P. 1
Türk Yöneticilerinin Yönetim Biçimleri

Türk Yöneticilerinin Yönetim Biçimleri

|Views: 612|Likes:
Published by aykutovski
Turkish Leadership Types and traits
Turkish Leadership Types and traits

More info:

Published by: aykutovski on Dec 15, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/16/2012

pdf

text

original

GİRİŞ Türk ekonomisinin 1980'li yıllardan sonra dışa açılması işletme yöneticilerini gelişmiş teknolojileri uygulama sorunundan öte

yeni yönetim anlayış ve politikalarını uygulayarak uluslararası rekabette başarılı olma zorunluluğuyla karşı karşıya bırakmıştır. Yöneticilerimizin yönetim anlayış ve felsefesinin 1980'lere kadar geleneksel, büyük ölçüde Osmanlı İmparatorluğu'ndan miras alınmış, dış rekabetten çok iç rekabet koşullarında ve devletin koruyuculuk şemsiyesi altında müşterilere ve işgörenlere fiyat ve ücret empoze eden, değişiklikler karşısında yenilenmeyi değil, istikrar ve dengeyi korumaya yönelik, bu nedenle de bir ölçüde baskıcı ve hükmedici bir karakterde olduğunu söylemek yanlış olmasa gerektir. İnsan doğası biraz da uzun yıllar içinde gelişerek olgunlaşan toplumsal kültürün ürünüdür. Kültürün bireylerin kişilik yapıları üzerindeki etkisi pek çok araştırmacıya konu olmuştur. Örneğin Mc. Clelland, toplum bireylerini "başarıya yönelten kültürler ve yöneltmeyen kültürler" şeklinde bir sınıflama yaparak, gelişmiş ülkelerin kalkınmasında kültürel faktörleri ön plana çıkarmıştır. Ülke kalkınmasında kuşkusuz en büyük rol yönetici sınıfa düşmektedir. Ülke yöneticilerinın gülü birer lokomotif olmaları, toplumun yönlendirilmesi ve ülkenin kalkınmasında daha hızlı yol alınması sonucunu doğuracaktır. Bu açıdan yöneticilerimizin kişilik ve yönetim biçimlerini tanımamız, eksiklerımiz, yönelimimiz ve ulaştığımız sonuçlan değerlememiz açısından önemlidır. Ancak başarılı işletme yöneticılerinin çalıştıkları alan, fonksiyonel birim ve bulundukları statüden bağımsız olarak bazı ortak kişilik özelliklerine sahip oldukları saptanmıştır. Bu ortak kişilik özelleklerini bazı yazarlar oldukça geniş tutarken, bazıları da firma üzerinde, özellikle etkisi olan ve yaygın bır şekilde görülenler üzerinde durmuşlardır. Örneğin stodgill yapılan ondan fazla araştırmada liderlerin yönettikleri normal kişilerden aşağıdaki faktörler açısından farklı özelliklere sahip olduğunu bildirmiştir: Zeka, bilgi, sorumluluk yüklenme, hareketlilik, sosyal katılma ve sosyo-ekonomik statü (Tarnopol, 1965). Kişilik, belirli özelliklerin (trait) kompozisyonu şeklinde ele alınırsa bir bireyin kişiliğinin değişik açılardan incelenebileceği görülür. Bir yöneticinin kişiliği içe dönüklük / dışadönüklük, kaygılı olma, Tip-A ve Tip-B kişiliği, duyan-sezen-akıl yürüten, hisseden, özellikleri ile tanımlanabilir. Bu çerçevede bir yöneticinin kişiliğini üç düzeyde araştırmak söz konusu olabilir. 1. Yalın davranış biçimlerine göre yönetici kişiliği, (Tip-A, Tip-B, içe dönük, dışa dönük, saldırgan, sakin) 2. Duygusal istikrarlılık düzeyine göre yönetici kişiliği (alıngan, sert, nevrotik, psikotik) 3. Görev anlayışı ve ilişki eğilimlerine göre yönetici kişiliği, (DemokratikOtokratik; göreve-insana yönelik; bürokrat-liberal yönetici kişilik) (1). Yukarıdaki sınıflamadan da anlaşılacağı gibi, yöneticilerin belli bir özellik açısından tanımlanması, kişiliğinin tam bir portresini vermez. Sadece portrenin belli bir kısmını yansıtır. Bu araştırmada genel portrenin açıklanmasına katkı sağlama amacıyla sadece demokratik ve otokratik (yetkeci) kişilik yapıları üzerinde durulmuştur. Yönetim biçimi, yöneticilerin malzeme ve insana yaklaşımı, onlara değer verme ve yönlendirme şeklidir. Yöneticiler uyguladıkları yönetim biçimlerini, kuramsal bilgileri, iş deneyimleri ve kültürel beklentiler doğrultusunda öğrenirler. Sözkonusu üçlü etken arasındaki uyum yönetim işlevini kolaylaştıracaktır. Öte yandan kuramsal bilgi açığı, çoğu kez sınama-yanılma yoluyla öğrenme ve geleneksel yönetim anlayışıyla doldurulur. Ülke ekonomisinin yöneticilerden beklediği davranışlarla, yöneticilerin yönetim biçimlerinin uyuşmaması, yönetim açığı olarak ortaya çıkar. Uygulanan yönetim biçiminde rol

oynayan bir diğer etken kişilik yapısıdır. Yönetim biçiminin kişilik yapılarına ve kültürel beklentilere uygunluğu hem yöneticiyi hem de yönetilenleri huzur alanları içinde çalıştırır. Bu araştırmada temel olarak demokratik ve otokratik (yetkeci) kişilik yapılarının kaçınılmaz olarak demokratik ve otokratik yönetim biçimlerine yol açması sorunu irdelenerek, yöneticilerin yönetsel eğilimi saptanmaya çalışılacaktır.

I. Türk Yöneticilerinin Kişilik Yapıları
Prof. Dr. Hüner ŞENCAN

Türk yöneticilerinin kişilik yapıları konusunda, kapsamlı ve çok yönlü bir araştırma yapılmamıştır. Bu konuda yazılan makale ve ondan bilimsel çalışmalar daha çok gözlem tekniği ile elde edilen verilere dayanır. Bu konudaki en büyük yetersizlik temelde "kişilik" olgusunun birkaç faktörle açıklanamayacak kadar karmaşık, çok boyutlu ve değişken bir niteliğe sahip olmasıdır. Öte yandan kişilik değerlemelerini kültürel koşullanma, önyargı ve beklentilerden bütünüyle bağımsız bir biçimde ele almak oldukça zordur. Burada, Türk yöneticilerinin kişilik özellikleri ele alınırken yabancı bilim adamları ve Türk bilim adamlarının görüşlerine başvurulacaktır. Bu konudaki görüşlerin birbirini teyit etmesi veya çatışması kişiliğimize ilişkin görüşlerin açıklığa kavuşması konusunda yeni yollar açabilir. A - YABANCI BİLİM ADAMLARININ TÜRK YÖNETİCİLERİNİN KİŞİLİĞİ KONSUNDAKİ GÖRÜŞLERİ Özellikle ABD'den çeşitli alanlardan bilim adamları Türkiye'de bulundukları belli süreler içinde Türk Kamu Yöneticilerini gözleme firsatı bulmuşlar ve bu gözlemlerini değişik dergi ve kitaplarda yayınlamışlardır. Bunların başında da 1961-65 yılları arasında Ankara'daki Milletlerarası Kalkınma Örgütünde (AID) Kamu Yönetimi Danışmanı olarak görev yapan ve bu sürenin önemli bir kısmını Devlet Personel Dairesinde geçiren Dr. Richard Podol'dur. Diğer bilim adamları ise ve Mathews, Burling, Caldwell, Smith, Stevens ve Cohri dur. Aşağıda bu bilim adamlarının Türk yöneticilerinin kişiliğine ilişkin görüşleri verilecektir. 1 - R. Podol'un Görüşleri. Podol, Türk yöneticisini tanımak için, onun yetiştiği ortamı tanımak larla gerektiğini ileri sürmüş ve Türk toplumunu geçmiş-gelecek mücadelesi içinde kıvranan birçok fertleriyle yeni ve eski arasında bölünmüş bir etken toplum olarak tanımlamıştır(2) . Podol'un bu konudaki görüşleri aşağıdaki gibidir: "Türkiye'de Batıcılık, yönetici sınıf içinde Atatürk Devrine kadar egemenliğini kuramamıştır. Bugünün modern düşünüşlü Türkleri ancak bir ya da iki kuşaktan beri Batıcıdırlar." 1950 tecrübesinin de gösterdiği gibi "geriye dönüş" tehlikesi hala mevcuttur. Türk toplumu geçmişte, dinde, siyasette, ailede özet olarak her alanda otokratik bir toplum hayatı sürdürmüştür. Türklerin savaşçı ve çiftçi bir millet olduklarını unutmamak gerekir. "Bugün ekonomik gelişme kavramının gereklerine uygun düşmeyen geleneklerle birlikte modern olmaya çabalayan yeni bir yöneticı kuşağına rastlıyorum. Geçiş halinde bulunan bir toplum için genellemeler yapmak, tartışmayı ve anlaşmazlığı davet etmek olur. Esasen Türk yöneticisinin gerçeğe uygun temsili bir portresine rastlayamazsınız. Burada çizilecek olan portre daha çok kanaat ve muhakemeye dayanan karma bir şey olacaktır. Türk yöneticisinin başlıca kişisel özellikleri şu şekilde sıralanabilir.

• •

İş başarma eğilimi zayıftır. Çekingenlik duygusu, değişiklik ve tenkid edilme korkusu yaygındır. Son derece merkezcildir. Yöneticiler karar verme yetkisini ellerinde toplamışlardır. Bu eğilim her şeyi mevzuat açısından inceleyen etkili bir teftiş mekanizmasıyla desteklenmektedir. Yöneticiler, düşünmeye, plan yapmaya, astlarını yetiştirmeye vakit bulamamaktadırlar. Haberleşme bakımından çok zayıftır. Türk yöneticisi gerek bilgi almak, gerek bilgi vermek bakımından son derece isteksizdir. Bir Türkün diğer bir Türk'e gîdip yardım ve tavsiye alması nadirattandır. Bunu bir tür zayıflık olarak saymaktadır. Rütbe ve mevkiye çok önem verir. Türkiye'de yöneticiler sınıfı toplumun en itibarlı gruplarından birini teşkil eder. Türk yöneticisi, kabiliyetine son derece itimadı olan, gurur ve benlik sahibi bir kimsedir. Bunun sonucu olarak da hatasını kabul etmez. Maalesef bu seçkinler zümresi kapalı bir grubun bilinen eğilimlerini benimsemiş görünmektedir. Bu eğilim, aralarına "başkalarını" sokmamak suretiyle kendilerini savunmak eğilimidir. Çalışma yerinde mahremiyet yoktur. Aşırı merkezcilik dolayısıyla yönetimin resmi mahremiyeti kalmamıştır. Yöneticinin kapısı her zaman açık telefonu her zaman çalmaktadır. Kendisiyle beş dakika müdahalesiz konuşulamaz. Bir taraftan evrak okuyup imzalarken, öbür taraftan muhatabıyla meseleleri tartışması görülmeye değer bir haldir. Batılı olduğuna inanır. Türk yöneticisi kendini batılı sayar. Artık Türk ya da Müslüman âdetlerinin muhafazasından bahsetmemekte elinden geldiği kadar Batıyı benimsemeye çalışmaktadır. Bunu Atütürk'ten iyi öğrenmiştir. İşte bu sebeptendir ki, yerli danışmanlara çoğu zaman dudak bükerken, yabancı uzmanların ileri sürdükleri fikirlere itibar etmektedir. Öğrenmek ve gelişmek ister. Türk yöneticisi, kendisini az gelişmiş bir toplumda batılı bir insan olarak gördüğü ve hissettiği için büyük bir öğrenme, kendini geliştirme ve bunu çok kere zahmetsizce yapma arzusu içindedir.

Podol'un Türk yöneticilerine ilişkin görüşlerini özetlemek gerekirse, yazar yukarıda bahsettiği yedi alandan beşinde yöneticileri olumsuz nitelemiş, ikisinde ise (batılı olma ve öğrenme isteği) olumlu kişilik özellikleriyle tanımlamıştır. Yöneticilerin bu şekilde bir kişilik geliştirmelerini etkileyen yedi neden ileri sürmüştür. Bunlar; aile, eğitim sistemi, mevzuat, yetenek noksanlığı, iş bulma güçlüğü, İDT'lerinin gerçek niteliğinin belirlenmemesi ve batıya dönüklüktür. Podol yöneticilerin kişiliklerinin gelişmesi için önerilerde de bulunmuştur. Modern toplulukta ilerleme, herkesin gittiği yola itiraz etmek cesaretini gösterenler tarafından sağlanır. Türkiye'de yaratıcı zekaya sahip kimselere fıkirlerini açıklamak fırsatı verilmelidır(3). Demokratik müesseselerini kuvvetlendirmek amacında olan bir cemiyette işletmecilik insanları ön planda tutan bir zihniyet taşımalı, teşkilattaki elemanları ezmek değil, bilakis yükseltmek ve yetiştirmek gayesiyle hareket etmelidir(4) . 2 - C.H. Dodd'un Görüşleri İngiltere'deki Durham Üniversitesi öğretim üyelerinden Profesör C.H. Dodd'un 1965 yılında Türkiye'de yüksek ve orta kademeden 136 yöneticide yaptığı bir araştırmada, yöneticilerin % 75 kadarının babalarının devlet memuru, subay, yargıç, öğretmen, doktor vb. gibi mesleklere mensup olduklarını göstermiştir. Yazar, yaptığı araştırma sonuçlarına bakarak "yukarı ve orta kademe Türk devlet hizmetleri için işe almanın oldukça sınırlı bir sosyal temele dayandığını" ileri sürmüştür(5). Ancak son iki kuşaktan beri, sözkonusu sınırlı sosyal temelin daha da genişlediği yüksek devlet memurları içinde

babaları asker ya da mesleki eğitim kurumlarından yetişenlerin oranının sadece % 19 olduğu vurgulanmıştır. Bu bulgular, kişiliğin oluşmasına katkı sağlayan aile faktörü hakkında bazı ipuçları verici niteliktedir. Eğer bu yorum o yıllardaki gerçek resmi yansıtıyorsa, Türk kamu yöneticilerindeki otoriter ve merkeziyetçi kişilik yapısının, sınırlı toplumsal alanda yer alan seçkinler tabakasının anlayış ve değerlerinin kişiliğe yansıması sonucu geliştiği söylenebilir. Nitekım N.Roos, C.H. Dodd'un yaptığı araştırmaya dayanarak, çağdaş Türk yöneticilerinin yaklaşık yarısının babalarınınn İmparatorluktan Cumhuriyete geçiş sırasında devlet hizmetinde bulunduklarını bugünkü yöneticiler elitinin yaklaşık olarak 1/3 ünün imparatorluk döneminde hizmet ettiklerini vurgulamıştır(6) . 3 - Temples Burling'in Görüşleri Burling 1963-64 yılları arasında Orta Doğu Teknik Lİniversitesinde ziyaretçi öğretim üyesi olarak bulunmuştur. "Patterns of Change" isimli makalesinde Amerikan AİD kurulunda yer alan diğer bilim adamlarıyla bürokraside yer alan bireylerin kültürel ve sosyal değerlerinin değiştirilmesi konusunu tartışmıştır. Yazar, değişimin acı veren ve fedekarlık isteyen bir olay olduğunu savunur. Türkiye'de bulunduğu bir yıl içinde, Türklerin çeşitli kültürel özelliklerini öğrendiğini fakat bunları anlamlı sosyo-ekonomik bir bütün haline getirmekte güçlük çektiğini söyler. Türkiye'de stratejik açıdan bireylerin tutumlarını değiştirmek yerine kuramsal değişmeye gitmenin daha doğru olacağını belirtir. Ancak, kurumsal ve tutumsal değişmenin karşılıklı ilişki içinde olduğunu, sözkonusu karşılıklı bağımlılığın sonuçta tutumsal değişikliği yaratacağını ileri sürer. "Kişilik ve kültürler ayrılmaz bir birlikteliğe sahiptirler. Bunlardan sadece birinde bir değişikliğe gitmek organ nakillerinde görülen doku reddine yol açacaktır(7) ". Burling'in yukarıdaki görüşlerinden anlaşılmaktadır ki, Türk bürokrasisinde bir kişilik değişikliğine ihtiyaç vardır. Ancak bu kişilik değişikliğini sadece yöneticilerle sınırlamayıp tüm Türk kültürünü içine alacak şekilde genişletmek gerekir. 4 - L.K. Caldwell'in Görüşleri Caldwell 1954-55 yılları arasında Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsünde koordinatörlük yapmış İndiana Üniversitesi Bilim adamlarındandır. Yazara göre, son dönem Osmanlı tutum ve değerleri bugün (1955) modern yönetim uygulamalarında da hala etkisini göstermektedir. "Türk yöneticileri güçlü ve zayıf yönlerini tarihten miras almışlardır. Türkler Batılılarla ilişkilerinde Batılı, kendi aralarında yine Türk kalmışlardır. Türkler savaşan, çiftçilik yapan ve hükmeden bir ulustur. Köklü otoriter geleneklere sahiptirler. Yaygın bir güvensizlik hissi içindedirler. Türkiye'deki devletçilik uygulaması geleneksel otoriter sosyal yapının korunması sonucunu doğurmaktadır. Din ve Cumhuriyetçilik gibi bütünleştirici öğelerin kaybı, eğitilmiş sınıflarda zevk ve fırsat düşkünlüğü eğilimlerini yaratmıştır. Türkler otoriter tutumlara alışmışlardır. Üstün tahakküm etmesi ve buna karşın astın boyun eğmesi çok yaygın görülen bir durumdur(8) ". 5 - Edwin J. Cohn'un Görüşleri

Cohn önceki bilim adamları gibi AID organizasyonu çerçevesinde yurdumuza gelmiş ve Türk yöneticilerine ilişkin gözlemlerde bulunmuş bir kişidir. Cohn "Yenilikçilerin Ortaya Çıkışları ve İşlemlerini Etkileyen Sosyo-Kültürel Faktörler" isimli makalesinde yenilikçi kişilik yapısına sahip bireylerin gelişmesini aile, eğitim sistemi, din, hükümet ve ordu faktörleriyle açıklamıştır. Burada kişiliğin gelişmesini etkileyen bu faktörlerle ilgili görüşlerine kısaca temas edilecektir. Cohn, Dr. Öztürk'ten yaptığı alıntılarla, çocuk büyütme uygulamalarında Türk ailesinin aşırı koruyucu olduğunu, çocuğun ihtiyaçlarına çok az önem verildiğini ve birtakım şeyleri yapma konusunda ailenin çocuğuna fırsat vermediğini belirtir. Sonunda çocuğun bağımlı, çekingen, teşebbüs gücünden yoksun yetiştiğini iddia eder. Aşırı beslenme ve sevgi gösterisi çocukta olumsuz etkiler yaratmaktadır. "Çocuk büyütme uygulamalarının sonucu olarak, yetişkinliklerinde bireyler pasif, teşebbüs gücünden yoksun, Tanrıya, süpergüçlere, hükümete ve ailenin yaşlılarına bağımlı birer kişi olmaktadırlar" . "Türk eğitim sistemi bağımsız düşünme ve analiz yerine tekrarlama ezber tekniğine önem vermektedir. Bu eğitim sisteminde öğretmen ya da hocanın otoritesine boyun eğmek çok önemlidir. Öğretmenin ders anlatma sistemini veya ders metnini eleştirmek hiç de iyi karşılanmaz". "Türkler İslamı sadece bir din olarak değil, bunun yanısıra sosyal, ekonomik ve politik faaliyetlerini de içeren bir yaşam biçimi olarak görürler. Yaşama yönelik bu bakış açısı değişen olaylara uyumu güçleştirir ve bu nedenle bilim, teknoloji, ekonomik faaliyet ve sosyal bilimlerde olumsuz etkilere sahiptir. Türkiye gibi endüstrileşmemiş toplumlarda ekonomik statüler çaba ve yetenek sonucu değil, doğuştan getirilen özellikler veya aile yakınlarıyla elde edilir". "Türkiye'de "partikülarizm" geçerlidir. Diğer bir deyişle yöneticiler, işletmeler, aile ve yakın dostların dışında kişilere güvenmezler. Bu nedenle Ortadoğu ülkelerinde rüşvet ve iflas çok yaygındır. Kişilerde rüşvet vermeden hakkı olan şeyi yaptıramayacağı kanaati yaygındır. "Endüstrileşmemiş ülkelerde aile dayanışması temeldir. Endüstrileşmiş ülkelerde ise doğum, hastalık, ölüm, işbulma ve iş kaybetme gibi olaylar toplumsal kurumlar aracılığıyla gerçekleştirilir(9) ". 6 - D. Lerner'in Görüşleri Lerner, yönetici ayırımı gözetmeksizin Türkleri üç kişilik yapısı içinde sınıflar: Modernler, Gelenekçiler ve Geçiş aşamasında olanlar. "Bunlardan geçiş aşamasında olanlar hem sayıca çok, hem de değişik özelliklere sahiptirler. Kısmen modernleşmemiş fakat modernleşme yolunda olan kişilerdir." "Gelenekçiler, cesaret kültürünün savunucularıdır. İlkeleri nedeni ne değil, "öl ya da öl"dür. Sadık, itaatkar ve pasif kişilerdir. Öte yandan otoriter, ata erkil aileye sahip ve değişmezdirler". "Modern kişi, zeka kültürünün ürünüdür. Çalışan, araştıran, soruşturan bir kişilik özelliğine sahiptir. Merak eder, bilmeye tanımaya çalışır(10)".

7 - A.T.J. Matthews'in Görüşleri Matthews 1954 yılında, Siyasal Bilgiler Fakültesi öğrencileriyle Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsünün seminerlerine katılan yöneticiler üzerinde bir araştırma yaparak o yıllardaki yöneticilerin belli konulardaki görüşlerini almıştır. Bu araştırmadan Türk yöneticisinin kişilik özelliği ile ilgili olarak, şu sonuçlar çıkarılabilir: "Türk yöneticileri bireylerden çok devlete güvenirler. Hareket ve davranışlarında ahlaki bir rehberin gerekliliğine inanırlar ve bu rehber İslam dinidir. Ancak son yıllarda dini işlere, karşı yeni bir cereyan belirmektedir. Genç yöneticiler mesleklerini eleştirmelerine karşın sosyal çevrelerinden memnundurlar(11). B - TÜRK BİLİM ADAMLARININ GÖRÜŞLERİ Araştırmayı gerçekleştirdiğimiz tarihte Türk akademik çevrelerinde yöneticilerin doğrudan kişiliklerine ilişkin bir araştırma yapılıp yapılmadığını saptayamadık. Öte yandan belirli faktörleri kişilikle birlikte ele alan araştırma az sayıda da olsa mevcut bulunmaktadır. Burada kısa paragraflarla Türk bilim adamlarının görüşlerine başvurulacaktır. 1 - Cemal Mıhçıoğlu'nun Görüşleri. Mıhçıoğlu, "Türk Kamu Hizmetlerinin Genel Karakteri", isimli makalesinde devlet memurlarının bazı kişilik özelliklerine dikkati çekmiştir (1964). "Kamu hizmetlerinin üst düzeyindeki kişiler yüksek eğitim görmüşlerdir. Bu kişilerin büyük çoğunluğu siyasal bilgiler, hukuk ve tıp gibi fakültelerden mezun olmuşlardır. Tepe yönetiminin otoriter uygulamalarından şikayetçidirler. Bu durumun değişmesini istemektedirler. Tepe yönetimi yetki göçermekte isteksizdir. Bireyler yeterince girişken değildir. Memurlar, (herkes bu görüşe kalıtmasa da), halkla ilişkilerinde dostça bir yaklaşım içindedirler. Paternalistik tutum giderek yok olmaktadır. Türk kamu hizmetlisinin dürüstlük ve ahlakından hiç kimse şüphe edemez (12) ". 2 - Kemal Tosun'un Görüşleri Tosun, "Yönetim ve Organizasyon İlkeleri", isimli yapıtında başarılı yöneticilerin kişilik yapılarına ilişkin geniş bilgiler vermiştir(13). Bu bilgilerin yanısıra yönetim ve organizasyon dergilerinde yazdığı makalelerde Türk yöneticilerinin özellikle olumsuz kişilik özelliklerini eleştirmiştir. "Bizim ilk niteliğimiz plan ve düzene, planlı ve düzenli olarak iş görmeye alışkın olmamamızdır. Görev, ödev, disiplin ve itaat bilinci yerleşmemiştir. Bizde sosyal düzensizlik ve çözüntü kültürü eğemendir. Bireysel ve ayrılıkçıyızdır. Aynı niteliğimizden dolayı başkalarına danışmayı küçüklük sayarız. Kuruluşlarımızda merkezi bir örgüt biçiminin egemen olmasında her şeyi biz biliriz ruh halinin etkisi vardır. Bilimsel düşünüş ve yöntemleri henüz benimsememiş olmamız, karar ve davranışlarımızda alışkanlık ve göreneğe çok yer verme eğiliminde olmamızı doğurmaktadır. Görev ve kişisel ilişkileri ayırmada güçlük çekeriz. Aşırı kazanç ve hızlı zengin olma hırsı içindeyiz(14). Bizde işbirliği yapma, amaçlara beraberce çalışmayla ulaşma bir hedef etrafında birleşme bilinci, iş disiplini yerleşmiş değildir. Oldukça bireyci olmak ve "azıcık aşım dertsiz başım" atasözüne fazlaca bağlanmışızdır. Değişme ve gelişme yerine tutuculuğa yönelmişizdir.

Demokrasiyi, disiplinsizlik, düzensizlik ve hatta anarşi olarak benimseyenlerimiz az değildir. Her türlü yetki ve disipline karşı gelmeyi çok defa duygularımızı ve küçüklük kompleksimizi tatmin amacıyla kullanırız. Haberleşme bilinci diye bir şey gelişmemiştir. Çoğu zaman anlaşmazlık geçimsizlik, verimsiz karar ve faaliyetlerimizin bozuk bir haberleşmenin sonucu olduğunun farkına varmayız. Sözlü ve yazılı anlatım yeteneği üstün olanlarımızın ve iyi bir dinleyici olmanın yararlarına inanmış bulunanların sayısı azdır(15). İnsanlar arası ilişkilerin bazılarında aşırı ölçüde duyarlılık gösterirken, alışveriş hile ve aldatmacalar karşısında akıl almaz derecede kayıtsızlık içindeyiz(16) . "Gerçekten eksikliklerimizi anlayabilmek için nasıl olmamız hangi düzeye ulaşmamız gerektiğini bilmemiz gerek. İşletme yöneticilerimiz istenilen nitelik ve yeteneklere henüz tam olarak sahip değildir. Eksikliklerin daha çok tarihsel ve toplumsal nedenlerin sonucu olduğu bilinmektedir. Ancak, sözü geçen etmenlerin hızla değiştiği ve işletme yöneticilerinin yetişmesine uygun bir ortamın da bulunduğu bir gerçektir. Artık bundan sonra tarihsel toplumsal etmenleri bir gerekçe olarak ileri sürmek eskisi kadar kolay olmayacaktır(17) ". 3 - Mustafa Dilber'in Görüşleri Türk yöneticilerinin kişilik yapılarına ilişkin bîlgiler Dilber'in Türk Özel Kesim Endüstrisinde Yönetsel Davranış isimli yapıtından derlenmiştir. Dilber; Bradburn, Alpander, Dilber ve Lauter'in araştırmalarına dayanarak Türk yöneticilerinin kişiliklerine ilişkin bazı bulguları değerlemeye almıştır. İncelemede belirtilmemesine karşın, Türk yöneticilerinin dönemsel kişilik özellikleri gösterdiği söylenebilir. Örneğin, 1923 öncesinde tüm özel kesim endüstrisi azınlıkların elindeydi. Bu nedenle 23 öncesi özel kesim yöneticilerinin kişiliklerini azınlık psikolojisi çerçevesinde ele alıp incelemek gerekir. "1923-45 döneminde, Atatürk'ün azınlıkları safdışı etmesi ve özellikle 1942'de Varlık Vergisi uygulaması Türk girişimcilerinin azınlıkların işlerini ve kentsel işyerlerini almalarına neden oldu. Dilber, 1923-45 döneminde yetişen bu yönetici kitlesini aşağı katmanlara yukarıdan bakan, giderek kaba, yetkeci ataerkil tutumlar sergileyen bir davranış setiyle açıklamaktadır(18). Bu yönetici kitlesi Atatürk'ün hedef ve amaçlarına bağlı olmakla birlikte toplumsal açıdan fazlasıyla tutucudur. "1950'de başlayan Demokrat Parti dönemi yeni bir girişimci akımına yol açmış ve girişimci kitlesinde çok türlü bir görünüm meydana gelmiştir. Bu yeni girişimciler orta katmanlardan kendi çabalarıyla yükselebilmiş toplum psikolojisini daha iyi bilen kişilerdir. Tutumlarıyla, davranışlarıyla, iş olanakları sağlamalarıyla, topluma yabancılaşma eğilimini yavaşlattılar, hatta durdurdular(19)''. Dilber'in çalışmasından 1950-1975 dönemi yöneticilerinin kişiliklerine ilişkin-birbirinden kopuk da olsa- bazı ipuçları yakalanabilir. Bu ipuçları dikkatlice değerlendirilirse, yöneticilerin davranışlarında -temel kişilik özelliklerini korumakla birlikte siyasal ve ekonomik çalkantılara paralel değişiklikler olduğu görülür. Örneğin bu dönemdeki yöneticilerin kişiliklerini İ.D.T. çalışan yöneticilerin kişilikleri, özel bir sektörde çalışan yöneticilerin kişilikleri başlıkları altında ele alabiliriz.

25 yıllık bu dönemde kamu yöneticileri, "risk alma cesaretinden yoksundur". Genel Müdür ve Genel Müdür Yardımcılarının sık sık değiştirilmesi, atama mekanizması kamu yöneticilerini siyasi ve idari organlar karşısında zayıf düşürmüştür(20)'' Öte yandan özel sektör yöneticilerinin kişiliklerini, "müteşebbis ve profesyonel yönetici" başlıkları altında ele almak gerekmektedir. 1950-75 dönemindeki müteşebbislerin kişliklerine ilişkin olarak Dilber aşağıdaki bilgileri verir. "Son yirmi yıl boyunca girişimciler hükümetin sağladığı bir dizi koruyucu önlemden yararlanma fırsatını buldular. Hızlı enflasyonun hüküm sürdüğü bu dönemde girişimciler yüksek kârları zorluk çekmeden elde edebildiler. Üretimdeki artış talep artışının ardında kaldığından güçlü rekabet ortamı doğamadı. Bu koşulların doğal sonucu olarak da girişimcilerin başarısı, sürekliliği, büyümesi için girişimcilik yeteneği yeterli göründü, profesyonel yöneticilik arka plana itildi.... aile şirketlerinde üst düzeydeki yönetim pozisyonları aile bireylerine, yakın akraba, eş, dosta ayrıldı(21). "Bu dönemde girişimciler ekonomik kalkınma amaçlarına ters düşen veya çok küçük katkılarda bulunan yatırımlara giriştikleri, yurt dışına para kaçırdıkları, gösteriş hevesiyle lüks tüketim yatırımlarını yeğledikleri görüşleriyle eleştirilmiştir. Yine girişimcilere vergi kaçakçılığı, kâr getirecek her türlü yöntemi kanunsuz bile olsa benimseme, iş aktöresinden yoksunluk, dürüst defter tutmama, topluma karşı sorumluluk duymama gibi suçlamalar yöneltilmiştir. Girişimcilerin bu sorumsuz tutumları toplumda özel kesime karşı genel bir güvensizlik yaratmış, özellikle sol eğilimlerin güçlendiği son yıllarda üniversite,işçi, basın kesimlerinden gelen bu tür eleştiriler yoğunlaşmış, doruğa erişmiştir(22)". Girişimcilerin kişilik yapılarını değerlemede, onların etnik kökenini de göz önünde bulundurmak gerekir. Dilber'in Payaslıoğlu'ndan aldığı verilere göre girişimcilerin .83'ü Türk, .9'u Musevi ve .7'si Rumdur. Etnik azınlıkların Türk nüfusu içindeki oranına göre oldukça yüksek olan bu rakamlar kişilik değerlendirmelerinde kuşkusuz dikkate alınmalıdır. 1950-75 dönemi için profesyonel yöneticilerin kişilik tutum ve davranışlarına ilişkin veriler ise, hemen hemen yok gibidir. Ancak uslamlama ile çıkarabileceği gibi, girişimciye bağlılık temel davranış ögesi olarak gösterilebilir. Bu dönemde, Mc Clelland'ın Türk yöneticilerinde yaptığı âraştırmanın sonuçları da bilgi verici niteliktedir. "Mc Clelland, uluslararası karşılaştırmada, Türk yöneticilerinin başarı güdüsü yönünden en alt sırada yer aldığını belirtmiştir. Türk yöneticilerinin kendi aralarında ise, en yüksek başarı güdüsü sahiplerine, satış ve pazarlama dallarında rastlanılmıştır. Meksika, İtalya ve Polonya'yla karşılaştırıldığında yönetim pozisyonlarına giriş kısıtlamalarının en çok görüldüğü ülkenin Türkiye olduğu, Türk özel kesimindeki yöneticilerin % 54'ünün yüksek tabakalardan geldiği görülmüştür. Bu katmandan yöneticilik pozisyonuna akan kişilerin başarı güdüleri düşük olduğuna göre yöneticilik pozisyonlarının orta katman kökenli kişilere açılması yararlı ve zorunludur. Öte yandan Türkiye'de özel kesim yöneticileri kamu kesimindeki yöneticilere oranla daha yüksek başarı güdüsüne sahiptirler(13) ". Dilber, daha önce Cohn'ın Dr. Öztürk'ten yaptığı alıntılarda ifade edilen görüşlerin bir başka benzerini O.Öztrak'tan aktararak "sünnet olayının" dahi bireysel bağımsızlığı ve girişimciliği engelleyici etkileri olduğunu belirtmektedir. Bu açıdan Öztürk ile Öztrak'ın görüşleri birbirine çok benzerdir. Askerlik ve devlet organlarındaki yürütücülerin sergiledikleri otoriter yaklaşımlar sonucu yetkici tutumlar benimsenmekte ve bu durum,

yığınlarda edilgenlik ve bağımlılığın yaygınlaşmasına yol açmaktadır(24). Öte yandan din ve gelenekçilik kaderci kişilik yapısının gelişmesine yol açmaktadır. Ancak Türk toplumunda görülen kaderciliğin salt İslamın alın yazısı öğretisinden kaynaklanmadığının altı çizilmelidir. Türklerin "kaderciliği", "Tanrı böyle istiyor" türünden çok "uğraşmanın ne yararı var" türüne yakındır ve yüzyıllar boyunca günlük yaşamda karşılaştıkları aşılmaz güçlüklere gösterilen doğal bir tepkidir(25). "İş ve olayların yavaş akışını hızlandırmamak eğiliminin yaygınlığına ve Müslüman ülkelere gelen yabancıların ilk öğrendiklerı sözcükler arasında "inşallah" ve "yavaş yavaş"a rastlandığına işaret eden Bonne, yüzeyde içedönüklüğün, dine ve geleneklere bağlılığın sonucu gibi gösterilmeye çalışılan bu eğilimin gerçekte işten ve sıkı çalışmaktan kaçınmak ve özgünlük ve girişimcilikten yoksunluk gibi nitelikleri maskelediğini ileri sürmektedir(26). "Türk toplumunda görülen geniş, babaerkil aile yapısının da otorite tutumların gelişmesinde etkili olduğu vurgunlanmıştır. Ancak son yıl içinde gerçekleşen toplumsal değişim sonucu ailelerin ancak beşte birinin geniş, babaerkil aile olduğu üçte ikisinin ise çekirdek aile türüne dönüştüğü görülmüştür(27). Buna karşın aile büyüklerinin, özellikle babanın aile bireylerinin yaşamlarını denetleme ve aileye bağlılık duygusunda önemli bir azalma olmadığı söylenebilir. Olanağı olan aile bireylerinin diğer aile bireylerinin ihtiyaçlarını karşılama sorumluluğu duymaları bu duruma örnek olarak verilebilir(28). 4 - Güvenç Alpender'in Görüşleri Maine Üniversitesi, İşletme ve Ekonomi Fakültesi öğretim üyelerinden Alpander "Enterpreneurs and Private Enterprises in Turkey" isimli makalesinde girişimcilerimizin sosyolojik ve davranışsal özelliklerine ilişkin bilgiler vermiştir. "Türk yöneticisi etnik köken olarak Türk'tür. Muhtemelen işletme ve mühendislik alanında yüksek öğrenim yapmıştır. En azından bir yabancı dil bilir. Orta sınıf ailesinden gelir. Çok az bir dini yönelime sahiptir. Akrabalarıyla güiçlü bir bağa sahiptir. Ekonomik fırsatları değerlendirme konusunda çok başarılıdır ve bu nedenle sürekli hareket halindedir." Alpander 103 özel firma yöneticisinde yaptığı araştırmanın sonucunda, "yöneticilerin 0.25'inin başarıya yönelimli olduğunu bulumuştur. Bu kişiler, güçlü, enerjik, hareketli ve tüccar ailelerden gelmektedirler. Başarı ve prestij yönelimiyle birlikte ele alındığında bu grubun yüzdesi 0.38'e çıkmaktadır. Bu grup, başarısını sadece kendisine atfeder. "İş yönelimli yöneticilerin oranı % 13,8 dir. Bu kişiler demokratik parti rejimi sırasında iş hayatına atılmışlardır. Bu kişiler sadece kendi başarıları için çalışırlar. Yapıcı değildirler. Ülkenin kaynaklarını israf ettikleri için eleştırilirler. Bu kişiler merkezi yönetime inanırlar. Çok az yetki göçerirler. Bu gruba giren kişi iyi bir dövüşçüdür. Fakat kendisi için dövüşür. İşçilerle ilişkilerinde insancıl görünmek ister ve yonetimde paternalistik yaklaşımı uygular. İşletmesinde üretkenliğiyle değil, otorite ve kararlılığıyla tanınmak ister. Başarılı bir işletmeciyi sıkı çalışan ve dürüst bir kimse olarak tanımlar. Başarısını ailevi geçmişine ve kendisine atfeder". "Yöneticilerin yüzde 5,8' i kâr yönelimli çıkmıştır. Bu kişiler yüksek öğrenimlidirler. Babaları palitikacıdır. Daha önceleri kamu sektöründe çalışmışlardır. İş hayatına Türk ekonomisinin bir gecede servet yapılabilecek bir gelişme gösterdiği dönemde girmişlerdir. İşletmecinin tek amacının kâr olduğunu düşünürler. Daha fazla kâr getirecek herşeyi kabul ederler. Başarının tek belirleyicisi olarak kârı görürler.

"Yöneticilerin % 11.6'sı toplumsal yönelimli çıkmıştır. Bu kişi örgütleyici ve diğerlerine yöneliktir. Yönetim uygulamalarında pazarlamaya ağırlık verir. Kararların işin gerçekleştiği yerde alınmasından yanadır. Bu nedenle yetkilerinin çoğunu astlarına devreder. Karma ekonomiden yanadır. Toplumun problemlerinin farkındadır ve bu problemlerin çözümünde rol almak ister. Başarılı bir yöneticiyi, topluma yönelik bir kişi olarak tanımlar ve yöneticilerin başarısında toplumun önemli bir katkısı olduğunu belirtir. "Yöneticilerin % 5.8'i güç yönetimli çıkmıştır. Bu kişinin babası silahlı kuvvetlerde görev yapmıştır. Bu kişi kamu iş tecrübesine sahip imparatorluk kurucusu, samimi olmayan (in facade) bir şekilde gelişme ile ilgilidir. İş hayatında ekonomik gücü olduğu kadar siyasal gücü ele geçirmeye çalışır. Büyük adımlar atar, fakat sürekli aynı yolu izlemez. Bencildir, yönetimden özel ayrıcalıklar koparmak için siyasal gücünü kullanır. Tepe yöneticilerin çoğu, eskiden yüksek, kamu hizmetinde bulunmuş kişilerdir. Bu gruba giren kişi yetkisini devretmekten hoşlanır. Büyük harcayıcıdır, mevcut servet ve gücüne katkı sağlayacağım düşünürse riskli projeleri yüklenmekten kaçınmaz. Başarısının başlıca nedeni olarak anne ve babasının kendi üzerindeki etkilerini gösterir". " Yöneticilerin % 4.8'i emniyet ve güvenlik yönelimli çıkmıştır. Bu kişinin babası büyük müteşebbis fakat iflas etmiş bir kişidir. Yüksek öğrenimini muhtemelen Avrupa'da yapmıştır. Kenisinin ve ailesinin geleceğini korumaya yönelik davranışlar içindedir. İş hayatında çok ihtiyatlıdır. Herhangi bir şeye girişmeden önce iki kez düşünür. Hükümetten korkar ve çevresine güvenmez. Endüstride kendisine yer bulmaya çalışır. Fakat değişikliklere uyma konusunda yavaştır. Gelişme yönelimli değil, sahip olduklarını koruma yönelimlidir. Bu nedenle yaratıcı fıkirlere itibar etmez, ürün çeşitlendirmesine gitmez, yıllarca aynı ürünü üretir. Ona göre başarılı yönetici, işletmesınden belli bir süre uzaklaştıktan sonra geri döndüğünde, herşiyi yerli yerinde ve işleri yolunda bulan yöneticidir". "Yöneticileriın % 1.9'u prestij yönelimli çıkmıştır. Bu kişi takdir edilmek, saygı duyulmak ve ismiyle örgütünü özdeşleştirmek ister. Astlarıyla ilişkilerinde biçimseldir. Sadece prestij peşinde koşmakla kalmaz, bu prestiji hakettiğini kendisine kanıtlama çabası içinede girer. Hesap adamıdır ve aşırı ölçüde plancıdır. Göze hitap eden ürünler üretir ona göre işletmecilikte başarı, toplumun takdirini kazanmaktır(29)". Alpander yöneticilerin % 24.2'sinin de başarı-para ve prestij yönelimli olduğunu bildirmekte ve eğitim özgeçmişlerine ilişkin bilgiler vermektedir. 5 - Oya Çiftçi ve M. Sencer'in Görüşleri Çiftçi (1983) ve Sencer (1982) ise daha çok kamu yöneticilerinin kişiliklerine ilişkin gözlemlerde bulunmuşlardır. Çiftçi, TÜSİAD'ın 1983 yılında yayınladığı Kamu Bürokrasisi isimli rapora atıfta bulunarak, kamu yönetiminin gerek alt ve gerek üst düzeylerinin yetersiz ve yeteneksiz kişilerle dolu olduğunu bildirmektedir. "Ataerkil Osmanlı aile tipi ve bunun toplum bilincindeki görüntüleri nedeni ile kamu yönetimi tarihten gelen eski ve yozlaşmış geleneklerden kurtulamamıştır. Bürokratik yapı ekonomik ve sosyal yapıdaki gelişmelere paralel bir dönüşüm geçirememiştir. Geleneksel ataerkil kalıplara ait özellikler ve görüntüler günümüze kadar bürokrasiye egemen olmaya devam etmiştir ".

"Kamu bürokrasisinde bir şey istenildiğinde yerine getirmeyen, mevzuatçı, işini savsaklayan, emek ve zamanını israf eden, yiyici bir tip hakimdir. TÜSİAD raporuna göre Türk bürokrasisi merkezci, otoriter, verimlilikten uzak kırtasiyecilik ve buna bağlı olarak yiyiciliğin yaygın olduğu yeteneksiz ve yetersiz kişiilerin büyük sayılarda çalıştığı, gereksiz yere yüksek ücret aldığı bir sistemdir(30)''. Sencer'de kamu çalışanları için benzeri kişilik özelliklerini tanımlamıştır. "Türkiye'de bürokratik kişilik çoğunlukla katılımsız, ya da işine ve örgütüne yabancılaşmış, katılımsızlığa bağlı olarak tüm ayrıntılanyla düzenlenmiş tekdüze işler yapan, bir statü hiyerarşisi içinde ezik ve silik, karar üretmede edilgen, etkinliği düşük, girişkenlik gerektiren durumlarda bunu üstlerine ya da başkalarına bırakan ve sorumluluk üstlenmediği gibi tersine bundan kaçınan bir kişiliktir(31)". C - TÜRK YÖNETİCİLERİNİN KİŞİLİKLERİYLE İLGİLİ GÖRÜŞLERİN DEĞERLENDİRİLMESI 1 - Kötümser Bakış Açısı Yukarıda ele alınan yabancı ve Türk bilim adamlarının görüşlerinden çıkarılacak sonuç, yöneticilerimizin bütünüyle olumsuz kişilik yapısına sahip oldukları biçimindedir. Bu konuda yapılan araştırma ve gözlem sonuçları büyük ölçüde Türk yöneticilerini suçlar niteliktedir. Onlar yönetici olmakla -veya kafamızdaki yönetici tipini sergilememeleri nedeniyle- en büyük suçu işlemişlerdir. Bilmiyoruz, bir başka ülkenin yöneticileri bu denli olumsuz kişilik özellikleriyle tanımlanmışlar mıdır? Otoriter, haberleşmez, bilgi paylaşmaz, yeteneksiz, yetersiz bencil, vergi kaçıran, yetki devretmeyen, gelenek ve göreneklerine bağlı bu yönetici tipi, ne yabancılara ne de ulusuna kendisini beğendirememiştir. 2 - Yöneticilerinin Bütün Kişilik Özellikleri Olumsuz Mudur? Kuşkusuz böyle bir yaklaşımdan sözedilemez. Yabancı bilim adamlarının kendi ülkelerindeki yöneticilerle yaptıkları karşılaştırmalar sonucu, Türk yöneticilerinin olumsuz kişilik özelliklerini vurgulamaları, doğaldır. Türk bilim adamlarının ise sadece olumsuz kişilik özelliklerini vurgulamayıp, olumlu kişilik özelliklerine ilişkin değinmelerde bulunmamaları Türk insanının kendini beğenmeme, kötümser tutumuyla açıklanabilir. Olumlu kişilik özelliklerinin başlıcaları arasında, halkla ilişkilerde dostça bir yaklaşım içinde olmaları, yenilikleri çok çabuk kavrayıp uygulayabilmeleri, yeniliklere açık olmaları, aile bağlarının güçlü olması, saygı ve kıdeme önem vermeleri, gelenek ve törelere sahip çıkmaları, astlarına babacan kişiler olarak davranmaları sayılabilir. Olumlu olarak nitelediğimiz bu görüşlere bazı kişiler karşı çıkabilir, ancak unutulmamalıdır ki, yöneticiler sergiledikleri tutum ve davranışlarla çevrelerindeki kişilerin gereksinimlerini karşıladıkları ölçüde bu davranışlar pekişmekte ve davranış kalıbı haline gelmektedir. Bu durumda sorun, yöneticilerin kişiliğini eleştirmekten toplumun kültürünü eleştirme noktasına geçmektedir. Türk kültürünün otoriter insan tipi yetiştirmesinde rol oynayan etkenlerle ilgili gözlemler çoğunlukla bilımsel bir çalışmanın ürünü değildir. Örneğin; sünnet, çocuğun aşırı koruyucu bir biçimde büyütülmesi, eğitim sistemi, askerlik ve devlet uygulamaları gibi faktörlerin "otorite-bağımlı" ikilemi içinde sıkışan insan tipleri yetiştirdiği bilimsel anlayışa

ters düşen bir genellemedir. "Önemli olan otoritenin (ve otoriter tavırların) yokluğu meselesi değildir. İnsanlar her zaman otorite ihtiyacı içindedirler. İnsan ve otorite birbirinden ayrılamaz. Bu aynı insanı beyninden soyutlamaya benzer. Önemli olan otoritenin yokluğu değil, kullanılış biçimidir. Otorite insanların karşısına demokratik tavırlarla çıkarsa insanlar gelişebilir. Tersine baskıcı tavırlarla çıkarsa insanlar gerilemeye başlar(32).

(1) H.Sencan Yönetici Geriliminde Kişilik Başa Çıkma Süreçleri İlişkisi, Î Ü. İşletme Fakültesi Doktora Tezi, 1986. Diğer Kişilik Sınıflamaları İçin Bkz. Thomas W. Harrell, Managers Performance and Personality, South-Western Pub. Col, Cincinnati, 1961. (2) R.Podol, "Bir Yabancı Gözüyle Yirminci Yüzyıl Ortasında Türk Kamu Yöneticisi", Amme İdaresi. Bülteni; s.10, Şubat 1967. (3) R.Podol, "Modern Sevk ve İdarenin Türkiye'deki Anlamı", Amme İdaresi Bülteni, 1962, s.55. (4) R Podol "Modern Sevk ve İdarenin Gelişmesi", Amme İdaresi Bülteni, 1962, s.3. (5) "Türk idarecileri Üzerine Bir Araştırma'', Ekim 1965, Amme İdaresi Bülteni Ekim 1965, s.2. (6) Norslov P. Roos, "Türk Kamu Yönetiminin Değişen Yönleri", Amme İdaresi Bülteni, Aralık 1967, s.15. (7) Temples Burling "Pattens of Change" der. S.R. Hopper-R.I.Cevin The Turkish Administrator a Culturel Survey, Public Administration Division USA.B, Ankara 1967, s.11. (8) L.K. Caldwell, "Turkish Administration and the Politics of Expediency", s.23, ed. J.R.Hopper-R.I. Levin Op. cit., s.23. (9) Edwin J.Cohn "Sosyal and Cultural Factors Affecting the Emergence and Functioning of Innovators". s.131, ed. Hopper Levin op. cit., s.131. (10) Daniel Lerner, "Turkey. From the Past", der. Hopper-Levin op.cit., s.151. (11) A.T.J. Matthews, Yetişen Türk İdarecileri, A.Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayın No: 1, 1955 Ankara,s.70. (12) Cemal Mıhçıoğlu, "General Character of the Turkish Civil Service", der. Hopper, Levin op.cit. s.88. (13) K. Tosun "Yönetim ve Organizasyon: İlkele" Cilt.1 - Ders Notları, İ.Ü. İşletme Fakültesi, 1975 İstanbul, s.15. (14) K.Tosun "Kültürel Niteliklerimizin Organizasyon Uygulamasına Etkileri", Yönetim ve Organizasyon Dergisi, s.10, 1982, s.18-19. (15) K.Tosun, "Türkiye'de Yönetim Sorunlarına Giriş", Yönetim Dergisi, s.19, Kasım 1978, s. 3-32.

(16) K Tosun "İşletme ve Kamu Yönetiminde Ahlak ve Zihniyet Sorunu", Yönetim Dergisi, Yıl:l, sayı:4, s.5-24. (17) K.Tosun, İşletme Yönetimi, İ.İ.E. Yayını İstanbul 1987 s.435 (18) Mustafa Dilber, Türk Özel Kesim Endüstrisinde Yönetsel Davranış, Boğaziçi Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi, İstanbul, 1981, s.10. (19) İbid., s.11. (20) K.Erdem, "Devlet İşletmeciliği ve Türkiye'de Kamu İktisadi Teşekkülleri", İ.E. Dergisi, c.7, s.2, 1978, s.432. (21) Dilber op. cit., s.11. (22) İbid s.12. (23) Dilber, op. cit., s.43. Bu konuda ayrıca bkz. M. Dilber Yönetsel ve Örgütsel Etkililiğe Davranışsal Yaklaşım, Boğaziçi Üniversitesi, İstanbul, 1976, s.142-166. (24) İbid., s.59. (25) İbid. (26) İbid. (27) İbid., s.62. (28) İbid. (29) Güvenç G. Alpander, "Entrepreneurs and Private Entrpirises in Turkey", Der., J.R.Hopper - R.I. Levin op. cit s. 235-245. (30) O.Çiftçi, "Kamu Bürokrasisi Üzerine", Amme İdaresi Dergisi, c.16, s.4. 1983, s.16-35 (31) M. Sencer, "Kamu Görevlilerinde İş Doyumu ve Moral" Amme İdaresi Dergisi, c. 15 ,s.1,1982, s. 3-47. (32) E.Gençtan, "Toplumumuzun Bireylerinde Gözlenen Kimlik Bunalamında Geleneksel Otorite Örüntüsünün Etkileri", Yönetim Psikolojisi I. Ulusal Sempozyumu, Ankara, 1979, s.211-228

II - Türk Yöneticilerinin Yönetim Biçimleri
Prof. Dr. Hüner ŞENCAN

Türk yöneticilerinin kişilik yapısını belirleme konusuna oranla yönetim biçimlerini belirlemeye yönelik araştırma ve incelemeler çoğunluktadır. Bu bölümde birbirinden bütünüyle farklı nitelik göstermesi ve farklı sorunları olması nedeniyle, kamu sektöründe

uygulanan yönetim biçimiyle özel sektörde uygulanan yönetim biçimi ayrı başlıklar altında ele alınacaktır. KIasik yönetim anlayışında, otorite, sıkı bir disiplin ve insan tabiatı ile ilgili belirli düşünceler üzerinde kurulmuştur. Bu düşünceler aşağıdaki gibidir. Vasat bir insan tembeldir ve elinden geldiği kadar işten kaçar. İnsan işi sevmez, kurallar içinde hareket etmekten hoşlanmaz. Yönetilmeyi tercih ederek sorumluluktan kaçınır. "Bu düşüncelere göre hareket eden yönetici işyerinde sıkı bir disiplin uygulaması içine girer. Örgütünü amaçlara ulaştırabilmek için personelini yeterli çabayı göstermeye zorlar, denetler ve ceza ile korkutur(33)". Yöneticiliğin Tanrı vergisi olduğuna inanır. Suistimallere ve zaaflara karşı yöneticilerin manevi kişilik özelliklerine sahip olması gerektiğini vurgular. İşbölümünden yanadır. Bütün örgüt bir "otorite merkezi" tarafından denetlenir ve bir üstün 10'dan fazla astı sıkı denetlemesi uygun görülmez". Neoklasik yönetim anlayışında otoriteyi kullanan kişi insanlara yönelik daha olumlu görüşlere sahiptir. Örneğin kesin ve sert cezai yaptırımlar insanları örgüt amaçlarına yöneltmede yetersizdir. Klasik teoride denetim ve itaat etme hakkı nezaretçide iken burada, işgören bireyin vicdanındadır. Otorite, iş gördürmek için ceza yerine özendirme araçlarını kullanır. Klasik teoride merkezde toplanan yetki, neoklasik teoride organizasyon içinde yaygınlaştırılmıştır. Bu yönetim anlayışında kişiler yeteneklerini (yetkesini) önemli ölçüde etkisi altında bulunduran "duygular sisteminden" etkilenirler(34). Modern yönetim anlayışında, otoritenin kullanılış biçimine ilişkin görüşler daha önce ortaya atılan klasik ve neoklasik yönetim kuramlarının ortasını bulmakta, diğer bir deyişle sentezini yapmaktadır. Modern yönetim anlayışında, otorite kabul edilmekle beraber otoritenin varlığı için amirin kendisini astlara benimsetmesinin de şart olduğu öne sürülmüştür. Otorite, ona muhatap olanlar tarafından kabul edildiği takdirde mevcuttur. Maddi çıkarları karşılayarak insanları çalışmaya teşvik etmenin yanlış bir yol olduğu kabul edilemez. Ancak eksik bir yoldur. Maddi amiller yanında sosyal ve psikolojik amillerin de büyük bir önemi olduğuna inanmak gerekir. Modern yönetimde kişilerarası ilişkiler önem kazanmıştır. Bu nedenle, zamana, yere ve kişilere göre davranışlarını ayarlayabilen ve psikolojiden anlayan yöneticilere ihtiyaç vardır. Günümüz işletmelerinde bireyler, belli bir grupla temas halinde bulunmakta grubu benimsemeye ve grup içindeki törelere uymaya zorlanmaktadır. Bu nedenle modern yönetim anlayışında grubu benimsemeye dayanan yetke ile meşruiyete (töreye) dayanan yetke görüşleri hakimdir. Modern yönetimde, yetke sistemi, aşırı sıkılıkla aşırı başıboşluk arasında düzenleyici bır fonksiyonu ifa eder. Modern görüş, hiyerarşik yetke ihtiyacının lüzumunu ortaya koymuş bulunmaktadır. Yönetici bir iş gördürebilmek için bu tür yetkeye ve bunun sonucu olarak da nefse saygı ve statüye ihtiyaç duymaktadır(35). Yukarıdaki açıklamalardan da görülebileceği gibi zor olan modern yönetim anlayışının uygulanmasıdır. Modern yönetim, dengeler sisteminin kurulması ve her düzeyden çalışanların tatmin edilmesi esasına dayanır. Kuramsal nitelikteki bu açıklamalardan sonra yöneticilerimizin pratikte uyguladıkları yönetim biçimlerini ele almakta yarar vardır. B - KAMU YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİM BİÇİMLERİ

Kamu yöneticilerinin yönetim biçimlerine ilişkin birçok araştırma yapılmıştır. Ancak bu araştırma ve incelemelerde çok farklı değişkenler kullanıldığından sınıflandırma güçlüğü çekilmektedir. Örneğin, Köksal (1968) başarı, başarısızlık, yetki ve sorumluluk, göreve alınma ve çıkarılma sorunları, yöneticilerin görevde kalma sürelerini(36) ; Ergun (1977) hükmetme, yapıyı harekete geçirme, üyelik, temsil, bütünleştirme, örgüt, iletişim, kabul ya da tanıma ve hizmet üretimi değişkenlerini(37), Adalı (1977) taşra bürokrasisi ve merkez bürokrasisini ele almıştır(38). İnceleme niteliğindeki diğer makalelerde de "personel seçiminde bilgi ve tecrübe yerine kişisel ilişkilerin dikkate alınması, performans değerlemesinin bulunmaması(39), formalite çokluğu, modası geçmiş yönetim ve örgütlenme zihniyet ve felsefesi (40) gibi konular ele alınmıştır. Gerek kamu gerekse özel kesim yöneticilerinin yönetim biçimlerine ilişkin bilgiler derlenirken bu konuda yaptığımız araştırmaya temel oluşturması için sadece otokratik ve demokratik yönetim biçımlerine ilişkin görüşler ele alınacaktır. Kamu yöneticilerinin otoratik yönetim tarzlarıyla ilgili olarak Ergun, "birarada uzun süreden beri bulunan gruplarda yöneticilerin grup ve eylemlerini kolaylaştıran önerilerde bulunan bir önder olmaktan çok hükmedici olduklarını" söylemektedir. Uzun süreyi birlikte geçiren gruplarda yönetici, astlarının gözünde hükmedici, ama yaratıcı olmayan bir rol kazanmaktadır. Yaşlı yöneticiler daha hükmedici bir davranış göstermektedir. Buna karşılık üyelik davranışı skorları daha düşüktür(41). Roos otorite sorununu daha genel çerçevede ele alır. "Merkezden yönetim asıldır. Bütün Valileri, İçişleri Bakanı atar.Bütün yazışmalar bakanlığa sunulmadan önce Validen geçer. Bu merkezci yönetim tarzı memurlara çok az girişim imkanı tanımaktadır. Kendilerini amirlerin isteklerine göre ayarlamaları zorunluluğunu doğurmaktadır. Sistemin bir başka özelliği Vali ve halk arasında pederşahi bir ilişkiyi teşvik etmesidir(42)". Tutum'a göre ise, bürokrasideki tahakkümün nedeni siyasal iktidarın iradesini bürokrasiye zorla kabul ettirmesidir(43). Gencay'da aynı görüştedir ve siyasal iktidarla bürokrasi arasındaki bu çatışmanın 1950 yılında başladığını bildirir(44). Yukarıdaki görüşlerden farklı bir bakış açısı Adal tarafından verilmiştir. Adal'a göre, karar alma sürecinin merkezde toplanması merkeziyet prensibinin varlığının kesin kanıtı değildir. Hukuken varsayılan merkezden yönetim fiiliyette yerinden yönetime dönüşmekte hatta taşradaki kuruluşlarda yetki merkezciliği bile infisah etmiş hale düşmektedir. Türk idaresi merkeziyetçi değildir. Bu biçim insanımızın psikolojik özelliğinden gelir. Bizim ülkemizın insanı lider değil mürşit aramaktadır(45). Kamu yöneticilerimizin yönetim anlayış ve uygulamalarına ilişkin daha genış bilgi için II. Türkiye Sevk ve İdarecilik Kongresi Tebliğlerine bakılabilir(46). C - ÖZEL SEKTÖR YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİM BİÇİMLERİ Özel sektör yöneticilerinin yönetim biçimleri konusunda yapılan araştırmalar bu kesim hakkında tam bir bilgi vermekten hala çok uzaktır. Bu konuda çok yönlü ve öncekilerin doğruluğunu sınayıcı nitelikte araştırmalara ihtiyaç vardır. Çünkü özel kesim yöneticileri yönetim uygulaması açısından sürekli yeni arayışlar peşinde olan ve kendilerini yenileyen bır yapıya sahiptirler. Dilber, 1966 ve 1978 yıllarında özel kesim yöneticilerinin yönetim , anlayışlarını belirlemeye yönelik olarak yaptığı araştırmada, özel kesim yöneticilerinin planlama, örgütleme, kadrolama, yürütme ve denetleme fonksiyonlarına göre durumlarını

saptamıştır. Burada Dilber'in çalışmasından yöneticilerin demokratik veya otokratik tutumları hakkında ; bilgi verecek bilgiler derlenmiştir. "Planlama işlevinin yerine getirilmesinde "katılım" sözkonusu değildir. Bütçeler, çizelgeler ve kestirimlerin hazırlanmasında katılım ancak gerekli bilgilerin toplanıp sınıflandırılması doğrultusunda kalmaktadır. Astların önerilerde bulunmaları beklenmemekte, düşüncelerine önem verilmemektedir(47)'' . "Örgütleme işlevi içinde ele alınmış olan özel sektör yöneticilerinin "denetim alanı" 8 kişidir. Ancak bu sayının güvenilirlik derecesi yüksek değildir. Öte yandan üst yöneticiler sürekli olarak alt aşamadaki işgörenlerle yetki aşamalarını gözönüne almadan dolaysız ilişkilere girmekte komutlarının yerine getirilip getirilmediğini yakından gözetlemektedirler. "Yetki göçerme" derecesi düşüktür. Kararların çoğu üst aşamadaki küçük bir yönetici kümesi tarafından verilmekte ve kesin komutlar biçiminde alt aşamadakilere iletilmektedir. Bunun nedeni yürütücülerin daha fazla sorumluluk yüklenmek istememelerinden,girişimcilerin yetki göçermeye arzulu olmamalarından veya her iki nedenin bileşiminden doğmuş olabilir. Ancak 1966'dan 1978 yılına kadar geçen 12 yıllık süre içinde yetki göçerme puanlarında büyük bir artış olmuştur. İşletmelerin büyük çoğunluğunda "kurmay hizmetler" yaygınlaşmış durumdadır. Bunların başlıcaları hukuki danışmanlık, planlama, örgütleme, araştırma ve geliştirme bölümleridir. Örgütleme işlevinde sorunlara yol açan temel çevresel koşul, yöneticilerin yetkecilik ve astları hakkındaki tutumlarıdır. Astlarının öz denetim ve bağımsız düşünebilme yeteneklerine sahip olmadığına inanan, onları kararsız girişimcilikten yoksun bireyler olarak gören ;yöneticiler,yetki göçermenin örgütlerinin işlevselliğini aksatacağı kanısındadırlar. Ayrıca yetki göçermenin bir "zaaf işareti" olarak yorumlanabileceği kuşkusunun da yaygın olduğu görülmektedir(48). "Kadrolama işlevinin yerine getirilmesinde girişimcilerin temel kaynağı aileleri, yürütücülerininki ise diğer işletmeler ve üniversite mezunları olmaktadır. İş için başvuran adaylar arasında yapılan "seçimlerde" önde gelen ölçüt akrabalık, ildeşlik ve tanıdıkların tavsiyesi olmaktadır. İkincil olarak, önceki çalışmalar, edimler gözönüne alınmaktadır. Yönetici "ücretlerinin" saptanmasında iş ve edim değerlendirmelerine başvuran işletme sayısı yok denecek kadar azdır. İşçilerin ve alt kademedeki yöneticilerin işe alıştırılmaları "yetiştirilip geliştirilmeleri" genellikle bağlı oldukları üssün görev alanında görülmekte ve çalışma saatleri içinde, çalışma süresi sırasında gerçekleştirilmesi beklenmektedir. Yöneticilerin yetiştirilmesi gereksinimi yavaş yavaş duyulmaya başlanmıştır(49). "Yükselme" uygulamalarında en çok kullanılan ölçüt kıdemdir". "Yürütme işlevinde işçilerin "güdülünmesi" için öncelik ücret ve iş güvencesine verilmektedir. Yöneticiler için ise parasal ödüllere ek olarak saygınlık arttırıcı itkiler kullanılmaya başlanmaktadır. Ancak bu tür itkiler iyi döşenmiş bir ofis, saygın ünvanlar, şirketin otomobillerinin tahsisi gibi yöntemlerin ötesine geçememekte öz-gerçekleştirme gereksinmelerinin doyumlanmasına yeterli olamamaktadır. "İletişim yöntemleri" hemen hemen tümüyle yukarıdan aşağıyadır. Yöneticilerin uyguladıkları "önceden yaklaşım" sıkı gözetim ve denetim esasına dayanmaktadır(50)" "Denetleme uygulamalarında, pozisyonlar için kesin ve özgül amaçların saptanmamış olması denetleme işlevinin her aşamasının güçleştirmektedir. Sıkı gözetimle uyumlu olarak astların denetlenmesi de sıkıdır. Bu tutumun başlıca nedeni astlara güvenilmemesidir. Nitekim yakın zamana kadar fabrika çıkışlarında işçilerin üstlerinin aranması bu güvensizliğin belirgin bir kanıtıdır. İşbaşında da astlara çok az bağımsızlık tanınmaktadır. Bir yandan ayrıntılı yordamlar,izlemeleri gereken adımları katı olarak belirlemekte, diğer yandan da yöneticiler bu yordamlara uyulup uyulmadığını yakından denetlemektedirler(51)''.

Dilber, beş yönetim işlevi alanında ele aldığı yönetim uygulamalarını değerleyerek, çağdaş yönetim kavram ve ilkelerine uymayan bazı uygulamalar görüldüğünü, ancak Türk yöneticilerinin pragmatik değer açısından mevcut yönetim uygulamalarının geçerliliğini savunduğunu belirtmiştir. Aynca çağdaş yönetim ilkelerinin evrenselliği kanıtlanmış değildir. Oberg'ten yaptığı alıntıyla "yönetim kuramı gibi karmaşık bir alanda evrensel ilkeleri aramanın savunulamayacağını" söylemektedir. Özellikle örgütleme, yürütme ve denetleme işlevlerinde görülen kuramdan sapmaları açıklamada çevresel, yapısal, ekonomik ve sosyal faktörler kadar kişiliğin de önemli bir rol oynayabileceği düşüncesini ileri sürmektedir ki, bu fikir aynı zamanda araştırmamızın odak noktasıdır. Özel sektörde uygulanan yönetim biçimleriyle ilgili olarak yapılan diğer araştırmalardan öz olarak aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir. Aldemir (1983) profesyonel yönetim biçimine sahip gözüken örgütlerde "yerinden yönetim" tipi bir yapı olduğunu bulmuştur. Bu örgütlerde katılım, planlama ve yetke göçerimi arasındaki korelasyon olumlu yönde ve önemli düzeylerdedir. Aynı ilişki, tersine olmak kaydıyla, baskı ve yetke göcerimi arasında da vardır(52). Aldemir bir başka incelemesinde otoritenin kullanım biçimine ilişkin olarak şunlan söylemektedir: "…. orta düzeyde bile olsa yetke göçerimi Türk örgütlerinde pek karşılaşılan bir olgu değildir. Türk yöneticilerinin hem geleneksel hem de sosyo-kültürel açılardan yetke göçerimi eğilimli olmayıp, aksine otokratik eğilimli olduklarına ilişkin birçok bulgu vardır(53)". Berberoğlu (1989) basın işletmelerimizin yönetsel özelliklerini belirlemeye yönelik olarak yaptığı araştırmasında hem yöneticileri hem de yönetim pozisyonu dışında çalışanları "insan unsuruna" yaklaşım biçimi açısından ele almıştır. "Basın işletmelerimizin üst basamaklarında yetki ve sorumluluk profesyonel yöneticilere verilmiş olsa da, işverenin etkisi hissedilmektedir. İşverene ya da onun temsilcilerine bağlı olarak alt basamaklara doğru inen klasik dikey yapı büyük basın işletmelerimizde etkisini sürdürmektedir. Basın işletmelerimizde "şu yönetim felsefesi geçerlidir" diyebilmek güçtür. İnsan ilişkilerine yaklaşım öncelikle üst yönetimin konuya bakış açısı ile bağıntılıdır. Ayrıca aynı işletme içinde bile yönetim basamağına, yöneticilerin kişiliğıne, çalışanların bilgi ve deneyimine göre biçimlenen yönetsel tutum ve davranışlar olduğu gözlenmiştir. Yöneticilerin ve diğer çalışanların ortak görüşleri basın ışletmelerinde faaliyetlerin disipline edilmiş bir özgürlük ortamında sürdürüldüğü şeklindedir. Büyük basın işletmelerimizde yöneticiler dışında kalan profesyonellerin kararlara katılım konusunda pek olumlu bir sonuca varılamamıştır. Genel eğilim, politika ve stratejilerle ilgili kararlann daha çok üst yönetim basamaklarında alınması yönündedir. Çalışanların yaptıkları iş ile doğrudan ilgili karar prosedüründe etkili olması da ender görülen bir olaydır. Örnek olarak, soru yöneltilen foto muhabirlerinin tümü çekilen fotoğrafların hangisinin basıma değer olduğu şeklindeki bir karara katılımlarının söz konusu olmadığını belirtmiştir(54). Merkeziyetçilik, sıkı otorite uygulamaları ve kararlarda astlara söz hakkı vermeme yöneticilerimizin kronikleşmiş geleneksel uygulamaları haline gelmiştir. Öyleki bu durumdan şikayet eden astlar bir süre sonra yönetim mevkilerine geçtiklerinde eleştirdikleri yönetim biçimini uygulamaya başlamaktadırlar. 1990'lı yıllarda, yönetim biçimlerine getirilen eleştiriler, 1973 tarihinde düzenlenen Birinci Türk İşletmecilik Kongresi'ndeki eleştirilerden farklı değildir. O yıllardakı işletmecilik sorunlarını özetleyen Aşkun (1974) örgütlendirmede aşırı merkezciliğe gidilmesi, etkili haberleşme sisteminin kurulamaması yetki-sorumluluk dağılımının dengeli ve açık bir biçimde yapılamamış olması, (2) gibi güncelliğini halâ korumakta olan problemleri dile getirmiştir. Erdoğan (1975) yönetim uygulamalarında, hangi kültürel faktörlerin etkili olduğunu belirlemeye yönelik araştırmasında, aşağıdaki sonuçları elde etmiştir.

Planlama fonksiyonunu etkileyen birinci faktör eğitim, ikincisi ise tutumdur. Örgütleme fonksiyonunu tutum, din, teknik ve sosyal organizasyon değişkenleri etkilemektedir. Yürütme fonksiyonunu etkileyen birinci faktör, kültürel gecikme-din bileşik faktörüdür. Koordinasyon fonksiyonunun uygulanmasını eğitim, din, teknik ve dil birinci derecede etkilemektedir. Kontrol fonksiyonunu ise beş kültürel faktör etkilemektedir(55). Güven (1974) Likert'in sistemler yaklaşımını Türk işletmelerinde uygulamış ve bu modelin farklı kültürlerde de etkili olarak kullanılabileceğini göstermiştir. Araştırmada, Likert'in önerdiği gibi, karşılaştırma yapmak amacıyla ölçüme tabi tutulan gruplardan birinin diğerinden daha etkin olması sağlanmıştır(56). Bu araştırma modern yönetim uygulamalarının işletmelerimizde de başarıyla uygulanabileceğini göstermesi açısından ilginçtir. Soydan (1974) yöneticilerimizin Türkiye'deki işletmelerin yönetiminde genellikle uygulanan önderlik tutum ve şekillerini belirlemeye yönelik olarak yaptığı araştırmanın sonucunda işletmelerimizde otoriter önderliğin hakim olduğunu ortaya çıkarmıştır. Ancak otoriter önderlikten demokratik önderliğe doğru bir kayış sözkonusudur. Küçük işletmelerde genellikle otoriter, büyük işletmelerde ise demokratik önderliğin daha yaygın olduğu yöneticilerin birleştiği noktalardan biridir. Yöneticilerin demokratik ilkelerin yararına inandıkları halde, bir yandan işletmelerin otokratik yapılarının özellikle yurdumuzda böyle bir uygulamaya pek fazla imkan vermemesi, diğer yandan da astların eğitim ve öğrenim seviyeleri itibariyle bu tür uygulamalara henüz hazır olmamaları dolayısıyla bu ilkeleri uygulama imkanlarını bulamamaktadırlar(57). Himmetoğlu'nun "Geçişim çözümlemesi ve liderlik rolü" isimli çalışmasının eleştirisinde Ergun, "yönetim biçimleri ölçeğinin" uygulandığı orta ve üst düzey yöneticilerinin 5-5 tipi çıktıklarını ve onları "kurnaz yönetici" olarak isimlendirdiğini belirtmektedir(58). Bu duruma göre Türk yöneticisi demokratik ve otokratik uç boyutlarından ortaya doğru çekilme eğilimindedir. Buraya kadar elde ettiğimiz araştırma sonuçları belirli endüstri kesimleri ve belirli kademeler dışında yöneticilerimizin otoriter yönetim biçimini uyguladıklarını ortaya koymaktadır. D - UYGULANAN YÖNETİM BİÇİMLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ Yönetim biçimi, bir ülkenin yönetim ideolojisinin uygulamaya yansımasıdır. Khandwall, "yönetim ideolojisinin soyut, gözle görülmeyen değerler, inançlar ve normlar bütünü olarak tanımlar. Ona göre yönetim biçimini oluşturan ana boyutlar girişimcilik, planlama, katılım, esneklik ve baskı faktörleridir.(59)'' Buna göre, yöneticilerimizin çevresel koşulları algılama biçimi, onların yönetim felsefelerini etkilemekte, farklı yönetim biçimlerinin ve clolayısıyla farklı örgütsel yapılarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır(60). Sonuçta bir örgütün modern veya gelenekçi özellik taşıması çevre koşullarının ürünüdür. Daha çok gelenekçi çevrenin insanlarından meydana gelmiş bir toplum içinde çalışmak zorunda olan örgütler modern bir örgüt düzenine göre kurulsalar da bu düzende görev alacak işgörenlerin gelenekçi olması halinde örgüt kısa bir süre sonra modern bir düzen kalıbı içinde gelenekçi bir kimlik kazanacaktır(61). Buna göre yöneticilerimizin modern yönetim tekniklerinin uygulama çabalarında seçici ve toplumun kültürel beklentilerine uygun bir arayış içinde oldukları söylenebilir. 1 - Kamu Yöneticilerinin Yönetim Anlayışlarının Değerlendirilmesi Kamu yöneticilerinin yönetim anlayışına getirilen başlıca eleştiri, bu yöneticilerin politik bağımlılık içinde olmalarıdır. Türk halkının siyasal ve sosyal değer yapıları bütünüyle

kamu yönetimine yansımakta, siyasal güç, yönetım anlayış ve felsefesi belirleyici bir rol oynamaktadır. 2 - Özel Sektör Yöneticilerinin Yönetim Uygulamalarının Değerlendirilmesi Özel sektör yöneticilerini iki grup içinde ele almak gerekir: Müteşebbisler ve profesyonel yöneticiler. Müteşebbisler firmaların politika ve kararlarında büyük söz sahibidirler. Uygulanan yönetim biçimi, profesyonel yöneticilerden çok, müteşebbislerin yönetim anlayışlarının sonucudur. Öte yandan müteşebbislerle politik organlar arasındaki yakın ilişki toplumsal ve kültürel beklentilerin yönetim anlayışına yansımasına neden olmaktadır. Profesyonel yöneticiler, işletmelerin daha çok alt düzey yönetim uygulamalarında söz sahibidirler ve yönetim biçimleri çoğu kez girişimcilerin empoze ettiği tarza uygundur. 3 - Yönetim Biçimlerini Değerlendirmede Kriter Sorunu Türk yönetim yazınını incelediğimizde, 1970 II. Türkiye Sevk ve İdarecilik Kongresi, 1977 Yönetim Psikolojisi I. Ulusal Sempozyumu ve 1989 III. İşletmecilik Kongresi'nde aradan geçen 20 yılı aşkın süreye karşın hep aynı "otoriter yönetim biçimi" sorununu dile getirildiği görülür. Öyle görülmektedir ki, bu yönetim anlayışı daha uzun süre zihinleri meşgul edecek bir konudur. Ancak 20 yıl gibi uzun bir sürede hiçbir değişikliğin (olumlu veya olumsuz) olmadığı söylenemez. Bu konuda yetkeci-demokratik yönetim anlayış ve uygulamalarını ölçecek ve her 5 ya da 10 yılda bir ölçümleri tekrarlayarak gelişmeleri izleyecek çalışmalara ihtiyaç vardır. Bu konudaki başlıca sorun, standart bir ölçek geliştirmek iş yaşamının değişik kesim ve düzeylerinde ölçümler yaparak bu ölçümleri tekrarlamaktır. Bugüne kadar değişik ölçüm araçlarının kullanılması, demokratik yönetim anlayışı yolunda gerçekleştirilen ilerlemeleri saptamaya olanak vermemekte, araştırmalar hep aynı otoriter anlayışı vurgulayarak sonuçlanmaktadır. Geliştirilecek veya uygulanacak ölçek konusunda yönetim bilimcilerin işbirliği yapması gerekmektedir. Bu konuda Likert'in sistemler yaklaşımı, Blake ve Mouton'un yönetim biçimleri ölçeği, kullanılabilir veya tamamen yeni bir kriter ölçek olarak geliştirilebilir.

(33) Erol Eren, "Klasik ve Neoklasik Yönetim Teorilerinin Yetke Anlayışı Yönünden İncelenmesi", İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, c.3, s.2 Kasım 1974, s.141. (34) İbid., s.149 (35) Erol Eren "Modern Yönetim Teorisinin Yetke Anlayışı Yönünden İncelenmesi" İ.Ü. İşletme Fakül'tesi Dergisi, c.4, s.2 Kasım 1975 s.145-161. (36) Ü.Köksal "İktisadi Devlet Teşekkülleri Yüksek Kademe Yöneticileri", Amme İdaresi Dergisi, c.1, s.1, Haziran 1968. (37) Turgay Ergun, "Yönetici Davranışı", Yönetim Psikolojisi Sempozyumu, op. cit., s. 85-99. (38) Sacid Adalı, "Bürokratik Davranış ve Kültürel Faktörler ", Yönetim Psikolojisi, op. cit., s.297. (39) Erdem, op. cit., s.2.

(40) K. Tosun, "Türkiye'de Kamu Yönetimi ve Kamu Yönetiminde Reform Zorunluluğu'', İşletme Fakültesi Dergisi, c.5, s.2, Kasım 1976. (41) Ergun, op. cit., s.89. (42) Roos op. cit., s 15 (43) Ç. Tutum, "Türk İdaresinde Politik Nitelikte Yüksek Kademe Yöneticilik Mevkileri İhdas edilmeli mi?", Amme İdaresi Dergisi, c.1, s. 3-4, Aralık 1968, s.168. (44) G. Şaylan, "Türkiye'de ve Yabancı Ülkelerde Yüksek Memurlar Sorunu", Amme İdaresi Dergisi, c.5, s.l Mart 1972. (45) Adal, op. cit s 306. (46) Örneğin bkz. .N. ak Kamu Hizmetlerinin Geliştirilmesinde Modern Sevk İdarenin Rolü, M.A. Oksal, Sanayimizde Modern Sevk ve İdare Sorunlarından Metod Üzerine Bir Konuşma, II. Sevk ve İdarecilik Kongresi, Türk Sevk ve İdare Derneği, İstanbul, 1970, s.88. (47) Dilber, op. cit., s.77. (48) İbid. 83. (49) İbid. 85. (50)İbid., s.89. (51) İbid. (52) M.C. Aldemir, "Yönetim Biçimleri, Örgüt Yapısı ve Başarımı Arasındaki İlişkiler ", Amme İdaresi Dergisi, c.16, 1983, s.121-130. (53) M C. Atdemir R. Barbeto "Yönetim Biçimleri ile Örgüt Yapısı Arasındaki İlişkiler: Biglot Çok Değişken Analizinin Örgüt Araştırmalarına Uygulanması", Türkiye'de İşletme Biliminin Öncülerine Armağan, İ.İ.E., Yayını, No:l2, 1985, İstanbul, s.477. (54) G. Berberoğlu "Basın İşletmelerimizde Örgütsel ve Yönetsel Özellikler'', 3. Ulusal İşletmecilik Kongresi, Erdem Matbaacılık 1989 s. 95-99. (55) İlhan Erdoğan, Kültürün Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanmasına Etkisi ve Faktör Analizi Yöntemi ile Bir Araştırma, İşletme Fakültesi Yayını No:45,. (56) H.S Güven "Örgütlerde Yönetim Biçimi: Likert Modeli Uygulaması", Orta Doğu Amme İdaresi Dergısi, 7.4.1974, s. 105-131. (57) S.Soydan, Îşletme Yöneticilerimizin Önderlik Konusundaki Düşünce ve Eğilimleri İle İlgili Uygulamaya Ait Bir Araştırma Örneği", İşletme Fakültesi Dergisi, c.3, sayı.1, Nisan 1974, s.193-234. (58) B.A. Himmetoğlu, "Geçmişin Çözümlemesi ve Liderlik Rolü", Yönetim Psikolojisi, 1. Ulusal Sempozyumu op. cit., s.130. (59) Aldemir, (1983), Yonetim Biçimleri...... op. cit., s.121.

(60) Aldemir, (1985) op. cit., s.479. (61) İnal Cem Aşkun "Çağcı ve Gelenekçi Toplumsal Ortamlarda Çevre-Örgüt-Birey Modelleri, "Yönetim Psikolojisi I. Ulusal Sempozyumu, op. cit., s120

III- Metal Sanayii, Marmara Bölgesi Yöneticilerinin Kişilikleriyle Yönetim Biçimleri Arasındaki İlişkiler Üzerine Bir Araştırma
Prof. Dr. Hüner ŞENCAN

A - ARAŞTIRMANIN AMACI Gerek kamu ve gerekse özel kesim yöneticilerinin yönetim uygulamalarında otorite yönelimli olmaları büyük ölçüde sosyal, ekonomik ve kültürel nitelikte çevresel faktörlerle açıklanmıştır. Bu araştırmada çevresel faktörlerin etkisi dolaylı olarak ele alınacak ve kişilik faktörünün yönetim uygulamalarındaki rolü soruşturulacaktır. B - VARSAYIMLAR VE ARAŞTIRMA SORULARI Araştırmada, iki temel sorun ele alınmıştır. 1) Biyografık özelliklerle kişilik ve yönetim puanları arasındaki ilişki, 2) Kişilik puanlanyla yönetim puanları arasındaki ilişki. Birinci sorunda, biyografik özellikler bağımsız değişken, kişilik ve yönetim puanları bağımlı değişken olarak incelenmiştir. İkinci sorunda ise, kişilik bağımsız değişken, yönetim puanları bağımlı değişken olarak ele alınmıştır. Birinci sorunla ilgili olarak aşağıdaki hipotezler kurulmuştur. • • Yöneticilerin biyografık özellikleriyle kişilik puanları arasında ilişki vardır. Yöneticilerin biyografık özellikleriyle yönetim puanları arasında ilişki vardır.

İkinci sorunla ilgili olarak da şu hipotez kurulmuştur. • Yöneticilerin yönetim puanlarıyla kişilik puanları arasında vardır.

Araştırma soruları, yöneticilerin biyografık özellikleri, kişilik ve yönetim puanları açısından durumlarını saptamaya yöneliktir. C - ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ

1 - Örnek Kütlenin Seçimi Maliyet, ulaşım olanakları ve örgütlü bir topluluk olması nedeniyle araştırma, Metal Sanayii Marmara Bölgesi yöneticileri üzerinde yapılmıştır. Önceki araştırmalarda ulaşılan örnek büyüklükleri de dikkate alınarak 600 yöneticiye ulaşılması hedeflenmiş bir kısım anketlerin cevaplandırılmayacağı düşünülerek 750 anket formu basılmıştır. Marmara Bölgesinde metal sanayii işkolunda faaliyet gösteren 250 işletmenin 1/4 ü örnek kütle olarak seçilmiştir. Sözkonusu işletmeler tesadüfı yöntemle belirlenmiş ve her bir işletmede 5 tepe yöneticisi ve 5 alt kademe yöneticisi veya nezaretçisine ulaşılmaya çalışılmıştır. Sonuçta toplam 465 yöneticiye anket uygulamıştır. Bu yöneticilerin 190'ı üst yönetim, 277'si ise alt yönetim düzeyindedir. Alt yönetim düzeyindeki gruba, üretim bantı, konveyör ve departman şefleri ile ustabaşı ve formenler dahil edilmiştir. 2 - Anket Formunun Tanıtımı Anket formu üç bölümden oluşturulmuştur: Biyografik özellikler, yönetim biçimleri ölçeği ve kişilik ölçeği. Biyografik özellikler bölümünde, iş ünvanı, çalıştığı departman, yaş, kıdem, eğitim düzeyi ve uzmanlık alanına ilişkin sorular sorulmuştur. Yönetim biçimleri ölçeği, Haire, Ghiselli ve Porter'den uyarlanmıştır(62). Yönetim biçimleri ölçeğinde dört boyut araştırılmıştır. Bunlar:Liderlik, bilgi ve amaç paylaşım, kontrol ve katılımdır. Sözkonusu dört boyutun herbiriyle ilgili olarak biri demokratik, diğeri otokratik tutumları göstermek üzere iki ifade verilmiştir. Bu ifadeler aşağıdaki gibidir. 1 - Liderlik • • Vasat bir insan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçar (otokratik). Doğuştan gelen niteliklere bağlı olmadan pek çok kişi lider olabilir (Demokratik).

2 - Bilgi ve amaç paylaşımı • • Üst astların yapacakları işle yakından ilgilenmeli ve işin yapılışıyla ilgili ayrıntılı bilgi vermelidir (Otokratik). Üst astlarına ellerindeki işi yapabilmeleri için sadece gerekli olan bilgiyi vermelidir (Demokratik).

3 - Kontrol • • Astlara işleri iyi bir şekilde yaptırmanın en iyi yöntemi, onları sık sık kontrol etmektır (Otokratik). Üstler astlarını işlerini yaparken değil, işlerin sonucuna göre kontrol etmelidir (Demokratik).

4 - Katılım • • İşle ilgili bir hususta astların beni değil, benim onları etkilemem önemlidir (Otokratik). Amaç ve hedeflerin grup olarak saptanması bireysel olarak belirlenmesinden daha avantajlıdır (Demokratik).

Sözkonusu ifadeler 5 dereceli Likert ölçeği ile derecelendirilmiştir. Ölçekte 1 puan modern tutumu, 5 puan otokratik tutumu gösterecek şekilde değerlemeye alınmıştır. (Haire, Ghiselli ve Porter'de tersi düşünülmüştür). Toplam yönetim puanı 22'den yüksek olanlar otokratik 18'den düşük olanlar ise demokratik yönetim biçimini uyguluyor varsayılmıştır. 18 ile 22 puan arasında yer alan kişiler esnek yöneticiler olarak nitelendirilmiştir. Yöneticilerin kişiliklerinin belirlenmesi için 1950'de ABD'de orta sınıf değerlerine dayanılarak hazırlanmış olan Adorno'nun F-skalası kullanılmıştır. F skalası esas olarak otoriter kişiliği ölçen bir kişilik testi niteliğindedir. F - ölçeğinde dokuz boyut ele alınmıştır. Bunlar: 1. Gelenekçilik (yerleşmiş orta sınıf ahlak ve kurallarına bağlılık) otoriteye boyun eğme, 2. otoriteye saldırganlık, 3. duygusal değerlere karşı olma eğilimi, 4. batıl inançlar (gerçek dışı mistik faktörlerin insan kaderine etkisi konusuna fazlasıyla inanma, 5. katı kategoriler halinde düşünme eğilimi), 6. Kuvvet ve güç hayranlığı, 7. yıkıcılık (insanları kötüleme, onlardan hep kötülük bekleme) 8. projeksiyon (dünyada tuhaf, tehlikeli şeyler döndüğüne inanma) ve 9. cinselliktir. (cinsel yaşamla fazla ilgilenme). F-ölçeğinin temeli, yukarıdaki değerlerin bir araya gelmesi halinde bir sendrom oluşturacağı ve bu yapıdaki bir kişinin anti demokratik kişilik potansiyeline sahip olacağı anlayış ve düşüncesidir. Yukarıda verilen boyutlara giren madde numaraları sırasıyla şu şekildedir. a( 1,2,3,4), b (1,5,6,7,8,9,10), c (11,12,13, 14, 15), d (17,18,3), e (5,19,20,22), f (23,20,24,29), g (25,26,2), h (27,18,24,28), ı (13,16,28). Ölçek -3 ile +3 arasında değişen puan sistemiyle işaretlenmekte, 4'e puan değeri verilmemekte, nihai değerlendirme aşamasında +3'ten -3'e doğru her bir puan 7,6,5,3,2,1, puanlarıyla ağırlıklandırılmakta ve testen elde edilen toplam puanını 130'dan büyük olması halinde testi alan birey otoriter eğilimli kişi olarak nitelendirilmektedir. 3 - Uygulanan İstatistik Teknik ve Diğer Hesaplamalar Araştırmada, anket formunun birinci bölümünde yer alan biyografık özelliklerin yüzdesel dağılım tabloları verilmiştir. Bu bölümde ayrıca kişilik ve yönetim puanlarına göre yöneticilerin yüzdesel dağılımları ele alınmıştır. Yönetim puanları hesaplanırken, dört boyutun herbiriyle ilgili iki maddenin puanları toplanmış ve ikiye bölünerek o boyuttaki eğilim ortaya çıkarılmıştır. Ancak araştırmamızda ölçek değerleri, yüksek puanlar otoriter tutumu gösterecek şekilde belirlenmiştir. Haire, Ghiselli ve Porter'de ise yüksek puanlar, demokratik tutumu göstermektedir. Karşılaştırma yapma imkanı vermesi açısından elde ettiğimiz sonuçlar 5.00 ölçek değerinden çıkarılmış ve yorumlar buna göre yapılmıştır. Standart puanların hesaplama yöntemi için sözü edilen yapıta bakılmalıdır. Biyografik özelliklerle yönetim puanı ve biyografik özelliklerle kişilik puanı arasındaki ilişkiler çoklu regrasyon analizi ile ölçülmüştür. Çoklu regrasyon analizi, bağımlı değişkenin (kişilik ve yönetim puanı) birden fazla bağımsız değişkenle olan ilişkisini ölçmektedir. Çoklu regrasyon analizinde bilgisayar,

çoklu determinasyon katsayısı, çoklu korelasyon katsayısı, çoklu tahminin standart hatası ve F testi sonuçlarını vermektedir. Çoklu determinasyon katsayısı, bağımlı değişkendeki varyansın (değişikliğin) yüzdesini gösterir. Bağımsız değişkenlerin bağımlı değişnde ne ölçüde bir değişiklik yarattığının ifadesidir. Çoklu korelasyon katsayısı, çoklu determinasyon katsayısının kareköküdür. Yorumu basit korelasyon katsayısının yorumu ile aynıdır. Çoklu tahminin standart hatası, güven sınırlarını saptamada anılan standart sapmanın tahmin değerini gösterir. F testi, çoklu determinasyon katsayısının sıfır olma olasılığını ölçer. 0,5 veya daha az olasılık, regrasyon eşitliğinin bağımlı değişkeni tahmin etme gücümüzü arttırmadığı şeklindeki hipotezimizi reddeder. Yönetim puanıyla kişilik puanı arasındaki ilişkilerin ölçümünde X2 analizi kullanılmıştır. Bu çerçevede aşağıdaki hipotez belirlenmiştir. H0 = Kişilik puanı ile yönetim puanları arasında ilişki yoktur. H1= İlişki vardır. X2 de karar kriteri, hesaplanan X2 değeri 0,01 ihtimal oranına ve belirlenen serbestrik derecesine göre X2 tablo değerinin altında ise H0 hipotezi kabul H1 hipotezi red edilir, şeklinde belirlenmiştir. X2 analizinde bilgisayar çıktıları ayrıca Cramer V, Entropy, Gamma ve Somer's D kriterlerini vermektedir. Cramer V, iki değişken arasındaki ilişkinin yükseklik derecesini belirleyen bir değerdir. Alabileceği maksimun değer 1'dir. Entropy, düzensizlik ölçüsüdür. Verilerin kontenjans tablosunda ne derece tesadüfı dağıldığını belirler. Düzensizlik büyüdükçe entropi değeri de büyür. Farklı tabloları karşılaştırmak için kullanılır. Düşük entropi, (0.0) verilerin belirli kategorilerde toplandığını gösterir. Yüksek entropi; verilerin muhtemel tüm kategorilere rastlantısal yayıldığını gösterir. Gamma, iki değişkendeki verilerin tesadüfi yöntemle seçilmesi halinde birbirine benzeyen ve benzemeyen sıralarda gelme olasılığını ölçer. Bütün veriler çaprazlama bir niteliğe sahipse +1 değere sahiptir. Eğer veriler kontenjans tablosunda belirli bölümlerde yığılmışsa değere sahiptir. Somer's D, regrasyon katsayısı gibi yorumlanır. 1'den büyük bir değer pozitif ilişki olduğunu gösterir. 0'a yakın bir değer negatif ilişki olduğunu, 1 ise karşılıklı bağımlılığı gösterır. D - BULGULAR VE DEĞERLENDİRME 1 -Biyografik Özelliklerin Yüzdesel Dağılımı a.Yaş

Yaş Grubu 20-24 25-29 30-24 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-+

Toplam (T) 3.0 11.1 16.1 23.6 19.9 14.3 6.4 2.8 2.8 100.0

Üst Yönetim (Ü) 1.1 6.3 17.4 21.1 21.1 13.7 8.9 4.7 5.3 100.0

Alt Yönetim (A) 4.3 14.1 15.2 25.3 18.8 14.8 4.7 1.4 1.1 100.0

Araştırmaya katılan yöneticilerin büyük bir kısmı 30-50 yaş grubu içine girmektedir. Verilerin çok yaşlı ve çok genç kişilerden toplanmaması sonuçların güvenilirliğini arttırıcı bir özelliğe sahiptir.

b. Eğitim Düzeyi Eğitim İlkokul Ortaokul Lise Üniversite Y.Lisans/Doktora T 11.1 8.8 21.2 50.5 8.4 100.0 Ü 0.0 3.2 10.5 73.2 13.2 100.0 A 18.8 12.6 28.5 35.0 5.1 100.0

Tepe yöneticilerin 0.86 sı yüksek öğrenim mezunudur. Bu oran alt kademe yöneticilerde 0.40 civarındadır. Öte yandan alt kademe yöneticilerinin yaklaşık 0.20 si ilkokul mezunu gözükmektedir. İki grubun eğitim özgeçmişleri açısından önemli bir farklılık gösterdiği söylenebilir.

c. Çalışma süresi T 0-1 yıl 1-3 yıl 3-5 yıl 5-10 yıl 10-20 yıl 20-30 yıl 30-+ yıl 2.4 2.8 6.2 13.1 36.0 30.8 8.8 100.0 Ü 0.0 1.6 3.2 12.6 41.1 30.5 11.1 100.0 A 4.0 3.6 8.3 13.4 32.5 31.0 7.2 100.0

Üst yönetimde yer alan yöneticiler, alt yönetim düzeyinde yer alan yöneticilere göre nisbeten daha deneyimli gözükmektedir. Bu durum özellikle 5 ile 20 yıl arasındaki çalışma süreleri için geçerlidir. Öte yandan yöneticilerin 0.75 inin 10 yıldan fazla iş deneyimi bulunmaktadır.

d. Uzmanlık Alanı Toplam Mühendis Hukuk İktisat,İşletme Edebiyat,Sanat Diğer 58.0 0.4 31.0 0.4 10.2 Üst Yönetim 58.4 0.6 37.3 0.0 3.6 Alt Yönetim 57.4 0.0 21.3 0.9 20.4

Örnek kütlede yer alan yöneticilerin yaklaşık 0.60 nın uzmalık alanı mühendislik konularıdır. İktisat, işletme alanlarında çalışan yöneticilerin oranı ise 0.31 dir. İşletme ve iktisatçılar oransal olarak daha çok üst yönetim düzeylerinde görülmektedir. Alt yönetim düzeyinde 0.20 lik bir kesim değişik uzmanlık alanlarında çalışmaktadır.

e. Kişilik Puanları

Toplam Demokratik kişilik Otokratik kişilik 36.3 63.7

Üst Yönetim 46.3 53.7

Alt Yönetim 29.5 7.5

Genel çerçevede, yöneticilerin 0.64 ü otokratik, 0.36 sı demokratik çıkmıştır. Kişilik puanlarını yönetim düzeyine göre ele aldığımızda yönetim grubunda, demokratik ve otoriter kişilik yapılarına sahip bireylerin hemen hemen başabaş geldikleri görülür. Alt yönetim grubunda durum tam tersidir. Alt düzey yöneticilerinin 0.70 i otokratik sadece 0.30 u demakratik kişilik özelliklerine sahiptir. Bu durum alt düzey yöneticilerinin eğitim ve yaş faktörleriyle açıklanabilir.

f. Yönetim Biçimleri Puanı (Yüzde Dağılımı) Toplam <18 Demokratik yönetim 18-31 Esnek yönetim >31 Otokratik yönetim 2.4 89.5 8.1 Üst Yönetim 3.2 91.1 5.8 Alt Yönetim 1.8 88.5 9.7

Kişilik puanlarıyla karşılaştırıldığında yönetim biçimleri puanlarının beklenilenin tam tersi bir görünüme sahip olduğu anlaşılır. Yöneticiler, uyguladıkları yönetim biçimlerınde, kendilerini "demokratik" veya "otokratik" değil, "esnek" yönetici olarak tanımlamışlardır. Burada da esneklik yüzdesinin alt yönetim düzeylerinde düştüğü görülmektedir.

2 - Boyutlara Göre Yönetim Biçimleri Puanı Boyutlar* 1.Liderlik 2.Bilgi ve amaç paylaşımı 3.Kontrol 4.Katılım Toplam 3.14 3.36 3.36 2.96 Üst Yönetim 3.28 3.32 3.15 2.87 Alt Yönetim 3.08 3.40 3.50 3.02

* Yüksek ortalama değerleri, otokratik tutumlara yakınlığı gösterir. (Puanlar 5.00 ölçek değerine göre yorumlanmalıdır.) Yönetim biçimlerini boyutlara göre değerlendirdiğimizde, örnek kütleye giren yöneticilerin genel olarak otokratik tutumlara sahip olduğu görülür. Alt yönetimin puanları, görece üst

yönetimin punlarından daha yüksektir. Yukarıdaki puanları Haire, Ghiselli ve Porter'in araştırma sonuçlarıyla karşılaştırdığımızda aşağıdaki sonuçları elde ederiz.

Ülkeler/Yönetim Biçimleri Kuzey Avrupa Ülkeleri Latin Avrupa Ülkeleri Anglo-Amerikan Ülkeleri Gelişmekte Olan Ülkeler Türkiye otokratik Türkiye demokratik

1. 2.42 2.41 2.93 2.75 3.14 (1.85)

2. 3.58 3.75 3.88 3.00 3.36 (1.64)

3. 3.51 3.63 3.52 3.33 3.36 (1.64)

4. 3.85 3.76 3.57 3.55 2.96 (2.04)

Ancak bu tabloyu yorumlarken, Haire ve arkadaşlarının puanlarındaki yüksek rakamların demokratik, bizim araştırmamızda elde ettiğimiz puanların ise otokratik tutumları gösterdiğini gözden kaçırmamak gerekir. Bu nedenle karşılaştırmalar parantez içindeki rakamlarla yapılmalıdır.

3 -Biyografik Özelliklerle Yönetim Puanlarının İlişkisi Bu bölümde yaş, çalışma süresi ve eğitim bağımsız değişkenler olarak kabul edilmiş bu bağımsız değişkenlerin yönetim uygulamaları üzerindeki etkileri araştırılmıştır. Sonuçlar aşağıdaki gibidir. Toplam Çoklu Det. Katsayısı Çoklu Kolerasyon St. Hata F Serbestlik Derecesi 0.02 0.15 3.42 10.83 1-466 Üst Yönetim 0.02 0.14 3.39 4.02 1-188 Alt Yönetim 0.01 3.43 3.43 1.78 3-274

Basit Korelasyon Matriksi Toplam IV1 Yaş -0.02 Üst Yönetim -0.02 Alt Yönetim 0.00

IV2 Çalışma süresi IV3 Eğitim

0.03 0.15

-0.00 -0.14

0.07 -0.10

Çoklu determinasyon katsayısı, yaş, çalışma süresi ve eğitimin bağımlı değişkende (yönetim puanında) 0.02 gibi çok önemsiz bir değişiklik yarattığını göstermektedir. Bağımsız değişkenlerden sadece eğitimin bağımlı değişkenle, düşük düzeyde tersine bir ilişki içinde olduğu görülmektedir. 4 -Biyografik Özelliklerle Kişilik Puanlarının İlişkisi Bu bölümde yaş, çalışma süresi, eğitim düzeyi ve uzmanlık alanı bağımsız değişken, otoriter veya demokratik kişilik yapıları ise bağımlı değışken olarak incelenmiştir. Elde edilen bulgıılar aşağıdaki gibidir. Toplam Çoklu Determinasyon katsayısı Çoklu korelasyon katsayısı Standart Hata F Serbestlik Derecesi Basit Korelasyon Matriksi Toplam IV1 Yaş IV2 Çalışma Süresi IV3 Eğitim Düzeyi IV4 Uzmanlık Alanı 0.17 0.26 -0.39 Üst Yönetim 0.23 0.23 -0.33 -0.05 Alt Yönetim 0.21 0.35 -0.40 0.18 0.43 24.22 52.87 2-465 Üst Yönetim 0.14 0.37 26.83 15.59 2-187 Alt Yönetim 0.20 0.45 21.91 35.89 2-275

Çoklu determinasyon katsayısının 0.18 çıkması bağımsız değişkenlerin kişilik üzerinde oldukça etkili olduğunu göstermektedir. Dört bağımsız değişkenden en çok etkili olanlar ise çalışma süresi ile eğitim düzeyi faktörleridir. Çalışma süresi ile kişilik puanı arasındaki korelasyon 0.26 dır. Eğitim düzeyi ile kişilik puanları arasında negatif bir ilişki vardır ve bu ilişki özellikle alt yönetim kadamelerinde çok giiçlüdür. Bu durum eğitim düzeyi yükseldikçe, demokrat kişilik puanlarının düşmesiyle açıklanabilir. Bu düşüş alt yönetim düzeyinde daha güçlü, üst yönetım düzeyinde ise daha yavaştır (-0.33; -0,40).

5-Kişilik Puanlarıyla Yönetim Puanlarının İlişkisi

Bu bölümde demokratik/otokratik kişilik yapılarının sonuçta kaçınılmaz olarak demokratik veya otokratik yönetim uygulamalarına yol açıp açmadığı test edilmiştir. Bulgular aşağıdaki gibidir.

Testler X2 S.D Cramer V Entropy Gamma Boş veri

Toplam 10.167 2 0.147 1.494 .456 0

Üst Yönetim 8.588 2 0.213 1.473 .63 0

Alt Yönetim 1.916 2 0.084 1.457 .301 0

Semer's D .455 (X indep) .63 (X indep) .28(Xindep) .209 (Y indep) .32 (Y indep) .059 (Y indep) .286 (Symm) .424 (5ymm) .097 (Symm) Tablo Değeri a = (0,05) 5.991 a = (0,01) 9.210 S.D. = 2 S.D. = 2 sonuçları 0.05 güven aralığına göre değerlediğimizde Hı hipotezini kabul ederek, kişilik puanlarıyla yönetim biçimleri puanları arasında ilişki olduğu sonucuna varırız. İki değişken arasındaki ilişkinin ne ölçüde güçlü olduğunu belirleyen Cramer V katsayısı, üst yöneticiler için.21 alt yönetim düzeyindeki kişiler için ise .08 dir. Buna göre söz konusu ilişkinin üst yönetim grubundaki kişeler için geçerli olduğu, fakat bu ilişkinin yine de çok fazla belirleyicilik niteliği taşımadığı söylenebilir. Aynı sonuç Somers's D katsayılarının yorumu içın de geçerlidir. SONUÇ Araştırmanın kuramsal bölümünde, Türk yöneticilerinin, tarihten aldıkları kalıtımsal özellikler, çocuk büyütme uygulamaları, aile yapısı, din, eğitim, devlet, askerlik ve kişilik gibi faktörlerin büyük ölçüde, etkisinde kalarak, yetkeci (otoriter) yönetim uygulamaları içinde oldukları vurgulanmıştır. Yönetim uygulamalarında bu etmenlerin herbirinin oransal etkilerini hesaplamak olanaksızdır. Burada yapılmak istenen, diğer etkenler sabit tutulmak koşuluyla, kişiliğin yönetim uygulaması ve biyografık özelliklerin kişilik kristalleşmesindeki etkilerini saptamaya çalışmaktı. Araştırma bulguları, örnek kitleye giren yöneticilerin yetkeci veya demokratik kişilik geliştirmelerinde esas olarak eğitim değişkeninin etkili olduğunu göstermiştir. Bunu daha sonra çalışma süresi ve yaş faktörleri izlemektedir. Yöneticilerde görülen otoriter kişilik yansımalarını açıklamada sözkonusu dört faktör (yaş, çalışma süresi, eğitim düzeyi ve uzmanlık alanı) sadece 0.18 lık bır paya sahip gözükmektedir. Bu durumu içsel faktörlerin etkisi olarak yorumlayabiliriz. İçsel faktörler, bireyin kendi geleceğini yönlendirmede söz

sahibi olduğu ya da bireysel gelişimiyle ilgili olan faktörlerdir. Bunun dışında dışsal faktörler çevre koşulları, kültür, bireye yönelik beklentiler ve kontrol altına alınamayan diğer etkenlerdir. Örnek kütleye giren yöneticilerin otoriter kişilik yapılarını açıklamada dışsal faktörlerin payı 0.80 ler civarındadır. Biyografik özelliklerin (yaş, çalışma süresi, eğitim) uygulanan yönetim biçimine etkisi 0.02 olarak belirlenmiştir, Bu faktörlerden sadece eğitim -ki kişiliğin oluşumunda da oldukça etkili olduğu görülmüştü- oransal olarak daha belirgin bir etkiye sahiptir. Ancak yine de, yönetim biçimlerini açıklamada bağımsız değişken olarak üç değil belki onlarca değişkene ihtiyaç vardır. Bu bağlamda, tepe yöneticilerindeki eğitim düzeyi yüksekliğinin onların daha az otokratik yönetim uygulamaları içinde olmaları sonucunu doğurduğunu söyleyebiliriz. Kişilik yapılarıyla yönetim biçimleri arasındaki ilişkilerin testinde, böyle bir ilişki olduğu kabul edilmekle birlikte bu ilişkinin derecesi zayıf çıkmıştır. Diğer bir deyişle otoriter yönetim uygulamalarında kişiliğin etkisi 0.20 civarındadır ve bu etki üst yönetimde daha güçlü alt yönetimde ise daha zayıftır. Alt yönetim düzeyindeki bireylerde görülen katı yönetim uygulamalarını kişilik faktörünün dışındaki etkenlerle açıklamak gerekmektedir. Sonuç olarak, örnek kütleye giren yöneticilerde otoriter/demokratik kişilik gelişimi ve otokratik/demokratik yönetim uygulaması geliştirmelerinde biyografık özelliklerin (içsel faktörlerin) sınırlı bir etkiye sahip olduğu söylenebilir. Tek başına kişiliğin yönetim uygulamaları üzerindeki etkisi ise yüzde yirmi civarındadır. Ancak bu konuda araştırmanın kısıtlılıklarının da gözönünde bulundurulması gerekir. Biyografik özelliklerin sınırlı sayıda değişkenle incelenmesi, kişiliğin sadece bir boyutunun, yönetim uygulaması üzerindeki etkisinin araştırılması, başlıca kısıtlayıcı faktörlerdir. Diğer kişilik boyutları da dikkate alınırsa, kişiliğin yönetim uygulamaları üzerindeki etkisinin daha yüksek çıkması sözkonusu olabilir.

(62) M.Haire - EE. Ghiselli - L. W, Porter, Manegerial Thinking: An International Study, John Wiley and Sons, Inc., New York, 1966.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->