P. 1
Delegiranje autoriteta

Delegiranje autoriteta

|Views: 673|Likes:
Published by standbythebook

More info:

Published by: standbythebook on Dec 15, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPTX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/21/2013

pdf

text

original

TEMA

:

Delegiranje autoriteta

DELEGIRANJE AUTORITETA

1

Delegiranje je aktivnost menadžmenta koja stvara pretpostavke za obavljanje zadatka organizacije. javni ukor. Stručna moć (ekspertna moć) je moć koja proističe iz posedovanja specifičnih znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova. Moć prinude (koja se još može zvati kao moć kažnjavanja) daje menadžerima ovlašćenje da sankcionišu neadekvatno zalaganje zaposlenih u procesu izvršavanja njihovih zadataka (po osnovu kvantiteta.Pod delegiranjem se podrazumeva prenošenje zvaničnog autoriteta. premeštannje na drugo radno mesto i sl. kada je reč o menadžerima.Ona predstavlja osnovni uslov za obavljanje svih menadžerskih funkcija. 3 . kvaliteta ili vremena). odnosno formalni autoritet). Stručnost je nešto što se. Legitimna moć . Da bi se to ostvarilo menadžeri moraju posedovati: 1 .). formalna moć proističe iz položaja koje određeno lice ima uorganizacionoj hijerarhiji. To podrazumeva da menadžer ima pravo da koristi materijalne i nematerijalne nagrade u svrhu podsticanja motivacije zaposlenih. Legitimna moć menadžera proističe iz pozicije koju stiču njihovim raspoređivanjem na određeni menadžerski položaj (zato se neretko naziva i položajni. sa jednog lica na drugo lice. jer posedovanje relevantnih znanja i sposobnosti jedan je od osnovnih uslova sticanja menadžerskog 2 . odnosno nagrašivanje za kvalitetna rešenja. suspenzija. 2 . kao što je smanjenje finansijskih nadoknada za rad. podrazumeva. 4. gde se vrši distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji. Moć nagrađivanja je vezana za ovlašćenje menadžera da raspolažu resursima za aktivnost zaposlenih. Ovo pravo odnosi se na mogućnost korišćenja materijalnih i nematerijalnih kazni.

Osobe koje poseduju ovu moć su omiljene i cenjene od strane drugih lica. Referentna moć. je sposobnosti uticanja menadžera na druge osobe da imitiraju njihovo ponašanje. •Taktiku koaliranja Obezbeđivanje podrške drugih pre ubeđivanja nekog. •Taktiku inspiracije putem apelacije. •Taktiku”razmene” Činenje određenih ili posredno izraženih obećanja i trgovačkih usluga. Ubeđivanje drugih sa razlozima. činjenicama i logikom. Zato je veoma bitno da menadžeri poseduju referentnu moć. To postižu koristeći sledeće taktike: •Taktiku konsultacije. Izgradnja entutijazma apelovanjem na tuđe emocije.5 . Svoje aktivnosti usmeravaju prema željama mennadžera ili oponašaju njihove poslovne navike. •Taktiku racionalnog nagovaranja. Povećati participaciju druguih u odlučivanju i promenama. •Taktiku apelacije prema gore Nagovaranje nekog na bazi podrške koju već imaju od nadrešenih. pre nego što mu uputite zahtev. vrednosti ili ideale. 3 . •Taktiku ulagivanja Dovesti nekog u dobro raspoloženje. •Taktiku pritiska Izazvati pokornost ili korišćenje zastrašivanja i pretnji.

Moć Nagrađivanja Kako povećati i održati moć Kako uspešno koristiti moć Otkriti šta ljudi trebaju i hoće Ponuditi željene nagrade Ostvariti veču kontrolu nad nagradama Ponuditi etične i fer nagrade Osigurati da ljudi znaju da kontrolišete Objasniti kriterijum za davanje nagrade nagrade Ne obećavati više nego što možete dati Obezbediti obećane nagrade Ne koristiti nagrade u manipulativne svrhe Koristiti nagrade simbolično da bi pojačali željeno ponašanje 2. Moć Pri sile ( ka ž njavanja ) Ustanoviti odgovarajuce kazne da bi Objasniti cilj pravila i kazni sprečili neprihvatljivo ponašanje Steći moć da bi koristili kažnjavanje Dati opširna objašnjenja Ne činiti brzoplete pretnje Razumeti situaciju pre kažnjavanja Ne koristiti silu na manipulativan način Ostati hladan i od pomoći. ne neprijateljski nastrojen Koristiti isključi kazne koje su legitimne Ohrabriti poboljšanje da bi izbegli potrebu za kažnjavanjem Ne koristiti silu za ličnu korist Upotrebljavati disciplinu u poverenju 4 .1.

Obezbediti model odgovarajućeg ponašanja kad je to prikladno Održati obećanja Žrtvovati se da bi pokazali brigu Ne koristiti otvorene forme ulagivanja 5 . jasne zahteve Koristiti simbole autoriteta Objasniti razloge za zahtev Upoznati ljude sa autoritetom Ne preći granicu svog autoriteta Vežbati autoritet Verifikovati autoritet ako je potrebno Koristiti propisane kanale za izdavanje Biti osećajan da bi pogodili brige naredbi Pomoći autoritet sa nagradama i moći Nastojati potvrditi pokornost sile Insistirati na popustljivosti.3. Referentna Pokazati prihvatanje i pozitivan stav Davati podršku i biti od koristi Moć Koristiti lično prave žalbe. Legitimna Moć Ostvariti više formalnog autoriteta Postavii ljubazne. ako je ptrebno 4. kad je potrebnoda je zahtev važan za ličnu Ukazati korist Ne manipulistai i eksploatisati ljudima Ne pitati za ličnu uslugu koja je neumerena Braniti nečije interese i podržavati ih.

5.Stručna Moć Steći važnije obrazovanje Biti informisan o tehničkim stvarima Razviti ekskluzivne izvore informacija Koristiti simbole da bi verifikovali ekspertizmu Demonstrirati sposobnost rešavanja teških problema Objasniti razloge za zahtev ili predlog Objasniti važnos zahteva Obezbediti dokaz da če predlog biti uspešan Slušati pažljivo da bi pogodili zabrinutost Pokazati poštovanje prema ciljnoj grupi Ne žuriti ne davati nepromišljene izjave Ne lagati ili ne manipulisati činjenicama Ne menjati pozicije Ponašati se poveljivo i odlučno u krizama 6 .

Dodeljivanje dužnosti se vrši po pretpostavci o efikasnom obavljanju zadatka. proces delegiranja se sastoji od tri koraka: 1.Kreiranja odgovornosti Dodeljivanje du ž nosti je aktivnost putem koje menadžeri izvršavanje dela svojih poslova (zadataka) prenose na svoje saradnike. Ovlašćenja koja menadžeri prosleđuju svojim saradnicima ne smeju 7 . Nakon podele poslova menadžeri moraju da prenesu ovlašćenje za njihovo obavljanje na izvršioca (saradnika). 3.Davanja ovlašćenja i 4. ovlašćenja i odgovornost za njihovo obavljanje. a saradnici obavljaju manje značajne i rutinske poslove. Po pravilu menadžer zadržava za sebe obavljanje kreativnih poslova i poslova koji imaju presudan uticaj na rezulatat. To podrazumeva da menadžer mora ovu aktivnost izvršiti tako da saradnik dobije sva saznanja(načine. rokove i očekivane efekte) koja su bitna za uspešno obavljanje zadatka.Dodeljivanja dužnosti. Shodno tome.Proces Delegiranja Delegiranje je aktivnost putem koje menadžeri prenose na saradnike određene zadatke. Davanje ovlaš ćenja je jedan od najbitnijih preduslova za obavljanje svakog posla.

Model delegiranja linijskog autoriteta PREDUZEĆE IZVRŠNI DIREKTOR NABAVA MENADŽER FINANSIJE MENADŽER PROIZVODNJAMENADŽER PRODAJA MENADŽER LJUDSKI RESURSI MENADŽER FABRIKA 1 MENADŽER FABRIKA 2 MENADŽER FABRIKA 3 MENADŽER FABRIKA 4 MENADŽER FABRIKA 5 MENADŽER POGON 1 MENADŽER POSLOVOĐA 1 POGON 2 MENADŽER POSLOVOĐA 2 POGON 3 MENADŽER POSLOVOĐA 3 I Z V R Š I O C I 8 .

a to pdrazumeva 9 nepostojanje razvijene organizacione strukture. su tendencije koje su prisutne u svim organizacijama. Decentraizacija podrazumeva da donošenje odluka veći broj relevantno samostalnih organizacionih jedinica (poslovnih ili radnih i dr). Ona se bavi pitanjem na kojim nivoima treba distribuisati pravo na donošenje odluka da bi se stvorile pretpostavke za efikasno odlučivanje i. a to znači da tu funkciju obavlja top menadžmentu. bez obzira na veličinu i vrstu (profitabilne ili neprofitabilne). a Najznačajnije su: • centralizacija odnosno decentralizacija. Dok potpuna . Nijedna organizaciona konstitucija se ne može uspostaviti samo na osnovu primenjene jedne od ovih tendencija. Pri tome: Centralizacija podrazumeva da je autoritet za donošenje odluka iz jednog centra. •Potpuna centralizacija autoriteta podrazumeva da su sva ovlašćenja data samo jednom menadžeru i on bi u istovremeno bio (jedini) menadžer i izvršilac.Centralizacija i decentralizacija Centralizacija odnosno decentralizacija kao pojava je u centru pažnje menadžmenta kao teorije i prakse. U ptrazi za odgovorom na navedeno pitanje došlo se do brojnih spoznaja. time uspešno upravljanje.

državnim Pomaže prilagođavanje okruženja Može biti nepoželjna jer ometa kontrolama) koje se brzo menja ekonomiju obima u nekim operacijama 10 .Decentralizacija Prednosti Ograničenja Oslobađa top menadžment dela tereta Otežava stvaranje jedinstvene odlučivanja politike Daje menadžerima više slobode i Povećava složenost koordinacije nezavisnosti pri odlučivanju Promoviše uspostavljanje i upotrebu decentralizovanih organizacijskih Može dovesti do toga da menadžeri Omogućava upoređivanjee uspešnosti jedinica nivoima izgube deo Može biti otežana neprikladnim opšte kontrole. što mož povećati na višim poslovanja raznih organizacijskih sistemima ograničena malim brojem Olakšava uspostavljanje profitnih Može biti planiranja i kontrole motivaciju kontrole Olakšava diverzifikaciju jedinica razvoju opštih menadžera Zahteva znatne troškove za obuku centara kvalifikovanih menad spoljnim Doprinosi Može biti ograničena žera proizvodnog programa menadžera silama (radničkim sindikatima. poreskom politikom.

•centri prihoda Za razliku od profitnih centara njima se deligira odgovornost za ostvarenje prihoda. a to su: •profitni centri Karakteristčni su po tome što predstavljaju organizacione podsisteme preduzeća koja imaju sve poslovne funkcije koje su potrebne za njihovo efektivno i efikasno poslovanje.Poslovna decentralizacija Poslovna decentralizacija podstiče peruzetništvo na nižim nivoima organizacione strukture i omogućava prenošenje odgovornosti na za ostvarenu dobit . Ova decentralizacija pomaže da se formira veći broj centara odgovornosti za uspešno poslovanje. Karakteristični su po tome 11 . •troškovni centri Predstavljaju poslovne jedinice koje se organizuju u cilju smanjivanja troškova poslovanja. Organizuj se samo u oblasti prodaje s tog imaju određene godišnje prihode i uz to unapred definisane troškove. odnosno ostvarenje planiranog profita. •investicioni centri Reč je o poslovnim jedinicama koje se organizuju u preduzećima. Status troškovnog centra mogu imati samo organizacione jedinice za koje je moguće precizno pratiti troškove poslovanja.

jer na taj način mogu stvoriti zanačajne pretpostavke ostvarivanja konkurent pednosti na tržištu. Racionalizacija organizacione strukture teži većem rasponu kontrole. Uspostavljanje raspona kontrole Veličina raspona menadžmenta deluje na broj organizacionih nivoa. a može d se kreće Između tri (1:3) i devet (1:9). koji se odnosi na top i srednji menadžment. •jasnoća delegiranja ovlašćenja. koji se primenjuje na najnižem menadžerskom nivo koji može iznositi i do trideset (1:30). i •izvršni raspon kontrole. . 12 •brzina promene. a sve u zavisnosti od prirode menadžerskog posl dostignutog Stepena rasta organizacije i sličnih faktora. poslovnih jedinica i funkcionalne strategije.funkcionalne strategije: strategiju preduzeća. •korišćenje objektivnih standarda. Naučnik Ralf Dejvis ukazuje na dve vrs raspona kontrole: •operativni raspon kontrole. •jasnoća planova. Ako je manj raspon menadžmenta imamo veći broj organizacionih nivoa i obrato. Najznačajniji faktori koje menadžeri treba da uvaže pri određivanju raspona kontrole: •obučenost podređenih.

IZVRŠNI DIREKTOR 13 . organizacionog zahvata koji se uspešno ostvaruje korišćenjem tri vrste daunsajzinga (downsizing): •strateije redukcije radne snage. primena savremeni informacionih tehnologija je jedan od najznačajnijih faktora koji. Uticaj promene raspona kontrole na broj organizacionih nivoa •sistematske organizacija Visoka strategije.Raspon kontrole i organizaciona konstitucija Pored razvoja zaposlenihna principima organizacije koja uči. omogućavju povećanje raspona kontrole. •strategije organizacionog redizajniranja. u poslednje vreme. odnosno od duboke prema plitkoj organizaciji. Na taj način se ostvaruje proces transformacije organizacione konstrukcije od visoke ka ravnoj.

14 . •veći stepen opunomoćivanja zaposlenih i •veća bliskost s kupcima. •povećanje brzine donošenja odluka.Ravna organizacija IZVRŠNI DIREKTOR Tendencija kreiranja plitkih organizacionih formi je prisutna u svim savremenim organizacijama. Zato što je praksa pokazala da je plitka organizacija pogodnija za davanje adekvatnih i blagovremenih odgovora na izazove savremenog okruženja. Reč je o sledećim karakteristikama: •racionalnost. •fleksibilnost.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->