaction Utilisation de panel Taux de retours.Gestion de production Figure 11. plainte client Positionnement sur le marché concurrentiel Valeur de l’action Dividende Benchmarking sur le marché concurrentiel Actionnaire Rentabiliser son Augmentation investissement de la valeur Rémunération du capital investi Salariés Épanouissement Salaire satisfaisant personnel Conditions de travail Enquête de satisfaction Évolution personnelle Société Intégration harmonieuse Intégration environnementale Participation à la formation Suivi personnalisé évolution + formation Rapport de la DRIR Relation de voisinage Nombre de stagiaires La colonne « Mesure » permet de définir les indicateurs au niveau stratégique avec lesquels on vérifiera la satisfaction des clients de l’entreprise. 366 © Éditions d’Organisation . On dissocie généralement deux types de processus : • Les processus principaux qui sont directement liés à la satisfaction du client.

On pourra en vérifier la cohérence avec un tableau de type QFD. On va alors recenser l’ensemble des facteurs qui influent sur la performance des processus. Cette structuration de l’entreprise sous forme de processus est une exigence de la norme ISO 9000-2000. C’est le passage du pilotage tactique au pilotage opérationnel.4. la définition du plan d’actions s’impose : il faut prendre des mesures précises pour agir sur et modifier la performance des processus concernés. tel que celui représenté en figure 11. Le passage du CTQ stratégique à la structuration du système en processus permet lui-même de passer du pilotage stratégique au pilotage tactique. Ce travail considérable peut très utilement être mis à profit dans la construction d’un système d’indicateurs cohérent. ses besoins. « Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance ». © Éditions d’Organisation 367 .3. Puis. ses exigences et les mesures que l’on met en place pour vérifier la satisfaction. Il permet de vérifier que chaque indicateur de performance au niveau stratégique est bien déployé au niveau opérationnel. et que les indicateurs mis en place au niveau opérationnel s’inscrivent bien dans la stratégie de l’entreprise. Il incombe à chaque processus identifié de refaire le travail de recherche de son tableau CTQ : quels sont les clients. La partie supérieure permet de valider la cohérence horizontale des indicateurs dont nous traiterons plus bas au paragraphe 2.La mesure de la performance du système de production • Les processus supports qui ont comme clients les processus principaux.

Il sera évalué par un taux de panne ou. on va le calculer par un MTBF : Moyenne des temps de bon fonctionnement.du nombre de démarche démarche tion de la fournisseurs TPM MSP Supply Chain 1 3 1 9 9 3 6 3 OS1 OS2 … OSx Importance 9 13 3 13 1 13 1 10 La présence des indicateurs se justifie alors comme outil de suivi. Prenons un exemple : choisissons comme indicateur le taux de fiabilité des équipements exprimé en pourcentage. de mesure des améliorations progressives. ainsi qu’une base de référence (pour savoir d’où on part) et un objectif (pour savoir où on va).Gestion de production Figure 11. Pour cela.3 – Tableau de cohérence des indicateurs +++ + ++ Objectifs stratégiques Processus Indicateurs Plan d’action Production Taux de fiabilité Capabilité des processus Approvisionnement Taux de service Mise en place Mise en place Plan Réduction d’une d’une d’améliora. un mode de calcul. une unité de mesure. si l’on préfère voir les choses de manière optimiste. une périodicité de suivi liée à la capacité d’amélioration. 368 © Éditions d’Organisation . il est indispensable de définir pour chaque indicateur un libellé.

Dans la figure 11.La mesure de la performance du système de production Voici les éléments sur lesquels on va agir (les variables d’action) : • les heures d’entretien préventif et les heures d’entretien prédictif . 2. ce n’est donc pas seulement une expression. le taux de fiabilité. • la mise en place d’action 5 S . simultanément. un indicateur d’accroissement de la productivité car. la productivité diminue. C’est aussi l’ensemble des éléments qui lui sont associés. On peut par exemple défi- © Éditions d’Organisation 369 . • La cohérence horizontale correspond au besoin de s’assurer d’une non-contradiction entre les indicateurs d’un même niveau hiérarchique. • La cohérence verticale signifie que les indicateurs d’un certain niveau hiérarchique doivent être le reflet synthétique des indicateurs de niveau hiérarchique inférieur. On ne peut pas par exemple avoir un indicateur qui mesure l’accroissement de la polyvalence des opérateurs et. Les moyens d’action en sont : • la mise en place d’une démarche TPM .3. • l’utilisation de l’AMDEC dans la définition des nouveaux équipements… Un indicateur. • la fiabilité dès la conception . quand la polyvalence augmente. • la maintenabilité (simplicité de maintenance) . cette cohérence est vérifiée sur chaque couple (de – – – à + + +). • le nombre d’heures d’utilisation . • l’existence de dispositifs prédictifs. ici. • l’état de l’équipement .4 Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance La construction de tout système d’indicateurs requiert que l’on s’appuie sur une cohérence horizontale et une cohérence verticale. au moins dans un premier temps.

• Être mis en place et généralisés rapidement. chacun des acteurs de l’entreprise est à son poste un décideur en puissance. Pour P. Lorino.Gestion de production nir un indicateur synthétique de changement de série. sinon. • Être en nombre limité. • Couvrir toute l’activité de l’entreprise pour aller dans le sens de la stratégie globale de l’entreprise. puisqu’ils vont être utilisés par tous dans l’entreprise et surtout par les opérateurs dans les ateliers. parce que l’entreprise est un ensemble d’éléments interdépendants les uns des autres et interactifs. Or. Quand un indicateur atteint son objectif maximal ou quand on change d’objectif. Si ces caractéristiques ne sont pas respectées. et que la non-prise en considération d’un seul de ces éléments peut conduire à l’échec du projet. On doit donc apprendre à synthétiser l’information pour la rendre utilisable. Un système d’indicateurs doit être un outil qu’on utilise comme support d’actions d’améliorations. • Avoir une fréquence de mesure liée aux possibilités d’amélioration. comme le temps moyen de changement de série sur les postes à problèmes d’un atelier. il est impossible de les utiliser comme outils d’aide à la décision pertinents. pour continuer à améliorer une situation ou supprimer un indi- 370 © Éditions d’Organisation . On peut par exemple définir un indicateur plus sévère que le précédent. mesurer. un décideur ne peut pas prendre en considération plus de cinq ou six indicateurs. représenter. si on ne se donne pas les moyens de l’améliorer durant cette durée. Cet outil doit permettre de savoir où on en est et qui donne la volonté d’aller plus loin. • Avoir une permanence relative à l’existence du besoin. on a peu de chance de parvenir à mobiliser les hommes et les femmes de l’entreprise autour d’éléments qu’ils ne comprennent pas. Tous les secteurs de l’entreprise sont concernés par les indicateurs pour améliorer la situation globale de l’entreprise. Les indicateurs doivent : • Être faciles à comprendre. Il est par exemple inutile de mesurer un temps de changement de série sur une machine toutes les semaines. il ne faut pas hésiter à changer d’indicateur.

• Permettre une information largement diffusée. le mode de représentation. Greif. À cet égard. En effet. 2. De ce point de vue. voire relancé en cas de problème. On ne peut demander aux personnes de s’impliquer spontanément dans un © Éditions d’Organisation 371 . elle doit maintenir l’indicateur et effectuer périodiquement un contrôle de ses gammes pour vérifier que le niveau de fiabilité reste bien à 100 %. une véritable politique d’affichage des indicateurs doit être entreprise.5 Mise en place des indicateurs de performance Comme toute démarche de mise en place de projet. par la direction. et il sera très difficile par la suite de leur demander de s’engager à nouveau. il n’est pas certain que le projet se pérennise et donne les résultats escomptés. Selon M. toujours dans son ouvrage L’usine s’affiche. exactement comme ses machines. « les indicateurs affichés dans l’atelier ne doivent avoir qu’un seul but : devenir les outils de travail de l’équipe.La mesure de la performance du système de production cateur quand un besoin disparaît. ses robots ou ses chariots de manutention ». celle relative aux indicateurs de performance impose : • Une décision de la direction car tout projet important doit être soutenu. • Une action de sensibilisation et de formation pour tous et adaptée à chaque groupe constituant l’entreprise. d’affichage. C’est un élément essentiel de la politique de communication interne de l’entreprise. Quand une entreprise a par exemple effectué une action d’amélioration de ses gammes de fabrication et parvient à un niveau de fiabilité de 100 %. il est cependant nécessaire de maintenir certains indicateurs pour vérifier que le système ne dérive pas. Si ce n’est pas le cas. le projet des indicateurs concerne toute l’entreprise et peut être source de réorganisations. de transformations. de l’information est essentiel. Si le projet échoue. les hommes et les femmes de l’entreprise auront la sensation d’un effet de mode qui n’aura duré qu’un temps. mais seulement aux personnes directement concernées par celle-ci et sous une forme accessible aux personnes concernées. Parfois. que doit imposer la direction.

Cette détermination d’objectifs est le préalable à une mise en œuvre effective d’actions d’amélioration au niveau des différentes activités définies comme étant sensibles et indispensables dans la recherche de l’amélioration de l’entreprise. elle-même liée à leur méconnaissance des problèmes des autres. quelques problèmes qui sont un frein à la flexibilité. nous allons nous appuyer sur un exemple. • Un diagnostic de l’existant. aux différents niveaux hiérarchiques existants. car on ne peut pas avoir d’objectifs si on ne connaît pas la situation de départ. Une entreprise que nous appellerons X souffre d’un grave problème de respect de ses engagements de production à moyen terme. Pour préciser ces idées. gestionnaires de production et responsables de production est apparemment liée à leur incompréhension mutuelle. 372 © Éditions d’Organisation . La phase formation-information est un élément important qui conditionne la réussite du projet. Ce diagnostic doit permettre une analyse de l’entreprise. incapables de se mettre d’accord sur la quantité à choisir pour chaque produit. pour le moment. nuisant à la satisfaction des clients qui exigent des délais très courts. en production. La recherche des causes de ce problème fait apparaître deux éléments principaux : • Les prévisions de production sont déterminées lors de réunions mensuelles regroupant commerciaux. • Une détermination d’objectifs parfaitement définis dans le temps. de ses forces. Voici les éléments sur lesquels on peut agir pour commencer à résoudre le problème de respect des engagements : • En matière de communication. gestionnaires de production et responsables de production. l’incapacité ressentie entre commerciaux. Ces objectifs vont se traduire chez tous les acteurs de l’entreprise. de ses faiblesses.Gestion de production nouveau projet sans les informer du contenu et de la finalité de ce dernier. • On constate. Les participants sont. ce qui permet d’aborder le point suivant. La production réalisée pour chaque produit sur chaque période est rarement conforme à la prévision.

Il reste à définir précisément les objectifs échéancés auxquels on souhaite parvenir et les moyens à mettre en œuvre.La mesure de la performance du système de production • En production. • Pi = prévisions • Ri = réalisations pour chaque produit de la famille. gestionnaires de production et responsables de production sont planifiées pour leur apprendre à faire des prévisions cohérentes. • Ici. Face aux grands bouleversements que subit l’industrie. on peut envisager : • un temps moyen de réglage par atelier . un changement d’approche semble indispensable. l’absence de flexibilité en production est principalement due à des temps de réglage excessifs et à un niveau de non-qualité important. Conclusion Les indicateurs de performance constituent une bonne solution pour mesurer la performance de l’entreprise. un indicateur global de respect des engagements : P – ∑ Pi – Ri I = ----------------------------------------P avec : • P = engagement de production par mois pour une famille de produits . • Des chantiers SMED et la mise en place d’auto-contrôles statistiques sont également envisagés. i 3. © Éditions d’Organisation 373 . et plus particulièrement de son système de production. tenant compte des problèmes de chacun. On choisit de mettre en place les actions suivantes : • Des séances de formation regroupant commerciaux. C’est à ce niveau-là que l’on va voir apparaître les indicateurs. • un taux de non-qualité .

En effet. Ces deux systèmes devront être parfaitement complémentaires. Mais les compteurs de haricots auront le dernier mot. On peut difficilement imaginer que l’aspect financier soit totalement supprimé dans les entreprises. 374 © Éditions d’Organisation . l’un des papes de la gestion aux États-Unis. un « système analytique » comprenant à la fois : • un système d’évaluation physique de l’entreprise à partir d’indicateurs de pilotage et de mesure de la performance . Si l’on en croit P. les indicateurs ne permettent pas d’assurer la compétitivité et la réussite de l’entreprise. Dans l’usine de demain. mais elle est incomplète. pilotage. autrement dit un outil d’aide à la décision dans l’entreprise. maîtrise.Gestion de production Les indicateurs de performance représentent une solution. Ils ne sont qu’un outil de compréhension. Tous les maux de l’industrie américaine leur sont imputés.. à eux seuls. Mais on rencontre encore fort peu cette situation et il faudra peut-être attendre quelques années pour la voir se développer. « les compteurs de haricots n’ont pas bonne presse ces derniers temps. On vend des produits à certains prix. Druker. • un système d’évaluation économique de l’entreprise fondé sur une gestion par activités.. Mais les haricots seront comptés différemment ! » On peut donc imaginer que l’usine de demain sera dotée d’une superméthode de gestion. une rentabilité fondée sur des informations financières. la comptabilité analytique jouera un rôle aussi important et même probablement plus important que jamais. et on a toujours envie d’en connaître la rentabilité.

Pour bien comprendre ce que signifie le concept. ce n’est pas un hasard. expression à laquelle on agrège souvent des épithètes comme globale. En effet.1 Généralités Nous avons choisi de conserver les termes américains de ce concept pour intituler ce chapitre car ils en fournissent sans doute la meilleure illustration. En France. étendue ou intégrée. si la supply chain a vu le jour récemment. on parle de chaîne logistique. il n’est pas inutile d’opérer un rapide retour en arrière pour faire le point sur l’évolution des méthodes et outils en matière de gestion industrielle. mais le fruit d’une évolution à plusieurs niveaux. des réseaux informatiques… 375 . à la fois au niveau des systèmes d’information. pour le traduire. des modes de transport. Introduction 1.Chapitre 12 La supply chain 1.

Class d’IBM sera le premier programme informatique capable de gérer une production. Pour survivre. C’est la période où Taylor développe les principes de l’organisation scientifique du travail. En effet. Aujourd’hui. Mais c’est au début du XXe siècle que le concept prend véritablement toute sa signification. la qualité totale. lors de la construction des grandes pyramides. Le concept de logistique. Dans ces années-là. la complexité se développe. dans l’entreprise Ford. où. Parallèlement. les exigences sont encore plus importantes. les progiciels informatiques évoluent beaucoup et vont représenter de gigantesques boîtes à calculs pertinentes dont les entreprises ont besoin pour gérer leurs problèmes croissants de complexité et de diversité. le Japon est en pleine réussite industrielle et c’est de ce côté-là que les entreprises occidentales vont rechercher des solutions : le juste-à-temps. cœur de la supply chain. les premières questions relatives à la standardisation des tâches ont sans doute émergé à ce moment là. Cela va générer pour les entreprises des besoins d’évolution importants. la maintenance productive totale… vont permettre d’accroître sensiblement la flexibilité et la réactivité des industries. Dans les décennies suivantes 1970-1980. est apparu il y a fort longtemps… Les Égyptiens. la diversité des produits explose.Gestion de production La supply chain telle qu’elle est imaginée aujourd’hui aurait été inconcevable il n’y a ne serait-ce qu’une dizaine d’années de cela. Il faudra attendre les décennies 1950-1960 pour voir apparaître les premiers logiciels informatiques spécialisés en logistique industrielle. produire et livrer des produits à cycle de vie de plus en plus courts le plus rapidement possible et partout dans le monde. De même. les entreprises doivent proposer : 376 © Éditions d’Organisation . les exigences en matière de raccourcissement des délais sont telles qu’il faut approvisionner. ont bien dû se poser des questions logistiques pour faire converger tous les composants nécessaires à la réalisation des travaux au bon moment. les premières expériences de travail à la chaîne sont mises en place : ce sont donc les premières innovations en matière de logistique. la logistique prend un virage radical. avec l’apparition de la concurrence et de la mondialisation des échanges.

fabrication. • des coûts de plus en plus faibles . à tous les niveaux (conception. ne pas réfléchir au niveau de la chaîne constituée par l’ensemble des acteurs à l’origine de la réalisation d’un produit ou d’une famille de produits. approvisionnement. produit. en effet. © Éditions d’Organisation 377 . à savoir le consommateur final du produit ? Cette réflexion a l’avantage d’amener les entreprises à graviter dans des sphères de réflexions inexploitées jusqu’alors. En effet. Ce mode de réflexion va également conduire les entreprises à regarder et à étudier les connexions existant entre les différents maillons. • une qualité parfaite qui est devenue une condition nécessaire pour mettre un produit sur le marché . les entreprises se sont interrogées. un travail d’amélioration a même été mené en partenariat avec les fournisseurs. dépannage…). Dans certains cas. que nous décrirons dans ce chapitre. industrialisation. à partir du moment où on observe la chaîne de création des produits. Pour apporter des réponses à ces nouvelles exigences. assistance à la mise en œuvre. distribution. processus…) . mais ces situations restaient pour le moins très limitées… Les entreprises se sont alors orientées vers une réflexion bien plus globale : pourquoi. de l’entreprise représentant le premier fournisseur de la chaîne jusqu’au client le plus en aval de la chaîne. ce qui a permis des améliorations plus globales.La supply chain • un temps de réponse toujours plus court. on s’intéresse à la recherche de l’optimisation globale de la chaîne et non plus à l’optimisation de ses différents maillons. ce qui est radicalement différent. Elles ont constaté que le recours aux méthodes de type Lean Production leur avait permis d’éliminer de nombreux gaspillages au niveau interne. ainsi que les rôles de chaque maillon qui devront sans doute être redéfinis… Cette vision supply chain a donc procuré aux entreprises de nouveaux éléments générateurs de progrès. • un service client de plus en plus personnalisé (adaptation aux besoins. à l’intérieur des entreprises.

2 De la logistique à la supply chain Pour bien comprendre ce qu’est la chaîne logistique. la solution la plus simple consiste à mettre des stocks un peu partout afin de garantir un taux de service satisfaisant. la logistique représente d’abord la gestion des moyens de transport pour mettre à disposition des ressources les stocks nécessaires afin d’éviter toute situation de rupture. peu importe que le stock se trouve chez l’un ou chez l’autre (ou chez les deux) : de toutes les façons. les lieux de stockage. etc. et vice versa. Pour le grand public. comment organiser de façon optimale cette connexion entre les deux entreprises pour. 378 © Éditions d’Organisation . Il va falloir créer des liens beaucoup plus forts entre les deux partenaires. il nous semble important de bien comprendre tout d’abord ce qu’est la logistique. Sous cet angle. lorsqu’on regarde le problème de façon globale. Dans une relation entre un fournisseur et un client. il va falloir payer ce stock et celui qui va le payer en fin de compte. Alors. revoir une politique tarifaire qui pourra être variable en fonction du respect des engagements de chacun. Cependant. le client de la « chaîne logistique ». le mot de logistique a quelque connotation militaire. non seulement diminuer le coût. les transports. le client souhaite que le stock soit présent chez le fournisseur. Dans cette logique de base. » Pour l’entreprise. Cette évolution par rapport à la première vision de la logistique qui a conduit à ce chaînage entre plusieurs entreprises pour une meilleure satisfaction du client méritait un changement d’appellation et on parle désormais de « chaîne logistique étendue » ou supply chain. ce sera le client final. par exemple réserver chez le fournisseur une certaine capacité de production avec des périodes fermes et d’autres plus souples. du type : « Mettre à disposition des unités opérationnelles l’ensemble des produits dont elles ont besoin. il va falloir bien sûr revoir les aspects d’« intendance » tels que les stocks éventuels.Gestion de production 1. mais optimiser les profits de chacun ? Pour y parvenir. il apparaît bien que nos deux entreprises ont donc intérêt à s’entendre pour ne plus avoir à considérer la logistique comme un centre de coût mais comme une source de profit.

» On trouve dans cette définition tous les ingrédients essentiels : • Le client doit être au cœur du processus logistique. • qui permet d’optimaliser et d’utiliser les réseaux de distribution de biens matériels. du capital jusqu’au système d’information. SAMII6 qui nous a paru très intéressante à plus d’un titre : « La logistique est le processus : • qui anticipe les désirs et les volontés des clients . © Éditions d’Organisation 379 . K. c’est aussi une affaire de services et de circulation d’informations indissociables des produits à intégrer dans la réflexion.La supply chain 2. 1997. K. Mutations des stratégies logistiques en Europe. c’est aussi et enfin. les technologies et l’information nécessaires pour réaliser ces désirs et volontés . et c’est peut-être le plus important. d’informations et de services afin de satisfaire complètement et rapidement la commande ou l’ordre placé par le client au plus juste coût. une affaire de flux… et cela reste parfaitement exact au niveau de la réflexion supply chain. Selon A. A. Comment définir la supply chain ou « chaîne logistique intégrée et étendue » ? 2. les matières. • Pour le satisfaire. Nathan. 6. • qui permet de se procurer le capital. tout doit être mis en œuvre et on doit disposer de tous les éléments nécessaires. les personnels. • La logistique. SAMII. nous avons choisi de reprendre la définition de A. SAMII.1 Le concept de logistique Pour bien définir la logistique. • La logistique n’est plus seulement une affaire de circulation de produits comme cela a été le cas très longtemps. K. « la logistique est la gestion des flux et son accélération comme dans un pipe-line ».

Distrib. Distrib.Gestion de production Figure 12. Transfo. c’est essentiel en matière de satisfaction rapide du client.1 – Le pipe-line logistique Fournisseurs Information Information Clients Approvisionnement Transformation Distribution Matière On trouve dans la littérature de nombreuses représentations de la logistique en bulles.2 – Le pipe-line supply chain Fournisseurs des fournisseurs Information Information Clients des clients Appro. Appro. Figure 12. Appro. Transfo. Distrib. en fleurs… La représentation sous la forme d’un pipe-line nous plaît beaucoup parce qu’elle est efficace. Distrib. Distrib. Appro. Appro. Matière 380 © Éditions d’Organisation . Transfo. L’analogie avec la circulation du pétrole dans un pipe-line correspond à ce que toutes les entreprises souhaitent faire aujourd’hui : fluidifier au maximum leurs productions et la distribution de ces dernières pour qu’il n’y ait quasiment plus de ruptures ou d’engorgements de flux . Transfo. Distrib. Transfo. Transfo. Appro.

on verra que cela crée de nombreuses difficultés. La démarche consiste donc à mettre en œuvre une gestion globale basée sur l’apport de valeur à un produit depuis la production des matières premières jusqu’à la distribution chez le client final. Dès lors. voire l’extrême complexité. ensemble. Ce pipe-line supply chain (cf. avec tous les problèmes de gestion que l’on peut imaginer… 2. chaîne logistique globale On peut définir la supply chain de la manière suivante : la supply chain est le processus global de satisfaction des clients par la création d’une chaîne de valeur qui intègre de façon optimale l’ensemble des acteurs à l’origine de la réalisation d’un produit ou d’une famille de produits. Cela laisse entrevoir dès maintenant un certain nombre de difficultés .La supply chain On peut donc dès maintenant envisager la supply chain comme un super pipe-line qui intégrerait la totalité des acteurs présents dans la chaîne logistique de réalisation d’un produit ou d’une famille de produits. en d’autres termes si les différents maillons de la chaîne fonctionnent. Le but recherché est une meilleure maîtrise des fournisseurs (et des fournisseurs des fournisseurs) et des clients (et des clients des clients) afin d’améliorer la qualité de la prestation globale proposée au consommateur final.2) ne pourra être pertinent et efficace que si tous les éléments constituant le pipe-line sont imbriqués les uns avec les autres. sera monnaie courante dans les supply chains. © Éditions d’Organisation 381 . l’un des objectifs primordiaux pour les entreprises de la chaîne sera de trouver le moyen de travailler véritablement ensemble et de façon efficace . On a coutume de dire que la supply chain crée une chaîne de valeur qui commence chez le « fournisseur du fournisseur du fournisseur » et qui se termine chez le « client du client du client ».2 Le concept de supply chain. figure 12. en harmonie. ce qui n’est pas aisé à mettre en place au niveau d’une unique entreprise le sera bien davantage au niveau d’une chaîne d’entreprises… La complexité.

Copyright Interéditions. qui considère que la chaîne de valeur peut être analysée en partant du produit souhaité par le client final. la disparition des frontières entre fonctions. est un moyen d’impliquer l’ensemble des acteurs qui contribuent à la création de valeur aux différents stades de la mise sur le marché d’un produit. Cela implique la prise en compte permanente du client. constitutifs de celle-ci. Peter HINES. 1994. selon lui. En résumé. dans le but ultime d’accroître la profitabilité des entreprises. on voit donc deux idées-force ressortir de ces deux analyses complémentaires : pour créer une chaîne logistique efficace. les technologies et l’information. 3. Cette idée doit. Michael E. La démarche ne peut être tournée que vers l’amélioration des processus majeurs.Gestion de production On doit à Michaël PORTER7 le cœur du concept de supply chain et l’analyse de la chaîne de valeur qui. selon nous. 7. 1986. L’Avantage concurrentiel. être complétée par l’apport de Peter H INES8. il faut partir du client et créer une chaîne de valeur à rebours jusqu’au premier producteur de matières. un regard transversal sur les entreprises qui implique le personnel. Creating World Class Suppliers : Unlocking Mutual Competitive Advantage. Supply chain et processus La création de la chaîne de valeur que doit constituer la supply chain n’est possible que si l’on s’appuie sur les éléments de structuration clés. à savoir les processus des entreprises. 382 © Éditions d’Organisation . L’ensemble de la chaîne logistique peut alors être remontée à rebours et le profit réalisé n’est que la résultante de l’exécution optimale du processus destiné à satisfaire le client final. 8. PORTER. Paris. On doit donc avoir un ensemble d’organisations centrées sur les processus qui représentent une succession d’activités ajoutant de la valeur au produit.

assembler. • faisant appel à un savoir-faire spécifique. monter une campagne promotionnelle. fraiser. visiter un client. • à un ou plusieurs clients identifiables. et elle devra permettre une base de travail efficace pour analyser les causes de la performance ou de la non-performance dans l’organisation. © Éditions d’Organisation 383 . » Une activité devra donc être très étroitement liée à ce qui se passe réellement dans le fonctionnement de l’organisation . trop éloignée des enjeux stratégiques de l’organisation et de la supply chain . négocier un contrat. qu’il soit matériel ou immatériel. • à partir d’un panier de ressources.1 Processus et approche théorique Pour bien comprendre où se situent les leviers d’actions d’une supply chain. Les Éditions d’Organisation. 2001.La supply chain 3. il nous paraît intéressant de revenir quelques instants sur les notions d’activités et de processus. internes ou externes. émettre des factures. qualifier un fournisseur. • homogènes du point de vue de leur comportement de performance. Philippe LORINO. Elle correspond hélas à une maille trop fine de découpage de l’entreprise. Méthodes et pratiques de la performance. • permettant de fournir un output bien précis. Selon Philippe LORINO9 : « Nous appellerons activité tout ce que l’on peut décrire par des verbes dans la vie de l’entreprise : tourner. traiter des commandes… » « Une activité est un ensemble de tâches élémentaires : • réalisées par un individu ou un groupe d’individus. elle devra être accessible à tous les acteurs quel que soit leur niveau de responsabilité. préparer un budget. il est donc nécessaire de regrouper les activités sous forme de processus associés aux chaînes de valeur stratégiques des entreprises constituant la supply chain. 9.

les chaînes de valeur existant dans les différents maillons de la chaîne.Gestion de production Selon ISO 9000-2000. 384 © Éditions d’Organisation . Les préconisations de la norme ISO 9000 version 2000 sont tout à fait à l’ordre du jour au niveau des chaînes logistiques globales. au travers des processus.2 Processus et approche pratique Créer une supply chain va consister à rechercher. • Note 2 : les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée. Citons par exemple le processus de développement de nouveaux produits. 3. • Note 1 : les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’un autre processus. On peut dans un premier temps observer les chaînes de valeur internes de chaque organisation : cette analyse est tout à fait complémentaire de la structuration en processus. le processus logistique. le processus commercial. le processus de facturation… C’est sur les processus clés de création de valeur des organisations la constituant que la supply chain va s’appuyer pour améliorer son fonctionnement. un processus peut être défini comme un « ensemble d’activités ». » On peut donc observer différents processus dans les entreprises plus ou moins importants selon la stratégie définie au niveau de la supply chain. La structuration en processus est donc essentielle à la constitution de la supply chain. En voici la définition selon la norme ISO 9000 : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie.

là aussi. Stockage et Installation. Au niveau des activités de soutien. distribution Publicité. © Éditions d’Organisation 385 . des problèmes se posentils ? Des erreurs trop fréquentes dans les facturations. planification. amélioration des produits et des processus… Achats et approvisionnements Profit Logistique amont Fabrication Logistique Marketing Services aval et commercial Manutention. Stockage assemblage.3) va permettre de savoir quels sont les dysfonctionnements et les freins à la performance de chaque maillon de la chaîne. des problèmes existent-ils ? Par exemple. finance… Gestion des ressources humaines Recherche et développement : Innovation. des problèmes de non-qualité jugés trop importants par les clients… soit des problèmes classiques qui peuvent être réglés par une démarche de type Lean Production. figure 12.3 – La chaîne de valeur interne à l’organisation Activités de soutien Structure décisionnelle : Direction générale. Usinage. réseau de distribution… Activités principales L’analyse de la chaîne de valeur interne (cf.La supply chain Figure 12. SAV… finis… prix. des commandes clients qui restent trop longtemps sans être communiquées… Mais l’objectif principal de la supply chain est de ne pas en rester là et de se préoccuper des chaînes de valeur externes. Au niveau des activités principales. contrôles… des produits promotion. des problèmes de ruptures de flux fréquentes au niveau de la production. réparations. comptabilité.

L’une d’elles. puis 24 heures. en particulier. ce qui leur a imposé de développer tout un réseau de logistique de distribution fiable pour parvenir à respecter leurs engagements. On peut donner l’exemple de certaines entreprises de vente par correspondance qui se sont rapidement aperçues que le délai était un élément clé du déclenchement de la commande. n’a pas hésité à créer son propre système de distribution avec ses propres camions et ses propres points de distribution.Gestion de production Figure 12. déçue par les problèmes de non fiabilité rencontrés avec son prestataire logistique. l’analyse de la chaîne de valeur externe va permettre de porter un regard sur la chaîne logistique dans sa globalité. 386 © Éditions d’Organisation . Cela reviendrait en effet à généraliser ce que l’on a dit précédemment. de la valeur au produit destiné au client final. En effet. Elles ont alors choisi de proposer des délais de plus en plus courts : une semaine puis 48 heures.4 – La chaîne de valeur externe Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Fournisseur Entreprise Distributeur Client L’analyse de la chaîne de valeur externe ne va pas consister à regarder chacun des éléments indépendamment les uns des autres. directement ou indirectement. Cela permettra en particulier d’identifier : • Les activités qu’il faudra développer car elles apportent.

La supply chain • Les activités qu’il faudra supprimer. On peut donner l’exemple de certains appareils électroménagers proposant une multitude de fonctionnalités et d’utilisation très complexe. Certains clients sont certes prêts à acheter ce type de produits mais ce n’est pas le cas de la majorité des clients. Chaque site qui a son propre système informatique se trouve dans l’obligation de ressaisir ses propres commandes. Il convient donc de ne pas le négliger. Le client est prêt à payer pour certains éléments du produit. Par ailleurs. multisites de production. • Les activités qui manquent et qu’il faudra créer. On peut donner l’exemple des entreprises qui produisent des céréales pour le petit déjeuner. puis qui envoie à chacun des sites de production les commandes les concernant. L’analyse précise des besoins et des attentes des clients peut être déterminante pour véritablement justifier ce qui est utile et ce qui ne l’est pas. On peut donner l’exemple d’une entreprise importante. Il s’agit d’un élément qui n’apporte rien au produit alimentaire mais qui est déterminant dans le déclenchement de l’achat. la connaissance des forces et faiblesses de chacun des maillons de la chaîne permettra de faire évoluer les entreprises vers un fonctionnement coopératif qui permettra : • De supprimer certains traitements de données grâce aux EDI (Échanges de données informatisées) ou de mettre en place certaines solutions informatiques de type intranet ou Internet qui vont accélérer considérablement la circulation des informations et des produits. lesquelles se sont aperçues que la consommation des céréales pouvait être multipliée par un coefficient multiplicatif important en fonction des éléments gadgets trouvés par les enfants à l’intérieur des paquets. car effectuées en double ou de façon redondante entre les différents maillons de la chaîne. mais il y en a d’autres qu’il considère comme superflus… Il est donc inutile de perdre de l’argent à maintenir des opérations qui n’apportent rien d’important pour le client. qui a centralisé la prise de commandes. Il y a donc redondance et temps perdu… Ce problème doit être étudié de près. On voit apparaître aujourd’hui des systèmes où © Éditions d’Organisation 387 . • Les activités inutiles dans la satisfaction du client et qu’il faudra supprimer.

on a pu observer de nombreux exemples de ce type là lors des débuts de chaîne logistique dans l’automobile. Pour pallier ce type de problèmes. Ils ont donc décidé d’externaliser la conception des composants chez les fabricants de ces mêmes composants. 388 © Éditions d’Organisation . La communication entre maillon client et maillon fournisseur est donc réduite au minimum… • De transférer des activités d’un maillon à l’autre en fonction des performances de chacun .Gestion de production les maillons clients ne communiquent même plus leurs besoins aux maillons fournisseurs. jugés bien plus efficaces qu’eux-mêmes. Ceux-ci disposent d’un code d’accès Internet ou intranet qui leur permet d’aller consulter l’évolution des stocks du maillon client et de décider (sans en informer le maillon client) du réapprovisionnement de celui-ci en fonction de ce qu’ils jugent en être les besoins. non seulement pour réaliser les composants mais aussi pour les concevoir. Cela peut être le fournisseur qui crée un stock à proximité de son client. certaines entreprises n’ont pas hésité à racheter certains de leurs fournisseurs pour leur imposer de ne travailler exclusivement que pour elles. • De délocaliser une partie des activités d’une entreprise. Ces cas particuliers se sont produits quand les fournisseurs réalisaient des composants jugés stratégiques par les entreprises clientes. Les constructeurs automobiles qui avaient l’habitude de concevoir une automobile dans sa globalité (c’est-à-dire l’automobile et tous ses sous-ensembles et composants) se sont aperçus que leurs fournisseurs de composants étaient bien plus performants qu’eux. ou le client qui crée une structure logistique délocalisée. On observe sur ces deux derniers exemples que les choix de décisions pris dans le cadre d’une réorganisation autour de la supply chain ne sont pas neutres en termes de conséquences et qu’il est très important de bien en mesurer les enjeux. permettant de réaliser des regroupements de plusieurs fournisseurs d’une même région. Cette situation qui semble a priori très satisfaisante peut néanmoins être délicate en particulier quand le fabricant de composants fournit des composants similaires à des entreprises concurrentes et peut donc faire bénéficier celles-ci des progrès techniques réalisés en partenariat avec d’autres entreprises.

son prix et ses volumes. il est nécessaire de travailler en ingénierie simultanée au niveau de la chaîne globale pour développer les nouveaux produits. C’est grâce à l’analyse précise des besoins et des attentes du client final que l’on pourra avoir. Cela consiste à utiliser les compétences de chacun des maillons de la chaîne pour travailler en étroite collaboration au niveau des réunions de conception des produits où chacun va amener son savoir-faire sur les composants du produit. Le client final est somme toute le déclencheur de tous les enjeux de la supply chain. Le client final. Pour répondre à cette exigence. de satisfaction clients… dans les démarches publicitaires de séduction du client… Ce n’est pas de l’argent perdu ! © Éditions d’Organisation 389 . ainsi que tous les éléments de rentabilité probables ou possibles. les sous-ensembles. une stratégie valeur-coût permettant de définir les cycles de développement des produits et les cycles d’exploitation de ceux-ci.1 Le point de départ de la supply chain : le client final Nous avons choisi de retenir l’idée de Peter HINES et de faire démarrer la chaîne logistique globale au niveau du client final. au niveau de la chaîne. les aspects logistique.La supply chain 4. il est important d’adopter une démarche progressive qui prendra en considération de nombreux éléments que nous allons développer maintenant. c’est lui qui garantit l’existence même du produit. Le fonctionnement de la supply chain Pour réaliser une supply chain efficace. Il n’est donc pas étonnant de voir les entreprises dépenser des sommes considérables dans les études de marché. qualité… C’est grâce à une bonne gestion de la relation client que l’on pourra le fidéliser et permettre une augmentation des ventes bénéfique à tous les maillons de la chaîne. 4.

mais aussi sources de coûts liés aux différentiels des taux de change pratiqués à certaines périodes… Il ne faut donc pas imaginer que la globalisation des achats va être aisée ! 390 © Éditions d’Organisation . ainsi que tous les investissements logistiques : combien de plates-formes de distribution. Une planification globale. cela signifie : réfléchir sur le long terme. En effet. En effet. La réflexion long terme impose aussi de revoir périodiquement les choix effectués. ce qui est source de gains importants : négociations pratiquées sur des volumes qui permettent des négociations de prix loin d’être négligeables. La réflexion long terme doit être relayée par la réflexion moyen terme qui va assurer le pilotage des flux pour une meilleure satisfaction des clients. Mais cette mise en place n’est pas simple surtout quand la chaîne est multinationale.2 La planification et la programmation dans la supply chain Une bonne gestion de la supply chain n’est pas concevable sans planification globale liant l’ensemble des éléments qui la constituent.Gestion de production 4. situées où ? quels modes de transports choisir ou pérenniser ? Quels investissements effectuer au niveau des systèmes d’information ? Mais nous y reviendrons. ils peuvent être sources de coûts logistiques importants. La réflexion long terme impose d’envisager toutes les évolutions possibles ou probables des familles de produits qui seront réalisées. La chaîne logistique globale se doit donc de mettre en place : • Une gestion centralisée des achats. tous les investissements de production de grande envergure nécessaires pour faire face à ses évolutions. les achats effectués dans certains pays ne correspondent pas forcément aux exigences légales exprimées dans d’autres. le moyen terme et le court terme. les conséquences d’erreurs concernent la globalité des éléments de la supply chain et peuvent donc être dramatiques… La réflexion long terme impose que les différentes personnes constituant les maillons de la chaîne s’engagent véritablement à respecter les choix décidés : il en va de l’existence même de la supply chain.

On ne peut en aucun cas imaginer reporter les problèmes rencontrés à un instant donné sur le maillon suivant de la chaîne. système de facturation. Cette logique répond à un objectif d’abaissement des seuils de revente à perte. en amont vis-à-vis des fournisseurs. Il est souvent trop tard pour pouvoir réagir efficacement. Les SCE répondent à des situations en flux tirés et sont tournées vers le service aux clients en recourant aux EDI ou Internet pour la transmission des commandes. séquencements d’opérations. Ces SCE modifient complètement les procédures d’approvisionnements et de gestion des stocks. en aval vis-à-vis des distributeurs .La supply chain • Une nouvelle gestion des approvisionnements qui se traduit par plusieurs innovations comme : – la massification des flux de produits. – le regroupement des approvisionnements par métier ou par filière. Les entreprises constituant les différents maillons de la supply chain acquièrent des logiciels SCE – Supply Chain Execution – qui vont piloter les flux de produits à partir de la gestion des stocks. qui consiste à regrouper les approvisionnements des fournisseurs vers leurs entrepôts ainsi que les livraisons de leurs entrepôts vers les points de vente. types de conditionnements et de livraisons) pour pouvoir mettre en place des réapprovisionnements automatiques. car c’est bien ce qui risque de se produire ! © Éditions d’Organisation 391 . avions…). La réaction au niveau du court terme est quasi impossible. Ces SCE commencent par définir les caractéristiques des clients (modalités de réception des commandes. comportant des modules de gestion des entrepôts (optimisation des préparations et des livraisons) et de transports (optimisation des chargements et des tournées). et ainsi de suite jusqu’au… client. – l’enlèvement des produits chez les fournisseurs . appel à des modes de transports très coûteux : taxis. Les réflexions long terme et moyen terme doivent préparer le terrain pour que le pilotage des flux sur le court terme puisse avoir lieu sans trop de problèmes. • Une nouvelle gestion des stocks pour surmonter les problèmes relatifs à la gestion des stocks. gammes de remplacements. Les ajustements ne peuvent être que partiels (utilisations de travailleurs intérimaires.

comme nous l’avons déjà précisé. la création des supply chains est génératrice de complexité. et cette complexité. les éditeurs ont proposé des progiciels chargés de gérer la production. on a vu apparaître les Enterprise Resources Planning (ERP) qui permettent de réactualiser le suivi et la conduite des stratégies. les Manufacturing Execution Systems (MES). on peut se reporter fort utilement au chapitre 13. il faut trouver des logiciels ayant la capacité de la gérer ! Cela n’a été possible que grâce au développement des matériels informatiques et des logiciels.Gestion de production 4. pour créer une courroie de transmission des informations entre les SCE (niveau opérationnel) et la planification (niveau stratégique).3 Supply chain et mutation des systèmes d’information La planification. Ce sont les Supply Chain Execution (SCE) qui regroupent la gestion et le suivi des opérations logistiques. Les éditeurs ont ensuite conçu des progiciels capables de gérer les opérations de logistique de distribution. Dans un premier temps. on dispose des Customer Relationship Management (CRM). Afin d’introduire le temps réel dans la planification. Puis. pour relier la gestion des clients d’un point de vue marketing aux bases de données ERP ou APS. la programmation et l’exécution au niveau d’une chaîne logistique globale ne peuvent aujourd’hui fonctionner que grâce aux mutations informatiques qui ont eu lieu au cours de ces cinq à dix dernières années. ainsi que la gestion des commandes. Pour plus de précisions et de détails sur ces différents types de logiciels. 392 © Éditions d’Organisation . En effet. les entreprises recourent aux Advanced Planning Systems (APS) qui sont finalement les logiciels qui correspondent le mieux aux besoins des supply chain parce qu’ils sont capables de connecter en temps réel l’opérationnel et la planification. Enfin.

que d’efficacité où le coût est rapporté au temps nécessaire à l’obtention du résultat. Elle consiste à : 1. et l’activité concernée . sa nature. Cette méthode détermine à partir du prix de vente marché et de la marge souhaitée par l’entreprise le coût de revient cible. on ne va pas développer le produit (sauf pour des raisons stratégiques. coût de revient maximal imposé pour réaliser le produit (ce coût incluant tous les éléments traditionnels de calcul de coût y compris les coûts de développement produit). identifier pour chaque dépense son origine.4 Supply chain et informations de gestion La plupart des informations utiles à l’analyse de la chaîne de valeur de la chaîne logistique globale sont issues du contrôle de gestion. La deuxième méthode que l’on peut évoquer est la méthode Activity Based Costing – Activity Based Management (ABC-ABM) ou gestion par activités. Cette méthode qui provient des États-Unis commence véritablement à se développer. méthode japonaise qui a pour objectif de préciser la conception des produits nouveaux à développer tout en assurant la rentabilité future de la supply chain. pour rechercher les causes de non- 3. utiliser l’activité performance . d’analyse en portefeuille de produits). Ces méthodes sont basées sur la nécessaire structuration en processus et la logique d’identification des chaînes de valeur. plusieurs méthodes peuvent être utilisées. 2. on ne va pas aller plus loin. La première méthode qu’il convient d’évoquer est le Target Costing.La supply chain 4. Il s’agit d’informations tant de performance où le coût est rapporté à un résultat obtenu. Si l’on constate que le coût estimé prévisionnel du produit n’entre pas dans l’enveloppe définie par le coût de revient cible. mais aussi d’efficience où les indicateurs d’efficacité sont séparés entre eux… Pour obtenir les informations utiles à la supply chain. © Éditions d’Organisation 393 . allouer la dépense aux produits correspondants.

dans une unité cohérente. On peut aussi parler de la pratique très répandue dans les entreprises et très complémentaire à l’utilisation d’une gestion par activités des indicateurs de performance. Pour plus d’informations. la synthèse du degré de réussite de la supply chain. ces indicateurs sont là pour mesurer et orienter les décisions. Le score. Figure 12. le lecteur pourra se rapporter au chapitre 11 de cet ouvrage. Pour ce faire. Enfin.Gestion de production Elle va permettre de fournir des informations chiffrées à la démarche de progrès continu pour obtenir des coûts de revient fiables pour l’analyse stratégique. Indissociables des plans d’actions d’amélioration. Il s’agit du Balance Scorecard. Cette méthode consiste à utiliser aussi bien au niveau stratégique qu’au niveau tactique et opérationnel une chaîne d’indicateurs physiques ou financiers créés à partir du déploiement des objectifs de la stratégie de la supply chain à chaque niveau de celle-ci. le Balance Scorecard a choisi quatre axes pour calculer le score d’une entreprise. c’est la valeur numérique de synthèse qui représente. il faut évoquer pour terminer la méthode qui semble la plus intéressante au niveau de la réflexion supply chain. Cette méthode cherche à mesurer les performances qui servent les stratégies de la supply chain.5 – Les axes du Balance Scorecard Client Processus Finances Croissance 394 © Éditions d’Organisation .

4. Cet axe est la condition nécessaire pour réussir l’amélioration des processus et obtenir la maîtrise des procédés. en d’autres termes. c’est-à-dire sa capacité à faire face à l’évolution des besoins des clients finaux et donc sa capacité à proposer de nouveaux produits. Ce n’est donc pas par hasard si l’on © Éditions d’Organisation 395 .La supply chain Voici les quatre axes retenus : 1. L’axe processus interne évaluant le degré de réactivité de la supply chain. L’axe client déterminant le positionnement de la supply chain sur son marché au moyen du taux de service client-livraison. à mettre en place de nouveaux processus. Les conséquences de ce mode de fonctionnement Les entreprises qui vont s’intégrer dans une approche logistique globale vont chercher à identifier leurs activités clés. c’est-à-dire celles qui sont à l’origine de la création de valeur pour le client . l’évolution des parts de marché… Cet axe permet de savoir l’image que la supply chain projette sur son marché. une évaluation du taux de rotation des actifs. 2. une appréciation sur les gains de productivité… C’est l’axe le plus regardé pour aider l’entreprise dans son développement futur. 5. Cela va se traduire souvent par l’externalisation de certaines activités auprès d’autres maillons de la chaîne. L’axe financier comportant une estimation de l’évolution du chiffre d’affaires. Ces quatre axes doivent être non pas additionnés mais corrélés pour mesurer les impacts respectifs de chacune des performances en matière de rentabilité et de niveau de service client. quel est son avenir. les autres activités viendront en support de ces activités valorisantes. C’est la corrélation des quatre axes qui va permettre de fixer le score à atteindre pour que la supply chain soit performante. 3. L’axe croissance et savoir faisant référence à la capacité de la supply chain à maîtriser son savoir pour progresser.

La chaîne logistique globale intègre l’ensemble des processus nécessaires pour obtenir et livrer les produits du fournisseur initial au client final. Le but étant que chacun des maillons de la chaîne identifie ses problèmes et les résolve pour empêcher leur diffusion chez les autres. Virtuellement. 396 © Éditions d’Organisation . de leurs actions et de leur système d’information. L’appel est tiré par la demande et les conditions de prix sont fonction du respect des engagements. Le package inclut également un service de dépannage et la mise à disposition de stocks éventuels sous certaines conditions.1 La virtualisation des entreprises Dans le contexte de la chaîne logistique globale. un gros fournisseur de tôles d’acier pour l’automobile propose à ses clients de prendre directement à sa charge l’approvisionnement en acier. Dans ce projet supply chain. En effet. l’entreprise virtuelle que constitue la supply chain disparaît le plus souvent pour refaire place aux organisations qui la composaient. supposant toutefois une bonne synchronisation des différents acteurs. le constructeur automobile dispose donc d’un outil de production chez son fournisseur. Ce contexte se traduit par la création d’entreprises virtuelles. 5. les différentes entreprises maillons sont amenées à collaborer étroitement les unes avec les autres. Mais une fois cet objectif atteint.Gestion de production assiste aujourd’hui à une vague d’externalisation sans précédent. Par exemple. Cette planification globale se doit d’être relayée par un travail aussi bien au niveau stratégique que tactique et opérationnel. les entreprises maillons combinent leurs forces pour atteindre un objectif commun. Elle impose donc une planification globale liant tous les acteurs sans exception. le souci pour le fournisseur d’acier est clairement de maîtriser la chaîne logistique jusqu’à la machine du client et d’associer un service à ses produits permettant d’augmenter la création de valeur. L’intérêt pour le client est la garantie d’un approvisionnement sans heurt et à coût minimal (sous réserve qu’il respecte ses engagements) de ses lignes de production en se déchargeant des activités d’approvisionnement qui ne font pas partie du cœur de son métier. Une capacité de l’unité de production est réservée au constructeur à partir d’engagements respectifs.

2 Les obstacles rencontrés Comme nous l’avons précisé au début de ce chapitre. 5. est quasi impossible à faire passer. le premier objectif visé lors de la création d’une supply chain est l’optimisation des résultats de la chaîne. Et la notion d’augmentation du profit global n’y change rien… Elle ne signifie rien pour les entreprises concernées.2 Les clivages externes Les entreprises ont l’habitude de travailler pour elles-mêmes.2. Quand le projet est terminé. car les entreprises ont peur d’être perdantes dans la nouvelle relation. et ainsi de suite… 5. Elles ont toujours fonctionné comme cela. Au niveau de la supply chain.La supply chain Cela ressemble beaucoup aux entreprises qui se structurent par projet. c’est la même logique : une entreprise pourra être l’un des maillons d’une chaîne logistique. au niveau de laquelle on agissait en donneur d’ordre. chaque fonction aura d’autres missions et en particulier pourra participer à un autre projet.2. où chaque fonction concernée contribue à l’apport de valeur dans le but de mener le projet à son terme.1 Les clivages internes Il est souvent très difficile de faire comprendre aux différents maillons de la chaîne qu’il est nécessaire de partager les pouvoirs. 5. puis retrouver son « indépendance » et participer à une autre chaîne. ce qui ne se traduit pas forcément par l’optimisation des résultats pour chacun des maillons de la chaîne et qui ne va pas sans poser de problème. L’intégration dans une chaîne globale doit les amener à faire évoluer la relation client/fournisseur. En général. et ce. on se heurte à un refus systématique d’aller dans ce sens. Le fait d’être dépossédé du pouvoir que l’on avait depuis de nombreuses années au profit d’une entreprise parfois plus petite que soi. les profits et l’information. © Éditions d’Organisation 397 . que les entreprises appartiennent au même groupe ou pas.

rapides. les entreprises ne souhaitent pas y aller ! 6.3 La prédominance de l’opérationnel Les entreprises ont toujours tendance à privilégier les recherches d’améliorations locales. il n’y a pas de vrai système de mesure qui permette d’évaluer précisément la contribution respective des différents éléments de la chaîne logistique dans l’optique du service au client final. Certains maillons ont le sentiment d’être perdants dans la nouvelle organisation globale. Conclusion Un projet de chaîne logistique globale est finalement un projet multifonctions et multi-entreprises qui met en évidence la nécessité de mutualiser un certain nombre de responsabilités. 5.2. 398 © Éditions d’Organisation . D’une manière générale. sans préoccupation de l’augmentation de valeur globale de la chaîne. Les années à venir nous éclaireront mieux sur les capacités de certaines à se transformer profondément. Les expériences de supply chain réussies sont encore très rares à observer. Cela se traduit donc presque automatiquement par une redistribution des rôles et des pouvoirs qui est fortement perturbante pour l’organisation. du type : producteur-distributeur-client. 5. Mais nombreux sont les groupes d’entreprises qui ont la volonté d’y parvenir. ce qui rend les entreprises très circonspectes par rapport à ce type de révolution.2.Gestion de production 5.4 L’absence d’un véritable système de mesure Malgré la pertinence de l’utilisation de la méthode Activity Based Costing – Activity Based Management ou du Balance Scorecard. compte tenu des réactions qu’elle engendre.2.5 La peur d’un changement radical de l’organisation La supply chain se traduit bien évidemment par des transformations profondes au niveau de chaque maillon. On peut tout de même observer aujourd’hui que la supply chain est plus facile à mettre en œuvre pour les entreprises appartenant à des chaînes logistiques courtes.

En revanche. parties de la chaîne complète… © Éditions d’Organisation 399 . Valéo. Renault. les différents maillons de la chaîne appartiennent à des groupes différents. quand la chaîne logistique est longue et qu’en plus.La supply chain Elle est aussi plus facile à réaliser quand toutes les entreprises constituant la chaîne appartiennent au même groupe : il y a alors une volonté réelle d’avancer dans le même sens pour le bien du groupe dans sa globalité. Il suffit d’observer ce qui se passe aujourd’hui dans le monde de l’automobile où s’affrontent des groupes importants sur une même chaîne logistique comme Arcelor. la création de la supply chain bute alors sur de nombreuses difficultés et. de surcroît des groupes importants. les entreprises constituantes ont beaucoup de mal à accepter de perdre une partie de leurs pouvoirs. en particulier. Bosch… Les améliorations supply chain restent dans ce type de situation limitées à des expériences de mini-supply chains.

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MES…) que nous allons définir dans ce chapitre. Elle est donc par nature intimement liée au système d’information de l’entreprise et à l’offre logicielle présente sur le marché qui a considérablement évoluée ces dernières années.1 Introduction La gestion de production manipule un nombre très important de données. L’évolution de l’offre logicielle 1. Cette évolution correspond à la fois à une évolution des fonctions de bases intégrées dans les logiciels de GPAO. mais également à une intégration de fonctionnalités connexes qui a considérablement modifié la 401 . alors que très longtemps elle a été concentrée autour de la GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur) et des logiciels d’ordonnancement et de suivi de production. APS. En effet. SCM.Chapitre 13 Gestion de production et système d’information 1. on a vu apparaître de nombreux sigles nouveaux (ERP.

Même s’il s’agit de calculs simples (additions. mais aussi horizontale par la prise en compte des contraintes multi-sites et des relations clients-fournisseurs. leur nombre très important fait qu’il n’est pas possible de les effectuer sans le concours d’un ordinateur . nous regroupons ci-après les principales abréviations utilisées : APS : Advanced Planning and Scheduling CRM : Customer Relationship Management EAI : Enterprise Application Integration ERP : Enterprise Resources Planning GPAO : Gestion de production assistée par ordinateur MES : Manufacturing Execution System PDP : Programme directeur de production PIC : Plan industriel et commercial PGI : Progiciel de gestion intégré SCM : Supply Chain Management SGDT : Systèmes de gestion des données techniques 1.. Cette intégration s’est réalisée sous forme verticale (depuis la gestion du poste de travail jusqu’aux planifications stratégiques). Afin de simplifier la lecture de tous ceux qui ne sont pas habitués à ces appellations. Cette intégration horizontale prend un essor vital pour l’entreprise avec le développement de l’e-commerce qui demande un raccourcissement extrême des délais entre la commande du client et le début de la chaîne logistique. multiplications.2 Rôle et limites de l’informatique L’ordinateur a trois fonctions essentielles. Dans ce chapitre.Gestion de production portée de la gestion industrielle. Il permet : • d’effectuer des calculs rapidement et sans erreur. 402 © Éditions d’Organisation . nous allons utiliser de nombreux acronymes..).

Mais il faut bien avoir à l’esprit qu’il exige une rigueur sans faille. L’ordinateur est donc un outil précieux au service. © Éditions d’Organisation 403 . bureau d’études. notamment par l’intermédiaire de réseaux (réseau interne. Internet). On voit bien que la mise en place ou la réorganisation de la gestion industrielle d’une entreprise implique une démarche complète de projet et ne peut être réduite à la simple mise en place d’un progiciel. 1. la gestion des divers stocks et en-cours.4 Retour sur l’offre traditionnelle L’apport des progiciels est naturellement très différent selon les concepts de gestion de production employés dans l’entreprise. notamment. intranet.. 1. en établissant une planification puis un pilotage de l’exécution mais aussi en renseignant les autres fonctions de l’entreprise (comptabilité. • la gestion administrative de la production. c’est-à-dire l’approvisionnement. la distribution vers les clients internes (autres unités de la même entreprise) ou clients extérieurs . l’informatique intervient essentiellement dans : • la gestion des matières. En effet. rien n’est plus flexible que l’être humain et informatiser les dysfonctionnements est catastrophique. • de gérer la circulation des informations. entre autres. l’entreprise a un nombre considérable de valeurs à stocker .Gestion de production et système d’information • de stocker de nombreuses données d’une manière fiable et pratique à condition simplement d’organiser la base de données et d’effectuer les sauvegardes périodiques.. finances. L’informatisation ne résout pas les problèmes existants : il faut mettre en évidence les dysfonctionnements et les corriger avant d’informatiser.). qu’en matière de données techniques.3 Domaines d’application en gestion industrielle Au sein de l’entreprise. de la gestion industrielle. notamment les machines et la main-d’œuvre pour lesquelles il faut adapter charges et capacités . • la gestion des moyens de production. service des Méthodes. Nous savons.

Les logiciels traditionnels correspondent à cette hiérarchie : La GPAO couvre essentiellement les niveaux programmes directeurs de production. Comme cela a été vu précédemment et décrit au travers de la logique de MRP2. le second est le support des informations circulant autour des produits et des ressources alors que le troisième fera des choix et décidera. Le premier recouvre les ressources de l’entreprise qui permettent de procéder à la fabrication. calculs des besoins nets avec les calculs de charge associés (elle intègre les fonctions associées de gestion des données techniques produits et ressources. On peut y ajouter un niveau de très court terme pour le contrôle de commande. suivi d’atelier). Il est éventuellement possible de suivre les coûts (chapitre 4). gestion des stocks…). heures…). semaines. 404 © Éditions d’Organisation . Les logiciels reprennent alors les diverses fonctions décrites au chapitre 7. jours.Gestion de production Une entreprise fabriquant des produits structurés à partir de composants parfois communs ou à partir de sous-ensembles standard planifie sa production dans un contexte MRP2. Cela correspond à des horizons de plus en plus courts (années. Le progiciel doit alors gérer les tâches en s’attachant au respect des délais. Les travaux de systémique ont conduit à décomposer le fonctionnement de la gestion industrielle en sous-systèmes : le système physique. unitaires et à cycle de production long. mois. semaines ou jours…) et un découpage en périodes de plus en plus fines (mois. il s’agit de gestion de projet. le système d’information et le système de décision. On peut les résumer en citant : • les prévisions de la demande normalement réalisées par le service Commercial (chapitre 3) . Dans les entreprises fabriquant des produits complexes. les systèmes d’information et de décision ont été découpés selon une hiérarchie à trois niveaux : le long terme correspondant au Plan industriel et commercial (PIC). le moyen terme avec le Programme directeur de production (PDP) et le court terme au niveau de l’atelier (ordonnancement. Le progiciel permet également de coordonner plusieurs projets et de gérer notamment les ressources communes.

Ils ne sont pas encore très répandus dans les entreprises en raison de leur coût et de leur difficulté d’utilisation et d’interprétation. Certains progiciels incorporent des modules juste-àtemps afin de faire le lien entre la planification de type MRP2 et un fonctionnement des ateliers en JAT. car ils permettent de résoudre assez rapidement des problèmes complexes et surtout d’obtenir les résultats sans essais réels. • les coûts de revient prévisionnels ou réels. • la gestion d’atelier comportant l’ordonnancement.. la simulation est intégrée à la fois à la démarche de conception et à la conduite du processus. • le calcul des besoins en composants et matières premières conduisant à une proposition des ordres de fabrication et d’approvisionnement et le calcul des charges détaillées . Cela est vrai en particulier pour les petites entreprises qui ne les utiliseraient que de temps à autre.. et qui est donc souvent réalisée avec l’aide d’un tableur . très simple. Outre ces logiciels de planification et de pilotage de la production. Ils permettent de créer un modèle pour simuler des flux physiques ou d’information. Elle a en effet deux objectifs essentiels : © Éditions d’Organisation 405 . Les logiciels d’ordonnancement organisent le court terme dans l’atelier en positionnant les travaux en fonction des ressources en hommes et en machines. Les logiciels de suivi servent d’interface entre le système physique et le système d’information et alimentent ce dernier. on peut également noter les outils de simulation de flux.Gestion de production et système d’information • la planification par familles de produits (plan industriel et commercial). On constatait donc une adéquation de l’offre logicielle traditionnelle au découpage du temps proposé dans les chapitres précédents. • la planification des produits finis ou modules standards (programme directeur de production) et le calcul des charges globales . les listes de priorités puis le lancement et le suivi d’exécution . Or ces outils sont d’un intérêt considérable. Dans la fonction Gestion de la production. Il peut notamment y avoir une édition de Kanban sur des produits qui tireront la production des postes amonts.

il s’ensuivait une saisie multiple des mêmes données avec évidemment des risques d’erreurs et même de contradictions ! Au-delà d’un échange par interfaçage. La tendance est à réaliser des outils conviviaux et simples à utiliser. 406 © Éditions d’Organisation .5 L’évolution par l’intégration Une grande tendance s’est développée et a conduit aux logiciels arrivés sur le marché à la fin du siècle dernier : c’est la notion d’intégration. En effet. le même principe d’intégration appliqué à l’environnement d’une entreprise (fournisseurs et clients) conduit au processus tranversal inter-entreprises de chaîne logistique. c’est-à-dire par des fichiers communs. l’idée la plus rationnelle a paru de construire un ensemble de logiciels autour d’une base de données commune. tout en conservant puissance et utilisation générale à un coût abordable. à l’étude de fonctionnements dégradés par les aléas. on comprend toute la démarche commencée par les grands groupes visant à unifier les méthodes de travail entre différents sites et à obtenir aisément l’ensemble des données de toutes natures (et notamment financières) des divers sites. à la planification des maintenances. sur des modèles graphiques (GRAFCET. Ceux-ci ne pouvant pas échanger entre eux. Les méthodes employées sont fondées sur la gestion de files d’attentes. • aider à la conduite du processus de production.. et maintenant sur les approches objets introduites en informatique.. notamment par les petites entreprises. 1. l’entreprise qui informatisait ses fonctions se retrouvait avec des logiciels indépendants les uns des autres. c’est-à-dire au choix parmi diverses solutions. réseaux de PETRI). Il en résulte une intégration des fonctions de l’entreprise (processus transversaux). à l’évaluation du carnet de commandes.Gestion de production • aider à la conception et à l’implantation des ateliers. En outre. Au-delà. c’est-à-dire à la définition du système projeté et à l’évaluation de son comportement (méthode complémentaire à celles vues au chapitre 2) .

Gestion de production et système d’information Nous verrons que. Nous les compléterons par le standard extrait du marché. www.apics. Il correspond à une extension des systèmes MRP2 comportant les technologies suivantes : base de données relationnelle. les nouveaux logiciels correspondent soit à une filiation des logiciels existant auparavant. système ouvert… Ces définitions ne donnent pas de précision sur les aspects fonctionnels mais la concentration du marché sur quelques éditeurs permet d’identifier clairement cinq domaines de compétence : © Éditions d’Organisation 407 . garantit l’unicité de l’information. Il met en commun. et l’APICS. association américaine (American Production Inventory Control Society. interface homme-machine unifiée et commune. tactique et opérationnel. assure une mise à jour en temps réel des données et fournit les éléments d’une traçabilité totale des opérations. pour les diverses entités et fonctions.1 Définition Un ERP ou progiciel de gestion intégré (PGI) est destiné à la gestion globale des différents flux de l’entreprise aux niveaux stratégique. en suivant cette idée. Nous reprendrons les définitions complémentaires données par deux organismes réputés compétents en la matière : le CXP. l’ensemble des données nécessaires à cette gestion dans une base de données unique.cxp. organisme français (Conseil sur les systèmes d’information à base de progiciels. soit à une approche différente mais qui s’inscrit dans le même esprit de globalisation et de transversalisation. un progiciel de gestion d’entreprise est dit intégré s’il vérifie l’ensemble des conditions suivantes : s’il émane d’un fournisseur unique. 2.org) de notoriété internationale. www. Les ERP (Enterprise Resources Planning) 2. architecture client-serveur.fr). Pour le CXP. L’APICS considère qu’un ERP est un système d’information orienté comptabilité permettant de gérer toutes les ressources nécessaires pour satisfaire le besoin du client.

• gestion comptable et financière. • Le contrôle de gestion permet d’analyser à l’aide de tableaux de bords la rentabilité de l’entreprise sous divers angles (par produits. • L’administration des ventes gère les différentes activités commerciales envers les clients. par processus. • gestion des stocks. 2. de plus en plus. des approvisionnements et des achats .Gestion de production • gestion de la production .2 Fonctionnalités et modularité Les cinq domaines qui viennent d’être décrits. surtout. Elle permet également de consolider les états financiers des diverses filiales. les compétences des personnes. • La gestion de projet planifie et contrôle les étapes d’un projet et la disponibilité des ressources nécessaires à sa réalisation. par types d’activité…). les immobilisations. dont les supports de vente. les absences et congés du personnel et. elle gère le recrutement. 408 © Éditions d’Organisation . • gestion commerciale . les comptes des clients et des fournisseurs. Au-delà de la gestion des salaires et des activités corollaires. Elle gère les livres comptables. • La gestion des ressources humaines met à disposition les outils permettant de gérer le personnel. la facturation. • La gestion de la qualité assure l’enregistrement et la traçabilité des informations relatives à l’élaboration des produits. la gestion des expéditions. assez généraux. se décomposent en sous-groupes qui correspondent à peu près au découpage modulaire des logiciels proposés : • La gestion financière a pour objectif de maîtriser la situation financière de l’entreprise. • gestion des ressources humaines .

3 Nature de l’intégration La nature de l’intégration peut être plus ou moins profonde. L’adaptation à l’entreprise de ces progiciels est réalisée par un paramétrage important qui nécessite un effort considérable de structuration de l’entreprise pour « faire coller » son mode de fonctionnement aux possibilités du progiciel. Figure 13.Gestion de production et système d’information • La gestion de la production supporte évidemment la planification et l’exécution de la production sur les différents horizons comme nous avons pu le voir (PIC. servant à tous les modules. à la base de données unique. allant de l’interfaçage d’applications existantes. • La gestion des approvisionnements et des stocks planifie les besoins en matières et composants achetés en optimisant niveaux des stocks et des emplacements. Ces diverses catégories se retrouvent dans les différentes offres du marché. • La gestion des achats gère le processus d’achat auprès des fournisseurs avec notamment leur évolution et le contrôle de la facturation.1 – Différentes approches de l’intégration GPAO GPAO Finances Ordonan Finances Ordonnancement RH … Points à points a ERP b Qualité RH Qualité RH Finances GPAO Ordonan EAI Qualité … EAI c © Éditions d’Organisation 409 . et elle gère les données techniques associées comme dans les progiciels de GPAO. gestion d’atelier). CBN. PDP. 2. Elles constituent le noyau du système d’information et servira aux différents acteurs de l’entreprise.

Cet interfaçage standard est constitué d’un moteur d’intégration (Message Broker) qui permet aux applications de communiquer entre elles grâce à une couche basse de transport de données (Middleware). commune aux divers modules. ils sont partis d’un noyau dur relatif à une application particulière (la production. mais aussi comme un complément. coûteuse et peu pérenne (en cas d’évolution des logiciels). C’est sans doute d’ailleurs en tant que complément que l’avenir des EAI est le plus ouvert.1a) qui a engendré. il existera toujours dans un coin ou dans un autre un logiciel traitant un point particulier du métier de l’entreprise qui aura besoin de communiquer. se reposera le problème de la connexion point à point des logiciels. par le passé. On s’attend à ce que l’unicité de l’information soit assurée par une base de données unique.1b). la finance…) et ont gonflé leur offre par développement d’applications supplémentaires ou par intégration d’applications existantes. La plupart du temps. beaucoup de travail pour les Sociétés de services informatiques (SSII) puisqu’il faut N(N–1)/2 interfaces pour connecter N modules. Dans ce cas. puis un paramétrage du progiciel devant s’adapter aux spécificités de l’entreprise. de ses données. La SSII assurera en outre un certain nombre de développements adaptés au fonctionnement spécifique de l’entreprise. En effet.1c). Ce n’est pas toujours le cas mais l’utilisateur ne le voit pas a priori. Il s’agit donc d’une approche lourde. En revanche. elle présente l’avantage d’utiliser les logiciels de chaque fonctionnalité. Ces solutions cherchent à se positionner en tant que solution de substitution aux ERP. 410 © Éditions d’Organisation . Une troisième solution. Dans ce contexte. le rôle des SSII a évolué vers le déploiement de l’ERP qui nécessite une réorganisation en profondeur de l’entreprise. Comme nous l’avons vu. quel que soit l’ERP. est constituée par les EAI (Enterprise Application Integration) qui permettent d’interfacer les diverses applications de gestion informatique de l’entreprise existantes (figure 13.Gestion de production L’interfaçage d’applications existantes est une connexion de type point à point (figure 13. les éditeurs d’ERP ont opté pour le développement de gros logiciels couvrant l’ensemble des fonctions permettant de gérer l’entreprise (figure 13. séduisante mais encore peu utilisée en pratique à ce jour.

en figure 13. les EAI les plus performants sont organisés pour matérialiser. Une application EAI performante doit être capable de décrire les procédures de l’entreprise et de définir les connexions nécessaires entre les différents systèmes. • Le calcul de devis étant très spécifique. © Éditions d’Organisation 411 . les différents acteurs doivent être informés de l’avancement de la procédure et parfois donner leur accord.2. il a été développé en solution locale sur un tableur. • La vérification de la capacité pour accepter le délai nécessite un dialogue avec l’ERP. • Tout au long du processus. on constate néanmoins qu’il reste un certain nombre de connexions nécessaires entre des applications très différentes : • On doit récupérer les données techniques et administratives de la commande directement du fournisseur. Elle doit bien entendu fournir les outils capables de configurer toutes ces connexions depuis ou vers les différents systèmes hétérogènes. • L’acceptation doit être transmise au fournisseur. Ainsi. dans le système d’information. Bien que l’entreprise soit équipée d’un ERP très sophistiqué.Gestion de production et système d’information En ce qui concerne leur structure. Cela nécessite une connexion avec la messagerie interne de l’entreprise. les processus de l’entreprise. on a représenté le processus de revue de contrat existant dans le référentiel ISO 9000 de l’entreprise matérialisé dans l’EAI.

Les années précédant le passage à l’an 2000 et le passage à l’euro ont donné lieu à de nombreux projets de cette nature. Les entreprises se font accompagner par des sociétés de consultants qui doivent avoir des compétences à la fois en organisation et en informatique. Si l’ERP monolithique s’est plus ou moins imposé au sein d’une même entreprise. les plus petites d’entre 412 © Éditions d’Organisation . Les grandes sociétés multi-sites et multinationales ont initié le mouvement. l’EAI s’impose comme étant une solution prometteuse.Gestion de production Figure 13. Capable de garantir les échanges entre deux ERP. Dans ce contexte. les ERP sont des solutions lourdes à mettre en place bien que modulaires. il semble difficile d’envisager qu’un macro ERP permette en un seul produit de faire fonctionner l’ensemble de la chaîne logistique. puis ce fut au tour des PME les plus grosses.2 – EAI à partir des processus Messagerie Arrivée demande client Fournisseur App tableur ERP Fournisseur Calcul devis Vérification capacité Acceptation commande L’intégration horizontale du système d’information pousse à un échange d’information de plus en plus important entre différentes entreprises. Aujourd’hui.4 Mise en place et marché des ERP Comme il vient d’être dit. 2. l’EAI est a fortiori capable d’assurer l’échange d’information entre plusieurs applications recouvrant chacune une fonction de l’ERP.

au niveau de l’atelier.2 Fonctionnalités Les divers MES du marché présentent des différences parmi les fonctions assurées car les éditeurs se sont souvent spécialisés selon leur cible d’activité. Toutefois. on peut s’appuyer sur les onze fonction- © Éditions d’Organisation 413 . le management de la relation client (Customer Relationship Management ou CRM). le commerce électronique (e-Business)… 3. ou MSP. suivi de production. 3. a conduit à la nécessité d’unicité de l’information et a donné naissance à une nouvelle offre logicielle : les MES.1 Définition Il s’agit d’une intégration au niveau de l’atelier. suivi statistique de la qualité (SPC. pour Maîtrise Statistique des Procédés). suivi des heures et des personnes. gestion de la qualité. en entrée ou en sortie. suivi des actions correctives. pour Statistical Process Control. En effet. Les MES (Manufacturing Execution System) 3. légales ou économiques mais aussi en vue de se doter d’un support du système d’information réactif pour accroître leur performance globale. la redondance des informations. les nombreuses fonctions qui se sont développées ont donné lieu à des applications informatiques : ordonnancement de la production.Gestion de production et système d’information elles sont concernées pour des raisons techniques. Les éditeurs de progiciels intégrés ont aujourd’hui enrichi leur offre avec de nouvelles fonctionnalités comme le management de la chaîne logistique (Supply Chain Management ou SCM). De la même façon que pour les ERP. gestion de la maintenance. gestion de la documentation et des données techniques.

des activités indirectes (outils). à la conception et aux ordres de fabrication. temps de cycle. des outils et de la matière . • l’analyse des performances (Performance Analysis) qui suit les divers indicateurs de performance concernant les opérations de production (taux d’utilisation. TRS…) . • la gestion des ordres de fabrication (Dispatching Production Unit) qui gère le flux des ordres et des lots et s’assure que tout ce qui est nécessaire sera disponible au moment du lancement . le suivi des action correctives et la capitalisation des connaissances (KM. • gestion des ressources de production (Resource Allocation and Status) qui définit l’utilisation et assure le suivi du personnel. • la gestion du travail (Labor Management) assurant le suivi des temps machines et opérateurs. aux process.Gestion de production nalités identifiées par une association regroupant des sociétés impliquées dans le domaine des MES (éditeurs. 414 © Éditions d’Organisation . historique…) . consultants…). • la gestion des process (Process Management) pour maîtriser la production avec correction et amélioration des activités (par exemple. MESA International : • ordonnancement à capacité finie (Operations/Detail Scheduling) qui définit le séquencement des opérations jugé optimal . • la gestion des documents (Document Control) relatifs aux produits. et parfois aux conditions de travail et aux certifications . pour Knowledge Management) . • la gestion de la maintenance (Maintenance Management) permettant d’effectuer le suivi et la planification des activités de maintenance périodique ou préventive (alarmes. • la traçabilité des produits (Product Tracking and Genealogy) qui suit les produits en temps réel afin de conserver l’historique complet des composants utilisés et des conditions de production de chaque produit fini . des machines. alarmes si dépassement de tolérance ou mieux des limites naturelles) . du statut des opérateurs . • la gestion de la qualité (Quality Management) assure l’enregistrement et la traçabilité des informations relatives à l’élaboration des produits.

Par ailleurs. les progiciels ont tendance à déborder de la fonction de gestion de l’atelier vers le niveau de l’entreprise. D’autres. Les besoins sont alors très variés et les éditeurs de logiciels proposent aujourd’hui des produits généralistes modulaires destinés à coller à l’éventail de la demande. Dans ce cas.Gestion de production et système d’information • l’acquisition de données (Data Collection) fournissant des interfaces pour collecter des données en temps réel sur les équipements de l’entreprise ou par relevé manuel des opérateurs. et que nous décrirons dans la section suivante. au contraire. or leurs modes de fonctionnement sont assez divers. les fournisseurs d’automatismes proposent souvent des logiciels de supervision avec leurs matériels et fournissent généralement les fonctionnalités « basses » du MES. © Éditions d’Organisation 415 . On pourra remarquer que certains éditeurs d’ERP proposent quelques fonctionnalités « hautes » du MES. Nous ajouterons que certains produits de l’offre peuvent s’interfacer avec des logiciels spécialisés comme la GMAO (Gestion de la maintenance assistée par ordinateur) ou les APS (Advanced Planning and Scheduling). Certains éditeurs se sont spécialisés dans une fonction particulière du MES comme la maintenance (GMAO. 3. destinés à traiter la planification et l’ordonnancement. ont visé un secteur industriel ou un type de process et proposent une offre transversale plus ou moins complète. pour Gestion de la maintenance assistée par ordinateur) ou la gestion de la qualité (GQAO).3 L’offre du marché Les MES se situent au niveau opérationnel des entreprises.

lancement des calculs. Les APS (Advanced Planning and Scheduling) 4. gammes. Les questions fondamentales qu’elle se pose sont quoi ? (choix de ce qu’il faut fabriquer. le tout avec des contraintes de disponibilité (dont les calendriers) et de compétence.2 Fonctionnalités La gestion de production n’a d’autre but que de satisfaire la demande externe grâce aux ressources de l’entreprise (stocks. quand ? (positionnement dans le temps pour satisfaire au moment de la demande). postes.Gestion de production 4. atelier. Les systèmes MRP2 réagissent aux demandes fournies à l’aide de paramètres fixés par les hommes (horizons. les APS vont au contraire introduire la prise de décision. périodes. Leur positionnement par rapport aux progiciels de la gestion industrielle est original. machines. hommes. ressources humaines…). lancement des OF…). gammes. alors que les logiciels décrits précédemment n’opèrent que des transactions sur la base de règles définies a priori et notamment sur celle édictant que seul l’homme fait des choix parmi plusieurs possibilités.1 Définition Les APS ont commencé à apparaître au milieu des années 1990. sous-traitance…) avec des contraintes de satisfaction du client et de coût de revient. sous-traiter…). En effet. site…). lots. 416 © Éditions d’Organisation . comment ? (procédé. 4. approvisionner. Les logiciels d’ordonnancement entrent dans une boucle de décision plus complexe puisqu’ils positionnent dans le temps des opérations sur des ressources machines selon des gammes et en affectant des opérateurs. Ils travaillent avec une certaine intelligence grâce à un algorithme mais ne choisissent pas une gamme secondaire à la place de la principale et les calendriers sont fixés… Le rôle décisionnel reste donc confié à l’homme. où ? (choix de machine. choix de sous-traitance…) : ils ne font donc que des transactions et ne prennent pas de décisions (validation des PDP.

l’APS pourra par exemple proposer les meilleurs choix de gamme. La majeure partie de l’offre vise la gestion globale de la chaîne logistique. le moindre problème de capacité qui ne sera plus géré au niveau PIC se démultipliera en de multiples problèmes accroissant de façon considérable la complexité des solutions MES. Ainsi.3 Le marché des APS Il y a trois grandes familles dans les APS selon leur origine. L’optimisation est réalisée grâce à des moteurs de résolution basés sur la programmation linéaire ou des outils de programmation de contraintes. L’APS va jouer ce rôle : il permettra de modéliser des contraintes. les sous-traitants appropriés selon les critères choisis. pour lui substituer une vision de l’ensemble de la chaîne logistique couvrant tous les ateliers ou les usines concernées. Ils pourront être utilisés non seulement au niveau interne à l’entreprise (ordonnancement ou calcul des besoins) mais aussi au niveau global de la chaîne logistique. 4. © Éditions d’Organisation 417 . d’autres dérivent de l’ordonnancement et enfin les derniers correspondent à l’offre ERP.Gestion de production et système d’information Pour prendre les décisions. les meilleures affectations. Passé par la moulinette de l’arborescence des produits. Il y a suppression des frontières spatiales et des horizons figés pour aller vers une vision en temps réel de l’ensemble. Certains proviennent de la logistique et du transport avec gestion des entrepôts. Le principal inconvénient réside justement dans cette soi-disant suppression des frontières. l’homme modélise ses problèmes et cherche la meilleure solution par optimisation ou simulation. Le gros avantage de cette nouvelle vision est de supprimer le découpage en niveaux successifs des niveaux de nomenclature (entre ateliers mais aussi entre entreprises) avec des délais fixés. d’exprimer des fonctions de coût et de rechercher des valeurs de variables de décision qui optimisent les critères. On risque de voir des entreprises qui souhaitent supprimer les couches hautes de la GPAO (PIC et PDP) pour gérer l’ensemble de la production à partir d’un APS.

Les SGDT (Systèmes de gestion des données techniques) 5. qu’ils soient créateurs ou utilisateurs d’informations sur les produits. • pour chaque composant. 418 © Éditions d’Organisation . ils étaient utilisés pour la gestion des données d’ingénierie mais ils ont pris au fur et à mesure une tout autre dimension. comment envisager de planifier et piloter une production avec des données erronées ? Mais d’un point de vue informatique.1 Définition Les SGDT (ou PDM pour Product Data Management) sont issus du monde la CAO (Conception assistée par ordinateur). Ils fournissent un référentiel de données produit/process partagées par les acteurs de l’entreprise. la liste des opérations de fabrication . Toutes les méthodes que nous avons développées dans cet ouvrage reposent sur des données techniques. je dois être capable de voir : • l’arborescence des composants du produit . en effet. En effet. • la liste des produits finis comportant un tel composant. à partir d’un produit fini. • la liste de composants concernés par cette instruction . Leur vocation s’est donc étendue et ils constituent un support au système d’information centré autour du produit. la liste des documents de travail nécessaires. Cette première arborescence est une vision produit. À l’origine. les données techniques doivent pouvoir être mises en forme selon différents points de vue. mais on peut obtenir une vision processus en partant d’une instruction de travail sur un poste pour lequel je veux connaître : • la liste des opérations pour lesquelles elle est applicable . Un point fondamental qu’il est bon de répéter est celui de l’indispensable fiabilité des données comme nous l’avons souligné au chapitre 6.Gestion de production 5. Par exemple. la difficulté ne s’arrête pas là . • pour une opération de fabrication. La gestion des données techniques est un point extrêmement important pour une entreprise.

À ce titre. dossier d’exécution. En effet. bien que non spécifique des SGDT. Un tel logiciel permet ensuite de classer et regrouper l’information dans le but de faciliter la standardisation. 5. c’est-à-dire une démarche consistant à concevoir. automatiser et suivre les circuits du flux des documents. la gestion de projet est une brique nécessaire dans la planification et le suivi des tâches et des ressources à toutes les étapes de la vie du produit. et plus généralement de l’information dans l’entreprise. Les SGDT doivent gérer les modifications des processus industriels et l’évolution des produits. mais au travers de vues adaptées aux multiples intervenants. la réutilisation et la recherche de l’information (familles d’objets. typologies de liens.2 Fonctionnalités d’un SGDT Tout d’abord. et pourtant un SGDT doit être capable de gérer l’ensemble des formats de fichiers. les données techniques ne sont jamais issues d’un seul et même logiciel. dossier de configuration finale) selon la vie du produit. Enfin. et peut agréger les données au sein de dossiers spécifiques (dossier de définition. une des difficultés majeures réside encore dans l’intégration. bibliothèques de composants). c’est un élément permettant le pilotage et l’intégration des processus informationnels aux niveaux décisionnel et opérationnel de l’entreprise. Le SGDT gère la configuration du produit et son évolution. l’accès sécurisé et le partage de l’information technique pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise. contrôler. une première exigence d’un SGDT est de constituer une sorte d’armoire électronique sécurisée puisqu’il assure le stockage.Gestion de production et système d’information Enfin. Ces processus sont généralement considérés comme des processus de workflow. © Éditions d’Organisation 419 .

de gestion comptable ou financière qui se sont développés par ajout d’applications et de fonctionnalités autour d’une base de données commune. nous les avons cités ici car ils touchent aux diverses fonctionnalités de la gestion industrielle et de ses processus transversaux. Au contraire. Cette approche est donc beaucoup plus révolutionnaire avec une filiation logicielle moins naturelle à partir des logiciels de la gestion industrielle. On reconnaît là une évolution rationnelle et conventionnelle du support informatique de l’entreprise.Gestion de production 6. Conclusion Les ERP et les MES correspondent à la notion d’intégration des différentes fonctions de l’entreprise et la création de processus transversaux. 420 © Éditions d’Organisation . Quant aux SGDT. les APS correspondent à une intégration comportant un esprit nouveau puisqu’il y a intégration de la décision et qu’il porte sur l’ensemble de la chaîne logistique. On y retrouve bien un noyau de progiciels de GPAO. Ils ont la caractéristique d’être centrés sur les informations des produits et constituent un sous-ensemble du système d’information.

autant la réussite du projet et la qualité de la gestion industrielle résultante reposeront sur la motivation des hommes et leur connaissance en matière de gestion et organisation de la production.Chapitre 14 Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 1. Introduction Dès le premier chapitre de ce livre. autant nous sommes tous d’accord pour mettre en avant le rôle indispensable de l’informatique dans ce domaine. Le projet de gestion industrielle est cependant trop souvent assimilé dans les entreprises à un projet informatique. de l’entreprise dans le concert de la concurrence mondiale actuelle. sinon de survie. Or. Précisons notre propos quant à la GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur) : il s’agit bien de faire de la GPao et non de la gpAO ! 421 . nous avons souligné combien il est impératif de gérer la production dans un but de compétitivité et donc de pérennité.

mix des deux) . 2. Les clés de la réussite 2.2). • les modes de fonctionnement des ateliers de production. c’est encore plus crucial et tous les acteurs de l’entreprise sont actifs dans le grand projet. Une des caractéristiques principales de la mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle est la gestion de l’interpénétration des fonctions dans l’entreprise. l’ordinateur est un outil. mais ce n’est pas lui qui résout les problèmes de fond. • le système de gestion de l’entreprise et le système d’indicateurs de performance . un tel projet va impliquer des choix sur : • les relations avec les partenaires (clients et fournisseurs) . 4.1 Règles fondamentales Les acteurs du projet doivent avoir en permanence à l’esprit les quelques points fondamentaux que nous allons présenter dans la suite de cette section : en effet. EAI. la façon dont sera géré le projet . C’est un outil formidable.Gestion de production Lorsqu’on met en œuvre un système du type ERP. Quatre choses seront déterminantes : 1. L’impact sur la performance de l’entreprise est tellement déterminant qu’il doit être conduit avec soin comme un projet prioritaire pour l’entreprise. la façon dont sera conduite la mise en place concrète du nouveau système. la priorité du projet dans les axes stratégiques de l’entreprise . Il faut donc : 422 © Éditions d’Organisation . avec les avantages et propriétés décrites au chapitre 13 (paragraphe 1. 3. 2. les choix stratégiques qui seront décidés en matière de système d’information ainsi que la structure informatique choisie (ERP. En effet.

. La réussite du projet passe donc par leur motivation . © Éditions d’Organisation 423 . Il est bien évident que pour l’implantation complète d’un ERP. aucun outil ne sera aussi flexible qu’un homme pour s’adapter à un dysfonctionnement : informatiser serait encore pire que ne rien faire . Ce qui est rappelé ci-après est valable pour tout projet dans l’entreprise. qu’il s’agisse de la mise en place d’un ou plusieurs modules. par exemple.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle • prendre en compte l’aspect humain qui est capital. • avoir en tête que l’outil le plus utile en organisation et gestion industrielle est le bon sens.. • corriger tout dysfonctionnement avant d’informatiser. car la mise en œuvre du projet s’effectue par les hommes et les femmes de l’entreprise. ses acteurs et le contrôle du déroulement. le facteur principal est l’aspect humain. • agir constamment avec rigueur et réalisme . Ces remarques préliminaires étant faites. l’envergure du projet impose des contraintes bien plus grandes et généralisées ! Comme nous venons de le redire. car l’organisation et la gestion de la production reposent sur les données techniques de l’entreprise : la planification puis l’exécution en dépendent . • avoir des données fiables. En supposant tout de même que le choix s’est porté sur un progiciel correct ! La justification financière du projet est un aspect très important. nous allons approfondir un peu les points clés de la réussite de mise en place du projet. Nous nous placerons plutôt dans le cadre d’un projet concernant une petite entreprise. Nous évoquerons le choix d’un progiciel de GPAO : la place presque secondaire de ce thème reflète bien que la réussite du projet repose bien plus sur les hommes que sur le progiciel choisi. le cas d’une grande entreprise multi-sites et multinationale exigeant cependant les mêmes types de contraintes avec en plus celles résultant de l’appartenance au groupe. Nous examinerons ensuite le déroulement du projet avec ses étapes. notamment en raison des coûts mis en jeu qui peuvent être considérables. En effet.

• qui possède une bonne connaissance de l’entreprise.. que nous allons préciser au paragraphe suivant. un chef de projet qui lui sera directement rattaché avec une mission d’animation. car il y va de la motivation de tous. La direction assignera les responsabilités sur des objectifs clairs et sera impliquée tout au long du projet par un suivi régulier ainsi que nous le préciserons. au plus tôt. il est indispensable que soit nommé un chef de projet responsable de la mise en œuvre et du fonctionnement ultérieur du projet. 2. communication. de coordination et de formation. donc de ses divers compartiments . Il s’accompagne de projets maintenance. L’ensemble du projet est accompagné de la mise en place de structures. sinon il est accaparé par les problèmes à court terme . de son importance. Le chef de projet est une personne : • à plein temps ou tout au moins dont on a dégagé suffisamment de temps. du plan de mise en place et de son suivi.2 Rôle de la direction Le rôle de la direction est capital dans la réussite du projet : ce doit être un engagement total. Ainsi convaincues.Gestion de production 2. Cela peut notamment être l’occasion de la création d’une direction logistique avec la notion d’intégration de la maîtrise des flux depuis les fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise.. Pour le mener à bien. • qui a une bonne expérience industrielle et donc de la production . Il est aussi indispensable que la direction nomme. Les personnes relevant de la direction doivent avoir reçu une formation extérieure adaptée à leur niveau de responsabilité et relative aux concepts utilisés et à l’intérêt de la démarche pour l’entreprise.3 Le chef de projet et l’aspect humain Le projet gestion industrielle est d’une envergure considérable. qualité. 424 © Éditions d’Organisation . elles seront à même de sensibiliser l’ensemble de la hiérarchie du pourquoi du projet.

Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle • avec une bonne personnalité pour pouvoir convaincre et faire passer les idées de base . • qui dispose d’un pouvoir hiérarchique suffisant lui permettant. en cas de besoin.4 Le suivi du projet Le déroulement et le suivi du projet sont effectués par deux groupes importants pour l’adhésion de tous au projet et sa réussite générale : l’équipe de projet et le comité de pilotage. car formation et information seront les clés de la motivation de l’ensemble des acteurs plus ou moins proches du projet. Cette formation permanente consistera en un entretien et un perfectionnement continu des connaissances. © Éditions d’Organisation 425 . • Une communication accrue dans l’entreprise indispensable au bon fonctionnement et au bon management. • Une formation permanente après la formation initiale citée ciavant. L’aspect humain Cinq points clés contribueront à la motivation de tous et permettront la mise en place puis le déroulement réussi du projet : • Un engagement et une participation active de la direction. 2. • Une formation au projet. Elle sera mise en œuvre par des intervenants extérieurs mais surtout procédera du management direct à tous les niveaux et de la dynamique insufflée par le chef de projet. personnes directement liées au projet ou qui en sont plus éloignées). c’est-à-dire responsables. • responsable et reconnue dans l’entreprise afin que son autorité lui permette d’arbitrer des conflits . • Un engagement total et la formation des responsables dans toute la hiérarchie. d’imposer certaines décisions importantes pour la réussite du projet. étendue à tout le personnel. La formation n’est pas identique et aussi développée pour tous (elle est adaptée à la catégorie d’acteurs. car on ne peut attendre une motivation de tous si la direction n’est pas explicitement active dans le projet.

2. L’assistance d’un consultant extérieur est requise afin que l’entreprise et le projet bénéficient d’un regard extérieur et neuf. le projet de gestion industrielle va se dérouler schématiquement en quatre phases : • une phase initiale de diagnostic. du bureau des méthodes. Le groupe de pilotage. • une phase de mise en place.5 Le calendrier du projet À partir de la prise de décision de la direction. depuis le choix du progiciel jusqu’à son démarrage expérimental . de la qualité. de la comptabilité. 426 © Éditions d’Organisation .Gestion de production L’équipe de projet est composée très largement : chef de projet. sans absentéisme. Il vérifie son bon déroulement et prend les décisions d’orientation. mais il faut bien évidemment choisir une personne qualifiée et expérimentée qui ne vende pas un logiciel particulier et chercherait à l’imposer. • une phase d’analyse du système d’information et de choix d’une structure informatique . Cette équipe pilote l’avancement du projet par des réunions hebdomadaires courtes et efficaces. des ventes. des membres de la direction et du chef de projet. organisation générale et formation initiale . et oblige à penser aux problèmes à résoudre. il joue un rôle de régulateur et de référence. L’expérience de cet assistant qui a vécu diverses mises en place dans des situations variées est un atout. donc plus objectif. composé du directeur général. • une phase d’exploitation où l’on généralise la mise en place du projet à l’ensemble de l’entreprise. bilan. de l’ordonnancement central. des ressources humaines s’il s’agit d’une grande entreprise (ou des personnes ayant ces fonctions pour une entreprise de plus petite taille car une personne a alors plusieurs fonctions). mais simplement conduire l’entreprise à prendre en charge le projet et à se l’approprier. Il faut bien avoir à l’esprit qu’il ne doit pas s’acquitter lui-même du travail. pilote et gère le projet en organisant des réunions mensuelles courtes. Son rôle est d’assister les responsables de projet . directeur de l’usine et responsables du bureau d’études. des achats. en créant des groupes de travail pour les problèmes particuliers et spécifiques.

Un tel projet doit normalement être mis en place entre 18 mois et 2 ans.1 – Calendrier de mise en œuvre du projet GP Phases Actions Diagnostic. En revanche. analyse du système d’information existant. Figure 14. Il ne faut pas penser pouvoir aller trop vite. sans qu’il traîne. il est nécessaire de mener le projet d’une manière dynamique. afin que la motivation ne s’estompe pas. EAI… Durée Phase diagnostic et analyse 2 à 4 mois Phase de choix du système d’information et des supports 2 à 4 mois Choix du/des progiciel(s) Mise à niveau des données techniques Phase de choix Formation du personnel du progiciel et de mise en place Essais du/des progiciel(s) du nouveau Élaboration du PIC système Démarrage du PDP Pilote réel Phase d’exploitation Généralisation Mesure des performances Formation continue 6 à 8 mois 3 à 5 mois © Éditions d’Organisation 427 . car le travail est important.1 rappelle ces quatre phases en donnant un ordre de grandeur du déroulement du projet dans le temps.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle La figure 14. bilan Objectifs Justification financière Organisation du projet Formation initiale Structuration de l’entreprise en processus Choix généraux sur les démarches de GP Choix d’une structure du système d’information Choix d’une structure informatique ERP.

clients. la formation. nomenclatures. • une réduction des coûts de non-qualité car la réactivité est améliorée . Il nous faut donc évaluer les coûts et les gains. sans oublier les nouveaux postes créés. • une réduction des coûts de transport due à la maîtrise de l’amont et de l’aval comme les livraisons exceptionnelles aux clients. postes de charge. les approvisionnements pour combler des ruptures . Certains seront faciles à établir (coûts directs par exemple) mais certains le seront beaucoup moins (gain par un meilleur fonctionnement que nous décrirons ci-après). Il sera néanmoins indispensable de le faire. • les réductions de stocks non arbitraires. • la réduction des coûts d’achats due à la fiabilité des prévisions . le progiciel. c’est-à-dire les coûts concernant le chef de projet. Les coûts proviennent de trois facteurs : • les coûts informatiques qui comprennent l’investissement matériel. l’audit externe. entraînant une diminution du risque d’obsolescence . • la mise à jour des données techniques. c’est-à-dire les maintenances. • les coûts de personnel pour la mise en place du projet et pour la nouvelle organisation en exploitation.. mais justifiées par une amélioration de tout le fonctionnement du système de production. Les gains correspondent à : • l’amélioration du service client . • la suppression de l’inventaire physique annuel pour le remplacer par des inventaires tournants. travail considérable qu’il faut évaluer (articles. • l’augmentation de la productivité (fiabilité et réalisme) . prévisions. stocks. les membres de l’équipe projet. les fournitures et les modifications . les développements spécifiques aussi bien que le fonctionnement.Gestion de production 2. gammes.) . 428 © Éditions d’Organisation .6 L’aspect financier Tout projet doit être financièrement justifié..

phase d’exploitation. il faut avoir à l’esprit que l’expérience démontre également qu’il revient quasiment aussi cher de conduire le projet sans succès réel que de le réussir complètement : il faut donc absolument mettre en place tous les éléments pour le réussir ! 3.1 Introduction Nous avons déjà souligné. les conditions de succès du projet de gestion de la production. Et on doit. surtout. phase de diagnostic et d’analyse du système d’information existant.1 : 1. d’en faire un bilan et de fixer des objectifs. 3. 4. Nous allons décrire les grands objectifs de chacune de ces phases. Il est donc nécessaire d’effectuer un diagnostic pour avoir un état de l’existant. Il faut de plus procéder avec méthode. Il faut naturellement savoir d’où on part et où on veut arriver avant de choisir les moyens d’y parvenir. il faut savoir que de nombreuses entreprises qui ont mené à bien un tel projet révèlent qu’elles l’ont rendu rentable en 18 à 24 mois. La mise en place d’un projet GP suit en général les quatre étapes décrites dans la figure 14. Et. phase de choix du progiciel et de mise en place du nouveau système. La démarche de projet GP 3. se donner les moyens de mettre tout cela en place. © Éditions d’Organisation 429 . phase de choix et structuration du système d’information. notamment avec des personnes compétentes et motivées (formation et management interactif). 2. dans les paragraphes précédents. par ailleurs. Il faudra ensuite réaliser des choix techniques pour atteindre ces objectifs.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle Pour conclure cet aspect financier.

La mise en évidence des principaux dysfonctionnements doit conduire à: • la création d’un projet piloté par un chef de projet. Cette analyse repose sur la description structurée des différents centres de décision et des procédures de circulation de l’information. • SADT (Structured Analysis and Design Technic). On peut utiliser des méthodes de modélisation du système d’information. mise au point par le laboratoire GRAI de l’université de Bordeaux-I. méthode créée sur la demande du ministère de l’Industrie en 1976 et destinée à analyser et concevoir les systèmes d’informations. décisionnel et informationnel). • La méthode GRAI (Graphes à résultats et activités inter-reliés). créée en 1976 aux États-Unis qui permet la description fonctionnelle des systèmes complexes. étudie plus précisément le système de décision dans un cadre industriel. par exemple : • MERISE. Mais ces méthodes ne prennent pas en compte tous les aspects du système de production (cohérence nécessaire entre les systèmes physique.2 Phase diagnostic et analyse C’est une étape extrêmement importante de la démarche que de poser le problème dans son ensemble. 430 © Éditions d’Organisation . Cette analyse passe généralement par la modélisation du système physique et informationnel pour mettre en évidence les dysfonctionnements. • la définition claire d’objectifs en termes de performance industrielle.Gestion de production 3. Le point de départ en est une analyse critique des démarches existantes pour aboutir à des objectifs en termes de performance du système de production et en termes financier. • La méthode OLYMPIOS créée au Laboratoire de logiciels pour la productique (LLP/CESALP) de l’université de Savoie s’attache à modéliser le système d’information support du système physique pour mettre en évidence et hiérarchiser les dysfonctionnements.

Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle • l’organisation pratique des principales étapes du projet. La première étape de cette phase va consister à modéliser le système de production de l’entreprise. © Éditions d’Organisation 431 . Cette phase est une étape charnière entre le diagnostic qui a permis de mettre en évidence les dysfonctionnements et la phase de mise en place – plus pratique – qui consistera à choisir et à mettre en œuvre le progiciel.3 Phase de choix et structuration du système d’information La synthèse de l’étude sur l’existant a fait apparaître les dysfonctionnements systématiques qui engendrent des perturbations sur le système de production. Ce sera l’occasion de les analyser objectivement et en commun. Comme nous l’avons vu au chapitre 13. à partir de faits vérifiés. l’ERP exhaustif (est-ce possible ?) et les solutions EAI. Elle a pour objet de poser la question suivante : quelle structure du système d’information me permettra de répondre aux principaux dysfonctionnements mis en évidence ? Le système d’information doit refléter le système réel. Le travail réalisé peut être en grande partie utilisé dans cette phase d’analyse. 3. Lorsque viendra le choix du progiciel. Le système d’information est évidemment supporté par des progiciels informatiques. On a ainsi mis en évidence des situations critiques qui sont souvent à l’origine de conflits entre services. à la fois dans le système physique et surtout dans l’organisation du système d’information qui le supporte. plusieurs architectures informatiques sont possibles depuis la coexistence pas toujours pacifique entre plusieurs progiciels. Ce travail est largement facilité pour toutes les entreprises qui ont un système qualité ISO 9000 version 2000. pour mettre en œuvre des mesures correctives d’amélioration des flux physique et informationnel. • la mise en place des formations nécessaires. Une des façons des plus pratiques pour réaliser cette modélisation est de structurer l’entreprise sous forme de processus. C’est l’occasion de conforter et faciliter l’action engagée par l’effet psychologique sur les acteurs. il conviendra d’être très clair sur l’orientation que l’on veut prendre.

alors essayons de choisir un progiciel bien adapté à l’entreprise.Gestion de production On a vu également au chapitre 13 qu’à partir de cette structuration sous forme de processus. Là encore. il existe des liens très forts entre la création d’un système qualité dans l’entreprise et la nécessaire phase d’analyse du système d’information que le gestionnaire de production se doit de réaliser lors de la mise en place d’un nouveau système ou de l’adaptation d’un système existant. comme nous l’avons énoncé au chapitre 11 à propos des indicateurs de performance. Plus le gestionnaire de production aura été actif dans le cadre de la certification ISO pour disposer d’un outil commun entre la qualité. Il en existe bon nombre. On le constate. on peut passer au choix des progiciels et à la partie plus concrète du projet.1 Choix d’un progiciel Comme on l’a déjà vu. 3. 3. Enfin. et la structure du système d’information qui est souhaité étant claire. cette phase doit permettre également de concevoir le système d’indicateurs de performance qui sera à même de fournir un tableau de bord pour chaque niveau hiérarchique formant un ensemble cohérent. le progiciel n’est pas le facteur principal de la réussite d’un projet de gestion de production.4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau système de gestion industrielle Les dysfonctionnements ayant été identifiés. la gestion de production et les services informatiques. on peut largement s’appuyer sur la démarche qualité qui doit être réalisée dans le cadre d’une certification ISO 9000 version 2000. il est très facile de concevoir un système d’EAI collant au plus près au système physique de l’entreprise. et plus son travail sera facilité dans cette phase. 432 © Éditions d’Organisation .4. mais il faut naturellement choisir un bon progiciel.

Mais il faut savoir qu’un bon logiciel standard est prévu avec des paramètres d’installation qui. ou bien d’utiliser un logiciel standard a priori moins proche de l’entreprise concernée ? Un logiciel spécifique sera plus long à mettre en œuvre. des adaptations jugées nécessaires seront toujours possibles et des interfaces permettront facilement la mise en commun de la base de données techniques avec les autres logiciels de l’entreprise. surtout.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 3. qu’il est maintenant totalement admis qu’il est préférable de choisir un bon standard. car il faut le développer avant de l’implanter. On peut de plus se demander si sa trop grande adaptation à l’organisation existante est judicieuse. la question suivante se pose très vite : est-il préférable de développer ou faire développer un logiciel spécifique qui sera « bien » adapté à l’entreprise.. Dans la réalité.. il pourra même subsister des bogues et. le rendent adaptable.4. n’est-il pas déjà très utilisé et pourra-t-il supporter dans de bonnes conditions le progiciel supplémentaire ? En outre. il ne doit pas être l’élé- © Éditions d’Organisation 433 . Par ailleurs. ce qui ne peut être que positif en matière de remise en cause et d’évolution de l’entreprise.1. si l’existence d’un ordinateur dans l’entreprise peut être un élément du choix du progiciel de GPAO.1 Critères de choix du progiciel Au moment du choix. à ce sujet. Les entreprises interrogées pensent d’ailleurs la plupart du temps appartenir à un cas exceptionnel où leurs besoins sont à 80 % spécifiques et 20 % généraux. la proportion est inversée ! De plus. Il sera délicat à mettre au point. tout d’abord. nombre de progiciels présentent toutes les fonctionnalités attendues sur des versions micro-ordinateurs peu onéreux (le plus souvent plusieurs micro-ordinateurs en réseau). Inversement. puisqu’il sera spécifique. On a trop souvent tendance à vouloir informatiser les dysfonctionnements de l’organisation. Autre point important : le choix du progiciel doit-il dépendre de l’ordinateur existant déjà dans l’entreprise ? En supposant que l’ordinateur soit en place pour encore plusieurs années. il sera rigide. l’acquisition d’un logiciel standard permettra à l’entreprise de remettre en cause son organisation pour mieux coller à la structure du logiciel. tout en restant fidèle au schéma classique d’organisation de la gestion industrielle d’une entreprise. certains pensent qu’un logiciel standard peut être incomplet. En conséquence. compliqué. Son coût est également plus élevé qu’un logiciel développé pour un grand nombre d’entreprises. On conclura. justement.

pérennité du fournisseur.Gestion de production ment déterminant qui pourrait conduire à des désillusions. formation à l’utilisation du progiciel. On pourra recueillir l’avis de diverses personnes avec des points de vue différents selon leur fonction.). langues. • Il est utile de commencer par une recherche documentaire dans des revues. fonctionnement en interactif ou en différé. • Les références d’entreprises utilisatrices sont irremplaçables. ouvrages spécialisés. supports techniques associés (disponibilité. Outre le facteur d’une contrainte financière qui éliminera certaines solutions à cause de leur coût jugé excessif pour l’entreprise. • On fera une première sélection pour arriver à quatre ou cinq candidats avant d’approfondir l’étude du choix définitif définissant le progiciel le plus adapté..4. association qui étudie les progiciels existant sur le marché. notamment le management des ressources de production et la gestion de projets car ce n’est pas aux progiciels et à leurs vendeurs de définir les idées directrices du projet de l’entreprise. maintenance. des modifications et des interfaçages nécessaires. • On établira un cahier des charges précis pour faire l’appel d’offres.2 Méthode de choix du progiciel de GPAO Voici la méthode de choix que nous pouvons proposer : • Il faut bien connaître les méthodes de gestion de la production. coûts. 434 © Éditions d’Organisation . Certains progiciels sont d’ailleurs compatibles avec une gamme étendue de matériels et évitent cette restriction. mises à jour. notamment les travaux du CXP (voir bibliographie)..1. • Un jeu d’essai caractéristique de l’entreprise permettra de juger des possibilités proposées par les divers progiciels. convivialité. 3. il y a quelques critères fondamentaux à prendre en compte : fonctionnalités offertes.

ainsi que l’état réel de l’atelier.2 Mise à niveau des données techniques La difficulté ne se situe pas au niveau de l’installation informatique du nouveau logiciel. 3. dans la préparation des données qui est souvent sous-estimée et surtout dans le démarrage de l’application pour passer de l’ancienne gestion à la nouvelle. le mieux sera de les soumettre à l’équipe projet et éventuellement de les faire arbitrer par le groupe de pilotage.3 Mise en place La mise en place du progiciel ne peut rien laisser au hasard.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 3. seule la périphérie peut se prêter à toute modification. Par souci d’efficacité.3 Modifications du progiciel Il se pose toujours la question de savoir s’il faut rester standard ou modifier le progiciel pour une adaptation spécifique à l’entreprise. Mais il peut se poser bon nombre de problèmes.4. Pour limiter ces désagréments. ainsi que des commandes en cours auprès des fournisseurs. ou des nomenclatures qui ont évolué. Il faut être sûr que tout soit parfaitement cadré avant de passer en réel avec le nouveau système. © Éditions d’Organisation 435 . Il faut bien avoir à l’esprit que toute modification entraîne une rigidité qui gênera ensuite les possibilités d’évolution .1. Il faut donc que les gestionnaires confirment certains ordres en respectant leur état d’avancement et placent des ordres fermes (rappelons que le chapitre 7 nous a appris que de tels ordres sont gérés en propre par le gestionnaire qui impose quantités et dates). La philosophie à adopter est simple : il est interdit de toucher au cœur du progiciel. en effet.4. En effet.4. Elle réside. La pérennité de l’entreprise peut en dépendre. elle interdira le passage aux nouvelles versions proposées. Mais l’entreprise a déjà en cours des fabrications et assemblages à divers stades. il ne faut alors faire que des modifications jugées indispensables. On voit que les gestionnaires devront prendre des décisions exigeant à la fois la connaissance de l’ancien et du nouveau système. le nouveau système va naturellement aboutir à proposer des ordres de fabrication et d’approvisionnement. 3. tout d’abord. par exemple la présence d’ordres lancés avec une gamme modifiée depuis lors.

Pour illustrer la difficulté de cette étape. la phase de mise en place doit être accompagnée d’un effort particulier de formation qui ne sera pas seulement centrée sur l’aspect progiciel. si possible. qui peut aller de quelques jours à plusieurs semaines. Cette étape.Gestion de production En général. malgré toutes les précautions que l’on a prises. Le basculement sous le nouveau logiciel est en général une période critique . on procède à un essai sur un pilote en parallèle avec le système existant avant le basculement. Le pilote peut être un atelier particulier ou un type de produit particulier. une période de faible charge pour procéder au basculement. des oublis. des erreurs de saisie. mais également sur les concepts sous-jacents qui ont été largement exposés dans cet ouvrage. on fait tourner les deux systèmes en parallèle tout en continuant à gérer avec l’ancien système. La mise en place d’un 436 © Éditions d’Organisation . Dans un premier temps. il réside toujours des problèmes : • des informations disponibles avec l’ancien système ne le sont plus . a pour but de s’assurer qu’une déficience majeure n’interviendra pas suite à un oubli ou à un bogue de logiciel. on peut citer les multiples exemples d’entreprises dans lesquelles plusieurs collaborateurs avaient développé de petites applications à partir de tableur pour combler un besoin non satisfait dans le système existant. vont générer des manquements importants en production. C’est également une phase souvent critique car. Inévitablement.5 Phase d’exploitation Cette phase a lieu après le basculement. Il conviendra d’être particulièrement réactif durant cette période. 3. • de nouvelles habitudes de travail doivent être prises… L’accompagnement dont doit bénéficier cette phase est donc important et le succès du projet sera lié à la réactivité de l’équipe de projet durant tous ces premiers mois d’exploitation. • les erreurs de saisies ou données manquantes sont génératrices de problèmes . Enfin. on choisit.

L’étape d’exploitation doit faire partie du projet avec comme principales actions : • la finalisation du paramétrage du progiciel. On installera au plus © Éditions d’Organisation 437 . et non se contenter simplement d’installer un progiciel. Il s’ensuit souvent un certain nombre de problèmes que devra gérer avec efficacité l’équipe de projet. après élimination des dysfonctionnements de la gestion précédemment en place et amélioration de l’implantation dans les ateliers. On partira d’une situation saine. C’est un projet lourd qui exige un engagement total de la direction et l’animation efficace d’un chef de projet. La réussite repose sur la motivation de l’ensemble du personnel qui doit en comprendre tout l’intérêt et son rôle au sein du projet. le collaborateur ne retrouvera pas dans l’ERP la même information qu’il traitait sur son tableur. Immanquablement et quelle que soit la qualité du progiciel choisi. Conclusion La mise en œuvre d’une gestion industrielle dans l’entreprise n’est pas une affaire banale. • la gestion des modifications apportées au progiciel. 4. même s’il ne s’agit pas d’un ERP.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle ERP vise notamment à supprimer l’utilisation de ces applications « sauvages » pour pouvoir travailler à partir d’une base de données unique. • la prise en compte des problèmes. La tâche sera d’autant plus importante que le progiciel choisi dispose de fonctionnalités étendues. On y parviendra par la formation et l’information. Ainsi la tâche du groupe de projet ne doit pas s’arrêter au basculement. • la mise en place et la finalisation du tableau de bord d’indicateurs de performance. • la mesure des écarts entre les objectifs et le niveau des performances du nouveau système. • la mise à niveau des données techniques. en ayant bien à l’esprit qu’il faut faire de la gestion de la production avec une aide informatique.

car son impact positif créera une dynamique favorable..Gestion de production tôt le pilote qui doit apporter l’amélioration maximale. des responsables aux opérateurs. La démarche est en effet nécessairement une approche globale définie au niveau stratégique par la direction générale dans une optique d’excellence pour la pérennité de l’entreprise. communication. Cette structure de contrôle des résultats et performances est destinée à informer tous les acteurs du projet.. on mettra en place un réseau d’indicateurs de performance. Rappelons enfin que le projet de gestion de la production est accompagné de plans associés de qualité. Afin d’évaluer la réussite du projet. maintenance. 438 © Éditions d’Organisation .

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Index
5
5 S, 344 atelier(s) à flux, 19 fonctionnels, 21 auto-contrôle, 305

A
ABC-ABM (Activity Based Costing-Activity Based Management), 360, 393 acquisition de données, 415 actions d’améliorations, 370 activité, 383 aide à la décision, 374 amélioration continue, 287, 323 par percée, 323 analyse, 430 de déroulement, 40 des performances, 414 antériorités, 48 APICS, 407 approvisionnement, 141 APS, 402, 416 (Advanced Planning Systems), 392 articles, 167, 170 codification des, 174 fantômes, 170 fictifs, 170 assemblage à la commande, 25 assurance qualité, 350

B
Balance Scorecard, 394 base de données, 248, 406, 409 besoins bruts, 212 dépendants, 208 indépendants, 208 bon de sortie de magasin, 169 de travail, 169 boucles fonctionnelles, 258 but (le), 291

C
cahier des charges, 166 calcul des besoins, 212 des besoins nets (CBN), 209 des charges globales, 238 global de charge, 229 capabilités, 343

447

124 classification des entreprises. 117 CRM. 413 communication. 407. 366 CXP. 316 D dates au plus. 343 cartographie du processus. 29 CETIM PMG. 171 article. 424 chemin critique. 18 CMR (Customer Relationship Management). 406. 365 diagramme. 239 chef de projet. 185 cause(s) communes. 234 ouvertes. 194 démontrée. 323 contrainte. 103 par le haut. 178 significative. 134 de revient. 144 d’obtention. 92 CONWIP. 319 de production. 174 mixte. 329 cas d’emploi. 97. 133 Critical Path Method. 331 charges détaillées. 181 composé.Gestion de production capacité(s). 112 au plus tard. 381 intégrée. 3. 171 de rebut. 233 448 © Éditions d’Organisation . 28 en U. 194 capitalisation du savoir-faire. 178 non significative. 369 verticale. 413 globale. 253 horizontale. 351 commerce électronique. 194 théorique. 177 coefficient(s). 134 d’une commande. 343 cellule(s) de fabrication. 134 de lancement. 278 coût annuel d’approvisionnement. 180 codification des articles. 181 conception. 8 de stockage. 165 conformité. 353 compétitivité. 112 décalage par le bas. 343 spéciale. 211 d’approvisionnement. 1 composants. 52 changement d’outil. 101 CIP (Continuous Improvement Process). 61 chaîne logistique. 102 délai. 181 d’efficacité. 331 de série. 163. 369 commandes fermes. 434 cycles de développement. 5 classement ABC. 192 cohérence entre PIC et PDP. 379 chaînons. 402 CTQ (Critical To Quality). 113 chevauchement. 342 cartes de contrôle. 194 de perte. 392 code. 292 contrôle. 194 de revient cible.

92. 169 exécution. 167 formation. 329 financier. 431 (Enterprise Resources Planning). 196. 418. 430 disponible à vendre. 312. 316 tiré. 170. 169. 325 de projets. 169 du suivi. 314. 113 flow shop. 294 du flux. 235 données d’activité. 359 événement(s) de liaison. 402. 210. 294 équipe. 414 de la qualité. 390 d’atelier par les contraintes. 200 d’un OF. 70 détection des goulets. 197 de remplacement. 201 relatives à l’environnement. 407. 414 © Éditions d’Organisation 449 . 201 de base. 392 erreur(s). 431 écart moyen absolu. 329 physiques. 201 historiques. 163. 414 de projet. 200 techniques. 206 expédition. 168. 267 fonction Études. 354 ERP. 70 erratique. 339 fiche suiveuse. 169 flottement(s). 235 prévisionnel. 246 fiabilité. 70 à tendance. 96. 167. 19 flux. 291 de la demande. 387 éléments résiduels. 224 fermeture de l’ordre. 163 physique. 6 tendu. 5. 303 Delphes.Index de développement. 232. 272 évaluation financière. 410. 52 secondaire. 74 engagement. 85 étiquettes Kanban. 115 exactitude. 306 diagnostic. 294 d’information. 233 EDI (Échanges de données informatisées). 71 saisonnière. 170 G gamme. 206 de la maintenance. 350 E EAI. 6. 314 gestion centralisée des achats. 70 constante. 198 Gantt. 354 équilibre des capacités. 34 F familles. 169 Méthodes. 198 fictive. 165 Gestion de production. 85 échéancier. 353 fréquence des livraisons. 319 de fabrication. 93 gaspillages. 9 informationnel. 435 dossier de fabrication. 72 demande. 85 moyenne. 402. 391 des documents. 91 des approvisionnements.

268 spécifique. 131 multi-emplacements. 99 au plus tôt. 361. 378 lot de fabrication. 323. 275 planning. 327. 431 L lancement. 376 K Kaïzen. 355. 278. 384. 430 graphique de circulation. 391 du travail. 232 humain. 181 lignes de fabrication. 243 logiciels d’ordonnancement. 305 lien de nomenclature. 263 étiquettes. 181 interfaçage. 311. 362 industrialisation. 305. 21 juste-à-temps. 91. 414 mono-emplacement. 287. 405 logistique. 82 exponentiels multiples. 291 goulet d’étranglement. 58 théorique. 358. 37 J jalonnement au plus tard. 280 MRP. 321 intégration. 414 des stocks. 272 King. 263. 45 Kuziack. 132. 406. 224. 210. 131 Goldratt. 99 job-shop. 348. 354 incertitude. 312 horizon. 402. 27 lissage(s) exponentiel. 202. 17 implication. 85 index. 421. 269 indicateurs de performance. 97. 196 informations de gestion. 409 inventaire(s). 287 nombre de. 56 implantation. 82 exponentiel simple. 205. 242. 265 spécifique à emplacements. 352 I îlots de production. 393 ingénierie simultanée. 423. 311 Lean Production. 409. 42 H homme.Gestion de production des ordres de fabrication. 306. 312. 414 des ressources de production. 263. 272 générique. 434 GRAI. 243 lancer. 95. 243 Lean Management. 404. 414 des process. 84 liste de priorités. 5. 28 Implantation pratique. 131 mono-magasin. 300 de transfert. 413 interchangeabilité. 394 de processus. 362 Kanban. 132 ISO 9000. 167. 300 450 © Éditions d’Organisation . 362 de résultat. 405 de suivi. 131 multi-magasins. 292 GPAO.

48 du chemin critique. 343 Muda. 354 moyenne(s) mobile pondérée. 71 des antériorités. 413 (Manufacturing Execution Systems). 408 motivation.Index M macro-gammes. 212 MERISE. 73 micro-usines. 264 OLYMPIOS. 181 arborescente. 117 de décomposition. 188 de gestion de production. 206 MRP2. 210. 435 modularité. 79 MRP. 402. 235 méthode(s) CPM. 340 préventive prédictive. 221 © Éditions d’Organisation 451 . 414 ordres du PDP. 191 non-conformité. 340 préventive systématique. 333 internes (IED). 339 préventive. 74 de Delphes. 42 de mise en ligne. 235 fermes. 343 management des ressources de la production (MRP2). 402 ordonnancement. 184 nomenclature(s). 117 Kanban. 333 OPITZ. 190 cumulée. 342. 52 des moyennes mobiles. 79 des rangs moyens. 48 des chaînons. 340 productive totale. 205 marge. 376 maîtrise des processus. 339 maintenance curative. 336 O offre logicielle (l’). 392 message(s). 197 macro-nomenclatures. 421 mise en place. 326 NTED. 81 mobiles. 291 ordinateur. 234 nœud. 85 lissée. 184 valorisée. 188 indentée. 430 MES. 86 maintenabilité. 222. 191 modulaires. 45 de Kuziack. 96 mécanisme du calcul des besoins. 315 N nervosité. 53 nombre de niveaux. 188 fonctionnelle. 167. 72 de King. 48 mise en œuvre. 181. 430 opération(s). 212. 198 externes (OED). 8. 188 multiniveaux. 401 Ohno. 287 MSP (Maîtrise statistique des procédés). 188 MAD (Mean Absolute Deviation). 190 de fabrication. 32 mise en ligne. 206 MRP-Kanban. 263 quantitatives. 48 de prévision. 61 OPT (Optimized Production Technology).

358 des activités de production (PAP). 193. 225 à court terme. 232 projet GP. 212. 104 graphe PERT. 96 d’efficacité. 359 période(s). 224. 21 unitaire. 341 des données techniques. 326 de la bougie magique. 123 R rangs moyens. 212. 116 PGI. 25 au plus juste. 208 OTED. 105 méthode PERT. 353 PDM. 246 ratio critique. 248. 364 plan « VOIR ». 207. 351 participation. 382. 313. 357 industrielle. 260. 19. 221 proposés. 390 détaillée. 219 point de commande. 65 de ventes. 71. 402 performance. 19. 224 planification. 323 totale. 166 de détail. 69 de la demande. 384 production à la commande. 234 principe de l’iceberg. 92. 202 du système de planification. 321 Q qualité. 18 par petites séries. 243 programme directeur de production (PDP). 196 P partenariat. 232 PERT. 326 priorités. 429 prospective. 51 rapport d’exception. 364 tactique. 407 PIC. 104 multi-PERT. 336 outillage(s). 206.Gestion de production lancés. 365 stratégique. 18 par projet. 210. 247 gestion de la. 379. 167 industriel. 116 PERT-coût. 402 pilotage de l’atelier par les contraintes. 198 prévision(s). 19 en discontinu. 230 industriel et commercial (PIC). 183. 221 Orlicky. 376 quantité économique. 282 proactive. 18 profil de charge. 20 par grandes séries. 22. 331 452 © Éditions d’Organisation . 313 en continu. 242 opérationnel. 66 à long terme. 4 processus. 432 programmation. 167. 210. 144 poste(s) de charge. 402. 41 d’ensemble. 240 progiciel. 18 par moyennes séries. 114 PERT-cost. 418 PDP. 66 agrégée. 308 de la production. 390 plus bas niveau.

71 technologie de groupe. 119 sortie. 115 résolution de problème. 3. 349 client. 134 Taylor. 121 fictif. 363 d’information. 229. 59 temps. 132 types de stocks. 378 surcharge. 212 réception. 142 référence. 223. 71 quantitatives.Index réactive. 122 prévisionnel. 233 des lots. 22. 132 gestion des () traditionnelle. 418. 324 SMED. 132 sous-charge. 211. 211. 241 système(s) d’indicateurs. 133 dynamique. 147 gestion des. 358. 34 coût de. 264 © Éditions d’Organisation 453 . 357 T tableau d’intensité du trafic. 38 SCM. 402. 26. 431 d’information et de décision. 323. 375. 393 taux de possession. 161 fixe. 233. 298. 302 target costing. 325 S SADT. 186 parallèles. 153 niveau du. 30 sections multiples. 241 standardisation. 405 SIPOC. 56 tableau des antériorités. 376 technique(s) qualitatives. 402 sections homogènes. 171 règle de priorité. 146. 87 simulation de flux. 186 divergente. 160 structure(s) à point de regroupement. 4. 187 convergente. 330 Six sigma. 148. 271 diminution. 243 régulation. 109 taille de lot. 165 recomplètement périodique. 229. 187 suivi. 311. 264. 342 stock(s) de couverture. 159 rotatif. 331 sortie. 132 rôle des stocks. 74 tension des flux. 114 SGDT. 158 par étagères mobiles. 413 répétitivité. 392 schéma opératoire. 198 tendance. 141 fixe. 67. 142 réception. 418 signal d’alerte. 392. 404 de production. 132 recherche et développement. 430 SCE (Supply Chain Execution). 120 stockage. 142. 248 supply chain. 18 réseau(x) à niveaux multiples. 245 des flux. 258 relation(s) avec les fournisseurs. 233 de sécurité. 163. 4 réapprovisionnement. 316 Toyota. 146 de départ. 8.

233 gelée. 336 variations saisonnières. 407. 346 zone ferme. 224 Z ZAD (Zones en attente de décision). 238 libre. 6 454 © Éditions d’Organisation . 414 TRS (Taux de rendement synthétique). 25 W Wilson (formule de). 336 traçabilité des produits. 413 unité. 74 vente sur stock. 238 négociable.Gestion de production TPM (Total Productive Maintenance). 136 U unicité de l’information. 238 V valeur ajoutée.

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