OSNOVE_MENADZMENTA_-UDZBENIK

DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ

DR RADOVAN TOMIĆ

MENADŽMENT U MODERNOM BIZNISU

Beograd 2007.

Autori: Recenzenti:

dr Života Radosavljević. red. prof. dr Radovan Tomić, red. prof. dr Vojislav Vučenović, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Beogradu dr Radmilo Todosijević, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Subotici

2

Sadržaj
PREDGOVOR ..................................................................................................................9 OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU .........................................13 1. GENEZA MENADŽMENTA ................................................................................13 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji .................................................................14 1. 2. Menadžment u robovlasništvu ........................................................................16 1. 3. Menadžment u feudalizmu .............................................................................17 1. 4. Menadžment kapitalizma................................................................................19 1. 5. “Menadžerska revolucija”, ............................................................................21 1. 6. Rezime ............................................................................................................23 ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA............................25 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA .........................................................................25 1. 1. Šta je zapravo menadžment? ..........................................................................25 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment.......................................26 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta ...........................................................................29 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?...............................................30 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije ...........................................31 2. PREDMET MENADŽMENTA..............................................................................33 2. 1. Efikasnost .......................................................................................................33 2. 2. Efektivnost......................................................................................................35 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti......................................................................36 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti...................................................................37 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan....................................................................39 2. 6. Rezime ............................................................................................................45 3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA..........................................................................45 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa.........................................46 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada ..................................................48 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima .............................48 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija....................................49 3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti .......................50
3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi ................................................................................50 3. 5. 2. Menadžment u trgovini ........................................................................................63 3. 5. 3. Menadžment u turizmu.........................................................................................71

3. 6. Rezime ............................................................................................................74 MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA....................................75 1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VEŠTINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA .............................................................................75 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija..............................................................75 1. 2. Menadžment kao nauka i veština....................................................................78 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa ....................................................................80 1. 4. Rezime ............................................................................................................81 2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE ...............................................82 2. 1. Najstarija profesija..........................................................................................82 2. 2. Najznačajnija profesija ...................................................................................83 3

2. 3. Najbrojnija profesija .....................................................................................84 2. 4. Najsloženija profesija....................................................................................85 2. 5. Najnapornija profesija ....................................................................................86 2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................88 2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................90 2. 8. Rezime ............................................................................................................91 3 . O D N O S MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA...........................................91 3. 1. Odnos menadžmenta i prava.........................................................................92 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije...................................................................93 3. 3. Odnos menadžmenta i politike .......................................................................94 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije ..................................................................95 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka ..........................................................96 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici..............................................98 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti......................................................................108 3. 8. Odnos menadžmenta i religije ......................................................................109 3. 9. Rezime ..........................................................................................................110 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA ................................................111 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja..............................................................111 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije ..............................................................112 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja .....................................................114 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva ..........................................................115 4. 5. Rezime ..........................................................................................................118 5. PRINCIPI MENADŽMENTA...............................................................................118 5. 1. Princip ekonomije.........................................................................................119 5. 2. Princip pravovremenosti....................................................................................119 5. 3. Princip permanentnosti......................................................................................120 5. 4. Princip subordinacije .......................................................................................121 5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................122 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja ......................................................................123 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”...................................................................127 5. 8. Rezime ..........................................................................................................132 MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA.....................133 1. MENADŽERSKI PROBLEMI ...............................................................................133 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema ..............................................133 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta ............................................................134 1. 3. Dijagnosticiranje problema...........................................................................137 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema ...............................................138 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema .............................................142 1. 6. Rezime ..........................................................................................................148 2. MENADŽERSKI METODI RADA..................................................................149 2. 1. Raznovrsnost metoda....................................................................................149 2. 2. Autokratski metod ........................................................................................151 2. 3. Demokratska metoda ....................................................................................155 2. 4. Liberalna metoda ..........................................................................................157 2. 5. Timska metoda .............................................................................................158 4

2. 5. 1. Šta je timski rad? ................................................................................................159 2. 5. 2. Tipologija timova ...............................................................................................160 2. 5. 3. Metode timskog rada ..........................................................................................168

2. 6. Kolegijalna metoda.......................................................................................175 2. 7. Lična (individualna) metoda.........................................................................176 2. 8. Rezime ..........................................................................................................177 ELEMENTI MENADŽMENTA ...............................................................................179 1. PLANIRANJE ......................................................................................................179 1. 1. Vrste planiranja i planova.............................................................................180 1. 2. Proces osnovnog planiranja ..........................................................................183 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja .........................................................184 2. ORGANIZOVANJE.............................................................................................189 2. 1. Centralizovano organizovanje.....................................................................190 2. 2. Decentralizovano organizovanje...................................................................190 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja ......................................................195 3. VOĐENJE ............................................................................................................199 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja ................................................................199 4. KOORDINACIJA ................................................................................................207 5. KONTROLA ........................................................................................................209 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole.................................................................210 6. R E Z I M E ..............................................................................................................215 RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .........................217 1. RATOVODSTVO ................................................................................................217 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi ...............................................................217 1. 2. Vođenje tržišnih borbi ..................................................................................223 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima...........................................................227 1. 4. Menadžerska špijunaža.................................................................................237 1. 5. Menadžerska lukavstva.................................................................................242 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva..........................................................................244 1. 7. Rezime ..........................................................................................................252 2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM........................................................253 2. 1. Akcionarska skupština ..................................................................................253 2. 2. Upravni odbor...............................................................................................258 2. 3. Nadzorni odbor...........................................................................................262 2. 4. Generalni menadžer ......................................................................................262 2. 5. Rezime ..........................................................................................................275 FUNKCIONALNI MENADŽMENTI ......................................................................277 1. TEHNIČKI (PROIZVODNI) MENADŽMENT........................................................277 1. 1. Vrste proizvodnje .........................................................................................277 1. 2. Planiranje proizvodnje ..................................................................................280 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje...............................................................285
1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” ...........................................................286 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” ...........................289

1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” ..........................................299 1. 5. Kako to rade u Volvu?..................................................................................301 5

1. 6. Rezime ..........................................................................................................310 2. MENADŽMENT NABAVKI...............................................................................311 2. 1. Tehnologija nabavki .....................................................................................312 2. 2. Novi izazovi u nabavci .................................................................................320 2. 3. Rezime ..........................................................................................................321 3. MENADŽMENT PRODAJE................................................................................322 3. 1. Tehnologija prodaje ......................................................................................323 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja......................................................................328 3. 3. Rezime ..........................................................................................................332 4. MENADŽMENT ZALIHAMA ............................................................................333 4. 1. Pojam i određenje zaliha...............................................................................333 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama ....................................................................334 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama............................................342 4. 4. Rezime ..........................................................................................................343 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT..........................................................................344 5. 1. Budžetiranje..................................................................................................344 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima ..................................................................347
5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova .............................................................347 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita ..........................................................................348 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti .......................................................................349 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti...................................................................................352

5. 3. Menadžment troškova...................................................................................353
5. 3. 1. Podela troškova ..................................................................................................354

5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom ..................................................................360
5. 4. 1. Reketiranje .........................................................................................................361 5. 4. 2. “Pranje novca”....................................................................................................361 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija.....................................................................362

5. 5. Rezime ..........................................................................................................363 6. KADROVSKI MENADŽMENT..........................................................................364 6. 1. Karakteristične osobine čoveka ....................................................................365
6. 1. 1. Čovek kao interesno biće....................................................................................365 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................366 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće ..........................................................................367

6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta.................................................................368
6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja ..................................................................368 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ......................................................................368 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa..................................................................................369 6. 2. 4. Traženje kadrova ................................................................................................371 6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................372 6. 2. 6. Korišćenje kadrova.............................................................................................374 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova ..........................................................................................376 6. 2. 8. Otpremanje kadrova ...........................................................................................379

6. 3. Rezime ..........................................................................................................381 REGIONALNI MENADŽMENTI............................................................................383 1. SRPSKI MENADŽMENT....................................................................................383 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta........................................................................384
1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment...................................................................384

6

1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora .................................................................................387 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora.........................................................................388 1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora ....................................................................390

1. 2. Karakteristike srpskih direktora....................................................................390
1. 2. 1. Proizvodna orijentacija.......................................................................................390 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova .............................................391 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................392 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja......................................................................392 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika...............................................................................393 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture .........................................................................393 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih..................................................................393 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko................................................................394 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”.........................................................................394 1. 2. 10 “Kaplarski način rada” ......................................................................................395

1. 3. Rezime ..........................................................................................................396 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA...................................396 2. 1. Profesionalizam ............................................................................................397
2. 1. 1. Školovanje menadžera........................................................................................398

2. 2. Superprofesionalizacija.................................................................................402 2. 3. Status menadžera ..........................................................................................404 2. 4. Plate menadžera............................................................................................405 2. 5. Privilegije menadžera ...................................................................................407 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja .....................................................409 2. 7. Rezime ..........................................................................................................411 3. JAPANSKI MENADŽMENT ..............................................................................412 3. 1. Istorija...........................................................................................................412 3. 2. Geografija .....................................................................................................413 3. 3. Kultura..........................................................................................................414 3. 4. Umetnost i običaji.........................................................................................415 3. 5. Japanska porodica.........................................................................................416 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta..................................................................417
3. 6. 1. Hijerarhija ..........................................................................................................418 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije...................................................................................420 3. 6. 3. Stil upravljanja ...................................................................................................422 3. 6. 4. Odlučivanje ........................................................................................................426 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca......................................................................428 3. 6. 6. Raspodela ...........................................................................................................431 3. 6. 7. Lojalnost.............................................................................................................432 3. 6. 8. Obrazovanje .......................................................................................................433 3. 6. 9. Tehnologija ........................................................................................................435

3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta .................................436 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta ................................................438
3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:..........................................................438 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta..................................................................440

3. 9. Rezime ..........................................................................................................441 O AUTORIMA ...........................................................................................................443 LITERATURA ...........................................................................................................445 7

8 .

Ona ukazuje na sledeća područja i oblasti: • Genezu i određenje menadžmenta. Uvodeći termin “ratovodstvo” autori nastoje da ukažu na značaj i suptilnost priprema i vođenja tržišnih borbi u biznisu. • “Teorijsku praksu” menadžmenta. 9 . U njoj je osnovna opservacija na ljude u različitim ulogama (kao rukovodioci ili izvršioci. komercijalni. odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Ona po prvi put analitički ukazuje na pogrešno tretiranje i primenu strategije. odnosno i kao rukovodioci i izvršioci). operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi menadžmenta. Šta? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” daje odgovore na osnovna pitanja iz oblasti menadžmenta. Shodno navedenom. moraju voditi “brod” na nemirnom moru i dovesti ga do određene destinacije. organizacije. preduzetništva i biznisa uopšte. knjiga daje objašnjenje kako upravljati ljudima. • Funkcionalni menadžmenti: tehnički. uz najviši nivo efikasnosti i efektivnosti. • Regionalni menadžmenti: jugoslovenski. japanski. izjednačavajući ih sa ratnim dejstvima.PREDGOVOR Pre čitanja ove knjige potrebno je upoznati čitaoce sa nekoliko neospornih činjenica i odgovoriti na nekoliko pitanja: Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” govori o upravljanju organizacionim sistemima. kadrovski i dr. finansijski. Oni zajedno (a ne pojedinačno). Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i šta menadžment treba da čini kako bi svoju misiju uspešno realizovao. odnosno cilja. • Hijerarhijsko struktuiranje menadžmenta ili menadžment po hijerarhijskim nivoima. što oni u modernom biznisu i jesu. razvijenih zemalja Zapada.

menadžmentu se i ne pridaje neki značaj. ali i drugih oblasti nastao u kabinetima iz teorijskih modela. • U Srbiji se veoma teško prašta uspeh. odnosno ona znatno zaostaje iza menadžmenta razvijenih zemalja Zapada i Japana. Ispisala ju je praksa. • U Srbiji. tj. sa visokim nivoom moralno-političke obojenosti. jer je model jedno. Na primer: • U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadžmenta. pre svega. Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske. a često i potpuno suprotno shvaćeni. rešenja po pitanju povećanja efikasnosti i efektivnosti treba tražiti pre svega u menadžmentu. a život nešto potpuno drugo. Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifičnom kulturološko-sociološkom području. na osnovu menadžment prakse u zemlji i inostranstvu. što nameće brojne probleme menadžmentu. ali i drugim strukturama na makro nivoima. koji najčešće odudaraju od prakse. Zbog toga i nastaje veliki raskorak između teorije i prakse menadžmenta. odnosno misli se da će promenom svojinskog odnosa poteći “med i mleko” i da će svi problemi time biti rešeni. Kriterijumi uspeha su “specifični” tj. Ovde su brojni fenomeni drugačije. a oblikovana je nakon proverenih praktičnih rešenja.Gde? Knjiga je nastala na terenu i za teren. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugačija. Pisana je. privatnom ili mešovitom svojinom. Teorijski je praćena onoliko koliko je po mišljenjima autora bilo potrebno da bi se razumela praksa. jer je on još uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije. 10 . Šta više. Knjige o menadžmentu i organizaciji često pišu ljudi koji nikada nisu bili ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu rešili nijedan problem. jer profesionalac je uvek profesionalac. To je i logično. Ova knjiga upravo otklanja navedeni raskorak. ali i domaće prakse u kojoj je najveći broj knjiga iz ove. pa tek onda u privatizaciji. odudaraju od kriterija uspešnosti u razvijenim tržišnim privredama sveta. bez obzira da li upravlja državnom (društvenom). Zaboravlja se da je menadžment profesija i nauka koja ima odlučujući uticaj na uspešnost privrede i društva i da profesionalan menadžment može ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom obliku.

Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i praštaju uspeh. komercijalni. Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda “svetlost dana”. preporučujemo da kritički pristupite analizi pojedinih delova knjige i knjige kao celine. Knjiga može poslužiti kao korisno štivo i menadžerima svih nivoa i to: strategijskim. srednjim i nižim. Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite. odustanu od čitanja ove knjige. kadrovski i dr.Kome? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” je namenjena studentima visokih poslovnih škola iz sfere proizvodnog i uslužnog biznisa. Svaka sugestija. jer ona upravo govori kako se do uspeha dolazi. preduzetništva i biznisa. kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti menadžmenta. kao što su: tehnički. ali i svim vrstama funkcionalnih menadžera. organizacije. finansijski. AUTORI 11 . primedba i kritika čitalačke publike je dobro došla za poboljšanje njenih budućih izdanja. Ona može biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i saznanjima menadžerske profesije od brojnih drugih zainteresovanih subjekata koji su otpočeli ili planiraju da otpočnu sa biznisom.

12 .

svaka ptica u jatu. Grupa je znači bila primarna. Drugi zaključak je bio da i u životinjskim skupinama često postoji visok nivo organizovanosti. odnosno formulišu određene zakonitosti. On vrši izradu prvih oruđa. GENEZA MENADŽMENTA Svoje izvorne oblike menadžment nalazi u predvodništvu koje postoji u životinjskom svetu. oružja. korpi i drugih primitivnih. Svaki mrav u mravinjaku. a pojedinac sekundaran. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave čoveka na zemlji bilo mnogo. on je bio prinuđen da se udružuje. okružen životinjama. dok kao jedinka često postaje plen drugih životinjskih vrsta. ali u to vreme značajnih alatki. I ne samo to. ljudi su utvrdili da najveći broj životinjskih vrsta u skupini lakše obezbeđuje sopstveni opstanak. nego zbog snage njene grupe koja je postajala sve čvršća i veštija”.POGLAVLJE I OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU 1. Time počinje proces racionalizacije radi štednje energije da bi “sadašnjost poslužila budućnosti”. Zato i kažemo. “da je 13 . Da to nije učinio. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile životinjske vrste. jer je udružen bio uspešniji u borbi sa životinjama. zahvaljujući tome što je u zajednici sa drugim ljudima organizovao sopstveni život. Čovek bez grupe ne bi mogao da opstane. Svaka životinjska skupina ima svoje lidere za kojim je često spremno da krene čitavo krdo. Paralelno sa navedenim. Pojavom govora i mišljenja. čovek stiče prva iskustva koja mu obezbeđuju olakšanje sopstvenog opstanka. životinja u stadu ili čoporu ima svoje mesto. bez iskustva i oruđa. Posmatranjem. ljudi su posmatrali šta čine životinje u obezbeđenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u organizovane ljudske skupine. jer: “jedinka nije opstajala zbog svoje snage. Time se dolazi do zaključka da je čovek u stvari nadživeo mnoge životinjske vrste. vrši izradu ambara. Da bi čovek obezbedio sopstveni opstanak. čovek bi i dalje ostao životinja. ulogu i karakteristike grupe.

onda je čovek 55 minuta ili 11/12 čitavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu. ali i sopstveni razvoj. boljem vršenju verskih obreda i ceremonijala. Precizni analitičari su izračunali da je čovek najveći deo vremena proveo u starijem kamenom dobu. Odnosno. izradi grnčarije. međusobno povezuju i biraju svoje vođe koje će artikulisati interese grupe. 1. Ako vreme od milion godina “svedemo na meru jednog sata. jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajedničkom vlasništvu. Ko je želeo veće poštovanje u grupi. ljudske skupine su počele da se organizuju. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije. Preistorijski ljudi su imali nomadski način života. jer u grupi pojedinac lakše odoleva nedaćama prirode i lakše ostvaruje opstanak. pa je u njima posejano prvo seme menadžmenta. Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do današnjih dana. nešto manje od 5 minuta čovek je proveo u neolitskoj kulturi na pripitomljavanju životinja. upotrebi luka i strele. 1. Bez obzira na nizak stupanj razvoja. lovačke skupine su imale svoja pravila ponašanja. 14 . nego krdo lavova koje predvodi jelen”. rod je predstavljao osnovu bratstva plemena i konfederacije plemena. što zahteva detaljnija objašnjenja. morao je da se više žrtvuje za interese grupe. koji se zasnivao na boljem umeću u lovu. Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve “klice” menadžmenta. “Klice” menadžmenta u preistoriji Pretpostavlja se da čovek živi na zemaljskoj kugli oko milion godina.bolje krdo jelena koje predvodi lav. Bez obzira na oskudna arheološka i druga svedočanstva. Razdoblje u kojem čovek pravi automobile manje je od jedne sekunde”. Nije bilo dominacije i diskriminacije. U preistorijskom društvu. može se pretpostaviti da su prva čovekova druženja bila u lovačkim skupinama. ali je postojao različit ugled pojedinih članova. Nije bilo privatne svojine. Odnosi u lovačkim organizacijama su bili ravnopravni. a ulov deljen na jednake delove. bez obzira na doprinos pojedinačnih članova u lovu. Navedene i druge spoznaje ljudi su pokušali da prenesu i na funkcionisanje ljudskih skupina. Poslovi su obavljani zajednički.

Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan poglavica. Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake “raspona rukovođenja”. Američki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog starešinu u nazivu poglavica. Posle smrti sahema. rukovodioci skupina. on nije mogao postati sahem i postupak je morao da se ponovi. U preistorijskoj organizaciji. nalazimo prve oblike konsenzusa u izboru sahema. sazivan je savet pripadnika roda radi imenovanja naslednika. Kod Irokeza postojalo je pravilo da nijedna ličnost nije mogla postati poglavica ili sahem. uključujući i modernu kompjuterizovanu organizaciju. Svaka odrasla osoba (preteče prava glasa) pozivana je da se izjasni o kandidatima. Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. Kod plemena Seneka – Irokeza. To su bili ljudi od ugleda. Što se tiče broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da 15 . Oni su poticali iz roda u kome su i birani. On je predstavljao i klicu jednog višeg tela – saveta plemena. Vrhovna vlast je pripadala rodovskom savetu. opraštao ili svetio ubistva pripadnika roda i usvajao strance. Položaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za lične zasluge i nestajao je sa smrću pojedinca. dok je zvanično ustoličenje vršio plemenski savet. klanova i plemena bili su prvi menadžeri. U izbornu proceduru su išla po dva kandidata. Veruje se da je i starost člana grupe mogla biti od uticaja za izbor vođe. Ukoliko bi neko od rodova izrazio rezervu na predloženog kandidata. One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale razvijenije organizacije. a osnovni kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili veština.prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i čvrsto povezane u homogenu celinu. imenovan je za sahema. ali poslovi i odluke od opšteg interesa za članove roda donosili su rodovski saveti. Rodovski saveti su preteče današnjih senata – skupština. Onaj kandidat koji je dobio najveći broj glasova. Poglavice su obavljale uobičajene poslove. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice. Međutim da bi izbor bio važeći. bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica. To su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muški i ženski član roda imao po jedan glas pri donošenju odluka na rodovskom savetu.

e. pa shodno tome i njegov menadžment. 1. e. Sumerska mitologija je stvarala “hijerarhiju vođa po kojoj je bog najveći” i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik. 2. procenjivanje i opisivanje radnih mesta. Dolazi do metamorfoze primitivnog. n. ali je najčešće bilo od šest do osam rodova u plemenu.). g. n. možemo konstatovati da je najveći deo principa vladavine i političkog ustrojstva savremenog sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. Atlanska. Plemena Misisipija. Savremeni menadžment se dobrim delom može unapređivati izučavanjem iskustava preistorijskog društva i njihovom doslednom primenom.) uvode se profesionalni upravljači i profesionalne upravljačke strukture. godina p. Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrađuje pravna pitanja menadžmenta.) utvrdili standarde odgovornosti rukovodioca. Oni su razradili centralistički oblik vladavine i pripovedali da “oni koji rukovode ili vode poslove treba da budu birani između iskrenih. p. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. Plemena Stenovitih planina itd. a onda i gradova koji su se pretvarali u države. Stara Grčka je u upravljanju prva uvela načelo demokratije. nesebičnih i sposobnih”. e. Kralj Babilona. Ne ulazeći u analize organizacije i rukovođenja kod drugih plemena (Poni Indijanaca. Menadžment u robovlasništvu Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog društva doveo je do stvaranja sela. Oni su znali za “crne liste” na koje su dolazili pojedinci ili trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama. organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. nevlasničkog i homogenog prvobitnog društva u klasno i antagonističko društvo. godina p.) uveo je proračune. n. Stari Egipćani su u javnim radovima primenjivali planiranje. vođenje knjiga. Hamurabi (1728–1686. naročito po pitanju demokratičnosti.je veći broj rodova bio u većim plemenima. Kod Sumera (5000. Time je u osnovi promenjena i organizacija prvobitnog društva. Sokrat je isticao da: “ne treba omalovažavati ljude koji 16 . Kinezi su (2000. Algokrinska plemena.

Ovde deo postaje jači od celine. koga je vlasnik angažovao da nadgleda rad drugih robova. obrađivati i čuvati podaci o olimpijskim igrama. Zakon i stari običaji stavljali su robove i životinje u istu vrstu. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenošću i izolovanošću. (2) 17 . U trećem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini. Time su se feudi sve više osamostaljivali. ne samo od drugih delova u celini. U staroj Grčkoj su se prvo počeli prikupljati. građanski ratovi. Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama.su sposobni da vode domaćinstvo. dok je moć celine izostala. Smatra se da je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus (VILICUS). biće sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzećima. Onaj koji ne zna rukovoditi. Vilikus je i sam bio rob. odnosno feud ima veću snagu svog poseda. grešiće u rukovođenju jednim ili drugim preduzećem”. Tako nastaju države u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan. gonjenjem robova da rade. Svoju vernost vlasniku. već i od centralnog feuda. gonič i poverenik robovlasnika. Oni su u antičkom svetu sve manje spominjani “jer ko da obraća pažnju na domaću životinju”. Smisao bičevanja je bio da se putem prinude iscedi od robova što veći višak rada. podela carstva. U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju četiri nivoa upravljanja i to: (1) kralj – je predstavljao prvi nivo upravljanja. ON je bio nadglednik. nimalo simpatičan posao prepušta robu. čime oslobađa robovlasnika od ovih teških i neprijatnih poslova. vilikusu”. a time i kriza u odnosima čoveka prema organizaciji. On taj ponizan. “Vlasnik imanja. Rob je postao bezimeni učesnik mehaničkog življenja lišen svake inicijative i sigurnosti. 1. Menadžment u feudalizmu Menadžment u feudalizmu karakteriše hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponašanja. a time i novog menadžmenta. zapostavljajući zajedničke interese. vilikus je dokazivao po žestini svog biča. 3. To je dovelo do sloma robovlasništva i nastanka nove epohe ljudske civilizacije. Nosioci vlasti su nastojali da izvršnu vlast predaju onim vazalima koji su im najviše obećavali. antički latifundista neće da prlja ruke. jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domaćinstvu.

Zanatski preduzetnici su zapošljavali veći broj radnika. a on je “Alah”. Lojalnost centru. neprikosnovenost centra da naređuje i podanika da izvršavaju značajna su pravila koja karakterišu ovu crkvenu organizaciju. dok su sitne zanatlije prešle na izradu samo pojedinih delova proizvoda. To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od “Alaha” da šire islamsku veru. školstva itd. (3) baroni – su bili treći nivo upravljanja. Ovde sveštenstvo nije crkveni autoritet. kome se svi moraju pokoravati. Najveći uticaj na menadžment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije – odnosno crkve. niti na crkvenom autoritetu. mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog. Pravoslavna crkva nema zajedničkog poglavara. Svi vernici treba da poštuju božanske zakone. kao udruženje majstora iste struke. Mnogi kadrovi iz sveštenstva su preuzimali važne poslove u reorganizaciji vođenju privrede. Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoličku i islamsku organizaciju. Samo je jedan autoritet. (4) vitezovi – kao četvrti nivo upravljanja. Upravljanje katoličkom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. crkvene organizacije su imale značajan uticaj na menadžment u srednjem veku. stroga hijerarhija. U feudalizmu. Islamska organizacija imala je drugačije organizaciono ustrojstvo.vojvode – su bile drugi nivo upravljanja. U Turskoj je na vrhu državne piramide bio sultan. Svaki patrijarh. Esnafska organizacija je izoštrila kriterije za prelazak kalfi u majstore. te dizdari i imami. jer je sveštenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija. zatim kao upravljač poseda. Ona se ne zasniva na klasičnoj crkvenoj organizaciji. što je dovodilo do veće profesionalizacije ove organizacije. praktičan značaj u razvoju menadžmenta imala je Mletačka republika. niti jedan zajednički centar. U feudalizmu nastaje esnafska organizacija. Bez obzira na dogmatska shvatanja. esnafske organizacije su odigrale odlučujuću ulogu u razvoju gradova i zanatstva. Prema mnogim procenama. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale značajan uticaj i na razvijanje ideje “pravednosti” koja je do tada bila skoro nepoznata. To je i normalno. Kod mletačkih trgovaca nalazimo ortačka i deonička 18 . Njenu osnovu čine patrijaršije. iza njega halifa i spahija kao upravljač feuda.

Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala 19 . kaštelani i špani propisuju visinu dažbina. ali planske i povezane poslove. koji rade pojedinačne. Oni nisu kruti prema kmetovima i ne služe se bičem kao što je to bilo u robovlasništvu. brodolom) bilo moguće pomoću ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama)”. 1. ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova. ali se služe različitim načinima za njegovo ostvarenje. Oni imaju isti cilj. Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje oplodnjom kapitala i komandovanje društvenim procesom rada. “Braća Soranzo su upisivali sve poslovne promene u ‘memorijal’ a zatim u dnevnik.društva kao poslovne organizacije. To je bilo moguće zbog veće veštine i veće količine znanja koja su se koristila u upravljanju ljudima. taksi ili kuluka koji kmet mora da preda feudalcu. kmetovima je ostavljena veća sloboda. tako da je u slučaju gubitka glavne knjige (pljačka. Ovde “komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto onako neophodne koliko generalova komanda na bojištu”. požar. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na jednom mestu. Ovde se prvi put ističe zahtev da računovodstvo bude u funkciji upravljanja. tkača i bojadžija evidentirane do detalja na jednom “listu”. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova. U kooperaciji treba tražiti korene razdvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja kapitalom. Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blaži. a time i početni oblik kapitalističke proizvodnje je kooperacija. pre unošenja u glavnu knjigu. ali i veća obaveza koju mora da izvrši prema feudalcu. Robovlasničke vilikuse zamenjuju kaštelani i špani. 4. Umesto grube fizičke prisile. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao način organizacije mnogo ljudi. Menadžment kapitalizma Prvi. Ona se razlikuju od zanatske radionice po mnogo većem broju zaposlenih radnika. Tako su zarade predilaca. koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste. U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. Feudalizam je zahvaljujući napretku oruđa i stečenim iskustvima u radu promenio odnos čoveka i organizacije. kako bi radeći zajedno povećali proizvodnu snagu rada.

a alatka i sredstva sa kojima se radnik služi postaje delimičnim alatom. odnosno da se proširila i da je došlo do pojedinačne podele rada koji je zasnovan na ručnom radu (manu facera – raditi rukom). U početnim i nerazvijenim oblicima manufakture. a to je funkcija koja se bavi upravljanjem. vlasnik obavlja funkcije upravljanja. a time i novog razdoblja u razvoju kapitalizma – mašinske industrije. nadziranja i posredovanja. kao što u životinjskom carstvu velum omnium contra omnes više ili manje održava uslove egzistencije svih vrsta. Shodno navedenom. Time nastaje nova funkcija koja obezbeđuje napred navedeni cilj. U daljem razvoju manufakture nastaje potreba za vođenjem i koordiniranjem pojedinačnih radova. specijalizacije alata i ljudi. U manufakturi radnik postaje delimičan radnik. dotle se suština upravljanja svodi na kontrolu korišćenja sredstava. čim rad koji mu je podložan postaje kooperativan”. Time se dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane (nekvalifikovane. ali je on za sebe rezervisao samo odlučivanje o navedenim pitanjima. Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajući naspram drugih nezavisne proizvođače roba koji ne priznaju nikakav drugi autoritet sem autoriteta konkurencije. dirigira sam. Dok u funkciji izvršavanja dolazi do podele na pripremu i izvršenje. polukvalifikovane i kvalifikovane). 20 . dok je izvršavanje prepustio drugim ljudima. “Violinista koji svira sam. Manufakturni način proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u povećanju produktivnosti rada. postaje funkcijom kapitala. orkestru je potreban dirigent. Vlasnik je i dalje odlučivao šta će. upravljanje je funkcija koja proizilazi iz zajedničkog rada. rukovođenja i izvršavanja. prinudu koju na njih vrši pritisak njihovih međusobnih interesa.veća. kojima je praktično upravljao. Funkcija upravljanja. Na određenom stepenu razvoja manufakturni način proizvodnje došao je u suprotnost sa postojećim odnosima. i uvećanju viška proizvoda. kojim sredstvima i na kojem mestu proizvoditi. odnosno mašinskog rada. a time i životnog standarda. Suprotnost je rešena pojavom fabrika.

Zapretivši da će preseći zajmove banke. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim. udruženja. Nastaju škole koje se bave profesijom upravljanja i to: škola naučne organizacije rada. časopisa i dr. proces razdvajanja svojine nad kapitalom od njegove funkcije. dotle je u devetnaestom veku odvajanje vlasničke i upravljačke funkcije dovelo do . nastaju preduzeća koja primenjuju mašine. Takva pojava u kapitalističkom svetu naziva se “menadžerska revolucija”. Praktično razdvajanje vlasništva i upravljanja ostvareno je prvo u Nemačkoj i pod pritiskom finansijskih. Oni možda ne znaju da izvrše nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode njihove fabrike.revolucije u revoluciji”. Izvršena je praktično dobrovoljna denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje. spasio kompaniju električnih aparata. odnosno putem tržišta. kasnije škola međuljudskih odnosa. ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeđuju uspešno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje. Pošto se privreda povezuje putem ekonomskih veza i odnosa. odnosno bankarskih institucija. koju je osnovao njegov rođak Verner. ističe Draker. 5. U monopolskom kapitalizmu. Na sličan način izvršena je temeljna rekonstrukcija američke železnice i industrije”. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri. ali su profesionalci za upravljanje. a da kapitalom upravljaju menadžeri. 21 . osnivač i direktor prve nemačke banke. primorao je rođake da upravu nad kompanijom prepuste profesionalcima. doživljava svoj vrhunac. “Menadžerska revolucija” Pojavom mašinskog rada. da su je doveli na rub propasti.1. koji postaje posebna elita u okviru klase najamnih radnika. u osamnaestom veku revolucija pomoću nauke. Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci. ali i potreba da se individualni kapitalisti povežu ekonomskim putem. Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet razmatranja brojnih institucija. Peter Draker u vezi sa tim kaže: “To se najpre desilo u Nemačkoj. te stilova i načina upravljanja. ova faza kapitalizma sve više poprima karakteristike liberalnog kapitalizma.. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke menadžerskog sloja. pošto su je Vernerovi naslednici tako loše vodili. kad je Georg Simens.

Tako na primer tri najveća monopola u Americi u proizvodnji čelika drže 50% američke proizvodnje čelika. (3) logici hijerarhije”. Oni zahvaljujući svojoj stručnosti.Menadžeri se pokoravaju “trima tehnologikama i to: (1) logici veličine. To je i normalno. Zajedno sa naučnicima. odnosno dividende koja se isplaćuje. novinarima i drugim uglednim ljudima. koristi se nauka za povećanje profita. Najvažnije za efikasnost korporacija je što menadžeri imaju apsolutnu vlast nad stvarima. Njihova je ideologija da nema ideologije. bolje upravljaju od vlasnika. U suprotnom. Menadžeri su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim. vlasnici ocenjuju po visini profita. menadžeri propagiraju biznis. ali i ostalim resursima. već i spoljne politike. Menadžeri u “menadžerskoj revoluciji” se koriste znanjem i naučnim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. Ona jedino nema prava vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Poštovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve promene. jer kapitalistička privreda funkcioniše na osnovama korporacijskog prioriteta. U “menadžerskoj revoluciji” umesto prinude i fizičke prisile. Tim se delimično i rešavaju 22 . Zadovoljavajuća dividenda ili rast kompanije znači produžetak mandata za dalje vođenje firme. Umesto ideologije. književnicima. što je interesantno i zaslužuje potrebu posebne analize. Efikasnost menadžerskog rada. U njoj se vrši najviši stepen saradnje izmeću brojnih institucija koje mogu da utiču na povećanje profita. pa mnogi žive po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika. a ona je veća od celokupne proizvodnje čelika. (2) logici metričkog vremena. menadžmentu se uskraćuje dalje vođenje i to pravo poverava drugima. Menadžeri se ne interesuju za ideologiju. Vlasnici su u celosti poslove upravljanja prepustili menadžerima. umetnicima. menadžeri imaju odlučujući uticaj na vođenje ne samo unutrašnje. procesima i ljudima. evropske zajednice za ugalj i čelik”. “Menadžerska revolucija” je stvorila elitu upravljača koja ima sve što se može imati. “U svakoj važnijoj industrijskoj grani postoji četiri do šest korporacija koje kontrolišu cene i tržište. tehnološki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i rasporediti u određenoj organizaciji ili korporaciji kao karakterističnog oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu. ne upuštajući se često ni u veće probleme svoje kompanije.

odnosno povlašćene klase. onog trenutka kada su samo dva čoveka počela da se međusobno druže i obavljaju zajedničke aktivnosti. Konačno svaki narod i država imaju menadžment koji zaslužuju. U svim društveno ekonomskim formacijama. jer nije postojala privatna svojina kao osnovno izvorište eksploatacije i konflikta. menadžeri iz potčinjene klase. Razvojem proizvodnih snaga. kao instrument prinude. 1. Ovde su eliminisane tehnike iz robovlasništva i feudalizma i uvedena je mašinizacija kroz koju se 23 . pri čemu se ostavlja sloboda kmetovima pri izboru vremena i načina rada na latifundijama feudalaca. ali demokratične “klice” menadžmenta. Pitanja su zapravo uvek bila ista. U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angažuju menadžeri za upravljanje imovinom kapitalista. U antagonističkim društveno-ekonomskim formacijama (robovlasništvu. 6. uslovno rečeno. odnosno obavezu potčinjene klase da radi za račun više. Rezime Klice menadžmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije. Ovde je uveden inteligentniji način eksploatacije čoveka nad čovekom. feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge izvršavaju. dok su se menjale tehnike eksploatacije i vladavine nad ljudima. što je i logično. kako ostvariti što veću korist kroz eksploataciju. koji je odbacivao i veću dobit za povlašćenu klasu. već se tad javila potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajednički rad. koji se u ostvarenju ciljeva koriste fizičkom prisilom nad robovima. “Šetnja” kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je prvobitna zajednica imala primitivne. dažbine itd. Zapravo. dok su se odgovori. kuluke. odnosno instrumenti eksploatacije menjali. razvijao se i menadžment. Svaka društveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadžment kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. manje više je ostajala suština eksploatacije. tj.suprotnosti između društvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja. Tako se u robovlasništvu javljaju vilikusi kao prvi. U feudalizmu. kaštelani i špani koriste takse.

U ovom periodu se javlja i menadžerska revolucija u kojoj je došlo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i time stvoreni uslovi za još efikasnije upravljanje tuđim biznisom.ostvaruje veću dobit. 24 .

a drugo kao naučno rukovođenje. ODREĐENJE MENADŽMENTA Da li ste ikada razmišljali o rukovođenju u vašoj školi ili fakultetu. Jednu od najstarijih.POGLAVLJE II ODREĐENJE. državnim organima i organizacijama i verovatno na brojnim drugim mestima. 1. Možda ste pomislili da postoji neku bolji način da se njima rukovodi. što je dovoljan razlog da se isti termin shvata na različite načine. odnosno orkestriranje ljudi. tako i u teoriji. To stvara “džunglu” određenja. Odgovore na ova i druga pitanja naći ćete u ovom poglavlju. a za jedno i drugo termin organizovanje. Šta je zapravo menadžment? Menadžment je danas mnogo korišćen termin. čemu je doprinela i menadžerska teorija Zapada. bez obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti 25 . a u isto vreme i najboljih definicija menadžmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett). kako u praksi. Fajol je ukazivao da svi menadžeri. Za ovog pionira organizacije i menadžmenta. za upravljanje se često koristi termin rukovođenje. pozorištu. kako bi se postigli definisani ciljevi. Za menadžment se često koristi termin “administration”. Francuski inženjer Henri Fajol (Henri Fayol). opisao je funkcionalni pristup organizacije i menadžmenta. On je tvorac univerzalnog menadžmenta. bolnici. Ovom neodređenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog dela “Shop management” i “The principles of scientistic menagement”. tako što se prvo delo prevodi kao naučno upravljanje. a nakon toga zašto se rukovodi baš tako kako se rukovodi. PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA 1. menadžment je “umetnost ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi”. 1. Da li ste uvek razumeli zašto se ovim organizacijama uopšte upravlja. rada i sistema. umesto rukovođenja u upotrebi je upravljanje. Njega upotrebljavaju stručnjaci različitih specijalnosti.

Menadžment je i nastao onog trenutka. od koga zavisi pokretanje svih drugih resursa. vođenja. nazivaju se menadžeri. jedan od najboljih poznavalaca menadžmenta kaže da je on “nauka i veština upravljanja ljudima”. obavljaju slične funkcije. kao što su: hijerarhijski nivo na kojem se menadžeri. Za P. U tom modalitetu menadžeri preuzimaju brojne funkcije i zadatke od vlasnika i organa upravljanja. Zato se menadžment može definisati i kao proces planiranja. 1. Otuda i opravdana pretpostavka da je menadžment jedna od najstarijih 26 . istaknuti naučnik iz organizacije i menadžmenta Čester Bernard (Chester Bernard). organizovanja. itd. materijalnih. koordinacije i kontrolisanja ljudskih. možemo reći da je menadžment modalitet rukovođenja. kakve su na primer. društvenim službama). definisao je menadžment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili više osoba. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment Pre pedeset godina. zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim uslovima. obrazovnim institucijama. Piter Draker (Peter Drucker). odnosno rukovodioci nalaze. Generalno uzevši. Drakera menadžerstvo je specifična. kada su ljudi počeli da se međusobno druže i zajednički obavljaju pojedine aktivnosti. 2. informacionih i drugih resursa. vrste organizacije (proizvodne. što je uslovljeno brojnim i relevantnim faktorima. On je smatrao da su poslovi menadžera isti na najvišim. Menadžeri obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama. samostalna oblast aktivnosti i znanja”. Oni su članovi organizacije koji nose primarnu odgovornost za organizovanje i izvršavanje menadžment procesa. disperzije i decentralizovanosti organizacije. uslužne itd). jedna zdravstvena institucija i frizerski salon. odnosno na ljudski resurs.(vladinim agencijama. kako bi što efikasnije i efektivnije organizovali menadžment proces. ali i na najnižim nivoima. Smatra da se menadžerstvo odnosi samo na “poslovno preduzeće” i da treba razlikovati vlasnika (“boss”) od menadžera. kao i da nema razlika u upravljanju velikim organizacijama. finansijskih. Tada se i javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajednički rad. pri čemu ističe da je “management” specifični organ industrijskog društva. Glavni fokus stavlja na ljude. Ljudi koji se bave menadžment procesom.

važe danas i važiće dok postoji sveta. Shodno tome. niti suštinu. zbog čega je uopšte potreban zajednički rad? Zajednički rad je neminovnost. Iz toga zaključujemo da je zajednički rad neminovnost. Time se potvrdila stara Aristotelova tvrdnja da “je efekat zajedničkog rada. ne bi bilo potrebe ni za menadžmentom. koji su obavezan elemenat svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. uvek veći od prostog zbira parcijalnih radova”. svrha postojanja bolnice kao sistema bi nestala. odnosno ljudi i radnih zadataka. ali ni jedno ni drugo ne određuje njenu prirodu. ona je u isto vreme i ekonomski sistem. zajednički živeti i raditi i zbog toga što se kroz ovaj način lakše i efikasnije. jer nema ljudi. u najvećoj meri zavisi od njegovog usmeravanja. Organizacije su uvek složeni socijalni sistemi u kojima postoji trajna interakcija i međusobna povezanost ljudi. Koliki će efekat zajedničkog rada biti. ali i drugi konstituenti (država. Pored toga što je svaka organizacija socijalni sistem. na koju je čovek orijentisan. ni mašine. Ali.aktivnosti kojom je čovek počeo da se bavi. To je sadržaj organizacije. administrativno i drugo osoblje. To znači da svaka organizacija ima svoj ekonomski smisao. mašine. uža lokalna zajednica. Nauka o radu je dokazala da je zajednički rad uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. Navedene konstatacije su važile u prošlosti. ali i uz niže troškove ostvaruju postavljeni ciljevi. itd). Da ne postoji rad u kojem učestvuje veći broj ljudi i potreba da se tim radom koordinira. Organizacija može imati zgrade i opremu. možemo reći da je zajednički rad osnovni uzrok nastanka menadžmenta. 27 . Organizacija su ljudi i njihovi međusobni odnosi. pacijente o kojima brinu zaposleni. Ukoliko bi iz jedne bolnice eliminisali doktore. Iz navedenog sledi zaključak da organizaciju ne čine ni zgrade. akcionari. ljudi se moraju udruživati. oprema i pribor bi ostale ali organizacije nema. Shodno navedenom. zbog toga što su ljudi društvena bića i što su upućeni jedni na druge. Međutim. što je posao menadžera. raste i razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni. medicinske sestre. on je neminovnost i zbog ekonomske celishodnosti. Zgrade. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji. Jedina promenljiva je u traženju što efikasnijeg načina upravljanja zajedničkim radom. Jedna organizacija se održava. tehničare. zbog čega pretvara resurse inputa u određene transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili usluge.

Pozorišna kuća ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim prosvećivanjem ljudi. • menadžeri projektuju i održavaju stabilnost rada jedne organizacije. Postoji više razloga kojima se opravdava postojanje menadžera u organizacijama: • menadžeri obezbeđuju da organizacija ostvari efikasnu i efektivnu proizvodnju ili pružanje usluge. • menadžeri su ključna spona u uspostavljanju odnosa između organizacije i okruženja. obdaništu ili frizerskom salonu. • menadžeri vrše izbor strategije radi prilagođavanja i upravljanja promenama. uslov je njihove uspešnosti. Ukoliko organizacija ne bi bila korisna za društvo.bolnici. ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje njen opstanak. • menadžeri obezbeđuju da organizacija služi krajnjim korisnicima. Trgovinsko preduzeće je osnovano radi posredovanja između proizvođača i kupca. Iz navedenog zaključujemo da svaka organizacija ima niz tehničkih poslova koji se moraju obaviti. • menadžeri simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i ceremonijalnom smislu. da bi se njihova misija pretvorila u delo. koji za svoj rezultat imaju neki koristan efekat za društvo. u svakoj od njih se odvijaju procesi. preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. On definiše ciljeve i u isto vreme određuje način kako da ih ostvari. Organizovanje zajedničkog rada putem različitih organizacionih formi. Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz proizvodnje i prodaje piva. Svaka organizacija zahteva postojanje ovlašćenog čoveka za izdavanje naloga. Zašto su organizaciji potrebni menadžeri? Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva. vladinim agencijama itd. Koledž je formiran da obezbedi obrazovanje u određenim oblastima. policijskoj stanici. Ona povezuje zajednički rad i čini ga još efikasnijim. Bolnica je osnovana da pruži visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izlečenje bolesnika. Odlučujući uticaj u tome ima menadžment. Nijedna 28 .

odnosno funkcijama i izvršioci u koje ulaze ostali zaposleni. Da li svi menadžeri obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da se radi o potvrdnom odgovoru. 3. bez obe grupe zaposlenih. Ljudi koji se bave ovom profesijom u modernom žargonu se nazivaju menadžeri. itd. organizuju u utorak. pomoćno osoblje. a u drugom u ulozi izvršioca. Ova sekvenca znači da menadžeri moraju da se bave ovim aktivnostima. načelnik hirurškog odeljenja kada operiše. bez obzira što stvarni život često ide drugim stazama. Ova podela je uslovna između ostalog i zbog toga što često u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvršavaju određene poslove. odnosno radnici. 1. dekan fakulteta ili direktor škole kada izvodi nastavu. moraju permanentno organizovati. Oni jedan deo vremena provedu na rukovodećim. odnosno zanat čiji je zadatak da obezbedi opstanak. brigadir kada deo vremena provede na izvršnim poslovima. a drugi na izvršnim poslovima. Menadžeri moraju planirati iz dana u dan. U jednom momentu se nalaze u ulozi rukovodioca. reorganizovati i boriti se protiv dezorganizacije. I ne samo to. To znači da tek u njihovom međusobnom povezivanju oni mogu da uspešno realizuju misiju organizacije. Šta je zadatak menadžmenta U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane sociološke grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju. tehnički analitičari. odnosno rukovode organizacijom i njenim delovima. ova sekvenca ne znači da menadžeri planiraju u ponedeljak. ukoliko se ne imenuje ili ne izabere ovlašćeni rukovodilac. Drugu grupu zaposlenih čine ostali zaposleni. administracija. Menadžment je profesija. odnosno rast organizacije.organizacija se ne može konačno registrovati. a njihove aktivnosti međusobno usklađene i uslovljene. odnosno menadžer. Na primer. kroz ostvarenje misije zbog koje je organizacija i osnovana. Ova grupa zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje projektuje rukovodeća struktura. svako na svom nivou ili u okviru pojedinih funkcija. Ova grupa zaposlenih je raspoređena po odgovarajućim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa zadatkom da upravljaju određenim delom ili funkcionalnom oblašću. U isto vreme. Organizacija ne može efikasno da funkcioniše. usmeravaju u 29 . Oni moraju usmeravati i kontrolisati. Ove grupe moraju biti povezane.

što ih razlikuje od drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme. preko tržišta i kupaca. rukovodioca referata. To je prvi simptom. pa čak i devedesetočasovna radna nedelja”. pre svega najvišeg nivoa. aktivnosti su često šablonske. zaokupljeni unutrašnjim poslovima i problemima. obavlja papirološke poslove. što na najbolji način pokazuje složenost ove profesije. a kontrolišu u četvrtak. poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom.sredu. Rad u uslužnom sektoru nije šablonski. 1. poslovođa. izvedu od 200 do 450 različitih aktivnosti u toku osmočasovnog radnog dana. U isto vreme. normalan fond rada menadžera. tako i neplaniranim. odeljenja itd. Praksa pokazuje da i u visoko organizovanim sistemima. a ukoliko se angažuju preko propisanog fonda. zaposlenima se isplaćuje naknada u vidu prekovremenog rada. na kome se oni nalaze. konkurencijom itd. isprepletane kako planiranim. čak i u jednom satu. U časopisu “Fortune” Volter Kičel (Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je “šezdesetočasovna radna nedelja. a da nije retkost i osamdesetočasovna. obavlja telefonske 30 . menadžeri se ne bave pretežno klijentima. da postoji problem u organizovanju i uopšte u upravljanju organizacijama. Menadžeri. Dnevni poslovi menadžera se uveliko razlikuju. dobavljačima. tako i u dva različita dana. medicinsko osoblje koje rukovodi nekim segmentom bolnice. menadžeri moraju da rade duže od punog radnog vremena. 4. moraju se posvetiti više okruženju. više od 50% aktivnosti top menadžera traju manje od devet minuta. što je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo da bude. kako između različitih organizacija. U proizvodnom sistemu. Da bi obavili planirane i neplanirane poslove. već su poslovi raznoliki. samo 10% aktivnosti top menadžera prelazi jedan sat. poslove zbrinjavanja i opsluživanja pacijenata. ali i po obimu. primarno utiče na uspešnost organizacija. Aktivnosti menadžera su brojne. U zdravstvenim institucijama. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade? Iako su spoljni faktori i uticaji najvažniji za uspešnost organizacije. Menadžeri preko 95% svog vremena provode u svojim kabinetima i na svom radnom mestu. Oni su s pravom nazvani radoholičarima. jer ono. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira. Posao menadžera će zavisiti i od rukovodećeg nivoa.

Istraživanja Centra za kreativno rukovođenje u SAD pokazuje da menadžeri i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave usmeno. To nameće potrebu komunikacije. 1. nema efikasnog izvršavanja. Na ovom nivou rukovođenja nema mnogo vremena za razmišljanje. saobraćajnim i drugim delatnostima tercijalnog sektora. sprovodi kontrolu u bolesničkim sobama. kontaktira sa pacijentima. I pored toga.razgovore. Top menadžeri ovde uključuju organizaciju na najvišem nivou u okruženje. Ako menadžer ne da pravovremenu i jasnu informaciju potčinjenom. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja manje-više na isti način. a veoma retko pismeno. • razlike u načinu na koje menadžeri obavljaju svoje aktivnosti po funkcijama. Ako menadžer ne dobije kvalitetnu informaciju. manjeg ili većeg značaja ili intenziteta. 5. Većina menadžera radi svoj posao pretežno usmeno. Praksa i analize pokazuju da svi menadžeri prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponašanje i razmišljanje dok obavljaju menadžerske aktivnosti. Primer visokoškolske obrazovne institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila. odnosno sebi ravnim. prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima. drugim osobama. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog radnog dana sreću sa novim zahtevima. 31 . odnosno sposobnosti menadžera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potčinjenima. Slična je situacija i u trgovinskim. • razlike u organizacionoj odgovornosti. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na nižim nivoima. hotelijerskim. komuniciraju sa okruženjem i stvaraju strategiju za ostvarenje misije organizacije. nema dobre odluke ili dobrog plana. menadžeri obavljaju različite poslove u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa. Na najvišem rukovodećem nivou obavljaju se najsloženiji poslovi. Razlike se ispoljavaju u četiri glavne aktivnosti: • razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju određene aktivnosti.

ali imaju i različite stepene odgovornosti. tipično troše više vremena na planiranje i organizovanje. Oni različito planiraju. Menadžeri srednjeg nivoa bi trebalo približno isto vreme da troše na planiranje i organizovanje. Top menadžeri se orijentišu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju čitavu organizaciju. Menadžeri na različite načine obavljaju poslove iz okvira menadžment procesa. Što se tiče vremenskog okvira u kojem menadžeri obavljaju svoje aktivnosti. ljudskoj i konceptualnoj.• razlike u posedovanju različitih znanja i veština da se aktivnosti izvedu efikasno. kao što se može zaključiti. hirurška ekipa mora da poznaje tehnike i veštine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hiruršku 32 . Menadžeri višeg nivoa. a manje na planiranje i organizovanje. Prednost se daje tehničkoj komponenti. kao i na koordinisanje i kontrolisanje. Na primer. koncentrišu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem organizacije. obično troše više vremena na usmeravanje i kontrolisanje. često i na vremenski period i po nekoliko decenija. poslovođe i dr. Ovim znanjima treba prevashodno da raspolažu niži menadžeri. Ovde. organizuju. odnosno veštini komuniciranja. dok na višim nivoima njihov značaj opada. vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na daleku budućnost. to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadžera sa nižih prema višim nivoima. procedure i tehnike potrebne da se izvrši zadatak. menadžeri koji obučavaju astronaute ili koji sklapaju raketne motore. Različiti nivoi menadžmenta troše različite količine vremena u menadžerskim aktivnostima.). Konačno razlike postoje i u veštinama i sposobnostima kojima menadžeri moraju da raspolažu. Na primer. Menadžeri prvog nivoa (predradnici. usmeravaju i kontrolišu. u američkoj avio industriji se zahtevaju visoki profesionalni menadžeri u tri kategorije: tehničkoj. brigadiri. Tehničke sposobnosti omogućavaju menadžerima da razumeju i koriste alate. Menadžeri pak nižeg nivoa. kao što je na primer sektor. nego na usmeravanje i kontrolisanje. Na drugoj strani. moraju da imaju drugačije veštine i sposobnosti. često mesečne ili godišnje planove. Top menadžeri su orijentisani na dugoročno planiranje. Menadžeri nižih nivoa su orijentisani na obavljanje aktivnosti uz kratkoročne. U ovom poslu. prednost se daje ljudskoj komponenti.

). ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. Nauka o menadžmentu za osnovni predmet svog istraživanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. Ove sposobnosti su najvažnije za top menadžment. Konceptualne veštine omogućavaju menadžerima da shvate zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom nivou analize. Svako zanemarivanje ove činjenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije. Efikasno i efektivno ponašanje treba podsticati na svim nivoima. jer obezbeđuje stabilnost i progres privrednog i društvenog razvoja. finansijskim. Direktor bolnice to ne mora da zna. ljudskim. ima svoj predmet izučavanja i istraživanja. itd. upravlja na ekonomičan i racionalan način. Ljudske sposobnosti i veštine omogućavaju menadžerima da sarađuju i razumeju ljude kojima upravljaju. PREDMET MENADŽMENTA Menadžment. One su uslov za uspešno upravljanja promenama i uopšte budućnošću kompanije. On je povezan sa poslovnim sistemima. 1. direktorom pozorišta ili filmske kuće itd. a 33 . da ih vode. One su bitne za sve menadžerske nivoe. Slična je situacija i sa dekanom fakulteta. Njegov cilj je da se sa resursima (materijalnim. Ovi termini se često poistovećuju ili se nedovoljno razlikuju. odnosno ta znanja nemaju većeg uticaja na uspešnost upravljanja bolnicom. 2. Efikasnost Značajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao je veliki svetski stručnjak za upravljanje Peter Drucker.tehniku. Otuda direktor bilo kojeg poslovnog sistema treba da bude stručnjak koji je završio visoku poslovnu školu i koji raspolaže sertifikatom za upravljanje organizacijama. On je isticao da je zadatak svakog upravljanja da učini ono što je poželjno i moguće. kao i svaka druga nauka. Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuću pažnju i utvrditi njihov međusoban odnos. informacionim. motivišu. znanjem. 2. rešavaju međusobne konflikte i grade timski rad.

34 . i to: (1) poslovnu. Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloživi resursi na makro nivou adekvatno alociraju na one društvene segmente koji su društvu neophodni. Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni ciljevi. Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti. On polazi od toga da se odabrani poslovi obave na što bolji način. Koja je organizacija efikasna? Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate. (2) alokativnu i (3) distributivnu. odnosno uz najviši nivo racionalnosti njihove upotrebe. Pored navedenog. odnosno sistema. Menadžment svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz što manje resursa ostvari što veći efekat. pružaju usluge i obavljaju svrsishodne delatnosti. a to su ljudi. Višak resursa često stvara nestašicu kod drugih delova organizacije. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i društvo. prometnoj. bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj. Ona polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko resursa koliko je to potrebno. Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvršavaju uz što niže troškove. zdravstvenoj. Svaka organizacija ima uvek jedan pravi faktor bez kojeg se ne može zamisliti funkcionisanje.onda upravljati putem ciljne orijentacije. Svaka organizacija ima svoj proizvod. vojnoj. itd. Efikasnost uvek izražava racionalnu sposobnost neke organizacije. turističkohotelijerskoj. uz najmanje korišćenje raspoloživih resursa. dok drugi segmenti u istima oskudevaju. U organizacionim sistemima se proizvodi. jer se u nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa. odnosno da se prave stvari rade na pravi način. Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organizacionih sistema distribuira društvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom društva. On naglašava da organizacija nije mehanički skup faktora poslovanja. u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i tehnološku efikasnost. Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. ali opterećuje i logistički gep i povećava troškove funkcionisanja organizacije.

je znatno efektivniji od klasičnog rukovođenja. Ona se meri stavljanjem u odnos efekata i troškova koji su nastali u sa vezi efektima. Tehnološka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici upotrebljenih faktora. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnošću upotrebljenih proizvodnih faktora. Efikasnost je transformacioni proces. odnosno prave ciljeve. 2. od pojedinačnog delovanja. ali mogu i odstupati jedan od drugog. Menadžment. radi prave stvari. Ona se daleko bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji su sposobni da se u kratkom vremenu transformišu. ali uz visoke troškove koje ne može niko da kupi. odnosno menjaju. jer je preuzeo donošenje odluka 35 . Povećana uspešnost u menadžmentu je evidentna. iako je i sam modalitet rukovođenja. poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i klasičnom organizacijom su po pravilu neefektivni.Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos troškova i ostvarenih vrednosti. Efektivnost menadžmenta posebno dolazi do izražaja u timskom radu. Na primer. pravu misiju. Efektivnost Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se izabrani ciljevi maksimalno realizuju. odnosno veličina učinka se svodi na jedinicu upotrebljenih sredstava. Efektivnost je ključ uspeha svake organizacije. jer je dokazano da je zajedničko delovanje efektivnije. izraženih u njihovim fizičkim veličinama. Koja je organizacija efektivna? Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo područje svog rada. efikasnost sredstava se meri postizanjem što većeg učinka. Mašina može proizvoditi tehnički zadovoljavajuće proizvode. Kriterijumi ekonomske i tehnološke efikasnosti mogu se podudarati. 2. Naime. Efikasnost se često tretira kao interni problem organizacije. Ona zahteva da rukovodeća struktura radi prave stvari i predstavlja ključ uspešnosti organizacije. smatra se da je efikasnost posledica promena u samoj organizaciji. Na primer. kada se unapred postave ciljevi. proizvodnja energije meri se količinom upotrebljenih resursa po jedinici proizvedene energije. Kompanija orijentisana na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja. Suprotno.

Organizacija mora biti ne samo efikasna. ali neefektivna. odnosno veća efikasnost i efektivnost. 2. a korišćenje faktora poslovanja može biti dobro ili slabo. Time se ostvaruje veći sinergetski efekat. slaganje i povezivanje arhive. što znači da između njih postoje odnosi međuzavisnosti. koju nakon toga treba zapaliti. Na primer. uz niske troškove. Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje radi. slaganje itd. ali je i rezultat efikasnog korišćenja materijalnih. već i efektivna. Organizacija može biti ekonomski efikasna. kada se primenjuju zastareli načini rada. Organizacija može biti: 36 . a posebno ako se radi o njihovom merenju. smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiču na odnos poslovnih sistema sa okruženjem u kojem obavlja svoju delatnost. jer iz njega treba eliminisati nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje. upravnih odbora.). Pri tome su mogući različiti intenziteti i kombinacije efikasnosti i efektivnosti. informacionih i finansijskih resursa. To će se desiti kada se rade prave stvari. Odnos efikasnosti i efektivnosti Efikasnost i efektivnost se međusobno prožimaju.) i sjedinio ih sa donošenjem strategije koja upućuje na način postizanja ciljeva. Naime. zastarela tehnika. Organizacija može biti efektivna. itd. Ona nastoji da se naređenje izvrši na odgovarajući način ne ulazeći u ekonomsku celishodnost takve realizacije. ali uz visoke troškove. Ovaj posao nije efektivan. Efektivnost se često tretira kao eksterni problem organizacionih sistema. ali ekonomski neefikasna. Ostvarenje ciljeva može biti visoko ili nisko. sortiranje. Neefektivnost je prateća pojava birokratskih organizacija. kako zbog donošenja odluka od profesionalaca. ljudskih. izdato je naređenje da se izvrši sortiranje. Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila uspešnosti svake organizacije.koje su tradicionalno bile u nadležnosti organa upravljanja (akcionarskih skupština. mala ulaganja itd. tako i sjedinjavanjem njihovog donošenja u jednom te istom subjektu. Zbog toga je njihovo međusobno teorijsko metodološko razgraničenje složeno. To će se desiti ako se ne rade prave stvari. 3.

što je problem efektivnosti. odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja ulaganja. odnosno inputa. ali neefektivna. to se u svakom od njih može izraziti efikasnost i efektivnost. Klasičan pristup efektivnosti i efikasnosti karakteriše parcijalno merenje uspešnosti sistema. Klasičan pristup. odnosno troškove. neefikasna i neefektivna i neefektivna i neefikasna. U zavisnosti od stepena poznavanja 37 . Postoje različiti načini merenja efektivnosti i efikasnosti. U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa. odnosno trošenja mere se efekti. odnosno merenje efektivnosti i efikasnosti. ali je za organizaciju najznačajniji klasičan i moderan način izražavanja. područja visoke produktivnosti EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO SLABO Ciljevi nisu ostvareni a faktori proizvodnje su loše korišćeni u procesu proizvodnje Faktori proizvodnje nisu neiskorišćeni ali ciljevi nisu dobro ostvareni Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari. U fazi ulaganja.efektivna ali neefikasna. po poznatim ili nepoznatim mehaničkim. biološkim ili drugim zakonitostima. upravljačko-rukovodeća struktura treba da obezbedi razuman odnos između efekata. Merenje efektivnosti i efikasnosti Organizacije su često složeni sistemi. odnosno kvantitativno se izražavaju resursi koji su utrošeni za normalno funkcionisanje celine ili dela sistema. a sa druge strane da prednjači u inovacijama organizovanja. različitim nivoom tehničke opremljenosti. hemijskim. što se može prikazati i na sledećoj tabeli: SLABO EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO DOBRO EFEKTIVNO I EFIKASNO DOBRO Neki faktori proizvodnje su izgubljeni NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje dobro korišćeni. Osnovni problem je u definisanju i zaokruživanju organizacione celine u kojoj se mogu izražavati efekti rada. opremanja itd. 4. sa raznovrsnom unutrašnjom strukturom. Kako svaka faza u nekom ciklusu rada. Ovakvo stanje otežava izražavanje. Na dobro odabranim područjima rada. odnosno koristi i troškova. 2. upravljanja. svoje transformacione procese i efekte. efikasna.

možemo izračunati kvalitet betona. U ovom pristupu se prvo određuju kritični strategijski konstituenti i definišu 38 . pa je efikasno i efektivno upravljanje istima uslovljeno upoznavanjem.transformacionih procesa. Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu poznati ili čiji je stepen neizvesnosti veliki. Organizacioni sistemi funkcionišu na principima crne kutije. konstatuju se rezultati. Zato se u savremenom izražavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan pristup. Moderan pristup. Bele kutije simbolično označavaju poznate transformacione procese u kojima sa velikom verovatnoćom možemo predvideti. U fazi utvrđivanja efekata. a njegovu sigurnost i sa određenim presekom armature. možemo razlikovati takozvane crne. odnosno bele kutije. Klasičan pristup se primenjuje kada su jasno određeni ciljevi. Tu se sa sigurnošću ne mogu predvideti određeni tokovi. ovladavanjem i upravljanjem tim procesima. odnosno izračunati njegove rezultate. odnosno stepen ostvarenja ciljeva. I obratno. koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti. zbog prisustva čoveka koji je manje pouzdan od tehničkih sistema i čije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja. veća je efektivnost. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti ne pruža dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja. Bele kutije postoje u tehničkim sistemima i tehničkim naukama i imaju opštu karakteristiku determinizma. pesak i vodu. odnosno efikasnosti. Moderni pristup u izražavanju efikasnosti i efektivnosti polazi od stava da organizacija ima više ciljeva. za čije su ostvarenje potrebne brojne aktivnosti. Moderni pristup izražavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi na tehniku strategijskih konstituenata. ukoliko u određenim proporcijama u smešu unosimo cement. Utvrđivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema. Na primer. Ono često može i da zavarava. Što su ciljevi ostvareni u većem stepenu. U njima se transformacioni procesi uvek odvijaju na isti način. pri izgradnji nekog građevinskog objekata.

njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konstituenata. Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su: akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni, snabdevači, kreditori i dr. Pošto svaka grupa konstituenata ima različite interese i zahteve, to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti različiti za svaku grupu, što dovodi do velikog broja pokazatelja. Tako na primer, vlasnici zahtevaju određeni nivo profitabilnosti iz koje će moći da podmiruju svoje potrebe, ali i za proširenje materijalne osnove rada. Menadžeri nastoje da ostvare što bolji rast i razvoj, uz maksimizaciju svojih plata i privilegija. Dobavljači, odnosno snabdevači imaju zahtev da isporučuju svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu. Malo koji poslovni sistem može da udovolji, odnosno ispuni zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan pristup u isto vreme koristi više kriterija efikasnosti, pri čemu se može koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute), transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potrošača, itd. Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve ključnih strategijskih konstituenata, teško da može uspešno ostvariti svoje ciljeve, a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holističko sistemski koncept udovoljenja zahteva, što je i prirodno, jer je za uspešnost kompanija važna zainteresovanost i angažovanost svih konstituenata. Iz navedenog se može zaključiti da je osnovni predmet menadžmenta izučavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznaći onu i onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja će dati i najveće efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za menadžmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve više povećavaju, a resursi su po prirodi stvari ograničeni, zahtev da se rade prave stvari na pravi način će u budućnosti dobijati na značaju. 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom svetu postali osnovna opsesija svakog čoveka i organizacije, ne treba
39

posebno objašnjavati. Ovaj tekst nastoji da ukaže na deset pravila, odnosno anegdota koje pojedince vode do uspeha.
POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAŠITI ZANIMANJE Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija ću napraviti sveštenika. Od Džona advokata, od Toma doktora, a od Dika farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmišlja šta će uraditi sa Samijem. Vraća se kući i kaže: “Sami, vidim da je sajdžija dobar posao i mislim da ću od tebe napraviti zlatara”. On to nastoji uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da Samiju mnogo bolje ide medicina. Za svakog čoveka je bitno da izabere poziv koji je najbliži njegovim ukusima. Ono što voli i zašto ima sklonosti. U tom slučaju, kako kaže Brajan Trejsi “Kada čovek počne da radi ono što zaista voli da radi, nikad u životu više neće raditi”. U protivnom će celog života raditi ono što ne želi, tražeći izgovor da ga napusti i vreme provede u dokoličarenju. POUKA 2: LJUDI TREBA DA ŽIVE OD SVOG RADA Ovu pouku možemo shvatiti iz dve anegdote. Stari đed je rekao svom sinu farmeru: “Nikad ne koristi veresiju. Dug je loš drug. Ali, ako ipak želiš da budeš u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug će ti pomoći da ga ponovo otplatiš. Ako ne vratiš dug, onda pribegavaš lažima. Možeš otići i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlači samo dublje u bedu”. Druga anegdota govori o mladom čoveku, koji se sav srećan pohvalio svom kolegi da je odelo uzeo na veresiju. On gleda na odelo kao da mu je poklonjeno. Ukoliko odelo kasnije plati, pa opet uzme na poček, on poprima naviku, a onaj koji mu omogućava veresiju, postaje njegov gospodar. Dug lišava čoveka samopoštovanja, a prozivanje za plaćanje onoga što je iznošeno ili pojedeno, dovodi čoveka do očajanja. Teško da ima išta što povlači neku osobu dole kao dug. Ropska je pozicija ući u dug. Dug je poput vatre. On je izvanredan sluga, ali loš gospodar. POUKA 3: ČOVEK MORA DA BUDE ISTRAJAN Da bi čovek bio uspešan, mora biti istrajan. Uzmimo na primer dvojicu generala. Obojica razumeju vojnu strategiju i taktiku, obojica školovani su na Vojnoj akademiji, obojica su jednako obdareni. Pa ipak, ako je prvi istrajniji od drugog on će uspeti u
40

svojoj profesiji i u životu uopšte. Drugi će omanuti i stalno će sanjati i previđati “Neprijatelja koji dolazi sa topovima”. Stalno vidi poraz svoje vojske. On dugo razmišlja, a nakon toga veoma lako odustaje. Zato i ne može biti uspešan. Istrajan čovek je poput maratonca. On prvih četrdeset kilometara trči što može brže, a ostale kilometre još i nešto brže. Mora se shvatiti da je istrajan rad povezan i sa radom dužim od punog radnog vremena. Četrdesetčasovna radna sedmica je dovoljna za preživljavanje, a tek rad preko toga donosi uspeh. Svaki sat preko propisanog radnog vremena, je ustvari ulaganje u budućnost. Svaki čovek sa velikom preciznošću može da odredi gde će biti posle jednu, dve ili pet godina, samo ukoliko ostvari dodatne sate preko propisanog fonda radnog vremena. Džejms Turber kaže: “što čovek više radi, to će imati i više sreće”. POUKA 4: ŠTA GOD ČOVEK RADI, TREBA DA RADI NAJBOLJE Da bi razumeli ovu pouku, poslužićemo se poznatom anegdotom o siromašnom i bogatom. “Otkrio sam da na svetu ima dovoljno bogatstva za sve nas, kada bi se ravnomerno podelilo. Kada bi se to učinilo svi bi bili srećni,” kaže siromah. Bogat na to odmah odgovori: “Ako bi svako bio kao ti, to bi bilo potrošeno za dva meseca, i šta bi posle toga bilo.” “Oh, podelio bih ponovo”, nastavi sa deljenjem siromah. Mnogi pojedinci postaju uspešni radeći svoj posao temeljno i nikad ga ne odlažući ni za jedan tren. Samo je najbolje dovoljno dobro. Čuli smo i za drugu sintagmu: “Što god se radi, vredno je da se dobro uradi”. Ambicija, energija, marljivost i postojanost su neophodni rekviziti za uspeh u biznisu. POUKA 5: TREBA BITI OPREZAN I SMEO Čuli smo za staru paradoksalnu izreku: “Budi oprezan i smeo”. Da li je ovo kontradiktorna sintagma. Na prvi pogled da, ali u širem kontekstu ona insistira na tome da pojedinci treba oprezno da postavljaju lične ili planove organizacije, ali i da budu smeli u njihovom izvršavanju. Menadžer koji je samo oprezan, nikad se neće usuditi da zahvati nešto i bude uspešan. Menadžer koji je samo samopouzdan i smeo je prosto nepromišljen i mora na kraju doživeti neuspeh. Primera radi, čovek sa samopouzdanjem, bez opreznosti, koji danas na lutriji zaradi 100.000 dolara, ima veliku verovatnoću da taj novac izgubi već narednog dana. Iz navedenog
41

proizilazi da nije dovoljno imati samo samopouzdanje ili samo oprez, već jedno i drugo. Uspešni su oni koji su ova dva kvaliteta sjedinili ili tako sinhronizovali da između njih postoji što manja razlika. POUKA 6: NIKADA NE TREBA IMATI POSLA SA NEGATIVNIM LJUDIMA Optimizam i pesimizam su sastavni delovi ljudi. Pitanje je samo da li i koliko preovladava jedno, odnosno drugo. Dve osobe u zavisnosti od navedenog će jednu te istu stvar videti na potpuno drugačiji, pa i suprotan način. Primera radi, čaša sa vodom za optimistu će biti da je ona polunapunjena, dok će za pesimistu biti poluprazna. Optimista, odnosno pozitivni ljudi emituju pozitivnu energiju, a ona podstiče ili ne demorališe. Zato treba izbegavati baksuzne ljude, odnosno ljude koji nikad ne uspevaju, kojima sve smeta, koji po pravilu omanu u svakom poslu i u svakom poslu vide probleme koje preuveličavaju i stvaraju tenziju kod njihovog rešavanja. Negativni ljudi emituju negativnu energiju, a negativna energija uništava okruženje, ali i izvor emitovanja, gore od bilo kakvog oružja. Činjenica je da na svetu ništa nije vrednije od sreće. Ali i ona je povremena, jer nikada nije postojao čovek koji bi stalno dobijao, već isto ili približno mora i da gubi. To je i logično, jer isti uzroci, proizvode i približno jednake efekte. Ako čovek usvoji ispravne načine uspeha, sreća ga neće ometati ili napustiti. Ako nije uspeo, za to postoje razlozi, iako ih on ne mora ni videti. Ako je neko nešto izgubio, to znači da njegovo nije ni bilo. Ako kompanija posluje sa gubitkom, menadžment nedovoljno čini. POUKA 7: LJUDI U BIZNISU MORAJU KORISTITI NAJBOLJA SREDSTVA Ova pouka se odnosi na sve ljude, ali pre svega na rukovodioce, odnosno menadžere koji stvaraju uspešne organizacije. Svaki rukovodilac mora da pridobija radnika, kako bi iz njega izvukao najbolje. Ne postoji ništa osetljivije nego ophođenje prema ljudima. Svaki čovek je različit i vođen svojim interesima. Uspostaviti odgovarajući stil upravljanja u organizaciji je znak mudrosti i znanja. Ljude pre treba zadržavati, nego ih menjati ili isticati. “Ko hoće bolje široko mu polje”. Obuka ljudi mnogo košta, ali koliko košta avion kojim upravlja neobučen pilot? Mnogo više nego obuka
42

pilota. Ko garantuje da novoprimljeni neće biti lošiji ili da će se isti uklopiti u kulturu organizacije. Kada pojedinac postane važan i počne da traži povećanje plate, privilegije ili da prigovara na status, shvatajući da se bez njega ne može, treba ga otpustiti, iz najmanje dva razloga: Prvo, time se stavlja do znanja onima koji ostaju da niko ne može biti nezamenljiv i da se svako radno mesto može popuniti i drugo što onaj koji misli da je njegov rad neprocenjive vrednosti i da se bez njega ne može, zapravo ništa ne znači. Ovo je i prirodno, jer svaka organizacija, odnosno kompanija počiva na razumevanju i ispomaganju jednih prema drugima. Niko nije sam sebi dovoljan, već sve pripada nečemu i proizilazi iz nečega. POUKA 8: SVAKO TREBA DA IMA NEKI ZANAT I DA SE NA NJEGA USMERI SVOM SNAGOM Poznata je stara anegdota o kraljevom sinu i siromašnoj devojci. “Koji zanat imate vaše veličanstvo”. “Ja nemam nikakav zanat, ja sam prestolonaslednik i meni nije potreban zanat.“ “Onda se ne možete oženiti mojom ćerkom”, odbrusi siromah. “Kraljevi i ostali vlastodršci mogu abdicirati i tako ostati bez sredstava za život. Zato morate naučiti neki posao, kako bi bili izabranik moje siromašne ćerke.” Zbog toga svaki roditelj bi trebalo svoju decu ili dete da usmeri na neki zanat ili profesiju, jer u turbulentnim vremenima, kada se lako postaje bogat, ali i siromašan, lako nezaposlen ili otpušten sa posla, svako mora imati čvrst oslonac za svoju egzistenciju. Ovo bi spasilo mnogo ljudi od bede, koji zbog nekog neočekivanog preokreta izgubi sva svoja sredstva za život i prepuštaju se milostinji drugih. Pored toga što svako treba da ima neku profesiju, svako treba da se bavi samo tom profesijom i nastojati da je usavršava, dovodeći je do majstorstva i maestralnosti. Oni koji poštuju ovu spoznaju, imaju šanse da ishrane sebe i svoju porodicu, dok oni koji se ne drže tog pravila ne mogu prehraniti ni samog sebe. To je i logično, jer kada je čovekova nepodeljena pažnja usredsređena samo na jedan posao, njegov intelekt će poboljšavati način izvršenja posla, dok bi mu to izmaklo, ako bi mu mozak bio okupiran sa stotinu poslova. Mnogi su izgubili ogromne potencijale, samo zbog toga što su se uplitali u mnoge stvari istovremeno. Perfekcija ne trpi univerzaliste.
43

Ima istine u ovoj pouci. Mnogi se bave svaštarenjem. Od svega znaju po nešto, ali ništa do kraja. A prosečnost u savremenim uslovima po pravilu vodi do neuspeha. POUKA 9: TREBA BITI SISTEMATIČAN I MILOSTIV Iako živimo u turbulentnim vremenima, gde se stvari, pojave i procesi dramatično menjaju, ljudi u biznisu i u ličnom životu moraju biti sistematični. Uspešni su sistematični, ljudi koji vode svoj biznis po određenim pravilima, koji imaju vremena za sve, koji upravljaju svojim vremenom i samim sobom. Nasuprot tome, neuspešni su oni koji rade po inerciji, radeći čas jednu, čas drugu stvar, ostavljajući uvek nešto nedovršeno. Međutim, treba imati u vidu da prevelika sistematičnost može biti kontraproduktivna. Postoje osobe koje izvršavaju stvari tako pažljivo da ih više nikada ne mogu ispraviti. Menadžeri koji insistiraju na apsolutnom redu u kompanijama, upravo kroz pogrešnu preciznost i sistematičnost umanjuju efekte i stvaraju haos. To je i prirodno, jer nema apsolutne preciznosti i reda, i svako insistiranje na njemu u bilo kojoj organizaciji je upravo početak haosa. Drugi deo ove pouke odnosi se na milostivost. Rukovodeći ljudi moraju biti milostivi. To je njihova dužnost i zadovoljstvo, jer se na taj način pridobijaju ljudi i podstiču na veće napore ili lojalnost prema kompaniji. Menadžeri koji ne idu u susret ljudima, koji ih ne motivišu, izgubiće ljude, a kada ih izgube i oni sami ne treba da su u kompaniji. Najbolja vrsta milostinje je da menadžer pomogne onima koji hoće da pomognu sami sebi. Menadžer mora shvatiti da je njegova obaveza da radi za druge, ali da ne sme raditi umesto drugih. Menadžer ne sme da daje lepe reči umesto hleba, obećanja umesto osnovnih životnih potrepština. POUKA 10: NE TREBA BITI SUVIŠE VELIKI VIZIONAR O vizionarstvu i vizijama je napisano mnogo radova. U njima se često isticala potreba za predviđanjem budućnosti, kako bi se ista spremno dočekala. Kao i u drugim sferama života i rada, praksa pokazuje da su mnogi ljudi siromašni, upravo zbog suviše velikog vizionarstva. Oni u svakom projektu vide ishod i uspeh, shvatajući često da će on sam od sebe nastati. Plan sa prihodom od pilića, pre nego što su se izlegli, je greška poznata od davnina, ali koja se ne ispravlja kroz vekove do današnjih dana. Stara narodna poslovica kaže: “Prvo skoči, pa onda reci hop”.
44

2. 6. Rezime Istorija uspeha i sticanja bogatstva je zapravo istorija civilizacije. Oni koji su uspešni i koji stiču novac doprinose civilizaciji, jer da njih nije bilo, ne bi bilo ni brojnih institucija, niti progresa na mikro, mezo ili makro nivou. Želja za postizanjem uspeha i sticanje bogatstva je skoro univerzalna i niko ne može reći da nije ponosan kada ostvaruje uspeh i stiče bogatstvo. Navedena pravila mogu koristiti pre svega oni koji žele uspeh, a do njega još uvek nisu došli. Bolje je imati u vidu date pouke nego se učiti na svojim greškama. Jer, svaki put kada se čovek nauči na svojoj grešci, on je korak ispred, ali i korak iza. Međutim, učeći na tuđim greškama čovek je uvek dva koraka ispred. Uspešni rade prave stvari na pravi način. Oni rade promišljeno, brzo i odlučno. Samo se promišljenim i mudrim potezima može doći do uspeha. Pri tome treba imati u vidu da se ne ide za novcem preko leševa drugih ljudi, već i da sa velikim bogatstvom čovek ostane ono što je bio ranije, odnosno običan čovek. To je naravno lako reći, ali teško ostvariti. Uspeh je predvidljiv. On nije stvar sreće ili slučaja, kako mnogi misle, već činjenja ili nečinjenja. Ako ljudi rade teške stvari, tragaju za inovacijama, odnosno rade stvari koje neće drugi da rade, uspeh je zagarantovan. Ako ljudi rade ono što je lako, što ne zahteva upornost, onda se ostaje na nivou prosečnosti. Zaključak svih zaključaka je jasan. Svako je arhitekta sopstvene budućnosti. Svako vlada i upravlja sopstvenom sudbinom. Hoće li neko biti uspešan i(li) bogat to u najvećoj meri zavisi od njega samog. U tome mu okruženje i određene okolnosti mogu otežati ili produžiti vreme ostvarivanja zadatog cilja, ali želja za uspehom i bogatstvom će nadjačati sve prepreke i probleme.

3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
Menadžment se može razlikovati po različitim kriterijumima, i to: po hijerarhijskom nivou, prema uključenosti rukovodioca u proces proizvodnje ili pružanje usluga, prema funkcionalnim oblastima, prema vrsti organizacija u kojima postoje, itd.
45

3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa Jedan od glavnih kriterijuma za razlikovanje menadžera je nivo na kome se menadžment nalazi. Mada nema pravila gde koji nivo počinje, a gde se završava, u teoriji menadžmenta se često razlikuju: top menadžment, srednji i niži menadžment. Strategijski (Top) menadžment se nalazi na najvišem nivou hijerarhijske piramide. On ima različite nazive: predsednik, generalni menadžer, generalni direktor, direktor, strategijski rukovodilac, načelnik, itd. Top menadžment je primarno odgovoran za uključenje organizacije u okruženje. On stvara imidž organizacije, kroz upoznavanje okruženja sa svrhom i značajem organizacije za spoljno okruženje. To se ostvaruje putem informisanja ljudi iz organizacije i okruženja. Tako je dugogodišnji menadžer Krajslera Li Ajakoka godinama promovisao Krajsler, kao organizaciju koja je rođena u Americi i za Amerikance. Drugi primaran zadatak top menadžmenta je da uočavaju potrebe okruženja i pronalaze načine za što adekvatnijim udovoljenjem zahteva okruženja. Na bazi svoje percepcije tržišta, menadžment u naučno obrazovnoj ili zdravstvenoj, odnosno kulturnoj i bilo kojoj drugoj ustanovi formuliše svoju uslugu (zdravstvenu, obrazovnu) kroz dugoročno planiranje, strategije i taktike za ostvarenje postavljenih ciljeva. Top menadžment učestvuje u formulisanju politike, a sam donosi, odnosno formuliše strategiju, koja predstavlja i osnovu za operatiku i taktiku. Srednji (Middle) menadžment ima direktnu odgovornost za organizovanje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga. Imaju različite nazive: rukovodilac proizvodnje ili pružanje usluga (tehnički direktor), direktor ili rukovodilac marketinga, finansija ili ljudskih resursa. Oni se nalaze u sendviču, između top i nižeg menadžmenta, pa se preko ovog menadžerskog nivoa, često prelamaju svi problemi organizacije. Često može biti višeslojan, odnosno da u grupi srednjih menadžera bude više nivoa. Na primer, rukovodioci sektora, imaju rukovodioce odeljenja, a ovi rukovodioce odseka. Srednji menadžment je više okrenut unutrašnjosti organizacije i problemima koji nastaju u istoj. Oni upravljaju dnevnim aktivnostima. Jedna grupa menadžera uslužne organizacije, na primer nadgleda ljude

46

ali i da ima tzv. Srednji menadžment mora jednako da poznaje menadžment. a delom na niži menadžment. toliko i veštine. Navedena podela menadžerskih nivoa je uslovna. Niži (Lower) menadžment se nalazi na najnižem nivou organizacije. U savremenom menadžmentu. jer se nalazi između institucionalnog i nižeg menadžmenta. koji razrađuje određenu oblast. pa se određeni poslovi srednjeg menadžmenta prenose na top. Jedno i drugo je neophodno. Zato se ova vrsta menadžmenta često naziva i organizacionim menadžmentom. rukovodilac odeljenja ili referata. On ima različite nazive: brigadir. poslovođa. tehnička znanja. menadžeri nižeg nivoa postaju mnogo aktivniji i donose mnogo tekućih odluka. što su ranije radili srednji menadžeri. sa raspoloživim ljudstvom. To je direktno sučeljavanje sa određenim problemom koji treba rešiti na određenom mestu i u određeno vreme. Razloge treba tražiti u tome što se od top menadžmenta sve više zahteva obavljanje analitičkijeg rada. moraju da dominiraju tehnička znanja i veštine. S druge strane. Uvođenjem informatičke tehnologije. jer se eliminisanjem srednjeg menadžmenta gubi nivo koji je jednako razumeo i top. već direktno rade sa izvršiocima na ostvarenju planova i zadataka koji su formulisani na višim nivoima. ali i niži menadžment. Zato top menadžment ima primarni zadatak da uspostavi jedinstvo uprave i da uskladi funkcionisanje različitih menadžerskih 47 . Ispod ovih rukovodilaca ne postoji nijedan nivo. Za operacionalizaciju svojih aktivnosti niži menadžment stvara taktiku. povećan je kapacitet top menadžmenta.koji su direktno angažovani na pružanju usluge. To je deo strategije. U nižem menadžmentu. Tu se direktno radi na proizvodnji roba ili pružanju organizacijske usluge. kome bi ovi prenosili zadatke. što su ranije radili menadžeri srednjeg nivoa. Ova praksa se već pokazala kao loša. U njemu mora isto tako da postoji koliko nauke. što je značajno za pripremu i razradu odluke koja treba da se realizuje na nižem nivou menadžmenta. i često se naziva mala strategija ili velika taktika. srednji menadžment je u mnogim organizacijama doveden u pitanje. Ovi nivoi moraju biti međusobno povezani i tako postavljeni da jedan iz drugog proizilaze. Srednji menadžment formuliše operatiku.

i to: proizvodna. na primer. jer je teško utvrditi gde neka aktivnost rukovođenja nastaje i gde se završava. Prvi imaju direktnu odgovornost za proizvodnju ili pružanje usluga. Funkcionalne 48 . 2. Njegov posao je da nadgleda pravne eksperte i advokate koji savetuju linijske menadžere u vezi sa pravnom valjanošću ugovora koje treba da potpišu sa dobavljačima. čiji je zadatak da upravljaju istima. u organizaciji mogu da postoje i druge funkcije. Pored ovih. inovacija i kreacija itd. staff menadžer u pravnom odeljenju jedne organizacije. Na primer. kvaliteta. Ukoliko i staff odeljenja ne obave kvalitetno svoje poslove. To je i prirodno. Četiri osnovne funkcije se nalaze u svakoj organizaciji. Tipologija prema uključenosti u proces rada Neki rukovodioci. kao što su: razvojna. linijski sektori ne mogu proizvesti kvalitetan proizvod ili pružiti zadovoljavajuću uslugu. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima Svaka organizacija ima svoje funkcionalne oblasti pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije. komercijalna. 3. Na čelu svake od ovih funkcionalnih oblasti nalaze se rukovodioci. Jačina jednog lanca je onolika. odnosno tehnička funkcija. poslovođa odeljenja za proizvodnju guma je direktno odgovoran za modeliranje i proizvodnju guma. odnosno menadžeri. smatrajući ih servisom osnovne delatnosti. On se naziva linijskim menadžerom za oblast proizvodnje. finansijska i kadrovska funkcija. Za razliku od linijskog. Praksa pokazuje da menadžment često potcenjuje staff rukovodioce. 3. dok su drugi povezani sa glavnom delatnošću indirektno. koliko može da izdrži najslabija karika u njemu. odnosno drugih rukovodioca. U Goodyear kompaniji. To je nesumnjiva greška. ne upravlja nijednim segmentom ili linijom proizvodnje. na osnovu usvojene strategije na najvišem nivou. Organizacija ne može biti uspešna.nivoa. uključeni su u direktnu proizvodnju ili pružanje usluga. jer je svaki deo organizacije bitan. odnosno posredno. nezavisno od vrste delatnosti. klijentima i zaposlenima. Oni nisu direktno uključeni u proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga. bez jednih. 3. staff menadžer ima zadatak da obezbedi logističku podršku linijskim menadžerima.

Jedan i drugi planiraju. državna administracija. organizovanju i vođenju organizacije. Tako. turizma. Svaka inovacija. Svaka od ovih oblasti ima svoj menadžment. 3. Menadžmenti pojedinih funkcija moraju biti harmonizovani i delovati poput jednog muzičkog orkestra. 4. organizovanjem. na primer koja bi poboljšala funkcionisanje određene funkcionalne oblasti ili sistema kao celine. kao što su: menadžment trgovine. Dekan fakulteta može se uporediti sa direktorom neke trgovinske kompanije. zdravstvo. itd. koji koristi naučna saznanja opšte nauke o menadžmentu.oblasti ne treba mešati sa opštim elementima menadžment procesa: planiranjem. Međutim. samo što se različito primenjuju u svakoj od navedenih organizacija. hotelijerstva. javna preduzeća. što je u prvom slučaju akcenat na obrazovanju. dekan u nekoj visoko školskoj ustanovi i generalni direktor u jednoj organizaciji za proizvodnju hrane se bave istim elementima menadžment procesa. glavna sestra u bolnici. a imala nepovoljan uticaj na ekologiju okruženja. specijalizovane funkcionalne oblasti opisuju specifičan niz aktivnosti koje nadgleda jedan menadžer. Razlika je samo u tome. na primer. kultura. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija U privredi i društvu postoje različite delatnosti. usmeravanjem i kontrolom. poljoprivreda. kao što su: industrija. već moraju osmišljavati kako biti efikasniji u oblasti kojom upravlja. odnosno granski menadžmenti. ne može dobiti prelaznu ocenu. kao što su: trgovina. vođenjem. svaka od navedenih organizacija ima svojih specifičnosti u radu. Za njih je karakteristično da koriste ista pravila u planiranju. Zbog njih nauka o menadžmentu mora razvijati posebne menadžmente. hotelijerstvo i turizam. javljaju takozvani specijalizovani. 49 . Međutim. pored ovih postoje i druge delatnosti. kulture. Tako se pored opšteg menadžmenta. pa i šire. rudarstvo i šumarstvo. Umesto toga. nauke i obrazovanja itd. obrazovanje. organizuju ili kontrolišu poslove. zdravstva. a u drugom na proizvodnji i preradi prehrambenih proizvoda. Oni se ne smeju zatvarati u svoja funkcionalna područja. Na primer. može biti isto što i poslovođa u pogonu za proizvodnju automobila. Funkcionalni rukovodioci moraju misliti i na celinu sistema.

itd. menadžment se proučava u funkciji donošenja odluka kako na makro tako i na mikro nivou. 50 . Isto tako. Naime. one zemlje kod kojih je upravljanje poljoprivredom vršeno na taj način što nije došlo do odvajanja na realizaciji makro-mikro nivoa. Odluke koje se donose u preduzeću imaju značaj za svakog zaposlenog u njemu. U sferi hirurgije dalja subspecijalizacija bi bila na: opštu. jer poljoprivredno gazdinstvo ne može postići pozitivne rezultate ako ne postoji dugoročna agrarna politika koja vodi računa o razvoju poljoprivrede u okviru celokupnog društva. medicine rada. mikro hirurgiju. U suštini. Samo u tim uslovima. U okviru medicine rada. 1. 5. Praksa razvijenih zemalja pokazala je pozitivne rezultate kada se poljoprivredom upravljalo ne odvajajući posebno makro i mikro odluke. sportsku hirurgiju i druge. automobilske industrije. 3. itd. U zdravstvenoj sferi se specijalizuju rukovodioci za pojedine grane medicine.Sve složeniji uslovi poslovanja i turbulentnosti nameću dalju diversifikaciju i subspecijalizaciju u granskim menadžmentima. uslužnom sektoru itd. psihijatrije. ali indirektno utiču i na šire okruženje. trajnih potrošnih dobara. Primera radi u industriji se razvijaju menadžmenti iz oblasti mašinogradnje. Te odluke se donose na nivou celog društva i preduzeća. proizvodnji robe široke potrošnje. makroodluke razvoja društva predstavljaju milje i odrednicu za donošenje mikroodluka o strategiji razvoja preduzeća. subspecijalizacija bi bila za različite grane: medicina rada u rudarstvu i naftnoj industriji. To je logično. Proizilazi iz prethodnog da postoji uzajamna povezanost između opšteg razvoja društva i pojedinačnog preduzeća. kao što su za oblast hirurgije. proizvodnje teških mašina. na nivou celog društva se donose odluke koje utiču na razvoj celokupnog društva i preduzeća. Menadžment u poljoprivredi Sa aspekta savremene agrarne ekonomije. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti 3. Odnosno. brodogradnje. Te makroodluke o razvoju društva imaju odlučujući uticaj i na donošenje mikroodluka na nivou preduzeća. menadžment predstavlja donošenje odluka. postigle su pozitivne rezultate. ono samo može da planira svoj razvoj. industrijskim preduzećima.

Naime. jer u okviru nje deluju gazdinstva društvena. Povezanost poljoprivrede i uticaj na nju. moraju biti uvažene sa aspekta strateškog menadžmenta. Praksa danas razvijenih zemalja pokazuje da su one dugoročnim odlukama planirale svoj razvoj. zadružna i privatna sa različitim modelima organizovanosti. ta analiza mora sagledati i uticaj ekonomskog sistema i društva u celini prema agrokompleksu. a indirektno i na celu privredu. Za strateški menadžment je odlučujući čitav niz odluka koje država donosi na makroplanu u vezi sa velikim ekonomskim sistemom. moraju biti stalno predmet ispitivanja i prilagođavanja. Menadžment u poljoprivredi. kao i njena povezanost sa ukupnom privredom. Sam proces donošenja tih odluka na makronivou je težak. a da prethodno nije sagledano mesto poljoprivrede u privrednom razvoju. Naime. Promašaji pri donošenju strateških menadžerskih odluka imaju pogubno negativno dejstvo na samu poljoprivredu i preduzeća u okviru nje. složen i odgovoran posao. odnosno sve odluke od strane države koje imaju uticaj na privredu u celini. operativni menadžment kratkoročno sprovodi odluke strateškog menadžmenta. kao i njegova organizacija. Tek po obavljanju ovih prethodnih analiza. bilo direktno ili indirektno. Strateški menadžment mora posebnu pažnju posvetiti proučavanju odnosa u okviru agrokompleksa. za poljoprivredu je specifično i to da postoji velika razlika u veličini gazdinstva. To im je omogućilo da svojim preduzećima pokažu u kakvom dugoročnom ambijentu će se nalaziti. mora se detaljno proučiti pre donošenja strateških odluka. odnosno društvo. Svako preduzeće koje ne uvažava u dovoljnoj meri odluke strateškog menadžmenta sebe može dovesti u nezavidan položaj. može se pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Ono što je značajno za ekonomiju jedne zemlje to je da ima dugoročnu strategiju razvoja. koja se konkretizuje putem operativnog menadžmenta. Odnosno.Za društvo su od posebnog značaja odluke o njegovom razvoju. ove dugoročne odluke čine suštinu strateškog menadžmenta. U tom pogledu poljoprivreda predstavlja vrlo složenu delatnost. Takođe. Nezamislivo je da se može pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. da bi ona shodno tome donosila odluke. Da bi se menadžment pojavio kao samostalna delatnost (što je pravi put razvoja). Takođe. a to bitno deluje na sam menadžment. strateški menadžment koji se donosi na makroplanu je dugoročna vizija razvoja društva. potrebno je da gazdinstvo bude takve veličine da 51 .

Pojava obučenih kadrova za upravljanje poljoprivrednim gazdinstvom predstavlja veliki doprinos razvoju samih gazdinstva. Kod industrije. koji su uz primenu novih naučnih dostignuća i informatike 52 . moramo da konstatujemo. kurseva i savetodavne službe. Sa razvojem krupne robne privrede dolazi u poljoprivredi do koncentracije (a u velikoj meri i do centralizacije) poljoprivrednih površina. u dobroj meri. kao i za industriju. radnu snagu i kapital. a u isto vreme i proizvođač. To dovodi do odvajanja svojine od menadžmenta. A za to su najzaslužniji menadžeri. sa razvijenom poljoprivredom. Za krupnu poljoprivredu. U našim uslovima. vlasnik gazdinstva je i menadžer. Ti problemi organizovanja samostalnog menadžmenta javljaju se kod malih poljoprivrednih gazdinstava. što u poljoprivredi deluje veliki broj učesnika. Njihova poljoprivredna gazdinstva ne bi se razvila da na njima nisu primenjena nova dostignuća u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda. To je svojstveno malim porodičnim gazdinstvima. vrlo teško je na njih prenositi makromenadžerske odluke. menadžment u okviru akcionarskih društava uspeva da deluje kao samostalna delatnost. to uspele zahvaljujući. Dok u našoj poljoprivredi imamo stalni proces usitnjavanja poljoprivrednih gazdinstava. Ti proizvođači o strateškim odlukama. Već smo konstatovali da kod malih poljoprivrednih gazdinstava dolazi do spajanja vlasništva i menadžmenta. Uz tradicionalne faktore proizvodnje: zemljište. problem prenošenja menadžerskih odluka nije rešen na adekvatan način. i u poljoprivredi kao i u industriji dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta. postaje pravilo da vlasnik gazdinstva ustupa menadžeru da upravlja gazdinstvom. Naime. a još veće usitnjavanje ovih gazdinstva u našoj poljoprivredi predstavlja kočnicu za dalji razvoj menadžmenta. industriju karakteriše proces koncentracije. upoznaju se putem određenih seminara. Mala gazdinstva su osnovna smetnja za postojanje nezavisne menadžerske delatnosti. Profesionalno pripreman kadar i isto tako njihov odnos u procesu proizvodnje utiče na uspešnost poslovanja poljoprivrednog gazdinstva. Danas su razvijene zemlje. Na taj način menadžment postaje četvrti faktor razvoja. Mala gazdinstva suočena su sa realnošću da je vlasnik gazdinstva u isto vreme i menadžer i neposredni proizvođač. Odnosno. kao i o određenim uputstvima o razvoju same poljoprivredne proizvodnje.može zahvaljujući svojoj proizvodnji da organizuje i samostalni menadžment. i menadžmentu.

prilikom donošenja odluka o razvoju voćarstva treba imati na umu da nije moguće brzo ovu proizvodnju prestruktuirati. To se sigurno ne bi desilo da vlasnici gazdinstva nisu angažovali menadžere da upravljaju njihovim gazdinstvom. Te aktivnosti na svim nivoima treba uskladiti sa aktivnošću glavnog menadžera preduzeća. Obeležje i razvoj menadžmenta u našoj poljoprivredi. Takođe. pravilnom strukturom proizvodnje može se rešiti i problem obrtnih sredstava. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. Menadžeri su zahvaljujući svojim stručnim znanjima unapredili razvoj poljoprivredne proizvodnje na gazdinstvu. vinogradarstvu itd. 35. 1993. a da vlasnik nema kritičnu masu znanja o upravljanju tim gazdinstvom. bila nužna pojava menadžera. u voćarstvu. To je zbog toga što je npr. Zato i konstatujemo da je za opstanak. a ne da ih rešavaju onda kada naiđu. to nije slučaj npr. a taj glavni menadžer preduzeća mora da vodi računa o svom okruženju odnosno o strateškim pravcima razvoja poljoprivrede i društva. U poljoprivredi. Struktura poljoprivredne proizvodnje i njeno pravilno određivanje predstavlja dugoročno rešenje. Sam čin da ste vlasnik gazdinstva ne daje vam garanciju i da se razumete u savremene probleme poljoprivrede. potreban duži period da bi se preorijentisala proizvodnja. Beograd od 20-22.1 U složenim poljoprivrednim organizacijama postoji više nivoa donošenja menadžerskih odluka. Uvažavajući prirodne specifičnosti poljoprivrede. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. Dok se struktura proizvodnje kod žitarica i industrijskog bilja može menjati godišnje. septembra 1993. za razliku od industrije. nije lako i brzo menjati strukturu proizvodnje. onda se i ne može pozitivno odgovoriti tržišnoj tražnji. Zbog toga. godine. pred menadžere se postavlja problem da poljoprivrednu strukturu nije lako i brzo menjati.uticali na povećanje poljoprivredne proizvodnje. Istraživanja koja su poslužila za donošenje strateških menadžerskih odluka omogućuju menadžerima u složenim poljoprivrednim organizacijama da rešavaju planski kompleksne probleme. To je posebno efikasno moguće uraditi u okviru slo1 Dr Stanko Mirić. 53 . str. Poljoprivredni fakultet Beograd. u voćarstvu. To je jedan od bitnih faktora zbog čega se poljoprivreda ne može brzo prilagođavati zahtevima tržišta. Naime. ako se nije planirala adekvatna struktura proizvodnje. U većini slučajeva se do tog gazdinstva dolazi nasleđivanjem. a posebno za razvoj poljoprivrednih gazdinstva.

Već smo konstatovali da povećanje koncentracije poljoprivrede stvara veće mogućnosti za primenu menadžmenta u njoj. To će perspektivno uticati na porast poljoprivredne proizvodnje.4 2 3 4 Šire ovome videti kod dr Stanka Mirića. Prednost udruživanja ogleda se u mogućnosti npr. nije lako s obzirom na veliki broj individualnih proizvođača da im se prenesu najnovija rešenja u vezi sa novinama vezanim za proces proizvodnje. dok se druge bave preradom.3 Što se tiče gornje granice optimalnih proizvodnih jedinica. njima treba ponuditi projekte njihovog razvoja. racionalnog korišćenja mehanizacije (tako traktor od 45–60 kw koristi se racionalno na oranicama od 60–100 ha u evropskim zemljama). Takođe. Istina. nav. potrebno je odlučiti u okviru gazdinstva šta će proizvoditi sve njegove proizvodne jedinice. da bi bile uspešne. Tim gazdinstvima upravlja njihov vlasnik. kao i da se izvrši teritorijalni razmeštaj proizvodnje. da bi se racionalno koristila obrtna sredstva. 35. Takođe. mora se organizovano nastupati da se našim individualnim proizvođačima pomogne oko organizacije njihovih gazdinstva. To znači. Kod takvih složenih sistema pojedine organizacije se bave primarnom proizvodnjom. Isto. A to znači. Isto tako. taj broj nije limitiran. Ta se koncentracija postiže udruživanjem većeg broja individualnih proizvođača u zadrugu. a troškove toga snosiće vlasnik gazdinstva u celini ili delimično. 54 . doći će do racionalnije upotrebe obrtnih sredstava u složenim poljoprivrednim preduzećima. Ispitivanja pokazuju da kod složenih krupnih organizacija. Međutim. mnoga naša individualna poljoprivredna gazdinstva nisu optimalne veličine da bi se na njima organizovala rentabilna proizvodnja. potrebno je da u svom sastavu imaju 3–4 optimalne proizvodne jedinice. Da bi se to ostvarilo ili se mora povećati zemljišna površina gazdinstva ili će se povećati intenzitet proizvodnje. ako u okviru njih egzistira primarna i prerađivačka proizvodnja. str. da će se kod nas povećati poljoprivredna proizvodnja ako dođe do prenošenja menadžerskih aktivnosti na veliki broj individualnih proizvođača.2 Na našu poljoprivrednu proizvodnju u velikoj meri utiču mala porodična gazdinstva. delo Isto.ženih agrosistema. Uložena obrtna sredstva u primarnu proizvodnju kasnije se transformišu u input prerađivačkih organizacija.

onda bi troškovi njegovog korišćenja značajno opteretili cenu koštanja. a donošenje strateških menadžerskih odluka mora inkorporirati sve napred navedene izazove menadžmenta u budućnosti. Taj problem je posebno izražen u našim uslovima. Međutim. Taj politički stav države.Ako bi taj traktor koristilo samo gazdinstvo. što čini da naši proizvodi nisu konkurentni na svetskom tržištu. u vinogradskoj i voćarskoj proizvodnji udružuju se proizvođači u razvijenim zemljama. radne snage i kapitala. To znači da korišćenje traktora (odnosno mehanizacije) na samo jednom gazdinstvu značajno povećava fiksne troškove. Takođe. Kao posledica toga (i drugih faktora). 35. na kome se podižu dugogodišnji zasadi. ima ekonomsko opravdanje. što se na osnovu dosadašnjih istraživanja pokazalo kao optimum. Zato ga mi ekonomisti svrstavamo u faktor proizvodnje pored zemljišta. što stvara pozitivne uslove za primenu menadžmenta. a prosečna veličina našeg gazdinstva je oko 2 hektara. Na taj način se objedinjuje zemljište. Menadžer u narednom periodu susrešće se sa više izazova. po nama. gde većina gazdinstava ima traktor sa priključcima. nav. 5 Šire o ovome kod dr Stanka Mirića. dan u nedelji posvećuje proizvodnji mleka. jer su na to ekonomski prinuđeni. Pred naše društvo u ovom momentu postavlja se dilema razvijati ili ne menadžment. pravo udruživanje kod nas nastupiće onog momenta kada poljoprivredni proizvođači shvate ekonomsku prednost tog procesa. delo. Tako se u tim zemljama udružuju proizvođači (obično njih sedam) u proizvodnji mleka. organizovanje i kontrolu. podela rada je izvršena tako da svaki od tih udruženih proizvođača radi po jedan dan u nedelji. Do sada je u našoj zemlji proces udruživanja podsticala društvena zajednica i to se osećalo kao pritisak na poljoprivrednike da se udružuju. Iskustva danas razvijenih poljoprivreda upućuju nas ka tom procesu. To znači. Na taj način izvršena je centralizacija proizvodnje kao i koordinacija. 55 . a ostale dane drugim poslovima na gazdinstvu. ali je tačno utvrđeno koliko stabla voća ili čokota vinove loze pripada svakom proizvođaču za obradu. Radi toga se naši individualni proizvođači moraju udruživati. tako da menadžment u sebi objedinjuje sve delove preduzeća kao i sve faze procesa poslovanja. Strategijski menadžment funkcioniše kao jedan neprekidan proces koji obuhvata planiranje. Isto tako.5 Svaki od proizvođača po četiri krave uvodi u štalu. cena koštanja naših poljoprivrednih proizvoda raste. str. Sa privrednim razvojem menadžment sve više dobija na značaju.

ono treba da analizira situaciju u kojoj se nalazi. U tim uslovima strategijski menadžment dobija na značaju. Da bi se poljoprivredno preduzeće uspešno razvijalo.Mišljenja smo da ga treba razvijati i pored krize u kojoj se naše društvo nalazi. kako sadašnju tako i buduću. Odnosno. kao i ciljeve svoga razvoja i strategiju da se sve to ostvari. smatramo da će baš u ovim teškim uslovima privredni subjekti prihvatati menadžment kao realnu šansu da se izbave iz poslovnih teškoća. onda treba da uredimo dalje pravce njegovog razvoja. kao i da bi se obezbedio njihov razvoj u budućnosti. Takođe. Naime. Za strategijski menadžment (da bi dao pozitivne rezultate) prvi uslov je dobra procena okruženja u kome će se preduzeće nalaziti. Da bi poljoprivredna gazdinstva normalno funkcionisala u sadašnjim uslovima. Drugi bitan preduslov uspeha strateškog menadžmenta je da poljoprivredno gazdinstvo objektivno sagleda svoju trenutnu poziciju. On našim preduzećima pokazuje u kojem će se miljeu u budućnosti ona nalaziti. 56 . preduzeće mora da proceni nova tržišta. Takođe treba sagledati promenu strukture i obezbediti prilagodljivost poljoprivrednog gazdinstva novonastaloj situaciji. kao glavni argument za svoju tvrdnju navode tešku situaciju u privredi u kojoj preduzeća jedva preživljavaju. Samo ona poljoprivredna gazdinstva koja dobro sagledaju svoja buduća okruženja. treba napraviti scenario razvoja poljoprivrednog gazdinstava i u kojim okvirima se ono razvija. pa kako u tim uslovima da dođe do primene menadžmenta. Objektivno sagledavanje trenutne poslovne situacije je bitan preduslov budućeg uspeha. Naime. preduzeće mora da uradi marketing program i da kontroliše sve napred navedene zadatke. Smatramo da nisu u pravu kritičari koji smatraju da uvođenje menadžmenta u našu privredu treba da sačeka neka bolja vremena. kao i da proceni tržišnu situaciju. potrebno je sagledati trenutno i buduće okruženje. Isto tako. imaju uslova da opstanu na tržištu i da ostvare profit na uloženi kapital. kada sagledamo trenutnu poslovnu situaciju poljoprivednog gazdinstva. A mi smo mišljenja da će baš ova teška situacija u poslovanju preduzeća primorati na uvođenje menadžmenta da bi opstala. Naime.

57 .menadžera .tehnologije .vlasništva . Društveni Razdvajanje . To znači da ne treba uveličavati svoje mogućnosti kao ni prenaglašavati svoje nedostatke.upravljanju .proizvodnji i . U većini slučajeva postojeću organizacionu strukturu treba prilagođavati postavljenim ciljevima. moraju biti spremna da prilagode svoju organizacionu strukturu postavljenim ciljevima.proizvoda .zahteva kvaliteta Informatika u . Tu se pre svega mora sagledati postojeća organizaciona struktura poljoprivrednog gazdinstva i da li ona odgovara postavljenim strategijskim ciljevima gazdinstva.planiranju . Da bi poljoprivredna gazdinstva opstala na tržištu.tržišne orijentacije .vlasnika .Tabela 1.preduzetništvo Zakonski regulisana Administrativne i tržišna privreda carinske prepreke Jačanje konkurencije zbog decentralizma male privrede i stranog kapitala Nedostatak kapitala Ekonomska prinuda profita i tržišnost Povećanje produktivnosti Čiste tehnologije Prilikom ocene trenutne i buduće pozicije poljoprivrednih gazdinstva važno je u tim procenama biti realan. kao i do kog nivoa smo stigli i čemu dalje težimo. kad i šta raditi.usluživanju Ekološki Zahtevi zaštite čovekove okoline Višepartijski sistem Višepartijska privredna politika Formiranje izdiferenciranih odnosa . U celokupnoj ovoj aktivnosti treba da postoji plan aktivnosti. Treći bitan preduslov uspeha strategijskog menadžmenta je prilagođavanje organizacione strukture preduzeća.privatno vlasništvo svetskog tržišta .rukovođenja Političko-pravni Privredno-tržišni Tehnološki Promene .zaposlenih Diferencirani dohodovni odnosi Napetosti zbog visokih prihoda i siromaštvo Odvajanje politike i Suženost privrede unutrašnjeg tržišta Novi propisi Legalizacija Konkurencija .

Videnovića i A. jer to predstavlja budućnost razvoja naše poljoprivrede. U tim uslovima ne može se govoriti o nekoj ozbiljnoj analizi njihovog okruženja. A sve to je nužno da bi se poljoprivredno gazdinstvo u budućnosti normalno razvijalo. to su idealni uslovi za prihvatanje novina. nisu razlog da se ne radi na razvoju strateškog menadžmenta. Mi smo već konstatovali da kriza u kojoj se nalazimo nije sa ekonomskog aspekta pogodna za razvoj strateškog menadžmenta. a da objektivno i na nauci zasnovano nije proučeno da li imaju snage da te želje i ostvare. zbog ekonomskih teškoća. 58 . Cvijanovića. po nama. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. 1993. Opterećena velikim ekonomskim teškoćama. Kao jedan od razloga zašto je takvo stanje možemo navesti veliku ekonomsku krizu koja je zahvatila naše društvo (kao glavni uzročnik te krize su ekonomske sankcije koje su neopravdano uvedene od strane Ujedinjenih nacija našoj zemlji). nisu u mogućnosti da dovoljno vremena i sredstava posvete strateškom menadžmentu. Poljoprivredni fakultet Beograd. Naime. te ne treba ometati strateški menadžment. potrebno je uraditi naučne studije o daljem razvoju. Trenutne teškoće u poslovanju. a kamoli budućim potrebama za njim. str. Da bi se donosile strateške odluke. naša poljoprivredna gazdinstva se bore kako da prežive. Takođe ne prate tehnološke promene kao i pravce promena u političkom i društvenom okruženju. Ne raditi na tome. videti kod: D. odnosno vlasnici poljoprivrednih gazdinstava bore se kako da reše trenutne probleme svog poslovanja. bitne za dalji razvoj preduzeća. Razvoj strateškog menadžmenta u preduzećima jugoslovenske privrede.6 Primena strateškog menadžmenta na našim poljoprivrednim gazdinstvima ne odgovara ni trenutnim uslovima. Ona takođe nisu u stanju da dovoljno vremena i sredstava posvete proučavanju privrednog sistema kao i njegovih promena. s obzirom na to da 6 Šire: Tri hitna preduslova strateškog menadžmenta. a planiraju samo neposredno pred setvu i žetvu. znači oduzimanje budućnosti poljoprivrednih gazdinstava. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. Bekrića. Trenutne ekonomske teškoće biće u dobroj meri prevaziđene ukidanjem sankcija. ipak deo svoje aktivnosti poljoprivredna gazdinstva moraju posvetiti ovom problemu. Ako trenutno.Taj proces prilagodljivosti organizacione strukture mora biti stalan uz brzo reagovanje na uslove na tržištu (Tabela 1). Ž. U takvim uslovima naši direktori. 54–55. u takvim uslovima malo se vremena ili skoro nikako ne posvećuje strateškom planiranju. Većina naših poljoprivrednih gazdinstava u ovom momentu ima spisak želja o svom razvoju. Međutim.

zadruga itd. u kojima je razvijena poljoprivreda. Smatramo da cilj poslovanja i treba da bude ostvarivanje profita u svim oblastima sem u poljoprivredi. jedino kada nismo imali drugu alternativu. a ne isključivo o ekonomskom. odnosi razmene između poljoprivrede i industrije su stalno bili nepovoljni po poljoprivredu. To se u dosadašnjem periodu razvoja kod nas primenjivalo na taj način što su cene poljoprivrednih proizvoda bile niže nego u ostalim sektorima privrede. Da bi se naša privreda i poljoprivreda normalno razvijale. Naime. ako se u poljoprivredi pošto-poto želi ostvariti profit. Iskustva razvijenih zemalja. potrebno je da socijalna politika napusti privrednu sferu. to je logično za američko društvo. kao vrlo važan segment. predstavljaju jedinke koje su okrenute protiv osnovne matice američke tržišne ekonomije. U takvom razmišljanju američkih farmera.su u istoriji našeg društva promene dosta teško primenjivane. Poljoprivreda kao grana ne može se razvijati ako se putem nje štiti standard siromašnih slojeva stanovništva. Ako želimo razvoj poljoprivrede i gazdinstava u okviru nje. farmi. gleda se samo kratkoročni i lični interes. kao kod nas. Kako poljoprivreda u razvijenim zemljama nema elemenata socijalne politike. Trenutna situacija na našim poljoprivrednim gazdinstvima nije pogodna za primenu strateškog menadžmenta. Farmeri koji vode računa o sociološkim elementima. Kriza i potreba da se iz nje izađe uslov su da se primeni strateški menadžment i pored skromnih sredstava koja se za tu namenu mogu odvojiti. a zanemaruju se opšti. onda je moguće primeniti strateški menadžment. Naime. gde je cilj poslovanja ostvarivanje profita po svaku cenu. ali to ne treba da nas obeshrabri. Poljoprivreda u SAD predstavlja polje biznisa kao i svaka druga delatnost. u kojoj treba uvažavati i druge faktore. To se upravljanje. Međutim. gde je profit primaran. pokazuju da su primenom strateškog menadžmenta dugoročno definisali uslove i pravac razvoja njihovih poljoprivrednih gazdinstava. vrši na makronivou cele poljoprivrede kao i na nivou poljoprivrednih dobara. U tržišnim privredama razvijenih zemalja poljoprivrednim gazdinstvom ne upravlja se spontano. To znači da mi u Jugoslaviji moramo na poljoprivredu da gledamo sa ekonomskog aspekta i da je tretiramo kao svaku drugu privrednu granu ako želimo njen prosperitet. to može da 59 . moramo i u ovim teškim ekonomskim uslovima raditi na razvoju i primeni strateškog menadžmenta.

a manje egzaktno utvrđena razvojna opredeljenja. Mora se zbog toga u poljoprivredi pronaći optimalni odnos između želje za ostvarivanjem profita i proizvodnje zdrave hrane. Prima-Est. Svesni smo toga da ovo nije ni lako ni jednostavno. 02. Da bi se našoj poljoprivredi u narednom periodu obezbedio rast i razvoj. koja predstavlja osnov za uspostavljanje vlasničkih odnosa. cilj svih tih zemalja je da izmrse privatizaciju svoje privrede. model privatizacije se delimično razlikuje po pojedinim zemljama. brzina tih promena je od zemlje do zemlje različita. ali im se metodi za ostvarivanje tog cilja razlikuju. Danas smo u svetu suočeni sa problemom zagađivanja zbog preterane upotrebe hemijskih sredstava. Istina. nezahvalno je prognozirati budući razvoj. Poljoprivreda i program strateškog prilagođavanja. Posledica toga je zagađivanje poljoprivrednih proizvoda koji ozbiljno ugrožavaju ljudsko zdravlje. U ovom trenutku.dovede do raznih negativnosti. u Aranđelovcu. imajući na umu negativne ekonomske prilike. preterana hemizacija itd. Naučne potencijale koji postoji u svetu treba usmeriti da u osnovi tih istraživanja prouče i ovaj problem i predlože određena rešenja. u: Zbornik radova: Inovacije u menadžmentu. Novi Sad. Sve bivše istočnoevropske socijalističke zemlje krenule su u proces tranzicije. a da bi se to desilo skloni su da preterano koriste hemijska sredstva. što se odražava na kvalitet poljoprivrednih proizvoda i dovodi do toga da se zemljište zagađuje. Takođe. 1995. ali bez obzira na nepovoljne okolnosti budući razvoj se mora predviđati..7 Naša privreda se nalazi u procesu tranzicije. ali to ne treba da nas obeshrabri da težimo ka tom cilju. Tako npr. a njen osnovni smisao je uspostavljanje tržišne privrede. Svesni smo danas činjenice sta znači upotreba prehrambenih proizvoda koji su zagađeni preteranom upotrebom hemijskih sredstava. iako su ove Šire o ovome videti kod Zorana Njegovana. Ta borba za zdravu hranu kao osnovni cilj u zaštiti zdravlja ljudi predstavlja danas osnovni postulat Zelene revolucije. 1995. Naime. 7 60 . Istina. Prema tome. Zbog toga je sa pravom pokrenuta široka akcija potrošača od neispravnih poljoprivrednih proizvoda. aka farmeri unutar svih aktivnosti stave samo profit. češki i slovački metodi su različiti. U te negativnosti spadaju neadekvatno korišćenje zemljišta. koje mogu dugoročno da izazovu probleme celoj poljoprivredi. onda u želji da ga ostvare čine one aktivnosti koje dovode do veće proizvodnje. od 16–18. ta predviđanja su više očekivanja. potrebno je da ona sagleda svoje mogućnosti kao i svoje ograničavajuće faktore.

Isto tako nije kod nas konstituisano finansijsko tržište. Kao prvo ograničenje u razvoju naše poljoprivrede u prethodnom periodu je to što se ona razvijala na osnovu tzv. Takođe. Iako su postojali elementi tržišne ekonomije. Taj model ogledao se u formiranju društvenog sektora poljoprivrede uz postepeno ukidanje zemljoradničkih gazdinstava.zemlje bez obzira na različit pravac privatizacije postigle najbolje rezultate od svih istočnoevropskih zemalja. dok je bankarski sistem u celini pod kontrolom države. 61 . Reprodukcija seljačkih gazdinstava i poljoprivrednih zadruga. Socijalizam. ali što se tiče poljoprivrede. Takođe se uprošćeno gleda na zemljoradničko gazdinstvo kao na breme nacionalne ekonomije.8 Zbog toga nije bilo moguće izvršiti na osnovu tržišnih kriterijuma pravu alokaciju bankarskog sistema. nema bitne pretpostavke za funkcionisanje tržišne ekonomije u našim uslovima. kojeg se treba što pre osloboditi. i kod nas je postojalo veliko lutanje oko vlasničkog koncepta. dualnog modela. Dr Miloš Tomin. pa izgleda kao da nama ni potrebe analizirati konstituišuće elemente njihove reprodukcije. zemlje tržišne privrede imaju zahvaljujući svom pravnom sistemu disciplinu privrednih subjekata što kod nas nije slučaj. iako je ono kod nas delimično delovalo. najveći njen deo (zemljište) bio je u rukama privatne svojine. mi od svih tih zemalja imamo pogodnije tle za privatizaciju. uz istovremeno kočenje reprodukcije zemljoradničkih gazdinstava. taj koncept ni do današnjih dana nije zaokružen. Zbog toga u narednom periodu treba svim subjektima u poljoprivredi dozvoliti normalan ekonomski razvoj. Jer mi nismo iz ideoloških razloga priznavali tržište radne snage. Potresno je tumačenje da se zemljoradnička gazdinstva ne mogu reprodukovati ni u prostom. Istina. 4. To znači da su ekonomski subjekti. 457. Ovo strategijsko opredeljenje razvoja poljoprivrede preti da dovede do toga da ukupni sektor poljoprivrede postane neefikasan. Kao glavni razlog za to navodimo da smo mi već 60-tih godina imali elemente tržišne ekonomije. 17. Što se nas tiče. bez pravne države. Ograničenje nijednom subjektu u poljoprivredi (kao što je bilo određivanje maksimuma od 10 ha za zemljoradnička gazdinstva) ne treba od strane društva popisivati. str.9 Uporište 8 9 Isto. str. doveli su do ograničenja daljeg razvoja poljoprivrede. a kamoli u proširenom razmeru. zemljoradnička gazdinstva načelno “otpisana”. a bez discipline pravnih subjekta. br. To strateško opredeljenje društva za razvoj i modernizaciju društvenog sektora.

iako dobar deo njih može ekonomski da se reprodukuje. koji su predviđali propast sitnog gazdinstva. što je činilo preko polovine društvenog proizvoda. kooperacije i socijalističke transformacije sela. Razvoj zadruga. Prekomernim odlaskom radne snage iz sela i poljoprivrede dolazi do njenog neproduktivnog zapošljavanja u industriji i drugim sektorima. To je u Jugoslaviji bila praksa: kada planiramo budući razvoj da su nam prioriteti ili hrana. Istina. Ono što danas odlikuje poljoprivredu visokorazvijenih zemalja je postojanje ograničenog broja strateških ciljeva razvoja. pa smo maltene proglasili pola privrede prioritetom. a ne da sagledamo realno mesto zemljoradničkih gazdinstava i njihovu perspektivu u nacionalnoj privredi. Oni su polazili od prezentativnog inferiornog položaja zemljoradničkih gazdinstava i zalagali se za viziju krupne organizacione napore. Matica Srpska. Te autore10 je više brinula forma. energija itd. dolazi do napuštanja najkvalitetnije radne snage sa njega. pa da se problem reši operativno brzo i jednostavno. oni se nisu decidirano opredelili kada će se to desiti. str. za društvo bi bilo jeftinije da izdržava agrarnu prenaseljenost nego industriju. 62 . Zbog ograničenja zemljoradničkog gazdinstva. 1975. Odnosno. Da se ne desi kao kada smo određivali prioritete privrednog razvoja zemlje. treba u narednom periodu za strateške ciljeve prihvatiti projekte u pojedinim 10 Šire o ovome videti: dr Nedeljko Šuljmalc. 249–270. Novi Sad.. Naime. a to znači da bismo mi u narednom periodu morali da ipak iskristališemo koji su ro osnovni strateški ciljevi razvoja. ali i to je bilo dovoljno da neki teoretičari traže ukidanje seljačkih gazdinstava. što je praksa kasnije demantovala. Dualni model razvoja poljoprivrede koji je forsirao društveni sektor uz ograničavanje zemljoradničkih gazdinstava doveo je do opterećenja vanpoljoprivrednog sektora. da imamo podruštvljenu poljoprivredu.ovih pogrešnih stavova treba tražiti u učenju klasika marksizma. U našoj zemlji postoji ogroman broj strateških ciljeva razvoja poljoprivrede. Forsirani razvoj društvenog sektora poljoprivrede putem povoljnih kredita. A radi se o tome da se u svetu više i ne opredeljuju za prioritetne grane koje će se razvijati. nije dao očekivane rezultate. Naime. kao i raznim subvencijama. društvena poljoprivredna dobra i pored naklonosti društva nisu uspela da postanu efikasna upoređujući ih u odnosu na poljoprivredna gazdinstva razvijenih zemalja.

str. Zato se sa pravom govori o revolucionarnoj ulozi trgovine. a posebno će tako biti u budućnosti. posebno njene maloprodaje. po nama. Te promene u osnovi su dovele do toga da se tradicionalni način funkcionisanja trgovine potpuno promenio. Zato. Odnosno. Ogromne trgovinske kompanije u svetu. 5. kao značajnoj delatnosti u 11 12 Preuzeto od dr Zorana Njegovana. delo. To u stvari. koje ona ima u reprodukciji danas. bez trgovine nema razvoja niti funkcionisanja razvijenih tržišnih privreda. 2. Zahvaljujući njoj. Uloga koju ima trgovina.12 3. nav. trgovina predstavlja glavno sredstvo za funkcionisanje savremene privrede. 22. 63 . str. zahvaljujući velikim trgovinskim kompanijama. ne preteruju autori kada tvrde da trgovina danas ima izuzetno važnu. Danas. u privrednom razvoju. Menja se u osnovi mesto trgovine. koje su nastale koncentracijom. Najveći problem razvijenih privreda danas je kako prodati robu u situaciji njenog nesklada između ponude i tražnje.granama koji omogućuju razvoj cele privrede. omogućeno je normalno funkcionisanje privrede. Menadžment u trgovini U trgovini razvijenih zemalja intenzivno se odvijaju strukturne. postojanje velikog broja strateških ciljeva razvoja poljoprivrede je ograničavajući faktor njenog daljeg razvoja. Tamo gde ona ne funkcioniše efikasno. Po nama. ta analiza strateških ciljeva pokazuje njihovu isprepletenost. Isto. predstavlja spisak želja kada se detaljno proanaliziraju ti strateški ciljevi. odnosno menadžment u trgovini. zahvaljujući svojoj ekonomskoj snazi uspevaju da odigraju odlučujuću ulogu u distribuciji robe i pronalaženju kupaca. 22. To je savremena trgovina uspela. Takođe. organizacione i poslovne transformacije. Od velikog broja strateških ciljeva (od 10 do 14) mogli bismo ih svesti u četiri osnovne grupe:11 • ekonomski ciljevi • socijalni ciljevi • poslovni ciljevi • instrumenti politike za postizanje ciljeva. dolazi do opšteg privrednog zastoja. ako ne i odlučujuću ulogu. ubrzan je obrt kapitala i premošćeno je zamrzavanje kapitala u robi. u odnosu na prošli period. jer ona premošćava taj problem između veće ponude robe i nedostatka platežne tražnje.

moramo da konstatujemo da su danas razvijene zemlje već u informatičkom društvu. U protivnom bi dolazilo do zastoja prodaje robe. Beograd 1996. “Beneton” u Italiji. Odnosno postoji uzročna veza između razvoja trgovine i privrede jedne zemlje. Kapital kod nas hrli u trgovinu (privatnu) jer će se po mišljenju vlasnika tu najpre i najviše oploditi. On takođe zaključuje da su u okviru zapadnoevropskog tržišta procesi ekonomske unifikacije u zastoju u sferi 13 P. po P. On je došao do zaključka da kod svih robnih grupa jača uloga trgovine. za P. “Alpi” i “Spar” u Nemačkoj. U privredama razvijenih zemalja prisutan je trend da se ekonomska snaga seli iz sfere proizvodnje u sferu trgovine. Međutim. septembar 1992. ima revolucionarno obeležje. Druckeru. Druckera menadžment trgovine toliko je značajan za funkcionisanje tržišne privrede razvijenih zemalja da za nju ima revolucionarno značenje.društvu. iznenađujuće je da se kapital u razvijenim društvima čak i iz banaka seli u sferu trgovine. shodno činjenici da se sa razvojem privrede kapital iz poljoprivrede i industrije. odnosno u oblast informatike. posebno maloprodaju. Drucker analizirajući savremena kretanja u ovoj oblasti. dr Stipe Lovrete. Odnosno. “Itd-Yokado Co” i “7-Eleven” u Japanu. The Wall Street Journal. posebno njene maloprodaje. trgovina omogućuje normalni protok robe. (Preuzeto od prof. Naime. 8) 64 . Drucker.13 Dominirajuća uloga trgovine u odnosu na proizvodnju je u njenom kapitalu i informacijama. Ekonomski fakultet. Zahvaljujući svom kapitalu. Trenutno. Bez savremene trgovine došlo bi do pravog haosa u funkcionisanju privrede danas visokorazvijenih zemalja. str. Trgovinski menadžment. najviše kapitala je usmereno prema trgovini. kada posmatramo Jugoslaviju. kada se posmatra vertikalni sistem razmene. Ta seoba kapitala iz sfere proizvodnje u sferu promena bi se mogla nazvati normalnom pojavom. nema razvijene trgovine bez razvijene privrede i obratno. Do ovih zaključaka dolazi P. 24. U vezi sa tim Piter Drucker sproveo je istraživanje u praksi najvećih trgovinskih kompanijama u svetu. seli u tercijalne delatnosti. Što se tiče informacija. Kapital u sferi trgovine sve više privlači kapital iz sfere proizvodnje. što bi koštalo proizvodnju u dodatnom zaduživanju. kao primarnih grana. kao što su: “Wal-mart”. The Economyis Power Shift. Taj proces koncentracije kapitala i informacija dovodi do internacionalizacije maloprodaje. dolazi do koncentracije informacija. “Sears Roebuck” u SAD. odnosno maloprodaje. “Idea” u Švedskoj. iako smo mi još uvek daleko od razvijenog društva. a u oblasti trgovine.

Beograd 1996. 60-tih godina “potrošač kralj”. Kada je proizvodnja stabilizovana.. a mi koji ostajemo nenormalni. vidimo da se tokovi privatizacije najbrže odvijaju u trgovini. (Preuzeto od prof. (Preuzeto od Čarls Hendi. Allen & Unwin. a to je u razvijenim zemljama krajem 50-tih godina. Sve je činjeno da se njom ovlada. a od trgovine uživa. Taj pristup da jednom otkriven dobar kanal prodaje ne može biti trajno rešenje. izgleda. jer će se vremenom pronaći bolja. učinili su trgovinu vodećim sektorom danas u svetu. gde je “proizvođač kralj”. Ekonomski fakultet. str 137) 65 . 15. 8. Menadžment u trgovini. Želnid.15 Kada analiziramo prethodne dekade. Sedamdesetih godina trgovina je u centru pažnje. jer su očekivanja da će se kapital u njoj najbrže okrenuti. moto za ulaganje u trgovinu kod nas je stara jevrejska poslovica da se od rada živi. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru. Bogovi menadžmenta. Drucker. dobar je pristup. Trgovina se razvija na osnovu svojih zakonitosti koje se dešavaju kao posledica strukturnih promena uslovljenih privrednim razvojem. sami sebe ne poštuju. Druckeru ključne ekonomske aktivnosti odvijaju u maloprodaji. Ekonomski fakultet. a 70-tih godina “trgovac je kralj”.industrije i finansija. The Detail Revolution. da li su ti koji odlaze normalni ljudi. Ali. onda se u centar pažnje stavlja potrošač.. Beograd 1996. jul 1993. 14 P. 60-tih godina već je proizvodnja u takvoj mogućnosti da zadovolji raznovrsne potrebe potrošača. ne možete da ostanete. Tako se po P. dok intenzivno napreduju u sferi maloprodaje.14 Kada posmatramo odnos proizvođač-trgovina-potrošač. Naime. To znači da određena dobra rešenja u trgovini nisu trajno opredeljenje. 16 Japan in the Passing Crowd. iako se to u našoj praksi ne dešava baš tako. kao i stalno menjanje kanala prodaje. The Wall Street Journal. a ne u proizvodnji i finansijama. Oni koji ostaju. već treba tražiti nove. jer ona treba da reši plasman robe koje je sve više u odnosu na platežnu tražnju. 1983.”16 Promene u trgovini. Ako hoćete da razmišljate i radite samostalno. Menadžment u trgovini. dr Stipe Lovrete. str. To je trgovina uspela zahvaljujući svojim permanentnim promenama kanala prodaje. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru ekonomske politike. 8) 15 Prof. Posmatrano u srpskim razmerama. str. Ponekad se pitam. vidimo da su one povezane sa privrednim razvojem zemlje. dr Stipe Lovreta. Beograd 1996. “Jedna stvar koju vrlo brzo primetite je da svako ko ovde (Toyota) dođe sa bilo kakvim iskustvom – ubrzo odlazi. evidentna je njegova evolucija u zapadnoevropskim zemljama kroz dekade.

Retail Marketing. London. i to: ubrzavanje integracije i kooperacije u svim fazama promena i stalni rast nivoa koncentracije trgovine. Sainsbury. Neizvesni i mali subjekti u prometu imaju sve manje šanse za opstanak. Svaki proces na tržištu. trgovina diktira proizvodnji sve uslove. već i u oblasti trgovine. 10) 66 . U toj situaciji. 5.18 Može se konstatovati da ove trgovinske kuce (njih pet u V. To je uslovilo da efekti prometa utiču na pravce promena u 17 18 Preuzeto od prof. što je uobičajena pojava. ali su dve osnovne. dr Stipe Lovrete. Beograd 1996. Trgovinski menadžment. Beograd 1996.Brojne su zakonitosti razvoja trgovine. Smatramo da će nezavisni mali trgovci skoro potpuno iščeznuti do kraja veka. str. i ne samo u tom slučaju. odnosno ta trgovinska preduzeća imaju dominantnu poziciju u većini kanala prodaje. str. U tim uslovima nema razvoja ni opstanka proizvodnje bez trgovinske firme (trgovinske marke) koja stoji iza tog proizvođača. str. Trgovinski menadžment. oštra konkurencija na tržištu i strah od propasti. Ekonomski fakultet. McGrow-Hill.17 Procesi integracije i kooperacije nisu prisutni samo u procesu proizvodnje. Agryll i Asda) čak sa 57. Zato su mali prinuđeni da se integrišu sa velikim trgovinskim subjektima (što je češća pojava) ili da se više malih udruži u jači trgovinski subjekt (što je ređa pojava). Gateway. 1990. McGoldrick P. a samo 15% tržišta kontrolišu nezavisna trgovinska preduzeća. trgovinom u razvijenim zemljama upravljaju krupna trgovinska preduzeća koja kontrolišu sve kanale prodaje. a veliki tržišni poremećaji se za njih završavaju kobno. Britaniji pet trgovinskih kompanija (Tesco. To znači da za te proizvođače niko ne zna i njihovi proizvodi su prepoznatljivi zahvaljujući trgovinskoj marki.. 6. dr Stipe Lovrete. Integracija i kooperacija u svim sferama promena dolazi kao posledica opšte nestabilnosti subjekta u prometu. (Preuzeto od prof. u V. na primer. Ekonomski fakultet. a da će opstati samo jaki udruženi. Savremeni procesi integracije i koncentracije koji su zahvatili trgovinu razvijenih zemalja ogledaju se u masovnom prometu robe i usluga. J. Mi danas imamo pojavu da mnogi proizvođači prodaju pod trgovinskom markom. Tako.6% učestvuju u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda na malo. Britaniji) kontrolišu tržište prehrambenih proizvoda. teraju na integraciju i kooperaciju sve učesnike u promeni. Praktično. Naime. dovodi kod malih trgovinskih subjekata do uzbune.

1996. primena tehničkotehnoloških progresa postaje savremeni način prodaje u trgovini. • evolucija organizacije preduzeća i trgovinske mreže. Mi danas s pravom možemo govoriti o elektronskoj trgovini. 67 . Savremeno funkcionisanje trgovine sve više zavisi od primene naučnih dostignuća u upravljanju njom. Zato slobodno možemo konstatovati za trgovinu danas. utiče na izvesne promene i kod potrošača. Sa razvojem informatike. Zato možemo slobodno reći: zahvaljujući najnovijim informacijama koje trgovina dobija. trgovina dobija neophodne informacije za donošenje odluka.21 19 20 Preuzeto od prof. Trgovinski menadžment. Informacije su snažno oruđe za trgovinu. zahvaljujući informatici. Trgovina. utiče na proizvođača u pravcu menjanja tehnoloških rešenja koja utiču na promene svojstva proizvoda. Savremeni napredak informatike svoju ogromnu primenu nalazi baš u oblasti trgovine. str. tako i prema proizvođačima. Danas trgovina ne može praktično da funkcioniše bez razvijene informatike i elektronike. a posebno onu buduću. • promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou. Takođe. 20. str.funkcionisanju savremene trgovine.20 Trgovina 80-tih godina zakoračuje u elektroniku iz mehaničke etape. trgovina naoružana najnovijim informacijama iz zemlje i sveta. 10. Beograd. kako prema potrošačima. 12. dr Stipe Lovrete. Isto. pozicija trgovaca u odnosu na proizvođača se poboljšava. Te promene u funkcionisanju promena ogledaju se kroz sledeće: (šema 1)19 • promene tehnike i tehnologije. 21 Isto. odnosno. da je to sve više kapitalno intenzivna oblast. str. Ekonomski fakultet. zahvaljujući informacijama.

savremene teorije i vertikalno rasta: integrisanih marketing sistema a) ciklična . Integracija i kooperacija u distributivnom lancu 2.afirmacija trgovinskih konglomerata b) ambijentalna .spoj spoljne i unutrašnje trgovine c) konfliktna .jača ulogu trgovinske preduzeća politike u: .pad broja trgovinskih .rast kapitalne intenzivnosti u trgovini .Šema 1.razvoj multinacionalne d) kombinovana trgovine .integrisanje marketinške i finansijske dimenzije upravljanja Evolucija organizacije Makro nivo: .afirmacija c) zaštiti potrošača mnogobrojnih konkurencija sistema dominira razvojem .rast tržišnog učešća konkurencije velikih preduzeća u investicijama b) stabilizovanju cena Promene organizacije .zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa Procesi integracije i koncentracije u trgovini razvijenih zemalja dovode i do promena njene organizacije.svestrana primena dostignuća informatičke revolucije .veza tehnologije upravljanja u proizvodnji i trgovini . Porast nivoa koncentracije PROMENE U FUNKCIJI PROMETA Evolucija organizacije i trgovinske mreže Promene tehnike i tehnologije .intenzivan transfer inovacija .nastajanje trgovinskog menadžmenta i trgovinskog marketinga . ZAKONITOSTI RAZVOJA TRGOVINE U SAVREMENIM TRŽIŠNIM USLOVIMA 1.sve veća dominacija trgovine u reprodukciji i marketingu . Promene se ogledaju kroz evoluciju trgovinskih subjekata.ekonomska faza razvoja trgovine Promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou Mikro nivo: .dominacija trgovine višestepenih trgovinskih preduzeća .pad broja prodajnih objekata a) regulisanju . kao i kroz strukturne promene trgovinske 68 .

23 Kada posmatramo promene u strategijskom upravljanju trgovinom. Beograd 1996. koja svojom ekonomskom politikom svesno usmerava razvoj ove delatnosti sa aspekta društva. • slabljenje nezavisnih trgovaca. • dominacija višestepenih trgovinskih preduzeća i vertikalno integrisanih marketing sistema. trgovinsko preduzeće treba da savlada 22 23 Isto. a dolazi kao posledica integracije i koncentracije u trgovini. stvaraju se prodajni objekti u kojima veliki broj potrošača može da zadovolji svoje potrebe. dr Stipe Lovrete. Trgovinski menadžment. odnosno razvijena privreda podrazumeva i razvijenu trgovinu. Naime. danas se ne može zamisliti upravljanje trgovinom bez istovremeno makro-mikro nivoa delovanja. 69 . str. Da bi taj razvoj bio uspešan. to novo preduzeće odlikuje se sledećim karakteristikama: • afirmacija mnogofilijalnih sistema. Naime. Mikro upravljanje vezano je za usmeravanje razvoja trgovinskog preduzeća. Zahvaljujući promenama u organizaciji. važno je naglasiti da se ono izvodi istovremeno na makro i mikro nivou. ali one povećavaju i svoje učešće u ukupnim investicijama u prometu (šema 2). • razvoj multinacionalne trgovine. 11. Na organizacijske promene u trgovini utiče i to da velike trgovinske kuće povećavaju svoje učešće u ukupnom prometu. • spoj spoljne i unutrašnje trgovine. Praktično. Rastom privrednog razvoja dovodi do većeg i značajnijeg makro uticaja na trgovinu. • zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa.mreže. mi smo dobili jedno sasvim novo trgovačko preduzeće. Kod skladišnih objekata prisutan je proces stvaranja velikih centralnih magacina koji robu prodaju trgovcima na veliko i velikom broju trgovaca na malo. Pod makro upravljanjem podrazumevamo aktivnu ulogu države. Ekonomski fakultet. Trend promena ogleda se u smanjenju subjekata u trgovini. • afirmacija trgovinskih konglomerata.22 Taj proces se poslednjih trideset godina odvijao kroz evoluciju trgovine i trgovinske mreže u razvijenim zemljama tržišne privrede. Dolazi i do smanjenja prodajnih i skladišnih objekata. 12 Preuzeto od prof. što u velikoj meri potencira razvoj i usmeravanje trgovinske politike. str.

Ekonomski fakultet. kadrova. moraju biti adekvatni analiza.Konkurencija . 13. Šema 2. informacioni sistem. planiranje i kontrola.Etičke i pravne osnove Razvoj maloprodajne strategije . 26 Isto. 12. mora se voditi trgovinski menadžment koji potencira tržišnost i potrošački vođeni pristup. str. računovodstva. razvoj kapaciteta i sl. str. Beograd 1996.24 To znači da mora da razvija funkciju marketinga u preduzeću.25 Da bi sve prethodno bilo uspešno. a to će uspeti ako primeni celovitu teoriju i praksu savremenog menadžmenta u trgovini.Ekonomsko-socijalni trendovi .Tržišna strategija . dizajniranje i vizuelno izlaganje Sistemska kontrola integrisani kompjuterski i distributivni sistem 24 25 Preuzeto od prof. Da bi svako od ovih područja analize bilo uspešno. str.Strategija lokacije Realizacija maloprodajne strategije Menadžment asortimana Planiranje budžeta asortimana Planiranje asortimana Određivanje cena Nabavljanje asortimana Promocioni imidž Operativno poslovanje u prodajnom sektoru Organizovanje zaposlenih u objektu Usluge potrošačima Prodaja na malo Uređivanje objekta.Finansijska strategija .svoju konkurenciju.126 Analiza okruženja . 47.Organizacija . Isto. Trgovinski menadžment dobija na značaju zahvaljujući činjenici da trgovina ima dominirajuću ulogu u reprodukciji.Potrošači . Trgovinsko preduzeće prinuđeno je da razvija sve ključne funkcije područja menadžmenta. Trgovinski menadžment. finansija. 70 . dr Stipe Lovrete.

a to smanjuje mogućnost transakcija. na koeficijent multiplikacije utiču i sredstva koja stanovnici (zemlje koja ima devizni priliv) troše u inostranstvu na putovanja i zadovoljavanje raznih potreba. koeficijent multiplikacije nije statična kategorija. koeficijent obrta tih sredstava je daleko viši. The Future of Tourism in Pacific and Far East. 1961. kao i visina štednje građana. kao i zavisno od izvoza i uvoza proizvoda koji učestvuju u podmirenju potreba stranih turista. Bez daleko veće primene menadžmenta u jugoslovenskom turizmu nema ni unutrašnjeg razvoja. Koeficijent obrta ostvarenih sredstava od stranih turista zavisi od stupnja razvoja zemlje. konzumira naše poljoprivredne proizvode. str. G. 29 Isto. Turizam je oblast koja je nama uvek donosila značajna finansijska sredstva. Turizam odlikuje baš to da domaćinstva koja pružaju razne turističke usluge deo od svog ostvarenog prihoda odvajaju na štednju.28 Ovo dovodi do dodatnih efekata za privrede turističkih zemalja. On se u svakoj zemlji vremenski menja sa promenama u privrednom razvoju date zemlje. str. (Preuzeto od prof.27 On je dokazao da novac ostvaren od stranih turista napravi 13–14 transakcija pre nego što napusti zemlju. 1998. Tako se taj obrt kreće u rasponu 3. dr Slobodana Unkovića. Druga je situacija kod nerazvijenih zemalja. nego da smo iste izvezli.3. kao što su menadžment i marketing. Ali. 71 .2 do 4. Savremena administracija. 50) 28 Isto. Inače. samo direktan uticaj na smanjenje koeficijenta multiplikatora u turizmu ima plaćanje za uvoz robe za potrebe 27 H. ustvari. Naime. str. Naime. kod razvijenih zemalja koje daleko veći broj potreba stranih turista mogu da zadovolje bez uvoza. Clement. a najbolje je ovu problematiku proučio Američki autor Clement. čime izvlače novac iz opticaja. Tu se javljaju multiplikativni efekti turizma. kao i od količine ostvarenog priliva sredstava. naš izvoz kada imamo posetu inostranih gostiju. a kamoli izlaska na inostrano tržište. potrebna je kod nas veća primena saznanja kategorujalnog instrumentarija naučnih disciplina. npr. 5. Menadžment u turizmu Turizam se u svetu nigde ne razvija slobodno.29 Takođe. Daleko veća korist za privredu i društvo je kada taj inostrani gost. 3. Tu je koeficijent obrta sredstava daleko niži. Ekonomika turizma. a dešava se da bude i veći. da bi došlo do uspešnog razvoja turizma. po nama. To je. koje moraju mnoge proizvode da uvoze da bi podmirile raznovrsne potrebe turista. To je zbog činjenice da treba platiti raznovrstan uvoz. 50.3. 50.

puna zaposlenost faktora je samo teorijska pretpostavka koja se u praksi nikada ne dešava. str.48 puta. shodno kejnizijanskoj analizi. Da bi smo dobili pravu sliku o uticaju koeficijenata multiplikacije od turizma. dovodi do sledećih promena: • • • • 30 smanjuju se izdvajanja za hranu. 72 . Savremena administracija. Turistički menadžment mora da predvidi kakve implikacije ima rast nacionalnog dohotka u zemljama iz kojih nam dolaze turisti na naš turizam. smanjenje inflacije. Šire o ovome kod prof. turizam pozitivno deluje baš u deflatornim poremećajima (pad obima proizvodnje. zahvaljujući njemu. Ekonomika turizma. Zato se strateškim planom predviđa dolazak turista iz inostranstva u našu zemlju. ako se analizira na osnovu Engelovih zakona. javljaju se višestruki efekti na veliki broj privrednih delatnosti. To će za privredu imati efekat od 3.60 dolara.843. imalo obrt od 3. Tu se posebno analizira rast dohotka po glavi stanovnika. odnosno mi ćemo 1. dr Slobodana Unkovića. Rast prihoda stanovništva. ne menjaju se izdvajanja za stanarinu. kada bi proizvodni faktori bili potpuno zaposleni. Po nama.000 $ u konkretnoj zemlji. ne treba uključiti izdatke zemlje po osnovu odlaska njenog stanovništva u inostranstvo. Beograd 1998. tada ne bi bilo dejstva multiplikatora za privredu. Analiza multiplikatora i istraživanje njegovih efekata ima smisla samo u uslovima nedovoljne zaposlenosti proizvodnih kapaciteta i nepovoljne zaposlenosti radne snage date turističke zemlje. Naprotiv. ogrev itd.. Ako bi bila puna zaposlenost radne snage i kapaciteta. Naime. ne menja se izdvajanje za odeću. Jer. dok svi ostali oblici indirektne efekte. 52. rast nezaposlenosti itd.). Menadžment u turizmu mora da vodi računa o tražnji. odnosno ako imamo punu zaposlenost faktora proizvodnje. Bez platežne tražnje nema ni turizma. To važi samo pod uslovom da su ti procesi prisutni.turizma.000 $ podeliti na bazi strukture turističke potrošnje.000 $ pre nego što je nestalo. moglo bi voditi povećanju inflacije. kada zahvaljujući njemu raste platežna tražnja.30 Tako imamo da turizam deluje pozitivno na rešavanje (R' – N') procesa proizvodnje. dolazi do naglog povećanja za “ostalo”. mi ćemo analizirati potrošnju stranih turista od 1. To znači da je 1. analiziraju se privredne i društvene prilike zemalja iz kojih nam dolaze turisti. iako de fakto to umanjuje bilans. Međutim. Odnosno.

ishrane i transporta. Ekonomika turizma. a to je subjektivni čin.2 puta. Međutim. Od turizma su bile višestruke koristi. kako objektivni. str. a najniži kod Belgije i Švajcarske od 1. deluju na turističku tražnju. Francuskoj – 3.9. npr.3 (tabela 2). Turizam je.31 Vidimo da je koeficijent elastičnosti progresivan u smislu rasta tražnje turističkih usluga u odnosu na rast prihoda. mora se voditi računa o održivom turizmu. Tako npr. da li će putovati ili ne. Tako. ako porastu cene avionskog prevoza. Međutim. U njih spadaju “moda. npr. zahvaljujući deviznom prilivu. prestiž. Ti negativni efekti su na primer: “uništavanje prostora (njegovo 'žderanje' za potrebe turističke gradnje). imao uticaj na ekonomiju na makro i mikro nivou. dolazi do pada interesovanja za turističke usluge i obratno. Naime. 73 . javljaju se negativni efekti. odnosno gledalo se na turizam kao granu koja donosi direktne i indirektne efekte. dr Slobodana Unkovića. Beograd 1998. zatomljavanje antropoloških 31 Šire o ovome videti kod prof. kada posmatramo 12 razvijenih zemalja. To znači da su izdaci za putovanje u inostranstvo rasli za 20% više od rasta nacionalnog dohotka. a tražnja u svrhu odmora doživeće pad. smeštaja. 131. Savremena administracija. oponašanje drugih. Razni su subjektivni faktori koji odlučuju da li će se putovati. Tražnja za turističkim uslugama elastično reaguje na kretanje cena. degradiranje prirodnog ambijenta i prirodne aktivnosti. čovek se sam opredeljuje. komercijalizacija kulturno-istorijskog i drugog nasleđa.6. Mnogi faktori. ne utiče svako podizanje cena na pad korišćenja usluga. tražnja za poslovna putovanja neće opstati.”32 Da bi turizam u budućem periodu donosio povećane prihode. snobizam i slično. i pored postojanja dobrih objektivnih faktora. Objektivni faktori su dati i na njih se bitno ne može uticati.U to “ostalo” spadaju i izdvajanja za turizam. a u razvijenim zemljama imamo praksu da rast nacionalnog dohotka za 1% dovodi do rasta izdataka za putovanje u inostranstvo za 1. tako i subjektivni. 32 Isto.2. U Holandiji – 2. Autori ističu da se subjektivni faktori turističke tražnje temelje na psihološkim momentima. ali posle masovne upotrebe 90-tih godina. ako dođe do rasta cena. turizam je sve do 80tih godina bio usmeren od turističkih zemalja i turističkih preduzeća ka ostvarivanju ekonomskih ciljeva. str 124 i 125. vidimo je da koeficijent elastičnosti izdataka za putovanje u inostranstvo u odnosu na dohodak najviši u Austriji – 3. Tako.

srednji i niži nivoi. devastacije i sl. u načinu kako posvećuju svoje vreme i veština koje su im neophodne da bi efikasno i efektivno upravljali. kao i u odnosu na to da li direktno učestvuje u proizvodnji ili pružanju usluga.specifičnosti. Rezime Iz prethodnog teksta se može konstatovati da postoje brojne definicije i određenja menadžmenta. okruženja i društva kao domaćina. Ekonomski fakultet. Po ovom pristupu. To je došlo kao posledica masovnih poseta. Beograd 1998. koordinaciju i kontrolu. i to: top. organizovanje. 3. Menadžment usluga u savremenoj ekonomiji. odgovaraju različite zone odgovornosti. Pozicija menadžmenta je uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se menadžer nalazi. Menadžment se može razlikovati i po vrsti delatnosti u kojoj egzistira. kao što su: tehnička. marketing. Razlika između tipova menadžmenta dovodi i do razlika u njihovoj vremenskoj perspektivi. menadžment treba da bude profesija koja je preuzela od organa upravljanja sve elemente menadžment procesa: planiranje. dr Aleksandar Živkovič. a taj budući turizam. posetilaca. Ipak. vođenje. Funkcionalni menadžeri upravljaju određenim funkcionalnim oblastima. Svakom od ovih nivoa. Pojam održivog turizma mogao bi se definisati kao: pozitivan pristup koji nastoji da umanji tenzije i funkcije koje nastaju iz kompleksne interakcije između turističke industrije. institucionalna zona odgovornosti (upravljanje celinom organizacije). jer su počeli da gube od svoje autentičnosti. kadrovska. po nama biće “održivi”. menadžment je najbolje definisati kroz procesni pristup. Top menadžmentu odgovara tzv. U osnovi postoje tri nivoa menadžmenta. Strateški menadžment u turizmu mora da vodi računa o budućem razvoju turizma. Ovaj niz funkcija i delova se može smatrati univerzalnim načinom na koji menadžeri upravljaju organizacijama. Dr Ognjen Bakić.”33 Mnogi kulturni objekti izgubili su svoju atraktivnost. finansijska. dr Čedomir Ljubojević. 33 74 . gde se nadgledaju ljudi koji proizvode robe i usluge. srednjem menadžmentu odgovara organizaciona zona u kojoj se realizuju planovi proizvodnje ili pružanja usluga i nižem menadžmentu odgovara tehnička zona. radi ostvarenja postavljenih organizacionih ciljeva. str 79. 6.

ukoliko ima moralno-političku podobnost i ukoliko pripada određenoj političkoj opciji. Zahvaljujući savezništvu politkratije i nesposobnih 75 . za koju se nisu tražile nikakve kvalifikacije. NAUKA I VEŠTINA. Direktor je mogao postati bilo ko. Od shvatanja menadžmenta zavisi često i njegov značaj. odnosno kao teorija i praksa. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA. 1. menadžment je bio shvaćen kao funkcija. bila jedina. Menadžment kao funkcija i profesija U socrealističkoj praksi bivše Jugoslavije. Direktorska funkcija. nespojiv sa tzv. uloga i status u ukupnom društvenom i privrednom životu. stručnost ili sposobnost. nisu postojale škole u kojima bi se školovali ljudi za upravljanje. Privredom su upravljali profesionalni amateri. odnosno mesto. odnosno rukovođenja. kao profesija. Ovakvo shvatanje je opredeljivalo i status uslovno rečeno menadžmenta. a svako insistiranje na školovanju kadrova za sferu upravljanja nailazilo je na veliki otpor tadašnjeg državno-partijskog establišmenta. samoupravnim socijalističkim društveno-ekonomskim odnosima. je pored institucije braka. 1. PROFESIJA I VEŠTINA 1. jer je navodno menadžment bio kapitalistički produkt.POGLAVLJE III MENADŽMENT KAO NAUKA. Ovakvo shvatanje menadžmenta je dovelo ovu složenu profesiju u podređeni položaj. Shodno navedenom. Tipična shvatanja menadžmenta su: kao funkcija. On se nije ni nazivao menadžmentom. već poslovođenjem. Menadžment je shvaćen kao funkcija. kao nauka i veština. poput političkih funkcija. ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA Menadžment se može različito shvatati.

. njegove komponente i tehnologičnost i konstatuje: “Majstorstvo u menadžmentu je analogno majstorstvu svakog drugog zanata. Ono se u konačnom predstavlja kao veština menadžera da 76 . On sa naučnog stanovišta nema nikakve vrednosti. već više od jednog stoleća. V. a time i do neefikasnog društva i privrede. Prof. Mnogi od njih su zauvek sklanjani. kritikovale negativne pojave i tendencije. prisutno u razvijenim tržišnim privredama sveta. Često su bili smenjivani. a potrebno ga je navesti. Oni su najelitniji. njihove porodice maltretirane. na njima se zauzimali stavovi. kako se više nikada ne bi ponovio u praksi bilo koje nacionalne zajednice. Menadžer je ovde kao i svaki drugi zanatlija. a to je upravljanje ili vođenje ljudi. odnosno školuju za obavljanje poslova i radnih aktivnosti iz sfere upravljanja. itd. Tako se o mnogim stručnim pitanjima raspravljalo na partijskim sastancima i konferencijama. odnosno majstor za upravljanje organizacionim sistemima.. To mu omogućava sertifikat. Direktori koji su pokušavali da se menadžerski ponašaju dobijali su etikete “tehnoliberala”. Vučenović je analizirao smisao majstorstva. pa se stepen demokratičnosti u određenim periodima cenio po broju smenjenih direktora. jer pripremaju kadrove za obavljanje najsloženijih poslova kojima se čovek može baviti. odnosno majstor za upravljanje sistemima. kojom dokazuje da je stručnjak. Šezdesetih godina dvadesetog veka u SAD je postojalo preko 150 fakulteta na kojima su se školovali stručnjaci za upravljanje biznisom. Zbog svoje nesposobnosti tadašnji direktori bili su na udaru političkih struktura. a mnogi završavali i na sudovima. Shvatanje menadžmenta kao funkcije je jednom rečju dovelo do visokog nivoa ideologizacije i politizacije. a oni im za uzvrat bili lojalni u sprovođenju partijskih stavova. “birokrate”.direktora. Zbog toga su razvijene visoke poslovne škole na kojima su se školovali budući menadžeri. Shvatanje menadžmenta kao profesije je. iz različitih oblasti privrednog i društvenog života. On nakon završetka menadžerskih škola postaje zanatlija. “menadžera”. političke strukture su postavljale nesposobne direktore. Ovo shvatanje je dovelo do potrebe da se ljudi osposobljavaju. odnosno diploma. odnosno svake druge profesionalne delatnosti.

Čitava infrastruktura u razvijenim zemljama je stvorena da bi služila menadžmentu razvijenih korporacija. U pitanju su brojne agencije. Najveći broj velikih korporacija je uveo praksu da različiti nivoovski i funkcionalni menadžeri moraju provesti u toku godine po nekoliko sedmica na osvežavanju znanja. Nakon završetka visokih poslovnih škola. U turbulentnim i sve složenijim uslovima poslovanja. a potom za relativno kratko vreme da daju rešenje određenih problema. veštine i sposobnosti se stiču i u toku rada i življenja. menadžeri iz pojedinih oblasti mogu upisati magistarske i doktorske studije iz oblasti biznisa. Mora se shvatiti nesporna činjenica da se menadžeri stvaraju. od menadžment profesije se zahteva da bude ne samo visoko profesionalizovana. već da ta profesionalizacija dostigne nivo maestralnosti. Iz navedenog se može konstatovati da je menadžment danas jedna od najznačajnijih profesija. Rezonuje se da je kapital skupo ekonomsko dobro da bi se moglo poveriti ljudima koji ne prate novine i ne žive sa promenama. Otuda je i neprihvatljivo svako stanovište koje polazi od toga da se menadžeri rađaju i da ukoliko neko nije rođen za menadžera. do agenata i konsultanata. Od ove profesije zavisi efikasnost brojnih drugih profesija u organizacionim sistemima. preduzeća. Nakon završenih visokih poslovnih škola i sticanje sertifikata za upravljanje poslovnim sistemima. Taj pojam se obično veže za menadžere koji su dostigli najviši nivo umeća i veština u upravljanju poslovnim i drugim sistemima. preduzetništva i menadžmenta i steći akademske titule za oblast upravljanja. konsultantske organizacije. koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja”. 77 . ali i kroz permanentno obrazovanje. u nova stanja. zbog čega joj se pridaje i najveći značaj. menadžeri stiču znanje kroz rad. a ne rađaju. Maestralnost se predstavlja kao umetnost u obavljanju profesionalne delatnosti. teško da se od njega može napraviti uspešni menadžer.svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojećih. Menadžment kao profesija je stvorila brojne druge profesije. Društva koja su shvatila menadžment kao profesiju napredna su i najrazvijenija u savremenom svetu. Ove i druge institucije su se specijalizovale za rešavanje određenih problema i mogu za kratko vreme da dijagnosticiraju. Znanja.

godine p. menadžment upotrebljava specifične metode i tehnike i to: (1) logične metode (indukcije. n. Osim opštih naučnih metoda. a zatim kao veštinu. Lagaš i dr. u ratovima između tadašnjih plemenskih državica: Iridu. U XIX veku pojavom Karl Fon Kaluzevica nastala je nauka o ratnoj veštini ili polemistika. linearna programiranja. Opšti zakoni su osnovni zakoni dijalektičkog materijalizma i to: (1) zakon jedinstva i borbe suprotnosti. 2. menadžment nije prestao da bude veština. (2) zakon prelaska kvantiteta u kvalitet. tehnike planiranja. istraživanje i analiziranje zakonitosti vođenja tržišnih borbi. a iz toga verovatno i menadžment kao nauka. Menadžment kao nauka je otkrivanje. Za posebne zakone je karakteristično da se javljaju u svakoj od grana menadžmenta i da izražavaju njihov kvalitet. efikasnije ćemo zakonitostima upravljati.1. (2) zavisnost ostvarenja ciljeva od tehničko tehnološke razvijenosti i LJUDSKOG znanja itd. (3) zakon negacije negacija i (4) zakon uslovljenosti društvenih pojava materijalnim i ekonomskim činiocima. a pre svih operatika i taktika. Na tržištu kao i na ratnom poprištu vladaju objektivni zakoni koje je potrebno upoznati da bi se uspešno upravljalo. u Mesopotamiji. Isin. Od posebnog značaja su dve vrste zakona: ( 1 ) opšti i (2) posebni zakoni.) Time se otklanjaju dileme oko naučnosti menadžmenta ili negiranja postojanja veštine u menadžmentu. Menadžment kao nauka i veština Klice menadžmenta kao veštine su nastale oko 3500. 78 . dedukcije. analize i sinteze) i (2) kvantitativno kvalitativne metode i tehnike (operaciona istraživanja. Posebni zakoni su: (1) zakon zavisnosti tržišnih borbi od stepena razvoja proizvodnih snaga. Negiranje naučnosti menadžmenta je u stvari nepriznavanje zakonitosti tržišne borbe. imaju elemenata subjektivnosti. Što ih više upoznamo. Time što je postao nauka. Menadžment treba shvatiti pre svega kao nauku. metode optimalizacije i dr. To proizilazi iz nesporne činjenice da pojedini elementi menadžmenta. e. a negiranje veštine je u stvari zapostavljanje kreativne uloge čoveka.

79 . popravljanju. itd. Menadžment koristi saznanja drugih nauka. Razvojem proizvodnih snaga i sve brže i složenije promene. Tako se na primer. odnosno menadžment za angrodetaljističke poslovne sisteme. nezavisno od predmeta poslovanja. odnosno da se ne može opovrgnuti. nameću potrebu diversifikacije menadžment nauke. Nauka o menadžmentu je zapravo sistemsko i metodološko istraživanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se mogu objektivno potvrditi. jer u sebi sjedinjava saznanja i zakonitosti brojnih drugih nauka. koji izučavaju probleme upravljanja pojedinih privrednih oblasti. menadžment poljoprivrede. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti i stvaraju uslovi za efikasniji menadžment. svojinskog odnosa. dopunjavanju i usavršavanju. ali je spreman da svoja saznanja stavi na raspolaganje drugim naukama. grosističkim sektorom. čini te činjenice maksimalno racionalnim i maksimalno dostupnim kritičkom preispitivanju. Tako su nastali granski menadžmenti. svuda organizuje. saobraćaja. radi oblikovanja i upotpunjavanja njihovih naučnih zakonitosti. u okviru menadžmenta trgovine.Pri tome se mora imati u vidu pa se pod naukom podrazumeva sistematizovano i organizovano saznanje o objektivnoj stvarnosti do koje se dolazi primenom objektivnih metoda istraživanja. nauka o menadžmentu je multidisciplinarna nauka. industrijski menadžment. To je i prirodno. Proces specijalizacije menadžment nauke se dalje nastavlja. jer se svuda planira. vodi. Dalja subspecijalizacija ide na formulisanje nauke o upravljanju robnim kućama. za Internet menadžment. itd. kao što su: menadžment u trgovini. veličine ili društveno-političkog sistema u kome egzistira. Potreba za ovim menadžmentima se pojavila onog trenutka kada se problemi pojedinih privrednih delatnosti nisu mogli efikasno rešiti primenom nauke opšteg menadžmenta. jer se pravila. Tako su nastali klasični i savremeni naučni metodi u organizaciji i menadžmentu. Ona je nauka nad naukama. turizma i hotelijerstva. supermarketima. Princip opovrgavanja naučnih tvrdnji. hipermarketima. principi i zakonitosti ove nauke mogu primeniti na sve organizacione sisteme. Nauka o menadžmentu je univerzalna nauka. koordinira i kontroliše. Pored univerzalnosti. razvijaju posebni menadžmenti za upravljanje maloprodajom. principa i metoda.

Pored toga na nižim nivoima menadžmenta. Bez obzira na navedeno. a ne lekar. Ukoliko postoji nesklad između teorije i prakse 80 . što dovodi do brojnih nesporazuma. jer je potrebno naučne zakonitosti efikasno primeniti u praksi. U praksi i svakodnevnom životu možemo čuti: “Mi smo praktičari i mi to drugačije gledamo. jer ukoliko menadžeri imaju sposobnost da komuniciraju i pridobiju uslovno rečeno svoje zaposlene za svoje ideje. dokazano je da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. praksom. Teorija je uopštena praksa. Teorija je naučno utvrđivanje. Ukoliko teorija nema primenu. 3. Znanje koje nije dovoljno provereno zadržava se na nivou hipoteze. Isticanje prakse kao vrhunske vrednosti svega postojećeg je u stvari prakticizam. njima nije potrebna nauka. od vas teoretičara koji se bavite samo teorijom”. Iz navedenog se dolazi do zaključka da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. Svako negiranje jednog ili drugog iz menadžmenta je neprihvatljivo. Osnova sticanja veštine je trening i iskustvo. Razjašnjenje navedene dileme je neophodno. jer se često teorija ismejava od strane praktičara. 1. veština je dominantna i odlučujući faktor da se efikasno sprovedu strategijske odluke. Ovde se problemi rešavaju bez jasne teoretske osnove i izostaje odgovor na pitanje zašto? Čovek bez teorije koji leči ljude je vrač. Teorija menadžmenta ne sme biti u suprotnosti sa iskustvom tj. Teorija i praksa menadžmenta su međusobno uslovljene. onda je to utopija. Ona podrazumeva sigurno znanje koje vodi u nauku.Mnogi teoretičari ističu da je menadžment veština upravljanja ljudima. odnosno oni će i bez nauke biti uspešni. logično uopštavanje i misaono tumačenje činjenica. Menadžment kao teorija i praksa U nauci o menadžmentu se često javlja dilema da li je menadžment teorija ili praksa ili jedno i drugo. Veština je spretnost stečena čestim ponavljanjem psihomotornih sposobnosti koje omogućavaju čoveku da brže vrši neku radnju.

podjednako nauke i veštine u srednjem menadžmentu i najviše veštine u taktičkom. odnosno zanimanje za koje se čovek osposobljava na odgovarajućim visokim poslovnim školama. da nije dovoljno naučiti zakonitosti nauke o upravljanju i biti uspešan. Teorija je uopštena praksa. niti ima dobre teorije bez odgovarajuće prakse. Menadžment je delom nauka. Bez njih. već je potrebno imati veštinu u implementaciji. a ima i operatiku. Menadžment je u isto vreme i teorija i praksa. uopštavajući ih i pretvarajući u model. odnosno najnižem menadžmentu. Praksa pokazuje da najviše nauke ima u top menadžmentu. I u menadžmentu. ali su imali osećaj da prepoznaju šansu i da je na odgovarajući način iskoriste. Rezime Iz navedenog se može zaključiti da je menadžment profesija. odnosno nesprovodiva i nema nikakvu upotrebnu. 4. Ovo proizilazi iz nespornog stava. čiji je sadržaj teorija i praksa. odnosno taktiku čiji su sadržaji veštine. Visoke poslovne škole drže. Praksa je najvažniji kriterij istinitosti teorije. odnosno teorije i prakse na pomenutim nivoima je relevantno pitanje i teško ih je kvantifikovati. odnosno ona je nastala posmatranjem i analizom prakse i iskustava ljudi. Ukoliko teorija ne može biti operacionalizovana. ove profesije ne bi bilo. kao i u drugim naukama mora se imati u vidu da nema dobre prakse bez dobre teorije. Menadžment kao nauka i veština ima naučni deo koji se zove strategija i koji sadrži teoriju. okupljaju i unapređuju ovu profesiju. ona je utopija. Praksa pokazuje da velika imena svetskog biznisa i preduzetništva nisu ništa znali o nauci menadžmenta. a time i nikakvu vrednost. Menadžment nije i ne sme biti funkcija u smislu kako se shvatala u prošlosti na prostorima bivše Jugoslavije. 1. a time ni njihova nomenklatura.moraju se utvrditi uzroci nesklada i proveriti valjanost i teorije i prakse. Koliko ima nauke i veštine. a delom veština. 81 .

“Odozgo nas posmatra četrdeset stoleća istorije” izgovorio je veliki i nenadmašni vojskovođa Napoleon Bonaparta. 2. težili su preko pedeset tona. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika menadžmenta potvrdiće prethodne navode. koje ga čine različitim i specifičnim u odnosu na druge profesije. On je nezaobilazan faktor u poboljšanju uspešnosti poslovanja kako mezoekonomskih sistema. To je verovatno jedna od najstarijih profesija kojom se čovek počeo baviti. činjenica je da menadžment predstavlja faktor razvoja. Najstarija profesija Koreni modernog menadžmenta datiraju iz daleke prošlosti ljudske civilizacije.2. e. Veliki granitni neotesani blokovi kojima je građen plafon za kraljevsku sobu. Da je menadžment jedna od najstarijih profesija potvrđuju brojni podaci i činjenice. p. Stari Egipćani su u periodu od 5000. Keopsova piramida kod Gaze je jedan od najvećih spomenika faraonske organizacije. profesija i veština ima brojne karakteristike. Pripreme za izgradnju Keopsove piramide prema Herodotu trajale su više od deset godina. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE Menadžment kao nauka. isklesanih na desnoj obali Nila.000 ljudi. do 3000. Zahvaljujući njoj on je uspeo da se odvoji od životinje i postane misleće biće. Pred njom je svojevremeno zastao Aleksandar Makedonski da se nagleda genijalnoj izradi ljudskog uma. U Keopsovu piramidu ugrađeno je preko tri miliona kamenih blokova. tako i nacionalnih privreda. 1. ostvarili niz praktičnih poduhvata koji se bez rukovođenja nisu mogli ni zamisliti. po tri meseca godišnje u vreme kada se Nil izlivao i kada se nisu mogli obavljati poljoprivredni radovi. a najteži među njima imao je težinu od petnaest tona. Na izgradnji Keopsove piramide bilo je angažovano oko 100. Svaki blok bio je težine od jedne do dve tone. g. n. Menadžment se različito opisuje. Bez obzira na različite opise. dvadeset godina. 82 .

70. • poštovanje dogovora i ferpleja. prevazilazi po značaju brojne druge profesije. • čuvanje tajne. pri čemu je data reč bila svetinja. rukovođenju i nadziranju u masovnim radovima. profesija i veština. kao što su: • priprema za izvođenje radova sa preciznim razradama pojedinih faza. • razvijenost psiholoških metoda. “han štapićima”. Iz prvih Knjiga kraljeva i Biblije. Stari Egipćani. “Za seču šume u Libanonu bilo je angažovano 30.000 nosača tereta. obučavanje i upućivanje planera i graditelja u Aziju na usavršavanje. znali su za pojedine elemente savremenog menadžmenta. • postojanje sistematizovanih pravnih načela i etičkih normi (Hamurabijev zakonik. pri čemu su među prvima primenjivali “terapiju kroz razgovore” radi psihološkog rasterećenja ljudi.000 tesara. • radni obračun pojedinaca i grupa u tzv. možemo zaključiti o organizacionim teškoćama. • uvođenje specijalnih savetnika. • planiranje i koordinacija. 2. metode i tehnike. Grci i drugi narodi. 80.000 ljudi. Savremeni menadžment bi se mogao zamisliti nad dostignućima menadžmenta drevne civilizacije u organizovanju i efikasnom upravljanju masovnim radovima u kojima je učestvovalo po 100. dugačka 230 metara. pravila i uputstva u vezi sa raspodelom. Ljudski um u savremenim uslovima ostaje zaprepašćen nivoom razvijenosti pojedinih elemenata. 2. da se sa pravom može smatrati za jednu od najstarijih profesija sa kojom se čovek počeo baviti. Razloge takve tvrdnje treba tražiti u nekoliko sledećih činjenica: 83 .000 do 200. 3.Keopsova piramida je visoka 147 metara. itd). metoda i tehnika menadžmenta u drevnoj civilizaciji.000 drvoseča. Vavilonci. a obuhvata površinu od pet hektara.300 viših službenika koji su nadgledali rad”. Najznačajnija profesija Menadžerstvo kao nauka.

jer i najbolji resursi mogu biti uništeni. Najbrojnija profesija Menadžment je jedna od najbrojnijih profesija. Prema mnogim procenama i analizama. sa koliko će uspeha rukovodeći kadar obavljati svoju ulogu”. raz84 . Draker tvrdi da: “Bogatstvo današnjih najrazvijenijih zemalja počiva na znalačkom rukovođenju. Draker tvrdi dalje: “Opstanak našeg savremenog sveta zavisi od toga. Prema procenama u svetu postoji oko devedeset pet vrsta menadžmenata. da je postojalo nekoliko velikih transnacionalnih kompanija sa jakim menadžerima. • menadžment je u neposrednoj vezi i sa političkim menadžmentom. te da je ono pomoglo da te zemlje uspešno prerastu iz malih porodičnih i radnih zajednica u društva sa kompleksnim institucijama ogromnog proizvodnog kapaciteta”. odnosno nacionalnom nivou onemogućava kako razvoj. bivša SFR Jugoslavija bi i dalje ostala stabilna i u ranijim granicama. Iza uspešnih kompanija ne stoje velelepne zgrade niti mašine. pa od efikasnosti menadžmenta u velikoj meri zavisi i uspešnost drugih profesija. već jaki menadžerski timovi. Menadžment je jedan od faktora razvoja. odnosno menadžmenta. To je i prirodno.• menadžment je profesija koja je usmerena na upravljanje drugim profesijama. 3. na koga ispoljava značajan uticaj u poboljšanju njegovog funkcionisanja. a globalne probleme parcijalizuje i shvata ih kao sopstvene. zbog nekompetentnog upravljanja. tako i opstanak nacionalne zajednice. već u sprezi sa kompletnom organizacijom. 2. Navedene tvrdnje su po svemu sudeći tačne! Ekonomski rast zavisi od raspoloživih resursa. ali ni oni ne deluju izolovano. Menadžment je jedna od retkih profesija koja parcijalne probleme globalizuje. Kapital ne bi dozvolio da se Jugoslavija raspadne. Zapostavljanje menadžmenta na makro. • menadžerstvo je profesija koja svet sagledava globalno i za koju ne postoje nacionalne granice. To na najbolji način potvrđuje praksa zemalja real socijalizma. Slična situacija verovatno bi bila i sa drugim zemljama real socijalizma.

U pitanju su kriterijum poslova koji obavlja i nivoa u hijerarhijskoj piramidi. Navedena spoznaja je bitna. sportska društva. U svima njima postoji upravljačko-rukovodilačka funkcija. itd. Najsloženija profesija Menadžment je multidisciplinarna profesija.000 generalnih i isto toliko funkcionalnih menadžera. Ako se prednjem broju doda postojeća menadžerska struktura. Privremenost organizacije. usavršavati kako zbog njega samog. pravo. stvara i razgrađuje. negovati. elektrotehnička. bolnice. permanentna konkurentska borba zahteva od menadžmenta poznavanje brojnih nauka. utvrđeno je da će Srbiji u narednom periodu trebati blizu 200. ekonomika. promena i stalni zahtevi da se živi sa promenama. 4. te da ona po broju prevazilazi druge profesije kao što su: saobraćajna. a na osnovu istraživanja potreba menadžera. vojnu organizaciju. timski rad. U nauci o menadžmentu sve više je u opticaju izraz “teorijska 85 . zatim srednji i niži menadžmenti (poslovođe. organizacija. ugostiteljska. prostora na kome deluje. Ona kreira. umetnost. itd. futurologija itd. kao što su: filozofija. državnu upravu.vrstanih po različitim kriterijumima. onda se sa pravom može konstatovati da ova profesija spada u grupu najbrojnijih profesija. Procene govore da se upravljačko-rukovodilačkom funkcijom bavi daleko veći broj ljudi nego što to pojedinci misle. građevinska. Složenost menadžmenta je i u neophodnosti postojanja primenjenog znanja. tako i zbog drugih profesija. Prema procenama Ekonomskog fakulteta u Beogradu. već profesija koju treba stvarati. biologija. pozorišta. što zahteva znanje iz brojnih oblasti i disciplina. odnosno multidisciplinarni pristup u rešavanju menadžerskih problema. Menadžment ne bi smelo biti zanimanje koje će biti prepušteno samo sebi. sociologija. Ne postoji nijedan: organizacioni sistem u kome ne postoje odgovarajuće upravljačko-rukovodeće strukture. koju obavljaju određena lica sa različitim nazivima. brigadiri i drugi rukovodioci). itd. 2. To se jednako odnosi na škole. muzeje. istorija. fizika. kako bi se ovoj najbrojnijoj profesiji posvetila odgovarajuća pažnja.

a potom da se na njih adekvatno odreaguje. I zaista nema složenije profesije od menadžmenta. U nauci o menadžmentu već je usvojen stav da moć pojedinih korporacija leži u njihovim visoko profesionalnim timovima. Putem njega se mogu sve ekonomske. Najveću neizvesnost u menadžmentu predstavlja ljudski faktor. Menadžerstvo je dinamična profesija. tehnološke i političke. Nije dovoljno samo poznavati teorijski aspekt menadžmenta. a ukoliko je to i moguće radi se o malom stepenu sigurnosti. poznati američki finansijski ekspert MakNamara je konstatovao: “Menadžerstvo treba da reaguje na promene. Iako je navedena činjenica nesporna. vladaju snažni menadžerski timovi. 5. menadžment je u uskoj vezi sa timskim radom i multidisciplinarnim pristupom. Menadžment se sreće sa velikim stepenom neizvesnosti i nemogućnošću potpunog predviđanja i proveravanja njegovih elemenata. Danas u razvijenim zemljama Zapada umesto genijalnih pojedinaca. ljudi vole da upravljaju drugim ljudima. Ona zahteva da se promene predvide. već je isto tako značajno idejni projekat pretvarati u stvarni. jer se svaka organizacija sastoji od ljudi. kada konstatuju: “Sve bi bilo dobro. To je i prirodno. želja i interesa. da nije osnovnog remetioca koji se zove čovek. Najnapornija profesija Upravljanje je jedna od najtežih aktivnosti sa kojima se čovek može baviti. Njegovo ponašanje se može veoma teško predvideti. vremenu i na optimalan način. koji imaju različite nivoe obrazovanja. a ne u genijalnim pojedincima. Nauka i profesija menadžmenta nema egzaktnih instrumentarija za vođenje i upravljanje kompanijom. zahteva. odnosno izvedeni projekat organizacije.” Zbog složenosti. 2.praksa”. Vlast nad drugim ljudima i mogućnost da se kroji njihova 86 . Ona hiljade aktivnosti u kompaniji sjedinjuje po mestu. U vezi sa navedenim. ukratko sve ljudske promene racionalno organizovati i rasporediti u celokupnom društvenom organizmu”. To potvrđuju i brojni praktičari.

narušavanje zdravlja i skraćenje života. i to: • menadžment stvara organizaciju. Slična je situacija i sa drugim menadžerima sveta”. Taj posao pripada pre svega upravljačko-rukovodilačkoj strukturi u organizaciji. Otuda se sve više govori o menadžerskim bolestima koje razaraju ljudsku psihu i dovode do toga da relativno mladi ljudi umiru. • menadžer mora biti diplomata. trošenje živaca. ali i nasmejan kada mu nije do smejanja. 87 . Spavanje je za menadžera vreme kada treba da sniva. a veliki broj i preko 60 sati. pa ni menadžerskoj profesiji. Napornost menadžerske profesije može se sagledati kroz nekoliko elemenata. pre donose zamor. Prema Rolfu Dalensu: “nemački menadžeri rade od 50–60 sati nedeljno. U menadžmentu nema opuštanja. čovek svake mere i vrednosti. zabrinut kada je vreme smejanja i opuštanja itd. psihička opterećenost u vođenju kompanije su najčešći uzročnici oštećenja nervnog sistema. glumac. često izaziva osećaj zadovoljstva. odnosno vraćanje u prethodno normalno stanje. psiholog. Svako odstupanje mora biti regulisano na taj način da se ono otkloni i uspostavi ponovna funkcija. a rešavanje problema nije nikad pričinjavalo nikome zadovoljstva. konstatuju brojni analitičari. stručnjak. Teško jeste. niti spavanja. Menadžer je centralna figura u kompaniji. Ona zahteva potpuno i celodnevno angažovanje celog čoveka. On je u obavezi da reguliše njeno funkcionisanje. Problemi. • menadžer je profesija fatalna za čovečije zdravlje i život menadžera. od jutra do večeri i od ponedeljka do nedelje. To znači da se menadžment pre svega bavi rešavanjem problema. ono što je nekad pomislio ili zamislio. vezanost za sedenje.sudbina. Rad u zatvorenom prostoru. ali se malo ko odriče ove naporne profesije. • profesija menadžmenta zahteva mnogo rada i upornosti. od mladih dana do poznih godina. Odstupanje funkcionisanja organizacije od njene koncepcije je manje-više redovna pojava u poslovnim sistemima.

ali da bi opstali oni i dalje moraju puno raditi. Najriskantnija profesija Menadžment je profesija sa visokim stepenom rizika. pravovremene i ekonomične odluke direktno utiču na uspešnost poslovanja organizacije. odluke menadžera manjeviše tangiraju stanovništvo. 6. Riskantnost menadžerske profesije se može posmatrati na makro. i što ljudi vole kada su u situaciji da određuju ljudske sudbine. a misli na budućnost koja je često “crna kutija”.U menadžmentu se često javlja dilema u vezi sa spremnošću menadžera za naporan rad. Navedeni i drugi razlozi su doveli do toga da se menadžment karakteriše kao “ukleta profesija”. pa i šire. Njenu ukletost treba sagledavati kroz činjenicu da je ona jedna od najnapornijih profesija. što je u ljudskom biću ugrađen fenomen vladanja i potčinjavanja čoveka nad čovekom. ali koju mnogi žele i nastoje da se do nje dokopaju. Valjane. mezo i ličnom nivou menadžera. Nestabilnost jedne kompanije izaziva niz “potresa” na nacionalnom nivou. a menadžerima daju posebne privilegije i specijalni statusi. i to: • Rizik po državu i okruženje. To je prirodan zaključak. Razloge treba tražiti u činjenici. nego što je u pitanju jedno ili drugo. odnosno da radi u sadašnjosti. Pitanje je da li pojedinci dolaze na menadžerska mesta velikim radom ili su došli na ova mesta da bi se posvetili napornom radu? Praksa pokazuje da se pre radi o jednom i drugom. Zbog navedenog menadžmentu velikih korporacija se pridaje poseban značaj. Zbog velikog uticaja privrednih tokova na celokupan život u jednoj nacionalnoj zajednici. kako na tržištu tako i šire. ako se zna da menadžer živi sa promenama i u turbulentnom okruženju. Oni dolaze na menadžerski tron zahvaljujući velikom i napornom radu. što čini osnove funkcionisanja privrednog sistema jedne zemlje. Menadžeri najčešće upravljaju kompanijama koje se bave proizvodnjom proizvoda i(li) pružanjem usluga. ali i na 88 . 2.

• Rizik po samu kompaniju. upropašćivali višegodišnji naporan rad hiljade ljudi. pokazuje da su mnogi uspešni menadžeri iz raznoraznih okolnosti postajali tragičari i krivci za brojne havarije. 89 . Rizik propadanja poslovnih sistema je u pedesetogodišnjoj praksi bio eliminisan. iako je sasvim sigurno da su presudnu ulogu u njihovom nastanku imali drugi LJUDI. nekvalitetne odluke mogu da razaraju “privredni organizam” jedne zemlje. Delatnost. Suprotno navedenom. manji ili veći “tektonski poremećaji” koji u uzročno-posledičnim vezama povećavaju rizik opstanka i drugih sistema. nego hiljade radnika u višegodišnjem škartu ili drugim propustima. Praksa razvijenih tržišnih privreda. jer je dosledno primenjivan princip “nacionalizacije dobitaka uspešnih i socijalizacije gubitaka neuspešnih”. ličnosti ili događaji. • Rizik po samog menadžera. rastu i razvoju kompanije.život ljudi. Jugoslovenska iskustva ukazuju da je profesija ili bolje rečeno funkcija menadžmenta visoko rizična i za ličnu bezbednost menadžera i članove njihovih porodica. dovodeći kompaniju i njene zaposlene na ivicu ambisa. maltretiranju i omalovažavanju od strane okruženja. Razloge treba tražiti u mirnom okruženju koje ne dozvoljava propadanje kompanija. odnosno osnovni zadatak menadžmenta je da donosi odluke i rešava probleme. Sa nestankom kompanije ili poremećenim poslovanjem nastaju brojni. jugoslovenski direktori su bili izloženi ubistvima. Menadžment je profesija visokog rizika i za same menadžere. Brojni menadžeri su zbog jedne ili više značajnih odluka ili pogrešno izvedenih poteza. “Seča” direktora sedamdesetih godina potvrđuje da je direktorska funkcija donosila brojne rizike. Na drugoj strani. zaposlenih ili onih koji su ih doveli na direktorske funkcije. Nekvalitetna ili nepravovremena odluka strategijskog menadžmenta može više da naškodi opstanku.

prema bližnjima. sve je više za njom 90 . a njime upravljaju menadžeri.Menadžeri su svojevremeno u Jugoslaviji na sebe preuzeli rizik političara kao kompenzaciju što su nekompetentno dosegli “visinske vrhove”. Vlasnici kompanije postaju rentijeri. porodice itd?” Delimičan odgovor se može dobiti samo od onih koji poznaju svet biznisa i suštinu “Kapitala”. i upošljavanjem kod drugih kompanija gde su napori manji. 2. koja bi možda i želela da upravljaju kompanijom. Menadžerstvo negira humanost. ali i zarade znatno niže. Što menadžer ima više vlasti. U njoj je došlo do odvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja. već i da ga stalno uvećavaju. Kapital je isuviše skupa stvar da bi se mogao prepustiti emocijama ili nekontrolisanim postupcima. i kako je moguće da čovek izvan plemena bolje upravlja kapitalom od nekoga iz plemena. 7. • poveravanje funkcije upravljanja ljudima koji su izvan plemena. U to se možemo uveriti svakodnevno u razvijenim korporacijama tržišnih zemalja Zapada. pa i menadžerska fotelja. koji treba ne samo da upravljaju kapitalom. Vlasnik kompanije nema često milosti ni prema sopstvenoj porodici. i to: • angažovanjem svojih članova porodice u celodnevnom napornom radu na proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga. U menadžmentu nema milosti i sentimentalnosti ni prema kome. Time se dolazi do složenog i kontraverznog pitanja: “Šta je to u vlasničkoj psihi što čoveka nagoni na žrtvovanje najbližih i samog sebe. ali nemaju profesionalna znanja i sposobnosti. • eliminisanje onih članova porodice koji ne prihvataju naporan rad ili se neodgovorno ponašaju prema njegovoj svetosti “Kapitalu”. Vlasnici kompanija su svoju vlast mirnim putem predali profesionalcima. umesto svojoj deci. a o prijateljima da se i ne govori. zadovoljstvo u bogatstvu itd. Sve ima svoju cenu. odnosno profesionalcima. osećajnost. Najkontroverznija profesija Menadžerstvo je čudna profesija.

Zbog toga se menadžeri školuju na prestižnim visokim poslovnim školama i osposobljavaju da vode ljude. organizovanja. u odnosu na okruženje ili druge nauke. odnosno celina nekih delova. jer je svaki pojedinac posebno biće. Rezime Kao što se iz prethodnog razmatranja može videti. To je i prirodno. a rad sa ljudima je najteži. koje je čine karakterističnom u odnosu na druge profesije. Oni moraju da vode zaposlene i da budu prvi među jednakim. primeniti odgovarajuće motivatore i pridobijati ga za ideje menadžment tima.pohlepniji. jer su to eksperti za donošenje strategijskih odluka. odnosno plaćaju kao “suvim zlatom” i daju brojne druge privilegije od vlasnika. Ona se bavi pre svega ljudima. 3. 2. Svaki čovek je različit od drugih ljudi. sve više ste žedni”. odnosno da koriste vlast za određivanje ljudskih sudbina. nauka i veština ne deluje u vakumu niti izolovano. Od ove profesije zavisi pre svega uspešnost kompanije. naređivanja. To je slično ispijanju slane vode: “Što je više pijete. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. Shodno navedenom nema 91 . svakome treba posebno prići. Menadžment je na jednoj strani sistem. čiji kvalitet opredeljuje i uspešnost kompanija. Time se ukazuje da je sve deo neke celine. što ima više bogatstva. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA Menadžment kao profesija. Navedene i druge kontroverze sve više postaju predmet brojnih analiza i rasprava. Menadžment je sigurno jedna od najtežih i najsloženijih profesija kojom se čovek može baviti. za navedene elemente. 8. jer je menadžment sistem koji je sastavljen od više podsistema: planiranja. kako bi se iste stavile u stranu ili u najboljem slučaju dovele u normalu. Kontroverznost menadžment profesije upozorava da menadžeri ne smeju da vladaju. koordinacije i kontrole. koje se ponaša u zavisnosti od sopstvenih interesa. sve je više siromašniji. menadžment profesija ima brojne karakteristike.

a potom njegov odnos sa drugim naukama. 92 . odvija u određenom pravnom sistemu. bez veze sa okruženjem opstati. ukazuje na neophodnost shvatanja menadžmenta kao nauke i veštine. stvara potrebne uslove za funkcionisanje određenih poslovnih sistema. itd. već što može svojim praktično teorijskim saznanjima. i to: • kao odnos menadžmenta i prirodnih nauka. • kao odnos menadžmenta i društvenih nauka. može se zaključiti da između menadžmenta i drugih nauka postoje interakcijski odnosi. Menadžersko praktična strana analize odnosa između menadžmenta i drugih nauka. Odnos menadžmenta i prava Svaka država svojom zakonskom regulativom. 3. tj. ubrzati ili usporiti razvoj drugih nauka. zakonskim i podzakonskim aktima. 1. Pravne norme neke menadžerske aktivnosti podstiču. druge sprečavaju. Otuda neophodnost da se menadžerska delatnost odvija u skladu sa ustavom kao najvišim pravnim aktom jedne zemlje. pravnim normama se određuje koja lica ne mogu biti direktno predsednici kompanija ili ne mogu obavljati neku drugu funkciju (lica koja su krivično kažnjavana ili protiv kojih se vodi krivični postupak. što povećava njihovu raznolikost i obogaćuje teoriju i praksu menadžmenta. koji mogu autonomno. koja nemaju poslovnu sposobnost). posebnim ili pojedinačnim naukama. a treće destimulišu. manje-više. Tako na primer. U pitanju je ne samo to što menadžment koristi saznanja i dostignuća drugih nauka.izolovanih i zatvorenih sistema. direktno ili indirektno. Menadžment je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. Shodno navedenom. • kao odnos menadžmenta prema opštim. Odnos menadžment nauke i drugih nauka se može posmatrati na različite načine. tj. Različiti autori vide različite odnose između menadžmenta i drugih nauka. kao teorije i prakse. Zbog toga se i kaže da se upravljanje određenim poslovnim i drugim sistemima.

Putem ugovora. ali i prava i obaveze pojedinaca koja proističu iz rada i u vezi sa radom. ali i destimulisati menadžerske aktivnosti. dok se za druge izričito zahteva da budu u pismenoj formi. On mora nastojati da racionalno raspolaže ograničenim resursima i da iz istih dobije maksimalne efekte. jer se njima najčešće vrši formalizacija organizacije. Pravnim aktima se određuje status delova u poslovnom sistemu. sporazuma itd. odnosno direktno utiče na efikasnost upravljanja privrednim preduzećima. (ugovor o građenju i dr. Poseban odnos prema menadžmentu ispoljava tzv. u povratnoj sprezi koristi saznanja nauke o menadžmentu. u određeno vreme i uz postojanje ograničenih resursa. Oni su u stanju da identifikuju određene 93 . To se pre svega odnosi na ekonomsku nauku koja se bavi optimizacijom korišćenja ograničenih resursa. Menadžment je upućen da koristi teorijska i praktična saznanja iz ekonomije. 2. Pravne norme mogu stimulisati. 3. Tako na primer. običajno pravo. Rezultati jedne i druge regulative nije potrebno posebno objašnjavati. Ekonomija kao nauka. Ono je u pojedinim zemljama jače od pravnih normi. jer deluje na određenom prostoru. One u prvom slučaju mogu da budu tako postavljene da je “dozvoljeno sve što nije zabranjeno”. zakon često određuje da se pojedini ugovori mogu zaključiti usmeno. Time se dolazi do zaključka da je racionalno raspolaganje ograničenim resursima (ljudskim i materijalnim) osnovni uzrok postojanja menadžmenta i ekonomije. Odnos menadžmenta i ekonomije Nauka o menadžmentu koristi saznanja brojnih nauka kojima se povećava uspešnost poslovanja. regulišu se poslovni odnosi. a u drugom slučaju “da je zabranjeno sve što nije dozvoljeno”.Pravne norme su bitne za menadžment. jer su menadžeri ljudi koji operacionalizuju ekonomsku teoriju u privrednim subjektima. Na primer. Pravna regulativa omogućava normalno funkcionisanje privrednih subjekata.). za menadžment Malezije je neshvatljivo insistiranje na zaključivanju pismenog kupoprodajnog ugovora koje zahtevaju evropski partneri. Oni smatraju neozbiljnim da ono što su strane usmeno dogovorile treba napisati i svojim potpisom to garantovati.

tehničkim izrazima i simbolima. Politika određuje smernice za razvoj brojnih oblasti. • menadžment je vezan za poslovne sisteme. U menadžmentu se ne govori jezikom proizvodnje. odnosno zanimanje. Odnos menadžmenta i politike je različit u kapitalističkom. pa se može zaključiti da nema menadžmenta bez ekonomije. tj. tako je preduzeće osnovno područje delovanja menadžera. Dok je kod prvih zemalja menadžment osnova na kojoj se formuliše politika. kao veštinu mogućeg. biolog za biljni. što izaziva brojne reperkusije na privredni. već jezikom ekonomije i novca. 3. Ona određuje “bankine” i društveno političke dimenzije zanimanja ili profesije menadžmenta. Širi aspekt ovog problema ukazuje da se menadžment koristi i u tehničkim. Menadžment kao podsistem društveno političkog i privrednog sistema je zavistan od politike. potrebno je definisati odnos menadžmenta i politike na sledeći način: 94 . odnosno sistemu zemalja real socijalizma. Ekonomska nauka je u povratnoj sprezi značajna za nauku o menadžmentu iz najmanje dva osnovna razloga: • preduzeće kao poslovni sistem je osnovna ćelija privrednog života. a često i štetna funkcija. pa shodno tome utiče i na menadžment. ali ni ekonomije bez menadžmenta. U cilju otklanjanja mogućih nesporazuma. Ekstremni prilaz je onaj koji menadžment ne tretira kao profesiju. u zemljama real socijalizma menadžment je posmatran kao nepotrebna suvišna.probleme i da koristeći svoja iskustva iste uopštavaju radi njihove teorijske obrade. ali i društveno politički razvoj jedne zemlje. Kao što je lekar vezan za čoveka. Pri tome se mora imati u vidu da ekonomija određuje menadžment. društvenim i drugim naukama koje na posredan i neposredan način povećavaju ekonomiju poslovanja. Odnos menadžmenta i politike Teorija i praksa menadžmenta je u tesnoj vezi sa politikom i društveno-političkim sistemom jedne nacionalne zajednice. zoolog za životinjski svet. 3. ali u povratnoj sprezi utiče i sam na politiku.

odnosno da insistira da politika određuje ciljeve i utiče na stvaranje određenog političkog ambijenta za rast i razvoj profesije menadžmenta. Oni na najvišem nivou formulišu političke i privredne ciljeve. Odnos menadžmenta i sociologije Svaku organizaciju. To nas navodi na zaključak da se može govoriti i o političkom menadžmentu. društveno-političkim organizacijama itd. odnosno političkim menadžerima (u organima uprave. pa shodno tome i svaku kompaniju. Pored navedenog. Menadžment na najvišem. Iz navedenih odnosa.) kao nosiocima političke vlasti. udruženi u određene skupine. Uz pomoć sociološkog posmatranja i zaključivanja. Menadžeri SU ljudi privrede koji u stvorenom društveno političkom ambijentu trebaju realizovati ciljeve koje je politika postavila. odnosno formalnim vezama i interesima. radi ostvarivanja određenih ciljeva. ali i neformalnim odnosima. 95 . Time se izbegava “tutorisanje” u rešavanju tehničkih problema menadžerske profesije. Pojedinci i grupe u organizacijama povezani su određenim vezama i odnosima. 4. 3.• menadžment mora da prihvati primarnost politike. srednjem i najnižem nivou u skladu sa postojećom sociološkom konfiguracijom. Iako se menadžment često vezuje samo za privredne sisteme. menadžment uočava i utvrđuje integrativne vrednosti koje povezuju pojedinačne i opšte interese i pojedince u grupu. Da bi uspešno upravljao kompanijom. on je prisutan i u političkim sistemima. čine pre svega ljudi. odnosno strukturama. mora artikulisati različite interese. Navedene činjenice ukazuju da menadžment deluje u određenom sociološkom ambijentu i okruženju. menadžer mora da poznaje sociologiju. • politika ne sme ulaziti u mezo ili mikro probleme menadžerske profesije. Političari su pre svega ljudi političkog uopštavanja. izvodi se i odnos između političara i menadžera. ka određenom cilju.

U nauci o menadžmentu se sve više koristi sintagma “socijalizacija menadžmenta i organizacije”. 3. On je nekad logičan. Čovekova logičnost nije stalna. Pod tim pojmom se podrazumeva stvaranje takvog sociološkog ambijenta u kome će svaki deo ili pojedinac organizacije ispunjavajući ili ostvarivajući opšti cilj organizacije. Menadžment kao sistem mora funkcionisati na osnovama prirodnih zakona. Veći stepen socijaliziranosti. ideologizacija. To znači da je priroda mudrija. To je i prirodno. Povezivanje menadžmenta sa prirodnim naukama je uslov da se ova profesija što više objektivizira i eliminišu subjektivnosti ili proizvoljnosti. Menadžment je u posebnoj sprezi sa sociologijom rada. odnosno najlakše razumeti. Ona je stvorila stabilne zakone. Priroda je uvek logična. odnosno prirodnim naukama. može se konstruisati model upravljanja u nekom organizacionom sistemu. Čovek krši zakone koje je stvorio i pokušava da ih koristi kada mu odgovara ili da ih izbegne kada narušavaju njegov interes. Priroda je čudotvoran zakonodavac. a nekad nije. Izučavanjem odnosa centralnog i perifernog zupčanika.menadžment uočava i dezintegrativne tokove koji razbijaju jedinstvo kolektiva ili jedinstvo menadžerskog tima. jer je broj zakona obrnuto proporcionalan u odnosu na mudrost zakonodavca. Prirodnih zakonitosti ima relativno malo u odnosu na društvene. 5. odnosno centralne i periferne osovine u tehničkom sistemu. Izučavanje prirodnih zakona je korisno. Priroda sama nikada ili veoma retko narušava ono što je sama stvorila. jer su oni stalni i stabilni. politizacija i vulgarizacija. I obratno. motivacija itd). a samo ono što je logično može se spoznati. Iznalaženje mogućnosti da se prirodne zakonitosti primene i na društvene nauke povećava njihovu moć i veštačke sisteme čini više prirodnijim. Odnosi između hardvera i softvera u tehničkom sistemu se može 96 . jer sociologija rada izučava uticaj unutrašnjih i spoljnih uticaja i elemenata na uspešnost rada (zamor. povećava uspešnost menadžmenta. što se odražava i na njegovo ponašanje. To je i prirodno. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka Izučavanje prirodnih zakona je višestruko korisno. ostvarivati i svoje sopstvene ciljeve. jer u osnovi čovekove logičnosti i ponašanja stoji interes.

Kao što biljka na ivici pustinje vodi borbu za život protiv sušenja. koja postaju plen velikih. odnosno druge nauke uz pomoć medicine stvorile su “veštačke mozgove”. koji postaje “mozak” kompanije.predstaviti kao odnos između centralnih organa upravljanja u jednom preduzeću i generalnog menadžera. odnosno na osnovama izučavanja prirodnih nervnih ćelija – neurona. ostvaruju se uslovi i za razvoj menadžmenta. jer ono što je “mozak” u čovečjem organizmu. koju je objasnio Darvin. lečenje putem “hladnih obloga” ili “hirurškim rezovima”. a posebno anatomija i fiziologija. Razvojem medicine. mogu koristiti menadžerskoj profesiji.. može se primeniti i na menadžment. Revolucionarno saznanje u menadžmentu je ono koje je ukazalo da čovek ne može promeniti svet. pa do brojnih ergonomskih dostignuća i termina. Medicinska nauka. To je i prirodno. Borba za opstanak i pravo jačeg u biljnom i životinjskom svetu. Pored navedenih i biologija kao prirodna nauka uspostavlja određene odnose sa menadžmentom. Time je napušten klasičan pristup u upravljanju. Koliki je uticaj medicine na menadžment može se videti i iz upotrebe brojnih termina iz medicine u menadžmentu i organizaciji. jer se odgovarajuća dostignuća mogu primeniti i u menadžmentu. gde svakodnevno nestaje po nekoliko hiljada preduzeća. već da se mora menjati kako bi se prilagodio svetu i prirodnim zakonitostima. odnosno na poslovne sisteme. Zakonitosti i osnove funkcionisanja i uspostavljanja veza između centralnog i perifernog nervnog sistema u čovečjem organizmu mogu se adekvatno primeniti i na odnos između generalnog i ostalih menadžera u organizaciji.. uz pomoć drugih nauka. kao što su: dijagnosticiranje organizacije. terapija. guta manju ribu” iz životinjskog sveta se može preneti i na organizacione sisteme. što je velikim delom zasluga i medicine. Medicina. Oni se baziraju na veštačkim neuronima. isto tako i menadžment u poslovnim sistemima vodi borbu za plasman svojih proizvoda i obezbeđenje novca kao sveže krvi za ponovni nastavak procesa proizvodnje. anatomija organizacije. to je generalni menadžer u poslovnom sistemu. 97 . Pravilo da “veća riba.

Da bismo pronikli u svaki sloj. brzine. Tako dolazimo do zaključka da matematika u “izvesnom smislu. Danas se u menadžmentu. a pre svega fizike i matematike. od svih prirodnih nauka. čini se da je poseban uticaj matematike i fizike u menadžmentu. “Zakoni sveta obrazuju jednu gorostasnu piramidu. Objašnjavanje prirodnih zakonitosti i korišćenje pravila prirodnog organizovanja u izgradnji veštačkih organizacija zahteva poznavanje prirodnih nauka. Ipak. entropije.Menadžment je u bliskim odnosima i sa drugim prirodnim naukama kao što su: hemija. Arhimed je zahvaljujući poznavanju matematike otkrio zakon plivanja. zakoni održavanja. energije. znači da su sve visokoškolske discipline podgrupa matematike”. Na primer. meteorologija itd. društvenim ili organizacijskim sistemima i procesima. Paradoksalno je. U pitanju su problemi rada. 6. što pokazuje složenost i multidisciplinarnost ove profesije. Matematika i fizika su nezaobilazne u dijagnosticiranju i objašnjavanju prirodnih. snage. Navedena spoznaja je osnova ne samo prirodnih nauka. astronomija. mase. fuzije i fisije. odnosno opstanka jednako su primenljivi u biološkim. ali ne smeju biti njihov plen. s tim što će umetnost i teologija biti na vrhu. a to se postiže znanjima i veštinama. itd. odnosno činjenični način razmišljanja u formulisanju opštih zaključaka. hemijskim. odnosno da “umetnost i humanističke nauke jesu viša fizika”. ali i društvenih pojava. pri čemu matematika predstavlja donji sloj. potrebno je zaroniti u discipline ispod njega. On je formulisao induktivni.. 98 . fizika sledeći i tako redom. Matematika i fizika nisu u vrhu. Menadžeri moraju plivati sa ajkulama. plivanje u nemirnom i turbulentnom okruženju smatra osnovnom vrlinom uspešnih menadžera. već i bitna činjenica u donošenju strategijskih odluka. da je najveći doprinos u razvoju prirodnih nauka dao veliki grčki filozof Aristotel. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici Izučavanje fizike menadžmenta je potrebno i zbog toga što su problemi fizike u isto vreme i problemi menadžmenta. vremena. već naprotiv u dnu hijerarhijske piramide. ali istinito. što zahteva nešto šire objašnjenje 3..

itd. informacije i kapital) spojiti na 99 . Prvi cilj ima najstrožije zahteve za ostvarenje. niti obični radnici. Njime čovek ostvaruje tri osnovna cilja i to: opstanak. teorije zaliha i zamena. O tome je P. energija se održava. rad. Draker sa pravom konstatovao: “Preduzeće može odlučiti.Složeni ekonometrijski problemi se gotovo ne mogu efikasno rešavati bez korišćenja matematike. već samo menja oblike. Zbog toga se matematika i fizika smatraju bliskim naukama o menadžmentu. transportnih programa i problema. odnosno povećavaju objektivnost. meri promena određenog oblika energije. a treći najliberalnije. Svakom sistemu svojstven je određeni oblik energije. Mnogi smatraju da je “matematičkoekonomsko modeliranje najvažnijih ekonomsko-finansijskih procesa presudno važna sastavnica instrumentalističkog uma Zapada”. Menadžerstvo ima zadatak da upravlja radom i njegovim rezultatima. Ni cigla. delovati i ponašati se jedino kako to njegovi menadžeri čine – po sebi. Rad je osnovni pojam fizike. Kad se govori o organizaciji – formalnoj strukturi preduzeća. Svaki sledeći cilj zahteva ispunjenje prethodnog. Radom se. On je u uskoj vezi sa energijom koja na sažet način pokazuje sposobnost sistema da u okruženju vrši određene promene. što nam govori o različitim načinima regulacije i upravljanja. teorije igara.. olakšanje opstanka i razvoj. u stvari. Rad osnova menadžmenta Rad je osnovni sadržaj čoveka kao živog bića.. U pitanju je primena linearnog programiranja. ni malter. odnosno njena vrednost se ne menja. nemaju nikakvu ulogu u organizaciji”.” Menadžment mora stvarati sile koje će određene resurse (sredstva za rad. Ove i druge tehnike smanjuju subjektivnost u menadžerskom odlučivanju. U fizičkim procesima ona se pretvara iz jednog u drugi oblik i iz jednog u drugi sistem. ali i menadžmenta. pa se isti definiše kao: “Veličina koja predstavlja meru promene datog oblika energije. misli se zapravo na organizaciju menadžera i njihovih funkcija. U svim (fizičkim i drugim) procesima. mrežnog planiranja. teorije smeša. predmete rada.

što poslovni sistem dovodi u situaciju iskazivanja negativnog finansijskog rezultata. Na primer. To se posebno pokazuje u organizaciji i menadžmentu. možemo govoriti o “pogonskoj sili” koja VRŠI pozitivan rad. odnosno rezultat. bilo u pozitivnom smislu. Kada su sile koje deluju na određene resurse. Dok je rad u fizici izučen sa svih aspekata. Danas je u srpskom poslovnom miljeu sat rada hirurga manje vrednovan od sata rada zidara. pa čak i potpuno uništenim kriterijumima vrednovanja rada. a koristan kada su rezultati veći od ulaganja. Ovde nastaje efekat. dotle je u menadžerstvu ostvaren tek minimalan pomak. ali nema rezultata rada. 100 . Posebno je zapostavljena ekonomska efikasnost rada. na primer. Odnosno. Tada nastaju gubici (u fizičkom obimu ili vrednosno). Za razliku od nje postoji “sila otpora” koja VRŠI negativan pad. Za menadžerstvo je bitan odnos elementarnog (parcijalnog) i ukupnog rada. da bi se ostvarili efekti na nivou sistema (preduzeća). kada se ovaj poduhvat ne izvodi radi poboljšanja efikasnosti poslovanja. Rad je neefikasan kada su ulaganja veća od rezultata. nema rezultata niti promena.određenom mestu i u određeno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. Rad se odvija radi rada. već iz formalnih razloga ili pomodarstva. pa se isti dovedu u vezu. jednake sili otpora koje pružaju resursi (materijalni ili ljudski). u procesu vršenja transformacije preduzeća iz jednog u drugi svojinski oblik. Insistiranjem na maksimizaciji parcijalnih (elementarnih) radova ne postiže se i maksimalan efekat ukupnog rada. U srpskom “menadžerstvu” rad je već duže vreme. nastaje promena određenog stanja. doživeo potpunu degradaciju i sveden je na najniži stepen njegovog poimanja. To je u stvari odnos između dela i celine. kao krajnji cilj svake svesne delatnosti. Takav slučaj imamo. Ukoliko se silom deluje na resurse. onda postoji rad. Druga dimenzija ovog problema je u narušenim. moguće je da se smanjuje neki elementarni rad zarad maksimizacije efekata ukupnog rada. Kada je sila veća od otpora koje pružaju resursi. To je slučaj kada u preduzeću vrednosti inputa postanu veći od vrednosti autputa. besmislen kada su ulaganja ista kao i rezultati. svesno se ide na smanjenje efekata podsistema.

da bi. (b) U svakom novom radu u početku se precenjuju njegove teškoće. što bi ugrozilo dalji razvoj. Eventualno ostvarenje idealnog rada značilo bi ostvarenje ravnoteže. ali i opstanak ljudske civilizacije i života na zemlji. a sve više zadovoljstvo. itd. odnosno progresa kako pojedinačnih organizacija. kao osnovnog uslova opstanka. Od posebnog značaja je poznavanje svih vrsta i aspekata uticaja rada na čoveka. prestanka kretanja. Do određenog stepena rad predstavlja napor. od rada automehaničara. psihološke. jer svesna aktivnost pripada čoveku kao najsloženijem biću čije se ponašanje teško može stoprocentno predvideti. uz monotoniju. Navedena tvrdnja je dokazana. ali i razvoja. rad sve manje postaje problem. tako i društva u celini. 101 . ali i napor da se savladaju otpori koji dolaze od sila koje se suprotstavljaju njegovom ovladavanju. U navedenu spoznaju Hilfa možemo se svakodnevno uveriti – kako u porodici. Zbog toga je neophodna potpuna rekonstrukcija pojma i autoriteta rada. ponovo postao naporan i apatičan. preduzeću i drugim profitnim ili neprofitnim organizacijama. ali i zadovoljstvo. Otuda potiče i tvrdnja Hilfa da bi svaki rad mogao biti bolje organizovan i da upravo u njemu postoje najveće rezerve u racionalizaciji ukupnog društvenog života. Ovladavanjem. Pored fiziološke. Svaki novi rad izaziva interesovanje. Otuda se javlja potreba za stalnim menjanjem i usavršavanjem rada. tj. menadžment mora izvesti i organizacijsku efikasnost. što je svojevrsni apsurd i fenomen. Nikad se ne može ostvariti idealno organizovanje rada. krajnji cilj svake svesne delatnosti. Prostiji i manje odgovorni poslovi su daleko više vrednovani od složenog i visoko odgovornog rada. ekonomske i sociološke komponente. bez obzira na teškoće u njegovom ovladavanju. tako i u školi. a još manje kontrolisati.profesora fakulteta. Za menadžment su od izuzetne važnosti spoznaje Hilfa koje se odnose na rad: (a) Nijedan rad nije toliko dobar da se ne bi mogao poboljšati.

” Hilf je podsetio menadžere na humanost rada. Nadziranje zarada je dobro. 102 . Menadžer mora nadzirati svaki rad. Hilf je bio pragmatičan čovek. (d) U upravljanju radom najteže je zahtevati određeni učinak. “Jedna od najvažnijih podloga za rukovodioca preduzeća jesu tabele učinka za postojeće radove.(v) Svaki rad se mora nadzirati. “Za svakog radnog čoveka je bitno da svoju nagradu može smatrati pravednom. godine: “Što je neki rad bolje planiran. Mora se imati u vidu narodna mudrost koja dopunjuje spoznaje Hilfa: “Poneka mala muka donosi veliku korist. to efikasno upravljanje radom podrazumeva iskustvo i istraživanje rada. ušteđujemo mnogo toga dobroga. odnosno učinka”. a potom postepeno povećava njihov intenzitet i kvalitet. već onoliko koliko se stvarno može izvršiti.” (g) Nikad ne zahtevati mnogo. tj. Nadziranje je toliko delotvornije ukoliko ranije reaguje na odstupanje od planiranja. čak i vrlo visoka nagrada neće zadovoljiti ako je za isti rad neko drugi više nagrađen. da se oni dosledno sprovode. Međutim. Iako je norma. ali ni za radnika. kontrolisati. jer megalomanski zahvati u organizaciji često dobijaju suprotne efekte. Da bi se zahtevi ostvarili. oni u savremenom menadžmentu još uvek predstavljaju osnovu uspešnosti. nadziranje učinka je bolje. odnosno učinak sve više stvar prošlosti. Pri tome se mora uvažiti spoznaja Kupkea iz 1943. Štedimo li rad. već je nastojao da se zahtevano i ostvari. to mu je potrebno manje nadziranje. On je insistirao da se u startu postavljaju minimalni zahtevi. nikad se ne sme odjednom zahtevati mnogo. To ne sme biti opterećenje za menadžera. On nije insistirao na tome da se zahteva nemoguće.” Pošto se tabele učinka ne mogu raditi bez beleženja. nego što bismo sami bili spremni da izvršimo.” Na navedenu tvrdnju nadograđuje se i sledeća Hilfova spoznaja: “Nikada ne zahtevati više.

Za fiziku je bitno razlikovati pojam mase od pojma količine supstance. To se najčešće dešava kada se povećava broj ljudi do te mere da jedni drugima smetaju ili se tehničkom opremljenošću po glavi radnika onemogućava efikasan rad. odnosno da raste samo inertnost tela. Povećana masa može se pretvoriti u svoju suprotnost.” Hilf je izučavao i ostale elemente rada: psihologiju. Masa je mera inertnosti nekog tela. treba imati u vidu činjenicu da količina supstance ostaje neizmenjena. uvećan za koeficijent tehničke opremljenosti. glomazni i tromi. inertni. “usko grlo” povećava se efikasnost kompanije. Isti je slučaj i sa uvođenjem rezervnih radnih mesta. Masa je u direktnoj vezi sa upravljanjem. Uvođenjem većeg broja radnih mesta tamo gde postoji tzv. Masa znanja koju ima neka organizacija određuje i kvalitet organizacije. raste i masa. Masa menadžmenta Masa je jedna od osnovnih veličina u fizici. Saznanja do kojih je Hilf došao su aktuelna i za savremene organizacije i čini se da ta aktuelnost nikada neće prestati. odnosno pojam mase i pojam količine materije. one su priznate u celom svetu. a merila i svoj sud izvodi iz zarada drugih. odnosno njene veličine. U organizaciji je masa dominirala od davnina. Danas su kriteriji mase drugačiji. što je utvrđeno teorijom relativnosti. Veliki sistemi su. Iz napred navedene tvrdnje može se zaključiti da fizička vrednost kompanije nije najčešće identična sa njenom vrednošću. ekonomiju. Masa tela zavisi od njegove brzine. odnosno rezervne radne snage. raspodelu po osnovu rada. Kvalitet organizacije je često određivan na osnovu broja ljudi. S tim ljudskim stavom treba računati u svim pitanjima nagrađivanja. Kao takve. pripremu. procenjivanje rada itd. potrebno 103 . Ukoliko se povećava brzina. odnosno ona može negativno uticati na uspešnost organizacije. Bitna karakteristika osnovnih fizičkih veličina je što se one mogu meriti i što svaka od njih ima svoju jedinicu mere. zbog čega imaju internacionalni značaj. Povećana masa može da multiplikuje vrednost organizacije. po svojoj prirodi. Prema tome osnovna jedinica organizacione mase je čovek sa svojom intelektualnom snagom. Pri tome.Svaki čovek je sklon poređenju. Da bi se oni pokrenuli.

Tako će uvođenje inovacija pogoditi rutinske i dugogodišnje radnike. Sila je proizvod mase i ubrzanja. “Pokušali smo da učinimo više za siromašne. sa manjom masom. koja često nedostaje ili je često nedovoljna da putem povećanja brzine poveća i masu. a umesto toga proizveli smo više siromašnih. Sem što je vrlo malo utišana koloratura 19. Na primer. Brzina menadžmenta Pod brzinom u fizici podrazumevamo dužinu puta pređenog u jedinici vremena. ali smo i nenamerno načinili klopku. Menadžer mora poznavati i uvažavati Njutnove spoznaje i da snage. Zbog toga je neophodno da menadžerski tim izvrši pravilnu i realnu procenu stanja i mogućnosti određenih promena. Savremeni pristup organizacije polazi od decentralizacije i stvaranje manjih organizacija. instrumente i tehniku koju koriste u određenoj akciji budu jače od snage reakcije (neformalne grupe. pošto deluju na razne delove. muzika je apsolutno ista. veka. poput privlačenja magneta od strane masivnog komada metala. koje će biti u stanju da se brže prilagođavaju promenama okruženja.je dejstvo jače sile. ako telo A deluje na telo B. Pored toga u trećem Njutnovom zakonu se kaže: “da se svakoj akciji suprotstavlja isto tolika reakcija”. U suprotnom. Veličine izvedene iz mase su: sila i gustina. koji su navikli da žive i rade po određenom šablonu. postoji mogućnost da menadžer zbog nedovoljne sile akcije bude privučen. ali se tome treba organizaciono prilagoditi. Za menadžment je od bitne važnosti treći Njutnov zakon koji kaže “da se sile uvek javljaju u parovima pod imenom akcije i reakcije”. Pokušali smo da uklonimo prepreke za bekstvo iz siromaštva.). moraju biti svesni da će se toj akciji manje-više uvek suprotstavljati neka reakcija. Pri tom treba imati u vidu da se i velikim poslovnim sistemima može efikasno upravljati. Ove sile ne poništavaju jedna drugu. telo B deluje jednakom. ali suprotnom silom na telo A. klasične strukture itd.” Ukoliko menadžeri žele da promene ili preokrenu određeno stanje odnosno smer postojećih trendova. 104 . Njutn je svojevremeno formulisao tri zakona koji se odnose na silu i kretanje. Što je duži pređeni put u jedinici vremena to je brzina veća i obrnuto.

do sada nije pronađeno bolje mazivo za stimulisanje zaposlenih. U uskoj vezi sa brzinom je tempo (intenzitet) i inercija. po mnogima.) – mogu ostvarivati potpuno različite rezultate. Brzina mišljenja sa naglaskom na komercijalnu komponentu. Promene u odnosima izmeću pojedinih organizacionih delova imaju različite brzine. Vreme u menadžerstvu posebno dobija na značaju u procesu donošenja odluka. pa se menadžment mora naviknuti na to da živi sa promenama. problem se prvo mora shvatiti. dve iste organizacije – sa istim organskim sastavom kapitala. Svako ubrzanje izaziva promenu promene. ali da mora biti brži od drugih. Ukoliko je lider. Neophodno je što više skratiti vreme od momenta uočavanja problema do donošenja odgovarajuće odluke za njegovu eliminaciju.Drugi zakon dinamike koji je definisao Njutn glasi: “Promena brzine srazmerna je intenzitetu sile. u menadžerstvu je od posebnog značaja. Svaka promena može delovati periodično i aperiodično. “kopriva koja se mora uhvatiti golim rukama”. (5) logističke podrške. Intenzitet u menadžmentu zavisan je od nekoliko odrednica: (1) fizičke pokretljivosti i fleksibilnosti proizvodnje. (3) sinhronizacije upravljanja–rukovođenja i izvršavanja. Iako su plate sredstvo kojim birokratija manipuliše. razvoj ili progres određene organizacije. Otuda. a obrnuto srazmerna masi.” Isti zakon može se primeniti i na menadžment. sa istim osnovnim fizičkim karakteristikama (broj ljudi. posebno kada je konkurencija jaka. Neadekvatna materijalna naknada za rad može biti kobna po opstanak. niko ne pita za vreme i energiju. koja dovodi do različitih rezultata. (2) brzine rada. Menadžment mora shvatiti da u svojim aktivnostima ne mora biti suviše brz. 105 . pa su i ovi pojmovi u direktnoj vezi sa menadžmentom. ista struktura kadrova itd. Da bi se to uradilo. Intenzitet menadžerskog rada je. u istom okruženju. (4) rokova priprema i završetka poslova. sa različitom vremenskom i prostornom dimenzijom. Najbolje mazivo u organizaciji su plate. Vreme je osnovni činilac u brzini reagovanja. Zbog toga je bitno utvrditi zakone i intenzitet ubrzanja promene. u zavisnosti od brzine razmišljanja i reagovanja od strane menadžerskih timova.

On polazi od toga da se materija i energija mogu menjati u jednom smeru. Zahvaljujući evoluciji. tj. Evolucija je prirodan tok u kojem se organizmi razvijaju sa nižih ka višim nivoima i sa nižih ka višim nivoima organizovanosti. Kada ne bi postojala sklonost sistema za dezorganizovanost i kad bi organizovanost bila prirodnije stanje od dezorganizovanosti. potom kolonije organizama. od korisne ka nekorisnoj ili od sređene prema nesređenoj. drugi zakon kaže da sve na svetu počinje 106 . kako se ne bi vratilo u svoje pređašnje stanje. biljke i životinje. U osnovi. svako živo biće bori. došlo je do toga da od virusa nastanu bakterije. To znači da se svaka ćelija. odnosno upravljanja. produži svoj opstanak i za sobom ostavi potomke. “Zakon entropije je ubojica modernog doba. do čoveka kao najsloženijeg živog bića. Zbog toga se i kaže da. dok postoje zakoni entropije. što označava stalnu borbu protiv entropije. i to od upotrebljive ka neupotrebljivoj. upravljanje bi bilo suvišno. postojaće i potreba za menadžerstvom. a u suprotnom smeru deluju sile entropije kako je prikazano na sledećoj slici: Evolucija i entropija Entropija je jedan od razloga za postojanjem regulacije.Evolucija i entropija u menadžmentu Svako živo biće želi da preživi. Od dna prema vrhu piramide deluje proces evolucije.

odnosno stanje u kojem nema nikakve koncepcije i organizovanosti u funkcionisanju. Osnovni uslov za suprotstavljanje entropiji je raspolaganje pravim i pravovremenim informacijama. Veliki broj zakona stvara međusobno brojne kontroverze i nejasnoće. Ali. 107 . regulisanjem postojati dok postoji živi svet. U jednoj kompaniji nepoštovanje radnog vremena dostiglo je takav nivo da se moglo govoriti o haosu. a to znači da će potreba za upravljanjem. prelaskom u haos i povećanju energije koja teži organizovanom i sređenom sistemu. Pod tim pojmom podrazumevamo “svaku poruku koja otklanja neku neizvesnost”. to postoji mogućnost nastanka većeg haosa i obrnuto. država donosi brojne zakone. nezavisno od interesa celine. a kreće se nepovratno u pravcu besciljnog haosa i gubitaka. borba sa entropijom. entropija je mera nesređenosti nekog sistema. Osnovni uzrok njenog nastanka treba tražiti u težnji delova jedne celine da se slobodnije ponašaju. Visok nivo haosa (nepoštovanje radne discipline) u sebi je nosio visok red i organizovano napuštanje radnog mesta. čime nastaje haos. To se može i prikazati na primeru jedne nacionalne zajednice. Suština menadžmenta je u smanjenju sila entropije koje teže razgradnji univerzuma. je u stvari. a time i mogućnost njihovog nepoštovanja. navedeni haos je bio visoko organizovan. Što je veći red. Sve to ukazuje na činjenicu da je neophodno ograničiti slobodu kako pojedinih delova. Borba sa entropijom neće nikad prestati. radi povećanja slobode koja postoji u celom sistemu”. jer samo što bi menadžeri napustili fabriku. tako i “ponašanje ljudi u strukturi. Zahtev za uspostavljanje visokog reda u isto vreme je i početak haosa. zaposleni su napuštali preduzeće. Informacija ima najveću entropiju kada je najmanje upotrebljiva.strukturom i vrednošću. tj. U cilju stvaranja odgovarajućeg reda.” U menadžmentu. to će borba sa njom trajati dok postoji organizacija. Menadžerstvo. a to je stanje haosa. Za menadžment je bitno saznanje da u svakom redu ima entropije i da u svakoj entropiji (haosu) ima reda. kao po “komandi”. a pošto je ona uvek prisutna u organizaciji.

Odnos menadžmenta i umetnosti Menadžment i umetnost stoje u interaktivnom odnosu. Navedenim načinom proširuje se opšta kultura menadžera. ideje i fantaziju. Svaki od navedenih umetnika stvara na sebi svojstven i specifičan način. te uspostavljanju emotivne. Menadžment je i sam neka vrsta umetnosti. profesija i veština teži perfekciji. tako i menadžer stvara nove vrednosti koje se izražavaju kroz novac i pomoću novca. 108 . Pomenute oblasti su neophodne i u struktuiranju i dizajniranju organizacije. on se na svoj način pretvara u nauku. on se približava i transformiše u umetnost. Umetnost razvija čoveka i nastoji da u radu i naporima pro nađe zadovoljstvo. Najvažnija funkcija umetnosti je njena estetsko – emotivna strana. Zadatak umetnosti je da u ljudskoj svesti izazove osećaj lepog. muzičar skladno muzičko delo. Umetnost razvija maštu. Zbog toga se i smatra da perfekcija menadžmenta prelazi u umetnost. istorija umetnosti. što je teško objašnjivo kada se zna da je menadžment multidisciplinarna nauka. što je za profesiju menadžmenta od izuzetne važnosti. jer su ideje ono što menadžerima omogućava da postanu i ostanu lideri u svom delovanju. Menadžment kao nauka.” U cilju uspostavljanja što skladnijeg odnosa između nauke o menadžmentu i umetnosti. što je za menadžment značajno. dizajn organizacije. estetske i racionalne strane organizacije. retorika. prijatnog i zadovoljavajućeg. Ovaj odnos se veoma retko analizira. kada umetnost menadžmenta doživi svoju najvišu tačku. Ali. “Kada menadžment kao nauka dostigne svoj vrhunac. što ukazuje na postojanje bliske veza između menadžmenta i umetnosti. književnost. 7. Kao što slikar predstavlja određeni pejzaž. ambijent na platnu. Umetnost je jedan od oblika društvene svesti. na visokim poslovnim školama Zapada izučavaju se brojni predmeti iz sveta umetnosti: slikarstvo.3. sa visokim stepenom autonomije.

Budizam je osnovno religiozno učenje zemalja istočnoazijskog Pacifika. Japan i druge zemlje istočnoazijskog Pacifika ostvarile su visok nivo privrednog rasta i razvoja. pa i čitavih kontinenata. koja se manjeviše pozitivno ili negativno odražavaju na uspešnost njihovog razvoja. poseban oblik društvene svesti. Buda je isticao potrebu za saglasnošću pri donošenju odluka i potrebu trpljenja. ili da je kao oblik društvene svesti nepriznat. Odnos menadžmenta i religije Religija je. Navedeni zaključak ne dovodi se u pitanje.3. Suština hrišćanskog učenja svodi se na deset božjih zapovesti. običaja. a i danas su u uzročnoposledičnim odnosima. Dok je u katoličkoj veri crkva dizajnirana na principu centralizma. Hrišćanstvo. obreda i crkvenog učenja. koji je iniciran upravo iz religioznih osećanja. 109 . Zbog jednakosti koju zagovara. Razlike između pravoslavnog i katoličkog učenja rezultat su različite organizacije crkvenog života. Velike svetske religije imaju različita učenja. rast i razvoj pojedinih zemalja. Očigledna realizacija vezana je za izgradnju egipatskih piramida. Kombinacijom budističkog učenja i nekih drugih kvaliteta. Pojedine religije postaju osnova bez koje se ne može zamisliti opstanak. što se smatra osnovnim razlogom za višestrukim potčinjavanjima na prostorima sadašnjeg Japana i zemalja azijskih tigrova. hrišćanstvo postaje svetska religija. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika potvrdiće navedene konstatacije: Budizam. kao i umetnost. kao vekovnih spomenika faraona. Ono propoveda uobičajene vrline i ističe da se brojne negativnosti mogu otkloniti samo zalaganjem za ono što je dobro i pozitivno. Menadžment i religija su od davnina bili. zbog nade u spasenje koju budi. ne treba posebno dokazivati. Da religija ima bitnog uticaja na menadžment. Prvi oblici menadžmenta u ozbiljnijoj formi su. i verovanju u vanzemaljski život. verovatno bili primenjeni u crkvenim organizacijama. Ona ima naglašen uticaj na razvoj ljudskog društva ili neke nacionalne zajednice. bez obzira na to što je hrišćanstvo podeljeno na pravoslavnu i katoličku veru. bilo da ona postoji kao sastavni deo života ljudi. 8.

Islam. Menadžmentu je potrebna vera. Kuran je u islamu ono što je ustav u drugim zemljama. nalazi među kupcima koji su vernici. ekonomikom. Ove nauke su zasnovane na prirodnim. kako bi bili uspešni. 3. Rezime Menadžment nauka je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. na njegovim prostorima se danas nalaze najrazvijenije zemlje sveta (Amerika. zapadna Evropa i dr.). odnosno autokefalnosti. a pre svih menadžment prodaje. medicina itd. 9. a to znači objektivnim zakonima i mogu koristiti menadžmentu. između ostalog. Taj odnos je uvek iterativan. Menadžeri moraju da poznaju ove nauke. sociologijom i političkim naukama. i hrišćanstvu. To se odnosi na pojedine vrste religijskog učenja. odnosno misionari kompanije. Time ona pomaže ne samo menadžmentu već i opštem progresu čovečanstva. Njegova suština sastoji se u poslušnosti i pokornosti. menadžment koristi i saznanja prirodnih nauka. kakvi su profitni ili neprofitni sistemi. odnosno menadžment nauka koristi saznanja drugih nauka. Jedan i drugi oblik organizovanosti ima svojih dobrih i loših strana. pa su ovo i obavezni predmeti koje izučavaju menadžeri na visokim poslovnim školama. Tako se na primer. trgovački menadžment. ali i druge nauke koriste saznanja i zakonitosti menadžment nauke. Najmlađa svetska religija obuhvata najveći prostor na zemaljskoj kugli. Poznavanje verskih običaja. Najbliskije odnose menadžment uspostavlja sa pravom. ali i na pojedine vrste menadžmenta. Pri tome. Čini se da nema nauke koja manje-više nije u direktnim ili indirektnim odnosima sa menadžmentom. uslov je za uspešno poslovanje kompanija. Što se u veštačke 110 . Zahvaljujući. Musliman je onaj ko se pokorava volji Alaha. kako bi pravila i zakonitosti iz prirodnog poretka preneo na društveni poredak i organizaciju. jer mnogi ljudi veruju u dobro i mnogi su verom sprečeni da čine brojna nedela. čime utiče i na profesiju menadžmenta. crkvenih datuma itd. kao što su biologija. Pored ovih.pravoslavna crkva funkcioniše na osnovama decentralizacije. treba imati u vidu činjenicu da uticaj religije na menadžment nije svuda podjednak. On reguliše opšti društveni odnos.

pa je u njegovoj funkciji donošenje ciljeva. pa se ovaj pojam. interesnih odluka. Vlasnik delegira ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu. Menadžment koristi matematiku za smanjenje subjektivizma pri donošenju menadžerskih odluka. običajima itd. Zato menadžeri izučavaju i istoriju umetnosti. odlukea o razvoju i dr. a poznato je da nema ništa savršenije od prirode. nauka i veština često se meša sa drugim pojmovima i aktivnostima. sudar itd. Shodno tome. Odnos menadžmenta i rukovođenja Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i rukovođenja postoje razlike. što zahteva precizno određenje i razgraničenje. vezuje za privatnu svojinu. pa. Menadžment nauka je povezana i sa umetnošću. menadžerstvo je 111 . a menadžer specifičan rukovodilac. i između menadžera i rukovodioca. Bez obzira na to što je menadžment specifičan modalitet rukovođenja. statističke i druge metode i tehnike. jer se pretpostavlja da oni moraju biti ne samo stručno. s obzirom na to da su i najreprezentativniji ambasadori svojih zemalja. između jednih i drugih pojmova i lica postoje razlike. književnost. masa. Brojni termini iz fizike primenjuju se u menadžmentu: rad. brzina. odnosno svaki rukovodilac nije u isto vreme i menadžer. Menadžment ima sva ovlašćenja za upravljanje ljudima. 1. pri čemu se koriste različite ekonometrijske. Menadžment je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju. 4. već i široko obrazovani. besedništvo itd. pre svega. to oni postaju prirodniji. Isti je slučaj i sa fizikom. Iz napred navedene činjenice može se zaključiti da svaki menadžer nije uvek rukovodilac.sisteme unese više prirodnosti. Odnos menadžmenta i matematike je direktan. procesima i resursima. religijom. 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA Menadžment kao profesija. shodno tome.

a ne menadžere. dok je kod rukovodioca nema ili je minimalna. Druga odlika menadžera je da pri svakom odlučivanju misli na budućnost i perspektivu kompanije. Ona se i izgrađuje zbog toga što je zajednički rad ljudi uvek efikasniji od parcijalnog rada svakog pojedinca. Postavlja se pitanje: “Da li jedan menadžer može biti u isto vreme i rukovodilac?” Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan. Ona nije vezana za vlasnika. Rukovodioci dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”. odnosno podsistem. menadžer najčešće nije rukovodilac. on je u isto vreme i menadžer i rukovodilac. U najvišem stratumu hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili “top menadžeri” koji kreiraju politiku cele kompanije i obezbeđuju joj odgovarajuće mesto u tržišnim uslovima privređivanja. Draker. To će se naročito desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili autoritarnom načinu rada menadžera. Prema njemu. Na srednjem i nižem nivou hijerarhije organizacije imamo rukovodioce. tekućih i dnevnih odluka. menadžer obavlja dve specifične funkcije koje nema nijedno lice ili grupa u preduzeću. Imajući u vidu postojeću praksu u velikim kompanijama. On treba da iz “raspoloživih resursa stvori stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. 4. Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top menadžera”. ali i operativne odluke. Odnos menadžmenta i organizacije Svaka organizacija predstavlja i pretpostavlja povezanost ljudi radi ostvarivanja nekog cilja. On je u isto vreme i dirigent i kompozitor. jer svaki menadžment postavlja određenu liniju i strukturu rukovođenja. postavlja ciljeve. Odnosi 112 .vezano za sami vrh hijerarhijske piramide. ali veliku slobodu u izboru načina realizovanja zamisli. Rukovođenje je niža hijerarhijska funkcija od menadžmenta. odnosno on stvara note po kojima će dirigovati. a tu razliku možemo videti na primeru koje nam daje P. 2. Ukoliko menadžer donosi interesne. I ova funkcija vezana je za menadžera. zbog čega imaju malo slobode u izboru ciljeva. ali ih i realizuje. U svojinskom konceptu menadžment je sistem u kojem organizacija predstavlja jedan njegov deo. Rukovođenje je vezano za donošenje operativnih.

kao i na fabriku za proizvodnju čokolade ili fabriku slamenih šešira. po Zakonu o udruženom radu. u određeno vreme i uz najpovoljnije uslove. voditi. Organizacija. Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta. iako se menjaju menadžerske tehnike i metodi rada. “menadžment podsistem”. odnosno između podsistema i sistema zasnovani su na kibernetskim načelima. propisana i nepromenljiva. organizacija je bila sistem. ali je celina mnogo važnija. zanatskim i drugim objektima. U svakoj organizaciji se mora planirati. bila fiksna. Rešenja u kojima je menadžment u jednom slučaju sistem. koordinirati i kontrolisati. predviđanja i vizionarstva. zbog kojih je vršena “seča direktora”. To se odnosi na fabriku aviona. a. deo je važan. a organizacija podsistem imaju veću ekonomsku efikasnost od 113 . određuje i reorganizuje organizaciju. U jugoslovenskoj praksi samoupravnog organizovanja. Organizacija je. Tendencije usavršavanja pojedinih organizacionih rešenja tretirane su kao tehno-menadžerske tendencije. U svima se moraju sjediniti ljudski i materijalni faktori. Menadžment je univerzalna profesija osposobljena da stvara raznovrsne organizacije. Iste organizacione forme morale su postojati u velikim poslovnim sistemima i u maloprodajnim. Organizacione forme nisu propisane i obavezne i svaki menadžment stvara onu i onakvu organizaciju koja mu najviše odgovara. Organizacija je rezultat menadžerskog rada. Po njima. Sistemi u kojima je menadžment sistem. odnosno organizacione forme bile su propisane zakonom kao obavezujućim aktom.između dela i celine. na određenom mestu. Za svako nepridržavanje Zakona sledile su sankcije. Menadžment u kibernetskom smislu stvara. kao što je to slučaj sa organizacijom. Zbog toga se ona menja i prilagođava menadžerskim ciljevima. Ona se ne menja. bez obzira na vrstu i veličinu preduzeća. organizovati. uslovno rečeno. Menadžment je stalna i stabilna funkcija privatnog vlasništva. a u drugom podsistem u odnosu na organizaciju za svoj rezultat imaju i različitu ekonomsku efikasnost. Pravila upravljanja su skoro ista u svim organizacijama. Menadžment nije mogao da menja pojedine organizacione forme.

sa daleko manjim stepenom vlasti u odnosu na ljude. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja U naučnoj i stručnoj literaturi često se koriste termini rukovođenje i vođenje a da se često ne zna njihovo pravo značenje. Poslovođenje je vladavina tehničko-tehnološkim procesima. U njemu svako ima istu startnu poziciju: u skladu sa svojim sposobnostima i znanjem stiče određene prinadležnosti. (2) Menadžment se zasniva na vlasti čoveka nad čovekom. Zajedničko za menadžment i poslovođenje je: (1) Jedna i druga funkcija proizilaze iz vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. (3) Menadžment je vladavina nad ljudima. (4) Menadžment je modalitet rukovođenja. što se vidi iz sledećih elaboracija: (1) Menadžment je. a poslovođenje je vezano za društvenu ili zajedničku svojinu. 3. stvarima i tehničko-tehnološkim procesima. dok se poslovođenje zasniva na načelu istog statusa ljudi u organizaciji. pre svega. To je potvrdila i praksa razvijenih kapitalističkih zemalja Zapada i zemalja realsocijalizma i Jugoslavije.suprotnih rešenja. a manje na vlasti. Menadžment preuzima ulogu upravnih organa (akcionarske skupštine i upravnog odbora). karakterističan za klasičnu organizaciju i tradicionalne sisteme. Poslovođenje je daleko složenije. Termin rukovođenje ima druge kvalitete u odnosu na poslovođenje. odnosno formuliše politiku i stvara strategiju za njenu realizaciju. iako imaju neke zajedničke karakteristike. 114 . jer se zasniva na stručnim i ljudskim kvalitetima. Navedena dva termina međusobno se razlikuju. Ono je izvedeno iz rukovođenja kao klasne funkcije (profesije) i predstavlja viši nivo kvaliteta u vođenju organizacije. državno i mešovito vlasništvo. 4. Poslovođenje je vezano za nevlasničku organizaciju i izvedeno je iz predvodništva u životinjskom svetu. Menadžment je karakterističan za privatno.

verovatno. nestati i umesto njega postojaće poslovođenje.(2) Rukovođenje i poslovođenje imaju istovetne ciljeve. Odnos menadžmenta i preduzetništva Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek. mada svaki preduzetnik u isto vreme može biti i menadžer. koliki je imala industrijska revolucija u devetnaestom. To je i prirodno. Navedene profesije povećavaju proizvodnu moć rada i efikasnost funkcionisanja svake organizacije.” Time se ukazuje na činjenicu da postoji razlika između menadžmenta i preduzetništva. Menadžer nije isto što i preduzetnik. ali je sa brojnim kontroverzama. jer će u postindustrijskom društvu znanje biti ona moć koja će vladati svetom. Zbog toga se o poslovođenju kao kvalitativno višem modalitetu rukovođenja može govoriti u budućnosti kada bi se i praktično realizovala poznata ideja francuskog utopiste Sen Simona: “Upravljanje ljudima trebalo biti zamenjeno upravljanjem stvarima. preduzetnička revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek. jer se njima obeležavaju i epohe ljudske civilizacije. 4. Postoji i dilema: “Da li svaki menadžer može biti i preduzetnik?” 115 . nelogičnostima doživelo potpuni krah. dok će moć vlasti i formalnih autoriteta biti sekundarna.” U budućnosti će menadžment po svemu sudeći. dotle će. Kent) ističe: “Nova preduzetnička revolucija će imati verovatno isto toliki uticaj na život ljudi u XXI veku. Ono je teorijski bilo dosta razrađeno u jugoslovenskoj teoriji organizovanja. a menadžerska revolucija za dvadeseti vek. što ukazuje na činjenicu da se zajednički i masovni radovi ne mogu zamisliti bez navedenih profesija. odnosno vođenje. 4. pa se o poslovođenju uglavnom govori u negativnom smislu. Ekonomista Kalvin Kent (Salvin A. Poslovođenje kao stvarni modalitet vođenja organizacijom do sada nije ostvareno ni u jednom sistemu.

ali svaki menadžer ne može biti i preduzetnik. (3) Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer. algoritme i prioritete. On se ne rađa. treninzima. Preduzetnik nastaje rođenjem ili nasleđem. znanje i sposobnost. mora biti proveren ili ličnost koja uliva poverenje. neuk ili ispodprosečan čovek. mnogi uspešni 116 . Menadžment sledi preduzetništvo i ima zadatak da upravlja određenim faktorima proizvodnje i povećava njihovu efikasnost. kao što i menadžerska profesija ima svoje zakone. iskustvom i permanentnim osvežavanjem znanja. Menadžment je vezan za profesiju. Preduzetnik postaje vlasnik određenih faktora putem kupovine ili nasleđem. To će se desiti kada vlasnik kompanije u isto vreme upravlja faktorima i kada su u jednoj ličnosti sjedinjene funkcije svojine i funkcija upravljanja. informacije i znanje) u cilju postizanja određenih efekata. a kojeg mnogi nisu svesni. Shodno tome. To je i najveće znanje koje čovek ima. preduzetništvo eliminiše delegiranje. (2) Preduzetništvo je izvorna funkcija. (5) Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti. da u njegovo ime i za njegov račun kombinuje faktore proizvodnje i proizvodi novac. Menadžerska funkcija nastaje delegiranjem upravljanja od strane preduzetnika. kapital. Preduzetnik može biti i neobrazovan. Po mnogima.Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti. on ne treba mnogo da zna. mora da zna da ne zna. Da bi preduzetnik uspeo. (4) Preduzetništvo je vezano za vlasništvo. Da bi neko bio menadžer. Preduzetnik mora da kombinuje faktore proizvodnje (rad. već se stvara putem visokih poslovnih škola. a menadžment za upravljanje tuđim kapitalom. Preduzetništvo nije ni u kakvom odnosu sa znanjem i sposobnošću. Zbog navedene činjenice. ali mora znati da poslove upravljanja poveri profesionalcu. razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u sledećem: (1) Preduzetništvo prethodi menadžmentu.

kao što su i uspešni preduzetnici najčešće loši menadžeri. Pa jeste li sigurni da ste ih baš ovde izgubili? Nisam siguran. Tada je menadžer tražio preduzetnika. U bivšem jugoslovenskom nesvojinskom konceptu situacije je bila obrnuta. jer ovde nisam ni prolazio. Novi američki preduzetnici uglavnom dolaze iz porodica u kojima je jedan roditelj preduzetnik ili su oba roditelja preduzetnici. ali i preduzetništvo. Savremeni preduzetnici dolaze iz poznatih poslovnih koledža na kojima se izučava nauka o menadžerstvu.menadžeri nikad ne bi mogli da budu uspešni preduzetnici. Zbog toga se za preduzetništvo vezuje inicijativa. Time se preduzetništvo scijentizira. (6) Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što prvi deluje pre nego što detaljno razmisli o svemu do detalja. odgovori Petar. a koji su na decu preneli sklonost ka kontrolisanom riziku. što je neprirodno. najčešće su napustili kompaniju i sa stečenim znanjem i iskustvom stvaraju biznis u sopstvenim uslovima. Pre nego što počne da deluje. Prema pisanju “Nju Timesa” novi preduzetnici unose nove kvalitete. što povećava njegovu proizvodnu moć. neizvesnost i sl. Pa zašto ih onda ovde tražite? zagonetno je upitao Smit. starosnog su doba 25–40 godina. Njegova profesionalnost nalaže mu da neizvesnost svede na najmanju meru. Oni su najčešće magistrirali na nekoj poslovnoj školi za privredno poslovanje. a za menadžerstvo planiranje i sigurnost. Ključeve. odnosno vlasnika ili subjekta kome će odgovarati. Menadžer je ovde tražio vlasnika. Zbog toga je preduzetništvo vezano za rizik. 117 . (7) Izvori preduzetnika i menadžera su različiti. poput čoveka koji je izgubio ključeve: Šta tražite ovde? pitao je Smit. menadžer mora dobro da razmisli. (8) Preduzetnik je onaj ko traži menadžera.

5. Ipak.Zato što ovde ima svetla.. Bez obzira na to što postoje različiti pristupi. Preduzetništvo i menadžment su pojave koje su obeležile pojedine epohe. kako u teoriji. čini se da ih je najispravnije posmatrati u jedinstvu. tako i u praksi. princip jedinstva komandi. Iako menadžment od svega ima ponešto. dok je za Smita to bio beskoristan rad. o čemu je bilo reči na početku knjige. odnosno principa. a njihovo razlikovanje i razgraničenje je uslov razumevanja. menadžment se razlikuje od organizacije. Bez obzira na razlike između jednog i drugog fenomena. rukovođenja. odgovori Petar. 5. PRINCIPI MENADŽMENTA Da bi ostvario svoje ciljeve. princip delegiranja ovlašćenja. što zahteva njihovo detaljnije obrazloženje. Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način. u svom delovanju. princip permanentnosti. navedeni pojmovi nisu sinonimi. Rezime Menadžment i navedeni pojmovi često se izjednačavaju. određenih načela. ali i praktične primene menadžmenta. 118 . princip “raspona menadžmenta”. ali i praksa u kojoj se jedna te ista osoba može naći u različitim ulogama: menadžera i rukovodioca. menadžment mora se pridržavati. 4. Tome su doprineli i neadekvatni prevodi. posebnu važnost za menadžment imaju sledeći principi: • • • • • • • princip ekonomije. Za Petra je bilo važno da traži ključeve tamo gde ima svetla. menadžera i preduzetnika itd. princip subordinacije. princip pravovremenosti. poslovođenja i preduzetništva.

ali i čovek ekonomije. Menadžeri moraju imati u vidu da ekonomija poslovanja nije nikad toliko dobra da ne bi mogla biti bolja. Menadžer može ostvarivati i manju dobit. jer je celokupna delatnost menadžmenta vezana za određenu ekonomsku dimenziju. Primer velikog svetskog industrijalca Forda to najbolje potvrđuje. On je tu zbog smanjenja troškova. 2. 5. Troškovi u ekonomiji su nešto čega se menadžer ne sme osloboditi. Navedeni zaključak je logičan. Visina profita. uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije. odnosno proizvodnje koštalo ga je preko 200. Princip ekonomije Menadžer mora biti lider. ukoliko sigurno i progresivno vodi kompaniju u budućnost. 119 .000 dolara. kako bi napravio novi proizvodni program. Visoki troškovi ukazuju na to da menadžerski tim mora mnogo da radi na sopstvenom usavršavanju i sticanju znanja. Navedeni primer govori o tome kolika je cena određenih činjenja ili nečinjenja. On je zaustavio trake u svojim pogonima.5. drugi je elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija menadžera. 1. Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj. kao osnove za efikasno upravljanje. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti. ali. Zaustavljanje traka. Kratkoročno insistiranje na visokom profitu dovodi kompaniju u tešku situaciju i najčešće je sa tragičnim epilogom. Visina troškova je barometar njegove sposobnosti. njegova ekonomija postaje razumna i ekonomski opravdana. Princip pravovremenosti Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti.000. Samo se na taj način može obezbeđivati ekonomski rast organizacije. ali i određen nivo ličnih primanja zaposlenih.

Mnogi po tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera. odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju. jer zahteva dodatna novčana sredstva. 120 . Princip pravovremenosti u organizaciji obezbeđuje se učenjem i vaspitavanjem kako menadžerskog tima. a naročito u budućem menadžmentu dobiće na značaju. Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje sintagmu “just in time”. mogu nastati problemi oko njegovog smeštaja. što ukazuje na štetnost nepoštovanja principa pravovremenosti. 3. ni pre ni posle. 5. Princip permanentnosti Princip permanentnosti u savremenom. To znači da se posao ne sme završiti ni pre ni posle određenog roka. u svakom trenutku mora postojati kompetentan menadžerski tim za rešavanje različitih problema. što znači da ista ne može isploviti ukoliko nema komandanta. Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme. a. Ranija proizvodnja neke osetljive robe takođe može da predstavlja veliki problem. čuvanja. pa se mora znati menadžerski tim ili menadžer koji je ovlašćen da rešava određene probleme. pa zbog ranijeg dolaska mogu nastati brojne neprijatnosti. Upravljanje kompanijom je slično upravljanju podmornicom. tako i radnog kolektiva u celini. za njeno čuvanje i obezbeđenje od kvara. Kompanija radi i kad ne radi. već baš na vreme. U to smo se mogli uveriti u svakodnevnom životu i na običnim primerima. na drugoj strani. Dolazak na određenu svečanost pre vremena može stvoriti neugodnost domaćinu koji vrši poslednje pripreme. Ranije ili kasnije izvršavanje određenih poslova je odlika nesređenih ili neozbiljnih menadžera ili je u pitanju i jedno i drugo. Princip “JIT” je izraz ozbiljnosti i profesionalnog odnosa prema poslu. kao i u bolnici. tj. manipulacije itd. U kompaniji. Ranija nabavka određenog materijala može biti veoma štetna. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog sistema. Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije.U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre.

Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede. Bez subordinacije nemoguće je biti efikasan. jer ih isključuje iz trke za menadžerski tron. Princip subordinacije Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi. ali je on prisutan u praksi menadžmenta. Istraživanja menadžerske prakse pokazuju da i drugi način uspostavljanja principa permanentnosti ne treba zapostaviti. Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim sistemima. Pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja. 121 . finansijski. 4. Praksa pokazuje da je prvo rešenje racionalnije. jer “zamenici” često obavljaju određene poslove u organizaciji za koje je nadležan generalni menadžer. • moguće je da menadžer za svako svoje odsustvo odredi lice koje će ga zamenjivati. kao što su vojne organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u teškoćama. jer se izbegava suvišna administracija i automatski se primenjuje kada nastupi razlog odsutnosti. nastojeći da osvoje njihovu fotelju. Uzaludna je bilo kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih odluka. (komercijalni. kadrovski itd).Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati. što destimulišu ostale menadžere. Ne treba potceniti navedene razloge neimenovanja zamenika. zbog toga što često rade o “glavi” generalnom menadžeru. jer u pojedinim slučajevima to može uništiti organizaciju. S druge strane zamenici su veliko “zlo” za menadžere. Obezbeđenje principa permanentnosti može se ostvariti na više načina: • moguće je da se kroz opšti akt o organizaciji poslovnog sistema odredi zamenik koji automatski stiče ovlašćenja da preduzme određene mere ili radnje kada je generalni menadžer odsutan. 5. iako je on prisutan.

Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki menadžer. 5. odnosno vlast u odnosu na druge stratume. 122 . Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto. Ukoliko se odluke i nalozi ne izvršavaju. On multiplikatorno deluje na efikasnost organizacije. Korporacijski menadžment mora prožimati duh jedinstva – kako po vertikalnoj. što predstavlja poseban predmet izučavanja. Svaki menadžment je u hijerarhijskoj strukturi pretpostavljen u odnosu na svoje potčinjene. jer se u suprotnom može desiti da pojedini menadžeri vode kompaniju u različitim smerovima.ukoliko kod nižih upravljačkih organa ne postoji obaveza da se one realizuju. Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. ali u isto vreme i potčinjen u odnosu na više menadžerske nivoe. Time se stvaraju hijerarhijski nivoi sa više stratuma koji imaju različitu moć. Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama. 5. odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera. To je veoma važno. Princip jedinstva komandi Princip jedinstva komandi u literaturi se često naziva i principom jedinstva upravljačke akcije. Iz navedenog se zaključuje da je osnova principa subordinacije vlast. Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te odluke izvršavaju. tako i po horizontalnoj liniji struktuiranja. moraju se primeniti sankcije. Uspostavljanje principa subordinacije u organizaciji neminovno stvara hijerarhijsku strukturu menadžmenta. a pod njom treba podrazumevati moć pojedinca ili organa da prisili nekoga na izvršavanje određenih naloga. što u osnovi ne narušava njegov sadržaj. Princip jedinstva komandi u menadžmentu ima veću težinu u odnosu na bilo koju drugu profesiju u organizaciji.

Princip delegiranja ovlašćenja Delegiranje ovlašćenja je bitan elemenat u veštini upravljanja kompanijom. To nameće potrebu da se ovom pitanju posveti odgovarajuća pažnja. čime dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za kompaniju. Uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine delegiranja”. Time se sistem štiti od suviše velikog upliva funkcionalnih menadžera i sprečavaju se deformacije zbog parcijalizacije interesa i efikasnosti. po Luisu Alenu. Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime. kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost. Delegiranje je. Ukoliko se radi o organizacionoj strukturi u kojoj jedan menadžer dobija naloge od više funkcionalnih menadžera. Teoretičari klasičnog menadžmenta i organizacije uglavnom se slažu s tim da je pravilno delegiranje jedan od uslova uspešnosti menadžmenta. 123 .Time se otklanjaju mogući nesporazumi u mešanju kompetencija i eventualnih nesporazuma oko shvatanja naloga ili zadataka. rutinskih poslova i odluka. To je veština ostvarenja rezultata rada posredstvom drugih. Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su: • menadžer se oslobađa sitnih. njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem drugih ljudi. princip jedinstva komandi nalaže da se takvo jedinstvo uspostavlja putem menadžera nadležnog za upravljanje nekim poslovnim sistemom. Takav menadžer ima ovlašćenja da suspenduje svaku odluku funkcionalnog menadžera ukoliko oceni da je ona protiv interesa sistema kao celine. Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera. 6. Ovlašćenje je “suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni posao”. “Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka. praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih veština menadžera. 5. konstatovao je Alen.

on će se opteretiti suvišnim sitnicama i detaljima. neće imati dovoljno vremena za važnije stvari. Po pravilu. • podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za rad. Ukoliko menadžer za sebe zadrži rutinske i manje važne poslove. To su uglavnom poslovi planiranja. Zato se i kaže da menadžer mora da ima tzv. U isto vreme. investiranja i ulaganja finansijskih sredstava. a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju. stvaraju se uslovi u kojima potčinjeni ili saradnici znaju isto koliko i on. Monopol informacije je uslov uspešnosti upravljanja kompanijom i menadžer uvek mora više znati od svojih saradnika i potčinjenih. morao on da obavi. Delegiranje je složen posao i proces. odnosno manje važne poslove. a koje ne bi smeo da delegira. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može. vođenja kadrovske politike itd. menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove. a pasiviziraće i svoje saradnike. ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije. • poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika. Onaj ko delegira mora znati šta i koliko delegira. “rezervisane poslove”. kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje opstanak kompanije. U jugoslovenskim uslovima princip delegiranja ovlašćenja često se pogrešno shvatao. što narušava njegov autoritet. Pod njim se često podrazumevalo delegiranje drugorazrednih i manje važnih poslova. 124 .• donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi. kontrolisanja. Ukoliko menadžer na svoje potčinjene ili saradnike delegira poslove koje bi. po prirodi stvari. koji pripadaju samo njemu i koje ne bi smeo da delegira drugom. jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji.

Pri tome menadžer mora voditi računa o tome šta će i kome delegirati. menadžerski pristup ovom problemu polazi od stava da se delegiranjem ovlašćenja ne delegira i odgovornost. potrebno je. menadžer vrši odabir onih saradnika koji će delegirana ovlašćenja izvršiti na najbolji način i koji to neće zloupotrebiti. Javlja se pitanje: “Da li se delegiranjem ovlašćenja u isto vreme delegira i odgovornost?” Bez obzira na različita mišljenja. PRAVILO BROJ 3: MENADŽER MORA DA OBUČI SVOJE SARADNIKE DA PRIME OVLAŠĆENJA. To proizilazi iz davno utvrđene činjenice da je odgovornost uvek lična. DA IH IZVRŠE. mogu nastati brojni problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacije. Nakon upoznavanja svojih saradnika.Praksa i pravila dobrog delegiranja Da bi delegiranje bilo uspešno. Da bi delegiranje u organizaciji bilo što uspešnije. jer će onaj ko delegira odgovarati za njihovo izvršavanje. Da bi delegiranje ovlašćenja bilo uspešno. menadžer mora da poznaje svoje saradnike i kao ličnosti i kao stručnjake. Ukoliko dobro ne izvrši procenu svojih saradnika. Ovo pravilo postaje predmet brojnih diskusija. PRAVILO BROJ 2: PRI DELEGIRANJU MENADŽER MORA DA POZNAJE SVOJE SARADNIKE I POTČINJENE. Sa delegiranjem poslova mora se obezbediti njihovo kvalitetno obavljanje. da je vezana za pojedinca i da ne može biti delegirana. MENADŽER NE DELEGIRA I ODGOVORNOST. ali odgovornost za delegirane poslove ostaje uvek u njegovom delokrugu rada. menadžera obučiti i naučiti da delegira ovlašćenja. NE ZLOUPOTREBE I NE SHVATE NA POGREŠAN NAČIN. 125 . pre svega. Time se ovlašćenja štite od svojih deformacija. moraju se poznavati određena pravila: PRAVILO BROJ 1: DELEGIRANJEM OVLAŠĆENjA. Menadžer može delegirati ovlašćenja za obavljanje određenih poslova.

mogu nastupiti ozbiljne teškoće u funkcionisanju organizacije. U savremenom menadžmentu delegiranje ovlašćenja dobija sve više na značaju. odnosno globalni nivo. ova rukovodećim strukturama itd. jer prepuštanjem određenih poslova gubi sopstvene pozicije i prestaje da deluje kao menadžer. dok se ostali poslovi prepuštaju nižim nivoima ili pojedinim funkcionalnim menadžerima. To se može desiti ukoliko oni shvate da se bez njih u organizaciji ne može ništa obaviti i da su oni nezamenljivi. Praksa pokazuje da se veliki broj menadžera ne pridržava navedenih i drugih pravila u delegiranju ovlašćenja. finansija i kadrova. akcionarske skupštine delegiraju ovlašćenja u vezi sa interesnim odlukama kompanija upravnim odborima. • Menadžer se često plaši svojih saradnika. to više mora da kontroliše. pa im ne poveravaju izvršavanje određenih poslova. Pri svemu tome menadžer ne sme zanemariti kontrolu. Tako..Drugi korak je da nauči i obuči svoje saradnike da primaju ovlašćenja i da ih izvršavaju u okvirima datih ovlašćenja. 126 • . a upravni odbori menadžerskoj strukturi. Menadžeri često nemaju dovoljno poverenja u svoje saradnike. Celokupna menadžersko-upravljačka struktura je manje-više prožeta delegiranjem ovlašćenja. Ukoliko menadžer zanemari ili nedovoljno kontroliše izvršavanje delegiranih ovlašćenja. Treći korak je da se saradnici na koje su delegirana ovlašćenja nauče i obuče da ista ne zloupotrebljavaju. Generalni menadžeri sve više zadržavaju oblast futurologije. Oni često sumnjaju u svoje saradnike a da prethodno nisu proverili njihove mogućnosti. Što više delegira ovlašćenja. Menadžeri najčešće prave sledeće greške: jedan broj menadžera nastoji da sam izvršava sve poslove ili najveći broj poslova i da se u kompaniji angažuje za sve – od najsitnijih do najkrupnijih pitanja. na primer.

Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). već da mu se mora prići daleko elastičnije i konstruktivnije. 7. sa nepredviđenim ishodima. što govori o aktuelnosti ovog pitanja. tj.5. raspon menadžmenta može biti veći. karakter delatnosti Ukoliko su poslovi u kompaniji standardni. Raspon menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični značaj. treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide. jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura. a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole. odnosno broj potčinjenih u odnosu na jednog nadređenog uslovljen brojnim i varijabilnim faktorima. Princip “raspona menadžmenta” U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje “raspona menadžmenta”. Za većinu savremenih teoretičara ne postoji idealan raspon menadžmenta. iznenadnih situacija. Savremeni menadžment smatra da je raspon. Ukoliko se pak radi o poslovima koji su puni obrta. koji treba uzeti kao osnov za grupisanje i struktuiranje korporacijskog menadžmenta u svim kompanijama i u svim uslovima. 127 . međusobno povezani i uslovljeni. složeniji i kreativniji. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije. Samo delimično navođenje pojedinih faktora potvrdiće navedene konstatacije: • Priroda poslova. Veliki broj teoretičara upozorava na to da se raspon menadžmenta ne može slepo prihvatiti. uhodani. Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog shvatanja ove praktične “menadžerske filozofije”. Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor) zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta. rutinski i međusobno nezavisni. a u krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije. onda raspon menadžmenta mora biti manji.

• Kvalitet i sposobnost menadžmenta je jedan od odlučujućih faktora koji utiče na raspon menadžmenta. iskusni menadžeri mogu uspešno da komuniciraju sa nekoliko desetina menadžera. samostalnost i sloboda pojedinca i grupe je smanjena. • Kvalitet i sposobnost potčinjenih je bitan elemenat za raspon menadžmenta Bez obzira na različite pristupe pitanju uspešnosti upravljanja. dok će lošem menadžeru i pet potčinjenih biti mnogo. može se uvesti veći raspon menadžmenta. kompanije u kojima preovlađuje manuelna struktura. nesavesni. samoinicijativa. s obzirom na njegovu tehničku opremljenost. veći stepen automatizacije i intelektualizacije rada. neophodno je postojanje manjih grupa. tj. u kojoj su ljudi nedisciplinovani. čime se stvara uži raspon menadžmenta. • Sistemi. što nameće potrebu za užim rasponom menadžmenta. radne grupe mogu biti veće. metodi. stilovi i tehnike menadžmenta Ukoliko je menadžerski tim orijentisan na razvijanje i podsticanje samoinicijative. U savremenom menadžmentu. prinudnom i klasičnom načinu upravljanja. moraju se svrstavati u manje grupe. a time i širi raspon menadžmenta. sposoban i snalažljiv menadžer može da upravlja uspešno sa 10. Kompanije sa većim učešćem intelekta u stanju su da imaju veći raspon menadžmenta. disciplinovanijim i savesnijim ljudima. 15 ili više potčinjenih. Suprotno. neodgovorni. obrazovanijim. U uslovima gde je rad mehanizovaniji. samostalnosti. pa shodno tome nastaje i uži raspon menadžmenta. Ukoliko se radi o autokratskom. autonomije itd. gde preovladava ručni i manuelni rad. Kvalitetan. 128 . činjenica je da je mnogo lakše i efikasnije upravljati mlađim.• Tehničko-tehnološka osnova rada U kompanijama koje imaju nisku tehničko-tehnološku osnovu rada.

raspon menadžmenta je uži odnosno. dok kod užeg raspona postoji duboka organizaciona struktura. prisutniji su znaci centralizacije. kako je prikazano na sledećoj slici. ali se smanjuje mogućnost razvoja inovacija. to je raspon menadžmenta širi. jer je izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi. raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona. efekti su veći. 0 1 2 3 Odnos nivoa i širine menadžmenta U principu. ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi. Ukoliko je raspon menadžmenta uži. Raspon menadžmenta određuje visinu organizacione strukture.• Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon) Imajući u vidu navedene i druge faktore. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo. što je raspon menadžmenta širi. Oni po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada potčinjenih. Kod šireg raspona postoji plitka organizaciona struktura. kako je prikazano na sledećim slikama: 129 . što je nivo menadžmenta niži.

130 . Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova horizontalna komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta. struktura Jedna i druga organizaciona struktura ima svojih prednosti i nedostataka. Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u: • uprošćenoj liniji komuniciranja. • viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći uticaj na njihovo rešavanje. • postojanju manjeg broja stratuma. čime se povećava kooperativnost između članova grupe i između pojedinih nivoa kompanije. jer suviše velika bliskost i poznavanje problema sa kojim se potčinjeni susreću slabi odgovornost i želju za njihovim rešavanjem. • narušava se autoritet višeg menadžera. • olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i podređenih.Plitka org. čime se ubrzava tok informacija i smanjuje mogućnost dezinformacije. • preferiranju ka većem stepenu decentralizacije. Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su: • stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini. Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće: • omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim menadžerskim nivoima. struktura Duboka org.

Ova mera je vezana za treću meru. a pretpostavljenom omogućava da se koncentriše na one slučajeve. većim stepenom obrazovanja itd. Suprotno. Nakon elaboracije problema “raspona menadžmenta” postavlja se pitanje gde treba da bude “plići”. • kooperiranje Potčinjeni su skloni da sami rešavaju svoja neslaganja u poslu ili da njihovo rešavanje traže od pretpostavljenog. na dnu hijerarhijske piramide nalaze se manje obrazovani.) onda u vrhu piramide treba da bude “uži” raspon menadžmenta. sa relativno visokim nivoom samostalnosti. kako bi potčinjeni mogli bez “tutorisanja” da obave svoje poslove. U prilaženju problemu raspona savremeni menadžment posebnu pažnju posvećuje pitanju smanjenja kontakata i upućenosti potčinjenog na pretpostavljenog. Menadžment mora da preduzima određene mere kako bi njegovi efekti bili što veći. jer će potčinjeni eventualne nesporazume sami rešiti.Da bi se raspon menadžmenta pravilno projektovao i ostvario željeni cilj. a gde “dublji” raspon menadžmenta. Ako postoji atmosfera saradnje. Ako analiziramo vrh kompanije (gde se nalaze funkcionalni menadžeri. pa se ovde može preporučiti “širi” raspon menadžmenta. U cilju rešavanja navedenog problema. 131 . istim treba upravljati. nesamostalni i ljudi zavisni od menadžera. • pojednostavljivanje donošenja odluka. • informisanjeMenadžer može utrošiti svoje vreme neposredno upravljajući potčinjenima. koji odstupaju od standarda. potrebno je preduzeti sledeće mere: • obučavanje potčinjenih da samostalno donose veći broj odluka i da time smanje obim svoje upućenosti na pretpostavljenog. menadžer će utrošiti manje vremena za rešavanje nastalih nesporazuma. Moguće je naći alternativu i ustrojiti takav informacioni sistem koji zaposlenom daje jasan standard koji se od njega zahteva. U određenoj situaciji donošenje odluka može biti pojednostavljeno putem propisivanja pravila koja daju potrebne poje dinosti za njihovo donošenje.

shodno svojim procenama ne principe primenjivati manje ili više.Automatizacija i scijentizacija menadžmenta sve više smanjuje broj neposrednih izvršilaca na dnu piramide. niti je njihova primena vezana za određene situacije. Savremeni menadžment nastoji da poveća raspon kontrole. praksa pokazuje da je ovo pitanje irelevantno. nego da li ona lovi miševe”. Svaki menadžer će. Rezime Principi ili pravila su osnova svake nauke. dok druge možda neće nikada primeniti. dok se povećava raspon menadžmenta na srednjem i najvišem nivou. subordinacija i delegiranje ovlašćenja. Mnogi ističu da principi pre sprečavaju neuspeh. 5. Međutim. Menadžment ne primenjuje sve principe odjednom. bez opasnosti od toga da menadžeri budu prekomerno opterećeni. Zbog toga je nezahvalno procenjivati i ocenjivati značaj pojedinih principa. jer u menadžmentu nije važno “kakve je boje mačka. čini se da je princip ekonomije. odnosno profesije. pa i menadžment nauke i profesije. uslov opstanka i funkcionisanja svake organizacije. Ipak. 132 . nego što donose uspeh. 8.

On pokazuje da je došlo do poremećaja u funkcionisanju organizma. Pojam i određenje menadžerskih problema Pod problemom u menadžmentu treba podrazumevati svaku pojavu. Ono što je bol u čovečijem organizmu. Otuda se javlja velika potreba za razmatranje i analizu problema u menadžment nauci. MENADŽERSKI PROBLEMI Bol je prijatelj čoveka. čini se da je navedena definicija najprihvatljivija za nauku o menadžmentu. Bez obzira na to što postoje i drugi prilazi u definisanju problema. neki poslovni sistem može doći u stečaj. 1. a da prethodno nisu preduzete radnje neophodne za njegovo dovođenje u normalno stanje. kao simptoma određenih poremećaja. moglo bi doći do propadanja organizma. proces. a da prethodno nisu preduzete nikakve mere. Nepriznavanjem postojanja problema. Bez bola. ukazuje na to da postoji određeno odstupanje prirodnog i trenutnog funkcionisanja organizma i neophodnost dodavanja određenih stimulatora da bi se funkcionisanje organizma vratilo u prethodno stanje. a za čije rešavanje je potreban određen analitički i stručan rad. koje su predviđene 133 . Dozvoljena odstupanja ili dozvoljene tolerancije. Bol. u stvari. 1.POGLAVLJE IV MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA 1. Ona ukazuje na nekoliko osnovnih karakteristika: • Svako odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli ne predstavlja problem. to je problem u organizacionim sistemima. odnosno situaciju koja se odvija mimo projektovane koncepcije funkcionisanja organizacije. On ukazuje na to da je došlo do odstupanja funkcionisanja organizacije od njene projektovane koncepcije.

a time ni problema. kompleksni. Oni se često nazivaju i socioemocionalnim problemima. teorija “u”. Ljudski problemi su dinamični. rad sa ljudima i upravljanje promenama. (4) na eksterne i interne. mora biti složeno. • Da bi neko odstupanje funkcionisanja od projektovanog koncepta predstavljalo problem. već i njihova taktičnost i veština. informacione. teorija “z” itd. Problemi savremenog menadžmenta Upravljanje preduzećem je. Ovako shvatanje problema. Da nema promena. Problemi nastaju zbog promena. Međuljudski odnosi i izučavanje njihovih odnosa dovelo je do formulisanja brojnih teorija (teorija “h”. analitičnost i specijalistička znanja. Promene nastaju zbog kretanja. a to zahteva ne samo da se promenama upravlja već da se živi sa promenama. ne predstavljaju problem. odnosno njihovog izvorišta je pretpostavka razumevanja menadžmenta. materije i svega što postoji na svetu. (6) na proste i složene. utoliko pre što se na ovakav način veoma retko objašnjava i potreba za regulacijom. (5) na vertikalne i horizontalne. 2. (8) na materijalne. Ljudski problemi su poremećaji funkcionisanja organizacije koji su prouzrokovani ljudskim faktorom.koncepcijom. U preduzeću dominiraju brojni problemi. raznovrsni. jer joj ne ugrožavaju opstanak. to su i promene veće. što je osnovni cilj funkcionisanja svakog sistema. ne bi bilo ni promena. (2) stručni i (3) organizacioni problemi. 1. pre svega. Da nema kretanja čestica. Što su kretanja brža. ne bi bilo ni problema. Ljudski problemi su najsloženiji. finansijske itd. jer je za njihovo rešavanje potrebna ne samo socio-psihološka naobrazba menadžera.). (7) na opšte i specijalizovane. Uspešno 134 . problemi su veći i složeniji. ali su najznačajniji: (1) ljudski. Što su promene veće i brže. Poremećaj koji rutinski može rešiti i najmanje dete ne predstavlja problem. jer ne zahteva studioznost. čime se dolazi do potrebe za njegovim analitičkim i studioznim rešavanjem.

rešavanje ljudskih problema stvara uslove za rešavanje i ostalih problema u organizaciji. u izgradnji motivacionih sistema angažuju se multidisciplinarni timovi. uvođenjem konsultanata i dr. Takva očekivanja su logična. U budućnosti će biti sve manje stručnih i organizacionih. a menadžer nije nastavnik. poboljšanjem kvalifikacione strukture. potrebno je angažovanje brojnih struka. Stručni problemi dolaze posle ljudskih problema. Nije u pitanju samo to što preduzeće nije škola već i to što menadžer nije u stanju da u uslovima razvijene diversifikacije i specijalizacije rada kompetentno obuči saradnika. Oni su vezani za potrebu stručnosti u donošenju upravljačkih odluka. Smanjenje stručnih problema moguće je izvršiti permanentnim obrazovanjem. promociju. Kao što svaki radnik u preduzeću mora biti stručnjak za svoju oblast (prodaju. Da bi se neko složeno stručno rešenje operacionalizovalo. Organizacioni problemi su bitni jer neko rešenje može biti idealno sa stručnog stanovišta. Menadžeri moraju. Preduzeće nije škola. dizajniranje itd. tako i menadžer odgovarajućeg nivoa ili funkcije mora biti profesionalac za upravljanje. iako ono mora biti stalna škola. a sve više ljudskih problema. jer će čovek u imati sve više slobodnog vremena i sve više će zahtevati da se udovolji njegovim zahtevima. pre svega. da izaberu stručan i kvalitetan kadar koji će ih pratiti u svom radu. Menadžer mora da podstiče obrazovanje. trenirati i prekvalifikovati. Stručan je onaj ko poznaje svoju struku. ali nemoguće sa organizacionog. inovacionim postupcima. potrebama i željama. a ne da sam u tome učestvuje. Menadžment ima i druge probleme. zbog čega oni postaju primarni u odnosu na druge probleme. U okviru menadžmenta posebno se izučava teorija motivacija. Stavovi prema kojima menadžeri moraju obučavati svoje saradnike su neprihvatljivi i prevaziđeni. u kojoj će se pojedinci obučavati.). koji se mogu klasifikovati po različitim kriterijumima: 135 .

tj. eliminisanje usklađivanje pojedinih organizacionih nivoa itd. tehnologija. 136 . Interni problemi su poremećaji koji nastaju delovanjem unutrašnjih faktora u nekom poslovnom sistemu. mogu prerasti u velike. veština itd.). Od posebnog je značaja da se provociraju stručni problemi. Na njih menadžment može da utiče. dijagnosticiranje određenih problema. provociranje. Materijalni problemi nastaju iz materijalne sfere organizacije. ukoliko se ne rešavaju na vreme. Oni se rešavaju intervencijom pojedinih nivoa menadžmenta ili razvijanjem osećaja za saradnju. To je potpuno suprotno klasičnom menadžmentu. pri čemu se primenjuju različite metode i tehnike (autoritet. Time se stvara veći kvantum stvaralačke energije za unapređenje organizacije i olakšavanje ostvarenja postavljenih ciljeva. Nemogućnost rešavanja svedena je na minimum. Danas se na visokim poslovnim školama posebno izučavaju problemi: njihovo otkrivanje. već da se za njima traga. Mali i jednostavni problemi.Eksterni problemi su odstupanja koja su izazvana eksternim faktorima. Za nauku o menadžmentu bitno je da se problemi ne prikrivaju. Savremeni menadžment je orijentisan na otkrivanje. rešavanje. njih prouzrokuje materijalni faktor. te njihovo provociranje sa stanovišta stručnosti. Vertikalni problemi nastaju između pojedinih organizacionih struktura ili pojedinih nivoa menadžmenta. a nebitni u daljoj fazi razvoja mogu preći u eskalaciju i razoriti organizaciju. Horizontalni problemi nastaju između delova ili pojedinaca na istim nivoima hijerarhijske piramide. ublažavanje ili rešavanje. tj. odnosno vrstama problema treba vršiti njihovo provociranje. Za sve vrste problema karakteristično je da im se mora pokloniti odgovarajuća pažnja. Njihovo rešavanje je u nadležnosti strategijskog menadžmenta. koji nastoji da probleme prikrije ili ne prizna njihovo postojanje. Za njih je karakteristično to da menadžment nekog poslovnog sistema ima male mogućnosti uticanja na njihovo eliminisanje. uvođenje tehnika. odnosno okruženjem. a u određenim situacijama. Oni se rešavaju stručnim uticajem ili intervencijom dodatnih servomotora (rezervom. redovnim održavanjem itd. otklanjanjem kvarova.).

137 . mnoge organizacije koriste posebne detektore. • Povezanost kompanije sa okruženjem. odnosno nedostatak informacija. odnosno kao problemi čiji je uzrok eksterne i interne prirode. Nedostatak znanja o određenom problemu je čest razlog povećanja entropije nekog sistema. kojima se utvrđuju slabe strane organizacije i tačke na kojima se mogu pojaviti eventualni problemi. podsistemu određenog sistema. socioemotivne i stručne prirode itd. koji mogu biti poznati ili nepoznati. kako bi se onemogućilo njihovo širenje. • Nepotpuno informisanje. U jednom ili drugom slučaju stvaraju se uslovi za nastanak problema. Polazi se od stava da se problemi moraju spremno dočekati. Savremeni menadžment je ukazao na potrebu otkrivanja problema. Najčešći uzroci nastajanja problema su: • Neusklađenost ciljeva i mogućnosti. već najčešće kao mešoviti. njima se mora ići u susret. 1. tj. 3. Svaki poslovni sistem je deo nekog višeg sistema koji deli njegovu sudbinu i na koga manje-više utiče. Dijagnosticiranje problema Problemi u organizaciji nastaju iz brojnih razloga. Zbog toga. tj. na koje se može sa manjim ili većim stepenom uticati. Ovaj uzrok nastanka problema je najčešće objektivne prirode. • Složenost kompanije kao proizvodnog ili uslužnog organizma. Ciljevi mogu biti predimenzionirani ili preambiciozni. kao uslova efikasnosti svake organizacije. To znači da neadekvatno funkcionisanje višeg sistema može biti uzrok nastanka problema i u nižem sistemu. vertikalne i horizontalne neusklađenosti.Za menadžment je bitno da se problemi nikada ne pojavljuju u čistom obliku. jer proističe iz specifične kompleksnosti proizvodnog programa kompanije. s obzirom na to da se ne može utvrditi zbog čega neka retrogradna pojava nastaje i kako je neutralisati. ali i potcenjeni u odnosu na stvarne mogućnosti.

tj. U rešavanju problema moguće je primeniti različite pristupe. iznenađena određenom pojavom. Mnogi su odlazili sa uverenjem da su kompaniju ostavili bez problema. različitu tehnologiju. tj. (b) formalistički pristup. 138 . Svaki pristup odgovara nekom problemu i sa manje ili više uspeha se može primeniti. Najefikasniji ili jedan od najefikasnijih načina za njihovo otkrivanje je obučavanje i motivisanje ljudi u određenim organizacionim strukturama. U dijagnosticiranju problema moguće je koristiti različite metode i tehnike. To nameće potrebu za pravilnim izborom određenog pristupa ili tehnologije. 1. Ukoliko to ne čine. Praksa pokazuje da zbog nepravilnog pristupa mnogi menadžeri nikad nisu ni rešili problem. Menadžeri moraju shvatiti da se svaki problem u organizaciji može otkriti i rešiti sa ljudima iz organizacije. Od sposobnosti menadžmenta u rešavanju određenih problema u velikoj meri zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. postaće i sami problemi. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema Rešavanje problema je višestruko važno za teoriju i praksu menadžmenta. iako je evidentno da su oni postojali i dobrim delom uticali na neuspešnost organizacije. samo ih treba motivisati i ne sprečavati njihovu inicijativu. Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je sledeće pristupe u rešavanju menadžerskih problema: (a) pomodarski pristup.Najveća opasnost leži u činjenici da menadžerska struktura može biti zatečena. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema su u direktnoj vezi sa karakteristikama menadžmenta i postojanja određene menadžerske kulture. (v) prakticistički pristup. Menadžeri moraju rešavati probleme. (g) dogmatski pristup. (d) naučni pristup. 4.

• Lepota radi lepote? • Istina radi istine. koji su se prerušili u tehnomenadžere. odnosno zbog toga što to rade i drugi. oni već za nekoliko meseci postaju tragičari i predmet brojnih preispitivanja. ono stvara iluziju da se “ide napred. Oni polaze od toga da je pomodarstvo opasno ne samo zbog toga što ne rešava probleme već zbog toga što stvara “lažnu” sliku o rešavanju problema i time nanosi višestruku štetu ukupnoj efikasnosti i efektivnosti organizacije. pa i krivičnog gonjenja. Godinama isticana moralno-politička podobnost nestala je i u vrednovanju prihvatila iz pomodarstva kriterije razvijenih tržišnih privreda. Izabrani po sumnjivim kriterijumima vrednovanja najuspešnijih menadžera. Pomodarstvo u rešavanju problema praktičari menadžmenta ocenjuju uglavnom negativno. čini se da praktična strana ovog pitanja upozorava na to da je pomodarstvo u rešavanju problema štetno i da ga iz prakse treba eliminisati. stvaranje menadžerskog lobija. 139 . Na osnovu navedenih razloga. Proglašavanje menadžera godine. da bi se kasnije pretvorilo u naviku i običaj. predstavlja nazadovanje”. To potvrđuje i bivša jugoslovenska praksa organizacije i rukovođenja. možemo konstatovati da je pomodarstvo opasan pristup u rešavanju menadžerskih problema i u menadžmentu uopšte. Teoretičari menadžmenta najčešće nastoje da pomodarstvo prikažu pozitivno. Ne ulazeći u dalje rasprave o ovom pitanju. Pomodarstvo nastoji da prikaže menadžment kao trend. odnosno da je na nivou savremenosti i time stvara pozitivan imidž u određenoj sredini i okruženju.(a) Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema polazi od stava da se rešavanju problema pristupa iz pomodarstva. jer svaka statika u određenoj vremenskoj dimenziji. a u stvarnosti se nazaduje. Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema različito se ocenjuje. ističući da sve počinje kao “modni hit”. formiranje menadžerskih udruženja nije poboljšalo situaciju u privredi i društvu. Preko noći su nestali samoupravni socijalistički direktori.

opasan. stvari se lažno predstavljaju i na kraju dolazi do klevetanja stvarnosti. Ovo su tri oblika zlobnog gledanja na stvarnost. formalizuje i prikriva. U formalističkom pristupu nastoji se pokazati da je eliminisan uzrok nastanka problema. Ovaj pristup je. Tako su na primer. na primer: ukazivanjem na to da postoje sve normativne regulative u organizaciji. Privredni subjekti isticali su da je donošenje srednjoročnog plana veliki uspeh menadžera. Prakticistički pristup polazi od prošlosti. koji formi daju prednost nad sadržinom. Praksa pokazuje da formalizacijom organizacije menadžeri često zapostavljaju njenu sadržajnu stranu. već ih određenim formalnim instrumentima uobličava. instrukcije. (v) Prakticistički pristup u rešavanju problema Prakticistički pristup u rešavanju problema polazi od prakse. Kao osnova formalističkog pristupa uzimaju se odgovarajući propisi. svi privredni subjekti bili obavezni da donesu srednjoročni plan razvoja. ali niko nije bio odgovoran za njegovo neizvršavanje. uputstva i ostali birokratski instrumentariji. a nije bitna njegova kvalitativna strana. odnosno iskustva kao primarnog elementa u rešavanju određenih poremećaja u organizaciji. (b) Formalistički pristup u rešavanju menadžerskih problema Formalistički pristup u rešavanju nekog problema polazi od forme kao primarne vrednosti. nastoji se pokazati visok stepen organizovanosti organizacije. jer ne rešava probleme. niti posebno istican ako je plan bio premašen. dok je moguće u stvarnosti da postoji potpuno drugačije stanje. U njemu je bitno na koji se način pristupa rešavanju nekog problema. odnosno iskustava koje je menadžer imao u svom životnom ili radnom veku. odnosno efikasnost njegovog rešavanja. kao i pomodarski. Formalistički pristup u rešavanju problema bio je zastupljen u sistemu dogovorne ekonomije u bivšoj Jugoslaviji. šeme. Gubi se iz vida činjenica da suvišna regulacija može uništiti organizaciju. dok je njegovo izvršavanje bilo nebitno.• Dobro radi dobra. Na taj način. Njegova polazna 140 . Formalistički pristupu rešavanju problema karakterističan je za birokratske menadžere. konstatovao je Niče.

iako je vidljivo da su one loše. On je bio proglašen idealanim modelom uređenja organizacije. bez obzira na to koji je menadžerski nivo neku odluku doneo. koje se mora eliminisati. 141 .osnova je praksa. Kriv je svaki menadžer koji izvršava odluku za koju unapred zna da proizvodi negativno dejstvo. ali i najskuplji. Učenje na sopstvenim greškama je najskuplje. kao što je to slučaj sa verskim. U dogmatskom pristupu obično se traži autoritet. praktičari ističu da je teorija jedno. Oni ističu da menadžerska profesija zahteva praktičnu stranu. u kojoj je osnovna privredna ćelija bila osnovna organizacija udruženog rada. a praksa nešto drugo. dok je teorija manje važna. Prakticistički pristup u rešavanju problema preferiraju stariji i manje obrazovani menadžeri. odnosno prihvatanje nekog učenja kao istine koju ne samo da ne treba preispitivati već je preispitivanje nedozvoljeno. Dogmatski pristup je manje-više prisutan u svim poslovnim sistemima. Svako nastojanje da se OOUR podvrgne naučnoj opservaciji i ekonomskoj efikasnosti tumačeno je kao tendencija rušenja postojećih samoupravnih socijalističkih odnosa. jer nikada ne postoje dva identična problema. odnosno religioznim zakonima. Dogmatski menadžer najčešće polazi od toga da postoji određena konstanta u upravljanju koja se ne treba menjati. Pozivanje na odluke višeg upravljačkog nivoa je. dogmatsko ponašanje menadžera. Njegovog postojanja često nisu svesni ni sami menadžeri. odnosno ne negira teorije i nauke. a eventualno nastojanje da se to čini proglašava se “jeresom”. Dogmatska praksa bila je zastupljena u Zakonu o udruženom radu. već utopija. ne mogu na njih ni primeniti ista pravila. Pri tome. (g) Dogmatski pristup u rešavanju problema Pod dogmom se podrazumeva slepo verovanje. shodno tome. Prakticistički pristup je najjednostavniji. a pozivanje na sopstveno iskustvo može biti katastrofalno za rešavanje problema. Menadžer usvaja određene stavove pretvarajući ih u dogmu i najčešće ne dozvoljava da se oni preispituju. pa se. Pri tome se gubi iz vida činjenica da je praksa uopštena teorija i da teorija bez prakse i nije teorija. odnosno menadžer ne može osloboditi odgovornosti za sprovođenje odluka viših nivoa ukoliko je evidentno da one nanose štetu organizaciji. Menadžersko-stručni pristup polazi od toga da se rukovodilac.

Nauka je najviši nivo čovekovog saznanja. U njihovo rešavanje moraju biti uključeni brojni specijalisti i integratori. Menadžment razvijenih tržišnih privreda osposobljen je za to da identifikuje. Složeni problemi ne mogu se rešavati prakticističkim ili bilo kojim drugim pristupom. Savremeni menadžment je rešavanje problema scijentizirao do te mere da su formirane posebne discipline koje osposobljavaju menadžment za najefikasniji način u rešavanju određenih konfliktnih situacija. Pri tome se akcenat stavlja na utvrđivanje uzročno-posledičnih veza i odnosa između određenih elemenata.(d) Naučni pristup u rešavanju problema Naučni pristup u rešavanju problema je rezultat razvoja nauke o organizaciji i menadžmentu. Problemi u rešavanju menadžerskih problema U rešavanju problema menadžmenta postoje brojni problemi. Ona je “vrhunac i kraj svih naših ljudskih delatnosti. Naučni pristup u rešavanju problema je najsloženiji. Praksa pokazuje da se u rešavanju menadžerskih problema najčešće pojavljuju sledeći problemi: PROBLEM BROJ 1: MENADŽERI NE PRIZNAJU DA PROBLEMI ZAISTA POSTOJE. Naučni pristup u rešavanju problema ima svoje metode. odnosno za menadžment najskuplji. odnosno o složenosti problema koji nastaju u organizaciji. shvati i reši probleme koji nastaju u kompaniji ili nekom njenom delu. Za srpski menadžment je karakteristično to da je naučni pristup u rešavanju problema najmanje zastupljen i da njegovo zapostavljanje nanosi velike štete uspešnosti. 5. Osnovu naučnog pristupa u rešavanju problema čini analitički. poslednje poglavlje u istoriji čovečanstva i najvažniji predmet filozofije o čoveku”. tehnike. procesa ili pojava. ali i najefikasniji (kada se uzme u obzir efekat koji se ostvaruje u pravilnom otklanjanju određenog problema). istraživački metod utvrđivanja činjenica. 142 . prioritete i pravila koja su zasnovana na nauci. 1.

Od stepena zakašnjenja zavisi i uspešnost rešavanja problema. Kada menadžment dođe u situaciju da mora priznati problem.Ovo je tipičan problem u rešavanju menadžerskih problema. Bolest je obično zahvatila veći deo organizma i tada se mora uložiti mnogo više energije za njegovo eliminisanje. on to obično čini sa zakašnjenjem. Prvi uslov za rešavanje problema je priznavanje najvišeg nivoa hijerarhijske strukture da on zaista i postoji. mnogi menadžeri isticali su da se moraju priviknuti na život bez sankcija i da za to treba određeni vremenski period. Nakon suspenzije sankcija. Za svoju neuspešnost mnogi direktori iz bivše Jugoslavije okrivljivali su dogovornu ekonomiju. Nakon njene eliminacije. PROBLEM BROJ 2: MENADŽER SA ZAKAŠNJENJEM PRIZNAJE POSTOJANjE PROBLEMA. Po svemu sudeći. PROBLEM BROJ 3: RAZLOGE NASTAJANJA ODREĐENIH PROBLEMA MENADŽERI ČESTO NALAZE U DRUGIMA. razloge su tražili u okruženju i nerazumevanju sveta. Navedeni problem je svoj uspon posebno doživeo u menadžerskoj praksi zemalja realsocijalizma. Može se tvrditi da razloge nijednog problema amaterski direktori neće naći u sopstvenom biću i nesposobnostima. Uvođenjem ekonomskih sankcija. 143 . Samim nastojanjem da menadžment prikrije postojanje problema ne postoje uslovi za njihovo otklanjanje. neefikasno funkcionisanje pojedinih organizacija obrazlagano je ovom činjenicom. odnosno rešavanje. Nekompetentni menadžeri su razloge svoje neuspešnosti najčešće nalazili u objektivnim faktorima i time pravdali sopstvenu nesposobnost. A RETKO ILI NIKAKO U SEBI SAMIMA. uvek će se tražiti novi razlozi i formule neuspešnosti. što dovodi u pitanje opstanak organizacije.

stihijski. Praksa pokazuje apsurdnost navedenog problema. ONI NAJČEŠĆE STANU PRE NEGO ŠTO SU I POČELI DA REŠAVAJU PROBLEM. pa i u neodgovornosti u obavljanju menadžerske funkcije. odnosno odsustvo upornosti je veliki nedostatak ljudi u bilo kom starosnom dobu na bilo kojoj funkciji. Iako je rešavanje menadžerskih problema osnovni zadatak menadžmenta. a nemaju dovoljno vremena da donesu manji broj dobrih odluka. neorganizovano i od slučaja do slučaja. kojima se otklanjaju određeni poremećaji. Zbog nesistematičnosti u rešavanju problema. koji se ne može produžiti ili nadoknaditi. upravljačka struktura kao razlog za nerešavanje problema često ističe nedostatak vremena. Malodušnost. Nesistematičnost. U njima se najčešće ne otklanjaju uzroci. Problemi se rešavaju s vremena na vreme. Pri tome se postavlja pitanje kako je moguće da menadžeri imaju isuviše mnogo vremena da donose brojne loše odluke. Ona u menadžmentu dobija na značaju jer se višestruko odražava na ostale elemente menadžmenta. odnosno kampanjski način rešavanja problema je veliki problem u menadžerskom radu.PROBLEM BROJ 4: NESISTEMATIČNOST U REŠAVANJU PROBLEMA. Malodušni menadžeri su po pravilu neuspešni. već posledice. PROBLEM BROJ 5: MENADŽER NEMA VREMENA ZA REŠAVANJE PROBLEMA. Stihija u rešavanju problema dovodi do toga da se problemi rešavaju parcijalno i površno. 144 . PROBLEM BROJ 6: MENADŽERI NISU ISTRAJNI U REŠAVANJU PROBLEMA. Vreme je osnovni resurs u menadžmentu. srpski menadžment za svoj rezultat ima neefikasnu privredu. Mora se imati u vidu činjenica da se nijedan problem ne može rešiti ukoliko se ne eliminiše uzrok njegovog nastanka. Razloge takvom stanju treba tražiti u nesposobnosti menadžera i njihovoj nekompetentnosti.

Iako je najveći broj problema vezan za ljude. a uporni često nisu talentovani. kada su na dohvatu rešavanja određenih problema. Mora se imati u vidu činjenica da “poneka mala muka donosi veliku korist”. a manje talentu. Menadžeri moraju savladati sopstveni strah i svojim potčinjenima permanentno ulivati optimizam govoreći im da se problemi moraju rešavati i da se njihovim rešavanjem ostvaruju određeni rezultati za koje se treba “žrtvovati”. 145 . Menadžeri moraju shvatiti da sreća prati hrabre i da je strah nešto što ne sme egzistirati ni u upravljačkoj ni u izvršnoj strukturi organizacije. Primeri velikih svetskih menadžera potvrđuju da su oni uspeli zahvaljujući upornom radu. odnosno upornošću u radu i delovanju. Umesto da ulože još malo napora u savladanje određene prepreke oni odustaju i time uništavaju sav prethodni trud. problem i želja za njihovim rešavanjem mora se odvojiti od ljudi. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da talentovanost i upornost u radu često ne ide “ruku pod ruku”. čuvaju sopstveni mir i. Oni radije statiraju. traženje razloga za takvim postupcima itd. Ukazivanje na činjenicu da problem kod nekog organizacionog dela postoji nije direktan atak na subjekte. odnosno ljude koji obavljaju određeni posao. iz straha. Praksa pokazuje da se u netržišnim uslovima svako ukazivanje na postojanje problema pokušava protumačiti kao neprincipijelni napadi na ličnost pojedinca.Najveći broj uspešnih menadžera odlikuje se istrajnošću. PROBLEM BROJ 8: PROBLEM SE MORA ODVOJITI OD LjUDI. Veliki broj menadžera nema hrabrosti da pristupi rešavanju određenih problema. Talentovani često nisu istrajni. Navedeno pravilo je uslov za uspešno rešavanje problema. Menadžeri često odustaju od posla u najtežim fazama. ne ulaze u bitku za eliminaciju određenog problema. PROBLEM BROJ 7: STRAH JE VELIKI PROBLEM U REŠAVANJU MENADŽERSKIH PROBLEMA.

Menadžeri moraju znati da posle svakog pada može nastati uspon koji prevazilazi mnoga očekivanja. a ako bi i bilo predstavljalo bi “hodanje u prazno”. da li se razume njegov sadržaj i njegova složenost. Navedeno pravilo je praktične prirode. PROBLEM BROJ 11: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE U DILEMI: KADA PRISTUPITI REŠAVANJU NEKOG PROBLEMA. na primer: problem konkretnih nesposobnosti može biti značajan razlog za to da menadžment uđe u promene tehničko-tehnološke ili proizvodne orijentacije preduzeća sa značajnim usponom. što je još gore. NITI IMA TAKVIH USPONA KOJI NE MOGU BITI PRAĆENI KRAHOM. ali i u toku njega stalno se mora proveravati da li je problem pravilno shvaćen. Pre rešavanja problema. sa mogućnostima nekontrolisanog delovanja i menadžera i izvršioca. Tada su i menadžeri i izvršioci napeti. što negativno utiče na dalje poslovanje.Menadžeri moraju pronaći odgovarajući način ukazivanja na probleme. Najveća greška koju menadžeri mogu da naprave pri ukazivanju na problem je ako ga iznesu u trenutku kada je problem zaista i nastao. PROBLEM BROJ 9: MENADŽER MORA NEKOLIKO PUTA PROVERITI DA LI JE PROBLEM DOBRO DEFINISAN. “usijanih glava”. PROBLEM BROJ 10: MENADŽERI MORAJU ZNATI DA NEMA TAKO RAZORNOG PROBLEMA KOJI NE MOŽE BITI PRAĆEN USPONOM. Ova spoznaja je život kompanije. U menadžmentu ništa nije pravolinijsko. Praksa pokazuje da se najveći efekti ostvaruju kada menadžer ukazuje na problem u prijatnoj atmosferi i na prijateljski način. da se daje ispravan odgovor na pogrešno pitanje. U suprotnom može se desiti da se rešava pogrešan problem ili. 146 .

147 . U slučaju da menadžer ne raspolaže dovoljnim ili pouzdanim informacijama. obrazložio ju je sledećim stavom: “Oni koji kasnije stižu brže se razvijaju. Možda se oni brže razvijaju od svojih prethodnika. mezoekonomskog sistema. Veliko zakašnjenje ne mora uvek biti katastrofalno za neku kompaniju. Na primeru seoskog domaćinstva. problem treba rešavati pomoću postojećim informacionog depoa. jer je zahvaljujući njemu izbegao smrt. Ovo pravilo važi za one koji su zakasnili. sele se u profitabilne grane. Zamislimo čoveka koji je zakasnio na avion koji se sat vremena nakon poletanja srušio. tako i za uvođenje novih elemenata koje poboljšavaju kvalitet rada. Vendell Berr postavio je tvrdnju: Isplati se zakasniti i. Njegovo kašnjenje bilo je dobro.Brzina u rešavanju problema je bitna kako za sprečavanje njegovog širenja.” Navedena tvrdnja može se svakodnevno proveravati. dilema da li pristupiti rešavanju problema rešava se odgovorom na dodatno pitanje: “Koje su to i koliko su pouzdane informacije koje očekujemo?” Ukoliko se dođe do zaključka da bi obezbeđenje dodatnih informacija bilo neracionalno ili da bi se mogle očekivati nepouzdane informacije. nacionalnih država itd. To su potvrdila i velika imena svetskog biznisa. Menadžeri moraju da imaju odgovarajuće i pouzdane informacije na osnovu kojih bi pristupili rešavanju nekog problema. Time se dokazuje da pesimizmu nema mesta u menadžmentu i da za rešavanje problema nije nikad kasno. Iz navedenog može se zaključiti da oni koji su zakasnili ne moraju večito nositi “fenjer”. kao što i druga zakašnjenja nisu uvek negativna. Oni kupuju najsavremenije mašine i opremu. PROBLEM BROJ 12: MENADŽERI ČESTO PADAJU U DEPRESIJU KADA UTVRDE KOLIKO SU PROBLEMI VELIKI I KOLIKO ORGANIZACIJA ZAOSTAJE ZA DRUGIM KOMPANIJAMA.

ali i svega što postoji na svetu. Zbog toga. U obrnutoj situaciji upropastili bi smo sebi radni dan. ali je naučni pristup dao najbolje rezultate. Teorijski aspekt ovog problema polazi od indukcije u rešavanju problema. Menadžment ima odlučujući uticaj u dijagnosticiranju. u rešavanju menadžerskih problema 148 . ne bi postojale promene. a onda ni problemi. ali i rešavanju problema. Ovo se naročito odnosi na probleme koji čine jednu celinu. Iskustva pokazuju da rešavanje prvo složenih pa prostijih problema ima veći stepen efikasnosti i zadovoljstva. odnosno promena koje nastaju iz tog kretanja. Nepostojanje problema dovodi u pitanje opstanak živih bića. Da ne postoji kretanje materije. ne bi trebalo da bude ni menadžmenta. 1. On je najteži. U rešavanju problema koriste se različiti načini. Menadžeri prvo treba da rešavaju složene probleme i da to čine u onom delu radnog dana kada bioritam dostiže svoj najveći uspon (jutarnji časovi). Okončavanjem najsloženijih problema stvaramo prijatnu atmosferu za preostali deo radnog dana. Najbitnije je da menadžerski tim shvati da je u kompaniji zbog problema. ali i najefikasniji. Da ne postoji odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli. Iz navedenog proizilazi da su problemi sastavni deo života i da čovek bez problema i njihovog rešavanja ne bi mogao da opstane. Probleme treba rešavati postupno: od pojedinačnog ka opštem i od prostijeg ka složenijem. Menadžment mora znati da je rešavanje problema najsloženiji i najnaporniji posao. Rezime Menadžerski problemi su rezultat kretanja materije. 6. Menadžment ima i druga pravila u dijagnosticiranju i rešavanju problema. Zbog toga se i ističe: da nema problema. menadžeri ne bi ni bili u organizaciji. očekujući da pristupimo rešavanju neprijatnog ili složenog problema.PROBLEM BROJ 13: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE PRED DILEMOM DA LI PRVO TREBA REŠAVATI PROSTIJE ILI SLOŽENIJE PROBLEME.

jer se svaki cilj može ostvariti na više načina. MENADŽERSKI METODI RADA Menadžeri mogu imati različite metode u rešavanju problema. alokativnih i selektivnih funkcija.preklopnih grupa” zajednički utvđuju strateške ciljeve koji predstavljaju instrument upravljanja i koordinacije u organizaciji. Suština usmeravanja prema ciljevima je u tome što nadređeni i podređeni putem tzv. Raznovrsnost metoda Savremeni menadžment sve više napušta klasične metode u radu i primat daje participativnom. disperzije poslovnog sistema. hijerarhijska nadređenost i podređenost. b. To će zavisiti od brojnih i relevantnih faktora: vrste delatnosti.. znači da menadžment nedovoljno čini i da metod rada nije efektivan. preko svojih distributivnih. Na tržištu se verifikuju rezultati zajedničkog rada kompanije. U najvećem broju svetskih korporacija Zapada primenjen je tejloristički metod rada. 2. stratumiranost organizacije. zbog čega su se pojavili brojni i po pravilu “mekši” metodi u menadžment procesu. pa ga 149 . složenosti poslovanja. što je i logično. ali se oni tada multiplikuju.postoje problemi. 1. pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da te naloge izvršavaju itd. menadžera itd. Ukoliko poslovni sistem nema efekta. rast itd. Modaliteti načina rada su različiti i svode se na nekoliko sledećih: a. Rezultat poslovanja (dobit. Usmeravanje prema ciljevima Tvorac ovog načina menadžerskog rada je P. U modernom menadžmentu tejlorističko-fajolistički pristup je sve manje prisutan u praksi. . Menadžment može odustati od rešavanja problema. iskustva i starosnog doba. 2. Draker. stručnosti. Rukovođenje prema rezultatima U ovom metodu rada osnov za donošenje upravljačkih odluka predstavlja tržište.) su osnovno merilo uspešnosti menadžera. Njegovu osnovu čine: normiran rad i plaćanje po učinku. “šef misli za vas”. odnosno kooperativom metodu rada.

Od posebnog je značaja i to da menadžer pronađe izazovni zadatak kao motiv stimulacije. može očekivati ostvarenje postavljenih ciljeva. d. Kada se navedena sintagma dosledno sprovede u kompaniji. uspeh će doći na kraju ili ga uopšte neće biti. Japanu. onoliko puta koliko je potrebno. U ovom metodu menadžer definiše programsku koncepciju koja vodi ka ostvarenju definisanog cilja. ali i zaposleni upoznaju se sa filozofijom ostvarenja ciljeva. U ovom metodu rada menadžer treba da pronađe motiv. Nemačkoj. Menadžer u ovom metodu rada mora da bude uporan i da kod zaposlenih razvija upornost kao bitno svojstvo uspešnog biznisa.treba preispitati i po mogućnosti promeniti ili izmeniti pojedine elemente menadžment procesa. odnosno stimulans koji će podsticati saradnike i zaposlene na postizanje maksimalnih rezultata. koji traži stav grupe i nastoji da od izvršioca dobije kvalitetne predloge za donošenje odluke. zemljama azijskih tigrova itd. On mora mnogo puta pokušati. Saradnici. Ovaj metod rada primenjuje se u korporacijama razvijenih tržišnih zemalja sveta. Rukovođenje putem motivacije. Rukovođenje na principu participacije. Rukovođenje prema pravilima odlučivanja. Viši nivoi delegiraju ovlašćenja na niže nivoe. đ. Akcenat se stavlja na učešće saradnika u donošenju odluka. v. Menadžer je ovde čovek informacije. sa velikom verovatnoćom. Ovaj metod menadžerskog rada svodi se na precizno određivanje nadležnosti i odgovornosti svakog menadžera u organizaciji. odnosno odluka koje bitno utiču na život i rad zaposlenih. U ovom metodu radu opisi radnih mesta sa organizacionim priručnicima predstavljaju osnovne instrumente regulacije. a potom im se ostavlja sloboda utvrđivanja načina njihovog ostvarenja. g. ovi na sledeće nivoe i tako po hijerarhijskoj dubini cele organizacije. 150 . Rukovođenje putem delegiranja. i ostati hrabar posle svakog pada. U kompaniji se mora raditi ispočetka. onda se. pre svega u Švedskoj. a naročito na donošenju interesnih.

U autokratskom metodu rada primenjuje se pravilo vertikalnog povezivanja i usmeravanja pretpostavljenih i potčinjenih. što je neminovno izvorište za sukob interesa imaoca vlasti i obespravljenih. Zbog toga je teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala na šest osnovnih metoda rada: • • • • • • autokratski metod. jer on traži izvršavanje zadataka onako kako je naloženo. već se oni najčešće kombinuju. ono nije ni poželjno. Veliki broj modaliteta upravljanja zajedničkim radom doveo je do njihovog grupisanja u skupine ili metode na osnovu sličnosti. Sva vlast je koncentrisana u vrhu hijerarhijske piramide i kod jednog čoveka. ali ne efektivne. što zahteva šire obrazloženje. liberalni metod. autokratske organizacije mogu biti efikasne. Zahvaljujući navedenom. uključujući i fizičku prisilu. demokratski metod. Autokrata u menadžment procesima po pravilu primenjuje prinudu. kolegijalni metod. Svi članovi organizacije moraju se pokoravati autoritetu koji oličava vlast. On traži slepu poslušnost i izvršavanje zadataka onako kako je naređeno. Svaki od navedenih metoda ima svoje karakteristike. biće primenjene sankcije. a u slučaju da to ne učine. Ovde se kažnjava čak i bolje izvršavanje zadataka. To je za autokratu prirodno. Modaliteti i intenziteti prinude su različiti. lični (individualni) metod. On posebnu pažnju 151 . dok horizontalnog povezivanja i usmeravanja nema. dobre i loše strane i primenu u određenim situacijama. 2. timski metod rada. Upoznavanje sa specifičnostima svakog modaliteta moguće je u direktnoj analizi svakog od njih ponaosob. 2. U autokratiji menadžer ima apsolutnu vlast i ne deli je sa bilo kim.Od posebne važnosti je shvatanje da se nijedan od pomenutih metoda ne primenjuje u čistom obliku. Autokratski metod Autokratski metod je metod u kojem je menadžer apsolutni autokrata.

On jedini predstavlja subjekt. Autokrata nikome ne objašnjava zašto nešto treba uraditi tako kako je naloženo. nema kome da odgovara. Najbolje ocenjuje one koji se slepo drže naredbi. Na kraju je pao. svi ostali su objekti u kompaniji. nagrade i sankcije su u isključivoj nadležnosti autokrate. Pohvale. kada treba da se uradi.poklanja načinu izvršenja naređenja. Priča se da je jednom Kalidasa sedeo na grani drveta i u isto vreme sekao granu na kojoj je sedeo. neću da padnem”. autokrata izvodi zaključke o uspešnosti. odgovorio je Kalidasa i nastavio da seče granu. Upoređujući izvršeno i kako je naloženo. Autokrata je sličan priči o velikom Kalidasi koji je u isto vreme bio i veliki nitkov. bez obzira na to što one mogu da proizvede čak i gubitke. jer time dokazuje svoju apsolutnu moć. Pri tome on češće sankcioniše. ne. kako treba da se uradi. 152 . S obzirom na to da autokrata najčešće ne deli vlast. dok ga efekat ne interesuje. a od ljudi koji misle svojom glavom nastoji da se oslobodi. ali i sam snosi odgovornost za njihov kvalitet.” “Ne. On je. On donosi samostalne odluke. ko treba da uradi. Predloge saradnika ne samo da ne prihvata već ih najčešće odbacuje i ocenjuje kao nekvalitetnim. pašćeš. On direktno izdaje naloge i ne dozvoljava delegiranje ovlašćenja na niže ili druge organe. već je nastavio da radi suprotno. Autokratski menadžer ništa ne prepušta slučaju. dok u povratnom smeru teku informacije o izvršenim nalozima. Autokratski menadžer odlučuje o tome: • • • • šta treba da se uradi. Onda je prišao gospodinu i upitao ga: “Kako si znao da ću pasti?” Kalidasa je bio nitkov jer nije hteo da prihvati dobar savet. pre svega starešina koji disciplinuje zaposlene. pa se o odgovornosti u pravom smislu reči i ne može govoriti. Jedan gospodin ga je upitao: “Zašto sečeš tu granu. On sa saradnicima komunicira jednosmerno. Autokrata sa saradnicima razgovara preko paragrafa i najčešće pismenim putem.

zaposlenje itd. ali osećam da me ljudi preziru i sve manje vole. odnosno kompaniji u kojoj se primenjuje. On ostavlja ozbiljne posledice i na samog menadžera. Autokratski menadžer najčešće se bavi svim i svačim.U autokratskom menadžmentu se dosledno primenjuje praksa “tutorisanja” i ispiranja mozga. Ja sam sada generalni menadžer. Kako sam se penjao stepenicama hijerarhije. Autokratska metoda se u menadžmentu vrlo retko primenjuje. jer sam ostao sam. Tutorisanjem se propisuju ne samo ciljevi već i način na koji se oni ostvaruju. ja sam tužan. Ona najčešće i nije predviđena koncepcijom ili nije predviđen toliki nivo autoritarnosti. Time se postiže stanje potpunog otuđenja. Često veću pažnju posvećuje sitnim i trivijalnim nego strateškim pitanjima organizacije. Kada bi trebalo da budem najsretniji. Autokrata najčešće traži da zaposleni dolaze na posao “bez glave” i da za vreme rada ne uključuju mozak. Autokrata najčešće ostaje usamljen i odsečen od kolektiva. On nije u stanju da odvoji glavne i sporedne ciljeve i zadatke pa se bavi detaljima i sitnicama. sve sam više gubio prijatelje. ali ih nisam osetio. Ja se nisam promenio. Radnik nema šta da misli. To je najčešće osvojena apsolutistička vlast. Autokrata zaboravlja da je njegov prvenstveni cilj da kompaniji obezbeđuje opstanak. Ovaj primer pokazuje da put karijeriste i autokrate ka vlasti i moći nije u isto vreme i put ka ljubavi i sreći. Te dve stvari često su u suprotnosti. Čovek u autokratskom menadžmentu postaje “stroj”. ali istinitu priču jednog generalnog menadžera: Savlađivao sam prepreke od mladosti. Deca su porasla pored mene. Autokratski metod rada ne šteti samo ljudima. rast i razvoj i da kompanija ne može biti predmet zadovoljenja njegove pohlepe za vlašću. Precizni analitičari zabeležili su tužnu. posebno kada se izabere nemoralan put do karijere. Modaliteti autokratske vladavine nalaze najpogodnije tlo u društvenim sistemima koji funkcionišu na principima jednopartijske 153 . već da radi ono što mu je naloženo. odnosno živo biće kome je zabranjeno da misli. zatvara se u svoje birokratske čaure i vremenom se stvara birokratska organizacija koja prelazi u neke modele ili modalitete diktature. Sada su samostalni i imaju svoje porodice. odnosno depersonalizacije čoveka.

Autokratski model rada u menadžmentu je bio dominantan u prošlosti. već kada se mora čuti jedan nalog koji svi moraju poštovati. policijskim snagama. a u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. to se vremenom povećavaju konflikti interesa ljudi u strukturi birokratskih organizacija. Ovaj model je posebno primenjen u finansijskoj sferi. Oligarhijski modeli su takvi metodi rada menadžmenta pri kojima se vlast koncentriše kod manje grupe vlasnika ili njihovih zastupnika. Model autokratskog menadžmenta primenjen je u vojnim organizacijama. Ovaj model se može primeniti u vanrednim okolnostima kao što su zemljotresi. koji su po pravilu demokratičniji. poplave. koja posredstvom svog kapitala vlada pojedinim sferama privrede i društva. ne primenjuje ni u birokratskim organizacijama.vladavine. odnosno autokrata ne zna gde treba stati. Oni imaju sve uslove da prerastu u diktaturu. – kada ne postoji mogućnost konsultovanja. On se može dugo održavati ukoliko se u birokratskim organizacijama obezbeđuju privilegije za menadžment i rukovodstvo. itd. Poliarhijski model rada u menadžmentu ogleda se u tome što se vlast raspoređuje na više ljudi koji upravljaju u ime i za račun većeg broja učesnika. kao što su vojne. kao najokrutniji modalitet autokratije. Pošto želja za vlašću nikada ne prestaje. nesreće itd. sve veće i sve raznovrsnije. zadružnim organizacijama. pa se pojavljuju u akcionarskim društvima. U modernom menadžmentu on se. 154 . odnosno za njihove poltrone. po pravilu. partnerskim preduzećima itd. odnosno u sistemima gde se volja svih često treba podrediti volji jednog čoveka. apatičnim organizacijama. u monofaznim i stabilnim organizacijama. policijske. Posebni modaliteti autokratskog rada menadžmenta su oligarhijski i poliarhijski modeli. u svom izvornom obliku. i to. a uvođenja drugih modaliteta upravljanja i rukovođenja. a time i do ukidanja birokratskih. To je i prirodno jer demokratski odnosi i odnosi međusobnog uvažavanja i poštovanja sve više žive i u tzv. jer je demokratija postala ili sve više postaje primarna ljudska potreba. rudnicima. koji čine vrh hijerarhijske piramide. vatrogasnim organizacijama. što dovodi do revolucionarnih promena. gde postoji finansijska oligarhija. Autokratski model efikasno funkcioniše zahvaljujući monopolu informacija. I ovi modeli mogu biti različiti. odnosno u diktatorske sisteme vladanja.

oni ostvaruju i interese organizacije kao celine. On se savetuje sa članovima o bitnim pitanjima života i rada kolektiva. Time se odstranjuju i sukobi interesa ljudi u kompaniji. odnosno uspešnost kompanije kao celine. pre svega. a to neminovno dovodi do anarhije. ali i realizovala odluka. Dakle. već se postavlja pitanje kvantuma i načina na koji menadžer koristi tu vlast i moć. već prvi među jednakim. demokratski metod rada je u isto vreme i najteži način pomoću kojeg menadžment ostvaruje ciljeve. a ne samo u njihovom izvršavanju. a povećani efekat svih zaposlenih povećava i produktivnost. Ako pojedinac neki posao uradi uspešnije. odnosno ograničenje slobode ponašanja svakog člana organizacije. 155 . ali i u uslovima u kojima svi zaposleni imaju isti status. To znači da i u demokratskom metodu upravljanja postoji prinuda. To je i prirodno. On polazi od toga da svaki pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju različitih upravljačkih odluka. znači. odnosno entropije.2. organizacija bi funkcionisala po principima apsolutnih sloboda. Demokratski metod Demokratski metod u menadžment radu podrazumeva uvažavanje svakog pojedinca u organizaciji. što je i primarni zadatak demokratskog modela rada. On traži. sa tendencijom da pređe u haos. ali i pruža pomoć i daje sugestije od saradnika ili članova kolektiva. Demokratski metod rada menadžera je najefikasniji i najefektivniji jer koristi kolektivnu pamet da bi se donela. ovde se shvata da je ono što je korisno za pojedinca korisno i za organizaciju. Uključivanje pojedinaca u upravljački proces je jedan od načina pridobijanja ljudi kako bi u proces rada uključili svoju kinetičku i kreativnu energiju i nastojali da se taj proces izvede na što efikasniji i efektivniji način. U demokratskom metodu rada ne postavlja se pitanje postojanja vlasti i moći. Demokratski menadžer nije samo naredbodavac. Demokratska metoda. jer je obavljanje zajedničkog rada daleko efektivnije ukoliko se obavlja bez sukoba interesa između učesnika u zajedničkom radu. U protivnom. on će. polazi od pridobijanja ljudi: kroz ostvarenje svojih ličnih interesa. 3. Međutim. imati od toga koristi. Demokratski menadžer ne vodi kompaniju sam i po svom nahođenju.

zapravo. Dobre strane ove metode menadžerskog rada su u poverenju između članova grupe. ostvaruje veći efekat. jer oni koji realizuju odluku najčešće je shvataju kao svoju. a svoj opstanak na mestu generalnog menadžera proverava kod svojih saradnika i kolektiva kojim upravlja. ali kada se odluka donese. Demokratski menadžer posebnu pažnju posvećuje prikupljanju predloga za inovacione procese. Članovi grupe mogu komunicirati međusobno. Ukoliko grupa ne prihvata potencijalnog menadžera. Isti status članova u kompaniji rezultat je demokratskog metoda rada menadžmenta. ne samo u proizvodnji već i u menadžmentu. a time i ukupno vreme. demokratski orijentisan generalni menadžer će poštovati stav grupe i neće raditi protiv njene volje. ona se mora realizovati. mada je i to relativno. To je i prirodno. dobrim međuljudskim odnosima i spremnosti članova na dosledno izvršavanje donetih odluka. organizaciji itd. ali i podstiče saradnike na davanje predloga. Demokratski menadžment je teži metod rada od bilo kog drugog metoda. predlozima stavovima. Više vremena provedeno na pripremama. s obzirom na to da su u istoj i sami učestvovali. po pravilu skraćuje vreme izvršenja. Menadžer se stavlja u delikatne situacije: između mnoštva predloga mora da izabere rešenje koje najviše odgovara pojedincima i kompaniji. Loše strane demokratskog menadžmenta su: • gubi se dosta vremena na razmatranje pojedinih pitanja. a menadžer podstiče horizontalne linije komuniciranja i saradnje. strah i pretnja zamenjuju mišljenjima. • nepodesan je za hitne i vanredne poslove koje treba operativno okončati u što kraćem vremenu i gde bi traženje saglasnosti svih izazvalo veće štete. čime se. jer je bolje izgubiti više vremena u donošenju nego u sprovođenju odluka. Pri postavljanju funkcionalnih i drugih rukovodilaca demokrata se konsultuje sa članovima grupe.Demokrata nastoji da ideje i predloge saradnika primi. Do donošenja odluke članovi grupe imaju demokratiju u predlaganju. jer se prisila. U teoriji i praksi menadžmenta razvijena su dva osnovna oblika demokratskog načina upravljanja: neposrednim putem ili direktnim učešćem svih članova u upravljačkim procesima i njihovoj realizaciji (ovaj 156 .

smatrajući ga najefikasnijim i najefektivnijim. U liberalnom metodu menadžer je. jednako efikasan kao i demokratski metod menadžerskog rada. Analiza pokazuje da je liberalni metod prihvaćen od izvršioca. Menadžer daje zadatke i informacije saradnicima. ali analitičari teorije i prakse menadžmenta konstatuju da je za njegovu primenu neophodno stvarati određenu organizacionu kulturu i ponašanje. a zapostavljanje drugih delova je neprihvatljivo jer je organizacija lanac čija je snaga uslovljena jačinom najslabije karike u njemu. Svaki član kompanije prima zadatke i stara se da se oni izvrše u skladu sa tehničko-tehnološkom postavkom u kompaniji. pokazuje da liberalni metod u menadžmentu može biti. 4. pre svega čovek informacije. Liberalni metod ili metod “slobodnih ruku” se neopravdano izostavlja iz menadžerske teorije i prakse. jer će u budućoj organizaciji biti sve manje prinude. Njegov autoritet i aktivnost nisu posebno naglašene niti vidljive. a sve više demokratije. prepuštajući im da odaberu način i vreme njihovog izvršavanja. Odnos između menadžera i izvršioca je prijateljski. U ovakvim metodama najpotpunije se realizuju pojedinci. odnosno putem posrednika članova organizacije u menadžment procesima (ovaj oblik je manje demokratičniji od prethodnog). To znači da je nizak nivo radne kulture nepodesan za 157 . posredni način upravljanja. Budućnost menadžerskog rada pripašće demokratskom menadžmentu. 2. više orijentisan na ispomaganje nego na pokazivanje kvantuma vlasti i moći od strane menadžera. Praksa menadžmenta. njihovi interesi i sposobnosti za obavljanje određenih radnih aktivnosti. Liberalna metoda U teoriji i praksi su modelirani i takvi načini rada u kojima dolazi do izražaja slobodoumno ponašanje članova organizacije.oblik se smatra najdemokratičnijim oblikom upravljanja). Ovaj metod se naziva liberalni metod. Demokratski orijentisan menadžer nastoji da svim delovima u organizaciji da isti status. slobodan i više neformalan nego formalan. ako ne efikasniji. Favorizovanje jednih. međutim. Mnogi teoretičari su oduševljeni demokratskim metodom.

novi proizvod itd. Drugi pravac je razvijanje anarhističkih organizacija u različitim modalitetima. pri čemu se postavljaju granice koje se moraju poštovati. Članovi kolektiva moraju biti obučeni da rade u liberalnoj organizaciji. 2. 5. bićemo nesposobni da razdvojimo grupnu inteligenciju od timskog razmišljanja. Timski metod O timskom radu je napisano dosta knjiga. kada individualci podlegnu pritisku grupe zbog skladnosti. Jedan od njih je usmeravanje koje maksimalno omogućava slobodu ponašanja ljudi u funkcionisanju organizacije. Zato. Razvoj liberalnog menadžmenta uslovio je usmeravanje u dva osnovna pravca. članaka. nastao bi apsolutni haos. Ovaj model je pre svega razvijen u intelektualnim organizacijama ili delovima u kojima se razvijaju inovacije. Zbog toga se i uspostavljaju određena ograničenja u ljudskom ponašanju i radu. i društveni poredak ne mogu funkcionisati po principima apsolutnih sloboda. Dok ne budemo imali teoriju događaja pri timskom radu. timski rad je veoma slabo shvaćen. jer je u prirodi čoveka da ide linijom manjeg otpora i da slobodu često zloupotrebljava. menadžment koji želi da primeni liberalni metod rada. Sve dok taj fenomen ne budemo bolje opisivali. a obavljena su i određena istraživanja. Razlozi takvih organizacija nalaze se u nastojanju da se postigne potpuna sloboda ljudi u delovanju. on će ostati misterija. Ukoliko bi to i bilo uspostavljeno. Za sve njih je karakteristično da je autoritet vođe ili menadžera sveden na najmanju meru i da u njima manje-više postoji anarhija. Najradikalniji zahtev za navedeno je u nastanku pokreta za uspostavljanje društva bez klasa i vlasti. odnosno stvaranje apsolutno slobodne ličnosti. shodno tome. On je u menadžment literaturi prikazan kao najveća poslovna prilika i najveći izazov biznisa. mora raditi na izgradnji kolektiva. a menadžer mora stvoriti homogen tim ljudi koji se međusobno poznaje i koje on dobro poznaje. O apsurdnosti ovog pravca ne treba govoriti. Uprkos svojoj važnosti. u kojem prestaju da deluju zakoni i autoritet. jer i prirodni pa.liberalno upravljanje organizacijama. Dokle god se ne pojavi unutrašnja potreba za formiranjem timova i timskim radom. njihova pojava će ostati produkt slučajnosti i nešto što je nametnuto sa 158 .

Veliki tim može se 159 . Razlozi ovakvog stanja su brojni. Na ovu činjenicu ukazuje i jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta – P. Zbog ovoga. ali osnovne. organizuje. zasluge pre treba tražiti u liderstvu top menadžmenta. 2. najekstremniji mogući kult ličnosti generalnog direktora kao supermena. potrebno je da govorimo o genijalnom timu koji ima kompetentnost u svim delovima procesa poslovanja. treba tražiti u još uvek velikom prisustvu klasičnog i tradicionalnog načina upravljanja organizacijom. po prirodi stvari. stručne sposobnosti i znanje. Šta je timski rad? Tim nije slučajno izabrana grupa pojedinaca iz različitih oblasti rada. koji. ipak.strane. nego u tome što se u timskom radu vidi spasonosno rešenje korporacijskog menadžmenta. koji je konstatovao: “Tim sa vrhom da. Pa ipak. Kada se timski rad uspostavi. 1. To je grupa ljudi koji rade zajedno radi postizanja ciljeva koji se pred njima postave. Članovi tima mogu predstavljati celu organizaciju ili mogu biti birani iz različitih oblasti poslovnog sistema. ali da je neprimenjiv u menadžmentu. shvatajući da je individualistički način upravljanja efikasniji i da snaga organizacije leži u individualističkom i genijalnom pojedincu koji planira. a svaka studija dovodi do zaključka da je za posao top menadžmenta zaista neophodan tim. Drucker.” Fenomen timskog rada treba detaljnije analizirati. 5. Nemali broj teoretičara i praktičara smatra da je timski rad primeniv po dubini korporacije ili u međufunkcionalnim oblastima. Problem timskog rada je i u disparitetu između teorije i prakse. zahteva individualna ovlašćenja i odgovornost za upravljanje kompanijama. vodi i motiviše. Tome treba dodati i nedovoljnu spremnost sadašnjih menadžera da rade u timu. čak i u korporacijama razvijenih zemalja. Poslovni svet je još uvek u zabludi. Umesto što se priča o genijalnom pojedincu. tim u vrhu ne.” Timski rad se neretko zapostavlja. mi danas praktikujemo. kao i nedovoljno poznavanje prednosti timskog rada u odnosu na individualni rad ili upravljanje. s tim da imaju različito obrazovanje. On konstatuje: “Neprekidno pričamo o timovima. i to ne samo u američkoj industriji. savlađivanje problema putem timova biće kritičan korak pri izgradnji uspešnih organizacija. To uverenje je dobrim delom izraženo kroz stavove jednog švajcarskog menadžera.

Zbog toga je spas potrebno tražiti u timskom radu i učenju kako zajednički raditi.podeliti na podtimove. Tim može biti sastavljen od dva čoveka ili od 20 do 30 ljudi. Neophodan je timski rad. Japanci i Amerikanci su pre uspostavljanja bilo kakve saradnje morali da otkriju šta im je zajedničko u pogledima. Postoje brojni načini po kojima se razvrstavaju timovi (u zavisnosti od autora). Ignorišući njihova različita mišljenja. a ujedinjuje ih zajednički cilj. Razlog formiranja tima je zajednički rad na nekom problemu. s obzirom na to da je zajednički. prodaja. investicije ili neki drugih segment rada iz delatnosti i aktivnosti grupe kojoj pripadaju.” Zadatak svakog pojedinca u timskom radu je da doprinese dobrom utisku tima. marketing razvoj. odnosno timski rad efikasniji od pojedinačnih radova. Takođe. a ne da se trudi da šef shvati koliki je pojedinačni doprinos u ukupnom radu tima. Veliki menadžeri u 160 . dobija se opšteprihvaćena podela timova. potrebno je poznavati divergenciju i konvergenciju kao osnove timskog rada. Timski rad je zajedničko rešavanje nekog složenog problema. Da bi uspeli. Tipologija timova Teorija i poslovna praksa su u poslednjih 15–20 godina razvile čitav niz različitih oblika i vrsta timova. Frank definiše tim kao kolektivni napor u postizanju zajedničkih ciljeva. ali kolege procenjuju samo suštinu. 5. Da bi se razumela suština tipologije. Toyotin stil zajedničkog odlučivanja brzo je prihvaćen od strane američkog menadžmenta i sindikata. rekao: “Kompleksni. Šef se može prevariti. Svaki član tima odgovoran je za uspeh celog tima i izvršenje specifičnog zadatka. Tako se sigurnost zaposlenja. koja se doslovno primenjuje u Japanu. 2. Samodisciplina koju su Japanci doneli u američke kompanije prihvaćena je kao nešto progresivno i napredno. Konvergencija. U timskom radu reč je o otvorenoj seriji dvosmerne saradnje i višestrukog ponavljanja. bilo da je u pitanju proizvodnja. unakrsno-funkcionalni poslovni problemi zahtevaju set raznovrsnih stručnjaka. U njemu učestvuje više stručnjaka istih ili različitih specijalnosti. Jednom prilikom je Fren Engoran. dopala i Amerikancima. stariji partner zadužen za intelektualnu svojinu u kompaniji “Price Waterhause Consulting”. 2.

Međutim. rekao je. Pored navedenog i članovi tima se mogu tipizirati po različitim kriterijumima. i to po sledećim kriterijumima: • prema poreklu članova tima. odnosno formalan ili neformalan. biljkama i ljudima. Tako ću umesto 'Ja te volim'. Ne volimo da koristimo 'ja' i 'ti'. u zavisnosti od autora i stanovišta sa kojeg polaze u razmatranju ove problematike. To multiplikuje upravljanje timskim radom i zahteva ne samo profesionalne vođe za upravljanje timovima već i profesionalce kada su u pitanju članovi timova. objašnjavao je osnove japanskog duha zajedništva. oni su izuzetno sumnjičavi na brze odgovore. Hayao Kanjai. 161 . principom koji je snažno ukorenjen u japanskom društvu. na primer: američki individualizam se često sukobljavao sa japanskim ubeđenjima o zajedništvu. što daje različite karakteristike i mogućnosti timova.' Shodno navedenom. Primera radi. tim može biti sastavljen od članova iz okruženja i iz poslovnog sistema. što govori o tome koliko su oni temeljiti i analitički.američkim kompanijama dive se japanskom pristupu analiziranju problema. • prema nivou formalnosti. Ali. ali može biti i povremen ili stalan. sedeće u nedogled stotinu puta postavljajući pitanje “šta” i “zašto”. To je dovoljno. postoje brojni kriterijumi po kojima se mogu razvrstavati timovi. Praksa pokazuje da se u rešavanju složenih problema često angažuju različite vrste timova. radije reći samo 'Volim'. između pojedinih kultura vidljiva je značajna razlika. Ignorišući njihova različita mišljenja. što je još važnije. Ipak. on će reći: 'Ne znam. Uspeli su da integrišu dve različite kulture zahvaljujući nekim osnovnim konceptima: uzajamnom poštovanju i poverenju. Na istoku se smatramo povezanim sa svima: životinjama. Divergencija. “uzdizana u skladu sa matrijarhatom. Japanci će potrošiti sate i sate. jundžijski analitičar i profesor na Kyoto univerzitetu. Ovaj sto nije drugačiji od vas i mene. “Japanska deca su”. japanski duh zajedništva ima dublje korene. odvajamo se jedni od drugih. za menadžment su posebno važne tri vrste timova. • prema stručnoj specijalnosti članova tima. Često ako pitate Japance: 'šta ti misliš?'. Govoreći 'ja'. Pojedine nacionalne kulture su ustanovile da dele neke fundamentalno važne stavove.

Oni se brže konstituišu. čiji je zadatak da prouče ili reše neki problem. Ovde se polazilo od stava da se problemi trebaju zadržati unutar poslovnog sistema i da je neprihvatljivo da se o lošim pojavama i stanju upoznaju pojedinci izvan organizacije. Negativna strana internih timova je u subjektivnostima i prakticizmu. odnosno pojedinih delova poslovnog sistema. Interni timovi su dominirali u zemljama realsocijalizma. Praksa pokazuje da pri davanju konačnih predloga ili rešenja članovi tima polaze od subjektivnih ocena. što nameće potrebu za tim da menadžment poslovnih sistema u timove imenuje ljude koji su spremni na promene i koji će se stvarno angažovati u njihovoj operacionalizaciji. brže uspostavljaju međusobne kontakte i troše manje vremena u izvršavanju zadataka zbog kojih su i formirani. Ovo je.a) Tipologija timova prema poreklu članova tima Tim se može formirati od članova iz poslovnog sistema. timovi se po ovom kriterijumu mogu podeliti na: interne. polazeći od toga da eksternim članovima treba mnogo vremena za upoznavanje sa problemima. odnosno predlože linijskom ili funkcionalnom menadžeru rešenje određenog problema. jedan od velikih slabosti timskog rada. odnosno loših strana. opšte je nastojanje da one budu što manje i kozmetičkog karaktera. nastojeći da sačuvaju lične interese ili interese pojedinaca. iz okruženja i mešovito. ukoliko do njih mora doći. Članovi timova obično dugo žive sa problemima. Kada se problem reši. Shodno navedenom. Interni timovi Interni timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema. Eksterni timovi 162 . Dobra strana ovih timova je u tome što članovi tima dobro poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu. eksterne i mešovite. a da suština ostane ista. zapostavljajući interese celine. Pored navedenog. Svaki od njih ima svojih specifičnosti. Uvođenje internih timova pravdalo se i njihovom produktivnošću. sažive se sa istima i zbog dugogodišnje prakse često ne žele promene ili. svakako. interni timovi imaju problema i sa prakticizmom. ali i svojih dobrih. pa mogu dati kvalitetnije predloge za rešavanje određenog problema. članovi tima se vraćaju u svoje organizacione delove.

pri čemu se navodi da su oni neupućeni u probleme poslovnog sistema. od rada se odustaje. prenesu najbolja rešenja u organizacije za koje obavljaju poslove. pa su u stanju da daju kvalitetna i objektivna rešenja za rešavanje određenih problema. izgleda. mogu biti angažovani u različitim statusima: po ugovoru o delu. koje je direktor godinama odbijao. instituta. na određeno vreme. da su nezainteresovani za efikasno rešavanje problema i da su njihovi predlozi najčešće neodgovarajući za konkretni poslovni sistem. a pojačavaju njihove dobre strane. Oni mogu poticati iz različitih institucija: fakulteta. često nemaju dovoljno poverenja u članove koji potiču iz organizacija što zbog sujete. mora imati procenu u kojim odnosima treba da budu 163 . što zbog poznavanja individua.Eksterni timovi sastavljeni su od članova izvan poslovnog sistema. Oni. jer na najbolji način eliminišu loše strane internih i eksternih timova. takođe. Top menadžment često ima negativan stav prema ekspertima sa strane. agencija. odnosno timova. Menadžment često prihvata stav eksternih timova. koji i imenuje tim. Njihova uspešnost je u velikoj meri uslovljena spremnošću menadžmenta poslovnog sistema da prihvati predloge tima za rešavanje određenog problema. U njima mogu postojati različiti odnosi između internih i eksternih članova. nisu opterećeni unutrašnjim problemima organizacije. Eksterni timovi često se više cene od internih. Dobra strana eksternih timova je u objektivnosti. Kombinovani timovi Kombinovani timovi formiraju se od članova iz poslovnog sistema i eksperata iz okruženja. niti ljudstvom. Oni su. kao honorarni radnici ili putem angažovanja pojedinih institucija po ugovoru o pružanju usluga. U svakom slučaju. koliko znaju i koliko vrede. Članovi tima dolaze iz okruženja. top menadžment. Mešoviti timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema i iz okruženja. Praksa pokazuje da se prilikom angažovanja timova sa strane preciziraju prava i obaveze naručioca usluge i davaoca usluge. Zato se oni uglavnom primenjuju u velikim poslovnim sistemima. najbolje rešenje. Eksperti sa strane su u stanju da. drugih poslovnih sistema. Menadžeri koji formiraju timove. iako je isti predlog godinama dolazio iz unutrašnjih struktura. putem uopštavanja iskustava iz drugih organizacija. vladinih organizacija i institucija. Ukoliko menadžment nije spreman na sprovođenje određenih predloga.

međutim. b) Tipologija timova prema specijalnostima članova tima Timovi se mogu razlikovati prema specijalnostima. Precizne analize. a ovo do totalitarizma. koji se uglavnom praktikuju. U vezi s tim može se reći da. istorijskoj opredeljenosti ili drugim karakteristikama). kao i jednoobrazni timovi smrt za svaku organizaciju i za svaki rad. kulturnoj.) koju imaju pojedini članovi tima. eksterni ili mešoviti timovi. u toj meri će poslovni sistem i biti uspešan. ukoliko u nekom sistemu. vrhunski menadžeri najveći deo svog vremena provode u odabiru ljudi kojima će biti okruženi. nema progresa. Jednoobrazni timovi Dugo su timovi formirani po principu jednoobraznosti. Ovako sastavljeni timovi imaju veću stvaralačku moć u odnosu na paritetne timove. već u dužem vremenskom periodu nastaje stagnacija. Jednoobraznost razmišljanja i pristupa je smatrana pretpostavkom da tim može da funkcioniše.članovi iz okruženja. tu ima manje kreativnosti i 164 . S obzirom na taj kriterijum. Jednoobraznost dovodi do uniformnosti. ekonomska. Zbog toga. timovi mogu biti: jednoobrazni i raznovrsni. godinama starosti. a tamo gde bi eventualno i postojala bila bi opasna za opstanak živih bića i univerzuma. odnosno obavi svoju misiju. odnosno vrsti stručne spreme (tehnička. koja negira različitost. pravna. Praksa pokazuje da se bolji rezultati postižu ukoliko se imenuje veći broj članova tima iz okruženja. jer i u prirodi ne postoji jednoobraznost. U kojoj meri se top menadžer okruži sposobnim timovima. tehnološka itd. odnosno timu ima više jednoobraznosti. istoj nacionalnoj. Da li će se u rešavanju nekog problema angažovati interni. zavisi od brojnih faktora. Mnogi su verovali i još uvek veruju da slični ljudi pružaju veći stepen harmonije i da pozitivno utiču na uspešnost rešavanja problema. Menadžeri moraju da insistiraju na kompetentnosti pojedinaca koje imenuju. Taj zaključak se nameće sam po sebi. pokazuju da je jednoobraznost. Sastavljači timova nastojali su da u tim uključe ljude slične po raznim osnovama (stručnoj specijalnosti. kada svi razmišljaju na isti način. obavljaju poslove na istovetan način. Iz navedenog se može zaključiti da je jednoobraznost velika kočnica i opasnost u razvoju ljudske civilizacije. što je i prirodno jer.

timovi imaju pribor i sredstva koja su im potrebna za obezbeđenje potpune nege pacijenata. odnosno uspešnosti. Danas se deca uče raznolikostima. a po mogućnosti engleski. Budite spremni da radite u nekoliko različitih zemalja. Du Pont. Naviknite se na ideje intenzivnog nadmetanja. farmaceute. Ukoliko ljudi u timu imaju slične profile. medicinske sestre. potom razvijati. General Electrik – imaju razvijene programe za učenje raznolikostima. Zahvaljujući multidisciplinarnim timovima. Xerox. Dok je upravljanje sa jednoobraznošću jednostavnije. na primer: bolnice za intenzivnu negu na Floridi ili u Melburnu u Australiji prihvatile su multidisciplinarne timove koji uključuju lekare. nacionalne i slične) daju bolje rezultate. radiologe. nema beskonačnog čekanja. različitost obogaćuje svet i čini ga srećnijim. bivši šef Forda.” Multidisciplinarni timovi se danas uvode u profitne i neprofitne institucije. oni se takmiče i potiskuju jedan drugog. Uprkos početnim nesporazumima. poliva. negovanje i unapređenja raznovrsnosti. pacijenti se ne kreću od odeljenja do odeljenja. zavođenja u delovodnike itd.inovativnosti. Uspešne svetske kompanije – kao što su Monsanto. Umesto toga. Simens. Zato je za uspešnost timskog rada neophodna raznovrsnost. 165 . a u kompanijama organizuju treninzi za poštovanje. Mobil Oil. Nikada se ne treba navikavati na to da radite na jednom mestu. Raznolikost se mora upoznati. Utvrđeno je da je za uspešnost timova bitno da budu raznovrsni. Nasuprot tome. jer oni stvaraju kreativnu kompoziciju u realizovanju ideja i savlađivanju prepreka. životno iskustvo i kulturne osobenosti (korporacijske. laboratorijske tehničare. U timove se uključuju i pacijenti. Alex Trotman. za Sunday Business kaže: “Razmišljajte globalno. Zreli timovi mogu postati samorukovodeći ukoliko im se predoči njihova snaga i njihova slabost. ali individue koje imaju komplementarne profile unapređuju rad tima. kao što je drvetu potrebno da se zasadi. obrezuje i štiti. tehničke eksperte. Timovi sastavljeni od pojedinaca koji imaju različitu profesionalnu opredeljenost. Govorite više od jednog jezika. dotle je upravljanje sa raznolikostima složenije. Saznanje da je neko genijalac ima ograničenu upotrebu ukoliko se ne shvati kontekst tima. Raznovrsni timovi Praksa pokazuje da je univerzalizam i uniformnost opasnost za razvoj društva.

Formalni timovi mogu biti vertikalni. S obzirom na ovaj kriterijum. Korporacije dvadeset prvog veka moraju da razmišljaju o multidisciplinarnim timovima kao prirodnim načinu obavljanja poslova. To je moguće ostvariti na različite načine. kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. ideja i načina rada. • Stvaranje društva i kompanija koje su spremne za promene. • Svođenje etičkih i drugih osobenosti na najmanju meru. • Zaposleni moraju shvatiti nužnost življenja i rada sa raznolikostima. mogu se razlikovati dve vrste timova: formalni i neformalni timovi. pred menadžmentom je ozbiljan problem. ali se danas bez raznolikosti ne može živeti. Ukoliko poslovni sistem nije načisto sa činjenicom da se problemi najefikasnije mogu rešavati putem eksperata iz različitih funkcionalnih i(li) hijerarhijskih nivoa. Formalni timovi Formalni tim je odeljenje ili odsek stvoren unutar priznate strukture i ima obavezu da obavi određene zadatke. Rešavanje navedenog problema zahteva stalan razvoj menadžmenta i ukazuje na potrebu za raznolikostima i za implementacijom ovog fenomena u kompanijama. horizontalni i timovi specijalne namene. ali i osoblja koje je bilo u timu.rezultati su bili dramatični. od kojih su najvažnija četiri: • Stvaranje konsenzusa o potrebi za raznolikostima. Sva četiri načina dugo su bila kompromitovana u demokratskim društvima. 166 . a kamoli biti uspešan. Što je veći konsenzus. odnosno stvaranje uslova u kojima kulturološko-sociološke osobenosti neće izazivati tenzije i konflikte. Smanjeni su operativni troškovi. povećano zadovoljstvo pacijenata. povećana propusna moć bolnica. c) Tipologija timova prema nivou formalnosti Razlikovanje timova po ovom kriterijumu za svoju osnovu ima nivo formalizacije funkcionisanja i rada pojedinih timova. to se lakše kreira sredina za raznolikost postupaka.

Najčešća vrsta formalnog tima je komandni tim. Neformalne grupe zadovoljavaju ljudsku potrebu za prijateljstvom. na primer: u okviru univerziteta postoji komitet za studentska pitanja i bavi se uobičajenim pitanjima koja se odnose na život studenata. Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije: • Održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za njene članove. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrže i interese organizacije. a članove tima “saradnicima”. Ovi timovi se formiraju da bi rešili određeni problem i obično se raspuštaju čim obave zadatak ili reše problem.Formiranje formalnih timova vrši se planski. Mogu se nazvati radne grupe ili projektni timovi. U velikim poslovnim sistemima. Za uzvrat. na primer. komitet ostaje. Ženska grupa se. podrškom i sigurnošću. dugo traje i bavi se redovnim. Neformalni timovi Neformalni timovi nastaju kada se ljudi redovno sastaju i rade. koji sam odabira članove tima. odnosno grupe. Za formalne timove svojstven je visok stepen angažmana menadžmenta u koordinaciji. od strane menadžera. članovi neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe potrebama tima kao celine. u kojima mnogi ljudi misle da ih njihovi poslodavci ne poznaju. uobičajenim problemima i odlukama. • Članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva. kontroli i definisanju aktivnosti koje taj tim preduzima. Najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca. po pravilu. neformalne grupe omogućavaju zaposlenima da se šale i jedni drugima žale i da se druže van posla. vođe i metode rada tima. dobijaju podršku i zaštitu tima. razvijaju osećaj međusobne povezanosti i stremljenja nekom zajedničkom cilju. koji obuhvata menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom menadžeru. 167 . U organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije menadžere komandnih timova nazivaju “trenerima”. može sastati da bi razmatrala različite akcije kojima bi se poboljšao položaj žena u organizaciji. status i odgovornost. Neki formalni timovi su privremeni. Druga vrsta formalnih timova jeste komisija. Dok se članovi komiteta menjaju. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. odnosno odbor koji.

5. Metode timskog rada U organizaciji timskog rada ispoljava se nekoliko načina postavljanja radne strukture. Mogu pomoći bolesnom ili umornom radniku. a to je i prirodno. zahteva praksu. 2. Menadžeri često koriste neformalne kanale da bi “nezvanično” preneli informacije. • Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. Zatvorena grupa podrazumeva praksu dijaloga i diskusije između članova tima. u zavisnosti od toga radna struktura timova može se grupisati kao zatvorena grupa. obrade i dostavljanja informacija. štafeta. 3. Timski rad. a) Metode zatvorene grupe Poznato je iz kibernetike da nema zatvorenih sistema. U dijalogu postoji slobodan i kreativan pretres složenih i retkih tema.• Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju. odnosno grupe s kojom se pojedinci identifikuju i porede (imaju referentnu moć). pažljivo međusobno slušanje i oslobađanje sopstvenih ograničenja i zabluda. Kroz neformalne kanale komunikacije članovi prikupljaju informacije koje ih interesuju. Ovde se zatvorena grupa uslovno posmatra. Zamislimo uspešan sportski tim koji nije imao nijedan trening. Pored ove četiri funkcije. grupna štafeta i njihova kombinacija. mogu uticati na neproduktivne radnike. 168 . jer “zamislimo pokušaj da se napravi velika predstava ili simfonijski orkestar bez probe”. Timovi najbolje uče kroz kontinuiranu smenu vežbe i nastupa u rešavanju problema. pri čemu se ostvaruju značajni sinergetski efekti. niti zatvorenih grupa. na primer: za menadžere na srednjem nivou menadžeri na višem nivou mogu biti referentna grupa. To je ono što najviše nedostaje timskom radu u savremenim korporacijama. jer ljudi teže da oponašaju referentne grupe. Međusobna povezanost članova tima uslovljena je načinom prijema. Dijalog i diskusija se relativno dopunjuju. neformalne grupe mogu imati funkciju referentne grupe. pre označavajući stalnu usmerenost članova tima nego njihovu zatvorenost. kao osnovnih načina sporazumevanja. kao i individualni. Ove grupe imaju veliki uticaj na organizacioni život.

ali i kroz kritiku ili podršku drugih predloga ili rešenja uticati na povoljnost krajnjeg rešenja nekog problema. metod zatvorene grupe ovde se uzima uslovno. Za svakog člana tima otvoren je svaki aspekt problema. U metodu zatvorene grupe svi aspekti problema koji se razmatra dostupni su svim članovima tima. Metod zatvorene grupe često se naziva i cirkularno usmereni timovi. već tim sastavljen da izvrši određene analize ili da prati situaciju u određenom području. U zatvorenoj grupi svaki član ima tačno definisanu dužnost vezanu za konkretni zadatak koji treba da obavi. članova pored sebe i vođe tima. To nije stalno telo. kao što je prikazan na sledećem grafikonu: Osnovna karakteristika zatvorene grupe je cirkularna kontaktnost. Oni su cirkularno povezani i otvoreni za saradnju i komunikaciju na jednom mestu i uz učešće vođe tima. koji preuzimaju živu i aktivnu ulogu u razmatranju ideja i kreiranju novih ideja u međusobnim komunikacijama i odnosima. Grupa se sastavlja tako da svaki član može. shodno tome. Dok kod metode rada po principu štafete tim povezuje zajednički problem. odnosno neprestana otvorenost i prohodnost svih kanala međusobne saradnje i povezanosti.Iako je iz kibernetike poznato da nema zatvorenih sistema pa. dati određen doprinos. dijalogom ili uvidom u rad ostalih. ni zatvorenih grupa i da njihova zatvorenost predstavlja opasnost za opstanak. u metodu zatvorene grupe postoji problem. ali i članovi tima i vođa. radi relativno jasnijeg prikazivanja njegove suštine. Ovaj metod ne troši vreme i energiju na branjenju 169 . svako može menjati svoje polazno stanovište. Svi članovi tima naizmenično i cirkularno rade na sve boljoj organizovanosti sebe.

Time se eliminiše konfliktizacija i poboljšavaju međuljudski odnosi. vremena i načina razmatranja problema. odnosno problem reši. Sa stanovišta ekonomije moraju se posmatrati ukupni troškovi. jer se kroz feedback otklanjaju nesporazumi i dileme. b) Metode štafete U praksi timskog rada metoda štafete često se naziva i individualno usmerena metoda timskog rada. Komunikacijski kanali moraju biti otvoreni u svim smerovima. koji predstavljaju ključ za uspešnost funkcionisanja tima. ipak. odnosno efekti koji se ostvare rešenjem nekog problema. i to je relativno. a ne kao zbir pojedinih njegovih članova. pa se isti pretvara u svojevrsni “cirkalog”. kako je prikazano na sledećoj šemi: 170 . Dijalog je osnovni način rada. Tim prestaje biti samo mesto za rešavanje timskog zadatka već se pretvara u celovito timsko druženje. odnosno svaki član ima obavezu da se i sam prilagodi timu. No. odnosno u situacijama kada su rezultati rada vezani za lančani tok. Ne smeju se posmatrati samo parcijalni troškovi koji se odnose na tim već i to koliki su efekti ostvareni kroz brzinu i kvalitet datog rešenja za eliminisanje nekog problema. Metod zatvorene grupe je. skuplji u odnosu na druge metode rada. Tim se shvata kao celina. za sve članove tima. već su odvojeni i samoorganizovani po pitanju mesta. U metodu rada po principima zatvorene grupe od svakog člana tima zahteva se prilagođavanje timu.sopstvenih mišljenja ili napadanju tuđih. njegovog dijagnosticiranja i propisivanja određene terapije da se bolest izleči. odnosno timskom načinu rada i razmišljanja. Ovde je postavka organizacije nešto drugačija. zavisno od prirode problema. Članovi tima ovde nisu međusobno povezani (na jednom mestu. Metod rada po sistemu zatvorene grupe ima prednost jer je veoma efikasan. koje se proširuje i izvan određenog problema. u isto vreme). Često se kroz slobodan i otvoreni razgovor i komunikaciju oslobađa energija za rešavanje problema.

Preciznije posmatrano. radi u granicama svoje profesije i struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i mišljenja. Dok u zatvorenoj grupi članovi tima služe timu. već samo povezanost članova putem problema. svoja znanja i iskustvo. koji često može da umanjuje efekat na nivou celine. Saradnja među članovima je strogo individuizirana. pojedinci iskorišćavaju tim za dalje napredovanje stepenicama hijerarhijske piramide. Timovi su nalik na “bunkere” iz kojih se napada. jer nema timske povezanosti između članova tima. a ne na celinu problema. postoji stalna razmena informacija. individualno dozirana i često obeležena egoističkim motivima. Svaki član tima oslanja se na sebe. Ovde. što se relativno dobro može prikazati na sledećoj slici: 171 . dotle u metodi rada po štafeti članovi tima iskorišćavaju tim i pretvaraju ga u sopstveni servis. izbegavajući dodirne tačke sa drugim članovima koji rade na problemu. ali postoji zavisnost rešenja. To treba da bude skup poslova jednog procesa gde se posle završenog rada jedne grupe nastavlja rad druge grupe. brani i pomirljivo deluje. Svaka podgrupa u timu ima svoju organizaciju i rukovodioca podgrupe. Predajom dela završenog zadatka narednoj grupi vrše se dopune sve do konačnog rešenja. Između članova timova postoji “brisani prostor” na koji se ne izlazi bez preke potrebe. ovo i nije pravi tim. a rukovodilac tima je koordinator koji na kraju daje sopstvena rešenja u okviru rešenja ostalih. Rad po metodu grupne štafete zasniva se na podeli zadataka prema područjima i prirodi problema. član tima omogućuje sledećem članu da da sopstveno rešenje. što znači da se grupe ne ostavljaju da “čekaju”. U slučaju uspeha. kruta. Sam rad organizuje se onako kako je planiran njegov tok.U metodu rada po sistemu štafete svaki učesnik radi deo svog zadatka. Ovakav tim se najčešće sastoji od specijalista za uska područja. On teži parcijalnom efektu. za potvrđivanje vlastitih stavova. U rešavanju problema svaki član misli samo na svoj deo problema. Nakon razmatranja dela problema i davanja mišljenja sa stanovišta svoje struke. takođe.

Dato mišljenje smatra se “crvenim slovom”. U njima se često govori o racio- 172 .. Članovi tima ponašaju se kao rivali. Komunikacijski feedback kod metode štafete ne postoji. Primljene i poslate poruke se ne usklađuju. C = X. Ovde se ne želi izaći iz sopstvenih atara i dodirnuti sa tuđim. već da učestvuju u rešavanju problema kada oni za to nađu vreme i onako kako sami zamisle. koji se moraju uzeti u ozbiljna razmatranja. Timski odnosi u metodu rada po štafeti nisu stabilni. On ne zahteva od svih članova da tima budu na jednom mestu sve vreme. Granice odvajaju umesto da spajaju pojedine struke i parcijalni rad. suparnici. koja može da minira ili dovede u pitanje angažovanje ostalih članova tima. koji se često distanciraju od celine problema i orijentisani su na individualno zadovoljenje. Y. a svako dovođenje u pitanje njegove ispravnosti nailazi na reagovanje davaoca takvog mišljenja. Najvažnije je postojanje suparništva i rivalstva. odnosno “petu kolonu”. Članovi tima ne proveravaju poslate poruke ili ispravnost poslatog mišljenja.. Z R područje = vođa tima = rukovodilac tima Dobra strana timskog rada po metodi štafete je što je to relativno jeftin način rada.Rešenje: A. Međutim. ovaj metod timskog rada ima i nedostataka. Individualno nezadovoljstvo pojedinih članova u liniji štafete mogu se pretvoriti u kolaborativne (izdajničke) subjekte. Individualno usmereni timovi su autopersonalni. Prema nekim mišljenjima u ovom metodu rada lako je ostvarljiva poznata narodna izreka: “Čovek je čoveku vuk”.

Ipak. gde se putem sistematskih pregleda svakom članu tima ostavlja da obavi deo svog posla. ali im nedostaje timski duh.) uključuju se u praktičnu operacionalizaciju. Rad po metodi štafete dovodi u pitanje razvijanje kreativnosti i sinteze. Tipičan kombinovan metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika. timski susret. c) Kombinovana metoda Grupe u timu (analitičke. negativni efekat se može formulisati. potrebno je da članovi tima budu profesionalci i moralisti. Konačno. Ovde se putem parcijalnih pregleda i mišljenja analitičkih grupa daju dijagnoze i prepisuju terapije za rešavanje određenog problema. operativne) formiraju se prema skupovima poslova. tehničari na medicinskoj tehnici itd. Operativne grupe (radiolozi. odnosno konzilijum svih eksperata timski razmatra kakvo rešenje treba dati i njihova odluka je konačna. Takav je slučaj u medicini. kontakt. radi parcijalnog sagledavanja problema i davanja pojedinačnih doprinosa za njegovo rešavanje. Oni mogu biti i dobro organizovani.nalnosti i svesnosti međutim. Ukoliko se želi organizovati rad po metodi štafete. kako je prikazano na sledećoj slici: Kombinovana metoda je najčešće primenjena u velikim poslovnim sistemima i na najvišem nivou hijerarhijske piramide. potrebnom radu i međuzavisnosti. interpersonalni dijalozi i druženja. grupa za odlučivanje. prosleđujući integratorskom stručnjaku (internisti) da na osnovu parcijalnih mišljenja donese konačni stav o zdravstvenom stanju pojedinca. atmosfera. iz ponašanja pojedinih članova pre proizilazi neracionalnost i nesvesnost. 173 .

a ne osobi koja je podigla ruku. titule. Adižes ne insistira na obaveznom konsenzusu pri donošenju odluka. • Treba koristiti i primenjivati principe bez izuzetaka. Sastanak treba da počne na vreme. korak po korak. Navedenim pravilima ne može se ništa prigovoriti. Ona su neophodna za uspešnost vođenja tima i moraju biti zastupljena u svakom zajedničkom radu. Pri tome se navodi 10 pravila. naprotiv. • Reč se predaje prvoj osobi sa desne strane. ali treba nagrađivati i tim kao celinu. pri čemu se kao osnova poštovanja uzima disciplina.). funkcije itd. • U međusobnom komuniciranju koriste se samo imena. Bez obzira na navedenu dilemu. a ne prezimena. • Pauza počinje i završava se tačno na vreme. bolje je reći “Imam drugačiji stav”. to nije nešto loše. Jedan minut pre kraja pauze administrator zvonom upozorava na kraj pauze. • Uspostavlja se demokratija. • Treba koristiti fraze koje integrišu. Umesto “Ja se ne slažem”. Svi koji zakasne plaćaju dogovoreni iznos za svaki minut kašnjenja. • Novčane kazne se primenjuju u kršenju dogovorenih pravila ponašanja (upadanja u reč. • Treba odati priznanje za doprinos pojedinaca.d) Adižesov metod timskog rada Adižesov metod timskog rada zasniva se na poštovanju članova tima i na međusobnim interakcijama. već disciplinuju ljude koji imaju različita mišljenja. • U jednom trenutku može da govori samo jedna osoba. može se konstatovati da Adižesov model ne sprečava ljude da iskažu svoje ideje i daju rešenja određenih problema. 174 . dok ostali moraju da slušaju. konsenzus se postiže postepeno. Dilema se javlja u tome da li se ovde može govoriti o posebnom metodu rada ili o pravilima koja se manje-više primenjuju i kod drugih metoda rada. ukoliko se ne postigne. a ne koje polarizuju. odnosno saveta koje vođe treba da primene kako bi se vodila disciplinovana i konstruktivna diskusija i rad. bez obaveznog konsenzusa. Po njemu. ironičnog oslovljavanja itd.

Zajedno imaju veliku šansu da prođu kroz džunglu. kada se govori o fazama rada tima. Niko od njih ne može da obavi taj poduhvat samostalno. ali dobro vidi itd. što dovodi do neželjenih efekata. taj proces prolazi kroz osam faza. Kolegijalni metod Kolegijalni metod menadžerskog rada ogleda se u uvođenju kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanije. Kolektivni metod rada rukovodioca bio je primenjen u bivšoj Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije. ma kako oni genijalni bili. drugi ima polomljenu nogu. U savremenim uslovima kolektivni organ upravljanja je akcionarska skupština ili upravni odbor korporacije. 6.” Adižes navodi nespornu činjenicu da zajednički rad oduzima vreme. To na prvi pogled može izgledati tačno. svako bi želeo da ostali napreduju u skladu sa njegovim tempom rada. a nikako u pojedincima. ali može da hoda. ali se svom silinom ustremiti na njenu realizaciju. jer je u savremenim uslovima snaga organizacije u visoko profesionalizovanim timovima. neko od njih bi se zaglibio već u toku odmrzavanja. To je jedan od načina ignorisanja razlika između ljudi. posebno u početku. ali i drugi organi. Kada se radi pojedinačno. dok je direktor bio izvršni organ radničkog saveta. Ako bi kao izdvojeni pojedinci napredovali bez uzajamnog oslanjanja. To je i prirodno.Adižes posebnu pažnju posvećuje timskom donošenju odluka. a upoređuje ga sa “prolaskom brigade ranjenih vojnika kroz džunglu. odnosno frustracije. jer je neko od njih slep. Međutim. 175 . Po njemu. pojedinci najčešće pogledaju unazad na sam proces donošenja odluke i shvataju da je sve to zajedno urađeno relativno brzo”. već vreme i efektivnost koju je rezultirala određena odluka. “kada je odluka finalizovana (konkretizovana). Ovome treba dodati činjenicu da možda nije bitno ni vreme donošenja odluke. kao što i zajedničko hodanje oduzima vreme. Adižes odgovara da. 2. Bolje je potrošiti više vremena na pripremi i donošenju kvalitetne odluke. nego donositi brze i nepraktične odluke koje se sporo ili u nekim fazama ne sprovode. Ulogu kolektivnog organa upravljanja imao je radnički savet. ali pod uslovom da pomažu jedni drugima. Praksa pokazuje da nema nijedne oblasti u poslovnom sistemu u kojoj ne deluju timovi. Adižesovom modelu timskog rada prigovara se sporost u donošenju odluka.

Članovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka. što povećava i multiplikuje snagu kolegija. Teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada koliko ima i menadžera. Posebni načini kolegijalnog rada su: kolegijumi generalnih menadžera ili drugih funkcionalnih specijalista. To se. 7. godinama starosti. Zahvaljujući konsenzusu. Lični metod menadžerskog rada prihvatljiv je i primenjiv ukoliko pokazuje određene rezultate. Lični sistem praktikuju iskusni menadžeri. lični metod rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i načina rada. koji upravljaju kompanijom na osnovu svojih saznanja iz prošlosti.Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti. Lični metod menadžerskog rada uslovljen je stručnim kvalitetima. Ali svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti izgrađuje sopstveni. a vođa grupe je prvi među jednakima. kvalitetnije. Ovo su savetodavna tela koja se koriste u menadžmentu radi povećanja kvaliteta u donošenju strateških i drugih odluka. jer su odluke tima. komiteti. po pravilu. Ova negativnost može se otkloniti pravilnim definisanjem nadležnosti i odgovornosti svakog člana po pojedinim funkcionalnim područjima. odnosi na nedefinisanu ili nedovoljno definisanu odgovornost članova. konzilijumi. Kolektivni metod menadžerskog rada ima i svojih nedostataka. iskustvom. zdravstvenim stanjem i drugim kvalitetima i karakteristikama menadžera. pre svega. odbori itd. Savremeni menadžment razvijenih svetskih korporacija konsenzus smatra jednim od osnovnih principa u menadžerskom radu. Naročito je bitno da menadžer na 176 . Savremeni menadžment u kolektivnom radu poseban značaj pridaje instrumentu konsenzusa. 2. japanska privreda je doživela veliki uspon. Zbog takvog statusa članova u menadžerskom timu. stvaraju ss uslovi za dobre međuljudske odnose. tj. Lični (individualni) metod Svaki menadžer mora poznavati do sada navedene metode menadžerskog rada.

odnosno društvu na makro nivou. 177 . Najnaporniji. U tom smislu treba razumeti i metode koje menadžment koristi za rešavanje problema. jer nisu među živima. zbog čega su oni i najmanje efikasni. timski i liberalni metodi upravljanja. Preneto na poslovne sisteme. To su “fini” problemi koji proističu iz pune upošljenosti kapaciteta. oni su teži za rad. potrebno je biti profesionalac za upravljanje. Kada menadžment nema problema. ali i organizaciji. menadžer bez problema je. on mora da poznaje kompaniju. Rezime Kao što se iz ovog poglavlja može videti. okruženje itd. Analiza je pokazala da postoje različiti načini za rešavanje problema i da se menadžment mora učiti kako da uspešno rešava probleme.osnovu svog iskustva stvori povoljnu atmosferu. U autokratskom metodu postoji najveća prinuda. 2. ostvarenja rokova prema kupcima itd. ali i najefikasniji je naučni pristup u rešavanju problema da bi se on primenio. u kojoj bi ga kolektiv sledio u ostvarenju postavljenih ciljeva. u stvari. to je velika opasnost. ali je njihov problem najveći. U demokratskim i liberalnim metodama postoji manje prinude. prevashodan zadatak menadžera je da rešavaju probleme i da kreiraju one i onakve probleme čije će rešavanje koristiti pojedincima. zaposlene. problemi ostvarenja što boljeg kvaliteta. Zaposleni u menadžmentu moraju videti ne samo dobrog i iskusnog menadžera već i čoveka koji je spreman da pomogne ljudima i koji voli ljude. ali su i najefikasniji. Ipak. a sve se više prihvataju demokratski. nezavisno od toga da li on to uistinu i jeste. Oni su raznovrsni i svaki menadžer će primeniti onaj metod koji smatra najefikasnijim. 8. jer mnogi kažu da samo “mrtvi” ljudi nemaju problema. Za sve menadžerske metode rada karakteristično je da imaju veći ili manji stepen prinude. Da bi menadžer uspeo u svom radu. na izmaku su autokratski metodi menadžerskog rada. organizacija koja nema posla. Od posebne je važnosti da se menadžer zna pravilno ophoditi prema ljudima i da ih pridobija za ostvarenje postavljenih ciljeva. a tada je problem i najveći.

bilo na nivou menadžmenta ili na nivou timova i grupa. jer su demokratski modeli upravljanja po pravilu praćeni timskim načinom rada. On će koristiti sve navedene načine. 178 . To je i prirodno.Poznavanje timskog rada je uslov uspešnosti menadžmenta. lični sistem je ono što je rezultat svakog pojedinačnog menadžera. a dominirajući način će opredeliti i osnovne karakteristike određenog modaliteta rada. Ipak.

POGLAVLJE V ELEMENTI MENADŽMENTA Menadžment je sistem koji ima svoje podsisteme. PLANIRANJE Svaka budućnost je manje-više neizvesna. koordinaciju i kontrolu.e može govoriti o navedenim elementima. organizovanje planiranja. naša dalja orijentacija biće usmerena na strukturu menadžmenta koju je dao američki inženjer Henri Fajol. kao što je sistem upravljanja. Jednima pridaju veći. Bez obzira na različitost pristupa. Mnogi praktičari zamenjuju pojedine elemente menadžmenta. regulisanje). U svakom elementu se. motivisanje. Po klasičnoj školi. elemente rukovođenja koji su sa stanovnšta menadžmenta najobuhvatniji. Menadžment kao modalitet rukovođenja je u isto vreme i podsistem višeg sistema. Ista je situacija i sa drugim elementima. naređivanje–vođenje. Fajol je dao strukturu. Bez obzira na to što se kod pojedinih autora u strukturi menadžmenta mogu pojaviti i drugi elementi (odlučivanje. turbulentnost orkuženja. drugi sociolozi. Različiti autori na različite načine prikazuju sistem menadžmenta. da bi u drugačijim kompozicijama drugi prethodili prvima itd. tj. podsisteme: planiranje. a drugima manji značaj. Tako se u elementu planiranja nalaze svi elementi menadžmenta: planiranje planiranja. odnosno elemente koji stoje u iterativnom i često u uzročno-posledičnom odnosu. matematičari itd. čini se da su postavke klasične škole organizacije i rukovođenja po struktuiranju menadžmenta neprevaziđene. takođ. vođenje u planiranju. treći kibernetičari. Postojeća naučno-tehnička revolucija. tj. brzina promena i diskontinuitet 179 . menadžment ima sledeće elemente. koordinacija u planiranju i kontrola planiranja. organizovanje. 1. Jedan pristup i struktuiranje menadžmenta imaju ekonomisti. Jedni elementi često prethode drugima.

Na to su upozoravali i klasici marksizma: “Najlošiji arhitekta od samog početka se razlikuje od najbolje pčele po tome što.. Planiranje omogućava da se organizacija suoči sa “šokom budućnosti” i da taj šok spremno dočeka. da planira i progrnozira svoj rad i razvoj. Na kraju procesa rada dobija se rezultat koji je već u početku tog procesa postojao u čovekovoj predstavi. ne bi trebalo ni planirati. Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću potrebu za planiranjem i obrnuto. od veličine preduzeća. 1. pre nego što počne da gradi ćeliju od voska. pri čemu se gleda samo u retrovizor. a posebno mendžmentu. procesa ili pojave. kako kaže Arthur Andersen. nepoznanice i nesigurnost. “možete reći gde ste bili. U menadžmentu je usvojen stav da se kompanijom može efikasno upravljati samo na osnovu dobro razrađenih i sprovedenih planova svih nivoa i svih vrsta. Upravljanje kompanijom bez planiranja moglo bi se uporediti sa vožnjom automobila. on je već ima napravljenu u svojoj glavi. Ono je istraživačko-analitički proces na osnovu čijeg rezultata dobijamo moguće podatke o budućem stanju nekog događaja. po krivudavom i zakrčenom putu”. ali neka vam blagi bog pomogne gde ćete i kada stići.u svim sferama nameću potrebu čoveku. Tamo gde je izvesnost poznata ili postoji veliki stepen verovatnoće da će se nešto desiti potreba za planiranjem se smanjuje ili svodi na rutinske aktivnosti.. Time se ukazuje na to da su neizvesnost i kretanje. 180 . Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. Da ne postoji neizvesnost. Iz navedenog razloga. tj. promene osnovni uzroci ili razlozi planiranja. U tom slučaju.. 1. planiranje se razvilo u posebnu naučnu disciplnnu sa formulisanjem objektivnih postavki na kojima se zasniva i funkcioniše. stanja na eksternom i internom tržištu itd. Cena neplaniranja je isuviše velika. Vrste planiranja i planova Kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta kadrova koji se bave ovim poslom. Bez njega je nemoguće racionalno upravljati savremenom organizacijom. “ Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže posledice neizvesnosti i kretanja.

U menadžerskoj praksi razvijanje planova vrši se u sledećim etapama: (1) predviđanje. u kome je stepen pouzdanosti određenih informacija veći. Ova faza planiranja ima najmanji kvantum pouzdanih informacija pa je njen stepen tačnosti najmanji. aktivnost planiranja je manje-više u svojoj tehnologičnosti standardizovana. praćenja planova i nove instrukcije. već više pretpostavlja futurološko prognoziranje određenih tokova. U praksi postoje kompanije koje nemaju planiranje kao posebnu aktivnost. a neizvesnost najveća. pa često i po nekoliko decenija unapred. Obično se polazi od instrukcija. Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovođenje i drugih faza planiranja. One vode dnevne bitke i svoje poslovne aktivnosti obavljaju u skladu sa situacijom na tržištu. Predviđanje se obično vrši na osnovu elemenata koji se mogu dobiti. a sagledavanja svetskih trendova i projektovanja razvoja nacionalnog sistema u dužem vremenskom periodu. Predviđanje vrše multidisciplinarni timovi. akcija. u stvari. projektovanje budućnosti i usmeravanje kompanije ka budućim promenama. Oni često predstav181 . (2) perspektivno planiranje. Srednjoročno planiranje. Perspektivno planiranje je globalno planiranje koje se vrši za period od deset godina. Ono se često i ne smatra fazom planiranja. Srednjoročan plan izrađuje se na osnovu perspektivnog plana sa korekcijama koje su rezultat novih saznanja ili promena. Predviđanje je.Bez obzira na različitost organizacija u kojima se planira. (3) srednjoročno planiranje. U razvijenim svetskim korporacijama predviđanje se može vršiti i za duži period. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od pet godina. U pojedinim nacionalnim državama propisuje se obaveza poslovnih sistema da izgrađuju srednjoročne planove. jer se radi za kraći vremenski period. Srednjoročni plan ima manji stepen neizvesnosti. (4) operativno planiranje i (5) terminiranje. Ovom vrstom planiranja bave se organi upravljanja (upravni odbori) i top menadžment.

plan dobiti. Osnovno planiranje. predstavlja petinu srednjoročnog plana. Srednjoročni plan rasta i razvoja radi strategijski menadžment za nivo kompanije. Osnovni plan radi se na osnovu sledećih pokazatelja: • punog ili optimalnog uposlenja postojećih kapaciteta. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od godinu dana. u stvari. Godišnji plan se. Bez osnovnog plana nemoguće je uspešno poslovanje bilo koje profitne ili neprofitne organizacije. 182 . plan investicija itd. Godišnji plan. • usavršavanje postojećih i prijem novih kompetentnih kadrova. On praktično razrađuje petogodišnji plan. plan troškova. m3. budžet ili finansijski plan.). radi “godinu za godinu”. U srednjoročnom planu navodi se: • eventualno napuštanje postojećih i uvođenje novih proizvoda i usluga. • ostvarenja planiranog profita. kao i za pojedine njene autonomne delove. U pojedinim razvijenim korporacijama sveta praktikuje se da na najvišem nivou kompanije postoje samo planovi profita za preduzeće kao celinu i njegove delove i plan smanjenja primedbi i prigovora kupaca na proizvode ili usluge. u principu. • održavanja minimalnih proizvodnih troškova po jedinici proizvoda ili usluga. sa korekcijama koje se vrše na osnovu novih saznanja. on predstavlja osnovu za upravljanje organizacijom od strane menadžmenta. Kao takav. • rekonstrukcija postojećih ili uvođenje novih proizvodno-uslužnih linija i kapaciteta. m2 itd. Osnovni plan konkretizuje: plan proizvodnje ili pružanje usluga (tone.ljaju osnovu za razvijanje drugih planova i uslov uspešnog razvoja kompanije. • eksterni i interni nastup na tržištima i povećanje rasta i razvoja kompanije.

Operativno planiranje je faza u kojoj se ravnomerno raspoređuje proizvodnja ili pružanje usluga. kao i druge vrste planiranja. Zna se da mnoga velika imena svetskog biznisa nisu mogla zaspati.Na nivou pojedinih organizacionih delova vode se detaljni godišnji planovi po funkcionalnim oblastima (proizvodnja. Terminiranje se u praksi naziva finim planiranjem. razvoj itd. a da prethodno nisu znala kako su u toku dana ili smene poslovali. Prve tri faze. dvočasovno planiranje). (4) razvijanje planova. kadrovi. kako bi mogli znati dnevne efekte. Menadžeri moraju da uspostave parametre finog planiranja. (3) analiza podataka. (5) lansiranje planova i (6) praćenje i kontrola planova. Za njih je terminiranje bilo zakon. odnosno. Operativno planiranje. Terminiranje mora biti racionalno. Naročito je razvijeno u japanskim organizacijama. predstavljaju u stvari. ali i svi vanredni ili nepredviđeni radovi ili usluge. 2. jednu smenu ili pojedine delove smene (jednočasovno. 1. radi optimalnog iskorišćenja resursa i ostvarenja dobiti. (2) selekcija podataka. Terminiranje. Veliki broj poslovnih sistema u svetu radi i dekadne. u kojima se precizno planira fizički obim proizvodnje i vrednosni plan ostvarenja pojedinih ciljeva. Terminiranjem se planiraju aktivnosti za jedan dan. Operativni plan radi se za jedan mesec. Operativnim (mesečnim) planom obuhvataju se planovi iz osnovnog plana. finansije. a koje okončati ili preneti u sledeći mesec.). Njime se utvrđuje koje poslove treba završiti iz prethodnog meseca. koje započeti. Proces osnovnog planiranja Proces osnovnog planiranja obuhvata nekoliko faza: (1) prikupljanje podataka. U njima se prikupljaju podaci od interesa za granu i preduzeće kojoj sistem 183 . pripremu za izradu plana. Najčešće predstavlja dvanaestinu osnovnog (godišnjeg) plana. ne sme biti skuplje od efekata koji se od njegove primene ostvaruju. sedmične ili dnevne planove. Praksa pokazuje da je poslovni svet terminiranju posvećivao dužnu pažnju.

moguće je zatražiti dodatne ili proveru postojećih podataka. ugovoreni poslovi. kojom se bavi posebna elita stručnjaka. Njime se. Uz plan se dostavljaju i pomoćni podaci i potrebna objašnjenja koja detaljišu plan. Naročito je značajna analiza pouzdanosti dobijenih i odabranih podataka. shodno tome. Razvijanje planova je. po troškovima itd. Nakon selekcije podataka vrši se njihova analiza. Prikupljeni podaci selektiraju se po vrstama i značaju informacija. Planiranjem se bavila posebna elita. Lansiranje planova je. Praćenjem i kontrolom izvršavanja planova ne završava se proces planiranja. Odstupanje realizacije plana od njegove misaone konstrukcije mora biti predmet stalne analize.pripada. tržišnih procena i procesa. državnih organa i organizacija. Podaci se prikupljaju iz postojećih statističkih izvora. 1. • Sve se manje planiranje predstavlja kao “profesija nad profesijama”. u stvari. kojoj je često pripisivana magična moć. rasta i razvoja svakog sistema. njegovo oblikovanje i izrada za konkretan sistem. 184 . Pravila i praksa uspešnog planiranja Klasična organizacija smatrala je da je planiranje uslov opstanka. koji traje dok postoji i organizacija. u stvari. prelazne obaveze. njihovo dostavljanje odgovarajućim organima na operacionalizaciju. otpočinje planiranje u narednoj godini. kako bi se eliminisao suviše veliki i nepotreban broj podataka. na njihove planove. po nosiocima. To se delimično može zaključiti iz sledećih činjenica: • Sve se manje ističe podela na kratkoročno. po mestu. u stvari. U procesu realizacije planova neophodno je kontrolisati njegovu realizaciju: po vremenu. što znači da je planiranje neprekidan proces. Savremeni menadžment napušta klasični pristup planiranja smatrajući ga često preprekom uspešnog upravljanja poslovnim sistemima. najavljene kupovine itd. U izradi planova koriste se i interni podaci iz preduzeća: završni račun. 3. srednjoročno i dugoročno planiranje i. Ukoliko je stepen pouzdanosti podataka sumnjiv.

veća je i potreba za planiranjem i obrnuto. Ona ističe da u uslovima naglih promena i velike neizvesnosti treba ojačati 185 . Ostale vrste planova (plan prihoda.“Dženeral motors” je uveo participativno planiranje u svojoj fabrici u Taritaunu. dok se racionalnost stavlja u drugi plan. Što je veći stepen neizvesnosti. • Prenormirano planiranje je štetno za efikasnost organizacije. JER SE NJIME SMANJUJE NEIZVESNOST. Sa participativnim planiranjem broj žalbi kupaca automobila drastično se smanjio. osujećenje neizvesnosti. u stvari. koja se mora realizovati kako je planirano. • Veliki broj razvijenih svetskih kompanija na strategijskom nivou je zadržao plan profita i marketing plan. Ono uništava marketing ili guši. proizvodnje. kao i spisak poboljšanja proizvodnje i usluga shodno željama kupaca. pa planiranje u uslovima velike neizvesnosti gubi na značaju. Prema tome.) ili se ne izrađuju ili je za njihovu izradu nadležan niži hijerarhijski nivo. Mnoge kompanije ističu da ne mogu planirati zbog brzih i naglih promena. Planiranje je. To podrazumeva poznavanje određenih aksioma ili pravila bez kojih je nemoguće zamisliti uspešno planiranje. PRAVILO BROJ 1: PLANIRANJE JE NEOPHODNO. Prednji aksiom je bitan. usporava i sprečava fleksibilnost u organizaciji. Insistira se na planu kao dogmi. Menadžerski tim u korporaciji mora upravljati planom kako bi se sprečile njegove negativne tendencije. Nauka o menadžmentu negira navedenu praksu. zaliha. koja je bila na ivici propasti. nepoznanice i nesigurnost. Da ne postoji neizvesnost. uzrok planiranja je neizvesnost. Planske proporcije se u takvim uslovima realizuju sa veoma malim procentom. Velike organizacije su često “ugušene” planom. ne bi trebalo biti ni planiranja. i dr. a kvalitet proizvoda značajno je poboljšan.

znači da je tržište zasićeno i proizvodnju treba zaustaviti. Suprotnost strategijskog i funkcionalnog menadžmenta u vezi sa značajem planiranja je razumljiva. Planiranje fizičkog obima i dinamike proizvodnje. Savremeni menadžment je spoznao navedeni aksiom. Sve što je eksterno ima primat u odnosu na interno.plansku funkciju. tom dinamikom treba povećavati proizvodnju. PRAVILO BROJ 3: PLANSKI SEKTOR NE SME INTENZITET PROIZVODNJE. Savremeni strategijski menadžment uvažava značaj plana. tj. Oni najčešće troše suviše energije i vremena na izradi planskih dokumenata za nastup. budućnosti. Oni to vrše po principu spojenih sudova. ali mu pridaje još jedno alfa plus. PRAVILO BROJ 2: PLAN JE BITAN. Neizvršavanje planova u uslovima brzih promena rezultat je pre nekvalitetnog planiranja nego stvarnih nemogućnosti planiranja. Intenzitet proizvodnje ne diktira plan. ali i zaposlenih su isto tako značajne. već skladišna služba i distribucija. Menadžeri plana često insistiraju na planskom nastupu na tržištu. proizvodnju treba intenzivirati. osvajanje i proširenje tržišta. dok je vođenje tržišnih borbi eksterna aktivnost. Kojom se brzinom i intenzitetom skladišta prazne. Plan je interni dokumenat. Umesto tradicionalnog shvatanja da je plan instrument 186 . pa u najvećem broju slučajeva prednost daje eksternim aktivnostima. Strategijski menadžer daje prednost tržištu. kako bi se išlo u susret promenama i neizvesnošću. a u drugi plan stavlja planska dokumenta koja su rađena na osnovama prošlosti. prebačaja normi i stimulacije u savremenoj organizaciji doživljava krah. Kada su skladišta prazna ili se prazne. Svakodnevne tržišne borbe za zadovoljenje potreba i želja potrošača. ALI VOĐENJE DNEVNIH TRŽIŠNIH BITAKA JE ČESTO BITNIJE. ako ne i značajnije od insistiranja na planu. DIKTIRATI Savremeni menadžment odbacio je klasični pristup planiranja i postulate koji iz njega proističu. Kada su skladišta prepuna. Savremena tržišna filozofija izvršila je inverziju pojedinih funkcija.

U njima je vrh organizacije planirao i izdavao naloge. koje ih moraju realizovati. Oni ih razmatraju i prosleđuju najvišem (strategijskom) menadžerskom nivou. koji bira najprihvatljiviji predlog plana. Odobreni plan transformiše se u naloge organizacionim strukturama. UMESTO KLASIČNOG I PREVAZIĐENOG “ODOZGO”. poslovni sistemi imaju male mogućnosti da “promene svet”. Praksa japanskih korporacija potvrdila je navedeno pravilo. Participativni način planiranja pokazao je svoje dobre strane u japanskom menadžmentu. PRAVILO BROJ 4: PLANIRANjE TREBA VRŠITI “ODOZDO”. Bolje rečeno. pa postoji visoka verovatnoća da će isti biti i realizovan. sa osnovnim strategijskim procenama i tendencijama. U savremenim uslovima. Konačni predlog plana dostavlja se strategijskom menadžeru. Osnove plana dostavljaju se nižim nivoima. Plan nije nametnut. savremeno shvatanje ističe da je to skladišna služba koja je često bila marginalizovana i u prošlosti potcenjivana. strategijski menadžment daje osnovne konture plana. Ono što će se desiti desiće se nezavisno od naših želja ili planova. koji vrši njegovu verifikaciju. a naročito objektivne zakonitosti na kojima svet bitiše. što ih je učinilo uspešnijim u odnosu na zapadnoevropske partnere. U njegovoj izradi učestvovali su svi zaposleni. već je proizišao iz objektivnih sagledavanja zaposlenih. PRAVILO BROJ 5: KVALITETNO PLANIRANJE ZAVISI OD POUZDANOSTI PODATAKA I PROCENE BUDUĆIH TOKOVA I TENDENCIJA.upravljanja proizvodnjom. U devetnaestom veku hijerarhijska pravila funkcionisanja organizacije bila su dominantna. 187 . odnosno prognoziranja. Planiranjem se ne eliminiše neizvesnost. a ostale strukture su ih izvršavale. koji organizuju kružoke planiranja i daju moguće varijante plana. Varijantni predlozi planova dostavljaju se srednjem menadžerskom nivou.

Navedeno pravilo navodi se zbog njegove marginalizacije u menadžerskoj praksi. ali je osporila treće područje. u pitanju su neblagovremeno obavljeni poslovi. (2) u generalštabovima. On može imati ozbiljne reperkusije na kreiranje budućnosti preduzeća. Praksa potvrđuje da je bolje biti jednom dosledan u poštovanju dnevnog plana rada. eksperte i naučne prognozere. U organizaciji nema ništa hitno. tj. Ekspertska grupa određena za ekspertizu najverovatnije upotrebe telefona složila se sa prva dva područja. praktičare. taktičko planiranje menadžmenta zanemaruje. Uspešnost prilagođavanja je zavisna od kvaliteta podataka i kvaliteta prognoziranja. neizvesnost je veća. On ne sme bezglavo juriti i goniti svoje saradnike i potčinjene zbog svog neplanskog rada. Obično se sva pažnja usmerava na strategijske i operativne planove. grana i nacionalnih država. Američki naučnik Bell naveo je tri područja primene telefona u momentu njegovog pronalaska: (1) u državnoj upravi. Što je duži vremenski period planiranja. Ovaj aksiom jednako važi za teoretičare.Planiranjem se organizacija može pripremiti za neizvesnost. dok se dnevno. 188 . Mogućnost pogrešnog prognoziranja je u upravnoj proporciji sa dužinom prognoziranja. čak i po cenu štete u kompaniji. Menadžer mora planirati svoj radni dan. (3) u stanovima. Tako loše prognoziranje ekspertske grupe moglo je imati dalekosežne posledice da je u potpunosti prihvaćeno. PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO PRIDRŽAVANJE DNEVNOG PLANA RADA NEZAMENLJIV JE FAKTOR U EFIKASNOM RADU SVIH VRSTA MENADŽERA. kako bi se prilagodila budućim događajima. a ne hitnost situacije. a ukoliko se na ovome insistira. nego bezbroj puta odstupati od plana kako šteta ne bi nastala.

Stara je narodna mudrost: Ko želi da bude uspešan mora bit jednostavan. On mora biti i logičan. U osnovi. Sa tehničko-tehnološkim razvojem i novom filozofijom u menadžmentu planiranje dobija nove kvalitativne dimenzije i shvatanja. to mu je potrebna manja kontrola. Njegova suština je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. ORGANIZOVANJE Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta.Stalno insistiranje na hitnosti je prvi znak neorganizovanosti i neplanskog rada. Najveća greška menadžera je nekontrolisanje izvršenja plana. PRAVILO BROJ 7: PLANIRANJE MORA BITI JEDNOSTAVNO. Navođenje drugih pravila i prakse planiranja potvrdilo bi konstataciju da je planiranje početni. Plan mora biti razumljiv svim zaposlenima. 2. Organizovanjem se određuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom sistemu ili ovlašćenja u donošenju odluka. Pre otpočinjanja procesa planiranja mora se odgovoriti na pitanja: (1) ko smo zapravo mi. ali i veoma složen elemenat menadžmenta. Što je neki rad ili poslovanje bolje planirano. 189 . (2) koji su nam ciljevi i (3) šta smera konkurencija. poslovni sistem može biti organizovan po principu (1) centralizacije ili (2) decentralizacije. Ukoliko generalni menadžer stalno treba pomoćnicima. ali se mora dati i niz drugih odgovora. a tako nestvaran. utoliko su njemu manje potrebni pomoćnici ili oni koji ga stalno traže i obrnuto. Tako stvaran. RAZUMLjIVO I LOGIČNO. Razumljivost i logičnost su uslovi za komuniciranje menadžerskog tima sa zaposlenima.

Decentralizovano organizovanje Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenošenjem vlasti na niže nivoe organizovanja. eliminiše se mogućnost nelojalne konkurencije između delova u celini. jer je u suprotnosti sa principom fleksibilnosti i brzog reagovanja. 2. Prednosti centralizovanog organizovanja su: • • • • lakše određivanje strategije rasta i razvoja sistema. 1. Vlast se koncentriše na jednom mestu ili se nalazi u jednoj ličnosti. tj. uspostavlja se jasnija i efikasnija kontrola poslovanja. 2. To je i prirodno. Menadžerima pojedinih delova sužen je kvantum vlasti. Centralizovano organizovanje vrši se kada se želi ostvariti prednost nad konkurencijom putem nižih cena i kada poslovni sistem deluje na homogenom tržištu. dok je pojedinim delovima data samo izvršna funkcija. • nedostatak ovlašćenja nižih menadžera da stimulišu zaposlene za ostvarenje boljih rezultata rada.2. izbegavaju se konfliktne odluke. Centralizovano organizovanje ima svojih dobrih i loših strana. u top menadžmentu. jer je u savremenim uslovima nedozvoljeno da neki deo sistema čeka instrukcije od centrale. • pruža veće mogućnosti u ostvarivanju prednosti ekonomije obima. Centralizovano organizovanje U centralizovanom načinu organizovanja odluke se donose na najvišem nivou. Ovaj oblik organizovanja sve više gubi na značaju. • tromost i sporost u reagovanju na promene u zahtevima i željama potrošača i sporost u reagovanju na konkurenciju. On mora biti osposobljen i ovlašćen da donosi brze odluke u skladu sa situacijom. Slabosti centralizovanog organizovanja su: • nemogućnost efikasnog prilagođavanja “paketa ponude” zahtevima lokalnih potrošača i kupaca. U ovom obliku menadžment nižih organizacionih nivoa ima veći kvantum ovlašćenja u donošenju 190 .

• povećava se efikasnost u radu i stvaraju bolji uslovi za upravljanje promenama tražnje. dolazi do labavljenja veza izmeću delova.odluka. slabosti decentralizovanog organizovanja i obrnuto. Zbog toga se može konstatovati da nema ni čisto centralizovanih. Otuda se javlja potreba za utvrđivanjem optimalnog odnosa između centralizma i decentralizma. tj. a time delovi ne poštuju pravila celine. Prednosti centralizovanog organizovanja su. Ukoliko se dosledno ne ispoštuje navedeno pravilo. odnosno direkciju. dok se na nivou direkcije zadržavaju osnovne funkcije (kontrola i dr. u stvari. pravilo je da veći stepen decentralizacije zahteva u isto vreme i jak centar. Loše strane decentralizovanog sistema organizovanja su: • teže je određivanje strategijskih ciljeva zbog prisustva jakog lokalnog ili predmetnog uticaja.). • bolja je inovaciona atmosfera. koju treba posebno zadovoljiti. što negativno utiče na uspešnost sistema. što povećava entropiju i narušava ili umanjuje efikasnost celine. niti decentralizovanih organizacija. Decentralizovano organizovanje je neminovnost u korporacijama koje posluju u različitim područjima i sa raznovrsnom tražnjom. kombinovanja jednog i drugog načina organizovanja u efikasnu organizacionu formu. Bez obzira na stepen decentralizacije. jer se svi problemi mogu rešiti angažovanjem zaposlenih kod kojih vladaju i bolji međuljudski odnosi u odnosu na centralizovan sistem organizovanja. Prednosti decentralizovanog organizovanja sa menadžerskog stanovišta su sledeće: • odlučivanje je brže i usklađeno je sa određenom situacijom na licu mesta i omogućava menadžmentu decentralizovanog dela da bolje motiviše zaposlene u ostvarivanju većih radnih efekata. već se radi o preovlađujućem obliku organizovanja. • velika autonomija delova može da preraste u veoma “labave” veze sa direkcijom. 191 .

linijski koncept. u kojima je manje ili više zastupljen jedan od dominantnih modela organizovanja. 3. funkcionalni koncept. tj. Svaki deo je odgovoran za ostvarenje profita u skladu sa definisanom programskom postavkom i usvojenom politikom na nivou kompanije kao celine. predmetni i matrični model organizovanja. a) Geografska decentralizacija Suština geografske decentralizacije svodi se na filozofiju da se na najvišem vrhu kompanije donose samo najvažnije. U savremenim uslovima javljaju se brojni decentralizovani modeli po različitim osnovama i kriterijumima. 2. strategijske odluke (rast i razvoj. Za poslovne sisteme najbitniji je geografski. Najčešće se vrši kombinovanje po vertikalnoj i horizontalnoj liniji. tj. U praksi organizovanja teško je naći čist ili isključivo samo jedan oblik.Praksa pokazuje da su generalni menadžeri više skloni centralizaciji. Model geografske decentralizacije kompanije može se prikazati na sledeći način: 192 . Funkcionalni i operativni. Što više centralizuje vlast menadžer ima i veću moć. Vlasti je uvek malo i svaki menadžer nastoji da je proširuje. što mu opet povećava vlast. odnosno taktički menadžeri više preferiraju decentralizaciju i participativni oblik organizovanja. Modeli decentralizovanog organizovanja Poslovni sistemi u savremenim uslovima mogu biti organizovani na različite načine. linijsko-štabni koncept organizovanja. model organizovanja. odnosno regionalnim delovima daju ovlašćenja za donošenje potrebnih odluka za funkcionisanje decentralizovanog dela. U klasičnoj organizaciji i tradicionalnoj praksi dominiraju: 1. finansije i kadrovi) i da se decentralizovanim.

Predmetna decentralizacija je slična geografskoj. Matrični model organizovanja Matrična forma poslovnog organizovanja karakteriše se na osnovu postojanja višestrukih kanala komuniciranja. Raspored vlasti u organizacionoj strukturi izvršen je na više tačaka. Na strategijskom nivou neophodno je postojanje funkcionalnih menadžera za potrebe strategijskog odlučivanja. koji sprovode politiku funkcionalnih menadžera. na određene regionalne zahteve potrošača i što živi sa stalnim promenama u regionu. Na nivou pojedinih regionalnih organizacija postavljaju se određeni eksperti u ulozi operativnih i taktičkih menadžera. kao kriterijum decentralizacije uzima predmet proizvodnje ili pružanja usluga. samo što se. Slabosti teritorijalne decentralizacije su u dupliranju funkcija. 193 . dok se na nivou pojedinih regionalnih organizacija donose odluke o sticanju profita i na menadžere delova delegira odgovornost za rezultate poslovanja. putem “paketa ponude”.Na nivou strategijskog menadžera formuliše se politika i strategija. Prednost teritorijalne decentralizacije leži u tome što može efikasno odgovoriti. umesto regiona. koje se međusobno preklapaju.

tržišni segment ili proizvodi. prema funkcionalnom menadžeru na nivou strategijske uprave. Uosta194 . tj. usluga) imaju iste strategijske prioritete. koji upravlja. uslovno rečeno. linijsko-štabni) nisu idealne i perfektne organizacione strukture. prema menadžeru dela kao regionalnom ili predmetnom menadžeru. Ona je efikasna kada najmanje dve ključne varijabile (kupci. upravljačke linije istovremeno su usmerene na funkcionalne menadžere (nabavke. C. rukovodi određenim delom. Navedene i druge forme organizovanja (linijski. 2. D. Po svim karakteristikama. tj. ali i na menadžere projekta A. B. Nedostatak matrične organizacije je u tome što je podložna konfuziji između menadžera i izvršioca. finansija. imaju dvostruku odgovornost: 1.Matrični model organizacione strukture može se prikazati sledećom šemom: Kao što se iz šeme (matrice) vidi. Podređeni. a zbog prijema naloga od više menadžera (strategijskog menadžera i menadžera projekta). marketinga i kadrova). geografske karakteristike. Sa njima se dovodi u pitanje postojanje principa jedinstva komande. funkcionalni. matrične forme organizovanja su jedinstvene.

u organizaciji nema ničeg idealnog. ali je niko efikasnije ne može stvoriti od zaposlenih koji život provedu u jednoj organizaciji. POZORIŠTA. Organizacija se stvara za ljude. 2. ne razume i da to bude jedan od razloga neuspešnosti. Savremena organizacija više preferira decentralizovane oblike organizacije. svodi se na brojna pravila: PRAVILO BROJ 1: ORGANIZACIJA TREBA DA SE PODEŠAVA PREMA ČOVEKU. tako i decentralizovanog načina organizovanja. Uključivanje kolektiva u izgradnju organizacije je ne samo stvar potrebe već i menadžerske mudrosti. Menadžerski pristup problemu organizovanja polazi od negiranja kako čisto centralizovanog. već postoje organizaciona rešenja koja su najprihvatljivija u određenoj situaciji i koja imaju najmanje slabosti u određenom trenutku. 195 . strategijski menadžment u njeno projektovanje mora uključiti i kolektiv. 3. Analize američke predsedničke stvarnosti pokazuju da su kandidati koji su više preferirali decentralizovani način organizovanja dobijali na izborima. jer su oni kompatibilni sa demokratskim sistemima upravljanja. Da bi se stvorila uspešna organizacija. Zanemarivanje ove činjenice može dovesti menadžere u situaciju da ih kolektiv. PRAVILO BROJ 2: SAVREMENO ORGANIZOVANJE KOMPANIJE SVE VIŠE POČIVA NA ANALOGNOJ PRAKSI ORGANIZOVANJA CRKAVA.lom. koji se sve više traže i koji daju najbolje rezultate. kao elementa menadžmenta. A NE ČOVEK PREMA ORGANIZACIJI. Menadžerski tim mora naći najoptimalniju kombinaciju jedne i druge organizacije. Praksa i pravila uspešnog organizovanja Savremeno shvatanje organizovanja. dok su zagovornici centralizma bili gubitnici. Decentralizacija je u najvećem broju slučajeva obezbećivala “vizu” za ulazak u Belu kuću Amerike. i pored najbolje volje.

a i efikasnija.MUZIČKIH ANSAMBALA. tj. sastoji od reorganizacije za buduću decentralizaciju. BOLNICA. A SVE MANJE KAO INTERPERSONALNE I STROGO FORMALNE ORGANIZACIJE. skečevima. Zbog toga se u muzici. odnosno suprotnim metodama. U vezi s tim on kaže: Lečenje zrele organizacije se. Savremeni menadžment se pravilno zapitao zašto se kriza ne bi mogla rešiti i potpuno drugačijim. umesto procesa odvijanja posla. “više energije nastaje sjedinjavanjem misli u pravcu vizionarskih ciljeva. mezo ili mikro nivou najčešće su rešavane centralizacijom. utvrdio da je decentralizacija neophodna svakoj organizaciji koja ima tendencije starenja i propadanja. Ovo pravilo može se nazreti u literaturi. Kada se organizacija decentralizacije. grupnom pevanju. Krize na makro. sa pravom. preduzimanje inicijative. odnosno. odnosno koncentracijom sve veće vlasti kod sve manjeg broja ljudi. Takva praksa smanjuje troškove. ali i praksi razvijenih korporacija sveta. motivisanja i aktiviranja podređenih da slede te inicijative. PRAVILO BROJ 3: KRIZA SAVREMENE SVETSKE KORPORACIJE USPEŠNIJE ĆE SE REŠITI DECENTRALIZACIJOM. već je rezultat duhovne volje velikog broja ljudi u firmi”. Na organizacijskoj karti nanose se novi entiteti: tržišta proizvoda. pozorišnim predstavama vidi osnovno sredstvo za održavanje organizacije i smanjenje troškova. središta profita. stoga. FUDBALSKIH TIMOVA. Ono za svoju osnovu ima nematerijalni pristup. od nižih instanci hijerarhije očekuje se da se ispolji vođstvo. a organizaciju se može držati u stadijumu “večite mladosti”. poeziji. Takva organizacija je jeftinija. tamo gde će imati potrebnu pažnju. Dugo je u organizacionoj teoriji i praksi vladao sindrom centralizma. NEGO CENTRALIZACIJOM. 196 . Smatralo se da je centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje troškove. decentralizacijom. Isak Adižes je. U vezi s tim Deitmar Gottchal ističe: Sve veći broj firmi počinje analogno praksi velikih crkava da optimizira energetska polja volje. Snaga organizacije ne nastaje disciplinom i prinudom.

197 . Danas se zahteva konsenzus. kao opšte pravilo u menadžmentu. U snažnom naletu je pojedinačna proizvodnja sa velikim stepenom fleksibilnosti. koje su bile neprikosnovene skoro jedno stoleće. masovne proizvodnje itd. a ne kako je zamislio projektant u službi pripreme. Sve do skoro vladao je mit velikih organizacija. iako su one tradicionalno važile za gigantske organizacije sa masovnom proizvodnjom. Osvetnička prekretnica nastala je sedamdesetih godina ovog veka. U fleksibilnim organizacijama stvaraju se uslovi za proizvodnju malih serija različitih proizvoda na istoj liniji. Organizacija je dobra onoliko koliko su dobri ljudi u najvišem hijerarhijskom nivou i onoliko koliko može zadovoljiti pojedine želje kupaca i zaposlenih. GIGANTIZMOM. 2. Tradicionalne čeličane postaju mini proizvođači čelika. HIJERARHIJOM VLASTI. PRAVILO BROJ 5: ELIMINISANJE VLASTI IZ ORGANIZACIJE POVEĆAVA NJENU EFIKASNOST I EFEKTIVNOST. uz niže cene i bolji kvalitet. Ona je efikasnija od masovne proizvodnje. ponuditi pojedinačne proizvode za pojedinačne narudžbe. po povoljnijim cenama i drugim uslovima. Savremena organizacija je skoro u potpunosti napustila hijerarhiju vlasti i subordinaciju u organizaciji u kojoj je koncepcijski ugrađeno pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da ta naređenja izvršavaju. Savremeni tehničko-tehnološki nivo omogućava da nove organizacije proizvode kvalitetniju robu ili pruže kvalitetniju uslugu za određenog klijenta. Japanske korporacije prave automobile za pojedince onako kako kupac želi. Univerzalne mašine i radnici mogu. uz male i brze pripreme. Danas se napušta masovna proizvodnja i gigantske organizacije.PRAVILO BROJ 4: NOVA INFORMATIČNA ORGANIZACIJA KOJA JE ZAHVATILA RAZVIJENE ZEMLjE ZAPADA NESPOJIVA JE SA: 1. velikih pogona. 3. CENTRALIZMOM.

u stvari. pre ili kasnije. tj. a globalni problemi se parcijalizuju. “Svet je njihova parohija. “virus” zahvatiti i delove parcijalne organizacije. Mora se ponuditi veliki izbor robe i usluga. a deinovativna je totalitarna organizacija. INOVATIVNA I GLOBALNA. kako zbog upravljačke. tako i zbog izvršne strukture. Nijedna parcijalna organizacija ne može ostati indiferentna na probleme koji se pojavljuju na globalnom nivou. Za menadžment je bitno saznanje da se raznolikom organizacijom mnogo teže upravlja nego jednoobraznom. Inovativna je. Kompanija “Vestern Elektrik” osamnaest godina je proizvodila “crni telefon”. a to je nemoguće bez slobode. Problematika elastičnih (adaptibilnih. RAZNOLIKA. Time se dokazuje da je svaka organizacija deo veće organizacije i da se određena činjenja ili nečinjenja neminovno odražavaju na globalnu organizaciju. 198 . već mnogo više ideja. Parcijalni problemi organizacije se globalizuju. Ideja je da nema ideja. Raznolikost savremene organizacije posmatra se višedimenzionalno.PRAVILO BROJ 6: SAVREMENA ORGANIZACIJA MORA BITI ELASTIČNA. globalna organizacija je sastavljena iz više parcijalnih organizacija. jer će. Jednoobraznost je katastrofa za organizaciju. fleksibilnih i drugačije nazvanih) organizacija postaje sve omiljenija u savremenom menadžmentu. Sa druge strane. Za inovativnu organizaciju bitno je uspostaviti razmenu ideja.” On zapostavlja nacionalni interes i lokalnu dimenziju njenog razvoja. ma u kojoj je dimenziji posmatrali. Problemi globalnih organizacija shvataju se kao sopstveni. Univerzalnost organizacije je glavna prepreka razvoju ideja. jer se pretpostavljalo da su svi imali iste potrebe. Savremeni menadžment u organizovanju polazi od davanja primata svetskoj dimenziji organizovanja. demokratska organizacija. univerzalnom organizacijom. Dve ideje uvek daju novi kvalitet. Osporavanjem ideja ne uništava se samo jedna ideja. Danas se traži nešto posebno.

3. što za menadžment nije ni bitno. ali i zavoditi. To pravilo važi kako za klasičnu. PRAVILO BROJ 1: VOĐENJE JE OD ŽIVOTNE VAŽNOSTI ZA SVAKI SISTEM. Ukoliko se pak vođenje zasniva na individualnim ciljevima. Uspešnim vođenjem osvajaju se visovi. treba konstatovati da su njegovi elementi: (1) odlučivanje. svoj proces. potrebama i motivima članova organizacije. 1. Svaka organizacija mora imati vođstvo. tako i za svaku drugu organizaciju. zbog jedne ili više grešaka. neformalnom povezivanju i delovanju. 199 . onda se može govoriti o demokratskim organizacijama. Bez obzira na različite pristupe vođenju. gubi ono što je godinama stvarano. Čini se da napred navedeni elementi obezbeđuju povezivanje ciljeva i resursa u organizaciji i da od kvaliteta vođenja zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. pa se organizacije i razlikuju po načinu vođenja. kako bi organizovanje bilo u funkciji povećanja efikasnosti funkcionisanja poslovnih sistema. Praksa i pravila uspešnog vođenja Savremeni menadžment u vođenju primenjuje određena pravila i principe kojima obezbeđuje efikasno funkcionisanje organizacije. a menadžeri dobijaju priznanja. interpersonalni i hijerarhijski odnosi. Vođenje je stvar života i smrti. 3. Njima se . Menadžeri na najvišem nivou moraju voditi. odnosno uspešnost menadžmenta. jer je rad više ljudi nemoguće efikasno organizovati bez vođenja poslova. odnosno elemenat menadžmenta. Zavodnici se dugo pamte i urezuju u sećanje svakog zaposlenog. poput dobijanja generalskih zvezdica u ratnim dejstvima. tada govorimo o klasičnim organizacijama. Porazi donose mrtvačke kovčege.Menadžment mora imati u vidu navedene činjenice. Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni. (2) izvršavanje pomoću drugih. put ka opstanku ili propasti organizacije. (3) motivisanje. VOĐENJE Vođstvo je sledeća funkcija. Vođenje ima svoju tehnologiju.

Ovo pravilo treba da bude primenjeno u vođenju kako porodice. tako i velike kompanije. ALI. U protivnom. ona se mora izvršiti. najneinteligentniji. pa je uzaludno to očekivati i u organizaciji. Zaključak je jasan. Njegova suština svodi se na stvaranje propulzivnosti ideja pre nego što se donese neka odluka. jer primena napred navedenih pravila može biti i kontraproduktivna. A NIJE IZVRŠENA. Menadžment mora insistirati na demokratiji u odlučivanju i disciplini u izvršavanju.Shvatanje pravila broj jedan je uslov za shvatanje i drugih pravila. Jedni nastoje da budu efikasni sa “demokratijom u odlučivanju i demokratijom u izvršavanju”. Mudri menadžeri nastoje da čuju mišljenje od svih struktura. Pri tome. a naročito one koja je u suprotnosti sa njihovim mišljenjem. U odnosima odlučivanja i izvršavanja mnogi menadžeri prave kardinalne greške. Ovako nastojanje menadžera dovodi do diktature u celoj organizaciji. DISCIPLINA U IZVRŠAVANJU. pa ni ova. U proveri insistiraj na tome da odluku objasni: najmlađi. treba primeniti sva raspoloživa sredstva za njeno dosledno ostvarenje. kazna nas čeka od konkurencije. Proveri da li je odluka pravilno shvaćena. nije nikome donosila dobro i efikasnost. Insistiraj na izjašnjavanju. PRAVILO BROJ 2: AKO ODLUKA NIJE JASNA. najneiskusniji. Drugi svoju efikasnost vide u diktaturi. KRIVI SU NEPOSREDNI RUKOVODIOCI. 200 . Menadžment koji ima u vidu prednje konstatacije pobediće. AKO JE ODLUKA JASNA. jer se mnogi stide da pitaju. Kada se odluka donese. smatrajući da uspešnost donosi diktatura u odlučivanju i diktatura u izvršavanju. Zato mnogi ističu da je vođenje. a nijedna diktatura. odnosno protivnika. Tada obično nastaje anarhija i dezorganizacija. PRAVILO BROJ 3: DEMOKRATIJA U ODLUČIVANjU. KRIV JE STRATEGIJSKI MENADŽER. U tome treba biti vešt. da se između više mišljenja izabere najbolje. u stvari veština.

201 . O. Mudar menadžer ne očekuje informaciju. Na visokim poslovnim školama u razvijenim zemljama sveta sposobnost slušanja dobija na značaju. Ukoliko se ne insistira na potpunom izvršenju odluke. Za osluškivanje organizacije nisu bitne dobre. menadžer smišlja kako da mu vrati “kontru”. u pogone. u stvari. Ovaj pristup sve više primenjuju menadžeri razvijenih svetskih korporacija. verovatno postoji nezadovoljstvo koje treba dijagnosticirati. šuškaju. govore tiho. pa je posebna veština menadžera da stvori protok loših informacija. jer ne znaš da slušaš. Dok sagovornik priča. a ti siromašan. Ignorantsko slušanje je. PRAVILO BROJ 4: SAVREMENI MENADŽMENT MNOGO SLUŠA. A MNOGO MANJE PRIČA. Ako ne kupiš kasetofon. nećeš moći da kupiš motor. Najviši stepen slušanja primenjuje onaj menadžer koji usmerava svoju pažnju na sagovornika.Samo se ostvarenjem obezbeđuje svrha odlučivanja. onda je besmisleno iste i donositi. tebi je potreban kasetofon za kola. Ovo slušanje primenjuju uglavnom jugoslovenski menadžeri. Tomas. odnosno ukoliko se odluke ne izvršavaju. na gradilišta. već loše vesti. Meni je potreban nov motor za kola. Do dobrih vesti se mnogo lakše dolazi nego do loših. Ako menadžer uoči da se članovi organizacije okupljaju u grupicama. nastojeći da čini i ono što sagovornik ne kaže i pronikne u dušu sagovornika. Slušanje pojedinaca i osluškivanje organizacije je prvi korak saznanja. Bio je iznenađen i rekao joj: U pravu si. potrebno je pridržavati se pravila broj četiri. Ono ne samo da ne doprinosi uspešnosti organizacije već i šteti njenoj efikasnosti. u kancelarije itd. VIŠE Da bi se realizovalo pravilo broj tri. potcenjivanje sagovornika. potapšala ga je po ramenu i nastavila: Zato sam ja bogata. ne Nensi. On po nju odlazi svakodnevno.

a vispreni menadžer svoju snagu (cena. Kao što slab menadžment u jakoj 202 . tajnosti i lukavstva u vođenju. Danas zemlje realsocijalizma nastoje. Sa sigurnošću se može tvrditi da angažovanjem jakih snaga jedne kompanije (na slabe strane protivničke konkurencije) donosi uspeh. srednjih rukovodilaca itd.) pokazuju kako od dobrih stručnjaka postaju loši menadžeri. ali uspešno nazaduju. Oni puno rade. dok zaobilaženje stvara veću verovatnoću uspeha. Uspešno vođenje može se ostvariti na različite načine. projektanata. vraćanje je brže. odnosno odlučivanju. Uspeh je veći ukoliko protivnička konkurencija ima nebranjene tačke. Savremeni menadžment je uvideo da svaki menadžment ne odgovara svakoj organizaciji. “Nije važno koliko si vrčeva mleka prosuo. menadžeri sve više zaostaju.” PRAVILO BROJ 6: VOĐENJE JE VEŠTINA OSTVARENJA REZULTATA POSREDSTVOM DRUGIH. Pokazalo se da su odlični projektanti dobro projektovali. rokovi itd. ali su bili loši menadžeri. kvalitet. iz pomodarstva. Mogućnost i verovatnoća prvih je minimalna. Što je brzina veća. da angažuju vrhunske menadžere iz razvijenih zemalja Zapada. važno je da ne izgubiš kravu. kako bi glavni ciljevi ostali netaknuti ili što manje okrnjeni. Jedni će dolaziti do vrha savlađivanjem. Brze korekcije i rezervna rešenja moraju biti predviđena odlukom. Za ostvarenje i praktičnu realizaciju ovog pravila potrebno je saznanje o mudrosti.) usmeri na slabe i nebranjene performanse konkurencije. a drugi zaobilaženjem prepreka. ODNOSNO ZADATAK ZAHTEVA ODGOVARAJUĆI MENADŽMENT. Analize brojnih rukovodilaca (poslovođa. Naročito je bitna sposobnost menadžera da menja male stvari.PRAVILO BROJ 5: MUDROST ODLUČIVANjA NALAŽE DA SE DOBRO PROCENE NAŠE JAKE TAČKE I SLABE STRANE KONKURENCIJE. Što više rade. PRAVILO BROJ 7: SVAKA ORGANIZACIJA. Menadžment mora biti primeren i uravnotežen sa organizacijom.

Menadžment se često nalazi između želje pojedinaca za ostvarenjem motiva (napredovanjem. ali znači puno za zaposlene. Stanford univerziteta Rene Makferson kaže: Najuspešnije rukovođenje preduzećem sastoji se jednostavno u tome da se najmanje polovina saradnika srednjeg nivoa pomakne za stepenicu više. PRAVILO BROJ 9: U MOTIVISANJU NASTOJ DA USPOSTAVIŠ NAJJEDNOSTAVNIJE ODNOSE IZMEĐU REZULTATA RADA I STIMULATORA. U anketi Instituta za demoskopiju u SR Nemačkoj utvrđeno je da 60% rukovodilaca smatra motivaciju svojim najvažnijim zadatkom.organizaciji ne doprinosi efikasnosti. zaradom itd. Praksa je već pokazala da vrhunski menadžment i prosečna organizacija stvaraju uslove za rasulo organizacije. Najveća greška koju menadžeri prave je što zaposlene ne motivišu. ne sme da vodi računa o malim. MENADŽMENT MORA MOTIVISATI. PRAVILO BROJ 8: DA BI NEMOGUĆE POSTALO MOGUĆE. zapostaviće strateške stvari. stvaralačku slobodu. 203 . U savremenim uslovima teško je motivisati. Američki savetnik za preduzeća i prof. već priznanja. Za organizaciju je bitno da strategijski menadžment ne bude detaljista. ali i dovoljno priprosti da bi shvatili da samo uspeh kompanije omogućava motivisanje i stimuliranje. Slab menadžment i vrhunski ili nadprosečni radnici stvaraju uslove za stvaranje neposlušnosti. jer pametniji radnici teško da će slušati manje sposobnu upravljačku strukturu. U biznisu ljudi ne traže samo novčane nadoknade i novac. a da zapostavlja velike stvari. Menadžeri moraju biti dovoljno mudri i lukavi da motivišu i izgrade kriterijume tog motivisanja.) i ostvarenja ciljeva korporacija. Ako pokuša da bude narednik u bici i da se nađe na svakom mestu. uvažavanje. a potom što nepravilno ili nedovoljno motivišu. boljim uslovima života i rada. Motivisati zaposlene ne znači mnogo za menadžment. tako ni jak menadžment u slaboj organizaciji ne znači mnogo.

Zbog toga. da se odgovorna mesta poveravaju prijateljima. Menadžment koji je orijentisan na autokratski sistem rukovođenja i koji više primenjuje vlast u ostvarenju ciljeva (kao meru za sprečavanje grešaka) primenjuje sankcije. ali je gotovo nemoguće stimulisati uspeh. PRAVILO BROJ 11: KOMPANIJA SE MORA VODITI KONZISTENTNO. a sutradan na radnom mestu određenu osobu ukoriti. odnosno stimuliranje treba regulisati i stalno promovisati. kazniti ili otpustiti. 204 . Iskustva pokazuju da se sankcijama mogu destimulisati greške. jer im udarac dolazi od onih od kojih su najmanje očekivali. odnosno da vremenom nastaju devijacije u funkcionisanju stimulacija. TJ. Menadžeri ističu da je teško sa nekim provesti nedeljno popodne na ručku. a poslovni odnosi obavljaju sa prijateljima i proverenim osobama. Na ovo pravilo je dosta stidljivo ukazao veliki poznavalac sportskog biznisa McKormak. odnosno od prijatelja. Oni ne mogu odvojiti poslovni i lični odnos i bivaju još više povređeni. pravilo konzistentnosti u biznisu je toliko aktuelno da zahteva ne samo posebne veštine već i specijalnu mudrost. Za menadžment je bitno da svaki stimulator gubi vremenom svoje stimulativno dejstvo. Prijateljstvo i poznanstvo u razvijenim korporacijama omogućava da se poslovi bolje obavljaju. Navedeno pravilo nije aktuelno u visokorazvijenoj poslovnoj kulturi. Privatno druženje menadžera sa zaposlenima pogrešno se shvata i kod menadžera i kod zaposlenih. Zaposleni ne razumeju menadžere i ne mogu zaboraviti prijatno nedeljno druženje. Na balkanskom prostoru je neophodno primeniti pravilo broj 10. motivacije. NA ZAPOSLENE TREBA PRIMENITI POZITIVNE I NEGATIVNE STIMULACIJE (MOTIVACIJE). PRAVILO BROJ 10: RAZDVOJITE SLUŽBENE I PRIVATNE POSLOVE.Najuspešniji su menadžeri koji motivisanje postavljaju na takve osnove da izvršilac može sam da odredi stimulaciju koja odgovara njegovim rezultatima rada. fudbalskoj predstavi ili drugom mestu. Ali.

I jedno i drugo vodi u poraz. Prvi deo pravila nije sporan. strategijski menadžer mu s vremena na vreme mora skrenuti pažnju na to u kojim oblastima ne zadovoljava i gde bi mogao biti angažovaniji. tj. Zaposleni i njegovi pomoćnici. manje-više i svako na svoj način. da ne bi morao odgovarati. Pri tome je bitno saznanje da će svaki menadžer imati mnogo neuspeha ako bude imao i mnogo uspeha. Oni su često nezadovoljni sobom i poslom koji obavljaju. zabadaju “otrovne iglice” u srce menadžera. Navedeno pravilo bi mnogo plastičnije mogao da objasni jedan sportski trener. Sposobnost njegove odbrane je često bitnija od stručnog ili bilo kog drugog znanja. U takvim situacijama strategijski menadžer mora pronaći poslove koje taj menadžer odlično obavlja i vratiti mu samopouzdanje. PRAVILO BROJ 12: MENADŽER U VOĐENJU MORA BITI MUDAR. Postoje i deprimirani i apatični menadžeri. i u menadžerskoj profesiji. On ne sme dozvoliti oscilacije bilo u samozadovoljstvu ili u nezadovoljstvu. već mora težiti konzistentnosti. Ako je neko iz menadžerskog tima previše zadovoljan svojim radom. Mudrost je poželjna u svakoj pa. čime se stvaraju uslovi za poraz.Suština konzistentnosti svodi se na sposobnost menadžmenta da menadžerskom timu u određenim situacijama uliva samopouzdanje. ALI I LUKAV. 205 . ne obezbeđuje odgovarajući uspeh. Lukavi menadžer mora biti pobednik u “sudaru” sa pomoćnicima ili zaposlenima. Svako drastično odstupanje od linije konzistentnosti može biti opasno za uspeh. a da ga u određenim situacijama “spusti” za nekoliko stepenika. Nezadovoljstvo ili apatija je opasna jer se ne vidi “šansa” u odnosu na konkurenciju. da ne bi morao davati. Da bi to bio on mora: • prvi pitati. Menadžer mora biti i lukav u obavljanju svoje delatnosti. • prvi tražiti. shodno tome. Samozadovoljstvo potcenjuje protivnika (konkurenciju).

Time čine dvostruku grešku: • narušavaju određenu disciplinu u poštovanju autoriteta konvencija. Ljudi se mogu otpremiti na razne načine. • lošim ličnim primerom podstiču druge da ne poštuju propise ili propisane standarde. Iako na njemu insistiraju menadžeri menadžmenta. on treba da dođe u pet. 206 . PRAVILO BROJ 13: POŠTUJTE ODREĐENE KONVENCIJE I VODITE KOMPANIJU LIČNIM PRIMEROM. Odlazak ljudi iz kompanije često se smatra sporednim poslom. To može imati ozbiljne reperkusije na uspešnost kompanije. u vreme pogodno za kompaniju ili u vreme pogodno za otpusnika ili u najpogodnijem trenutku za kompaniju i otpusnika. Upravljanje ljudima radi postizanja većih efekata osnova je nauke o menadžmentu. Ništa nije efikasnije od ličnog primera. Lični primer menadžera deluje multiplikativno na sve zaposlene. malo ih je koji se drže “ličnog primera” u praksi. Lični primer često se ističe kao osnova dobrog menadžmenta. sa manje ili više taktičnosti. Ako zahteva da neko ostane na poslu do deset naveče. “Ako menadžer zahteva da neko dođe u šest sati ujutru na posao. da ne bi morao polagati račune. Menadžeri su prvi koji krše određene konvencije. Veština otpuštanja ljudi ili ispraćaja u penziju ne izučava se ili se. Menadžer može i da postupa drugačije. marginalno izučava. Oni smatraju da su određeni propisi namenjeni drugima. menadžer treba da ostane do jedanaest”. Ova delatnost se uči i daje principe za bolje iskorišćavanje ljudskog resursa. ALI I BITI TAKTIČAN KADA LJUDI ODLAZE. ali će njegov uspeh biti neizvesniji.• prvi kritikovati. u najboljem slučaju. PRAVILO BROJ 14: MUDAR MENADŽER MORA ZNATI VEŠTINU VOĐENJA LJUDI U BIZNISU.

pre svega. Savremeni menadžment u vođenju vidi osnove uspešnosti. Suštinu organizacije Gilbrajt vidi u koordinaciji. Njome se ispravljaju ili dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata rukovođenja. insistira na pitanju kako smo uspeli. Strategijski menadžeri postaju svesni svojih velikih grešaka kada i sami odlaze u penziju. Pored otkaza. što znači da su pojedinci gurnuli 207 . jer. Vođenje kao elemenat menadžmenta često se uzima kao kriterijum uspešnosti menadžerskih timova. nauke i veštine. 4. Na ovakvim scenama mnogi mogu sagledati sve svoje vrednosti. Nekoliko godina kasnije Ford je Liju Ijakoku bez pardona odbrusio: Ne sviđaš mi se. Oproštaj od kompanije i od rada uopšte.Henri Ford je Bankiju Knudsenu jednostavno. ali i zablude. Važnije je odgovoriti na pitanje kako je čovek uspeo da osvoji Mesec. jer su uslovi i situacije u kojima kompanije rade različiti. humanosti i mudrosti ne bi škodilo ni tako poznatom industrijalcu kao što je bio Ford u otpuštanju ljudi. a manje je bitno zašto je na Mesecu. KOORDINACIJA Koordinacija je važan posao menadžmenta. Odnos prema onima koji odlaze u penziju je najbolji barometar ljudskih vrednosti menadžera. bez uvoda i taktičnosti. jer se ništa ne može ispraviti. a ne zašto smo uspeli. ljudi prirodno odlaze u penziju. To je najvažnija reč. Pravila i praksa uspešnog vođenja pokazuje svu složenost menadžmenta kao profesije. Tada je najčešće sve kasno. rekao: Nismo se uklopili. Rezultati rada se često ocenjuju kao neobjektivni kriterijumi uspešnosti. pa kaže: Organizacija je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila dvaju ili više osoba. Bilo je dovoljno da se sa par reči rastane gazda i prvi čovek u kompaniji. Više taktičnosti. kao i ispraćaj u penzije su stvari koje se najlošije rade u kompanijama i koje nanose neprocenjive štete.

U koordinaciji kao procesu i elementu menadžerskog rada neophodno je poštovati određena pravila i principe. Vertikalna koordinacija znači usklađivanje ciljeva. utoliko je koordinacija manje važna aktivnost za menadžment i obrnuto. STRATEGIJSKI MENADŽER MORA KOMUNICIRATI I KOORDINIRATI SA ODREĐENIM HIJERARHIJSKIM RUKOVODIOCEM U PRISUSTVU NEPOSREDNO PRETPOSTAVLJENOG RUKOVODIOCA. Nepridržavanje pravila broj jedan u koordiniranju je najdelotvorniji faktor za nastanak neodgovornosti. Strategijski menadžment najčešće ne poštuje vertikalnu koordinaciju. zadataka ili interesa između dva rukovodioca. Strategijski menadžment uspostavlja koordinirajuće odnose sa rukovodstvom. Efikasna koordinacija zahteva da neposredno pretpostavljeni rukovodilac uspostavlja liniju koordiniranja sa potčinjenim rukovodiocem i obrnuto. PRAVILO BROJ 1: U VERTIKALNOJ LINIJI KOORDINIRANJA MENADŽMENT MORA POŠTOVATI POSTOJEĆU HIJERARHIJSKU STRUKTURU. Efikasna koordinacija zahteva da svaki hijerarhijski rukovodilac bude prisutan ili upoznat sa koordinirajućim aktivnostima višeg rukovodioca u odnosu na nivo kojem je ovaj pretpostavljen. Svaka organizacija određuje koncepciju funkcionisanja koordinacije. pa je hijerarhijske sisteme sa više nivoa nemoguće zamisliti bez koordinacije. Ukoliko ne postoji mogućnost da strategijski menadžer u koordinirajućim aktivnostima angažuje pretpostavljenog ili nije u stanju da ga obavesti o tome. PRAVILO BROJ 2: AKO SE NE POŠTUJE PRAVILO BROJ JEDAN U KOORDINACIJI. i to neposredno pretpostavljenog i potčinjenog. potrebno je da svaki potčinjeni obavesti svog pret- 208 . odnosno zaobilaženje zvanične linije komuniciranja i koordiniranja.u stranu svoje individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima organizacije. Ukoliko je organizacija efikasnija. Najčešća greška kojue pravi strategijski menadžment je nepoštovanje.

postavljenog o koordinirajućim aktivnostima sa vrhom piramide ili višim od sebe. a onda i sankcije. 5. U narednom periodu se očekuje realokacija vremena. U ovoj koordinaciji rukovodioci različitih nivoa usklađuju međusobne aktivnosti ili pak izvršioci istog ranga međusobno komuniciraju. kontrolor. jer intelektualizacija ne trpi odnose nadređenosti i podređenosti. drvoseče itd). jer će planiranje zauzeti najveći deo vremena strategijskom menadžmentu. Kontrola je elemenat menadžmenta kojim se upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u 209 . obrazovnim ustanovama. pozorišnim kućama. Vertikalno komuniciranje u ovim ustanovama je besmisleno. Nadzornici su obično imali ogrtače. Praksa razvijenih svetskih korporacija pokazuje da najveći deo vremena menadžer provodi na organizovanju i koordinaciji. Radnici i nadzornici su imali različita odela. Istraživanja pokazuju da je horizontalna koordinacija i komunikacija sve značajnija za intelektualiziranu organizaciju. a zatim na planiranju. Upravljanje bolnicama. PRAVILO BROJ 3: HORIZONTALNA KOORDINACIJA JE SVE ZNAČAJNIJA ZA EFIKASNOST FUNKCIONISANJA ORGANIZACIJE. sportskim organizacijama gotovo je nemoguće bez horizontalne koordinacije. dok su radnici imali različita odela. jer bi bilo štetno za efikasnost funkcionisanja. zidari. pa samim tim ni formalnu liniju komuniciranja. U izgradnji faraonskih organizacija postojao je običaj da na svakih 10 radnika (ušabita) bude određen po jedan nadzornik. KONTROLA Kontrola je poznata još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Velike korporacije primat daju horizontalnoj koordinaciji (u odnosu na vertikalnu koordinaciju). Većina ljudi kontrolu posmatra kao vlast iza koje stoje propisi. To je i normalno. u zavisnosti od zanimanja (tesari. tj. naređivanju i kontroli. Kontrola u kompanijama se različito shvata. Navedeni pristup kontroli je pogrešan.

planiranjem. 1. Njome se. Njen cilj je da se spreče greške u budućem procesu.sistemu sa njihovim ostvarenjem.). a samim tim ni vršiti korekcije u cilju unapređenja poslovanja. • kontrola u toku rada – koja se može podeliti na dijagnostičku i terapeutsku kontrolu. proverava učinak u odnosu na postavljene standarde. • Kontrola posle rada – usmerena je na rezultat procesa. 5. Menadžeri obično dele kontrolu u tri kategorije: • preventivna kontrola – kojom se utvrđuju uslovi pre nego što počne određeni proces ili radnja. Kontrolom se završava. zvučnih signala itd. da nema univerzalnih i zauvek datih modela za kontrolu. u stvari. eksterna. putem različitih instrumenata (lampica. Bez nje ne bi bilo moguće sagledati kvalitet ostalih elemenata menadžmenta. kontrola zaliha. U prvoj kontroli se. Tek na osnovu ostvarenog uvida u učinak postavljenih standarda možemo početi sa novim menadžerskim procesom. Bez toga ona gubi na značaju i postaje sama sebi cilj. U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i preduzimaju određene korektivne akcije. utvrđuje ispravnost funkcionisanja procesa. interna itd. Postoje različite vrste kontrole: finansijska kontrola. ali i otpočinje novi menadžerski proces. kvaliteta. U okviru kompanije moguće su i druge vrste kontrole: finansijska. To ukazuje na činjenicu da su pravila kontrole različita. Ona ništa ne može da popravi u postojećem. 210 . tj. tj. ali može u naknadnom procesu ili radnji. Njihov cilj je da uprava dođe do podataka o tome kako sistem funkcioniše i šta treba dalje menjati radi efikasnijeg poslovanja. Praksa i pravila efikasne kontrole Velika imena svetskog biznisa su izgrađivala sopstvene sisteme i pravila kontrole. Otuda potreba za dostavljanjem potpune i pravovremene povratne informacije menadžerskom vrhu o funkcionisanju sistema. troškova. pravna.

PRAVILO BROJ 1: SVAKI MENADŽER ILI ZAPOSLENI KOJI ZNA DA SE NJEGOV POSAO NE KONTROLIŠE SKLON JE DEVIJANTNIM PONAŠANjIMA. E. PRAVILO BROJ 3: NE KONTROLIŠI DA PRONAĐEŠ GREŠKU.” Konstatacija A. Predsednika Amerike kontroliše Kongres. Istraživanja pokazuju da. Naročito su apsurdne kontrole kojima se proverava način. pre svega. niti pojedinac na bilo kom nivou ne želi da bude kontrolisan. kontrola je nepopularna i često su zaposleni prema njoj neprijateljski raspoloženi. Kontrolu ima svako. Nesređenost kontrole može se povećati i suvišnim detaljisanjem.Praktičan menadžerski pristup izgradio je određena pravila koja se. Kongres kontroliše narod. UVEK ORGANIZUJ KONTROLU DA BI GREŠKU SPREČIO. Zato veština rukovođenja leži u tome da se iznađe pravi način i mera v ršenja kontrole. mogla odnositi na kontrolu. Palmera bi se. on sve više zanemaruje kontrolu. a narod kontroliše Bog. “Kada bi na zemlju došao kakav inteligentni posmatrač sa Marsa ili Venere i kada bi mu se pružila prilika da izuči rad svih krupnih koncerna (privatnih i državnih). manje-više. PRAVILO BROJ 2: KONTROLU NIKO NE VOLI. da mu se meri učinak i ocenjuje njegov rad. Njihova potpuna istovetnost. Nijedan deo u kompaniji. ali i u ostalim oblastima života i rada. mogu upotrebiti u biznisu. sve mi se čini da bi mu najviše upalo u oči nešto što zapravo bode oči. M. Navedeno pravilo je nesporno. To dovodi do povećanja entropije same kontrole. što negativno utiče na poverenje izvršioca. što zahteva odgovarajuću akciju menadžera. a ne suština ostvarenja cilja. što je menadžer na višem nivou hijerarhijske piramide. Iz navedenog razloga. i to sa stajališta njihovih poslovanja. odnosno forma. Čitavi timovi kontrolora iscrpljivali su se da bi pronašli greške koje su nastajale i nekoliko godina ranije i koje nisu imale nikakvog uticaja na (ne) 211 .

umesto da bude sama sebi cilj. KAKO NE BI ZAGORČALA ŽIVOT ZAPOSLENIMA I KAKO NE BI UGROŽAVALA EFIKASNOST POSLOVANJA KOMPANIJE. regulator može i zaustaviti proizvodnju. iako se nalazima nije moglo ništa popraviti ili dobiti. PRAVILO BROJ 4: MENADŽERI MORAJU UKAZIVATI I DOKAZIVATI ZAPOSLENIMA DA JE KONTROLA NE SAMO NEOPHODNA VEĆ I KORISNA. otuđeno i nametnuto. KAKO ZA ORGANIZACIJU. Kontrola se tada ne shvata kao nešto strano.uspešnost poslovanja kompanija. To su negativni efekti kontrole. PRAVILO BROJ 5: MENADŽERI MORAJU KONTROLISATI KONTROLU. Kontrola nije sama sebi cilj. a uslov za to je njeno pronalaženje. Ona je sredstvo za organizovanje uspešnijeg poslovanja. koji moraju biti onemogućeni. U koncepciji funkcionisanja organizacije ugrađuje se regulator koji reaguje na nastalu grešku. Savremeni menadžeri organizuju kontrolu da bi sprečili grešku. Kontrola može biti poražavajuća za zaposlene. jer je besmisleno proizvoditi dalje nešto što već ima grešku. Time kontrola postaje funkcija proizvodnje. Menadžeri najveće efekte mogu postići ukoliko zaposlene u kompaniji uključe u formulisanje politike kontrole i sastavljanje plana kontrole. već nešto bez čega se ne može zamisliti uspešno poslovanje. Velika energija. Ovde do izražaja dolazi stav da nije važno što su strategijski ili funkcionalni menadžeri ubeđeni u korisnost postojanja kontrole. već je isto tako važno da u potrebu kontrole budu ubeđeni i zaposleni. Pored datog signala. vreme i troškovi rasipani su u dokazivanju da nešto nije dobro urađeno. odnosno tržišta. 212 . Ona može insistirati na tome da kompanija postupa po određenim pravilima i da u isto vreme gubi. TAKO I ZA RADNIKE.

U savremenom biznisu kao instrument kontrole računovodstvo ljudskih resursa dobija na značaju. KONTROLNA ODELJENJA. Umesto obučavanja kontrolora. U savremenim korporacijama akcenat se stavlja na izgrađivanje osećaja odgovornosti za izvršavanje zadataka po roku. Moć i vlast koju menadžer ima je velika opasnost. PRAVILO BROJ 9: METODI KONTROLE MOGU BITI RAZLIČITI. Za objektivizaciju kontrole koriste se različiti instrumenti: (1) statističke metode (dijagrami. mestu. programiranje itd). posmatrati i slušati je prvi znak autokontrole.PRAVILO BROJ 6: SAVREMEN PRISTUP KONTROLI POLAZI OD STAVA DA U KONTROLI NISU PRIMARNI KONTROLORI. jer nema te kontrole koja može da “pokrije” sve delove kompanije. testiranja). Menadžer posebno mora da kontroliše sopstvene postupke prema zaposlenima. troškovima i uz određeni kvalitet. Biti strpljiv. PRAVILO BROJ 8: KONTROLU TREBA OBJEKTIVIZIRATI. Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u kompaniji sa visokim nivoom efikasnosti. ispravniji put u odnosu na veličanje ove funkcije. ali nisu sposobni da sprovedu kontrolu nad sobom. Menadžeri sve manje otpuštaju ljude. To je i prirodno ako se zna da je savremena privreda pod uticajem ljudskog lobija. niti da bude uz svakog pojedinca. jer može da dovede do gubljenja kontrole nad sobom. primat treba dati vaspitavanju zaposlenih za kvalitetnije obavljanje zadataka. PRAVILO BROJ 7: NAJVIŠI NIVO KONTROLE KOJI STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DA SPROVEDE JE KONTROLA NAD SOBOM. naročito ukoliko se razmišlja o ekspanziji. 213 . ljudi se čuvaju. (3) računovodstvo itd. To je racionalniji i. uzorkovanja. po svemu sudeći. VEĆ ZAPOSLENI U KOMPANIJI. U engleskim kompanijama vidljiv je veći stepen delegiranja ovlašćenja za kontrolu na niže nivoe i na zaposlene. (2) matematičke metode i modeli (mrežno planiranje. jer se shvata da će oni jednog dana biti potrebni.

greške su opasne ukoliko se ne “saseku” u korenu. Menadžeri francuskih preduzeća orijentisani su na kombinaciju centralizovane i decentralizovane kontrole. PRAVILO BROJ 11: NE ISPRAVITI UOČENU GREŠKU U KONTROLI ZNAČI UČINITI DRUGU KOJA JE JOŠ VEĆA. • “Male” uslovno rečeno. Druge kontrole mogu biti povremene. U principu. menadžeri nastoje da centralizuju kontrolu i da je stave pod jurisdikciju strategijskog menadžera. u stvari. Iz navedenih razloga. KAKO. KOGA I ZAŠTO KONTROLISATI. stara kineska mudrost. PRAVILO BROJ 10: KONTROLA MORA BITI OPTIMALNA. Suvišna kontrola. jer svaka je greška u isto vreme ili velika ili mala. STRATEGIJSKI MENADŽMENT MORA PROPISATI KONVENCIJU KONTROLE I UTVRDITI ŠTA.) upućuju kod snabdevača da kontrolišu kvalitet proizvodnje određenih artikala koje preduzeće koristi. zavisno od toga ko trpi njene posledice. što zavisi od značaja procesa koji se kontrolišu. KADA. delimične. jer od malih nastaju velike greške ili su velike greške sastavljene od mnogo malih. Navedeno pravilo ima više potpravila koja su bitna za menadžment kontrole: • ne sme se dozvoliti da činioci grešaka ocenjuju da li je ona velika ili mala. Neki procesi moraju biti permanentno kontrolisani. plan kontrole mora se sastavljati na najvišem nivo. veterinari i dr. Najveća greška menadžera je neotklanjanje prepreka koje uništavaju ideje. svaka greška je velika. ono je bitno za menadžersku profesiju. Veliki svetski diktatori su 214 . odnosno kontrola svega i svačega negativno utiče na inovacije. tj. kako ne bi izazvao nepotrebne troškove i opterećenje za objekte koji se kontrolišu. pa se pojedini stručnjaci kompanije (tehnolozi. Iako je navedeno pravilo. ređe ili češće.Nemačke kompanije.

vođenje. Drakeru. kao i u vođenju. Bauer iz Minhena: “Privreda. 6. koordiniranje i kontrolu.putem rigorozne kontrole uništavali organizaciju kojom su upravljali. sa svojim delovima i njihovim međusobnim odnosima. • Sadržaj menadžerske profesije svodi se na planiranje. mezo i mikro sistem ima svoje menadžerske koncepcije. Svaka menadžerska radnja ili menadžerski poduhvat. Formule uspeha se sve ređe mogu naći u jednoj funkciji ili elementu menadžmenta. Za Srbiju bi po pitanju menadžmenta bio važan rezime koji je dao dr Vinfild M. mora se biti podjednako dobar i u planiranju. Po P. a koji su vredno doprineli tome da su vremena postala takva kakva su danas. ali i u njihovom pravilnom struktuiranju i povezivanju. 215 . jer je ona u daleko lošijem stanju od Nemačke. savremeni svet je “era diskontinuiteta”. • Menadžment je tehnika upravljanja resursima u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. organizovanje. • Svaki makro. R E Z I M E Analiza elemenata menadžmenta ukazuje na nekoliko nespornih zaključaka: • Menadžment je sistem kao i svi drugi sistemi. One se sve češće nalaze u svim funkcijama odjednom. opterećena krizama svake vrste stoji pred problemom da se oslobodi rukovodioca koji su to postali zbog srećnih okolnosti. Može se reći da je u poslednjih šezdeset godina proizvele tip rukovodioca koga dvehiljadite godine jednostavno više ne mogu upotrebiti”. Njegovo razmišljanje postaje značajnije za Srbiju. manje-više sadrži navedene elemente. odnosno u ostalim elementima. Kao strategijski menadžer.

216 .

POGLAVLJE VI RATOVODSTVO. posedaju područja. uvođenjem standarda kvaliteta. Zbog toga je privrednom ratovanju neophodno prići sa najmanje tri stanovišta: (1) sa stanovišta priprema za vođenje privrednog rata. Sve to ukazuje na činjenicu da savremeni svet živi u permanentnom ratu. a odnosi 217 . a za tržište da je slično ratnom poprištu. (3) rešavanje konfliktnih situacija unutar mezo ekonomskih sistema. koji je često mnogo okrutniji od klasičnih borbenih dejstava. Menadžeri velikih svetskih korporacija se upoređuju sa generalima i admiralima koji su vojničku uniformu sa epoletama zamenili lister odelima. Umesto klasičnih ratova – u kojima se osvajaju teritorije i potčinjavaju nacije. akt tašnama i drugim tehničkim pomagalima. Putem proizvodnje vrhunske tehnologije.” U njemu se zauzimaju visovi. 1. Eminentni nemački preduzetnik za zapošljavanje dr Maksimilijan Šuberg kaže: “Privređivanje je rat. godine. (2) vođenje privrednog rata. napisana 1645. postala je bestseler u SAD. Priprema za vođenje tržišnih borbi Rat je omiljena metafora u poslovnom svetu Japana. a upravljanje tim poslovanjem dobija karakteristike ratovodstva. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM 1. Naučnici i menadžeri velikih japanskih kompanija često primenjuju pravila klasičnog ratovanja i opisuju kako su njihovom primenom osvojili pojedina tržišta. uništavaju neprijatelji. Knjiga “Pet krugova” Musaši Miamota (Musashi Miyamotoa). kontrolom i drugim instrumentarijem brane se sopstvene teritorije i u isto vreme drže u potčinjenosti druge države i regije. RATOVODSTVO Savremeno tržišno poslovanje slično je ratnom privređivanju. Za rukovođenje se kaže da je ofanzivno ili defanzivno. naoružanje kompjuterskim rancima. 1. vođenje borbi preneto je na sferu privrede ili korporacije. Sa pravom se može konstatovati da je civilni poredak u isto vreme i borbeni poredak i da stalna borba stvara uslove za trajni mir.

odnosno poraza. Moderan menadžment i vođenje tržišnih borbi ne može se zamisliti bez dobrih priprema. to veći uspeh u tržišnim borbama i obrnuto. odnosno nepoznavanje konkurencije je izvor mnogih pobeda. Onaj ko poznaje samo sebe. ali ne i neprijatelja. ali moguće. Uspešnu pripremu za vođenje tržišnih borbi moguće je vršiti uz preduzimanje određenih aktivnosti koje prethode samom sučeljavanju sa protivničkom konkurencijom: izviđanje. Za pripremu vođenja tržišnih borbi bitno je prisustvo konkurencije i stvaranje atmosfere o njenoj stalnoj ofanzivnosti. U pripremi za vođenje tržišnih borbi potrebno je imati na umu staro pravilo ratovodstva: “Nije veština izvojevati hiljadu pobeda u hiljadu bitaka. ima male šanse da 218 . Ovome treba dodati i zahtev da se vođe “prvo obezbede od mogućih poraza. odnosno uspostavljanje svih oblika saradnje i komuniciranja sa protivnikom. čini se da napred navedene pripremne radnje imaju najveći uticaj na uspešno vođenje tržišnih borbi. maskiranje i demaskiranje.” To je teško. a) Izviđanje Izviđanje je početna aktivnost pod kojom se podrazumeva obaveštajno-izviđačka delatnost o konkurentskom preduzeću. Poznavanje. forsiranje. manevar i sl. Priprema je više od polovine obavljenog posla. Što bolja priprema. da bi se konkurencija uspešno dočekala i da bi joj se uspešno suprotstavili na tržišnom poprištu. Vrhunac veštine je savladati protivnika bez borbe.se na militarističke (vojne) tekstove koji su pažljivo čitani i primenjivani u tržišnim pohodima. Najopasnije je uzdati se u verovatnoću da konkurencija ne postoji i da se neće pojaviti. To je potpuno drugačiji pristup od onoga koji polazi od stava da sa konkurencijom treba prekinuti saradnju i biti u odnosima kakvi postoje između “ljutih protivnika”. Uspešna priprema za vođenje tržišnih borbi podrazumeva stalnu vezu sa konkurencijom. mudre vođe nastoje da u pripremama za vođenje tržišnih borbi to sprovedu. pa tek onda da stvaraju uslove za pobedu”. Bez obzira na to što menadžment može da primenjuje i druge radnje i postupke. iznenađenje. Onaj ko ima informacije o sebi i protivniku predodređen je da pobedi u svim bitkama. proizvodu ili potrošačima. Potrebno je usmeriti svoju aktivnost na uspostavljanje stalne pripravnosti.

Permanentno izviđanje mora se organizovati kako bi se tačno upoznalo i sopstveno preduzeće.pobedi. zahvaljujući iznenađenju. Tek sa dobrim poznavanjem sopstvenih snaga i vrednosti i njihovim upoređivanjem sa konkurencijom moguće je stvarati strategiju vođenja tržišnih borbi. One su u tome uspele i. japanske firme iznenadile svet uvođenjem netroškovnog pristupa u organizacije stavljajući akcenat na što nižu cenu proizvodnje. b) Iznenađenje Mnogi menadžeri i rukovodioci smatraju da je u informatičkom dobu nemoguće govoriti o iznenađenju. inteligenciji i sposobnostima protivničkih vojskovođa. on je mogao da prilagodi svoju taktiku karakteru. Onaj ko ne poznaje sebe. a ni neprijatelja predodređen je da izgubi svaku bitku. Često se misli da je izviđanje usmereno samo na protivnika. zaključivanje ugovora ili drugih radnji. 219 . Tako su. Zahvaljujući tome. Umesto dugo održavanog troškovnog principa. Analize pokazuju da su iznenađenja moguća i da se ona dešavaju u različitim oblicima i u različitim delovima preduzeća. Za strategiju menadžmenta bitno je saznanje da ono nikad neće imati sve potrebne informacije za odlučivanje. a osnovni cilj je informacija. odnosno da će za odlučivanje uvek nedostajati neke informacije ili će pouzdanost pojedinih informacija biti manja. Koncept iznenađenja ne odnosi se samo na tehničko-taktičku oblast već i na uvođenje novih organizacionih rešenja i nove pristupe u filozofiji poslovanja. analiziraju dosijei i sklonosti generalnih i funkcionalnih menadžera i. Zbog toga se ovaj nedostatak nadoknađuje predviđanjima i procenama. na primer. ostvarile visoke profite. Izviđanje je nezaobilazno sredstvo u stvaranju osnovnih pretpostavki za dalje aktivnosti. kako bi imali najkonkurentniju cenu na tržištu. Osnovu savremenog izviđanja čine moderna elektronska sredstva. Napoleon je u svojim pohodima praktikovao da nosi sa sobom dosije svih neprijateljskih generala. Danas se u poslovnom svetu izviđaju. shodno utvrđenim činjenicama. japanske kompanije nastojale su da proizvedu robu sa što nižim troškovima. tj. konstruiše model razgovora. Mnogi teoretičari smatraju da se suština celog ratovodstva svodi na obmanu i iznenađenje.

tako i u području prava kopiranja. najveći deo tih podataka nije prosleđivan pravim ljudima u pravo vreme. Sedmog decembra 1941. Danas se posebna pažnja posvećuje moralnom iznenađenju. Progresivno preimućstvo koje stvara moralno iznenađenje sve više može da naruši koncepciju protivnika i da. Iznenađenje se može ostvariti na strategijskom nivou. Ovaj napad uopšte nije bio iznenadan. Protivniku obično ostaje da mu “dobacimo konopac da se sam obesi”. izostala je planska odbrana pomorske baze. Zbog prekida u prenosu vitalnih podataka. što je imalo za posledicu na stotine američkih žrtava. najčešće nižem nivou. Mesecima su SAD dobijale indikacije o predstojećem napadu. godine carsko japansko ratno vazduhoplovstvo izvelo je razorni vazdušni napad na američku pomorsku bazu u Perl Harburu. ali ni on nije preneo informaciju pravim ljudima.Sposobnost iznenađenja usko je povezana sa brzinom korišćenja određene situacije. Menadžeri nastoje da protivnika iznenade moralnom spremnošću i na taj način postignu i materijalnu i psihološku prednost. Štaviše. Da bi se iznenađenje sprečilo. v) Maskiranje Tajnost je neophodna u menadžerskom radu. Veliki broj američkih kompanija pokrenuo je 220 . menadžerski tim mora raspolagati pravom informacijom. Uzaludno je imati pouzdanu i u pravo vreme dostavljenu informaciju ako nije obezbeđen njen dalji protok – do odgovarajućeg organa. ali se realizacija te prednosti može izvoditi i na drugom. ujutro na sam dan napada američki dežurni oficir primio je potvrdu da je operacija započeta. Ona se najčešće izražava sintagmom: Otkrij. Zbog toga je potrebno osposobljavati niže menadžerske nivoe za određeno reagovanje u situacijama kada dođe do iznenađenja. To najbolje potvrđuju primeri iz istorije ratovanja. u suštini. uništi. koji je nadležan za donošenje određene plansko-upravljačke odluke. Nažalost. i to u pravo vreme i na pravom mestu. odluči. kako u pogledu poslovnih krađa. razori njegovu filozofiju poslovanja. Poslednjih nekoliko godina desila su se neverovatna piratstva u poslovanju. Potreba da se održi tajnost u savremenim uslovima je sve veća i veća. lažiranja i patentiranja.

Maskiranjem treba i najbližim saradnicima onemogućiti da dođu do pravih informacija. pre svega. odnosno da nijedan ne zna celu zamisao i plan inovacije. Maskiranjem se konkurenciji ne dozvoljava da sazna koju ćemoperformansu proizvoda ili deo tržišta napadati. Ukoliko se plan priprema u tajnosti. Maskiranje zahteva od strategijskog menadžera često menjanje metoda i izmišljanje novih i neočekivanih smicalica. Izrada najboljih planova. moraće da se brani na mnogo polja. optuživši ih za krađu kompjuterske i sa njom povezane tehnologije. nastoje osigurati sopstvene vrednosti. ukoliko ne zna. Maskiranjem se. licence. kako ih konkurencija ne bi preuzela. Radnja suprotna od maskiranja je demaskiranje. jer. Zbog toga se moraju preduzimati mere koje onemogućavaju ili otežavaju otkrivanje stvarnih namera ili predstojećih aktivnosti. To je i prirodno. na primer: veoma je važno dobro čuvati korporativne tajne – patente. pre svega.sudske sporove protiv japanskih i tajvanskih kompanija. Čak i ključno osoblje i menadžeri moraju biti dobro zaštićeni. Iskusni menadžeri izbegavaju forsiranje svojih aktiv221 . Time ostaju maskirane stvarne namere. postoji mogućnost da bude “pročitan” od brojnih i radoznalih članova organizacije. Poželjno je da svi direktori dobiju samo one delove zadataka koji se odnose na njihove aktivnosti. izvodi radi obmane konkurencije. a demaskira protivničke konkurencije. Ono se. g) Forsiranje Forsiranje je česta aktivnost koju preduzimaju menadžerski timovi. Menadžersko-marketinški pristup maskiranju polazi od stava da strategijski menadžer mora da maskira sopstvene poduhvate. promocije ili uvođenje novih proizvoda neće ništa značiti ukoliko ih konkurencija otkrije u fazi razvoja i ukoliko nastoji da osujeti njihovu realizaciju. ukoliko postupa na isti način u svim situacijama. biće slabiji na svakom polju. tehnologije – od konkurencije. potrebno je dobro osmisliti realizaciju i saopštiti je najbližim saradnicima (pomoćnicima) u trenutku izvršavanja. Poželjno je da lažni glas dođe do protivničke konkurencije. jer. Što više performansi bude branio. namere ili postupke. U forsiranju je bitno ne ponavljati taktiku koja je jednom donela pobedu.

Najefikasniji je onaj način u kojim se forsira znanje i intelektualne sposobnosti. (2) definisanja prepreka i (3) rešavanja problema. svaki proces forsiranja treba da se sastoji iz tri dela: (1) prilaza problemu. Zbog toga se na ovim poslovima moraju angažovati visoko profesionalni timovi. neracionalan put. Svaki menadžerski tim mora izgrađivati sopstvenu taktiku forsiranja. Naročito je složen taktički manevar kojim štetno treba pretvoriti u korisno. Veština zaobilaženja je osnova manevra. u pitanju je veština zaobilaženja. Ukoliko je neki poslovni sistem kasnije počeo sa realizacijom ideje i sproveo je pre protivnika. psihološkog šoka i dinamike ostvarenja ciljeva. U tržišnim borbama strateški menadžment mora imati u vidu činjenicu da ne treba forsirati napad na konkurenciju kad njeno poslovanje počne stagnirati.nosti kad je elan konkurencije veliki. U takvom forsiranju fizički rad dobija sekundarnu ulogu. ali je to duži i. koje predviđaju postupnost baziranu na tehnologičnostima. Svaka faza ima svoje algoritme i značaj za konačan uspeh forsiranja. Manevar je dinamičan elemenat poslovanja. Napadati i forsirati poželjno je kad je konkurencija neaktivna. Naravno. Primat se daje znanju. Osnovni kriterij za ocenu efikasne veštine zaobilaženja je početak i ostvarenje cilja. Savremeni poslovni sistemi koriste različite forme forsiranja. Malo je literature koja preporučuje kako prečicom doći do određenog cilja. što je najjači udarac konkurenciji. To je sredstvo za koncentrisanje bitnijih performansi u određenom vremenu i na određenom mestu radi korišćenja prednosti iznenađenja. Manevar može imati različite nivoe. Odgovore na navedeno pitanje delimično daje teorija manevra. Takvi poslovni sistemi počinju dobijati klijentelu. troma i u nedoumici. čime se povećava oštrica forsiranja. Načelno. pobediti se može i savlađivanjem prepreka. Zapostavljanje bilo koje faze može imati negativan uticaj na uspeh forsiranja. (d) Manevar Staro je pravilo da će pobediti onaj ko je naučio veštinu zaobilaženja. a “kola se strmoglavo kreću nizbrdo”. Tragedija menadžmenta je u tome što se ono pokušava naučiti iz knjiga. po svemu sudeći. 222 .

Smatra se da je Napoleon u ratovanju najefikasnije sjedinio pokret, manevar i borbu. Time je Napoleon, u stvari, napravio prelaz sa strategije na taktiku. Manevar dobija na značaju kada se kombinuje sa rezervom. Rezervu treba uvesti kada se oseti opadanje tempa prodaje, kada se promene odnosi na tržištu ili kada organizacija doživi sopstvenu zrelost. Za savremeno menadžerstvo veoma je značajno razlikovanje manevra od pokreta. Manevar je filozofija razmišljanja i način poslovanja nekog sistema. Pokret je fizičko angažovanje ili preraspoređivanje snaga u cilju osvajanja određenih performansi na tržištu. Zbog toga se i kaže da je manevar vešta i umešna upotreba elemenata proizvodnje. Mogućnosti manevra su različite. U velikim poslovnim sistemima veće su mogućnosti za vršenje manevra, dok srednji i niži nivoi gotovo da nemaju mogućnosti manevrisanja. 1. 2. Vođenje tržišnih borbi Svaka, pa samim tim i tržišna borba, podrazumeva sukob dve protivničke strane. Tržišna borba je, pre svega, sukob između inteligencije zapovednika protivničkih strana, odnosno njihove pameti i mudrosti, strategije i taktike koje su pretočene u odgovarajuće zamisli. Pored toga, svaka strana želi da rat završi što pre, jer u dosadašnjoj istoriji nije poznato da je neko imao koristi od dugotrajnih borbi. Tržišna borba se, takođe, mora voditi domaćinski kao i ostali poslovi u organizacionim sistemima. Osnovni način vođenja tržišnih borbi je napad i odbrana. I jedan i drugi vid vođenja borbi može se izvoditi na različite načine. Praksa pokazuje da se retko primenjuje jedan način tržišnih dejstava. Najčešće se tržišna dejstva kombinuju. Najbolji je onaj oblik tržišnih dejstava sa kojim se ostvaruju najveći efekti. Za uspešno vođenje tržišnih dejstava, moraju se otkloniti brojne kontroverze i paradigme. Među najvažnijim je ona tržišna paradigma koja se odnosi na maksimizaciju efekata, odnosno profita. Težnja pojedinih delova poslovnog sistema za maksimizacijom, po pravilu, ne dovodi do maksimalnih rezultata na nivou sistema kao celine. Vođstvo tržišnih borbi mora imati u vidu to da celine mogu žrtvovati interese
223

pojedinih delova, kako bi se na nivou celine ostvarili bolji rezultati. Time dolazimo do poznate Aristotelove spoznaje po kojoj je celina uvek nešto više od sume njenih delova i da se obeležja celine ne mogu izvesti iz svojstava delova od kojih je izgrađena, pošto su celine viši stepen razvoja, nešto više od proste sume njenih delova. Navedena spoznaja je bitna za sve vrste poslovnih sistema, a posebno za velike poslovne sisteme. Time se u potpunosti negiraju rešenja iz bivšeg jugoslovenskog ZUR-a, u kome je postojao model da se maksimizacijom efekata OOUR mogao postići optimum radne organizacije ili složene organizacije udruženog rada. Praksa je pokazala da se najveći efekti mogu ostvariti kada se vodi računa o višim oblicima organizovanja. (a) Napad Kompanije pripremaju, organizuju i izvode napade po zamisli koja je unapred pripremljena i osmišljena. Napad se najčešće izvodi jednovremeno, na svim mestima i svim sredstvima. Cilj napada je konkurencija, odnosno njene performanse. Najveći uspesi se postižu ukoliko se napad kombinuje sa cenama, kvalitetom, rokovima, dizajnom, pakovanjem itd. Osnovni cilj tržišnog napada je razbiti, dezorganizovati ili uništiti konkurentsku organizaciju. Cilj napada može biti i zauzimanje povoljnijeg tržišnog položaja u odnosu na položaj protivničke konkurencije. U zavisnosti od cilja napada određuju se resursi, taktika i način ostvarenja bližeg i daljeg cilja. Rezultati napada su evidentni u poslovnom svetu. Svake godine u Americi nastane po nekoliko desetina hiljada preduzeća, ali ih isto toliko i nestane. Mnoga preduzeća nisu uspela da izdrže surovost konkurencije i otišla su u nepovrat. To je normalna pojava, u kojoj američki eksperti upravljanja vide osnovne razloge privredne ekspanzije. “Ta elastičnost, koja omogućava rađanje i umiranje kompanija u velikim razmerama, dovela je u prošloj deceniji do oživljavanja preduzetničkih poduhvata kojima se divi ceo svet.” U zavisnosti od cilja kompanije, izvode različite oblike napada: frontalni napad, napad iz neposrednog dodira, iz okruženja, sa boka, iz pozadine, kombinovan napad itd. Frontalni napad sve više gubi na značaju i postaje prošlost u vođenju ne samo tržišnih već i ratnih dejstava. Danas se prednost daje
224

gerilskom načinu ratovanja, u kojem gerilski napad ima odlučujuću ulogu. U Americi je nedavno izašla knjiga “Gerila marketinga”. Ona podučava one koji nameravaju da počnu sa biznisom u tome kako se mogu napraviti veliki profit iz malog biznisa. U tržišnim borbama gerilsko-partizanski napad polazi od osvajanja novih tržišta putem otkrivanja malih i velikih tajni, prilagođavanja marketinga i strategije i taktike u napadanju. Gerilsko ratovanje često se svodi na sintagmu: Moje naloge smatrajte samo idejama. Menadžment mora znati da improvizuje i da prečicom dođe do cilja. Opšte nastojanje da se napad izvodi po određenim pravilima je poželjno, ali ono često nije efikasno, jer je dugo. Dok menadžment radi postepeno i kako je napisano u udžbenicima, situacija se promeni i “voz ode”. Poslovna istorija nam govori o tome da su japanske kompanije izvele uspešan frontalni napad u proizvodnji kompjutera. Plasmanom minijaturnih kompjutera sa ogromnom brzinom obrade podataka i memorijskom moći Japan je postao jedan od najvećih konkurenata američkim kompanijama. Japanski proizvođač je uspeo jer je odredio glavni pravac napada i odredio cilj da proizvede mini kompjuter sa povećanom memorijom i većom brzinom obrade podataka. Pored toga, kompjuter je imao mali gabarit, veoma je lak, lepog dizajna i jeftin. Ovde su Japanci napali sve performanse proizvoda i, zahvaljujući tome, uspeli da ugroze američke i zapadnoevropske partnere. Bočni napad kompanije izvode kada ne postoje uslovi zato da se konkurencija može ugroziti u nekoj glavnoj performansi, ali postoji mogućnost ugrožavanja na nekoj sporednoj, tj. bočnoj komponenti. U tome su takođe uspeli Japanci. Ironija savremene svetske privrede je da, kada zapadn evropski i američki proizvođači izaberu oblast u kojoj će se takmičiti sa Japancima, Japanci nemaju šanse ni u jednoj oblasti. Međutim, Japanci imaju samo jednu prednost, a to je da ulaze u oblasti koje su njihove zapadnoevropske kolege ignorisale. Tako, na primer, dok je američka i evropska industrija posebno cenila veličinu u automobilima, fotokopir aparata, televizorima, radiju, Japanci su se fokusirali na manje gabarite. Manji proizvodi su potpuno ignorisani od strane američkih i evropskih proizvođača. Uspešan bočni napad izvela je
225

mala privreda tražeći svoje mesto na tržištu, koje je bilo u posedu velike privrede i velikih poslovnih sistema. Obilazni napad izvodi se zaobilaženjem glavnih prednosti i performansi konkurencije. Njime se najčešće napadaju materijali od kojih se izrađuje proizvod, uvode supstituti i sl. Napad iz pozadine izvode snage koje nisu u proizvodnji, ali utiču na njihovu efikasnost. Firma “Simens” u Nemačkoj je svim zaposlenim osigurala celokupnu zdravstvenu, socijalnu i dečju zaštitu, kao i zaštitu članova njihovih porodica. Efekti ovog načina rešavanja problema zaposlenih su više nego zadovoljavajući. Produktivnost kompanije je porasla, cene smanjene, a konkurentska sposobnost kompanije poboljšana. (b) Odbrana Pored napada, menadžeri su često u situaciji da primenjuju i odbranu. Zbog toga, oni moraju ovladati i određenim spoznajama odbrane, tj. defanzivnim načinom poslovanja. Cilj odbrane može biti različit. Odbranom se najčešće teži zaustaviti napad konkurencije i stvaranje uslova za napad, odnosno protivnapad u kojim bi se zauzeli povoljniji strategijski položaji. Mogu se braniti i određeni parcijalni interesi i performanse (cene, rokovi, dizajn i sl.). U odbrani je bitno da se izrazi težište, s obzirom na to da je nemoguće biti podjednako jak u svim performansama proizvoda ili usluge. “Neiskusne vojskovođe hoće da sačuvaju sve”, konstatovao je Fridrih Drugi Veliki. Savremeni menadžment forsira one elemente odbrane koji mogu dati najbolje rezultate. Odbranom se stvaraju povoljniji uslovi za prelazak u protivnapad ili za povlačenje. Kompanije najčešće odolevaju napadima konkurencije. Kada se pokaže da je dalja odbrana nemoguća, kompanija treba da odstupi od postojećeg i uvede nov proizvod ili bitnu novinu na postojećem proizvodu. U strategiji odbrane mora se uvek treba biti spreman na povlačenje. Ono se često prikazuje kao neuspeh, što je netačno. Povlačenje je organizovano odstupanje. Bolje je odstupiti, nego nepotrebno trošiti resurse i vreme na odbranu postojeće performanse.
226

U napadu i odbrani karakteristično je postojanje nelojalne konkurencije, a prisutno je sprečavanje ili otežavanje konkurencije sa obezbeđenjem resursa. Na ovaj način remeti se dinamika, kvalitet i povećavaju troškovi snabdevanja resursima, što slabi konkurenciju i stvara uslove za veće tržišne uspehe. Uspeh napada i odbrane povezan je sa primenom naučnoistraživačkih metoda. U pripremi i izvođenju tržišnih borbi “Japan danas izaziva univerzalno divljenje sa dostignućima visoke tehnologije, što nesumnjivo svedoči o velikim naporima i svotama koje se izdvajaju za naučno-istraživački rad, u nacionalnim institutima, na univerzitetima i u laboratorijama ovlašćenih korporacija”. Danas je nezamislivo izvršiti bilo kakav tržišni nastup, a ne uvesti nauku u njegovo osvajanje. Menadžeri mogu i drugačije raditi, ali rizici su veliki. 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima Savremena, moderna organizacija razlikuje se od klasičnih organizacija i na tejlorističkim osnovama postavljenih. To zahteva i drugačiji odnos prema njenom biću. Menadžerska, odnosno organizacija koja nastoji da se interesno ponaša najčešće ima brojne sukobe u sopstvenoj sredini. Varon je svojevremeno ukazao na: Preći sopstveni prag, najduži je deo puta. Menadžerski tim (u promociji ili realizaciji svojih zamisli), nalazi se često u sukobu sa svim strukturama poslovnog sistema. Dok klasične službe, prilagođene proizvodnom konceptu organizacije, nastoje da sačuvaju status kvo, dotle menadžment zahteva brojne promene u mišljenjima, nastupima, filozofiji poslovanja, idejama, interesima itd. Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa službama ili organizacionim delovima koji obavljaju vitalne funkcije. U sistemima kao što su tehnički sektor, planska služba, kadrovski sektor, komercijalna služba, finansijska, marketing i dr. dešavaju se permanentni sukobi. Ne treba potceniti i sukobe koji se odigravaju u samom menadžerskom timu. Tako se stiče utisak da u prevođenju proizvodne u menadžersku organizaciju svi ratuju protiv svih. Nekad su pojedine službe u sukobu sa menadžmentom, a nekad se stvaraju koalicije (dve ili više službi). Menadžeri, pre svega strategijski menadžer, mora procenjivati i arbitrirati, tražeći kompromis. Ovde se najčešće radi o borbi starog i
227

novog, a strategijski menadžer uvek mora biti na strani novog i okrenut budućnosti. (a) “Sukob” menadžmenta sa proizvodnjom Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa proizvodnjom, odnosno sa tehničkim sektorom. U pitanju su različita shvatanja filozofije poslovanja i različit pristup u rešavanju pojedinih pitanja i problema, što se može videti iz sledećih činjenica: (1) Tehnički sektor želi stabilnu i stalnu proizvodnju. Menadžment polazi od tržišta i nastoji da prenese zahteve potrošača, kako bi tehnički sektor organizovao onu i onakvu proizvodnju ili pružanje usluga koje zahteva tržište. (2) Proizvodnja odbija promene. Za proizvodnju su promene neprijatelj reda i tradicije; one su nepredvidljive, jer se nikad ne zaustavljaju, a u najvećem broju slučajeva teško je predvideti pravac njihovog delovanja. Menadžment smatra da su promene sastavni deo života i rada jedne organizacije. Bez njih nema raznovrsnosti, a raznovrsnost je osnova postojanja tržišta. Živeti sa stalnim promenama je dostignuće kome mora da teži savremena organizacija ukoliko želi da bude uspešna. (3) Proizvodnja polazi od toga da je ona centralna osa, oko koje treba da se “okreću” sve aktivnosti i funkcije. Sve ostale službe i funkcije po njenom shvatanju, servisi koji moraju biti u službi proizvodnje. Menadžment polazi od toga da je proizvodnja servis za zadovoljenje potreba i zahteva potrošača. Prema menadžerskom shvatanju, centralna osa oko koje moraju da se mobilišu sve aktivnosti u organizaciji je “potrošač”. (4) Proizvodnja nastoji da ukaže i dokaže da je ona ne samo najvažnija već i najteža aktivnost i da plavi mantili moraju imati poseban tretman u odnosu na druge strukture, uključujući i “zlatne” i “bele okovratnike”. Menadžment nastoji da ukaže na činjenicu da su tehnički problemi proizvodnje danas neznatni i da u proizvodnji danas ima najmanje nepoznanica. Najveće nepoznanice danas
228

postoje na tržištu gde su prisutne brojne strukture sa različitim zahtevima, ukusima i sl. (5) Proizvodnja smatra da je njen zadatak da proizvodi, pa svoje uspehe meri fizičkim obimom izraženim u tonama, kubicima, kilogramima itd. Menadžment smatra da je fizički obim proizvodnje bitan, ali da je od toga bitnije u kojoj i kolikoj meri je zadovoljan potrošač i koliki je profit ostvaren. Industrija nije proces za proizvodnju bez cilja, već je proces za zadovoljenje potreba mušterija i ostvarenje profita. Najveće probleme proizvodnja vidi u obezbeđivanju resursa i licenci. Menadžment i u ovom elementu ima u vidu, pre svega, potrebe i želje potrošača. Resursi se mogu kupiti, licenca dobiti na poklon, ali potrošači moraju naći interes u kupovini zadovoljstva baš od određene kompanije. Strategijski menadžeri na Zapadu najčešće imaju marketinški pogled na filozofiju poslovanja, što olakšava menadžmentu da izađe kao pobednik. U Srbiji je obrnuta situacija, što izaziva brojne sukobe i nedoumice, u kojima često strada menadžment. (b) “Sukob” menadžmenta i plana Menadžerski tim je često u sukobu sa planskom službom. (1) Planska služba nastoji da ukaže na značaj predviđanja budućih događaja i trendova. Eksperti za menadžment uzvraćaju: trendovi koje možemo predvideti manje su značajniji od događaja koje ne možemo predvideti. Pored toga, predviđanja su često pogrešna. To navodi na zaključak da prema njima treba biti rezervisan. Na takvo stanje ukazuje i James Fallows: Na prekretnici veka, stručnjaci su smatrali da će američke šume iščeznuti. Kraj rezervama drvene građe prognozirao je poznati američki časopis 'The New York Times' na udarnim stranicama još 1900. godine. Međutim, osamdesetih godina je u Americi bilo pod šumama više nego sto godina ranije. Slična je situacija i sa drugim planskim predviđanjima.
229

(2) Planska služba insistira na planskom nastupu na tržištu prema planiranom scenariju, u predviđeno vreme i na predviđenom mestu. Ona ističe da je upravo plan osnova osvajanja tržišta ili njegovog zadržavanja. Menadžerski tim ne potcenjuje plan, ali prednost ipak daje vođenju stalnih dnevnih borbi za pridobijanje poverenja potrošača. Prema menadžerskoj filozofiji, iluzorno je čekati neki planski termin; treba reagovati kada je to neophodno, najcelishodnije i u skladu sa situacijom. (3) Plan nastoji da određuje količinu i dinamiku proizvodnje. “Čvrsti planovi su polazna osnova svakog uspeha”, kažu planeri. Menadžment u modernom biznisu ukazuje na to da
čvrsti planovi pripadaju prošlosti. On insistira na elastičnim planovima. Po menadžerskoj filozofiji, dinamiku proizvodnje treba da daje otprema – distribucija i skladište gotovih proizvoda. Nivo zaliha je taj koji diktira proizvodnju. Prazna skladišta, po principu spojenih sudova, treba da pojačaju intenzitet proizvodnje ili prometa. Postojanje zaliha u magacinima treba da smanjuje proizvodnju ili nabavku robe, jer tržište ne apsorbuje robu. Tada se preispituje marketing plan, politika itd. i donose odgovarajuće odluke za proizvodnju onoga što tržište traži.

(4) Cene su sledeći elemenat na kojem se sukobljava klasičan planski sektor i moderni menadžment. Planska služba insistira na planskim cenama, a naročito na planskom određivanju vrednosne cene i prodajne cene. Cene koje su određene u planskim službama moraju se postići, a svako odstupanje od tog načela se sankcioniše. Menadžerska filozofija ističe da su stanovišta plana po pitanju određivanja prodajne cene neodrživa. Kao glavni argument ističe se činjenica da se cene formiraju na tržištu, a ne u planskim službama preduzeća. Cenu formiraju potrošači i ona je određena na tržištu. Prodavcu ostaje da (ne) prihvati cenu, po principu “uzmi ili ostavi”. Iscrpljivanje planske službe oko utvrđivanja prodajne cene – određivanja njene gornje, donje ili optimalne granice – je po viđenju modernog menadžmenta, besmisleno je.

230

Kadrovska služba nastoji da sprovede klasičan pristup. a savremeni menadžment nastoji da unese novu i kvalitetniju dimenziju u vođenje kadrovske politike. sposobnosti i veštine kojima kadrovi raspolažu. Između menadžmenta i kadrovskog sektora nastaju brojni sukobi. Konflikti su veći ukoliko postoji veća razlika između savremenog i klasičnog shvatanja ljudskih resursa. Menadžment smatra da su napred navedeni elementi manje važni od znanja. radno iskustvo. Promenljivost radne snage i njihova permanentna sposobnost da se prekvalifikuju iz jedne u drugu profesiju je osnova na kojoj počiva savremena kadrovska politika.(v) “Sukob” menadžmenta sa kadrovskom službom Zavisnost ostalih službi od personalnih službi doživela je svoj uspon u klasičnoj organizaciji. 231 . na broj ljudi. Najčešći nesporazumi nastaju u vođenju kadrovske politike.). dok je kvantitativna strana sekundarna. ističu klasični kadrolozi. Ukoliko je organizacija popunjena iskusnijim i starijim kadrovima. posebne specijalnosti itd. Za kadrovsku službu čovek je često broj. (3) Sukob menadžmenta i kadrovske službe pojačava se kada kadrovska služba stupi u koaliciju sa tehničkim sektorom i planskom službom. (2) Klasična kadrovska služba u prvi plan stavlja sistematizaciju i opise poslova i radnih zadataka. Stalno menjanje profesije i prekvalifikacije su kontraproduktivne za efikasno poslovanje. Menadžerski tim u prvi plan stavlja kvalitativnu stranu kadrova (stručnost. Ona stavlja akcenat na popunu organizacije. Postoji opšte uverenje da su personalne službe te koje dominiraju i da se sa istima ne treba sukobljavati. odnosno njihova kvalifikacija bitna za uspeh poslovanja. (1) Kadrovska služba nastoji da ima stalnu i stabilnu radnu snagu. odnosno kvantitativnu stranu ovog problema. Oni nastoje da dokažu kako je stabilna i stalna radna snaga. kadrovska služba ocenjuje da su stvoreni uslovi za efikasniji rad. jer je u najvećem broju slučajeva personalija ostajala nedodirljiva ili izlazila kao pobednik. starosnu i polnu strukturu.

Zbog toga se moderni menadžment orijentiše na raspoređivanje i upravljanje znanjem.. Što neka organizacija ima više pameti i primenjenog znanja. Menadžment ističe da su organizacije zasnovane na radnoj snazi na izmaku. proizvodni troškovi poluprovodničkih čipova su oko 70% rezultat znanja. robotizovanom proizvodnjom automobila i brojnim drugim proizvodima visoke tehnologije. organizacija ne zavisi od menadžmenta. (g) “Sukob” menadžmenta sa komercijalnom službom Menadžerski tim je u sukobu i sa komercijalnom službom. Slična je situacija sa lekovima. Zbog toga. Naročito je u likvidaciji manuelna organizacija zasnovana na “plavim mantilima”.Menadžment mora povećati svoju aktivnost na dokazivanju da rešavanje problema organizacije stoji u upravnoj proporciji sa nivoom znanja koje postoji u jednoj organizaciji. utoliko je veća verovatnoća da ostvari pobedu na tržištu. 232 . istraživanja i isprobavanja. (4) Kadrovska služba insistira na radnoj snazi. tj. To potvrđuju i brojne svetske analize. te da rukovođenje treba da modelira organizaciju. a rad ipak sekundaran. a svega 12% rezultat rada. Bez radnika organizacija je .bez duše”. već od tržišta. na primer. Rukovodstvu. tačna postavka. Menadžment polazi od toga da organizaciju modelira tržište i konkurencija. odnosno menadžmentu ostaje da prihvati određen model i primeni ga u konkretnoj praksi. a kadrovski menadžer nastoji da obezbeđuje one sposobnosti i veštine koje su u funkciji proizvodnje i zadovoljenja kupaca. razvoja. (5) U nekim poslovnim sistemima referat ili služba za organizaciju i reorganizaciju nalazi se u kadrovskim sektorima. Time se proširuje sukob menadžmenta sa kadrovskim sektorom. u osnovi. nemoguća i nehumana. Tako je. ali i tu trebaju dodatna objašnjenja. To je. Iz toga se izvlači nesporan zaključak da je znanje primarno u svakoj organizaciji. Referat za (re)organizaciju najčešće polazi od stava da je organizacija deo rukovođenja. Potrošači svojim zahtevima diktiraju organizacionu šemu.

Internet će sve više predstavljati osnovni način kupoprodaje. Direktno naručivanje automobila je već nekoliko godina aktuelna u Japanu. Narudžbe se daju pripremi i proizvodnji. spoljnog izgleda. praktično. telefonskoj i internet prodaji robe. telefoni i internet zamenili tezge i klasične prodavnice. Time su se stekli uslovi za to da svaka porodica ima svoj butik ukoliko obezbedi odgovarajući katalog ili ima kompjuter. izbacio trgovinu kao posrednika u kanalu distribucije. Pored navedenih načina prodaje. Kupci ispostavljaju zahteve koji se odnose na boju. Savremeni menadžment insistira na ekskluzivnosti i kvalitetu. koje u određenom roku izrađuju traženi automobil i dostavljaju ga na kupčevu adresu. odnosno naručiocima. menadžment insistira na korišćenju kreditnih kartica. pri čemu se svake godine menjaju snabdevači. oblik. Kupac ispostavlja zahtev o tome koji automobil želi. Iskustva Amerike pokazuju da se obim poslova u Americi ceni na preko 150 milijardi dolara. tzv. enterijera i drugih karakterističnih osobina. izboru najjeftinijeg dobavljača putem licitiranja. EDV metode ili telefona. oblika. sa kojima će se 233 . što iznosi oko 14% ukupnog prometa. tip i druge karakteristike proizvoda. koje boje. pripremi i proizvodnji.(1) Služba prodaje najčešće ističe da je direktna prodaja robe osnova uspešne prodaje. Cena je mnogo manje bitna od sigurnosti. pouzdanosti i kvaliteta. koje treba da izrade traženi proizvod. Menadžment sve više insistira na kataloškoj. danas se insistira na stalnim i pouzdanim dobavljačima. nakon čega se udovoljava kupcima. jer su katalozi. Umesto stalnog izbora novih snabdevača. Kompjuterizovane kartice za porudžbine popunjavaju saradnici kompanije. zavisno od cena koje ponude. Zahtevi za nabavku trajnih potrošnih dobara prosleđuju se projektnim službama. (2) Komercijala insistira na licitacijama. Direktni marketing je. jer se prilikom odlučivanja o prodaji najbolje mogu spoznati zahtevi potrošača.

U klasičnim organizacijama menadžment najčešće stupa u sukob sa referatom ili službom za obračun plata. Prema tome. Međutim. Slična je situacija u K-martu. Nesporazumi između strategijskog menadžmenta i marketinga najčešće se svode na sledeće: (1) Marketing nastoji da prikaže sebe kao centralnog organa kome su podređene sve strukture organizacije i 234 . Sve više se između finansija i menadžmenta uspostavlja ravnoteža u težnjama.problemi rešavati po principu partnerstva. (đ) “Sukob” menadžmenta i marketinga Strategijski menadžment ima velikih problema i sa marketingom. Referat za obračun plata. P. Primera radi. radnike plaća tržište. (d) “Sukob” menadžmenta i finansija U poslednje finansije vreme dobijaju strategijsko mesto u organizaciji. Draker upoređuje menadžera sa dirigentom orkestra. Ovde se neguje dugoročna saradnja. a u poslednje vreme i direktori preduzeća nastoje da ukažu na to da su oni ti koji obezbeđuju plate radnicima. Menadžer nastoji da artikuliše sve aktivnosti u kompaniji. Bez tržišta i potrošača nemoguće je isplaćivati radnike. jedan od najvećih maloprodajnih trgovinskih lanaca u Ujedinjenom Kraljevstvu – “Marks i Spenser” – uspostavljaju partnerski odnos sa svojim snabdevačima i preko 50 godina. moraju se više uvažavati kupci. ali je osposobljen da integriše više specijalnosti radi stvaranja skladnog muzičkog dela. Ako se žele veće plate. Moderan menadžment negira navedeno predstavljanje. obračunska služba i finansijska operativa ne treba da ističu nepostojeće zasluge. Navedene postavke bile bi tačne pod uslovom da radnike plaća preduzeće. Benetonu i drugim kompanijama. koji nije u stanju da odsvira nijednu melodiju. I jedan i drugi nastoje da materijalizuju aktivnosti u organizaciji i često imaju istovetne poglede. Mnogi analitičari dugoročnu saradnju ocenjuju kao ključni elemenat uspešnosti ovog sistema. Zbog toga se ova aktivnost visoko ceni i spada u najvažnije aktivnosti u preduzeću. kao što to radi dirigent u muzičkom orkestru.

235 . što znači da upravljački elemenat (odnosno menadžment). a to su kupci koji imaju apsolutni suverenitet. na osnovu impulsa sa tržišta. odnosno svih funkcija i delova. Menadžment ne osporava bitnu ulogu marketinga. Savremeni menadžment mora posvećivati dužnu pažnju svakom delu. a nije u pravu. (4) Menadžment često ističe značaj hijerarhije i subordinacije u izvršavanju zadataka. već partnerski. Shodno navedenom. Svaki pojedinac i svaki organizacioni deo svojom nesmotrenošću ili neodgovornošću može da uništi višegodišnji trud cele organizacije. kada su njegovi zahtevi neopravdani. subordinacija je obaveza nižih organa da izvršavaju naloge viših organa. Zahtevati više dogovorenu cenu u savremenim uslovima je ne samo nemoralan već i nedozvoljen čin. pod pretnjom sankcija. ali se suprotstavlja njegovom precenjivanju. U ovom pristupu nijedna parcijalna funkcija ili deo ne znači mnogo. vlast nije u menadžerskim timovima. već se efikasnost sistema mora posmatrati na nivou celine. (2) Marketing ukazuje na to da mesto regulatora u sistemskom krugu pripada potrošaču. Kupac je u pravu onda kada je zaista u pravu. Sa stanovišta menadžmenta. tj.koji ima odlučujuću ulogu u ostvarenju postavljenih zadataka. Moderan menadžment često ističe spoznaje holističkosistemskog pristupa u organizaciji i menadžmentu. diktira aktivnosti koje će izvršiti upravljani elemenat (izvršioci). Upravljani elemenat prima impulse od upravljačkog elementa. (3) Marketing insistira na Samuelsovoj izreci: Potrošač je kralj. kupac je uvek u pravu. Savremeni menadžment polazi od stava da poslovni odnos između kupca i prodavca nije socijalan odnos. Moderan menadžment ističe da u sistemskom modelu postoji upravljački i upravljani elemenat. Menadžerski pristup ne zapostavlja kupca. zasnovan na određenim paritetima. a nikako menadžmentu. ali i tu mora biti granica. jer marketing jedini misli na kupca. već tamo gde se nalazi novac. kao i način njegovog ponašanja.

treba da budu. u glavama izvršilaca. Time se stvara totalni marketing. uslovno rečeno. Šteta je od dobrih stručnjaka stvarati loše menadžere. (6) Oštri sukobi između marketinga i menadžmenta nastaju u vezi sa tretiranjem mesta pameti i znanja u organizaciji. Marketing polazi od sasvim suprotnog stava. što dovodi do “revolucije u organizaciji”. niti mora sve da čita. na dnu hijerarhijske piramide. Za marketing. Delovi organizacije ili pojedinci. sugestije i predloge potrošača. fakulteta. Što je organizacija više zasnovana na klasičnom sistemu organizacije i ruko236 . Na taj način marketing proširuje kompetencije potrošača. Koncentracija najsposobnijih u vrhu hijerarhijske piramide je ne samo besmislena već za efikasnost organizacije štetno. Marketing je ovde u pravu. Marketing polazi od stava da će efikasnost bolnica. i ne samo to. tj. ali čitanje primedbi potrošača pripada isključivo njemu. Marketing nastoji da ukaže na to da menadžment ne mora da ulazi u rutinske i iskustvene probleme čije se rešenje unapred zna. usluge ili druge elemente. (5) Menadžment nastoji ne samo da zna šta se u organizaciji dešava već i da sve čita. On je obavezan da čita primedbe. a smanjuje fetišizaciju menadžmenta. Menadžment neretko nastoji da najstručnije i najsposobnije kadrove locira u sam vrh hijerarhijske piramide. ali im daje potpuno drugačiji sadržaj. koji to ne čine moraju biti sankcionisani. Brojne poslove menadžer može da delegira na druge organe i pojedince. po marketingu. (e) “Sukob” unutar menadžerskog tima Menadžerski tim je u sukobu i sa samim sobom. intelektualnih i drugih organizacija biti daleko veća ako se najstručniji hirurzi nalaze u operacionim salama. Menadžer mora rezervisati vreme u jutarnjim časovima (kada je najodmorniji) za čitanje primedbi potrošača na proizvode. Pamet i znanje. građevinskih. Sve strukture organizacije moraju se okrenuti kupcu. odnosno u uprave kompanije. subordinacija je obaveza svih struktura kompanije da udovoljavaju zahtevima potrošača. najbolji profesori u studentskim amfiteatrima i sl.Marketing prihvata elemente klasične organizacione strukture.

a to je špijunaža. ali je nesumnjivo velika za kompaniju u celini. odnosno ostvarenja pobede. Na kraju je dokazano da nije bilo špijuniranja. Sukobi unutar menadžerskog tima su pojačani ukoliko ne postoje profesionalci za upravljanje. Navedeno stanje utiče na demoralisanost i izaziva nezadovoljstvo u menadžerskom timu.vođenja. Nedavno je pred Međunarodnim sudom u Hagu pokrenut sudski spor između Dženeral Motorsa i Folksvagena. Slučaj je sam po sebi interesantan. pa i prijatelji međusobno su se prisluškivali sa ciljem otkrivanja tajni kojima su raspolagali. Svaka pobeda menadžerske koncepcije može biti mala za pojedine segmente službe. a na drugoj okoštale tradicionalne strukture i pojedinci nespremni da u prvi plan stave filozofiju biznisa. ali to nije dovoljno da bi se rešili problemi. što na najbolji način potvrđuje postojanje špijunaže. 1. i nastojanje da se one otkriju. te da se može dokazati njeno (ne)postojanje. mora se imati u vidu da je rat zajednički svima i da sve stvari nastaju i propadaju borbom (Heraklit). On se nalazi između “čekića i nakovnja”. pa. želje i zahtevi potrošača. jer pokazuje da špijunaža postoji. što dovodi do formiranja posebne delatnosti u velikim korporacijama. u kojem su jedni druge optuživali za špijuniranje razvoja novih tehnologija u proizvodnji automobila. menadžment je na većim mukama. Određeni broj analitičara smatra da je špijunaža izgubila na značaju. Tako su se razvijala i sredstva za prisluškivanje. Potencijalni protivnici. Pri tome. jer u savremenom informatičkom svetu ne postoje tajne. što dovodi do unutrašnjih konflikata. koji će u ratovodstvu biti kreator ne samo odbrane. pa su morali da se umešaju i državni organi. već i uspešnih napada. Od velike je važnosti da strategijski menadžment dobije prvu i odlučujuću bitku u izboru kvalitetnog menadžmenta. Na jednoj strani su potrebe. 4. spremni da se uhvate u koštac sa okoštalom i zastarelom klasičnom organizacijom. Menadžerska špijunaža Špijunaža je bila poznata još u starom veku. praksa pokazuje da tajne još uvek postoje. Međutim. 237 . Proces je dobio dramatične razmere. posebno u sferi visokih tehnologija. shodno tome. To moraju biti istrajni stručnjaci. Menadžment najčešće zna i hoće. problemi.

istina. pored otkrivanja tajni. zbog čega se organizuje i posebna delatnost u kompaniji. ona može biti: 1. Da nema tajni. Cilj privredne špijunaže određen je materijalnim ili ekonomskim interesima. Špijunaža može biti: privatna. zbog tajnosti ne vodi kao posebna stavka rashoda u budžetima kompanija. 2. lokalna špijunaža – angažuju se lokalne strukture ili stanovništvo lokaliteta na kojem se nalazi sedište kompanije ili lokaliteta za koji je kompanija zainteresovana. špijunaža kod konkurencije – usmerena je na protivničku. Vučenović). organizovano i ilegalno prikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika ili potencijalnog protivnika. analiza budžeta velikih kompanija pokazuje da se za ovu delatnost izdvajaju velika sredstva. Pravila koja utvrđuju i propisuju ti sistemi obavezna su za sve organizacione delove i svako kršenje tih pravila povlači. Menadžeri moraju.Takođe. sa ciljem otkrivanja tajnih namera konkurencije. to su interesi špijunaže veći. a razvoj događaja pokazuje tendenciju rasta. Pod špijunažom podrazumevamo plansko. Za strategijski menadžment su bitne sve tri vrste tajni i špijunaže. Što je tajnost veća. vrlo rigorozne sankcije” (prof. “Karakteristično je da se ti sistemi stalno šire i povećavaju svoj uticaj u celokupnoj organizacionoj strukturi. službena i profesionalna. Nemački savetnik za bezbednost Zigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi nemačka privreda od privredne špijunaže najmanje pet milijardi dolara. da rade i na njenoj zaštiti. 238 . U njoj se angažuju ljudi na odgovarajućim i odgovornim mestima iz najvišeg vrha protivničke kompanije ili nekog njenog “profitnog centra”. S obzirom na kadrove koji se bave špijunažom. Špijunaža je rezultat postojanja tajni. Špijunaža u privredi može biti posmatrana sa različitih aspekata. pri čemu se pretpostavlja o čemu se radi. ne bi bilo ni špijunaže. dr V. Ona se. odnosno konkurentsku stranu. Tajna je znanje ili saznanje koje se ne sme saopštiti drugim licima. po pravilu. već se obično posmatra u okviru neke druge stavke. Državnici i menadžeri velikih korporacija moraju znati da štete od špijunaže mogu biti ogromne.

preobraćena špijunaža – koriste se otkriveni ili uhvaćeni špijuni protivničke strane. U mnogim korporacijama instalirani su vojni organi koji se bave privrednom. Istraga 239 . odnosno neponavljanje jedne te iste radnje na isti način. čuvar je primetio kako dva čoveka diskretno pokušavaju da iznesu više kesa iz kontejnera za đubre i prebace u automobil. Uhvaćeni špijuni se ne otkrivaju. Čuvar je pretpostavio da se radi o privrednoj špijunaži. TV stanica NBC nedavno je objavila vest da je državna kompanija “Air France” u sedišta prve klase svojih aviona ugradila mikrofone za prisluškivanje poverljivih razgovora poslovnih ljudi. podaci. a radi se o obmani. Pri tome. Velikim obaveštajnim organizacijama sveta privredna špijunaža postaje sve interesantnija. mora se znati da špijuniranje ne počinje susretom predstavnika određene konkurencije. ali i vojnom špijunažom. Privredna špijunaža mora imati izgrađenu privrednu diplomatiju. Naročito je važno imati sposobnost zaključivanja i logičnog povezivanja neophodnih činjenica. Suptilniji vid obmanute špijunaže je: naša špijunaža stavlja na raspolaganje konkurenciji određene podatke u ulozi preobraćene špijunaže. “Prolazeći ispred jedne vile u Hjustonu (Teksas). informacije ili namere iznose se otvoreno. Ona ima delove koji su specijalizovani za pojedine oblasti”. koji su radili protiv interesa određene kompanije.3. Osnova uspešne špijunaže je raznovrsnost metoda i postupaka. obmanuta špijunaža –neke stvari. već mnogo ranije i nastavlja se nakon završetka sastanka ili susreta. 4. U privrednoj špijunaži koriste se različite metode. Nekadašnji francuski špijun tvrdi da je njegova organizacija “ugurala brojne agente u avionske posade. a za račun konkurencije. uz društvo atraktivnih stjuardesa i konzumaciju škotskog viskija”. Ona mora biti dosledno primenjena. kako bi do istih došla protivnička strana. Privrednom špijunažom mogu se baviti vojni i civilni organi zemlje. “CIA javno govori da se bavi privrednom špijunažom. kako bi imala uvid u neobavezna brbljanja stranih privrednika na dugim linijama. već se preobraćaju i počinju da rade za potrebe kompanije u kojoj su do tog trenutka špijunirali.

Špijuni moraju znati da slušaju. Tajnost postojanja špijuna mora biti zagarantovana. ukoliko se informacije poklapaju iz najmanje dva izvora.je pokazala da je sumnjivo vozilo pripadalo francuskom konzulu koji je u ovom slučaju lično bio angažovan kao đubretar. špijunaža može biti i kontraproduktivna. jer se do njih teško dolazi. a 10% govori. diplomata je zbunjeno izjavio da mu je đubre bilo potrebno za ispunjavanje neke rupe u bašti njegove rezidencije. snalažljive u svim situacijama i odane svojoj kompaniji. Dobar špijun 90% sluša. Zvanično. Zbog toga. oni treba da budu prosečno nagrađeni u ličnim primanjima. U protivnom. pa se kao poseban predmet interesovanja usmerava na ljude u blizini strategijskog menadžera. U istrazi je utvrđeno da se radilo o idejnim projektima razvoja proizvoda visoke tehnologije. oni su osposobljeni da ne odaju tajne. postoji velika verovatnoća da su one i istinite. Istraživanja pokazuju da je brzina mišljenja četiri puta veća od brzine govora. špijuniranje mora biti u isključivoj nadležnosti strategijskog menadžera.” Špijunaža je visoko profesionalizirana delatnost. Istraživanja pokazuju da vozači i sekretarice postaju posebno interesantan izvor podataka. nezvanično treba da budu najbolje plaćeni ljudi u kompaniji. jer neproverena informacija može razoriti organizaciju. Zato strategijski menadžer mora obratiti pažnju na izbor vozača i sekretarice. Izveštaje sopstvene špijunaže strategijski menadžer mora uzimati sa rezervom. To moraju biti odani ljudi i naklonjeni ne samo menadžeru već i kompaniji. Naročito je bitno da se sa špijunima održavaju prisni odnosi. Pozvan da objasni slučaj. koji su preuzeti sa ciljem da se otkrije ideja. Američki ministar inostranih je poslova svojevremeno konstatovao: “Najbolji način da otkrijemo druge jeste da ih pažljivo slušamo. 240 . Ona zahteva profesionalce širokog obrazovanja. Mora se znati da je najslabija tačka u kompaniji najveća opasnost za privrednu špijunažu. ali. Na drugom mestu je nepažnja. postavljaju pitanja i logički zaključuju. a to je nezadovoljan čovek na odgovornom mestu. Mudri špijuni nastoje da ne opserviraju top menadžment.“ Menadžeri u špijunaži moraju imati siguran oslonac. Podaci se moraju proveravati i ukrštati i. a i. kada je to moguće.

nema mesta koje nije interesantno i za špijunažu su svi sposobni: deca. seljaci. Kod nje “nema podataka koji nisu važni. Iz napred navedenog može se zaključiti da je špijunaža jedna od bitnih delatnosti. angažovale žene. srednja i mala preduzeća. one lakše dolaze do vrha kompanije koji raspolaže poverljivim podacima. pored vojnih. intelektualci. U novije vreme se sve više govori o totalnoj špijunaži. odrasli. one imaju veće uspehe u špijunaži od muškaraca. U pitanju je neophodnost za efikasno upravljanje. prikuplja i privredne podatke i špijunira brojne oblasti. 241 . referate za velika. Po istraživanjima. To je prirodno.Brojne kompanije su u cilju efikasnijeg rada obaveštajnih službi. Menadžer mora da ima diplomatske mudrosti i da u brojnim kontaktima sa konkurencijom otkriva njene tajne ili namere. To nije poltronstvo ili “cinkarenje”. jer jednom izgovorena reč. žene. U totalnoj špijunaži koriste se najsavremenija elektronska sredstva i tehnike. za privredne i neprivredne organizacije itd. u totalnoj špijunaži predmet interesovanja postaje celokupna konkurencija u svim svojim vidovima. ne može se ponovo vratiti u usta. Svo zlo ovog sveta se i nalazi u izgovorenim rečima. radnici. kako se često shvata i kako na nižim nivoima može izgledati. službenici i profesori”. a to je delatnost diplomatije. trgovinska. vojnici. koju strategijski menadžer mora da organizuje u svojoj kompaniji. One često imaju odeljenja koja se bave pojedinim vrstama preduzeća (industrijska. Za špijunažu strategijski menadžer može angažovati i specijalizovane agencije. Dok je u delimičnoj špijunaži akcenat na pojedinim privrednim segmentima. Dokazano je da su žene veštije i snalažljivije u nelagodnim i nezavidnim situacijama.” Time špijunaža dobija karakteristike poslovnosti. Pored toga. “Jezik i služi zato da se ne otkrije istina. raspoloženju i namerama rukovodećih ljudi. U velikim svetskim korporacijama u upotrebi je peta generacija satelita koja. muškarci. turistička). On mora imati ljude u svim organizacionim delovima koji će ga obaveštavati o stanju. Strategijski menadžer mora obratiti pažnju i na špijuniranje u sopstvenoj organizaciji. i u svetu biznisa zauzima značajno mesto. Naročito su bitne informacije do kojih menadžer ne može doći zvaničnim putem. ali i da sačuva sopstvene tajne.

Kako se ljudi ne drže date reči. koja nikada nisu ispoštovana. predao je grad svom pravom pretpostavljenom – Dariju”.” Nikola Makijaveli je u svom epohalnom delu “Vladalac” ukazao na svu ozbiljnost lukavstva. Lažne trgovinske marke postale su realnost. Mnoge slavne vojskovođe za svoje uspehe treba da zahvale ratnim lukavstvima i nadmudrivanjima. 5. godine p. Reklame su poznate po nepostojećim performansama proizvoda ili usluge. odrezavši sebi nos i uši. Tako je krajem 4. Ima glupana pa čak i ludaka. Hiljade primera pokazuju koliko su ugovori o miru postali prazna i nepotrebna obećanja. prevara i slepog verovanja u date reči.1. ne znaju svoj posao. Bekon je isticao: “U jednoj državi nema ničeg goreg nego lukave ljude smatrati pametnim”. veka pre nove ere “Darijev vojvoda Zopir. bez obzira na to šta mi o njemu mislili (da li ga opravdavali ili osporavali). zapisao preko devetsto ratnih lukavstava. u svom delu “Strategomatika”.” Lukavstvo. On treba da je lisica kad treba da raspozna mreže. slavni Hanibal je izazvao paniku i pometnju u rimskim redovima na taj način što je krdo pomahnitalih volova sa privezanim buktinjama na rogovima nagnao na njih. Grčki pisac Polijen iz drugog veka je. koji su izvanredno lukavi. nakit. govoreći da su mu to učinili vojnici Darija. Mnogi u njemu vide najniži stupanj inteligencije. porcelan kao originalne predmete. Levis farmerke mogu se kupiti za 100 evra. n. Lažna industrija je danas veliki biznis. Trgovci često pokušavaju da prodaju lažne slike. Ono se dešava. antikvitete. “U bici kod Trazimenskog jezera 217. e. Kada bi ljudi bili dobri. odnosno prevara postoji i u biznisu. to se ne mora ni vladalac držati. Puškin ističe “lukavstvo još nije dokaz pameti. Makijaveli ukazuje: “Vladalac mora biti i čovek i zver. ali i za 20. ratnih i političkih strategija. 242 . ovaj nauk bi bio ružan. političkim izborima itd. Menadžerska lukavstva Lukavstvo se često tretira sa negativnim konotacijama. vođenju ratova. a lav kad mora da poplaši vukove. Oni koji se drže samo lava. sastavni je deo poslovnih.” Lukavstvo u poslovnom svetu. a kada su ga ovi postavili za vojvodu. prevario Vavilonce.

Menadžeri moraju ne samo da se čuvaju od lukavstva već i da se čuvaju od laskavaca i poltronstva kao prefinjenog lukavstva. ali i rečit kada je to potrebno. Zbog toga se menadžer mora pridržavati nekoliko načela: • Menadžer mora biti ćutljiv kada je vreme ćutanja. priprosti joj se dive. on se mora služiti lažnim izveštajima i predstavama. Pri tome treba imati u vidu izreku Bekona: Lukavi ljudi preziru nauku. pa će se bezbedno izvući”. Poltroni i laskavci su veliko zlo za menadžment. baci je u beznadežno stanje. • Iskusni menadžeri ponekad koriste ratna lukavstva. nema uspešnog upravljanja. stavi pred svršen čin pa će preživeti. gubi se poštovanje i autoritet. Polazi se od toga da je vojska spremna da zada odlučujući udarac onda kada je u najvećoj nevolji. ako kažu istinu. Otuda i izreka: Čuvajte se vojske u odstupanju.Lukavstvo se danas izučava i usavršava. Ćutljivošću se obezbeđuje tajnost predstojećih odluka ili akcija. Slična je situacija sa kompanijama i njihovom odnosom sa konkurencijom. Kada je odnos kompanije prema konkurenciji nepovoljan. Danas se niko ne može baviti ozbiljnim biznisom a da ne uđe u osnovne tajne lukavstva. istinom. da bi menadžersko-rukovodilački tim držao u neznanju i čuvao njihov mir. Kada to situacija zahteva. Menadžeri vode svoje kompanije isto onako kako bi vodili jednog jedinog čoveka: milom ili silom. a mudri njome koriste. 243 . • Najopasniji su lukavi ljudi koji negiraju i potcenjuju nauku. kako u biznisu. tako i u politici itd. dovede je u opasnost. ne preporučujemo prevaru kao način poslovanja. obmanom ili lukavstvom. po kojima je vojskovođina dužnost da “okupi svoju vojsku. a kada se uništi autoritet. Ali. što održava red u kompaniji. Menadžer uništava poltrone ako uverava ljude da ga ne vređaju. Cilj lukavstva je postići odgovarajuću prednost nad konkurencijom. ali je neophodno shvatiti da je ona realnost. ako svako menadžeru može reći istinu. treba pripremiti tajne planove i rukovodeću garnituru dovesti u situaciju da mora postupiti po određenim algoritmima. pomoćnike i srednji rukovodeći nivo. U načelu. • Menadžer mora da zna kako da zbuni ne samo svoju konkurenciju već i svoje saradnike.

Taj proces će zahvatiti ne samo sve nivoe rukovodeće i upravljačke strukture već i sve zaposlene u organizaciji. jer će automatizacija i robotizacija upravljati proizvodnjom. deonicama. Umesto genijalnih Robinzona. Time se eliminiše i laskavost i poltronstvo kao prefinjena vrsta lukavstva. Strategijske odluke moraće se zasnivati na novoj naučnoj piramidi. Menadžerima je dozvoljeno sve. 6. Budućnost je namenjena “belim okovratnicima”. Bez obzira na to što postoje i druge bitne stvari koje menadžeri moraju da imaju u vidu pri upravljanju. ugovaranjima i sl. Od svih nauka futurologija će imati posebno mesto. činjenica je da su navedeni elementi najbitniji i da od njihovog uvažavanja umnogome 244 . 1. Oni mogu da manipulišu sa kreditima. a to je sistemsko-modelski postupak i naučno eksperimentisanje. odnosno kreativnih sposobnosti. dok će “plavi mantili” ostati u muzeju starina. a sve manje procesima. pomoću kojih se može ostvariti prednost. Ključni element te paradigme jeste činjenica da se optimum celine organizacije ne može postići maksimizacijom efekata delova. To se. Strategijski menadžeri moraju imati u vidu predstojeće tendencije ili neizbežne pojave koje će se desiti u budućnosti. a u malim otrov”. Tako će “znanje u velikim količinama predstavljati lek. Lukavstvo se naročito koristi kada nedostaju drugi elementi. uspešni će postajati jaki i profesionalni menadžerski timovi. odnosi na: potpunu profesionalizaciju menadžmenta i organizacije. a u drugo se ne mešaju”. Zbog toga se i kaže: Gde nedostaje snage. Sve više će biti upravljanja ljudima. To je inteligencija u službi koristi. pomaže lukavstvo. glasovima. U osnovi buduće organizacije biće usvajanje novih znanja i razvijanje misaonih. Pravila i praksa ratovodstva Upravljanje organizacijama mora biti okrenuto budućnosti. pre svega. Budućnost je nemoguće zamisliti bez upravljanja. U budućoj organizaciji dominiraće naučna znanja.Zato se preporučuje da menadžer bira mudre ljude “koji mu mogu reći istinu kada ih on pita.

Zbog toga. A SLOŽENE PROBLEME ANALITIČKI POSMATRATI. arhitektura. Ona ne obuhvata znanja koja su jednom za svagda prihvaćena i primenljiva. U fazi formiranja organizacije (“detinjstva”) preduzeće mora da ima menadžere kod kojih preovlađuje inovatorska i operativna komponenta. Menadžeri moraju znati da nauka o upravljanju nije isto što i pravo. jer je uzaludno biti inovator. 245 . kao što i sve malo ne znači da je jednostavno. samo treba ustanoviti pravila ponašanja. PRAVILO BROJ 2: SVAKA FAZA U RAZVOJU PREDUZEĆA ZAHTEVA NE SAMO POSEBNE MENADŽERE VEĆ I POSEBNA PRAVILA PONAŠANJA I TAKTIKU RADA. SAMO ŠTO VELIKO PREDUZEĆE TREBA PODELITI. tj. a nemati smisla za operacionalizaciju određene ideje. Sve što je veliko ne znači i da je komplikovano. niti principe koje čovek treba dobro da nauči da bi postao uspešan menadžer. Upravljanje velikim sistemom ni u čemu se ne razlikuje od upravljanja malim. Navedeni aksiom je rezultat poslovne prakse. složeni sistemi se pojednostavljuju. Kada organizacija postane “punoletna”. ove komponente su povezane i čine jedinstvo. uspešno vođenje tržišnih borbi. odnosno kada je stekla neophodne uslove za uspešno vođenje tržišnih borbi. Kada se uvaže navedene spoznaje. organizaciji su potrebni individualno-marketinški i tržišno orijentisani menadžeri. PRAVILO BROJ 1: UPRAVLJANJE SLOŽENIM SISTEMOM ILI VELIKOM KORPORACIJOM JE ISTO ŠTO I UPRAVLjANjE MALIM PREDUZEĆEM.zavisi efikasnost funkcionisanja svake organizacije. Formalizacijom organizacije. pravila koja se ističu u radu strategijskog menadžera treba uslovno prihvatiti. Principi u nauci o upravljanju predstavljaju poznate stvari koje se mogu primeniti u određenoj situaciji ili prilagođavati tako da odgovaraju svakoj situaciji. sledeći menadžerski korak jeste primena odgovarajuće strategije i taktike u upravljanju. medicina.

kada osete da nastaje krizna situacija. jer bi i najmanja njihova greška mogla upropastiti karijeru menadžera. pomoćnike ili potčinjene. smenjuju svoje glavne rukovodioce i dovode “eksperte za krizu”. što je i logično. smelost i sigurnost menadžera u normalnim situacijama jesu kvaliteti koji su retko dovodili pojedince na mesto strategijskog menadžera. • Briljantnost rasuđivanja. 246 . jer generali uspešni u miru ne moraju biti uspešni u ratu. DOK POSLEDICE DOLAZE KASNIJE. Za prevođenje organizacije iz stanja potpune zrelosti u stanje mladalaštva neophodna su znanja iz oblasti reorganizacije i reformatorske veštine. To znači da bi uzrok neke pojave ili procesa imao prednost u odnosu na posledice (ili kako ona deluje kada se pojavi). Mnoge korporacije. Osnovno pitanje kojim se strategijski menadžer treba da bavi je zbog čega nastaje neka retrogradna pojava. jer zbog svoje smelosti mogu da izgube sve. PRAVILO BROJ 3: OSNOVNO PITANjE UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM JE UZROK. menadžeri u normalnim situacijama pretežno donose odluke u okviru propisanih pravila i propisa. PRAVILO BROJ 4: MNOGI MENADŽERI U NORMALNIM SITUACIJAMA NISU DOBRI MENADŽERI U KRIZNIM SITUACIJAMA. Postoje najmanje dva razloga zbog kojih menadžeri nisu sposobni da upravljaju organizacijom kada nastupe krizne situacije: • oni nisu naučili da delegiraju ovlašćenja na svoje saradnike.U fazi “starosti” preduzeće mora imati menadžere organizatore i reformatore. a da ne dobiju ništa. Oni ne žele ili malo žele da rizikuju.

247 .PRAVILO BROJ 5: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA BITI INTEGRATOR. po pravilu. neminovno se javlja neposlušnost i neautoritativnost donetih odluka. što dovodi do autokratije. Hoće li jedna kompanija biti poražena. treba imati u vidu da i menadžerski timovi ne smeju biti prejaki za kolektiv. jer niko neće da sluša one koji manje znaju. sve su manje u stanju da sagledaju interese na nivou celine. a ne konj. dezintegratori i vremenom postaju neuspešni. postoji objektivna okolnost da konkurencija pobedi. Bez njih se ništa u organizaciji ne može uraditi. Što više ulaze u detalje. Veliki broj menadžera nema u vidu navedeno pravilo. Ukoliko pojedine performanse proizvoda ili usluge budu padale. Kad je kolektiv jak. a njegov menadžment slab ili slabiji. PRAVILO BROJ 6: JAKI MENADŽERSKI TIMOVI U ORGANIZACIJAMA SU OSNOVNI USLOV ZA EFIKASNO FUNKCIONISANJE. To je za funkcionisanje organizacije pogubno i slično je “muvi iz basne koja je verovala da ona. A NE DETALJISTA. Moderni menadžeri moraju integrisati i na taj način uspostavljati sinergetske efekte. Čest je slučaj da menadžeri žele da budu detaljisti i da se nađu na svakom mestu. kolektiv neće moći da prati menadžment. Zato jaki timovi odgovaraju jakim organizacijama. zavisi od nje same. PRAVILO BROJ 7: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA ZNATI DA PRILIKU DA BUDEMO USPEŠNIJI NA TRŽIŠTU PRUŽA SAMA KONKURENCIJA. Pri tome. Ovo pravilo praksa je nebrojeno puta potvrdila. vuče kola”. Detaljisti su. Ukoliko dođe do takve situacije. Navedeno pravilo je rezultat ratovodstva. A DA OBEZBEĐENJE OD SOPSTVENIH PORAZA LEŽI U NAŠIM RUKAMA. Konkurenti predstavljaju neprijatelje koji nastoje da okupiraju tržište i time ugroze opstanak drugih konkurentskih organizacija. To je i logično. odnosno do diktatorstva. a priliku da pobedi pruža joj sama konkurencija.

ne zna zbog čega to čini. Znati šta se želi je ponekad možda izlišno. To je najveći problem ne samo pojedinca već i pre svega vrhunskog menadžmenta. jedino što nam predstoji je da stvorimo dogmu o tome. voli odgovornost i u njoj uživa. Poseban akcenat stavlja se na loše strane. Što su rizik i odgovornosti veće. Veliki broj menadžera ne zna šta treba da čini u određenoj situaciji ili na duže vreme u svojoj kompaniji. to su i rezultati koji se u takvim uslovima ostvare značajniji. PRAVILO BROJ 11: U MENADŽERSTVU. i najopasnije u akciji. Pošto je to nemoguće. U STVARI NE ZNA. Najčešći uzrok stvaranja dogme o nečemu u šta menadžer nije siguran je neznanje. jer se samo na osnovu ove spoznaje može insistirati na okupljanju ljudi koji bi ga dopunjavali ili sprečavali da ispoljava svoje loše strane. PRAVILO BROJ 9: NAJVEĆA STVAR KOJU MENADŽER MOŽE I MORA DA URADI JE DA ZNA ŠTA. Dobre strane menadžer ne mora da utvrđuje jer one nisu problem. Umesto da tražimo način za rešavanje problema. i kada odlazi na obučavanje i treniranje u poslovne škole i na kurseve. osobine ili neznanje. u stvari. Ono je. Ambiciozan čovek.. POHLEPA ZA VLAŠĆU I UŽIVANJE U NJOJ. Većina njih. Uživanje u rezultatima svog znoja.PRAVILO BROJ 8: NE TREBA NIKADA STVARATI DOGMU OD NEČEGA ŠTO SE NE POZNAJE. odan poslovnoj etici. PRAVILO BROJ 10: MENADŽER MORA SPOZNATI SVOJE LOŠE STRANE. To je isto kao želja da pomoću jednačine drugog stepena rešite neki problem iz transcendentalne geometrije. mi od toga bežimo i stvaramo uslove da se oni multiplikuju. KAO I U DRUGIM PROFESIJAMA OSNOVA USPEHA JE AMBICIJA. je posebno zadovoljstvo poslovnih 248 . a mi to ne znamo. STVARANJE BIROKRATE DOLAZI KASNIJE. ali od odgovora na ovo pitanje zavise buduće akcije svake kompanije.

Uočavanje ima više komponenti. da vidi ono što niko ne vidi i čuje ono što je teško čuti. Pri tome. treba imati u vidu činjenicu da nije dovoljno samo raditi. treba znati da oni koji su previše orijentisani na sebe i na posao neće stići do najvećeg trona u kompaniji. ali samo onda ako su svi menadžeri svesni raznovrsnosti svojih sposobnosti i ako ih pravilno koriste”. (2) uočavanje. ali međusobno uslovljenih elemenata: (1) rad. a kockanje gotovo uvek loša. PRAVILO BROJ 14: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA UVAŽAVATI MIŠLJ ENJE I PREDLOGE SREDNjEG MENADŽERA. koja kod menadžera mora uvek biti prisutna. (3) iskorišćavanje šanse. Praksa pokazuje da sreća služi samo one menadžere koji imaju perfektan sistem upravljanja. To je ponekad važnije. PRAVILO BROJ 12: KOMPETENTAN I RAZNOVRSTAN MENADŽERSKI TIM IMA VELIKE ŠANSE DA USPE. Pri tome. Zbog toga se kao imperativ nameće zahtev da strategijski menadžer i njegovi pomoćnici moraju gledati globalno i u budućnost. ambicije i sposobnost ne samo menadžerskog tima već i cele organizacije. Menadžerska veština sastoji se u preokretanju svake šanse koju možemo predvideti u svoju korist. U TOME MORAJU BITI 249 . jer podrazumeva racionalnu komponentu. “šanse leže u mnogostrukosti karaktera menadžera. kako kaže Lidel Hard. PRAVILO BROJ 13: SREĆA SLUŽI SAMO HRABRE MENADŽERE. koji ništa više i šire ne vide od sopstvenih atara. Menadžerska sreća sadrži više posebnih. Ona je. U iskorišćavanju šanse mora postojati smelost. Čini se da menadžer mora biti sposoban da pročita ono što nije napisano. Navedenu spoznaju je svojevremeno utvrdio Rolf Bert.ljudi. O radu kao elementu sreće dosta je napisano. Uvek prava stvar. Šansa se ne sme svoditi na hirove sudbine. Oni su u stanju da unište volju. Po njemu. Veština uočavanja mora se učiti. već uočiti kada ne treba raditi. Veliku opasnost za menadžerski tim predstavljaju ljudi uskih pogleda.

Ovo pravilo posebno važi ukoliko strategijski menadžer nije u dovoljnoj meri ili nije nikako upoznat sa stvarnim problemom na koji se odluka odnosi. u krajnjem slučaju. Iz navedene aksiome proizilazi da je kriv svaki srednji menadžer koji izvršava odluku za koju zna da je loša po uspešnost funkcionisanja njegove organizacione jedinice. On tržišne borbe vidi u skladu sa slikom koju želi da vidi. Na neprihvatljivost odluke potrebno je upozoriti donosioca. i tu moraju postojati određena pravila ponašanja. srednji menadžer mora upoznati strategijskog menadžera i pismeno tražiti da se odustane. a. funkcioniše dosta dobro sve dok se stvari manjeviše završavaju uspešno. ne bi trebalo da postane učesnik u uništavanju kompanije ili nekog njegovog dela. Srednji menadžer se ne može osloboditi odgovornosti za svoje greške pravdajući se nalogom generalnog menadžera. Ali. Niko. Ukoliko do toga dođe. Ukoliko donosilac odluka i dalje ostaje pri svom stavu. To. pa shodno tome ni srednji menadžer. Teškoće nastupaju kada stvari krenu naopako. odbora izvršnih direktora itd. izmeni ili donese druga odluka. Odluka generalnog menadžera mora se izvršiti kada se pouzdano zna da je “pretpostavljeni” upoznat sa stanjem stvari.IZGRAĐENA ODREĐENA PRAVILA PONAŠANJA. Niko ne može povlačiti poteze kojima je poraz ili gubitak unapred osiguran. Pasivna poslušnost u svetu biznisa nije dozvoljena. a ne sa stvarnim stanjem na tržištu. 250 . Izuzetak ipak postoji. a ovaj je dužan da sasluša primedbe. i da podnese ostavku. međutim. koji je u stanju da nametne svoju volju do tog stepena da ignoriše mišljenje srednjeg menadžera. Samoinicijativa menadžera srednjeg nivoa ili “profitnih centara” je važan elemenat za uspešnost poslovanja. bez obzira na to što se uporište određenih poslovnih poteza može naći u odlukama generalnih menadžera. U praksi se javlja “jak” generalni menadžer. srednji menadžer je dužan da postupi po istom.

To nas upućuje na zaključak da je inovacija i promena posebna delatnost strategijskog menadžera i da se ovim poslom ne treba da bave niži menadžerski nivoi. Organizacija koja u sebi nema potencijale za promene “živi je leš”. Vreme je najopasniji neprijatelj promena i inovacija. To je često bolji način od onog koji praktikuju pojedini menadžeri: odluka o inovaciji drži se u tajnosti. Kompanija. Često su bile u pitanju sitnice koje su. neophodno je dobiti prolaznost od svih menadžerskih nivoa. a onda odjednom lansira i u što kraćem vremenu realizuje. • U samoj organizaciji menadžer treba da instalira određene servomotore za podsticanje promena. Praksa dokazuje da su mnogi dobri projekti propadali zbog toga što se istima nije efikasno upravljalo. One se prvo ismejavaju. PRAVILO BROJ 15: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DATI PRIMAT UPRAVLJANJU PROMENAMA. uz malo napora. Pre konačnog usvajanja inovacija i promena. U upravljanju inovacijama i promenama moraju biti prisutne sledeće činjenice: • • Inovacije donose rizik. narušavajući hijerarhijsku piramidu organizacije. najviše rizikuje ako ne rizikuje. To je teško. mogle biti otklonjene. Zbog toga se razrađuje posebna taktika oko plasiranja i pridobijanja ljudi. Umešnost menadžera u pridobijanju ljudi za nove ideje i promene bitna je pretpostavka za njihovu realizaciju. ipak. ali i najefikasnije. Inovacije i promene se najčešće gledaju sa sumnjom. odnosno ukoliko ne inovira. potom im se pruža otpor i na kraju se odbacuju.Problem se usložava kad strategijski menadžer nastoji da nameće svoju volju i nižim menadžerima. Zbog toga je neophodno graditi i izgraditi takvu strukturu organizacije i 251 .

To je i normalno jer se konkurencija ne može pobediti odbranom svojih pozicija. druga polovina sreće na zemlji daleka je od toga da se može kupiti zlatom. Tako je revolucija u marketingu u osnovi promenila metode. o privrednom ratovanju da i ne govorimo. Rezime Privredna ratovanja zamenila su klasične ratove i nacionalne sukobe.. Za uspešno privredno ratovanje neophodni su “privredni generali i admirali”. iznenađenje. ukoliko ne ubacimo više lopti u koš. Borbe i sukobi unutar poslovnih sistema. 7.” • Marketing filozofija proizvodi marketinški menadžment. • Menadžment donosi bogatstvo. odnosno slobode. Od svih radnji u vođenju tržišnih borbi najvažnije je uspešno okončati napad. forsiranje. Njihovi rezultati često su tragičniji od pustoši koja ostaje iza totalnih i razornih ratova. odbranu i međuradnje koje se dešavaju u jednom i drugom obliku tržišnih borbi. koje izaziva i nameće menadžment. (2) za vođenje tržišnih borbi – za napad. doživeli su vrhunac u razvijenim zemljama Zapada. 1. maskiranje. “Čovek bogat to je čovek nezavisan bar od ljudi. pukovnici i obučeni izvršioci. Istina. Ako se treba boriti za udeo na tržištu. kao što se u sportskim takmičenjima ne može pobediti ukoliko samo branimo sopstveni gol. Sukobi unutar poslovnih sistema su višedimenzionalni: • Menadžment na najoptimalniji način mora da rešava brojne probleme proizvodnje i pružanja usluga. 252 . Danas je teško zamisliti bilo kakav poduhvat. Na visokim poslovnim školama Zapada školuju se stručnjaci za privredna ratovanja i vrši se subspecijalizacija za: (1) pripremu za vođenje tržišnih borbi i stvaranje eksperata za izviđanje. tehnike i shvatanje savremenog menadžmenta. bez profesionalizacije organizacija. a ono je čovekov put do sreće.kulturu koja će podsticati i stvarati energiju za promene. ukoliko kroz napade ne zadamo više udaraca protivniku itd. manevar itd. Najbolji efekti u stvaranju uslova za promene nastaju u preduzetničkoj organizaciji. jedini način je ofanziva.

Akcionarska skupština Osamdesete godine ovog veka bile su karakteristične po davanju velikih ovlašćenja radnicima u korporacijama razvijenih tržišnih privreda. a neodlučnost od preterane mudrosti. statusna. Sposobnost procene predstojećih tržišnih promena i sposobnost pravovremenog pariranja je osobina koju imaju veliki menadžeri. tehničko-normativna. Osposobljavanje menadžera da dejstvuje brže od konkurencije predstavlja jedan od glavnih izazova sa kojima se nauka i praksa o menadžerstvu mora suočiti. upravni odbor. 2.Privredna ratovanja i unutrašnji sukobi u poslovnim sistemima su permanentne pojave. Kod drugih. kao vlasnici akcija – deonica. moramo imati u vidu izreku Perikla: “Niko bolje od nas ne ume da pomiri otmenost sa jednostavnošću. ORGANI UPRAVLjANjA KOMPANIJOM Bez obzira na različita rešenja. nadzorni odbor.. akcionarska organizacija najčešće ima sledeće organe upravljanja: • • • • akcionarsku skupštinu. pravna i organizaciona pitanja različitih društava regulisana su na različite načine. što zahteva detaljnije obrazloženje. energija dolazi od gluposti. smatrajući participaciju radnika u upravljanju značajnim demokratskim pravom. 253 .” 2. Strategijski menadžment mora ovladati osnovnim zakonitostima i principima tržišnih dejstava. generalnog menadžera. Nadležnost pojedinih organa. kako bi izvojevao pobedu. Pri tome. U tome je prednjačila Amerika. Prema pravno-organizacionoj regulativi razvijenih tržišnih privreda. akcionarskim društvom upravljaju akcionari. 1. ni kulturu s energijom..

Detaljna analiza prakse upravljanja i odlučivanja pokazuje da korporacijom upravljaju profesionalni timovi. Bez obzira na različita rešenja koja se odnose na regulisanje rada skupštine akcionara. raspravlja o određenim i unapred definisanim pitanjima. b) Kvorum skupštine Značaj ovog pitanja povezan je sa vrstom sednice akcionarske skupštine. U slučaju da se radi o vanrednoj sednici skupštine. Najvažnija pitanja rada akcionarske skupštine svode se na: a) Regulisanje rada osnivačke. Ukoliko nema propisanog kvoruma na prvoj sednici. odnosno disperzija. Tako se može govoriti o univerzalnim pravilima koja manje-više važe za najveći broj društava u pojedinim nacionalnim privredama. Time se negira snaga i moć radničke participacije i akcionarske skupštine. jer se na njoj donose značajne odluke. Skupština je sve manje mesto donošenja strateških odluka. redovne i vanredne skupštine Na sednici osnivačke skupštine donosi se statut društva. kao najviši normativni akt kompanije. kao najvišeg organa upravljanja. Vanredna sednica skupštine održava se po potrebi tokom poslovne godine. Ako se na jednoj sednici vanredne 254 . za drugu sednicu se obično propisuje manji kvorum. akcija stvorila je veliki broj nevidljivih vlasnika akcija. a sve više oficijelni organ u čijoj je nadležnosti izbor upravnog odbora i drugih organa. najveći broj društava je manje-više tipizirao način rada i pravila funkcionisanja skupština. Na ovim ovlašćenjima se i završava sva moć akcionarskih skupština. na njoj se po pravilu. kvorum čini jedna polovina akcionara. Redovna skupština akcionarskog društva obično se održava jednom godišnje i. zbog nezainteresovanosti samih akcionara. Kvorum za održavanje redovne sednice obično čine akcionari koji imaju najmanje jednu četvrtinu akcija (koje daju pravo glasanja). Polazi se od toga da operativnost rada u društvu ne sme doći u pitanje nijednog trenutka. Razuđenost. Za vanrednu sednicu obično se izglasava poseban kvorum ili veći broj glasova za donošenje odluke.

To se dešava u slučaju da upravni odbor nije sazvao sednicu. U praksi pojedinih društava pravo na sazivanje skupštine dato je i određenom broju deoničara. skupštinu akcionara može sazvati i nadzorni odbor društva. Način pozivanja i obaveštavanja je različit i zavisi od vrste akcija. Deoničari to najčešće rade preko upravnog odbora. tj. npr. vreme koje omogućava akcionarima ne samo dolazak već i proučavanje materijala za sednicu. Odredbu iz nacionalnog prava najčešće preuzima i najveći broj akcionarskih društava. isticanjem na javnim mestima itd. i pravo da sazovu skupštinu imaju deoničari čije deonice predstavljaju 10% od ukupnog kapitala društva. u 255 . Pored upravnog odbora. za ponovljenu sednicu kvorum je četvrtina deoničara. Najveći broj nacionalnih prava Zapada odredio je da skupštinu saziva upravni odbor. poziv za sednicu moguće je poslati svakom akcionaru prema spisku. Najveći broj akcionarskih društava propisao je da se na sednici skupštine mogu donositi odluke samo po pitanjima koja su data u materijalima. tj.skupštine kvorum nije mogao ostvariti. v) Sazivanje skupštine Često se smatra da nije od značaja ko saziva skupštinu. U pozivu se mora precizirati dnevni red sednice. kako bi mogli da se pripreme i dođu na sednicu. Ukoliko upravni odbor ne sazove sednicu na zahtev deoničara. U statutima društva obično se određuje vreme koje mora proteći od dostavljanja poziva do održavanja sednice skupštine. g) Mesto i vreme održavanje sednice Akcionari društva moraju na vreme biti obavešteni o mestu i vremenu održavanja akcionarske skupštine. a nadzorni odbor smatra da je sazivanje skupštine u interesu akcionara. već koje i kakve odluke skupština donosi. Društva koja su izdala akcije na donosioce obaveštavaju akcionare putem javnog poziva: sredstvima javnog informisanja. To mora biti razumno vreme. Ukoliko je društvo izdalo akcije na ime. akcionari imaju pravo da to učine sami.

Lica ili institucije (banke.dnevnom redu. tj. Odlučivanju u akcionarskom društvu često se prigovara na principu “majorizacije”. Teoretski. Lica koja ne poseduju deonice ne mogu biti u skupštini. upravnog ili nadzornog odbora. preduzeća. U engleskim društvima glasanje se praktikuje putem dizanja ruke. Moguće je birati i zapisničare i overivače zapisnika. đ) Glasanje na sednici skupštine Ovo pitanje nije isto rešeno u svim nacionalnim državama. što znači da veći broj glasova donosi i veću moć akcionara. navedena mogućnost je samo teorijske prirode. Veći broj deonica omogućava i veći broj glasova pri donošenju odluka. Razlozi su suštinske i praktične prirode. Time se onemogućavaju iznenađenja i manipulacije uz izglasavanje dopunskih pitanja za raspravu. bez obzira na broj akcija kojim raspolaže. akcionar se izjašnjava o određenom pitanju ili predlogu odluke. pa bi dostavljeno mišljenje akcionara pismenim putem bilo bespredmetno. Praksa pokazuje da je glasanje putem pošte eliminisano iz prakse odlučivanja. d) Predsedavanje sednice skupštine Svaka sednica skupštine akcionara mora imati predsedavajućeg.) koja raspolažu sa 51% deonica imaju tzv. državni organi itd. Sednicu obično otvara predstavnik sazivača. Svaki akcionar raspolaže jednim glasom. Vlasnici “kontrolnog 256 . odnosno odlučuje i o pitanjima koja nisu naznačena u dnevnom redu. Deoničar sa najmanje jednom deonicom može učestvovati u odlučivanju. Predlog odluke se u toku rada sednice može izmeniti. Skupština bira predsedavajućeg. pod uslovom da sednici prisustvuju svi akcionari i da se tome niko ne protivi. Kada je prozvan. Ovo glasanje je moguće ako su akcije izdate na ime. deoničari – akcionari. Pošto je takav slučaj u stvarnosti redak. U velikom broju društava glasanje se obavlja putem prozivki. komisiju za utvrđivanje kvoruma i broj glasova na sednici skupštine. e) Odlučivanje na sednici skupštine Skupštinu akcionara čine vlasnici deonica tj. “kontrolni paket” koji im daje pravo na upravljanje kompanijom. skupština bi mogla da raspravlja.

da bi imao pravo glasa u akcionarskoj skupštini. zvaničnim aktima se ograničava broj glasova koje deoničar može imati u skupštini. investiranju i raspodeli dividende. godine predviđao je da svaki akcionar. ž) Ovlašćenja akcionarskih skupština Nadležnost skupština akcionarskih društava je različita. U cilju neutralisanja negativnih efekata principa “majorizacije”. Akcionarske skupštine delegirale su odgo257 . Devedesete godine ovog veka označile su nove tendencije u upravljanju korporacijama. Upravni i nadzorni odbor društva često odobravaju godišnji obračun i utvrđuje visinu dobiti za raspodelu. Tako je srpski Zakon o akcionarskom društvu iz 1896. sledeća pitanja: • usvajanje statuta društva. • donošenje programa rada i plana razvoja društva. nadzorni odbor bira članove upravnog odbora. Time se izbegava tromost. zakonskim ili statutarnim odredbama određen je i najmanji broj akcija koje akcionar mora imati da bi učestvovao u odlučivanju. • odluke o statusnim promenama društva. Danas je slična situacija i u najvećem broju tržišnih privreda sveta. Manji broj onemogućavao je akcionaru da učestvuje u odlučivanju. bez obzira na to koliko je akcija dioničar posedovao. Praksa najvećeg broja društava pokazuje da se akcionarske skupštine sve više oslobađaju operativnih poslova i da se vrši njihovo delegiranje na tzv. U nadležnosti akcionarske skupštine društva su. godine određivao da nijedan deoničar nije mogao imati više od 10 glasova.paketa” mogu se ponašati tako kao da ostalih 49% vlasnika akcija ne postoji u skupštini. mora imati najmanje po tri akcije. Srpski Zakon iz 1896. Ovlašćenja akcionarskih skupština u modernom biznisu veoma su reducirana. • odluke o pokrivanju gubitaka. • odluke (na osnovu predloga upravnog odbora) i raspodeli profita. a povećava efikasnost rada društva. “izvršnu vlast”. Pored toga. S druge strane. najčešće. • postavljanje i razrešavanje članova upravnog i nadzornog odbora.

Članovi odbora komuniciraju jezikom ekonomije. • podržavanje i podsticanje u donošenju upravljačkih odluka. 2. Upravni odbor. teško je osporiti ili izbeći takvu smenu. Nakon prikupljanja upitnika. U razvijenim tržišnim privredama menadžerska teorija i praksa izdiferencirala je tri osnovna područja na kojima upravni odbori treba da se angažuju: • stvaranje povoljnih uslova za poslovanje kompanije. Kada upravni odbor utvrdi potrebu za promenom generalnog menadžera. Članovi odbora uopštavaju iskustva iz drugih kompanija i time pružaju značajan doprinos u donošenju kvalitetnih upravljačkih odluka. U njima je koncentrisan visok nivo vlasti i moći. razmatra se varijanta za koju se izjasnio najveći broj članova upravnog odbora. To smanjuje mogućnost nesporazuma. prepuštajući im kontrolnu funkciju. 2. • Kompanija “Lukens” praktikuje da bord direktora razmatra interesne i dugoročne odluke u vezi sa rastom i razvojem 258 .varajuća ovlašćenja na upravne odbore kao izvršnu vlast. dok ih tehničko-tehnološke osnove ne zanimaju. Bordovi direktora postali su temeljna osnova i mozak korporacije. odnosno formulisanje politike kojom će se obezbediti rast. • motivisanje generalnog menadžera za uspešniji rad i sankcionisanje za loše poslovne rezultate. Upravni odbor Upravni odbori postali su jake kohezione grupe. ispoljava najveći uticaj na poslovanje kompanije. Praksa pokazuje da većina akcionarskih skupština upravnim odborima daje različita ovlašćenja i ovlašćenja različitog stepena. jer je jezik ekonomije jedan od najjasnijih. sa pravom imenovanja i smenjivanja generalnog menadžera. razvoj i progres kompanije. Pri tome postoje različite metode u radu upravnih odbora: • Rad bordova direktora organizovan je tako da svi članovi popunjavaju upitnik za donošenje određene upravljačke odluke.

Upravni odbori se često označavaju kao centri velike moći.društva. U preko 80% javnih korporacija. U savremenim korporacijama upravni odbori sve više preuzimaju kontrolnu funkciju. 259 . čime stavljaju do znanja da im je stalo do informacija o tome gde se kompanija nalazi. putem kontrole. Brojne ankete pokazuju da generalni menadžeri nastoje da imaju jak upravni odbor. odnosno operativne poslove. mišljenje. jak upravni odbor može biti kontraproduktivan. jer neće gušiti menadžersku strukturu korporacije. U slučaju da se upravni odbor meša u dnevne. U takvoj situaciji bolje je da upravni odbor bude slabiji. “Dženeral Motors” je putem normativnih akata precizno regulisao rad upravnog odbora. što unosi nove probleme u menadžerski rad. predlog odluke itd. članovi upravnog odbora moraju imati stalne i tačne informacije. kuda namerava da ide i šta to za profit znači. Razloge takvog stanja treba tražiti u sledeće dve činjenice: (a) Menadžerski timovi daleko više poznaju kompaniju i njene probleme od članova direktorskih bordova. Upravni odbor savetuje menadžerski tim o donošenju najcelishodnije odluke. ispolje jak uticaj u kompaniji. (b) Sednice upravnih odbora često postaju jedina mesta na kojima se članovi upravnog odbora upoznaju sa stanjem i problemima kompanije. Oni se u svakom trenutku mogu “prerušiti” u silu koja usmerava korporaciju u suprotnom smeru od smera kojim je vodi menadžment. Shodno navedenom. Članovi upravnog odbora često dolaze na sednice sa unapred pripremljenim pitanjima za menadžere. Upravni odbori nastoje da. Da bi kontrolisali. kompetentniji i informisaniji ljudi bolje upravljaju kompanijom od nekompetentnijih. On bi trebalo da stupa na scenu kada se od njega traži određeni stav. dok se menadžment timovima prepušta kompetentno upravljanje društvom. generalni menadžeri su u isto vreme i predsednici upravnih odbora.

vrši “redukciju” informacija nastojeći da upravnom odboru dostavlja samo informacije određenog stepena obrađenosti. korporacijama ili upoređivanjem sadašnjih rezultata sa ranijim rezultatima poslovanja. Upravni odbor najčešće donosi normativna akta. kako bi se uskladili kratkoročni i dugoročni ciljevi i rezultati poslovanja. U njegovoj nadležnosti je donošenje najvažnijih odluka.Menadžerski tim nastoji usmeriti upravni odbor na to da ima savetodavnu ulogu. On priprema predloge odluka za 260 . U tom cilju. On formuliše politiku društva. a da mu kontrolna uloga bude sekundarna. • kontrolisanjem rada menadžera i ocena rada generalnog menadžera. onda se određena upravljačka praksa preispituje i uspostavljaju nove konvencije. prava i ovlašćenja upravnih odbora društva precizno se uređuju statutom kao najvišim normativnim aktom društva. Kontrolu izvršavanja delegiranih ovlašćenja upravni odbor vrši: • permanentno. upravni odbor mora uspostaviti određene kontrolne instrumente. pravilo je da se traže što efikasniji instrumenti kontrole. koje utiče na rad kompanije. Čine ga akcionari sa najvećim brojem akcija i stručnjaci izvan preduzeća. Kada kompanija dođe u teškoće. Rad upravnog odbora Upravni odbor je jedan od najvažnijih upravnih organa u akcionarskom društvu. Tako se stvara začaran krug u upravljanju korporacijom. generalni menadžer. Pri delegiranju ovlašćenja na menadžerske timove. Što se više delegira. odnosno tokom cele godine i u svim delovima akcionarskog društva. Upravni odbor postavlja i razrešava predsednika ili generalnog menadžera ukoliko je to normativno regulisano. koji može trajati sve dok se ostvaruju dobri rezultati. Nadležnost. priprema i donosi planove i programe rada. • kontrolisanjem kratkoročnih i dugoročnih rezultata: ovo je bitna kontrola. • upoređivanjem rezultata poslovanja sa drugim granama.

dok u privatnim akcionarskim društvima upravni odbor može da se sastoji i od jednog lica. godine. Druga nacionalna prava predviđaju da u upravnom odboru javne korporacije mogu da budu najmanje dva člana. Pojedina nacionalna prava predviđaju da upravni odbor može da ima od tri do dvanaest članova.skupštinu društva i izvršava njene odluke. dok drugi deo biraju radnici koji nisu akcionari. koncentrisanja društva. čime povećavaju objektivnost odluka. U upravni odbor imenuju se fizička lica pojedinačno. a broj članova određuju sami akcionari. disperzije pojedinih delova itd. banke i sl. Tako na primer.). već će ono biti određeno od pravnog lica (npr. Tada se najčešće radi o licima koja su stručnjaci za pojedina pitanja od posebnog značaja za akcionarsko društvo. Zbog toga. Ovakvu formulaciju ima francusko pravo i primenjuje se u francuskim akcionarskim društvima. što zavisi od veličine. a) Broj članova i sastav upravnog odbora Broj članova upravnog odbora je različit. Prema francuskom zakonu iz 1972. Po svom sastavu upravni odbor je najčešće mešovit organ. Prve upravne odbore imenuje skupština. Moguća su i rešenja prema kojima se u upravni odbor ne imenuje određeno lice. Pojedina nacionalna prava predviđaju to koja lica ne mogu biti članovi upravnog odbora. delatnosti. od strane državnog organa. dok upravne odbore koje čine stručnjaci imenuje nadzorni odbor društva. U nemačkom pravu nadzorni odbor društva imenuje upravni odbor. Polazi se od stava da je upravni odbor stručni organ koji treba da bude u nadležnosti nadzornog odbora. on predstavlja “izvršnu vlast” društva. član upravnog odbora ne može biti lice koje je član uprave u više od deset drugih deoničarskih društava ili koje je osuđeno ili osuđivano za krivično delo. U upravni odbor mogu biti imenovana lica koja nisu deoničari ili akcionari. Najveći broj članova imenuje skupština ili nadzorni odbor. 261 . predstavnici radnika u upravnom odboru imali su savetodavnu ulogu. kome će i odgovarati za svoj rad. U francuskom pravu postoji podela na dve vrste upravnih odbora: upravne odbore sastavljene od deoničara i upravne odbore sastavljene od specijalista za pojedine oblasti. Oni su najčešće nezavisni u kontroli rada menadžmenta.

3. Ova odredba se dosledno primenjuje u nemačkim akcionarskim društvima. Prema nemačkom pravu. Predsednika bira upravni odbor (od svojih članova). Nadzorni odbor U svakom akcionarskom društvu mora da postoji poseban organ za nadzor nad radom i poslovanjem društva. upravni odbor akcionarskog društva donosi odluke većinom glasova prisutnih članova na sednici. kojim definiše način rada i donošenje odluka. Nemačko pravo predviđa da društvo sa preko 50 radnika mora da ima jednu trećinu nadzornog odbora od predstavnika radnika. To je najčešće akcionar koji ima najveći broj akcija. 4. 2. Trajanje mandata članova upravnog odbora društva propisuje se aktima koje donosi upravni odbor. Prema holandskom pravu. odnosno radnu sposobnost. koji se najčešće naziva nadzorni odbor. U najvećem broju slučajeva. Član upravnog odbora može da bude opozvan i pre isteka roka. koji su biznis ne samo voleli već i osećali. 262 . Osnovni zadatak nadzornog odbora je da kontroliše upravni odbor. Francusko pravo propisuje da su svi članovi upravnog odbora odgovorni pojedinačno ili solidarno. 2. kao i njegov sastav. Sva dostignuća savremenog sveta mogu se pripisati veoma malom broju velikih ljudi. koje treba da bude regulisano određenim normativnim aktima društva. odgovornost i trajanje mandata Upravni odbor radi na sednicama. već kvalitet lica. Broj članova nadzornog odbora je različit.” Čini se da se navedena izreka može najbolje primeniti na poslovne sisteme. za opoziv je potrebno da se član upravnog odbora grubo ogreši o svoju dužnost ili da je izgubio poslovnu. samo jedno lice može da obavlja funkciju nadzornog odbora. Generalni menadžer Kažu da je Emerson rekao: “Institucije su senke prvog čoveka. Upravni odbor donosi poslovnik o radu. predsednika i da štiti interese akcionara. Ovde nije bitan broj.b) Način rada. Odgovornost članova upravnog odbora je značajno pitanje.

pre svega. Ovim poslom moraju se baviti ne samo profesionalni menadžeri već. Prepreke se moraju savlađivati. ljudi koji vole ljude i koji su zaljubljeni u biznis. već i smanjuje nesigurnost u turbulentnom i nemirnom okruženju kakvo postoji u razvijenim tržišnim zemljama. zahvaljujući tome. tj. Onaj ko je dobro pripremljen da iskoristi povoljnu priliku pobediće. Veličina čoveka i leži u činjenici da pobedi sam sebe i da ne stane pred prvom preprekom. shodno tome. Pod generalnim menadžerom podrazumevaju se prvi ljudi kompanije i oni mogu imati različite nazive: predsednik korporacije. donositi odluke. uključuje sistem u okruženje. (2) vizionar. Sun Cu kaže: “Onaj ko zna kada se treba boriti. Bez obzira na to što postoje i drugi elementi koji utiču na rad menadžera. generalni direktor itd. a) Strateg Upravljanje biznisom je veoma složen i odgovoran posao. Strateg ne samo što stvara uslove za uspešno poslovanje. na najvišem nivou. Strategija i strateg ukazuju na način i put ostvarenja cilja. Strateg formuliše strategiju. Generalni menadžer mora biti: (1) strateg. To su biseri svetskog biznisa znali i.” 263 .). a kada ne. ali su tri karakteristike dominantne.Mnogi velikani svetskog biznisa postali su genijalni zahvaljujući sopstvenom instinktu. direktor. Uspešno upravljanje biznisom zahteva brojne kvalitete generalnog menadžera. Pri tome. odnosno zaobilaziti. treba imati u vidu činjenicu da uspeh biznisa zavisi i od drugih nivoa (srednjeg. čini se da je strategija osnova uspešnosti svakog biznisa. što njihov uspeh čini još veličanstvenijim i blistavijim. Onaj ko je ujedinio svoje ljude pobediće. dalja izlaganja biće usmerena na navedene elemente. upisani su zlatnim slovima u udžbenike svetskog biznisa. (3) lider. Bez obzira na brojne osobine koje menadžer mora imati. kadrovskog. Njihova iskustva i strategije izučavaju se na visokim poslovnim školama sveta. komercijalnog itd. on mora procenjivati situaciju i. jer su oni najbitniji za uspešnost poslovanja biznisa. nižeg) i vrste menadžera (finansijskog. Onaj ko zna kako razviti svoje resurse pobediće. pobediće. Da bi to uspešno ostvario. ali i brojnim okolnostima koje im najčešće nisu bile naklonjene nego su im otežavale ostvarivanje zamisli. energiji i upornosti. PR.

na primer: NEC se više fokusira na konkurenciju nego na proizvode. Strateg mora da stvori prednost u cilju realizacije definisanog cilja. što ih je navelo da investiraju u mikročipove. Zato treba napadati ono što se može osvojiti i ono što se putem osvajanja može efektirati. ali je ekonomska cena koju su platili velika. Pobeda ne mora obavezno zavisiti od kvantiteta resursa. već putem štaba specijalista i organizacije. stvaranje strateške prednosti. Ne ulazeći detaljnije u ovo pitanje. ali mora da zna šta ne zna. Veština da se koncentrisanjem sopstvenih jakih performansi proizvoda na slabije konkurentske performanse je najbolji način stvaranja prednosti. lap top kompjutere i mobilne telefone. Analitičari procenjuju da bi za Britaniju bilo bolje da nije nikada osvojila ova ostrva. To je i najveće znanje koje neko može imati. može se desiti da osvajanjem jednog cilja stvorimo veće teškoće i troškove nego da ga nismo ni realizovali. osećaj za strateški tajming. neophodno je podsetiti na to da postoje putevi koje ne treba pratiti. veština i pravovremenog korišćenja strategije. Izbor odgovarajućih ciljeva. pri čemu koristi široki spektar mogućnosti. Japanski menadžment uvek nastoji da pronađe odgovarajuću prednost u odnosu na konkurenciju ili proizvod. Britanci su ostvarili političku i vojnu pobedu. ali i svakog sistema. tržišta koja ne treba osvajati. Ukoliko se izgubi iz vida navedeno. Njihova prednost bila je u brzini 264 . Britanija ima velike troškove zbog svog prisustva na ovom lokalitetu.Strateg ne čini sve to sam. jer ostrva imaju zanemarljive resurse koji su udaljeni i V. već od znanja.To pokazuje primer osvajanja Foklandskih ostrva od Britanije. konkurencija koju ne treba napadati. O ciljevima u menadžmentu je dosta napisano. Stvaranje strateške prednosti. Postoje četiri oblasti u polju procene o kojima strateg mora voditi računa: • • • • izbor odgovarajućih ciljeva. prilagođavanje situaciji. Strateg mora da izabere pravi cilj i da svom silinom pokuša da ga ostvari. On ne mora sve da zna. Navedene oblasti su krucijalne za uspešnost kompanije.

Prilagođavanje situaciji je sledeća oblast na koju strateg mora obratiti pažnju. mora se procenjivati situacija i postupati u skladu s njom. konkurenciji. “Kada napad sokola polomi telo njegove žrtve. Primera radi. i danas ga koriste. odnosno odgovarati vremenu u kojem se treba realizovati. japanski biznismeni su ga okupirali i time stvorili prednost za osvajanje drugih tržišta. strateg mora odgovoriti na pitanje da li strategijska odluka protivreči vladinoj politici. to je zbog tačnog tempiranja. Ovaj pristup koristili su. Ukoliko konkurencija nedovoljno ili nikako ne brani određeni tržišni segment. najznačajnija oblast stratega. Na isti način se Casio opredelio za nadmetanje u minijaturizaciji i stvaranju displeja od tečnog kristala. sredinom sedamdesetih izvela napad na švajcarske proizvođače satova. verovatno. 265 . svojim resursima itd. Dok je južnoafričko tržište dugo ignorisano od strane Japana (iz političkih razloga). Strateška prednost može se stvoriti ulaskom na nebranjeni deo tržišta. Strateg se ne sme rigidno i mehanički pridržavati strategijskih odluka. ljudski resurs i da li su oni svesni izazova. ona stvara uslove za brzu “okupaciju”. Kada se odabere meta. da bi sredinom osamdesetih godina Švajcarci izveli protivnapad i uveli poznati električni časovnik SVOČ kojim su zaustavili ofanzivu Japanaca. Strateg se mora prilagođavati i protivniku. filozofiju i vrednosti i resurse: da li kompanija ima dovoljno kapitala. Strateški tajming – tempiranje je. Japanci su naučili Švajcarce bolnoj lekciji osvajanja tržišta. da li je ona protiv poslovnih ciklusa. pri čemu je bitno znati njegove moguće poteze ili kontrapoteze. Strategijska odluka mora biti prilagođena okruženju. sopstvenu misiju. da li je suprotna društvenim i kulturnim normama. Strateg mora imati u vidu i sopstvenu organizacionu strukturu po kojoj je kompanija organizovana.prebacivanja sa jedne na drugu tehnologiju (u odnosu na konkurenciju). Japanci osvajajući američko tržište. Tako je ova kompanija uvođenjem digitalnih časovnika po upola manjoj ceni od složenih švajcarskih satova. On se posebno mora prilagođavati okruženju.” Ovde se misli na početak strateških aktivnosti i primenu odgovarajućeg načina izvođenja aktivnosti. odgovarajuću tehnologiju. ali i tržišta drugih zemalja.

odnosno ni pre ni posle određenog trenutka. tj. nije mogao bolje izraziti osobine strategijskog menadžmenta u jugoslovenskim. Duško Radović. utvrdio je “da preduzeće može ostvariti bitnu strategijsku prednost samo zbog toga što je prvo izvelo određenu akciju. Sada je osnovna preokupacija sniziti cenu. i kasniji ulazak u određenu oblast može stvoriti strategijsku prednost. On polazi od nespornog stava da oni koji prvi uđu na tržište ranije steknu iskustvo. odnosno tempiranja mora biti praćeno procenom tržišta. sada srpskim uslovima. i najvažniji faktor. znanje. Porter. • zvanje obećava.” Međutim. odnosno ličnost u biznisu. Kad se udruži zvanje i znanje. a znanje ispunjava obećanja i izvršava obaveze. koja je dostupna. Strateg mora utvrditi da li postoji lak pristup tržištu sirovina. nema smisla ni planirati napad. On je. na primer: oni koji su prvi ušli na tržište kompjutera bili su obavezni da uče kupce korišćenju kompjutera. zajedno sa menadžerskim timom. • zvanje stavlja potpis na ono što završi znanje. jedan od najboljih poznavalaca poslovne strategije. On mora iznajmiti znanje. Procenjivanje za uspeh i poraz je slično SWOT analizi. Ukoliko analiza pokaže da ne postoje šanse za pobedu.Tačno tempiranje implicira sposobnost napada u pravom trenutku. znanje daje odgovore. od 266 . veliki srpski pesnik. Dakle. Određivanje tajminga. ako: • zvanje rukovodi. a znanje radi. na primer: kupovina modernih mašina i opreme i korišćenje moderne tehnologije. tržištu rada i kapitala da li poseduje odgovarajuću tehnologiju. procenom troškova. ti prvi proizvođači su morali da rade dve stvari: da uče kupce korišćenju i da snize cene kompjutera. posao mora da “cveta”. • zvanje postavlja pitanje. tj. Problemi nastaju kada se znanje i zvanje razdvoje i kada zvanje ostane bez znanja. Kasniji ulazak na tržište može sniziti troškove razvoja proizvoda. a početna cena kompjutera je bila visoka. izračunavanjem profita. Generalni menadžer ima vlast. Generalni menadžer je centralna figura. Iz poređenja šansi i pretnji može se doći do podatka o tome kolike su šanse odgovarajuće strategije.

kojeg zavisi uspešnost poslovanja kompanije. To ima dobrih, ali i loših strana po generalnog menadžera i njegov tim. Generalni menadžer mora znati da je uspešnost biznisa zasluga svih zaposlenih, ali, u slučaju da kompanija posluje negativno, odgovornost za takvo stanje pripada samo generalnom menadžeru i njegovom timu. Bez obzira na to što na prvi pogled izgleda da je navedena tvrdnja diskutabilna, analitičko-menadžerski pristup je smatra prirodnom i logičnom. Izvršioci, uslovno rečeno, niži nivoi poslovnog sistema mogu imati manjeg ili većeg uticaja na uspešnost poslovanja, na manji ili veći profit itd. Ali, ukoliko kompanija nije adekvatno upošljena i ukoliko posluje sa gubitkom i nema jasnu perspektivu, onda odgovornost za takvo stanje snosi menadžerski tim. Navedeni zaključak je prirodan, jer u biznisu niko ne može da radi onako kako on misli da treba, već onako kako osmisli generalni menadžer sa njegovim funkcionalnim pomoćnicima. U biznisu postoje jasne partiture po kojima se mora raditi, a njih sastavljaju menadžerski timovi. Zbog navedenog, krivicu ne mogu snositi oni koji su postupali po određenim nalozima, već oni koji su partiture sastavljali i nalagali da se po istima radi. Izuzetka nema ni kada zaposleni ne postupaju po pravilima koja su dali menadžeri, jer se zaposleni moraju prisiliti na to da izvršavaju zamisli menadžerskog tima. Tu ne sme biti milosti. Strateg mora stvarati atmosferu stalnog prisustva konkurencije i opasnosti koja dolazi od nje. Pri tome mu mora biti poznato da šansu da pobedi pruža sama konkurencija, a zaštita od konkurencije je isključivo u rukama menadžerskog tima. To je prirodno jer za “sopstvene poraze ne treba nikada kriviti druge, već razloge treba tražiti isključivo u sopstvenom biću”. Ukoliko generalni menadžer, odnosno glavni strateg zanemari navedenu spoznaju, od biznisa nema ništa. Strategijske greške u poslovanju mogu biti manje ili veće, češće ili ređe. Ali, zapostavljanje konkurencije je greška nad greškama. Ona često dovodi biznis do ivice ambisa. Generalni strateg mora težiti proširenju svoje delatnosti, tj. proširenju tržišta svojih proizvoda i usluga. Proširenje i poboljšanje

267

usluga oplemenjuje biznis. To je u skladu sa zapažanjem velikog svetskog hotelijera Statlera koji je rekao: “Život je usluga.” Proširenjem svoje delatnosti, poslovni sistem pruža veće mogućnosti za udovoljavanje želja svojih mušterija i stvaranje profita, ali stvara i veću stabilnost sistema. Kad ne ide jedan, ići će drugi posao. Pobednik je onaj menadžer koji ostvari najveći broj usluga i najveći profit. Pravi izazov dolazi kod investiranja i pravljenja mreže biznisa radi potapanja protivničke konkurencije. Zadržavanje postojećeg tržišta i osvajanje tuđih tržišta direktno je u vezi sa odgovarajućom pripremom menadžerskog tima. Generalni menadžer, poput dirigenta orkestra, mora permanentno uvežbavati rad svog ansambla. On mora dirigovati ansamblom, kako bi nastalo skladno muzičko delo koje se zove profit. U treniranju i odlučivanju do izražaja mora doći filozofija “i” i “i” umesto “ili” – “ili”. Navedeni zahtev sve više se nameće kao imperativ, jer u biznisu nema ništa “ili” – “ili” već je dominantan kompromis, kao osnova svakog uspešnog biznisa. Menadžerstvo u biznisu je interesantno i izazovno. Ono to naročito postaje kad menadžer razvija svoj biznis i razmišlja kako da ga učini još uspešnijim. U biznisu nema statiranja. Menadžeri koji misle da u biznisu mogu biti besposličari, koji troše a ne koriste vreme, ubrzo će i sami sebe korigovati. Vođenja biznisa ne znači slobodan i lagodan život. Menadžeri moraju marširati po muzici koju su sami komponovali, ali često i po tuđim notama (vlasnika), odnosno notama njihovih kupaca ili potrošačke klijentele. Formulisanje strategije se u perspektivi označava kao jedan od osnovnih faktora uspešnosti kompanija. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji, u 1991. god. 68% ispitanika iz dvadeset zemalja sveta označilo je formulisanje strategije kao najvažnije pitanje današnjice, dok 78% ispitanika smatra da će ovo pitanje u budućnosti još više dobijati na značaju. Time je na najbolji način određen dalji smer menadžmenta.

268

b) Vizionar Generalni menadžer mora biti i vizionar. To podrazumeva niz osobina praktičnog delovanja. Generalni menadžer deluje u tri vremenske dimenzije: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Takva situacija zahteva da se menadžer potpuno drugačije ponaša u odnosu na druge zaposlene ili u odnosu na druge profesije. Sagledavanje prošlosti je jedan od neophodnih elemenata za projektovanje budućnosti. Menadžer uvek mora da ima u vidu ono što je ranije bilo i kakvo je iskustvo po određenim pitanjima ranije imao. Iskusniji menadžer retko će dva ili više puta pogrešiti. On mora da gleda unapred, ali i da, poput vozača motornih vozila, uvek prati šta se iza njega dešava; i to ne samo po pitanju konkurencije već i u vezi sa njegovim pomoćnicima, odnosno saradnicima. Od naročite je važnosti da generalni menadžer utvrdi da li neko od njegovih saradnika nastoji da usmerava rad kompanije u suprotnom smeru od smera kojim on to želi, odnosno projektovanog smera. Nakon toga, generalni menadžer mora utvrditi koliko ga slede njegovi funkcionalni menadžeri u određenim težnjama i naporima. On ne sme biti usamljen “vitez” među vitezovima. Vizionar mora biti mudar. Veliki biznismeni moraju da teže ekskluzivi i platežno najsposobnijoj eliti. To je radio Cezar Ric, a to treba da rade i savremeni biznismeni koji žele “vrhunske visine”. Ric je za svoje obezbedio hotele najvažniju mušteriju u svom životu – Princa Velikog; jedan, ali vredan. On je upoznao ukus Princa kada je u pitanju vino, hrana, duvan, muzika, žene i razgovor. Ric je utvrdio da Princ posebno voli dobro pečen biftek, pečeno pile, dobre žene, ciganski orkestar i bečke šnicle. Ovaj veliki biznismen je toliko upoznao Princa da mu je ovaj jednom prilikom rekao: “Vi bolje znate šta ja volim nego što to ja znam.” Iluzija je da mnogi generalni menadžeri mogu imati svoje prinčeve, ali je moguće upoznati ili nastojati upoznati ukus i želje i potrebe kupaca. Potrebno je dakle želeti, a to nedostaje velikom broju menadžera. Generalni menadžer mora misliti očima. To znači da njegove misli i aktivnosti moraju biti okrenute budućnosti. Time se stvaraju uslovi za to da i kolektiv kompanije neguje takvu poslovnu filozofiju.

269

Zato se i kaže: “Ako menadžer želi sagraditi brod, on ne treba okupljati ljude i naređivati im da nabave drva, pripreme alat i dele zadatke. Menadžer kod zaposlenih treba da razvija osećaj čežnje za beskrajnim morem.” Nakon toga, vizionarstvo se pretvara u stvarnost. Gledanje u budućnost ne znači da se kolektiv treba odreći sadašnjih zadovoljstava zarad neke bolje budućnosti. Generalni menadžer mora uživati u sadašnjem radu, obezbeđujući bolju budućnost u nekom narednom vremenu. Navedeni pristup je logičan jer ljudski vek ne traje trista ili petsto godina. Kada bi toliko i trajao, moglo bi se dozvoliti žrtvovanje pedeset godina zarad boljeg života sledećih tristapedeset godina. Pošto to nije slučaj i pošto ljudski vek ima relativno kratku vremensku dimenziju, potrebno je da zaposleni u toj vremenskoj dimenziji obezbede što bolji nivo svojih potreba. Generalni menadžer mora znati da će budućnost pripadati službenicima, a ne radnicima, idejama, manuelnom radu, obradi znanja umesto obradi podataka. Umesto danas dominantne teme, kako upravljati radom, u budućnosti će se sve više stavljati u prvi plan tema – kako upravljati slobodnim vremenom i sopstvenim zdravljem. Veći diskrecioni prihodi, više slobodnog vremena sve povoljnije će uticati na biznis, ali će, zbog probirljivosti tržišta, i zadavati muke strategijskim menadžerima. Zbog navedenih i drugih razloga, generalni menadžer mora da sniva budućnost. Snivanje nije isto što i spavanje, ali nema snivanja bez spavanja. Čovek sniva ono što je nekad poželeo, video ili doživeo. Snivanje je dobra stvar; spavanje bez snivanja je opasna stvar. Henri Ford, najveći automobilski mag na svetu, stalno je sanjao točkove. Analitičari kažu da nije prošlo mnogo vremena, a njegovi točkovi su počeli da se okreću po celom svetu. Magija snova treba da zahvati svakog zaposlenog. Toga je bio svestan i veliki američki biznismen Rokfeler. On je jednom iznenadno ušao u kancelariju i naredio knjigovođama koji su zamišljeno gledali u poslovne knjige: “Podignite noge na sto. Naslonite se na stolicu i počnite da sanjate”. Ova komanda Rokfelera odmah je bila izvršena. Knjigovođe su bile iznenađen i upitale: “O čemu želite da sanjamo?”
270

Rokfeler je kratko i jasno odgovorio: “Sanjajte o tome kako ćete zaraditi novac. Od danas to će biti vaša osnovna dužnost.” Menadžerska mudrost nalaže da menadžeri biznisa izučavaju i koriste iskustva uspešnih i poznatih menadžera. Danas u svetu postoje menadžeri koji su veoma uspešni, iako imaju gubitke, odnosno ne ostvaruju profit. To su eksperimentalni sistemi koji nikad nisu bili profitabilni, ali koji nikad nisu ni nestali. Oni su gubili, ali su svojim gubicima omogućili poboljšanje uspešnosti drugih delova u sistemu i time povećali efekte celine. Otuda, menadžeri praktikuju eksperimentisanje u dizajnu, dekoru, usluzi, upravljanju itd., kako bi se pozitivne strane eksperimentalnog dela prenele na sve druge delove unutar sistema. Budućnost menadžmenta treba tražiti u vizionarstvu. Vizija strategijskih menadžera će imati odlučujući uticaj na uspešnost kompanije u budućnosti. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji sprovedenim u dvadeset zemalja sveta, utvrđeno je da 98% slučajeva (od 1.500 ispitanika) za uspešno poslovanje u 2000. godini stavilo je na prvo mesto elemenat “snažan osećaj vizije”. Oko 75% ispitanika misli da će taj elemenat u budućnosti imati dominantno mesto u menadžment procesu. v) Lider Liderstvo je bitna karakteristika generalnog menadžera, njegovog menadžerskog tima i samog biznisa. Umesto univerzalne organizacije, koja je dugo bila zastupljena u praksi jugoslovenskog organizovanja, savremeni menadžment u prvi plan stavlja liderstvo i stvaranje sopstvenog biznisa. Raznovrsnost usluga i drugih sadržaja je nešto bez čega se ne može zamisliti nijedan biznis. Univerzalizam, uniformisanost je smrt za uspešan biznis. Generalni menadžer mora nastojati da svakodnevno menja sadržaj rada, vrstu usluge, kvalitet usluge itd. U biznisu je sve privremeno, samo su promene konstantne. Navedena sintagma mora prožimati celokupnu filozofiju biznisa. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da biznis nikada ne može biti perfektan, jer bi tada nastupio haos. Perfektnost je, u stvari, prva faza haosa. Mudri menadžeri nastoje da stvore odgovarajući identitet biznisa, koji će ga odvojiti od drugih sistema. Prava je umetnost od lošeg
271

glasa stvoriti prepoznatljiv i pozitivan imidž. To je slično majci koja nastoji da sakrije manu ćerke i istakne njene dobre osobine, kako bi se udala za odgovarajuću personu. Načini za ostvarenje toga su brojni. Englez Fred Harveu jedan je od prvih velikih menadžera lanaca restorana u Americi. On je želeo da ovaj lanac hotela i restorana bude prepoznatljiv. Fred je slao svoje ljude u Stari Meksiko da nabave voće, povrće, školjke i drugu hranu. Sklapao je ugovore za nabavku zelenih kornjača i morskog celera. Cene su bile bagatelne, a Fred je želeo prepoznatljivost. Za svaku kornjaču Fred je plaćao Britancima po 1,5 dolar, iako je bila puna jaja. Šnicle od kornjače i supa od celera bili su specijaliteti njegovog lanca. Eto šta su sve činila velika imena svetskog restoranstva u stvaranju odgovarajuće prepoznatljivosti firme. Postavlja se pitanje da li je svaki lider u isto vreme i harizmatična ličnost. Ovo pitanje je značajno jer se smatra da lider mora biti harizmatična ličnost ili “estradna zvezda” tipa Elvisa Prislija. P. Draker tvrdi da liderstvo i harizma nemaju nikakve veze i zato navodi brojne primere. Po njemu, harizma je opasna za liderstvo, jer stvara nefleksibilnost, osećaj nepogrešivosti, jačine itd. Truman, Maršal, Ajzenhauer nisu bili harizmatične ličnosti, ali su bili lideri. Staljin, Hitler, Mao Ce Tung i Aleksandar Veliki bili su harizmatični. Oni su svojom harizmom obeležili svet, ali su mu naneli i velike štete. Pravi lider mora biti predvodnik po rezultatima, po profitu ili rastu, odnosno razvoju kompanije. Harizmatsko liderstvo u kome se stvara kult nepogrešivosti je opasno za biznis, pa, shodno tome, i štetno. Zato P. Draker i kaže: “Temelj uspešnosti liderstva je njihovo delovanje kroz grupu – organizaciju. Lider postavlja ciljeve, prioritete i standarde. On ne drži sve u svojim rukama. To su loši lideri.” Da li svaki menadžer može biti lider? Siva eminencija svetskog marketinga – Filip Kotler – tvrdi da treba razlikovati lidera od menadžera, te da u jednoj ličnosti ne može biti sjedinjeno liderstvo i menadžerstvo. Kotler navodi sledeće razlike između lidera i menadžera: (a) (b) lider razvija, menadžer održava; lider računa na poverenje, menadžer na kontrolu;
272

(v) (g) (d)

lider radi prave stvari na pravi način, menadžer radi sve stvari na pravi način; lideri se rađaju, menadžeri se stvaraju; liderstvo je teže, menadžerstvo je lakše.

Bez obzira na to što se radi o jednom od najvećih poznavalaca marketinga, menadžerski pristup i odgovor na postavljeno pitanje jeste da svaki menadžer može biti lider. Liderstvo u menadžmentu je osnova uspešnosti menadžmenta. Svaki lider mora da radi prave stvari na pravi način. Razlika u odnosu na menadžera je u tome što on to radi nešto bolje od najboljeg. Lideri su najuspešniji menadžeri. Liderstva i nema bez menadžmenta. To su oni koji prednjače, koji inoviraju i vode kompaniju u susret promenama. Menadžera-lidera ima malo, jer svi ne mogu biti prvi. Zato se i kaže da jedna grana ili privreda ima mnogo menadžera, ali malo lidera. Biti lider znači biti prvi, tj. najbolji. To ne mogu biti svi, već samo pojedinci. Menadžer-lider mora znati kada treba da naređuje, kada da motiviše, a kada da sankcioniše. Liderstvo i motivisanost su osnove za korekcije i inovacije. “Oluja u mozgu”, pojam koji je uveo Aleks Osborn, jeste izražavanje novih ideja u grupama i timovima. Generalni menadžer mora biti prepoznatljiv i u odnosima prema kupcu. Biznis nije mesto za klasično pružanje usluga kupcu ili mu to nije prevashodni cilj. Biznis je, pre svega, mesto za udovoljenje potreba, želja kupaca koji su se odlučili da pomoću određenog proizvoda reše neke svoje probleme ili zadovolje svoje interese. U upravljanju biznisom generalni menadžer mora biti prepoznatljiv, kao i u odnosima sa zaposlenima. On zaposlenima ne mora pružiti mnogo, ali mora pružiti više nego što to pružaju druge poslovne kuće. Samo u takvim slučajevima menadžer može sačuvati kadrove. Menadžer mora znati da kadrovi ne predstavljaju mnogo, već da predstavljaju sve. Odlazak najboljih i najsposobnijih kadrova iz biznisa je veliki propust generalnih menadžera. Time se nanose velike štete privredi i društvu. Kako se seje, tako će se i brati. Ako sejemo loše, a želimo brati, ubiraćemo tuđe, a to već nije moralno. Osnovni ton prepoznatljivosti kompanije – kako pred kupcima, tako i pred poslovnim i drugim partnerima – daje generalni menadžer. On
273

mora dobro poznavati sebe, a to je najslabija strana ne samo prosečnih, već i vrhunskih menadžera. Praksa pokazuje da menadžeri najčešće dosta dobro poznaju druge, ali da izuzetno malo poznaju sebe. Takvo stanje stvari izaziva brojne probleme, koji multiplikatorno deluju na neuspešnost biznisa. Otuda se javlja potreba da generalni menadžer upozna pre svega sebe i da, shodno toj spoznaji, izabere menadžere koji bi neutralisali njegove nedostatke. “Menadžer mora biti bolje obučen nego glumac, čak i kad ima samo jedan dinar u džepu. On mora biti sposoban da na osnovu kravlje rike oceni kakva će biti šnicla od njenog mesa. Mora znati više o vinu i cigaretama od onih koji to proizvode.” Generalni, ali i ostali menadžeri moraju biti pristojno i elegantno obučeni. Oni i u odevanju moraju biti lideri, jer se prvi utisci o menadžeru ne stiču na osnovu njegovog znanja i sposobnosti, već na osnovu njegove odeće i ponašanja. Nepristojno oblačenje ili ponašanje generalnih menadžera brže i dalje se čuje od bilo koje neprijatnosti u organizaciji. Veoma je bitno da generalni menadžer vozi (i poslovno i lično) reprezentativna kola. To odaje utisak sigurnosti i liderstva kako biznisa tako i generalnog menadžera. Menadžer liderskih apetita mora biti visok, inteligentan, sa razvijenim smislom za druženje i komuniciranje ljudima. On mora biti porodičan i osećajan čovek. Liderstvo podrazumeva i to da supruga generalnog menadžera bude privlačna, komunikativna i inteligentna. Na osnovu njenih kvaliteta često se može oceniti kvalitet generalnog menadžera. To je i prirodno jer se kaže: “Sa kim si, onakav si.” Prethodna analiza pokazala je da generalni menadžer mora biti: strateg, vizionar i lider. Ostvarenje ova tri svojstva u jednoj ličnosti je moguće. Menadžerska mudrost nalaže zastupljenost strategije, vizionarstva i liderstva, uz komponovanje menadžerskog tima sa jako izraženim pojedinačnim kvalitetima.

274

Nadzorni odbori gube svoj smisao oličen u jednovekovnoj poslovnoj praksi. a u cilju što bolje oplodnje uloženog kapitala. koji imaju najveći broj akcija. sa upravnih odbora na generalnog menadžera. nema bitnog uticaja na upravljanje akcionarskim društvom.2. 5. jer se zasnivaju na svojinskom konceptu. 275 . sa nadzornih odbora na ovlašćene profesionalne nadzornike i revizore. što je značajan elemenat unifikacije svetskog poslovanja. Savremeni menadžment je sve više orijentisan na delegiranju ovlašćenja: (a) (b) (v) (g) sa akcionarskih skupština na upravne odbore. On je sastavljen od profesionalaca. Ona se sastaje jednom godišnje i. Vlasnici najvećeg broja akcija zainteresovani su za uspešno poslovanje društvom. “izvršnoj vlasti” oličenoj u menadžment timu. ali često i vlasnika. Najveći broj teoretičara akcionarsku skupštinu smatra najvišim oficijelnim organom upravljanja. sve veći značaj imaju ovlašćeni revizori ili druga profesionalna lica iz preduzeća ili okruženja. Savremeni menadžment za svoj uspeh treba da zahvali tzv. zbog depersonaliziranosti vlasnika. treba imati u vidu i brojne teškoće u upravljanju koje postoje između upravnog odbora i menadžerskog tima. Rezime Uspešan rad u akcionarskom društvu nemoguće je zamisliti bez postojanja organa za upravljanje. Delegiranje i prenos ovlašćenja na druge organe doveli su do uvođenja novih metoda i tehnika u kontroli izvršavanja delegiranih ovlašćenja. Pri tome. Umesto njega. Pravila rada nadzornih odbora sve više se standardizuju i internacionalizuju. sa upravnih odbora na menadžerske timove.

276 .

POGLAVLJE VII FUNKCIONALNI MENADŽMENTI 1. i to po narudžbinama. Zbog toga je i upravljanje pod snažnim uticajem vrste i tipova proizvodnje. U suštini. 1. koje se odvijaju po projektnim rešenjima. radno intenzivna delatnost. Širi aspekt proizvodnje obuhvata i područje usluga. U njoj postoji visoko prisustvo živog rada. za poznatog kupca i ne obnavlja se u narednom periodu. vođenja. opreme i materijala. Pojedinačna proizvodnja radi. Pojedinačna proizvodnja je. kvalitetna i jeftina izrada određenih proizvoda ili pružanje određenih vrsta usluga. 277 . Proizvodnja se bavi izradom i isporukom proizvoda i pružanjem usluga. 1. TEHNIČKI (proizvodni) MENADŽMENT Pod proizvodnjom se podrazumeva aktivnost na izradi fizičkog predmeta pomoću ljudi. koja treba respektovati i uvažavati. koordiniranja i kontrole proizvodne funkcije. Svaka vrsta proizvodnje ima svoja pravila upravljanja. Izrada unikatnog proizvoda najčešće traje dugo u fazama. upravljanje proizvodnjom svodi se na donošenje odluka kojima se osigurava pravovremena. odnosno ima veoma malo specijalizovanih mašina. po pravilu. po pravilu. Vrste proizvodnje Tehnički menadžment bavi se proizvodnim sistemima. organizovanja. bez zaliha gotovih proizvoda. Mašine i oprema za izradu proizvoda su univerzalni. (a) Pojedinačna proizvodnja Ova vrsta proizvodnje orijentisana je na proizvodnju malih količina proizvoda. jer se mnogi poslovi ne mogu mehanizovati ili je mehanizovanost neisplativa. Tehnički menadžment obuhvata proces planiranja.

specifikacija itd. što je i logično. od strane ovlašćenih organa. jer često mora da rešava različite probleme na različitim proizvodima. odnosno sticanja uvida u svaku fazu ili postupak. Ona je prisutna i u zanatskoj proizvodnji. najčešće putem licitacije. kao što je to slučaj kod 278 . posebno organizovanje i vođenje izrade.Radna snaga u pojedinačnoj proizvodnji je kvalifikovana. Kontrola je otežana zbog nemogućnosti upoređivanja unikatnog proizvoda sa nekim prethodnim proizvodom ili sa proizvodom urađenim u drugoj kompaniji. tehničku dokumentaciju. što zahteva stvaranje uslova za permanentnu proizvodnju. Kod nje postoje dva aspekta: kontinuirana (lančana) proizvodnja. mostova itd. U upravljanju pojedinačnom proizvodnjom poseban problem predstavlja preciznost planiranja jer se vreme od naručivanja do izrade i isporuke proizvoda sve više skraćuje. U budućnosti će pojedinačna proizvodnja sve više dobijati na značaju. Kontrola kao elemenat menadžmenta u pojedinačnoj proizvodnji postaje posebno problematična. što nameće nove izazove tehničkom mendžmentu. Svaki “komadni” proizvod razlikuje se od prethodnog – po konstrukciji. odnosno visokokvalifikovana. kao što je izrada konfekcije po meri. kosmičkih letilica. stambenih zgrada. koji se nikada ne ponavljaju. od papira do automobila. Ova proizvodnja je zastupljena u izradi brodova. a poseban problem predstavlja zatvaranje finansijske konstrukcije. vidi da se proizvodnja automobila može obavljati i po principima pojedinačne proizvodnje. tehničkim i drugim uslovima. iako se na primeru japanske proizvodne filozofije. Masovna proizvodnja zastupljena je u izradi širokog spektra proizvoda. Ona je kontinuirana. uz avansiranje za nabavku materijala ili obavljanje pripremnih radova. Ona se odvija putem nadzora. a razrađuju se putem skica. U pojedinačnoj proizvodnji se primenjuju posebni postupci u nabavkama. Svaki pojedinačni proizvod zahteva posebnu pripremu. Finansiranje se vrši u fazama. pre svega u Tojoti. Za svaki proizvod rade se projekti. (b) Masovna proizvodnja Ovaj tip proizvodnje se karakteriše po proizvodnji jednog proizvoda ili sličnih proizvoda u velikim količinama. Tehničko-tehnološka opremljenost omogućava da se efikasnost pojedinačne proizvodnje približi masovnoj i serijskoj. za određenu osobu.

kakvi su. odnosno roboti i kompjuteri. U njoj postoji malo prisustvo živog rada. pa se radna snaga pretežno koristi u manuelnim i izdvojenim poslovima. na primer. zbog čega se radne operacije često analiziraju od strane eksperata medicine rada. koja se preispituje i nakon toga dorađuje. 279 . masovna proizvodnja je radno-ekstenzivna delatnost. konzerviranog voća i povrća.” Masovnu proizvodnju Japanci drugačije shvataju od Amerikanaca. Otuda se javlja potreba da se. U masovnoj proizvodnji radi se sa specijalizovanim mašinama i opremom. još više zbog monotonije izazvane dugogodišnjim obavljanjem jedne operacije. u masovnoj proizvodnji u prvi plan se stavljaju pripremne radnje za izradu nulte serije. što je i logično jer je proizvodnja automatizovana. Masovna proizvodnja sve više postaje prošlost. jer je brzina izvođenja pojedinih operacija definisana brzinom kretanja trake. plasman i dr. Zbog toga se u ovom tipu proizvodnje javlja veliki rastur vremena. pakovanje. kao što je. bez specijalista. “Tojota sistem je razvijen da zadovolji tržište koje traži veliki broj varijanti sa relativno malim obimom. proizvodi za nepoznatog kupca i oslanja se na očekivanu tražnju. skladištenje. pa čak i pojedinačnom proizvodnjom. od kojeg u najvećoj meri zavisi šta će se i koliko proizvoditi. Oni smatraju da se velika (masovna) proizvodnja može ostvariti putem malih serija. kako zbog teških uslova rada. koja je ekonomski isplativija od proizvodnje u velikim količinama. paralelno sa masovnom proizvodnjom. primenjuje i marketing koncept. Sa menadžerskog stanovišta. i proizvodnja u diskontinuitetu. na primer. Akcenat se stavlja na proizvodne operacije.izrade papira. dotur itd. otklanjanje zastoja i kvarova itd. odnosno najveći deo operacija u proizvodnom procesu obavljaju mašine. odnosno ne postoje univerzalne mašine. Ljudski resurs u masovnoj proizvodnji je kvalifikovan. Ona radi sa zalihama (materijala i proizvoda). kako bi se ušlo u masovnu proizvodnju. Profesionalna oboljenja su redovni pratioci ove proizvodnje. pre svega kroz bolovanja. Posebnu pažnju u upravljanju masovnom proizvodnjom menadžerski tim treba da usmeri na “uska grla” i prazne hodove. Rad na pokretnim trakama je nehuman. jer se proizvodnja odvija po lančanom sistemu. Suprotno pojedinačnoj. itd. Ovaj tip proizvodnje je težak za radnike. izrada mesnih prerađevina. koju treba permanentno istraživati.

Mnoge kompanije retko primenjuju isključivo jedan vid proizvodnje. kao što je dizajn. 1. Obično se kombinuje više vidova. 2. što smanjuje troškove proizvodnje. ni kontinualno. tj. Serijska proizvodnja je takav vid proizvodnje koji se svrstava između pojedinačne i masovne proizvodnje. Poseban problem u serijskoj proizvodnji predstavlja određivanje veličine proizvodne serije. te pripremu nove serije. pripremu radnih mesta i mašina za određene serije. Planiranje proizvodnje Planiranje proizvodnje svodi se na definisanje i rešavanje dva osnovna problema: 280 . ali ni masovno. a delimično masovne proizvodnje: karakteristike pojedinačne nosi zbog toga što se radi pojedinačna serija.(v) Serijska proizvodnja Potreba za smanjenjem troškova proizvodnje dovela je do serijske proizvodnje. Zbog toga. već u određenom broju. Sva tri pitanja predstavljaju različite strane istog problema. • upravljanje procesom proizvodnje. zbog čega su iskorišćenije. ona delimično nosi karakteristike pojedinačne. a masovne zbog toga što se u jednoj seriji proizvodi veća količina istih ili sličnih proizvoda. U serijskoj proizvodnji se posebna pažnja tehničkog menadžmenta se usmerava na tehničku pripremu određene serije. Svaka serija proizvoda ima svojih karakteristika i osobenosti. seriji. Mašine su univerzalnije u odnosu na one koje se koriste u masovnoj proizvodnji. Bez obzira na različitu problematiku upravljanja u različitim vidovima proizvodnje. upravljanje proizvodnjom se uglavnom svodi na tri osnovna pitanja: • planiranje proizvodnje. zbog čega se moraju posmatrati jedinstveno. Ovde se proizvodi ne izrađuju pojedinačno. što usložava upravljanje proizvodnjom. • kontrolu procesa proizvodnje. veličina itd. Radna snaga u serijskoj proizvodnji je kvalifikovanija u odnosu na radnu snagu u masovnoj. tempiranje vremena proizvodnje i potrebnog nivoa zaliha.

rešavanje navedena dva problema zavisi od vida proizvodnje (pojedinačna. 281 . U protivnom. Procena može biti pogrešna. odnosno planirati proizvodnju koja će doneti dobit. serijska). Proizvođači moraju tempirati vreme proizvodnje u skladu sa vremenom isporuke. sa druge. a) Procena platežno sposobne tražnje Proizvodni ili tehnički menadžment mora dobiti tzv. uzimaju se u obzir izvršene pojedinačne narudžbe i eventualno uplaćeni avansi. a ne proizvodnju za magacine i zalihe. moglo bi se desiti da se proizvede velika količina robe ili proizvoda koja neće biti prodata. Procena platežno sposobne tražnje sve više ustupa mesto proizvodnji po čvrstim narudžbinama. “Toyota Motor Sales” dva puta godišnje ispituje razvoj potražnje na tržištu. moguće je doneti marketinšku odluku. Zahvaljujući pouzdanom istraživanju tržišta. čime bi se doveo u pitanje novi ciklus proizvodnje. Planiranje proizvodnje. procenjuje se platežno sposobna tražnja za određenim proizvodima i tek se na osnovu ove procene pristupa planiranju proizvodnje. pa tu marketinška odluka nije neophodna.000 osoba. što dovodi do nesigurnosti u plasmanu. zadovoljava zahteve tržišta. a. Ako se radi o masovnoj proizvodnji. posebno ispitivanje vrši se 5–6 puta godišnje.(a) (b) ispravne procene platežno sposobne tražnje za određenim proizvodima. izrade odgovarajućeg plana proizvodnje koji. Ukoliko se radi o pojedinačnoj proizvodnji. već izdatkom koji je u funkciji proizvodnje one količine proizvoda koja će biti apsorbovana od strane platežno sposobne tražnje. Dosadašnja praksa je pokazala da su Tojotina ispitivanja tržišta vrlo pouzdana i da su isplativa. Ukupni godišnji troškovi ispitivanja tržišta cene se na 600–700 miliona jena. Ovde se istraživanje tržišta ne smatra troškom. a tražnja može varirati. Pored toga. ali i od sposobnosti menadžerskog tehničkog tima. Ovo se radi pomoću intervjua 60. marketinšku odluku. masovna. sa jedne strane. tj. rešava problem kvalitetnog upošljavanja kapaciteta i resursa kompanije. Potrošačka tražnja je najprimarnija stvar u kompaniji.

(4) sedmicu. kako bi perspektivni planovi bili ostvareni u budućnosti. On ne obuhvata neki budući i neizvesni. Svaki plan proizvodnje. Njihova preciznost je u obrnutoj proporciji sa dužinom planiranja. Jedna i druga komponenta traže akciju. nema šanse da se dočeka budućnost. već određeni i vremenski definisan period (obično godinu dana). tj. verovatan nalog za proizvodnju. (3) za dekadu. (2) za mesec. Savremeni tehnički menadžment više preferira ka fleksibilnom planu proizvodnje. On se ne smatra osnovom za izdavanje naloga. Proizvodnja se u savremenom menadžmentu obično orijentiše na dva plana: (1) vremenski plan i (2) plan opterećenja. Ako želimo na vreme isporučiti proizvod. ukoliko se plan proizvodnje ne realizuje sada. (2) optimističku. uključuje dve komponente: (1) pesimističku. i manje precizniji i obrnuto. moramo na vreme početi sa izradom. odnosno ka će biti početa i završena proizvodnja.b) Plan proizvodnje Plan proizvodnje proističe iz marketinške odluke. delovanje. jer se praktično ništa ne dešava iz ničega. već informacijom za sve učesnike koji mogu očekivati tzv. mogućnosti kompanije i konkurentne kompanije na tržištu. One upozoravaju na to da je realizacija plana proizvodnje uslov za opstanak i ostvarenje svih budućih planova. odnosno duži vremenski planovi su. Vremenski plan se obično radi: (1) za godinu. Vremenski plan Vremenski plan odgovara na pitanje kada će se nešto raditi. po pravilu. Plan proizvodnje se ne bavi neizvesnošću. Plan proizvodnje je konkretna ideja kojom se rukovodi menadžerski tim imajući u vidu potrebe tržišta. 282 . po Akofu. već konkretnošću. (5) dan. U klasičnom menadžmentu plan proizvodnje predstavlja osnovni instrument u rukama tehničkog menadžmenta. Optimistička komponenta ogleda se u tome što se nešto mora uraditi sada. Ukoliko se ne obezbedi opstanak u sadašnjosti. (6) smenu. nema izgleda da će kompanija opstati u budućnosti. Pesimistička komponenta polazi od toga da.

“Electric Company. koji je i najproblematičniji. Plan opterećenja Vremensko određenje proizvodnje je potrebno.Vremenski i bilo koji drugi plan se ne sme shvatiti kao naredba. To je sistem koji “siše” iz proizvodnje. Diktat proizvodnje sve više se bazira na principima “supermarketa”. planira na sledeći način: “Sredinom meseca radi se preliminarni plan za sledeći mesec. “Tojota sistem” je svojevremeno uspeo da protočno vreme za proizvodnju automobila svede na deset dana: dva dana za proizvodnju automobila. On mora biti fleksibilan. Folksvagen i dr. Menadžment mora shvatiti da je lako proizvesti. nalozi za proizvodnju. ali zbog preopterećenosti voza nismo uspeli da se u njega ukrcamo. Navedeno vreme je znatno kraće od vremena koje utroše drugi proizvođači automobila. odnosno od narudžbe do isporuke protekne prosečno oko 48 časova. sa mogućnošću stalnih izmena i dopuna. orijentisan. kod kojih se na isporuku čeka i po nekoliko meseci (Ford. Ni na jednom mestu u proizvodnoj liniji ne sme se proizvoditi ništa što nije naručeno ili se neće u najkraćem mogućem vremenu prodati. potrebno je uvesti (1) male serije i (2) kratko protočno vreme. a ne plan proizvodnje. u stvari. ali ne i dovoljno da bi se proizvodnja normalno odvijala “Planirali smo da na vreme pođemo i stignemo na železničku stanicu. Danas je to vreme još kraće. suprotno od plana koji “gura” proizvodnju. Dvadeset petog u mesecu priprema se plan za prvih deset dana sledećeg meseca.” Savremeni menadžeri ističu da proizvodnja nije uslovljena planom proizvodnje. Petog u mesecu priprema se plan za sledećih deset dana u mesecu. Da bi proizvodnja odgovarala narudžbini. šest dana za njegovu opremu i dva dana rezervno vreme. a u skladu sa tržišnom situacijom. Polazi se od stava da je period od godinu dana dug da bi se informacije iz marketinške odluke sprovodile nezavisno od tržišnih kretanja. ali je prodaja smrtni čin.). već da je diktirana i vođena od strane tržišta i platežno sposobne klijentele. Tojotini vremenski planovi zasnivaju se na proizvodnji bez zaliha. Prazni depoi robe su.” 283 ..

ovo nije prihvatljivo rešenje i gotovo se ne koristi. • Smanjenje proizvodnje i privremeno otpuštanje radnika. pri čemu se računa na to da će proizvedena roba biti i prodata. Za veliki broj kompanija. pružanje pomoći od strane administrativnih radnika. uzaludno smo planirali polazak. Ukoliko se radi o padu tražnje. Smatra se da su radnici dovoljno zaradili. nije dozvoljeno. U slučaju rasta tražnje. sinhronizaciju i ravnomerno opterećenje proizvodnje. Japanske kompanije smatraju da je izvršioce bolje privremeno otpustiti sa posla uz delimično plaćanje nego proizvoditi robu za koju nismo sigurni da će biti prodata. Otpuštanje. po pravilu. ali kašnjenje. Otuda je neophodno izraditi i plan opterećenja. angažuju se novi izvršioci. povećanje mehanizovanosti radnog procesa. savremeni tehnički menadžment ima na raspolaganju sledeće mogućnosti: • • • • • isti broj radnika opslužuje veći broj mašina. nije prihvatljivo jer je 284 . U praksi se mogu javiti dva ekstremna slučaja: rast tražnje i pad tražnje određenih proizvoda. uvođenje prekovremenog rada i rada u neradne dane. menadžment mora voditi računa o tome da oprema sa najmanjim kapacitetom zadovoljava potrebe tržišta. posebno japanskih. Njime se ustvari obezbeđuje ravnomerno opterećenje proizvodnih kapaciteta. U slučaju nesklada između tražnje i proizvodnih mogućnosti vrši se sinhronizacija i ispomaganje. Onaj ko zakasni može dobiti pomoć od prethodnika ili narednog izvršioca na liniji.Zbog toga što nismo predvideli mogućnost opterećenja u prevozu. a u slučaju ponovne potrebe primanje. S obzirom na to da savremena proizvodnja treba da odgovori na zahteve tražnje. da mogu biti plaćeni i kada poslovnom sistemu ne ide dobro. Plan opterećenja je veoma značajan u nestabilnoj tražnji i ukoliko se proizvodi za naručioca. tehnički menadžer može da uspostavi na različite načine: • Proizvoditi za skladišta.

jer svako radi svoj posao i ne postoji “tutorisanje” rukovodilaca nad radnicima. nalog po kome pojedini menadžeri treba da postupaju.. Upravljanje procesom proizvodnje Upravljanje procesom proizvodnje u savremenom menadžmentu dobija kvalitativno nove dimenzije i postulate u odnosu na klasičan sistem poslovanja i proizvodnje: • demokratizuje se radno mesto. Tehnički menadžer može da koristi i druge mogućnosti u uspostavljanju ravnomernog opterećenja: eliminisanje kooperanata. što omogućava da jedan menadžer upravlja velikim brojem ljudi u proizvodnji. tj. što dovodi do inverzije upravljačke moći. plan proizvodnje treba shvatiti kao orijentirnu informaciju. tj.teško obezbediti kvalitetan kadar odgovarajuće organizacione kulture. Oni postaju moćniji. 1. • prilikom donošenja odluka o proizvodnji traži se mišljenje radnika. stvaraju timove za rešavanje određenih problema. • sve se više stvaraju proizvodni sistemi koji mogu da daju male serije proizvoda na istoj liniji. inoviranjem znanja. 3. 285 . izradom obdaništa. uređenje eksterijera fabrike itd. po posebno pripremljenim “rezervnim planovima”. po cenama masovne ili velikoserijske proizvodnje. • radnicima se omogućava da sami donose odluke kada je u pitanju proces proizvodnje. tj. uvode inovacije u racionalizaciju proizvodnje itd. a manje kao instrument. oni zaustavljaju proizvodne trake. Navedene i druge promene u procesu proizvodnje nameću potrebu i drugačiji postupak u upravljanju procesom proizvodnje. • Angažovanjem radnika na drugim poslovima u kompaniji. Iz navedenog se može zaključiti da savremeno planiranje. njenog spuštanja sa vrha na dno hijerarhijske piramide. održavanjem mašina. • smanjuje se hijerarhijska piramida i uvodi plitka organizaciona struktura. pružanje usluga obuke drugim kompanijama i sl.

• Kontrola kvaliteta ulaznih komponenti i kontrola poluproizvoda ili gotovih proizvoda. Razloge prosperiteta ovog sistema treba tražiti u brojnim inovacijama koje je “Tojota” primenila u upravljanju proizvodnjom. ali i u ostalim oblastima. uspostavljanje redosleda u tehničkotehnološkom procesu. potrebno je ukazati na principe kojima se rukovodi savremeni menadžment proizvodnje u konkretnim korporacijama. 3. • Uspostavljanje evidencija o broju ljudi. ergonomija itd. • Studija rada. alata i pribora sa kojim će se proizvoditi određen proizvod. • Uvođenje i primena stimulativnih mera.Upravljanje procesom proizvodnje obuhvata nekoliko zadataka: • Definisanje tehničko-tehnološke strane proizvodnje. rukovanje i održavanje zaliha na optimalnom nivou i preduzimanje mera za rad bez zaliha. 1. Ovde se određuje vrsta mašina. Bez obzira na značaj navedenih poslova u upravljanju procesom proizvodnje. • Kontrolisanje zaliha materijala. tj. 286 . • Primena mera higijensko-tehničke zaštite. inovacijama. ishrana za vreme rada. • Obezbeđenje životnih i radnih uslova za zaposlene (zdravstvena preventiva. U ovoj aktivnosti određuju se metode rada. održavanju sredstava za rad i dr. • Upravljanje materijalima. te eventualna međufazna skladišta.). Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” “Tojota sistem” je deo japanskog privrednog čuda. utvrđivanje vremenskih standarda i merenje fizičkog obima proizvodnje. odnosno u Tojoti i Volvou. 1. remont i popravka sredstava za rad. • Održavanje. Određuje se način i dinamika dopremanja materijala do proizvodnih linija i između pojedinih tačaka na proizvodnoj liniji.. radna mesta. • Kontrola proizvodnje.

• obrazovanje i profesionalna obuka potčinjenih. ali i niži menadžerski nivo. To su obično ljudi tridesetih godina koji u “Tojoti” rade preko 10 godina. i to iz redova nadzornika i supervizora.Za precizne analitičare Tojota je sinonim za “eliminisanje svega nepotrebnog”. veze sa “Tojotom”. pre svega. detaljno ih proučavaju i po sistemu “nimavaši” predaju strategijskom menadžeru na odobrenje. • prenošenje postavljenih ciljeva do nižeg menadžerskog nivoa i nastojanje da se oni dosledno realizuju. a) Srednji menadžeri (operativni menadžment) Operativni menadžment radi planove za akciju i upravlja proizvodnjom. “Bučo” i “kačo” primaju predloge. ali njima treba pridodati i operativni. Zbog navedene prakse. Bučo se obično regrutuje iz redova pomoćnika šefa proizvodnje. odnosno taktički menadžment koji upravlja proizvodnim organizmom “Tojote”. Položaj kačoa stiču perspektivni ljudi iz proizvodnje koji se javljaju u ulozi nižeg menadžerskog sloja. • delegiranje ovlašćenja potčinjenom osoblju i kontrola izvršavanja. Ona znači “potpunu kontrolu proizvodnje”. planove i inovacije sa nižeg nivoa. a imaju zvanja “bučo” i “kačo”. Menadžment proizvodnje “Tojote” U “Tojota sistemu” značajnu ulogu u menadžmentu proizvodnje ima srednji. Zadaci kačoa svode se na: • predlaganje vizije i strategije top menadžmentu. • usklađivanje poslovanja svog organizacijskog dela sa promenama i novim zahtevima koji dolaze iz sistema ili okruženja. “proizvodnja bez skladišta i zaliha” itd. 287 . smatra se da je srednji menadžerski nivo temelj uspešnosti Tojotinog sistema. • podržavanje kreativne i inovacione atmosfere i rešavanje problema koji dolaze iz proizvodnje. oličenje rada po principu “just in time”. Oni moraju izložiti jasnu politiku u upravljanju sa nižim hijerarhijskim nivoima i obezbediti realizaciju vizije top menadžmenta. Srednji menadžerski nivo ima zadatak da razradi viziju poslovanja “Tojote” koju daje top menadžment. Navedene odrednice imaju.

Kakaričo je menadžer koji neposredno izdaje uputstva radnicima. kvalitetu itd. Sankcije i kazne su eliminisane iz menadžerske prakse “Tojote”. Nadzornici (supervizori) su obično diplomirani inženjeri.• sprovođenje planirane rotacije na radnim mestima radi unapređenja ljudi. ali imaju veliko iskustvo i uspeh u radu. “Kačo” i “bučo” treba da održavaju “mladalaštvo” duha i tela. U obezbeđenju discipline primenjuje se ubeđivanje. tj. a potom direktora. Najsposobnijima se u “Tojoti” posvećuje velika pažnja. postavlja ciljeve i obezbeđuje uslove da se ti ciljevi realizuju. rokovima. kao i u drugim kompanijama predstavljaju supervizori ili poslovođe različitih naziva: “šunin”. b) Niži menadžerski nivoi (taktički) Niži menadžerski nivoi u Tojoti. Oni neposredno kontrolišu 12–15 ljudi i odgovorni su za to da se proizvodnja odvija permanentno i kvalitetno. Da bi bili unapređeni na položaj bučoa. veoma retko ili nikada sankcije. nadmećući se sa kandidatima koji imaju diplomu. Supervizori su potencijalni kandidati za unapređenje u srednji menadžerski nivo. u “kačoe”. da se energično prihvataju svakog posla i da iskazuju svoje liderske sposobnosti. “šukačo”. Ovde se pod disciplinom ne podrazumeva samo poštovanje radnog vremena i supervizora već celokupan odnos prema poslu. supervizori moraju biti najbolji u oštroj konkurenciji. odnosno izvršavaju plan proizvodnje. U Tojota sistemu postoji određen broj supervizora koji nisu završili fakultet. • briga za svakog zaposlenog u organizacionoj jedinici. 288 . Niži menadžer je odgovoran za radnu disciplinu u pogonu. “hančo” ili “kakaričo”. Oni imaju duži radni staž i imaju šanse da budu unapređeni u viši rang (kačo i bučo). objašnjavanje i zajednički rad. do trideset godina i sa radnim stažom oko pet godina. Navedeni menadžeri neposredno upravljaju proizvodnjom. • staranje o usavršavanju sopstvene ličnosti i proširenju sopstvenog znanja.

tvorac savremenog Tojota sistema. On inženjere deli na tri grupe: • prvu grupu čine oni koji sede za stolom i nikada ne odu u proizvodnju. Oni rukovode fakultetski obrazovanim ljudima koji počinju od nule. Poštenje u radu. Supervizori u “Tojoti” su često u delikatnim situacijama. Šigeo Šingo. “nekvalifikovani” radnici koji moraju da prođu sve faze rada kompanije. Oni se nalaze na početničkim radnim mestima. odnosno tamo gde nastaju problemi i upoznaju se sa filozofijom rada “Tojote”. 2. u stvari. napredovanjem u hijerarhijskoj piramidi. 3. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” Pravila upravljanja proizvodnjom u japanskim kompanijama imaju specifičnosti koje potpuno odudaraju ili su čak i u suprotnosti sa proizvodnom praksom Zapada. • drugu čine oni. ova iskustva će im dobro doći. skromnost i prilagođavanje su osnovne vrline “Tojotinih” menadžera. Kasnije. kao i u najvećem broju drugih japanskih kompanija. Pravila se stalno preispituju i usavršavaju. kao nesavršenog i nedovoljno iskorišćenog resursa. motivišu i razumeju izvršioce. a imaju znanje. stoga. konsultant svetskog glasa. od najnižih radnih mesta. Mnoga originalna japanska rešenja se ne smatraju idealnim. 289 . Ljubaznost. ali i vešti u svojoj struci.Supervizori su zaduženi za prikupljanje ideja i predloga od neposrednih izvršilaca. jer su rezultat ljudskog uma. a neretko i menjati. Pravila se. zamera inženjerima jer nisu okrenuti unapređenju i progresu proizvodnje. 1. smatraju nesavršenim rešenjima koje stalno treba poboljšavati. Shodno navedenom. Oni moraju biti sposobni za to da obuče. kreativan duh. jer onaj ko nikada nije bio u proizvodnji nije u stanju da donese kvalitetnu odluku. Oni koji su završili škole su. kao i svoje pretpostavljene. supervizori u “Tojoti” moraju biti obrazovani. Zajedno sa srednjim menadžerskim nivoom oni oblikuju predlog odluke za viši nivo upravljanja. harmonija i saradnja se stalno poboljšavaju. koji nemaju svoje ideje.

tj. proizvodnja u velikim količinama ocenjuje se kao željeno stanje. “njet inženjeri” koji za svaku novu stvar kažu “ne može”. što ugrožava prednost ekonomije obima. poput pisara i drugih neproizvodnih zanimanja.• treću grupu čine tzv. Veliki broj japanskih kompanija primenio je proizvodnju u malim serijama. Treću grupu inženjera treba eliminisati.. ne zapostavlja se bezbroj “novotarija” koje. pojedinačno ili skupa. što je osnovni cilj svake proizvodnje. Inženjer bez inovativnog duha je manipulator onoga što je neko drugi stvorio. Ukazivanjem na osnovna pravila u upravljanju tojotinim proizvodnim organizmom. Veliki obrt kapitala često premašuje efekte masovne proizvodnje. velikom količinom zaliha materijala. Inžinjer bez proizvodne hale je sličan lekaru bez bolničke sobe i pacijenata. Ne postoji ekonomija koja dovodi u sumnju makar delić navedene tvrdnje. znače život za “Tojota sistem”. Drugu grupu inženjera treba probuditi i ukazati im da je rad bez inovacija spavanje i statiranje koje je u kompaniji nedozvoljeno. PRAVILO BROJ 1: MASOVNA PROIZVODNJA NIJE OPRAVDANA. Precizne analize japanskih konsultanata govore da je proizvodnja u velikim količinama praćena i velikim skladištima. stanje u kojem se ostvaruju najmanji troškovi po jedinici. ali je ona zabranjena i na makro nivou japanskog društva. već u malim serijama. jer oni žive bez promena i postaju kočničari progresa. ali i gotovim proizvodima. već administrativac. tj. Izlaz nije u masovnoj proizvodnji i zalihama. zagušenjima itd. Zato se kvalitet inžinjera u Tojoti. Bez upoznavanja sa proizvodnjom on ne može biti ekspert za stvaranje novih produkcija. pre svega. Pokazalo se da su one ekonomski isplative jer se radi uz minimalne zalihe i roba se brzo pretvara u novac. “Njet” je inače opasna reč u bilo kom sistemu. Masovna proizvodnja. brzim prodajama i naplatama. ocenjuje po broju inovacija u različitim oblastima proizvodnje. 290 . Prvoj grupi inženjera treba narediti da odu u pogone i svoje znanje provere u procesu proizvodnje.

Skladišta nikad fabrici ne donose korist. što dovodi do toga da jedan pogon proizvodi brže nego što naredni može da apsorbuje. U “Tojoti” je vreme priprema alata (presa i drugo) skraćeno sa tri časa na 2 minuta i 40 sekundi. (4) nesinhronizacije u proizvodnji. Zašto? Ako čovek zaista želi nešto. I sa ovim skraćenjem japanski menadžment nije zadovoljan. snabdevati se 291 . Traži se dalja racionalizacija. pre svega. da se vreme pripreme izjednači sa vremenom početka proizvodnje. Krajnji cilj menadžmenta proizvodnje je da vreme pripreme bude jednako nuli. potrebno je prethodno proučiti uzroke njihovog postojanja. (3) velikih narudžbi – da se postigne prednost ekonomije obima. tj. tj. ali oni. Japanski radnici proizvode. misle. (2) sigurnosti. Proizvodnja bez skladišta je osnovna sintagma “Tojota” sistema. Za mnoge je navedeni cilj utopija. Skladišta postoje zbog: (1) pogrešnog proizvodnog programa. radi obezbeđenja rezervi za slučaj poremećaja snabdevanja. tj. (5) razlike u vremenu dopreme i proizvodnje. (6) obezbeđenje od havarija mašina. Skladišta se ukidaju ako se eliminišu uzroci zbog kojih su i formirana. Zato treba proizvoditi prave proizvode.PRAVILO BROJ 2: VREME PRIPREME TREBA DA IZNOSI NULA MINUTA I SEKUNDI. odnosno otpreme. on će to i ostvariti. PRAVILO BROJ 3: PROIZVODNJA BEZ SKLADIŠTA. Da bi se skladišta eliminisala. već samo troškove. što je izraženo u posebnoj koncepciji pod nazivom SMED. Potrebno je samo želeti. rezonuju u Tojoti. skladištenja proizvoda koje tržište ne apsorbuje. Konkurencija prisiljava da se troškovi pripreme i dalje skraćuju i da oni iznose jednu sekundu.

Tojotini kooperanti se ovde ne posmatraju kao protivnička već partnerska strana koja se međusobno ispomaže. Svaki zaposleni treba da bude angažovan sve vreme procesa proizvodnje. U Daglasu. U Japanu je eliminisana praksa da radnik stoji dok mašina radi. obezbediti se od havarija itd. Tojota ne posluje sa onima koji ne poštuju rad bez zaliha. što omogućava sagledavanje potreba za ovaj period. “Tojota” odbacuje ovakvo rezonovanje. Time se kooperanti više shvataju kao delovi sistema Tojote. ako zalihe ne postoje u “Tojoti”. Polazi se od stava da je ono što je dobro za kooperante dobro i za Tojotu. Eventualne probleme kod snabdevača ili u Tojoti partneri nastoje da reše uz zajedničko angažovanje. sarađuje na osnovu jasno postavljenih ciljeva i planova. 292 . Tojotino poslovanje bez zaliha u poslovnom svetu se često shvata kao prebacivanje tereta odgovornosti na snabdevače. u američkoj kompaniji za proizvodnju aviona. pa u krajnjem slučaju Tojota kao kupac to i nadoknađuje. odnosno za državu. radnik je ponovo aktivira i nastavlja iste ili slične poslove.od pouzdanih snabdevača. sinhronizovati proizvodnju. radnik se okreće i obavlja druge poslove. Pri tome se mora imati u vidu da glavni cilj nije ukidanje skladišta. Rezonuje se tako da. a manje kao autonomne i zatvorene celine. “Tojota” upućuje svoje stručnjake kod kooperanata radi ispomoći oko poslovanja bez zaliha i rešavanja drugih problema. jer zalihe i kod njih povećavaju troškove. japanski konsultant Šigeo Šingo je primetio veliki broj ljudi koji ništa ne rade. Najveći broj Tojotinih kooperanata posluje bez zaliha. već smanjenje troškova. moraju postojati kod snabdevača. Kada presa završi određeni proces. Ona svojim snabdevačima dostavlja planove proizvodnje sa dinamikom za deset dana. što se ukalkuliše u cenu sirovina ili poluproizvoda. PRAVILO BROJ 4: NAGARA SISTEM JE PRAVILO U “TOJOTI” Princip “Nagara” na japanskom znači “raditi više aktivnosti odjednom“. Kada posluži presu. Pored toga.

PRAVILO BROJ 5: MEHANIZOVANOST RUČNOG RADA SE PREISPITUJE. Zahvaljujući Nagara konceptu. bez obzira na to što se često radi o skupoj investiciji. dva i tri radnika. a ne čovek. sa težnjom ka daljem povećanju. pri donošenju odluke o mehanizovanosti. u “Tojoti” se razmišlja o racionalizaciji postojećeg ručnog rada. 293 .500 mašinskih celina.Taman posla. Mnoge kompanije su tada praktikovale da na jednu mašinu dolazi jedan. zapitao je Šingo predsednika kompanije. godine 700 ljudi opsluživalo 3. kojim se skraćuje vreme za 20%. Pored toga. Kod nas to rade senzori.. praznih hodova itd. . Ukoliko analiza pokaže da sve mogućnosti oko racionalizacije ručnog rada nisu iskorišćene i da bi se studijom pokreta i rada ručni rad mogao smanjiti za 20% investiranje u mašine se nikada ne bi odobrilo. Nema stajanja u proizvodnji. u “Tojoti” je još 1955. da ne dođe do greške na robotu. a o relativno skromnoj uštedi u vremenu. Oni napregnuto posmatraju. Ručni rad se u mnogim kompanijama označava kao neproduktivan i štetan za uspešnost proizvodnje. To nije tačno. Prvo se postavlja pitanje da li se utrošak ručnog rada može racionalizovati putem otklanjanja nepravilnih i nepotrebnih pokreta.Zašto ovi ljudi ne rade?. odgovorio je Šingo. Ulaganje u investicije je nepotrebna stvar ako se isti efekat može ostvariti malim poboljšanjima i ulaganjima. U “Tojoti” se po nekoliko puta pitaju: “Zašto?” Mehanizovanost ručnih operacija. Pre donošenja odluke o investiranju. najčešće prihvata veliki broj menadžera sveta. Investiranje uvek mora biti pod duplom lupom. utvrđuje se mogućnost dodavanja jednostavnih i jeftinih alata radi povećanja proizvodne snage rada. Danas se broj mašina koje opslužuje jedan radnik povećao i na desetine. za 20%.

u tačno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. Iako u japanskim kompanijama nema komandovanja.PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO SPROVOĐENJE PRINCIPA “JUST IN TIME” Smatra se da je princip “just in time” ugaoni kamen “Tojota” sistema. upozorava se da bi eventualne granice i parcijalizacija predstavljale veliko zlo za “Tojotu”. farbare. Princip “baš na vreme” omogućava: poslovanje bez zaliha. Menadžment “Tojote” nije tu da radi ono što je lakše. Ranija isporuka. ali ni ranije. Zbog navedenog. grupe. Tojotinim rečnikom. čuvaju jedinstvo celine na svakom nivou: države. Stvaranje “izolovanih ostrva” u “Tojoti” je nedozvoljeno. U “Tojoti” se ne dozvoljava izvršavanje planiranih aktivnosti sa zakašnjenjem. odnosno obavljati planirane aktivnosti kako je planirano i projektovano. skladišta. jer niko nije dovoljan sam sebi. princip “just in time” znači da svaki proces treba obezbediti pravim elementima u pravoj količini. već je svaki deo u funkciji celine. On se u Japanu svodi na termin: “vremenski dobro planirano”. pa shodno tome. montaže i umesto toga pratimo proizvodne tokove. odnosno prodaje. Japansko društvo teško podnosi podele. i kompanije. u pravo vreme. rezonuju u “Tojoti”. izdvajanja i feudalizaciju društva. Šigeo Šingo upozorava menadžerski tim “Tojote”: Moramo da otklonimo granice izmeću kovačnice. Proces proizvodnje mora biti jedinstven i pod dirigentskom palicom jadne komande. kompanije. čuvanje. mašinske obrade. procesa proizvodnje. uspostavimo jednokomandne tostove od početka do kraja. na primer. veliki obrt kapitala i nisku cenu proizvodnje. inače. materijala i delova zahteva skladišta. prijem. bez sumnje. što povećava troškove. tj. “just in time” zahteva da se materijal i rezervni delovi dovoze na proizvodnu traku neposredno pred ugradnju. PRAVILO BROJ 7: GRANICE U PROCESU PROIZVODNJE MORAJU SE IZBRISATI. 294 . Oni. ali je. porodice itd. jeftinije. evidentiranje. nego šta je bolje. a to znači tačno. preseraja. tj. To jeste teže.

Zasićeno tržište zaustavlja proizvodne trake. tj. “Tojota” radi po sistemu dnevnih porudžbina. u stvari. odnosno u inostranstvu. 295 . jer se velika pažnja posvećuje istraživanju tržišta. jer je proizvodnja otpočela tek kada je izvršena uplata. poput “praznih rafova”u robnim kućama. daju projektna rešenja. Koliko će nečega doći na proizvodnu traku zavisi od tržišta. jer je iluzorno proizvoditi nešto što tržište ne zahteva ili ne traži u pravo vreme. dnevna kartica porudžbina gotovih proizvoda na kojoj su registrovani svi zahtevi kupca. Ali. Puno korišćenje kapaciteta koje ne uzima u obzir tržište je opasnije od niske iskorišćenosti kojom se zadovoljava tražnja. Naredbe su ne samo efikasnije već i pouzdanije od menadžment odluka. Nizak stepen korišćenja resursa u Tojoti je prihvatljiv ukoliko iskorišćenost kapaciteta nije povezana sa tražnjom. Ona se prosleđuje projektnim službama koje zahteve kupca “bace” na papir. Kan-ban sistem je uveo “revoluciju” u upravljanju proizvodnim linijama. Kan-ban je. Kartica naređuje umesto menadžera. plasman i naplaćuje plasirana roba. od kupaca. neiskorišćenost kapaciteta je retkost. Na bazi kan-ban kartice i projektnih rešenja sastavlja se specifikacija potrebnog materijala. tj. PRAVILO BROJ 8: KAN . On je u direktnoj vezi sa tržištem.Ceo sistem zasniva se na ispomaganju svakog dela ili pojedinca drugim delovima i pojedincima ili grupama. Prazno ili gladno tržište je znak za intenziviranje proizvodnje.BAN SISTEM. radi se priprema i otpočinje proizvodnja. Japanci kan-ban shvataju kao naredbu da se otpočne sa proizvodnjom. Kan-ban sistem je specijalitet “Tojote”. Već narednog dana automobili se isporučuju i najkasnije za 48 sati stižu do kupca u bilo kom delu Japana.

a jedanput “kako” (5xZ. Japanci se ne obaziru na to šta drugi rade. Prvi brzi odgovor u “Tojoti” izaziva podozrenje i sumnju. Po njima. To puno ničega uvek može biti predmet posebnog istraživanja. PRAVILO BROJ 10: U PROIZVODNJI I UOPŠTE U KOMPANIJI RADI SE SAMO ONO ŠTO SE MORA RADITI. kako bi postalo puno nečega. I drugi sistemi su iz prakse menadžmenta eliminisali negacije. U Tojoti se radi ono što povećava upotrebnu vrednost proizvoda. “Zašto nešto raditi” je mnogo važnije nego kako raditi. oni govore: Ima puno ničega. Praktična strana poboljšanja uspešnosti poslovanja nameće potrebu da se uoči problem čak i tamo gde se često misli da problema zaista nema. onda tu nema mogućnosti da se ne izvrši. Menadžeri “Tojote” kažu: Mi jednostavno ne radimo ništa što ne moramo. 1xK). Nakon uočavanja. Rad koji ne povećava upotrebnu vrednost predstavlja trošak i čisto rasipanje. ali to je u Tojoti nedozvoljeno. proizvodne linije se ne zaustavljaju zbog toga što se to nekome sviđa. Kada neka mašina zbog kvara stane. Japanci polaze od nesporne činjenice da prihvatanje određenog stanja kao neizbežnog dovodi sistem u situaciju da se ne može sprovesti bilo kakvo poboljšanje. Zato se u . Na taj način svi shvataju značaj održavanja mašina.Tojota sistemu” pet puta pita “zašto”. Smatra se da treba više razmišljati i konstruktivno davati rešenja. stoji cela linija.. Rešenje se može potražiti i u rezervama. a kad se rešenje da. problem treba rešiti i otkloniti svaku neracionalnost. nego zato što se to nikome ne sviđa. 296 . Umesto toga. Znamo da su naša skladišta i rezerve vrlo male i zato smo stalno na straži.PRAVILO BROJ 9: U TOJOTA SISTEMU NEMA MESTA ZA REČENICU: “OVDE SE NIŠTA NE MOŽE URADITI”. koje se mora eliminisati. Japanci nikada ne kažu: Tu nema ništa ili Prazno je.

TIME SE NE RACIONALIZUJE TRANSPORT. umesto preventive da do “požara” ne dođe. A NE NA RADU. kao što bi bilo neracionalno tenkom gađati vrapca na grani. Menadžeri “Tojote” preporučuju da je proizvodnju najbolje početi sa najmanjim mogućim brojem izvršilaca. a proizvodni delovi čekaju. učinjena je ušteda i smanjeni su troškovi. potrebno je preispitati unutrašnje stokiranje i distribuciju materijala. Treba štedeti u osoblju. što je neracionalno. Ako je neki posao u proizvodnoj liniji obavljalo pet radnika. već povećava troškove. Oni energiju usmeravaju na racionalizaciju transporta. pa se uvođenjem mehanizacije broj zaposlenih smanjio na četiri. PRAVILO BROJ 12: ŠTEDETI NA OSOBLJU. transportne trake. U “Tojoti” rezonuju da mehanizacija koja samo štedi na radu ne daje nikakve uštede. Pre rešavanja problema transporta treba preispitati procese proizvodnje. odnosno čeka se da bi se žurilo. kranovi i dr. ne vodeći računa o ukupnom proizvodnom ciklusu. Da bi se racionalizovao transport. dok procesima i operacijama posvećuju malo pažnje. Mnoge kompanije nastoje da mehanizuju pojedine proizvodne operacije. kao što su: viljuškari. jer je nepopularno njihovo smanjivanje kada tražnja opadne. One mehanizuju deo trake radi brže proizvodnje. Mnogi menadžeri rade obrnuto. Time se pažnja usmerava na “gašenje požara”. Time se žuri da bi se čekalo. VEĆ RAD U TRANSPORTU.PRAVILO BROJ 11: UNUTRAŠNJI TRANSPORT U KOMPANIJI TREBA MEHANIZOVATI. Nedozvoljeno je da kamion od 5 tona prevozi teret od 1 tone. Stvarna racionalizacija transporta svodi se na eliminisanje potrebe za transportom. Posebna pažnja usmerava se na racionalizaciju transporta kada je on neizbežan. Osoblje koje je do tada radilo čeka ili nadgleda rad mašine. Menadžeri ukazuju na to da je besmisleno štedeti na radu koji samo povećava vreme čekanja. Mnogi mešaju pojmove racionalizacije transporta sa racionalizacijom rada. 297 .

298 . “Tojota”. iz kojeg se ne može iscediti kap vode. Svaki novozaposleni radnik mora za najmanje tri dana biti osposobljen da radi samostalno. PRAVILO BROJ 15: U PROIZVODNJI JE MNOGO VAŽNIJE DA SE “CEDI ZNANJE” NEGO DA SE “CEDI ZNOJ”. nakon čega se vrši analiza pokreta i vrši racionalizacija rada. poznaje operaciju “ispred” i operaciju “iza”. Kao što ne postoji “suvi peškir”. Umesto četrdesetčasovnog radnog vremena. U Japanu taktički (niži) menadžment je u obavezi da obučava radnike za izvršenje određenih operacija. a ne kako je pojedinci izvode. ALI I POSAO RADNIKA ISPRED I IZA SEBE U PROIZVODNOJ LINIJI. onako kako se operacija treba izvoditi. pre nego što je gotov izvršilac na sledećoj operaciji. Posebno se insistira na tome da svaki zaposleni. tako ne postoji operacija ili proces iz kojeg se ne može otkloniti suvišan trošak. već mesto za stvaranje dobara i dobiti. Šigeo Šingo je ukazao na apsurdnost. novi bilans. ali i ostali sistemi u Japanu. ali se učenje i treniranje mora obaviti u kratkom roku. pored obavljanja svoje operacije. Šingo traži uvođenje tridesetosatne sedmice. on u “Tojoti” preporučuje “ceđenje troškova”. ceđenja znoja”.. tada izvršilac sledeće operacije pomaže – kao trkač u nekoj štafeti.Ako dođe do kašnjenja na nekoj operaciji. On mora biti i učitelj i trener. . tj.. tj. PRAVILO BROJ 14: SVAKI RADNIK MORA DA POZNAJE SVOJ POSAO. U “Tojoti” praktikuju snimanje rada pojedinaca. jer kompanija nije škola. Tri dana obuke “Tojota” može da podnese.” Česti slučajevi kašnjenja ili čekanja zahtevaju od menadžera da izvrši novu preraspodelu posla. Snimci u pogonu ukazuju na greške u radu i kako treba raditi. Pri tome se obuka vrši na pravi način. insistiraju na tome da radnik poznaje više operacija kako bi mogao da “uskače” u pogone gde je intenzitet rada veći. tada dolazi do čekanja kao u štafetnom plivanju.PRAVILO BROJ 13: SVAKI NOVI RADNIK ZA TRI DANA MORA BITI SPOSOBAN ZA SAMOSTALAN RAD. Umesto toga. Veći broj dana za obuku nije dozvoljen. a ako je izvršilac gotov.

zbog toga što se kontroliše nešto što je prošlo i što se može samo konstatovati. kontrolu svih vrsta troškova i rasipanja. 299 . Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” Sistem kontrole u “Tojoti” je. kontrolu kvaliteta. ono se sve više reprodukuje što ga više ima. kontrolu transporta. Ovde se ništa ne kontroliše radi kontrole. već radi veće efikasnosti ukupnog poslovanja. NULTO VREME RASIPANJA ITD. a o njihovim karakteristikama najbolje govori sledeća anegdota: U jednoj kafani u Tokiju starac je iscedio limun u šolju čaja. već utvrditi dobre. Ona se ne postiže metodom uzorkovanja. Sva mudrost menadžmenta svodi se na to da inicira sakupljanje pameti od zaposlenih i da obezbedi njegovu operacionalizaciju. Rigorozna kontrola kvaliteta znači proizvodnju bez škarta. u funkciji proizvodnje. koja dovodi do iscrpljivanja. Kontrola u Tojoti je posebno usmerena na: kontrolu preterane proizvodnje. sistem je uspešniji. NULTNI ŠKART. kontrolu obrade. skladišta i zaliha.Umesto zalaganja za eksploataciju. Ne ulazeći u specifičnost organizacije kontrole proizvodnje kao elementa menadžmenta. ali ne i ispraviti. Što se znanje više deli. pre svega. a eliminisati loše stvari u kompaniji. Mlađi čovek (u društvu starca) uzeo je komadić već isceđenog limuna i dodatno iscedio limunov sok. Cilj nije kontrola. starac je upitao: “Kako je to moguće?” “Ja sam iz kontrole”. Kada je to učinio i nepoznati mladić. odgovorio je mladić. NULTO VREME PRIPREMA. jer je to mnogo efektivnije. 1. Znanje u “Tojoti” treba prikupljati i plasirati. treba preći na “ceđenje znanja”. 4. Kontrolori su ljudi posebnog kova u Tojoti. potrebno je ukazati na sledeća pravila koja se primenjuju u “Tojoti”: PRAVILO BROJ 1: “TOJOTA” U SVOJOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI NAGLAŠAVA SINTAGMU NEKOLIKO NULA: NULTE ZALIHE. kontrolu iskorišćenosti radnog vremena i čekanja. zadovoljan što je on iscedio poslednju kap soka.

ne treba posebno objašnjavati. U “Tojoti” se kontroliše svaka faza proizvodnje. a ne poboljšava kvalitet. nakon svake operacije.” PRAVILO BROJ 3: KONTROLA I STALNO SNIŽENJE TROŠKOVA. Tome pribegava najveći broj svetskih proizvođača i time kopa sopstvenu grobnicu. jer ona samo proizvodi troškove. PRAVILO BROJ 4: “POKA JOKA” (ROSA JOKA) KONTROLA Proizvodnja bez škarta je osnovni cilj Tojota sistema. U filozofiji poslovanja dosledno je sproveden netroškovni princip poslovanja. Bilo je bolje da je deo tog poklonjenog novca dat dok je umrli bio živ. kao bilo koja kontrola. uz povećanje kvaliteta. Zahvaljujući netroškovnom principu. “Tojota” sistem nastoji da eliminiše sve što je nepotrebno u proizvodnji.PRAVILO BROJ 2: KONTROLA KVALITETA U SVAKOJ FAZI. “Tojota” je od 1954. poput “ceđenja vode iz suvog peškira”.” Povećati cene je lako. već se eliminiše. Tojota svoju energiju usmerava na stalno smanjenje troškova. cena rada. permanentno smanjivala cene svojih automobila. Time se škart potpuno eliminiše. ne sme biti post festum. Šta to znači za konkurenciju na tržištu. poštarina i bilo šta drugo poskupelo. bez obzira na to što je nafta. malolitražnosti itd. iako ga on nikad neće potrošiti. ali i u Srbiji i drugim zemljama. “Umrlom se u kovčeg stavlja novac. “Tu se teško odlučuje o povećanju cena. Suština se svodi na stav da škart u jednoj fazi ne može ići u dalje faze. Kontrola kvaliteta. 300 . Prvi put je problem škarta potpunije rešen u Drugom svetskom ratu kada su proizvođači padobrana uspeli da uvedu rigoroznu kontrolu proizvodnje i škart svedu na samo tri posto od ukupne proizvodnje. Tu se primenjuju razne metode – od blagih obloga do operacionog reza – kojim se otklanjaju nepotrebni ili oboleli delovi organizma. To je slično običaju u vezi sa sahranom umrlog koji postoji u Japanu. što u krajnjoj tački dovodi do povećane dobiti.

Zaborav je veliki problem savremenog poslovanja. Tu je “poka joka” nezamenljiv sistem. svetlosnog ili jednog i drugog signala. Kako to rade u Volvou? Volvo je jedan od najorganizovanijih sistema iz sveta automobilizma. svetlosnim ili kombinovanim signalima. “Poka joka” pozitivno utiče na psihu ljudi. tj. U drugom se zaboravi šta je zaboravljeno. uključujući i zaustavljanje proizvodne trake. motora građevinske i brodske opreme. traka se zaustavlja. Čim nastane greška. Radnici mogu smireno da obavljaju svoje poslove. dvostepeni proces. Ona se prevodi sa “idiotski sigurno”. “Poka joka” se svodi na kontrolu kvaliteta svake faze proizvodnje putem elektronike: zvučnim. Mnogi misle da kontrola svake faze usporava proizvodnju. a zvučni signal pokazuje gde je greška nastala. a obezbeđuje da ljudi u kontroli i sami ne postanu idioti. Umesto ljudi. U prvom stepenu se zaborave određene stvari. Elektronika. odnosno onih koji su obavljali kontrolne letove i koji su sumnjali u kvalitet. kontrola putem tehnike je sigurnija od čoveka. “Tojota” je putem sistema “poka joka” uspela da obezbedi stoprocentnu kontrolu kvaliteta. bez bojazni da će greška nastati. jer se kontrola vrši na svakom koraku. kontrola se nije dovoljno ozbiljno shvatila. Sve do ovog trenutka. u stvari. traka se automatski pokreće i proces proizvodnje automobila se nastavlja. koje samo konstatuju. procese kontrolišu senzori – putem zvučnog. Po otklanjanju greške. na primer prilikom zavarivanja. a ne ispravljaju greške. odnosno upozorenja. 1. odnosno postojao je konflikt između onih koji su proizvodili i tvrdili da imaju kvalitetan padobran i kontrolora. Sistem “poka joka” rešava problem zaborava. To je. Šveđani su ponosni na svoj gigant (zbog svoje organizovanosti i zbog toga što predstavlja višedecenijskog svetskog lidera u toj 301 . teških građevinskih mašina. ali “poka joka” oslobađa fabriku suvišnih kontrola na kraju procesa.“Nula defekt” je postignut kada su oni koji prave padobrane počeli sami da ih isprobavaju. 5.

U livnici se topi ruda i stvara čelično mleko. 1.delatnosti).000 tona čelika. ali je karakteristično da se ona ovde dosledno poštuju. Tehnologija stvaranja tečnog metala je automatska.000 poslovnih jedinica u celom svetu i na svim kontinentima. koja je jedna od najsavršenijih na svetu. ali i živote i zdravlje zaposlenih. Zabrana pušenja je opredeljenje menadžera da zaštite okolinu. Nije se gasila punih 30 godina. Volvo ima oko 5. Ova pravila mogu se naći i u drugim sistemima. na primer. najbolje je ukazati na neka pravila koja se ovde poštuju. Svaka zabrana je vidno označena i ima svoj razlog. Škart u livnici iznosi 2–3%. odnosno automatske proizvodnje. Temperatura u njoj je 1405 stepeni. Ovo je najveća livnica u Skandinaviji. a već na ulazu u fabriku može se videti da su mnoge stvari urađene drugačije nego u drugim sistemima. U livnici nisu zaposlene žene. pa se obavljanje tih poslova odvija uglavnom u slobodno vreme. jer. Livnica je srce Volvoa. U njoj je zaposleno 600 radnika. najvećeg proizvođača građevinskih mašina u SAD. tako da Volvo nije ofanzivan na američkom tržištu. ukoliko se kupuje roba od konkurencije. prećutno su tržišta podeljena. zabrana korišćenja mobilnih telefona i zabrana snimanja. Primera radi. godišnja proizvodnja iznosi oko 100. upotreba mobilnih telefona je zabranjena zbog ometanja kompjutera i robota. Svi menadžeri u Volvou voze automobile koji su proizvedeni u ovom gigantu. 1. Kao glavnog konkurenta označio je Katerpiler. pri ulasku u fabriku postoje tri zabrane: zabrana pušenja. Udaljenost od gradova onemogućava zaposlenima da često izlaze iz fabrika radi obavljanja privatnih poslova. menadžer nema pravo na reklamu očigledno da nešto nije u redu sa performansama sopstvenih proizvoda. 5. Njihov logotip reprezentuje dugogodišnju tradiciju. kao što Katerpiler manje izlaže i prodaje na evropskom tržištu. U ovom delu plate su i najveće. To je moguće jer je državna administracija u Švedskoj tako postavljena da radi kada poslovni sistemi ne rade. Pravila koja se primenjuju u Volvou U cilju sažetog predstavljanja filozofije menadžmenta i organizacije Volvoa. Fabrike Volvoa uglavnom su locirane izvan gradova. 302 . Zabrana snimanja ima cilj da sačuva tajne u rasporedu mašina itd. Međutim. Tako. To je najbolja reklama.

što i jeste tačno. posebno na teškim građevinskim mašinama. Nakon obavljenih snimanja. ALI U ISTO VREME I ANALIZIRA I ISTRAŽUJE. uz 303 . Organizator u timu ima zadatak da poveća produktivnost rada kroz eliminaciju suvišnih pokrete. U pogonima se danima mogu videti brojni timovi koji snimaju proces proizvodnje. Posebno su zadovoljni sa stepenom smanjenja buke u kabinama. PRAVILO BROJ 2: U VOLVU SE PROIZVODI. Stiče se utisak da se u pogonima Volvoa svakog dana snimaju filmovi. koja smanjuju radnu sposobnost zaposlenih. Menadžment ovog velikog svetskog giganta i jednog od najorganizovanijih svetskih automobilskih sistema praktikuje permanentne analize radnog procesa. stručnjaci medicine nastoje da eliminišu nepravilne i uvedu pravilne pokrete. Nakon obavljenih snimanja. bilo da je smanjena buka u motorima ili poboljšana zaštita kabine. Glavna pažnja usmerena je na motor. poboljšani konfor i povećanje pouzdanosti mašina. Analizom snimaka. Menadžment razvoja je dosta učinio na poboljšanju konfora vozača. kadrolog i ekspert za organizaciju i produktivnost rada. Analiza radnih mesta odvija se po planovima koji se usvajaju na nivou tehničkog menadžmenta. Svaki učesnik u timu ima svoja zaduženja. odnosno one pokrete koji će smanjiti profesionalna oboljenja. Ovo pravilo implicira na poštovanje marketing koncepta. snimaju se filmovi o radu. SVE POČINJE OD KUPCA. kao dela poslovne biblije na kojoj insistira svaki zaposleni. Ukoliko nema kupaca. Svaka fabrika u Volvou je poligon stalnih istraživanja i analiziranja. ali i način rada na pojedinim mestima. Lekar ima zadatak da utvrdi pravilnost pokreta radnika sa stanovišta smanjenja profesionalnih oboljenja. lekar. Pokazalo se da na pojedinim radnim mestima postoji visok procenat profesionalnih oboljenja. nema ni proizvodnje. pristupa se analizama obavljanja pojedinih poslova. Istraživačku grupi za analizu rada čine: kamerman.PRAVILO BROJ 1: U VOLVOU. Zato je zadatak i obaveza svakog zaposlenog da misli na kupca i da se stavi u njegov položaj kada obavlja poslove i radne zadatke.

odnosno dokumenat o analizi rada i radnog procesa. Od momenta naručivanja automobila. Ukoliko se posle nekoliko godina pojavi kvar ili greška. U dokumentu. ali uz to i na smanjenju profesionalnih oboljenja. ne ulazeći u stepen krivice. sve do otpreme proizvoda kupcu. Ekspert iz kadrologije zadužen je za permanentnu obuku i iskorišćavanje ljudskog resursa. evidentira se šta su radili i u koje vreme. Zahvaljujući navedenom. Menadžment ne dozvoljava da se propišu pokreti koji će dati veću produktivnost rada ukoliko bi oni povećali profesionalna oboljenja radnika. koja je kategorija kupca. a ne “ili – ili”. odnosno zapisu opisuje se tok analize. PRAVILO BROJ 3: U VOLVOU SE POJEDINAČNA PROIZVODNJA ODVIJA PO PRINCIPIMA MASOVNE PROIZVODNJE. svi radnici koji su na bilo koji način bili u vezi sa proizvodnjom tog broja vozila ili mašine se evidentiraju. podsklopovi i sklopovi. Kupci se analiziraju sa brojnih stanovišta: iz koje zemlje dolaze. mašinu ili motor u momentu naručivanja dobija broj šasije. Ukoliko nema narudžbi. kao i rezervni delovi. Volvo je u samom vrhu svetskih proizvođača automobila i ima i veliku produktivnost rada. administracija. što znači da se ovde proizvodi za poznatog kupca. Svaka narudžba se evidentira na kan-ban kartici i svaki kupac koji je naručio automobil. Ovde se insistira na “i – i”. timovi stručnjaka nastoje da pronađu najbolje pokrete sa stanovišta svih (a ne pojedinačnih) komponenti rada. svi oni koji su učestvovali u njegovoj proizvodnji se kažnjavaju. treba izvršiti korekciju nepravilnih pokreta. Na pitanje koliko se to često dešava 304 . nema ni proizvodnje. Nakon višečasovnog snimanja pokreta i tehnoloških procesa. odnosno motora. On treba da napravi zapis.učešće stručnjaka za produktivnost. odnosno na povećanju produktivnosti rada. šta kupac želi itd. zaključci i rokovi za okončanje pojedinih zaključaka. U svim fabrikama Volvoa poštuje se princip kan-nan narudžbe.

Rukovodilac proizvodnje smatra da se delovi koji se ugrađuju u vozila moraju čuvati kao malo dete. ali i strategijski menadžment u Volvou posebnu pažnju poklanja upravljanju zalihama. pa je od 2003. Radnici su uglavnom angažovani na kontrolisanju i održavanju automatskih sistema. čas i minut proizvodnje i lice koje je na njemu radilo. PRAVILO BROJ 4: VISOK NIVO ROBOTIZACIJE I KOMPJUTERIZACIJE. Menadžment planira da do 2007. odnosno u predviđenu šaržu na rafu ukoliko je ispražnjena. Roboti sa kompjuterskom podrškom i komandom obavljaju sve poslove. uvede proizvodnju bez skladišta. Svaki blok ili bilo koji deo ima svoj dan. kada se i ugrađuju. Menadžment ističe da se ukidanje skladišta ne odnosi samo na promenu rada komercijalne tehničke funkcije već i na sve delove ovog poslovnog sistema. jer se akcenat prenosi sa skladišta na 305 . Pored svakog robota postoji kompjuter. Iz njega se automatski naručuju delovi i isti automatski dolaze na proizvodnu traku. Pojedinačna proizvodnja po principima masovne proizvodnje moguća je zbog visokog nivoa automatizacije. ovaj automobilski gigant ima visoko automatizovano skladište regalnog tipa. Softverska podrška ovde ima odlučujući uticaj na brzu promenu programa kod univerzalnih mašina i osposobljavanje mašina za obavljanje druge operacije. ZALIHAMA POKLANJA SE Tehnički. godine preduzeo mere za odabiranje pouzdanih snabdevača strateških artikala. PRAVILO BROJ 5: UPRAVLJANJU PAŽNJA. Rad bez zaliha unosi takve novine da ništa više neće biti kao pre.odgovoreno je da za poslednjih 10 godina do toga nije došlo. Svi zaposleni su ponosni na takve rezultate. U fabrikama Volvoa skoro da nema radnika. ali i za to da svoju logističku podršku osposobi za ovaj način rada. Iako nastoji da uvede princip JIT. Blokovi motora dolaze uz zaštitu. Dolazak sklopova i podsklopova je tako sinhronizovan da oni dolaze putem trake na određeno mesto i u određeno vreme. Ovaj princip primenjuju sve fabrike Volvoa.

za takve propuste kažnjava se cela grupa. Grupe i timovi predstavljaju osnovu funkcionisanja ovog velikog giganta. Prema fabričkim analizama. a ne pojedincu. u Volvou ne postoje individualne norme. pojavi greška u korišćenju vozila ili mašina nakon nekoliko godina i kupac je reklamira. Ukoliko nema primedbi. Radnici Volvoa ne samo što rade u grupi već žive u grupi i za grupu i u pauzama. i van radnog vremena. ali i dovoljan broj činija na kojima se nalazi sveže voće. Socijalizacija u Volvou je dostigla takav nivo da se primat daje grupi. već se nagrađuje. Primera radi. za poslednjih 10 godina Volvo nije imao reklamacija na svoje proizvode. posebno one 306 . on ostavlja grupi da utvrdi ili artikuliše doprinos svakog pojedinca određenom uspehu ili sankcije za određene propuste. mineralnu vodu ili voće. To je jedini podatak u vezi sa platama i naknadama koji se javno iznosi. dok je plata pojedinca poslovna tajna. U prostorijama gde se prave pauze postoji dovoljan broj aparata za napitke i kafu. na primer. kafu. To je tradicija Šveđana. ali i sankcioniše grupa. Interesantno je da u Volvou ne postoje restorani.snabdevače. ali i na širu društvenu zajednicu kada je u pitanju transport. U 2003. pa samim tim nije bilo ni razloga za primenu kolektivnih sankcija. Individualna odgovornost utvrđuje se u grupi i od strane grupe. a istu podgrevaju u prostorijama koje su opremljene pećnicama. već zaposleni donose hranu od kuće. Švedska spada u grupu zemalja u kojoj su socijalne zaštite veoma velike. Ukoliko se. godini menadžment Volvoa je svakom zaposlenom isplatio po 2000 evra za kvalitetan rad. daju se stimulacije grupama za kvalitetno obavljen posao. U pauzama radnici zajedno konzumiraju napitke. koji su i štedljivi i nisu skloni velikoj konzumaciji hrane. nezavisno od toga koliko je učešće pojedinca u određenom činjenju ili nečinjenju. Menadžment ne interesuje pojedinac. komunikacije itd. a narušavanje tajnosti se tretira kao povreda radne discipline. PRAVILO BROJ 6: U VOLVOU POSTOJI VISOK STEPEN SOCIJALIZACIJE.

Visok nivo kontrole proizvodnih procesa obezbeđuje se kroz zvučne ili svetlosne signale koji ukazuju na nastalu grešku. jer su tereni obično u živopisnim predelima. To je moguće uz veliki nivo tehničke opremljenosti i eliminacijom ljudskog faktora. po čemu je Švedska poznata (čitave kolone ljudi i žena. ograđeni šumama. koja u švedskoj i ne postoji. odlaze na prostrane golf terene). a za poslednjih deset godina nije bilo reklamacije na njihove proizvode. Čovek dolazi i analizira zbog čega je došlo do greške. Neispravan deo se ne može ugraditi. Radnici se druže i posle radnog vremena. Ovde se ljudi najbolje rekreiraju. ali i smanjenje napetosti i stresa.sa velikom količinom ugljenih hidrata i masti. Drugu kontrolu vrši robot posle svake obavljene operacije. a potom se greška beleži i analizira mogućnost otklanjanja. sa jezerima i drugim sadržajima za odmor i rekreaciju. posebno na opasnim mestima. mladih i starih u popodnevnim časovima. kardiovaskularnih oboljenja itd. u kojoj je nemoguće doći do greške ili propusta. kao što je. Menadžment Volvoa ističe da su 307 . Svaki deo koji se ugrađuje se testira i obezbeđuje odgovarajući atest. sigurnost i zaštita životne sredine – zauzimaju centralno mesto u strategiji razvoja ove kompanije. s obzirom na to da su mašine mnogo pouzdanije u obezbeđenju kvaliteta. U Volvou je obezbeđena trostepena kontrola. U Volvou je sistem kontrole razrađen po principima totalne kontrole. Preći desetine hektara ovih travnatih terena predstavlja značajnu aktivnost za sticanje kondicije. Menadžment ističe da za 30 godina poslovanja nije bilo greške koja je rezultat mašina. na primer. Zato se Švedska nalazi u grupi zemalja koje imaju najmanji broj obolelih od povišenog krvnog pritiska. loš var ili druga obavljena radnja ne može proći u sledeću fazu obrade. PRAVILO BROJ 7: TOTALNA KONTROLA OBEZBEĐUJE POTPUNI KVALITET. nakon čega se može ugraditi u sklopove ili podsklopove vozila. Najintenzivnija druženja su na golf terenima. zavarivanje. Tri glavne performanse Volvoa – kvalitet. a posebno neradnim danima.

odnosno upravljanje parama i razvojem. a da neće dovesti u pitanje brzinu i kvalitet donošenja odluka. top menadžeri razmišljaju o premeštanju administrativnih radnika u Indiju i Poljsku. Na svakom koraku se mogu videti satovi (koji su na vidnom mestu u funkciji počinjanja i završetka radnog vremena. U cilju smanjenja troškova. a pre svega kroz povećanje produktivnosti. zbog niskih nadnica: u Indiju zbog izuzetno sposobnih informatičkih stručnjaka i jeftine radne snage. smanjenje vremena. svaki put kada Volvo potroši neopravdano više na nabavku nekog dela. Upravljanje vremenom je primetno na svakom mestu. sklopa ili podsklopa. ali i od svih zaposlenih. Zato se troškovima poklanja velika pažnja. Menadžment procenjuje da će na ovaj način uštedeti nekoliko stotina miliona evra. Ovo pravilo je povezano sa marketing konceptom koji predstavlja bibliju za menadžment. Svi rukovodioci moraju misliti na troškove i nastojati da se određene operacije izvode po nižim troškovima. PRAVILO BROJ 8: TROŠKOVI SU NAJVAŽNIJI ZA MENADŽMENT. pre svega od strane menadžera. jer. eliminisanje prekovremenog rada. Treći nivo kontrole obavlja se nakon urađenog motora. pa ih treba čuvati. uvođenje novih ili modifikovanje postojećih proizvoda. kada on ide u laboratoriju na ispitivanje njegove funkcionalnosti u trajanju od 36 časova. Menadžment smatra da se na taj način najbolje čuva “džep” kupca.motori kao bebe. Interesantno je da menadžment ne želi da izmesti finansije. što je praksa i u drugim velikim svetskim korporacijama koje funkcionišu na principima finansijsko-razvojne i kadrovske koncetracije i poslovne decentralizacije. to se prenosi na kupca. PRAVILO BROJ 9: UPRAVLJANJU VREMENOM POKLANJA SE POSEBNA PAŽNJA. a u Poljsku zbog jeftine radne snage. i to kroz različite vidove. a time se smanjuje konkurentska sposobnost kompanije. Pri donošenju odluka u prvi plan se stavljaju troškovi. već se ove aktivnosti zadržavaju u centrali Volvoa. 308 .

Primera radi. U Volvou se praktikuje ekskluzivnost snabdevača. što ubrzava. PRAVILO BROJ 10: OSTALA PRAVILA KOJA SE PRIMENJUJU U VOLVOU. porodiljska odsustva. Organizacionih smetnji gotovo da i nema. korišćenja pauza ili merenja nekih aktivnosti). 309 . Njihova saradnja je partnerska i u funkciji zajedničkog rada na unapređenju kooperacije. Za to su potrebne velike organizacione i kulturološke promene i prilagođavanja. Top menadžment je kao cilj u 2004. Prekovremeni rad smatra se neracionalnim. odnosno postoji veoma mali broj snabdevača određenih komponenti. i odnosi se na godišnje odmore. bolovanja. jer je dugoročna saradnja kvalitetniji način obavljanja poslova. U Volvou se rastur vremena kreće oko 10%. čime se stavlja do znanja da su ovde i sekunde veoma važne. godini postavio povećanje iskorišćenosti vremena. snabdevanje gumama obavljaju tri snabdevača sa kojim su zaključeni dugoročni ugovori. nego sa privremenim snabdevačima. u pogonima se sve čini da se ubrza kretanje ljudi. U cilju povećanja produktivnosti rada i povećanja brzine.obavljanja pojedinih operacija. Kontrolori. Svaki časovnik je ispravan i svaki ima sekundaru. pa i rošule. Pored korišćenja viljuškara za prenos rezervnih delova. ali i niži menadžerski nivoi posebnu pažnju posvećuju ispravnosti satova. jer on iscrpljuje radnike u osmom ili devetom času produktivnost se smanjuje. Prekovremeni rad je izuzetak i praktikuje se samo u laboratorijama. ali i pojeftinjuje informacione procese. a treća smena postoji samo u livnici i izuzetno u slučajevima “uskog grla” u pojedinim delovima sistema. To znači da se ova imperija ne odlučuje na godišnji izbor novih snabdevača. Radno vreme je uglavnom u dve smene. materijala itd. odnosno kada su narudžbe veće od uobičajenih. a troškovi prekovremenog rada su veći od troškova redovnog rada. koriste se i bicikli. tricikli. tražeći povoljnije. Komunikacija između zaposlenih obavlja se putem intraneta.

tj. a o trošku kompanije. Zato je svakom zaposlenom obezbeđeno da u toku godine provede do pet dana na seminarima.Radnici imaju tri nivoa napredovanja u okviru svoje stručne spreme. Problemi proizvodnje sve manje zaokupljaju pažnju menadžera. a pre svega top menadžer je nevidljiv. a pre svega inžinjeri. Menadžment Tojote pokazuje niz karakteristika koje dovode do vrhunskog rezultata. To omogućava da se zaposleni iste stručne spreme ili kvalifikacije napreduju tokom radne karijere i time stiču određene povoljnosti. uvesti i u druge nacionalne privrede ili poslovne sisteme. Proizvodna funkcija. Tojota je primer uspešnog menadžmenta proizvodnje koji mnogo govori o tome kako treba raditi. tako da je ovo sistem u kome ima najmanje fluktuacije radne snage na svetu. svodi na proizvodnju visoko kvalitetnih i jeftinih proizvoda u pravo vreme i njihovo dostavljanje na pravo mesto. Efikasno upravljanje. Menadžer. a time i tehnički menadžment doživeli su velike kvalitativne promene. On se bavi upravljanjem proizvodnim sistemima i resursima. 1. velikim snabdevačima. 6. kompjuterizacije i robotizacije. bankarskim organizacijama. uz veće napore. Stepenasto ili postepeno napredovanje pozitivno utiče na smanjenje fluktuacije radne snage. Unutrašnjost organizacije je manje bitna za top menadžment. zbog svoje tehničko-tehnološke opremljenosti. Svako radi svoj posao. Glavni teret pada na srednji menadžment. Smatra se da nove tehnologije ne mogu biti primenjene ukoliko se radnici. Rezime Tehnički (proizvodni) menadžment je značajna vrsta funkcionalnih menadžmenta. treba imati u vidu 310 . pre svega. ne obrazuju ili dodatno ne edukuju. Permanentno obrazovanje. efikasan menadžment proizvodnje se. obukama ili treninzima iz svoje struke. Menadžer je okrenut velikim kupcima. osvežavanje znanja i treninzi su pravilo u Volvou. Pravila i praktična rešenja tehničkog menadžmenta Tojote mogu se. Pri tome.

Ipak. Sve te lokalne. Komercijalni menadžment je podsistem menadžmenta organizacije koji je orijentisan na upravljanje nabavkom. Nabavka je ekonomska nužnost koja postoji u svakoj organizaciji. U modernom menadžmentu poslovi i radni zadaci komercijale nisu standardizovani. zadržavanji311 . ali dobar primer govori najrečitije. finansijskih. Materijalna dobra prenose se iz mesta gde ima viška u mesto gde postoji potreba za njima. interpersonalne i intertemporalne razlike praćene su određenim poslovima i aktivnostima u vezi sa isporukom. MENADŽMENT NABAVKI Poslovni sistemi predstavljaju složene privredne organizme koji ne mogu opstati bez uspostavljanja poslovnih i drugih odnosa sa okruženjem. Zbog toga će se u daljem razmatranju poći od navedenog dizajna poslovnih i drugih organizacija. informacionih i drugih resursa. Da bi se materijalna dobra i usluge prenele od proizvođača ili trgovine na veliko do određenog poslovnog sistema. ali tu aktivnost treba obaviti po ekonomski najprihvatljivijim uslovima. pa se pojedini poslovi mogu locirati u tehnički menadžment (na primer. potrebno je savladati prostor i vreme. Oni su povezani sa okruženjem po pitanju obezbeđenja potrebnih materijalnih.misao Konfučija koja predstavlja jednu od osnovnih stubova uspešnosti: Dobra knjiga. nabavka sirovina i materijala ili ugovaranje u opšti. organizacija ima potrebe za nekim proizvodima i artiklima tokom cele godine. Ovi resursi se javljaju kao neophodan input. odnosno robom. prodajom i skladištenjem. postoji sezonska potreba u uslovima kontinuelne proizvodnje. Pored toga. odnosno upravljanjem zaliha sirovina ili gotovim proizvodima. dobar govor mogu učiniti veliko dobro. najveći broj poslovnih organizacija je komercijalni menadžment komponovao tako da se isti bavi upravljanjem: nabavke – snabdevanjem. bez kojog organizacije ne bi mogle da opstanu. Nijedna organizacija (profitna ili neprofitna) ne može opstati ukoliko ne nabavlja materijalne resurse iz okruženja. 2. iako je njihova proizvodnja sezonska. kadrovski pravni sektor). Na drugoj strani. prodajom i zalihama.

priborom i alatima. i to tržišta robe široke potrošnje i industrijskog tržišta. Nabavka nove tehnologije. zaključnicama.ma. atestima – sertifikatima. Ukoliko je kupac nezadovoljan trenutnim dobavljačem. ugovorima itd. materijalom. ali i dobavljač. onda će se i tehnologija određivanja novog snabdevača promeniti. 1. dokazivanjem prava svojine i kvalitetom materijalnih resursa. nabavka će se realizovati u zavisnosti od toga da li se radi o redovnoj. opremom. S obzirom na to da je nabavno tržište osnovni ambijent rada menadžera nabavki. tehnologija i ponašanje menadžmenta nabavke u velikoj meri je uslovljeno vrstama nabavki. to će se u osnovnim crtama objasniti karakteristike pojedinih tržišta nabavki. što se često zanemaruje u praktičnoj operacionalizaciji nabavki. transfer od prodavca do kupca. ali i brojnim unutrašnjim i spoljnim faktorima. Tehnologija nabavki Kao što je istaknuto. Kod redovnih nabavki. 2. Ova nabavka se tretira kao nabavka novih proizvoda i podrazumeva kompleksno sagledavanje odluke o nabavci i njene tehnologije. odnosno robom (ukoliko je u pitanju trgovinsko preduzeće) spada u domen menadžmenta nabavke. i ponašanje snabdevača. pored složenosti sistema kojim se nabavlja. Imajući u vidu navedeno. koja ima strateški značaj. povećava se osećaj nesigurnosti i zabrinutosti. izjavama o oslobađanju od poreza. odnosno robe. Skup navedenih i drugih poslova i aktivnosti koji se odnose na snabdevanje organizacija sirovinama. nabavni menadžment. kod modifikovanih se radi o složenijim i 312 . kao i brojne aktivnosti treba regulisati određenim dokumentima (narudžbenicama. Shodno navedenom. modifikovanoj ili nabavci novih proizvoda. nalazi se u povoljnoj situaciji. putovanjima. ona kupuje od ovog dobavljača gotovo automatski i poslovi su gotovo rutinski.). Ako je organizacija nabavljala robu od određenog dobavljača i godinama je zadovoljna takvom nabavkom. unosi neizvesnost u pogledu izbora snabdevača. Iz ovoga proizilazi da je ključni elemenat za donošenje odluke o tehnologiji nabavke.

kao i obaveze isporučioca. kada i po kojoj ceni treba nabaviti. Svaka od navedenih nabavki (redovna. inicijator nabavke mora precizirati: naziv. pa su one najsloženije. a u cilju racionalnosti. Ukoliko je asortiman proizvoda veći i raznovrsniji. mašina i uređaja. nabavni menadžment obavlja nabavku po sledećoj globalnoj tehnologiji: • planiranje nabavki. najprihvatljivija. sklopova i podsklopova. Plan se radi na osnovu zahteva za nabavku koji menadžeru nabavki dostavlja tehnički menadžer. identifikacioni podaci (naziv sredstva prema nomenklaturi. • izbor dobavljača. u drugima na izbor dobavljača. dok je kod nabavke novih proizvoda problem obezbediti nove informacijea. što znači da tehnologija nabavki nije precizna niti jedinstvena. U cilju što efikasnijeg definisanja. (2) za nabavku rezervnih delova. koliko. (3) za nabavku sredstava za rad. utoliko je složenije organizovati nabavku. kataloškom broju. • izvršenje nabavki. Zbog niza specifičnosti. U nekim delovima ili nivoima organizacije pažnja se usmerava na planiranje. osnovnom broju crteža itd). Zahtev za nabavku je 313 . pri izradi plana nabavki potrebno je da zahtevi budu sastavljani po robnim grupama: (1) za nabavku sirovina i materijala. modifikovana i nabavka novih proizvoda) ima svoje taktike koje su različite u zavisnosti od toga da li se radi o aktuelnim ili zastarelim dobavljačima. sa stanovišta ekonomije nabavki. u trećima na jedno i drugo. U definisanju predmeta nabavki moraju se definisati i eventualna ograničenja i važne činjenice za isporučenu robu. Svaki menadžer nabavke treba da pronađe onaj način i tehnologiju nabavki koja mu najviše odgovara i koja je. Dobro razrađeni planovi nabavke često predstavljaju i odluku o tome: šta. (4) za nabavku intelektualnih usluga. Plan nabavki radi organ koji je zadužen za snabdevanje. crtež na kome se iskazuju tehnički zahtevi i karakteristike. Bez obzira na različite probleme i nabavke različitih proizvoda.dužim nabavkama. a) Planiranje nabavki Planiranje nabavki je uslov uspešnosti svake organizacije.

tehnolozi ili tehnička lica i stručnjaci iz oblasti finansija. kada. po poreklu materijala koji treba nabavljati (sa domaćeg ili stranog tržišta) itd. U tome značajnu pomoć može pružiti materijalno knjigovodstvo i skladišna evidencija koja se vodi u svakom magacinu. Ekspert iz oblasti ekonomije. Planovi nabavki se mogu raditi po vrstama materijala.inicijalni dokumenat kojim se definišu potrebe za određenim proizvodima ili uslugama. prodajnim objektima. Učešće tehničkog lica ili tehnologa je potrebno radi pružanje podataka o vrstama. odnosno onemogućiti nabavku onih proizvoda kojih ima u skladištima. koji se dostavljaju nosiocima nabavki. jer su oni nosioci planiranja nabavki i stručna lica za obavljanje tog posla pod najpovoljnijim uslovima. Iz ukupnog godišnjeg plana nabavki mogu se raditi izvodi planova. odnosno finansija je neophodan. Praksa pokazuje da u izradi plana nabavke treba da učestvuju stručnjaci iz oblasti nabavke. koliko. itd). odnosno parcijalnih radova. Obično se radi plan za period od jedne godine. kako bi planirana nabavka bila uspešno realizovana. b) Izbor dobavljača Svaki menadžer nabavki nakon definisanja plana nabavki mora izvršiti izbor dobavljača. odnosno nabavljača u koncipiranju plana nabavki je logično. eventualnim supstitutima i drugim tehničkim podacima koji prate svaku nabavku. 314 . po nosiocima proizvodnje ili pružanja usluga (pogonima. Zajednički rad navedenih lica u nabavkama ima veće sinergetsko dejstvo. kvalitetu. Osnovni instrument planiranja nabavki je plan nabavki. Pre izrade plana nabavki potrebno je analizirati i steći uvid u skladišta i zalihe koje postoje na određenim nivoima organizacije. Njegova struktura može biti različita. To znači da plan nabavki i finansijski plan treba da budu usklađeni. odnosno da se plan nabavki bazira na odobrenom finansijskom planu. Uspostavljanje integracionog informacionog sistema i povezivanje svih mesta potrošnje sa centralnom memorijom može omogućiti kvalitetno planiranje. On precizira: šta. Učešće komercijalista. od koga i po kojoj ceni treba nabavljati. od pojedinačnih. tipovima.

). jer se relevantne informacije mogu brže dobiti. ali i zaliha. tada se koriste ovlašćene i za to registrovane spoljnotrgovinske organizacije koje su osposobljene za trgovinu sa određenim vrstama proizvoda (uvoz mesa. Deming u vezi toga daje praktičan savet za izbor dobavljača: “Napustite pravilo kupovine po nižoj ceni. informacije od banaka i drugih privrednih finansijskih institucija. bilans uspeha. Za usluge pružanja pomoći oko izbora dobavljača spoljnotrgovinske organizacije naplaćuju određenu proviziju i troškove komuniciranja sa stranim komitentom.Izbor dobavljača će dobrim delom biti uslovljen time da li se potencijalni dobavljač nalazi na domaćem ili spoljnom tržištu. U slučaju da se javi potreba za analizom dobavljača iz inostranstva. ocenjivanje kroz sistem kvaliteta (uvođenjem standarda ISO 9000 itd. podsistema. dobijanje korisnih informacija od drugih kupaca. uvid u njegove knjigovodstvene iskaze. uspostavljajući na duži rok veze poverenja i lojalnosti. isporuku tehničke doku315 . materijala za proizvodnju ambalaže itd). Nabavna filozofija se mora zasnivati na snabdevanju iz što bližih izvora. Time se smanjuju troškovi dopreme. rezultate i dr.“ Pri izboru dobavljača prednost treba dati pouzdanim i solidnim dobavljačima. žitarica. odnosno komponenata. sticanje uvida u njegov rejting na određenom tržišnom segmentu. da li se potencijalni isporučilac nalazi u statusu monopoliste itd. poluproizvoda. Radije idite na to da se smanje ukupni troškovi. održavanje. Ovaj parametar poslovanja se mora razmatrati u paketu sa drugim faktorima. Praksa pokazuje da se u izboru snabdevača dobavljača mogu koristiti različiti načini: poseta isporučioca. Svedite na minimum broj snabdevača po artiklu. U izboru dobavljača treba prednost dati onim liferantima koji su u stanju da robni promet realizuju kao promet kompletnih proizvoda. kao i da realizuju obuku. sirovina. mada će i to zavisiti od složenosti sredstava koja se nabavljaju. Pouzdan je onaj dobavljač koji poštuje dogovorene uslove kupoprodaje (po mestu.). rezervnih delova. mleka. vremenu i dinamici) i koji ugovorne obaveze izvršava savesno. Analiza domaćih isporučilaca je relativno jednostavna. odnosno izveštaje (bilans stanja. ocena na osnovu odgovarajućeg upitnika.

umesto parcijalnih. Zahvaljujući dobrim poslovnim odnosima. po nižoj ceni i uz što niže troškove nabavke. (3) ispostavljanje zahteva koje dobavljači ne mogu da realizuju na odgovarajući način. tj. proizvođača radi pružanja pomoći oko proizvodnje. koji se često bave preprodajom. Nabavni menadžment treba da izbegava određene radnje koje stvaraju probleme kod snabdevača. ali one negativno utiču i na ekonomiju poslovanja. Tržišni pristup polazi od parcijalnih interesa kupca i prodavca. Ovo treba posebno praktikovati u uslovima kada postoji veliki broj “komerca”. Parcijalne nabavke su. odnosno dobavljača: (1) dostavljanje brzih i hitnih zahteva za isporuku robe. Pre konačnog izbora dobavljača. Nabavni organi moraju permanentno održavati dobre poslovne odnose sa dobavljačima. neefikasne. korisno je da nabavni organi obiđu potencijalne snabdevače – liferante i upoznaju se ne samo sa postojećim stanjem već i sa filozofijom njihovog poslovanja. te otklanjanja određenih slabosti ili poboljšanja određenih performansi. tj. U savremenom nabavnom poslovanju odnosi rivalstva zamenjeni su odnosima saradnje. po pravilu. U izboru dobavljača moguća su dva pristupa: (1) tržišni pristup i (2) kolaborativni pristup. (2) storniranje naručene robe ili promenu specifikacija. dizajna proizvoda. Ovi sistemi ne smatraju da su međusobno suprotstavljene strane. U razvijenim organizacijama prisutna je praksa da se organi nabavne službe ili njeni pojedini eksperti (tehnolozi) upućuju kod dobavljača. u velikim poslovnim sistemima sarađuje se po nekoliko desetina godina. dobavljač nastoji da njegov prihod po osnovu prodaje bude što veći. što povećava kvalitet ekonomije. Prodavac. Kupac je zainteresovan za to da nabavi robu pod što povoljnijim uslovima. ciljeva u reprodukcionom lancu. i to robe sumnjivog kvaliteta. To zahteva formiranje jedinstvenih. kolaboracije. odnosno da ostvari što veći profit.mentacije. Uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva da kupac uvažava teškoće sa kojima se dobavljač sreće u svom radu. Obilazak je naročito važan za obezbeđenje stalnosti i kvaliteta u snabdevanju. On često pruža tehničku pomoć za prevazilaženje teškoća. 316 . već da se nalaze na istom poslu. što učvršćuje međusobno poverenje. tj.

Pod direktnom nabavkom podrazumevamo sučeljavanje kupca i prodavca bez posrednika. To je trećina veka. Interesi su ne samo parcijalni već i antagonistički. Savremeni menadžment nabavke u izboru dobavljača daje prednost kolaborativnom pristupu. konstatovao: “Biznis i nabavka ne smeju biti jednostrani. Mi sa nekim firmama radimo i po trideset godina. asortiman proizvoda. disperzija delova nabavne organizacije. Oni moraju biti dugoročni. a) Dilema – direktna ili indirektna (posredna) nabavka Direktna nabavka. Sve drugo je ad hok posao. a ne samo troškove nabavke. međusobno ispomaganje i razumevanje. a eliminišu elementi antagonizma i suprotnosti. Kolaborativni pristup (lat. iako je moguće da troškovi nabavke budu minimizirani.Tržišni pristup svodi se na sintagmu minimaksa. U ovom načinu nabavki menadžment stupa u direktan 317 . Pri donošenju konačne odluke o načinu izvršenja nabavki moraju se uvažavati određeni faktori: nabavna snaga preduzeća. osposobljenost organa nabavki itd. Bez obzira na kompleks problema i dilema u vezi sa izvršenjem nabavki. kolaborativni pristup snižava ukupne troškove u reprodukcionom lancu. odnosno u direktnim kontaktima. Da se to održi. Suprotnost interesa ne smanjuje ukupne troškove u kupoprodajnoj transakciji. to prodavac gubi. čovek – mora biti pošten. Ono što kupac dobija. U vezi s tim. već ih po pravilu povećava. i to: • da li organizacija treba da nabavlja robu direktno od proizvođača ili trgovine na veliko kao posrednika. To mora biti obostrano.” c) Izvršenje nabavki U svakodnevnoj praksi organizacije pojavljuju se brojne dileme iz oblasti organizacije nabavnog poslovanja. Zahvaljujući harmoniji. dve dileme zaslužuju posebnu pažnju. odnosno načina izvršenja nabavki. collaboratio) jeste zajedničko (partnersko) privređivanje. generalni direktor “Sileksa” iz Kratova je. • da li nabavku treba vršiti centralizovano ili decentralizovano. U ovom pristupu akcenat se stavlja na princip saradnje. karakteristike izvora snabdevanja. sa pravom. Ovaj pristup polazi od izbora optimalnih dobavljača sa kojima se uspostavljaju harmonični odnosi.

fakturiše. kako je prikazano na sledećoj shemi: Iz prethodne sheme može se videti da direktna nabavka ne odgovara ni proizvođačima. Kada u određenom vremenskom periodu sabere sve transportne troškove i vreme koje su nabavljači utrošili odlaskom kod proizvođača radi kompletiranja svega onog što je potrebno. odnosno nabavku od proizvođača. što povećava transportne troškove. odnosno njihove podsisteme. jer proizvođač. Ovde je svako posredovanje suvišno. odnosno iz ekonomske realnosti. Nastala je onog trenutka kada je trgovina shvaćena kao korisna 318 . Direktna nabavka se. Za proizvođača je to loše rešenje. Sa njima održava poslovne odnose. troškovi se drastično povećavaju. što ne ide u prilog proizvođačima. Male nabavke nisu isplative ni za nabavnu organizaciju. može se konstatovati da je opravdanije vršiti direktnu nabavku.kontakt sa proizvođačima određenih roba. a time se smanjuje i ekonomija nabavki. Ukoliko su nabavke manje. Male isporuke često su praćene istim fiksnim troškovima kao i velike isporuke. obavlja kod nabavke sredstava za rad. a time poskupljuje i samu nabavku. održavanju. reprodukcionog materijala itd. već se prodaja nastavlja i u obuci. vrši prevoz nabavljene robe. od svakog proizvođača nabavlja ono što proizvodi. vrši evidentiranje potraživanja i obaveza itd. s obzirom na količinu materijala koja se nabavlja. ali tu može biti izuzetka. skladišti je i svakom od njih isplaćuje fakture. opreme. po pravilu. one su češće. Što se tiče nabavki repromaterijala. odnosno isplativosti malih isporuka. servisiranju mašina itd. odnosno prodavac ne završava svoje poslove isporukom opreme i mašina. jer brojnim kupcima isporučuje robu u malim količinama. a ni kupcima. Posredna nabavka je nastala iz nužde.

Proizvođačima je trgovina koristila u tome što su mogli da se posvete proizvodnji kao osnovnoj delatnosti. koje se. odnosno angrodetaljističke organizacije. Za nabavnu organizaciju korisno je to što 319 . Uključivanje posrednika u prometni proces u savremenom robnom prometu najefikasnije se ostvaruje putem trgovine na veliko. kako za proizvođača. proizvođači su orijentisani na trgovinu na veliko. a da prometnu sferu povere trgovini.delatnost. Za proizvođača je dobro to što je orijentisan samo na jednog kupca (trgovinu na veliko). potrošačima i velikim kupcima. tako i za organizaciju kupca. Njima je trgovina koristila u tome što su mogli da kompletiraju svoj asortiman na jednom mestu. kao posrednika u kanalima distribucije. koji su rezultat kupovine u manjim količinama i od brojnih specijalizovanih i prostorno disperzovanih proizvođača. Posredna nabavka otklanja slabosti direktne nabavke. Koristi od ovakvog usmerenja su obostrane. odnosno jednim odlaskom. Posredna nabavka podrazumeva unošenje jedne karike – posrednika između proizvođača i krupnih potrošača (kupaca) i koja omogućava da se na jednom mestu kompletira sav asortiman koji treba organizaciji. što se može videti iz sledeće sheme: Kao što se vidi iz prethodne sheme. pre svega ogledaju u znatno većim nabavnim troškovima. i to jednom nabavkom. kome prodaje veće količine raznovrsne robe.

smanjuje zalihe. Svako fetišiziranje direktne ili indirektne nabavke može biti fatalno za ekonomiju poslovanja organizacije. U sadašnjem. po pravilu. Posredna nabavka je posebno značajna kod nabavke robe široke potrošnje i u sredinama gde dominiraju trgovinske marke. a naročito u budućem periodu treba očekivati veliku promenljivost u potrebama savremenih organizacija. jer su u mogućnosti da se snabdevaju iz bližih izvora i u količinama koje ne dovode do prenaglašenih zaliha.može jednom nabavkom i na jednom mestu da kompletira svoje potrebe ili prometni asortiman. ređa kupovina. Organi nabavki moraju biti spremni na to da prihvate promenljivost dizajna organizacije i da nastoje da udovolje njenim zahtevima. Iz navedenog proizilazi da se pri donošenju odluke o posrednoj ili neposrednoj nabavci mora tražiti ekonomska računica. za svaki konkretan slučaj. U modernom nabavnom menadžmentu nabavni sektori nalaze se pred posebnim izazovima: • Promenljivost potreba. 320 . Novi izazovi u nabavci Upravljanje nabavkom u velikoj meri zavisi od upravljanja kompanijom u celini. 2. deo uvek nosi karakteristike celine. odnosno lekova. Praksa pokazuje da su proizvodi sa trgovinskom markom jeftiniji i do 15% od istih proizvoda sa proizvodnom markom.). Brzina promena dovodi do što kraćeg životnog veka opreme. Taj zaključak proizilazi iz nesporne činjenice da je nabavna funkcija deo svake organizacije i da. sa većim količinama poboljšava ekonomiju nabavki (smanjuju se transportni troškovi. 2. promene će biti sve brže i brže. Praksa pokazuje da posredna nabavka. Promene u organizacionoj tehničkotehnološkoj sferi organizacije neminovno se odražavaju i na sferu nabavke. troškovi nabavljača. Pored navedenog. administracije itd. odnosno gde trgovac vrši zakup proizvodnih kapaciteta sa ciljem da proizvođač proizvodi ono što mu trgovac naloži. po kibernetskim pravilima. Pored toga. proizvoda itd. što će tražiti sposobnost brze dijagnoze problema i pronalaženje određenih i efikasnih terapija.

sekundarni i tercijalni sektor. • Visok kvalitet. što se više eksploatiše. koji se moraju i brže rešavati. • Proizvodnja sve više ustupa mesto uslugama. 3. jer su njeni resursi neograničeni. tj. Postindustrijsko društvo će sve manje biti orijentisano na proizvodnju. što je više u nekom sistemu ima. ideja i informacija je budućnost nabavnih menadžera. odnosno znanje će se sve više ceniti i postajati predmet nabavki. Kroz nabavnu funkciju troši se veliki deo budžeta poslovnog sistema. to će nastajati ne samo veći već i složeniji problemi. Menadžment nabavki ima veliku odgovornost jer treba da obezbedi permanentno delatnost organizacije. a sve više na usluge. Nabavni menadžment mora u najkraćem vremenu da naruči potrebne resurse i da ih što pre stavi na raspolaganje. Ova činjenica je već postala realnost savremenog sveta. Variranje kvaliteta proizvoda zbog loših ulaznih komponenti je opasno za funkcionisanje organizacije.• Proizvodnja po narudžbi. • Nabavka znanja. ali uz optimalno trošenje finansijskih sredstava za nabavku potrebnih resursa. To nameće potrebu standardno visokog nivoa kvaliteta u svim situacijama. na proizvodnu liniju u odgovarajućem pogonu. Pamet. Od načina na koji nabavna služba obezbedi navedene ciljeve u velikoj meri zavisi i efikasnost. Rezime Nabavka je bitan elemenat menadžment procesa svake kompanije. 2. sve je manja mogućnost da neznanje ugrozi znanje. Nabavni menadžment će se više orijentisati na tzv. Menadžment nabavki će u budućoj postindustrijskoj eri biti na ispitu i po brojnim drugim pitanjima. što će u osnovi zahtevati ne samo drugačiji kvalitet već i tehniku nabavke. sve se više reprodukuje i. Što se promene budu brže dešavale. Najveći broj proizvoda na svetskom tržištu nosi vrhunski kvalitet. U razvijenim korporacijama proizvodnja počinje nakon naručivanja proizvoda. odnosno efektivnost funkcionisanja organizacije u celini i 321 . Ova roba se razlikuje od svih drugih.

a to je zadovoljenje neke potrebe. korišćenje elektronske trgovine (interneta) itd. Sve to će zahtevati i sasvim drugačiji profil stručnjaka za nabavku. Skupe nabavke su velika opasnost za svaku organizaciju. Budućnost će opredeliti i novi dizajn organizacije. pri čemu se treba uvažavati i prednosti i nedostatke koji su dati u ovoj analizi. odnosno usluga). brzinu. U praksi menadžmenta pojavljuju se određene dileme kada je u pitanju način nabavke određenih materijalnih dobara. potrebno je da nabavni menadžment upozna opšte i posebne karakteristike tržišta na kojima se novac pretvara u potrebne materijalne resurse. MENADŽMENT PRODAJE Prodaja u svakom sistemu predstavlja jednu od najvažnijih aktivnosti. Da bi nabavka bila uspešna. Oni su u prodaji videli onu fazu u kružnom kretanju 322 . Organizacije se pojavljuju na strani ponude (radi prodaje svojih proizvoda. jer povećavaju troškove. odnosno da je sam sebi svrha. Nabavka je posao koji zahteva profesionalnost. najveći broj nabavnih menadžera se orijentiše na tehnologiju koja je data u prethodnom tekstu. Iako tehnologije i tehnike nisu univerzalne. koji se moraju poznavati i bez kojih nijedan nabavni organ ne može biti uspešan.” Prodaja je kod klasika marksizma zauzimala znatno više prostora od nabavke. To će nametnuti nove zadatke nabavnog menadžmenta: promenljivost.) i pravila uspešnih nabavki često je uslov za to da se one ekonomično i realizuju. Dileme treba rešavati sa stanovišta pravovremenosti i brzine. Poznavanje kriterijuma (cene. Ekonomska računica mora biti najznačajniji elemenat u donošenju odluke o nabavkama. kvaliteta. Pravila treba shvatiti kao principe. što povećava njihovu upotrebnu vrednost. 3. Pravila su univerzalna i mogu se primeniti i u nabavkama drugih organizacija. Time dolazimo do nespornog zaključka da ne postoji poslovni sistem koji nešto nekome ne prodaje. pouzdanosti itd. čime ispunjavaju jedan od elemenata svoje misije. zbog toga što ima svoju tehnologiju i zakonitosti u radu. ali i ekonomije nabavki. Zato je Robert Stevenson s pravom konstatovao: “Svako živi od nečega što proda.njenih podsistema.

kako bi se ostvarili što bolji efekti. 1. Uslov za ostvarenje uspešnosti je poznavanje karakteristika tržišta ponude i sposobnost menadžmenta prodaje da valorizuje utroške koji su nastali u proizvodnom ili prometnom ciklusu. Prodaja bez principa je slična brodu koji plovi na uzburkanom moru. Bez obzira na različite pristupe ovom fenomenu. odluka itd. Tehnologija prodaje Prodaja je zanat kao i svaki drugi. praksa pokazuje da prodaja treba da ima svoje algoritme po sledećim elementima: (1) formulisanju prodajne filozofije. rast i razvoj sistema. Na nivou taktičkih menadžmenta. jer je daleko teže prodati. Na najvišem nivou organizacije potrebno je formulisati opštu politiku kompanije. stvaraju se uslovi za opstanak. upravljanja itd. a na nivou prodajnog menadžmenta principe. Ovaj posao se operacionalizuje kroz određenu organizacionu regulativu. (3) prodaja. kao što je to slučaj u drugim strukturama poslovnog sistema.kapitala u kojoj se roba pretvara u novac. I za ovaj posao moraju postojati obučeni ljudi. (2) istraživanju tržišta prodaje. Ovo proizilazi iz nespornog stava da i prodaja. odnosno manji ili veći stepen ekonomije rada. roba ili usluga ne budu apsorbovani od strane kupaca ili potrošača. odnosno filozofiju prodaje. a time i opstanak organizacije. prodaja je “smrtni čin”. odnosno filozofiju prodaje. nego kupiti. instrukcija. Ukoliko proizvod. 3. u toj i tolikoj meri treba očekivati i poboljšanje ukupne ekonomije u svakom poslovnom sistemu. Ukoliko se u poslovnim sistemima uspešno reši ovaj problem. Po klasicima marksizma. U prodaji je čak potrebna veća stručnost i veština. 323 . odnosno prodajnog osoblja realizuje se filozofija prodaje. odnosno uslov za otpočinjanje novog ciklusa poslovanja. kao i nabavka ima svoju tehnologiju i algoritme koji se moraju poznavati. nautike. a) Formulisanje prodajne filozofije Prodajni menadžment mora formulisati principe. Shodno navedenom. čiji kapetan ne poznaje osnovna pravila navigacije. U kojoj meri se prodajna funkcija bude razvijala. i u prodajnoj funkciji mogu se ostvariti manji ili veći efekti. i to putem uputstava. (4) pružanju postprodajnih usluga. dovodi se u pitanje ponovno obnavljanje ciklusa poslovanja.

Osnovna je dužnost prodavca da stvori prijatelje svoje firme”. Posebno je neprimereno primenjivati politiku iz stabilnih na nestabilne uslove privređivanja. analizirati i na njih reagovati. a promenljiva politika otežava principijelan pristup u obavljanju ovog posla. ali i svake druge odluke. Prodajno tržište je podložno permanentnim i brzim promenama. odnosno na to kakvo je tržište. kako bi odgovarala opšteformulisanim. Sva tri pitanja nalaze se u odnosima međuzavisnosti. Ukoliko su postojeći propisi smetnja takvom nastojanju. niti je formulisana prodajna politika. Ljudi upravljaju propisima. b) Istraživanje prodajnog tržišta Prodajna aktivnost je složena i vezana za česte promene. a ne propisi ljudima. odnosno ne vrednuje. Pod tim pojmom podrazumeva se kombinacija prodajne cene sa kanalima prodaje. odnosno jednom i zauvek data. što povlači primenu određenih sankcija. koje treba evidentirati. Istraživanje tržišta ima cilj da menadžment prodaje dođe do važnih informacija koje utiču na donošenje određenih odluka u vezi sa prodajom. kojom se može ostvariti i najveća ekonomija rada. Nažalost. oni se moraju dovesti u sklad sa situacijom i vremenom u kome se neka aktivnost sprovodi. pružanjem postprodajnih usluga ili drugih povoljnosti koje se odnose na necenovnu konkurenciju. promocije. ova aktiva se ne knjiži. U formulisanju prodajne politike mora se voditi računa o formiranju određenog “tržišnog koktela” ili marketing miksa. Prodaja ne poznaje univerzalne recepte. Za formulisanje tržišne filozofije poznati svetski hotelijer Ellsworth Statler (1863. ali ni suviše promenljiva. što se mora imati u vidu pri donošenju prodajne. Najveće rezerve u organizaciji postoje u fleksibilnosti donošenja odluka.) god. kaže: “Prodavac greši ukoliko misli da je njegova osnovna dužnost da proda. 324 . Zato se i u organizaciji mora uspostaviti fleksibilna politika prodaje. ali i specifičnim principima koji se odnose na prodaju pojedinih proizvoda ili usluga. šta se i po kojoj ceni može prodati. Pravi prijatelji su najbolja aktiva svake organizacije. Time se obezbeđuje optimalna kombinacija elemenata koji daju i najveće efekte u prodaji. što je neopravdano. Kruta politika često se mora “kršiti”. kao i svaka druga politika ne sme biti kruta.Prodajna. Prodaja je jedna od dve važne stvari. ali nije najvažnija. Ova aktivnost treba da pruži odgovor na karakteristike tržišta.

” Postoje tržišta na koja je lako ući. Međutim. Ako se odredi pogrešno vreme prodaje (tempiranje). Ukoliko bi se. Sledeća karakteristika prodajnog tržišta može biti njegova nevažnost. pri čemu je menadžment prodaje indiferentan na isto i čeka da neko drugi istraži ili osvoji neke njegove segmente. Prilikom istraživanja prodajnog tržišta potrebno je definisati i vreme lansiranja nekog proizvoda. Mali nezavisni detaljisti. na primer: tržište istraživanja i razvoja konstrukcionih i drugih projektnih rešenja omogućava lako investiranje. tako da su neprikosnoveno zadržali svoja tržišta. promocije. često ne uspeju da prežive tri godine na maloprodajnom tržištu. planiranja i distribucije. jer ovde ništa ne važi za sve sisteme i sva vremena.Ukoliko se utvrdi da se radi o pristupačnom tržištu. izlazak sa tržišta brze hrane je veoma lak i uobičajen. na primer. Međutim. Primera radi. Analize pokazuju da blizu 70% malih trgovinskih detaljista ne preživi tri godine svog rada na datom tržištu. reklamiranja. pri čemu zapadnoevropske kompanije nisu bile sigurne u kinesku politiku ili u njoj nisu videle neke velike mogućnosti. izlazak nakon nekoliko miliona potrošenih dolara je veoma skup. 325 . prodaja industrijske hrane na malo je tipična. kontrole inventara. zbog male kupovne snage. kao što se to desilo pri otvaranju Kine. to vreme ne bi bilo povoljno za postizanje tržišnih efekata. što zapadnoevropska industrija brze hrane i potvrđuje. prodaja letnjih cipela planirala u zimskoj sezoni ili prodaja skijaške opreme u letnjim mesecima. jer bi sav uloženi novac bio izgubljen zauvek. “Verovatno svaka druga osoba misli da može napraviti bolji hamburger nego Burger King i McDonalds. onda je ulazak na njega lak. treba biti oprezan. to može negativno uticati na visinu prodajne cene. To je “živi pesak”. zbog visoke konkurentnosti na ovom tržištu. ali bez vidnih rezultata. Ali. Mnogi su pokušali da ugroze prodajno tržište ovih kompanija. Procena može da omane i nanese štete u kompaniji. odnosno ulaganje. ali su one uspele da odbrane svoje tržište putem: marketinga. jer su barijere za ulazak kapitala i tehnologije veoma male. U istraživanju tržišta prodaje treba obezbediti informacije o: • kupovnoj moći potencijalnih kupaca ili određene ciljne grupe. ali teško izaći.

što će uticati i na njen kvalitet funkcionisanja. odnosno prometom. Kod nje se obično vrši prodaja robe u velikim količinama. a drugi za nabavku. supermarketi. to će se nešto detaljnije obraditi prodaja putem aukcija. U skladu sa kvalitetom dobijenih informacija.). berze. čas prodajom ili su pak jedni određeni za prodaju. Aukcijska prodaja Aukcijska prodaja je. Pošto je u okviru menadžment prodaje dužna pažnja posvećena maloprodajnim trgovinskim institucijama – kao posebnoj grani trgovinskog menadžmenta. (c) Prodaja Da bi predmeti prodaje našli platežno sposobnog kupca. sajmovi). • najpogodnijem načinu prodaje (neposredna pogodba.• konkurenciji koja nudi ista ili kompatibilna materijalna dobra. u stvari. U ovom modelu pojedini stručnjaci se čas bave nabavkom. Objedinjena nabavna i prodajna služba najčešće se sreće u malim poslovnim sistemima porodičnog tipa. Na javnim nadmetanjima kupci se 326 . Organizovanje prodajne službe dobrim delom opredeljuje i način prodaje. potrebno je da organizacija ima organizovanu prodajnu službu. licitacija i dr. prodaja putem maloprodajnih trgovinskih institucija (robne kuće. a time i ostvarenje najvećih efekata. Prodajna služba može biti organizovana na različite načine. Posebne prodajne službe formiraju se u velikim poslovnim sistemima ili sistemima sa diversifikovanom proizvodnjom. na veliko.). • najpogodnijem vremenu prodaje (posebno ako se radi o aukcijskoj prodaji). trgovinski centri. klasične prodavnice itd. Ona može biti objedinjena sa službom nabavki ili snabdevanja ili da bude organizovana kao posebna organizaciona jedinica. • prodajnoj ceni i postprodajnim uslugama. i to nestandardizovanih proizvoda. moguće je doneti i najekonomičniju odluku u vezi sa prodajom. prodaja putem javnog nadmetanja. U organizaciji postoje brojni načini prodaje: prodaja putem posebnih tržišnih institucija (tržnice na malo.

Prodaja putem trgovačke mreže Prodaja može biti organizovana putem trgovačke mreže. rokova. Svako mrštenje pripremiće me za osmeh. Tehnologija aukcijske prodaje sastoji se iz sledećih faza: (1) procene pojedinačne vrednosti svakog sredstva koje se izlaže javnom nadmetanju. što nameće potrebu i za upravljanjem svakim načinom prodaje. visina uplate akontacije za učešće na licitaciji i drugo). udobnost prilikom kupovine itd. U vezi s tim. U vezi s tim.” U kriznim vremenima od posebnog značaja je cenovna konkurencija. Upornost u direktnom sučeljavanju kupca i prodavca je opšta karakteristika trgovačke mreže. nego je uzeo i kravu kao garanciju za dve isporučene mašine. robnih aparata. koji sledi. uvećaće moju šansu da uspem u sledećem pokušaju.” Prodaja može biti obavljena i izvan trgovinskih objekata. veliki trgovac Og Mandino kaže: “Svaki neuspeh u prodaji. ali je i necenovna (ljubaznost. To nameće potrebu poštovanja posebnih postupaka i procedura. Pod tim pojmom podrazumevamo usluge koje 327 . prodavnice po principu samoizbora (robne kuće) i samoposluživanja (supermarketi i hipermarketi). d) Postprodajne usluge U kontekstu ekonomije prodaje značajno mesto pripada postprodajnim uslugama. koja može biti razvrstana prema različitim kriterijumima na klasične prodavnice. (3) objavljivanja javnog nadmetanja u sredstvima javnog informisanja.takmiče u kupovini robe koja nije standardizovana i viđena. kataloga. I ne samo to. (4) određivanja datuma razgledanja sredstava koja su objavljena za licitaciju. poznati bankar Herbert Prochnow (1897) opisao je uspešnog prodavca na sledeći način: “Najbolji prodavac je onaj koji je prodao dve mašine za mužu seljaku koji je imao samo jednu kravu. da bi aukcija uspela. da bi se malo ili samo jednom uspelo. virtuelnih prodavnica itd. (2) određivanja uslova prodaje (početne cene. Mora se doživeti mnogo neuspeha. pri čemu se trenutni neuspeh u prodaji ne sme tragično shvatiti. (6) postaukcijske aktivnosti.) konkurencija uvek aktuelna. Uspešnost rada u trgovačkoj mreži dobrim delom je uslovljen sposobnošću prodajnog osoblja da pridobije poverenje kupaca za kupovinu u ovim objektima. (5) samog čina javnog nadmetanja. Svako sadašnje NE dovešće me bliže do sledećeg DA.

Prilikom prodaje mašina. koji se isporučuju sa mašinama ili naknadno. Internet nema centralni kompjuter. za vreme i posle kupovine. Svako sredstvo treba da prati uputstvo za rad i održavanje. neophodno je da se obezbede rezervni delovi. Internet je svetska kompjuterska mreža koja omogućava pojedinačni pristup informacijama i dokumentima iz dalekih izvora. Postprodajne usluge su naročito važne u prodaji opreme. a sada je to svetska mreža koju nazivaju “informacioni superautoput”. U suštini. Na taj način se produžava vek upotrebe opreme ili udobnost korišćenja. a danas se prikazuje kao kupoprodaja putem interneta. Pored toga. 328 . remontovanje. podsklopovi i sklopovi u odgovarajućim količinama. modernizaciju. UCLA i Utah univerziteta (u vezi sa odeljenjem odbrane). Instaliranje. svaka poruka se šalje na šifrovanu adresu koju daje svaki kompjuter u mreži. sredstava itd. to je kombinacija svetskog komunikacionog sistema i svetski najveće biblioteke ili arhive. montaža i demontaža često su u nadležnosti stručnjaka proizvođača ili drugih specijalizovanih organizacija. nameštaja itd. Za kupoprodaju se koriste telekomunikacije na daljinu. Elektronska nabavka i prodaja Elektronska trgovina je savremeni način kupovine i prodaje. Procenjuje se da je na desetine miliona računara sa nekoliko stotina miliona korisnika povezano putem interneta (sa tendencijom stalnog povećanja). bele tehnike. druge opreme koja se proizvodi u industriji. Odeljenje odbrane je bilo povezano zbog toga što je bilo potrebno usavršavanje i razvoj komunikacijske mreže koja bi možda preživela nuklearni rat. Svake godine se broj korisnika internet usluga udvostručuje. Kalifornija. 2. Umesto toga. One obezbeđuju normalno funkcionisanje prodate opreme. Internet je pokrenut krajem šezdesetih kao eksperimentalna veza između računara Stanford. Time se ostvaruje i najbrži porast sredstava komunikacije u istoriji ljudskog razvoja. pri čemu se ne dolazi u dodir sa robom ili trgovinskim institucijama. rekonstrukciju itd. 3. obezbeđuju se stručne ekipe koje su osposobljene za obavljanje servisnog održavanja. Internet je postepeno prerastao u nacionalnu mrežu.prodavac pruža kupcima pre. Nastala je šezdesetih godina dvadesetog veka. Postprodajne usluge su obavezne u prodaji sredstava za rad.

a u poređenju sa odlaskom kod dobavljača da se i ne govori. jer se time ostvaruju ne samo veći ekonomski efekti nego se ubrzava i povećava efikasnost nabavke i prodaje. Sa umnožavanjem provajderskih firmi i stvaranjem potrebnih uslova (društveno-ekonomskih. velike enciklopedije. Kupoprodaja (trgovina) preko interneta je izbrisala nacionalne granice i trgovinu je učinila globalnom i raznovrsnijom. Savremeni poslovni sistemi imaju interes da trguju putem interneta. što je minimalno u odnosu na bilo koju drugu informatičku tehnologiju. uz smanjenje troškova. 329 . a očekuje se da će se u narednim godinama taj broj povećati na preko 10 milijardi. koji se odnosi na sve oblasti proizvodnje. Krajem devedesetih godina dvadesetog veka u svetu se koristi oko bilion internet adresa. teoretski. Osnovni ciljevi nabavki i prodaje putem interneta su u efikasnosti pristupa snabdevaču. Prosečan provajderski sat u Srbiji košta oko petinu evra. dopunu komunikacije i interaktivnost. moderne arhitekture. izradi varijantnih rešenja. kulturno-obrazovnih) cene sata korišćenja interneta se smanjuje. Internet nema fizičkih ograničenja koja imaju arhivi. trgovine. To je upravljačko računovodstveni softver. Brzina pristupa se. hotelijerstva. kako domaćih. knjige itd. tako i inostranih (pre nego pojedinačni kompjuteri). Može se ići maksimalno u širinu. dubinu.Značaj interneta stalno raste. formiranje baze podataka i donošenja brže odluke o zalihama itd. što je i normalno jer se povećava konkurencija i ponuđači se bore za svoje mesto pod “suncem”. jer on predstavlja hiljade malih mreža. svodi na brzinu pronalaženja i ulaženja u određenu bazu podataka. konsaltinga. Internet omogućava veću udobnost u snabdevanju. u odnosu na ranija vremena kada je često trebalo i po nekoliko dana ili meseci. Internet omogućava brže prikupljanje podataka od različitih snabdevača. tehničko-tehnoloških. To znači da se do važnih informacija može doći trenutno. sa mogućnošću supstitucije. Mnogo malih mreža sadrži hiljade podataka koje su dostupne korisnicima interneta bez plaćanja. Internet i njegovo uvođenje u savremenu organizaciju je višestruko značajno: • Omogućava brz pristup informacijama.

• Omogućava upoređivanje brojnih informacija. Pojedinac može pretraživati veliki broj baza podataka, tražeći područja koja ga interesuju, a nakon toga može da upoređuje informacije i pronalazi one mogućnosti za snabdevanje ili prodaju koje najviše odgovaraju ekonomiji poslovanja, odnosno njenoj efikasnosti. To je posebno značajno prilikom izbora dobavljača, pronalaženja alternativnih proizvoda, zatim izbora kvalitetnijih i jeftinijih proizvoda itd. • Ubrzava sticanje novih znanja. Internet je postao glavni izvor u sticanju novih znanja. On je primenjen u obrazovanju kao način brzog učenja i sticanja novih informacija za veoma kratko vreme. Brojni podaci se skladište na telekomunikacijske mreže i uz klik miša veoma se lako i brzo može ući u bilo koju bazu podataka. Umesto što naučnici šalju svoje naučne radove u časopise, oni ih mogu slati i na internet. Članci se pojavljuju kada su ukucani, što znači da nije potrebno čekati izdavača, štampača itd. • Omogućava bržu trgovinu. Kupovina i prodaja elektronskim putem postala je stvarnost. Procenjeno je da je putem elektronske trgovine u 1999. godini obavljen promet oko 20 milijardi dolara, a da će se u narednih deset godina ovaj promet povećati za najmanje sto puta. Elektronizacija trgovine omogućiće svođenje manuelnih aktivnosti na najmanju meru, a u isto vreme će povećati brzinu nabavke, plaćanja i isporuke. Elektronska trgovina omogućava i uštede u papiru za štampanje, uštedu živog rada prilikom slanja pošte itd. U poslovnim sistemima svi nabavljači bi trebalo da imaju lične računare u kancelarijama, sa priključkom na internet, kao i brojne druge dopune ovom sistemu. Uvođenje računara za ovu namenu često je ograničeno finansijskim sredstvima, ali svaka kompanija može početi sa određenim brojem računara koji su priključeni na internet, koji bi radili u tri smene. Od ušteda u nabavkama koje se ostvare na ovaj način treba dalje razvijati nabavku i prodaju putem interneta. Nakon ili paralelno sa obezbeđenjem informatičke tehnologije potrebno je organizovati obuke za rad na računarima i korišćenje interneta. Racionalno je da se zajedno sa kupovinom kompjutera kupi i
330

određen broj sati za internet. Ovo su minimalni iznosi kojima se ostvaruju višestruko veći efekti. Internet se može upotrebiti u brojnim oblastima: u finansijama, prodaji i nabavci, administraciji, u proizvodnim pogonima i uslužnim servisima itd. Samo delimično navođenje aktivnosti koje se mogu obaviti putem interneta potvrdiće njegovu neophodnost i isplativost. U proizvodnim pogonima i uslužnim delatnostima (servisi za opravke, održavanje, instituti, zdravstvene organizacije, bibliotekarstvo, itd. Internet se može koristiti u izdavanju radnih naloga i koordinaciji poslova putem e-maila, praćenju procesa proizvodnje i remonta, dostavljanju potrebne tehničke i druge dokumentacije, prezentacijama itd. U nabavci i prodaji putem interneta moguće je komunicirati sa klijentima: u vezi sa zahtevima, usaglašavanjem elemenata iz ponude, traženjem drugih izvora nabavki ili novih tržišta za prodaju, prezentacijama određenih proizvoda (na primer, izdavaštvo), davanjem ekonomsko-propagandnih poruka, video konferencija itd. Putem interneta je moguće pripremati i slati ugovore, potrebne crteže, stručna uputstva itd., kao i prikupljati značajne podatke o berzama, berzanskom poslovanju i kotiranju određene robe na raznim robnim, odnosno produktivnim berzama (vuna, žitarice, obojeni metali itd.). U oblasti finansija i knjigovodstva internet se može koristiti za elektronsko plaćanje, sastavljanje i dostavljanje pregleda sredstava (deviznim, u lokalnoj valuti itd.), dostavljanje multimedijalnih izveštaja, dostavljanje izveštaja o poslovanju akcionarima, potpisivanje bankarskih, finansijskih i drugih aranžmana. U menadžment strukturi internet se može koristiti za organizovanje službenih putovanja, godišnjih odmora i ostale vrste takozvanih specijalnih aktivnosti. Posebno je važna mogućnost da se putem interneta može efikasno pratiti kretanje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa: uspostavljanjem određenih baza podataka, izradom i dostavljanjem dokumenata za upravljanje (naredbi, naređenja, instrukcija, uputstva itd.). Internet se može uspešno upotrebiti i u turizmu i hotelijerstvu, oglašavanju, konsaltingu, izdavaštvu, promocijama, rezervisanju smeštaja itd. Internet je posebno koristan u unutrašnjoj i spoljnoj trgovini. Putem interneta može se istraživati, prikupljati podaci, analizirati i vršiti
331

izbor najpovoljnije varijante za nabavku ili prodaju opreme, investicionih radova, pružanje određenih usluga, itd. Paralelno sa značajnom primenom interneta pojavljuju se i određeni problemi u njegovom korišćenju, od kojih je najznačajniji tehnološki problem, a u okviru njega problem bezbednosti, odnosno zaštite informacija i njihovih tokova. Već se ispoljio problem krađe kreditnih kartica, informacija, zatim ulazak u eventualne planove razvoja, nabavki ili uvođenja novih tehnologija. Drugi bezbednosni problem na internetu je neautorizovan pristup povezanim kompjuterima. Internet se pokazao kao “osetljiv na nameru” onih koji stvaraju probleme zbog lakog pristupa mreži. Iako je uključen sistem lozinki (password), ovaj način zaštite nije kvalitetan. Sa tehnološkim usavršavanjem, problem bezbednosti će biti rešen, kako je to uvek bilo u tehnološkom razvoju svake inovacije. 3. 3. Rezime Prodaja je značajna delatnost u svakoj organizaciji. Ciljevi nabavke i prodaje često su u suprotnosti. Tako je, na primer, cilj nabavke da kupi što povoljnije, a cilj prodaje je da plasira robu po što većoj ceni. Zato nije daleko od istine konstatacija jednog praktičara: “Prodaja je isto što i nabavka, samo su joj ciljevi suprotni i radi se na obrnuti način od nabavke.” Menadžer prodaje, ali i svi menadžeri moraju razmišljati o tome kako da unaprede prodaju, odnosno kako da prodaju svoj proizvod ili uslugu delu organizacije ili okruženju. Ukoliko se proizvod ili usluga ne proda pod najpovoljnijim uslovima, dovodi se u pitanje dalji opstanak kompanije. Otuda i potreba da menadžer svakog dela kompanije poznaje osnovne plansko-obračunske i prodajne kalkulacije u kojima će pravilno obuhvatiti sve elemente prodajne cene i kroz nju obezbediti, odnosno valorizovati utrošene resurse. Tehnologija prodaje je raznovrsna, što uslovljava veliki broj faktora. Menadžment prodaje mora da pronađe onaj algoritam kojim će se ostvarivati najveći efekat u ekonomiji poslovanja. U tom smislu se mora osposobljavati ljudstvo koje radi na poslovima prodaje. Pri tome treba imati u vidu da je prodaja, kao i nabavka, pre svega ekonomski posao i da treba da ga obavljaju lica ekonomske struke, uz učešće i
332

stručnjaka za marketing, propagandu, itd. Samo timskim radom je moguće ostvariti zadovoljavajuće rezultate. U vezi sa prodajom, korisno je podsetiti se izreke poznatog velikana svetskog biznisa Petra Druckera koji kaže: “Budući da je jedini razlog postojanje firme stvaranje kupaca, svaka organizacija ima samo dve osnovne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultat, sve ostalo su troškovi”.

4. MENADŽMENT ZALIHAMA
Zalihe predstavljaju značajan faktor uspešnosti svake organizacije. Nepostojeće ili nedovoljne zalihe dovode u pitanje uspešno funkcionisanje kompanije. S druge strane i prevelike zalihe su opasne za organizaciju, jer se njima blokiraju novčana sredstva, čime se često dovodi u pitanje izmirivanje drugih obaveza poslovnog sistema. Otuda potreba da se zalihama upravlja, kako bi se izbegli negativni efekti podcenjenih ili precenjenih zaliha i pronašao optimalan nivo zaliha, odnosno onaj nivo koji prouzrokuje najniže ukupne troškove. 4. 1. Pojam i određenje zaliha Zalihe su bile poznate još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Stari ljudi su od davnina znali za ambar, kao prvobitno skladište kojim se osiguravala budućnost ljudi. Zalihe za potrebe vojske nalazimo kod starih Egipćana, 2000. g. p. n. e. Kineski vojni pisac i vojskovođa Sun Cu je još u VI i V veku p. n. e. komoru smatrao za jedan od pet osnovnih elemenata rata. Od prvobitnih do savremenih organizacija, pitanje zaliha je bilo uvek predmet razmatranja rukovodioca, ali i teorije i nauke ekonomisanja. Pod pojmom zaliha podrazumevaju se različita materijalna sredstva, proizvodi, sirovine, energija i informacije koja se čuvaju sa ciljem da se kasnije upotrebe ili prerade u određenom trenutku. Držanjem zaliha obezbeđuje se normalno zadovoljenje potreba organizacije. One su zapravo amortizer u kontinuitetu realizovanja određenih aktivnosti. U zalihama se mogu čuvati različite količine sredstava za rad (mašine, uređaji, oprema itd.), gotovih proizvoda i poluproizvoda (poljoprivrednih, industrijskih i dr.), sirovina (strategijskih i drugih).
333

Zalihe su složena ekonomska kategorija koja se pojavljuje u različitim oblicima angažovanih sredstava. One su instrumenti u prevazilaženju interlokalne i intertemporalne razlike i raznolikosti. Zalihe osiguravaju permanentnu proizvodnju, ali i potrošnju. Otuda se može reći da zalihe po svom značaju prevazilaze interese organizacije i da problem zaliha treba posmatrati integralno između svih subjekata koji učestvuju u snabdevanju poslovnog sistema. Na visinu zaliha u organizaciji utiču brojni faktori, ali su sledeći dominantni: obim i učestalost tražnje, vreme tražnje, uslovi snabdevanja, raspoloživa finansijska sredstva, mogućnost skladištenja, rizik skladištenja i organizovanost okruženja. Uslovi snabdevanja su bitni faktori za formiranje zaliha. U uslovima nestabilnog tržišta, kao što je na primer permanentan nedostatak ili smanjena ponuda, nameće se potreba za većim zalihama. Što veća nestabilnost, to su po pravilu i veće zalihe. Iz toga se izvlači zaključak da pouzdanost u obezbeđenju ima prioritetno mesto u određivanju nivoa zaliha. Raspoloživa finansijska sredstva predstavljaju uslov za formiranje zaliha. Ovaj elemenat je posebno značajan kod formiranja rezervi (kao posebne vrste zaliha). U sezonskim uslovima proizvodnje određenih artikala (voća, povrća, itd.) i kontinuelnoj potrošnji ovih artikala, neophodno je u vreme sezone angažovati finansijska sredstva za otkup, kako bi se obezbedila kontinuelna potrošnja tokom cele godine. S druge strane, postoji kontinuelna proizvodnja tokom cele godine, a sezonska potrošnja za određenim artiklima. Proizvođači nalaze interes da redovno proizvode tokom cele godine, zbog visoke tražnje u toku sezone. Ovaj problem se takođe rešava putem zaliha, odnosno uskladištenja. Iz navedenog se može zaključiti da zalihe imaju funkciju da ublaže ili otklone vremenske i prostorne nepodudarnosti i teškoće koje nastaju u međusobnim odnosima u procesu poslovne logistike. 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama U ekonomiji zaliha, najvažnije je pitanje upravljanja. Način upravljanja zalihama je uslovljen pitanjem samog razumevanja zaliha. Zbog nerazumevanja, mnogi proizvodi ili sirovine su bili precenjeni ili podcenjeni, što je dovodilo do neekonomskog ponašanja. U savremenoj
334

organizaciji se po pitanju upravljanja zalihama, mogu razlikovati dva pristupa i to: klasičan i moderan. a) Klasičan pristup Klasičan pristup u ekonomisanju zaliha polazi od toga da se zalihe dele na tri grupe i to: na minimalne, maksimalne i optimalne. Minimalne zalihe predstavljaju najmanje količine proizvoda, sirovina, poluproizvoda ili drugih materijalnih resursa, koje obezbeđuju kontinuitet u izvršavanju zadataka organizacije, uz najmanji nivo troškova uskladištenja. Minimalne zalihe su po svom karakteru rezervne i koriste se tek po iskorišćenju tekućih zaliha. Minimalne zalihe nisu i najekonomičnije. One zahtevaju češće nabavke u manjim količinama, što uvećava troškove nabavke. Minimalne zalihe su opravdane u slučaju ako su troškovi nabavke manji od troškova skladištenja ili kada se zbog sezonskih i drugih razloga očekuje pad cene nekog artikla, a nabavka po tako sniženim cenama donosi veće efekte, nego što su troškovi skladištenja. Minimalne zalihe su sa stanovišta ekonomije povoljnije, ali one nose rizik u prekidu kontinuiteta poslovanja. Nedostatak sirovina, gotovih proizvoda, dovodi do sledećih problema: • gubi se poverenje u logističku pouzdanost, • nedostatak jednog artikla, sirovine ili materijala, često dovodi u pitanje upotrebu drugog materijala i shodno tome dovodi u pitanje i potpuno obavljanje određenih zadataka; • jednom izgubljeno poverenje u pouzdanost snabdevanja se teško vraća. Minimalne zalihe materijalnih resursa se mogu matematički odrediti na osnovu dnevne potrošnje i prosečnog prekoračenja rokova isporuke dobavljača u nekom prethodnom periodu. Shodno navedenom, minimalne zalihe bi predstavljale proizvod dnevne potrošnje i prosečnog kašnjenja isporuka, odnosno: Zmin = Qp x Tk Simboli u prethodnoj formuli imaju sledeće značenje: Qp = predstavlja količinu pojedinačne porudžbine. Tk = prosečno vreme kašnjenja isporuka u prethodnom periodu.
335

Primer: Ako je prosečna dnevna potrošnja brašna u jednoj pekari 15 tona, a prosečno kašnjenje rokova isporuke u poslednjih godinu dana 10 dana, minimalne zalihe po prethodnoj formuli bi bile: Zmin = 15 x 10 = 150 tona Pekara bi morala da ima minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, kako bi obezbedila kontinuelnu proizvodnju. Svaka količina ispod navedene, dovodi u pitanje kontinuitet snabdevanja, što može negativno uticati na funkcionisanje pekare, ali i šire. Ukoliko bi se poboljšala disciplina dobavljača u isporuci brašna, pa se vreme kašnjenja skratilo sa 10 na 5 dana, tada bi minimalne zalihe iznosile (15x5) 75 tona, što je duplo manje, a ukoliko zakašnjenja ne bi uopšte bilo, teoretski ne bi bile potrebne ni zalihe. Međutim, oprezni menadžeri treba da imaju zalihe od najmanje jedan do dva dana ili da imaju alternativno rešenje (pozajmica, i dr.), bez obzira što u prethodnom periodu nije bilo kašnjenja u isporukama. Minimalne zalihe se mogu formirati i prema dnevnoj potrošnji i vremenu potrebnog za realizaciju nabavke ili isporuke. Imajući u vidu ovaj način, minimalne zalihe predstavljaju proizvod dnevne potrošnje sirovina, materijala i vremena potrebnog za njegovu nabavku. Kod ovog načina kompanija drži zalihe koje pokrivaju potrebe perioda od jedne do druge nabavke. U cilju eliminisanja negativnih posledica minimalnih zaliha, menadžment struktura preduzima mere za formiranje tzv. zaštitnih zaliha. To je u stvari sigurnosna količine robe koja se drži preko minimalnog nivoa i koja se koristi kao interventna za slučaj zakašnjenja isporuke ili nepredviđeno povećane potrošnje. Kada se prihvati filozofija minimalnih zaliha, tada se mora razvijati odgovornost svih subjekata u organizaciji, ali i šire, da poštuju rokove isporuke, da se obezbede bliži izvori snabdevanja, alternativni izvori, siguran i brz transport, itd. Treba imati u vidu da minimalnim zalihama u organizaciji preferiraju finansijski organi, koji nastoje da što manji iznos finansijskih sredstava “vežu” za zalihe. To se naročito odnosi na krizna vremena, kada u prvi plan dolazi hronična nelikvidnost i nemogućnost izmirenja prispelih obaveza.

336

Maksimalne zalihe su suprotnost prethodnim zalihama. To je u stvari gornji nivo zaliha koji postoji u kompaniji. Maksimalne zalihe su ekonomski opravdane kada su uštede koje se ostvaruju u korišćenju prednosti ekonomije obima nabavki, veće od troškova skladištenja i blokiranja novčanih sredstava. Ove zalihe mogu biti ekonomičnije od minimalnih, što je uslovljeno efektima korišćenja ekonomije obima. Maksimalne zalihe se mogu formirati u slučajevima nestabilnih uslova snabdevanja, kada postoji opasnost da poslovni sistem ostane bez osnovnih resursa za izvršavanje postavljenih zadataka. One su prihvatljive u inflatornim uslovima kada se očekuje rast cena neke sirovine, pa se one često nazivaju špekulativnim zalihama. Maksimalne zalihe imaju tu dobru stranu, što pružaju viši nivo pouzdanosti jedinicama i ustanovama u izvršavanju zadataka. Njihova loša strana je u tome što umrtvljuje finansijska sredstva, kao najkvalitetniji deo imovine organizacije (posebno u stabilnim uslovima privređivanja), što povećava troškove skladištenja. Druga slabost je u tome, što postoji mogućnost kvara, kaliranja sirovina ili proizvoda zbog dužeg vremena skladištenja, naročito kada su u pitanju poljoprivredni proizvodi. Maksimalne zalihe se mogu matematički izraziti formulom: Zmax = Zmin + N Kao što se iz formule vidi, maksimalne zalihe se dobijaju kada se na minimalne zalihe doda količina resursa koja je potrebna za obezbeđenje tekućih potreba organizacije ili njenih delova. Primer: Ako je u prethodnom primeru, pekara imala minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, a količina pojedinačnih nabavki iznosi 75 tona brašna, maksimalne zalihe bi iznosile (150 + 75) 225 tona. Prethodno utvrđene maksimalne zalihe bi se mogle smanjiti izborom pouzdanih snabdevača, pravilnim izborom transportnih sredstava, dobrom organizacijom otpreme i prijema sirovina, itd. Ukoliko bi se količina brašna iz prethodnog primera povećala iznad utvrđene, takve zalihe bi bile prekomerne i štetne. One nisu u funkciji obezbeđenja kontinuiteta, a pored toga izazivaju nepotrebne troškove. Maksimalne zalihe su najveće u trenutku prijema robe, odnosno pošiljke koja je usledila na osnovu porudžbine. Kako vreme odmiče, maksimalne zalihe se sve više smanjuju, da bi bile najmanje u trenutku
337

Ono se po pravilu uvek zalaže za princip da “od viška glava ne boli” i da je najbolje da skladišta i magacini budu puni. Oni nastaju nezavisno da li naručili jednu ili sto tona neke robe. počev od nabavne cene do poslednjeg troška u vezi sa skladištenjem. Za optimalnu količinu zaliha je potrebno utvrditi ukupne godišnje potrebe za nekim resursom i dinamiku. a optimalnim nivoom zaliha smatramo onaj nivo pri kome je zbir ovih troškova najniži. manipulacija itd. izdavanja narudžbi. Sa stanovišta klasičnog pristupa. troškove kvalitativnog i kvantitativnog prijema. zašto podgrevaju atmosferu stalnog nabavljanja i gomilanja zaliha. grejanja. Zato se pri utvrđivanju maksimalnih zaliha mora uvek konstatovati vreme njihovog utvrđivanja. Ukupne troškove. amortizacije objekata. jer je za organizaciju najekonomičniji. Optimalne zalihe predstavljaju onaj obim robe na skladištu koji dovodi do najnižih ukupnih troškova nabavki i skladištenja. Troškovi držanja zaliha se sastoje od troškova angažovanja novčanih sredstava. troškova osvetljenja. ali je češći slučaj da se nalazi između ova dva nivoa. lični dohoci ljudi koji rade u nabavnim službama. jer eliminiše slabosti minimalnih i maksimalnih zaliha. možemo podeliti u dve grupe: troškove nabavki i troškove skladištenja. Troškovi naručivanja (nabavke) su uglavnom fiksnog karaktera. dobija se 338 . Troškovi dopreme su uglavnom proporcionalnog karaktera. utovara. itd. a pojačava njihove dobre strane.ponovne isporuke. vode. Maksimalnim zalihama preferiraju tehničke specijalnosti. odnosno tehničko-proizvodno osoblje. One obezbeđuju kontinuitet funkcionisanja kompanije pod najekonomičnijim uslovima. ovaj pristup je i najekonomičniji. Podelom ukupnih potreba sa brojem narudžbi. osiguranja itd. pretovara. Optimalni nivo se može poklapati sa minimalnim ili maksimalnim nivoom. Optimalne zalihe su kompromisne zalihe. istovara. Zbir ovih troškova čini konačnu cenu koštanja robe u ekonomskom smislu. odnosno broj narudžbina u toku godine. Ovde spadaju troškovi prevoza. U ovu grupu troškova spadaju: troškovi pribavljanja ponude. To je u isto vreme i najpoželjniji nivo zaliha.

odnosno svakih 30 dana (360:12). Za izračunavanje optimalne količine nabavki. 300 kilograma (100. k = kamata na zalihe robe u %.05) 2 × 5000 100000 × 10 × 0.000 dinara (f). kamata na zalihe iznosi 5% (k). po prosečnoj ceni od 10 dinara po kilogramu (Pc). Izračunavanja optimalne količine porudžbine može se pokazati na sledećem primeru: Preduzeće A ima potrebe da u toku godine nabavi robe u iznosu od 100.000:12). Zamenom određenih simbola u prethodnoj formuli sa navedenim vrednostima dobijaju se sledeće kvantifikacije: Χ= 100000 × 10(0.000 kilograma (P). treba da izvrši nabavku robe u 12 rate. Troškovi skladištenja ove robe iznose 10% od nabavne cene (L). sa količinom u jednoj narudžbi u iznosu od oko 8. L = troškovi skladištenja u % od nabavne cene. odnosno broja narudžbi i intervala izvršenja nabavki. Pc = prosečna nabavna cena resursa. Sa 339 . može se koristiti formula koju je dao nemački ekonomista Melerovič (Mellerowich): P × Pc(L + k ) Χ= 2× f Simboli u formuli imaju sledeće značenje: X = traženi broj nabavki (porudžbina).10 + 0.15 10000 Χ= Χ = 150 X = 12 Da bi kompanija A ostvarila optimalnu nabavku. a fiksni troškovi po jednoj narudžbi iznose 5. P = potrebe u resursu za godinu dana. f = fiksni troškovi koji su nezavisni od količine materijala.količina pojedinačne isporuke i na taj način određuje optimalna količina nabavke.

Uzroci koji dovode do zaliha su: • nesigurni i nepouzdani snabdevači. a nakon toga insistira na kvalitetnom upravljanju zalihama. odnosno najviši nivo ekonomije skladištenja. koji se kreće između minimalnih i maksimalnih. • nabavka neodgovarajuće robe (po kvalitetu. U savremenim organiza340 . Ukoliko se utvrdi da je uzrok velikih zaliha nepouzdanost snabdevača. nabavki i drugih. odnosno neekonomične. Dok američki menadžment smatra da su svake zalihe nužno zlo. Nesinhronizovan rad organa planiranja.). Nesigurnost isporuke je čest razlog za postojanje zaliha. Za svaku organizaciju sa stanovišta ekonomije bilo bi najprihvatljivije da se posluje bez ikakvih zaliha. neophodno je preduzeti mere radi povećanja discipline u isporukama ili u krajnjem slučaju izvršiti promenu snabdevača. ne vodeći računa o zalihama koje još nisu potrošene. ali i upravljanje zalihama. Zato se rešenje traži u optimalnim zalihama. • nepravovremeno i nekvalitetno održavanje materijalnih sredstava. cenama itd. odnosno da isti ne poštuju rokove isporuke. Savremeni pristup u upravljanju zalihama nastoji da eliminiše navedene uzroke i da zalihe svede na što manju meru. jer bi se doveo u pitanje kontinuitet. Ova mogućnost postoji naročito kada nabavna služba nabavlja po dinamici koja je određena u Planu nabavki.ovakvom dinamikom nabavke. što opredeljuje i različit odnos. b) Savremeni pristup Savremeni pristup u ekonomiji zaliha je nastao u drugoj polovini dvadesetog veka i rezultat je dostignuća japanske privrede u ovoj oblasti. ali su one isuviše skupe. • korišćenje prednosti u ekonomiji nabavki. mogu biti uzroci velikih zaliha. a to je onaj nivo zaliha. Japanci smatraju da su zalihe apsolutno zlo. ali je to nemoguće. S druge strane sa stanovišta kontinuiteta najbolje bi bilo da postoje maksimalne zalihe. ostvaruju se najniži troškovi nabavke i uskladištenja. Savremeni pristup u upravljanju zalihama polazi od eliminacije uzroka koji dovode do potreba za zalihama. kao najprihvatljivije. • neusklađen rad organa u kompaniji.

rabati. kako bi se nakon kvara odmah intervenisalo. jer su neodgovarajući u odnosu na savremenije materijalne resurse. sklopovi i podsklopovi koji čine određena sredstva. kako bi se ostvarili određeni popusti (niže cene. jer loša ili skupa roba stvara loš ili skup proizvod. itd. Ovaj uzrok formiranja zaliha se može eliminisati ili smanjiti uz redovno održavanje. a jedno i drugo stanje utiče negativno na smanjenje zaliha. To je i logično. a ne kad se sredstvo pokvari ili doživi havariju.). Nabavka rezervnih delova se vrši po defekticionim listama i u vreme kada se planira opravka ili remont. Troškovi skladištenja često mogu da nadmaše uštede koje se ostvaruju korišćenjem prednosti ekonomije obima. Najidealnija situacija bi bila kada bi materijalni resursi pristizali po principu spojenih sudova. itd). mašine i uređaji u kvaru. Zbog toga se na zalihama drže rezervni delovi. odnosno “baš na vreme”. Razlog za držanje zaliha može biti i težnja da se oprema. Pri tome se često zapostavljaju troškovi skladištenja i problemi koji proizilaze iz nesolventnosti organizacije. Kao što se iz navedenog vidi. kasa skonto. Praksa pokazuje da se često nabavljaju novi resursi.cijama. Takva situacija je nemoguća. najčešće povećava zalihe robe. Nabavka neodgovarajuće robe po kvalitetu. preglede i investiciona ulaganja (remonte). sredstva podvrgnu redovnim planskim opravkama. pa se o vremenu nabavki mora uvek voditi računa. zbog čega je potrebno držati velike zalihe rezervnih delova kojima bi se intervenisalo kada nastane kvar. stiču se uslovi za adekvatnu primenu klasičnog pristupa u upravljanju zalihama. U poslovnim sistemima se često insistira na nabavkama u velikim količinama. koje je vreme prevazišlo. Tek kada se on u celosti primeni. materijali se nabavljaju po principu “just in time” (JIT). Ekonomija održavanja opreme zahteva da se nakon ispunjenja određenih resursa (moto časova. nego opravke po principu ad hoc. što nameće potrebu analiziranja ovih odnosa. što pre dovedu u ispravno stanje. cenama itd. savremeni pristup u ekonomiji zaliha ima veću specifičnu težinu. odnosno čiji je ekonomski vek istrošen i koji nikada neće biti upotrebljeni. 341 . To je daleko ekonomičniji način rada. pređenih kilometara.

Pored toga. a time i eventualni troškovi njihovog uništenja. već smanjenje troškova skladištenja.). loma. smanjuje se i rizik koji one donose. Japanske kompanije se ni sa ovim ne zadovoljavaju. 342 . Micubiši. efikasnost upravljanja zalihama je veća i obratno. odnosno ukupnih troškova. što znači da se u ovim sistemima magacini pune i prazne svaka 4 dana (360:90). Japanske kompanije (Tojota. što se u praksi Tojote i realizuje. obuću itd. Osoblje koje radi u skladištima i magacinima zahteva odgovarajuću opremu (odeću. • smanjenje rizika. Koeficijent obrta je najbolji barometar upravljanja zalihama. kaliranja itd. 3. Smanjene zalihe direktno utiču na smanjenje potreba za skladištima. smanjuje se i broj osoblja za prijem.). Uspešno upravljanje zalihama je korisno za kompaniju. Ono nema cilj smanjenja zaliha. Smanjenjem zaliha. opremom i uređajima koji se nalaze u skladištima.4. Zato i kažemo da smanjenje zaliha nije cilj. odnosno da rade bez zaliha. I pored najveće pažnje zalihe mogu zbog svoje prekomernosti da postanu neupotrebljivi (usled kvara. evidentiranje i praćenje. ali i za okruženje. Njima se postižu sledeće prednosti: • smanjenje investicionih izdataka za skladišta. već sredstvo za ostvarenje ekonomskih ciljeva. i dr. a time i povećanje troškova. • smanjenjem zaliha smanjuje se blokada finansijskih sredstava u materijalni resurs i stvaraju uslovi za smanjenje nelikvidnosti.) imaju koeficijent obrta i do 90. manipulaciju. One teže sprovođenje principa “just in time”. poplavama ili drugim nepogodama u kojima može biti uništena i sva količina zaliha. • povećanje koeficijenta obrta sredstava. Što je koeficijent obrta veći. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama Upravljanje zalihama nije samo sebi cilj. Ukidanjem ili smanjenjem zaliha. skladišta su riskantna i mogu biti zahvaćena vatrom. • smanje broja osoblja u skladištima. što zahteva i određene izdatke za njihovu nabavku. kao velikog problema svake kompanije. izdavanje.

pa bi prenatrpanost određenih resursa moglo biti ocenjeno kao poželjno stanje. Značajni efekti se posebno ostvaruju u uslovima projektovanja i funkcionisanja jedinstvenog informacionog sistema. odnosno u skladištima. 343 . od nabavnih organa. već na menadžment strukturu. 4. odnosno upravljanja zalihama i rezervama u savremenim organizacijama predstavlja veoma značajno pitanje. a na drugoj strani je u stanju da menadžmentu pruži pravovremenu i pouzdanu informaciju radi donošenja odgovarajuće odluke.Iz navedenog se može konstatovati da je upravljanje zalihama važan zadatak komercijalnog menadžmenta. problema zapravo ne bi ni bilo. Jedno i drugo pozitivno deluje na ekonomiju zaliha. Problem upravljanja zalihama je pre svega ekonomske prirode. To se u prošlosti i dešavalo kada se ocenjivalo da su uspešne one organizacije koje su imale velike količine rezervi ili robe na zalihama. Ukoliko bi se zalihe posmatrale izvan njihove ekonomske sfere. Uvođenje savremenih dostignuća naučno-tehničkog progresa se pozitivno odražava na smanjenje učešća živog rada u skladištima. Efikasnost upravljanja zalihama i rad sa njima je u direktnoj vezi sa uvođenjem informatičke tehnologije i automatizacije u poslovanju. 4. posebno kada se radi o ekonomiji upravljanja zalihama iz grupe A materijalnih resursa. Rezime Problem ekonomisanja. Zato ovo pitanje ne sme biti delegirano na magacinsku službu i skladištare. preko skladišta do subjekata koji se javljaju kao potrošači određenih resursa.

5. Kroz finansije se može zaraditi mnogo više. 5. kada vozači ne bi poznavali pravila vožnje i saobraćaja. ali i zabavno. pošto je cela priprema zasnovana na ograničenim informacijama i pretpostavkama. najizazovniji deo u finansijskom menadžmentu. a menadžment može doći i u sukob sa zakonom. Ali. ali i kako da ga zadrže. nikada se prvo ne polazi od toga koliko je para potrebno. menadžeri uče kako da zarade novac. odnosno plan priliva i odliva finansijskih sredstava. da li uopšte postoji mogućnost odlaska na odmor. može li se zamisliti kako bi izgledali fakulteti i obrazovni sistem. Nepoznavanje finansija može uništiti bilo koju kompaniju. Učenje finansija je postalo neophodno. kada se planira godišnji odmor. posebno kada postoje moderni finansijski softveri. upravo je ovo glavni nedostatak menadžmenta. verovatno. Malo studenata uživa u pripremanju i polaganju bilo kog ispita. (2) upravljanjem finansijskim alatkama i (3) upravljanjem troškova. Pre toga se mora odgovoriti na pitanje. i to: (1) budžetiranjem. tehnika i troškova je jedan od najvažnijih zadataka top. gde i kada ići. itd. ali i u porodičnom budžetu. FINANSIJSKI MENADŽMENT Poznavanje finansijskih instrumenata. Top menadžeri često zapostavljaju poznavanje finansija i potcenjuju njihov uticaj na dugoročni uspeh kompanije. Međutim. Pri tom nije bitno da li neko voli ili ne finansijski menadžment. Upoznavanje finansija danas nije teško. 1. kad se ne bi polagali ispiti. a zaraditi mnogo više. Ili. ali i funkcionalnih menadžera. On pokazuje kada i iz kojih izvora sredstva dolaze i zašto su finansijska sredstva potrošena. Pripremanje budžeta je. Zato se kroz finansije. kakav bi danas haos vladao na ulicama. Menadžment finansija se u osnovi bavi nekolikim najvažnijim aktivnostima. To se u običnom životu često potvrđuje. Na primer. Da bi se uspešno uradio 344 . nego u bilo kojoj drugoj sferi proizvodnje ili pružanju usluga. Budžetiranje Budžet predstavlja finansijski plan. odakle obezbediti novac. One pokazuju kako se može raditi manje. Ova pitanja su najproblematičnija.

kako bi isti bio što realniji. Ovaj metod je posebno koristan kod malih ili srednjih investicionih poduhvata koji se izvode pod finansijskim ograničenjima i gde nema puno mesta za greške. postojeći fondovi). jer njegov slučaj može biti prvi takve vrste bez postojeće istorije. Najbolja finansijska istorija je ona koja se radi za period od tri godine. Praksa pokazuje da je tehnika visoko – nisko (high – low). odnosno sa planom proizvodnje ili prometa. 345 . procene će biti tačnije. moraju se vršiti procene i davati pretpostavke. Podjednako je važno početi sa sakupljanjem finansijskih podataka za budžet koji se trenutno priprema. odnosno istoriju prethodnih budžeta. plaćanje unapred. Kod ove tehnike. a nakon toga planirati i iznos novčanih sredstava. U ostalim slučajevima. Ovi podaci postaju istorija slučaja i pomažu da se sledeći put napravi bolji budžet. menadžer odlučuje da li su gubici koji se mogu dogoditi kod najgoreg scenarija podnošljivi i. menadžer upoređuje dva scenarija: najbolji i najgori.budžet za ovaj. ako jesu. Nije samo važno bazirati budžet na istoriji. menadžer mora da se osloni na slučajeve sličnog obima i okvira da bi razvio budžet. Ako ne. • izvori finansiranja (pozajmljeni fondovi. Za svaki posao je potreban poseban budžet. pokazala najbolje rezulte u projektovanju prihoda. • prihodi i troškovi koji se mogu očekivati u okviru postojećih resursa. Svaki budžet pojedinačnog posla bazira se na sledećim faktorima: • opšti istorijat prethodnih identičnih ili sličnih slučajeva. projekat se odbija. Navedene faktore treba posmatrati u korelativnim odnosima sa marketing odlukom. Dalje. • prognoze za budućnost. U nekim slučajevima nije moguće konstruisati preciznu istoriju i menadžer se mora osloniti na ono što je poznato u vreme stvaranja istorije ili na pretpostavkama. kao i za bilo koji drugi posao. prihvata taj projekat. Budžet je najvažnije oruđe koje se koristi u donošenju finansijskih odluka u okviru menadžment procesa. Menadžment mora koristiti prošlost. Svakodnevne poslovne aktivnosti zahtevaju da menadžment koristi godišnji budžet. zbog troškova i projekcija. Finansijska istorija. Svi posebni budžeti se ujedinjuju u godišnji budžet. Što je menadžment iskusniji.

Uspeh kompanije će u velikoj meri zavisiti od opšteg uspeha nacionalne ekonomije. ali troškovi dolaze na brojna vrata”. Na primer. menadžment najčešće pravi dve tipične greške. Menadžment mora koristiti podatke iz lokalnih. Budžet baziran na određenim logičkim pretpostavkama ili projekcijama prihoda. regionalnih i nacionalnih institucija i organizacija. a druga kada potcenjuje rashode. kada počinje proces budžetiranja. U praksi. Logički projektovan prihod. potražiti objektivna mišljenja i savete. kao finansijski ekspert. Osim toga. Finansijski menadžment. da bi se utvrdilo da li će oni posetiti festival i ako hoće. da li to znači da se sa razlogom može očekivati veća potrošnja novca? Jedini način da se utvrdi ova pretpostavka je istraživanje. ostalih prihoda itd. Pored realnog planiranja prihoda. može biti snažna osnova za donošenje kvalitetnih menadžment odluka. Mogu se kontaktirati organizatori sličnih događaja i opsega i da se proceni njihovo iskustvo u sličnim situacijama. baziran na dostupnim izvorima. Drugi indikatori. Stvaranje logičnih pretpostavki o projektovanom prihodu je jedna od najbitnijih aktivnosti kojom se menadžment mora baviti. ako se filmski festival održava ove godine u danu kada ljudi dobijaju plate. što je i logično. Prva je kad precenjuje prihode. da li će to zavisiti od vremena prijema plate. poklona ili donacija. Indikatori zdrave ekonomije obično uključuju nisku stopu nezaposlenosti i stabilnu stopu inflacije. menadžment mora realno projektovati i troškove. je razuman. mora sakupiti činjenice. državne ili federalne vlade. uključuju kapitalne investicije od strane lokalne.Opšte stanje ekonomije. odnosno troškove. 346 . može se sprovesti anketa među radnicima. a onda oprezno projektovati prihod koji se realno može i ostvariti. Pre nego što se zaključi finalni budžet. treba se konsultovati sa konsultantom sa univerziteta. Pri projektovanju se mora imati u vidu da: “Prihodi najčešće dolaze na jedna vrata. istraživanju tržišta kao i opštem poznavanju ekonomije. Realno projektovanje prihoda i troškova. jer sve nastaje iz nečega. kada je u pitanju projektovanje budžeta. predstavnikom lokalne uprave za ekonomski razvoj i tražiti mišljenje o ekonomskim perspektivama. Grčka reč logos ili logika znači “raditi razumno”. Prihodi mogu poticati od prodaje proizvedenih ili nabavljenih proizvoda ili usluga.

nego procenjivati prihode. Struktuiranje računovodstvenih kodova se vrši putem Jedinstvenog kontnog okvira. odnosno naučnu infrastrukturu. 2. U tome istorijska arhiva kompanije može dati značajan doprinos. marketing 500 i tako redom. 5. Kvalitet budžeta će zavisiti od pouzdanosti informacija. utvrđivanje bruto i neto profitne stope. Struktuiranje računovodstvenih kodova Svaki prihod i rashod moraju imati odgovarajući račun za evidentiranje. predvidljivih kategorija troškova je bitno za zdrav finansijski menadžment. Računi su opšte kategorije budžeta gde su predmeti slične vrste i uticaja grupišu i evidentiraju. često dolaze iz istorijskih podataka ili iz iskustava drugih. krajem devedesetih pokazuje. kao i drugi menadžmenti ima svoja pravila i principe. odnosno kontnog plana. da je menadžment radije projektovao i više se bavio troškovima. Tada se stiču uslovi za visok nivo ekonomije. Na primer. Razvijanje čvrstih. jer je bilo lakše upravljati troškovima. na osnovu kojih je napravljen. Najvažniji instrumenti. 2. 5. Opšte kategorije počinju sa 100. Uspešan finansijski menadžment se ne može zamisliti bez precizno definisanih vrsta troškova i mesta njihovog nastanka. jer kako kaže Bendžamin Ruzvelt: “Sačuvan peni je zarađen peni”. što olakšava pronalaženje individualnih odrednica. Svaki predmet ima poseban numerički listing: 100 administracija 500 marketing 347 . Svaki računovodstveni kod ima numerički listing. Ove stavke troškova. nego projektovanjem prihoda. odnosno alatke koje finansijski menadžment koristi u cilju izvođenja odgovarajućih zaključaka. su: struktuiranje računovodstvenih kodova.Praksa. Ove elemente u finansijskoj analizi treba posmatrati u jedinstvu i međusobnim interakcijama. utvrđivanje granice rentabilnosti i obezbeđenje solventnosti. radi efikasnije analize. Upravljanje finansijskim alatima Finansijski menadžment. 1. administracija bi bila 100. na osnovu koje se donose odluke ili predlaže generalnom menadžeru donošenje strategijskih odluka.

što se postiže primenom Međunarodnih računovodstvenih standarda. a i neophodno u menadžerskom poslu. jer se tek prodajom i naplatom proizvoda i usluga potvrđuje ispravnost i podobnost proizvodnog programa. mora se utvrditi bruto i neto profit. zarada se ne zadržava na duži period. 2. 5. odnosom profita i ostvarenog prihoda od prodatih proizvoda i pruženih usluga. Profitabilnost se izražava profitnom stopom tj. Umesto toga radi se o višku prihoda preko troškova. Utvrđivanje bruto i neto profita Finansijski cilj svakog orijentisanog biznisa je stvaranje profita. Ona integriše ne samo proizvodne. Računovodstveni kodovi moraju korespondirati sa okruženjem. Ustvari. umesto da se prosledi deoničarima.501 reklamiranje 502 posebno reklamiranje 503 brošure. tj. U budžetiranju i izradi finansijskih projekcija su u širokoj primeni računovodstveni softveri. što je u praksi ponekad neizvodljivo. profitna stopa = profit ostvaren prihod Profitna stopa je mera profitabilnosti poslovanja kompanije. 2. Toliko toga treba osigurati da bi se ostvario profit svaki put. 348 . već i konkurentske sposobnosti. kao što neke profitne organizacije rade. već se reinvestira u dalje poslovne operacije. Da bi se ovo postiglo. itd. Stvaranje profita je i izazovno. adekvatno ih koristiti i štititi. Izazov je u tome što menadžer mora da radi sa velikim brojem klijenata i teško je praviti budžet za svaki slučaj posebno i osigurati čist profit. odnosno pružaju odgovor na pitanje gde je kompanija u odnosu na okruženje i na kojem je nivou. Tako usaglašeni računovodstveni kodovi omogućavaju interpretacije i analize. Finansijsko računovodstveni radnici moraju poznavati softvere. Termin profit označava zaradu koja premašuje ukupne troškove. Neprofitne organizacije iz očiglednih razloga ne koriste termin profit.

Granica rentabilnosti se često izražava putem prelomne tačke. odnosno kada se menja obim proizvodnje ili prometa ili koji obim proizvodnje treba ostvariti kada se smanji prodajna cena.Kompanija treba stalno da preispituje profitnu stopu i utvrđuje stepen njenog ostvarenja. • koliki je obim proizvodnje potreban. • drugi korak je utvrđivanje stope varijabilnih troškova. To se može vršiti na tri načina: • upoređenjem planirane i ostvarene profitabilnosti. • upoređenjem sa drugim granskim preduzećem ili sa prosekom na nivou privrede. • koliki je obim proizvodnje potreban da bi se ostvario određeni profit. Utvrđivanje granice rentabilnosti Menadžment je često u dilemi kakvu odluku doneti u zavisnosti od promene pojedinih varijabli. 349 . Model prelomne tačke može se koristiti u traženju odgovora na sledeća pitanja: • koji se profit može očekivati sa određenim obimom proizvodnje ili prometa. • koliki fizički obim proizvodnje treba povećati da bi se nadoknadili fiksni troškovi proizvodnje ili prometa. Sa prelomnom tačkom je moguće simulirati uticaj promena pojedinih varijabila na ukupan profit preduzeća. da bi se nadoknadili neizbežni varijabilni troškovi. 5. 2. 3. U navedenom pristupu analize treba voditi računa da su proseci veoma ozbiljni za svaku. Zbog navedenog se mora odrediti rang kompanije koja se analizira (uspešno ili neuspešno) i upoređenja vršiti sa njima sličnim. pa i analizu profitabilnosti. • upoređenjem profitabilnosti jednog te istog preduzeća u dva različita vremenska perioda. jer se u njima nalaze uspešni i neuspešni organizacioni delovi preduzeća. Prelomna tačka se utvrđuje u sledećih pet koraka: • prvi korak je razvrstavanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne troškove.

40000 × 100 = 40% 100000 U četvrtom koraku utvrđuje se stopa marginalne dobiti.000 din. Primer: Na primeru trgovinskog preduzeća se može pokazati utvrđivanje granice rentabilnosti.000 din.000 din. • četvrti korak je izračunavanje stope marginalne dobiti. 30.000 din. Md = 40–20 Md = 20% 350 . To je u stvari razlika između stope bruto marže (40%) i stope varijabilnih troškova (20%). 10. U drugom koraku se utvrđuje stopa varijabilnih troškova. 20. odnosno prelomne tačke na osnovu sledećih podataka: Neto promet Troškovi nabavljene robe Bruto marža Operativni troškovi Fiksni troškovi Varijabilni troškovi Neto profit 100. stavljanjem u odnos iznosa varijabilnih troškova prema ukupnom prometu tj. • peti korak je utvrđivanje prelomne tačke. 20000 × 100 = 20% 100000 Funkcionalni menadžment U trećem koraku utvrđuje se stopa bruto marže. a u varijabilne one troškove koji su zaista varijabilni.000 din. 40. 10. 60. tj.000 din.000 din. s tim da se relativno fiksni i poluvarijabilni troškovi moraju dekomponovati i u fiksne svrstati one troškove koji su zaista fiksni. stavljanjem u odnos ukupnog iznosa bruto marže sa ukupnim prometom.• treći korak je utvrđivanje stope profita. Prvi korak obuhvata razdvajanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne.

dok svako povećanje prometa iznad granične linije od 50.000 din.000 din. prometa. tj.Ovaj iznos pokazuje u stvari procenat od obima prodaje tj. U petom koraku utvrđuje se prelomna tačka (granica rentabilnosti) stavljanjem u odnos fiksnih troškova sa stopom marginalne dobiti. 10000 1000000 × 100 = = 50000 20 20 Utvrđena prelomna tačka od 50. povećava uspešnost poslovanja. obezbeđuje marginalnu dobit u iznosu od 10.000 din. omogućava da se sa njim nadoknade svi fiksni troškovi. Navedene relacije se mogu i grafički prikazati: Model prelomne tačke se može koristiti u svakom preduzeću.000 din. Iznos od 50. Svako smanjenje prometa ispod ove granice dovode trgovinsku kompaniju u gubitak. (ili 20%) koliko iznose fiksni troškovi. različitim prilikama i to: 351 . prometa koji ostaje za pokriće fiksnih troškova i za realizaciju neto profita trgovinske kompanije.

Protok novca je likvidnost koja omogućava da se izmiruju obaveze. menadžment treba permanentno da radi na smanjenju potreba za novcem. što će menadžmentu omogućiti da prikupi novac i izmiruje obaveze u dogovorenim rokovima. kako bi se računi kompanije brže punili. Praksa pokazuje da nije dovoljno imati samo profitabilne zadatke i delatnost. Na osnovu navedenog može se konstatovati da postoje razne mogućnosti primene prelomne tačke u donošenju optimalnih odluka finansijskih menadžera. moraju uspostaviti prioritete u procesu budžetiranja troškova. Mnoge profitabilne kompanije su bile neuspešne. Mnogi se više iscrpljuju obezbeđenjem finansijskih sredstava od bankarskih i drugih institucija. Drugo. uključujući i isplatu plata na vreme. Ove kompanije su u svojim knjigama prikazivale profit. zato što su uvek bile bez novca. Obezbeđenje solventnosti U okviru ove aktivnosti. Da bi menadžment osigurao pozitivan protok novca. ali su im računi bili prazni. Najbolji način da se izbegne insolventnost je osiguravanje zdravog protoka novca. odnosno produžiti rok plaćanja. nego da smanje potrebe za novcem. odnosno operacije. 5. Prvo. sa mogućnošću njihovog skraćivanja. 4. U cilju pravovremene naplate od kupaca. sa dobavljačima se mora promeniti. finansijski menadžer treba da uvede sledeće mere: 352 . Kada nema likvidnosti i reputacija kompanije je u krizi. dve mere daju posebne rezultate. a to se najbolje postiže smanjenjem troškova. (2) U donošenju cenovnih odluka. moraju se preispitati i rokovi plaćanja od strane kupaca. ukoliko bi se odustalo od nekih troškova. 2. U tom smislu je neophodno konsultovati se sa stručnjacima iz finansijske sfere. ali i sa deoničarima kako bi se utvrdilo šta bi značilo za profit.(1) U donošenju odluke o povećanju prometa ili proizvodnje da bi se nadoknadili dodatni fiksni troškovi pod pretpostavkom da varijabilni troškovi ostaju isti. Da bi menadžeri smanjivali troškove. (3) U donošenju odluka u vezi profita. Sposobnost menadžera da permanentno smanjuje troškove i osigura konstantni profit je uslov uspešne karijere. Ovakva situacija se zove insolventnost.

koji ne shvata da je osnovna stvar u poslovnim transakcijama da se ugovori izvršavaju kako je dogovoreno i da se plaćanje obaveza izvršava u ugovorenim rokovima. Ovo posebno važi za menadžment u tranziciji. što je upravljanje i kontrolisanje troškova najznačajnija. Organizacije koje nisu u stanju da od svojih prihoda pokriju rashode. (2). menjaju se i troškovi. ali i svi subjekti organizacije. Oni se moraju uvek preispitivati. menadžment treba da formira poseban fond.(1). Troškovi su kao zla svekrva. te dovesti poslovni sistem u sklad sa realnim kriterijumima po kojima se određuje njegova efikasnost. Visoki troškovi su kao visoka temperatura u čovečjem organizmu. povećava kvalitet funkcionisanja organizacije. da svakodnevno dobija informacije od finansijske operative o dospelosti naplate od velikih kupaca. Fond za likvidnost smanjuje tenzije i posebno je koristan kada se vrši isplata plata. organizacionih i dugih osnova. da odlučno zahteva da se obaveza izmiri. Oni pokazuju da privredni organizam nije zdrav. nisu sposobne za život. radi dobijanja kredita ili pozajmice za izmirenje nastale obaveze. Troškovi nisu nikad optimalni. Menadžment troškova Troškovi i upravljanje troškovima je ključna aktivnost svake organizacije. da je oboleo i da je neophodno preduzeti hirurške rezove u cilju eliminisanja visokih troškova. ono je u isto vreme i najneprijatnija delatnost. Ovim poslom se moraju baviti pre svega ljudi iz menadžmenta. Pored toga. U cilju ublažavanja nelikvidnosti. niti zadovoljavajući. Sa promenom tehničko tehnoloških. 353 . Oni prate funkcionisanje organizacije i aktivnost menadžera. 5. (3). One su pre ili kasnije osuđene na propast. da u ranim jutarnjim časovima telefonski urgira za plaćanje i traži eventualnu informaciju kada će obaveza biti plaćena. (4). Zato svaka organizacija mora biti zainteresovana da zadatke izvršava uz što viši nivo efikasnosti i uz što niže troškove. analizirati i smanjivati. da ponudi pomoć kod bankarske ili druge finansijske institucije. 3. Najviši nivo efikasnosti upravljanja troškovima je kada se uz njihovo smanjenje.

Navedena konstatacija je bitna za poslovne sisteme. jer nikada i nigde nije bilo. od strane menadžmenta. kako ne bi eskalirao i povećao entropiju funkcionisanja organizacije. 5. Podela troškova Da bi se troškovima efikasno upravljalo. ali i šire. najprihvatljivije bi bilo kada bi se poslovanje u organizaciji obavljalo bez ikakvih trošenja. niti će biti. Problem nije u nalozima. postoje fiksni i varijabilni troškovi. Postoje različite podele troškova. svaka organizacija. da bi se održala. što se može potvrditi u običnom porodičnom životu. moraju se evidentirati i preispitivati. odnosno menadžment odluke. 3. Svaka odluka ili nalog proizvodi troškove. da se ostvaruju neki ciljevi i efekti bez trošenja. već u njihovoj adekvatnoj kontroli. Ona upozorava da nije rešenje u negiranju troškova. što zavisi od stanovišta sa koga se isti mogu posmatrati. Problem je odlučivati i izdavati naloge tako da se istima ostvaruje postavljeni cilj. Shodno tome. pitanje upravljanja organizacijom ne bi iziskivao nikakve probleme. jer oni različito utiču na efikasnost organizacije. već u trošenju i troškovima. a da bi se poznavali. ali uz najmanje troškove. jer svako može izdavati naloge. Menadžersko-rukovodeći kadar svih nivoa mora poznavati vrste i karakteristike troškova. 1. S obzirom na taj kriterijum. svaka stvar. moraju se poznavati.) je azbuka menadžmenta. Efikasno upravljanje troškovima podrazumeva poznavanje vrste. varijabilni. pojava iz žive prirode zahteva trošenje. opšti itd. razvoj i progres u svom bitisanju. Zato se ovaj vrući krompir mora uzeti u ruke i pozabaviti se sa njim. odnosno opstala i kako bi obezbeđivala rast. Problem često nije ni u prihodima. Da ne postoji taj zahtev. Praksa menadžmenta pokazuje da je najvažnije razlikovati troškove sa stanovišta reagovanja na obim učinka.Sa stanovišta ekonomije. Takvo stanje je nemoguće. karakteristike i tendencije troškova. a) Fiksni troškovi Kod fiksnih troškova je bitno da oni nastaju nezavisno od obima učinka u organizaciji. Poznavanje pojedinih vrsta troškova (fiksni. Oni ostaju isti bez obzira da li kompanija radi ili ne 354 . odnosno efikasnom upravljanju.

a sa njima sve više rastu i fiksni troškovi. jer oni opredeljuju prelomnu tačku opravdanosti ulaganja. na 60% raspoložive opreme. sa manjim ili većim kapacitetom. odnosno oni ne reaguju na promene iskorišćenosti kapaciteta u okviru postojećih kapaciteta. Fiksne troškove treba posmatrati uvek na nivou organizacije. jer oni nastaju i kada se u kompaniji u toku godine ne odvijaju nikakve aktivnosti. kao celine. troškovi investicionog održavanja. Na primer: Ako preduzeće u toku godine planira da izvrši investiciono održavanje u sopstvenoj režiji. odnosno na nivou jednog podsistema. U praksi menadžmenta najznačajniji su sledeći fiksni troškovi i to: amortizacija.radi. Rukovodeći kadar mora nastojati 355 . Praksa menadžmenta pokazuje da se pored apsolutnih mogu pojaviti i relativno fiksni troškovi. doprinosa i članarine. fiksni troškovi se menjaju. Analiza fiksnih troškova sa stanovišta pojedinih delova organizacije može biti opasna. ako se analiza izvodi za njega kao celinu. Zakonitosti u upravljanju fiksnim troškovima Upravljanje fiksnim troškovima je značajno. odnosno stepenu. osiguranja. intervalno fiksnim. ni svi fiksni troškovi se ne ponašaju na isti način pri svakom obimu učinka. prosečni fiksni troškovi će imati degresivni karakter i koeficijent elastičnosti fiksnih troškova će uvek biti jednak nuli. a ukoliko se planira na 80%. Izlaskom iz određene zone ili intervala. analiza fiksnih troškova je sve značajnija. itd. pa se može govoriti o apsolutno fiksnim i relativno fiksnim troškovima. administracije. fiksni troškovi će imati drugi iznos. zakupa. nosiće sa sobom jednu vrstu fiksnih troškova. odnosno. Apsolutno fiksni troškovi su oni koji nastaju samim formiranjem kompanije. Ovi troškovi su fiksni samo u određenoj zoni ili intervalu. No. Pri tome se najčešće izvode pogrešni zaključci i donose pogrešne odluke. Praksa pokazuje da se u kompanijama često prave greške kada se ekonomska opravdanost pojedinih delova analizira sa stanovišta parcijalnog posmatranja fiksnih troškova. Zakonitost troškova u pojedinim zonama ili intervalima će uvek biti ista. Melerovič (Mellerowitz) ih naziva neželjenim troškovima. fiksni troškovi će u masi ostati isti. jer su kompanije postale tehnički opremljenije. Za savremeni menadžment. stepenasto fiksnim. pa se često nazivaju zonalno fiksnim.

Fiksni troškovi pojedinačnih poslova ne zavise od broja učesnika. jer sve više opterećuje jedinice proizvoda. Na primer. nego ako 50 ljudi prisustvuje događaju. Promenljivi troškovi su oni koji zavise od broja prisutnih. pa u kom stepenu rastu efekti. jer je to vrsta troškova koja ne reaguje na promene u stepenu iskorišćavanja kapaciteta. nezavisno da li muziku sluša sto ili deset ljudi. Što se ostvare niži fiksni troškovi. a to znači da se mora ostvariti veći prihod. U svakoj organizaciji se fiksni troškovi moraju smanjivati po jedinici učinka ili usluga. Međutim. mora se skrenuti pažnja na promenljive ili direktne troškove. Ako menadžer hotela angažuje lokalni bend da zabavlja goste. Oni se nalaze u srazmeri sa stepenom iskorišćenosti kapaciteta. kirija je fiksni trošak. Troškovi za hranu i piće za 100 ljudi biće dva puta veći. to će se ostvariti veći profit. većom produkcijom efekata. u tom procentu će rasti i varijabilni troškovi. Ekspanzija donosi veće troškove prodaje. Ovi troškovi konstantno opadaju i postižu svoj najniži nivo kod maksimalnog iskorišćavanja kapaciteta. • prosečni fiksni troškovi imaju degresivni karakter. na primer hrana i piće. • koeficijent elastičnosti fiksnih troškova je uvek jednak nuli. jer su pokušale da se prebrzo prošire. ovo nije uvek moguće. tj. To se može ostvariti sa većim stepenom iskorišćenosti kapaciteta. a suština tih zakonitosti se svodi na sledeće: • fiksni troškovi u masi su uvek konstantni. b) Varijabilni troškovi Pod varijabilnim troškovima se podrazumevaju oni troškovi koji nastaju u zavisnosti od veličine proizvodnog učinka. Mnoge firme su pretrpele velike gubitke ili čak ispale iz biznisa. itd. Jednom kada se fiksni troškovi dovedu na nivo koji omogućava da se zadrži kvalitet. ali u isto vreme da se ostvari čist profit. Ovi troškovi se ne menjaju ako se broj učesnika u poslu promeni. a svoj najviši nivo pri malom iskorišćavanju kapaciteta. Ista je situacija i kod smanjenja proizvodnje ili usluge. njihova cena je fiksna. U praksi organizacije se pod varijabilnim troškovima često smatraju direktni troškovi materijala i troškovi 356 .da upozna zakonitosti fiksnih troškova.

Pored toga.000 100. ovi troškovi često nazivaju troškovima produkata (product costs). Ove troškove treba prihvatiti kao varijabilne. a to znači i ekonomično.000 150. dok se kod manjeg korišćenja kapaciteta veća pažnja posvećuje fiksnim. dok su varijabilni troškovi po jedinici uvek na istom nivou. odnosno varijabilni troškovi.000 500 500 500 500 357 . kao i fiksni troškovi imaju svojih zakonitosti. ukoliko imaju čvrste normative utroška materijala po jedinici proizvoda i čvrste radne norme. kada se kapaciteti koriste maksimalno. na značaju dobijaju proporcionalni. progresivni i degresivni. Varijabilnih troškova nema ako poslovni sistem nema aktivnosti. Ono je uslov za efikasno upravljanje. u odnosu na fiksne troškove.000 200. Opšta karakteristika varijabilnih troškova je ta što se oni menjaju u istoj srazmeri (proporciji) kao i obim učinaka. u kompanijama gde dominira manuelni rad. odnosno rentabilno poslovanje. Intenzitet dinamike ukupnih i prosečnih troškova se može označiti kao: proporcionalni. pa se u stranoj (američkoj) literaturi. a to je da su oni po jedinici proizvoda konstantni.izrade. odnosno obroka: EFEKAT UKUPNI VARIJABILNI TROŠKOVI VARIJABILNI TROŠKOVI PO JEDINICI PROIZVODA 100 200 300 400 50. u odnosu na varijabilne troškove. Teorija i praksa troškova je utvrdila da su varijabilni troškovi bitniji od fiksnih. Zakonitosti varijabilnih troškova Varijabilni. Kompanije mogu imati različite varijabilne troškove. To se relativno dobro može videti i na primeru proizvodnje hrane u restoranu nekog hotela. Iz toga proizilazi i osnovna karakteristika varijabilnih troškova. One se sa stanovišta ukupnih troškova ponašaju različito. Razlikovanje fiksnih i varijabilnih troškova i poznavanje njihovih karakteristika je od izuzetne važnosti za svaku organizaciju i ustanovu. Proporcionalni troškovi.

000 dinara. odnosno proporcionalno. ukupni varijabilni troškovi su rasli u istoj srazmeri kao i efekti. ali tako da je njihov rast sporiji od rasta učinka.000 1. To znači da za količinu od 100 obroka ukupni varijabilni troškovi iznose 50. kilograma. što pokazuje da se oni po jedinici ne menjaju bez obzira na obim proizvodnje ili pružanja usluga. Oni su pri učinku od 100 tona iznosili 1.000 novčanih jedinica. Ovi troškovi se zasnivaju na normativima utroška artikala ishrane i normama rada. Varijabilne troškove je teže predvideti.000 250. što se može videti na sledećoj tabeli: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100. zato što porudžbine ponekad dolaze u poslednjem trenutku i cene mogu biti promenljive. Nasuprot tome. porastom učinka.000 210. prosečni troškovi po jednoj toni su opadali. dok su pri obimu od 500 tona bili duplo manji i 358 .000 240. što onemogućava njihovu stabilnost u planiranju. Za razliku od ukupnih varijabilnih troškova. varijabilni troškovi po jedinici ostaju uvek na istom nivou. varijabilni troškovi će se povećati četiri puta i iznosiće 200. Degresivni troškovi imaju tu osobinu da se povećavaju sa porastom efekata (tona. dok za efekat od 400 tekućih obroka. Dok je učinak porastao pet puta.000 900 700 600 500 Kao što se iz tabele može videti. koje su stabilne i ne menjaju se često. kao i plate kuvarsko uslužnog osoblja koje radi na izradi i posluživanju. metra kubnih.Kao što se iz tabele vidi. kao i kada je iznosio 300. ali znatno sporije.000 180. kvadratnih itd. rastu i ukupni troškovi. Razloge ovakvog stanja treba tražiti u tome što varijabilne troškove pretežno čini materijal za izradu (artikli ishrane po normativima).000 jedinica. što uslovljava i proporcionalnu promenu ukupnih varijabilnih troškova. odnosno 400 obroka. ukupni troškovi su porasli samo dva i po puta. Oni su ostali isti po jedinici i kada se ostvarivao efekat od 100.). koji se menjaju u zavisnosti od obima rada.

što dovodi do pogoršanje ekonomije poslovanja kompanije. jer su se troškovi po jednoj toni povećali sa 500 na 600 što je nepovoljnije za organizaciju.000 novčanih jedinica. smanjenje učinka može imati ozbiljne posledice za ekonomiju organizacije. ukupni troškovi bi se smanjili samo za 10. ali se troškovi povećavaju brže od porasta tog efekta. Iz toga se može zaključiti da je puno korišćenje kapaciteta i veći proizvodni ili prometni učinak dobro stanje koje povoljno utiče na poslovni sistem.000 novčanih jedinica ili 4%.000. Tako na primer.000 novčanih jedinica. što je za ekonomiju poslovanja lošije. Ako je efekat na primer porastao za 20%.iznosili 500 novčanih jedinica. u odnosu na druge.000 1. pri proizvodnom učinku od 500 tona ukupni troškovi su iznosili 250. (20%).000 2.500 2. što bi se na prethodnom primeru u obrnutom posmatranju moglo i potvrditi. Kod progresivnih troškova imamo potpuno suprotnu tendenciju kretanja od degresivnih troškova.000 600. Ovde raste poslovni efekat. Nasuprot punom korišćenju kapaciteta. Kompanije u čijoj strukturi ukupnih troškova dominiraju fiksni troškovi. Povećanjem učinka sa 100 na 359 . Sa smanjenjem proizvodnje sa 500 na 400 tona. da su ukupni troškovi pri proizvodnom učinku od 100 tona iznosili 100. troškovi će porasti za 25% itd. dovodi do poskupljenja proizvodnje.000 300. ali i na poslovni rezultat. ali i za društvo u celini. što se povoljno odražava na sniženje cena po jedinici. odnosno 1000 novčanih jedinica po toni.500. kod kojih dominiraju varijabilni troškovi.000 1.000 l. Iz navedenog se može konstatovati da se pri porastu efekata i učinaka ukupni troškovi smanjuju. imaju jaču degresiju.000 1.000 Iz pregleda se može videti. a troškovi po jednoj toni 500 novčanih jedinica. Svako smanjenje stepena korišćenja kapaciteta.500 3. što se može prikazati na sledećem primeru: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100.

One primenjuju raznovrstan repertoar od reketiranja. Nemačkoj. Kolumbiji. Predlog nije besmislen. Progresija troškova će biti veća kod jedinica i ustanova koje imaju dominaciju varijabilnih u odnosu na fiksne troškove. Da biste našli takvo mesto. Slična je situacija u Italiji. Osnovni razlog progresije troškova je preopterećenost poslovnog sistema. igrama na sreću. morate da budete inteligentniji. devojkama. Japanska mafijaška organizacija “Jakuza” smatra se najbolje organizovanom gangsterskom grupom na svetu sa 3. Mafijaško upravljanje kapitalom Poznati svetski menadžeri ili oni koji to nameravaju postati trebalo bi da izuče iskustva poznatih mafijaških grupa u upravljanju ilegalnim kapitalom u svetskoj trgovini. Daljih 500 milijardi dolara mafije ostvaruju u trgovini oružjem. a ne počinjete ma sa kakvim nasleđenim bogatstvom. Opšte je poznato da se danas obavlja trgovina drogama u iznosu od 500 do 800 milijardi dolara godišnje. jer “živeti sa vukovima podrazumeva da se mora poznavati urlikanje”. zavisi od strukture troškova.000 članova i prometom preko četiri milijarde dolara.600 bandi i 90. Specijalitet mafije: trgovina drogama. Boliviji. a ima manji efekat. 5. 4. uvođenje prekovremenog ili noćnog rada koji se skuplje plaća. U pitanju mogu biti različiti faktori: od slabe organizacije. trgovine oružjem. igrama na sreću i oružjem. U poznatom svetskom bestseleru “Menadžer na mafijaški način” kaže se: “Fundmentalna tajna uspeha može se rezimirati ovako: nađite u sistemu mesto na kojem možete da komandujete drugima. a troškovi po toni za 3 puta. To znači da progresija. Tajvanu itd. povećanje kvarova mašina zbog preopterećenosti.500 tona ili pet puta. 360 . aktivnosti u vezi sa “crvenim fenjerima” itd. morate uz to imati i sreće. Kini. pranja novca. A ako želite da ostvarite uspeh u svetskim razmerama. falsifikovanjem novca i hartija od vrednosti. itd. ambiciozniji i energičniji od svojih takmaca. prekomerne zaposlenosti. povećanje škarta. loma. trgovine ljudima. ukupni troškovi su se povećali 15 puta. nekvalitetnost rada. Mafijaške grupe služe se različitim metodama. ali bez primesa skrupula”. kao i degresija.

angažuju se mafijaške grupe koje to mogu da iznude uz naplatu od 20–30 procenata od naplaćene sume. automobil. Nemačka je postala pravi Eldorado za nelegalne finansijske transakcije. sami će se uveriti da nisu bili u pravu. iz čega se zaključuje da su devedesete godine bile sa visokim stepenom rizika za poslovanje sa ruskim bankarskim institucijama. imovina. koju pružaju kriminalci. Naplaćivanje dugova od drugih lica je takođe specijalnost organizovanog kriminala. Ministarstvo unutrašnjih poslova Rusije u 1995. Za relativno kratko vreme njihov objekat. koja je po mafijaškim transakcijama jedna od vodećih zemalja sveta. Ukoliko preduzetnici ili menadžeri velikih kompanija odbijaju pružanje zaštite. ali i kada dug zaista i ne postoji. U pitanju je nuđenje zaštite za mesta gde se vrše ogromne finansijske transakcije. restorane ili fiktivne firme. 4. dok se njihovo poreklo sasvim ne zamagli i time postanu sasvim upotrebljive za legalnu investiciju”. zbog čega se dug vraća i u situacijama kada je isti zaista teško vratiti. Ukoliko kompanija ili preduzetnik nije u stanju da zakonskim putem naplati određeno potraživanje. lokal. U igri su brojne prinudne radnje. 5. 361 . uz ogromne novčane nadoknade. Broj finansijskih prevara u Rusiji se povećava svake godine za oko 80%. Praksa pokazuje da mnoge monetarne institucije i vladina ministarstva u svetu nisu osposobljena za borbu protiv “pranja novca” i drugih nelegalnih finansijskih transakcija. ali i drugom kurentnom robom. “Milijarde zarađene na trgovini drogama. krivudaju tako dugo kroz salone za zabavu. godini je procenilo da preko 95% moskovskih banaka i njihovih filijala potpadaju pod kontrolu organizovanog kriminala. “Pranje novca” “Pranje novca” je jedan od načina mafijaškog upravljanja kapitalom. Oko jedne četvrtine profita koji se ostvari “pranjem novca” odnosi se na Kolumbiju. 2. 4. U Donjoj Saksoniji mafiozi padaju u oči naročito po rasturanju lažnog novca i učešćem u igrama na sreću. Trgovci drogom.5. peru 500 milijardi dolara godišnje. pa i ljudski život će biti izloženi napadu i oštećenju. 1. Reketiranje Pod reketiranjem u organizovanom kriminalu treba podrazumevati zaštitu od kriminalaca. oružjem.

ali roba najčešće ne prelazi carinsku liniju. Bankarska dokumentacija. uvezena je vrsta dragog kamena po ceni od 975 dolara po karatu. “perači novca” iz Amerike mogu mnogo brže da prebace ilegalan novac na legalan način u inostranstvo. Najsuptilniji način pranja novca je kada “prljav novac” prolazi kroz “čiste ruke”. • Druga proverena prevarantska šema je korišćenje nenamenskih kredita. 362 . “pranje novca” itd.407 dolara po toni. a potom dalje transformiše po čitavom svetu. 3. “Novac ide iz ruke u ruku”. njeno lažno sastavljanje i prihvatanje je suptilniji način mafijaškog upravljanja kapitalom. • Sa lažnom dokumentacijom se otvaraju devizni i žiro računi u bankama ili drugim finansijskim organizacijama i institucijama. “U jednom od takvih poslova. Kupujući po “naduvanim cenama”. iz Velike Britanije uvezen je u Ameriku po ceni od 1. iznuđivanje. Sve više se napuštaju klasične forme kao što su: ucene. što je otprilike 50 puta više od svetske tržišne cene”. 5. što je preko 22 puta više od svetske tržišne cene”. Drugi oblici mafijaških transakcija Mafijaško upravljanje kapitalom se sve više usavršava i dobija nove forme. Novac se po odobrenju kredita prenosi na veći broj izmišljenih firmi. Krediti se najčešće odobravaju na osnovu lažne dokumentacije iza koje stoje često ugledne i elitne banke. Finansijski menadžeri moraju se permanentno osposobljavati za uspešno suprotstavljanje mafijama i finansijskim transakcijama koje se zasnivaju na lažnim dokumentima. da bi se kasnije pretvorio u stranu valutu. već se lažnom dokumentacijom dokazuje njeno carinjenje. ali i na poznavanju instrumenata za obezbeđenje naplate. “U drugom slučaju sirov šećer. “Pranje novca” je ilegalna finansijska transakcija koja se radi na legalan način najčešće sa neispravnom dokumentacijom.Istraživanja izvršena na “Florida international Univerzitetu” su i utvrdila legalne transakcije iza kojih se verovatno krije “pranje novca”. 4. Novac se prenosi na račune nepostojećim ili lažnim kompanijama.

Odluke o trošenju se donose na svim nivoima hijerarhijske piramide. koji se premešta u nerazvijena područja. dok su ostali menadžeri u drugom planu. jer menadžment odlučuje o određenim stvarima u kompaniji. U budućnosti ova vrsta menadžera će sve više dobijati na značaju. Rezime Finansijski menadžment je velika šansa za savremeni poslovni svet. Već se danas pokazuje da se u svetu troši preko dvadeset puta više na finansijske nego na trgovinske transakcije. Suština finansijskog menadžmenta ipak se svodi na odlučivanje o iznosu ukupnih ulaganja. Upravljanje troškovima će sve više zaokupljati posebnu pažnju svih vrsta i nivoa menadžera. Svaki rukovodilac kada donosi odluku ili izda 363 . a sve manje na primarni sektor. 5. To je i prirodno. njihovoj strukturi i izvorima finansiranja. ali i svakog zaposlenog u okviru svog delokruga rada i nadležnosti. Nije jasno zbog čega menadžment glavnu snagu ne usmeri na upravljanje ili kontrolu troškova kad tu mogu imati najveći efekat. Sve više se ističe da finansijski menadžer mora biti aždaja sa sedam glava i ruku: Kad je udariš po glavi da se brani repom. Analiza je ukazala na pravila kojih se menadžeri moraju pridržavati u svim fazama upravljanja finansijama i troškovima. gde se sve veći akcenat daje na plasiranje novca i ubiranje kamata.Upravljanje sa troškovima je alfa i omega uspešnog upravljanja sa kompanijom. Poznavanje teorije troškova je od posebnog značaja za svakog menadžera i rukovodioca. 5. Troškovi su nešto na šta menadžment može u najvećoj meri da utiče. itd. Tek se na taj način obezbeđuju uslovi za stvaranje preduzetničkih i inovativnih finansija. kad je udariš po repu. da se brani glavom. Menadžeri moraju znati da je finansijski kapital skupo ekonomsko dobro i da se kroz njegovo upravljanje može daleko više zaraditi nego što je to moguće u bilo kojoj drugoj funkciji u preduzeću. Finansijski menadžeri su ti koji danas dominiraju svetom. To potvrđuje i praksa razvijenih zemalja. već ulažu suviše veliku energiju na eksterne elemente (cene i dr. Oni nastaju u kompaniji i rezultat su upravljačkih odluka. konkurencija itd). ali svaka odluka u isto vreme proizvodi i određene troškove.) koji su u nadležnosti faktora koje je teško kontrolisati: (tržište.

koje proizvode manje troškove. I pored toga što menadžment ističe važnost ljudi u uspešnosti. neizbežno će se naći ožalošćen među tolikima koji nisu dobri. Iako se radi o nedozvoljenim transakcijama. tj. 6. Od tretmana i upravljanja ljudskim resursom.nalog bilo kome. stvara troškove. Uslov dobrog ekonomisanja kadrovima je poznavanje ljudi. upravljanja bez poznavanja vrsta i karakteristika troškova. Ova konstatacija se odnosi kako na profitne. Zato se u Vladaocu ističe: Čovek koji želi da uvek i u svemu praktikuje dobrotu. 364 . zadržala svoj uticaj u poslovnim sistemima. Da bi se troškovi kontrolisali. Samo ono što se poznaje može biti predmet upravljanja. Zato nema uspešnog rada. Na nižim nivoima se donose taktičke odluke. Pojavom neoklasične škole. KADROVSKI MENADŽMENT Ljudi su najkvalitetniji resurs kojima raspolaže jedna organizacija. neophodno je shvatiti realnost života. a pre svega njihovih karakteristika. Na najvišem nivou hijerarhijske piramide se donose strategijske odluke koje proizvode i najviše troškove. manje ili više. ali i ekonomija svake organizacije. koja je dobrim delom. odnosno škole međuljudskih odnosa. moraju se poznavati. koje mogu biti korisne za ekonomiju kadrova. potvrdiće da je ekonomisanje kadrovima i zaposlenima najsloženija ekonomija kojom se menadžeri mogu baviti. Medicina. menadžment sve više preispituje mesto i ulogu kadrologije i nastoji da kadrovima upravljaju po principima neoklasične škole upravljanja. zavisi efikasnost funkcionisanja. njihovog ponašanja na obim proizvodnje ili prometa. Samo delimično navođenje određenih specifičnosti ljudi. Još uvek je veliko prisustvo klasične škole naučne organizacije. Upoznavanje je prvi uslov ovladavanja. naročito u praktičnom odnosu prema organizaciji u kojima ljudi žive i rade. evidentno je da tu postoje još uvek velike rezerve. tako i na neprofitne organizacije. Iniciranje problema mafija i ilegalnih finansijskih i trgovinskih transakcija je neophodnost u savremenim uslovima. kako bi se ukazalo na opasnosti koje vrebaju iz okruženja. a i druge nauke su utvrdile brojne karakteristike ljudskog resursa.

kada se čovek nalazi u funkciji pretpostavljenog. odnosno humanog resursa. Čovek kao interesno biće Čovek je jedino živo biće koje funkcioniše na principima interesa. Praksa je ipak demantovala ovakva shvatanja. od interesa do interesa. Ili. ali u istoj situaciji. pa se zato i kaže da je on interesno živo biće.6. 1. jer je upoznavanje. (3) čovek je specifično i kontraverzno živo biće. On se zapravo ponaša od slučaja do slučaja. Sve više se ukazuje potreba i neophodnost analiziranja i razmatranja ljudi kao resursa organizacije. kako bi se njima upravljalo. kao što je moguće i njihovo integralno posmatranje u odnosu na druge resurse. kako kaže prof. jer smo tobože svi ljudi i da bi svako nastojanje da se objašnjavaju njihove karakteristike bilo samo nepotrebno gubljenje vremena i nešto što se samo po sebi podrazumeva. 1. jer se svi nalaze u dvojakoj ulozi: u ulozi pretpostavljenog u odnosu na svoje potčinjene i u ulozi potčinjenog u odnosu na svoje pretpostavljene. i to: (1) čovek je interesno živo biće. Primera radi. ali kad se nađe u funkciji 365 . ako čovek prodaje neku robu. prvi uslov ovladavanja. on nastoji da postigne što veću cenu i efekat u toj prođi. 1. 6. Shodno navedenom. ali ukoliko kupuje. To nameće potrebu da se ljudi moraju prvo upoznati. Svaka od navedenih karakteristika. jer se smatra da je ljudski rod jedinstven i homogen i da nema potrebe da se o njemu raspravlja. Vučenović. on se ponaša potpuno suprotno i nastoji da kupi određenu robu po što nižoj ceni. Često se misli da je ono izlišno. svaki čovek u organizaciji je upućen na ljude. ali i efikasnog i humanog iskorišćavanja. U određenoj situaciji će se ponašati na jedan. Poznavanje čoveka kao živog bića je uslov da se njime efikasno upravlja. Za menadžment ljudskih resursa su bitne tri osnovne karakteristike čoveka. Svaki menadžer i rukovodilac u organizaciji mora da poznaje ljude. na drugom mestu ili u drugom vremenu se može ponašati potpuno drugačije. on zastupa jedne stavove. može biti posebna tema za istraživanje njenog uticaja na menadžment kadrova. Karakteristične osobine čoveka Ovo pitanje se često zanemaruje u menadžmentu ljudskog. (2) on je jedinstveno integralno biće. a efikasno upravljanje je pretpostavka dobrog ekonomisanja u oblasti ljudskog resursa. ali i šire. dr V.

ukoliko se isti prepuste profesionalcima za upravljanje. ova karakteristika ne važi za materijalne resurse. pa i druga živa bića. U nastavnim planovima i programima su uvedeni predmeti koji upućuju na humani resurs kao što su: upravljanje. rad sa ljudima. U radno intenzivnim delatnostima. ali i resurs koji može da uništi svaku organizaciju. koja funkcionišu po postavljenim pravilima i koja ostaju sve dok ih čovek ne promeni. Ona otklanja zabludu da je čovek spreman da se žrtvuje za neke ideale u kojima ne vidi ili ne ostvaruje neke interese. Čovek kao jedinstvena integralna celina Čovečji organizam je jedinstvena integralna i nedeljiva celina. da svi imaju iste organe sa istim funkcijama. Pored toga. on ispoljava drugačije. odnosno u sistemima koji imaju veliko prisustvo živoga rada. ali da se razlikuju po intelektu. koja nisu svesna i koja zbog toga nisu interesna. Interesnost je veoma bitna karakteristika ljudi. upravljanje međuljudskim odnosima. sociologiju. Ono što ljude razdvaja to 366 . Što su interesi jači.potčinjenog. Zato su mnoge organizacije među prvima uvele školovanje menadžerskog kadra za potrebe upravljanja. Nauka je dokazala da nema organizacije bez interesa. niti da se interesi mogu efikasno ostvarivati bez organizacije. Ova karakteristika čoveka je potpuno drugačija u odnosu na druga živa bića. naravi i ponašanju. psihologiju i andragogija. Menadžment nauka i profesija su među prvima spoznale činjenicu da se najveća ekonomija kadrova može ostvariti. 2. itd. 1. Tu karakteristiku čovek dobija samim začećem u utrobi majke. Interesna karakteristika čoveka nije nešto loše. nastavlja je rođenjem i traje sve do smrti. 6. naročito ako u njoj ne vidi sopstvene interese ili ne ostvaruje svoje ciljeve. često potpuno suprotne stavove i ponašanje. Čovek je najvredniji faktor. što bi nosilo negativne elemente. To nam ukazuje da su svi ljudi isti po svojoj fizičkoj strukturi. to oni postaju integrativnije tkivo za homogenizaciju organizacije. Iz navedenog proizilazi da je sa čovekom najteže upravljati od svih resursa koji postoje u organizacionim sistemima. Praksa pokazuje da je interes snažno “vezivno” tkivo koje može nadjačati bilo koji drugi podsticajni faktor organizacije.

3. kako bi od njih mogao da dobije maksimum. zahvaljujući strukturi mozga kroz koji se razvija složena nervna aktivnost. u odnosu na druge ljude. a kada znaju svi znaju na različite načine. Njihova različita povezanost i funkcionisanje dovode do spoznaje da ne postoje dva ista čoveka i da shodno tome nema univerzalnih pravila u upravljanju tako raznolikim ljudima. odnosno svesno živo biće. On je razumno. ljubomoran. sve je više dobijao na intelektu. Svaki čovek predstavlja individuu za sebe i na neke postupke pretpostavljenih reaguje na jedan. jer se njegovom primenom ostvaruje znatan uticaj na kvalitet funkcionisanja organizacije. ali treba verovati u ravnotežu koju priroda uvek uspostavlja u funkcionisanju njenih elemenata. tkiva i organa. svi ne znaju na isti način. 1. Tako shvaćen organizam. pogleda i predloga. teško je tvrditi. a sve više je gubio statiku. Čovek kao specifično živo biće Čovek je simetrično i specifično živo biće. drugi ili treći na druge načine. Čovek je jedino živo biće koje govori i komunicira sa drugim ljudima. a o tuđim uspesima se retko sa pohvalom izražava. Pored tog što je čovek najsvesnije živo biće. tako da je postao nestabilan u fizičkom smislu. Da li je to kazna za svesnost i razum koju mu je priroda darovala. 6. Kada ne znaju. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. On veoma teško podnosi sopstvene poraze. Svaki ovaj deo je u isto vreme sistem u odnosu na svoje podsisteme. zloban. sujetan. što nameće potrebu menadžmenta da svoj stil rada podesi karakternim osobinama ljudi. Što se čovek više razvijao. Čovek je zavidan. odnosno stimulisati ga na veće stvaralaštvo ili učinak. dok to ne čini ni jedna životinja. on je u isto vreme i najkontroverznije živo biće. On je u stanju da uništava svoju vrstu. Za menadžment nauku i profesiju je bitno saznanje da su ljudski potencijali iskorišćeni sa oko 5%. omogućava svu raznovrsnost ljudi i razumevanje bioloških promena u organizmu. 367 . Skup organa čini čovečji organizam kao jedinstvenu celinu. Da bi se njegov potencijal više iskoristio potrebno je naučno upravljati njegovim postupcima. Znanje je značajan resurs. dok znanje stvara različitost stavova. odnosno neznanje. Čovek kao integralno živo biće se sastoji iz: ćelija.je znanje. To dalje znači da neznanje homogenizuje ljude.

(2) formulisanje kadrovske filozofije. Posebno bitni aspekti okruženja su obimni i složeni zakonski propisi. (5) odabiranje kadrova. ovlašćenja i prava kadrovskoj funkciji. pravno zakono368 . želje i interesi. 2. Drugi aspekti okruženja. kao i svakog pojedinca. a potom kako se oni realizuju. (7) zadržavanje kadrova i (8) otpremanje. 2. zavisi od posmatranja i analiziranja okruženja kako unutrašnjeg tako i spoljnog. Ovi zakonski propisi utiču gotovo na sve kadrovske aktivnosti organizacije. Razumevanje unutrašnjih uslova u okruženju. 6.Navedene i druge karakteristike pokazuju da je za poslovne sisteme bitno da rukovodioci i menadžeri poznaju karakteristike i karakterne osobine čoveka. a proizilazi iz politike. 2. 6. (6) iskorišćavanje kadrova. (3) planiranje kadrova. 6. kao i njihovo stalno posmatranje. ali i motivi. Različite kompanije imaju i različite postavke kadrovske politike. Zadaci kadrovskog menadžmenta Svaka organizacija određuje delokrug rada. koja je donela i kvalitativne novine u upravljanju ljudskim resursom. 1. Za menadžment kadrova je bitno kako su navedeni zadaci kadrologije postavljeni. ali i nemoguće upravljati nečim. kao i da se zahtevi okruženja unose u donošenje odgovarajućih odluka. Ona je uslovljena brojnim faktorima okruženja. ako se ne poznaju njegove mogućnosti. 2. Posmatranje i analiziranje okruženja U sve većoj meri uspeh upravljanja kadrovima. Formulisanje kadrovske filozofije Kadrovska filozofija se formuliše na najvišem nivou. ali se manje više njihovi zadaci svode na sledeće: (1) posmatranje i analiziranje okruženja. kao što su: društveno politički sistem. ekonomski i privredni sistem. Teško je. Ovaj zadatak je proizašao iz transformacije personalne u kadrovsku funkciju. što se ne poznaje. obezbeđuje ispunjavanje svih potreba organizacije. uključuje nivoe domaće konkurencije radne snage i demografskih promena kao i opšte trendove u privredi zemlje. (4) traženje kadrova. a još teže tražiti od nekoga nešto.

davstvo. Kadrovska filozofija je deo opšte politike organizacije iz koje proizilazi i koju u toku realizacije treba dosledno da sledi. odseci. U poslovnim sistemima predlagači kadrovske politike su obično kadrovske ili personalne uprave. međunarodno okruženje. Kadrovska filozofija mora biti komplementarna sa okruženjem. U savremenim organizacijama razvijaju se 369 . 3. moraju regrutovati iskusni profesionalci iz oblasti kadrologije. 6. nemogućnost popune upražnjenih radnih mesta. treniranja. ali i ljudi multidisciplinarnih znanja. što se može definisati kao proces sticanja. veliki broj kažnjenih i na drugi način sankcionisanih lica. kako ne bi odudarala od opštih ustavnih i drugih rešenja kada je u pitanju zapošljavanje. Loša kadrologija je veliki problem za svaku organizaciju. Zato se u kadrovske službe poslovnih sistema. što zavisi od veličine kompanije i njenog organizacionog ustrojstva. Simptomi loše kadrovske politike organizacije su: • • • • • • • loša kvalifikaciona struktura. Suprotno. Postavlja se opravdano pitanje koja je dobra kadrovska postavka? Dobra je ona kadrovska postavka koja daje dobre rezultate u izvršavanju zadataka kompanije. loša je ona kadrovska postavka koja daje loše rezultate poslovanja. Planiranje ljudskih resursa Kompanije posvećuju veliku pažnju planiranju humanog resursa (human resource). a realizuje na nižim nivoima organizacionim sistemima. itd. 2. koji će delovati timski. Sa lošom kadrovskom postavkom teško da bilo koja organizacija može da ostvari ciljeve zbog kojih je i osnovana. loša starosna struktura. Kadrovska filozofija se utvrđuje na najvišem nivou. itd. velika fluktuacija zaposlenih (napuštanje organizacije). odnosno koja je neefikasna i (ili) neefektivna. odeljenja. socijalno i penziono osiguranje. nizak nivo životnog standarda zaposlenih. itd. loši međuljudski odnosi. razvijanja i procenjivanje ljudskog faktora koji je neophodan za postizanje definisanih ciljeva.

Ove dve komponente su od izuzetne važnosti. da razvije sistem za pronalaženje informatičkih ljudi i obezbedi obuku za sadašnju strukturu zaposlenih u organizaciji. kao i analiziranje poslova u organizaciji u cilju određivanja veština i sposobnosti koje se traže (mikro komponenta).) i povezivanje pojedinaca sa očekivanjima organizacije od njegovog prijema do otpremanja. odnosno produktivan. menadžment treba da definiše poslove i veštine za tim kadrovima. Ključna uloga za planiranje ljudskog resursa je bilansiranje potreba za budućim kadrovima i stvaranje povoljne klime stabilnosti za zaposlene u kompaniji. ako se putem predviđanja dođe do zaključka da će biti velike potrebe za obučenim i informatički pismenim pojedincima.specifične aktivnosti i stvara povoljna organizacijska klima koja treba da stvori maksimum zadovoljstva kod zaposlenih. a u isto vreme opasan za ekonomiju poslovanja svake organizacije. Na primer. vrstama specijalnostima. itd. • koji deo zaposlenih će otići iz organizacije po osnovu prirodnog odliva. ukoliko se želi uspešno upravljanje kadrovima. Planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko značajnih pitanja i to: • koje se nove tehnologije pojavljuju i kako će oni uticati na sistem rada i funkcionisanja organizacije. • koja struktura obrazovnih ljudi će biti potrebna u narednom periodu. Odgovorom na ova pitanja dolazi se do osnovnih podataka za razvijanje planiranja ljudskim resursom. 370 . • koji opseg organizacije će biti u narednih 5 do 10 godina. Planiranje ljudskih resursa je predviđanje potreba organizacije za ljudima (po broju. • kakva su predviđanja u vezi sa administrativnim osobljem u budućoj organizaciji. jer samo zadovoljan čovek može biti efikasan. Nezadovoljan čovek je neefikasan. Kadrovsko planiranje uključuje dve važne komponente: planiranje i predviđanje kratkoročnih i dugoročnih potreba organizacije za kadrovima (makro komponenta).

Posao u oglasima se ne sme opisivati glamurozno. što nije povoljno za njih same. nisu potrebne veće pripreme kandidata za prihvatanje kulture organizacije. kompanije kao GE su primorane da izvlače svoje inžinjere iz stabilnih delova da bi podržale rastuće delove. Predsedavajući GE je svojevremeno konstatovao: “Mi kao kompanija sa 30. U kompanijama se često radna mesta popunjavaju od ljudi koji su u njoj samoj. ali na drugim radnim mestima.000 elektroinženjera. Mi nismo planirali ovu promenu i ona nam je proizvela velike probleme. U oglašavanju je najvažnije biti iskren. raste zadovoljstvo celokupnog sastava. 6. One su neophodne pre svega u dugoročnom planiranju kadrova.U planiranju se koriste matematičko-statističke metode. tehnike grupnog donošenja odluka. proizvodi odanost (lojalnost) ljudi koji dolaze na više položaje. obavljaju se aktivnosti traženja kadrova u cilju njihovog zapošljavanja. Dugoročno planiranje kadrova se operacionalizuje od induktivnog do složenog. Ako tražimo običnu osobu za običan posao. gde se uključuju eksperti iz pojedinih oblasti za davanje projekcija budućih promena. počinjemo da oskudevamo u elektromehaničkim inžinjerima. 371 . Zapošljavanje počinje traženjem radne snage. Traženje kadrova Kada se odrede potrebe za kadrovima. Zapošljavanje je definisano kao aktivnost ili praksa koja definiše karakteristike kandidata i uslove koje trebaju ispuniti da bi bili primljeni u kompaniju. Tako se ljudi postavljaju na položaje iznad njihovih sposobnosti. U ovom planiranju se koriste matematičke metode na bazi prošlosti. Ovo zapošljavanje ima određenih prednosti: košta manje nego traganje za spoljnim kandidatima. odnosno oglašavanjem slobodnih radnih mesta. 2. jer se svako nalazi na pokretnoj traci za napredovanje i očekuje da se ovi principi primene i na druge pojedince. na bazi reprezentativne prošlosti. Takav način se naziva unutrašnje upošljavanje ili unutrašnje unapređenje. ali ni za organizacije”. to treba iskreno i kazati. Bez planiranja kadrova. kao što je General Electric (GE). Statistički podaci se koriste radi procene budućih nivoa zapošljavanja u organizaciji. 4. Uspešno dugoročno planiranje sprovode velike svetske kompanije.

religijskoj ili polnoj (tamo gde to nije uslovljeno) strukturi. zatvorenost sistema često onemogućava “provetravanje” i unošenje novih ideja. Pored ličnih preporuka. obučavanja. bračni status. odnosno jedna nekvalitetna osoba može negativno uticati na efikasno funkcionisanje cele organizacije. ali i socijalni sistem u kome jedna “trula jabuka može da pokvari puno bure zdravih jabuka”. pretke itd. itd. unapređenja i plaćanja bez obzira na rasu. Tada se raspisuju oglasi ili konkursi u sredstvima javnog informisanja (u novinama. sudskih organa. svaka organizacija je manje više prinuđena da koristi i spoljne izvore za popunu radnih mesta. Ovo praktikuju brojne organizacije. ali se ovaj nedostatak daleko lakše može eliminisati ili umanjiti nego prijemom novog člana iz okruženja. a primiti ili odabrati manje sposobni pojedinci. pa do dosijea u vozačkim dozvolama. nacionalnoj. 6. 5. godine. boju. jer se ljudi nauče na rutinsko obavljanje poslova. Svaka organizacija mora obezbediti zapošljavanje po važećoj pravnoj regulativi. elektronskim medijima.) traže se usluge u vezi sa prijemom ljudi od agencija koje su specijalizovane za pronalaženje kadrova i koje rade specijalno za potrebe određenih organizacija ili se koriste agenti specijalisti za kadrove. agencija. U tome se mora poštovati princip jednake dostupnosti radnih mesta svim kandidatima koji ispunjavaju propisane uslove.) ili angažovanjem posebnih agencija koje raspolažu dosijeima ljudi za određene položaje ili za određene situacije. 2. Britanije. jer se u njoj mogu eliminisati sposobni. religiju. Odluke o zapošljavanju ne smeju biti zasnovane na diskriminaciji po rasnoj. Odabiranje kadrova Odabiranje je sledeća faza koju preduzimaju kadrovske službe u organizaciji radi izbora željenog pojedinca iz grupe odabranih za prijem. pol. jer je svaka organizacija interesni. Pri zapošljavanje moraju se proveravati biografije ljudi koji ulaze u sastav sistema. poreklo. Moderan biznis razvijenih zemalja je odavno uveo praksu zapošljavanja. Francuske i dr. Kakvi se propusti i greške 372 . Bez obzira na prednosti koje ima popuna određenih položaja od ljudstva unutar nekog sistema. U kompanijama razvijenih zemalja (SAD. V.Ono ponekad može biti problematično. pre prijema se zahteva provera kandidata od strane kreditnih biroa. Ona je najkritičnija faza.

U odabiranju ljudstva se koristi nekoliko instrumenata i to: intervjui. prijavni list. a time i ekonomike u organizaciji. Postao je jedan od najmlađih medicinskih genija na svetu. jer nije uspeo da reši običan matematički problem. zakon SAD dozvoljava upotrebu poligrafskih (detektora laži) testova u otkrivanju stabilnosti ličnosti koje rade na osetljivim poslovima. Albert Ajnštajn nije bio primljen na Tehnološku akademiju u Cirihu. jer ulazi u lični život. kao jedne od fundamentalnih teorija u objašnjavanju delovanja prirodnih zakonitosti. Prijemni ispit nije položio. postao je genij baš u sferi matematičkih nauka. Veliki pisac Leo Roster je konstatovao: “Prvorazredni ljudi odabiraju prvorazredne ljude. konkurisao je za prijem na Učiteljski fakultet u Parizu.mogu napraviti u ovoj fazi. U procesu odabiranja vrši se upoređivanje potrebnih znanja. Biohemičar Paster u vezi sa odabiranjem i izborom kaže: “U izboru najčešće greše oni koji naglo donose odluke”. a posebno u odeljenjima za razvoj pro373 . odnosno koliko li je talentovanih otpalo i nikada više nije dobilo šansu. U odabiranju se ne traže samo ljudi. možemo se uveriti na primerima velikih ljudi. Drugorazredni ljudi unajmljuju trećerazredne ljude”. On je tvorac teorije relativiteta. Koliko li je pogrešnih izbora u istoriji ljudske civilizacije bilo. testiranje na drogu. crnog prišta i kokošje kolere. Time se uspostavlja pravi spoj između kvaliteta pojedinca i zahteva organizacije. već se traže dobro uvežbani i dobro motivisani ljudi. Nakon završetka gimnazije. U praksi se može naći i medicinsko ispitivanje. Drugi velikan takođe nije imao sreće da bude primljen na fakultet koji je želeo. veština i sposobnosti sa onima kojima kandidat raspolaže. koji su u mnogim elementima obeležili pojedine epohe ljudske civilizacije. a i rezultati na testu mogu biti pogrešni itd. Pronašao je lekove protiv: besnila. Za razliku od drugih organizacija. Taj i tako neuspešni čovek na prijemnom ispitu. Kasnije je Luj doktorirao na Akademiji nauka u Parizu u svojoj dvadeset četvrtoj godini. Zato efikasnost rada u ovoj fazi opredeljuje i kvalitet kadrovskog prijema i uopšte kadrovske strukture i politike. test i centar procene. iako se taj način odabiranja kritikuje. Tako je Luj Paster završio gimnaziju sa ocenom “dovoljan” iz hemije. upravo iz hemije. a koliko je prosečnih i ispod prosečnih bilo primljeno i forsirano u organizacijama ostaće večita tajna.

ali i da organizacija dođe do podataka. menadžera. Mogu se koristiti i kombinacije ovih instrumenata. Kandidat mora da donosi odluke koje se odnose na date pretpostavke (supozicije) u određenom roku. načelnika. da li određena osoba ima intelektualne kvalitete da obavlja određene poslove. 2. Tako na primer u intervjuu često se mogu doživeti brojna iznenađenja i neugodnosti. 6. unaprediti ili postaviti na više položaje. Razvoj psihologije u kadrologiji je doveo do nastanka centra za procenu. Na primer. Koriste se za odabiranje pojedinaca sa visokim potencijalom za rukovodeće položaje u organizacijama. treba da usmere svoju pažnju na razvijanje efikasnosti korišćenja primljenih kadrova. kadrovska odelenja ili timovi. Mnoge organizacije koriste testove inteligencije prilikom odabira kadrova. U praksi se koriste i takozvani paneli u kojima dva do tri eksperta posmatraju odluke menadžera ili drugog kandidata i procenjuju u kojoj meri one odražavaju znanja. Rukovodioci kadrovskog odabira često ističu probleme u korišćenju pojedinih instrumenata odabiranja. zbog čega se na tako nešto treba pripremiti. jer daleko preciznije mere interpersonalne veštine kandidata koje treba primiti. sposobnosti i veštine u rešavanju određenih problema. On se sprovodi putem olovke i papira i ima cilj da se otkrije spremnost i sposobnost kandidata da prihvati kulturu organizacije. Obuka znači da pojedinac treba da nauči tehničke detalje u obavljanju posla. dok se razvoj odnosi na učenje rukovodioca i profesionalaca veštinama potrebnim za sadašnje i buduće poslove. tehnika simulacije podrazumeva da kandidat igra ulogu rukovodioca. Razvijanje efikasnosti kadrova u organizaciji uključuje obuku i procenu učinka.izvoda. itd. Centri procene su daleko efikasniji od testova inteligencije koji se rade na papiru. Tehnike ove metode su brojne. Korišćenje kadrova Nakon izvršenog odabiranja i prijema. Obuka kadrova Obuka i razvoj kadrova predstavlja planirani napor organizacije da olakša zaposlenima posao oko učenja vezanog za posao i oko posla. 6. kako bi se stvorila slika o potencijalima kandidata u postizanju radnog učinka. 374 .

Osnovna prednost je što je ova obuka jeftina i ostvaruje se lak prelazak sa posla na učenje. koja se primenjuje u najvećem broju savremenih sistema. kao i brzo prilagođavanje promenama koje često zahtevaju povećano angažovanje na jednim. itd. to nije trošak. Francuska je obezbedila svakom pojedincu zaposlenom u organizaciji od 20 do 30 časova permanentnog obučavanja. u obuci se koristi i metoda obuke u orijentaciji. što je sa stanovišta ekonomije kadrova povoljno. Čak i kada se radi o obuci.U obuci na poslu iskusniji stručnjak uzima pod svoje okrilje neiskusnog. odlaska na školovanje. često se određuju treneri sa određenim brojem časova koje treba utrošiti na obuci pojedinaca koji se primaju u radni odnos. novodošlo ili primljeno lice u stalni radni odnos i pokazuje mu kako da na najbolji način obavi svoj posao. Time se postižu višestruki efekti. Pored navedene. Kursevi na kojima se osvežavaju znanja iz pojedinih specijalnosti se sprovode u svim delovima organizacije. prijem i obuka novih kadrova? Mnogo više nego što je permanentno treniranje i 375 . Iskustvo “Cranstona”. jer je dokazano da se smanjuje fluktuacija i odlazak ljudi iz organizacija. Univerzalnost često omogućava funkcionisanje organizacije u situacijama kada ne postoji mogućnost angažovanja pojedinaca (zbog bolesti. je takozvana unakrsna obuka. koja nema direktne veze za poslom. propisima i regulativom. koji se upoznaje sa kulturom rada. Ova obuka se obavlja nad novodošlim članom u organizaciju. Obuka u učionicama uključuje predavanja. jer koliko košta traženje. “Taco” i drugih potvrdila su da je u ovim sistemima 95% ljudstva pohađalo raznovrsne kurseve u jednoj godini i time smanjio odlazak radnika na minimalnih 1%.). a manje kod drugih poslova. Ona uči zaposlene raznim veštinama. a pre svega obezbeđenje raznolikosti i otklanjanje dosade u obavljanju samo jednog posla. razvijaju se sposobnosti pojedinaca i povećava lojalnost organizacijama koje vrše permanentnu obuku ljudstva da žive sa vremenom i stalnim promenama. treningu ili razonodi. Jedna od najefikasnijih metoda obuke. odsustva. Prilikom prijema novih lica u organizaciju. Investirajući u sve vrste obuka. jer je mesto rada ujedno i mesto obuke. pravima i obavezama u vezi sa životom i radom u ovom sistemu. audio vizuelne tehnike i simulacije. a pre svega obavljanju različitih poslova.

6. nego bilo koja druga greška koju mogu da naprave pretpostavljeni u odnosu na svoje potčinjene. To je veliki problem. • ocenjivač daje svim zaposlenim iste ocene. 2. a time i ekonomiju kadrovanja. 7. Zadržavanje kadrova Kadrologija ima zadatak ne samo da obezbeđuje nove ljudske resurse. tu postoje određeni problemi. Jedan od načina za prevazilaženje grešaka u proceni učinaka je korišćenje tehnika ocenjivanja zasnovano na ponašanju. koje opisuje različite stepene učinka. Svaki pojedinac više je osposobljen za jedne. Da bi se učinak pravilno procenio. Svaki rukovodilac treba da procenjuje učinke svakog pojedinca. koji umanjuju produktivnost. Posebno. iako njihov učinak nije podjednako dobar. Ali. ali i za prihvatanje kulture koja je specifična za svaku organizaciju. ako se ocenjivanje uzima kao bitan kriterij napredovanja zaposlenih. a slabiji u drugom kriteriju (na primer dobar u poznavanju posla. Mudri rukovodioci objavljuju rezultate i daju pohvale pojedincima koji ostvare ili prebace datu normu. već da stvori povoljan ambijent za zadržavanje efikasnih kadro376 . To nanosi veću štetu organizaciji. a manje za druge aktivnosti. Greške se svode na sledeće: • pojedinac dobija iste ocene u svim dimenzijama.upoznavanje pojedinca sa načinom obavljanja posla. Svako radno mesto u organizaciji treba da ima svoj opis koga treba stalno preispitivati i procenjivati. jer je velika nepravda da se različiti učinci isto vrednuju. potrebno je da ocenjivač učinka procenjuje važne dimenzije učinka. iako je evidentno da je njegov učinak dobar u jednom. One smanjuju greške procene učinaka. Svaka skala ponašanja se ocenjuje opisnim rečenicama. Time se tačnije procenjuje učinak pojedinaca. a lošiji u odgovornosti za tačno izvršavanje poslova). U poslednje vreme neke organizacije razvijaju sisteme samoocenjivanja učinaka. Pri proceni učinka treba imati u vidu da je procena učinka uvek višedimenzionalna. Procena učinaka Procena učinaka je važna tehnika za povećanje efikasnosti zaposlenih u organizaciji.

Sa ostvarenjem materijalnih interesa. što u osnovi ne menja zaključak da svaka organizacija ima svoju skalu vrednosti i svoja izvorišta motivacije za rad. povlastice u vezi sa socijalnim i zdravstvenim osiguranjem.). dodatke (za minuli rad. za otežane uslove. (3) davanjem određenih privilegija i (3) povremenim davanjem otkaza. Svaka organizacija ima svoj sistem plata. korišćenje fitnes klubova. položajni dodatak. bazena. Zadržavanje postojećih kadrova u organizaciji se realizuje preko sledećih instrumenata: (1) isplatom plata i naknada.va. Termin plata i naknade obuhvata sva novčana primanja i sva dobra ili pogodnosti koje zaposleni imaju u organizaciji. Struktura plate i naknada je različita u različitim organizacijama i obuhvata: redovnu platu. itd. moralno delovanje i ponašanje. Manje važnim se smatraju zanimljivost posla i lojalnost organizaciji. plaćeni topli obrok. odnosno kadrova koji su obučeni i razvijeni u organizaciji. naknada i nadoknada. odnosno prekidom radnog odnosa. povlastice u kupovini odeće i obuće. što je i prirodno. Politika plata i naknada mora biti stimulativna za prijem. premeštaje. a slede je: sigurnost na poslu i unapređenje ljudstva u samoj organizaciji. U konkretnom slučaju se ispostavlja da su plate i naknade značajan faktor motivacije za sva činjenja i nečinjenja u organizaciji. lošeg morala i loših među377 . pojedinci su u mogućnosti da u povratnoj sprezi budu lojalni organizaciji i da vode računa o njenom rastu. a najmanje važnim disciplinovanje ljudi. zadržavanje ili povećanje produktivnosti zaposlenih u kompaniji. pokazuje da je najvažniji izvor visokog morala dobra nadnica. jer svako se odlučuje za neki posao ili ulazak u neku organizaciju iz interesa u kome materijalni momenat ima dominantnu ulogu. sportskih terena itd. plaćene godišnje odmore. i uloge organizacije u nacionalnim zajednicama. Mišljenje zaposlenih nešto odudara od navedenih istraživanja. povlastice u korišćenju odmarališta. Neadekvatna plata po pravilu dovodi do neefikasnosti. razvoju i podizanju efikasnosti funkcionisanja. razumevanje ličnih problema i učestvovanje u donošenju odluka. odnosno povlastica koje proizilaze iz brojnih faktora okruženja i mesta. a) Plate i naknade Istraživanja američke administracije po pitanju izvorišta visokog morala u velikim organizacijama.

a njima se dodaju i neki drugi elementi. bolovanja. što je netačno. naknada za školovanje dece. On je često destimulativan. klasičan sistem raspodele plata po rangu i koeficijentima sve više gubi na značaju. Stimulacija može iznositi i do 30%. dečjih dodataka. Ipak u velikom broju kompanija. ali ostavlja ozbiljne posledice na stimulacije kao faktoru svakog uspeha. Beneficije su propisane zakonskim aktima sa ciljem da se stimuliše privlačnost zapošljavanja. Tako je i beneficirani radni staž značajna povlastica kojom se kalendarska godina radnog staža uvećava za određen broj meseci. pitanja osiguranja. Zato platni sistem treba dizajnirati tako da bude stimulativan za privlačenje novih i zadržavanje postojećih kadrova. Značajna beneficija je da se u slučaju bolesti članova porodice može 378 . Na taj način se osvežava ljudski resurs i obnavlja utrošena energija. što je nagrada za one koji su efektivnije obavili određeni posao.ljudskih odnosa. Menadžeri mogu i sami da odobravaju određene beneficije. što sve razara unutrašnje tkivo. pa ne treba da imaju ni ista lična primanja. Dizajniranje plata se može najefikasnije ostvariti upoređivanjem sa konkurentskim sličnim organizacijama. što olakšava njegovu primenu u praksi obračuna i isplate plata. koja je u funkciji većeg stvaralaštva i učinka. Beneficije su nagrade kao što su: formiranje penzionih fondova. duži godišnji odmori. b) Privilegije (beneficije) Svaka organizacija pored plata i naknada daje brojne beneficije zaposlenima i njihovim porodicama. već trošak koji je u funkciji ostvarenja većih efekata. Njegova jednostavnost je pozitivna strana. Organizacije daju povlastice zaposlenima da koriste godišnje odmore besplatno u svojim odmaralištima ili hotelima ili po nižim cenama u odnosu na ostale strukture iz okruženja. davanje ispomoći (prevoza) prilikom sahrane bivšeg člana ili članova njegove porodice. Povlastice ovde ne predstavljaju trošak ili izgubljenu dobit. U odnosu na druge platne sisteme gde se učinak može preciznije meriti. što je u skladu sa težinom posla koji pojedinci obavljaju u organizaciju. većina organizacija je prihvatila platne sisteme koji se zasnivaju na rangiranju rukovodioca po položaju. Ovakav način na prvi pogled daje karakteristike pravednosti i jednakosti. pri čemu se uvode stimulativne mere kroz godišnje ocenjivanje rada svakog pojedinca. jer svi ljudi određenog ranga ipak nemaju iste kvalitete i sposobnosti.

one moraju biti veće nego u drugim sistemima u okruženju. Otpremanje kadrova Kadrologija ima zadatak da vrši popunu organizacije do nivoa predviđenih sistematizacijama. napuštanje organizacije i odlazak u druge sisteme u okruženju. raskidanjem radnog odnosa zbog nekvalitetnog učinka ili ponašanja. sposobni. U pitanju je prirodan odlazak u penziju. Ukoliko se u tome ne uspe. ali i otprema. gubljenje radnih mesta zbog spajanja. već naprotiv ostvaruje korist. Drugo. jer poslodavci u konkurentskim sistemima često i sami uvode povlastice radi privlačenja zapošljavanja u njihove organizacije. itd. jer je teško obezbediti kvalitetan i lojalan kadar. a često negativno utiče i na druge pojedince.dozvoliti plaćeno ili neplaćeno odsustvo ili davanje slobodnih dana. Niko još nije primljen u organizaciju. za tako nešto je potrebno duže vreme. a da nije otpremljen. smrti. Ova grupa često razara organizaciju iznutra. što slabi moral i negativno utiče na međuljudske odnose u organizacionim delovima. dok se otpremanje smatra kao manje važna aktivnost. niti je neko otpremljen. To znači da se radna snaga prima. predstavljaju štetu za organizaciju. a da prethodno nije bio primljen. Analizom izlaznih intervjua mogu se preduzeti odgovarajuće mere za eliminisanje uzroka odlaska. Značaj prekida radnog odnosa za ekonomiju rada se može posmatrati sa dva stanovišta. kako bi se obezbedila prednost i organizacija učinila atraktivnijom za ostanak postojećih i za prijem novih kadrova. odobravanje godišnjih odmora kada to pojedincu treba. tehnološkog unapređenja. naknade i povlastice kao i oni. Produktivni. kvalitetni pojedinci koji odlaze. odnosno fluktuacije ljudi i smanjiti troškove koje svaki 379 . ona se bavi i otpremanjem ljudskog resursa. 2. Beneficije treba stalno preispitivati. Prvo. treba insistirati da “odlazeći” ostave podatke o razlozima njihovog odlaska. itd. često preziru loše pojedince koji ostvaruju platu. Pored toga. što dovodi često do nehumanog otpremanja ljudi iz organizacije. Problem je u tome što se prijemu poklanja daleko veća pažnja. zaposleni sa lošim sposobnostima ili ponašanjima se mogu otpustiti i njihovim odlaskom organizacija ne ostvaruje štetu. 6. a ako je to i moguće. putem takozvanog izlazećeg intervjua. Zato treba preduzeti sve mere da se kvalitetni pojedinci zadrže u organizaciji. 8. obrazovni i odgovorni. Povlastice ne moraju biti velike.

Primer Dioklecijana to najbolje potvrđuje. Nijedna organizacija se ne sme lako odricati sposobnih. reorganizacije ili tehnološkog progresa. novo uhodavanje. savetnici ili privremeno angažovani na okončanju započetih projekata. a posebno eksperti iz pojedinih oblasti. plaćanje naknade za određeni vremenski period. Setimo se kako su se iz penzije vraćali poznati velikani srpske istorije: Živojin Mišić. koja je jedna od najnapornijih i najtežih profesija. to je rastanak sa njom teži. Oni su odlazak u penziju shvatali kao kaznu. ali svako ima svoj životni vek i mora se uvažavati biološka granica sposobnosti ljudi. kao što je prekvalifikacija. Praksa pokazuje da i vrhunski rukovodioci ne prihvataju prinudno davanje otkaza zbog tehničkog progresa. pružanje pomoći u otvaranju privatnog biznisa. daleko više od nastojanja da se po svaku cenu ostane i posle isteka zakonskih uslova za penzionisanje.). ali su dobro 380 . nova obuka. već se preduzimaju na nacionalnom nivou mere zaštite zaposlenih. Smanjenjem broja zaposlenih zbog spajanja radnih mesta. “On se odrekao vladanja Rimskom Imperijom i otišao da sadi kupus. nego za sve ono što je uradio za vreme svoje vladavine i upravljanja u Rimskoj Imperiji. Sistemskim aktima država propisuje uslove za odlazak pojedinaca zbog ispunjenja zakonom propisanih uslova za penzionisanje. Praksa pokazuje da se penzionisani pojedinci. učenih i lojalnih ljudi. itd. često zadržavaju u kompanijama kao honorarni radnici. tako i za samu organizaciju. a njihov povratak su shvatali kao poverenje. konsultanti. nije popularna mera ni u jednoj organizaciji. upoznavanje. posebno ako se radi o tehnološkim viškovima. zapošljavanje u drugim organizacijama i drugim sistemima. Radomir Putnik i dr.” Govori se da je Dioklecijan veće simpatije stekao ovim velikim korakom unazad. kako za pojedince koji odlaze. zamena zaposlenih sa drugim radnicima iz drugih kompanija. Otpremanje kadrova je tužan i težak trenutak. Što je duže vreme provedeno u organizaciji. u kome su svoje sposobnosti stavljali u službu otadžbine.odlazak stvara (novo traženje ljudstva. Potčinjeni rado prihvataju i visoko cene dobrovoljan odlazak pretpostavljenih. ranije penzionisanje. Ova nastojanja su humana. Ovo posebno važi za menadžment profesiju.

ukoliko se istima dobro upravlja. Osnovni zadatak kadrologije u organizaciji treba da se svodi na tri globalna cilja: (1) da zadrži postojeće kadrove. 3. Organizacija bez ljudi je nemoguća. Postizanje navedenih ciljeva zahteva znanja iz oblasti upravljanja i rukovođenja. jer su ljudi iz vojne strukture veoma pouzdani. Kadrovska služba mora uticati na celokupnu rukovodeću strukturu da se olako ne otpuštaju kvalitetni kadrovi i da se mora sve učiniti kako bi najbolji ostali. kadrologija treba da organizuje sa linijskim rukovodiocima tu obuku. skoro nikad ne prekoračuju rokove izvršavanja određenih zadataka i imaju veoma nisku stopu izostajanja sa posla (bolovanja. itd. obuku i procene učinaka. lojalni su poslodavcu. veštinu planiranja. Kvalitetan menadžment i kvalitetan ljudski resurs su najvredniji resursi kompanije. Ako se utvrdi potreba da novoprimljeni članovi treba da budu upoznati sa 381 .došla poslovnim sistemima da koriste višegodišnje iskustvo stručnih ljudi. (2) da razvija potencijale radne snage i (3) da obezbedi povoljne uslove koji bi bili atraktivni za privlačenje nove radne snage u kompaniju. Mnogi poslodavci u razvijenim zemljama se rado odlučuju za prijem u privremeni ili honorarni radni odnos penzionisana lica. programe povlastica do prekida radnog odnosa. privatni izlasci. Oni mogu nadoknaditi nedostatak drugih resursa. Bez odgovarajućeg kvaliteta kadrova. itd. Planiranje u vezi sa ljudskim resursima je predviđanje potrebe za ljudima i spajanje pojedinca sa organizacijom. Ako planiranje predviđa da će biti potrebe sa tehničkim obučavanjem pojedinaca. policajaca ili nastavnika koji se angažuju honorarno (po 4 ili više sati). Poslodavci se pohvalno izražavaju o ozbiljnosti ovih ljudi. što znači da je čovek sastavni deo svake organizacije. retko kasne na posao. Rezime Svaku organizaciju čine ljudi sa svojim dobrim i lošim osobinama. Postoje i čitava preduzeća koja se sastoje od penzionisanih oficira i podoficira.). najbolje ideje ili zahtevi menadžera ostaju samo mrtvo slovo na papiru i osuđeni su na propast. kako bi se određeni projekti što ekonomičnije realizovali. dobro regulisan sistem plata i naknada. Pored toga oni imaju jak osećaj za kolegijalnost. 6.

kadrovicima. Efikasnost zaposlenih se najuspešnije ostvaruje: obukom na poslu i procenom učinaka. Odabiranje radne snage je kritična faza u obezbeđenju organizacije kvalitetnim ljudima. menadžment mora posebnu pažnju da usmeri na pretvaranje novoprimljenog u efikasnog pojedinca.kulturom organizacije. ali praksa pokazuje da je to veoma složena delatnost. To je i logično. Posle odabiranja. što se utvrđuje merenjem učinka i analizom njegove sposobnosti. ali i za njegovo izvršavanje pod najpovoljnijim uslovima. Ovi elementi direktno utiču i na produktivnost rada u organizaciji. jer je samo zadovoljan čovek. Ako su međuljudski odnosi loši. psiholozima. Ništa jednostavnije. za to je najodgovorniji prvi čovek. kao i ponašanja. Prosto rečeno. naknada. itd. njih treba održavati i unapređivati. koristan za organizaciju. koju je u isprepletanim odnosima veoma teško operacionalizovati. a primiti nekvalitetni. odnosno menadžer. ima samo loših oficira. U njoj se mogu odbaciti kvalitetni. ali kada se oni i uspostave. itd. Odlučujuću ulogu u tome ima rukovodeća struktura. a time poboljšavaju ukupnu ekonomiju organizacionih sistema. povlastica. najefikasnija ekonomija u korišćenju ljudskog resursa se ostvaruje postavljanjem: “Pravog čoveka na pravo mesto”. Dobri međuljudski odnosi se teško stvaraju. onda taj trening treba organizovati u saradnji sa drugim stručnjacima: sociolozima. 382 . Ona mora ličnim primerom da pospešuje stvaranje prijatne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa. Zadržavanje radne snage se ostvaruje pružanjem zadovoljavajućih ličnih primanja. Dobri međuljudski odnosi su uslov za izvršavanje postavljenih zadataka. Jedan od najvećih vojskovođa u istoriji ratovanja Napoleon Bonaparta svojevremeno konstatovao: Nema loših vojnika.

SRPSKI MENADŽMENT Razvoj nauke i tehnike u svakoj organizaciji. Zbog takvog stanja. a onda nastojati da se isti eliminiše. Danas je jednostavno nemoguće živeti bez promena. Sledeći pristup mora biti u dijagnosticiranju propusta i prošlosti. Moramo znati kako ne treba raditi da bi poboljšali efikasnost funkcionisanja organizacije. Prioritetan zadatak je utvrditi prisustvo Parkinsovog zakona u praksi organizovanja. Tu postoje različiti pristupi. Poznati američki analitičar upravljanja je u vezi sa tim dao sledeći komentar: “Od ponedeljka do petka radim da bih održao korak sa konkurencijom. utvrditi stanje srpskog menadžmenta u sadašnjoj situaciji. pri čemu je neophodno pre svega. Korak sa konkurencijom se mora održavati i svaka pasivnost može biti žestoko sankcionisana. nauke i tehnike koristila potrebno je raditi na stalnom usavršavanju poslovnih sistema i ljudi koji su u njima zaposleni. Da bi se dostignuća menadžmenta. 383 . Detaljnija analiza pokazaće da Srbija nema menadžment ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju tržišne ekonomije sveta. jer je on veliki problem u savremenim organizacijama. Teorija i praksa organizacije i rukovođenja u Srbiji je nastojala da eliminiše spoznaje klasičnog i neoklasičnog načina organizovanja poslovnih sistema. Američki teoretičar organizacije Massie razlikovao je dva pristupa u izučavanju naučne organizacije: (1) tradicionalni ili klasični pristup koji formalizuje organizaciju i (2) neo-klasični pristup u kome klasičan pristup povezuje sa ponašanjem čoveka u organizaciji. Ona je uvela mnoga “originalna” rešenja koja su odudarala od iskustva i prakse tržišnih ekonomija. rukovođenja i upravljanja u Srbiji. Subotom i nedeljom radim da bih pretekao konkurenciju”. Srpska teorija. srpska privreda i društvo su se našli u veoma složenoj situaciji.POGLAVLJE VIII REGIONALNI MENADŽMENTI 1. a posebno praksa menadžmenta moraju učiniti značajne zaokrete. pa samim tim i u srpskim poslovnim sistemima zahteva stalne promene.

supervizora. Dok se u celom svetu. Samo delimičan pogled na neke slabosti potvrdiće prednje konstatacije. Direktor u Srbiji je postalo retko zanimanje koje se ne shvata kao zanimanje. a) Menadžment se još uvek shvata kao funkcija.1. itd. Zanimanje menadžera je pored instituta braka postalo jedino zanimanje kojim se čovek može baviti. Zaboravlja se da je upravljanje poslovnim sistemima zanat. Stanje srpskog menadžmenta Srbija je retka zemlja u svetu na čijim prostorima menadžment nije zaživeo i pored značajnih promena koje su se desile u svetu. On je priučen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u birokratskoj. 1. odnosno privrednih komora itd. Srbija nema kvalitetan menadžment Srpski menadžment nije školovan za upravljanje poslovnim sistemima. tehničara. načelnici sektora. odnosno mirnoj organizaciji. odeljenja. algoritme i pravila ponašanja. menadžment shvata kao profesija. odseka. 384 . 1. Ova oblast je ostala potpuno po strani prakse. u Srbiji dominira stav da je to funkcija. kao i neposrednih taktičkih rukovodioca: brigadira. Srpski menadžment nije školovan da deluje u preduzetničkoj i turbulentnoj organizaciji kakve postoje u savremenom svetu. poslovođa. može se konstatovati da Srbija nema ni izdaleka kvalitetan menadžment i da nedovoljno čini da on bude na nivou savremenosti. pa i u Srbiji. Analiza prakse i parcijalna istraživanja koja su rađena za potrebe pojedinih državnih organa i organizacija. poput političkih funkcija. dok je u teorijskom i naučnom smislu napravljen određeni pomak. a da prethodno nije završio nikakvu školu. Ista je situacija i sa srednjim rukovodećim kadrom kao što su: direktori i upravnici pogona. Brojna dostignuća razvijenih zemalja Zapada izostala su i još uvek se ne primenjuju u srpskoj praksi upravljanja i organizovanja. kao i svaki drugi i da ima svoje zakonitosti. 1. predradnika. 1. itd. Shodno navedenom. nije u mogućnosti ni da upravlja poslovnim sistemima na moderan način.

državnom administracijom. kao što su: kibernetika. neprofitnim i drugim organizacijama i sistemima.(b) Srbija još uvek nema dovoljno menadžerskih visokih i postdiplomskih škola za upravljanje. odnosno moralno političkoj podobnosti. teško je imati prave kriterijume i odlučiti se za pravu ličnost. Na njima se školuju profesionalci za upravljanje ne samo poslovnim sistemima. informatika. Sve zemlje u tranziciji su manje više otvorile veliki broj visokih. pri čemu se upravni odbori sastavljaju od političkih ljudi. Istočna Evropa je počela sa otvaranjem visokih poslovnih škola u državnom vlasništvu. Umesto političke ekonomije uvedeni su semestri mikroekonomije i makroekonomije. bez obzira što nisu kompetentni i što iza sebe nemaju nikakve reference. Srbija je retka zemlja u svetu koja praktikuje da se menadžerskim i direktorskim zanimanjima može baviti bilo ko od KV radnika do doktora nauka. na Univerzitetu “Karl Marks” izvršena je radikalna promena programa. Tako je početkom oktobra 1988. itd. on je još uvek dominantan. teorija sistema. U ovoliko velikom rasponu. U Mađarskoj. ali i u drugim velikim poslovnim sistemima. Zahvaljujući visokom nivou ideologizacije i politizacije. odnosno srednjih poslovnih škola na kojima se obrazuju budući menadžeri. a za direktore imenuju ljudi iz 385 . Razvijene zemlje Zapada imaju poznate visoke poslovne škole. sa visokim rejtingom. godine u Moskvi otpočela sa radom visoka poslovna škola za trgovinu. pri čemu su uvedeni predmeti. ali i viših. već i za upravljanje javnim sektorom i službama. u Budimpešti. Neophodnost postojanja visokih poslovnih škola ne treba ni objašnjavati. menadžerska sociologija i psihologija. Novo gradivo za ove predmete ima u vidu i “najmanje dostignuće ekonomske teorije na Zapadu”. Bez obzira što kriterij moralno-politička podobnost nije prisutan pri imenovanju srpskih direktora. pre svega u javnim preduzećima. Parlamentarni izbori su po pravilu praćeni promenama upravljačkih struktura. čelna mesta u velikim sistemima zauzimaju ljudi iz određenih političkih opcija. organizaciologija. iako je sa stanovišta logike i pameti problem relativno jednostavan.

Univerziteti takođe imaju organizovane kurseve za permanentno obrazovanje. Time se dolazi do zaključka da je menadžment u Srbiji neprofesionalizovan. da ne postoji dovoljan broj visokih škola za obrazovanje. bez raspolaganja kvalitetnim časopisima iz sfere menadžmenta i organizacije.političkih partija. Korporacije najčešće formiraju stalne škole u kojima se u toku godine obrazuje rukovodeća elita. 386 . odnosio VK radnika. Poznato je da se menadžerska znanje ne nalazi u knjigama. odnosno usavršavanje i informisanje sadašnjih direktora. Zato su oni najvredniji izvor saznanja i zbog toga se menadžment nauka ne može razvijati. Razvijeni svet je pitanju permanentnog obrazovanja posvetio dužnu pažnju. teško je nadograđivati sledeću infrastrukturu menadžment profesije. Stručno usavršavanje i kada bi se uvelo ne bi se moglo efikasno operacionalizovati. To je i prirodno. jer ukoliko ljudi ne poznaju osnove. U uspešnim korporacijama svi se nalaze na stalnoj trci obaveznog usavršavanja. Knjige su često zastareli izvori znanja. (g) Srbija još uvek nema dovoljno kvalitetne menadžerske literature i biznis časopise kakve poseduje razvijeni svet. Sasvim je sigurno da jedan nivo usavršavanja i osvežavanja treba direktoru sa stručnom spremom KV. logično je da se ni permanentnom obrazovanju iz sfere upravljanja ne pridaje odgovarajuća pažnja. S obzirom da se menadžmentu ne pridaje odgovarajući značaj. kako bi pre svega obezbedili privilegije određenoj političkoj opciji. odnosno postavljen na amaterskim osnovama i kao takav nije u stanju da ostvaruje uspešnost koja je uslov opstanka i razvoja svake privrede i društva. Jedni sa obrazovne trake silaze. Sve je preduzeto da se sačuva njegova svetost “Kapital”. Menadžerski časopisi najčešće govore šta je bilo juče i šta treba preduzeti već danas i sutra. (v) Srbija nije organizovala permanentno obrazovanje. a drugi za direktora koji ima akademski nivo obrazovanja. zbog velike heterogenosti uslovno rečeno menadžerskih kadrova. drugi dolaze i taj proces je stalan. već u časopisima. Permanentno obrazovanje se u razvijenom svetu smatra kao uslov opstanka na odgovarajućim mestima u korporaciji.

Stručnost srpskih direktora Znanje je najznačajniji i najbitniji faktor ekonomije. Direktori moraju imati diplomu visoke poslovne škole.1. Opšte nastojanje se mora kretati ka poboljšanju stručne spreme. S obzirom da direktori u Srbiji nemaju diplomu poslovnog koledža. 1. menadžment mora da uči iz prakse i stiče iskustva. kako ne bi zaostajali za konkurencijom. Pošto veća kvalifikovanost. sledi pravna. odnosno stručnost multiplikatorno deluje na efikasnost rada. sa visokom stručnom spremom 300% od proizvodnosti nekvalifikovanog radnika”. odnosno nadopunjuje svoje teorijske spoznaje praksom. Stručna sprema ima direktnog uticaja na proizvodnost svakog rada. Sovjetski akademik Strumelin je dokazao: “Proizvodnost radnika sa četiri razreda osnovne škole veća je za 43% od proizvodnosti nepismenog radnika. jer je to sertifikat kojim se dokazuje da je pojedinac osposobljen za posao upravljanja organizacijama. neophodno je u srpskoj praksi posebnu pažnju posvetiti stručnosti direktora. jer u Srbiji još uvek ne postoje masovne visoke poslovne škole na kojima se posebno izučava menadžment i predmeti koji su komplementarni sa menadžment naukom. Na taj način se postaje uspešan i konkurentan. dok je organizaciona struka najmanje zastupljena”. To je i prirodno. a to znanje daje. 2. Otuda i opšte nastojanje da se poveća stručni nivo zaposlenih svih struktura i svih nivoa. Isto tako proizvodnost radnika sa srednjom stručnom spremom veći je za 108%. Menadžment i zaposleni moraju stalno učiti. pre svega ekonomska nauka. jer je ekonomika poslovanja. a naročito upravljanja troškovima osnovna delatnost i zadatak direktora. Prema anketi Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskom direktorijumu “dominiraju direktori tehničke i ekonomske struke. Stručna sprema srpskih direktora dobija posebno na značaju. Iz navedenog se može zaključiti da srpski direktori u najvećem broju slučajeva nisu kompetentni za sferu upravljanja organizacijama. pa samim tim i na proizvodnost odnosno efikasnost srpskih direktora. Dolaskom na odgovarajuće mesto. 387 . Ono se označava kao centralni kapital. odnosno lakše se ostvaruju ciljevi i veća profitabilnost poslovnih sistema. najbitniji faktor koji utiče na smanjenje troškova i na uspešnost mezoekonomskih sistema. praksa pokazuje da direktori sa visokostručnim ekonomskim obrazovanjem daju najbolje rezultate.

U menadžment literaturi je poznat fenomen “staklenog plafona”. veroispovesti. Iako je kroz međunarodnu regulativu obezbeđena ravnopravnost. 1.). U strukturi stručne spreme srpskih direktora treba imati u vidu i rejting pojedinih fakulteta. itd. najmanje znanja srpski direktori imaju iz planiranja i organizacije. itd. U pitanju je ne samo kvalitet naučno-stručnih kadrova koji su angažovani na Univerzitetu. mesta generalnog menadžera. srpski direktori se najviše bave naređivanjem i kontrolom. Polna struktura srpskih direktora U Srbiji nisu vršena istraživanja uticaja polne strukture srpskih direktora na efikasnost funkcionisanja preduzeća. 3. korišćenje tehničko-tehnoloških prednosti i opremljenosti fakulteta. odnosno eliminisana diskriminacija zapošljavanja i napredovanja po raznim osnovama (po polu. Može se sa sigurnošću tvrditi da pol ima uticaja na uspešnost poslovanja preduzetničkih organizacija. godine preuzele 80% novih radnih mesta stvorenih u američkoj privredi. Žene danas u svetu doživljavaju brojne diskriminacije. godine su se povećala i to na radnim mestima: menadžera i administratora za 100%. četvrti. kompjuterskih naučnika za 80%. predsednika korporacije. berzanskih senzala za 250%. Najmanje se bave pitanjem koordinacije. To je neka nevidljiva sila koja sprečava žene da dođu do čelnih mesta u kompanijama. itd. Znanje iz ovih oblasti je više nego skromno i na veoma niskom nivou primene. Za veliki 388 . biće protiv i nametnuće svoje rešenje. 1. boji kože. Prema analizama nova radna mesta za žene u Americi u periodu od 1972. u praksi. usmeravanja i usaglašavanja stavova: Ako se od četvorice trojica slažu. već i mogućnost korišćenja naučne i stručne literature. je po pravilu onemogućeno za nežniji pol.Od svih elemenata menadžmenta. nacionalnosti. makar bio i menadžer. Istraživanja u SAD su pokazala da su žene od 1980. itd. U razvijenim zemljama Zapada “žene u proseku zarađuju manje od muškaraca za iste poslove i mnoge doživljavaju suptilne oblike diskriminacije”. Na drugoj strani. do 1975. činjenica je da diploma beogradskog univerziteta ima ili bi morala da ima veću “specifičnu težinu” u odnosu na diplome drugih univerziteta iz unutrašnjosti Srbije. Iako se ovo pitanje retko pominje u praksi.

rezervisani su tradicionalno ženski poslovi. Žene u svetu imaju različite mogućnosti u napredovanju u državnim. odnosno sa problemom kako zadovoljiti suprotne zahteve porodice i karijere. One češće primenjuju demokratski stil upravljanja. Za deset godina učešće žena na direktorskim mestima povećano je za nešto više od 1%. a najmanje oblast “industrije i rudarstva”. Najveći procenat žena na direktorskim mestima u Srbiji ima oblast “zdravstva i socijalnog”. nacionalnost. U jednoj anketi koja je obuhvatila 91 ženu u Americi. u kojima se godinama ne nalazi nijedna žena na čelnim mestima. a veoma retko autoritarni i prinudni. Ukoliko bi se nastavio dosadašnji trend povećanja učešća žena u direktorskim profesijama. približno jednako učešće muškog i ženskog pola u srpskoj privredi bi se ostvarilo za oko 400 godina. Shodno navedenom i uspešnost ženskog menadžmenta veća je u odnosu na jači pol. Bilo bi korisno kada bi se direktorska profesija u Srbiji više približila “nežnijem polu”. da bi u 1989. može se zaključiti da su direktorska mesta rezervisana uglavnom za muškarce. nego žene u korporacijama koje nisu porodičnog karaktera”.broj žena. 9%. što jasno govori da one sporije ostvaruju svoja prava. Andrev Haker kaže: “Verovatno je najdublje i najrasprostranjenije od svih problema sa kojim se žene sreću. konstatovano je da “žene koje rade u porodičnim firmama zarađuju više novca i zauzimaju veće položaje u upravi. u praktičnoj realizaciji je izostalo. Neki revizionistički mislioci u ženskom pokretu počinju da se pitaju. Ustavno pravo da su sva radna mesta jednako dostupna svima bez obzira na: pol. onaj koji se pojavio istovremeno sa povećanjem mogućnosti na tržištu rada. odnosno porodičnim preduzećima. Posmatrajući polnu strukturu srpskih direktora. Oni sugeriraju da možda postoji samo jedan izbor”. godini to učešće iznosilo 7%. nego što to ostvaruju pojedine nacionalne manjine u svetu. veroispovest itd. Učešće žena u poslovodnim funkcijama u 1981. Mentalitet. Žene su po prirodi štedljivije i upornije od muškaraca. 389 . mogu li se uopšte pomiriti kuća i radno mesto. što je neprihvatljivo. godini iznosilo je 5. običaji i tradicije imaju odlučujući uticaj na učešće žena na rukovodećim pozicijama.

zdravi i neopterećeni prošlošću i negativnostima iz ranijeg perioda. Karakteristike srpskih direktora Analize pokazuju da srpski “menadžment” zaostaje po brojnim kvalitetima iza menadžmenta razvijenih tržišnih zemalja. 2. Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu. 2. Proizvodna orijentacija Srpski direktori su još uvek proizvodno orijentisani. energičniji. 1. nego u političkoj i lokalnoj strukturi. sposobniji i brže misle. To znači da je privatni sektor atraktivniji za mlađe. koja je u stanju da odgovori svim naporima menadžerske profesije. 1. Oni su pre svega jaki. Statistički podaci iz ranijih godina. Velike svetske korporacije imaju mladu menadžersku elitu. Svaka tržišna privreda mora voditi računa o svom menadžerskom podmlatku. Analize srpske privredne prakse pokazuju da “u svim slučajevima kada su na mesta prinudnih direktora došli mlađi i sposobniji ljudi. 1. Razloge treba tražiti u tome što je društveni sektor manje podložan promenama u odnosu na privatni sektor koji uglavnom živi sa promenama i traži elastičnije menadžere. da su ostvarivali pozitivne rezultate i određene negativne tendencije pretvarali u ekonomsku uspešnost”. Prosečna starost srpskih menadžera je veća u društvenim nego u privatnim preduzećima. koji se bitnije nisu promenili ni početkom dvadesetog veka. a društveni za starije menadžere. pokazuju izuzetno malo učešće mladih ljudi starosnog doba do 30 godina. 4 Starosna struktura srpskih direktora Starosna struktura direktora nije bez značaja na efikasnost funkcionisanja mezoekonomskih sistema. 1. U savremenim uslovima mlađi direktori više shvataju da je daleko bolje biti uspešan na domaćem i međunarodnom tržištu. Mlađi direktori po pravilu su inovativniji.1. Takvo stanje direktno utiče na uspešnost poslovanja mezo-ekonomskih sistema. što je dosta zadovoljavajući prosek u odnosu na ranije godine. prosečna starost generalnih menadžera je oko 46 godina. Razlog je između ostalog i zbog najvećeg učešća tehničke struke u obavljanju 390 . što i praksa razvijenih tržišnih privreda potvrđuje.

računovodstva. ukoliko im se ne nacrtaju tokovi novca. moderni menadžment je prihvatio filozofiju marketing koncepta. Iako srpska knjigovodstvena statistika raspolaže velikim brojem finansijsko-računovodstvenim pokazateljima. Srpski direktori ne znaju čitati bilanse (bilans stanja.direktorske profesije. primarno mesto se daje obezbeđenju privilegija preko političkih struktura koje i imenuju direktore. 2. Oni najčešće ne poznaju pojedine kategorije troškova. što onemogućava uspešno obavljanje drugim funkcijama. Umesto da efikasno upravljaju finansijama. Shodno navedenom. Tržište ovde postaje osnovni instrument svih aktivnosti koje treba da se dešavaju u poslovnim sistemima. ne ispišu i opišu finansijske i knjigovodstvene transakcije. Taj elemenat ima najozbiljnije reperkusije na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. umesto netroškovnog koga primenjuju menadžeri razvijenih zemalja sveta. 2. na kome zasniva donošenje upravljačkih odluka. odnosno knjigovodstvenih metoda i tehnika. a naročito ne poznaju karakteristike troškova. Oni zbog toga ne znaju odakle su pare došle i gde su pare otišle. 391 . 1. što stvara velike probleme u brzom donošenju strategijskih odluka. ne proračunavaju investicione poduhvate. oni se ne koriste u finansijskim analizama i za donošenje važnih strategijskih odluka. Nepoznavanje finansija. Srpski menadžeri ne budžetiraju. Nepoznavanje finansijskih tehnika i instrumenata je veliki problem amaterskog menadžmenta. Razvijeni svet je proizvodni koncept u poslovanju napustio još pedesetih godina prošlog veka. Navedene nepoznanice ostavljaju duboke praznine u menadžment procesima i proizvode brojne negativne efekte u upravljanju poslovnim sistemima. zaključni list). Računovodstveno-knjigovodstveni principi upravljanja su sledeća nepoznanica. što je i prirodno kada nisu ništa iz tih oblasti ni učili. bilans uspeha. Tako je troškovni pristup postao dominantan. Srpski direktori nisu osposobljeni da upravljaju troškovima. ne upravljaju finansijskim tokovima novca. knjigovodstva i troškova Tržišna orijentisanost preduzeća sve više ističe i zahtev za poznavanjem finansija.

Pošto je komuniciranje suština menadžmenta. Pošto je obim informacija u menadžmentu gotovo neograničen. za njegovu efikasnost je potrebno znanje i veština. računar. kompjuterskim rancem u kome postoji: telefon. Oni na ovaj način uvećavaju menadžersku moć. Strani menadžeri ne čine navedenu grešku. itd. Ovo organizaciono ili tehničko sredstvo je stalan rekvizit menadžerskih timova. 2. elektronska sredstva. 1. koordiniraju.). Bez naočala ne mogu početi da radim. a pre svih kompjutere. bez tehničkih pomagala. Teško je voditi poslovne sisteme na stari i nadasve neadekvatan način. Strani menadžeri jednostavno ne mogu obavljati svoje poslove. Najveća greška koju prave srpski menadžeri je što nisu osposobljeni da koriste savremena tehnička pomagala. Nije dovoljno iscrpljivati se samo analizom potrebnih informacija koje su potrebne menadžmentu da bi se donele odgovarajuće upravljačke odluke. komercijalu. a naročito kada su u pitanju komuniciranja i ugovaranja sa stranim menadžerima. 2. Ova neophodnost proističe iz nespornog stava da su informacije postale sastavni deo svih ekonomskih. ja sam tako nemoćan”. Naročito je teško biti ravnopravan partner u poslovnim odnosima sa kompjuterizovanim menadžmentom razvijenih tržišnih privreda. odnosno socioloških aktivnosti. itd. Oni su opremljeni tzv. kadrovsko razvojnu funkciju. a poznati zapadnoevropski menadžer je njihovu potrebu izrazio sledećim komentarom: “Elektronski ranac mi je neophodan. direktori uvek komuniciraju. planiraju. Nedostatak veštine komuniciranja Srpski direktori nemaju veštinu komuniciranja. To je greška koja se skupo plaća. telefaks. 392 . Kad vode pregovore. Bez korišćenja elektronike. zaključuju ugovore. odnosno na informacione sisteme. finansije. kontrolišu ili donose odluke. 3.1. Kompjuterska nepismenost Jedno od ključnih područja menadžment procesa odnosi se na informatiku. jer ništa ne vidim. već je neophodno obuhvatiti i obradu informacija putem informacionih tehnologija. 4. kao što su mi neophodne naočale. top menadžment mora definisati informacioni sistem za različite hijerarhijske nivoe ili za pojedina funkcionalna područja (tehničku funkciju. aparate i uređaje. teleks i mogućnost korišćenja e-mail.

prihvataju se bezpogovornog egzekutora u realizaciji političkih odlu393 . 1. veću mudrost. 1. Ništa nije ostavljeno slučaju. itd. budući menadžeri izučavaju etiku. Na visokim poslovnim školama u Americi. norme ponašanja u pojedinim zemljama. ulaska i izlaska iz poslovnih prostorija. To ostavlja velike posledice. Nepoznavanje stranih jezika Nepoznavanje stranih jezika je osobenost srpskih direktora. 5. 2. književnosti. 2. sa bolesnim ambicijama. 2. Profesionalni amateri. a manje vlast.Srpski direktori nastoje da dominiraju poslovnom scenom i onda kada im performanse proizvoda ili usluge to ne dopuštaju. Eliminacija sposobnih je posebno značajna u jednopartijskoj vladavini. veštinu vođenja razgovora. Profesionalizovan menadžment u prvi plan mora stavljati interes kompanije. Srpski direktorijum ne posvećuje dovoljno pažnje reprezentovanju svojih kompanija. Sve je profesionalizirano. besedništva. ljudi koji predstavljaju i najbolje ambasadore svojih zemalja. Najveći broj direktora ne poznaje nijedan strani jezik. 6. upravo zbog nepoznavanja ovih fenomena. književnost. a takođe se stvaraju veliki troškovi u obavljanju poslova sa stranim partnerima. skromnog znanja. Neadekvatan nivo opšte kulture Razvijanju opšte kulture menadžmenta danas se pridaje velika pažnja. Kultura odevanja. sposobnih i radnih je još uvek srpski specifikum. istoriju umetnosti. toliko i vrediš”. sedenja i slušanja imaju svoja pravila. što se izražava kroz poznatu narodnu poslovicu “koliko znaš stranih jezika. Ne poznavanje pre svega engleskog jezika. itd. a ne sopstvenu poziciju. koja profesionalizovan menadžment poštuje. jer se mnogi poslovi na međunarodnim pijacama ne dobijaju. odražavaju i opšti nivo kulture. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih Eliminacija obrazovanih. nauku o kulturi. jer je obavezno prisustvo prevodioca. Oni često ne poseduju osnovna znanja iz bontona za menadžere. Time je onemogućena direktna komunikacija sa menadžmentom Zapada. pravila komuniciranja. 1.

jer žele da budu ono što nisu. 2. Mudri menadžer uvek na sebe prihvata teret odgovornosti za određena činjenja ili nečinjenja i nastoji da od odgovornosti oslobode svoje. Epilog je poznat. 1. a potom o sadašnjosti. Baveći se malim stvarima. uslovno rečeno. “Ja” se koristi kada treba locirati odgovornost. 9. piramida negativne selekcije kadrova. “Ljudi su svesni svojih nedostataka i ograničenja. Za velike probleme najčešće nemaju vremena. jer direktori pre svega moraju da misle o budućnosti. birokratski menadžeri idu korak dalje pa koriste zamenicu “oni”. a rasipanje na veliko” je stvarnost koja nije eliminisana iz rada srpskih menadžmenta. koji uglavnom izgovaraju reč “mi”. a time i uslovi za neefikasnu privredu i društvo. Za uzvrat političke strukture pružaju zaštitu nesposobnim direktorima i održavaju ih na mestima koja nisu zaslužili. Tako srpski direktori ispadaju posebno smešni. Time je razvoj kompanije prepušten slučaju. 394 . Reč “mi” srpski menadžeri koriste kada su se desile nepovoljnosti i kada treba svoju odgovornost da umanje. nesposoban menadžment se brani i održava sopstvene pozicije i položaje. Sitne stvari zaokupljuju najveću pažnju.ka. a rasipanje na veliko “Štednja na malo. Stvara se tzv. ali nemaju vremena da donesu manji broj kvalitetnih odluka. 2. direktori postaju nesposobni za velike. kada pojedinac treba sebi da prepiše sve rezultate. 1. U ovim situacijama. Štednja na malo. pokazuju da srpski direktori mnogo češće upotrebljavaju zamenicu “ja” nego zamenicu “mi”. Takva praksa je potpuno suprotna zapadnoevropskim menadžerima. od vrha do dna hijerarhijske piramide. Ova zamenica se koristi kada su ostvareni povoljni efekti i kada treba odati priznanje zaposlenima. Oni imaju vremena da donose puno nekvalitetnih odluka. Eliminacijom sposobnih. “Ja” se koristi kada se nešto dobro desilo. pa je prirodno da sami sebi odaju priznanja”. potčinjene. Često koriste “JA” a retko “MI” Analize govora i referata direktora. 8. Ovde postoji opšte nastojanje da se za sve loše stvari u kompaniji okrive drugi i da na taj način opravdaju svoju krivicu ili krivice.

Analize i drugih kvaliteta sadašnjeg srpskog menadžmenta ukazuju da se brojni elementi menadžmenta moraju poboljšati. Ponižavanje time nije završeno. Zato kapitalistički analitičari opisuju McDonalda kao seoskog momka. U najvećem broju slučajeva sadašnji srpski direktori su “robovi koji su postali kraljevi”. On se ne pravi kao da poznaje finansije ili tehnike menadžerstva. Takvi direktori su nezreli da budu vođe i oni najčešće ne ostvaruju ni minimalnu efikasnost u funkcionisanju organizacije. Bertrand Jouvenel ove direktore ovako predstavlja: “Čovek koji postane vođa neke grupe ljudi dobija osećaj da se fizički povećao. da se naduvao. 10 “Kaplarski način rada” Još uvek postoji veliki broj srpskih direktora koji izdaje naređenja i zapovesti na “kaplarski način”. 2. drugačiji je od vazduha što ga dole u dolini udišu oni koji ga slušaju i koji mu se pokoravaju”. On smatra da je njegova dužnost da pronalazi prave ljude za zajednički rad. Onaj ko zapoveda drugima ima utisak da se nalazi na nekom planinskom vrhu. Oni čak smatraju sebe nesavršenim ljudima. a ne da sam obavlja svoje poslove”. jer se njihova vrednost ispoljava kroz visinu ostvarenog profita. koji moraju mnogo da uče da bi malo naučili. jer kako kaže Dobroljubov: “Niko se tako grubo ne odnosi prema podređenima kao onaj koji se ponizuje pred pretpostavljenima”. Kojom će se brzinom to ostvariti. Vazduh koji tamo udiše. kao objektivnog kriterijuma. 1. od toga zavisi i uspešnost srpske privrede. Njihovo napredovanje ili dovođenje u direktorske funkcije. odnosno ona bića koja moraju da koriste kolektivnu pamet u svom radu. A to je već uslov za veću uspešnost. srpski direktori primenjuju klasičan i zastareo način rada. Tome treba dodati ponižavanje direktora od strane onih koji su ih doveli na direktorska mesta. 395 .Zapadnoevropski menadžeri negiraju praksu uzdizanja sopstvene ličnosti. jer su “uspešne one organizacije koje uviđaju da ih vode nesavršena ljudska bića”. Dok razvijene zemlje primenjuju konsenzus između donosioca i izvršioca odluke. vršeno je po neregularnim kriterijumima.

itd. kapitalnim investicijama. Dijagnoza je pokazala da Srbija nema kvalitetan menadžment i da je on daleko od savremenih tokova koji se dešavaju u ovoj profesiji. fondovima. Rezime Svaka analiza manje više počinje sa dijagnosticiranjem postojećeg stanja. Shodno navedenom. • profesionalizacija celokupne strukture zaposlenih u kompanijama. 3. nema napretka privrede i društva. Brojne greške koje su se pojavljivale i koje se i danas pojavljuju pokazuju kako ne treba i kako se ne sme raditi. • postojanje menadžerskog kodeksa. 396 .) imenuju se politički istomišljenici. • postojanje menadžerskih visokih škola koje osposobljavaju kadrove za upravljanje. profesionalnih udruženja i profesionalne kulture. Moralno politička podobnost dominira nad stručnošću. dok se u ovoj profesiji ne učine radikalni zaokreti. 2. Srpski menadžment je suviše ideologiziran i politiziran. koji za uzvrat trebaju svojoj političkoj partiji da obezbede odgovarajuće privilegije ili finansijske fondove za političke aktivnosti. itd. sposobnostima i referencama pojedinaca. Na odgovorna mesta u javnim preduzećima i drugim državnim sektorima (bolnicama. Problem je i zbog suviše velikog nivoa birokratizacije koja je zahvatila sve privredne i društvene tokove. Normalno je da se i analiziranje srpskog menadžmenta otpočne sa utvrđivanjem njegovog stanja.1. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA Menadžment razvijenih tržišnih privreda ima nekoliko bitnih karakteristika i to: • definisanje profesije menadžera u nomenklaturi zanimanja. Time se stvaraju uslovi za komparaciju utvrđenog stanja sa onim šta propoveda nauka o menadžmentu i što rade razvijene zemlje sveta i donošenje zaključka na kom je to nivou razvijenosti srpski menadžment.

Od dvadeset četvrte do dvadeset šeste godine američki menadžeri se šlifuju na visokoj poslovnoj školi. zbog čega se ovom pitanju mora posvetiti odgovarajuća pažnja. Profesionalizam je lokomotiva svakog društva tj. itd. To je nešto što iziskuje svu snagu mišljenja najsposobnijih duhova. Stari Grci su zahtevali da upravljanje pripadne najmudrijim glavama. Američki menadžeri su izučili teoriju menadžmenta i u praksi primenjuju proverena i na nauci zasnovana rešenja. Platon je u svojoj “Državi i revoluciji” svojevremeno konstatovao: “Vođenje države odista je nešto. Nakon završetka visokih poslovnih škola. Iz navedenog se može zaključiti da je profesionalizacija osnovna karakteristika menadžmenta razvijenih zemalja Zapada. kome ona nije potrebna. nego tako da se uprava poveri njegovim najumnijim članovima”. Zapadnoevropski. zajednice: “Onaj ko ne može živeti u zajednici. Profesionalizam Pitanje profesionalizacije i demokratije u upravljanju je bilo poznato još i starim Grcima. Može li neko društvo da se spase i ojača drugačije. zabavne. 397 . trgovci. za šta se ne može biti dovoljno inteligentan. 1. kao i američki menadžment. studenti dobijaju zvanje “master of business administration” što je ulaznica za više menadžerske položaje u velikim korporacijama. ali i znanje. zdravstvene i dr. jer je sam sebi dovoljan ili je zver ili bog”. lekari. je profesionalizovan. najčešće radili dve do tri godine u struci: kao inžinjeri.• postojanje specijalizovanih institucija koje se bave menadžerima (rekreativne. ekonomisti. konstatovao je svojevremeno Aristotel. Gubi se iz vida da je profesionalno vođenje grupe uslov efikasnosti. Oni su u upravljanju videli posebnu veštinu za koju je potrebna mudrost.) Za političare početak profesionalizacije vođstva se često označava kao kraj demokratije. Američki menadžeri su nakon završenih studija od 18 do 22 godine. 2.

Američki poslovni koledži su najelitnije školske institucije u Americi. 1. 2. Smatra se da je u tim školama sedamdesetih godina osposobljavano oko 600 hiljada budućih menadžera godišnje.Profesionalizam od menadžera zahteva da upravljaju sa kompanijom pomoću znanja. 398 . high business school. Još šezdesetih godina više od polovine menadžera u industriji imalo je završen poslovni koledž. To je novi kvalitet u upravljanju koji je u osnovi izmenio svet. Sredinom osamdesetih godina 80% brucoša na najelitnijoj američkoj poslovnoj školi Harvard “izjavilo je da želi jednog dana da ima sopstveno preduzeće i da njime lično upravlja”.. tzv. Školovanju menadžera u razvijenim zemljama Zapada poklanja se posebna pažnja: AMERIKA: U Americi na “oko 160 univerziteta organizuju se predavanja iz preduzetništva i menadžmenta”. Vrh poslovne elite Amerike traži diplomu Harvarda i gotovo da je nemoguće dobiti značajnije mesto u privrednom životu Amerike bez ove škole. godine posebnu pažnju obratićemo na političke odluke i njihov uticaj na privredu. Osnovu profesionalizma čini školovanje na visokim poslovnim školama. na primer odluke ORES”. od jedne do druge delatnosti. brojeva. 1. Otvorene su brojne visoke poslovne škole.Pre dvadeset pet godina učili smo studente kako menadžer donosi odluke. od proizvodnje gume za zatvaranje flaša do proizvodnje aviona ili kosmičkih brodova. Dekan Harvarda kaže: . U školskom sistemu Amerike bilo je oko 700 poslovnih škola. intuicije. Harvardova visoka poslovna škola je stara poslovna škola koja školuje pre svega menadžere za američku privredu. Zapad je posebnu pažnju posvetio školovanju upravljačkog kadra. Profesionalci se sada mogu lako seliti iz jedne do druge kompanije. Pre deset godina dominirale su teme iz oblasti marketinga i razvoja. U Americi poslovne škole su posebno dobile na značaju sredinom šezdesetih godina. Školovanje menadžera Posle Drugog svetskog rata. Do 2000. Ona je prestižna i otvara vrata i državnoj administraciji. knjiga.

Nemci cene pre svega diplomu fakulteta kao uslov da se neko može baviti menadžmentom. Ona je francuska po tome što se nalazi u Francuskoj. On predstavlja najveći nacionalni informacioni centar za razvoj metoda i tehnika naučnog rukovođenja i međunarodni centar za obučavanje rukovodećih kadrova. jer učenje upravljanja po njima nema nikakve svrhe. itd. U Francuskoj postoji stara internacionalna poslovna škola pod nazivom INSEAD. ali univerziteti u Oksfordu i Kembridžu osposobljavaju kadrove za vođenje biznisa. dok je internacionalna jer se na njoj školuju budući menadžeri iz celog sveta. ENGLESKA: U Engleskoj kao i u Francuskoj. budući menadžeri pohađaju poslovne škole i pripremaju se za upravljačku profesiju. godine. Oni u njima ne vide ništa spektakularno. što sa univerzitetskim studijama traje osam. razvijene su poslovne škole. ekonomiju. britanske kompanije nastoje da daju prednost opšte obrazovnim administratorima. Pri planiranju karijere. Prosečno se svaki nemački menadžer priprema oko dve godine za preuzimanje upravljačke funkcije. U Engleskoj ne postoje ekvivalentne škole francuskim školama. Ovo su elitne poslovne škole koje omogućavaju brzo napredovanje menadžera hijerarhijskom lestvicom u velikim korporacijama. poslovne škole Francuske konkurišu američkim školama. Na ovoj školi učestvuju predavači i praktičari iz preko pedeset zemalja sveta. kao i za britanske javne službe. Pored toga u Engleskoj postoji “Institut za rukovođenje” koji je osnovan 1947.FRANCUSKA: U Francuskoj se menadžeri školuju na čuvenim Grands lekols. Nemci su ipak alergični na poslovne škole. Ima svoje filijale i u drugim evropskim zemljama. Međutim. 399 . a za studente elektrotehnike osam i po godina. knjigovodstvo. Britanci u školovanju poslovnih ljudi akcenat stavljaju na veštine. Svojim fleksibilnim i aktuelnim programima. kompjuterizaciju. NEMAČKA: U Nemačkoj je sistem obrazovanja budućih menadžera nešto drugačiji.

uspešnost menadžera je zavisna od dominacije jedne ili druge strane mozga u čovečijem organizmu.4 % veću od onih čija je visina bila ispod 6 stopa”. Tako desna hemisfera mozga kontroliše levu stranu tela i ima funkciju: vizuelnosti. ali da se samo jedan primi. Kriteriji za upis su strožiji od kriterija za upis na druge škole. Nakon ostvarenog visokog proseka u prethodnom školovanju. Ž. intuicije. a) Prijem i školovanje kandidata Visoke poslovne škole Zapada su najelitnije škole. R.U poslednje vreme ukazuje se potreba za školovanjem menadžera i otvaranjem poslovnih škola. itd. izdržljivost. Na poslovne škole konkuriše veliki broj kandidata. umetničkih sposobnosti. Posebno se analizira broj i brzina kretanja neurona u levoj i desnoj hemisferi mozga. obično imaju preporuke jednog ili više profesora iz prethodne škole. kreativnosti. itd. humora. gde su bili višegodišnje vođeni i praćeni. 54 cm. Nauka je utvrdila da leva i desna strana mozga kontrolišu različite funkcije. Pored proseka ocena iz prethodnih škola. logičnosti. 400 . Neke poslovne škole pri selekciji kandidata traže i medicinske nalaze u vezi sa strukturom njihovog mozga. Leva strana mozga kontroliše desnu stranu tela i preferira ka analitičnosti. a diplomirani studenti viši od 6 stopa i 2 inča imali su početnu platu za 12. itd. 1 inč = 2. procenjivanju.) retko postaju uspešne vođe. istraživačkih sposobnosti. Pri prijemu i selekciji kandidata za menadžerske škole sve se više analiziraju i antropološke osobine ljudi. kandidati koji žele da se upišu na poslovne škole. karakterne osobine. kandidati su obavezni da polože rigorozne prijemne ispite. Bez obzira što je mozak jedinstvena celina i što je ovde pojednostavljena podela. sklonost ka gojenju. “Muškarci niži od 5 stopa i 8 inča (1 stopa = 30. U pitanju je fizička konstitucija. Precizni analitičari su izračunali da za jedno mesto na Harvardu konkuriše 16 kandidata. One imaju izuzetno oštre kriterije za prijem kandidata i posebno razrađene tehnike za “lovce na kadrove”. prim. ali je prolaz obezbeđen samo za najbolje.38 cm. Istraživanja u Americi su pokazala da visina menadžera ima veze sa menadžerskim sposobnostima. sistematičnosti u radu.

Razvijene tržišne privrede Zapada razvile su različite oblike permanentnog obrazovanja. Obrazovanje se izvodi u trajanju od 6 do 15 dana i isto je organizovano po pojedinim hijerarhijskim nivoima ili po funkcionalnim 401 . menadžeri moraju svoje stečeno znanje potvrditi i u praksi. Kao obavezna literatura preporučuju se knjige od dva ili tri strana profesora uz obavezan strani udžbenik. b) Permanentno obrazovanje Razvijene tržišne privrede sveta su uvidele da je “obrazovanje i iskorišćavanje inteligencije jedini izvor napretka” i blagostanja i da drugi ne postoji. Nastava po pojedinim predmetima se izvodi po dva i tri profesora sa najelitnijih svetskih univerziteta. Zahteva se od studenata da donose odluke u ulozi strategijskih ili funkcionalnih menadžera. Pored redovnog školovanja. Školovanje profesionalnih upravljača postalo je toliko tradicionalno da je gotovo nemoguće zamisliti obrazovni sistem razvijenih tržišnih privreda bez poslovnih škola. U kompanijama postoje kraći programi usavršavanja.Zbog navedenog se pri selekciji kadrova za prijem u poslovne škole prilažu i antropološke karakteristike kandidata. razvojnog. Kao metodi rada koriste se praktične metode rešavanja problema. Kroz njega se vrši . tekućeg. Doktoranti su najčešće lica koja su završila visoku školu biznisa i koji vrše pripreme za izradu doktorskih disertacija.. Oni se izvode na univerzitetima ili unutar kompanije. očekuje ih mukotrpan i naporan rad u kabinetima. kada se studenti upišu na poslovne škole. Rešeni problemi od strane studenata se analiziraju i ocenjuju sa više aspekata: kratkoročnog. laboratorijama i bogatim bibliotekama. završetka poslovnih škola i strogih kriterijuma prijema. Kada se “preskoči Rubikon”. dugoročnog. itd. Vežbe se izvode celodnevno. Samo je znanje koje donosi profit kompaniji komercijalno i samo se ono priznaje i traži u kompaniji. inoviranja i dopunjavanja znanja. Na visokim poslovnim školama stiču se i najviša naučna znanja. Svaki student dobija svog mentora. tj.osvežavanje” znanja menadžera i drži korak sa savremenim svetskim trendovima.

finansije. Slična je situacija i u drugim kompanijama u svetu. usavršavanje ili prekvalifikaciju. bogatih biblioteka koje postoje u kompanijama. a znanje iz njih primenjuju u praksi. McDonalds ima svoj koledž obrazovanja sa jasnim planom o usavršavanju svakog zaposlenog. tako da predstavlja značajan način edukacije menadžmenta. Ovde se posebna pažnja posvećuje internom obrazovanju. itd. U IBM svi menadžeri početnici dužni su da pohađaju kurs:u trajanju od šest meseci za određen menadžerski nivo. To je permanentan proces u kome jedni odlaze. 2. učešćem na stručnim seminarima. dužne su da propisane iznose uplaćuju u državne fondove.5% (Francuska) do 2%. Svaki primerak prođe kroz ruke četiri do pet drugih ljudi. Neke kompanije imaju i svoje interne koledže na kojima se inoviraju specijalistička znanja za zaposlene. odnosno rešavanje tehnoloških viškova. sajmovima. U slučaju da kompanija ne izdvaja propisani procenat za permanentno obrazovanje. Poznata “Harvard biznis rivju” izlazi u milion i po primeraka. predsednika direktorskih bordova ili drugih izvršnih organa kompanije”. Permanentno obrazovanje i usavršavanje menadžera vrši se na svim nivoima. organizacije. Pojedine zemlje su uvele obavezu kompanije da za permanentno obrazovanje izdvajaju 0. Za permanentno obrazovanje poslovni svet Amerike danas troši preko 30 milijardi dolara godišnje. informacioni sistemi. Najveći broj kompanija izdvaja više od propisanog iznosa.menadžmentima: marketing. Svaki menadžerski nivo i funkcionalni menadžeri imaju određen broj časopisa koje redovno prate. U njoj se objavljuju aktuelni i stručni radovi iz različitih oblasti biznisa. 2. itd. Superprofesionalizacija U razvijenim tržišnim zemljama Zapada razvijen je čitav kompleks delatnosti i institucija koje pomažu upravljačkoj eliti kompa402 . izložbama. Zapadnoevropski menadžeri inoviraju znanje i putem stručne literature. a drugi dolaze na “traku obrazovanja”. iz kojih će se sredstva usmeriti na obrazovanje. Na primer. HBR stiže do ljudi koji su pripadnici upravnih odbora. javnih službi i organa. Svi se nalaze na pokretnoj traci inoviranja znanja.

neke države ili regije. usavršavanje upravljačkih kadrova. rešenje tehnoloških viškova. superprofesionalizacija u menadžmentu nije iscrpljena. To su specijalizovane. U kompanijama se formiraju i jaki sektori za operaciona istraživanja gde se primenom matematike pojedina rešenja optimizuju. automatizacija. U tome se baš i vidi najvažniji uslov uopštavanja iskustava upravljanja”. U pitanju su brojna specijalizovana preduzeća. ali i rešava upravljačke probleme. itd. agenti. U tržišno razvijenim zemljama postoje kompanije koje pružaju usluge u vezi sa upravljanjem. pri čemu se obavljaju naučna istraživanja. Konsultanti nisu neposredno povezani sa dotičnom kompanijom i u stanju su da problem sagledaju multidisciplinarno. agencije.” Konsultacije profesora imaju kratkoročni karakter i primenjene su uglavnom na dijagnostiku. Polje istraživačkog rada za njih je izvor konkretnih podataka o postojećim problemima u industriji. Korišćenje specijalizovanih preduzeća i konsultanata u menadžmentu povećava se moć znanja u kompaniji. Odeljenja su povezana sa profesionalnim kompanijama iz okruženja u korišćenju specijalizovanih usluga i kompjutera. itd. Ovde se traži univerzalna kompetencija konsultanata. “Konsultantske firme se veoma razlikuju kako po svom obimu tako i po karakteru rada. Menadžerski timovi kompanija su u tesnoj vezi sa univerzitetima i tehničkim koledžima. ali i neutralne firme koje ne podležu subjektivnim procenama. itd. socijalizacije. Konsultanti vide problem u pravim dimenzijama. politiku i opštu organizaciju korporacije. Sa navedenim. “Vodeći profesori američkih i zapadnoevropskih univerziteta uporedo sa nastavničkim radom angažovani su kao konsultanti u upravnim odborima ili menadžerskim bordovima. proveravanju u praksi svojih hipoteza i pronalazaka. što je bitno za njegovu objektivizaciju. pritiscima i mišljenjima pri ocenjivanju stanja ili davanju predloga za rešenje nekog problema.nije da dijagnosticira. Pojedina preduzeća imaju posebne filijale ili agencije koje se bave specijalizovanim pitanjima kao: pronalazak menadžera za osvajanje tržišta. konsultanti. Sprega između privrede i naučnih institucija uspostavljena je i angažovanjem predsednika velikih korporacija u naučno-nastavnim veći403 .

radnik dolazi u plansko odeljenje i protestuje. Uz menadžere se “šlepaju” političari. Menadžer je moćan toliko koliko je jaka kompanija sa kojom upravlja. Menadžeri su postali posebna “elita”. Ljudi iz državne administracije pri posetama drugim zemljama stvaraju uslove za internacionalizaciju poslovanja. ali da li će do 404 . pronalazeći kompromise izmeću znaka vremena. ima pravo da poseti ministra odbrane. a predsednik “Dženeral Dinamika” može posetiti u bilo koje vreme bilo kog generala. “Njihova je dužnost da čekaju na radnike i pomažu im na sve moguće načine. ovlašćenjima i velikom vlašću. Čim rukovodilac podbaci na bilo kom poslu i ne obavi svoju dužnost. ali imaju uticaja na teorijsko oblikovanje odgovarajućih smerova na fakultetu. Slična je situacija i sa menadžerima drugih zemalja. Za Tejlora menadžeri su u kapitalizmu postali sluge kako prema vlasnicima tako i prema radnicima. Ovde nema velikih menadžera iz gerilskih ili “kombi” preduzeća. koji se često smatraju manipulatorima naroda. Status menadžera O mestu. 2. ulozi i statusu menadžera pisao je svojevremeno i Frederik Tejlor. Oni u rukovodstvu kažnjavaju se isto toliko strogo kao i radnici”. U savremenim uslovima status menadžera u razvijenim tržišnim privredama je potpuno izmenjen. Predsednik “Dženeral Motorsa” ima sveto pravo da prilikom svakog boravka u Vašingtonu poseti predsednika Amerike. kako se to može naći u drugim delovima sveta. 3. u predlaganju tema za magistarske i doktorske radove. te da kapitalizam postaje prava grobnica za rukovodioce u odnosu na druge društveno-ekonomske formacije. Menadžeri su po mnogima stubovi društva unutar kojeg se kreću političari. Predsednik “Dženeral Elektrika”. diže se buna. težnji i potreba masa i realnih mogućnosti. ljudi sa ogromnim pravima. Oni učestvuju u koncipiranju programa studija.ma fakulteta. Generalni menadžeri velikih američkih korporacija imaju ovlašćenja i privilegije izjednačene sa onima koje imaju pojedini resorni ministri. On je isticao da su rukovodioci u kapitalizmu doživeli potpuni debakl. Jak menadžment stvara jaku privredu i razvijeno društvo. Oni se smatraju faktorima društvenog progresa. Status menadžera na Zapadu je povezan sa snagom kompanije.

već investicijom koja je ne samo najprofitabilnija. Kada i dođe do zaključivanja ugovora. “Elita u eliti” ima svoje radno vreme. Anketirani rezonuju da menadžeri imaju veći uticaj na svakodnevni život građana nego mnogi državni funkcioneri. dobro je i za državu. asortimana. itd. povlašćenoj kupovini akcija. To su “naselja pameti”. Ovde se izdaci za školovanje i pribavljanje najkvalitetnijih kadrova ne smatraju troškom. već koja se i vraća na najbrži način. učešću u raspodeli ostvarenog profita. već i šire. državnoj administraciji ostaje da podrži zaključene poslove. Brojne ankete na Zapadu pokazuju da su menadžeri često najpopularnije ličnosti pojedinih regiona. platama. a malo ili nikako od državnika ili političkih struktura. običaje i pravila ponašanja. književnicima.000 dolara. 2. itd. 405 .000 dolara.povezivanja kapitala pojedinih zemalja doći to prvenstveno zavisi od menadžera. Menadžeri Zapada su stvorili svoj prepoznatljiv lik i identitet. jer se polazi od stava da što je dobro za korporaciju. “centri elita” i sl. Vlasnici kapitala posebnu pažnju posvećuju: visini plata. Menadžerske odluke imaju uticaj ne samo na zaposlene u korporaciji sa kojom upravljaju. Plate menadžera Razvijene tržišne privrede Zapada izdvajaju velika finansijska sredstva za školovanje menadžera. po automobilu koji voze. itd. po sposobnostima. 4. “Kontaminacija” profesionalizacije nastavlja se pri izboru i plaćanju menadžerskih. odevanju. Godišnja školarina na poslovnim školama iznosi oko 20. kadrova. sa tendencijom stalnog povećanja. Razvijene korporacije nude najboljim studentima poslovnih škola stipendiju do 100. putem cena. kvaliteta proizvoda. tako i u “naseljima pameti”. Menadžeri žive u elitnim centrima. kako u kompanijama. ljudima iz vojske. vremenu i načinu isplate stimulativnih nadnica. Oni se prepoznaju po: načinu razmišljanja. gde je obično koncentrisana celokupna pamet sveta. Oni žive i druže se sa umetnicima. “centri mozgova”. državne administracije.

iako ovaj gigant nije ostvario očekivani efekat. rade sve dobro i da ne prihvataju primedbe.Vlasnici po pitanju plata imaju u vidu da su visoke plate ono što svako želi. Povećanje dobiti ili fizičkog obima proizvodnje za 20% može eventualno povećati platu menadžera za 1% što je zanemarljivo. u odnosu na ono šta dobar menadžer treba da ostvari. Ovde su 406 . Pored navedenog. ako menadžerske plate u ukupnom prometu iznose jedan ili dva posto. Nemačke kompanije imaju uglavnom fiksne plate.000 dolara. Britaniji je karakteristično da su one veće od plata koje imaju ljudi u vladi i državnoj administraciji. Veća plata po pravilu deluje stimulativno na rad menadžera. Folksvagen je svom novodošlom menadžeru Špancu Lopezu isplatio 2. dok je 50 menadžera američkih korporacija imalo prihod od 1. uključujući i plate pojedinih ministara i predsednika države. gde na fiksnu platu otpada 30% a na varijabilni deo 70%. Podaci iz pojedinih korporacija govore da se vrhunski menadžeri plaćaju basnoslovnim iznosima. iznos od preko 40 miliona dolara. jer je to mali izdatak. u razvijenim privredama usvojen je stav da na platama vrhunskih menadžera ne treba mnogo štedeti. Ovo je suprotno praksi u velikom broju američkih kompanija. što prevazilazi iznos od tri miliona dolara mesečno. čak i kada je ostvaren gubitak.000 dolara godišnje. Njihove plate često prevazilaze primanja visokih funkcionera u državnom aparatu. Iluzorno je insistirati na manjim platama. Akcenat se daje na to šta će menadžer za određenu platu ostvariti.000 maraka godišnje. a ne kolika će njegova plata biti. Harvardski profesor Kevin Morvina je kritikovao nemačku praksu. kao što male plate imaju demotivirajući uticaj na angažovanje kadrova. Prema prethodno navedenom izvoru generalni menadžer Krajslera primio je u 1999. g. Vrhunski menadžeri u velikim korporacijama po pravilu imaju visoke nadnice. U 1994. Precizni analitičari su utvrdili da je prosečna plata predsednika Amerike iznosila 200. Nemački stručnjaci uzvraćaju da oni kad rade.000.000. Za plate menadžera u V. g. Kod nemačkih menadžera najčešće nema smanjenja plata. Razlika se povećava u korist menadžera kada se dodaju i iznosi koje menadžeri dobijaju po osnovu njihovog učešća u dividendi po osnovu raspolaganja akcija.

naknada za nezaposlenu suprugu. uz opšte nastojanje da “feudi” budu što veći kako bi mogli da vladaju nad što većim prostorom. U razvijenim korporacijama za menadžere se predviđaju posebne stimulacije. Oni obilaze svoje filijale u različitim delovima sveta. Oko 80% američkih menadžera koristi različite forme opcija kao stimulaciju za veću efikasnost. Ovde se radi pre svega o malim rasponima plata između menadžera i radnika. Plate u japanskim kompanijama po sistemu obračuna se razlikuju od zapadnih zemalja. 5. Menadžeri velikih korporacija su u stalnom pokretu. Položaj u državnoj administraciji je odskočna daska da neko postane generalni menadžer neke velike korporacije. Oni najčešće “uživaju u svetu privilegija i moći. Bivši generalni menadžer Dženeral Motors Džon De Lolern je svojevremeno ukazao: “Ne verujem ni da šefovi država toliko putuju. Ja putujem kao naftni šeik. privilegije za menadžere su normalna pojava. Menadžeri velikih korporacija deluju globalno. brišu nacionalne granice i ujedinjuju svet.menadžeri na velikom ugledu. nekoliko šeika i komunističkih vladara”. itd. prodaja akcija menadžerima pod povoljnim uslovima. Viši rukovodioci Dženeral Motorsa putuju privatnim avionima. ustupanjem određenog iznosa akcija po povoljnim uslovima. ukoliko se ostvare određeni rezultati. premije. u kojem danas uživa samo predsednik Amerike. Na primer: plata menadžera se povećava za 10% ukoliko se fizički obim proizvodnje poveća za 5% ili ako se profit poveća za 10% plata se poveća za 10%. tj.). To je suprotno političkim liderima koji su više orijentisani na određene prostore. Posebno je razvijen sistem opcija. Mnogi od njih po nekoliko puta godišnje obiđu svet i zajedno sa vlasnicima ili svojim saradnicima prelete po nekoliko stotina milja. itd. Privilegije menadžera Pored visokih plata menadžeri velikih korporacija imaju niz privilegija koje deluju stimulativno na opredeljenje ljudi da se bave ovom profesijom. Za razvijene zemlje Zapada. što se pokazalo kao značajan motivirajući faktor. naknada za bolesnog člana. ali i po brojnim naknadama koje imaju japanski radnici (naknada za izdržavanje članova porodice. 2. naknada za decu. voze se 407 . sopstvenim avionima.

Akcionari su zadovoljni kada ovaj sistem funkcioniše. širom SAD. Bitan je podsticaj i uspeh menadžera iz koga proizilaze i plate. ali i zaposlenima. opcionih sporazuma. da je sudbina stotine hiljada ljudi u njihovim rukama i da bi bilo 408 . treba imati u vidu da je iznos plate menadžera trivijalna stvar u odnosu na funkcionisanje kompanije. Njegova prosečna plata devedesetih godina prošlog veka je iznosila oko 480 miliona dolara.limuzinama tamo-amo. timovi ljudi putuju dan-dva pre njih da bi se uverili da je sve u redu”. kada u njihovim robnim kućama ljudi kupuju. dobitak po osnovu kupljenih akcija. Polazi se od stava da su vlasnici poverili menadžerima na upravljanje milijarde dolara imovine. kao i okruženju. Bez obzira na različite stavove. Najveća plata u toku godine koja je poznata. a sat 250 hiljada dolara. Pored ovih iznosa menadžeri imaju nagrade po osnovu tzv. Tu su autonomni i ne podležu pritiscima ljudi iz državne administracije. “Mozgovi” korporacija imaju velike iznose odobrenih sredstava za reprezentaciju. Gospodin Dreksler u toku godine zaradi koliko i 339 ljudi u njegovoj kompaniji. Menadžeri moraju obezbediti funkcionisanje kompanije. Pri tom treba imati u vidu da su plate menadžera tajna i ono što je poznato to su iznosi koji se nalaze u platnim spiskovima i koji su oporezovani. Kada se uzmu u obzir sva primanja super-menadžera uspešnih svetskih kompanija. Val Mart na primer ima preko 600. sa relativno visokim primanjima. Dnevna plata ovog uspešnog američkog i svetskog supermenadžera iznosi oko 2 miliona dolara. isplaćena je predsedniku maloprodajnog lanca konfekcije u SAD Milardu Dreksleru. upošljenost kapaciteta i ostvarenje očekivanog profita. Menadžeri u odlučivanju vode računa o interesima. Menadžeri imaju velika ovlašćenja u donošenju odluka na nacionalnom nivou. Njihov interes je da ostvaruju interes vlasnicima. Menadžerski analitičari se pitaju da li jedan menadžer može toliko da doprinese kompaniji koliko je njegova plata.000 zaposlenih. Ova sredstva se troše po odobrenju menadžera ne ulazeći u to da li su ona opravdano ili neracionalno utrošena. ali i kada se zabavljaju. itd. onda se ona približavaju godišnjim prihodima blizu milijardu dolara. razgledaju štandove i provode slobodno vreme u zadovoljstvu.

6. banjama. buket svežeg cveća na vreme unet ili da se ne desi nešto nepredviđeno. Menadžerima vrhunskog nivoa su često na raspolaganju brojni servisi u zemlji i inostranstvu koji se staraju da hotelske sobe budu na vreme provetrene. Umesto sale prijem je obavljen u kancelariji. No. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja Pored visokog nivoa profesionalizma. tj. ministarstava. Menadžeri najčešće imaju reprezentativne zgrade sa izuzetno opremljenim kabinetima i unutrašnjim enterijerom. piće. Prvi su veoma štedljivi u trošenju sredstava i to po pravilu. rekreaciju i druženje menadžerskih elita ili menadžera sa poslovnim ljudima iz banaka. “U tokijskom ministarstvu finansija. 2.nerazumno kontrolisati iznos sredstava potrošen na putovanja. Jedno bez drugog ne ide. To su najčešće “Mercedesi” i “Volvoi”. hotelske smeštaje. Time se dolazi do spoznaje da profesionalizam oplemenjen etikom stvara uslove za visoku uspešnost. itd. poslovne centre na poznatim letovalištima. itd. Domaćini se nisu izlagali velikom trošku. Nedavno objavljen članak u “Die Zeit” govori o štedljivosti i skromnosti činovnika u državnoj administraciji. Za razvoj i utemeljenje menadžerske kulture u jednoj kompaniji potrebno je često po nekoliko decenija. a uz to je služen čips i čokoladne štangle kakve se mogu dobiti u Tokiju na svakom kiosku”. Menadžeri često nasleđuju ili pri 409 . Ovi centri omogućavaju i potpun odmor. menadžment visoko razvijenih zemalja sveta. Jedan broj vrhunskih menadžera poseduje i avione sa kojima najčešće obilazi filijale u zemlji ili inostranstvu. što je hijerarhijski nivo veći to je i skromnost trošenja reprezentacije veća.. državni sekretar je priredio prijem. i kod trošenja reprezentacije postoje razlike kod japanskih i zapadnih menadžera.. Velike svetske korporacije imaju tzv. velikih kompanija. igranje golfa. za zadovoljenje ličnih ili porodičnih potreba. umesto rakije i šampanjca domaćin je nudio australijsko vino. Veliki broj menadžera poseduje službeni automobil. Oni se često koriste i u privatne svrhe. ima svoj kodeks ponašanja. planinama gde se obavljaju značajni poslovi.

izvršavanju poslova i zadataka. čak i bolje nego što su bile. • odgovornost u izvršavanju menadžerskih obaveza i usvojene konvencije za slučaj neizvršavanja obaveza. Trening i ponavljanje određenih radnji onoliko koliko je to potrebno je osnova menadžerskog ponašanja. Oni u svom ponašanju moraju stvari uprošćavati. Zaposleni i menadžeri celog sveta znaju sa kakvom je lakoćom Čarli Čaplin pravio određene gegove. to ne bi bila tolika šteta. umesto da menjaju postojeću organizacionu kulturu. Menadžment Zapada ima izgrađenu etiku. a zatim konvencije u obavljanju tj. Kodeks ponašanja prema zaposlenima. Menadžment Zapada je razvio i u praksi sprovodi sledeća etička načela: 410 . ali je malo onih koji su znali da je on i za najobičniji “geg” morao da se vraća po nekoliko desetina puta. Cilj etike je da pripadnici jedne profesije imaju centralnu osu po kojoj bi “ravnali” svoje činjenje ili nečinjenje. To znači da menadžeri treba da očuvaju.dolasku u kompaniju zatiču odgovarajući nivo profesionalne kulture. nego složene stvari pojednostaviti. razvijaju ili unapređuju. Američki “kralj čelika” Čarls Švob kaže: Kada bi izgorele sve moje fabrike. a to je nemoguće bez velikog rada. • kompleksnost znanja. Menadžerski kodeks Zapada pre svega polazi od upornosti i istrajnosti. jer je u upravljanju mnogo lakše proste stvari iskomplikovati. Znalo se da pojava Čarli Čaplina izaziva smeh. koje se mogu izbaciti i nove kupiti. partnerima. Tu se utvrđuje da navedeni elementi nisu isto što i mašine. sposobnosti i veštine za bavljenje određenom profesijom. Menadžerska etika ima sledeće karakteristike: • obaveza da se radi za opšte društveni interes. • pravila pristupanja profesiji. Menadžeri su toliko veliki koliko ih mogu pratiti zaposleni. menadžerski kodeks i menadžerski etika se uče na visokim poslovnim školama. državnim organima i organizacijama u zapadnoevropskom menadžmentu je izgrađen i on se poštuje. već dugoročan proces. Fabrike se mogu brže napraviti. ali kultura i organizaciono ponašanje veoma teško i dugo. kao kada bi bila uništena kultura. Organizaciona kultura.

• poštenje i objektivnost. Ovde se rezonuje da menadžment rešava konkretne probleme stotine hiljade zaposlenih. jer je ova profesija smatra važnijom i od poslova visokih državnih funkcionera. Meri Parker Folet smatra da je menadžment tehnologija tj. jer se ovde najviše gubi autoritet. rasta i razvoja kompanije se ne sme upuštati u konfliktne interese. Pored profesionalizacije i superprofesionalizacije. te da je opasno da sa njim upravljaju ljudi koji nisu dosegli do najvišeg nivoa profesionalizma. U pitanju je pre svega visok rejting ove profesije. nelojalnu konkurenciju. Otuda se menadžeri moraju odnositi i prema zaposlenima sa dužnom pažnjom i uz poštovanje njihove ličnosti. 411 . a to je moguće uz permanentno učenje. menadžment je podstaknut i brojnim drugim motivacionim sredstvima. ako ne čini nikome ono što i sam ne bi želeo da njemu drugi čine. Ova profesija se stiče na visokim poslovnim školama. Ovde se kao i u drugim brojnim slučajevima pokazalo da je kapital isuviše skupo ekonomsko dobro. 2. Menadžer u obezbeđenju opstanka. artikulišu i zastupaju njene interese prema okruženju. ali i milione stanovnika kroz obezbeđenje određenih proizvoda ili pružanju usluga. Ovo načelo zahteva da menadžer bude relativno nezavistan od politike i time čuva profesiju od politizacije i ideologizacije. Visoko profesionalizovan menadžment zahteva da i svi zaposleni budu profesionalci za svoj posao. U obavljanju menadžerske profesije poslovi se moraju uspešno obaviti.• autonomnost i objektivnost. nepoštene radnje. koje se naziva maestralnost. koje objedinjavaju. Praktičari ukazuju da menadžer čuva ugled profesije. Uspešan menadžment i korporacije kojima upravljaju obezbeđuje finansijska sredstva za izdržavanje državne administracije i obezbeđenje normalnog funkcionisanja države. “sposobnost da se poslovi obave preko ljudi”. 7. Rezime Analiza menadžmenta razvijenih tržišnih privreda je pokazala da je menadžment visokoprofesionalizovan zanat. • efikasno i efektivno obavljanje poslova.

Uviđajući. Kao što junaštvo odgovara ruskom. Singapur. diplomatija engleskom. nakon čega je nova vlada izvela krupne reforme u oblasti obrazovanja. sa tradicionalno dobrim trgovačkim odnosima sa Kinom. ali i šire. običaje i ekonomsku strukturu koja ga izdvaja od drugih zemalja sveta. Mongoliji. U Drugom svetskom ratu Japan je stupio na stranu fašističkih sila. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka. U Prvom svetskom ratu. Mandžuriji i drugim zemljama. Španci i Portugalci su bili prvi evropski narodi koji su sa Japancima uspostavili kontakte. Japan je kapitulirao. nešto je najviše što jedna zemlja može da učini za sopstvenu budućnost. geografiju. kulturu. temeljitost nemač412 . JAPANSKI MENADŽMENT Japan ili “zemlja izlazećeg sunca” ima svoju specifičnu istoriju. Bačenim atomskim bombama na Hirošimu i Nagasaki. na čelu sa carem. umetnost. jer je sve zauzete teritorije u kraćem vremenu morao da napusti. Japan je bio na strani saveznika. što je imalo pozitivnog uticaja na širenje budizma. osvojivši Tajland. Sredinom devetnaestog veka ukinuti su feudalni odnosi. Istorija Japanska država je prema predanjima nastala u osmom veku pre nove ere. a posledice ovog udara mogu se i danas videti u Japanu. što zahteva šire obrazloženje. Ta i takva situacija bitno je uticala na japanski menadžment. Japan nastavlja sa osvajačkim pohodima. Sredinom sedamnaestog veka Japan je proterao sve strance sa svoje teritorije i za svet ostao izolovan punih dvesta godina. Bez obzira što je i u Prvom i u Drugom svetskom ratu. Japan osvojio navedene teritorije. a potom odbacujući sopstvene zablude po bitnim pitanjima. Bila je to robovlasnička država. 3. 1. Malajsko poluostrvo i deo Indonezije. Ovakva istorijska prošlost Japana imala je prvorazredni uticaj na otklanjanju zabluda o sopstvenoj vojnoj moći.3. ali sa osvajačkim ciljevima prema Kini. može se konstatovati da kao vojna sila nije imao veće uspehe. Japan je utvrdio da je rad ono što odgovara Japancima.

2. a sto pedeset puta u odnosu na gustinu naseljenosti Kanade. zbog čega je orijentisan na uvoz poljoprivredno prehrambenih proizvoda. požrtvovanje. mali rasponi plata. Japan je po teritorijalnom prostranstvu nešto manji od federalne američke države Kalifornije. zaljubljenost u rad. Proces recesije prema pojedinim analitičarima zahvatio je Japan i on traje nekoliko godina. mala teritorija. Japanci preispituju vekovne tradicionalne vrednosti (lojalnost grupi. jezera. 413 . Kao što su planinski ljudi otporni na prirodne nepogode. Japan je izolovana zemlja. što ga svrstava na sedmo mesto u svetu. Geografija Japan je zemlja sa preko hiljadu ostrva.kom narodu. nešto po čemu se oni prepoznaju.). jer je to najbagatelnija rasprodaja prirodnog bogatstva zemlje. Okružen vodom. Gustina naseljenosti je najveća na svetu i veća je dva puta u odnosu na zemlje EEZ. Mala obradiva površina. misliti i štedeti. Na drugoj strani kod izvoza se zahteva što veći stepen obrade kako bi se ostvario što veći profit. tako je rad opšta opsesija Japanaca. rast i razvoj. Ukoliko takvi ne bi bili. 3. Geografska komponenta Japana stvara prirodnu obdarenost čoveka za opstankom. Ima preko 150 miliona stanovnika i preko 370. Poljoprivredno zemljište je nedovoljno da ishrani japansko stanovništvo. njihov opstanak bi došao u pitanje. Devedesete godine prošlog veka donele su Japanu određene novine i slabosti. a po broju stanovnika je veći šest puta.000 km2 površine. Japan ima oko 17% poljoprivrednog zemljišta i velike površine pod šumama. tako i ostrvski ljudi traže načine za opstanak. veliki broj stanovnika i velika gustina naseljenosti zahteva od svakog Japanca da maksimalno koristi uvezenu robu i uvozi samo ono što se ne može stvoriti u Japanu. Zbog navedenih razloga Japanci moraju raditi. vulkana i šuma. itd. Japan je gotovo u celosti isključio izvoz sirovina. odlučivanje. što menja tradicionalnu sliku Japana.

Japan nema kulturno-istorijske spomenike. uzroci patnje su strasti (tj. 3. On shvata potrebu za njom i reaguje na svaki podsticaj koji dolazi od inteligencije ili elite kvalifikovanih radnika”. Kao što je eliminisana potreba svinjskog mesa u Kuranu rezultat pre svega životnih i zdravstvenih razloga u tropskim uslovima (a ne religije). Poznati svetski konsultant. gde nema ni strasti ni patnje. jeste mnogo vrednije od raspolaganja ogromnim prirodnim bogatstvom. Oslobađanjem od strasti. to Japanac mora sam da stvori. itd. ali Japanci kažu: “Zašto ne?” Konfučijevo učenje je našlo pogodno tlo u Japanu. Pri tom treba imati u vidu sposobnost da se upravlja onim što je priroda i oskudno dala. Konfučijevska kultura nastoji da se narod prilagođava okolnostima. on se sve više orijentiše ka izvozu kulture umesto izvoza visoke tehnologije. Za mnoge narode to bi bilo nemoguće. Ono što priroda sama od sebe ne daje. Japanska kultura se zasniva na obožavanju predaka i prirode. zasnovana na čovekoljublju. slika. znanju. znači smrt koja vodi u stanje blaženstva. od koje prema predanjima potiče japanska dinastija. volja za životom). Glavno božanstvo Japana je boginja sunca. To je ideologija Japana. Život je patnja. Žak Servin Šrajber u svom epohalnom delu “Svetski izazov” demantovao je mišljenje da su Japanci inteligentan narod i da za svoje uspehe treba zahvaliti prirodnoj nadarenosti. Kultura Japanska kultura je specifična sa brojnim osobenostima.3. Crkava gotovo da i nema. žeđ za životom. Iako Japan nema znamenitosti. Konfučijanizam je racionalna životna filozofija koja propoveda prilagođavanje svetu i apsolutnom i bespogovornom poštovanju autoriteta. japanski stručnjak Šigeo Šingo je ovu Šrajberovu konstataciju ovako prokomentarisao: “Japanski radnik želi da ostvari visoku produktivnost. tako je obrazovanje i rad komponenata kojom se nadoknađuje siromaštvo Japana u prirodnom bogatstvu. kao racionalnijem načinu života. Konfučijanizam je u velikoj meri izmenio budističko shvatanje života. Njenu osnovu čini budizam čiju suštinu čini patnja i spasenje. kojim 414 . pravičnosti. Hramovi su veoma skromno uređeni i nemaju nameštaja.

Ono što bi u Evropi bilo neshvatljivo u Japanu se smatra normalnim i za svakog Japanca njihova osobenost predstavlja ponos.se nekvalitetno upravlja. Malo koji narod na svetu uživa u radu kao Japanci. naporima i trpnji. • Japanci poštuju godine i pretke. ukazaće svu šarolikost i bogatstvo japanskog života: • Japanci žive na osnovama prošlosti i tradicije. Zbog toga je Japan. Boja žalosti u Japanu je bela. sa posebnim običajima i navikama. Japanci žive da bi radili. Pri ulasku starijeg čoveka u javni prevoz oslobađaju se mesta za 415 . Dok većinu naroda rad zamara. dok na primer veliki broj arapskih zemalja. Dok se na makro nivoima prošlost zapostavlja ili joj se posvećuje onolika pažnja koliko je to u funkciji budućnosti. o viktorijanskom periodu. gradovima. • Japanci pre svega neguju kult rada. U javnom prevozu stariji ljudi sede. su u grupi zemalja u razvoju. To je narod posebnog mentaliteta. o prošlim ratovima i engleskim dinastijama. itd. U japanskim knjižarama retke su knjige o prošlosti. tehnologijama. iako imaju ogromno bogatstvo u nafti. ali su oni pre svega okrenuti budućnosti. U britanskim knjižarama se mogu naći knjige o britanskim železnicama. 3. što je retkost u svetu. Umetnost i običaji Najznačajnija umetnost u Japanu je slikarstvo. veliku pažnju posvećuju godinama. boju i kult pijenja čaja koji spada u najbolje napitke na svetu. Japanci. Njihova filozofija je: “Kad uđeš u selo. U Japanu je suprotno. obrazovanju. 4. Japance rad osvežava i čini ih vrednim. omladina stoji. Dok Zapad radi da bi živeo. Japanci posebno doživljavaju prirodu. Japanci su čudan narod. ali se masovno prezentuju knjige o budućnosti privrede. Samo delimično navođenje običaja Japana. ali su i ostali narodi čudni Japancima. religiju i njene običaje. kao relativno siromašna zemlja po prirodnom bogatstvu. Radoholičari osnovni smisao života nalaze u radu. u grupi najrazvijenijih. činiš ono što meštani čine”. kao patrijarhalan narod.

Japanci precima pridaju veliki značaj. mezo ili mikro nivo. Japan nije zemlja za turiste. 416 . interesantna za izučavanje. pa Japanci nemaju animozitet prema bilo kome i po bilo čemu. kakva mu je budućnost. 3. Navedeno pravilo je konfučijansko učenje koje je plastično dato u Ji Đingu: “Neka suprug bude zaista suprug.sedenje. što je i prirodno. Japanska porodica Japansko društvo je višestruko hijerarhijski podeljeno i međusobno povezano. a zapostavlja pedesetstoletno izučavanje konfučijanske kulture čiju osnovu čine Japan i Kina? Na drugoj strani. Japanska porodica se zasniva na patrijarhatu. Ipak. shvatajući da čovek koji ne zna od kuda dolazi ne zna ni ko je. ukoliko je to korisno za makro. iako Japan ima velike probleme sa prostorom na svim nivoima. ređaju se ostali muškarci po godinama starosti. neka supruga bude zaista supruga. Hijerarhija se završava sa državnim vrhom u kome japanski car stoji na najvišem hijerarhijskom nivou. Evropa malo zna o Japanu. Sobe u hotelima su raskošne. Oni su praktičan narod. Starijim ljudima se često pruža pomoć ili daje prednost u redovima za čekanje. neka stariji sin bude zaista stariji. Postavlja se pitanje zbog čega se danas uglavnom izučava dvostoletno postojanje Amerike. što je svojevrstan apsurd. hijerarhija u Japanu počinje u japanskoj porodici. Muškarci imaju najveći hijerarhijski nivo u porodici. 5. a mlađi zaista mlađi sin”. zbog izuzetne skupoće hotelskih usluga ili je interesantan za posebne vrste turizma. Iz navedenih i drugih činjenica može se konstatovati da je Japan specifična zemlja. • U Japanu postoji veliki broj restorana u nizovima koga čine čitave ulice. jer je porodica temeljna institucija svakog društva. kao što je poslovni turizam. Prema brojnim analitičarima. niti zna kuda ide. itd. ali oni u Japanu imaju poseban značaj. Iza muža i oca. odnosno oni predstavljaju glavu porodice. itd. Napred navedena dva elementa su osnovne ćelije svakog društva. Oni polaze od ispravnog stava da je porodica osnov društva. Japance jako interesuje Evropa i Amerika.

3. Iako postoje brojni detalji koji mogu biti od 417 . Japanska žena nastoji da joj muž postigne što viši rang. Stid i krivica su najteže kazne koje može da doživi čovek u nepoštovanju tradicionalnih japanskih porodičnih obaveza. prijateljima stečenim ženidbom. japanska žena prestaje da radi. pokušaj da nadmudriš njegov primer. ali i u ostalim segmentima društva su uvek nižeg ranga u odnosu na muškarce. Njihov rang je određen tradicionalno prema rangu muževa. Majka u Japanu ima definisanu ulogu i veliki značaj ne samo za porodicu. odnosno kada obezbede svoju egzistenciju. kulturu i vrednosti svojih predaka. jer se njegovim rejtingom povećava i njen rejting. On je čovek organizacije. stvorio određene obaveze. a prihvatljivost svakog od svih je nešto što se podrazumeva. U japanskoj porodici “nepodnošljivost prema bilo kome je smešna. Tako se stvaraju homogeni porodični odnosi. one su rezultat pre svega karakteristika samog Japana. itd. što stvara zdravu spiralu socijalizacije društva. Japanac je najsrećniji i najslobodniji kad je u porodici. Dete je zavisno od roditelja. sa rođacima prijateljima ili sa poznanicima.. Sa formiranjem porodice. Žene u japanskoj porodici. već i za japansko društvo. Eventualni nastavak rada uslediće kada se deca ožene ili udaju. Ona je požrtvovana. a potom snažno povezivanje sa porodicama rođaka i prijatelja. običaje. bližnjima. grupe i bez nje Japanac jednostavno ne bi mogao da živi. Osnove japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima svojih karakteristika koje nije lako objasniti. a tamo gde ima logičnosti. rođacima. Japanski muškarac je rođen u zamršenom spletu obaveza i odnosa. starci od mladih itd.Kada se takav red uspostavi na nivou osnovne ćelije. japanski muškarac se interesuje za obaveze prema porodici. što japansko društvo i jedinstvo grupe čini snažnijim i jačim. Neispisana tabla svakog novorođenog Japanca je tako konstruisana da razvojem prihvata mentalitet. kad vidiš nekog rđavog. nesebična i traži onoliko koliko i sama može pružiti. On je samim rođenjem. on se prihvata na ostalim i najvišim nivoima jednog društva. ali i ono što mu nameće okruženje. Japanac najčešće preporučuje: “Kad vidiš nekog dobrog čoveka. Sa dozrevanjem. 6. žena od muža. ispitaj da i Ti nemaš iste greške”. tj.

Veliki broj značajnih odluka se donosi nakon dobijenog stava od ove institucije. 1. Japan je retka zemlja u svetu koja ima institut “Savet mudraca”. Japanski sindikati su konstituisani po granama. a ukoliko se radi o licima istog nivoa i istog starosnog doba. Hijerarhija Japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim hijerarhijskim osnovama. Vertikalna nadređenost i podređenost je pravilo u svim oblastima privrede i društva. stariji je onaj koji ima završenu školu većeg rejtinga. a posebno radnog 418 . ali njihov značaj je određen prema veličini kompanije. Među strukturama istog nivoa. Polazi se od stava da će svaki radnik bolje obavljati jedan posao. a završava se državnim vrhom Japana. U hijerarhijskom ustrojstvu kompanija. ispod njih srednje i na dnu hijerarhijske piramide se nalaze male kompanije. u vrhu su velike. 6. U savetu se nalaze stariji ljudi iz svih struktura. piramida banke. Na njemu se kratko zadržava. a za njim se ređaju ostali menadžeri. Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnižeg radnog mesta. Hijerarhija japanskog društva počinje u japanskoj porodici. ukoliko poznaje probleme cele organizacije. piramida državne administracije. Japansko društvo vertikalno je povezano tako da svaki nivo ima svoj delokrug rada i odgovornosti. u Japanu se može naći znatno veći broj ljudi koji u poodmaklim godinama uspešno obavljaju poslove u skraćenom radnom vremenu ili putem privremenih poslova. osnovu japanskog menadžmenta čine nekoliko najvažnijih elemenata: 3. došlo se do teorije vertikalnosti japanskog društva kao nekog kontrasta na pretežno horizontalno organizirana društva u ostalom svetu”. O tome dr V. U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik kompanije. stariji je onaj koji ima više godina života. a zatim sledi rotiranje na druga radna mesta.velikog značaja. Iznad piramide kompanije nalaze se piramida koncerna. Hijerarhija u kompanijama je uspostavljena i između struktura istog nivoa. Godine u Japanu imaju velik značaj. U odnosu na Zapad. Pertot kaže: “Upoređujući Japance sa ostalim radnicima u svetu.

a najuži na dnu hijerarhijske piramide. Kompanija se mora upoznati da bi se uspešno radilo i živelo u njoj. Pojedinac koji se pokazao neuspešan u velikim kompanijama. jer su u njima ciljevi najširi na vrhu. Oni su najčešće deoničari. od rada u malim ili srednjim kompanijama.mesta koje prethodi i koje sledi. koji se sazrevanjem sve više povija prema zemlji. polazeći od stava da je za jedno društvo dobro samo ono što je korisno. servisera ili perača suđa. Ovo pravilo Japanci povezuju sa klasom pirinča. je klasičan i u savremenoj organizaciji skoro odbačen oblik organizovanja. a i druge beneficije i pogodnosti kojima raspolažu velika preduzeća. Ona omogućava i stimuliše da se pojedinci penju stepenicama piramide. odnosno male kompanije. Startujući od dna piramide. japanski preduzetnici i menadžeri neguju radnu atmosferu. A hijerarhija u japanskom društvu je korisna. Za Zapad bi bilo nezamislivo da menadžer hotela najmanje jednom mesečno obavlja poslove garderobera. Česta je praksa da vlasnik hotela bude glavni kuvar. Menadžeri raspolažu pozamašnim fondovima reprezentacije. Japanci to negiraju. Bez obzira što je organizaciona struktura Japana piramidalna opredeljenja za ciljeve kompanije svakog pojedinca su u istoj ravni. Tada se smanjuje i plata. uspinjući se do njenog vrha u maloj kompaniji. 419 . ali se oni štedljivo troše i najčešće ostaju neutrošeni na kraju godine. To se razlikuje od američkog organizacionog ustrojstva. a potom u veliku (državnu) kompaniju. pojedinac može preći u srednju. odnosno nastavlja njegov rad. Nije redak slučaj da često obavljaju najteže ili najjednostavnije fizičke poslove. I obratno. može biti otpušten ili prekomandovan u srednje. a da članovi porodice obavljaju druge poslove. Rad u velikim kompanijama ima veći rejting. Hijerarhija. to postoji i veća skromnost. vlasnik bolnice glavni hirurg. Skromnost menadžera je u upravnoj proporciji sa njihovim ovlašćenjima i odgovornostima. Što je veći rang menadžera. U Japanu se takva praksa razumno prihvata i smatra korisnim. odnosno struktuiranje organizacije po principu piramide i njeno unutrašnje stratimiranje. Praksa pokazuje da vodeći menadžeri rade bez radnog vremena. prelazeći iz jednog u drugi stratum. Umesto vladanja.

od generalnog direktora do komiteta najvišeg rukovodstva. (8) odbor direktora. što označava preopterećenost. Prema tome kvalitet “bučoovih” odluka bitno utiče na rezultate poslovanja kompanije”. (7) odbor operativnih direktora. (6) direktor. Oni izrađuju “planove za akciju kako bi se odgovorilo zahtevima koji dolaze odozgo – a mora da otkrije i probleme. Ispod strategijskog menadžmenta nalazi se tzv. ali i ne moraju pojavljivati. 6. u različitim nazivima. Ovaj menadžment je odgovoran za organizacionu jedinicu kojom rukovodi. što zavisi od samih kompanija. predstavljaju osnovu japanske organizacije. Tri “M” kako se često nazivaju mere na otklanjanju nedostataka u organizacionoj strukturi. Struktuiranje organizacije Organizaciona struktura japanskih kompanija je tako projektovana i dizajnirana da eliminiše uglavnom tri izražena nedostatka i to: muni. srednji menadžment u zvanjima “bučo” i “kačo”. (2) predsednik (3) izvršni pomoćnik predsednika. (3) direktor i (4) odbor direktora. muda što označava nepotrebno razbacivanje i mura što označava neujednačenost. Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove: • odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju. a moguća su i druga rešenja. (2) operativni direktor. predsednik. (5) operativni direktor. odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do15 članova ili odbora direktora od 10 do 20 članova. svaka kompanija mora imenovati generalnog direktora i odbor direktora”. (9) komitet najvišeg rukovodstva. Prema anketi Centra za produktivnost pokrajine Kansan na položajima u velikim japanskim korporacijama nalaze se menadžeri u sledećim nazivima: (1) generalni direktor. Kompaniju obično predstavlja generalni direktor. a manje kao nalog ili instrukcije kojih su obavezni da se pridržavaju. Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo koga čine: (1) predsednik. Ostale strukture se mogu. “Prema japanskom Trgovačkom zakoniku. Strategijski menadžment nastoji da svoje odluke prosleđuje nižim organizacionim nivoima u vidu institucionalnih preporuka i informacija. sakupljajući informacije iz različitih struktura. 2. (4) stariji operativni direktor. 420 . Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski menadžment.3.

a u većem broju japanskih kompanija i strategijski menadžment. Srednji menadžment prosečno dnevno radi oko 11 časova i 10 minuta.• otkriva i rešava probleme unutar organizacionih sistema i okruženja. U novije vreme prednost se 421 . Prvi su mlađi i sa manjim radnim stažom. “ Za razliku od organizacije drugih zemalja. sa dužim radnim stažom u kompaniji i na odgovornim mestima. To su im po pravilu početne dužnosti. obučava i trenira potčinjene. Najbolji u grupi nižeg menadžmenta imaju šanse da budu unapređeni u srednji menadžment. radi zajednički. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da organizuje rad ili da se aktivnosti svakodnevno odvijaju bez zastoja. To ima dobre. odnosno u srednji menadžment. Analize pokazuju da postoje dva tipa nižeg menadžmenta i to: (1) sa diplomom fakulteta i (2) bez diplome fakulteta. • obrazuje. To se ne odnosi samo na vođenje računa da se troškovi ne prekorače. • usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja. U Japanu se ne praktikuje evidentiranje i određivanje “šunina” ili “hanča” koji će biti unapređeni u viši rang. “šunini” ili “hančo” su zaduženi za kontrolu troškova. Niži menadžment bez diplome fakulteta je starosnog doba od oko 50 godina. već i razmišljanje da se oni smanje. U Japanu su poslovne prostorije tako izrađene da su prostrane i podešene da srednji. Smanjenje svih vrsta troškova je pravilo japanskog menadžmenta i osnovni zadatak svih menadžera. Najviše vremena utroši na komuniciranju. • vodi potčinjene i podržava kreativne i razvojne aktivnosti. • motiviše i stimuliše. šukačo”. a najmanje za radnim stolom u svojoj kancelariji ili kabinetu. Na primeru japanske organizacije. Ovaj menadžerski sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu rukovodi sa 10 do 12 ljudi. zajedničke prostorije su se pokazale kao bolje i praktičnije. uz propisan i standardan kvalitet. Niži menadžment u japanskim kompanijama čine: nadzornici supervizori i poslovođe koji imaju nazive: “šunin”. Tako je od 1964 godine i predsednik kompanije “Honda” obavljao poslove sa svojim pomoćnicima u velikim prostorijama”. Niži menadžment stiče iskustva i veštine u praktičnoj realizaciji postavljenih zadataka. ali i loše strane. “hančo” i “kakaričo”.

Rezervna radna snaga za posedanje radnih mesta u slučaju odsustvovanja radnika je praksa najvećeg broja japanskih korporacija. odnosno radnika. Odlazak na mesto strategijskog menadžmenta može se pripisati njihovim sposobnostima i rezultatima. “rezervu”. Zahvaljujući principu univerzalnosti. “šunini” mogu organizovati poslove i kada dođe do nestašice ljudi u proizvodnji. 3. jer je proizvodnja isuviše ozbiljna stvar da bi mogla da podnese odsustvo pojedinaca. Poseban tim nižeg menadžmenta čine rukovodioci koji se nazivaju “kakaričo”. a odlučujuću ulogu u tome imaju personalna odeljenja. Stil upravljanja Osnova za uspešan rad svakog pojedinca. Ona proizilazi iz činjenice da japanski menadžment ne poštuje sistematizaciju kao što se to čini u drugim zemljama. može zameniti u obavljanju poslova. 3. U razmacima od nekoliko godina vrši se promena radnih zaduženja zaposlenih i rukovodstva. odnosno regrutuju iz sastava korporacije. To je u stvari 422 . Za japanski menadžment važi pravilo da je podložan stalnoj rotaciji. Zato se i kaže: Japanskim korporacijama upravljaju menadžeri koji su nekad bili radnici. 6. je efikasan način upravljanja. Rotacija je po mnogim analitičarima povoljno tlo za razvoj dobrih međuljudskih odnosa. Dugogodišnje zaposedanje rukovodilačkih mesta od jednih te istih lica stvara uslove za nastanak loših međuljudskih odnosa i deformaciju rukovodilaca. Rotacija obuhvata menadžment svih nivoa. U Japanu je pravilo da se i odbori direktora biraju. pa samim tim i japanskih korporacija. To su rukovodioci neposredno ispod strategijskog ili srednjeg menadžmenta. Niži menadžment ima na raspolaganju i tzv.daje školovanom nižem menadžmentu. To je i logično. a naročito bitnijih radnih mesta. U japanskim korporacijama je pravilo da se srednji i strategijski menadžment popunjava iz kompanije. Ljudi iz administracije mogu da “uskoče” u proizvodnju i da često premaše dnevne učinke onih koji rade u pogonima. kao što važi i za većinu zaposlenih. Na taj način japanska kompanija postaje univerzalna porodica u kojoj svako svakog. ali hoće li neko biti unapređen u srednji menadžment zavisi od njegove uspešnosti u nižem rangu. Oni uspostavljaju komunikaciju između uprave korporacije i izvršilaca.

U velikim korporacijama uticaj predsednika korporacije je nevidljiv. Ko to ne shvati. odnosno menadžer prisutan i u rutinskim poslovima. 90% kompanija praktikuje zajedničke konsultacije u kojima radnici i menadžeri razmenjuju gledišta kako bi poboljšali produktivnost”. Ukoliko grupa ostvaruje efekte. Ovde je bitan rezultat grupe. “Prema istraživanju Centra za produktivnost Japana. Polazi se od stava da i poslodavac i zaposleno osoblje rade da bi postigli iste ciljeve. a menadžera ocenjuje kroz individualne aktivnosti. pevajmo ljudi za stalni napredak IBM-a”. Prema pisanju nemačkog lista “Die Zeit”. Suprotno tome. Pri tome se polazi od stava da dosta malih stvari u upravljanju čine mnogo za kompaniju. Razlike u statusu menadžera u američkim i japanskim kompanijama su izražene i u korporacijskim himnama. Stil upravljanja u japanskoj organizaciji razlikuje se od stila upravljanja u drugim razvijenim zemljama. Japansko upravljanje se zasniva na potpuno različitim temeljima u odnosu na Zapad. Japanski čovek je kako socijalno. Japanski menadžer je usmeren na motivisanje i angažovanje grupe za poboljšanje efekata poslovanja. organizacionu jedinicu ili sektor. I obratno. zasluge u tome ima i rukovodilac. 423 . nikad neće ni shvatiti suštinu japanskog stila upravljanja.komuniciranje i motivisanje ljudi za uspešniji rad. zajednici i kolektivitetu. Ostvarivanje ciljeva je moguće ukoliko sve strukture dele zajedničku osnovu koja se zove kompanija. ljudi. navikama i tradicijama. složenost iskrenosti u Firmi Macušita”. Američka korporacija veliča rukovodioca. tako i emocionalno upućen na život u grupi. Joši Curumi navodi himnu “IBM” čiji prvi stih glasi: “Naše rukovodioce slavimo i dok smo ovde pokažimo svetu šta mislimo o njima i zato pevajmo. dok je u malim preduzećima predsednik. Ovde kompanija postoji zbog ljudi koji u njoj rade. Njegova uspešnost se ocenjuje kroz grupu. a ne pojedinca. himna “MACUŠITE”. dok se u japanskim korporacijama rukovodilac ceni kroz kolektivitet. njegovim običajima. japanski metod i stil upravljanja podešen je prema japanskom čoveku. odnosno njen poslednji stih glasi: “Rasti industrijo rasti. To nas navodi na zaključak da svaki narod ima onakvo upravljanje kakav je i sam narod.

Javna preduzeća i zaposleni u državnom aparatu nemaju prava na štrajk. postojeća praksa i japanska tradicija ne dozvoljava kult menadžera. Umesto njega uvodi se kult ciljeva. Ova aktivnost se naziva “prolećna ofanziva” i u njoj se definišu pojedini radnički zahtevi. Japanski sindikalni pokret je formiran u okviru kompanije. To je u skladu sa japanskim shvatanjem da “pojedinac u kompaniji ne može biti iznad kolektivnog izraza institucije. Rezultat navedenog pristupa su dobri međuljudski odnosi. a u ekstremnim slučajevima to je podsećalo na patriotske industrijske asocijacije u vreme rata. ali i u drugim kompanijama. Iste one okupacione snage koje su svojom politikom demokratizacije podsticale radnički pokret. već sredstvo za ostvarenje ciljeva kompanije. (2) da sklapa kolektivne ugovore. itd.zatim zbog potrošača i zbog menadžera. sindikat Japana nema veliki uticaj na zaštitu radnika. pa tek onda prijem u kompaniju. Navedeni elementi ne predstavljaju cilj. Taj zadatak preuzima menadžment. osnivača i suvlasnika kompanije Soni ne bi ništa značila”. Zadatak sindikalnog pokreta u Japanu je: (1) da se organizuje. Dok jutarnje časove radnog vremena posvećuje radu sa odborom direktora ili odborom operativnih direktora. pa čak ni osnivač firme ne izmiče tom kulturnom procesu oslobođenja institucije od veličine i ličnosti”. kao što to pravo nema ni većina zaposlenih na Zapadu. Zbog svoje isparcelizovanosti. Japanski sindikat svake godine od marta do aprila pregovara sa poslodavcima o visini plate i uslovima rada. Japanski menadžment upravlja uspostavljajući prisnu saradnju sa japanskim sindikatima. doživotno zaposlenje. Mada su japanski menadžeri visoko cenjeni. Predsednik japanske korporacije uspostavlja prisne odnose sa okruženjem. prijatna radna atmosfera. daljih sporova po ovom pitanju nema. Talentovane i sposobne kadrove japanski menadžment traži na univerzitetima. “Najčešće. popodnevni rad je 424 . Kada se postigne dogovor. Sledi oštro testiranje. a sledeće razmatranje se odvija opet u prva tri meseca naredne godine. “Sposobnost i drugi kvaliteti su toliko važni da ni preporuke jednog Akio Morite. sindikati su sa upravama preduzeća sarađivali. sada su ga sputavale”. (3) da organizuje štrajkove.

Japanski menadžment praktikuje organizovanje zajedničkih večera. • da se najkreativniji deo radnog dana posvećuje sednicama menadžerske strukture kompanije ili u razmatranju primedbi kupaca ili njihovih zahteva. itd. Iznajmljivanje golf terena u udarnim terminima subotom i nedeljom košta oko 14. predstavnicima državne administracije i drugim uticajnim ljudima.namenjen saradnicima iz okruženja. direktora Sastanak najvišeg tela Večera sa pred. Radni dan predsednika kompanije po danima i delovima dana izgleda ovako: DANI JUTRO PODNE VEČE Ponedeljak Utorak Sreda Četvrtak Petak Subota Intervju sa menadžerima Sednica operat. institucija kvaliteta Sastanak šefova podružnica filijala kompanija Sastanak sa predstav. prijemima sa poslovnim partnerima. poslovne i bankarske krugove. 425 . drugova se kompanija nalazi Golf turnir sa glavnim kupcima Iz navedenog pregleda može se zaključiti: • da je japanski menadžer kao najodgovorniji čovek kompanije angažovan cele radne sedmice i skoro čitav radni dan. kontrolu finans. izleta i drugih vrsta druženja sa radnicima. Predsednik kompanije ili generalni direktor večernje časove najčešće provodi na večerama. grane u kojoj škol. • da se večernji izlasci sa finansijskim stručnjacima planiraju i da to čini sastavni deo menadžerske profesije. odnosno stalne mušterije. za total. ali predsednik korporacije ovo vreme planira za učešće na organizovanim golf takmičenjima sa kupcima.300 USD. Sastanak generacije industrij. To se pre svega odnosi na klijente. Subota je praznik za većinu Japanaca. direktora Sednica odbora direktora Sednica šefova sektora Tekući poslovi Konferencija sa Večera sa predsednicima predstavnicima klijenata potrošača Sednica odbora starijih operat.000 jena ili oko 1.

Ovde se smatra da je donošenje odluka jedna od najsloženijih menadžerskih aktivnosti. 3. Japanski menadžer za donošenje odluke formira grupu od tri do pet izvršilaca. 4. ukoliko ona ne bi bila realizovana u praksi. već i po horizontalnoj liniji komuniciranja. U japanskim kompanijama situacija je drugačija. a posebno sumnja u ispravnost brzog odgovora. a jednom kako i zašto? Japanski menadžment se nikad ne zadovoljava prvim odgovorom. kako bi došao do optimalnog rešenja. Polazi se od toga da se sa takvim radom ne izaziva publicitet. U američkim kompanijama najvažnije stvari se dešavaju iza scene. Japanci često kažu: S nevoljom se čovek bori pameću. a zadatak menadžmenta je da planira i izdaje naloge kako će se određene aktivnosti izvršavati. Značajan doprinos u efikasnom upravljanju pružaju “beli”. nepotrebna gužva i uznemirenost ne samo kolektiva. Američki menadžment nastoji da održi svoj nivo smatrajući da radnici treba da izvršavaju poslove onako kako im se naloži. Bila bi uzaludna i najbolja odluka. već i okruženja. Rukovodilac ima zadatak da sasluša predloge grupe i stavi eventualne primedbe na suštinske ili sporne odredbe. Odlučivanje Proces i način donošenja upravljačkih odluka u Japanu se razlikuje od tradicionalnog i klasičnog načina koji je primenjen u Zapadnoj Evropi i SAD. potencijalnim potrošačima. Pri tome ne treba zaboraviti ni “plave mantile” koji nastoje da zamisao i odluku strategijskog menadžmenta dosledno i na vreme realizuju. zbog čega japanski menadžment nastoji da problem sagleda sa svih strana. Prvo “zato” je nepouzdano. a ne suzama. Japanski menadžment je shvatio da je suština upravljanja u donošenju odluka i da upravo taj elemenat ima odlučujuću ulogu na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. druženje sa glavnim kupcima. 6. Japanski menadžment je uspešan. 426 .• da je subota dan za razonodu. U “Tojota sistemu” imaju običaj da kažu: Ovde se pet puta pita šta i zašto. pa se može tvrditi da je odlučivanje u japanskim korporacijama u nadležnosti grupe. itd. odnosno “zlatni” okovratnici. Zbog toga je razvijen sistem konsultovanja ne samo po vertikalnoj. Nijedan japanski rukovodilac ne donosi odluke na prečac.

Sociolozi govore o “kvazi konsenzusu”. američki teoretičari imaju primedbe na takav sistem odlučivanja. ali smatraju da ono što je korisno ne treba odbacivati. pa je odlučivanje bez njega gotovo nemoguće zamisliti. jer predlog sa dna dolazi onda kada ga traži vrh kompanije. odnosno njegovom formalizovanom obliku “ringi sistemu”. odnosno dokumenat koji se stavlja na raspolaganje svim učesnicima na koje se odluka odnosi. Niže i srednje rukovodstvo izrađuje tzv. Srednji menadžment je instruiran i oseća šta je to o čemu treba da odlučuje strategijski. Po njima nije bitno ko predlaže. srednji ili neki drugi nivo odlučivanja. Po njima suština donošenja odluka ostaje nepromenjena. Japanski menadžeri uvažavaju mišljenja američkih i drugih teoretičara. a to je u kapitalističkim uslovima rada uvek vrh hijerarhijske piramide. “ringi šo”. Za kvalitetnu odluku treba primeniti sve raspoložive metode i tehnike. strategijsko odlučivanje je dovedeno do savršenstva. Zahvaljujući “nimavaši”. Sednice su kratke i imaju više svečani. već ko donosi odluke. nastala je odluka. odnosno vrši se promocija odluke. To je u stvari “postupak snabdevanja informacijama onih na koje se one odnose i ugrađivanje njihovih ideja i mišljenja da bi se postigla saglasnost”. Sistem “nimavaši” je po mnogima najznačajniji elemenat za kvalitetno donošenje odluka. bitno je da je ona kvalitetna. Odluke se donose na sednicama. bez obzira na teorijska i druga saznanja. a time i garancija da će ona biti i realizovana. Pretpostavlja se da su predlozi iskristalizirani sa svih strana i na svim 427 . “Rukovodioci srednjeg nivoa moraju u celosti da obrade i razrade zamisao najvišeg rukovodstva. a konsenzus je jedna od tehnika koja se pokazala visoko efikasnom. nego radni karakter. Ali. Odluke vrha kompanije obično predstavljaju odobravanje planova koje su izradili menadžeri srednjeg ranga ili prihvatanje jedne između više ponuđenih alternativa” Japansko odlučivanje je bazirano na sistemu konsenzusa koji se u Japanu naziva “nimavaši”. Ukoliko se svi učesnici u poslu slažu sa “ringi šo”. Na sednicama strategijskog menadžmenta vrši se pretvaranje predloga u odluku. Američki praktičari upravljanja i rukovođenja su oduševljeni konsenzusom u donošenju odluka. Za japanski menadžment nije bitno ni ko je ni kako je doneo odluku.U japanskom sistemu odlučivanja karakteristično je da se odluke uglavnom zasnivaju na stavovima i predlozima srednjeg menadžmenta.

Rad i samo rad je karakteristika svakog Japanca. užitkom. može se konstatovati da je odlučivanje u japanskim kompanijama prilagođeno mentalitetu i običajima i da kao takvo predstavlja značajan elemenat u poboljšanju funkcionisanja japanskih kompanija. Analize pokazuju da strategijski menadžment nikada ili veoma retko vraća nacrt odluke na doradu ili preradu. Izlaz se često traži u samoubistvima. Oni provedu svakodnevno u školi po šest časova.nivoima. Životna želja japanskog srednjoškolca je da upiše jedan od elitnih japanskih univerziteta. Indoktrinacija radom i uspehom zahvatila je japansku omladinu. Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. 3. predano i marljivo”. 6. tri do četiri časa u privatnim školama i četiri do pet časova učeći kod kuće”. Bez obzira i na druge brojne osobenosti japanskog sistema odlučivanja. Japan je jedna od vodećih zemalja u svetu po broju izvršenih samoubistava mladića i devojaka do 18 godina. Za razliku od komunističkih ideja u kojima je svaka diskriminacija nešto što 428 . Ukoliko do toga i dođe. Oni preziru lenjost. da bedi nije teško da je stigne”. Imperativ je “gambatte”. Veruje se da inicijative. Radni i moralni kvaliteti Japanaca Glagol raditi u Japanu je “isochima”. strategijski menadžment razloge takvog postupka najčešće traži u sopstvenim greškama. U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. Prema nekim analizama japanska omladina je najopterećenija. jer kako kaže Konfučije: “Lenjost tako polako korača. što znači “nastaviti s naporima”. te da bi svaka dalja rasprava po istima bila izlišna. 5. “Japanski tinejdžeri rade preko 15 časova dnevno. Rad je dobio takvo mesto u Japanu jer svaki Japanac želi da uspe na svom radnom mestu i u životu uopšte. a prevodi se “raditi s radošću. jer se nakon završetka škole nastavlja učenje kod kuće i uz često angažovanje nastavnika. direktive ili poslovna filozofija za koju su zaduženi strategijski menadžeri nije bila dovoljno jasno razjašnjena srednjem menadžmentu. Mičio Morišima je ovakav napor “uporedo sa eksploatacijom dečijeg rada u viktorijanskoj Engleskoj”.

Japanski neradnik zbog toga što ne doprinosi prosperitetu Japana. Dok se na Zapadu sa lakoćom izgovara “nema ničega” u Japanu bi se ovakva konstatacija izgovarala “ima puno ničega”. “Ne” i “ne može” su najmanje korišćene reči. Od prosečno plaćenih 14. japanski menadžment ovo smatra normalnom pojavom. Istraživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu društvenog (ne) priznanja. U osnovi japanskog reda i discipline leži mentalitet. ali postoji mogućnost da dobije i otkaz. Zbog bolesti i godišnjeg odmora u Japanu se izgubi godišnje samo 6% ukupnog radnog vremena. • bolovanje japanskih radnika je retkost i dešava se kada je japanski radnik zaista bolestan. Japanci imaju svoju mudrost: Kada ti se najviše žuri budi najsporiji. disciplina i marljivost japanskog radnika osnova za uspešnost japanskog menadžmenta. itd. kada se to mora. Japanski vrhunski menadžer u proseku ima znatno manje organizacionih problema. Sve je preduzeto na radnom mestu da se očuva radna sposobnost i da radnik bude što duže u funkciji proizvodnje. Ali.ne sme dozvoliti. • zakašnjenje ili ne dolazak na posao u japanskim kompanijama je svedeno na minimum i dešava se u izuzetnim i bezizlaznim situacijama. nego njegov kolega u SAD. držeći se Konfučijeve maksime: 429 . Nije redak slučaj da se postavlja pitanje može li neradnik imati japansko državljanstvo. u manjim 42 sata i 1 minut. samo se 8. 8 dana stvarno iskoristi. Zakašnjavanje ne posao se tretira kao sraman i nedostojan čin. pravo na uživanje u društvenim blagodetima. To se svakodnevno može videti u japanskim kompanijama: • prosečno nedeljno radno vreme u srednjem preduzeću iznosi 42 sata i 39 minuta. gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki čovek Japana kao što su: pravo izbora. 4 dana odmora. Japan rešenja problema bolovanja traži u kompanijama. Istraživanja u Japanu su pokazala da je rad. One se ne izgovaraju i kada su činjenično potvrđene. Zakasneli radnik biće opomenut. • u Japanu negacije gotovo da ne postoje. poštovanje propisanih normi ponašanja i shvatanje da je poštovanje discipline uslov za efikasno odvijanje aktivnosti.

Zato Japanac doživljava rad kao neophodnost. Iz svega se može zaključiti da Japanac voli da radi.Mudrac ono što hoće traži u sebi.5%. izvršio je samoubistvo. dok je u Japanu taj procenat 1. • Japanski radnici.) rade u popodnevnim časovima. nedeljom. Prema istraživanjima svetskih eksperata za organizaciju upravljanja i rukovođenja. “Akaši Makamiši (37) šef odseka za snabdevanje razrušenog od zemljotresa grada Kobea. ali i rukovodioci su odgovorni do te mere da njihovu odgovornost Evropa ne može razumeti. stopa odsustvovanja u Americi iznosi 3. servisi itd. U većini japanskih kompanija praktikuje se da pošte i banke otvaraju svoje šaltere u kompanijama. itd. Japanski radnik i kad je odsutan živi sa kompanijom. banke. Veliki deo društvene potrošnje finansira se putem kompanija. • Stopa odsustvovanja japanskog radnika sa radnih mesta je minimalna. Nema ni uništavanja osnovnih ili drugih sredstava. I ne samo to. Prost čovek to traži u drugima. već osvežavajuće. Usluge su na dohvat ruke i Japanci nemaju potrebe da napuštaju radna mesta da bi završili neki posao. Štrajk se najčešće izvodi ili 430 . Javne i druge službe (pošte. jer nije uspeo da obnovi gradski vodovod u određenom roku”.8%. to je jedinstveno u svetu. Na drugom mestu sa 70% bilo je rangirano igralište za golf. Japanski sindikalni pokret je propisao pravo štrajka. Japanci i kada koriste pravo na štrajk. praznikom. dok je na trećem mestu stavljen nedostatak marine za čamce sa 50% ispitanika”. što pozitivno deluje i na produktivnost japanskih kompanija.7%. Tako kompanije imaju sopstvena odmarališta. ali on i mora da radi. u Švedskoj 13. A kada rad postane navika onda on ne deluje zamarajuće. U anketi jednog japanskog medicinskog fakulteta između ostalih bilo je postavljeno i pitanje: Šta vam je u mestu za odmor najpotrebnije? “Preko 96% ispitanika na prvo mesto je stavilo da mu nedostaje telefonska veza sa kompanijom.95:%. zdravstvene ustanove. ali i kao zadovoljstvo i naviku. obdaništa. u SR Nemačkoj 7. Japansko društvo je dobro organizovano da izostanak sa radnih mesta svede na minimum. Oni ne obustavljaju rad kako to čine većina zemalja razvijenog sveta.

a time ni mogućnost veće potrošnje. Pitao sam ko je umro? Niko”. a da radnik radi onoliko koliko je to potrebno. Kult rada je nešto što je jedinstveno u Japanu. ali i menadžment kompanije. a u povratnoj sprezi i na proizvodnju. Oni su tužni što su stvari došle u tako žalosno stanje. 6. 431 . Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme stavlja do znanja menadžmentu da radnici nisu zadovoljni. ali ovako nešto se katkad dešava. što je za radnike. ali stvara i obaveze. da radnici budu uvek zaposleni. 3. već treba zakupiti celog čoveka i plaćati ga maksimalno da bi ostvario vrhunske rezultate. “belih štrajkova”. Veći doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je duže vreme proveo u kompaniji. a zapostavlja kvalitet. neprihvatljivo. Naguću Maokau nam opisuje štrajk u kompaniji “Komatsu Osaka” sledećim komentarom: “Prolazim pored grupe radnika s crnim florom. Nagrađivanje prema učinku izaziva nepotrebne napore. Preterano angažovanje zaposlenih. legalnih ili tzv. To u velikoj meri olakšava rad japanskog menadžmenta. ne ostavlja slobodno vreme. Raspodela Nagrađivanje prema učinku nije rešenje u japanskim kompanijama. takvo stanje se negativno odražava na potrošnju. U Japanu je snažno razvijen princip seniorstva. Radnika ne treba zakupljivati na dan. Naravno da dužina zaposlenosti može imati ovakav tretman. zato nose crni flor. tradicionalni simbol žalosti na Zapadu. ali i dalje rade.izražava crnim florom na reverima. U novije vreme situacija se menja. Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan život radnika. Ovo su ljudi koji štrajkuju. primat daje kvantitetu. šverca. 6. Seniorstvo polazi od stava da je doprinos u firmama u direktnoj vezi sa dužinom zaposlenosti pojedinca. Pošto je potrošnja funkcija proizvodnje. Zato oni štrajkuju noseći crni flor”. da se ne slažu sa menadžerima. jer je mentalitet Japanaca takav da na radnom mestu nema demokratije. Oni štrajkuju. To je običaj po kome se “plate i nadnice uvećavaju i unapređivanje ostvaruje zajedno s dužinom radnog staža u kompaniji”. Jasno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka niti za poslodavce niti za radnike. sat ili komad.

topli obrok. Naknade iznose oko 15% i odnose se na: naknadu za stanarinu. odnosno neposredno pretpostavljeni rukovodioci. Princip seniorstva se odražava i na visinu primanja. penzijsko. jer svaki čovek zna gde mu je mesto. zimi i na kraju godine. To je ono što svakog Japanca razlikuje od svake druge nacije. Japanac će u takvoj 432 . Veći rasponi u raspodeli su nedozvoljeni. dva do tri puta godišnje i to: leti. a 10% kao naknada za zdravstvene usluge. itd. u japanskim kompanijama je uobičajeno nagrađivanje putem premija. Ipak. Redovni periodični dohodak (šestomesečni) iznosi 25%. itd.Pored mesečnih plata. Napredovanje u kompaniji je u zavisnosti od vremena provedenog u kompaniji. a mesečne plate sadrže naknadu po osnovu minulog rada.000 jena godišnje. Dok je taj odnos 1927. Sa godinama provedenim u firmi plata se postepeno povećava. Zbog toga je James Falous sa pravom konstatovao: “Japan je jak. Veće šanse u napredovanju imaju stariji radnici. pa i u drugim razvijenim zemljama Zapada. ako je u grupi od deset. Dok se javno ističe da u V. Odnos u raspodeli primanja menadžera i radnika je različit. Savremeni trendovi govore da se rasponi plata povećavaju. menadžeri u “Hondi” mogu imati različitu platu i do 200. U premijama učestvuju svi zaposleni. Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepoverenjem. na primer. Britaniji. ali to ne ide glatko. HTZ opremu. težinu posla. Lojalnost Osećaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. tj. 6. pojedincu. jer uništava zajedništvo kompanije. troškove prevoza. devet “za” jedan se nađe protiv. noćni rad. Pri tom treba imati u vidu da se mnoge stvari po ovom pitanju menjaju u Japanu. god. Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. Tako. a pre svega od Amerikanaca. presudnu ulogu u napredovanju imaju menadžeri. u osamdesetim godinama prošlog veka nije prelazio prosek 10:1. 7. 3. Osnovna plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih primanja. u Japanu iznosio 100:1. Mladim radnicima se daju minimalna lična primanja. Američka tradicija je da se prioritet daje individui. posebno kod omladine. Američka organizacija je jaka kad ljudi ne znaju svoje pravo mesto i kad su u stanju da izmišljaju nove uloge za sebe”.

Samo 0. bez obzira na svoje ubeđenje. iako znaju da će zbog toga svi biti osuđeni na smrt ritualnim samoubistvom. U Japanu se smatra normalnim da “čovek koji je recimo doktorirao kod nekog profesora. što se potvrđuje poklonom za svaku Novu godinu”. Japanski turisti su svuda primećeni kao grupa. 8. Običaji po ovom pitanju imaju veću snagu i moć. Japan je danas zemlja sa najvišim nivoom pismenosti na svetu. Japanac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinaca. Radije se prihvata da pojedinac trpi zbog grupe. U jednoj od najpopularnijih japanskih drama “ćušinguri” 47 vazala osvećuje svog gospodara ubistvom plemića. pa samim tim i japanske kompanije. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste stvari. To se lako može videti na svakom mestu. Iz toga zaključujemo da je pripadanje grupi. Lojalnost podanika je specifikum Japana. itd. odsustvuje ili kasni na posao. 3. laboratorije. Obrazovanje U predratnom Japanu školski sistem je imao visok rejting u svetu.situaciji najčešće prećutati svoje argumente “za” i “protiv”. ovome duguje doživotnu zahvalnost. Japan je zemlja sa 433 . kompaniji i kolektivitetu osećaj koji prožima Japance više nego bilo koju drugu naciju na svetu. U Zakonu o državnim univerzitetima zapisano je: “Zadatak državnih univerziteta je da studente školuju u skladu sa potrebama države i upoznaju ih sa osnovnim načelima njene organizacije”. 6. nego pisani zakoni. Obrazovanje je služilo interesima države. Ponašanja su im skoro identična. Japanac bez grupe se oseća bespomoćan. a izražava se izrekom: “Zajedno smo jači”. teret će snositi ostatak grupe radnika. To je i logično. Osnovno i srednje (niže i više) obrazovanje u Japanu je obavezno. Manje više su obučeni na isti način. On čuva jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav. Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh zajedništva. Lojalnost je preneta u sve sfere života i rada: fabrike. koji je skrivio njegovu smrt.7% stanovnika preko 15 godina je nepismeno. jer ako pojedinac koristi česta bolovanja. Njihova snaga je u grupi. Smanjeno bolovanje se često objašnjava lojalnošću grupe. To ima pozitivne efekte na efikasnost funkcionisanje svake. fakultete.

najvišim nivoom kompjuterske pismenosti i opšte kulture na svetu. a studije traju četiri godine. u školovanju se veći akcenat daje na “socijalizaciji studenata”. Kada student polaže prijemni. Na osnovu njega prednost u zapošljavanju imaju svršeni studenti Tokijskog univerziteta. Na svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. Polazi se od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje. a manje za život. odnosno ideologizaciji života. Sva deca Japana su dužna da završe devetogodišnje obavezno školovanje. Za viši menadžment. Sledeće tri godine predstavlja školovanje u srednjoj školi. koje je besplatno i finansirano od države. Danas je japansko školstvo zamišljeno kao institucija za školovanje kadrova neophodnih privredi i društvu. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se porodični prestiž. najveći broj roditelja želi da se deca upišu na državni univerzitet Tokijo. To je univerzitet. savesnom radu i životu u grupi. Nije redak slučaj da se postavi zadatak radniku da se za par dana prekvalifikuje kako bi uspešno obavljao nove radne zadatke. Šta to sve znači za jednu zemlju ne treba posebno objašnjavati. “zen samostan” gde se polaznik podvrgava disciplinovanosti. Prvih šest godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja. Nakon zaposlenja potrebno je stalno obučavanje i treniranje zaposlenih. U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. za koga se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u čitavom Japanu. zbog čega mnoge majke pripremaju decu od detinjstva za ovaj najvažniji dan u životu. Japanskom obrazovanju se prigovara da je i suviše univerzalno i da suviše priprema đake za više školovanje. Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. već i proširivanje. a sledeće tri godine predstavlja nižu srednju školu. Japansko društvo je obezbedilo povoljnu društvenu atmosferu za ostvarenje visokog kvaliteta obrazovanja. U Japanu se polazi od stava da se kod “obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju zemlju i oni joj žele dobro”. Zbog različitog kvaliteta univerziteta. Japanski 434 . japanske kompanije predviđaju upućivanje u tzv. Menadžeri ili izvršioci istog nivoa imaju rang zavistan od ranga završenog univerziteta.

jer zamislimo angažovanje čoveka na kontroli 435 . dobre međuljudske odnose. To je moguće u uslovima visoko razvijene tehnologije. Zbog toga svaki japanski menadžer prosečno na obučavanju u toku godine provede od 12–15 dana. dizajnu. a mnogo daju. Oni su pokazali brojne prednosti u “prljavim i opasnim poslovima”.6 radnika. 3.7 Iako se tehničko-tehnološke osnove proizvodnje menjaju. iz tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno potrebno 1.7 3. funkcionalnim osobenostima. Ona omogućava masovnu proizvodnju i visoku produktivnost rada. To je i logično. ali ona proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potrošača.6 2.7. nego u Japanu. ali i japanski radnici. 9. Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna. dok je u Švedskoj produktivnost manja skoro tri puta. u SR Nemačkoj 2.8. ni svetlost. Kompanija je ta koja isplaćuje radnika za rezultate koje on daje kompaniji. pravilno su shvatili da kompanija nije mesto gde neko treba da se obučava godinama za određene zadatke. Japan je zemlja sa najvećim brojem robota na svetu. Ovim se objašnjava velika konkurentska sposobnost japanske automobilske industrije. Fabrike automobila u Japanu imaju nekoliko puta veću produktivnost rada u odnosu na iste fabrike u SAD i Zapadnoj Evropi što se može videti iz sledeće tabele: ZEMLJA BROJ ZAPOSLENIH NA JEDAN AUTOMOBIL Japan Nemačka SAD Švedska 1.menadžment. 6. Tehnologija Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. broju vrata. Japanski menadžeri sve više ističu da robot ne traži ni topli obrok. Robotizacija povećava humanost organizacije. Ona je pored male potrošnje u stanju da proizvede automobil kakvog želi potrošač: po boji. Roboti malo traže. jer što robot može. Robotizacija u Japanu je visok razvijena u tradicionalnim i tercijalnim delatnostima. u SAD 3. to čovek nije u stanju da uradi ili bi ljudsko angažovanje bilo nehumano.8 4. već samo dobro angažovanje i održavanje. toplotu. itd.

Mnogo malih stvari u japanskom menadžmentu stvorili su visokokvalitetni menadžment. što povećava socijaliziranost organizacije. 3. 7. Postoje i druge specifični momenti koji imaju značajan uticaj na uspeh japanske privrede i društva uopšte. Primena jednog ili drugog koncepta menadžmenta. uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove. Time je eliminisan strah od robotizacije. nego bi taj zahtev bio potpuno dehumanizovan. Ne samo da je nemoguće uspostaviti potpunu kontrolu. Uvođenje robota ne utiče na otpuštanje radnika. Svoju superiornost japanski menadžment najčešće kruniše ubedljivom pobedom. Ovim se stavlja do znanja svim zaposlenima da nijedno tehnološko unapređenje neće proizvesti tehnološke viškove. koliko za one zemlje koje treba da primene jedan ili drugi koncept. I ne samo to. Sintetička komparativna analiza američkog i japanskog menadžmenta ukazuje na sledeće karakteristike: 436 . jer bi se na taj način destimulisali zaposleni da uopšte uvode inovacije i tehnološka unapređenja.ispravnosti zavarivanja na pokretnoj traci. koji se može uspešno nositi sa menadžmentom razvijenih zemalja sveta. Japanski menadžeri insistiraju da radnici koje zameni robot padaju na teret preduzeća. ne znači i rešenje svih problema. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta Proučavanje američkog i japanskog menadžmenta nije toliko bitno za navedene zemlje. već samo ukazivanje da se bez analize i praktične operacionalizacije ne mogu rešiti određeni problemi.

Zaposlenje je doživotno. svako se oseća činiocem odlučivanja. Svi rade i svi upravljaju. pa onda radnici. industriji satova. materijalni resursi sekundarni. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanju ljudskim resursom i okruženjem. Ciljevi organizacije i radnika su različiti. Život bez organizacije je moguć. ostali izvršavaju. tj. Deficit platnog bilansa. Stimulisanju se pridaje veći značaj od sankcionisanja.AMERIČKI MENADŽMENT JAPANSKI MENADŽMENT Pad kooperativnog duha i smisla i plima egoizma u odnosu na kooperativnost. Radnici se biraju na osnovu uspeha u školi i sposobnosti uklapanja u preduzeću. Egoizam je nedozvoljen. Glorifikacija svega što je američko. Nema otpuštanja radnika. Uzima se celodnevna ličnost čoveka za svo vreme. Vrhunsko rukovodstvo je pre svega opredeljeno za ciljeve i budućnost dok se svakim silaskom prema dnu organizacije to opredeljenje smanjuje. Menadžment se bazira na grupi i saradnji između grupa. Zajednički duh slabi. Firma pripada akcionarima na osnovu visine raspolaganja sa akcijama. robotici i kompjuterizaciji. Svako je ostao anoniman. Firma formalno pripada vlasnički akcionarima. a destimulišu kaznama. Radnici se biraju na osnovu formalnog obrazovanja koje je u vezi sa njihovim radnim mestom. Razvoj i obrazovanje kadrova nije pažljivo planirano. Pojedinac se pridružuje kompaniji doživotno. Život bez organizacije je nemoguć. Zajednički duh se održava. Profesionalci odlučuju. Odlučivanje je u nadležnosti posebne elite. čeliku. Američki menadžment posvećuje pažnju vrhu kompanije i materijalnim resursima što je prisutnost Fajolove i Tejlorove koncepcije. Svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. jer je primarna grupa. ali u moralnom smislu svim članovima. Time se dolazi do zaključka da su putevi uspeha 437 . Veći broj akcija veća moć u kompaniji. Manji stepen specijalizacije. Japanci precizno izučavaju američke i druge organizacije i rukovođenja smatrajući da je njihov menadžment podložan stalnim usavršavanjima. Konsenzus zaposlenih. Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnove zapadnoevropskog i američkog menadžmenta u odnosu na japanski ne samo različite. Iznajmljuje se stručnost. Velika specijalizacija karijere. Zaposlenje privremeno. radni sati po čoveku i kvalifikaciji. a veći univerzalizam. Američki menadžment je izgubio svoju prevlast i pored brojnih efikasnosti i inovacija. dugoročnije interese i njenu budućnost. već često i suprotne. Američki menadžeri su nezainteresovani za japanski menadžment i rukovođenje. Za loše rezultate prvo rukovodstvo snosi odgovornost. što je prisustvo škole međuljudskih odnosa. Suficit platnog bilansa. Predlozi od radnika su mogući ali se oni “gube”. delimični čovek za određeno vreme. Kadrovi neprocenjiva investicija. Kreativna imitacija umesto fetišizacije sopstvenog menadžmenta. Zaposleni se motivišu nagradama. Japansko rukovodstvo zajedno sa radnicima je opredeljeno za ciljeve firme. Ljudi su primarni. Nema “heroja”. Otpuštanje radnika je normalna pojava. Ciljevi radnika i rukovodstva su isti. da bi na dnu bilo minimalno. smatrajući da je njihov model menadžmenta najefikasniji. Japanski menadžment je efikasniji model naročito u: automobilskoj. “Ringišo” u odlučivanju. jer je primarna individua.

dan. duhu saradnje i razumevanju. jer ruši zajedništvo organizacije. “Stanovnici gradova i predgrađa odlaze u unutrašnjost. 8. Rezultati nedavnog istraživanja u Americi pokazuju da ljudi žele da žive odvojeno i dalje jedni od drugih. 3. 1. tonu itd. a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje odluku. komad. Između delova u organizaciji i između pojedinaca postoji saradnja kao osnova svakog zajedničkog rada. koje ga razlikuju od drugih organizacija. ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu. 3. razumevanja i beskonfliktnosti stvara veće sinergetske efekte od antagonističkih odnosa i protivrečnosti.). a čovek : iznajmljen na određeno vreme (sat. Time je praktično ukazano da duh saradnje. Dok je u američkoj organizaciji bitna individualnost. 438 . U japanskoj organizaciji svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. u japanskoj na značaju dobija grupa. nameću potrebu da se analiziraju dobre i loše strane japanske prakse menadžmenta. u japanskoj organizaciji se uzima celokupna ličnost čoveka. godinu. egoizam dobija na značaju. Navedene i druge specifičnosti japanskog menadžmenta u odnosu na američki i zapadnoevropski. 8.” Dok u američkom menadžmentu. Menadžment se bazira na kooperativnosti i ispomaganju. Nastanjuju se kao i njihovi poslodavci u manje naseljenim područjima koja nisu ni gradska ni seoska. običajima i kulturi. Dok je u američkoj organizaciji zaposlenje privremeno. Dobre strane japanskog menadžmenta su: (a) Organizacija kao podsistem menadžmenta se bazira na grupi kao osnovnom elementu japanskog društva.različiti i da često sasvim suprotna rešenja donose veću efikasnost od postojećih. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima niz specifičnosti. Time se ukazuje i dokazuje da je moć savremenih društava u jakim i snažnim grupama i timovima dok je moć pojedinaca zanemarljiva i često nebitna. u japanskom je nedozvoljen. već mešavina jednih i drugih. doživotno. odlučivanje je u nadležnosti profesionalne elite. U američkoj organizaciji.

ali isto tako i kreativni imitatori. Oni nastoje da modifikuju određene inovacije i kao novotarije prodaju onima od kojih su inovacije preuzeli. To poboljšava međuljudske odnose. Moralnost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh mera svih vrednosti. U japanskim kompanijama prosečno godišnja fluktuacija radne snage kreće se od 3–4%. što je najniže na svetu. (v) Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske organizacije. Participacija zaposlenih u donošenju odluka pospešuje kvalitet odlučivanja. Svako je ostao anoniman. ali se svako oseća i činiocem organizacije. Time se iz organizacije eliminišu “heroji”. Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva. ali je njihova realizacija brza. (d) Japanski menadžeri izučavaju ostale. Oni se osećaju subjektima i važnim elementom organizacije. Kompanija je druga porodica za pojedinca. (g) Sistem odlučivanja je bitna karakteristika japanske organizacije. a pre svih američku organizaciju. (đ) Doživotno zaposlenje je pravilo japanskog menadžmenta.(b) Kompnija u japanskom društvu pripada akcionarima. Za njih ne postoje savršene stvari. 439 . inovacionu atmosferu i uspešnost kompanije. Japanci su dobri inovatori. Kada rad postigne nivo zadovoljstva. ali utiče pozitivno i na zaposlene. stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih rezultata. već stvari koje se mogu usavršavati. a ne mržnje. što je suprotnost nekih regionalnih menadžmenata. U japanskom menadžmentu proces donošenja odluka je spor. U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvaruje opšte interese. a neuspeh bez obzira na okolnosti sraman i nedostojan čin zbog kojeg se pojedinci često odlučuju i na samoubistvo. nastojeći da odgovarajuća dostignuća ugrade u svoju organizaciju. ali je u stanju da ostvari i svoje lične interese. Time se ukazuje da efikasna organizacija mora da artikuliše interese kako bi se ostvarila što veća socijalizacija organizacije. Ali u moralnom smislu ona pripada svim članovima organizacije od dna do vrh hijerarhijske piramide.

japanski menadžment ima i svojih loših strana. To je filozofija života i rada. 3. Sa obrazovnim kadrovima može se nadoknaditi bilo kakvo siromaštvo. tehnologija i automatizacija su skladno povezani sa odgovarajućim kulturnim i nacionalnim dostignućima Japanaca. već filozofija koja je ugrađena u japansko društvo od dna do vrha hijerarhijske piramide. Odlazak najsposobnijih iz japanskih kompanija bi prouzrokovalo niz reagovanja. Ona je predmet stalnog preispitivanja i usklađivanja. Japanska organizacija nije tehnika. 8. lojalnost. Kadrovi su osnova svake organizacije. unapređuju i čuvaju. Ovde se rezonuje da samo čovek ima moć stvaranja ideja. kao što neobrazovana populacija može uništiti prirodna bogatstva. može se samo pretpostaviti. Ovde se polazi od stava da je investicija u kadrove najrentabilnija i da se najbrže vraća. Ona traži kompletnog. Loše strane japanskog menadžmenta Japanska organizacija je efikasna. Veliki japanski konsultant Šigeo Šingo kaže: “Moji lekovi su efikasni. Japanska organizacija je racionalna i efikasna. ali i filozofija rasta i razvoja. One su se pokazale i pokazuju u savremenim uslovima u skoro svim segmentima društva. (e) Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanje ljudskim resursima. gaje. (ž) Japansko obrazovanje. a postoji mogućnost i da pogorša svoje zdravstveno stanje. jer se samo tako može biti konkurentan na tržištu. Pacijent koji ne želi da poštuje japanski lek efikasnosti ne može biti uspešan. a mogu se elaborirati kroz sledeće: 440 . Socijalizacija organizacije. imamo tehnologiju. a da se sve ostalo treba preneti na mehanizme i tehniku. 2. ali u budućnosti možda nećemo imati ljude. Oni se stvaraju. briga za ljude. a ne polovičnog čoveka.Doživotno zaposlenje omogućava pojedincima da permanentno misle na svoju kompaniju i to na dugi rok. ali i gorka za one koji bi želeli da je primene. Bez obzira na dobre strane. ne utiču negativno na tehničko tehnološka unapređenja. Predsednik “Nipon telegrafa” kaže: Imamo finansije. Koliko to znači za uspešnost poslovanja jedne kompanije. ali su isuviše gorki”.

(g) poštovanje i čuvanje grupe često ne poboljšava određena rešenja. One se ne pokazuju u japanskom društvu na sadašnjem stepenu. dok je čovek sekundaran. 3. itd. pojava mafije. Rezime Japan jeste “svetsko privredno čulo”. porodica. organizovanog kriminala itd.. Sve veći broj mladih Japanaca traži individualnost. što stimuliše inovacije.(a) suviše veliki radni entuzijazam ne stvara mogućnost veće potrošnje. kao što je obrazovanje. odgovoran i komunikativan Japanac. (d) Kompanija se u Japanu često shvata kao živi organizam kome se svi elementi organizacije moraju pokoravati. Radna angažovanost ne ostavlja dovoljno slobodnog vremena za potrošnju. 9.” U “Hondi” uspešan istraživač može da zaradi više od predsednika kompanije. Česta samoubistva. napušta doživotnu lojalnost prema kompaniji i negira princip seniorstva. niti haosa bez reda. su činjenice koje sve više zabrinjavaju japansko društvo. Ovi fenomeni su rezultat pre svega visoke organizovanosti. (v) tradicionalne vrednosti japanskog društva sve više postaju kočnice u razvoju savremene organizacije. da nema reda bez haosa. tj. znači počiniti drugu”. jeste početak stvaranja neodgovornosti. što dovodi do dezalijenacije (otuđenja) čoveka. (b) pripadnost grupi. ali uz uslov očuvanja individualizma i sopstvenog identiteta. kolektivitetu i organizaciji je korisna. Mali rasponi su imali cilj da čuvaju jedinstvo grupe. ali su oni destimulativni za razvoj firme. ali čuda u Japanu ipak nema ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju narodi razvijenih zemalja 441 . tako i radna. Visoka odgovornost kako moralna. Sve se više traži samosvestan. ali će u budućnosti sve više dolaziti do izražaja zbog nedovoljne pripremljenosti Japanaca za ulazak u postindustrijsko društvo. pa potrošnja postaje limitirajuća funkcija proizvodnje. Time se dolazi do poznate japanske izreke: “Ne ispraviti uočenu grešku. Ona je primarna. Time se dolazi do zaključka da je svaki visoko organizovan red u menadžmentu početak haosa. Psihologija grupe je na velikom ispitu. jer nijedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sačuvao jedinstvo grupe. (đ) “Mali rasponi u platama se sve više napuštaju. Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima.

Ona možda nije najhumanija. 442 . ali je u japanskim uslovima pokazala svoju potpunu efikasnost.Evrope. Japan je pronašao efikasnu formulu sopstvenog razvoja.

O AUTORIMA Života Radosavljević je rođen u Trsteniku. referata i dr. 443 . Srednju ekonomsku školu je završio u Trsteniku. Odlukom rektora Slovenskog humanitarnog univerziteta “Knezova Šćerbahovih” u Moskvi br. 05. 2002. na radnim mestima sa posebnim ovlašćenjima i odgovornostima.). objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisima i simpozijumima. preduzetništva. kao i preko 200 naučnih i stručnih radova. načelnika odseka. Duže vreme je radio na značajnim poslovima u inostranstvu. prof. direktora komercijalno-finansijskih poslova. Predavač je na Univerzitetu “Braća Karić” iz predmeta “Savremeni menadžment” i “Menadžment trgovine”. Navedeni poslovi omogućili su mu sticanje pre svega praktičnih saznanja iz oblasti organizacije i menadžmenta poslovnih sistema. Ekonomski fakultet u Beogradu. Da sada je napisao 14 knjiga/udžbenika. red. finansijskog direktora. “Obrazovni informator” i dr. izabran je u zvanje redovnog profesora na predmetima “Trgovinski menadžment” i “Organizaciologija”. Bio je glavni i odgovorni urednik mesečnog časopisa “Turizamugostiteljstvo-biznis” (TUB) kao i član redakcija poslovnih časopisa (“Direktor”. kao i postdiplomske studije i doktorat iz oblasti rukovođenja. iz oblasti organizacije. Radio je na brojnim poslovima od radnog mesta referenta. menadžmenta. marketinga. Republika Srbija. na Univerzitetu Vojske Srbije i Crne Gore na predmetu “Unutrašnja trgovina” i “Vojna ekonomika” kao i na nekoliko viših škola i fakulteta.. direktora zajedničkih službi u velikim poslovnim sistemima vojne privrede. Vojnu akademiju u Beogradu. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. itd. 01-RSN od 28. hotelijerstva i restoranstva. Mentor na doktorskom radu je bio dr Vojislav Vučenović.

vanrednog profesora i redovnog profesora Univerziteta. kao i na postdiplomskim studijama na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Srednju školu je završio u Krupnju. Objavio je preko 50 naučnih radova u domaćim i međunarodnim časopisima. Na Fakultetu za menadžment u Zaječaru izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi” i “Agrarna politika”. odbranom magistarskog rada na temu: “Ekonomska obeležja individualnih poljoprivrednih gazdinstava Vojvodine”. 444 . izabran je na Ekonomskom fakultetu. Ekonomski fakultet je završio 1978. sa prosečnom ocenom 8. Po završetku studija zaposlen je u HI “Zorka” u Šapcu. Postdiplomske studije završio je 1985. više udžbenika i monografija. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Po pozivu na Ekonomskom fakultetu u Subotici izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi sa računovodstvenim informacijama”. a za predavača 1985. Za asistenta pripravnika na Višoj ekonomskoj školi u Novom Sadu za predmet “Političke ekonomije” izabran je 1979.Radovan Tomić je rođen u Krupnju. i “Principi menadžmenta” u zvanju redovnog profesora. Doktorirao je na Ekonomskom fakultetu u Beogradu sa temom: “Mogućnost unapređenja poljoprivredne proizvodnje na individualnim gazdinstvima Jugoslavije”. godine. god.50. za asistenta 1982. gde je obavljao poslove pogonskog ekonomiste u fabrici lekova.10. U zvanje profesora više škole je izabran 1990. na smeru “Politika privrednog razvoja” sa prosečnom ocenom 9. Na Višoj poslovnoj školi u Beogradu izvodio je nastavu na predmetu “Ekonomija”. za docenta. takođe po pozivu. Republika Srbija. Trenutno izvodi nastavu na Višoj poslovnoj školi u Novom Sadu na predmetima: “Osnove političke ekonomije”.

“Lični sistem rukovođenja” “Menadžment” “Majstorstvo menadžmenta” “Nova japanska proizvodna filozofija” (prevod) “Menadžment” Ekonomski fakultet. Rad Beograd 1986. menadžment” 9. dr Vojislav Vučenović 3.LITERATURA: 1. Jugoslovenski zavod za produktivnost VPŠ “Želnid” Beograd 1985. prof. Beograd 2004. dr Života Radosavljević “Savremeni Novi Sad 2001. Shigeo Shingo 6. Tomić i grupa autora 7. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1994. dr Života Radosavljević “Menadžment 10 Micio Morisima 11 menadžmenta” “Zašto je Japan uspeo” Lična arhiva i beleške iz obilaska velikih svetskih poslovnih sistema 445 . Stoner “Menadžment” 8. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1997. “Izvorišta veština rukovođenja”. dr Vojislav Vučenović 5. prof. prof. dr Vojislav Vučenović 2. prof. dr Vojislav Vučenović 4. Beograd 1995. “Želnid” Beograd 1995. dr R. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1996. Beograd 1994.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful