INTRODUCTION

:
Fausse simplicité de la démarche stratégique :
 Analyse de la situation actuelle et future de l’entreprise  Choix d’une orientation parmi un ensemble de solutions construites

en fonctions des objectifs à atteindre
 Définition des moyens à mettre en œuvre pour opérationnaliser le

choix.
 Approche systémique pour identifier et analyser les facteurs clés

externes à l’entreprise.
 Les rapporter aux capacités de l’entreprise.

I-Définition de la stratégie :

PLAN :

1-Les trois niveaux de la stratégie : 2-Processus du management stratégique : 3-Les niveaux de décision : 4-Les concepts stratégiques : 5-La formation des objectifs: 6-Les contraintes stratégiques : 7-La démarche stratégique :

II-Le diagnostic stratégique :
1-Définition : 2- Intérêts du diagnostic stratégique :

III-Diagnostic externe :
1-Analyse PESTEL: 2-L’Analyse de l’offre et de la demande : 3-Les 5 forces de Micheal porter : 4-les facteurs clés de succès :

IV-Diagnostic interne :
1-L’évaluation des ressources par DAS : 2-La chaine de valeur et l’avantage concurrentiel :

IV-Analyse SWOT Conclusion :

I-DEFINITION DE LA STRATÉGIE :
La stratégie est l’orientation des activités d’ une organisation à, long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre au besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes(propriétaires, employés, financeurs…)

Les trois niveaux de la stratégie  La stratégie d’entreprise  Les stratégies concurrentielles  Les stratégies opérationnelles(tactiques) .1.

Processus du management stratégique Analyser l’environnement externe Fixer les objectifs à long terme Fixer les objectifs à court terme Analyser les objectifs. buts.2. les stratégies et cultures actuels Réviser la mission Allouer les ressources nécessaires Évaluation et contrôle Analyser l’environnement interne Établir les stratégies Établir les politiques Planification / Élaboration des stratégies Mise en œuvre des Contrôle .

Les niveaux de décision : Décisions Top Manager stratégiques Concerne le long terme et concerne toute l’organisation Moyen Manager Manager du 1er niveau Décisions tactiques Concerne les corrections éventuelles pour s’adapter à une modification de l’environnement Concerne les décisions de régulations.3. multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de l’entreprise Décisions opérationnelles .

Les concepts stratégiques :      La vision La mission Le but L’objectif La politique .4.

Externe: Interne:  .La formation des objectifs  Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent Deux types d’influences 1. 2.5.

Algorithme de sélection des objectifs Objectifs possibles opérationnalisation Contraintes -Ressources humaines -Ressources financières -Ressources légales Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation Les objectifs réalisables Les objectifs retenus Explication. communication et mise en œuvre -Ressources technologiques Valeurs des dirigeants Contrôle .

Objectifs internes /externes objectifs Externes Internes stakeholders Shareholders Actionnaires Augmenter valeur firme environnement Salariés Maintien emploi Amélioration rémunération Dirigeants Rémunératio Prestige pérennité Distribuer dividendes maximum Éviter pollutio n Développ er emploi Entrepri se citoyenn e Flexibilité Croissance Amélioration conditions de travail .

6.Les contraintes stratégiques Vouloir faire Aspirations des dirigeants Qui? Pouvoir faire Compétences actuelles Où? Possibilité? Comment? Devoir faire Incitations de l’environnement Autorisé à faire Contraintes internes et externes .

7.La démarche stratégique
Analyse de l’environnement
Diagnostic stratégique Opportunités- menaces vision stratégique comparaison Décision stratégique Prévision stratégique Forces- faiblesses compétences et ressources

Analyse de l’entreprise

Objectifs stratégiques

Écart stratégique
Décision stratégique Plan opérationnel

Mise en œuvre stratégique

budget Contrôle stratégique
contrôle

II-LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation stratégique.
 Détermination des orientations stratégiques possibles
Capacités stratégiques de l’ETS

Caractéristiques de l’environnement concurrentiel

Orientations stratégiques possibles

A-Intérêts du diagnostic stratégiques :
 Quels sont nos différents résultats ?  Sont-ils satisfaisant et pourquoi ?  Comment les avons-nous obtenus ?  Quels sont nos préférences et nos objectifs ?  Quel niveau de performances voulons-nous atteindre ?

 Que devrions-nous faire pour y arriver ?
 Quelles mesures allons-nous mettre en application : à court terme, à

moyen terme, dans l’avenir .

 Le diagnostic s’inscrit alors dans le processus de gestion

prévisionnelle et de « Management stratégique » : Peter DRUCKER.
 Le diagnostic constitue bien l'outil d'information permettant

d'identifier les différentes variables et alternatives:

d'élaborer les alternatives fondamentales : se développer. Variables externes :  Variables internes : Ainsi. de formuler des propositions d'action. les dirigeants et leurs collaborateurs opérationnels auront-ils la possibilité. se diversifier. . en partant des constats et des analyses. se spécialiser ou se retirer.

elle compte également des faiblesses. le métier et les compétences. . des caractéristiques sur lesquelles. atouts ou forces.1. L’entreprise n’a pas que des forces.LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE •Diagnostic interne de l’entreprise : vise le potentiel stratégique. •Diagnostic externe de l’environnement : l’entreprise est considéré comme un système ouvert sur son environnement. il doit mettre en exergue le savoirfaire. elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie.

financiers) Evaluation du degré de maîtrise des facteurs de succès par l’entreprise (à partir des diagnostics fonctionnels) Evaluation de la position concurrentielle de l’entreprise dans le DAS Analyse du potentiel et des stratégies des concurrents Identification des variables de changement Evaluation de l’intérêt du secteur Détermination des compétences requises et des moyens nécessaires : ressources humaines. moyens financiers .SEGMENTATION STRATEGIQUE (découpage en domaines d’activités stratégiques) DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE Analyse de l’offre et de la demande Identification des facteurs de succès du segment stratégique Analyse des résultats (commerciaux.

Diagnostic Externe .

 Analyse de l’environnement global « PESTEL »  Analyse de l’offre et la demande par activité stratégique  Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER »  Diagnostic des facteurs clé du succès .

. Régime politique en place et ses choix . Accords internationaux.L’Environnement Global l’Analyse PESTEL Politique : – – – – – – Lois et règlements . Participation du gouvernement dans la libre entreprise . Participation du gouvernement dans l’industrie . Stabilité des régimes .

Économique : – – – – – – – – – Croissance du pays et croissance mondiale . statistique) . Nature de l’industrie (oligopole. – État de concurrence directe et indirecte. dominante…) . Politique fiscale . – Type d’industrie (PME . Contrôles gouvernementaux . Approvisionnement énergétique . récession. .…) . Conditions générales (l’inflation. Politique monétaire (réévaluation.…) . historique. monopole. évaluation. – Conditions du marché . Taux de chômage . Approvisionnement en matière première .

– Groupe de protection des consommateurs. • Valeurs. • Groupe de pression . croyance . – Tensions entre les forces (minorité contre majorité) . • Aspirations nationales . • Croyances et histoire. aspirations.Social et Démographique – Tendances démographiques . . – Cultures : • Code d’éthique .

Infrastructure de transport . Conséquences écologiques. Recherche et développement : industrie. air.  Écologique : – – – – Environnement physique (eau.Technologique : – – – – Degré de technologie actuelle . sol) . gouvernement. Méthode de production actuelle dans l’industrie Licences et brevets . Source d’approvisionnement . .

L’analyse de l’offre et de la demande : 1-La demande et le cycle de vie d’un DAS :  La nature et les caractéristiques de la demande :  La taille de chaque segment :  Evolution de la demande : .

la concurrence quant à elle commence à s’intensifier  la phase de sélection : phase dite de sélection puisque les utilisateurs discernent entre les produits et sélectionnent leur achat. la rentabilité est forte et les efforts de communication et de distribution sont moins soutenus . de même que la rentabilité à cause des prix de fin de série. ou des promotions pour liquidation des stocks. Sortie de quelques concurrents . on opère une baisse progressive des prix sous peine de disparition pour les plus faibles.  la phase de maturité : les ventes atteignent leur optimum. la concurrence est très rude. mais le produit dégage des liquidités qui restent insuffisantes . l’accent doit être mis sur l’efficience et les coûts. Pour faire face à la concurrence. ainsi qu'une rentabilité négative due aux efforts d'investissement pour l'adoption du produit et pour le faire connaître et le distribuer . les utilisateurs sont peu nombreux la concurrence n’est pas intense vu le nombre réduit d’innovateurs sur le marché  la phase de croissance ou de développement : les ventes décollent. et la rentabilité commence à devenir positive.Le Modèle du cycle de vie d’un DAS :  la phase de lancement : elle se caractérise par une faible croissance des ventes.  la phase de déclin : les ventes sont en baisse.

.

actifs spécifiques peu ou pas convertibles . la différentiation du produit .2-Offre (structure du marché) et la courbe d’ expérience :  L’ équilibre globale offre/demande dans l’industrie :  La structure et la nature des couts : importance des charges fixes par volume d’activité.  Les barrières à l’entrée et la sortie: existence d’économie d’ échelle . l’ accès aux circuits de distribution. couts économiques et sociaux .

.  Les explications du phénomène d’expérience :  L’apprentissage :  La spécialisation du travail :  L’amélioration des produits et des processus.  Les économies d’echelle.Description du phénomène de La courbe d’éxperience :  Un outil utilisé dans la connaissance et la nature des couts au sein d’un DAS.

Elle se crée un avantage concurrentiel.Les conséquences principales de la courbe d’experience :   Effet d’experience relatif des differents opérateurs sur le marché : Si la croissance du secteur est faible voire nulle. la firme dont la production croît plus vite que le secteur augmente sa part de marché sans trop affecter le niveau de production des autres.  Les risques de l’effet expérience : -Détérioration de l’image de marque : -Exploiter une technologie dépassée dans le simple but d’accroitre le volume. . les positions des différentes firmes sont probablement stables et il est difficile à l’entreprise C de prendre des parts de marché aux autres. Si la croissance du secteur est forte. -Les avantages du plus gros producteur ne sont pas forcement hors de la portée des autres firmes.

• De supervision . Du personnel de bureau . Existence de courbe d’expérience. Existence d’économie d’échelle . – Sensibilité aux prix . – Fidélité de l’acheteur.Offre & Demande par activité stratégique de l’entreprise  Croissance du marché : – Degré de stabilité des produits et des services . – Influence de la réglementation . – Influence des produits substituts . • De soutien. – Influence des désirs des clients . • De production . – – – . – Influence de la technologie . – Capacité de payer des clients .  Structure des coûts : – Le coût de la main d’œuvre . – Nature et caractéristique de la demande . – Degré de maturité des produits et des services .

– Degré de la technologie utilisée . – Réseau de distribution : • Régional . • Provincial . – Barrières à la sortie . – Maturité de la concurrence . . – Force compétitive. Économie du secteur – Barrières à l’entrée . – Degré de concentration . – Densité de la main d’œuvre . • National.

Évaluation de la croissance du marché Faible 1 2 Moyenne 3 4 Élevée 5 • Taille et croissance du segment • Nature et caractéristique de la demande • Influence de la réglementation • Influence des désirs des clients • Influence de la technologie • Influence des produits substituts • Sensibilité au prix • Capacité de payer du client • Fidélité de l’acheteur .

Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER Menace d’entrants potentiels Position de la force des fournisseurs Rivalité Du Secteur Position de la force des clients Menace d’arrivée des produits substituts .

Les facteurs clés du succès .

 Chaque domaine d’activité stratégique appelle des facteurs clés de succès spécifiques. ses buts et ses objectifs. Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels qu’une organisation doit considérer afin d’accomplir sa mission. les FCS sont les problèmes principaux qu’une entreprise d’un secteur d’activités spécifiques doit résoudre si elle veut demeurer compétitive dans un segment de marché déterminé. . Pour le dire autrement. réaliser ses orientations stratégiques (sa vision). Une capacité d’une entreprise ne devient un facteur clé de succès qu’au regard d’un environnement précis et d’objectifs définis.

 Figure : la double nature des FCS .

•La position des FCS dans le plan de marketing :
 Les facteurs critiques de succès sont en quelque sorte la dernière étape de l’analyse de la situation du plan marketing. L’analyse de la situation peut ellemême être divisée en 4 phases :  Description de l’environnement interne de l’entreprise  Description de l’environnement externe de l’entreprise (PESTEL)  Analyse SWOT  Détermination des facteurs clés du succès (CFS, clés du succès, diagnostic) .

•Les principaux types de FCS:
 Pour aider les gestionnaires en marketing à ne

pas oublier de considérer tous les FCS, Rockart et Bullen (1981) proposent de considérer 5 principales sortes de FCS, Pour les besoins de notre analyse, nous ne retiendrons que les 4 premiers facteurs.

A- Les FCS de l’industrie:
 Chaque secteur d’une industrie possède des critères

communs qui leur sont spécifiques, il est possible que des organisations opérant dans la même industrie possèdent des FCS différents. C’est que toutes les organisations d’un même secteur industriel ne possèdent pas nécessairement les mêmes buts, missions et visions.

la démographie et la compétition sont des exemples de facteurs environnementaux sur lesquels l’entreprise n’a pas le contrôle. mais dont l’influence doit être considérée. .Les FCS environnementaux :  Ces facteurs critiques sont le résultat de l’influence des changements environnementaux sur l’organisation. les réglementations. l’économie.B. La technologie. la politique.

C. .Les FCS stratégiques :  Les stratégies sont des facteurs qu’une entreprise peut régir et qui varient d’une entreprise à l’autre en fonction de la position qu’elle occupe dans l’industrie de son nombre de ressources et de ses capacités .

car ils sont souvent associés à des situations de crises internes qui doivent être résolues rapidement. .D-Les FCS temporels :  Ces facteurs critiques sont souvent le reflet des faiblesses internes d’une organisation. Ils ont habituellement une durée de vie très courte dans le temps.

Phase de croissance : L’entreprise améliorer son système de distribution. Phase de maturité: L’entreprise doit assurer sa productivité. Phase de déclin: L’entreprise doit plutôt maitriser les coûts . Exemples de facteurs clés de succès liés au cycle     de vie du domaine d’activité stratégique : Phase de lancement: L’entreprise maitriser la technologie.

Diagnostic Interne .

Le diagnostic interne consiste à déterminer quelles sont les activités fortes qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation durable. .

.I-L’ÉVALUATION DES RESSOURCES PAR DAS : 1-1.Diagnostic commercial et marketing : Une entreprise ne peut survivre et se développer dans une économie libérale et concurrentielle que si elle est capable de répondre durablement aux besoins du marché.

1-2 Diagnostic de la production :  De même que précédemment ce diagnostic suppose l’examen          d’un grand nombre de questions : Capacités de production relativement aux demandes du marché. Performance de la fonction production en terme de qualité des produits et de délais de fabrication. Procédés des fabrication utilisées. . Niveau et structure des couts comparativement aux concurrents : Benchmarking . degrés d’ avance techniques par rapport aux concurrents. reengeneering. Degrés d’intégration vertical. Disponibilités des couts et des approvisionnements. Localisation des unités de production. Flexibilité de l’appareil productif Qualité et ancienneté des équipements .

1-3 Diagnostic social : Les ressources humaines :  Les objectifs visés se décomposent de la façon suivante :  Analyser et comprendre les résultats obtenus pour mesurer la performance ou la contre-performance sociale. .  Evaluer le potentiel humain de l'entreprise et ses perspectives d'évolution.

.1-4. Analyser son équilibre financier : L'idée générale de l’équilibre financier de l'entreprise repose sur le principe de moyens monétaires suffisants pour financer les moyens économiques mis en oeuvre.Diagnostic financier: Mesurer la rentabilité de l'entreprise : La rentabilité est l'aptitude à générer un profit. doit réaliser un résultat positif. en économie de marché. une entreprise privée. c'est-à-dire dépenser moins que ce qu'elle produit. un bénéfice .

.L’ANALYSE FINANCIERE PAR LA METHODE DES RATIOS :  1.a.Les ratios de structure financière : Financement Propre Capitaux Propres /Capitaux Permanents  Ce ratio mesure la part du financement propre de l’entreprise dans ses ressources permanentes. * Indépendance Capitaux Propres / Emprunts et Dettes à MLT  Ce ratio mesure le degré d’indépendance de l’entreprise par rapport à ses prêteurs : il doit être en principe > à un an. *Financement de l’Activité Fonds de Roulement / BFR  Ce ratio permet de calculer dans quelle proportion le fonds de roulement est suffisant ou non pour financer le besoin en fonds de roulement.

. qui complète le précédant. * Rentabilité commerciales Marge brute/ CAHT .Les ratios de rentabilité : * Rentabilité Economique EBE / Immobilisations Nettes + BFR  Ce ratio permet de déterminer la capacité de l’entreprise à rentabiliser au mieux les moyens économiques mis à sa disposition(ROI). permet de mesurer l’aptitude des gestionnaires de l’entreprise à rentabiliser les capitaux propres. Marge brute/Achat revendus. * Rentabilité Financière Résultat net de l’exercice / Capitaux Propres  Ce ratio. 2.  Ce ratio permet de voir si l’entreprise arrive à vendre ses produits.

Les ratios de gestion :  Délai de Paiement des Clients : (Client + Effets Escomptés Non Echus) * 360 /CA T.c.  Délai de règlement fournisseurs : Dettes aux Fournisseurs (à l’exception des fournisseurs d’équipement) * 360 /Achat + charges externes TTC . Ce ratio permet de calculer en nombre de jours le délai moyen de paiement des clients.C.T.

d. .Les ratios d’activité : * Taux de croissance du CA : CA HT (N) / CA HT (N-1)  Ce ratio mesure la performance commerciale en comparant le taux de progression à celui du marché.

Elle permet. parce qu’elle peut être mise en œuvre au niveau du travail de diagnostic même lorsqu’il n’existe pas dans l’entreprise des comptabilités analytiques.1-5. des activités. de passer au niveau du détail des produits. En matière d'analyse et de calcul des coûts de revient. après avoir étudié les résultats globaux et les mécanismes financiers. surtout. coûts partiels. coûts directs.Diagnostic des coûts : Ainsi que nous venons de le préciser "l'analyse des coûts" est un complément indispensable à l'analyse financière globale de l'entreprise.     . qu’un système de calcul et de coût de revient et. plusieurs méthodes se présentent : coût complet. des fonctions ou centres de responsabilités de l'entreprise. coûts variables d'activité (direct-costing). On va se concentrer sur la méthode du Direct-Costing dans la mesure ou elle est plus une méthode de gestion (aide à la décision).

Coûts variables d’activité (production et distribution) = Marge sur coûts variables . La formule de base du Direct Costing Chiffre d’affaire HT . .Charges fixes de période = RESULTAT Ainsi l’entreprise ne réalisera un bénéfice que si la marge sur coûts variables est supérieure aux frais fixes de la période.

L’évaluation des ressources par DAS : A-Check List pour l’analyse interne : Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5             MARKETING Prix des produits et services Degré de maturité des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du marché par région Qualité des produits Promotion Part de marché par région Réseau de distribution Part relative de marché Loyauté du client Recherche commerciale  .

Segment A 1 2 3 4 5 PERSONNEL Segment Z 1 2 3 4 5  Compétence du Personnel  Direction      Gestion Professionnels Production Bureau Soutien  Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité       Direction Gestionnaires Production. bureau Ventes . métier Professionnels Soutien.

Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5  Finance       Accès aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employé Taux d’endettement Niveau de rentabilité Structure de coûts (main d’œuvre. etc)  Production  Qualité de la production des produits  Qualité des fournisseurs  Qualité des équipements . frais généraux.frais financiers. matières premières.

Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5  Production       Délai dans la production du produit Coût de production des produits offerts Valeur ajoutée aux produits offerts Contrôle de la qualité Capacité et qualité d’entreposage Localisation  Recherche et Développement  Développement de nouveaux produits  Potentiel de recherche  Achats de brevet .

Segment A
1 2 3 4 5  Organisation
   

Segment Z
1 2 3 4 5

Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social, CAS Processus de décision niveau direction, niveau CAS Mécanismes de coordination Qualité des systèmes de gestion ( planification, contrôle, communication et information)  Qualité des systèmes de récompenses et de punitions

Segment A
1 2 3 4 5  Gestion :
 Clarté de la mission
             

Segment Z
1 2 3 4 5

Clarté des objectifs Plans stratégiques(cohérents, réalistes) Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacité à saisir les opportunités Capacité à maintenir son avantage compétitif Qualité de l’image corporative Capacité d’adaptation Rapidité d’adaptation Degré d’entrepreneur ship Habilité à attirer de bonnes ressources humaines Habilité à adopter de la nouvelle technologie Rapidité de la réaction aux changements environnementaux Rapidité de la réaction aux changements internes

A- Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif :

 Le Balanced Scorecard propose un cadre de

conception de la stratégie afin de pouvoir la décliner efficacement, la transformer en action.

Principe du Balanced Scorecard :  La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la     stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives suivantes : Perspective Financière : Quelle est la valeur créée pour les actionnaires ? Perspective Client : Quelle est la valeur créée pour les clients ? Perspective Processus Internes : Quelle est la performance des processus-clés de la réussite ? Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle est notre capacité à progresser ? .

.

II-CHAINE DE VALEUR INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT) PRODUCTION Logistique des CLIENTS (AVAL) Commer.Services cialisation et vente ACTIVITE PRINCIPALE ACTIVITE DE SOUTIEN .

 Il faut signaler que les compétences fondamentales ne sont pas définitives. Elles diffèrent d’une organisation à l autre.L identification des compétences fondamentales :  Les compétences fondamentales sont les compétences sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel de l’organisation. . L’organisation est obligée d innover. une compétence aujourd’hui fondamentale risque de ne plus l’être demain. Avec l’évolution technologique et la concurrence rude.

Elle est liée aux compétences que l’ organisation utilise pour améliorer ses produits. La gestion de ces liens crée un effet de levier qui est une amélioration de la performance obtenue par la gestion des liens entre différentes ressources et différentes fonctions  . lorsque ces compétences résident dans la gestion des liens entre les fonctions tout au long de la chaîne de valeur. Les sources de l’efficience sont : les économies d échelle. les coûts d’approvisionnement. l’innovation de procédés ou de produits et l’expérience. Analyse de coûts (efficience) :  L’efficience est le niveau de ressources nécessaire à l obtention d’une valeur donnée. Analyse de valeur (efficacité) :  L’efficacité est le niveau de valeur qui peut être obtenu à partir d’un niveau de ressource donné. elles sont plus robustes et difficilement imitables.  La gestion des liens : En revanche.

soutien Liens internes Informatisation des procédés Soutien .primaire Coordination entre départements Primaire .soutien Acceptation de l innovation par le personnel Collaboration avec les fournisseurs et les distributeurs Qualité totale Liens externes Trade marketing Alliances stratégiques .Type de lien Type de fonction Exemple Primaire.

1 FAIBLE 2 3 MOYEN 4 5 ELEVE .Logistique d’entrée (Fournisseurs) : -la manutention -L’entreposage -Le contrôle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production: -le fonctinnement des machines -l’emballage -L’assemblage -L’entretien des équipements -La vérification -L’impression -Les opérations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : -l’entreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La sélection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et l’établissement des prix Les services: Installation Réparation Formation La fourniture de pièces de rechange Adaptation du produit.

Marketing IIILE PROFIL DE LA CAPACITÉ CONCURRENTIELLE: Etendue de la gamme des produits Qualité des produits Part de marché Production Qualité de la production Délai de fabrication Coût de fabrication Recherche et développement Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilité de financement Personnel Talents Capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité Promotion et récompenses Organisation Flexibilité Processus de décision .

Analyse SWOT .

soit en modifiant les autres en s’adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le marché existant. Cette analyse confronte l'entreprise à son environnement pour déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation peut faire face aux évolutions de l’environnement. soit en modifiant l’une par acquisition de nouvelles ressources et compétences par exemple. les pratiques établies sur le marché existant. On cherchera à établir une adéquation entre la capacité stratégique de l’organisation et les FCS de l’environnement. .

A.G) .C.Analyse SWOT (modèle L.

Réduire mes faiblesses pour éviter les menaces . Réduire mes faiblesses pour prendre avantages des opportunités.Forces Faiblesses Opportunité s Utiliser mes forces pour prendre avantage des opportunités. Menaces Utiliser mes forces pour éliminer ou réduire les menaces.

ÉTUDE DE CAS : BMCE BANK « Notre Monde est Capital » .

La Mission de la BMCE : 2. La Vision: 3. Le Slogan : 4. Les Principaux Buts de la BMCE : 6. Les pricipaux objectifs.Présentation de BMCE BANK 1. Les valeurs : 5. .

 Pour renforcer sa position et marquer sa place dans le paysage bancaire marocain. BMCE adopte une nouvelle organisation autour d’une plate-forme commerciale unique et ce en regroupant en son sein l’ensemble des activités d’une banque d’affaires innovante. Le passage à une plate-forme commerciale multi métiers reflète fidèlement son modèle d’affaires intégré en étant la première Banque privée marocaine en termes de Total Actif avec :  210 agences  112 produits et services offerts  184 Guichets Automatiques Bancaires  860 000 comptes bancaires actifs . performante et moderne.

00 DH Date de privatisation: 1995 Activités:  développer le commerce extérieur en facilitant le financement des échanges avec l’étranger.Fiche signalétique : Date de création: 1959 Statut juridique : société anonyme Capital : 1443 194 500.  promouvoir le commerce extérieur et restructurer le secteur bancaire au Maroc .

Réseau spécialisé de 509 agences dont 17 centres d’affaires et une agence corporate .Présence dans 22 pays . .Profil du groupe BMCE Bank:    . .Plus de 150 produits et services .Acteur incontournable du commerce extérieur.        .Positionnement privilégié sur le marché corporate. . . de la bancassurance et de la monétique.532 GAB . . .Prés de 2 millions de comptes actifs. .4 592 collaborateurs .Banque de référence pour les opérations internationales.Acteur de référence sur les marchés des capitaux et les activités de conseil et d’investissement. .

contrôlée à hauteur de 25% par BMCE Bank. filiale du groupe BMCE Bank à hauteur de 92. opérant sur les marchés monétaire et obligataire. fédérant l'ensemble des activités de BMCE Bank en Europe.3% par BMCE Bank.38% par BMCE Bank. la Banque d’Affaires du Groupe opérant sur les activités de marchés.Filiales du groupe BMCE:     BMCE Capital. est la banque leader au Mali et la 4ème banque dans l’espace UEMOA.8%. basée à Londres. détenue à hauteur de 27. BMCE Capital Bourse. . est spécialisée dans le Corporate Banking. est une société de financement dont l’objet principal est de distribuer des crédits à la consommation. acteur de référence sur le marché de la gestion d’actifs. BMCE Capital Gestion. filiale à 100% du Groupe BMCE. détenue à 100% par BMCE Bank. MediCapital Bank.  Salafin. est une banque commerciale qui bénéficie d'une assise financière solide et d'un capital de savoir-faire diversifié. Elle est détenue à hauteur de 33. Casablanca Finance Markets . est une banque d'investissement consacrant la totalité de ses ressources aux activités de marché. détenue à 100% par BMCE Bank. la Banque d'Investissement et de Marchés. acteur incontournable sur le marché de l’intermédiation boursière. La Congolaise de Banque.    Banque de Développement du Mali. spécialisée en produits de taux. filiale à 100% de BMCE Bank. d’investissement et de conseil.

Synergie. Transparence.Valeurs : Excellence. 3. La mission de la BMCE : C’est un grand groupe financier multi métiers. Performance. La vision: S’affirmer comme étant le partenaire privilégié de ses clients. entreprises et particuliers. « La banque des nouvelles génerations » 4. les assurances. Mobilité Succession . 2.1. Le slogan : « Notre Monde est Capital » . et le crédit à la consommation. Son portefeuille est composé de plusieurs activités faisant partie du marché des services financiers en l’occurrence le service bancaire.

4-Les principaux buts de la BMCE :  Consolider ses positions  Fidéliser sa clientèle en améliorant la qualité d’accueil. la qualité de service et le traitement des réclamations.  Diversifier ses activités  Poursuivre son plan de développement .

Consolider son leadership en matière d’activités de marchés. le renforcement des forces de vente et la sécurité des opérations. Augmenter de manière substantielle les parts de marché sur le créneau des marocains résidents à l’étranger. Outre ses activités ordinaires. Elle mène aussi des actions en faveur de l’environnement. elle s’est fixée également des objectifs sociaux a but non lucratif qui sont :   La lutte contre l’analphabétisme en milieu rural en lançant un programme de création et de gestion de plusieurs écoles.5-La BMCE BANK s’est fixée les objectifs suivants :       Parvenir à une progression à deux chiffres c'est-à-dire tant des dépôts que des crédits. . Développer de manière rationnelle ses activités à savoir la qualité des services et de l’accueil. Consentir un effort considérable pour réduire le taux de créances douteuses et contentieuses.

Diagnostic Externe .

. 4. Les Facteurs Clés de Succès. Le Modèle PESTEL. 2.1. L’Offre et la Demande du Marché. Les Cinq Forces Concurrentiels. 3.

LES INFLUENCES ENVIRONNEMENTALES : PESTEL LE MACRO MODÈLE .

 La réforme de la loi de 1993 relative à l’exercice de l’activité bancaire. Au niveau politique :  Le programme MEDA est le principal instrument financier de l’Union européenne pour la mise en oeuvre du partenariat euroméditerranéen initié lors de la Conférence de Barcelone en novembre 1995.  Projet de réforme permettant le désengagement de la banque centrale du capital des banques publiques  Politique fiscale marocaine complexe  Stabilité politique  Stabilité des régimes  Absence d’une réelle Participation du gouvernement dans l’industrie. . sauf pour la réglementation des changes.  Accords internationaux du libre échange.1.

Croissance du pays et croissance mondiale   Politique fiscale défaillante Approvisionnement énergétique et en matière première        Nature de l’industrie (oligopole. reste plus ou moins maîtrisé aux alentours de 2.Au niveau économique :    Le taux d’inflation au Maroc.2.10%. historique. Le secteur bancaire marocain développe une activité plus concurrentielle. favorable à la baisse des taux.   Un taux de bancarisation en croissance accrue. Benchmarking franco-marocain pour soutenir le développement des très petites entreprises. statistique) Type d’industrie (PME . de logement ou même venants de professionnels… . dominante…) Rude concurrence directe et indirecte Secteur marqué par un important mouvement de concentration Prises de participation des banques étrangères dans le capital des banques marocaine Taux de chômage élevé Accroissement des demandes de crédits que ca soit à la consommation. monopole.

le PIB nationale a connu une révision à la Hausse du taux de croissance. estimé à 2.7% en 2007 à 15% en 2008 à. 2007-2015 : évolution PIB= 4% an.10%. la population active en chômage a progressé . Ce résultat est expliqué par une conjoncture internationale perturbé.Taux de chômage Selon le HCP.07% an. . évolution PIB par habitant = 3. il est passé de7. Évolution du PIB Selon le Haut -Commissariat au Plan (HCP).

par certaines banques. croyances: en priorité De plus en plus de groupes de pression Aspirations nationales Groupes de protection des consommateurs inefficaces .3. artistiques et celles relatives aux actes de solidarités. de crédits jeunes promoteurs. de crédits immobiliers et de crédit à la consommation. dans le milieu rural. Tensions entre les forces (minorité contre majorité) Mélange de Culture Code d’éthique très stricte Valeurs. Octroi de micro crédits. Construction d’écoles.           Parrainage des activités sportives. aspirations.Au niveau socioculturel :  Ce secteur emploi plus de 35 000 employés et cadres (il absorbe le chômage).

 Un client de plus en plus exigent. (Leurs salaires de base.. DRH. DGA. 30 fonctions ont été passées au crible: PDG..).  Salaires des cadres :  L'Économiste a réalisé une grande enquête sur le salaire des cadres 2005. auditeur. Directeur des achats. a annoncé le HCP.3 Millions habitants enregistrant une progression de 1. leurs indemnités.  Evolution du consommateur marocain :  Evolution des habitudes d’achat du consommateur marocain..5% par rapport à 2007. Directeur marketing et communication. DAF. Population : La population légale du Maroc a atteint 34. Cette enquête a été confiée au cabinet Sunergia.. .

surtout au Maroc où la banalisation du produit bancaire reste loin encore avec seulement 20% de la population bancarisée. Une exigence : Pour les entreprises. La recherche de la sécurité : Ce besoin au Maroc est exprimé souvent par les clients du monde rural et les commerçants jadis très méfiant à l'égard des banques.     Un investissement : C'est le cas des clients. voir plusieurs. Cette nécessité peut apparaître aussi chez le futur acquéreur d'un logement. voiture ou simple crédit de consommation en quête de financement. Une nécessité : l'ouverture d'un compte bancaire est devenue une nécessité pour les citadins détenteurs et. particuliers ou entreprises. La recherche de l'estime de soi : En effet ouvrir un compte bancaire et être détenteur d'une carte de guichet représente un plus dans la perception des gens. pour la bonne conduite des opérations commerciales et le financement de l'activité. de plus en plus également. . non-détenteurs de revenus. qui désirent faire fructifier leur capital liquide en le déposant dans des comptes bloqués (épargne ou dépôt à terme) en contrepartie d'un intérêt après une durée déterminée. c'est une exigence d'avoir un compte courant.

un certain nombre de mesures ont été prises. A partir de 2000. La libéralisation de l’ensemble des intérêts débiteurs et créditeurs    Depuis 1991. notamment le ratio "Cook" correspondant à la couverture de l’ensemble des risques bancaires par des fonds propres. exception faite des anciens organismes financiers spécialisés. L’application des nouvelles normes comptables internationales : IAS/IFRS. L’obligation future pour les banques de respecter les nouvelles dispositions des accords de BALE II relatives aux règles prudentiels. il s’agit en l’occurrence de:    La diversification des intermédiaires financiers L’adoption de normes internationales. Cette libéralisation de l’activité bancaire s’est réalisée dans un cadre prudentiel renforcé (notamment en matière de classification des créances douteuses à provisionner) que le système bancaire a globalement su intégrer. la libéralisation des opérations financières et la réforme du cadre réglementaire des banques. .3.Au niveau légal :  Le marché financier marocain a été profondément réformé autour de trois axes : le décloisonnement des marchés de capitaux. un nouveau plan comptable pour les établissements de crédit a été adopté.

la recherche scientifique ne se voit allouer que moins de 1% du PIB.Au niveau technologique :  Les dépenses publiques en R&D restent limitées.  Gestion de la relation client (avec notamment le concept de Zero Latency Enterprise)  Informatisation des systèmes de gestion bancaire  Informatisation des principales places boursières  L’utilisation d’Internet. ce qui permet de bénéficier de services de Messagerie électronique. en effet. d’accéder à la bourse en ligne. contre quelque 4% dans un pays comme les USA.4.… .

Microsoft. scanning d’email.… Le paysage des offres en matière de sécurité informatique est structuré en trois domaines principaux :  La sécurité opérationnelle (firewall. de réaliser des virements L’utilisation progressive des cartes de crédit que ce soit pour les retraits d’argents que pour le règlement des opérations d’achat.  La sécurité administrative (contrôle d’accès au réseau. SAP et Cisco. access management.     L’utilisation du téléphone permettant téléphoniques par simple appel. autorisation légale…). SPSS. reporting…) . workflow. intégrateurs systèmes et fabricants du monde entier : Intel. antivirus.  La sécurité transactionnelle (authentification: PKI. gestion d’intrusions. smart card. encryptage de données). Oracle. biométrie… et autorisation : privacy. Gestion des risques liés aux architectures des systèmes d’information financiers Présence de grands éditeurs de logiciels.

Au niveau écologiques:  A ce niveau. rien à signaler sauf quelque actions sociales des banques de la places pour contribuer à la préservation de l’environnement.  . Le Maroc a en effet ratifié le protocole de Kyoto qui est entrée en vigueur à partir du 9/2/2005 .6.

LES CINQ FORCES CONCURRENTIELS AUTOUR DE LA BMCE BANK .

Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER Menace d’entrants potentiels Position de la force des fournisseurs Rivalité Du Secteur Position de la force des clients Menace d’arrivée des produits substituts .

s’ajoute l’effet d’expérience cumulée par les banques déjà installées. et ceci est du en premier lieu par la réglementation bancaire « rigide » et qui a été longtemps génératrice de cloisonnement et qui constituait une sorte de barrière à l’entrée. Le service ou le produit bancaire étant créé par la banque toute seul.• Menaces des nouveaux entrants : Relativement le secteur bancaire ne subit pas ce genre de menaces. laisse prétendre qu’il n’existe en réalité pas de pouvoir de fournisseurs. •Menaces des substituts : Le problème de l’existence de produits ou services substitut à ceux bancaires ne se posent vraiment pas. En plus de cette barrière. vu que le recours à la banque constitue le moyen le plus privilégié de financement et chez les banques et chez les particuliers. .

). Dépôts de professionnels (principalement les entreprises et les institutionnels etc. ce dernier est plus important chez les grandes entreprises et les clients importants (exemple : négociation de taux et des échelles d’intérêts. les clients se trouvent disposant d’un pouvoir –relatif. . culture de consumérisme etc. montants des découverts bancaires…)  Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Dépôts des particuliers (regroupement en groupe de pression. Pouvoir de négociations des clients : compte tenue de la diversité des banques oeuvrant dans le secteur et aussi la multitudes des offres de celles ci.) qui gardent un grand pouvoir de négociation.de négociation .

Des produits souvent avec les mêmes caractéristiques mais avec des avantages concurrentiels les uns par rapport aux autres. (BP)… . Intensité concurrentielle : la concurrence sur le secteur bancaire est très acharnée. et se traduit par la multitude des services offerts par les différents banques installées. Aussi. cette intensité apparaît avec le mouvement de prises de participations de banques étrangères dans les banques nationales (Crédit du Maroc . (ATTIJARI WAFABANK) . BNP Paribas/BMCI ) .

 Diversification des produits et services adaptés a chaque catégories de LES FCS: LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DE LA BANQUE : clientèle  Un faible taux de créances douteuses ou contentieuses.  Une présence sur la marché international. .  Une communication produit et institutionnelle très développé.  La mise en place une politique de la gestion de la relation client : CRM.  La mise en place d’une stratégie commerciale orienté client.  Une segmentation fine des clients.

Croissance du marche : • • • • • Secteur en expansion Diversification des produits proposés Réglementation bancaire rigide Diversité et intensité concurrentielle : faiblesse de la fidélité des clients. • Fidélisation des abonnées à travers divers traitements.L’ANALYSE DE L’OFFRE ET LA DEMANDE DU MARCHÉ : 1. . La technologie est un facteur déterminant dans le secteur des banques dans la mesure ou elle propose un accès facile aux sources d’informations et en facilitent le traitement.

Cycle de vie du marché Banquier ventes Lancement Croissance Maturité Déclin Clients Prix Innovateurs Pionniers Utilisateurs fonctionnels Retardataires Élevés Élevés variés Prix Q/P Bas Investissement Élevé Élevé Réinvestisseme Récolte nt .

Aussi.4 % . c’est le cas du secteur bancaire dans lequel les banques investissent chaque année en :    Locaux : nouvelles agences Outils informatiques Ressources humaines  . et dans le cas du secteur bancaire cela revient aux taux d’intérêts pratiqués qui restent considérables. Moins de 16 %de la population totale disposeraient d’un compte bancaire.L’investissement dans cette phase est élevé. Le taux de bancarisation en fonction de la population active serait de 37.  .    . cette phase est caractérisée par des prix élevés . Donc on peut dire que le marché bancaire marocain est en phase de croissance et promet de meilleures perspectives de développement dans le futur.Cycle de vie du marché Banquier  La taille du système bancaire et le taux de bancarisation demeurent relativement faibles à l’échelle régionale et internationale.

. Capacité de l’industrie :  Taux expansion : moyen  Le coûts d’expansion est très élevé dans la mesure où l’expansion se fait généralement à travers des acquisitions.2. Structure des coûts :  courbe d’expérience : forte capitalisation du savoir en le domaine. 3.

La Courbe d’Expérience L’effet de l’apprentissage L’effet des économies d’échelle L’effet de l’innovation ou du progrès technique .

il résulte par lancement de nouveaux produits adapté aux besoins de la clientèle potentielle. des responsables de la clientèle et autres responsables hiérarchiques .  L’effet des économies d’échelle: Réduction des coûts Unitaires  L’effet de l’innovation ou du progrès technique: Chez la BMCE. . L’effet de l’apprentissage: Amélioration du savoir.faire de la BMCE Bank. pour une meilleure gestion et partage du BMCE Knowledge. ainsi que des séminaires. se traduit par des cycles de formation des cadres.

Stratégies qui en découlent : C. de Prix de vente . et bénéficiant de son Goodwill la BMCE Bank adopte une politique d’alignement par rapport à ses forts concurrents (Attijari. BP..P  Doté d’un capital humains performants. SGMB. BMCI…) afin de dégager des marges constantes sur le marché N Expérience banquier et limiter l'entrée nouveaux concurrents.

Économie du secteur :  Barrières à l’entrée : forte barrière à l’entrée.  Réseau : très développé qui couvre l’ensemble du territoire marocain .  Barrière à la sortie : coût de sortie très élevé.4. à cause de la réglementation et l’effet de l’expérience.

Diagnostic interne .

Les DAS de la BMCE BANK 2.1. La Matrice de l’Evaluation du Facteur Interne 3. Le Coeur de Compétence de la BMCE 4. La Chaîne de Valeur de la BMCE BANK 5 L’Analyse SWOT : .

de gestion d'actifs.L’Evaluation des ressources par DAS : Les DAS de la BMCE BANK  BMCE Bank. conseil et ingénierie financière.  La Banque de l'International dont la mission première est de promouvoir la part du Groupe BMCE dans les opérations internationales et dans le segment des MRE. la banque commerciale. . les métiers d'intermédiation boursière.  BMCE Capital. en charge des activités d'intervention sur les Marchés des Capitaux. coiffant le pôle banque d'affaires. dont la vocation est d'être un réseau de distribution et un pole de compétences en marketing.

La Matrice de l’Evaluation du Facteur Interne GESTION : 1 2 3 4 5 * • • est ce que l’entreprise utilise les concepts de management stratégique ? Est-ce que les objectifs et les buts de l’organisation sont ils mesurables et bien communiqués ? * • Les managers à tout niveaux * hiérarchiques organisent-ils efficacement le travail ? • • • • Les managers délèguent-ils efficacement l’autorité ? L’organisation dispose t-elle d’une structure appropriée ? Les descriptions et les spécifications de * * postes sont ils clairs ? Le moral des employés est il élevé ? * * .

* * • l’entreprise fait-elle des études de marché ? • la qualité des produits et des services sont ils bien ? • les prix des produits sont ils appropriés ? * * • l’entreprise dispose t-elle d’une stratégie de promotion. communication. et publicité efficace ? * • les plans budgétaires et marketing sont ils efficaces ? * • les marketeurs ont-ils une formation et une expérience adéquate ? * .MARKETING : • les marchés sont ils bien segmentés ? 1 2 3 4 5 * • la position de l’organisation est bonne par rapport aux concurrents ? * • la part de marché est elle en progression continue ? * • les coûts de distribution actuels sont ils faibles ? • l’entreprise dispose t-elle d’une organisation de vente efficace.

  L’optimisation du profil de la relation .  La rentabilité de la relation client entre la BMCE et ses clienrts repose sur quatre axes : Le raccourci du délai de rentabilisation .  L’optimisation des coûts commerciaux. . La lutte contre les pertes de client .

 Positionnement accru sur le marché des particuliers et des professionnels.75% à 14. .Un bilan commercial probant  Gains de part de marché des dépôts de la clientèle : de O.  Dynamique commerciale sur l’activité corporate avec une consolidation du leadership sur le financement de projets d’infrastructure .6%.  Renforcement de la force vente pour accompagner l’ouverture de 100 agences avec un recrutement de 583 personnes: programme d’extension du réseau de distribution.tourisme et l’immobilier. télécommunication .  Activité dynamique des centres d’affaires.

FINANCE : • les forces et les faiblesses financières sont exprimées sous forme de ratios ? 1 2 * 3 4 5 • • • • l’amélioration de la firme a-t-elle besoin d’un capital court terme ? l’amélioration de la firme a-t-elle * besoin d’un capital long terme ? l’entreprise a un fonds de roulement suffisant ? les procédures budgétaires sont elles efficaces ? * * * • • les politiques de payement de dividendes sont-elles raisonnables ? l’entreprise dispose t-elle de bonnes relations avec les investisseurs et les actionnaires ? * * • les financiers de l’entreprise sont ils bien formés et expérimentés ? * .

97%  Ratios d’activité :   Coefficient d’exploitation : 74. Crédits/dépôt : 66%  Ratios de rentabilité :  ROA:13.67%.12%  Marge : Hausse de 6%(commissions et intérêts) .  Taux de contentieux :3.44%  ROE : 1.Ratios BMCE en 2008 :  Ratios de gestion de risque :  Taux de couverture des créances : 78%.

Des indicateurs de performances : ACTIVITE CONSOLIDEE DU GROUPE BMCE BANK Au 31 Décembre 2008 En millions de dirhams .

LES SYSTEMES INFORMATIQUES : • • les managers utilisent tous les systèmes d’information pour prendre les décisions ? existe-t-il un chef ou un directeur qui veille sur le département informatique ? 1 2 3 4 * 5 * • • les données informatiques sont elles * actualisées régulièrement ? les directeurs des différents départements contribuent ils à l’amélioration des systèmes d’information ? * • • existe-t-il des mots de passe pour accéder aux systèmes d’information ? les stratégies de l’entreprise sont ils formalisés avec les systèmes d’information de * l’entreprise ? * • • • les systèmes d’information sont ils utilisés amicalement ? les utilisateurs sont ils conscients des avantages tirés du système d’information ? les ordinateurs des ateliers sont ils à la disposition des utilisateurs du système d’information ? * * • le système d’information est il développé continuellement en contenu et en convivialité ? * .

Une norme de performance est partie prenante de la large culture de cette banque qui est désormais BB.Le cœur de compétence de la BMCE :  La compétence technique et universitaire de ses cadres.  La cohésion interne du personnel de la BMCE Bank dans une culture propre à la banque.   L’ajout d’un système performant de gestion de l’information ( GED). . tamisé parmi l’offre du marché.par la célèbre agence de notation mondiale STANDARS & POORS.

La BMCE offre une gamme de produits.Réseau national : 510 Guichets.Politique novatrice dans toute la gamme BMCE: Crédits de consommations. Marge Une logistique informatisée ( Réseau bancaire informatisé ) de la BMCE offrant un meilleur service aux clients. . CIMR. RMA. crédits entreprises Finance. mais aussi un service et un accompagnement de ses clients: BMCE Call .com. Produits d’assurance. Société Centrale de Réassurance. crédits immobiliers.Produits adaptés aux segments : Entreprise. Gestion de Portefeuille. . Banco Espirito Santo. Nomura.Effectif de la BMCE Bank : près de 5000 collaborateurs . Professionnels. 509 Agences Automatiques. Particuliers et Jeunes. . MAMDA. MRE.La chaîne de valeur de la BMCE BANK .

. financiers et Humains.    La base d’une chaîne de valeur (ou son soubassement). Le postulat fondamental de la chaîne de valeur est que le groupe BMCE BANK est bien plus qu’un simple assemblage de moyens techniques. est l’activité principale. L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE BANK repose sur sa capacité à optimiser chacune de ces étapes de création de valeur et la parfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement. Ces dernières ressources ne font que soutenir tout un processus de création de valeur et elles sont sans aucune utilité dans le cas où celles-ci ne sont pas mobilisées au sein de fonctions et déployées à travers des systèmes qui valorisent l’offre de produits et de services du Groupe aux yeux de ses clients (crédit à la consommation et crédit à l’investissement) et ses fournisseurs (les petits épargnants et les investisseurs institutionnels).

Activité de Base : •La logistique :  la BMCE BANK assure une meilleure communication sur ses services par rapport aux autre concurrents. elle mobilise un certains nombre de moyens médiatiques (publicité sur TV ou radio) et use de son effet d’expérience pour mobiliser ses clients actuels et potentiels vers une culture BMCE. les comptes (compus) destinés à des jeunes.  Cette dernière a été alimentée par un renforcement de son image d’une marque citoyenne qui rime avec les battements de la population (les crédits logement à faible taux d’intérêt. pour ce fait. .

leurs natures diverses et l’acheminement qu’ils poursuivent avant d’aboutir dans les « poches » des clients (ou dans les caisses de placement de la banque). .Activité de Base : •Les services :  Cette partie regroupe l’ensemble des prestations offertes par le banque.

la BMCE a mis en place tout un arsenal de moyens technologique.  Dans ce sens.  elle est aussi représentée de la meilleure façon en France. Italie et d’autres projets sont en cours. on note une forte présence de la banque sur l’ensemble du territoire Marocain avec un chiffre de 509 agences et 532 GAB. . Allemagne. logistique et médiatique.Activité de Base : •La commercialisation :  Pour faire écouler ses services. Royaume Uni.  La BMCE utilise aussi une forte couverture sur la toile d’araignée mondiale. par notamment ses différents sites web et les nouvelles techniques récemment lancées (tell que la possibilité de consulter son compte via Internet).  Une présence au niveau international fait aussi la fierté du groupe ! elle est la première à s’installer en CHINE. Espagne.

Activité de soutien: •Les achats :  Pour disposer des ressources nécessaires à son activité primaire la BMCE a mis en place un réseau qui facilite le contact avec ses clients de ce fait. la collecte des ressources financières (dépôts) nécessaire à financer ces investissements. .

Activité de soutien: •Le développement technologique :  La BMCE BANK n’échappe pas aux normes du secteur bancaire. . des bases de données… ainsi qu’un accompagnement des nouvelles tendances sur le marché (en matière de téléphonie mobile . la possibilité de faire des recharges via GAB). elle s’est armée avec une panoplie de matériaux informatiques de dernier cris ! des distributeurs automatiques (GAB).

la bonne présentation (costumes et cravates) ainsi que l’exigence d’un niveau de formation assez conséquent pour pouvoir appartenir et adopter la culture BMCE BANK. l’assiduité.Activité de soutien: •La gestion des ressources Humaines :  Le personnel de banque est tenu de respecter un certain nombre de normes . .

. on peut noter .Activité de soutien: •L’infrastructure :  La capacité d’innovation du groupe est conditionnée par les différentes normes et règlements qui orchestrent le fonctionnement de ces différents services et organes. l’ergonomie des espaces du travail. vert) pour tout le mobilier des agences (ceci permet à la culture BMCE d’avoir le meilleur terrain pour germer). bleu. Dans ce sens. l’adoption d’une couleur unie (celle du groupe .

OPPORTUNITES: -Marché porteur -Internationalisation -Libéralisation du secteur Utiliser mes forces pour prendre avantage des opportunités. INVESTISSEMENT MENACES: -Forte concurrence -Nouveaux entrants -Érosion des marges Utiliser mes forces pour éliminer ou réduire les menaces.La matrice SWOT FORCES: FAIBLESSES: -Moyen de financement -Informatique développée -Clientèle fidèle -Présence mondiale -Communication institutionnelle développée -Structure peu évolutive -Absence d’une politique de fidélisation des clients. Politique d’extension de marché à Réduire mes faiblesses pour éviter les menaces REDUCTION DES COUTS l’international : Afrique . -Absence d’une communication de masse sur les produits BMCE. Réduire mes faiblesses pour prendre avantages des opportunités: AUGMENTATION PART DE MARCHE Améliorer le système de servuction Instaurer une communication produit efficace pour les produits ainsi que les services bancaires.

La BMCE. C’est une force que l’entreprise utilise pour profiter des opportunités sur le marché. L’entreprise ayant des moyens de financement importants et opérant dans un marché porteur. étant d’une part confronter à une forte concurrence sur le marché. pourrait envisager une politique d’investissement destinée à améliorer la position de l’entreprise dans ce même marché. pourrait envisager une croissance externe en investissant d’autre domaines ou d’autre marché. et opérant dans un secteur où les marges sont en érosions constantes.     . La BMCE communiquant peu. La banque opérant sur un marché porteur mais ne communiquant pas assez. C’est menace que l’entreprise contre en utilisant une de ses forces. pourrait envisager une politique de communication plus intensive. C’est une faiblesse atténuant le danger d’une menace. et présente à l’échelle internationale d’autre part. et augmenter ainsi sa part de marché. C’est une faiblesse que la banque pourrait améliorer pour prendre part des opportunités sur le marché. bénéficie ainsi d’une réduction de coût considérable.

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