Proses Konflik

Sebelum manajer dapat melakukan usaha untuk campur tangan dalam konflik, manajer
harus mampu menilai lima tahap dengan akurat.
a. Tahap pertama dalam proses konflik, latent conflict, menyiratkan adanya,
antecedent conditions, seperti susunan kepegawaian yang singkat dan perubahan y
ang cepat. Dalam tahap ini, kondisi telah siap untuk konflik, meskipun tidak ada
kondisi yang benar-benar telah terjadi dan mungkin tidak akan pernah terjadi. B
anyak konflik yang tidak ada gunanya seharusnya dapat dicegah atau dikurangi jik
a manajer organisasi dapat memeriksa dengan bail terhadap kondisi pendahuluan (a
ntecedent conditions). Misalnya, perubahan dan pemotongan anggaran belanja hampi
r selalu menciptakan konflik. Hal tersebut, oleh karena itu, harus dipikirkan de
ngan baik sehingga intervensi dapat dilakukan sebelum konflik-konflik tercipta a
kibat oleh meluasnya peristiwa ini.
b. Tahap kedua: perceived conflict. Perceived conflict merupakan intellectu
alized dan sering melibatkan isu-isu dan peran. Hal ini diakui secara logis dan
tidak perseorangan oleh seseorang. Kadang-kadang konflik dapat diselesaikan di t
ahap ini sebelum diinternalisasi atau dirasakan.
c. Tahap ketiga, felt conflict, terjadi ketika konflik dalam keadaan yang e
mosional. Perasaan emosi termasuk permusuhan, ketakutan, ketidakpercayaan, dan k
emarahan. Hal ini disebut juga konflik afektif. Hal ini mungkin untuk melihat ko
nflik tetapi tidak mengerti masalah.
d. Tahap keempat, manifest conflict, dapat juga disebut konflik terbuka, pe
ngambilan tindakan. Tindakan yang mungkin untuk menarik diri, bersaing, debat, a
tau mencari resolusi konflik. Jika konflik mencapai tahap ini, sulit untuk mengh
asilkan resolusi konflik tanpa menggunakan sumber daya lain. Orang dapat belajar
pola menghadapi konflik nyata yang awal dalam hidup mereka. Resolusi konflik, a
tau pemecahan masalah tampaknya harus dipelajari lebih sering melalui pengalaman
perkembangan dan bukan memerlukan usaha belajar sadar.
e. Tahap kelima dalam proses konflik conflict aftermath. Akibat konflik ini
mungkin lebih penting daripada konflik asli jika konflik belum ditangani secara
konstruktif. Selalu ada konflik akibat hal tersebut, positif atau negatif. Jika
konflik dikelola dengan baik, orang yang terlibat dalam konflik akan percaya ba
hwa posisi mereka diberi pendengaran yang adil. Jika konflik dikelola buruk, isu
-isu konflik sering tetap dan dapat kembali lagi nanti menimbulkan konflik lebih
.
2.5 Manajemen Konflik
2.5.1 Penghindaran
Tindakan ini dilakukan jika salah satu pihak menghindari dari situsasi tersebut
secara fisik ataupun psikologis. Sifat tindakan ini hanyalah menunda konflik yan
g terjadi. Situasi menag kalah terjadi lagi disini. Menghindari konflik bisa dil
akukan jika masing-masing pihak mencoba untuk mendinginkan suasana, mebekukan ko
nflik untuk sementara. Dampak kurang baik bisa terjadi jika pada saat yang kuran
g tepat konflik meletus kembali,ditambah lagi jika salah satu pihak menjadi stre
s karena merasa masih memiliki hutang menyelesaikan persoalan tersebut.
2.5.2 Penghalusan
Penghalusan (smoothing) atau penindasan (suppressing) konflik melibatkan penghil
angan kemarahan dan ekspresi atas perbedaan yang ada tanpa menunjukkan isu yang
ada. Cara ini tepat ketika konflik dan kemarahan dapat mengacaukan keadaan peker
jaan dengan segera atau bertentangan dengan kebutuhan pasien. Seseorang yang den
gan bebas memilih cara ini juga harus merencanakan pendekatan lain yang dapat di
gunakan untuk menyelesaikan masalah yang ada di waktu yang lain jika konflik ter
sebut memang harus dipecahkan. Seseorang yang umumnya memilih pendekatan ini dig
ambarkan sebagai orang yang memiliki kebutuhan yang kuat dan peduli terhadap kem
akmuran serta kebutuhan orang lain. Jika konflik mengancam diri perawat dan memu
nculkan banyak tantangan bagi perawat, perawat perlu â meratakanâ semua permasalahan yan
ada. Perawat harus mengorbankan tujuan dan nilai personal demi menciptakan ling
kungan yang damai.
2.5.3 Pengakomodasian
Yaitu jika kita mengalah dan mengorbankan beberapa kepentingan sendiri agar piha
k lain mendapat keuntungan dari situasi konflik itu. Disebut juga sebagai self s
acrifying behaviour. Hal ini dilakukan jika kita merasa bahwa kepentingan pihak
lain lebih utama atau kita ingin tetap menjaga hubungan baik dengan pihak terseb
ut. Pertimbangan antara kepentingan pribadi dan hubungan baik menjadi hal yang u
tama di sini.
2.5.4 Kompetisi
Tindakan ini dilakukan jika kita mencoba memaksakan kepentingan sendiri di atas
kepentingan pihak lain. Pilihan tindakan ini bisa sukses dilakukan jika situasi
saat itu membutuhkan keputusan yang cepat, kepentingan salah satu pihak lebih ut
ama dan pilihan kita sangat vital. Hanya perlu diperhatikan situasi menang â kalah (
win-win solution) akan terjadi disini. Pihak yang kalah akan merasa dirugikan da
n dapat menjadi konflik yang berkepanjangan. Tindakan ini bisa dilakukan dalam h
ubungan atasan â bawahan, dimana atasan menempatkan kepentingannya (kepentinganorgani
sasi) di atas kepentingan bawahan.
2.5.5 Kompromi
Tindakan ini dapat dilakukan jika ke dua belah pihak merasa bahwa kedua hal ters
ebut sama â sama penting dan hubungan baik menjadi yang utama. Masing-masing pihak ak
an mengorbankan sebagian kepentingannya untuk mendapatkan situasi menang-menang
(win-win solution)
2.5.6 Kolaborasi
Metode kolaborasi (collaborating) ini mendorong individu untuk terlibat dalam ko
nflik untuk memelihara tujuan yang ditetapkan. Metode ini dapat menghasilkan win
-win solution dan termasuk yang terbaik terutama ketika isu membutuhkan konsensu
s. Pendekatan ini memiliki kekurangan yakni waktu yang dibutuhkan cukup banyak.
Pendekatan kolaboratif membutuhkan semua elemen untuk mengikuti diskusi untuk me
meriksa isu dengan penuh pertimbangan dan bekerja berorientasi pada tugas untuk
memecahkan masalah yang ada. Pendekatan ini membutuhkan komitmen dari semua oran
g untuk menjadi suportif dan mempertimbangkan satu dengan yang lain, untuk mende
ngarkan satu dengan yang lain, dan mencoba untuk mengerti sudut pandang orang la
in. Pendekatan ini membutuhkan kesadaran dan sensitivitas serta diskusi yang ter
buka dan jujur.
2.6 Hasil Konflik
Deutsch (1973) mengenali 4 faktor utama yang menentukan hasil konflik, yakni isu
, kekuasaan, kemampuan menanggapi kebutuhan, dan komunikasi.
2.7 Stress
Konflik dapat menyebabkan stress, kecemasan, dan gangguan dalam hubungan profesi
onal. Kondisi ini dapat meningkatkan potensial terjadinya konflik. Stressor meli
puti memiliki tanggung jawab yang sedikit, kurangnya partisipasi dalam pengambil
an keputusan, ketiadaan dukungan dari pemimpin, keharusan untuk meningkatkan kua
litas pelayanan, dan koping dengan perubahan teknologi yang cepat.
Konfrontasi, ketidaksetujuan, dan kemarahan adalah tanda-tanda dari stress dan k
onflik yang disebabkan kurangnya keteparan hubungan antar individu termasuk tida
k terpenuhinya harapan. Seorang perawat yang harus bekerja dalam situasi yang pe
nuh sesak dimana mereka harus berinteraksi dengan anggota staf lain, pengunjung,
dan dokter. Hal ini mungkin terjadi dalam ruangan ICU. Kondisi ini sangat memun
gkinkan terjadinya stress yang akhirnya menimbulkan burnout dan turnover yang t
inggi.
Adanya wewenang dokter yang terkesan di atas perawat juga menjadi salah satu sum
ber stress perawat. Saat ini, perawat mencoba untuk mandiri, lebih bertanggung j
awab dan bertanggung gugat terhadap semua tindakan pemberian pelayanan kesehatan
. Perawat menghabiskan waktu lebih banyak dengan klien dan memiliki data yang le
bih valid untuk memodifikasi sebuah asuhan. Dokter kadang mengabaikan usulan per
awat, mengindikasikan dokter tidak ingin mendapat feedback. Jika hal itu terjadi
maka komunikasi dua arah dapat dikatakan tidak berhasil.
2.8 Koping
Koping adalah suatu proses dari seseorang yang digunakan untuk mengelola peristi
wa atau menghadapi, merasakan dan menginterpretasi suatu stresss (Craven & Hirn
le, 2000). Setiap individu memiliki mekanisme koping yang berbeda. Keefektifan m
ekanisme koping akan mempengaruhi cara individu untuk mengatasi stress. Jika mek
anisme koping baik maka stressor yang ada tidak akan menimbulkan stress.
â