28EME UNIVERSITE D’ETE DE L’AUDIT SOCIAL

« Managers : tous auditeurs sociaux »

Titre de la communication :

« RSE 2.0 : Entreprises, managers et citoyens, tous connectés pour relever les
défis de la RSE » -
« Welcome to CSR 2.0: Networking firms, managers and citizens to face CSR
challenges »

Par

Fabrice Mauléon, Professeur à l’ESCEM

Et
Matthieu Gioani, Rich Analysis

Résumé :

Cette contribution explore les opportunités de synergie entre le 2.0 et la RSE au service des
managers de demain. Ces deux domaines se conjugueront probablement dans les prochaines
années au service de la compétitivité et de la responsabilité des firmes. Si le challenge de la
première vague d'entreprises engagées dans des démarches de RSE a, d'abord, consisté à tenter,
au moins, de ne plus ignorer ses parties prenantes, voire d'engager une conversation avec elles,
les enjeux, actuels et futurs, seront de rentrer dans une démarche réellement coopérative voire
collaborative avec celles-ci. Dans un monde devenu plus imprévisible, complexe et paradoxal,
l'importance du déploiement du web 2.0 dans les organisations permet de dessiner les contours de
ce que pourrait être le concept de « RSE 2.0 » : à travers l'émergence de l'entreprise 2.0 et
l'importance, pour les managers, de poursuivre leurs engagements en faveur de meilleures
pratiques de responsabilité sociale en général.
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Introduction

Connaissez-vous Babyloan.org ? C'est un peu le MyMajorCompagny 1 de la microfinance. Une

plateforme internet qui permet à des Internautes de prêter de l'argent à des entrepreneurs du Sud
afin que ceux-ci puissent lancer ou développer leur micro-entreprise. C'est aussi une communauté
de prêteurs sociaux, un social Business qui allie objectifs solidaires et approche professionnelle
en utilisant les nouvelles perspectives du web 2.0. Il s'agit ainsi d'un exemple d'initiative mêlant
l'approche innovante du web 2.0 et la responsabilité sociale. Cet exemple peut être analysé
comme celui d'une tendance bien plus globale sur laquelle nous reviendrons.
Chaque époque a son état d'esprit, ses défis et ses contraintes. L'état des lieux de la crise
actuelle, mais aussi celui des trente dernières années de pratiques managériales, mettent en
évidence une période de mutation pour les entreprises. Les pratiques sociales chez les sous-
traitants tardent à s'améliorer alors que la mondialisation entre dans une nouvelle ère avec de
nouveaux acteurs : les firmes championnes des pays émergents soufflent aujourd'hui les bonnes
affaires - Barthi en Inde ou Telmex au Mexique par exemple - à leurs homologues occidentaux.
Les enjeux environnementaux et climatiques sont chaque mois plus évidents et les entreprises de
plus en plus exposées à des risques - BP par exemple - et des contraintes réglementaires - lois
dites Grenelle par exemple - plus intenses.
Ainsi, face à ces évolutions, les entreprises doivent s'adapter. Pour continuer à jouer un rôle
actif dans ce gigantesque marché mondial toujours plus concurrentiel, les firmes doivent
s'investir toujours plus dans les démarches d'audit social, de responsabilité sociale et de
développement durable. Mais les pratiques actuelles sont-elles suffisantes ? Cette question est
posée comme le cadre de notre développement.
Nous allons tenter de démontrer que si le challenge de la première vague d'entreprises
engagées dans des démarches de RSE a, d'abord, consisté à tenter au moins de ne plus ignorer
leurs parties prenantes, voire d'engager une conversation avec elles, les enjeux, actuels et futurs,
seront de rentrer dans une démarche coopérative voire collaborative avec celles-ci. En partant du
postulat que le monde sera de plus en plus imprévisible, complexe et paradoxal, nous tenterons de
mettre en évidence l'importance du déploiement du web 2.0 dans les organisations et de dessiner
les contours de ce que pourrait être le concept de RSE 2.0 à travers l'émergence de l'entreprise 2.0
et de l'importance, pour les managers, de poursuivre leurs engagements en faveur de meilleures
pratiques de responsabilité sociale en général. Il nous semble intéressant d'esquisser cette
entreprise responsable 2.0 qui pourrait être : communicante mais surtout collaborative avec ses
parties prenantes ; et ainsi plus transversale, plus ouverte et collective, moins fermée sur elle-
même, plus agile et, ainsi, plus humaine. Une entreprise susceptible d'accueillir le manager de
demain : responsable, connecté et coopératif.

1. Le manager de demain : un acteur face à la RSE et au 2.0

Sur un des blogs de la Harvard Business School, dédié au Leadership, Strategy, Innovation,
Rakesh Khurana2 répond, le 20 juillet 2010, à un article 3 provocateur, publié par son confère

1
MyMajorCompany est un label musical communautaire où des internautes financent des artistes
(www.mymajorcompany.com)
2
http://blogs.hbr.org/hbsfaculty/2010/07/why-management-must-be-a-profe.html (Accès le 20 juillet 2010)
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Richard Barker, intitulé : « No, Management is Not a Profession ». La controverse lancée par ses
deux confrères porte sur les compétences nécessaires aux managers de demain et la capacité des
Business School actuelles à les faire émerger. Notre étude fait le pari que ces derniers devront
avoir à gérer l'urgence du DD et de la RSE ; mais ainsi s'inspirer des opportunités offertes pour
les applications 2.0.

1.1. Un manager de l’urgence du DD et de la RSE

1.1.1 La RSE et le DD, nouveaux paradigmes de gestion
La responsabilité sociale, initialement pensée par Bowen (1953) pour décrire les
préoccupations individuelles d'une partie des dirigeants de l'époque soucieux d'éthique et de
morale, est un concept de gestion qui a gagné ses titres de noblesse. Pourtant, elle est aujourd'hui
devenu un phénomène collectif tellement « en vogue » que, parfois, le grand public s'interroge
encore sur son caractère passager. Bien des managers partagent en coulisse ces doutes tout en
pratiquant une conformité minimum à la loi lorsqu'elle impose de rendre des comptes sur
l'activité de leur entreprise. L'étude 4, réalisée par VIGEO en 2010 sur 600 entreprises
européennes, confirme cette double tendance : publication d'informations sociales et
environnementales ; mais toujours affiliation, avant tout, aux actionnaires.
L'intérêt de notre présente étude n'est pas dans la découverte, aujourd'hui simple, de
l'importance des démarches de RSE. De nombreux auteurs ont décrit ce phénomène, dont les
présents auteurs de cette étude, qui est aujourd'hui une évidence académique internationale.
Pourtant, il n'est, dans le champ de la littérature française, que relativement récent (Lépineux et
al., 2010). Pour en donner un bref aperçu, la recherche menée en France sur la RSE oscille entre
deux positions dominantes :
- Pour certains, la responsabilité sociale doit être reliée à l’éthique et à la prise de conscience
des managers de la nécessité d’intégrer des données extra-économiques dans leurs décisions de
gestion (Pesqueux, Igalens). La responsabilité sociale de l’entreprise est assimilée à l’une des
nuances de l’éthique des affaires dont elle serait l’expression collective.
- Pour d’autres, la responsabilité sociale est une émanation du gouvernement d’entreprise. Il
s’agit de concilier les points de vue des différents détenteurs d’enjeux en adoptant une sorte de
voie médiane. L’investissement responsable doit garantir un niveau de performance au moins
égal sur le long terme à l’investissement non responsable (Spicher, 1999 ; Charreaux, 1998 ;
Castelnau, Noël, 2004).
Au delà de ces débats, nous considérons dans ce travail exploratoire, que la question de la
responsabilité des entreprises ne se pose plus désormais dans les mêmes périmètres qu'avant.
L'actualité plaide malheureusement en faveur de cette nécessaire prise de conscience en raison
des multiples incertitudes qui s'imposent aujourd'hui aux managers.

1.1.2. Un management de multiples incertitudes

La diffusion actuelle de la RSE se fait dans un monde en plein déséquilibre. Sans certitude
d'une sortie de crise, tous les acteurs politiques et économiques sont à la recherche de nouvelles

3
http://hbr.org/2010/07/the-big-idea-no-management-is-not-a-profession/ar/1 (Accès le 20 juillet 2010)
4
http://www.slideshare.net/PierreFANUEL/csr-what-do-companies-report-onserelation (Accès le 20 juillet 2010)
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formes de gouvernance, de nouveaux modes organisationnels, etc. En d'autres termes, tous

interrogent les oracles pour qu'ils leur révèlent un nouveau paradigme qui permette de remédier
aux déséquilibres actuels.
La crise a, en effet, révélé un brouillage des cartes. Là, où hier, il suffisait aux entreprises de
favoriser l'innovation, le capital et les forces vives de l'entreprise pour être performant, l'équation
ne suffit plus. Car on parle aujourd'hui de performance globale et de management durable
(Mauléon, 2005). Le choix d'un fournisseur se faisait hier avant tout sur la base de critères
simples et économiques. Aujourd'hui, les managers doivent tenir compte des actionnaires, des
ONG, des Etats, des régions, des taux de change, des nouvelles taxes et réglementations, des
marchés, du coût des matières premières, des risques sociaux, etc. La formule est devenue
alchimique et pleine d'incertitudes.
L'appréhension de la RSE doit être replacée « dans le contexte de la mutation sociétale
contemporaine, caractérisée par le double phénomène de la mondialisation économique et de
l'essor des technologies de l'information et de la communication. Les effets combinés de ces deux
évolutions remettent en cause les structures sociales et les modes de régulations traditionnels
(Lépineux, 2010) ». Ce sont ces opportunités, offertes aux managers, qu'il nous faut maintenant
étudier.

1.2. Un manager des opportunités du 2.0

1.2.1. La confirmation d'une société en réseau
Outre la RSE, il est un élément qui a profondément modifié le rapport des entreprises à leur
environnement et ce de manière particulièrement visible : l'internet. Depuis les années 1990,
l'internet et les nouvelles technologies de l'information ont affranchit les entreprises des
problématiques de lieu et de temps dans la circulation de l'information qui se posaient
auparavant. Le web, application de l'internet plutôt « figée », est entré dans une nouvelle phase de
son développement il y a quelques années. Appelé d'abord « web social » pour l'aspect relationnel
qu'il intègre désormais, c'est l'appellation « web 2.0 » qui fut retenue pour désigner cette nouvelle
ère de la toile mondiale.
1.2.1.1 Le web 2.0 : ouverture, participation et réseautage
Depuis plusieurs années, un terme revient régulièrement lorsqu’on évoque les technologies de
l’information : il s’agit du web 2.0. Cette expression a été popularisée par Tim O’Reilly dans un
article intitulé « What Is Web 2.0 » (O’Reilly, 2005) dans lequel il explicite ce qui constitue le
web 2.0 à l’aune de succès emblématiques comme ceux d'Amazon, Google, Flickr et BitTorrent.
Il en dégage les sept principes du web 2.0 que nous ne détaillerons pas ici.
Deux ans plus tard, O’Reilly proposera une définition à la fois plus claire et plus large : « Le
Web 2.0 est un ensemble de tendances sociales, économiques et technologiques qui forme la base
de la prochaine génération d'Internet - un médium plus mûr et différent qui se caractérise par la
participation des utilisateurs, son ouverture et le réseautage. » (O’Reilly et Musser, 2007)
Le web 2.0 est donc un nouveau paradigme de communication (Quoniam et Arnaud 2010)
dans lequel on passe d’une logique d’échange d’informations à une logique de partage du savoir
grâce à une mise en réseau et une participation des individus. Trois éléments apparaissent ainsi
comme essentiels : le rôle central joué par l’individu, l’émergence de nouveaux usages et la mise
en œuvre de processus d’intelligence collective.
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1.2.1.2 L'individu au service du collectif ?

L’individu, acteur essentiel du web
Le web 2.0, grâce à ses outils et technologies, met l’individu au centre de la production de
contenu. On parle ainsi de contenu généré par les utilisateurs (User-Generated Content). Ce
contenu peut prendre différentes formes - textuel, audio, vidéo, image - et se retrouve partagé et
diffusé sur des plates-formes d’échange : YouTube pour la vidéo, Flickr pour les photos,
MySpace pour la musique puis les blogs et les wikis pour tout contenu multimédia. L’internaute,
avec le web 2.0, acquiert une grande capacité de production de contenu et de diffusion de celui -
ci. De ce fait, la fluidité et la transparence de l'information sont donc améliorées en dehors des
réseaux de médias traditionnels (télévision, presse et radio). En somme, le web 2.0 consacre le
règne de l’individu dans la société de l’information, comme en témoigne la une du magazine
Time qui désigne « les internautes » comme la personnalité de l’année 2006.
Collaboration, social networking et crowdsourcing : émergence de nouveaux usages
Si le web 2.0 offre une plus grande liberté de création et de diffusion du contenu produit, il
met également à la disposition des internautes un ensemble d'outils pour collaborer avec d'autres.
Notons que la dimension collaborative de certains outils est très prononcée. Par exemple, le wiki
(outil de rédaction collaboratif utilisé dans le cadre de Wikipedia) et, dans une moindre mesure,
les blogs sont des plates-formes parfaitement adaptées à une co-création de contenu.
D'autre part, les réseaux sociaux 5, par les connexions qu'ils induisent, permettent de créer un
réseau relationnel entre internautes et offrent la possibilité de créer des communautés autour de
centres d'intérêt. Boyd et Ellison (2008), les définissent comme des services qui permettent aux
individus de se construire un profil public ou semi-public dans un système délimité, de gérer une
liste d’autres utilisateurs avec lesquels ils ont un lien et de consulter, et de parcourir les
connexions des autres membres du système. Ils renforcent de ce fait le coté social du web 2.0
dans la mesure où la relation s'établit entre internautes à travers une plate-forme, ce qui est
propice à un dialogue, un échange ou un partage de contenu multimédia entre membres du
réseau.
En corrélation directe avec l'usage des services web 2.0 cités précédemment, on assiste à
l'émergence du crowdsourcing, néologisme de Howe (2006) signifiant littéralement un
« approvisionnement par la foule ». Ce concept est traduit par l'expression « foules-ressources »
par Deschamps (2009) qui nous en propose la définition suivante : « le crowndsourcing ne
désigne pas une fonctionnalité particulière mais un concept qu'appliquent les services 2.0 en
misant sur une grande quantité d'utilisateurs, pour que la mécanique du nombre, canalisée par un
outil technique et statistique, fasse émerger une valeur ajoutée dont tous bénéficieront en retour.»
Les utilisateurs contribuent ainsi, par la simple utilisation des services, à l'amélioration de ces
derniers. D'autre part, le crowndsourcing est aussi un moyen de résoudre des problèmes de
manière plus efficace (Brabham 2008). Par exemple, le site InnoCentive, qui permet à de grandes
entreprises de soumettre leurs problèmes de R&D aux internautes, est une parfaite illustration de
ce mouvement d'externalisation aux foules.

5
Selon une enquête en ligne réalisée en mai 2010, et par Acxiom, sur les nouveaux comportements de
consommation des foyers français, un internaute sur deux est à cette date membre d'un réseau social soit environ 16
millions de français.
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Tableau récapitulatif : au croisement des outils et des usages du web 2.0

Inspiré du travail de (Gioani, 2010)
Usages Diffuser ses Partager du Co-créer du
Outils S’informer Socialiser
idées contenu contenu
Blogs    +
Partage de favoris + 
Wiki  + 
Réseaux sociaux     +
Micro-blogging  +  
 : parfaitement adapté à l’usage + : partiellement adapté à l’usage (vide) : pas adapté à l’usage
Le tableau ci-dessus représente les différents usages possibles en fonction des principaux outils 2.0

L’intelligence collective au service de la communauté

Par ailleurs, les outils du web 2.0, au-delà des nouveaux usages qu'ils apportent, offrent la
possibilité de tirer parti de l'intelligence collective (O’Reilly 2005). L'intelligence collective est
définie par Pierre Levy (1997) comme « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée,
coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ». Elle ne
correspond pas à la somme des intelligences individuelles, bien qu’elle en soit composée, mais à
l’intelligence du groupe de travail.
La mise en œuvre de l’intelligence collective des internautes à travers des outils comme les
wikis démontrent donc à quel point la collaboration entre internautes peut produire un résultat de
qualité, aussi fiable que l’Encyclopedia Britannica et bien plus actualisé (Giles 2005). Dans le
secteur des logiciels, la communauté Mozilla, composée essentiellement d’amateurs, a produit le
navigateur internet Firefox concurrençant par sa qualité et ses innovations l’Internet Explorer de
Microsoft (Gioani, 2010).
Par ailleurs, le mouvement 2.0 ne se cantonne pas à la sphère du web. C’est une tendance plus
profonde qui amène un changement de valeurs et de modes de fonctionnement d'organisation,
d'apprentissage, de prise de décision (Quoniam et Arnaud 2010) : le travail devient collaboratif,
les hiérarchies s'aplatissent, l'innovation, facilitée, s'ouvre à l'extérieur de l'entreprise.

1.2.2. Un management de l'entreprise 2.0

Face aux changements qu'impliquent le web 2.0, les entreprises et leurs managers se voient
contraints de s'adapter à un monde mouvant où le web 2.0 est un élément essentiel. Les attentes
des consommateurs vis-à-vis des entreprises évoluent, celles des salariés également et en
particulier les aspirations de la génération qui arrivent sur le marché du travail, la génération Y 6.
Nous verrons en quoi l'entreprise 2.0 peut être une réponse aux changements auxquels sont
confrontées les organisations.

6
Le terme génération Y désigne les personnes nées entre la fin des années 1970 et le milieu des années 1990
(Wikipedia, Génération Y)
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1.2.2.1. L'entreprise 2.0 : des outils et un mode d'organisation

L'entreprise 2.0 est un concept créé par Mc Afee (2006a) à travers l'acronyme SLATES mais il
en propose une définition plus concise sur son blog : « l’entreprise 2.0 correspond à une
utilisation de plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs
partenaires et leurs clients » (Mc Afee 2006b). Cette définition est appuyée par 3 éléments clés :
les logiciels sociaux, qui apportent des possibilités de collaboration et de création de
communautés ; les plates-formes, environnements numériques qui agrègent et rendent visible
dans la durée les contributions de chacun ; puis le principe d' « émergence », qui signifie que les
outils laissent éclore et qu'ils rendent visible les usages que les utilisateurs en font. Les
utilisateurs ont donc un rôle essentiel à jouer quant à l'usage qui sera fait de l'outil, son adoption
et sa finalité.
Les différences clés entre l'entreprise 1.0 et l'entreprise 2.0
(Livre blanc de l'entreprise 2.0 conference, 2009)

Entreprise 1.0 Entreprise 2.0

Hiérarchie Organisation plate, horizontale
Conflit Fluidité organisationnelle
Bureaucratie Agilité
Rigidité Flexibilité
Technologie conduite par les TIC. Aucune emprise Technologie conduite par les usages, par les
de l’utilisateur utilisateurs
Top Down Bottom up
Centralisation Distribué
Equipes sur même lieu et en même temps Les équipes sont globales
Silos et frontières Frontières floues, zones ouvertes
Chercher à savoir Transparence
Les systèmes d’information sont structurés et
Les systèmes d’information sont émergents
prescrits
Taxonomies Folksonomies
Complexité excessive Simplicité
Fermeture / Standards propriétaires Ouverture
Planification A la demande, en fonction des besoins
Cycles longs de mise sur le marché Cycles courts de mise sur le marché
Le tableau ci-dessus représente les changements qu’amène l’entreprise 2.0.
Cette vision « technocentrée » de l'entreprise laisse de côté les aspects organisationnels.
Bertrand Duperrin insiste quant à lui sur le facteur humain en nous proposant cette définition :
« l’entreprise 2.0 est la mise en œuvre d’un ensemble de moyens permettant l’éclosion de
dynamiques portées par les individus dans le but d’adapter l’entreprise aux enjeux de l’économie
de la connaissance et aux évolutions sociétales, sous contrainte de sa culture et de son contexte.»
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(Duperrin 2007). Notons qu'il appuie sur le fait que les outils 2.0 sont ne sont qu'un moyen au
service d’une stratégie plus globale.
De manière synthétique, la finalité du projet d'entreprise 2.0 est d'adapter l'entreprise face aux
changements de la société, de la rendre plus performante dans ses processus internes et ses
relations avec ses partenaires extérieurs (Tapscott, 2006). Le rôle des managers est de ce point de
vue essentiel dans la coordination des différentes initiatives ainsi que dans la conduite et
l'adoption du changement.
1.2.2.2 Crowdsourcing, dialogue et collaboration au service de
l'entreprise : l’exemple du marketing
La dimension relationnelle de l'entreprise 2.0 a rapidement trouvé des applications dans le
domaine du marketing et dans la gestion de la relation client. Le terme de Social CRM (Customer
Relationship Management), que l'on pourrait traduire par une gestion de la relation client au
travers des médias sociaux, prend de l'importance7. Le social CRM permet notamment de mettre
en œuvre un crowdsourcing.
Selon Whitla, (2009) le crowdsourcing est largement utilisé en marketing. Il a, pour sa part,
centré son analyse sur le développement de produit, la promotion et les recherches en marketing.
Ainsi, il s'attarde à présenter les avantages en termes d'innovation, de réactivité et de coûts pour
les entreprises, bien que cette pratique soulève, selon lui, plusieurs questionnements d'ordre
éthiques ou légaux, qu'il considère similaires aux interrogations entourant la sous-traitance ou
l'externalisation.
Mais au-delà d'aller chercher des idées ou des compétences à l'extérieur grâce aux outils 2.0,
l'entreprise se doit de dépasser le crowdsourcing si elle souhaite réellement collaborer avec ses
clients. Dans ses communautés virtuelles, l'entreprise doit participer activement, c'est à dire
s'engager, pour renforcer les liens avec les clients. Pour entrer dans une collaboration avec le
client, elle doit par ailleurs le considérer désormais comme un partenaire (Yahia et Guiot, 2010).
Dans son rapport avec le client, l'entreprise doit passer d'une logique unilatérale -message
publicitaire- à une logique bilatérale, c'est à dire faite d'échange et de collaboration. Lundkvist et
Yakhlef (2004) insistent particulièrement sur la nécessité d'une conversation entre l'entreprise et
le client, car, au cours de ce processus, des idées et du savoir sont générés par les parties
impliquées et des liens sociaux s'établissent entre eux.
Si le dialogue et la collaboration avec les clients déplacent le centre de gravité de la création
de la valeur vers l'extérieur de l'entreprise, cette « conversation » n'en reste pas moins un
processus créateur de valeur. Tapscott (2006), pour sa part, voit l'émergence d'un avantage
concurrentiel au travers de la collaboration, notamment celle avec les parties prenantes de
l'entreprise sur les questions d'innovation, aspect stratégique essentiel. A condition que la
conversation et la collaboration soit inscrite dans une perspective stratégique globale.
L'entreprise 2.0 fait donc entrer l'entreprise dans une ère « conversationnelle » pour reprendre
les termes de Duperrin (2010). Un dialogue s'établit avec ses clients, ses parties prenantes,
formant le terreau d'une collaboration au cours de laquelle se met en œuvre l'intelligence
collective. Le tout s'appuyant de manière opérationnelle sur les logiciels sociaux et les outils 2.0.

7
Voir l’étude du cabinet Gartner, http://www.gartner.com/DisplayDocument?id=1391735 (Accès le 20 juillet
2010)
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Ainsi, l'entreprise 2.0 amène son lot de changements, nous l'avons spécifiquement relevé dans
le cas du marketing. En ce qui concerne la RSE, il convient de s'interroger sur ce que pourrait
être une RSE 2.0. On peut supposer que le dialogue et la collaboration avec les parties prenantes
seraient la pierre angulaire d'une nouvelle forme de RSE, que l'on pourrait qualifier de
« conversationnelle ».

2. La découverte des caractères de la RSE 2.0 par

le manager responsable
Les éléments de la partie précédente nous ont permis de confirmer à la fois l'importance
majeure du développement durable, de la responsabilité sociale pour les managers actuels ; mais
aussi d'introduire la révolution à la fois technologique et managériale amorcée par l'avènement
des outils du web 2.0 dans les organisations. La combinaison de ces deux mouvements de fond
plaide en faveur de l'émergence d'une RSE 2.0, fruit de la rencontre de ces deux révolutions
managériales.
Les éléments suivants vont nous permettre de découvrir les caractères de cette nouvelle
« tendance » managériale. Moins qu'un concept, beaucoup plus qu'une mode, ce nouveau
paradigme combiné aux contours de l'entreprise 2.0 est, sans nul doute, un élément qui trouve
déjà sa place dans les organisations les plus innovantes et qui devrait se décliner dans les usages
managériaux.
Pourtant, cet enthousiasme n'échappe pas au doute et aux questionnements (Mauléon, 2010):
Peut-on être « Développement Durable » sans être « 2.0 » ? Quid de l'inverse ? La multiplication
de sites Internet en lien avec le développement durable traduirait-elle une nouvelle forme
d’échange et de partage ? Le synchronisme de ces questionnements avec l’apparition du Web 2.0
n’est pas totalement dû au hasard. Il traduit l'émergence d'une communauté de valeur centrée sur
la RSE et le web 2.0.

2.1. L'émergence d'une communauté de valeur centrée sur la

RSE et le 2.0
2.1.1. Une vision commune : repenser l'entreprise et son
environnement
L'étude du contour d'une RSE 2.0 pose des interrogations qui débordent la simple description
de la combinaison, dans le cadre de l’entreprise, de la RSE et des technologies de l’information et
de la communication. Ces questions interpellent le sens du management lui-même. Il s'agit avant
tout de deviner les contours de l'entreprise du futur en interpellant les décideurs sur les points
suivants : qu'est-ce qu'une entreprise ? Quels sont ses buts ? Etc. Les managers engagés dans la
RSE et le web 2.0 partagent actuellement le souci de tenter de revisiter, au début du XXIème
siècle, les valeurs de l’économie libérale et du capitalisme. Cette posture quasi naturaliste révèle
à la fois l’émergence d’un nouvel modèle de création de valeurs partagées mais aussi un retour
sur des questions intimement liées à la nature même de l’entreprise comme sur celle du web en
général.
Ainsi, le livre blanc de juin 2007 sur « Le Web 2.0 pour la veille et la recherche
d'information » souligne, en effet, que « Plusieurs auteurs s’accordent sur l’idée selon laquelle le
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web 2.0 ne constitue pas une rupture technologique ni … sociale. Il s’agirait plutôt d’un retour
aux sources, d’une renaissance du web tel qu’il a été conçu à l’origine, les utilisateurs s’étant
entre temps appropriés les modes de création et de diffusion ». Pour Paul Graham 8, pionnier de
l’Internet, « le web 2.0 est le web comme il a été conçu pour être utilisé. Les tendances que nous
distinguons sont simplement la nature inhérente du web qui émerge des mauvaises pratiques qui
lui ont été imposées pendant la bulle Internet ». L’idée de revisiter une idée ou un concept pour
écarter les mauvaises pratiques et capitaliser sur les « bonnes » est donc une valeur partagée entre
le concept de RSE et le Web 2.0.
Notre étude sur l’émergence d’une RSE 2.0 peut être complétée par un questionnement
fonctionnaliste de la firme. En effet, de nombreux auteurs (Capron et Quairel-Naloizellée, 2004 ;
Elkington, 1997 ; Dubigeon, 2002 ; Férone, d’Arcimoles et al, 2002 ; Laville, 2002 ; Igalens et
Joras, 2002, Boasson, 2002) ont travaillé à démontrer que l’entreprise n’a pas vraiment de nature.
On peut ainsi considérer qu’il s’agit, avant tout, d’une organisation qui est déterminée seulement
par un ensemble de facteurs objectifs. C'est l'étude de ces facteurs, à travers la rencontre d'une
vision commune de la RSE et du web 2.0, qui nous conduit à nous interroger sur l’évolution de la
firme : devient-elle responsable, ou plus habile encore, à mieux utiliser les outils de progrès pour
rendre des comptes à ses parties prenantes ? Le maillage des démarches conjointes de RSE et de
web 2.0 facilite-t-il la performance globale de l'entreprise ? Nous le pensons. Car il s'agit, avant
tout, dans cette partie de nos développements, de souligner la vision commune partagée au nom
d'une « RSE 2.0 ».
A ce titre, il peut être intéressant de rappeler que le « management durable (Mauléon, 2005) »
est un processus de développement qui sous-entend pour une entreprise un certain nombre de
changements qui, s’ils paraissent évidents, doivent être impérativement combinés pour donner
toute son efficacité à ce nouveau mode de gestion. Pour la firme, il s’agit alors :

- D’ouvrir son horizon temporel sur le long terme : sans pour autant viser exclusivement la
préservation des intérêts des générations futures, il est effectivement demandé à l’entreprise
d’adopter une stratégie qui soit moins « courtermiste » et plus tournée vers le long terme ou, au
moins, vers le moyen terme. La notion de risque illustre cette nécessité de changement. Nous
vivons, aujourd’hui, dans une « société du risque (Beck, 2001) » qui ne ressemble plus du tout à
ce que les acteurs de la révolution industrielle du XIXème siècle pouvaient avoir imaginé. Depuis
Bhopal, Tchernobyl et bien d’autres catastrophes, il est largement admis que l’entreprise est au
cœur de nouveaux risques (chimiques, industriels, alimentaires…) qui l’obligent à appréhender le
plus en amont possible tout un processus proactif susceptible de lutter contre ces nouvelles
contraintes.
- De prendre en compte son véritable horizon spatial : la formule « Penser global pour agir
local » est à l’heure actuelle très répandue. Elle révèle combien il est important de considérer
l’entreprise non plus comme une simple entité économique locale mais comme une structure qui
ne peut échapper à ses environnements local, régional, national et international. La très forte
mobilisation des entreprises à Johannesburg en 2002 illustre ce changement d’horizon spatial à
merveille. L’action conjointe du Word Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
et de l’International Chamber of Commerce (ICC) en vue de la création du Business Action for

8
http://www.paulgraham.com/bio.htm ; http://fr.wikipedia.org/wiki/Paul_Graham (Accès le 20 juillet 2010)
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Sustainable Development9 (BASD) traduit combien les entreprises sont sensibles à tous les
échanges d’expériences possibles en matière de mise en place de stratégie de DD et cela à un
niveau international. Le « management durable » est bel et bien un concept à dimension
internationale et globale.
- D’intégrer des démarches multi-partenariales et interdisciplinaires : la notion de parties
prenantes (stakeholders) est un exemple significatif de cette nécessité. Cette notion occupe
aujourd’hui une position centrale en tant que théorie du management. Il s’agit de l’activité de
« tout groupe ou individu qui peut affecter (ou être affecté) par la réalisation des objectifs d’une
organisation (Freeman, 1984) ». C’est l’ensemble des personnes intéressées par la bonne santé de
l’entreprise. Il s’agit « avant de prendre une décision, d’en évaluer les effets économiques,
sociaux, éthiques sur la société (Mercier, 1999) ». Un manager, qui a compris que son
organisation était dirigée par d’autres intérêts que ceux de l’équipe dirigeante et ceux des
actionnaires, doit nécessairement adopter une démarche partenariale et interdisciplinaire voire
transdisciplinaire.
Ainsi, la prise en compte des caractères spécifiques de la RSE et du DD, à travers cette idée
d’un « management durable », a permis, ces dernières années, aux managers de lancer une
réflexion globale dans des directions peu empruntées par les problématiques classiques de la
gestion. Elle leur a offert une meilleure connaissance des exigences de la société à l’égard de
l’entreprise ; de mettre le doigt sur la nécessité de considérer les risques potentiels de conflits que
représente une organisation. Tout cela a favorisé le fait que la prise en compte d’un
« management durable » devienne une réflexion stratégique très dynamique car il a des enjeux
multiples. Par le prisme de la RSE, les besoins de vision stratégique, de transversalité et de
globalité sont apparus plus prégnants.
Pourtant, le « manager durable » ou responsable est aujourd'hui rentré dans une nouvelle ère.
La globalisation aborde, en effet, une nouvelle phase qu'une seule vision stratégique ne permet
pas de maîtriser ; les technologies poussent les entreprises vers l'hypercommunication et
conduisent la transversalité à s'orienter vers la collaboration ; et l'entreprise idéale se doit d'être
toujours plus globale tout en étant organisée en réseau, fonctionnant en mode projet avec une
dose de « régional ». La philosophie 2.0 et les outils qui l'accompagnent sont susceptibles de
favoriser cette mutation vers « l'entreprise responsable 2.0 ».

2.1.2. La rencontre d'outils au service de l'entreprise responsable 2.0

La RSE et le web 2.0 sont deux inclinaisons et démarches volontaires de la part des managers
qui les mettent en œuvre. Cela signifie, qu'au delà des obligations légales, ils reconnaissent
l'intérêt qu'il y a à emprunter les chemins qui leur permettront de s'affranchir des vieilles
pratiques sclérosantes et à s'engager dans une transition vers un mode de développement à
l'échelle de la planète.
Mais ses outils changent déjà les contours de l'entreprise. L'entreprise 1.0 est en passe de
laisser la place progressivement à son double 2.0. Dans le cadre de l'étude de la RSE, cette
rencontre est à même d'offrir des perspectives pratiques et opérationnelles qui seront esquissées

9
Un site Internet, http://basd.free.fr, relate ces initiative ; en particulier, lorsqu’elles incluent des partenariats avec
des institutions publiques, des collectivités locales, des ONG…
28ème Université d’Eté de l’IAS – Août 2010 RSE 2.0 – Page 12

dans la dernière sous partie ; mais aussi d'éclairer le débat académique foisonnant sur le domaine
qui nous occupe.
En effet, sans remonter aux travaux historiques de Bowen (1953) sur la question, nous nous
concentrerons, dans cette partie, sur le courant qui s'est progressivement construit autour de la
théorie des parties prenantes. Si Freeman (1984) a ouvert la voie, les travaux Clarkson (1995) ont
facilité le développement de cette théorie en démontrant que « le concept de stakeholders est le
plus performant pour recueillir les données dans les enquêtes auprès des managers dans
l'ensemble des domaines couverts par la RSE, Business Ethics et Business and Society »
(Lépineux et al. 2010). Si cette théorie a, aujourd'hui, connu un franc succès et dépassé le seul
cercle académique, pour être identifiée par les managers, elle subit pourtant, ces dernières années,
des attaques de la part des défenseurs du pouvoir des actionnaires : « (...) le modèle stakeholders
constitue un soutien à l'élargissement des catégories d'acteurs concernées par la firme et sa
stratégie. Rien ne prouve cependant que ce modèle soit aussi performatif que ne l'a été la théorie
de l'agence, nombre de parties prenantes ayant un pouvoir et des leviers d'action très réduits. Les
dispositifs donnant le pouvoir, ou donnant corps, aux représentations des parties prenantes restent
faibles (Lamarche et Rubinstein, 2010) ». Cette fronde peut être résumée ainsi : l'abondante
littérature relative à la théorie des parties prenantes serait, surtout, académique et théorique.
Pourtant, l'examen de la société actuelle nous réaffirme bien l'idée selon laquelle ce n'est plus
l'entreprise seule qui est au centre de son environnement social ; mais les détenteurs d'enjeux - ses
parties prenantes - qui sont bien le centre en fonction duquel les managers doivent reconstruire la
stratégie de l'entreprise et, par là même, son identité. L'objectif de ce travail sur une RSE 2.0,
combinant les vertus de chacune de ses sources d'inspiration, est donc un argument en faveur de
la vivacité de la théorie initiée par Freeman. Car une firme, associée à ses parties prenantes,
susceptible de faire émerger une intelligence collective, est porteuse de nombreux espoirs en
période de crise et d'incertitude.

2.2. L'intelligence collective pour répondre à l'attente des

parties prenantes
L'idée simple est de favoriser l'effet d'expérience et le transfert d'innovation entre les managers
du web 2.0 et leurs homologues de la RSE. Car les premiers s'illustrent par des choix et des
stratégies totalement révolutionnaires qui pourraient inspirer les seconds. Une de ces principales
révolutions, quasi copernicienne, tourne autour de l'idée de se recentrer résolument sur les
clients/utilisateurs plutôt que sur une approche technicienne de leurs produits et services. Une
autre est d'explorer les pistes de l'intelligence collective. Ces options, loin d'être des menaces,
sont très souvent sources d'opportunités économique et managériale. Ainsi, l'idée de pouvoir se
recentrer sur les attentes des parties prenantes est source de création de valeur(s) et de
responsabilité.
C'est précisément, par exemple, le créneau qu'a choisi la société Tinkuy 10. Cette jeune
entreprise française offre à ses clients la possibilité de créer des communautés en interne ou en
externe pour faciliter le dialogue entre les parties prenantes et amener ainsi une source de création
de valeur. Rappelons que la « conversation » est également la première étape d'une collaboration
et de la mise en œuvre de l'intelligence collective avec ses parties prenantes.

10
www.tinkuy.net
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2.2.1. Conversation, coopération et collaboration : l'entreprise et ses

parties prenantes face aux 3C
Le développement de la RSE est apparu dans un contexte historiquement marqué par une
vision dite shareholders, centrée sur l'intérêt premier des actionnaires de l'entreprise. Mais le
développement des pratiques d'audit social d'une part, la place prise par les contraintes
environnementales d'autre part et, enfin, tout un ensemble de pressions sociétales externes ont
conduit les managers à une meilleure prise en compte de leurs parties prenantes.
L'avènement de cette phase actuelle, plus « stakeholders », est un progrès. Les efforts de
reporting RSE sont constants. Pourtant, celui-ci reste informationnel ; centré principalement sur
la satisfaction première des actionnaires : l'étude 11 de VIGEO de janvier 2010 confirme une
approche « Priority to shareholders ». Car les informations RSE ne manquent pas. Mais une étude
récente (Bourdon et al. 2010) confirme « que les entreprises ne sont pas prêtes à s’investir dans
un débat contradictoire sur leurs engagements ». Elles sont, aujourd'hui, plus économes en
actions et réalisations. C'est ainsi qu'il nous semble pertinent de formuler un plaidoyer en deux
temps : d'une part, en se basant sur les développements précédents, nous pensons que l'entreprise
responsable actuelle a beaucoup à apprendre des expériences de l'entreprise 2.0 ; et, d'autre part,
que cet effet d'observation devrait permettre de gagner en profondeur relationnelle entre le
manager et les parties prenantes de son entreprise. La RSE 2.0 se donne comme objectif de
favoriser le passage de l'informationnel/conversationnel au coopératif/collaboratif.

Posture de l'entreprise à l'égard de ses parties

Posture de l'entreprise en terme de RSE
prenantes

Initialement sans lien clairement établi Entreprise sans politique de RSE

Dans un rapport informationnel ou conversationnel Entreprise/RSE 1.0

Vers un rapport coopératif et collaboratif Entreprise/RSE 2.0

Le schéma ci-dessus dessine à la serpe les 3 grandes postures possibles que notre mise en
perspective révèle. Si les grands groupes sont de moins en moins dans la première catégorie, ils
se positionnent aujourd'hui à cheval entre les deux suivantes. Trop souvent informationnel et
parfois conversationnel, le rapport entretenu avec les parties prenantes est complexe et évolutif.
Pourtant, le fait de favoriser d'ores et déjà une conversation est un demi-pas réalisé dans la
direction de la RSE 2.0.
Ainsi, les chercheurs Lundkvist et Yakhlef (2004) puis Yahia et Guiot (2010) insistent sur
l'importance de la conversation et le changement de paradigme relationnel avec un client qui
devient un partenaire. Ces deux aspects participent à l'échange de savoir entre les parties,
prémices d'une collaboration ou d'une coopération.

11
http://www.slideshare.net/PierreFANUEL/csr-what-do-companies-report-onserelation (Accès le 20 juillet
2010)
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Collaborer, c’est travailler ensemble à une œuvre commune (idée de production). Coopérer,
c’est opérer conjointement pour satisfaire un intérêt commun (idée de solidarité). La coopération
implique une répartition des tâches alors que la collaboration, correspond à une agrégation des
contributions personnelles dans l’action, ce qui implique une communication régulière entre les
acteurs et la connaissance de l’avancement de l’action collective (Zaibet, 2006).
Ainsi, la collaboration semble donc être l'étape ultime au cours de laquelle se met en œuvre
l'intelligence collective. Si la coopération est une étape intermédiaire entre la conversation et la
collaboration, elle n'en reste pas moins essentielle car tout travail collectif fait appel partiellement
à une collaboration et une coopération (Boutigny, 2004).
La RSE actuelle, celle que nous appelons 1.0, place donc l'entreprise dans une posture, au
minimum, informationnelle - sous la forme de publication de rapport DD par exemple - voire
parfois conversationnelle - par le jeu par exemple de « panels » - avec ses parties prenantes. Cette
étape est bien conforme à la posture managériale portée par Freeman (1984) dans sa célèbre :
Stakeholders Approach. Dans un ouvrage récent, consacré exclusivement à la RSE, les auteurs
(Lépineux et Al., 2010) rappellent la portée de la théorie classique des parties prenantes :
« Quel est le cœur du changement de paradigme ? C'est l'idée de stakeholders définie par la
constatation de la vie quotidienne pratique de l'entreprise :

- l'activité des managers consiste pour une importante part à négocier avec divers
groupes partenaires internes et externe à l'entreprise;
- ces groupes concernés par les actions de l'entreprise sont liés à elle par les droits
d'origines diverses mais réels ».

Ce rappel nous permet de percevoir l'enjeu de la RSE 2.0. Il s'agit de faire en sorte qu'un
objectif commun soit poursuivi par l'entreprise et ses parties prenantes ; mais surtout de favoriser
des solutions qui seraient co-construites dans une démarche, non plus de négociation mais
de collaboration. La portée n'est alors plus la même. Les développements précédents et futurs
sur les applications 2.0 en sont la démonstration. Ainsi, dans le cadre d'un travail collectif mettant
en œuvre la collaboration et la coopération, poursuivre cet objectif commun est la condition sine
qua non à la mise en œuvre de l'intelligence collective en faveur des enjeux de la RSE.

2.2.2. Quand les managers commencent à comprendre : dialogue

avec les parties prenantes et co-innovation
Certaines entreprises ne sont pas habituées à échanger avec leurs parties prenantes via les
communautés virtuelles et les réseaux sociaux. C'est notamment le cas d'Apple qui cultive un
grand secret autour de sa firme, communiquant quasi-exclusivement au travers des communiqués
de presse et des keynotes de Steve Jobs (grande conférence pour présenter les résultats et les
nouveaux produits). Au mois de juin 2010, l'entreprise fut éclaboussée par une vague de suicide
chez Foxconn, un de ses sous-traitants12. Quelques jours plus tard, il s'avère que le dernier
téléphone d'Apple, l'iPhone 4G, souffre de problèmes de réception. Ces mauvaises nouvelles ont
rapidement été relayées sur les réseaux sociaux et les blogs. L'entreprise a alors subi de
nombreuses critiques auxquelles elle est restée sourde pendant un temps avant de reconnaitre
l'existence de la faille technique. On peut logiquement supposer que si l'entreprise avait investi

12
Suicides chez Foxconn : pour le PDG d'Apple, l'usine est "plutôt chouette". Le Monde, 03/06/2010
28ème Université d’Eté de l’IAS – Août 2010 RSE 2.0 – Page 15

les réseaux sociaux et les blogs, elle aurait pu éviter les préjudices d'une dégradation de son
image. De plus, les clients et fans de la marque sont en attente de « conversation » : en témoigne
le suivi par 29 500 followers de Scott Forstall dès ses premiers tweets sur ces question sur Twitter
(All, 2010). Ce dernier est un des principaux managers du constructeur informatique « à la
pomme ».
A l'inverse, alors que Pepsi et Coca-Cola restent campés sur leur position de secret absolu de
la formule de fabrication, de nouvelles compagnies ont décidé de favoriser une logique « Open
Source » et transparente. Le site wikiHow.com, par exemple, rend accessible à tout un chacun la
formule chimique de l'OpenCola: un produit dont les futurs producteurs et consommateurs sont
invités à modifier la liste des ingrédients afin d'améliorer le produit et de le rendre toujours
meilleur.
De plus en plus d'entreprises ouvrent ainsi leur département Recherche et Développement à
leurs parties prenantes ; favorisant ainsi une co-élaboration de leurs futurs produits et services
ainsi que la mise à nu de leurs doutes et problèmes. Ainsi, par exemple, LEGO, dans le cadre de
son programme LEGO Factory, encourage enfants et adultes à dessiner leurs futurs produits (le
téléchargement est gratuit, facile d'utilisation et libre de droit) et récompense ces derniers avec de
nombreux concours et prix. Novartis, dans le secteur pharmaceutique, s'engage dans la logique
wiki pour trouver une solution à des problèmes de conception de nouveaux médicaments. Après
avoir investi des millions de dollars en R&D pour contribuer à lutter contre deux types
particuliers de diabète génétique, la firme a mis en ligne tout son savoir et ses recherches sur le
sujet dans l'espoir que la communauté scientifique mondiale puisse, de manière synergique et
collaborative, accélérer la recherche vers des solutions pour le bien de tous. Ces différents
exemples démontrent l'importance de la collaboration avec les parties prenantes sur des questions
d'innovations qui sont du premier ordre d'un point de vue stratégique.

Conclusion

L'étude des caractères de ce que pourrait être la RSE 2.0 nous conduisait précédemment à la
double interrogation de savoir si, d'une part, « on peut être DD sans être 2.0 » ; et, d'autre part, si
« on peut être 2.0 sans être DD ». On peut dorénavant avancer que, d'une part, on peut avoir
identifié les nouveaux grands enjeux sociaux et environnementaux auxquels sont exposées les
firmes sans intégrer les caractères de l'entreprise 2.0 ; mais au risque d'échouer à réussir à donner
corps à une réelle collaboration des parties prenantes - et ainsi à concourir indirectement à
affaiblir la portée de la théorie des parties prenantes. D'autre part, on peut avoir appréhendé cette
révolution du web 2.0 sans dessiner pour son organisation une véritable politique de RSE ; mais
au risque alors d'être décentré par rapport aux problématiques managériales et sociales de son
temps.
Cette conclusion est donc double.
En premier lieu, elle nous permet de plaider en faveur d'un véritable « syncrétisme
managérial » centré sur la notion de RSE 2.0. En effet, le rassemblement des éléments de doctrine
des deux courants, que sont la RSE et le web 2.0, est porteur d'espoir. Il offre beaucoup
d'optimiste et des perspectives de solutions opérationnelles pour tous les managers intéressés par
les problématiques d'audit social, de RSE et par le développement durable en général.
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L'idée du concept de RSE 2.0 aide à penser et à dessiner des solutions pour savoir à quoi
ressemblera l'entreprise du futur. Elle devrait être communicante, mondiale... mais aussi créative
et responsable.
En second lieu, notre travail exploratoire des opportunités de synergie entre le 2.0 et la RSE,
nous amène tout naturellement à envisager une définition concise du concept de RSE 2.0. Suite à
nos précédents développements, la RSE 2.0 pourrait se concevoir comme la combinaison de trois
aspects :
- un partage de valeurs et d'une vision sur la finalité de l'entreprise et les moyens de son
développement. Il y a donc une cohérence entre ce que pourrait être une entreprise idéale
(vision RSE) et une entreprise du futur (vision 2.0)
- la rencontre d'outils et de pratiques issues à la fois de la RSE (Panels parties prenantes,
audits extra-financiers, ...) et du 2.0 (outils collaboratifs et relationnels, travail collectif, ...)
- une orientation forte sur l'innovation des produits et des processus de fonctionnement au
service de la triple bottom line.
L’illustration ci-dessous représente la RSE 2.0 et ses trois volets définis à l’instant. Ce schéma
permet d’insister sur le fait que la RSE 2.0 est la conjonction de trois éléments.

Finalement, la RSE 2.0 n'est pas un objectif à atteindre en tant que tel. Il s'agit davantage d'un
mode d'organisation de l'entreprise favorisant le travail collectif avec ses parties prenantes tout en
prenant en compte dans son activité les dimensions certes économique, mais également sociale et
environnementale.
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