Constantin Brătianu

MANAGEMENT ŞI MARKETING

Curs universitar

2007

CUPRINS
Prefaţă CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organizaţia 1.1.1. Organizaţia ca entitate generică 1.1.2. Modele organizaţionale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relaţiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii şi marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1.6.1. Ştiinţa ca sistem referenţial 1.6.2. Arta ca sistem referenţial 1.6.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat CAPITOLUL 2 Contribuţii importante la dezvoltarea managementului şi marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul ştiinţific 2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calităţii 2.2.3. Managementul excelenţei 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre producţie 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă 2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic

1

CAPITOLUL 3 Planificarea şi luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se înţelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe şi proceduri 3.1.4. Limitele planificării 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile şi procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici şi strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea 4.1. Structura funcţională 4.1.1. Funcţiile organizaţiei 4.1.2 .Funcţia de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Funcţia de producţie 4.1.4. Funcţia comercială 4.1.5. Funcţia financiar-contabilă 4.1.6. Funcţia de personal 4.2. Structura organizatorică 4.2.1. Post, funcţie şi compartiment 4.2.2. Centralizare şi descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organizaţională 4.3.1. Schimbarea şi adaptarea 4.3.2. Rezistenţa la schimbare 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valenţe semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie 5.2. Leadership şi management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial

2

2. Sistemul de control cu feedforward 6.4.1. Ce se înţelege prin control 6. Noţiunea de produs în marketing 8. Comportamentul 5.4.3.2.1. Cei 7P pentru servicii 8. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 7.3. Politica de produs 8. la managementul calităţii 6.2. Cultura organizaţională universitară 7.2.2. Elemente specifice culturii organizaţionale universitare 7.1. Comunicarea verbală 5.1. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi 7.3.3. Culturi organizaţionale în tranziţie 7. Management şi antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing 8.4. Controlul calităţii 6.2.1.1. Concepţia lui Hofstede 7.2. Tranziţia sistemelor valorice 7.1.1. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii 7.1.2. Erorile umane 6. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7. Cei 4P pentru produse 8. Tipuri de control 6.1.3.2. Sistemul de control concurent 6.2. Sisteme de control 6.3. Comunicarea ca proces managerial 5. Cum se realizează controlul 6. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organizaţională 7.4. Ce este mixul de marketing 8. Universităţile ca sisteme valorice 7.2.4.1.4.1. Importanţa culturii organizaţionale în management 7. Marca 3 .3. Calitatea produselor şi serviciilor 6. Nevoile 5.2.1. Comunicarea 5. Comunicarea nonverbală CAPITOLUL 6 Controlul 6.1.3.2.1.2. Conceptul de cultură organizaţională 7.2.2. De la controlul calităţii.1.3.2.1. Funcţia de control 6. Sistemul de control adaptiv 6.2. Sistemul de control cu feedback 6.1.3.3.3.5.4.1.1.1.2.3.2.2. Contextul organizaţional 5. Tranziţia economică postcomunistă în România 7.3.2.4.4.2.3.3.4.3.4.

Modelul freudian 9.3.4.1.4.3.2.2. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă 8.2.2.1. Consumatorii şi importanţa lor în marketing 9.3. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică 9.3.8. Modelul pavlovian 9. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului BIBLIOGRAFIE 4 . Comunicarea în marketing 8.1. Factori culturali 9.2.3.1.2. Ideea de cumpărare 9.1.4.5. Ciclul de viaţă al produselor 8. Politica de preţ 8.1.4.5. Politica de distribuţie 8. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9. Protecţia consumatorului 9. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9. Conceptul de consumator în legislaţia românească 9.2.3. Noţiunea de preţ în marketing 8.4.3.1. Strategii de preţuri 8.5.5. Politica de promovare 8.1. Evaluarea variantelor 9.1.3.4.4.2.2.3. Noţiunea de promovare în marketing 8.5. Canale şi forme de distribuţie 8. Căutarea informaţiilor 9. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului 9. Definirea comportamentului consumatorului 9. Factori sociali 9.4. Preţul şi elasticitatea cererii 8.1.3.3.3. Consumatorul generic şi definirea lui 9.2.5.4. Noţiunea de distribuţie în marketing 8.5. Modelul veblenian 9. Comportamentul post-achiziţie 9.3.4.1.2.2. Procesul deciziei de cumpărare 9.3. Modelul marshallian 9.2. Modelul hobbesian 9.4.3.2. Decizia de cumpărare 9.2.4.5.5.4.5.3.2. Factori personali 9. Logistică comercială 8.

de pilde şi învăţăminte. în timp. cartea se adresează tuturor celor care lucrează în domeniul managementului sau marketingului. indiferent de opţiunea lor pentru cariera profesională. care fundamenta funcţionalitatea managementului prin prevedere. În al doilea rând. Rezultatele obţinute de Taylor a generat o adevărată şcoală de management. cartea de faţă se adresează studenţilor din programele universitare de licenţă.dr. creativitatea. precum şi de operaţionalizare a deciziilor. coordonare şi control. când am început să înţelegem că succesul unei companii sau a unei instituţii publice nu este un lucru întâmplător. prin oferirea unei lucrări care se adresează tuturor celor dornici de cunoaştere. În Europa. Această carte constituie o introducere în fascinanta lume a managementului şi marketingului. Ele au existat şi s-au perfecţionat continuu. ca un răspuns necesar la dezvoltarea explozivă a muncii industriale. Unii specialişti consideră că primele cărţi în care au fost abordate probleme de management au fost Biblia şi Coranul. dar aceste probleme sunt prezentate sub o formă implicită. organizare. De atunci au trecut aproape o sută de ani. lume ce ni s-a deschis în special după 1990. Dar cine sunt aceştia şi de ce managementul şi marketingul au devenit. Când piaţa şi consumatorul au devenit mai importante decât însăşi producţia. apărută în 1911 în S.A. timp în care managementul s-a dezvoltat în ritm accelerat. Constantin Brătianu 5 . fără a urma în mod necesar aceste specializări. Abordări interesante putem găsi şi într-o serie de cărţi dedicate artelor marţiale sau artei războiului. Cu alte cuvinte. cartea poate fi citită şi studiată de oricine doreşte o înţelegere mai bună a proceselor şi relaţiilor de management şi marketing. El este rezultatul unui proces gândit. cunoştinţele acumulate fiind preluate din generaţie în generaţie printr-un transfer direct de experienţă. În primul rând.dr. Henri Fayol publică în 1916 cartea Administration industrielle et generale. ca un răspuns posibil şi necesar la problema complexităţii muncii industriale şi a dinamicii organizaţionale. chiar dacă nu au fost identificate sub aceste nume. comandă.U.c. În sfârşit.PREFAŢĂ Managementul şi marketingul sunt activităţi umane care s-au născut în practica socială şi economică din cele mai vechi timpuri. Prof.dr. elaborat şi implementat de către manageri şi marketeri.h. inteligenţa. fără a avea o pregătire de bază în aceste domenii. a fost legitimat şi marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerinţelor individuale şi sociale. experienţa şi talentul managerilor şi marketerilor.univ. atât de importante? Încercăm să răspundem la aceste întrebări şi la multe altele care pot fi puse în aceeaşi manieră. care urmează cursuri generale de management şi marketing. diferenţa dintre succesul şi insuccesul unei companii este dată de viziunea. Primele studii experimentale şi teoretice au fost întreprinse de Frederick Winslow Taylor şi publicate în celebra sa carte The principles of scientific management.

Cu timpul. în special. profesori. capabilă să reprezinte atât firmele generatoare de profit. Pentru a înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului modern. La limită.1. care s-a dezvoltat. astfel că astăzi se poate spune că societatea este o reuniune de organizaţii. noţiunea de unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale.1. ea fiind folosită deopotrivă pentru universul obiectelor materiale şi pentru cel al obiectelor virtuale. se poate spune că societatea constituie o organizaţie de organizaţii. fundaţii şi asociaţii care sunt prin statutul lor non-profit. 1993). având ca misiune generarea. prezentăm câteva dintre cele mai semnificative (Vlăsceanu. Pentru el. deoarece conţine unul sau mai multe grupuri de oameni. din nevoia de a se produce bunuri în cantităţi mult mai mari decât puteau să facă meşteşugarii în micile lor ateliere. Aceasta înseamnă că organizaţia reprezintă o entitate generică. atunci când se vorbeşte despre management. care au ca obiectiv realizarea unor bunuri şi servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane şi sociale. De exemplu. propulsată la scară industrială prin inventarea maşinilor cu abur a generat câmpul gravitaţional de atracţie al muncitorilor şi a impus noi cerinţe în organizarea producţiei.35-37): 6 . cât şi diversele instituţii. transferul şi diseminarea cunoştinţelor. Evident. 1999. În acest context. p. Dinamica semantică a conceptului de organizaţie şi diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialişti au condus în mod natural la formularea unui adevărat spectru de definiţii. vom considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice. aproape fiecare cetăţean dintr-o ţară dezvoltată este un angajat al unei organizaţii. administratori şi personal tehnic de laborator. Organizaţia este o creţie umană. Dacă se coboară la originea semantică a conceptului de organizaţie. Tehnologia. având ca scop realizarea unor obiective comune. Organizaţia ca entitate generică Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni. O firmă constituie şi ea un exemplu de organizaţie. Organizaţia 1. prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele cerinţe sociale. odată cu revoluţia industrială. organizaţia înseamnă şansa de a obţine un loc de muncă şi un salariu. la vremea respectivă o unealtă nu putea fi decât materială. care înseamnă unealtă sau instrument. Pentru el.Capitolul 1 CONCEPTE FUNDAMENTALE 1. Aşa cum afirma Drucker. se ajunge la grecescul „organon”. care prin anvergura şi complexitatea lor nu pot fi realizate de către o singură persoană. Dezvoltarea economică a societăţii a generat continuu noi organizaţii. fără a se face referinţă în mod special la o firmă sau la o instituţie publică. Pentru ilustrare. sub forma unui obiect astfel proiectat încât să permită realizarea unei anumite lucrări. se foloseşte conceptul de management organizaţional. organizaţia înseamnă şansa de împlinire profesională (Drucker.1. universitatea este o organizaţie care integrează studenţi.

În condiţiile unui mediu extern static.: „Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”. Avantajul unei astfel de abordări constă în lărgirea contextului de analiză funcţională. prin care se realizează anumite obiective comune şi specifice. care se caracterizează printr-o anumită structură funcţională şi un anumit proces. Mediul înconjurător acţionează asupra organizaţiei prin diverse 7 . Este o viziune forţat restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de maşină. bazate pe metafore biologice. prin diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate”. poziţiilor. Indiferent de modul în care au fost formulate definiţiile de mai sus. focalizată pe procesul de producţie al bunurilor şi serviciilor. Schein. modelul mecanic devine ineficient şi rezistent la schimbare. respectiv. modelul mecanic de organizare şi funcţionare al organizaţiilor birocratice a fost indus de impactul copleşitor al maşinilor asupra vieţii sociale. Modele organizaţionale Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste. Într-o astfel de entitate structurată organizatoric şi funcţional există o serie de reguli scrise şi nescrise care fac posibilă distribuţia de putere decizională şi de responsabilitate. W.H..R. C. iar logica formală nu face decât să expliciteze relaţiile de interdependenţă existente la nivelul structurii funcţionale şi al procesului.2.: „ O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două sau mai multe persoane. care satisfac prin valoarea nou creată anumite cerinţe sau nevoi sociale. financiare.Barnard. relaţiile dintr-o organizaţie au fost construite pe baza unei gândiri deterministe. Spre deosebire de relaţiile aproape haotice şi întâmplătoare dintre oamenii dintr-o comunitate. 1. M.. E. Etzioni. A.: „ O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”. prin introducerea cuvântului „structurat” se doreşte a se specifica faptul că este vorba de o entitate funcţională formală. coordonate conştient”.: „ Pentru mine. respectiv de organisme. H.1. se accentuează funcţia lor de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Vlăsceanu. energetice. În această perspectivă raţionalistă de abordare a organizaţiilor. informaţionale şi umane cu acesta. pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”. Abordările organizaţionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise. rolurilor sau relaţiilor dintre membrii organizaţiei. În condiţiile unui mediu extern dinamic. Organizaţia este considerată ca un sistem deschis spre mediul înconjurător. Scott. o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv. organizaţiile sunt văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini prestabilite. cu scopuri explicite şi cu o delimitare precisă a normelor.: „ Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”. organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune. se poate spune că organizaţia este un sistem.: „ O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune. în vederea direcţionării eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Mintzberg. explicite. aflată într-un permanent schimb de fluxuri materiale. Totuşi. modelul mecanic este funcţional şi a constituit baza argumentativă pentru teoria birocraţiei eficiente a lui Weber. În această ultimă definiţie. Este un model care se depărtează foarte mult de realitatea socială.

mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive cât şi negative pentru viaţa ei. Problema fundamentală a organizaţiei este o problemă existenţială, de supravieţuire şi de adaptare continuă la cerinţele mediului. În această viziune, organizaţia este privită într-o perspectivă dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici şi viziunea lui Drucker. El consideră că termenul de organizaţie a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui. Organizaţia este o creaţie umană specializată, definită în mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): „O organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agregările sociale tradiţionale – organizaţia nu-şi găseşte fundamentul şi scopul proiectării ei nici în natura psihologică a fiinţei umane, nici în necesitatea biologică. Cu toate acestea, deşi este o creaţie umană, ea este destinată să reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de timp”. O altă idee interesantă argumentată de el este aceea că organizaţia poate fi considerată un destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea şi societatea sunt toate instituţii conservatoare, în sensul misiunii lor de menţinere a unui anumit sistem de valori culturale şi comportamentale, organizaţia este construită pe ideea de schimbare şi inovare. Integrate la nivelul societăţii, organizaţiile devin astfel surse ale schimbării şi inovării sociale: „Implicaţia cea mai importantă a acestui raţionament este că fiecare organizaţie, prin însăşi structura sa, trebuie să-şi fundamenteze orice tip de construcţie pe ideea de management al schimbării ”(Vlăsceanu, 1999, p.19). Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă funcţională între cele două medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcăm existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem. Mediul intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei. Mediul extern Materiale Finanţe Resurse umane Cunoştinţe Mediul intern Produse Servicii Deşeuri Cunoştinţe

Interfaţă Figura 1.1 Reprezentarea schematică a unei organizaţii

8

Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai puternice decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau măsurile necesare de adaptare, ea intră în faliment. De exemplu, să considerăm o uzină care produce îngrăşăminte chimice pentru agricultură. Firma reuşeşte să îşi vândă cu succes produsele pe piaţă şi să asigure venituri salariale bune pentru angajaţii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între forţele existente în interior şi cele existente în exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protecţie a mediului înconjurător mult mai severă şi impune cerinţe noi pentru cantităţile de substanţe nocive evacuate în atmosferă sau în apele reziduale. Aceasta înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat forţe legislative puternice, pentru care nu există suficientă rezistenţă în interior şi deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma să investească în noi tehnologii de filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi, pentru a satisface cerinţele noilor standarde. Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică respectivă poate fi închisă şi dacă firma nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.

1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management. Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaţia creează valoare pentru societate, îndeplinându-şi astfel misiunea pentru care a fost înfiinţată. De exemplu, într-o fabrică de televizoare, procesele de execuţie sunt procesele tehnologice prin care se realizează televizoarele şi accesoriile lor. Performanţa acestor procese depinde de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi inginerilor care lucrează la proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor, precum şi de gradul de automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipată fabrica. Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezintă grafic interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie, interdependenţă care se caracterizează prin continuitate, dinamică şi complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul şi evaluarea celor două procese, pentru procesul de producţie este caracteristică folosirea sistemelor tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin corelaţii matematice. Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie să recunoaştem că sunt practic o infinitate de posibilităţi de a organiza, conduce şi controla secvenţele 9

proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilităţi necesită însă resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale, umane şi mai ales resurse de timp în cantităţi diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate şi se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a găsi acele variante care să fie eficiente din punct de vedere economic, să asigure protecţia mediului ambiant şi să asigure un anumit grad de satisfacţie acţionarilor şi angajaţilor. Soluţia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectivă, care se manifestă în mod concret printr-o serie de procese de management. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management. Procesul de producţie realizat în cadrul subsistemului operaţional şi procesul managerial realizat în cadrul subsistemului managerial constituie două componente inseparabile ale existenţei unei organizaţii, aşa cum sunt cele două feţe ale unei medalii.

Proces de management

Resurse

informaţii

decizii

Produse şi servicii

Proces de producţie

Figura 1.2 Interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control (Fayol, 1966). În literatura de specialitate există unele nuanţări în privinţa denumirii unor funcţii sau în numărul lor, care variază de obicei între patru şi şase. Indiferent de prezentarea lor, esenţa acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de management. Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate funcţiile managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din funcţiile organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele

10

I. Nicolescu. organizează. O. într-un mediu în schimbare. dinamic şi cu foarte multe zone încă necunoscute. Ea se află împreună cu alte firme într-un mediu puternic competiţional. Naylor.4). planificarea şi decizia. p. (2001.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordonează. Pentru a ilustra varietatea abordărilor. se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie. se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea realizării producţiei. forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând asupra ei în mod continuu. obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”. dar şi pentru a sublinia elementele comune. şi Verboncu. (2005. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv. în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a 11 . N. vom prezenta câteva dintre aceste definiţii. Firma nu trebuie tratată însă în mod singular.13): ”Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu ajutorul oamenilor şi a altor resurse”. la ceea ce fac managerii într-o organizaţie. p. (1999.6) : ”Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale. p. D. în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei (Mihuţ et al. J. resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora. Drobotă. se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii. aceste definiţii au în esenţă acelaşi conţinut. conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile. financiare şi materiale. se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi ateliere. Aceasta nu se face de la sine. Nicolescu. câmpul de forţe existent în interiorul firmei trebuie să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei cu mediul extern. (1999. în sensul cel mai generic. p. în condiţiile realizării unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern. Pentru a supravieţui.materiale. O. astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”. în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate. managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor. Deşi diferite prin exprimare şi perspectivă. procesul de management dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care managerii realizează diagnoza. eficacităţii şi echităţii.39): ”Procesul de management în firmă constă. financiare şi umane necesare. se conduc. ci prin procesul de management. în ansamblul fazelor. prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”. Dessler. (1999. coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale. p. deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces complex. I. G.37): ” După opinia noastră. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriuzise privind producţia”. p. În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management. Boddy. am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integrează resursele şi se dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii ei. 2) la studiul a ceea ce fac managerii”. se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de producţie. 2003. prin echilibrarea eficienţei. p. De aceea. În viziunea lui Mihuţ.3): ”Managerul este o persoană care planifică. (2004. şi Verboncu. organizarea.

(1998. existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese. dar poate fi 12 . iar relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică. de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”. Zorlenţan. metode. 1. dar şi în timpul acestuia. relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. tehnici şi modalităţi de conducere. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie. De exemplu. antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei”. De exemplu. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale. T. coordonare. precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. Relaţiile formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. Căprărescu. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi. relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective. relaţiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. E.2.2. care se manifestă în principal în afara programului de muncă. doi angajaţi din acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale. Fiecare dintre dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. De exemplu. un rol important revine relaţiilor de management. De asemenea. De asemenea. într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor. mult mai puternice decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de pregătirea profesională a mangerilor.. Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor. beneficiind astfel de relaţii sentimentale. Burduş. fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile de management În cadrul procesului de management. G. Eficienţa relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi vârstei.conceperii de noi sisteme.. organizare. De exemplu. structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă. cum sunt cele de simpatie şi antipatie.20): ”Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere. dar şi de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale. Într-o firmă similară americană. p.

Managementul ca proces. fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca. a grevelor şi a 13 . Aceasta nu înseamnă inexistenţa managementului. În România. s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe nefaste asupra întregii economii. De exemplu. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. etc. să contribuie la creşterea satisfacţiei consumatorilor.nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ. Dacă el se manifestă într-un context concurenţial puternic. angajaţilor şi acţionarilor. pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei. la performanţele ei. întreprinderile de stat. organizaţia poate da faliment. eficacitatea şi calitatea producţiei. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv. să crească eficienţa. incompetenţa. asupra celor formale. fie ele înainte de 1989. constituie cea de a doua faţă a medaliei. Dar acesta este numai vârful aisbergului. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariaţi. cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei instituţii publice. ci prezenţa lui. Din nefericire. având în vedere universalitatea lui. Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal. putem conclude că este vorba de antimanagement. Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de rezultatele profesionale. partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea. fie în cursul acestui proces nesfârşit al tranziţiei. Problema care se pune nu este dacă el există sau nu. atunci organizaţia nu va da faliment. a declanşării unor tulburări sociale. care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse promovării valorilor autentice (Brătianu. 2003c). Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei. deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune noţiunii de management performant. managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin dominarea relaţiilor informale. la scăderea satisfacţiei consumatorilor. respectiv. cu cât relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative. Antimanagementul este aşadar. dar consecinţele negative ale incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor. eficacităţii şi calităţii producţiei. Dacă organizaţia funcţionează însă într-un regim de monopol natural. ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea organizaţiei şi. Desigur că această afirmaţie pare paradoxală. Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizaţională. necinstea. dar este o realitate peste care nu se poate trece. precum şi la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv. în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu. la scăderea eficienţei. El există în mod implicit în orice organizaţie. angajaţilor şi acţionarilor. 2000c). şi să asigure un avantaj competitiv. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi intrigilor. iresponsabilitatea. în practica organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau departamente. Atunci când se constată că procesul de management conduce la creşterea entropiei organizaţionale.

organizare şi control a comportamentului organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor. în funcţie de valorile ei materiale şi culturale. <<prietenia>> şi nevoia de îmbogăţire personală au avut prioritate. 2002. Marketingul ca proces integrează toate activităţile de planificare. nevoia de hrană generează dorinţe care se deosebesc de cele generate de aceeaşi nevoie la un indonezian. Aceasta explică numărul foarte mare şi varietatea definiţiilor care s-au dat şi continuă să se dea în literatura de specialitate conceptului de marketing.3. fiecare autor încercând să promoveze o nouă perspectivă de proiecţie a definiţiilor clasice. De exemplu. Pe treptele superioare ale piramidei se află nevoi privind securitatea. de apă. şi nu condiţiile şi modalităţile strategice.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă. prin hoţie şi corupţie”. p. Esenţa conceptuală a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse şi servicii ci satisfacerea nevoilor. Nevoia de hrană este în esenţa ei aceeaşi pentru asigurarea supravieţuirii omului. La tendinţa de lărgire continuă a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendinţa de delimitare a valenţelor semantice. p.1. apartenenţa la un grup social şi recunoaşterea valorii individuale. dar puţini sunt cei care au capacitatea financiară de a cumpăra o astfel de 14 . cumetria. conceptul de marketing a avut o dinamică semantică foarte puternică. cerinţelor şi dorinţelor clienţilor cărora le sunt oferite produse şi servicii. în multe cazuri. de hrană. dar modalităţile practice de satisfacere a ei diferă de la indivizi la indivizi. Una din cele mai scurte definiţii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabilă a unor nevoi ” (Kotler. cerinţelor şi dorinţelor cumpărătorilor. a cumpăra şi a vinde.incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ. oamenii au nevoie de aer. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. Ca proces ”Marketingul se ocupă cu identificarea şi satisfacerea nevoilor umane şi sociale. iar mai sus se află nevoia de împlinire intelectuală şi maturizare emoţională. care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă. care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri. de adăpost şi de îmbrăcăminte. de la societate la societate. 2002.272). nevoile sau necesităţile reprezintă cerinţe fundamentale ale oamenilor. nepotismul. În contextul de mai sus. Marketingul ca proces Deşi cu mult mai tânăr decât conceptul de management. Aceste nevoi devin dorinţe atunci când ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface.2). Mulţi oameni şi-ar dori poate să locuiască într-o vilă. El s-a impus în special prin sistemul relaţiilor de management informale. Toate acestea reprezintă nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow. 1.3. Aşa cum sublinia şi Mihuţ: ”Clientelismul politic şi administrativ. Dorinţele sunt modelate de scocietatea în care trăim. Pentru un american. 2002. creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat” (Mihuţ. Cererile sunt dorinţe de a obţine un anumit produs. Termenul de marketing este de origine engleză şi reprezintă forma de gerunziu a verbului to market. Marketingul 1. atunci când există capacitatea de plată din partea doritorului. p. Uneori ai impresia că se discută despre lucruri complet diferite.

W. p. Perreault. (2004. globalizare şi dereglementare.20): ”Marketingul este procesul programării şi realizării producerii. p. p.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la programarea. p.2. atunci se produce un dezechilibru funcţional care poate pune în pericol chiar şi existenţa ei.13): ”Marketingul este acea funcţie a organizaţiei. oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare” (Kotler. Ph. 2002. un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizaţiei.D. prin care o firmă conceptualizează realizarea echilibrului dinamic 15 . p. În viziunea lui Kotler. şi a sugera dinamica semantică a conceptului vom prezenta în cele ce urmează. marketerii nu creează nevoi. 2002. McCarthy. E. 1. (Balaure et al. dar să se şi evalueze capacitatea lor financiară de a putea deveni cumpărători pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinţele. a nevoilor. Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al.20): ”Marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”. Dacă organizaţia nu reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale.4): ”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială – unii ar susţine o filozofie în afaceri – cât şi o funcţie economică”. Kotler. Kotler.locuinţă. nenumăratele definiţii date marketingului se pot grupa în două mari categorii: definirea socială şi definirea managerială. Nevoile există. Definirea socială evidenţiază funcţionalitatea marketingului în cadrul societăţii. Stanton. Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al. Jr. preţului. în mod sistematic. (1986. Ceea ce pot face marketerii este să influenţeze dorinţele prin care se pot satisface nevoile. Ph. p.10). Aşa cum se subliniază şi în literatura de specialitate. cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul dorit de acesta”. permite identificarea şi satisfacerea. p. W. În acest sens. Baker.J. Pentru a ilustra varietatea definiţiilor de marketing. stabilirea preţurilor. De aceea este important în marketingul modern nu numai să se identifice dorinţele unor clienţi potenţiali. care prin intermediul unor metode şi tehnici ştiinţifice. Anghel. promovării şi distribuţiei ideilor.3.35): ”Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea.19): ”Marketingul vizează realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizator”. promovarea şi distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”. p. (1981. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere şi ofertă. 2002. L. (1997. se poate considera că ”Marketingul este un proces social prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc. mai ales în cadrul societăţii contemporane care se caracterizează prin procese dinamice complexe şi turbulente. (1997. prin crearea. bunurilor şi serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”. câteva definiţii. În viziunea lui Kotler există cinci tipuri de viziuni diferite.4): ”Marketingul este activitatea umană îndreptată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”. Marketingul ca echilibru dinamic Marketingul reflectă în esenţa sa un echilibru dinamic. M.. 2002. oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”.J. p.

dar şi mutaţiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea echilibrului dintre cerere şi ofertă. în ansamblu. de a se produce ceea ce se vinde. oferta crea cererea. Marketingul se manifestă ca un proces centrifug. fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în centrul organizaţiei. iar cererea este cea care devine forţă motrice.dintre cerere şi ofertă. 2002). al produselor şi serviciilor. oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. fapt pentru care ea se finalizează în zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. ”Prin conţinut şi rol. Prin aceasta. de execuţie. se recunoaşte primatul pieţei asupra producţiei. Aceste tipuri au sisteme referenţiale de timp diferite. În acest demers. Întreaga concepţie are drept punct de plecare o cunoaştere profundă a mediului extern. Oferta depăşeşte cu mult cererea şi ca urmare nu are cum să o mai influenţeze. iar teoriile economice evidenţiau primatul producţiei asupra pieţei. Dacă înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea. 1. ceea ce conduce la marketing şi în mod deosebit la cercetarea de marketing.4.20). respectiv. marketingul asigură integrarea optimă a firmei în mediul ei ambiant. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei cu mediul extern între cerere şi ofertă. dar privit prin prisma câmpului intern de forţe. acum se pune problema invers. Managementul apare în acest ansamblu dinamic ca un proces centripet. strategiile de marketing apar în relaţii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în mediul extern. se realizează o analiză a mediului intern şi a mediului extern şi se caută o compatibilizare a lor prin analiza SWOT. sincronizarea activităţilor firmei cu mediul extern. concepţia de produs. Ca urmare. pieţele erau nesaturate în raport cu noile produse şi servicii. strategiile care se elaborează conduc la convergenţa proiecţiilor de management strategic cu cele de marketing strategic. Deoarece mediul extern integrează şi piaţa pe care firma îşi oferă produsele şi serviciile. În condiţiile de astăzi. în marketingul modern se acceptă ideea că oferta este creată de cerere. strategiile de marketing se plasează. Aşa cum sublinia Olteanu (2003. concepţia de vânzare. Acestea sunt: concepţia de producţie. Este 16 . Sensul echilibrului s-a schimbat. Având ca obiectiv general. El este rezultatul direct al necesităţii de organizare a procesului tehnologic. El este rezultatul necesităţii de a identifica şi de a satisface cerinţele consumatorilor. p. concepţia de marketing şi concepţia de marketing social (Kotler. Management-marketingul Să analizăm cele două procese de management şi. Managementul modern ia în considerare şi interacţiunea dintre firmele aflate în competiţie. cele mai multe pieţe sunt saturate cu produse şi servicii. Această cercetare devine generatoare de cunoştinţe noi privind dinamica mediului extern şi a cerinţelor consumatorilor. în postură superioară. Dinamica semantică a conceptului de marketing reflectă nu numai dezvoltarea domeniului ştiinţific în sine. prin încercarea de realizare a unui avantaj competitiv. Atunci când producţia industrială a creat noi paradigme economice. Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei între forţele interne şi cele externe. respectiv de marketing într-un sistem de referinţă mai larg care să cuprindă o serie de organizaţii care interacţionează într-un mediu concurenţial şi îşi proiectează produsele şi serviciile pe aceeaşi piaţă. Pe baza acestei analize se determină care sunt punctele tari şi punctele slabe ale mediului intern. În acele condiţii. dar ele pot coexista. celelalte apărând ca derivate în raport cu ele”.

Ei au ca subordonaţi. dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. prin natura şi desfăşurarea lor sunt prin excelenţă. 1. alţi manageri. Olteanu consideră necesară realizarea unei perspective integrate în abordarea celor două domenii sub forma sintagmei management-marketing: ”De pe o astfel de poziţie. modul în care procesele şi relaţiile de management. Management-marketingul nu îşi propune să se substituie nici managementului şi nici marketingului. nu este însă uniform şi nici reversibil în timp.1.Manageri de nivel mediu. 2003. care se numeşte programul de marketing. Acestea se reunesc de obicei într-o structură specifică de conducere a marketingului. vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente.Manageri de nivel superior. performanţa şi viitorul organizaţiei. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune. O definiţie operaţională a managerului ar putea fi (Zorlenţan.5. elemente definitorii ale ştiinţei managementului sunt organizate şi desfăşurate prin încorporarea filosofiei (viziunii. prin intermediul pieţei. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa. De aceea. metode. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice. Procesul managerial. .28). Burduş şi Căprărescu. Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui şi la gruparea managerilor în trei categorii: . ci o integrare a lor într-o perspectivă interdisciplinară.67): ”Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor. procese şi relaţii de management. opticii) marketingului. de comunicare şi de motivare sau influenţare. cu întregul ei cortegiu de concepte. CEO (Chief Executive Officer). Aceştia sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor de mai sus într-un continuum operaţional. sarcinilor. Analizând complementaritatea dinamică a proceselor de management şi marketing. Managerii Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. îndeplinind funcţii de preşedinte. pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice. din zona mediană a procesului de management. tehnici şi instrumente” (Olteanu. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale. în ansamblul lui. prin realizarea unor înţelegeri mai complexe a dinamicii firmelor în medii externe turbulente şi imprevizibile. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale. competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”. Management-marketingul nu constituie o însumare a cunoştinţelor celor două domenii. Managerii şi marketerii 1. care să aibă ca sistem de referinţă complexitatea firmelor aflate în competiţie. p. p. Rolul lor este de a transpune în practică deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară.important de observat că majoritatea proceselor şi relaţiilor de marketing. Unii autori 17 . departamente sau alte structuri organizatorice şi funcţionale echivalente. în gradul cel mai înalt.5. ci să se dezvolte o dată cu acestea. director general. precum şi convergenţa metodelor ştiinţifice de cercetare a lor. Management-Marketingul ne apare ca exprimând. îndeplinind funcţii de directori de divizii. 1998.

respectiv a condiţiilor care să stimuleze conversia tacit-tacit a cunoştinţelor. 1984): . alţi manageri. etc. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri. . . fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri şi la complicarea structurilor de decizie. dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi responsabilităţilor lor. ci personal implicat în procesul de execuţie. Deşi structura procesului managerial pare mai clară şi mai rafinată. respectiv. . cu rezultatele obţinute. printr-o extensie a pregătirii manageriale în zona producţiei. Ei pot avea funcţii de şefi de echipe.consideră că ei au rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării (Nonaka şi Takeuchi. Pentru rolul lor este importantă capacitatea de dezvoltare a relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de socializare din organizaţie. Ei au ca subordonaţi. care pot fi grupate astfel (Taylor. din zona inferioară a procesului de management. cu un număr cât mai mic de niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini. eficienţa ei scade în timp. prin organigrame şi 18 . manageri zonali de vânzări. De aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat. Pentru ei este foarte important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Cu cât creşte complexitatea acestora.Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza analizării acestei activităţi şi. Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii profesionale în zona managerială sau invers. piramida ierarhică va cuprinde mai multe niveluri manageriale. Pentru manageri. şefi de birouri. care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă pentru realizarea procesului tehnologic. Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute în mod individual.Manageri de nivel inferior sau de primă linie. Ei se află la baza piramidei ierarhice manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv. iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii manageriale şi executive. pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase ca în trecut să facă fiecare ce poate de unul singur. În cazul organizaţiilor de dimensiuni mici şi mijlocii. creşte şi timpul necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. 1995). Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii între manageri şi muncitori. fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut. deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între muncitori.Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de instruire profesională a lor. De aceea ei se numesc manageri de primă linie sau supraveghetori. noua gândire impune sarcini noi. Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi asupra managerilor. în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. Se reduce totodată capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial.Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor şi cu rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere după ureche a cerinţelor de muncă. Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus.

managerii vor promova un management al schimbării şi nu un management administrativ sau de mentenanţă.Procese de învăţare.2. în cadrul unui departament specializat (birou. prin intermediul tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei de a se considera ei înşişi ca fiind antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea oportunităţilor care apar în mediul extern de afaceri. Pentru ei. serviciu sau direcţie). Mai precis. În opinia celor doi cercetători. al unui departament asociat (comercial sau de vânzări) sau în mod 19 . managerii nu trebuie să-şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. Starea de automulţumire sau suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de inovare şi de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a cunoştinţelor. un nou tip de management – managementul virtual. . iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp virtual. 2002).Procese de înnoire. marketerul este persoana care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui proces de marketing. ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi proactivă la schimbare (Dessler. 1. procesul de globalizare. precum şi o serie de recompense. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales din practică. videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit. . managerii trebuie să accepte producerea de greşeli şi eşecuri. a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales. concurând viteza gândului (Gates. extranet. Astfel.planuri. suport financiar şi logistic. a crescut viteza de reacţie. la rândul lor. Pentru ei. pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de noi responsabilităţi şi luare de decizii. etc. prin a face. În acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a vedea lucrurile şi de a acţiona. managerii au un rol important în inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. Marketerii În sensul cel mai larg al noţiunii. E-managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit relaţiile directe de comunicare cu alţi manageri sau angajaţi în procesul de producţie. Aşa cum sublinia şi Gates în bestsellerul său Business @ the speed of thought. spaţiul fizic este înlocuit cu un spaţiu virtual. Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii – org.Procese antreprenoriale. Cu alte cuvinte. instituţii sau organizaţii non-profit. cu relaţii indirecte. capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant. dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile. . Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism viu. În acest sens.com – care au creat. intranet.5.). 2001). Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett. Antreprenoriatul înseamnă în viziunea lui Ghoshal şi al lui Barlett o orientare spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri. se poate spune că ”Marketerul este persoana încadrată în structura unei întreprinderi. internet. În acest scop. dar ele vor constitui o nouă bază de învăţare din experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. prin noi regulamente de ordine interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor. Ei trebuie să înceapă să privească şi în afara ei. firma le dă autoritate.

programează.378). Cu ajutorul modelelor de gândire noi înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers. Uneori se preferă expresii de genul ”specialist în marketing” . 2003. printr-un sistem finit de cunoştinţe. ”referent de marketing” sau ”director de marketing”. ” om de marketing”. la corpul care are o temperatură mai mică. p. 20 . Cu cât modelul de gândire este mai simplist.independent. dublate de cunoştinţele de specialitate. El are la bază o lege a termodinamicii şi se constituie într-un invariant în raport cu schimbările istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi şi popoare. Această definiţie permite realizarea unei analogii între management şi marketing. În acest context este vorba despre entităţi individuale sau organizaţionale. care sunt recunoscute în mod oficial şi care desfăşoară activităţi în cadrul pieţei în calitate de ofertanţi pentru diferite produse şi servicii. dacă punem în contact două corpuri solide aflate la temperaturi diferite. Mâlcomete şi Pop. dar rezultatul final va depinde şi de modul în care cei ce realizează activităţi de marketing vor convinge prin performanţele lor.377). Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informaţionale existente în jurul nostru. Acest proces termic se produce la fel în Europa. Consacrarea termenului de marketer va mai aştepta ceva timp. cu observaţia că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă. Ştiinţa presupune deci. Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea noastră de a reprezenta infinitatea universului în care trăim. în limbajul profesional.1. existenţa unui sistem de cunoştinţe şi teorii cu ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realităţii înconjurătoare. ”marketerul poate fi considerat persoana fizică sau juridică prezentă pe piaţă şi oferind publicului interesat produse şi servicii menite să satisfacă nevoile acestuia” (Florescu. Ştiinţa ca sistem referenţial Conform DEX. marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini intelectuale. ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre natură. pentru a putea practica marketingul. mai ales. în America sau în Japonia.6. societate şi gândire. De exemplu. Există şi alte interpretări pentru termenul pus în discuţie. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1. termenul de marketer se foloseşte mai rar şi. p.6. Aceasta înseamnă ca între evenimentele care se produc să se descopere anumite legităţi de tip cauză-efect. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat. Desigur. care să asigure o anumită invarianţă în desfăşurarea lor. cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjurătoare. care planifică. 2003. cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. atunci se produce un transfer de căldură de la corpul care are o temperatură mai mare. în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent şi uneori cu dificultate. Mâlcomete şi Pop. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca şi pe vremea lui Napoleon Bonaparte. cu elemente cognitive structurate în modele de gândire (Brătianu şi Murakawa. 1. organizează şi desfăşoară activităţi de marketing” (Florescu. 2004). Astfel. deşi literatura de specialitate anglo-saxonă îl foloseşte în mod curent.

în America nu se obişnuieşte să se sărute mâna doamnelor. încât consecinţele atitudinale să conducă la gafe comportamentale. deşi cunoştinţele de matematică sunt necesare atât economiştilor cât şi inginerilor. Baza de cunoştinţe se formează şi se adaptează în mod continuu şi reprezintă bogăţia datelor. politic. Cineva care a copilărit şi s-a format la poalele Făgăraşului va privi lumea şi va avea o altă înţelegere a lucrurilor decât cineva care s-a născut şi a crescut în Bucureşti sau decât cineva care s-a născut şi a crescut pe malul Mării Negre. Georgia. Aşa cum a ţinut să-mi explice mai târziu profesorul. al instruirii şcolare. S. care s-au format în timp ca rezultat al educaţiei primite în familie. culturale. în America sau în Japonia. Dacă grupul este format din angajaţii unei companii japoneze. Modelele de gândire diferă şi în funcţie de domeniul de activitate. acest proces decizional este un proces managerial. Dacă grupul respectiv este de natură militară. într-o vreme când despre America nu ştiam aproape nimic. Cu ani în urmă. Structura lui este formată dintr-o bază de cunoştinţe. informaţiilor şi a 21 . Cu cât aproximarea este mai bună. întro perioadă de timp dată. politice şi economice existente într-o anumită zonă geografică. Într-un weekend am fost invitat la masă de către unul dintre profesorii mei. cu atât putem cunoaşte mai bine şi mai profund. fapt ce determină şi atitudini diferite în abordarea şi rezolvarea problemelor. Pentru a putea supravieţui. Oricât ar fi de curios. De aceea. decizia se ia în mod autocratic de către cel investit cu poziţia ierarhică cea mai înaltă. Un model de gândire reprezintă deci un model de aproximare cognitivă a realităţii.U. Dacă grupul este parlamentar. Când am ajuns la casa profesorului. Atitudinea mea a fost în concordanţă cu modelul de gândire al unui european bine educat. dar am făcut o mare gafă. managementul şi marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizează în special prin preponderenţa proceselor decizionale. Oamenii gândesc cu ajutorul unor modele. Cu atât mai greu este să identificăm un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la epoci istorice aflate la distanţe de secole şi să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Nu mai vorbesc de diferenţele care există între cei din Europa şi cei din America sau din Japonia. înţelegerea formării şi funcţionării modelelor de gândire constituie un capitol important în pregătirea managerilor şi marketerilor. al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului. Ori. decizia se va lua prin vot democratic. precum şi al unor modele sociale. Acest exemplu demonstrează cât de greu este de a descoperi şi formula o lege care să caracterizeze un astfel de proces decizional şi care să conducă la realizarea unor invarianţi decizionali. specifice vieţii de acolo.Este greu să ne închipuim că transferul decizional între două persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa. cu analiza economică sau cu creaţia inginerească. care să nu depindă de contextul managerial. Să ne imaginăm un proces decizional care se produce într-un grup. i-am oferit soţiei acestuia flori şi i-am sărutat mâna. În raport cu raţionamentul matematic.A. Procesul de cunoaştere a universului în care trăim este un proces de aproximare cognitivă. decizia se va lua prin consens. economic. Diferenţele culturale pot fi atât de mari. Cu această ocazie mi-am dat seama că multe dintre modelele mele de gândire formate în sistemul educaţional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gândire americane. un set de reguli de inferenţă şi un sistem valoric de referinţă. fapt ce a generat o serie de probleme în integrarea mea ca student în viaţa campusului american. oamenii nu gândesc la fel. în America am fost nevoit să învăţ modele de gândire noi. cultural sau istoric considerat. am avut şansa să obţin o bursă Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta. Într-un fel gândesc matematicienii şi în alt fel gândesc economiştii sau inginerii.

pe care nu o putem simţi şi nici măsura în mod direct. se poate face o analogie între această energie potenţială intrinsecă unui corp şi dimensiunea tacită a cunoştinţelor. Informaţiile sunt date purtătoare de semnificaţii şi se obţin prin procesarea acestora. Cu cât numărul acestora este mai mare. Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mâna s-a fript şi a învăţat printr-o experienţă directă care este pericolul asociat obiectelor fierbinţi. Întreaga noastră existenţă biologică şi socială depinde în esenţa ei de cunoaşterea mediului natural. când va învăţa despre termodinamică şi transferul de căldură va înţelege în mod raţional pericolul atingerii obiectelor fierbinţi şi se va feri de acestea. constituie cunoştinţele tacite. pentru management şi marketing cunoştinţele tacite au un rol foarte important în luarea deciziilor. social. Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii evenimentelor care se produc în mediul nostru înconjurător. economic.4). imersată în subconştientul nostru. experienţa mediată în procesul învăţării (Wilson. Fiecare corp existent pe Pământ are o anumită energie potenţială intrinsecă lui. Deşi în vorbirea curentă conceptele de date. Pe măsură ce ridicăm un corp la o înălţime tot mai mare. politic. atunci o parte a energiei lui potenţiale se transformă în energie cinetică. Mai târziu. Se poate face o analogie simplă cu bogăţia de cuvinte şi de expresii pe care cineva le-a învăţat dintr-o limbă străină. Cu cât baza de cunoştinţe este mai bogată. ştiinţific şi tehnologic în care trăim. Dimensiunea lor variază de la o persoană la 22 . dar pe care nu le-am structurat într-o formă pe care să o putem comunica.cunoştinţelor agregate sub forma unor structuri cognitive. 2003b). mai ales în condiţii de stres. Dacă îi dăm drumul acestui corp să cadă. dar nu este de loc uşor să spui exact ce înseamnă” (Polanyi. El nu are încă nici o explicaţie pentru acest lucru. informaţii şi cunoştinţe se folosesc de multe ori în mod echivalent şi interschimbabil. între raţional şi iraţional. Aceste cunoştinţe pe care noi le-am generat în universul propriu al cunoaşterii. Cunoştinţele reprezintă o combinaţie ciudată între conştient şi subconştient. între experienţa directă de viaţă şi de cunoaştere şi. Pentru a înţelege această dimensiune tacită a cunoştinţelor vom face o analogie cu dimensiunea potenţială a energiei. Fiecare dintre noi am învăţat o serie de lucruri prin experienţă directă sau neam dezvoltat o serie de abilităţi care ne ajută să luăm decizii mai bine şi să fim mai eficienţi în ceea ce facem. p. Deşi spaţiul virtual al cunoştinţelor este mult mai complex decât spaţiul fizic real al obiectelor din jurul nostru. de la teorii ştiinţifice la cunoştinţe aplicative necesare existenţei de fiecare zi. respectiv. în managementul cunoştinţelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Acest fapt pare destul de evident. ca urmare a acţiunii câmpului gravitaţional. dar a învăţat să se ferească pe viitor de atingerea obiectelor fierbinţi. energia lui potenţială creşte. Având în vedere existenţa cunoştinţelor tacite şi generarea lor într-o stare latentă. cu atât competenţa lingvistică este mai bună. 1983. Polanyi a făcut următoarea remarcă: ”Voi reconsidera cunoştinţele umane prin acceptarea de la început a faptului că noi putem cunoaşte mai mult decât putem exprima. cu atât performanţele modelului de gândire sunt mai mari. Celelalte cunoştinţe se numesc explicite şi constituie suportul de bază al proceselor de învăţare. Cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă şi care nu au fost explicitate încă la nivelul raţional formează cunoştinţele tacite. Procesarea cunoştinţelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate şi abstracţie. O putem însă evalua pe baza unui model de cunoaştere ştiinţifică şi folosi ca atare. Diferenţa dintre ele este însă relativă şi de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brătianu. 1996). Energia potenţială este într-un fel o energie ascunsă. Spre deosebire de alte domenii de activitate.

De exemplu. Cu greu ar putea face cineva o demarcaţie clară şi categorică între zona cunoştinţelor tacite şi zona cunoştinţelor explicite. a ecuaţiilor matematice care stau la baza regulilor de inferenţă. în funcţie de vârstă şi o serie de parametri educaţionali şi culturali proprii şi sociali (Brătianu şi Murakawa. Cu toate acestea ne este foarte greu să descriem detaliile componente ale figurii cunoscute. Situaţia este oarecum similară cu cea în care se află o persoană care cunoaşte suficient de multe cuvinte dintr-o limbă străină. folosirea unei funcţii neliniare are o putere operaţională mult mai mare decât folosirea unei funcţii liniare.. Experienţa ne demonstrează că putem recunoaşte figura unei persoane cunoscute dintr-o mulţime de alte figuri. La acestea se pot adăuga şi rezultatele obţinute în urma analizelor medicale. religioase. în ordinea descrescătoare a înălţimii lor. procesate în mod subconştient şi integrate în experienţa noastră de viaţă. prin stimularea proceselor de conversie a cunoştinţelor din domeniul tacit individual în domeniul tacit organizaţional sau în domeniul explicit la nivelul individual şi organizaţional. Cu o linie curbă se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect decât cu o linie formată din segmente de dreaptă. folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Dacă A > B. cum priveşti spre formaţia soldaţilor. două persoane pot avea soluţii şi atitudini diferite. Pentru aceeaşi bază de cunoştinţe şi aceleaşi reguli de inferenţă. De exemplu. procesul de aşezare a unor soldaţi în linie dreaptă. un doctor bun ajunge la diagnostic integrând cunoştinţele dobândite în mod sistematic în anii de pregătire universitară. numărul cât mai mare şi puterea operaţională a acestor reguli. aşa cum operaţia de înmulţire este mult mai puternică decât operaţia de adunare. deoarece şi experienţa individuală variază. 2004). dar are cunoştinţe insuficiente de gramatică. într-un mod specific. Regula de inferenţă folosită în acest caz este comparaţia: A < > B. etc. atunci B se aşează la dreapta lui A. cu cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă în practica medicală din clinică. variază şi capacitatea fiecărui individ de a putea procesa această experienţă. economice. ci printr-un proces de integrare atât a exprimabilului cât şi a nonexprimabilului. Rezultatul exprimării acestei persoane în limba străină respectivă este mediocru. Aceste cunoştinţe au un rol foarte important în formarea comportamentului nostru. până când toţi cei din formaţie s-au aranjat după înălţimea lor. Cunoştinţele tacite sunt rezultatul unor experienţe directe trăite de fiecare dintre noi. Chiar dacă baza de cunoştinţe este bine dezvoltată. Regulile de inferenţă definesc procesul de valorificare a cunoştinţelor. respectiv. În mod similar. Să considerăm ca exemplu. De aceea managementul cunoştinţelor trebuie să fie conştient de existenţa dimensiunii tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea organizaţională de valorificare cât mai adecvată a ei. pe care o persoană le consideră ca fiind de referinţă în luarea deciziilor. în concordanţă cu un sistem valoric de referinţă. Se continuă cu aplicarea acestei reguli de inferenţă. o persoană poate deveni vegetariană dacă în sistemul valoric de referinţă se induce ideea că 23 . Cultura şi cunoaşterea într-o organizaţie nu se realizează în mod automat printr-o însumare a cunoştinţelor membrilor ei. Sistemul valoric de referinţă este format dintr-un set de valori morale. care se integrează de fapt în imaginea pe care o putem recunoaşte. Totodată. Performanţele modelului de gândire depind de varietatea.alta. juridice. iar la nivelul organizaţional în formarea culturii organizaţionale. Puterea operaţională a managerilor şi marketerilor depinde de complexitatea şi puterea funcţiilor şi. estetice.

ca fiind principii care guvernează fiinţarea şi funcţionarea acestor organizaţii. prin sistemul valorilor culturale fundamentale. mai ales în sectorul de stat. Sistemul nostru refenţial conţine mai mult valori negative decât pozitive. ştiinţele sociale reflectă o serie de invarianţi relativi. Unii autori se încumetă să prezinte o serie de principii. Managementul şi marketingul ca ştiinţe depind de modelele de gândire dezvoltate în cadrul anumitor sisteme educaţionale. Câmpul gravitaţional se manifestă în România la fel ca şi în Japonia sau Argentina. putem vorbi de un management românesc şi de un management japonez. în actuala perioadă de tranziţie. 2 + 2 = 4 în orice ţară din lume. fapt pentru care în loc de performanţă s-a ajuns la nonperformanţă. Este un nonsens să vorbim despre principiul managementului participativ.sacrificarea animalelor este incompatibilă cu celelalte valori etice şi religioase existente deja în sistemul de referinţă. ci de antimanagement. legile lui Newton se formulează şi acţionează la fel în orice ţară şi orice cultură. indiferent de voinţa noastră aşa cum se petrec fenomenele în natură sau în universul tehnologic creat de om. care depind de un anumit context social. De asemenea. Interesant este faptul că. Cu alte cuvinte. pentru că într-un anumit fel privim lumea prin ele. Matematica nu-şi fundamentează axiomele şi teoremele pe anumite valori culturale sau tradiţii istorice. Beatty. De aceea. modelele de gândire se mai numesc şi lentile cognitive. determinat din punct de vedere istoric şi geografic. 24 . Cu ajutorul modelelor de gândire înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers în care trăim şi în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. Este suficient să privim în jurul nostru şi să analizăm managementul mioritic din regiile autonome create în aceşti ani ai tranziţiei. în schimb. Din nefericire. Spre deosebire de ştiinţele exacte. 1998). o vedem mai bine. în literatura de specialitate. Diferenţa dintre ele este dată de sistemul valorilor culturale. Nu întâmplător. Valori fundamentale cum sunt munca. dacă nu putem vorbi distinct de o matematică românească şi de o matematică japoneză. inexistenţa unei pieţe funcţionale în Romania face ca procesul de marketing să fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin câmpul de forţe politice şi administrative existente la toate nivelurile în care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere şi ofertă. dar aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor principii viabile. sistem de referinţă în modelele de gândire manageriale. Cu cât modelul de gândire este mai simplist. nu acelaşi lucru se poate spune şi despre România. Poate de aceea ideea de ştiinţă se focalizează pe descoperirea unor legi cauzale. manualele universitare sau tratatele de management şi marketing nu prezintă legi cauzale. Cercetările de management şi de marketing au demonstrat că sistemul valoric de referinţă are un rol fundamental în luarea deciziilor şi deci în realizarea performanţei sau a nonperformanţei (Abrudan. similare celor din termodinamică sau din geometria euclidiană. disciplina. cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjutătoare. 1999. despre principiul transparenţei sau despre principiul eficienţei. în special. politic şi economic. Am putea spune chiar că de multe ori a fost vorba nu de management. În matematică. în ciuda numeroaselor publicaţii în literatura de specialitate. responsabilitatea şi generozitatea au contribuit în mod decisiv la performanţele manageriale şi econnomice ale Japoniei după cel de-al doilea război mondial. care să reflecte o serie de invarianţi funcţionali din natură. aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat. cinstea. În fizică.

dar nu se identifică cu acestea. Arta ca sistem referenţial Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercetătorilor nu pentru că introducea noi variabile în corelaţia dintre îmbunătăţirea factorilor de mediu şi creşterea productivităţii muncii. creativitatea. care operează cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaţia. se regăseşte în orice cultură . Managementul ştiinţific modern.2. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale.şi interdisciplinară. Pentru a înţelege şi a explica rolul lor în creşterea productivităţii muncii Mayo a folosit un model iraţional. Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din ştiinţele convergente. În prezent. cu ingineria sau cu matematica din care au preluat şi au integrat numeroase cunoştinţe. care au ca obiect de cercetare procesele şi relaţiile de management dintr-o organizaţie. Dar ele au în esenţa lor legităţi comune. indiferent de ţară şi de momentul istoric. 25 . De exemplu. întruneşte toate însuşirile celei mai consistente << ştiinţe a acţiunii umane>>. aflate însă într-o stare insuficient formalizată. ideea că sistemul de motivare contribuie la performanţele firmei. p. 2003. managementul ca ştiinţă nu porneşte de la zero în construcţia sa cognitivă.8): ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific modern. prin complexitatea problematicii pe care este chemat să o abordeze. în continuă formare. în sensul că au o anumită dinamică istorică şi o anumită dinamică culturală. bazat pe reacţii psihologice induse de prezenţa cercetătorilor în uzinele din Hawthorne. pentru ca organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată.Cu toate acestea. Aceasta este şi motivul esenţial care justifică pretenţia executanţilor ca managementul ştiinţific să caute.6. aşa cum fac unii autori. Ar fi însă o greşeală fundamentală să reducem managementul sau marketingul la statutul de ştiinţă economică. complexitatea şi diversitatea impresionantă a acţiunii conferă managementului statutul structural de ştiinţă multi. Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoştinţe şi teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale şi transmiterea lor prin învăţare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri. deci iraţională. Valorile manageriale româneşti nu se identifică total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă (Mihuţ et al. după cum nu se identifică cu psihologia. Managementul sau marketingul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se află în zona intuitivului. Fiecare este o ştiinţă integratoare. sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firmă depinde într-o bună măsură de setul de valori culturale ale poporului din ţara în care funcţionează această firmă. Dar. cu sociologia. În opinia lui Mihuţ. putem afirma că atât managementul cât şi marketingul pot fi considerate ca fiind ştiinţe. a experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei. cunoaşterea. Managementul şi marketingul integrează elemente de natură economică. 1. să găsească soluţii viabile pentru orice problemă cu care se confruntă”. precum şi realizarea echilibrului dinamic între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei. ci pentru că aceste variabile aveau o natură afectivă. Multe dintre aceste teorii reuşesc să explice şi să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaţie. Aceleaşi considerente se pot face şi despre marketing. care are un domeniu specific bine conturat de cercetare şi o serie de legităţi.

a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor”. p. crezând că poţi lăsa lumea emoţională şi intuitivă în afara întreprinderii.6. Acest aspect devine şi mai important dacă îl proiectăm simultan în cultura managerială americană şi în cultura managerială japoneză şi comparăm rezultatele. managementul şi marketingul ca ştiinţă şi. ci şi – mai ales – să formeze în timp o soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor”. Proporţiile în care aceste câmpuri se integrează. implicită şi emoţională. în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale unui grup. ca artă coexistă. că avem o problemă?>>”. 1. 1998. managerii americani care consideră că relaţiile personale nu trebuie puse în calea obiectivităţii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu şi că. de asemenea. Reacţia managerului american este de tipul:<< Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-aţi spus că aveţi o problemă?>> Japonezii par să gândească şi chiar să spună: <<Noi ţi-am spus. îşi anunţă dintr-o dată demisia sau angajaţi care lucrează disciplinat şi liniştit îşi manifestă brusc frustările pe coridor. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere. p. Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat premisele unor talente autentice. Chiar şi managerii americani cu experienţă relatează situaţii inexplicabile pentru ei. dar nu prin cuvinte. prin folosirea unor metode. 1999. atât la nivelul unei organizaţii cât şi la nivelul unui manager sau marketer. să dezvolte cele mai credibile şi mai inovative strategii de realizare a acestor obiective şi care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlenţan. p. explicabilă şi inexplicabilă.3. managementul se realiza pe baze empirice după experienţa şi talentul liderului. Cultura americană este centrată pe valori ale comunicaţiei deschise. Aşa cum observa şi o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget. explicite şi logice. Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată despre lume. De aceea. ”o secretară care părea mulţumită de slujba ei. cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndepărtează de realitate. când subordonaţii japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Tenhover. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat Aşa cum am afirmat mai sus. După cum observa şi Gregory Tenhover. din vreme. De ce nu ai sesizat tu. respectiv pe comunicarea nonverbală.218). El trebuie să fie. respectiv. prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate. se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie. managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective. a fi corect în relaţiile cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi.37): ”La începutul desfăşurării unor activităţi organizate. Mai târziu. Deci. 1994.Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă raţională şi iraţională. care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaţiilor pe care le conduceau. respectiv modele raţionale şi cantitative de cunoaştere a realităţii constituie o abordare insuficientă şi limitativă atât pentru management cât şi pentru marketing. pot avea dificultăţi serioase lucrând cu japonezii. ci şi de management. De exemplu. tendinţa de a folosi numai modele ştiinţifice. diferă de la o 26 . Burduş şi Căprărescu. tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. deschisă spre cunoaştere sau închisă. Cultura japoneză este centrată pe valori complementare.191): ”Fiecare zi ne-o dovedeşte şi mai mult: realul nu este raţional.

modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile. Fără a intra în disputa filosofică privind ştiinţa şi arta. iau în general decizii bune. De aceea considerăm necesar ca în pregătirea managerilor şi marketerilor. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip artă. informaţii şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ. Atunci când datele. iar gradul de incertitudine este foarte mare. În astfel de situaţii. respectiv un continuum care să aibă la o extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta. Managerii şi marketerii talentaţi. deciziile se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. ca în cazul liderilor. folosind experienţa. intuiţia şi metafora creativă. necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. de experienţa lor şi de setul de valori specifice organizaţiei respective.organizaţie la alta sau de la o persoană la alta în funcţie de sistemul valorilor culturale şi istorice ale poporului în care fiinţează organizaţia. informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv. Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date. ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate. 27 . minimizând riscurile asociate. Luarea deciziilor are la bază atât modele raţionale. Dacă ne-am imagina un continuum între ştiinţă şi artă. între ştiinţă şi artă. indiferent de nivelul la care se face ea. atunci am putea spune că managementul şi marketingul se află conţinute în acest continuum. Managementul şi marketingul sunt procese preponderent decizionale. fără a încerca să formulăm răspunsuri decisive şi inflexibile la frecventa întrebare dacă managementul sau marketingul este ştiinţă sau artă. Riscul luării unor decizii greşite în acest caz este minim. să se folosească deopotrivă modele specifice ştiinţei şi artei. considerăm ca fiind important să subliniem de la început ideea că managementul şi marketingul sunt în acelaşi timp ştiinţă şi artă. de pregătirea profesională a managerilor şi marketerilor. care dispun de o experienţă dinamică şi creativă.

în condiţiile tehnologice ale vremurilor de atunci. Toate aceste învăţături sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese 28 . în mod necesar. cu un amendament. managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte. Uneori. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare. se pot considera trei astfel de sisteme de referinţă: procesul. fără management?”. De obicei. ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi metodele manageriale care au permis succesul realizării lor. aşa cum sunt necesare două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. a marelui zid chinezesc. Talmudul. Sistemul teoretic se referă în mod evident la ştiinţă. Dacă plecăm de la esenţa principiilor manageriale. integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. 2003. eu am considerat că marii întemeietori de religii care. orice proces prin care se realizează bunuri materiale şi imateriale. ştiinţa şi arta.1. conducătorii statelor sau conducătorii armatelor” (Abrudan. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasă.3). a marilor cetăţi medievale şi a catedralelor gotice pentru a accepta ideea că toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fără existenţa unui management pe măsura geniului arhitectonic şi constructor. Abrudan (2003. În acest context. De aceea. sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. atunci poate că începuturile managemntului se confundă cu momentul în care omul şi-a dat seama că trebuie să existe împreună cu alţii. Într-adevăr. p.4) consideră că astfel de cărţi există: ”primele cărţi de management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia. cu atât şi procesul managerial devine mai important. că nu este o mai autentică teorie a managementului resurselor umane decât <<învăţăturile lui Solomon >>. Coranul. respectiv. mii de ani. orice proces de producţie. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii. Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi care descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii uimitoare. La fel. Este un răspuns pozitiv. Am putea împărtăşi această opinie. Am afirmat. Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent retorică: ”A putut să trăiască lumea.1. acesta nu poate fi negativ. etc. cărţile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”. cărţile religiilor asiatice. iar al doilea integrează procesul cu arta. urmăreau crearea unor mari sisteme sociale. răspunsul lui Abrudan este: ”Până la validarea academică managementul a existat ca şi practică. p. Managementul ca proces este universal. Managementul clasic 2. de mai multe ori. se folosesc numai două: teoria şi practica.1. Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide. Indiferent de răspunsul dat. în fapt.Capitolul 2 CONTRIBUŢII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI ŞI MARKETINGULUI 2. Managementul tacit Într-un editorial incitant. nuanţat însă în funcţie de sistemul de referinţă în care dezvoltăm conceptul de management.

2. care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. fapt ce a condus la o serie de insuccese. Dintre acestea. Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul executării unei activităţi.numai de cei iniţiaţi. 1998. p.1. respectiv la vîrsta de 45 ani. 1997. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor. care a promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a managementului acesteia. obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei (Nonaka şi Takeuchi. La vremea respectivă. prin întreaga sa activitate şi prin publicarea unor lucrări. pote fi descoperită sau dezvoltată numai printr-un studiu ştiinţific şi o analiză a tuturor metodelor şi implementărilor folosite. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în sferele puterii. 1995). de religie sau de puterea politică şi administrativă. de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor. 1998). Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875. după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. 2. a eficienţei economice a fabricii şi la reducerea programului de muncă. în 1911(Taylor. se retrage din activitatea de inginer şef şi devine consultant în management. Pentru a-l înţelege pe Taylor şi a nu cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului. Era un management tacit. fie că era vorba de armată. respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale. care au contribuit la denigrarea contribuţiilor lui. În viziunea lui Taylor. respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exmplul personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. Totodată. împreună cu studiul atent al mişcărilor şi al timpului” (Taylor. Managementul ei a fost performant. managementul era practicat numai de cei aleşi. respectiv între mai buna organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. 1998). contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor. În 1901. Taylor. fiind convins că există o astfel de cale: ”Printre diferitele metode şi implementări folosite în fiecare element al fiecărei activităţi există întotdeauna o metodă care este mai rapidă şi mai bună decât toate celelalte. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control. care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi (Kanigel. Din păcate. Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de socializare selectivă. Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite. el a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a productivităţii muncii. de dominare al bisericii catolice. Managementul ştiinţific Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). de expansiune şi. el a fost interesat în promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare. dar a fost un management tacit. Şi această metodă.9). cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrării Principles of scientific management. care este cea mai bună. precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienţă. acest principiu al căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod exagerat şi impropriu de către urmaşii lui. respectiv. principalul obiectiv al 29 . a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la funcţia de inginer şef. În tot acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii fabricaţiei cuţitelor de strung. Pentru fiecare activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face.

e) dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate. iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în management. remarcându-se îndeosebi prin studiul micromişcărilor şi a optimizării acestora în diferitele activităţi industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetările sale în optimizarea muncii zidarilor.82). Privit în perspectivă istorică. grafic care îi poartă numele şi care este folosit şi astăzi. ceea ce uşurează imens sarcina managementului. specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească. datorită predictibilităţii comportamentului muncitorilor în condiţiile unui mediu industrial static. Pentru a nu fi înţeles greşit.managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator. Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social şi industrial. care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor. Deşi funcţia de control trebuie să se exercite asupra procesului tehnologic. Aşa cum sublinia şi Vlăsceanu (1999. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile şi astăzi. În esenţă. modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesară în explicarea funcţionalităţii şi eficienţei procesului managerial. generat de puternicul impact al maşinismului asupra dezvoltării economice şi sociale din vremea sa. În gândirea lui Taylor. ”metafora organizaţiilor ca maşini tinde să devină extrem de atractivă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îşi obţin satisfacţii prin controlul minuţios al ator oameni sau al activităţilor realizate de aceştia”. d) realizarea unei producţii maxime prin creşterea productivităţii şi nu restricţionarea acestora. Exagerările aduse însă acestui model prin dezvoltarea taylorismului şi încremenirea în gândirea deterministă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative în managementul industrial modern. Gantt şi soţii Frank şi Lillian Gilbreth. În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori. cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. modelul de gândire mecanicist devine foarte util în realizarea funcţiei de control. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei cel mai larg. p. o revoluţie mentală în rândul muncitorilor. meserie pe care el o practicase când era tânăr. testări pe prototipuri. prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de activităţi al companiei. 1998). b) realizarea unei armonii între manageri şi muncitori. am să subliniez faptul că Taylor a promovat un model organizaţional mecanicist. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp. Pentru Taylor. De exemplu. p. ci şi o schimbare completă a atitudinii mentale a tuturor angajaţilor atât asupra muncii cât şi asupra angajatorilor” (Taylor. măsurări dimensionale şi de timp.51). care odată învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. c) promovarea cooperării şi nu a individualismului. la managementul ştiinţific implică nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie să se facă anumite activităţi şi remodelarea unor scule folosite în fabrică. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale Steel Company. El a inventat o schelă care permitea o modificarea uşoară a structurii ei şi o adaptare rapidă la 30 . Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode. Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. 1998. după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial. managementul ştiinţific înseamnă. depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar. managerilor şi proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul după ureche. modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor. managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei: a) folosirea metodelor ştiinţifice în locul regulilor după ureche. în primul rând. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrială. în loc de a se crea discordie.

2002): . analiza funcţională realizată de Fayol.Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale. Managementul administrativ şi birocratic Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry Fayol (1841 – 1925). el a analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi a reconsiderat utilitatea ei. în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi descentralizare ale autorităţii manageriale. va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în mod clar autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine.Centralizarea.Unitate de comandă. imediat ierarhic superior. privită ca un mecanism cu mai multe funcţii. Fayol formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării.Ordine. care să fie impersonală sau insensibilă la factorul uman.Unitate de conducere. 1966). Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această lucrare sunt: tehnică. care a fost interesat de managementul procesului de muncă pentru eficientizarea lui şi creşterea productivităţii. Importante sunt şi principiile pe care el le formulează pentru realizarea unui management performant: . a coordona şi a controla (Fayol.Disciplină a muncii. De formaţie inginer minier. Detaliind şi analizând mecanismul administrativ. financiară. . Prin eliminarea mişcărilor nenecesare şi regruparea secvenţelor utile. . a organiza. în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor. . administrativă. Frank Gilbreth a reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie. pe care o revigorează după un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului. în care securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri. menţionăm următoarele (Nica.Subordonarea intereselor individuale celor generale. având la bază propria lui experienţă. Cu unele nuanţări nesemnificative.1. În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicată în 1916. . Fayol a fost angajat al firmei CommentryFourchambault întreaga sa viaţă. este folosită şi astăzi în toate cărţile şi cursurile de management. 1966).cerinţele zidarului de a fi cât mai bine plasat în raport cu nivelul zidului. contabilă şi de securitate a muncii. 2. .3. Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii. eficient şi controlabil. ca formă ideală de funcţionare a unui sistem administrativ.Diviziunea muncii. . Aceasta însemna realizarea unei structuri organizatorice şi funcţionale perfect determinate. Prodan şi Iftimescu.Salarizarea trebuie astfel făcută. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens de Weber.Iniţiativa individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă. în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai de la un singur şef. în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei administrative. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme. În viziunea lui. comercială. în ansamblul ei. Spre deosebire de Taylor. 31 . . concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez. autorul consideră ca fiind fundamentale pentru realizarea efectivă a lui. care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului (Fayol. în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit. Totodată.Munca. astfel ca să poată funcţiona precis. următoarele funcţii: a prevedea. bazată pe specializare şi profesionalizare. încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi ale managerilor. Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 – 1920). . a comanda. . funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie modelată după funcţionarea unui mecanism de ceasornic. Prezenţa ultimei funcţii se explică prin faptul că Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere.

Este un gen de autoritate ereditară.Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a experienţei proprii în domeniu. care se transmite din generaţie în generaţie. Totodată. . precizie şi eficienţă organizatorică. respectiv.Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii. subliniem supraevaluarea şi suprasolicitarea funcţiei de control. Autoritatea derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale celui investit cu această autoritate. care nu mai corespunde cerinţelor impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente. de tradiţie şi personalităţi. astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să să contribuie la performanţele organizaţiei. datorită autorităţii şi impunerii unor sisteme de reguli care acţionează ca mecanismele de ceasornic. Marii conducători de armate şi marii politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită. astfel ca funcţionarea întregului mecanism birocratic să devină precisă. pe care le opune conceptului de putere (Zorlenţan. 1998): .Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a mecanismului birocratic. . managerii care au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizaţiilor lor sau remarcat printr-o carismă aparte. similar celui folosit de Taylor şi Fayol.Autoritate raţională. Managementul birocratic a creat o cultură organizaţională extrem de rezistentă la schimbare. În esenţă. astfel încât fiecare poziţie să se afle sub autoritatea altei poziţii. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite întrun mod raţional. Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale ale managerului. c) organizaţia birocratică. Aceste fenomene de transfer a soluţionării problemelor din spaţiul real întrun spaţiu al hârtiilor se întâlnesc şi astăzi în instituţiile publice. mai ales. situate ierarhic mai sus. În concepţia lui Weber. În acest demers. de la nevoia documentării deciziilor manageriale. de cea a raţionalizării funcţionării organizaţiilor. modelul organizaţiei raţionalizate este un model mecanicist de gândire.. ci se impune prin tradiţie. Aceasta se bazează pe considerente subiective. b) organizaţia patriarhală sau tradiţională. .Autoritatea tradiţională. De asemenea. Ea nu se câştigă într-un context valoric. care a promovat la rândul ei mediocritatea şi impostura 32 .Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub formă de documente.Autoritatea carismatică. centrată pe ideea de raţionalitate şi implicit pe cea de legalitate. controlul acţiunilor organizaţiei şi în mod implicit a celor din organizaţie se poate asigura uşor şi eficient. Lucrările lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice. pentru a se putea controla modul de realizare a lor. Totodată. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic. o formă ce s-a dovedit a fi superioară administraţiei tradiţionale. birocraţia a condus la generarea redundantă a documentelor şi.Separarea managementului de proprietarii firmei.Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor. eficientă. perfect controlabilă şi insensibilă la slăbiciunile factorului uman. . . Dacă birocraţia reprezenta pentru Weber un model de ordine.Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult. . Weber defineşte apoi. raţiunea eficienţei birocratice se află tocmai în forma sa de organizare. el consideră trei tipuri distincte de organizaţii: a) organizaţia centrată pe lider. ea a devenit în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar. în cadrul unei organizaţii. care îi creează o imagine de lider. Weber este atras de ideea raţionalităţii occidentale şi. . exercitată asupra oamenilor şi nu asupra procesului de producţie. Încă o dată. trei tipuri de autoritate. la tendinţa de disipare şi neutralizare a responsabilităţilor prin acoperirea cu cât mai multe semnături. cu consecinţe negative pentru întregul spectru social şi economic. Burduş şi Căprărescu. .

Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale. asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale. Deşi rezultatul cercetărilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectivă. Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard. După ce a fost profesor la universităţile Queensland în Brisbane şi Pennsylvania în Philadelphia. Faima lui Mayo se datoreşte cercetărilor sale de psihosociologie industrială şi. Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi a avansat ipoteza că. cum sunt cele de stimă. de statut. atenţia acordată muncii şi muncitorilor de către manageri. Spre surprinderea cercetătorilor. în realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei. Mayo. 2. Maslow. muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Cu alte cuvinte. Aceste experimente făceau parte dintr-un program de cercetare iniţiat de Mayo. de apartenenţă la un anumit grup şi de identitate psihosocială. precum şi în crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective.managerială. mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali. în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între condiţiile de muncă şi productivitatea muncii. Această stare de spirit a făcut să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune. Birocraţia a devenit în mediul tranzitiv românesc o formă de manifestare puternică a antimanagementului. descoperirea lui a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz. performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea lui. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: E. Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. dar nu mai respecta nici sensul de variaţie al mărimilor măsurate. în mod deosebit. Elton Mayo (1880-1949) a avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi performanţele lor. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil. Relaţia dintre cauză şi efect nu numai că nu era direct proporţională.1. trebuie luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea programului zilnic de muncă. O’Donnell şi Weihrich. el îşi propusese să obţină o corelaţie între intensitatea iluminatului halelor industriale şi productivitatea muncii. Acest fenomen a pus în evidenţă rolul factorilor psihosociali şi al relaţiilor interpersonale în cadrul procesului de muncă. Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup. pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant. În cercetările din prima etapă. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional şi decizional cât mai adecvat.4. McGregor şi H. D. C. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere. 33 . Pentru a putea explica acest fenomen ciudat. în ciuda variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor. 1984). Factorii de natură psihologică şi sociologică deveneau. În cadrul companiei americane Western Electric Company. H. Totodată. C. Simon. în special în instituţiile publice. Handy. astfel. contribuţiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. Managemntul psihosociologic Managementul este o ştiinţă integratoare. care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce muncesc într-o întreprindere. Argyris.

Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu. Cea de a cincea nevoie este considrată ca fiind necesară pentru dezvoltarea şi împlinirea personală. care includ nevoile de autorealizare şi de împlinire ca fiinţă umană (Chişu. Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc. un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca nevoi de deficienţă. Nevoile se fac prezente în mod singular sau în grup.Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. ele îşi pierd această capacitate. Clayton Alderfer a propus următoarea structură a nevoilor: 1) nevoi de existenţă. deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sănătăţii fizice şi mentale. . 2) nevoi de relaţii. Burduş şi Căprărescu. care includ nevoile de apartenenţă la un anumit grup şi pe cele de stimă şi recunoaştere profesională. începând cu cele de la bază: 1) nevoi fiziologice – hrană. Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale: .Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate. 4) nevoi de apreciere şi stimă – apreciere profesională şi respect. de frumos. Spre sfârşitul carierei sale. 1998). 3) nevoi de dezvoltare. privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare (Zorlenţan.Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face. având ca premise: . adăpost. În viziunea lui Alderfer. . unde a devenit şeful Departamentului de Psihologie. 2002). care a formulat Teoria X şi Teoria Y. 8) nevoi de concordanţă – nevoia de armonie între gândirea raţională şi cea emoţională. iar sistemul motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive. de simetrie. După ce au fost satisfăcute. 5) nevoia de autorealizare şi împlinire ca fiinţă umană. Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi să nu facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. Această ierarhie cuprinde următoarele trepte.Gregor. nevoile nu au o importanţă egală pentru oameni. apă şi sex. Astfel. . 1999). conform dinamicii piramidei lui Maslow. .Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ. 7) nevoi estetice – nevoia de ordine. de aceea el va manifesta interes pentru muncă. Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ. reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv.Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară. . Abraham Maslow (1908 –1970) a fost profesor la Brooklyn College. iar sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de recunoaştere valorică. 3) nevoi sociale – apartenenţă la un anumit grup şi dragoste. . Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentată mai sus.Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va manifesta interes pentru muncă. New York şi apoi la Brandeis University. funcţie pe care a ocupat-o timp de zece ani.Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ. 2) nevoi de securitate – stabilitate şi securitate. care includ nevoile fiziologice şi cele de securitate. 34 . Maslow a mai adăugat încă trei trepte la structura ierarhică deja cunoscută: 6) nevoi cognitive – nevoia de a şti şi a cunoaşte cât mai mult.Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. O configuraţie diferită a spectrului de nevoi face ca şi comportamentul organizaţional al indivizilor să fie diferit.Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului. reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci. Numai nevoile nesatisfăcute au capacitate motivaţională. prestigiu în mediul organizaţional. Individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de tip superior.

Cucul trebuia să cânte. . Filosofia lui de viaţă era supunere necondiţionată în faţa puterii. Este adevărat că ea poate fi stimulată din exterior. precum şi implicaţiile manageriale ale acestora. deoarece dorinţa îi aparţine.Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodată. dar niciodată impusă ca atare. . responsabilitatea trebuie asumată individual.Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl constituie încrederea.133-134).G. b) un sistem de 35 . dacă cele două teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S. sunt caracteristice următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente. lansată de Tokugawa Ieyasu şi care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi şi de aici nevoia de cooperare a lor. realităţile din Europa şi Japonia se manifestă prntr-o serie de elemente specifice. Conştientizarea acestui postulat. în interiorul individului. atunci când simţi tu nevoia. W.. 2003. cucul poate să cânte şi deci. care explicitează de fapt organizarea decisă prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare. constituie una dintre cheile managementului japonez modern. trebuie forţat.21): . p. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerată mult timp. sub forma a trei haicu: Dacă cucul nu cântă. dacă nu vrea să o facă. Dacă cucul nu cântă. p. succesorul lui Oda Nobunaga. Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională informală.U. atunci aşteaptă că va cânta. Dacă cucul nu cântă. iar ideile tale prind viaţă. Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au fost aduse şi de Chester Barnard. Noutatea acestui stil managerial constă în transferul câmpului generator din exterior. Pentru a înţelege mai bine acest continuum între teoria X şi teoria Y. omoară-l! Această atitudine managerială caracterizează perioada de dictatură a puternicului Oda Nobunaga.A. prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte al companiei New Jersey Bell Telephone. Cu alte cuvinte. 1984). care a reuşit în secolul al XVI-lea să ocupe întreaga parte centrală a Japoniei. Ideea de a spune ce ai de spus. cooperarea în muncă şi înfiinţarea organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare (Koontz. vom prezenta o frumoasă metaforă japoneză. Pentru structura funcţională formală. demonstrat de altfel de practica socială. 1999b. funcţii şi atribuţii. Această formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea măgarului care-şi duce povara atras de morcovul din faţă şi ameninţat din spate cu biciul.Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului. atunci procesul creativ devine un adevărat mod de viaţă (Brătianu. aşteaptă şi o să cânte! O idee nouă. . Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele (Mihuţ. cucul poate să cânte. Şi dacă eşti ascultat. mai bine de 20 ani.Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte. care combină elemnetele celor două teorii prezentate mai sus. Ouchi a elaborat Teoria Z.Deşi deciziile se elaborează în grup. Şi va cânta frumos. obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi. Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la limitele biologice. O’Donnell şi Weihrich. este fundamentală pentru orice proces evolutiv. ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind funcţiile managerilor într-o organizaţie. dar cântecul lui era de jale. Ideea de bază este că.Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens. . Încercând să altoiască un comportament japonez într-un context de muncă american. Ştii că. Importanţa practică a acetui stil de conducere constă în recunoaşterea faptului că adevărata creaţie este rezultatul unei forţe motrice interne. Este o gândire practicată de samurai şi care se bazează pe un câmp exterm de forţe coercitive.

2. care este în căutarea unei soluţii acceptabile şi satisfăcătoare pentru un context dat. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea managementului. Atunci când se prezintă clasicii managementului. Tom Peters. Michael Porter. În concepţia lui Simon. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucrări. de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin promovarea unor concepte. c) motivează şi comunică . Robert Waterman. fie ele individuale sau organizaţionale. trecerea de la o raţionalitate ideală şi infinită la o raţionalitate finită în luarea deciziilor. Ideea centrală promovată de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe căutarea celei mai bune soluţii pentru maximizarea profitului. teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker. şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. care pot fi anticipate. Managementul modern 2. întreaga lui activitate de cercetare a fost încununată cu obţinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. sunt centrate nu pe descoperirea şi selectarea alternativelor optime. 2. Fayol şi discipolii lor. cu modelul omului administrativ.2. de altfel. Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului. centrat pe tehnologii convenţionale cu durate de viaţă relativ mari. O altă contribuţie importantă la dezvoltarea managementului. Precum personajul lui Molìere. prima funcţie a managementului este aceea de 36 . Managementul prin obiective Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri. d) stabileşte standarde şi evaluează. Referitor la metodele practice de luare a deciziilor. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice şi contexte turbulente.78): ”Pentru a fi sigur că managementul există. cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management. 1999). de consultanţi în management. majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o ştie”.81): ”Managementul este un organ. Jack Beatty nota (1998. precum şi necesitatea condensării contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului. în care reproductibilitatea situaţiilor are probabilităţi de generare foarte mici. care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Pentru a explica managementul. De altfel. am considerat importantă gruparea tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă. b) organizează. cele mai multe procese decizionale. sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această dezvoltare. Simon face distincţie între deciziile programate şi cele neprogramate. p. p. Aceasta înseamnă. în domeniul proceselor de decizie. Kenichi Ohmae. În concepţia lui Drucker. idei. ci pe cele care sunt necesare şi suficiente pentru un complex de împrejurări date (Vlăsceanu. un manager are următoarele atribuţii: a) stabileşte obiectivele. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaţiile reproductibile. a avut-o Herbert Simon.iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri. e) dezvoltă potenţialul oamenilor. Henry Mintzberg. Ele sunt generate într-un context determinist. Drucker l-a teoretizat. care vorbea în proză fără să-şi dea seama. care a fost publicată în anul 1954. Drucker se foloseşte de o metaforă din medicină (Beatty. Michael Hammer şi James Champy.1. Ca organ specific al întreprinderii. Referindu-se la impactul acestei lucrări. 1998. c) un sistem de putere sau autoritate şi d) un sistem decizional. unii autori se opresc numai la Taylor.

John Humble şi George Morrisey. în sensul dezvoltării autocontrolului.2. O serie de contribuţii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au mai avut-o George Odiorne. Referindu-se la productivitatea cunoştinţelor. a unui sistem de evaluare şi cuantificare a lor. şi în întreaga ei performanţă economică”. În viziunea lui. Paul Mali. Drucker este un promotor al managementului antreprenorial. mijlocul prin care se explorează schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele: a) înlocuirea controlului din afară cu un control din interior. Cert. ceva diferit. 2000. Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calităţii produselor. 1999b. Inovarea. Este nevoie de o nouă teorie economică. bazat pe inovare şi schimbare. Cel mai mare avantaj al realizării managementului prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi controleze propria sa performanţă. p. managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijină pe acţiunea umană. 1999b. să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei. ”Întreprinzătorii inovează. venitul obţinut de o ţară sau o companie din cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. trebuie să remarcăm importanţa deosebită acordată de acesta managementului cunoştinţelor şi cunoaşterii. comportamentul uman şi motivarea umană (Burciu. respectiv.a conduce afacerea. ei sunt cei care creează ceva nou. dar este greu să evaluăm venitul obţinut pentru acestea.29). Dificultatea majoră în operarea cu cunoştinţele o constituie lipsa unei metrici. În concepţia sa. acestea capătă un caracter intrinsec motivator. să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. motivarea angajaţilor se face dinspre interior.37): ” Ştim acum că managementul este o funcţie generică a tuturor organizaţiilor. metode care operau pe baza unor eşantioane. ei sunt cei care simbolizează şi promovează schimbarea.2. care să pună cunoştinţele în centrul procesului de producere a prosperităţii. oricare ar fi misiunea lor specifică. creează resurse” (Drucker. Din ce în ce mai mult. doi dintre specialiştii americani în controlul statistic. Managementul calităţii Preocupări pentru realizarea produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de inspecţie finală a acestora au apărut în special o dată cu dezvoltarea producţiei de masă. să permită concentrarea resurselor şi eforturilor. A treia – a conduce salariaţii şi munca”. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi generalizată (Drucker. în sensul că o dată negociate şi acceptate obiectivele comune. obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi. b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei. Este organul generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”.148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja cea mai mare investiţie în fiecare ţară dezvoltată. realizându-se o convergenţă pentru binele comun. Deşi întreprinzătorii constituie o minoritate. principalii producători de prosperitate au devenit informaţia şi cunoştinţele. A doua este cea de a conduce managerii. Putem să estimăm cât de mult costă să producem şi să distribuim cunoştinţele. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniţiativă. p. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinzătorului. Este actul care înzestrează resursele cu o nouă capacitate de a crea avuţie. p. În anul 1954. Revenind la Drucker şi la contribuţiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern. 1999). Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO – Management by Objectives). într-o exprimare foarte sintetică el remarca faptul că managementul înseamnă inovare şi marketing. De altfel. într-adevăr. Edwards Deming şi Joseph Juran au fost invitaţi de către Asociaţia Oamenilor de Ştiinţă şi a Inginerilor Japonezi să ţină o serie de conferinţe despre asigurarea 37 . productivitatea cunoştinţelor va fi decisivă în succesele sale economice şi sociale. el subliniază (Drucker. 2.

sloganurile şi lozincile pentru muncitori şi cereţi în schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate. 3) îmbunătăţirea calităţii. astfel ca fiecare angajat să lucreze eficient pentru firmă. 2005). Introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei realizate de muncitori. 2) controlul calităţii. Contribuţii importante la realizarea unei noi concepţii şi a unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum. prin sintagma: Plan-Do-Check-Action (Planifică-Execută-Verifică-Acţionează).14-15): 1) planificarea calităţii.18): 1. 6. Adoptaţi o nouă folosofie. în concordanţă cu cerinţele consumatorilor. 5. Kaouru Ishikawa. p. 3. Activitatea celor doi specialişti în Japonia s-a extins pe mai multe decenii şi a contribuit în mod fundamental la dezvoltarea managementului calităţii. în care se fac corecţiile necesare şi se trece la un nou ciclu de activitate. 7. Eliminaţi barierele dintre departamente. 3. 9. p. Introducerea unui program viguros de educaţie şi instruire periodică. Controlul calităţii cuprinde următoarele etape: 38 . Eliminaţi obiectivele cantitative. 2003. Creaţi o constanţă a scopului de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor. ca domeniu intrinsec al managementului organizaţional. greşeli şi defecte de fabricaţie. prin alocarea resurselor necesare. Eliminaţi standardele de muncă care prevăd realizarea unor obiective cantitative. Identificarea consumatorilor. 4. Planificarea calităţii se realizează prin activitatea de dezvoltare a produselor şi procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Genichi Taguchi. În cea de a treia fază se verifică modul de realizare a obiectivelor propuse şi se evidenţiază diferenţele dintre rezultate şi ceea ce a fost planificat. 10. care să urmărească în fiecare zi cum se aplică cele 13 idei prezentate mai sus. Renunţaţi la inspecţia de masă a produselor. În prima fază se analizează situaţia existentă şi se stabilesc obiectivele pentru îmbunătăţirea activităţii. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale produsului.calităţii produselor industriale. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare. Eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de produse şi cea bazată pe dăruirea muncitorilor. în schimb. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care răspund nevoilor consumatorilor. fără a specifica metodele prin care acestea pot fi obţinute. Folosiţi. 2. metodele statistice de control a calităţii. 4. Urmează faza finală. 2. În faza a doua se implementează aceste obiective. Deming şi-a sintetizat concepţia despre managementul calităţii într-un program structurat pe 14 idei de bază (Oakland. managementul calităţii se poate sistematiza sub forma următoarei trilogii (Juran. Terminaţi cu practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor. Aceasta implică: 1. 11. 12. Eliminaţi frica. 8. firmele japoneze au acordat toată atenţia celor doi specialişti americani şi i-au stimulat în transferul de cunoştinţe în domeniul calităţii. 14. Identificaţi problemele. În viziunea lui Juran. Philip Crosby. Sigheo Shingo şi Claus Moller (Oprean. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu asupra sistemului. Dându-şi seama de importanţa calităţii în promovarea cu succes a produselor lor pe piaţa externă şi având o cultură solidă a lucrului bine făcut. 5. Nu mai putem trăi cu un nivel acceptat de întârzieri. 13. Responsabilitatea şefilor de echipe trebuie să se focalizeze pe calitate şi nu pe cantitate. Creaţi o structură în managementul de vârf al firmei. Introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă. Kifor şi Suciu. 2002. Deming a propus modelul dezvoltării ciclice. Identificarea nevoilor consumatorilor.

temporală sau funcţională.U. inovarea constituie cea mai valoroasă strategie de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic competitiv. 1995. Deşi se caracterizează printr-o rată mare a insuccesului. Evaluarea eficienţei reale a calităţii. În viziunea acestor standarde.Identificarea nevoilor specifice pentru a îmbunătăţi continuu calitatea şi realizarea unor planuri pentru implementarea măsurilor de îmbunătăţire. 2005). instituirea premiilor pentru promovarea calităţii şi crearea unei culturi adecvate pentru calitate au condus în mod necesar spre o concepţie integrală. 2003). Pentru fiecare plan se va stabili o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu succes. Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de implementat. 2.Compararea eficienţei reale cu obiectivele legate de calitate. în S. implicită sau obligatorie. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a calităţii. prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu şi Zalman. dintre care cea mai recentă este seria ISO 9000:2001. respectiv. în Japonia a fost instituit premiul „Deming Prize”. Implementarea principiilor mai sus menţionate. 4. a fost instituit premiul „Malcolm Baldrige National Quality Award”. 39 . Astfel. iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură fizică. ceea ce nu este prea uşor.M. care au construit o cultură organizaţională a excelenţei. Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori care au urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme. 2 . respectiv. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată. în Europa a fost dezvoltat „European Quality Award” de către Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii. 3 . Pe plan mondial.A.1. Firma care vrea să implementeze un astfel de management trebuie să obţină mai întâi performanţa. Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii a instituit Premiul Român pentru Calitate „J. a motivaţiei şi pregătirea echipelor pentru descoperirea cauzelor problemelor şi stimularea găsirii soluţiilor adecvate. Performanţa se defineşte într-un anumit sistem referenţial şi o anumită metrică. Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu adevărat excelente” (Peters şi Waterman. În ţara noastră. prin care se disting de celelalte firme”. 2 . După cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori culturale. Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă. calitatea se defineşte ca o măsură în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinţele.Luarea de măsuri pentru eliminarea diferenţelor.3. Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul prin care se realizează un progres real al calităţii. Juran”. Metodologia presupune o serie de etape generale. Asigurarea mijloacelor.2. de calitate sau de inovare. senzorială.12). au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi certificarea calităţii. sintetizată prin sintagma: managementul calităţii totale (Oakland. realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare şi recunoaştere a eforturilor de implementare a managementului calităţii. de genul: 1. Un rol important în promovarea managementului calităţii l-a avut instituirea premiilor pentru calitate. 3. Managementul excelenţei Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării In search of excellence (1995). p. O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie inovarea: ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice natură care se produc în mediul lor extern. Prin aceste standarde se statuează în mod clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în realizarea nivelului de calitate dorit. comportamentală.

Porter elaborează modelul de analiză al celor cinci forţe. de folosirea cât mai eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi. M. într-un mediu extern dat. informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de esenţă. Acesta îi va permite firmei să supravieţuiască în competiţie şi totodată. M. Competiţia este mediul care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o firmă şi mediul extern ei. A fost pentru multă vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. iar procesul de globalizare a generat noi provocări prin intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. el extinde analiza sa de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni. comunicarea orală în raport cu cea scrisă. Ohmae. managementul strategic proiectează în viitor obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv. folosirea modelelor de gândire care să ducă la maximizarea profitului acum şi aici. The Art of Japanese Business (1983).Spre deosebire de performanţă. sunt depăşite din punct de vedere istoric. K. Referindu-se la specificul procesului de management. 2. Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul analizării mediului extern competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) şi Competitive advantage (1985). Managementul strategic Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii. Am putea spune că managementul excelenţei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge. puterea de negociere a furnizorilor.324). Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiţional. Drucker. puterea de negociere a clienţilor. Mintzberg.4. în timp ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp: ”Natura muncii manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia. precum şi al managementului virtual. când mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent. gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung. Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu extern puternic competitional. ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic. să obţină un profit mai mare decât firmele cu performanţe mai scăzute. iar problema pe care trebuie să şi-o pună managementul este de elabora strategiile care să asigure firmei respective un avantaj competitiv. Dintre cei care au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic îi amintim pe P. Dacă managementul operaţional se focalizează pe activităţile prezente în firmă. Dintre lucrările publicate. model care îi poartă numele. obţinând informaţii cât mai rapid şi nu cât mai adecvat” (Mintzberg. Porter. Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul managementului strategic. Hammer şi J.2. H. cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). p. El este preocupat îndeosebi de modul în care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor. excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică. Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are contribuţii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. Ulterior. 2000. deoarece ea presupune obţinerea rezultatelor maxime. Format la celebra 40 . Champy. dar bazat pe evidenţierea forţelor fundamentale: rivalitatea dintre firme. autorul subliniază dilema care se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt.

Conceptul nu pare chiar atât de nou şi de revoluţionar cum pretind autorii.3). A Manifesto for Business Revolution. Marketingul orientat spre producţie Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea unei producţii realizate. de produs şi. Ei au o gândire aparte în care compania. respectiv. Un ziar local a avut iniţiativa organizării unui sondaj de 41 . O acţiune oarecum singulară. au lipsit autorii unor texte explicite care să contribuie la promovarea unui marketing raţional şi sistematizat. la care au participat patru candidaţi. iar cumpărătorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor. dar prin modul lui de implementare el conduce într-adevăr la o reconsiderare totală a firmei şi la regândirea proceselor de producţie în esenţa lor şi în contextul noilor tehnologii disponibile. este atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. calitatea. respectiv. 1983.universitate americană MIT în ingineria nucleară. Spre deosebire de gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west. în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S. 1997. Ohmae are avantajul înţelegerii profunde atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. Referindu-se la importanţa gândirii strategice şi la natura ei neliniară.3.3. p. În 1790. În viziunea autorilor: ”Reengineering propriu-zis înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine îmbunătăţiri dramatice în metricile critice contemporane de performanţă. p. Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor. dar interesantă din punct de vedere al marketingului. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii. p. Baker spunea că: ”Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice” (Baker. artistul făcea şi demonstraţii practice pe străzile oraşului.U. care a fost publicată în anul 1993. care are la bază o gândire liniară” (Ohmae. punând la bază procesul de realizare a bunurilor şi serviciilor.A. de vânzare. Marketingul clasic 2. viteza şi service-ul” (Hammer şi Champy. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation.1. Autorii nu se referă la unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la reconsiderarea şi structurarea ei globală. au avut alegeri locale. 1983. În iulie 1824. John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York. Deoarece în aceste condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat pe intuiţie şi experienţă. a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii. din care rezultă un set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune” (Ohmae. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. Referindu-se la aceasta. 2. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concepţia de producţie.2). el scoate în evidenţă gândirea intuitivă şi creativă a japonezilor: ”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri – aceşti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în afaceri sau management. Rezultatul a fost o creştere semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier. Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventarea şi dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri. Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse forme funcţionale. p. autorul arată că: ”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a sistemelor mecanice convenţionale. Totodată. clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune dinamică. 1995. fără a avea vreo putere de influenţare a producţiei.32). cum sunt costul.13). în concordanţă cu contextul social şi economic existent la vremea respectivă. pentru promovarea produselor. în raport cu cele iniţiale.

privind şansele candidaţilor. 2. În această concepţie. se mai aplică şi astăzi de unele firme. atunci când volumul de producţie creşte semnificativ. mergându-se pe ideea că proiectanţii de produse cunosc cel mai bine ce şi cum trebuie să se producă. echilibrul cerere-ofertă este controlat de performanţa ofertei. şi Nissan din Japonia.3. Pentru o piaţă nesaturată şi sensibilă la inovare şi calitate.U. Firma Nissan şi-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile.2. În 1936. revista Literary Digest a organizat şi condus cea mai amplă cercetare în rândul gospodăriilor din întreaga ţară pentru a vedea cum se poziţionează în alegerile prezidenţiale cei doi candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. Ea are la bază premisa că pe o anumită piaţă vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizează prin disponibilitate şi preţ scăzut.opinie. Uneori. conducând la scăderi semnificative ale costurilor unitare. dar succesul ei depinde de gradul de saturaţie al pieţei. În cea de a doua etapă s-a produs o consolidare a marketingului şi o dezvoltare internă a lui ca ştiinţă.A. Prin folosirea integrală a computerelor şi a roboţilor. care ar trebui în mod intrinsec şi singular să-i determine pe clienţi să devină cumpărători. Prima demonstraţie de elaborare şi implementare a unei astfel de strategii a făcut-o Henry Ford când a realizat prima bandă de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. dar lucrurile se schimbă atunci când piaţa devine saturată iar concurenţa se intensifică. Strategia economiei de scară. 2002). După aproape 100 de ani. Selecţia pentru eşantionul de sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a automobilelor. fapt ce a demonstrat importanţa integrării lui în strategiile acestora. Pe baza acestei concepţii au fost elaborate şi implementate o serie de strategii de eficienţă care conduc la scăderea exponenţială a costurilor unitare. În prima etapă s-a produs o promovare a metodelor şi practicilor de marketing la un număr tot mai mare de firme. 42 . Sunt strategii care şi-au dovedit utilitatea în industriile cu producţie de masă. Marketingul orientat spre produs Concepţia de produs pune accentul pe caracteristicile de performanţă şi de calitate ale produselor. Prin această invenţie managerială şi tehnologică el a reuşit să crească aproape exponenţial producţia de automobile şi să scadă în acelaşi timp costurile unitare. echilibrul cerere-ofertă era controlat prin mecanismele de producţie. Una dintre cele mai concise structurări pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar două etape: 1) etapa dezvoltării extensive. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon. Această activitate a constituit una dintre primele cercetări de marketing. Statisticile au demonstrat că la vremea respectivă democraţii nu prea aveau telefoane şi nici automobile. Roosevelt. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea şi implementarea unor astfel de strategii se numără Texas Instruments din S.A. Roosevelt. 2) etapa dezvoltării intensive. ceea ce face mai dificilă folosirea lor. produsele realizate implică un grad ridicat de inteligenţă şi tehnologie. Greşeala care se face în acest caz o constituie ignorarea cerinţelor consumatorilor. dar nu şi mai eficiente. Deoarece piaţa de automobile era nesaturată la vremea respectivă.U. Cele două etape sunt complementare şi au contribuit în egală măsură la devenirea a ceea ce este astăzi marketingul (Balaure. productivitatea muncii a crescut foarte mult. Alegerile au fost câştigate de candidatul care a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat. tot în S. Disfuncţionalitatea cercetării de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul că eşantionarea a introdus un anume prag de bunăstare materială. cercetările de marketing deveniseră mai ample. Ideea de bază o constituie performanţa ofertei. Concepţia de producţie este cea mai veche perspectivă de marketing privind realizarea echilibrului cerere-ofertă şi ea s-a dezvoltat în special în primele decenii ale secolului XX. Alegerile însă l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. această concepţie poate da rezultate bune.

cum ar fi poliţele de asigurare sau enciclopediile. Din punct de vedere strategic. la un dezechilibru al raportului dintre cerere şi ofertă. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uriaşe.3. respectiv. deşi dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era în plin progres. Această atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte. Paradigma marketingului rămâne în esenţă aceeaşi. Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode şi la organizaţiile non-profit. reviste. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în ziare. Concepţia de produs poate să ducă la fenomenul de miopie de marketing (Kotler.Punând accentul pe tehnologie şi mai puţin pe interfaţa prietenoasă de utilizare a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clienţilor şi.4. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după cel de-al doilea război mondial. s-au creat noi modalităţi de vînzare prin folosirea tele-shopingului şi a internetului. Aşa cum se subliniază în literatura de specialitate: ”Marketingul 43 .1. dar ideea de bază este că de multe ori se confundă nevoile şi cerinţele primare ale consumatorilor cu funcţionalitatea produselor. fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar. O asemenea orientare poate fi eficientă numai pe termen scurt. concepţia de vânzare are la bază aceeaşi politică de a controla o piaţă a producătorilor şi. Concepţia de vânzare se promovează cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate excedentară de producţie sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse. proiectanţii şi fabricanţii de rigle de calcul au crezut că inginerii au nevoie de rigle de calcul şi nu de instrumente de calcul cât mai performante. Marketingul orientat spre piaţă Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la piaţa consumatorilor. O situaţie similară s-a întâmplat şi cu eforturile de perfecţionare tehnologică şi echipare a maşinilor de scris cu memorie. respectiv. 2. 24). de a se vinde ceea ce se produce. fapt ce ar trebui să conducă la o atitudine mai agresivă din partea ofertanţilor. a produselor fără a da prea mare importanţă cerinţelor reale ale cumpărătorilor. De exemplu.3. Aceasta se întâmplă atunci când firma se concentrează foarte mult pe dezvoltarea tehnologică şi neglijează nevoile reale ale consumatorilor.4. spre calculatoare pentru procesarea de texte a condus în mod inevitabil la dispariţia de pe piaţă a riglelor de calcul şi a maşinilor de scris. panouri uriaşe expuse pe autostrăzi şi în marile oraşe. care începeau să se producă şi să se pună pe piaţă la preţuri accesibile pe la începutul deceniului al 7-lea. 2. precum şi în spoturile publicitare la televizor. 2002. care să aibă ca rezultat final convingerea clienţilor de a cumpăra. respectiv. prin convingerea clienţilor de a cumpăra produse şi servicii şi nu invers. Exemplele pot continua. Redirecţionarea cerinţelor consumatorilor spre calculatoare de buzunar şi. Se recunoaşte faptul că clienţii manifestă o anumită inerţie sau rezistenţă în procesul de cumpărare a produselor. în cazul în care se urmăreşte crearea de consumatori şi nu permanentizarea lor. al secolului trecut. Marketingul orientat spre vânzare Concepţia de vânzare are la bază ipoteza că dinamica echilibrului cerere-ofertă poate fi stimulată prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare şi de promovare a produselor. care urmăresc strângerea de fonduri pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse. Marketingul modern 2. Totodată. p.

Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerinţele consumatorilor şi de convergenţă a priorităţilor acestora. 2002. adică al ofertei pe piaţă. Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a managementului modern. Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările marketingului modern şi managementului marketingului. iar marketingul pe cele ale cumpărătorului. marketing integrat şi obţinerea de profituri prin satisfacerea cerinţelor clientului. p. 2002. prin crearea. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele şi calculele pe care le fac firmele. Nevoile pot fi actuale sau potenţiale. În viziunea lui Kotler. de a le corela cu cerinţele efective de consum” (Balaure. S.26). Dar această optică asupra sarcinilor îndeplinite de marketeri este prea limitată. Peter Drucker s-a remarcat prin contribuţiile sale deosebite la progresul managementului modern. Nevoile clientului sunt importante. planificarea în timp şi componenţa cererii. ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern. Piaţa constituie o ţintă practică şi esenţială pentru orice firmă şi de aceea segmentul de piaţă pe care urmează să evolueze firma se va alege cu multă atenţie. furnizării şi consumului acestuia” (Kotler. Preocuparea vânzării este nevoia vânzătorului de a-şi transforma produsul în bani. el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de realizarea produselor. p.U. subliniind dimensiunea lui socială. Astfel. Kotler. Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social. marketerii au în sarcină managementul cererii de pe piaţă. Concepţia de marketing se diferenţiază de concepţiile precedente prin faptul că schimbă sensul dinamicii echilibrului dintre cerere şi ofertă. respectiv. marketerii se pricep să stimuleze cererea pentru produsele unei companii. prin care a explicat eşecul multor firme în identificarea noilor tendinţe ale pieţei şi investirea în perfecţionarea tehnologică a unor produse. În acest context.apare tocmai ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţate a producţiei de consum. Kotler extinde marketingul şi la organizaţiile non-profit. deoarece se trece de la o piaţă a producătorilor şi vânzătorilor la o piaţă a cumpărătorilor şi utilizatorilor. Concepţia de marketing are la bază patru elemente fundamentale: piaţa-ţintă. dar cunoaşterea lor constituie deseori o problemă dificilă pentru firmă. El a introdus şi conceptul de miopie de marketing. ca vector al competiţiei. nevoile clientului. Din această perspectivă el a subliniat importanţa şi necesitatea studierii pieţii de către firmele producătoare de bunuri materiale şi imateriale. prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc. punând accentul pe cerere.18). Aşa cum profesioniştii din producţie şi logistică sunt responsabili pentru managementul aprovizionării. Aşa cum sublinia şi profesorul Levitt de la Harvard University: ”Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului. astfel încât să îndeplinească obiectivele organizaţiei. De multe ori nici clienţii nu ştiu să-şi exprime clar 44 .A. În prezent el este profesor emerit la Catedra de Marketing Internaţional de la Facultatea de Management Kellog. iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. P. ci el deja s-a produs. din cadrul Universităţii Northwestern. care au ajuns în faza finală a ciclului lor de viaţă. oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare. iar programele de marketing se vor pregăti în concordanţă cu caracteristicile acesteia. Lewit. Kotler consideră că viitorul nu este înaintea noastră. Contribuţii importante la promovarea unor concepţii moderne în marketing au avut în mod special: Th. Metaforing vorbind. Managerii de marketing caută să influenţeze nivelul. De fapt întreaga paradigmă a marketingului se schimbă. Piaţa nu este privită ca un concept teoretic şi nici ca un front de luptă infinit. cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului şi al întregului lanţ de activităţi asociate creării. Drucker şi Ph.

Pentru a înţelege această viziune să ne gândim la evoluţia caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. Este deci o reacţie a firmei la nevoile cunoscute ale clienţilor. firma practică un marketing anticipativ. Câştigarea unui nou client devine o provocare şi nu mai este lăsată la voia întâmplării. inducând sau generând noi nevoi în clienţii potenţiali. Metaforic. în condiţii performante. în ansamblul ei. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eşapate. a condus la noi inovaţii pentru a satisface şi cerinţele sociale de reducere a poluării. Marketingul intern constă în angajarea. Marketingul poate fi eficient dacă se realizează la nivelul întregii firme. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientată către oamenii din exteriorul companiei. Evoluţiile recente ale marketingului sugerează o schimbare a centrului de greutate în procesul de marketing.4. Un alt exemplu. videocasetofonul. Marketingul social Concepţia de marketing social este de dată mai recentă şi reflectă necesitatea de a lua în considerare nu numai nevoile indivizilor ci şi de a acţiona în sensul realizării binelui social. Cu alte cuvinte. Eficienţa lui depinde de capacitatea de analiză şi proiecţie în viitor a nevoilor clienţilor. la realizarea unui marketing personalizat (Pop şi Pelău.2. 2003).şi coerent nevoile. pentru a stimula munca la nivelul întregii firme se impune o integrare şi a celor laturi funcţionale ale marketingului care sunt denumite în literatura de specialitate: marketingul intern şi marketingul extern. deşi mai puţin evident la prima vedere îl reprezintă telefonul mobil. această mutaţie în comportamentul firmelor în raport cu piaţa în ansamblul ei şi. interesele clienţilor de a obţine cât mai multă valoare prin ceea ce cumpără şi interesele societăţii. firma practică un marketing creativ. pe cei mai importanţi clienţi ai săi. Unii specialişti denumesc această sinergie marketing integrat. De exemplu. În funcţie de cum se încearcă să se răspundă nevoilor clienţilor se pot distinge mai multe tipuri de marketing. se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de masă. Aşa cum subliniau Pop şi Pelău. este un adevărat stres să auzi sunând în permanenţă telefoanele mobile ale călătorilor. cu consumatorii în individualitatea lor se reflectă în conceptul de marketing relaţional. Totodată. Ei trebuie să armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obţinere a unui anumit profit. Efectul integrat al apelurilor telefonice. În acest caz. care înseamnă cantităţi de decibeli ce depăşeşc cu 45 . firma Sony a creat walkman-ul. Unele firme au demonstrat că pot depăşi aceste bariere. Atunci cînd firma răspunde direct unor cerinţe exprimate se foloseşte un marketing reactiv. Pentru cine călătoreşte în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun. automobilul a atins în evoluţia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firmă şi cele ale clienţilor. 2. De exemplu. se spune uneori că firmele care cunosc şi aplică foarte bine arta marketingului inversează organigrama firmei. Prin satisfacerea cerinţelor clienţilor mai bine decât o fac celelalte firme concurente se asigură şi profitabilitatea marketingului. 2005). respectiv. Cunoaşterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetări de marketing (Gherasim şi Gherasim. mai ales în marile centre urbane. pregătirea şi motivarea unui personal competent şi dispus să ofere servicii de calitate clienţilor. CD-ul şi multe alte produse prin care au demonstrat potenţialul marketingului creativ şi puterea acestuia de a influenţa sau dirija piaţa. punând în vârful piramidei clienţii. Se trece tot mai mult de la orientarea spre piaţă. Organizaţia economică este interesată acum să cunoască şi să satisfacă. în sensul satisfacerii cerinţelor lor. dar se pot intui. mai ales la orele de vîrf. Atunci când nevoile clienţilor nu se cunosc încă. la o orientare spre client. Concepţia de marketing social îi îndeamnă pe marketeri să ţină cont de considerentele sociale şi etice în practicile lor de marketing. respectiv dacă toate compartimentele îşi proiectează obiectivele în perspectiva cerinţelor clienţilor şi dacă cooperează la realizarea lor cu departamentul de marketing.

în Japonia se interzic convorbirile telefonice în mijloacele de transport în comun. deoarece şi orizontul de timp asociat este mai mare. Aceasta face ca şi riscurile asociate deciziilor care se iau să fie mai mari (Brătianu. b) strategii. 46 . atât deciziile de management strategic cât şi cele de marketing strategic solicită decidentului creativitate şi gândire inovatoare. În acest context. elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic. Marketingul strategic se integrează în procesul generic de management strategic şi se subordonează viziunii şi misiunii firmei. adică pentru deciziile de marketing tactice şi pe termen scurt: ”În concepţia conducerii strategice a întreprinderii apare cu claritate ideea că stabilirea obiectivelor este în strânsă legătură cu formularea strategiilor. c) marketing-mix” (Pop. el creează cadrul pentru planificarea operativă de marketing. urmând ca în cadrul lor să se stabilească apoi obiectivele şi strategiile de marketing. Tocmai de aceea firmele producătoare au trebuit să găsească noi soluţii de realizare a apelurilor telefonice. cu excepţia mesajelor scrise care nu poluează sonor. 2. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate.mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseală fizică şi psihică mai ceva decât aglomeraţia din autobuz sau din tramvai. în mult mai mare măsură decât deciziile operaţionale de implementare a strategiilor. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile. În derularea procesului de luare a deciziei orientat spre piaţă rezultă succesiunea următoare drept structură a demersului strategic: a) obiective. gradul de incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare decât al celor operaţionale. se elaborează o concepţie generală privind modul de acţiune al firmei pe piaţă.4. În procesul decizional al firmei. Marketingul strategic înseamnă în ultimă instanţă modelarea acţiunilor de viitor ale firmei. Această dimensiune pe termen lung a gândirii manageriale s-a dezvoltat în special în ultimele decenii ale secolului trecut şi a fost stimulată de dinamica şi globalizarea tot mai accentuată a pieţelor şi intensificarea competiţiei dintre firme. Un rol important în acest sens îl are definirea câmpurilor de piaţă şi de afaceri. Totodată. 2005a). Totodată. 2000). avându-se în vedere necesitatea de identificare a cerinţelor pe termen lung ale consumatorilor. respectiv.3. Marketingul strategic Termenul de marketing strategic caracterizează proiecţia procesului de marketing în viitor.

ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni. Citatul de mai sus sintetizează foarte bine esenţa planificării în viziunea lui Taylor. viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp. care descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o realizeze. vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă: ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă. previziunea este prima dintre cele cinci funcţii. modalităţile în care urmau acestea să fie realizate.10). în sensul gândirii spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat – măsurabil prin luni sau mai îndepărtat – măsurabil prin ani. dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. 1995. respectiv ale managementului: previziunea. precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării. organizarea. Un plan bine făcut creează premisele victoriei. Pentru a creşte eficienţa muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă. De aceea se impune ca mangerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu cele ale competitorilor. luni şi ani. alocarea resurselor materiale necsare şi încadrarea fiecărei activităţi în baremuri de timp. Estimarea incompletă creează premisele eşecului. Învinşii estimează şi ei înainte de a începe războiul. Este important a se lua în consideraţie totul.17). deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte. Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu.Capitolul 3 PLANIFICAREA ŞI LUAREA DECIZIILOR 3. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. p.1. ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii: ”Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise. Ei trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor. 1998. acum. Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga” (Krause. care erau specifice fabricilor industriale de atunci. trebuie să specifice nu numai ce este de făcut. p. Cu alte cuvinte. constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze muncitorul. comanda. dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri.1. Planificarea 3. Această sarcină de producţie care a fost planificată. Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de acum privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face.1. dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul. Atunci. Şi această muncă planificată în avans. Krause spune că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor munci fizice. Ce se înţelege prin planificare Cu mii de ani în urmă. Rezultatul funcţiei de previziune îl 47 . planificarea se făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile. Estimarea tuturor situaţiilor posibile creează premisele victoriei. 1966). coordonarea şi controlul (Fayol. dar şi cum trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută” (Taylor. Pentru el.

La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale. săptămâni. planificarea înseamnă să gândeşti despre viitor. respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii? Planificarea este un control al viitorului. care vor permite managementului să obţină obiectivele prevăzute. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat. care înglobează acţiuni. Planul constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică pentru evaluarea deciziilor care urmează a fi luate. directivă pentru întreprindere. care presupun un mediu extern aproape static şi controlabil. Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de planificare şi încearcă să le sistematizeze. înainte ca orice activitate să înceapă. Ea reflectă faptul că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în timp. 2000). precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii. Rezultatul planificării în constituie planul. Pare paradoxal ca. planificarea nu se poate identifica prin ceva anume. Planificarea înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. această prescriere s-a făcut pe baza unor modele de gândire liniare şi deterministe. înainte ca aceasta să înceapă (Dessler. Programul de acţiune se poate realiza pe zile. Din nefericire. Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul acţiunii. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau poziţionări diferite în raport cu viitorul. supleţe şi precizie. luni. În această interpretare. continuitate. Dorinţa excesivă de control a condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor. să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. dacă folosirea lui nu aduce nimic nou. planificarea înseamnă să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi. acţionând asupra lui. ne putem întreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea.constituie programul de acţiune. Planificarea este gândire proiectată în viitor. după o istorie atât de veche a planificării. Spus simplu. dar şi atunci când pregătim bugetul instituţiei pentru anul următor. viitorul rămâne un imens necunoscut. s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Folosirea aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri necesare în viitor. politice şi economice diferite. responsabilităţi. care să îi fie specific. spre viitor. Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate. Indiferent de poziţia pe care ne situăm. dacă acceptăm faptul că în tot ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor. Cu alte cuvinte. Problema unei astfel de definiri a planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele cozi româneşti de a ne plăti impozitele către stat. Şi atunci. pe care organizaţia doreşte să le obţină. cum să se procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. care devine astfel. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două situaţii de anvergură diferită. din punct de vedere al planificării. Cu alte cuvinte. în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu extern dinamic. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg. resurse şi termene. semestre şi ani. unele dintre ele fiind chiar conflictuale. 2001). El reprezintă un grup de decizii prestabilite. Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. Planificarea este un proces decizional. Obiectivele reprezintă acele rezultate specifice. Celebrele planuri cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii. Toate acestea se integrează la nivel instituţional într-un singur program. în sisteme sociale. a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe. argumentând că în procesul de planificare se aleg variante 48 .

a alternativelor posibile. cum ar fi cea de preşedinte sau director general. O ilustrare grafică a principalilor factori externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. Această etapă este extrem de dificilă. a resurselor. a termenelor. 3. urmând apoi să se descompună pe semestre. Formalizarea înseamnă să se descompună. Planificarea este un proces decizional integrat. a responsabilităţilor şi a metricilor (Brătianu. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final. analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai atractive. a obiectivelor. deoarece prin ea se 49 . planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat. trimestre. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice.2. 3. pătrare sau luni de zile. să se articuleze şi să se raţionalizeze procesul prin care se iau deciziile şi se integrează în organizaţii. 3. ajută la folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică pentru evaluarea progresului. Stabilirea perioadei integrale de timp. poate motiva oamenii. deci nu este un proces specific acesteia. care nu se suprapune peste cel calendaristic. sub forma unui plan. luarea deciziilor nu se reduce strict la funcţia de planificare. prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză. 2002a). Prodan şi Iftimescu. Unii autori susţin că procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor. p. La nivelul organizaţional. procesul de planificare se structurează. De obicei.2.posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. De exemplu. În acest caz. sub forma unui sistem integrat de decizii.1. accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat. iar managementul şi marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei.1 şi. şcolile şi universităţile îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar. prin stabilirea: perioadei integrale de timp. Se poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor. Stabilirea obiectivelor. (Nica. Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat. interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită delimitare pentru noţiunea de planificare. planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica direcţia. Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât şi de factori externi organizaţiei. planificarea anuală este necesară şi obligatorie.3). O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului. deoarece ea constituie suportul logistic şi argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul statului. Pentru instituţiile publice. 3. care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. Procesul de planificare Dacă este bine făcută. viaţa a demonstrat că planificarea face parte din activitatea oricărei organizaţii. Astfel. respectiv academic. respectiv decizii care se condiţionează reciproc. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite. Dincolo de orice argument. Planificarea nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a procesului de management. este un proces pe care îl regăsim în orice funcţie a managementului. 2002. intrând astfel în domeniul managementului strategic (Hill şi Jones. Brătianu. respectiv. În această perspectivă. 1998.45 şi 46). în fig. 2002b). planificarea se face pentru un an calendaristic.

umane. reglementări guvernamentale PLANURI Figura 3. serviciile. nevoi. obişnuinţe. financiare) Alte întreprinderi (Concurenţă. materii prime) Organizarea (Structura organizatorică. finanţarea partidelor politice) Legislaţie. mentalităţi) Facilităţile (Sisteme de producţie. organizarea producţiei PLANURI Resursele umane (Calificarea. sindicatele) Tehnologia (Nivelul tehnic. mentalităţi) Resurse (Resurse materiale.1 Factori externi care influenţează realizarea planurilor Managementul (Leadership. condiţiile de comercializare) Figura 3.2 Factori interni care influenţează realizarea planurilor 50 . sistemele şi metodele de management) Capitalul financiar (Lichidităţi. venituri) Factori sociali (Trendul populaţiei.Factori economici (Inflaţia. relaţiile de muncă. utilaje. pieţe) Factori politici (Sisteme politice. rata dobânzii. şomaj. condiţiile de locuit) Factori culturali (Sistem de valori. posibilităţi de împrumut) Cultura organizaţională (Sisteme de valori. preţuri. sistemul de alegeri. tehnologii.

Spre deosebire de firme. urmează a se stabili care sunt resursele necesare. O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare. deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie. nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective. responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse. resursele umane. De aceea. nu şi viitor. Planificare 1 Obiective strategice Feedback Planuri strategice (Specialişti în planificare şi manageri superiori) 2 6 Urmărire şi control Planuri intermediare (Manageri mijlocii în colaborare cu specialişti) 3 5 Implementare Planuri operative (Manageri de linie în colaborare cu managerii mijlocii) 4 Figura 3. dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare.3 Procesul secvenţial de planificare Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente.marchează practic viitorul organizaţiei. materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent. Pentru varianta decisă. identificarea acestor variante posibile trebuie să ţină cont şi de o serie de criterii politice impuse de autorităţile publice şi administrative. de costuri şi de riscuri asociate. deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament. Stabilirea resurselor. Pentru instituţiile publice. atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut. ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu 51 . deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituţiei publice. În luarea deciziei finale este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte. asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor. stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate. instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi de valori politice. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Analizarea fiecărei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanţă.

decât un exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii. la această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii. programe şi proceduri Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. de către un compartiment specializat. fapt ce conduce la o creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes. stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală. iar dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici. Prin tradiţie. corelate cu un sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor. Stabilirea metricilor. cum sunt cele de misiune. Foarte important este şi aspectul motivaţional al acestei schimbări. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe.1. respectiv de ceea ce se poate desena sau schiţa pe ea. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional. De altfel.autonomia totală a firmelor. fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de planificare. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici. deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse. deoarece planificarea supercentralizată a creat o economie artificială. 2003). în practica planificării socialiste. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în implementarea alternativei decise. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile.3. noţiunea de prevedere sau previziune (Mihuţ. Planuri. descriptivă sau 52 . fără a se mai face o analiză critică a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. principala sursă de acţiuni corective. avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat. tabelară. Datorită acestui eşec al planificării socialiste. sensul iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face descentralizat. de sus în jos ci este un proces bidirecţional şi puternic interactiv. Rezultatul a fost catastrofal. De obicei. care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale ale societăţii şi ale dezvoltării. Acest proces tipic de comandă şi control a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste. planul se poate prezenta sub o formă grafică. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor. Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi totodată. Pentru managementul şi marketingul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate. Managementul performant implică schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale. Stabilirea termenelor. luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri. De asemenea. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. Deoarece instituţiile publice se află într-un câmp de forţe politice. Rezultatele planificării deveneau obligatorii pentru întreaga organizaţie. politici şi strategii. având în vedere caracterul anual al bugetării instituţiilor publice. Şi astăzi. 3. la cel mai înalt nivel al organizaţiei. planificarea devenind un exerciţiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Stabilirea responsabilităţilor. aceste responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii manageriale. deoarece ea nu include elemente specifice gîndirii strategice. însăşi noţiunea de planificare a căpătat conotaţii negative. obiective strategice. fapt pentru care stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic.

De aceea. ele nu sunt complet independente. bazată pe profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale în realizarea cu succes a obiectivelor. Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare. Resurse. Totodată. care au fost recunoscute ca fiind de interes public. pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor politici îndeplinirea lor. Metrici.combinată. este foarte important ca structura planului să includă aceste priorităţi. prestigiul. De aceea. Subliniem importanţa acestor metrici pentru evaluarea cantitativă şi calitativă a procesului de realizare a unui obiectiv. un plan trebuie să conţină următoarele elemente: obiective. precum şi date diferite de începere a lor. Totodată. sub diverse forme. cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. atunci când evenimente neanticipate produc o serie de dificultăţi. efort financiar. etc. Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi. Responsabilităţi. Priorităţi. resursele intangibile. deoarece în practica managementului românesc ele nu se folosesc. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să poată fi monitorizat şi evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. resurse şi metrici. atunci conţinutul obiectivelor se va obţine prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin luarea în consideraţie a nevoilor beneficiarilor.. termene. Elaborarea unui plan. etc. Obiectivele prevăzute au. obiectivele pot fi prezentate într-o ordine descrescătoare a priorităţilor lor. Subliniem acest lucru deoarece în tradiţia planificării socialiste. Aceasta va permite o evaluare corectă a modului de realizare a fiecărui obiectiv. În estimarea acestei durate se vor lua în calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară pe parcurs. consecinţa eliminării acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse în plan. ci în momentul în care se obţin parametrii funcţionali pentru care a fost proiectat obiectivul. responsabilităţi. a demonstrat că formalismul planificării şi superficialitatea asumării răspunderii personale sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. precum şi resursele materiale sau de infrastructură mai importante. talentul. durate de timp diferite pentru realizarea lor. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu realizarea lui. Aceasta implică. într-o economie competitivă. clar şi univoc. precum şi persoana aflată în poziţia secundară a responsabilităţii desemnate. resursele financiare operaţionale şi de investiţii. aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului. de obicei. Ele se condiţionează reciproc. Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelaşi lucru cu folosirea lor reală. De exemplu. pentru fiecare obiectiv se vor specifica şi metricile pentru evaluarea rezultatelor obţinute. cum sunt cunoştinţele. în mod natural. Realizarea lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări diferite faţă de cea a decidenţilor care şi-au asumat răspunderea elaborării planului. devin din ce în ce mai importante şi trebuie să fie luate în consideraţie. priorităţi. Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse. Ele constituie astfel 53 . Termene. pe această dimensiune a timpului se vor marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei publice. anvergură. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerată în momentul încheierii lucrărilor. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă. De aceea. Obiective. În forma lui cea mai complexă. Dacă instituţia respectivă nu are încă un plan strategic. obiectivele erau formulate în mod neutru. Deşi sunt mai greu de cuantificat. experienţa. timp necesar de realizare. foarte general şi suficient de ambiguu. iar ordinea în care ele se realizează depinde de această intercondiţionare.

2005). managementul calităţii dintr-o organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. dar nu se poate confunda cu aceasta. Riscurile. 54 . De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă. mai multă experienţă. iar calitatea interpretării rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie. Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mică. ele pot deveni limitări serioase în proiecţia şi în realizarea planului. 2004. funcţiile pot fi de execuţie sau de management. într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. mai multă inteligenţă şi creativitate. care permit ca obiectivele să fie formulate clar. Modelele de gândire. 3. Atunci când aceste modele deterministe şi liniare se folosesc în mod exclusiv. se încearcă elaborarea unui program generic. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi. În această viziune. De aceea. De aceea. Rigiditatea. Dacă decidenţii vor ca ea să fie respectată întocmai. El este doar un rezultat al procesului de planificare. Prin planificare încercăm să transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. El are deci la bază modele de gândire deterministe şi liniare.detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Brătianu. De exemplu. foarte bine determinată. O planificare complet detrministă devine rigidă. Totalitatea posturilor de muncă. cu o arie specifică de aplicare.1. în sensul că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. care se folosesc atunci când evenimentele neaşteptate o impun. programele constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan. aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă. De exemplu. Rezultă că într-o organizaţie.4. neliniare. Programele conţin toate informaţiile necesare şi modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe cunoştinţe. Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile. pe care să se facă angajări. Este un program de dimensiuni mici. Planificarea este un proces preponderent determinist. care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Acestea pot constitui limitări serioase. pentru investigarea lui sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii. Limitele planificării Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. cu atât simularea se apropie mai mult de realitate. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe (Brătianu. care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de riscuri. Resursele. să fie predictibile şi uşor controlabile. Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care o reprezintă. Pentru a nu se elabora de fiecare dată câte un program. pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă. care să se poată aplica ori de câte ori este necesar. De obicei. procedurile încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei respective. să evalueze probabilitatea lor de apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate. care uneori duc la întreruperea realizării planului. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a viitorului şi nu viitorul însuşi. Natura planificării. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante limitări care pot apărea în procesul de planificare. Funcţia. orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor posibile. atunci planul rezultat este foarte rigid. Viitorul este un imens continuum necunoscut. inteligente şi creative. Într-o astfel de versiune se prevăd rezerve de resurse. Calitatea lui depinde de calitatea profesională a celor care l-au elaborat.

încât putem spune că ei sunt decidenţi profesionişti. Managerii şi marketerii sunt puşi în situaţia de luare a deciziilor atât de frecvent. La limita inferioară. Ele reflectă prin conţinutul lor domeniul de activitate al managerului. Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizează alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. Decidentul este un concept generic. pe care mintea omenească cu greu le poate cuprinde. setul poate conţine o infinitate practică de soluţii. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de două treimi sau chiar unanimitate. de un grup de persoane. pentru Japonia este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin consens. cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selecţie. dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini. procesul decizional se complică. Procesul decizional se referă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context dat. În primul caz ne referim la alegerile pentru primării şi consilii locale. În astfel de situaţii este important să se stabilească procedura prin care urmează să se ia decizia. pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot şi limita unei majorităţi simple.1. pe care trebuie să le satisfacă soluţia problemei şi un context cognitiv cât mai bine definit.3. De exemplu. deoarece el poate fi reprezentat de o singură persoană. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutină. nivelul ierarhic al acestuia. implementarea lor este mult mai eficientă. se iau decizii la nivel societal atunci când se organizează un referendum. Luarea unei decizii nu înseamnă şi realizarea implicită a unei acţiuni. unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de acţiune. cât şi de cultura organizaţională. iar în al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. un set de variante posibile pentru soluţie. A lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante posibile. Deciziile pot fi secvenţiale sau concurente în timp şi convergente spre soluţia problemei. altele însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi deosebite. În fiecare din aceste situaţii trebuie să se specifice foarte clar procedura prin care urmează să se realizeze întregul proces decizional. de întreaga organizaţie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate. cu scopul de a rezolva o problemă. iar prin anvergură. în flux continuu. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare şi suficiente următoarele elemente componente: un decident. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secvenţiale simple care se compun şi se structurează în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experienţa proprie a managerilor. De exemplu. a procedurilor de desfăşurare a interviurilor. a datei de finalizare a acestora şi anunţarea rezultatelor. un manager de resurse umane este interesat să rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajaţi. una sau mai multe cerinţe sau restricţii. Luarea unei decizii este interpretată de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei acţiuni. De asemenea. Interesant este faptul că deşi deciziile prin consens se iau mult mai greu decât cele prin vot. 55 . Atât managerii cât şi marketerii iau decizii. dacă pentru România este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin vot. a componenţei grupului pentru interviuri. Luarea deciziilor 3. ci numai determinarea acţiunii respective.2. o problemă de rezolvat. Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. regiune sau ţară. Deciziile şi procesul decizional Managementul este în esenţa lui un proces decizional. Fiecare din noi suntem în postura unui decident atunci când luăm o decizie.2. Procedura de luare a deciziei depinde atât de importanţa problemei. De exemplu. La limita superioară. acest set poate conţine două variante posibile de acţiune sau o simplă alegere între da şi nu. a conţinutului testelor sau probelor de selecţie. Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane. a perioadei de selecţie.

a coeficienţilor de ponderare a lor şi a interpretării rezultatelor finale. în care se cer soluţii unice şi irepetabile. Pentru o astfel de situaţie se pot lua decizii programate.Problema care urmează a fi rezolvată în cadrul procesului decizional rareori este formulată ca atare. Contextul cognitiv în care se iau deciziile Procesul decizional poate fi structurat în următoarele secvenţe: identificarea şi formularea problemei. ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile să genereze soluţii noi. dar informaţiile existente despre variantele de acţiune sunt incomplete şi prezintă un grad redus de incertitudine se spune că există o stare de risc. Managerul sau marketerul este foarte bine informat şi decizia pe care o ia este în concordanţă cu obiectivul propus şi criteriile impuse. care nu acceptă reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor de rutină. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare. se spune că există o stare de certitudine. Setul de variante sau opţiuni din care se face alegerea trebuie să fie un set finit. pentru care se pot aplica procedurile de selecţie. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecţie sau a mai multor criterii. O decizie programată este o decizie care se ia în mod repetitiv şi care poate fi transformată într-o procedură de rutină. deciziile operaţionale luate de către o singură persoană au la bază un singur criteriu. Deoarece el ştie ce înseamnă fiecare variantă de acţiune şi care sunt consecinţele alegerii uneia dintre ele. definirea obiectivelor urmărite prin rezolvarea problemei. contextul cognitiv este determinist. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru problemele simple. Aceasta înseamnă că variantele posibile de 56 . 3. se spune că există o stare de incertitudine. De fapt. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe decât cele bazate pe un singur criteriu şi presupun o anumită experienţă în alegerea celor mai semnificative criterii. iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile cu privire la variantele posibile de acţiune sunt vagi şi incomplete. Această stare cognitivă este mult mai complexă decât prima şi poate îmbrăca diferite forme specifice. alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinţele criteriilor şi care se încadrează în eventualele restricţii ale mediului extern. contextul cognitiv se defineşte prin cantitatea de informaţii şi cunoştinţe existente pentru problema formulată şi pentru variantele posibile de soluţionare a ei (Boddy.2. iar riscul asociat luării deciziei este nul. Deciziile pot fi programate sau neprogramate. în pregătirea managerilor şi a marketerilor trebuie să se pună accentul nu pe învăţarea unor formule universale de succes. prin problemă se înţelege identificarea unei anumite distanţe sau diferenţe între starea actuală a afacerii şi o stare dezirabilă a ei. deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi. De aceea. 2005). Obţinerea soluţiei se realizează printr-un proces decizional. Dacă deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul operaţional şi în administraţia publică. prin natura lucrurilor infinit. în timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la bază mai multe criterii. Atunci când obiectivele urmărite sunt neclare şi insuficient definite. De obicei. O analiză atentă a acestor secvenţe ne arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de afaceri respectiv.2. În literatura de specialitate. Formularea problemei presupune deci descrierea acestei distanţe şi orientarea soluţiei spre reducerea sau chiar anularea ei. dezvoltarea setului de alternative posibile. alegerea criteriilor de decizie şi a coeficienţilor de pondere pentru aceste criterii. În situaţiile în care acesta este. în care se pot obţine toate informaţiile necesare variantelor de acţiune sau pentru procesele de producţie bine structurate. se va stabili o limită superioară a numărului de variante şi se va transforma într-un set finit de variante. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare şi bine definite. iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile sunt suficiente pentru înţelegerea variantelor posibile de soluţii.

2) consens privind obiectivele sau formularea problemei.acţiune au consecinţe care pot fi evaluate probabilistic. Luarea deciziei devine un proces complex. 2005). se poate stabili ca decizia să se ia prin vot secret.3. gradul de incertitudine creşte. Acest model corespunde procesului decizional care se realizează întrun context cognitiv de certitudine şi de consens asupra obiectivelor. deoarece alegerea variantelor posibile de acţiune se face pe baze intuitive şi nu raţionale. Contextul cognitiv se caracterizează printr-o stare de incertitudine avansată. Managerii de succes reuşesc să rezolve şi aceste situaţii dificile prin folosirea creativă a cunoştinţelor tacite şi a realizării unor analogii cu experienţe similare. în care se recunoaşte de la început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului. caracterizat printr-un context decizional de certitudine şi divergenţă asupra obiectivelor sau soluţiilor anticipate. Raţionalitatea limitată se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mulţi dintre noi. În funcţie de criteriile care se iau în consideraţie. Decidentul are toate informaţiile necesare pentru definirea foarte clară a problemei şi pentru a folosi o serie de metode raţionale cu scopul obţinerii soluţiei optime. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine. se pot face diferite clasificări. De exemplu. după stările de risc şi incertitudine avansată se ajunge în starea de ambiguitate. 3. Modelul inspiraţional.2. Atunci când informaţiile avute la dispoziţia noastră sunt foarte puţine. Modelul se numeşte incremental deoarece procesul decizional nu se consumă prin obţinerea unei singure soluţii ci prin obţinerea mai multor decizii simple. Modelul politic. Acesta este un model decizional specific grupurilor şi organizaţiilor politice. dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Modelul raţional este un produs al managementului clasic şi al une gândiri deterministe. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine şi creşte şansa de succes pentru o soluţie acceptabilă. fiind definitorie incertitudinea. Modelul raţional. atunci când vor să simplifice lucrurile şi când se urmăresc soluţii acceptabile sau suficient de bune. Modele de decizie Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale procesului decizional. Faţă de modelul precedent. iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansată şi de o atitudine divergentă şi conflictuală asupra 57 . Este o situaţie aproape ideală. Este un model realist. Pentru a reduce totuşi ambiguitatea se pot face eforturi pentru obţinerea de noi informaţii şi clarificarea stărilor conflictuale. în care se încearcă o armonizare consensuală asupra obiectivelor. incrementale şi agregarea lor într-o soluţie finală. atunci se defineşte pragul decizional şi procedeul prin care să se ia decizia. Să considerăm două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv. Luarea deciziilor în această stare devine extrem de dificilă. Acest model are la bază ideea lui Simon de raţionalitate mărginită sau limitată. iar riscul asociat fiecărei căi posibile de acţiune poate fi anticipat. Este un model care presupune negocieri şi uneori paşi iterativi. iar pragul decizional să fie dat de constituirea unei majorităţi simple. în locul unor soluţii optime de maximizare a profiturilor. starea contextului cognitiv se schimbă. bazată pe ipoteza raţionalităţii omului economic şi pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale. Această stare cognitivă se caracterizează prin obiective care sunt vag formulate şi prin informaţii care sunt puţine şi contradictorii. Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine şi cea de incertitudine. Modelul incremental. iar pentru consens ne referim la situaţia de acord sau dezacord (Boddy. diversitate generată şi de distribuţia neomogenă a puterii asociate diferitelor funcţii. Decizia se ia în condiţii de incertitudine. Dacă nu se reuşeşte obţinerea consensului deplin. ceea ce înseamnă că decidentul limitează numărul variantelor posibile de acţinue în funcţie de informaţiile disponibile.

Tabelul 3. Fiecare dintre subalterni devine astfel o sursă de informaţii utile pentru şeful lor.3. încercând să obţină un consens din 58 . Prin exprimarea ideilor şi sugestiilor în grup au loc şi o serie de negocieri privind cele mai bune soluţii. Decizia luată se transmite apoi fără comentarii subordonaţilor pentru a fi implementată. O sinteză a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezintă în tab. Stilul negociator. 1973). în grup. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. care poate să ţină cont sau nu de opiniile subordonaţilor.obiectivelor.4. fără să explice acestora despre ce problemă este vorba. Dacă există şi o divergenţă accentuată asupra obiectivelor finale. Şeful cere subordonaţilor să obţină cât mai multe informaţii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl interesează. De aceea se apelează la inspiraţie. Este stilul prin care şeful demonstrează că el este sigurul care ştie ce trebuie făcut. pe baza informaţiilor pe care el le are la dispoziţie în momentul respectiv. Participarea la procesul decizional Vroom şi Yetton au analizat modul în care şefii îşi consultă subordonaţii în luarea deciziilor şi au propus o clasificare a situaţiilor de luare a deciziilor structurată în cinci stiluri manageriale şi şapte tipuri de probleme (Vroom şi Yetton.2. Decizia finală o ia însă şeful.1 Caracteristici ale modelelor de gândire Raţional Problemă şi obiective clar formulate Condiţii de certitudine Informaţii complete privind costurile Alegere raţională pentru maximizarea profiturilor Incremental Problemă şi obiective vag formulate Condiţii de incertitudine Puţine informaţii despre costuri şi rezultate posibile Alegerea unei soluţii acceptabile/suficient de bune Politic Obiective conflictuale Condiţii de ambiguitate Inconsistenţă asupra costurilor. Contextul este similar stilului negociator. De aceea. Decizia este luată în exclusivitate de către şef. atitudini raţionale şi emoţionale din care nu poate rezulta decât o soluţie la întâmplare. asupra soluţionării problemei formulate. scopuri urmărite. Cele cinci stiluri manageriale sunt: Stilul autocratic. respectiv.1. atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informaţii. Pe baza informaţiilor obţinute separat pentru diferite aspecte ale problemei şi apoi integrate. Stilul de grup. Diferenţa se produce prin comportamentul şefului care se comportă ca un moderator. Stilul consultativ. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. unii autori denumesc acest proces decizional modelul coşului de gunoi. beneficiilor şi alternativelor Alegerea soluţiei prin negociere Inspiraţional Obiective şi soluţii independente/haotice Condiţii de ambiguitate Costuri şi beneficii necorelate Alegerea soluţiei la întâmplare 3. Consultarea se face în mod individual urmărindu-se îmbogăţirea contextului cognitiv şi înţelegerea cât mai bună a variantelor posibile de acţiune. şeful poate alege varianta de acţiune pe care el o considră ca fiind cea mai bună. În practica managerială se recomandă evitarea acestui model decizional prin creşterea gradului de informare al decidentului şi prin acceptarea suficienţei raţionale în alegerea variantelor de acţiune posibile. Lipsa informaţiilor sau existenţa unor informaţii contradictorii cu privire la variantele posibile de acţiune creează o stare de incertitudine greu de abordat pe cale raţională. Stilul căutătorului de informaţii.

ea rămâne ca un referenţial interesant în analizarea proceselor decizionale în cadrul organizaţiilor. astfel că strategiile rezultă ca aplicaţii ale politicilor. Pentru unii specialişti politicile au o sferă semantică mai cuprinzătoare. Pentru alţi specialişti problema se rezolvă invers. Politica managerială care se realizează în cadrul unei organizaţii reprezintă o opţiune generică. Noi ne vom referi în această lucrare numai la politici manageriale. care înglobează semantica conceptului de strategie (Brătianu. în concordanţă cu un sistem valoric care conţine mai multe elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanţă. Unii specialişti vorbesc numai despre politică şi politici. Politici manageriale În limba engleză se face o distincţie clară între politics and policies.Există şansa ca o soluţie să fie mai bună decât o altă soluţie? . deoarece în practica managerială rareori se pot găsi probleme care să se potrivească exact descrierilor de mai sus. Primul termen se referă la activitatea specifică partidelor politice şi respectiv. Cele şapte tipuri de probleme diferite se obţin prin modul în care se răspunde la următoarele întrebări generice: . iar alţii numai despre strategie şi strategii. În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politică şi strategie.1. a politicienilor.Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţiile posibile? Trebuie să subliniem faptul că structurarea propusă de Vroom şi Yetton este relativă. Cel de-al doilea termen se referă la politicile instituţionale ale organizaţiilor private sau non-profit. Cu toate acestea. există specialişti care nu fac nici o diferenţiere semantică între politici şi strategii. Politici şi strategii 3. Noi nu ne propunem să analizăm şi să decidem cine are dreptate. cultura instituţională este practic inexistentă. pentru o organizaţie cu peste 1000 de 59 . va fi acceptată soluţia de către subordonaţi? . Ea reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore. 3. În sfârşit. Ea este ancorată în trecut şi direcţionează procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizaţiei decât prin generarea de noi valori. Această nuanţare este foarte importantă pentru acele organizaţii care se caracterizează prin culturi instituţionale puternice. cultură şi talent. În limba română operăm cu un singur concept politici care înglobează ambele semnificaţii. cu 10-15 angajaţi. într-o perioadă dată de timp şi nici nu integrează resursele firmei cu capabilităţile ei în vederea realizării avantajului competitiv.3.3.Dispune decidentul de suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate? .Sunt obiectivele organizaţionale împărtăşite de subordonaţi? . Dacă pentru o întreprindere mică.Dacă managerul decide în exclusivitate. abia înfiinţată. în timp ce strategia este legată de managementul strategic. soluţia finală integrează cât mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv. Vom considera însă că pentru managementul strategic are mai mult sens să folosim diferenţiat cele două concepte şi să acceptăm pentru conceptul de politică o sferă semantică mai mare. Politica unei organizaţii şi în special politica de calitate este legată în mod intrinsec de cultura instituţională a organizaţiei. Politica managerială reflectă acel inefabil pe care managerii îl obţin prin educaţie.Este acceptarea soluţiei de către subordonaţi critică în implementarea ei? . Politica managerială nu îşi propune să realizeze vreun obiectiv strategic. Astfel.partea tuturor participanţilor din grup. mai greu de explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului superior. folosind cele două concepte în mod interschimbabil. 2002b).Este o problemă structurată sau nestructurată? .

traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea prezentă şi starea viitoare unde se află obiectivele strategice ar fi echivalente. atunci strategiile elaborate trebuie să fie capabile să analizeze şi să formuleze foarte clar care sunt aceste cerinţe. 2004). dar şi generatoare de un stres inutil şi inuman. dar care au o puternică ancorare în prezent. Allaire şi Fîrşirotu. 1998). Într-o astfel de situaţie. Într-o lume ideală. dacă o firmă are politica de a angaja numai tineri. Aceste planuri se elaborează pentru o perioadă de timp de 4-5 ani şi se numesc planuri strategice (Thompson şi Strickland. ceea ce înseamnă construirea unor atitudini corespunzătoare atât pentru managementul de vârf cât şi pentru cei care vin în contact direct cu clienţii. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage.2. dar şi o necesitate pentru organizaţiile care reprezintă administraţia publică (Hughes. inutil. aleatoare şi creatoare (Brătianu şi Murakawa. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea cetăţeanului. 2000). atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a competivităţii strategice folosind creativitatea. care să nu depăşească 35 de ani. Aceste procese decizionale au la bază gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de realizare a competitivităţii strategice. care îşi propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organizaţii. Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii. în sensul că poate asigura succesul sau frânarea managementului strategic. În acest sens. Mărimea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie între starea prezentă şi cea viitoare.3. Este absurd să stai la coadă ore în şir pentru a-ţi plăti o taxă către stat. Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat. În acest caz. cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea asumată. Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci produc 60 . Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerinţelor beneficiarilor. Poate că. Acest proces de înnoire trebuie să se manifeste în acelaşi timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gândire statice. iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă. în care traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Strategii manageriale Strategiile sunt procese decizionale complexe şi secvenţiale. într-o astfel de lume ideală nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă. De exemplu. 3. politica organizaţiei devine mai importantă decât strategia ei. vitalitatea şi chiar agresivitatea tinerilor angajaţi. liniare şi deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gândire dinamice. dar aceasta este încă situaţia la noi. caracterizată de procese ireversibile. neliniare. fără consecinţe majore asupra organizaţiei. Pentru cetăţeanul care trebuie să-şi plătească taxele către stat este important ca primăria sau secţia financiară să-i creeze condiţii civilizate pentru a nu-i consuma timpul. cultura instituţională este foarte puternică. iar costurile evoluţiei pe aceste traiectorii ar fi aceleaşi. în sistemele de administraţie publică de la noi din ţară trebuie schimbată total politica faţă de populaţie. profitul nu poate constitui un obiectiv major.angajaţi şi cu o istorie de peste 100 de ani. administraţiile publice trebuie să-şi schimbe în mod radical politica şi să găsească soluţii novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cetăţenilor şi nu a birocraţiilor sau a birocraţilor. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor. varietatea traiectoriilor ar fi nenecesară. Pentru organizaţiile non-profit şi pentru administraţia publică. Dar noi trăim într-o lume reală. dar acum. Dacă politica unei organizaţii este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a cerinţelor clienţilor. respectiv. 2001.

De aceea. neliniară şi creatoare aceste componente pot fi eliminate şi eventual înlocuite cu altele noi.costuri diferite. De asemenea. de oportunităţi şi eşecuri. În esenţă. nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat rezultatele cele mai convenabile. Problema nu se pune deci dacă construim sau nu strategii. Diferenţa dintre strategii este mare. managementul de vârf trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei. ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategică. pentru elaborarea unor strategii adecvate. care maximizează competitivitatea strategică. ea putând varia între succes şi faliment. este nevoie de o gândire strategică şi de o pregătire managerială adecvată pentru a construi posibile strategii. starea ei externă şi mai ales. Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente iniţiale ale strategiei să devină neoperante. Atunci când reacţia comportamentului organizaţional este rapidă. constituie o problemă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai bune soluţii. De aceea. care să răspundă unor cerinţe dinamice ale mediului extern. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în calcul incertitudini şi un mediu extern aflat într-o continuă schimbare. dar nici măsura.4 Structura unei strategii Pentru orice organizaţie.3. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date cunoscute. luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice.4). de incertitudini şi ameninţări. o strategie are o componentă pro-activă şi o componentă reactivă (fig. noua inserţie se mai numeşte şi strategie emergentă. în condiţiile minimizării consumului de resurse. Componenta pro-activă reprezintă formularea iniţială a strategiei. De aceea apare normală problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase. Adaptarea strategiei iniţiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. Elemente nerealizate Componentă pro-activă Firma Componentă reactivă Obiectiv strategic Elemente emergente Figura 3. 61 . acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integrală a strategiei iniţiale. În aceste condiţii dificile. dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Într-o gândire probabilistă. Într-o gândire deterministă. cu toate elementele de integrare a resurselor şi capabilităţilor firmei. există o presiune formidabilă din partea competiţiei pe care nu o putem ignora.

dinamica forţelor externe. cu costuri minime din partea organizaţiei. care nu sunt echivalente. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie. în care modelele de gândire sunt dinamice. Realizarea obiectivelor strategice şi deci. Să fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiaşi obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii. astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forţele interne şi cele externe. implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă (Brătianu. Ajunşi aici. pentru această fază este foarte importantă gândirea creatoare. bazată pe modele de gândire statice. Este faza în care se verifică nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus. dar şi preţul plătit de către organizaţie pentru acest succes. fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit. 62 . Dar succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organizaţie. indiferent de geneza ei. organizaţionali şi mai ales. 2004b). este o problemă extrem de dificilă. acceptarea schimbării. Există o reacţie aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce schimbări pentru organizaţie. De aceea. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în care recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succces. îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei faze distincte ale oricărei strategii. Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii. o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare eficientă a strategiei şi. De multe ori se consumă energii uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. În schimb. de mentalitatea celor care urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată. într-o organizaţie în care cultura instituţională este proactivă şi nu reactivă. Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. respectiv. care urmează să fie supuse apoi la analiză şi evaluare. o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi câştigurile. pentru a genera cât mai multe opţiuni. liniare şi deterministe. pentru a creşte şansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru elaborarea ei. Într-o organizaţie cu o cultură instituţională foarte puternică. Nu excludem nici varianta de insucces şi de consecinţele insuccesului pentru organizaţie. În concluzie. dar se evaluează şi costurile cu care au fost obţinute rezultatele respective. Ele ţin deopotrivă de factori financiari. aleatoare şi creatoare. subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistenţe sau de piedici reale. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei. Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei.

Funcţiile organizaţiei Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent. fişierele de lucru din memoria calculatorului. Acest aspect este foarte important.1. care să reintroducă ordinea şi să restabilească organizarea traficului în intersecţie. activităţile dintr-o săptămână. care pot fi optimizate astfel ca să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă. pentru a creşte eficienţa şi calitatea muncii. timpul liber. Dacă. întâlnirile cu prietenii.Capitolul 4 ORGANIZAREA 4. astfel că traficul auto se desfăşoară suficient de organizat. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate. Structura funcţională 4. ele prezentând doar lumina intermitentă. Ne organizăm timpul de lucru. în sensul că se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern competitiv sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele organizaţiei. La limită. Într-o întreprindere. Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională. scade entropia şi creşte eficienţa muncii.1. tendinţa traficului este evidentă spre dezorganizare tot mai accentuată şi la limită. fiecare nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. Este necesară intervenţia unui agent de circulaţie sau repornirea semafoarelor. Dacă semafoarele îşi încetează complet activitatea. traficul îşi pierde din fluenţă. o intersecţie dintre două artere mari de circulaţie dintr-un oraş. se ajunge la starea de haos. ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile. Ele trebuie considerate într-un proces dinamic. încât viaţa noastră de fiecare zi ar deveni mult mai săracă dacă ar fi să renunţăm la el. Organizarea este un proces dinamic. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri funcţionale şi invers. Odată realizate structura administrativă şi structura funcţională a unei organizaţii. Să considerăm. Conform legii entropiei generalizate. se poate bloca. dar nu într-un mod determinist. Intersecţia este semaforizată. deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile. Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc. organizarea se referă în mod deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale. cărţile din bibliotecă. Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice. 63 . ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilită.1. întâlnirile de afaceri. din anumite motive semafoarele îşi pierd parţial funcţionalitatea. Prin această activitate. deoarece el permite să se acţioneze asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri organizatorice mai performante. sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări tot mai dezorganizate. noi punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o organizăm. De la sine. etc. când entropia devine maximă. de exemplu. pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative. eficienţă şi organizare.

dar nu se condiţionează în mod univoc. cunoştinţele. indiferent dacă acestea sunt omogene sau neomogene.1). 1999) : a) cercetare-dezvoltare. oricare ar fi procesul de muncă respectiv şi nivelul la care se realizează. în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate”. compartimente.). economice. Realizarea fiecărei categorii de activităţi constituie o funcţie a organizaţiei. Ea este o funcţie generică a managementului. ea depinzând de contextul operaţional al firmei. ca o reacţie necesară de adaptare la schimbările produse în mediul extern organizaţiei. fiecare angajat fiind încărcat cu cât mai multe sarcini şi activităţi. care. etc. p. Fiecare dintre funcţiile mai sus menţionate se poate descompune în mai multe activităţi. Există o anumită dinamică a lor în timp. 64 . Continuând această descompunere de sus în jos. unii autori consideră atribuţia ca un agregat de sarcini: „Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual. În practică. Organizarea are ca finalitate realizarea a două structuri fundamentale: o structură funcţională şi o structură organizatorică. deprinderile şi aptitudinile angajaţilor. pentru o structură funcţională pot exista mai multe structuri organizatorice. p. 4. dar de cele mai multe ori se acceptă o soluţie suficient de bună. Structura funcţională a organizaţiei se referă la următoarele funcţii sau funcţiuni (Nicolescu şi Verboncu. activităţi de producţie. în sensul că reduce entropia unui proces prin structurarea şi ordonarea lui. La descompunerea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea. etc. activităţi comerciale. activităţi financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atribuţii.Organizarea se referă la modul în care se descompun progresiv procesele de muncă dintr-o organizaţie în componente funcţionale din ce în ce mai mici. se trece de la mediul continuu şi comportamentul haotic. care să satisfacă cerinţele de contingenţă ale mediului intern cu cele ale mediului extern. În viziunea autorilor Nicolescu şi Verboncu ( 1999. Cele două structuri se corelează. timpi. sarcini. Managementul ca ştiinţă. iar o structură organizatorică poate genera mai multe structuri funcţionale. precum şi gruparea lor pe posturi. corespunzător anumitor criterii manageriale. Orice organizaţie are o structură funcţională generică. Organizarea poate avea ca anvergură întreaga firmă sau numai o parte componentă a ei. se realizează de către anagajaţi prin procesarea resurselor disponibile şi apoi se integrează sub forma produselor şi serviciilor destinate consumatorilor. la un mediu structurat şi un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Important este să subliniem faptul că această descompunere nu este standardizată. desfăşurarea proceselor se face în mod programt şi controlabil.278): „Organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală. lucrări. d) financiar-contabilă şi e) de personal. Cu alte cuvinte. Atunci când se organizează un proces sau o activitate componentă a lui. a componentelor acestora (mişcări. se atribuie spre realizare unei singure persoane” (Nicolescu şi Verboncu. se încearcă obţinerea unei soluţii optime. ele au o anumită autonomie funcţională. în sensul că întreg spectrul de activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii: activităţi de cerectare-dezvoltare. Organizarea este o funcţie managerială care poate genera un număr infinit de soluţii teoretice. procesul de descompunere este foarte redus. de regulă. Totodată. c) comercială. Prin organizare se creează condiţiile necesare pentru implementarea deciziilor şi realizarea obiectivelor organizaţionale.281). b) producţie. 1999. formaţii de muncă. încearcă să găsească cea mai bună corelare dintre cele două structuri şi integrarea lor în funcţionalitatea organizaţiei. operaţii.. Într-o firmă mică. Structura funcţională şi structura organizatorică nu sunt rigide şi nici intransformabile. Deoarece sarcinile se raportează la persoane. tehnice şi sociale.

procesul de muncă se descompune în componente cât mai mici. cum sunt: elaborarea prognozelor. Descompunerea acestei funcţii în componente procesuale poate conduce la activităţi de previzionare. p. în urmă cu două decenii. care se distribuie apoi celor angajaţi.1 Funcţiile organizaţiei Într-o firmă mare. În cadrul activităţii de previzionare se elaborează politicile şi strategiile firmei.1. Nicolescu şi Verboncu (1999. perforarea cartelelor constituia o sarcină sau chiar o activitate foarte importantă. De multe ori. Perforatoarele au dispărut şi o dată cu ele au dispărut şi activităţile de perforare a cartelelor. într-o firmă dinamică. de cercetare. De exemplu. elaborarea proiectelor de dezvoltare strategică şi tactică. De aceea. Totodată. inovarea şi dezvoltarea tehnologică fac ca multe dintre activităţile şi sarcinile definite într-un anumit context de muncă să dispară. 65 . este important de reţinut procesul generic de descompunere al muncii în entităţi omogene cât mai mici şi nu definirea rigidă şi cantitativă a acestor entităţi. Dacă descompunem şi activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuţii. se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercetării. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. de implementare şi evaluare a rezultatelor. Perfecţionarea echipamentelor de calcul a permis ca introducerea datelor să se facă folosind tastatura. introducerea datelor în calculator se făcea cu ajutorul cartelelor perforate. descompunerea proceselor de muncă în componente tot mai mici se modifică în timp. dezvoltare şi inovare.2.Personal Comercială Resurse Servicii Cercetare dezvoltare Producţie Comercială Produse Financiar contabilă ORGANIZAŢIA Figura 4. aptă de a se adapta continuu cerinţelor impuse de mediul extern. 4. Într-o firmă care dispunea de un centru de calcul.282) consideră că „prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţificotehnic”. Funcţia de cercetare-dezvoltare Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor. dezvoltării şi inovării.

la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei. 1999. transportul şi distribuţia acestor utilităţi pentru populaţie.4. Într-o economie bazată pe cunoaştere. În contextul în care creşte importanţa resurselor intangibile şi se intensifică competiţia pe piaţă. Generalizând. că între o firmă care produce echipamente industriale şi o firmă care produce software există diferenţe tehnologice esenţiale. dar ea nu trebuie ignorată. Ar fi însă o greşeală managerială ca. Într-o firmă cu profil de cercetare-dezvoltare. Generarea de noi cunoştinţe prin cercetare şi inovare deosebeşte funcţia de producţie din firmele societăţii informaţionale de cele din societatea industrială. Funcţia de producţie se poate descompune într-o serie de activităţi. În cazul firmelor româneşti. în raport cu această funcţie. care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuţie din firmă. se pot considera următoarele activităţi mai importante: programarea. funcţia devine predominantă. Totodată. pentru cercetarea de marketing. funcţia de cercetare-dezvoltare capătă noi valenţe.3. p. Pentru instituţiile publice. la cerinţele beneficiarilor. gaze. În cazul agenţilor economici acreditaţi ca operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi (alimentarea cu apă potabilă. Pentru instituţiile publice. întreţinerea şi repararea utilajelor.analiza capacităţilor de producţie. 4. pentru a se putea realiza produsele şi serviciile care să satisfacă cerinţele consumatorilor.1. funcţia de producţie integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea serviciilor acestor instituţii. precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. În sens generic. semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale. care nu se află într-un mediu competitiv. În literatura de specialitate. care traversează această lungă perioadă de tranziţie. cu electricitate. funcţia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor organizaţii şi a serviciilor oferite. căldură. etc. se poate considera că prin această funcţie se procesează intrările în firmă. Evident. această funcţie se defineşte ca fiind „ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite. 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare apare mai puţin necesară la instituţiile publice decât la firme. informaţiile şi cunoştinţele devin deopotrivă intrări şi ieşiri. Funcţia de producţie Când Fayol a definit această funcţie. fabricaţia sau exploatarea.). lansarea şi urmărirea producţiei. Producţia reprezenta practic legea existenţială a firmei şi de aici importanţa deosebită care s-a acordat din totdeauna acestei funcţii. ea integrează activităţi care conduc la creşterea siguranţei în exploatare a instalaţiilor. de natură energetică sau informaţională. analiza tendinţelor de progres din mediul extern. realizarea unor procese secundare de tip suport. Funcţia comercială 66 . sunt importante şi atribuţiile care vizează reorientarea producţiei sau chiar reingineria firmei.1. deoarece prin ea se realizează obiectivele propuse. controlul proceselor şi a rezultatelor acestora. funcţia cuprinde totalitatea activităţilor care contribuie în mod direct la producerea. la creşterea eficienţei în muncă. în timp ce într-o microfirmă anvergura ei se reduce dramatic. Realizarea acestei funcţii constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie. organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii” (Nicolescu şi Verboncu. firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinţelor consumatorilor cu produse industriale. dar descompunerea proceselor de muncă în activităţi şi sarcini specifice se realizează în mod similar. Anvergura funcţiei de cercetare-dezvoltare depinde şi de specificul procesului tehnologic din firmă. celelalte funcţii să fie tratate în mod superficial.288).

În cel de-al doilea caz. vânzarea şi marketingul. În condiţiile trecerii la economia de piaţă. 4.1. îmbrăcate în formele specifice activităţii acestora. p. executarea controlului financiar de fond asupra eficacităţii şi eficienţei folosirii mijloacelor materiale şi băneşti. În primul caz. p. vom considera definiţia dată de profesorii Nicolescu şi Verboncu (1999. Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. Structura ei se redefineşte. Având în vedere dezvoltarea marketingului şi necesitatea integrării lui în managementul general al firmei. funcţia comercială conţine trei activităţi de bază: aprovizionarea. De asemenea. funcţia comercială nu mai poate subsuma activităţile de marketing. funcţia realizează desfacerea şi vânzarea sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie. precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu”. atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice. rolul principal revenind marketingului (Balaure. iar funcţia comercială să devină o componentă a acestui proces. Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative. Ea se realizează în două sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers. utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este dotată. echipamentelor de producţie etc.5. materialelor. dinspre organizaţie spre mediul extern. aflate într-un proces economic de metamorfoză în trecerea spre economia de piaţă.293): „Funcţiunea financiarcontabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei. raportul dintre funcţia comercială şi activitatea de marketing se inversează. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor. prin ea se realizează activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei. Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. 1999. Pentru firmele româneşti. 2002).6. organizarea controlului financiar de fond. Funcţia financiar-contabilă Pentru a păstra aceeaşi perspectivă asupra funcţiilor întreprinderii. Chiar şi pentru instituţiile publice. semifabricatelor şi serviciilor acesteia” (Nicolescu şi Verboncu. Funcţia de personal 67 .285). sunt necesare. 4. în concordanţă cu rolul tot mai important şi mai dinamic pe care procesul de marketing îl realizează în firmă. financiare şi informaţionale organizaţia. energetice. funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale. În această viziune. În realizarea acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară. ea are un puternic caracter sintetic. importanţa funcţiei financiar-contabile a crescut tot mai mult. contabilă şi controlul financiar de gestiune. Dintre atribuţiile mai importante ale acestei activităţi menţionăm: organizarea şi executarea controlului financiar preventiv.Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea conexiunilor şi a fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. Cu alte cuvinte. de procurare nemijlocită a materiilor prime. Tendinţa este ca procesul de marketing să asigure integrarea firmei în mediul extern. În viziunea unor autori „funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei. elementele de logistică şi marketing. Controlul financiar de gestiune se referă la activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa. se impun schimbări substanţiale în conceperea şi realizarea activităţii financiare. integritatea.1.

trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu. În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de management. o clădire de locuit va avea o structură arhitecturală diferită de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. etc. această funcţie este deosebit de importantă. responsabilităţi şi obiective (Mihuţ.) şi se atribuie unor posturi. selecţionarea personalului. ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naţionale şi deci sunt limitative. Dintre activităţile specifice acestui domeniu. funcţie compartiment Metaforic vorbind. birouri. aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au făcut atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei. motivarea personalului. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite dimensiuni şi denumiri (departamente.1. pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din organizaţie. De asemenea. încadrarea personalului. perfecţionarea personalului. deşi rolul primordial revine procesului tehnologic de producţie. precum şi utilizarea. considerăm ca fiind semnificative următoarele: evaluarea necesarului de personal. promovarea personalului. caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale. modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele 68 . în timp. fapt pentru care s-a elaborat şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici.2. printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. Pentru instituţiile publice. Dar şi reciproca este adevărată. angajarea. care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de calitate.Această funcţie se defineşte ca fiind: „ansamblul proceselor din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare.2. această funcţie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane. cât şi din raţiuni funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor prevăzute prin proiect. În firmele mari. Structura organizatorică 4. p. 1999. etaje şi camere. Post. Cele două procese se intercondiţionează reciproc. dezvoltarea şi motivarea acestora” (Nicolescu şi Verboncu. în sensul că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit. Cu alte cuvinte.296). evaluarea performanţelor. structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a unei clădiri. În sfârşit. 4. Din acest punct de vedere. birouri. precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacţiune. funcţia de personal integrează activităţile prin care se realizează recrutarea. intensitatea cu care se realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii. Compartimentarea clădirii. compartimente. Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi de exercitarea unui management performant. respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane. industrie) se pot imagina şi realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale. 2003): ”Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea. Un rol deosebit revine managementului instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului funcţionarilor publici.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. atât înainte cât şi după 1989. reduceri de posturi în cazul unui declin al organizaţiei. Această tendinţă se poate observa şi atunci când se formează un nou Guvern. pe măsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu şi Verboncu. fiecare subordonat să aibă un singur şef. într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind subordonate aceluiaşi manager. Compartimentul. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet. precum şi de concepţia managerială existente. o structură organizatorică raţională şi eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe generale: . Ponderea ierarhică / norma de conducere. cum ar fi: amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei. într-o întreprindere de mărime mijlocie sau mare ponderea ierarhică este de 4-8 subalterni pentru poziţiile situate în jumătatea superioară a piramidei manageriale şi poate să crească până la 20-30 de subalterni. . Aceste obiective se realizează prin intermediul sarcinilor. De exemplu. Totalitatea posturilor de muncă care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. . De aceea. al organizaţiei. Rezultă că într-o organizaţie. multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de instituţii publice de la noi. etc. Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare. în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe. Funcţia. funcţiile pot fi de execuţie sau de management. competenţe şi responsabilităţi ce revin. respectiv. Structura lui organizatorică este gândită pornindu-se de la oameni şi nu de la spectrul de activităţi de probleme.Să fie flexibilă.2). Atunci când este proiectată.pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă detaliate în raport cu specificul unităţii respective”. ca urmare a competenţei profesionale. Necesitatea creării acestor compartimente derivă din unitatea proceselor fundamentale şi deci. au fost concepute pentru a satisface cerinţele subiective ale unor persoane şi mai puţin pentru satisfacerea unui interes public. elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt următoarele: Postul. pe care să se facă angajări. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului. Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în vederea realizării obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia. la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă (fig. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii. 4. . din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le 69 . El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini. Indiferent de întreprinderea sau instituţia la care ne referim. în mod regulat şi permanent. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie gândită şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de persoanele care urmează să lucreze în cadrul ei. în activitatea noului organism pot apărea o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe.Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele. De exemplu. unui singur angajat. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie. . a autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv.Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie.Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil. precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Deşi pare paradoxal.Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor. obiective. pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă. comasări ale unor compartimente. Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze modul în care ea răspunde cerinţelor de mai sus. Responsabilitatea asociată unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini obiectivele. ce exprimă necesitatea creării lui. 1999).

2 Structura postului de lucru Nivelul ierarhic. aceste legături permit transferul de autoritate şi de control. orizontale sau oblice. cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers. cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată. O piramidă managerială cu mai multe niveluri ierarhice conţine mai multă ordine structurală şi funcţionează mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcţionarea deterministă a unei maşini. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului. El se caracterizează prin aceeaşi competenţă decizională sau autoritate formală. Într-un context funcţional staţionar. cu foarte multe niveluri ierarhice. care rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază.realizează. firma Ford moşteneşte o structură organizatorică verticală cu 17 niveluri ierarhice. Într-un context funcţional dinamic. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică. cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă. Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare. piramida înaltă s-a dovedit a fi soluţia cea mai bună. soluţii creative şi reacţii foarte rapide la solicitările mediului extern competiţional. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi 70 . 2003): a) compartimente de bază. Acestea pot fi verticale. în care în afară de conducătorul compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea subordonaţilor. Nivelul ierarhic se corelează invers proporţional cu ponderea ierarhică. Acesta reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. caracterizat prin activităţi de rutină şi un control excesiv. piramida verticală devine ineficientă şi de aceea a fost înlocuită tot mai mult cu piramida aplatizată (fig.3). compartimentele pot fi (Mihuţ. care necesită flexibilitate. Competenţe Obiective individuale Responsabilităţi Sarcini Figura 4. Cu alte cuvinte. Eficienţa unei astfel de structuri organizatorice este discutabilă. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea informaţiilor de jos în sus şi a deciziilor de sus în jos. De exemplu. capacitate de adaptare. în timp ce mai tânăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice. 4. Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între diferitele compartimente să existe legături funcţionale. Aceasta este şi explicaţia pentru care marile firme şi-au dezvoltat piramide manageriale pe verticală. b) compartimente de ansamblu. Conexiunile funcţionale.

Ei acceptă aceste decizii. Deşi unii autori le consideră asociate numai structurii organizatorice ele se află de fapt în câmpul semantic al funcţiei de organizare. Într-o cultură organizaţională de tip dictatorial.permit cooperarea între compartimente şi oameni. 2001). Autoritatea asigură managerilor posibilitatea de a comanda. (a) structură organizatorică înaltă (b) structură organizatorică plată Figura 4. Aceste concepte sunt: autoritatea. delegarea. a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva anume. Aceasta se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot angaja resursele organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine. responsabilitatea. centralizarea-descentralizarea şi specializarea (Ilieş. pe care le-am abordat într-un capitol anterior. chiar dacă uneori au puncte de vedere diferite. Subordonaţii primesc deciziile şefilor şi trebuie să le implementeze. autoritatea se manifestă puternic şi necondiţionat.2. Autoritatea. care implică cele două componente structurale menţionate mai sus.3 Modele de structuri organizatorice diferenţiate pe verticală 4. Centralizare şi descentralizare Pentru a înţelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcţională.2. Conexiunile pot fi formale sau informale şi ele materializează relaţiile de management. Ea generează un comportament 71 . vom prezenta acum o serie de concepte operaţionale care au semnificaţii duale.

În firme. pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci când superiorul urmăreşte o desconcentrare a activităţilor. greu adaptabile unor noi condiţii. în aceeaşi măsură în care se asumă şi succesul. Centralizare-descentralizare. Raportul dintre gradul de centralizare şi cel de descentralizare depinde de specificul activităţilor din organizaţie. Delegarea reprezintă în esenţă o modalitate de a flexibiliza o anumită structură organizatorică.de tip obedient şi pasiv. Superiorii deleagă. Din nefericire. la nivelul calitativ al cerinţelor. specific structurilor birocratice mecaniciste. a unei competenţe decizionale asupra unei alte persoane. Aceasta reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele prevăzute. o constituie tendinţa de a se explica mereu cauzele insuccesului. managerul nu poate transfera integral şi responsabilitatea pe care postul o implică. În general. aflate la un nivel ierarhic inferior. distorsionând importanţa şi funcţionalitatea ei. De exemplu. Autoritatea este strâns legată de conceptul de putere. internaţională sau globală şi de specificul proceselor de execuţie. Este o acţiune de transfer. Promovarea managementului calităţii în firmele româneşti va avea o serie de consecinţe favorabile şi în schimbarea culturii organizaţionale. Puterea este un concept mai larg şi mai difuz. el rămânând responsabil în faţa superiorilor pentru rezultatele obţinute. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transferă competenţele decizionale urmează să lipsească din organizaţie un timp. pe o perioadă limitată de timp. managementul socialist a înlocuit responsabilitatea individuală cu cea de grup. structura ei regională. Aceasta înseamnă o regândire a conceptului de responsabilitate. precum şi de determinismul funcţional imprimat de forţele externe organizaţiei. Delegarea. transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii. dar foarte răspândită în cultura noastră managerială. de concepţia managerială existentă. îngheţată prin actul de constituire a ei sau osificată prin regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective. Ar trebui să învăţăm şi noi să nu mai dăm mereu vina pe alţii şi să ne asumăm neîmplinirile. dinamica raportului dintre centralizare şi descentralizare se gândeşte în mod diferit. odată cu consecinţele ce decurg din această recunoaştere. înseamnă în mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în cazul nerealizării lor. dar nu se identifică cu acesta. în timp ce puterea reflectă calităţile de lider ale unei persoane. Acceptarea unui post. simultan cu creşterea motivaţiei şi contribuţiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Autoritatea este dată de poziţia ierarhică pe care o persoană o are. în instituţiile publice. O formă mai slabă a acestui comportament. reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influenţa concepţiile şi acţiunile altor indivizi sau grupuri. în sensul conştientizării nevoii de calitate în întregul proces managerial şi de producţie. Indiferent de scopul şi de modalitatea prin care se face delegarea. insuccesul se asumă. Fiecare decident în procesul managerial sau de execuţie îşi asumă responsabilitatea deciziilor luate şi raportează nivelului ierahic imediat superior despre rezultatele obţinute. Un alt efect negativ al practicii organizării ştiinţifice a muncii socialiste îl constituie diluarea responsabilităţii prin acoperirea deciziilor cu semnături şi ştampile cât mai multe. În cultura occidentală. în funcţie de mărimea firmei. Un rol important în determinarea gradului de centralizare îl are şi tehnologia din firmă. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute uşor în comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe alţii. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuţie cât mai echilibrată a câmpului de autoritate. astfel încât să fie greu să se mai discearnă responsabilitatea individuală. centralizarea este componenta dominantă a procesului managerial. prin dinamica proceselor de centralizare şi descentralizare. o tehnologie industrială bazată pe linii de asamblare conduce la un grad 72 . Prin această schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ în managementul românesc. Excesul de autoritate distruge inovarea şi creează structuri foarte rigide. Responsabilitatea. determinismul funcţional este dominant şi de aceea.

Formalizarea se referă şi la existenţa unui anumit cod de etică. care cere 73 .316). Avantajul principal al acestei organizări constă în potenţialul ei de eficienţă prin specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine definite şi motivarea lor prin posibilitatea promovării ierarhice până în vârful piramidei.2. care să fie cunoscut şi respectat de către toţi angajaţii. 2005. Atunci încep să se dezvolte conflicte între unităţile responsabile cu realizarea diferitelor produse. de gradul ei de internaţionalizare sau globalizare. Formalizare. O ilustrare grafică a acestor clase de structuri se prezintă în figurile 4. De asemenea. Problemele încep să apară atunci când producţia firmei se diversifică foarte mult şi se distribuie pe mai multe pieţe interne şi internaţionale. În general. De aceea consider că este o greşeală să afirmi că mangementul descentralizat este mai eficient decât cel centralizat sau invers. pentru toţi angajaţii firmei. Raportul dintre centralizare şi descentralizare este un raport dinamic şi el trebuie definit în funcţie de mărimea firmei.ridicat de centralizare. p. întreaga organizaţie se structurează pe departamentul de cercetare-dezvoltare. De atunci şi până în zilele noastre. formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevărat devorator de timp şi de hârtie. structuri matriceale. Tendinţa de globalizare şi de folosire a tehnologiilor informatice conduce tot mai mult spre creşterea gradului de descentralizare. deşi prima semnificaţie o implică pe cea de a doua. în timp ce managementul dintr-un lanţ de restaurante McDonalds este total descentralizat. Formalizarea cere ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze un regulament de organizare şi funcţionare. cu unele variaţii nesemnificative. în timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de centralizare. Structura funcţională este folosită în procesele centralizate şi rămâne eficientă atâta vreme cât câmpul de forţe din mediul extern are variaţii foarte lente. departamentul financiar-contabil şi departamentul de marketing. de specificul proceselor tehnologice şi de tehnologia folosită. se face distincţie între specializarea rezultată din structura organizatorică şi specializarea bazată pe cunoştinţe.4 – 4. M. iar schimbările produse sunt previzibile. Aceasta se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în definirea postului. care se diferenţiază prin modul în care se grupează funcţiile şi posturile din organigramă. firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat. structuri pe echipe şi structuri neuronale (Boddy. în cazul activităţilor de rutină sau pentru a creşte şansele de reuşită în cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea şi noutatea lor. structuri divizionale. Cele mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcţionale. Formalizarea impune existenţa unui sistem al documentelor scrise.8. Este o structură clasică. Modele de structuri organizatorice În literatura de specialitate se găsesc diferite clasificări de structuri organizatorice. Dacă fabricile şi uzinele mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat.3. provenită din era industrializării. Structura funcţională se caracterizează prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizează una din funcţiile organizaţiei. Specializarea. implementarea managementului calităţii impune realizarea unui manual al calităţii pentru întreaga organizaţie care conţine politica de calitate a firmei şi procedurile prin care aceasta se implementează. departamentul de producţie. De exemplu. 4. În cazul unui mediu extern foarte dinamic. Specializarea este necesară pentru a creşte eficienţa muncii. Webber a subliniat în studiile sale despre birocraţie importanţa formalizării luării deciziilor şi documentării lor. care să conţină toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru întreaga firmă. Managementul operaţional dintr-o centrală electrică nucleară trebuie să fie foarte centralizat. departamentul de resurse umane.

Această divizie se poate structura pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model. cu locaţii de producţie în diferite zone geografice din aceeaşi ţară sau ţări diferite. Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie.din parte firmelor reacţii rapide de adaptare. structura funcţională se comportă rigid şi cu timpi mari de răspuns la schimbări. Această structurare divizionară a fost creată în special pentru firmele foarte mari.5 Model de structură divizionară 74 .4 Model de structură funcţională Structura divizionră se caracterizează pe agregarea posturilor pe tipuri de produse. Director General Resurse umane Producţie Vânzări Figura 4. Director General Divizie Produs A Divizie Produs B Resurse Umane Producţie Vânzări Resurse Umane Producţie Vânzări Figura 4.

De exemplu. Este o structură complexă. în practică. Deşi din punct de vedere teoretic această structură oferă o serie de avantaje. şefii de proiecte îşi corelează poziţia cu durata proiectelor.6 Model de structură matriceală 75 . Deoarece toţi angajaţii dintr-o divizie lucrează pentru aceeaşi categorie de consumatori. complexitatea ei creează dificultăţi de evaluare a performanţelor şi de identificare a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii. relaţiile de muncă sunt convergente spre obiective comune. Fiecare fabrică este destinată producerii unui anumit tip de automobile sau de motociclete. evitându-se astfel relaţiile conflictuale. firma Suzuki dispune de şase fabrici mari. fapt ce a condus la o mai bună adaptare a acestora la cerinţele diferitelor pieţe. dualitatea responsabilităţilor manageriale constituie un potenţial ridicat de conflicte. În cazul diviziilor amplasate în diferite zone geografice. autonomia lor funcţională le permite să răspundă în mod adecvat cerinţelor locale ale pieţei. a cărei eficienţă depinde de profesionalismul managerilor şi de o cultură organizaţională care promovează calitatea. Totodată. Ea se pretează bine în organizaţiile care au o structurare funcţională statică. diviziile sunt echipate tehnologic astfel încât să răspundă cât mai bine cerinţelor de calitate impuse de piaţă. un angajat se raportează la cerinţele a doi şefi: un şef pe orizontală şi unul pe verticală. Prin agregarea pe produse. Într-o astfel de structură. În timp ce şefii departamentelor funcţionale îşi corelează poziţia cu performanţa. care este dinamică. Această structură prezintă o agregare a posturilor pe verticală în concordanţă cu funcţiile firmei şi o agregare pe orizontală a posturilor în concordanţă cu tipologia produselor. Structura matriceală s-a dezvoltat ca o structură hibridă a modelelor prezentate mai sus. prin definirea unei autonomii substanţiale fiecărei divizii. peste care suprapun o structurare pe proiecte. Structura divizionară a făcut un pas important în procesul de descentralizare. Structura divizionară permite autonomia managerială pentru fiecare divizie. Director General Resurse Umane Divizie Produs A Divizie Produs B Producţie Vânzări Figura 4. Avantajul principal al acestei structurări constă în faptul că angajaţii dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse şi pe satisfacerea cât mai bună a cerinţelor consumatorilor. amplasate în diferite zone geografice ale Japoniei.

care se poate implementa în firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Director General Echipa 1 Echipa 2 Figura 4. Rezultatul final îl constituie un produs sau un serviciu unic. prin crearea celulelor flexibile de producţie. Pentru a obţine o eficienţă cât mai bună. Este poate cea mai dinamică formă de structurare pe echipe. De la diviziunea excesivă a muncii şi dezvoltării microspecializării pe operaţii şi mişcări.Stuctura pe echipe este o creaţie managerială mai nouă. Într-un management realmente descentralizat. cât şi asupra organizării procesului de producţie. centrul de profit trebuie să fie suficient de autonom pentru a-şi putea negocia procurarea resurselor interne şi externe. fiecare angajat trebuie să fie capabil de a realiza mai multe tipuri de operaţii. La nivelul organizaţiei trebuie să se definească însă un sistem referenţial comun de evaluare a performanţelor financiare ale tuturor centrelor de profit. astfel ca pe ansamblu coechiperii să-şi poată integra munca în realizarea unui produs finit. care structurează metodic şi progresiv o realitate viitoare. În sens generic. Această structură a fost dezvoltată în Japonia. Proiectul constituie un răspuns dat unei cereri existente pentru a 76 . precum şi între venituri şi cheltuieli. un proiect este un set de activităţi interconectate. centrul de profit poate maximiza rezultatele corespunzătoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumită catntitate de produse şi servicii. deoarece existenţa unei echipe depinde de durata de viaţă a proiectului. Într-o echipă. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o entitate managerială relativ autonomă care permite măsurarea performanţei economice sub forma profitului obţinut. indiferent de conţinutul proceselor de producţie. Managerul unui centru de profit are putere decizională atât asupra alocării de resurse. prin această organizare se trece la o integrare a sarcinilor. celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. Un centru de profit se poate forma atunci când se poate stabili o corelaţie clară şi măsurabilă între intrări şi ieşiri. crescând prin aceasta flexibilitatea adaptării şi reducerea semnificativă a timpului de răspuns la schimbare. Echipele se constituie astfel încât să poată realiza integral un anumit produs. Structura pe echipe a condus la o descentralizare avansată a producţiei şi a managementului.7 Model de structură pe echipe Echipa 3 O altă variantă o constituie managementul prin proiecte. O variantă folosită tot mai mult în managementul descentralizat o constituie structurarea organizaţiei pe centre de profit.

în sistemul de producţie sincronizat sau JIT (just-in-time). Această cooperare depăşeşte prin dinamica şi anvergura ei funcţia comercială a firmelor. Managementul proiectelor implică coordonarea unei mulţimi de activităţi. El implică existenţa sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual şi o serie de acţiuni care se întreprind cu resurse umane. O serie de activităţi care nu contribuie în mod esenţial la dezvoltarea competenţelor fundamentale ale unei firme sunt scoase în afara ei şi integrate într-una sau mai multe firme noi. De exemplu. La fel.8 Model de structură neuronală Firme de distribuţie Cooperarea în reţea neuronală se poate face şi între o serie de firme specializate care participă la realizarea unor produse complexe. Cooperarea acestor firme depăşeşte modelul clasic secvenţial furnizorconsumator prin suprapunerea în timp a mai multor activităţi şi printr-un anumit grad de cooperare în realizarea produselor sau serviciilor. marile firme de automobile au renunţat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. 77 . pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvată. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect. care în succesiunea lor determină durata de viaţă a proiectului. oameni. firma producătoare cooperează cu furnizorii în sensul acordării accesului la o serie de informaţii care să le permită acestora programarea la timp a livrărilor. marile firme de calculatoare cooperează cu alte firme specializate pentru realizarea unor componente. echipa de proiect şi sitemul managementului de proiect. firma Xerox a redus numărul de furnizori de la 5000 la 300 şi a încheiat contracte cu aceştia prin care se dădeau în avans o serie de informaţii privind necesarul de achiziţii şi programarea livrării lor. Firma originală se va concentra acum pe elaborarea strategiilor şi integrarea produselor finale. în sistemul clasic. De exemplu. În funcţie de context. Proiectele asamblează activităţi temporare. Firma părinte şi noile firme cooperează pentru realizarea produselor finale. furnizorii sunt invitaţi să participe la unele faze de concepţie sau producţie tehnologică pentru a se înţelege mai bine şi a se putea optimiza cooperarea lor cu producătorii. economică sau politică. generată în special de procesul de reinginerie şi de reevaluare a lanţului valoric. Agenţie Resurse umane Furnizări materiale Antrepenor Firme producătoare Figura 4. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru. resurse materiale şi financiare pentru a realiza un anumit obiectiv.satisface o necesitate umană socială. iar cooperarea dintre firmele producătoare şi firmele furnizoare se înscrie într-o nouă strategie. generând un nou tip de structură organizatorică. Structura neuronală este o creaţie mai nouă a firmelor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri. pentru care are competenţe competitive. materiale şi financiare date.

care se poate extinde până la nivelul întregii organizaţii (Năftănăilă şi Năftănăilă. prin organizaţie virtuală se înţelege: „ o combinaţie de persoane sau organizaţii diverse. Interesant este faptul că fluxurile informaţionale nu mai sunt verticale şi centripete.4. s-a trecut la procese probabiliste definite vag şi nestructurate. structuri orizontale. a mai multor limbaje şi riscul unor probleme de comunicare. Aceasta face ca organizaţiile virtuale să aibă structuri foarte aplatizate. a mai multor culturi locale.11). 78 . cât şi sistemele de comunicare clasice sunt integrate în mod eficient pentru a permite să se realizeze misiunea firmei. care au înlocuit tehnologiile industriale de producţie. formată de o componentă tangibilă existentă în spaţiul real şi o componentă intangibilă existentă în spaţiul virtual. Activităţile virtuale conţin un set de cerinţe. În literatura de specialitate. ci orizontale şi centrifuge. 2004. Este o structură foarte descentralizată şi dinamică. managementul de tip comandă-şi-control a fost înlocuit cu managementul de tip stimul-şi-evaluare. care nu mai este legat de o locaţie geografică anume. Resursele lor tangibile sunt formate din reţelele de calculatoare. Pentru organizaţiile virtuale se dezvoltă un fel de metamanagement. Aceasta înseamnă existenţa mai multor locaţii geografice. bazat pe cele mai avansate tehnologii informatice şi mai ales. p. Este vorba de o structură duală. un set de termeni care trebuie să satisfacă aceste cerinţe şi o serie de proceduri prin care termenii se raportează la cerinţe. generată de comportamentul participanţilor la reţea şi de cerinţele de adaptare rapidă la schimbările din mediul extern. spaţiul fizic de muncă s-a transformat într-un spaţiu virtual. pe dezvoltarea explozivă a internetului. Într-o organizaţie virtuală. Pentru organizaţiile virtuale sunt caracteristice următoarele elemente: .Dinamica. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite şi structurate. localizate pe o arie geografică mare. capabil să integreze managementul operaţional realizabil la nivelul fiecărui partener conectat la reţea. Puterea unei organizaţii virtuale stă în capacitatea ei competitivă.2. Interdependenţa poate fi temporară sau permanentă şi poate include orice tip de asociere între partenerii interni.Interdependenţa. care este mai mare decât suma capacităţilor individuale ale partenerilor interni. Orice organizaţie care foloseşte în mod curent internetul îşi dezvoltă o componentă virtuală. care au în plan atingerea unui scop comun prin contribuţia. iar cultura bazată pe raportare se transformă într-o cultură bazată pe evaluare. O companie virtuală reprezintă o organizaţie în care atât web-ul. Aceasta presupune delegarea de putere şi de responsabilităţi părţilor componente şi indivizilor din organizaţie. capabile de stocare şi procesare a unui volum impresionant de informaţii şi cunoştinţe.Împuternicirea. Deoarece fluxurile tehnologice materiale şi energetice au fost înlocuite cu fluxuri informaţionale. competenţele şi resursele specifice fiecăruia. . Dezvoltarea structurilor virtuale impune şi o serie de schimbări în managementul organizaţional.Dispersia. Aceasta înseamnă existenţa unei cooperări între componentele organizaţionale şi angajaţii lor care să conducă la crearea unei sinergii funcţionale. managementul industrial a fost înlocuit cu managementul cunoştinţelor.4. . Fluxurile tehnologice nu mai sunt liniare şi secvenţiale ci în reţea şi concurente. Pentru aceste organizaţii. Există o dinamică intrinsecă a organizaţiei. Partenerii dintr-o organizaţie virtuală se bucură de un statut legal şi depind de conexiuni electronice (infrastructură TIC) pentru coordonarea activităţii lor” (Ghilic-Micu şi Stoica. Organizaţiile virtuale operează în mod preponderent cu resursele intangibile şi spaţiile virtuale. în special al pieţei pe care organizaţia concurează cu celelalte organizaţii. Structuri organizatorice virtuale Organizaţiile virtuale au generat un nou model de structură organizatorică. aptă de schimbare şi adaptare rapidă. . 2003).

în raport cu un sistem de criterii operaţionale. Ele au o putere de influenţare mai mare în cazul instituţiilor publice. Nici una dintre marile 79 .m. Dacă o astfel de organizaţie are o serie de componente în S. dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinţele de eficienţă ale organizaţiei. sub forma unor produse şi servicii pentru consumatori. care reflectă în esenţă dezvoltarea şi maturizarea firmei. se pot crea o infinitate de structuri organizatorice. în S. sincronicitatea comunicării nu mai constituie o condiţie esenţială între diferitele niveluri manageriale. problema structurii organizatorice nu are o soluţie unică. ci un instrument complex prin care se realizează practic procesul de management. unde problemele bine formulate au soluţii unice. repectiv să se reducă din entropia iniţială a organizaţiei. cum ar fi: comunicarea asincronă. pentru managementul unei firme sau a unei instituţii publice.A. dilatarea timpului operaţional. 4. Schimbarea şi adaptarea Raţiunea de a fi a unei organizaţii este aceea de a crea valoare pentru societate. dar rareori se pot determina astfel de soluţii optime. în management. Cerinţele legislative acţionează direct. De exemplu. care consumă în acest scop o serie de resurse materiale. 1998). iar o altă serie de componente în China. iar structura ei efectivă la un moment dat se stabileşte prin hotărâre a guvernului. care trebuie să răspundă unor cerinţe interne şi externe ale organizaţiei. Structura organizatorică este o creaţie umană. la nivelul întregii organizaţii virtuale o dilatare a timpului. informaţionale şi umane. Mediul extern influenţează însă structura organizatorică a unei firme în mod indirect. Deoarece mesajele electronice pot fi salvate.Se produce un fenomen de aplatizare a organizaţiilor şi de lărgire continuă a interfeţelor lor spre piaţă. Structura organizatorică este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei. energetice.A şi se trimite prin e-mail în China. deoarece structura organizatorică a acestora se stabileşte prin lege. Pentru organizaţiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe diferite meridiane. care s-a dezvoltat o dată cu dezvoltarea firmelor şi a instituţiilor publice.U. fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în managementul organizaţional şi mai ales în marketing. Pentru ca procesul tehnologic să se poată realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care să se creeze ordine funcţională şi structurală. Problema poate avea o soluţie optimă. atunci programul zilnic de lucru extins la aria virtuală a organizaţiei devine practic de 24 ore. prin performanţele ei manageriale şi economice.3. Comunicarea devine tot mai mult asincronă. În practică. diseminarea rapidă a informaţiilor şi mobilitatea (Papows. apare în mod natural. Spre deosebire de matematică şi fizică. Aceste produse şi servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice. Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbări. departamente şi catedre se stabileşte prin lege.U.1. În mod teoretic. Atunci când se formulează o problemă la ora 5 p. structura organizatorică a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continuă. Diseminarea informaţiilor prin sistemele de comunicaţii ale organizaţiei virtuale se poate face extrem de rapid în comparaţie cu cele clasice. a doua zi de dimineaţă soluţia ei se află deja la dispoziţia celor care au formulat problema. Structura organizatorică a unei firme nu constituie aşadar un scop în sine. în funcţie de specificul domeniului de activitate. dar cele externe sunt mai greu de observat. Cerinţele interne sunt evidente. financiare.3. Structura organizatorică nu constituie o soluţia unică. În cadrul firmelor există mai puţine reglementări în acest sens. structura generică a unei universităţi pe facultăţi. hotărâre a guvernului sau prin ordin al ministrului. Dinamica organizaţională 4..

Totodată. dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obţine un rezultat semnificativ. Dacă se pune broasca într-un vas cu apă având temperatura egală cu cea a mediului ambiant. ne interesează anvergura schimbării. structura organizatorică a unei firme este o soluţie managerială contextuală. respectiv. dar cu paşi mici. În cazul schimbării continue cu paşi mici se obţin efecte relativ mici. valoarea incrementului schimbării. La fel sunt şi riscurile asociate promovării unor schimbări de tip salt. broasca ajunge să fie fiartă! Având în vedere complexitatea şi neliniaritatea proceselor de schimbare. În sfârşit. reproiectarea completă a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare. iar acestea se implementează secvenţial una cât una. Mai mult chiar. rezistenţele sunt mari. timpul necesar de implementare este relativ mic. proiectată să răspundă cel mai bine cerinţelor mediului intern şi a celui extern. se încearcă uneori să se implementeze o schimbare majoră. în funcţie de cerinţe. cum ar fi cel al gândirii liniare. riscurile asociate sunt mici şi uşor de controlat. timpul corespunzător implementării directe a schimbării complexe nu 80 . Această schimbare de temperatură a apei se face suficient de lent pentru a permite broaştei să-şi adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. dar rezistenţele care se opun schimbării sunt mai mici şi uşor de depăşit. respectiv. descompunerea unei schimbări majore într-o serie de schimbări simple cu paşi mici de implementare nu conduce în mod necesar la obţinerea aceluiaşi rezultat organizaţional. o schimbare produsă în sistemul de îmbunătăţire continuă a calităţii are în general un icrement mic. cu broasca pusă într-un vas cu apă care se află pe foc. respectiv. De exemplu. Schimbarea se caracterizează prin trei dimensiuni principale. Pe de altă parte. indiferent de poziţia lor în organigramă. Şi dacă procesul de adaptare termică al broaştei continuă pe măsură ce încălzirea apei continuă. Dacă o schimbare complexă se descompune în schimbări mai simple. pentru schimbări incrementale mici şi cu arie locală de manifestare. La această schimbare trebuie să participe toţi angajaţii din firmă. temperatura apei creşte continuu. Pentru a se evita aceste rezistenţe şi riscuri mari. Numai că bunul simţ reprezintă numitorul comun al unei comunităţi şi se bazează pe modele simple de gândire. Evident. ne confruntăm cu una dintre principalele limitări ale gândirii liniare. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptării ei la o serie de noi cerinţe nu se face de la sine. El creşte o dată cu mărirea anvergurii schimbării şi cu creşterea intensităţii ei. cea de a treia dimensiune se referă la timpul necesar implementării unei schimbări. La implementarea managementului calităţii totale anvergura schimbării este prin definiţie întreaga firmă. De aceea şi procesele de tranziţie din fostele ţări socialiste nu pot fi echivalente cu restructurările majore care s-ar fi putut produce de la început. Structura organizatorică este un mecanism dinamic. Cu alte cuvinte. de tip salt. În cazul unei schimbări de tip salt. Este o eroare generată de ceea ce numim în limbajul curent bun simţ. Printr-o inovaţie tehnologică la un echipament se produce o schimbare. capabil de schimbare şi adaptare. dacă impactul ei este local sau la nivelul întregii organizaţii. cu un pas mare faţă de situaţia iniţială. prin descompunerea ei într-o serie de secvenţe cu paşi mici de adaptare. la un anumit moment dat. Timpul de implementare depinde foarte mult şi de natura şi mărimea rezistenţelor care se manifestă la producerea unei schimbări. Aici. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbării. dar ea este locală şi afectează numai compartimentul care lucrează direct cu echipamentul respectiv. ea ar încerca să supravieţuiască prin a sări din vasul respectiv. iar vasul se pune pe foc. În primul rând. A devenit clasic exemplul care se dă în astfel de situaţii.firme de acum nu a avut actuala structură organizatorică de la începutul activităţii ei. Dacă s-ar pune o broască într-un vas cu apă fiartă. Trebuie să facem însă o precizare foarte importantă. care se poate extinde la întreaga firmă. la schimbarea regimului politic. eroarea de aproximare. schimbarea nu se face datorită cerinţelor ci a modului în care sunt percepute şi înţelese aceste cerinţe de către conducerea firmei. Printr-o reproiectare a unei întregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg.

Cioran concludea: ”Va trebui să vedem care este specificul naţional al României. fapt pentru care deşi avem teorii despre schimbare. Aşa cum remarca şi Patapievici.2.63). p. după aceea. în special prin funcţia lui de control. p. p. Procesele de implementare a schimbărilor nu sunt identice şi nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. dar trebuie să avem în vedere că în esenţa lor. Inerţia. 1996. Aceasta nu înseamnă că. atât timp cât nu sunt supuse acţiunii unei forţe exterioare. pentru a-l putea lichida împreună cu mândria ridicolă care ne ataşează de el” (Cioran. în cele ce urmează. dar să şi creem schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy. în care ne zbatem fără speranţa şi viziunea unei schimbări reale. Atunci când intervin forţe din exterior şi reuşesc să imprime corpului o acceleraţie. p.este acelaşi cu suma timpilor necesari de implementare secvenţială a schimbărilor rezultate prin descompunerea schimbării complexe. La români. schimbările complexe nu pot fi descompuse în schimbări mai simple şi implementate secvenţial. forţele de inerţie au fost dintotdeauna foarte puternice şi de multe ori mai eficiente decât forţele de schimbare. atunci managementul inerţiei reprezintă forţele reactive din procesul respectiv. 2001. inerţia se defineşte ca fiind proprietatea corpurilor de a-şi păstra starea de repaus sau de mişcare rectilinie şi uniformă în care se află. Din nefericire pentru noi.3. orice am face nu mai este destul. De remarcat este faptul că inerţia este o proprietate a corpurilor. care este proporţională cu masa corpului. să abordăm cu succes managementul ca echilibru dinamic între forţele de schimbare şi cele de inerţie. cu ajutorul unei planificări atente. care se manifestă sub forma inerţiei. o serie de idei care să constituie puncte de reflecţie şi îndemn la cercetare pentru a descoperi împreună mecanismele tainice ale managementului inerţial la români şi a putea. specialiştii în domeniul managementului nu şi-au pus încă această problemă. Înţelegerea schimbării şi succesul managementului schimbării nu pot să se producă decât dacă există o înţelegere a inerţiei şi a eficienţei managementului inerţial într-un context dat. începută în decembrie 1989. într-o formulare uşor modificată a constituit principiul inerţiei al lui Galileo şi apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. Rezistenţa la schimbare Cunoaştem din legile ştiinţei că pe cât de naturală şi necesară este schimbarea. În fizică. care a ţinut-o o mie de ani în nemişcare. 4. el este scos din starea de repaus sau din cea de mişcare uniformă. La această schimbare se opune forţa de inerţie. Este sufficient să analizăm această perioadă de tranziţie. tot pe atât de naturală şi necesară este rezistenţa la schimbare. pe care tot mai mulţi autori o integrează în managementul schimbării. cele două procese de schimbare sunt diferite prin consecinţele posibile ale implementării lor. Ne-am obişnuit să facem schimbări incrementale: acele schimbări pe care le putem implementa gradual. ”… voinţa poporului român este voinţa inerţiei” (Patapievici. Într-o perspectivă istorică mai largă. 2001. Încerc să formulez. Acum noi trebuie nu numai să implementăm schimbarea. deci se manifestă ca un rezultat al forţelor lui interne. Dacă managementul schimbării reprezintă forţele active dintr-un proces. uneori.32).9). „Acum. Pentru a putea proiecta şi implementa cu succes o schimbare va trebui să ne gândim la componenta managerială a procesului. 2002. Această descoperire. Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi făcut o mie de ani? Toată viaţa nu este decât procesul prin care am ajuns să ne dăm seama că n-am făcut nimic…” (Cioran. Referindu-se la procesul inerţial şi la managementul asociat acestuia în mod implicit. pentru a constata cât de puternice au fost forţele de inerţie şi cât de eficient a fost managementul inerţial. încă nu înţelegem foarte bine cum funcţionează managementul inerţial. cu realizarea unui consens larg şi cu un atent control al execuţiei.50). 81 .

reacţia ei la schimbarea externă produsă este de a-şi continua funcţionalitatea inerţială. Astfel.A. Conducerea firmei obişnuia să spună cu emfază: ”Noi nu avem concurenţă. noile cerinţe ale societăţii şi nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenţial. Am putea spune chiar că echilibrul stabil reprezintă regula. managementul inerţial acţionează ca o funcţie de transformare identică sau de reproducere. pe la sfârşitul anilor 1980. oamenii preferă să simtă sub picioarele lor o suprafaţă solidă şi stabilă.Principiul inerţiei se poate aplica şi la organizaţii. Echilibrul stabil reprezintă unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenţei umane. compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. mai ales. Fiind pentru câteva decenii cei mai buni. Chiar şi atunci când managementul strategic al organizaţiei îşi propune implementarea unor noi strategii pentru adaptarea la noile condiţii din mediul extern. Performanţa managementului operaţional devine performanţă şi pentru managementul inerţial. Managementul operaţional acţionează în această stare ca un management inerţial. Având în vedere intangibilitatea lor. falimentul s-ar putea să nu se producă local ci global. (Brătianu. de la 10% în 1983 la mai puţin de 4% în 1992. este foarte greu de identificat aceste forţe şi. Am ales acest exemplu din experienţa americană pentru a demonstra consecinţele falimentare ale practicării unui management inerţial. Vânzările au scăzut dramatic.A. Procentul deţinut pe piaţa americană a scăzut. aşa cum se constată în tranziţia românească. Stabilitatea.47-48). Deoarece organizaţia se află într-un mediu extern staţionar. de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara. Rezultatul a fost că. au ignorat pur şi simplu dinamica vieţii. iar echilibrul instabil constituie excepţia. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare şi dezvoltare. Această companie de fabricat biciclete a fost înfiinţată în 1895 de către imigrantul german Ignaz Schwinn şi a reuşit prin calitatea deosebită a produselor să se dezvolte până la a domina categoric piaţa bicicletelor din S. iar apariţia unor noi materiale cu proprietăţi superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent şi creator să producă pentru piaţa americană biciclete de o nouă concepţie. De altfel. Deşi acrobaţii ne-au demonstrat de nenumărate ori că se poate merge pe sârmă. în condiţiile unui mediu extern competiţional foarte dinamic îl constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din S. una din patru biciclete vândute pe piaţa americană era o bicicletă Scwinn. la scara economiei naţionale.U. Scwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992. se şi spune că. într-o astfel de stare lucrurile merg în virtutea inerţiei. 82 . în 1960.U. Atâta vreme cât forţele din mediul extern ei nu se modifică sau nu apar noi forţe care să acţioneze direct asupra organizaţiei. Succesul firmei din trecut alimentează succesul ei din prezentul continuu. compania Scwinn a început să se clatine. el asigură condiţiile necesare şi suficiente ca să-şi păstreze nealterate structura organizatorică şi funcţională iar succesul să se reproducă la nesfârşit. Cu alte cuvinte. Atunci însă. Noi suntem Scwinn!” Şi aceasta. ea îşi desfăşoară activitatea în mod normal. În această situaţie. inerţia organizatorică şi funcţională acţionează printr-o serie de forţe rezistive. În perioada 1989-1992. când mediul extern se caracterizează prin pseudo-competiţie şi printr-un dirijism politic accentuat. p. 2002b. neperturbat. de la 1 milion în 1987 la aproape jumătate în 1991. prin care se opune procesului de schimbare. Un exemplu clasic de management inerţial. nu a considerat necesară explorarea unor noi modele de biciclete. în condiţiile existenţei unui mediu extern competiţional foarte puternic. în condiţiile în care tehnologia a evoluat imens. Atunci când în mediul extern apar noi forţe care acţionează asupra organizaţiei sau raportul forţelor existente se modifică în defavoarea organizaţiei. cu caracteristici geometrice şi funcţionale mult mai atrăgătoare. nu a fost interesată în analizarea dinamicii cerinţelor de pe piaţă şi nu a luat niciodată în serios competiţia.

şi de altfel a românilor îndeobşte. Datorită acestui fapt. respectiv a unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcţionale şi stări inerţiale puternice la orice încercare de schimbare. Aşa cum forţa de inerţie asigură stabilitatea unui giroscop. Se formează o mentaliate care devine invariant la schimbare. a unei lumi în care nu se întâmplă nimic. Drăghicescu arăta: ”O a doua trăsătură mai puţin pronunţată şi mai caracteristică a istoriei noastre. Şi cum managementul este în esenţa lui un proces decizional. resemnată. managementul organizaţional devine un management inerţial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilităţii funcţionale. nu ţinem socoteală 83 . având la bază un model de gândire statică (Brătianu. Cu alte cuvinte. modelul static de gândire este adecvat şi chiar reconfortant. simplificate la maximum şi de cele mai multe ori depărtate de viaţa reală. pasivitate şi gradient nul pentru forţele generalizate ale schimbării. modelele statice sunt adecvate pentru stări idealizate. cu atât putem să înţelegem mai bine realitatea din jurul nostru şi deci să luăm decizii mai adecvate. tot aşa managementul inerţial asigură o funcţionare stabilă a organizaţiei. Măreţia munţilor rezultă nu numai din frumuseţea geometriei lor. Oare cum am reacţiona. Viaţa din micile oraşe de provincie are această caracteristică a unei atmosfere paşnice. Un model de gândire este o structură cognitivă cu ajutorul căreia putem aproxima realitatea în care trăim şi care este infinită în spaţiul cunoaşterii. lumea este statică sau cvasistatică. O caracteristică fundamentală a modelelor statice de gândire o constituie lipsa timpului. Pentru cine iubeşte muntele şi se duce în fiecare an în această lume minunată a eternităţii. 1996. înfrântă. mai ales la schimbările profunde.344). rezistenţa defensivă. Modelele statice de gândire se manifestă prin crearea unui comportament pasiv. şi odată depăşită tranziţia de început. dar şi din neclintirea lor în faţa timpului. şi care se răsfrânge foarte simţitor în natura sufletului nostru etnic este pasivitatea. modificările care se produc în jurul nostru sunt atât de slabe şi de lente. Acest lucru este surprins şi de analiza lui Drăghicescu: ”Ceea ce se desprinde ca idee generală din toate acestea este că activitatea săteanului român. Într-o analiză psihosocială a poporului român devenită clasică. Uneori. lipsa de energie ofensivă” (Drăghicescu. am constata că Babele şi-au schimbat geometria sau că în locul lor găsim Acele Cleopatrei din munţii Făgăraş? Modelul static de gândire este atrăgător deoarece ne conferă sentimentul de stabilitate şi de dăinuire în timp a lucrurilor pe care le facem sau în mijlocul cărora trăim. Privită prin prisma acestor modele. Cu cât modelul de gândire cu care operăm este mai puternic. Noi trăim prea numai pentru clipa de acum şi prea neglijăm sistematic. Orice neconcordanţă cu aşteptările acestui model ne provoacă stres sau uneori chiar şocuri. performanţa lui depinde în mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gândire folosit. Ne conferă siguranţa pentru ziua de mâine şi pentru acele procese pe care le dorim tot timpul să le avem sub control. Modelele statice reflectă o gândire atemporală. încât ne obişnuim cu ele şi le considerăm normale. dacă urcând pe munţii Bucegi. Ele implică uniformitate. relaţia dintre inerţie şi stabilitate funcţionează în mod similar. supusă. pasivă. Este adevărat că anotimpurile îmbracă şi dezbracă haina crestelor şi schimbă registrul culorilor. Deşi complexitatea unei organizaţii nu se poate reduce la un model mecanic. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire.Odată constituită structura organizatorică şi funcţională a unei firme sau instituţii publice. prea este făcută şi dominată de consideraţiunea momentului. pentru un context dat neschimbător şi etern. le regăsim doar sub forma unor componente în structura unor modele mai complexe. ca variabilă primară. Ele reflectă elemente invariante şi atemporale din jurul nostru. dar până şi aceste alternanţe proiectate la scara existenţială a munţilor par detalii nesemnificative. aşa cum povesteşte Mihail Sadoveanu într-una din opere sale. de exemplu. p. prin anihilarea perturbaţiilor. 2002). Viaţa la munte generează şi ea un model static de gândire.

cu anumite probabilităţi. face că tot ce atinge el distruge” (Drăghicescu. în loc de a le tăia” (Blaga. Dar orice schimbare se face în timp. ei preiau poziţii neexecutive în consilii de administraţie. Aceasta înseamnă că prezentul şi viitorul au ca sistem referenţial de timp trecutul. pentru a se asigura continuitate şi funcţionalitate cât mai bună în noile ipostaze produse de schimbare. acţionând ca o forţă rezistivă extrem de puternică la orice schimbare. directorii sunt recrutaţi pentru cunoştinţele lor din trecut în afaceri. Mai mult chiar.25). timpul neintrând în calculele noastre. Conservatorismul constituie o componentă foarte importantă a managementului inerţial deoarece se bazează pe o motivaţie solidă: succesele obţinute în trecut. în sensul că se va produce. Singurul lucru cert în viaţa noastră este moartea. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece. Această idee este argumentată şi de Miroiu: ”După cum am spus. Deoarece acela care încearcă o acţiune de acest fel îi va avea drept duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de vechile orânduiri şi îi va avea drept apărători prea puţini energici doar pe aceia care ar urma să aibă foloase din orânduirile cele noi” (Machiavelli. p. pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul să devină o variabilă fundamentală a modelului nostru de gândire. p. conservatorii constituie o forţă foarte importantă în managementul inerţial. de un viitor ceva mai îndepărtat.1996. atunci cu ajutorul lui nu vom putea înţelege niciodată schimbarea. 1999. Dacă în modelele statice de gândire timpul nu apărea ca variabilă fundamentală. familiarul.379). 2000. gândind static vom dori stabilitate şi atunci ne vom opune la orice schimbare. Blaga nota în acest sens: ”Românul nu va încerca să schimbe cursul lucrurilor. managerii seniori nu se retrag. Conservatorii nu se opun integral schimbărilor. Atunci când probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egală cu unitatea se spune că evenimentul respectiv este cert. le ameninţă identitatea trecută care le era convenabilă…Prin urmare. în modelele conservatoare de gândire timpul apare.48). structurile organizaţionale tind să reflecte succesele din trecut” (Paton şi McCalman. Gândirea statică devine astfel o forţă rezistivă importantă în procesul de implementare a unei schimbări. trecutul înseamnă experienţă. Dar acest aspect al conservării valorice nu trebuie să devină dominant.de viitor. care se pot reproduce numai în condiţiile păstrării aceloraşi metode şi structuri manageriale. Analizând fenomenul inerţial la nivel de societate. p. De asemenea. nici să modifice configuraţia pământului… Uliţele unui sat de munte se pierd printre stânci şerpuitoare ca pâraiele. privilegiile obţinute trebuie să fie păstrate. 1990. Viitorul. conservatorii vor să-şi păstreze toate acestea şi se vor opune schimbărilor care îi pot dezavantaja. dar momentul producerii ei rămâne incert. ci doar atunci când consideră că acea schimbare le distruge binele propriu. p. Tocmai datorită faptului că au ce apăra. dar cu sens de trecut. Căci. Conservatorismul. avere. Pentru ei. status şi vor pur şi simplu să păstreze lucrurile aşa cum sunt” (Miroiu. mai ales că argumentele pe care ei le pun în joc sunt de natură să demonstreze importanţa succeselor din trecut. aşa cum sublinia Paton şi McCalman ”…baza succesului de astăzi se află în trecut şi aceasta încurajează managementul să întărească prezentul prin lecţiile trecutului. 2001. conservatorii nu se opun schimbării. Profund cunoscător al spiritualităţii româneşti. p. indiferent de natura ei. conservatorii sunt mai ales aceia care au putere. decât a te face promotorul unor orânduiri noi. Evenimentele se produc atât în natură cât şi în societate în mod aleatoriu. succes şi de cele mai multe ori privilegii. mai îndoielnic ca reuşită. chiar dacă intervin anumite schimbări în viaţa organizaţiei. Nu contest faptul că orice schimbare trebuie să conserve anumite valori şi realizări din trecut. şi nici mai primejdios de înfăptuit. Machiavelli remarca: ”Şi să nu uităm că nu există nimic mai greu de întreprins. 84 .36). Dacă modelul static de gândire nu conţine variabila timp. De exemplu. Uliţele mai bucuros ocolesc stâncile.255). Certitudinea. ci numai acelor schimbări care pun în pericol o serie de realizări tangibile şi intangibile din trecut. că e un atac la valorile la care aderă. De aceea.

orarii şi programe prin care transformă natura aleatoare a unor procese în funcţionare deterministă. Dar incertitudinea implică şi un risc asociat. iar sistemele sociale şi politice nu şi-ar fi putut organiza existenţa. existenţa până nu demult a manualelor unice şi a adevărurilor unice. organizarea. Controlabilitatea. în aceleaşi condiţii de mediu şi pentru aceiaşi parametri valorici. în sensul că generează ordine structurală şi funcţională. coordonarea şi controlul (Fayol. împreună cu relaţiile funcţionale dintre acestea şi a criteriilor de distribuire a puterii. cea mai importantă este funcţia de control. toate au contribuit şi continuă să contribuie la formarea şi consolidarea modelelor deterministe de gândire şi de decizie. fapt pentru care noi suportăm foarte greu incertitudinea şi ne este frică de riscurile pe care aceasta le poate genera. Dar viaţa este un complex dinamic de evenimente aleatoare. deoarece managementul schimbărilor produce teamă. foarte frecvent succesul şi puterea îşi au rădăcinile în trecut şi prezent şi nu în viitor” (Paton şi McCalman. Modelele deterministe de gândire se construiesc în şcoală. 2000. aşa cum au fost ele definite pentru prima dată de către H.Deşi certitudinea constituie un caz limită al naturii incerte a evenimentelor. managementul inerţial devine singura variantă posibilă. 85 . în cazul instituţiilor publice. Este important să subliniem faptul că întreaga dezvoltare a ştiinţei şi tehnologiei a avut la bază o gândire deterministă. ei au inventat legislaţia şi tot felul de regulamente. p. Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea. Altfel. Funcţiile managementului. O organizaţie nu înseamnă altceva decât o entitate care s-a individualizat în raport cu mediul extern printr-o anumită structură şi funcţionalitate. oamenii au nevoie de ea şi creează tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune în viaţa de fiecare zi. sub forma unei organigrame.47). deoarece le este teamă de necunoscut şi ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. Pentru managementul inerţial. 1966). se stabileşte chiar prin actul oficial de înfiinţare al acesteea şi rămâne fixată până la o eventuală modificare a actului constitutiv. Ea încorporează astfel în existenţa ei un anumit determinism bazat pe o raţionalitate economică şi un management operaţional. De asemenea. Aceasta înseamnă că. deoarece privilegiile obţinute de către cei aflaţi la putere se pot conserva prin inerţie şi nu prin performanţă competiţională. structura organizatorică de bază. Pentru aceasta. Managementul este prin natura lui determinist. comanda. fenomenele se produc întotdeauna la fel. Educaţia noastră în şcoală s-a centrat pe o gândire deterministă. Certitudinea conferă evenimentelor proprietatea de predictibilitate şi ca atare o înlesnire a manifestării funcţiei managementului de control. Structura organizatorică a unei firme nu este altceva decât o determinare a poziţiilor decizionale şi executive. standarde. fapt pentru care într-un sistem managerial inerţial deciziile se iau prin invocarea tradiţiei şi nu a competiţiei sau performanţei. Toate problemele şi exerciţiile de matematică şi fizică pe care am învăţat să le rezolvăm în şcoală au fost cu date complete şi cu soluţi certe. prin incapacitatea de a decide şi lucra în condiţii de incertitudine şi de risc. certitudinea constituie o componentă importantă a managementului inerţial şi deci o forţă rezistivă de temut în managementul schimbării. inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic în care trăim şi de care ne servim. Mai mult decât atât. Fayol sunt: previziunea. prin aproape întregul curriculum administrat elevilor şi studenţilor. deoarece prin ea se asigură menţinerea stării inerţiale. Aceasta din urmă este chiar riscantă. Trebuie să recunosc şi să subliniez faptul că avem nevoie de gândire deterministă. Aceasta înseamnă că pentru fiecare eveniment există o anumită incertitudine privind producerea şi desfăşurarea lui. Rigoarea matematicii şi a gramaticii. care se produc cu anumite probabilităţi. ”De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu. regimul de funcţionare este mai important decât performanţa. În aceste condiţii. legile din fizică şi din chimie. Pentru managementul inerţial.

1999. Statistic vorbind. cum ar fi de exemplu procesul de creaţie tehnologică. În această categorie se integrează modelele de gândire statice care generează stabilitate. într-un studiu incitant al realităţii româneşti post-decembriste: ”Democraţiile sunt încete. Singurul proces capabil să revigoreze managementul românesc îl constituie competiţia. respectiv o descompunere a unei activităţi mai complexe într-o serie de secvenţe de activităţi elementare executate de către muncitorii de la bandă.În acest context. Celebra bandă de asamblare inventată de Ford încă de la începutul secolului trecut are la bază o gândire liniară. iar prin combinarea rezultatelor individuale se obţin produsele finale. succesul managementului inerţial a fost copleşitor. Puterea mediocrităţii derivă şi din conseciţele aplicării legii atracţiei simetrice : Într-un sistem managerial. sunt predictibile. mediocritatea domină prin cantitate. Într-un proces de schimbare. controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gândire. natura. ştiinţifice. practic. Aceste comportamente au la bază modele de gândire simple. modelele de gândire deterministe care generează siguranţă sau certitudine şi modelele de gândire liniare care generează predictibilitate. 2003c). eliminând valorile. mediocritatea devine o forţă importantă a managementului inerţial şi totodată un beneficiar important al acestuia (Brătianu. politice. care se opune imprevizibilului şi performanţei pentru a nu-şi pierde poziţia şi privilegiile.128). managementul inerţial nu poate. producerea şi evoluţia evenimentelor şi proceselor. legislaţia românească de după 1989 a promovat în mod sistematic dezvoltarea fără precedent a mediocrităţii. Astfel. controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprietăţi ale proceselor şi sistemelor în cauză. etc. mediocritatea se centrează pe zona de mijloc a spectrului respectiv. stabilitate. sociale. Prin eliminarea competiţiei ca proces de selecţie şi introducerea funcţiilor elective pentru poziţiile de vârf în diferitele sisteme manageriale. banda de asamblare nu mai poate fi folosită. managementul inerţial va dezvolta comportamente care sunt uşor de controlat. Un model este liniar atunci când mărimile de ieşire sunt proporţionale cu mărimile de intrare. p. Modelele liniare de gândire sunt importante în managementul inerţial deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor şi suprapunerea efectelor. managementul inerţial se transformă într-o frână sau o rezistenţă pentru procesul de schimbare. Cu alte cuvinte. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor. Schimbarea este în general un proces neliniar. Într-o distribuţie aleatoare a diferitelor capacităţi intelectuale ce formează managementul dintr-o organizaţie. Procesul industrial se divizează secvenţial şi se distribuie muncitorilor. conservatorism şi controlabilitate. Aşa cum remarca şi Miroiu. Încercând totuşi să o facă. Mediocritatea. Mediocritatea este un proces regenerabil şi de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influenţă în managementul românesc. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se organizează munca în orice întreprindere industrială de mai bine de o sută de ani. cu rezultate predictibile. cu rezultate mai puţin predictibile. urmând ca rezultatele muncii lor să se suprapună şi să genereze produsul final. respectiv a poziţiilor care se ocupă pe baza votului democratic. în care să funcţioneze suprapunerea efectelor şi predictibilitatea rezultatelor. mediocritatea devine o puternică forţă rezistivă. mediocritatea atrage mediocritatea şi respinge valorile. se pot determina imediat mărimile de ieşire din proces. mediocritatea îşi creează un mediu pseudo-liniar. De aceea. dacă se cunosc mărimile de intrare în proces şi constanta de proces. În acest sens. Dacă proprietăţile discutate mai sus caracterizează managementul inerţial prin structura. Într-un proces de producţie neliniar. Promovarea ei se va putea face atunci când 86 . Managementul românesc este bolnav de mediocritate şi de aceea şansele progresului în orice domeniu al vieţii noastre economice. sunt practic anulate. Astfel. sunt regimuri ale dictaturii mediocrităţii şi împiedică mersul progresist al elitei modernizatoare şi individualiste” (Miroiu. De aceea se spune că ele pot fi oricând anticipate şi deci. mediocritatea reflectă o capacitate intelectuală limitată de înţelegere a realităţii în care trăim.

respectiv. Este vorba de o formulare mai puţin riguroasă. tu doar proclami învingătorul). Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel inferior doar pentru că este nouă şi provine de la un nivel inferior. Spune-le că pot fi oricând concediaţi. service-ul şi viteza” (Hammer şi Champy. 1995. Este interesant de reflectat şi asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter pentru succesul managementului inerţial (Clarke. 9. Regândirea proceselor 4.4. trebuie realizată o schimbare fundamentală. (Doar nu vrei ca informaţiile să ajungă pe mâinile cui nu trebuie?).111-112): 1. cum sunt costul. Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va ţine pe angajaţi în alertă). dar care este uşor de înţeles de către cei care urmează să implementeze astfel de procese. transferul angajaţilor sau aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute pe care le-ai luat şi cere-le să facă aceasta într-un timp scurt. al proceselor şi structurilor organizaţionale dintr-o firmă a fost lansat de Hammer şi Champy. Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile altora. 87 . Asigură-te frecvent că tot ceea ce poate fi numărat este numărat. în celebra lor lucrare „Reengineering the corporation. Ea presupune să mergi înapoi la începutul afacerii şi să inventezi o cale mai bună de a o face” (Hammer şi Champy. Într-o versiune mai academică. dacă ar trebui să o luăm de la început. Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a eşecului pentru a-i descuraja pe angajaţi să te anunţe atunci când în departamentul lor ceva nu e în ordine. 6.Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a acţiona să obţină semnătura şi de la alţi manageri. conceptul de reinginerie a firmei înseamnă a o lua de la început. de regândire a proceselor şi structurilor organizaţionale. conceptul de reinginerie se defineşte ca fiind: „regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a putea obţine îmbunătăţiri dramatice în evaluarea critică actuală a performanţelor.4. calitatea. Este ca şi cum ne-am întreba cum ar putea să arate firma. Reingineria proceselor Conceptul de reinginerie a afacerilor.32).forţele politice şi intelectuale ale ţării îşi vor dezvolta capacitatea de a gândi pe termen lung şi îşi vor da seama de consecinţele dramatice ale promovării susţinute de până acum a mediocrităţii şi a managementului inerţial. 8. 2 . în calitate de membru în achipa superioară de conducere. Mai presus de orice. 4. A manifesto for business revolution” (1995). 3. ştii deja tot ceea ce este important la firmă. dar cu noile tehnologii şi în noul context al mediului extern. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare. 7. 10. (Asta te scuteşte de sarcina de a lua o decizie.1. 1995. „Reingineria unei firme înseamnă să renunţi la vechile sisteme şi începi totul din nou. 2002. 4. (Şi aşa vei ţine angajaţii în alertă). în numele delegării autorităţii responsabilitatea de a găsi soluţii în ceea ce priveşte concedierea. nu uita niciodată că tu. 31). Controlează totul cu atenţie. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor şi comunică-le angajaţilor pe neaşteptate. p. În esenţă. În viziunea autorilor citaţi mai sus. 5. p. p. Asigură-te că solicitările de informaţii sunt pe deplin justificate şi că nu sunt comunicate managerilor în mod liber. Atunci când schimbările incrementale făcute cu paşi mici nu mai produc rezultate semnificative.

funcţională şi organizatorică a firmei. Este ca şi cum afacerea respectivă nu ar fi existat de loc şi în contextul tehnologic şi de mediu extern existent acum. fişa postului a devenit un scop în sine. Cel de-al patrulea cuvânt cheie este cel de „procese”. Procesul poate fi definit ca un set de activităţi care transformă mărimile de intrare în rezultate valorice pentru consumatori. dar sunt foarte aproape şi fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. vom alege exemplul cu firma Kodak. pe structuri organizaţionale şi. Dintre acestea. ci ceea ce ar trebui să fie. Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri şi solicită specialiştilor o regândire a lor. Începând cu Adam Smith. în integralitatea firmei şi nu în marginalitatea ei. cu paşi mici incrementali. se proiectează din nou întreaga structură tehnologică şi managerială. Reingineria trebuie considerată numai atunci când se urmăreşte o îmbunătăţire substanţială a performanţelor. Important este să se înţeleagă nu ceea ce este acum. cum ar fi: ”De ce facem ceea ce facem?” şi „De ce facem afacerea în modul în care o facem?”. Deşi el este poate cel mai important concept din definiţia dată reingineriei. Pentru a ilustra ideile de mai sus. deoarece toţi parametrii funcţionali au valori de avarie. Hammer şi Champy prezintă în lucrarea lor o serie de exemple interesante. firma Kodak a fost luată total prin surprindere. În prima categorie se află firmele aflate în declin puternic şi care se gândesc la supravieţuire. Ele nu mai au de ales. Atunci când firma Fuji a pus pe piaţă noul aparat de fotografiat de 35mm de unică folosinţă. Aceste rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerinţe ale consumatorilor. dar care au un management foarte ambiţios. este conceptul care creează cele mai mari dificultăţi în implementarea ei. Ei sunt orientaţi pe sarcini şi responsabilităţi. mai ales. Cel de-al treilea cuvânt este „dramatic”. atunci firma nu se află în situaţia de fi supusă unui proces de reinginerie. Dintr-un instrument de lucru managerial. Dacă firma se află în situaţia de a avea un profit cu 10% mai mic decât în anul precedent sau dacă a pierdut un procent similar din piaţă. pe profit. nu s-a mai putut vedea pădurea. fără a fi influenţaţi de actuala arhitectură a lor şi rezistând tentaţiei de cosmetizare. pe fişa postului şi controlul oamenilor. În cea de a doua categorie se află firmele care nu ajuns încă la limita de jos. Aceasta a condus la reale dificultăţi de înţelegere a proceselor în integralitatea lor. Redresarea se poate face folosind metode manageriale clasice. În cea de a treia categorie se află firmele care nu au probleme. Primul dintre acestea este cuvântul „fundamental”. Practic. Ea porneşte cu înţelegerea afacerilor de la zero. Ea nu avea pregătit nici un produs de acest gen cu care să intre în concurenţă. De aici focalizarea pe definirea cât mai precisă a posturilor şi sarcinilor de muncă pentru fiecare poziţie din organigramă şi elaborarea cât mai detaliată a documentului birocratic denumit „fişa postului”. Reingineria se referă la reinventarea afacerii şi nu la îmbunătăţirea ei continuă. oamenii de afaceri vor ajunge la esenţa existenţială a afacerii şi la descrierea regulilor tacite şi explicite care stau la baza ei. ea s-ar proiecta pentru prima dată. Punându-şi aceste întrebări. Un al doilea cuvânt cheie este „radical”. economiştii au fost preocupaţi de diviziunea muncii şi specializarea pe secvenţe cât mai mici de activitate pentru a creşte eficienţa şi productivitatea muncii. El vrea să sublinieze că reproiectarea proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rădăcina acestora. Hammer şi Champy au identificat trei categorii de firme care sunt în situaţia de a proceda la reingineria proceselor lor de afaceri. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri să-şi pună întrebări fundamentale privind existenţa acestora. deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizaţi pe procese.Analiza definiţiei de mai sus reliefează patru cuvinte cheie. Proiectarea şi realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura 88 . Există o forţă internă suficient de puternică pentru a atinge noi praguri de dezvoltare şi performanţă. ceea ce ar însemna un efort necesar de redresare de câteva procente. Din cauza copacilor. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine înţeles.

Integrarea mai multor sarcini de muncă într-una singură. Liniile de asamblare dispar.Se vor prefera operaţiunile hibride de tip centralizat/descentralizat.4. prin inovarea unor noi concepte de proiectare şi folosirea unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate în proiectare şi manufacturare. Deşi reingineria este un proces creativ deschis. se pot sugera o serie de caracteristici funcţionale (Hammer şi Champy. activităţile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare şi nesecvenţiale.2.Procesele se pot gândi în versiuni multiple. Oricât s-ar fi scurtat fiecare secvenţă. Reingineria proceselor a condus în final la reducerea timpului total de proiectare şi realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de săptămâni la numai 38 de săptămâni şi la reducerea costurilor productive cu 25%. Atunci când se face reingineria proceselor.A. 1995): . când proiectul era finalizat. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activităţi specifice. pentru a putea fi acceptat. Ingineria concurentă demonstrase deja o serie de avantaje în industria aeronautică.Verificările şi controalele se vor reduce. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea proiectarea şi ralizarea unui nou model de aparat foto. Muncitorii se focalizează mai mult pe cerinţele consumatorilor şi mai puţin pe ordinele şefilor. sarcinile de producţie se transformă din entităţi foarte simple şi unidimensionale în entităţi complexe şi multidimensionale. fapt pentru care întregul proces se desfăşura foarte lent. . Procesele trebuiau regândite în esenţa lor. greu de structurat. . care se puteau desfăşura concomitent. Departamentele funcţionale îşi pierd din puterea şi din rigiditatea lor. Studiile efectuate în S.Muncitorii pot lua decizii la nivelul activităţii lor. Valorile şi atitudinile se schimbă. Managerii îşi schimbă rolul de supraveghetori în cel de antrenori. însumarea lor conducea la un timp total de proiectare şi producţie prea mare. În acest fel. Cultura organizaţională trebuie să se schimbe. Ideea centrală consta în înlocuirea planşetelor clasice de proiectare cu calculatoare şi în crearea unei baze de date virtuale comune. Trebuia să se finalizeze o anumită activitate pentru a se începe activitatea următoare. Aceste procese transformă intrările în rezultate valorice pentru consumatori. care o puteau accesa oricând.Sarcinile de muncă trebuie să se realizeze acolo unde ele sunt necesare. . Angajaţii care în sistemul organizatoric iniţial făceau ceea ce li se cerea. acum trebuie să se implice în complexitatea noilor sarcini şi să participe la luarea deciziilor. . care se realizau secvenţial. dar timpul de 70 de săptămâni era mult prea mare pentru a putea da o replică competitivă firmei Fuji.la vremea respectivă 70 de săptămâni. Cei care trebuiau să producă aparatul nici nu se apucau de lucru decât după 28 de săptămâni. 4. în ultimul deceniu demonstrează eficienţa reingineriei în cazul firmelor 89 . structura departamentală fiind înlocuită cu structura pe echipe. tehnologii puteau să înceapă să se pregătească pentru structurarea procesului tehnologic o dată cu inginerii proiectanţi şi chiar să intervină cu sugestii pentru îmbunătăţirea proiectării. De aceea s-a pus problema de a se analiza atât procesul tehnologic cât şi procesul managerial şi a se reduce substanţial durata acestora. Transingineria proceselor Reingineria proceselor se focalizează pe regândirea proceselor din interiorul unei firme. Soluţia a fost să se renunţe la activităţi secvenţiale şi să se treacă la activităţi concurente. astfel încât să nu se mai focalizeze pe disciplina corporatistă ci pe crearea unui spirit corporatist şi pe răspunderea individuală. . pentru toţi participanţii la proces.U. promovându-se tot mai mult iniţiativele.Secvenţele unui proces se aranjează într-o ordine cât mai naturală. . Baza de date era completată în fiecare zi cu noile progrese făcute în diferitele faze de proiectare sau de producţie.

Champy consideră că ea se află acum la început de drum. Reingineria şi transingineria se aseamănă prin faptul că amândouă urmăresc o regândire radicală a proceselor şi implementarea unor schimbări fundamentale cu scopul obţinerii unor îmbunătăţiri dramatice în performanţa afacerilor. Globalizarea. ceea ce conduce la denumirea completă de Cross-Engineering. Dacă mulţi se gândesc la reinginerie ca la ceva care a trecut. traversând frontierele dintre firme. El consideră că prin această nouă gândire firmele vor putea obţine beneficii incomparabil mai mari decât în cadrul reingineriei. 1996). de la asigurări la fabricarea componentelor de calculatoare (Hammer. iar transingineria poate fi considerată ca fiind reingineria ridicată la pătrat. acela de reinginerie transfrontalieră a proceselor. 1996. cu scopul de a obţine îmbunătăţiri dramatice în eficienţă şi de a crea valoare pentru toţi cei implicaţi.care au aplicat-o corect şi care au reuşit într-adevăr în reinventarea structurii lor funcţionale şi organizatorice. 2002. care înseamnă traversarea frontierelor dintre organizaţii” (Champy. am putea traduce noul termen prin transinginerie. de a creşte productivitatea şi de a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor. Se impune o extindere a ei dincolo de interfaţa dintre firmă şi mediul extern. Champy. în conexiunea lor funcţională cu scopul obţinerii unor beneficii substanţiale a fost denumită de Champy X-Engineering (Champy. dar ea are potenţialul de a îmbunătăţi conexiunea dintre procesele mai multor firme şi de a stimula inovaţia transfrontalieră. dintre firme şi consumatorii lor. De exemplu. 2002). respectiv. Regândirea fundamentală a proceselor de afaceri. între care şi piaţa cu satisfacerea cerinţelor consumatorilor. Rezultatele ei constituie amplificări spectaculoase ale efectelor de regândire a proceselor din fiecare firmă implicată în această acţiune. Păstrând sensul gândit de autor. Reingineria se aplică în cadrul unei firme cu scopul de de reduce substanţial costurile. o extindere care să traverseze mai multe procese interconectate. Cu alte cuvinte trebuie să se extindă beneficiile reingineriei de la acţionarii firmei. Rezultate similare au fost obţinute şi în alte domenii. Transingineria contribuie şi ea la creşterea eficienţei. Transingineria este arta şi ştiinţa de a regândi în mod fundamental procesele tehnologice şi manageriale dintr-o firmă. Autorul a vrut să sublinieze prin aceasta că: „firma trebuie să îşi extindă acum procesele spre în afară – de aici X. p. X este folosit aici cu sensul de „cruce”.2). aplicarea reingineriei în industria aeronautică americană a condus la o creştere cu 30% a productivităţii. începând cu 1993. precum şi procesele de afaceri din alte firme cu care sunt conectate. Impactul reingineriei a fost însă unul intern. 90 . Dar sunt şi o serie de deosebiri între ele. intensificarea competiţiei şi dezvoltarea exponenţială a tehnologiilor informatice conduc la concluzia că reingineria este necesară dar nu şi suficientă. inclusiv consumatorii. la toate păţile interesate în afacerea respectivă.

De exemplu. În Dicţionar de management şi finanţe elaborat de R. Zlate. În primul rând. în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite conceptele de management şi leadership în moduri diferite. de specificul domeniului şi de anvergura activităţii. Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice. Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul cât şi leadership-ul se traduc prin conducere.). Modelul de conducere centrat pe persoană În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere. Koch şi publicat de Editura Teora (2001). termenul de leadership se explică prin capacitatea managerială. conducerea este o activitate foarte complexă. ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de management şi conducere nu sunt sinonime. sociologie.290). p.. sociale şi politice. termenul de lider se explică prin cel de conducător al unui partid. inginerie. de conducerea fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea firmelor de software de astăzi.1. O analiză interesantă a celor mai importante modele a fost realizată la noi de Zlate (2004). definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme. în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române realizat de Academia Română. În al doilea rând. 2003. reprezintă un ingredient esenţial al activităţii de management. aşa cum a fost definită în contextul de faţă. Cu toate acestea. de conducerea parlamentului din Marea Britanie şi de conducerea Uniunii Europene. filozofie etc. diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din partea autorilor.1. etc. Conducerea lucrărilor de realizare a piramidelor din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din feudalism.1. 2004. 91 . Valenţe semantice Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte despre conducere. iar termenul de management se explică prin activitatea şi arta de a conduce. o problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în limba română. p. ele sunt departe de a fi incompatibile. există o serie de elemente comune care dau consistenţă conceptului de conducere.Capitolul 5 CONDUCEREA 5. 2003. în funcţie de domeniile de provenienţă ale autorilor (economie. 5. după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de conducere. dincolo de diferenţele evidente generate de contextul istoric. unii autori propun folosirea ca atare a termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru termenul de leadership (Vlăsceanu. calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de lider. al unei organizaţii sindicale. În al treilea rând. Această reducere semantică face ca de multe ori cei doi termeni să se folosească în mod interschimbabil. Pentru a simplifica această problemă semantică.1. Modele de conducere 5.286-287.15). Conceptul de management nu trebuie însă rupt de cel de conducere. psihologie. care a evoluat o dată cu societatea şi cu structurile ei economice. Şi totuşi. după cum calitatea de lider nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului” (Vlăsceanu.2. Conducerea. p.

1. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp. Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională. Modelul centrat pe situaţie nu ignoră importanţa liderului. ideea liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului. a unei persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi orice tip de activitate este aproape utopică. Totodată. Modelul de conducere centrat pe situaţie Liderul nu există în sine şi pentru sine. la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin educaţie. dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii de incertitudine. deoarece competenţele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competenţele necesare pentru liderul unei firme de software sau de competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi. modelul centrat pe situaţie şi modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec de calităţile liderului. la orice întreprindere. Dar sunt şi situaţii în care conducătorul ia decizii singur. Situaţia în care se află liderul şi particularităţile operaţionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului. p. după cum există situaţii în care conducătorul ia decizii dar îi pune pe alţii să le implementeze. „Din perspectiva acestui model. Un bun conducător al unei uzine de tractoare. după cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate şi răspund unor situaţii complet noi. Această idee încă mai există în mediile noastre politice şi continuă să facă victime în managementul românesc. Sunt situaţii în care conducătorul ia decizii şi le implementează singur. modelul induce concluzia că o anumită persoană care întruneşte o serie de calităţi cerute de funcţia de conducere poate fi un lider de succes în orice situaţie. cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universităţilor. conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi comportamentului acestuia. deoarece focalizarea întregii activităţi de conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. 92 . când calitatea de activist de partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi suficientă pentru a obţine orice funcţie de conducere. Sunt situaţii în care conducătorul trebuie să ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri.79). O astfel de concluzie este falsă. modelul de conducere centrat pe persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în afaceri. asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor. de la polarizarea lor pe axioma că liderul se naşte. Aşa se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal. şi numai al lui” (2004. un efect sau un atribut al liderului. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup. Deoarece el este răspunzător de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizaţii. în orice organizaţie. conducerea apare ca un act. El se defineşte ca lider numai într-un anumit context organizaţional. care au schimbat perspectiva limitativă psihologică. respectiv. Aşa cum sublinia şi Zlate. Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice din cadrul organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi caracterizarea diferitelor tipologii de situaţii de conducere. Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu informaţii complete. iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordonaţi în a executa aceste decizii. vom prezenta din sinteza realizată de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoană. dar o consideră secundară în raport cu importanţa situaţiei. respectiv.3. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la supraestimarea rolului conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în subordinea lui.Pentru a nu depăşi scopul propus în realizarea acestei lucrări. Trecerea de la focalizarea pe persoană la focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi de cercetările sociologice şi de grup. cu greu va face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. Modelul centrat pe persoană este relativ simplu. 5. Din nefericire. Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază importanţa contextului organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul.

s-ar putea să fie falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză. el folosindu-se în literatura de specialitate şi în practica managerială sub această formă. pentru una şi aceeaşi situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite. 5. ci pe relaţia funcţională dintre ele. relaţia dintre persoană şi mediu este foarte complexă. Calităţile lui de lider se evidenţiază în contextul concret al unei situaţii decizionale. În timp ce calităţile liderului determină cât de mult poate face el. Astfel.4. 5. fiecare componentă fiind importantă. în sensul că integrează mai multe variabile ale specificului afacerii. Cu alte cuvinte. procesul decizional este rezultatul interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile specifice în care el se manifestă.38-39): 1) raportul de includere . iar cel de-al doilea model reflectă modul de gândire sociologică. Prin aceste interpretări. Un conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine informaţională. cât şi de loc sau.termenul de leadership este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de manangement. strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei. în literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie.2.5. condiţiile de mediu determină cât de mult se poate face. Primul model reflectă modul de gândire psihologică. cât de mult poate face un conducător într-o situaţie de afaceri dată. modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al afacerii. iar în cel de-al doilea se absolutizează rolul contextului situaţional. în situaţii de afaceri diferite. dar nici ca o capacitate particulară. pe oricine şi pe orice. termenul de leadership nu a fost încă asimilat. conducerea nu mai apare „ca o capacitate umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând. în sensul că integrează primele două modele într-un mod dinamic. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale. ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate. pp. Leadership şi management 5.1 (Sadler. ba chiar ale momentului. Astfel. ilustrate în fig.2. cu schimbări rapide şi greu de anticipat. care poate fi unică sau poate avea un anumit grad de reproducere. dar şi acesta din urmă influenţează calitatea deciziilor şi comportamentul conducătorului. 1997. 2) raportul de complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în comun. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie Acesta este un model hibrid. În acelaşi timp. Conducerea este în funcţie atât de persoană. caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în dificultate atunci când este pus într-un context dinamic. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale interacţiunii sociale. conducătorul poate influenţa prin calităţile sale contextul situaţional în care se află. la gradul ei de noutate şi la riscurile asociate actului decizional. Relativitatea perspectivei Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider. dar sunt complementari într-un 93 . Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel.1. În această perspectivă.85). 2004.Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent şi riscurile probabile. se acceptă ideea că unul şi acelaşi conducător poate performa diferit. are tendinţa de a exagera rolul mediului şi de a ignora rolul persoanei. poate fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management şi leadership. Conducătorul se raportează astfel la complexitatea situaţiei. În primul model se absolutizează rolul persoanei. În modelul hibrid al conducerii. cum se spune în mod curent. Un conducător cu reacţii de răspuns lente.1. Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate. p.

Unii autori susţin chiar că leadership-ul reprezintă partea umană a managementului. Prin leadership. la conţinutul de componentă a unui management performant. La baza conceptului de leadership se află spiritul de echipă. deoarece procesele şi relaţiile de management definesc un anumit context situaţional. Ordinea socială sau regulile deterministe de funcţionare şi recunoaştere a ierarhiilor şi autorităţii formale sunt modalităţile practice prin care managementul se manifestă într-o organizaţie. cu competenţă şi convingere. în vederea realizării misiunii propuse”(Chişu. p. a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale” (Nicolescu şi Verboncu. aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei abordări. de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate carismatică puternică. 2002. p.518).13). 1999. reflectând zona de motivare. Oricum. O definiţie asemănătoare o găsim şi la Chişu: „Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru un grup de indivizi pe care-i determină să acţioneze împreună. p.spectru semantic mai complex. Definiţia leadrship-ului reflectă 94 . antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse.1 Raporturi semantice între conceptele de leadership şi management Pentru a putea compara mai uşor cele două concepte. să ne reamintim că managementul „este ştiinţa ce studiază procesele de management şi relaţiile pe care le generează. noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare. 2005. una umană şi cealaltă non-umană. Dezvoltarea atât a leadership-ului cât şi a managementului din ultima vreme. în vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă” (Verboncu. Leadership Leadership Leadership Management Management 1) includere 2) complementaritate 3) intersecţie Management Figura 5. Nicolescu şi Verboncu desemnează: ”capacitatea unui lider. Oricum. Managerul nu este personajul principal al definiţiei deoarece el poate fi orice persoană care se integrează într-un context managerial dat şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei.termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de management.143). dar această formulare este confuză deoarece managementul nu se compune din două părţi polarizate. fără a se identifica cu acesta. leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului. dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fără existenţa unei culturi organizaţionale care să stimuleze şi să susţină leadeship-ul. cei doi termeni au valenţe semantice care se îmbogăţesc continuu şi deci raportul dintre leadership şi management trebuie considerat în dinamica lui. 3) raportul de intersecţie . În zona spectrului semantic comun. Este evident că managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaţie.

modelul de conducere centrat pe persoană. prin procese de planificare. Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră calităţile native ale liderului. organizaţia este un sistem proiectat să creeze valoare pentru consumatori. Această componentă îi dă putere liderului să se folosească în implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. organizaţia devine un organism adaptabil prin schimbare şi inovare. Managerul este cel care organizează şi controlează modul în care se îndeplinesc sarcinile de producţie. conducere şi control ale afacerii. managementul practicat de aceştia are la bază suficienţa şi mediocritatea şi nu profesionalismul care să genereze performanţa. L. subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale. managerii ţin de obicei un nivel scăzut al implicării lor emoţionale. De aceea. ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al liderului. Componenta informală se manifestă prin competenţa profesională. liderii generează sentimente puternice în subordonaţi şi determină participarea lor afectivă la realizarea programelor. punând accentul pe aspectul raţional şi tehnic al problemelor care sunt de rezolvat. De aceea. nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu. Managerul este focalizat pe realizarea programelor. în timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni şi de stabilirea unei direcţii de acţiune. iar managerul asigură administrarea afacerii în noul context. Managerul de succes creează starea organizaţională necesară pentru implementarea şi realizarea calităţii totale. fapt ce contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel la metode coercitive. ca o consecinţă a competenţei sale decizionale. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric şi a unui set de principii. s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se face”. care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei: Cesar. astfel încât autocontrolul devine mai important decât controlul. Când a preluat conducerea IBM. indiferent de nivelul ierarhic. s-a demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie adecvate. În firmele româneşti din sectorul de stat. care să constituie noul sistem referenţial al procesului decizional. În sistemul de referinţă managerial. 1999). Gerstner Jr. În sistemul de referinţă al leadership-ului. organizare. că ”liderul se face. Liderul este cel care reuşeşte să motiveze oamenii şi să creeze o stare de responsabilizare a lor. Contextul managerial se manifestă ca un determinant important al manifestării leadership-ului. Aceasta înseamnă o schimbare şi în modul în care gândim organizaţia. Managementul este un proces care se realizează pe baza unor proceduri. viziunea şi calităţile personale ale liderului. experienţa a demonstrat că liderul creează şi schimbă culturi. Şi cum realizările lor au atins culmile geniului. Prin acceptarea ei. Napoleon Bonaparte. Abraham Lincoln. În procesul managerial. a formulat opt principii. Crearea acestei stări emoţionale este foarte importantă în acceptarea şi implementarea strategiilor de schimbare în organizaţii. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are liderul în piramida managerială şi respectiv. Alexandru Macedon. punând accentul pe latura intuitivă a problemelor. O dată cu reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte domenii. leadership-ul are o componentă formală şi o componentă informală. În relaţiile cu oamenii. În astfel de cazuri. Totodată. etc. A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare anvergură. numirea unui conducător. Totodată. Leadership-ul are la bază principii. Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în jos. Liderul este preocupat de realizarea avantajului strategic. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicării lor emoţionale. Managerul este preocupat de realizarea profitului. Liderul de succes creează starea organizaţională pentru dezvoltarea unei culturi a excelenţei. aceste principii au constituit un 95 . este de regulă un act administrativ formal care răspunde unor grupuri de interese economice sau politice şi mai puţin necesităţilor manageriale. Tot mai multe cercetări în domeniu vin să argumenteze teza contrară. cultura organizaţională este ostilă leadership-ului şi inovării organizaţionale.

rezistenţă la stres.important catalizator pentru o nouă cultură organizaţională a IBM-ului (Gerstner. Liderii au această capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor 96 . 5. 3. p. consecvenţă. aleatorie. 2005). inteligentă şi creativă. dar este un fapt că eu am fost binecuvântat cu dorinţa de a face şi cu ambiţie de când mă ştiu…Aşa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune – s-ar putea spune chiar cu obsesie – pentru a câştiga” (Walton şi Huey. respectiv. au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale. noi suntem o firmă tehnologică. abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge alte persoane de a se implica în derularea anumitor activităţi. capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi riscuri (Boddy.15). Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce se numeşte carismă. Într-o altă viziune. 2003.2. Listele conţinând calităţile liderilor diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al importanţei acordate diferitelor calităţi. au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care apar şi care pot fi valorificate.201-202). 6. 1. referirile din literatura de specialitate se fac în mod deosebit la calităţile liderilor. Distanţarea leadership-ului de managementul operaţional se măsoară în special prin viziune şi strategie. au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a le comunica subordonaţilor. atenţie la schimbările din mediul social. Noi nu ne îndepărtăm de viziunea noastră strategică. vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor. dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora. Deoarece leadership-ul reprezintă modelul de conducere centrat pe persoană. dispun de o cunoaştere excelentă a oamenilor şi a aspiraţiilor lor. au o intuiţie bine dezvoltată. Piaţa constituie forţa motrice care ne direcţionează în tot ceea ce facem. cu un angajament total pentru calitate.2. 2. Metricile noastre de succes sunt satisfacţia consumatorilor şi valoarea profitului ce revine acţionarilor. 4. liderii de succes se caracterizează prin: adaptabilitate la situaţii noi. pp. Noi gândim şi acţionăm rapid. Fără a intra în aceste dispute. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune anticipare şi asumarea riscurilor. 1993. Noi operăm ca o organizaţie antreprenorială. capacitate decizională. 5. Luarea deciziilor în condiţii de informare completă şi evoluţii deterministe a evenimentelor nu implică riscuri şi aceste decizii sunt specifice pentru managementul operaţional. În esenţă. 7. Liderii au încredere în ei şi vor să fie învingători. dominanţă şi tendinţa de a-i influenţa pe alţii. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi la cerinţele comunităţii în care muncim. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii şi de a-şi asuma riscurile posibile. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile personale ale liderilor şi managerilor. 8. creatorul celebrului lanţ de magazine Wal-Mart: „Nu ştiu ce poate determina o persoană să fie ambiţioasă. ambiţie şi orientare spre realizarea obiectivelor. Dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă. au o gândire neliniară. cu minimum de birocraţie şi cu o focalizare permanentă pe productivitate. Capacitatea de a lua decizii în condiţii de risc se corelează foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre viitorul firmei şi al evenimentelor şi constituie poate cea mai importantă calitate care îi diferenţiază pe manageri de lideri. Iată ce spune în acest sens Sam Walton. cooperare. au capacitatea de a gândi soluţii originale şi de a le argumenta. ca într-un context de urgenţă. au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a lucrurilor. energie.

97 . De aici rezultă nu numai generozitatea liderilor faţă de semenii lor şi de angajaţii firmei. Totodată. De fapt. Aceasta se corelează şi cu capacitatea lor de a identifica şi evalua riscurile posibile.Liderii au încredere în ceilalţi oameni. trecerea de la arhitecturi de sistem şi linii de producţie aflate în proprietatea exclusivă a IBM-ului.. . optimism şi încredere. la arhitecturi deschise pe o piaţă concurenţială devastatoare. care a îndeplinit funcţia de CEO.Liderii radiază energie pozitivă. . Ei sunt conştienţi de propria lor valoare şi nu simt nevoia de a fi flataţi sau de a se lăuda cu poziţiile. Liderii sunt deschişi în comunicare. . dar cu structuri organizatorice şi funcţionale noi capabile de adaptare rapidă la noile cerinţe ale pieţei.Liderii consideră că viaţa este o aventură. Aceasta înseamnă că ei au capacitatea de anticipare a evenimentelor şi puterea de a lua decizii în condiţii de incertitudine. respectiv. p. .Liderii duc o viaţă echilibrată. Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui Louis Gerstner. „Pentru IBM. Pun însă accentul pe calităţile acestora. 2003. La preluarea acestei funcţii. Învăţarea devine un proces sustenabil. ascultarea celor din jur. funcţiile sau titlurile pe care le au în firmă sau în alte organizaţii profesionale.Liderii exersează în vederea înnoirii de sine. liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. dezvoltarea capacităţii de interogare şi de analiză a propriilor cunoştinţe tacite. simpli şi direcţi în comportament şi nu au tentaţia de a manipula. dezvoltarea curiozităţii. Deoarece puterea lor vine din interior şi nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcţii manageriale. . el a creat strategii de dezvoltare şi inovare tehnologică prin care IBM să recâştige din pieţele pierdute. Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului Covey consideră ca fiind importante următoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey. dar şi acceptarea sacrificiilor. Oamenii care se bazează pe principii sunt sinergici. Ei sunt precum exploratorii aflaţi într-o expediţie. lipsit de orice viziune de afaceri. Prin înfăţişare şi atitudine. Ei fac eforturi sistematice pentru a-şi îmbunătăţi continuu cele patru dimensiuni ale personalităţii: cea fizică. pp. Ei pot elimina stările tensionale şi relaxa conflictele emoţionale. pe potenţialul lor de inovare şi pe capacitatea lor de a-şi asuma răspunderile. cea afectivă şi cea spirituală. deoarece ei integrează diferitele componente ale activităţii pentru a le da coerenţă şi consistenţă. .Scopul liderilor este de a servi. acesta este un principiu mai vechi. motivat intrinsec. Asumarea riscurilor devine în acest context o măsură a succesului.Liderii sunt sinergici. gigantul IBM era în pragul dezmembrării ca rezultat al colapsului economic generat de un management neperformant. Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist oamenii cu care muncesc împreună şi de a le descoperi atât defectele cât şi calităţile. Ei îşi construiesc un echilibru dinamic între componentele profesionale şi cele ale vieţii personale. Însemna intrarea într-un domeniu competitiv deschis pentru oric nou venit” (Gerstner. Ei urmează şcoala experienţei proprii. prezent în religiile şi filosofiile asiatice. ci să rămână întreagă. 2001. Gerstner a avut viziunea revitalizării firmei şi a forţelor de reintegrare a ei. Sinergia este starea în care întregul înseamnă mai mult decât suma părţilor. . pe baza unei noi strategii de afaceri şi a unei noi culturi organizaţionale. cea mai înaltă funcţie executivă din IBM în perioada 1993-2003. aceştia transmit căldură. Ei îşi consideră viaţa ca pe o misiune şi nu ca pe o carieră. cea mentală.şi de a construi strategii care să valorifice oportunităţile din mediul de afaceri.177). El a identificat şi a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei şi a decis ca IBM să nu se fragmenteze. De exemplu. pe care o îmbogăţesc continuu prin studiu individual.23-30): . Ei sunt oameni de echipă. Jr. ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusivă însemna depărtarea de toate punctele de control ale unei arhitecturi închise.Liderii învaţă mereu.

În viziunea lui Nicolescu şi Verboncu. Indiferent de clasificarea considerată. democrat şi liber (laissez-faire). în funcţie de specificul contextului situaţional. această tipologie cuprinde stilurile: autocratic. tipologiile care se pot defini sunt idealizate. Diferenţele dintre cele două tipologii fiind minime. birocratic. Pentru o situaţie dată. În realitate există tot atâtea stiluri de conducere câţi conducători sunt. care se materializează printr-un anumit stil de conducere. se pot distinge diferite stiluri de conducere. prin stiluri diferite. cea mai cunoscută este cea propusă de Lewin şi colaboratorii săi. stilul de conducere se defineşte ca fiind: „modul concret de jucare a unui rol. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant. fapt pentru care stilul de conducere reflectă şi comportamentul organizaţional. Focalizarea pe menţinerea puterii face ca stilul autocratic să folosească modele de gândire statice. acelaşi conducător poate transpune în practică exigenţele funcţiei în mod diferit.5. ceea ce se urmăreşte nu este performanţa ci menţinerea şi controlul puterii. de conservare a structurilor funcţionale şi organizatorice care susţin actuala putere şi toate privilegiile asociate. practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv. la antiperformanţă. p. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor care consideră puterea ca fiind un bun ce le aparţine în exclusivitate. p. la o antrenare coercitivă a subordonaţilor şi în final. sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere unidimensionale. stilurile de conducere sunt (apud Zlate. respectiv. Cunoaşterea stilului de conducere este importantă deoarece el induce un anumit comportament organizaţional şi de adecvarea lui la contextul situaţional depinde succesul sau insuccesul întregului proces de management. permisiv şi democratic (1999. care ia în calcul numărul de activităţi fundamentale ce pot caracteriza conducerea. ceea ce limitează foarte mult posibilitatea obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. Opinia celorlalţi nu contează. În leadership-ul autocratic.524). Stiluri de conducere Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider. exigenţele ce derivă din statutul de conducător pot fi transpuse în practică de persoane diferite. Practic. 2004. O clasificare larg folosită este cea dimensională. Astfel. La limită. cea mai productivă definire a stilului de conducere se poate face în perspectiva psihosocială. De aceea. orice clasificare am considera. De aceea. bazat pe frică şi penalizarea tuturor greşelilor. până la limita lor de colaps. o infinitate.3. într-o cultură organizaţională dominată de stilul autocratic. 98 . stilul autocratic se transformă în timp în stilul dictatorial. deoarece fiecare autor foloseşte criterii diferite de clasificare.101): autoritar. Stilul autocratic. manifestarea lui se face în contexte organizaţionale bine definite. Aceasta înseamnă că între persoană şi situaţie există un raport dinamic de adaptare reciprocă.2. În acest context este vorba de puterea dată de funcţie şi nu de calităţile personale ale liderului. deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate. Dintre tipologiile unidimensionale. 2004. De altfel.97). pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. În viziunea lui Zlate. organizaţiile dominate de stilul autocratic se vor opune schimbării şi adaptării la noile cerinţe ale mediului extern. cel care are puterea se consideră singurul în stare să gândească şi să ia decizii. ea constituie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de conducere. În literatura de specialitate se găsesc foarte multe clasificări ale stilurilor de conducere. Conform acestei tipologii. p. bidimensionale şi tridimensionale. De asemenea. prezentăm o sinteză a stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie. În procesul de management. Deşi stilul de conducere integrează o serie de variabile personale. Definiţia are la bază modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. Astfel.

în special. Birocraţia constituie una dintre cele mai puternice forţe inerţiale în tendinţa organizaţiilor de schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale mediului extern. orientat prin precizarea câtorva reguli sau principii fundamentale. competiţie şi cooperare. prelucrarea materialelor şi 99 . ci obţinerea unor soluţii valorice care să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei. pentru rezultatele lor foarte bune. Respectarea procedurilor devine mai importantă decât valoarea soluţiei. 2000).Stilul birocratic. în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare. pe autoritatea semnăturii şi ştampilei. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe competenţe profesionale. se creează corelaţia dintre sarcinile şi atribuţiile de serviciu. cele care se apropie cel mai mult de conţinutul modern al leadership-ului şi de managementul performant sunt stilurile permisiv şi democratic. Este un stil ineficient. Hennessy. în sensul că se urmăreşte motivarea angajaţilor prin recompensare. Cu alte cuvinte. bazată pe modele de gândire deterministe. unii autori fac distincţia între leadership-ul transacţional şi leadership-ul transformaţional (Sadler. cooperare. fapt ce a făcut ca firma să devină un conglomerat de 52 de unităţi structurate în mare pe trei domenii: construcţia de autoturisme. în organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti. Implementarea acestui stil presupune însă realizarea sau existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a acestuia. deoarece este un stil de decizie unidirecţională. stilul democratic întruneşte cele mai bune calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi. motivare stimulativă şi nu coercitivă. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă a unor norme procedurale. Folosirea acestui stil de conducere se recomandă. impersonală şi neutră la interpretări. Cel de-al doilea stil se bazează pe motivarea angajaţilor prin împărtăşirea aceloraşi valori organizaţionale şi a aceleiaşi viziuni. Stilul democratic. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor. iar uneori chiar periculoase. dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice. El se practică în special în mediile universitare şi de cercetare. fără posibilitatea de feed-back. performanţele obţinute în realizarea acestora şi recompense. Controlul devine evaluare şi se face în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli. Este stilul care implică schimbarea culturii organizaţionale. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică. Schimbând perspectiva. Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial. 1997). Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii. Un exemplu ilustrativ îl poate constitui firma AlliedSignal (Tichy şi Cohen. Stilul permisiv se practică şi în organizaţiile dinamice. Accentul se pune pe disciplină. Controlul se exercită asupra produselor şi serviciilor realizate şi nu asupra angajaţilor. Acesta nu avea nici o viziune clară despre dezvoltarea firmei şi acţiona pe principiul achiziţiilor. Până în 1991. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner când a preluat conducerea firmei IBM. De multe ori. Din nefericire. în care deciziile nu urmăresc concordanţa cu regulamentele şi procedurile rigide. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din instituţiile publice româneşti. firma a fost condusă de Ed. Practicarea lui la o scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două explicaţii posibile: a) stilul birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri. munca lor fiind preponderent creativă. flexibilitate. sociabilitate. Stilul permisiv. de la suficienţă la excelenţă. procedurile au fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. pe comunicarea scrisă. b) stilul birocratic convine subordonaţilor lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial. care descurajează inovarea şi schimbarea. Stilul birocratic are la bază decizia procedurală. Acesta se caracterizează prin transparenţă. Pentru instituţiile publice. într-un câmp motivaţional stimulativ. dar rămânând în tipologia unidimensională. Concordanţa cu soluţia procedurală face ca optimizarea şi inovaţia să devină inoportune.

ştiind că rezultatele muncii depind de motivarea angajaţilor. . Este tipul tehnicist. valoarea de piaţă a firmei a crescut de la 3.02 miliarde de dolari (Tichy şi Cohen. de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. În general. pp. cea mai cunoscută este cea elaborată de Blake şi Mouton (apud Zlate. este stilul caracteristic celor mediocri ajunşi în anumite poziţii manageriale prin diferite concursuri de împrejurări şi nu ca urmare a calităţilor lor. y). astfe că se obţine o matrice cu 81 de poziţii.95). O poziţie managerială se identifică prin notaţia (x.Stilul corespunzător poziţiei (1. unde x reprezintă indicele de pe axa orizontală. ea a reuşit să se redreseze şi să obţină cinci ani mai târziu un profit net de 1. Pe fiecare axă se prevăd câte 9 diviziuni. . În 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy. Aceasta înseamnă o aproximare foarte bună a realităţii în raport cu tipologia unidimensională. cei doi autori ai acestei tipologii bidimensionale prezintă cinci dintre poziţiile cheie ale matricei rezultate. p. De aceea. Pentru a înţelege modul în care se face diferenţierea dintre stiluri în raport cu cele două axe.1) se caracterizează printr-un grad ridicat de interes faţă de problemele producţiei şi un grad redus pentru cele umane. Cei doi autori construiesc un sistem de referinţă format din două axe (fig.5. . fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere.Stilul corespunzător poziţiei (1.95). Dintre tipologiile bidimensionale. . 2000. iar y reprezintă indicele de pe axa verticală. Este tipul simpatic. Acest tip se potriveşte în contextele cu tehnologii de nivel scăzut sau unde predomină serviciile. el abordează un stil autoritar în raport cu subordonaţii. punând accentul pe organizare şi control.6 miliarde de dolari la 6. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficienţă la excelenţă şi au condus la rezulte uimitoare.2 miliarde de dolari în 1997. ordonata – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de problemele umane.2): abscisa – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de cerinţele producţiei.9) se caracterizează printr-un interes deosebit pentru producţie şi un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane.106-108).industria aeronautică. fiecare unitate va opera în aşa fel încât să maximizeze succesul întregii companii. La venirea sa. care venea de la General Electric. Este cel mai complex stil managerial deoarece presupune o bună cunoaştere a proceselor tehnologice. 2000.1 miliarde de dolari. pe care noul director general a reuşit să o transmită cu succes tuturor angajaţilor ei şi să îi motiveze pentru transpunerea ei în viaţa organizaţiei. respectiv. El evită luarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi se exprimă rareori în grup. 2004. În primul an de implementare a noii viziuni. Aceasta constituia o viziune pentru firmă. care pune accentul pe relaţiile cu colegii şi subordonaţii. Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership transformaţional. Corelarea activităţilor era foarte slabă. Bossidy a declarat că: „AlliedSignal va funcţiona ca o companie unitară. a proceselor de management şi a relaţiilor de management. ajungând la 22. De asemenea. succesul fiecărei unităţi va fi măsurat în funcţie de profiturile aduse acţionarilor şi nu prin câştigurile obţinute de dragul lor” (Tichy şi Cohen.Stilul corespunzător poziţiei (9. p. iar rezultatele firmei erau în declin. şi nu doar succesul ei ca element independent. care cunoaşte foarte bine procesul tehnologic şi consideră că importantă este calitatea producţiei şi profitul firmei. Conducătorul care practică un astfel de stil este practic absent în mediul organizaţional şi se izolează atât faţă de şefii lui cât şi faţă de subordonaţi. Se preocupă de problemele personale. După ce în 1991 firma a înregistrat o pierdere netă de 273 milioane de dolari.1) se caracterizează printr-un interes foarte scăzut atât pentru problemele de producţie cât şi pentru cele umane.Stilul corespunzător poziţiei (9.9) se caracterizează printr-un grad redus de interes faţă de problemele producţiei şi un grad foarte ridicat pentru cele umane. Conducătorul 100 . încercând să fie neutru şi distant faţă de sarcinile şi oamenii din jurul lui.

autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune să măsoare consistenţa sau profunzimea unui stil.Stilul corespunzător poziţiei (5. .9 Gradul de interes manifestat faţă de oameni 5. Este un stil democratic. Este un stil flexibil. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider. 101 . dar ţine cont şi de cerinţele superiorilor. pe o scară gradată tot de la 1 la 9.9 9.5) se caracterizează printr-un grad mediu de interes faţă de problemele de producţie şi de cele umane. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.2 Grila managerială Dacă faţă de cele două dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai consideră o a treia dimensiune.1 9. De exemplu. acesta este caracteristic pentru un manager. deoarece managerul se consultă cu angajaţii din subordine. cât şi de satisfacţia subordonaţilor săi. Dacă stilul precedent era caracteristic pentru un lider. din punct de vedere practic ea devine mult prea complexă pentru a se putea folosi în mod curent. Deşi din punct de vedere teoretic o astfel de dezvoltare este interesantă. care permite conducătorului să se plieze uşor în funcţie de evenimente.5 1.situat pe o astfel de poziţie este interesat atât de profitul firmei.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gradul de interes manifestat faţă de producţie Figura 5. atunci se obţine o tipologie tridimensională.

Din punct de vedere practic. de la cultura organizaţională a suficienţei la cultura organizaţională a excelenţei. respectiv. cunoştinţe psihologice şi sociologice. 2002). O ilustrare grafică a procesului de motivare se prezintă în fig. Aşa se şi explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motivării.3 Motivarea managerială Liniile de forţă ale câmpului motivaţional sunt create de managementul firmei în concordanţă cu politicile de resurse umane şi cu obiectivele strategice ale firmei. dacă nevoile iniţiale 102 . care generează diverse stări comportamentale. fiecare soluţie integrând cunoştinţe manageriale.5. Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership şi.5. Motivarea ca proces managerial Succesul unei organizaţii depinde în esenţa sa de succesul managerial în motivarea angajaţilor. Într-un fel se motivează muncitorii dintr-o oţelărie şi în alt fel se motivează angajaţii dintr-o bancă. indiferent dacă ele se focalizează pe nevoile angajaţilor sau pe sistemul de recompense al managementului. ci de interacţiunea dintre personalitatea individului şi mediul de muncă. Nevoi Orizont de aşteptare Recompense Geneze comportamentale Orientări comportamentale Consolidări comportamentale Liniile de forţă ale câmpului motivaţional Figura 5. Motivarea 5.3. Motivarea este deci procesul prin care se activează.3. care să satisfacă cât mai bine nevoile lor. motivarea este o problemă cu un spectru foarte larg de soluţii. Experienţa a demonstrat faptul că motivarea managerială constituie cea mai dificilă componentă a conducerii. Orizontul de aşteptare perceput de către angajaţi contribuie la orientarea comportamentului lor în sensul dat de liniile de forţă ale câmpului motivaţional creat de managementul organizaţiei. deoarece ea depinde deopotrivă de specificul activităţii şi de calitatea resurselor umane. Prin recompensele acordate angajaţilor comportamentul lor se consolidează. orientează şi menţine comportamentul angajaţilor spre atingerea unui obiectiv comun (Chişu.3. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul organizaţional. dar şi cunoştinţele tacite din zonele emoţionale ale managerului. Angajaţii sunt caracterizaţi printr-o serie de nevoi. Motivarea ca proces managerial îşi propune în esenţă să creeze un câmp de forţă capabil să orienteze comportamentul tuturor angajaţilor spre acelaşi orizont de aşteptare.1.

Urcând în ierarhie. O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului motivaţional managerial nevoile nesatisfăcute ale angajaţilor. nevoile rămase nesatisfăcute vor conduce la frustrări şi la comportamente nealiniate la câmpului motivaţional din firmă.4). Naylor. iar pe poziţia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituală. McClelland (Dessler. Maslow a arătat că dacă nevoile situate pe o anumită treaptă sunt satisfăcute.5. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind de la baza acestei 103 . nevoi de securitate. Maslow.163). Alderfer. 2005). Nevoile Nevoile individului sunt principalele elemente care activează comportamentul în muncă. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanţa dinamicii ei. Aceste teorii încearcă să structureze mulţimea diversă şi haotică a nevoilor existente la nivelul fiecărui individ şi să le ierarhizeze. se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă. Nevoi de autorealizare Nevoi de stimă Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura 5. În caz contrar. În schimb.3. „nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de instabilitate a individului. care reflectă cerinţele existenţiale fundamentale. atâta vreme cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute. o dată satisfăcute nevoile fiziologice.4 Ierarhia nevoilor propusă de A. la un mediu social în care să poţi realiza contacte şi cooperări. Cu alte cuvinte. care reflectă tendinţa noastră de împlinire spirituală. atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor şi o nouă nevoie va deveni forţa motrice a lor. la cele mai evoluate. 5. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un anumit statut social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii. 2001. 2002. 2004. Ierarhia nevoilor este dinamică. În esenţă. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate de A. Boddy. nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit să restabilească echilibrul” (Chişu. se face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup. C. Hertzberg şi D. nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare (fig.au fost satisfăcute. în funcţie de anumite criterii. Maslow Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive. nevoi sociale. Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de bază: nevoi fiziologice.2. p. pe care fiecare încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel. F.

mulţi dintre noi neavând şansa de a ajunge în vârful acestei piramide virtuale. 2004). Nevoi de autorealizare (provenind de la sine) Nevoi de dezvoltare Nevoi de stimă (provenind de la alţii) Nevoi de relaţii Nevoi de apartenenţă (relaţii între persoane) Nevoi de securitate (fizică) Nevoi de existenţă Nevoi fiziologice Trebuie să subliniem că anagajaţii nu se caracterizează prin aceleaşi nevoi şi nici prin aceeaşi dinamică a lor. mediu de lucru sigur. siguranţa locului de muncă. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. activităţi sociale şi sportive. Factorii de igienă se referă la salarizare.1(Chişu. premii. precum construcţia unei clădiri cu mai multe etaje. Maslow şi C. nivelul şi calitatea controlului. Tabelul 5. Alderfer A. 2002. conţinând numai trei clase. O sinteză a celor două teorii este prezentată în tab. Alderfer a propus o structură mai condensată a nevoilor. folosirea creativităţii. Siguranţa locului de muncă. Numai nevoile nesatisfăcute contribuie la motivarea individului. armonioase cu alţii. teoria lui Maslow trebuie privită cu o anumită rezervă deoarece ea a fost rezultatul unor cercetări pe care autorul le-a făcut pe pacienţi bolnavi psihic şi nu pe angajaţii din firme (Naylor. sentimente de împlinire şi de responsabilitate. legi şi reglementări echitabile. atât la serviciu cât şi în afara lui. vizibilitate în mediile de informare. nevoile îşi pierd din puterea lor de geneză comportamentală. sentimentul de a fi membru al echipei. măriri salariale. riscuri. Pentru creşterea gradului de 104 . O dată ce au fost satisfăcute. salariu de bază asigurat. El încearcă săşi satisfacă mai multe nevoi în acelaşi timp. precum şi alţi factori care pot preveni insatisfacţia în muncă. pp.ierarhii a nevoilor şi se dezvoltă pe verticală.5. Ascensiunea pe verticală trebuie interpretată însă ca pe o tendinţă. Hertzberg a lansat teoria celor două clase de factori: clasa factorilor de igienă şi clasa factorilor motivanţi. avantaje sociale. Atrăgătoare prin simplitatea ei. libertatea de a experimenta lucruri noi. Relaţii prieteneşti. posibilităţi de dezvoltare. Prin contribuţia acestor factori se asigură nivelul minim de satisfacţie în muncă.164-165). Alderfer Condiţii favorabile Sarcini care conduc la: provocări. Condiţii de microclimat la lucru.1 Ierarhizarea nevoilor după A. condiţiile de microclimat în care se desfăşoară munca. Maslow C. orar de lucru şi pauze rezonabile. relaţiile interpersonale. Semne de recunoaştere: avansare după merit.

Dintre teoriile care au încercat să explice aceste procese motivaţionale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom şi Lawler. la dezvoltarea şi realizarea personală.satisfacţie intervin factorii motivanţi. dar nu şi suficientă pentru a obţine rezultate performante.3. precum şi dificultatea definirii unor soluţii clare şi unice privind comportamentul angajaţilor. experienţa. la responsabilitatea pe care ţi-o creează sarcinile de producţie. cu riscuri care pot fi evaluate şi asumate. Aceşti factori se referă la existenţa unui sens al împlinirii. ci dobândite. Lawler rafinează procesul motivaţional prin considerarea a trei corelaţii reprezentative: efort depus – performanţă. care să le satisfacă cât mai bine nevoile. În realitate. Oamenii care sunt frământaţi de astfel de nevoi preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilităţi pe care le pot îndeplini şi obiective de dificultate medie. care sunt capabili de a crea un câmp motivaţional direcţionat spre realizarea de sine. nevoile reprezintă cerinţe intrinseci ale angajaţilor şi nu sunt corelate cu condiţiile specifice în care se desfăşoară munca. Toate aceste corelaţii se bazează pe ipoteza că angajaţii iau decizii raţionale şi îşi construiesc o serie de aşteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de către managementul firmei. McClelland a demonstrat prin cercetările sale că o serie de nevoi nu sunt înnăscute. inteligenţa şi creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaţia dintre 105 . Nevoia de putere reflectă dorinţa de a şti şi de a controla totul. Este o corelaţie simplă de tip cauză – efect. talentul. Continuând cercetările în aceeaşi direcţie. Educaţia. Prima corelaţie are la bază ipoteza că eficienţa şi productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de muncă depus. De exemplu. managementul dintr-o firmă creează un orizont de aşteptare pentru toţi angajaţii. determinată de un model de gândire liniar. Teoriile motivaţionale centrate pe nevoile angajaţilor au reuşit să evidenţieze complexitatea şi neliniaritatea câmpului motivaţional. De asemenea. dar şi a unei dorinţe de apartenenţă la un grup. 5. Comportamentul Deşi necesare în explicarea mecanismelor motivaţionale. Prin această apartenenţă se indică şi o anumită recunoaştere a calităţilor şi rezultatelor profesionale obţinute. performanţă – rezultate şi rezultate – satisfacţii. la recunoaşterea meritelor de către alţii. cultura. de afiliere şi de putere. Cele mai importante sunt nevoile de împlinire. Cu cât sunt mai mulţi factori motivanţi în joc. Stilul dictatorial de conducere constituie o limită superioară de manifestare a acestei nevoi. Este necesar să cunoaştem întreg spectrul de nevoi şi modul în care ele pot genera diverse comportamente în cadrul firmelor. cu atât gradul de satisfacţie este mai mare. diversitatea nevoilor şi distribuţia lor neuniformă. vom prezenta în continuare şi alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui. Comportamentul este rezultatul corelării nevoilor cu o serie de aşteptări pe care condiţiile specifice de muncă le generează în mintea angajaţilor. cantitatea de efort consumat la locul de muncă constituie o condiţie necesară. Acest orizont de aşteptare acţionează ca un câmp magnetic capabil să orienteze şi să alinieze prin liniile lui de forţă comportamentul tuturor angajaţilor din firmă. un profesor de matematică simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de către colegii de catedră şi să se afilieze la societăţi profesionale de matematică din ţară sau din străinătate. dar nu şi suficient. De aceea.3. Nevoia de împlinire reflectă dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv. Cu alte cuvinte. Nevoile de afiliere reflectă existenţa unei disponibilităţi. de a depăşi nivelul de suficienţă şi de a ţinti spre cel de excelenţă. la o asociaţie sau la un mediu profesional. nu toate nevoile sunt la fel de importante în determinarea unui anumit comportament. Cercetările lui Vroom au condus la segmentarea corelaţiilor dintre efortul depus de un angajat şi satisfacţiile lui în două componente: efort depus – rezultate şi rezultate – satisfacţii.

cantitatea muncii făcute şi performanţă. deoarece aspectele emoţionale au condus la cu totul alte situaţii. Dar cine ne poate spune. dar realiste şi realizabile în condiţii normale de muncă. Promovarea mediocrităţii sau a incompetenţei în administraţia noastră publică atât înainte cât şi după 1990.3. Cea de a treia corelaţie se referă la modul în care calitatea rezultatelor obţinute atrage după sine şi recunoaşterea din partea managementului firmei. 5. Aceasta nu infirmă corelaţia de motivare dintre fixarea unor scopuri şi orientarea comportamentului. Astfel. Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de experienţe că există o corelaţie puternică între adoptarea unui anumit comportament şi contextul organizaţional. ci atrage atenţia asupra dificultăţilor practice de realizare a ei. demonstrează în mod convingător că relaţia dintre rezultate şi satisfacţii nu este atât de directă şi de simplă pe cât pare la prima vedere. 2002). În funcţie de contextul organizaţional şi de capacitatea managementului. comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit şi prin regândirea funcţionalităţii locului de muncă. se constată însă că aşteptările noastre au fost simple iluzii. lucrurile sunt mai complicate. astfel ca el să fie comparabil cu nivelul capacităţii de muncă al angajaţilor? Greu de răspuns. Totodată. atunci când se descurajează un 106 . Faptul că un angajat are o productivitate mai bună decât un alt angajat. cine ne poate spune cum să definim nivelul cerinţelor pentru scopul propus. O serie de cercetări au încercat să evidenţieze rolul definirii unor obiective sau scopuri. promovările în funcţie sau acordarea unor diplome şi distincţii. nu înseamnă că şi calitatea rezultatelor finale este mai bună. cum ar fi creşterile salariale. ci o serie de aspecte care au baze emoţionale sau care reflectă anumite interese. vom face toate eforturile să îl realizăm. ne aşteptăm ca o muncă bine făcută să fie mai bine apreciată de către superiori. Specialiştii consideră că recompensele se clasifică în două mari categorii: recompense intrinseci şi recompense extrinseci. În practică. prin subestimarea capacităţii lor de muncă. Cercetările psihologice au demonstrat că fixarea unor scopuri foarte ambiţioase. În cea de a doua categorie intră recompensele gândite de organizaţie. care să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor. La prima vedere. cu alte cuvinte la fenomene adverse faţă de intenţiile iniţiale. el se consolidează. fixarea unor scopuri care sunt prea uşor de realizat. care se produce într-un anumit context de muncă. iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. ce înseamnă un scop ambiţios şi realist în acelaşi timp? De asemenea. Atunci când contextul organizaţional încurajează un anumit comportament. în special acelea la a căror definire a contribuit şi el. În prima categorie intră acele recompense care îşi au originea în fiecare angajat. Cea de a doua corelaţie se referă la modul în care performanţa se manifestă în calitatea rezultatelor finale. deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problemă foarte dificilă. Nu rezultatele şi calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale. Nevoile generează comportamente. În realitate. deoarece o dată fixat un anumit scop. Contextul organizaţional Motivarea este un proces complex. pe care anagajaţii nu au garanţia că le pot realiza conduce la o demotivare a lor. Motivarea se produce numai prin fixarea unor scopuri ambiţioase.4. Teoriile de consolidare sau de întărire a comportamentului au la bază procesele de învăţare şi de condiţionare explicate de Skinner (Chişu. conduce la demotivarea angajaţilor. Ele creează o stare de satisfacţie atunci când individul reuşeşte să îndeplinească cu succes anumite sarcini. Contextul organizaţional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci. lucrurile par foarte simple. într-o corelaţie pur raţională. scopul devine ţinta spre care orientăm comportamentul nostru şi întregul efort de muncă. premierile în bani sau obiecte materiale. De multe ori. 2004).

el se modifică astfel ca să devină compatibil cu cerinţele mediului organizaţional. managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. multe dintre acestea implicând urmarea unor noi specializări universitare. Pentru a fi eficientă. penalizarea trebuie să se aplice imediat. Este important să se facă o evaluare corectă şi individuală a comportamentelor angajaţilor şi să se aplice aceiaşi metrică în aprecierea rezultatelor. este bine de a se găsi o modalitate impersonală de aplicare a ei. Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută. S-au produs masive reorientări profesionale. După ce a fost identificat întăritorul abaterilor de la normele comportamentului organizaţional. dar mai sunt necesare unele corecţii. având în vedere sistemul de taxe practicat în România. cum ar fi o încurajare. pachet care să includă pe lângă salariul de bază şi o serie de beneficii pentru angajaţi. Aceasta demonstrează că eficienţa modelelor motivaţionale depinde nu numai de contextul organizaţional. Ele pot fi şi de natură emoţională. Pentru a creşte eficienţa ei. pentru un comportament total neadecvat. De exemplu. fără a se contesta munca depusă în ansamblul ei. pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. comportamentul este orientat bine. dar şi o economie la bugetul firmei. mulţi manageri au tentaţia de a o folosi cât mai frecvent. Prin deciziile luate. Cu alte cuvinte. Dincolo de aceste teorii motivaţionale. în România a prins foarte bine modelul de pachet salarial. sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: întărirea pozitivă. De asemenea. Întărirea pozitivă se referă la reacţia explicită de apreciere din partea managementului a unui comportament dorit. Întăririle pozitive nu trebuie să se limiteze numai la creşterile salariale sau la acordarea unor beneficii materiale. în contradicţie cu normele firmei. astfel ca să se penalizeze comportamentul. Extincţia are ca obiectiv anularea întăritorului unui anumit comportament. În esenţă. Pentru a putea aplica această metodă este necesar să identificăm mai întîi abaterile de la comportamentul dorit şi modul în care comportamentul respectiv a fost încurajat. Întărirea negativă se referă la evidenţierea aspectelor negative şi la dezaprobarea lor. Mulţi români şi-au schimbat serviciile. un cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public. De exemplu. firmele şi chiar domeniile de activitate pentru a obţine salarii mai bune. pentru a se evidenţia corelaţia directă dintre rezultatul comportamental şi recompensa contextului organizaţional. întărirea negativă. se încearcă eliminarea lui prin intervenţii repetate. o scrisoare de mulţumire. Prin aceste beneficii s-a obţinut o mai bună motivare a angajaţilor. care a avut serioase consecinţe în special în orientarea comportamentului românilor de după 1990. Este un motivator extrinsec puternic. Pentru ca întărirea comportamentului să fie eficientă este necesar ca reacţia din partea managementului să se manifeste numai atunci când s-a produs comportamentul dorit. o diplomă sau un articol în buletinul informativ al firmei. dar şi de mediul economic concret în care ele se aplică. care se aplică prin această întărire negativă. Recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după manifestarea comportamentului dorit. fără a se atinge demnitatea angajatului. precum şi tipul de recompense care se pot obţine prin adoptarea acestui comportament. Intensitatea penalizării trebuie corelată cu consecinţele comportamentului nedorit. în practică se foloseşte ca motivator sintetic retribuţia salarială.anumit comportament. se pot discuta întârzierile la program sau depăşirea unor termene în predarea lucrărilor. Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub formă de: maşini de serviciu. care duce la consecinţe negative. penalizarea şi extincţia. De asemenea. mulţi dintre români au preferat să lucreze în străinătate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obţinute în ţară. în concordanţă cu cerinţele organizaţionale. în condiţiile în care se aprobă comportamentul de bază. Deoarece această metodă are efecte vizibile şi imediate. 107 . întărirea negativă este bine să se aplice împreună cu întărirea pozitivă. Pentru ca întărirea pozitivă să aibă un efect semnificativ este necesar ca organizaţia să definească foarte clar cerinţele comportamentului dorit.

laptopuri. preţuri preferenţiale pentru produse ale firmei. (Chişu. Taylor a împărţit procesul de muncă dintr-o fabrică în două componente bine definite: componenta de execuţie fizică a sarcinilor de muncă şi componenta managerială. luarea deciziilor şi comunicarea. Această abordare o au şi firmele care pun un accent deosebit pe inovare şi pe folosirea potenţialului creativ al salariaţilor. Firmele care produc servicii şi care au o mai mare flexibilitate în proiectarea locurilor de muncă. adaptarea postului la capacitatea de muncă a unui salariat. Managementul calităţii este considerat în acest context un puternic factor motivator. Comunicarea 5. 2)secvenţa operaţiilor. atât funcţional cât şi ca infrastructură. 3) stocul standard (Ohno. De exemplu. a funcţionalităţii acestuia la potenţialul de muncă al angajatului. în special. Elaborarea ei se bazează pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Aceste principii constituie în acelaşi timp un puternic sistem de motivare. pe cât posibil. Firmele industriale. Google. de control. Această separare între cei care gândesc şi cei care execută s-a transmis şi s-a amplificat în toate firmele industriale.1. cele două componente de muncă. fişa postului este rezultatul gândirii şi experienţei fiecărui muncitor. Astfel. Comunicarea ca proces managerial Dacă ar fi să esenţializăm managementul dintr-o organizaţie. asigurări medicale şi de viaţă. Această idee a devenit depăşită istoric. atât din domeniul industrial cât şi din domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat. Evident. Taylor. în cercetările sale manageriale de creştere a productivităţii muncii. deşi ea se regăseşte încă în multe organizaţii şi a prins în variante uşor modificate în administraţia publică. se dă şansa fiecărui angajat să contribuie la adaptarea fişei postului la potenţialul său de muncă. acţiuni ale companiei.4. având ca rezultat direct proiectarea locurilor de muncă şi întocmirea fişei postului de către manageri. Ideea de bază a fost folosită şi de F. 108 . atunci ar trebui să evidenţiem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea. se poate face şi o integrare a celor două abordări printr-o serie de adaptări succesive ale angajatului la fişa postului şi. tichete de masă. aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se obţine o mai bună implicare a lor în rezolvarea problemelor din firmă. într-un context managerial dat. cum sunt firmele 3M. telefoane mobile. folosesc adaptarea fişei postului la capacitatea de muncă a angajatului. iar de succesul firmei depind şi veniturile sale. Managementul firmelor de succes. Aceasta se face. Microsoft. În contextul specific al dezvoltării erei industriale şi al folosirii pe scară largă a muncitorilor necalificaţi. Toyota şi Sony.care pot fi folosite şi în interes personal. iau în considerare adaptarea omului la contextul organizaţional. Ea conţine cele trei elemente ale procedurii de lucru standard. respectiv. În cadrul contextului organizaţional se poate considera ca factor motivator şi proiectarea locului de muncă. iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. fiindcă fiecare angajat înţelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei. Evident. respectiv: 1) durata ciclului de lucru.4. Abordarea practică a problemei se poate face din două perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinţele unui post dat în organigrama firmei. etc. în timp ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv. 2002). Aceasta a condus la ideea că muncitorii sunt simpli executanţi. subvenţionarea abonamentelor de transport. Walt Disney. prin selecţia profesională la angajare şi apoi prin programe de instruire. Principiile la care făceam referire urmăresc creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea calităţii produselor prin inovare şi reducerea risipei. programe de perfecţionare. în care tehnologia de producţie impune competenţele angajaţilor. la firma Toyota. 5. Du Pont. Pe această înţelegere s-a bazat şi succesul dezvoltării şi implementării managementul calităţii totale în firmele japoneze. 2005).

opinii. Ea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu alţii.5 Structura unui proces de comunicare Emiţătorul poate fi o persoană sau un grup de persoane. atunci când un manager transmite o decizie unui executant. Perturbaţii Codificare Emitere Transmisie prin canal Receptare Decodifica re Coduri Alfabet Mesaj iniţial Câmp semantic Mesaj final Figura 5. Mesajul o dată transmis nu se poate întoarce la sursă şi anula. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management.Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. La fel poate fi şi receptorul. cunoştinţe. Orice proces de comunicare se caracterizează prin existenţa unui emiţător.5). Această proprietate de ireversibilitate conferă comunicării unicitate şi îi responsabilizează pe manageri. Comunicarea este un proces dinamic. în contextul organizaţional în care ei îşi desfăşoară activitatea. deoarece se realizează în timp. a unui receptor şi a unui canal de comunicare (fig. De exemplu. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme. Comunicarea înseamnă un schimb de informaţii.5. care ocupă cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Atunci când managerul vorbeşte într-o şedinţă de lucru. care pot fi persoane sau grupuri de persoane. păreri între două entităţi sociale. iar actorii acestui proces participă în mod activ la schimbul de informaţii. Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. Comunicarea este un proces ireversibil. idei. Comunicarea este un proces natural. Atunci când comitetul director ia o 109 . receptorul este format din grupul celor din sala de şedinţe. deoarece cuvintele spuse sau gesturile făcute nu se pot revoca. atât emiţătorul cât şi receptorul sunt persoane individuale. în funcţie de specificul situaţiei manageriale şi de scopul urmărit.

În procesul de comunicare pot apărea o serie de perturbaţii. cu contribuţii diferite în codificarea. în orice proces de comunicare se prevăd o serie de mecanisme de protecţie atât fizice cât şi semantice pentru a reconstrui mesajul în caz de distorsionare a lui. două persoane stau de vorbă sau un grup de persoane participă la o şedinţă de lucru. etc. o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile vocii. rezultatul net al comunicării este nul. care se pot rosti sau scrie. Ea se recomandă în 110 . repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea aceluiaşi mesaj prin mai multe canale de comunicare. Cele mai importante limbaje sunt: verbal. transmiterea şi decodificarea mesajelor. când adresele sau rapoartele sunt citite după un anumit timp de la scrierea lor. În acelaşi sistem semantic. Într-un proces de comunicare se pot folosi mai multe limbaje în mod simultan. etc). mimică. Canalul de comunicare poate fi o componentă a unui sistem tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural în care se face comunicarea. ritmul de vorbire. e-mail. Conotaţia aduce un surplus semantic şi valoric cuvintelor. ticuri verbale (Tran şi Stănciugelu. Emiţătorul constituie sursa de informaţii. În management. În primul caz ne referim la o comunicare prin telefon. atât emiţătorul cât şi receptorul sunt reprezentaţi prin grupuri de persoane. denotaţia este practic aceeaşi pentru toţi. De exemplu. fax. 2003). se transmite acelaşi mesaj prin telefon şi fax sau e-mail. Este cazul comunicării scrise. Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare două condiţii fundamentale. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaţie şi o conotaţie. mai ales atunci când ea se combină cu limbajul nonverbal. deoarece permite dialogul şi lămurirea eventualelor neînţelegeri. În cazul sincron. Prima condiţie o constituie existenţa unui limbaj comun. radio. În comunicarea managerială se pot folosi diverse canale de comunicare. Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal. le decodifică şi le integrează în baza lui de cunoştinţe. Acestea se structurează pe baza unui limbaj şi a unui cod în mesaje compatibile cu calitatea şi capacitatea canalului de transmisie. În cel de-al doilea caz ne referim la comunicarea orală directă dintre două sau mai multe persoane. respectiv. comunicarea sincronă este mult mai eficientă decât cea asincronă. pentru că permite folosirea simultană a celor trei limbaje descrise mai sus.decizie. Receptorul primeşte mesajele. emiţătorul şi receptorul sunt prezenţi simultan în procesul comunicării. la cel impersonal reprezentat prin adresele şi rapoartele scrise. tv. comunicarea prin acest canal este şi cea mai eficientă deoarece este sincronă şi se poate realiza în ambele sensuri. este practic aceeaşi. pauzele dintre cuvinte. participanţii la proces devenind în mod secvenţial emiţători şi receptori. Existenţa sistemului semantic este strâns legată de cultura celor care participă la comunicare şi de cultura organizaţională din firmă. Cel mai important mecanism îl constituie redundanţa mesajului. Comunicarea poate să fie sincronă sau asincronă. Denotaţia este acea componentă a semnificaţiei care. pentru toţi cei care aparţin unei comunităţi de limbă. Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. Canalul care oferă cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural faţă-în-faţă. iar aceasta se comunică în scris tuturor angajaţior din firmă. în timp ce conotaţia variază în funcţie de experienţa şi bogăţia orizontului cultural al fiecărui actor în procesul comunicării. Această interpretare presupune decodificarea mesajului în raport cu acelaşi sistem semantic de referinţă şi integrarea lui în baza de cunoştinţe a receptorului. care distorsionează mesajele transmise sau le pot chiar distruge. Cea de a doua condiţie o constituie recepţionarea mesajului şi interpretarea lui de către receptor. Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi. De exemplu. De aceea. În culturile asiatice şi tăcerea constituie o componentă importantă a limbajului paraverbal. mesajele transmise de emiţător sunt recepţionate după un interval oarecare de timp. de la cel natural faţă-în-faţă. În cazul asincron. integrare care determină o schimbare în starea informaţională sau de cunoaştere a lui. nonverbal şi paraverbal. Dacă nu se produce această schimbare. Totodată.

Pe verticală. formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie. care permit folosirea singulară a limbajului verbal. Prin ea. dobândire de aptitudini şi competenţe necesare exercitării profesiei. Pentru a ilustra importanţa comunicării manageriale. În ordinea descrescătoare a capacităţii lor de transmisie şi a eficienţei lor urmează canalele interactive de tip telefon sau internet.Informare: asigurarea accesului la informaţie. lărgirea orizontului cultural al angajaţilor.Instruire: transmitere de cunoştinţe profesionale. 111 . . comunicarea se produce de sus în jos. Comunicarea managerială se realizează atât pe verticală cât şi pe orizontală. asupra veniturilor şi cheltuielilor dintr-o anumită perioadă de timp. . 2001. subordonaţii raportează nivelului superior de management asupra realizărilor de produse şi servicii. p. prezentăm în cele ce urmează o astfel de clasificare (Voicu. Este o comunicare imperativă. furnizarea de informaţie. reprezentate prin adrese şi rapoarte scrise. cu scopul informării reciproce şi al coordonării unor activităţi transdepartamentale. În literatura de specialitate se găsesc diverse clasificări privind funcţiile comunicării în procesul managerial. angajări sau reorganizări. fapt pentru care cei care emit mesajele nu aşteaptă nici un fel de feed-back de la subordonaţi. cerinţele de realizare a planurilor şi programelor la nivel de firmă sau departamente. În sfârşit. coordonatele bugetare. care se poate realiza oral sau în scris. stimularea încrederii în sine. care sunt simple şi nu conduc la interpretări diferite faţă de cele intenţionate de emiţător (Boddy.110): .Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor. 2005).Motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor. implementarea unor noi sisteme şi proceduri de lucru. amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele. Comunicarea de sus în jos se foloseşte pentru a se transmite decizii manageriale privind: noi politici şi strategii ale firmei. . stimularea nevoilor etice şi estetice. . recunoaşterea realizărilor performante. difuzarea cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de muncă. Comunicarea de sus în jos are semnificaţia unei comenzi. interviuri. evaluarea unui climat favorabil de muncă. . de a aborda şi soluţiona eficient probleme. asupra cerinţelor clienţilor sau a altor probleme cu care se confruntă cei de la bază. de jos în sus sau în mod interactiv în ambele sensuri. care conţin ambiguităţi şi care nu fac parte din rutina zilnică.Integrarea angajaţilor: accesul la informaţiile necesare integrării în muncă. Ele se folosesc în special pentru transmiterea unor mesaje de rutină.Crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională. . . crearea unui climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor.Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii organizaţionale. Comunicarea pe orizontală se realizează între anagajaţii care lucrează la acelaşi nivel ierarhic. antrenarea participării la toate activităţile din organizaţie. . stimularea comunicării între angajaţi. impulsionarea iniţiativei şi creativităţii. . dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii.special pentru mesajele mai dificile.Influenţarea receptorului: organizarea de dialoguri. Comunicarea de jos în sus este de tip informativ. evidenţierea intereselor şi obiectivelor comune.Implementarea strategiilor prin crearea unor stări de conştientizare a necesităţii de schimbare şi a direcţiilor principale de schimbare.Crearea de cunoştinţe în cadrul procesului managerial prin explicitarea potenţialului tacit al angajaţilor şi propagarea lor într-un climat de transparenţă. cele mai puţin performante canale sunt cele impersonale şi asincrone. creşterea răspunderii personale.

care se folosesc în programele de instruire a managerilor. cu atât comunicarea directă. citirea conţinutului poate avea sau nu consecinţe comportamentale. folosirea unui feed-back pozitiv. Comunicarea verbală Comunicarea orală. „mai spune-mi” etc.2. în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv. În cel de-al doilea caz. dar şi după modul în care se ascultă. Comunicarea orală directă se face prin integrarea celor trei limbaje: verbal. Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că.. a şti să asculţi este la fel de important ca şi a şti să vorbeşti. prin teleconferinţe. Comunicarea verbală orală este sincronă. Totodată. folosind faxul. în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare. Comunicarea scrisă este un proces structurat. ea poate transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice. efectul comunicării verbale fiind mai puternic sub aspectul emoţional decât toate celelalte forme de comunicare. spre deosebire de cea verbală. În primul caz. menţionăm pe cele mai importante (Naylor. prin modul în care îşi construieşte mesajul. respectiv. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic. care să încurajeze continuarea prezentării. toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili. punerea unor întrebări care să stimuleze detalierea subiectului abordat. Comunicarea scrisă. comunicarea scrisă se face numai prin 112 . De aceea. de genul „foarte bine”. prin videoconferinţe sau sisteme computerizate. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor firme sau instituţii publice descentralizate teritorial. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent şi nestructurat. Comunicarea orală poartă amprenta puternică a personalităţii celui care vorbeşte. Comunicarea scrisă nu mai este sincronă.5. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare. permiţând participanţilor să nu se mai deplaseze la locul de şedinţă. primi mesajele la momente de timp diferite. Funcţiile de antrenare şi motivare a angajaţilor. Eficienţa unui proces de comunicare orală se face nu numai după modul în care se vorbeşte. Cu cât distanţa dintre nivelurile ierarhice creşte. cel care ascultă trebuie să-şi elibereze mintea de alte gânduri şi să-şi privească interlocutorul direct în faţă. Cercetările realizate în cest domeniu au condus la o serie de concluzii interesante.4. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari. arătându-i acestuia tot interesul pentru comunicare. datorită capacităţii acestui proces de a genera documente. paraverbal şi nonverbal. Conţinutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. Persoanele care comunică pot transmite mesajele şi. „continuă”. Într-un fel va fi elaborată o decizie a Consiliului de administraţie al firmei şi într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar. Max Weber este primul care a subliniat importanţa comunicării scrise în managementul instituţiilor publice. verbală are o pondere mai mică şi se desfăşoară sub formă de întâlniri de lucru sau şedinţe. ea reflectă şi în acelaşi timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. decizia conţinută în document trebuie pusă în aplicare şi deci comunicarea are consecinţe imediate comportamentale. prin stilul de transmitere al lui şi mai ales prin tonalitatea şi melodia discursului. De aceea. Mulţi dintre aceştia au făcut din comunicarea orală o adevărată artă. Toate aceste documente constituie sisteme de referinţă pentru evaluarea şi controlul modului în care s-au realizat deciziile date. 2004): programarea întâlnirilor astfel încât să nu fie întrerupte sau perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant. Tehnologiile informaţionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbală să se poată realiza şi la distanţe mari. precum şi între manageri şi subordonaţi. prin sisteme de telefonie clasice şi celulare. precum şi cea de leadership se bazează într-o bună măsură pe capacitatea de influenţare a oamenilor prin comunicarea orală. prin folosirea unor expresii care să-l stimuleze. În management. adoptarea unei atitudini de încurajare a vorbitorului.

Omul comunică prin: expresia feţei. din întreaga ţară sau întreaga lume. Practic. Ele permit realizarea comunicării pe verticală şi pe orizontală. în care forme noi de gândire. La această situaţie adăugăm şi predilecţia promovării în funcţii de conducere a unor mediocrităţi. gesturi. carisma celui care comunică îşi pierde din efect. . gesturi ale mâinilor şi picioarelor. persoane care vibrează emoţional mai mult decât le-ar permite statutul de angajaţi în aceeaşi firmă. intim sau public. fax sau video-dialog. puterea de a influenţa fiind dată acum de autoritatea celui care semnează documentul scris. respectiv managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual (Ohmae. culori. . Acest proces permite o comunicare eficientă în sistemele distribuite şi reţelele de organizaţii şi oameni. deşi ele se află în zona de penumbră organizaţională. Sistemul de ecomunicare creat pentru folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o organizaţie se numeşte intranet. această formă de comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual. Comunicarea verbală.Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui. Se apreciază că în bugetul comunicării nonverbale. în orice firmă există şi canale informale de comunicare. În acelaşi timp. în timp ce canalele informale reuşeau să mai scape de sub acest control total. coerenţă. Folosirea acestui proces de comunicare presupune însă cunoştinţe privind utilizarea calculatoarelor. comunicarea informală este foarte puternică şi cu rezultate negative asupra procesului de decizie din firmă. Ea rămâne însă foarte importantă pentru mesajele de rutină şi pentru diseminarea deciziilor şi informaţiilor. Sub formă de e-mail. Studiile de specialitate subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă. Cele mai importante elemente ale comunicării nonverbale sunt următoarele: . el devine extranet. comunicarea non-verbală este predominantă. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale sunt de obicei de informare şi îmbracă forma unor bârfe. Această situaţie se explică prin moştenirea rămasă din socialism. Chiar dacă valorile procentuale diferă în literatura de specialitate. 113 . nume de prestigiu în domeniu. social. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosită şi mai importantă. este managementul viitorului. decizie şi comunicare apar şi se dezvoltă mereu. în funcţie de autorul cercetării. în sensul că ea însoţeşte în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. respectiv.Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal. De aceea.limbajul verbal. fără suportul emoţional al limbajului nonverbal şi paraverbal. când canalele formale funcţionau sub un control foarte strict din partea organizaţiilor de partid şi a securităţii. Comunicarea scrisă devine tot mai impersonală. 5.3. Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei în care se află rude sau prieteni. ei fiind o reflectare a întregii personalităţi. sub formă orală sau scrisă. capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuată. Canalele formale sunt definite prin structura organizatorică a firmei şi ele fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei.4. concluziile sunt unanime privind dominanţa şi importanţa comunicării nonverbale. se poate realiza pe canale formale sau pe canale informale.Limbajul vestimentaţiei: stil. intrigi sau zvonuri. iar pentru internet – cunoaşterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparţinând altor culturi. poziţia corpului. e-Comunicarea. poziţia şi mişcarea corpului şi contactul vizual. În cultura organizaţională românească. fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicării informale. ochii au rolul preponderent. Comunicarea nonverbală Comunicarea nonverbală este un tip special de comunicare. . Atunci când acesta se extinde şi spre beneficiri.Limbajul corpului: expresia feţei. 2000). Practica demonstrează că astfel de canale informale există şi funcţionează foarte rapid. Pentru a putea comunica oriunde în lume prin e-mail se foloseşte internetul.

2005). necenzurate. copiii sunt învăţaţi să îşi exprime cât mai bine emoţiile şi atunci ei îşi dezvoltă capacitatea de comunicare nonverbală. limbajul nonverbal este sărac în mesaje şi greu de decodificat. În anumite culturi. În alte culturi. De exemplu. care nuanţează gradul de respect faţă de interlocutor.Limbajul tăcerii: modul în care se ascultă atunci când cineva vorbeşte. În primul caz. Se consideră că ascunderea lor reprezintă o abilitate care trebuie cultivată şi apreciată. atunci când cineva spune „multumesc” se înclină în faţa celui căruia i se adresează. Culturile nord-americană şi nord-europeană sunt considerate slab contextuale. De exemplu. se produce fenomenul invers. Pentru aceeaşi expresie verbală de „mulţumesc” există mai multe posibilităţi de înclinare a corpului. împreună cu Italia. Important de subliniat este şi faptul că mesajele nonverbale sunt în cea mai mare parte a lor. În culturile puternic contextuale. În astfel de situaţii. în cultura japoneză. când limbajul nonverbal trebuie să fie cât mai bine cenzurat pentru a nu se transmite stările emoţionale ale vorbitorului. altele sunt slab contextuale. Unele culturi sunt înalt contextuale. în special cea chineză şi japoneză. se acordă o importanţă deosebită contextului în stabilirea sensului mesajelor. România se înscrie în categoria de mijloc. Deoarece comunicarea nonverbală reflectă întreaga personalitate a celui care comunică. a culturilor mediu contextuale. 114 . decodificarea unui astfel de mesaj nonverbal este practic imposibilă. De aceea este important să învăţăm şi acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi cât mai eficient în comuniacrea managerială. limbajul verbal este strâns corelat cu limbajul nonverbal. Ivan şi Chelcea. Pentru un european. prin educaţie. gesturile sau limbajul tăcerii au semnificaţii diferite în cultura românească faţă de cultura americană sau cultura japoneză. Spania şi Grecia (Chelcea.. fapt ce poate trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor vorbite. Decodificarea acestor mesaje trebuie să aibă în vedere contextul cultural asociat unui eveniment de comunicare. Se consideră ca fiind înalt contextuale culturile asiatice. ea depinde de sistemul valoric şi de cultura în care a fost eductă persoana respectivă. indiferent de nivelul ierarhic la care se află persoana care ascultă. dacă nu a studiat cultura japoneză. Dificultatea comunicării nonverbale este dată de posibilitatea unor interpretări multiple a mesajelor.

Funcţia de control se manifestă astfel în actul final al unui proces managerial. . Totodată. acum aproape 100 de ani. urmărind să integrăm în parametrii interni ai firmei şi gradul de satisfacţie al clienţilor. . 2005. prin care să se prevină repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ. datorită incertitudinilor care au existat în momentul planificării. . Pentru produse şi servicii se vor folosi sisteme de măsurare cantitativă şi calitativă.Evaluarea rezultatelor obţinute. în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru 115 . Ea se realizează în mod diferenţiat la nivelul producţiei şi la nivelul managerial. 53). Ce se înţelege prin control Controlul este ultima dintre funcţiile managementului. Detaliind această formulare. Funcţia de control 6. pe baza unei metrici de evaluare specifică domeniului de activitate. Funcţia de control presupune: „evaluarea rezultatelor. compararea lor cu obiectivele stabilite. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care să măsoare în final costurile unitare ale produselor şi serviciilor. aşa cum au fost ele definite de Fayol. 1966. rezultă următoarele componente: . într-o întreprindere „controlul constă în a verifica dacă totul se desfăşoară în conformitate cu programul adoptat. cât şi în mediul ei extern.1. Identificarea cauzelor nu este uşoară.Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial.1. depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic” (Verboncu.Analizarea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. . iar angajaţii firmei au muncit pentru a le realiza. p. după ce activităţile din procesul considerat au fost proiectate şi organizate. planurile iniţiale constituie sistemul referenţial prin care se apreciază abaterile produse.Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor.Se pot imagina o serie de măsuri cu caracter profilactic. dar şi a numeroaselor schimbări care s-au produs atât în mediul intern al firmei. faţă de obiectivele propuse prin planurile şi programele iniţiale.133). dacă rămânem pe planurile iniţiale sau adaptarea planurilor la noile condiţii. Totuşi. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei şi pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu. Rezultatul pe care îl urmărim este de a crea o compatibilitate între obiective şi rezultate. veniturile obţinute şi profiturile rezultate.Compararea rezultatelor obţinute cu cele care au fost planificate şi pentru care s-a produs un întreg ciclu de activitate.Capitolul 6 CONTROLUL 6.1. . În viziunea lui. dar este foarte importantă pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare. Planurile care au fost făcute iniţial rareori se îndeplinesc aşa cum au fost ele gândite. pentru a se putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de planificare. cu ordinele date şi cu principiile acceptate” (Fayol. cu sens pozitiv sau negativ. p. se vor lua o serie de măsuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse.

Astfel. misiunea organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea unor produse şi servicii. respectiv. este importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. de o serie de factori care implică incertitudine. p. Complexitatea. juridic sau competiţional.folosite în formularea acestor obiective. de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă. tehnologii sau servicii noi. Realizarea funcţiei de control este deci cerută. managerii pot detecta scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări. realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru.prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei. Totodată. aceste informaţii pot fi utilizate pentru: . prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de către mediul extern politic. complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern.actualizarea planurilor. . alte reglementări juridice sau financiare. În ultimele decenii. precum şi raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. în principal. În această perspectivă este importantă exercitarea unei funcţii de control a calităţii produselor şi serviciilor realizate. compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă” (Nica. Procesul de management nu este un proces determinist.evaluarea performanţelor angajaţilor. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când analizează şi evaluează atât mediul intern cât şi cel extern.programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ. datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a structurilor administraţiei publice la cerinţele acesteia.461). prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. . . Odată asigurate. Controlul managerial este un proces: ”care se realizează. .protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă. în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de societate. În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat. Ideea de bază a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă. este necesar să existe această funcţie de control. având în vedere dinamica legislativă. cum sunt: schimbarea. . etc. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii: modificarea pieţei. 2002. produse. respectiv nu este un proces perfect predictibil. funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale o dinamică semantică şi operaţională puternică. Evidenţierea şi explicarea neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern. financiară şi politică a programelor de guvernare. complexitatea. materii prime mai bune şi mai ieftine. dar şi condiţionată. delegarea şi responsabilitatea.dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe raportare. Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate. Prin funcţia de control. prin măsurarea performanţelor efectiv realizate. Prodan şi Iftimescu. aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control. De obicei. în culturile din fostele ţări socialiste. Schimbarea. managerii preferă să descompună 116 . Schimbarea este un proces natural şi pentru instituţiile publice. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea României în Uniunea Europeană. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să suporte creşteri importante de entropie.

Erorile umane Erorile umane sunt fenomene naturale. De multe ori. Responsabilitatea. delegarea competenţelor decizionale nu înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale. Acest lucru dă rezultate bune în cazul proceselor liniare. De aceea. 6. A greşi este uman şi acest lucru este în general acceptat. Este suficient să amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl. pot apărea diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale obţinute de cei care au fost delegaţi.1. dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. erori tehnice şi erori intenţionate. inseparabile de tot ceea ce facem noi. Greşelile au o natură complet aleatorie şi sunt aproape imposibil de anticipat. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direcţiile majore de progres ale managementului modern. De aceea. respectiv a unor inadvertenţe în procesul tehnologic. se pot prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice în cazul producerii unor erori grave de manipulare a lor. Controlul preventiv este rezultatul implementării în firmă a unor cerinţe specifice managementului riscului şi securităţii tehnologice. b) ce trebuie făcut. în mod normal. Proiectarea acestora se bazează tocmai pe ideea de a se putea greşi în realizarea unei sarcini de lucru. una dintre erorile tehnice foarte grave a fost aceea a operatorilor din camera de comandă a centralei nucleare electrice de la 117 . în sensul conştientizării necesităţii de asumare a responsabilităţii asociate procesului managerial. necesitatea controlului scade. De exemplu. Într-o instituţie cu o cultură organizaţională puternică şi responsabilă. de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de sarcinile primite sau asumate. Ele se produc ca urmare a neatenţiei sau a unei stări de oboseală a muncitorului. managerii trebuie să îşi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea înţelege şi controla procesele tot mai complexe din organizaţie. De aceea. pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori umane. managerii deleagă temporar o serie de competenţe altor manageri. precum şi de creşterea interdependeţei dintre aceştia. consecinţele lor să fie minime. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aşa numita răspundere colectivă sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în viaţa noastră publică şi constituie modele negative pentru cultura managerială românească. care sunt o caracteristică intrinsecă a celor care deleagă. cultura organizaţională din instituţiile publice româneşti moşteneşte o atitudine de ignorare a responsabilităţii. Integrarea României în Uniunea Europeană va produce mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu. Dar. o analiză atentă a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor în: greşeli. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri. În acest sens. în special în procesele de muncă bazate pe tehnologii avansate. în realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane. pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management şi consecinţele lor posibile. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecţie împotriva erorilor de operare şi prin programe de instruire cât mai complexe.procesele complexe în procese mai simple. pentru a fluidiza procesul managerial. La limită. Delegarea. Complexitatea este dată de numărul tot mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului managerial. Reducerea lor se poate face prin prevederea în sistemele tehnologice sau în procedurile de lucru a unor mecanisme de control şi blocaj în cazul producerii unor greşeli. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregătiri profesionale insuficiente. un rol important în asumarea efectivă a responsabilităţii revine culturii organizaţionale. Dar. consecinţele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. De asemenea. Din nefericire.2. astfel ca să poată controla mai bine procesul de producţie. de neasumare a ei şi de translatare a consecinţelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare.

controlul extrinsec se realizează şi intern. precum şi a activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor. în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei organizaţii. compararea acestora cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanţele anticipate. Erorile intenţionate se produc în cazul unor programe de sabotaj a proceselor operaţionale dintr-o firmă. în final. Eroarea tehnică a constat în faptul că operatorul din camera de comandă nu şi-a dat seama că se află într-o situaţie de avarie şi nu a pornit sistemele de avarie proiectate în acest scop. abilitate prin lege să efectueze controale în interiorul şi la nivelul organizaţiei. respectiv un proces ante-factum. contribuind astfel la distrugerea zonei active care conţinea combustibilul nuclear. care constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor. compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii. În realitate. La scăderea presiunii sub valoarea limită admisă. Controlul extrinsec se poate realiza de către organisme specializate din mediul extern. aparatul propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii actelor consiliului judeţean. În această situaţie. ea nu s-a putut închide datorită unui blocaj pur mecanic. respectiv a produselor şi a serviciilor. El este un control post-factum. Managementul riscului trebuie să ia în considerare şi astfel de evenimente şi să prevadă sisteme de protecţie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor şi a infrastructurii lor. 118 . ceea ce a condus la revizuirea totală a programelor de instruire şi de simulare a operatorilor din camerele de comandă a reactoarelor nucleare. În esenţă. astfel ca să se minimizeze erorile umane posibile. unor rezultate necorespunzătoare. Cu alte cuvinte.3. prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control asupra necontrolabilului. care a condus la accidentul nuclear din 1978.A. 2001): controlul extrinsec şi controlul intrinsec. acest control se manifestă extrinsec în raport cu angajaţii. sistemul de automatizare care a funcţionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru închiderea supapei de siguranţă. care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler. 6. Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor.1. Tipuri de control În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului managerial. eveniment semnalizat la camera de comandă prin aprinderea unui beculeţ roşu. în sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor negative. Complexitatea proceselor termodinamice din reactorul nuclear au depăşit pregătirea teoretică a operatorilor din camera de comandă. De asemenea. În acest context se înscriu atât activităţi de control cu caracter economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic. De exemplu. în exercitarea atribuţiilor prefectului. aburul radioactiv a continuat să fie evacuat din reactorul nuclear. deşi mecanismul electromagnetic de închidere a supapei de siguranţă a fost activat. evenimentul a fost generat de creşterea presiunii în reactorul nuclear peste o anumită valoare admisibilă. În această categorie intră procesele de control a intrărilor. Deşi este intern organizaţiei. Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor. ale consiliilor locale şi ale primarilor. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor.U. Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comandă prin stingerea beculeţului roşu. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor de resurse în sistem. s-a deschis în mod automat o supapă de evacuare a aburului produs. S. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai multe ori de natură juridică sau financiară. a ieşirilor şi a proceselor de producţie.Three Mile Island. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului. Ca rezultat al acestei suprapresiuni..

pentru instituţiile publice. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat. dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. cât şi la nivelul organizaţiei. care se prezintă în regulamentele de organizare şi funcţionare a firmelor. fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. prin stabilirea unor limite comportamentale. Controlul prin valori. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile. Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. În acest caz. Totodată. fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei. care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii centrată pe profesionalism şi etică profesională. în special cele direcţionate spre anumite cheltuieli. cum ar fi numărul total de ore lucrate într-o săptămână. precum şi veniturile şi profitul anticipat. care trebuie respectate de toţi angajaţii firmei. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a semnaliza necesitatea unei intervenţii. în general. care să asigure motivarea tuturor 119 . De obicei. Se identifică şi se măsoară fiecare întârziere de la program şi se penalizează. în funcţie de gravitatea lor. controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercită pe baza limitelor stabilite prin reglementările interne. Bugetele reprezintă expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. pornim de la ipoteza că atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura organizaţiei. la nivelul fiecărui angajat al organizaţiei.Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin diferite prisme de performanţă. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol. în funcţie de specificul muncii. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli. Controlul devine în acest caz autocontrol. care se poate adapta la fiecare colectiv de muncă sau chiar la fiecare individ. dar şi cel mai dificil de realizat. Pentru a economisi timp. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se semnalează managerilor imediat ierarhic superiori. Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au fost luate. Este similar ca idee cu cel de mai sus. În unele firme sa renunţat la un astfel de program fix şi s-a trecut la un program flexibil. la nivelul fiecărui angajat. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate. precum şi originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri. care le analizează şi decid măsuri de intervenţie. face apel la un control determinist al întârzierilor de la program şi al absenteismului. ele se prezintă şi se argumentează în programele de instruire care se organizează cu toţi angajaţii din firmă. De exemplu. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament. existenţa unui program riguros de muncă pentru toţi anagajaţii dintr-o secţie sau chiar dintr-o firmă. La nivelul unei organizaţii se folosesc. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante. Este cel mai eficient sistem de control. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepţii. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Controlul prin limite. auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii. Cu alte cuvinte. Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune să le consume în perioada considerată. Bugetul financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare. două categorii de bugete: a) bugete operaţionale. b) bugete financiare. managerii nu mai urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai numai componentele cheie. Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice.

respectul faţă de om şi de opiniile lui. Stabilirea echipei de control. La nivelul organizaţiei însă. respectul faţă de timp. aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură. Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de control de bază ale organizaţiei. Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare. indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaţiei. Atunci când se stabilesc obiectivele strategice. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. Cum se realizează controlul Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului. Periodic. transparenţa. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control. în proiectarea unui eveniment de control. Funcţia de control este strâns legată de funcţia de prevedere sau planificare. în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp. activitate pe care o exercită managerul aflat pe poziţia imediat superioară. se corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. aşa că eficienţa lui depinde şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei. Stabilirea obiectivelor. în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. Dacă este un control decis de autorităţi din afara 120 . de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. la nivelul întregii organizaţii. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze.angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control. tactice sau operaţionale ale organizaţiei se exercită şi un control preventiv. Implementarea managementului calităţii totale este o formă superioară de dezvoltare a controlului prin valori. precum şi de eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte profesionalismul. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaţiei. considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele: Stabilirea tipului de control. În funcţie de natura sau tipul de control care se programează se va stabili componenţa echipei de control. Există o activitate de control minimă. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui. Fiecare activitate de control are un anumit scop. în sensul evaluării resurselor. Echipele de control pot conţine şi alţi specialişti în domeniul de control.1. Controlul nu reprezintă un scop în sine. astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească. De aceea. Eficienţa acestui control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat. procesul de control este discontinuu. Această componenţă urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate. inovarea. atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă a lor pentru a se evita suprapunerile. dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. Obiectivele controlului trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent. persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. respectul faţă de valoare. calitatea. încrederea în sine şi în colegi. Totodată. spiritul de echipă. primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. performanţa. încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei. capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. prin componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate. deoarece cultura lor organizaţională este bazată pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine făcută şi pe respectul faţă de ceilalţi. 6.4.

Aici. Aceasta reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. Împreună cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori emergenţi. atenţia trebuie concentrată pe banii publici. metrica o reprezintă calendarul. nerespectarea unor elemente legislative. constituie 121 . Identificarea cauzelor. care nu sunt programate anticipat. deturnarea de fonduri ş. Aceste cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională. Pentru a se putea realiza această componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub această formă şi de aceea.organizaţiei. Stabilirea sistemului de referinţă. nerespectarea unor reglementări interne. care au un alt regim juridic de folosire. atunci obiectivele lui vor fi stabilite de către acele autorităţi. o necunoaştere a legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat. pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. aflate în conflict de interese cu obiectivele şi misiunea organizaţiei.a. pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul. Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Timpul este o resursă importantă în orice activitate. de complexitatea controlului şi de componenţa echipei de control. inclusiv reglementări ale ministerului de finanţe. Stabilirea metricei de evaluare. În mod normal. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite. euro sau dolarul. în cazul implementării unui management strategic modern. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să aibă o anumită bază legală. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie instituţională o dă în interes personal. legalitatea şi oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor. obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din interiorul organizaţiei. iar consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea luării deciziei respective. Altfel. modificări ale planului. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinţă. De aceea. însuşirea unor bunuri publice. Rezultatele finale ale activităţii respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante. fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de evaluare a realizării lui. Pentru acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizări ale unor obiective din plan. etc. Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. derogări de la modul planificat de a se realiza anumite obiective. De exemplu. Pentru domeniul timp. caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. sistemul de referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv. grupate pe diferite categorii în funcţie de natura lor. fiecare activitate de control va fi programată calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. practicarea traficului de influenţă. trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. metrica o reprezintă sistemul fizic de măsurări. Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. amânări. care se aplică documentelor de evidenţă. fie din punct de vedere legislativ. Pe baza sistemului de referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările interne şi cu legislaţia în vigoare. fie din punct de vedere managerial. Pentru alocarea unor resurse materiale. Rezultatele controlului trebuie să conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante.

Sistemul de control cu feedback Controlul este un proces care se realizează la diferite niveluri manageriale şi cu diferite arii de cuprindere. controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor şi înţeles ca funcţie a unui sistem managerial complex. p. 6.2.6.1 se prezintă schema de funcţionare a unui sistem de control cu feedback. 2004. Această componentă a controlului devine foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării managementului calităţii totale (TQM).593). în literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a proceslor de management din organizaţie. fenomen cu care instituţiile noastre publice se confruntă foarte serios. Sisteme de control 6. respectiv. Propuneri pentru eliminarea neregulilor. În fig.1.manifestări ale fenomenului de corupţie. O condiţie esenţială a realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a procesului de management din organizaţie. Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. Concluziile echipei de control trebuie să se încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa organizaţiei.1 Schema sistemului de control cu feedback 122 . sub diverse forme. Reacţia de feed-back trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. Indiferent de modalitatea concretă de realizare a lui. De aceea. Intrări Proces Ieşiri Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6.2. cu reacţie inversă (Naylor.

Recţia inversă pozitivă conduce la accentuarea continuă a dezechilibrului şi. iar sistemul managerial este de tip dictatorial. Atunci când se pierde capacitatea de reacţie inversă negativă. ci la acţiunea de micşorare a erorilor produse în mărimile de ieşire.2.Procesul tehnologic din firmă este caracterizat printr-o serie de mărimi de intrare (intrări) şi. Aceasta înseamnă că filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru în prezent. pentru a putea menţine echilibrul dinamic din firmă. Astfel de situaţii sunt patologice pentru sănătatea unei firme. Aceasta înseamnă că exercitarea controlului nu se mai face asupra procesului. prin evaluarea celor petrecute în trecut. Dacă variaţia produsă contribuie la modificarea mărimilor de intrare astfel ca rezultatul final să conducă la amplificarea variaţiei. a unui sistem care lucrează 123 . respectiv. aceasta înseamnă că defectele s-au produs. Sistemul de control managerial trebuie să funcţioneze cu reacţie inversă negativă. în final. Scopul controlului nu se mai reflectă în calitatea şi valoarea mărimilor de ieşire. Pentru a înţelege mai bine diferenţa dintre efectul reacţiei negative şi efectul reacţiei pozitive să ne gândim la diferenţa care există între un reactor nuclear şi o explozie nucleară. 6. Atunci când întreaga putere dintr-o firmă se concentrează în mâna unui singur om. Atributul de „negativ” nu se referă aici la un răspuns nefavorabil din partea sistemului de control. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcţionează cu cu reacţie inversă negativă. atunci când acţiunea unităţii de control este de a reduce sau de a anula variaţia produsă în mărimile de ieşire. Reducerea timpului de intervenţie în proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control concurent. poziţionarea de pe piaţă s-a deteriorat. până la anularea lor. care poate să fie integrată în sistemul tehnologic al procesului de producţie sau poate fi reprezentată printr-o activitate managerială specifică. Măsurarea sau evaluarea mărimilor de ieşire se face cu ajutorul unei unităţi de monitorizare. Sistemul de control concurent Controlul prin reacţie inversă negativă are dezavantajul că se aplică după consumarea evenimentelor din procesul de producţie. respectiv de capacitatea intelectuală şi de talentul managerilor. prin modificarea corespunzătoare a mărimilor de intrare. respectiv. se spune că sistemul are o reacţie inversă pozitivă.2. deoarece aceasta contribuie la menţinerea echilibrului sistemului. ci în controlul calităţii procesului de producţie. fapt ce face imposibilă exercitarea oricărui control după declanşarea reacţiei nucleare în lanţ. a valorii mărimilor de ieşire din proces. care funcţionează pe baza unor legi deterministe. Se spune că reacţia sistemului de control este negativă. respectiv. ci în comportamentul obedient al angajaţilor. Subliniem acest lucru deoarece esenţa procesului de control nu constă în controlul coercitiv al angajaţilor. Dar într-o firmă. eroarea sau variaţia produsă. mărimi de ieşire (ieşiri). respectiv. care compară valorile mărimilor de ieşire din proces cu valorile de referinţă care au fost planificate şi calculează diferenţa dintre ele. Această diferenţă se introduce în sistemul de acţionări şi se modifică intrările în proces astfel ca ieşirile să corespundă valorilor de referinţă planificate. Rezultatele monitorizării se transmit la o unitate de control. iar firma va intra în cele din urmă în faliment. la distrugerea lui. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care foloseşte sisteme de control cu reacţie inversă negativă pentru a controla reacţiile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. profitul a scăzut. organizaţiile funcţionează pe baza unor legi probabilistice. dar ele s-au produs foarte frecvent în întreprinderile româneşti până în 1990 şi au continuat să se manifeste în societăţile comerciale rezultate prin metamorfozarea acestora. managementul firmei intră în dezechilibru puternic. Spre deosebire de sistemele tehnologice. Explozia nucleară este rezultatul unui proces de fisiune nucleară în care funcţionează în mod intrinsec reacţia inversă pozitivă. ideea de sistem de control este superfluă sau deturnată de la menirea ei. bugetele s-au consumat. care depind de calitatea proiectării şi funcţionării sistemului managerial. ci asupra oamenilor.

2 Schema sistemului de control concurent Cu alte cuvinte. dar cu efecte pentru un viitor imediat.2 se prezintă schema unui astfel de sistem de control (Naylor. iar intervenţiile sistemului de control sunt mult mai rapide. Se observă că structura lui este similară cu cea a sistemului prezentat în fig. Este un sistem care funcţionează în prezentul continuu în raport cu procesul de producţie.1.2. deoarece el monitorizează direct procesul de producţie. Variaţiile care se produc sunt mult mai mici decât în cazul precedent. Sistemul de control cu feedforward Sistemul de control cu feedback se bazează pe monitorizarea evenimentelor petrecute şi pe acţiuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse. Intrări Proces Ieşiri Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6. 6. 6. Deşi sistemul este eficient în sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producţie. în raport cu cerinţele tehnologice. p. 2004. Sistemul de control cu feedforward funcţionează în prezent.în timp real şi se sincronizează cu procesul de producţie. 6. Sistemul de control concurent este mai rapid. 6. sistemul de control nu mai aşteaptă produsele finale ci intervine direct în proces atunci când parametrii lui de control ies din valorile normale planificate.3.3 se prezintă schema unui 124 . dar funcţionarea lui este diferită. un proces de producţie bine proiectat va realiza produse şi servicii de calitate atâta vreme cât parametrii lui de control sunt menţinuţi la nivelul valorilor de proiect. Ideea de bază a acestui sistem de control este că. astfel că rezultatul final este mai performant. În fig. Această anticipare se face pe baza unor legi de variaţie a mărimilor de ieşire din proces care au fost obţinute experimental sau teoretic. Controlul calităţii în firmele care şi-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calităţii totale funcţionează ca sisteme concurente sau sisteme de control în timp real. deoarece sistemul de monitorizare nu mai măsoară ieşirile din proces ci valorile mărimilor din proces. intervenţia lui poate fi în procesele rapide prea târzie. El încorporează un sistem de anticipare a evoluţiei mărimilor de ieşire în raport cu valorile de referinţă.595). În fig.

596). Fiecare sistem este bun în raport cu cerinţele specifice ale procesului de producţie în care s-a implementat. sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect atât introducerea corectă a preţului în casa de marcat. vom considera controlul stocului de produse al firmei.sistem de control cu feedforward. Unitatea de monitorizare obţine informaţii cu privire la valoarea mărimilor de ieşire şi le transmite unităţii de anticipare. Rezultatul obţinut se transmite unităţii de control în care se face compararea cu valorile de referinţă pentru a se determina eroarea sau variaţia care trebuie corectată. Trebuie să subliniem faptul că deşi sistemul de control cu feedforward anticipează evoluţia procesului de producţie pentru un viitor imediat. 125 .3 Schema sistemului de control cu feedforward Trebuie să subliniem faptul că nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu este în mod necesar cel mai bun. De exemplu. dacă nu s-ar face nici o intervenţie în procesul de producţie. Atunci când a scăzut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se iniţiază acţiunea de refacere a stocului. 2004. Pentru a înţelege mai bine specificul acţiunii fiecărui sistem. Informaţiile privind corectarea erorii se transmit sistemului de acţionări care modifică valorile mărimilor de intrare. cât şi eliminarea produsului vândut din stoc. În cazul sistemului de control concurent. astfel ca eroarea produsă să se anuleze. În cazul sistemului de control cu feedback se monitorizează la anumite intervale de timp stocul de produse. p. efectul final fiind menţinerea echilibrului dinamic al procesului de producţie. Este vorba deci de un comportament anticipativ. prin care se încearcă prevenirea unor erori sau variaţii mari de la planificarea făcută. acţiunea lui nu este de natura unei planificări ci de natura unei rectificări prezente care să satisfacă cerinţele unui viitor imediat. respectiv a unui sistem cu reacţie înainte (Naylor. în care se analizează tendinţa de variaţie a lor şi viteza de variaţie pentru a putea prezice valoarea probabilă a mărimilor de ieşire într-un viitor apropiat. valoarea stocului dintr-un anumit produs se monitorizează în mod continuu şi se intervine imediat la refacerea valorii iniţiale. Intrări Proces Ieşiri Anticipare Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6.

Ea se realizează pentru întreaga firmă şi conţine direcţiile principale de dezvoltare organizaţională.4 (Naylor. p. Având în vedere faptul că dezvoltarea organizaţională se face printrun proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior. fără a face o nouă inventariere a stocului de produse. Cum pot fi luate în considerare toate aceste aspecte? Răspunsul la această întrebare se poate obţine prin abordarea unei perspective diferenţiate a procesului de control. în sensul realizării lui pe mai multe niveluri. mult mai eficient decât toate sistemele discutate anterior. În cazul sistemului de control cu feedforward. 2004. 6. se află planificarea strategică. Intrări Proces Ieşiri Acţionări Controlor Monitorizare Acţionări Scopuri Figura 6. Echilibrul procesului de producţie şi al sistemului de ansamblu al firmei se restabileşte prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniţiale de proiectare. care rămân practic neschimbate. O prezentare schematică a uni astfel de sistem se prezintă în fig. La nivelul superior.603). firma este considerată un sistem care îşi conservă structura organizatorică şi funcţionalitatea.4 Schema sistemului de control adaptiv 126 . Dar firmele sunt organizaţii care au dinamica lor proprie şi evoluţii care presupun modificarea în timp a parametrilor specifici de stare. se poate spune că sistemul de control prin care se pot face modificări în setul valorilor de referinţă constituie un sistem de control adaptiv.2.4. se iau în calcul estimări ale vânzării unui anumit produs pe baza unor analize statistice şi ale identificării tendinţelor pentru anumite perioade de timp şi se acţionează asupra mărimilor de intrare astfel ca cerinţele dintrun viitor apropiat să poată fi satisfăcute. Prin acest sistem se poate interveni în setul valorilor de referinţă şi se pot face modificări în concordanţă cu dezvoltarea organizaţională a firmei. respectiv de control al sistemului de control. Sistemul de control adaptiv Sistemele de control prezentate mai sus funcţionează cu un set de valori de referinţă planificate. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al doilea.Informaţia este obţinută practic instantaneu. 6. care corespund nivelurilor de planificare din firmă. Cu alte cuvinte.

Cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în luarea unor decizii sunt cele de informare. învăţarea se poate realiza printr-un proces de ordinul întâi sau de ordinul al doilea.1. fără a face o minimă verificare a corectitudinii şi adecvării informaţiilor primite. în care se modifică nu numai valoarea mărimilor de intrare. Rapiditatea se referă la capacitatea sistemului de control de a interveni cât mai repede în procesul de producţie. cât şi a modificărilor produse în mediul extern în sensul oportunităţilor şi ameninţărilor. aşa cum este forma lui geometrică sau culoarea lui. În vorbirea curentă. Atunci când experienţa directă conţine şi o serie de erori sau insuccese. în sensul că folosim noile cunoştinţe raportate la acelaşi set de valori de referinţă şi la acelaşi model mintal de gândire.U.Un sistem eficient de control trebuie să fie comprehensibil. nu a corespuns acestei cerinţe deoarece operatorii din camera de comandă aveau o imagine denaturată despre avaria produsă la sistemul de siguranţă al reactorului. precum şi în generarea de noi cunoştinţe necesare procesului de inovare (Nonaka şi Takeuchi. în cazul constatării unor erori grave în mărimile de ieşire. inclusiv valorile mărimilor de intrare şi de ieşire din proces. Orice întârziere în reacţia de intervenţie poate conduce la amplificarea consecinţelor negative. O organizaţie care învaţă şi-a dezvoltat deja un management al cunoştinţelor. calitatea se defineşte ca fiind „măsura în care un 127 . Ea nu poate fi decât rezultatul unui proces de învăţare şi conştientizare atât a caracteristicilor puternice şi slabe din firmă. 1995). Ea reprezintă o relaţie funcţională între caracteristicile acestora şi cerinţele consumatorului. În primul caz. Pentru a nu greşi. calitatea nu reprezintă o proprietate intrinsecă a unui produs sau serviciu. care are un rol esenţial în evaluarea cunoştinţelor tacite şi explicite din firmă. Controlul calităţii 6.A. se va prevedea obţinerea de informaţii din două surse şi prin două canale total independente. Pentru a creşte precizia şi credibilitatea datelor şi informaţiilor primare de maximă importanţă. dar şi valoarea mărimilor de referinţă. Un rol determinant în succesul şi eficienţa procesului de învăţare îl are managementul strategic şi cultura organizaţională a firmei. în care acţionează deopotrivă legi deterministe şi legi probabiliste. se impune o clarificare. 6. procesul constă din obţinerea de noi cunoştinţe din experienţa directă şi integrarea lor în structurile cognitive deja existente. Adaptarea nu se poate face pe baza unei planificări rigide şi deterministe. Prima proprietate se referă la capacitatea sistemului de a obţine toate datele semnificative ale procesului de producţie. De exemplu. lucrurile sunt mult mai complicate. Calitatea produselor şi serviciilor Conceptul de „calitate” folosit în vorbirea curentă se deosebeşte foarte mult de cel folosit în sens profesional în activitatea unei firme. sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile Island din S. învăţarea ne ajută să prevenim repetarea lor. La nivel individual. În limbajul de specialitate.3. La nivel organizaţional. Precizia se referă la corectitudinea datelor şi informaţiilor obţinute atât prin sistemele tehnologice de măsurare cât şi prin cele manageriale. Conform standardului SR EN ISO 9000: 2001. cu ajutorul noilor cunoştinţe încercăm să ne îmbunătăţim şi modelul mintal de gândire. Aceasta se face printr-o proiectare atentă a sistemului informaţional pentru a se putea obţine o imagine cât mai completă şi funcţională a procesului de producţie. În cazul procesului de învăţare de gradul al doilea. Procesul de învăţare seamănă cu funcţionarea sistemului de control cu feedback. dar esenţa lor rămâne aceeaşi. precis. Procesul este similar funcţionării unui sistem de control adaptiv. Flexibilitatea este o proprietate uşor de înţeles atunci când ne referim la sisteme de control managerial.3. atunci când spunem că un produs este de calitate ne imaginăm calitatea ca fiind o proprietate intrinsecă a produsului respectiv. flexibil şi rapid.

). care este intrinsecă şi nu atribuită.ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”. Există diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice. disponibilitate. Cerinţele pot fi generate nu numai de către clienţi. Pe o piaţă puternic competitivă. dar poate fi neacceptat de către un alt segment de consumatori. iar clienţii n-au mai fost dispuşi să accepte orice. Indiferent de situaţie. comportamentale (onestitate. bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare. dar de oricare din părţile interesate. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate prin specificaţiile produsului. Ele pot fi incluse în contractele clienţilor cu producătorii sau pot fi definite în mod unilateral de către producători. fiabilitate. etc. însensul că ele sunt deja cunoscute dintr-o experienţă anterioară. Ceea ce pentru americani a fost înţeles mult mai greu. pentru japonezi a fost ca o dezvoltare naturală a noii lor industrii. funcţionale (viteză. Controlul calităţii produselor se făcea în raport cu un set minim de cerinţe fizice şi funcţionale. Beneficiind de o disciplină a muncii derivată din disciplina militară şi o cultură a lucrului bine făcut. După cel de-al doilea război mondial. prin explicitarea lor într-un document sau pot fi implicite. senzoriale (miros. de la legislaţie la activismul unor asociaţii şi fundaţii constituite în acest scop. chimice. industria japoneză care vroia să penetreze cu produsele ei pieţele internaţionale şi-a dat seama că funcţia de control a calităţii trebuie să se dezvolte pe baza unei noi gândiri. De exemplu. De la controlul calităţii. temporale (punctualitate.2. noţiunea de „caracteristică” se referă la o trăsătură distinctivă a unui produs sau serviciu.). Produsele cu defecte. Acestea pot fi specificate. Deoarece orizontul de aşteptare al clienţilor se modifică în timp.). Calitatea este un concept relativ. direcţie. reclamaţiile consumatorilor constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei lor scăzute.3. cerinţele de protecţie a mediului ambiant vin din partea societăţii printr-o serie de mecanisme specifice. Pentru orice firmă. care îşi crea capacitatea de succes pe cele mai competitive pieţe ale globului.). etc. firmele trebuie să înţeleagă natura dinamică a calităţii produselor şi serviciilor şi să facă eforturi pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii lor. acceleraţie. Ele pot fi identificate prin cercetările de marketing şi folosite pentru îmbunătăţirea calităţii şi crearea de noi produse şi servicii. deoarece calitatea se confirmă prin gradul de satisfacţie al consumatorului. Există şi o serie de cerinţe sau nevoi latente. În această definiţie. etc. care nu au fost exprimate sau explicitate încă de către consumatori. la managementul calităţii Controlul calităţii produselor a început să se impună în practica industrială atunci când pieţele au devenit saturate cu produse. s-a trecut la controlul statistic. iar satisfacţia este de natură pur subiectivă. pipăit. Cerinţele se referă la nevoi sau aşteptări ale clienţilor. care nu îndeplineau aceste cerinţe minime erau declarate rebuturi. clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile şi aşteptările. viclenie. japonezii s-au folosit în mod excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming şi Juran invitaţi ca specialişti în controlul calităţii şi împreună cu aceştia au dezvoltat managementul calităţii. clienţii sunt cei care decid dacă acceptă produsele şi în ce măsură acestea satisfac cerinţele lor. sinceritate. 6. Atunci când a crescut volumul produselor şi controlul individual al lor a devenit practic imposibil. Acelaşi produs poate fi considerat ca fiind de calitate de către un anumit segment de consumatori. electrice. care să îi asigure anvergură la nivelul întregii firme şi sustenabilitate. dar absenţa acestor reclamaţii nu implică în mod necesar obţinerea unei satisfacţii depline. gust. Prin însăşi natura sa conceptul de „calitate” reflectă deopotrivă aspecte obiective şi subiective ale relaţiei funcţionale dintre produs şi consumator. 128 .). etc. când s-a intensificat competiţia dintre producători. Controlul calităţii era conceput ca fiind etapa finală din ciclul de producţie şi era realizat de un departament specializat. etc.

în special a acţionarilor sau membrilor ei fondatori. care să aibă şanse de succes. după cum este cazul. Cum se materializează aceste strategii şi politici în planuri operaţionale şi programe. precum şi în motivarea personalului în atingerea obiectivelor planificate. precum şi a celorlalte părţi interesate. Se trece astfel de la realizarea unui control care să evalueze modul în care au fost îndeplinite sarcinile planificate la o conştientizare de ansamblu a necesităţii calităţii şi la o cultură a calităţii care să creeze premisele managementului pentru excelenţă. Cum reuşeşte organizaţia să cunoască cerinţele clienţilor şi să producă valoare la nivelul acestor cerinţe.Parteneriat şi resurse. comunicare şi performanţă. cele şapte concepte structurează întreaga viaţă dintr-o organizaţie. . Cum reuşeşte organizaţia să-şi valorifice parteneriatele externe şi să-şi mobilizeze resursele interne pentru a pune în practică politicile şi strategiile. pentru satisfacerea necesităţilor. inclusiv intrările şi ieşirile lui. Asigurarea calităţii are atât un rol corectiv. . Structura ideatică a managementului calităţii totale are la bază următoarele concepte (Oakland. respectiv a sistemului managerial care să integreze toate aspectele de calitate dintr-o organizaţie şi care să dezvolte o cultură a calităţii capabilă să genereze motivaţia necesară unui astfel de efort. Argumentele au fost prezentate în cadrul programelor de îmbunătăţirea calităţii dezvoltate de Deming şi Juran (vezi cap.Oameni. Contribuţia liderilor în dezvoltarea şi realizarea misiunii şi viziunii organizaţiei. pentru a obţine obiectivele propuse. Modelul calităţii totale definit de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM – European Foundation for Quality Management) conţine următoarele idei fundamentale: . planificare. . 2003): proces.Procese. aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate. 129 . Cum reuşeşte organizaţia să-şi implementeze viziunea şi misiunea prin politici şi strategii clare ale părţilor interesate. Un progres important în domeniul calităţii s-a făcut prin dezvoltarea managementului calităţii totale. ci în mod distribuit asupra întregului proces. Cum reuşeşte organizaţia să-şi proiecteze şi să-şi realizeze procesele cât mai eficient. . oameni. Este important de subliniat faptul că în managementul calităţii se trece de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra întregului proces. pentru a elimina cauzele care au produs defecte. Aceasta înseamnă să se creeze un mecanism sustenabil care să intervină în proces după controlul calităţii. Totodată. Obiectivele calităţii sunt integrate în obiectivele strategice ale organizaţiei şi contribuie prin realizarea lor la îndeplinirea misiunii acesteia. cultură. cât şi unul preventiv.Politici şi strategii. care este orientată spre obţinerea rezultatelor. în dezvoltarea setului de valori necesare asigurării succesului pe termen lung. astfel prin ele să se poată realiza produsele şi serviciile de calitate planificate. motivare. funcţia de control nu se mai exercită în mod concentrat asupra ieşirilor din proces. . Cum reuşeşte organizaţia să-şi motiveze anagajaţii şi să valorifice competenţele lor la nivel individual şi de grup. în raport cu obiectivele calităţii. pentru a mări probabilitatea de realizare a satisfacţiei clienţilor.2).Managementul calităţii este o parte componentă a managementului general al organizaţiei. Dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clienţilor. Astfel. Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii. Acest sistem contribuie totodată la creşterea gradului de credibilitate a clienţilor şi societăţii în capacitatea organizaţiei de a produce bunuri de înaltă calitate. Practic. să definească procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerinţele clienţilor şi să ţină sub control aceste procese.Rezultate pentru clienţi.Leadership. prin planurile operaţionale şi programele dezvoltate. funcţia de control a calităţii este susţinută acum de funcţia de asigurare a calităţii. Integrând cele două funcţii de control şi de asigurare a calităţii în managementul calităţii se creează premisele necesare pentru construcţia credibilităţii asupra calităţii produselor şi serviciilor realizate de firma respectivă.

Evident. piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare exact în momentul în care este nevoie de ele şi numai în cantitatea necesară.13).Rezultate cheie performante. deoarece existenţa acestor formulare sau etichete controlează de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce variaţii în alimentarea cu produse şi nici întârzieri de livrare. Procesul dintr-o fază ulterioară preia numărul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza anterioară. dar şi nevoile propriilor angajaţi. respectiv. care se numeşte kanban. performanţa trebuie înţeleasă în complexitatea ei economică şi neeconomică. dar nu a atras atenţia lumii industriale decât după ce s-a produs prima criză mondială energetică. p. De aici şi denumirea de kanban dată sistemului de producţie. Se consideră că acest sistem are următoarele funcţii mai importante (Ohno. .Rezultate pentru societate. Kanban devine nervul autonom al liniei de producţie. Cum reuşeşte organizaţia să realizeze produsele şi serviciile planificate. .. dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care să regândească total procesul din firmă. Sistemul kanban de la Toyota Sistemul de producţie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau sistemul just-in-time. fondatorul companiei şi autor de invenţii. la momentul necesar prelucrării ei. Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) înseamnă în esenţă că. Informaţiile conţinute pe această etichetă de hârtie introdusă într-o copertă dreptunghiulară din plastic se pot împărţi în trei categorii: 1) informaţii privind prelucrarea pieselor. „Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota a fost creşterea eficienţei producţiei prin eliminarea permanentă şi drastică a risipei.Furnizează informaţii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. Regula de bază în kanban este aceea că procesul dintr-o fază ulterioară solicită procesului din faza anterioară un anumit număr de piese sau produse. fiului său Toyoda Kiichiro (1894-1952). fluxul de producţie se gândeşte în sens invers. exprimate atât legislativ cât şi etic. reprezintă fundamentul sistemului de producţie Toyota” (Ohno. care a generat o puternică recesiune economică. cu consecinţe grave asupra mediului de afaceri din întreaga lume. 2) informaţii de transfer şi 3) informaţii de producţie. Cum reuşeşte organizaţia să satisfacă nu numai cerinţele clienţilor.3. aceasta reprezintă o situaţie ideală. prima criză a petrolului din 1973. Acest sistem a fost conceput şi a început să fie implementat imediat după cel de-al doilea război mondial.45): . În acest sens. prevenindu-se astfel supraproducţia. Societatea este una dintre părţile interesate în sens generic. Indicarea cantităţii necesare de produse. astfel ca fiecare etapă de producţie să ceară de la etapa premergătoare piesa de care este nevoie. Este important de evaluat modul în care organizaţia reuşeşte să creeze valoare pentru a satisface şi cerinţele societăţii.Rezultate pentru angajaţi. la un nivel cât mai ridicat de performanţă. caracteristicile de bază ale acestora şi momentul de timp la care să fie livrate se face pe un formular tipizat.Furnizează informaţii de producţie. Kanban este modul prin care se poate realiza sistemul just-in-time. Procesul din faza anterioară produce repere în cantitatea şi în secvenţa indicate de kanban.3. 2005. Într-o astfel de concepţie. 130 . primul preşedinte al Toyota Motor Company şi părintele autoturismului japonez. . 6. care a fost transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930). Acest concept şi respectul la fel de important faţă de om. de la faza finală la faza iniţială. 2005. p. Este important acest lucru pentru a realiza un sistem motivaţional eficient şi sustenabil. într-un proces de producţie în flux. Este un sistem care s-a născut din necesitate şi care se bazează pe eliminarea risipei şi autonomizarea lucrului. O firmă care creează un astfel de flux tehnologic poate tinde la situaţia de a avea stocuri zero.

În concepţia celor de la Toyota Motor Company. Totuşi. De aceea. atunci activităţile respective intră în categoria risipei şi ele trebuie să fie eliminate. ele contribuind la cheltuirea inutilă de resurse. dar ele nu contribuie la valoarea de prelucrare a lor. Activităţile din categoria risipei nu sunt necesare.Evidenţiază problemele existente şi asigură controlul stocului. a fost o experienţă valoroasă. Pentru a fi înţeles kanban în întreaga companie. Abia atunci sistemul kanban a putut să fie aplicat la întregul proces tehnologic din uzină.Previne supraproducţia şi transportul excesiv. Activităţile suport sunt activităţi necesare deoarece ele se asociază şi susţin activităţile care produc valoare adăugată. Nu se fabrică şi nu se transportă repere fără kanban. cred că a fost normal.49). Creşterea preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continuă a stocului. kanban nu ar fi funcţionat” (Ohno. Dacă sunt activităţi care nu contribuie la creşterea valorii adăugate. pentru că noi veneam cu concepţii total noi. respectiv o analiză a fiecărei secvenţe de activitate prin care să se evalueze cantitatea de valoare adăugată şi costurile asociate. să se analizeze cât de necesare sunt ele la realizarea produsului. 131 . inclusiv de timp. . „A durat 10 ani să punem în aplicare kanban la Toyota Motor Company. Prin aceasta se economisesc şi resursele care erau asociate activităţilor respective. Sistemul de producţie kanban contribuie în mod esenţial la eliminarea risipei. dar muncitorii nu-l înţelegeau. Deşi pare un interval de timp lung. . Dacă nu sunt necesare. deplasarea reperelor de producţie dintr-un loc în altul al uzinei sunt necesare. a trebuit să implicăm toată lumea. 2005.Serveşte ca o comandă de lucru ataşată produselor respective. la care se asociază şi resursele corespunzătoare: activităţi care produc valoare. . Produsele defecte nu se trimit la procesul următor. Rezultatul este că se obţin produse 100% fără defecte. în orice proces de producţie există trei categorii de activităţi.. Dacă şeful secţiei de producţie îl înţelegea. În anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale. Aceasta înseamnă să se realizeze la nivelul întregului proces tehnologic o analiză a lanţului valoric. Întotdeauna se ataşează un kanban la produse. activităţi suport care nu produc valoare şi risipă. De exemplu.Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care generează produse defecte. aceste activităţi trebuie să fie eliminate. p. Aşa cum sublinia chiar el.

echipamentele informaţionale. care se formează prin comunicarea scrisă şi orală din organizaţie. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7. ritualurile. Primul palier este cel explicit. Managementul modern trebuie să ia în considerare ambele universuri. despre ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. deoarece era vizibi şi adecvat unei optimizări raţionale pentru a creşte productivitatea şi profitul firmei. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de gândire şi de comportament generate.1. norme.1. c) determinată antropologic şi fundamentată social. în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare. 132 .1. credinţele.Capitolul 7 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 7. Toate aceste modele de gândire şi de comportament. Managementul s-a focalizat în prima jumătate a secolului trecut pe universul tehnologic. contractele şi resursele ei umane. dar deosebite prin capacitatea noastră de acces la ele. infrastructura. Conceptul de cultură organizaţională Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de timp. b) determinată istoric. în timp. simbolurile. simboluri. Abia în ultimele decenii ale secolului trecut cercetările au evidenţiat rolul determinant al culturii organizaţionale în trecerea de la suficienţă la excelenţă. cu interesele şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Zorlenţan et al. în timp ce universul hard este tehnologic în constituire şi raţionalist în orientare. etc. 1999. Este palierul comun al tuturor angajaţilor unde se regăsesc valorile explicitate. banii. în mod integrat şi interactiv. Aici se integrează normele de conduită şi reglementările interne ale organizaţiei. în viaţa unei organizaţii. structurate sub formă de valori. ca angajaţi. format din elementele ei intangibile primare. Acest univers soft este complementar universului hard al organizaţiei. credinţe. Cultura organizaţională constituie universul invizibil al unei organizaţii. care pot fi obligatorii sau opţionale. raţionale şi iraţionale. 1998. mituri. Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile. Ea este o sinteză de elemente conştiente şi inconştiente. 1999). care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele tehnologice. în sensul că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei. 1998). Cultura organizaţională este: a) holistică. ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei organizaţii. Cultura organizaţională se structurează pe două paliere congruente. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanţă cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei. cunoştinţele şi emoţiile. precum şi valorificarea tradiţiei organizaţiei formează cultura organizaţională (Hill şi Jones. individuale şi de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanţelor organizaţiei (Vlăsceanu. miturile. deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizaţia. Nicolescu şi Verboncu. Universul soft este uman în constituire şi cultural în orientare. ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei. simbolurile definite.

iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioadă mare de timp. fundamente şi judecăţi profesionale cvasiunanime. La început. O contribuţie importantă la stimularea cercetărilor în această nouă direcţie a avut-o şi publicarea cărţii Corporate cultures. Aceste lucrări au încercat totodată să explice forţa manifestată de cultura organizaţională în implementarea strategiilor şi operaţionalizarea deciziilor. cantitativ şi raţional. elemente care sunt mai greu de identificat datorită caracterului lor tacit şi emoţional. în organizarea şi conducerea firmelor. Este un palier mai puţin raţional şi mai mult emoţional. Când nu există discuţii majore la nivelul membrilor organizaţiei. fără să se simtă în mod direct. O comparaţie interesantă s-ar putea face între cultura organizaţională şi apa unui lac. deşi cultura organizaţională este intangibilă şi noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic. ci prin consecinţele acţiunii sau reacţiunii ei. O contribuţie fundamentală în stabilirea sistemului de referinţă al acestui palier au avut-o fondatorii organizaţiei. Pentru o persoană care se integrează în cultura organizaţională a unei firme. precum şi o serie de valori individuale pe care angajaţii şi le-au definit în mod tacit. El rezidă în modele exemplare din care se nasc tradiţiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii şi la problemele specifice. dar. Este un palier mai profund. în contexul unei strategii.37). Cultura organizaţională integrează aceste valori. 2004. apa se comportă ca un mediu practic fără rezistenţă. p. De aceea el conţine elemente mai rezistente la schimbare decât palierul explicit. Era o reacţie normală 133 . Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională. cu atât mai puternică cu cât schimbarea este mai profundă. El este legat de opera unui fondator. dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura organizaţională. Echipa de cercetare a fost condusă de Peters şi Waterman. decât în mod indirect.2. impactul cu suprafaţa apei este puternic şi se resimte cu atât mai mult cu cât suprafaţa corporală de contact este mai mare. 1995). Importanţa culturii organizaţionale în management Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura organizaţională au început să se cristalizeze la începutul anilor ’80. cultura organizaţională conservă toate valorile din trecut. pe care se sprijină palierul explicit. 7. ritualurile şi ceremoniile organizaţiei. stă la baza întregului proces decizional. Cartea conţine concluziile unei extinse cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile care există între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. nu este creaţia unui singur individ.1. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit. în trecutul ei. studiile privind cultura organizaţională aveau un caracter reactiv. totul pare firesc şi chiar stimulativ. care conţine experienţele directe ale angajaţilor. în realitate.miturile. sau instituţională. atunci cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică. deşi ea nu apare în spectrul vizibil al organizaţiei. cultura se stabilează” (Stanciu şi Ionescu. The rites and rituals of corporate life (Deal şi Kennedy. când fundamentele practicii sunt asigurate. 1982). Excelenţa unei companii depinde de mai mulţi factori. adică nivelului explicit. cultura organizaţională afectează modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta. care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal şi Kennedy. „Nivelul tacit este subiacent legilor. dar nu le-au explicitat niciodată altora. credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizaţiei. prin consecinţele inerţiale. Dacă persoana respectivă execută o săritură de la trambulină. Deşi ţine de zona inefabilului. Cu alte cuvinte. în calitate de creatori şi de modele culturale. Pentru o persoană care intră în apă să înoate. deoarece ele au apărut ca o reacţie la supraestimarea importanţei universului tehnologic. ci a tuturor membrilor organizaţiei respective. Dacă aceeaşi persoană vrea să schimbe ceva în mediul în care lucrează. respectiv după publicarea celebrei cărţi In search of excellence (Peters şi Waterman. 1982). care au un fond comun de cunoştinţe. Cultura organizaţională acţionează ca un obiect intangibil. aplicaţiilor sau instrumentelor.

peste 25 de câştigători ai Premiului Pulitzer. iar patru dintre membrii cabinetului său erau profesori la Harvard: Robert McNamara. Aceştia lucrau la rândul lor cu alţi specialişti de la Harvard. dau farmec vieţii de student. Harvard se mândreşte cu şase preşedinţi ai S. legende şi valori comportamentale care dau personalitate universităţii şi. studiile ulterioare de cultură organizaţională au devenit constructive. 2000c). această cultură organizaţională se condensează şi se reflectă în societate. Activitatea şi succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici. O natură spirituală concretizată prin tradiţie. 7. Richard Goodwin. Willard Wirdz şi Robert Kennedy. Ea joacă un rol foarte important în conştientizarea necesităţii de schimbare prin implementarea politicilor şi strategiilor elaborate. Atunci când se reuşeşte. modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează (Brătianu. John Adams obişnuia să spună: “Consiliul Boston şi Colegiul nostru Harvard au pus universul în mişcare”.U. Pentru o universitate.A. Totodată. de structuri organizatorice sau de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă. dar mesajul lor este clar. decurge şi importanţa culturii organizaţionale în implementarea managementului strategic. Într-adevăr. În aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat.A. 30 de laureaţi ai Premiului Nobel. iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai din componente pur raţionale. O organizaţie care a obţinut asemenea rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o cultură organizaţională bazată pe conceptul de excelenţă şi pe un model de gândire strategică. Douglas Dillan. Mai mult decât atât. În anul 1986. a adus Universitatea Harvard la proeminenţa sa socială. dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. deoarece căile de rezolvare a situaţiilor sunt clare. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare. ambasadori şi membri ai cabinetului prezidenţial de la Casa Albă. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 134 . De aici.. cu atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii. Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare şi pe adaptarea continuă la mediul lor extern. prin ceea ce numim în mod frecvent faima universităţii. cu cât această cultură este mai puternică şi mai orientată spre piaţă. Universitatea Harvard a fost şi a rămas un simbol al excelenţei având ca ideal progresul întregii naţiuni. în acelaşi timp. F. regulamentul ei în parte scris şi în parte nescris. cultura organizaţională dinamică contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. Harvard University îşi aniversa 350 ani de existenţă. 1999b). John Keneth Galbraith şi alţii.U. Există şi alternativa de a crea o cultură organizaţională dinamică. în sensul explicitării succeselor printr-o perspectivă duală raţională-iraţională şi tangibilă-intangibilă. Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii. De aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă. cultura organizaţională constituie o a doua natură. Preşedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universităţi. iar America 350 ani de la înfiinţarea primei instituţii de învăţământ superior. ritualuri. De aceea. 1996). dar obligatoriu.2. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman în celebra lor carte.la simplificarea şi aproximarea grosieră a succesului firmei raportat la un sistem de referinţă pur economic şi la decizii manageriale perfect raţionale. ca Archibald Cox. guvernatori. dominaţia şi coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate esenţială a companiilor perfecte. Kennedy ca preşedinte al S. peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes şi numeroşi congresmeni. Alegerea lui J. Exemplele pot continua. Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră pe care managementul vrea să o facă (Burnes. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt apreciaţi cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi (Brătianu.

Concepţia lui Hofstede În celebrele sale cărţi Culture’s Consequences: International Differences in WorkRelated Values (1980) şi Cultures and Organizations (1991).evitarea incertitudinii. Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele. O valoare mare a acestui indice arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. . el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor modele creative şi inteligente (Abrudan.2. În viziunea lui Lungescu. cultura este în mod necesar un fenomen colectiv deoarece este acceptată de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social. De asemenea. Ea provine dintr-un mediu social al individului.2. deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale. Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate şi în organizaţii. Geert Hofstede numeşte aceste modele de gândire. Maastricht. Cultura se învaţă. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: . 2004). Directorul Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală. Brătianu şi Murakawa. O dimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte culturi. Într-o organizaţie. atunci când se pune problema schimbării unor valori însuşite. 7. Comportarea unui individ este predeterminată numai parţial de programele lui mentale. a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire. 1999. Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte. deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să înveţe şi să asimileze. Ecartul puterii exprimă gradul de inegalitate dintre membrii unei societăţi. pe măsură ce unele deprinderi de gândire şi simţire au fost întipărite în mintea unei persoane.2. Olanda.masculinitate. unde a fost învăţată. . simţire sau acţiune programe mentale. Subliniem faptul că nu este vorba de o analogie puternică deoarece oamenii nu pot fi programaţi precum calculatoarele. simţire şi manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale.1. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un număr de 50 de ţări l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. ea trebuie să renunţe la acestea înainte de a fi capabilă să înveţe ceva diferit şi această renunţare este mai grea decât învăţatul lor iniţial. chiar dacă la prima vedere nu pare întotdeauna că există o necesitate logică pentru ca ele să funcţioneze împreună. ecartul puterii se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică cceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Multe dintre aceste modele au fost deprinse în copilărie.7.orientarea pe termen lung. O valoare mică a ecartului de putere arată că societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre cetăţenii ei.individualism. . nu se moşteneşte. „ecartul puterii 135 . În opinia lui Geert Hofstede. Ea poate fi considerată o programare colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. În societăţile de acest fel există un sistem de caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara socială. profesorul Geert Hofstede.ecartul puterii sau distanţa faţă de putere. Ecartul puterii. nu din genele acestuia. Cercetările de specialitate au arătat că. Universitatea Limburg. . cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică. O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric că formează o combinaţie.

Pentru această protecţie. 136 . în societăţile cu ecart mic de putere.77). De exemplu. strânse. În acest sens. profesorul este cel care le ştie pe toate. p. În societăţile cu ecartul puerii mare se conservă relaţiile de putere şi cele date prin statut. Irlanda (28). Israel (13). legislaţia este mult mai stabilă. regula primează în faţa puterii. în virtutea haloului de putere pe care o are. un secretar de stat sau preşedintele Academiei Române. ca şi în instituţiile administraţiei publice de acum. În întreprinderile socialiste de stat de până în 1990. fără a se teme de consecinţe negative. Suedia şi Norvegia (31). România. Finlanda (33). iar subalternii se străduiesc din greu să fie docili şi obedienţi faţă de şefii lor (Lungescu. Noua Zeelandă (22). în care profesorul are dreptate întotdeauna. p. colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice. De cele mai multe ori. Irak (96). atât înainte de 1990 cât mai ales după 1990. acesta se face încă simţit. Managerii nu sunt contrazişi pe faţă. măsura în care relaţiile de putere se conservă şi se auto-dezvoltă” (Lungescu. Malaezia (104). puterea este mai importantă decât regula. Prin contrast.măsoară conformismul ierarhic. Pe de altă parte. dă bine dacă la deschiderea ei vorbeşte un ministru. elemente definitorii ale unui ecart mare de putere. Mexic (81).U.27). Lungescu consideră că „putem defini ecartul puterii ca orientare înspre rangul social al persoanei. Conformismul ierarhic este ridicat. Rusia (93). Trebuie precizat faptul că acest conformism ierarhic reflectă nu atât postul ocupat de o persoană într-o ierarhie oarecare. China (80).27). iar elevul nu ştie nimic şi trebuie să înveţe. Filipine (94). 1980. cei care ocupă poziţii superioare în ierarhia managerială se bucură de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo. p. acest lucru a devenit timp de mai bine de 50 ani o practică curentă. degenerând adesea în servilism. cu cât un individ are un rang mai înalt. În şcoală. Aceasta înseamnă obţinerea unor privilegii şi accesarea zonelor de putere care depăşesc strict poziţionarea din organigramă. vârsta constituie factorul cel mai important în promovare şi nu valoarea profesională. Într-o cultură cu ecart mare al puterii se pune un mare preţ pe politeţe şi pe alte reguli stricte de comportament în societate. cu atât mai puţin respectă legislaţia în vigoare. Din punct de vedere comportamental. O valoare ridicată a ecartului de putere a fost evidenţiată în: Slovacia (105). Individualism. cât şi cauzele care au condus în timp la această valoare. Danemarca (18). (40). Indiferent de anvergura şi de tematica unei conferinţe. Chiar dacă se observă o scădere a lui în ultimii ani. În societăţile cu ecartul puterii mare. 2005).A. la români. 2005. Lungescu a realizat o serie de cercetării pentru a evidenţia atât valoarea ecartului de putere. care nu au nimic în comun cu domeniul lui specific de activitate. Cel puţin la noi. în antiteză cu orientarea înspre funcţia structurală” (2005. legea fiind supusă unor modificări frecvente pentru a satisface cât mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică determinată de conceptele de individualism şi colectivism. liderul este decanul de vârstă al grupului. un director de firmă poate fi invitat să ţină discursuri la o serie de manifestări. Ei le ştiu pe toate şi se bucură de statutul de personalitate. indiferent dacă se pricep sau nu la tematica programată pentru conferinţă. Există un respect formal deosebit pentru tradiţie şi vârstnici. În firmele cu valoare mare a ecartului de putere. care pe toată durata de viaţă a individului continuă să-l protejeze. individul manifestă o loialitate corespunzătoare. în timp ce în societăţile cu ecartul puterii mic. cât mai ales persoana care se bucură de un anumit rang sau statut ridicat prin poziţia pe care o ocupă. România oferă multe exemple în acest sens. El susţine că atât familia cât şi şcoala sunt generatori puternici de autoritate şi conformism. (Hofstede. măsura în care relaţiile sociale se fundamentează pe diferenţele de putere sau de statut. cu alte cuvinte. Cercetările statistice au evidenţiat o valoare scăzută a ecartului puterii în: Austria (11). Relaţia profesor-elev este o relaţie autoritară. În societăţile cu ecart mare de putere. Albania şi Emiratele Arabe Unite (90). Canada (39) şi S. individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa.

Sunt culturi în care relaţiile interumane sunt intense. In viziunea lui Hofstede. pentru a se crea starea de obedienţă cerută de putere. În mod aproape simetric. ortodoxismul este asociat cu dominaţia colectivităţii asupra individului (Ionescu. prin trei elemente mai importante: intensitate. numeroase şi predeterminate. Toate acestea s-au păstrat şi acum în sectoarele dominate de stat. În cadrul unei societăţi cu un individualism ridicat se cultivă competiţia. dezvoltând apetitul pentru suficienţă şi mediocritate intelectuală. Belgia (75) şi Franţa (71). şcoala a contribuit în mod determinant la eliminarea ideii de competiţie din viaţa tinerilor. când pentru ierarhizarea studenţilor se foloseau pe lângă rezultatele lor profesionale o serie de rezultate obţinute în activitatea lor în cadrul organizaţiilor studenţeşti. pentru următoarele ţări (Hofstede. după cum sunt culturi în care astfel de relaţii sunt slabe. s-a descurajat comportamentul individualist. Spre deosebire de catolicism. (91). Pakistan (14) şi Peru (16). Prin aceasta. Relaţiile interpersonale devin mai importante decât indivizii. dar cu accentul pus pe individualitate. individualismul este prin excelenţă modul de a gândi al 137 . O valoare scăzută a indicelui de individualism s-a obţinut pentru următoarele ţări: Venezuela (12). în clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza rezultatelor la învăţătură şi când la sârşitul anului erau premiaţi cu coroniţă cât mai mulţi. Pentru România. iniţiativa personală. Cultura noastră continuă să fabrice pseudo-valori şi să le impună prin mass media. 1996). rare şi se bazează pe preferinţele individuale. respectiv dezvoltarea relaţiilor interpersonale cu accentul pus pe grup. În acelaşi spirit. Italia (76). Columbia (13). poziţia ţărilor analizate şi a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii şi un indice mare al individualismului. Hofstede a reprezentat într-o diagramă. O contribuţie importantă la această dezvoltare a avut-o religia. Constatăm cu surprindere că nu suntem competitivi economic pe pieţele externe şi că ne lipseşte educaţia prin care să putem accepta valorile autentice. modelul competitiv era practic desfiinţat. Prin agregarea punctajelor obţinute în activitatea obştească cu cele obţinute în activitatea profesională se demotivau studenţii care vroiau să înveţe şi care deveneau astfel puternic competitivi. ceea ce situează această ţară undeva la mijlocul ierarhiei. Pentru Japonia s-a obţinut valoarea 46. Anvergura este dată de numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât mai intense. anvergură şi predeterminare. mediocritatea şi dizolvarea răspunderii personale în oceanul răspunderii colective. Realitatea a demonstrat că nivelul economic şi competitivitatea ţărilor cu ecart mic al puterii şi indice mare al individualismului este net superior ţărilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede. Aceasta înseamnă că societatea japoneză a reuşit un echilibru foarte bun între individualism şi colectivism.A. în timp ce în cazul unei societăţi cu un colectivism ridicat se cultivă cooperarea. Nu trebuie să se confunde mărimea definită ca individualism cu egoismul uman şi nici mărimea definită drept colectivism cu socialismul sau comunismul. Atunci când. Acelaşi efect se obţinea şi mai târziu.158): U. având ca axă orizontală dimensiunea „ecart mic al puterii-ecart mare al puterii” şi ca axă verticală dimensiunea „colectivism-individualism”. Canada şi Olanda (80). creaţia şi inovaţia. respectiv. Un grad scăzut de individualism înseamnă un grad ridicat de colectivism. Socialismul a amplificat extrem de mult gândirea colectivistă a românilor.Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaţiile umane pe orizontală. p. Cercetările au evidenţiat o valoare mare pentru indicele de individualism.S. la facultate. Acest sentiment de supunere al individului în faţa colectivităţii a fost consolidat în anii socialismului. 1980. Marea Britanie (89). Australia (90). între competiţie şi cooperare. recunoaşterea valorilor individuale şi s-a încurajat obedienţa. s-a produs polarizarea ţărilor care au un ecart mare al puterii şi un indice mare pentru colectivism. Intensitatea este dată de măsura în care membrii societăţii depind unul de altul. individualismul reflectă măsura în care într-o societate se încurajează dezvoltarea relaţiilor interpersonale. În sfârşit. demotivând inovarea şi asumarea răspunderii individuale. Predeterminarea se referă la condiţiile minime necesare pentru a se realiza relaţii interumane. datele problemei evidenţiază de la început o dezvoltare culturală cu un indice mare de colectivism.

locuitul împreună cu părinţii. constituirea unor echipe de subalterni.U. cum ar fi: ortodoxismul susţine cu tărie superioritatea bărbatului. Se presupune că bărbaţii au o legătură mai mare cu activităţi din afara casei. Danemarca (16) şi Finlanda (26). (62). Indicele de masculinitate nu reflectă însă modul în care se dezvoltă economia într-o anumită ţară. În România. în timp ce femeile au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii. Cu cât avem mai puţine informaţii şi cunoştinţe despre un anumit eveniment. Cu cât creşte gradul de incertitudine despre un anumit eveniment. atitudinea faţă de colegii care încearcă să promoveze prin fraudă. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gândire în raport cu: reacţia părinţilor faţă de un comportament excentric al copilului. masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau nu rolul tradiţional al bărbatului de a munci. 2005). efectuarea unor servicii gratuite pentru prieteni. Norvegia (8). O altă dimensiune culturală o constituie polarizarea caracteristicilor în raport cu axa masculinitate-feminitate. Incertitudinea reprezintă o anumită stare de cunoaştere. p. Cercetările statistice au evidenţiat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru următoarele ţări (Hofstede. Feminitatea este măsura în care valorile dominante ale societăţii sunt legate de relaţiile interpersonale. Venezuela (73). 2005). iar fetelor să fie violente. copiii simpatizează întotdeauna cu personajele mai puternice. Elveţia (70). În cercetările sale Lungescu a urmărit să surprindă gradul de individualism la români. care se caracterizează prin incompletitudinea informaţiilor şi uneori prin lipsa lor de rigoare. atitudinea părinţilor faţă de prieteniile copiilor. cu atât creşte şi riscul de a lua decizii în legătură cu el şi de aici tendinţa naturală de a evita incertitudinea. Mexico (69).189): Japonia (95). Masculinitatea. fidelitatea faţă de firmă. Austria (79). răspunsurile primite au demonstrat un indice scăzut de individualism la români (Lungescu. În viziunea lui Hofstede. Italia (70). Cercetările realizate de Lungescu au scos în evidenţă existenţa unui echilibru între indicele de masculinitate şi de cel de feminitate la români (Lungescu. Un grad redus de masculinitate reflectă o societate în care atât bărbaţii cât şi femeile sunt trataţi în mod egal din toate punctele de vedere. Aceasta se explică şi prin faptul că politicile guvernamentale care au fost elaborate până acum. La toate aceste chestionare. Tocmai importanţa ei a făcut ca dualitatea masculin-feminin să se proiecteze şi în modelele noastre culturale.celor care formează într-o societate clasa de mijloc. În majoritatea societăţilor există o tendinţă comună spre o distribuţie a rolurilor sociale după sex. Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem 138 . Olanda (14). altora le generează provocarea de a găsi soluţii. această axă este foarte importantă deoarece ea reflectă una dintre dualităţile fundamentale ale existenţei noastre. Viitorul este incert. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară. Analiştii români consideră cultura noastră ca fiind preponderent masculină. de a deţine controlul şi puterea în tot ceea ce face. Masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei societăţi sunt afirmarea şi sporirea averii. 1992). românii folosesc excesiv de mult exprimarea la superlativ. 1980. bărbatul are o poziţie dominantă în structurile sociale şi de putere. Valoare mică pentru acest indice a fost obţinută pentru: Suedia (5). de a se realiza. băieţilor nu li se permite să plângă. Unora le este frică. dar trebuie să ne pregătim pentru aceasta. indiferent de culoarea politică a partidelor aflate la guvernare au avut la bază modele de gândire condiţionate puternic de tradiţia colectivistă. Activităţile la care participă bărbaţii întăresc competiţia şi hotărârea. Evitarea incertitudinii. Din punct de vedere al vieţii. susţinerea necondiţionată a colegilor şi angajarea propriilor copii. având în vedere o serie de argumente calitative. cu atât producerea lui este mai incertă. grija faţă de alţii şi interesul pentru calitatea climatului de muncă (Luthans.A. statisticile economice demonstrează faptul că o astfel de clasă este aproape inexistentă. Marea Britanie (66). Un grad ridicat de masculinitate reflectă faptul că societatea este diferenţiată puternic pe baza sexului. în timp ce activităţile la care participă femeile întăresc caracterul feminin. Germania (66) şi S. În aceste culturi.

U. În România. cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de către sateliţi se poate prevedea evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele clasice. 1996). care să descrească prin determinismul lor starea de incertitudine în societate.A. China. Orientarea pe termen lung. cumpătare şi prezenţa sentimentului de ruşine (Hofstede. Într-o societate cu o economie puternică. În condiţiile unui mediu extern turbulent şi a intensificării competiţiei dintre firme. Marea Britanie (35). În logica orientală există o axiomă similară. concepţia occidentală asupra adevărului este susţinută de o axiomă din logica occidentală care spune că dacă A este adevărat.122). De exemplu. cultura respectivă se orientează spre reguli. Valoarea indicelui este relativ mai mică pentru generaţiile mai tinere. Danemarca (23). În esenţă. Orientarea pe termen lung se poate caracteriza prin: perseverenţă. Oamenii sunt educaţi să accepte incertitudinea şi să ia decizii în astfel de condiţii. această dimensiune caracterizează o cultură prin tendinţa sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung. într-o astfel de cultură.A. Pentru generaţiile tinere de azi. Întro societate care are o valoare mică a indicelui de evitare a incertitudinii. iar B este opusul lui A. Hong Kong (29). Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: siguranţa personală şi stabilitate. Irlanda (35). Franţa (86). evitarea incertitudinii reflectă măsura în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea. organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea aplicării lor. datorită schimbărilor care s-au produs într-un mod preponderent haotic şi care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gândire noi. Suedia (29).. legislaţia este focalizată pe idei fundamentale şi nu se detaliază pentru a crea o stare a lucrurilor perfect determinată. respect pentru tradiţie. Japonia a demonstrat însă o capacitate deosebită de adaptare la schimbare şi la controlul situaţiilor de incertitudine. p. Viaţa şi experienţa directă au făcut în acest sens mai mult decât a făcut şcoala prin dezvoltarea aceloraşi modele de gândire deterministe. Cercetările statistice au arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ţări ca Japonia.reduce incertitudinea generată de natură. favoruri şi cadouri. Practic. 1980. atunci B este fals. reflectând tendinţa unei societăţi de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. Valoarea mică a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obţinut pentru ţări ca: Singapore (8). Cea de a cincea dimensiune a culturii are valenţe mai mult filosofice şi religioase. deoarece modelele lor de gândire sunt predominant deterministe (Brătianu. Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obţinut pentru ţări ca: Grecia (112). (Hofstede. dar cu un 139 . (46) şi Canada (48). indicele de evitare a incertitudinii are o valoare relativ mare pentru generaţiile mai în vârstă. care au fost educate şi au trăit cea mai mare parte a vieţii lor în anii socialismului. Hofstede a denumit această dimensiune dinamism confucianist. în timp ce pentru ţări ca S. valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mică. De aceea. reciprocitate în saluturi. De aceea. care au crescut mai mult în anii de după 1990. pornind de la conceptele promovate de Confucius. incertitudinea nu mai creează dureri de cap. 2005). care au contribuit la formarea unor modele de gândire predominant deterministe. respect pentru sine.U. în special prin disciplina muncii şi existenţa unui autocontrol bine dezvoltat. S. O valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumită cultură arată că oamenii care au cultura respectivă tolerează foarte greu situaţiile incerte. această dimensiune separă într-un fel culturile orientale de cele occidentale. Dreptul şi legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor în societate. Iniţial. De exemplu. Portugalia (104). iar riscurile asociate ei nu mai sperie atât de mult pe cei care trebuie să ia decizii. oamenii acceptă incertitudinea şi riscurile care sunt asociate ei. Japonia (92). este important să dispunem de modele de gândire probabiliste care să genereze soluţii şi în situaţiile incerte. Taiwan şi Coreea de Sud. În viziunea lui Hofstede. Faptul că Japonia se află printre ţările cu un indice mare de evitare a incertitudinii trebuie înţeles prin valorile ei culturale. Canada şi Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Belgia (94). Cercetările statistice au confirmat această ipoteză.

orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. B. Ca rezultat practic. există şi pericolul de a se produce o 140 . Lipsa unei astfel de gândiri se simte şi acum. Cultura românească a dezvoltat modele de gândire pe termen scurt. cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă. opusul său. Pentru un proces de muncă dat. Istoria ne-a obligat să învăţăm arta supravieţuirii şi nu ne-a îngăduit luxul unei stabilităţi care să conducă la formarea unei filozofii de viaţă bazată pe gândirea strategică. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizaţionale. . Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv. Orientarea spre proces are la bază ipoteza că prin respectarea integrală a cerinţelor de proces. poate fi de asemenea adevărat şi împreună creează o soluţie care este superioară lui A sau lui B. Proces . care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. dar politicienii noştri s-au repezit la bogăţiile pe care le puteau acumula cât mai rapid.sistemul deschis în raport cu sistemul închis. problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii. au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională: . Dacă A este adevărat. . În această concepţie filosofică. În astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii În viziunea lui Hofstede.orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. . ştiut fiind că rezultatele depind de respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii. În mod asemănător. care face parte din Universitatea din Limburg. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi deci depinde în mod direct de ea. dovedindu-se neputincioşi în elaborarea unor strategii de dezvoltare a ţării pe termen lung. cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Totodată. Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum semantic între două concepte pereche.pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ). Maastricht.conţinut diferit. oamenii din ţările Asiei de Est şi de Sud-Est pot adopta destul de uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acelaşi timp. în care dezvoltarea gândirii strategice constituie numai una dintre provocările noii istorii. când istoria ne-a provocat la o nouă soartă. gradul de inovare fiind practic nul. Olanda. adevărul uman este întotdeauna parţial.intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul. rezultatele acestuia vor satisface în mod cert necesităţile consumatorului. modele de supravieţuire şi nu de construcţie a unor imperii care să dăinuie. . cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o programare mentală colectivă.2. Dificultatea măsurării tuturor parametrilor de proces şi a asigurării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea produselor şi serviciilor rezultate din proces. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. 7.rezultate.3. Integrarea României în Uniunea Europeană şi intrarea produselor noastre pe pieţele internaţionale sunt factori generatori de noi modele de gândire şi acţiune.controlul intens în raport cu controlul redus. dar nu complet independente. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite. Pentru organizaţiile multinaţionale sau transnaţionale lucrurile sunt ceva mai complicate. . Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea interculturală.

Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că salariaţii firmei sunt consideraţi holistic. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a profesorilor şi a managementului universitar la schimbare. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor. respectarea cu stricteţe a programului de muncă este importantă. dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea culturii organizaţionale într-o stare inertă. De exemplu. Ei nu au stresul şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. Totodată. Viaţa de familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din partea organizaţiei. producţia de idei este mult mai importantă decât respectarea cu stricteţe a programului de muncă. Cea mai bună exemplificare o constituie cultura existentă în majoritatea firmelor japoneze. care reflectă cunoştinţele de specialitate. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii.profesional. Pentru organizaţie prezintă interes numai componenta profesională. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite membrilor organizaţiei şi programelor lor personale. prin consens. Mai mult chiar. creşterea calităţii şi obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. dar care au o contribuţie minoră la producerea de idei. în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine competitivitatea strategică.focalizare pe o serie de parametri mai puţin importanţi pentru rezultatele procesului. Neînţelegerea acestei cerinţe conduce la paradoxul premierii angajaţilor care respectă cu stricteţe programul de muncă. 2004). ceea ce este normal având în vedere că întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie. care să stimuleze producerea de idei. Aceasta presupune existenţa unuei culturi caracterizate printrun ecart mic al puterii. Este evidentă coerenţa cu prima dimensiune. cu elaborarea deciziilor în grup. Intraorganizaţional . organizaţia înseamnă totul. Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre proces şi nu centrarea întregii activităţi pe rezultate. Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri. dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Salariaţi . asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Pentru aceşti salariaţi. cu toate competenţele lor profesionale. De aceea. Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ din universităţi. Evaluarea ideilor produse devine mai importantă decât monitorizarea cu stricteţe a întârzierilor la serviciu. în care cultura organizaţională are la bază performanţa profesională. programul de muncă pentru angajaţii unei firme constituie un parametru fundamental pentru procesele de tip industrial.muncă. din care se poate ieşi doar cu eforturi deosebite. la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema competitivităţii strategice. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se face pe rezultate şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce rezultate performante. Aceasta conduce la creşterea motivării lor pentru performanţă şi respectiv. ca o consecinţă a gândirii uzinale dezvoltate la noi în anii socialismului. în care se impune coordonarea temporală a muncii individuale a angajaţilor. Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ. Este cazul firmelor americane. Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială. întârzierile la program fiind aspru penalizate. dar şi nevoile lor personale şi de famile. Orientarea spre rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative (Brătianu şi Murakawa. se pot gândi programe de muncă flexibile. dimensiunea procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia. Orientarea spre muncă se face deci. Acelaşi lucru se regăseşte şi în universităţile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi excelenţa în cercetarea 141 . În firmele bazate pe valorificarea capitalului intelectual. Acest paradox îl mai întâlnim încă în multe firme şi instituţii publice româneşti.

care trebuie să aibă răbdare până vor învăţa secretele organizaţiei respective. a culturilor organizaţionale dezvoltate în cadrul unor instituţiilor publice. în cultura organizaţională a universtăţii. Control intens – control redus. Este cazul.3. Controlul intens creează o stare de tensiune internă. Sistem deschis . Pragmatic – normativ. Aşa se şi explică frecventele modificări legislative care se fac. mai ales. cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi respectiv. Sunt culturi puternic influenţate de cererea clienţilor şi de aceea studiile de marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. iar pe de altă parte universităţile sunt sisteme valorice. Atunci când controlul este redus.3. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii angjaţi. cultura organizaţională are o dimensiune orientată spre deschis. în cele româneşti cultura organizaţională se dimensionează undeva la mijloc. dar atunci când este în exces generează stres organizaţional. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate constitui Parlamentul României.1. în timp ce sistemul deschis este adaptiv şi creator. în care respectarea procedurilor interne devine de multe ori mult mai importantă decât conţinutul legilor şi. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei. Controlul intens dă forţă coercitivă culturii organizaţionale şi contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. 7. Cultura organizaţională universitară 7. se produce o relaxare a câmpului motivaţional şi angajaţii îşi pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor şi serviciilor. În universităţile româneşti. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi în viaţa organizaţiei. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al organizaţiei pentru noii veniţi. Dezvoltarea de proceduri interne şi implementarea lor devine astfel. Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organizaţionale puternice. între intraorganizaţional şi profesional.ştiinţifică. Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv. care poate fi benefică dacă nu se face greşeala să se considere controlul un scop în sine şi nu un mijloc de concentrare a eforturilor şi de responsabilizare a tuturor angajaţilor din firmă. Pe de oparte. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de adaptare a firmei. mai importantă decât obţinerea rezultatelor. pe salariaţi. dar nu total. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea familie a organizaţiei. nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau cadre didactice. în special.sistem închis. care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se integreze în viaţa culturală a facultăţii şi universităţii. Sistemul de tip închis este conservator şi determinist. Culturile organizaţionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduită internă şi respectarea cu stricteţe a acestora. se reflectă starea tranzitorie. Într-un fel. Culturile organizaţionale pragmatice sunt orientate spre rezultate şi spre clienţi. indiferent de motivele invocate. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa universitară americană. fără a acorda o atenţie deosebită cerinţelor venite dinspre mediul extern. fiecare angajat simte că are o serie de responsabilităţi în bunul mers al firmei şi că eforturile lui sunt importante. Universităţile ca sisteme valorice 142 . Spre deosebire de universităţile americane. Într-o astfel de cultură. decât consecinţele aplicării lor. între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe speciale pentru studenţii boboci. cei care cunosc atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi. Excepţie fac tradiţionalele baluri ale bobocilor.

se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere societăţii pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni. De obicei. În aceeaşi H. cel puţin două erori valorice. Elementele specifice culturii organizationale universitare Eroii spaţiului universitar sunt profesorii şi studenţii. ci şi în contribuţii importante la cunoaşterea şi cultura umanităţii. 590/1997 privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului. eroii întruchipează o parte din valorile culturii organizaţionale şi prin propagarea în timp a imaginii lor se conservă valorile universităţii. Fără a face un inventar al marilor descoperiri ştiinţifice şi al creaţiilor inginereşti putem spune că majoritatea lor au la bază cercetări realizate în laboratoarele universitare. G. Bologna.3. Este suficient să ne gândim la universităţi ca Sorbona.” Analiza acestui text legislativ produs în 1997.votarea titlului disertaţiei care va fi elaborată peste 4 sau 6 ani de către doctorand.votarea unui titlu de teză de doctorat dintr-o anumită specializare de persoane care nu au nici o competenţă ştiinţifică în acel domeniu (profesori de la alte specializări. mult prea lent pentru cerinţele sistemului universitar (Brătianu. în contextul vieţii academice: . cultura organizaţională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universităţile româneşti nu putea fi altfel decât esenţa culturii naţionale. Marile universităţi au organizate spaţii memoriale sau muzeistice în care valorile şi eroii transmit generaţiilor noi de studenţi pasiunea pentru ştiinţă şi pentru performanţă. Culturile organizaţionale existente în universităţile noastre sunt încă tributare sistemelor nonvalorice din trecut. respectiv de către colectivul de cercetare. a vorbi despre existenţa valorilor în viaţa universitară ar putea părea fără sens. dar producerea lor ne demonstrează foarte clar confuzia creată prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire şi comportare liniară bazate pe votul democratic. te lasă perplex. la sfârşitul mileniului 2. 2003d). la art. pe baza propunerii conducătorului de doctorat”.G. (1) se prevedea: “Teza de doctorat se avizează de către colectivul catedrei. prin imaginea lor din tablourile de pe pereţii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare şi amfiteatre cu numele lor. 143 . Tradiţia şi istoria unei universităţi nu se măsoară numai în zeci şi sute de ani. Schimbarea lor în sensul reinstalării sistemelor valorice se produce lent.Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează cunoaştere. privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului la art. Ori. 26. În această situaţie. sunt multe domeniile de specializare în care tema propusă la admiterea la doctorat să fie deja perimată după 4-5 ani de zile. G. nr. ştim foarte bine că la vremea respectivă sistemul valorilor intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. Este ca şi cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein. Se impune prin hotărâre de guvern să se voteze ştiinţa! Niciodată în istoria omenirii ştiinţa nu a fost validată pe baza votului democratic. Aceasta se consideră acceptată în urma aprecierii prin vot deschis de către majoritatea membrilor prezenţi. 21 alin. poveştile sau anecdotele care se transmit din generaţie în generaţie. . nr. Aceste aberaţii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare şi desfăşurare a doctoratului prin H.2. preparatori şi asistenţi care nu au obţinut doctoratul şi studenţi). Heidelberg. H. Şi totuşi. dacă numărul celor prezenţi depăşeşte jumătate din numărul membrilor. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprobă în termen de cel mult 6 luni de la data înmatriculării doctorandului de către consiliul facultăţii. alin. 37/1999. De exemplu. Eroii trăiesc prin miturile. Analiza acestui text legislativ demonstrază foarte clar. ceea ce demonstrează o ignoranţă totală privind progresul cercetării ştiinţifice. respectiv de către consiliul ştiinţific al institutului de cercetare. 7. Schimbarea acestuia după 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent şi confuz.

fiindcă imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbrăcăminte. Georgia Institute of Technology. performanţă şi creaţie. în special universităţile private au început să organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar. sesiunile de examene. dar în marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile. Având în vedere puternica influenţă pe care o poate avea cultura organizaţională asupra performanţelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptării acestei culturi la cerinţele şi dinamica mediului extern companiei. hărnicia albinei trebuie să constituie pentru studenţi un îndemn pentru muncă şi eficienţă. din Atlanta.U. Aceasta înseamnă schimbarea culturii organizaţionale şi orientarea ei spre noi sisteme valorice şi noi modele de gândire colectivă. Concepute ca adevărate ritualuri şi regizate ca marile spectacole. Cu alte cuvinte. De asemenea. De exemplu. aceste ceremonii de graduare dau viaţă universităţii şi încredere pentru viitor. obţinerea titlului ştiinţific de doctor. . Massachusetts Institute of Technology şi multe altele pentru a fi copleşiţi de contribuţia acestora la progresul societăţii şi la universul cunoaşterii. este un moment important şi pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialişti. evenimentul absolvirii universităţii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul şi cu un punct de inflexiune important în viaţa fiecărui student. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflectă cele mai importante valori ale universităţii sau sunt purtătoare ale imaginii ei.A. Acest îndemn era pretutindeni. printre altele. Dintre acestea. Viaţa universitară se caracterizează. printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi generaţii de studenţi. contribuie în mod direct şi eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru fiecare student sau profesor că este parte activă a comunităţii academice respective. .. cât şi la absolvirea unei noi generaţii de studenţi. Cambridge. Totodată. S. Simbolurile nu sunt obligatorii. Cercetările de specialitate au evidenţiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi organizaţionale: . 144 . aceste ceremonii au devenit tradiţionale pentru majoritatea universităţilor occidentale.îngheţarea culturii organizaţionale în noua ei formă. prezenţa lor sau a imaginii universităţii pe articolele de îmbrăcăminte sau de papetărie.dezgheţarea culturii organizaţionale existente. Este un moment de viaţă dens în trăiri emoţionale atât pentru studenţi cât şi pentru părinţii lor. Nu ne rămâne decât să creăm aceste simboluri şi să facem ca odată cu ele să călătorească prin lume şi faima universităţii noastre. Este lăudabil şi contribuie la generarea unei tradiţii importante în viaţa universităţilor şi respectiv la dezvoltarea unor culturi organizaţionale puternice. Problema nu este deloc simplă deoarece cultura organizaţională manifestă un caracter inert faţă de dinamica mediului extern organizaţiei. nimic nu este mai plin de succes decât succesul însuşi. absolvirea universităţii. Universităţile româneşti nu au organizat multă vreme asemenea ceremonii. dar existenţa lor îmbogăţeşte cultura organizaţională a universităţii şi dă culoare comunităţii academice. poate şi pentru faptul că erau considerate de sorginte capitalistă.remodelarea culturii organizaţionale în concordanţă cu noile tendinţe şi sisteme valorice. Ele simbolizează succesul şi aşa cum subliniază o maximă americană. de papetărie sau de produse specifice universităţii care făceau parte din viaţa de fiecare zi a studenţilor şi profesorilor. Aşteptate cu nerăbdare şi emoţii. care se pot cumpăra în campusul universitar. Pentru a transforma aceste momente de puternică trăire emoţională individuală într-un eveniment de mare rezonanţă spirituală pentru întreaga comunitate academică au fost create ceremoniile. În ultimii ani. unde am avut norocul şi privilegiul de a studia ca bursier Fulbright. are ca simbol albina. Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile.Harvard.

O analiză atentă a întregii perioade de tranziţie 145 .Prima etapă are în vedere depăşirea rezistenţelor manifestate de către angajaţii organizaţiei.1. Tranziţia se iniţiază ca urmare a unui dezechilibru funcţional şi se încheie în momentul consumării acestuia şi obţinerii unui nou echilibru corespunzător stării finale. 2005. care sunt de cele mai multe ori procese transformaţionale singulare. explicare şi de control a proceselor tranzitorii. 2) nu se cunoaşte criteriul prin care se poate determina încheierea perioadei de tranziţie. Ideea de tranziţie postcomunistă acoperă atât postcomunismul. p. 3) nu se cunoaşte timpul necesar pentru realizarea tranziţiei. cât şi conturarea sensului evoluţiilor spre pattern-ul opus. deşi au trecut mai bine de 15 ani de la declanşarea lui. Managementul universitar trebuie să devină un management strategic. de tip capitalist” (Dinu. Legile care guvernează tranziţiile sunt diferite de cele care guvernează stările stabile ale sistemelor. Cu cât faima unora dintre aceştia este mai mare. Cu alte cuvinte. cu atât şi influenţa lor negativă va fi mai mare. etapa de dezgheţare a culturii organizaţionale prezintă două caracteristici foarte interesante: . cel puţin prin trei elemente fundamentale: 1) nu se cunoaşte starea finală spre care evoluează aceste procese.34). Socol şi Niculescu. Procese similare s-au produs şi în celelate ţări foste socialiste din Europa Centrală şi de Est (ECE). . În opinia analiştilor politici.Cea mai mare parte a comunităţii academice o reprezintă studenţii. bine definite. starea unui sistem la un moment dat se defineşte prin mulţimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. Trecerea unui sistem dintr-o stare funcţională dată într-o altă stare funcţională se numeşte tranziţie. prin vârsta pe care o au şi prin faptul că viaţa lor universitară durează 4-6 ani. ele se deosebesc foarte mult de conceptul de tranziţie definit în teoria sistemelor. Tranziţia economică postcomunistă în România În teoria sistemelor. într-un interval de timp care poate fi determinat. mai ales acum în contextul tranziţiei şi al globalizării. studenţii pot avea o influenţă pozitivă foarte importantă în dezgheţarea vechii culturi organizaţionale şi mai ales în remodelarea ei.4. cu o viziune şi misiune clar formulate şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinţe ale societăţii româneşti. prin schimbarea puterii politice şi a continuat cu o serie de schimbări în toate domeniile vieţii economice. Totodată.Profesorii au datoria conservării valorilor şi transmiterii lor către studenţi. a fost denumit generic tranziţia postcomunistă. trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care o reprezintă studenţii. Conceptul de tranziţie se referă deci la evoluţia unui sistem între două stări stabile. Deci. în special a celor generate de mentalitate. „Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimităţii dreptului de conducere exclusivă a societăţii de către partidul comunist. Concluzia care se obţine este foarte simplă şi are un caracter operaţional. ne aflăm într-un proces complex care a început în decembrie 1989 şi nu ştim când se va încheia. postcomunismul cuprinde în esenţă două procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist şi 2) manifestarea alternativei politice şi economice. Deşi numim generic aceste procese ca fiind de tranziţie. pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi remodelarea lor în concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi. 7.4. Tranziţia propriu-zisă este ulterioară postcomunismului. Procesul care a început în România în decembrie 1989. ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Pentru universităţi. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare. Culturi organizaţionale în tranziţie 7. sociale şi culturale. Necunoaşterea lor creează dificultăţi de înţelegere.

de data aceasta. care să fie asumat de guvernanţi explică şi imposibilitatea estimării duratei acestei tranziţii. în care se remarcă însă grija pentru ca efectele destrucţiei vechii economii şi societăţi să nu zădărnicească efectele construcţiei noii societăţi. Socol şi Niculescu. p. Am fost şi suntem aşadar actorii unui proces de tranziţie confuz. Tranziţia sistemelor valorice Valorile constituie elementele fundamentale ale oricărei culturi. Abia în luna mai a anului 2000 a fost elaborată pentru prima dată o Strategie Naţională de Dezvoltare Economică şi Socială a României pe Termen Mediu. în primul rând. au fost preferate abordările cu un grad redus de incertitudine pentru a se păstra controlul secvenţelor şi a nu se crea o stare generală de anxietate. decenii după decenii. Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi organizaţionale. s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerţului. în managementul tranziţiei. 7. Apoi. care încearcă să definească obiective şi priorităţi. Aşa s-a ajuns la tranziţia graduală. decidenţii guvernamentali şi parlamentari s-au întrecut în declaraţii retorice privind tranziţia fără a specifica durata estimată a ei. 2005. Tranziţia nu a avut o bază teoretică comprehensivă şi nici exemple istorice anterioare de trecere de la socialism la capitalism.29). Socol şi Niculescu. Toate aceste elemente se reflectă puternic şi în culturile organizaţionale ale tranziţiei şi. un timp foarte preţios şi o motivaţie de excepţie.evidenţiază lipsa totală a unei strategii de evoluţie şi. la nivel de societate. a materializării ei într-un proiect de structurare a sistemului capitalist a făcut să se irosească foarte multe resurse. lipsa unui proiect major al tranziţiei. respectiv. Deşi timpul joacă un rol esenţial în orice proces de schimbare. a spiritului revoluţiei cu repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranziţiei. Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „desctructurarea vechiului sistem şi favorizarea apariţiei condiţiilor pentru structurarea sistemului capitalist” (Dinu. De altfel.31). de organizaţie şi de individ. scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politică. Modelul tranziţiei graduale vizează procese transformaţionale de natură liberală. Dacă în modelul economic al terapiei de şoc se punea accentul pe caracterul spontan al apariţiei pieţei ca rezultat al liberalizării. Dar lipsa unei viziuni privind tranziţia şi. respectiv. Totodată. ceea ce înseamnă formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. care au funcţionat înaite de decembrie 1989. respectiv. în cel comportamental. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a făcut ca în modelele de gândire folosite la noi să predomine aspectele emoţionale şi nu cele raţionale. evitându-se cu orice preţ încercarea unei terapii de şoc. în modelul tranziţiei graduale s-a pus accentul pe conştientizarea necesităţii schimbării. a unui proiect care să asigure raţionalitate şi coerenţă la nivelul deciziilor majore. A funcţionat credinţa că în acest fel se accelerează destructurarea vechi economii. contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. mai ales. fiecare dintre noi devenind într-un fel actorii acestui proces. a monedei.2. p. Totodată. Tranziţia nu a beneficiat de o cultură capabilă să ofere suport şi chiar să stimuleze programele de desctucturare a vechii economii şi de construire a unei noi structuri specifice sistemului capitalist. văzute ca o restituţie exclusivă a trecutului.4. 2005. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci. „Atitudinile marcate de expansiunea. Ele joacă rolul unor atractori puternici în procesul decizional şi. aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor. cu planificare centralizată. Valorile unei organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei. a accesului pe piaţă şi a proprietăţii. şi nu ca evoluţie spre o condiţie compatibilă cu standardele lumii pentru care valorile civilizaţiei sunt cumulative în beneficiul progresului” (Dinu. fără un orizont de aşteptare bine definit şi fără o metrică a progresului înregistrat de societate. 146 . mai îndepărtat sau mai apropiat. Destructurarea a avut în vedere.

furt-antifurt. Antiparticula este o particulă elementară care are aceeaşi masă şi aceeaşi viaţă medie cu o altă particulă elementară. Management şi antimanagement Nu căutaţi în dicţionare cuvântul ”antimanagement” pentru că nu îl veţi găsi. Dicţionarele ne explică deocamdată că particula ”anti” este un element de compunere însemnând ”împotriva”. flexibilitate. Tranziţia nu înseamnă înlocuirea instantanee a structurii care conţine valori. Această diferenţă în sensul sarcinii electrice determină un comportament diferit al antiparticulei faţă de particula pereche atunci când se află într-un câmp electromagnetic. dar are sarcină electrică pozitivă. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin ea perfomanţele organizaţiei. valorile rămân de cele mai multe ori în forma lor implicită. nu numai de manageri. Shimbările politice. iar în capitalism există pluripartitism. ”în contra”. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o birocraţie sufocantă. performanţă şi orientare spre piaţă. Deoarece cele două cerinţe nu au fost satisfăcute încă. şoc-antişoc. La nivel individual.3. 7. materie-antimaterie. pozitronul are aceeaşi masă cu a electronului. rigiditate. pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante: . în socialism erau apreciate pasivitatea şi loialitatea anagajaţilor. ele nu sunt structurate şi explicitate sub forma unui cod de valori şi de aceea.Deşi există valori în orice cultură organizaţională. Transformarea sistemelor valorice necesită timp şi strategii guvernamentale bine definite.4. prin unicitatea lui. . Ea inseamnă o înlocuire progresivă şi aleatorie. În socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist. în tranziţia postcomunistă de la noi se pot distinge structuri de valori şi de antivalori care sunt caracteristice celor două sisteme politice care marchează procesul de tranziţie: socialismul şi capitalismul. sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin spectrul valorilor definite. cu structura care conţine antivalori. managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor şi de motivare a acestora la respectarea lor. în timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraţie suportivă. În această perspectivă. De exemplu. dar care diferă de aceasta prin semnul sarcinii electrice şi prin unele însuşiri fizice. De fapt. . De exemplu. iar în capitalism a fost şi este de bază proprietatea privată. bine definită şi explicitată printr-o filosofie managerială cunoscută de către toţi angajaţii. care serveşte la formarea unor substantive şi adjective. în socialism au fost de bază proprietatea de stat şi cooperatistă. economice şi sociale generate în perioada tranziţiei postcomuniste au impus o serie de transformări şi în valorile fundamentale sociale şi organizaţionale. în capitalism se apreciază iniţiativa şi competitivitatea. În fizica nucleară sau fizica particulelor elementare se foloseşte construcţia lingvistică particulă-antiparticulă şi. virus-antivirus. Deplasarea lui într-un câmp electromagnetic se face în sens invers faţă de deplasarea electronului. ştiinţific-antiştiinţific.managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie. Au devenit deja familiare construcţii lingvistice de genul: uman-antiuman. fonic-antifonic. nonperformanţă şi obedienţă în faţa organizaţiilor de partid.companiile au o misiune clară. respectiv. deci de sens opus electronului. ceea ce conduce la coexistenţa ambelor sisteme valorice.aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei. ”opus”. 147 .

dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca. ineficienţă. competenţă. .Să scadă satisfacţia clienţilor. calitatea şi performanţa. cultura organizaţională şi interacţiunea ei cu mediul de afaceri extern. În realitate. cum sunt: . . antimanagementul nu înseamnă inexistenţa managementului. dar de semn opus. a falimentului sau catastrofei.Să asigure un avantaj competitiv. calitatea şi performanţa.Să crească eficienţa. necinste.Să scadă eficienţa. în ultimă instanţă. Diferenţa dintre management şi antimanagement o dă. . incompetenţa. în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu. În concluzie. etc. angajaţilor şi acţionarilor. 2003c). La extreme distingem: . Această cultură permite procesului de management să creeze performanţă şi excelenţă. cinste. incompetenţă etc.O cultură organizaţională stimulativă care are la bază un câmp valoric pozitiv şi în care procesul de management se dezvoltă prin muncă. a neperformanţei şi la limită. responsabilitate. .O cultură organizaţională nestimulativă. eficienţă.falimentul şi excelenţa . ci prezenţa lui. antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeaşi natură şi masă virtuală ca şi managementul. Această cultură organizaţională contribuie fundamental la crearea şi dezvoltarea antimanagementului.Să crească entropia organizaţională. eficacitatea. iresponsabilitatea. eficacitatea. între cele două extreme manageriale . necisntea. angajaţilor şi acţionarilor.În acest context semantic să considerăm managementul ca fiind obiectul virtual de referinţă. Aceste caracteristici fac ca într-un proces real de producţie managementul să realizeze o serie de rezultate fundamentale. Are aceleaşi caracteristici ca şi managementul. Este o cultură organizaţională care a dominat economia socialistă şi care se regăseşete şi astăzi în regiile naţionale şi multe dintre instituţiile publice. Este o cultură organizaţională deja produsă şi valorificată în capitalism.Să reducă entropia organizaţională. care are la bază un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemuncă. . 148 . Antimanagementul este managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ.Să nu asigure un avantaj competitiv. . Prin contrast. definit printr-o masă virtuală şi o serie de caracteristici.Să crească satisfacţia clienţilor. câmp străbătut de firmele româneşti care îşi dezvoltă culturi organizaţionale tot mai competitive. etc. . care fac ca într-un proces real de producţie antimanagementul să conducă la obţinerea unor rezultate opuse celor de mai sus: .există un câmp valoric continuu.

Capitolul 8

MIXULUL DE MARKETING
8.1. Ce este mixul de marketing
8.1.1. Cei 4P pentru produse Ideea de bază a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode şi mijloace în vederea adaptării cât mai eficiente a procesului de marketing la cerinţele pieţei şi nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniţial 12 elemente importante care să facă parte din spectrul operaţional de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie, vânzarea personală, publicitatea, promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile post-vânzare, logistica, culegerea şi analiza informaţiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care înseamnă amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se referă la un amestec de elemente funcţionale, care să fie astfel alese şi combinate încât să ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinţele pieţei şi eficienţă. La cristalizarea şi dezvoltarea conceptului mixul de marketing şi-au adus contribuţia mulţi specialişti, eforturile lor fiind îndreptate spre o structurare şi o reducere a elementelor care trebuie luate în consideraţie în politicile şi strategiile de marketing, elemente care să fie sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinţa structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative să fie grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare. Astfel, mixul de marketing reprezintă un spectru de instrumente de marketing pe care le foloseşte firma pentru a-şi atinge obiectivele propuse pe piaţa ţintă. Aici, trebuie subliniat faptul că, deşi s-a dorit să se identifice 4 variabile fundamentale, controlabile de către firmă, numai două dintre ele sunt în acestă ipostază: produsul şi promovarea. Celelalte două – preţul şi distribuţia – depind şi de o serie de factori din mediul extern, astfel încât firma nu are libertatea deplină în modificarea lor. De asemenea, trebuie subliniat faptul că cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele se corelează şi se intercondiţionează reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003). Produsul este înţeles în acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice şi chimice, a funcţiilor şi avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaugă imaginea de marcă, nume, ambalaj, garanţie, servicii, condiţii de livrare şi transport. Preţul este înţeles ca modalitate de cuantificare şi exprimare a valorii mărfurilor pe piaţă. În contextul procesului de marketing, această cuantificare valorică este percepută de către clienţi în funcţie de nivelul, structura, variaţia şi modificarea preţurilor, condiţiile de plată, care includ de obicei facilităţi de natură financiară. Distribuţia sau plasamentul este o variabilă de marketing cu ajutorul căreia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul şi la timpul necesar. Distribuţia integrează canalele şi reţelele formate din acestea, logistica mărfurilor prin care sunt puse la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile, precum şi fluxurile pe care acestea le generează.

149

Promovarea se referă la transmiterea mesajelor destinate informării clienţilor şi, respectiv, la acţiunile de sprijinire şi influenţare a procesului de vânzare cu scopul de a crea şi a menţine o atitudine favorabilă faţă de produsele şi serviciile firmei. Această atitudine are ca obiectiv stimularea clienţilor de a cumpăra produsele şi serviciile respective. Promovarea se realizează prin publicitate, stimularea vânzărilor, relaţii publice, vânzarea personală, marca şi manifestările promoţionale complexe. 8.1.2. Cei 7P pentru servicii Cei 4P şi-au demonstrat utilitatea îndeosebi în marketingul produselor. Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta această caracteristică fundamentală, cercetătorii au considerat necesar luarea în consideraţie a noi variabile. Astfel, s-a ajuns la cei 7P, care înseamnă adăugarea la cei 4P discutaţi mai sus a încă 3P specifici pentru servicii: personalul, prezenţa şi procesul. Menţionăm că noul spectru al mixului de marketing este specific pentru servicii, dar el rămâne valabil şi pentru produse. Personalul se referă la oamenii care facilitează şi furnizează efectiv serviciile. Personalul se caracterizează prin competenţele profesionale necesare, gradul de informare privind natura şi funcţionalitatea serviciilor oferite, bunăvoinţa, prezentabilitatea, eficienţa în rezolvarea eventualelor probleme şi politeţea. Prezenţa se referă la totalitatea condiţiilor create de firme clienţilor în procesul de informare şi de cumpărare a servicilor. Prezenţa firmei are o componentă operaţională şi una ambientală. Componenta operaţională se referă la sediul firmei, în timp ce componenta ambientală se referă la mediul în care se desfăşoară efectiv procesul de cumpărare. Clienţii sunt impresionaţi de sediile impunătoare ale firmelor, dar rămân sensibili la condiţiile efective în care ei devin cumpărători. Procesul se referă la tot ce se întâmplă în evenimentul propriu-zis de cumpărare a produsului sau serviciului. El se caracterizează printr-o serie de factori specifici, cum sunt: secvenţa etapelor de cumpărare, durata acestor etape, fluiditatea activităţilor, timpii de aşteptare, documentele necesare şi birocraţia procesării lor, sisteme de finanţare şi plată. La toate acestea, clienţii sunt foarte sensibili şi reacţionează atât raţional cât şi emoţional. Mixul de marketing înseamnă în ultimă instanţă o combinaţie a acestor elemente sau variabile fundamentale în cantităţi sau proporţii care să răspundă cel mai bine rezolvării unor probleme concrete. Această combinaţie este influenţată de o serie de factori de natură internă sau externă firmei, care trebuie identificaţi, evaluaţi şi soluţionaţi. Factorii interni depind de resursele tangibile şi intangibile ale firmei, precum şi de structura ei organizatorică şi funcţională. De asemenea, managementul firmei joacă un rol foarte important în crearea mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezultă din analiza mediului extern competiţional. O atenţie deosebită trebuie acordată pieţei şi clienţilor, în calitatea lor de potenţiali cumpărători şi consumatori ai produselor şi serviciilor oferite de firmă. Având în vedere complexitatea şi dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie considerat ca un proces generic şi nu ca o soluţie deterministă, universal valabilă.

8.2. Politica de produs
8.2.1. Noţiunea de produs în marketing Atunci când ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau un automobil, ne raportăm la el ca la o entitate fizică, tangibilă şi cu proprietăţi geometrice şi de culoare care îi creează o imagine operaţională. În procesul de marketing, această imagine 150

este insuficientă. Marketerii raportează produsul la un orizont de aşteptare al consumatorului, orizont ce integrează şi o serie de caracteristici intangibile. În această perspectivă, produsul conţine componente tangibile şi intangibile. Componentele tangibile se mai numesc şi corporale şi se referă la aspectele geometrice, fizice şi chimice ale produsului, cum sunt: mărimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc şi acorporale şi se referă la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garanţia, etc. Atunci când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei au în vedere atât produsul tangil ca atare cât şi funcţiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare. În perspectiva marketingului, un produs reprezintă un sistem de atribute tangibile şi intangibile care se structurează pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adaugă mai multă valoare pentru client, iar integrarea lor se face într-o ierarhie care trebuie să răspundă cât mai bine cerinţelor consumatorilor. În literatura de specialitate se consideră varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezentăm în continuare varianta cea mai complexă, cu 5 niveluri. Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezintă esenţa funcţională a produsului, care transmite consumatorului imaginea rezultatelor obţinute prin folosirea produsului. Nucleul produsului proiectează în mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care îl cumpără, de fapt, el. De exemplu, un client cumpără un ceas pentru a avea o măsură a timpului. Esenţa produsului o reprezintă capacitatea lui de a măsura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumpărătorului de a cunoaşte şi de a controla timpul. Oaspetele unui hotel cumpără „odihnă şi somn”. Achizitorul unei bormaşini cumpără „găuri”. Achizitorul unui apartament nou cumpără imaginea acestuia când va fi mobilat şi nu pereţii goi pe care îi vede în momentul cumpărării. Acest nivel intrinsec se mai numeşte şi nivelul avantajului de bază, deoarece el indică cu prioritate nevoia sau cerinţa de bază a potenţialului consumator pe care o satisface prin funcţiile lui. Dacă prin acest nivel se satisfac anumite cerinţe latente ale consumatorului, atunci este necesar ca în procesul de marketing să se conştientizeze aceste cerinţe, prin diverse metode. Nivelul 2 – Produsul generic. Reprezintă o materializare a funcţionalităţii într-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mărimea, greutatea, culoarea, geometria, designul, etc. De exemplu, în cazul ceasului, el corespunde strict nevoii cumpărătorului de a măsura timpul. În cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar: un pat, o masa, un scaun, o toaletă şi un duş. În cazul bormaşinei, produsul trebuie să fie capabil de a perfora diferite materiale, folosind un set minim de burghiuri. Produsul generic trebuie să corespundă cerinţelor tehnice de funcţionare şi cerinţelor economice de realizare a lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel. Nivelul 3 – Produsul aşteptat. Reprezintă o materializare a unor aşteptări din partea cumpărătorului, în plus faţă de cele strict funcţionale. De exemplu, ceasul cumpărat răspunde unor cerinţe de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purtătorul lui, la un nivel acceptabil al preţului. Camera de hotel are prosoape curate şi de calitate, săpun şi şampon la baie şi este plasată într-o zonă cu linişte. Bormaşina este proiectată ergonomic şi este prevăzută cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de aşteptare al consumatorului va trebui susţinut însă şi de un nivel atractiv al preţului, în comparaţie cu alte produse similare. Nivelul 4 – Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adăgată la acest nivel, produsul trebuie să fie capabil să ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de aşteptare. De multe ori, cumpărătorii doresc ca prin produsul achiziţionat să-şi satisfacă nu numai nevoia funcţională de bază, dar să obţină ceva prin care să se diferenţieze de ceilalţi oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza şi funcţia de cronometru sau de busolă. Camera de hotel ar putea fi dotată cu un televizor cu telecomandă şi cu un telefon. Bormaşina ar putea fi

151

De exemplu. la acest nivel. cum ar fi cele de protecţia mediului ambiant. Nivelul 5 – Produsul potenţial. Este un produs virtual. dorinţelor şi cerinţelor clienţilor. p. astfel ca produsele să rămână în zona de competitivitate. Competiţia se duce astăzi la nivelul 4. în timp. 1. asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse. pentrua a fi uşor transportabilă. Marketerii vor trebui să găsească elemente noi de augmentare care să ridice calităţile produsului până la nivelul 4. 3. Altele însă. 6. 4. De aici şi atenţia pe care marketerii o acordă proiectării acestui nivel. nu pot fi identificate imediat şi de aceea se impune o prezentare cât mai clară şi pragmatică a lor. pentru fiecare produs în parte. Camera de hotel ar putea avea conexiune la internet şi fax. ceasul ar putea avea atribute care să îl facă util şi paraşutiştilor sau scufundătorilor. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a produselor. Clasa de produse – Un grup de produse din cadrul familiei de produse. Se pot distinge şapte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler. produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicaţi. fără de care produsul nu ar putea exista. Dar nu trebuie uitat faptul că fiecare creştere incrementală a valorii produsului conduce în acelaşi timp la o creştere şi a costurilor unitare. modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la începutul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). Aceste îmbunătăţiri se referă atât la actualele funcţii pe care produsul le realizează. care au toate aceeaşi formă. pentru produsele augmentate. 2. caracteristicile materiale şi designul. Bormaşina ar putea avea dimensiuni geometrice reduse. Nevoia de diferenţiere a condus însă la realizarea unor produse de nivel 3 şi 4. Simplificarea şi standardizarea produsului a mers până acolo încât toate automobilele erau identice şi aveau culoarea neagră. Într-o astfel de situaţie. în condiţii rezonabile de eficienţă şi eficacitate. prin care să se poată satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumpărătorilor. Într-o perspectivă strict funcţională. se vând către aceleaşi grupuri de clienţi. o serie de elemenete specifice nivelului 4 de augmentare se declasifică prin obişnuinţă. Familia de nevoi – Nevoia fundamentală care stă la baza existenţei unei familii de produse. 2002. care înglobează toate îmbunătăţirile potenţiale care i s-ar putea aduce. produsul integrează o serie de componente tangibile şi intangibile care contribuie în forme specifice la satisfacerea nevoilor. Unele atribute sunt uşor vizibile şi nu necesită o prezentare specială a lor. Atributele produselor conţin şi comunică avantajele oferite de produs. dintr-un spectru de forme posibile. cât şi la unele noi pe care le-ar putea avea. consumatorii care se adaptează rapid la noutăţile asociate produselor. care sunt strâns înrudite fiindcă îndeplinesc o funcţie similară.dotată cu mai multe seturi de burghie. Linia de produse – Un grup de produse din cadrul clasei de produse. 152 . se comercializează prin intermediul aceloraşi canale sau se încadrează între limite date de preţ. intrând în orizontul de aşteptare al nivelului 3. Aceasta înseamnă că. Tipul de produs – Un grup de articole din cadrul liniei de produse.580). respectiv calitatea. acceptat ca având o anumită coerenţă funcţională. deci de nivel inferior. De exemplu. De exemplu. managementul hotelului trebuie să vină cu elemente suplimentare de ospitalitate. care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv. În viziunea de marketing. cu care să se perforeze cât mai multe categorii de materiale. Totodată. vor considera foarte curând că toate elementele inovative de augmentare sunt normale şi le vor include la categoria celor aşteptate. cu durităţi cuprinse într-un spectru cât mai larg. precum şi la satisfacerea unor cerinţe sociale. Familia de produse – Toate clasele de produse care pot să satisfacă o nevoie fundamentală. consumatorii ar putea să considere ca fiind normal să găsească într-o cameră de hotel un televizor cu telecomandă şi un telefon. 5. Marca – Numele. Trebuie să se analizeze dacă piaţa este pregătită pentru o creştere a preţurilor. Atributele constituie însuşiri fundamentale.

7. Articolul – O unitate distinctă din cadrul unei linii de mărci sau produse, care poate fi deosebită prin mărime, preţ, aspect exterior sau un alt atribut. Ambalajul. Iniţial, ambalajul a avut un rol de protecţie pentru produs, mai ales în timpul manipulării şi transportării lui. Cu timpul au fost generate şi alte funcţii, cum sunt: conservarea calităţii, identificare şi diferenţiere, comunicare, promovare şi protecţia mediului. Ultima funcţie se realizează prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale biodegradabile sau reciclabile. Garanţiile. În esenţă, garanţia care însoţeşte produsul precizează ce va face producătorul sau vânzătorul în cazul în care produsul nu funcţionează la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerinţe de calitate, într-o perioadă de timp determinată. În forma ei cea mai completă, garanţia se prezintă sub forma unui certificat de garanţie. 8.2.2. Marca În timp ce atributele reprezintă produsul în sistemul referenţial al fabricantului, marca reprezintă produsul în sistemul referenţial al cumpărătorului. Marca este o percepţie creată în mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mărcii, consumatorul poate să identifice producătorul, distribuitorul, calitatea şi noutatea produsului. Asociaţia Americană de Marketing defineşte marca astfel (Kotler, 2002, p.592): „O marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaţie a acestora, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor”. Crearea unei mărci are o importanţă deosebită pentru o firmă, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni strategice. Ea implică o investiţie foarte mare şi pe termen lung, având în vedere demersurile care trebuie să se facă în publicitate, promovare şi realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea, unele companii care se concentrează pe crearea de mărci îşi subcontractează o parte sau integral producţia de bunuri altor companii, în special în zone cu costuri reduse pentru resursele umane, dar cu o calitate adecvată. Într-o piaţă globală din ce în ce mai competitivă, crearea de mărci constituie un avantaj strategic. Aşa se explică eforturile financiare deosebite făcute de firmele japoneze pentru a crea şi a consolida mărci de produse. Aşa cum sublinia şi Kotler (2002, p.593): ”O marcă este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje şi servicii. Mărcile foarte bune comunică o garanţie a calităţii. Dar o marcă este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul comunicat de o marcă poate avea până la şase tipuri de semnificaţii”. Aceste tipuri de semnificaţii se referă la: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate, gen de utilizare. Dacă marca este tratată ca un simplu nume dat unui produs, ea îşi pierde din valoare. Cel mai important lucru este să se realizeze o serie de asocieri mentale pozitive care să focalizeze atenţia consumatorului asupra mărcii. Aceasta înseamnă că marca trebuie să integreze nu atât atributele produsului, cât mai ales avantajele folosirii lui, în comparaţie cu alte produse similare. Atributele tangibile pot fi uşor copiate de ceilalţi competitori şi de aceea, accentul trebuie pus pe atributele intangibile şi pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv. Pentru bunurile destinate unei folosiri mai îndelungate, avantajele trebuie să ia în considerare şi întreţinerea lor. Se recomandă ca o marcă să integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe un singur avantaj poate fi riscantă. Sustenabilitatea unei mărci este dată de valorile culturale pe care ea se bazează şi de trăsăturile de personalitate pe care ea le semnifică. De exemplu, marca „Mercedes” integrează valori ca: tehnologie avansată, performanţă şi succes. În acest context semantic, ar fi o greşeală ca firma să scoată pe piaţă un automobil ieftin sub numele de „Mercedes”, care nu ar avea acoperire pentru valorile menţionate mai sus. Puterea şi valoarea unei mărci pe piaţă este influenţată şi poate varia de la caz, la caz. La extrema

153

inferioară, se plasează acele mărci pe care le cunosc foarte puţini cumpărărtori. La extrema superioară se află mărcile puternice, care au reuşit să creeze un nivel semnificativ de fidelitate a clienţilor faţă de marcă. O decizie importantă în privinţa mărcii o constituie alegerea numelui de marcă. Acest nume contează foarte mult în succesul pe piaţă al produsului. Există patru strategii de alegere a numelui de marcă. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606): 1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou îşi primeşte un nume propriu, prin care se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal îl constituie faptul că numele de firmă nu este legat direct de numele produsului. Se elimină astfel riscul de a umbri numele de firmă în cazul unui eşec al unui nou produs. De exemplu, dacă firma Seiko pune pe piaţă un produs nou, de o calitate mai slabă şi înregistrează un eşec, ea va retrage imediat produsul de piaţă. Numele produsului nu a afectat în mod direct numele firmei. 2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor de promovare al mărcii, deoarece noile produse se integrează întrun nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dacă numele se bucură de o foarte bună reputaţie, noile produse pot avea şansa de a se vinde bine chiar de la început. 3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci când o firmă realizează o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care să semnifice o anumită clasă de produse, pentru a crea o imagine mai clară în mintea consumatorului. Se păstrează în bună parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru. 4. Se alege o combinaţie formată din numele comercial al firmei şi un nume individual de produs. Prin această strategie, numele de marcă al firmei conferă greutate numelui de marcă al produslui, iar succesul produsului vine să consolideze numele de marcă al firmei. 8.2.3. Ciclul de viaţă al produselor Prin similitudine cu etapele de viaţă ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat conceptul de ciclu de viaţă al produselor. Ideea de bază este că un produs nu poate fi veşnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de viaţă (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci când vorbim despre ciclul de viaţă al produselor, avem în minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o durată de viaţă finită; b) vânzările la un produs trec prin etape distincte şi în fiecare dintre ele vânzătorul se confruntă cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variază în timp, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă al produsului; d) în fiecare etapă a ciclului de viaţă, produsele necesită strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de viaţă al unui produs sunt următoarele: Crearea produsului. Această etapă începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a îmbunătăţi unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se străduiesc să obţină un avantaj competitiv. Atunci când inovarea este un proces incremental, se realizează produse cu calităţi îmbunătăţite sau cu noi funcţii. Cele mai multe firme preferă această strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Îmbunătăţirea performanţelor se face de obicei la produsele care se bucură de succes pe piaţă şi deci şansa acceptării lor este mare. Atunci când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizează produse complet noi. Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În această etapă, costurile de investiţie sunt mari, iar vânzările sunt egale cu zero. Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe piaţă a produsului. Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etapă de comunicare şi convingere a potenţialilor cumpărători de avantajele noului produs. Pregătirea pieţei pentru

154

produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes în rîndul potenţialilor cumpărători, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vânzările din această etapă sunt relativ mici, dar au o tendinţă de creştere. Deoarece costurile depăşesc veniturile din vânzări, nu se pot obţine profituri în această etapă. Creşterea. Este perioada în care produsul este acceptat de piaţă, iar cantităţile vândute cresc continuu. Se urmăreşte o acoperire cât mai bună a pieţei existente şi crearea de noi pieţe. În această etapă cresc profiturile firmei şi se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de creştere este relativ scurtă, deoarece ea asigură numai tranziţia la etapa superioară următoare. Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de piaţă. Ritmul de vânzare a produsului respectiv începe să scadă, iar profiturile încep să se stabilizeze sau chiar să scadă în condiţiile creşterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiţia. Este cea mai lungă etapă a ciclului de viaţă pentru produsul respectiv. Piaţa actuală se saturează, iar vânzările pot creşte numai în condiţiile deschiderii unor noi pieţe. Creşte foarte mult presiunea concurenţei. Declinul. Este perioada în care produsul devine învechit, iar piaţa se orientează spre produse similare noi mai performante. Vânzările şi profiturile scad în mod semnificativ, iar unele firme ies de pe piaţă. Deoarece în această etapă, practic toţi indicatorii economici sunt în declin, firma trebuie să decidă momentul încetării ciclului de viaţă al produsului respectiv. Forma geometrică a curbei care reprezintă grafic un ciclu de viaţă al unui produs este în general de clopot aplatizat, partea superioară a ei semnificând etapa de maturitate. Dar sunt şi alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, modă şi capriciu ale producătorului şi, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se înţelege un mod de expresie fundamental şi distinctiv care apare şi poate domina într-un anumit domeniu de activitate umană timp de una sau mai multe generaţii de consumatori. Moda este o manifestare a stilului, într-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe piaţă prin eforturile conjugate ale producătorilor şi consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau chiar mai mulţi ani, în funcţie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspiraţi sunt cei care identifică rapid manifestările de mode şi capricii şi pun piaţă cât mai multe produse care să satisfacă cerinţele acestora. 8.2.4. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă ceva nou, dacă vrea să rămână în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând că fiecare produs are un anumit ciclu de viaţă, pentru a nu înregistra timpi morţi din punct de vedere al vânzărilor, firma ar trebui să pună pe piaţă un nou produs înainte ca să se consume complet ciclul de viaţă al celui care se află deja pe piaţă. Lansarea noului produs ar trebui astfel făcută încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor acţiuni cu fiecare nou produs ajută firma la eliminarea unor disfuncţionalităţi legate de controlul pieţei. Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecinţă normală a raţionamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezintă un adevărat paradox pentru firme. Componenta atractivă a paradoxului o constituie faptul că inovarea contribuie la obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Orice nou produs lansat pe piaţă face să crească distanţa faţă de competitori, până când aceştia reuşesc să pună pe piaţă produse similare. Componenta negativă a paradoxului o constituie faptul că inovarea produselor şi serviciilor are o mare rată a insuccesului. Cercetările statistice arată că dintre 100 idei de produse şi servicii noi ajung să fie materializate şi vîndute pe piaţă aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este descurajator. Dacă integrăm acest rezultat în procesul complex al producţiei şi marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obţinute din succesele noilor produse şi servicii

155

folosite la producerea bunului respectiv. firma poate sugera o afacere profitabilă şi deci generează o forţă de atracţie pentru cumpărători. putând fi modificat foarte repede. Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea aceloraşi funcţii. produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimată în bani. Prin scăderea preţului. indicator care răspunde aşteptărilor cumpărătorului.acoperă şi costurile insucceselor. preţul apare ca un indicator global al valorii bunului respectiv. Din perspectiva ofertei. forţei de muncă. Sintetic. Într-o metrică financiară. prin creşterea preţului. preţul poate avea şi un rol psihologic asupra clienţilor. Noţiunea de preţ în marketing Pentru un client. orice idee. Aceasta nu înseamnă însă că preţul este egal în mod necesar cu valoarea mărfii. rol ce poate fi folosit cu succes de către firme. Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. Se spune că orice lucru îşi are preţul lui. Cu alte cuvinte. preţul depinde de costul de producţie. nivelul calităţii noilor produse şi gradul de diferenţiere a noilor produse faţă de produsele celorlalţi competitori. precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul respectiv. de promovare şi de vânzare al firmei. a profitului. Preţul este un element foarte flexibil al mixului de marketing. capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului respectiv. respectiv de costurile cumulate ale materialelor. Stabilirea preţurilor într-o firmă se poate face la diferite niveluri decizionale. Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi servicii în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă. preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator. gradul de diversificare a gamei de produse.1. cu ajutorul preţului se poate cuantifica valoarea oricărei mărfuri de pe piaţă. firma va trebui să ia o serie de decizii cu privire la următoarele probleme generice: gradul de înnoire al produselor. Toate deciziile pe care firma le ia în contextul adoptării unei strategii de inovare trebuie să conducă la o mai bună satisfacere a nevoilor. se poate scrie: Profit = Venit total – Costuri totale = (Preţ x Cantitate vândută) – Costuri totale În marketing. 8. 156 . În politica sa de produs. firma îşi menţine avantajul competitiv câştigat şi poziţia favorabilă de pe piaţă. firma poate sugera calitatea superioară a produsului şi implicit recunoaşterea unui statut mai important al cumpărătorului. Politica de preţ 8. De exemplu. Preţul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor şi deci. un produs capabil de a realiza noi funcţii. Totodată. energiei. În cazul firmelor mici. Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi care se caracterizează prin generarea de noutate. reprezentată de obsesia maximizării profitului. un produs obţinut prin noi tehnologii. tehnologiei.3. spre deosebire de celelalte componente ale acestuia. preţul unui produs sau serviciu reprezintă cantitatea de bani pe care el trebuie să o plătească vânzătorului. Marketingul integrează astfel orizontul de aşteptări al consumatorilor cu potenţialul de producţie. în raport cu un anumit produs. etc.3. cu noi materiale sau orice combinaţie a acestora. În procesul de cumpărare. Deciziile se iau în perspectiva managementului şi marketingului strategic şi nu mai sunt tributare gândirii pe termen scurt. dorinţelor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali. Din perspectiva cererii.

8) Strategia falsei economii (preţ mediu. obiective pe termen lung sau o combinaţie a lor. După ce au fost selectate strategiile de preţ concordante cu obiectivele strategice şi cu strategiile globale ale firmei. orice firmă îşi elaborează o anumită strategie a preţurilor. Obiectivele de preţ decurg din obiectivele de marketing ale firmei. Marketerii trebuie să inoveze continuu pentru a-şi diferenţia produsele şi a face cunoscute aceste diferenţieri. Acestea pot fi obiective pe termen scurt. calitate medie). În cazul unor domenii în care preţul are o importanţă vitală pentru firmă. 9) Strategia economiei (preţ mic. 8. medie şi mică. costurile asociate produsului sau serviciului respectiv. calitate înaltă). calitate medie). ceea ce pe termen lung va conduce la scăderea profiturilor. obiectivul de preţ urmărit pentru cîştigarea sau mărirea cotei de piaţă este de obicei formulat pe termen scurt. se trece la alegerea 157 . Cei mai importanţi factori interni sunt: obiectivele şi strategiile firmei. factori consideraţi în mixul de marketing. factorii care influenţează preţul pot fi interni sau externi firmei. Multe firme vor să-şi maximizeze profiturile într-un timp cât mai scurt. Selectarea strategiei de preţ. O clasificare a strategiilor de preţ se poate face printr-o matrice preţ – calitate. calitate înaltă). Dar aprobarea lor finală se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. calitate medie). transporturile aeriene sau pe căile ferate.670): 1) Strategia plusului de calitate şi de preţ (preţ mare. preţurile sunt stabilite de obicei de către managerii de divizie împreună cu cei ai liniilor de producţie. 5) Strategia valorii medii (preţ mediu. 4) Strategia preţului exagerat (preţ mare. 2002.3. în elaborarea strategiilor de preţuri sunt următoarele: Stabilirea obiectivelor de preţ. firmele îşi înfiinţează departamente specializate pentru analiza tuturor factorilor care influenţează preţurile şi determină pe baza unor modele matematice complexe nivelul lor. Cei mai importanţi factori externi sunt: cererea. 6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (preţ mic. În cazul firmelor mari. calitate înaltă). Pentru preţ se consideră clasele: mare. calitate scăzută). cum ar fi ingineria aerospaţială. ci dinamice. Alegerea metodei de stabilire a preţului. 7) Strategia jafului (preţ mare. 2) Strategia valorii ridicate (preţ mediu.preţurile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. Decizia de selectare a strategiei de preţ trebuie corelată cu obiectivele strategice şi strategiile globale ale firmei. De aceea. percepţia consumatorilor. factori organizatorici. calitate scăzută). calitate scăzută). au făcut ca multe produse să pară simple mărfuri în ochii consumatorilor şi a sporit sensibilitatea acestora la diferenţele de preţ. De exemplu. medie şi scăzută.2. Obiectivele de preţ ale firmei nu sunt statice. 3) Strategia super-valorii (preţ mic. Etapele care se parcurg. După originea şi natura lor. Prin punerea accentului pe performanţa financiară curentă. ele vor analiza dinamica cerere-ofertă şi îşi vor stabili acel obiectiv de preţ care va conduce la o maximizare a profiturilor. în timp ce obiectivul de recuperare a investiţiilor este formulat pe un termen mai lung. cum este de exemplu internetul. Se obţin următoarele strategii (Kotler. în general. Pentru calitate se consideră clasele: înaltă. Strategii de preţuri Deoarece preţul contribuie în mod direct la obţinerea profitului. O serie de evoluţii recente în creşterea posibilităţilor de informare a cumpărătorilor. considerând pentru fiecare dimensiune trei clase valorice. firma s-ar putea să nu reuşească să obţină simultan şi un anumit avantaj competitiv. p. legislaţia şi reglementările în vigoare. concurenţa. Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preţurilor. Analiza factorilor care influenţează preţul.

4. este de prestigiu sau de lux.1. pe baza legislaţiei în vigoare şi a tuturor elementelor de analiză considerate mai sus.metodei de stabilire a preţului. 1 – un moment oarecare al analizei. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei. Elasticitatea măsoară impactul preţului asupra cantităţii cumpărate. Distribuţia este formată din următoarele componente majore: . care se defineşte prin raportul dintre variaţia relativă a cererii şi variaţia relativă a preţului: Ep = [(C1 – C0 )/C 0] : [(P1 – P0 )/P0 ] unde am notat cu: C – cererea.3. precum şi a posibilităţii de modificare a lui.Cerere inelastică (Ep < 1) Cercetările de marketing au arătat că sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mai redusă dacă produsul este unic. Cu alte cuvinte. sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mică dacă valoarea lui este nesemnificativă în raport cu veniturile lor. 2003). De asemenea. care este importantă pentru producător.Canalele de distribuţie sau de marketing. neputând măsura însă şi alte componente psihologice ale cumpărătorului (ex. Dintre cele 158 . ca preţul să influenţeze cererea. 0 – momentul iniţial al analizei. are marcă cu o imagine bună şi cunoscută sau este comercializat în unităţi care deţin exclusivitatea vânzărilor. care explică comportamentul cumpărătorului faţă de produs şi faţă de preţul acestuia (Popescu.Cerere elastică (Ep > 1) . . în cele mai bune condiţii folosind canalele de distribuţie existente şi sitemul logistic aferent. distribuţia mărfurilor presupune o sumă de activităţi şi procese operaţionale legate de trecerea mărfurilor de la producător la consumatori. 8. care formează împreună o reţea de distribuţie. Noţiunea de distribuţie în marketing Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor realizate de producător. are o calitate superioară. cererea creşte. între cerere şi preţ se poate identifica o relaţie. P – preţul. din momentul terminării produselor finite sau a serviciilor finale până în momentul în care acestea intră în posesia consumatorilor. dacă mediul extern competiţional o cere. cererea scade şi când preţul scade. Pentru a se putea realiza efectiv.4. Determinarea preţului. Politica de distribuţie 8. 8. În funcţie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica următoarele situaţii semnificative pentru cerere: . În cazul multor produse.3. Variaţia cererii unui produs în raport cu variaţia preţului poartă numele de elasticitatea cererii.Cerere cu elasticitate liniară (Ep = 1) . Procentajul variaţiei cererii ca urmare a modificării preţului se calculează cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep). singur sau în cooperare.Sistemul logistic sau distribuţia fizică. fidelitatea). Elasticitatea cererii faţă de preţ reprezintă variaţia procentuală a cererii atunci când preţul se modifică cu un anumit procentaj. această relaţie între cerere şi preţ este invers proporţională: atunci când preţul creşte. Preţul şi elasticitatea cererii În cele de mai sus am arătat că preţul poate fi influenţat de cerere. Dar se poate întâmpla şi invers.

Există diferenţe importante în modul în care este construit un canal de distribuţie la nivelul pieţei bunurilor de consum sau a pieţei bunurilor productive. 8. respectiv. el reflectă o realitate fizică. un astfel de canal conţine: producătorul. ale consumatorilor. ca urmare a capacităţii de optimizare a traseelor şi a logisticii. care reprezintă punctele extreme – de început şi de sfârşit – ale unui canal de distribuţie. . O astfel de tipologie.4. 159 .Realizarea tranzacţiilor încheiate prin conceperea şi redactarea de comenzi. dintre care menţionăm: .Canale directe. se spune că un canal de distribuţie are o anumită lungime – formată din numărul de verigi intermediare existente între producător şi consumator. Aceste canale conţin unul sau mai mulţi intermediari şi pot fi : .Încheierea de tranzacţii comerciale. asigurarea transportului. Structura canalelor de distribuţie depinde de profilul pieţei pe care întreprinderea acţionează. Distribuţia realizează în procesul de marketing o serie de funcţii. Sunt canale fără intermediari. ca urmare a faptului că activităţile din sfera distribuţiei contribuie şi ele la satisfacerea unor nevoi. sortare.Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mărfurilor pe canalele de distribuţie. Canalul de distribuţie este alcătuit din persoane fizice şi juridice care intră în relaţii cu scopul de a asigura trecerea mărfurilor de la producător la consumator. Deşi un canal de distribuţie este un concept operaţional. respectiv. Celor doi. angrosistul. livrarea. care conţin un singur intermediar.Canale indirecte. are o anumită lăţime – formată din numărul de unităţi ce aparţin aceleeaşi verigi şi are o anumită adâncime – care reflectă distanţa dintre distribuitor şi consumator. Astfel. depozitării. detailistul şi consumatorul. dorinţe şi cerinţe ale consumatorilor. .Informarea consumatorilor asupra existenţei şi localizării unităţilor de distribuţie. Există mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribuţie. sortării. implică: . manipulării. . de tipul producător – consumator. negociatorul. Sunt canale foarte scurte. . rezultate în urma unui proces amplu de cunoaştere a ofertei producătorilor şi cerinţelor consumatorilor.Promovarea ofertei de produse a fiecărui participant la canal. .Canale scurte. Scopul principal al unui canal de distribuţie este de a asigura accesul consumatorilor la produse. . Se pot considera ca fiind importante următoarele funcţii ale unui canal de distribuţie: .2.Canale lungi.Asigură transferul titlului de proprietate asupra mărfurilor şi serviciilor distribuite pe parcursul traseului dintre producător şi consumator. li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care mărfurile le parcurg. ca urmare a capacităţii adaptării ofertei la cerinţele diverse ale partenerilor din canalul de distribuţie şi. care conţin mai mulţi intermediari. Pentru realizarea acestor activităţi se foloseşte un aparat economic şi tehnic format din reţeaua de distribuitori şi unităţi prestatoare de servicii (depozitare. De exemplu. Toate canalele de distribuţie formează împreună o reţea de distribuţie. . .Logistica. menţionăm pe cele de: marcare.mai reprezentative activităţi. Canale şi forme de distribuţie Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de marfă de la producător până la consumator. finanţării şi asumarea riscurilor asociate acestor activităţi. depozitare şi transport. Un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente: producătorul şi consumatorul. . ambalare. specifice unor acte de vânzare-cumpărare realizate concomitent cu producerea şi consumul produseleor. fapt pentru care în literatura de specialitate i se dau dimensiuni. transport.Creează valoare.Asigură realizarea de economii de scală. recepţionarea şi plata mărfurilor contractate. bănci).

Aceasta înseamnă că sunt necesare un număr de 5 x 10 = 50 contacte. De exemplu.4. iar logistica trebuie să găsească soluţiile cele mai bune pentru a face ca produsele să ajungă la consumatori cu costurile cele mai mici. 160 . Este componenta care se referă la relaţia cu furnizorii. Are ca scop verificarea calităţii şi cantităţii mărfurilor primite şi introducerea acestora în oferta pentru cumpărători. Într-o perspectivă mai largă. 8. fapt ce conduce la un număr total de 5 + 10 = 15 contacte. presupune planificarea.Utilitatea intermediarilor în cadrul distribuţiei de bunuri rezidă în reducerea în timp şi spaţiu a numărului de tranzacţii efectuate pe o piaţă. Logistica ia în considerare atât problema distribuţiei spre exterior (producător – client).Procesarea comenzilor. care suportă cheltuielile privind organizarea distribuţiei şi care preiau riscurile asociate activităţilor de comercializare. atunci fiecare producător va încerca să-şi facă conexiunile necesare cu cei 10 consumatori. Reducerea eforturilor de conectare şi organizare a distribuţiei de mărfuri este evidentă. astfel ca să crească competitivitatea firmei şi să se obţină avantajul strategic (Ilieş. de materiale sau produse finite. dacă pe o piaţă sunt prezenţi la un moment dat 5 producători şi 10 consumatori şi ei acţionează ca entităţi independente. Este componenta care are în vedere primirea comenzilor de la clienţi. În teoria actuală a distribuţiei fizice. în cantitatea potrivită. logistica analizează procesul distribuţiei în sens invers. Subliniem faptul că mulţi manageri percep încă foarte simplist rolul logisticii. 2003). Logistica comercială Distribuţia fizică. logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin servirea mai bună a clienţilor şi prin reducerea costurilor efective a operaţiilor de distribuţie fizică. cu care are dealtfel multe elemenete şi principii generale în comun. în condiţiile creşterii complexităţii acestora şi a tehnologiilor aferente.Recepţionarea. considerând că aceasta trebuie să asigure livrarea produsului potrivit. pornind de la cerinţele consumatorilor şi ajungând la firmă. implementarea şi controlul permanent al fluxului fizic de produse şi servicii. cât şi problema distribuţiei spre interior (materii prime şi materiale care se mişcă între furnizori şi producători). atunci fiecare producător şi consumator va stabili o conexiune cu el. Dacă între producători şi consumatori se interpune un angrosist. care asigură un grad ridicat de acoperire a pieţei. în scopul satisfacerii nevoilor cumpărătorilor şi obţinerea unui profit convenabil pentru firmă. Obiectivele logisticii ţin de asigurarea unui management eficient proceselor de distribuţie. Într-un mediu concurenţial. Logistica îndeplineşte următoarele funcţii mai importante: . În teoria clasică a distribuţiei fizice a produselor. Firmele producătoare cunosc foarte bine faptul că realizarea mai eficientă a operaţiilor de transfer a produselor lor către consumatori are un rol important. atât asupra satisfacţiei clienţilor cât şi asupra costurilor înregistrate. denumită şi logistică în procesul de marketing. . ceea ce constituie problema principală a oricărei firme care vrea să-şi menţină cota de piaţă sau să penetreze pe pieţe noi. la locul potrivit. acestea se află la producător. la timpul potrivit şi cu costuri acceptabile. transmiterea de informaţii între producţie şi consum. În final. aceste obiective îşi propun să ofere clienţilor maximum de servicii la cele mai reduse preţuri. Ei nu se informează suficient despre impactul deciziilor lor asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate a produselor şi serviciilor firmei.3. intermediarii permit efectuarea vânzărilor şi cumpărărilor de către firme specializate. înregistrarea lor şi onorarea acestora. Deoarece separă funcţia de producţie de funcţia de comercializare. cu consecinţe semnificative asupra profitabilităţii şi competitivităţii firmei. logistica preia şi activităţile ce ţin de aprovizionarea producătorului cu materii prime. care au experienţă în procesul de comercializare. Folosim expresia de „logistică comercială” pentru a o distinge de logistica militară.

Utilitatea de timp constă în valoarea creată şi adăugată a unui produs. se impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuţiei fizice să se bazeze pe o analiză a sistemului în totatlitatea sa. în cantităţi potrivite. care se poate defini astfel: „Procesul de planificare. Unii autori au integrat în aria conceptuală a acestei definiţii şi o serie de elemenete care se referă la managementul materialelor.. sintetizează activităţile de logistică 161 . Este componenta care se referă la stocarea şi manipularea mărfurilor în spaţiile destinate depozitării lor. întrucât se cunoaşte faptul că în cele mai multe cazuri acestea interacţionează într-o manieră inversă. Cel mult se poate face o optimizare a lor. Ar fi o greşeală ca într-o firmă să se ceară fiecărui manager de distribuţie fizică să minimizeze costurile proprii.. la locul potrivit. Reiterând. Utilitatea posesiunii. depozite puţine. Este interesant de subliniat faptul că includerea distribuţiei fizice în structura organizaţională augmentată a firmei. stocuri reduse. de colectare a informaţiilor. la momentul potrivit. pentru a-l face realizabil pentru consum. nu se pot realiza valoric decât dacă ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit şi la timpul programat.Depozitarea. este important ca efectele tuturor acestor factori să se integreze la nivelul întregului proces din firmă şi nu localizat la nivelul unui canal de distribuţie sau a departamentului de logistică. Un nivel maxim al serviciului către consumator implică de obicei: stocuri mari de produse. etc. cu costuri minime. implementare şi control al distribuţiei respectiv al urmăririi costului efectiv de distribuţie fizică a produselor finite şi al proceselor de stocare. de pregătire a mărfurilor pentru livrare şi livrarea efectivă a lor. urmărind totodată realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor către clienţi. mai ales în cazul mărfurilor perisabile sau a celor care impun ca aceste durate să nu depăşească anumite limite din considerente de alterare a calităţii lor. dacă acesta dispune de parc propriu de transport sau de către firme specializate. multe depozite. ceea ce presupune planificarea. În realizarea acestei funcţii o importanţă deosebită trebuie acordată duratei de transport. utilitatea posesiunii reprezintă valoarea adăgată unui produs. Utilitatea de spaţiu reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs. p. transporturi de înalt nivel calitativ. Deşi nu reprezintă un rezultat al logisticii. dezvoltarea sistemelor informaţionale şi a echipamentelor tehnologice. etc. De aceea. pieselor. . Este componenta care asigură mişcarea fizică a mărfurilor de la producători la consumatori. cu consecinţe directe în creşterea costurilor de distribuţie. Produsele. managementul logistic are ca scop principal creşterea eficacităţii şi eficienţei procesului de transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final.15). cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului către consumatori. 2003. Logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu. subansamblelor. Cum cele două obiective sunt conflictuale. depozitarea şi inventarierea lor. Aici intră toate categoriile cunoscute de transport. Având în vedere factorii care acţionează în mod conflictual asupra costurilor. ca urmare a creşterii rapide a costurilor efective de distribuţie. în scopul satisfacerii cerinţelor consumatorilor şi a obţinerii de profit” (Ilieş.Transportul. un cost minim de distribuţie presupune: transporturi ieftine. Aşa cum sublinia şi Ilieş. prin determinarea clientului să cumpere acel produs. a determinat creşterea profesionalismului şi mutarea accentului pe planificarea strategică. dar devine o condiţie în vânzarea produselor. pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit. Pe de altă parte. incluzând şi utilizarea materiilor prime. implementarea şi controlul unui număr mare de activităţi. Transportul poate fi asigurat de către producător. la locul potrivit. indiferent de natura lor. materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricaţie şi de stocare. Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistică a făcut ca în ultima vreme să se folosească tot mai mult conceptul de „management logistic”. cum sunt transportul.14).. ceea ce înseamnă maximizarea nivelului serviciului către client şi minimizarea costurilor de distribuţie fizică” (Ilieş. „Ca instrument de marketing logistica îşi propune furnizarea bunurilor potrivite. p. 2003. ele nu pot fi realizate simultan. Aici intră şi activităţi de inventar.

integrate în procesul generic de marketing. Trecând de la logistică, la managementul logistic, vom avea în vedere un spectru mai amplu de activităţi: serviciul către clienţi, procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare, distribuţia comunicaţiilor, controlul şi inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea şi stocarea, selecţia amplasării fabricilor şi depozitelor, manipularea, achiziţionarea executarea serviciilor postvânzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor şi restituirea bunurilor.

8.5. Politica de promovare
8.5.1. Noţiunea de promovare în marketing Firmele care realizează produse şi servicii trebuie să comunice cu clienţii potenţiali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calităţile şi avantajele noilor produse şi de a-i stimula în achiziţionarea lor. Promovarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare pentru transmiterea informaţiilor către clienţi, sprijinirea vânzării şi influenţarea favorabilă a deciziei de achiziţie şi consum a clienţilor (Popescu, 2003). Comunicarea firmei cu mediul extern se realizează în cadrul unui mix promoţional, care constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală, stimulare a vânzărilor şi relaţii publice. Publicitatea. Aceasta este o formă de prezentare nepersonală şi de promovare a unei idei, bun sau serviciu şi cuprinde tipărituri, publicitate la radio şi televiziune, reclame care sunt văzute de numeroase persoane, având un caracter public. Prin aceasta se subliniază faptul că achiziţionarea unor bunuri cărora li se face publicitate prezintă o anumită garanţie, pentru cei care cumpără, din punct de vedere legal şi calitativ. Publicitatea conferă o anumită legitimitate bunurilor considerate. Poate că toacmai datorită acestui lucru, publicitatea implică costuri relativ mari. Vânzarea personală. Este considerată ca fiind una dintre cele mai eficiente metode promoţionale, datorită realizării unui contact direct cu clienţii şi valorificării oportunităţii de stimulare directă a lor prin demonstraţiile făcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine interesul şi curiozitatea clienţilor privind performanţele produselor. Stimularea vânzărilor. Această metodă constă în acordarea unor stimulente pe termen scurt clienţilor care vor să cumpere noile produse, demonstrând astfel existenţa unui anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de preţ, cadouri, oferte speciale. Relaţii publice. În acest caz se stabilesc o serie de relaţii amiabile cu organismele publice şi cu agenţii economici de pe piaţă, inclusiv cu persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firmă şi la preîntâmpinarea apariţiei unor zvonuri, ştiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obţine acest rezultat se impune ca toate informaţiile transmise prin intermediul relaţiilor publice să fie credibile, fără să aibă neapărat o tentă comercială. 8.5.2. Comunicarea în marketing Firma este un sistem deschis şi deci ea trebuie să comunice cu mediul extern. Comunicarea este un proces de transfer informaţional orientat spre clienţi şi structurat astfel încât să transmită mesaje convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le pun la dispoziţia clienţilor. Comunicarea se realizează cu ajutorul unui sistem informaţional, format din următoarele elemente: emiţătorul sau sursa de informaţii, canalul de transmitere a informaţiilor şi receptorul. 162

Conţinutul comunicării se realizează prin următoarele procese: formarea mesajelor de către emiţător, codificarea acestor mesaje în concordanţă cu cerinţele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zisă, recepţionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor şi interpretarea lor de către receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de comunicaţie este supusă perturbaţiilor din mediul extern, perturbaţii ce pot afecta integritatea mesajelor transmise. În cazul comunicării de marketing, emiţătorul este firma sau vânzătorul, iar receptorul este constituit din clienţii actuali şi potenţiali. Perturbaţiile pot fi generate atât de defecţiuni ale canalului de comunicare cât şi din zgomotul de fond făcut de toate celelalte firme existente pe piaţă cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri şi diverse forme de reclame luminoase, scrisori publicitare, cataloage şi pliante publicitare şi internetul. Fiecare canal se caracterizează printr-o serie de avantaje şi dezavantaje, astfel că în practica de marketing se folosesc combinaţii ale acestor canale. În marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a clienţilor ci un proces orientat spre acţiune, menit să stimuleze decizia de cumpărare a clienţilor. Având în vedere numeroasele procese de comunicare iniţiate de firmele aflate pe piaţă pentru a capta atenţia aceloraşi clienţi, mesajele de marketing trebuie construite cu multă atenţie şi ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaţii comerciale, clienţii îşi dezvoltă o atenţie şi, respectiv, o memorie selectivă. Aceasta înseamnă că mesajele de marketing ale firmei sunt eficiente dacă reuşesc să fie selectate şi reţinute de către clienţi. Specialistul în comunicarea de marketing trebuie să-şi fixeze de la început care sunt categoriile ţintă de receptori informaţionali, pentru a putea construi mesaje cât mai eficiente şi a reuşi să realizeze cu ele etapele premergătoare procesului de cumpărare: informarea, cunoaşterea, plăcerea, preferinţa, convingerea şi achiziţionarea (Popescu, 2003). Informarea se referă la modul în care se construiesc mesajele informaţionale pentru a putea transmite cât mai multă cantitate de informaţie despre firmă şi produse, într-un timp cât mai scurt. Cunoaşterea este etapa de consolidare a cunoştinţelor pe care clienţii le pot avea despre firmă, marcă şi produs. Plăcerea se referă la reacţia emoţională pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce ştie clientul, dar şi ce simte el atunci când vine în contact cu un nou produs. Preferinţa reprezintă un moment important în procesul decizional al clientului, deoarece ea reflectă deja o poziţionare a produsului respectiv în raport cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziţionarea produsului. Comunicarea în marketing urmăreşte să atingă trei praguri importante în procesul decizional al clientului: cognitiv, emoţional şi atitudinal. Primul prag se referă la informarea şi conştientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoţional este important pentru poziţionarea preferenţială a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea stării favorabile deciziei de cumpărare a produsului. În această stare, clientul vizitează magazinul unde se află produsul şi îl studiază cu atenţie, eventual solicită o demonstraţie sau chiar o testare a funcţionalităţii lui. De aceea specialiştii consideră comunicaţiile de marketing integrate ca reprezentând un mod de a privi întreg procesul de marketing din punct de vedere al receptorului. Spre deosebire de alte domenii de activitate, procesul de comunicare în marketing reprezintă un dialog interactiv între companie şi clienţii ei, care se desfăşoară în timpul etapelor de pregătire a vânzării, a vânzării propriu-zise, a consumului şi, respectiv, a post-consumului. Comunicarea pe care o realizează firma întrece cu mult comunicarea formală, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scrisă). Stilul şi preţul produsului, forma şi culoarea ambalajului, atitudinea şi aspectul exterior al reprezentantului de vânzări, ambianţa spaţiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor emise de către managementul firmei – toate acestea comunică câte ceva cumpărătorului. Fiecare contact cu marca dă naştere unei impresii care contribuie în mod tacit la închegarea unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firmă şi produsele ei. Întregul mix de

163

marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent şi o poziţionare strategică avantajoasă. Pentru aceasta este necesar ca specialistul în comunicare şi relaţii publice al firmei să analizeze toate interacţiunile dintre firmă, produs şi clienţii ţintă şi să proiecteze mesaje coerente şi uşor integrabile. Am folosit termenul de clienţi sau consumatori în mod generic, dar în comunicarea de marketing este foarte important să se definească de la început un auditoriu-ţintă pentru produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunicării. Auditoriul vizat constituie un factor crucial de influenţă asupra deciziei emiţătorului în privinţa a ceea ce urmează să spună, cum, când, unde şi cui. O componentă importantă în analiza auditorilului o constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale şi a concurenţilor săi. Pe baza datelor obţinute, managementul trebuie să definească imaginea dorită, în cazul în care ea diferă de imaginea existentă la momentul iniţial. Se vor identifica decalajele de imagine şi se va încerca eliminarea lor. Experienţa a demonstrat că aceasta constituie o activitate de durată, deoarece imaginile sunt persistente. Ele rămân în memoria oamenilor încă multă vreme după ce organizaţia s-a schimbat. Persistenţa imaginii se explică prin faptul că ele se consolidează în timp. Clienţii care au o anumită imagine despre o firmă îşi vor structura noile informaţii despre firma respectivă în funcţie de imaginea deja formată, proces care consolidează şi mai mult imaginea existentă. Este nevoie de timp şi de un spectru total nou de informaţii pentru a putea schimba imaginea iniţială. De altfel, aceste fenomene se produc şi cu imaginile individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut într-un anumit context şi pe care le schimbăm cu greu, atunci când situaţia o cere. O nouă etapă o constituie determinarea obiectivelor comunicării. După identificarea pieţei-ţintă şi a percepţiilor acesteia, firma care devine emiţător în comunicarea de marketing trebuie să decidă ce răspuns doreşte din partea receptorului. Marketerul poate să caute un răspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Răspunsul cognitiv contribuie la conştientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. Răspunsul afectiv contribuie la determinarea unei stări emoţionale favorabile în raport cu noul produs. Răspunsul comportamental contribuie la decizia finală de cumpărare a noului produs. Succesul acestei secvenţe de răspunsuri este determinat în mod esenţial de conţinutul mesajului comunicat. Într-o situaţie ideală, mesajul ar trebui să atragă atenţia, să declanşeze un anumit interes, să stimuleze apariţia dorinţei şi să dea un imbold la acţiune. După Kotler, „Formularea mesajului va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (conţinutul mesajului), cum să fie spus în mod logic (structura mesajului), cum să fie spus în mod simbolic (formatul mesajului) şi cine trebuie să spună (sursa mesajului)”, (2002, p.815). Conţinutul mesajului trebuie centrat pe un atractor, care să declanşeze dorinţa clientului de a cumpăra. Acest atractor poate fi de natură raţională, emoţională sau morală. Rolul lui este de a atrage atenţia clientului asupra produsului şi de a-i scoate în evidenţă avantajele, printr-o combinaţie de exprimări verbale şi de imagine. Conţinutul mesajului trebuie să conţină elemente de noutate, altfel atractorul îşi va pierde eficienţa. Comunicarea mesajului trebuie făcută de o persoană care transmite credibilitate. Mesajele comunicate de o sursă atrăgătoare sau care se bucură de popularitate vor avea şansa de a se bucura de mai multă atenţie din partea auditoriului. Nu întâmplător, specialiştii în comunicare apelează la celebrităţi artistice sau sportive, care se pot identifica cu imaginea produsului. Credibilitatea şi atracţia lor constituie factori importanţi în succesul comunicării de marketing. 8.5.3. Forme de promovare a produselor Promovarea produselor se face folosind diverse metode şi forme, care se integrează la nivelul unei firme în mixul promoţional. Cele mai importante forme ale acestui mix

164

care să creeze o stare emoţională favorabilă receptării mesajului. . Cu alte cuvinte. Prin aceasta se foloseşte principiul psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului şi firmei producătoare. Publicitatea. marcă sau firmă. Publicitatea este o formă de comunicare impersonală care are drept scop informarea pieţei în legătură cu activităţile firmei sau cu bunurile şi serviciile acesteea. care constă în aducerea la cunoştinţa clienţilor potenţiali a elementelor informaţionale necesare despre firmă. . stimularea sau promovarea vânzărilor. care construiesc mesajele şi contextele publicitare astfel ca ele să aibă un impact cât mai puternic asupra clienţilor potenţiali.Funcţia de reamintire. în practică este greu de ştiut în ce măsură aceste mesaje şi-au atins scopul. mai bine zis. Este o metodă cu efect pe termen scurt. aşa cum s-a întâmplat cu coca-cola sau pentru a declanşa o vânzare rapidă. În general. Publicitatea comercială poate fi utilizată pentru a i se crea unui produs o imagine durabilă în timp. contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoasă de preţ. creşterea traficului şi creşterea frecvenţei de a veni la cumpărături. Spre deosebire de publicitate. Ea se realizează pintr-o diversitate de instrumente. se consideră că publicitatea îndeplineşte următoarele funcţii: . Prin promovarea vânzărilor se urmăreşte captarea atenţiei cumpărătorilor şi inducerea ideii de câştig prin cumpărarea produselor considerate.Funcţia de influenţare. care reprezintă unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat. târgurile şi expoziţiile. promovarea vânzărilor exprimă o invitaţie directă de a cumpăra produsul pe loc. În acest caz. care este o formă pasivă de promovare a produselor. Clientul este un receptor pasiv şi poate decide dacă să-i acorde sau nu atenţie. concursuri. Deşi mesajele transmise prin publicitate vizează anumite categorii ţintă de clienţi. produsele şi serviciile sale. ştiut fiind faptul că numai firmele mari îşi pot permite bugete mari pentru publicitate. care vizează atragerea consumatorilor către un anumit produs sau o marcă şi către un anumit moment de efectuare a cumpărăturilor. o serie de cumpărători sunt câştigătorii unor reduceri de preţuri sau a unor cadouri şi prin aceasta ei devin modele de decizie de cumpărare pentru ceilalţi clienţi. clientul află în mod indirect cât de mare este firma. De asemenea.promoţional sunt: publicitatea. promovarea vânzărilor este o formă activă deoarece îi transformă pe cumpărătorii potenţiali în actori. etc. prin publicitate. Promovarea vânzărilor. publicitatea este un proces unidirecţional sau. publicitatea are un rol de informare focalizată pe anumite produse şi servicii şi de stimulare a cumpărării lor de către clienţi. încercarea de produse.Funcţia de informare. care urmăreşte să menţină pe termen cât mai lung interesul publicului pentru produs. vânzarea personală. reduceri de preţuri. reclama se foloseşte de un ambient muzical cunoscut. Creşterea interesului de a se informa poate fi stimulată prin oferirea de materiale gratuite care să conţină date atractive 165 . Firmele care intenţionează să îşi promoveze produsele şi serviciile apelează la firme de publicitate specializate. fie printr-o demonstraţie atrăgătoare făcută cu noul produs. În acest caz. Cel mai întâlnit mesaj publicitar este reclama. un monolog. Din punct de vedere al comunicării. cum ar fi: cupoane. Capacitatea de pătrundere a ei depinde de timpul sau spaţiul alocat mesajului şi de repetabilitatea lui. cadouri. mesajele se transmit în mod repetat pentru a se crea o redundanţă necesară. marca. în momentele respective. De aceea. . prin care publicitatea influenţează decizia consumatorilor sub aspectul raportului între costuri şi avantajele funcţionale ale produselor. Natura publică a publicităţii comerciale îi conferă acesteea un fel de legitimitate în privinţa produsului. revenirea la cumpărături. precum şi influenţarea clienţilor să cumpere. se apelează deseori la celebrităţi care să prezinte produsul respectiv. Totodată. Promovarea vânzărilor poate stimula cinci tipuri de reacţii din partea clienţilor: creşterea interesului de a se informa. relaţiile publice. Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenţialilor cumpărători. dar de o mare intensitate.Funcţia economică. oferte speciale.

Prin aceast mecanism. Un vânzător cu talent şi bine pregătit poate fi un actor excelent şi poate convinge atât la nivel cognitiv cât şi emoţional asupra avantajelor produsului prezentat. dulciuri. care trebuie să contribuie la imaginea favorabilă a firmei şi produselor. etc). camere video. băuturi alcoolice. Încurajarea clienţilor de a reveni la cumpărături constituie un proces iterativ. direct în magazine. care pot fi testate uşor. În această categorie intră toate activităţile pe care organizaţia le desfăşoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat. clientul îşi pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente. Pentru alte tipuri de produse se pot organiza demonstraţii de folosire a produselor respective (televizoare. cafea. fapt pentru care s-au iniţiat o serie de premii de fidelitate şi modalităţi creative de oferire a lor. Se poate spune că folosirea relaţiilor publice constituie o metodă de promovare în masă a produselor. pentru a se crea efecte multiple şi eventual sinergetice. Clientul cumpără astfel un surplus de produse. Rezultatele acestor testări pot constitui argumente raţionale sau emoţionale suficient de puternice pentru unii cumpărători. care are ca obiectiv specific crearea unei imagini favorabile pentru firmă şi produsele sale. De exemplu. pe care le stochează. De exemplu. vânzarea personală poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vânzărilor. prin reduceri instantanee de preţuri pentru o parte dintre cei prezenţi sau oferirea unor cadouri la cumpărarea produselor. Aceste activităţi trebuie corelate şi cu cele de reclamă. calculatoare. În anumite etape ale procesului de cumpărare. Un impact important îl au evenimentele de promovare a vânzărilor direct în magazine. băuturi răcoritoare. Relaţiile publice conţin relaţiile cu presa şi cu o serie de instituţii ale statului implicate în special în promovarea unor documente legislative favorabile. se folosesc prezentările sau discursurile preşedinţilor sau directorilor de firme în cadrul unor conferinţe de presă sau a unor evenimente la care aceştia sunt invitaţi să participe. Creşterea vânzărilor urmăreşte două tipuri de obiective: creşterea cantităţilor cumpărate din acelaşi produs la o singură venire în magazin şi creşterea numărului de vizite la acelaşi magazin. Relaţiile publice pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei publice. la preţuri convenabile. În spectrul relaţiilor publice ăntră şi sponsorizarea. în condiţiile în care costurile totale pot fi mai mici decât cele ale publicităţii. la o librărie se pot face lansări de cărţi cu prezentări din partea unor cunoscuţi critici literari. Cele mai frecvent folosite sunt confecţionarea şi lansarea oficială a ştirilor. clienţii sunt invitaţi să guste porţii mici din diverse produse alimentare noi (brânzeturi. aspiratoare de praf. Încercarea produselor constituie o experienţă directă foarte atrăgătoare pentru mulţi clienţi. Relaţii publice. De asemenea. prin oferirea produslui dorit în pachete supradimensionate. etc. În elaborarea strategiilor de vânzare personală trebuie 166 . Această încurajare se face prin oferirea unor beneficii sub forma unor cupoane de reducere a preţului sau a unor carduri de fidelitate. În ultima vreme un accent deosebit se pune pe creşterea fidelităţii cumpărătorilor faţă de o anumită marcă de produse sau o anumită firmă. urmate de un dialog cu autorii şi încheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. în special în etapa de formare a preferinţelor cumpărătorilor pentru anumite produse. care poate fi fructificată cu multă abilitate de către firmă. ideea de bază este de a-l determina pe client să cumpere mai mult decât ar avea el nevoie pentru perioada imediat următoare. În ultimă instanţă. Această metodă are avantajul contactului direct dintre vânzător şi potenţielii cumpărători. prin care clienţii pot solicita informaţii suplimentare. Creşterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente atractive în magazin sau în apropierea lui. Marketerii vor proiecta aceste încercări pentru produsele mai ieftine. experienţa directă poate fi mai eficientă decât cea mediată. În primul caz. Vânzarea personală. care poate conduce la fidelizarea lor. cu o serie de avantaje pentru clienţi. Manifestarea concretă a relaţiilor publice îmbracă diverse forme şi modalităţi.).funcţionale şi de preţ despre o serie de produse sau prin lansarea directă şi prin presă a unor chestionare simple.

deoarece se centrează de la început pe nevoile cumpărătorului. evaluarea rezultatelor. Târgurile şi expoziţiile oferă posibilităţi mari pentru cercetarea pieţei şi cunoaşterea concurenţei.să se ţină cont de următoarele elemente de bază: definirea obiectivelor pentru vânzarea personală. ele oferă un loc propice pentru negocieri şi contractări. În cadrul vânzării personale. Participând la ele. recrutarea şi selecţia celor care vor realiza vânzarea directă. instruirea vânzătorilor. accentul se poate pune pe procesul de vânzare sau pe client. În primul caz. De asemenea. care îşi promovează produsele şi serviciile. În cel de-al doilea caz. proiectarea teritorială a anvergurii procesului de vânzare personală. vânzătorii sunt pregătiţi pentru a realiza demonstraţii spectaculoase cu produsul considerat şi de a evidenţia superioritatea funcţională a produsului respectiv faţă de produse similare aflate pe piaţă. dar mai eficientă. Rezultatul acestui demers trebuie să fie convingerea clientului că ar fi în interesul lui să achiziţioneze produsul respectiv. stabilirea modului de retribuire a lor. Aceasta este o metodă mai dificilă. Ele se caracterizează prin concentrarea într-un spaţiu limitat şi pentru o durată limitată de timp a unui număr foarte mare de firme. firmele pot descoperi noi posibilităţi pentru îmbunătăţirea canalelor de distribuţie. Târgurile şi expoziţiile reprezintă manifestări promoţionale complexe unde se pot reuni toate formele promoţionale prezentate anterior. Târguri şi expoziţii. analiza structurii forţei de vânzare. chiar dacă nu se gândise până atunci la aşa ceva. analiza mărimii forţei de vânzare. stabilirea mecanismului de supervizare a activităţii vânzătorilor. 167 . vânzătorul încearcă să identifice o serie de probleme cu care se confruntă clientul şi să îi sugereze cum poate să le soluţioneze prin achiziţionarea produselor pe care el le promovează.

consumatorii reprezintă în marketingul şi managementul modern punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse şi servicii. Japonia.1. 2003).233). 2002. Franţa.Capitolul 9 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI 9. management şi marketing privind crearea şi vinderea produselor şi serviciilor unei firme. de forma (Mihuţ şi Pop. Firmele produc ceea ce se cere pe piaţa consumatorilor. p.U. în ţările cu o economie de consum puternic dezvoltată (S. consumatorul se află în centrul preocupărilor noastre. ci noi suntem dependenţi de el. consumatorul are dreptate.1. 168 . 1996. Acestea sunt cerinţele pe care vrem să le satisfacem prin activitatea noastră. prin produsele şi serviciile achiziţionate.Consumatorul este persoana care ne oferă gratuit dorinţele şi ideile sale. o stare de insatisfacţie trecătoare sau o stare de insatisfacţie profundă.A. cât şi pentru imaginea firmei. . satisfacerea cerinţelor şi dorinţelor lor prin calitatea şi funcţionalitatea produselor şi serviciilor oferite. . Din acest punct de vedere ei reprezintă punctul final al proceselor de producţie.Întotdeauna. piaţa producătorilor a fost tot mai mult înlocuită astăzi de piaţa consumatorilor.Oriunde şi oricând. Generarea unei stări de insatisfacţie conduce la efecte adverse atât pentru procesul de marketing. Definirea comportamentului consumatorului 9. firmele promovând în acest sens o serie de principii. Aici. consumatorul devine atractorul principal. Germania. Popescu.1. procesul de vânzare fiind doar o consecinţă a satisfacerii nevoilor clienţilor.24): . decizia de cumpărare este influenţată de o serie de consideraţii generate de succesiunea de activităţi premergătoare şi ulterioare momentului de achiziţie al unui produs sau serviciu. În acelaşi timp. ştiut fiind faptul că veştile proaste circulă mai repede şi se răspândesc mai mult decât cele bune. pentru aceleaşi produse şi servicii (Balaure. Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cumpărarea.Consumatorul nu este dependent de noi. Sunt domenii de activitate în care loialitatea consumatorilor faţă de anumite mărci se construieşte pe parcursul a mai multor generaţii şi se transmite din generaţie în generaţie. o stare de neutralitate. Ca rezultat. care încearcă să influenţeze conştientizarea nevoilor consumatorilor şi să le genereze dorinţe de cumpărare. consumatorul poate returna firmei produsele cumpărate care nu satisfac cerinţele de calitate. Aşa cum am arătat în capitolele anterioare. p. constituie un argument favorabil în iniţierea unui nou proces de cumpărare. Aşa cum spunea metaforic şi Kotler: ”Lucrul cel mai important e să prevezi locul spre care se îndreaptă clienţii şi să ajungi acolo înaintea lor” (Kotler. etc.). Consumatorii şi importanţa lor în marketing Consumatorii sunt cei care cumpără produse şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor lor. Pentru succesul marketingului este necesară generarea unei stări de satisfacţie cât mai puternică şi durabilă. De aici rezultă importanţa consumatorilor şi mai ales. o stare de satisfacţie de moment. Totodată. Cumpărarea este un proces şi nu un act izolat. este important să subliniem faptul că rezultatul final al procesului de cumpărare poate fi o stare de satisfacţie foarte puternică. Toate etapele procesului de cumpărare prezintă interes pentru marketer. . În acest sens.. Satisfacţia deplină a consumatorilor pe care o poate oferi un proces de cumpărare. 2002.

Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor. Pe de altă parte. dezvoltarea economică şi nivelul de trai din fiecare ţară conduc la o puternică segmentare a cumpărătorilor. Este evident că. mai ales. de management şi de marketing. indiferent de scara la care se consideră piaţa. cultura. una din marile firme de produse electrocasnice. pe de o parte. În acest context trebuie să subliniem nu numai cerinţele generate de dorinţe. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor. Istoria. între cei care trăiesc într-un climat continental faţă de cei care trăiesc într-unul mediteranian sau oceanic. care stagna de mai mult timp. inginerii firmei au creat maşini de spălat şi. deoarece diferenţe sensibile apar între cei care trăiesc în zonele de munte faţă de cei care trăiesc în zonele de câmpie şi. Chiar dacă se folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru consumatori. încălţăminte şi hrană vor fi diferite pentru consumatorii care trăiesc la tropice faţă de cei care trăiesc în apropierea cercului polar. 2002). africanilor sau japonezilor. a decis să exploreze nevoile tacite. consumatorii se diferenţiază prin originea lor etnică.produse în perceperea nevoilor şi în exprimarea lor în dorinţe şi cerinţe – în medii statistice care să caracterizeze un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la dispariţia elementelor relevante pentru marketing. musulmanii nu au voie să consume carne de porc şi nici băuturi alcoolice. bazate pe coduri de culori care să permită folosirea aparatelor şi de către bărbaţi sau copii (Kotler. în raport cu anumite domenii de activitate sau de produse şi servicii. prin sistemul valorilor culturale pe care şi l-au format prin educaţie. dar şi cele generate de o serie de restricţii. economice sau personale care conduc în mod nemijlocit la diversitatea nevoilor consumatorilor există şi o serie de cauze naturale. cum sunt cele generate de poziţionarea geografică pe glob şi de factorii de climă. În acest scop au angajat un specialist în antropologie care a mers în casele oamenilor şi a discutat cu cât mai mulţi dintre consumatori despre nevoile lor casnice şi cum ar putea fi ele satisfăcute. De exemplu.. de uscat rufe cu comenzi mult mai simple. condiţiile economice şi sociale au un rol esenţial în direcţionarea comportamentului în procesul achiziţionării de bunuri şi servicii. Pentru astfel de grupuri de consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele să le folosească în activitatea lor de producţie. dacă ne raportăm la piaţa consumatorilor din S. prin religia lor.Pentru a-şi îmbunătăţi cota de piaţă. fiecare segment de piaţă generând un comportament specific de consumator. care să poată fi explicitat şi modelat. care nu au fost exprimate încă de consumatori. De exemplu. că în multe familii în care lucrează ambii soţi spălatul rufelor revine în bună măsură şi bărbaţilor sau chiar copiilor. diferenţierea consumatorilor este determinată şi de variabilele de personalitate ale fiecărui individ. determină variaţii semnificative în structura consumului. respectiv. Pe lângă apartenenţa la clase sociale diferite.A. prin aşezarea geografică şi mai ales. 169 . Whirpool Corporation. în domeniul produselor alimentare cerinţele europenilor se diferenţiază de cerinţele nord-americanilor.U. De aceea. din care alocă pentru consum atât cât să-şi satisfacă setul de trebuinţe individuale şi de grup restrâns. Diversitatea consumatorilor se amplifică atunci când piaţa devine internaţională sau chiar globală. Diversitatea consumatorilor este practic infinită. S-a constatat astfel. diversitatea acestora devine o problemă aproape insurmontabilă. Stratificarea socială diferenţiază veniturile şi. De exemplu. Dincolo de cauze sociale. Topirea diferenţelor . De fapt. Nevoile pentru îmbrăcăminte. Aceleaşi cauze duc şi la diferenţieri mari în privinţa nevoilor de locuit şi de construit case. În acest context se pune problema dacă se poate vorbi de un comportament al consumatorilor. Cunoaşterea acestei diversităţi este însă foarte importantă pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori. nici nu este nevoie să ne ducem cu gândul atât de departe. educaţia. în consecinţă. un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utilizării lui în cercetările de marketing.

cumpărarea unui produs sau serviciu se prelungeşte şi după momentul achiziţionării. iar deciziile lui pot fi influenţate de familie. Totodată. consumatorul apare ca un concept generic şi idealizat. iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de damă să fie cumpărată de o femeie este mai mare decât probabilitatea ca ea să fie cumpărată de un bărbat. Comportamentul consumatorului este o componentă a comportamentului economic al oamenilor. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul consumatorului este important să ne punem întrebări. precum şi în cele conexe lor. p. iar acesta este o parte integrantă a comportamentului uman. precum şi desfăşurarea secvenţelor decizionale sunt foarte importante pentru înţelegerea şi definirea comportamentului consumatorului. În marketingul modern. cu consumatori reali. informaţie. 2004. De exemplu. Pentru înţelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor în cerere de mărfuri şi servicii. În marketingul clasic. economici şi personali. consolidându-se prin contribuţiile importante aduse de teoria micro şi macroeconomică. atitudine. comportamentul consumatorului se definea prin conduita oamenilor în cazul cumpărării de bunuri materiale şi servicii. de prieteni sau de colegii de la serviciu.2. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul economic.9. reprezintă o formă de manifestare a comportamentului uman. într-o abordare de ansamblu. răspunsurile la întrebările de mai sus variază în funcţie de o serie de factori culturali.15). de psihologie. ce caracterizează integrarea individului sau a grupului în spaţiul descris de ansamblul bunurilor de consum şi serviciilor existente în societate la un moment dat. în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare. deoarece aplicarea ei se face pentru o lume reală. prin trăirile de satisfacţie sau insatisfacţie ale consumatorului. incluzând procesele decizionale care preced şi determină aceste acte” (Cătoiu şi Teodorescu. În acest context. p. Chiar dacă ne referim la un consumator generic. înţelegerea motivaţiei care declanşează procesul de cumpărare. un loc aparte în teoria şi practica marketingului revine cunoaşterii comportamentului consumatorului. în procesele de vânzare şi cumpărare. probabilitatea ca un aparat de ras să fie cumpărat de un bărbat este mai mare decât probabilitatea de a fi cumpărat de o femeie. Comportamentul consumatorului a devenit în ultimele decenii un domeniu de studiu de sine stătător în marketing. În această situaţie. ca rezultantă specifică a unui sistem de relaţii dinamice dintre procesele de percepţie. la rândul său. spre cerinţele pieţei. Generalitatea definiţiei de mai sus nu trebuie să ne sperie.1. de sociologie şi antropologie. el există într-un anumit context social. important nu este precizia răspunsului ci căutarea lui într-un spectru posibil de răspunsuri. dimensiunea psihologică şi cea sociologică sunt foarte importante în cercetările comportamentale ale consumatorilor. De aceea. „comportamentul consumatorului poate fi definit. pe lângă cumpărare se consideră şi alte activităţi care prin integrare conduc la decizia finală de cumpărare a unuor bunuri şi servicii. motivaţie şi manifestare efectivă. de genul: Cine este consumatorul unui anumit produs sau serviciu? Ce îl determină să aleagă un anumit produs şi nu altul? Care sunt factorii de analiză pe care îi foloseşte consumatorul? Care sunt cerinţele minime pentru a se ajunge la satisfacţia consumatorului? Care sunt fazele procesului de vânzare – cumpărare? Cum poate fi influenţat comportamentul consumatorului? Deoarece marketingul nu este matematică. ca reprezentând totalitatea actelor decizionale la nivel individual sau de grup. Consumatorul generic şi definirea lui Marketingul modern se caracterizează printr-o orientare clară spre nevoile de consum.21) definesc comportamentul consumatorului ca „un concept prin excelenţă multidimensional. În această formulare. sociali. De aceea. legate direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii. prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la 170 . Cătoiu şi Teodorescu (2004. de teoria sistemelor şi de cercetările operaţionale. cu scopul de a le cunoaşte cât mai profund şi apoi de a le satisface cât mai bine. Având în vedere toate aceste argumente. care.

În primul rând. după care utilitatea consumului începe să scadă. La început. iar consumatorul trece de la o stare de satisfacţie. Aceasta înseamnă că. Aceasta derivă din utilităţile adăugate prin consumul succesiv al unor produse şi servicii. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9. precum şi achiziţionarea propriu-zisă a mărfurilor şi serviciilor sunt rezultatul unor analize şi calcule economice. până în momentul când ele se echilibrează şi preţul cererii este egal cu cel al ofertei. reducând problema multidimensională la o problemă unidimensională. Dar complexitatea şi multitudinea factorilor care influenţează dinamica comportamentului de consum fac această realizare foarte dificilă. la un anumit nivel acceptat al preţurilor. în sensul că el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. prin consumarea suplimentară a unor noi unităţi de produse.acestea”. se atinge un maxim de satisfacţie. la rândul lor. la o persoană care bea bere. de comportament de consum. Soluţia practică este de a simplifica variabilele considerate ca forţe motrice ale modelului. el are o importanţă pragmatică semnificativă pentru marketing. respectiv. utilitatea totală devine zero. atunci când se interpretează rezultatele. dar poate fi folosit cu o bună aproximare dacă. conţin. 2002. creat de A. Modelul obţinut este în mod evident un model simplificat. în special al teoriei utilităţii marginale. Pe măsură ce acesta continuă să bea noi cantităţi de bere.1. Conform acestui model. oamenii îşi cheltuiesc veniturile pentru cumpărarea acelor bunuri care le oferă cea mai mare satisfacţie. Tendinţele comportamentale ale producătorului şi consumatorului sunt conflictuale. Modelul marshallian este un astfel de model. se au în vedere limitările lui. pe măsură ce o anumită nevoie este satisfăcută prin consumarea unor anumite bunuri. consumatorii îşi ierarhizează satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginală. Modelul are la bază teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare. Deşi este un model unidimensional.189). Iar acestea. Aceasta înseamnă să se aleagă o singură dimensiune ca fiind cea mai semnificativă şi să se coreleze intrările cu ieşirile din model. 9. conceptul de comportament al consumatorului cuprinde în sfera lui semantică conceptul de comportament de cumpărare şi. În această perspectivă. scade valoarea cantităţii suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. utilitatea consumului de bere scade la zero şi consumatorul se îmbată. o serie de noţiuni mai simple care să definească fenomenele specifice unui proces de cumpărare. Modelul marshallian Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecărui specialist în marketing. Dacă se continuă consumul. Modelul marshallian este realizat în spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith. consumatorul este supus acţiunii legii descreşterii utilităţii marginale.2. Potrivit modelului prezent. Într-un proces de consum continuu şi succesiv. p. utilitatea totală are la început o fază de creştere până la atingerea unui punct de maxim. Mărimile de intrare şi de ieşire ale modelului sunt 171 . pe baza ei. berea satisface cerinţa de sete a consumatorului. La limită. Marshall încă din secolul al XIX-lea. Comportamentul consumatorului trebuie înţeles deci ca un efect sinergetic al unui ansamblu de procese declanşate în vederea cumpărării unui anumit produs sau serviciu şi nu ca o înşiruire de secvenţe sau ca o însumare a lor. Modelul are drept ipoteză de lucru faptul că omul este o fiinţă raţională şi deciziile pe care le ia sunt decizii raţionale (Balaure. Utilitatea marginală se poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de creşterea cu o unitate a cantităţii consumate. de exemplu. Să ne gândim. după care începe să scadă. la o stare de insatisfacţie. Acest comportament are o natură sistemică.2. Această teorie spune că. acest model are la bază dimensiunea economică raţională a cumpărătorului şi acţiunea legii cererii şi ofertei.

marketerii vor construi o publicitate de informare. Cu alte cuvinte. sunt firme care folosesc încă repetabilitatea consistentă a mesajelor publicitare şi redundanţa informaţională pentru a-şi promova şi vinde produsele.2. „În realitate. Consumatorul apare în viziunea acestui model ca fiind pasiv. De cele mai 172 . modelul pavlovian operează cu patru concepte de bază: impuls. atunci când condiţiile de mediu rămân practic neschimbate. cu cât gradul de cultură al consumatorului este mai redus şi cu cât nevoile lui fundamentale se află situate în partea de jos a piramidei lui Maslow. prin care a demonstrat existenţa şi modul de formare al reflexelor condiţionate. cu scopul de a realiza obiectivele propuse. dar are la bază teoria învăţării în condiţii impuse de mediu. dar rămâne probabilistă. este un model global care asigură o mare predictibilitate a răspunsului la o anumită mărime de intrare. Modelul pavlovian Acest model nu a fost creat de Pavlov. a fi raţional înseamnă a folosi cât mai bine resursele tangibile şi intangibile de care dispui. în aceleaşi condiţii de mediu. în condiţiile în care omul are prin natura lui un comportament probabilist şi nu determinist. pentru că obiectivul publicităţii nu poate fi niciodată redus doar la a informa. Reacţia este predictibilă. sugestie. 2004. cerinţă. Prin acest proces se pot forma reflexe condiţionate. ci vorbim despre o publicitate care face în primul rând apel la bunul simţ. reacţie. dar numai în cazul în care experienţa a fost în concordanţă cu aşteptările persoanei respective. determină în cele din urmă adeziunea cumpărătorului la mesajul reclamei” (Iliescu şi Petre. motivaţie naturală sau învăţată prin educaţie. 2004). Adaptat la specificul economic al consumatorului. Cunoscând elementele specifice ale acestui model. modelul relevă importanţa deosebită a studierii preţurilor şi a veniturilor în marketing. 9. Condiţionarea se poate produce printr-o repetare susţinută a mesajului şi nu prin elementele lui de creativitate. În ultimă instanţă. Modelul este prin excelenţă raţional. fără spirit critic. Reacţia este mărimea de ieşire care se asociază în cadrul modelului cu impulsul şi sugestia primite ca mărimi de intrare. care atunci când devin consolidate se pot generaliza pentru configuraţii de stimuli similare (Cătoiu şi Teodorescu. respectiv.2. Deşi viziunea behavioristă asupra consumatorului se consideră depăşită în marketingul modern. deciziile de cumpărare ale consumatorilor au atât componente raţionale cât şi componente iraţionale. Impulsul este un stimul puternic generat o anumită nevoie. Modelul pavlovian demonstrează posibilitatea ca consumatorul să aibă un comportament condiţionat. reacţia anticipată se poate produce sau nu. la logică. Prin evidenţierea caracteristicilor produsului se va urmări convergenţa acestora cu aşteptările consumatorului. Cu alte cuvinte.42). Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu câini. În al doilea rând. Sugestia este tot un stimul. care poate fi condiţionat de mesajul publicitar. nu avem de a face însă cu o publicitate strict informativă. Recidiva constă deci în consolidarea unei anumite reacţii. Se va folosi o metodă de persuasiune care să convingă consumatorul de raţionalitatea actului decizional în favoarea unui anumit produs. de tip impuls – răspuns. astfel ca prin sugestiile primite să conducă la reacţii predictibile. care are rolul de a direcţiona comportamentul uman.de natură economică şi se corelează pe baza teoriei utilităţii marginale. Este ca şi cum am forma un anumit reflex condiţionat. simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului. Modelul pavlovian de comportament al consumatorului este cu atât mai eficient. recidivă. cum este frica. dar de intensitate mai mică. Aceste reflexe sunt de fapt răspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrări tipice. cu accentul pus pe aspectele argumentative. Pentru a creşte gradul de predictibilitate este necesar să se consolideze reacţia anticipată printr-o recidivă. p. la calcul – o publicitate care aduce argumente obiective şi care încearcă să convingă printr-un raţionament. deşi în realitate.

Dar. motivaţia se referă îndeosebi la natura psihologică şi socială a consumatorului. Aceste componente iraţionale integrează cunoştinţele tacite obţinute de către consumator printr-o experienţă directă de viaţă. în acelaşi context de cumpărare şi pentru aceeaşi structură raţională. Motivaţia este interpretată de unii autori ca fiind o „forţă psihologică” sau ca „o stare de tensiune care determină individul să acţioneze până la momentul când această tensiune este redusă la un nivel considerat acceptabil şi tolerabil” (Iliescu şi Petre. Explorarea spaţiului iraţional al consumatorului constituie însă o provocare extrem de dificilă şi cu mari şanse de obţinere a unor cunoştinţe strict individuale. cu cel de „motivaţie”. în realitate. Se acceptă astfel. componentă care poate fi foarte puternică în anumite condiţii. franceză. etc.Majoritatea motivaţiilor sunt generate de dorinţa de a reduce o anumită tensiune. decât celelalte dimensiuni comportamentale. 173 . Există şi o componentă iraţională a comportamentului său.Motivaţiile pot avea valenţe pozitive sau negative. japoneză. pot avea atitudini diferite şi pot lua decizii diferite. De aceea. De aceea. Atitudinea este considerată în literatura de specialitate ca fiind o variabilă latentă. este frumos să credem că toate deciziile luate de către un consumator într-un proces de cumpărare sunt decizii raţionale şi deci le putem modela şi simula în funcţie de interesele noastre de marketing.Motivaţiile pot fi vizibile sau ascunse. . De asemenea. în cercetările de marketing se iau tot mai mult în consideraţie şi opiniile consumatorilor. plasată între motive şi acţiuni. chineză. O atitudine se formează în timp şi se manifestă mai mult ca o structură intuitivă de comportament decât ca o structură raţională. care nu poate fi observată direct ci numai indirect. Cu alte cuvinte. Totodată. cu elemente culturale care joacă un rol foarte important în construirea sistemului referenţial al consumatorului. Se poate demonstra foarte uşor că. care să reliefeze avantajele noului produs. Dacă modelul raţional şi cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern în declanşarea reacţiei de cumpărare. modelul behaviorist se combină cu cel raţional în sensul construirii unui mesaj cu un nivel minim de informare. consumatori proveniţi din culturi diferite (americană. p. greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor iraţionale.3.Consumatorii încearcă să menţină un echilibru între dorinţele de stabilitate şi cele de varietate. Această teorie plasează în centrul ei subconştientul. dimensiunea freudiană a comportamentului consumatorului rămâne mai greu accesibilă cercetărilor de marketing. este important să se studieze o serie de atitudini tipice pentru procesul de cumpărare. indiană.multe ori.).Motivaţia este compusă din energie şi direcţie. se înlocuieşte conceptul de „nevoie”. . . prin efectele pe care le produce. multe dintre deciziile de cumpărare se iau pe baza unor motivaţii complexe.2.43). ideea că omul nu este prin excelenţă o fiinţă raţională. . modelul freudian pune accentul pe motivaţia intrinsecă a consumatorului. greu de generalizat.Motivaţiile pot fi generate de factori interni sau externi. Freud cu privire la fiinţa umană. 9. .Consumatorii sunt motivaţi în vederea atingerii unor scopuri. ea fiind un fel de expresie verbală a atitudinii. africană. În literatura de specialitate se consideră că opinia este strâns corelată cu atitudinea. . Pentru ca modelul freudian să devină un model operaţional pentru marketing este necesar să se aprofundeze cercetarea naturii motivaţiei consumatorului şi să se identifice elementele raţionale şi cele iraţionale. Dacă nevoia se referă mai mult la natura biologică a consumatorului. Este o structură comportamentală relativ stabilă. Modelul freudian Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. uneori devenind prin generalitatea ei chiar impersonală. Motivaţia este caracterizată de următoarele proprietăţi: . 2004.

4. Modelul veblenian integrează astfel o serie de elemente de la modelele precedente şi plasează problema deciziei de cumpărare într-un complex motivaţional mai complex. deoarece comportamentul consumatorului se construieşte pe dimensiunea motivaţiei extinse. Exemplul dat mai sus ilustrează foarte bine influenţele grupurilor de apartenenţă şi a subculturilor generate de către acestea. modelul veblenian rămâne un model unidimensional. Societatea poate influenţa comportamentul consumatorului prin: cultură. generat de aroganţa celor care s-au îmbogăţit pe căi ilicite. lăsând foarte puţin loc pentru manifestarea personalităţii şi experienţei persoanei desemnate să reprezinte instituţia în procesul de cumpărare. Motivaţia externă este generată de influenţele sociale care se exercită asupra cumpărătorului. cumpărarea automobilelor de lux nu constituie un răspuns la satisfacerea unor nevoi de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ. ci sugerează.2. având ca variabilă de control prestigiul social al consumatorului.. Se numeşte aşa deoarece ea nu informează. Pentru instituţiile publice. Există o deosebire fundamentală între cazul modelului generat de instituţiile publice şi cel generat de organizaţiile cu statut privat.192). Ca o reacţie negativă la această rigiditate şi ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihuţ. respectiv. subcultură. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe operaţionalizarea motivaţiei. făcând apel la emoţii şi generând anumite stări motivaţionale favorabile deciziei de cumpărare. Într-o ţară aflată din punct de vedere economic în stadiul subdezvoltării şi caracterizată printr-un nivel îngrijorător de înalt al sărăciei.2. procesul de achiziţionare a bunurilor şi serviciilor este puternic reglementat. Totodată. Modelul veblenian postulează ideea determinării comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motivaţiei impuse de satisfacerea nevoilor. cum sunt cei de cultură. El trebuie să ţină cont de o serie de reglementări şi restricţii care există în procesul de achiziţionare de bunuri şi servicii al unei organizaţii. p. clase sociale. educaţie. ci datorită dorinţei de obţinere a unui anumit prestigiu social (Balaure. privind aşa numitul consum ostentativ. la noi s-a dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confidenţiale şi a îmbogăţirii ilicite prin intervenţii oculte în procesul de organizare şi desfăşurare al licitaţiilor publice sau de ocolire a 174 . 2002). deciziile lui de cumpărare sunt influenţate de o serie de factori personali. 2004).5. Modelul veblenian Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen. care reuneşte atât factori psihologici intrinseci consumatorului cât şi factori sociali care acţionează din mediul extern lui. Consumul bazat nu pe satisfacerea unor nevoi intrinseci cumpărătorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obţinerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. onestitate etc. Un exemplu ilustrativ pentru acest model îl pot constitui maşinile de lux din Bucureşti. Deşi este mult mai complex decât precedentele. grupuri de referinţă şi grupuri de apartenenţă. pe lângă motivaţia internă sau intrinsecă a cumpărătorului. Spre deosebire însă de modelele precedente. prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezintă organizaţii (Cătoiu şi Teodorescu. Cercetările de marketing privind rolul motivaţiei în procesul de cumpărare au demonstrat eficienţa publicităţii sugestive. 2002. 9. Veblen consideră şi motivaţia externă a lui. 9. inteligenţă. Modelul hobbesian este important prin impactul pe care îl au organizaţiile în procesul de cumpărare. Modelul hobbesian Acest model se datoreşte filozofului englez Thomas Hobbes şi aduce în discuţie situaţia în care un individ reprezintă într-un proces de cumpărare o organizaţie.Motivaţia reflectă diferenţele individuale.

Chicago şi San Francisco (Kotler. muncă bine făcută. percepţii. De exemplu. modestie. De exemplu.3. regiune geografică etc. umanitarism şi spirit inovator.U. În această categorie a factorilor culturali putem introduce şi influenţa religiei asupra comportamentului consumatorului. 175 . activitate. hispanicii constituie un astfel de segment de piaţă.acestora prin procedee aparent legale. libertate. Cu alte cuvinte. respect faţă de autoritate şi de reprezentanţii ei. confort material. Fiecare cultură constă din subsisteme culturale mai mici. avându-se în vedere ritmul rapid de creştere al natalităţii lor. simţ practic. care se disting printr-o serie de elemenete specifice. progres. va influenţa comportamentul persoanei în calitatea ei de consumator. există şi o serie de elemente comune. pentru japonezi curăţenia este o valoare fundamentală de viaţă şi de aceea japonezii se vor raporta în calitate de consumatori altfel decât noi românii. curăţenie. unele companii de produse alimentare din S. De exemplu. Iar în cadrul aceleeaşi religii. copilul asimilează. în S.U. un anumit set de valori. pentru care firmele pot realiza produse şi servicii specifice. Subsistemele culturale pot constitui segmente de piaţă importante. De exemplu. respect faţă de senioritate.3.A. Sunt religii care interzic consumul de băuturi alcoolice sau de carne de porc. eficienţă. Pe măsură ce creşte. Totodată.A. individualism.U. Factori culturali Cultura influenţeză modelul de gândire al fiecărei persoane prin sistemul valorilor fundamentale pe îl generează. Se apreciază că până în anul 2050 hispanicii pot ajunge să reprezinte aproape un sfert din populaţia ţării. la produsele şi serviciile care contribuie la menţinerea curăţeniei atât în familie cât şi în societate.1. p. deoarece din el fac parte cubanezi. într-un spaţiu cultural dat. New York. În funcţie de sistemul referenţial ales. pe care trebuie să se bazeze marketerii. Modelul de gândire care se formează în timp prin educaţie. nevoia de respect şi aprecierea calităţii produselor. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9. Un copil care creşte în Japonia este supus influenţei următoarelor valori: disciplină.A. recunoaşterea valorilor şi respect faţă de cei care le produc. mexicani. perseverenţă. 9.A. Companiile care îşi construiesc mesajele publicitare în limba spaniolă au şanse mai mari de a influenţa comportamentul consumatorilor. respectiv. un copil care creşte în S. sunt oraşele: Los Angeles. subsistemele culturale pot fi identificate prin religie. a pământului şi în general a spaţiului de lucru şi de locuit. se pot distinge perioade de timp în care se preferă sau se interzice consumul anumitor alimente. cinste. Principalele pieţe pentru hispanicii din S. în religia creştin ortodoxă există postul Crăciunului şi postul Paştelui cu puternice influenţe asupra comportamentului consumatorului din punct de vedere alimentar. economie în folosirea resurselor naturale. Miami. cum sunt valorile familiale. prin intermediul familiei sale şi al altor instituţii esenţiale ale societăţii. punerea intereselor de grup deasupra intereselor personale. în special în domeniul vieţii publice. Deşi există unele diferenţieri culturale evidente. etnie.236). este supus influenţei următoarelor valori: realizare şi succes. 2002. pentru ţările aflate în tranziţia postcomunistă. preferinţe şi comportamente. respect faţă de spaţiul de intimitate al celor din jur. portoricani. Pentru a reduce şi mai mult unele bariere culturale şi a creşte influenţa factorilor culturali în comportamentul consumatorului. dominicani şi alte categorii de populaţii provenite din America de Sud şi Centrală. timpul petrecut de hispanici în faţa televizoarelor este mai mare decât timpul petrecut de către celelalte categorii de populaţie americană. modelul hobbesian a căpătat caracteristici specifice pentru spaţiul european de sud-est.U. au angajat personal capabil de a vorbi atât engleza cât şi spaniola. Realitatea demonstrează faptul că segmentul hispanic nu este omogen.

unii dintre ei fiind noii îmbogăţiţi. comportamentul unui consumator este influenţat de o serie de factori sociali cum sunt: clasele sociale. criteriul de apartenenţă la o anumită clasă socială este dat de nivelul veniturilor. două persoane care aparţin aceleeaşi clase sociale au comportamente mult mai asemănătoare decât două persoane care fac parte din două clase sociale diferite. De exemplu. În Egipt şi Siria culoarea verde face parte din simbolurile naţionale şi de aceea este bine să se evite folosirea acestei culori la confecţionarea ambalajelor (Mihuţ şi Pop. Reprezintă aproximativ 12% din populaţia ţării. Influenţele de natură culturală asupra comportamentului consumatorului se transmit prin apartenenţa la un grup etnic. Se apreciază că reprezintă sub 1% din populaţia ţării.U. Cred în educaţie şi vor ca şi copii lor să studieze la cele mai bune şcoli şi universităţi. Au un comportament de consum ostentativ prin care vor să se distanţeze de cei de sub ei şi să se apropie de cei aflaţi deasupra lor. De obicei. fiind culoare de doliu. . Sunt angajaţi în munci productive cu salarii medii.Un factor cultural important. Structura populaţiei pe clase sociale şi anvergura fiecărei clase sunt diferite de la ţară la ţară. dacă pentru culturile europene culoarea albă semnifică puritate. case şi vacanţe.A. (Kotler. . Sunt orientaţi spre viaţa de familie şi constituie un segment bun de piaţă pentru locuinţe bune. care sunt structurate ierarhic şi a căror membri au o serie de caracteristici culturale şi economice în comun. speranţă şi pace. servesc drept grup de referinţă.2. În perspectiva noastră de analiză. Clasele sociale sunt componente relativ omogene şi de durată ale unei societăţi. prin instituţii religioase sau alte mijloace de promovare a valorilor culturale. familia. De exemplu. Îşi îndeamnă copii să urmeze studii universitare. Oamenii din această categorie donează sume mari de bani pentru acţiuni de caritate. Factori sociali Pe lângă factorii culturali. Elită socială care trăieşte din averea moştenită. De regulă provin din clasa mijlocie. grupurile de referinţă. . Practic. respectiv. Cumpără produse care se bucură de popularitate pentru a fi în pas cu moda. antichităţi. . Reprezintă aproximativ 38% din populaţia ţării. Probabil aşa se explică şi faptul că această culoare se foloseşte foarte rar în cazul produselor electronice sau a automobilelor. Se apreciază că reprezintă aproximativ 2% din populaţia ţării.Partea superioară a clasei de mijloc. Aproape un sfert dintre ei au cumpărat automobile de import.Clasa muncitoare. îl constituie simbolismul culorilor în diferitele culturi.Clasa de mijloc. dar neglijat de multe ori.Pătura superioară a clasei superioare. comportamentul lor de consumator. indiferent de 176 . rolurile sociale şi statutul social. prin sistemul educaţional. 2003). Au înaintat profesional până la poziţii de experţi şi manageri de firmă sau sunt oameni de afaceri independenţi. Cei care aparţin acestei categorii nu au un statut social deosebit. mobilă bună şi aparatură electrocasnică bună. în fiecare ţară se poate constata o anumită stratificare socială. în cercetările de marketing se pot considera următoarele clase sociale în S. organizează diferite evenimente mondene. Reprezintă un segment bun de piaţă pentru bijuterii. dacă deciziile lor de cumpărare sunt imitate şi de alte categorii sociale. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare. au mai mult de o singură locuinţă curentă şi îşi trimit copii la cele mai bune şcoli şi universităţi. curăţenie. pp.Pătura inferioară a clasei superioare. Mărimea veniturilor individuale sau per familie determină în mod hotărâtor puterea de cumpărare a acestora şi. Deşi sunt un grup puţin numeros. 2002. Din această categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat sau au făcut avere graţie unor abilităţi de excepţie în afaceri. îmbrăcăminte bună. pentru japonezi albul generează tristeţe. Sunt angajaţi cu salarii medii pe posturi de producţie şi administraţie şi locuiesc de obicei în zonele bune ale oraşelor. Reprezintă aproximativ 32% din populaţia ţării. care este mai stabilă şi rigidă în timp sau care este foarte dinamică.3. 9.239-240): . Ei sunt interesaţi în special de carieră.

asimilarea unor criterii de evaluare şi atitudini faţă de societatea în general şi faţă de procesul de consum în special. În multe cazuri. Marea majoritate a celor care se află în această categorie trăiesc din ajutoare sociale. în familie se realizează cele mai puternice interdependenţe dintre membri. grupul celor 300 reprezintă o clasă de oameni nu doar bogaţi. fie că anumite prezenţe sunt discutabile ori suspecte. iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaţiile de caritate pentru a putea trăi. ne arată că avem creată deja o elită a celor mai bogaţi şi mai influenţi oameni din ţară. soţia. de la o clasă socială la alta sau de la o religie la alta. proces care a condus la o puternică polarizare a celor bogaţi. copii sau alţi membri ai familiei. Cercetările de marketing au demonstrat că toate variabilele comportamentului individual (motivaţia. oameni care pot crea sau desfiinţa locuri de muncă. Ei sunt elita businessmenilor români” (Tucă. dintre care primul are o avere ce depăşeşte miliardul de USD. ar putea avea un cuvânt pentru integrarea României în Uniunea Europeană. personalitatea. Este suficient să ne gândim la o familie americană şi la o familie japoneză pentru a avea două exemple situate la extremele spectrului de comportament al consumatorilor. se urmăreşte evaluarea influenţei relative pe care o are soţul. Cele extinse conţin şi bunicii. membrii acestei categorii au un standard de viaţă care abia depăşeşte limita sărăciei.) sunt marcate de influenţele macro. Oameni cu un cuvânt greu de spus pentru economia naţională. oameni care. la limită. Top 300 cei mai bogaţi români. Aceste influenţe diferă foarte mult de la o ţară la alta. atitudinea. Dintre ceilalţi factori sociali. Este interesant de urmărit procesul de stratificare socială în România postcomunistă. 177 . în formarea unui anumit comportament de consumator. p. Reprezintă aproximativ 7% din populaţia ţării.şi microsociale. Fie că ne place sau nu compoziţia sa. . Deşi membrii acestei categorii muncesc.30). stilul de viaţă. de studii făcute sau de posturile efective ocupate.veniturile realizate. imitaţia. Reprezintă aproximativ 9% din populaţia ţării. gradul lor de instrucţie este deficitar. „În primul rând. Top 300 ne prezintă o elită. . Primul se datorează interacţiunii directe permanente între membri. Rolul familiei se manifestă din cele mai fragede vârste şi prin cei şapte ani de acasă. Pe ansamblu. pot apăra sau distruge mediul natural. Intensitatea influenţelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura şi de tipul acesteia. realizat de revista Capital în 2005.Pătura superioară a clasei inferioare. 2005. ceea ce înseamnă coexistenţa a trei generaţii.Pătura inferioară a clasei inferioare. ci şi puternici şi influenţi. etc. oameni care. aflaţi la limita de subzistenţă. el se prelungeşte mult în viaţă copiilor care devin adolescenţi şi apoi maturi. Pe unii dintre ei nu-i mai interesează să-şi găsească o slujbă permanentă. perceperea consumului. Familiile nucleare sunt formate din părinţi şi copii.1 repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe. În general. oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura. Cele mai puternice influenţe sunt determinate de familie şi de grupurile de referinţă ce gravitează în jurul familiei. „Specialiştii în studiul rolului educaţional al familiei susţin că influenţa se difuzează pe două planuri. Pentru a avea o imagine a acestei clase emergente de oameni foarte bogaţi. Aşa cum au demonstrat-o numeroasele cercetări de marketing. muncile pe care ei le fac sunt în general necalificate şi foarte prost plătite. învăţarea. cel mai semnificativ pentru comportamentul consumatorului îl constituie familia. Totodată. în raport cu imensa masă a populaţiei aflată la un nivel economic foarte scăzut şi cu un procent ridicat de oameni foarte săraci. prezentăm în tabelul 9. respectiv. fapt ce consolidează influenţa ei în formarea personalităţii şi. Datorită veniturilor relative medii pe care le obţin. cei care aparţin acestei clase îşi petrec concediile acasă sau în locuri nu departe de casă. membrii familiei constituie cel mai influent grup de referinţă. se disting două tipuri de familii: nucleare şi extinse. Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material şi afectiv. care ajută la modelarea. În aceste studii. prin deciziile lor. sunt nevoiaşi şi de regulă şomeri. individualizarea personalităţii. oameni care pot răscoli fluctuaţii valutare şi tranzacţii bursiere.

soţia face achiziţionarea produselor de hrană.USD) 9245-9772 980-1. respectiv a soţului. Factori personali 178 . p. Tabelul 9. de îmbrăcăminte. De aceea. În acest sens.048 612-651 555-585 510-543 455-475 273-279 244-247 217-245 201-212 191-208 164-179 155-158 141-149 132-139 126-132 103-109 Judeţ Satu Mare Vaslui Harghita Bistriţa Năsăud Număr de milionari 4 1 3 7 7 4 2 Argeş Prahova Alba Buzău Tulcea Arad Dâmboviţa Hunedoara Ialomiţa Brăila Sălaj Botoşani Călăraşi 2 3 2 1 2 2 1 1 1 1 Avere totală pe judeţ (mil.1 Repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe Judeţ Bucureşti Bihor Cluj Timiş Braşov Constanţa Caraş-Severin Sibiu Neamţ Iaşi Galaţi Bacău Vâlcea Mureş Dolj Maramureş Covasna Număr de milionari 121 6 19 13 9 14 4 9 4 7 7 6 7 7 7 7 5 Avere totală pe judeţ (mil. O mutaţie importantă în comportamentul consumatorilor o reprezintă creşterea cumpărăturilor făcute de adolescenţi sau la iniţiativa copiilor. de bunuri pentru casă. de jucării pentru copii şi alte bunuri pentru viaţa de fiecare zi. pentru ca ei să influenţeze tot mai mult procesele de cumpărare ale părinţilor.Al doilea rezultă din procesul de mediere.3. Prezenţa lor în deciziile de cumpărare ale familiei devine tot mai evidentă. implicarea soţului sau a soţiei în procesul de cumpărare depinde de felul produselor. De exemplu. Marketerii trebuie să determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie. 2005. Kotler face o remarcă importantă la faptul că marile companii de automobile au început să facă reclamă la produsele lor şi în revistele destinate copiilor cu vârste cuprinse între 8 şi 14 ani. Aceste roluri diferă foarte mult.3. Pe marketeri îi interesează rolurile şi influenţa relativă a fiecărui membru din familie. p.USD) 102-104 85-90 81-84 79-86 72-90 70-79 65 37-43 36-39 33-35 30 24-27 19-22 18-20 16-17 15-17 14 Sursa: Capital Top 300. În cazul achiziţionării unor produse sau servicii scumpe.94). Sugestiile celor care stau pe bancheta din spate a automobilului devin tot mai importante în deciziile de cumpărare ale părinţilor ( Kotler. 2003. a trebuinţelor atât de diferenţiate de la un individ la altul” (Mihuţ şi Pop. o atenţie tot mai mare este acordată în marketing sensibilizării adolescenţilor şi copiilor. în Statele Unite. de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor diferite şi raţionalizarea. 9. casele şi circuitele de vacanţă. de la o ţară la alta.16. 2002). de la o cultură la alta. De regulă. a soţiei şi a copiilor în achiziţionarea unei mari varietăţi de produse şi servicii. precum şi în mall-uri prin prezentarea unor filme de desene animate pe ecrane amplasate în interiorul unor microbuze sau maşini de familie. pe această cale. cum ar fi automobilele. deciziile se discută de obicei în familie şi apoi se iau deciziile.

Nevoia de a cunoaşte mai bine geneza şi manifestările stilurilor de viaţă a generat chiar şi o nouă ştiinţă – psihografia. Atunci când copii cresc mai mari. la cuplurile proaspăt căsătorite şi fără copii se înregistrează o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat.Deciziile de cumpărare sunt influenţate în mod natural şi inevitabil şi de o serie de caracteristici personale ale cumpărătorului. În calitate de consumatori preferă produsele consacrate şi prestigioase. cum sunt: case.Realizatorii.Obiectivatorii.A. bunuri din casă şi de vacanţă variază şi ele în mod sensibil cu vîrsta. personalitatea. cu oportunităţile şi ameninţările lui. De aceea. Cele 8 grupuri se împart în două categorii. pentru a-şi demonstra reuşita în faţa celor de acelaşi rang cu ei. Atunci când trebuie să aleagă un produs. Sunt oameni orientaţi spre carieră şi muncă. rafinaţi. funcţionalităţii şi valorii. personele se diferenţiază prin stilul lor de viaţă. 2002. Una dintre cele mai populare clasificări având la bază evaluările psihografice este modelul VALS2. pentru marketing este importantă identificarea unor stiluri de viaţă caracteristice şi adresarea produselor şi serviciilor lor în concordanţă cu aceste stiluri de viaţă. Gusturile în materie de îmbrăcăminte.U. Având aceste cunoştinţe. În anii de adolescenţă şi maturitate hrana se diversifică foarte mult. activi. 179 . înclinate spre reflecţie. Cercetările au evidenţiat totodată o corelaţie între comportamentul consumatorilor şi etapele din ciclul de viaţă al unei familii cu copii. Este un rezultat al interacţiunii dintre dorinţele şi aspiraţiile persoanei respective şi mediul extern. fără o varietate prea mare. Sistemul de segmentare se bazează pe răspunsurile la un chestionar cu 5 întrebări demografice şi 42 de întrebări privitoare la atitudini. Stilul de viaţă reprezintă modul concret în care se manifestă viaţa de fiecare zi a unei persoane.Realizaţii. produsele pot încorpora noi funcţiuni sau pot avea noi elemente de design care să satisfacă o serie de cerinţe specifice stilului de viaţă profesionist. perseverenţa. De-a lungul vieţii. relaxate. dau întâietate durabilităţii. mobilier. ocupaţia. De exemplu. Principalele predispoziţii caracteristice celor patru grupuri cu resurse mai mari sunt următoarele (Kotler. buni organizatori. . definite după criterii psihologice. imaginea despre sine. Sunt persoane mature. pe jucării şi medicamente pentru copii. la vârsta respectivă. consumatorul încercând să experimenteze mereu noi produse. comportamentul de consumator al familiei se modifică din nou.248): . Oameni care reuşesc în ceea ce-şi propun. . Chiar şi în cadrul aceleeaşi clase sau culturi. dirijate spre produse relativ scumpe şi concepute pentru segmente de nişe de piaţă. De exemplu. încăţăminte. celor care vor carieră. un producător de calculatoare ar putea constata că majoritatea cumpărătorilor de calculatoare au un stil de viaţă specific celor care vor să se realizeze profesional. mulţi trec pe regimuri vegetariene sau pe produse cu conţinut caloric redus. în funcţie de resursele materiale şi financiare ale persoanelor. p. Sunt oameni care reuşesc în ceea ce îşi propun. care se corelează cu vârsta şi specificul vieţii trăite efectiv. satisfăcute de realizările lor. cum sunt: vârsta. Atunci când se naşte primul copil. Achiziţiile lor reflectă adesea gusturi cultivate. în 8 grupuri. automobile. Acum se simte un comportament mai puţin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunităţile de cumpărare la preţuri reduse apărute în ziarele de dumincă. iar situaţia financiară a familiei se îmbunătăţeşte. oamenii cumpără diferite bunuri şi servicii. interesul de consumator se concentrează pe articole de hrană şi îmbrăcăminte pentru copii. forţele motrice ale succesului. La vârste mai avansate. în domeniul produselor alimentare se identifică primii ani de viaţă ai unui copil cu hrană pentru sugari. Se cumpără în cantităţi mai mari şi se reînoiesc bunurile de uz mai îndelungat din casă. stilul de viaţă. aparatură electrocasnică. Acest cadru analitic al valorilor şi stilurilor de viaţă clasifică întreaga populaţie a S. De exemplu. precum şi întrebări legate de utilizarea serviciilor online şi a siturilor Web.

Manifestă predilecţie pentru produsele cu utilitate practică. Comportamentul consumatorilor este puternic influenţat şi de personalitatea fiecăruia.Experimentatorii. Personalitatea este legată de imaginea de sine a fiecăruia. tradiţionalişti.Credincioşii. nesiguri pe ei.Nevoiaşii. 2002. convenţionali şi tradiţionalişti. 248): . Principalele predispoziţii pentru grupurile cu mai puţine resurse sunt următoarele (Kotler. Dau prioritate produselor la modă. filme şi casete video. Sunt în general tineri. Deasupra acestui nivel se află nevoile de stimă. Dacă laptopul are prevăzută o perioadă de garanţie care este comparabilă cu perioadele unor produse similare. De aceea. Conform acestei teorii. în marketing se încearcă o personalizare a produselor şi serviciilor care să corespundă cât mai bine cu imaginea de sine a cumpărătorului. O altă teorie a motivaţiei. . rezultatele obţinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes în marketingul reactiv şi anticipativ. plini de viaţă. în procesul de cumpărare. cu implicaţii în practica marketingului este cea a lui Hertzberger. Dacă această perioadă este foarte mică în comparaţie cu alte produse similare sau chiar nu se oferă de loc garanţie. De obicei sunt loiali mărcilor bine cunoscute. mâncare gata preparată. Îşi cheltuiesc o bună parte din venituri pe îmbrăcăminte. capabili să se descurce cu forţe proprii. factorii motivaţionali se împart în două mari categorii: factori de satisfacţie şi factori de insatisfacţie. În sfârşit. cum ar fi populaţia unei ţări. . atunci dispare factorul de insatisfacţie. reprezentate prin recunoaşterea profesională de către colegi sau chiar de o recunoaştere mai largă. condiţionaţi de de nivelul scăzut al resurselor lor. de la o cultură la alta. pentru a cumpăra un laptop ne interesează perioada de garanţie. Ei sunt consumatori raţionali şi foarte precauţi în achiziţionarea produselor şi serviciilor. Pe nivelul imediat superior se plasează nevoi de siguranţă. Sunt oameni conservatori. precum şi mărcilor consacrate. resemnaţi. dornici de aprobarea celorlalţi şi condiţionaţi de cantitatea relativ mică a resurselor. reprezentate de sentimentul de apartenenţă la un anumit grup. pentru o anumită populaţie stabilă. Această teorie a lui Maslow îi ajută pe marketeri să înţeleagă modul în care un produs sau altul se încadrează în planurile. De exemplu. Absenţa factorilor de insatisfacţie nu generează în mod implicit prezenţa satisfacţiei. motivaţia constituie un câmp de forţe dinamice. de tip hrană. cum ar fi cele de securitate personală şi protecţe. încercând să îi imite pe cei cu resurse bogate. apă sau adăpost. Aşa cum am arătat şi în capitolele de management. Pe nivelul imediat următor se află nevoile sociale. Aceste grupări şi caracteristici nu sunt universal valabile. orientaţi spre valorile familiei. temători. p. Sunt oameni mai în vârstă. socială. muzică. surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborată de Maslow. Dintre factorii psihologici cei mai importanţi în modelarea comportamentului de consum se evidnţiază motivaţia. Prin personalitate se înţelege o structură a caracteristicilor psihologice distinctive care determină răspunsuri consecvente şi persistente la stimulii de mediu. aspiraţiile şi nevoile prezente ale consumatorilor. deoarece ni se pare normal ca să se 180 . entuziaşti şi cu spirit nonconformist. atunci în calitate de consumator simţim o stare de insatisfacţie. Dar.Zeloşii. Sunt oameni şovăielnici.Pragmaticii. Cu alte cuvinte. Ei dau întâietate produselor cu care sunt deja familiarizaţi.. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice. Ele diferă de la o ţară la alta. în vârful piramidei se află nevoia de împlinire spirituală. care să aibă la bază împlinirea profesională şi recunoaşterea ei socială. . Sunt oameni practici. pentru a motiva o anumită achiziţie este important să nu fie prezenţi factori de insatisfacţie şi să fie prezenţi factori de satisfacţie. Simpla absenţă a factorilor de insatisfacţie nu va determina decizia de cumpărare. dar nu se produce în mod implicit starea de satisfacţie. pasivi.

putem fi satisfăcuţi de un design deosebit. va căuta să cumpere apa sau băutura răcoritoare preferată. Informaţiile obţinute sunt aleatoare şi de aceea ele se vor prelucra statistic. În acest sens. 2002. dar îi întreabă pe consumatori cum văd ei viitoarele cumpărături şi care ar fi motivaţia pentru aceste cumpărături. Ideea de cumpărare apare atunci când consumatorul sesizează o anumită nevoie şi încearcă prin cumpărarea unui anumit produs sau serviciu să o satisfacă. În primul rând.prevadă o astfel de perioadă de garanţie. . consumatorul se interesează la cei mai 181 . In schimb. Dincolo de banalitatea acestor corelaţii. marketerii pot opta pentru una sau mai multe posibile căi de investigare: . se va gândi la cumpărarea unor articole de îmbrăcăminte de care are nevoie. dar unele dintre ele pot fi foarte utile în activitatea marketerilor prin creşterea puterii lor de a influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor. Ideea de cumpărare Geneza ideii de cumpărare a unui anumit produs sau serviciu este pur întâmplătoare. atunci putem gândi cum să proiectăm contextul de cumpărare şi cum să controlăm unii dintre factorii de influenţă. de o reducere a gretăţii lui sau de alte facilităţi pe care modelul de laptop considerat le are. astfel încât să stimulăm decizia finală de cumpărare. cum s-a declanşat ideea de cumpărare a unor anumite produse şi care au fost factorii de influenţă din momentele respective. Pentru crearea unei motivaţii favorabile achiziţionării unui anumit produs. Experienţa proprie constituie aşadar prima bază de cunoştinţe la care apelează orice consumator.1. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoaşte cât mai mult din mecanismele decizionale ale procesului de cumpărare. Procesul deciziei de cumpărare 9. Căutarea informaţiilor În momentul apariţiei ideii de cumpărare.253). în funcţie de contextul în care se află consumatorul şi de dinamica factorilor de influenţă.metoda retrospectivă – marketerul îi întreabă pe consumatori pe bază de chestionare sau direct. pe bază de interviuri. .4.metoda prescriptivă – marketerul îi întreabă pe consumatori cum cred ei că ar trebui să se procedeze în mod ideal şi care sunt factorii de influenţă într-un astfel de proces virtual. De aceea este importantă existenţa unei stări de satisfacţie generată de calitatea produselor cumpărate anterior şi de politica de fidelizare a firmei. Dacă este dornic de literatură. p.2. Dacă vrem să influenţăm decizia de cumpărare a consumatorului. . va fi receptiv la noutăţile de gen apărute în librării. Imediat după recursul la experienţa proprie. îcearcă să-şi aducă aminte de produse similare pe care le-a mai cumpărat şi de modul în care acestea au contribuit la satisfacţia sau insatisfacţia lui.metoda introspectivă – marketerul se pune în locul consumatorului şi se întreabă cum ar proceda el însuşi într-un context de cumpărare dat. intervine inteligenţa şi creativitatea marketerilor.4. Astfel de corelaţii au o valoare orientativă. De aceea este şi greu de construit un model care să anticipeze modul în care pot fi generate ideile de cumpărare.metoda prospectivă – marketerul procedează ca mai sus. Şi aici. Dacă vine iarna. Dacă îi este sete. marketerul trebuie să înţeleagă că orice idee de cumpărare se poate finaliza sau nu. 9. marketerii trebuie să fie atenţi în eliminarea oricăror factori de insatisfacţie şi prevederea unor factori generatori de satisfacţie (Kotler. 9. încercându-se să se obţină o serie de corelaţii între factorii de influenţă ai unui proces de cumpărare şi deciziile care se iau într-un astfel de proces. consumatorul începe să se informeze despre produsul sau serviciul care ar putea să-i satisfacă anumite cerinţe.4.

pentru una dintre ele. Să numim aceasta ca fiind mulţimea cunoscută. nivelul costului şi capacitatea de analiză a consumatorului. colegii şi prietenii. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de evaluare. Căutarea activă de informaţii poate continua cu investigarea surselor publicitare. memoria calculatorului este mai importantă decât greutatea lui. 9.3. De obicei. Cantitatea de informaţii obţinute poate fi imensă. memoria devine mai puţin importantă decât frecvenţa lui de lucru. încercând să lărgească şi să diversifice cât mai mult mulţimea cunoscută de către consumator. În mod necesar ponderea acestor criterii nu este egală. Rezultatul analizei îl constituie o mulţime mai redusă. Cunoscând structura şi dinamica procesului de căutare a informaţiilor de către consumatori. Putem denumi această nouă mulţime ca fiind mulţimea considerată pentru analiză. Numărul de criterii şi ponderea lor în evaluare depinde de natura produsului. iar pentru folosirea calculatorului într-un spaţiu restrâns. distribuitorii. consumatorul va extrage din aceasta numai acele informaţii care urmează a fi supuse unui proces de evaluare. Fiecare criteriu primeşte un coeficient de pondere cu valoarea cuprinsă 182 . pentru a putea valorifica cât mai bine promovarea mesajelor publicitare. Diversitatea practică a consumatorilor conduce în mod necesar la o diversitate practică a metodelor şi modelelor de evaluare. Atunci când criteriul preţului este insuficient. În sfârşit. se pot consulta şi o serie de surse publice. în final. marketerii pot să îşi îmbunătăţescă activitatea lor de diseminare a informaţiilor referitoare la produsele şi serviciile firmei. Ea depinde de importanţa relativă a fiecărei caracteristici în raport cu aplicaţiile avute în vedere de către consumator şi de experienţa lui în astfel de evaluări. care conţin îndeosebi date tehnice şi operaţionale. Se achiziţionează acel produs care are cel mai mic preţ.apropiaţi lui. Marketerii trebuie să înţeleagă acest lucru.4. Aceste surse pot fi: publicitatea. în mulţimea de alegere. ambalajele şi standurile expoziţionale. De asemenea. Dintre variantele posibile de produse rezultate în urma procesului de informare. personalul de vânzare. De aici rezultă şi dificultatea marketerilor de a şti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumpărare de către consumator. un consumator şi-ar putea defini următoarele caracteristici: capacitatea memoriei. Pentru procesarea de texte şi imagini. având în vedere şi gradul ridicat de credibilitate al acestor informaţii. De exemplu. Pentru orice produs sau serviciu. De exemplu. pentru aplicaţii ştiinţifice. ci numai o parte a ei. mărimea şi greutatea lui devin mai importante decât celelalte caracteristici. familia. există o mulţime a informaţiilor care să îl descrie sau să dea o imagine despre firmele care le pot produce. consumatorul va alege în final produsul pe care îl consideră că satisface cel mai bine cerinţele lui. funcţionalitatea lui. Experienţa şi cunoştinţele acestora pot constitui surse valoroase de informare. frecvenţa. fapt ce conduce la un proces de filtrare şi ierarhizare a informaţiilor. Pe baza unor ierarhizări proprii. Evaluarea alternativelor Fiecare consumator îşi va evalua alternativele pe care le are la dispoziţie şi va decide. pentru produsul considerat se definesc mai multe caracteristici funcţionale de bază sau criterii. pentru a putea veni pe piaţă cu acele produse şi servicii care satisfac criteriile de evaluare. în integralitatea ei. este cel al preţului. consumatorul nu ajunge să cunoască această mulţime totală de informaţii asociată unui anumit produs. în special de către consumatorii cu venituri mici. cum sunt: mass media şi materialele oficiale ale unor organizaţii specializate în evaluări de marketing sau în protecţia consumatorului. preţul. De exemplu. care devine mulţimea variantelor de alegere. pentru cumpărarea unui calculator. capacitatea grafică. respectiv. mărimea şi greutatea. criteriul care se foloseşte cel mai des. Într-o evaluare raţională. precum şi prin construirea unei imagini cât mai favorabile a firmei şi a produselor ei. se folosesc simultan mai multe criterii. prin mesajele publicitare ei vor trebui să încerce ca produsele şi serviciile firmei lor să intre în componenţa mulţimii considerate pentru analiză şi.

Dacă obţin informaţii în acest sens. făcută mintal. amânând momentul cumpărării sau renunţând definitiv la cumpărarea produsului sau serviciului propus iniţial. Cel mai important element. frecvenţă. ele pot deveni ţinta influenţelor din mediul imediat ambiant şi consumatorul poate amâna momentul cumpărării pentru a mai evalua o dată alternativele sau se decide să nu mai cumpere. puţini sunt însă cei care fac o astfel de analiză detaliată. Pentru a se reduce consecinţele posibile unei astfel de stări se poate prevedea o perioadă de garanţie şi de service din partea companiei care a realizat produsul. Dacă există elemente de risc în laurea deciziei. furnizorul produsului. cg. Dacă orizonzul de aşteptare al consumatorului a fost atins prin funcţionalitatea corespunzătoare a produsului şi prin aprobarea celor din imediata vecinătate a consumatorului. Atunci.4. pe bază de sondaje. Pentru marketeri este important de aflat. momentul de achiziţie. cf. cantitatea de produs şi modalitatea de plată. consumatorul ajunge în faza de intenţie de cumpărare. Vom nota cu cm. F. G. pe baza experienţei acumulate în acest domeniu. Dacă produsul achiziţionat nu funcţionează la parametri declaraţi sau se defectează la scurt timp după cumpărare. 9. satisfacţia consumatorului se produce abia după aceea. Aceasta înseamnă că va alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. Cu cât intervenţiile din partea 183 . pentru fiecare variantă se poate determina o valoare medie ponderată. Decizia de cumpărare Pe baza evaluării alternativelor. Pentru cumpărăturile zilnice. Comportamentul post-achiziţie Implicaţiile marketerilor în procesul de cumpărare nu se încheie o dată cu achiziţionarea produsului. dimensiuni şi preţ. de forma: V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P) Unde am notat cu i numărul variantei considerate. pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile şi ponderile asociate luate în calcul de către consumatori. 9. atunci se generează o stare de insatisfacţie sau chiar de regret asupra consumatorului.4. frecvenţa. grafica. etapele prezentate mai sus pot să se suprapună în mintea consumatorului. de mai mică importanţă financiară. Să notăm cu M. pentru a le putea perfecţiona. dar pentru achiziţionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare şi cu riscuri asociate mai mari. În primul caz. D şi P criteriile privind memoria. consumatorul decide să cumpere produsul sau serviciul respectiv. O decizie de cumpărare presupune de fapt un set de decizii. Toate acestea trebuie să fie convergente în momentul finalizării evaluării alternativelor de cumpărare. În cel de-al doilea caz.5. Cei mai mulţi preferă o analiză mai simplă. În practică. referitoare la: marca produsului. atunci ei vor sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori. Consumatorul va analiza rezultatele obţinute şi va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. cd şi cp coeficienţii de pondere pentru criteriile de memorie. consumatorul decide să nu mai cumpere ceea ce a intenţionat. evaluarea alternativelor şi decizia de cumpărare sunt etape distincte. Ea se poate consolida sau demonta. astfel ca suma tuturor acestor coeficienţi să fie egală cu unitatea. Această intenţie este supusă influenţelor celor din imediata apropiere a consumatorului. dimensiunile şi preţul calculatorului într-una din variantele de analiză considerate. se poate vorbi de o satisfacţie a lui. astfel ca intenţia de cumpărare să se transforme imediat în decizie de cumpărare.4.între 0 şi 1. grafică. clare şi bine identificate în succesiunea secvenţelor procesului de cumpărare. cumpărând o altă marcă din acelaşi produs.

se consemnează în literatura de specialitate că încă din anul 1750 î. contribuind astfel la influenţarea pozitivă a deciziei de cumpărare a acestora. 9. s-a introdus în S.5. în Franţa cine vindea ouă stricate devenea ţinta acestora.U. vor avea o temperatură foarte ridicată. Protecţia consumatorului 9. consumatorul poate da în judecată compania producătoare şi solicita plata daunelor de către aceasta. Copilul nu-şi dă seama de această diferenţă mare de temperatură dintre învelişul de cocă şi miezul foarte fierbinte din mere şi atunci când muşcă se frige. 1996). În 1924 se realizează un pas important în Anglia.5. calitatea mărfurilor şi a serviciilor.1. Astfel. În mod similar. 2) consumatorul să nu-şi mai dorească să cumpere această marcă de produs.n. bucăţile de mere care conţin multă apă au o capacitate calorică foarte mare şi deci. În 1906. dar fără a creşte gradul de satisfacţie al lui. Copilul ia din frigider o astfel de plăcintă şi o introduce în cuptorul cu microunde. în Austria s-a introdus ca pedeapsă pentru vânzătorii de lapte alterat să bea tot laptele alterat scos la vânzare. în Mesopotamia antică. când se produc pagube prin funcţionalitatea necorespunzătoare a produsului respectiv. împrumutul. Părinţii au dat în judecată compania producătoare şi au cerut despăgubiri pentru daunele produse.. ca o reacţie necesară la tendinţele de profit cu orice preţ din partea producătorilor şi a vânzătorilor.e. Plăcinta cu mere. Acţiunile sociale şi elaborarea unor norme legislative care să vină în sprijinul protecţiei consumatorilor încep să se impună sub o formă coerentă abia în a doua jumătate a secolului al 184 . 2) consumatorul să transmită sentimentul lui de satisfacţie şi altor persoane interesate în achiziţionarea mărcii respective de produs. care este tradiţională la americani.companiei producătoare sunt mai eficiente. se confecţionează dintr-o foaie groasă de plăcintă.A. Când o scoate. prin adoptarea unuia dintre primele coduri de conduită etică în domeniul reclamei (Mihuţ şi Pop. prin necunoaşterea fenomenelor termice mulţi copii au suferit arsuri în cerul gurii. În anumite cazuri limită. Marketerii ştiu că cea mai bună reclamă pentru un produs o constituie satisfacţia consumatorului şi de aceea perioada post-achiziţie trebuie tratată cu cea mai mare atenţie. a fost înfiinţată Comisia Federală pentru Comerţ şi s-au adoptat legile anti-monopol. ca o îmbrăcăminte. cu atât scade gradul de insatisfacţie al consumatorului. funcţionarea lor a produs o serie de victime printre copii. în care se introduc bucăţi mici de mere. Atunci când au fost puse pe piaţa americană pentru prima dată cuptoarele cu microunde. Totodată. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică Elemente de protecţia consumatorului se pot găsi încă din cele mai vechi timpuri. din cauza lipsei de atenţionare din partea producătorilor. îmbrăcămintea din cocă nu este prea fierbinte. În schimb. Insatisfacţia consumatorilor în acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expuşi copii. Atunci când consumatorul este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla două lucruri: 1) consumatorul să-şi dorească să achiziţioneze aceeaşi marcă de produs într-un viitor predictibil. Aceste plăcinte sunt semipreparate şi îngheţate. Marketerii au trebuit să intervină şi să proiecteze programe educaţionale de utilizare în condiţii de siguranţă a cuptoarelor cu microunde. Atunci când consumatorul nu este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla trei lucruri: 1) consumatorul returnează produsul la magazinul de unde l-a cumpărat solicitând un alt produs similar sau înapoierea banilor. s-au impus prin „Codul lui Hammurabi” o serie de reguli privind creditul. Astfel. legea controlului medicamentelor şi a produselor din carne. 3) consumatorul să transmită sentimentul său de insatisfacţie celor apropiaţi lui. În secolul al XV-lea. deoarece făina are o capacitate calorică foarte mică şi deci temperatura ei îi permite copilului să o ţină în mână.

Această ordonanţă a fost apoi modificată şi aprobată prin Legea nr. dreptul la informare. Ordonanţa Guvernului nr.37/2002 care a aprobat Ordonanţa Guvernului nr. dobândeşte. 2006).2 din acest act normativ. conform art. În Legea nr.11/1994. 9. cu încălcarea unuia dintre cele patru drepturi enunţate mai sus.XX-lea (http://www. sunt considerate produse energia electrică. se consideră că un rol decisiv l-a avut preşedintele Statelor Unite ale Americii John F. Kennedy. sănătatea sau securitatea. Acesta este „un bun material a cărei destinaţie finală este consumul sau utilizarea individuală ori colectivă. 185 . acţiuni legislative similare s-au produs în Spania şi Portugalia. energia termică.2.37/2002. Marea Britanie. începând cu perioada 1960-1970. ori să le aducă atingere drepturilor şi intereselor legitime.58/2000. În România. utilizează sau consumă ca destinatar final. în afara activităţii sale profesionale. Mişcarea de promovare legislativă a unor drepturi privind protecţia consumatorului s-a propagat. apa şi gazele livrate pentru consumul individual”. precum şi sancţiunile aplicabile în cazul nerespectării dispoziţiilor legale. Ulterior. În acest sens.11/1994. Rezultă deci. ca fiind „activitatea. iar în 1985 Organizaţia Naţiunilor Unite a elaborat „Principiile directoare pentru protecţia consumatorilor”. efectuată în scopul satisfacerii unor necesităţi ale consumatorilor”. Danemarca. reglementează din punct de vedere doctrinar conceptul de consumator. cadrul instituţional şi asociativ în care acestea pot fi exercitate şi apărate. care la 15 martie 1962. se defineşte şi conceptul de „produs”. dreptul de a alege şi dreptul de a fi auzit. putem sublinia două aspecte importante. Ulterior. alta decât cea din care rezultă produse. În anul 1975 Comisia Comunităţii Europene a adoptat un „Program pentru o politică de protecţie şi informare a consumatorilor”. dobândeşte. Acesta este definit în Legea nr. modificată şi aprobată prin Legea nr.2 alin. produse de la agenţii economici sau care beneficiază de servicii prestate de aceştia”. Cel de-al doilea aspect se referă la faptul că subiectul fizic cumpără. Analizând această definiţie. devenind legea care a permis adoptarea unor acte normative cu incidenţă în domeniu. Ceva mai târziu. utilizează ori consumă produse ori servicii.5. în diverse state europene ca Suedia. se reia conceptul de consumator şi se redefineşte ca fiind „orice persoană fizică sau grup de persoane fizice constituite în asociaţii.anpc. se defineşte consumatorul ca fiind „persoana fizică care dobândeşte. care cumpără.21/1992. că ceea ce delimitează consumatorul de o altă persoană fizică este tocmai realizarea funcţiei de consum într-un mod neprofesional. utilizează ori consumă produse ori servicii.Dreptul de a fi protejaţi împotriva riscului de a achiziţiona un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa.58/2000. Astfel. în Ordonanţa Guvernului nr. Aceste documente generice au stimulat dezvoltarea unor acte legislative în majoritatea ţărilor pentru protecţia consumatorilor. în discursul ţinut „Asupra protecţiei intereselor consumatorului” a enunţat cele patru drepturi fundamentale ale acestuia: dreptul la siguranţă. Conceptul de consumator în legislaţia românească Ordonanţa Guvernului nr. Primul aspect subliniază faptul că atunci când ne referim la consumator în sens generic avem în minte o persoană fizică sau un grup de persoane fizice.ro. Este interesant să urmărim şi conceptul juridic de „serviciu”. în afara activităţii sale profesionale”. privind protecţia consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor. Legislaţia românească la care ne-am referit mai sus recunoaşte următoarele drepturi fundamentale ale consumatorilor: .21/1992 privind protecţia consumatorilor. a mai fost adăugat şi dreptul consumatorului de a fi despăgubit de către un comerciant care l-a determinat să încheie un contract.296/2004 privind Codul consumului. Germania şi Franţa. cu modificările aduse prin Legea nr. constituite în asociaţii.

Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului Prin Ordonanţa Guvernului nr.Dreptul de a fi despăgubiţi în mod real şi corespunzător pentru pagubele generate de calitatea necorespunzătoare a produselor şi serviciilor.ro). acţionând pentru prevenirea şi combaterea practicilor care dăunează vieţii. . precum şi de a fi educaţi în calitatea lor de consumatori. pot antrena şi o răspundere civilă din partea celui care le-a nerespectat.Dreptul de a fi informaţi complet.Dreptul de a nu li se interzice de către un agent economic să obţină un beneficiu prevăzut în mod expres de lege. în scopul asigurării consumatorilor.5.Realizarea unui înalt nivel de protecţie a consumatorilor.Aplicarea efectivă a legislaţiei în domeniul protecţiei consumatorilor. ANPC a adoptat o viziune strategică pentru perioada 2005-2007. De asemenea. cărora le revin atribuţii în domeniul protecţiei consumatorilor. Având în vedere complexitatea problemelor. dar nu şi suficientă. se are în vedere dezvoltarea cooperării cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor.Dreptul de a se organiza în asociaţii ale consumatorilor.Întărirea activităţilor de informare. pe baza unor proceduri aprobate de Guvern (http://www. . ca organism abilitat să promoveze politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorului. Totodată.3. în scopul apărării drepturilor şi intereselor lor. Realizarea primului obiectiv implică o serie de acţiuni coerente şi convergenete cu cele care se iniţiază la nivel european. consiliere şi educare a consumatorilor. dar care prin nesocotirea lor.Dreptul de a avea acces la pieţe libere care le asigură o gamă variată de produse şi servicii de calitate. ANPC are rolul de a coordona şi realiza strategia şi politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorilor. 9. ANPC colaborează cu celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice.anpc. 21/1992 privind protecţia consumatorilor se înfiinţează Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului (ANPC). . Aceasta se face prin elaborarea unor acte normative capabile să asigure un mediu legal de protecţie consumatorului din România. Existenţa unei legislaţii eficiente este necesară. . caracterizată prin următoarele obiective: . conform prevederilor legale în vigoare. iar altele se referă la protecţia unor drepturi nepatrimoniale. respectiv. precum şi a intereselor economice ale acestora. în concordanţă cu cerinţele lui şi cu legislaţia din celelalte ţări europene. corect şi precis. .Dreptul de a refuza încheierea contractelor care cuprind clauze abuzive. . Oficiul Municipiului Bucureşti pentru Protecţia Consumatorilor. asupra caracteristicilor esenţiale ale produselor şi serviciilor. Unele din drepturile prezentate mai sus au valenţe strict patrimoniale. Ea trebuie implementată 186 . .LAREX. Acesta din urmă este un organism neutru de încercare şi certificare care este abilitat să efectueze expertize în litigiile care se nasc din nerespectarea dispoziţiilor privind protecţia consumatorilor. sănătăţii. securităţii sau intereselor economice ale consumatorilor.. continuarea procesului de preluare a acquisului comunitar prin elaborarea de acte normative şi reglementări privind importul şi comercializarea produselor nealimentare şi a serviciilor. ANPC are în subordine: Oficiile Judeţene pentru Protecţia Consumatorilor. Centrul Naţional pentru Încercarea şi Expertizarea Produselor . folosind în acest scop mijloacele prevăzute de lege. ANPC evaluează efectele pe piaţă ale sistemelor de supraveghere a produselor şi serviciilor destinate acestora. astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să corespundă cât mai bine nevoilor lor.

ANPC trebuie să se implice în mod eficient în rezolvarea reclamaţiilor consumatorilor şi să implice mai activ organizaţiile neguvernamentale de consumatori în acelaşi scop. vânzători. ANPC reprezintă cea mai importantă componentă a cadrului instituţional în care se realizează protecţia consumatorilor în România. În cazul unor abateri grave de la normele legale în vigoare. a licenţei de fabricaţie ori a certificatului de înregistrare. prin efectuarea de controale pe piaţă la producători. În realizarea acestui drept se garantează accesul persoanelor îndrituite în locurile unde se produc. cât şi reprezentanţi ai societăţii civile. Consiliul Consultativ pentru Protecţia Consumatorilor . dar a căror drepturi sunt recunoscute de lege. ANPC trebuie să realizeze o serie de acţiuni de control în scopul protecţiei drepturilor şi intereselor consumatorilor la furnizarea de produse şi servicii. În acest sens. prestatori de servicii şi în unităţi vamale. precum şi la apărarea drepturilor legitime ale consumatorilor. ANPC cooperează cu celelate structuri instituţionale: Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieţei Produselor şi Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor. distribuitori. precum şi accesul la documentele referitoare la acestea. reprezentanţii ei au dreptul să controleze respectarea dispoziţiilor legale privind protecţia consumatorilor referitoare la securitatea produselor şi serviciilor. Comisia pentru clauze abuzive. importatori. se depozitează ori se comercializează produse în care se prestează servicii. Conform statutului juridic al ANPC. Comisia pentru securitatea produselor. reprezentanţii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizaţiei de funcţionare.care reuneşte atât reprezentanţi ai autorităţii publice. Asociaţiile pentru protecţia consumatorilor – care sunt organisme cu statut neguvernamental.printr-o serie de măsuri administrative şi evaluată prin efectele pe care le produce. 187 . Pentru a-şi realiza misiunea pentru care a fost creată.

Editura CERES. „Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi”. Zări şi fapte. D. Bucureşti. nr. 1998. Editura Economică. 2001(b). Management strategic. Brătianu. McDonnel.3-5. mii de ani. Naurus. The autobiography.. pp. Anul 2. Implanting strategic management. Brătianu.BIBLIOGRAFIE Abrudan.. R. B. pp.. „Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education”. Abrudan. Bucureşti. C. Editura Universitaria Craiova. Paradigmele managementului universitar.). Brătianu.. Editura Minerva. L.. Administraţie publică. D... Anul 1...1. Bucureşti. Baker. Bucureşti. C. Managementul calităţii în învăţământul superior. nr. QMedia. pp. I. 2000(c).1. An Introduction. Editura Uranus. Brătianu. London.A. Bucureşti. nr. C. I.). Pearson education International. L. Fîrşirotu... „Vocaţia universală a managementului”. 2002 (b). Anul 2.. 2004.230-236.1. Editura ASE. San Francesco. ClujNapoca. C.29-35.. Anderson. C. 1990. Editura V. C. 2nd edition. European dimension of quality assurance. J. Jossey-Bass/Pfeifer. Brătianu.. 2004. J.4.4. London. Revista de Management şi Inginerie Economică.. „Calitatea procesului de învăţământ universitar”. Business market management. 2003. Boddy. Brătianu. H. Managementul universitar în contextul legislativ al reformei învăţământului. 2000. Virgin Books.C. în Rusu. Managementul strategic. Brătianu. Bucureşti. Editura Economică. Bucureşti. Vol. pp. C. Editura „Vasile Goldiş”. L. 2000(b). I. J. Goldiş. New York. Ansoff. QMedia. 2002. QMedia. Brătianu. 2000(a). nr. 2001(a).). Beatty.(ed. Brătianu. Ediţia a 2-a. Managementul strategic. 1997. ediţia a 2-a. Beyond change management.. Anderson. Abrudan. Business to business marketing. 2000(d). (ed. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Losing my virginity. Editura Lumina Lex. „Managementul calităţii şi dinamica legislaţiei în învăţământul superior”. 2002. pp.... 2002(a). Craiova. Arad.. Editura Teora.36-40.. 1990. Editura Dacia. Anderson. pp.66-70. C. Băcanu. Bucureşti. Blaga. „A putut să trăiască lumea. QMedia. 1999 (b). Editura Ştiinţă şi Tehnică. Pearson Education Limited.. Volum omagial. 1997. New Jersey.A. Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti. Marketing. Editura Economică. V. M. 1999(a). 188 . Y.. M. London.2. Management strategic. Bucureşti. pp. E. Analele Universităţii din Oradea. Bucureşti. Marketing.. Bucureşti. 2005. Brătianu. C. 2002. C.. Branson.I. I.. Anghel. Brătianu. fără management?”. Balaure. Arad. C. nr. 2002(c). C. Alexandru. 2001..2. Studenţii. „Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior”. 2nd edition. Eseuri despre învăţământul american.5/6.. Management. nr. (ed..3-7. 1999. 1999. Editura Teora. Vol.2831. pp. Revista de Management şi Inginerie Economică.28-31. Allaire.

„Managementul de criză”. Vol.. „Managementul caltăţii în învăţământul superior românesc în perspectiva integrării europene”. C. Bucureşti. Polytechnic International Press. (eds. pp. nr. Editura Economică. New York. Spre o universitate antreprenorială. C. C. 2004. Transactions of JWRI. Atanasiu. „Managementul universitar românesc”. nr. în Rusu. Managementul strategic universitar.28. Burduş..3. I. 2004(b). pp. Brătianu.128-133. pp. C.. Olaru. 1999. N. 2002. 2001. Atanasiu. C..H. Asigurarea calităţii în învăţământul superior din Marea Britanie. 2005. 2003(b).7-17. Vol. Osaka University. Editura Paideia.. New York.ro. Vol. C.. Harper Business..7989.7-15. Vienna University of Technology. Bucureşti.. 1996. „Gândirea liniară”. 189 .. 2002.4. Brătianu. Editura Rao.7-15. F. 2004.. 2003(c). 1999. New York. Cătoiu.13-21. L. 2004(c). 2001.5-15. Managementul schimbării. Bucureşti. Volume 2003. A. Antal. Goldiş. Brătianu.333-347. Palgrave. Schimbarea la faţă a României. Ghid pentru elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii în învăţământul superior... Bucureşti.4.. C..7-15.. Vol. B. (ed. London. nr. Brătianu. 2000..1.3. pp. Brătianu. 2nd ed. M. Brătianu. nr. 2004(a). Revista de Management şi Inginerie Economică. C. „Gândirea deterministă”. 2001.). Brătianu. Vienna.. Bucureşti. pp. C.3. S. 2005.. Cherciu. 2005(a). Chişu. Financial Times. Cluj-Napoca. C. Ivan.. Manualul specialistului în resurse umane. A.1. E. Editura comunicare. „Procese fundamentale de conversie a cunoştinţelor”. Reengineering management. „Antimanagement”. Brătianu. Reich. 2001... MBO şi ciclul afacerilor. Vol.4. C. Bucureşti. L. 2005(b). C. J. 2002 (d).17-25.).2. C..16-20. Editura Teora. Managing change..3.M. nr. Lefter. 2003(a).. Chelcea. Bucureşti. Bucureşti. pp. Vol. Osanna. Burciu..1. Clark. Revista de Management şi Inginerie Economică.4. Brătianu. V.. Revista de Management şi Inginerie Economică. Murakawa.. C.. în Ţepelea. Clarke. X-Engineering the corporation. în: Garbo. Revista de Management şi Inginerie Economică. 2003(d). „Quality management issues and strategies in the Romanian higher education system”. Tratat de management. ARA Journal. Burns. pp. Bazele managementului calităţii.1. Vol. nr.2. Comunicarea nonverbală: gesturile şi postura. Editura Uranus. „Strategic thinking”. Ediţia a 6-a.... Roncea. Brown. nr. Bucureşti. 1996.2. Warner Books.3. pp.. 2000. nr. Editura Humanitas. Champy. Brătianu. C. Editura Economică. Editura Economică. nr.R. Editura V. pp. P. Revista de Management şi Inginerie Economică. pp.. E.. Ediţia a 2-a.. Editura Dacia. pp. Montreal. J... I.7-15. C.33. B.2. Quality management systems in universities... Brătianu. The 6 dimensions of leadership.).. 2004(d). G. Revista de Management şi Inginerie Economică.41-49. C. 2002.Brătianu. G. pp. Burns. P. P. Revista de Management şi Inginerie Economică... C. Teodorescu. Vol. „Corporatizarea universităţilor naţionale din Japonia”. O. „Managementul inerţial”. H. Entrepreneurship and small business. C. Brătianu. pp. London. Vol. Bucureşti. Brătianu. Cioran. Chelcea. Comportamentul consumatorului. Casa de Editură IRECSON. nr.. The ARA Proceedings. A. Brătianu. „Implementing quality management in Romanian higher education system”. A. Revista de Management şi Inginerie Economică. Brătianu.(ed. Champy. Random House Business Books. Vol.3. 2002. Arad. Japan. „Managementul calităţii totale în învăţământul superior”.

Londra. Culture`s consequences: international differences in work-related values. P.).ro. 2nd ed. Editura Economică. Editura Image. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. Bucureşti. Pop. Bucureşti. M. 1996. Editura Comunicare. Bucureşti. L. C. Editura Economică. Financial Times. Paul. 2003. 1997. Psihologia reclamei şi a consumatorului. Editura Economică. 2001. 1991. Dinu. Organizaţia virtuală. London. 1999. 1998. Cluj-Napoca. 1982. T. Marketing management. Mâlcomete. Bucureşti. Bucureşti. Cercetări de marketing.V.. 2001.. 1996. practices... Din psihologia poporului român. London. C. Editura Economică. Drucker.... Bucureşti. Hammer. Ghilic-Micu. Hughes. 1966. Bucureşti.. Afaceri cu viteza gândului... Management. Managementul firmei. Editura Allfa. 1998. Public management and administration. P. McGraw-Hill. 190 . Random House. A. B.. G. New York.. 2000.E. Dicţionar de economie. Bucureşti. New Jersey. Harper Business. Guiltinan. Upper Saddle River. 1999(a). Drucker. Editura Economică. Hammer.. A.. Beyond engineering.. De la tradiţie la global... Petre. Harper Collins.. Inc.. 2005. Hofstede. Marketing strategic competitiv. Gates. Ionescu. Corporate culture.. 1996. London.. P.Covey. L. Boston. O viziune asupra tranziţiei postcomuniste. P. 2004. Management strategic.W. Editura Economică. Ilieş.. Editura Economică. Bucureşti. Inovare şi spirit întreprinzător. 2002. M. Editura Economică. Nicholas Brealey Publishing. Bucureşti. Prentice hall. Management. V. Jr. N.. 2001. 1999(b).. T. Niculescu. Gherasim.L.. London. Gherasim. Strategic management. Societatea postcapitalistă. Dimensiunile culturale ale managementului. Software of the mind. Managementul logistic. Prentice Hall. Editura Teora. Beverly Hills.. Administration industrielle et generale. Toma. Gerstner. G. Ilieş. O abordare internaţională. Champy. V. O.. 2001. Iliescu. D.. Paris. H. M. 2004. Penguin Books. 1993. 2001.. D. Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei. 6th edition. Marketing international.. Hofstede. P. Reengineering the corporation. G.. Jones. The agenda. Tasks. Bucureşti. J. London. Florescu. Gh.(ed... responsabilities..J. Palgrave. Editura Dacia. Bucureşti. Dessler.P. 2nd edition. 1996.. Bucureşti.R. M. Marketing... Editura Amaltea. Psihologia consumatorului. Madden. 2001. 2002. Darwin. Economia României. Drucker. Dobrotă. Developing strategies for change. The McGraw-Hill Companies. G. Al. Bucureşti. Danciu.. Bucureşti. Strategies and programs. Bucureşti. Harper Collins Business.. B. Editura Albatros. Drucker. J. D. Drăghicescu.. G. Gh. Fayol.W. Dicţionar explicativ. Kennedy.. New York. Editura Teora. Editura Dacia. 4th. P. G. 2001. Harper Business. Hammer. Dunod.. Drucker. Houghton Mifflin Company. 2003. London. Editura Economică. 1980. McAuley. Cluj-Napoca. 1993. Managementul structurilor multiculturale. Hofstede. 2002. Software-ul gândirii.... Ionescu... P. Danciu. 2004. C. Cultures and organizations. Johnson. New York. Sage Publications. Hill.. A. M. S. Stoica. Management challenges for the 21st century. New York. T. Who says elephants can’t dance?. J. Socol. Deal. N. 2003. Bucureşti. Editura Economică.. L. A.

2001. Bucureşti.. McGraw-Hill Book Company. Bucureşti.. J. Bucureşti. Ahlstrand. The rise and fall of strategic planning. Lefter. Pop . D.(ed. Fundamentele managementului organizaţiei. 1995. 1999. I. J. Bucureşti.... Editura Teora. 2000. Managementul intuitiv. New York. Bucureşti. Naylor. Ediţia a 5-a.. H. Murray. I. M.). Mihalcea. Editura Economică. 1999. Koontz. Bucureşti. Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Bucureşti. london. J. 2002(b). Bucureşti. R. I. Nicholas Breadley Publishing. Principele. Rădoi. ediţia a 3-a. Bucureşti. Editura Tribuna Economică.. Mintzberg. 2001(a). Editura Amaltea. Levinson. Societatea retro. Prentice Hall.. Maxwell. Cele 21 de legi supreme ale liderului. M. Bucureşti. New Jersey. 2002(a). C. Miroiu. Editura Antet. 2001. C. Nicolescu.. Vasilescu. Editura Punct. New York. Bucureşti. Nica.. Androniceanu.. A. 1996.. Plumb. O. M... în Nicolescu.. Cluj-Napoca. J. Editura Economică.. Consumatorul şi managementul ofertei. Kanigel. H.. C. I. Miroiu. J. R. Bucureşti. Năftănăilă. Leontiades.. Verboncu. Managementul marketingului.C. Machiavelli.. 1999. Editura Sedcom Libris. Management. Editura Economică. Rusu.. Lampel. Bucureşti. Education in transition. Miroiu.. Mihuţ. Bucureşti.(ed. Managing the global enterprise. Brătianu.Juran.. 191 . Finacial Times. Editura Amaltea. I. Management. Business Tech International Press. Mathis. 2000(b). O’Donnell. Nicolescu. Management. D. Politici publice. Krause. 3rd edition..C. 1997. Mintzberg. Verboncu. O’Driscoll. O. B.. Editura Trei.. Mihuţ. R.. (eds. I. Le Saget. 2004. C. Sun Tzu. London. Nicholas Breadley Publishing. „Managementul companiilor virtuale”. M. 2002.). Cluj-Napoca.. EFES Cluj-Napoca. Teorie şi aplicaţii. 1998.. 2004. A. The book of five rings for executives. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency. Iftimescu. Anii reformei. Bucureşti. A. Marga.M. N. 2001. 2000.. Cele 21 de calităţi ale liderului.(ed. Weihrich. Editura Carpatica. Management. Bucureşti.. F. Nica. Guerilla marketing excellence.). Zulean. 2000. M. pp. Miroiu. Kotler. Bucureşti. Prentice Hall.C. Dicţionar de management şi finanţe. J.. The art of war for executives.. 2003(a) Mihuţ. 1999.287-328. Braşov. D. Strategy and process in marketing.. 1984. Prentice Hall. Bucureşti. H.C. Prentice Hall. Editura Economică. Editura Paideia. Penguin Books.. 1986. I. Pricop. 1997. Cercetarea de marketing. O. London. 2nd edition. A. I. A. Prentice-Hall. Teză de Doctorat. P. J. Competing in the information age. Editura Economică. J. Strategy safari. Prodan.. A. 2003. The quality assurance policy in higher education. Luthans. Editura Infomarket. 1996. A.. A. H. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei.. Organizational behaviour. New York. MsGraw Hill.. Maxwell. Editura Teora. Managementul resurselor umane.. Verboncu.. Englewood Cliffs. Principles of marketing... Marga. P. Editura Dacia. 2005. 2000 (a)... Koch.. A. I. 2002. New York.M. 2000. Prentice Hall. Instituţii în tranziţie... Bucureşti. Editura Paideia. 2001. New York..3.L. 1992. Iaşi.. Editura Economică... Management. vol.). Kotler. Management general. London. Editura Teora. 1996. 8th edition. Comportamentul organizaţional şi managementul restructurării economiei româneşti. Ph. Supremaţia prin calitate.. Euromanagement.. Editura Paideia. The one best way.. I. Năftănăilă. 2002. Lungescu. R.. Krause.A. Ph. 2002.

Ş. Kogan Page. 1994. Bazele marketingului. 2001(b). Ikar Management Consult. Organizaţii şi comportament organizaţional. Washington D.com. Management-marketing. Editura comunicare. Ph. Editura Polirom. Fundamentals of marketing. Cluj-napoca. HarperCollinsBusiness. Sibiu. Metodologii manageriale. R. 2005. M.. 192 . Verboncu. 2005. 1999.).. N.. Bucureşti...M. 2002. Vol. Ionescu. pp. C. Waterman. 2000.H. M.. The invisible continent. Boston. I. V. Power and strategies in the global marketplace.. 1973.ro. New York. Editura Teora. Liderul sau arta de a conduce. Bucureşti. Ionescu. Paina. Vlăsceanu. Thompson.4. Voicu.. Ries. Patapievici. 2003. Text with cases. Editura Antet XX Press.. Butterworth Heinemann. Vlăsceanu. Leovaridis.. Ediţia a 3-a. Olaru. T. McGraw-Hill Irvin.ro. 2nd edition. 3rd ed. McGawHill. Sage Publications. Unlocking the Japanese business mind. 1998. pp. London. „Elemente de controlling în marketingul relaţional . Penguin Book. Ştim să conducem?. Marketing strategic. 2005. Organizaţiile şi cultura organizării. Editura Humanitas.Al.A. Iaşi. 1995. Stanciu. Editura Uranus.V. Bucureşti. Kifor. J. Stănescu. A. Bucureşti.. Nonaka. Editura Tribuna Economică. 2000. în Simionescu.. Editura Economică. Nicholas Brealey Publishing. The mind of a strategist. Ohmae. 2001.. I.. Tichy. Oxford.).. The borderless world.. Pop. Cohen.. Bucureşti. The principles of scientific management. Editura Economică... N. Verboncu. Editura Ecomar. Yetton. 2003.A..C.. Teoria comunicării. Politice. G. 1995. K. Bucureşti. 2005. A guide to effective implementation. Pop. Editura comunicare.. 6th ed. Bucureşti. Takeuchi. Al... The knowledge creating company.. Zalman. Jr. Paton. Editura Dacia. W. I. Organizaţia: proiectare şi schimbare. Dumitru. N.. 2003. Verboncu. 2002. I. „Comunicare”. 2000. Papows. London. Sistemul de producţie Toyota. P. Editura Universitară. 2003. Presa Universitară Clujană. Bucureşti. Oxford. 1994. M. 2005. 1983.A. Introducere în comportamentul organizaţional.....ro. Managementul resurselor umane.. New York. A..S. J. Management general. M. Suciu.. London. Bucureşti.. 2001. A. 2005. 2000. Taylor.J. Olteanu. M. O. Editura Comunicare. V. 2001. Tout. M.J. I. Vlăsceanu.. K. London. Leadership and decision-making. (ed. N. University Press. New York.3. Peters.. J. O. Revista de Management şi Inginerie Economică. (ed..Al. Managementul calităţii. HarperBusiness. Bucureşti.. Strickland III..C. Popescu. Cluj-Napoca. Pittsburgh. 1998. Editura Economică. Sadler. Oprean. Teorie şi practică. C. Petău. 2003.. Manual de inginerie economică.metode de evaluare a clienţilor”. 2000. Dover Publications. V.. (ed. Oakland.). 1999. H. Editura Trei. Fr.... I. Change management. 1997.. 1981. Editura Comunicare.W..R. M.. Editura Economică. Ediţia a 2-a. 12th edition.. C. Stănciugelu. Transemantics Inc. Stanton. Tran. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. Boston. Stanciu. Bucureşti. E. Concepts and cases..R. In search of excellence. Vroom. McCalman. C.ro... Tenhover. 2003. D. Management şi performanţe. Bucureşti.. Leadership. Bucureşti. University of Pittsburgh Press.. Harper Collins Business. Ohmae.103-132.Nicolescu.. Cultură şi comportament organizaţional.. Managementul integrat al calităţii.W. Nr. Enterprise. Bucureşti. Pop. Strategic management. Total quality management. Bucureşti... H. New York. N. Ohno. K. Marketing internaţional. Ş. Marketingul ca război.43-53. M. Ohmae. Jr. 2004. A. T. Marketing. J.

. Tan. T.anpc. Straight from the gut. 2005.. Welch. Căprărescu.ro. New York. S.Zaharia.. 1993. Zlate. J. M. Headline Book Publishing. K. Byrne.. S. Jack.. http://www. Managementul organizaţiei. Ediţia a 2-a. 1998. Walton. Burduş.. J. New York. G.ro (30 ianuarie 2006). Editura Polirom. Zorlenţan.. Academia Română. London. Iaşi. Thompson Soth-Western. Codul consumului. Huey. G.. 193 . 2003. Leong.. Editura Economică. 1998.K. Wisner. 2004. *** DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române. Leadership şi management.C. Made in America. Bucureşti..anpc... J. Bucureşti. Bantam Books.D. J. E. www. Principles of supply chain management: a balanced approach.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful