Universidad de Sevilla

Doctorado en Administración de Empresas

Proyecto de investigación

El Impacto de Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación

en la Internacionalización de la Pequeña y Mediana Empresa

Mesías Antonio Guevara Amasifuén

Directora : Dra. Doña Rosario García Cruz

Lima, Perú, Marzo 2006.

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 INDICE

CAPITULO I.- Introducción.

1.1. - Justificación...................................................................................................................4
1-2. - Objetivos......................................................................................................................13
1.3. - Metodología..................................................................................................................14
1.4. - Estructura......................................................................................................................14

CAPITULO II.- Internacionalización de la pequeña y mediana empresa.

2.1. - Análisis del entorno.....................................................................................................16

2.2. - La internacionalización................................................................................................17
2.3. - Causas de la internacionalización................................................................................19
2.4. - Barreras de la internacionalización..............................................................................20
2.5. - Escuelas de proceso de internacionalización...............................................................21
2.6. - Paradigma de la network..............................................................................................24

CAPITULO III.- Impacto de las Tecnologías de información y Comunicación.

3.1.- Las Tecnologías de Información y Comunicación........................................................33

3.2.- Estructura de las Tecnologías de información y Comunicación de las PYME.............34
3.3.- El impacto de la Tecnologías de Información y Comunicación....................................44
3.4.- El Internet......................................................................................................................45
3.5.- El impacto del Internet..................................................................................................45
3.6.- El Internet en la identificación de oportunidades..........................................................46
3.7.- El Internet como estrategia............................................................................................47
3.8.- El Internet y la ventaja competitiva...............................................................................47
3.9.- Barreras para la Implantación de la TIC........................................................................49

CAPITULO IV.- Desarrollo de las PYME.

4.1.- PYME............................................................................................................................50
4.2.- Importancia de las PYME.............................................................................................50
4.3.- Características generales de las PYME.........................................................................51
4.4.- Ventajas y desventajas de las PYME............................................................................52
4.5.- Problemas que enfrentan las PYME..............................................................................53
4.6.- Fortalecimiento de las PYME.......................................................................................54
4.7.- Políticas hacia las PYME..............................................................................................55

CAPITULO V.- Estilo Gerencial en la internacionalización de la PYME.

5.1.- El estilo gerencial.........................................................................................................56

5.2.- El modelo de gestión....................................................................................................58
5.3.- El papel del e-manager.................................................................................................59
5.4.- Desarrollo humano, competitividad y TIC...................................................................61

2
 5.5.- Formación.....................................................................................................................63

CAPITULO VI.- Formulación del modelo de internacionalización de las PYME Enfoque usando las
nuevas Tecnologías de información y Comunicación: Enfoque meta analítico.

6.1.- Metodología de investigación.......................................................................................64

6.2.- Planteamiento del problema..........................................................................................65
6.3.- Objetivos.......................................................................................................................66
6.4.- Diseño...........................................................................................................................66
6.5.- Propuesta de Modelo de internacionalización..............................................................67

CAPITULO VII.- Descripción de la población objetivo

7.1.- La PYME en el Perú......................................................................................................70

7.2.- Desafíos de las PYME...................................................................................................70
7.3.- Las TIC en el Perú.........................................................................................................70
7.4.- Las TIC en las PYME peruanas....................................................................................71
7.5.- Las PYME y su internacionalización............................................................................72
7.6. -Las PYME y los bloques económicos regionales.........................................................72

CAPITULO VIII.- Conclusiones.......................................................................................................74

CAPITULO IX.- Futuras líneas de investigación..............................................................................76

Bibliografía.........................................................................................................................................77

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CAPITULO I.- Introducción

1.1 Justificación.

La globalización, la internacionalización de mercados, la economía de conocimiento, y el

comercio electrónico son fenómenos interrelacionados cuyas apariciones plantean nuevos
desafíos para la supervivencia y la adaptación de las PYME.

El entorno mundial actual se caracteriza por ser altamente turbulento, encontramos la

turbulencia tecnológica, intensidad del competidor y los cambios en las preferencias del
consumidor; asimismo, la globalización establece el gran mercado único, es común,
encontrar proveedores de productos y servicios que provienen de cualquier parte del
mundo, compitiendo con las empresas locales, suministrando productos y servicios con
calidad y a bajos costos como consecuencia de la economía de escala.

El proceso conocido como globalización implica conocer las rutas de demanda, los
movimientos de políticas nacionales capaces de limitar importaciones mediante argumentos
económicos pero también culturales o sanitarios y las disposiciones internacionales (como
la emanadas de la OMC, Organización Mundial del Comercio) que tienden a orientar las
elecciones de los exportadores e importadores.

Existen diversos factores generadores de cambio que se resumen en el concepto de

globalización de los mercados y de las economías. La globalización es consecuencia de la
Internacionalización de las empresas, gracias al impulso de los mercados exteriores. Esta
dinámica se ha acelerado por los avances tecnológicos y de las comunicaciones globales,
caracterizada en el Internet, las políticas seguidas por los gobiernos, los cuales fomentan la
actuación en los mercados internacionales, y la propia búsqueda de nuevos mercados por
parte de las empresas. Todas estas variables hacen pensar que estamos en un proceso no
sólo irreversible, sino que continuará acentuándose en el futuro, Reno (1981). Bell, Crick y
Young (1998), han defendido que la naturaleza y el paso de internacionalización son
condicionadas por el producto, la industria y la variedad medioambiental externo.

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Así mismo, la internacionalización de los negocios y del comercio, así como la
homogeneización de los consumidores dan lugar a la globalización, la misma que produce
el mercado global donde se demandan los mismos productos. Es importante conocer el
contexto en el cual operan las PYME, la relación entre el entorno y los negocios de una
empresa son parte significativa de ese contexto, Madsen y Servais (1997).

Al establecer el gran mercado único y globalizado se pone en riesgo la participación de

mercado de las PYME, haciendo peligrar su situación financiera, esto origina que entren en
una situación de sobrevivencia. En tal sentido las PYME tienen como alternativas buscar
nuevos mercados y fortalecer su mercado interno. Por tal motivo el proceso de
internacionalización de las PYME es muy importante para su permanencia. Es importante
tener en cuenta las tendencias que facilitan el nacimiento global, es decir, el importante
incremento de nichos de mercado que fuerzan a las PYME a entrar en pequeños nichos en
varios países, el desarrollo en proceso tecnológico y las oportunidades creadas por el
rápido desarrollo de tecnología de comunicación avanzada.

La adopción de una orientación global está estrechamente relacionado con el pensamiento

estratégico y el comportamiento estratégico que ha emergido como una clave en la
internacionalización de las PYME. La definición de la estrategia de negocios está
influenciado por aspectos internos como los recursos de las PYME, características del que
toma las decisiones, gestión de competencias y por aspectos externos tales como las
condiciones del mercado domestico, condiciones del mercado internacional, tendencia del
sector industrial y las tendencias de globalización. También tienen un rol en la definición
de la estrategia la parte funcional de las PYME, como las finanzas, los recursos humanos,
las operaciones y el marketing. Esto ocasiona un crecimiento orgánico basado en la relación
producida entre los productos y los mercados. En la aldea global, no hay lugar para que los
oportunistas se oculten. Por lo tanto, tener una reputación para la integridad corporativa es
crítico en la era de la competición de la red. El oportunismo trae aumentos a corto plazo a
expensas del éxito a largo plazo, Hunt y Morgan (1994).

Hoy día, la mayoría de las PYME son conscientes de que en el exterior no sólo hay
oportunidades, sino también amenazas, los competidores a vigilar no sólo se sitúan en el
mercado nacional, pueden estar en otros mercados. Hay otros factores que escapan a la
dimensión de un estado y que se desarrollan a nivel internacional, como son los desarrollos
tecnológicos, la aparición constante de nuevos productos y marcas, la multiplicación de
nichos de mercado, los ciclos económicos en economías cada vez más interdependientes y
la facilidad de acceso al crédito. La dimensión internacional es una consideración obligada
en el diseño de las estrategias a aplicar por cualquier empresa en general. Su consideración,
como mínimo, con criterios defensivos y, en el mejor de los casos, como oportunidad de
negocio a aprovechar, nos lleva a que las PYME deban dotarse, en cualquier caso, con un
atributo substancial: la competitividad real.

Desgraciadamente, muchos proyectos de Internacionalización, han surgido principalmente

en situaciones en las que el ciclo económico pasa por una etapa de crisis que genera una
disminución de la demanda interior. Los mercados internacionales se consideraban como
una especie de mercados de reserva en el caso de que falle el mercado interno. Esto genera
una precipitación en la toma de decisiones y una carencia de análisis detallado para afrontar

5
el proceso, debido a que se enfoca como una válvula de escape para contrarrestar
problemas creados por la situación mencionada.

El capital humano influye fuertemente en la elección y el grado de internacionalización en

las PYME; los factores personales incluyen atributos alcanzados, percepción del ambiente y
habilidades en los negocios. Es importante analizar dimensiones como: habilidades para
los negocios internacionales, orientación internacional, percepciones del entorno,
características demográficas. La actitud en tema de decisión, experiencia, motivación y
expectativas son determinantes primarios en el compromiso de las empresas con la
actividad del mercado externo.

Para afrontar la internacionalización, las PYME necesitan formar redes; una de las grandes
barreras percibidas para la internacionalización es la falta de una Red de negocios, Gray
(1994). Las empresas han acelerado y gestionado su proceso de internacionalización
formando relaciones de negocios para ganar acceso a las redes de distribución, tecnología,
conocimiento e información del mercado. La internacionalización de las PYME va a
necesitar la definición de una red de empresas, si la filosofía es business to business o
Business to Customer. Sea cual fuere la definición de acceso de los clientes y consumidores
va mas allá de sus fronteras, el uso del Internet será la columna vertebral del acceso
internacional.

Debemos considerar que los negocios que utilizan Internet para comprar, vender, distribuir
y mantener sus productos y servicios están logrando significativos ahorros en cuanto a
costos e incrementando grandemente sus oportunidades de ventas. Los negocios implicados
en el comercio electrónico reconocen tres potenciales inhibidores para la adopción y
desarrollo de este medio de comercio (y evidentemente para su desarrollo): la ausencia de
un régimen legal que dé la suficiente seguridad jurídica, las preocupaciones respecto a que
los gobiernos vayan a sobrecargar de impuestos las operaciones realizadas a través de
Internet y la inseguridad sobre el desempeño, seguridad y confiabilidad de la red.

Una de las tareas trascendentales de las PYME, es el de encontrar nuevos mercados, es

decir, ser capaces de atraer nuevos clientes de todo el mundo; en ese sentido, la aplicación
de las nuevas tecnologías de telecomunicaciones e informáticas, y la red de redes
internacional , es decir, Internet, sobre el cual se desarrollará el e- Business, debe
considerarse como una nueva forma de hacer negocios, de organizar el trabajo y de
relacionarse con los demás.

Un crecimiento explosivo puede crear ciertas limitaciones para la empresa tales como
recursos, capacidades y configuraciones, esas limitaciones pueden ser superadas formando
redes de negocios con proveedores, clientes, contratas, etc.

Una red, es un grupo de empresas independientemente poseídas y gestionadas que

acuerdan ser socios más que adversarios. Porque el éxito individual de cada socio se ata al
éxito de la red total, las firmas persiguen metas comunes. Enganchan a comportamientos
cooperativos y a actividades coordinadas en las áreas tales como la comercialización, la
producción, finanzas, compras, y el R&D. Aunque cada empresa se posee
independientemente, el grado de la cooperación y de la coordinación entre las firmas es tan

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grande que los límites de la compañía llegan a ser "borrosos," Hunt y Morgan (1994). Las
empresas pequeñas y medianas sufren de una información limitada; las finanzas, tiempo de
manejo y experiencia son vulnerables a los cambios del medio, Buckley(1989). Todas
estas limitaciones restringen su esfuerzo de internacionalización. La colaboración a través
de las redes de negocios, posibilita a las pequeñas y medianas empresas a acelerar su
proceso de internacionalización, lograr éxitos e ir mas allá de lo que ellos pueden lograr
solos, Coviello y McAuley (1999); Lu y beamish (2001). Para las pequeñas y medianas
empresas, las redes de negocios son una eficiente fuente de información para ganar
conocimiento y acelerar su aprendizaje acerca de la internacionalización, Johanson y
Mattson (1988).

La nueva economía es una economía en red, integra moléculas en conjuntos que se

interconectan con otros para la creación de bienestar. El nuevo paradigma en la creación de
bienestar es posible gracias a las redes computacionales, y debido al cambio en el estilo de
trabajo en red interconectada. A medida que aumenta el ancho de banda de dichas redes
para lograr una multimedia total (integración de datos, texto, audio, imagen y video),
crecen dramáticamente las oportunidades para estas nuevas estructuras institucionales.

Las redes de la nueva tecnología permiten a las pequeñas empresas superar las principales
ventajas (economías de escala y acceso a los recursos) de las grandes firmas. Al mismo
tiempo, estas pequeñas empresas no se ven agobiadas por las principales desventajas
percibidas en las grandes organizaciones: burocracia agonizante, jerarquías sofocantes e
incapacidad para cambiar. Las PYME no sólo son más flexibles sino que están en relación
más estrecha con sus clientes y puede enterarse rápidamente de los cambios de la demanda
de los consumidores

La nueva infraestructura está cambiando la actividad económica en forma tan significativa

como lo hizo la electrificación. Los negocios y la creación de bienestar actualmente no son
concebibles sin las TIC. Quizá el aspecto más importante de la revolución de las TIC es que
nos libera de la tiranía de las distancias, que condicionan y limitan la elección del lugar de
residencia. La evaluación del impacto de Internet sobre cada uno de las cinco fuerzas del
modelo de Michael Porter debe ser un paso ineludible a la hora de integrar Internet en la
estrategia de las compañías.

Sharon Loane, en su obra sobre internacionalización, propone la inclusión de la tecnología

en Internet, combinándolo con la expansión en los campos de la tecnología de información.
Para el proceso de internacionalización, las PYME encuentran en las tecnologías de
información, y el estilo gerencial, una herramienta fundamental sobre el cual pueden
apoyarse para alcanzar su consolidación, la cual se puede verificar a través de su
perfomance. Como en toda empresa, en las pequeñas y medianas empresas, los
departamentos de administración adquieren una relevancia extraordinaria en la consecución
del fin de la actividad, en ese sentido merecen reflexionar sobre si las PYME, tienen el
departamento de administración que necesitan y si estos a su vez, cuentan con un sistema
de información adecuado. Los sistemas de información cada día cobran mayor relevancia
en las empresas, incluso los gerentes son concientes de ello, convirtiéndose en una
imperiosa necesidad prestar la atención debida al proceso de selección de la arquitectura del
sistema de información, teniendo en cuenta para ello los aspectos técnicos y económicos.

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El aumento de la competencia, así como las recientes disposiciones legales en materia
contable, están llevando a las pequeñas y medianas empresas a tomar conciencia de la
necesidad de contar con procesos administrativos que generen una información fiable y
relevante que cubra unos objetivos más amplios que los puramente contables y fiscales, y
que todo ello sea compatible con el control de sus costos. La información se puede recoger,
almacenar, procesar, comunicar y emplear con más facilidad. El costo cada vez menor de la
comunicación está produciendo mayores intercambios y una mayor difusión de la
actividad económica.

El proceso de adquirir información de exportación es un factor importante en la expansión

de la exportación y la internacionalización de la empresa. Existe dos tipos de información
en el mercado extranjero que son de importancia para las empresas exportadoras:

- La investigación del mercado y su clasificación según su tamaño, sobre todo cuando

inician sus actividades en el extranjero.
- Recoger información en el extranjero en el curso de las transacciones comerciales a
través de intermediarios como Banca Internacional, los expedidores de carga,
intermediarios de la exportación o en la participación de eventos como ferias o
misiones de negocios para facilitar el intercambio o promoción.

La información estratégica, es decir, la información considerada, es "rica" "y estructurada"

Rayrnond y Blili ( 2000), puede tomar muchas formas diferentes:

– Información Competitiva: Esta información es de dominio público; es competitivo

en el sentido que representa tendencias emergentes en este momento con respecto a la
política de gobierno, prácticas de dirección, bases de datos bibliográficas, publicaciones
oficiales de gobierno, sitios de Web.
– Información Pre-competitiva: Esta información es la más importante
estratégicamente, pero es mucho mas difícil para encontrar y tener acceso, al grado que esto
a menudo menciona las capacidades principales de firmas y constituye su ventaja principal
competitiva, la Bronca (1999).

La información que un departamento de administración debe reportar tiene que permitir al

gerente disponer de todas las herramientas necesarias para poder tomar sus decisiones a
tiempo. Muchas veces, el empresario no dispone de la información necesaria para gestionar
su negocio. Las actividades de gestión y administración dependen en gran medida de la
eficiencia y oportunidad de la información. El manejo de la información está en relación
con los niveles jerárquicos que existe en la empresa, es decir, en el plano estratégico,
gerencial y operativo. En estos niveles se presentan problemas por su complejidad, rapidez,
confiabilidad y seguridad. Las necesidades informativas que tienen las empresas es en el:

Plano Estratégico

El empresario suele manejar para este tipo de decisiones información predictiva,

inesperada, principalmente externa, resumida, periódica, libremente estructurada y no muy

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precisa. Se trata de información compleja y muy dinámica que tanto en su obtención como
procesamiento, genera problemas de seguridad y confiabilidad.
Plano Gerencial

El subsistema de información gerencial constituye un elemento sustancialmente apreciable

del sistema de información integrado y flexible; los usuarios finales apreciarán el esfuerzo
realizado en virtud de la calidad y oportunidad de los informes gerenciales.

Plano Operativo

Las pequeñas empresas actualmente manejan múltiples aplicaciones en diversos sistemas,

esto produce un incremento innecesario de costos operativos. Para efectuar adecuadamente
los análisis es necesario contar con fuentes de información centralizadas que permitan
obtener datos actualizados y confiables para analizar, por ejemplo, variables de costos,
ventas y financieras y obtener indicadores sobre la liquidez y solvencia de la empresa que
permitan tomar decisiones efectivas.

Así como existe la necesidad de utilizar un Sistema de Información para mejorar los
resultados de la administración, se hace imperativo realizar una evaluación económica de
las diversas alternativas que existen en el mercado, un aspecto fundamental es que deberán
adaptarse a los recursos financieros con que cuenta la empresa. Es evidente que produce
una mayor resistencia a la profesionalización de la gestión y al cambio de otras estructuras.
Ello pueden tener su causa, no su justificación, en los costos de una profesionalización que
la administración conlleva y que la pequeña empresa no puede pagar.

Muchas veces los empleados de las pequeñas empresas trabajan con sistemas de
información que no proveen la flexibilidad y la velocidad de desarrollo que se requieren.
En la actualidad son sistemas que no alcanzan a cubrir las necesidades que hoy en día
tienen las empresas que cuentan con un sistema de información.

También se ha encontrado que muchas empresas, siendo concientes de la importancia de

los sistemas de información, han hecho los esfuerzos necesarios para adquirir un sistema
de información, sin embargo no obstante el esfuerzo realizado, los resultados obtenidos no
han sido los deseados y ello es, en cierta medida, consecuencia de la escasa sensibilización
que ha existido por incorporar en esta área funcional, criterios tales como productividad y
calidad.

El desafío de las pequeñas y medianas empresas es maximizar sus ventas, incrementar su

utilidad y asegurar la lealtad del cliente de cara a la intensa competencia que existe; la
gestión de la tecnología es un esfuerzo adicional que se podría hacer para lograr esos
objetivos, el sistema de información ayuda a las empresas tener la capacidad de acceder a
las oportunidades que ofrece el mercado, asimismo, a compartir información con las
grandes empresas, proveedores y clientes en general; sin embargo debido a los recursos y
presupuestos limitados muchas PYME necesitan ayuda .

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La creatividad es un conductor de la ventaja competitiva. Se encuentra en las empresas de
todos los tamaños, pero quizá tiene impacto más grande dentro del más pequeño
emprendedor, Ian Fills (2002). Para desarrollar un modelo conceptual de estrategia de
exportación, su rendimiento y visión esta basada en el recurso de la compañía, Barney
(1991). Cuatro atributos del recurso que puedan mantener una ventaja competitiva
sostenible:
- Valioso
- Raro
- Poco movible
- No sustituible

Las compañías que ofrecen productos con una característica única son más probables que
sean exportadores, Tessar (1995).

Muchas veces la falta de recursos se convierte en impedimento para convertir su

administración en un centro generador de valor añadido y no un centro de costes.
Olvidándose que el impacto que supone disponer de información adecuada es inmediato en
la mejora de la rentabilidad del negocio. Las PYME, aunque con menores recursos
humanos, financieros, tecnológicos, poseen ventajas en términos de flexibilidad, tiempo de
reacción y capacidad de innovación, que las hacen protagonistas de la nueva economía.

Las pequeñas y medianas empresas están constantemente buscando mejorar sus resultados
y para lograrlo enfatizan en incrementar sus ventas o ampliar su participación en el
mercado, sin embargo, se encuentran con la realidad de que los recursos para mejorar los
resultados generalmente son escasos y esta escasez se presenta en los diferentes tipos de
recursos es decir en:

- La capacidad de endeudamiento.
- La capacidad de inversión.
- Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y el
equipo.
- Localización y usos alternativos de terrenos y edificios.
- Las reservas de materias primas.
- Las posibilidades de producción de la empresa.
- El entrenamiento y experiencia de los empleados.
- La adaptabilidad de los empleados.
- El compromiso y la lealtad de los empleados.
- Stock de tecnologías, incluyendo la tecnología protegida (por patentes,
copyrights y secretos industriales).
- Recursos para la innovación: facilidades para la investigación, empleados
científicos y técnicos.
- Reputación con los clientes mediante la propiedad de marcas.
- Reputación de la compañía con los proveedores de componentes, financiación,
servicios auxiliares y otros inputs.

Penrose (1959), identificó que se encuentran en el dominio de la compañía los llamados:

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 - Recursos Organizacionales: recursos físicos y financieros que están a disposición
de la compañía.
- Recursos Decisionales: riesgos y manejos de los gerentes.

Dentro de esta perspectiva las empresas tendrán éxito cuando sean capaces de manejar con
eficiencia los pocos recursos con los que cuentan, esto se puede traducir en el
establecimiento de una ventaja competitiva dependiendo de cómo la organización maneja
sus recursos. El déficit de crecimiento del comercio y otros problemas económicos, han
forzado a muchos países a desarrollar políticas estratégicas para animar a las empresas no
exportadoras a internacionalizar su actividad comercial.

CALOF (1994) concluye que el tamaño no es necesariamente una barrera para la

internacionalización y las PYME han encontrado técnicas para superar sus pequeñeces, sin
embargo se discute que puedan hacer frente a las urgencias internas al crecimiento
internacional, tales como el capital, gerencia en gestión, administración de experiencia y
recursos limitados en la información.

Analizar el proceso de internacionalización de las PYME y de los factores que lo sustentan

es muy importante, ya que constituye una alternativa para salvaguardar la sobrevivencia de
estos medios de producción que dinamizan y sustentan la economía de los países, las
PYME son en este momento el corazón del crecimiento y la renovación de economías
locales, regionales y nacionales, tanto en países en vías de desarrollo como en
desarrollados. La aparición de una economía global basada en la información y el
conocimiento constituye tanto una amenaza como una oportunidad para las PYME de
fabricación y tecnológicas y para las organizaciones que ayudan en su desarrollo.

Enfocando la competitividad de las PYME en este nuevo ambiente, el marco conceptual y

operacional, puede orientar actividades de inteligencia de negocio o proyectos, y ser la base
del diseño de un sistema de exploración ambiental. Mediante la detección de tendencias en
el ambiente y la comprensión creciente de las cuestiones estratégicas que se derivan de
estas tendencias, la inteligencia de negocio, puede asumir mejor su papel crítico en la
supervivencia, el crecimiento, y el funcionamiento de las PYME. Resulta por lo tanto
esencial para estas organizaciones ser capaz de descubrir las tendencias y entender las
cuestiones estratégicas que se derivan de una economía de conocimiento global, es decir,
por la exploración del ambiente competitivo, comercial, tecnológico, político, legal y social
de las PYME, Dedijer (1999); Hassid, Jacques-Gustave y Moinet (1997); Raymond, Julien
y Ramangalahy ( 2001).Estas actividades constituyen un modo fundamental de estudio de
organización al grado que la adaptación de la pequeña firma y la competitividad dependen
de su conocimiento e interpretación de los cambios que ocurren en su ambiente, Beal
(2000); Choo(1998); Raymond y Lesca (1995).

Es importante que las PYME adopten la postura de diversificar la distribución de sus

productos en diversos mercados tal como se está haciendo con éxito en PYME de países
desarrollados. Esto tiene como objetivo el evitar pasar por periodos de desestabilización
cuando se contraen los mercados en los que opera por su proximidad geográfica y afrontar
el proceso de internacionalización con bases analíticas que lo soporten adecuadamente y
mitiguen al máximo los riesgos inherentes a dicho proceso.

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Para objetivos analíticos y operacionales, estas tendencias son agrupadas bajo cuatro temas
de inteligencia de negocio, así:

a) La administración transformada de la cadena valor y nuevas formas de

organización.
b) Tecnologías de la información, sistemas de información y el comercio electrónico
como las fuentes de valor agregado y vectores de competitividad.
c) La oportunidad de desarrollar nuevos mercados en un contexto de
internacionalización, y
d) El desarrollo de capital humano e intelectual, la innovación difundida y el
aprendizaje de la organización.

Por otro lado la “Inteligencia de Negocio” constituyen actividades que forman un modo de
aprendizaje organizacional, derivado de las actividades de exploración de los ambientes
mencionados.

En la actualidad, el potencial de la Unión Europea, se debe al fomento y apoyo que se les

da a las PYME, ya que se les considera un importante factor de creación de empleo, para el
fomento de su demanda efectiva, obteniendo altos niveles de crecimiento y bienestar social.

La Competitividad y la Adaptación de las PYME depende de su conocimiento de los

cambios que ocurren en su ambiente, estos cambios por lo general son influenciados por:

-La globalización, la internacionalización de mercados, desregulación e

información.
-La complejidad de necesidades de clientes.
-Competitividad e innovación fundada sobre conocimiento y capital intelectual.

Otra forma de internacionalización, es analizar la interrelación entre sí, los conceptos de

Compromiso, Conocimiento, y Participación. Hasta hace poco eran considerados en forma
separada y como algo estático, que era unidireccional, hoy estos conceptos son más
dinámicos y se interrelacionan de varias formas.

Compromiso del mercado: actividades de la firma que pueden restringir su libertad de

acción. Esto "... representa una fuerza dinámica en el proceso general de
internacionalización, Loustarinen/welch (1990) y "es un ingrediente principal para unas
exitosas relaciones de largo plazo”, Gundlach et al (1995).

Presenta las siguientes características:

-Involucra obligaciones compartidas o recíprocas.

-Compromete obligaciones psicológicas, actitudes e intenciones en la toma de decisiones y

relaciones entre firmas.

-Crea interés psicológico o de actitud en una relación de sobre tiempo.

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Conocimiento del mercado: Es la fuente de la que se embebe el capital humano, es
desarrollado a partir de la información de los mercados extranjeros, de las operaciones de
las empresa y de sus logros , Johanson/Wahlne (1977-1990).

Presenta las siguientes características :

-Es acumulativo en el tiempo, de acuerdo a las condiciones del producto en el mercado, de

cada país, de los niveles de extensión y compromiso de internacionalización de la empresa.

-Se adquieren mediante contratos de venta (adquisición externa),a través del aprendizaje y
la experiencia de la empresa (adquisición interna).

-No es exclusividad de una firma aislada, se puede obtenerla en forma colectiva e incluso se
puede interactuar por Internet.

Participación en el mercado: También es un concepto multidimensional. Wind, Douglas y

Primutter(1973) diferenciaron entre los niveles del mercado y la participación internacional
de acuerdo a la orientación del directorio y las actitudes frente al mercado foráneo.
Loustarinen (1979), propuso que la participación en el mercado internacional de la
empresa es un proceso aprendido, en el cual la empresa adopta un particular agregado
producto-operación-mercado (POM), en un mercado extranjero que fue generalmente
determinado primero por un estímulo externo, pero que luego fue profundizado su
participación; veían los agregados POM que eran definidos a través de una base de
conocimiento interno de la empresa. Sullivan (1994), propuso la operatividad y la
medición del Grado de Internacionalización en el Mercado (GIM) y sugirió para el GIM de
una firma, tres atributos: logros (¿Que llevas al extranjero?) estructural (¿Qué recursos son
del extranjero?) y de actitud (¿Cuál es el techo de la orientación internacional de la
gerencia?).

1.2.- Objetivos

- Objetivos Generales

o Identificar los factores condicionantes de carácter tecnológico que influyen

en el proceso de internacionalización de las PYME.
o Identificar las consecuencias de los desarrollos tecnológicos en la
internacionalización de las PYME.
o Identificar las capacidades gerenciales que ayudan a la gestión de las nuevas
tecnologías.
o Analizar las capacidades gerenciales que condicionan la
internacionalización.

- Objetivos específicos

o Analizar el grado de desarrollo tecnológico de las PYME.

o Analizar Capacidad de absorber la tecnología.
o Analizar los desarrollos tecnológicos aplicables a las PYME.

13

ERP

Internet

CRM
o Analizar el impacto de las nuevas tecnologías en la internacionalización de
las PYME.
o Analizar el impacto de las nuevas tecnologías de información en la
productividad de las PYME.

1.3.-Metodología

Se ha realizado una revisión bibliográfica de diversos autores que tratan el tema de la

internacionalización de las PYME. Con un enfoque meta analítico, se hace una descripción
de la población objetivo, establecemos los objetivos de la investigación. El análisis es
descriptivo. La recolección de información se ha realizado a través de artículos escritos
por personas involucradas en el tema, buscando fundamentalmente conocer el grado de
conocimiento e importancia de los sistemas de información en la gestión empresarial y su
impacto en el proceso de internacionalización; así como conocer el grado penetración que
tienen los sistemas de información en los departamentos de administración de las pequeñas
y medianas empresas.

Nos orientamos por el enfoque relacionado con los Recursos y Capacidades, teniendo en
cuenta que estos son escasos y que por lo general origina una dependencia.

1.4.-Estructura

Analizamos los conceptos fundamentales que tienen un impacto directo en el proceso de

internacionalización, para ello se hace hincapié en el análisis del entorno, las causas de la
internacionalización y el paradigma de la red.

Estudiamos el impacto de las Tecnologías de Información y Comunicación, vemos la

importancia de hacer uso de las tecnologías para automatizar los procesos con el objetivo
de mejorar la productividad de las PYME; también hacemos hincapié en el tema
relacionado con el Internet como medio de encontrar la internacionalización de las PYME.

Analizamos las características generales de las PYME, así como su importancia en la

actividad económica del país, sus ventajas y desventajas, los problemas que estas enfrentan
y las políticas necesarias para realizar su fortalecimiento.

Se considera que uno de los conceptos fundamentales para lograr la internacionalización de

las PYME es el estilo gerencial de sus directivos, para lo cual se analiza el modelo de
gestión, el papel del gerente en un mundo altamente digital, su capacidad y estilo de
liderazgo, su conocimiento del mercado internacional y su experiencia del mercado.
Mucha veces las personas saben que tienen que cambiar y no cambian porque existe la
Lógica dominante.

14
Para explicar de manera clara la internacionalización de las PYME, se formula un modelo
que explica dicho proceso, planteando el problema, los objetivos, las hipótesis, las variables
y los indicadores.

Por otro lado también se realiza la descripción de la población objetivo de las PYME en
Perú, describiendo sus características principales. Como corresponde, se plantean las
conclusiones y las futuras líneas de investigación.

15
CAPITULO II.- La internacionalización de la Pequeña y Mediana Empresa.

2.1.- Análisis del Entorno

La realidad actual nos presenta una “nueva economía”, que caracterizada por el intenso
proceso de la globalización y los avances tecnológicos, viene generando contextos
altamente inciertos y competitivos. Consecuencia de dicha incertidumbre y elevada
competencia, surge la necesidad de mayor flexibilidad e innovación en los procesos de
salida a los mercados exteriores.

Indudablemente vivimos en una época caracterizada por el cambio, el cual exige que todas
las empresas actúen con una mayor capacidad de adaptación y de anticipación en el
desarrollo de sus actividades si desean la supervivencia de su organización.

El entorno del proceso de internacionalización es altamente turbulento y podemos

identificar como fuentes de esto a:

- La turbulencia Tecnológica.
- La Intensidad del competidor.
- Los Cambios en las preferencias del cliente.
- El aspecto ambiental.
- Inestabilidad financiera internacional.
- Creación de bloques comerciales.
- Nuevo orden político.

Estas a su vez, determinarán la conducta que tomarán las PYME para poder
internacionalizarse con éxito. El conocimiento y la habilidad para aprender son claves para
lograr una ventaja competitiva sostenible en la actual dinámica ambiental. Bradley( 1991)
propone que cuando se haga el análisis del entorno se debe tener en cuenta los aspectos
tecnológicos, económicos, competitivos, políticos, socio-cultural, ético-legal, demográfico,
perspectivas de negocios internacionales, acciones de instituciones económicas
internacionales, mercados externos.

En ese contexto, debemos definir variables que nos permitan medir el desempeño
internacional de las PYME y a priori podemos definir las siguientes:

- Las características de los directivos.

- Los factores organizacionales.
- Las fuerzas ambientales.

La mayoría de los directivos de las PYME son conscientes de que en el exterior no sólo
hay oportunidades, sino también amenazas, los competidores a vigilar no sólo están en el
mercado nacional, también pueden estar en otros mercados, soportados en los desarrollos

16
tecnológicos, la aparición constante de nuevos productos y marcas, la multiplicación de
nichos de mercado, los ciclos económicos en economías cada vez más interdependientes y
con la facilidad de acceso al crédito.

García Cruz( 2003), manifiesta que el empresario actual debe tomar conciencia de que las
organizaciones se circunscriben dentro de un entorno mundial que está sufriendo acelerados
y profundos cambios.

2.2.- La internacionalización

El término de internacionalización es definido por Welch and Luostarinen (1988) como “el
proceso de incrementar la penetración en el mercado internacional”.

Por otro lado Beamish define internacionalización como:

“........El proceso por el que las firmas aumentan su conocimiento de la influencia directa e
indirecta de transacciones internacionales en su futuro, establece y conduce transacciones
con otros países”.

La internacionalización responde a un deseo de crecer, sin embargo debido al riesgo, el

proceso puede tomar años por lo que requiere grandes decisiones estratégicas. Al cruzar la
frontera hay que tener en cuenta el idioma, las normas legales, cultura, etc.

La internacionalización recoge diferentes vías de actuación en los mercados

internacionales. Éstas pasan por distintos grados de implicación de activos por parte de las
empresas -desde la exportación a la inversión directa- y por diferentes estrategias de
explotación de las ventajas de propiedad de las mismas. Así, se aboga por una visión que
permita incluir desde la concesión de asistencia técnica a empresas extranjeras, la
exportación, la concesión de licencias para la explotación de activos, la participación en
proyectos internacionales en cooperación con otras empresas, las joint-ventures, o la
inversión directa bien sea en filiales comerciales o de producción.

Algunas PYME no suelen pensar en internacionalizarse porque están preocupadas por su

supervivencia, sin embargo en algunos sectores dicha supervivencia puede depender de la
decisión de internacionalizarse.

Las estrategias de internacionalización de las PYME deben tener sus propias relaciones y
conductas relativamente inmunes a la competencia y poner más énfasis sobre todo a las
potenciales de sus estrategias. La estrategia es usada como un paraguas para denotar el
amplio rango de opciones estratégicas abiertas a la empresa incluyendo estrategias de
gestión organizacional y funcional, estrategia de producto / mercado y estrategias de
diversificación. La internacionalización de las PYME debe ser desarrollada por un
fundamento competitivo para involucrar un rango de influencias de fuerzas en el trabajo y
reflejar su desarrollo.

En relación a la internacionalización Hamid( 2004), propone tres constructos:

17
 - Las fuerzas Push o factores de empuje para la internacionalización.
- Los incentivos atractivos de internacionalización.
- Las fuerzas intermediarias de internacionalización.

Fuerzas Push: Bloodgood, Sapienza y Almeida(1996), Son internas a la empresa y ejercen

presión para hacer propicia la internacionalización en busca de oportunidades. McDuggall
y Oviat (1991), encuentran componentes que resultan de vital importancia, tales como:

- Características administrativas.
- Operaciones de economía.
- Características de competición y estrategia.
- Cambios tecnológicos, innovación y economía.
- Características de alta tecnología de productos y mercados.
- Operaciones internacionales de estrategias.

Fuerzas Pull: Kirzner (1979), Hayek (1978) Son externas a la empresa, otorgan
competitividad o proveen incentivos atractivos o beneficios para la internacionalización.
Etemad (2002, 2003, 2004) considera que se presentan atractivos tales como:

- Liberalización de mercados internacionales.

- Avances de comunicación e información.
- Recursos atractivos.

Fuerzas Intermediarias (mediadoras): Etemad(2004), propone que estas se explican por

los:

Factores Interactivos:

- Resultan de la interacción de componentes activos al tirar y empujar influenciando sobre

el negocio. La toma de decisiones internas, formulaciones de estrategias y la
implementación influyen en los resultados.

- Categorías del mecanismo interno:

* Capacitan y favorecen el proceso: Capital Humano, Capacidades, Orientaciones,

Reservas de Conocimiento y Tecnología.

* Impiden el proceso: Recursos financieros, inadecuados conocimientos del

mercado internacional, comportamiento cultural del cliente, temor de fracaso con la
competencia local, carencia de redes internacionales.

18
 Factores de empuje
Internacionalización
del SME :
Proceso de
Dinámicas internas de
Factores interactivos internacionalización
interacciones que
y resultados.
favorecen e impiden el
proceso.
Factores Pull

Comportamiento de los factores interactivos del pull – push, Hamit Etemad(2004).

Las primeras etapas de la internacionalización, el énfasis, es el conocimiento técnico

(regulaciones, documentación de exportación), luego se focaliza en el conocimiento tácito.

Consensuar, al interior de una empresa, la apertura de un nuevo mercado, implica la

suposición de que éste será beneficioso luego de una etapa de gastos, por ejemplo, gastos
publicitarios. Las PYME tienen que tener en cuenta los factores generadores de cambio
continuo y prever la posible tendencia futura para formular adecuadamente sus estrategias y
planes de acción que deben estructurarse partiendo de la consideración previa de la visión y
de la misión de su organización.

La dimensión internacional es una consideración obligada en el diseño de las estrategias a

aplicar por cualquier empresa. Su consideración lleva a que la PYME deba dotarse, con un
atributo substancial: la competitividad real.

El entorno actual orienta a las PYME a diseñar estrategias de estímulo para la exportación y
deben llevarse a cabo con objetivos claros en la mente. Resulta imperativo apoyar a los
exportadores habituales quienes tienen problemas específicos con el esfuerzo de ventas,
precios y recolección de información.

2.3.- Causas de la internacionalización

Por razones de sobrevivencia y de rentabilidad, las PYME son empujados a buscar su

consolidación internacional Garcia Cruz (2003), entre otras causas podemos mencionar las
siguientes:

• Saturación del mercado doméstico.

• Enfrentarse a nuevos mercados procedentes del exterior.
• Buscar mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo de vida del
producto y/o servicio.
• Aparición de nuevos mercados sumamente atractivos.
• Incentivos gubernamentales de déficit comercial.
• La búsqueda de mercados más amplios sobre los que aprovechar las economías de
escala.
• La diversificación del riesgo de operar en un mismo mercado.
• Seguir a un importante cliente en su aventura internacional.

19
 • La búsqueda de un fácil acceso en avances tecnológicos y de materias primas.
• Cuando la mano de obra es una proporción importante de los costes, se busca
expandir las operaciones allí donde la fuerza de trabajo sea más barata.
• Vocación internacional de sus directivos.
• Aumento de la utilidad a través de la exportación.
• Lograr economías de escala a través de la exportación.
• Existe una sobre producción.
• Cercanía de puertos y clientes internacionales, Ralph A Pope (2002).

Definitivamente las PYME como toda empresa tienen la obligación de buscar su

crecimiento e incrementar su rentabilidad.

2.4.- Barreras de la internacionalización

La aceleración del proceso de salida a los mercados exteriores, y la estrategia internacional

de la empresa, dependerá de la capacidad de superación de un conjunto de barreras externas
e internas. Las primeras hacen referencia a alteraciones escasamente predecibles en la
economía, tipos de cambio, gustos de los consumidores o en el entorno competitivo.
Mientras que las segundas emergen ante falta de compromiso de la alta dirección,
debilidades de la organización o la gestión, acceso insuficiente a la información, reducido
tamaño de las empresas e incluso por la falta de tradición exportadora Bradley y
O’Reagáin, (1998).

A base de la revisión de estudios realizados por investigadores, en el proceso de

internacionalización encontramos barreras que pretenden dificultar su consolidación, estas
barreras, entre otras podemos mencionar las siguientes:

• Barreras para exportar

- Falta de información relevante.
- Fuerte competencia, generalmente proveniente de los países industrializados.
- Falta de decisión.
- Temor al riesgo.

También influye la capacidad de producción insuficiente, falta de tiempo para

investigar nuevos mercados y la imposibilidad de viajar para conocer nuevos mercados.

• Barreras externas
- La ayuda del gobierno es nula.
- Dificultad de realizar actividades marketing en el extranjero.
- En las operaciones hay señales de una falta de interés o imaginación.

• Factores de organización y de directivos vulneran la decisión de no exportar.

- Tamaño pequeño de la organización

- Desconocimiento de mercadotecnia.
- Insuficientes recursos financieros.

20
 - Falta de motivación para exportar.
- Inexperiencia de la empresa.
- Falta de conocimiento de otras lenguas.
- Diferencias culturales.
- La dificultad de conocer el precio de los competidores.
- Promocionar el producto.
- Barreras comerciales.
- Dificultad en la comunicación con los clientes extranjeros.
- Inadecuados servicios de soporte de exportación.
- Competencia injusta de mercados extranjeros.
- Vías de distribución inadecuadas.

García Cruz (2003) El enfrentamiento de los que potencian el desarrollo de los mercados
internacionales con aquellos que los limitan, permite poder anticiparse en conocer el
proceso de internacionalización de la empresa.

2.5. Escuelas de proceso de Internacionalización.

El proceso de internacionalización pasa por diferentes etapas, las cuales pueden darse de
manera gradual , García Cruz( 2003) las etapas de internacionalización no necesariamente
pueden darse de manera secuencial, esto ocurre en especial en la PYME que como
consecuencia de su tamaño, cuentan con poca capacidad de financiamiento que les permita
realizar las inversiones necesarias de las etapas mas avanzadas. Jarillo (1991) clasifica a
las etapas como: exportación ocasional o pasiva, exportación experimental o activa,
exportación regular o consolidación, establecimiento de filiales de venta en el extranjero,
establecimiento de subsidiarias de producción en el extranjero.

Hay diversas escuelas que buscan explicar con aproximación el Comportamiento de las
PYME en su salida a los mercados exteriores están: la teoría de la internacionalización
(Buckley y Casson, 1976; Casson, 1982), el modelo escandinavo o de Uppsala-Johanson-
Vhalme (Johanson y Wiederschein-Paul, 1975 y Johanson y Vhalme, 1977), el paradigma
ecléctico (Dunning, 1979 y 1981), el diamante de Porter (Porter, 1991) y las aportaciones
actuales (generalmente realizadas desde el ámbito de la dirección estratégica de empresas).

Para Buckley y Casson (1976), existen cuatro grupos de factores relevantes para adoptar
decisiones de internacionalización de mercados:

- Factores de la industria: tipo de producto y mercado.

- Factores de la región: rasgos geográficos y sociales vinculables al mercado.
- Factores de la nación: relaciones políticas y fiscales internacionales.
- Factores de la empresa: habilidades de la dirección a la hora de internalizar.

El mayor problema de la teoría de la internacionalización radica esencialmente en el

carácter determinista del modelo o la posibilidad de eliminación de pasos intermedios en la
gradual expansión internacional de la empresa Durán y Úbeda(1997); Leonidou y
Katsikeas(1996).

21
El Modelo Escandinavo

De forma simétrica a la perspectiva de la internacionalización, el modelo escandinavo o de

Uppsala, Johanson y Vhalme, presenta la expansión internacional de la empresa como un
proceso gradual y evolutivo. Siguiendo con esta hipótesis de partida, existirán una serie de
etapas: no exportar, exportar, organizar una red comercial propia para exportar y tener
establecimientos en el extranjero, cada una de las cuales supone mayor implicación de la
empresa en los mercados internacionales Johanson y Wiedershein-Paul (1975); Johanson y
Vhalme (1977).

El modelo escandinavo, cuando pone en relieve un cierto carácter progresivo y evolutivo en

el compromiso de recursos y en la regularidad de las operaciones comerciales con el
exterior, introduce las premisas sobre el dónde tendrán lugar las exportaciones. Las
empresas comenzarán realizando intercambios con aquellos mercados más próximos
psíquicamente, y poco a poco dirigirán sus operaciones hacia aquellos mercados cuya
distancia psíquica es mayor.

El concepto de distancia psíquica se define como el conjunto de factores que dificultan el flujo de
información entre los mercados y la empresa. Entre estos factores se incluyen: idioma, cultura,
prácticas directivas, nivel de educación, sistema político, etc.

Siguiendo las aportaciones de esta escuela, Renau (1996) apunta dos grupos de factores
como desencadenantes de la expansión internacional de la empresa: por un lado factores
proactivos, como por ejemplo el exceso de capacidad instalada o la existencia de una
competencia distintiva y, por otro lado, factores reactivos, entre los que podemos citar
pedidos no esperados o programas gubernamentales.

Este enfoque, tampoco permanece exento de críticas. Así entre otras de menor relevancia,
podemos destacar el fuerte sesgo hacia la explicación de la inversión directa y no del
comercio supranacional, Martínez (1997); Hallwood (1994), o la misma dificultad de
observar la secuencia completa, ordenada y progresiva esgrimida por los teóricos del
modelo escandinavo de internacionalización Alonso(1993); Andersen (1993); Turnbull,
(1987).

El Paradigma Ecléctico

Dunning (1979, 1981), trata de construir una teoría general acerca de la

internacionalización mediante la agregación de diversas aportaciones parciales existentes
previamente. Sin embargo, su intención de alcanzar una comprensión global del fenómeno
queda parcialmente limitada por su excesivo sesgo hacia la inversión directa en el exterior
Alonso(1994), Welch y Loustarinen(1988).

Para el autor, tres son los factores definitorios de la capacidad y disposición de una empresa
a salir a los mercados exteriores: posesión de una ventaja competitiva, generalmente
asentada en activos intangibles, decidir sobre rentabilizar la ventaja mediante la
internacionalización o cederla o otras empresas mediante una licencia, la última decisión

22
pasará por determinar si es más beneficioso para la empresa explotar esa ventaja con algún
factor local o servir los mercados exteriores únicamente por la vía de la exportación directa.

Las teorías aglutinadas entorno a este enfoque, en palabras de Alonso (1994), presentan tres
grandes limitaciones en su aplicación como modelo explicativo global: se trata de un
enfoque eminentemente estático, tiene como sujeto preferencial a empresas de gran tamaño
y razonable implantación en los mercados internacionales y, como ya se ha mencionado,
tiene un importante sesgo hacia la inversión directa exterior. De ahí que su capacidad
explicativa para la realidad de las PYME sea limitada.

La teoría del diamante de Porter

En el año 1991, Porter plantea un modelo construido sobre cuatro variables genéricas
(dotación de factores, condiciones de la demanda, sectores relacionados y de apoyo, y
estrategia / estructura / rivalidad de empresas) y dos variables adicionales (causalidad y
papel de gobierno) el autor afirma que el éxito internacional de un sector en una nación
depende de la combinación interactiva de las cuatro variables genéricas.

Son abundantes las críticas surgidas ante este modelo, Guisado (2002) las resume en tres:
extrapolación de conclusiones a partir de datos procedentes de unos cuantos sectores y
países, la conclusión de la causalidad no permite confiar en la capacidad predictiva del
modelo y las ventajas competitivas de las multinacionales dependen también de los
diamantes de las naciones anfitrionas y no sólo de la de origen.

Enfoques actuales

Actualmente, dos son las grandes aproximaciones en lo que al proceso de

internacionalización de la empresa se refiere: la estrategia simultánea y el enfoque de red.

La primera de estas aproximaciones arranca de la asunción de que en las naciones con

niveles de desarrollo elevados, los mercados son similares. Por tanto, siguiendo a Casson
(1993), retrasar la entrada en los mercados exteriores ha perdido en gran parte su utilidad
como instrumento capaz de reducir la incertidumbre. Esto deriva en la necesidad de adoptar
una estrategia global que implica diseñar un producto capaz de ser ofrecido a amplios
segmentos de mercado, mecanizar el proceso operativo, establecer precios en función de
expectativas de crecimiento rápido en las ventas y expandir la oferta de forma agresiva
Buzzell, Quelch y Bartlett (1995).

Para la empresa resulta interesante adoptar una etapa concreta del proceso de
internacionalización y generalizarla a todos aquellos mercados donde observe
oportunidades de negocio. En esencia, se trata de decidir un modelo de entrada y emplearlo
simultáneamente en todos los mercados foráneos. Bajo este punto de vista, el
aprovechamiento de ciertas ventajas derivadas de ser los primeros, son consideradas más
importantes que el posible riesgo derivado de los costes de entrada en los mercados
internacionales o las limitaciones de las economías de experiencia en otros ámbitos
internacionales, Casson (1993).

23
La validez de los supuestos de la estrategia simultánea ha sido contrastada en estudios
empíricos como los realizados por McDougall, Shane y Ovita (1994); Madsen y Servais
(1997) y Ovita y McDougall(1997). Estos autores, al estudiar muestras con formas
avanzadas de internacionalización desde el inicio, observan cómo en la mayoría de las
ocasiones se trata de empresas vinculadas a sectores intensivos en tecnología.

El segundo de los enfoques actuales es el denominado enfoque de red. Parte del hecho de
que las empresas están envueltas en un amplio conjunto de relaciones con proveedores,
clientes, competidores, instituciones, etc. Este entramado de relaciones de diverso tipo que
conectan a los diferentes miembros de un sistema industrial es lo que denominamos
network o red, D’Cruz y Rugman (1993).

Desde esta perspectiva, Johanson y Mattson (1998) explican la entrada de la empresa en los
mercados internacionales en función de las ventajas competitivas de la empresa y la red en
la que se encuadra. Por tanto, el grado de internacionalización de la empresa está en
función de sus propias características y el nivel de internacionalización alcanzado por la
red.

La internacionalización aparece como una necesidad apremiante para las empresas. Sin
embargo hay que hacer notar que es un proceso difícil, complejo y costoso, que incluso
puede perjudicar a la empresa que emprenda, si esta no realiza un análisis estratégico serio
y riguroso antes de tomar tal decisión.

2.6.-Paradigma de la Red

En la cultura comercial, se ha esperado que las empresas actúen solos ante los cambios
que ocurren en el ambiente competitivo. En contraposición de esto surge las redes de
empresas que son caracterizadas por las relaciones de colaboración o interdependencia
entre las empresas.

Las redes representan una solución general a los problemas enfrentados por las empresas de
manera individual. La empresas deben confiar en los que conforman la red para lograr sus
objetivos.

El establecimiento de redes tiene que ver con la estrategia planteada por las empresas,
relacionada esta con la utilización de sus recursos y capacidades para lograr un crecimiento
sostenido por parte de las empresas

Pla (1998), esquematiza la relación entre la situación y el comportamiento de la empresa

con el nivel de internacionalización de la red en la que se integra. Así, una empresa y una
red de escasa experiencia en los mercados exteriores suponen un riesgo, y la tendencia a
una estrategia internacional conservadora (mercados cercanos y bajo nivel de compromiso).
Mientras que en el caso de empresas y redes altamente internacionalizadas, predomina el
uso de filiales comerciales y de producción. En las situaciones donde bien la empresa o
bien la red no gozan de elevados niveles de operaciones en los mercados internacionales,
aquélla con mayor experiencia en el exterior servirá de palanca para el desarrollo
internacional de la otra.

24
2.6.1.-¿Las redes mejoran los resultados?

Las Empresas están intentando mejorar su competitividad desarrollando y reuniendo nuevas

fuentes de tecnologías y habilidades, produciendo la formación de nuevas estructuras
orgánicas Hamel (1996), Prahalad y Hamel(1990, Yoshino y Rangan (1995).

Asimismo, las redes son vistas cada vez más como vehículos atractivos a través de los
cuales las empresas pueden crecer y pueden extender su alcance.

Una alianza normalmente se define voluntariamente, el acuerdo cooperativo entre empresas

involucran el intercambio, compartir información, o co-desarrollo, y puede incluir las
contribuciones de capital, tecnología, o los recursos específicos de la empresa Harrigan
(1986),Parkhe(1993ª); Gulati(1998).

La red de empresas puede ser la respuesta para muchas compañías que intentan adquirir
favorablemente los recursos. El ambiente turbulento ocasionado por la competencia, hace a
las organizaciones más deseosas por entrar en alguna clase de alianzas Hamel (1991),
Parkhe (1993b).

Tipos de resultados

Al establecer una red, las empresas buscan resultados diferentes a los que pueden acceder
de manera individual, estos resultados pueden ser financieros o económicos, en este análisis
buscaremos aproximarnos a los resultados económicos:

- Un aspecto importante de la red es la posibilidad que se presenta a los gerentes

aprender el conocimiento práctico (a veces llamado el conocimiento tácito, Polyani
(1966). La red puede verse como un "método de desarrollo" que habilita el
aprendizaje de conocimiento tácito entre gerentes y empleados dónde no sólo se
aprende el cómo, sino también el por qué, lo que llevará a los esfuerzos de
desarrollo ser más sustentables.
-Compartir algunos de los costos, tales como los costos de investigación y
desarrollo, desarrollando nuevos procesos innovadores.
-Lograr actuar como si fuera una organización grande, es decir, desarrollando una
efectividad.
-Compensar su falta de recursos.
-Aumentar la base tecnológica de la empresa.
-Capitalizar la oportunidad de capturar nuevos mercados, ganando una ventaja
competitiva que difícilmente lo desarrollará de manera individual .
-Ganar las valiosas habilidades de aprendizaje debido a sus relaciones cotidianas
con los miembros de las otras organizaciones. Sin embargo, ésta también puede ser
una área de preocupación si ambos miembros no contribuyen igualmente a la
sociedad .

25
El efecto resultante de la red proporciona economías de escala del lado de la demanda y
tiene lugar cuando el valor que tiene un bien para un usuario depende de cuanta otra gente
lo esté utilizando Katz y Shapiro (1985); Shapiro y Varian (1999).

2.6.2.-Variables

Al analizar la red de empresas hemos detectado que éstas están definidas por variables que
caracterizan a una red, a continuación mencionamos algunas de estas variables que pueden
ser consideradas para el establecimiento de una red de empresas.

El objetivo

Es decir, identificar las necesidades comunes que tienen los participantes de la red.
Explorar las posibilidades para la colaboración, extender las oportunidades y
rentabilidad de la industria.

Tipos de empresas que deben participar en la red

Las empresas que toman parte de la red muchas veces representan tecnologías
diferentes y hacen una variedad de productos, asimismo, estas pueden ser
competidores o no; deben participar debido a su interés por colaborar con otras
compañías.

La estructura de la red

Es muy importante que se defina la estructura de la red para lograr un uso eficiente
de los recursos. Con las redes de negocio flexibles, un grupo de negocios colabora
para lograr lo que cada uno no puede lograr exclusivamente juntos. Las redes
funcionan mejor cuando su organización y actividades no son fijas, es decir,
flexible. La organización de la alianza estratégica, según investigadores, podría ser
considerada como un tipo del contrato recurrente o correlativo de la organización
híbrida. Borys y Jemison (1989) sugirió que se generaliza el criterio para explicar
por qué las organizaciones entran en el modelo de organización híbrido. Primero, el
híbrido puede formarse para muchos propósitos uno de los cuales son el desarrollo
de una alianza estratégica. Segundo, las organizaciones involucradas deben entender
los límites de la otra organización así como los límites potenciales y los mecanismos
necesitan resolverse los problemas y operar la alianza, Van de Ven (1992). Un
tercer criterio en enfrentar una forma híbrida de organización se relaciona a la
necesidad de crear riqueza y valor para las organizaciones. Al mismo tiempo,
algunos defienden que las organizaciones necesitan asegurar que ellos no están
siendo "deskilled" o están perdiendo su "core competence" Hamel, (1991), Lei y
Slocum (1992). Finalmente, la red de empresas debe orientarse hacia la estabilidad
de la alianza estratégica.

La estructura también mantiene la guía en la red, la eficacia, estabilidad, y

legitimidad que no podría haber tenido sin cualquier estructura formal, Oliver
(1990).

26
En este escenario, la ventaja estratégica que un miembro tenía antes de la red puede
perderse o puede ser consumido por la competencia. Se pone aparentemente
importante que si los miembros contribuyen igualmente a la red, ellos todavía
necesitan guardar algunas habilidades, conocimiento, y/o competencias del centro
en la reserva para el futuro.

Actividades

Se definen en función de las necesidades, dentro de las actividades hay que tener en
cuenta las rutinas , las mismas que son la base de la memoria organizativa,
constituyen el principal sistema de almacenamiento de conocimiento operativo de la
organización y definen en cada momento lo que se puede y no se puede hacer; por
lo que se le debe tener en cuenta al momento que las empresas están planeando
formar parte de la red.

Las rutinas organizativas, representan una pauta regular y predecible de actividad,

integrada por una secuencia de decisiones coordinadas que se ponen en
funcionamiento ante un problema o estímulo específico, Nelson y Winter( 1982).

No obstante, la ventaja competitiva no reside en los individuos como poseedores

del conocimiento, sino en la habilidad de la organización para transformar el
conocimiento entre contextos diferentes e integrarlo en las rutinas y bases cognitivas
de la empresa, es decir, la ventaja competitiva reside en el aprendizaje organizativo
,Nonaka y Takeuchi (1995).

Desafíos

El obstáculo más grande para el desarrollo de la red es la cantidad de tiempo que

debe comprometerse para establecerlo, así como, la falta de conocimiento de que las
empresas tienen entre si.

Mientras los propietarios son capaces de ver los beneficios potenciales a largo
plazo, le es difícil para ellos comprometer los recursos en ese mismo plazo, las
posibilidades inherentes en la visión se pesa contra los imperativos diarios de
ejecutar un negocio. Las organizaciones deben estar deseosas de tratar con la
posibilidad de fracaso (un resultado de la mayoría de las alianzas; Harrigan 1988).

Factores de éxito

Los factores de éxito también deben ser definidos para tener la capacidad de orientar
los recursos en los procesos que agregan valor, indudablemente que para cumplir a
cabalidad con esta definición, los objetivos para los integrantes de la red deben ser
claros y precisos.

27
Conocimiento colectivo

El conocimiento colectivo también está presente en la red de empresas que

desarrolla cada integrante y la ponen en contacto con las capacidades de sus socios.
Este conocimiento se apoya en la capacidad de absorción específica del socio, Dyer
y Singh (1998), y se refiere a la facultad de la empresa para reconocer y asimilar los
conocimientos valiosos de los socios de la red, y es una función de: 1) la extensión
en que los integrantes han desarrollado bases de conocimiento superpuestas, y 2) la
intensidad en que los socios han desarrollado rutinas de interacción que maximizan
la frecuencia e intensidad de interacciones sociotécnicas. Si los miembros de la red
desarrollan juntos experiencias de trabajo y acumulan información especializada,
lenguaje y know-how, les permite comunicarse de forma eficiente y eficaz, por lo
que aumenta la calidad y la rapidez en la adquisición del conocimiento, Dyer y
Singh (1998).

Compromiso

Se define el compromiso como una creencia de que una relación es tan importante
como para hacer el máximo esfuerzo en mantenerla; esto es, el grupo comprometido
cree que la relación es tan valiosa como para asegurarse que esta dure
Indefinidamente.

Moorman, Zaltman y Desphandé (1992), desarrollan que el Compromiso a la

relación es definido como un deseo permanente para mantener una relación valiosa.
Su “valioso valor” corresponde con la creencia de que el compromiso existe
solamente cuando la relación es considerada importante. Y el “deseo permanente
para mantener” corresponde con el punto de vista de que un socio comprometido
quiere que la relación dure indefinidamente y que está dispuesto a trabajar para
mantenerla.

el compromiso ha sido central en la literatura social de intercambio. Cook y

Emerson (1978) caracterizan al compromiso como “una variable que creemos es
central para la distinción entre el intercambio social y el económico”.

Berry y Parasuraman (1991) sostienen, que las relaciones son construidas sobre la
base del compromiso mutuo. Los grupos identifican el compromiso entre socios
como clave para la consecución de buenos resultados para ellos mismos, y se
esfuerzan para desarrollar y mantener este valioso atributo en sus relaciones. Por lo
tanto, Morgan y Hunt (1994) proponen que el compromiso es central para todos los
intercambios relacionales entre la firma y sus diversos socios.

Confianza

Moorman, Deshpande y Zaltman(1993) “La confianza es definida como la

disposición a confiar en un socio. La literatura de la confianza sugiere que ésta
parte del grupo que confía, como resultado de la creencia de la empresa que el grupo
digno de confianza tiene una alta integridad, la cual está asociada con cualidades

28
como la perseverancia, la competencia, la honestidad, la justicia, la responsabilidad,
la solidaridad y benevolencia. Anderson y Narus (1990) se centran en los resultados
percibidos de la confianza cuando la definen como “ la creencia de la firma de que
otra compañía ejecutará acciones que resultarán en resultados positivos para la firma
tanto como no tomar acciones inesperadas que resultan en resultados negativos”.

En alianzas estratégicas, Sherman (1990 )concluye que “el impedimento más grande
para el éxito de las alianzas es la falta de confianza”. Por lo tanto, se concluye que la
confianza es central en todos los intercambios de relaciones.

Las empresas que conforman una red deben hacerlo en base a la confianza
completa que debe existir entre ellas. Sin embargo, se presupone que todos los
participantes contribuyen activamente al desarrollo de la red, esa confianza se
construye y todos se comprometen a aprender de los integrantes de la red. . La
confianza y la franqueza se ven como los requisitos previos indiscutibles para un
intercambio libre de experiencia e ideas en la red de empresas.

Tales relaciones pueden tener éxito sólo cuando dos criterios esenciales como la
confianza y el riesgo se evalúan y se aceptan por los miembros: Buckley y Casson,
(1988),Van de Ven (1992).

Influencias del compromiso y la confianza

La confianza es tan importante para la relación, Spekman (1988) la postula como

“la piedra angular de la asociación estratégica”. Debido a que las relaciones
caracterizadas por la confianza están tan altamente valoradas, por lo que los grupos
buscan solamente socios dignos de confianza. La teoría del intercambio social
explica esta relación causal a través del principio de la reciprocidad generalizada,
McDonald (1981) sostiene que “la desconfianza crea desconfianza y como tal
llevaría a la disminución del compromiso en la relación y al cambio en la
transacción a una más de las de intercambio de corto plazo”.

Morgan y Hunt(1994) identifican diversos factores descollantes del compromiso y

confianza de relaciones. Específicamente, postulan que (1) los costos de
terminación de una relación y los beneficios de una relación influyen directamente
en el compromiso, (2) los valores compartidos influyen directamente en el
compromiso y la confianza, y (3) la comunicación, la conducta oportunista influye
directamente sobre la confianza ( y, a través de la confianza, indirectamente en el
compromiso).

Los Costos de Terminación de Relaciones. Se asume que en un grupo una

vez finalizada la relación comúnmente se buscará una relación alternativa y tendrá
“costos de transferencia”, los cuales conducirán a una dependencia. Tales costos son
exacerbados por las inversiones idiosincráticas, eso es, inversiones que son difíciles
de cambiar a otra relación. Dwyer, Schurr, y Oh(1987) proponen que “la
anticipación del comprador de altos costos de transferencia lleva a un incremento al
interés del comprador en mantener una relación de calidad. Sin embargo, es posible

29
que el “no cambio” sucediese después de que la relación se disuelva. Los costos de
terminación son, por lo tanto, todas las pérdidas esperadas de la terminación y
resultan de la falta percibida socios potenciales alternativos , de los gastos de
disolución de la relación, y /o los costos de transferencia sustanciales. Estos costos
de terminación esperados conducen a que una relación en curso sea vista como
importante por lo cual trabajan con convicción para mantenerla.

Beneficios de la Relación. La competencia – particularmente en el mercado

global- requiere que las firmas continuamente busquen productos, procesos y
tecnologías que añadan valor a sus propias ofertas. Webster (1991) señala, “ la
estrategia de las firmas puede ser el ingrediente más importante en su capacidad
para entregar un valor superior a sus consumidores”. Debido a que los socios que
entregan mayores beneficios serán altamente valorados, las firmas se
comprometerán ellas mismas a establecer, desarrollar y mantener relaciones con
socios que hacen posible el beneficio de la relación.

Valores Compartidos. Morgan y Hunt (1994), proponen como precursor

directo del compromiso y la confianza, es la extensión a las creencias en común que
tienen los socios sobre qué conductas, metas, y políticas son importantes,
apropiadas y acertadas.
Los valores son fundamentales para las definiciones de la cultura organizacional.
Schein (1992), mantiene que podemos distinguir tres niveles fundamentales en los
que la cultura se manifiesta por sí misma: a) cosas observables, b) valores, y c)
creencias básicas. “Los valores reflejan la cultura cuando esto son ampliamente y
fuertemente mantenidos. Los valores compartidos se han convertido en una variable
de gran interés para los investigadores organizacionales, especialmente en la
literatura del compromiso organizacional. Kelman (1961), señala que las actitudes y
conductas de la gente resultan de (1) premios o castigos o “conformidad”; (2) el
deseo de ser asociado con otra personas o grupo, o “identificación; o (3) tener los
mismos valores como otra persona o grupo.

Comunicación. Un factor determinante de la confianza es la comunicación,

la cual puede ser definida como formal tanto como compartimiento informal de
información significativa y oportuna entre firmas. La Comunicación, especialmente
la comunicación oportuna fomenta la confianza mediante la asistencia en la
resolución de disputas y en la alineación de percepciones y expectativas. Anderson
y Narus (1990) dan cuenta que la comunicación pasada es el antecedente de la
confianza; y en períodos subsecuentes esta acumulación de confianza conduce a
una mejor comunicación.

Conducta Oportunista. La teoría del costo de transacción define el

concepto de conducta oportunista como “la búsqueda del propio interés con
astucia”. Como tal, la esencia de la conducta oportunista es la violación orientada al
engaño de promesas implícitas o explícitas sobre el rol apropiado o requerido de
uno. Aunque la maximización del propio interés es axiomática en el análisis del
costo de transacciones, los investigadores empíricos indican que la conducta
humana puede no ser tan maquiavélica después de todo, especialmente la conducta

30
en las relaciones de largo plazo. Dwyer, Schurr y Oh,(1987) incorporan el
oportunismo como una variable explicativa de la confianza. Por consiguiente, se
propone que cuando un grupo crea que un socio se somete a una conducta
oportunista, tal percepción llevará al deterioro de la confianza. Morgan y Hunt
(1994) postulan un efecto directo de la conducta oportunista al compromiso,
postulan que tal conducta provoca un deterioro del compromiso debido a que los
socios creen que no pueden confiar por más tiempo entre ellos.

Resultados de la Confianza y el Compromiso en la Relación

Aunque, como componentes del proceso de desarrollo de relaciones, el compromiso

y la confianza de relaciones son, por sí mismas, resultados cualitativos altamente
deseables, Morgan y Hunt (1994) postulan resultados cualitativos adicionales.
Primero, la aceptación y la propensión a dejar o abandonar la relación. Segundo, el
conflicto funcional y la incertidumbre son el resultado directo de la confianza.
Tercero, que la cooperación se presente directamente desde el compromiso y la
confianza relacional.

La Aceptación y la propensión al abandono. Morgan y Hunt (1994)

postulan que el compromiso influye positivamente en la aceptación, mientras la
confianza influye en la aceptación a través del compromiso. Conceptualmente, la
aceptación se compara como el resultado de la conformidad. La propensión al
abandono es la probabilidad percibida de que un socio terminará la relación en el
futuro cercano. La inestabilidad de la asociación es costosa. Por lo tanto
“estabilidad” es un resultado deseable que puede ser logrado a través del fomento
del compromiso.

La Cooperación. Andersen y Narus (1990) plantean que la cooperación, se

refiere a las situaciones en las cuales los grupos trabajan juntos para lograr metas
conjuntas. Así mismo señalan, una vez que la confianza esté establecida, las firmas
aprenden que los esfuerzos conjuntos conducirán a resultados que sobrepasarán lo
que la firma lograría si actuase solamente en función de sus intereses.

Morgan y Hunt (1994) La cooperación es el único resultado propuesto de ser

influenciado directamente por el compromiso y la confianza. Un socio
comprometido cooperará con otro miembro debido al deseo de hacer que la relación
camine. Hay evidencias empíricas y la teóricas que indican que la confianza
también conduce a la cooperación.

Conflicto Funcional. Swyer, Schrr y Oh(1987) plantean que siempre habrá

desacuerdos o “conflicto” en las relaciones. La hostilidad y la amargura por
desacuerdos no resueltos amigablemente pueden llevar a consecuencias muy graves
como la disolución de la relación. Sin embargo, cuando las disputas son resueltas
amigablemente, tales desacuerdos pueden ser mencionados como “un conflicto
funcional”, porque previenen el estancamiento, estimulan el interés y la curiosidad,
y provee un “medio a través del cual los problemas pueden ser presentados y las
soluciones puedan ser propuestas”. El conflicto funcional, por lo tanto, puede

31
incrementar la productividad de la relación. Morgan y Hunt (1994) proponen que
es la confianza la que conduce a que un socio perciba que los conflictos futuros
serán funcionales.

La Incertidumbre en la Toma de Decisiones. Achrol y Stern(1988)

consideran que la incertidumbre en la toma de decisiones se refiere al grado en el
que un socio (1) tiene suficiente información para tomar decisiones claves, (2)
puede predecir las consecuencias de esas decisiones, y (3) tiene confianza en esas
decisiones. Morgan y Hunt, (1994) proponen que la confianza disminuye la
incertidumbre de la toma de decisiones de un socio, porque considera que el grupo
puede ser confiable.

La Coordinación . Las empresas deben coordinar la división del trabajo y

el enlace de actividades que se produce entre ellos. Una mala coordinación puede
ocasionar una incertidumbre considerable en los miembros de la red, para lo cual
muchas veces se considera apropiado que se formen mandos jerárquicos,

Van de Ven y Walker (1984) concluyen que la necesidad percibida de recursos para
lograr los objetivos es el factor más importante que estimula la coordinación
interorganizacional

32
CAPITULO III : Impacto de las Tecnologías de Información y Comunicación.

3.1.- Las TICs

Se habla de TICs en alusión a los medios e instrumentos que empleamos para hacer posible
la transmisión de la voz, datos, videos e imágenes en forma digital. Es decir, aquellos
medios digitales que nos permiten comunicarnos, así como tener acceso, crear y procesar
todo tipo de información en tiempo real. Ejemplos de TICs son: los teléfonos (fijos o
móviles), el fax, las computadoras, los programas de cómputo, la televisión y la Internet.
Las TIC deben considerarse como un instrumento y no como un fin en sí mismas. En
condiciones favorables estas tecnologías pueden ser un instrumento muy eficaz para
acrecentar la productividad, generar crecimiento económico, crear empleos y posibilidades
de contratación, así como para mejorar la calidad de la vida de todos. Por otra parte, pueden
promover el diálogo entre las personas, las naciones y las civilizaciones.(cumbre mundial
sobre la sociedad de la información Ginebra, 2003).

La utilización y despliegue de las TIC debe orientarse a la creación de beneficios en todos

los ámbitos de nuestra vida cotidiana. Las aplicaciones TIC son potencialmente importantes
para las actividades y servicios gubernamentales, la atención y la información sanitaria, la
educación y la capacitación, el empleo, la creación de empleos, la actividad económica, la
agricultura, el transporte, la protección del medio ambiente y la gestión de los recursos
naturales, la prevención de catástrofes y la vida cultural, así como para fomentar la
erradicación de la pobreza y otros objetivos de desarrollo acordados. Las TIC también
deben contribuir al establecimiento de pautas de producción y consumo sostenibles y a
reducir las barreras tradicionales, ofreciendo a todos la oportunidad de acceder a los
mercados nacionales y mundiales de manera más equitativa. Las aplicaciones deben ser
fáciles de utilizar, accesibles para todos, asequibles, adaptadas a las necesidades nacionales
en materia de idioma y cultura, y favorables al desarrollo sostenible. A dicho efecto, las
autoridades nacionales deben desempeñar una importante función en el suministro de
servicios TIC en beneficio de sus poblaciones. (cumbre mundial sobre la sociedad de la
información Ginebra 2003)

Una sociedad de la información para todos: principios fundamentales

Estamos decididos a proseguir nuestra búsqueda para garantizar que todos se beneficien de
las oportunidades que puedan brindar las TIC. Convenimos en que, para responder a tales
desafíos, todas las partes interesadas deben colaborar para acrecentar el acceso a la
infraestructura y las tecnologías de la información y la comunicación, así como a la
información y al conocimiento, crear capacidades, propiciar la confianza y la seguridad en
cuanto a la utilización de las TIC, crear un entorno habilitador a todos los niveles,
desarrollar y ampliar las aplicaciones TIC, promover y respetar la diversidad cultural,
reconocer el cometido de los medios de comunicación, abordar los aspectos éticos de la
sociedad de la información y alentar la cooperación internacional y regional. Acordamos
que éstos son los principios fundamentales de la construcción de una sociedad de la
información para todos. (cumbre mundial sobre la sociedad de la información Ginebra,
2003).

33
3.2.-Estructura de las Tecnología de Información y Comunicación de las PYME.

La estructura organizacional de las TIC de una PYME debe estar conformado por un
Sistema de Información, infraestructura de telecomunicaciones, acceso a Internet y de
herramientas como la pag. Web y el correo electrónico.

Sistema de Información

Bosworth y Triplett (2000); Bryjolson y Hitt (2000), manifiestan que la tecnología de

información, y de telecomunicaciones juegan un mayor rol en el éxito comercial en un
mundo altamente competitivo. Las estrategias competitivas no pueden ser implementadas
sin el soporte de un sistema de información basado en el soporte de sistemas de decisión y
de gestión de la información. Un sistema de información reporta beneficios, como
respuestas rápidas, mejora de la calidad de servicio, reducción de costos y mejora de la
productividad.

El sistema de información como parte de la empresa, está sometida a diversos factores,

tales como los políticos , económicos, sociales y tecnológicos que influyen directamente en
el sistema. Los gerentes de las pequeñas y medianas empresas son concientes que los
sistemas de información son importantes para el manejo administrativo de la empresa,
incrementando la productividad, sin embargo, muchas de ellas no han optado por adquirir
un sistema de información, principalmente por desconocimiento y por falta de recursos
económicos y financieros, no obstante en el mercado existen diversos proveedores de
Sistemas de Información, que se diferencian por sus características técnicas y nivel de
costos.

Generalmente los problemas que suelen aparecer con más frecuencia en relación con la
administración son:

-Escasa y poco integrada información apta para la gestión (cuadros de mando,

control presupuestario, informes de gestión, etc...) al haber sido definidos para
cubrir únicamente los requisitos externos de información (legales, fiscales y
comerciales).
-Escasa formalización de los procesos y criterios aplicables.
-Deficiencias técnicas del control interno.

34
Elementos de un sistema de información

Para analizar los elementos de un sistema de información se ha escogido el sistema de

información integrado de gestión empresarial que en la actualidad están usando algunas
PYME. Este sistema maneja tres flujos de información integrados que consisten
básicamente en lo siguiente:

Avances tecnológicos
Aspectos sociales
Factores políticos

ADMINISTRACIÓN

C P
l r
i CRM Relación Manejo de la o
e con el información v
n CRM y interna de la e
t Clientes empresa e
e d
s o
r
e
s

Gestión del conocimiento

Fuente. Elaboración propia

Esquema general de un S.I
de una PYME

Condiciones Normas legales Competencia

económicas

Marketing Relacional (CRM)

Está orientado estratégicamente al conocimiento profundo del cliente. Permite

proactivamente anticiparse a sus necesidades particulares con el objetivo de realizar
un marketing relacional uno a uno. Todas las áreas y operaciones de la empresa
están integradas con el sistema, lo cual permite aumentar sistemáticamente la
comprensión del negocio del cliente en cada contacto. Permite transferir y compartir
la información relevante y oportuna para el cliente, diferenciarlo de los demás y
fidelizarlos. Si bien es usado como una herramienta operacional o táctica para
asegurar la satisfacción del cliente en cada transacción, a la vez es una herramienta
estratégica que permite realizar análisis cuantitativos y cualitativos para tomar

35
 decisiones, para asegurar la lealtad, acortar los ciclos de compra y aumentar la
rentabilidad de cada cliente.

El CRM les permite lograr tener un amplio conocimiento del mercado,

desarrollando una ventaja competitiva que les permite adelantarse a sus
competidores.

Información Contable y Administrativa

Es la base del soporte contable, análisis financiero y administrativo de la PYME,

permite llevar todos los libros contables, inventarios, planillas, flujos de caja ,etc. Se
integra con el sistema CRM eliminando el trabajo redundante, por ejemplo, la base
de datos de los clientes es una sola y esta centralizada. Permite tener al día toda la
información y cumplir con todos los requisitos y normas legales además de enviar
en el momento oportuno la información y declaraciones requeridas por las entidades
gubernamentales correspondientes.

En conjunto con el sistema CRM, permite realizar el análisis del comportamiento

crediticio de los clientes y dar reportes de su situación para operaciones que
requieran crédito.

Administración del conocimiento

March y Simon (1958); Mort (2001); Watson (1998), el conocimiento

organizacional también conocido como memoria institucional, juega un rol crítico
en el perfomance y la competitividad de una empresa. Sree Nilakanta, L Miller,
Dan Zhu (2006), proponen que esto se convierta en una ventaja competitiva por lo
que debe ser manejado adecuadamente. Allee (1997), describe la gestión del
conocimiento como un proceso en la cual la información es transformado en un
conocimiento usable y aprovechable por los usuarios. La memoria organizacional
es la colección de un conocimiento histórico que es empleado para uso actual a
través de métodos apropiados de recolección, organización, depurado y
diseminación del conocimiento y de la información almacenada. Satayadas et al,
(2001), considera que la gestión del conocimiento es el estudio de estrategias,
proceso y tecnologías a adquirir, seleccionar, organizar, compartir, soportar la
información crítica y experiencia para mejorar la productividad y la calidad de la
empresa.

Tiene por objetivo llevar en su base de datos la información relevante y expertise logrado
por la PYME, permitiendo que este conocimiento se distribuya entre todos los empleados,
priorizando el acceso al conocimiento de acuerdo al nivel jerárquico y especialización. El
conocimiento aumenta dinámicamente y en forma continua. Tiene diferentes secciones
controlada por políticas de seguridad de acceso y de respaldo que lo hace muy seguro.
Aquí se almacena la información tan simple como los formatos de cartas de la empresa o la
información diversa recibida por los fabricantes y mayoristas, hasta las soluciones
integrales mas complejas y elaboradas. Cada nuevo conocimiento adquirido por la
organización es ingresada en forma sistemática y ordenada, queda disponible

36
inmediatamente para los grupos de trabajo y es utilizada en combinación con el sistema de
CRM para mejorar y aumentar los negocios con los clientes.

Escobar ( 2002), en el Sistema de Información podemos encontrar diferentes elementos,

que los procederemos a identificar como:

1.-Principios.
2.-Datos.
3.-Medios.
4.-Procesos.
5.-Personas

1.-Principios, entre los principios inspiradores de este sistema podemos encontrar los
siguientes:

Marketing (orientación al cliente)

-Calidad del servicio al cliente.

-Conocimiento del cliente.
-Cultura de servicio.
-Capacidad de relacionarse con los clientes.
-Ventaja competitiva.
-Solución de problemas.
-Distribución.
-Garantías.
-Fidelización.

Innovación

-Respuestas rápidas a los cambios al mercado.

-Cambios tecnológicos.
-Investigación y desarrollo.
-Internet.
-Intranet.

Administración

-Funcionalidad del negocio.

-Organización.
-Empowerment.
-Jerarquía.
-Colaboración.
-Disminución de costos.
-Trabajo en equipo.
-Claridad de los procesos críticos.
-Priorización.
-Control y dirección.

37
 -Administración de la Biblioteca.
-Mejora continua.
-Productividad.
-Outsourcing.
-Administración de proyectos.

Mercado

-Inversiones.
-Rentabilidad.
-Financieros.
-Globalización.
-Oferta y demanda.
-Oportunidad.
-Relación con los proveedores.
-Estadística.
-Créditos.

Legales y contables

-Normas legales y jurídicas de las transacciones comerciales.

-Normas legales del órgano oficial encargado de la recaudación fiscal.
-Desregulación.
-Relevancia.
-Fiabilidad.
-Ética.
-Responsabilidad.
-Transparencia.
-Confianza y compromiso.
-Estrategias nacionales.

Planeamiento

-Lineamientos estratégicos de la empresa.

-Forecast.
-Plan de contingencias.
-Proceso cíclico.
-Plan de instalación.
-Benchmarking.

Informáticos

-Orden en el manejo de la información.

-Obtención de información.
-Seguridad contra intrusos.
-Standarización.
-Armonización.

38
 -Integración y coordinación.
-Calidad de la información.
-Participación de los usuarios.
-Compartir información (difusión).
-Redundancia del sistema para evitar que el sistema quede fuera de servicio.
-Simplicidad de interpretación.
-Ciclo de vida del software.
-Mantenimiento del hardware y software.
-Telecomunicaciones.
Un hecho real que se debe dejar en claro es que si los principios del sistema cambian,
cambia el modelo.

2.-Datos, La memoria organizacional ha sido descrito como el conocimiento de la

empresa que representa las experiencias, es grabada y compartida por los usuarios. Esto
incluye el almacenamiento de registros, es decir, manuales, base de datos, estudios de
mercado, evolución de ventas, estados financieros, históricos, base de datos de clientes,
plan estratégico de la empresa, rutinas, técnicas de trabajo y descripción de actividades,
etc, y el conocimiento tácito como experiencias, intuición y creencias

En el Sistema de Información de una PYME los datos manejados se presentan en el CRM,

en la Administración y en la gestión del conocimiento.

2.1.- CRM; De acuerdo a la filosofía de un CRM los datos consignados los agrupamos de
acuerdo a la información referida a los clientes y a los que están al interior de la PYME:

Clientes :

-Perfil de los clientes: dentro de los datos que encontramos en este rubro son :
o Situación financiera.
o Número de empleados.
o Estructura organizacional.
o Clientes principales con los que cuenta.
o Sedes y horarios de trabajo.
o Grupo económico al que pertenece.
o Infraestructura informática.
o Asociaciones.
o Tiempo en el mercado.
-Las necesidades de los clientes: en este aspecto identificamos los siguientes datos:
o compras proyectadas.
o características de consumo.
o características de sus compras.
o procesos de la decisión de compra.
o decisores de las compras.
o Proyectos en cartera.
o Relaciones y negocios con clientes para anticipar sus
necesidades.

39
 PYME

Esta información lleva la información interna correspondiente a las actividades

desarrolladas al interior de la PYME, tales como:

-Histórico de la información enviada a los clientes.

-Ofertas enviadas.
-Histórico de ventas.
-Medición de la satisfacción de los clientes.
-Las transacciones.
-Perfil de soluciones a implementar.
-Actividades a realizar.
-Asignación de responsabilidades.
-Productos vendidos.
- Ventas por vendedor.
- Ventas por líneas de negocios.
- Ventas por fabricantes.
- Ventas por productos y grupos de productos, etc.

2.2.- ADMINISTRACIÓN; los datos que maneja la administración esta relacionada con
los clientes, el CRM y la empresa.

Clientes
-Facturas enviadas.
-Fecha de entrega.
-Número entregas.
-Seguimiento de cobranzas.
-Comportamiento crediticio.
-Seguimiento de garantía, etc.

CRM
-Pagos realizados por los clientes.
-Entregas.
-Base de datos de clientes.

PYME
-Flujo de caja.
-Balance.
-Estado de resultados.
-Cuentas por cobrar.
-Cuentas por pagar.
-Pago de impuestos.
-Planillas.
-Seguridad social.
-Impuestos.

40
 -Tasas municipales.

3.-Procesos, los procesos son un conjunto de actividades lógicamente relacionadas, que

tienen insumos (materiales , información), y que le dan valor agregado a estos insumos; los
identificaremos del análisis funcional. Vistos como la elaboración, validación ( auditoria ),
comunicación y evaluación por el demandante.

Para identificar los procesos nos preguntaremos ¿qué se hace? .

¿Qué hace el CRM?

-Verifica los datos de los clientes en el sistema.

-Define la parte técnica para satisfacer las necesidades de los clientes.
-Verifica con el departamento de compras del cliente el pedido que ha realizado.
-Mantiene informado a los clientes del desarrollo de nuevos productos.
-Informa a los clientes el cronograma de seminarios.

¿Qué hace Contabilidad y Administración?

- Congrega la información relacionada a la gestión empresarial.

- Almacena los datos administrativos.
- Configura los flujos de caja.
- Estructura los estados financieros (estado de resultados y Balance).
- Congrega la información de los proveedores.
- Caja y Bancos.
- Lleva el control de las Cobranzas.
- Procesa las ordenes de compras.
- Emite facturas.
- Paga a los proveedores.
- Genera ordenes de compra a los proveedores.
- Lleva un control de los inventarios.

¿Qué hace La administración del conocimiento?

-Acumulación de la información acerca de los clientes

-Acumulación de la información relevante de las áreas de
CRM, y de administración y contabilidad.
-Define qué se transmite, como se trasmite y a quién se
trasmite el conocimiento acumulado.
-Toma el conocimiento de la personas y lo traduce en
información para provecho de la PYMR.
-Analiza los datos.

4.-Medios, el sistema de información dependiendo de las inversiones y de la configuración

que se decida implementar está configurada por elementos de Hardware, software y la
infraestructura de soporte.

41
Hardware

A nivel de Hadware podemos encontrar:

- Un servidor Servidor HP Proliant ML 350G2 . que podría tener la siguiente

configuración principal:
- Procesador Pentium III de 1.4 Ghz.
- 1 GB de Memoria SDRAM PC 133 ECC.
- Subsistema de Arreglo de discos Raid 5 con 3 HD de 18.2GB Hot Plug
10,000 rpm Ultra 3 SCSI.
- Controlador Smart Array 532 64 bit PCI.
- Fuente de poder redundante Hot Plug.
- Tarjeta de redundante.
- Subsistema de storage Tape Backup 12/24 GB DAT.
- UPS APC Smart de 1500 VA.

Esta configuración podría variar de acuerdo a los requerimientos de la PYME, en

este caso el servidor puede soportar la caída de 1 disco duro y seguir trabajando. El
reemplazo de los discos es en caliente, es decir, con el servidor encendido y
funcionando, evitando apagarlo con la consecuente continuidad en el servicio.
También soporta la caída de una fuente de poder y también puede ser reemplazada
en caliente. Soporta además la caída de una tarjeta de red. El UPS permite soportar
los microapagones y acondiciona la línea, en caso que el apagón sea prolongado
permite el shut down o cierre ordenado y automático de las aplicaciones y sistema
operativo del servidor, evitando la pérdida de información y corrupción del sistema
por este motivo. Además, en este caso entra en funcionamiento el grupo
electrógeno de 4 Kw. Esta configuración permite eliminar la mayoría de problemas
de caída en el servidor y ayuda a que los sistemas estén disponibles cuando se
necesiten.

-4 Pc´s Pentium IV.

-2 impresoras.
-Hub.
-Un servidor OLAP.

Software

En el Sistema de Información a nivel de software podemos encontrar los siguientes

elementos los cuales podrían variar de acuerdo a los requerimientos, costos y
aparición de nuevas versiones.

-Office 2000
-Licencias de Software del firewall
-Suite Microsoft SBS 2000 que consta de lo siguiente:
- Microsoft Windows 2000 Server.
- Microsoft Exchange 2000 Server

42
 - Microsoft Outlook 2000
- Microsoft Frontpage 2000
- Microsoft Internet Security and Acceleration Server 2000
- Microsoft SQL Server 2000
- Fax server
- Herramienta de Backup calendarizado del Windows 2000 Server

Infraestructura

Los expertos en tecnologías de información recomiendan que como mínimo se debe

contar con los siguientes elementos:

-Personal entrenado.
-Help desk.
-Conectividad:
- Switch 3Com 12 puertos.
- Rack con patch panel y patch cord.
- Cableado estructurado categoría 5.
-Conexión hacia el operador (Telefónica), para voz y datos
-Inversiones

5.-Personas, son aquellas que elaboran y usan la información. Están constituidas en

equipos, con personas que participan directamente en la función.

- Personas que usan la información.

o Internas, personas que laboran en la empresa tanto en ventas,
logística, administración y soporte técnico.
o Externas; los clientes y proveedores que pueden acceder a la
información de la empresa a través de la pagina. Web. A través
del e-mail mantienen una constante comunicación con VS.

- Personas que elaboran la información.

o Usuarios, participan activamente suministrando los datos que se
deben procesar.
o Técnicos, llevan a cabo la automatización de los procesos.

Información

La información que reporta un departamento de administración tiene que permitir al gerente

disponer de todas las herramientas necesarias para poder tomar sus decisiones a tiempo.
Muchas veces, el gerente no dispone de la información necesaria para gestionar su negocio.
Las actividades de gestión y administración dependen en gran medida de la eficiencia y
oportunidad de la información. La nueva economía sería imposible sin el poder de la
información. La Información se dan en el plano estratégico, gerencial y en el plano
operativo.

43
La información que hoy se maneja es digital, compacta y transportable y, por lo tanto más
eficiente. Los economistas señalan que lo costoso de la información es su creación, pero
una vez creada, el coste de reproducirla y transmitirla es prácticamente nulo para lo cual se
utiliza el Internet. Se pueden hacer múltiples copias y lo difícil es controlar la difusión y el
exceso, por lo que es necesario tomar precauciones por seguridad.

Infraestructura de telecomunicaciones

Para que las PYME tengan las características de estar tecnológicamente sofisticadas deberá
tener como infraestructura mínima:
- Una línea móvil.
- Una línea telefónica básica.
- Fax.
- Acceso a Internet a través de Banda Ancha.
- Dado el caso podría contar con un Terminal de Punto de Venta (TPV).
Este requerimiento le permitirá mejorar su productividad por lo que es necesario tener en
cuenta el aspecto relacionado con el volumen de inversión

3.3.- El Impacto de las TICs

El uso intensivo de las TICs, han facilitado el incremento de las transacciones comerciales,
presionando a los países y a sus empresas, en especial a las PYME, a ser más competitivas,
en todos los sectores productivos.

En el caso particular de las TICs, existe cierto consenso en el sentido de que si las PYME,
no adoptan estas nuevas tecnologías en sus estrategias de compra y venta (e-business), muy
posiblemente no podrán sobrevivir en el nuevo entorno internacional (Canadian e-Business
Initiative, 2002). Kaushik y Singh (2003), señalan que el acceso, uso y adopción de las
TICs generan ganancias de índole económica no sólo para las empresas involucradas, sino
también para la economía en general.

Para el caso de países desarrollados, señalan claramente que, la adopción de aplicaciones

basadas en la computación y la Internet por parte de las empresas e individuos en estos
países, constituye la principal fuente del crecimiento sostenido en estas economías
Jorgenson (2003; The Economist ( 2003a y 2003b).

En un estudio sobre los beneficios económicos de la Internet en los Estados Unidos, Reino
Unido, Francia y Alemania, Varian, Litan, Elder y Shutter (2002) identificaron y midieron
los ahorros en costos e incrementos en ingresos de las empresas asociadas con la inversión
que ellas han llevado a cabo, en soluciones de negocios basadas en la Internet (Internet
business solutions—IBS—). Es decir, cualquier iniciativa que combine la Internet con
redes (networking), software y computadoras (hardware) para incrementar o mejorar los
procesos del negocio o crear nuevas oportunidades de negocios.

El acceso y uso de las TICs han mejorado sustancialmente la eficiencia de los negocios, en
especial, debido a que el uso de Internet ha abierto nuevas oportunidades en todos los
campos (infoDev, 2003). El desarrollo de nuevos productos, el mercadeo, la compra, la

44
distribución y el servicio al cliente se han visto mejorados, sin importar las distancias
geográficas. Además, los negocios por outsourcing vía la Internet, han reducido el costo
tanto dentro de las empresas como entre las empresas. La importancia de la adopción de
tecnologías basadas en la computación e Internet (adopción de TICs) radica en su potencial
impacto sobre la productividad y la competitividad de las empresas.

3.4.- El Internet

La aplicación de las nuevas tecnologías de telecomunicaciones y la red de redes

internacional, es decir, Internet, resulta crucial para desarrollar una de las tareas
trascendentales de las PYME, que es el de encontrar nuevos mercados, para ser capaces de
atraer nuevos clientes de todo el mundo. El Internet y, de manera general, las tecnologías
digitales de la información, están generando mayores cambios en la organización de las
actividades económicas.

Definitivamente podemos decir que hay oportunidades de negocio derivadas de la

utilización de Internet , el Internet constituye el primer elemento interactivo de
transaccional universal que puede aportar grandes ventajas para empresas cuyos productos
existían antes de Internet.

Las PYME están empeñados en usar el Internet principalmente para:

- Realizar la búsqueda de información.
- Hacer transacciones bancarias.
- Hacer comunicaciones con los clientes y proveedores.
- Realizar acciones de publicidad.
- Comunicación con organismos públicos.
- Capacitación.
- Selección de personal.

Las PYME que cuentan herramientas de Internet como la página web principalmente la
usan para:

- Informar sobre la empresa.

- Servicio de atención al cliente.
- Realizar operación B2C ( empresa a clientes).
- Realizar operación B2B ( empresa a empresa).

El correo electrónico se constituye en la herramienta mayor del Internet.

3.5.- Impacto del Internet

Internet está facilitando el intercambio de la información, ha hecho que la administración

de los negocios sea más eficaz y que el consumidor tenga mayor elección, y ha tenido
consecuencias profundas en la productividad que, en general, han sido favorables para las
actividades económicas de rutinas.

45
Los estudiosos señalan tres impactos económicos distintos: la disminución del coste de las
transacciones, la mayor facilidad de gestión, y el acercamiento de la economía al modelo de
la competencia perfecta.

La principal consecuencia de Internet ha sido el abaratamiento de las transacciones. El

comercio por Internet es más rápido que el realizado por el correo convencional y más
exacto que el telefónico, se basa en la rapidez y facilidad con que se intercambia y coordina
la información sobre las transacciones entre las empresas y sus proveedores y clientes.
Desde el punto de vista de las empresas, el Internet reduce los costes de las compras, los
inventarios y los tiempos y también los costes de ventas y marketing y aumenta la
efectividad y eficiencia de los controles de los servicios al cliente y de los materiales de
venta. Desde el punto de vista de los consumidores, Internet ofrece una mayor elección,
adecuación y posibilidades de una mayor personalización. En segundo lugar, Internet, al
facilitar el acceso a la información, la búsqueda de ésta y su comunicación, permite una
administración más eficiente.
Shapiro y Varian (1999), defienden que las reglas fundamentales de conducta y la vida
económica no han cambiado. Nuestra sociedad se ha acostumbrado a la disminución de
costes de la transmisión de información. Internet es un medio nuevo, un instrumento más
rápido que permite a los actores desempeñar las actividades que ya venían desempeñando.

3.6.- Internet en la identificación de oportunidades

La red de Internet cambia radicalmente la relación entre compradores y vendedores, está

permitiendo a los compradores aumentar su poder de negociación, y a los vendedores
aumentar la información de que disponen sobre los hábitos de compra de los compradores.
Los vendedores están obligados a entender que el cliente “online” es diferente del cliente
“real”:
- Tiene acceso a Internet desde diferentes lugares y a diferente hora del día.
- Necesitan más información sobre el producto para tomar una decisión de compra.
- El vendedor no puede influenciar el proceso de compra, quizá el reto más
importante en la venta online.
- Lo importante puede que no sea lo que se vende, sino cómo se vende.
- Puede que se deba estar preparado para servir el producto en cualquier lugar del
mundo.
- El cliente online es mas sensible al tema de la seguridad en las transacciones
digitales que en sus compras en el mundo real.
- En la venta online la privacidad es importante.

Evans y Wurster (1997), explican porqué Internet es realmente diferente en lo que respecta
a la relación con el cliente, según ellos la red cambia el actual compromiso entre “ riqueza”
y “alcance” de la comunicación de información . Dos de las características principales de la
información que un emisor comunica a un receptor son la riqueza y el alcance del mensaje.
La riqueza se mide en términos de : 1) “ancho de banda” o cantidad de información que se
mueve entre emisor y receptor en un tiempo dado; 2) grado de personalización,
3)interactividad, o capacidad de dialogo entre emisor y receptor. El alcance del mensaje se
mide por el número de personas a las que llega el mensaje.

46
Las relaciones de las empresas son básicamente con tres agentes: relación con los clientes,
relación con otras empresas, y relación dentro de la propia empresa.

Las transacciones realizadas en Internet y que las podemos tener en cuenta destacan las
siguientes:

Número de usuarios de Internet.

Número esperado de usuarios en la red.

Número de páginas Web en la red.

Número de sitios Web.

Dinero gastado en comercio electrónico.

Negocios de comercio electrónico.

Productos más populares comprados en línea.

Ventas realizadas en comercio electrónico.

Ingresos generados por la telefonía en Internet.

Incremento de compras en línea.

3.7.-El Internet cómo Estrategia

Daniel S. Murad, presidente de The ChemQuest Group, expresa su opinión a través del
informe titulado “Back to fundamentals”. Murad coincide con porter en señalar que la
principal ventaja de Internet consiste en hacer que la información se encuentre disponible.

Para crear valor económico mediante Internet, Murad considera dos factores: la estructura
de la industria y la ventaja competitiva sostenible. Estos dos factores trascienden a toda
tecnología y son universales en toda estrategia de negocio.

La aplicación de Internet debe verse como herramienta fundamental a la hora de reducir los
costes de transacción estudiados por Ronald Coase.

En beneficio de la internacionalización de la PYME, podemos plantear una estrategia de

cómo utilizar de manera eficiente el Internet; una manera de hacerlo es basándonos en la
matriz de crecimiento planteada por Ansoff. Empezar centrándonos en los clientes actuales
,utilizando la red para darles los servicios que ahora les presta o bien nuevos servicios que
hasta ahora no era posible ofrecerles en el mundo real.

Las velocidades como se mueven las estrategias de las empresas es de manera rápida y
compleja, por lo cual debemos tener cuidado al intentar aplicar modelos del mundo real al
mundo virtual.

3.8.-Internet y la Ventaja Competitiva

Es fundamental para las empresas poder distanciarse y diferenciarse de las demás. La única
manera de alcanzar este objetivo es la consolidación de una ventaja competitiva sostenible.
M. Porter recomienda esta vía para escapar de la vorágine de las empresas que se sumergen
en el ciberespacio sin estrategia alguna. Ventaja con costes o precios pueden ser alcanzadas

47
de dos formas distintas: mediante efectividad operativa, o bien, mediante posicionamiento
estratégico.

Efectividad operativa:

Por efectividad operativa entendemos hacer las mismas cosas que la competencia pero
mejor hechas. Hay múltiples formas de alcanzar esta efectividad operativa: mejores
tecnologías, personal mejor entrenado, estructuras administrativas más efectivas, etc.
Internet se ha convertido en una valiosa herramienta a la hora de alcanzar la efectividad
operativa.

No obstante, Porter remarca que para que se de la ventaja competitiva no es suficiente con
mejorar la efectividad operativa. Se necesita alcanzar niveles de efectividad más altos que
los de la competencia y, sobre todo, es imprescindible gozar de la capacidad de mantener la
diferencia con dichos competidores.

Internet hace más difícil que nunca el mantenimiento de las ventajas competitivas. Antes, la
tecnología no permitía la obtención de ventajas operativas de manera tan sencilla como
ahora, pero ello también entrañaba que fueran mucho más difíciles de imitar estas ventajas.

Posicionamiento estratégico

Se trata de hacer las cosas de forma distinta a la competencia de manera que se entregue un
valor singular a los consumidores que ningún competidor es capaz de ofrecer. Esto se
puede traducir en la entrega de un paquete singular de servicios, unas características
peculiares en el producto, etc.

Partiendo de la situación escrita en la efectividad operativa en la cual todas las fuentes de

ventaja competitiva obtenidas de esta manera son difíciles de sostener, vemos que el
posicionamiento estratégico se convierte en un punto clave. Si hoy en día es más difícil ser
más efectivo operativamente que los rivales durante mucho tiempo, la mejor manera de
generar niveles económicos superiores que los de la competencia es realizando cosas
distintas de las que dicha competencia hace.

Michael Porter propone que antes de centrarse en la efectividad operativa para lograr
diferenciarse las unas de las otras, es mejor la búsqueda de ventajas competitivas. Porter
define seis principios que determinan el posicionamiento estratégico:

1. El objetivo es el retorno de la inversión a largo plazo: No se debe centrar en las

expectativas a corto plazo de los inversores o en otros intereses. Pensar y orientar la
actividad a largo plazo da lugar a ventajas sostenibles en el tiempo.

2. Proposición de valor: las compañías deben de ser capaces de entregar una

proposición de valor a los clientes, distinta de la que entregan sus competidores. La
estrategia debe guiar la elaboración de esta proposición.

48
 3. Cadena de valor diferenciada: Para establecer una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo una compañía debe hacer cosas distintas de las que hace la
competencia o bien hacer las mismas cosas de diversas maneras. Una cadena de
valor diferenciada repercutirá en un distanciamiento que podría cristalizar en
ventaja competitiva sostenible.

4. Las estrategias robustas involucran compromisos: Una compañía deberá

abandonar la realización de algunas actividades o perder algunos servicios o rasgos
de sus productos con la intención de ser única en otras características. Este tipo de
intercambio, que afectan a la cadena de valor, son los que hacen que las compañías
se muestren realmente diferentes al resto. Tratar de hacer todo para todos suele tener
como consecuencia la falta de ventajas competitivas para las empresas.

5. La estrategia encaja todas las piezas: mediante la planificación estratégica se

ajustan todos los movimientos del proceso de obtención de ventajas. Entre otras
decisiones fundamentales, la estrategia determina la nueva configuración de las
cadenas de valor. Gracias a la intervención de la estrategia dejamos de tener piezas
sueltas para poseer un auténtico sistema de competición, muchos más difícil de
imitar por la competencia.

6. Continuidad de la dirección: la estrategia requiere que la definición del valor

distintivo realizada en el segundo punto sea duradera y apoyada por la dirección de
las empresas, a pesar de que con ello se puedan perder ciertas oportunidades que
pudieran aparecer.

3.9.-Barreras para la implantación de la TIC

La implantación de las TIC en las PYME encuentran barreras, fundamentalmente porque

estás desconocen qué tecnologías les puede venir bien a su negocio, también ocurre que
las tecnologías de información actuales no se adaptan a sus necesidades

- En relación PC manifiestan que no le ven utilidad, que es difícil utilizar , que el

precio de adquisición es alta y por la existencia de un costo de mantenimiento.

- Para el Internet encuentran barreras en la disponibilidad de PC, hay PYME que

cuentan con dificultad para tener acceso a Internet , desconocimiento del servicio,
complejidad en su uso, preocupación por la seguridad y por el costo.

49
CAPITULO IV.- Las PYME

4.1.- PYME

Una Pyme es considerada como una empresa la misma que podemos definir como :
“Una unidad económica de producción y decisión que, mediante la organización y
coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio
produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado”
(Andersen, 1999).

Las PYME constituyen una población enorme y heterogénea en términos de:

-Sector de actividad (fabricación, servicios, distribución, venta al por menor,

construcción).
-Tamaño (muy pequeñas empresas, pequeñas empresas, empresas de tamaño
mediano).
-Tipo de empresa y autonomía (independiente, afiliadas, redes).

4.2.-Importancia de las PYME

Las PYME a nivel mundial se han convertido en las células del desarrollo productivo,
económico y comercial; también se han constituido en la principal fuente generadora de
empleo. En Europa, después de la Segunda Guerra Mundial, se constituyeron en la
solución para la reactivación de la economía.

“Las naciones de Europa Occidental enfrentaron altos niveles de desempleo desde la

Segunda Guerra Mundial. Dichas naciones trabajaron alrededor del concepto de
iniciativas locales en general, y específicamente en el desarrollo de las PYME como una
estrategia para crear empleos” Hull (1998), y ahora estos países le deben su desarrollo y
crecimiento a las PYME.

En los Estados Unidos, concientes de su importancia han decidido fomentar su desarrollo

para lo cual, crearon el sistema de empresas incubadoras, que sigue siendo utilizado hasta
la fecha, ya que los resultados obtenidos, han sido muy favorables.

Estas ofrecen fáciles arreglos de arrendamiento para aminorar el temor de abrir y cerrar
un negocio, o permiten una rápida expansión. Las incubadoras son una mezcla entre los
nuevos y ya establecidos negocios, por lo que proporcionan un ingreso más estable de la
renta.

La indiscutible relevancia que presentan este tipo de unidades económicas puede ser
explicada por varias características, de entre las cuales mencionaremos las siguientes:

· Receptor de gran volumen de empleo.

50
 · Mínimas barreras de entrada.

· Aproximación de la producción al consumo.

· Vinculación con la Gran Empresa.

· Adaptación rápida a la coyuntura económica.

Las PYME, aunque con menores recursos humanos, financieros, tecnológicos, poseen
ventajas en términos de flexibilidad, tiempo de reacción y capacidad de innovación, que
las hacen protagonistas de la nueva economía. Las PYME son en este momento el corazón
del crecimiento y la renovación de economías locales, regionales y nacionales, tanto en
países en vías de desarrollo como en desarrollados.

4.3.-Características generales de las PYME

De manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas (PYME ) comparten
casi siempre las mismas características, por lo tanto, se podría decir, que estas son las
características generales con las que cuentan las PYME, Méndez (1996):

• El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
• Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; muchas veces su
administración es empírica.
• Se basan más en la mano de obra intensiva que en el capital.
• Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene
que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado
nacional e incluso para el mercado internacional.
• Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser
grande.
• Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las
considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.
• Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan
en el ramo.

Las PYME también presentan características específicas que fundamentalmente los

distinguen de empresas grandes:

- Ambiental : Incertidumbre hacia el ambiente.

- Organizacional : Estructura simple.
- Decisional : Es a corto plazo, reactivo, el proceso se enfoca en lo
material más que en flujos de la información.
- Psicosociológico : Se pone de manifiesto el papel dominante del gerente-
propietario.

Existe una gran relación entre propietario y dirigentes en las unidades económicas de
pequeño tamaño.

51
4.4.-Ventajas y desventajas de las PYME

Como todas las organizaciones, las PYME tienen sus fortalezas y debilidades, las
cuales se manifiestan a través de las ventajas y desventajas que estas tienen para lograr
su consolidación en un ambiente altamente competitivo. El cuadro número 4.1 nos
muestra de una manera global y simplificada las ventajas y desventajas de las PYME:

Cuadro No. 4.1: Ventajas y desventajas que presentan

VENTAJAS
Cuentan con buena organización,
permitiéndoles ampliarse y adaptarse
a las condiciones del mercado.
Tienen una gran movilidad,
permitiéndoles ampliar o técnicas de producción.
disminuir el tamaño de la planta,
así como cambiar los procesos
técnicos necesarios.
Por su dinamismo tienen
posibilidad de crecimiento y de
llegar a convertirse en una
empresa grande.
Absorben una porción
importante de la población
económicamente activa, debido
a su gran capacidad de generar
empleos.
Asimilan y adaptan nuevas
tecnologías con relativa
facilidad.
Se establecen en diversas
regiones del país y contribuyen
al desarrollo local y regional por
sus efectos multiplicadores.
DESVENTAJAS
Mantienen altos costos de
operación.
No se reinvierten las utilidades
para mejorar el equipo y las
Sus ganancias no son elevadas;
por lo cual, muchas veces se
mantienen en el margen de
operación y con muchas
posibilidades de abandonar el
mercado.
No contratarán personal
especializado y capacitado por no
poder pagar altos salarios.
La calidad de la producción no
siempre es la mejor, muchas veces
es deficiente porque los controles
de calidad son mínimos o no
existen.
No pueden absorber los gastos de
capacitación y actualización del
personal, pero cuando lo hacen,
enfrentan el problema de la fuga de
personal capacitado.

Cuentan con una buena Sus posibilidades de fusión y

administración, aunque en absorción de empresas son
muchos casos influenciada por reducidas o nulas.
la opinión personal de o los
dueños del negocio. Algunos otros problemas como:
ventas insuficientes, debilidad
competitiva, mal servicio, mala
atención al público, precios altos o
calidad mala, activos fijos
excesivos, mala ubicación,
descontrol de inventarios,
problemas de impuestos, y falta de

52
 financiamiento adecuado y
oportuno.

Fuente: Tomada de Rodríguez (1996).

Podemos observar que, las ventajas de las PYME se caracterizan por su facilidad
administrativa, pero, sus desventajas, se deben a razones de tipo económico, como son
la inflación y devaluaciones, altos costos de operación, falta de reinvención en el
equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no
pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal especializado, no
cuentan con controles de calidad óptimos, etc. Todo esto derivado de su problema de
altos costos, debido a su tamaño.; viven al día de sus ingresos, le temen al fisco, falta
de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones
ponen en peligro su existencia. Todo esto resultado de una administración empírica por
parte del dueño que afecta el rendimiento general de la empresa.

En relación a las PYME que se dedican a exportar, no cambia su entorno general, sólo
cambia su entorno en los procesos productivos, ya que se exigen ciertas normas para la
exportación de mercancías, como lo es la calidad, pero, en cuestión de características
generales, ventajas y desventajas, son aplicables a todo tipo de empresa.

4.5.- Problemas que enfrentan las PYME

Las PYME en su accionar para poder desarrollarse de manera adecuada enfrentan diversos
problemas entre los cuales podemos mencionar los siguientes:
• Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como consecuencia de la
dificultad para acceder al mercado financiero.
• Poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar excedentes
importantes con relación a su capital no consigue atrapar el interés de los grandes
conglomerados financieros.
• Falta del nivel de calificación en la mano de obra ocupada.
• Dificultades para desarrollar planes de investigación.

A las PYME les resulta muy difícil hacer frente a las complicadas y cambiantes
formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, a la falta de transparencia en
las modificaciones legislativas, todo lo cual les insume costo de adecuación
proporcionalmente más altos que las empresas grandes y les dificulta considerablemente
poder mantenerse en el mercado.

A lo señalado podemos agregar las siguientes dificultades:

53
a. Escasa formación empresarial

En este sentido, C. Menéndez (1982) afirma que la falta de preparación gerencial de los
propietarios de pequeñas y medianas unidades económicas, es un factor que propicia un
mal manejo y muchas veces, la desaparición de pequeñas y medianas empresas.

b. Mínima base tecnológica

Una de las características predominante en la PYME, es su bajo nivel en el uso de

tecnologías de punta. Esta situación se ve empeorada aún más en las entidades que
presentan serios problemas de financiación, debido a la nula o escasa disponibilidad para
invertir en tecnología o realizar actividades de investigación y desarrollo, ya sea de forma
propia o contratados a terceros. En este sentido J. Alonso y V. Donoso (1994 p. 134)
señalan que un 44,7% de las empresas con menos de 100 empleados no realiza actividad
alguna de investigación y desarrollo.

c. Falta de financiación

Quizás el problema estructural más relevante sea, sin lugar a dudas, la falta de acceso a
recursos financieros externos. Existe una gran dependencia sobre sus recursos propios y
sus cargas financieras son mucho más elevadas, situación que afecta negativamente a las
cuentas de resultado de dichas organizaciones. En este sentido H. Von Moltke (1996)
señala que una mayor dependencia a sus recursos propios no permite financiar el
crecimiento, debido a su escasez.

Cerca del 50% de las PYME no superan los cinco años de vida, y cerca del 70% no llega a
los diez años, según un estudio realizado por Van Der Host, referido a una comparación
entre Holanda y el resto de países industrializados, considerado en el trabajo realizado por
P.A. Julien; M. Marchesmay y J. Mundet (1996).

S. Menéndez (1987), refiere restricciones de carácter interno y restricciones imputables al

entorno, en este sentido podemos hacer una analogía con las descritas por J. Sotelo en el
sentido que las dificultades de carácter Institucional se asocian a las restricciones
imputables al entorno y las dificultades estructurales se relacionan con las restricciones de
carácter interno.

4.6.- El fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas

Las organizaciones que constituyen la “infraestructura de desarrollo” de las PYME como

centros investigación y de transferencia, agentes de información de la bolsa, agencias de
gobierno, consultores, empresas de servicios; proporcionan políticas, métodos, programas,
herramientas, productos y servicios.

Las PYME podrán surgir si se tienen en cuenta diferentes factores que inciden directamente
en la organización, estos factores pueden ser:

54
Factores políticos:
- Institucionalidad.
- Estabilidad política.
- Niveles del Riesgo país, etc.

Factores económicos:
- Crecimiento económico (La evolución del PBI) conduce a un mejoramiento de la
recaudación fiscal.
- El resultado económico del sector publico consolidado.
- La tasa de inflación.
- El tipo de cambio.
- Devaluación, etc.

Factores sociales:
-Los niveles de pobreza y extrema pobreza.
-Grado de educación de la población.
- Crecimiento de la población y de la PEA, etc.

Factores tecnológicos:
- Infraestructura adecuada.
- Acceso a la tecnología.
- Recursos humanos capacitados, etc.
4.7.-POLITICAS HACIA LAS PYME

Es importante dar un paso sostenido y decidido al crecimiento y desarrollo de las PYME

para esto se plantean las siguientes políticas:

1.-Mejoramiento tecnológico.
2.-Ofrecer una adecuada asesoría administrativa.
3.-Promover la comercialización internacional, facilitando el acceso al mercado
internacional.
4.-Facilitar el acceso al crédito, mejorando el entorno financiero.
5.-Plantear alianzas y fusiones comerciales.
6.-Establecer y formar parte de una red de subcontratación.
7.-Promover sistemas de información.
8.-Incentivar la cooperación y el asociacionismo.
9.-Diseñar políticas y programas específicos de ayuda a las PYME.
10.- Simplificar y mejorar el entorno administrativo.
11.- Promover el espíritu empresarial.

55
CAPITULO V: El estilo Gerencial en la internacionalización de la PYME

Los que toman las decisiones de internacionalizarse en la PYME definitivamente son los
gerentes, para que esta iniciativa sea exitosa, el gerente debe tener como mínimo dos
características las cuales son comunes en empresas exitosas en materia de
internacionalización :

- Su clara y acertada visión del futuro.

- Su predisposición al aprendizaje.

5.1.- Estilo Gerencial

El estilo de los gerentes determina la conducción comercial , administrativa y financiera de

las PYME, es importante su actitud hacia el uso de las tecnologías de la información, así
como el uso de enfoques del marketing relacional.

La actitud en tema de decisión, experiencia, motivación y expectativas son determinantes

primarios en el compromiso de las empresas con la actividad del mercado externo. Reno
(1981).

El estilo gerencial también determinará las características del espíritu emprendedor que
tengan los gerentes.

Morris y Lewis (1995), identifican 3 características del espíritu emprendedor:

- Innovación Son cruciales para la

- Tomar riesgos internacionalización de las
- Proactividad pequeñas empresas.

En el espíritu emprendedor de los gerentes influyen los siguientes factores:

- Creencias.
- Filosofía.
- Estilo de vida.
- Experiencia de otras industrias.

Morris y Lewis, (1995), El perfil del dueño / gerente, presenta las siguientes características:

1. “El lifestyler” : Es aquel que se caracteriza por:

No le importa la expansión del negocio

No toma muchos riesgos

Le importa sobre todo la calidad de vida.

No sigue ninguna filosofía / destreza para los negocios y marketing.

56
 2. “El emprendedor”:

Toma riesgos con el producto y los negocios.

Puede o no puede exportar.

Acepta los negocios y el marketing como una filosofía.

Realza la importancia de una clientela, relaciones y red comercial.

3. “El idealista”:

Toma riesgo ( con el producto ).

No está dispuesto a aceptar ninguna filosofía para los negocios y
marketing.

Dominio de las creencias “ amor al arte”.

Puede o no exportar.

Realza la importancia de establecer y construir relaciones comerciales y
generar una reputación.

Se considera así mismo como un artista más que un artesano.

4. “El late developer”:

Tiende a venir de un experiencia no creativa.

Poco motivado a la expansión del negocio, menos deseoso de exportar.

Improbablemente acepta “ nuevas ideas”, cree en su propia evaluación.

Es capaz de traer “habilidades externas” a los negocios.

El dueño/ gerente determina directamente el impacto sobre el comportamiento de la

internacionalización del Marketing, el espíritu emprendedor en general y la creatividad en
particular.

La aplicación del paradigma entre el Marketing y del Espíritu Emprendedor ayudará al

crecimiento del entendimiento de la internacionalización de la pequeña empresa.

El idealista y el emprendedor tienen la mejor posibilidad de internacionalizarse.

El emprendedor es considerado como aquella “persona que organiza, dirige y asume los
riesgos de una empresa”.

Los directivos de una empresa al iniciar el proceso de internacionalización deben

preguntarse:

- Por el hecho de ser internacional a mi empresa, le irá mejor?.

- Por el hecho de ser internacional, va a mejorar nuestra posición competitiva en el
mercado?.
- Qué ventajas competitivas podemos alcanzar al convertirnos en una empresa
internacional?.

Al acceder al mercado internacional debemos tener como objetivo, obtener ventajas

competitivas, y entre las que podemos alcanzar con la internacionalización podemos
mencionar las siguientes: rendimiento, eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio,
acompañamiento a los clientes y rentabilidad.

57
5.2. El Modelo de Gestión

Diversos estudiosos proponen diversos principios básicos para desarrollar un modelo de

dirección de empresas adecuado para el desarrollo de una organización exitosa en los
negocios actuales.

a)Liderazgo empresario

El empresario debe ser un verdadero líder, hacia adentro y hacia afuera de la empresa,
conduciendo con efectividad el negocio.

b)Visión global y anticipativa

Es importante tener una visión amplia, iniciativa, capacidad, anticipación y actitud

estratégica, lo cual permitirá el crecimiento teniendo en cuenta que el cambio es constante y
exige actitudes flexibles.

c)Mística

En la empresa se deben tener los valores claros, fuertemente arraigados y compartidos una
orientación clara acerca de qué es lo que buscamos y hacia donde vamos. Un ideal en torno
a qué queremos ser.

d)Profesionalización de la Gerencia

En la gerencia deben haber, verdaderos hombres de negocios, capaces de gestionar

eficientemente la empresa, y tomar decisiones adecuadas, basados en un fundamento
estratégico.

e)Identificación del personal

Es importante reconocer al personal como el activo más valioso con que cuenta la empresa.
Para lo cual se debe tener en cuenta la gestión estratégica de recursos humanos, es decir, la
planificación, reclutamiento, selección, socialización, capacitación y desarrollo, evaluación
de desempeño, transferencias, promociones y despidos.

f)Diferenciación

Es necesario diferenciarse de la competencia, sobre todo, ser percibidos como distintos por
los compradores a partir de nuestros productos, los servicios que prestamos, etc. Para
conseguirlo nos podemos apoyar en la estrategia genérica de diferenciación de M. Porter.

g)Calidad

La calidad debe ser adoptada como una filosofía que oriente la actividad empresarial lo cual
permitirá mejorar la productividad y la satisfacción del cliente. Esta filosofía debe ser
asumida por toda la organización.

58
h)Innovación

Ante las tendencias actuales, es importante desarrollar una gran capacidad creativa, apta
para el desarrollo de nuevas ideas que se traduzcan en innovaciones concretas en los
distintos aspectos del negocio.

i)Costos

Uno de los grandes desafíos de los gerentes es desarrollar una gestión eficiente de la
estructura de costos de la empresa, esto representa una fase crítica del planteo estratégico
de la empresa.

j)Sistemas de información

En la toma de decisiones la información es de vital importancia por lo que los sistemas de

información se han constituido en un aspecto imprescindible para que la empresa sea
competitiva.

5.3.- El papel del e-manager

Hoy los gerentes en general realizan sus actividades en el ciberespacio. La revista The
Economist, a través del documento publicado con el título “Inside the machine”, analiza en
10 puntos cuáles son las principales cualidades que debe poseer todo buen administrador de
empresas presente en el ciberespacio, es decir, todo e-manager. Aquél que era un buen
administrador en una empresa tradicional no debería de dejar de serlo en una empresa
inmersa de los negocios por Internet. Si bien es cierto que algunas habilidades han cobrado
mayor importancia, la esencia de la gestión sigue siendo la misma.

El decálogo que él e-manager debe seguir, según : “Inside de machine”:

1. Velocidad: Ser rápido es más importante que ser grande. Evidentemente la

tecnología ha reducido la duración de los ciclos de producción. La velocidad
involucra la forma en que se toma las decisiones. En estos momentos es necesario
actuar de forma dinámica para no quedarse fuera del mercado. En definitiva, las
empresas a menudo no tienen capacidad suficiente para realizar todas las tareas
simultáneamente a velocidades elevadas, por lo que se hace necesario establecer una
serie de prioridades.

2. Buen personal: De acuerdo con Michael Porter, los recursos humanos son los
activos más importantes con los que cuenta la empresa para realizar sus funciones.
Es necesario que las empresas se adapten a los nuevos tiempos y parte de esta
adaptación reside en ajustar los cargos y los puestos a las personas que los ocupan.
Lo más importante no es el puesto jerárquico que ocupa un empleado, sino el valor
que añade a la empresa el empleado que ocupa dicho puesto.

59
3. Apertura: Una de la claves de la potencia y alcance de Internet reside en su
naturaleza abierta. Es tan importante este punto, que toda estrategia empresarial
relacionada con Internet debe tener en cuenta el modelo abierto por el que se rige y
erigir sus planes a partir de este punto.

4. Actitudes de colaboración: La arquitectura abierta de Internet tiene como

consecuencia directa, entre otras, la propensión que existe a crear acuerdos de
trabajo entre distintas empresas para llevar a cabo proyectos en común. Ahora es
posible formar equipos muy distanciados geográficamente y muy unidos
profesionalmente. Se hacen imprescindible poseer buenas capacidades
comunicativas y de trabajo en equipo. Nunca se sabe cómo puede evolucionar un
equipo de trabajo en el ciberespacio por lo que los responsables de estas
asociaciones peculiares deben estar preparados para cualquier tipo de improviso.

5. Disciplina: Debido a las enormes posibilidades que ofrece Internet es posible que la
empresas se encuentren inmersas en un pequeño caos organizativo a la hora de
elegir qué se va a hacer y cómo va a hacerse.

6. Buenas comunicaciones: Se necesita una buena estrategia de comunicación interna

en la empresa para poder adaptarse a los nuevos tiempos. Debido a que ahora nos
encontramos con ciclos que se alteran a gran velocidad no podemos perder el
tiempo con malentendidos o errores de comunicación interna.

7. Aptitudes de gestión de contenido: La mayoría de las empresas no están

acostumbradas ejercer de proveedoras de contenido. De hecho es frecuente que los
que mejor conocen los contenidos de las páginas web corporativas de las empresas
no sean los responsables de su administración. Es necesario reajustar los
mecanismos oportunos para que las empresas sepan sacar provechos de sus activos
de información. La tecnología permite que las empresas puedan decir muchas cosas
a muchos interesados en cuestión de instantes. Por ello, es fundamental, que las
compañías tengan el control absoluto de todos aquellos que quieran comunicar al
exterior. Los que mejor manejen la información que se pretende volcar al exterior
contarán con una ventaja adicional sobre el resto de sus competidores.

8. Enfoque hacia el cliente: Las nuevas oportunidades existentes gracias a Internet

han posibilitado que se refuercen e intensifiquen las relaciones entre las empresas y
sus clientes. Es notable la tendencia actual que indica que las empresas se vuelcan
más hacia el cliente, buscando el lanzamiento de productos personalizado. Los
medios actuales permiten que el cliente se sienta más implicado en el proceso de
creación del producto, lo cual se traduce en servicios y productos a la medida del
consumidor.

9. Administración del conocimiento: El desarrollo de poderosas bases de datos así

como de intranets, ha permitido que las empresas puedan ordenar sus
conocimientos. Sin embargo esta tarea no es sencilla y se requiere personal con
habilidades adecuadas de gestión de datos para manejar y estructurar debidamente
el conocimiento de las organizaciones. La parte más difícil del trabajo de dicho

60
 personal consiste en volcar las ideas que se encuentran en la cabeza de los
empleados brillantes, de forma que se potencie el valor de las empresas gracias a
dichas ideas.

“Inside de machine” considera fundamentalmente que los primeros implicados en el uso de

las nuevas tecnologías sean los directivos de las compañías. Es nocivo para la salud de una
organización que pretende hacer negocios por Internet el que sus líderes no usen el correo
electrónico o el que navegue sin soltura por Internet para hacer cualquier tipo de consulta.

5.4.-Desarrollo humano , Competitividad y TICS

Los países con mayor desarrollo humano tienden a mostrar un mayor nivel de
competitividad, y viceversa. Existe una vasta literatura cuyos resultados apoyan la noción
de que un mayor desarrollo humano requiere de una mayor competitividad, debido a que
son los países más competitivos aquellos que tienden a crecer más en términos económicos,
lo que les permite contar con recursos para satisfacer una mayor cantidad de necesidades
respecto de otras naciones. Aquellos países con mayor nivel de competitividad muestran a
su vez ser las economías con mayor grado de preparación para participar y beneficiarse de
las TICs y, viceversa.

Gráfico 5.1 Mayor desarrollo humano asociado a mayor competitividad

Fuente: (Monge y Alfaro, 2005) elaboración propia con base en cifras del Informe sobre el Desarrollo Humano 2004 y
The World Competitiveness Report 2004-2005.

Hay diversos índices que explican el desarrollo humano y la competitividad. Están el índice
de desarrollo humano (IDH) calculado por el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD); el índice de crecimiento para la competitividad (ICC) construido por el
Foro Económico Mundial en sociedad con la Universidad de Harvard (2004); y el índice de
grado de preparación de los países para participar y beneficiarse de las TICs, llamado
Networked Readiness Index (NRI, por sus siglas en inglés). El NRI es calculado por el
Foro Económico Mundial, el Programa de Información para el Desarrollo del Banco
Mundial (infoDev Program) y el INSEAD (2004). Este índice permite identificar las

61
principales restricciones que enfrenta un país para poder aprovechar las oportunidades que
brindan las TICs, para mejorar la productividad y la competitividad de sus empresas.

Gráfico 5.2 Mayor Competitividad asociado a mayor grado de preparación para participar y beneficiarse de las TICs
Fuente: (Monge yAlfaro, 2005) elaboración propia con base en cifras del Informe sobre el Desarrollo Humano 2004 y
The World Competitivesness Report 2004-2005.

Es importante lograr para la PYME que su transición hacia la economía basada en el

conocimiento (EBC) sea exitosa. En la EBC, el conocimiento constituye el principal
insumo de producción y las TICs son instrumentos importantes, no sólo para la transmisión
de la información, sino también para la codificación del conocimiento. Además, tal como lo
señala Atkinson (2001), en el mundo moderno, las economías más prósperas se basan en las
habilidades de sus ciudadanos, empresas, organizaciones, gobierno, academia y sector
privado, para generar, almacenar, recuperar, procesar y transmitir informaciones, funciones
que son aplicables a todas las actividades del ser humano y que se facilitan sustancialmente
gracias a la adopción de las TICs.

Heeks (2002), señala la importancia de la adopción de las TICs para el mejoramiento de la

productividad de las empresas al resaltar el papel que la información juega en los procesos
y en los resultados de cualquier gestión empresarial. Además, con respecto al papel de las
TICs en los resultados de la gestión de una empresa, éste está asociado con el proceso de
aprendizaje y con la toma de decisiones. Por ello, se argumenta que el apoyo de las TICs al
aprendizaje, a la toma de decisiones y a las acciones, constituye su verdadera contribución a
la mejora de la productividad y la competitividad de las empresas.

62
Si las TICs facilitan un mejor acceso a más y mejor información, procurando de esta
manera, un mejor nivel de educación para la actual y futura fuerza de trabajo; es decir,
estas tecnologías también pueden favorecer, el crecimiento de la economía, Kaushik y
Singh( 2003).

5.5.-Formación
En materia de capacitación es necesario tomar en cuenta el grado de adopción de las TICs
por parte de la PYME, así como, entre otros elementos, el sector productivo al que
pertenece, su tamaño, el mercado al que abastece y su nivel de encadenamiento con otras
empresas. Este enfoque permitiría identificar en forma más apropiada aquellas entidades
que, en cada país, podrían llevar a cabo este tipo capacitaciones. Conviene resaltar que no
existe un único modelo de capacitación para todas las PYME, lo cual, en unión a otros
factores internos y externos a la firma, que inciden negativamente en la adopción de las
TICs por parte de estas empresas, hace aún más difícil diseñar e implementar un programa
regional que promueva en forma eficaz y eficiente, la adopción de estas herramientas en los
países en vías de desarrollo, Monge y alfaro (2005).

63
CAPITULO VI.- Formulación del modelo de internacionalización de las PYME
usando las nuevas tecnologías de información y Comunicación.

6.1.- Metodología de la Investigación

El desarrollo de la investigación empezó con la revisión de bibliografía relacionada con la

globalización, procesos de internacionalización, tecnologías de información y
comunicación, marketing relacional y estilo gerencial.

Luego de realizar la revisión de la literatura, se procedió a plantear el problema, las

hipótesis, y la definición de las variables dependientes, e independientes, así como, la
propiedad medible para cada variable.

Se considera que esta investigación tiene un carácter transversal correlacional, se describen

las relaciones entre dos variables en un tiempo determinado.

Las PYME como cualquier empresa, necesitan consolidar su administración, su situación

financiera y gestionar adecuadamente sus recursos humanos. Es importante mantener
indicadores estables sobre todo los relacionados a la rentabilidad, al volumen de ventas en
unidades, a la facturación, a la participación de mercado, número de clientes nacionales e
internacionales; estos y otros indicadores importan mucho para poder hacer un seguimiento
adecuado al crecimiento y desarrollo.

El continuo proceso de cambio en el entorno económico, donde la aceleración del proceso

de globalización y el desarrollo de la economía del conocimiento vienen actuando como
motores, está empujando sistemáticamente a las empresas hacia el reto que supone la salida
a los mercados exteriores. Es urgente establecer alguna relación entre el perfil de la
empresa, su estrategia internacional y el crecimiento del negocio.

Recursos y capacidades

El enfoque utilizado es basado en los recursos y capacidades que busca alcanzar una
acertada combinación mercado-capacidad distintiva. Postula que la ventaja competitiva no
sólo proviene de las condiciones de la demanda que permiten crear oportunidades para
obtener rentas superiores, sino que la ventaja competitiva también viene predeterminada
por la oferta, es decir, depende del desarrollo de activos y capacidades superiores por parte
de la empresa. Por tanto, considera que una rentabilidad superior está asociada con la
posesión de recursos estratégicos más que con las ventajas derivadas de la posición en un
mercado, la elección de un segmento o la adopción de una estrategia genérica Grant (
1991). la teoría de los recursos conecta indisolublemente los recursos de una empresa (lo
que hace bien) con su entorno industrial (lo que el mercado demanda y lo que los
competidores ofertan) Collis & Montgomery (1995).

Los Recursos definidos como el stock de factores disponibles y controlables (físicos,

humanos, tecnológicos y organizativos) son la fuente de las capacidades y éstas lo son de la
ventaja competitiva en la que se apoya la estrategia, Grant (1991). De hecho, puede que
ningún recurso posea características exclusivas que le hagan superior al resto de recursos

64
del mercado, pero es su combinación la que produce buenos resultados, Collis y
Montgomery (1995). En este sentido, Teece (1987) considera que la disponibilidad de los
recursos complementarios necesarios para explotar una innovación constituyen un factor
determinante en la apropiación de las rentas que genera.

Las Capacidades definidos como los Conocimientos, habilidades y destrezas diferenciales

que surgen del aprendizaje colectivo y que determinan el despliegue de recursos; son el
principal determinante de la competitividad de la empresa. Teece y Pisano (1994), Las
capacidades son dinámicas, es decir, han de adaptarse a un medio cada vez más cambiante
y, a ser posible, deben influir en él para configurarlo de acuerdo con sus potencialidades
competitivas y se concibe a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades
heterogéneas (Grant).

De acuerdo con este enfoque, las diferencias en las rentas de las empresas se deben sobre
todo a sus capacidades, más que a las características estructurales de la industria, Rumelt,
(1991).

6.2.- Planteamiento del problema

Definimos el problema general, los problemas específicos, los objetivos, la hipótesis, la

variables independientes y dependientes.

Problema general

1) X……………………………………………………..Y
Internacionalización Perfomance de las PYME

Las PYME para poder desarrollarse y crecer, necesitan ir mas allá de los mercados
domésticos por ser estos limitados. La internacionalización muchas veces, resulta ser el
camino para que puedan crecer.

Problemas específicos

1) X...........................................................................................Y
TICs Internacionalización

Las Tecnologías de Información y Comunicación, a través de los sistemas de información

permiten automatizar los procesos internos incrementando su productividad, así mismo, el
Internet permite desarrollar nuevos negocios en el mercado internacional. Una de las
limitantes que tienen las PYME para acceder al mercado internacional es el acceso a las
TIC , específicamente al Internet.

65
 2) X..............................................................................................Y
Estilo gerencial Internacionalización

La cultura, conocimiento del mercado, formación y la idiosincrasia de los gerentes tienen

un impacto directo en la internacionalización de las PYME. Esta limitación que imponen
los gerentes a las PYME tiene que ver con el estilo gerencial, es decir, el liderazgo.

6.3.-Objetivos

Objetivo general

Estudiar el proceso de internacionalización de las PYME sustentado en el uso de las

nuevas tecnologías como las TICs y el estilo gerencial.

Objetivos específicos

1.- Determinar el impacto del Internet TICs en la internacionalización de las PYME.

2.-Identificar las barreras del estilo gerencial en la internacionalización de las PYME.

6.4.- Diseño

Hipótesis

H1: El estilo gerencial es decisivo para que la PYME utilice las TIC.
H2: Las TIC facilitan la internacionalización de las PYME.
H3: El estilo gerencial facilita la internacionalización de las PYME.
H4: La internacionalización consolidará el perfomance de las PYME.

Observando la estructura de la hipótesis podemos afirmar que la hipótesis tiene un carácter

correlacional.

Variables

Teniendo en cuenta que una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es
susceptible de medirse.

Variables independientes

La variable independiente es aquella que por su existencia provoca, produce o genera la

aparición de hechos dependientes de ella

1.- TIC
2.- Estilo gerencial

66
Variable dependiente

3.- Internacionalización

Indicadores

Planteamos indicadores para cada variable, a través de los cuales se busca explicar y medir
el comportamiento de las variables. Lo importante de estas variables es que pueden ser
cuantificables y medibles.

TIC
Gasto en investigación.
Desarrollo e innovación.

Estilo Gerencial
Liderazgo.
Conocimiento de mercados internacionales.
Experiencia en la internacionalización.
Conocimiento de idiomas extranjeros.

Internacionalización
Tamaño.
Sector.
Ventaja competitiva.
Años en el exterior.

Perfomance
Desarrollo de nuevos mercados.
Crecimiento.
Propensión exportadora.

67
6.5.- Propuesta de modelo de internacionalización

Para mayor entendimiento sobre el proceso de internacionalización de las PYME

utilizando las nuevas tecnologías de información y comunicación, se plantea un modelo de
internacionalización, tal como se muestra en la fig.6.1.

Este modelo en un próximo trabajo de investigación deberá ser fundamentado y contrastado

a través de un proceso empírico.

68
Gasto I+D+i

Formación
NTIC
H2

Infraestructura
Perfomance
Internacionalización Pyme
H1
H4
Tamaño Nuevos mercados
H3 Sector Crecimiento
Estilo gerencial Ventaja competitiva Propensión exportadora
Años en el exterior

Liderazgo Conocimiento Experiencia

Fig. 6.1.- Fuente. Elaboración propia

Modelo de internacionalización utilizando las TICs

69
CAPITULO VII.- Descripción de la Población Objetivo

7.-1 La PYME en el Perú

Las PYME cumplen un rol muy importante en la actividad económica del Perú , al igual
que la experiencia internacional estas tienen la capacidad de convertirse en un motor de
desarrollo descentralizado y flexible, (Prompyme, 2005). Su flexibilidad les da la
versatilidad para poder adaptarse a cualquier cambio del entorno principalmente de los
mercados. En el Perú contribuyen aproximadamente con el 42% de la producción nacional
y emplean cerca del 88% del sector privado llegando a generar 7.2 millones de puestos de
trabajo.

Los sectores económicos productivos en los que se desenvuelven principalmente son en el

agropecuario, comercio, servicios y manufactura.

7.2.- Desafíos de las PYME

Los desafíos y restricciones que les impiden explotar su potencial competitivo, son
derivados fundamentalmente de su escala limitada y de sus débiles relaciones de
articulación y colaboración, así como, por sus escasas capacidades operativas, limitadas
capacidades gerenciales, problemas de información, informalidad, desarticulación
empresarial, uso inadecuado de tecnología, dificultad de acceso a financiamiento, lo cual no
les permite mejorar su productividad.

7.3.- Las TIC en el Perú

Las TIC tuvieron su despegue a partir d 1994, en la que se privatizaron las antiguas
operadoras nacionales como Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL) y
Compañía Peruana de Teléfonos (CPT) que fueron adquiridas por la operadora Telefónica
de procedencia española. En el periodo 1992- 2004, se siguió la tendencia mundial de
crecimiento acelerado, notándose que el número de líneas telefónicas fijas fue significativo
y en la telefonía móvil fue mayor, ya que se pasó del 0.1% (1992) al 16%(2004); en
relación al Internet su crecimiento también ha sido importante pasando del 0.009% que se
registraba en el 1994 al 10.3% registrado en el 2003 ( Banco Mundial, 2004).

El nivel de usuarios de Internet del Perú en relación al resto de los países de Sudamérica se
ubica por encima de la mediana de usuarios con 93.5 por cada mil, por debajo de Chile
237.5, Uruguay 119 y Argentina 112 (Banco Mundial, 2002). Al hacer esta comparación
con países como USA que cuenta con 551.4 usuarios por cada mil vemos que está muy
rezagada, Banco Mundial(2002), de igual forma ocurre cuando se hace la comparación con
los países europeos principalmente con Holanda que tiene 506.3 usuarios por cada mil,
Banco Mundial (2003).

En el Perú hay distintas empresas que ofrecen distintas modalidades de conexión a Internet
tales como Dial UP, Accesos dedicados alámbricos, accesos dedicados inalámbricos,
ADSL, Cable, WAP, entre otros, que al 2004 totalizan 647,793 usuarios, OSIPTEL ( 2003).

70
Los accesos se pueden dividir en 3 grupos. En primer lugar encontramos el Acceso Internet
Residencial, la cual las empresas la ofrecen a través del acceso telefónico, televisión por
cable y ADSL (Asymetric Digital Suscriber Loop), aunque de manera limitada también se
ofrece el acceso a Internet empleando tecnologías inalámbricos como el Wireless Local
Loop (WLL), según OSIPTEL(2004),los suscriptores residenciales totalizan
aproximadamente 347582. En segundo lugar está el Acceso a Internet corporativo que es
alentado fundamentalmente por la apertura del mercado de telefonía de larga distancia, en
este caso el acceso a Internet es ofrecido mediante tecnologías muy variadas, existen las
líneas dedicadas; ADSL, acceso inalámbrico y satelital, por otro lado, el WI-FI está dando
un gran impulso al acceso inalámbrico de Internet basado en su flexibilidad bajos costos de
instalación y por su velocidad. Los principales usos de Internet en este sector son e-mail,
browsing y página web. Según OSIPTEL( 2004), los suscriptrores empresariales totalizan
197,011. En tercer lugar están las cabinas públicas, que facilitan el uso de Internet a
aquellas personas que no pueden adquirir una PC. Las cifras indican que las cabinas se han
convertido en el lugar más común de conexión principalmente para los niveles
socioeconómicos más bajos. Además se estima que el número de usuarios de Internet por
Host en Perú es 6 veces mayor que el promedio sudamericano. Según OSIPTEL( 2004),
hay aproximadamente 10,785 subcriptores de cabinas de Internet.

7.4.- Las TIC en las PYME peruanas

Indudablemente que las TIC en las PYME cumplen un doble rol, por un lado le permite
integrarse a un circuito comercial mas amplio y le contribuye a la superación de múltiples
limitaciones como la gestión comercial, contable y financiera.

Por eso, es importante que analicemos la utilización del Internet, de los sistemas de
información y de las herramientas informáticas en la gestión empresarial, también es
importante analizar los servicios de desarrollo empresarial de las compañías operadoras,
los consumidores, proveedores de equipos y soluciones tecnológicas, así como el
organismo regulador que tienen que ver con la distribución de los productos y servicios de
tecnologías de información.

Las PYME peruanas casi o no explotan adecuadamente las posibilidades que les ofrece las
TIC, lo cual a su vez les limita sus posibilidades de crecimiento, PROMPYME(2005). Es
muy reducida la realización de transacciones vía Internet, la principal barrera para el acceso
a las herramientas tecnológicas es el aspecto económico. Destaca el interés en el manejo de
programas de software relacionado con temas logísticos, financiero, la contabilidad
computarizada, control de inventarios, facturación y el manejo del marketing.

El nivel de conocimiento de las PYME sobre las TIC son en mayor proporción,
conocimientos básicos (49.9%), aunque el porcentaje de los que no tienen conocimiento es
muy significativo (23.1%), PROMPYME(2005). sin duda el nivel de conocimiento esta
relacionado directamente con el nivel educativo de las personas que dirigen las PYME

En las PYME el nivel de calidad e intensidad de uso de las TIC está influenciada por
factores como el nivel de conocimiento de las TIC, nivel de educación del gerente y por el
nivel de ingresos o ventas, PROMPYME( 2005). El nivel de uso los TIC de las PYME en

71
el Perú son Línea Telefónica Fija (74.7%), Móvil (50.7%), PC (32.1%), correo
electrónico(15.4%), Acceso a Internet(15.1%), Fax(13%), Sistemas de gestión (5.4%),
Página Web (5%), Página Web con dominio propio (3%), Internet en red (2.6%), Red con
Servidor (2%), PROMPYME (2005). Las actividades que más utilizan por Internet son el
uso del correo electrónico, la búsqueda de información, envío de promociones a clientes,
envío de cotizaciones y pedido a proveedores.

7.5.- Las PYME y su internacionalización

La participación de las PYME peruanas en el mercado internacional es escasa, el valor

exportado no es significativa. De las 1,879 empresas peruanas que exportaron sus productos
en agosto último, 1,219 (65%) fueron pequeñas exportadoras que mes a mes se esfuerzan
por mantenerse en la actividad exportadora, indicó el presidente de Adex, Luis G. Vega
Monteferri. Precisó que el mes pasado las PYME exportaron un total de US$ 20.8 millones,
lo que significó un crecimiento de 0.24%, respecto a agosto del año pasado cuando
exportaron US$ 20.7 millones. Asimismo el monto registrado por las PYME exportadoras
representó el 1.9% del total exportado en agosto (US$ 1,082.5 millones), Prompex ( 2004).

El jefe del área de comercio exterior de Prompyme Perú, asegura que las pequeñas y
medianas empresas peruanas atraviesan un momento difícil para lograr la exportación de
sus productos, sin embargo su organización se ha planteado un plazo de dos años para
lograr que 200 pequeñas empresas pasen de las ventas locales a mercados de la Comunidad
Andina de Naciones (CAN). Precisó que el proceso de exportación para la pequeña
empresa se inició este año y comprende a más de 3 millones 200 mil PYME, según el censo
realizado por su institución. Ante la SUNAT sólo 1 millón 200 mil están formalizadas,
diario EXPRESO de Lima ( 2004).

7.6.- Las PYME y los bloques económicos regionales

La aldea global de McLuchan aún es un ideal, puesto que las fronteras ideológicas y
culturales de los Estados-Naciones no han sido derribadas, y aparecieran más Estados. Los
bloques comerciales como la Unión Europea (UE), el tratado de Libre Comercio de
Norteamérica (NAFTA), Mercosur ( Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay), la
Comunidad Andina de Naciones (Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia), entre
otros.

La conformación de bloques regionales, más que tender hacia la aldea global, lo que
pretende proteger a las economías de los diferentes países miembros, así éste fuera el
propósito de formar bloques regionales, lo que implica ampliar los factores de la economía
de las naciones, convirtiéndolo así en un proceso de globalización.

Unos de los factores que estimula la globalización de las economías es el avance

tecnológico que se ha desarrollado durante los últimos años como lo es las
telecomunicaciones, que permite conectarse físicamente, en vivo y directo, diferentes
puntos del globo terráqueo sin importar a qué distancia se encuentre cada uno de los puntos,
gracias a la telecomunicación producida en cualquier país en cuanto a su innovación

72
tecnológica puede compartir con los demás países.

Para el secretario de la Comunidad Andina, Allan Wagner, las PYME constituyen el motor
de los procesos de integración. Por eso dijo en Bogotá que reconoce la inclusión social de
las PYME pues la pobreza y las necesidades básicas insatisfechas de la población de los
países de la región son muy altas. El reto es que las PYME puedan convertirse en el motor
de las economías para que el proceso de globalización sea más fácil. El secretario de la
CAN anunció que para mayo del 2006 se lanzará la asociación de libre comercio de la CAN
y la Unión Europea, PORTAFOLIO de Bogotá (2005).

73
CAPITULO VIII.- Conclusiones

Después de haber analizado y estudiado la información obtenida de diversos documentos

recopilados de bases de datos, pertenecientes a autores de renombre y propuesto un modelo
de internacionalización para las PYME, en la que se tienen en cuenta las nuevas tecnologías
de información y comunicación, vemos que es importante que las PYME a través de sus
gerentes, interioricen la importancia de internacionalizar sus operaciones comerciales, es
decir, buscar nuevos mercados para sus productos y servicios. La pequeña empresa es
mayoritariamente de corte familiar, y el binomio empresa-empresario se confunde en un
alto porcentaje.

La aparición de una economía global, basada en la información y el conocimiento,

constituye tanto una amenaza como una oportunidad para las PYME. Mediante la detección
de tendencias en el ambiente y la comprensión creciente de las cuestiones estratégicas que
se derivan de estas tendencias, la inteligencia de negocio, puede asumir mejor su papel
crítico en la supervivencia, el crecimiento, y el funcionamiento de las PYME.

La internacionalización de las PYME es de suma importancia para que estas puedan

incrementar su rentabilidad y por ende su estabilidad económica y financiera, claro está,
desarrollando nuevos mercados; sin embargo, para llevar a cabo el proceso de
internacionalización, es necesario que se tenga en cuenta la capacidad de formar redes de
empresas, el estilo gerencial y el uso de las Tecnologías de Información y Comunicación.
El estilo gerencial determinará la orientación de las PYME hacia la internacionalización,
así como, la decisión de usar las Tecnologías de Información y Comunicación toda vez que
estas traen consigo el desarrollo de nuevos mercados. La calidad de implementación de un
Sistema de información depende de la actitud gerencial.

Las Tecnologías de información y Comunicación permiten a las PYME, incrementar su

productividad y acceder a los mercados internacionales. La tecnología disponible en
materia de automatización es una excelente herramienta para mejorar la productividad, sólo
sí - como paso previo - se realiza una profunda revisión de las actividades, se multiplican
las tareas y se normaliza el proceso. Es necesario informatizar los procesos manuales
basándonos fundamentalmente en qué automatizar, en lugar de cómo automatizar. Así
mismo, una efectiva colaboración se traduce en una fácil coordinación de los empleados de
la organización, uso compartido de información, colaboración en documentos y
recopilación de conocimiento en equipo de una forma sencilla y organizada. Para mejorar la
productividad y la eficacia de los puestos de trabajo individualmente y en equipo, es
necesario que los empleados tengan acceso permanente a la información, a las aplicaciones
y a los recursos.

La nueva economía exige una rápida adaptación a los cambios. Estos se producen en todos
los ámbitos, sin aviso, sin contemplaciones. Uno de esos aspectos constituye el diseño de la
autopista de la información o supervías de información, dentro ella destaca el Internet que
une al mundo en segundos trasmitiendo la información a la velocidad de la luz, permitiendo

74
a las PYME realizar sus transacciones comerciales con países muchos mas allá de sus
fronteras. El Internet facilita a las PYME a establecer contactos con nuevos compradores,
es decir, a desarrollar el comercio electrónico.

Para tener éxito en el proceso de internacionalización es importante formar parte de una

Red de empresas, sin embargo la red debe sustentarse sobre el compromiso y la confianza,
Morgan y Hunt, proponen que el compromiso y la confianza de relaciones se desarrollan
cuando las firmas tratan a las relaciones por (1) el otorgamiento de recursos, oportunidades,
y beneficios que son superiores a lo ofrecido por socios alternativos; (2) manteniendo altos
estándares de valores corporativos y asociándose uno mismo con socios que tienen valores
similares; (3) comunicando información valiosa, que incluya expectativas, inteligencia de
mercado, y evaluaciones del rendimiento de los socios; y (4) evitando dolosamente tomar
ventaja de sus socios. Tales acciones permitirán que las firmas y sus redes disfrute
sustancialmente de las ventajas competitivas sobre sus rivales y sus redes en el mercado
global.

Las nociones de compromiso, conocimiento y participación del mercado interactúan entre

sí y no actúan uno sobre otro de manera determinante.

Las PYME aprenden de su proceso de aprendizaje-desaprendizaje, a identificar los

stakeholders y la manera como vencer la lógica dominante en su empresa para obtener
resultados satisfactorios y de esta manera vencer o morir en el intento de
internacionalización.

El proceso de internacionalización debe tener en cuenta los datos recogidos a través de sus
agentes de exportación, de la necesidades del mercado mismo, y de los datos obtenidos a
través de otras compañías exportadoras y no dejarse llevar por el deseo de exportar sin base
racional.

Las PYME del Perú necesitan fortalecer su estructura organizacional, incrementando el

nivel de uso de las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación. Esto constituye un
paso previo para poder acceder al mercado internacional, actividad que por ahora tienen
niveles realmente muy bajos. También es importante poner énfasis en el aspecto de la
formación de los empleados, especialmente de los gerentes de las PYME, ya que ellos serán
los que tomen las decisiones.

75
CAPITULO IX.- Futuras líneas de investigación

Para el futuro se consideran las siguientes líneas de investigación:

1.- Comprobar empíricamente el modelo de internacionalización propuesto.

2.- Aplicar el modelo de internacionalización propuesto a las PYME del Perú.
3.- Estudiar el nivel de aplicación de las nuevas tecnologías de Información y
Comunicación de las PYME, tales como sistemas de información, Customer Relationship
Management (CRM), telecomunicaciones e Internet.
4.- Estudiar el desarrollo del comercio electrónico en las PYME del Perú.

76
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