You are on page 1of 22

IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI

CALITATII TOTALE

-Managementul productiei si serviciilor-

Facultatea de administratie si Afaceri

Administrarea Afacerilor

Universitatea din Bucuresti,2010

IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI
CALITATII TOTALE INTR-O ORGANIZATIE

1.Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor

Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei
din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, economia şi cele tehnice dau un înţeles
diferit acestui termen. În literatura de specialitate conceptul de calitate a produselor şi serviciilor
se regăsesc mai multe accepţiuni. La fel în practica economică. Astfel, calitatea este definită ca
reprezentând " satisfacerea cerinţelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers
sistematic către excelenţa", "conformitatea cu specificaţiile", "corespunzător pentru utilizare" etc.
Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entităţi,
care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
Conform acestei definiţii:
• calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
• calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în relaţia cu nevoile clienţilor;
• calitatea este o variabilă continuă;
• prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate ci şi cele implicite
În paralel cu schimbările tehnologice şi socio- culturale rapide, au evoluat şi modalităţile de
asigurare a calităţii produselor şi serviciilor. Analizând această evoluţie putem pune în evidenţă
mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape:
• asigurarea calităţii prin control;
• asigurarea calităţii prin metode statistice;
• asigurarea calităţii prin motivarea personalului;
• concepte integratoare de asigurare a calităţii.
Asigurarea calităţii prin control acoperă prima jumătate a secolului nostru. În această perioadă
au dominat teoriile tayloriste de organizare ştiinţifică a muncii. Aceste teorii s-au regăsit în
principiile de management, cât şi în organizarea activităţilor din întreprindere concretizându-se
în procesul de descompunere a procesului de producţie a unui produs în operaţii elementare,
limitarea responsabilităţilor, specializarea unităţilor funcţionale.A rezultat astfel separarea celor
care iau decizii de cei care le executa şi cei care controlează îndeplinirea lor. Calitatea era astfel
asigurata prin controlul final al componentelor, urmărindu-se identificarea şi eliminarea celor
necorespunzătoare. Atenţia era concentrata asupra produsului şi mai puţin a procesului,
urmărindu-se verificarea post-proces a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se
întelege deci, respectarea acestor specificaţii.
Asigurarea calităţii prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor '50. Primele
lucrări privind controlul statistic al calităţii sunt publicate în anii '20 când autorii propun
folosirea fişei de control statistic a calităţii. în întreprinderi folosirea acestor metode conduce la
accentuarea controlului pe fluxul tehnologic,urmărindu-se identificarea cauzelor apariţiei
defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului este corespunzătoare anilor '60 şi pune
accentul pe motivarea personalului în asigurarea calităţii. Pe plan internaţional pot fi puse în
evidenţă mai multe direcţii, relativ independente. În SUA sunt elaborate programe "zero
defecte". În Japonia plecând de la acelaşi concept s-au înfiinţat cercurile de calitate. Acestea au
capătat o mare extindere scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor
acestora. Cercurile de calitate promovează autocontrolul şi utilizarea unor mijloace de stimulare
materiale şi morale pentru asigurarea calităţii.
Conceptele integratoare de asigurare a calităţii corespund anilor '80 şi şi-au găsit
aplicabilitatea în primul rând în Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" - TQC,
desemnând activitatea de ţinere sub control a calităţii în întreprindere şi devenind astfel o
problemă naţională. Această abordare cuprinde curând şi în ţările vest europene şi se orientează
tot mai mult către activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile
proceselor şi rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător, se abordează ideea abordării
sistemice a relaţiilor client-furnizor. Se conturează astfel apariţia unui nou concept "Total
Quality Management" - TQM în care capătă importantă orientarea consecventă spre "proces",
urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului, începând cu studiile
de piaţă pentru identificarea nevoilor şi pâna la faza de post-utilizare, a reintegrării în natură a
rezultatelor acestui proces.

Exista 5 orientari principale in definirea calitatii produselor:

1)Orientarea transcendenta = calitatea reprezinta o entitate atemporala. Calitatea perfecta fiind


perceputa de individ in mod subiectiv, aceasta acceptiune nu permite definirea clara a calitatii si
nici masurarea ei neavand astfel utilitate practica.O firma care doreste sa atinga perfectiunea in
calitate sau sa ofere prin produsele sale demonstreaza o astfel de optica, imaginea gustului.
2)Orientarea spre produs = este opusa primei orientari, calitatea fiind considerata o marime
care poate fi masurata exact. Din acest punct de vedere ea este definita ca fiind ansamblul
caracteristicilor de calitate a produsului. Diferentele de calitate sunt o diferenta a caracteristicilor
de calitate.
3)Orientarea spre procesul de productie = Calitatea este privita din perspectiva
producatorului. Pentru fiecare produs exista cerinte specificate care trebuie indeplinite. Potrivit
acestei orientari calitate reprezinta ceea ce se numeste conformitatea cu cerintele. Orice abordare
diferita fata de specificatii inseamna o abordare a calitatii.
4)Orientarea spre cost = Calitate produselor este definita prin intermediul costurilor si implicit
a preturilor de comercializare. Un produs este considerat de calitate cand ofera anumite
performante la un nivel acceptabil al pretului.
5)Orientarea spre utilizator = Potrivit acestei orientari calitate reprezinta aptitudinea de a fi
corespunzator pentru utilizare. Acest punct de vedere este sustinut de adeptii unei economii
orientate spre client. Pentru satisfacerea cerintelor este important ca relatia calitate-cumparator sa
fie definita din perspectiva acceptarii acestora.

2.Asigurarea calitatii potrivit standardelor internationale

Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale,are conţin
recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii. Ele descriu
elementele sistemului calităţii, fără să specifice cum sa fie implementate de către o anumita
întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare şi aplicare a unui sistem al calităţii depinde de
obiectivele, produsele, procesele şi practicile specifice fiecărei întreprinderi.
Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaţionale următoare:
• standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din acestea;
• standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate;
• standardul ISO 8402.
Este un fapt incontestabil că în prezent standardele din familia ISO 9000 se bucură de o largă
recunoaştere internaţională, numărul întreprinderilor care doresc să le aplice fiind în continuă
creştere. Multe dintre acestea consideră că obţinerea unui certificat de conformitate reprezintă o
dovadă de necontestat a capacităţii lor de a putea satisface mai bine cerinţele clienţilor, faţă de
ceilalţi competitori. Pe de altă parte, o serie de întreprinderi au implementat principiile TQM, iar
altele doresc să atingă acest deziderat. în aceste condiţii se pune întrebarea firească: sunt cele
două fenomene în contradicţie sau nu şi cum vor ele în orizontul anilor 2000?Standardele din
familia ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor comerciale, mai ales la nivel
regional şi internaţional şi pentru a da clienţilor mai multă încredere privind capacitatea unui
anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinţele referitoare la calitatea produselor şi
serviciilor pe care le oferă. Aceste standarde prevăd însă foarte puţine din cerinţele modelului
european al TQM. Astfel ele fac abstracţie de următoarele aspecte:
• abordarea întreprinderii integralitatea sa;
• considerarea satisfacţiei clientului alături de satisfacţia personalului;
• rezultatele pe care le obţine întreprinderea în afaceri;
• nivelul la care se situează întreprinderea faţă de competitori din punctul de vedere al
calităţii produselor şi serviciilor oferite.
• preocupările întreprinderii de îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor;
• dezvoltarea unei "culturi a calităţii".
Este de reţinut faptul că majoritatea criteriilor de bază ale modelului european al TQM nu se
regăsesc decât într-o proporţie nesemnificativă printre cerinţele standardelor din familia ISO
9000. În schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre procesul de producţie . În ansamblu se
apreciază că aceste standarde nu acoperă decât în proporţie de 20% cerinţele modelului european
al TQM. Se estimează că în perioada următoare TQM va pătrunde în majoritatea ţărilor europene
cu prioritate în domeniul serviciilor. În acest context se aşteaptă că o serie de concepte şi
principii să fie mai bine clarificate şi mai ales să fie elaborate tehnici noi mai bine adaptate
cerinţelor integrării aspectelor economice, tehnice şi sociale ale managementului calităţii.

2.1 Costurile calităţii

O serie de studii arată că în prezent costurile pe care le implică corectarea noncalităţii şi cele
necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei reprezintă în medie 25% din cifra de afaceri a unei
întreprinderi. Aceste costuri reprezin tă un instrument important de valorizare a calităţii, o sursă
importantă de maximizare a profitului întreprinderii. Prin intermediul acestor costuri există
posibilitatea identificării activităţilor ineficiente, a punctelor critice în desfăşurare proceselor.
Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli, grupate în
următoarele categorii:
• cheltuielile necesare pentru studierea pieţei;
• cheltuieli de cercetare - dezvoltare
• cheltuieli de proiectare;
• cheltuieli cu planificarea fabricaţiei produselor;
• cheltuieli de menţinere a preciziei de lucru a echipamentelor;
• cheltuieli cu resursele umane;
• cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;
• cheltuieli cu evaluarea produselor;
• cheltuieli cu prevenirea defectelor;
• cheltuieli datorate rebuturilor;
• cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calităţii produselor.
În practica economică aceste cheltuieli sunt grupate în patru grupe:
1. cheltuieli de prevenire - cheltuieli de preîntâmpinare a apariţiei defectelor;
2. cheltuieli de evaluare şi control - cheltuieli cu activităţi de încercare, inspecţii şi
examinări pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt corespunzătoare;
3. cheltuieli de defectare internă - ocazionate de corectarea tuturor neconformităţilor
depistate înainte de livrarea produsului la beneficiar;
4. cheltuieli de defectare extern-cheltuieli ocazionate de corectarea neconformităţilor după
livrarea produselor.
Potrivit abordării tradiţionale a corelaţiei "costuri - calitate", costurile defectărilor interne şi
externe scad pe măsură ce creste nivelul calităţii produselor, în timp ce costurile de prevenire şi
evaluare cresc.În lucrări recente de specialitate modelul tradiţional al corelaţiei "costuri -calitate"
este reconsiderat. Astfel, punctului de minim al costului total al calităţii îi poate corespunde
nivelul maxim al calităţii şi nu neapărat unul optim. Din acest motiv nu este nevoie de o
investiţie infinită pentru a asigura o creştere continuă a nivelului calităţii. Costurile defectărilor şi
cele de prevenire şi evaluare pot să scadă, în condiţiile creşterii calităţii, spre deosebire de
abordarea tradiţională a acestei corelaţii.

2.2 Calitatea totala

Calitatea totala reprezinta un ansamblu de principii si metode reunite intr-o strategie globala
pusa in aplicare de orice organizatie pentru a imbunatatii caliatea produselor si serviciilor sale.
Scopul calitatii totale este de a:
• satisface nevoile si cerintele clientilor si atragerea lor spre fidelizare;
• asigura rentabilitatatea organizatiei;
• aplica aceeasi filosofie pentru toti angajatii: sa tinda catre” ZERO DEFECTE “
Calitatea totala cuprinde :
• toate functiile organizatiei;
• toti angajatii indiferent de scara lor ierarhica;
• toate relatiile de tipul client-furnizor din organizatie;
• toate activitatile din ciclul de viata al unui produs;
• toate pietele actuale si potentiale.

2.3Relatia dintreTQM si calitatea totala:

Intre TQM si calitatea totala exista mai multe punti de legatura, dar nu trebuie confundate,
deoarece TQM este un mijloc, iar calitatea totala este un obiectiv. Aceasta presupune satisfacerea
clientilor peste asteptarile lor, prin participarea intregului personal din intreprindere, dar si a
partenerilor externi: furnizori, distribuitori, detailisti, firmele de transport, reprezentantii firmelor
si responsabilii cu serviciile post vanzare. Calitatea totala reprezinta in esenta urmatoarele:
satisfacerea clientului, concomitent cu cresterea productivitatii; o mai mare implicare si motivare
a personalului; instruire continua si permanenta in calitate; costuri mai reduse; rezultate solide in
afaceri si competitivitate.

3.Managementul calitatii totale -TQM

3.1 Obiective, principii, necesitate


TQM reprezinta o strategie puternica a intreprinderii pe termen lung care determina o
imbunatatire continua a calitatii produselor, precum si a abilitatii conducerii de a satisface
nevoile clientilor si, in acelasi timp, sa creeze conditii de crestere a profitului si a productivitatii
muncii si implicit a profitului.
TQM este un sistem de management practicat de o organizatie care vizeaza cooperarea
permanenta a angajatilor pentru a imbunatati calitatea produselor si serviciilor sale in scopul
obtinerii satisfactiei clientilor si atragerii lor spre fidelitate si a rentabilitatii pe termen lung in
acord cu exigentele societatii.
TQM este un nou sistem de conducere a firmelor , care utilizeaza tehnici specifice pentru
atingerea urmatoarelor obiective:
1. satisfacerea nevoilor frecvente ale clientilor si depasirea asteptarilor acestora;
2. atingerea unei pozitii competitive pe piata;
3. construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajatilor si, in primul
rand, al managerului, care are in centrul preocuparilor clientul, pentru care promoveaza
un adevarat cult, cercetandu-i in permanenta nevoile implicite si explicite.
Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca un sistem de management al unei organizaţii, centrat
pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea pe
termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei
şi pentru societate. TQM adaugă conceptului de management al calităţii o strategie pe termen
lung, ca şi participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor însăşi, al clienţilor
acesteia ca şi al societăţii în ansamblu.

3.2 Dimensiunea filosofica a TQM

Dimensiunea filosofica, psihologica si politica este cea mai importanta desi este cel mai putin
vizibila. Constituie FORTA care impinge tot personalul intreprinderii, incepand cu managerul
general, pentru a-l motiva in realizarea unui lucru bine facut. Calitatea devine o conditie de
supravietuire a firmei, de satisfactie si de mandrie a angajatilor. Esenta dimensiunii filosofice se
poate formula astfel:
• calitate= supravietuire;
• calitate= mandrie, satisfactie;
• depasirea asteptarilor printr-o munca in echipa;
• clientul= patron;

Componenta logica, rationala si sistematica


Aceasta dimensiune consta in definirea calitatii produselor pentru un anumit numar de client si
pentru aplicarea masuratorilor rationale, logice de organizare si de realizare a programelor de
calitate, in acest sens se iau decizii de prevenire si de identificare a abaterilor de la calitate.
Exista logica lantului de calitate, in care fiecare veriga are o importanta egala asupra celorlalte.
Calitetea nu este rodul intamplarii. De aceea, ea trebuie planificate prin: planificare, organizare,
control si asigurare. Esenta dimensiunii logice se poate reda astfel:
• definirea calitatii produsului;
• precizarea notiunii de client, calitatea externa si interna;
• sa faci bine de prima data si cu fiecare ocazie;
• calitatea este un LANT format din mai multe activitati.
Componenta tehnica
Reprezinta aspectul operational al TQM, partea vizibila a acestui proces, dar nu cea mai
importanta. Ea cuprinde toate tehnicile care fac sa functioneze in bune conditii echipele de
imbunatatire a calitatii. Tehnicile specifice TQM utilizate sunt: analiza PARETO; brain-
storming; diagrama „cauza-efect” a lui Ishikawa, metodele statisticii.
Esenta componentei tehnice se poate formula astfel:
• realizarea unui sistem de control si de asigurare a calitatii;
• aplicarea permanenta a tehnicilor de ameliorare a calitatii;
• actionarea prompta pentru prevenirea, identificarea si solutionarea problemelor.
Principalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt:
Prin TOTAL intelegem ca toate procesele, produsele si serviciile unei organizatii sunt implicate
si corelate in realizarea si imbunatatirea calitatii;
Prin QUALITY intelegem satisfacerea cerintelor clientilor si ale societatii, prin aplicarea
conceptului „zero defecte” si imbunatatirea continua a proceselor si rezultatelor acestora;
Prin MANAGEMENT intelegem ca problema calitatii este esentiala pentru conducerea
intreprinderii care are misiunea de a antrena tot personalul pentru a avea initiative si, in acelasi
timp, raspunde pentru calitatea muncii.

3.3Principiile de bază ale TQM

TQM constituie un proces de îmbunătățire continuă a performanțelor persoanelor și ale


întregii organizații. Este general acceptată ideea că baza conceptuală a filozofiei TQM este
principiul îmbunătățirii continue. Pentru a conduce procesul de îmbunătățire continuă este
necesar să fie aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Există formulări diferite ale
principiilor de bază ale TQM. De exemplu, R.J.Schonberger (1991) dă o atenție deosebită
principiilor de îmbunătățire continuă și de asigurare a calității proceselor. G.Merli (1991)
evidențiază următoarele principii de bază : satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan
("quality first"), îmbunătățirea continuă, implicarea întregului personal. Stora și Montaigne
(1986) consideră că principiile de bază ale TQM sunt : angajarea conducerii, implicarea
întregului personal, îmbunătățirea rațională a calității.
TQM este o filosofie manageriala, o noua paradigma, un nou mod de abordare a afacerilor.
TQM s-a dezvoltat plecand de la adevarul ca principala dimensiune a afacerilor este calitatea.
Modelul conceptual al TQM cuprinde un sir de activitati inlantuite logic, care incepe cu:
• imbunatatirea calitatii produselor\serviciilor;
• reducerea costurilor;
• reducerea preturilor;
• extinderea pietei;
• consolidarea pozitiei pe piata;
• asigurarea de locuri de munca.
Opinia autorilor Haist și Fromm (1991) reliefează următoarele principii: orientarea către
clienți, principiul "zero defecte", îmbunătățirea continuă, accentul pe prevenire. Ținând seama de
diferitele opinii exprimate de specialiști, se poate considera că principiile de bază ale TQM sunt
următoarele.
1. Orientarea organizației către clienți. Acest principiu constă în dezvoltarea capacităților
organizației de a înțelege și a satisface cerințele clienților săi. In primul rând, este necesar să fie
identificați clienții externi și clienții interni. Determinarea cerințelor, necesităților și așteptărilor
clienților permite transpunerea lor în specificații, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu
anumite caracteristici de calitate.
2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu constă în asigurarea
angajamentului personal al managerului general și al structurii de conducere de a se implica în
aplicarea abordării integrate a TQM. In acest scop, managementul organizației va adopta planuri
de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizației, sistemul de instruire internă etc.
3. Implicarea întregului personal în luarea deciziilor. Acest principiu constă în dezvoltarea
capacităților tuturor de a acționa și a decide personal în rezolvarea problemelor, de a se implica
în proiecte de îmbunătățire a calității.
4. Abordarea bazată pe proces. Toate activitățile din organizație trebuie conduse ca procese
documentate și controlate, pentru a satisface cerințele clienților interni și externi. Trebuie să fie
stabilite responsabilități precise pentru conducerea proceselor, iar interfețele proceselor cu
funcțiile organizației trebuie să fie identificate.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, înțelegerea și conducerea sistemului de
management al calității, format din procese intercorelate, pentru obiective date, îmbunătățește
eficiența organizației. Toți salariații trebuie să cunoască misiunea și viziunea organizației, trebuie
să monitorizeze procesele.
6. Îmbunătățirea continuă a performanțelor. Acest principiu constă în implicarea întregului
personal, la toate nivelurile și în toate entitățile în activități de îmbunătățire a capacităîilor
distinctive ale organizației.
În Japonia a fost inventată și aplicată de către Masaaki Imai (1986) o nouă strategie de
"îmbunătățire continuă", denumită în limba japoneză KAIZEN (KAI= schimbare, ZEN= mai
bine). "KAIZEN" înseamnă îmbunătățirea continuă care implică toată lumea, de la manageri
până la muncitori" (Masaaki Imai, 1986, op cit.pag.3). KAIZEN înseamnă o abordare sistematică
pentru reducerea diferențelor dintre așteptările clienților și caracteristicile ieșirilor (outputs)
proceselor.
W.Deming a conceput un proces de îmbunătățire continuă denumit "ciclul P-D-C-A", pe care
l-a introdus în Japonia în 1950 și care este denumit și ciclul lui Deming.
Cele patru faze ale acestui ciclu sunt (cu denumirile în l.engleză):
‫٭‬Plan (P) -Planificarea activităților planului de îmbunătățire
‫٭‬Do (D) -Execuția planului de îmbunătățire
‫٭‬Check (C) - Verificarea lucrărilor executate
‫٭‬Act (A) - Acțiune pentru corectarea procesului.
7. Managementul prin fapte. Această expresie este traducerea literală a unei expresii din limba
engleză ("management by facts") care are semnificația că fiecare din organizație trebuie să se
asigure că orice decizie se bazează pe fapte.
Deciziile de management și acțiunile asupra sistemului de management al calității se bazează pe
analiza "faptelor" care reprezintă date și informații asupra nivelurilor de performanță curente ale
produselor sau serviciilor, realizate de organizația proprie și care sunt obținute din informații
cuprinse în rapoarte de audit, acțiuni corective, produse neconforme, reclamații ale clienților etc.
Analiza datelor relevante permite să se ia decizii bazate pe informații și reduce riscul deciziilor
bazate pe "opinii" personale.
8. Relații cu furnizorii reciproc avantajoase. Acest principiu implică definirea și documentarea
corespunzătoare a cerințelor care trebuie să fie satisfăcute de furnizori. Este necesară analiza și
evaluarea performanțelor acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de
calitate.
Principiile de bază ale TQM, prezentate mai înainte, trebuie să fie incluse în cultura organizației,
pentru a nutri un climat de cooperare deschisă și de lucru în echipă, între membrii organizației,
clienți și furnizori.

TQM este o disciplina de organizare a muncii cu principii noi, precum:

Abordare. Aceasta presupune definirea rolului managerului la varf pentru calitate si


responsabilitatilor manageriale la toate nivelurile;
Filosofie. Intreprinderea de actiuni in vederea prevenirii defectiunilor, identificarea lor si
corectarea la timp a acestora.
Evaluare. Stabilirea de indicatori care sa exprime nivelul de satisfacere a clientilor.
Beneficii. Cresterea productivitatii, respectarea termenelor de livrare si imbunatatirea imaginii
firmei pe piata.

Cei „5T” (trebuie) ai TQM

1. Conducerea prin obiective realizabile si de lunga durata, exprimate prin indicatori


masurabili, intelesi si acceptati de intregul personal al organizatiei.
2. Conformitate in toate activitatile desfasurate fata de cerintele explicite si implicite ale
clientilor.
3. Prevenirea defectelor potentiale.
4. Adopterea doctrinei „Zero defecte” , adica zero intarzieri la lucru, zero reclamatii, zero
stocuri fara miscare.
5. Masurarea calitatii prin costuri impartite in costuri de prevenire, evaluare si remedierea
defectelor.

3.4 Implementarea TQM

Există multe sugestii și opțiuni pentru implementarea cu succes a TQM și introducerea


schimbărilor în organizații, în scopul îmbunătățirii performanțelor.
Joseph R.Jablonski (1992) oferă un ghid în cinci faze pentru introducerea managementului
calității totale: pregătire, planificare, evaluare, implementare și diversificare.
Pregătirea. In timpul pregătirii, managerii decid dacă să procedeze sau nu la introducerea unui
program TQM. Pregătirea constă în trainingul inițial al personalului, stabilirea necesarului de
consultanți exteriori, schițarea politicii corporației, angajarea resurselor necesare și comunicarea
obiectivelor în toată corporația.se stabilește infrastructura de suport al programului, se alocă
resursele necesare (financiare, umane etc.) pentru începerea derulării programului.
Evaluarea. Un accent special se pune pe auto-evaluarea calităților și caracteristicilor
personalului, dar și a companiei în întregime.
Implementarea. In acest moment, organizația poate implementa soluțiile de rezolvare a
problemelor calității.
Diversificarea. Managerii își folosesc acum experiența pentru a implica grupuri din afara
organizației (furnizori, distribuitori) în procesul calității. Diversificarea include activități de
training, recompensare, sprijin și parteneriat cu grupurile cuprinse în inițiativele companiei în
privința TQM.
Mann (1992) consideră că doi până la trei ani de implementare este perioada după care este
probabil să devină evidente beneficii tangibile ale TQM.

4.Diagnosticul procesului TQM

4.1 Simptome si consecinte

Analiza strategica presupune compararea mai multor variante referitoare la calitate si pret, la
factorii cheie de succes in identificarea pozitiei actuale fata de concurenta, la coerenta intre
strategia interna si externa.
Analiza de marketing se refera la identificarea nevoilor clientilor externi si interni, la
evaluarea gradului de satisfactie.
Analiza organizatorica si tehnica se refera la efectuarea de studii privind practicile
managementul in domeniul calitatii, la proceduri, la tehnici si instrumente specifice.
Analiza economica are in vedere identificarea principalelor disfunctionalitati si a dispozitivelor
preventive sau strategice, masurarea costurilor disfunctionalitatilor si a sistemului de investitii
preventive.

4.2 Cauze si directii de actiune

Acestea se refera la: cauze strategice, cauze structurale, cauze culturale si comportamentale si la
directii de imbunatatire posibile in perioada urmatoare.

5. Planul de implementare a TQM

Succesul depinde foarte mult de implementarea corecta a sistemului, care consta intr-o
planificare atenta a etapelor in cadrul diagnosticului. Este foarte importanta antrenarea la o
participare activa a managerilor firmei si a intregului personal prin intermediul conducerii la varf
pentru informare si perfectionare preliminara, precum si pregatirea resurselor financiare si
umane. Planul cuprinde:
• precizarea sarcinilor managerilor de varf;
• numirea unei comisii pentru adaptarea sistemului TQM;
• numirea unui coordonator al programului de implementare;
• depistarea resurselor financiare si umane;
• stabilirea politicii calitatii firmei;
• informarea tuturor angajatilor;
• inceperea actiunii de instruire si de pregatire in calitate la scara intregii firme;
• inceperea primelor proiecte de imbunatatire a calitatii.
Coordonatorul implementarii TQM trebuie sa contribuie decisiv la asigurarea functionarii
sistemului. El trebuie sa aiba calitati de bun manager, sa fie un bun profesionist in domeniul
calitatii , fie un model pentru angajatii firmei. Este un mijlocitor intre conducere si angajati si
organizeaza actiuni de informare si de pregatire profesionala in domeniul calitatii.

5.1 Problemele implementarii Managementului Calitatii Totale


In strategia de implementare a TQM, se au in vedere urmatoarele probleme:
• sa stii la ce sa te astepti;
• comunicarea catre angajati despre introducerea TQM;
• alegerea caii de abordare: „ de sus in jos” , „ de jos in sus”;
• luarea deciziei cu care se incepe.
Inainte de introducerea TQM este mecesar sa stii la ce sa te astepti, ce probleme pot sa apara si
ce decizii se vor lua. S-a demonstrat ca introducerea TQM reprezinta, pentru majoritatea
firmelor, o schimbare esentiala a mentalitatii firmei, ceea ce implica modificari importante la
toate nivelurile in atitudine si in compartimentele de lucru. De aceea este necesara perfectionarea
angajatilor in noua conceptie a TQM, ceea ce necesita timp.
O prima problema la care trebuie sa te astepti la introducerea TQM este schimbarea culturii
organizatiei pe termen lung. O alta problema este rezistenta activa sau pasiva a unor angajati.
Aceasta trebuie considerata o reactie normala in primele etape deoarece angajatii au nevoie de
timp pentru a intelege aceasta schimbare.
Introducerea TQM necesita o investitie financiara pentru pregatirea personalului, plata
consultatiilor, cheltuielile cu cercetarea pietei, etc.
Comunicarea angajatilor firmei despre introducerea TQM presupune pregatirea momentului,
dupa o serie de actiuni premergatoare de sensibilizare: conferinte, seminarii despre calitate,
intalniri repetate ale conducerii.
Alegerea caii de abordare este o decizie importanta. Abordarea de tip „ de sus in jos”
presupune implicarea angajatilor din varful organizatiei si deplasarea activitatii catre cei care
executa. Motivul acestei alegeri este impactul mare asupra culturii organizatiei. Abordarea „ de
jos in sus” implica mai mult personal si ade drept inconvenient o rata a recuperarii investitiilor
mult mai scazuta.
Procesul de TQM include trei elemente cheie: echipe de imbunatatirea calitatii, planificarea
calitatii, unitatile de baza ale calitatii. Experienta companiilor care au introdus TQM arata ca
este mai bine sa se inceapa cu formarea si organizarea echipelor de imbunatatire a calitatii,
urmata curand de „planificarea calitatii”. In timp ce echipele identifica si solutioneaza
problemele calitatii, planificarea ajuta la imbunatatirea productiei, la selectarea proiectelor pentru
mentinerea avantajului competitiv pe piata.

5.2Factorii critici in implementarea principiilor ale TQM

Sunt 9 factori care influenteaza obtinerea unor rezultate favorabile in TQM:


1)Definirea clara a politicii calitatii de catre conducerea de varf cu implementarea politicii a
TQM in corelatie cu strategia firmei.
2)Determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate pe baza politicilor anterior definite
pana la nivelul fiecarui lucrator din firma.
3)Definirea strategiilor si practicilor pt realizarea obiectivelor stabilite.
4)Asigurarea unei organizari adecvate TQM care sa valorifice intregului potential al resurselor
umane.
5)Coordonarea tuturor activitatilor pentru asigurarea unei comunicari eficiente in spiritul
principiilor TQM in cadrul tuturor proceselor intrep.
6)Antrenarea intregului personal deoarece pozitia cheie a factorului uman este un principiu
cunoscut in TQM.
7)Tinerea sub control a tuturor proceselor in sensul identificarii si administrarii retelelor de
procese astfel incat sa poata fi imbunatatita continuu calitatea.
8)Asigurarea calitatii prin activitati preventive desfasurate in mod sistematic in sensul
principiului zero defecte.
9)Utilizarea unor metode tehnice corespunzatoare pt implementarea principiilor TQM.

5.3 TQM asigura competitivitatea pe piata

Diferite companii, firme, întreprinderi care au introdus programe de Managementul Calității


Totale au raportat diferite avantaje obținute, dintre care cele mai relevante sunt următoarele.
‫٭‬Îmbunătățirea semnificativă a calității produselor sau serviciilor.
‫٭‬Creșterea satisfacției clienților, ceea ce conduce la vânzări suplimentare.
‫٭‬O micșorare importantă a risipei de resurse.
‫٭‬Creșterea productivității, deoarece personalul folosește timpul mai eficient.
‫٭‬Cresterea pe termen lung a cotei de piață.
‫٭‬Forța de muncă a devenit mai motivată, deoarece angajații își realizează potențialul lor complet.
‫٭‬Concentrarea atenției pe îmbunătățirea continuă.
La aplicarea TQM se folosește abordarea de echipă care transmite muncitorilor experiența
rezolvării problemelor împreună cu colegii lor, iar pe de altă parte le permite să-și folosească
cunoștințele și experiența în cursul eforturilor comune.
Conceptele TQM au domenii largi de aplicabilitate, atât pentru companii de fabricație cât și
de servicii, pentru întreprinderi mari și mici.
TQM solicita inovare, flexibilitate si un potential financiar. Prin parghiile sale, TQM,
consolideaza motivarea si creativitatea angajatilor, astfel, creand un potential de inovare mai
mare, deasemenea determina obtinerea de produse si servicii de calitate superioara, respectarea
termenelor de livrare, toate acestea in preturi competitive. TQM creeaza conditii de desfasurare
ritmica a fabricatiei, asigurand o buna utilizare a capacitatii de productie si reducerea costurilor.
In conceptia TQM, calitetea pe piata a firmei inseamana mai mult decat calitatea produselor
sale. Ea include calitatea muncii fiecarui angajat, calitatea colaborarii muncii intre
compartimentele interne ale firmei si intre firma si cei dintre exterior, politica firmei in domeniul
calitatii.

5.4 7 "boli mortale"

W.Edwards Deming (1986) a schițat 7 "boli mortale" care împiedică introducerea cu succes a
TQM:
1. Lipsa constanței scopului de îmbunătățire a calității.
2. Accentul pus pe profiturile pe termen scurt
3. Evaluarea prin performanțe, evaluarea prin merite sau analiza anuală a performanțelor.
4. Mobilitatea managementului. Atunci când managerii de vârf își schimbă organizațiile la
fiecare 3-4 ani, eforturile de îmbunătățire continuă vor fi întrerupte.
5. Funcționarea companiei numai pe baza cifrelor vizibile, a indicatorilor cantitativi.
6. Costuri medicale excesive.
7. Costuri de răspundere juridică excesive.
Multe dintre aceste "boli" sau obstacole sunt atât de serioase încât pot fi fatale pentru o
organizație, dacă nu sunt corectate.

Studiu de caz
TQM ÎN INDUSTRIA PRODUCĂTOARE DE BERE

Asahi Breweries

1.Introducere

Obţinerea în mod constant a unui produs de înaltă calitate este o adevărată provocare cu
care se confruntă marii producători.
Provocarea are o dimensiune mai mare când produsul este un aliment sau o băutură
deoarece acesta trebuie să îndeplinească condiţiile de calitate din punct de vedere al gustului,
aspectului şi mai ales trebuie să fie un produs sigur pentru consum.
Grupul Asahi Breweries are scopul de a satisface clienţii cu cele mai ridicate niveluri de
calitate şi integritate, contribuind în acelaşi timp la promovarea de viaţă sănătos şi de îmbogăţire
a societăţii la nivel mondial.

2.Descrierea firmei

Asahi Breweries este producătorul de bere numărul unu din Japonia; detinea o cota de piata
de 38.7 % din piaţa japoneză în 2001. Ascensiunea companiei, pe piata producatorilor de bere, a
inceput cu lansarea in 1987 a berii Asahi Super Dry, care într-un deceniu a devenit cea mai
vanduta bere în Japonia; în anul 2000, Asahi Super Dry ocupa locul 4 pe plan mondial in
vanzarile de bere, cu transporturi de 20,9 milioane de barili. Asahi este foarte activa si in
strainatate, avand construita o reţea de alianţe cu producatorii de bere cum ar fi Molson şi Miller
în America de Nord şi Bass si Lowenbrau în Europa, si realizeaza mişcări agresive pentru a
capta o parte importantă a pieţei din China. În plus pe langa fabricarea berii, care reprezintă
aproximativ 75% din vanzarile nete ale companiei, Asahi produce comercializează si alte
băuturi alcoolice (inclusiv băuturi spirtoase distilate şi vinuri), produse alimentare (în principal
extracte de drojdie de bere şi produse conexe); vinde produse farmaceutice; si detine restaurante .
Asashi Breweries beneficiaza de cel mai mare sistem de comercializare de bauturi alcoolice,
fiind capabil sa raspunda cu usurinta cerintelor de pe diverse piete. Grupul vrea sa livreze cele
mei proaspete produse catre clienti cat mai repede posibil. Grupul si-a reevaluat intregul proces
de distributie, de la aprovizionarea cu materii prime la livrarea de produse finite. Asigurarea
prospetimii necesita un efort continuu.

3.Analiza SWOT
A. Puncte forte:
- recunoasterea internationala ;
-existenta unui sistem de distributie ce acapareaza intreaga piata;
- suficienta resurselor financiare disponibile;
- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
◘ managerial;
◘ organizatoric;
◘ cercetare-dezvoltare;
◘ calitatii produselor si/sau serviciilor;
◘ pregatirii personalului,
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.
- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj competitiv;
- posedarea unor abilitati deosebite în materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;
- detinerea pozitiei de lider sau de vârf de piata;
- posedarea unor abilitati comerciale deosebite;
- existenta unei imagini favorabile despre firma;
- posibilitatea de a practica economia de scara;
- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;
- viteza de reactie decizionala la modificarile produse în mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de întreprindere

B. Puncte slabe
-existenta mai multor branduri pentru aceeasi companie
-concurenta acerba in domeniu;
- amploarea pietelor abordate;
- mentinerea unui nomenclator prea larg de produse;

C.Oportunitati
- cresterea rapida a pietei;
- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;
- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;
-integrarea pe piata din China.

D. Amenintari
- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;
- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

TQM in viziunea Asahi Breweries


 TQM este un sistem de asigurare a calităţii produsului care priveşte calitatea din o
perspectivă externă, aceea a consumatorului;
 Calitatea este evaluată la fiecare etapă a fluxului tehnologic;
 Sistemul funcţional acordă mare atenţie asupra produsului finit,într-o manieră cu caracter
de “inspecţie”.

Viziunea asupra calitatii


Cercetările au demonstrat că cele mai multe probleme de calitate sunt acelea care derivă din
acţiunile oamenilor şi în mai mică măsură din greşelile de funcţionare ale echipamentelor şi
utilajelor de lucru de pe fluxul tehnologic.
Din acest motiv:
- fiecare membru al echipei de producţie, la toate nivelurile companiei, trebuie să fie dedicat
calităţii.
- toţi angajaţii trebuie să împărtăşescă cu reală convingere “viziunea asupra calităţii”.

4.FLUXUL CALITATIV AL COMPANIEI

 Calitatea materiilor prime


 Calitatea procesului tehnologic
 Calitatea la punctele de distribuţie
4.1 Calitatea materiilor prime
Standardele de calitate însuşite de companie se aplică cu mult înainte de demararea procesului
tehnologic în sine.
Cercetarea axată pe noi specii de orz, convingerea că se recurge la cultivarea celor selectate şi
monitorizarea permanentă a calităţii noilor recolte sunt aspecte esenţiale ale menţinerii calităţii
materiilor prime.
În sistemul TQM furnizorii sunt trataţi ca parteneri de afaceri împreună cu toate segmentele
implicate în acţiunea de livrare a produsului de calitate

4.2 Calitatea procesului tehnologic


Compania abordează aspectele legate de calitate pe parcursul procesului tehnologic pe două
direcţii:
- Abordarea "low tech" se referă la folosirea de degustători instruiţi;
- Abordarea “high tech" se referă la folosirea tehnologiei de vârf.

4.2.1 Folosirea tehnologiei de vârf asigură


 Monitorizarea datelor de la fiecare etapă tehnologică
 Dozarea corectă şi controlată a cantităţilor de ingrediente care se folosesc
 Monitorizarea tuturor parametrilor măsurabili (temperatură, durată, pH, număr de celule
viabile din inocul sau din must, conţinut de oxigen şi CO2 dizolvat)
 Controlul microbiologic
 Tehnici de îmbuteliere performante care asigură păstrarea aromei

4.2.2 Degustarea berii – abordare calitativă la nivel de cercetare ştiinţifică


 După etapa de fierbere mustul de malţ hameiat se degustă cu acelaşi interes ca şi berea;
rezultatele acestor degustări constituie informaţii care se transmit imediat şi se
prelucrează ca şi rezultatele degustărilor de bere la intervale stabilite;
 În cazul berii degustate aceştia acordă puncte pentru aromă, gust, savoare, plinătate,
perlaj, spumare şi caută indicii pentru a detecta orice deviaţie de la normalitate
 În unele cazuri pot fi elaboraţi termeni specifici caracteristici doar unor sortimente;

4.2.3 Degustătorii companiei


 Membrii ai echipei, angajaţi ai companiei fără o pregătire specială în acest domeniu, dar
interesaţi în mod special; dacă se dovedeşte că au aptitudinile pentru acest segment
compania asigură transformarea lor în degustători instruiţi optând să facă parte ulterior
din divizia specializată;
 Degustători instruiţi şi angajaţi numai pentru îndeplinirea acestei sarcini.
4.2.4 Sumar despre degustare
 Compania stabileşte momentul degustării ca find cu aproximativ o oră înainte de luarea
mesei (prânz) considerându-l cel mai potrivit moment al zilei deoarece papilele gustative
sunt eliberate de reziduuri cum ar fi pasta de dinţi (afectează abilitatea de a degusta
berea)
 Berea sau produsele intermediare de pe fluxul tehnologic care necesită evaluare
organoleptică se degustă în pahare speciale, în cantităţi mici
 Compania recomandă şi asigură diviziei condiţiile ca orice degustare să fie urmată de
servirea mesei

4.3 Mod de asigurare a calităţii la punctele de distribuţie

 Vizite dese la echipele din punctele de distribuţie


 Asigurarea, în multe cazuri, a personalului propriu care să realizeze instalarea,
întreţinerea, igienizarea periodică a sistemelor de dozare a berii
 Consilierea gratuită a personalului din punctele de distribuţie
 Organizarea de cursuri de instruire pentru personalul din punctele de distribuţie cu privire
la procesul tehnologic de obţinere a berii, conservabilitatea berii, întreţinerea
echipamentelor în dotare, igienă.
4.3.1 Calitatea la punctele de distribuţie
 Vizează echipamentele de dozare a berii la halbă
 Tehnica de dozare
 Introducerea sistemelor gas – blending care asigură dispersia eficientă a CO2 în aşa fel
încât dozarea să nu fie îngreunată de o spumare intensă a berii
 Condiţiile de depozitare

4.3.2 Aspecte ale asigurării calităţii la punctele de distribuţie


 Dispersia eficientă a CO2
 Dispersia eficientă a temperaturii
 Traseul de igienizare a instalaţiilor
 Paharele şi halbele în care urmeză să fie dozată berea
 Calitatea refrigerării
 Designul

5.LATURA – ACHIZIŢIE – PRODUCŢIE

 Berea sigură pentru consum este obţinută din materii prime sigure;
 Asahi Breweries îşi procură materiile prime şi materialele (malţ, hamei, amidon de
porumb) de la furnizori care care au implementat unul din sistemele de asigurare a
calităţii produselor sale finite;
 Înainte de orice achiziţie materiile prime sunt inspectate strict şi sunt ţinute conferinte cu
furnizorii pentru a căuta căi de creşetere a calităţii materiilor prime;
 În plus, se procedează la vizite regulate la furnizori pentru a se confirma că materiile
prime care urmează să fie achiziţionate îndeplinesc standardele în vigoare;
 Pentru a se confirma că materiile prime nu conţin reziduuri chimice provenite din
pesticide, insecticide sau alte îngrăşăminte chimice se efectuează analize atât în
laboratoare interne de cercetare cât şi în laboratoare aparţinând unor instituţii oficiale
autorizate externe;
 Aditivii utilizaţi, amidonul de porumb şi mălaiul sunt procuraţi cu condiţia ca acestea să
fie conforme sistemului de asigurare a calităţii IP handling system implementat în 2000
(sistemul identifică şi interzice orice modificare genetică sau nongenetică).

Sistemul de asigurare a calităţii TAIKOBAN


 Fiecare etapă a procesului tehnologic are importanţă capitală;
 Responsabili pe fiecare operaţie se asigură de calitatea produsului intermediar pe care îl
trimite la etapa următoare;
 Persoana responsabilă de calitatea produsului finit decide dacă produsul întruneşte
condiţiile standard;
 Orice neregulă este imediat sesizată şi remediată;
 Pentru o confirmare finală a calităţii berea obţinută trebuie să treacă un test senzorial.
Acest nu este pur şi simplu doar o analiză organoleptică:
-Toate materiile prime, materialele şi produsele intermediare (plămada, musturile
intermediare, beri nefinite) care au condus la sarja respectivă de bere sunt analizate şi se crează
o bază de date pentru fiecare lot.

6.LOGISTICA ŞI VÂNZĂRILE
 Ultima ţintă este: clienţii trebuie să guste bere buna;
 Asahi Breweries se străduieşte să aducă berea de la fabrică la clienţi în timpul cel mai
scurt posibil ca modalitate a promovării Managementului de Prospeţime Totală (Total
Freshness Management), pe considerentul echivalenţei prospeţimii
bere poarta fabricii = bere în depozitul clientului

 Transportul berii durează cel mult trei zile de la data fabricaţiei;


 Datorită perisabilităţii berii, o atenţie deosebită trebuie acordată metodelor de depozitare;
 Pentru a dispune de date marile depozite, vânzătorii en detail, barurile şi restaurantele
sunt dotate cu sisteme video iar personalul este instruit cu privire la cum se depozitează şi
cum se comercializează berea;
 Asahi Breweries oferă deasemenea consumatorilor tabuuri cu privire la cum se consumă
berea prin date şi informaţii cuprinse pe un site special destinat acestora:
Gânduri de la producătorii de bere
 Asahi Breweries are 9 fabrici de bere în Japonia;
 Cu trecerea timpului, pe măsură ce consumatorii au ajuns să cunoască şi să iubească
Asahi Super Dry, compania a găsit o cale prin care să spună consumatorilor cine face
berea pentru ei şi cum
 Din iunie 2004, noul sistem ASAHI Quality Access se ocupă numai cu acest aspect
 Consumatorii care accesează Asahi Breweries’ website introduc o serie şi un număr de pe
eticheta dozei sau a sticlei de bere găsesc informaţii despre fabrica de bere şi pot citi
comentarii ale stafului companiei şi ale şefului de fabrică.
 Cele mai apreciate articole se referă la pasiunea personalului şi implicarea directă a
acestuia în asigurarea calităţii berii.

TAIKOBAN GUARANTEE SYSTEM


 Contribuie nu numai la îmbunătăţirea globală a calităţii ci pune mare accent pe scurtarea
duratei de depozit şi a duratei de transport;
 În plus, pentru promovarea asigurării calităţii, Comitetul de Management al Calităţii este
alcătuit din membrii aparţinând unui număr mare de departamente: achiziţie de materii
prime, producţie, marketing, logistică, cercetare şi dezvoltare;
 Acest comitet se ocupă de probleme majore referitoare la asigurarea calităţii,
îmbunătăţirea continuă a calităţii, iar soluţiile sunt promovate la toate departamentele
grupului.

7. CONSUMATORUL

Oficiul de Relatii cu Clientii ia in calcul fiecare apel de la client. Personalul asculta cu


atentie opinia clientului, intrebarile si comentariile acestuia, si ia atitudine, incercand sa raspunda
rapid si précis. Scopul este ca, fiecare client, sa raspunda cu un comentariu de genul: "Ma bucur
ca am sunat.", "Va multumesc!". Comentariul, este înscris într-o bază de date interne accesibilă
pentru toţi angajaţii Asahi. Satisfactia clientului este de mare pret pentru companie. Ca parte a
eforturilor companiei de a îmbunătăţi în continuare gradul de satisfacţie al clienţilor, personalul
de la Biroul de Relaţii cu Clienţii a început să beneficieze de o formare, atât pe plan intern cat şi
extern. Deasemene sunt efectuate în mod regulat anchete .

Transparenta fata de consumator

Grupul Asahi Breweries pretuieste foarte mult valorile adunate prin contactul strans intre
companie si clienţii săi. Fabrica de bere Asahi şi filialele sale oferă tururi clienţilor in toate cele
16 fabrici de bere, distileriile de whisky, precum şi in interiorul instalaţiilor de băuturi
răcoritoare. Excursiile ofera clientilor posibilitatea de a observa procesele prin care se realizeaza
produsele, precum si tehnicile abordate de angajati. Asistati de angajati, vizitatorii pot sa
inteleaga aspecte esentiale ale procesului de productie. Chiar si persoanele cu dizabilitati sunt
invitate sa cunoasca fabricile, unitatile de productie sunt dotate cu rampa pentru scaunele cu
rotile si toalete speciale. Deasemenea, prezentarile video ale fabricilor sunt disponibile si in
limbajul semnelor. Pe lângă excursii efectuate în mod regulat, grupul organizeaza o varietate de
evenimente originale, cum ar fi seminariile cu teme legate de mediu si cultura.

8.CALITATEA MUNCII
8.1 Respectul pentru angajati

Angajaţii sunt un avantaj mare pentru o companie, individualitatea fiecare angajat este
extrem de importanta.In conformitate cu acest principiu, nationalitatea, sexul sau alti factori care
nu au nicio legatura cu munca angajatului, nu sunt niciodata folosite ca motive pentru a trata un
angajat in mod discriminatoriu. Asahi Breweries angajeaza non-japonezi şi forţa de muncă a
companiei este formata in proportie de 2.01% din oameni cu dizabilitati, un procent mai mare
decat pragul legal. În 2002, Asahi Breweries a început să ia parte la Pactul Global susţinut de
Organizaţia Naţiunilor Unite, şi se supune principiilor sale de bază. La Asahi Breweries,
superiorii mentin un dialog permanent cu subordonaţii lor. La fiecare şase luni, fiecare angajat şi
managerul său poarta un interviu cu privire la performantele angajatului si se relizeaza o
evaluare completa a postului . Pentru a facilita deciziile de personal si pentru a le oferi
angajatilor un plan pe termen lung, angajaţii completeaza un plan de cariera în care acestia scriu
ce loc de munca doresc în urmatorii 10 de ani.
Compania, la randul ei, se straduieste sa le ofere angajatilor locurile de munca pe care si le
doresc. În plus, fabrica de bere Asahi foloseste un chestionar de satisfacţia a angajaţilor.
Departamentul de Resurse Umane are in vedere, inainte de fiecare transfer, gradul de satisfactie
pe care locul de munca l-a oferit angajatului. În 2003, compania a introdus, de asemenea, nivele
de performanta si a introdus stimulente pentru angajaţii. Toate aceste sisteme sunt destinate
pentru a crea un mediu in care angajatii isi pot exprima dorintele in legatura cu postul pe care il
ocupa.
Forma ideală de formare a personalului de la Asahi Breweries este una în care angajaţii înşişi, în
mod independent, hotarasc dezvoltarea lor personala. Diverse programe de training sunt oferite
pentru a permite angajaţilor să îmbunătăţească abilităţile, prin ei înşişi şi pentru ei înşişi.
Sistemul permite angajaţilor să decidă propriul lor program de formare şi abilităţile de care au
nevoie, oferindu-le o gama largă de cursuri. Angajatii pot sa beneficieze de studii de specializare
si in strainatate.

8.2 Mediul de munca- 0 accidente

Crearea unui mediu sigur, în care angajaţii pot lucra confortabil este de cea mai mare importanţă.
Asahi Breweries a înfiinţat un Comitet de Siguranta si Protectie la fiecare dintre punctele sale de
lucru şi organizează discuţii în ceea ce priveşte siguranţa la locul de munca, lunar. Grupul ca un
întreg se angajează la îmbunătăţirea gradului de conştientizare a siguranţei, prin siguranţa se
intelege reducerea accidentelor la zero, inclusiv toleranţă zero faţă de orice tipuri de accidente,
atat in filiale cât şi in cadrul companiilor furnizoare. Compania a luat iniţiative si in ceea ce
priveste siguranţa rutieră, prin efectuarea unor seminarii de siguranţă pentru noii recruţi,
personalul tanar, şi cei implicaţi în mai multe accidente rutiere.

8.3 Reducerea stresului

Numai angajaţii sănătoşi sunt în măsură sa îndeplineasca sarcinile în mod corespunzător şi sa


satisfaca clienţii. De aceea, Asahi Breweries are un sistem complex care ii permite sa
investigheze problemele de sanatate ale angajatilor sa le ofere acestora facilitati in ceea ce
priveste asistenta medicala. De asemenea, compania are contracte cu specialisti de la spitalele
universitare în mod special pentru a trata boli de sănătate mintală care decurg din stres. Probleme
de sănătate mintală de multe ori nu se ridică la suprafaţă. Din acest motiv, în prezent, Asahi
Breweries ajuta managerii sa înţeleagă cum să se ocupe de astfel de probleme, sa depisteze si sa
previna astfel de afectiuni.

Bibliografie :

Badea, F.,Bâgu, C., Deac, V Managementul producţiei, Editura ALL, 2000

Olaru, M. Managementul calităţii, Editura Economică, 1998

Zorlenţan, T. (coord) Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,1998


Ion Stanciu Managementul Calitatii Totale , Editura Cartea Universitara
Bucuresti 2003