P. 1
OSNOVE_MENADZMENTA_-UDZBENIK

OSNOVE_MENADZMENTA_-UDZBENIK

|Views: 765|Likes:
Published by NikolaSRB021

More info:

Published by: NikolaSRB021 on Dec 16, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/03/2013

pdf

text

original

Sections

  • PREDGOVOR
  • OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU
  • 1. GENEZA MENADŽMENTA
  • 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji
  • 1. 2. Menadžment u robovlasništvu
  • 1. 3. Menadžment u feudalizmu
  • 1. 4. Menadžment kapitalizma
  • 1. 5. “Menadžerska revolucija”
  • 1. 6. Rezime
  • ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
  • 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA
  • 1. 1. Šta je zapravo menadžment?
  • 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment
  • 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta
  • 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?
  • 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije
  • 2. PREDMET MENADŽMENTA
  • 2. 1. Efikasnost
  • 2. 2. Efektivnost
  • 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti
  • 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti
  • 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan
  • 2. 6. Rezime
  • 3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
  • 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa
  • 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada
  • 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima
  • 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija
  • 3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti
  • 3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi
  • 3. 5. 2. Menadžment u trgovini
  • 3. 5. 3. Menadžment u turizmu
  • 3. 6. Rezime
  • MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA
  • 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija
  • 1. 2. Menadžment kao nauka i veština
  • 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa
  • 1. 4. Rezime
  • 2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE
  • 2. 1. Najstarija profesija
  • 2. 2. Najznačajnija profesija
  • 2. 3. Najbrojnija profesija
  • 2. 4. Najsloženija profesija
  • 2. 5. Najnapornija profesija
  • 2. 6. Najriskantnija profesija
  • 2. 7. Najkontroverznija profesija
  • 2. 8. Rezime
  • 3. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA
  • 3. 1. Odnos menadžmenta i prava
  • 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije
  • 3. 3. Odnos menadžmenta i politike
  • 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije
  • 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka
  • 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici
  • 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti
  • 3. 8. Odnos menadžmenta i religije
  • 3. 9. Rezime
  • 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA
  • 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja
  • 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije
  • 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja
  • 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva
  • 4. 5. Rezime
  • 5. PRINCIPI MENADŽMENTA
  • 5. 1. Princip ekonomije
  • 5. 2. Princip pravovremenosti
  • 5. 3. Princip permanentnosti
  • 5. 4. Princip subordinacije
  • 5. 5. Princip jedinstva komandi
  • 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja
  • 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”
  • 5. 8. Rezime
  • MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA
  • 1. MENADŽERSKI PROBLEMI
  • 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema
  • 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta
  • 1. 3. Dijagnosticiranje problema
  • 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema
  • 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema
  • 2. MENADŽERSKI METODI RADA
  • 2. 1. Raznovrsnost metoda
  • 2. 2. Autokratski metod
  • 2. 3. Demokratski metod
  • 2. 4. Liberalna metoda
  • 2. 5. Timski metod
  • 2. 5. 1. Šta je timski rad?
  • 2. 5. 2. Tipologija timova
  • 2. 5. 3. Metode timskog rada
  • 2. 6. Kolegijalni metod
  • 2. 7. Lični (individualni) metod
  • ELEMENTI MENADŽMENTA
  • 1. PLANIRANJE
  • 1. 1. Vrste planiranja i planova
  • 1. 2. Proces osnovnog planiranja
  • 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja
  • 2. ORGANIZOVANJE
  • 2. 1. Centralizovano organizovanje
  • 2. 2. Decentralizovano organizovanje
  • 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja
  • 3. VOĐENJE
  • 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja
  • 4. KOORDINACIJA
  • 5. KONTROLA
  • 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole
  • 6. R E Z I M E
  • RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM
  • 1. RATOVODSTVO
  • 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi
  • 1. 2. Vođenje tržišnih borbi
  • 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima
  • 1. 4. Menadžerska špijunaža
  • 1. 5. Menadžerska lukavstva
  • 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva
  • 1. 7. Rezime
  • 2. ORGANI UPRAVLjANjA KOMPANIJOM
  • 2. 1. Akcionarska skupština
  • 2. 2. Upravni odbor
  • 2. 3. Nadzorni odbor
  • 2. 4. Generalni menadžer
  • 2. 5. Rezime
  • FUNKCIONALNI MENADŽMENTI
  • 1. TEHNIČKI (proizvodni) MENADŽMENT
  • 1. 1. Vrste proizvodnje
  • 1. 2. Planiranje proizvodnje
  • 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje
  • 1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu”
  • 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti”
  • 1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti”
  • 1. 5. Kako to rade u Volvou?
  • 2. MENADŽMENT NABAVKI
  • 2. 1. Tehnologija nabavki
  • 2. 2. Novi izazovi u nabavci
  • 2. 3. Rezime
  • 3. MENADŽMENT PRODAJE
  • 3. 1. Tehnologija prodaje
  • 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja
  • 3. 3. Rezime
  • 4. MENADŽMENT ZALIHAMA
  • 4. 1. Pojam i određenje zaliha
  • 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama
  • 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama
  • 4. 4. Rezime
  • 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT
  • 5. 1. Budžetiranje
  • 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima
  • 5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova
  • 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita
  • 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti
  • 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti
  • 5. 3. Menadžment troškova
  • 5. 3. 1. Podela troškova
  • 5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom
  • 5. 4. 1. Reketiranje
  • 5. 4. 2. “Pranje novca”
  • 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija
  • 5. 5. Rezime
  • 6. KADROVSKI MENADŽMENT
  • 6. 1. Karakteristične osobine čoveka
  • 6. 1. 1. Čovek kao interesno biće
  • 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina
  • 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće
  • 6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta
  • 6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja
  • 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije
  • 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa
  • 6. 2. 4. Traženje kadrova
  • 6. 2. 5. Odabiranje kadrova
  • 6. 2. 6. Korišćenje kadrova
  • 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova
  • 6. 2. 8. Otpremanje kadrova
  • 6. 3. Rezime
  • REGIONALNI MENADŽMENTI
  • 1. SRPSKI MENADŽMENT
  • 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta
  • 1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment
  • 1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora
  • 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora
  • 1. 1. 4 Starosna struktura srpskih direktora
  • 1. 2. Karakteristike srpskih direktora
  • 1. 2. 1. Proizvodna orijentacija
  • 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova
  • 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost
  • 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja
  • 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika
  • 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture
  • 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih
  • 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko
  • 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”
  • 1. 2. 10 “Kaplarski način rada”
  • 1. 3. Rezime
  • 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA
  • 2. 1. Profesionalizam
  • 2. 1. 1. Školovanje menadžera
  • 2. 2. Superprofesionalizacija
  • 2. 3. Status menadžera
  • 2. 4. Plate menadžera
  • 2. 5. Privilegije menadžera
  • 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja
  • 2. 7. Rezime
  • 3. JAPANSKI MENADŽMENT
  • 3. 1. Istorija
  • 3. 2. Geografija
  • 3. 3. Kultura
  • 3. 4. Umetnost i običaji
  • 3. 5. Japanska porodica
  • 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta
  • 3. 6. 1. Hijerarhija
  • 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije
  • 3. 6. 3. Stil upravljanja
  • 3. 6. 4. Odlučivanje
  • 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca
  • 3. 6. 6. Raspodela
  • 3. 6. 7. Lojalnost
  • 3. 6. 8. Obrazovanje
  • 3. 6. 9. Tehnologija
  • 3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta
  • 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta
  • 3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:
  • 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta
  • O AUTORIMA
  • LITERATURA:

DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ

DR RADOVAN TOMIĆ

MENADŽMENT U MODERNOM BIZNISU

Beograd 2007.

Autori: Recenzenti:

dr Života Radosavljević. red. prof. dr Radovan Tomić, red. prof. dr Vojislav Vučenović, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Beogradu dr Radmilo Todosijević, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Subotici

2

Sadržaj
PREDGOVOR ..................................................................................................................9 OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU .........................................13 1. GENEZA MENADŽMENTA ................................................................................13 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji .................................................................14 1. 2. Menadžment u robovlasništvu ........................................................................16 1. 3. Menadžment u feudalizmu .............................................................................17 1. 4. Menadžment kapitalizma................................................................................19 1. 5. “Menadžerska revolucija”, ............................................................................21 1. 6. Rezime ............................................................................................................23 ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA............................25 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA .........................................................................25 1. 1. Šta je zapravo menadžment? ..........................................................................25 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment.......................................26 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta ...........................................................................29 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?...............................................30 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije ...........................................31 2. PREDMET MENADŽMENTA..............................................................................33 2. 1. Efikasnost .......................................................................................................33 2. 2. Efektivnost......................................................................................................35 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti......................................................................36 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti...................................................................37 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan....................................................................39 2. 6. Rezime ............................................................................................................45 3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA..........................................................................45 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa.........................................46 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada ..................................................48 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima .............................48 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija....................................49 3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti .......................50
3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi ................................................................................50 3. 5. 2. Menadžment u trgovini ........................................................................................63 3. 5. 3. Menadžment u turizmu.........................................................................................71

3. 6. Rezime ............................................................................................................74 MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA....................................75 1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VEŠTINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA .............................................................................75 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija..............................................................75 1. 2. Menadžment kao nauka i veština....................................................................78 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa ....................................................................80 1. 4. Rezime ............................................................................................................81 2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE ...............................................82 2. 1. Najstarija profesija..........................................................................................82 2. 2. Najznačajnija profesija ...................................................................................83 3

2. 3. Najbrojnija profesija .....................................................................................84 2. 4. Najsloženija profesija....................................................................................85 2. 5. Najnapornija profesija ....................................................................................86 2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................88 2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................90 2. 8. Rezime ............................................................................................................91 3 . O D N O S MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA...........................................91 3. 1. Odnos menadžmenta i prava.........................................................................92 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije...................................................................93 3. 3. Odnos menadžmenta i politike .......................................................................94 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije ..................................................................95 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka ..........................................................96 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici..............................................98 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti......................................................................108 3. 8. Odnos menadžmenta i religije ......................................................................109 3. 9. Rezime ..........................................................................................................110 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA ................................................111 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja..............................................................111 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije ..............................................................112 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja .....................................................114 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva ..........................................................115 4. 5. Rezime ..........................................................................................................118 5. PRINCIPI MENADŽMENTA...............................................................................118 5. 1. Princip ekonomije.........................................................................................119 5. 2. Princip pravovremenosti....................................................................................119 5. 3. Princip permanentnosti......................................................................................120 5. 4. Princip subordinacije .......................................................................................121 5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................122 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja ......................................................................123 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”...................................................................127 5. 8. Rezime ..........................................................................................................132 MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA.....................133 1. MENADŽERSKI PROBLEMI ...............................................................................133 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema ..............................................133 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta ............................................................134 1. 3. Dijagnosticiranje problema...........................................................................137 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema ...............................................138 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema .............................................142 1. 6. Rezime ..........................................................................................................148 2. MENADŽERSKI METODI RADA..................................................................149 2. 1. Raznovrsnost metoda....................................................................................149 2. 2. Autokratski metod ........................................................................................151 2. 3. Demokratska metoda ....................................................................................155 2. 4. Liberalna metoda ..........................................................................................157 2. 5. Timska metoda .............................................................................................158 4

2. 5. 1. Šta je timski rad? ................................................................................................159 2. 5. 2. Tipologija timova ...............................................................................................160 2. 5. 3. Metode timskog rada ..........................................................................................168

2. 6. Kolegijalna metoda.......................................................................................175 2. 7. Lična (individualna) metoda.........................................................................176 2. 8. Rezime ..........................................................................................................177 ELEMENTI MENADŽMENTA ...............................................................................179 1. PLANIRANJE ......................................................................................................179 1. 1. Vrste planiranja i planova.............................................................................180 1. 2. Proces osnovnog planiranja ..........................................................................183 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja .........................................................184 2. ORGANIZOVANJE.............................................................................................189 2. 1. Centralizovano organizovanje.....................................................................190 2. 2. Decentralizovano organizovanje...................................................................190 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja ......................................................195 3. VOĐENJE ............................................................................................................199 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja ................................................................199 4. KOORDINACIJA ................................................................................................207 5. KONTROLA ........................................................................................................209 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole.................................................................210 6. R E Z I M E ..............................................................................................................215 RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .........................217 1. RATOVODSTVO ................................................................................................217 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi ...............................................................217 1. 2. Vođenje tržišnih borbi ..................................................................................223 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima...........................................................227 1. 4. Menadžerska špijunaža.................................................................................237 1. 5. Menadžerska lukavstva.................................................................................242 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva..........................................................................244 1. 7. Rezime ..........................................................................................................252 2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM........................................................253 2. 1. Akcionarska skupština ..................................................................................253 2. 2. Upravni odbor...............................................................................................258 2. 3. Nadzorni odbor...........................................................................................262 2. 4. Generalni menadžer ......................................................................................262 2. 5. Rezime ..........................................................................................................275 FUNKCIONALNI MENADŽMENTI ......................................................................277 1. TEHNIČKI (PROIZVODNI) MENADŽMENT........................................................277 1. 1. Vrste proizvodnje .........................................................................................277 1. 2. Planiranje proizvodnje ..................................................................................280 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje...............................................................285
1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” ...........................................................286 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” ...........................289

1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” ..........................................299 1. 5. Kako to rade u Volvu?..................................................................................301 5

1. 6. Rezime ..........................................................................................................310 2. MENADŽMENT NABAVKI...............................................................................311 2. 1. Tehnologija nabavki .....................................................................................312 2. 2. Novi izazovi u nabavci .................................................................................320 2. 3. Rezime ..........................................................................................................321 3. MENADŽMENT PRODAJE................................................................................322 3. 1. Tehnologija prodaje ......................................................................................323 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja......................................................................328 3. 3. Rezime ..........................................................................................................332 4. MENADŽMENT ZALIHAMA ............................................................................333 4. 1. Pojam i određenje zaliha...............................................................................333 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama ....................................................................334 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama............................................342 4. 4. Rezime ..........................................................................................................343 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT..........................................................................344 5. 1. Budžetiranje..................................................................................................344 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima ..................................................................347
5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova .............................................................347 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita ..........................................................................348 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti .......................................................................349 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti...................................................................................352

5. 3. Menadžment troškova...................................................................................353
5. 3. 1. Podela troškova ..................................................................................................354

5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom ..................................................................360
5. 4. 1. Reketiranje .........................................................................................................361 5. 4. 2. “Pranje novca”....................................................................................................361 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija.....................................................................362

5. 5. Rezime ..........................................................................................................363 6. KADROVSKI MENADŽMENT..........................................................................364 6. 1. Karakteristične osobine čoveka ....................................................................365
6. 1. 1. Čovek kao interesno biće....................................................................................365 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................366 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće ..........................................................................367

6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta.................................................................368
6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja ..................................................................368 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ......................................................................368 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa..................................................................................369 6. 2. 4. Traženje kadrova ................................................................................................371 6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................372 6. 2. 6. Korišćenje kadrova.............................................................................................374 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova ..........................................................................................376 6. 2. 8. Otpremanje kadrova ...........................................................................................379

6. 3. Rezime ..........................................................................................................381 REGIONALNI MENADŽMENTI............................................................................383 1. SRPSKI MENADŽMENT....................................................................................383 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta........................................................................384
1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment...................................................................384

6

1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora .................................................................................387 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora.........................................................................388 1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora ....................................................................390

1. 2. Karakteristike srpskih direktora....................................................................390
1. 2. 1. Proizvodna orijentacija.......................................................................................390 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova .............................................391 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................392 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja......................................................................392 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika...............................................................................393 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture .........................................................................393 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih..................................................................393 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko................................................................394 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”.........................................................................394 1. 2. 10 “Kaplarski način rada” ......................................................................................395

1. 3. Rezime ..........................................................................................................396 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA...................................396 2. 1. Profesionalizam ............................................................................................397
2. 1. 1. Školovanje menadžera........................................................................................398

2. 2. Superprofesionalizacija.................................................................................402 2. 3. Status menadžera ..........................................................................................404 2. 4. Plate menadžera............................................................................................405 2. 5. Privilegije menadžera ...................................................................................407 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja .....................................................409 2. 7. Rezime ..........................................................................................................411 3. JAPANSKI MENADŽMENT ..............................................................................412 3. 1. Istorija...........................................................................................................412 3. 2. Geografija .....................................................................................................413 3. 3. Kultura..........................................................................................................414 3. 4. Umetnost i običaji.........................................................................................415 3. 5. Japanska porodica.........................................................................................416 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta..................................................................417
3. 6. 1. Hijerarhija ..........................................................................................................418 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije...................................................................................420 3. 6. 3. Stil upravljanja ...................................................................................................422 3. 6. 4. Odlučivanje ........................................................................................................426 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca......................................................................428 3. 6. 6. Raspodela ...........................................................................................................431 3. 6. 7. Lojalnost.............................................................................................................432 3. 6. 8. Obrazovanje .......................................................................................................433 3. 6. 9. Tehnologija ........................................................................................................435

3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta .................................436 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta ................................................438
3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:..........................................................438 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta..................................................................440

3. 9. Rezime ..........................................................................................................441 O AUTORIMA ...........................................................................................................443 LITERATURA ...........................................................................................................445 7

8 .

što oni u modernom biznisu i jesu.PREDGOVOR Pre čitanja ove knjige potrebno je upoznati čitaoce sa nekoliko neospornih činjenica i odgovoriti na nekoliko pitanja: Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” govori o upravljanju organizacionim sistemima. • Regionalni menadžmenti: jugoslovenski. • “Teorijsku praksu” menadžmenta. Ona po prvi put analitički ukazuje na pogrešno tretiranje i primenu strategije. razvijenih zemalja Zapada. Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i šta menadžment treba da čini kako bi svoju misiju uspešno realizovao. odnosno i kao rukovodioci i izvršioci). odnosno cilja. operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi menadžmenta. knjiga daje objašnjenje kako upravljati ljudima. japanski. uz najviši nivo efikasnosti i efektivnosti. U njoj je osnovna opservacija na ljude u različitim ulogama (kao rukovodioci ili izvršioci. odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. kadrovski i dr. Oni zajedno (a ne pojedinačno). Uvodeći termin “ratovodstvo” autori nastoje da ukažu na značaj i suptilnost priprema i vođenja tržišnih borbi u biznisu. Shodno navedenom. 9 . • Funkcionalni menadžmenti: tehnički. preduzetništva i biznisa uopšte. finansijski. Šta? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” daje odgovore na osnovna pitanja iz oblasti menadžmenta. komercijalni. izjednačavajući ih sa ratnim dejstvima. moraju voditi “brod” na nemirnom moru i dovesti ga do određene destinacije. Ona ukazuje na sledeća područja i oblasti: • Genezu i određenje menadžmenta. organizacije. • Hijerarhijsko struktuiranje menadžmenta ili menadžment po hijerarhijskim nivoima.

Ova knjiga upravo otklanja navedeni raskorak. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugačija. Knjige o menadžmentu i organizaciji često pišu ljudi koji nikada nisu bili ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu rešili nijedan problem. Kriterijumi uspeha su “specifični” tj. a oblikovana je nakon proverenih praktičnih rešenja. pa tek onda u privatizaciji. ali i drugim strukturama na makro nivoima. Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifičnom kulturološko-sociološkom području. • U Srbiji. a život nešto potpuno drugo. koji najčešće odudaraju od prakse. • U Srbiji se veoma teško prašta uspeh. Zbog toga i nastaje veliki raskorak između teorije i prakse menadžmenta. Šta više. sa visokim nivoom moralno-političke obojenosti. jer je on još uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije. jer profesionalac je uvek profesionalac. na osnovu menadžment prakse u zemlji i inostranstvu. pre svega. rešenja po pitanju povećanja efikasnosti i efektivnosti treba tražiti pre svega u menadžmentu. Na primer: • U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadžmenta. 10 . ali i drugih oblasti nastao u kabinetima iz teorijskih modela. Ovde su brojni fenomeni drugačije. što nameće brojne probleme menadžmentu. odnosno misli se da će promenom svojinskog odnosa poteći “med i mleko” i da će svi problemi time biti rešeni. ali i domaće prakse u kojoj je najveći broj knjiga iz ove. Zaboravlja se da je menadžment profesija i nauka koja ima odlučujući uticaj na uspešnost privrede i društva i da profesionalan menadžment može ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom obliku. jer je model jedno. odudaraju od kriterija uspešnosti u razvijenim tržišnim privredama sveta. menadžmentu se i ne pridaje neki značaj. tj. a često i potpuno suprotno shvaćeni. bez obzira da li upravlja državnom (društvenom).Gde? Knjiga je nastala na terenu i za teren. odnosno ona znatno zaostaje iza menadžmenta razvijenih zemalja Zapada i Japana. Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske. Teorijski je praćena onoliko koliko je po mišljenjima autora bilo potrebno da bi se razumela praksa. To je i logično. Pisana je. Ispisala ju je praksa. privatnom ili mešovitom svojinom.

srednjim i nižim. Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite. preduzetništva i biznisa. Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i praštaju uspeh. AUTORI 11 . preporučujemo da kritički pristupite analizi pojedinih delova knjige i knjige kao celine. kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti menadžmenta. Svaka sugestija. Knjiga može poslužiti kao korisno štivo i menadžerima svih nivoa i to: strategijskim. komercijalni. kadrovski i dr.Kome? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” je namenjena studentima visokih poslovnih škola iz sfere proizvodnog i uslužnog biznisa. Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda “svetlost dana”. primedba i kritika čitalačke publike je dobro došla za poboljšanje njenih budućih izdanja. jer ona upravo govori kako se do uspeha dolazi. kao što su: tehnički. ali i svim vrstama funkcionalnih menadžera. odustanu od čitanja ove knjige. Ona može biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i saznanjima menadžerske profesije od brojnih drugih zainteresovanih subjekata koji su otpočeli ili planiraju da otpočnu sa biznisom. finansijski. organizacije.

12 .

Svaki mrav u mravinjaku. Svaka životinjska skupina ima svoje lidere za kojim je često spremno da krene čitavo krdo. oružja. Drugi zaključak je bio da i u životinjskim skupinama često postoji visok nivo organizovanosti. ljudi su utvrdili da najveći broj životinjskih vrsta u skupini lakše obezbeđuje sopstveni opstanak. ljudi su posmatrali šta čine životinje u obezbeđenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u organizovane ljudske skupine. Pojavom govora i mišljenja. Paralelno sa navedenim. On vrši izradu prvih oruđa. GENEZA MENADŽMENTA Svoje izvorne oblike menadžment nalazi u predvodništvu koje postoji u životinjskom svetu. dok kao jedinka često postaje plen drugih životinjskih vrsta. svaka ptica u jatu. Da to nije učinio. on je bio prinuđen da se udružuje. vrši izradu ambara. I ne samo to. čovek bi i dalje ostao životinja.POGLAVLJE I OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU 1. Grupa je znači bila primarna. zahvaljujući tome što je u zajednici sa drugim ljudima organizovao sopstveni život. Da bi čovek obezbedio sopstveni opstanak. Zato i kažemo. nego zbog snage njene grupe koja je postajala sve čvršća i veštija”. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile životinjske vrste. jer: “jedinka nije opstajala zbog svoje snage. Time se dolazi do zaključka da je čovek u stvari nadživeo mnoge životinjske vrste. životinja u stadu ili čoporu ima svoje mesto. Posmatranjem. bez iskustva i oruđa. ali u to vreme značajnih alatki. korpi i drugih primitivnih. Čovek bez grupe ne bi mogao da opstane. jer je udružen bio uspešniji u borbi sa životinjama. okružen životinjama. Time počinje proces racionalizacije radi štednje energije da bi “sadašnjost poslužila budućnosti”. odnosno formulišu određene zakonitosti. ulogu i karakteristike grupe. “da je 13 . čovek stiče prva iskustva koja mu obezbeđuju olakšanje sopstvenog opstanka. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave čoveka na zemlji bilo mnogo. a pojedinac sekundaran.

Bez obzira na nizak stupanj razvoja. ali i sopstveni razvoj. što zahteva detaljnija objašnjenja. Preistorijski ljudi su imali nomadski način života. nego krdo lavova koje predvodi jelen”. izradi grnčarije. nešto manje od 5 minuta čovek je proveo u neolitskoj kulturi na pripitomljavanju životinja. bez obzira na doprinos pojedinačnih članova u lovu. lovačke skupine su imale svoja pravila ponašanja. pa je u njima posejano prvo seme menadžmenta. Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve “klice” menadžmenta. ali je postojao različit ugled pojedinih članova. Ko je želeo veće poštovanje u grupi. a ulov deljen na jednake delove. rod je predstavljao osnovu bratstva plemena i konfederacije plemena. koji se zasnivao na boljem umeću u lovu. Ako vreme od milion godina “svedemo na meru jednog sata. Nije bilo dominacije i diskriminacije. može se pretpostaviti da su prva čovekova druženja bila u lovačkim skupinama. jer u grupi pojedinac lakše odoleva nedaćama prirode i lakše ostvaruje opstanak. “Klice” menadžmenta u preistoriji Pretpostavlja se da čovek živi na zemaljskoj kugli oko milion godina. 1. Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do današnjih dana. ljudske skupine su počele da se organizuju. onda je čovek 55 minuta ili 11/12 čitavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu. Bez obzira na oskudna arheološka i druga svedočanstva. jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajedničkom vlasništvu. 14 . U preistorijskom društvu. upotrebi luka i strele. Nije bilo privatne svojine. Odnosno. Odnosi u lovačkim organizacijama su bili ravnopravni. 1. boljem vršenju verskih obreda i ceremonijala. Razdoblje u kojem čovek pravi automobile manje je od jedne sekunde”. morao je da se više žrtvuje za interese grupe. Navedene i druge spoznaje ljudi su pokušali da prenesu i na funkcionisanje ljudskih skupina. Precizni analitičari su izračunali da je čovek najveći deo vremena proveo u starijem kamenom dobu.bolje krdo jelena koje predvodi lav. Poslovi su obavljani zajednički. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije. međusobno povezuju i biraju svoje vođe koje će artikulisati interese grupe.

Oni su poticali iz roda u kome su i birani. a osnovni kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili veština. sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica. Kod plemena Seneka – Irokeza. Veruje se da je i starost člana grupe mogla biti od uticaja za izbor vođe. Poglavice su obavljale uobičajene poslove. dok je zvanično ustoličenje vršio plemenski savet. Ukoliko bi neko od rodova izrazio rezervu na predloženog kandidata. sazivan je savet pripadnika roda radi imenovanja naslednika. Onaj kandidat koji je dobio najveći broj glasova. Američki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog starešinu u nazivu poglavica. rukovodioci skupina. Što se tiče broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da 15 . opraštao ili svetio ubistva pripadnika roda i usvajao strance. bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. Položaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za lične zasluge i nestajao je sa smrću pojedinca. Rodovski saveti su preteče današnjih senata – skupština. U preistorijskoj organizaciji. Vrhovna vlast je pripadala rodovskom savetu. On je predstavljao i klicu jednog višeg tela – saveta plemena. One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale razvijenije organizacije. on nije mogao postati sahem i postupak je morao da se ponovi. Međutim da bi izbor bio važeći. Kod Irokeza postojalo je pravilo da nijedna ličnost nije mogla postati poglavica ili sahem. imenovan je za sahema. Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. To su bili ljudi od ugleda. nalazimo prve oblike konsenzusa u izboru sahema. klanova i plemena bili su prvi menadžeri. To su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muški i ženski član roda imao po jedan glas pri donošenju odluka na rodovskom savetu. Posle smrti sahema. ali poslovi i odluke od opšteg interesa za članove roda donosili su rodovski saveti. Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan poglavica. Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake “raspona rukovođenja”.prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i čvrsto povezane u homogenu celinu. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice. U izbornu proceduru su išla po dva kandidata. Svaka odrasla osoba (preteče prava glasa) pozivana je da se izjasni o kandidatima. uključujući i modernu kompjuterizovanu organizaciju.

Oni su znali za “crne liste” na koje su dolazili pojedinci ili trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama. p. 1. Kod Sumera (5000. e. Time je u osnovi promenjena i organizacija prvobitnog društva. Plemena Stenovitih planina itd. godina p. e. Kinezi su (2000. organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrađuje pravna pitanja menadžmenta. n. Hamurabi (1728–1686.) utvrdili standarde odgovornosti rukovodioca. ali je najčešće bilo od šest do osam rodova u plemenu.). Plemena Misisipija.) uvode se profesionalni upravljači i profesionalne upravljačke strukture. nesebičnih i sposobnih”. Kralj Babilona. a onda i gradova koji su se pretvarali u države. vođenje knjiga. Oni su razradili centralistički oblik vladavine i pripovedali da “oni koji rukovode ili vode poslove treba da budu birani između iskrenih. g. procenjivanje i opisivanje radnih mesta. 2. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. Ne ulazeći u analize organizacije i rukovođenja kod drugih plemena (Poni Indijanaca. Savremeni menadžment se dobrim delom može unapređivati izučavanjem iskustava preistorijskog društva i njihovom doslednom primenom. Dolazi do metamorfoze primitivnog. Stara Grčka je u upravljanju prva uvela načelo demokratije. n.je veći broj rodova bio u većim plemenima. e. nevlasničkog i homogenog prvobitnog društva u klasno i antagonističko društvo.) uveo je proračune. možemo konstatovati da je najveći deo principa vladavine i političkog ustrojstva savremenog sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. Menadžment u robovlasništvu Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog društva doveo je do stvaranja sela. Sokrat je isticao da: “ne treba omalovažavati ljude koji 16 . Algokrinska plemena. n. godina p. Atlanska. naročito po pitanju demokratičnosti. Sumerska mitologija je stvarala “hijerarhiju vođa po kojoj je bog najveći” i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik. Stari Egipćani su u javnim radovima primenjivali planiranje. pa shodno tome i njegov menadžment.

vilikusu”. 1. (2) 17 . Smatra se da je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus (VILICUS). zapostavljajući zajedničke interese. a time i kriza u odnosima čoveka prema organizaciji. koga je vlasnik angažovao da nadgleda rad drugih robova. dok je moć celine izostala. On taj ponizan. obrađivati i čuvati podaci o olimpijskim igrama. grešiće u rukovođenju jednim ili drugim preduzećem”. ne samo od drugih delova u celini. Onaj koji ne zna rukovoditi. Time su se feudi sve više osamostaljivali. Svoju vernost vlasniku. Nosioci vlasti su nastojali da izvršnu vlast predaju onim vazalima koji su im najviše obećavali. Oni su u antičkom svetu sve manje spominjani “jer ko da obraća pažnju na domaću životinju”. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenošću i izolovanošću. a time i novog menadžmenta. U staroj Grčkoj su se prvo počeli prikupljati. vilikus je dokazivao po žestini svog biča. čime oslobađa robovlasnika od ovih teških i neprijatnih poslova. antički latifundista neće da prlja ruke. gonjenjem robova da rade. Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama. Rob je postao bezimeni učesnik mehaničkog življenja lišen svake inicijative i sigurnosti. odnosno feud ima veću snagu svog poseda. “Vlasnik imanja. U trećem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini. Tako nastaju države u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan. Menadžment u feudalizmu Menadžment u feudalizmu karakteriše hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponašanja. jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domaćinstvu. ON je bio nadglednik. nimalo simpatičan posao prepušta robu. Zakon i stari običaji stavljali su robove i životinje u istu vrstu. U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju četiri nivoa upravljanja i to: (1) kralj – je predstavljao prvi nivo upravljanja. gonič i poverenik robovlasnika. Ovde deo postaje jači od celine.su sposobni da vode domaćinstvo. već i od centralnog feuda. podela carstva. Vilikus je i sam bio rob. To je dovelo do sloma robovlasništva i nastanka nove epohe ljudske civilizacije. građanski ratovi. Smisao bičevanja je bio da se putem prinude iscedi od robova što veći višak rada. 3. biće sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzećima.

niti na crkvenom autoritetu. Islamska organizacija imala je drugačije organizaciono ustrojstvo. iza njega halifa i spahija kao upravljač feuda. zatim kao upravljač poseda. mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog. Kod mletačkih trgovaca nalazimo ortačka i deonička 18 . Ona se ne zasniva na klasičnoj crkvenoj organizaciji. niti jedan zajednički centar. Upravljanje katoličkom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. jer je sveštenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija. Mnogi kadrovi iz sveštenstva su preuzimali važne poslove u reorganizaciji vođenju privrede. Ovde sveštenstvo nije crkveni autoritet. (3) baroni – su bili treći nivo upravljanja. (4) vitezovi – kao četvrti nivo upravljanja. To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od “Alaha” da šire islamsku veru. Samo je jedan autoritet. Njenu osnovu čine patrijaršije. praktičan značaj u razvoju menadžmenta imala je Mletačka republika. Svi vernici treba da poštuju božanske zakone. kome se svi moraju pokoravati. Svaki patrijarh. Pravoslavna crkva nema zajedničkog poglavara. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale značajan uticaj i na razvijanje ideje “pravednosti” koja je do tada bila skoro nepoznata. kao udruženje majstora iste struke. U Turskoj je na vrhu državne piramide bio sultan. Bez obzira na dogmatska shvatanja. To je i normalno. dok su sitne zanatlije prešle na izradu samo pojedinih delova proizvoda. U feudalizmu nastaje esnafska organizacija. Lojalnost centru. a on je “Alah”. crkvene organizacije su imale značajan uticaj na menadžment u srednjem veku.vojvode – su bile drugi nivo upravljanja. Zanatski preduzetnici su zapošljavali veći broj radnika. te dizdari i imami. neprikosnovenost centra da naređuje i podanika da izvršavaju značajna su pravila koja karakterišu ovu crkvenu organizaciju. esnafske organizacije su odigrale odlučujuću ulogu u razvoju gradova i zanatstva. Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoličku i islamsku organizaciju. Prema mnogim procenama. stroga hijerarhija. školstva itd. Najveći uticaj na menadžment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije – odnosno crkve. Esnafska organizacija je izoštrila kriterije za prelazak kalfi u majstore. U feudalizmu. što je dovodilo do veće profesionalizacije ove organizacije.

koji rade pojedinačne. kaštelani i špani propisuju visinu dažbina. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova. Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blaži. Feudalizam je zahvaljujući napretku oruđa i stečenim iskustvima u radu promenio odnos čoveka i organizacije. tkača i bojadžija evidentirane do detalja na jednom “listu”. brodolom) bilo moguće pomoću ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama)”. taksi ili kuluka koji kmet mora da preda feudalcu. U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. ali se služe različitim načinima za njegovo ostvarenje. tako da je u slučaju gubitka glavne knjige (pljačka. Ovde se prvi put ističe zahtev da računovodstvo bude u funkciji upravljanja. Umesto grube fizičke prisile. a time i početni oblik kapitalističke proizvodnje je kooperacija. Oni nisu kruti prema kmetovima i ne služe se bičem kao što je to bilo u robovlasništvu. požar.društva kao poslovne organizacije. Robovlasničke vilikuse zamenjuju kaštelani i špani. To je bilo moguće zbog veće veštine i veće količine znanja koja su se koristila u upravljanju ljudima. 1. ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao način organizacije mnogo ljudi. kmetovima je ostavljena veća sloboda. Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala 19 . Ona se razlikuju od zanatske radionice po mnogo većem broju zaposlenih radnika. Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje oplodnjom kapitala i komandovanje društvenim procesom rada. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na jednom mestu. Ovde “komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto onako neophodne koliko generalova komanda na bojištu”. Menadžment kapitalizma Prvi. Oni imaju isti cilj. koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste. pre unošenja u glavnu knjigu. ali i veća obaveza koju mora da izvrši prema feudalcu. Tako su zarade predilaca. ali planske i povezane poslove. 4. “Braća Soranzo su upisivali sve poslovne promene u ‘memorijal’ a zatim u dnevnik. U kooperaciji treba tražiti korene razdvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja kapitalom. kako bi radeći zajedno povećali proizvodnu snagu rada.

odnosno mašinskog rada. U daljem razvoju manufakture nastaje potreba za vođenjem i koordiniranjem pojedinačnih radova. Shodno navedenom. a to je funkcija koja se bavi upravljanjem. Time nastaje nova funkcija koja obezbeđuje napred navedeni cilj. “Violinista koji svira sam. Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajući naspram drugih nezavisne proizvođače roba koji ne priznaju nikakav drugi autoritet sem autoriteta konkurencije. Time se dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane (nekvalifikovane. Funkcija upravljanja. a time i novog razdoblja u razvoju kapitalizma – mašinske industrije. vlasnik obavlja funkcije upravljanja. Manufakturni način proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u povećanju produktivnosti rada. specijalizacije alata i ljudi. prinudu koju na njih vrši pritisak njihovih međusobnih interesa. i uvećanju viška proizvoda. orkestru je potreban dirigent. Vlasnik je i dalje odlučivao šta će. kao što u životinjskom carstvu velum omnium contra omnes više ili manje održava uslove egzistencije svih vrsta. U početnim i nerazvijenim oblicima manufakture.veća. kojim sredstvima i na kojem mestu proizvoditi. Suprotnost je rešena pojavom fabrika. rukovođenja i izvršavanja. dok je izvršavanje prepustio drugim ljudima. ali je on za sebe rezervisao samo odlučivanje o navedenim pitanjima. kojima je praktično upravljao. 20 . Dok u funkciji izvršavanja dolazi do podele na pripremu i izvršenje. dotle se suština upravljanja svodi na kontrolu korišćenja sredstava. a time i životnog standarda. U manufakturi radnik postaje delimičan radnik. postaje funkcijom kapitala. dirigira sam. upravljanje je funkcija koja proizilazi iz zajedničkog rada. polukvalifikovane i kvalifikovane). nadziranja i posredovanja. odnosno da se proširila i da je došlo do pojedinačne podele rada koji je zasnovan na ručnom radu (manu facera – raditi rukom). Na određenom stepenu razvoja manufakturni način proizvodnje došao je u suprotnost sa postojećim odnosima. čim rad koji mu je podložan postaje kooperativan”. a alatka i sredstva sa kojima se radnik služi postaje delimičnim alatom.

kasnije škola međuljudskih odnosa. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim. spasio kompaniju električnih aparata. kad je Georg Simens. Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci. ova faza kapitalizma sve više poprima karakteristike liberalnog kapitalizma. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke menadžerskog sloja. dotle je u devetnaestom veku odvajanje vlasničke i upravljačke funkcije dovelo do . Oni možda ne znaju da izvrše nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode njihove fabrike. odnosno putem tržišta. Izvršena je praktično dobrovoljna denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje.revolucije u revoluciji”. ali i potreba da se individualni kapitalisti povežu ekonomskim putem. časopisa i dr. pošto su je Vernerovi naslednici tako loše vodili. odnosno bankarskih institucija. ali su profesionalci za upravljanje.. u osamnaestom veku revolucija pomoću nauke. te stilova i načina upravljanja. da su je doveli na rub propasti. Nastaju škole koje se bave profesijom upravljanja i to: škola naučne organizacije rada.1. a da kapitalom upravljaju menadžeri. Pošto se privreda povezuje putem ekonomskih veza i odnosa. Takva pojava u kapitalističkom svetu naziva se “menadžerska revolucija”. udruženja. ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeđuju uspešno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje. 5. nastaju preduzeća koja primenjuju mašine. ističe Draker. koji postaje posebna elita u okviru klase najamnih radnika. primorao je rođake da upravu nad kompanijom prepuste profesionalcima. koju je osnovao njegov rođak Verner. doživljava svoj vrhunac. U monopolskom kapitalizmu. Peter Draker u vezi sa tim kaže: “To se najpre desilo u Nemačkoj. “Menadžerska revolucija” Pojavom mašinskog rada. osnivač i direktor prve nemačke banke. 21 . Na sličan način izvršena je temeljna rekonstrukcija američke železnice i industrije”. Praktično razdvajanje vlasništva i upravljanja ostvareno je prvo u Nemačkoj i pod pritiskom finansijskih. Zapretivši da će preseći zajmove banke. proces razdvajanja svojine nad kapitalom od njegove funkcije. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri. Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet razmatranja brojnih institucija.

To je i normalno. što je interesantno i zaslužuje potrebu posebne analize. Menadžeri su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim. menadžeri imaju odlučujući uticaj na vođenje ne samo unutrašnje. U njoj se vrši najviši stepen saradnje izmeću brojnih institucija koje mogu da utiču na povećanje profita. U “menadžerskoj revoluciji” umesto prinude i fizičke prisile. Zadovoljavajuća dividenda ili rast kompanije znači produžetak mandata za dalje vođenje firme. procesima i ljudima. “U svakoj važnijoj industrijskoj grani postoji četiri do šest korporacija koje kontrolišu cene i tržište. Efikasnost menadžerskog rada. Ona jedino nema prava vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. menadžmentu se uskraćuje dalje vođenje i to pravo poverava drugima. već i spoljne politike. odnosno dividende koja se isplaćuje. “Menadžerska revolucija” je stvorila elitu upravljača koja ima sve što se može imati. Njihova je ideologija da nema ideologije. ne upuštajući se često ni u veće probleme svoje kompanije. menadžeri propagiraju biznis. Menadžeri u “menadžerskoj revoluciji” se koriste znanjem i naučnim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. Umesto ideologije. Tim se delimično i rešavaju 22 . Oni zahvaljujući svojoj stručnosti. tehnološki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i rasporediti u određenoj organizaciji ili korporaciji kao karakterističnog oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu. Menadžeri se ne interesuju za ideologiju. (2) logici metričkog vremena. bolje upravljaju od vlasnika. evropske zajednice za ugalj i čelik”. novinarima i drugim uglednim ljudima. Zajedno sa naučnicima. umetnicima. Vlasnici su u celosti poslove upravljanja prepustili menadžerima.Menadžeri se pokoravaju “trima tehnologikama i to: (1) logici veličine. vlasnici ocenjuju po visini profita. Najvažnije za efikasnost korporacija je što menadžeri imaju apsolutnu vlast nad stvarima. jer kapitalistička privreda funkcioniše na osnovama korporacijskog prioriteta. pa mnogi žive po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika. U suprotnom. a ona je veća od celokupne proizvodnje čelika. koristi se nauka za povećanje profita. ali i ostalim resursima. književnicima. Tako na primer tri najveća monopola u Americi u proizvodnji čelika drže 50% američke proizvodnje čelika. Poštovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve promene. (3) logici hijerarhije”.

“Šetnja” kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je prvobitna zajednica imala primitivne. U feudalizmu. ali demokratične “klice” menadžmenta. Ovde su eliminisane tehnike iz robovlasništva i feudalizma i uvedena je mašinizacija kroz koju se 23 . manje više je ostajala suština eksploatacije. odnosno povlašćene klase. Rezime Klice menadžmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije. odnosno instrumenti eksploatacije menjali. već se tad javila potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajednički rad. 6. Zapravo. uslovno rečeno. Pitanja su zapravo uvek bila ista. koji je odbacivao i veću dobit za povlašćenu klasu. U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angažuju menadžeri za upravljanje imovinom kapitalista. U svim društveno ekonomskim formacijama. onog trenutka kada su samo dva čoveka počela da se međusobno druže i obavljaju zajedničke aktivnosti. dažbine itd. dok su se menjale tehnike eksploatacije i vladavine nad ljudima. jer nije postojala privatna svojina kao osnovno izvorište eksploatacije i konflikta. Konačno svaki narod i država imaju menadžment koji zaslužuju. razvijao se i menadžment. 1. menadžeri iz potčinjene klase. kao instrument prinude. tj. odnosno obavezu potčinjene klase da radi za račun više. Razvojem proizvodnih snaga. koji se u ostvarenju ciljeva koriste fizičkom prisilom nad robovima.suprotnosti između društvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja. kuluke. kaštelani i špani koriste takse. Svaka društveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadžment kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. kako ostvariti što veću korist kroz eksploataciju. Ovde je uveden inteligentniji način eksploatacije čoveka nad čovekom. feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge izvršavaju. što je i logično. Tako se u robovlasništvu javljaju vilikusi kao prvi. U antagonističkim društveno-ekonomskim formacijama (robovlasništvu. dok su se odgovori. pri čemu se ostavlja sloboda kmetovima pri izboru vremena i načina rada na latifundijama feudalaca.

24 .ostvaruje veću dobit. U ovom periodu se javlja i menadžerska revolucija u kojoj je došlo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i time stvoreni uslovi za još efikasnije upravljanje tuđim biznisom.

PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA 1. a za jedno i drugo termin organizovanje. Za ovog pionira organizacije i menadžmenta. kako bi se postigli definisani ciljevi.POGLAVLJE II ODREĐENJE. a u isto vreme i najboljih definicija menadžmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett). tako što se prvo delo prevodi kao naučno upravljanje. Za menadžment se često koristi termin “administration”. opisao je funkcionalni pristup organizacije i menadžmenta. Možda ste pomislili da postoji neku bolji način da se njima rukovodi. tako i u teoriji. kako u praksi. bolnici. pozorištu. Francuski inženjer Henri Fajol (Henri Fayol). a drugo kao naučno rukovođenje. odnosno orkestriranje ljudi. Fajol je ukazivao da svi menadžeri. To stvara “džunglu” određenja. umesto rukovođenja u upotrebi je upravljanje. 1. bez obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti 25 . što je dovoljan razlog da se isti termin shvata na različite načine. a nakon toga zašto se rukovodi baš tako kako se rukovodi. Odgovore na ova i druga pitanja naći ćete u ovom poglavlju. Šta je zapravo menadžment? Menadžment je danas mnogo korišćen termin. Jednu od najstarijih. državnim organima i organizacijama i verovatno na brojnim drugim mestima. rada i sistema. ODREĐENJE MENADŽMENTA Da li ste ikada razmišljali o rukovođenju u vašoj školi ili fakultetu. 1. čemu je doprinela i menadžerska teorija Zapada. Ovom neodređenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog dela “Shop management” i “The principles of scientistic menagement”. On je tvorac univerzalnog menadžmenta. Njega upotrebljavaju stručnjaci različitih specijalnosti. menadžment je “umetnost ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi”. Da li ste uvek razumeli zašto se ovim organizacijama uopšte upravlja. za upravljanje se često koristi termin rukovođenje.

Za P. možemo reći da je menadžment modalitet rukovođenja. 2. kao i da nema razlika u upravljanju velikim organizacijama. istaknuti naučnik iz organizacije i menadžmenta Čester Bernard (Chester Bernard). materijalnih. kakve su na primer. itd. pri čemu ističe da je “management” specifični organ industrijskog društva. informacionih i drugih resursa. obavljaju slične funkcije. Piter Draker (Peter Drucker). odnosno rukovodioci nalaze. Drakera menadžerstvo je specifična. Zato se menadžment može definisati i kao proces planiranja. društvenim službama). Menadžeri obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama. Generalno uzevši. Menadžment je i nastao onog trenutka. jedan od najboljih poznavalaca menadžmenta kaže da je on “nauka i veština upravljanja ljudima”. uslužne itd). jedna zdravstvena institucija i frizerski salon. On je smatrao da su poslovi menadžera isti na najvišim. Oni su članovi organizacije koji nose primarnu odgovornost za organizovanje i izvršavanje menadžment procesa. vođenja. samostalna oblast aktivnosti i znanja”. vrste organizacije (proizvodne. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment Pre pedeset godina. kada su ljudi počeli da se međusobno druže i zajednički obavljaju pojedine aktivnosti. odnosno na ljudski resurs.(vladinim agencijama. kako bi što efikasnije i efektivnije organizovali menadžment proces. obrazovnim institucijama. U tom modalitetu menadžeri preuzimaju brojne funkcije i zadatke od vlasnika i organa upravljanja. Tada se i javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajednički rad. što je uslovljeno brojnim i relevantnim faktorima. 1. Glavni fokus stavlja na ljude. organizovanja. Otuda i opravdana pretpostavka da je menadžment jedna od najstarijih 26 . definisao je menadžment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili više osoba. Ljudi koji se bave menadžment procesom. disperzije i decentralizovanosti organizacije. koordinacije i kontrolisanja ljudskih. ali i na najnižim nivoima. zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim uslovima. od koga zavisi pokretanje svih drugih resursa. kao što su: hijerarhijski nivo na kojem se menadžeri. Smatra da se menadžerstvo odnosi samo na “poslovno preduzeće” i da treba razlikovati vlasnika (“boss”) od menadžera. nazivaju se menadžeri. finansijskih.

Pored toga što je svaka organizacija socijalni sistem. pacijente o kojima brinu zaposleni. ali i uz niže troškove ostvaruju postavljeni ciljevi. 27 . Da ne postoji rad u kojem učestvuje veći broj ljudi i potreba da se tim radom koordinira. itd). ali i drugi konstituenti (država. niti suštinu. uvek veći od prostog zbira parcijalnih radova”. ni mašine. ljudi se moraju udruživati. na koju je čovek orijentisan. uža lokalna zajednica. zbog čega je uopšte potreban zajednički rad? Zajednički rad je neminovnost. u najvećoj meri zavisi od njegovog usmeravanja. zajednički živeti i raditi i zbog toga što se kroz ovaj način lakše i efikasnije. Iz navedenog sledi zaključak da organizaciju ne čine ni zgrade. on je neminovnost i zbog ekonomske celishodnosti. To je sadržaj organizacije. zbog toga što su ljudi društvena bića i što su upućeni jedni na druge. Organizacija su ljudi i njihovi međusobni odnosi. Međutim. Shodno tome. To znači da svaka organizacija ima svoj ekonomski smisao. Koliki će efekat zajedničkog rada biti. Jedina promenljiva je u traženju što efikasnijeg načina upravljanja zajedničkim radom. Organizacija može imati zgrade i opremu.aktivnosti kojom je čovek počeo da se bavi. važe danas i važiće dok postoji sveta. koji su obavezan elemenat svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. ne bi bilo potrebe ni za menadžmentom. Ukoliko bi iz jedne bolnice eliminisali doktore. medicinske sestre. Organizacije su uvek složeni socijalni sistemi u kojima postoji trajna interakcija i međusobna povezanost ljudi. Ali. Iz toga zaključujemo da je zajednički rad neminovnost. zbog čega pretvara resurse inputa u određene transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili usluge. odnosno ljudi i radnih zadataka. raste i razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni. Time se potvrdila stara Aristotelova tvrdnja da “je efekat zajedničkog rada. Navedene konstatacije su važile u prošlosti. Zgrade. možemo reći da je zajednički rad osnovni uzrok nastanka menadžmenta. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji. akcionari. jer nema ljudi. tehničare. ona je u isto vreme i ekonomski sistem. Jedna organizacija se održava. ali ni jedno ni drugo ne određuje njenu prirodu. mašine. Nauka o radu je dokazala da je zajednički rad uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. oprema i pribor bi ostale ali organizacije nema. Shodno navedenom. što je posao menadžera. administrativno i drugo osoblje. svrha postojanja bolnice kao sistema bi nestala.

• menadžeri su ključna spona u uspostavljanju odnosa između organizacije i okruženja. Ukoliko organizacija ne bi bila korisna za društvo.bolnici. Postoji više razloga kojima se opravdava postojanje menadžera u organizacijama: • menadžeri obezbeđuju da organizacija ostvari efikasnu i efektivnu proizvodnju ili pružanje usluge. Zašto su organizaciji potrebni menadžeri? Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva. Ona povezuje zajednički rad i čini ga još efikasnijim. obdaništu ili frizerskom salonu. Organizovanje zajedničkog rada putem različitih organizacionih formi. u svakoj od njih se odvijaju procesi. • menadžeri obezbeđuju da organizacija služi krajnjim korisnicima. uslov je njihove uspešnosti. preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. vladinim agencijama itd. Nijedna 28 . Svaka organizacija zahteva postojanje ovlašćenog čoveka za izdavanje naloga. Koledž je formiran da obezbedi obrazovanje u određenim oblastima. • menadžeri vrše izbor strategije radi prilagođavanja i upravljanja promenama. On definiše ciljeve i u isto vreme određuje način kako da ih ostvari. Odlučujući uticaj u tome ima menadžment. koji za svoj rezultat imaju neki koristan efekat za društvo. Bolnica je osnovana da pruži visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izlečenje bolesnika. policijskoj stanici. Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz proizvodnje i prodaje piva. Iz navedenog zaključujemo da svaka organizacija ima niz tehničkih poslova koji se moraju obaviti. • menadžeri projektuju i održavaju stabilnost rada jedne organizacije. da bi se njihova misija pretvorila u delo. • menadžeri simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i ceremonijalnom smislu. Pozorišna kuća ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim prosvećivanjem ljudi. Trgovinsko preduzeće je osnovano radi posredovanja između proizvođača i kupca. ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje njen opstanak.

organizacija se ne može konačno registrovati. a u drugom u ulozi izvršioca. Drugu grupu zaposlenih čine ostali zaposleni. reorganizovati i boriti se protiv dezorganizacije. administracija. brigadir kada deo vremena provede na izvršnim poslovima. U isto vreme. odnosno radnici. odnosno menadžer. Oni moraju usmeravati i kontrolisati. Menadžeri moraju planirati iz dana u dan. načelnik hirurškog odeljenja kada operiše. Ljudi koji se bave ovom profesijom u modernom žargonu se nazivaju menadžeri. bez obe grupe zaposlenih. 1. Šta je zadatak menadžmenta U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane sociološke grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju. moraju permanentno organizovati. ukoliko se ne imenuje ili ne izabere ovlašćeni rukovodilac. Ova grupa zaposlenih je raspoređena po odgovarajućim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa zadatkom da upravljaju određenim delom ili funkcionalnom oblašću. Ova grupa zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje projektuje rukovodeća struktura. Ova sekvenca znači da menadžeri moraju da se bave ovim aktivnostima. odnosno rast organizacije. odnosno zanat čiji je zadatak da obezbedi opstanak. To znači da tek u njihovom međusobnom povezivanju oni mogu da uspešno realizuju misiju organizacije. I ne samo to. Da li svi menadžeri obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da se radi o potvrdnom odgovoru. ova sekvenca ne znači da menadžeri planiraju u ponedeljak. bez obzira što stvarni život često ide drugim stazama. 3. Ova podela je uslovna između ostalog i zbog toga što često u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvršavaju određene poslove. Na primer. usmeravaju u 29 . odnosno rukovode organizacijom i njenim delovima. organizuju u utorak. a njihove aktivnosti međusobno usklađene i uslovljene. pomoćno osoblje. odnosno funkcijama i izvršioci u koje ulaze ostali zaposleni. Ove grupe moraju biti povezane. itd. Menadžment je profesija. Oni jedan deo vremena provedu na rukovodećim. kroz ostvarenje misije zbog koje je organizacija i osnovana. a drugi na izvršnim poslovima. tehnički analitičari. svako na svom nivou ili u okviru pojedinih funkcija. Organizacija ne može efikasno da funkcioniše. dekan fakulteta ili direktor škole kada izvodi nastavu. U jednom momentu se nalaze u ulozi rukovodioca.

U časopisu “Fortune” Volter Kičel (Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je “šezdesetočasovna radna nedelja. Da bi obavili planirane i neplanirane poslove. dobavljačima. jer ono. medicinsko osoblje koje rukovodi nekim segmentom bolnice. više od 50% aktivnosti top menadžera traju manje od devet minuta. 4. kako između različitih organizacija. Rad u uslužnom sektoru nije šablonski. a kontrolišu u četvrtak. aktivnosti su često šablonske. rukovodioca referata. tako i neplaniranim. preko tržišta i kupaca. U isto vreme. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira. što ih razlikuje od drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme. zaokupljeni unutrašnjim poslovima i problemima. odeljenja itd. a da nije retkost i osamdesetočasovna. poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom. moraju se posvetiti više okruženju. Oni su s pravom nazvani radoholičarima. normalan fond rada menadžera. a ukoliko se angažuju preko propisanog fonda. što na najbolji način pokazuje složenost ove profesije. tako i u dva različita dana. Menadžeri preko 95% svog vremena provode u svojim kabinetima i na svom radnom mestu. konkurencijom itd. Praksa pokazuje da i u visoko organizovanim sistemima. poslovođa. Aktivnosti menadžera su brojne. To je prvi simptom. na kome se oni nalaze. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade? Iako su spoljni faktori i uticaji najvažniji za uspešnost organizacije. da postoji problem u organizovanju i uopšte u upravljanju organizacijama. obavlja papirološke poslove. U zdravstvenim institucijama. menadžeri se ne bave pretežno klijentima. Dnevni poslovi menadžera se uveliko razlikuju. pre svega najvišeg nivoa. zaposlenima se isplaćuje naknada u vidu prekovremenog rada. pa čak i devedesetočasovna radna nedelja”. 1. primarno utiče na uspešnost organizacija. isprepletane kako planiranim. čak i u jednom satu. Posao menadžera će zavisiti i od rukovodećeg nivoa. poslove zbrinjavanja i opsluživanja pacijenata. izvedu od 200 do 450 različitih aktivnosti u toku osmočasovnog radnog dana. već su poslovi raznoliki. samo 10% aktivnosti top menadžera prelazi jedan sat. ali i po obimu. menadžeri moraju da rade duže od punog radnog vremena.sredu. obavlja telefonske 30 . Menadžeri. U proizvodnom sistemu. što je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo da bude.

drugim osobama. Top menadžeri ovde uključuju organizaciju na najvišem nivou u okruženje. • razlike u organizacionoj odgovornosti. Ako menadžer ne dobije kvalitetnu informaciju. 5. Praksa i analize pokazuju da svi menadžeri prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponašanje i razmišljanje dok obavljaju menadžerske aktivnosti. komuniciraju sa okruženjem i stvaraju strategiju za ostvarenje misije organizacije.razgovore. Većina menadžera radi svoj posao pretežno usmeno. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na nižim nivoima. • razlike u načinu na koje menadžeri obavljaju svoje aktivnosti po funkcijama. Na najvišem rukovodećem nivou obavljaju se najsloženiji poslovi. To nameće potrebu komunikacije. prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima. 1. nema efikasnog izvršavanja. Istraživanja Centra za kreativno rukovođenje u SAD pokazuje da menadžeri i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave usmeno. hotelijerskim. odnosno sposobnosti menadžera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potčinjenima. menadžeri obavljaju različite poslove u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa. manjeg ili većeg značaja ili intenziteta. I pored toga. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog radnog dana sreću sa novim zahtevima. a veoma retko pismeno. Ako menadžer ne da pravovremenu i jasnu informaciju potčinjenom. Primer visokoškolske obrazovne institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila. odnosno sebi ravnim. Slična je situacija i u trgovinskim. saobraćajnim i drugim delatnostima tercijalnog sektora. kontaktira sa pacijentima. Razlike se ispoljavaju u četiri glavne aktivnosti: • razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju određene aktivnosti. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja manje-više na isti način. sprovodi kontrolu u bolesničkim sobama. 31 . Na ovom nivou rukovođenja nema mnogo vremena za razmišljanje. nema dobre odluke ili dobrog plana.

Menadžeri višeg nivoa. Različiti nivoi menadžmenta troše različite količine vremena u menadžerskim aktivnostima. vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na daleku budućnost. često mesečne ili godišnje planove. hirurška ekipa mora da poznaje tehnike i veštine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hiruršku 32 . kao što se može zaključiti. procedure i tehnike potrebne da se izvrši zadatak. brigadiri. Menadžeri na različite načine obavljaju poslove iz okvira menadžment procesa. dok na višim nivoima njihov značaj opada. usmeravaju i kontrolišu. Na primer. Konačno razlike postoje i u veštinama i sposobnostima kojima menadžeri moraju da raspolažu. koncentrišu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem organizacije. Prednost se daje tehničkoj komponenti. Tehničke sposobnosti omogućavaju menadžerima da razumeju i koriste alate. nego na usmeravanje i kontrolisanje. moraju da imaju drugačije veštine i sposobnosti. često i na vremenski period i po nekoliko decenija. to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadžera sa nižih prema višim nivoima.). tipično troše više vremena na planiranje i organizovanje. u američkoj avio industriji se zahtevaju visoki profesionalni menadžeri u tri kategorije: tehničkoj. obično troše više vremena na usmeravanje i kontrolisanje. odnosno veštini komuniciranja. prednost se daje ljudskoj komponenti. Na drugoj strani. Ovim znanjima treba prevashodno da raspolažu niži menadžeri. ali imaju i različite stepene odgovornosti. Što se tiče vremenskog okvira u kojem menadžeri obavljaju svoje aktivnosti. Ovde. kao i na koordinisanje i kontrolisanje. menadžeri koji obučavaju astronaute ili koji sklapaju raketne motore. Top menadžeri su orijentisani na dugoročno planiranje. organizuju. Menadžeri prvog nivoa (predradnici. Menadžeri pak nižeg nivoa.• razlike u posedovanju različitih znanja i veština da se aktivnosti izvedu efikasno. Na primer. a manje na planiranje i organizovanje. Oni različito planiraju. kao što je na primer sektor. U ovom poslu. Menadžeri srednjeg nivoa bi trebalo približno isto vreme da troše na planiranje i organizovanje. poslovođe i dr. Top menadžeri se orijentišu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju čitavu organizaciju. ljudskoj i konceptualnoj. Menadžeri nižih nivoa su orijentisani na obavljanje aktivnosti uz kratkoročne.

Ovi termini se često poistovećuju ili se nedovoljno razlikuju. Slična je situacija i sa dekanom fakulteta. kao i svaka druga nauka. rešavaju međusobne konflikte i grade timski rad. znanjem. informacionim.tehniku. ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. ima svoj predmet izučavanja i istraživanja. motivišu. ljudskim. PREDMET MENADŽMENTA Menadžment. 2. finansijskim. Efikasnost Značajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao je veliki svetski stručnjak za upravljanje Peter Drucker. odnosno ta znanja nemaju većeg uticaja na uspešnost upravljanja bolnicom. itd. upravlja na ekonomičan i racionalan način. 1. da ih vode. Efikasno i efektivno ponašanje treba podsticati na svim nivoima. a 33 . Svako zanemarivanje ove činjenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije. One su bitne za sve menadžerske nivoe. Konceptualne veštine omogućavaju menadžerima da shvate zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom nivou analize. Ljudske sposobnosti i veštine omogućavaju menadžerima da sarađuju i razumeju ljude kojima upravljaju. jer obezbeđuje stabilnost i progres privrednog i društvenog razvoja. Otuda direktor bilo kojeg poslovnog sistema treba da bude stručnjak koji je završio visoku poslovnu školu i koji raspolaže sertifikatom za upravljanje organizacijama. Nauka o menadžmentu za osnovni predmet svog istraživanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. direktorom pozorišta ili filmske kuće itd. Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuću pažnju i utvrditi njihov međusoban odnos.). One su uslov za uspešno upravljanja promenama i uopšte budućnošću kompanije. On je povezan sa poslovnim sistemima. Njegov cilj je da se sa resursima (materijalnim. Direktor bolnice to ne mora da zna. On je isticao da je zadatak svakog upravljanja da učini ono što je poželjno i moguće. Ove sposobnosti su najvažnije za top menadžment. 2.

Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvršavaju uz što niže troškove. zdravstvenoj. uz najmanje korišćenje raspoloživih resursa. prometnoj. Svaka organizacija ima uvek jedan pravi faktor bez kojeg se ne može zamisliti funkcionisanje. a to su ljudi. Efikasnost uvek izražava racionalnu sposobnost neke organizacije. 34 . Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni ciljevi. Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti. vojnoj.onda upravljati putem ciljne orijentacije. bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj. u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i tehnološku efikasnost. Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organizacionih sistema distribuira društvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom društva. Svaka organizacija ima svoj proizvod. Višak resursa često stvara nestašicu kod drugih delova organizacije. dok drugi segmenti u istima oskudevaju. i to: (1) poslovnu. Ona polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko resursa koliko je to potrebno. jer se u nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa. Pored navedenog. Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloživi resursi na makro nivou adekvatno alociraju na one društvene segmente koji su društvu neophodni. U organizacionim sistemima se proizvodi. pružaju usluge i obavljaju svrsishodne delatnosti. ali opterećuje i logistički gep i povećava troškove funkcionisanja organizacije. Menadžment svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz što manje resursa ostvari što veći efekat. turističkohotelijerskoj. On naglašava da organizacija nije mehanički skup faktora poslovanja. odnosno uz najviši nivo racionalnosti njihove upotrebe. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i društvo. Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. odnosno da se prave stvari rade na pravi način. On polazi od toga da se odabrani poslovi obave na što bolji način. Koja je organizacija efikasna? Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate. itd. (2) alokativnu i (3) distributivnu. odnosno sistema.

Menadžment. Kompanija orijentisana na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja. Ona se meri stavljanjem u odnos efekata i troškova koji su nastali u sa vezi efektima. 2. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnošću upotrebljenih proizvodnih faktora. 2.Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos troškova i ostvarenih vrednosti. poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i klasičnom organizacijom su po pravilu neefektivni. Koja je organizacija efektivna? Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo područje svog rada. Efikasnost je transformacioni proces. Mašina može proizvoditi tehnički zadovoljavajuće proizvode. je znatno efektivniji od klasičnog rukovođenja. Efektivnost je ključ uspeha svake organizacije. izraženih u njihovim fizičkim veličinama. Naime. odnosno prave ciljeve. Ona se daleko bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji su sposobni da se u kratkom vremenu transformišu. iako je i sam modalitet rukovođenja. odnosno menjaju. kada se unapred postave ciljevi. odnosno veličina učinka se svodi na jedinicu upotrebljenih sredstava. smatra se da je efikasnost posledica promena u samoj organizaciji. Na primer. Efektivnost menadžmenta posebno dolazi do izražaja u timskom radu. ali uz visoke troškove koje ne može niko da kupi. Povećana uspešnost u menadžmentu je evidentna. Efektivnost Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se izabrani ciljevi maksimalno realizuju. Efikasnost se često tretira kao interni problem organizacije. Suprotno. efikasnost sredstava se meri postizanjem što većeg učinka. Ona zahteva da rukovodeća struktura radi prave stvari i predstavlja ključ uspešnosti organizacije. jer je dokazano da je zajedničko delovanje efektivnije. Na primer. proizvodnja energije meri se količinom upotrebljenih resursa po jedinici proizvedene energije. Tehnološka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici upotrebljenih faktora. radi prave stvari. pravu misiju. Kriterijumi ekonomske i tehnološke efikasnosti mogu se podudarati. od pojedinačnog delovanja. jer je preuzeo donošenje odluka 35 . ali mogu i odstupati jedan od drugog.

ali neefektivna. Organizacija može biti: 36 . tako i sjedinjavanjem njihovog donošenja u jednom te istom subjektu. Ostvarenje ciljeva može biti visoko ili nisko. itd. sortiranje. Pri tome su mogući različiti intenziteti i kombinacije efikasnosti i efektivnosti. Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila uspešnosti svake organizacije. Neefektivnost je prateća pojava birokratskih organizacija. slaganje i povezivanje arhive. Organizacija može biti ekonomski efikasna. Organizacija mora biti ne samo efikasna. ali uz visoke troškove. 3. Ona nastoji da se naređenje izvrši na odgovarajući način ne ulazeći u ekonomsku celishodnost takve realizacije. Zbog toga je njihovo međusobno teorijsko metodološko razgraničenje složeno. a posebno ako se radi o njihovom merenju. odnosno veća efikasnost i efektivnost. jer iz njega treba eliminisati nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje. a korišćenje faktora poslovanja može biti dobro ili slabo. upravnih odbora. ljudskih. Efektivnost se često tretira kao eksterni problem organizacionih sistema. To će se desiti kada se rade prave stvari.) i sjedinio ih sa donošenjem strategije koja upućuje na način postizanja ciljeva. ali ekonomski neefikasna. Naime. već i efektivna. Time se ostvaruje veći sinergetski efekat. Organizacija može biti efektivna. kada se primenjuju zastareli načini rada. 2. mala ulaganja itd. kako zbog donošenja odluka od profesionalaca. što znači da između njih postoje odnosi međuzavisnosti.koje su tradicionalno bile u nadležnosti organa upravljanja (akcionarskih skupština. uz niske troškove. Ovaj posao nije efektivan.). Odnos efikasnosti i efektivnosti Efikasnost i efektivnost se međusobno prožimaju. smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiču na odnos poslovnih sistema sa okruženjem u kojem obavlja svoju delatnost. Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje radi. To će se desiti ako se ne rade prave stvari. informacionih i finansijskih resursa. Na primer. izdato je naređenje da se izvrši sortiranje. zastarela tehnika. ali je i rezultat efikasnog korišćenja materijalnih. slaganje itd. koju nakon toga treba zapaliti.

biološkim ili drugim zakonitostima. Klasičan pristup efektivnosti i efikasnosti karakteriše parcijalno merenje uspešnosti sistema. što je problem efektivnosti. hemijskim. U zavisnosti od stepena poznavanja 37 . upravljanja. 4. ali neefektivna. to se u svakom od njih može izraziti efikasnost i efektivnost. U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa.efektivna ali neefikasna. odnosno merenje efektivnosti i efikasnosti. Osnovni problem je u definisanju i zaokruživanju organizacione celine u kojoj se mogu izražavati efekti rada. različitim nivoom tehničke opremljenosti. efikasna. odnosno trošenja mere se efekti. područja visoke produktivnosti EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO SLABO Ciljevi nisu ostvareni a faktori proizvodnje su loše korišćeni u procesu proizvodnje Faktori proizvodnje nisu neiskorišćeni ali ciljevi nisu dobro ostvareni Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari. odnosno koristi i troškova. svoje transformacione procese i efekte. opremanja itd. što se može prikazati i na sledećoj tabeli: SLABO EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO DOBRO EFEKTIVNO I EFIKASNO DOBRO Neki faktori proizvodnje su izgubljeni NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje dobro korišćeni. ali je za organizaciju najznačajniji klasičan i moderan način izražavanja. odnosno kvantitativno se izražavaju resursi koji su utrošeni za normalno funkcionisanje celine ili dela sistema. U fazi ulaganja. Na dobro odabranim područjima rada. po poznatim ili nepoznatim mehaničkim. neefikasna i neefektivna i neefektivna i neefikasna. a sa druge strane da prednjači u inovacijama organizovanja. Ovakvo stanje otežava izražavanje. upravljačko-rukovodeća struktura treba da obezbedi razuman odnos između efekata. Kako svaka faza u nekom ciklusu rada. odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja ulaganja. Postoje različiti načini merenja efektivnosti i efikasnosti. Merenje efektivnosti i efikasnosti Organizacije su često složeni sistemi. 2. odnosno troškove. sa raznovrsnom unutrašnjom strukturom. Klasičan pristup. odnosno inputa.

Moderni pristup u izražavanju efikasnosti i efektivnosti polazi od stava da organizacija ima više ciljeva. Moderan pristup. zbog prisustva čoveka koji je manje pouzdan od tehničkih sistema i čije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja. Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu poznati ili čiji je stepen neizvesnosti veliki. U ovom pristupu se prvo određuju kritični strategijski konstituenti i definišu 38 . odnosno stepen ostvarenja ciljeva. U njima se transformacioni procesi uvek odvijaju na isti način. ovladavanjem i upravljanjem tim procesima. Na primer. Utvrđivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema. Bele kutije simbolično označavaju poznate transformacione procese u kojima sa velikom verovatnoćom možemo predvideti. konstatuju se rezultati. možemo razlikovati takozvane crne. odnosno efikasnosti. Ono često može i da zavarava. Zato se u savremenom izražavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan pristup. pri izgradnji nekog građevinskog objekata. U fazi utvrđivanja efekata. pa je efikasno i efektivno upravljanje istima uslovljeno upoznavanjem.transformacionih procesa. Organizacioni sistemi funkcionišu na principima crne kutije. odnosno izračunati njegove rezultate. I obratno. Klasičan pristup se primenjuje kada su jasno određeni ciljevi. Moderni pristup izražavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi na tehniku strategijskih konstituenata. odnosno bele kutije. pesak i vodu. koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti ne pruža dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja. možemo izračunati kvalitet betona. ukoliko u određenim proporcijama u smešu unosimo cement. Tu se sa sigurnošću ne mogu predvideti određeni tokovi. za čije su ostvarenje potrebne brojne aktivnosti. a njegovu sigurnost i sa određenim presekom armature. Bele kutije postoje u tehničkim sistemima i tehničkim naukama i imaju opštu karakteristiku determinizma. veća je efektivnost. Što su ciljevi ostvareni u većem stepenu.

njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konstituenata. Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su: akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni, snabdevači, kreditori i dr. Pošto svaka grupa konstituenata ima različite interese i zahteve, to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti različiti za svaku grupu, što dovodi do velikog broja pokazatelja. Tako na primer, vlasnici zahtevaju određeni nivo profitabilnosti iz koje će moći da podmiruju svoje potrebe, ali i za proširenje materijalne osnove rada. Menadžeri nastoje da ostvare što bolji rast i razvoj, uz maksimizaciju svojih plata i privilegija. Dobavljači, odnosno snabdevači imaju zahtev da isporučuju svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu. Malo koji poslovni sistem može da udovolji, odnosno ispuni zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan pristup u isto vreme koristi više kriterija efikasnosti, pri čemu se može koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute), transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potrošača, itd. Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve ključnih strategijskih konstituenata, teško da može uspešno ostvariti svoje ciljeve, a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holističko sistemski koncept udovoljenja zahteva, što je i prirodno, jer je za uspešnost kompanija važna zainteresovanost i angažovanost svih konstituenata. Iz navedenog se može zaključiti da je osnovni predmet menadžmenta izučavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznaći onu i onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja će dati i najveće efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za menadžmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve više povećavaju, a resursi su po prirodi stvari ograničeni, zahtev da se rade prave stvari na pravi način će u budućnosti dobijati na značaju. 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom svetu postali osnovna opsesija svakog čoveka i organizacije, ne treba
39

posebno objašnjavati. Ovaj tekst nastoji da ukaže na deset pravila, odnosno anegdota koje pojedince vode do uspeha.
POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAŠITI ZANIMANJE Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija ću napraviti sveštenika. Od Džona advokata, od Toma doktora, a od Dika farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmišlja šta će uraditi sa Samijem. Vraća se kući i kaže: “Sami, vidim da je sajdžija dobar posao i mislim da ću od tebe napraviti zlatara”. On to nastoji uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da Samiju mnogo bolje ide medicina. Za svakog čoveka je bitno da izabere poziv koji je najbliži njegovim ukusima. Ono što voli i zašto ima sklonosti. U tom slučaju, kako kaže Brajan Trejsi “Kada čovek počne da radi ono što zaista voli da radi, nikad u životu više neće raditi”. U protivnom će celog života raditi ono što ne želi, tražeći izgovor da ga napusti i vreme provede u dokoličarenju. POUKA 2: LJUDI TREBA DA ŽIVE OD SVOG RADA Ovu pouku možemo shvatiti iz dve anegdote. Stari đed je rekao svom sinu farmeru: “Nikad ne koristi veresiju. Dug je loš drug. Ali, ako ipak želiš da budeš u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug će ti pomoći da ga ponovo otplatiš. Ako ne vratiš dug, onda pribegavaš lažima. Možeš otići i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlači samo dublje u bedu”. Druga anegdota govori o mladom čoveku, koji se sav srećan pohvalio svom kolegi da je odelo uzeo na veresiju. On gleda na odelo kao da mu je poklonjeno. Ukoliko odelo kasnije plati, pa opet uzme na poček, on poprima naviku, a onaj koji mu omogućava veresiju, postaje njegov gospodar. Dug lišava čoveka samopoštovanja, a prozivanje za plaćanje onoga što je iznošeno ili pojedeno, dovodi čoveka do očajanja. Teško da ima išta što povlači neku osobu dole kao dug. Ropska je pozicija ući u dug. Dug je poput vatre. On je izvanredan sluga, ali loš gospodar. POUKA 3: ČOVEK MORA DA BUDE ISTRAJAN Da bi čovek bio uspešan, mora biti istrajan. Uzmimo na primer dvojicu generala. Obojica razumeju vojnu strategiju i taktiku, obojica školovani su na Vojnoj akademiji, obojica su jednako obdareni. Pa ipak, ako je prvi istrajniji od drugog on će uspeti u
40

svojoj profesiji i u životu uopšte. Drugi će omanuti i stalno će sanjati i previđati “Neprijatelja koji dolazi sa topovima”. Stalno vidi poraz svoje vojske. On dugo razmišlja, a nakon toga veoma lako odustaje. Zato i ne može biti uspešan. Istrajan čovek je poput maratonca. On prvih četrdeset kilometara trči što može brže, a ostale kilometre još i nešto brže. Mora se shvatiti da je istrajan rad povezan i sa radom dužim od punog radnog vremena. Četrdesetčasovna radna sedmica je dovoljna za preživljavanje, a tek rad preko toga donosi uspeh. Svaki sat preko propisanog radnog vremena, je ustvari ulaganje u budućnost. Svaki čovek sa velikom preciznošću može da odredi gde će biti posle jednu, dve ili pet godina, samo ukoliko ostvari dodatne sate preko propisanog fonda radnog vremena. Džejms Turber kaže: “što čovek više radi, to će imati i više sreće”. POUKA 4: ŠTA GOD ČOVEK RADI, TREBA DA RADI NAJBOLJE Da bi razumeli ovu pouku, poslužićemo se poznatom anegdotom o siromašnom i bogatom. “Otkrio sam da na svetu ima dovoljno bogatstva za sve nas, kada bi se ravnomerno podelilo. Kada bi se to učinilo svi bi bili srećni,” kaže siromah. Bogat na to odmah odgovori: “Ako bi svako bio kao ti, to bi bilo potrošeno za dva meseca, i šta bi posle toga bilo.” “Oh, podelio bih ponovo”, nastavi sa deljenjem siromah. Mnogi pojedinci postaju uspešni radeći svoj posao temeljno i nikad ga ne odlažući ni za jedan tren. Samo je najbolje dovoljno dobro. Čuli smo i za drugu sintagmu: “Što god se radi, vredno je da se dobro uradi”. Ambicija, energija, marljivost i postojanost su neophodni rekviziti za uspeh u biznisu. POUKA 5: TREBA BITI OPREZAN I SMEO Čuli smo za staru paradoksalnu izreku: “Budi oprezan i smeo”. Da li je ovo kontradiktorna sintagma. Na prvi pogled da, ali u širem kontekstu ona insistira na tome da pojedinci treba oprezno da postavljaju lične ili planove organizacije, ali i da budu smeli u njihovom izvršavanju. Menadžer koji je samo oprezan, nikad se neće usuditi da zahvati nešto i bude uspešan. Menadžer koji je samo samopouzdan i smeo je prosto nepromišljen i mora na kraju doživeti neuspeh. Primera radi, čovek sa samopouzdanjem, bez opreznosti, koji danas na lutriji zaradi 100.000 dolara, ima veliku verovatnoću da taj novac izgubi već narednog dana. Iz navedenog
41

proizilazi da nije dovoljno imati samo samopouzdanje ili samo oprez, već jedno i drugo. Uspešni su oni koji su ova dva kvaliteta sjedinili ili tako sinhronizovali da između njih postoji što manja razlika. POUKA 6: NIKADA NE TREBA IMATI POSLA SA NEGATIVNIM LJUDIMA Optimizam i pesimizam su sastavni delovi ljudi. Pitanje je samo da li i koliko preovladava jedno, odnosno drugo. Dve osobe u zavisnosti od navedenog će jednu te istu stvar videti na potpuno drugačiji, pa i suprotan način. Primera radi, čaša sa vodom za optimistu će biti da je ona polunapunjena, dok će za pesimistu biti poluprazna. Optimista, odnosno pozitivni ljudi emituju pozitivnu energiju, a ona podstiče ili ne demorališe. Zato treba izbegavati baksuzne ljude, odnosno ljude koji nikad ne uspevaju, kojima sve smeta, koji po pravilu omanu u svakom poslu i u svakom poslu vide probleme koje preuveličavaju i stvaraju tenziju kod njihovog rešavanja. Negativni ljudi emituju negativnu energiju, a negativna energija uništava okruženje, ali i izvor emitovanja, gore od bilo kakvog oružja. Činjenica je da na svetu ništa nije vrednije od sreće. Ali i ona je povremena, jer nikada nije postojao čovek koji bi stalno dobijao, već isto ili približno mora i da gubi. To je i logično, jer isti uzroci, proizvode i približno jednake efekte. Ako čovek usvoji ispravne načine uspeha, sreća ga neće ometati ili napustiti. Ako nije uspeo, za to postoje razlozi, iako ih on ne mora ni videti. Ako je neko nešto izgubio, to znači da njegovo nije ni bilo. Ako kompanija posluje sa gubitkom, menadžment nedovoljno čini. POUKA 7: LJUDI U BIZNISU MORAJU KORISTITI NAJBOLJA SREDSTVA Ova pouka se odnosi na sve ljude, ali pre svega na rukovodioce, odnosno menadžere koji stvaraju uspešne organizacije. Svaki rukovodilac mora da pridobija radnika, kako bi iz njega izvukao najbolje. Ne postoji ništa osetljivije nego ophođenje prema ljudima. Svaki čovek je različit i vođen svojim interesima. Uspostaviti odgovarajući stil upravljanja u organizaciji je znak mudrosti i znanja. Ljude pre treba zadržavati, nego ih menjati ili isticati. “Ko hoće bolje široko mu polje”. Obuka ljudi mnogo košta, ali koliko košta avion kojim upravlja neobučen pilot? Mnogo više nego obuka
42

pilota. Ko garantuje da novoprimljeni neće biti lošiji ili da će se isti uklopiti u kulturu organizacije. Kada pojedinac postane važan i počne da traži povećanje plate, privilegije ili da prigovara na status, shvatajući da se bez njega ne može, treba ga otpustiti, iz najmanje dva razloga: Prvo, time se stavlja do znanja onima koji ostaju da niko ne može biti nezamenljiv i da se svako radno mesto može popuniti i drugo što onaj koji misli da je njegov rad neprocenjive vrednosti i da se bez njega ne može, zapravo ništa ne znači. Ovo je i prirodno, jer svaka organizacija, odnosno kompanija počiva na razumevanju i ispomaganju jednih prema drugima. Niko nije sam sebi dovoljan, već sve pripada nečemu i proizilazi iz nečega. POUKA 8: SVAKO TREBA DA IMA NEKI ZANAT I DA SE NA NJEGA USMERI SVOM SNAGOM Poznata je stara anegdota o kraljevom sinu i siromašnoj devojci. “Koji zanat imate vaše veličanstvo”. “Ja nemam nikakav zanat, ja sam prestolonaslednik i meni nije potreban zanat.“ “Onda se ne možete oženiti mojom ćerkom”, odbrusi siromah. “Kraljevi i ostali vlastodršci mogu abdicirati i tako ostati bez sredstava za život. Zato morate naučiti neki posao, kako bi bili izabranik moje siromašne ćerke.” Zbog toga svaki roditelj bi trebalo svoju decu ili dete da usmeri na neki zanat ili profesiju, jer u turbulentnim vremenima, kada se lako postaje bogat, ali i siromašan, lako nezaposlen ili otpušten sa posla, svako mora imati čvrst oslonac za svoju egzistenciju. Ovo bi spasilo mnogo ljudi od bede, koji zbog nekog neočekivanog preokreta izgubi sva svoja sredstva za život i prepuštaju se milostinji drugih. Pored toga što svako treba da ima neku profesiju, svako treba da se bavi samo tom profesijom i nastojati da je usavršava, dovodeći je do majstorstva i maestralnosti. Oni koji poštuju ovu spoznaju, imaju šanse da ishrane sebe i svoju porodicu, dok oni koji se ne drže tog pravila ne mogu prehraniti ni samog sebe. To je i logično, jer kada je čovekova nepodeljena pažnja usredsređena samo na jedan posao, njegov intelekt će poboljšavati način izvršenja posla, dok bi mu to izmaklo, ako bi mu mozak bio okupiran sa stotinu poslova. Mnogi su izgubili ogromne potencijale, samo zbog toga što su se uplitali u mnoge stvari istovremeno. Perfekcija ne trpi univerzaliste.
43

Ima istine u ovoj pouci. Mnogi se bave svaštarenjem. Od svega znaju po nešto, ali ništa do kraja. A prosečnost u savremenim uslovima po pravilu vodi do neuspeha. POUKA 9: TREBA BITI SISTEMATIČAN I MILOSTIV Iako živimo u turbulentnim vremenima, gde se stvari, pojave i procesi dramatično menjaju, ljudi u biznisu i u ličnom životu moraju biti sistematični. Uspešni su sistematični, ljudi koji vode svoj biznis po određenim pravilima, koji imaju vremena za sve, koji upravljaju svojim vremenom i samim sobom. Nasuprot tome, neuspešni su oni koji rade po inerciji, radeći čas jednu, čas drugu stvar, ostavljajući uvek nešto nedovršeno. Međutim, treba imati u vidu da prevelika sistematičnost može biti kontraproduktivna. Postoje osobe koje izvršavaju stvari tako pažljivo da ih više nikada ne mogu ispraviti. Menadžeri koji insistiraju na apsolutnom redu u kompanijama, upravo kroz pogrešnu preciznost i sistematičnost umanjuju efekte i stvaraju haos. To je i prirodno, jer nema apsolutne preciznosti i reda, i svako insistiranje na njemu u bilo kojoj organizaciji je upravo početak haosa. Drugi deo ove pouke odnosi se na milostivost. Rukovodeći ljudi moraju biti milostivi. To je njihova dužnost i zadovoljstvo, jer se na taj način pridobijaju ljudi i podstiču na veće napore ili lojalnost prema kompaniji. Menadžeri koji ne idu u susret ljudima, koji ih ne motivišu, izgubiće ljude, a kada ih izgube i oni sami ne treba da su u kompaniji. Najbolja vrsta milostinje je da menadžer pomogne onima koji hoće da pomognu sami sebi. Menadžer mora shvatiti da je njegova obaveza da radi za druge, ali da ne sme raditi umesto drugih. Menadžer ne sme da daje lepe reči umesto hleba, obećanja umesto osnovnih životnih potrepština. POUKA 10: NE TREBA BITI SUVIŠE VELIKI VIZIONAR O vizionarstvu i vizijama je napisano mnogo radova. U njima se često isticala potreba za predviđanjem budućnosti, kako bi se ista spremno dočekala. Kao i u drugim sferama života i rada, praksa pokazuje da su mnogi ljudi siromašni, upravo zbog suviše velikog vizionarstva. Oni u svakom projektu vide ishod i uspeh, shvatajući često da će on sam od sebe nastati. Plan sa prihodom od pilića, pre nego što su se izlegli, je greška poznata od davnina, ali koja se ne ispravlja kroz vekove do današnjih dana. Stara narodna poslovica kaže: “Prvo skoči, pa onda reci hop”.
44

2. 6. Rezime Istorija uspeha i sticanja bogatstva je zapravo istorija civilizacije. Oni koji su uspešni i koji stiču novac doprinose civilizaciji, jer da njih nije bilo, ne bi bilo ni brojnih institucija, niti progresa na mikro, mezo ili makro nivou. Želja za postizanjem uspeha i sticanje bogatstva je skoro univerzalna i niko ne može reći da nije ponosan kada ostvaruje uspeh i stiče bogatstvo. Navedena pravila mogu koristiti pre svega oni koji žele uspeh, a do njega još uvek nisu došli. Bolje je imati u vidu date pouke nego se učiti na svojim greškama. Jer, svaki put kada se čovek nauči na svojoj grešci, on je korak ispred, ali i korak iza. Međutim, učeći na tuđim greškama čovek je uvek dva koraka ispred. Uspešni rade prave stvari na pravi način. Oni rade promišljeno, brzo i odlučno. Samo se promišljenim i mudrim potezima može doći do uspeha. Pri tome treba imati u vidu da se ne ide za novcem preko leševa drugih ljudi, već i da sa velikim bogatstvom čovek ostane ono što je bio ranije, odnosno običan čovek. To je naravno lako reći, ali teško ostvariti. Uspeh je predvidljiv. On nije stvar sreće ili slučaja, kako mnogi misle, već činjenja ili nečinjenja. Ako ljudi rade teške stvari, tragaju za inovacijama, odnosno rade stvari koje neće drugi da rade, uspeh je zagarantovan. Ako ljudi rade ono što je lako, što ne zahteva upornost, onda se ostaje na nivou prosečnosti. Zaključak svih zaključaka je jasan. Svako je arhitekta sopstvene budućnosti. Svako vlada i upravlja sopstvenom sudbinom. Hoće li neko biti uspešan i(li) bogat to u najvećoj meri zavisi od njega samog. U tome mu okruženje i određene okolnosti mogu otežati ili produžiti vreme ostvarivanja zadatog cilja, ali želja za uspehom i bogatstvom će nadjačati sve prepreke i probleme.

3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
Menadžment se može razlikovati po različitim kriterijumima, i to: po hijerarhijskom nivou, prema uključenosti rukovodioca u proces proizvodnje ili pružanje usluga, prema funkcionalnim oblastima, prema vrsti organizacija u kojima postoje, itd.
45

3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa Jedan od glavnih kriterijuma za razlikovanje menadžera je nivo na kome se menadžment nalazi. Mada nema pravila gde koji nivo počinje, a gde se završava, u teoriji menadžmenta se često razlikuju: top menadžment, srednji i niži menadžment. Strategijski (Top) menadžment se nalazi na najvišem nivou hijerarhijske piramide. On ima različite nazive: predsednik, generalni menadžer, generalni direktor, direktor, strategijski rukovodilac, načelnik, itd. Top menadžment je primarno odgovoran za uključenje organizacije u okruženje. On stvara imidž organizacije, kroz upoznavanje okruženja sa svrhom i značajem organizacije za spoljno okruženje. To se ostvaruje putem informisanja ljudi iz organizacije i okruženja. Tako je dugogodišnji menadžer Krajslera Li Ajakoka godinama promovisao Krajsler, kao organizaciju koja je rođena u Americi i za Amerikance. Drugi primaran zadatak top menadžmenta je da uočavaju potrebe okruženja i pronalaze načine za što adekvatnijim udovoljenjem zahteva okruženja. Na bazi svoje percepcije tržišta, menadžment u naučno obrazovnoj ili zdravstvenoj, odnosno kulturnoj i bilo kojoj drugoj ustanovi formuliše svoju uslugu (zdravstvenu, obrazovnu) kroz dugoročno planiranje, strategije i taktike za ostvarenje postavljenih ciljeva. Top menadžment učestvuje u formulisanju politike, a sam donosi, odnosno formuliše strategiju, koja predstavlja i osnovu za operatiku i taktiku. Srednji (Middle) menadžment ima direktnu odgovornost za organizovanje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga. Imaju različite nazive: rukovodilac proizvodnje ili pružanje usluga (tehnički direktor), direktor ili rukovodilac marketinga, finansija ili ljudskih resursa. Oni se nalaze u sendviču, između top i nižeg menadžmenta, pa se preko ovog menadžerskog nivoa, često prelamaju svi problemi organizacije. Često može biti višeslojan, odnosno da u grupi srednjih menadžera bude više nivoa. Na primer, rukovodioci sektora, imaju rukovodioce odeljenja, a ovi rukovodioce odseka. Srednji menadžment je više okrenut unutrašnjosti organizacije i problemima koji nastaju u istoj. Oni upravljaju dnevnim aktivnostima. Jedna grupa menadžera uslužne organizacije, na primer nadgleda ljude

46

što su ranije radili menadžeri srednjeg nivoa. Niži (Lower) menadžment se nalazi na najnižem nivou organizacije. jer se eliminisanjem srednjeg menadžmenta gubi nivo koji je jednako razumeo i top. Ispod ovih rukovodilaca ne postoji nijedan nivo. U nižem menadžmentu. Zato top menadžment ima primarni zadatak da uspostavi jedinstvo uprave i da uskladi funkcionisanje različitih menadžerskih 47 . ali i niži menadžment. sa raspoloživim ljudstvom. Zato se ova vrsta menadžmenta često naziva i organizacionim menadžmentom. pa se određeni poslovi srednjeg menadžmenta prenose na top. On ima različite nazive: brigadir. kome bi ovi prenosili zadatke.koji su direktno angažovani na pružanju usluge. U savremenom menadžmentu. Ovi nivoi moraju biti međusobno povezani i tako postavljeni da jedan iz drugog proizilaze. Tu se direktno radi na proizvodnji roba ili pružanju organizacijske usluge. menadžeri nižeg nivoa postaju mnogo aktivniji i donose mnogo tekućih odluka. poslovođa. To je direktno sučeljavanje sa određenim problemom koji treba rešiti na određenom mestu i u određeno vreme. Navedena podela menadžerskih nivoa je uslovna. što je značajno za pripremu i razradu odluke koja treba da se realizuje na nižem nivou menadžmenta. koji razrađuje određenu oblast. jer se nalazi između institucionalnog i nižeg menadžmenta. toliko i veštine. već direktno rade sa izvršiocima na ostvarenju planova i zadataka koji su formulisani na višim nivoima. Srednji menadžment formuliše operatiku. srednji menadžment je u mnogim organizacijama doveden u pitanje. rukovodilac odeljenja ili referata. i često se naziva mala strategija ili velika taktika. S druge strane. Za operacionalizaciju svojih aktivnosti niži menadžment stvara taktiku. Ova praksa se već pokazala kao loša. povećan je kapacitet top menadžmenta. a delom na niži menadžment. To je deo strategije. moraju da dominiraju tehnička znanja i veštine. U njemu mora isto tako da postoji koliko nauke. tehnička znanja. Srednji menadžment mora jednako da poznaje menadžment. Uvođenjem informatičke tehnologije. ali i da ima tzv. Razloge treba tražiti u tome što se od top menadžmenta sve više zahteva obavljanje analitičkijeg rada. Jedno i drugo je neophodno. što su ranije radili srednji menadžeri.

nivoa. inovacija i kreacija itd. Oni nisu direktno uključeni u proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga. kao što su: razvojna. ne upravlja nijednim segmentom ili linijom proizvodnje. staff menadžer ima zadatak da obezbedi logističku podršku linijskim menadžerima. finansijska i kadrovska funkcija. 2. dok su drugi povezani sa glavnom delatnošću indirektno. poslovođa odeljenja za proizvodnju guma je direktno odgovoran za modeliranje i proizvodnju guma. 3. Praksa pokazuje da menadžment često potcenjuje staff rukovodioce. čiji je zadatak da upravljaju istima. jer je svaki deo organizacije bitan. Pored ovih. na primer. nezavisno od vrste delatnosti. uključeni su u direktnu proizvodnju ili pružanje usluga. Njegov posao je da nadgleda pravne eksperte i advokate koji savetuju linijske menadžere u vezi sa pravnom valjanošću ugovora koje treba da potpišu sa dobavljačima. odnosno drugih rukovodioca. 3. kvaliteta. U Goodyear kompaniji. Prvi imaju direktnu odgovornost za proizvodnju ili pružanje usluga. Na primer. Ukoliko i staff odeljenja ne obave kvalitetno svoje poslove. odnosno menadžeri. komercijalna. linijski sektori ne mogu proizvesti kvalitetan proizvod ili pružiti zadovoljavajuću uslugu. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima Svaka organizacija ima svoje funkcionalne oblasti pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije. To je i prirodno. 3. koliko može da izdrži najslabija karika u njemu. staff menadžer u pravnom odeljenju jedne organizacije. Četiri osnovne funkcije se nalaze u svakoj organizaciji. On se naziva linijskim menadžerom za oblast proizvodnje. bez jednih. klijentima i zaposlenima. Funkcionalne 48 . smatrajući ih servisom osnovne delatnosti. odnosno tehnička funkcija. To je nesumnjiva greška. Jačina jednog lanca je onolika. u organizaciji mogu da postoje i druge funkcije. odnosno posredno. Tipologija prema uključenosti u proces rada Neki rukovodioci. Organizacija ne može biti uspešna. Na čelu svake od ovih funkcionalnih oblasti nalaze se rukovodioci. Za razliku od linijskog. jer je teško utvrditi gde neka aktivnost rukovođenja nastaje i gde se završava. i to: proizvodna. na osnovu usvojene strategije na najvišem nivou.

organizovanju i vođenju organizacije. organizuju ili kontrolišu poslove. kultura. obrazovanje. 4. Za njih je karakteristično da koriste ista pravila u planiranju. zdravstva. Na primer. glavna sestra u bolnici. rudarstvo i šumarstvo. ne može dobiti prelaznu ocenu. kao što su: menadžment trgovine. Oni se ne smeju zatvarati u svoja funkcionalna područja. hotelijerstva. Jedan i drugi planiraju. javna preduzeća. usmeravanjem i kontrolom. već moraju osmišljavati kako biti efikasniji u oblasti kojom upravlja.oblasti ne treba mešati sa opštim elementima menadžment procesa: planiranjem. svaka od navedenih organizacija ima svojih specifičnosti u radu. zdravstvo. poljoprivreda. pa i šire. 3. Tako. Međutim. itd. pored ovih postoje i druge delatnosti. odnosno granski menadžmenti. vođenjem. a u drugom na proizvodnji i preradi prehrambenih proizvoda. organizovanjem. što je u prvom slučaju akcenat na obrazovanju. Dekan fakulteta može se uporediti sa direktorom neke trgovinske kompanije. na primer koja bi poboljšala funkcionisanje određene funkcionalne oblasti ili sistema kao celine. turizma. Svaka od ovih oblasti ima svoj menadžment. Zbog njih nauka o menadžmentu mora razvijati posebne menadžmente. dekan u nekoj visoko školskoj ustanovi i generalni direktor u jednoj organizaciji za proizvodnju hrane se bave istim elementima menadžment procesa. Menadžmenti pojedinih funkcija moraju biti harmonizovani i delovati poput jednog muzičkog orkestra. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija U privredi i društvu postoje različite delatnosti. Svaka inovacija. Umesto toga. kao što su: industrija. javljaju takozvani specijalizovani. Tako se pored opšteg menadžmenta. Međutim. a imala nepovoljan uticaj na ekologiju okruženja. Razlika je samo u tome. samo što se različito primenjuju u svakoj od navedenih organizacija. kulture. hotelijerstvo i turizam. Funkcionalni rukovodioci moraju misliti i na celinu sistema. nauke i obrazovanja itd. na primer. može biti isto što i poslovođa u pogonu za proizvodnju automobila. specijalizovane funkcionalne oblasti opisuju specifičan niz aktivnosti koje nadgleda jedan menadžer. državna administracija. kao što su: trgovina. 49 . koji koristi naučna saznanja opšte nauke o menadžmentu.

Menadžment u poljoprivredi Sa aspekta savremene agrarne ekonomije. makroodluke razvoja društva predstavljaju milje i odrednicu za donošenje mikroodluka o strategiji razvoja preduzeća. To je logično. trajnih potrošnih dobara. 1. Isto tako. proizvodnje teških mašina. 50 . menadžment se proučava u funkciji donošenja odluka kako na makro tako i na mikro nivou. medicine rada. subspecijalizacija bi bila za različite grane: medicina rada u rudarstvu i naftnoj industriji. sportsku hirurgiju i druge. Odnosno. postigle su pozitivne rezultate. Proizilazi iz prethodnog da postoji uzajamna povezanost između opšteg razvoja društva i pojedinačnog preduzeća. ono samo može da planira svoj razvoj. U zdravstvenoj sferi se specijalizuju rukovodioci za pojedine grane medicine. kao što su za oblast hirurgije. na nivou celog društva se donose odluke koje utiču na razvoj celokupnog društva i preduzeća. U okviru medicine rada. itd. Odluke koje se donose u preduzeću imaju značaj za svakog zaposlenog u njemu. industrijskim preduzećima. mikro hirurgiju. jer poljoprivredno gazdinstvo ne može postići pozitivne rezultate ako ne postoji dugoročna agrarna politika koja vodi računa o razvoju poljoprivrede u okviru celokupnog društva. proizvodnji robe široke potrošnje. menadžment predstavlja donošenje odluka. Te odluke se donose na nivou celog društva i preduzeća. Samo u tim uslovima. brodogradnje. Naime. itd. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti 3. U suštini. 3. automobilske industrije. ali indirektno utiču i na šire okruženje. 5. Praksa razvijenih zemalja pokazala je pozitivne rezultate kada se poljoprivredom upravljalo ne odvajajući posebno makro i mikro odluke. uslužnom sektoru itd. Primera radi u industriji se razvijaju menadžmenti iz oblasti mašinogradnje. psihijatrije. one zemlje kod kojih je upravljanje poljoprivredom vršeno na taj način što nije došlo do odvajanja na realizaciji makro-mikro nivoa. Te makroodluke o razvoju društva imaju odlučujući uticaj i na donošenje mikroodluka na nivou preduzeća. U sferi hirurgije dalja subspecijalizacija bi bila na: opštu.Sve složeniji uslovi poslovanja i turbulentnosti nameću dalju diversifikaciju i subspecijalizaciju u granskim menadžmentima.

Ono što je značajno za ekonomiju jedne zemlje to je da ima dugoročnu strategiju razvoja. jer u okviru nje deluju gazdinstva društvena. Strateški menadžment mora posebnu pažnju posvetiti proučavanju odnosa u okviru agrokompleksa. koja se konkretizuje putem operativnog menadžmenta. a indirektno i na celu privredu. mora se detaljno proučiti pre donošenja strateških odluka. kao i njena povezanost sa ukupnom privredom. Promašaji pri donošenju strateških menadžerskih odluka imaju pogubno negativno dejstvo na samu poljoprivredu i preduzeća u okviru nje. za poljoprivredu je specifično i to da postoji velika razlika u veličini gazdinstva. kao i njegova organizacija. moraju biti uvažene sa aspekta strateškog menadžmenta. U tom pogledu poljoprivreda predstavlja vrlo složenu delatnost. To im je omogućilo da svojim preduzećima pokažu u kakvom dugoročnom ambijentu će se nalaziti. Takođe. Takođe. odnosno društvo. Naime. Tek po obavljanju ovih prethodnih analiza. Sam proces donošenja tih odluka na makronivou je težak. ta analiza mora sagledati i uticaj ekonomskog sistema i društva u celini prema agrokompleksu. moraju biti stalno predmet ispitivanja i prilagođavanja. strateški menadžment koji se donosi na makroplanu je dugoročna vizija razvoja društva. a da prethodno nije sagledano mesto poljoprivrede u privrednom razvoju. operativni menadžment kratkoročno sprovodi odluke strateškog menadžmenta. a to bitno deluje na sam menadžment. Menadžment u poljoprivredi. bilo direktno ili indirektno. Za strateški menadžment je odlučujući čitav niz odluka koje država donosi na makroplanu u vezi sa velikim ekonomskim sistemom. Naime. Praksa danas razvijenih zemalja pokazuje da su one dugoročnim odlukama planirale svoj razvoj.Za društvo su od posebnog značaja odluke o njegovom razvoju. Da bi se menadžment pojavio kao samostalna delatnost (što je pravi put razvoja). potrebno je da gazdinstvo bude takve veličine da 51 . da bi ona shodno tome donosila odluke. Svako preduzeće koje ne uvažava u dovoljnoj meri odluke strateškog menadžmenta sebe može dovesti u nezavidan položaj. Nezamislivo je da se može pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. odnosno sve odluke od strane države koje imaju uticaj na privredu u celini. složen i odgovoran posao. Povezanost poljoprivrede i uticaj na nju. ove dugoročne odluke čine suštinu strateškog menadžmenta. zadružna i privatna sa različitim modelima organizovanosti. može se pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Odnosno.

Pojava obučenih kadrova za upravljanje poljoprivrednim gazdinstvom predstavlja veliki doprinos razvoju samih gazdinstva. Ti problemi organizovanja samostalnog menadžmenta javljaju se kod malih poljoprivrednih gazdinstava. Naime. A za to su najzaslužniji menadžeri. Već smo konstatovali da kod malih poljoprivrednih gazdinstava dolazi do spajanja vlasništva i menadžmenta. postaje pravilo da vlasnik gazdinstva ustupa menadžeru da upravlja gazdinstvom. moramo da konstatujemo. Profesionalno pripreman kadar i isto tako njihov odnos u procesu proizvodnje utiče na uspešnost poslovanja poljoprivrednog gazdinstva. što u poljoprivredi deluje veliki broj učesnika. menadžment u okviru akcionarskih društava uspeva da deluje kao samostalna delatnost. radnu snagu i kapital. U našim uslovima. a još veće usitnjavanje ovih gazdinstva u našoj poljoprivredi predstavlja kočnicu za dalji razvoj menadžmenta. to uspele zahvaljujući.može zahvaljujući svojoj proizvodnji da organizuje i samostalni menadžment. problem prenošenja menadžerskih odluka nije rešen na adekvatan način. kurseva i savetodavne službe. To dovodi do odvajanja svojine od menadžmenta. koji su uz primenu novih naučnih dostignuća i informatike 52 . Danas su razvijene zemlje. i u poljoprivredi kao i u industriji dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta. kao i o određenim uputstvima o razvoju same poljoprivredne proizvodnje. Kod industrije. Mala gazdinstva suočena su sa realnošću da je vlasnik gazdinstva u isto vreme i menadžer i neposredni proizvođač. i menadžmentu. Njihova poljoprivredna gazdinstva ne bi se razvila da na njima nisu primenjena nova dostignuća u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda. Dok u našoj poljoprivredi imamo stalni proces usitnjavanja poljoprivrednih gazdinstava. sa razvijenom poljoprivredom. vlasnik gazdinstva je i menadžer. kao i za industriju. vrlo teško je na njih prenositi makromenadžerske odluke. Uz tradicionalne faktore proizvodnje: zemljište. To je svojstveno malim porodičnim gazdinstvima. u dobroj meri. industriju karakteriše proces koncentracije. upoznaju se putem određenih seminara. Sa razvojem krupne robne privrede dolazi u poljoprivredi do koncentracije (a u velikoj meri i do centralizacije) poljoprivrednih površina. Za krupnu poljoprivredu. Mala gazdinstva su osnovna smetnja za postojanje nezavisne menadžerske delatnosti. Na taj način menadžment postaje četvrti faktor razvoja. Odnosno. a u isto vreme i proizvođač. Ti proizvođači o strateškim odlukama.

To je posebno efikasno moguće uraditi u okviru slo1 Dr Stanko Mirić. nije lako i brzo menjati strukturu proizvodnje. Zbog toga. Takođe. pred menadžere se postavlja problem da poljoprivrednu strukturu nije lako i brzo menjati. ako se nije planirala adekvatna struktura proizvodnje. str. U većini slučajeva se do tog gazdinstva dolazi nasleđivanjem. onda se i ne može pozitivno odgovoriti tržišnoj tražnji.uticali na povećanje poljoprivredne proizvodnje. Beograd od 20-22. a ne da ih rešavaju onda kada naiđu. Struktura poljoprivredne proizvodnje i njeno pravilno određivanje predstavlja dugoročno rešenje. a posebno za razvoj poljoprivrednih gazdinstva. Obeležje i razvoj menadžmenta u našoj poljoprivredi. U poljoprivredi. to nije slučaj npr. pravilnom strukturom proizvodnje može se rešiti i problem obrtnih sredstava. Naime. za razliku od industrije. 1993. Uvažavajući prirodne specifičnosti poljoprivrede. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. 53 . a da vlasnik nema kritičnu masu znanja o upravljanju tim gazdinstvom. Dok se struktura proizvodnje kod žitarica i industrijskog bilja može menjati godišnje. godine. Istraživanja koja su poslužila za donošenje strateških menadžerskih odluka omogućuju menadžerima u složenim poljoprivrednim organizacijama da rešavaju planski kompleksne probleme. Sam čin da ste vlasnik gazdinstva ne daje vam garanciju i da se razumete u savremene probleme poljoprivrede. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. a taj glavni menadžer preduzeća mora da vodi računa o svom okruženju odnosno o strateškim pravcima razvoja poljoprivrede i društva. Zato i konstatujemo da je za opstanak. To se sigurno ne bi desilo da vlasnici gazdinstva nisu angažovali menadžere da upravljaju njihovim gazdinstvom. Menadžeri su zahvaljujući svojim stručnim znanjima unapredili razvoj poljoprivredne proizvodnje na gazdinstvu. Poljoprivredni fakultet Beograd. prilikom donošenja odluka o razvoju voćarstva treba imati na umu da nije moguće brzo ovu proizvodnju prestruktuirati. Te aktivnosti na svim nivoima treba uskladiti sa aktivnošću glavnog menadžera preduzeća. To je zbog toga što je npr. septembra 1993. potreban duži period da bi se preorijentisala proizvodnja. To je jedan od bitnih faktora zbog čega se poljoprivreda ne može brzo prilagođavati zahtevima tržišta. bila nužna pojava menadžera. u voćarstvu. vinogradarstvu itd. 35. u voćarstvu.1 U složenim poljoprivrednim organizacijama postoji više nivoa donošenja menadžerskih odluka.

To znači. potrebno je da u svom sastavu imaju 3–4 optimalne proizvodne jedinice. Takođe. Međutim. potrebno je odlučiti u okviru gazdinstva šta će proizvoditi sve njegove proizvodne jedinice. kao i da se izvrši teritorijalni razmeštaj proizvodnje. Da bi se to ostvarilo ili se mora povećati zemljišna površina gazdinstva ili će se povećati intenzitet proizvodnje. Ta se koncentracija postiže udruživanjem većeg broja individualnih proizvođača u zadrugu. da bi bile uspešne.2 Na našu poljoprivrednu proizvodnju u velikoj meri utiču mala porodična gazdinstva. da će se kod nas povećati poljoprivredna proizvodnja ako dođe do prenošenja menadžerskih aktivnosti na veliki broj individualnih proizvođača. Isto tako. nav. 54 .4 2 3 4 Šire ovome videti kod dr Stanka Mirića.3 Što se tiče gornje granice optimalnih proizvodnih jedinica. doći će do racionalnije upotrebe obrtnih sredstava u složenim poljoprivrednim preduzećima. Takođe. Istina. ako u okviru njih egzistira primarna i prerađivačka proizvodnja. racionalnog korišćenja mehanizacije (tako traktor od 45–60 kw koristi se racionalno na oranicama od 60–100 ha u evropskim zemljama). njima treba ponuditi projekte njihovog razvoja. A to znači.ženih agrosistema. Isto. a troškove toga snosiće vlasnik gazdinstva u celini ili delimično. dok se druge bave preradom. Tim gazdinstvima upravlja njihov vlasnik. delo Isto. str. Prednost udruživanja ogleda se u mogućnosti npr. To će perspektivno uticati na porast poljoprivredne proizvodnje. mnoga naša individualna poljoprivredna gazdinstva nisu optimalne veličine da bi se na njima organizovala rentabilna proizvodnja. nije lako s obzirom na veliki broj individualnih proizvođača da im se prenesu najnovija rešenja u vezi sa novinama vezanim za proces proizvodnje. mora se organizovano nastupati da se našim individualnim proizvođačima pomogne oko organizacije njihovih gazdinstva. Uložena obrtna sredstva u primarnu proizvodnju kasnije se transformišu u input prerađivačkih organizacija. taj broj nije limitiran. da bi se racionalno koristila obrtna sredstva. Već smo konstatovali da povećanje koncentracije poljoprivrede stvara veće mogućnosti za primenu menadžmenta u njoj. 35. Kod takvih složenih sistema pojedine organizacije se bave primarnom proizvodnjom. Ispitivanja pokazuju da kod složenih krupnih organizacija.

radne snage i kapitala. u vinogradskoj i voćarskoj proizvodnji udružuju se proizvođači u razvijenim zemljama. organizovanje i kontrolu. Takođe. 5 Šire o ovome kod dr Stanka Mirića.5 Svaki od proizvođača po četiri krave uvodi u štalu. podela rada je izvršena tako da svaki od tih udruženih proizvođača radi po jedan dan u nedelji. str. Pred naše društvo u ovom momentu postavlja se dilema razvijati ili ne menadžment. Sa privrednim razvojem menadžment sve više dobija na značaju. ali je tačno utvrđeno koliko stabla voća ili čokota vinove loze pripada svakom proizvođaču za obradu. Tako se u tim zemljama udružuju proizvođači (obično njih sedam) u proizvodnji mleka. tako da menadžment u sebi objedinjuje sve delove preduzeća kao i sve faze procesa poslovanja. ima ekonomsko opravdanje. Kao posledica toga (i drugih faktora). To znači. pravo udruživanje kod nas nastupiće onog momenta kada poljoprivredni proizvođači shvate ekonomsku prednost tog procesa. Iskustva danas razvijenih poljoprivreda upućuju nas ka tom procesu. Na taj način izvršena je centralizacija proizvodnje kao i koordinacija. Međutim. što stvara pozitivne uslove za primenu menadžmenta. a prosečna veličina našeg gazdinstva je oko 2 hektara. Na taj način se objedinjuje zemljište.Ako bi taj traktor koristilo samo gazdinstvo. na kome se podižu dugogodišnji zasadi. Zato ga mi ekonomisti svrstavamo u faktor proizvodnje pored zemljišta. Do sada je u našoj zemlji proces udruživanja podsticala društvena zajednica i to se osećalo kao pritisak na poljoprivrednike da se udružuju. Menadžer u narednom periodu susrešće se sa više izazova. 35. nav. po nama. jer su na to ekonomski prinuđeni. Isto tako. Radi toga se naši individualni proizvođači moraju udruživati. Taj politički stav države. 55 . gde većina gazdinstava ima traktor sa priključcima. Strategijski menadžment funkcioniše kao jedan neprekidan proces koji obuhvata planiranje. a ostale dane drugim poslovima na gazdinstvu. To znači da korišćenje traktora (odnosno mehanizacije) na samo jednom gazdinstvu značajno povećava fiksne troškove. što čini da naši proizvodi nisu konkurentni na svetskom tržištu. dan u nedelji posvećuje proizvodnji mleka. Taj problem je posebno izražen u našim uslovima. cena koštanja naših poljoprivrednih proizvoda raste. a donošenje strateških menadžerskih odluka mora inkorporirati sve napred navedene izazove menadžmenta u budućnosti. delo. onda bi troškovi njegovog korišćenja značajno opteretili cenu koštanja. što se na osnovu dosadašnjih istraživanja pokazalo kao optimum.

Objektivno sagledavanje trenutne poslovne situacije je bitan preduslov budućeg uspeha. Naime. Takođe. Za strategijski menadžment (da bi dao pozitivne rezultate) prvi uslov je dobra procena okruženja u kome će se preduzeće nalaziti. preduzeće mora da uradi marketing program i da kontroliše sve napred navedene zadatke. Odnosno. kao i ciljeve svoga razvoja i strategiju da se sve to ostvari. Smatramo da nisu u pravu kritičari koji smatraju da uvođenje menadžmenta u našu privredu treba da sačeka neka bolja vremena. kao i da proceni tržišnu situaciju. pa kako u tim uslovima da dođe do primene menadžmenta. On našim preduzećima pokazuje u kojem će se miljeu u budućnosti ona nalaziti. treba napraviti scenario razvoja poljoprivrednog gazdinstava i u kojim okvirima se ono razvija. kao i da bi se obezbedio njihov razvoj u budućnosti. 56 . Samo ona poljoprivredna gazdinstva koja dobro sagledaju svoja buduća okruženja. potrebno je sagledati trenutno i buduće okruženje. kao glavni argument za svoju tvrdnju navode tešku situaciju u privredi u kojoj preduzeća jedva preživljavaju. ono treba da analizira situaciju u kojoj se nalazi. Naime. preduzeće mora da proceni nova tržišta. Isto tako. Da bi se poljoprivredno preduzeće uspešno razvijalo. imaju uslova da opstanu na tržištu i da ostvare profit na uloženi kapital. A mi smo mišljenja da će baš ova teška situacija u poslovanju preduzeća primorati na uvođenje menadžmenta da bi opstala. smatramo da će baš u ovim teškim uslovima privredni subjekti prihvatati menadžment kao realnu šansu da se izbave iz poslovnih teškoća. onda treba da uredimo dalje pravce njegovog razvoja. U tim uslovima strategijski menadžment dobija na značaju.Mišljenja smo da ga treba razvijati i pored krize u kojoj se naše društvo nalazi. kako sadašnju tako i buduću. kada sagledamo trenutnu poslovnu situaciju poljoprivednog gazdinstva. Da bi poljoprivredna gazdinstva normalno funkcionisala u sadašnjim uslovima. Naime. Takođe treba sagledati promenu strukture i obezbediti prilagodljivost poljoprivrednog gazdinstva novonastaloj situaciji. Drugi bitan preduslov uspeha strateškog menadžmenta je da poljoprivredno gazdinstvo objektivno sagleda svoju trenutnu poziciju.

Tabela 1.tehnologije .zahteva kvaliteta Informatika u . To znači da ne treba uveličavati svoje mogućnosti kao ni prenaglašavati svoje nedostatke. moraju biti spremna da prilagode svoju organizacionu strukturu postavljenim ciljevima.upravljanju .preduzetništvo Zakonski regulisana Administrativne i tržišna privreda carinske prepreke Jačanje konkurencije zbog decentralizma male privrede i stranog kapitala Nedostatak kapitala Ekonomska prinuda profita i tržišnost Povećanje produktivnosti Čiste tehnologije Prilikom ocene trenutne i buduće pozicije poljoprivrednih gazdinstva važno je u tim procenama biti realan.privatno vlasništvo svetskog tržišta .proizvoda . kad i šta raditi.rukovođenja Političko-pravni Privredno-tržišni Tehnološki Promene .tržišne orijentacije . U većini slučajeva postojeću organizacionu strukturu treba prilagođavati postavljenim ciljevima.vlasništva .usluživanju Ekološki Zahtevi zaštite čovekove okoline Višepartijski sistem Višepartijska privredna politika Formiranje izdiferenciranih odnosa .vlasnika .zaposlenih Diferencirani dohodovni odnosi Napetosti zbog visokih prihoda i siromaštvo Odvajanje politike i Suženost privrede unutrašnjeg tržišta Novi propisi Legalizacija Konkurencija . U celokupnoj ovoj aktivnosti treba da postoji plan aktivnosti. kao i do kog nivoa smo stigli i čemu dalje težimo. Tu se pre svega mora sagledati postojeća organizaciona struktura poljoprivrednog gazdinstva i da li ona odgovara postavljenim strategijskim ciljevima gazdinstva. 57 . Treći bitan preduslov uspeha strategijskog menadžmenta je prilagođavanje organizacione strukture preduzeća.menadžera .planiranju .proizvodnji i . Da bi poljoprivredna gazdinstva opstala na tržištu. Društveni Razdvajanje .

6 Primena strateškog menadžmenta na našim poljoprivrednim gazdinstvima ne odgovara ni trenutnim uslovima. ipak deo svoje aktivnosti poljoprivredna gazdinstva moraju posvetiti ovom problemu. a kamoli budućim potrebama za njim. Poljoprivredni fakultet Beograd. Da bi se donosile strateške odluke. Ne raditi na tome. jer to predstavlja budućnost razvoja naše poljoprivrede. Trenutne ekonomske teškoće biće u dobroj meri prevaziđene ukidanjem sankcija. U takvim uslovima naši direktori. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. 54–55. bitne za dalji razvoj preduzeća. Ž. Ako trenutno. Cvijanovića. 1993. potrebno je uraditi naučne studije o daljem razvoju. s obzirom na to da 6 Šire: Tri hitna preduslova strateškog menadžmenta. a planiraju samo neposredno pred setvu i žetvu. A sve to je nužno da bi se poljoprivredno gazdinstvo u budućnosti normalno razvijalo. Ona takođe nisu u stanju da dovoljno vremena i sredstava posvete proučavanju privrednog sistema kao i njegovih promena. zbog ekonomskih teškoća. Bekrića. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. to su idealni uslovi za prihvatanje novina. naša poljoprivredna gazdinstva se bore kako da prežive. Kao jedan od razloga zašto je takvo stanje možemo navesti veliku ekonomsku krizu koja je zahvatila naše društvo (kao glavni uzročnik te krize su ekonomske sankcije koje su neopravdano uvedene od strane Ujedinjenih nacija našoj zemlji). Razvoj strateškog menadžmenta u preduzećima jugoslovenske privrede. Međutim. Videnovića i A. Većina naših poljoprivrednih gazdinstava u ovom momentu ima spisak želja o svom razvoju. Takođe ne prate tehnološke promene kao i pravce promena u političkom i društvenom okruženju. po nama. Mi smo već konstatovali da kriza u kojoj se nalazimo nije sa ekonomskog aspekta pogodna za razvoj strateškog menadžmenta. str. 58 . U tim uslovima ne može se govoriti o nekoj ozbiljnoj analizi njihovog okruženja. u takvim uslovima malo se vremena ili skoro nikako ne posvećuje strateškom planiranju. te ne treba ometati strateški menadžment. nisu razlog da se ne radi na razvoju strateškog menadžmenta. Trenutne teškoće u poslovanju. nisu u mogućnosti da dovoljno vremena i sredstava posvete strateškom menadžmentu. znači oduzimanje budućnosti poljoprivrednih gazdinstava. odnosno vlasnici poljoprivrednih gazdinstava bore se kako da reše trenutne probleme svog poslovanja. a da objektivno i na nauci zasnovano nije proučeno da li imaju snage da te želje i ostvare. Naime.Taj proces prilagodljivosti organizacione strukture mora biti stalan uz brzo reagovanje na uslove na tržištu (Tabela 1). videti kod: D. Opterećena velikim ekonomskim teškoćama.

Kriza i potreba da se iz nje izađe uslov su da se primeni strateški menadžment i pored skromnih sredstava koja se za tu namenu mogu odvojiti. potrebno je da socijalna politika napusti privrednu sferu. moramo i u ovim teškim ekonomskim uslovima raditi na razvoju i primeni strateškog menadžmenta. Naime. u kojima je razvijena poljoprivreda. Trenutna situacija na našim poljoprivrednim gazdinstvima nije pogodna za primenu strateškog menadžmenta. predstavljaju jedinke koje su okrenute protiv osnovne matice američke tržišne ekonomije.su u istoriji našeg društva promene dosta teško primenjivane. to je logično za američko društvo. Poljoprivreda u SAD predstavlja polje biznisa kao i svaka druga delatnost. u kojoj treba uvažavati i druge faktore. a ne isključivo o ekonomskom. kao kod nas. farmi. Iskustva razvijenih zemalja. gde je profit primaran. jedino kada nismo imali drugu alternativu. Smatramo da cilj poslovanja i treba da bude ostvarivanje profita u svim oblastima sem u poljoprivredi. a zanemaruju se opšti. Farmeri koji vode računa o sociološkim elementima. U takvom razmišljanju američkih farmera. odnosi razmene između poljoprivrede i industrije su stalno bili nepovoljni po poljoprivredu. gleda se samo kratkoročni i lični interes. To se upravljanje. Naime. Kako poljoprivreda u razvijenim zemljama nema elemenata socijalne politike. vrši na makronivou cele poljoprivrede kao i na nivou poljoprivrednih dobara. Da bi se naša privreda i poljoprivreda normalno razvijale. Poljoprivreda kao grana ne može se razvijati ako se putem nje štiti standard siromašnih slojeva stanovništva. gde je cilj poslovanja ostvarivanje profita po svaku cenu. ako se u poljoprivredi pošto-poto želi ostvariti profit. Ako želimo razvoj poljoprivrede i gazdinstava u okviru nje. pokazuju da su primenom strateškog menadžmenta dugoročno definisali uslove i pravac razvoja njihovih poljoprivrednih gazdinstava. zadruga itd. ali to ne treba da nas obeshrabri. kao vrlo važan segment. To znači da mi u Jugoslaviji moramo na poljoprivredu da gledamo sa ekonomskog aspekta i da je tretiramo kao svaku drugu privrednu granu ako želimo njen prosperitet. to može da 59 . Međutim. To se u dosadašnjem periodu razvoja kod nas primenjivalo na taj način što su cene poljoprivrednih proizvoda bile niže nego u ostalim sektorima privrede. onda je moguće primeniti strateški menadžment. U tržišnim privredama razvijenih zemalja poljoprivrednim gazdinstvom ne upravlja se spontano.

02. 1995. cilj svih tih zemalja je da izmrse privatizaciju svoje privrede. Prima-Est. 7 60 . Ta borba za zdravu hranu kao osnovni cilj u zaštiti zdravlja ljudi predstavlja danas osnovni postulat Zelene revolucije. a manje egzaktno utvrđena razvojna opredeljenja.. što se odražava na kvalitet poljoprivrednih proizvoda i dovodi do toga da se zemljište zagađuje. 1995. Istina. ta predviđanja su više očekivanja. Sve bivše istočnoevropske socijalističke zemlje krenule su u proces tranzicije. Istina. od 16–18. Zbog toga je sa pravom pokrenuta široka akcija potrošača od neispravnih poljoprivrednih proizvoda. u: Zbornik radova: Inovacije u menadžmentu. aka farmeri unutar svih aktivnosti stave samo profit. imajući na umu negativne ekonomske prilike. Naime. Tako npr. Novi Sad. Posledica toga je zagađivanje poljoprivrednih proizvoda koji ozbiljno ugrožavaju ljudsko zdravlje. Svesni smo toga da ovo nije ni lako ni jednostavno. ali to ne treba da nas obeshrabri da težimo ka tom cilju. Danas smo u svetu suočeni sa problemom zagađivanja zbog preterane upotrebe hemijskih sredstava. ali bez obzira na nepovoljne okolnosti budući razvoj se mora predviđati. U te negativnosti spadaju neadekvatno korišćenje zemljišta. Naučne potencijale koji postoji u svetu treba usmeriti da u osnovi tih istraživanja prouče i ovaj problem i predlože određena rešenja. brzina tih promena je od zemlje do zemlje različita. potrebno je da ona sagleda svoje mogućnosti kao i svoje ograničavajuće faktore.dovede do raznih negativnosti. preterana hemizacija itd. nezahvalno je prognozirati budući razvoj. Mora se zbog toga u poljoprivredi pronaći optimalni odnos između želje za ostvarivanjem profita i proizvodnje zdrave hrane. koja predstavlja osnov za uspostavljanje vlasničkih odnosa. koje mogu dugoročno da izazovu probleme celoj poljoprivredi. a njen osnovni smisao je uspostavljanje tržišne privrede. Svesni smo danas činjenice sta znači upotreba prehrambenih proizvoda koji su zagađeni preteranom upotrebom hemijskih sredstava. Da bi se našoj poljoprivredi u narednom periodu obezbedio rast i razvoj. U ovom trenutku.7 Naša privreda se nalazi u procesu tranzicije. model privatizacije se delimično razlikuje po pojedinim zemljama. Takođe. češki i slovački metodi su različiti. onda u želji da ga ostvare čine one aktivnosti koje dovode do veće proizvodnje. a da bi se to desilo skloni su da preterano koriste hemijska sredstva. ali im se metodi za ostvarivanje tog cilja razlikuju. Prema tome. u Aranđelovcu. Poljoprivreda i program strateškog prilagođavanja. iako su ove Šire o ovome videti kod Zorana Njegovana.

bez pravne države. Isto tako nije kod nas konstituisano finansijsko tržište. ali što se tiče poljoprivrede. Kao glavni razlog za to navodimo da smo mi već 60-tih godina imali elemente tržišne ekonomije.8 Zbog toga nije bilo moguće izvršiti na osnovu tržišnih kriterijuma pravu alokaciju bankarskog sistema. taj koncept ni do današnjih dana nije zaokružen. Ograničenje nijednom subjektu u poljoprivredi (kao što je bilo određivanje maksimuma od 10 ha za zemljoradnička gazdinstva) ne treba od strane društva popisivati. pa izgleda kao da nama ni potrebe analizirati konstituišuće elemente njihove reprodukcije. Dr Miloš Tomin. Takođe. kojeg se treba što pre osloboditi. Ovo strategijsko opredeljenje razvoja poljoprivrede preti da dovede do toga da ukupni sektor poljoprivrede postane neefikasan. mi od svih tih zemalja imamo pogodnije tle za privatizaciju. Takođe se uprošćeno gleda na zemljoradničko gazdinstvo kao na breme nacionalne ekonomije. zemlje tržišne privrede imaju zahvaljujući svom pravnom sistemu disciplinu privrednih subjekata što kod nas nije slučaj. dok je bankarski sistem u celini pod kontrolom države. str. Reprodukcija seljačkih gazdinstava i poljoprivrednih zadruga. Zbog toga u narednom periodu treba svim subjektima u poljoprivredi dozvoliti normalan ekonomski razvoj. dualnog modela. Potresno je tumačenje da se zemljoradnička gazdinstva ne mogu reprodukovati ni u prostom. a bez discipline pravnih subjekta. Socijalizam. 17. br. Kao prvo ograničenje u razvoju naše poljoprivrede u prethodnom periodu je to što se ona razvijala na osnovu tzv. uz istovremeno kočenje reprodukcije zemljoradničkih gazdinstava. Istina. i kod nas je postojalo veliko lutanje oko vlasničkog koncepta.9 Uporište 8 9 Isto. nema bitne pretpostavke za funkcionisanje tržišne ekonomije u našim uslovima.zemlje bez obzira na različit pravac privatizacije postigle najbolje rezultate od svih istočnoevropskih zemalja. To znači da su ekonomski subjekti. Iako su postojali elementi tržišne ekonomije. To strateško opredeljenje društva za razvoj i modernizaciju društvenog sektora. a kamoli u proširenom razmeru. str. 4. najveći njen deo (zemljište) bio je u rukama privatne svojine. 61 . 457. Što se nas tiče. iako je ono kod nas delimično delovalo. Taj model ogledao se u formiranju društvenog sektora poljoprivrede uz postepeno ukidanje zemljoradničkih gazdinstava. zemljoradnička gazdinstva načelno “otpisana”. Jer mi nismo iz ideoloških razloga priznavali tržište radne snage. doveli su do ograničenja daljeg razvoja poljoprivrede.

str. Forsirani razvoj društvenog sektora poljoprivrede putem povoljnih kredita. Razvoj zadruga. Oni su polazili od prezentativnog inferiornog položaja zemljoradničkih gazdinstava i zalagali se za viziju krupne organizacione napore.. ali i to je bilo dovoljno da neki teoretičari traže ukidanje seljačkih gazdinstava. Naime. Istina. 62 . Da se ne desi kao kada smo određivali prioritete privrednog razvoja zemlje. koji su predviđali propast sitnog gazdinstva.ovih pogrešnih stavova treba tražiti u učenju klasika marksizma. energija itd. Matica Srpska. oni se nisu decidirano opredelili kada će se to desiti. 1975. treba u narednom periodu za strateške ciljeve prihvatiti projekte u pojedinim 10 Šire o ovome videti: dr Nedeljko Šuljmalc. kao i raznim subvencijama. Te autore10 je više brinula forma. a ne da sagledamo realno mesto zemljoradničkih gazdinstava i njihovu perspektivu u nacionalnoj privredi. da imamo podruštvljenu poljoprivredu. To je u Jugoslaviji bila praksa: kada planiramo budući razvoj da su nam prioriteti ili hrana. za društvo bi bilo jeftinije da izdržava agrarnu prenaseljenost nego industriju. društvena poljoprivredna dobra i pored naklonosti društva nisu uspela da postanu efikasna upoređujući ih u odnosu na poljoprivredna gazdinstva razvijenih zemalja. dolazi do napuštanja najkvalitetnije radne snage sa njega. A radi se o tome da se u svetu više i ne opredeljuju za prioritetne grane koje će se razvijati. iako dobar deo njih može ekonomski da se reprodukuje. Prekomernim odlaskom radne snage iz sela i poljoprivrede dolazi do njenog neproduktivnog zapošljavanja u industriji i drugim sektorima. U našoj zemlji postoji ogroman broj strateških ciljeva razvoja poljoprivrede. 249–270. Naime. Dualni model razvoja poljoprivrede koji je forsirao društveni sektor uz ograničavanje zemljoradničkih gazdinstava doveo je do opterećenja vanpoljoprivrednog sektora. nije dao očekivane rezultate. a to znači da bismo mi u narednom periodu morali da ipak iskristališemo koji su ro osnovni strateški ciljevi razvoja. što je praksa kasnije demantovala. Zbog ograničenja zemljoradničkog gazdinstva. Ono što danas odlikuje poljoprivredu visokorazvijenih zemalja je postojanje ograničenog broja strateških ciljeva razvoja. pa smo maltene proglasili pola privrede prioritetom. pa da se problem reši operativno brzo i jednostavno. Odnosno. Novi Sad. što je činilo preko polovine društvenog proizvoda. kooperacije i socijalističke transformacije sela.

trgovina predstavlja glavno sredstvo za funkcionisanje savremene privrede. Odnosno. dolazi do opšteg privrednog zastoja. organizacione i poslovne transformacije. u odnosu na prošli period. nav. 63 . po nama. Menadžment u trgovini U trgovini razvijenih zemalja intenzivno se odvijaju strukturne. str. zahvaljujući velikim trgovinskim kompanijama. jer ona premošćava taj problem između veće ponude robe i nedostatka platežne tražnje. Tamo gde ona ne funkcioniše efikasno.granama koji omogućuju razvoj cele privrede. ta analiza strateških ciljeva pokazuje njihovu isprepletenost. 22. Od velikog broja strateških ciljeva (od 10 do 14) mogli bismo ih svesti u četiri osnovne grupe:11 • ekonomski ciljevi • socijalni ciljevi • poslovni ciljevi • instrumenti politike za postizanje ciljeva. Po nama. ne preteruju autori kada tvrde da trgovina danas ima izuzetno važnu. ubrzan je obrt kapitala i premošćeno je zamrzavanje kapitala u robi. 5. str. ako ne i odlučujuću ulogu. kao značajnoj delatnosti u 11 12 Preuzeto od dr Zorana Njegovana. Najveći problem razvijenih privreda danas je kako prodati robu u situaciji njenog nesklada između ponude i tražnje. odnosno menadžment u trgovini. Danas. Menja se u osnovi mesto trgovine. Isto. koje su nastale koncentracijom. zahvaljujući svojoj ekonomskoj snazi uspevaju da odigraju odlučujuću ulogu u distribuciji robe i pronalaženju kupaca. a posebno će tako biti u budućnosti. postojanje velikog broja strateških ciljeva razvoja poljoprivrede je ograničavajući faktor njenog daljeg razvoja. predstavlja spisak želja kada se detaljno proanaliziraju ti strateški ciljevi. delo. To u stvari. Zato. Te promene u osnovi su dovele do toga da se tradicionalni način funkcionisanja trgovine potpuno promenio. 2. Takođe. Ogromne trgovinske kompanije u svetu. bez trgovine nema razvoja niti funkcionisanja razvijenih tržišnih privreda. omogućeno je normalno funkcionisanje privrede. Zato se sa pravom govori o revolucionarnoj ulozi trgovine. Zahvaljujući njoj. koje ona ima u reprodukciji danas. To je savremena trgovina uspela. posebno njene maloprodaje. u privrednom razvoju. 22.12 3. Uloga koju ima trgovina.

shodno činjenici da se sa razvojem privrede kapital iz poljoprivrede i industrije. (Preuzeto od prof. On takođe zaključuje da su u okviru zapadnoevropskog tržišta procesi ekonomske unifikacije u zastoju u sferi 13 P. kao što su: “Wal-mart”. trgovina omogućuje normalni protok robe. 24. Drucker. U privredama razvijenih zemalja prisutan je trend da se ekonomska snaga seli iz sfere proizvodnje u sferu trgovine. Odnosno postoji uzročna veza između razvoja trgovine i privrede jedne zemlje. septembar 1992. Međutim. Beograd 1996. str. On je došao do zaključka da kod svih robnih grupa jača uloga trgovine. iznenađujuće je da se kapital u razvijenim društvima čak i iz banaka seli u sferu trgovine. moramo da konstatujemo da su danas razvijene zemlje već u informatičkom društvu. Odnosno. “Itd-Yokado Co” i “7-Eleven” u Japanu. kao primarnih grana. Kapital kod nas hrli u trgovinu (privatnu) jer će se po mišljenju vlasnika tu najpre i najviše oploditi. Kapital u sferi trgovine sve više privlači kapital iz sfere proizvodnje.društvu. odnosno u oblast informatike. dr Stipe Lovrete. Ekonomski fakultet. Naime. kada posmatramo Jugoslaviju. The Wall Street Journal. Do ovih zaključaka dolazi P. U protivnom bi dolazilo do zastoja prodaje robe. “Idea” u Švedskoj. Trgovinski menadžment. The Economyis Power Shift. Bez savremene trgovine došlo bi do pravog haosa u funkcionisanju privrede danas visokorazvijenih zemalja. Što se tiče informacija. odnosno maloprodaje. Druckera menadžment trgovine toliko je značajan za funkcionisanje tržišne privrede razvijenih zemalja da za nju ima revolucionarno značenje. kada se posmatra vertikalni sistem razmene. nema razvijene trgovine bez razvijene privrede i obratno. ima revolucionarno obeležje. seli u tercijalne delatnosti. Drucker analizirajući savremena kretanja u ovoj oblasti. Druckeru. najviše kapitala je usmereno prema trgovini. iako smo mi još uvek daleko od razvijenog društva. Zahvaljujući svom kapitalu. “Sears Roebuck” u SAD. za P. “Alpi” i “Spar” u Nemačkoj. posebno njene maloprodaje. a u oblasti trgovine. što bi koštalo proizvodnju u dodatnom zaduživanju. po P. Ta seoba kapitala iz sfere proizvodnje u sferu promena bi se mogla nazvati normalnom pojavom. posebno maloprodaju.13 Dominirajuća uloga trgovine u odnosu na proizvodnju je u njenom kapitalu i informacijama. “Beneton” u Italiji. U vezi sa tim Piter Drucker sproveo je istraživanje u praksi najvećih trgovinskih kompanijama u svetu. 8) 64 . Taj proces koncentracije kapitala i informacija dovodi do internacionalizacije maloprodaje. Trenutno. dolazi do koncentracije informacija.

iako se to u našoj praksi ne dešava baš tako. (Preuzeto od prof. str.14 Kada posmatramo odnos proizvođač-trgovina-potrošač. To je trgovina uspela zahvaljujući svojim permanentnim promenama kanala prodaje. Naime. dobar je pristup. To znači da određena dobra rešenja u trgovini nisu trajno opredeljenje. Taj pristup da jednom otkriven dobar kanal prodaje ne može biti trajno rešenje. str. vidimo da se tokovi privatizacije najbrže odvijaju u trgovini. Sedamdesetih godina trgovina je u centru pažnje. dok intenzivno napreduju u sferi maloprodaje. već treba tražiti nove. 1983. 14 P. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru ekonomske politike. 15. ne možete da ostanete. da li su ti koji odlaze normalni ljudi. a mi koji ostajemo nenormalni. Druckeru ključne ekonomske aktivnosti odvijaju u maloprodaji.15 Kada analiziramo prethodne dekade. 8. Beograd 1996. Beograd 1996. Tako se po P. vidimo da su one povezane sa privrednim razvojem zemlje. sami sebe ne poštuju.”16 Promene u trgovini. Ponekad se pitam. Ako hoćete da razmišljate i radite samostalno. 60-tih godina “potrošač kralj”. a ne u proizvodnji i finansijama. a 70-tih godina “trgovac je kralj”. jer ona treba da reši plasman robe koje je sve više u odnosu na platežnu tražnju. gde je “proizvođač kralj”. Beograd 1996. Trgovina se razvija na osnovu svojih zakonitosti koje se dešavaju kao posledica strukturnih promena uslovljenih privrednim razvojem. izgleda. 60-tih godina već je proizvodnja u takvoj mogućnosti da zadovolji raznovrsne potrebe potrošača. 8) 15 Prof. učinili su trgovinu vodećim sektorom danas u svetu. Ali. Ekonomski fakultet. Sve je činjeno da se njom ovlada. “Jedna stvar koju vrlo brzo primetite je da svako ko ovde (Toyota) dođe sa bilo kakvim iskustvom – ubrzo odlazi. Želnid. kao i stalno menjanje kanala prodaje. jul 1993.. Posmatrano u srpskim razmerama. Ekonomski fakultet. str 137) 65 . Allen & Unwin. onda se u centar pažnje stavlja potrošač. (Preuzeto od Čarls Hendi. jer će se vremenom pronaći bolja. a od trgovine uživa. dr Stipe Lovrete. The Wall Street Journal.industrije i finansija. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru. jer su očekivanja da će se kapital u njoj najbrže okrenuti. evidentna je njegova evolucija u zapadnoevropskim zemljama kroz dekade. Bogovi menadžmenta. moto za ulaganje u trgovinu kod nas je stara jevrejska poslovica da se od rada živi. 16 Japan in the Passing Crowd. Kada je proizvodnja stabilizovana. Menadžment u trgovini. dr Stipe Lovreta. Menadžment u trgovini. a to je u razvijenim zemljama krajem 50-tih godina.. Drucker. Oni koji ostaju. The Detail Revolution.

str. 6. Britaniji) kontrolišu tržište prehrambenih proizvoda.6% učestvuju u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda na malo. To je uslovilo da efekti prometa utiču na pravce promena u 17 18 Preuzeto od prof. Retail Marketing. teraju na integraciju i kooperaciju sve učesnike u promeni. Svaki proces na tržištu. Agryll i Asda) čak sa 57.Brojne su zakonitosti razvoja trgovine. ali su dve osnovne. Naime. 5. Ekonomski fakultet.18 Može se konstatovati da ove trgovinske kuce (njih pet u V. i to: ubrzavanje integracije i kooperacije u svim fazama promena i stalni rast nivoa koncentracije trgovine. Integracija i kooperacija u svim sferama promena dolazi kao posledica opšte nestabilnosti subjekta u prometu. a da će opstati samo jaki udruženi. Zato su mali prinuđeni da se integrišu sa velikim trgovinskim subjektima (što je češća pojava) ili da se više malih udruži u jači trgovinski subjekt (što je ređa pojava). (Preuzeto od prof. Gateway. Savremeni procesi integracije i koncentracije koji su zahvatili trgovinu razvijenih zemalja ogledaju se u masovnom prometu robe i usluga. a samo 15% tržišta kontrolišu nezavisna trgovinska preduzeća. Britaniji pet trgovinskih kompanija (Tesco. McGoldrick P. 10) 66 . odnosno ta trgovinska preduzeća imaju dominantnu poziciju u većini kanala prodaje. u V. J. McGrow-Hill. dovodi kod malih trgovinskih subjekata do uzbune. Ekonomski fakultet. str. Neizvesni i mali subjekti u prometu imaju sve manje šanse za opstanak. Praktično. 1990. U tim uslovima nema razvoja ni opstanka proizvodnje bez trgovinske firme (trgovinske marke) koja stoji iza tog proizvođača. Trgovinski menadžment. trgovinom u razvijenim zemljama upravljaju krupna trgovinska preduzeća koja kontrolišu sve kanale prodaje. već i u oblasti trgovine. Smatramo da će nezavisni mali trgovci skoro potpuno iščeznuti do kraja veka. dr Stipe Lovrete. London. str. To znači da za te proizvođače niko ne zna i njihovi proizvodi su prepoznatljivi zahvaljujući trgovinskoj marki. Sainsbury. Beograd 1996. na primer.17 Procesi integracije i kooperacije nisu prisutni samo u procesu proizvodnje. a veliki tržišni poremećaji se za njih završavaju kobno. Beograd 1996. trgovina diktira proizvodnji sve uslove. Tako. oštra konkurencija na tržištu i strah od propasti. dr Stipe Lovrete. i ne samo u tom slučaju. U toj situaciji. što je uobičajena pojava. Trgovinski menadžment. Mi danas imamo pojavu da mnogi proizvođači prodaju pod trgovinskom markom..

20.21 19 20 Preuzeto od prof. str. Sa razvojem informatike. pozicija trgovaca u odnosu na proizvođača se poboljšava. Ekonomski fakultet. da je to sve više kapitalno intenzivna oblast. Mi danas s pravom možemo govoriti o elektronskoj trgovini. str. tako i prema proizvođačima. 10. odnosno. Takođe. Beograd. Savremeno funkcionisanje trgovine sve više zavisi od primene naučnih dostignuća u upravljanju njom.20 Trgovina 80-tih godina zakoračuje u elektroniku iz mehaničke etape. Informacije su snažno oruđe za trgovinu. 21 Isto. Te promene u funkcionisanju promena ogledaju se kroz sledeće: (šema 1)19 • promene tehnike i tehnologije. Trgovinski menadžment. Isto. Zato slobodno možemo konstatovati za trgovinu danas. zahvaljujući informacijama. • promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou. Savremeni napredak informatike svoju ogromnu primenu nalazi baš u oblasti trgovine. dr Stipe Lovrete. str. Danas trgovina ne može praktično da funkcioniše bez razvijene informatike i elektronike. kako prema potrošačima. trgovina dobija neophodne informacije za donošenje odluka. Zato možemo slobodno reći: zahvaljujući najnovijim informacijama koje trgovina dobija. zahvaljujući informatici. utiče na proizvođača u pravcu menjanja tehnoloških rešenja koja utiču na promene svojstva proizvoda. • evolucija organizacije preduzeća i trgovinske mreže. 67 . 1996.funkcionisanju savremene trgovine. trgovina naoružana najnovijim informacijama iz zemlje i sveta. utiče na izvesne promene i kod potrošača. primena tehničkotehnoloških progresa postaje savremeni način prodaje u trgovini. Trgovina. 12. a posebno onu buduću.

ekonomska faza razvoja trgovine Promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou Mikro nivo: .jača ulogu trgovinske preduzeća politike u: .pad broja trgovinskih .intenzivan transfer inovacija . Promene se ogledaju kroz evoluciju trgovinskih subjekata. kao i kroz strukturne promene trgovinske 68 . Integracija i kooperacija u distributivnom lancu 2.veza tehnologije upravljanja u proizvodnji i trgovini .rast kapitalne intenzivnosti u trgovini .pad broja prodajnih objekata a) regulisanju .zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa Procesi integracije i koncentracije u trgovini razvijenih zemalja dovode i do promena njene organizacije.integrisanje marketinške i finansijske dimenzije upravljanja Evolucija organizacije Makro nivo: .nastajanje trgovinskog menadžmenta i trgovinskog marketinga . ZAKONITOSTI RAZVOJA TRGOVINE U SAVREMENIM TRŽIŠNIM USLOVIMA 1.rast tržišnog učešća konkurencije velikih preduzeća u investicijama b) stabilizovanju cena Promene organizacije .afirmacija trgovinskih konglomerata b) ambijentalna .svestrana primena dostignuća informatičke revolucije .sve veća dominacija trgovine u reprodukciji i marketingu . Porast nivoa koncentracije PROMENE U FUNKCIJI PROMETA Evolucija organizacije i trgovinske mreže Promene tehnike i tehnologije .afirmacija c) zaštiti potrošača mnogobrojnih konkurencija sistema dominira razvojem .dominacija trgovine višestepenih trgovinskih preduzeća .savremene teorije i vertikalno rasta: integrisanih marketing sistema a) ciklična .spoj spoljne i unutrašnje trgovine c) konfliktna .razvoj multinacionalne d) kombinovana trgovine .Šema 1.

str. danas se ne može zamisliti upravljanje trgovinom bez istovremeno makro-mikro nivoa delovanja. 12 Preuzeto od prof. Na organizacijske promene u trgovini utiče i to da velike trgovinske kuće povećavaju svoje učešće u ukupnom prometu.22 Taj proces se poslednjih trideset godina odvijao kroz evoluciju trgovine i trgovinske mreže u razvijenim zemljama tržišne privrede. odnosno razvijena privreda podrazumeva i razvijenu trgovinu. stvaraju se prodajni objekti u kojima veliki broj potrošača može da zadovolji svoje potrebe. Da bi taj razvoj bio uspešan. Trend promena ogleda se u smanjenju subjekata u trgovini. • spoj spoljne i unutrašnje trgovine. Kod skladišnih objekata prisutan je proces stvaranja velikih centralnih magacina koji robu prodaju trgovcima na veliko i velikom broju trgovaca na malo. Naime. Mikro upravljanje vezano je za usmeravanje razvoja trgovinskog preduzeća. Pod makro upravljanjem podrazumevamo aktivnu ulogu države.23 Kada posmatramo promene u strategijskom upravljanju trgovinom. što u velikoj meri potencira razvoj i usmeravanje trgovinske politike. trgovinsko preduzeće treba da savlada 22 23 Isto.mreže. Trgovinski menadžment. Beograd 1996. dr Stipe Lovrete. Dolazi i do smanjenja prodajnih i skladišnih objekata. str. Praktično. • slabljenje nezavisnih trgovaca. koja svojom ekonomskom politikom svesno usmerava razvoj ove delatnosti sa aspekta društva. ali one povećavaju i svoje učešće u ukupnim investicijama u prometu (šema 2). važno je naglasiti da se ono izvodi istovremeno na makro i mikro nivou. • dominacija višestepenih trgovinskih preduzeća i vertikalno integrisanih marketing sistema. Rastom privrednog razvoja dovodi do većeg i značajnijeg makro uticaja na trgovinu. Naime. 69 . 11. Zahvaljujući promenama u organizaciji. • afirmacija trgovinskih konglomerata. to novo preduzeće odlikuje se sledećim karakteristikama: • afirmacija mnogofilijalnih sistema. Ekonomski fakultet. mi smo dobili jedno sasvim novo trgovačko preduzeće. • zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa. • razvoj multinacionalne trgovine. a dolazi kao posledica integracije i koncentracije u trgovini.

Beograd 1996. 13. informacioni sistem.Strategija lokacije Realizacija maloprodajne strategije Menadžment asortimana Planiranje budžeta asortimana Planiranje asortimana Određivanje cena Nabavljanje asortimana Promocioni imidž Operativno poslovanje u prodajnom sektoru Organizovanje zaposlenih u objektu Usluge potrošačima Prodaja na malo Uređivanje objekta. str. dr Stipe Lovrete. 47. 26 Isto. str.svoju konkurenciju.126 Analiza okruženja . 70 .Organizacija . planiranje i kontrola. Trgovinski menadžment.Etičke i pravne osnove Razvoj maloprodajne strategije .Potrošači . dizajniranje i vizuelno izlaganje Sistemska kontrola integrisani kompjuterski i distributivni sistem 24 25 Preuzeto od prof.Ekonomsko-socijalni trendovi . Isto. Ekonomski fakultet. finansija. Trgovinsko preduzeće prinuđeno je da razvija sve ključne funkcije područja menadžmenta. Da bi svako od ovih područja analize bilo uspešno. a to će uspeti ako primeni celovitu teoriju i praksu savremenog menadžmenta u trgovini. str. kadrova.Tržišna strategija . razvoj kapaciteta i sl.Konkurencija . računovodstva. moraju biti adekvatni analiza.24 To znači da mora da razvija funkciju marketinga u preduzeću. Trgovinski menadžment dobija na značaju zahvaljujući činjenici da trgovina ima dominirajuću ulogu u reprodukciji. mora se voditi trgovinski menadžment koji potencira tržišnost i potrošački vođeni pristup. Šema 2.25 Da bi sve prethodno bilo uspešno.Finansijska strategija . 12.

3. (Preuzeto od prof. kao i visina štednje građana. Tu se javljaju multiplikativni efekti turizma. čime izvlače novac iz opticaja. Savremena administracija. 1998. Druga je situacija kod nerazvijenih zemalja.27 On je dokazao da novac ostvaren od stranih turista napravi 13–14 transakcija pre nego što napusti zemlju. npr. nego da smo iste izvezli.29 Takođe.3. To je. 50. a najbolje je ovu problematiku proučio Američki autor Clement. na koeficijent multiplikacije utiču i sredstva koja stanovnici (zemlje koja ima devizni priliv) troše u inostranstvu na putovanja i zadovoljavanje raznih potreba. 1961. str. kod razvijenih zemalja koje daleko veći broj potreba stranih turista mogu da zadovolje bez uvoza. Bez daleko veće primene menadžmenta u jugoslovenskom turizmu nema ni unutrašnjeg razvoja. On se u svakoj zemlji vremenski menja sa promenama u privrednom razvoju date zemlje. Tu je koeficijent obrta sredstava daleko niži. 50.28 Ovo dovodi do dodatnih efekata za privrede turističkih zemalja. dr Slobodana Unkovića. 5. 29 Isto. kao i zavisno od izvoza i uvoza proizvoda koji učestvuju u podmirenju potreba stranih turista. koje moraju mnoge proizvode da uvoze da bi podmirile raznovrsne potrebe turista. da bi došlo do uspešnog razvoja turizma. Daleko veća korist za privredu i društvo je kada taj inostrani gost. naš izvoz kada imamo posetu inostranih gostiju. po nama. Naime. a dešava se da bude i veći. Tako se taj obrt kreće u rasponu 3. Naime. potrebna je kod nas veća primena saznanja kategorujalnog instrumentarija naučnih disciplina. koeficijent multiplikacije nije statična kategorija. ustvari. koeficijent obrta tih sredstava je daleko viši. Ekonomika turizma. Clement. str. Turizam je oblast koja je nama uvek donosila značajna finansijska sredstva. samo direktan uticaj na smanjenje koeficijenta multiplikatora u turizmu ima plaćanje za uvoz robe za potrebe 27 H. Inače. G. Turizam odlikuje baš to da domaćinstva koja pružaju razne turističke usluge deo od svog ostvarenog prihoda odvajaju na štednju. konzumira naše poljoprivredne proizvode. Koeficijent obrta ostvarenih sredstava od stranih turista zavisi od stupnja razvoja zemlje. To je zbog činjenice da treba platiti raznovrstan uvoz. 50) 28 Isto. a kamoli izlaska na inostrano tržište. a to smanjuje mogućnost transakcija. Ali. The Future of Tourism in Pacific and Far East. 71 . str. kao što su menadžment i marketing. kao i od količine ostvarenog priliva sredstava.3.2 do 4. Menadžment u turizmu Turizam se u svetu nigde ne razvija slobodno.

To važi samo pod uslovom da su ti procesi prisutni. imalo obrt od 3.60 dolara. ne menjaju se izdvajanja za stanarinu. puna zaposlenost faktora je samo teorijska pretpostavka koja se u praksi nikada ne dešava. Turistički menadžment mora da predvidi kakve implikacije ima rast nacionalnog dohotka u zemljama iz kojih nam dolaze turisti na naš turizam. Međutim. Zato se strateškim planom predviđa dolazak turista iz inostranstva u našu zemlju. Šire o ovome kod prof. str. dok svi ostali oblici indirektne efekte. rast nezaposlenosti itd. zahvaljujući njemu. Naime. Bez platežne tražnje nema ni turizma. Po nama. dovodi do sledećih promena: • • • • 30 smanjuju se izdvajanja za hranu. Ekonomika turizma. odnosno mi ćemo 1. Naprotiv.turizma. shodno kejnizijanskoj analizi.843. ne menja se izdvajanje za odeću. ne treba uključiti izdatke zemlje po osnovu odlaska njenog stanovništva u inostranstvo. dolazi do naglog povećanja za “ostalo”. javljaju se višestruki efekti na veliki broj privrednih delatnosti. tada ne bi bilo dejstva multiplikatora za privredu. dr Slobodana Unkovića. Da bi smo dobili pravu sliku o uticaju koeficijenata multiplikacije od turizma.48 puta. Jer. To znači da je 1. Ako bi bila puna zaposlenost radne snage i kapaciteta. odnosno ako imamo punu zaposlenost faktora proizvodnje. mi ćemo analizirati potrošnju stranih turista od 1. turizam pozitivno deluje baš u deflatornim poremećajima (pad obima proizvodnje.000 $ podeliti na bazi strukture turističke potrošnje. Odnosno. moglo bi voditi povećanju inflacije. kada bi proizvodni faktori bili potpuno zaposleni. Beograd 1998. To će za privredu imati efekat od 3. Rast prihoda stanovništva. 52.000 $ u konkretnoj zemlji.. Tu se posebno analizira rast dohotka po glavi stanovnika. kada zahvaljujući njemu raste platežna tražnja.30 Tako imamo da turizam deluje pozitivno na rešavanje (R' – N') procesa proizvodnje.000 $ pre nego što je nestalo. ogrev itd. Menadžment u turizmu mora da vodi računa o tražnji. 72 . ako se analizira na osnovu Engelovih zakona. iako de fakto to umanjuje bilans. Savremena administracija. analiziraju se privredne i društvene prilike zemalja iz kojih nam dolaze turisti. smanjenje inflacije.). Analiza multiplikatora i istraživanje njegovih efekata ima smisla samo u uslovima nedovoljne zaposlenosti proizvodnih kapaciteta i nepovoljne zaposlenosti radne snage date turističke zemlje.

deluju na turističku tražnju. tako i subjektivni. tražnja za poslovna putovanja neće opstati. da li će putovati ili ne. dr Slobodana Unkovića. ali posle masovne upotrebe 90-tih godina. Ti negativni efekti su na primer: “uništavanje prostora (njegovo 'žderanje' za potrebe turističke gradnje). Tražnja za turističkim uslugama elastično reaguje na kretanje cena. Razni su subjektivni faktori koji odlučuju da li će se putovati. kada posmatramo 12 razvijenih zemalja.U to “ostalo” spadaju i izdvajanja za turizam. mora se voditi računa o održivom turizmu. npr. Mnogi faktori. 131. Međutim. Turizam je. turizam je sve do 80tih godina bio usmeren od turističkih zemalja i turističkih preduzeća ka ostvarivanju ekonomskih ciljeva. a u razvijenim zemljama imamo praksu da rast nacionalnog dohotka za 1% dovodi do rasta izdataka za putovanje u inostranstvo za 1. čovek se sam opredeljuje. oponašanje drugih. odnosno gledalo se na turizam kao granu koja donosi direktne i indirektne efekte. Ekonomika turizma. zahvaljujući deviznom prilivu. smeštaja. 73 . To znači da su izdaci za putovanje u inostranstvo rasli za 20% više od rasta nacionalnog dohotka. ne utiče svako podizanje cena na pad korišćenja usluga. Francuskoj – 3. Tako npr. a to je subjektivni čin. kako objektivni. a tražnja u svrhu odmora doživeće pad. imao uticaj na ekonomiju na makro i mikro nivou. Objektivni faktori su dati i na njih se bitno ne može uticati. ako dođe do rasta cena.2 puta. str.3 (tabela 2). dolazi do pada interesovanja za turističke usluge i obratno. ishrane i transporta. prestiž. a najniži kod Belgije i Švajcarske od 1. 32 Isto. Međutim.”32 Da bi turizam u budućem periodu donosio povećane prihode. Od turizma su bile višestruke koristi. vidimo je da koeficijent elastičnosti izdataka za putovanje u inostranstvo u odnosu na dohodak najviši u Austriji – 3. U Holandiji – 2.6. Naime. Tako. zatomljavanje antropoloških 31 Šire o ovome videti kod prof. ako porastu cene avionskog prevoza. Savremena administracija. U njih spadaju “moda.2. npr. javljaju se negativni efekti. snobizam i slično. Beograd 1998. degradiranje prirodnog ambijenta i prirodne aktivnosti. komercijalizacija kulturno-istorijskog i drugog nasleđa. Autori ističu da se subjektivni faktori turističke tražnje temelje na psihološkim momentima. i pored postojanja dobrih objektivnih faktora. Tako. str 124 i 125.31 Vidimo da je koeficijent elastičnosti progresivan u smislu rasta tražnje turističkih usluga u odnosu na rast prihoda.9.

u načinu kako posvećuju svoje vreme i veština koje su im neophodne da bi efikasno i efektivno upravljali. menadžment je najbolje definisati kroz procesni pristup. kao i u odnosu na to da li direktno učestvuje u proizvodnji ili pružanju usluga. devastacije i sl. finansijska. 33 74 . a taj budući turizam. koordinaciju i kontrolu. Ipak. dr Aleksandar Živkovič. Top menadžmentu odgovara tzv. 6. Funkcionalni menadžeri upravljaju određenim funkcionalnim oblastima. str 79. dr Čedomir Ljubojević. gde se nadgledaju ljudi koji proizvode robe i usluge. radi ostvarenja postavljenih organizacionih ciljeva. Menadžment usluga u savremenoj ekonomiji. Dr Ognjen Bakić. 3. kadrovska. menadžment treba da bude profesija koja je preuzela od organa upravljanja sve elemente menadžment procesa: planiranje. marketing. To je došlo kao posledica masovnih poseta. Beograd 1998. srednji i niži nivoi. Pozicija menadžmenta je uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se menadžer nalazi. Rezime Iz prethodnog teksta se može konstatovati da postoje brojne definicije i određenja menadžmenta. Razlika između tipova menadžmenta dovodi i do razlika u njihovoj vremenskoj perspektivi. Ovaj niz funkcija i delova se može smatrati univerzalnim načinom na koji menadžeri upravljaju organizacijama. Svakom od ovih nivoa. Po ovom pristupu. Pojam održivog turizma mogao bi se definisati kao: pozitivan pristup koji nastoji da umanji tenzije i funkcije koje nastaju iz kompleksne interakcije između turističke industrije.specifičnosti. odgovaraju različite zone odgovornosti. kao što su: tehnička. Strateški menadžment u turizmu mora da vodi računa o budućem razvoju turizma. U osnovi postoje tri nivoa menadžmenta. okruženja i društva kao domaćina. Menadžment se može razlikovati i po vrsti delatnosti u kojoj egzistira. institucionalna zona odgovornosti (upravljanje celinom organizacije). posetilaca. organizovanje. i to: top. vođenje. srednjem menadžmentu odgovara organizaciona zona u kojoj se realizuju planovi proizvodnje ili pružanja usluga i nižem menadžmentu odgovara tehnička zona.”33 Mnogi kulturni objekti izgubili su svoju atraktivnost. Ekonomski fakultet. jer su počeli da gube od svoje autentičnosti. po nama biće “održivi”.

1. NAUKA I VEŠTINA. a svako insistiranje na školovanju kadrova za sferu upravljanja nailazilo je na veliki otpor tadašnjeg državno-partijskog establišmenta. menadžment je bio shvaćen kao funkcija. Privredom su upravljali profesionalni amateri. samoupravnim socijalističkim društveno-ekonomskim odnosima. već poslovođenjem. Tipična shvatanja menadžmenta su: kao funkcija. On se nije ni nazivao menadžmentom. bila jedina. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA. ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA Menadžment se može različito shvatati. odnosno kao teorija i praksa. nisu postojale škole u kojima bi se školovali ljudi za upravljanje. uloga i status u ukupnom društvenom i privrednom životu. Zahvaljujući savezništvu politkratije i nesposobnih 75 . ukoliko ima moralno-političku podobnost i ukoliko pripada određenoj političkoj opciji. Od shvatanja menadžmenta zavisi često i njegov značaj. Ovakvo shvatanje menadžmenta je dovelo ovu složenu profesiju u podređeni položaj. poput političkih funkcija. stručnost ili sposobnost. 1. kao profesija. Direktorska funkcija. jer je navodno menadžment bio kapitalistički produkt. odnosno rukovođenja. odnosno mesto. kao nauka i veština. za koju se nisu tražile nikakve kvalifikacije. Menadžment je shvaćen kao funkcija. Direktor je mogao postati bilo ko. Menadžment kao funkcija i profesija U socrealističkoj praksi bivše Jugoslavije. Shodno navedenom. je pored institucije braka. PROFESIJA I VEŠTINA 1.POGLAVLJE III MENADŽMENT KAO NAUKA. nespojiv sa tzv. Ovakvo shvatanje je opredeljivalo i status uslovno rečeno menadžmenta.

odnosno školuju za obavljanje poslova i radnih aktivnosti iz sfere upravljanja.. već više od jednog stoleća. “menadžera”. Šezdesetih godina dvadesetog veka u SAD je postojalo preko 150 fakulteta na kojima su se školovali stručnjaci za upravljanje biznisom. kako se više nikada ne bi ponovio u praksi bilo koje nacionalne zajednice. Shvatanje menadžmenta kao profesije je. odnosno svake druge profesionalne delatnosti. prisutno u razvijenim tržišnim privredama sveta. odnosno majstor za upravljanje sistemima. To mu omogućava sertifikat. jer pripremaju kadrove za obavljanje najsloženijih poslova kojima se čovek može baviti. odnosno majstor za upravljanje organizacionim sistemima. V. a to je upravljanje ili vođenje ljudi. odnosno diploma. Tako se o mnogim stručnim pitanjima raspravljalo na partijskim sastancima i konferencijama. itd.direktora. Mnogi od njih su zauvek sklanjani. Zbog toga su razvijene visoke poslovne škole na kojima su se školovali budući menadžeri. Direktori koji su pokušavali da se menadžerski ponašaju dobijali su etikete “tehnoliberala”. Zbog svoje nesposobnosti tadašnji direktori bili su na udaru političkih struktura. On sa naučnog stanovišta nema nikakve vrednosti. njegove komponente i tehnologičnost i konstatuje: “Majstorstvo u menadžmentu je analogno majstorstvu svakog drugog zanata.. pa se stepen demokratičnosti u određenim periodima cenio po broju smenjenih direktora. Ono se u konačnom predstavlja kao veština menadžera da 76 . a time i do neefikasnog društva i privrede. a potrebno ga je navesti. političke strukture su postavljale nesposobne direktore. Shvatanje menadžmenta kao funkcije je jednom rečju dovelo do visokog nivoa ideologizacije i politizacije. a mnogi završavali i na sudovima. Menadžer je ovde kao i svaki drugi zanatlija. Prof. na njima se zauzimali stavovi. Ovo shvatanje je dovelo do potrebe da se ljudi osposobljavaju. Vučenović je analizirao smisao majstorstva. iz različitih oblasti privrednog i društvenog života. On nakon završetka menadžerskih škola postaje zanatlija. “birokrate”. Oni su najelitniji. njihove porodice maltretirane. kritikovale negativne pojave i tendencije. Često su bili smenjivani. kojom dokazuje da je stručnjak. a oni im za uzvrat bili lojalni u sprovođenju partijskih stavova.

od menadžment profesije se zahteva da bude ne samo visoko profesionalizovana. a potom za relativno kratko vreme da daju rešenje određenih problema. Znanja. Iz navedenog se može konstatovati da je menadžment danas jedna od najznačajnijih profesija. konsultantske organizacije.svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojećih. u nova stanja. preduzeća. ali i kroz permanentno obrazovanje. veštine i sposobnosti se stiču i u toku rada i življenja. U pitanju su brojne agencije. zbog čega joj se pridaje i najveći značaj. do agenata i konsultanata. koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja”. 77 . Mora se shvatiti nesporna činjenica da se menadžeri stvaraju. U turbulentnim i sve složenijim uslovima poslovanja. Najveći broj velikih korporacija je uveo praksu da različiti nivoovski i funkcionalni menadžeri moraju provesti u toku godine po nekoliko sedmica na osvežavanju znanja. već da ta profesionalizacija dostigne nivo maestralnosti. menadžeri iz pojedinih oblasti mogu upisati magistarske i doktorske studije iz oblasti biznisa. Društva koja su shvatila menadžment kao profesiju napredna su i najrazvijenija u savremenom svetu. Otuda je i neprihvatljivo svako stanovište koje polazi od toga da se menadžeri rađaju i da ukoliko neko nije rođen za menadžera. Menadžment kao profesija je stvorila brojne druge profesije. Nakon završetka visokih poslovnih škola. teško da se od njega može napraviti uspešni menadžer. Nakon završenih visokih poslovnih škola i sticanje sertifikata za upravljanje poslovnim sistemima. a ne rađaju. menadžeri stiču znanje kroz rad. Taj pojam se obično veže za menadžere koji su dostigli najviši nivo umeća i veština u upravljanju poslovnim i drugim sistemima. Ove i druge institucije su se specijalizovale za rešavanje određenih problema i mogu za kratko vreme da dijagnosticiraju. preduzetništva i menadžmenta i steći akademske titule za oblast upravljanja. Od ove profesije zavisi efikasnost brojnih drugih profesija u organizacionim sistemima. Maestralnost se predstavlja kao umetnost u obavljanju profesionalne delatnosti. Rezonuje se da je kapital skupo ekonomsko dobro da bi se moglo poveriti ljudima koji ne prate novine i ne žive sa promenama. Čitava infrastruktura u razvijenim zemljama je stvorena da bi služila menadžmentu razvijenih korporacija.

1. (2) zavisnost ostvarenja ciljeva od tehničko tehnološke razvijenosti i LJUDSKOG znanja itd. Time što je postao nauka. Menadžment kao nauka i veština Klice menadžmenta kao veštine su nastale oko 3500. Što ih više upoznamo. (3) zakon negacije negacija i (4) zakon uslovljenosti društvenih pojava materijalnim i ekonomskim činiocima. Isin. tehnike planiranja. Na tržištu kao i na ratnom poprištu vladaju objektivni zakoni koje je potrebno upoznati da bi se uspešno upravljalo. efikasnije ćemo zakonitostima upravljati. Negiranje naučnosti menadžmenta je u stvari nepriznavanje zakonitosti tržišne borbe. U XIX veku pojavom Karl Fon Kaluzevica nastala je nauka o ratnoj veštini ili polemistika. a pre svih operatika i taktika. metode optimalizacije i dr. 78 . Menadžment treba shvatiti pre svega kao nauku. a negiranje veštine je u stvari zapostavljanje kreativne uloge čoveka. menadžment nije prestao da bude veština. godine p. Za posebne zakone je karakteristično da se javljaju u svakoj od grana menadžmenta i da izražavaju njihov kvalitet. istraživanje i analiziranje zakonitosti vođenja tržišnih borbi. Od posebnog značaja su dve vrste zakona: ( 1 ) opšti i (2) posebni zakoni. menadžment upotrebljava specifične metode i tehnike i to: (1) logične metode (indukcije. linearna programiranja. Lagaš i dr. u Mesopotamiji. e. 2. n. (2) zakon prelaska kvantiteta u kvalitet. Osim opštih naučnih metoda. Opšti zakoni su osnovni zakoni dijalektičkog materijalizma i to: (1) zakon jedinstva i borbe suprotnosti. Menadžment kao nauka je otkrivanje. imaju elemenata subjektivnosti. dedukcije. analize i sinteze) i (2) kvantitativno kvalitativne metode i tehnike (operaciona istraživanja.) Time se otklanjaju dileme oko naučnosti menadžmenta ili negiranja postojanja veštine u menadžmentu. To proizilazi iz nesporne činjenice da pojedini elementi menadžmenta. a iz toga verovatno i menadžment kao nauka. a zatim kao veštinu. Posebni zakoni su: (1) zakon zavisnosti tržišnih borbi od stepena razvoja proizvodnih snaga. u ratovima između tadašnjih plemenskih državica: Iridu.

dopunjavanju i usavršavanju. ali je spreman da svoja saznanja stavi na raspolaganje drugim naukama. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti i stvaraju uslovi za efikasniji menadžment. itd. Nauka o menadžmentu je zapravo sistemsko i metodološko istraživanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se mogu objektivno potvrditi. svojinskog odnosa. Tako su nastali klasični i savremeni naučni metodi u organizaciji i menadžmentu. popravljanju. grosističkim sektorom.Pri tome se mora imati u vidu pa se pod naukom podrazumeva sistematizovano i organizovano saznanje o objektivnoj stvarnosti do koje se dolazi primenom objektivnih metoda istraživanja. veličine ili društveno-političkog sistema u kome egzistira. To je i prirodno. odnosno da se ne može opovrgnuti. čini te činjenice maksimalno racionalnim i maksimalno dostupnim kritičkom preispitivanju. koji izučavaju probleme upravljanja pojedinih privrednih oblasti. nezavisno od predmeta poslovanja. nauka o menadžmentu je multidisciplinarna nauka. jer se svuda planira. u okviru menadžmenta trgovine. saobraćaja. radi oblikovanja i upotpunjavanja njihovih naučnih zakonitosti. razvijaju posebni menadžmenti za upravljanje maloprodajom. supermarketima. itd. Menadžment koristi saznanja drugih nauka. Dalja subspecijalizacija ide na formulisanje nauke o upravljanju robnim kućama. nameću potrebu diversifikacije menadžment nauke. Pored univerzalnosti. za Internet menadžment. Potreba za ovim menadžmentima se pojavila onog trenutka kada se problemi pojedinih privrednih delatnosti nisu mogli efikasno rešiti primenom nauke opšteg menadžmenta. principa i metoda. hipermarketima. kao što su: menadžment u trgovini. industrijski menadžment. 79 . principi i zakonitosti ove nauke mogu primeniti na sve organizacione sisteme. menadžment poljoprivrede. turizma i hotelijerstva. Razvojem proizvodnih snaga i sve brže i složenije promene. Proces specijalizacije menadžment nauke se dalje nastavlja. jer se pravila. jer u sebi sjedinjava saznanja i zakonitosti brojnih drugih nauka. Nauka o menadžmentu je univerzalna nauka. Tako su nastali granski menadžmenti. odnosno menadžment za angrodetaljističke poslovne sisteme. svuda organizuje. koordinira i kontroliše. vodi. Princip opovrgavanja naučnih tvrdnji. Ona je nauka nad naukama. Tako se na primer.

Bez obzira na navedeno. Teorija je uopštena praksa. Isticanje prakse kao vrhunske vrednosti svega postojećeg je u stvari prakticizam. Ona podrazumeva sigurno znanje koje vodi u nauku. od vas teoretičara koji se bavite samo teorijom”. Ukoliko postoji nesklad između teorije i prakse 80 . Osnova sticanja veštine je trening i iskustvo. njima nije potrebna nauka. Pored toga na nižim nivoima menadžmenta. Iz navedenog se dolazi do zaključka da je menadžment u isto vreme i nauka i veština.Mnogi teoretičari ističu da je menadžment veština upravljanja ljudima. Razjašnjenje navedene dileme je neophodno. Teorija je naučno utvrđivanje. jer je potrebno naučne zakonitosti efikasno primeniti u praksi. Ovde se problemi rešavaju bez jasne teoretske osnove i izostaje odgovor na pitanje zašto? Čovek bez teorije koji leči ljude je vrač. Teorija menadžmenta ne sme biti u suprotnosti sa iskustvom tj. onda je to utopija. Veština je spretnost stečena čestim ponavljanjem psihomotornih sposobnosti koje omogućavaju čoveku da brže vrši neku radnju. U praksi i svakodnevnom životu možemo čuti: “Mi smo praktičari i mi to drugačije gledamo. Ukoliko teorija nema primenu. Znanje koje nije dovoljno provereno zadržava se na nivou hipoteze. odnosno oni će i bez nauke biti uspešni. dokazano je da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. a ne lekar. 1. logično uopštavanje i misaono tumačenje činjenica. praksom. Menadžment kao teorija i praksa U nauci o menadžmentu se često javlja dilema da li je menadžment teorija ili praksa ili jedno i drugo. što dovodi do brojnih nesporazuma. Teorija i praksa menadžmenta su međusobno uslovljene. veština je dominantna i odlučujući faktor da se efikasno sprovedu strategijske odluke. jer se često teorija ismejava od strane praktičara. Svako negiranje jednog ili drugog iz menadžmenta je neprihvatljivo. jer ukoliko menadžeri imaju sposobnost da komuniciraju i pridobiju uslovno rečeno svoje zaposlene za svoje ideje. 3.

odnosno taktiku čiji su sadržaji veštine. 81 . a time ni njihova nomenklatura. ali su imali osećaj da prepoznaju šansu i da je na odgovarajući način iskoriste. da nije dovoljno naučiti zakonitosti nauke o upravljanju i biti uspešan. Praksa pokazuje da velika imena svetskog biznisa i preduzetništva nisu ništa znali o nauci menadžmenta. Bez njih. Koliko ima nauke i veštine. odnosno teorije i prakse na pomenutim nivoima je relevantno pitanje i teško ih je kvantifikovati. Rezime Iz navedenog se može zaključiti da je menadžment profesija. ove profesije ne bi bilo. podjednako nauke i veštine u srednjem menadžmentu i najviše veštine u taktičkom. odnosno zanimanje za koje se čovek osposobljava na odgovarajućim visokim poslovnim školama. Ovo proizilazi iz nespornog stava. 4. kao i u drugim naukama mora se imati u vidu da nema dobre prakse bez dobre teorije. odnosno najnižem menadžmentu. Menadžment kao nauka i veština ima naučni deo koji se zove strategija i koji sadrži teoriju. Teorija je uopštena praksa. Menadžment je delom nauka. Menadžment je u isto vreme i teorija i praksa. niti ima dobre teorije bez odgovarajuće prakse. a ima i operatiku. I u menadžmentu. Praksa je najvažniji kriterij istinitosti teorije. a delom veština. već je potrebno imati veštinu u implementaciji. a time i nikakvu vrednost. čiji je sadržaj teorija i praksa. uopštavajući ih i pretvarajući u model.moraju se utvrditi uzroci nesklada i proveriti valjanost i teorije i prakse. okupljaju i unapređuju ovu profesiju. odnosno nesprovodiva i nema nikakvu upotrebnu. ona je utopija. Visoke poslovne škole drže. Menadžment nije i ne sme biti funkcija u smislu kako se shvatala u prošlosti na prostorima bivše Jugoslavije. Ukoliko teorija ne može biti operacionalizovana. Praksa pokazuje da najviše nauke ima u top menadžmentu. 1. odnosno ona je nastala posmatranjem i analizom prakse i iskustava ljudi.

“Odozgo nas posmatra četrdeset stoleća istorije” izgovorio je veliki i nenadmašni vojskovođa Napoleon Bonaparta. koje ga čine različitim i specifičnim u odnosu na druge profesije. Na izgradnji Keopsove piramide bilo je angažovano oko 100. g. 1.2. On je nezaobilazan faktor u poboljšanju uspešnosti poslovanja kako mezoekonomskih sistema. Pripreme za izgradnju Keopsove piramide prema Herodotu trajale su više od deset godina. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika menadžmenta potvrdiće prethodne navode. Stari Egipćani su u periodu od 5000. p. To je verovatno jedna od najstarijih profesija kojom se čovek počeo baviti. Menadžment se različito opisuje. do 3000. profesija i veština ima brojne karakteristike. e. činjenica je da menadžment predstavlja faktor razvoja. Bez obzira na različite opise. težili su preko pedeset tona. n. 82 . Keopsova piramida kod Gaze je jedan od najvećih spomenika faraonske organizacije. dvadeset godina. U Keopsovu piramidu ugrađeno je preko tri miliona kamenih blokova.000 ljudi. Da je menadžment jedna od najstarijih profesija potvrđuju brojni podaci i činjenice. Veliki granitni neotesani blokovi kojima je građen plafon za kraljevsku sobu. Svaki blok bio je težine od jedne do dve tone. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE Menadžment kao nauka. isklesanih na desnoj obali Nila. Zahvaljujući njoj on je uspeo da se odvoji od životinje i postane misleće biće. Najstarija profesija Koreni modernog menadžmenta datiraju iz daleke prošlosti ljudske civilizacije. 2. tako i nacionalnih privreda. po tri meseca godišnje u vreme kada se Nil izlivao i kada se nisu mogli obavljati poljoprivredni radovi. a najteži među njima imao je težinu od petnaest tona. Pred njom je svojevremeno zastao Aleksandar Makedonski da se nagleda genijalnoj izradi ljudskog uma. ostvarili niz praktičnih poduhvata koji se bez rukovođenja nisu mogli ni zamisliti.

000 drvoseča. Ljudski um u savremenim uslovima ostaje zaprepašćen nivoom razvijenosti pojedinih elemenata. kao što su: • priprema za izvođenje radova sa preciznim razradama pojedinih faza. obučavanje i upućivanje planera i graditelja u Aziju na usavršavanje.Keopsova piramida je visoka 147 metara. Razloge takve tvrdnje treba tražiti u nekoliko sledećih činjenica: 83 . pri čemu je data reč bila svetinja. • radni obračun pojedinaca i grupa u tzv. • poštovanje dogovora i ferpleja. profesija i veština. pravila i uputstva u vezi sa raspodelom. Iz prvih Knjiga kraljeva i Biblije. 2. možemo zaključiti o organizacionim teškoćama. “Za seču šume u Libanonu bilo je angažovano 30.000 do 200. Najznačajnija profesija Menadžerstvo kao nauka.000 tesara. dugačka 230 metara.300 viših službenika koji su nadgledali rad”. 3. pri čemu su među prvima primenjivali “terapiju kroz razgovore” radi psihološkog rasterećenja ljudi. Grci i drugi narodi. • uvođenje specijalnih savetnika. metode i tehnike. znali su za pojedine elemente savremenog menadžmenta. Savremeni menadžment bi se mogao zamisliti nad dostignućima menadžmenta drevne civilizacije u organizovanju i efikasnom upravljanju masovnim radovima u kojima je učestvovalo po 100.000 ljudi. • čuvanje tajne. 80. a obuhvata površinu od pet hektara.000 nosača tereta. • planiranje i koordinacija. 70. Vavilonci. • razvijenost psiholoških metoda. da se sa pravom može smatrati za jednu od najstarijih profesija sa kojom se čovek počeo baviti. metoda i tehnika menadžmenta u drevnoj civilizaciji. “han štapićima”. Stari Egipćani. 2. • postojanje sistematizovanih pravnih načela i etičkih normi (Hamurabijev zakonik. prevazilazi po značaju brojne druge profesije. itd). rukovođenju i nadziranju u masovnim radovima.

odnosno menadžmenta. sa koliko će uspeha rukovodeći kadar obavljati svoju ulogu”. Menadžment je jedna od retkih profesija koja parcijalne probleme globalizuje. 3. da je postojalo nekoliko velikih transnacionalnih kompanija sa jakim menadžerima. To na najbolji način potvrđuje praksa zemalja real socijalizma. Zapostavljanje menadžmenta na makro. To je i prirodno. a globalne probleme parcijalizuje i shvata ih kao sopstvene. Draker tvrdi dalje: “Opstanak našeg savremenog sveta zavisi od toga. Kapital ne bi dozvolio da se Jugoslavija raspadne. • menadžerstvo je profesija koja svet sagledava globalno i za koju ne postoje nacionalne granice. Menadžment je jedan od faktora razvoja. Navedene tvrdnje su po svemu sudeći tačne! Ekonomski rast zavisi od raspoloživih resursa. Najbrojnija profesija Menadžment je jedna od najbrojnijih profesija. zbog nekompetentnog upravljanja. već u sprezi sa kompletnom organizacijom.• menadžment je profesija koja je usmerena na upravljanje drugim profesijama. tako i opstanak nacionalne zajednice. Prema mnogim procenama i analizama. Prema procenama u svetu postoji oko devedeset pet vrsta menadžmenata. raz84 . Draker tvrdi da: “Bogatstvo današnjih najrazvijenijih zemalja počiva na znalačkom rukovođenju. te da je ono pomoglo da te zemlje uspešno prerastu iz malih porodičnih i radnih zajednica u društva sa kompleksnim institucijama ogromnog proizvodnog kapaciteta”. ali ni oni ne deluju izolovano. Iza uspešnih kompanija ne stoje velelepne zgrade niti mašine. na koga ispoljava značajan uticaj u poboljšanju njegovog funkcionisanja. • menadžment je u neposrednoj vezi i sa političkim menadžmentom. pa od efikasnosti menadžmenta u velikoj meri zavisi i uspešnost drugih profesija. jer i najbolji resursi mogu biti uništeni. odnosno nacionalnom nivou onemogućava kako razvoj. bivša SFR Jugoslavija bi i dalje ostala stabilna i u ranijim granicama. Slična situacija verovatno bi bila i sa drugim zemljama real socijalizma. već jaki menadžerski timovi. 2.

Menadžment ne bi smelo biti zanimanje koje će biti prepušteno samo sebi. umetnost. utvrđeno je da će Srbiji u narednom periodu trebati blizu 200. biologija. U pitanju su kriterijum poslova koji obavlja i nivoa u hijerarhijskoj piramidi. građevinska.000 generalnih i isto toliko funkcionalnih menadžera. organizacija. vojnu organizaciju. Prema procenama Ekonomskog fakulteta u Beogradu. kao što su: filozofija. a na osnovu istraživanja potreba menadžera. sociologija. bolnice. odnosno multidisciplinarni pristup u rešavanju menadžerskih problema. fizika. elektrotehnička. državnu upravu. sportska društva. što zahteva znanje iz brojnih oblasti i disciplina. Složenost menadžmenta je i u neophodnosti postojanja primenjenog znanja. pozorišta. 2. Privremenost organizacije. U nauci o menadžmentu sve više je u opticaju izraz “teorijska 85 . ekonomika. onda se sa pravom može konstatovati da ova profesija spada u grupu najbrojnijih profesija. prostora na kome deluje. Najsloženija profesija Menadžment je multidisciplinarna profesija. U svima njima postoji upravljačko-rukovodilačka funkcija.vrstanih po različitim kriterijumima. itd. ugostiteljska. To se jednako odnosi na škole. Ne postoji nijedan: organizacioni sistem u kome ne postoje odgovarajuće upravljačko-rukovodeće strukture. 4. itd. futurologija itd. muzeje. itd. tako i zbog drugih profesija. koju obavljaju određena lica sa različitim nazivima. timski rad. pravo. negovati. permanentna konkurentska borba zahteva od menadžmenta poznavanje brojnih nauka. Ako se prednjem broju doda postojeća menadžerska struktura. stvara i razgrađuje. usavršavati kako zbog njega samog. kako bi se ovoj najbrojnijoj profesiji posvetila odgovarajuća pažnja. promena i stalni zahtevi da se živi sa promenama. već profesija koju treba stvarati. te da ona po broju prevazilazi druge profesije kao što su: saobraćajna. Ona kreira. brigadiri i drugi rukovodioci). zatim srednji i niži menadžmenti (poslovođe. Navedena spoznaja je bitna. istorija. Procene govore da se upravljačko-rukovodilačkom funkcijom bavi daleko veći broj ljudi nego što to pojedinci misle.

a potom da se na njih adekvatno odreaguje. jer se svaka organizacija sastoji od ljudi. Nije dovoljno samo poznavati teorijski aspekt menadžmenta. tehnološke i političke. I zaista nema složenije profesije od menadžmenta. ukratko sve ljudske promene racionalno organizovati i rasporediti u celokupnom društvenom organizmu”. Vlast nad drugim ljudima i mogućnost da se kroji njihova 86 . želja i interesa. menadžment je u uskoj vezi sa timskim radom i multidisciplinarnim pristupom. ljudi vole da upravljaju drugim ljudima. odnosno izvedeni projekat organizacije. Menadžerstvo je dinamična profesija. Najveću neizvesnost u menadžmentu predstavlja ljudski faktor. Najnapornija profesija Upravljanje je jedna od najtežih aktivnosti sa kojima se čovek može baviti. Ona hiljade aktivnosti u kompaniji sjedinjuje po mestu. zahteva. To je i prirodno.praksa”. poznati američki finansijski ekspert MakNamara je konstatovao: “Menadžerstvo treba da reaguje na promene. već je isto tako značajno idejni projekat pretvarati u stvarni.” Zbog složenosti. vremenu i na optimalan način. koji imaju različite nivoe obrazovanja. a ukoliko je to i moguće radi se o malom stepenu sigurnosti. Iako je navedena činjenica nesporna. Menadžment se sreće sa velikim stepenom neizvesnosti i nemogućnošću potpunog predviđanja i proveravanja njegovih elemenata. To potvrđuju i brojni praktičari. 5. a ne u genijalnim pojedincima. U nauci o menadžmentu već je usvojen stav da moć pojedinih korporacija leži u njihovim visoko profesionalnim timovima. kada konstatuju: “Sve bi bilo dobro. da nije osnovnog remetioca koji se zove čovek. Danas u razvijenim zemljama Zapada umesto genijalnih pojedinaca. Nauka i profesija menadžmenta nema egzaktnih instrumentarija za vođenje i upravljanje kompanijom. U vezi sa navedenim. Putem njega se mogu sve ekonomske. vladaju snažni menadžerski timovi. Ona zahteva da se promene predvide. 2. Njegovo ponašanje se može veoma teško predvideti.

trošenje živaca. psihička opterećenost u vođenju kompanije su najčešći uzročnici oštećenja nervnog sistema.sudbina. ali i nasmejan kada mu nije do smejanja. Slična je situacija i sa drugim menadžerima sveta”. 87 . a rešavanje problema nije nikad pričinjavalo nikome zadovoljstva. pre donose zamor. • profesija menadžmenta zahteva mnogo rada i upornosti. vezanost za sedenje. Spavanje je za menadžera vreme kada treba da sniva. pa ni menadžerskoj profesiji. Napornost menadžerske profesije može se sagledati kroz nekoliko elemenata. Menadžer je centralna figura u kompaniji. Problemi. Ona zahteva potpuno i celodnevno angažovanje celog čoveka. zabrinut kada je vreme smejanja i opuštanja itd. Otuda se sve više govori o menadžerskim bolestima koje razaraju ljudsku psihu i dovode do toga da relativno mladi ljudi umiru. To znači da se menadžment pre svega bavi rešavanjem problema. od jutra do večeri i od ponedeljka do nedelje. • menadžer mora biti diplomata. On je u obavezi da reguliše njeno funkcionisanje. stručnjak. ali se malo ko odriče ove naporne profesije. niti spavanja. od mladih dana do poznih godina. narušavanje zdravlja i skraćenje života. Teško jeste. Rad u zatvorenom prostoru. Prema Rolfu Dalensu: “nemački menadžeri rade od 50–60 sati nedeljno. a veliki broj i preko 60 sati. često izaziva osećaj zadovoljstva. psiholog. glumac. Taj posao pripada pre svega upravljačko-rukovodilačkoj strukturi u organizaciji. Svako odstupanje mora biti regulisano na taj način da se ono otkloni i uspostavi ponovna funkcija. odnosno vraćanje u prethodno normalno stanje. i to: • menadžment stvara organizaciju. U menadžmentu nema opuštanja. Odstupanje funkcionisanja organizacije od njene koncepcije je manje-više redovna pojava u poslovnim sistemima. • menadžer je profesija fatalna za čovečije zdravlje i život menadžera. čovek svake mere i vrednosti. konstatuju brojni analitičari. ono što je nekad pomislio ili zamislio.

6.U menadžmentu se često javlja dilema u vezi sa spremnošću menadžera za naporan rad. Zbog velikog uticaja privrednih tokova na celokupan život u jednoj nacionalnoj zajednici. nego što je u pitanju jedno ili drugo. i to: • Rizik po državu i okruženje. što čini osnove funkcionisanja privrednog sistema jedne zemlje. Oni dolaze na menadžerski tron zahvaljujući velikom i napornom radu. To je prirodan zaključak. ali da bi opstali oni i dalje moraju puno raditi. Razloge treba tražiti u činjenici. Navedeni i drugi razlozi su doveli do toga da se menadžment karakteriše kao “ukleta profesija”. i što ljudi vole kada su u situaciji da određuju ljudske sudbine. odnosno da radi u sadašnjosti. pravovremene i ekonomične odluke direktno utiču na uspešnost poslovanja organizacije. ali i na 88 . kako na tržištu tako i šire. Valjane. što je u ljudskom biću ugrađen fenomen vladanja i potčinjavanja čoveka nad čovekom. odluke menadžera manjeviše tangiraju stanovništvo. a menadžerima daju posebne privilegije i specijalni statusi. Menadžeri najčešće upravljaju kompanijama koje se bave proizvodnjom proizvoda i(li) pružanjem usluga. ako se zna da menadžer živi sa promenama i u turbulentnom okruženju. Pitanje je da li pojedinci dolaze na menadžerska mesta velikim radom ili su došli na ova mesta da bi se posvetili napornom radu? Praksa pokazuje da se pre radi o jednom i drugom. 2. Nestabilnost jedne kompanije izaziva niz “potresa” na nacionalnom nivou. Najriskantnija profesija Menadžment je profesija sa visokim stepenom rizika. mezo i ličnom nivou menadžera. ali koju mnogi žele i nastoje da se do nje dokopaju. pa i šire. Riskantnost menadžerske profesije se može posmatrati na makro. Zbog navedenog menadžmentu velikih korporacija se pridaje poseban značaj. Njenu ukletost treba sagledavati kroz činjenicu da je ona jedna od najnapornijih profesija. a misli na budućnost koja je često “crna kutija”.

Nekvalitetna ili nepravovremena odluka strategijskog menadžmenta može više da naškodi opstanku. Sa nestankom kompanije ili poremećenim poslovanjem nastaju brojni. dovodeći kompaniju i njene zaposlene na ivicu ambisa. 89 . Jugoslovenska iskustva ukazuju da je profesija ili bolje rečeno funkcija menadžmenta visoko rizična i za ličnu bezbednost menadžera i članove njihovih porodica. • Rizik po samu kompaniju.život ljudi. nekvalitetne odluke mogu da razaraju “privredni organizam” jedne zemlje. • Rizik po samog menadžera. “Seča” direktora sedamdesetih godina potvrđuje da je direktorska funkcija donosila brojne rizike. zaposlenih ili onih koji su ih doveli na direktorske funkcije. ličnosti ili događaji. jugoslovenski direktori su bili izloženi ubistvima. Suprotno navedenom. Rizik propadanja poslovnih sistema je u pedesetogodišnjoj praksi bio eliminisan. Razloge treba tražiti u mirnom okruženju koje ne dozvoljava propadanje kompanija. Na drugoj strani. pokazuje da su mnogi uspešni menadžeri iz raznoraznih okolnosti postajali tragičari i krivci za brojne havarije. odnosno osnovni zadatak menadžmenta je da donosi odluke i rešava probleme. upropašćivali višegodišnji naporan rad hiljade ljudi. maltretiranju i omalovažavanju od strane okruženja. rastu i razvoju kompanije. Brojni menadžeri su zbog jedne ili više značajnih odluka ili pogrešno izvedenih poteza. iako je sasvim sigurno da su presudnu ulogu u njihovom nastanku imali drugi LJUDI. Praksa razvijenih tržišnih privreda. jer je dosledno primenjivan princip “nacionalizacije dobitaka uspešnih i socijalizacije gubitaka neuspešnih”. manji ili veći “tektonski poremećaji” koji u uzročno-posledičnim vezama povećavaju rizik opstanka i drugih sistema. nego hiljade radnika u višegodišnjem škartu ili drugim propustima. Menadžment je profesija visokog rizika i za same menadžere. Delatnost.

i kako je moguće da čovek izvan plemena bolje upravlja kapitalom od nekoga iz plemena. Menadžerstvo negira humanost. ali nemaju profesionalna znanja i sposobnosti. osećajnost. odnosno profesionalcima. Što menadžer ima više vlasti. Sve ima svoju cenu. sve je više za njom 90 . Time se dolazi do složenog i kontraverznog pitanja: “Šta je to u vlasničkoj psihi što čoveka nagoni na žrtvovanje najbližih i samog sebe. Vlasnici kompanije postaju rentijeri. i to: • angažovanjem svojih članova porodice u celodnevnom napornom radu na proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga. 2. zadovoljstvo u bogatstvu itd. pa i menadžerska fotelja. Najkontroverznija profesija Menadžerstvo je čudna profesija. Vlasnik kompanije nema često milosti ni prema sopstvenoj porodici. prema bližnjima. a o prijateljima da se i ne govori. i upošljavanjem kod drugih kompanija gde su napori manji. a njime upravljaju menadžeri. Kapital je isuviše skupa stvar da bi se mogao prepustiti emocijama ili nekontrolisanim postupcima. koji treba ne samo da upravljaju kapitalom. U njoj je došlo do odvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja. 7. • eliminisanje onih članova porodice koji ne prihvataju naporan rad ili se neodgovorno ponašaju prema njegovoj svetosti “Kapitalu”. umesto svojoj deci. • poveravanje funkcije upravljanja ljudima koji su izvan plemena. porodice itd?” Delimičan odgovor se može dobiti samo od onih koji poznaju svet biznisa i suštinu “Kapitala”. već i da ga stalno uvećavaju. U to se možemo uveriti svakodnevno u razvijenim korporacijama tržišnih zemalja Zapada.Menadžeri su svojevremeno u Jugoslaviji na sebe preuzeli rizik političara kao kompenzaciju što su nekompetentno dosegli “visinske vrhove”. Vlasnici kompanija su svoju vlast mirnim putem predali profesionalcima. U menadžmentu nema milosti i sentimentalnosti ni prema kome. ali i zarade znatno niže. koja bi možda i želela da upravljaju kompanijom.

Zbog toga se menadžeri školuju na prestižnim visokim poslovnim školama i osposobljavaju da vode ljude. Navedene i druge kontroverze sve više postaju predmet brojnih analiza i rasprava. odnosno celina nekih delova. Ona se bavi pre svega ljudima. sve više ste žedni”. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA Menadžment kao profesija. jer je svaki pojedinac posebno biće. To je i prirodno. 2. Svaki čovek je različit od drugih ljudi. sve je više siromašniji. u odnosu na okruženje ili druge nauke. To je slično ispijanju slane vode: “Što je više pijete. jer je menadžment sistem koji je sastavljen od više podsistema: planiranja. odnosno plaćaju kao “suvim zlatom” i daju brojne druge privilegije od vlasnika. Time se ukazuje da je sve deo neke celine. Rezime Kao što se iz prethodnog razmatranja može videti. 3. naređivanja. Kontroverznost menadžment profesije upozorava da menadžeri ne smeju da vladaju. odnosno da koriste vlast za određivanje ljudskih sudbina. koje se ponaša u zavisnosti od sopstvenih interesa. organizovanja. za navedene elemente. što ima više bogatstva. jer su to eksperti za donošenje strategijskih odluka. a rad sa ljudima je najteži. koordinacije i kontrole. Shodno navedenom nema 91 . koje je čine karakterističnom u odnosu na druge profesije. Menadžment je na jednoj strani sistem. Menadžment je sigurno jedna od najtežih i najsloženijih profesija kojom se čovek može baviti. nauka i veština ne deluje u vakumu niti izolovano. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. 8. Od ove profesije zavisi pre svega uspešnost kompanije. kako bi se iste stavile u stranu ili u najboljem slučaju dovele u normalu. primeniti odgovarajuće motivatore i pridobijati ga za ideje menadžment tima.pohlepniji. Oni moraju da vode zaposlene i da budu prvi među jednakim. menadžment profesija ima brojne karakteristike. čiji kvalitet opredeljuje i uspešnost kompanija. svakome treba posebno prići.

Shodno navedenom. pravnim normama se određuje koja lica ne mogu biti direktno predsednici kompanija ili ne mogu obavljati neku drugu funkciju (lica koja su krivično kažnjavana ili protiv kojih se vodi krivični postupak. Menadžersko praktična strana analize odnosa između menadžmenta i drugih nauka. ukazuje na neophodnost shvatanja menadžmenta kao nauke i veštine. što povećava njihovu raznolikost i obogaćuje teoriju i praksu menadžmenta. manje-više. kao teorije i prakse. Odnos menadžmenta i prava Svaka država svojom zakonskom regulativom. Tako na primer. a potom njegov odnos sa drugim naukama. Zbog toga se i kaže da se upravljanje određenim poslovnim i drugim sistemima. stvara potrebne uslove za funkcionisanje određenih poslovnih sistema. Pravne norme neke menadžerske aktivnosti podstiču. bez veze sa okruženjem opstati. itd. može se zaključiti da između menadžmenta i drugih nauka postoje interakcijski odnosi. zakonskim i podzakonskim aktima. i to: • kao odnos menadžmenta i prirodnih nauka. direktno ili indirektno. 92 . • kao odnos menadžmenta prema opštim. Odnos menadžment nauke i drugih nauka se može posmatrati na različite načine. tj. koja nemaju poslovnu sposobnost). druge sprečavaju. Različiti autori vide različite odnose između menadžmenta i drugih nauka. a treće destimulišu. posebnim ili pojedinačnim naukama. ubrzati ili usporiti razvoj drugih nauka. • kao odnos menadžmenta i društvenih nauka. 1. Menadžment je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. Otuda neophodnost da se menadžerska delatnost odvija u skladu sa ustavom kao najvišim pravnim aktom jedne zemlje.izolovanih i zatvorenih sistema. tj. odvija u određenom pravnom sistemu. 3. U pitanju je ne samo to što menadžment koristi saznanja i dostignuća drugih nauka. koji mogu autonomno. već što može svojim praktično teorijskim saznanjima.

a u drugom slučaju “da je zabranjeno sve što nije dozvoljeno”. Ekonomija kao nauka. odnosno direktno utiče na efikasnost upravljanja privrednim preduzećima. ali i prava i obaveze pojedinaca koja proističu iz rada i u vezi sa radom. u određeno vreme i uz postojanje ograničenih resursa. Na primer. Rezultati jedne i druge regulative nije potrebno posebno objašnjavati. u povratnoj sprezi koristi saznanja nauke o menadžmentu. jer su menadžeri ljudi koji operacionalizuju ekonomsku teoriju u privrednim subjektima. jer se njima najčešće vrši formalizacija organizacije. zakon često određuje da se pojedini ugovori mogu zaključiti usmeno. Time se dolazi do zaključka da je racionalno raspolaganje ograničenim resursima (ljudskim i materijalnim) osnovni uzrok postojanja menadžmenta i ekonomije. Odnos menadžmenta i ekonomije Nauka o menadžmentu koristi saznanja brojnih nauka kojima se povećava uspešnost poslovanja.Pravne norme su bitne za menadžment. običajno pravo. Pravne norme mogu stimulisati. dok se za druge izričito zahteva da budu u pismenoj formi. One u prvom slučaju mogu da budu tako postavljene da je “dozvoljeno sve što nije zabranjeno”. 3. regulišu se poslovni odnosi. (ugovor o građenju i dr. To se pre svega odnosi na ekonomsku nauku koja se bavi optimizacijom korišćenja ograničenih resursa. Menadžment je upućen da koristi teorijska i praktična saznanja iz ekonomije. Ono je u pojedinim zemljama jače od pravnih normi. Pravna regulativa omogućava normalno funkcionisanje privrednih subjekata. ali i destimulisati menadžerske aktivnosti.). 2. Putem ugovora. Oni smatraju neozbiljnim da ono što su strane usmeno dogovorile treba napisati i svojim potpisom to garantovati. Poseban odnos prema menadžmentu ispoljava tzv. za menadžment Malezije je neshvatljivo insistiranje na zaključivanju pismenog kupoprodajnog ugovora koje zahtevaju evropski partneri. Oni su u stanju da identifikuju određene 93 . Tako na primer. Pravnim aktima se određuje status delova u poslovnom sistemu. jer deluje na određenom prostoru. On mora nastojati da racionalno raspolaže ograničenim resursima i da iz istih dobije maksimalne efekte. sporazuma itd.

Odnos menadžmenta i politike je različit u kapitalističkom. tehničkim izrazima i simbolima. 3. Dok je kod prvih zemalja menadžment osnova na kojoj se formuliše politika. ali ni ekonomije bez menadžmenta. Menadžment kao podsistem društveno političkog i privrednog sistema je zavistan od politike. 3. U menadžmentu se ne govori jezikom proizvodnje. Odnos menadžmenta i politike Teorija i praksa menadžmenta je u tesnoj vezi sa politikom i društveno-političkim sistemom jedne nacionalne zajednice. • menadžment je vezan za poslovne sisteme. društvenim i drugim naukama koje na posredan i neposredan način povećavaju ekonomiju poslovanja. već jezikom ekonomije i novca. što izaziva brojne reperkusije na privredni. kao veštinu mogućeg. Politika određuje smernice za razvoj brojnih oblasti. biolog za biljni. odnosno sistemu zemalja real socijalizma.probleme i da koristeći svoja iskustva iste uopštavaju radi njihove teorijske obrade. a često i štetna funkcija. Ekstremni prilaz je onaj koji menadžment ne tretira kao profesiju. pa shodno tome utiče i na menadžment. ali i društveno politički razvoj jedne zemlje. zoolog za životinjski svet. Ona određuje “bankine” i društveno političke dimenzije zanimanja ili profesije menadžmenta. Ekonomska nauka je u povratnoj sprezi značajna za nauku o menadžmentu iz najmanje dva osnovna razloga: • preduzeće kao poslovni sistem je osnovna ćelija privrednog života. odnosno zanimanje. ali u povratnoj sprezi utiče i sam na politiku. u zemljama real socijalizma menadžment je posmatran kao nepotrebna suvišna. pa se može zaključiti da nema menadžmenta bez ekonomije. potrebno je definisati odnos menadžmenta i politike na sledeći način: 94 . U cilju otklanjanja mogućih nesporazuma. Pri tome se mora imati u vidu da ekonomija određuje menadžment. tako je preduzeće osnovno područje delovanja menadžera. Kao što je lekar vezan za čoveka. Širi aspekt ovog problema ukazuje da se menadžment koristi i u tehničkim. tj.

Oni na najvišem nivou formulišu političke i privredne ciljeve. menadžment uočava i utvrđuje integrativne vrednosti koje povezuju pojedinačne i opšte interese i pojedince u grupu. odnosno strukturama. mora artikulisati različite interese. Pored navedenog. Pojedinci i grupe u organizacijama povezani su određenim vezama i odnosima. Iako se menadžment često vezuje samo za privredne sisteme. ka određenom cilju. odnosno formalnim vezama i interesima. Navedene činjenice ukazuju da menadžment deluje u određenom sociološkom ambijentu i okruženju. Odnos menadžmenta i sociologije Svaku organizaciju. Iz navedenih odnosa. srednjem i najnižem nivou u skladu sa postojećom sociološkom konfiguracijom. izvodi se i odnos između političara i menadžera. Uz pomoć sociološkog posmatranja i zaključivanja. ali i neformalnim odnosima. udruženi u određene skupine. društveno-političkim organizacijama itd. Menadžeri SU ljudi privrede koji u stvorenom društveno političkom ambijentu trebaju realizovati ciljeve koje je politika postavila. Političari su pre svega ljudi političkog uopštavanja.) kao nosiocima političke vlasti. radi ostvarivanja određenih ciljeva. To nas navodi na zaključak da se može govoriti i o političkom menadžmentu. pa shodno tome i svaku kompaniju. on je prisutan i u političkim sistemima. menadžer mora da poznaje sociologiju. 95 . • politika ne sme ulaziti u mezo ili mikro probleme menadžerske profesije. Da bi uspešno upravljao kompanijom. odnosno da insistira da politika određuje ciljeve i utiče na stvaranje određenog političkog ambijenta za rast i razvoj profesije menadžmenta. 3. odnosno političkim menadžerima (u organima uprave. Time se izbegava “tutorisanje” u rešavanju tehničkih problema menadžerske profesije. 4.• menadžment mora da prihvati primarnost politike. čine pre svega ljudi. Menadžment na najvišem.

I obratno. To je i prirodno. motivacija itd). ideologizacija. Ona je stvorila stabilne zakone. Čovek krši zakone koje je stvorio i pokušava da ih koristi kada mu odgovara ili da ih izbegne kada narušavaju njegov interes. 3. 5. jer je broj zakona obrnuto proporcionalan u odnosu na mudrost zakonodavca. Menadžment kao sistem mora funkcionisati na osnovama prirodnih zakona. odnosno centralne i periferne osovine u tehničkom sistemu. što se odražava i na njegovo ponašanje. Prirodnih zakonitosti ima relativno malo u odnosu na društvene. odnosno prirodnim naukama. jer sociologija rada izučava uticaj unutrašnjih i spoljnih uticaja i elemenata na uspešnost rada (zamor. ostvarivati i svoje sopstvene ciljeve. Menadžment je u posebnoj sprezi sa sociologijom rada. Priroda je uvek logična. Izučavanjem odnosa centralnog i perifernog zupčanika. On je nekad logičan. a nekad nije.menadžment uočava i dezintegrativne tokove koji razbijaju jedinstvo kolektiva ili jedinstvo menadžerskog tima. To znači da je priroda mudrija. Povezivanje menadžmenta sa prirodnim naukama je uslov da se ova profesija što više objektivizira i eliminišu subjektivnosti ili proizvoljnosti. Iznalaženje mogućnosti da se prirodne zakonitosti primene i na društvene nauke povećava njihovu moć i veštačke sisteme čini više prirodnijim. Izučavanje prirodnih zakona je korisno. Priroda sama nikada ili veoma retko narušava ono što je sama stvorila. Pod tim pojmom se podrazumeva stvaranje takvog sociološkog ambijenta u kome će svaki deo ili pojedinac organizacije ispunjavajući ili ostvarivajući opšti cilj organizacije. može se konstruisati model upravljanja u nekom organizacionom sistemu. To je i prirodno. Priroda je čudotvoran zakonodavac. Odnosi između hardvera i softvera u tehničkom sistemu se može 96 . povećava uspešnost menadžmenta. Veći stepen socijaliziranosti. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka Izučavanje prirodnih zakona je višestruko korisno. politizacija i vulgarizacija. a samo ono što je logično može se spoznati. jer su oni stalni i stabilni. Čovekova logičnost nije stalna. U nauci o menadžmentu se sve više koristi sintagma “socijalizacija menadžmenta i organizacije”. odnosno najlakše razumeti. jer u osnovi čovekove logičnosti i ponašanja stoji interes.

odnosno na osnovama izučavanja prirodnih nervnih ćelija – neurona. Kao što biljka na ivici pustinje vodi borbu za život protiv sušenja. anatomija organizacije.. guta manju ribu” iz životinjskog sveta se može preneti i na organizacione sisteme. a posebno anatomija i fiziologija. Borba za opstanak i pravo jačeg u biljnom i životinjskom svetu. jer ono što je “mozak” u čovečjem organizmu. što je velikim delom zasluga i medicine. Revolucionarno saznanje u menadžmentu je ono koje je ukazalo da čovek ne može promeniti svet. može se primeniti i na menadžment. Pravilo da “veća riba. Zakonitosti i osnove funkcionisanja i uspostavljanja veza između centralnog i perifernog nervnog sistema u čovečjem organizmu mogu se adekvatno primeniti i na odnos između generalnog i ostalih menadžera u organizaciji. koja postaju plen velikih. mogu koristiti menadžerskoj profesiji. odnosno druge nauke uz pomoć medicine stvorile su “veštačke mozgove”. uz pomoć drugih nauka. isto tako i menadžment u poslovnim sistemima vodi borbu za plasman svojih proizvoda i obezbeđenje novca kao sveže krvi za ponovni nastavak procesa proizvodnje. pa do brojnih ergonomskih dostignuća i termina. Time je napušten klasičan pristup u upravljanju. Oni se baziraju na veštačkim neuronima.predstaviti kao odnos između centralnih organa upravljanja u jednom preduzeću i generalnog menadžera. To je i prirodno. Medicina. Koliki je uticaj medicine na menadžment može se videti i iz upotrebe brojnih termina iz medicine u menadžmentu i organizaciji. koju je objasnio Darvin. Razvojem medicine. ostvaruju se uslovi i za razvoj menadžmenta.. terapija. lečenje putem “hladnih obloga” ili “hirurškim rezovima”. gde svakodnevno nestaje po nekoliko hiljada preduzeća. Pored navedenih i biologija kao prirodna nauka uspostavlja određene odnose sa menadžmentom. već da se mora menjati kako bi se prilagodio svetu i prirodnim zakonitostima. kao što su: dijagnosticiranje organizacije. to je generalni menadžer u poslovnom sistemu. koji postaje “mozak” kompanije. odnosno na poslovne sisteme. Medicinska nauka. 97 . jer se odgovarajuća dostignuća mogu primeniti i u menadžmentu.

Odnos menadžmenta prema matematici i fizici Izučavanje fizike menadžmenta je potrebno i zbog toga što su problemi fizike u isto vreme i problemi menadžmenta. Ipak. od svih prirodnih nauka.Menadžment je u bliskim odnosima i sa drugim prirodnim naukama kao što su: hemija. Da bismo pronikli u svaki sloj. 98 .. plivanje u nemirnom i turbulentnom okruženju smatra osnovnom vrlinom uspešnih menadžera. čini se da je poseban uticaj matematike i fizike u menadžmentu. Tako dolazimo do zaključka da matematika u “izvesnom smislu. već naprotiv u dnu hijerarhijske piramide. “Zakoni sveta obrazuju jednu gorostasnu piramidu. ali istinito. ali i društvenih pojava. Navedena spoznaja je osnova ne samo prirodnih nauka. odnosno činjenični način razmišljanja u formulisanju opštih zaključaka. snage. U pitanju su problemi rada. odnosno opstanka jednako su primenljivi u biološkim. Menadžeri moraju plivati sa ajkulama. Paradoksalno je. hemijskim. energije. fuzije i fisije. meteorologija itd. a to se postiže znanjima i veštinama. znači da su sve visokoškolske discipline podgrupa matematike”. itd. Matematika i fizika nisu u vrhu. Danas se u menadžmentu. vremena. društvenim ili organizacijskim sistemima i procesima. mase. zakoni održavanja. potrebno je zaroniti u discipline ispod njega. s tim što će umetnost i teologija biti na vrhu. Matematika i fizika su nezaobilazne u dijagnosticiranju i objašnjavanju prirodnih. da je najveći doprinos u razvoju prirodnih nauka dao veliki grčki filozof Aristotel.. što pokazuje složenost i multidisciplinarnost ove profesije. 6. ali ne smeju biti njihov plen. On je formulisao induktivni. Objašnjavanje prirodnih zakonitosti i korišćenje pravila prirodnog organizovanja u izgradnji veštačkih organizacija zahteva poznavanje prirodnih nauka. a pre svega fizike i matematike. astronomija. fizika sledeći i tako redom. entropije. Arhimed je zahvaljujući poznavanju matematike otkrio zakon plivanja. odnosno da “umetnost i humanističke nauke jesu viša fizika”. što zahteva nešto šire objašnjenje 3. pri čemu matematika predstavlja donji sloj. Na primer. brzine. već i bitna činjenica u donošenju strategijskih odluka.

Njime čovek ostvaruje tri osnovna cilja i to: opstanak. Rad osnova menadžmenta Rad je osnovni sadržaj čoveka kao živog bića. Radom se. već samo menja oblike. niti obični radnici. itd. teorije igara.. Ni cigla. odnosno njena vrednost se ne menja. Prvi cilj ima najstrožije zahteve za ostvarenje. Kad se govori o organizaciji – formalnoj strukturi preduzeća. Rad je osnovni pojam fizike. rad. misli se zapravo na organizaciju menadžera i njihovih funkcija. olakšanje opstanka i razvoj. O tome je P. Svaki sledeći cilj zahteva ispunjenje prethodnog. pa se isti definiše kao: “Veličina koja predstavlja meru promene datog oblika energije. transportnih programa i problema. što nam govori o različitim načinima regulacije i upravljanja. U fizičkim procesima ona se pretvara iz jednog u drugi oblik i iz jednog u drugi sistem. ni malter. U pitanju je primena linearnog programiranja.Složeni ekonometrijski problemi se gotovo ne mogu efikasno rešavati bez korišćenja matematike. teorije smeša. mrežnog planiranja. informacije i kapital) spojiti na 99 . Mnogi smatraju da je “matematičkoekonomsko modeliranje najvažnijih ekonomsko-finansijskih procesa presudno važna sastavnica instrumentalističkog uma Zapada”. Ove i druge tehnike smanjuju subjektivnost u menadžerskom odlučivanju. energija se održava. u stvari.” Menadžment mora stvarati sile koje će određene resurse (sredstva za rad. teorije zaliha i zamena.. predmete rada. On je u uskoj vezi sa energijom koja na sažet način pokazuje sposobnost sistema da u okruženju vrši određene promene. delovati i ponašati se jedino kako to njegovi menadžeri čine – po sebi. a treći najliberalnije. U svim (fizičkim i drugim) procesima. ali i menadžmenta. meri promena određenog oblika energije. Draker sa pravom konstatovao: “Preduzeće može odlučiti. Zbog toga se matematika i fizika smatraju bliskim naukama o menadžmentu. Svakom sistemu svojstven je određeni oblik energije. Menadžerstvo ima zadatak da upravlja radom i njegovim rezultatima. odnosno povećavaju objektivnost. nemaju nikakvu ulogu u organizaciji”.

Dok je rad u fizici izučen sa svih aspekata. Posebno je zapostavljena ekonomska efikasnost rada. na primer. nastaje promena određenog stanja. u procesu vršenja transformacije preduzeća iz jednog u drugi svojinski oblik. Danas je u srpskom poslovnom miljeu sat rada hirurga manje vrednovan od sata rada zidara. Kada su sile koje deluju na određene resurse. Takav slučaj imamo. U srpskom “menadžerstvu” rad je već duže vreme. bilo u pozitivnom smislu. nema rezultata niti promena. Tada nastaju gubici (u fizičkom obimu ili vrednosno). već iz formalnih razloga ili pomodarstva. Druga dimenzija ovog problema je u narušenim. kao krajnji cilj svake svesne delatnosti. To se posebno pokazuje u organizaciji i menadžmentu. Kada je sila veća od otpora koje pružaju resursi. To je u stvari odnos između dela i celine. 100 . Ovde nastaje efekat. doživeo potpunu degradaciju i sveden je na najniži stepen njegovog poimanja. Na primer. kada se ovaj poduhvat ne izvodi radi poboljšanja efikasnosti poslovanja. To je slučaj kada u preduzeću vrednosti inputa postanu veći od vrednosti autputa. možemo govoriti o “pogonskoj sili” koja VRŠI pozitivan rad. Rad se odvija radi rada. što poslovni sistem dovodi u situaciju iskazivanja negativnog finansijskog rezultata. Insistiranjem na maksimizaciji parcijalnih (elementarnih) radova ne postiže se i maksimalan efekat ukupnog rada. jednake sili otpora koje pružaju resursi (materijalni ili ljudski). Za menadžerstvo je bitan odnos elementarnog (parcijalnog) i ukupnog rada. moguće je da se smanjuje neki elementarni rad zarad maksimizacije efekata ukupnog rada. besmislen kada su ulaganja ista kao i rezultati. da bi se ostvarili efekti na nivou sistema (preduzeća). Odnosno. svesno se ide na smanjenje efekata podsistema. ali nema rezultata rada. Ukoliko se silom deluje na resurse. dotle je u menadžerstvu ostvaren tek minimalan pomak.određenom mestu i u određeno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. Rad je neefikasan kada su ulaganja veća od rezultata. pa se isti dovedu u vezu. a koristan kada su rezultati veći od ulaganja. Za razliku od nje postoji “sila otpora” koja VRŠI negativan pad. onda postoji rad. odnosno rezultat. pa čak i potpuno uništenim kriterijumima vrednovanja rada.

Nikad se ne može ostvariti idealno organizovanje rada. preduzeću i drugim profitnim ili neprofitnim organizacijama. od rada automehaničara. Prostiji i manje odgovorni poslovi su daleko više vrednovani od složenog i visoko odgovornog rada. a sve više zadovoljstvo. uz monotoniju. Za menadžment su od izuzetne važnosti spoznaje Hilfa koje se odnose na rad: (a) Nijedan rad nije toliko dobar da se ne bi mogao poboljšati. Eventualno ostvarenje idealnog rada značilo bi ostvarenje ravnoteže. a još manje kontrolisati. 101 . što bi ugrozilo dalji razvoj. tako i u školi. (b) U svakom novom radu u početku se precenjuju njegove teškoće. ali i opstanak ljudske civilizacije i života na zemlji. menadžment mora izvesti i organizacijsku efikasnost. ekonomske i sociološke komponente. Zbog toga je neophodna potpuna rekonstrukcija pojma i autoriteta rada. prestanka kretanja. Otuda potiče i tvrdnja Hilfa da bi svaki rad mogao biti bolje organizovan i da upravo u njemu postoje najveće rezerve u racionalizaciji ukupnog društvenog života. psihološke. da bi. odnosno progresa kako pojedinačnih organizacija.profesora fakulteta. Svaki novi rad izaziva interesovanje. Otuda se javlja potreba za stalnim menjanjem i usavršavanjem rada. Navedena tvrdnja je dokazana. kao osnovnog uslova opstanka. Od posebnog značaja je poznavanje svih vrsta i aspekata uticaja rada na čoveka. Ovladavanjem. ponovo postao naporan i apatičan. Pored fiziološke. bez obzira na teškoće u njegovom ovladavanju. ali i napor da se savladaju otpori koji dolaze od sila koje se suprotstavljaju njegovom ovladavanju. ali i zadovoljstvo. itd. rad sve manje postaje problem. što je svojevrsni apsurd i fenomen. U navedenu spoznaju Hilfa možemo se svakodnevno uveriti – kako u porodici. krajnji cilj svake svesne delatnosti. jer svesna aktivnost pripada čoveku kao najsloženijem biću čije se ponašanje teško može stoprocentno predvideti. tj. ali i razvoja. Do određenog stepena rad predstavlja napor. tako i društva u celini.

Mora se imati u vidu narodna mudrost koja dopunjuje spoznaje Hilfa: “Poneka mala muka donosi veliku korist. ušteđujemo mnogo toga dobroga.” (g) Nikad ne zahtevati mnogo. godine: “Što je neki rad bolje planiran. Štedimo li rad. jer megalomanski zahvati u organizaciji često dobijaju suprotne efekte. to mu je potrebno manje nadziranje. nikad se ne sme odjednom zahtevati mnogo. čak i vrlo visoka nagrada neće zadovoljiti ako je za isti rad neko drugi više nagrađen.” Hilf je podsetio menadžere na humanost rada. “Jedna od najvažnijih podloga za rukovodioca preduzeća jesu tabele učinka za postojeće radove. kontrolisati. (d) U upravljanju radom najteže je zahtevati određeni učinak. Menadžer mora nadzirati svaki rad. Iako je norma. On nije insistirao na tome da se zahteva nemoguće. odnosno učinka”.” Pošto se tabele učinka ne mogu raditi bez beleženja. Međutim. da se oni dosledno sprovode.(v) Svaki rad se mora nadzirati.” Na navedenu tvrdnju nadograđuje se i sledeća Hilfova spoznaja: “Nikada ne zahtevati više. Pri tome se mora uvažiti spoznaja Kupkea iz 1943. On je insistirao da se u startu postavljaju minimalni zahtevi. već je nastojao da se zahtevano i ostvari. oni u savremenom menadžmentu još uvek predstavljaju osnovu uspešnosti. već onoliko koliko se stvarno može izvršiti. ali ni za radnika. nadziranje učinka je bolje. tj. “Za svakog radnog čoveka je bitno da svoju nagradu može smatrati pravednom. Hilf je bio pragmatičan čovek. Nadziranje je toliko delotvornije ukoliko ranije reaguje na odstupanje od planiranja. Nadziranje zarada je dobro. nego što bismo sami bili spremni da izvršimo. Da bi se zahtevi ostvarili. to efikasno upravljanje radom podrazumeva iskustvo i istraživanje rada. a potom postepeno povećava njihov intenzitet i kvalitet. 102 . To ne sme biti opterećenje za menadžera. odnosno učinak sve više stvar prošlosti.

odnosno pojam mase i pojam količine materije. Masa menadžmenta Masa je jedna od osnovnih veličina u fizici. raste i masa. Iz napred navedene tvrdnje može se zaključiti da fizička vrednost kompanije nije najčešće identična sa njenom vrednošću. odnosno da raste samo inertnost tela. Masa je u direktnoj vezi sa upravljanjem. ekonomiju. Danas su kriteriji mase drugačiji. pripremu. Prema tome osnovna jedinica organizacione mase je čovek sa svojom intelektualnom snagom. Za fiziku je bitno razlikovati pojam mase od pojma količine supstance. Isti je slučaj i sa uvođenjem rezervnih radnih mesta. Povećana masa može da multiplikuje vrednost organizacije. raspodelu po osnovu rada. one su priznate u celom svetu. Ukoliko se povećava brzina. Veliki sistemi su.Svaki čovek je sklon poređenju.” Hilf je izučavao i ostale elemente rada: psihologiju. treba imati u vidu činjenicu da količina supstance ostaje neizmenjena. po svojoj prirodi. To se najčešće dešava kada se povećava broj ljudi do te mere da jedni drugima smetaju ili se tehničkom opremljenošću po glavi radnika onemogućava efikasan rad. Masa je mera inertnosti nekog tela. Saznanja do kojih je Hilf došao su aktuelna i za savremene organizacije i čini se da ta aktuelnost nikada neće prestati. Povećana masa može se pretvoriti u svoju suprotnost. “usko grlo” povećava se efikasnost kompanije. Pri tome. glomazni i tromi. inertni. procenjivanje rada itd. zbog čega imaju internacionalni značaj. Bitna karakteristika osnovnih fizičkih veličina je što se one mogu meriti i što svaka od njih ima svoju jedinicu mere. što je utvrđeno teorijom relativnosti. uvećan za koeficijent tehničke opremljenosti. odnosno rezervne radne snage. odnosno ona može negativno uticati na uspešnost organizacije. potrebno 103 . Kao takve. Uvođenjem većeg broja radnih mesta tamo gde postoji tzv. odnosno njene veličine. Masa tela zavisi od njegove brzine. S tim ljudskim stavom treba računati u svim pitanjima nagrađivanja. Kvalitet organizacije je često određivan na osnovu broja ljudi. a merila i svoj sud izvodi iz zarada drugih. Masa znanja koju ima neka organizacija određuje i kvalitet organizacije. U organizaciji je masa dominirala od davnina. Da bi se oni pokrenuli.

Njutn je svojevremeno formulisao tri zakona koji se odnose na silu i kretanje. klasične strukture itd. ako telo A deluje na telo B. Pokušali smo da uklonimo prepreke za bekstvo iz siromaštva. moraju biti svesni da će se toj akciji manje-više uvek suprotstavljati neka reakcija. a umesto toga proizveli smo više siromašnih. 104 . Na primer. veka. Sem što je vrlo malo utišana koloratura 19. instrumente i tehniku koju koriste u određenoj akciji budu jače od snage reakcije (neformalne grupe. ali se tome treba organizaciono prilagoditi. Savremeni pristup organizacije polazi od decentralizacije i stvaranje manjih organizacija. Ove sile ne poništavaju jedna drugu. Menadžer mora poznavati i uvažavati Njutnove spoznaje i da snage. “Pokušali smo da učinimo više za siromašne. Sila je proizvod mase i ubrzanja. Što je duži pređeni put u jedinici vremena to je brzina veća i obrnuto.je dejstvo jače sile. pošto deluju na razne delove. poput privlačenja magneta od strane masivnog komada metala. Pored toga u trećem Njutnovom zakonu se kaže: “da se svakoj akciji suprotstavlja isto tolika reakcija”. sa manjom masom. muzika je apsolutno ista. Zbog toga je neophodno da menadžerski tim izvrši pravilnu i realnu procenu stanja i mogućnosti određenih promena. koja često nedostaje ili je često nedovoljna da putem povećanja brzine poveća i masu. koji su navikli da žive i rade po određenom šablonu.” Ukoliko menadžeri žele da promene ili preokrenu određeno stanje odnosno smer postojećih trendova. Brzina menadžmenta Pod brzinom u fizici podrazumevamo dužinu puta pređenog u jedinici vremena. U suprotnom. telo B deluje jednakom. postoji mogućnost da menadžer zbog nedovoljne sile akcije bude privučen. ali suprotnom silom na telo A. Veličine izvedene iz mase su: sila i gustina. koje će biti u stanju da se brže prilagođavaju promenama okruženja. Pri tom treba imati u vidu da se i velikim poslovnim sistemima može efikasno upravljati. ali smo i nenamerno načinili klopku. Za menadžment je od bitne važnosti treći Njutnov zakon koji kaže “da se sile uvek javljaju u parovima pod imenom akcije i reakcije”. Tako će uvođenje inovacija pogoditi rutinske i dugogodišnje radnike.).

u istom okruženju. niko ne pita za vreme i energiju. Menadžment mora shvatiti da u svojim aktivnostima ne mora biti suviše brz. problem se prvo mora shvatiti. Svaka promena može delovati periodično i aperiodično. koja dovodi do različitih rezultata. u zavisnosti od brzine razmišljanja i reagovanja od strane menadžerskih timova. Vreme u menadžerstvu posebno dobija na značaju u procesu donošenja odluka. Brzina mišljenja sa naglaskom na komercijalnu komponentu. sa istim osnovnim fizičkim karakteristikama (broj ljudi. 105 . Intenzitet menadžerskog rada je. “kopriva koja se mora uhvatiti golim rukama”. (4) rokova priprema i završetka poslova. po mnogima. sa različitom vremenskom i prostornom dimenzijom. (3) sinhronizacije upravljanja–rukovođenja i izvršavanja. Otuda. ista struktura kadrova itd. Intenzitet u menadžmentu zavisan je od nekoliko odrednica: (1) fizičke pokretljivosti i fleksibilnosti proizvodnje. Zbog toga je bitno utvrditi zakone i intenzitet ubrzanja promene.) – mogu ostvarivati potpuno različite rezultate. posebno kada je konkurencija jaka. ali da mora biti brži od drugih. do sada nije pronađeno bolje mazivo za stimulisanje zaposlenih. (5) logističke podrške. Vreme je osnovni činilac u brzini reagovanja. dve iste organizacije – sa istim organskim sastavom kapitala. Iako su plate sredstvo kojim birokratija manipuliše. Najbolje mazivo u organizaciji su plate. Svako ubrzanje izaziva promenu promene. razvoj ili progres određene organizacije. u menadžerstvu je od posebnog značaja. a obrnuto srazmerna masi. U uskoj vezi sa brzinom je tempo (intenzitet) i inercija. (2) brzine rada.Drugi zakon dinamike koji je definisao Njutn glasi: “Promena brzine srazmerna je intenzitetu sile. Neadekvatna materijalna naknada za rad može biti kobna po opstanak. Promene u odnosima izmeću pojedinih organizacionih delova imaju različite brzine. Ukoliko je lider. pa su i ovi pojmovi u direktnoj vezi sa menadžmentom. Neophodno je što više skratiti vreme od momenta uočavanja problema do donošenja odgovarajuće odluke za njegovu eliminaciju. Da bi se to uradilo.” Isti zakon može se primeniti i na menadžment. pa se menadžment mora naviknuti na to da živi sa promenama.

Kada ne bi postojala sklonost sistema za dezorganizovanost i kad bi organizovanost bila prirodnije stanje od dezorganizovanosti. od korisne ka nekorisnoj ili od sređene prema nesređenoj. potom kolonije organizama. do čoveka kao najsloženijeg živog bića. Zbog toga se i kaže da. a u suprotnom smeru deluju sile entropije kako je prikazano na sledećoj slici: Evolucija i entropija Entropija je jedan od razloga za postojanjem regulacije. “Zakon entropije je ubojica modernog doba. Od dna prema vrhu piramide deluje proces evolucije. Evolucija je prirodan tok u kojem se organizmi razvijaju sa nižih ka višim nivoima i sa nižih ka višim nivoima organizovanosti. biljke i životinje. To znači da se svaka ćelija. odnosno upravljanja. produži svoj opstanak i za sobom ostavi potomke. dok postoje zakoni entropije. drugi zakon kaže da sve na svetu počinje 106 . što označava stalnu borbu protiv entropije. Zahvaljujući evoluciji. došlo je do toga da od virusa nastanu bakterije. upravljanje bi bilo suvišno.Evolucija i entropija u menadžmentu Svako živo biće želi da preživi. svako živo biće bori. On polazi od toga da se materija i energija mogu menjati u jednom smeru. U osnovi. kako se ne bi vratilo u svoje pređašnje stanje. postojaće i potreba za menadžerstvom. tj. i to od upotrebljive ka neupotrebljivoj.

tako i “ponašanje ljudi u strukturi. zaposleni su napuštali preduzeće. radi povećanja slobode koja postoji u celom sistemu”. kao po “komandi”. Veliki broj zakona stvara međusobno brojne kontroverze i nejasnoće. Što je veći red. 107 . U jednoj kompaniji nepoštovanje radnog vremena dostiglo je takav nivo da se moglo govoriti o haosu. nezavisno od interesa celine. Visok nivo haosa (nepoštovanje radne discipline) u sebi je nosio visok red i organizovano napuštanje radnog mesta. a kreće se nepovratno u pravcu besciljnog haosa i gubitaka. Osnovni uzrok njenog nastanka treba tražiti u težnji delova jedne celine da se slobodnije ponašaju.” U menadžmentu. regulisanjem postojati dok postoji živi svet. to postoji mogućnost nastanka većeg haosa i obrnuto. a to je stanje haosa. Sve to ukazuje na činjenicu da je neophodno ograničiti slobodu kako pojedinih delova. jer samo što bi menadžeri napustili fabriku. je u stvari. Borba sa entropijom neće nikad prestati. prelaskom u haos i povećanju energije koja teži organizovanom i sređenom sistemu. odnosno stanje u kojem nema nikakve koncepcije i organizovanosti u funkcionisanju. borba sa entropijom. Pod tim pojmom podrazumevamo “svaku poruku koja otklanja neku neizvesnost”. To se može i prikazati na primeru jedne nacionalne zajednice. Suština menadžmenta je u smanjenju sila entropije koje teže razgradnji univerzuma. a time i mogućnost njihovog nepoštovanja. entropija je mera nesređenosti nekog sistema.strukturom i vrednošću. navedeni haos je bio visoko organizovan. Menadžerstvo. Zahtev za uspostavljanje visokog reda u isto vreme je i početak haosa. Informacija ima najveću entropiju kada je najmanje upotrebljiva. Ali. čime nastaje haos. Za menadžment je bitno saznanje da u svakom redu ima entropije i da u svakoj entropiji (haosu) ima reda. država donosi brojne zakone. to će borba sa njom trajati dok postoji organizacija. U cilju stvaranja odgovarajućeg reda. tj. a pošto je ona uvek prisutna u organizaciji. a to znači da će potreba za upravljanjem. Osnovni uslov za suprotstavljanje entropiji je raspolaganje pravim i pravovremenim informacijama.

Najvažnija funkcija umetnosti je njena estetsko – emotivna strana. on se na svoj način pretvara u nauku.” U cilju uspostavljanja što skladnijeg odnosa između nauke o menadžmentu i umetnosti. profesija i veština teži perfekciji. Menadžment kao nauka. Zadatak umetnosti je da u ljudskoj svesti izazove osećaj lepog. Ovaj odnos se veoma retko analizira. “Kada menadžment kao nauka dostigne svoj vrhunac. on se približava i transformiše u umetnost. prijatnog i zadovoljavajućeg. sa visokim stepenom autonomije.3. te uspostavljanju emotivne. Svaki od navedenih umetnika stvara na sebi svojstven i specifičan način. istorija umetnosti. Zbog toga se i smatra da perfekcija menadžmenta prelazi u umetnost. kada umetnost menadžmenta doživi svoju najvišu tačku. Navedenim načinom proširuje se opšta kultura menadžera. ideje i fantaziju. retorika. Odnos menadžmenta i umetnosti Menadžment i umetnost stoje u interaktivnom odnosu. Umetnost razvija maštu. muzičar skladno muzičko delo. Pomenute oblasti su neophodne i u struktuiranju i dizajniranju organizacije. dizajn organizacije. što je za menadžment značajno. Menadžment je i sam neka vrsta umetnosti. tako i menadžer stvara nove vrednosti koje se izražavaju kroz novac i pomoću novca. Kao što slikar predstavlja određeni pejzaž. estetske i racionalne strane organizacije. ambijent na platnu. što ukazuje na postojanje bliske veza između menadžmenta i umetnosti. što je za profesiju menadžmenta od izuzetne važnosti. 108 . Umetnost razvija čoveka i nastoji da u radu i naporima pro nađe zadovoljstvo. Umetnost je jedan od oblika društvene svesti. na visokim poslovnim školama Zapada izučavaju se brojni predmeti iz sveta umetnosti: slikarstvo. 7. Ali. književnost. što je teško objašnjivo kada se zna da je menadžment multidisciplinarna nauka. jer su ideje ono što menadžerima omogućava da postanu i ostanu lideri u svom delovanju.

kao vekovnih spomenika faraona.3. što se smatra osnovnim razlogom za višestrukim potčinjavanjima na prostorima sadašnjeg Japana i zemalja azijskih tigrova. Suština hrišćanskog učenja svodi se na deset božjih zapovesti. koja se manjeviše pozitivno ili negativno odražavaju na uspešnost njihovog razvoja. Ono propoveda uobičajene vrline i ističe da se brojne negativnosti mogu otkloniti samo zalaganjem za ono što je dobro i pozitivno. Hrišćanstvo. Prvi oblici menadžmenta u ozbiljnijoj formi su. Pojedine religije postaju osnova bez koje se ne može zamisliti opstanak. obreda i crkvenog učenja. 8. Zbog jednakosti koju zagovara. običaja. Buda je isticao potrebu za saglasnošću pri donošenju odluka i potrebu trpljenja. Ona ima naglašen uticaj na razvoj ljudskog društva ili neke nacionalne zajednice. Menadžment i religija su od davnina bili. poseban oblik društvene svesti. bez obzira na to što je hrišćanstvo podeljeno na pravoslavnu i katoličku veru. pa i čitavih kontinenata. rast i razvoj pojedinih zemalja. Odnos menadžmenta i religije Religija je. Japan i druge zemlje istočnoazijskog Pacifika ostvarile su visok nivo privrednog rasta i razvoja. koji je iniciran upravo iz religioznih osećanja. zbog nade u spasenje koju budi. bilo da ona postoji kao sastavni deo života ljudi. Kombinacijom budističkog učenja i nekih drugih kvaliteta. Očigledna realizacija vezana je za izgradnju egipatskih piramida. Navedeni zaključak ne dovodi se u pitanje. a i danas su u uzročnoposledičnim odnosima. verovatno bili primenjeni u crkvenim organizacijama. Budizam je osnovno religiozno učenje zemalja istočnoazijskog Pacifika. ne treba posebno dokazivati. 109 . Razlike između pravoslavnog i katoličkog učenja rezultat su različite organizacije crkvenog života. ili da je kao oblik društvene svesti nepriznat. Velike svetske religije imaju različita učenja. i verovanju u vanzemaljski život. hrišćanstvo postaje svetska religija. kao i umetnost. Da religija ima bitnog uticaja na menadžment. Dok je u katoličkoj veri crkva dizajnirana na principu centralizma. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika potvrdiće navedene konstatacije: Budizam.

jer mnogi ljudi veruju u dobro i mnogi su verom sprečeni da čine brojna nedela. čime utiče i na profesiju menadžmenta. Poznavanje verskih običaja. Zahvaljujući. Čini se da nema nauke koja manje-više nije u direktnim ili indirektnim odnosima sa menadžmentom. pa su ovo i obavezni predmeti koje izučavaju menadžeri na visokim poslovnim školama. i hrišćanstvu. ekonomikom. kao što su biologija. menadžment koristi i saznanja prirodnih nauka. Islam. Menadžmentu je potrebna vera. Njegova suština sastoji se u poslušnosti i pokornosti. a to znači objektivnim zakonima i mogu koristiti menadžmentu. ali i na pojedine vrste menadžmenta. između ostalog. Najmlađa svetska religija obuhvata najveći prostor na zemaljskoj kugli. sociologijom i političkim naukama. trgovački menadžment. Kuran je u islamu ono što je ustav u drugim zemljama. Musliman je onaj ko se pokorava volji Alaha. zapadna Evropa i dr. uslov je za uspešno poslovanje kompanija. nalazi među kupcima koji su vernici. treba imati u vidu činjenicu da uticaj religije na menadžment nije svuda podjednak. To se odnosi na pojedine vrste religijskog učenja. odnosno autokefalnosti. 3. Pri tome. On reguliše opšti društveni odnos.). Menadžeri moraju da poznaju ove nauke. Pored ovih. Taj odnos je uvek iterativan. Time ona pomaže ne samo menadžmentu već i opštem progresu čovečanstva. odnosno misionari kompanije. ali i druge nauke koriste saznanja i zakonitosti menadžment nauke. Što se u veštačke 110 . medicina itd.pravoslavna crkva funkcioniše na osnovama decentralizacije. na njegovim prostorima se danas nalaze najrazvijenije zemlje sveta (Amerika. crkvenih datuma itd. kako bi pravila i zakonitosti iz prirodnog poretka preneo na društveni poredak i organizaciju. kakvi su profitni ili neprofitni sistemi. 9. Rezime Menadžment nauka je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. Jedan i drugi oblik organizovanosti ima svojih dobrih i loših strana. Tako se na primer. Ove nauke su zasnovane na prirodnim. kako bi bili uspešni. Najbliskije odnose menadžment uspostavlja sa pravom. odnosno menadžment nauka koristi saznanja drugih nauka. a pre svih menadžment prodaje.

interesnih odluka. pri čemu se koriste različite ekonometrijske. Odnos menadžmenta i matematike je direktan. sudar itd. a menadžer specifičan rukovodilac. Brojni termini iz fizike primenjuju se u menadžmentu: rad. i između menadžera i rukovodioca.sisteme unese više prirodnosti. masa. Menadžment koristi matematiku za smanjenje subjektivizma pri donošenju menadžerskih odluka. besedništvo itd. Iz napred navedene činjenice može se zaključiti da svaki menadžer nije uvek rukovodilac. Zato menadžeri izučavaju i istoriju umetnosti. vezuje za privatnu svojinu. menadžerstvo je 111 . jer se pretpostavlja da oni moraju biti ne samo stručno. pa. a poznato je da nema ništa savršenije od prirode. procesima i resursima. između jednih i drugih pojmova i lica postoje razlike. to oni postaju prirodniji. običajima itd. što zahteva precizno određenje i razgraničenje. književnost. pa je u njegovoj funkciji donošenje ciljeva. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA Menadžment kao profesija. Odnos menadžmenta i rukovođenja Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i rukovođenja postoje razlike. shodno tome. pre svega. nauka i veština često se meša sa drugim pojmovima i aktivnostima. brzina. 4. Shodno tome. odnosno svaki rukovodilac nije u isto vreme i menadžer. Menadžment ima sva ovlašćenja za upravljanje ljudima. 1. statističke i druge metode i tehnike. religijom. Isti je slučaj i sa fizikom. Menadžment je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju. pa se ovaj pojam. već i široko obrazovani. odlukea o razvoju i dr. Bez obzira na to što je menadžment specifičan modalitet rukovođenja. s obzirom na to da su i najreprezentativniji ambasadori svojih zemalja. Menadžment nauka je povezana i sa umetnošću. Vlasnik delegira ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu. 4.

Rukovođenje je niža hijerarhijska funkcija od menadžmenta. Rukovodioci dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”. a ne menadžere. odnosno on stvara note po kojima će dirigovati. tekućih i dnevnih odluka. On je u isto vreme i dirigent i kompozitor. U svojinskom konceptu menadžment je sistem u kojem organizacija predstavlja jedan njegov deo. Postavlja se pitanje: “Da li jedan menadžer može biti u isto vreme i rukovodilac?” Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan. U najvišem stratumu hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili “top menadžeri” koji kreiraju politiku cele kompanije i obezbeđuju joj odgovarajuće mesto u tržišnim uslovima privređivanja. Druga odlika menadžera je da pri svakom odlučivanju misli na budućnost i perspektivu kompanije. Odnosi 112 . Imajući u vidu postojeću praksu u velikim kompanijama. postavlja ciljeve. jer svaki menadžment postavlja određenu liniju i strukturu rukovođenja. Ona se i izgrađuje zbog toga što je zajednički rad ljudi uvek efikasniji od parcijalnog rada svakog pojedinca. Rukovođenje je vezano za donošenje operativnih. Ukoliko menadžer donosi interesne. Prema njemu. ali ih i realizuje. Ona nije vezana za vlasnika. Na srednjem i nižem nivou hijerarhije organizacije imamo rukovodioce. Odnos menadžmenta i organizacije Svaka organizacija predstavlja i pretpostavlja povezanost ljudi radi ostvarivanja nekog cilja. 2. I ova funkcija vezana je za menadžera.vezano za sami vrh hijerarhijske piramide. menadžer obavlja dve specifične funkcije koje nema nijedno lice ili grupa u preduzeću. zbog čega imaju malo slobode u izboru ciljeva. on je u isto vreme i menadžer i rukovodilac. Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top menadžera”. ali veliku slobodu u izboru načina realizovanja zamisli. On treba da iz “raspoloživih resursa stvori stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. odnosno podsistem. a tu razliku možemo videti na primeru koje nam daje P. To će se naročito desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili autoritarnom načinu rada menadžera. Draker. ali i operativne odluke. 4. menadžer najčešće nije rukovodilac. dok je kod rukovodioca nema ili je minimalna.

voditi. ali je celina mnogo važnija. a u drugom podsistem u odnosu na organizaciju za svoj rezultat imaju i različitu ekonomsku efikasnost. bez obzira na vrstu i veličinu preduzeća. Menadžment je univerzalna profesija osposobljena da stvara raznovrsne organizacije. U jugoslovenskoj praksi samoupravnog organizovanja. koordinirati i kontrolisati. uslovno rečeno. U svima se moraju sjediniti ljudski i materijalni faktori. zanatskim i drugim objektima. bila fiksna. određuje i reorganizuje organizaciju. Sistemi u kojima je menadžment sistem. Za svako nepridržavanje Zakona sledile su sankcije. Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta. kao što je to slučaj sa organizacijom. na određenom mestu. Organizacija je rezultat menadžerskog rada. organizacija je bila sistem. propisana i nepromenljiva. organizovati. po Zakonu o udruženom radu. Menadžment je stalna i stabilna funkcija privatnog vlasništva. a. Menadžment nije mogao da menja pojedine organizacione forme. a organizacija podsistem imaju veću ekonomsku efikasnost od 113 . kao i na fabriku za proizvodnju čokolade ili fabriku slamenih šešira. deo je važan. Rešenja u kojima je menadžment u jednom slučaju sistem. Po njima. Ona se ne menja. Zbog toga se ona menja i prilagođava menadžerskim ciljevima. Organizacija je. iako se menjaju menadžerske tehnike i metodi rada. Organizacija. u određeno vreme i uz najpovoljnije uslove. Menadžment u kibernetskom smislu stvara.između dela i celine. Iste organizacione forme morale su postojati u velikim poslovnim sistemima i u maloprodajnim. “menadžment podsistem”. odnosno organizacione forme bile su propisane zakonom kao obavezujućim aktom. Pravila upravljanja su skoro ista u svim organizacijama. To se odnosi na fabriku aviona. Organizacione forme nisu propisane i obavezne i svaki menadžment stvara onu i onakvu organizaciju koja mu najviše odgovara. predviđanja i vizionarstva. U svakoj organizaciji se mora planirati. odnosno između podsistema i sistema zasnovani su na kibernetskim načelima. zbog kojih je vršena “seča direktora”. Tendencije usavršavanja pojedinih organizacionih rešenja tretirane su kao tehno-menadžerske tendencije.

Termin rukovođenje ima druge kvalitete u odnosu na poslovođenje. odnosno formuliše politiku i stvara strategiju za njenu realizaciju. pre svega. (2) Menadžment se zasniva na vlasti čoveka nad čovekom. iako imaju neke zajedničke karakteristike. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja U naučnoj i stručnoj literaturi često se koriste termini rukovođenje i vođenje a da se često ne zna njihovo pravo značenje. sa daleko manjim stepenom vlasti u odnosu na ljude. Poslovođenje je daleko složenije. Menadžment preuzima ulogu upravnih organa (akcionarske skupštine i upravnog odbora). Poslovođenje je vladavina tehničko-tehnološkim procesima. 3.suprotnih rešenja. Navedena dva termina međusobno se razlikuju. 114 . Zajedničko za menadžment i poslovođenje je: (1) Jedna i druga funkcija proizilaze iz vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. (4) Menadžment je modalitet rukovođenja. što se vidi iz sledećih elaboracija: (1) Menadžment je. stvarima i tehničko-tehnološkim procesima. (3) Menadžment je vladavina nad ljudima. a manje na vlasti. Ono je izvedeno iz rukovođenja kao klasne funkcije (profesije) i predstavlja viši nivo kvaliteta u vođenju organizacije. a poslovođenje je vezano za društvenu ili zajedničku svojinu. To je potvrdila i praksa razvijenih kapitalističkih zemalja Zapada i zemalja realsocijalizma i Jugoslavije. jer se zasniva na stručnim i ljudskim kvalitetima. Menadžment je karakterističan za privatno. 4. Poslovođenje je vezano za nevlasničku organizaciju i izvedeno je iz predvodništva u životinjskom svetu. dok se poslovođenje zasniva na načelu istog statusa ljudi u organizaciji. karakterističan za klasičnu organizaciju i tradicionalne sisteme. U njemu svako ima istu startnu poziciju: u skladu sa svojim sposobnostima i znanjem stiče određene prinadležnosti. državno i mešovito vlasništvo.

odnosno vođenje. Postoji i dilema: “Da li svaki menadžer može biti i preduzetnik?” 115 . jer će u postindustrijskom društvu znanje biti ona moć koja će vladati svetom. a menadžerska revolucija za dvadeseti vek. što ukazuje na činjenicu da se zajednički i masovni radovi ne mogu zamisliti bez navedenih profesija. nestati i umesto njega postojaće poslovođenje. dotle će. koliki je imala industrijska revolucija u devetnaestom. dok će moć vlasti i formalnih autoriteta biti sekundarna.” Time se ukazuje na činjenicu da postoji razlika između menadžmenta i preduzetništva. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek. Ono je teorijski bilo dosta razrađeno u jugoslovenskoj teoriji organizovanja.” U budućnosti će menadžment po svemu sudeći. preduzetnička revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek. To je i prirodno. mada svaki preduzetnik u isto vreme može biti i menadžer. Ekonomista Kalvin Kent (Salvin A. Kent) ističe: “Nova preduzetnička revolucija će imati verovatno isto toliki uticaj na život ljudi u XXI veku. Poslovođenje kao stvarni modalitet vođenja organizacijom do sada nije ostvareno ni u jednom sistemu. Menadžer nije isto što i preduzetnik. verovatno. nelogičnostima doživelo potpuni krah. jer se njima obeležavaju i epohe ljudske civilizacije. Zbog toga se o poslovođenju kao kvalitativno višem modalitetu rukovođenja može govoriti u budućnosti kada bi se i praktično realizovala poznata ideja francuskog utopiste Sen Simona: “Upravljanje ljudima trebalo biti zamenjeno upravljanjem stvarima. pa se o poslovođenju uglavnom govori u negativnom smislu. Navedene profesije povećavaju proizvodnu moć rada i efikasnost funkcionisanja svake organizacije. ali je sa brojnim kontroverzama. 4.(2) Rukovođenje i poslovođenje imaju istovetne ciljeve.

To je i najveće znanje koje čovek ima. da u njegovo ime i za njegov račun kombinuje faktore proizvodnje i proizvodi novac. Po mnogima. već se stvara putem visokih poslovnih škola. on ne treba mnogo da zna. Shodno tome. mora biti proveren ili ličnost koja uliva poverenje. kao što i menadžerska profesija ima svoje zakone. Menadžment je vezan za profesiju. mnogi uspešni 116 . Preduzetnik postaje vlasnik određenih faktora putem kupovine ili nasleđem. mora da zna da ne zna. (2) Preduzetništvo je izvorna funkcija. a kojeg mnogi nisu svesni.Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti. a menadžment za upravljanje tuđim kapitalom. kapital. On se ne rađa. Zbog navedene činjenice. To će se desiti kada vlasnik kompanije u isto vreme upravlja faktorima i kada su u jednoj ličnosti sjedinjene funkcije svojine i funkcija upravljanja. algoritme i prioritete. Menadžerska funkcija nastaje delegiranjem upravljanja od strane preduzetnika. preduzetništvo eliminiše delegiranje. informacije i znanje) u cilju postizanja određenih efekata. Preduzetnik nastaje rođenjem ili nasleđem. znanje i sposobnost. Da bi neko bio menadžer. Da bi preduzetnik uspeo. treninzima. Preduzetništvo nije ni u kakvom odnosu sa znanjem i sposobnošću. ali svaki menadžer ne može biti i preduzetnik. (5) Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti. (3) Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer. iskustvom i permanentnim osvežavanjem znanja. Preduzetnik može biti i neobrazovan. Preduzetnik mora da kombinuje faktore proizvodnje (rad. razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u sledećem: (1) Preduzetništvo prethodi menadžmentu. Menadžment sledi preduzetništvo i ima zadatak da upravlja određenim faktorima proizvodnje i povećava njihovu efikasnost. neuk ili ispodprosečan čovek. (4) Preduzetništvo je vezano za vlasništvo. ali mora znati da poslove upravljanja poveri profesionalcu.

starosnog su doba 25–40 godina. ali i preduzetništvo. kao što su i uspešni preduzetnici najčešće loši menadžeri. odnosno vlasnika ili subjekta kome će odgovarati. Time se preduzetništvo scijentizira. 117 . (7) Izvori preduzetnika i menadžera su različiti. Pa zašto ih onda ovde tražite? zagonetno je upitao Smit. neizvesnost i sl. Njegova profesionalnost nalaže mu da neizvesnost svede na najmanju meru. poput čoveka koji je izgubio ključeve: Šta tražite ovde? pitao je Smit. Prema pisanju “Nju Timesa” novi preduzetnici unose nove kvalitete.menadžeri nikad ne bi mogli da budu uspešni preduzetnici. a koji su na decu preneli sklonost ka kontrolisanom riziku. Savremeni preduzetnici dolaze iz poznatih poslovnih koledža na kojima se izučava nauka o menadžerstvu. Pa jeste li sigurni da ste ih baš ovde izgubili? Nisam siguran. Ključeve. najčešće su napustili kompaniju i sa stečenim znanjem i iskustvom stvaraju biznis u sopstvenim uslovima. odgovori Petar. Zbog toga se za preduzetništvo vezuje inicijativa. Pre nego što počne da deluje. (8) Preduzetnik je onaj ko traži menadžera. Oni su najčešće magistrirali na nekoj poslovnoj školi za privredno poslovanje. a za menadžerstvo planiranje i sigurnost. jer ovde nisam ni prolazio. Zbog toga je preduzetništvo vezano za rizik. Novi američki preduzetnici uglavnom dolaze iz porodica u kojima je jedan roditelj preduzetnik ili su oba roditelja preduzetnici. što je neprirodno. menadžer mora dobro da razmisli. Tada je menadžer tražio preduzetnika. (6) Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što prvi deluje pre nego što detaljno razmisli o svemu do detalja. što povećava njegovu proizvodnu moć. Menadžer je ovde tražio vlasnika. U bivšem jugoslovenskom nesvojinskom konceptu situacije je bila obrnuta.

princip subordinacije. menadžera i preduzetnika itd. 5. menadžment mora se pridržavati. princip pravovremenosti. princip permanentnosti. odgovori Petar. u svom delovanju. što zahteva njihovo detaljnije obrazloženje. navedeni pojmovi nisu sinonimi. Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način. o čemu je bilo reči na početku knjige. kako u teoriji. Ipak. Preduzetništvo i menadžment su pojave koje su obeležile pojedine epohe. Za Petra je bilo važno da traži ključeve tamo gde ima svetla. čini se da ih je najispravnije posmatrati u jedinstvu. ali i praktične primene menadžmenta. Rezime Menadžment i navedeni pojmovi često se izjednačavaju.. princip jedinstva komandi. određenih načela. princip delegiranja ovlašćenja. a njihovo razlikovanje i razgraničenje je uslov razumevanja. tako i u praksi. rukovođenja. 5. Iako menadžment od svega ima ponešto. posebnu važnost za menadžment imaju sledeći principi: • • • • • • • princip ekonomije. 4.Zato što ovde ima svetla. Tome su doprineli i neadekvatni prevodi. princip “raspona menadžmenta”. menadžment se razlikuje od organizacije. ali i praksa u kojoj se jedna te ista osoba može naći u različitim ulogama: menadžera i rukovodioca. poslovođenja i preduzetništva. Bez obzira na razlike između jednog i drugog fenomena. 118 . dok je za Smita to bio beskoristan rad. PRINCIPI MENADŽMENTA Da bi ostvario svoje ciljeve. Bez obzira na to što postoje različiti pristupi. odnosno principa.

5. 2. Troškovi u ekonomiji su nešto čega se menadžer ne sme osloboditi. odnosno proizvodnje koštalo ga je preko 200.000. Menadžer može ostvarivati i manju dobit. Kratkoročno insistiranje na visokom profitu dovodi kompaniju u tešku situaciju i najčešće je sa tragičnim epilogom. Princip ekonomije Menadžer mora biti lider. 1. Samo se na taj način može obezbeđivati ekonomski rast organizacije. Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj. Menadžeri moraju imati u vidu da ekonomija poslovanja nije nikad toliko dobra da ne bi mogla biti bolja. 5. On je zaustavio trake u svojim pogonima. kako bi napravio novi proizvodni program. ali i čovek ekonomije. ukoliko sigurno i progresivno vodi kompaniju u budućnost. drugi je elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija menadžera. ali. Visina profita. 119 . ali i određen nivo ličnih primanja zaposlenih. Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. On je tu zbog smanjenja troškova. Visoki troškovi ukazuju na to da menadžerski tim mora mnogo da radi na sopstvenom usavršavanju i sticanju znanja. Zaustavljanje traka. Visina troškova je barometar njegove sposobnosti. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti. jer je celokupna delatnost menadžmenta vezana za određenu ekonomsku dimenziju. Navedeni primer govori o tome kolika je cena određenih činjenja ili nečinjenja. Primer velikog svetskog industrijalca Forda to najbolje potvrđuje. Navedeni zaključak je logičan.000 dolara. uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije. Princip pravovremenosti Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti. njegova ekonomija postaje razumna i ekonomski opravdana. kao osnove za efikasno upravljanje.

Kompanija radi i kad ne radi. pa se mora znati menadžerski tim ili menadžer koji je ovlašćen da rešava određene probleme. kao i u bolnici. 3. Upravljanje kompanijom je slično upravljanju podmornicom. na drugoj strani. a. Ranija nabavka određenog materijala može biti veoma štetna. U kompaniji. već baš na vreme. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog sistema. Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije. Ranija proizvodnja neke osetljive robe takođe može da predstavlja veliki problem. pa zbog ranijeg dolaska mogu nastati brojne neprijatnosti. tako i radnog kolektiva u celini. odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju. Ranije ili kasnije izvršavanje određenih poslova je odlika nesređenih ili neozbiljnih menadžera ili je u pitanju i jedno i drugo. Mnogi po tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera. tj. Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme. u svakom trenutku mora postojati kompetentan menadžerski tim za rešavanje različitih problema. manipulacije itd. a naročito u budućem menadžmentu dobiće na značaju. Princip “JIT” je izraz ozbiljnosti i profesionalnog odnosa prema poslu. Princip permanentnosti Princip permanentnosti u savremenom. Princip pravovremenosti u organizaciji obezbeđuje se učenjem i vaspitavanjem kako menadžerskog tima. čuvanja. To znači da se posao ne sme završiti ni pre ni posle određenog roka. što znači da ista ne može isploviti ukoliko nema komandanta. jer zahteva dodatna novčana sredstva. što ukazuje na štetnost nepoštovanja principa pravovremenosti. Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje sintagmu “just in time”. ni pre ni posle. za njeno čuvanje i obezbeđenje od kvara. U to smo se mogli uveriti u svakodnevnom životu i na običnim primerima. 5. Dolazak na određenu svečanost pre vremena može stvoriti neugodnost domaćinu koji vrši poslednje pripreme.U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre. 120 . mogu nastati problemi oko njegovog smeštaja.

Ne treba potceniti navedene razloge neimenovanja zamenika. Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede. što destimulišu ostale menadžere. ali je on prisutan u praksi menadžmenta. jer se izbegava suvišna administracija i automatski se primenjuje kada nastupi razlog odsutnosti. Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim sistemima. zbog toga što često rade o “glavi” generalnom menadžeru. S druge strane zamenici su veliko “zlo” za menadžere. • moguće je da menadžer za svako svoje odsustvo odredi lice koje će ga zamenjivati. jer ih isključuje iz trke za menadžerski tron. (komercijalni. iako je on prisutan. Istraživanja menadžerske prakse pokazuju da i drugi način uspostavljanja principa permanentnosti ne treba zapostaviti.Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati. Bez subordinacije nemoguće je biti efikasan. jer “zamenici” često obavljaju određene poslove u organizaciji za koje je nadležan generalni menadžer. 5. kao što su vojne organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u teškoćama. Uzaludna je bilo kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih odluka. 4. jer u pojedinim slučajevima to može uništiti organizaciju. 121 . finansijski. Pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja. Princip subordinacije Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi. nastojeći da osvoje njihovu fotelju. kadrovski itd). Obezbeđenje principa permanentnosti može se ostvariti na više načina: • moguće je da se kroz opšti akt o organizaciji poslovnog sistema odredi zamenik koji automatski stiče ovlašćenja da preduzme određene mere ili radnje kada je generalni menadžer odsutan. Praksa pokazuje da je prvo rešenje racionalnije.

Iz navedenog se zaključuje da je osnova principa subordinacije vlast. 5. Princip jedinstva komandi u menadžmentu ima veću težinu u odnosu na bilo koju drugu profesiju u organizaciji. Princip jedinstva komandi Princip jedinstva komandi u literaturi se često naziva i principom jedinstva upravljačke akcije. Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki menadžer. a pod njom treba podrazumevati moć pojedinca ili organa da prisili nekoga na izvršavanje određenih naloga. što predstavlja poseban predmet izučavanja. To je veoma važno. jer se u suprotnom može desiti da pojedini menadžeri vode kompaniju u različitim smerovima. što u osnovi ne narušava njegov sadržaj. Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. On multiplikatorno deluje na efikasnost organizacije. odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera. Svaki menadžment je u hijerarhijskoj strukturi pretpostavljen u odnosu na svoje potčinjene. Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto. Uspostavljanje principa subordinacije u organizaciji neminovno stvara hijerarhijsku strukturu menadžmenta. ali u isto vreme i potčinjen u odnosu na više menadžerske nivoe. Ukoliko se odluke i nalozi ne izvršavaju. 122 . Korporacijski menadžment mora prožimati duh jedinstva – kako po vertikalnoj. moraju se primeniti sankcije. Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama. Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te odluke izvršavaju. odnosno vlast u odnosu na druge stratume. 5. tako i po horizontalnoj liniji struktuiranja. Time se stvaraju hijerarhijski nivoi sa više stratuma koji imaju različitu moć.ukoliko kod nižih upravljačkih organa ne postoji obaveza da se one realizuju.

Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su: • menadžer se oslobađa sitnih. Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera. praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih veština menadžera. Ovlašćenje je “suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni posao”. Teoretičari klasičnog menadžmenta i organizacije uglavnom se slažu s tim da je pravilno delegiranje jedan od uslova uspešnosti menadžmenta. Uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine delegiranja”. “Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka. 5.Time se otklanjaju mogući nesporazumi u mešanju kompetencija i eventualnih nesporazuma oko shvatanja naloga ili zadataka. njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem drugih ljudi. kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost. Time se sistem štiti od suviše velikog upliva funkcionalnih menadžera i sprečavaju se deformacije zbog parcijalizacije interesa i efikasnosti. 123 . princip jedinstva komandi nalaže da se takvo jedinstvo uspostavlja putem menadžera nadležnog za upravljanje nekim poslovnim sistemom. po Luisu Alenu. To je veština ostvarenja rezultata rada posredstvom drugih. 6. konstatovao je Alen. Delegiranje je. čime dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za kompaniju. Takav menadžer ima ovlašćenja da suspenduje svaku odluku funkcionalnog menadžera ukoliko oceni da je ona protiv interesa sistema kao celine. To nameće potrebu da se ovom pitanju posveti odgovarajuća pažnja. Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime. Ukoliko se radi o organizacionoj strukturi u kojoj jedan menadžer dobija naloge od više funkcionalnih menadžera. Princip delegiranja ovlašćenja Delegiranje ovlašćenja je bitan elemenat u veštini upravljanja kompanijom. rutinskih poslova i odluka.

Onaj ko delegira mora znati šta i koliko delegira. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može. U jugoslovenskim uslovima princip delegiranja ovlašćenja često se pogrešno shvatao. morao on da obavi. po prirodi stvari. Monopol informacije je uslov uspešnosti upravljanja kompanijom i menadžer uvek mora više znati od svojih saradnika i potčinjenih. a koje ne bi smeo da delegira. koji pripadaju samo njemu i koje ne bi smeo da delegira drugom. stvaraju se uslovi u kojima potčinjeni ili saradnici znaju isto koliko i on. odnosno manje važne poslove. Po pravilu. Pod njim se često podrazumevalo delegiranje drugorazrednih i manje važnih poslova. kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje opstanak kompanije. menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove. • podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za rad. investiranja i ulaganja finansijskih sredstava. “rezervisane poslove”. Ukoliko menadžer za sebe zadrži rutinske i manje važne poslove. a pasiviziraće i svoje saradnike. on će se opteretiti suvišnim sitnicama i detaljima. a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju. 124 . To su uglavnom poslovi planiranja.• donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi. Ukoliko menadžer na svoje potčinjene ili saradnike delegira poslove koje bi. Zato se i kaže da menadžer mora da ima tzv. ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije. jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji. U isto vreme. neće imati dovoljno vremena za važnije stvari. • poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika. kontrolisanja. vođenja kadrovske politike itd. Delegiranje je složen posao i proces. što narušava njegov autoritet.

125 . Da bi delegiranje ovlašćenja bilo uspešno. Pri tome menadžer mora voditi računa o tome šta će i kome delegirati. PRAVILO BROJ 3: MENADŽER MORA DA OBUČI SVOJE SARADNIKE DA PRIME OVLAŠĆENJA. Javlja se pitanje: “Da li se delegiranjem ovlašćenja u isto vreme delegira i odgovornost?” Bez obzira na različita mišljenja. pre svega. Ovo pravilo postaje predmet brojnih diskusija. Ukoliko dobro ne izvrši procenu svojih saradnika. To proizilazi iz davno utvrđene činjenice da je odgovornost uvek lična. Time se ovlašćenja štite od svojih deformacija. mogu nastati brojni problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacije. NE ZLOUPOTREBE I NE SHVATE NA POGREŠAN NAČIN. da je vezana za pojedinca i da ne može biti delegirana. Da bi delegiranje u organizaciji bilo što uspešnije. DA IH IZVRŠE. menadžer vrši odabir onih saradnika koji će delegirana ovlašćenja izvršiti na najbolji način i koji to neće zloupotrebiti.Praksa i pravila dobrog delegiranja Da bi delegiranje bilo uspešno. menadžera obučiti i naučiti da delegira ovlašćenja. PRAVILO BROJ 2: PRI DELEGIRANJU MENADŽER MORA DA POZNAJE SVOJE SARADNIKE I POTČINJENE. menadžer mora da poznaje svoje saradnike i kao ličnosti i kao stručnjake. Menadžer može delegirati ovlašćenja za obavljanje određenih poslova. moraju se poznavati određena pravila: PRAVILO BROJ 1: DELEGIRANJEM OVLAŠĆENjA. MENADŽER NE DELEGIRA I ODGOVORNOST. Sa delegiranjem poslova mora se obezbediti njihovo kvalitetno obavljanje. menadžerski pristup ovom problemu polazi od stava da se delegiranjem ovlašćenja ne delegira i odgovornost. ali odgovornost za delegirane poslove ostaje uvek u njegovom delokrugu rada. Nakon upoznavanja svojih saradnika. potrebno je. jer će onaj ko delegira odgovarati za njihovo izvršavanje.

• Menadžer se često plaši svojih saradnika. U savremenom menadžmentu delegiranje ovlašćenja dobija sve više na značaju. Praksa pokazuje da se veliki broj menadžera ne pridržava navedenih i drugih pravila u delegiranju ovlašćenja. Celokupna menadžersko-upravljačka struktura je manje-više prožeta delegiranjem ovlašćenja.. Generalni menadžeri sve više zadržavaju oblast futurologije. mogu nastupiti ozbiljne teškoće u funkcionisanju organizacije. pa im ne poveravaju izvršavanje određenih poslova. Pri svemu tome menadžer ne sme zanemariti kontrolu. finansija i kadrova. Tako. odnosno globalni nivo. To se može desiti ukoliko oni shvate da se bez njih u organizaciji ne može ništa obaviti i da su oni nezamenljivi. jer prepuštanjem određenih poslova gubi sopstvene pozicije i prestaje da deluje kao menadžer. a upravni odbori menadžerskoj strukturi. na primer. to više mora da kontroliše.Drugi korak je da nauči i obuči svoje saradnike da primaju ovlašćenja i da ih izvršavaju u okvirima datih ovlašćenja. Treći korak je da se saradnici na koje su delegirana ovlašćenja nauče i obuče da ista ne zloupotrebljavaju. akcionarske skupštine delegiraju ovlašćenja u vezi sa interesnim odlukama kompanija upravnim odborima. Menadžeri često nemaju dovoljno poverenja u svoje saradnike. Ukoliko menadžer zanemari ili nedovoljno kontroliše izvršavanje delegiranih ovlašćenja. Oni često sumnjaju u svoje saradnike a da prethodno nisu proverili njihove mogućnosti. Menadžeri najčešće prave sledeće greške: jedan broj menadžera nastoji da sam izvršava sve poslove ili najveći broj poslova i da se u kompaniji angažuje za sve – od najsitnijih do najkrupnijih pitanja. 126 • . ova rukovodećim strukturama itd. Što više delegira ovlašćenja. dok se ostali poslovi prepuštaju nižim nivoima ili pojedinim funkcionalnim menadžerima.

što govori o aktuelnosti ovog pitanja. a u krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije. koji treba uzeti kao osnov za grupisanje i struktuiranje korporacijskog menadžmenta u svim kompanijama i u svim uslovima. a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog. iznenadnih situacija. karakter delatnosti Ukoliko su poslovi u kompaniji standardni. Savremeni menadžment smatra da je raspon. Za većinu savremenih teoretičara ne postoji idealan raspon menadžmenta. međusobno povezani i uslovljeni. odnosno broj potčinjenih u odnosu na jednog nadređenog uslovljen brojnim i varijabilnim faktorima. Samo delimično navođenje pojedinih faktora potvrdiće navedene konstatacije: • Priroda poslova. raspon menadžmenta može biti veći. Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor) zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta. već da mu se mora prići daleko elastičnije i konstruktivnije. složeniji i kreativniji. Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). Ukoliko se pak radi o poslovima koji su puni obrta. onda raspon menadžmenta mora biti manji. tj. Veliki broj teoretičara upozorava na to da se raspon menadžmenta ne može slepo prihvatiti. rutinski i međusobno nezavisni. Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog shvatanja ove praktične “menadžerske filozofije”. Raspon menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični značaj. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije. 127 . treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide. jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura. uhodani. 7. Princip “raspona menadžmenta” U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje “raspona menadžmenta”.5. sa nepredviđenim ishodima.

stilovi i tehnike menadžmenta Ukoliko je menadžerski tim orijentisan na razvijanje i podsticanje samoinicijative. • Sistemi. samoinicijativa. veći stepen automatizacije i intelektualizacije rada. a time i širi raspon menadžmenta. 15 ili više potčinjenih. moraju se svrstavati u manje grupe. gde preovladava ručni i manuelni rad. autonomije itd. U uslovima gde je rad mehanizovaniji. radne grupe mogu biti veće. u kojoj su ljudi nedisciplinovani. neophodno je postojanje manjih grupa. neodgovorni. nesavesni. samostalnost i sloboda pojedinca i grupe je smanjena. može se uvesti veći raspon menadžmenta. Ukoliko se radi o autokratskom. s obzirom na njegovu tehničku opremljenost. Suprotno. disciplinovanijim i savesnijim ljudima. kompanije u kojima preovlađuje manuelna struktura. Kompanije sa većim učešćem intelekta u stanju su da imaju veći raspon menadžmenta. dok će lošem menadžeru i pet potčinjenih biti mnogo. što nameće potrebu za užim rasponom menadžmenta. • Kvalitet i sposobnost potčinjenih je bitan elemenat za raspon menadžmenta Bez obzira na različite pristupe pitanju uspešnosti upravljanja. sposoban i snalažljiv menadžer može da upravlja uspešno sa 10. iskusni menadžeri mogu uspešno da komuniciraju sa nekoliko desetina menadžera. obrazovanijim. 128 . Kvalitetan.• Tehničko-tehnološka osnova rada U kompanijama koje imaju nisku tehničko-tehnološku osnovu rada. činjenica je da je mnogo lakše i efikasnije upravljati mlađim. tj. pa shodno tome nastaje i uži raspon menadžmenta. prinudnom i klasičnom načinu upravljanja. samostalnosti. U savremenom menadžmentu. metodi. • Kvalitet i sposobnost menadžmenta je jedan od odlučujućih faktora koji utiče na raspon menadžmenta. čime se stvara uži raspon menadžmenta.

to je raspon menadžmenta širi. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo. ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi. 0 1 2 3 Odnos nivoa i širine menadžmenta U principu. raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona.• Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon) Imajući u vidu navedene i druge faktore. raspon menadžmenta je uži odnosno. kako je prikazano na sledećoj slici. prisutniji su znaci centralizacije. efekti su veći. Oni po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada potčinjenih. što je nivo menadžmenta niži. ali se smanjuje mogućnost razvoja inovacija. što je raspon menadžmenta širi. dok kod užeg raspona postoji duboka organizaciona struktura. Raspon menadžmenta određuje visinu organizacione strukture. jer je izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi. kako je prikazano na sledećim slikama: 129 . Ukoliko je raspon menadžmenta uži. Kod šireg raspona postoji plitka organizaciona struktura.

struktura Jedna i druga organizaciona struktura ima svojih prednosti i nedostataka. 130 . čime se povećava kooperativnost između članova grupe i između pojedinih nivoa kompanije. Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su: • stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini. • olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i podređenih. jer suviše velika bliskost i poznavanje problema sa kojim se potčinjeni susreću slabi odgovornost i želju za njihovim rešavanjem. • postojanju manjeg broja stratuma. • viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći uticaj na njihovo rešavanje. Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova horizontalna komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta. struktura Duboka org.Plitka org. • narušava se autoritet višeg menadžera. Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u: • uprošćenoj liniji komuniciranja. • preferiranju ka većem stepenu decentralizacije. Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće: • omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim menadžerskim nivoima. čime se ubrzava tok informacija i smanjuje mogućnost dezinformacije.

) onda u vrhu piramide treba da bude “uži” raspon menadžmenta. jer će potčinjeni eventualne nesporazume sami rešiti. potrebno je preduzeti sledeće mere: • obučavanje potčinjenih da samostalno donose veći broj odluka i da time smanje obim svoje upućenosti na pretpostavljenog. • pojednostavljivanje donošenja odluka. nesamostalni i ljudi zavisni od menadžera. istim treba upravljati. kako bi potčinjeni mogli bez “tutorisanja” da obave svoje poslove. • kooperiranje Potčinjeni su skloni da sami rešavaju svoja neslaganja u poslu ili da njihovo rešavanje traže od pretpostavljenog. većim stepenom obrazovanja itd. koji odstupaju od standarda. U prilaženju problemu raspona savremeni menadžment posebnu pažnju posvećuje pitanju smanjenja kontakata i upućenosti potčinjenog na pretpostavljenog. Ako analiziramo vrh kompanije (gde se nalaze funkcionalni menadžeri. pa se ovde može preporučiti “širi” raspon menadžmenta. menadžer će utrošiti manje vremena za rešavanje nastalih nesporazuma. a pretpostavljenom omogućava da se koncentriše na one slučajeve. U cilju rešavanja navedenog problema.Da bi se raspon menadžmenta pravilno projektovao i ostvario željeni cilj. Ako postoji atmosfera saradnje. • informisanjeMenadžer može utrošiti svoje vreme neposredno upravljajući potčinjenima. Nakon elaboracije problema “raspona menadžmenta” postavlja se pitanje gde treba da bude “plići”. Menadžment mora da preduzima određene mere kako bi njegovi efekti bili što veći. a gde “dublji” raspon menadžmenta. Moguće je naći alternativu i ustrojiti takav informacioni sistem koji zaposlenom daje jasan standard koji se od njega zahteva. 131 . Ova mera je vezana za treću meru. na dnu hijerarhijske piramide nalaze se manje obrazovani. U određenoj situaciji donošenje odluka može biti pojednostavljeno putem propisivanja pravila koja daju potrebne poje dinosti za njihovo donošenje. sa relativno visokim nivoom samostalnosti. Suprotno.

niti je njihova primena vezana za određene situacije. uslov opstanka i funkcionisanja svake organizacije. 5. shodno svojim procenama ne principe primenjivati manje ili više. Menadžment ne primenjuje sve principe odjednom. čini se da je princip ekonomije. 132 . bez opasnosti od toga da menadžeri budu prekomerno opterećeni. dok druge možda neće nikada primeniti. Ipak. praksa pokazuje da je ovo pitanje irelevantno. Međutim. dok se povećava raspon menadžmenta na srednjem i najvišem nivou. Svaki menadžer će.Automatizacija i scijentizacija menadžmenta sve više smanjuje broj neposrednih izvršilaca na dnu piramide. subordinacija i delegiranje ovlašćenja. nego što donose uspeh. nego da li ona lovi miševe”. Savremeni menadžment nastoji da poveća raspon kontrole. 8. Rezime Principi ili pravila su osnova svake nauke. odnosno profesije. pa i menadžment nauke i profesije. Zbog toga je nezahvalno procenjivati i ocenjivati značaj pojedinih principa. jer u menadžmentu nije važno “kakve je boje mačka. Mnogi ističu da principi pre sprečavaju neuspeh.

1. Otuda se javlja velika potreba za razmatranje i analizu problema u menadžment nauci. Nepriznavanjem postojanja problema. moglo bi doći do propadanja organizma. Bol. kao simptoma određenih poremećaja. a da prethodno nisu preduzete radnje neophodne za njegovo dovođenje u normalno stanje. Bez bola. neki poslovni sistem može doći u stečaj. On ukazuje na to da je došlo do odstupanja funkcionisanja organizacije od njene projektovane koncepcije. 1. ukazuje na to da postoji određeno odstupanje prirodnog i trenutnog funkcionisanja organizma i neophodnost dodavanja određenih stimulatora da bi se funkcionisanje organizma vratilo u prethodno stanje.POGLAVLJE IV MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA 1. Ona ukazuje na nekoliko osnovnih karakteristika: • Svako odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli ne predstavlja problem. a da prethodno nisu preduzete nikakve mere. odnosno situaciju koja se odvija mimo projektovane koncepcije funkcionisanja organizacije. čini se da je navedena definicija najprihvatljivija za nauku o menadžmentu. proces. Bez obzira na to što postoje i drugi prilazi u definisanju problema. u stvari. Dozvoljena odstupanja ili dozvoljene tolerancije. a za čije rešavanje je potreban određen analitički i stručan rad. Ono što je bol u čovečijem organizmu. Pojam i određenje menadžerskih problema Pod problemom u menadžmentu treba podrazumevati svaku pojavu. MENADŽERSKI PROBLEMI Bol je prijatelj čoveka. On pokazuje da je došlo do poremećaja u funkcionisanju organizma. koje su predviđene 133 . to je problem u organizacionim sistemima.

mora biti složeno. rad sa ljudima i upravljanje promenama. a time ni problema. (7) na opšte i specijalizovane. ne bi bilo ni promena. teorija “u”. raznovrsni.koncepcijom. čime se dolazi do potrebe za njegovim analitičkim i studioznim rešavanjem. kompleksni. finansijske itd. 1. već i njihova taktičnost i veština. • Da bi neko odstupanje funkcionisanja od projektovanog koncepta predstavljalo problem. odnosno njihovog izvorišta je pretpostavka razumevanja menadžmenta. utoliko pre što se na ovakav način veoma retko objašnjava i potreba za regulacijom. (5) na vertikalne i horizontalne. informacione. što je osnovni cilj funkcionisanja svakog sistema. Problemi nastaju zbog promena. Ljudski problemi su dinamični. analitičnost i specijalistička znanja. Što su promene veće i brže. Problemi savremenog menadžmenta Upravljanje preduzećem je. jer joj ne ugrožavaju opstanak. teorija “z” itd. Da nema kretanja čestica. Međuljudski odnosi i izučavanje njihovih odnosa dovelo je do formulisanja brojnih teorija (teorija “h”. pre svega. Oni se često nazivaju i socioemocionalnim problemima. Što su kretanja brža. Ljudski problemi su poremećaji funkcionisanja organizacije koji su prouzrokovani ljudskim faktorom. jer ne zahteva studioznost. jer je za njihovo rešavanje potrebna ne samo socio-psihološka naobrazba menadžera. 2. Ljudski problemi su najsloženiji. ne bi bilo ni problema. Poremećaj koji rutinski može rešiti i najmanje dete ne predstavlja problem. problemi su veći i složeniji. materije i svega što postoji na svetu. (4) na eksterne i interne. (8) na materijalne. U preduzeću dominiraju brojni problemi. Promene nastaju zbog kretanja. (6) na proste i složene. (2) stručni i (3) organizacioni problemi. a to zahteva ne samo da se promenama upravlja već da se živi sa promenama. ne predstavljaju problem. Ovako shvatanje problema. to su i promene veće.). Uspešno 134 . Da nema promena. ali su najznačajniji: (1) ljudski.

u kojoj će se pojedinci obučavati. potrebama i željama. poboljšanjem kvalifikacione strukture. a ne da sam u tome učestvuje. Menadžeri moraju. Oni su vezani za potrebu stručnosti u donošenju upravljačkih odluka. potrebno je angažovanje brojnih struka. Takva očekivanja su logična. ali nemoguće sa organizacionog. Stavovi prema kojima menadžeri moraju obučavati svoje saradnike su neprihvatljivi i prevaziđeni. Menadžment ima i druge probleme. da izaberu stručan i kvalitetan kadar koji će ih pratiti u svom radu. Stručni problemi dolaze posle ljudskih problema. Preduzeće nije škola. pre svega. Nije u pitanju samo to što preduzeće nije škola već i to što menadžer nije u stanju da u uslovima razvijene diversifikacije i specijalizacije rada kompetentno obuči saradnika. Organizacioni problemi su bitni jer neko rešenje može biti idealno sa stručnog stanovišta. jer će čovek u imati sve više slobodnog vremena i sve više će zahtevati da se udovolji njegovim zahtevima. koji se mogu klasifikovati po različitim kriterijumima: 135 .). Menadžer mora da podstiče obrazovanje. inovacionim postupcima.rešavanje ljudskih problema stvara uslove za rešavanje i ostalih problema u organizaciji. tako i menadžer odgovarajućeg nivoa ili funkcije mora biti profesionalac za upravljanje. Kao što svaki radnik u preduzeću mora biti stručnjak za svoju oblast (prodaju. iako ono mora biti stalna škola. uvođenjem konsultanata i dr. Da bi se neko složeno stručno rešenje operacionalizovalo. U okviru menadžmenta posebno se izučava teorija motivacija. U budućnosti će biti sve manje stručnih i organizacionih. trenirati i prekvalifikovati. dizajniranje itd. a menadžer nije nastavnik. a sve više ljudskih problema. Stručan je onaj ko poznaje svoju struku. Smanjenje stručnih problema moguće je izvršiti permanentnim obrazovanjem. u izgradnji motivacionih sistema angažuju se multidisciplinarni timovi. zbog čega oni postaju primarni u odnosu na druge probleme. promociju.

Vertikalni problemi nastaju između pojedinih organizacionih struktura ili pojedinih nivoa menadžmenta. ublažavanje ili rešavanje. tj. Danas se na visokim poslovnim školama posebno izučavaju problemi: njihovo otkrivanje. Time se stvara veći kvantum stvaralačke energije za unapređenje organizacije i olakšavanje ostvarenja postavljenih ciljeva. odnosno vrstama problema treba vršiti njihovo provociranje. Oni se rešavaju stručnim uticajem ili intervencijom dodatnih servomotora (rezervom. uvođenje tehnika. otklanjanjem kvarova.). Oni se rešavaju intervencijom pojedinih nivoa menadžmenta ili razvijanjem osećaja za saradnju. tehnologija. Od posebnog je značaja da se provociraju stručni problemi. To je potpuno suprotno klasičnom menadžmentu. već da se za njima traga. Horizontalni problemi nastaju između delova ili pojedinaca na istim nivoima hijerarhijske piramide. Interni problemi su poremećaji koji nastaju delovanjem unutrašnjih faktora u nekom poslovnom sistemu.Eksterni problemi su odstupanja koja su izazvana eksternim faktorima. Materijalni problemi nastaju iz materijalne sfere organizacije. a nebitni u daljoj fazi razvoja mogu preći u eskalaciju i razoriti organizaciju. njih prouzrokuje materijalni faktor. rešavanje. Mali i jednostavni problemi. ukoliko se ne rešavaju na vreme. Nemogućnost rešavanja svedena je na minimum. provociranje. Savremeni menadžment je orijentisan na otkrivanje.). Za nauku o menadžmentu bitno je da se problemi ne prikrivaju. 136 . Za sve vrste problema karakteristično je da im se mora pokloniti odgovarajuća pažnja. te njihovo provociranje sa stanovišta stručnosti. veština itd. koji nastoji da probleme prikrije ili ne prizna njihovo postojanje. a u određenim situacijama. eliminisanje usklađivanje pojedinih organizacionih nivoa itd. Za njih je karakteristično to da menadžment nekog poslovnog sistema ima male mogućnosti uticanja na njihovo eliminisanje. odnosno okruženjem. dijagnosticiranje određenih problema. Njihovo rešavanje je u nadležnosti strategijskog menadžmenta. tj. mogu prerasti u velike. redovnim održavanjem itd. pri čemu se primenjuju različite metode i tehnike (autoritet. Na njih menadžment može da utiče.

Polazi se od stava da se problemi moraju spremno dočekati. tj. 1. s obzirom na to da se ne može utvrditi zbog čega neka retrogradna pojava nastaje i kako je neutralisati. kao uslova efikasnosti svake organizacije.Za menadžment je bitno da se problemi nikada ne pojavljuju u čistom obliku. njima se mora ići u susret. socioemotivne i stručne prirode itd. jer proističe iz specifične kompleksnosti proizvodnog programa kompanije. • Složenost kompanije kao proizvodnog ili uslužnog organizma. To znači da neadekvatno funkcionisanje višeg sistema može biti uzrok nastanka problema i u nižem sistemu. Zbog toga. tj. na koje se može sa manjim ili većim stepenom uticati. podsistemu određenog sistema. Najčešći uzroci nastajanja problema su: • Neusklađenost ciljeva i mogućnosti. Ciljevi mogu biti predimenzionirani ili preambiciozni. 3. vertikalne i horizontalne neusklađenosti. odnosno kao problemi čiji je uzrok eksterne i interne prirode. već najčešće kao mešoviti. Ovaj uzrok nastanka problema je najčešće objektivne prirode. 137 . mnoge organizacije koriste posebne detektore. kako bi se onemogućilo njihovo širenje. kojima se utvrđuju slabe strane organizacije i tačke na kojima se mogu pojaviti eventualni problemi. ali i potcenjeni u odnosu na stvarne mogućnosti. koji mogu biti poznati ili nepoznati. odnosno nedostatak informacija. • Povezanost kompanije sa okruženjem. U jednom ili drugom slučaju stvaraju se uslovi za nastanak problema. Dijagnosticiranje problema Problemi u organizaciji nastaju iz brojnih razloga. Savremeni menadžment je ukazao na potrebu otkrivanja problema. Nedostatak znanja o određenom problemu je čest razlog povećanja entropije nekog sistema. Svaki poslovni sistem je deo nekog višeg sistema koji deli njegovu sudbinu i na koga manje-više utiče. • Nepotpuno informisanje.

(g) dogmatski pristup. Od sposobnosti menadžmenta u rešavanju određenih problema u velikoj meri zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. Menadžeri moraju rešavati probleme. Menadžeri moraju shvatiti da se svaki problem u organizaciji može otkriti i rešiti sa ljudima iz organizacije. iako je evidentno da su oni postojali i dobrim delom uticali na neuspešnost organizacije. To nameće potrebu za pravilnim izborom određenog pristupa ili tehnologije. Mnogi su odlazili sa uverenjem da su kompaniju ostavili bez problema. samo ih treba motivisati i ne sprečavati njihovu inicijativu. različitu tehnologiju. U rešavanju problema moguće je primeniti različite pristupe. 4. Svaki pristup odgovara nekom problemu i sa manje ili više uspeha se može primeniti. tj. tj. (d) naučni pristup. 1. Ukoliko to ne čine. (b) formalistički pristup. Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je sledeće pristupe u rešavanju menadžerskih problema: (a) pomodarski pristup. U dijagnosticiranju problema moguće je koristiti različite metode i tehnike. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema su u direktnoj vezi sa karakteristikama menadžmenta i postojanja određene menadžerske kulture. (v) prakticistički pristup. Najefikasniji ili jedan od najefikasnijih načina za njihovo otkrivanje je obučavanje i motivisanje ljudi u određenim organizacionim strukturama. postaće i sami problemi. Praksa pokazuje da zbog nepravilnog pristupa mnogi menadžeri nikad nisu ni rešili problem. iznenađena određenom pojavom.Najveća opasnost leži u činjenici da menadžerska struktura može biti zatečena. 138 . Pristupi u rešavanju menadžerskih problema Rešavanje problema je višestruko važno za teoriju i praksu menadžmenta.

oni već za nekoliko meseci postaju tragičari i predmet brojnih preispitivanja. Teoretičari menadžmenta najčešće nastoje da pomodarstvo prikažu pozitivno. stvaranje menadžerskog lobija. Oni polaze od toga da je pomodarstvo opasno ne samo zbog toga što ne rešava probleme već zbog toga što stvara “lažnu” sliku o rešavanju problema i time nanosi višestruku štetu ukupnoj efikasnosti i efektivnosti organizacije. jer svaka statika u određenoj vremenskoj dimenziji. pa i krivičnog gonjenja. Proglašavanje menadžera godine. Izabrani po sumnjivim kriterijumima vrednovanja najuspešnijih menadžera. Preko noći su nestali samoupravni socijalistički direktori. Pomodarstvo u rešavanju problema praktičari menadžmenta ocenjuju uglavnom negativno. koji su se prerušili u tehnomenadžere. Na osnovu navedenih razloga. Pomodarstvo nastoji da prikaže menadžment kao trend. ističući da sve počinje kao “modni hit”. Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema različito se ocenjuje. odnosno da je na nivou savremenosti i time stvara pozitivan imidž u određenoj sredini i okruženju. ono stvara iluziju da se “ide napred. formiranje menadžerskih udruženja nije poboljšalo situaciju u privredi i društvu. da bi se kasnije pretvorilo u naviku i običaj. • Lepota radi lepote? • Istina radi istine. a u stvarnosti se nazaduje. 139 . Godinama isticana moralno-politička podobnost nestala je i u vrednovanju prihvatila iz pomodarstva kriterije razvijenih tržišnih privreda. čini se da praktična strana ovog pitanja upozorava na to da je pomodarstvo u rešavanju problema štetno i da ga iz prakse treba eliminisati. možemo konstatovati da je pomodarstvo opasan pristup u rešavanju menadžerskih problema i u menadžmentu uopšte. predstavlja nazadovanje”. To potvrđuje i bivša jugoslovenska praksa organizacije i rukovođenja. Ne ulazeći u dalje rasprave o ovom pitanju. odnosno zbog toga što to rade i drugi.(a) Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema polazi od stava da se rešavanju problema pristupa iz pomodarstva.

(v) Prakticistički pristup u rešavanju problema Prakticistički pristup u rešavanju problema polazi od prakse. šeme. Kao osnova formalističkog pristupa uzimaju se odgovarajući propisi. Privredni subjekti isticali su da je donošenje srednjoročnog plana veliki uspeh menadžera. Formalistički pristupu rešavanju problema karakterističan je za birokratske menadžere. već ih određenim formalnim instrumentima uobličava. U formalističkom pristupu nastoji se pokazati da je eliminisan uzrok nastanka problema. uputstva i ostali birokratski instrumentariji. Praksa pokazuje da formalizacijom organizacije menadžeri često zapostavljaju njenu sadržajnu stranu. (b) Formalistički pristup u rešavanju menadžerskih problema Formalistički pristup u rešavanju nekog problema polazi od forme kao primarne vrednosti. U njemu je bitno na koji se način pristupa rešavanju nekog problema. svi privredni subjekti bili obavezni da donesu srednjoročni plan razvoja. koji formi daju prednost nad sadržinom. Gubi se iz vida činjenica da suvišna regulacija može uništiti organizaciju. a nije bitna njegova kvalitativna strana. dok je njegovo izvršavanje bilo nebitno. Njegova polazna 140 . konstatovao je Niče.• Dobro radi dobra. odnosno iskustva kao primarnog elementa u rešavanju određenih poremećaja u organizaciji. jer ne rešava probleme. Tako su na primer. ali niko nije bio odgovoran za njegovo neizvršavanje. opasan. nastoji se pokazati visok stepen organizovanosti organizacije. formalizuje i prikriva. na primer: ukazivanjem na to da postoje sve normativne regulative u organizaciji. odnosno efikasnost njegovog rešavanja. Prakticistički pristup polazi od prošlosti. odnosno iskustava koje je menadžer imao u svom životnom ili radnom veku. Formalistički pristup u rešavanju problema bio je zastupljen u sistemu dogovorne ekonomije u bivšoj Jugoslaviji. kao i pomodarski. stvari se lažno predstavljaju i na kraju dolazi do klevetanja stvarnosti. Ovaj pristup je. niti posebno istican ako je plan bio premašen. Ovo su tri oblika zlobnog gledanja na stvarnost. Na taj način. dok je moguće u stvarnosti da postoji potpuno drugačije stanje. instrukcije.

koje se mora eliminisati. Dogmatski pristup je manje-više prisutan u svim poslovnim sistemima. dogmatsko ponašanje menadžera. Prakticistički pristup u rešavanju problema preferiraju stariji i manje obrazovani menadžeri. U dogmatskom pristupu obično se traži autoritet. već utopija. a praksa nešto drugo. Menadžer usvaja određene stavove pretvarajući ih u dogmu i najčešće ne dozvoljava da se oni preispituju. Svako nastojanje da se OOUR podvrgne naučnoj opservaciji i ekonomskoj efikasnosti tumačeno je kao tendencija rušenja postojećih samoupravnih socijalističkih odnosa. iako je vidljivo da su one loše. (g) Dogmatski pristup u rešavanju problema Pod dogmom se podrazumeva slepo verovanje.osnova je praksa. shodno tome. odnosno prihvatanje nekog učenja kao istine koju ne samo da ne treba preispitivati već je preispitivanje nedozvoljeno. Oni ističu da menadžerska profesija zahteva praktičnu stranu. bez obzira na to koji je menadžerski nivo neku odluku doneo. Pri tome se gubi iz vida činjenica da je praksa uopštena teorija i da teorija bez prakse i nije teorija. Dogmatski menadžer najčešće polazi od toga da postoji određena konstanta u upravljanju koja se ne treba menjati. ali i najskuplji. pa se. dok je teorija manje važna. jer nikada ne postoje dva identična problema. praktičari ističu da je teorija jedno. Učenje na sopstvenim greškama je najskuplje. odnosno religioznim zakonima. kao što je to slučaj sa verskim. Pri tome. u kojoj je osnovna privredna ćelija bila osnovna organizacija udruženog rada. Kriv je svaki menadžer koji izvršava odluku za koju unapred zna da proizvodi negativno dejstvo. a pozivanje na sopstveno iskustvo može biti katastrofalno za rešavanje problema. Pozivanje na odluke višeg upravljačkog nivoa je. a eventualno nastojanje da se to čini proglašava se “jeresom”. ne mogu na njih ni primeniti ista pravila. Prakticistički pristup je najjednostavniji. odnosno ne negira teorije i nauke. 141 . Njegovog postojanja često nisu svesni ni sami menadžeri. On je bio proglašen idealanim modelom uređenja organizacije. Menadžersko-stručni pristup polazi od toga da se rukovodilac. odnosno menadžer ne može osloboditi odgovornosti za sprovođenje odluka viših nivoa ukoliko je evidentno da one nanose štetu organizaciji. Dogmatska praksa bila je zastupljena u Zakonu o udruženom radu.

Menadžment razvijenih tržišnih privreda osposobljen je za to da identifikuje. prioritete i pravila koja su zasnovana na nauci. Problemi u rešavanju menadžerskih problema U rešavanju problema menadžmenta postoje brojni problemi. istraživački metod utvrđivanja činjenica. odnosno o složenosti problema koji nastaju u organizaciji. odnosno za menadžment najskuplji. Naučni pristup u rešavanju problema ima svoje metode. Naučni pristup u rešavanju problema je najsloženiji. Za srpski menadžment je karakteristično to da je naučni pristup u rešavanju problema najmanje zastupljen i da njegovo zapostavljanje nanosi velike štete uspešnosti. shvati i reši probleme koji nastaju u kompaniji ili nekom njenom delu. Pri tome se akcenat stavlja na utvrđivanje uzročno-posledičnih veza i odnosa između određenih elemenata. 142 . 5. poslednje poglavlje u istoriji čovečanstva i najvažniji predmet filozofije o čoveku”. procesa ili pojava. Osnovu naučnog pristupa u rešavanju problema čini analitički. Ona je “vrhunac i kraj svih naših ljudskih delatnosti. 1. Savremeni menadžment je rešavanje problema scijentizirao do te mere da su formirane posebne discipline koje osposobljavaju menadžment za najefikasniji način u rešavanju određenih konfliktnih situacija.(d) Naučni pristup u rešavanju problema Naučni pristup u rešavanju problema je rezultat razvoja nauke o organizaciji i menadžmentu. Složeni problemi ne mogu se rešavati prakticističkim ili bilo kojim drugim pristupom. Praksa pokazuje da se u rešavanju menadžerskih problema najčešće pojavljuju sledeći problemi: PROBLEM BROJ 1: MENADŽERI NE PRIZNAJU DA PROBLEMI ZAISTA POSTOJE. Nauka je najviši nivo čovekovog saznanja. U njihovo rešavanje moraju biti uključeni brojni specijalisti i integratori. ali i najefikasniji (kada se uzme u obzir efekat koji se ostvaruje u pravilnom otklanjanju određenog problema). tehnike.

PROBLEM BROJ 3: RAZLOGE NASTAJANJA ODREĐENIH PROBLEMA MENADŽERI ČESTO NALAZE U DRUGIMA.Ovo je tipičan problem u rešavanju menadžerskih problema. PROBLEM BROJ 2: MENADŽER SA ZAKAŠNJENJEM PRIZNAJE POSTOJANjE PROBLEMA. razloge su tražili u okruženju i nerazumevanju sveta. Bolest je obično zahvatila veći deo organizma i tada se mora uložiti mnogo više energije za njegovo eliminisanje. A RETKO ILI NIKAKO U SEBI SAMIMA. Nakon njene eliminacije. Nekompetentni menadžeri su razloge svoje neuspešnosti najčešće nalazili u objektivnim faktorima i time pravdali sopstvenu nesposobnost. Od stepena zakašnjenja zavisi i uspešnost rešavanja problema. Može se tvrditi da razloge nijednog problema amaterski direktori neće naći u sopstvenom biću i nesposobnostima. Samim nastojanjem da menadžment prikrije postojanje problema ne postoje uslovi za njihovo otklanjanje. Po svemu sudeći. mnogi menadžeri isticali su da se moraju priviknuti na život bez sankcija i da za to treba određeni vremenski period. on to obično čini sa zakašnjenjem. 143 . odnosno rešavanje. Kada menadžment dođe u situaciju da mora priznati problem. što dovodi u pitanje opstanak organizacije. Za svoju neuspešnost mnogi direktori iz bivše Jugoslavije okrivljivali su dogovornu ekonomiju. neefikasno funkcionisanje pojedinih organizacija obrazlagano je ovom činjenicom. uvek će se tražiti novi razlozi i formule neuspešnosti. Navedeni problem je svoj uspon posebno doživeo u menadžerskoj praksi zemalja realsocijalizma. Uvođenjem ekonomskih sankcija. Nakon suspenzije sankcija. Prvi uslov za rešavanje problema je priznavanje najvišeg nivoa hijerarhijske strukture da on zaista i postoji.

upravljačka struktura kao razlog za nerešavanje problema često ističe nedostatak vremena. Pri tome se postavlja pitanje kako je moguće da menadžeri imaju isuviše mnogo vremena da donose brojne loše odluke.PROBLEM BROJ 4: NESISTEMATIČNOST U REŠAVANJU PROBLEMA. neorganizovano i od slučaja do slučaja. Nesistematičnost. Iako je rešavanje menadžerskih problema osnovni zadatak menadžmenta. ONI NAJČEŠĆE STANU PRE NEGO ŠTO SU I POČELI DA REŠAVAJU PROBLEM. koji se ne može produžiti ili nadoknaditi. pa i u neodgovornosti u obavljanju menadžerske funkcije. Malodušnost. već posledice. srpski menadžment za svoj rezultat ima neefikasnu privredu. Ona u menadžmentu dobija na značaju jer se višestruko odražava na ostale elemente menadžmenta. stihijski. Problemi se rešavaju s vremena na vreme. a nemaju dovoljno vremena da donesu manji broj dobrih odluka. odnosno kampanjski način rešavanja problema je veliki problem u menadžerskom radu. PROBLEM BROJ 5: MENADŽER NEMA VREMENA ZA REŠAVANJE PROBLEMA. Vreme je osnovni resurs u menadžmentu. Zbog nesistematičnosti u rešavanju problema. 144 . odnosno odsustvo upornosti je veliki nedostatak ljudi u bilo kom starosnom dobu na bilo kojoj funkciji. Malodušni menadžeri su po pravilu neuspešni. Razloge takvom stanju treba tražiti u nesposobnosti menadžera i njihovoj nekompetentnosti. kojima se otklanjaju određeni poremećaji. Mora se imati u vidu činjenica da se nijedan problem ne može rešiti ukoliko se ne eliminiše uzrok njegovog nastanka. PROBLEM BROJ 6: MENADŽERI NISU ISTRAJNI U REŠAVANJU PROBLEMA. Stihija u rešavanju problema dovodi do toga da se problemi rešavaju parcijalno i površno. U njima se najčešće ne otklanjaju uzroci. Praksa pokazuje apsurdnost navedenog problema.

Talentovani često nisu istrajni. odnosno ljude koji obavljaju određeni posao. 145 . traženje razloga za takvim postupcima itd. kada su na dohvatu rešavanja određenih problema. Mora se imati u vidu činjenica da “poneka mala muka donosi veliku korist”. Navedeno pravilo je uslov za uspešno rešavanje problema. a uporni često nisu talentovani. Menadžeri moraju savladati sopstveni strah i svojim potčinjenima permanentno ulivati optimizam govoreći im da se problemi moraju rešavati i da se njihovim rešavanjem ostvaruju određeni rezultati za koje se treba “žrtvovati”. PROBLEM BROJ 7: STRAH JE VELIKI PROBLEM U REŠAVANJU MENADŽERSKIH PROBLEMA. iz straha. čuvaju sopstveni mir i. problem i želja za njihovim rešavanjem mora se odvojiti od ljudi. a manje talentu. Menadžeri moraju shvatiti da sreća prati hrabre i da je strah nešto što ne sme egzistirati ni u upravljačkoj ni u izvršnoj strukturi organizacije. odnosno upornošću u radu i delovanju. Oni radije statiraju. Veliki broj menadžera nema hrabrosti da pristupi rešavanju određenih problema. ne ulaze u bitku za eliminaciju određenog problema. PROBLEM BROJ 8: PROBLEM SE MORA ODVOJITI OD LjUDI. Menadžeri često odustaju od posla u najtežim fazama. Umesto da ulože još malo napora u savladanje određene prepreke oni odustaju i time uništavaju sav prethodni trud. Iako je najveći broj problema vezan za ljude. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da talentovanost i upornost u radu često ne ide “ruku pod ruku”. Ukazivanje na činjenicu da problem kod nekog organizacionog dela postoji nije direktan atak na subjekte. Praksa pokazuje da se u netržišnim uslovima svako ukazivanje na postojanje problema pokušava protumačiti kao neprincipijelni napadi na ličnost pojedinca.Najveći broj uspešnih menadžera odlikuje se istrajnošću. Primeri velikih svetskih menadžera potvrđuju da su oni uspeli zahvaljujući upornom radu.

Ova spoznaja je život kompanije. PROBLEM BROJ 11: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE U DILEMI: KADA PRISTUPITI REŠAVANJU NEKOG PROBLEMA. sa mogućnostima nekontrolisanog delovanja i menadžera i izvršioca. Pre rešavanja problema. da li se razume njegov sadržaj i njegova složenost.Menadžeri moraju pronaći odgovarajući način ukazivanja na probleme. 146 . na primer: problem konkretnih nesposobnosti može biti značajan razlog za to da menadžment uđe u promene tehničko-tehnološke ili proizvodne orijentacije preduzeća sa značajnim usponom. PROBLEM BROJ 10: MENADŽERI MORAJU ZNATI DA NEMA TAKO RAZORNOG PROBLEMA KOJI NE MOŽE BITI PRAĆEN USPONOM. a ako bi i bilo predstavljalo bi “hodanje u prazno”. da se daje ispravan odgovor na pogrešno pitanje. U menadžmentu ništa nije pravolinijsko. Menadžeri moraju znati da posle svakog pada može nastati uspon koji prevazilazi mnoga očekivanja. U suprotnom može se desiti da se rešava pogrešan problem ili. Najveća greška koju menadžeri mogu da naprave pri ukazivanju na problem je ako ga iznesu u trenutku kada je problem zaista i nastao. NITI IMA TAKVIH USPONA KOJI NE MOGU BITI PRAĆENI KRAHOM. Navedeno pravilo je praktične prirode. što negativno utiče na dalje poslovanje. ali i u toku njega stalno se mora proveravati da li je problem pravilno shvaćen. Praksa pokazuje da se najveći efekti ostvaruju kada menadžer ukazuje na problem u prijatnoj atmosferi i na prijateljski način. što je još gore. “usijanih glava”. Tada su i menadžeri i izvršioci napeti. PROBLEM BROJ 9: MENADŽER MORA NEKOLIKO PUTA PROVERITI DA LI JE PROBLEM DOBRO DEFINISAN.

To su potvrdila i velika imena svetskog biznisa. Vendell Berr postavio je tvrdnju: Isplati se zakasniti i. Zamislimo čoveka koji je zakasnio na avion koji se sat vremena nakon poletanja srušio. Oni kupuju najsavremenije mašine i opremu. Veliko zakašnjenje ne mora uvek biti katastrofalno za neku kompaniju. U slučaju da menadžer ne raspolaže dovoljnim ili pouzdanim informacijama. kao što i druga zakašnjenja nisu uvek negativna. Možda se oni brže razvijaju od svojih prethodnika. sele se u profitabilne grane. Time se dokazuje da pesimizmu nema mesta u menadžmentu i da za rešavanje problema nije nikad kasno. problem treba rešavati pomoću postojećim informacionog depoa. obrazložio ju je sledećim stavom: “Oni koji kasnije stižu brže se razvijaju. dilema da li pristupiti rešavanju problema rešava se odgovorom na dodatno pitanje: “Koje su to i koliko su pouzdane informacije koje očekujemo?” Ukoliko se dođe do zaključka da bi obezbeđenje dodatnih informacija bilo neracionalno ili da bi se mogle očekivati nepouzdane informacije. 147 . PROBLEM BROJ 12: MENADŽERI ČESTO PADAJU U DEPRESIJU KADA UTVRDE KOLIKO SU PROBLEMI VELIKI I KOLIKO ORGANIZACIJA ZAOSTAJE ZA DRUGIM KOMPANIJAMA.” Navedena tvrdnja može se svakodnevno proveravati. nacionalnih država itd. Menadžeri moraju da imaju odgovarajuće i pouzdane informacije na osnovu kojih bi pristupili rešavanju nekog problema. Ovo pravilo važi za one koji su zakasnili. tako i za uvođenje novih elemenata koje poboljšavaju kvalitet rada. Iz navedenog može se zaključiti da oni koji su zakasnili ne moraju večito nositi “fenjer”. mezoekonomskog sistema. jer je zahvaljujući njemu izbegao smrt. Njegovo kašnjenje bilo je dobro. Na primeru seoskog domaćinstva.Brzina u rešavanju problema je bitna kako za sprečavanje njegovog širenja.

Okončavanjem najsloženijih problema stvaramo prijatnu atmosferu za preostali deo radnog dana. Nepostojanje problema dovodi u pitanje opstanak živih bića. Ovo se naročito odnosi na probleme koji čine jednu celinu. ne bi postojale promene. ali i rešavanju problema. a onda ni problemi. On je najteži. Menadžment mora znati da je rešavanje problema najsloženiji i najnaporniji posao. Zbog toga. ali je naučni pristup dao najbolje rezultate. Zbog toga se i ističe: da nema problema. u rešavanju menadžerskih problema 148 . Iz navedenog proizilazi da su problemi sastavni deo života i da čovek bez problema i njihovog rešavanja ne bi mogao da opstane. Probleme treba rešavati postupno: od pojedinačnog ka opštem i od prostijeg ka složenijem.PROBLEM BROJ 13: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE PRED DILEMOM DA LI PRVO TREBA REŠAVATI PROSTIJE ILI SLOŽENIJE PROBLEME. U obrnutoj situaciji upropastili bi smo sebi radni dan. U rešavanju problema koriste se različiti načini. Teorijski aspekt ovog problema polazi od indukcije u rešavanju problema. očekujući da pristupimo rešavanju neprijatnog ili složenog problema. Menadžment ima odlučujući uticaj u dijagnosticiranju. Menadžeri prvo treba da rešavaju složene probleme i da to čine u onom delu radnog dana kada bioritam dostiže svoj najveći uspon (jutarnji časovi). Menadžment ima i druga pravila u dijagnosticiranju i rešavanju problema. Rezime Menadžerski problemi su rezultat kretanja materije. ali i najefikasniji. 1. odnosno promena koje nastaju iz tog kretanja. Iskustva pokazuju da rešavanje prvo složenih pa prostijih problema ima veći stepen efikasnosti i zadovoljstva. Da ne postoji odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli. ne bi trebalo da bude ni menadžmenta. menadžeri ne bi ni bili u organizaciji. 6. Da ne postoji kretanje materije. Najbitnije je da menadžerski tim shvati da je u kompaniji zbog problema. ali i svega što postoji na svetu.

Suština usmeravanja prema ciljevima je u tome što nadređeni i podređeni putem tzv.preklopnih grupa” zajednički utvđuju strateške ciljeve koji predstavljaju instrument upravljanja i koordinacije u organizaciji. U modernom menadžmentu tejlorističko-fajolistički pristup je sve manje prisutan u praksi. Njegovu osnovu čine: normiran rad i plaćanje po učinku. 2. odnosno kooperativom metodu rada. rast itd. Modaliteti načina rada su različiti i svode se na nekoliko sledećih: a. jer se svaki cilj može ostvariti na više načina. Draker. 2. “šef misli za vas”. što je i logično. Rezultat poslovanja (dobit. . znači da menadžment nedovoljno čini i da metod rada nije efektivan. Usmeravanje prema ciljevima Tvorac ovog načina menadžerskog rada je P. Rukovođenje prema rezultatima U ovom metodu rada osnov za donošenje upravljačkih odluka predstavlja tržište. zbog čega su se pojavili brojni i po pravilu “mekši” metodi u menadžment procesu. b. stručnosti.postoje problemi. Ukoliko poslovni sistem nema efekta. ali se oni tada multiplikuju. Menadžment može odustati od rešavanja problema. menadžera itd. iskustva i starosnog doba. pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da te naloge izvršavaju itd. Raznovrsnost metoda Savremeni menadžment sve više napušta klasične metode u radu i primat daje participativnom. pa ga 149 . MENADŽERSKI METODI RADA Menadžeri mogu imati različite metode u rešavanju problema. složenosti poslovanja. 1. preko svojih distributivnih. Na tržištu se verifikuju rezultati zajedničkog rada kompanije. hijerarhijska nadređenost i podređenost.) su osnovno merilo uspešnosti menadžera. disperzije poslovnog sistema. To će zavisiti od brojnih i relevantnih faktora: vrste delatnosti. U najvećem broju svetskih korporacija Zapada primenjen je tejloristički metod rada. alokativnih i selektivnih funkcija.. stratumiranost organizacije.

zemljama azijskih tigrova itd. Rukovođenje putem delegiranja. d. U ovom metodu menadžer definiše programsku koncepciju koja vodi ka ostvarenju definisanog cilja. Nemačkoj. đ. onda se. Saradnici. onoliko puta koliko je potrebno. Menadžer u ovom metodu rada mora da bude uporan i da kod zaposlenih razvija upornost kao bitno svojstvo uspešnog biznisa. U kompaniji se mora raditi ispočetka. odnosno odluka koje bitno utiču na život i rad zaposlenih. Viši nivoi delegiraju ovlašćenja na niže nivoe. Menadžer je ovde čovek informacije. Kada se navedena sintagma dosledno sprovede u kompaniji. Ovaj metod menadžerskog rada svodi se na precizno određivanje nadležnosti i odgovornosti svakog menadžera u organizaciji. 150 . uspeh će doći na kraju ili ga uopšte neće biti. Ovaj metod rada primenjuje se u korporacijama razvijenih tržišnih zemalja sveta. a potom im se ostavlja sloboda utvrđivanja načina njihovog ostvarenja. Rukovođenje na principu participacije. Akcenat se stavlja na učešće saradnika u donošenju odluka. Rukovođenje putem motivacije. koji traži stav grupe i nastoji da od izvršioca dobije kvalitetne predloge za donošenje odluke. U ovom metodu rada menadžer treba da pronađe motiv. pre svega u Švedskoj.treba preispitati i po mogućnosti promeniti ili izmeniti pojedine elemente menadžment procesa. Japanu. g. Od posebnog je značaja i to da menadžer pronađe izazovni zadatak kao motiv stimulacije. a naročito na donošenju interesnih. U ovom metodu radu opisi radnih mesta sa organizacionim priručnicima predstavljaju osnovne instrumente regulacije. ali i zaposleni upoznaju se sa filozofijom ostvarenja ciljeva. sa velikom verovatnoćom. v. ovi na sledeće nivoe i tako po hijerarhijskoj dubini cele organizacije. On mora mnogo puta pokušati. i ostati hrabar posle svakog pada. Rukovođenje prema pravilima odlučivanja. može očekivati ostvarenje postavljenih ciljeva. odnosno stimulans koji će podsticati saradnike i zaposlene na postizanje maksimalnih rezultata.

biće primenjene sankcije. Sva vlast je koncentrisana u vrhu hijerarhijske piramide i kod jednog čoveka. što je neminovno izvorište za sukob interesa imaoca vlasti i obespravljenih. U autokratskom metodu rada primenjuje se pravilo vertikalnog povezivanja i usmeravanja pretpostavljenih i potčinjenih. liberalni metod. To je za autokratu prirodno. Autokrata u menadžment procesima po pravilu primenjuje prinudu. lični (individualni) metod. Upoznavanje sa specifičnostima svakog modaliteta moguće je u direktnoj analizi svakog od njih ponaosob. a u slučaju da to ne učine. što zahteva šire obrazloženje. Svi članovi organizacije moraju se pokoravati autoritetu koji oličava vlast. autokratske organizacije mogu biti efikasne. 2. ali ne efektivne. uključujući i fizičku prisilu. Autokratski metod Autokratski metod je metod u kojem je menadžer apsolutni autokrata. ono nije ni poželjno. On traži slepu poslušnost i izvršavanje zadataka onako kako je naređeno. kolegijalni metod. Svaki od navedenih metoda ima svoje karakteristike. dobre i loše strane i primenu u određenim situacijama. Ovde se kažnjava čak i bolje izvršavanje zadataka. Veliki broj modaliteta upravljanja zajedničkim radom doveo je do njihovog grupisanja u skupine ili metode na osnovu sličnosti. timski metod rada. 2. već se oni najčešće kombinuju. U autokratiji menadžer ima apsolutnu vlast i ne deli je sa bilo kim. jer on traži izvršavanje zadataka onako kako je naloženo. Modaliteti i intenziteti prinude su različiti. On posebnu pažnju 151 . Zbog toga je teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala na šest osnovnih metoda rada: • • • • • • autokratski metod. Zahvaljujući navedenom. demokratski metod.Od posebne važnosti je shvatanje da se nijedan od pomenutih metoda ne primenjuje u čistom obliku. dok horizontalnog povezivanja i usmeravanja nema.

već je nastavio da radi suprotno. On donosi samostalne odluke. Upoređujući izvršeno i kako je naloženo. neću da padnem”. ali i sam snosi odgovornost za njihov kvalitet. Najbolje ocenjuje one koji se slepo drže naredbi. Na kraju je pao. Jedan gospodin ga je upitao: “Zašto sečeš tu granu. On direktno izdaje naloge i ne dozvoljava delegiranje ovlašćenja na niže ili druge organe. svi ostali su objekti u kompaniji. kada treba da se uradi. Autokrata sa saradnicima razgovara preko paragrafa i najčešće pismenim putem. a od ljudi koji misle svojom glavom nastoji da se oslobodi. pa se o odgovornosti u pravom smislu reči i ne može govoriti. pašćeš. pre svega starešina koji disciplinuje zaposlene. ne. On sa saradnicima komunicira jednosmerno. jer time dokazuje svoju apsolutnu moć. Pohvale. Autokrata nikome ne objašnjava zašto nešto treba uraditi tako kako je naloženo. Autokratski menadžer odlučuje o tome: • • • • šta treba da se uradi. kako treba da se uradi. nema kome da odgovara. autokrata izvodi zaključke o uspešnosti. Priča se da je jednom Kalidasa sedeo na grani drveta i u isto vreme sekao granu na kojoj je sedeo. 152 . On je.” “Ne.poklanja načinu izvršenja naređenja. On jedini predstavlja subjekt. S obzirom na to da autokrata najčešće ne deli vlast. Pri tome on češće sankcioniše. ko treba da uradi. Autokrata je sličan priči o velikom Kalidasi koji je u isto vreme bio i veliki nitkov. Onda je prišao gospodinu i upitao ga: “Kako si znao da ću pasti?” Kalidasa je bio nitkov jer nije hteo da prihvati dobar savet. Predloge saradnika ne samo da ne prihvata već ih najčešće odbacuje i ocenjuje kao nekvalitetnim. Autokratski menadžer ništa ne prepušta slučaju. nagrade i sankcije su u isključivoj nadležnosti autokrate. odgovorio je Kalidasa i nastavio da seče granu. bez obzira na to što one mogu da proizvede čak i gubitke. dok u povratnom smeru teku informacije o izvršenim nalozima. dok ga efekat ne interesuje.

ja sam tužan. odnosno živo biće kome je zabranjeno da misli. To je najčešće osvojena apsolutistička vlast. Kada bi trebalo da budem najsretniji. Autokratski metod rada ne šteti samo ljudima. Sada su samostalni i imaju svoje porodice. Autokrata zaboravlja da je njegov prvenstveni cilj da kompaniji obezbeđuje opstanak. sve sam više gubio prijatelje. Tutorisanjem se propisuju ne samo ciljevi već i način na koji se oni ostvaruju. Ona najčešće i nije predviđena koncepcijom ili nije predviđen toliki nivo autoritarnosti. Ja sam sada generalni menadžer. Kako sam se penjao stepenicama hijerarhije. ali istinitu priču jednog generalnog menadžera: Savlađivao sam prepreke od mladosti. posebno kada se izabere nemoralan put do karijere. On nije u stanju da odvoji glavne i sporedne ciljeve i zadatke pa se bavi detaljima i sitnicama. Modaliteti autokratske vladavine nalaze najpogodnije tlo u društvenim sistemima koji funkcionišu na principima jednopartijske 153 . Deca su porasla pored mene. Često veću pažnju posvećuje sitnim i trivijalnim nego strateškim pitanjima organizacije. Time se postiže stanje potpunog otuđenja. ali ih nisam osetio. Ja se nisam promenio. već da radi ono što mu je naloženo. Autokrata najčešće traži da zaposleni dolaze na posao “bez glave” i da za vreme rada ne uključuju mozak. zaposlenje itd. Autokrata najčešće ostaje usamljen i odsečen od kolektiva. Ovaj primer pokazuje da put karijeriste i autokrate ka vlasti i moći nije u isto vreme i put ka ljubavi i sreći. rast i razvoj i da kompanija ne može biti predmet zadovoljenja njegove pohlepe za vlašću. Radnik nema šta da misli. Te dve stvari često su u suprotnosti. ali osećam da me ljudi preziru i sve manje vole. On ostavlja ozbiljne posledice i na samog menadžera. Čovek u autokratskom menadžmentu postaje “stroj”.U autokratskom menadžmentu se dosledno primenjuje praksa “tutorisanja” i ispiranja mozga. Precizni analitičari zabeležili su tužnu. zatvara se u svoje birokratske čaure i vremenom se stvara birokratska organizacija koja prelazi u neke modele ili modalitete diktature. jer sam ostao sam. Autokratski menadžer najčešće se bavi svim i svačim. odnosno depersonalizacije čoveka. odnosno kompaniji u kojoj se primenjuje. Autokratska metoda se u menadžmentu vrlo retko primenjuje.

a time i do ukidanja birokratskih. policijske. zadružnim organizacijama. ne primenjuje ni u birokratskim organizacijama. Oni imaju sve uslove da prerastu u diktaturu. rudnicima. to se vremenom povećavaju konflikti interesa ljudi u strukturi birokratskih organizacija. Poliarhijski model rada u menadžmentu ogleda se u tome što se vlast raspoređuje na više ljudi koji upravljaju u ime i za račun većeg broja učesnika. kao najokrutniji modalitet autokratije. U modernom menadžmentu on se. a uvođenja drugih modaliteta upravljanja i rukovođenja. a u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. gde postoji finansijska oligarhija. apatičnim organizacijama. koji čine vrh hijerarhijske piramide. u svom izvornom obliku. odnosno u diktatorske sisteme vladanja. To je i prirodno jer demokratski odnosi i odnosi međusobnog uvažavanja i poštovanja sve više žive i u tzv. po pravilu. partnerskim preduzećima itd. odnosno autokrata ne zna gde treba stati. On se može dugo održavati ukoliko se u birokratskim organizacijama obezbeđuju privilegije za menadžment i rukovodstvo. odnosno u sistemima gde se volja svih često treba podrediti volji jednog čoveka. jer je demokratija postala ili sve više postaje primarna ljudska potreba. sve veće i sve raznovrsnije. Ovaj model je posebno primenjen u finansijskoj sferi. Pošto želja za vlašću nikada ne prestaje. pa se pojavljuju u akcionarskim društvima. odnosno za njihove poltrone. Oligarhijski modeli su takvi metodi rada menadžmenta pri kojima se vlast koncentriše kod manje grupe vlasnika ili njihovih zastupnika. poplave. kao što su vojne. 154 . vatrogasnim organizacijama. već kada se mora čuti jedan nalog koji svi moraju poštovati. – kada ne postoji mogućnost konsultovanja. policijskim snagama. itd. Posebni modaliteti autokratskog rada menadžmenta su oligarhijski i poliarhijski modeli. nesreće itd. koji su po pravilu demokratičniji.vladavine. Autokratski model rada u menadžmentu je bio dominantan u prošlosti. Model autokratskog menadžmenta primenjen je u vojnim organizacijama. i to. što dovodi do revolucionarnih promena. koja posredstvom svog kapitala vlada pojedinim sferama privrede i društva. I ovi modeli mogu biti različiti. u monofaznim i stabilnim organizacijama. Ovaj model se može primeniti u vanrednim okolnostima kao što su zemljotresi. Autokratski model efikasno funkcioniše zahvaljujući monopolu informacija.

on će. imati od toga koristi. 3. odnosno uspešnost kompanije kao celine.2. demokratski metod rada je u isto vreme i najteži način pomoću kojeg menadžment ostvaruje ciljeve. a povećani efekat svih zaposlenih povećava i produktivnost. On se savetuje sa članovima o bitnim pitanjima života i rada kolektiva. Demokratski metod rada menadžera je najefikasniji i najefektivniji jer koristi kolektivnu pamet da bi se donela. Demokratska metoda. On polazi od toga da svaki pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju različitih upravljačkih odluka. U demokratskom metodu rada ne postavlja se pitanje postojanja vlasti i moći. Međutim. odnosno entropije. Time se odstranjuju i sukobi interesa ljudi u kompaniji. sa tendencijom da pređe u haos. pre svega. a ne samo u njihovom izvršavanju. oni ostvaruju i interese organizacije kao celine. 155 . Ako pojedinac neki posao uradi uspešnije. U protivnom. Demokratski menadžer ne vodi kompaniju sam i po svom nahođenju. To je i prirodno. već se postavlja pitanje kvantuma i načina na koji menadžer koristi tu vlast i moć. ovde se shvata da je ono što je korisno za pojedinca korisno i za organizaciju. ali i pruža pomoć i daje sugestije od saradnika ili članova kolektiva. što je i primarni zadatak demokratskog modela rada. ali i u uslovima u kojima svi zaposleni imaju isti status. polazi od pridobijanja ljudi: kroz ostvarenje svojih ličnih interesa. Demokratski metod Demokratski metod u menadžment radu podrazumeva uvažavanje svakog pojedinca u organizaciji. jer je obavljanje zajedničkog rada daleko efektivnije ukoliko se obavlja bez sukoba interesa između učesnika u zajedničkom radu. To znači da i u demokratskom metodu upravljanja postoji prinuda. On traži. ali i realizovala odluka. odnosno ograničenje slobode ponašanja svakog člana organizacije. znači. a to neminovno dovodi do anarhije. već prvi među jednakim. organizacija bi funkcionisala po principima apsolutnih sloboda. Dakle. Uključivanje pojedinaca u upravljački proces je jedan od načina pridobijanja ljudi kako bi u proces rada uključili svoju kinetičku i kreativnu energiju i nastojali da se taj proces izvede na što efikasniji i efektivniji način. Demokratski menadžer nije samo naredbodavac.

Članovi grupe mogu komunicirati međusobno. jer je bolje izgubiti više vremena u donošenju nego u sprovođenju odluka. ne samo u proizvodnji već i u menadžmentu. a time i ukupno vreme. To je i prirodno. U teoriji i praksi menadžmenta razvijena su dva osnovna oblika demokratskog načina upravljanja: neposrednim putem ili direktnim učešćem svih članova u upravljačkim procesima i njihovoj realizaciji (ovaj 156 . ona se mora realizovati. organizaciji itd. ali kada se odluka donese. ali i podstiče saradnike na davanje predloga.Demokrata nastoji da ideje i predloge saradnika primi. Pri postavljanju funkcionalnih i drugih rukovodilaca demokrata se konsultuje sa članovima grupe. jer oni koji realizuju odluku najčešće je shvataju kao svoju. Više vremena provedeno na pripremama. a svoj opstanak na mestu generalnog menadžera proverava kod svojih saradnika i kolektiva kojim upravlja. s obzirom na to da su u istoj i sami učestvovali. predlozima stavovima. a menadžer podstiče horizontalne linije komuniciranja i saradnje. ostvaruje veći efekat. strah i pretnja zamenjuju mišljenjima. Demokratski menadžment je teži metod rada od bilo kog drugog metoda. čime se. dobrim međuljudskim odnosima i spremnosti članova na dosledno izvršavanje donetih odluka. mada je i to relativno. Ukoliko grupa ne prihvata potencijalnog menadžera. po pravilu skraćuje vreme izvršenja. Menadžer se stavlja u delikatne situacije: između mnoštva predloga mora da izabere rešenje koje najviše odgovara pojedincima i kompaniji. Demokratski menadžer posebnu pažnju posvećuje prikupljanju predloga za inovacione procese. zapravo. • nepodesan je za hitne i vanredne poslove koje treba operativno okončati u što kraćem vremenu i gde bi traženje saglasnosti svih izazvalo veće štete. jer se prisila. demokratski orijentisan generalni menadžer će poštovati stav grupe i neće raditi protiv njene volje. Isti status članova u kompaniji rezultat je demokratskog metoda rada menadžmenta. Do donošenja odluke članovi grupe imaju demokratiju u predlaganju. Loše strane demokratskog menadžmenta su: • gubi se dosta vremena na razmatranje pojedinih pitanja. Dobre strane ove metode menadžerskog rada su u poverenju između članova grupe.

slobodan i više neformalan nego formalan. smatrajući ga najefikasnijim i najefektivnijim. U ovakvim metodama najpotpunije se realizuju pojedinci. prepuštajući im da odaberu način i vreme njihovog izvršavanja. To znači da je nizak nivo radne kulture nepodesan za 157 . Analiza pokazuje da je liberalni metod prihvaćen od izvršioca. U liberalnom metodu menadžer je. 4. Favorizovanje jednih. posredni način upravljanja. a sve više demokratije. Budućnost menadžerskog rada pripašće demokratskom menadžmentu. ako ne efikasniji. Demokratski orijentisan menadžer nastoji da svim delovima u organizaciji da isti status. jer će u budućoj organizaciji biti sve manje prinude. pre svega čovek informacije. a zapostavljanje drugih delova je neprihvatljivo jer je organizacija lanac čija je snaga uslovljena jačinom najslabije karike u njemu. Odnos između menadžera i izvršioca je prijateljski. 2. njihovi interesi i sposobnosti za obavljanje određenih radnih aktivnosti. više orijentisan na ispomaganje nego na pokazivanje kvantuma vlasti i moći od strane menadžera. Njegov autoritet i aktivnost nisu posebno naglašene niti vidljive. Liberalni metod ili metod “slobodnih ruku” se neopravdano izostavlja iz menadžerske teorije i prakse. pokazuje da liberalni metod u menadžmentu može biti. Praksa menadžmenta. Svaki član kompanije prima zadatke i stara se da se oni izvrše u skladu sa tehničko-tehnološkom postavkom u kompaniji. Mnogi teoretičari su oduševljeni demokratskim metodom. jednako efikasan kao i demokratski metod menadžerskog rada. Liberalna metoda U teoriji i praksi su modelirani i takvi načini rada u kojima dolazi do izražaja slobodoumno ponašanje članova organizacije. međutim. odnosno putem posrednika članova organizacije u menadžment procesima (ovaj oblik je manje demokratičniji od prethodnog). Menadžer daje zadatke i informacije saradnicima.oblik se smatra najdemokratičnijim oblikom upravljanja). Ovaj metod se naziva liberalni metod. ali analitičari teorije i prakse menadžmenta konstatuju da je za njegovu primenu neophodno stvarati određenu organizacionu kulturu i ponašanje.

mora raditi na izgradnji kolektiva. u kojem prestaju da deluju zakoni i autoritet. Razlozi takvih organizacija nalaze se u nastojanju da se postigne potpuna sloboda ljudi u delovanju. Jedan od njih je usmeravanje koje maksimalno omogućava slobodu ponašanja ljudi u funkcionisanju organizacije. Razvoj liberalnog menadžmenta uslovio je usmeravanje u dva osnovna pravca. a obavljena su i određena istraživanja. članaka. jer i prirodni pa. novi proizvod itd.liberalno upravljanje organizacijama. Uprkos svojoj važnosti. O apsurdnosti ovog pravca ne treba govoriti. jer je u prirodi čoveka da ide linijom manjeg otpora i da slobodu često zloupotrebljava. Dokle god se ne pojavi unutrašnja potreba za formiranjem timova i timskim radom. Za sve njih je karakteristično da je autoritet vođe ili menadžera sveden na najmanju meru i da u njima manje-više postoji anarhija. nastao bi apsolutni haos. menadžment koji želi da primeni liberalni metod rada. Drugi pravac je razvijanje anarhističkih organizacija u različitim modalitetima. Dok ne budemo imali teoriju događaja pri timskom radu. bićemo nesposobni da razdvojimo grupnu inteligenciju od timskog razmišljanja. On je u menadžment literaturi prikazan kao najveća poslovna prilika i najveći izazov biznisa. kada individualci podlegnu pritisku grupe zbog skladnosti. on će ostati misterija. Najradikalniji zahtev za navedeno je u nastanku pokreta za uspostavljanje društva bez klasa i vlasti. Timski metod O timskom radu je napisano dosta knjiga. a menadžer mora stvoriti homogen tim ljudi koji se međusobno poznaje i koje on dobro poznaje. Članovi kolektiva moraju biti obučeni da rade u liberalnoj organizaciji. Zato. Ukoliko bi to i bilo uspostavljeno. njihova pojava će ostati produkt slučajnosti i nešto što je nametnuto sa 158 . Zbog toga se i uspostavljaju određena ograničenja u ljudskom ponašanju i radu. 5. 2. i društveni poredak ne mogu funkcionisati po principima apsolutnih sloboda. shodno tome. Sve dok taj fenomen ne budemo bolje opisivali. odnosno stvaranje apsolutno slobodne ličnosti. timski rad je veoma slabo shvaćen. pri čemu se postavljaju granice koje se moraju poštovati. Ovaj model je pre svega razvijen u intelektualnim organizacijama ili delovima u kojima se razvijaju inovacije.

mi danas praktikujemo. zasluge pre treba tražiti u liderstvu top menadžmenta. Kada se timski rad uspostavi. ipak. Poslovni svet je još uvek u zabludi. koji je konstatovao: “Tim sa vrhom da. shvatajući da je individualistički način upravljanja efikasniji i da snaga organizacije leži u individualističkom i genijalnom pojedincu koji planira. ali da je neprimenjiv u menadžmentu. Umesto što se priča o genijalnom pojedincu. čak i u korporacijama razvijenih zemalja.” Fenomen timskog rada treba detaljnije analizirati. Šta je timski rad? Tim nije slučajno izabrana grupa pojedinaca iz različitih oblasti rada.strane. tim u vrhu ne. savlađivanje problema putem timova biće kritičan korak pri izgradnji uspešnih organizacija. Nemali broj teoretičara i praktičara smatra da je timski rad primeniv po dubini korporacije ili u međufunkcionalnim oblastima.” Timski rad se neretko zapostavlja. i to ne samo u američkoj industriji. kao i nedovoljno poznavanje prednosti timskog rada u odnosu na individualni rad ili upravljanje. koji. Pa ipak. zahteva individualna ovlašćenja i odgovornost za upravljanje kompanijama. Zbog ovoga. Drucker. a svaka studija dovodi do zaključka da je za posao top menadžmenta zaista neophodan tim. Na ovu činjenicu ukazuje i jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta – P. To je grupa ljudi koji rade zajedno radi postizanja ciljeva koji se pred njima postave. potrebno je da govorimo o genijalnom timu koji ima kompetentnost u svim delovima procesa poslovanja. 2. Tome treba dodati i nedovoljnu spremnost sadašnjih menadžera da rade u timu. Veliki tim može se 159 . po prirodi stvari. najekstremniji mogući kult ličnosti generalnog direktora kao supermena. treba tražiti u još uvek velikom prisustvu klasičnog i tradicionalnog načina upravljanja organizacijom. 5. organizuje. On konstatuje: “Neprekidno pričamo o timovima. ali osnovne. 1. nego u tome što se u timskom radu vidi spasonosno rešenje korporacijskog menadžmenta. s tim da imaju različito obrazovanje. Članovi tima mogu predstavljati celu organizaciju ili mogu biti birani iz različitih oblasti poslovnog sistema. Razlozi ovakvog stanja su brojni. To uverenje je dobrim delom izraženo kroz stavove jednog švajcarskog menadžera. Problem timskog rada je i u disparitetu između teorije i prakse. vodi i motiviše. stručne sposobnosti i znanje.

Da bi se razumela suština tipologije. Razlog formiranja tima je zajednički rad na nekom problemu. Japanci i Amerikanci su pre uspostavljanja bilo kakve saradnje morali da otkriju šta im je zajedničko u pogledima. Frank definiše tim kao kolektivni napor u postizanju zajedničkih ciljeva. Jednom prilikom je Fren Engoran. Tako se sigurnost zaposlenja. Šef se može prevariti. ali kolege procenjuju samo suštinu. dobija se opšteprihvaćena podela timova. investicije ili neki drugih segment rada iz delatnosti i aktivnosti grupe kojoj pripadaju. Tim može biti sastavljen od dva čoveka ili od 20 do 30 ljudi.” Zadatak svakog pojedinca u timskom radu je da doprinese dobrom utisku tima. Konvergencija. Da bi uspeli. Veliki menadžeri u 160 . bilo da je u pitanju proizvodnja. a ujedinjuje ih zajednički cilj. dopala i Amerikancima. Timski rad je zajedničko rešavanje nekog složenog problema. rekao: “Kompleksni. odnosno timski rad efikasniji od pojedinačnih radova. U timskom radu reč je o otvorenoj seriji dvosmerne saradnje i višestrukog ponavljanja. Zbog toga je spas potrebno tražiti u timskom radu i učenju kako zajednički raditi. Svaki član tima odgovoran je za uspeh celog tima i izvršenje specifičnog zadatka. 5. 2. s obzirom na to da je zajednički. 2. Tipologija timova Teorija i poslovna praksa su u poslednjih 15–20 godina razvile čitav niz različitih oblika i vrsta timova. prodaja. Ignorišući njihova različita mišljenja. a ne da se trudi da šef shvati koliki je pojedinačni doprinos u ukupnom radu tima. unakrsno-funkcionalni poslovni problemi zahtevaju set raznovrsnih stručnjaka. marketing razvoj. Samodisciplina koju su Japanci doneli u američke kompanije prihvaćena je kao nešto progresivno i napredno.podeliti na podtimove. koja se doslovno primenjuje u Japanu. U njemu učestvuje više stručnjaka istih ili različitih specijalnosti. potrebno je poznavati divergenciju i konvergenciju kao osnove timskog rada. Postoje brojni načini po kojima se razvrstavaju timovi (u zavisnosti od autora). Neophodan je timski rad. Takođe. Toyotin stil zajedničkog odlučivanja brzo je prihvaćen od strane američkog menadžmenta i sindikata. stariji partner zadužen za intelektualnu svojinu u kompaniji “Price Waterhause Consulting”.

što daje različite karakteristike i mogućnosti timova. Na istoku se smatramo povezanim sa svima: životinjama. Japanci će potrošiti sate i sate. “Japanska deca su”. radije reći samo 'Volim'. ali može biti i povremen ili stalan. sedeće u nedogled stotinu puta postavljajući pitanje “šta” i “zašto”. jundžijski analitičar i profesor na Kyoto univerzitetu. Međutim. To je dovoljno. za menadžment su posebno važne tri vrste timova. Ne volimo da koristimo 'ja' i 'ti'. Tako ću umesto 'Ja te volim'. Divergencija. između pojedinih kultura vidljiva je značajna razlika.' Shodno navedenom. Uspeli su da integrišu dve različite kulture zahvaljujući nekim osnovnim konceptima: uzajamnom poštovanju i poverenju. odvajamo se jedni od drugih. Pored navedenog i članovi tima se mogu tipizirati po različitim kriterijumima. Pojedine nacionalne kulture su ustanovile da dele neke fundamentalno važne stavove. japanski duh zajedništva ima dublje korene. Hayao Kanjai. rekao je. • prema stručnoj specijalnosti članova tima. Primera radi. odnosno formalan ili neformalan. Često ako pitate Japance: 'šta ti misliš?'. “uzdizana u skladu sa matrijarhatom. principom koji je snažno ukorenjen u japanskom društvu.američkim kompanijama dive se japanskom pristupu analiziranju problema. oni su izuzetno sumnjičavi na brze odgovore. Ali. što je još važnije. 161 . tim može biti sastavljen od članova iz okruženja i iz poslovnog sistema. Ignorišući njihova različita mišljenja. Ipak. objašnjavao je osnove japanskog duha zajedništva. što govori o tome koliko su oni temeljiti i analitički. Govoreći 'ja'. Ovaj sto nije drugačiji od vas i mene. Praksa pokazuje da se u rešavanju složenih problema često angažuju različite vrste timova. i to po sledećim kriterijumima: • prema poreklu članova tima. To multiplikuje upravljanje timskim radom i zahteva ne samo profesionalne vođe za upravljanje timovima već i profesionalce kada su u pitanju članovi timova. postoje brojni kriterijumi po kojima se mogu razvrstavati timovi. • prema nivou formalnosti. na primer: američki individualizam se često sukobljavao sa japanskim ubeđenjima o zajedništvu. biljkama i ljudima. u zavisnosti od autora i stanovišta sa kojeg polaze u razmatranju ove problematike. on će reći: 'Ne znam.

timovi se po ovom kriterijumu mogu podeliti na: interne. Dobra strana ovih timova je u tome što članovi tima dobro poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu. članovi tima se vraćaju u svoje organizacione delove. jedan od velikih slabosti timskog rada. Ovde se polazilo od stava da se problemi trebaju zadržati unutar poslovnog sistema i da je neprihvatljivo da se o lošim pojavama i stanju upoznaju pojedinci izvan organizacije. Kada se problem reši. Svaki od njih ima svojih specifičnosti. interni timovi imaju problema i sa prakticizmom. ukoliko do njih mora doći. Oni se brže konstituišu. pa mogu dati kvalitetnije predloge za rešavanje određenog problema. nastojeći da sačuvaju lične interese ili interese pojedinaca. Interni timovi Interni timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema. Uvođenje internih timova pravdalo se i njihovom produktivnošću. Pored navedenog. a da suština ostane ista. Negativna strana internih timova je u subjektivnostima i prakticizmu. sažive se sa istima i zbog dugogodišnje prakse često ne žele promene ili. Eksterni timovi 162 . opšte je nastojanje da one budu što manje i kozmetičkog karaktera. Članovi timova obično dugo žive sa problemima. odnosno predlože linijskom ili funkcionalnom menadžeru rešenje određenog problema. odnosno loših strana. svakako.a) Tipologija timova prema poreklu članova tima Tim se može formirati od članova iz poslovnog sistema. zapostavljajući interese celine. čiji je zadatak da prouče ili reše neki problem. odnosno pojedinih delova poslovnog sistema. Shodno navedenom. polazeći od toga da eksternim članovima treba mnogo vremena za upoznavanje sa problemima. Interni timovi su dominirali u zemljama realsocijalizma. što nameće potrebu za tim da menadžment poslovnih sistema u timove imenuje ljude koji su spremni na promene i koji će se stvarno angažovati u njihovoj operacionalizaciji. Praksa pokazuje da pri davanju konačnih predloga ili rešenja članovi tima polaze od subjektivnih ocena. Ovo je. iz okruženja i mešovito. brže uspostavljaju međusobne kontakte i troše manje vremena u izvršavanju zadataka zbog kojih su i formirani. ali i svojih dobrih. eksterne i mešovite.

drugih poslovnih sistema. vladinih organizacija i institucija. Menadžeri koji formiraju timove. nisu opterećeni unutrašnjim problemima organizacije. Eksterni timovi često se više cene od internih. Menadžment često prihvata stav eksternih timova. Ukoliko menadžment nije spreman na sprovođenje određenih predloga. U njima mogu postojati različiti odnosi između internih i eksternih članova. što zbog poznavanja individua. na određeno vreme. najbolje rešenje. Praksa pokazuje da se prilikom angažovanja timova sa strane preciziraju prava i obaveze naručioca usluge i davaoca usluge. U svakom slučaju. koje je direktor godinama odbijao. a pojačavaju njihove dobre strane. koliko znaju i koliko vrede. Zato se oni uglavnom primenjuju u velikim poslovnim sistemima. agencija. prenesu najbolja rešenja u organizacije za koje obavljaju poslove. putem uopštavanja iskustava iz drugih organizacija. top menadžment. mogu biti angažovani u različitim statusima: po ugovoru o delu. Njihova uspešnost je u velikoj meri uslovljena spremnošću menadžmenta poslovnog sistema da prihvati predloge tima za rešavanje određenog problema. Eksperti sa strane su u stanju da. Oni su. Oni mogu poticati iz različitih institucija: fakulteta. pa su u stanju da daju kvalitetna i objektivna rešenja za rešavanje određenih problema. od rada se odustaje. instituta. koji i imenuje tim. Oni. Dobra strana eksternih timova je u objektivnosti. kao honorarni radnici ili putem angažovanja pojedinih institucija po ugovoru o pružanju usluga. pri čemu se navodi da su oni neupućeni u probleme poslovnog sistema. odnosno timova. da su nezainteresovani za efikasno rešavanje problema i da su njihovi predlozi najčešće neodgovarajući za konkretni poslovni sistem. takođe. Članovi tima dolaze iz okruženja. izgleda.Eksterni timovi sastavljeni su od članova izvan poslovnog sistema. mora imati procenu u kojim odnosima treba da budu 163 . iako je isti predlog godinama dolazio iz unutrašnjih struktura. niti ljudstvom. Top menadžment često ima negativan stav prema ekspertima sa strane. Mešoviti timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema i iz okruženja. jer na najbolji način eliminišu loše strane internih i eksternih timova. Kombinovani timovi Kombinovani timovi formiraju se od članova iz poslovnog sistema i eksperata iz okruženja. često nemaju dovoljno poverenja u članove koji potiču iz organizacija što zbog sujete.

Precizne analize. Ovako sastavljeni timovi imaju veću stvaralačku moć u odnosu na paritetne timove. Iz navedenog se može zaključiti da je jednoobraznost velika kočnica i opasnost u razvoju ljudske civilizacije. Jednoobrazni timovi Dugo su timovi formirani po principu jednoobraznosti. koja negira različitost. Zbog toga. jer i u prirodi ne postoji jednoobraznost. odnosno vrsti stručne spreme (tehnička. Da li će se u rešavanju nekog problema angažovati interni. Taj zaključak se nameće sam po sebi. Jednoobraznost razmišljanja i pristupa je smatrana pretpostavkom da tim može da funkcioniše. što je i prirodno jer. nema progresa. godinama starosti. ukoliko u nekom sistemu. a ovo do totalitarizma. S obzirom na taj kriterijum. u toj meri će poslovni sistem i biti uspešan. odnosno timu ima više jednoobraznosti. tu ima manje kreativnosti i 164 . kao i jednoobrazni timovi smrt za svaku organizaciju i za svaki rad. vrhunski menadžeri najveći deo svog vremena provode u odabiru ljudi kojima će biti okruženi. pravna.) koju imaju pojedini članovi tima. b) Tipologija timova prema specijalnostima članova tima Timovi se mogu razlikovati prema specijalnostima. Menadžeri moraju da insistiraju na kompetentnosti pojedinaca koje imenuju. pokazuju da je jednoobraznost. Mnogi su verovali i još uvek veruju da slični ljudi pružaju veći stepen harmonije i da pozitivno utiču na uspešnost rešavanja problema. a tamo gde bi eventualno i postojala bila bi opasna za opstanak živih bića i univerzuma. već u dužem vremenskom periodu nastaje stagnacija. eksterni ili mešoviti timovi. istoj nacionalnoj. obavljaju poslove na istovetan način. odnosno obavi svoju misiju. timovi mogu biti: jednoobrazni i raznovrsni.članovi iz okruženja. međutim. kada svi razmišljaju na isti način. U kojoj meri se top menadžer okruži sposobnim timovima. Praksa pokazuje da se bolji rezultati postižu ukoliko se imenuje veći broj članova tima iz okruženja. koji se uglavnom praktikuju. Jednoobraznost dovodi do uniformnosti. zavisi od brojnih faktora. istorijskoj opredeljenosti ili drugim karakteristikama). U vezi s tim može se reći da. tehnološka itd. Sastavljači timova nastojali su da u tim uključe ljude slične po raznim osnovama (stručnoj specijalnosti. ekonomska. kulturnoj.

obrezuje i štiti. a po mogućnosti engleski.inovativnosti. Dok je upravljanje sa jednoobraznošću jednostavnije. oni se takmiče i potiskuju jedan drugog. Alex Trotman. Zahvaljujući multidisciplinarnim timovima. nacionalne i slične) daju bolje rezultate. Budite spremni da radite u nekoliko različitih zemalja. na primer: bolnice za intenzivnu negu na Floridi ili u Melburnu u Australiji prihvatile su multidisciplinarne timove koji uključuju lekare. Timovi sastavljeni od pojedinaca koji imaju različitu profesionalnu opredeljenost. Uspešne svetske kompanije – kao što su Monsanto. Du Pont. Mobil Oil. Utvrđeno je da je za uspešnost timova bitno da budu raznovrsni. Simens. medicinske sestre. potom razvijati. radiologe. tehničke eksperte. Nasuprot tome. različitost obogaćuje svet i čini ga srećnijim. Raznolikost se mora upoznati. General Electrik – imaju razvijene programe za učenje raznolikostima. Nikada se ne treba navikavati na to da radite na jednom mestu. U timove se uključuju i pacijenti. Zreli timovi mogu postati samorukovodeći ukoliko im se predoči njihova snaga i njihova slabost. 165 . Xerox. farmaceute. Raznovrsni timovi Praksa pokazuje da je univerzalizam i uniformnost opasnost za razvoj društva. za Sunday Business kaže: “Razmišljajte globalno. Naviknite se na ideje intenzivnog nadmetanja. Ukoliko ljudi u timu imaju slične profile. Saznanje da je neko genijalac ima ograničenu upotrebu ukoliko se ne shvati kontekst tima. zavođenja u delovodnike itd. Danas se deca uče raznolikostima. poliva. kao što je drvetu potrebno da se zasadi. ali individue koje imaju komplementarne profile unapređuju rad tima. Umesto toga. jer oni stvaraju kreativnu kompoziciju u realizovanju ideja i savlađivanju prepreka. pacijenti se ne kreću od odeljenja do odeljenja. odnosno uspešnosti. negovanje i unapređenja raznovrsnosti. a u kompanijama organizuju treninzi za poštovanje. Zato je za uspešnost timskog rada neophodna raznovrsnost. životno iskustvo i kulturne osobenosti (korporacijske. Uprkos početnim nesporazumima. timovi imaju pribor i sredstva koja su im potrebna za obezbeđenje potpune nege pacijenata. laboratorijske tehničare. nema beskonačnog čekanja. bivši šef Forda. dotle je upravljanje sa raznolikostima složenije. Govorite više od jednog jezika.” Multidisciplinarni timovi se danas uvode u profitne i neprofitne institucije.

odnosno stvaranje uslova u kojima kulturološko-sociološke osobenosti neće izazivati tenzije i konflikte. povećana propusna moć bolnica. Što je veći konsenzus. ali se danas bez raznolikosti ne može živeti. • Zaposleni moraju shvatiti nužnost življenja i rada sa raznolikostima. mogu se razlikovati dve vrste timova: formalni i neformalni timovi.rezultati su bili dramatični. Formalni timovi Formalni tim je odeljenje ili odsek stvoren unutar priznate strukture i ima obavezu da obavi određene zadatke. Sva četiri načina dugo su bila kompromitovana u demokratskim društvima. to se lakše kreira sredina za raznolikost postupaka. ali i osoblja koje je bilo u timu. Ukoliko poslovni sistem nije načisto sa činjenicom da se problemi najefikasnije mogu rešavati putem eksperata iz različitih funkcionalnih i(li) hijerarhijskih nivoa. 166 . To je moguće ostvariti na različite načine. povećano zadovoljstvo pacijenata. Smanjeni su operativni troškovi. Rešavanje navedenog problema zahteva stalan razvoj menadžmenta i ukazuje na potrebu za raznolikostima i za implementacijom ovog fenomena u kompanijama. kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. S obzirom na ovaj kriterijum. a kamoli biti uspešan. pred menadžmentom je ozbiljan problem. • Svođenje etičkih i drugih osobenosti na najmanju meru. Formalni timovi mogu biti vertikalni. • Stvaranje društva i kompanija koje su spremne za promene. ideja i načina rada. c) Tipologija timova prema nivou formalnosti Razlikovanje timova po ovom kriterijumu za svoju osnovu ima nivo formalizacije funkcionisanja i rada pojedinih timova. horizontalni i timovi specijalne namene. Korporacije dvadeset prvog veka moraju da razmišljaju o multidisciplinarnim timovima kao prirodnim načinu obavljanja poslova. od kojih su najvažnija četiri: • Stvaranje konsenzusa o potrebi za raznolikostima.

Formiranje formalnih timova vrši se planski. dugo traje i bavi se redovnim. a članove tima “saradnicima”. kontroli i definisanju aktivnosti koje taj tim preduzima. Za uzvrat. može sastati da bi razmatrala različite akcije kojima bi se poboljšao položaj žena u organizaciji. na primer. Mogu se nazvati radne grupe ili projektni timovi. U organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije menadžere komandnih timova nazivaju “trenerima”. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. uobičajenim problemima i odlukama. odnosno grupe. Neformalne grupe zadovoljavaju ljudsku potrebu za prijateljstvom. neformalne grupe omogućavaju zaposlenima da se šale i jedni drugima žale i da se druže van posla. od strane menadžera. Najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca. Neki formalni timovi su privremeni. na primer: u okviru univerziteta postoji komitet za studentska pitanja i bavi se uobičajenim pitanjima koja se odnose na život studenata. Neformalni timovi Neformalni timovi nastaju kada se ljudi redovno sastaju i rade. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrže i interese organizacije. Dok se članovi komiteta menjaju. 167 . podrškom i sigurnošću. Za formalne timove svojstven je visok stepen angažmana menadžmenta u koordinaciji. Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije: • Održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za njene članove. članovi neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe potrebama tima kao celine. odnosno odbor koji. Druga vrsta formalnih timova jeste komisija. status i odgovornost. u kojima mnogi ljudi misle da ih njihovi poslodavci ne poznaju. vođe i metode rada tima. koji sam odabira članove tima. • Članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva. Najčešća vrsta formalnog tima je komandni tim. koji obuhvata menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom menadžeru. U velikim poslovnim sistemima. po pravilu. komitet ostaje. Ženska grupa se. dobijaju podršku i zaštitu tima. razvijaju osećaj međusobne povezanosti i stremljenja nekom zajedničkom cilju. Ovi timovi se formiraju da bi rešili određeni problem i obično se raspuštaju čim obave zadatak ili reše problem.

168 . Timski rad. Međusobna povezanost članova tima uslovljena je načinom prijema. pre označavajući stalnu usmerenost članova tima nego njihovu zatvorenost. Metode timskog rada U organizaciji timskog rada ispoljava se nekoliko načina postavljanja radne strukture. Timovi najbolje uče kroz kontinuiranu smenu vežbe i nastupa u rešavanju problema. Mogu pomoći bolesnom ili umornom radniku. na primer: za menadžere na srednjem nivou menadžeri na višem nivou mogu biti referentna grupa. Dijalog i diskusija se relativno dopunjuju. a to je i prirodno. a) Metode zatvorene grupe Poznato je iz kibernetike da nema zatvorenih sistema. pažljivo međusobno slušanje i oslobađanje sopstvenih ograničenja i zabluda. grupna štafeta i njihova kombinacija. niti zatvorenih grupa. Menadžeri često koriste neformalne kanale da bi “nezvanično” preneli informacije. štafeta. 5. zahteva praksu. To je ono što najviše nedostaje timskom radu u savremenim korporacijama. u zavisnosti od toga radna struktura timova može se grupisati kao zatvorena grupa. 2. mogu uticati na neproduktivne radnike. Ovde se zatvorena grupa uslovno posmatra. Ove grupe imaju veliki uticaj na organizacioni život. • Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. kao i individualni. Kroz neformalne kanale komunikacije članovi prikupljaju informacije koje ih interesuju. 3. Zamislimo uspešan sportski tim koji nije imao nijedan trening. Zatvorena grupa podrazumeva praksu dijaloga i diskusije između članova tima. jer “zamislimo pokušaj da se napravi velika predstava ili simfonijski orkestar bez probe”. jer ljudi teže da oponašaju referentne grupe. obrade i dostavljanja informacija. neformalne grupe mogu imati funkciju referentne grupe. kao osnovnih načina sporazumevanja. U dijalogu postoji slobodan i kreativan pretres složenih i retkih tema.• Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju. Pored ove četiri funkcije. odnosno grupe s kojom se pojedinci identifikuju i porede (imaju referentnu moć). pri čemu se ostvaruju značajni sinergetski efekti.

Grupa se sastavlja tako da svaki član može. ni zatvorenih grupa i da njihova zatvorenost predstavlja opasnost za opstanak. metod zatvorene grupe ovde se uzima uslovno. ali i članovi tima i vođa. Oni su cirkularno povezani i otvoreni za saradnju i komunikaciju na jednom mestu i uz učešće vođe tima. To nije stalno telo. radi relativno jasnijeg prikazivanja njegove suštine. već tim sastavljen da izvrši određene analize ili da prati situaciju u određenom području. kao što je prikazan na sledećem grafikonu: Osnovna karakteristika zatvorene grupe je cirkularna kontaktnost.Iako je iz kibernetike poznato da nema zatvorenih sistema pa. dijalogom ili uvidom u rad ostalih. Dok kod metode rada po principu štafete tim povezuje zajednički problem. svako može menjati svoje polazno stanovište. u metodu zatvorene grupe postoji problem. članova pored sebe i vođe tima. Za svakog člana tima otvoren je svaki aspekt problema. koji preuzimaju živu i aktivnu ulogu u razmatranju ideja i kreiranju novih ideja u međusobnim komunikacijama i odnosima. ali i kroz kritiku ili podršku drugih predloga ili rešenja uticati na povoljnost krajnjeg rešenja nekog problema. dati određen doprinos. Metod zatvorene grupe često se naziva i cirkularno usmereni timovi. Svi članovi tima naizmenično i cirkularno rade na sve boljoj organizovanosti sebe. U zatvorenoj grupi svaki član ima tačno definisanu dužnost vezanu za konkretni zadatak koji treba da obavi. shodno tome. Ovaj metod ne troši vreme i energiju na branjenju 169 . odnosno neprestana otvorenost i prohodnost svih kanala međusobne saradnje i povezanosti. U metodu zatvorene grupe svi aspekti problema koji se razmatra dostupni su svim članovima tima.

Komunikacijski kanali moraju biti otvoreni u svim smerovima. b) Metode štafete U praksi timskog rada metoda štafete često se naziva i individualno usmerena metoda timskog rada. skuplji u odnosu na druge metode rada. koji predstavljaju ključ za uspešnost funkcionisanja tima. Tim se shvata kao celina. njegovog dijagnosticiranja i propisivanja određene terapije da se bolest izleči. kako je prikazano na sledećoj šemi: 170 . već su odvojeni i samoorganizovani po pitanju mesta. a ne kao zbir pojedinih njegovih članova. Članovi tima ovde nisu međusobno povezani (na jednom mestu. Tim prestaje biti samo mesto za rešavanje timskog zadatka već se pretvara u celovito timsko druženje. Dijalog je osnovni način rada. Ne smeju se posmatrati samo parcijalni troškovi koji se odnose na tim već i to koliki su efekti ostvareni kroz brzinu i kvalitet datog rešenja za eliminisanje nekog problema. ipak. Često se kroz slobodan i otvoreni razgovor i komunikaciju oslobađa energija za rešavanje problema. zavisno od prirode problema. pa se isti pretvara u svojevrsni “cirkalog”. Sa stanovišta ekonomije moraju se posmatrati ukupni troškovi. odnosno svaki član ima obavezu da se i sam prilagodi timu. Time se eliminiše konfliktizacija i poboljšavaju međuljudski odnosi. odnosno efekti koji se ostvare rešenjem nekog problema. U metodu rada po principima zatvorene grupe od svakog člana tima zahteva se prilagođavanje timu. Ovde je postavka organizacije nešto drugačija. koje se proširuje i izvan određenog problema. vremena i načina razmatranja problema. jer se kroz feedback otklanjaju nesporazumi i dileme. odnosno u situacijama kada su rezultati rada vezani za lančani tok. Metod rada po sistemu zatvorene grupe ima prednost jer je veoma efikasan. odnosno timskom načinu rada i razmišljanja. No. Metod zatvorene grupe je. i to je relativno. za sve članove tima.sopstvenih mišljenja ili napadanju tuđih. odnosno problem reši. u isto vreme).

radi u granicama svoje profesije i struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i mišljenja. Timovi su nalik na “bunkere” iz kojih se napada. izbegavajući dodirne tačke sa drugim članovima koji rade na problemu. dotle u metodi rada po štafeti članovi tima iskorišćavaju tim i pretvaraju ga u sopstveni servis.U metodu rada po sistemu štafete svaki učesnik radi deo svog zadatka. U rešavanju problema svaki član misli samo na svoj deo problema. Svaka podgrupa u timu ima svoju organizaciju i rukovodioca podgrupe. za potvrđivanje vlastitih stavova. a rukovodilac tima je koordinator koji na kraju daje sopstvena rešenja u okviru rešenja ostalih. Rad po metodu grupne štafete zasniva se na podeli zadataka prema područjima i prirodi problema. Ovde. Između članova timova postoji “brisani prostor” na koji se ne izlazi bez preke potrebe. Preciznije posmatrano. a ne na celinu problema. Predajom dela završenog zadatka narednoj grupi vrše se dopune sve do konačnog rešenja. takođe. Sam rad organizuje se onako kako je planiran njegov tok. što se relativno dobro može prikazati na sledećoj slici: 171 . ali postoji zavisnost rešenja. Ovakav tim se najčešće sastoji od specijalista za uska područja. pojedinci iskorišćavaju tim za dalje napredovanje stepenicama hijerarhijske piramide. već samo povezanost članova putem problema. Dok u zatvorenoj grupi članovi tima služe timu. svoja znanja i iskustvo. član tima omogućuje sledećem članu da da sopstveno rešenje. što znači da se grupe ne ostavljaju da “čekaju”. jer nema timske povezanosti između članova tima. On teži parcijalnom efektu. kruta. individualno dozirana i često obeležena egoističkim motivima. koji često može da umanjuje efekat na nivou celine. Nakon razmatranja dela problema i davanja mišljenja sa stanovišta svoje struke. ovo i nije pravi tim. U slučaju uspeha. To treba da bude skup poslova jednog procesa gde se posle završenog rada jedne grupe nastavlja rad druge grupe. Saradnja među članovima je strogo individuizirana. postoji stalna razmena informacija. Svaki član tima oslanja se na sebe. brani i pomirljivo deluje.

Međutim. koji se moraju uzeti u ozbiljna razmatranja. Prema nekim mišljenjima u ovom metodu rada lako je ostvarljiva poznata narodna izreka: “Čovek je čoveku vuk”. odnosno “petu kolonu”. Članovi tima ne proveravaju poslate poruke ili ispravnost poslatog mišljenja. Komunikacijski feedback kod metode štafete ne postoji. već da učestvuju u rešavanju problema kada oni za to nađu vreme i onako kako sami zamisle. Najvažnije je postojanje suparništva i rivalstva. koja može da minira ili dovede u pitanje angažovanje ostalih članova tima. On ne zahteva od svih članova da tima budu na jednom mestu sve vreme.Rešenje: A. Y. Primljene i poslate poruke se ne usklađuju.. Z R područje = vođa tima = rukovodilac tima Dobra strana timskog rada po metodi štafete je što je to relativno jeftin način rada. a svako dovođenje u pitanje njegove ispravnosti nailazi na reagovanje davaoca takvog mišljenja.. Članovi tima ponašaju se kao rivali. Individualno nezadovoljstvo pojedinih članova u liniji štafete mogu se pretvoriti u kolaborativne (izdajničke) subjekte. Individualno usmereni timovi su autopersonalni. Dato mišljenje smatra se “crvenim slovom”. ovaj metod timskog rada ima i nedostataka. C = X. Timski odnosi u metodu rada po štafeti nisu stabilni. suparnici. koji se često distanciraju od celine problema i orijentisani su na individualno zadovoljenje. Ovde se ne želi izaći iz sopstvenih atara i dodirnuti sa tuđim. Granice odvajaju umesto da spajaju pojedine struke i parcijalni rad. U njima se često govori o racio- 172 .

negativni efekat se može formulisati. Rad po metodi štafete dovodi u pitanje razvijanje kreativnosti i sinteze. radi parcijalnog sagledavanja problema i davanja pojedinačnih doprinosa za njegovo rešavanje. c) Kombinovana metoda Grupe u timu (analitičke. atmosfera. Operativne grupe (radiolozi.) uključuju se u praktičnu operacionalizaciju. prosleđujući integratorskom stručnjaku (internisti) da na osnovu parcijalnih mišljenja donese konačni stav o zdravstvenom stanju pojedinca. Ipak. Konačno. ali im nedostaje timski duh. potrebnom radu i međuzavisnosti. Tipičan kombinovan metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika. interpersonalni dijalozi i druženja. kako je prikazano na sledećoj slici: Kombinovana metoda je najčešće primenjena u velikim poslovnim sistemima i na najvišem nivou hijerarhijske piramide. 173 . timski susret. operativne) formiraju se prema skupovima poslova. grupa za odlučivanje. Oni mogu biti i dobro organizovani. Ovde se putem parcijalnih pregleda i mišljenja analitičkih grupa daju dijagnoze i prepisuju terapije za rešavanje određenog problema. gde se putem sistematskih pregleda svakom članu tima ostavlja da obavi deo svog posla. kontakt.nalnosti i svesnosti međutim. iz ponašanja pojedinih članova pre proizilazi neracionalnost i nesvesnost. potrebno je da članovi tima budu profesionalci i moralisti. odnosno konzilijum svih eksperata timski razmatra kakvo rešenje treba dati i njihova odluka je konačna. Takav je slučaj u medicini. tehničari na medicinskoj tehnici itd. Ukoliko se želi organizovati rad po metodi štafete.

• Uspostavlja se demokratija. pri čemu se kao osnova poštovanja uzima disciplina. Adižes ne insistira na obaveznom konsenzusu pri donošenju odluka.). već disciplinuju ljude koji imaju različita mišljenja. Bez obzira na navedenu dilemu. Po njemu. dok ostali moraju da slušaju. • Treba odati priznanje za doprinos pojedinaca. • Treba koristiti i primenjivati principe bez izuzetaka. • U jednom trenutku može da govori samo jedna osoba. ali treba nagrađivati i tim kao celinu. ironičnog oslovljavanja itd. Sastanak treba da počne na vreme. odnosno saveta koje vođe treba da primene kako bi se vodila disciplinovana i konstruktivna diskusija i rad. funkcije itd. bolje je reći “Imam drugačiji stav”. naprotiv. Navedenim pravilima ne može se ništa prigovoriti. Dilema se javlja u tome da li se ovde može govoriti o posebnom metodu rada ili o pravilima koja se manje-više primenjuju i kod drugih metoda rada. Jedan minut pre kraja pauze administrator zvonom upozorava na kraj pauze. korak po korak. • Reč se predaje prvoj osobi sa desne strane. • U međusobnom komuniciranju koriste se samo imena. • Pauza počinje i završava se tačno na vreme. Pri tome se navodi 10 pravila. ukoliko se ne postigne. a ne prezimena. Ona su neophodna za uspešnost vođenja tima i moraju biti zastupljena u svakom zajedničkom radu. titule. a ne koje polarizuju. 174 . a ne osobi koja je podigla ruku.d) Adižesov metod timskog rada Adižesov metod timskog rada zasniva se na poštovanju članova tima i na međusobnim interakcijama. konsenzus se postiže postepeno. • Novčane kazne se primenjuju u kršenju dogovorenih pravila ponašanja (upadanja u reč. to nije nešto loše. Svi koji zakasne plaćaju dogovoreni iznos za svaki minut kašnjenja. bez obaveznog konsenzusa. Umesto “Ja se ne slažem”. • Treba koristiti fraze koje integrišu. može se konstatovati da Adižesov model ne sprečava ljude da iskažu svoje ideje i daju rešenja određenih problema.

Kolegijalni metod Kolegijalni metod menadžerskog rada ogleda se u uvođenju kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanije. posebno u početku. dok je direktor bio izvršni organ radničkog saveta. Ulogu kolektivnog organa upravljanja imao je radnički savet. Po njemu. 175 . ali dobro vidi itd. Adižesovom modelu timskog rada prigovara se sporost u donošenju odluka.” Adižes navodi nespornu činjenicu da zajednički rad oduzima vreme. a nikako u pojedincima. taj proces prolazi kroz osam faza. ali može da hoda. To je jedan od načina ignorisanja razlika između ljudi. jer je neko od njih slep. svako bi želeo da ostali napreduju u skladu sa njegovim tempom rada. već vreme i efektivnost koju je rezultirala određena odluka. pojedinci najčešće pogledaju unazad na sam proces donošenja odluke i shvataju da je sve to zajedno urađeno relativno brzo”. Kolektivni metod rada rukovodioca bio je primenjen u bivšoj Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije. Zajedno imaju veliku šansu da prođu kroz džunglu. Kada se radi pojedinačno. “kada je odluka finalizovana (konkretizovana). ma kako oni genijalni bili. Ovome treba dodati činjenicu da možda nije bitno ni vreme donošenja odluke. nego donositi brze i nepraktične odluke koje se sporo ili u nekim fazama ne sprovode. Adižes odgovara da. jer je u savremenim uslovima snaga organizacije u visoko profesionalizovanim timovima. Niko od njih ne može da obavi taj poduhvat samostalno. 6. kao što i zajedničko hodanje oduzima vreme. To je i prirodno. a upoređuje ga sa “prolaskom brigade ranjenih vojnika kroz džunglu. ali i drugi organi. ali se svom silinom ustremiti na njenu realizaciju. ali pod uslovom da pomažu jedni drugima. Praksa pokazuje da nema nijedne oblasti u poslovnom sistemu u kojoj ne deluju timovi. U savremenim uslovima kolektivni organ upravljanja je akcionarska skupština ili upravni odbor korporacije. 2. To na prvi pogled može izgledati tačno. Međutim. što dovodi do neželjenih efekata. Ako bi kao izdvojeni pojedinci napredovali bez uzajamnog oslanjanja. drugi ima polomljenu nogu. odnosno frustracije. neko od njih bi se zaglibio već u toku odmrzavanja. Bolje je potrošiti više vremena na pripremi i donošenju kvalitetne odluke.Adižes posebnu pažnju posvećuje timskom donošenju odluka. kada se govori o fazama rada tima.

Ali svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti izgrađuje sopstveni. Teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada koliko ima i menadžera. 2. po pravilu. Lični metod menadžerskog rada uslovljen je stručnim kvalitetima. jer su odluke tima. komiteti. konzilijumi. Kolektivni metod menadžerskog rada ima i svojih nedostataka. pre svega. 7. odbori itd. Naročito je bitno da menadžer na 176 . tj. iskustvom. Ova negativnost može se otkloniti pravilnim definisanjem nadležnosti i odgovornosti svakog člana po pojedinim funkcionalnim područjima.Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti. Savremeni menadžment razvijenih svetskih korporacija konsenzus smatra jednim od osnovnih principa u menadžerskom radu. Lični (individualni) metod Svaki menadžer mora poznavati do sada navedene metode menadžerskog rada. Zbog takvog statusa članova u menadžerskom timu. kvalitetnije. godinama starosti. Lični sistem praktikuju iskusni menadžeri. odnosi na nedefinisanu ili nedovoljno definisanu odgovornost članova. Ovo su savetodavna tela koja se koriste u menadžmentu radi povećanja kvaliteta u donošenju strateških i drugih odluka. stvaraju ss uslovi za dobre međuljudske odnose. koji upravljaju kompanijom na osnovu svojih saznanja iz prošlosti. a vođa grupe je prvi među jednakima. Lični metod menadžerskog rada prihvatljiv je i primenjiv ukoliko pokazuje određene rezultate. Posebni načini kolegijalnog rada su: kolegijumi generalnih menadžera ili drugih funkcionalnih specijalista. To se. lični metod rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i načina rada. japanska privreda je doživela veliki uspon. što povećava i multiplikuje snagu kolegija. Članovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka. zdravstvenim stanjem i drugim kvalitetima i karakteristikama menadžera. Savremeni menadžment u kolektivnom radu poseban značaj pridaje instrumentu konsenzusa. Zahvaljujući konsenzusu.

U autokratskom metodu postoji najveća prinuda. okruženje itd. Da bi menadžer uspeo u svom radu. jer mnogi kažu da samo “mrtvi” ljudi nemaju problema. Od posebne je važnosti da se menadžer zna pravilno ophoditi prema ljudima i da ih pridobija za ostvarenje postavljenih ciljeva.osnovu svog iskustva stvori povoljnu atmosferu. a sve se više prihvataju demokratski. Najnaporniji. Kada menadžment nema problema. prevashodan zadatak menadžera je da rešavaju probleme i da kreiraju one i onakve probleme čije će rešavanje koristiti pojedincima. to je velika opasnost. 8. u stvari. na izmaku su autokratski metodi menadžerskog rada. Ipak. odnosno društvu na makro nivou. Oni su raznovrsni i svaki menadžer će primeniti onaj metod koji smatra najefikasnijim. ali i organizaciji. ali i najefikasniji je naučni pristup u rešavanju problema da bi se on primenio. oni su teži za rad. timski i liberalni metodi upravljanja. potrebno je biti profesionalac za upravljanje. ali je njihov problem najveći. nezavisno od toga da li on to uistinu i jeste. Preneto na poslovne sisteme. zaposlene. u kojoj bi ga kolektiv sledio u ostvarenju postavljenih ciljeva. ali su i najefikasniji. To su “fini” problemi koji proističu iz pune upošljenosti kapaciteta. 177 . jer nisu među živima. organizacija koja nema posla. menadžer bez problema je. Zaposleni u menadžmentu moraju videti ne samo dobrog i iskusnog menadžera već i čoveka koji je spreman da pomogne ljudima i koji voli ljude. 2. U tom smislu treba razumeti i metode koje menadžment koristi za rešavanje problema. problemi ostvarenja što boljeg kvaliteta. zbog čega su oni i najmanje efikasni. a tada je problem i najveći. Analiza je pokazala da postoje različiti načini za rešavanje problema i da se menadžment mora učiti kako da uspešno rešava probleme. on mora da poznaje kompaniju. ostvarenja rokova prema kupcima itd. U demokratskim i liberalnim metodama postoji manje prinude. Rezime Kao što se iz ovog poglavlja može videti. Za sve menadžerske metode rada karakteristično je da imaju veći ili manji stepen prinude.

bilo na nivou menadžmenta ili na nivou timova i grupa. a dominirajući način će opredeliti i osnovne karakteristike određenog modaliteta rada. On će koristiti sve navedene načine. To je i prirodno. jer su demokratski modeli upravljanja po pravilu praćeni timskim načinom rada.Poznavanje timskog rada je uslov uspešnosti menadžmenta. Ipak. 178 . lični sistem je ono što je rezultat svakog pojedinačnog menadžera.

Mnogi praktičari zamenjuju pojedine elemente menadžmenta. Jednima pridaju veći. organizovanje. a drugima manji značaj. koordinaciju i kontrolu.POGLAVLJE V ELEMENTI MENADŽMENTA Menadžment je sistem koji ima svoje podsisteme. takođ. tj. Po klasičnoj školi. PLANIRANJE Svaka budućnost je manje-više neizvesna. Različiti autori na različite načine prikazuju sistem menadžmenta. Fajol je dao strukturu. naša dalja orijentacija biće usmerena na strukturu menadžmenta koju je dao američki inženjer Henri Fajol.e može govoriti o navedenim elementima. Postojeća naučno-tehnička revolucija. regulisanje). Jedni elementi često prethode drugima. Ista je situacija i sa drugim elementima. menadžment ima sledeće elemente. tj. Bez obzira na to što se kod pojedinih autora u strukturi menadžmenta mogu pojaviti i drugi elementi (odlučivanje. koordinacija u planiranju i kontrola planiranja. podsisteme: planiranje. Tako se u elementu planiranja nalaze svi elementi menadžmenta: planiranje planiranja. odnosno elemente koji stoje u iterativnom i često u uzročno-posledičnom odnosu. U svakom elementu se. treći kibernetičari. čini se da su postavke klasične škole organizacije i rukovođenja po struktuiranju menadžmenta neprevaziđene. Menadžment kao modalitet rukovođenja je u isto vreme i podsistem višeg sistema. elemente rukovođenja koji su sa stanovnšta menadžmenta najobuhvatniji. kao što je sistem upravljanja. vođenje u planiranju. turbulentnost orkuženja. matematičari itd. drugi sociolozi. brzina promena i diskontinuitet 179 . da bi u drugačijim kompozicijama drugi prethodili prvima itd. organizovanje planiranja. Bez obzira na različitost pristupa. naređivanje–vođenje. motivisanje. Jedan pristup i struktuiranje menadžmenta imaju ekonomisti. 1.

procesa ili pojave. Vrste planiranja i planova Kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta kadrova koji se bave ovim poslom. tj. “ Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže posledice neizvesnosti i kretanja. kako kaže Arthur Andersen. Upravljanje kompanijom bez planiranja moglo bi se uporediti sa vožnjom automobila. a posebno mendžmentu. nepoznanice i nesigurnost. Bez njega je nemoguće racionalno upravljati savremenom organizacijom. ali neka vam blagi bog pomogne gde ćete i kada stići. “možete reći gde ste bili. po krivudavom i zakrčenom putu”. Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću potrebu za planiranjem i obrnuto. Tamo gde je izvesnost poznata ili postoji veliki stepen verovatnoće da će se nešto desiti potreba za planiranjem se smanjuje ili svodi na rutinske aktivnosti. 1. Cena neplaniranja je isuviše velika. 180 . Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. U menadžmentu je usvojen stav da se kompanijom može efikasno upravljati samo na osnovu dobro razrađenih i sprovedenih planova svih nivoa i svih vrsta. Planiranje omogućava da se organizacija suoči sa “šokom budućnosti” i da taj šok spremno dočeka. Ono je istraživačko-analitički proces na osnovu čijeg rezultata dobijamo moguće podatke o budućem stanju nekog događaja. pri čemu se gleda samo u retrovizor. pre nego što počne da gradi ćeliju od voska.u svim sferama nameću potrebu čoveku. on je već ima napravljenu u svojoj glavi. da planira i progrnozira svoj rad i razvoj. U tom slučaju. planiranje se razvilo u posebnu naučnu disciplnnu sa formulisanjem objektivnih postavki na kojima se zasniva i funkcioniše. ne bi trebalo ni planirati. 1. Da ne postoji neizvesnost... Time se ukazuje na to da su neizvesnost i kretanje. Na kraju procesa rada dobija se rezultat koji je već u početku tog procesa postojao u čovekovoj predstavi. stanja na eksternom i internom tržištu itd. Iz navedenog razloga. Na to su upozoravali i klasici marksizma: “Najlošiji arhitekta od samog početka se razlikuje od najbolje pčele po tome što.. od veličine preduzeća. promene osnovni uzroci ili razlozi planiranja.

(2) perspektivno planiranje. u stvari. U menadžerskoj praksi razvijanje planova vrši se u sledećim etapama: (1) predviđanje. Srednjoročni plan ima manji stepen neizvesnosti. Predviđanje vrše multidisciplinarni timovi. U pojedinim nacionalnim državama propisuje se obaveza poslovnih sistema da izgrađuju srednjoročne planove. pa često i po nekoliko decenija unapred. Perspektivno planiranje je globalno planiranje koje se vrši za period od deset godina. U praksi postoje kompanije koje nemaju planiranje kao posebnu aktivnost. (3) srednjoročno planiranje. projektovanje budućnosti i usmeravanje kompanije ka budućim promenama. Obično se polazi od instrukcija.Bez obzira na različitost organizacija u kojima se planira. Predviđanje se obično vrši na osnovu elemenata koji se mogu dobiti. (4) operativno planiranje i (5) terminiranje. Srednjoročno planiranje. jer se radi za kraći vremenski period. a neizvesnost najveća. Ono se često i ne smatra fazom planiranja. Srednjoročan plan izrađuje se na osnovu perspektivnog plana sa korekcijama koje su rezultat novih saznanja ili promena. Predviđanje je. Ovom vrstom planiranja bave se organi upravljanja (upravni odbori) i top menadžment. praćenja planova i nove instrukcije. Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovođenje i drugih faza planiranja. a sagledavanja svetskih trendova i projektovanja razvoja nacionalnog sistema u dužem vremenskom periodu. One vode dnevne bitke i svoje poslovne aktivnosti obavljaju u skladu sa situacijom na tržištu. u kome je stepen pouzdanosti određenih informacija veći. Ova faza planiranja ima najmanji kvantum pouzdanih informacija pa je njen stepen tačnosti najmanji. Oni često predstav181 . akcija. već više pretpostavlja futurološko prognoziranje određenih tokova. U razvijenim svetskim korporacijama predviđanje se može vršiti i za duži period. aktivnost planiranja je manje-više u svojoj tehnologičnosti standardizovana. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od pet godina.

radi “godinu za godinu”. Godišnji plan. u principu.). Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od godinu dana. Srednjoročni plan rasta i razvoja radi strategijski menadžment za nivo kompanije. Godišnji plan se. sa korekcijama koje se vrše na osnovu novih saznanja. kao i za pojedine njene autonomne delove. • održavanja minimalnih proizvodnih troškova po jedinici proizvoda ili usluga. U srednjoročnom planu navodi se: • eventualno napuštanje postojećih i uvođenje novih proizvoda i usluga.ljaju osnovu za razvijanje drugih planova i uslov uspešnog razvoja kompanije. Bez osnovnog plana nemoguće je uspešno poslovanje bilo koje profitne ili neprofitne organizacije. m3. budžet ili finansijski plan. • usavršavanje postojećih i prijem novih kompetentnih kadrova. • rekonstrukcija postojećih ili uvođenje novih proizvodno-uslužnih linija i kapaciteta. • eksterni i interni nastup na tržištima i povećanje rasta i razvoja kompanije. on predstavlja osnovu za upravljanje organizacijom od strane menadžmenta. m2 itd. u stvari. • ostvarenja planiranog profita. 182 . plan troškova. plan dobiti. On praktično razrađuje petogodišnji plan. predstavlja petinu srednjoročnog plana. Kao takav. Osnovni plan radi se na osnovu sledećih pokazatelja: • punog ili optimalnog uposlenja postojećih kapaciteta. plan investicija itd. Osnovno planiranje. Osnovni plan konkretizuje: plan proizvodnje ili pružanje usluga (tone. U pojedinim razvijenim korporacijama sveta praktikuje se da na najvišem nivou kompanije postoje samo planovi profita za preduzeće kao celinu i njegove delove i plan smanjenja primedbi i prigovora kupaca na proizvode ili usluge.

Prve tri faze. (2) selekcija podataka. Zna se da mnoga velika imena svetskog biznisa nisu mogla zaspati. (5) lansiranje planova i (6) praćenje i kontrola planova. razvoj itd. kao i druge vrste planiranja. u kojima se precizno planira fizički obim proizvodnje i vrednosni plan ostvarenja pojedinih ciljeva. Najčešće predstavlja dvanaestinu osnovnog (godišnjeg) plana. jednu smenu ili pojedine delove smene (jednočasovno. Naročito je razvijeno u japanskim organizacijama. Veliki broj poslovnih sistema u svetu radi i dekadne. a da prethodno nisu znala kako su u toku dana ili smene poslovali. dvočasovno planiranje). odnosno. finansije. predstavljaju u stvari. Operativnim (mesečnim) planom obuhvataju se planovi iz osnovnog plana. 1. Za njih je terminiranje bilo zakon. U njima se prikupljaju podaci od interesa za granu i preduzeće kojoj sistem 183 . Menadžeri moraju da uspostave parametre finog planiranja. ali i svi vanredni ili nepredviđeni radovi ili usluge. a koje okončati ili preneti u sledeći mesec. radi optimalnog iskorišćenja resursa i ostvarenja dobiti. koje započeti. Terminiranje se u praksi naziva finim planiranjem. ne sme biti skuplje od efekata koji se od njegove primene ostvaruju. Njime se utvrđuje koje poslove treba završiti iz prethodnog meseca. Operativno planiranje je faza u kojoj se ravnomerno raspoređuje proizvodnja ili pružanje usluga. Operativno planiranje. Terminiranje. sedmične ili dnevne planove.Na nivou pojedinih organizacionih delova vode se detaljni godišnji planovi po funkcionalnim oblastima (proizvodnja. Praksa pokazuje da je poslovni svet terminiranju posvećivao dužnu pažnju. Terminiranje mora biti racionalno. kako bi mogli znati dnevne efekte. pripremu za izradu plana. Terminiranjem se planiraju aktivnosti za jedan dan. (4) razvijanje planova. Operativni plan radi se za jedan mesec. kadrovi. (3) analiza podataka.). Proces osnovnog planiranja Proces osnovnog planiranja obuhvata nekoliko faza: (1) prikupljanje podataka. 2.

Lansiranje planova je. 184 . Praćenjem i kontrolom izvršavanja planova ne završava se proces planiranja. njihovo dostavljanje odgovarajućim organima na operacionalizaciju. u stvari. koji traje dok postoji i organizacija. kojom se bavi posebna elita stručnjaka. Savremeni menadžment napušta klasični pristup planiranja smatrajući ga često preprekom uspešnog upravljanja poslovnim sistemima. na njihove planove. kako bi se eliminisao suviše veliki i nepotreban broj podataka. U procesu realizacije planova neophodno je kontrolisati njegovu realizaciju: po vremenu. U izradi planova koriste se i interni podaci iz preduzeća: završni račun. što znači da je planiranje neprekidan proces. u stvari. Ukoliko je stepen pouzdanosti podataka sumnjiv. tržišnih procena i procesa. Pravila i praksa uspešnog planiranja Klasična organizacija smatrala je da je planiranje uslov opstanka. Planiranjem se bavila posebna elita. kojoj je često pripisivana magična moć. najavljene kupovine itd. po troškovima itd. Odstupanje realizacije plana od njegove misaone konstrukcije mora biti predmet stalne analize. njegovo oblikovanje i izrada za konkretan sistem.pripada. po mestu. srednjoročno i dugoročno planiranje i. Podaci se prikupljaju iz postojećih statističkih izvora. po nosiocima. moguće je zatražiti dodatne ili proveru postojećih podataka. Naročito je značajna analiza pouzdanosti dobijenih i odabranih podataka. Razvijanje planova je. Prikupljeni podaci selektiraju se po vrstama i značaju informacija. Njime se. 1. To se delimično može zaključiti iz sledećih činjenica: • Sve se manje ističe podela na kratkoročno. državnih organa i organizacija. shodno tome. • Sve se manje planiranje predstavlja kao “profesija nad profesijama”. prelazne obaveze. 3. Uz plan se dostavljaju i pomoćni podaci i potrebna objašnjenja koja detaljišu plan. Nakon selekcije podataka vrši se njihova analiza. otpočinje planiranje u narednoj godini. u stvari. rasta i razvoja svakog sistema. ugovoreni poslovi.

• Veliki broj razvijenih svetskih kompanija na strategijskom nivou je zadržao plan profita i marketing plan. u stvari. veća je i potreba za planiranjem i obrnuto. Ono uništava marketing ili guši. Planiranje je. Prednji aksiom je bitan. Sa participativnim planiranjem broj žalbi kupaca automobila drastično se smanjio.) ili se ne izrađuju ili je za njihovu izradu nadležan niži hijerarhijski nivo. dok se racionalnost stavlja u drugi plan. osujećenje neizvesnosti. Menadžerski tim u korporaciji mora upravljati planom kako bi se sprečile njegove negativne tendencije. Ostale vrste planova (plan prihoda. zaliha. PRAVILO BROJ 1: PLANIRANJE JE NEOPHODNO. JER SE NJIME SMANJUJE NEIZVESNOST. • Prenormirano planiranje je štetno za efikasnost organizacije. nepoznanice i nesigurnost. ne bi trebalo biti ni planiranja. Planske proporcije se u takvim uslovima realizuju sa veoma malim procentom. Nauka o menadžmentu negira navedenu praksu. Velike organizacije su često “ugušene” planom. koja je bila na ivici propasti. Insistira se na planu kao dogmi. a kvalitet proizvoda značajno je poboljšan. usporava i sprečava fleksibilnost u organizaciji. Mnoge kompanije ističu da ne mogu planirati zbog brzih i naglih promena.“Dženeral motors” je uveo participativno planiranje u svojoj fabrici u Taritaunu. Prema tome. Što je veći stepen neizvesnosti. koja se mora realizovati kako je planirano. i dr. kao i spisak poboljšanja proizvodnje i usluga shodno željama kupaca. uzrok planiranja je neizvesnost. To podrazumeva poznavanje određenih aksioma ili pravila bez kojih je nemoguće zamisliti uspešno planiranje. Da ne postoji neizvesnost. proizvodnje. Ona ističe da u uslovima naglih promena i velike neizvesnosti treba ojačati 185 . pa planiranje u uslovima velike neizvesnosti gubi na značaju.

Intenzitet proizvodnje ne diktira plan. Oni to vrše po principu spojenih sudova. već skladišna služba i distribucija. znači da je tržište zasićeno i proizvodnju treba zaustaviti. ali i zaposlenih su isto tako značajne. kako bi se išlo u susret promenama i neizvesnošću. Planiranje fizičkog obima i dinamike proizvodnje. Savremeni menadžment je spoznao navedeni aksiom. Svakodnevne tržišne borbe za zadovoljenje potreba i želja potrošača. Menadžeri plana često insistiraju na planskom nastupu na tržištu. ako ne i značajnije od insistiranja na planu. Kojom se brzinom i intenzitetom skladišta prazne. proizvodnju treba intenzivirati. Sve što je eksterno ima primat u odnosu na interno. Neizvršavanje planova u uslovima brzih promena rezultat je pre nekvalitetnog planiranja nego stvarnih nemogućnosti planiranja. tj. PRAVILO BROJ 3: PLANSKI SEKTOR NE SME INTENZITET PROIZVODNJE. tom dinamikom treba povećavati proizvodnju. ali mu pridaje još jedno alfa plus. Savremeni strategijski menadžment uvažava značaj plana. DIKTIRATI Savremeni menadžment odbacio je klasični pristup planiranja i postulate koji iz njega proističu. Suprotnost strategijskog i funkcionalnog menadžmenta u vezi sa značajem planiranja je razumljiva. dok je vođenje tržišnih borbi eksterna aktivnost. Strategijski menadžer daje prednost tržištu. a u drugi plan stavlja planska dokumenta koja su rađena na osnovama prošlosti. PRAVILO BROJ 2: PLAN JE BITAN.plansku funkciju. osvajanje i proširenje tržišta. budućnosti. Plan je interni dokumenat. pa u najvećem broju slučajeva prednost daje eksternim aktivnostima. Oni najčešće troše suviše energije i vremena na izradi planskih dokumenata za nastup. ALI VOĐENJE DNEVNIH TRŽIŠNIH BITAKA JE ČESTO BITNIJE. Savremena tržišna filozofija izvršila je inverziju pojedinih funkcija. prebačaja normi i stimulacije u savremenoj organizaciji doživljava krah. Kada su skladišta prazna ili se prazne. Umesto tradicionalnog shvatanja da je plan instrument 186 . Kada su skladišta prepuna.

Oni ih razmatraju i prosleđuju najvišem (strategijskom) menadžerskom nivou. Konačni predlog plana dostavlja se strategijskom menadžeru. Varijantni predlozi planova dostavljaju se srednjem menadžerskom nivou. Planiranjem se ne eliminiše neizvesnost. U njegovoj izradi učestvovali su svi zaposleni. koji bira najprihvatljiviji predlog plana. Osnove plana dostavljaju se nižim nivoima. UMESTO KLASIČNOG I PREVAZIĐENOG “ODOZGO”. Participativni način planiranja pokazao je svoje dobre strane u japanskom menadžmentu. U savremenim uslovima. a naročito objektivne zakonitosti na kojima svet bitiše. koji organizuju kružoke planiranja i daju moguće varijante plana. PRAVILO BROJ 5: KVALITETNO PLANIRANJE ZAVISI OD POUZDANOSTI PODATAKA I PROCENE BUDUĆIH TOKOVA I TENDENCIJA. Plan nije nametnut. a ostale strukture su ih izvršavale. Ono što će se desiti desiće se nezavisno od naših želja ili planova. pa postoji visoka verovatnoća da će isti biti i realizovan. 187 . U devetnaestom veku hijerarhijska pravila funkcionisanja organizacije bila su dominantna. poslovni sistemi imaju male mogućnosti da “promene svet”. koje ih moraju realizovati. savremeno shvatanje ističe da je to skladišna služba koja je često bila marginalizovana i u prošlosti potcenjivana. Praksa japanskih korporacija potvrdila je navedeno pravilo. odnosno prognoziranja. PRAVILO BROJ 4: PLANIRANjE TREBA VRŠITI “ODOZDO”. koji vrši njegovu verifikaciju. Bolje rečeno. strategijski menadžment daje osnovne konture plana. U njima je vrh organizacije planirao i izdavao naloge. Odobreni plan transformiše se u naloge organizacionim strukturama. sa osnovnim strategijskim procenama i tendencijama.upravljanja proizvodnjom. već je proizišao iz objektivnih sagledavanja zaposlenih. što ih je učinilo uspešnijim u odnosu na zapadnoevropske partnere.

Ovaj aksiom jednako važi za teoretičare. Mogućnost pogrešnog prognoziranja je u upravnoj proporciji sa dužinom prognoziranja. 188 . a ne hitnost situacije. neizvesnost je veća. (3) u stanovima. Tako loše prognoziranje ekspertske grupe moglo je imati dalekosežne posledice da je u potpunosti prihvaćeno. On može imati ozbiljne reperkusije na kreiranje budućnosti preduzeća. PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO PRIDRŽAVANJE DNEVNOG PLANA RADA NEZAMENLJIV JE FAKTOR U EFIKASNOM RADU SVIH VRSTA MENADŽERA. kako bi se prilagodila budućim događajima. grana i nacionalnih država. čak i po cenu štete u kompaniji. Uspešnost prilagođavanja je zavisna od kvaliteta podataka i kvaliteta prognoziranja. Obično se sva pažnja usmerava na strategijske i operativne planove. taktičko planiranje menadžmenta zanemaruje. Navedeno pravilo navodi se zbog njegove marginalizacije u menadžerskoj praksi. (2) u generalštabovima. ali je osporila treće područje. Praksa potvrđuje da je bolje biti jednom dosledan u poštovanju dnevnog plana rada. U organizaciji nema ništa hitno. Menadžer mora planirati svoj radni dan.Planiranjem se organizacija može pripremiti za neizvesnost. Američki naučnik Bell naveo je tri područja primene telefona u momentu njegovog pronalaska: (1) u državnoj upravi. praktičare. nego bezbroj puta odstupati od plana kako šteta ne bi nastala. Što je duži vremenski period planiranja. Ekspertska grupa određena za ekspertizu najverovatnije upotrebe telefona složila se sa prva dva područja. tj. a ukoliko se na ovome insistira. dok se dnevno. u pitanju su neblagovremeno obavljeni poslovi. eksperte i naučne prognozere. On ne sme bezglavo juriti i goniti svoje saradnike i potčinjene zbog svog neplanskog rada.

Razumljivost i logičnost su uslovi za komuniciranje menadžerskog tima sa zaposlenima. Organizovanjem se određuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom sistemu ili ovlašćenja u donošenju odluka. RAZUMLjIVO I LOGIČNO. PRAVILO BROJ 7: PLANIRANJE MORA BITI JEDNOSTAVNO. U osnovi. Plan mora biti razumljiv svim zaposlenima. Stara je narodna mudrost: Ko želi da bude uspešan mora bit jednostavan. Što je neki rad ili poslovanje bolje planirano. ORGANIZOVANJE Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta. (2) koji su nam ciljevi i (3) šta smera konkurencija. a tako nestvaran. Najveća greška menadžera je nekontrolisanje izvršenja plana. Ukoliko generalni menadžer stalno treba pomoćnicima. Pre otpočinjanja procesa planiranja mora se odgovoriti na pitanja: (1) ko smo zapravo mi. ali se mora dati i niz drugih odgovora. utoliko su njemu manje potrebni pomoćnici ili oni koji ga stalno traže i obrnuto. 189 . Njegova suština je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. to mu je potrebna manja kontrola. On mora biti i logičan. poslovni sistem može biti organizovan po principu (1) centralizacije ili (2) decentralizacije. Navođenje drugih pravila i prakse planiranja potvrdilo bi konstataciju da je planiranje početni. Sa tehničko-tehnološkim razvojem i novom filozofijom u menadžmentu planiranje dobija nove kvalitativne dimenzije i shvatanja.Stalno insistiranje na hitnosti je prvi znak neorganizovanosti i neplanskog rada. ali i veoma složen elemenat menadžmenta. Tako stvaran. 2.

u top menadžmentu. tj. izbegavaju se konfliktne odluke. Menadžerima pojedinih delova sužen je kvantum vlasti. dok je pojedinim delovima data samo izvršna funkcija. Prednosti centralizovanog organizovanja su: • • • • lakše određivanje strategije rasta i razvoja sistema. 2. jer je u savremenim uslovima nedozvoljeno da neki deo sistema čeka instrukcije od centrale. Vlast se koncentriše na jednom mestu ili se nalazi u jednoj ličnosti. Centralizovano organizovanje U centralizovanom načinu organizovanja odluke se donose na najvišem nivou. 1. Centralizovano organizovanje ima svojih dobrih i loših strana. On mora biti osposobljen i ovlašćen da donosi brze odluke u skladu sa situacijom. To je i prirodno. Slabosti centralizovanog organizovanja su: • nemogućnost efikasnog prilagođavanja “paketa ponude” zahtevima lokalnih potrošača i kupaca. U ovom obliku menadžment nižih organizacionih nivoa ima veći kvantum ovlašćenja u donošenju 190 . uspostavlja se jasnija i efikasnija kontrola poslovanja. • nedostatak ovlašćenja nižih menadžera da stimulišu zaposlene za ostvarenje boljih rezultata rada. Ovaj oblik organizovanja sve više gubi na značaju. 2. Decentralizovano organizovanje Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenošenjem vlasti na niže nivoe organizovanja. Centralizovano organizovanje vrši se kada se želi ostvariti prednost nad konkurencijom putem nižih cena i kada poslovni sistem deluje na homogenom tržištu. eliminiše se mogućnost nelojalne konkurencije između delova u celini. jer je u suprotnosti sa principom fleksibilnosti i brzog reagovanja.2. • pruža veće mogućnosti u ostvarivanju prednosti ekonomije obima. • tromost i sporost u reagovanju na promene u zahtevima i željama potrošača i sporost u reagovanju na konkurenciju.

koju treba posebno zadovoljiti. tj. slabosti decentralizovanog organizovanja i obrnuto. pravilo je da veći stepen decentralizacije zahteva u isto vreme i jak centar. Bez obzira na stepen decentralizacije. već se radi o preovlađujućem obliku organizovanja. odnosno direkciju. Loše strane decentralizovanog sistema organizovanja su: • teže je određivanje strategijskih ciljeva zbog prisustva jakog lokalnog ili predmetnog uticaja. niti decentralizovanih organizacija. • povećava se efikasnost u radu i stvaraju bolji uslovi za upravljanje promenama tražnje. • velika autonomija delova može da preraste u veoma “labave” veze sa direkcijom. Otuda se javlja potreba za utvrđivanjem optimalnog odnosa između centralizma i decentralizma. Ukoliko se dosledno ne ispoštuje navedeno pravilo. što povećava entropiju i narušava ili umanjuje efikasnost celine. jer se svi problemi mogu rešiti angažovanjem zaposlenih kod kojih vladaju i bolji međuljudski odnosi u odnosu na centralizovan sistem organizovanja. u stvari.). Decentralizovano organizovanje je neminovnost u korporacijama koje posluju u različitim područjima i sa raznovrsnom tražnjom. dolazi do labavljenja veza izmeću delova. kombinovanja jednog i drugog načina organizovanja u efikasnu organizacionu formu. a time delovi ne poštuju pravila celine. što negativno utiče na uspešnost sistema. • bolja je inovaciona atmosfera. Prednosti centralizovanog organizovanja su.odluka. 191 . Prednosti decentralizovanog organizovanja sa menadžerskog stanovišta su sledeće: • odlučivanje je brže i usklađeno je sa određenom situacijom na licu mesta i omogućava menadžmentu decentralizovanog dela da bolje motiviše zaposlene u ostvarivanju većih radnih efekata. Zbog toga se može konstatovati da nema ni čisto centralizovanih. dok se na nivou direkcije zadržavaju osnovne funkcije (kontrola i dr.

predmetni i matrični model organizovanja. Za poslovne sisteme najbitniji je geografski. Što više centralizuje vlast menadžer ima i veću moć. u kojima je manje ili više zastupljen jedan od dominantnih modela organizovanja. finansije i kadrovi) i da se decentralizovanim. funkcionalni koncept. Najčešće se vrši kombinovanje po vertikalnoj i horizontalnoj liniji. Vlasti je uvek malo i svaki menadžer nastoji da je proširuje. Modeli decentralizovanog organizovanja Poslovni sistemi u savremenim uslovima mogu biti organizovani na različite načine. što mu opet povećava vlast.Praksa pokazuje da su generalni menadžeri više skloni centralizaciji. odnosno regionalnim delovima daju ovlašćenja za donošenje potrebnih odluka za funkcionisanje decentralizovanog dela. U klasičnoj organizaciji i tradicionalnoj praksi dominiraju: 1. Funkcionalni i operativni. a) Geografska decentralizacija Suština geografske decentralizacije svodi se na filozofiju da se na najvišem vrhu kompanije donose samo najvažnije. strategijske odluke (rast i razvoj. linijsko-štabni koncept organizovanja. U praksi organizovanja teško je naći čist ili isključivo samo jedan oblik. tj. Model geografske decentralizacije kompanije može se prikazati na sledeći način: 192 . model organizovanja. U savremenim uslovima javljaju se brojni decentralizovani modeli po različitim osnovama i kriterijumima. 2. Svaki deo je odgovoran za ostvarenje profita u skladu sa definisanom programskom postavkom i usvojenom politikom na nivou kompanije kao celine. 3. tj. odnosno taktički menadžeri više preferiraju decentralizaciju i participativni oblik organizovanja. linijski koncept.

Na nivou strategijskog menadžera formuliše se politika i strategija. putem “paketa ponude”. kao kriterijum decentralizacije uzima predmet proizvodnje ili pružanja usluga. Matrični model organizovanja Matrična forma poslovnog organizovanja karakteriše se na osnovu postojanja višestrukih kanala komuniciranja. Raspored vlasti u organizacionoj strukturi izvršen je na više tačaka. Prednost teritorijalne decentralizacije leži u tome što može efikasno odgovoriti. na određene regionalne zahteve potrošača i što živi sa stalnim promenama u regionu. 193 . koje se međusobno preklapaju. Na strategijskom nivou neophodno je postojanje funkcionalnih menadžera za potrebe strategijskog odlučivanja. samo što se. dok se na nivou pojedinih regionalnih organizacija donose odluke o sticanju profita i na menadžere delova delegira odgovornost za rezultate poslovanja. Slabosti teritorijalne decentralizacije su u dupliranju funkcija. Na nivou pojedinih regionalnih organizacija postavljaju se određeni eksperti u ulozi operativnih i taktičkih menadžera. umesto regiona. Predmetna decentralizacija je slična geografskoj. koji sprovode politiku funkcionalnih menadžera.

a zbog prijema naloga od više menadžera (strategijskog menadžera i menadžera projekta). 2. rukovodi određenim delom. Ona je efikasna kada najmanje dve ključne varijabile (kupci. ali i na menadžere projekta A. Nedostatak matrične organizacije je u tome što je podložna konfuziji između menadžera i izvršioca. tj. finansija. prema funkcionalnom menadžeru na nivou strategijske uprave. C. tržišni segment ili proizvodi. Sa njima se dovodi u pitanje postojanje principa jedinstva komande. marketinga i kadrova). Uosta194 . upravljačke linije istovremeno su usmerene na funkcionalne menadžere (nabavke. funkcionalni. uslovno rečeno. Navedene i druge forme organizovanja (linijski. tj. matrične forme organizovanja su jedinstvene. imaju dvostruku odgovornost: 1. prema menadžeru dela kao regionalnom ili predmetnom menadžeru. koji upravlja. Po svim karakteristikama. geografske karakteristike. usluga) imaju iste strategijske prioritete. Podređeni. linijsko-štabni) nisu idealne i perfektne organizacione strukture.Matrični model organizacione strukture može se prikazati sledećom šemom: Kao što se iz šeme (matrice) vidi. B. D.

ne razume i da to bude jedan od razloga neuspešnosti. u organizaciji nema ničeg idealnog. A NE ČOVEK PREMA ORGANIZACIJI. Da bi se stvorila uspešna organizacija. jer su oni kompatibilni sa demokratskim sistemima upravljanja. 195 . 2. Savremena organizacija više preferira decentralizovane oblike organizacije. Uključivanje kolektiva u izgradnju organizacije je ne samo stvar potrebe već i menadžerske mudrosti. PRAVILO BROJ 2: SAVREMENO ORGANIZOVANJE KOMPANIJE SVE VIŠE POČIVA NA ANALOGNOJ PRAKSI ORGANIZOVANJA CRKAVA. Zanemarivanje ove činjenice može dovesti menadžere u situaciju da ih kolektiv. POZORIŠTA. svodi se na brojna pravila: PRAVILO BROJ 1: ORGANIZACIJA TREBA DA SE PODEŠAVA PREMA ČOVEKU. Praksa i pravila uspešnog organizovanja Savremeno shvatanje organizovanja. Menadžerski pristup problemu organizovanja polazi od negiranja kako čisto centralizovanog. i pored najbolje volje. ali je niko efikasnije ne može stvoriti od zaposlenih koji život provedu u jednoj organizaciji. već postoje organizaciona rešenja koja su najprihvatljivija u određenoj situaciji i koja imaju najmanje slabosti u određenom trenutku. koji se sve više traže i koji daju najbolje rezultate. dok su zagovornici centralizma bili gubitnici. Organizacija se stvara za ljude. 3. strategijski menadžment u njeno projektovanje mora uključiti i kolektiv. tako i decentralizovanog načina organizovanja. kao elementa menadžmenta. Analize američke predsedničke stvarnosti pokazuju da su kandidati koji su više preferirali decentralizovani način organizovanja dobijali na izborima. Decentralizacija je u najvećem broju slučajeva obezbećivala “vizu” za ulazak u Belu kuću Amerike.lom. Menadžerski tim mora naći najoptimalniju kombinaciju jedne i druge organizacije.

središta profita. sastoji od reorganizacije za buduću decentralizaciju. odnosno suprotnim metodama. ali i praksi razvijenih korporacija sveta. U vezi s tim on kaže: Lečenje zrele organizacije se. stoga. Zbog toga se u muzici. PRAVILO BROJ 3: KRIZA SAVREMENE SVETSKE KORPORACIJE USPEŠNIJE ĆE SE REŠITI DECENTRALIZACIJOM. mezo ili mikro nivou najčešće su rešavane centralizacijom. 196 . utvrdio da je decentralizacija neophodna svakoj organizaciji koja ima tendencije starenja i propadanja. Kada se organizacija decentralizacije. pozorišnim predstavama vidi osnovno sredstvo za održavanje organizacije i smanjenje troškova. FUDBALSKIH TIMOVA. a organizaciju se može držati u stadijumu “večite mladosti”. Na organizacijskoj karti nanose se novi entiteti: tržišta proizvoda. skečevima. sa pravom. Takva organizacija je jeftinija. grupnom pevanju. umesto procesa odvijanja posla. tamo gde će imati potrebnu pažnju. Ono za svoju osnovu ima nematerijalni pristup. Savremeni menadžment se pravilno zapitao zašto se kriza ne bi mogla rešiti i potpuno drugačijim. od nižih instanci hijerarhije očekuje se da se ispolji vođstvo. motivisanja i aktiviranja podređenih da slede te inicijative. Isak Adižes je. BOLNICA. Dugo je u organizacionoj teoriji i praksi vladao sindrom centralizma. tj. NEGO CENTRALIZACIJOM. Smatralo se da je centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje troškove. odnosno. a i efikasnija. Krize na makro. “više energije nastaje sjedinjavanjem misli u pravcu vizionarskih ciljeva. Ovo pravilo može se nazreti u literaturi. A SVE MANJE KAO INTERPERSONALNE I STROGO FORMALNE ORGANIZACIJE. odnosno koncentracijom sve veće vlasti kod sve manjeg broja ljudi. Snaga organizacije ne nastaje disciplinom i prinudom. Takva praksa smanjuje troškove. već je rezultat duhovne volje velikog broja ljudi u firmi”. preduzimanje inicijative. U vezi s tim Deitmar Gottchal ističe: Sve veći broj firmi počinje analogno praksi velikih crkava da optimizira energetska polja volje. poeziji. decentralizacijom.MUZIČKIH ANSAMBALA.

uz male i brze pripreme. ponuditi pojedinačne proizvode za pojedinačne narudžbe. Osvetnička prekretnica nastala je sedamdesetih godina ovog veka. Savremeni tehničko-tehnološki nivo omogućava da nove organizacije proizvode kvalitetniju robu ili pruže kvalitetniju uslugu za određenog klijenta. Tradicionalne čeličane postaju mini proizvođači čelika. 2.PRAVILO BROJ 4: NOVA INFORMATIČNA ORGANIZACIJA KOJA JE ZAHVATILA RAZVIJENE ZEMLjE ZAPADA NESPOJIVA JE SA: 1. 3. Ona je efikasnija od masovne proizvodnje. koje su bile neprikosnovene skoro jedno stoleće. Savremena organizacija je skoro u potpunosti napustila hijerarhiju vlasti i subordinaciju u organizaciji u kojoj je koncepcijski ugrađeno pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da ta naređenja izvršavaju. a ne kako je zamislio projektant u službi pripreme. kao opšte pravilo u menadžmentu. U snažnom naletu je pojedinačna proizvodnja sa velikim stepenom fleksibilnosti. Organizacija je dobra onoliko koliko su dobri ljudi u najvišem hijerarhijskom nivou i onoliko koliko može zadovoljiti pojedine želje kupaca i zaposlenih. Japanske korporacije prave automobile za pojedince onako kako kupac želi. HIJERARHIJOM VLASTI. iako su one tradicionalno važile za gigantske organizacije sa masovnom proizvodnjom. Univerzalne mašine i radnici mogu. masovne proizvodnje itd. 197 . GIGANTIZMOM. PRAVILO BROJ 5: ELIMINISANJE VLASTI IZ ORGANIZACIJE POVEĆAVA NJENU EFIKASNOST I EFEKTIVNOST. po povoljnijim cenama i drugim uslovima. velikih pogona. CENTRALIZMOM. uz niže cene i bolji kvalitet. Danas se napušta masovna proizvodnja i gigantske organizacije. U fleksibilnim organizacijama stvaraju se uslovi za proizvodnju malih serija različitih proizvoda na istoj liniji. Sve do skoro vladao je mit velikih organizacija. Danas se zahteva konsenzus.

Mora se ponuditi veliki izbor robe i usluga. Savremeni menadžment u organizovanju polazi od davanja primata svetskoj dimenziji organizovanja. Sa druge strane. tj. a to je nemoguće bez slobode. INOVATIVNA I GLOBALNA. Parcijalni problemi organizacije se globalizuju. univerzalnom organizacijom. “Svet je njihova parohija. Ideja je da nema ideja. Problematika elastičnih (adaptibilnih. a globalni problemi se parcijalizuju.” On zapostavlja nacionalni interes i lokalnu dimenziju njenog razvoja. Time se dokazuje da je svaka organizacija deo veće organizacije i da se određena činjenja ili nečinjenja neminovno odražavaju na globalnu organizaciju.PRAVILO BROJ 6: SAVREMENA ORGANIZACIJA MORA BITI ELASTIČNA. kako zbog upravljačke. “virus” zahvatiti i delove parcijalne organizacije. Danas se traži nešto posebno. već mnogo više ideja. Nijedna parcijalna organizacija ne može ostati indiferentna na probleme koji se pojavljuju na globalnom nivou. Jednoobraznost je katastrofa za organizaciju. RAZNOLIKA. Osporavanjem ideja ne uništava se samo jedna ideja. Problemi globalnih organizacija shvataju se kao sopstveni. Za menadžment je bitno saznanje da se raznolikom organizacijom mnogo teže upravlja nego jednoobraznom. fleksibilnih i drugačije nazvanih) organizacija postaje sve omiljenija u savremenom menadžmentu. tako i zbog izvršne strukture. ma u kojoj je dimenziji posmatrali. Za inovativnu organizaciju bitno je uspostaviti razmenu ideja. Inovativna je. Kompanija “Vestern Elektrik” osamnaest godina je proizvodila “crni telefon”. 198 . demokratska organizacija. jer će. u stvari. jer se pretpostavljalo da su svi imali iste potrebe. Univerzalnost organizacije je glavna prepreka razvoju ideja. Dve ideje uvek daju novi kvalitet. globalna organizacija je sastavljena iz više parcijalnih organizacija. pre ili kasnije. a deinovativna je totalitarna organizacija. Raznolikost savremene organizacije posmatra se višedimenzionalno.

Zavodnici se dugo pamte i urezuju u sećanje svakog zaposlenog. Vođenje ima svoju tehnologiju. Njima se . pa se organizacije i razlikuju po načinu vođenja. PRAVILO BROJ 1: VOĐENJE JE OD ŽIVOTNE VAŽNOSTI ZA SVAKI SISTEM. gubi ono što je godinama stvarano. ali i zavoditi. (3) motivisanje. Menadžeri na najvišem nivou moraju voditi. Vođenje je stvar života i smrti. neformalnom povezivanju i delovanju. Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni. 3. poput dobijanja generalskih zvezdica u ratnim dejstvima. interpersonalni i hijerarhijski odnosi. 199 . 1. odnosno elemenat menadžmenta. jer je rad više ljudi nemoguće efikasno organizovati bez vođenja poslova. Ukoliko se pak vođenje zasniva na individualnim ciljevima. Čini se da napred navedeni elementi obezbeđuju povezivanje ciljeva i resursa u organizaciji i da od kvaliteta vođenja zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. što za menadžment nije ni bitno. put ka opstanku ili propasti organizacije. potrebama i motivima članova organizacije.Menadžment mora imati u vidu navedene činjenice. Porazi donose mrtvačke kovčege. Svaka organizacija mora imati vođstvo. 3. Praksa i pravila uspešnog vođenja Savremeni menadžment u vođenju primenjuje određena pravila i principe kojima obezbeđuje efikasno funkcionisanje organizacije. zbog jedne ili više grešaka. kako bi organizovanje bilo u funkciji povećanja efikasnosti funkcionisanja poslovnih sistema. tada govorimo o klasičnim organizacijama. VOĐENJE Vođstvo je sledeća funkcija. Uspešnim vođenjem osvajaju se visovi. a menadžeri dobijaju priznanja. onda se može govoriti o demokratskim organizacijama. treba konstatovati da su njegovi elementi: (1) odlučivanje. To pravilo važi kako za klasičnu. (2) izvršavanje pomoću drugih. tako i za svaku drugu organizaciju. svoj proces. odnosno uspešnost menadžmenta. Bez obzira na različite pristupe vođenju.

200 . da se između više mišljenja izabere najbolje. U tome treba biti vešt. U odnosima odlučivanja i izvršavanja mnogi menadžeri prave kardinalne greške. Zato mnogi ističu da je vođenje. odnosno protivnika. Ovo pravilo treba da bude primenjeno u vođenju kako porodice. Zaključak je jasan. AKO JE ODLUKA JASNA. U proveri insistiraj na tome da odluku objasni: najmlađi. pa ni ova. kazna nas čeka od konkurencije. najneinteligentniji. Pri tome. Kada se odluka donese. treba primeniti sva raspoloživa sredstva za njeno dosledno ostvarenje. U protivnom. jer primena napred navedenih pravila može biti i kontraproduktivna. Menadžment mora insistirati na demokratiji u odlučivanju i disciplini u izvršavanju. nije nikome donosila dobro i efikasnost. Menadžment koji ima u vidu prednje konstatacije pobediće. Mudri menadžeri nastoje da čuju mišljenje od svih struktura. smatrajući da uspešnost donosi diktatura u odlučivanju i diktatura u izvršavanju. Njegova suština svodi se na stvaranje propulzivnosti ideja pre nego što se donese neka odluka. Proveri da li je odluka pravilno shvaćena. ona se mora izvršiti. Insistiraj na izjašnjavanju. DISCIPLINA U IZVRŠAVANJU. Ovako nastojanje menadžera dovodi do diktature u celoj organizaciji. ALI. Jedni nastoje da budu efikasni sa “demokratijom u odlučivanju i demokratijom u izvršavanju”. u stvari veština. jer se mnogi stide da pitaju. a nijedna diktatura. najneiskusniji. PRAVILO BROJ 3: DEMOKRATIJA U ODLUČIVANjU. Tada obično nastaje anarhija i dezorganizacija. KRIV JE STRATEGIJSKI MENADŽER. pa je uzaludno to očekivati i u organizaciji.Shvatanje pravila broj jedan je uslov za shvatanje i drugih pravila. a naročito one koja je u suprotnosti sa njihovim mišljenjem. A NIJE IZVRŠENA. Drugi svoju efikasnost vide u diktaturi. KRIVI SU NEPOSREDNI RUKOVODIOCI. tako i velike kompanije. PRAVILO BROJ 2: AKO ODLUKA NIJE JASNA.

u kancelarije itd. Slušanje pojedinaca i osluškivanje organizacije je prvi korak saznanja. potapšala ga je po ramenu i nastavila: Zato sam ja bogata. pa je posebna veština menadžera da stvori protok loših informacija. 201 . Ako menadžer uoči da se članovi organizacije okupljaju u grupicama. Do dobrih vesti se mnogo lakše dolazi nego do loših. Bio je iznenađen i rekao joj: U pravu si. verovatno postoji nezadovoljstvo koje treba dijagnosticirati. Ignorantsko slušanje je. ne Nensi. odnosno ukoliko se odluke ne izvršavaju. A MNOGO MANJE PRIČA. Meni je potreban nov motor za kola. PRAVILO BROJ 4: SAVREMENI MENADŽMENT MNOGO SLUŠA. Ukoliko se ne insistira na potpunom izvršenju odluke. O. govore tiho. Najviši stepen slušanja primenjuje onaj menadžer koji usmerava svoju pažnju na sagovornika. na gradilišta. a ti siromašan. menadžer smišlja kako da mu vrati “kontru”. tebi je potreban kasetofon za kola. Ovaj pristup sve više primenjuju menadžeri razvijenih svetskih korporacija. onda je besmisleno iste i donositi. Ako ne kupiš kasetofon. On po nju odlazi svakodnevno. nećeš moći da kupiš motor. potcenjivanje sagovornika. Mudar menadžer ne očekuje informaciju. šuškaju. Ovo slušanje primenjuju uglavnom jugoslovenski menadžeri. potrebno je pridržavati se pravila broj četiri. u pogone. nastojeći da čini i ono što sagovornik ne kaže i pronikne u dušu sagovornika. Za osluškivanje organizacije nisu bitne dobre.Samo se ostvarenjem obezbeđuje svrha odlučivanja. VIŠE Da bi se realizovalo pravilo broj tri. Tomas. Na visokim poslovnim školama u razvijenim zemljama sveta sposobnost slušanja dobija na značaju. jer ne znaš da slušaš. u stvari. već loše vesti. Dok sagovornik priča. Ono ne samo da ne doprinosi uspešnosti organizacije već i šteti njenoj efikasnosti.

Što je brzina veća. Naročito je bitna sposobnost menadžera da menja male stvari. a drugi zaobilaženjem prepreka. srednjih rukovodilaca itd.) pokazuju kako od dobrih stručnjaka postaju loši menadžeri. Analize brojnih rukovodilaca (poslovođa. rokovi itd. Uspeh je veći ukoliko protivnička konkurencija ima nebranjene tačke. Za ostvarenje i praktičnu realizaciju ovog pravila potrebno je saznanje o mudrosti.PRAVILO BROJ 5: MUDROST ODLUČIVANjA NALAŽE DA SE DOBRO PROCENE NAŠE JAKE TAČKE I SLABE STRANE KONKURENCIJE.) usmeri na slabe i nebranjene performanse konkurencije. kvalitet. Jedni će dolaziti do vrha savlađivanjem. Danas zemlje realsocijalizma nastoje. Kao što slab menadžment u jakoj 202 . vraćanje je brže. Sa sigurnošću se može tvrditi da angažovanjem jakih snaga jedne kompanije (na slabe strane protivničke konkurencije) donosi uspeh. Oni puno rade. Pokazalo se da su odlični projektanti dobro projektovali. kako bi glavni ciljevi ostali netaknuti ili što manje okrnjeni. “Nije važno koliko si vrčeva mleka prosuo. Savremeni menadžment je uvideo da svaki menadžment ne odgovara svakoj organizaciji. menadžeri sve više zaostaju. važno je da ne izgubiš kravu. iz pomodarstva. odnosno odlučivanju. da angažuju vrhunske menadžere iz razvijenih zemalja Zapada. tajnosti i lukavstva u vođenju. ali su bili loši menadžeri. PRAVILO BROJ 7: SVAKA ORGANIZACIJA. Brze korekcije i rezervna rešenja moraju biti predviđena odlukom. Uspešno vođenje može se ostvariti na različite načine. Mogućnost i verovatnoća prvih je minimalna. projektanata. a vispreni menadžer svoju snagu (cena. dok zaobilaženje stvara veću verovatnoću uspeha.” PRAVILO BROJ 6: VOĐENJE JE VEŠTINA OSTVARENJA REZULTATA POSREDSTVOM DRUGIH. Menadžment mora biti primeren i uravnotežen sa organizacijom. ali uspešno nazaduju. ODNOSNO ZADATAK ZAHTEVA ODGOVARAJUĆI MENADŽMENT. Što više rade.

Menadžeri moraju biti dovoljno mudri i lukavi da motivišu i izgrade kriterijume tog motivisanja. tako ni jak menadžment u slaboj organizaciji ne znači mnogo. MENADŽMENT MORA MOTIVISATI. Najveća greška koju menadžeri prave je što zaposlene ne motivišu. zapostaviće strateške stvari. već priznanja. U biznisu ljudi ne traže samo novčane nadoknade i novac. PRAVILO BROJ 9: U MOTIVISANJU NASTOJ DA USPOSTAVIŠ NAJJEDNOSTAVNIJE ODNOSE IZMEĐU REZULTATA RADA I STIMULATORA. U savremenim uslovima teško je motivisati. Motivisati zaposlene ne znači mnogo za menadžment. Stanford univerziteta Rene Makferson kaže: Najuspešnije rukovođenje preduzećem sastoji se jednostavno u tome da se najmanje polovina saradnika srednjeg nivoa pomakne za stepenicu više.organizaciji ne doprinosi efikasnosti. Slab menadžment i vrhunski ili nadprosečni radnici stvaraju uslove za stvaranje neposlušnosti. a potom što nepravilno ili nedovoljno motivišu. uvažavanje. a da zapostavlja velike stvari.) i ostvarenja ciljeva korporacija. zaradom itd. Praksa je već pokazala da vrhunski menadžment i prosečna organizacija stvaraju uslove za rasulo organizacije. stvaralačku slobodu. Menadžment se često nalazi između želje pojedinaca za ostvarenjem motiva (napredovanjem. U anketi Instituta za demoskopiju u SR Nemačkoj utvrđeno je da 60% rukovodilaca smatra motivaciju svojim najvažnijim zadatkom. 203 . PRAVILO BROJ 8: DA BI NEMOGUĆE POSTALO MOGUĆE. Za organizaciju je bitno da strategijski menadžment ne bude detaljista. ali i dovoljno priprosti da bi shvatili da samo uspeh kompanije omogućava motivisanje i stimuliranje. ali znači puno za zaposlene. ne sme da vodi računa o malim. boljim uslovima života i rada. jer pametniji radnici teško da će slušati manje sposobnu upravljačku strukturu. Američki savetnik za preduzeća i prof. Ako pokuša da bude narednik u bici i da se nađe na svakom mestu.

Menadžeri ističu da je teško sa nekim provesti nedeljno popodne na ručku. fudbalskoj predstavi ili drugom mestu. NA ZAPOSLENE TREBA PRIMENITI POZITIVNE I NEGATIVNE STIMULACIJE (MOTIVACIJE). Na ovo pravilo je dosta stidljivo ukazao veliki poznavalac sportskog biznisa McKormak. da se odgovorna mesta poveravaju prijateljima. 204 . Zaposleni ne razumeju menadžere i ne mogu zaboraviti prijatno nedeljno druženje. Za menadžment je bitno da svaki stimulator gubi vremenom svoje stimulativno dejstvo. ali je gotovo nemoguće stimulisati uspeh.Najuspešniji su menadžeri koji motivisanje postavljaju na takve osnove da izvršilac može sam da odredi stimulaciju koja odgovara njegovim rezultatima rada. Prijateljstvo i poznanstvo u razvijenim korporacijama omogućava da se poslovi bolje obavljaju. Menadžment koji je orijentisan na autokratski sistem rukovođenja i koji više primenjuje vlast u ostvarenju ciljeva (kao meru za sprečavanje grešaka) primenjuje sankcije. a poslovni odnosi obavljaju sa prijateljima i proverenim osobama. pravilo konzistentnosti u biznisu je toliko aktuelno da zahteva ne samo posebne veštine već i specijalnu mudrost. Ali. Privatno druženje menadžera sa zaposlenima pogrešno se shvata i kod menadžera i kod zaposlenih. jer im udarac dolazi od onih od kojih su najmanje očekivali. odnosno od prijatelja. TJ. Oni ne mogu odvojiti poslovni i lični odnos i bivaju još više povređeni. odnosno da vremenom nastaju devijacije u funkcionisanju stimulacija. kazniti ili otpustiti. Iskustva pokazuju da se sankcijama mogu destimulisati greške. PRAVILO BROJ 10: RAZDVOJITE SLUŽBENE I PRIVATNE POSLOVE. Navedeno pravilo nije aktuelno u visokorazvijenoj poslovnoj kulturi. motivacije. Na balkanskom prostoru je neophodno primeniti pravilo broj 10. a sutradan na radnom mestu određenu osobu ukoriti. Zbog toga. odnosno stimuliranje treba regulisati i stalno promovisati. PRAVILO BROJ 11: KOMPANIJA SE MORA VODITI KONZISTENTNO.

Mudrost je poželjna u svakoj pa. • prvi tražiti. shodno tome. Lukavi menadžer mora biti pobednik u “sudaru” sa pomoćnicima ili zaposlenima. Menadžer mora biti i lukav u obavljanju svoje delatnosti. zabadaju “otrovne iglice” u srce menadžera. čime se stvaraju uslovi za poraz. 205 . Prvi deo pravila nije sporan. već mora težiti konzistentnosti. Svako drastično odstupanje od linije konzistentnosti može biti opasno za uspeh. da ne bi morao odgovarati. Oni su često nezadovoljni sobom i poslom koji obavljaju. Ako je neko iz menadžerskog tima previše zadovoljan svojim radom. On ne sme dozvoliti oscilacije bilo u samozadovoljstvu ili u nezadovoljstvu. strategijski menadžer mu s vremena na vreme mora skrenuti pažnju na to u kojim oblastima ne zadovoljava i gde bi mogao biti angažovaniji. I jedno i drugo vodi u poraz. tj. a da ga u određenim situacijama “spusti” za nekoliko stepenika. Navedeno pravilo bi mnogo plastičnije mogao da objasni jedan sportski trener. Zaposleni i njegovi pomoćnici. Pri tome je bitno saznanje da će svaki menadžer imati mnogo neuspeha ako bude imao i mnogo uspeha. Nezadovoljstvo ili apatija je opasna jer se ne vidi “šansa” u odnosu na konkurenciju. Sposobnost njegove odbrane je često bitnija od stručnog ili bilo kog drugog znanja. manje-više i svako na svoj način. ALI I LUKAV. ne obezbeđuje odgovarajući uspeh. i u menadžerskoj profesiji. Samozadovoljstvo potcenjuje protivnika (konkurenciju). Postoje i deprimirani i apatični menadžeri. da ne bi morao davati. Da bi to bio on mora: • prvi pitati. PRAVILO BROJ 12: MENADŽER U VOĐENJU MORA BITI MUDAR. U takvim situacijama strategijski menadžer mora pronaći poslove koje taj menadžer odlično obavlja i vratiti mu samopouzdanje.Suština konzistentnosti svodi se na sposobnost menadžmenta da menadžerskom timu u određenim situacijama uliva samopouzdanje.

Ništa nije efikasnije od ličnog primera. To može imati ozbiljne reperkusije na uspešnost kompanije. marginalno izučava. menadžer treba da ostane do jedanaest”. da ne bi morao polagati račune. Menadžeri su prvi koji krše određene konvencije. Upravljanje ljudima radi postizanja većih efekata osnova je nauke o menadžmentu. ali će njegov uspeh biti neizvesniji. malo ih je koji se drže “ličnog primera” u praksi. u vreme pogodno za kompaniju ili u vreme pogodno za otpusnika ili u najpogodnijem trenutku za kompaniju i otpusnika. Odlazak ljudi iz kompanije često se smatra sporednim poslom. • lošim ličnim primerom podstiču druge da ne poštuju propise ili propisane standarde. 206 . PRAVILO BROJ 14: MUDAR MENADŽER MORA ZNATI VEŠTINU VOĐENJA LJUDI U BIZNISU. PRAVILO BROJ 13: POŠTUJTE ODREĐENE KONVENCIJE I VODITE KOMPANIJU LIČNIM PRIMEROM. Veština otpuštanja ljudi ili ispraćaja u penziju ne izučava se ili se. Iako na njemu insistiraju menadžeri menadžmenta. u najboljem slučaju. Ljudi se mogu otpremiti na razne načine. Lični primer menadžera deluje multiplikativno na sve zaposlene. Time čine dvostruku grešku: • narušavaju određenu disciplinu u poštovanju autoriteta konvencija. Lični primer često se ističe kao osnova dobrog menadžmenta. sa manje ili više taktičnosti. on treba da dođe u pet. Oni smatraju da su određeni propisi namenjeni drugima. “Ako menadžer zahteva da neko dođe u šest sati ujutru na posao. Menadžer može i da postupa drugačije. ALI I BITI TAKTIČAN KADA LJUDI ODLAZE. Ova delatnost se uči i daje principe za bolje iskorišćavanje ljudskog resursa.• prvi kritikovati. Ako zahteva da neko ostane na poslu do deset naveče.

Bilo je dovoljno da se sa par reči rastane gazda i prvi čovek u kompaniji. bez uvoda i taktičnosti. Strategijski menadžeri postaju svesni svojih velikih grešaka kada i sami odlaze u penziju. Oproštaj od kompanije i od rada uopšte. Važnije je odgovoriti na pitanje kako je čovek uspeo da osvoji Mesec. Pored otkaza.Henri Ford je Bankiju Knudsenu jednostavno. ljudi prirodno odlaze u penziju. Savremeni menadžment u vođenju vidi osnove uspešnosti. Više taktičnosti. 4. jer su uslovi i situacije u kojima kompanije rade različiti. Na ovakvim scenama mnogi mogu sagledati sve svoje vrednosti. Njome se ispravljaju ili dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata rukovođenja. insistira na pitanju kako smo uspeli. što znači da su pojedinci gurnuli 207 . To je najvažnija reč. Odnos prema onima koji odlaze u penziju je najbolji barometar ljudskih vrednosti menadžera. Nekoliko godina kasnije Ford je Liju Ijakoku bez pardona odbrusio: Ne sviđaš mi se. jer se ništa ne može ispraviti. a manje je bitno zašto je na Mesecu. humanosti i mudrosti ne bi škodilo ni tako poznatom industrijalcu kao što je bio Ford u otpuštanju ljudi. ali i zablude. Suštinu organizacije Gilbrajt vidi u koordinaciji. Pravila i praksa uspešnog vođenja pokazuje svu složenost menadžmenta kao profesije. pre svega. jer. pa kaže: Organizacija je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila dvaju ili više osoba. a ne zašto smo uspeli. Rezultati rada se često ocenjuju kao neobjektivni kriterijumi uspešnosti. Vođenje kao elemenat menadžmenta često se uzima kao kriterijum uspešnosti menadžerskih timova. rekao: Nismo se uklopili. Tada je najčešće sve kasno. kao i ispraćaj u penzije su stvari koje se najlošije rade u kompanijama i koje nanose neprocenjive štete. KOORDINACIJA Koordinacija je važan posao menadžmenta. nauke i veštine.

PRAVILO BROJ 1: U VERTIKALNOJ LINIJI KOORDINIRANJA MENADŽMENT MORA POŠTOVATI POSTOJEĆU HIJERARHIJSKU STRUKTURU. i to neposredno pretpostavljenog i potčinjenog. PRAVILO BROJ 2: AKO SE NE POŠTUJE PRAVILO BROJ JEDAN U KOORDINACIJI. Efikasna koordinacija zahteva da neposredno pretpostavljeni rukovodilac uspostavlja liniju koordiniranja sa potčinjenim rukovodiocem i obrnuto. Ukoliko je organizacija efikasnija. zadataka ili interesa između dva rukovodioca. U koordinaciji kao procesu i elementu menadžerskog rada neophodno je poštovati određena pravila i principe. utoliko je koordinacija manje važna aktivnost za menadžment i obrnuto. Efikasna koordinacija zahteva da svaki hijerarhijski rukovodilac bude prisutan ili upoznat sa koordinirajućim aktivnostima višeg rukovodioca u odnosu na nivo kojem je ovaj pretpostavljen. Ukoliko ne postoji mogućnost da strategijski menadžer u koordinirajućim aktivnostima angažuje pretpostavljenog ili nije u stanju da ga obavesti o tome. Strategijski menadžment uspostavlja koordinirajuće odnose sa rukovodstvom. Strategijski menadžment najčešće ne poštuje vertikalnu koordinaciju. Najčešća greška kojue pravi strategijski menadžment je nepoštovanje. Svaka organizacija određuje koncepciju funkcionisanja koordinacije. pa je hijerarhijske sisteme sa više nivoa nemoguće zamisliti bez koordinacije.u stranu svoje individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima organizacije. potrebno je da svaki potčinjeni obavesti svog pret- 208 . Nepridržavanje pravila broj jedan u koordiniranju je najdelotvorniji faktor za nastanak neodgovornosti. odnosno zaobilaženje zvanične linije komuniciranja i koordiniranja. Vertikalna koordinacija znači usklađivanje ciljeva. STRATEGIJSKI MENADŽER MORA KOMUNICIRATI I KOORDINIRATI SA ODREĐENIM HIJERARHIJSKIM RUKOVODIOCEM U PRISUSTVU NEPOSREDNO PRETPOSTAVLJENOG RUKOVODIOCA.

PRAVILO BROJ 3: HORIZONTALNA KOORDINACIJA JE SVE ZNAČAJNIJA ZA EFIKASNOST FUNKCIONISANJA ORGANIZACIJE. jer intelektualizacija ne trpi odnose nadređenosti i podređenosti. dok su radnici imali različita odela. Nadzornici su obično imali ogrtače. drvoseče itd). a onda i sankcije. Vertikalno komuniciranje u ovim ustanovama je besmisleno. Većina ljudi kontrolu posmatra kao vlast iza koje stoje propisi. tj. pozorišnim kućama. To je i normalno. jer bi bilo štetno za efikasnost funkcionisanja. zidari. U ovoj koordinaciji rukovodioci različitih nivoa usklađuju međusobne aktivnosti ili pak izvršioci istog ranga međusobno komuniciraju. Praksa razvijenih svetskih korporacija pokazuje da najveći deo vremena menadžer provodi na organizovanju i koordinaciji. u zavisnosti od zanimanja (tesari. a zatim na planiranju. naređivanju i kontroli. Velike korporacije primat daju horizontalnoj koordinaciji (u odnosu na vertikalnu koordinaciju). Kontrola je elemenat menadžmenta kojim se upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u 209 . Radnici i nadzornici su imali različita odela. KONTROLA Kontrola je poznata još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. jer će planiranje zauzeti najveći deo vremena strategijskom menadžmentu. U izgradnji faraonskih organizacija postojao je običaj da na svakih 10 radnika (ušabita) bude određen po jedan nadzornik. Upravljanje bolnicama. Navedeni pristup kontroli je pogrešan. sportskim organizacijama gotovo je nemoguće bez horizontalne koordinacije. obrazovnim ustanovama. pa samim tim ni formalnu liniju komuniciranja. Istraživanja pokazuju da je horizontalna koordinacija i komunikacija sve značajnija za intelektualiziranu organizaciju. kontrolor. Kontrola u kompanijama se različito shvata. U narednom periodu se očekuje realokacija vremena.postavljenog o koordinirajućim aktivnostima sa vrhom piramide ili višim od sebe. 5.

Bez toga ona gubi na značaju i postaje sama sebi cilj. U prvoj kontroli se. Njome se. interna itd. Njihov cilj je da uprava dođe do podataka o tome kako sistem funkcioniše i šta treba dalje menjati radi efikasnijeg poslovanja. eksterna. kvaliteta. ali može u naknadnom procesu ili radnji. troškova. a samim tim ni vršiti korekcije u cilju unapređenja poslovanja. • kontrola u toku rada – koja se može podeliti na dijagnostičku i terapeutsku kontrolu. To ukazuje na činjenicu da su pravila kontrole različita. tj. ali i otpočinje novi menadžerski proces.). 5. putem različitih instrumenata (lampica. proverava učinak u odnosu na postavljene standarde. Bez nje ne bi bilo moguće sagledati kvalitet ostalih elemenata menadžmenta. pravna. U okviru kompanije moguće su i druge vrste kontrole: finansijska. U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i preduzimaju određene korektivne akcije. da nema univerzalnih i zauvek datih modela za kontrolu. Tek na osnovu ostvarenog uvida u učinak postavljenih standarda možemo početi sa novim menadžerskim procesom. 210 . utvrđuje ispravnost funkcionisanja procesa. 1. Njen cilj je da se spreče greške u budućem procesu. Praksa i pravila efikasne kontrole Velika imena svetskog biznisa su izgrađivala sopstvene sisteme i pravila kontrole. Postoje različite vrste kontrole: finansijska kontrola. Ona ništa ne može da popravi u postojećem. Menadžeri obično dele kontrolu u tri kategorije: • preventivna kontrola – kojom se utvrđuju uslovi pre nego što počne određeni proces ili radnja. kontrola zaliha. u stvari. zvučnih signala itd. • Kontrola posle rada – usmerena je na rezultat procesa. tj. planiranjem.sistemu sa njihovim ostvarenjem. Kontrolom se završava. Otuda potreba za dostavljanjem potpune i pravovremene povratne informacije menadžerskom vrhu o funkcionisanju sistema.

M. UVEK ORGANIZUJ KONTROLU DA BI GREŠKU SPREČIO. PRAVILO BROJ 1: SVAKI MENADŽER ILI ZAPOSLENI KOJI ZNA DA SE NJEGOV POSAO NE KONTROLIŠE SKLON JE DEVIJANTNIM PONAŠANjIMA. sve mi se čini da bi mu najviše upalo u oči nešto što zapravo bode oči. Iz navedenog razloga. i to sa stajališta njihovih poslovanja. Istraživanja pokazuju da. Navedeno pravilo je nesporno. Predsednika Amerike kontroliše Kongres. Palmera bi se. što negativno utiče na poverenje izvršioca. što zahteva odgovarajuću akciju menadžera. a narod kontroliše Bog. a ne suština ostvarenja cilja. pre svega. manje-više. kontrola je nepopularna i često su zaposleni prema njoj neprijateljski raspoloženi. Naročito su apsurdne kontrole kojima se proverava način.” Konstatacija A. Čitavi timovi kontrolora iscrpljivali su se da bi pronašli greške koje su nastajale i nekoliko godina ranije i koje nisu imale nikakvog uticaja na (ne) 211 . mogla odnositi na kontrolu. Kontrolu ima svako. niti pojedinac na bilo kom nivou ne želi da bude kontrolisan. odnosno forma. PRAVILO BROJ 2: KONTROLU NIKO NE VOLI. Njihova potpuna istovetnost. To dovodi do povećanja entropije same kontrole.Praktičan menadžerski pristup izgradio je određena pravila koja se. što je menadžer na višem nivou hijerarhijske piramide. ali i u ostalim oblastima života i rada. Nijedan deo u kompaniji. Zato veština rukovođenja leži u tome da se iznađe pravi način i mera v ršenja kontrole. “Kada bi na zemlju došao kakav inteligentni posmatrač sa Marsa ili Venere i kada bi mu se pružila prilika da izuči rad svih krupnih koncerna (privatnih i državnih). mogu upotrebiti u biznisu. on sve više zanemaruje kontrolu. Nesređenost kontrole može se povećati i suvišnim detaljisanjem. PRAVILO BROJ 3: NE KONTROLIŠI DA PRONAĐEŠ GREŠKU. Kongres kontroliše narod. E. da mu se meri učinak i ocenjuje njegov rad.

Kontrola se tada ne shvata kao nešto strano. otuđeno i nametnuto. Kontrola nije sama sebi cilj. Ona je sredstvo za organizovanje uspešnijeg poslovanja. umesto da bude sama sebi cilj. jer je besmisleno proizvoditi dalje nešto što već ima grešku. Ovde do izražaja dolazi stav da nije važno što su strategijski ili funkcionalni menadžeri ubeđeni u korisnost postojanja kontrole. To su negativni efekti kontrole. iako se nalazima nije moglo ništa popraviti ili dobiti. PRAVILO BROJ 5: MENADŽERI MORAJU KONTROLISATI KONTROLU. Kontrola može biti poražavajuća za zaposlene. Ona može insistirati na tome da kompanija postupa po određenim pravilima i da u isto vreme gubi. Pored datog signala. već je isto tako važno da u potrebu kontrole budu ubeđeni i zaposleni. U koncepciji funkcionisanja organizacije ugrađuje se regulator koji reaguje na nastalu grešku. TAKO I ZA RADNIKE. regulator može i zaustaviti proizvodnju. Time kontrola postaje funkcija proizvodnje.uspešnost poslovanja kompanija. koji moraju biti onemogućeni. već nešto bez čega se ne može zamisliti uspešno poslovanje. Menadžeri najveće efekte mogu postići ukoliko zaposlene u kompaniji uključe u formulisanje politike kontrole i sastavljanje plana kontrole. 212 . odnosno tržišta. Velika energija. PRAVILO BROJ 4: MENADŽERI MORAJU UKAZIVATI I DOKAZIVATI ZAPOSLENIMA DA JE KONTROLA NE SAMO NEOPHODNA VEĆ I KORISNA. KAKO ZA ORGANIZACIJU. Savremeni menadžeri organizuju kontrolu da bi sprečili grešku. a uslov za to je njeno pronalaženje. KAKO NE BI ZAGORČALA ŽIVOT ZAPOSLENIMA I KAKO NE BI UGROŽAVALA EFIKASNOST POSLOVANJA KOMPANIJE. vreme i troškovi rasipani su u dokazivanju da nešto nije dobro urađeno.

213 . primat treba dati vaspitavanju zaposlenih za kvalitetnije obavljanje zadataka. U engleskim kompanijama vidljiv je veći stepen delegiranja ovlašćenja za kontrolu na niže nivoe i na zaposlene. ispravniji put u odnosu na veličanje ove funkcije. KONTROLNA ODELJENJA. PRAVILO BROJ 7: NAJVIŠI NIVO KONTROLE KOJI STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DA SPROVEDE JE KONTROLA NAD SOBOM. U savremenim korporacijama akcenat se stavlja na izgrađivanje osećaja odgovornosti za izvršavanje zadataka po roku. naročito ukoliko se razmišlja o ekspanziji. (2) matematičke metode i modeli (mrežno planiranje. Biti strpljiv. niti da bude uz svakog pojedinca. testiranja). Menadžeri sve manje otpuštaju ljude. U savremenom biznisu kao instrument kontrole računovodstvo ljudskih resursa dobija na značaju. Moć i vlast koju menadžer ima je velika opasnost. (3) računovodstvo itd. programiranje itd). To je i prirodno ako se zna da je savremena privreda pod uticajem ljudskog lobija. Menadžer posebno mora da kontroliše sopstvene postupke prema zaposlenima. posmatrati i slušati je prvi znak autokontrole. jer se shvata da će oni jednog dana biti potrebni. To je racionalniji i. jer može da dovede do gubljenja kontrole nad sobom. po svemu sudeći. PRAVILO BROJ 9: METODI KONTROLE MOGU BITI RAZLIČITI.PRAVILO BROJ 6: SAVREMEN PRISTUP KONTROLI POLAZI OD STAVA DA U KONTROLI NISU PRIMARNI KONTROLORI. mestu. PRAVILO BROJ 8: KONTROLU TREBA OBJEKTIVIZIRATI. Umesto obučavanja kontrolora. Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u kompaniji sa visokim nivoom efikasnosti. uzorkovanja. VEĆ ZAPOSLENI U KOMPANIJI. ljudi se čuvaju. ali nisu sposobni da sprovedu kontrolu nad sobom. jer nema te kontrole koja može da “pokrije” sve delove kompanije. troškovima i uz određeni kvalitet. Za objektivizaciju kontrole koriste se različiti instrumenti: (1) statističke metode (dijagrami.

jer od malih nastaju velike greške ili su velike greške sastavljene od mnogo malih. pa se pojedini stručnjaci kompanije (tehnolozi. menadžeri nastoje da centralizuju kontrolu i da je stave pod jurisdikciju strategijskog menadžera. Suvišna kontrola. ono je bitno za menadžersku profesiju. greške su opasne ukoliko se ne “saseku” u korenu. Veliki svetski diktatori su 214 . jer svaka je greška u isto vreme ili velika ili mala. KAKO. kako ne bi izazvao nepotrebne troškove i opterećenje za objekte koji se kontrolišu. delimične. ređe ili češće.Nemačke kompanije. stara kineska mudrost. Iz navedenih razloga. plan kontrole mora se sastavljati na najvišem nivo. svaka greška je velika. STRATEGIJSKI MENADŽMENT MORA PROPISATI KONVENCIJU KONTROLE I UTVRDITI ŠTA. odnosno kontrola svega i svačega negativno utiče na inovacije. PRAVILO BROJ 10: KONTROLA MORA BITI OPTIMALNA. • “Male” uslovno rečeno. što zavisi od značaja procesa koji se kontrolišu. Druge kontrole mogu biti povremene. zavisno od toga ko trpi njene posledice. Navedeno pravilo ima više potpravila koja su bitna za menadžment kontrole: • ne sme se dozvoliti da činioci grešaka ocenjuju da li je ona velika ili mala. Najveća greška menadžera je neotklanjanje prepreka koje uništavaju ideje.) upućuju kod snabdevača da kontrolišu kvalitet proizvodnje određenih artikala koje preduzeće koristi. veterinari i dr. Menadžeri francuskih preduzeća orijentisani su na kombinaciju centralizovane i decentralizovane kontrole. Neki procesi moraju biti permanentno kontrolisani. KOGA I ZAŠTO KONTROLISATI. KADA. tj. PRAVILO BROJ 11: NE ISPRAVITI UOČENU GREŠKU U KONTROLI ZNAČI UČINITI DRUGU KOJA JE JOŠ VEĆA. u stvari. U principu. Iako je navedeno pravilo.

putem rigorozne kontrole uništavali organizaciju kojom su upravljali. sa svojim delovima i njihovim međusobnim odnosima. mora se biti podjednako dobar i u planiranju. mezo i mikro sistem ima svoje menadžerske koncepcije. Kao strategijski menadžer. • Menadžment je tehnika upravljanja resursima u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. R E Z I M E Analiza elemenata menadžmenta ukazuje na nekoliko nespornih zaključaka: • Menadžment je sistem kao i svi drugi sistemi. ali i u njihovom pravilnom struktuiranju i povezivanju. koordiniranje i kontrolu. One se sve češće nalaze u svim funkcijama odjednom. 6. Za Srbiju bi po pitanju menadžmenta bio važan rezime koji je dao dr Vinfild M. organizovanje. jer je ona u daleko lošijem stanju od Nemačke. savremeni svet je “era diskontinuiteta”. vođenje. manje-više sadrži navedene elemente. • Sadržaj menadžerske profesije svodi se na planiranje. Bauer iz Minhena: “Privreda. 215 . kao i u vođenju. Njegovo razmišljanje postaje značajnije za Srbiju. Po P. Drakeru. Može se reći da je u poslednjih šezdeset godina proizvele tip rukovodioca koga dvehiljadite godine jednostavno više ne mogu upotrebiti”. Formule uspeha se sve ređe mogu naći u jednoj funkciji ili elementu menadžmenta. odnosno u ostalim elementima. a koji su vredno doprineli tome da su vremena postala takva kakva su danas. • Svaki makro. Svaka menadžerska radnja ili menadžerski poduhvat. opterećena krizama svake vrste stoji pred problemom da se oslobodi rukovodioca koji su to postali zbog srećnih okolnosti.

216 .

posedaju područja. Umesto klasičnih ratova – u kojima se osvajaju teritorije i potčinjavaju nacije. a odnosi 217 . Sve to ukazuje na činjenicu da savremeni svet živi u permanentnom ratu. kontrolom i drugim instrumentarijem brane se sopstvene teritorije i u isto vreme drže u potčinjenosti druge države i regije. naoružanje kompjuterskim rancima. uništavaju neprijatelji. Zbog toga je privrednom ratovanju neophodno prići sa najmanje tri stanovišta: (1) sa stanovišta priprema za vođenje privrednog rata. a za tržište da je slično ratnom poprištu. Knjiga “Pet krugova” Musaši Miamota (Musashi Miyamotoa). Putem proizvodnje vrhunske tehnologije.POGLAVLJE VI RATOVODSTVO. 1. (3) rešavanje konfliktnih situacija unutar mezo ekonomskih sistema. Sa pravom se može konstatovati da je civilni poredak u isto vreme i borbeni poredak i da stalna borba stvara uslove za trajni mir. (2) vođenje privrednog rata. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM 1. Menadžeri velikih svetskih korporacija se upoređuju sa generalima i admiralima koji su vojničku uniformu sa epoletama zamenili lister odelima. uvođenjem standarda kvaliteta. koji je često mnogo okrutniji od klasičnih borbenih dejstava. vođenje borbi preneto je na sferu privrede ili korporacije. akt tašnama i drugim tehničkim pomagalima. postala je bestseler u SAD. 1. Naučnici i menadžeri velikih japanskih kompanija često primenjuju pravila klasičnog ratovanja i opisuju kako su njihovom primenom osvojili pojedina tržišta. RATOVODSTVO Savremeno tržišno poslovanje slično je ratnom privređivanju. Za rukovođenje se kaže da je ofanzivno ili defanzivno. godine. napisana 1645. Priprema za vođenje tržišnih borbi Rat je omiljena metafora u poslovnom svetu Japana. a upravljanje tim poslovanjem dobija karakteristike ratovodstva.” U njemu se zauzimaju visovi. Eminentni nemački preduzetnik za zapošljavanje dr Maksimilijan Šuberg kaže: “Privređivanje je rat.

Uspešna priprema za vođenje tržišnih borbi podrazumeva stalnu vezu sa konkurencijom. Ovome treba dodati i zahtev da se vođe “prvo obezbede od mogućih poraza. ali ne i neprijatelja. ali moguće. pa tek onda da stvaraju uslove za pobedu”. Što bolja priprema. Onaj ko ima informacije o sebi i protivniku predodređen je da pobedi u svim bitkama. Onaj ko poznaje samo sebe.” To je teško. U pripremi za vođenje tržišnih borbi potrebno je imati na umu staro pravilo ratovodstva: “Nije veština izvojevati hiljadu pobeda u hiljadu bitaka. manevar i sl. ima male šanse da 218 . Vrhunac veštine je savladati protivnika bez borbe. Najopasnije je uzdati se u verovatnoću da konkurencija ne postoji i da se neće pojaviti. Moderan menadžment i vođenje tržišnih borbi ne može se zamisliti bez dobrih priprema. to veći uspeh u tržišnim borbama i obrnuto. Za pripremu vođenja tržišnih borbi bitno je prisustvo konkurencije i stvaranje atmosfere o njenoj stalnoj ofanzivnosti. Bez obzira na to što menadžment može da primenjuje i druge radnje i postupke. a) Izviđanje Izviđanje je početna aktivnost pod kojom se podrazumeva obaveštajno-izviđačka delatnost o konkurentskom preduzeću. To je potpuno drugačiji pristup od onoga koji polazi od stava da sa konkurencijom treba prekinuti saradnju i biti u odnosima kakvi postoje između “ljutih protivnika”. odnosno poraza. forsiranje. odnosno uspostavljanje svih oblika saradnje i komuniciranja sa protivnikom. iznenađenje. proizvodu ili potrošačima. da bi se konkurencija uspešno dočekala i da bi joj se uspešno suprotstavili na tržišnom poprištu. Priprema je više od polovine obavljenog posla. Potrebno je usmeriti svoju aktivnost na uspostavljanje stalne pripravnosti. odnosno nepoznavanje konkurencije je izvor mnogih pobeda.se na militarističke (vojne) tekstove koji su pažljivo čitani i primenjivani u tržišnim pohodima. čini se da napred navedene pripremne radnje imaju najveći uticaj na uspešno vođenje tržišnih borbi. Uspešnu pripremu za vođenje tržišnih borbi moguće je vršiti uz preduzimanje određenih aktivnosti koje prethode samom sučeljavanju sa protivničkom konkurencijom: izviđanje. Poznavanje. mudre vođe nastoje da u pripremama za vođenje tržišnih borbi to sprovedu. maskiranje i demaskiranje.

Za strategiju menadžmenta bitno je saznanje da ono nikad neće imati sve potrebne informacije za odlučivanje. on je mogao da prilagodi svoju taktiku karakteru. a ni neprijatelja predodređen je da izgubi svaku bitku. Osnovu savremenog izviđanja čine moderna elektronska sredstva. analiziraju dosijei i sklonosti generalnih i funkcionalnih menadžera i. zaključivanje ugovora ili drugih radnji. konstruiše model razgovora. Permanentno izviđanje mora se organizovati kako bi se tačno upoznalo i sopstveno preduzeće. One su u tome uspele i. Napoleon je u svojim pohodima praktikovao da nosi sa sobom dosije svih neprijateljskih generala. a osnovni cilj je informacija. Zahvaljujući tome. Izviđanje je nezaobilazno sredstvo u stvaranju osnovnih pretpostavki za dalje aktivnosti. Koncept iznenađenja ne odnosi se samo na tehničko-taktičku oblast već i na uvođenje novih organizacionih rešenja i nove pristupe u filozofiji poslovanja. Često se misli da je izviđanje usmereno samo na protivnika. b) Iznenađenje Mnogi menadžeri i rukovodioci smatraju da je u informatičkom dobu nemoguće govoriti o iznenađenju. japanske kompanije nastojale su da proizvedu robu sa što nižim troškovima. odnosno da će za odlučivanje uvek nedostajati neke informacije ili će pouzdanost pojedinih informacija biti manja. Analize pokazuju da su iznenađenja moguća i da se ona dešavaju u različitim oblicima i u različitim delovima preduzeća. Zbog toga se ovaj nedostatak nadoknađuje predviđanjima i procenama. 219 .pobedi. Umesto dugo održavanog troškovnog principa. japanske firme iznenadile svet uvođenjem netroškovnog pristupa u organizacije stavljajući akcenat na što nižu cenu proizvodnje. Mnogi teoretičari smatraju da se suština celog ratovodstva svodi na obmanu i iznenađenje. tj. ostvarile visoke profite. Danas se u poslovnom svetu izviđaju. inteligenciji i sposobnostima protivničkih vojskovođa. Tako su. shodno utvrđenim činjenicama. Onaj ko ne poznaje sebe. na primer. Tek sa dobrim poznavanjem sopstvenih snaga i vrednosti i njihovim upoređivanjem sa konkurencijom moguće je stvarati strategiju vođenja tržišnih borbi. kako bi imali najkonkurentniju cenu na tržištu. zahvaljujući iznenađenju.

Potreba da se održi tajnost u savremenim uslovima je sve veća i veća. Progresivno preimućstvo koje stvara moralno iznenađenje sve više može da naruši koncepciju protivnika i da. Veliki broj američkih kompanija pokrenuo je 220 . Da bi se iznenađenje sprečilo. tako i u području prava kopiranja. godine carsko japansko ratno vazduhoplovstvo izvelo je razorni vazdušni napad na američku pomorsku bazu u Perl Harburu. Ovaj napad uopšte nije bio iznenadan. Štaviše. uništi. ali se realizacija te prednosti može izvoditi i na drugom. menadžerski tim mora raspolagati pravom informacijom. kako u pogledu poslovnih krađa. izostala je planska odbrana pomorske baze. Menadžeri nastoje da protivnika iznenade moralnom spremnošću i na taj način postignu i materijalnu i psihološku prednost. što je imalo za posledicu na stotine američkih žrtava. najveći deo tih podataka nije prosleđivan pravim ljudima u pravo vreme. razori njegovu filozofiju poslovanja. koji je nadležan za donošenje određene plansko-upravljačke odluke. i to u pravo vreme i na pravom mestu. Iznenađenje se može ostvariti na strategijskom nivou. Protivniku obično ostaje da mu “dobacimo konopac da se sam obesi”. Zbog toga je potrebno osposobljavati niže menadžerske nivoe za određeno reagovanje u situacijama kada dođe do iznenađenja.Sposobnost iznenađenja usko je povezana sa brzinom korišćenja određene situacije. najčešće nižem nivou. Danas se posebna pažnja posvećuje moralnom iznenađenju. v) Maskiranje Tajnost je neophodna u menadžerskom radu. Sedmog decembra 1941. lažiranja i patentiranja. Mesecima su SAD dobijale indikacije o predstojećem napadu. Ona se najčešće izražava sintagmom: Otkrij. Uzaludno je imati pouzdanu i u pravo vreme dostavljenu informaciju ako nije obezbeđen njen dalji protok – do odgovarajućeg organa. odluči. Poslednjih nekoliko godina desila su se neverovatna piratstva u poslovanju. ujutro na sam dan napada američki dežurni oficir primio je potvrdu da je operacija započeta. Nažalost. Zbog prekida u prenosu vitalnih podataka. To najbolje potvrđuju primeri iz istorije ratovanja. ali ni on nije preneo informaciju pravim ljudima. u suštini.

Ukoliko se plan priprema u tajnosti. Čak i ključno osoblje i menadžeri moraju biti dobro zaštićeni. Maskiranjem se konkurenciji ne dozvoljava da sazna koju ćemoperformansu proizvoda ili deo tržišta napadati. Zbog toga se moraju preduzimati mere koje onemogućavaju ili otežavaju otkrivanje stvarnih namera ili predstojećih aktivnosti. Iskusni menadžeri izbegavaju forsiranje svojih aktiv221 . U forsiranju je bitno ne ponavljati taktiku koja je jednom donela pobedu. tehnologije – od konkurencije. pre svega. namere ili postupke. moraće da se brani na mnogo polja. Radnja suprotna od maskiranja je demaskiranje. na primer: veoma je važno dobro čuvati korporativne tajne – patente. biće slabiji na svakom polju. optuživši ih za krađu kompjuterske i sa njom povezane tehnologije. Poželjno je da lažni glas dođe do protivničke konkurencije. Time ostaju maskirane stvarne namere. potrebno je dobro osmisliti realizaciju i saopštiti je najbližim saradnicima (pomoćnicima) u trenutku izvršavanja. Što više performansi bude branio. g) Forsiranje Forsiranje je česta aktivnost koju preduzimaju menadžerski timovi. Maskiranje zahteva od strategijskog menadžera često menjanje metoda i izmišljanje novih i neočekivanih smicalica. Maskiranjem treba i najbližim saradnicima onemogućiti da dođu do pravih informacija. Izrada najboljih planova. kako ih konkurencija ne bi preuzela. odnosno da nijedan ne zna celu zamisao i plan inovacije. promocije ili uvođenje novih proizvoda neće ništa značiti ukoliko ih konkurencija otkrije u fazi razvoja i ukoliko nastoji da osujeti njihovu realizaciju. Maskiranjem se. jer. Menadžersko-marketinški pristup maskiranju polazi od stava da strategijski menadžer mora da maskira sopstvene poduhvate. Ono se. postoji mogućnost da bude “pročitan” od brojnih i radoznalih članova organizacije. ukoliko ne zna. nastoje osigurati sopstvene vrednosti.sudske sporove protiv japanskih i tajvanskih kompanija. licence. izvodi radi obmane konkurencije. Poželjno je da svi direktori dobiju samo one delove zadataka koji se odnose na njihove aktivnosti. To je i prirodno. pre svega. a demaskira protivničke konkurencije. jer. ukoliko postupa na isti način u svim situacijama.

(2) definisanja prepreka i (3) rešavanja problema. psihološkog šoka i dinamike ostvarenja ciljeva. neracionalan put. To je sredstvo za koncentrisanje bitnijih performansi u određenom vremenu i na određenom mestu radi korišćenja prednosti iznenađenja. Odgovore na navedeno pitanje delimično daje teorija manevra. Tragedija menadžmenta je u tome što se ono pokušava naučiti iz knjiga. Manevar može imati različite nivoe. Takvi poslovni sistemi počinju dobijati klijentelu. ali je to duži i.nosti kad je elan konkurencije veliki. što je najjači udarac konkurenciji. Napadati i forsirati poželjno je kad je konkurencija neaktivna. Najefikasniji je onaj način u kojim se forsira znanje i intelektualne sposobnosti. Naravno. (d) Manevar Staro je pravilo da će pobediti onaj ko je naučio veštinu zaobilaženja. Načelno. Malo je literature koja preporučuje kako prečicom doći do određenog cilja. Svaki menadžerski tim mora izgrađivati sopstvenu taktiku forsiranja. u pitanju je veština zaobilaženja. Primat se daje znanju. Savremeni poslovni sistemi koriste različite forme forsiranja. Ukoliko je neki poslovni sistem kasnije počeo sa realizacijom ideje i sproveo je pre protivnika. Svaka faza ima svoje algoritme i značaj za konačan uspeh forsiranja. 222 . svaki proces forsiranja treba da se sastoji iz tri dela: (1) prilaza problemu. U takvom forsiranju fizički rad dobija sekundarnu ulogu. Manevar je dinamičan elemenat poslovanja. Naročito je složen taktički manevar kojim štetno treba pretvoriti u korisno. Zbog toga se na ovim poslovima moraju angažovati visoko profesionalni timovi. Osnovni kriterij za ocenu efikasne veštine zaobilaženja je početak i ostvarenje cilja. troma i u nedoumici. čime se povećava oštrica forsiranja. Veština zaobilaženja je osnova manevra. koje predviđaju postupnost baziranu na tehnologičnostima. pobediti se može i savlađivanjem prepreka. a “kola se strmoglavo kreću nizbrdo”. Zapostavljanje bilo koje faze može imati negativan uticaj na uspeh forsiranja. U tržišnim borbama strateški menadžment mora imati u vidu činjenicu da ne treba forsirati napad na konkurenciju kad njeno poslovanje počne stagnirati. po svemu sudeći.

Smatra se da je Napoleon u ratovanju najefikasnije sjedinio pokret, manevar i borbu. Time je Napoleon, u stvari, napravio prelaz sa strategije na taktiku. Manevar dobija na značaju kada se kombinuje sa rezervom. Rezervu treba uvesti kada se oseti opadanje tempa prodaje, kada se promene odnosi na tržištu ili kada organizacija doživi sopstvenu zrelost. Za savremeno menadžerstvo veoma je značajno razlikovanje manevra od pokreta. Manevar je filozofija razmišljanja i način poslovanja nekog sistema. Pokret je fizičko angažovanje ili preraspoređivanje snaga u cilju osvajanja određenih performansi na tržištu. Zbog toga se i kaže da je manevar vešta i umešna upotreba elemenata proizvodnje. Mogućnosti manevra su različite. U velikim poslovnim sistemima veće su mogućnosti za vršenje manevra, dok srednji i niži nivoi gotovo da nemaju mogućnosti manevrisanja. 1. 2. Vođenje tržišnih borbi Svaka, pa samim tim i tržišna borba, podrazumeva sukob dve protivničke strane. Tržišna borba je, pre svega, sukob između inteligencije zapovednika protivničkih strana, odnosno njihove pameti i mudrosti, strategije i taktike koje su pretočene u odgovarajuće zamisli. Pored toga, svaka strana želi da rat završi što pre, jer u dosadašnjoj istoriji nije poznato da je neko imao koristi od dugotrajnih borbi. Tržišna borba se, takođe, mora voditi domaćinski kao i ostali poslovi u organizacionim sistemima. Osnovni način vođenja tržišnih borbi je napad i odbrana. I jedan i drugi vid vođenja borbi može se izvoditi na različite načine. Praksa pokazuje da se retko primenjuje jedan način tržišnih dejstava. Najčešće se tržišna dejstva kombinuju. Najbolji je onaj oblik tržišnih dejstava sa kojim se ostvaruju najveći efekti. Za uspešno vođenje tržišnih dejstava, moraju se otkloniti brojne kontroverze i paradigme. Među najvažnijim je ona tržišna paradigma koja se odnosi na maksimizaciju efekata, odnosno profita. Težnja pojedinih delova poslovnog sistema za maksimizacijom, po pravilu, ne dovodi do maksimalnih rezultata na nivou sistema kao celine. Vođstvo tržišnih borbi mora imati u vidu to da celine mogu žrtvovati interese
223

pojedinih delova, kako bi se na nivou celine ostvarili bolji rezultati. Time dolazimo do poznate Aristotelove spoznaje po kojoj je celina uvek nešto više od sume njenih delova i da se obeležja celine ne mogu izvesti iz svojstava delova od kojih je izgrađena, pošto su celine viši stepen razvoja, nešto više od proste sume njenih delova. Navedena spoznaja je bitna za sve vrste poslovnih sistema, a posebno za velike poslovne sisteme. Time se u potpunosti negiraju rešenja iz bivšeg jugoslovenskog ZUR-a, u kome je postojao model da se maksimizacijom efekata OOUR mogao postići optimum radne organizacije ili složene organizacije udruženog rada. Praksa je pokazala da se najveći efekti mogu ostvariti kada se vodi računa o višim oblicima organizovanja. (a) Napad Kompanije pripremaju, organizuju i izvode napade po zamisli koja je unapred pripremljena i osmišljena. Napad se najčešće izvodi jednovremeno, na svim mestima i svim sredstvima. Cilj napada je konkurencija, odnosno njene performanse. Najveći uspesi se postižu ukoliko se napad kombinuje sa cenama, kvalitetom, rokovima, dizajnom, pakovanjem itd. Osnovni cilj tržišnog napada je razbiti, dezorganizovati ili uništiti konkurentsku organizaciju. Cilj napada može biti i zauzimanje povoljnijeg tržišnog položaja u odnosu na položaj protivničke konkurencije. U zavisnosti od cilja napada određuju se resursi, taktika i način ostvarenja bližeg i daljeg cilja. Rezultati napada su evidentni u poslovnom svetu. Svake godine u Americi nastane po nekoliko desetina hiljada preduzeća, ali ih isto toliko i nestane. Mnoga preduzeća nisu uspela da izdrže surovost konkurencije i otišla su u nepovrat. To je normalna pojava, u kojoj američki eksperti upravljanja vide osnovne razloge privredne ekspanzije. “Ta elastičnost, koja omogućava rađanje i umiranje kompanija u velikim razmerama, dovela je u prošloj deceniji do oživljavanja preduzetničkih poduhvata kojima se divi ceo svet.” U zavisnosti od cilja kompanije, izvode različite oblike napada: frontalni napad, napad iz neposrednog dodira, iz okruženja, sa boka, iz pozadine, kombinovan napad itd. Frontalni napad sve više gubi na značaju i postaje prošlost u vođenju ne samo tržišnih već i ratnih dejstava. Danas se prednost daje
224

gerilskom načinu ratovanja, u kojem gerilski napad ima odlučujuću ulogu. U Americi je nedavno izašla knjiga “Gerila marketinga”. Ona podučava one koji nameravaju da počnu sa biznisom u tome kako se mogu napraviti veliki profit iz malog biznisa. U tržišnim borbama gerilsko-partizanski napad polazi od osvajanja novih tržišta putem otkrivanja malih i velikih tajni, prilagođavanja marketinga i strategije i taktike u napadanju. Gerilsko ratovanje često se svodi na sintagmu: Moje naloge smatrajte samo idejama. Menadžment mora znati da improvizuje i da prečicom dođe do cilja. Opšte nastojanje da se napad izvodi po određenim pravilima je poželjno, ali ono često nije efikasno, jer je dugo. Dok menadžment radi postepeno i kako je napisano u udžbenicima, situacija se promeni i “voz ode”. Poslovna istorija nam govori o tome da su japanske kompanije izvele uspešan frontalni napad u proizvodnji kompjutera. Plasmanom minijaturnih kompjutera sa ogromnom brzinom obrade podataka i memorijskom moći Japan je postao jedan od najvećih konkurenata američkim kompanijama. Japanski proizvođač je uspeo jer je odredio glavni pravac napada i odredio cilj da proizvede mini kompjuter sa povećanom memorijom i većom brzinom obrade podataka. Pored toga, kompjuter je imao mali gabarit, veoma je lak, lepog dizajna i jeftin. Ovde su Japanci napali sve performanse proizvoda i, zahvaljujući tome, uspeli da ugroze američke i zapadnoevropske partnere. Bočni napad kompanije izvode kada ne postoje uslovi zato da se konkurencija može ugroziti u nekoj glavnoj performansi, ali postoji mogućnost ugrožavanja na nekoj sporednoj, tj. bočnoj komponenti. U tome su takođe uspeli Japanci. Ironija savremene svetske privrede je da, kada zapadn evropski i američki proizvođači izaberu oblast u kojoj će se takmičiti sa Japancima, Japanci nemaju šanse ni u jednoj oblasti. Međutim, Japanci imaju samo jednu prednost, a to je da ulaze u oblasti koje su njihove zapadnoevropske kolege ignorisale. Tako, na primer, dok je američka i evropska industrija posebno cenila veličinu u automobilima, fotokopir aparata, televizorima, radiju, Japanci su se fokusirali na manje gabarite. Manji proizvodi su potpuno ignorisani od strane američkih i evropskih proizvođača. Uspešan bočni napad izvela je
225

mala privreda tražeći svoje mesto na tržištu, koje je bilo u posedu velike privrede i velikih poslovnih sistema. Obilazni napad izvodi se zaobilaženjem glavnih prednosti i performansi konkurencije. Njime se najčešće napadaju materijali od kojih se izrađuje proizvod, uvode supstituti i sl. Napad iz pozadine izvode snage koje nisu u proizvodnji, ali utiču na njihovu efikasnost. Firma “Simens” u Nemačkoj je svim zaposlenim osigurala celokupnu zdravstvenu, socijalnu i dečju zaštitu, kao i zaštitu članova njihovih porodica. Efekti ovog načina rešavanja problema zaposlenih su više nego zadovoljavajući. Produktivnost kompanije je porasla, cene smanjene, a konkurentska sposobnost kompanije poboljšana. (b) Odbrana Pored napada, menadžeri su često u situaciji da primenjuju i odbranu. Zbog toga, oni moraju ovladati i određenim spoznajama odbrane, tj. defanzivnim načinom poslovanja. Cilj odbrane može biti različit. Odbranom se najčešće teži zaustaviti napad konkurencije i stvaranje uslova za napad, odnosno protivnapad u kojim bi se zauzeli povoljniji strategijski položaji. Mogu se braniti i određeni parcijalni interesi i performanse (cene, rokovi, dizajn i sl.). U odbrani je bitno da se izrazi težište, s obzirom na to da je nemoguće biti podjednako jak u svim performansama proizvoda ili usluge. “Neiskusne vojskovođe hoće da sačuvaju sve”, konstatovao je Fridrih Drugi Veliki. Savremeni menadžment forsira one elemente odbrane koji mogu dati najbolje rezultate. Odbranom se stvaraju povoljniji uslovi za prelazak u protivnapad ili za povlačenje. Kompanije najčešće odolevaju napadima konkurencije. Kada se pokaže da je dalja odbrana nemoguća, kompanija treba da odstupi od postojećeg i uvede nov proizvod ili bitnu novinu na postojećem proizvodu. U strategiji odbrane mora se uvek treba biti spreman na povlačenje. Ono se često prikazuje kao neuspeh, što je netačno. Povlačenje je organizovano odstupanje. Bolje je odstupiti, nego nepotrebno trošiti resurse i vreme na odbranu postojeće performanse.
226

U napadu i odbrani karakteristično je postojanje nelojalne konkurencije, a prisutno je sprečavanje ili otežavanje konkurencije sa obezbeđenjem resursa. Na ovaj način remeti se dinamika, kvalitet i povećavaju troškovi snabdevanja resursima, što slabi konkurenciju i stvara uslove za veće tržišne uspehe. Uspeh napada i odbrane povezan je sa primenom naučnoistraživačkih metoda. U pripremi i izvođenju tržišnih borbi “Japan danas izaziva univerzalno divljenje sa dostignućima visoke tehnologije, što nesumnjivo svedoči o velikim naporima i svotama koje se izdvajaju za naučno-istraživački rad, u nacionalnim institutima, na univerzitetima i u laboratorijama ovlašćenih korporacija”. Danas je nezamislivo izvršiti bilo kakav tržišni nastup, a ne uvesti nauku u njegovo osvajanje. Menadžeri mogu i drugačije raditi, ali rizici su veliki. 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima Savremena, moderna organizacija razlikuje se od klasičnih organizacija i na tejlorističkim osnovama postavljenih. To zahteva i drugačiji odnos prema njenom biću. Menadžerska, odnosno organizacija koja nastoji da se interesno ponaša najčešće ima brojne sukobe u sopstvenoj sredini. Varon je svojevremeno ukazao na: Preći sopstveni prag, najduži je deo puta. Menadžerski tim (u promociji ili realizaciji svojih zamisli), nalazi se često u sukobu sa svim strukturama poslovnog sistema. Dok klasične službe, prilagođene proizvodnom konceptu organizacije, nastoje da sačuvaju status kvo, dotle menadžment zahteva brojne promene u mišljenjima, nastupima, filozofiji poslovanja, idejama, interesima itd. Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa službama ili organizacionim delovima koji obavljaju vitalne funkcije. U sistemima kao što su tehnički sektor, planska služba, kadrovski sektor, komercijalna služba, finansijska, marketing i dr. dešavaju se permanentni sukobi. Ne treba potceniti i sukobe koji se odigravaju u samom menadžerskom timu. Tako se stiče utisak da u prevođenju proizvodne u menadžersku organizaciju svi ratuju protiv svih. Nekad su pojedine službe u sukobu sa menadžmentom, a nekad se stvaraju koalicije (dve ili više službi). Menadžeri, pre svega strategijski menadžer, mora procenjivati i arbitrirati, tražeći kompromis. Ovde se najčešće radi o borbi starog i
227

novog, a strategijski menadžer uvek mora biti na strani novog i okrenut budućnosti. (a) “Sukob” menadžmenta sa proizvodnjom Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa proizvodnjom, odnosno sa tehničkim sektorom. U pitanju su različita shvatanja filozofije poslovanja i različit pristup u rešavanju pojedinih pitanja i problema, što se može videti iz sledećih činjenica: (1) Tehnički sektor želi stabilnu i stalnu proizvodnju. Menadžment polazi od tržišta i nastoji da prenese zahteve potrošača, kako bi tehnički sektor organizovao onu i onakvu proizvodnju ili pružanje usluga koje zahteva tržište. (2) Proizvodnja odbija promene. Za proizvodnju su promene neprijatelj reda i tradicije; one su nepredvidljive, jer se nikad ne zaustavljaju, a u najvećem broju slučajeva teško je predvideti pravac njihovog delovanja. Menadžment smatra da su promene sastavni deo života i rada jedne organizacije. Bez njih nema raznovrsnosti, a raznovrsnost je osnova postojanja tržišta. Živeti sa stalnim promenama je dostignuće kome mora da teži savremena organizacija ukoliko želi da bude uspešna. (3) Proizvodnja polazi od toga da je ona centralna osa, oko koje treba da se “okreću” sve aktivnosti i funkcije. Sve ostale službe i funkcije po njenom shvatanju, servisi koji moraju biti u službi proizvodnje. Menadžment polazi od toga da je proizvodnja servis za zadovoljenje potreba i zahteva potrošača. Prema menadžerskom shvatanju, centralna osa oko koje moraju da se mobilišu sve aktivnosti u organizaciji je “potrošač”. (4) Proizvodnja nastoji da ukaže i dokaže da je ona ne samo najvažnija već i najteža aktivnost i da plavi mantili moraju imati poseban tretman u odnosu na druge strukture, uključujući i “zlatne” i “bele okovratnike”. Menadžment nastoji da ukaže na činjenicu da su tehnički problemi proizvodnje danas neznatni i da u proizvodnji danas ima najmanje nepoznanica. Najveće nepoznanice danas
228

postoje na tržištu gde su prisutne brojne strukture sa različitim zahtevima, ukusima i sl. (5) Proizvodnja smatra da je njen zadatak da proizvodi, pa svoje uspehe meri fizičkim obimom izraženim u tonama, kubicima, kilogramima itd. Menadžment smatra da je fizički obim proizvodnje bitan, ali da je od toga bitnije u kojoj i kolikoj meri je zadovoljan potrošač i koliki je profit ostvaren. Industrija nije proces za proizvodnju bez cilja, već je proces za zadovoljenje potreba mušterija i ostvarenje profita. Najveće probleme proizvodnja vidi u obezbeđivanju resursa i licenci. Menadžment i u ovom elementu ima u vidu, pre svega, potrebe i želje potrošača. Resursi se mogu kupiti, licenca dobiti na poklon, ali potrošači moraju naći interes u kupovini zadovoljstva baš od određene kompanije. Strategijski menadžeri na Zapadu najčešće imaju marketinški pogled na filozofiju poslovanja, što olakšava menadžmentu da izađe kao pobednik. U Srbiji je obrnuta situacija, što izaziva brojne sukobe i nedoumice, u kojima često strada menadžment. (b) “Sukob” menadžmenta i plana Menadžerski tim je često u sukobu sa planskom službom. (1) Planska služba nastoji da ukaže na značaj predviđanja budućih događaja i trendova. Eksperti za menadžment uzvraćaju: trendovi koje možemo predvideti manje su značajniji od događaja koje ne možemo predvideti. Pored toga, predviđanja su često pogrešna. To navodi na zaključak da prema njima treba biti rezervisan. Na takvo stanje ukazuje i James Fallows: Na prekretnici veka, stručnjaci su smatrali da će američke šume iščeznuti. Kraj rezervama drvene građe prognozirao je poznati američki časopis 'The New York Times' na udarnim stranicama još 1900. godine. Međutim, osamdesetih godina je u Americi bilo pod šumama više nego sto godina ranije. Slična je situacija i sa drugim planskim predviđanjima.
229

(2) Planska služba insistira na planskom nastupu na tržištu prema planiranom scenariju, u predviđeno vreme i na predviđenom mestu. Ona ističe da je upravo plan osnova osvajanja tržišta ili njegovog zadržavanja. Menadžerski tim ne potcenjuje plan, ali prednost ipak daje vođenju stalnih dnevnih borbi za pridobijanje poverenja potrošača. Prema menadžerskoj filozofiji, iluzorno je čekati neki planski termin; treba reagovati kada je to neophodno, najcelishodnije i u skladu sa situacijom. (3) Plan nastoji da određuje količinu i dinamiku proizvodnje. “Čvrsti planovi su polazna osnova svakog uspeha”, kažu planeri. Menadžment u modernom biznisu ukazuje na to da
čvrsti planovi pripadaju prošlosti. On insistira na elastičnim planovima. Po menadžerskoj filozofiji, dinamiku proizvodnje treba da daje otprema – distribucija i skladište gotovih proizvoda. Nivo zaliha je taj koji diktira proizvodnju. Prazna skladišta, po principu spojenih sudova, treba da pojačaju intenzitet proizvodnje ili prometa. Postojanje zaliha u magacinima treba da smanjuje proizvodnju ili nabavku robe, jer tržište ne apsorbuje robu. Tada se preispituje marketing plan, politika itd. i donose odgovarajuće odluke za proizvodnju onoga što tržište traži.

(4) Cene su sledeći elemenat na kojem se sukobljava klasičan planski sektor i moderni menadžment. Planska služba insistira na planskim cenama, a naročito na planskom određivanju vrednosne cene i prodajne cene. Cene koje su određene u planskim službama moraju se postići, a svako odstupanje od tog načela se sankcioniše. Menadžerska filozofija ističe da su stanovišta plana po pitanju određivanja prodajne cene neodrživa. Kao glavni argument ističe se činjenica da se cene formiraju na tržištu, a ne u planskim službama preduzeća. Cenu formiraju potrošači i ona je određena na tržištu. Prodavcu ostaje da (ne) prihvati cenu, po principu “uzmi ili ostavi”. Iscrpljivanje planske službe oko utvrđivanja prodajne cene – određivanja njene gornje, donje ili optimalne granice – je po viđenju modernog menadžmenta, besmisleno je.

230

(v) “Sukob” menadžmenta sa kadrovskom službom Zavisnost ostalih službi od personalnih službi doživela je svoj uspon u klasičnoj organizaciji. na broj ljudi. Menadžment smatra da su napred navedeni elementi manje važni od znanja. Menadžerski tim u prvi plan stavlja kvalitativnu stranu kadrova (stručnost. ističu klasični kadrolozi.). (3) Sukob menadžmenta i kadrovske službe pojačava se kada kadrovska služba stupi u koaliciju sa tehničkim sektorom i planskom službom. a savremeni menadžment nastoji da unese novu i kvalitetniju dimenziju u vođenje kadrovske politike. Između menadžmenta i kadrovskog sektora nastaju brojni sukobi. sposobnosti i veštine kojima kadrovi raspolažu. odnosno kvantitativnu stranu ovog problema. kadrovska služba ocenjuje da su stvoreni uslovi za efikasniji rad. Kadrovska služba nastoji da sprovede klasičan pristup. 231 . odnosno njihova kvalifikacija bitna za uspeh poslovanja. Konflikti su veći ukoliko postoji veća razlika između savremenog i klasičnog shvatanja ljudskih resursa. posebne specijalnosti itd. (1) Kadrovska služba nastoji da ima stalnu i stabilnu radnu snagu. (2) Klasična kadrovska služba u prvi plan stavlja sistematizaciju i opise poslova i radnih zadataka. Postoji opšte uverenje da su personalne službe te koje dominiraju i da se sa istima ne treba sukobljavati. dok je kvantitativna strana sekundarna. Stalno menjanje profesije i prekvalifikacije su kontraproduktivne za efikasno poslovanje. Ona stavlja akcenat na popunu organizacije. Ukoliko je organizacija popunjena iskusnijim i starijim kadrovima. Promenljivost radne snage i njihova permanentna sposobnost da se prekvalifikuju iz jedne u drugu profesiju je osnova na kojoj počiva savremena kadrovska politika. radno iskustvo. Oni nastoje da dokažu kako je stabilna i stalna radna snaga. Za kadrovsku službu čovek je često broj. starosnu i polnu strukturu. jer je u najvećem broju slučajeva personalija ostajala nedodirljiva ili izlazila kao pobednik. Najčešći nesporazumi nastaju u vođenju kadrovske politike.

istraživanja i isprobavanja.bez duše”. 232 . Tako je. Menadžment ističe da su organizacije zasnovane na radnoj snazi na izmaku. (4) Kadrovska služba insistira na radnoj snazi. Što neka organizacija ima više pameti i primenjenog znanja. a kadrovski menadžer nastoji da obezbeđuje one sposobnosti i veštine koje su u funkciji proizvodnje i zadovoljenja kupaca. već od tržišta. ali i tu trebaju dodatna objašnjenja.. Naročito je u likvidaciji manuelna organizacija zasnovana na “plavim mantilima”. a svega 12% rezultat rada. tj. To je. Potrošači svojim zahtevima diktiraju organizacionu šemu. (5) U nekim poslovnim sistemima referat ili služba za organizaciju i reorganizaciju nalazi se u kadrovskim sektorima. Referat za (re)organizaciju najčešće polazi od stava da je organizacija deo rukovođenja. tačna postavka. Bez radnika organizacija je . Zbog toga se moderni menadžment orijentiše na raspoređivanje i upravljanje znanjem. Iz toga se izvlači nesporan zaključak da je znanje primarno u svakoj organizaciji. robotizovanom proizvodnjom automobila i brojnim drugim proizvodima visoke tehnologije. nemoguća i nehumana.Menadžment mora povećati svoju aktivnost na dokazivanju da rešavanje problema organizacije stoji u upravnoj proporciji sa nivoom znanja koje postoji u jednoj organizaciji. a rad ipak sekundaran. To potvrđuju i brojne svetske analize. utoliko je veća verovatnoća da ostvari pobedu na tržištu. Time se proširuje sukob menadžmenta sa kadrovskim sektorom. te da rukovođenje treba da modelira organizaciju. Slična je situacija sa lekovima. Zbog toga. organizacija ne zavisi od menadžmenta. razvoja. Menadžment polazi od toga da organizaciju modelira tržište i konkurencija. odnosno menadžmentu ostaje da prihvati određen model i primeni ga u konkretnoj praksi. proizvodni troškovi poluprovodničkih čipova su oko 70% rezultat znanja. na primer. u osnovi. Rukovodstvu. (g) “Sukob” menadžmenta sa komercijalnom službom Menadžerski tim je u sukobu i sa komercijalnom službom.

oblik. danas se insistira na stalnim i pouzdanim dobavljačima. zavisno od cena koje ponude. Kupac ispostavlja zahtev o tome koji automobil želi. izboru najjeftinijeg dobavljača putem licitiranja. tzv. jer se prilikom odlučivanja o prodaji najbolje mogu spoznati zahtevi potrošača. pri čemu se svake godine menjaju snabdevači. koje u određenom roku izrađuju traženi automobil i dostavljaju ga na kupčevu adresu. Narudžbe se daju pripremi i proizvodnji. telefoni i internet zamenili tezge i klasične prodavnice. menadžment insistira na korišćenju kreditnih kartica. Iskustva Amerike pokazuju da se obim poslova u Americi ceni na preko 150 milijardi dolara. izbacio trgovinu kao posrednika u kanalu distribucije. praktično. Cena je mnogo manje bitna od sigurnosti. koje boje. Pored navedenih načina prodaje. EDV metode ili telefona. odnosno naručiocima. Direktni marketing je. Direktno naručivanje automobila je već nekoliko godina aktuelna u Japanu. Kupci ispostavljaju zahteve koji se odnose na boju. Savremeni menadžment insistira na ekskluzivnosti i kvalitetu. Time su se stekli uslovi za to da svaka porodica ima svoj butik ukoliko obezbedi odgovarajući katalog ili ima kompjuter. oblika.(1) Služba prodaje najčešće ističe da je direktna prodaja robe osnova uspešne prodaje. Zahtevi za nabavku trajnih potrošnih dobara prosleđuju se projektnim službama. telefonskoj i internet prodaji robe. pouzdanosti i kvaliteta. jer su katalozi. enterijera i drugih karakterističnih osobina. Kompjuterizovane kartice za porudžbine popunjavaju saradnici kompanije. pripremi i proizvodnji. tip i druge karakteristike proizvoda. (2) Komercijala insistira na licitacijama. sa kojima će se 233 . što iznosi oko 14% ukupnog prometa. Internet će sve više predstavljati osnovni način kupoprodaje. nakon čega se udovoljava kupcima. koje treba da izrade traženi proizvod. Menadžment sve više insistira na kataloškoj. Umesto stalnog izbora novih snabdevača. spoljnog izgleda.

I jedan i drugi nastoje da materijalizuju aktivnosti u organizaciji i često imaju istovetne poglede. Referat za obračun plata. ali je osposobljen da integriše više specijalnosti radi stvaranja skladnog muzičkog dela. (d) “Sukob” menadžmenta i finansija U poslednje finansije vreme dobijaju strategijsko mesto u organizaciji. Slična je situacija u K-martu. Prema tome. Bez tržišta i potrošača nemoguće je isplaćivati radnike. Primera radi. Draker upoređuje menadžera sa dirigentom orkestra. Mnogi analitičari dugoročnu saradnju ocenjuju kao ključni elemenat uspešnosti ovog sistema. kao što to radi dirigent u muzičkom orkestru. Ako se žele veće plate. Navedene postavke bile bi tačne pod uslovom da radnike plaća preduzeće. jedan od najvećih maloprodajnih trgovinskih lanaca u Ujedinjenom Kraljevstvu – “Marks i Spenser” – uspostavljaju partnerski odnos sa svojim snabdevačima i preko 50 godina. koji nije u stanju da odsvira nijednu melodiju. (đ) “Sukob” menadžmenta i marketinga Strategijski menadžment ima velikih problema i sa marketingom. P. a u poslednje vreme i direktori preduzeća nastoje da ukažu na to da su oni ti koji obezbeđuju plate radnicima. Sve više se između finansija i menadžmenta uspostavlja ravnoteža u težnjama. Moderan menadžment negira navedeno predstavljanje. Nesporazumi između strategijskog menadžmenta i marketinga najčešće se svode na sledeće: (1) Marketing nastoji da prikaže sebe kao centralnog organa kome su podređene sve strukture organizacije i 234 . U klasičnim organizacijama menadžment najčešće stupa u sukob sa referatom ili službom za obračun plata. obračunska služba i finansijska operativa ne treba da ističu nepostojeće zasluge. radnike plaća tržište. Benetonu i drugim kompanijama. moraju se više uvažavati kupci. Međutim. Menadžer nastoji da artikuliše sve aktivnosti u kompaniji. Ovde se neguje dugoročna saradnja.problemi rešavati po principu partnerstva. Zbog toga se ova aktivnost visoko ceni i spada u najvažnije aktivnosti u preduzeću.

a nije u pravu. ali se suprotstavlja njegovom precenjivanju. Moderan menadžment često ističe spoznaje holističkosistemskog pristupa u organizaciji i menadžmentu. kao i način njegovog ponašanja. što znači da upravljački elemenat (odnosno menadžment). već tamo gde se nalazi novac. kada su njegovi zahtevi neopravdani.koji ima odlučujuću ulogu u ostvarenju postavljenih zadataka. Shodno navedenom. ali i tu mora biti granica. zasnovan na određenim paritetima. Svaki pojedinac i svaki organizacioni deo svojom nesmotrenošću ili neodgovornošću može da uništi višegodišnji trud cele organizacije. a to su kupci koji imaju apsolutni suverenitet. jer marketing jedini misli na kupca. Menadžment ne osporava bitnu ulogu marketinga. U ovom pristupu nijedna parcijalna funkcija ili deo ne znači mnogo. Savremeni menadžment mora posvećivati dužnu pažnju svakom delu. pod pretnjom sankcija. a nikako menadžmentu. već se efikasnost sistema mora posmatrati na nivou celine. na osnovu impulsa sa tržišta. Menadžerski pristup ne zapostavlja kupca. (4) Menadžment često ističe značaj hijerarhije i subordinacije u izvršavanju zadataka. diktira aktivnosti koje će izvršiti upravljani elemenat (izvršioci). Moderan menadžment ističe da u sistemskom modelu postoji upravljački i upravljani elemenat. subordinacija je obaveza nižih organa da izvršavaju naloge viših organa. vlast nije u menadžerskim timovima. već partnerski. tj. Kupac je u pravu onda kada je zaista u pravu. (2) Marketing ukazuje na to da mesto regulatora u sistemskom krugu pripada potrošaču. Upravljani elemenat prima impulse od upravljačkog elementa. kupac je uvek u pravu. odnosno svih funkcija i delova. (3) Marketing insistira na Samuelsovoj izreci: Potrošač je kralj. Zahtevati više dogovorenu cenu u savremenim uslovima je ne samo nemoralan već i nedozvoljen čin. 235 . Savremeni menadžment polazi od stava da poslovni odnos između kupca i prodavca nije socijalan odnos. Sa stanovišta menadžmenta.

po marketingu. Šteta je od dobrih stručnjaka stvarati loše menadžere. usluge ili druge elemente.Marketing prihvata elemente klasične organizacione strukture. fakulteta. Brojne poslove menadžer može da delegira na druge organe i pojedince. ali čitanje primedbi potrošača pripada isključivo njemu. intelektualnih i drugih organizacija biti daleko veća ako se najstručniji hirurzi nalaze u operacionim salama. Menadžer mora rezervisati vreme u jutarnjim časovima (kada je najodmorniji) za čitanje primedbi potrošača na proizvode. Time se stvara totalni marketing. Što je organizacija više zasnovana na klasičnom sistemu organizacije i ruko236 . niti mora sve da čita. (e) “Sukob” unutar menadžerskog tima Menadžerski tim je u sukobu i sa samim sobom. Koncentracija najsposobnijih u vrhu hijerarhijske piramide je ne samo besmislena već za efikasnost organizacije štetno. On je obavezan da čita primedbe. Za marketing. (6) Oštri sukobi između marketinga i menadžmenta nastaju u vezi sa tretiranjem mesta pameti i znanja u organizaciji. Na taj način marketing proširuje kompetencije potrošača. tj. na dnu hijerarhijske piramide. Menadžment neretko nastoji da najstručnije i najsposobnije kadrove locira u sam vrh hijerarhijske piramide. i ne samo to. Marketing nastoji da ukaže na to da menadžment ne mora da ulazi u rutinske i iskustvene probleme čije se rešenje unapred zna. (5) Menadžment nastoji ne samo da zna šta se u organizaciji dešava već i da sve čita. a smanjuje fetišizaciju menadžmenta. uslovno rečeno. Marketing polazi od sasvim suprotnog stava. Pamet i znanje. koji to ne čine moraju biti sankcionisani. sugestije i predloge potrošača. što dovodi do “revolucije u organizaciji”. najbolji profesori u studentskim amfiteatrima i sl. Delovi organizacije ili pojedinci. Marketing polazi od stava da će efikasnost bolnica. treba da budu. u glavama izvršilaca. Sve strukture organizacije moraju se okrenuti kupcu. ali im daje potpuno drugačiji sadržaj. građevinskih. Marketing je ovde u pravu. subordinacija je obaveza svih struktura kompanije da udovoljavaju zahtevima potrošača. odnosno u uprave kompanije.

jer u savremenom informatičkom svetu ne postoje tajne. Potencijalni protivnici. pa su morali da se umešaju i državni organi. jer pokazuje da špijunaža postoji. Navedeno stanje utiče na demoralisanost i izaziva nezadovoljstvo u menadžerskom timu. praksa pokazuje da tajne još uvek postoje. Međutim. a na drugoj okoštale tradicionalne strukture i pojedinci nespremni da u prvi plan stave filozofiju biznisa. želje i zahtevi potrošača.vođenja. pa i prijatelji međusobno su se prisluškivali sa ciljem otkrivanja tajni kojima su raspolagali. menadžment je na većim mukama. te da se može dokazati njeno (ne)postojanje. 1. Menadžerska špijunaža Špijunaža je bila poznata još u starom veku. Na kraju je dokazano da nije bilo špijuniranja. mora se imati u vidu da je rat zajednički svima i da sve stvari nastaju i propadaju borbom (Heraklit). To moraju biti istrajni stručnjaci. Proces je dobio dramatične razmere. Pri tome. Menadžment najčešće zna i hoće. Svaka pobeda menadžerske koncepcije može biti mala za pojedine segmente službe. problemi. Na jednoj strani su potrebe. On se nalazi između “čekića i nakovnja”. ali to nije dovoljno da bi se rešili problemi. shodno tome. ali je nesumnjivo velika za kompaniju u celini. što na najbolji način potvrđuje postojanje špijunaže. 237 . 4. u kojem su jedni druge optuživali za špijuniranje razvoja novih tehnologija u proizvodnji automobila. posebno u sferi visokih tehnologija. Određeni broj analitičara smatra da je špijunaža izgubila na značaju. a to je špijunaža. Tako su se razvijala i sredstva za prisluškivanje. što dovodi do formiranja posebne delatnosti u velikim korporacijama. pa. već i uspešnih napada. Slučaj je sam po sebi interesantan. Sukobi unutar menadžerskog tima su pojačani ukoliko ne postoje profesionalci za upravljanje. što dovodi do unutrašnjih konflikata. i nastojanje da se one otkriju. spremni da se uhvate u koštac sa okoštalom i zastarelom klasičnom organizacijom. Od velike je važnosti da strategijski menadžment dobije prvu i odlučujuću bitku u izboru kvalitetnog menadžmenta. koji će u ratovodstvu biti kreator ne samo odbrane. odnosno ostvarenja pobede. Nedavno je pred Međunarodnim sudom u Hagu pokrenut sudski spor između Dženeral Motorsa i Folksvagena.

da rade i na njenoj zaštiti. Špijunaža je rezultat postojanja tajni. lokalna špijunaža – angažuju se lokalne strukture ili stanovništvo lokaliteta na kojem se nalazi sedište kompanije ili lokaliteta za koji je kompanija zainteresovana. U njoj se angažuju ljudi na odgovarajućim i odgovornim mestima iz najvišeg vrha protivničke kompanije ili nekog njenog “profitnog centra”. 238 . zbog tajnosti ne vodi kao posebna stavka rashoda u budžetima kompanija. Špijunaža može biti: privatna. Menadžeri moraju. špijunaža kod konkurencije – usmerena je na protivničku. analiza budžeta velikih kompanija pokazuje da se za ovu delatnost izdvajaju velika sredstva. pri čemu se pretpostavlja o čemu se radi. Nemački savetnik za bezbednost Zigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi nemačka privreda od privredne špijunaže najmanje pet milijardi dolara. sa ciljem otkrivanja tajnih namera konkurencije. “Karakteristično je da se ti sistemi stalno šire i povećavaju svoj uticaj u celokupnoj organizacionoj strukturi. Državnici i menadžeri velikih korporacija moraju znati da štete od špijunaže mogu biti ogromne. vrlo rigorozne sankcije” (prof. organizovano i ilegalno prikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika ili potencijalnog protivnika. ona može biti: 1. to su interesi špijunaže veći. Cilj privredne špijunaže određen je materijalnim ili ekonomskim interesima. a razvoj događaja pokazuje tendenciju rasta. Pravila koja utvrđuju i propisuju ti sistemi obavezna su za sve organizacione delove i svako kršenje tih pravila povlači. zbog čega se organizuje i posebna delatnost u kompaniji. Za strategijski menadžment su bitne sve tri vrste tajni i špijunaže. Tajna je znanje ili saznanje koje se ne sme saopštiti drugim licima. po pravilu.Takođe. Ona se. Da nema tajni. Vučenović). pored otkrivanja tajni. dr V. S obzirom na kadrove koji se bave špijunažom. ne bi bilo ni špijunaže. službena i profesionalna. Pod špijunažom podrazumevamo plansko. već se obično posmatra u okviru neke druge stavke. Što je tajnost veća. 2. istina. Špijunaža u privredi može biti posmatrana sa različitih aspekata. odnosno konkurentsku stranu.

čuvar je primetio kako dva čoveka diskretno pokušavaju da iznesu više kesa iz kontejnera za đubre i prebace u automobil. Nekadašnji francuski špijun tvrdi da je njegova organizacija “ugurala brojne agente u avionske posade. Istraga 239 . preobraćena špijunaža – koriste se otkriveni ili uhvaćeni špijuni protivničke strane. Naročito je važno imati sposobnost zaključivanja i logičnog povezivanja neophodnih činjenica. podaci. Ona mora biti dosledno primenjena. Uhvaćeni špijuni se ne otkrivaju. 4. U privrednoj špijunaži koriste se različite metode. odnosno neponavljanje jedne te iste radnje na isti način. uz društvo atraktivnih stjuardesa i konzumaciju škotskog viskija”. Privredna špijunaža mora imati izgrađenu privrednu diplomatiju. koji su radili protiv interesa određene kompanije. već mnogo ranije i nastavlja se nakon završetka sastanka ili susreta. U mnogim korporacijama instalirani su vojni organi koji se bave privrednom. informacije ili namere iznose se otvoreno. a za račun konkurencije. Pri tome. Osnova uspešne špijunaže je raznovrsnost metoda i postupaka. ali i vojnom špijunažom. Suptilniji vid obmanute špijunaže je: naša špijunaža stavlja na raspolaganje konkurenciji određene podatke u ulozi preobraćene špijunaže. kako bi do istih došla protivnička strana. Privrednom špijunažom mogu se baviti vojni i civilni organi zemlje. Čuvar je pretpostavio da se radi o privrednoj špijunaži. već se preobraćaju i počinju da rade za potrebe kompanije u kojoj su do tog trenutka špijunirali. Ona ima delove koji su specijalizovani za pojedine oblasti”. kako bi imala uvid u neobavezna brbljanja stranih privrednika na dugim linijama. “Prolazeći ispred jedne vile u Hjustonu (Teksas). TV stanica NBC nedavno je objavila vest da je državna kompanija “Air France” u sedišta prve klase svojih aviona ugradila mikrofone za prisluškivanje poverljivih razgovora poslovnih ljudi. a radi se o obmani. mora se znati da špijuniranje ne počinje susretom predstavnika određene konkurencije. Velikim obaveštajnim organizacijama sveta privredna špijunaža postaje sve interesantnija.3. obmanuta špijunaža –neke stvari. “CIA javno govori da se bavi privrednom špijunažom.

a 10% govori. koji su preuzeti sa ciljem da se otkrije ideja. Pozvan da objasni slučaj. diplomata je zbunjeno izjavio da mu je đubre bilo potrebno za ispunjavanje neke rupe u bašti njegove rezidencije. špijuniranje mora biti u isključivoj nadležnosti strategijskog menadžera. špijunaža može biti i kontraproduktivna. Naročito je bitno da se sa špijunima održavaju prisni odnosi. Američki ministar inostranih je poslova svojevremeno konstatovao: “Najbolji način da otkrijemo druge jeste da ih pažljivo slušamo. oni su osposobljeni da ne odaju tajne. postavljaju pitanja i logički zaključuju. To moraju biti odani ljudi i naklonjeni ne samo menadžeru već i kompaniji. U protivnom. Izveštaje sopstvene špijunaže strategijski menadžer mora uzimati sa rezervom. jer se do njih teško dolazi. U istrazi je utvrđeno da se radilo o idejnim projektima razvoja proizvoda visoke tehnologije. jer neproverena informacija može razoriti organizaciju. Ona zahteva profesionalce širokog obrazovanja. snalažljive u svim situacijama i odane svojoj kompaniji. oni treba da budu prosečno nagrađeni u ličnim primanjima. Na drugom mestu je nepažnja. pa se kao poseban predmet interesovanja usmerava na ljude u blizini strategijskog menadžera. postoji velika verovatnoća da su one i istinite. Mora se znati da je najslabija tačka u kompaniji najveća opasnost za privrednu špijunažu. kada je to moguće. Tajnost postojanja špijuna mora biti zagarantovana. Špijuni moraju znati da slušaju. Zvanično. Istraživanja pokazuju da vozači i sekretarice postaju posebno interesantan izvor podataka. a i. Zbog toga. nezvanično treba da budu najbolje plaćeni ljudi u kompaniji. ukoliko se informacije poklapaju iz najmanje dva izvora.je pokazala da je sumnjivo vozilo pripadalo francuskom konzulu koji je u ovom slučaju lično bio angažovan kao đubretar. Zato strategijski menadžer mora obratiti pažnju na izbor vozača i sekretarice. Istraživanja pokazuju da je brzina mišljenja četiri puta veća od brzine govora. Mudri špijuni nastoje da ne opserviraju top menadžment. Dobar špijun 90% sluša. ali.“ Menadžeri u špijunaži moraju imati siguran oslonac. 240 . Podaci se moraju proveravati i ukrštati i. a to je nezadovoljan čovek na odgovornom mestu.” Špijunaža je visoko profesionalizirana delatnost.

a to je delatnost diplomatije. Svo zlo ovog sveta se i nalazi u izgovorenim rečima. referate za velika. U totalnoj špijunaži koriste se najsavremenija elektronska sredstva i tehnike. Strategijski menadžer mora obratiti pažnju i na špijuniranje u sopstvenoj organizaciji. i u svetu biznisa zauzima značajno mesto. trgovinska. jer jednom izgovorena reč. odrasli. Po istraživanjima. one lakše dolaze do vrha kompanije koji raspolaže poverljivim podacima. one imaju veće uspehe u špijunaži od muškaraca. U novije vreme se sve više govori o totalnoj špijunaži. angažovale žene. službenici i profesori”. nema mesta koje nije interesantno i za špijunažu su svi sposobni: deca. za privredne i neprivredne organizacije itd. kako se često shvata i kako na nižim nivoima može izgledati. Za špijunažu strategijski menadžer može angažovati i specijalizovane agencije. “Jezik i služi zato da se ne otkrije istina. To nije poltronstvo ili “cinkarenje”. ali i da sačuva sopstvene tajne. On mora imati ljude u svim organizacionim delovima koji će ga obaveštavati o stanju. To je prirodno. 241 . muškarci. prikuplja i privredne podatke i špijunira brojne oblasti. U velikim svetskim korporacijama u upotrebi je peta generacija satelita koja. koju strategijski menadžer mora da organizuje u svojoj kompaniji.Brojne kompanije su u cilju efikasnijeg rada obaveštajnih službi. Menadžer mora da ima diplomatske mudrosti i da u brojnim kontaktima sa konkurencijom otkriva njene tajne ili namere. U pitanju je neophodnost za efikasno upravljanje. žene. Dok je u delimičnoj špijunaži akcenat na pojedinim privrednim segmentima. seljaci. vojnici. pored vojnih. u totalnoj špijunaži predmet interesovanja postaje celokupna konkurencija u svim svojim vidovima. One često imaju odeljenja koja se bave pojedinim vrstama preduzeća (industrijska. ne može se ponovo vratiti u usta.” Time špijunaža dobija karakteristike poslovnosti. Dokazano je da su žene veštije i snalažljivije u nelagodnim i nezavidnim situacijama. turistička). Kod nje “nema podataka koji nisu važni. Iz napred navedenog može se zaključiti da je špijunaža jedna od bitnih delatnosti. srednja i mala preduzeća. Naročito su bitne informacije do kojih menadžer ne može doći zvaničnim putem. intelektualci. Pored toga. raspoloženju i namerama rukovodećih ljudi. radnici.

koja nikada nisu ispoštovana. Makijaveli ukazuje: “Vladalac mora biti i čovek i zver. Hiljade primera pokazuju koliko su ugovori o miru postali prazna i nepotrebna obećanja. e. nakit. ali i za 20.” Lukavstvo u poslovnom svetu. sastavni je deo poslovnih. predao je grad svom pravom pretpostavljenom – Dariju”. govoreći da su mu to učinili vojnici Darija. Oni koji se drže samo lava. Puškin ističe “lukavstvo još nije dokaz pameti. bez obzira na to šta mi o njemu mislili (da li ga opravdavali ili osporavali). ratnih i političkih strategija. Ono se dešava. koji su izvanredno lukavi.1. godine p. a kada su ga ovi postavili za vojvodu. to se ne mora ni vladalac držati. Lažne trgovinske marke postale su realnost. Kada bi ljudi bili dobri. odrezavši sebi nos i uši. prevara i slepog verovanja u date reči. “U bici kod Trazimenskog jezera 217. ne znaju svoj posao.” Lukavstvo. veka pre nove ere “Darijev vojvoda Zopir. odnosno prevara postoji i u biznisu. n. Reklame su poznate po nepostojećim performansama proizvoda ili usluge. u svom delu “Strategomatika”. 242 . a lav kad mora da poplaši vukove. slavni Hanibal je izazvao paniku i pometnju u rimskim redovima na taj način što je krdo pomahnitalih volova sa privezanim buktinjama na rogovima nagnao na njih. Lažna industrija je danas veliki biznis. 5. Trgovci često pokušavaju da prodaju lažne slike. prevario Vavilonce. Mnoge slavne vojskovođe za svoje uspehe treba da zahvale ratnim lukavstvima i nadmudrivanjima. zapisao preko devetsto ratnih lukavstava. porcelan kao originalne predmete. vođenju ratova. Mnogi u njemu vide najniži stupanj inteligencije. Bekon je isticao: “U jednoj državi nema ničeg goreg nego lukave ljude smatrati pametnim”. ovaj nauk bi bio ružan. On treba da je lisica kad treba da raspozna mreže. Levis farmerke mogu se kupiti za 100 evra. Grčki pisac Polijen iz drugog veka je. političkim izborima itd. Kako se ljudi ne drže date reči.” Nikola Makijaveli je u svom epohalnom delu “Vladalac” ukazao na svu ozbiljnost lukavstva. Ima glupana pa čak i ludaka. Menadžerska lukavstva Lukavstvo se često tretira sa negativnim konotacijama. Tako je krajem 4. antikvitete.

Lukavstvo se danas izučava i usavršava. što održava red u kompaniji. U načelu. stavi pred svršen čin pa će preživeti. Slična je situacija sa kompanijama i njihovom odnosom sa konkurencijom. Polazi se od toga da je vojska spremna da zada odlučujući udarac onda kada je u najvećoj nevolji. • Menadžer mora da zna kako da zbuni ne samo svoju konkurenciju već i svoje saradnike. tako i u politici itd. po kojima je vojskovođina dužnost da “okupi svoju vojsku. treba pripremiti tajne planove i rukovodeću garnituru dovesti u situaciju da mora postupiti po određenim algoritmima. Poltroni i laskavci su veliko zlo za menadžment. ne preporučujemo prevaru kao način poslovanja. pomoćnike i srednji rukovodeći nivo. ali i rečit kada je to potrebno. kako u biznisu. Cilj lukavstva je postići odgovarajuću prednost nad konkurencijom. priprosti joj se dive. • Najopasniji su lukavi ljudi koji negiraju i potcenjuju nauku. Ćutljivošću se obezbeđuje tajnost predstojećih odluka ili akcija. Kada to situacija zahteva. Menadžeri moraju ne samo da se čuvaju od lukavstva već i da se čuvaju od laskavaca i poltronstva kao prefinjenog lukavstva. Otuda i izreka: Čuvajte se vojske u odstupanju. a kada se uništi autoritet. baci je u beznadežno stanje. Pri tome treba imati u vidu izreku Bekona: Lukavi ljudi preziru nauku. Ali. Menadžer uništava poltrone ako uverava ljude da ga ne vređaju. Danas se niko ne može baviti ozbiljnim biznisom a da ne uđe u osnovne tajne lukavstva. ako svako menadžeru može reći istinu. nema uspešnog upravljanja. obmanom ili lukavstvom. dovede je u opasnost. ali je neophodno shvatiti da je ona realnost. pa će se bezbedno izvući”. 243 . gubi se poštovanje i autoritet. ako kažu istinu. istinom. Zbog toga se menadžer mora pridržavati nekoliko načela: • Menadžer mora biti ćutljiv kada je vreme ćutanja. a mudri njome koriste. Menadžeri vode svoje kompanije isto onako kako bi vodili jednog jedinog čoveka: milom ili silom. da bi menadžersko-rukovodilački tim držao u neznanju i čuvao njihov mir. Kada je odnos kompanije prema konkurenciji nepovoljan. on se mora služiti lažnim izveštajima i predstavama. • Iskusni menadžeri ponekad koriste ratna lukavstva.

dok će “plavi mantili” ostati u muzeju starina. Budućnost je namenjena “belim okovratnicima”. a u drugo se ne mešaju”. pomoću kojih se može ostvariti prednost. 6. Menadžerima je dozvoljeno sve. Strategijske odluke moraće se zasnivati na novoj naučnoj piramidi. deonicama.Zato se preporučuje da menadžer bira mudre ljude “koji mu mogu reći istinu kada ih on pita. 1. Time se eliminiše i laskavost i poltronstvo kao prefinjena vrsta lukavstva. To je inteligencija u službi koristi. Zbog toga se i kaže: Gde nedostaje snage. To se. Od svih nauka futurologija će imati posebno mesto. U budućoj organizaciji dominiraće naučna znanja. Oni mogu da manipulišu sa kreditima. a u malim otrov”. Bez obzira na to što postoje i druge bitne stvari koje menadžeri moraju da imaju u vidu pri upravljanju. Tako će “znanje u velikim količinama predstavljati lek. glasovima. jer će automatizacija i robotizacija upravljati proizvodnjom. Taj proces će zahvatiti ne samo sve nivoe rukovodeće i upravljačke strukture već i sve zaposlene u organizaciji. Pravila i praksa ratovodstva Upravljanje organizacijama mora biti okrenuto budućnosti. Umesto genijalnih Robinzona. odnosi na: potpunu profesionalizaciju menadžmenta i organizacije. Ključni element te paradigme jeste činjenica da se optimum celine organizacije ne može postići maksimizacijom efekata delova. U osnovi buduće organizacije biće usvajanje novih znanja i razvijanje misaonih. ugovaranjima i sl. činjenica je da su navedeni elementi najbitniji i da od njihovog uvažavanja umnogome 244 . uspešni će postajati jaki i profesionalni menadžerski timovi. a to je sistemsko-modelski postupak i naučno eksperimentisanje. odnosno kreativnih sposobnosti. Budućnost je nemoguće zamisliti bez upravljanja. pre svega. Strategijski menadžeri moraju imati u vidu predstojeće tendencije ili neizbežne pojave koje će se desiti u budućnosti. Lukavstvo se naročito koristi kada nedostaju drugi elementi. pomaže lukavstvo. a sve manje procesima. Sve više će biti upravljanja ljudima.

Zbog toga. medicina. tj. samo treba ustanoviti pravila ponašanja. Navedeni aksiom je rezultat poslovne prakse. PRAVILO BROJ 1: UPRAVLJANJE SLOŽENIM SISTEMOM ILI VELIKOM KORPORACIJOM JE ISTO ŠTO I UPRAVLjANjE MALIM PREDUZEĆEM. SAMO ŠTO VELIKO PREDUZEĆE TREBA PODELITI. Menadžeri moraju znati da nauka o upravljanju nije isto što i pravo. Principi u nauci o upravljanju predstavljaju poznate stvari koje se mogu primeniti u određenoj situaciji ili prilagođavati tako da odgovaraju svakoj situaciji. Kada se uvaže navedene spoznaje. pravila koja se ističu u radu strategijskog menadžera treba uslovno prihvatiti. arhitektura. odnosno kada je stekla neophodne uslove za uspešno vođenje tržišnih borbi. sledeći menadžerski korak jeste primena odgovarajuće strategije i taktike u upravljanju. složeni sistemi se pojednostavljuju. a nemati smisla za operacionalizaciju određene ideje. uspešno vođenje tržišnih borbi. PRAVILO BROJ 2: SVAKA FAZA U RAZVOJU PREDUZEĆA ZAHTEVA NE SAMO POSEBNE MENADŽERE VEĆ I POSEBNA PRAVILA PONAŠANJA I TAKTIKU RADA. Formalizacijom organizacije. organizaciji su potrebni individualno-marketinški i tržišno orijentisani menadžeri. niti principe koje čovek treba dobro da nauči da bi postao uspešan menadžer. Upravljanje velikim sistemom ni u čemu se ne razlikuje od upravljanja malim. U fazi formiranja organizacije (“detinjstva”) preduzeće mora da ima menadžere kod kojih preovlađuje inovatorska i operativna komponenta. A SLOŽENE PROBLEME ANALITIČKI POSMATRATI. ove komponente su povezane i čine jedinstvo. Ona ne obuhvata znanja koja su jednom za svagda prihvaćena i primenljiva. Kada organizacija postane “punoletna”. 245 . kao što i sve malo ne znači da je jednostavno. jer je uzaludno biti inovator. Sve što je veliko ne znači i da je komplikovano.zavisi efikasnost funkcionisanja svake organizacije.

U fazi “starosti” preduzeće mora imati menadžere organizatore i reformatore. 246 . Oni ne žele ili malo žele da rizikuju. jer zbog svoje smelosti mogu da izgube sve. Postoje najmanje dva razloga zbog kojih menadžeri nisu sposobni da upravljaju organizacijom kada nastupe krizne situacije: • oni nisu naučili da delegiraju ovlašćenja na svoje saradnike. Za prevođenje organizacije iz stanja potpune zrelosti u stanje mladalaštva neophodna su znanja iz oblasti reorganizacije i reformatorske veštine. jer bi i najmanja njihova greška mogla upropastiti karijeru menadžera. To znači da bi uzrok neke pojave ili procesa imao prednost u odnosu na posledice (ili kako ona deluje kada se pojavi). smenjuju svoje glavne rukovodioce i dovode “eksperte za krizu”. DOK POSLEDICE DOLAZE KASNIJE. kada osete da nastaje krizna situacija. PRAVILO BROJ 4: MNOGI MENADŽERI U NORMALNIM SITUACIJAMA NISU DOBRI MENADŽERI U KRIZNIM SITUACIJAMA. menadžeri u normalnim situacijama pretežno donose odluke u okviru propisanih pravila i propisa. Mnoge korporacije. • Briljantnost rasuđivanja. PRAVILO BROJ 3: OSNOVNO PITANjE UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM JE UZROK. pomoćnike ili potčinjene. smelost i sigurnost menadžera u normalnim situacijama jesu kvaliteti koji su retko dovodili pojedince na mesto strategijskog menadžera. Osnovno pitanje kojim se strategijski menadžer treba da bavi je zbog čega nastaje neka retrogradna pojava. što je i logično. a da ne dobiju ništa. jer generali uspešni u miru ne moraju biti uspešni u ratu.

PRAVILO BROJ 7: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA ZNATI DA PRILIKU DA BUDEMO USPEŠNIJI NA TRŽIŠTU PRUŽA SAMA KONKURENCIJA. po pravilu. Bez njih se ništa u organizaciji ne može uraditi. Zato jaki timovi odgovaraju jakim organizacijama. odnosno do diktatorstva. 247 . A NE DETALJISTA. postoji objektivna okolnost da konkurencija pobedi. Hoće li jedna kompanija biti poražena. što dovodi do autokratije. treba imati u vidu da i menadžerski timovi ne smeju biti prejaki za kolektiv. Moderni menadžeri moraju integrisati i na taj način uspostavljati sinergetske efekte. A DA OBEZBEĐENJE OD SOPSTVENIH PORAZA LEŽI U NAŠIM RUKAMA. a ne konj. vuče kola”. zavisi od nje same. jer niko neće da sluša one koji manje znaju. Veliki broj menadžera nema u vidu navedeno pravilo. Pri tome. dezintegratori i vremenom postaju neuspešni. Ukoliko dođe do takve situacije. neminovno se javlja neposlušnost i neautoritativnost donetih odluka. Što više ulaze u detalje. sve su manje u stanju da sagledaju interese na nivou celine. Navedeno pravilo je rezultat ratovodstva. Konkurenti predstavljaju neprijatelje koji nastoje da okupiraju tržište i time ugroze opstanak drugih konkurentskih organizacija. To je za funkcionisanje organizacije pogubno i slično je “muvi iz basne koja je verovala da ona.PRAVILO BROJ 5: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA BITI INTEGRATOR. PRAVILO BROJ 6: JAKI MENADŽERSKI TIMOVI U ORGANIZACIJAMA SU OSNOVNI USLOV ZA EFIKASNO FUNKCIONISANJE. Detaljisti su. a njegov menadžment slab ili slabiji. Čest je slučaj da menadžeri žele da budu detaljisti i da se nađu na svakom mestu. Kad je kolektiv jak. Ukoliko pojedine performanse proizvoda ili usluge budu padale. a priliku da pobedi pruža joj sama konkurencija. To je i logično. kolektiv neće moći da prati menadžment. Ovo pravilo praksa je nebrojeno puta potvrdila.

Veliki broj menadžera ne zna šta treba da čini u određenoj situaciji ili na duže vreme u svojoj kompaniji. Umesto da tražimo način za rešavanje problema. Ono je. Poseban akcenat stavlja se na loše strane. Znati šta se želi je ponekad možda izlišno. U STVARI NE ZNA. To je najveći problem ne samo pojedinca već i pre svega vrhunskog menadžmenta. ali od odgovora na ovo pitanje zavise buduće akcije svake kompanije. Većina njih. jer se samo na osnovu ove spoznaje može insistirati na okupljanju ljudi koji bi ga dopunjavali ili sprečavali da ispoljava svoje loše strane.. Dobre strane menadžer ne mora da utvrđuje jer one nisu problem. Što su rizik i odgovornosti veće. Ambiciozan čovek. je posebno zadovoljstvo poslovnih 248 . odan poslovnoj etici. To je isto kao želja da pomoću jednačine drugog stepena rešite neki problem iz transcendentalne geometrije. mi od toga bežimo i stvaramo uslove da se oni multiplikuju. i kada odlazi na obučavanje i treniranje u poslovne škole i na kurseve. Pošto je to nemoguće. PRAVILO BROJ 10: MENADŽER MORA SPOZNATI SVOJE LOŠE STRANE. Najčešći uzrok stvaranja dogme o nečemu u šta menadžer nije siguran je neznanje. u stvari. KAO I U DRUGIM PROFESIJAMA OSNOVA USPEHA JE AMBICIJA. ne zna zbog čega to čini. PRAVILO BROJ 11: U MENADŽERSTVU. to su i rezultati koji se u takvim uslovima ostvare značajniji. i najopasnije u akciji. PRAVILO BROJ 9: NAJVEĆA STVAR KOJU MENADŽER MOŽE I MORA DA URADI JE DA ZNA ŠTA.PRAVILO BROJ 8: NE TREBA NIKADA STVARATI DOGMU OD NEČEGA ŠTO SE NE POZNAJE. voli odgovornost i u njoj uživa. jedino što nam predstoji je da stvorimo dogmu o tome. STVARANJE BIROKRATE DOLAZI KASNIJE. POHLEPA ZA VLAŠĆU I UŽIVANJE U NJOJ. a mi to ne znamo. Uživanje u rezultatima svog znoja. osobine ili neznanje.

ljudi. ali samo onda ako su svi menadžeri svesni raznovrsnosti svojih sposobnosti i ako ih pravilno koriste”. već uočiti kada ne treba raditi. (3) iskorišćavanje šanse. Uvek prava stvar. Ona je. ambicije i sposobnost ne samo menadžerskog tima već i cele organizacije. Po njemu. Veština uočavanja mora se učiti. PRAVILO BROJ 14: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA UVAŽAVATI MIŠLJ ENJE I PREDLOGE SREDNjEG MENADŽERA. koji ništa više i šire ne vide od sopstvenih atara. Zbog toga se kao imperativ nameće zahtev da strategijski menadžer i njegovi pomoćnici moraju gledati globalno i u budućnost. Veliku opasnost za menadžerski tim predstavljaju ljudi uskih pogleda. PRAVILO BROJ 12: KOMPETENTAN I RAZNOVRSTAN MENADŽERSKI TIM IMA VELIKE ŠANSE DA USPE. Čini se da menadžer mora biti sposoban da pročita ono što nije napisano. U iskorišćavanju šanse mora postojati smelost. Oni su u stanju da unište volju. da vidi ono što niko ne vidi i čuje ono što je teško čuti. jer podrazumeva racionalnu komponentu. treba imati u vidu činjenicu da nije dovoljno samo raditi. a kockanje gotovo uvek loša. Šansa se ne sme svoditi na hirove sudbine. Menadžerska sreća sadrži više posebnih. Pri tome. To je ponekad važnije. U TOME MORAJU BITI 249 . “šanse leže u mnogostrukosti karaktera menadžera. treba znati da oni koji su previše orijentisani na sebe i na posao neće stići do najvećeg trona u kompaniji. PRAVILO BROJ 13: SREĆA SLUŽI SAMO HRABRE MENADŽERE. Uočavanje ima više komponenti. Menadžerska veština sastoji se u preokretanju svake šanse koju možemo predvideti u svoju korist. Pri tome. (2) uočavanje. ali međusobno uslovljenih elemenata: (1) rad. Navedenu spoznaju je svojevremeno utvrdio Rolf Bert. Praksa pokazuje da sreća služi samo one menadžere koji imaju perfektan sistem upravljanja. O radu kao elementu sreće dosta je napisano. koja kod menadžera mora uvek biti prisutna. kako kaže Lidel Hard.

Pasivna poslušnost u svetu biznisa nije dozvoljena. a. pa shodno tome ni srednji menadžer. Teškoće nastupaju kada stvari krenu naopako. Odluka generalnog menadžera mora se izvršiti kada se pouzdano zna da je “pretpostavljeni” upoznat sa stanjem stvari. funkcioniše dosta dobro sve dok se stvari manjeviše završavaju uspešno. 250 . a ne sa stvarnim stanjem na tržištu. Samoinicijativa menadžera srednjeg nivoa ili “profitnih centara” je važan elemenat za uspešnost poslovanja. i tu moraju postojati određena pravila ponašanja. Niko ne može povlačiti poteze kojima je poraz ili gubitak unapred osiguran. Ali. Iz navedene aksiome proizilazi da je kriv svaki srednji menadžer koji izvršava odluku za koju zna da je loša po uspešnost funkcionisanja njegove organizacione jedinice. Srednji menadžer se ne može osloboditi odgovornosti za svoje greške pravdajući se nalogom generalnog menadžera. Na neprihvatljivost odluke potrebno je upozoriti donosioca. Ovo pravilo posebno važi ukoliko strategijski menadžer nije u dovoljnoj meri ili nije nikako upoznat sa stvarnim problemom na koji se odluka odnosi. u krajnjem slučaju.IZGRAĐENA ODREĐENA PRAVILA PONAŠANJA. a ovaj je dužan da sasluša primedbe. izmeni ili donese druga odluka. međutim. Niko. srednji menadžer mora upoznati strategijskog menadžera i pismeno tražiti da se odustane. Izuzetak ipak postoji. ne bi trebalo da postane učesnik u uništavanju kompanije ili nekog njegovog dela. On tržišne borbe vidi u skladu sa slikom koju želi da vidi. srednji menadžer je dužan da postupi po istom. koji je u stanju da nametne svoju volju do tog stepena da ignoriše mišljenje srednjeg menadžera. To. odbora izvršnih direktora itd. bez obzira na to što se uporište određenih poslovnih poteza može naći u odlukama generalnih menadžera. Ukoliko donosilac odluka i dalje ostaje pri svom stavu. i da podnese ostavku. Ukoliko do toga dođe. U praksi se javlja “jak” generalni menadžer.

• U samoj organizaciji menadžer treba da instalira određene servomotore za podsticanje promena. Kompanija. To je teško. neophodno je dobiti prolaznost od svih menadžerskih nivoa. To je često bolji način od onog koji praktikuju pojedini menadžeri: odluka o inovaciji drži se u tajnosti. U upravljanju inovacijama i promenama moraju biti prisutne sledeće činjenice: • • Inovacije donose rizik. Često su bile u pitanju sitnice koje su. Pre konačnog usvajanja inovacija i promena. Umešnost menadžera u pridobijanju ljudi za nove ideje i promene bitna je pretpostavka za njihovu realizaciju. ali i najefikasnije. Zbog toga se razrađuje posebna taktika oko plasiranja i pridobijanja ljudi. To nas upućuje na zaključak da je inovacija i promena posebna delatnost strategijskog menadžera i da se ovim poslom ne treba da bave niži menadžerski nivoi. Inovacije i promene se najčešće gledaju sa sumnjom. One se prvo ismejavaju. potom im se pruža otpor i na kraju se odbacuju. Vreme je najopasniji neprijatelj promena i inovacija. Praksa dokazuje da su mnogi dobri projekti propadali zbog toga što se istima nije efikasno upravljalo. PRAVILO BROJ 15: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DATI PRIMAT UPRAVLJANJU PROMENAMA. mogle biti otklonjene. odnosno ukoliko ne inovira.Problem se usložava kad strategijski menadžer nastoji da nameće svoju volju i nižim menadžerima. ipak. najviše rizikuje ako ne rizikuje. Zbog toga je neophodno graditi i izgraditi takvu strukturu organizacije i 251 . narušavajući hijerarhijsku piramidu organizacije. Organizacija koja u sebi nema potencijale za promene “živi je leš”. uz malo napora. a onda odjednom lansira i u što kraćem vremenu realizuje.

ukoliko kroz napade ne zadamo više udaraca protivniku itd. Danas je teško zamisliti bilo kakav poduhvat. druga polovina sreće na zemlji daleka je od toga da se može kupiti zlatom. kao što se u sportskim takmičenjima ne može pobediti ukoliko samo branimo sopstveni gol. jedini način je ofanziva. Od svih radnji u vođenju tržišnih borbi najvažnije je uspešno okončati napad. ukoliko ne ubacimo više lopti u koš. Za uspešno privredno ratovanje neophodni su “privredni generali i admirali”. Rezime Privredna ratovanja zamenila su klasične ratove i nacionalne sukobe. To je i normalno jer se konkurencija ne može pobediti odbranom svojih pozicija. bez profesionalizacije organizacija. Sukobi unutar poslovnih sistema su višedimenzionalni: • Menadžment na najoptimalniji način mora da rešava brojne probleme proizvodnje i pružanja usluga. doživeli su vrhunac u razvijenim zemljama Zapada. 7. o privrednom ratovanju da i ne govorimo. 252 . odnosno slobode. Na visokim poslovnim školama Zapada školuju se stručnjaci za privredna ratovanja i vrši se subspecijalizacija za: (1) pripremu za vođenje tržišnih borbi i stvaranje eksperata za izviđanje. pukovnici i obučeni izvršioci. Tako je revolucija u marketingu u osnovi promenila metode..” • Marketing filozofija proizvodi marketinški menadžment. Najbolji efekti u stvaranju uslova za promene nastaju u preduzetničkoj organizaciji. odbranu i međuradnje koje se dešavaju u jednom i drugom obliku tržišnih borbi. forsiranje. • Menadžment donosi bogatstvo. koje izaziva i nameće menadžment. Njihovi rezultati često su tragičniji od pustoši koja ostaje iza totalnih i razornih ratova. Borbe i sukobi unutar poslovnih sistema. tehnike i shvatanje savremenog menadžmenta. a ono je čovekov put do sreće. manevar itd. 1. “Čovek bogat to je čovek nezavisan bar od ljudi.kulturu koja će podsticati i stvarati energiju za promene. (2) za vođenje tržišnih borbi – za napad. Ako se treba boriti za udeo na tržištu. maskiranje. iznenađenje. Istina.

generalnog menadžera. što zahteva detaljnije obrazloženje. Nadležnost pojedinih organa. ORGANI UPRAVLjANjA KOMPANIJOM Bez obzira na različita rešenja. energija dolazi od gluposti. Sposobnost procene predstojećih tržišnih promena i sposobnost pravovremenog pariranja je osobina koju imaju veliki menadžeri. akcionarska organizacija najčešće ima sledeće organe upravljanja: • • • • akcionarsku skupštinu. U tome je prednjačila Amerika. kako bi izvojevao pobedu. moramo imati u vidu izreku Perikla: “Niko bolje od nas ne ume da pomiri otmenost sa jednostavnošću.. upravni odbor. a neodlučnost od preterane mudrosti. smatrajući participaciju radnika u upravljanju značajnim demokratskim pravom. Strategijski menadžment mora ovladati osnovnim zakonitostima i principima tržišnih dejstava. Akcionarska skupština Osamdesete godine ovog veka bile su karakteristične po davanju velikih ovlašćenja radnicima u korporacijama razvijenih tržišnih privreda.. kao vlasnici akcija – deonica. Kod drugih. Pri tome. tehničko-normativna. 1. 253 .” 2. akcionarskim društvom upravljaju akcionari. ni kulturu s energijom. nadzorni odbor. Prema pravno-organizacionoj regulativi razvijenih tržišnih privreda. statusna. pravna i organizaciona pitanja različitih društava regulisana su na različite načine.Privredna ratovanja i unutrašnji sukobi u poslovnim sistemima su permanentne pojave. Osposobljavanje menadžera da dejstvuje brže od konkurencije predstavlja jedan od glavnih izazova sa kojima se nauka i praksa o menadžerstvu mora suočiti. 2.

na njoj se po pravilu. Vanredna sednica skupštine održava se po potrebi tokom poslovne godine. Redovna skupština akcionarskog društva obično se održava jednom godišnje i. redovne i vanredne skupštine Na sednici osnivačke skupštine donosi se statut društva. Polazi se od toga da operativnost rada u društvu ne sme doći u pitanje nijednog trenutka. odnosno disperzija. Najvažnija pitanja rada akcionarske skupštine svode se na: a) Regulisanje rada osnivačke. Kvorum za održavanje redovne sednice obično čine akcionari koji imaju najmanje jednu četvrtinu akcija (koje daju pravo glasanja). Skupština je sve manje mesto donošenja strateških odluka. b) Kvorum skupštine Značaj ovog pitanja povezan je sa vrstom sednice akcionarske skupštine. Za vanrednu sednicu obično se izglasava poseban kvorum ili veći broj glasova za donošenje odluke. Ukoliko nema propisanog kvoruma na prvoj sednici. akcija stvorila je veliki broj nevidljivih vlasnika akcija. U slučaju da se radi o vanrednoj sednici skupštine. Ako se na jednoj sednici vanredne 254 . kao najvišeg organa upravljanja. Bez obzira na različita rešenja koja se odnose na regulisanje rada skupštine akcionara. zbog nezainteresovanosti samih akcionara. za drugu sednicu se obično propisuje manji kvorum.Detaljna analiza prakse upravljanja i odlučivanja pokazuje da korporacijom upravljaju profesionalni timovi. kvorum čini jedna polovina akcionara. a sve više oficijelni organ u čijoj je nadležnosti izbor upravnog odbora i drugih organa. kao najviši normativni akt kompanije. raspravlja o određenim i unapred definisanim pitanjima. jer se na njoj donose značajne odluke. Razuđenost. Time se negira snaga i moć radničke participacije i akcionarske skupštine. najveći broj društava je manje-više tipizirao način rada i pravila funkcionisanja skupština. Na ovim ovlašćenjima se i završava sva moć akcionarskih skupština. Tako se može govoriti o univerzalnim pravilima koja manje-više važe za najveći broj društava u pojedinim nacionalnim privredama.

a nadzorni odbor smatra da je sazivanje skupštine u interesu akcionara. U praksi pojedinih društava pravo na sazivanje skupštine dato je i određenom broju deoničara. Ukoliko upravni odbor ne sazove sednicu na zahtev deoničara. U pozivu se mora precizirati dnevni red sednice. g) Mesto i vreme održavanje sednice Akcionari društva moraju na vreme biti obavešteni o mestu i vremenu održavanja akcionarske skupštine. skupštinu akcionara može sazvati i nadzorni odbor društva. Odredbu iz nacionalnog prava najčešće preuzima i najveći broj akcionarskih društava. Deoničari to najčešće rade preko upravnog odbora. To mora biti razumno vreme. isticanjem na javnim mestima itd. Ukoliko je društvo izdalo akcije na ime.skupštine kvorum nije mogao ostvariti. vreme koje omogućava akcionarima ne samo dolazak već i proučavanje materijala za sednicu. Najveći broj akcionarskih društava propisao je da se na sednici skupštine mogu donositi odluke samo po pitanjima koja su data u materijalima. Društva koja su izdala akcije na donosioce obaveštavaju akcionare putem javnog poziva: sredstvima javnog informisanja. To se dešava u slučaju da upravni odbor nije sazvao sednicu. akcionari imaju pravo da to učine sami. v) Sazivanje skupštine Često se smatra da nije od značaja ko saziva skupštinu. Najveći broj nacionalnih prava Zapada odredio je da skupštinu saziva upravni odbor. poziv za sednicu moguće je poslati svakom akcionaru prema spisku. npr. Način pozivanja i obaveštavanja je različit i zavisi od vrste akcija. i pravo da sazovu skupštinu imaju deoničari čije deonice predstavljaju 10% od ukupnog kapitala društva. tj. Pored upravnog odbora. kako bi mogli da se pripreme i dođu na sednicu. tj. U statutima društva obično se određuje vreme koje mora proteći od dostavljanja poziva do održavanja sednice skupštine. u 255 . za ponovljenu sednicu kvorum je četvrtina deoničara. već koje i kakve odluke skupština donosi.

đ) Glasanje na sednici skupštine Ovo pitanje nije isto rešeno u svim nacionalnim državama. U velikom broju društava glasanje se obavlja putem prozivki. Razlozi su suštinske i praktične prirode. pa bi dostavljeno mišljenje akcionara pismenim putem bilo bespredmetno. odnosno odlučuje i o pitanjima koja nisu naznačena u dnevnom redu. Deoničar sa najmanje jednom deonicom može učestvovati u odlučivanju. komisiju za utvrđivanje kvoruma i broj glasova na sednici skupštine. skupština bi mogla da raspravlja. tj. Svaki akcionar raspolaže jednim glasom. Predlog odluke se u toku rada sednice može izmeniti. upravnog ili nadzornog odbora. “kontrolni paket” koji im daje pravo na upravljanje kompanijom. U engleskim društvima glasanje se praktikuje putem dizanja ruke. Kada je prozvan. e) Odlučivanje na sednici skupštine Skupštinu akcionara čine vlasnici deonica tj. Odlučivanju u akcionarskom društvu često se prigovara na principu “majorizacije”. Moguće je birati i zapisničare i overivače zapisnika. državni organi itd. Time se onemogućavaju iznenađenja i manipulacije uz izglasavanje dopunskih pitanja za raspravu. Teoretski. što znači da veći broj glasova donosi i veću moć akcionara. d) Predsedavanje sednice skupštine Svaka sednica skupštine akcionara mora imati predsedavajućeg. pod uslovom da sednici prisustvuju svi akcionari i da se tome niko ne protivi. Lica koja ne poseduju deonice ne mogu biti u skupštini. Praksa pokazuje da je glasanje putem pošte eliminisano iz prakse odlučivanja. Sednicu obično otvara predstavnik sazivača.dnevnom redu.) koja raspolažu sa 51% deonica imaju tzv. navedena mogućnost je samo teorijske prirode. Skupština bira predsedavajućeg. preduzeća. Pošto je takav slučaj u stvarnosti redak. Vlasnici “kontrolnog 256 . Ovo glasanje je moguće ako su akcije izdate na ime. deoničari – akcionari. Lica ili institucije (banke. akcionar se izjašnjava o određenom pitanju ili predlogu odluke. Veći broj deonica omogućava i veći broj glasova pri donošenju odluka. bez obzira na broj akcija kojim raspolaže.

paketa” mogu se ponašati tako kao da ostalih 49% vlasnika akcija ne postoji u skupštini. • postavljanje i razrešavanje članova upravnog i nadzornog odbora. Devedesete godine ovog veka označile su nove tendencije u upravljanju korporacijama. investiranju i raspodeli dividende. nadzorni odbor bira članove upravnog odbora. mora imati najmanje po tri akcije. godine određivao da nijedan deoničar nije mogao imati više od 10 glasova. godine predviđao je da svaki akcionar. Time se izbegava tromost. zvaničnim aktima se ograničava broj glasova koje deoničar može imati u skupštini. • odluke o statusnim promenama društva. • donošenje programa rada i plana razvoja društva. Upravni i nadzorni odbor društva često odobravaju godišnji obračun i utvrđuje visinu dobiti za raspodelu. U cilju neutralisanja negativnih efekata principa “majorizacije”. Manji broj onemogućavao je akcionaru da učestvuje u odlučivanju. Praksa najvećeg broja društava pokazuje da se akcionarske skupštine sve više oslobađaju operativnih poslova i da se vrši njihovo delegiranje na tzv. Tako je srpski Zakon o akcionarskom društvu iz 1896. ž) Ovlašćenja akcionarskih skupština Nadležnost skupština akcionarskih društava je različita. najčešće. bez obzira na to koliko je akcija dioničar posedovao. Pored toga. “izvršnu vlast”. da bi imao pravo glasa u akcionarskoj skupštini. S druge strane. sledeća pitanja: • usvajanje statuta društva. • odluke (na osnovu predloga upravnog odbora) i raspodeli profita. Akcionarske skupštine delegirale su odgo257 . a povećava efikasnost rada društva. • odluke o pokrivanju gubitaka. Danas je slična situacija i u najvećem broju tržišnih privreda sveta. Srpski Zakon iz 1896. zakonskim ili statutarnim odredbama određen je i najmanji broj akcija koje akcionar mora imati da bi učestvovao u odlučivanju. Ovlašćenja akcionarskih skupština u modernom biznisu veoma su reducirana. U nadležnosti akcionarske skupštine društva su.

razvoj i progres kompanije. Pri tome postoje različite metode u radu upravnih odbora: • Rad bordova direktora organizovan je tako da svi članovi popunjavaju upitnik za donošenje određene upravljačke odluke. odnosno formulisanje politike kojom će se obezbediti rast. U njima je koncentrisan visok nivo vlasti i moći. Praksa pokazuje da većina akcionarskih skupština upravnim odborima daje različita ovlašćenja i ovlašćenja različitog stepena. • Kompanija “Lukens” praktikuje da bord direktora razmatra interesne i dugoročne odluke u vezi sa rastom i razvojem 258 . dok ih tehničko-tehnološke osnove ne zanimaju. ispoljava najveći uticaj na poslovanje kompanije. 2. • podržavanje i podsticanje u donošenju upravljačkih odluka. • motivisanje generalnog menadžera za uspešniji rad i sankcionisanje za loše poslovne rezultate. Članovi odbora komuniciraju jezikom ekonomije. Nakon prikupljanja upitnika. Članovi odbora uopštavaju iskustva iz drugih kompanija i time pružaju značajan doprinos u donošenju kvalitetnih upravljačkih odluka. Bordovi direktora postali su temeljna osnova i mozak korporacije. prepuštajući im kontrolnu funkciju. U razvijenim tržišnim privredama menadžerska teorija i praksa izdiferencirala je tri osnovna područja na kojima upravni odbori treba da se angažuju: • stvaranje povoljnih uslova za poslovanje kompanije. teško je osporiti ili izbeći takvu smenu. 2. Upravni odbor. Upravni odbor Upravni odbori postali su jake kohezione grupe.varajuća ovlašćenja na upravne odbore kao izvršnu vlast. razmatra se varijanta za koju se izjasnio najveći broj članova upravnog odbora. jer je jezik ekonomije jedan od najjasnijih. To smanjuje mogućnost nesporazuma. Kada upravni odbor utvrdi potrebu za promenom generalnog menadžera. sa pravom imenovanja i smenjivanja generalnog menadžera.

On bi trebalo da stupa na scenu kada se od njega traži određeni stav. U preko 80% javnih korporacija. putem kontrole. jak upravni odbor može biti kontraproduktivan. mišljenje. Brojne ankete pokazuju da generalni menadžeri nastoje da imaju jak upravni odbor. predlog odluke itd. odnosno operativne poslove. kuda namerava da ide i šta to za profit znači. U takvoj situaciji bolje je da upravni odbor bude slabiji. Oni se u svakom trenutku mogu “prerušiti” u silu koja usmerava korporaciju u suprotnom smeru od smera kojim je vodi menadžment. generalni menadžeri su u isto vreme i predsednici upravnih odbora. dok se menadžment timovima prepušta kompetentno upravljanje društvom. U savremenim korporacijama upravni odbori sve više preuzimaju kontrolnu funkciju. Razloge takvog stanja treba tražiti u sledeće dve činjenice: (a) Menadžerski timovi daleko više poznaju kompaniju i njene probleme od članova direktorskih bordova. kompetentniji i informisaniji ljudi bolje upravljaju kompanijom od nekompetentnijih. članovi upravnog odbora moraju imati stalne i tačne informacije. što unosi nove probleme u menadžerski rad.društva. Upravni odbori nastoje da. 259 . “Dženeral Motors” je putem normativnih akata precizno regulisao rad upravnog odbora. Članovi upravnog odbora često dolaze na sednice sa unapred pripremljenim pitanjima za menadžere. jer neće gušiti menadžersku strukturu korporacije. ispolje jak uticaj u kompaniji. Da bi kontrolisali. U slučaju da se upravni odbor meša u dnevne. Upravni odbor savetuje menadžerski tim o donošenju najcelishodnije odluke. Upravni odbori se često označavaju kao centri velike moći. čime stavljaju do znanja da im je stalo do informacija o tome gde se kompanija nalazi. (b) Sednice upravnih odbora često postaju jedina mesta na kojima se članovi upravnog odbora upoznaju sa stanjem i problemima kompanije. Shodno navedenom.

prava i ovlašćenja upravnih odbora društva precizno se uređuju statutom kao najvišim normativnim aktom društva. Kontrolu izvršavanja delegiranih ovlašćenja upravni odbor vrši: • permanentno. • kontrolisanjem rada menadžera i ocena rada generalnog menadžera. On priprema predloge odluka za 260 . kako bi se uskladili kratkoročni i dugoročni ciljevi i rezultati poslovanja. pravilo je da se traže što efikasniji instrumenti kontrole. • kontrolisanjem kratkoročnih i dugoročnih rezultata: ovo je bitna kontrola. onda se određena upravljačka praksa preispituje i uspostavljaju nove konvencije. On formuliše politiku društva.Menadžerski tim nastoji usmeriti upravni odbor na to da ima savetodavnu ulogu. generalni menadžer. Upravni odbor najčešće donosi normativna akta. • upoređivanjem rezultata poslovanja sa drugim granama. Upravni odbor postavlja i razrešava predsednika ili generalnog menadžera ukoliko je to normativno regulisano. koji može trajati sve dok se ostvaruju dobri rezultati. a da mu kontrolna uloga bude sekundarna. Čine ga akcionari sa najvećim brojem akcija i stručnjaci izvan preduzeća. koje utiče na rad kompanije. priprema i donosi planove i programe rada. Tako se stvara začaran krug u upravljanju korporacijom. U njegovoj nadležnosti je donošenje najvažnijih odluka. Kada kompanija dođe u teškoće. Pri delegiranju ovlašćenja na menadžerske timove. U tom cilju. Nadležnost. Rad upravnog odbora Upravni odbor je jedan od najvažnijih upravnih organa u akcionarskom društvu. vrši “redukciju” informacija nastojeći da upravnom odboru dostavlja samo informacije određenog stepena obrađenosti. odnosno tokom cele godine i u svim delovima akcionarskog društva. upravni odbor mora uspostaviti određene kontrolne instrumente. Što se više delegira. korporacijama ili upoređivanjem sadašnjih rezultata sa ranijim rezultatima poslovanja.

Prema francuskom zakonu iz 1972. član upravnog odbora ne može biti lice koje je član uprave u više od deset drugih deoničarskih društava ili koje je osuđeno ili osuđivano za krivično delo. U francuskom pravu postoji podela na dve vrste upravnih odbora: upravne odbore sastavljene od deoničara i upravne odbore sastavljene od specijalista za pojedine oblasti. godine. dok u privatnim akcionarskim društvima upravni odbor može da se sastoji i od jednog lica. on predstavlja “izvršnu vlast” društva. U nemačkom pravu nadzorni odbor društva imenuje upravni odbor. Pojedina nacionalna prava predviđaju da upravni odbor može da ima od tri do dvanaest članova. a) Broj članova i sastav upravnog odbora Broj članova upravnog odbora je različit. 261 . Pojedina nacionalna prava predviđaju to koja lica ne mogu biti članovi upravnog odbora. već će ono biti određeno od pravnog lica (npr. U upravni odbor mogu biti imenovana lica koja nisu deoničari ili akcionari. od strane državnog organa. U upravni odbor imenuju se fizička lica pojedinačno. Tada se najčešće radi o licima koja su stručnjaci za pojedina pitanja od posebnog značaja za akcionarsko društvo. delatnosti. što zavisi od veličine. koncentrisanja društva.skupštinu društva i izvršava njene odluke. Zbog toga. Najveći broj članova imenuje skupština ili nadzorni odbor. čime povećavaju objektivnost odluka. Prve upravne odbore imenuje skupština. Ovakvu formulaciju ima francusko pravo i primenjuje se u francuskim akcionarskim društvima. disperzije pojedinih delova itd. Druga nacionalna prava predviđaju da u upravnom odboru javne korporacije mogu da budu najmanje dva člana. Po svom sastavu upravni odbor je najčešće mešovit organ. Oni su najčešće nezavisni u kontroli rada menadžmenta. Tako na primer. kome će i odgovarati za svoj rad. Moguća su i rešenja prema kojima se u upravni odbor ne imenuje određeno lice. Polazi se od stava da je upravni odbor stručni organ koji treba da bude u nadležnosti nadzornog odbora. dok drugi deo biraju radnici koji nisu akcionari.). banke i sl. predstavnici radnika u upravnom odboru imali su savetodavnu ulogu. dok upravne odbore koje čine stručnjaci imenuje nadzorni odbor društva. a broj članova određuju sami akcionari.

odnosno radnu sposobnost. Francusko pravo propisuje da su svi članovi upravnog odbora odgovorni pojedinačno ili solidarno. Broj članova nadzornog odbora je različit. 2. Ova odredba se dosledno primenjuje u nemačkim akcionarskim društvima. Nadzorni odbor U svakom akcionarskom društvu mora da postoji poseban organ za nadzor nad radom i poslovanjem društva. koji su biznis ne samo voleli već i osećali. Prema holandskom pravu. 4.” Čini se da se navedena izreka može najbolje primeniti na poslovne sisteme. Ovde nije bitan broj. 262 .b) Način rada. kao i njegov sastav. Odgovornost članova upravnog odbora je značajno pitanje. kojim definiše način rada i donošenje odluka. 2. predsednika i da štiti interese akcionara. koje treba da bude regulisano određenim normativnim aktima društva. Prema nemačkom pravu. Sva dostignuća savremenog sveta mogu se pripisati veoma malom broju velikih ljudi. U najvećem broju slučajeva. Nemačko pravo predviđa da društvo sa preko 50 radnika mora da ima jednu trećinu nadzornog odbora od predstavnika radnika. samo jedno lice može da obavlja funkciju nadzornog odbora. To je najčešće akcionar koji ima najveći broj akcija. koji se najčešće naziva nadzorni odbor. Upravni odbor donosi poslovnik o radu. odgovornost i trajanje mandata Upravni odbor radi na sednicama. Predsednika bira upravni odbor (od svojih članova). već kvalitet lica. za opoziv je potrebno da se član upravnog odbora grubo ogreši o svoju dužnost ili da je izgubio poslovnu. Trajanje mandata članova upravnog odbora društva propisuje se aktima koje donosi upravni odbor. Član upravnog odbora može da bude opozvan i pre isteka roka. Generalni menadžer Kažu da je Emerson rekao: “Institucije su senke prvog čoveka. upravni odbor akcionarskog društva donosi odluke većinom glasova prisutnih članova na sednici. Osnovni zadatak nadzornog odbora je da kontroliše upravni odbor. 3.

komercijalnog itd. Strateg formuliše strategiju. Bez obzira na to što postoje i drugi elementi koji utiču na rad menadžera. ali i brojnim okolnostima koje im najčešće nisu bile naklonjene nego su im otežavale ostvarivanje zamisli. Prepreke se moraju savlađivati. Da bi to uspešno ostvario. treba imati u vidu činjenicu da uspeh biznisa zavisi i od drugih nivoa (srednjeg. već i smanjuje nesigurnost u turbulentnom i nemirnom okruženju kakvo postoji u razvijenim tržišnim zemljama. ali su tri karakteristike dominantne. Njihova iskustva i strategije izučavaju se na visokim poslovnim školama sveta. Onaj ko je dobro pripremljen da iskoristi povoljnu priliku pobediće. PR. (2) vizionar. ljudi koji vole ljude i koji su zaljubljeni u biznis. Sun Cu kaže: “Onaj ko zna kada se treba boriti.” 263 . upisani su zlatnim slovima u udžbenike svetskog biznisa. Onaj ko je ujedinio svoje ljude pobediće. on mora procenjivati situaciju i. direktor. a kada ne. Uspešno upravljanje biznisom zahteva brojne kvalitete generalnog menadžera. a) Strateg Upravljanje biznisom je veoma složen i odgovoran posao. odnosno zaobilaziti. generalni direktor itd. Veličina čoveka i leži u činjenici da pobedi sam sebe i da ne stane pred prvom preprekom. (3) lider. dalja izlaganja biće usmerena na navedene elemente. Generalni menadžer mora biti: (1) strateg. Onaj ko zna kako razviti svoje resurse pobediće.). pobediće. Bez obzira na brojne osobine koje menadžer mora imati. Strategija i strateg ukazuju na način i put ostvarenja cilja. To su biseri svetskog biznisa znali i. Pri tome. donositi odluke. jer su oni najbitniji za uspešnost poslovanja biznisa. tj. što njihov uspeh čini još veličanstvenijim i blistavijim. shodno tome. energiji i upornosti. Ovim poslom moraju se baviti ne samo profesionalni menadžeri već. zahvaljujući tome. Pod generalnim menadžerom podrazumevaju se prvi ljudi kompanije i oni mogu imati različite nazive: predsednik korporacije. nižeg) i vrste menadžera (finansijskog. pre svega. kadrovskog. Strateg ne samo što stvara uslove za uspešno poslovanje. čini se da je strategija osnova uspešnosti svakog biznisa. na najvišem nivou.Mnogi velikani svetskog biznisa postali su genijalni zahvaljujući sopstvenom instinktu. uključuje sistem u okruženje.

Britanci su ostvarili političku i vojnu pobedu. Strateg mora da izabere pravi cilj i da svom silinom pokuša da ga ostvari. ali i svakog sistema. lap top kompjutere i mobilne telefone. neophodno je podsetiti na to da postoje putevi koje ne treba pratiti. veština i pravovremenog korišćenja strategije. što ih je navelo da investiraju u mikročipove. Izbor odgovarajućih ciljeva. Ne ulazeći detaljnije u ovo pitanje. Veština da se koncentrisanjem sopstvenih jakih performansi proizvoda na slabije konkurentske performanse je najbolji način stvaranja prednosti. već od znanja. Pobeda ne mora obavezno zavisiti od kvantiteta resursa. O ciljevima u menadžmentu je dosta napisano. Stvaranje strateške prednosti. na primer: NEC se više fokusira na konkurenciju nego na proizvode. Japanski menadžment uvek nastoji da pronađe odgovarajuću prednost u odnosu na konkurenciju ili proizvod.Strateg ne čini sve to sam. stvaranje strateške prednosti. tržišta koja ne treba osvajati. Njihova prednost bila je u brzini 264 . već putem štaba specijalista i organizacije. ali mora da zna šta ne zna. Strateg mora da stvori prednost u cilju realizacije definisanog cilja. može se desiti da osvajanjem jednog cilja stvorimo veće teškoće i troškove nego da ga nismo ni realizovali. Britanija ima velike troškove zbog svog prisustva na ovom lokalitetu. konkurencija koju ne treba napadati. pri čemu koristi široki spektar mogućnosti. prilagođavanje situaciji. jer ostrva imaju zanemarljive resurse koji su udaljeni i V. Zato treba napadati ono što se može osvojiti i ono što se putem osvajanja može efektirati. Analitičari procenjuju da bi za Britaniju bilo bolje da nije nikada osvojila ova ostrva. osećaj za strateški tajming. ali je ekonomska cena koju su platili velika.To pokazuje primer osvajanja Foklandskih ostrva od Britanije. Postoje četiri oblasti u polju procene o kojima strateg mora voditi računa: • • • • izbor odgovarajućih ciljeva. On ne mora sve da zna. Ukoliko se izgubi iz vida navedeno. Navedene oblasti su krucijalne za uspešnost kompanije. To je i najveće znanje koje neko može imati.

On se posebno mora prilagođavati okruženju. ona stvara uslove za brzu “okupaciju”. ali i tržišta drugih zemalja. sredinom sedamdesetih izvela napad na švajcarske proizvođače satova. Tako je ova kompanija uvođenjem digitalnih časovnika po upola manjoj ceni od složenih švajcarskih satova. Strateški tajming – tempiranje je. filozofiju i vrednosti i resurse: da li kompanija ima dovoljno kapitala. Japanci su naučili Švajcarce bolnoj lekciji osvajanja tržišta. “Kada napad sokola polomi telo njegove žrtve. japanski biznismeni su ga okupirali i time stvorili prednost za osvajanje drugih tržišta. odgovarajuću tehnologiju. mora se procenjivati situacija i postupati u skladu s njom. Strategijska odluka mora biti prilagođena okruženju. strateg mora odgovoriti na pitanje da li strategijska odluka protivreči vladinoj politici. Na isti način se Casio opredelio za nadmetanje u minijaturizaciji i stvaranju displeja od tečnog kristala.prebacivanja sa jedne na drugu tehnologiju (u odnosu na konkurenciju). Ukoliko konkurencija nedovoljno ili nikako ne brani određeni tržišni segment. Strateg se ne sme rigidno i mehanički pridržavati strategijskih odluka. ljudski resurs i da li su oni svesni izazova. sopstvenu misiju. pri čemu je bitno znati njegove moguće poteze ili kontrapoteze. Japanci osvajajući američko tržište. da li je suprotna društvenim i kulturnim normama. svojim resursima itd. Strateg se mora prilagođavati i protivniku. konkurenciji. Kada se odabere meta. da bi sredinom osamdesetih godina Švajcarci izveli protivnapad i uveli poznati električni časovnik SVOČ kojim su zaustavili ofanzivu Japanaca. to je zbog tačnog tempiranja. i danas ga koriste. Dok je južnoafričko tržište dugo ignorisano od strane Japana (iz političkih razloga).” Ovde se misli na početak strateških aktivnosti i primenu odgovarajućeg načina izvođenja aktivnosti. odnosno odgovarati vremenu u kojem se treba realizovati. 265 . Prilagođavanje situaciji je sledeća oblast na koju strateg mora obratiti pažnju. najznačajnija oblast stratega. Ovaj pristup koristili su. Primera radi. Strateška prednost može se stvoriti ulaskom na nebranjeni deo tržišta. verovatno. Strateg mora imati u vidu i sopstvenu organizacionu strukturu po kojoj je kompanija organizovana. da li je ona protiv poslovnih ciklusa.

odnosno ni pre ni posle određenog trenutka. ako: • zvanje rukovodi. Generalni menadžer ima vlast. jedan od najboljih poznavalaca poslovne strategije. i kasniji ulazak u određenu oblast može stvoriti strategijsku prednost. posao mora da “cveta”. Određivanje tajminga. i najvažniji faktor. utvrdio je “da preduzeće može ostvariti bitnu strategijsku prednost samo zbog toga što je prvo izvelo određenu akciju. sada srpskim uslovima. odnosno ličnost u biznisu. On polazi od nespornog stava da oni koji prvi uđu na tržište ranije steknu iskustvo. Procenjivanje za uspeh i poraz je slično SWOT analizi.Tačno tempiranje implicira sposobnost napada u pravom trenutku. a znanje radi. izračunavanjem profita. na primer: oni koji su prvi ušli na tržište kompjutera bili su obavezni da uče kupce korišćenju kompjutera. a znanje ispunjava obećanja i izvršava obaveze. Duško Radović. znanje. • zvanje postavlja pitanje. Iz poređenja šansi i pretnji može se doći do podatka o tome kolike su šanse odgovarajuće strategije. zajedno sa menadžerskim timom. znanje daje odgovore. a početna cena kompjutera je bila visoka. On mora iznajmiti znanje. procenom troškova. • zvanje stavlja potpis na ono što završi znanje.” Međutim. Porter. Kad se udruži zvanje i znanje. Dakle. tj. On je. Problemi nastaju kada se znanje i zvanje razdvoje i kada zvanje ostane bez znanja. nema smisla ni planirati napad. odnosno tempiranja mora biti praćeno procenom tržišta. tržištu rada i kapitala da li poseduje odgovarajuću tehnologiju. na primer: kupovina modernih mašina i opreme i korišćenje moderne tehnologije. ti prvi proizvođači su morali da rade dve stvari: da uče kupce korišćenju i da snize cene kompjutera. tj. Ukoliko analiza pokaže da ne postoje šanse za pobedu. Sada je osnovna preokupacija sniziti cenu. od 266 . koja je dostupna. Generalni menadžer je centralna figura. Kasniji ulazak na tržište može sniziti troškove razvoja proizvoda. Strateg mora utvrditi da li postoji lak pristup tržištu sirovina. nije mogao bolje izraziti osobine strategijskog menadžmenta u jugoslovenskim. veliki srpski pesnik. • zvanje obećava.

kojeg zavisi uspešnost poslovanja kompanije. To ima dobrih, ali i loših strana po generalnog menadžera i njegov tim. Generalni menadžer mora znati da je uspešnost biznisa zasluga svih zaposlenih, ali, u slučaju da kompanija posluje negativno, odgovornost za takvo stanje pripada samo generalnom menadžeru i njegovom timu. Bez obzira na to što na prvi pogled izgleda da je navedena tvrdnja diskutabilna, analitičko-menadžerski pristup je smatra prirodnom i logičnom. Izvršioci, uslovno rečeno, niži nivoi poslovnog sistema mogu imati manjeg ili većeg uticaja na uspešnost poslovanja, na manji ili veći profit itd. Ali, ukoliko kompanija nije adekvatno upošljena i ukoliko posluje sa gubitkom i nema jasnu perspektivu, onda odgovornost za takvo stanje snosi menadžerski tim. Navedeni zaključak je prirodan, jer u biznisu niko ne može da radi onako kako on misli da treba, već onako kako osmisli generalni menadžer sa njegovim funkcionalnim pomoćnicima. U biznisu postoje jasne partiture po kojima se mora raditi, a njih sastavljaju menadžerski timovi. Zbog navedenog, krivicu ne mogu snositi oni koji su postupali po određenim nalozima, već oni koji su partiture sastavljali i nalagali da se po istima radi. Izuzetka nema ni kada zaposleni ne postupaju po pravilima koja su dali menadžeri, jer se zaposleni moraju prisiliti na to da izvršavaju zamisli menadžerskog tima. Tu ne sme biti milosti. Strateg mora stvarati atmosferu stalnog prisustva konkurencije i opasnosti koja dolazi od nje. Pri tome mu mora biti poznato da šansu da pobedi pruža sama konkurencija, a zaštita od konkurencije je isključivo u rukama menadžerskog tima. To je prirodno jer za “sopstvene poraze ne treba nikada kriviti druge, već razloge treba tražiti isključivo u sopstvenom biću”. Ukoliko generalni menadžer, odnosno glavni strateg zanemari navedenu spoznaju, od biznisa nema ništa. Strategijske greške u poslovanju mogu biti manje ili veće, češće ili ređe. Ali, zapostavljanje konkurencije je greška nad greškama. Ona često dovodi biznis do ivice ambisa. Generalni strateg mora težiti proširenju svoje delatnosti, tj. proširenju tržišta svojih proizvoda i usluga. Proširenje i poboljšanje

267

usluga oplemenjuje biznis. To je u skladu sa zapažanjem velikog svetskog hotelijera Statlera koji je rekao: “Život je usluga.” Proširenjem svoje delatnosti, poslovni sistem pruža veće mogućnosti za udovoljavanje želja svojih mušterija i stvaranje profita, ali stvara i veću stabilnost sistema. Kad ne ide jedan, ići će drugi posao. Pobednik je onaj menadžer koji ostvari najveći broj usluga i najveći profit. Pravi izazov dolazi kod investiranja i pravljenja mreže biznisa radi potapanja protivničke konkurencije. Zadržavanje postojećeg tržišta i osvajanje tuđih tržišta direktno je u vezi sa odgovarajućom pripremom menadžerskog tima. Generalni menadžer, poput dirigenta orkestra, mora permanentno uvežbavati rad svog ansambla. On mora dirigovati ansamblom, kako bi nastalo skladno muzičko delo koje se zove profit. U treniranju i odlučivanju do izražaja mora doći filozofija “i” i “i” umesto “ili” – “ili”. Navedeni zahtev sve više se nameće kao imperativ, jer u biznisu nema ništa “ili” – “ili” već je dominantan kompromis, kao osnova svakog uspešnog biznisa. Menadžerstvo u biznisu je interesantno i izazovno. Ono to naročito postaje kad menadžer razvija svoj biznis i razmišlja kako da ga učini još uspešnijim. U biznisu nema statiranja. Menadžeri koji misle da u biznisu mogu biti besposličari, koji troše a ne koriste vreme, ubrzo će i sami sebe korigovati. Vođenja biznisa ne znači slobodan i lagodan život. Menadžeri moraju marširati po muzici koju su sami komponovali, ali često i po tuđim notama (vlasnika), odnosno notama njihovih kupaca ili potrošačke klijentele. Formulisanje strategije se u perspektivi označava kao jedan od osnovnih faktora uspešnosti kompanija. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji, u 1991. god. 68% ispitanika iz dvadeset zemalja sveta označilo je formulisanje strategije kao najvažnije pitanje današnjice, dok 78% ispitanika smatra da će ovo pitanje u budućnosti još više dobijati na značaju. Time je na najbolji način određen dalji smer menadžmenta.

268

b) Vizionar Generalni menadžer mora biti i vizionar. To podrazumeva niz osobina praktičnog delovanja. Generalni menadžer deluje u tri vremenske dimenzije: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Takva situacija zahteva da se menadžer potpuno drugačije ponaša u odnosu na druge zaposlene ili u odnosu na druge profesije. Sagledavanje prošlosti je jedan od neophodnih elemenata za projektovanje budućnosti. Menadžer uvek mora da ima u vidu ono što je ranije bilo i kakvo je iskustvo po određenim pitanjima ranije imao. Iskusniji menadžer retko će dva ili više puta pogrešiti. On mora da gleda unapred, ali i da, poput vozača motornih vozila, uvek prati šta se iza njega dešava; i to ne samo po pitanju konkurencije već i u vezi sa njegovim pomoćnicima, odnosno saradnicima. Od naročite je važnosti da generalni menadžer utvrdi da li neko od njegovih saradnika nastoji da usmerava rad kompanije u suprotnom smeru od smera kojim on to želi, odnosno projektovanog smera. Nakon toga, generalni menadžer mora utvrditi koliko ga slede njegovi funkcionalni menadžeri u određenim težnjama i naporima. On ne sme biti usamljen “vitez” među vitezovima. Vizionar mora biti mudar. Veliki biznismeni moraju da teže ekskluzivi i platežno najsposobnijoj eliti. To je radio Cezar Ric, a to treba da rade i savremeni biznismeni koji žele “vrhunske visine”. Ric je za svoje obezbedio hotele najvažniju mušteriju u svom životu – Princa Velikog; jedan, ali vredan. On je upoznao ukus Princa kada je u pitanju vino, hrana, duvan, muzika, žene i razgovor. Ric je utvrdio da Princ posebno voli dobro pečen biftek, pečeno pile, dobre žene, ciganski orkestar i bečke šnicle. Ovaj veliki biznismen je toliko upoznao Princa da mu je ovaj jednom prilikom rekao: “Vi bolje znate šta ja volim nego što to ja znam.” Iluzija je da mnogi generalni menadžeri mogu imati svoje prinčeve, ali je moguće upoznati ili nastojati upoznati ukus i želje i potrebe kupaca. Potrebno je dakle želeti, a to nedostaje velikom broju menadžera. Generalni menadžer mora misliti očima. To znači da njegove misli i aktivnosti moraju biti okrenute budućnosti. Time se stvaraju uslovi za to da i kolektiv kompanije neguje takvu poslovnu filozofiju.

269

Zato se i kaže: “Ako menadžer želi sagraditi brod, on ne treba okupljati ljude i naređivati im da nabave drva, pripreme alat i dele zadatke. Menadžer kod zaposlenih treba da razvija osećaj čežnje za beskrajnim morem.” Nakon toga, vizionarstvo se pretvara u stvarnost. Gledanje u budućnost ne znači da se kolektiv treba odreći sadašnjih zadovoljstava zarad neke bolje budućnosti. Generalni menadžer mora uživati u sadašnjem radu, obezbeđujući bolju budućnost u nekom narednom vremenu. Navedeni pristup je logičan jer ljudski vek ne traje trista ili petsto godina. Kada bi toliko i trajao, moglo bi se dozvoliti žrtvovanje pedeset godina zarad boljeg života sledećih tristapedeset godina. Pošto to nije slučaj i pošto ljudski vek ima relativno kratku vremensku dimenziju, potrebno je da zaposleni u toj vremenskoj dimenziji obezbede što bolji nivo svojih potreba. Generalni menadžer mora znati da će budućnost pripadati službenicima, a ne radnicima, idejama, manuelnom radu, obradi znanja umesto obradi podataka. Umesto danas dominantne teme, kako upravljati radom, u budućnosti će se sve više stavljati u prvi plan tema – kako upravljati slobodnim vremenom i sopstvenim zdravljem. Veći diskrecioni prihodi, više slobodnog vremena sve povoljnije će uticati na biznis, ali će, zbog probirljivosti tržišta, i zadavati muke strategijskim menadžerima. Zbog navedenih i drugih razloga, generalni menadžer mora da sniva budućnost. Snivanje nije isto što i spavanje, ali nema snivanja bez spavanja. Čovek sniva ono što je nekad poželeo, video ili doživeo. Snivanje je dobra stvar; spavanje bez snivanja je opasna stvar. Henri Ford, najveći automobilski mag na svetu, stalno je sanjao točkove. Analitičari kažu da nije prošlo mnogo vremena, a njegovi točkovi su počeli da se okreću po celom svetu. Magija snova treba da zahvati svakog zaposlenog. Toga je bio svestan i veliki američki biznismen Rokfeler. On je jednom iznenadno ušao u kancelariju i naredio knjigovođama koji su zamišljeno gledali u poslovne knjige: “Podignite noge na sto. Naslonite se na stolicu i počnite da sanjate”. Ova komanda Rokfelera odmah je bila izvršena. Knjigovođe su bile iznenađen i upitale: “O čemu želite da sanjamo?”
270

Rokfeler je kratko i jasno odgovorio: “Sanjajte o tome kako ćete zaraditi novac. Od danas to će biti vaša osnovna dužnost.” Menadžerska mudrost nalaže da menadžeri biznisa izučavaju i koriste iskustva uspešnih i poznatih menadžera. Danas u svetu postoje menadžeri koji su veoma uspešni, iako imaju gubitke, odnosno ne ostvaruju profit. To su eksperimentalni sistemi koji nikad nisu bili profitabilni, ali koji nikad nisu ni nestali. Oni su gubili, ali su svojim gubicima omogućili poboljšanje uspešnosti drugih delova u sistemu i time povećali efekte celine. Otuda, menadžeri praktikuju eksperimentisanje u dizajnu, dekoru, usluzi, upravljanju itd., kako bi se pozitivne strane eksperimentalnog dela prenele na sve druge delove unutar sistema. Budućnost menadžmenta treba tražiti u vizionarstvu. Vizija strategijskih menadžera će imati odlučujući uticaj na uspešnost kompanije u budućnosti. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji sprovedenim u dvadeset zemalja sveta, utvrđeno je da 98% slučajeva (od 1.500 ispitanika) za uspešno poslovanje u 2000. godini stavilo je na prvo mesto elemenat “snažan osećaj vizije”. Oko 75% ispitanika misli da će taj elemenat u budućnosti imati dominantno mesto u menadžment procesu. v) Lider Liderstvo je bitna karakteristika generalnog menadžera, njegovog menadžerskog tima i samog biznisa. Umesto univerzalne organizacije, koja je dugo bila zastupljena u praksi jugoslovenskog organizovanja, savremeni menadžment u prvi plan stavlja liderstvo i stvaranje sopstvenog biznisa. Raznovrsnost usluga i drugih sadržaja je nešto bez čega se ne može zamisliti nijedan biznis. Univerzalizam, uniformisanost je smrt za uspešan biznis. Generalni menadžer mora nastojati da svakodnevno menja sadržaj rada, vrstu usluge, kvalitet usluge itd. U biznisu je sve privremeno, samo su promene konstantne. Navedena sintagma mora prožimati celokupnu filozofiju biznisa. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da biznis nikada ne može biti perfektan, jer bi tada nastupio haos. Perfektnost je, u stvari, prva faza haosa. Mudri menadžeri nastoje da stvore odgovarajući identitet biznisa, koji će ga odvojiti od drugih sistema. Prava je umetnost od lošeg
271

glasa stvoriti prepoznatljiv i pozitivan imidž. To je slično majci koja nastoji da sakrije manu ćerke i istakne njene dobre osobine, kako bi se udala za odgovarajuću personu. Načini za ostvarenje toga su brojni. Englez Fred Harveu jedan je od prvih velikih menadžera lanaca restorana u Americi. On je želeo da ovaj lanac hotela i restorana bude prepoznatljiv. Fred je slao svoje ljude u Stari Meksiko da nabave voće, povrće, školjke i drugu hranu. Sklapao je ugovore za nabavku zelenih kornjača i morskog celera. Cene su bile bagatelne, a Fred je želeo prepoznatljivost. Za svaku kornjaču Fred je plaćao Britancima po 1,5 dolar, iako je bila puna jaja. Šnicle od kornjače i supa od celera bili su specijaliteti njegovog lanca. Eto šta su sve činila velika imena svetskog restoranstva u stvaranju odgovarajuće prepoznatljivosti firme. Postavlja se pitanje da li je svaki lider u isto vreme i harizmatična ličnost. Ovo pitanje je značajno jer se smatra da lider mora biti harizmatična ličnost ili “estradna zvezda” tipa Elvisa Prislija. P. Draker tvrdi da liderstvo i harizma nemaju nikakve veze i zato navodi brojne primere. Po njemu, harizma je opasna za liderstvo, jer stvara nefleksibilnost, osećaj nepogrešivosti, jačine itd. Truman, Maršal, Ajzenhauer nisu bili harizmatične ličnosti, ali su bili lideri. Staljin, Hitler, Mao Ce Tung i Aleksandar Veliki bili su harizmatični. Oni su svojom harizmom obeležili svet, ali su mu naneli i velike štete. Pravi lider mora biti predvodnik po rezultatima, po profitu ili rastu, odnosno razvoju kompanije. Harizmatsko liderstvo u kome se stvara kult nepogrešivosti je opasno za biznis, pa, shodno tome, i štetno. Zato P. Draker i kaže: “Temelj uspešnosti liderstva je njihovo delovanje kroz grupu – organizaciju. Lider postavlja ciljeve, prioritete i standarde. On ne drži sve u svojim rukama. To su loši lideri.” Da li svaki menadžer može biti lider? Siva eminencija svetskog marketinga – Filip Kotler – tvrdi da treba razlikovati lidera od menadžera, te da u jednoj ličnosti ne može biti sjedinjeno liderstvo i menadžerstvo. Kotler navodi sledeće razlike između lidera i menadžera: (a) (b) lider razvija, menadžer održava; lider računa na poverenje, menadžer na kontrolu;
272

(v) (g) (d)

lider radi prave stvari na pravi način, menadžer radi sve stvari na pravi način; lideri se rađaju, menadžeri se stvaraju; liderstvo je teže, menadžerstvo je lakše.

Bez obzira na to što se radi o jednom od najvećih poznavalaca marketinga, menadžerski pristup i odgovor na postavljeno pitanje jeste da svaki menadžer može biti lider. Liderstvo u menadžmentu je osnova uspešnosti menadžmenta. Svaki lider mora da radi prave stvari na pravi način. Razlika u odnosu na menadžera je u tome što on to radi nešto bolje od najboljeg. Lideri su najuspešniji menadžeri. Liderstva i nema bez menadžmenta. To su oni koji prednjače, koji inoviraju i vode kompaniju u susret promenama. Menadžera-lidera ima malo, jer svi ne mogu biti prvi. Zato se i kaže da jedna grana ili privreda ima mnogo menadžera, ali malo lidera. Biti lider znači biti prvi, tj. najbolji. To ne mogu biti svi, već samo pojedinci. Menadžer-lider mora znati kada treba da naređuje, kada da motiviše, a kada da sankcioniše. Liderstvo i motivisanost su osnove za korekcije i inovacije. “Oluja u mozgu”, pojam koji je uveo Aleks Osborn, jeste izražavanje novih ideja u grupama i timovima. Generalni menadžer mora biti prepoznatljiv i u odnosima prema kupcu. Biznis nije mesto za klasično pružanje usluga kupcu ili mu to nije prevashodni cilj. Biznis je, pre svega, mesto za udovoljenje potreba, želja kupaca koji su se odlučili da pomoću određenog proizvoda reše neke svoje probleme ili zadovolje svoje interese. U upravljanju biznisom generalni menadžer mora biti prepoznatljiv, kao i u odnosima sa zaposlenima. On zaposlenima ne mora pružiti mnogo, ali mora pružiti više nego što to pružaju druge poslovne kuće. Samo u takvim slučajevima menadžer može sačuvati kadrove. Menadžer mora znati da kadrovi ne predstavljaju mnogo, već da predstavljaju sve. Odlazak najboljih i najsposobnijih kadrova iz biznisa je veliki propust generalnih menadžera. Time se nanose velike štete privredi i društvu. Kako se seje, tako će se i brati. Ako sejemo loše, a želimo brati, ubiraćemo tuđe, a to već nije moralno. Osnovni ton prepoznatljivosti kompanije – kako pred kupcima, tako i pred poslovnim i drugim partnerima – daje generalni menadžer. On
273

mora dobro poznavati sebe, a to je najslabija strana ne samo prosečnih, već i vrhunskih menadžera. Praksa pokazuje da menadžeri najčešće dosta dobro poznaju druge, ali da izuzetno malo poznaju sebe. Takvo stanje stvari izaziva brojne probleme, koji multiplikatorno deluju na neuspešnost biznisa. Otuda se javlja potreba da generalni menadžer upozna pre svega sebe i da, shodno toj spoznaji, izabere menadžere koji bi neutralisali njegove nedostatke. “Menadžer mora biti bolje obučen nego glumac, čak i kad ima samo jedan dinar u džepu. On mora biti sposoban da na osnovu kravlje rike oceni kakva će biti šnicla od njenog mesa. Mora znati više o vinu i cigaretama od onih koji to proizvode.” Generalni, ali i ostali menadžeri moraju biti pristojno i elegantno obučeni. Oni i u odevanju moraju biti lideri, jer se prvi utisci o menadžeru ne stiču na osnovu njegovog znanja i sposobnosti, već na osnovu njegove odeće i ponašanja. Nepristojno oblačenje ili ponašanje generalnih menadžera brže i dalje se čuje od bilo koje neprijatnosti u organizaciji. Veoma je bitno da generalni menadžer vozi (i poslovno i lično) reprezentativna kola. To odaje utisak sigurnosti i liderstva kako biznisa tako i generalnog menadžera. Menadžer liderskih apetita mora biti visok, inteligentan, sa razvijenim smislom za druženje i komuniciranje ljudima. On mora biti porodičan i osećajan čovek. Liderstvo podrazumeva i to da supruga generalnog menadžera bude privlačna, komunikativna i inteligentna. Na osnovu njenih kvaliteta često se može oceniti kvalitet generalnog menadžera. To je i prirodno jer se kaže: “Sa kim si, onakav si.” Prethodna analiza pokazala je da generalni menadžer mora biti: strateg, vizionar i lider. Ostvarenje ova tri svojstva u jednoj ličnosti je moguće. Menadžerska mudrost nalaže zastupljenost strategije, vizionarstva i liderstva, uz komponovanje menadžerskog tima sa jako izraženim pojedinačnim kvalitetima.

274

Rezime Uspešan rad u akcionarskom društvu nemoguće je zamisliti bez postojanja organa za upravljanje. Savremeni menadžment je sve više orijentisan na delegiranju ovlašćenja: (a) (b) (v) (g) sa akcionarskih skupština na upravne odbore. “izvršnoj vlasti” oličenoj u menadžment timu. Savremeni menadžment za svoj uspeh treba da zahvali tzv. a u cilju što bolje oplodnje uloženog kapitala. Pravila rada nadzornih odbora sve više se standardizuju i internacionalizuju. nema bitnog uticaja na upravljanje akcionarskim društvom. sve veći značaj imaju ovlašćeni revizori ili druga profesionalna lica iz preduzeća ili okruženja. zbog depersonaliziranosti vlasnika. sa upravnih odbora na generalnog menadžera. što je značajan elemenat unifikacije svetskog poslovanja. Pri tome. sa upravnih odbora na menadžerske timove. Delegiranje i prenos ovlašćenja na druge organe doveli su do uvođenja novih metoda i tehnika u kontroli izvršavanja delegiranih ovlašćenja. sa nadzornih odbora na ovlašćene profesionalne nadzornike i revizore. ali često i vlasnika. jer se zasnivaju na svojinskom konceptu. 275 . Najveći broj teoretičara akcionarsku skupštinu smatra najvišim oficijelnim organom upravljanja. Nadzorni odbori gube svoj smisao oličen u jednovekovnoj poslovnoj praksi. Ona se sastaje jednom godišnje i. koji imaju najveći broj akcija. On je sastavljen od profesionalaca.2. treba imati u vidu i brojne teškoće u upravljanju koje postoje između upravnog odbora i menadžerskog tima. Umesto njega. 5. Vlasnici najvećeg broja akcija zainteresovani su za uspešno poslovanje društvom.

276 .

kvalitetna i jeftina izrada određenih proizvoda ili pružanje određenih vrsta usluga. U njoj postoji visoko prisustvo živog rada. radno intenzivna delatnost. za poznatog kupca i ne obnavlja se u narednom periodu. Zbog toga je i upravljanje pod snažnim uticajem vrste i tipova proizvodnje. U suštini. vođenja. Mašine i oprema za izradu proizvoda su univerzalni. 1. po pravilu. Svaka vrsta proizvodnje ima svoja pravila upravljanja.POGLAVLJE VII FUNKCIONALNI MENADŽMENTI 1. po pravilu. 277 . koje se odvijaju po projektnim rešenjima. koordiniranja i kontrole proizvodne funkcije. Pojedinačna proizvodnja je. Proizvodnja se bavi izradom i isporukom proizvoda i pružanjem usluga. opreme i materijala. koja treba respektovati i uvažavati. Vrste proizvodnje Tehnički menadžment bavi se proizvodnim sistemima. (a) Pojedinačna proizvodnja Ova vrsta proizvodnje orijentisana je na proizvodnju malih količina proizvoda. Izrada unikatnog proizvoda najčešće traje dugo u fazama. 1. Pojedinačna proizvodnja radi. odnosno ima veoma malo specijalizovanih mašina. jer se mnogi poslovi ne mogu mehanizovati ili je mehanizovanost neisplativa. Tehnički menadžment obuhvata proces planiranja. bez zaliha gotovih proizvoda. upravljanje proizvodnjom svodi se na donošenje odluka kojima se osigurava pravovremena. organizovanja. Širi aspekt proizvodnje obuhvata i područje usluga. TEHNIČKI (proizvodni) MENADŽMENT Pod proizvodnjom se podrazumeva aktivnost na izradi fizičkog predmeta pomoću ljudi. i to po narudžbinama.

od papira do automobila. Svaki pojedinačni proizvod zahteva posebnu pripremu. što zahteva stvaranje uslova za permanentnu proizvodnju. koji se nikada ne ponavljaju. od strane ovlašćenih organa. pre svega u Tojoti. Za svaki proizvod rade se projekti. tehničkim i drugim uslovima. Ova proizvodnja je zastupljena u izradi brodova. Ona je kontinuirana. za određenu osobu. posebno organizovanje i vođenje izrade. U pojedinačnoj proizvodnji se primenjuju posebni postupci u nabavkama. odnosno sticanja uvida u svaku fazu ili postupak. kao što je izrada konfekcije po meri. što je i logično. specifikacija itd. odnosno visokokvalifikovana. stambenih zgrada. što nameće nove izazove tehničkom mendžmentu. Finansiranje se vrši u fazama. Tehničko-tehnološka opremljenost omogućava da se efikasnost pojedinačne proizvodnje približi masovnoj i serijskoj. uz avansiranje za nabavku materijala ili obavljanje pripremnih radova. Masovna proizvodnja zastupljena je u izradi širokog spektra proizvoda. Kontrola je otežana zbog nemogućnosti upoređivanja unikatnog proizvoda sa nekim prethodnim proizvodom ili sa proizvodom urađenim u drugoj kompaniji. a razrađuju se putem skica. jer često mora da rešava različite probleme na različitim proizvodima. U upravljanju pojedinačnom proizvodnjom poseban problem predstavlja preciznost planiranja jer se vreme od naručivanja do izrade i isporuke proizvoda sve više skraćuje. Kontrola kao elemenat menadžmenta u pojedinačnoj proizvodnji postaje posebno problematična.Radna snaga u pojedinačnoj proizvodnji je kvalifikovana. iako se na primeru japanske proizvodne filozofije. mostova itd. kosmičkih letilica. tehničku dokumentaciju. Ona je prisutna i u zanatskoj proizvodnji. najčešće putem licitacije. vidi da se proizvodnja automobila može obavljati i po principima pojedinačne proizvodnje. Svaki “komadni” proizvod razlikuje se od prethodnog – po konstrukciji. U budućnosti će pojedinačna proizvodnja sve više dobijati na značaju. Ona se odvija putem nadzora. kao što je to slučaj kod 278 . a poseban problem predstavlja zatvaranje finansijske konstrukcije. Kod nje postoje dva aspekta: kontinuirana (lančana) proizvodnja. (b) Masovna proizvodnja Ovaj tip proizvodnje se karakteriše po proizvodnji jednog proizvoda ili sličnih proizvoda u velikim količinama.

Ona radi sa zalihama (materijala i proizvoda). Zbog toga se u ovom tipu proizvodnje javlja veliki rastur vremena. Suprotno pojedinačnoj. izrada mesnih prerađevina. pakovanje. kao što je. otklanjanje zastoja i kvarova itd. 279 . koju treba permanentno istraživati. jer je brzina izvođenja pojedinih operacija definisana brzinom kretanja trake. koja se preispituje i nakon toga dorađuje. Ovaj tip proizvodnje je težak za radnike. Akcenat se stavlja na proizvodne operacije. kako zbog teških uslova rada. dotur itd. plasman i dr.izrade papira. konzerviranog voća i povrća. Sa menadžerskog stanovišta. odnosno najveći deo operacija u proizvodnom procesu obavljaju mašine.” Masovnu proizvodnju Japanci drugačije shvataju od Amerikanaca. pa se radna snaga pretežno koristi u manuelnim i izdvojenim poslovima. skladištenje. pa čak i pojedinačnom proizvodnjom. kakvi su. bez specijalista. zbog čega se radne operacije često analiziraju od strane eksperata medicine rada. na primer. U njoj postoji malo prisustvo živog rada. jer se proizvodnja odvija po lančanom sistemu. Oni smatraju da se velika (masovna) proizvodnja može ostvariti putem malih serija. “Tojota sistem je razvijen da zadovolji tržište koje traži veliki broj varijanti sa relativno malim obimom. od kojeg u najvećoj meri zavisi šta će se i koliko proizvoditi. pre svega kroz bolovanja. proizvodi za nepoznatog kupca i oslanja se na očekivanu tražnju. Posebnu pažnju u upravljanju masovnom proizvodnjom menadžerski tim treba da usmeri na “uska grla” i prazne hodove. u masovnoj proizvodnji u prvi plan se stavljaju pripremne radnje za izradu nulte serije. kako bi se ušlo u masovnu proizvodnju. Rad na pokretnim trakama je nehuman. itd. Otuda se javlja potreba da se. U masovnoj proizvodnji radi se sa specijalizovanim mašinama i opremom. odnosno ne postoje univerzalne mašine. masovna proizvodnja je radno-ekstenzivna delatnost. koja je ekonomski isplativija od proizvodnje u velikim količinama. Masovna proizvodnja sve više postaje prošlost. još više zbog monotonije izazvane dugogodišnjim obavljanjem jedne operacije. i proizvodnja u diskontinuitetu. odnosno roboti i kompjuteri. Ljudski resurs u masovnoj proizvodnji je kvalifikovan. što je i logično jer je proizvodnja automatizovana. primenjuje i marketing koncept. paralelno sa masovnom proizvodnjom. na primer. Profesionalna oboljenja su redovni pratioci ove proizvodnje.

Mnoge kompanije retko primenjuju isključivo jedan vid proizvodnje. 2. Ovde se proizvodi ne izrađuju pojedinačno. ali ni masovno. Bez obzira na različitu problematiku upravljanja u različitim vidovima proizvodnje. zbog čega su iskorišćenije. te pripremu nove serije. Mašine su univerzalnije u odnosu na one koje se koriste u masovnoj proizvodnji.(v) Serijska proizvodnja Potreba za smanjenjem troškova proizvodnje dovela je do serijske proizvodnje. a delimično masovne proizvodnje: karakteristike pojedinačne nosi zbog toga što se radi pojedinačna serija. a masovne zbog toga što se u jednoj seriji proizvodi veća količina istih ili sličnih proizvoda. Obično se kombinuje više vidova. Serijska proizvodnja je takav vid proizvodnje koji se svrstava između pojedinačne i masovne proizvodnje. tempiranje vremena proizvodnje i potrebnog nivoa zaliha. Radna snaga u serijskoj proizvodnji je kvalifikovanija u odnosu na radnu snagu u masovnoj. već u određenom broju. što smanjuje troškove proizvodnje. pripremu radnih mesta i mašina za određene serije. • kontrolu procesa proizvodnje. što usložava upravljanje proizvodnjom. 1. Svaka serija proizvoda ima svojih karakteristika i osobenosti. seriji. • upravljanje procesom proizvodnje. zbog čega se moraju posmatrati jedinstveno. upravljanje proizvodnjom se uglavnom svodi na tri osnovna pitanja: • planiranje proizvodnje. Sva tri pitanja predstavljaju različite strane istog problema. Poseban problem u serijskoj proizvodnji predstavlja određivanje veličine proizvodne serije. ona delimično nosi karakteristike pojedinačne. Zbog toga. Planiranje proizvodnje Planiranje proizvodnje svodi se na definisanje i rešavanje dva osnovna problema: 280 . tj. U serijskoj proizvodnji se posebna pažnja tehničkog menadžmenta se usmerava na tehničku pripremu određene serije. veličina itd. ni kontinualno. kao što je dizajn.

Procena platežno sposobne tražnje sve više ustupa mesto proizvodnji po čvrstim narudžbinama. uzimaju se u obzir izvršene pojedinačne narudžbe i eventualno uplaćeni avansi. U protivnom. što dovodi do nesigurnosti u plasmanu. Ukupni godišnji troškovi ispitivanja tržišta cene se na 600–700 miliona jena. a ne proizvodnju za magacine i zalihe.000 osoba. Ako se radi o masovnoj proizvodnji. marketinšku odluku. “Toyota Motor Sales” dva puta godišnje ispituje razvoj potražnje na tržištu. Procena može biti pogrešna. izrade odgovarajućeg plana proizvodnje koji. Proizvođači moraju tempirati vreme proizvodnje u skladu sa vremenom isporuke. sa druge. zadovoljava zahteve tržišta.(a) (b) ispravne procene platežno sposobne tražnje za određenim proizvodima. procenjuje se platežno sposobna tražnja za određenim proizvodima i tek se na osnovu ove procene pristupa planiranju proizvodnje. moglo bi se desiti da se proizvede velika količina robe ili proizvoda koja neće biti prodata. odnosno planirati proizvodnju koja će doneti dobit. pa tu marketinška odluka nije neophodna. Pored toga. Ukoliko se radi o pojedinačnoj proizvodnji. a. Dosadašnja praksa je pokazala da su Tojotina ispitivanja tržišta vrlo pouzdana i da su isplativa. a) Procena platežno sposobne tražnje Proizvodni ili tehnički menadžment mora dobiti tzv. Potrošačka tražnja je najprimarnija stvar u kompaniji. ali i od sposobnosti menadžerskog tehničkog tima. masovna. Planiranje proizvodnje. tj. serijska). rešava problem kvalitetnog upošljavanja kapaciteta i resursa kompanije. Ovde se istraživanje tržišta ne smatra troškom. čime bi se doveo u pitanje novi ciklus proizvodnje. moguće je doneti marketinšku odluku. rešavanje navedena dva problema zavisi od vida proizvodnje (pojedinačna. već izdatkom koji je u funkciji proizvodnje one količine proizvoda koja će biti apsorbovana od strane platežno sposobne tražnje. a tražnja može varirati. Ovo se radi pomoću intervjua 60. sa jedne strane. posebno ispitivanje vrši se 5–6 puta godišnje. 281 . Zahvaljujući pouzdanom istraživanju tržišta.

On se ne smatra osnovom za izdavanje naloga. jer se praktično ništa ne dešava iz ničega. po pravilu. moramo na vreme početi sa izradom. Plan proizvodnje se ne bavi neizvesnošću. verovatan nalog za proizvodnju. Ukoliko se ne obezbedi opstanak u sadašnjosti. po Akofu. Proizvodnja se u savremenom menadžmentu obično orijentiše na dva plana: (1) vremenski plan i (2) plan opterećenja. Plan proizvodnje je konkretna ideja kojom se rukovodi menadžerski tim imajući u vidu potrebe tržišta. mogućnosti kompanije i konkurentne kompanije na tržištu. Vremenski plan se obično radi: (1) za godinu. On ne obuhvata neki budući i neizvesni. Njihova preciznost je u obrnutoj proporciji sa dužinom planiranja.b) Plan proizvodnje Plan proizvodnje proističe iz marketinške odluke. nema izgleda da će kompanija opstati u budućnosti. odnosno duži vremenski planovi su. Ako želimo na vreme isporučiti proizvod. Savremeni tehnički menadžment više preferira ka fleksibilnom planu proizvodnje. uključuje dve komponente: (1) pesimističku. (4) sedmicu. (5) dan. već konkretnošću. kako bi perspektivni planovi bili ostvareni u budućnosti. nema šanse da se dočeka budućnost. Vremenski plan Vremenski plan odgovara na pitanje kada će se nešto raditi. Optimistička komponenta ogleda se u tome što se nešto mora uraditi sada. odnosno ka će biti početa i završena proizvodnja. (2) za mesec. (2) optimističku. ukoliko se plan proizvodnje ne realizuje sada. već određeni i vremenski definisan period (obično godinu dana). Pesimistička komponenta polazi od toga da. Jedna i druga komponenta traže akciju. (3) za dekadu. Svaki plan proizvodnje. U klasičnom menadžmentu plan proizvodnje predstavlja osnovni instrument u rukama tehničkog menadžmenta. One upozoravaju na to da je realizacija plana proizvodnje uslov za opstanak i ostvarenje svih budućih planova. 282 . i manje precizniji i obrnuto. tj. (6) smenu. već informacijom za sve učesnike koji mogu očekivati tzv. delovanje.

Menadžment mora shvatiti da je lako proizvesti. Plan opterećenja Vremensko određenje proizvodnje je potrebno. potrebno je uvesti (1) male serije i (2) kratko protočno vreme. Polazi se od stava da je period od godinu dana dug da bi se informacije iz marketinške odluke sprovodile nezavisno od tržišnih kretanja. a ne plan proizvodnje. Folksvagen i dr. ali ne i dovoljno da bi se proizvodnja normalno odvijala “Planirali smo da na vreme pođemo i stignemo na železničku stanicu.). suprotno od plana koji “gura” proizvodnju. a u skladu sa tržišnom situacijom.. Dvadeset petog u mesecu priprema se plan za prvih deset dana sledećeg meseca.Vremenski i bilo koji drugi plan se ne sme shvatiti kao naredba. Da bi proizvodnja odgovarala narudžbini. Petog u mesecu priprema se plan za sledećih deset dana u mesecu. Prazni depoi robe su. nalozi za proizvodnju. To je sistem koji “siše” iz proizvodnje. odnosno od narudžbe do isporuke protekne prosečno oko 48 časova. Navedeno vreme je znatno kraće od vremena koje utroše drugi proizvođači automobila. kod kojih se na isporuku čeka i po nekoliko meseci (Ford. “Tojota sistem” je svojevremeno uspeo da protočno vreme za proizvodnju automobila svede na deset dana: dva dana za proizvodnju automobila. šest dana za njegovu opremu i dva dana rezervno vreme.” Savremeni menadžeri ističu da proizvodnja nije uslovljena planom proizvodnje. već da je diktirana i vođena od strane tržišta i platežno sposobne klijentele.” 283 . Danas je to vreme još kraće. sa mogućnošću stalnih izmena i dopuna. Ni na jednom mestu u proizvodnoj liniji ne sme se proizvoditi ništa što nije naručeno ili se neće u najkraćem mogućem vremenu prodati. “Electric Company. Diktat proizvodnje sve više se bazira na principima “supermarketa”. u stvari. On mora biti fleksibilan. ali zbog preopterećenosti voza nismo uspeli da se u njega ukrcamo. ali je prodaja smrtni čin. orijentisan. Tojotini vremenski planovi zasnivaju se na proizvodnji bez zaliha. koji je i najproblematičniji. planira na sledeći način: “Sredinom meseca radi se preliminarni plan za sledeći mesec.

Plan opterećenja je veoma značajan u nestabilnoj tražnji i ukoliko se proizvodi za naručioca. S obzirom na to da savremena proizvodnja treba da odgovori na zahteve tražnje. nije dozvoljeno. Onaj ko zakasni može dobiti pomoć od prethodnika ili narednog izvršioca na liniji. • Smanjenje proizvodnje i privremeno otpuštanje radnika. pri čemu se računa na to da će proizvedena roba biti i prodata. Smatra se da su radnici dovoljno zaradili. uvođenje prekovremenog rada i rada u neradne dane. angažuju se novi izvršioci. Otpuštanje. ali kašnjenje. nije prihvatljivo jer je 284 . U slučaju rasta tražnje. savremeni tehnički menadžment ima na raspolaganju sledeće mogućnosti: • • • • • isti broj radnika opslužuje veći broj mašina. U slučaju nesklada između tražnje i proizvodnih mogućnosti vrši se sinhronizacija i ispomaganje. Otuda je neophodno izraditi i plan opterećenja. U praksi se mogu javiti dva ekstremna slučaja: rast tražnje i pad tražnje određenih proizvoda. a u slučaju ponovne potrebe primanje. menadžment mora voditi računa o tome da oprema sa najmanjim kapacitetom zadovoljava potrebe tržišta.Zbog toga što nismo predvideli mogućnost opterećenja u prevozu. Za veliki broj kompanija. ovo nije prihvatljivo rešenje i gotovo se ne koristi. da mogu biti plaćeni i kada poslovnom sistemu ne ide dobro. po pravilu. povećanje mehanizovanosti radnog procesa. posebno japanskih. uzaludno smo planirali polazak. Japanske kompanije smatraju da je izvršioce bolje privremeno otpustiti sa posla uz delimično plaćanje nego proizvoditi robu za koju nismo sigurni da će biti prodata. tehnički menadžer može da uspostavi na različite načine: • Proizvoditi za skladišta. Ukoliko se radi o padu tražnje. Njime se ustvari obezbeđuje ravnomerno opterećenje proizvodnih kapaciteta. sinhronizaciju i ravnomerno opterećenje proizvodnje. pružanje pomoći od strane administrativnih radnika.

. Navedene i druge promene u procesu proizvodnje nameću potrebu i drugačiji postupak u upravljanju procesom proizvodnje. • prilikom donošenja odluka o proizvodnji traži se mišljenje radnika. što omogućava da jedan menadžer upravlja velikim brojem ljudi u proizvodnji. Upravljanje procesom proizvodnje Upravljanje procesom proizvodnje u savremenom menadžmentu dobija kvalitativno nove dimenzije i postulate u odnosu na klasičan sistem poslovanja i proizvodnje: • demokratizuje se radno mesto. jer svako radi svoj posao i ne postoji “tutorisanje” rukovodilaca nad radnicima. Tehnički menadžer može da koristi i druge mogućnosti u uspostavljanju ravnomernog opterećenja: eliminisanje kooperanata. plan proizvodnje treba shvatiti kao orijentirnu informaciju. • sve se više stvaraju proizvodni sistemi koji mogu da daju male serije proizvoda na istoj liniji. održavanjem mašina. • smanjuje se hijerarhijska piramida i uvodi plitka organizaciona struktura. pružanje usluga obuke drugim kompanijama i sl. 285 . oni zaustavljaju proizvodne trake. po posebno pripremljenim “rezervnim planovima”. po cenama masovne ili velikoserijske proizvodnje. tj. Iz navedenog se može zaključiti da savremeno planiranje. inoviranjem znanja. 1. tj. uvode inovacije u racionalizaciju proizvodnje itd.teško obezbediti kvalitetan kadar odgovarajuće organizacione kulture. što dovodi do inverzije upravljačke moći. tj. nalog po kome pojedini menadžeri treba da postupaju. Oni postaju moćniji. njenog spuštanja sa vrha na dno hijerarhijske piramide. izradom obdaništa. • Angažovanjem radnika na drugim poslovima u kompaniji. uređenje eksterijera fabrike itd. a manje kao instrument. 3. stvaraju timove za rešavanje određenih problema. • radnicima se omogućava da sami donose odluke kada je u pitanju proces proizvodnje.

uspostavljanje redosleda u tehničkotehnološkom procesu. U ovoj aktivnosti određuju se metode rada. Ovde se određuje vrsta mašina.Upravljanje procesom proizvodnje obuhvata nekoliko zadataka: • Definisanje tehničko-tehnološke strane proizvodnje. Bez obzira na značaj navedenih poslova u upravljanju procesom proizvodnje. 1. • Obezbeđenje životnih i radnih uslova za zaposlene (zdravstvena preventiva. • Uspostavljanje evidencija o broju ljudi.. potrebno je ukazati na principe kojima se rukovodi savremeni menadžment proizvodnje u konkretnim korporacijama. utvrđivanje vremenskih standarda i merenje fizičkog obima proizvodnje. tj. alata i pribora sa kojim će se proizvoditi određen proizvod. • Kontrola kvaliteta ulaznih komponenti i kontrola poluproizvoda ili gotovih proizvoda. • Kontrola proizvodnje. 3. • Uvođenje i primena stimulativnih mera. • Studija rada. održavanju sredstava za rad i dr. remont i popravka sredstava za rad.). radna mesta. inovacijama. 1. • Održavanje. Određuje se način i dinamika dopremanja materijala do proizvodnih linija i između pojedinih tačaka na proizvodnoj liniji. rukovanje i održavanje zaliha na optimalnom nivou i preduzimanje mera za rad bez zaliha. ali i u ostalim oblastima. 286 . Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” “Tojota sistem” je deo japanskog privrednog čuda. • Primena mera higijensko-tehničke zaštite. • Kontrolisanje zaliha materijala. ergonomija itd. odnosno u Tojoti i Volvou. ishrana za vreme rada. Razloge prosperiteta ovog sistema treba tražiti u brojnim inovacijama koje je “Tojota” primenila u upravljanju proizvodnjom. • Upravljanje materijalima. te eventualna međufazna skladišta.

smatra se da je srednji menadžerski nivo temelj uspešnosti Tojotinog sistema. ali i niži menadžerski nivo. a imaju zvanja “bučo” i “kačo”. “Bučo” i “kačo” primaju predloge. planove i inovacije sa nižeg nivoa. Srednji menadžerski nivo ima zadatak da razradi viziju poslovanja “Tojote” koju daje top menadžment. odnosno taktički menadžment koji upravlja proizvodnim organizmom “Tojote”. i to iz redova nadzornika i supervizora. • podržavanje kreativne i inovacione atmosfere i rešavanje problema koji dolaze iz proizvodnje. a) Srednji menadžeri (operativni menadžment) Operativni menadžment radi planove za akciju i upravlja proizvodnjom. veze sa “Tojotom”. 287 . “proizvodnja bez skladišta i zaliha” itd. Menadžment proizvodnje “Tojote” U “Tojota sistemu” značajnu ulogu u menadžmentu proizvodnje ima srednji. Oni moraju izložiti jasnu politiku u upravljanju sa nižim hijerarhijskim nivoima i obezbediti realizaciju vizije top menadžmenta. • obrazovanje i profesionalna obuka potčinjenih. • usklađivanje poslovanja svog organizacijskog dela sa promenama i novim zahtevima koji dolaze iz sistema ili okruženja. Bučo se obično regrutuje iz redova pomoćnika šefa proizvodnje. To su obično ljudi tridesetih godina koji u “Tojoti” rade preko 10 godina. Položaj kačoa stiču perspektivni ljudi iz proizvodnje koji se javljaju u ulozi nižeg menadžerskog sloja.Za precizne analitičare Tojota je sinonim za “eliminisanje svega nepotrebnog”. detaljno ih proučavaju i po sistemu “nimavaši” predaju strategijskom menadžeru na odobrenje. • delegiranje ovlašćenja potčinjenom osoblju i kontrola izvršavanja. oličenje rada po principu “just in time”. pre svega. Navedene odrednice imaju. Zadaci kačoa svode se na: • predlaganje vizije i strategije top menadžmentu. ali njima treba pridodati i operativni. Ona znači “potpunu kontrolu proizvodnje”. Zbog navedene prakse. • prenošenje postavljenih ciljeva do nižeg menadžerskog nivoa i nastojanje da se oni dosledno realizuju.

• staranje o usavršavanju sopstvene ličnosti i proširenju sopstvenog znanja. b) Niži menadžerski nivoi (taktički) Niži menadžerski nivoi u Tojoti. tj. Niži menadžer je odgovoran za radnu disciplinu u pogonu. “šukačo”. Oni imaju duži radni staž i imaju šanse da budu unapređeni u viši rang (kačo i bučo). Ovde se pod disciplinom ne podrazumeva samo poštovanje radnog vremena i supervizora već celokupan odnos prema poslu. Kakaričo je menadžer koji neposredno izdaje uputstva radnicima. kao i u drugim kompanijama predstavljaju supervizori ili poslovođe različitih naziva: “šunin”. veoma retko ili nikada sankcije. odnosno izvršavaju plan proizvodnje. U Tojota sistemu postoji određen broj supervizora koji nisu završili fakultet. da se energično prihvataju svakog posla i da iskazuju svoje liderske sposobnosti. Da bi bili unapređeni na položaj bučoa. Navedeni menadžeri neposredno upravljaju proizvodnjom. objašnjavanje i zajednički rad. “Kačo” i “bučo” treba da održavaju “mladalaštvo” duha i tela. postavlja ciljeve i obezbeđuje uslove da se ti ciljevi realizuju. Supervizori su potencijalni kandidati za unapređenje u srednji menadžerski nivo. a potom direktora. kvalitetu itd. rokovima. supervizori moraju biti najbolji u oštroj konkurenciji. “hančo” ili “kakaričo”. Oni neposredno kontrolišu 12–15 ljudi i odgovorni su za to da se proizvodnja odvija permanentno i kvalitetno. Nadzornici (supervizori) su obično diplomirani inženjeri. do trideset godina i sa radnim stažom oko pet godina.• sprovođenje planirane rotacije na radnim mestima radi unapređenja ljudi. nadmećući se sa kandidatima koji imaju diplomu. Sankcije i kazne su eliminisane iz menadžerske prakse “Tojote”. U obezbeđenju discipline primenjuje se ubeđivanje. ali imaju veliko iskustvo i uspeh u radu. • briga za svakog zaposlenog u organizacionoj jedinici. 288 . Najsposobnijima se u “Tojoti” posvećuje velika pažnja. u “kačoe”.

Supervizori su zaduženi za prikupljanje ideja i predloga od neposrednih izvršilaca. supervizori u “Tojoti” moraju biti obrazovani. tvorac savremenog Tojota sistema. a imaju znanje. ali i vešti u svojoj struci. napredovanjem u hijerarhijskoj piramidi. od najnižih radnih mesta. ova iskustva će im dobro doći. On inženjere deli na tri grupe: • prvu grupu čine oni koji sede za stolom i nikada ne odu u proizvodnju. Oni moraju biti sposobni za to da obuče. Oni rukovode fakultetski obrazovanim ljudima koji počinju od nule. Mnoga originalna japanska rešenja se ne smatraju idealnim. Oni se nalaze na početničkim radnim mestima. Oni koji su završili škole su. koji nemaju svoje ideje. • drugu čine oni. konsultant svetskog glasa. Poštenje u radu. smatraju nesavršenim rešenjima koje stalno treba poboljšavati. 1. jer onaj ko nikada nije bio u proizvodnji nije u stanju da donese kvalitetnu odluku. 3. harmonija i saradnja se stalno poboljšavaju. skromnost i prilagođavanje su osnovne vrline “Tojotinih” menadžera. 289 . Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” Pravila upravljanja proizvodnjom u japanskim kompanijama imaju specifičnosti koje potpuno odudaraju ili su čak i u suprotnosti sa proizvodnom praksom Zapada. jer su rezultat ljudskog uma. kreativan duh. Kasnije. stoga. zamera inženjerima jer nisu okrenuti unapređenju i progresu proizvodnje. “nekvalifikovani” radnici koji moraju da prođu sve faze rada kompanije. kao i svoje pretpostavljene. 2. Šigeo Šingo. Pravila se stalno preispituju i usavršavaju. Shodno navedenom. Ljubaznost. odnosno tamo gde nastaju problemi i upoznaju se sa filozofijom rada “Tojote”. u stvari. motivišu i razumeju izvršioce. kao nesavršenog i nedovoljno iskorišćenog resursa. Pravila se. Supervizori u “Tojoti” su često u delikatnim situacijama. a neretko i menjati. kao i u najvećem broju drugih japanskih kompanija. Zajedno sa srednjim menadžerskim nivoom oni oblikuju predlog odluke za viši nivo upravljanja.

Izlaz nije u masovnoj proizvodnji i zalihama. Inženjer bez inovativnog duha je manipulator onoga što je neko drugi stvorio. brzim prodajama i naplatama. znače život za “Tojota sistem”. Bez upoznavanja sa proizvodnjom on ne može biti ekspert za stvaranje novih produkcija. 290 . Veliki obrt kapitala često premašuje efekte masovne proizvodnje. tj. poput pisara i drugih neproizvodnih zanimanja. pojedinačno ili skupa. “Njet” je inače opasna reč u bilo kom sistemu.• treću grupu čine tzv. ali je ona zabranjena i na makro nivou japanskog društva. “njet inženjeri” koji za svaku novu stvar kažu “ne može”. Zato se kvalitet inžinjera u Tojoti. već u malim serijama. zagušenjima itd. Treću grupu inženjera treba eliminisati. jer oni žive bez promena i postaju kočničari progresa. Ukazivanjem na osnovna pravila u upravljanju tojotinim proizvodnim organizmom. Ne postoji ekonomija koja dovodi u sumnju makar delić navedene tvrdnje.. Masovna proizvodnja. već administrativac. što je osnovni cilj svake proizvodnje. ali i gotovim proizvodima. ocenjuje po broju inovacija u različitim oblastima proizvodnje. Precizne analize japanskih konsultanata govore da je proizvodnja u velikim količinama praćena i velikim skladištima. ne zapostavlja se bezbroj “novotarija” koje. Drugu grupu inženjera treba probuditi i ukazati im da je rad bez inovacija spavanje i statiranje koje je u kompaniji nedozvoljeno. Pokazalo se da su one ekonomski isplative jer se radi uz minimalne zalihe i roba se brzo pretvara u novac. Inžinjer bez proizvodne hale je sličan lekaru bez bolničke sobe i pacijenata. pre svega. tj. Veliki broj japanskih kompanija primenio je proizvodnju u malim serijama. stanje u kojem se ostvaruju najmanji troškovi po jedinici. velikom količinom zaliha materijala. proizvodnja u velikim količinama ocenjuje se kao željeno stanje. što ugrožava prednost ekonomije obima. Prvoj grupi inženjera treba narediti da odu u pogone i svoje znanje provere u procesu proizvodnje. PRAVILO BROJ 1: MASOVNA PROIZVODNJA NIJE OPRAVDANA.

PRAVILO BROJ 3: PROIZVODNJA BEZ SKLADIŠTA. ali oni. potrebno je prethodno proučiti uzroke njihovog postojanja.PRAVILO BROJ 2: VREME PRIPREME TREBA DA IZNOSI NULA MINUTA I SEKUNDI. (2) sigurnosti. da se vreme pripreme izjednači sa vremenom početka proizvodnje. pre svega. Konkurencija prisiljava da se troškovi pripreme i dalje skraćuju i da oni iznose jednu sekundu. odnosno otpreme. rezonuju u Tojoti. Skladišta postoje zbog: (1) pogrešnog proizvodnog programa. Potrebno je samo želeti. (4) nesinhronizacije u proizvodnji. Skladišta nikad fabrici ne donose korist. Zašto? Ako čovek zaista želi nešto. radi obezbeđenja rezervi za slučaj poremećaja snabdevanja. Japanski radnici proizvode. I sa ovim skraćenjem japanski menadžment nije zadovoljan. U “Tojoti” je vreme priprema alata (presa i drugo) skraćeno sa tri časa na 2 minuta i 40 sekundi. tj. Traži se dalja racionalizacija. skladištenja proizvoda koje tržište ne apsorbuje. misle. (3) velikih narudžbi – da se postigne prednost ekonomije obima. tj. što je izraženo u posebnoj koncepciji pod nazivom SMED. snabdevati se 291 . već samo troškove. tj. on će to i ostvariti. Skladišta se ukidaju ako se eliminišu uzroci zbog kojih su i formirana. (6) obezbeđenje od havarija mašina. što dovodi do toga da jedan pogon proizvodi brže nego što naredni može da apsorbuje. (5) razlike u vremenu dopreme i proizvodnje. Zato treba proizvoditi prave proizvode. Za mnoge je navedeni cilj utopija. Proizvodnja bez skladišta je osnovna sintagma “Tojota” sistema. Krajnji cilj menadžmenta proizvodnje je da vreme pripreme bude jednako nuli. Da bi se skladišta eliminisala.

Polazi se od stava da je ono što je dobro za kooperante dobro i za Tojotu. već smanjenje troškova. jer zalihe i kod njih povećavaju troškove. ako zalihe ne postoje u “Tojoti”. odnosno za državu. pa u krajnjem slučaju Tojota kao kupac to i nadoknađuje. U Daglasu. radnik je ponovo aktivira i nastavlja iste ili slične poslove. u američkoj kompaniji za proizvodnju aviona. Kada presa završi određeni proces. Eventualne probleme kod snabdevača ili u Tojoti partneri nastoje da reše uz zajedničko angažovanje. sarađuje na osnovu jasno postavljenih ciljeva i planova. sinhronizovati proizvodnju. “Tojota” upućuje svoje stručnjake kod kooperanata radi ispomoći oko poslovanja bez zaliha i rešavanja drugih problema.od pouzdanih snabdevača. Tojotini kooperanti se ovde ne posmatraju kao protivnička već partnerska strana koja se međusobno ispomaže. 292 . Ona svojim snabdevačima dostavlja planove proizvodnje sa dinamikom za deset dana. Pored toga. “Tojota” odbacuje ovakvo rezonovanje. U Japanu je eliminisana praksa da radnik stoji dok mašina radi. Pri tome se mora imati u vidu da glavni cilj nije ukidanje skladišta. obezbediti se od havarija itd. Tojota ne posluje sa onima koji ne poštuju rad bez zaliha. japanski konsultant Šigeo Šingo je primetio veliki broj ljudi koji ništa ne rade. Svaki zaposleni treba da bude angažovan sve vreme procesa proizvodnje. Tojotino poslovanje bez zaliha u poslovnom svetu se često shvata kao prebacivanje tereta odgovornosti na snabdevače. radnik se okreće i obavlja druge poslove. PRAVILO BROJ 4: NAGARA SISTEM JE PRAVILO U “TOJOTI” Princip “Nagara” na japanskom znači “raditi više aktivnosti odjednom“. a manje kao autonomne i zatvorene celine. Najveći broj Tojotinih kooperanata posluje bez zaliha. što se ukalkuliše u cenu sirovina ili poluproizvoda. što omogućava sagledavanje potreba za ovaj period. Time se kooperanti više shvataju kao delovi sistema Tojote. Rezonuje se tako da. Kada posluži presu. moraju postojati kod snabdevača.

kojim se skraćuje vreme za 20%. Ukoliko analiza pokaže da sve mogućnosti oko racionalizacije ručnog rada nisu iskorišćene i da bi se studijom pokreta i rada ručni rad mogao smanjiti za 20% investiranje u mašine se nikada ne bi odobrilo. utvrđuje se mogućnost dodavanja jednostavnih i jeftinih alata radi povećanja proizvodne snage rada. Mnoge kompanije su tada praktikovale da na jednu mašinu dolazi jedan. Zahvaljujući Nagara konceptu. Kod nas to rade senzori. da ne dođe do greške na robotu. . odgovorio je Šingo. najčešće prihvata veliki broj menadžera sveta. za 20%. Ulaganje u investicije je nepotrebna stvar ako se isti efekat može ostvariti malim poboljšanjima i ulaganjima. Investiranje uvek mora biti pod duplom lupom. PRAVILO BROJ 5: MEHANIZOVANOST RUČNOG RADA SE PREISPITUJE. a o relativno skromnoj uštedi u vremenu. Pored toga. godine 700 ljudi opsluživalo 3. 293 . a ne čovek.Taman posla.Zašto ovi ljudi ne rade?. u “Tojoti” se razmišlja o racionalizaciji postojećeg ručnog rada. Ručni rad se u mnogim kompanijama označava kao neproduktivan i štetan za uspešnost proizvodnje. dva i tri radnika.. zapitao je Šingo predsednika kompanije. sa težnjom ka daljem povećanju.500 mašinskih celina. pri donošenju odluke o mehanizovanosti. bez obzira na to što se često radi o skupoj investiciji. Prvo se postavlja pitanje da li se utrošak ručnog rada može racionalizovati putem otklanjanja nepravilnih i nepotrebnih pokreta. Oni napregnuto posmatraju. praznih hodova itd. Pre donošenja odluke o investiranju. Nema stajanja u proizvodnji. u “Tojoti” je još 1955. To nije tačno. Danas se broj mašina koje opslužuje jedan radnik povećao i na desetine. U “Tojoti” se po nekoliko puta pitaju: “Zašto?” Mehanizovanost ručnih operacija.

Zbog navedenog. To jeste teže. 294 . farbare. u pravo vreme. čuvaju jedinstvo celine na svakom nivou: države. Oni. Šigeo Šingo upozorava menadžerski tim “Tojote”: Moramo da otklonimo granice izmeću kovačnice. “just in time” zahteva da se materijal i rezervni delovi dovoze na proizvodnu traku neposredno pred ugradnju. uspostavimo jednokomandne tostove od početka do kraja. ali je. evidentiranje. kompanije. Princip “baš na vreme” omogućava: poslovanje bez zaliha. a to znači tačno. upozorava se da bi eventualne granice i parcijalizacija predstavljale veliko zlo za “Tojotu”. procesa proizvodnje.PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO SPROVOĐENJE PRINCIPA “JUST IN TIME” Smatra se da je princip “just in time” ugaoni kamen “Tojota” sistema. veliki obrt kapitala i nisku cenu proizvodnje. prijem. Tojotinim rečnikom. preseraja. Menadžment “Tojote” nije tu da radi ono što je lakše. PRAVILO BROJ 7: GRANICE U PROCESU PROIZVODNJE MORAJU SE IZBRISATI. jeftinije. materijala i delova zahteva skladišta. Japansko društvo teško podnosi podele. Iako u japanskim kompanijama nema komandovanja. već je svaki deo u funkciji celine. U “Tojoti” se ne dozvoljava izvršavanje planiranih aktivnosti sa zakašnjenjem. nego šta je bolje. tj. On se u Japanu svodi na termin: “vremenski dobro planirano”. montaže i umesto toga pratimo proizvodne tokove. grupe. princip “just in time” znači da svaki proces treba obezbediti pravim elementima u pravoj količini. jer niko nije dovoljan sam sebi. skladišta. izdvajanja i feudalizaciju društva. Ranija isporuka. odnosno prodaje. čuvanje. odnosno obavljati planirane aktivnosti kako je planirano i projektovano. i kompanije. rezonuju u “Tojoti”. inače. Stvaranje “izolovanih ostrva” u “Tojoti” je nedozvoljeno. Proces proizvodnje mora biti jedinstven i pod dirigentskom palicom jadne komande. bez sumnje. tj. ali ni ranije. pa shodno tome. porodice itd. na primer. u tačno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. što povećava troškove. mašinske obrade.

Kartica naređuje umesto menadžera. tj. Kan-ban sistem je uveo “revoluciju” u upravljanju proizvodnim linijama. Kan-ban sistem je specijalitet “Tojote”. Na bazi kan-ban kartice i projektnih rešenja sastavlja se specifikacija potrebnog materijala. Ali. On je u direktnoj vezi sa tržištem. Već narednog dana automobili se isporučuju i najkasnije za 48 sati stižu do kupca u bilo kom delu Japana. PRAVILO BROJ 8: KAN . tj. Prazno ili gladno tržište je znak za intenziviranje proizvodnje. jer je iluzorno proizvoditi nešto što tržište ne zahteva ili ne traži u pravo vreme.BAN SISTEM.Ceo sistem zasniva se na ispomaganju svakog dela ili pojedinca drugim delovima i pojedincima ili grupama. od kupaca. Koliko će nečega doći na proizvodnu traku zavisi od tržišta. Puno korišćenje kapaciteta koje ne uzima u obzir tržište je opasnije od niske iskorišćenosti kojom se zadovoljava tražnja. dnevna kartica porudžbina gotovih proizvoda na kojoj su registrovani svi zahtevi kupca. Naredbe su ne samo efikasnije već i pouzdanije od menadžment odluka. poput “praznih rafova”u robnim kućama. odnosno u inostranstvu. plasman i naplaćuje plasirana roba. daju projektna rešenja. jer je proizvodnja otpočela tek kada je izvršena uplata. Japanci kan-ban shvataju kao naredbu da se otpočne sa proizvodnjom. “Tojota” radi po sistemu dnevnih porudžbina. Nizak stepen korišćenja resursa u Tojoti je prihvatljiv ukoliko iskorišćenost kapaciteta nije povezana sa tražnjom. radi se priprema i otpočinje proizvodnja. u stvari. Ona se prosleđuje projektnim službama koje zahteve kupca “bace” na papir. jer se velika pažnja posvećuje istraživanju tržišta. Kan-ban je. neiskorišćenost kapaciteta je retkost. Zasićeno tržište zaustavlja proizvodne trake. 295 .

Menadžeri “Tojote” kažu: Mi jednostavno ne radimo ništa što ne moramo. a jedanput “kako” (5xZ. problem treba rešiti i otkloniti svaku neracionalnost. I drugi sistemi su iz prakse menadžmenta eliminisali negacije. Smatra se da treba više razmišljati i konstruktivno davati rešenja. Po njima. ali to je u Tojoti nedozvoljeno. Rešenje se može potražiti i u rezervama. Prvi brzi odgovor u “Tojoti” izaziva podozrenje i sumnju. Nakon uočavanja. 296 . Znamo da su naša skladišta i rezerve vrlo male i zato smo stalno na straži. oni govore: Ima puno ničega. Praktična strana poboljšanja uspešnosti poslovanja nameće potrebu da se uoči problem čak i tamo gde se često misli da problema zaista nema. 1xK). nego zato što se to nikome ne sviđa. Rad koji ne povećava upotrebnu vrednost predstavlja trošak i čisto rasipanje. proizvodne linije se ne zaustavljaju zbog toga što se to nekome sviđa. Zato se u . “Zašto nešto raditi” je mnogo važnije nego kako raditi. Kada neka mašina zbog kvara stane..PRAVILO BROJ 9: U TOJOTA SISTEMU NEMA MESTA ZA REČENICU: “OVDE SE NIŠTA NE MOŽE URADITI”. onda tu nema mogućnosti da se ne izvrši. Japanci polaze od nesporne činjenice da prihvatanje određenog stanja kao neizbežnog dovodi sistem u situaciju da se ne može sprovesti bilo kakvo poboljšanje. PRAVILO BROJ 10: U PROIZVODNJI I UOPŠTE U KOMPANIJI RADI SE SAMO ONO ŠTO SE MORA RADITI.Tojota sistemu” pet puta pita “zašto”. koje se mora eliminisati. Umesto toga. a kad se rešenje da. Na taj način svi shvataju značaj održavanja mašina. To puno ničega uvek može biti predmet posebnog istraživanja. U Tojoti se radi ono što povećava upotrebnu vrednost proizvoda. stoji cela linija. Japanci nikada ne kažu: Tu nema ništa ili Prazno je. kako bi postalo puno nečega. Japanci se ne obaziru na to šta drugi rade.

što je neracionalno. PRAVILO BROJ 12: ŠTEDETI NA OSOBLJU. odnosno čeka se da bi se žurilo. kao što bi bilo neracionalno tenkom gađati vrapca na grani. Mnogi mešaju pojmove racionalizacije transporta sa racionalizacijom rada.PRAVILO BROJ 11: UNUTRAŠNJI TRANSPORT U KOMPANIJI TREBA MEHANIZOVATI. umesto preventive da do “požara” ne dođe. Osoblje koje je do tada radilo čeka ili nadgleda rad mašine. 297 . kranovi i dr. U “Tojoti” rezonuju da mehanizacija koja samo štedi na radu ne daje nikakve uštede. Pre rešavanja problema transporta treba preispitati procese proizvodnje. One mehanizuju deo trake radi brže proizvodnje. pa se uvođenjem mehanizacije broj zaposlenih smanjio na četiri. A NE NA RADU. Treba štedeti u osoblju. VEĆ RAD U TRANSPORTU. Menadžeri “Tojote” preporučuju da je proizvodnju najbolje početi sa najmanjim mogućim brojem izvršilaca. Mnogi menadžeri rade obrnuto. dok procesima i operacijama posvećuju malo pažnje. jer je nepopularno njihovo smanjivanje kada tražnja opadne. Nedozvoljeno je da kamion od 5 tona prevozi teret od 1 tone. potrebno je preispitati unutrašnje stokiranje i distribuciju materijala. Posebna pažnja usmerava se na racionalizaciju transporta kada je on neizbežan. transportne trake. Time se žuri da bi se čekalo. Mnoge kompanije nastoje da mehanizuju pojedine proizvodne operacije. učinjena je ušteda i smanjeni su troškovi. Stvarna racionalizacija transporta svodi se na eliminisanje potrebe za transportom. Menadžeri ukazuju na to da je besmisleno štedeti na radu koji samo povećava vreme čekanja. TIME SE NE RACIONALIZUJE TRANSPORT. Time se pažnja usmerava na “gašenje požara”. a proizvodni delovi čekaju. ne vodeći računa o ukupnom proizvodnom ciklusu. već povećava troškove. Ako je neki posao u proizvodnoj liniji obavljalo pet radnika. kao što su: viljuškari. Oni energiju usmeravaju na racionalizaciju transporta. Da bi se racionalizovao transport.

tada izvršilac sledeće operacije pomaže – kao trkač u nekoj štafeti. Umesto toga. jer kompanija nije škola. onako kako se operacija treba izvoditi.. Šingo traži uvođenje tridesetosatne sedmice. PRAVILO BROJ 15: U PROIZVODNJI JE MNOGO VAŽNIJE DA SE “CEDI ZNANJE” NEGO DA SE “CEDI ZNOJ”. Veći broj dana za obuku nije dozvoljen. pre nego što je gotov izvršilac na sledećoj operaciji. a ne kako je pojedinci izvode.Ako dođe do kašnjenja na nekoj operaciji. PRAVILO BROJ 14: SVAKI RADNIK MORA DA POZNAJE SVOJ POSAO. ali i ostali sistemi u Japanu. ali se učenje i treniranje mora obaviti u kratkom roku. pored obavljanja svoje operacije. Tri dana obuke “Tojota” može da podnese.” Česti slučajevi kašnjenja ili čekanja zahtevaju od menadžera da izvrši novu preraspodelu posla. Snimci u pogonu ukazuju na greške u radu i kako treba raditi. tj.. a ako je izvršilac gotov. on u “Tojoti” preporučuje “ceđenje troškova”. U Japanu taktički (niži) menadžment je u obavezi da obučava radnike za izvršenje određenih operacija. novi bilans. insistiraju na tome da radnik poznaje više operacija kako bi mogao da “uskače” u pogone gde je intenzitet rada veći. već mesto za stvaranje dobara i dobiti. Svaki novozaposleni radnik mora za najmanje tri dana biti osposobljen da radi samostalno. nakon čega se vrši analiza pokreta i vrši racionalizacija rada. Šigeo Šingo je ukazao na apsurdnost. ALI I POSAO RADNIKA ISPRED I IZA SEBE U PROIZVODNOJ LINIJI. tako ne postoji operacija ili proces iz kojeg se ne može otkloniti suvišan trošak. ceđenja znoja”. Posebno se insistira na tome da svaki zaposleni. poznaje operaciju “ispred” i operaciju “iza”. On mora biti i učitelj i trener. iz kojeg se ne može iscediti kap vode. U “Tojoti” praktikuju snimanje rada pojedinaca.PRAVILO BROJ 13: SVAKI NOVI RADNIK ZA TRI DANA MORA BITI SPOSOBAN ZA SAMOSTALAN RAD. 298 . tj. . Pri tome se obuka vrši na pravi način. Kao što ne postoji “suvi peškir”. “Tojota”. Umesto četrdesetčasovnog radnog vremena. tada dolazi do čekanja kao u štafetnom plivanju.

kontrolu transporta. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” Sistem kontrole u “Tojoti” je. ono se sve više reprodukuje što ga više ima. skladišta i zaliha.Umesto zalaganja za eksploataciju. već utvrditi dobre. Ona se ne postiže metodom uzorkovanja. Mlađi čovek (u društvu starca) uzeo je komadić već isceđenog limuna i dodatno iscedio limunov sok. jer je to mnogo efektivnije. Kada je to učinio i nepoznati mladić. sistem je uspešniji. Ne ulazeći u specifičnost organizacije kontrole proizvodnje kao elementa menadžmenta. treba preći na “ceđenje znanja”. odgovorio je mladić. a eliminisati loše stvari u kompaniji. zbog toga što se kontroliše nešto što je prošlo i što se može samo konstatovati. a o njihovim karakteristikama najbolje govori sledeća anegdota: U jednoj kafani u Tokiju starac je iscedio limun u šolju čaja. Kontrolori su ljudi posebnog kova u Tojoti. kontrolu obrade. Što se znanje više deli. NULTNI ŠKART. NULTO VREME RASIPANJA ITD. Kontrola u Tojoti je posebno usmerena na: kontrolu preterane proizvodnje. kontrolu svih vrsta troškova i rasipanja. kontrolu kvaliteta. NULTO VREME PRIPREMA. zadovoljan što je on iscedio poslednju kap soka. pre svega. 1. Znanje u “Tojoti” treba prikupljati i plasirati. Sva mudrost menadžmenta svodi se na to da inicira sakupljanje pameti od zaposlenih i da obezbedi njegovu operacionalizaciju. u funkciji proizvodnje. kontrolu iskorišćenosti radnog vremena i čekanja. Rigorozna kontrola kvaliteta znači proizvodnju bez škarta. Cilj nije kontrola. starac je upitao: “Kako je to moguće?” “Ja sam iz kontrole”. ali ne i ispraviti. već radi veće efikasnosti ukupnog poslovanja. 299 . Ovde se ništa ne kontroliše radi kontrole. koja dovodi do iscrpljivanja. 4. potrebno je ukazati na sledeća pravila koja se primenjuju u “Tojoti”: PRAVILO BROJ 1: “TOJOTA” U SVOJOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI NAGLAŠAVA SINTAGMU NEKOLIKO NULA: NULTE ZALIHE.

a ne poboljšava kvalitet. Zahvaljujući netroškovnom principu. ne sme biti post festum. Tojota svoju energiju usmerava na stalno smanjenje troškova. već se eliminiše. “Umrlom se u kovčeg stavlja novac. Tome pribegava najveći broj svetskih proizvođača i time kopa sopstvenu grobnicu. iako ga on nikad neće potrošiti. kao bilo koja kontrola. “Tu se teško odlučuje o povećanju cena. Tu se primenjuju razne metode – od blagih obloga do operacionog reza – kojim se otklanjaju nepotrebni ili oboleli delovi organizma. Prvi put je problem škarta potpunije rešen u Drugom svetskom ratu kada su proizvođači padobrana uspeli da uvedu rigoroznu kontrolu proizvodnje i škart svedu na samo tri posto od ukupne proizvodnje. što u krajnjoj tački dovodi do povećane dobiti.” Povećati cene je lako. poput “ceđenja vode iz suvog peškira”. nakon svake operacije. ne treba posebno objašnjavati.PRAVILO BROJ 2: KONTROLA KVALITETA U SVAKOJ FAZI. Bilo je bolje da je deo tog poklonjenog novca dat dok je umrli bio živ. PRAVILO BROJ 4: “POKA JOKA” (ROSA JOKA) KONTROLA Proizvodnja bez škarta je osnovni cilj Tojota sistema. Time se škart potpuno eliminiše. U filozofiji poslovanja dosledno je sproveden netroškovni princip poslovanja. permanentno smanjivala cene svojih automobila. To je slično običaju u vezi sa sahranom umrlog koji postoji u Japanu. “Tojota” je od 1954. Kontrola kvaliteta. 300 . Šta to znači za konkurenciju na tržištu. poštarina i bilo šta drugo poskupelo. “Tojota” sistem nastoji da eliminiše sve što je nepotrebno u proizvodnji.” PRAVILO BROJ 3: KONTROLA I STALNO SNIŽENJE TROŠKOVA. bez obzira na to što je nafta. malolitražnosti itd. uz povećanje kvaliteta. cena rada. Suština se svodi na stav da škart u jednoj fazi ne može ići u dalje faze. ali i u Srbiji i drugim zemljama. jer ona samo proizvodi troškove. U “Tojoti” se kontroliše svaka faza proizvodnje.

Zaborav je veliki problem savremenog poslovanja. 5. a ne ispravljaju greške. odnosno onih koji su obavljali kontrolne letove i koji su sumnjali u kvalitet.“Nula defekt” je postignut kada su oni koji prave padobrane počeli sami da ih isprobavaju. Radnici mogu smireno da obavljaju svoje poslove. a zvučni signal pokazuje gde je greška nastala. “Tojota” je putem sistema “poka joka” uspela da obezbedi stoprocentnu kontrolu kvaliteta. tj. procese kontrolišu senzori – putem zvučnog. ali “poka joka” oslobađa fabriku suvišnih kontrola na kraju procesa. Šveđani su ponosni na svoj gigant (zbog svoje organizovanosti i zbog toga što predstavlja višedecenijskog svetskog lidera u toj 301 . Sistem “poka joka” rešava problem zaborava. 1. Elektronika. traka se zaustavlja. Kako to rade u Volvou? Volvo je jedan od najorganizovanijih sistema iz sveta automobilizma. dvostepeni proces. Ona se prevodi sa “idiotski sigurno”. U prvom stepenu se zaborave određene stvari. a obezbeđuje da ljudi u kontroli i sami ne postanu idioti. kontrola se nije dovoljno ozbiljno shvatila. svetlosnim ili kombinovanim signalima. bez bojazni da će greška nastati. kontrola putem tehnike je sigurnija od čoveka. jer se kontrola vrši na svakom koraku. odnosno postojao je konflikt između onih koji su proizvodili i tvrdili da imaju kvalitetan padobran i kontrolora. Sve do ovog trenutka. Mnogi misle da kontrola svake faze usporava proizvodnju. svetlosnog ili jednog i drugog signala. Čim nastane greška. koje samo konstatuju. Tu je “poka joka” nezamenljiv sistem. uključujući i zaustavljanje proizvodne trake. Umesto ljudi. “Poka joka” pozitivno utiče na psihu ljudi. To je. U drugom se zaboravi šta je zaboravljeno. motora građevinske i brodske opreme. na primer prilikom zavarivanja. Po otklanjanju greške. teških građevinskih mašina. “Poka joka” se svodi na kontrolu kvaliteta svake faze proizvodnje putem elektronike: zvučnim. u stvari. traka se automatski pokreće i proces proizvodnje automobila se nastavlja. odnosno upozorenja.

godišnja proizvodnja iznosi oko 100. pri ulasku u fabriku postoje tri zabrane: zabrana pušenja. najvećeg proizvođača građevinskih mašina u SAD. Zabrana snimanja ima cilj da sačuva tajne u rasporedu mašina itd. 1. Pravila koja se primenjuju u Volvou U cilju sažetog predstavljanja filozofije menadžmenta i organizacije Volvoa. Fabrike Volvoa uglavnom su locirane izvan gradova. 5. U njoj je zaposleno 600 radnika. na primer. a već na ulazu u fabriku može se videti da su mnoge stvari urađene drugačije nego u drugim sistemima. koja je jedna od najsavršenijih na svetu. jer. U livnici se topi ruda i stvara čelično mleko. Svaka zabrana je vidno označena i ima svoj razlog. najbolje je ukazati na neka pravila koja se ovde poštuju. Zabrana pušenja je opredeljenje menadžera da zaštite okolinu. Udaljenost od gradova onemogućava zaposlenima da često izlaze iz fabrika radi obavljanja privatnih poslova. Kao glavnog konkurenta označio je Katerpiler. Međutim. Škart u livnici iznosi 2–3%. odnosno automatske proizvodnje. kao što Katerpiler manje izlaže i prodaje na evropskom tržištu. ali je karakteristično da se ona ovde dosledno poštuju. To je moguće jer je državna administracija u Švedskoj tako postavljena da radi kada poslovni sistemi ne rade. 302 . Ovo je najveća livnica u Skandinaviji. ukoliko se kupuje roba od konkurencije. zabrana korišćenja mobilnih telefona i zabrana snimanja. U ovom delu plate su i najveće.000 tona čelika. 1. Volvo ima oko 5. Nije se gasila punih 30 godina. tako da Volvo nije ofanzivan na američkom tržištu.000 poslovnih jedinica u celom svetu i na svim kontinentima. To je najbolja reklama.delatnosti). U livnici nisu zaposlene žene. Tehnologija stvaranja tečnog metala je automatska. pa se obavljanje tih poslova odvija uglavnom u slobodno vreme. ali i živote i zdravlje zaposlenih. menadžer nema pravo na reklamu očigledno da nešto nije u redu sa performansama sopstvenih proizvoda. Svi menadžeri u Volvou voze automobile koji su proizvedeni u ovom gigantu. Njihov logotip reprezentuje dugogodišnju tradiciju. Primera radi. prećutno su tržišta podeljena. Tako. Livnica je srce Volvoa. Ova pravila mogu se naći i u drugim sistemima. upotreba mobilnih telefona je zabranjena zbog ometanja kompjutera i robota. Temperatura u njoj je 1405 stepeni.

Menadžment ovog velikog svetskog giganta i jednog od najorganizovanijih svetskih automobilskih sistema praktikuje permanentne analize radnog procesa. Lekar ima zadatak da utvrdi pravilnost pokreta radnika sa stanovišta smanjenja profesionalnih oboljenja. što i jeste tačno.PRAVILO BROJ 1: U VOLVOU. posebno na teškim građevinskim mašinama. snimaju se filmovi o radu. U pogonima se danima mogu videti brojni timovi koji snimaju proces proizvodnje. Nakon obavljenih snimanja. Analiza radnih mesta odvija se po planovima koji se usvajaju na nivou tehničkog menadžmenta. Nakon obavljenih snimanja. Organizator u timu ima zadatak da poveća produktivnost rada kroz eliminaciju suvišnih pokrete. Ukoliko nema kupaca. kao dela poslovne biblije na kojoj insistira svaki zaposleni. stručnjaci medicine nastoje da eliminišu nepravilne i uvedu pravilne pokrete. pristupa se analizama obavljanja pojedinih poslova. Pokazalo se da na pojedinim radnim mestima postoji visok procenat profesionalnih oboljenja. Zato je zadatak i obaveza svakog zaposlenog da misli na kupca i da se stavi u njegov položaj kada obavlja poslove i radne zadatke. bilo da je smanjena buka u motorima ili poboljšana zaštita kabine. kadrolog i ekspert za organizaciju i produktivnost rada. Menadžment razvoja je dosta učinio na poboljšanju konfora vozača. Stiče se utisak da se u pogonima Volvoa svakog dana snimaju filmovi. PRAVILO BROJ 2: U VOLVU SE PROIZVODI. Ovo pravilo implicira na poštovanje marketing koncepta. Svaki učesnik u timu ima svoja zaduženja. odnosno one pokrete koji će smanjiti profesionalna oboljenja. ali i način rada na pojedinim mestima. Svaka fabrika u Volvou je poligon stalnih istraživanja i analiziranja. Posebno su zadovoljni sa stepenom smanjenja buke u kabinama. Analizom snimaka. nema ni proizvodnje. koja smanjuju radnu sposobnost zaposlenih. Istraživačku grupi za analizu rada čine: kamerman. poboljšani konfor i povećanje pouzdanosti mašina. lekar. uz 303 . Glavna pažnja usmerena je na motor. ALI U ISTO VREME I ANALIZIRA I ISTRAŽUJE. SVE POČINJE OD KUPCA.

učešće stručnjaka za produktivnost. odnosno zapisu opisuje se tok analize. ne ulazeći u stepen krivice. zaključci i rokovi za okončanje pojedinih zaključaka. administracija. koja je kategorija kupca. nema ni proizvodnje. Ukoliko se posle nekoliko godina pojavi kvar ili greška. U svim fabrikama Volvoa poštuje se princip kan-nan narudžbe. što znači da se ovde proizvodi za poznatog kupca. timovi stručnjaka nastoje da pronađu najbolje pokrete sa stanovišta svih (a ne pojedinačnih) komponenti rada. ali uz to i na smanjenju profesionalnih oboljenja. šta kupac želi itd. evidentira se šta su radili i u koje vreme. podsklopovi i sklopovi. Svaka narudžba se evidentira na kan-ban kartici i svaki kupac koji je naručio automobil. svi radnici koji su na bilo koji način bili u vezi sa proizvodnjom tog broja vozila ili mašine se evidentiraju. odnosno dokumenat o analizi rada i radnog procesa. Menadžment ne dozvoljava da se propišu pokreti koji će dati veću produktivnost rada ukoliko bi oni povećali profesionalna oboljenja radnika. Nakon višečasovnog snimanja pokreta i tehnoloških procesa. odnosno motora. U dokumentu. Na pitanje koliko se to često dešava 304 . Ovde se insistira na “i – i”. Volvo je u samom vrhu svetskih proizvođača automobila i ima i veliku produktivnost rada. Od momenta naručivanja automobila. Kupci se analiziraju sa brojnih stanovišta: iz koje zemlje dolaze. On treba da napravi zapis. mašinu ili motor u momentu naručivanja dobija broj šasije. treba izvršiti korekciju nepravilnih pokreta. a ne “ili – ili”. PRAVILO BROJ 3: U VOLVOU SE POJEDINAČNA PROIZVODNJA ODVIJA PO PRINCIPIMA MASOVNE PROIZVODNJE. kao i rezervni delovi. sve do otpreme proizvoda kupcu. Zahvaljujući navedenom. odnosno na povećanju produktivnosti rada. Ukoliko nema narudžbi. Ekspert iz kadrologije zadužen je za permanentnu obuku i iskorišćavanje ljudskog resursa. svi oni koji su učestvovali u njegovoj proizvodnji se kažnjavaju.

odgovoreno je da za poslednjih 10 godina do toga nije došlo. Ovaj princip primenjuju sve fabrike Volvoa. kada se i ugrađuju. Svaki blok ili bilo koji deo ima svoj dan. Blokovi motora dolaze uz zaštitu. ovaj automobilski gigant ima visoko automatizovano skladište regalnog tipa. Radnici su uglavnom angažovani na kontrolisanju i održavanju automatskih sistema. uvede proizvodnju bez skladišta. U fabrikama Volvoa skoro da nema radnika. Pojedinačna proizvodnja po principima masovne proizvodnje moguća je zbog visokog nivoa automatizacije. PRAVILO BROJ 4: VISOK NIVO ROBOTIZACIJE I KOMPJUTERIZACIJE. ali i strategijski menadžment u Volvou posebnu pažnju poklanja upravljanju zalihama. čas i minut proizvodnje i lice koje je na njemu radilo. Svi zaposleni su ponosni na takve rezultate. jer se akcenat prenosi sa skladišta na 305 . Dolazak sklopova i podsklopova je tako sinhronizovan da oni dolaze putem trake na određeno mesto i u određeno vreme. Roboti sa kompjuterskom podrškom i komandom obavljaju sve poslove. Iz njega se automatski naručuju delovi i isti automatski dolaze na proizvodnu traku. Pored svakog robota postoji kompjuter. pa je od 2003. ali i za to da svoju logističku podršku osposobi za ovaj način rada. Rad bez zaliha unosi takve novine da ništa više neće biti kao pre. Rukovodilac proizvodnje smatra da se delovi koji se ugrađuju u vozila moraju čuvati kao malo dete. Softverska podrška ovde ima odlučujući uticaj na brzu promenu programa kod univerzalnih mašina i osposobljavanje mašina za obavljanje druge operacije. PRAVILO BROJ 5: UPRAVLJANJU PAŽNJA. Menadžment planira da do 2007. Menadžment ističe da se ukidanje skladišta ne odnosi samo na promenu rada komercijalne tehničke funkcije već i na sve delove ovog poslovnog sistema. ZALIHAMA POKLANJA SE Tehnički. godine preduzeo mere za odabiranje pouzdanih snabdevača strateških artikala. odnosno u predviđenu šaržu na rafu ukoliko je ispražnjena. Iako nastoji da uvede princip JIT.

godini menadžment Volvoa je svakom zaposlenom isplatio po 2000 evra za kvalitetan rad. Individualna odgovornost utvrđuje se u grupi i od strane grupe. To je jedini podatak u vezi sa platama i naknadama koji se javno iznosi. dok je plata pojedinca poslovna tajna. na primer. posebno one 306 . U prostorijama gde se prave pauze postoji dovoljan broj aparata za napitke i kafu. ali i na širu društvenu zajednicu kada je u pitanju transport. za poslednjih 10 godina Volvo nije imao reklamacija na svoje proizvode. u Volvou ne postoje individualne norme. ali i dovoljan broj činija na kojima se nalazi sveže voće. a narušavanje tajnosti se tretira kao povreda radne discipline. Primera radi. U pauzama radnici zajedno konzumiraju napitke. koji su i štedljivi i nisu skloni velikoj konzumaciji hrane. U 2003. Interesantno je da u Volvou ne postoje restorani. PRAVILO BROJ 6: U VOLVOU POSTOJI VISOK STEPEN SOCIJALIZACIJE. a ne pojedincu. Radnici Volvoa ne samo što rade u grupi već žive u grupi i za grupu i u pauzama. mineralnu vodu ili voće. Menadžment ne interesuje pojedinac. pa samim tim nije bilo ni razloga za primenu kolektivnih sankcija. Prema fabričkim analizama. on ostavlja grupi da utvrdi ili artikuliše doprinos svakog pojedinca određenom uspehu ili sankcije za određene propuste. komunikacije itd. ali i sankcioniše grupa. nezavisno od toga koliko je učešće pojedinca u određenom činjenju ili nečinjenju. To je tradicija Šveđana. a istu podgrevaju u prostorijama koje su opremljene pećnicama. Ukoliko nema primedbi. Švedska spada u grupu zemalja u kojoj su socijalne zaštite veoma velike. pojavi greška u korišćenju vozila ili mašina nakon nekoliko godina i kupac je reklamira. Socijalizacija u Volvou je dostigla takav nivo da se primat daje grupi. već se nagrađuje. kafu. već zaposleni donose hranu od kuće. daju se stimulacije grupama za kvalitetno obavljen posao.snabdevače. za takve propuste kažnjava se cela grupa. Ukoliko se. Grupe i timovi predstavljaju osnovu funkcionisanja ovog velikog giganta. i van radnog vremena.

jer su tereni obično u živopisnim predelima. kardiovaskularnih oboljenja itd. posebno na opasnim mestima. U Volvou je obezbeđena trostepena kontrola. a za poslednjih deset godina nije bilo reklamacije na njihove proizvode. Radnici se druže i posle radnog vremena. po čemu je Švedska poznata (čitave kolone ljudi i žena. zavarivanje. s obzirom na to da su mašine mnogo pouzdanije u obezbeđenju kvaliteta. a potom se greška beleži i analizira mogućnost otklanjanja. To je moguće uz veliki nivo tehničke opremljenosti i eliminacijom ljudskog faktora. nakon čega se može ugraditi u sklopove ili podsklopove vozila. Drugu kontrolu vrši robot posle svake obavljene operacije. Zato se Švedska nalazi u grupi zemalja koje imaju najmanji broj obolelih od povišenog krvnog pritiska. Neispravan deo se ne može ugraditi. Visok nivo kontrole proizvodnih procesa obezbeđuje se kroz zvučne ili svetlosne signale koji ukazuju na nastalu grešku. U Volvou je sistem kontrole razrađen po principima totalne kontrole. koja u švedskoj i ne postoji. Tri glavne performanse Volvoa – kvalitet. u kojoj je nemoguće doći do greške ili propusta. sa jezerima i drugim sadržajima za odmor i rekreaciju. kao što je. odlaze na prostrane golf terene). ali i smanjenje napetosti i stresa. loš var ili druga obavljena radnja ne može proći u sledeću fazu obrade. Menadžment ističe da za 30 godina poslovanja nije bilo greške koja je rezultat mašina. Preći desetine hektara ovih travnatih terena predstavlja značajnu aktivnost za sticanje kondicije. Svaki deo koji se ugrađuje se testira i obezbeđuje odgovarajući atest. Čovek dolazi i analizira zbog čega je došlo do greške. sigurnost i zaštita životne sredine – zauzimaju centralno mesto u strategiji razvoja ove kompanije. a posebno neradnim danima. PRAVILO BROJ 7: TOTALNA KONTROLA OBEZBEĐUJE POTPUNI KVALITET. Najintenzivnija druženja su na golf terenima. Ovde se ljudi najbolje rekreiraju. Menadžment Volvoa ističe da su 307 . mladih i starih u popodnevnim časovima. na primer. ograđeni šumama.sa velikom količinom ugljenih hidrata i masti.

zbog niskih nadnica: u Indiju zbog izuzetno sposobnih informatičkih stručnjaka i jeftine radne snage. svaki put kada Volvo potroši neopravdano više na nabavku nekog dela. Na svakom koraku se mogu videti satovi (koji su na vidnom mestu u funkciji počinjanja i završetka radnog vremena. U cilju smanjenja troškova. a da neće dovesti u pitanje brzinu i kvalitet donošenja odluka. a time se smanjuje konkurentska sposobnost kompanije. Zato se troškovima poklanja velika pažnja. ali i od svih zaposlenih. smanjenje vremena. to se prenosi na kupca. PRAVILO BROJ 9: UPRAVLJANJU VREMENOM POKLANJA SE POSEBNA PAŽNJA. i to kroz različite vidove. a pre svega kroz povećanje produktivnosti. eliminisanje prekovremenog rada. što je praksa i u drugim velikim svetskim korporacijama koje funkcionišu na principima finansijsko-razvojne i kadrovske koncetracije i poslovne decentralizacije. jer. a u Poljsku zbog jeftine radne snage. kada on ide u laboratoriju na ispitivanje njegove funkcionalnosti u trajanju od 36 časova. PRAVILO BROJ 8: TROŠKOVI SU NAJVAŽNIJI ZA MENADŽMENT. Ovo pravilo je povezano sa marketing konceptom koji predstavlja bibliju za menadžment. uvođenje novih ili modifikovanje postojećih proizvoda.motori kao bebe. Upravljanje vremenom je primetno na svakom mestu. top menadžeri razmišljaju o premeštanju administrativnih radnika u Indiju i Poljsku. odnosno upravljanje parama i razvojem. Menadžment smatra da se na taj način najbolje čuva “džep” kupca. Svi rukovodioci moraju misliti na troškove i nastojati da se određene operacije izvode po nižim troškovima. Pri donošenju odluka u prvi plan se stavljaju troškovi. pa ih treba čuvati. sklopa ili podsklopa. Treći nivo kontrole obavlja se nakon urađenog motora. Menadžment procenjuje da će na ovaj način uštedeti nekoliko stotina miliona evra. Interesantno je da menadžment ne želi da izmesti finansije. pre svega od strane menadžera. 308 . već se ove aktivnosti zadržavaju u centrali Volvoa.

koriste se i bicikli. u pogonima se sve čini da se ubrza kretanje ljudi. a troškovi prekovremenog rada su veći od troškova redovnog rada. bolovanja. Prekovremeni rad je izuzetak i praktikuje se samo u laboratorijama. snabdevanje gumama obavljaju tri snabdevača sa kojim su zaključeni dugoročni ugovori. nego sa privremenim snabdevačima. čime se stavlja do znanja da su ovde i sekunde veoma važne. jer on iscrpljuje radnike u osmom ili devetom času produktivnost se smanjuje. korišćenja pauza ili merenja nekih aktivnosti). ali i pojeftinjuje informacione procese. što ubrzava. Za to su potrebne velike organizacione i kulturološke promene i prilagođavanja. ali i niži menadžerski nivoi posebnu pažnju posvećuju ispravnosti satova. Organizacionih smetnji gotovo da i nema. i odnosi se na godišnje odmore. Komunikacija između zaposlenih obavlja se putem intraneta. 309 . a treća smena postoji samo u livnici i izuzetno u slučajevima “uskog grla” u pojedinim delovima sistema. tricikli. U Volvou se praktikuje ekskluzivnost snabdevača.obavljanja pojedinih operacija. U cilju povećanja produktivnosti rada i povećanja brzine. Prekovremeni rad smatra se neracionalnim. pa i rošule. Svaki časovnik je ispravan i svaki ima sekundaru. Primera radi. PRAVILO BROJ 10: OSTALA PRAVILA KOJA SE PRIMENJUJU U VOLVOU. Radno vreme je uglavnom u dve smene. To znači da se ova imperija ne odlučuje na godišnji izbor novih snabdevača. Njihova saradnja je partnerska i u funkciji zajedničkog rada na unapređenju kooperacije. U Volvou se rastur vremena kreće oko 10%. odnosno postoji veoma mali broj snabdevača određenih komponenti. tražeći povoljnije. Top menadžment je kao cilj u 2004. odnosno kada su narudžbe veće od uobičajenih. porodiljska odsustva. materijala itd. godini postavio povećanje iskorišćenosti vremena. Kontrolori. Pored korišćenja viljuškara za prenos rezervnih delova. jer je dugoročna saradnja kvalitetniji način obavljanja poslova.

Pravila i praktična rešenja tehničkog menadžmenta Tojote mogu se. Menadžer. Pri tome. Efikasno upravljanje. On se bavi upravljanjem proizvodnim sistemima i resursima. Zato je svakom zaposlenom obezbeđeno da u toku godine provede do pet dana na seminarima. svodi na proizvodnju visoko kvalitetnih i jeftinih proizvoda u pravo vreme i njihovo dostavljanje na pravo mesto. Glavni teret pada na srednji menadžment. velikim snabdevačima. To omogućava da se zaposleni iste stručne spreme ili kvalifikacije napreduju tokom radne karijere i time stiču određene povoljnosti. Problemi proizvodnje sve manje zaokupljaju pažnju menadžera. efikasan menadžment proizvodnje se. uz veće napore. obukama ili treninzima iz svoje struke. Smatra se da nove tehnologije ne mogu biti primenjene ukoliko se radnici. Menadžment Tojote pokazuje niz karakteristika koje dovode do vrhunskog rezultata.Radnici imaju tri nivoa napredovanja u okviru svoje stručne spreme. uvesti i u druge nacionalne privrede ili poslovne sisteme. a o trošku kompanije. tako da je ovo sistem u kome ima najmanje fluktuacije radne snage na svetu. a pre svega inžinjeri. Unutrašnjost organizacije je manje bitna za top menadžment. a time i tehnički menadžment doživeli su velike kvalitativne promene. Tojota je primer uspešnog menadžmenta proizvodnje koji mnogo govori o tome kako treba raditi. 1. Svako radi svoj posao. zbog svoje tehničko-tehnološke opremljenosti. a pre svega top menadžer je nevidljiv. treba imati u vidu 310 . tj. osvežavanje znanja i treninzi su pravilo u Volvou. Stepenasto ili postepeno napredovanje pozitivno utiče na smanjenje fluktuacije radne snage. bankarskim organizacijama. Proizvodna funkcija. Rezime Tehnički (proizvodni) menadžment je značajna vrsta funkcionalnih menadžmenta. Menadžer je okrenut velikim kupcima. kompjuterizacije i robotizacije. Permanentno obrazovanje. ne obrazuju ili dodatno ne edukuju. pre svega. 6.

nabavka sirovina i materijala ili ugovaranje u opšti. Oni su povezani sa okruženjem po pitanju obezbeđenja potrebnih materijalnih. Na drugoj strani. U modernom menadžmentu poslovi i radni zadaci komercijale nisu standardizovani. MENADŽMENT NABAVKI Poslovni sistemi predstavljaju složene privredne organizme koji ne mogu opstati bez uspostavljanja poslovnih i drugih odnosa sa okruženjem. finansijskih. Pored toga. zadržavanji311 . ali dobar primer govori najrečitije. Ovi resursi se javljaju kao neophodan input. postoji sezonska potreba u uslovima kontinuelne proizvodnje. Ipak. interpersonalne i intertemporalne razlike praćene su određenim poslovima i aktivnostima u vezi sa isporukom. potrebno je savladati prostor i vreme. bez kojog organizacije ne bi mogle da opstanu. Materijalna dobra prenose se iz mesta gde ima viška u mesto gde postoji potreba za njima. prodajom i skladištenjem. odnosno robom. prodajom i zalihama. Komercijalni menadžment je podsistem menadžmenta organizacije koji je orijentisan na upravljanje nabavkom. Da bi se materijalna dobra i usluge prenele od proizvođača ili trgovine na veliko do određenog poslovnog sistema. iako je njihova proizvodnja sezonska. 2. najveći broj poslovnih organizacija je komercijalni menadžment komponovao tako da se isti bavi upravljanjem: nabavke – snabdevanjem. pa se pojedini poslovi mogu locirati u tehnički menadžment (na primer. odnosno upravljanjem zaliha sirovina ili gotovim proizvodima.misao Konfučija koja predstavlja jednu od osnovnih stubova uspešnosti: Dobra knjiga. Sve te lokalne. informacionih i drugih resursa. dobar govor mogu učiniti veliko dobro. kadrovski pravni sektor). Nijedna organizacija (profitna ili neprofitna) ne može opstati ukoliko ne nabavlja materijalne resurse iz okruženja. organizacija ima potrebe za nekim proizvodima i artiklima tokom cele godine. Nabavka je ekonomska nužnost koja postoji u svakoj organizaciji. Zbog toga će se u daljem razmatranju poći od navedenog dizajna poslovnih i drugih organizacija. ali tu aktivnost treba obaviti po ekonomski najprihvatljivijim uslovima.

materijalom. koja ima strateški značaj. kao i brojne aktivnosti treba regulisati određenim dokumentima (narudžbenicama. unosi neizvesnost u pogledu izbora snabdevača. to će se u osnovnim crtama objasniti karakteristike pojedinih tržišta nabavki. putovanjima. dokazivanjem prava svojine i kvalitetom materijalnih resursa. Imajući u vidu navedeno. transfer od prodavca do kupca. Ukoliko je kupac nezadovoljan trenutnim dobavljačem. povećava se osećaj nesigurnosti i zabrinutosti. priborom i alatima. izjavama o oslobađanju od poreza. i to tržišta robe široke potrošnje i industrijskog tržišta. nalazi se u povoljnoj situaciji. 2. pored složenosti sistema kojim se nabavlja. 1. što se često zanemaruje u praktičnoj operacionalizaciji nabavki. Nabavka nove tehnologije. Tehnologija nabavki Kao što je istaknuto. tehnologija i ponašanje menadžmenta nabavke u velikoj meri je uslovljeno vrstama nabavki. opremom. kod modifikovanih se radi o složenijim i 312 . ona kupuje od ovog dobavljača gotovo automatski i poslovi su gotovo rutinski. Ako je organizacija nabavljala robu od određenog dobavljača i godinama je zadovoljna takvom nabavkom. odnosno robe. nabavni menadžment. onda će se i tehnologija određivanja novog snabdevača promeniti. i ponašanje snabdevača. S obzirom na to da je nabavno tržište osnovni ambijent rada menadžera nabavki. Kod redovnih nabavki.). Shodno navedenom. ali i brojnim unutrašnjim i spoljnim faktorima. Iz ovoga proizilazi da je ključni elemenat za donošenje odluke o tehnologiji nabavke. ugovorima itd. zaključnicama. modifikovanoj ili nabavci novih proizvoda. atestima – sertifikatima. Ova nabavka se tretira kao nabavka novih proizvoda i podrazumeva kompleksno sagledavanje odluke o nabavci i njene tehnologije.ma. ali i dobavljač. odnosno robom (ukoliko je u pitanju trgovinsko preduzeće) spada u domen menadžmenta nabavke. Skup navedenih i drugih poslova i aktivnosti koji se odnose na snabdevanje organizacija sirovinama. nabavka će se realizovati u zavisnosti od toga da li se radi o redovnoj.

mašina i uređaja. Svaki menadžer nabavke treba da pronađe onaj način i tehnologiju nabavki koja mu najviše odgovara i koja je. Plan nabavki radi organ koji je zadužen za snabdevanje. nabavni menadžment obavlja nabavku po sledećoj globalnoj tehnologiji: • planiranje nabavki. (4) za nabavku intelektualnih usluga. identifikacioni podaci (naziv sredstva prema nomenklaturi. kada i po kojoj ceni treba nabaviti. osnovnom broju crteža itd). sa stanovišta ekonomije nabavki. kataloškom broju.dužim nabavkama. (2) za nabavku rezervnih delova. koliko. Bez obzira na različite probleme i nabavke različitih proizvoda. U nekim delovima ili nivoima organizacije pažnja se usmerava na planiranje. kao i obaveze isporučioca. a) Planiranje nabavki Planiranje nabavki je uslov uspešnosti svake organizacije. Dobro razrađeni planovi nabavke često predstavljaju i odluku o tome: šta. Svaka od navedenih nabavki (redovna. u drugima na izbor dobavljača. u trećima na jedno i drugo. sklopova i podsklopova. a u cilju racionalnosti. dok je kod nabavke novih proizvoda problem obezbediti nove informacijea. Zahtev za nabavku je 313 . inicijator nabavke mora precizirati: naziv. crtež na kome se iskazuju tehnički zahtevi i karakteristike. pa su one najsloženije. modifikovana i nabavka novih proizvoda) ima svoje taktike koje su različite u zavisnosti od toga da li se radi o aktuelnim ili zastarelim dobavljačima. Plan se radi na osnovu zahteva za nabavku koji menadžeru nabavki dostavlja tehnički menadžer. utoliko je složenije organizovati nabavku. Zbog niza specifičnosti. • izvršenje nabavki. (3) za nabavku sredstava za rad. • izbor dobavljača. Ukoliko je asortiman proizvoda veći i raznovrsniji. pri izradi plana nabavki potrebno je da zahtevi budu sastavljani po robnim grupama: (1) za nabavku sirovina i materijala. što znači da tehnologija nabavki nije precizna niti jedinstvena. najprihvatljivija. U cilju što efikasnijeg definisanja. U definisanju predmeta nabavki moraju se definisati i eventualna ograničenja i važne činjenice za isporučenu robu.

Uspostavljanje integracionog informacionog sistema i povezivanje svih mesta potrošnje sa centralnom memorijom može omogućiti kvalitetno planiranje. On precizira: šta. Osnovni instrument planiranja nabavki je plan nabavki. Učešće tehničkog lica ili tehnologa je potrebno radi pružanje podataka o vrstama. odnosno parcijalnih radova. po poreklu materijala koji treba nabavljati (sa domaćeg ili stranog tržišta) itd.inicijalni dokumenat kojim se definišu potrebe za određenim proizvodima ili uslugama. prodajnim objektima. jer su oni nosioci planiranja nabavki i stručna lica za obavljanje tog posla pod najpovoljnijim uslovima. po nosiocima proizvodnje ili pružanja usluga (pogonima. odnosno nabavljača u koncipiranju plana nabavki je logično. koliko. 314 . Pre izrade plana nabavki potrebno je analizirati i steći uvid u skladišta i zalihe koje postoje na određenim nivoima organizacije. eventualnim supstitutima i drugim tehničkim podacima koji prate svaku nabavku. kada. od pojedinačnih. koji se dostavljaju nosiocima nabavki. To znači da plan nabavki i finansijski plan treba da budu usklađeni. odnosno onemogućiti nabavku onih proizvoda kojih ima u skladištima. Obično se radi plan za period od jedne godine. Ekspert iz oblasti ekonomije. odnosno finansija je neophodan. b) Izbor dobavljača Svaki menadžer nabavki nakon definisanja plana nabavki mora izvršiti izbor dobavljača. Učešće komercijalista. Iz ukupnog godišnjeg plana nabavki mogu se raditi izvodi planova. itd). tehnolozi ili tehnička lica i stručnjaci iz oblasti finansija. kako bi planirana nabavka bila uspešno realizovana. od koga i po kojoj ceni treba nabavljati. Zajednički rad navedenih lica u nabavkama ima veće sinergetsko dejstvo. kvalitetu. Njegova struktura može biti različita. odnosno da se plan nabavki bazira na odobrenom finansijskom planu. U tome značajnu pomoć može pružiti materijalno knjigovodstvo i skladišna evidencija koja se vodi u svakom magacinu. tipovima. Planovi nabavki se mogu raditi po vrstama materijala. Praksa pokazuje da u izradi plana nabavke treba da učestvuju stručnjaci iz oblasti nabavke.

kao i da realizuju obuku. rezervnih delova. podsistema. ocenjivanje kroz sistem kvaliteta (uvođenjem standarda ISO 9000 itd. dobijanje korisnih informacija od drugih kupaca.). jer se relevantne informacije mogu brže dobiti. Deming u vezi toga daje praktičan savet za izbor dobavljača: “Napustite pravilo kupovine po nižoj ceni. poluproizvoda. sirovina. Nabavna filozofija se mora zasnivati na snabdevanju iz što bližih izvora. U izboru dobavljača treba prednost dati onim liferantima koji su u stanju da robni promet realizuju kao promet kompletnih proizvoda. odnosno komponenata. rezultate i dr. Praksa pokazuje da se u izboru snabdevača dobavljača mogu koristiti različiti načini: poseta isporučioca. Time se smanjuju troškovi dopreme. vremenu i dinamici) i koji ugovorne obaveze izvršava savesno. Ovaj parametar poslovanja se mora razmatrati u paketu sa drugim faktorima. ocena na osnovu odgovarajućeg upitnika.). da li se potencijalni isporučilac nalazi u statusu monopoliste itd. mada će i to zavisiti od složenosti sredstava koja se nabavljaju. materijala za proizvodnju ambalaže itd). uvid u njegove knjigovodstvene iskaze. održavanje. sticanje uvida u njegov rejting na određenom tržišnom segmentu.“ Pri izboru dobavljača prednost treba dati pouzdanim i solidnim dobavljačima. Za usluge pružanja pomoći oko izbora dobavljača spoljnotrgovinske organizacije naplaćuju određenu proviziju i troškove komuniciranja sa stranim komitentom. informacije od banaka i drugih privrednih finansijskih institucija. tada se koriste ovlašćene i za to registrovane spoljnotrgovinske organizacije koje su osposobljene za trgovinu sa određenim vrstama proizvoda (uvoz mesa. mleka. Pouzdan je onaj dobavljač koji poštuje dogovorene uslove kupoprodaje (po mestu.Izbor dobavljača će dobrim delom biti uslovljen time da li se potencijalni dobavljač nalazi na domaćem ili spoljnom tržištu. Svedite na minimum broj snabdevača po artiklu. uspostavljajući na duži rok veze poverenja i lojalnosti. isporuku tehničke doku315 . odnosno izveštaje (bilans stanja. ali i zaliha. U slučaju da se javi potreba za analizom dobavljača iz inostranstva. Analiza domaćih isporučilaca je relativno jednostavna. žitarica. Radije idite na to da se smanje ukupni troškovi. bilans uspeha.

po pravilu. već da se nalaze na istom poslu. tj. Nabavni organi moraju permanentno održavati dobre poslovne odnose sa dobavljačima. kolaboracije. Obilazak je naročito važan za obezbeđenje stalnosti i kvaliteta u snabdevanju. dizajna proizvoda. Ovi sistemi ne smatraju da su međusobno suprotstavljene strane. 316 . Zahvaljujući dobrim poslovnim odnosima. koji se često bave preprodajom. U izboru dobavljača moguća su dva pristupa: (1) tržišni pristup i (2) kolaborativni pristup. Nabavni menadžment treba da izbegava određene radnje koje stvaraju probleme kod snabdevača. ciljeva u reprodukcionom lancu. Ovo treba posebno praktikovati u uslovima kada postoji veliki broj “komerca”. što povećava kvalitet ekonomije. tj. (3) ispostavljanje zahteva koje dobavljači ne mogu da realizuju na odgovarajući način. te otklanjanja određenih slabosti ili poboljšanja određenih performansi.mentacije. (2) storniranje naručene robe ili promenu specifikacija. Pre konačnog izbora dobavljača. neefikasne. U razvijenim organizacijama prisutna je praksa da se organi nabavne službe ili njeni pojedini eksperti (tehnolozi) upućuju kod dobavljača. On često pruža tehničku pomoć za prevazilaženje teškoća. umesto parcijalnih. U savremenom nabavnom poslovanju odnosi rivalstva zamenjeni su odnosima saradnje. To zahteva formiranje jedinstvenih. što učvršćuje međusobno poverenje. ali one negativno utiču i na ekonomiju poslovanja. korisno je da nabavni organi obiđu potencijalne snabdevače – liferante i upoznaju se ne samo sa postojećim stanjem već i sa filozofijom njihovog poslovanja. Tržišni pristup polazi od parcijalnih interesa kupca i prodavca. odnosno dobavljača: (1) dostavljanje brzih i hitnih zahteva za isporuku robe. Uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva da kupac uvažava teškoće sa kojima se dobavljač sreće u svom radu. proizvođača radi pružanja pomoći oko proizvodnje. Prodavac. Kupac je zainteresovan za to da nabavi robu pod što povoljnijim uslovima. dobavljač nastoji da njegov prihod po osnovu prodaje bude što veći. odnosno da ostvari što veći profit. po nižoj ceni i uz što niže troškove nabavke. Parcijalne nabavke su. i to robe sumnjivog kvaliteta. tj. u velikim poslovnim sistemima sarađuje se po nekoliko desetina godina.

čovek – mora biti pošten. asortiman proizvoda. to prodavac gubi. već ih po pravilu povećava. Bez obzira na kompleks problema i dilema u vezi sa izvršenjem nabavki. Interesi su ne samo parcijalni već i antagonistički. osposobljenost organa nabavki itd.” c) Izvršenje nabavki U svakodnevnoj praksi organizacije pojavljuju se brojne dileme iz oblasti organizacije nabavnog poslovanja. collaboratio) jeste zajedničko (partnersko) privređivanje. To mora biti obostrano. Ono što kupac dobija. i to: • da li organizacija treba da nabavlja robu direktno od proizvođača ili trgovine na veliko kao posrednika. iako je moguće da troškovi nabavke budu minimizirani. konstatovao: “Biznis i nabavka ne smeju biti jednostrani. Zahvaljujući harmoniji. disperzija delova nabavne organizacije. Sve drugo je ad hok posao. • da li nabavku treba vršiti centralizovano ili decentralizovano. Kolaborativni pristup (lat. odnosno načina izvršenja nabavki. Oni moraju biti dugoročni. Da se to održi. međusobno ispomaganje i razumevanje. U ovom pristupu akcenat se stavlja na princip saradnje. U ovom načinu nabavki menadžment stupa u direktan 317 . Mi sa nekim firmama radimo i po trideset godina. Savremeni menadžment nabavke u izboru dobavljača daje prednost kolaborativnom pristupu.Tržišni pristup svodi se na sintagmu minimaksa. odnosno u direktnim kontaktima. a) Dilema – direktna ili indirektna (posredna) nabavka Direktna nabavka. Pod direktnom nabavkom podrazumevamo sučeljavanje kupca i prodavca bez posrednika. dve dileme zaslužuju posebnu pažnju. To je trećina veka. generalni direktor “Sileksa” iz Kratova je. U vezi s tim. karakteristike izvora snabdevanja. kolaborativni pristup snižava ukupne troškove u reprodukcionom lancu. Ovaj pristup polazi od izbora optimalnih dobavljača sa kojima se uspostavljaju harmonični odnosi. Suprotnost interesa ne smanjuje ukupne troškove u kupoprodajnoj transakciji. a ne samo troškove nabavke. a eliminišu elementi antagonizma i suprotnosti. sa pravom. Pri donošenju konačne odluke o načinu izvršenja nabavki moraju se uvažavati određeni faktori: nabavna snaga preduzeća.

odnosno isplativosti malih isporuka. Što se tiče nabavki repromaterijala. ali tu može biti izuzetka. Ovde je svako posredovanje suvišno. odnosno njihove podsisteme. što povećava transportne troškove. a time se smanjuje i ekonomija nabavki. s obzirom na količinu materijala koja se nabavlja. po pravilu. fakturiše. Za proizvođača je to loše rešenje. a ni kupcima. odnosno prodavac ne završava svoje poslove isporukom opreme i mašina. već se prodaja nastavlja i u obuci. opreme. Ukoliko su nabavke manje. vrši prevoz nabavljene robe. održavanju. troškovi se drastično povećavaju. Male isporuke često su praćene istim fiksnim troškovima kao i velike isporuke. Male nabavke nisu isplative ni za nabavnu organizaciju. Nastala je onog trenutka kada je trgovina shvaćena kao korisna 318 . obavlja kod nabavke sredstava za rad. može se konstatovati da je opravdanije vršiti direktnu nabavku. jer proizvođač. od svakog proizvođača nabavlja ono što proizvodi. jer brojnim kupcima isporučuje robu u malim količinama. Direktna nabavka se. a time poskupljuje i samu nabavku. Posredna nabavka je nastala iz nužde. odnosno iz ekonomske realnosti. one su češće. vrši evidentiranje potraživanja i obaveza itd. Sa njima održava poslovne odnose. reprodukcionog materijala itd. odnosno nabavku od proizvođača. Kada u određenom vremenskom periodu sabere sve transportne troškove i vreme koje su nabavljači utrošili odlaskom kod proizvođača radi kompletiranja svega onog što je potrebno. skladišti je i svakom od njih isplaćuje fakture.kontakt sa proizvođačima određenih roba. što ne ide u prilog proizvođačima. kako je prikazano na sledećoj shemi: Iz prethodne sheme može se videti da direktna nabavka ne odgovara ni proizvođačima. servisiranju mašina itd.

a da prometnu sferu povere trgovini. Posredna nabavka podrazumeva unošenje jedne karike – posrednika između proizvođača i krupnih potrošača (kupaca) i koja omogućava da se na jednom mestu kompletira sav asortiman koji treba organizaciji. proizvođači su orijentisani na trgovinu na veliko. Za proizvođača je dobro to što je orijentisan samo na jednog kupca (trgovinu na veliko). kao posrednika u kanalima distribucije. kome prodaje veće količine raznovrsne robe. pre svega ogledaju u znatno većim nabavnim troškovima. potrošačima i velikim kupcima. odnosno jednim odlaskom. što se može videti iz sledeće sheme: Kao što se vidi iz prethodne sheme. tako i za organizaciju kupca. odnosno angrodetaljističke organizacije. koje se. Za nabavnu organizaciju korisno je to što 319 . Uključivanje posrednika u prometni proces u savremenom robnom prometu najefikasnije se ostvaruje putem trgovine na veliko. kako za proizvođača. Posredna nabavka otklanja slabosti direktne nabavke. Njima je trgovina koristila u tome što su mogli da kompletiraju svoj asortiman na jednom mestu. Koristi od ovakvog usmerenja su obostrane. koji su rezultat kupovine u manjim količinama i od brojnih specijalizovanih i prostorno disperzovanih proizvođača. i to jednom nabavkom.delatnost. Proizvođačima je trgovina koristila u tome što su mogli da se posvete proizvodnji kao osnovnoj delatnosti.

što će tražiti sposobnost brze dijagnoze problema i pronalaženje određenih i efikasnih terapija. a naročito u budućem periodu treba očekivati veliku promenljivost u potrebama savremenih organizacija. Svako fetišiziranje direktne ili indirektne nabavke može biti fatalno za ekonomiju poslovanja organizacije. deo uvek nosi karakteristike celine.). Novi izazovi u nabavci Upravljanje nabavkom u velikoj meri zavisi od upravljanja kompanijom u celini. troškovi nabavljača. Pored navedenog. jer su u mogućnosti da se snabdevaju iz bližih izvora i u količinama koje ne dovode do prenaglašenih zaliha. proizvoda itd. Praksa pokazuje da posredna nabavka. 2. Taj zaključak proizilazi iz nesporne činjenice da je nabavna funkcija deo svake organizacije i da.može jednom nabavkom i na jednom mestu da kompletira svoje potrebe ili prometni asortiman. 320 . Brzina promena dovodi do što kraćeg životnog veka opreme. odnosno lekova. Promene u organizacionoj tehničkotehnološkoj sferi organizacije neminovno se odražavaju i na sferu nabavke. ređa kupovina. U sadašnjem. odnosno gde trgovac vrši zakup proizvodnih kapaciteta sa ciljem da proizvođač proizvodi ono što mu trgovac naloži. Posredna nabavka je posebno značajna kod nabavke robe široke potrošnje i u sredinama gde dominiraju trgovinske marke. smanjuje zalihe. Praksa pokazuje da su proizvodi sa trgovinskom markom jeftiniji i do 15% od istih proizvoda sa proizvodnom markom. po kibernetskim pravilima. sa većim količinama poboljšava ekonomiju nabavki (smanjuju se transportni troškovi. promene će biti sve brže i brže. Iz navedenog proizilazi da se pri donošenju odluke o posrednoj ili neposrednoj nabavci mora tražiti ekonomska računica. administracije itd. U modernom nabavnom menadžmentu nabavni sektori nalaze se pred posebnim izazovima: • Promenljivost potreba. Organi nabavki moraju biti spremni na to da prihvate promenljivost dizajna organizacije i da nastoje da udovolje njenim zahtevima. za svaki konkretan slučaj. po pravilu. 2. Pored toga.

a sve više na usluge.• Proizvodnja po narudžbi. koji se moraju i brže rešavati. Menadžment nabavki ima veliku odgovornost jer treba da obezbedi permanentno delatnost organizacije. Rezime Nabavka je bitan elemenat menadžment procesa svake kompanije. Od načina na koji nabavna služba obezbedi navedene ciljeve u velikoj meri zavisi i efikasnost. • Visok kvalitet. Kroz nabavnu funkciju troši se veliki deo budžeta poslovnog sistema. što će u osnovi zahtevati ne samo drugačiji kvalitet već i tehniku nabavke. ideja i informacija je budućnost nabavnih menadžera. Najveći broj proizvoda na svetskom tržištu nosi vrhunski kvalitet. odnosno znanje će se sve više ceniti i postajati predmet nabavki. 3. Što se promene budu brže dešavale. sve je manja mogućnost da neznanje ugrozi znanje. To nameće potrebu standardno visokog nivoa kvaliteta u svim situacijama. Variranje kvaliteta proizvoda zbog loših ulaznih komponenti je opasno za funkcionisanje organizacije. to će nastajati ne samo veći već i složeniji problemi. • Proizvodnja sve više ustupa mesto uslugama. Menadžment nabavki će u budućoj postindustrijskoj eri biti na ispitu i po brojnim drugim pitanjima. U razvijenim korporacijama proizvodnja počinje nakon naručivanja proizvoda. tj. Ova roba se razlikuje od svih drugih. Nabavni menadžment će se više orijentisati na tzv. Pamet. sekundarni i tercijalni sektor. što se više eksploatiše. • Nabavka znanja. jer su njeni resursi neograničeni. odnosno efektivnost funkcionisanja organizacije u celini i 321 . Ova činjenica je već postala realnost savremenog sveta. Postindustrijsko društvo će sve manje biti orijentisano na proizvodnju. sve se više reprodukuje i. na proizvodnu liniju u odgovarajućem pogonu. ali uz optimalno trošenje finansijskih sredstava za nabavku potrebnih resursa. Nabavni menadžment mora u najkraćem vremenu da naruči potrebne resurse i da ih što pre stavi na raspolaganje. 2. što je više u nekom sistemu ima.

” Prodaja je kod klasika marksizma zauzimala znatno više prostora od nabavke. Ekonomska računica mora biti najznačajniji elemenat u donošenju odluke o nabavkama. Pravila su univerzalna i mogu se primeniti i u nabavkama drugih organizacija. Budućnost će opredeliti i novi dizajn organizacije. najveći broj nabavnih menadžera se orijentiše na tehnologiju koja je data u prethodnom tekstu. a to je zadovoljenje neke potrebe. pri čemu se treba uvažavati i prednosti i nedostatke koji su dati u ovoj analizi. Zato je Robert Stevenson s pravom konstatovao: “Svako živi od nečega što proda. što povećava njihovu upotrebnu vrednost. Da bi nabavka bila uspešna. Skupe nabavke su velika opasnost za svaku organizaciju. zbog toga što ima svoju tehnologiju i zakonitosti u radu. pouzdanosti itd. korišćenje elektronske trgovine (interneta) itd. brzinu. Poznavanje kriterijuma (cene. Sve to će zahtevati i sasvim drugačiji profil stručnjaka za nabavku. MENADŽMENT PRODAJE Prodaja u svakom sistemu predstavlja jednu od najvažnijih aktivnosti. koji se moraju poznavati i bez kojih nijedan nabavni organ ne može biti uspešan.njenih podsistema. Iako tehnologije i tehnike nisu univerzalne. Organizacije se pojavljuju na strani ponude (radi prodaje svojih proizvoda.) i pravila uspešnih nabavki često je uslov za to da se one ekonomično i realizuju. ali i ekonomije nabavki. U praksi menadžmenta pojavljuju se određene dileme kada je u pitanju način nabavke određenih materijalnih dobara. Oni su u prodaji videli onu fazu u kružnom kretanju 322 . Dileme treba rešavati sa stanovišta pravovremenosti i brzine. jer povećavaju troškove. Pravila treba shvatiti kao principe. 3. To će nametnuti nove zadatke nabavnog menadžmenta: promenljivost. potrebno je da nabavni menadžment upozna opšte i posebne karakteristike tržišta na kojima se novac pretvara u potrebne materijalne resurse. odnosno da je sam sebi svrha. Time dolazimo do nespornog zaključka da ne postoji poslovni sistem koji nešto nekome ne prodaje. odnosno usluga). Nabavka je posao koji zahteva profesionalnost. kvaliteta. čime ispunjavaju jedan od elemenata svoje misije.

Uslov za ostvarenje uspešnosti je poznavanje karakteristika tržišta ponude i sposobnost menadžmenta prodaje da valorizuje utroške koji su nastali u proizvodnom ili prometnom ciklusu. Ukoliko proizvod. Ovaj posao se operacionalizuje kroz određenu organizacionu regulativu. upravljanja itd. kao i nabavka ima svoju tehnologiju i algoritme koji se moraju poznavati. stvaraju se uslovi za opstanak. odnosno filozofiju prodaje. kao što je to slučaj u drugim strukturama poslovnog sistema. Shodno navedenom. Na nivou taktičkih menadžmenta. Bez obzira na različite pristupe ovom fenomenu. Prodaja bez principa je slična brodu koji plovi na uzburkanom moru. (2) istraživanju tržišta prodaje. dovodi se u pitanje ponovno obnavljanje ciklusa poslovanja. 3. odnosno filozofiju prodaje. i to putem uputstava. u toj i tolikoj meri treba očekivati i poboljšanje ukupne ekonomije u svakom poslovnom sistemu. rast i razvoj sistema. odnosno manji ili veći stepen ekonomije rada. U prodaji je čak potrebna veća stručnost i veština. jer je daleko teže prodati. Tehnologija prodaje Prodaja je zanat kao i svaki drugi. nego kupiti. odnosno prodajnog osoblja realizuje se filozofija prodaje. odnosno uslov za otpočinjanje novog ciklusa poslovanja.kapitala u kojoj se roba pretvara u novac. nautike. praksa pokazuje da prodaja treba da ima svoje algoritme po sledećim elementima: (1) formulisanju prodajne filozofije. prodaja je “smrtni čin”. (3) prodaja. a time i opstanak organizacije. kako bi se ostvarili što bolji efekti. a) Formulisanje prodajne filozofije Prodajni menadžment mora formulisati principe. instrukcija. I za ovaj posao moraju postojati obučeni ljudi. Ukoliko se u poslovnim sistemima uspešno reši ovaj problem. Ovo proizilazi iz nespornog stava da i prodaja. a na nivou prodajnog menadžmenta principe. Po klasicima marksizma. U kojoj meri se prodajna funkcija bude razvijala. roba ili usluga ne budu apsorbovani od strane kupaca ili potrošača. 323 . odluka itd. čiji kapetan ne poznaje osnovna pravila navigacije. 1. Na najvišem nivou organizacije potrebno je formulisati opštu politiku kompanije. i u prodajnoj funkciji mogu se ostvariti manji ili veći efekti. (4) pružanju postprodajnih usluga.

ali ni suviše promenljiva. Ljudi upravljaju propisima. ali i specifičnim principima koji se odnose na prodaju pojedinih proizvoda ili usluga.) god. što se mora imati u vidu pri donošenju prodajne. analizirati i na njih reagovati. U formulisanju prodajne politike mora se voditi računa o formiranju određenog “tržišnog koktela” ili marketing miksa. 324 . koje treba evidentirati. Pod tim pojmom podrazumeva se kombinacija prodajne cene sa kanalima prodaje. Sva tri pitanja nalaze se u odnosima međuzavisnosti. Ukoliko su postojeći propisi smetnja takvom nastojanju. Prodajno tržište je podložno permanentnim i brzim promenama. Ova aktivnost treba da pruži odgovor na karakteristike tržišta. Osnovna je dužnost prodavca da stvori prijatelje svoje firme”. kaže: “Prodavac greši ukoliko misli da je njegova osnovna dužnost da proda. Najveće rezerve u organizaciji postoje u fleksibilnosti donošenja odluka. odnosno na to kakvo je tržište. odnosno ne vrednuje. što je neopravdano. Za formulisanje tržišne filozofije poznati svetski hotelijer Ellsworth Statler (1863. a ne propisi ljudima. Prodaja je jedna od dve važne stvari. b) Istraživanje prodajnog tržišta Prodajna aktivnost je složena i vezana za česte promene. oni se moraju dovesti u sklad sa situacijom i vremenom u kome se neka aktivnost sprovodi. Posebno je neprimereno primenjivati politiku iz stabilnih na nestabilne uslove privređivanja. šta se i po kojoj ceni može prodati. Pravi prijatelji su najbolja aktiva svake organizacije. Zato se i u organizaciji mora uspostaviti fleksibilna politika prodaje. što povlači primenu određenih sankcija. Kruta politika često se mora “kršiti”. ali i svake druge odluke. pružanjem postprodajnih usluga ili drugih povoljnosti koje se odnose na necenovnu konkurenciju. odnosno jednom i zauvek data.Prodajna. kako bi odgovarala opšteformulisanim. Prodaja ne poznaje univerzalne recepte. Time se obezbeđuje optimalna kombinacija elemenata koji daju i najveće efekte u prodaji. Nažalost. niti je formulisana prodajna politika. ova aktiva se ne knjiži. a promenljiva politika otežava principijelan pristup u obavljanju ovog posla. kojom se može ostvariti i najveća ekonomija rada. promocije. Istraživanje tržišta ima cilj da menadžment prodaje dođe do važnih informacija koje utiču na donošenje određenih odluka u vezi sa prodajom. kao i svaka druga politika ne sme biti kruta. ali nije najvažnija.

Procena može da omane i nanese štete u kompaniji. Ukoliko bi se. Ako se odredi pogrešno vreme prodaje (tempiranje). tako da su neprikosnoveno zadržali svoja tržišta. onda je ulazak na njega lak. pri čemu je menadžment prodaje indiferentan na isto i čeka da neko drugi istraži ili osvoji neke njegove segmente. izlazak nakon nekoliko miliona potrošenih dolara je veoma skup. često ne uspeju da prežive tri godine na maloprodajnom tržištu. na primer: tržište istraživanja i razvoja konstrukcionih i drugih projektnih rešenja omogućava lako investiranje. 325 . jer ovde ništa ne važi za sve sisteme i sva vremena. Mnogi su pokušali da ugroze prodajno tržište ovih kompanija. Prilikom istraživanja prodajnog tržišta potrebno je definisati i vreme lansiranja nekog proizvoda. zbog visoke konkurentnosti na ovom tržištu. jer bi sav uloženi novac bio izgubljen zauvek. treba biti oprezan. to može negativno uticati na visinu prodajne cene. ali teško izaći. kao što se to desilo pri otvaranju Kine. jer su barijere za ulazak kapitala i tehnologije veoma male. reklamiranja. pri čemu zapadnoevropske kompanije nisu bile sigurne u kinesku politiku ili u njoj nisu videle neke velike mogućnosti. odnosno ulaganje. prodaja letnjih cipela planirala u zimskoj sezoni ili prodaja skijaške opreme u letnjim mesecima. To je “živi pesak”. Sledeća karakteristika prodajnog tržišta može biti njegova nevažnost. Međutim. “Verovatno svaka druga osoba misli da može napraviti bolji hamburger nego Burger King i McDonalds. Primera radi. to vreme ne bi bilo povoljno za postizanje tržišnih efekata.Ukoliko se utvrdi da se radi o pristupačnom tržištu. Međutim.” Postoje tržišta na koja je lako ući. planiranja i distribucije. zbog male kupovne snage. izlazak sa tržišta brze hrane je veoma lak i uobičajen. na primer. ali su one uspele da odbrane svoje tržište putem: marketinga. U istraživanju tržišta prodaje treba obezbediti informacije o: • kupovnoj moći potencijalnih kupaca ili određene ciljne grupe. Mali nezavisni detaljisti. kontrole inventara. Analize pokazuju da blizu 70% malih trgovinskih detaljista ne preživi tri godine svog rada na datom tržištu. što zapadnoevropska industrija brze hrane i potvrđuje. prodaja industrijske hrane na malo je tipična. promocije. ali bez vidnih rezultata. Ali.

U organizaciji postoje brojni načini prodaje: prodaja putem posebnih tržišnih institucija (tržnice na malo. prodaja putem javnog nadmetanja. prodaja putem maloprodajnih trgovinskih institucija (robne kuće. licitacija i dr. • najpogodnijem vremenu prodaje (posebno ako se radi o aukcijskoj prodaji). što će uticati i na njen kvalitet funkcionisanja. i to nestandardizovanih proizvoda. trgovinski centri. U skladu sa kvalitetom dobijenih informacija. Pošto je u okviru menadžment prodaje dužna pažnja posvećena maloprodajnim trgovinskim institucijama – kao posebnoj grani trgovinskog menadžmenta. supermarketi. Na javnim nadmetanjima kupci se 326 . U ovom modelu pojedini stručnjaci se čas bave nabavkom. to će se nešto detaljnije obraditi prodaja putem aukcija. klasične prodavnice itd. Aukcijska prodaja Aukcijska prodaja je.). berze.• konkurenciji koja nudi ista ili kompatibilna materijalna dobra. u stvari. a drugi za nabavku. • najpogodnijem načinu prodaje (neposredna pogodba. čas prodajom ili su pak jedni određeni za prodaju. Posebne prodajne službe formiraju se u velikim poslovnim sistemima ili sistemima sa diversifikovanom proizvodnjom. (c) Prodaja Da bi predmeti prodaje našli platežno sposobnog kupca. odnosno prometom. a time i ostvarenje najvećih efekata. Prodajna služba može biti organizovana na različite načine. Kod nje se obično vrši prodaja robe u velikim količinama. Organizovanje prodajne službe dobrim delom opredeljuje i način prodaje. Objedinjena nabavna i prodajna služba najčešće se sreće u malim poslovnim sistemima porodičnog tipa.). potrebno je da organizacija ima organizovanu prodajnu službu. • prodajnoj ceni i postprodajnim uslugama. na veliko. sajmovi). moguće je doneti i najekonomičniju odluku u vezi sa prodajom. Ona može biti objedinjena sa službom nabavki ili snabdevanja ili da bude organizovana kao posebna organizaciona jedinica.

Prodaja putem trgovačke mreže Prodaja može biti organizovana putem trgovačke mreže. kataloga. (2) određivanja uslova prodaje (početne cene. udobnost prilikom kupovine itd. U vezi s tim. To nameće potrebu poštovanja posebnih postupaka i procedura.) konkurencija uvek aktuelna. da bi se malo ili samo jednom uspelo. Svako mrštenje pripremiće me za osmeh. pri čemu se trenutni neuspeh u prodaji ne sme tragično shvatiti. Upornost u direktnom sučeljavanju kupca i prodavca je opšta karakteristika trgovačke mreže. Mora se doživeti mnogo neuspeha. virtuelnih prodavnica itd.” Prodaja može biti obavljena i izvan trgovinskih objekata. Svako sadašnje NE dovešće me bliže do sledećeg DA. što nameće potrebu i za upravljanjem svakim načinom prodaje. U vezi s tim. koja može biti razvrstana prema različitim kriterijumima na klasične prodavnice. Tehnologija aukcijske prodaje sastoji se iz sledećih faza: (1) procene pojedinačne vrednosti svakog sredstva koje se izlaže javnom nadmetanju. prodavnice po principu samoizbora (robne kuće) i samoposluživanja (supermarketi i hipermarketi). Uspešnost rada u trgovačkoj mreži dobrim delom je uslovljen sposobnošću prodajnog osoblja da pridobije poverenje kupaca za kupovinu u ovim objektima.” U kriznim vremenima od posebnog značaja je cenovna konkurencija. (6) postaukcijske aktivnosti. I ne samo to. d) Postprodajne usluge U kontekstu ekonomije prodaje značajno mesto pripada postprodajnim uslugama. visina uplate akontacije za učešće na licitaciji i drugo). (4) određivanja datuma razgledanja sredstava koja su objavljena za licitaciju. nego je uzeo i kravu kao garanciju za dve isporučene mašine. robnih aparata. veliki trgovac Og Mandino kaže: “Svaki neuspeh u prodaji. koji sledi. uvećaće moju šansu da uspem u sledećem pokušaju. poznati bankar Herbert Prochnow (1897) opisao je uspešnog prodavca na sledeći način: “Najbolji prodavac je onaj koji je prodao dve mašine za mužu seljaku koji je imao samo jednu kravu.takmiče u kupovini robe koja nije standardizovana i viđena. (3) objavljivanja javnog nadmetanja u sredstvima javnog informisanja. da bi aukcija uspela. rokova. ali je i necenovna (ljubaznost. (5) samog čina javnog nadmetanja. Pod tim pojmom podrazumevamo usluge koje 327 .

a danas se prikazuje kao kupoprodaja putem interneta. Elektronska nabavka i prodaja Elektronska trgovina je savremeni način kupovine i prodaje. Umesto toga. to je kombinacija svetskog komunikacionog sistema i svetski najveće biblioteke ili arhive. a sada je to svetska mreža koju nazivaju “informacioni superautoput”. 2. sredstava itd. UCLA i Utah univerziteta (u vezi sa odeljenjem odbrane). Postprodajne usluge su naročito važne u prodaji opreme. remontovanje. Internet je pokrenut krajem šezdesetih kao eksperimentalna veza između računara Stanford. Internet je postepeno prerastao u nacionalnu mrežu. bele tehnike. Postprodajne usluge su obavezne u prodaji sredstava za rad. podsklopovi i sklopovi u odgovarajućim količinama. nameštaja itd. svaka poruka se šalje na šifrovanu adresu koju daje svaki kompjuter u mreži. Kalifornija. Odeljenje odbrane je bilo povezano zbog toga što je bilo potrebno usavršavanje i razvoj komunikacijske mreže koja bi možda preživela nuklearni rat. Internet nema centralni kompjuter. modernizaciju. 328 . pri čemu se ne dolazi u dodir sa robom ili trgovinskim institucijama. rekonstrukciju itd. Instaliranje. Prilikom prodaje mašina. Procenjuje se da je na desetine miliona računara sa nekoliko stotina miliona korisnika povezano putem interneta (sa tendencijom stalnog povećanja). Internet je svetska kompjuterska mreža koja omogućava pojedinačni pristup informacijama i dokumentima iz dalekih izvora. montaža i demontaža često su u nadležnosti stručnjaka proizvođača ili drugih specijalizovanih organizacija. Na taj način se produžava vek upotrebe opreme ili udobnost korišćenja. Pored toga. Svake godine se broj korisnika internet usluga udvostručuje. koji se isporučuju sa mašinama ili naknadno. Svako sredstvo treba da prati uputstvo za rad i održavanje. Time se ostvaruje i najbrži porast sredstava komunikacije u istoriji ljudskog razvoja.prodavac pruža kupcima pre. druge opreme koja se proizvodi u industriji. obezbeđuju se stručne ekipe koje su osposobljene za obavljanje servisnog održavanja. Nastala je šezdesetih godina dvadesetog veka. U suštini. One obezbeđuju normalno funkcionisanje prodate opreme. 3. neophodno je da se obezbede rezervni delovi. za vreme i posle kupovine. Za kupoprodaju se koriste telekomunikacije na daljinu.

a očekuje se da će se u narednim godinama taj broj povećati na preko 10 milijardi. svodi na brzinu pronalaženja i ulaženja u određenu bazu podataka. konsaltinga. dubinu. tehničko-tehnoloških. Kupoprodaja (trgovina) preko interneta je izbrisala nacionalne granice i trgovinu je učinila globalnom i raznovrsnijom. koji se odnosi na sve oblasti proizvodnje.Značaj interneta stalno raste. kulturno-obrazovnih) cene sata korišćenja interneta se smanjuje. moderne arhitekture. što je i normalno jer se povećava konkurencija i ponuđači se bore za svoje mesto pod “suncem”. izradi varijantnih rešenja. trgovine. Internet nema fizičkih ograničenja koja imaju arhivi. Prosečan provajderski sat u Srbiji košta oko petinu evra. u odnosu na ranija vremena kada je često trebalo i po nekoliko dana ili meseci. To znači da se do važnih informacija može doći trenutno. Internet omogućava brže prikupljanje podataka od različitih snabdevača. Internet omogućava veću udobnost u snabdevanju. tako i inostranih (pre nego pojedinačni kompjuteri). jer se time ostvaruju ne samo veći ekonomski efekti nego se ubrzava i povećava efikasnost nabavke i prodaje. To je upravljačko računovodstveni softver. kako domaćih. sa mogućnošću supstitucije. Internet i njegovo uvođenje u savremenu organizaciju je višestruko značajno: • Omogućava brz pristup informacijama. Savremeni poslovni sistemi imaju interes da trguju putem interneta. Mnogo malih mreža sadrži hiljade podataka koje su dostupne korisnicima interneta bez plaćanja. jer on predstavlja hiljade malih mreža. Brzina pristupa se. 329 . teoretski. Osnovni ciljevi nabavki i prodaje putem interneta su u efikasnosti pristupa snabdevaču. Sa umnožavanjem provajderskih firmi i stvaranjem potrebnih uslova (društveno-ekonomskih. što je minimalno u odnosu na bilo koju drugu informatičku tehnologiju. velike enciklopedije. knjige itd. Može se ići maksimalno u širinu. dopunu komunikacije i interaktivnost. Krajem devedesetih godina dvadesetog veka u svetu se koristi oko bilion internet adresa. uz smanjenje troškova. formiranje baze podataka i donošenja brže odluke o zalihama itd. hotelijerstva. a u poređenju sa odlaskom kod dobavljača da se i ne govori.

• Omogućava upoređivanje brojnih informacija. Pojedinac može pretraživati veliki broj baza podataka, tražeći područja koja ga interesuju, a nakon toga može da upoređuje informacije i pronalazi one mogućnosti za snabdevanje ili prodaju koje najviše odgovaraju ekonomiji poslovanja, odnosno njenoj efikasnosti. To je posebno značajno prilikom izbora dobavljača, pronalaženja alternativnih proizvoda, zatim izbora kvalitetnijih i jeftinijih proizvoda itd. • Ubrzava sticanje novih znanja. Internet je postao glavni izvor u sticanju novih znanja. On je primenjen u obrazovanju kao način brzog učenja i sticanja novih informacija za veoma kratko vreme. Brojni podaci se skladište na telekomunikacijske mreže i uz klik miša veoma se lako i brzo može ući u bilo koju bazu podataka. Umesto što naučnici šalju svoje naučne radove u časopise, oni ih mogu slati i na internet. Članci se pojavljuju kada su ukucani, što znači da nije potrebno čekati izdavača, štampača itd. • Omogućava bržu trgovinu. Kupovina i prodaja elektronskim putem postala je stvarnost. Procenjeno je da je putem elektronske trgovine u 1999. godini obavljen promet oko 20 milijardi dolara, a da će se u narednih deset godina ovaj promet povećati za najmanje sto puta. Elektronizacija trgovine omogućiće svođenje manuelnih aktivnosti na najmanju meru, a u isto vreme će povećati brzinu nabavke, plaćanja i isporuke. Elektronska trgovina omogućava i uštede u papiru za štampanje, uštedu živog rada prilikom slanja pošte itd. U poslovnim sistemima svi nabavljači bi trebalo da imaju lične računare u kancelarijama, sa priključkom na internet, kao i brojne druge dopune ovom sistemu. Uvođenje računara za ovu namenu često je ograničeno finansijskim sredstvima, ali svaka kompanija može početi sa određenim brojem računara koji su priključeni na internet, koji bi radili u tri smene. Od ušteda u nabavkama koje se ostvare na ovaj način treba dalje razvijati nabavku i prodaju putem interneta. Nakon ili paralelno sa obezbeđenjem informatičke tehnologije potrebno je organizovati obuke za rad na računarima i korišćenje interneta. Racionalno je da se zajedno sa kupovinom kompjutera kupi i
330

određen broj sati za internet. Ovo su minimalni iznosi kojima se ostvaruju višestruko veći efekti. Internet se može upotrebiti u brojnim oblastima: u finansijama, prodaji i nabavci, administraciji, u proizvodnim pogonima i uslužnim servisima itd. Samo delimično navođenje aktivnosti koje se mogu obaviti putem interneta potvrdiće njegovu neophodnost i isplativost. U proizvodnim pogonima i uslužnim delatnostima (servisi za opravke, održavanje, instituti, zdravstvene organizacije, bibliotekarstvo, itd. Internet se može koristiti u izdavanju radnih naloga i koordinaciji poslova putem e-maila, praćenju procesa proizvodnje i remonta, dostavljanju potrebne tehničke i druge dokumentacije, prezentacijama itd. U nabavci i prodaji putem interneta moguće je komunicirati sa klijentima: u vezi sa zahtevima, usaglašavanjem elemenata iz ponude, traženjem drugih izvora nabavki ili novih tržišta za prodaju, prezentacijama određenih proizvoda (na primer, izdavaštvo), davanjem ekonomsko-propagandnih poruka, video konferencija itd. Putem interneta je moguće pripremati i slati ugovore, potrebne crteže, stručna uputstva itd., kao i prikupljati značajne podatke o berzama, berzanskom poslovanju i kotiranju određene robe na raznim robnim, odnosno produktivnim berzama (vuna, žitarice, obojeni metali itd.). U oblasti finansija i knjigovodstva internet se može koristiti za elektronsko plaćanje, sastavljanje i dostavljanje pregleda sredstava (deviznim, u lokalnoj valuti itd.), dostavljanje multimedijalnih izveštaja, dostavljanje izveštaja o poslovanju akcionarima, potpisivanje bankarskih, finansijskih i drugih aranžmana. U menadžment strukturi internet se može koristiti za organizovanje službenih putovanja, godišnjih odmora i ostale vrste takozvanih specijalnih aktivnosti. Posebno je važna mogućnost da se putem interneta može efikasno pratiti kretanje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa: uspostavljanjem određenih baza podataka, izradom i dostavljanjem dokumenata za upravljanje (naredbi, naređenja, instrukcija, uputstva itd.). Internet se može uspešno upotrebiti i u turizmu i hotelijerstvu, oglašavanju, konsaltingu, izdavaštvu, promocijama, rezervisanju smeštaja itd. Internet je posebno koristan u unutrašnjoj i spoljnoj trgovini. Putem interneta može se istraživati, prikupljati podaci, analizirati i vršiti
331

izbor najpovoljnije varijante za nabavku ili prodaju opreme, investicionih radova, pružanje određenih usluga, itd. Paralelno sa značajnom primenom interneta pojavljuju se i određeni problemi u njegovom korišćenju, od kojih je najznačajniji tehnološki problem, a u okviru njega problem bezbednosti, odnosno zaštite informacija i njihovih tokova. Već se ispoljio problem krađe kreditnih kartica, informacija, zatim ulazak u eventualne planove razvoja, nabavki ili uvođenja novih tehnologija. Drugi bezbednosni problem na internetu je neautorizovan pristup povezanim kompjuterima. Internet se pokazao kao “osetljiv na nameru” onih koji stvaraju probleme zbog lakog pristupa mreži. Iako je uključen sistem lozinki (password), ovaj način zaštite nije kvalitetan. Sa tehnološkim usavršavanjem, problem bezbednosti će biti rešen, kako je to uvek bilo u tehnološkom razvoju svake inovacije. 3. 3. Rezime Prodaja je značajna delatnost u svakoj organizaciji. Ciljevi nabavke i prodaje često su u suprotnosti. Tako je, na primer, cilj nabavke da kupi što povoljnije, a cilj prodaje je da plasira robu po što većoj ceni. Zato nije daleko od istine konstatacija jednog praktičara: “Prodaja je isto što i nabavka, samo su joj ciljevi suprotni i radi se na obrnuti način od nabavke.” Menadžer prodaje, ali i svi menadžeri moraju razmišljati o tome kako da unaprede prodaju, odnosno kako da prodaju svoj proizvod ili uslugu delu organizacije ili okruženju. Ukoliko se proizvod ili usluga ne proda pod najpovoljnijim uslovima, dovodi se u pitanje dalji opstanak kompanije. Otuda i potreba da menadžer svakog dela kompanije poznaje osnovne plansko-obračunske i prodajne kalkulacije u kojima će pravilno obuhvatiti sve elemente prodajne cene i kroz nju obezbediti, odnosno valorizovati utrošene resurse. Tehnologija prodaje je raznovrsna, što uslovljava veliki broj faktora. Menadžment prodaje mora da pronađe onaj algoritam kojim će se ostvarivati najveći efekat u ekonomiji poslovanja. U tom smislu se mora osposobljavati ljudstvo koje radi na poslovima prodaje. Pri tome treba imati u vidu da je prodaja, kao i nabavka, pre svega ekonomski posao i da treba da ga obavljaju lica ekonomske struke, uz učešće i
332

stručnjaka za marketing, propagandu, itd. Samo timskim radom je moguće ostvariti zadovoljavajuće rezultate. U vezi sa prodajom, korisno je podsetiti se izreke poznatog velikana svetskog biznisa Petra Druckera koji kaže: “Budući da je jedini razlog postojanje firme stvaranje kupaca, svaka organizacija ima samo dve osnovne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultat, sve ostalo su troškovi”.

4. MENADŽMENT ZALIHAMA
Zalihe predstavljaju značajan faktor uspešnosti svake organizacije. Nepostojeće ili nedovoljne zalihe dovode u pitanje uspešno funkcionisanje kompanije. S druge strane i prevelike zalihe su opasne za organizaciju, jer se njima blokiraju novčana sredstva, čime se često dovodi u pitanje izmirivanje drugih obaveza poslovnog sistema. Otuda potreba da se zalihama upravlja, kako bi se izbegli negativni efekti podcenjenih ili precenjenih zaliha i pronašao optimalan nivo zaliha, odnosno onaj nivo koji prouzrokuje najniže ukupne troškove. 4. 1. Pojam i određenje zaliha Zalihe su bile poznate još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Stari ljudi su od davnina znali za ambar, kao prvobitno skladište kojim se osiguravala budućnost ljudi. Zalihe za potrebe vojske nalazimo kod starih Egipćana, 2000. g. p. n. e. Kineski vojni pisac i vojskovođa Sun Cu je još u VI i V veku p. n. e. komoru smatrao za jedan od pet osnovnih elemenata rata. Od prvobitnih do savremenih organizacija, pitanje zaliha je bilo uvek predmet razmatranja rukovodioca, ali i teorije i nauke ekonomisanja. Pod pojmom zaliha podrazumevaju se različita materijalna sredstva, proizvodi, sirovine, energija i informacije koja se čuvaju sa ciljem da se kasnije upotrebe ili prerade u određenom trenutku. Držanjem zaliha obezbeđuje se normalno zadovoljenje potreba organizacije. One su zapravo amortizer u kontinuitetu realizovanja određenih aktivnosti. U zalihama se mogu čuvati različite količine sredstava za rad (mašine, uređaji, oprema itd.), gotovih proizvoda i poluproizvoda (poljoprivrednih, industrijskih i dr.), sirovina (strategijskih i drugih).
333

Zalihe su složena ekonomska kategorija koja se pojavljuje u različitim oblicima angažovanih sredstava. One su instrumenti u prevazilaženju interlokalne i intertemporalne razlike i raznolikosti. Zalihe osiguravaju permanentnu proizvodnju, ali i potrošnju. Otuda se može reći da zalihe po svom značaju prevazilaze interese organizacije i da problem zaliha treba posmatrati integralno između svih subjekata koji učestvuju u snabdevanju poslovnog sistema. Na visinu zaliha u organizaciji utiču brojni faktori, ali su sledeći dominantni: obim i učestalost tražnje, vreme tražnje, uslovi snabdevanja, raspoloživa finansijska sredstva, mogućnost skladištenja, rizik skladištenja i organizovanost okruženja. Uslovi snabdevanja su bitni faktori za formiranje zaliha. U uslovima nestabilnog tržišta, kao što je na primer permanentan nedostatak ili smanjena ponuda, nameće se potreba za većim zalihama. Što veća nestabilnost, to su po pravilu i veće zalihe. Iz toga se izvlači zaključak da pouzdanost u obezbeđenju ima prioritetno mesto u određivanju nivoa zaliha. Raspoloživa finansijska sredstva predstavljaju uslov za formiranje zaliha. Ovaj elemenat je posebno značajan kod formiranja rezervi (kao posebne vrste zaliha). U sezonskim uslovima proizvodnje određenih artikala (voća, povrća, itd.) i kontinuelnoj potrošnji ovih artikala, neophodno je u vreme sezone angažovati finansijska sredstva za otkup, kako bi se obezbedila kontinuelna potrošnja tokom cele godine. S druge strane, postoji kontinuelna proizvodnja tokom cele godine, a sezonska potrošnja za određenim artiklima. Proizvođači nalaze interes da redovno proizvode tokom cele godine, zbog visoke tražnje u toku sezone. Ovaj problem se takođe rešava putem zaliha, odnosno uskladištenja. Iz navedenog se može zaključiti da zalihe imaju funkciju da ublaže ili otklone vremenske i prostorne nepodudarnosti i teškoće koje nastaju u međusobnim odnosima u procesu poslovne logistike. 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama U ekonomiji zaliha, najvažnije je pitanje upravljanja. Način upravljanja zalihama je uslovljen pitanjem samog razumevanja zaliha. Zbog nerazumevanja, mnogi proizvodi ili sirovine su bili precenjeni ili podcenjeni, što je dovodilo do neekonomskog ponašanja. U savremenoj
334

organizaciji se po pitanju upravljanja zalihama, mogu razlikovati dva pristupa i to: klasičan i moderan. a) Klasičan pristup Klasičan pristup u ekonomisanju zaliha polazi od toga da se zalihe dele na tri grupe i to: na minimalne, maksimalne i optimalne. Minimalne zalihe predstavljaju najmanje količine proizvoda, sirovina, poluproizvoda ili drugih materijalnih resursa, koje obezbeđuju kontinuitet u izvršavanju zadataka organizacije, uz najmanji nivo troškova uskladištenja. Minimalne zalihe su po svom karakteru rezervne i koriste se tek po iskorišćenju tekućih zaliha. Minimalne zalihe nisu i najekonomičnije. One zahtevaju češće nabavke u manjim količinama, što uvećava troškove nabavke. Minimalne zalihe su opravdane u slučaju ako su troškovi nabavke manji od troškova skladištenja ili kada se zbog sezonskih i drugih razloga očekuje pad cene nekog artikla, a nabavka po tako sniženim cenama donosi veće efekte, nego što su troškovi skladištenja. Minimalne zalihe su sa stanovišta ekonomije povoljnije, ali one nose rizik u prekidu kontinuiteta poslovanja. Nedostatak sirovina, gotovih proizvoda, dovodi do sledećih problema: • gubi se poverenje u logističku pouzdanost, • nedostatak jednog artikla, sirovine ili materijala, često dovodi u pitanje upotrebu drugog materijala i shodno tome dovodi u pitanje i potpuno obavljanje određenih zadataka; • jednom izgubljeno poverenje u pouzdanost snabdevanja se teško vraća. Minimalne zalihe materijalnih resursa se mogu matematički odrediti na osnovu dnevne potrošnje i prosečnog prekoračenja rokova isporuke dobavljača u nekom prethodnom periodu. Shodno navedenom, minimalne zalihe bi predstavljale proizvod dnevne potrošnje i prosečnog kašnjenja isporuka, odnosno: Zmin = Qp x Tk Simboli u prethodnoj formuli imaju sledeće značenje: Qp = predstavlja količinu pojedinačne porudžbine. Tk = prosečno vreme kašnjenja isporuka u prethodnom periodu.
335

Primer: Ako je prosečna dnevna potrošnja brašna u jednoj pekari 15 tona, a prosečno kašnjenje rokova isporuke u poslednjih godinu dana 10 dana, minimalne zalihe po prethodnoj formuli bi bile: Zmin = 15 x 10 = 150 tona Pekara bi morala da ima minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, kako bi obezbedila kontinuelnu proizvodnju. Svaka količina ispod navedene, dovodi u pitanje kontinuitet snabdevanja, što može negativno uticati na funkcionisanje pekare, ali i šire. Ukoliko bi se poboljšala disciplina dobavljača u isporuci brašna, pa se vreme kašnjenja skratilo sa 10 na 5 dana, tada bi minimalne zalihe iznosile (15x5) 75 tona, što je duplo manje, a ukoliko zakašnjenja ne bi uopšte bilo, teoretski ne bi bile potrebne ni zalihe. Međutim, oprezni menadžeri treba da imaju zalihe od najmanje jedan do dva dana ili da imaju alternativno rešenje (pozajmica, i dr.), bez obzira što u prethodnom periodu nije bilo kašnjenja u isporukama. Minimalne zalihe se mogu formirati i prema dnevnoj potrošnji i vremenu potrebnog za realizaciju nabavke ili isporuke. Imajući u vidu ovaj način, minimalne zalihe predstavljaju proizvod dnevne potrošnje sirovina, materijala i vremena potrebnog za njegovu nabavku. Kod ovog načina kompanija drži zalihe koje pokrivaju potrebe perioda od jedne do druge nabavke. U cilju eliminisanja negativnih posledica minimalnih zaliha, menadžment struktura preduzima mere za formiranje tzv. zaštitnih zaliha. To je u stvari sigurnosna količine robe koja se drži preko minimalnog nivoa i koja se koristi kao interventna za slučaj zakašnjenja isporuke ili nepredviđeno povećane potrošnje. Kada se prihvati filozofija minimalnih zaliha, tada se mora razvijati odgovornost svih subjekata u organizaciji, ali i šire, da poštuju rokove isporuke, da se obezbede bliži izvori snabdevanja, alternativni izvori, siguran i brz transport, itd. Treba imati u vidu da minimalnim zalihama u organizaciji preferiraju finansijski organi, koji nastoje da što manji iznos finansijskih sredstava “vežu” za zalihe. To se naročito odnosi na krizna vremena, kada u prvi plan dolazi hronična nelikvidnost i nemogućnost izmirenja prispelih obaveza.

336

Maksimalne zalihe su suprotnost prethodnim zalihama. To je u stvari gornji nivo zaliha koji postoji u kompaniji. Maksimalne zalihe su ekonomski opravdane kada su uštede koje se ostvaruju u korišćenju prednosti ekonomije obima nabavki, veće od troškova skladištenja i blokiranja novčanih sredstava. Ove zalihe mogu biti ekonomičnije od minimalnih, što je uslovljeno efektima korišćenja ekonomije obima. Maksimalne zalihe se mogu formirati u slučajevima nestabilnih uslova snabdevanja, kada postoji opasnost da poslovni sistem ostane bez osnovnih resursa za izvršavanje postavljenih zadataka. One su prihvatljive u inflatornim uslovima kada se očekuje rast cena neke sirovine, pa se one često nazivaju špekulativnim zalihama. Maksimalne zalihe imaju tu dobru stranu, što pružaju viši nivo pouzdanosti jedinicama i ustanovama u izvršavanju zadataka. Njihova loša strana je u tome što umrtvljuje finansijska sredstva, kao najkvalitetniji deo imovine organizacije (posebno u stabilnim uslovima privređivanja), što povećava troškove skladištenja. Druga slabost je u tome, što postoji mogućnost kvara, kaliranja sirovina ili proizvoda zbog dužeg vremena skladištenja, naročito kada su u pitanju poljoprivredni proizvodi. Maksimalne zalihe se mogu matematički izraziti formulom: Zmax = Zmin + N Kao što se iz formule vidi, maksimalne zalihe se dobijaju kada se na minimalne zalihe doda količina resursa koja je potrebna za obezbeđenje tekućih potreba organizacije ili njenih delova. Primer: Ako je u prethodnom primeru, pekara imala minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, a količina pojedinačnih nabavki iznosi 75 tona brašna, maksimalne zalihe bi iznosile (150 + 75) 225 tona. Prethodno utvrđene maksimalne zalihe bi se mogle smanjiti izborom pouzdanih snabdevača, pravilnim izborom transportnih sredstava, dobrom organizacijom otpreme i prijema sirovina, itd. Ukoliko bi se količina brašna iz prethodnog primera povećala iznad utvrđene, takve zalihe bi bile prekomerne i štetne. One nisu u funkciji obezbeđenja kontinuiteta, a pored toga izazivaju nepotrebne troškove. Maksimalne zalihe su najveće u trenutku prijema robe, odnosno pošiljke koja je usledila na osnovu porudžbine. Kako vreme odmiče, maksimalne zalihe se sve više smanjuju, da bi bile najmanje u trenutku
337

Troškovi dopreme su uglavnom proporcionalnog karaktera. Ukupne troškove. Troškovi naručivanja (nabavke) su uglavnom fiksnog karaktera. zašto podgrevaju atmosferu stalnog nabavljanja i gomilanja zaliha. odnosno tehničko-proizvodno osoblje. Optimalne zalihe predstavljaju onaj obim robe na skladištu koji dovodi do najnižih ukupnih troškova nabavki i skladištenja. a optimalnim nivoom zaliha smatramo onaj nivo pri kome je zbir ovih troškova najniži. Zbir ovih troškova čini konačnu cenu koštanja robe u ekonomskom smislu. One obezbeđuju kontinuitet funkcionisanja kompanije pod najekonomičnijim uslovima. Oni nastaju nezavisno da li naručili jednu ili sto tona neke robe. Ono se po pravilu uvek zalaže za princip da “od viška glava ne boli” i da je najbolje da skladišta i magacini budu puni. Za optimalnu količinu zaliha je potrebno utvrditi ukupne godišnje potrebe za nekim resursom i dinamiku. Ovde spadaju troškovi prevoza. manipulacija itd. itd. Maksimalnim zalihama preferiraju tehničke specijalnosti.ponovne isporuke. odnosno broj narudžbina u toku godine. jer je za organizaciju najekonomičniji. ali je češći slučaj da se nalazi između ova dva nivoa. jer eliminiše slabosti minimalnih i maksimalnih zaliha. U ovu grupu troškova spadaju: troškovi pribavljanja ponude. lični dohoci ljudi koji rade u nabavnim službama. počev od nabavne cene do poslednjeg troška u vezi sa skladištenjem. troškove kvalitativnog i kvantitativnog prijema. Optimalne zalihe su kompromisne zalihe. troškova osvetljenja. a pojačava njihove dobre strane. amortizacije objekata. To je u isto vreme i najpoželjniji nivo zaliha. Podelom ukupnih potreba sa brojem narudžbi. ovaj pristup je i najekonomičniji. vode. pretovara. utovara. istovara. osiguranja itd. Troškovi držanja zaliha se sastoje od troškova angažovanja novčanih sredstava. Sa stanovišta klasičnog pristupa. Optimalni nivo se može poklapati sa minimalnim ili maksimalnim nivoom. Zato se pri utvrđivanju maksimalnih zaliha mora uvek konstatovati vreme njihovog utvrđivanja. dobija se 338 . možemo podeliti u dve grupe: troškove nabavki i troškove skladištenja. izdavanja narudžbi. grejanja.

05) 2 × 5000 100000 × 10 × 0. Za izračunavanje optimalne količine nabavki. Zamenom određenih simbola u prethodnoj formuli sa navedenim vrednostima dobijaju se sledeće kvantifikacije: Χ= 100000 × 10(0. po prosečnoj ceni od 10 dinara po kilogramu (Pc).15 10000 Χ= Χ = 150 X = 12 Da bi kompanija A ostvarila optimalnu nabavku. Pc = prosečna nabavna cena resursa. k = kamata na zalihe robe u %.000:12). Izračunavanja optimalne količine porudžbine može se pokazati na sledećem primeru: Preduzeće A ima potrebe da u toku godine nabavi robe u iznosu od 100.10 + 0. f = fiksni troškovi koji su nezavisni od količine materijala. odnosno svakih 30 dana (360:12). odnosno broja narudžbi i intervala izvršenja nabavki. a fiksni troškovi po jednoj narudžbi iznose 5.količina pojedinačne isporuke i na taj način određuje optimalna količina nabavke. treba da izvrši nabavku robe u 12 rate. P = potrebe u resursu za godinu dana. sa količinom u jednoj narudžbi u iznosu od oko 8. L = troškovi skladištenja u % od nabavne cene.000 dinara (f). kamata na zalihe iznosi 5% (k).000 kilograma (P). 300 kilograma (100. može se koristiti formula koju je dao nemački ekonomista Melerovič (Mellerowich): P × Pc(L + k ) Χ= 2× f Simboli u formuli imaju sledeće značenje: X = traženi broj nabavki (porudžbina). Sa 339 . Troškovi skladištenja ove robe iznose 10% od nabavne cene (L).

• korišćenje prednosti u ekonomiji nabavki. • nepravovremeno i nekvalitetno održavanje materijalnih sredstava. U savremenim organiza340 . ali je to nemoguće. odnosno da isti ne poštuju rokove isporuke. odnosno neekonomične. mogu biti uzroci velikih zaliha. a nakon toga insistira na kvalitetnom upravljanju zalihama. ali su one isuviše skupe. Dok američki menadžment smatra da su svake zalihe nužno zlo. jer bi se doveo u pitanje kontinuitet. ne vodeći računa o zalihama koje još nisu potrošene. Savremeni pristup u upravljanju zalihama polazi od eliminacije uzroka koji dovode do potreba za zalihama. nabavki i drugih. Za svaku organizaciju sa stanovišta ekonomije bilo bi najprihvatljivije da se posluje bez ikakvih zaliha. ostvaruju se najniži troškovi nabavke i uskladištenja. Ova mogućnost postoji naročito kada nabavna služba nabavlja po dinamici koja je određena u Planu nabavki. neophodno je preduzeti mere radi povećanja discipline u isporukama ili u krajnjem slučaju izvršiti promenu snabdevača. Uzroci koji dovode do zaliha su: • nesigurni i nepouzdani snabdevači. što opredeljuje i različit odnos. Ukoliko se utvrdi da je uzrok velikih zaliha nepouzdanost snabdevača. Nesinhronizovan rad organa planiranja. b) Savremeni pristup Savremeni pristup u ekonomiji zaliha je nastao u drugoj polovini dvadesetog veka i rezultat je dostignuća japanske privrede u ovoj oblasti. Zato se rešenje traži u optimalnim zalihama. • neusklađen rad organa u kompaniji. Nesigurnost isporuke je čest razlog za postojanje zaliha. S druge strane sa stanovišta kontinuiteta najbolje bi bilo da postoje maksimalne zalihe.ovakvom dinamikom nabavke. • nabavka neodgovarajuće robe (po kvalitetu. koji se kreće između minimalnih i maksimalnih. ali i upravljanje zalihama. a to je onaj nivo zaliha. cenama itd. kao najprihvatljivije.). Savremeni pristup u upravljanju zalihama nastoji da eliminiše navedene uzroke i da zalihe svede na što manju meru. Japanci smatraju da su zalihe apsolutno zlo. odnosno najviši nivo ekonomije skladištenja.

odnosno čiji je ekonomski vek istrošen i koji nikada neće biti upotrebljeni. Pri tome se često zapostavljaju troškovi skladištenja i problemi koji proizilaze iz nesolventnosti organizacije. pa se o vremenu nabavki mora uvek voditi računa. To je i logično. što nameće potrebu analiziranja ovih odnosa. preglede i investiciona ulaganja (remonte). 341 . jer loša ili skupa roba stvara loš ili skup proizvod. Ekonomija održavanja opreme zahteva da se nakon ispunjenja određenih resursa (moto časova. Nabavka rezervnih delova se vrši po defekticionim listama i u vreme kada se planira opravka ili remont. Najidealnija situacija bi bila kada bi materijalni resursi pristizali po principu spojenih sudova. Razlog za držanje zaliha može biti i težnja da se oprema. Tek kada se on u celosti primeni. To je daleko ekonomičniji način rada.cijama. U poslovnim sistemima se često insistira na nabavkama u velikim količinama. cenama itd. Kao što se iz navedenog vidi. Nabavka neodgovarajuće robe po kvalitetu. Praksa pokazuje da se često nabavljaju novi resursi. Zbog toga se na zalihama drže rezervni delovi.). stiču se uslovi za adekvatnu primenu klasičnog pristupa u upravljanju zalihama. mašine i uređaji u kvaru. zbog čega je potrebno držati velike zalihe rezervnih delova kojima bi se intervenisalo kada nastane kvar. a ne kad se sredstvo pokvari ili doživi havariju. Ovaj uzrok formiranja zaliha se može eliminisati ili smanjiti uz redovno održavanje. kako bi se ostvarili određeni popusti (niže cene. koje je vreme prevazišlo. a jedno i drugo stanje utiče negativno na smanjenje zaliha. sredstva podvrgnu redovnim planskim opravkama. Troškovi skladištenja često mogu da nadmaše uštede koje se ostvaruju korišćenjem prednosti ekonomije obima. savremeni pristup u ekonomiji zaliha ima veću specifičnu težinu. sklopovi i podsklopovi koji čine određena sredstva. odnosno “baš na vreme”. jer su neodgovarajući u odnosu na savremenije materijalne resurse. materijali se nabavljaju po principu “just in time” (JIT). kako bi se nakon kvara odmah intervenisalo. nego opravke po principu ad hoc. pređenih kilometara. rabati. kasa skonto. što pre dovedu u ispravno stanje. itd. Takva situacija je nemoguća. najčešće povećava zalihe robe. itd).

Zato i kažemo da smanjenje zaliha nije cilj. Pored toga. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama Upravljanje zalihama nije samo sebi cilj. već sredstvo za ostvarenje ekonomskih ciljeva. • smanje broja osoblja u skladištima.).). manipulaciju. Osoblje koje radi u skladištima i magacinima zahteva odgovarajuću opremu (odeću. Njima se postižu sledeće prednosti: • smanjenje investicionih izdataka za skladišta. Uspešno upravljanje zalihama je korisno za kompaniju. Japanske kompanije se ni sa ovim ne zadovoljavaju. loma. već smanjenje troškova skladištenja. kao velikog problema svake kompanije. Ukidanjem ili smanjenjem zaliha. Što je koeficijent obrta veći. Ono nema cilj smanjenja zaliha. Micubiši. One teže sprovođenje principa “just in time”. evidentiranje i praćenje. kaliranja itd. a time i povećanje troškova. i dr. I pored najveće pažnje zalihe mogu zbog svoje prekomernosti da postanu neupotrebljivi (usled kvara. • smanjenjem zaliha smanjuje se blokada finansijskih sredstava u materijalni resurs i stvaraju uslovi za smanjenje nelikvidnosti.) imaju koeficijent obrta i do 90. Japanske kompanije (Tojota. Smanjenjem zaliha. odnosno ukupnih troškova. Smanjene zalihe direktno utiču na smanjenje potreba za skladištima. odnosno da rade bez zaliha. što znači da se u ovim sistemima magacini pune i prazne svaka 4 dana (360:90). efikasnost upravljanja zalihama je veća i obratno. opremom i uređajima koji se nalaze u skladištima. ali i za okruženje. a time i eventualni troškovi njihovog uništenja. • smanjenje rizika. Koeficijent obrta je najbolji barometar upravljanja zalihama.4. što se u praksi Tojote i realizuje. smanjuje se i broj osoblja za prijem. • povećanje koeficijenta obrta sredstava. 3. obuću itd. skladišta su riskantna i mogu biti zahvaćena vatrom. smanjuje se i rizik koji one donose. što zahteva i određene izdatke za njihovu nabavku. poplavama ili drugim nepogodama u kojima može biti uništena i sva količina zaliha. izdavanje. 342 .

odnosno u skladištima. Efikasnost upravljanja zalihama i rad sa njima je u direktnoj vezi sa uvođenjem informatičke tehnologije i automatizacije u poslovanju. odnosno upravljanja zalihama i rezervama u savremenim organizacijama predstavlja veoma značajno pitanje. To se u prošlosti i dešavalo kada se ocenjivalo da su uspešne one organizacije koje su imale velike količine rezervi ili robe na zalihama. već na menadžment strukturu. pa bi prenatrpanost određenih resursa moglo biti ocenjeno kao poželjno stanje. Ukoliko bi se zalihe posmatrale izvan njihove ekonomske sfere.Iz navedenog se može konstatovati da je upravljanje zalihama važan zadatak komercijalnog menadžmenta. 4. posebno kada se radi o ekonomiji upravljanja zalihama iz grupe A materijalnih resursa. problema zapravo ne bi ni bilo. a na drugoj strani je u stanju da menadžmentu pruži pravovremenu i pouzdanu informaciju radi donošenja odgovarajuće odluke. Rezime Problem ekonomisanja. od nabavnih organa. 343 . Jedno i drugo pozitivno deluje na ekonomiju zaliha. Zato ovo pitanje ne sme biti delegirano na magacinsku službu i skladištare. Uvođenje savremenih dostignuća naučno-tehničkog progresa se pozitivno odražava na smanjenje učešća živog rada u skladištima. Problem upravljanja zalihama je pre svega ekonomske prirode. 4. preko skladišta do subjekata koji se javljaju kao potrošači određenih resursa. Značajni efekti se posebno ostvaruju u uslovima projektovanja i funkcionisanja jedinstvenog informacionog sistema.

i to: (1) budžetiranjem. ali i kako da ga zadrže. 1. a menadžment može doći i u sukob sa zakonom. posebno kada postoje moderni finansijski softveri. kada se planira godišnji odmor. Top menadžeri često zapostavljaju poznavanje finansija i potcenjuju njihov uticaj na dugoročni uspeh kompanije. One pokazuju kako se može raditi manje. nikada se prvo ne polazi od toga koliko je para potrebno. Menadžment finansija se u osnovi bavi nekolikim najvažnijim aktivnostima. Malo studenata uživa u pripremanju i polaganju bilo kog ispita. Na primer. Budžetiranje Budžet predstavlja finansijski plan. verovatno. Pri tom nije bitno da li neko voli ili ne finansijski menadžment. ali i funkcionalnih menadžera. Nepoznavanje finansija može uništiti bilo koju kompaniju. Međutim. 5. Ova pitanja su najproblematičnija. menadžeri uče kako da zarade novac. kada vozači ne bi poznavali pravila vožnje i saobraćaja. upravo je ovo glavni nedostatak menadžmenta. odakle obezbediti novac. To se u običnom životu često potvrđuje. Upoznavanje finansija danas nije teško. da li uopšte postoji mogućnost odlaska na odmor. kakav bi danas haos vladao na ulicama. Zato se kroz finansije. pošto je cela priprema zasnovana na ograničenim informacijama i pretpostavkama. FINANSIJSKI MENADŽMENT Poznavanje finansijskih instrumenata. tehnika i troškova je jedan od najvažnijih zadataka top. Pre toga se mora odgovoriti na pitanje. gde i kada ići. On pokazuje kada i iz kojih izvora sredstva dolaze i zašto su finansijska sredstva potrošena. odnosno plan priliva i odliva finansijskih sredstava. Pripremanje budžeta je. najizazovniji deo u finansijskom menadžmentu.5. Kroz finansije se može zaraditi mnogo više. (2) upravljanjem finansijskim alatkama i (3) upravljanjem troškova. ali i zabavno. Ili. Učenje finansija je postalo neophodno. itd. može li se zamisliti kako bi izgledali fakulteti i obrazovni sistem. kad se ne bi polagali ispiti. nego u bilo kojoj drugoj sferi proizvodnje ili pružanju usluga. Da bi se uspešno uradio 344 . a zaraditi mnogo više. ali i u porodičnom budžetu. Ali.

Menadžment mora koristiti prošlost. odnosno sa planom proizvodnje ili prometa. postojeći fondovi). a nakon toga planirati i iznos novčanih sredstava. U nekim slučajevima nije moguće konstruisati preciznu istoriju i menadžer se mora osloniti na ono što je poznato u vreme stvaranja istorije ili na pretpostavkama. Što je menadžment iskusniji. Kod ove tehnike. Za svaki posao je potreban poseban budžet. Ako ne. Dalje. kako bi isti bio što realniji. Praksa pokazuje da je tehnika visoko – nisko (high – low). • izvori finansiranja (pozajmljeni fondovi. Podjednako je važno početi sa sakupljanjem finansijskih podataka za budžet koji se trenutno priprema. ako jesu. Svakodnevne poslovne aktivnosti zahtevaju da menadžment koristi godišnji budžet. kao i za bilo koji drugi posao. moraju se vršiti procene i davati pretpostavke. odnosno istoriju prethodnih budžeta. plaćanje unapred. Budžet je najvažnije oruđe koje se koristi u donošenju finansijskih odluka u okviru menadžment procesa. menadžer odlučuje da li su gubici koji se mogu dogoditi kod najgoreg scenarija podnošljivi i. jer njegov slučaj može biti prvi takve vrste bez postojeće istorije.budžet za ovaj. projekat se odbija. • prognoze za budućnost. menadžer upoređuje dva scenarija: najbolji i najgori. U ostalim slučajevima. pokazala najbolje rezulte u projektovanju prihoda. • prihodi i troškovi koji se mogu očekivati u okviru postojećih resursa. Ovaj metod je posebno koristan kod malih ili srednjih investicionih poduhvata koji se izvode pod finansijskim ograničenjima i gde nema puno mesta za greške. Svaki budžet pojedinačnog posla bazira se na sledećim faktorima: • opšti istorijat prethodnih identičnih ili sličnih slučajeva. menadžer mora da se osloni na slučajeve sličnog obima i okvira da bi razvio budžet. Najbolja finansijska istorija je ona koja se radi za period od tri godine. procene će biti tačnije. Finansijska istorija. Navedene faktore treba posmatrati u korelativnim odnosima sa marketing odlukom. Ovi podaci postaju istorija slučaja i pomažu da se sledeći put napravi bolji budžet. prihvata taj projekat. zbog troškova i projekcija. 345 . Nije samo važno bazirati budžet na istoriji. Svi posebni budžeti se ujedinjuju u godišnji budžet.

Na primer. menadžment najčešće pravi dve tipične greške. Drugi indikatori.Opšte stanje ekonomije. ako se filmski festival održava ove godine u danu kada ljudi dobijaju plate. državne ili federalne vlade. jer sve nastaje iz nečega. Mogu se kontaktirati organizatori sličnih događaja i opsega i da se proceni njihovo iskustvo u sličnim situacijama. Prva je kad precenjuje prihode. 346 . menadžment mora realno projektovati i troškove. ostalih prihoda itd. istraživanju tržišta kao i opštem poznavanju ekonomije. kada počinje proces budžetiranja. a onda oprezno projektovati prihod koji se realno može i ostvariti. Menadžment mora koristiti podatke iz lokalnih. može biti snažna osnova za donošenje kvalitetnih menadžment odluka. a druga kada potcenjuje rashode. da li to znači da se sa razlogom može očekivati veća potrošnja novca? Jedini način da se utvrdi ova pretpostavka je istraživanje. Realno projektovanje prihoda i troškova. Pre nego što se zaključi finalni budžet. da bi se utvrdilo da li će oni posetiti festival i ako hoće. Uspeh kompanije će u velikoj meri zavisiti od opšteg uspeha nacionalne ekonomije. uključuju kapitalne investicije od strane lokalne. Budžet baziran na određenim logičkim pretpostavkama ili projekcijama prihoda. da li će to zavisiti od vremena prijema plate. može se sprovesti anketa među radnicima. poklona ili donacija. potražiti objektivna mišljenja i savete. Stvaranje logičnih pretpostavki o projektovanom prihodu je jedna od najbitnijih aktivnosti kojom se menadžment mora baviti. baziran na dostupnim izvorima. predstavnikom lokalne uprave za ekonomski razvoj i tražiti mišljenje o ekonomskim perspektivama. mora sakupiti činjenice. U praksi. treba se konsultovati sa konsultantom sa univerziteta. odnosno troškove. Grčka reč logos ili logika znači “raditi razumno”. Osim toga. ali troškovi dolaze na brojna vrata”. Finansijski menadžment. kao finansijski ekspert. je razuman. kada je u pitanju projektovanje budžeta. Prihodi mogu poticati od prodaje proizvedenih ili nabavljenih proizvoda ili usluga. Pored realnog planiranja prihoda. Logički projektovan prihod. regionalnih i nacionalnih institucija i organizacija. Indikatori zdrave ekonomije obično uključuju nisku stopu nezaposlenosti i stabilnu stopu inflacije. Pri projektovanju se mora imati u vidu da: “Prihodi najčešće dolaze na jedna vrata. što je i logično.

Struktuiranje računovodstvenih kodova Svaki prihod i rashod moraju imati odgovarajući račun za evidentiranje. Računi su opšte kategorije budžeta gde su predmeti slične vrste i uticaja grupišu i evidentiraju. da je menadžment radije projektovao i više se bavio troškovima. predvidljivih kategorija troškova je bitno za zdrav finansijski menadžment. Tada se stiču uslovi za visok nivo ekonomije. odnosno alatke koje finansijski menadžment koristi u cilju izvođenja odgovarajućih zaključaka.Praksa. utvrđivanje granice rentabilnosti i obezbeđenje solventnosti. Ove elemente u finansijskoj analizi treba posmatrati u jedinstvu i međusobnim interakcijama. jer kako kaže Bendžamin Ruzvelt: “Sačuvan peni je zarađen peni”. Struktuiranje računovodstvenih kodova se vrši putem Jedinstvenog kontnog okvira. utvrđivanje bruto i neto profitne stope. na osnovu koje se donose odluke ili predlaže generalnom menadžeru donošenje strategijskih odluka. 5. jer je bilo lakše upravljati troškovima. Najvažniji instrumenti. marketing 500 i tako redom. na osnovu kojih je napravljen. često dolaze iz istorijskih podataka ili iz iskustava drugih. 5. odnosno naučnu infrastrukturu. Razvijanje čvrstih. 2. U tome istorijska arhiva kompanije može dati značajan doprinos. Opšte kategorije počinju sa 100. Na primer. Kvalitet budžeta će zavisiti od pouzdanosti informacija. kao i drugi menadžmenti ima svoja pravila i principe. odnosno kontnog plana. 1. Ove stavke troškova. 2. nego projektovanjem prihoda. Upravljanje finansijskim alatima Finansijski menadžment. Svaki predmet ima poseban numerički listing: 100 administracija 500 marketing 347 . Uspešan finansijski menadžment se ne može zamisliti bez precizno definisanih vrsta troškova i mesta njihovog nastanka. Svaki računovodstveni kod ima numerički listing. radi efikasnije analize. krajem devedesetih pokazuje. što olakšava pronalaženje individualnih odrednica. su: struktuiranje računovodstvenih kodova. administracija bi bila 100. nego procenjivati prihode.

5. Ustvari. jer se tek prodajom i naplatom proizvoda i usluga potvrđuje ispravnost i podobnost proizvodnog programa. već i konkurentske sposobnosti. adekvatno ih koristiti i štititi. odnosom profita i ostvarenog prihoda od prodatih proizvoda i pruženih usluga. Stvaranje profita je i izazovno. mora se utvrditi bruto i neto profit. već se reinvestira u dalje poslovne operacije. a i neophodno u menadžerskom poslu. što je u praksi ponekad neizvodljivo. zarada se ne zadržava na duži period.501 reklamiranje 502 posebno reklamiranje 503 brošure. Profitabilnost se izražava profitnom stopom tj. Neprofitne organizacije iz očiglednih razloga ne koriste termin profit. Izazov je u tome što menadžer mora da radi sa velikim brojem klijenata i teško je praviti budžet za svaki slučaj posebno i osigurati čist profit. 348 . Utvrđivanje bruto i neto profita Finansijski cilj svakog orijentisanog biznisa je stvaranje profita. što se postiže primenom Međunarodnih računovodstvenih standarda. Da bi se ovo postiglo. Termin profit označava zaradu koja premašuje ukupne troškove. 2. odnosno pružaju odgovor na pitanje gde je kompanija u odnosu na okruženje i na kojem je nivou. Računovodstveni kodovi moraju korespondirati sa okruženjem. profitna stopa = profit ostvaren prihod Profitna stopa je mera profitabilnosti poslovanja kompanije. Finansijsko računovodstveni radnici moraju poznavati softvere. kao što neke profitne organizacije rade. itd. 2. Umesto toga radi se o višku prihoda preko troškova. U budžetiranju i izradi finansijskih projekcija su u širokoj primeni računovodstveni softveri. Tako usaglašeni računovodstveni kodovi omogućavaju interpretacije i analize. Toliko toga treba osigurati da bi se ostvario profit svaki put. Ona integriše ne samo proizvodne. tj. umesto da se prosledi deoničarima.

• upoređenjem profitabilnosti jednog te istog preduzeća u dva različita vremenska perioda. Granica rentabilnosti se često izražava putem prelomne tačke. odnosno kada se menja obim proizvodnje ili prometa ili koji obim proizvodnje treba ostvariti kada se smanji prodajna cena. Sa prelomnom tačkom je moguće simulirati uticaj promena pojedinih varijabila na ukupan profit preduzeća. U navedenom pristupu analize treba voditi računa da su proseci veoma ozbiljni za svaku. • drugi korak je utvrđivanje stope varijabilnih troškova. da bi se nadoknadili neizbežni varijabilni troškovi. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti Menadžment je često u dilemi kakvu odluku doneti u zavisnosti od promene pojedinih varijabli.Kompanija treba stalno da preispituje profitnu stopu i utvrđuje stepen njenog ostvarenja. Model prelomne tačke može se koristiti u traženju odgovora na sledeća pitanja: • koji se profit može očekivati sa određenim obimom proizvodnje ili prometa. • koliki je obim proizvodnje potreban da bi se ostvario određeni profit. • koliki fizički obim proizvodnje treba povećati da bi se nadoknadili fiksni troškovi proizvodnje ili prometa. pa i analizu profitabilnosti. • upoređenjem sa drugim granskim preduzećem ili sa prosekom na nivou privrede. Prelomna tačka se utvrđuje u sledećih pet koraka: • prvi korak je razvrstavanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne troškove. 2. jer se u njima nalaze uspešni i neuspešni organizacioni delovi preduzeća. • koliki je obim proizvodnje potreban. To se može vršiti na tri načina: • upoređenjem planirane i ostvarene profitabilnosti. Zbog navedenog se mora odrediti rang kompanije koja se analizira (uspešno ili neuspešno) i upoređenja vršiti sa njima sličnim. 5. 349 .

000 din. stavljanjem u odnos iznosa varijabilnih troškova prema ukupnom prometu tj. To je u stvari razlika između stope bruto marže (40%) i stope varijabilnih troškova (20%). 10. 60.• treći korak je utvrđivanje stope profita. 30. s tim da se relativno fiksni i poluvarijabilni troškovi moraju dekomponovati i u fiksne svrstati one troškove koji su zaista fiksni.000 din. Prvi korak obuhvata razdvajanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne.000 din. U drugom koraku se utvrđuje stopa varijabilnih troškova. odnosno prelomne tačke na osnovu sledećih podataka: Neto promet Troškovi nabavljene robe Bruto marža Operativni troškovi Fiksni troškovi Varijabilni troškovi Neto profit 100. 20000 × 100 = 20% 100000 Funkcionalni menadžment U trećem koraku utvrđuje se stopa bruto marže. a u varijabilne one troškove koji su zaista varijabilni.000 din. 20. Primer: Na primeru trgovinskog preduzeća se može pokazati utvrđivanje granice rentabilnosti.000 din. 10. • peti korak je utvrđivanje prelomne tačke. • četvrti korak je izračunavanje stope marginalne dobiti. tj. Md = 40–20 Md = 20% 350 . 40. 40000 × 100 = 40% 100000 U četvrtom koraku utvrđuje se stopa marginalne dobiti.000 din.000 din. stavljanjem u odnos ukupnog iznosa bruto marže sa ukupnim prometom.

000 din.000 din. dok svako povećanje prometa iznad granične linije od 50. (ili 20%) koliko iznose fiksni troškovi. Svako smanjenje prometa ispod ove granice dovode trgovinsku kompaniju u gubitak. obezbeđuje marginalnu dobit u iznosu od 10. 10000 1000000 × 100 = = 50000 20 20 Utvrđena prelomna tačka od 50.Ovaj iznos pokazuje u stvari procenat od obima prodaje tj. Navedene relacije se mogu i grafički prikazati: Model prelomne tačke se može koristiti u svakom preduzeću.000 din. povećava uspešnost poslovanja. tj. različitim prilikama i to: 351 . omogućava da se sa njim nadoknade svi fiksni troškovi. Iznos od 50. prometa koji ostaje za pokriće fiksnih troškova i za realizaciju neto profita trgovinske kompanije.000 din. prometa. U petom koraku utvrđuje se prelomna tačka (granica rentabilnosti) stavljanjem u odnos fiksnih troškova sa stopom marginalne dobiti.

2. menadžment treba permanentno da radi na smanjenju potreba za novcem. dve mere daju posebne rezultate. Da bi menadžeri smanjivali troškove. nego da smanje potrebe za novcem. zato što su uvek bile bez novca. što će menadžmentu omogućiti da prikupi novac i izmiruje obaveze u dogovorenim rokovima. moraju se preispitati i rokovi plaćanja od strane kupaca. Praksa pokazuje da nije dovoljno imati samo profitabilne zadatke i delatnost. 4. Na osnovu navedenog može se konstatovati da postoje razne mogućnosti primene prelomne tačke u donošenju optimalnih odluka finansijskih menadžera. (2) U donošenju cenovnih odluka. a to se najbolje postiže smanjenjem troškova. U cilju pravovremene naplate od kupaca. uključujući i isplatu plata na vreme. odnosno operacije. Protok novca je likvidnost koja omogućava da se izmiruju obaveze. sa dobavljačima se mora promeniti. Drugo. Mnoge profitabilne kompanije su bile neuspešne. finansijski menadžer treba da uvede sledeće mere: 352 . kako bi se računi kompanije brže punili. Da bi menadžment osigurao pozitivan protok novca. ukoliko bi se odustalo od nekih troškova. Kada nema likvidnosti i reputacija kompanije je u krizi.(1) U donošenju odluke o povećanju prometa ili proizvodnje da bi se nadoknadili dodatni fiksni troškovi pod pretpostavkom da varijabilni troškovi ostaju isti. Mnogi se više iscrpljuju obezbeđenjem finansijskih sredstava od bankarskih i drugih institucija. 5. odnosno produžiti rok plaćanja. ali su im računi bili prazni. Ovakva situacija se zove insolventnost. moraju uspostaviti prioritete u procesu budžetiranja troškova. U tom smislu je neophodno konsultovati se sa stručnjacima iz finansijske sfere. ali i sa deoničarima kako bi se utvrdilo šta bi značilo za profit. Obezbeđenje solventnosti U okviru ove aktivnosti. Sposobnost menadžera da permanentno smanjuje troškove i osigura konstantni profit je uslov uspešne karijere. Prvo. sa mogućnošću njihovog skraćivanja. Ove kompanije su u svojim knjigama prikazivale profit. (3) U donošenju odluka u vezi profita. Najbolji način da se izbegne insolventnost je osiguravanje zdravog protoka novca.

(1). Menadžment troškova Troškovi i upravljanje troškovima je ključna aktivnost svake organizacije. Fond za likvidnost smanjuje tenzije i posebno je koristan kada se vrši isplata plata. analizirati i smanjivati. Ovim poslom se moraju baviti pre svega ljudi iz menadžmenta. Zato svaka organizacija mora biti zainteresovana da zadatke izvršava uz što viši nivo efikasnosti i uz što niže troškove. da ponudi pomoć kod bankarske ili druge finansijske institucije. Organizacije koje nisu u stanju da od svojih prihoda pokriju rashode. Troškovi su kao zla svekrva. Sa promenom tehničko tehnoloških. Oni prate funkcionisanje organizacije i aktivnost menadžera. da je oboleo i da je neophodno preduzeti hirurške rezove u cilju eliminisanja visokih troškova. menjaju se i troškovi. te dovesti poslovni sistem u sklad sa realnim kriterijumima po kojima se određuje njegova efikasnost. 3. U cilju ublažavanja nelikvidnosti. da odlučno zahteva da se obaveza izmiri. Oni pokazuju da privredni organizam nije zdrav. 5. One su pre ili kasnije osuđene na propast. što je upravljanje i kontrolisanje troškova najznačajnija. povećava kvalitet funkcionisanja organizacije. (3). ono je u isto vreme i najneprijatnija delatnost. 353 . Pored toga. da svakodnevno dobija informacije od finansijske operative o dospelosti naplate od velikih kupaca. Oni se moraju uvek preispitivati. nisu sposobne za život. Troškovi nisu nikad optimalni. (2). koji ne shvata da je osnovna stvar u poslovnim transakcijama da se ugovori izvršavaju kako je dogovoreno i da se plaćanje obaveza izvršava u ugovorenim rokovima. Ovo posebno važi za menadžment u tranziciji. organizacionih i dugih osnova. ali i svi subjekti organizacije. niti zadovoljavajući. da u ranim jutarnjim časovima telefonski urgira za plaćanje i traži eventualnu informaciju kada će obaveza biti plaćena. menadžment treba da formira poseban fond. Visoki troškovi su kao visoka temperatura u čovečjem organizmu. Najviši nivo efikasnosti upravljanja troškovima je kada se uz njihovo smanjenje. radi dobijanja kredita ili pozajmice za izmirenje nastale obaveze. (4).

Problem nije u nalozima. svaka organizacija. jer nikada i nigde nije bilo. Navedena konstatacija je bitna za poslovne sisteme. opšti itd. Problem je odlučivati i izdavati naloge tako da se istima ostvaruje postavljeni cilj. ali uz najmanje troškove. od strane menadžmenta. Podela troškova Da bi se troškovima efikasno upravljalo. postoje fiksni i varijabilni troškovi. razvoj i progres u svom bitisanju. niti će biti. Oni ostaju isti bez obzira da li kompanija radi ili ne 354 . Praksa menadžmenta pokazuje da je najvažnije razlikovati troškove sa stanovišta reagovanja na obim učinka. odnosno menadžment odluke. svaka stvar. Da ne postoji taj zahtev.) je azbuka menadžmenta. najprihvatljivije bi bilo kada bi se poslovanje u organizaciji obavljalo bez ikakvih trošenja. karakteristike i tendencije troškova. Poznavanje pojedinih vrsta troškova (fiksni. S obzirom na taj kriterijum. ali i šire. 1. a da bi se poznavali. što se može potvrditi u običnom porodičnom životu. jer svako može izdavati naloge. Shodno tome. već u njihovoj adekvatnoj kontroli. Zato se ovaj vrući krompir mora uzeti u ruke i pozabaviti se sa njim. što zavisi od stanovišta sa koga se isti mogu posmatrati. pojava iz žive prirode zahteva trošenje. 3. Ona upozorava da nije rešenje u negiranju troškova. odnosno opstala i kako bi obezbeđivala rast. a) Fiksni troškovi Kod fiksnih troškova je bitno da oni nastaju nezavisno od obima učinka u organizaciji. Efikasno upravljanje troškovima podrazumeva poznavanje vrste.Sa stanovišta ekonomije. moraju se evidentirati i preispitivati. jer oni različito utiču na efikasnost organizacije. da se ostvaruju neki ciljevi i efekti bez trošenja. Problem često nije ni u prihodima. odnosno efikasnom upravljanju. Takvo stanje je nemoguće. Menadžersko-rukovodeći kadar svih nivoa mora poznavati vrste i karakteristike troškova. Svaka odluka ili nalog proizvodi troškove. varijabilni. pitanje upravljanja organizacijom ne bi iziskivao nikakve probleme. već u trošenju i troškovima. moraju se poznavati. Postoje različite podele troškova. kako ne bi eskalirao i povećao entropiju funkcionisanja organizacije. da bi se održala. 5.

Zakonitost troškova u pojedinim zonama ili intervalima će uvek biti ista. pa se može govoriti o apsolutno fiksnim i relativno fiksnim troškovima.radi. stepenasto fiksnim. kao celine. Ovi troškovi su fiksni samo u određenoj zoni ili intervalu. itd. fiksni troškovi se menjaju. analiza fiksnih troškova je sve značajnija. doprinosa i članarine. odnosno oni ne reaguju na promene iskorišćenosti kapaciteta u okviru postojećih kapaciteta. Apsolutno fiksni troškovi su oni koji nastaju samim formiranjem kompanije. na 60% raspoložive opreme. ni svi fiksni troškovi se ne ponašaju na isti način pri svakom obimu učinka. No. Na primer: Ako preduzeće u toku godine planira da izvrši investiciono održavanje u sopstvenoj režiji. odnosno na nivou jednog podsistema. Praksa menadžmenta pokazuje da se pored apsolutnih mogu pojaviti i relativno fiksni troškovi. Rukovodeći kadar mora nastojati 355 . Melerovič (Mellerowitz) ih naziva neželjenim troškovima. jer oni opredeljuju prelomnu tačku opravdanosti ulaganja. troškovi investicionog održavanja. Izlaskom iz određene zone ili intervala. a sa njima sve više rastu i fiksni troškovi. fiksni troškovi će imati drugi iznos. jer su kompanije postale tehnički opremljenije. zakupa. prosečni fiksni troškovi će imati degresivni karakter i koeficijent elastičnosti fiksnih troškova će uvek biti jednak nuli. Zakonitosti u upravljanju fiksnim troškovima Upravljanje fiksnim troškovima je značajno. Pri tome se najčešće izvode pogrešni zaključci i donose pogrešne odluke. Praksa pokazuje da se u kompanijama često prave greške kada se ekonomska opravdanost pojedinih delova analizira sa stanovišta parcijalnog posmatranja fiksnih troškova. Analiza fiksnih troškova sa stanovišta pojedinih delova organizacije može biti opasna. jer oni nastaju i kada se u kompaniji u toku godine ne odvijaju nikakve aktivnosti. Za savremeni menadžment. Fiksne troškove treba posmatrati uvek na nivou organizacije. fiksni troškovi će u masi ostati isti. intervalno fiksnim. a ukoliko se planira na 80%. ako se analiza izvodi za njega kao celinu. pa se često nazivaju zonalno fiksnim. U praksi menadžmenta najznačajniji su sledeći fiksni troškovi i to: amortizacija. odnosno. nosiće sa sobom jednu vrstu fiksnih troškova. sa manjim ili većim kapacitetom. administracije. odnosno stepenu. osiguranja.

na primer hrana i piće. b) Varijabilni troškovi Pod varijabilnim troškovima se podrazumevaju oni troškovi koji nastaju u zavisnosti od veličine proizvodnog učinka. većom produkcijom efekata. Oni se nalaze u srazmeri sa stepenom iskorišćenosti kapaciteta. Ako menadžer hotela angažuje lokalni bend da zabavlja goste. Jednom kada se fiksni troškovi dovedu na nivo koji omogućava da se zadrži kvalitet. Troškovi za hranu i piće za 100 ljudi biće dva puta veći. tj. nezavisno da li muziku sluša sto ili deset ljudi. njihova cena je fiksna. jer su pokušale da se prebrzo prošire. kirija je fiksni trošak. Ekspanzija donosi veće troškove prodaje. U praksi organizacije se pod varijabilnim troškovima često smatraju direktni troškovi materijala i troškovi 356 . ali u isto vreme da se ostvari čist profit. Fiksni troškovi pojedinačnih poslova ne zavise od broja učesnika. jer je to vrsta troškova koja ne reaguje na promene u stepenu iskorišćavanja kapaciteta. itd. u tom procentu će rasti i varijabilni troškovi. Međutim. Što se ostvare niži fiksni troškovi. To se može ostvariti sa većim stepenom iskorišćenosti kapaciteta. a suština tih zakonitosti se svodi na sledeće: • fiksni troškovi u masi su uvek konstantni. • prosečni fiksni troškovi imaju degresivni karakter. Ista je situacija i kod smanjenja proizvodnje ili usluge. jer sve više opterećuje jedinice proizvoda. ovo nije uvek moguće. Ovi troškovi konstantno opadaju i postižu svoj najniži nivo kod maksimalnog iskorišćavanja kapaciteta. nego ako 50 ljudi prisustvuje događaju. pa u kom stepenu rastu efekti. Promenljivi troškovi su oni koji zavise od broja prisutnih. U svakoj organizaciji se fiksni troškovi moraju smanjivati po jedinici učinka ili usluga. Ovi troškovi se ne menjaju ako se broj učesnika u poslu promeni. Na primer. to će se ostvariti veći profit. a to znači da se mora ostvariti veći prihod.da upozna zakonitosti fiksnih troškova. • koeficijent elastičnosti fiksnih troškova je uvek jednak nuli. mora se skrenuti pažnja na promenljive ili direktne troškove. a svoj najviši nivo pri malom iskorišćavanju kapaciteta. Mnoge firme su pretrpele velike gubitke ili čak ispale iz biznisa.

a to znači i ekonomično. Kompanije mogu imati različite varijabilne troškove. Opšta karakteristika varijabilnih troškova je ta što se oni menjaju u istoj srazmeri (proporciji) kao i obim učinaka. pa se u stranoj (američkoj) literaturi. Varijabilnih troškova nema ako poslovni sistem nema aktivnosti. u kompanijama gde dominira manuelni rad. Iz toga proizilazi i osnovna karakteristika varijabilnih troškova. kada se kapaciteti koriste maksimalno. Ono je uslov za efikasno upravljanje. dok se kod manjeg korišćenja kapaciteta veća pažnja posvećuje fiksnim. Intenzitet dinamike ukupnih i prosečnih troškova se može označiti kao: proporcionalni. One se sa stanovišta ukupnih troškova ponašaju različito. na značaju dobijaju proporcionalni.000 100.000 150. Proporcionalni troškovi. Ove troškove treba prihvatiti kao varijabilne. ovi troškovi često nazivaju troškovima produkata (product costs). odnosno varijabilni troškovi. odnosno obroka: EFEKAT UKUPNI VARIJABILNI TROŠKOVI VARIJABILNI TROŠKOVI PO JEDINICI PROIZVODA 100 200 300 400 50. dok su varijabilni troškovi po jedinici uvek na istom nivou. Zakonitosti varijabilnih troškova Varijabilni. Pored toga. u odnosu na varijabilne troškove. ukoliko imaju čvrste normative utroška materijala po jedinici proizvoda i čvrste radne norme. Teorija i praksa troškova je utvrdila da su varijabilni troškovi bitniji od fiksnih. odnosno rentabilno poslovanje.000 200. To se relativno dobro može videti i na primeru proizvodnje hrane u restoranu nekog hotela. a to je da su oni po jedinici proizvoda konstantni.000 500 500 500 500 357 . kao i fiksni troškovi imaju svojih zakonitosti.izrade. progresivni i degresivni. Razlikovanje fiksnih i varijabilnih troškova i poznavanje njihovih karakteristika je od izuzetne važnosti za svaku organizaciju i ustanovu. u odnosu na fiksne troškove.

Varijabilne troškove je teže predvideti. varijabilni troškovi će se povećati četiri puta i iznosiće 200. ali tako da je njihov rast sporiji od rasta učinka. kilograma.000 dinara. kao i kada je iznosio 300. Dok je učinak porastao pet puta.Kao što se iz tabele vidi. metra kubnih. To znači da za količinu od 100 obroka ukupni varijabilni troškovi iznose 50. odnosno proporcionalno. rastu i ukupni troškovi. ali znatno sporije. koji se menjaju u zavisnosti od obima rada.000 novčanih jedinica. Oni su pri učinku od 100 tona iznosili 1. koje su stabilne i ne menjaju se često. porastom učinka. Ovi troškovi se zasnivaju na normativima utroška artikala ishrane i normama rada. ukupni troškovi su porasli samo dva i po puta.000 1. zato što porudžbine ponekad dolaze u poslednjem trenutku i cene mogu biti promenljive. odnosno 400 obroka. Degresivni troškovi imaju tu osobinu da se povećavaju sa porastom efekata (tona. što uslovljava i proporcionalnu promenu ukupnih varijabilnih troškova.000 250.000 210.000 900 700 600 500 Kao što se iz tabele može videti. ukupni varijabilni troškovi su rasli u istoj srazmeri kao i efekti. kvadratnih itd. prosečni troškovi po jednoj toni su opadali. kao i plate kuvarsko uslužnog osoblja koje radi na izradi i posluživanju. Oni su ostali isti po jedinici i kada se ostvarivao efekat od 100. Razloge ovakvog stanja treba tražiti u tome što varijabilne troškove pretežno čini materijal za izradu (artikli ishrane po normativima). što se može videti na sledećoj tabeli: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100. Nasuprot tome.). što pokazuje da se oni po jedinici ne menjaju bez obzira na obim proizvodnje ili pružanja usluga. što onemogućava njihovu stabilnost u planiranju. varijabilni troškovi po jedinici ostaju uvek na istom nivou.000 240.000 jedinica. dok su pri obimu od 500 tona bili duplo manji i 358 . dok za efekat od 400 tekućih obroka.000 180. Za razliku od ukupnih varijabilnih troškova.

000 l. a troškovi po jednoj toni 500 novčanih jedinica. jer su se troškovi po jednoj toni povećali sa 500 na 600 što je nepovoljnije za organizaciju. ali i na poslovni rezultat.000 novčanih jedinica.000 1. Kod progresivnih troškova imamo potpuno suprotnu tendenciju kretanja od degresivnih troškova. Sa smanjenjem proizvodnje sa 500 na 400 tona. Tako na primer. smanjenje učinka može imati ozbiljne posledice za ekonomiju organizacije.000 300. ali se troškovi povećavaju brže od porasta tog efekta. Svako smanjenje stepena korišćenja kapaciteta. dovodi do poskupljenja proizvodnje. u odnosu na druge. Nasuprot punom korišćenju kapaciteta.500.000 2.000 1. (20%). što se može prikazati na sledećem primeru: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100. odnosno 1000 novčanih jedinica po toni. Kompanije u čijoj strukturi ukupnih troškova dominiraju fiksni troškovi. pri proizvodnom učinku od 500 tona ukupni troškovi su iznosili 250.000 1.000 novčanih jedinica ili 4%. Iz navedenog se može konstatovati da se pri porastu efekata i učinaka ukupni troškovi smanjuju. ali i za društvo u celini. da su ukupni troškovi pri proizvodnom učinku od 100 tona iznosili 100.000 600. što dovodi do pogoršanje ekonomije poslovanja kompanije. što se povoljno odražava na sniženje cena po jedinici. Povećanjem učinka sa 100 na 359 .500 3. Ako je efekat na primer porastao za 20%. Iz toga se može zaključiti da je puno korišćenje kapaciteta i veći proizvodni ili prometni učinak dobro stanje koje povoljno utiče na poslovni sistem. Ovde raste poslovni efekat.500 2.iznosili 500 novčanih jedinica. kod kojih dominiraju varijabilni troškovi.000 novčanih jedinica.000. troškovi će porasti za 25% itd. imaju jaču degresiju. što bi se na prethodnom primeru u obrnutom posmatranju moglo i potvrditi. ukupni troškovi bi se smanjili samo za 10.000 Iz pregleda se može videti. što je za ekonomiju poslovanja lošije.

jer “živeti sa vukovima podrazumeva da se mora poznavati urlikanje”. Progresija troškova će biti veća kod jedinica i ustanova koje imaju dominaciju varijabilnih u odnosu na fiksne troškove. U pitanju mogu biti različiti faktori: od slabe organizacije. aktivnosti u vezi sa “crvenim fenjerima” itd. Opšte je poznato da se danas obavlja trgovina drogama u iznosu od 500 do 800 milijardi dolara godišnje. ali bez primesa skrupula”. Japanska mafijaška organizacija “Jakuza” smatra se najbolje organizovanom gangsterskom grupom na svetu sa 3. uvođenje prekovremenog ili noćnog rada koji se skuplje plaća. pranja novca. One primenjuju raznovrstan repertoar od reketiranja. 4. Slična je situacija u Italiji. devojkama. A ako želite da ostvarite uspeh u svetskim razmerama. To znači da progresija. Daljih 500 milijardi dolara mafije ostvaruju u trgovini oružjem. 360 . Kolumbiji. U poznatom svetskom bestseleru “Menadžer na mafijaški način” kaže se: “Fundmentalna tajna uspeha može se rezimirati ovako: nađite u sistemu mesto na kojem možete da komandujete drugima. igrama na sreću. itd. trgovine oružjem. ukupni troškovi su se povećali 15 puta. Boliviji. Kini. Tajvanu itd. morate da budete inteligentniji. kao i degresija. povećanje škarta. igrama na sreću i oružjem.000 članova i prometom preko četiri milijarde dolara. falsifikovanjem novca i hartija od vrednosti. loma. ambiciozniji i energičniji od svojih takmaca. povećanje kvarova mašina zbog preopterećenosti.500 tona ili pet puta. trgovine ljudima. zavisi od strukture troškova. Predlog nije besmislen. a troškovi po toni za 3 puta. Specijalitet mafije: trgovina drogama. Mafijaško upravljanje kapitalom Poznati svetski menadžeri ili oni koji to nameravaju postati trebalo bi da izuče iskustva poznatih mafijaških grupa u upravljanju ilegalnim kapitalom u svetskoj trgovini. Nemačkoj.600 bandi i 90. Osnovni razlog progresije troškova je preopterećenost poslovnog sistema. Mafijaške grupe služe se različitim metodama. a ne počinjete ma sa kakvim nasleđenim bogatstvom. 5. Da biste našli takvo mesto. nekvalitetnost rada. prekomerne zaposlenosti. a ima manji efekat. morate uz to imati i sreće.

Oko jedne četvrtine profita koji se ostvari “pranjem novca” odnosi se na Kolumbiju. koja je po mafijaškim transakcijama jedna od vodećih zemalja sveta. 4. ali i drugom kurentnom robom. dok se njihovo poreklo sasvim ne zamagli i time postanu sasvim upotrebljive za legalnu investiciju”. Trgovci drogom. sami će se uveriti da nisu bili u pravu. automobil. Ministarstvo unutrašnjih poslova Rusije u 1995. lokal. koju pružaju kriminalci. U pitanju je nuđenje zaštite za mesta gde se vrše ogromne finansijske transakcije.5. 2. zbog čega se dug vraća i u situacijama kada je isti zaista teško vratiti. Naplaćivanje dugova od drugih lica je takođe specijalnost organizovanog kriminala. U igri su brojne prinudne radnje. angažuju se mafijaške grupe koje to mogu da iznude uz naplatu od 20–30 procenata od naplaćene sume. iz čega se zaključuje da su devedesete godine bile sa visokim stepenom rizika za poslovanje sa ruskim bankarskim institucijama. godini je procenilo da preko 95% moskovskih banaka i njihovih filijala potpadaju pod kontrolu organizovanog kriminala. Broj finansijskih prevara u Rusiji se povećava svake godine za oko 80%. “Pranje novca” “Pranje novca” je jedan od načina mafijaškog upravljanja kapitalom. U Donjoj Saksoniji mafiozi padaju u oči naročito po rasturanju lažnog novca i učešćem u igrama na sreću. uz ogromne novčane nadoknade. 361 . peru 500 milijardi dolara godišnje. 1. ali i kada dug zaista i ne postoji. pa i ljudski život će biti izloženi napadu i oštećenju. oružjem. imovina. Ukoliko kompanija ili preduzetnik nije u stanju da zakonskim putem naplati određeno potraživanje. 4. Praksa pokazuje da mnoge monetarne institucije i vladina ministarstva u svetu nisu osposobljena za borbu protiv “pranja novca” i drugih nelegalnih finansijskih transakcija. krivudaju tako dugo kroz salone za zabavu. Reketiranje Pod reketiranjem u organizovanom kriminalu treba podrazumevati zaštitu od kriminalaca. “Milijarde zarađene na trgovini drogama. Ukoliko preduzetnici ili menadžeri velikih kompanija odbijaju pružanje zaštite. Nemačka je postala pravi Eldorado za nelegalne finansijske transakcije. restorane ili fiktivne firme. Za relativno kratko vreme njihov objekat. 5.

Novac se po odobrenju kredita prenosi na veći broj izmišljenih firmi. 362 . da bi se kasnije pretvorio u stranu valutu. Novac se prenosi na račune nepostojećim ili lažnim kompanijama. • Sa lažnom dokumentacijom se otvaraju devizni i žiro računi u bankama ili drugim finansijskim organizacijama i institucijama. “Novac ide iz ruke u ruku”. uvezena je vrsta dragog kamena po ceni od 975 dolara po karatu. 3. “Pranje novca” je ilegalna finansijska transakcija koja se radi na legalan način najčešće sa neispravnom dokumentacijom. Kupujući po “naduvanim cenama”. Najsuptilniji način pranja novca je kada “prljav novac” prolazi kroz “čiste ruke”. “pranje novca” itd. • Druga proverena prevarantska šema je korišćenje nenamenskih kredita. 4. “U drugom slučaju sirov šećer. njeno lažno sastavljanje i prihvatanje je suptilniji način mafijaškog upravljanja kapitalom. ali roba najčešće ne prelazi carinsku liniju. ali i na poznavanju instrumenata za obezbeđenje naplate. iz Velike Britanije uvezen je u Ameriku po ceni od 1. Sve više se napuštaju klasične forme kao što su: ucene. Finansijski menadžeri moraju se permanentno osposobljavati za uspešno suprotstavljanje mafijama i finansijskim transakcijama koje se zasnivaju na lažnim dokumentima. a potom dalje transformiše po čitavom svetu.407 dolara po toni. što je otprilike 50 puta više od svetske tržišne cene”. 5. već se lažnom dokumentacijom dokazuje njeno carinjenje. Krediti se najčešće odobravaju na osnovu lažne dokumentacije iza koje stoje često ugledne i elitne banke. iznuđivanje. “perači novca” iz Amerike mogu mnogo brže da prebace ilegalan novac na legalan način u inostranstvo.Istraživanja izvršena na “Florida international Univerzitetu” su i utvrdila legalne transakcije iza kojih se verovatno krije “pranje novca”. Drugi oblici mafijaških transakcija Mafijaško upravljanje kapitalom se sve više usavršava i dobija nove forme. “U jednom od takvih poslova. što je preko 22 puta više od svetske tržišne cene”. Bankarska dokumentacija.

Upravljanje sa troškovima je alfa i omega uspešnog upravljanja sa kompanijom. Sve više se ističe da finansijski menadžer mora biti aždaja sa sedam glava i ruku: Kad je udariš po glavi da se brani repom. 5. ali svaka odluka u isto vreme proizvodi i određene troškove. itd. Nije jasno zbog čega menadžment glavnu snagu ne usmeri na upravljanje ili kontrolu troškova kad tu mogu imati najveći efekat. To potvrđuje i praksa razvijenih zemalja. U budućnosti ova vrsta menadžera će sve više dobijati na značaju. njihovoj strukturi i izvorima finansiranja. gde se sve veći akcenat daje na plasiranje novca i ubiranje kamata. Finansijski menadžeri su ti koji danas dominiraju svetom. Menadžeri moraju znati da je finansijski kapital skupo ekonomsko dobro i da se kroz njegovo upravljanje može daleko više zaraditi nego što je to moguće u bilo kojoj drugoj funkciji u preduzeću. ali i svakog zaposlenog u okviru svog delokruga rada i nadležnosti. To je i prirodno. Upravljanje troškovima će sve više zaokupljati posebnu pažnju svih vrsta i nivoa menadžera.) koji su u nadležnosti faktora koje je teško kontrolisati: (tržište. već ulažu suviše veliku energiju na eksterne elemente (cene i dr. Analiza je ukazala na pravila kojih se menadžeri moraju pridržavati u svim fazama upravljanja finansijama i troškovima. a sve manje na primarni sektor. Suština finansijskog menadžmenta ipak se svodi na odlučivanje o iznosu ukupnih ulaganja. Svaki rukovodilac kada donosi odluku ili izda 363 . Troškovi su nešto na šta menadžment može u najvećoj meri da utiče. konkurencija itd). koji se premešta u nerazvijena područja. kad je udariš po repu. Oni nastaju u kompaniji i rezultat su upravljačkih odluka. Rezime Finansijski menadžment je velika šansa za savremeni poslovni svet. Tek se na taj način obezbeđuju uslovi za stvaranje preduzetničkih i inovativnih finansija. Poznavanje teorije troškova je od posebnog značaja za svakog menadžera i rukovodioca. 5. da se brani glavom. Odluke o trošenju se donose na svim nivoima hijerarhijske piramide. jer menadžment odlučuje o određenim stvarima u kompaniji. dok su ostali menadžeri u drugom planu. Već se danas pokazuje da se u svetu troši preko dvadeset puta više na finansijske nego na trgovinske transakcije.

6. a i druge nauke su utvrdile brojne karakteristike ljudskog resursa. neizbežno će se naći ožalošćen među tolikima koji nisu dobri. Zato se u Vladaocu ističe: Čovek koji želi da uvek i u svemu praktikuje dobrotu. KADROVSKI MENADŽMENT Ljudi su najkvalitetniji resurs kojima raspolaže jedna organizacija. tako i na neprofitne organizacije.nalog bilo kome. ali i ekonomija svake organizacije. Samo delimično navođenje određenih specifičnosti ljudi. potvrdiće da je ekonomisanje kadrovima i zaposlenima najsloženija ekonomija kojom se menadžeri mogu baviti. Od tretmana i upravljanja ljudskim resursom. zadržala svoj uticaj u poslovnim sistemima. kako bi se ukazalo na opasnosti koje vrebaju iz okruženja. stvara troškove. manje ili više. menadžment sve više preispituje mesto i ulogu kadrologije i nastoji da kadrovima upravljaju po principima neoklasične škole upravljanja. neophodno je shvatiti realnost života. zavisi efikasnost funkcionisanja. Još uvek je veliko prisustvo klasične škole naučne organizacije. njihovog ponašanja na obim proizvodnje ili prometa. odnosno škole međuljudskih odnosa. Upoznavanje je prvi uslov ovladavanja. koja je dobrim delom. koje mogu biti korisne za ekonomiju kadrova. naročito u praktičnom odnosu prema organizaciji u kojima ljudi žive i rade. I pored toga što menadžment ističe važnost ljudi u uspešnosti. koje proizvode manje troškove. Medicina. Samo ono što se poznaje može biti predmet upravljanja. Na najvišem nivou hijerarhijske piramide se donose strategijske odluke koje proizvode i najviše troškove. Zato nema uspešnog rada. tj. Na nižim nivoima se donose taktičke odluke. Iako se radi o nedozvoljenim transakcijama. upravljanja bez poznavanja vrsta i karakteristika troškova. 364 . Ova konstatacija se odnosi kako na profitne. Iniciranje problema mafija i ilegalnih finansijskih i trgovinskih transakcija je neophodnost u savremenim uslovima. Uslov dobrog ekonomisanja kadrovima je poznavanje ljudi. evidentno je da tu postoje još uvek velike rezerve. moraju se poznavati. Da bi se troškovi kontrolisali. Pojavom neoklasične škole. a pre svega njihovih karakteristika.

na drugom mestu ili u drugom vremenu se može ponašati potpuno drugačije. Karakteristične osobine čoveka Ovo pitanje se često zanemaruje u menadžmentu ljudskog. 6. svaki čovek u organizaciji je upućen na ljude. ali kad se nađe u funkciji 365 .6. Često se misli da je ono izlišno. (2) on je jedinstveno integralno biće. Svaki menadžer i rukovodilac u organizaciji mora da poznaje ljude. Vučenović. 1. kao što je moguće i njihovo integralno posmatranje u odnosu na druge resurse. a efikasno upravljanje je pretpostavka dobrog ekonomisanja u oblasti ljudskog resursa. jer je upoznavanje. 1. U određenoj situaciji će se ponašati na jedan. odnosno humanog resursa. Sve više se ukazuje potreba i neophodnost analiziranja i razmatranja ljudi kao resursa organizacije. kako bi se njima upravljalo. 1. Svaka od navedenih karakteristika. Primera radi. Shodno navedenom. ali ukoliko kupuje. jer se smatra da je ljudski rod jedinstven i homogen i da nema potrebe da se o njemu raspravlja. Poznavanje čoveka kao živog bića je uslov da se njime efikasno upravlja. jer smo tobože svi ljudi i da bi svako nastojanje da se objašnjavaju njihove karakteristike bilo samo nepotrebno gubljenje vremena i nešto što se samo po sebi podrazumeva. prvi uslov ovladavanja. ako čovek prodaje neku robu. Čovek kao interesno biće Čovek je jedino živo biće koje funkcioniše na principima interesa. Praksa je ipak demantovala ovakva shvatanja. jer se svi nalaze u dvojakoj ulozi: u ulozi pretpostavljenog u odnosu na svoje potčinjene i u ulozi potčinjenog u odnosu na svoje pretpostavljene. kako kaže prof. On se zapravo ponaša od slučaja do slučaja. dr V. od interesa do interesa. može biti posebna tema za istraživanje njenog uticaja na menadžment kadrova. To nameće potrebu da se ljudi moraju prvo upoznati. i to: (1) čovek je interesno živo biće. kada se čovek nalazi u funkciji pretpostavljenog. ali i efikasnog i humanog iskorišćavanja. on zastupa jedne stavove. ali i šire. pa se zato i kaže da je on interesno živo biće. Ili. (3) čovek je specifično i kontraverzno živo biće. ali u istoj situaciji. on se ponaša potpuno suprotno i nastoji da kupi određenu robu po što nižoj ceni. Za menadžment ljudskih resursa su bitne tri osnovne karakteristike čoveka. on nastoji da postigne što veću cenu i efekat u toj prođi.

1. Iz navedenog proizilazi da je sa čovekom najteže upravljati od svih resursa koji postoje u organizacionim sistemima. da svi imaju iste organe sa istim funkcijama. nastavlja je rođenjem i traje sve do smrti.potčinjenog. itd. što bi nosilo negativne elemente. on ispoljava drugačije. ukoliko se isti prepuste profesionalcima za upravljanje. naravi i ponašanju. 2. Čovek je najvredniji faktor. U radno intenzivnim delatnostima. pa i druga živa bića. Pored toga. U nastavnim planovima i programima su uvedeni predmeti koji upućuju na humani resurs kao što su: upravljanje. Ono što ljude razdvaja to 366 . ali da se razlikuju po intelektu. rad sa ljudima. Čovek kao jedinstvena integralna celina Čovečji organizam je jedinstvena integralna i nedeljiva celina. ova karakteristika ne važi za materijalne resurse. sociologiju. 6. Ona otklanja zabludu da je čovek spreman da se žrtvuje za neke ideale u kojima ne vidi ili ne ostvaruje neke interese. koja nisu svesna i koja zbog toga nisu interesna. Zato su mnoge organizacije među prvima uvele školovanje menadžerskog kadra za potrebe upravljanja. niti da se interesi mogu efikasno ostvarivati bez organizacije. Nauka je dokazala da nema organizacije bez interesa. koja funkcionišu po postavljenim pravilima i koja ostaju sve dok ih čovek ne promeni. Menadžment nauka i profesija su među prvima spoznale činjenicu da se najveća ekonomija kadrova može ostvariti. Ova karakteristika čoveka je potpuno drugačija u odnosu na druga živa bića. Interesnost je veoma bitna karakteristika ljudi. odnosno u sistemima koji imaju veliko prisustvo živoga rada. to oni postaju integrativnije tkivo za homogenizaciju organizacije. često potpuno suprotne stavove i ponašanje. To nam ukazuje da su svi ljudi isti po svojoj fizičkoj strukturi. Što su interesi jači. upravljanje međuljudskim odnosima. naročito ako u njoj ne vidi sopstvene interese ili ne ostvaruje svoje ciljeve. Praksa pokazuje da je interes snažno “vezivno” tkivo koje može nadjačati bilo koji drugi podsticajni faktor organizacije. ali i resurs koji može da uništi svaku organizaciju. psihologiju i andragogija. Interesna karakteristika čoveka nije nešto loše. Tu karakteristiku čovek dobija samim začećem u utrobi majke.

Pored tog što je čovek najsvesnije živo biće. On je u stanju da uništava svoju vrstu. ali treba verovati u ravnotežu koju priroda uvek uspostavlja u funkcionisanju njenih elemenata. Tako shvaćen organizam. a o tuđim uspesima se retko sa pohvalom izražava. On veoma teško podnosi sopstvene poraze. 1. Svaki ovaj deo je u isto vreme sistem u odnosu na svoje podsisteme. sujetan. što nameće potrebu menadžmenta da svoj stil rada podesi karakternim osobinama ljudi. 3. drugi ili treći na druge načine. jer se njegovom primenom ostvaruje znatan uticaj na kvalitet funkcionisanja organizacije. teško je tvrditi. To dalje znači da neznanje homogenizuje ljude. Za menadžment nauku i profesiju je bitno saznanje da su ljudski potencijali iskorišćeni sa oko 5%. Čovek je zavidan. odnosno stimulisati ga na veće stvaralaštvo ili učinak. 6. Skup organa čini čovečji organizam kao jedinstvenu celinu. Znanje je značajan resurs. Njihova različita povezanost i funkcionisanje dovode do spoznaje da ne postoje dva ista čoveka i da shodno tome nema univerzalnih pravila u upravljanju tako raznolikim ljudima. Da li je to kazna za svesnost i razum koju mu je priroda darovala. zahvaljujući strukturi mozga kroz koji se razvija složena nervna aktivnost. Čovek kao specifično živo biće Čovek je simetrično i specifično živo biće. Čovek kao integralno živo biće se sastoji iz: ćelija. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. odnosno neznanje. dok to ne čini ni jedna životinja. pogleda i predloga. Što se čovek više razvijao.je znanje. Kada ne znaju. tkiva i organa. sve je više dobijao na intelektu. zloban. omogućava svu raznovrsnost ljudi i razumevanje bioloških promena u organizmu. On je razumno. ljubomoran. u odnosu na druge ljude. odnosno svesno živo biće. tako da je postao nestabilan u fizičkom smislu. on je u isto vreme i najkontroverznije živo biće. a sve više je gubio statiku. 367 . dok znanje stvara različitost stavova. Čovek je jedino živo biće koje govori i komunicira sa drugim ljudima. svi ne znaju na isti način. a kada znaju svi znaju na različite načine. Da bi se njegov potencijal više iskoristio potrebno je naučno upravljati njegovim postupcima. Svaki čovek predstavlja individuu za sebe i na neke postupke pretpostavljenih reaguje na jedan. kako bi od njih mogao da dobije maksimum.

Formulisanje kadrovske filozofije Kadrovska filozofija se formuliše na najvišem nivou. ako se ne poznaju njegove mogućnosti. koja je donela i kvalitativne novine u upravljanju ljudskim resursom. Ovi zakonski propisi utiču gotovo na sve kadrovske aktivnosti organizacije. Zadaci kadrovskog menadžmenta Svaka organizacija određuje delokrug rada. ali i nemoguće upravljati nečim. Ona je uslovljena brojnim faktorima okruženja. (5) odabiranje kadrova. ali se manje više njihovi zadaci svode na sledeće: (1) posmatranje i analiziranje okruženja. kao i da se zahtevi okruženja unose u donošenje odgovarajućih odluka. želje i interesi. Razumevanje unutrašnjih uslova u okruženju. 2. Teško je. uključuje nivoe domaće konkurencije radne snage i demografskih promena kao i opšte trendove u privredi zemlje. Posmatranje i analiziranje okruženja U sve većoj meri uspeh upravljanja kadrovima. a još teže tražiti od nekoga nešto. 6. 6. Posebno bitni aspekti okruženja su obimni i složeni zakonski propisi. kao i svakog pojedinca. obezbeđuje ispunjavanje svih potreba organizacije. Za menadžment kadrova je bitno kako su navedeni zadaci kadrologije postavljeni. (2) formulisanje kadrovske filozofije. Ovaj zadatak je proizašao iz transformacije personalne u kadrovsku funkciju. 2. a proizilazi iz politike. 2. ekonomski i privredni sistem. 6. (4) traženje kadrova. (3) planiranje kadrova. Drugi aspekti okruženja. ali i motivi.Navedene i druge karakteristike pokazuju da je za poslovne sisteme bitno da rukovodioci i menadžeri poznaju karakteristike i karakterne osobine čoveka. kao što su: društveno politički sistem. kao i njihovo stalno posmatranje. pravno zakono368 . što se ne poznaje. (6) iskorišćavanje kadrova. 2. zavisi od posmatranja i analiziranja okruženja kako unutrašnjeg tako i spoljnog. Različite kompanije imaju i različite postavke kadrovske politike. (7) zadržavanje kadrova i (8) otpremanje. 1. a potom kako se oni realizuju. ovlašćenja i prava kadrovskoj funkciji.

Postavlja se opravdano pitanje koja je dobra kadrovska postavka? Dobra je ona kadrovska postavka koja daje dobre rezultate u izvršavanju zadataka kompanije. odeljenja. što se može definisati kao proces sticanja. međunarodno okruženje.davstvo. moraju regrutovati iskusni profesionalci iz oblasti kadrologije. Kadrovska filozofija mora biti komplementarna sa okruženjem. Suprotno. što zavisi od veličine kompanije i njenog organizacionog ustrojstva. Loša kadrologija je veliki problem za svaku organizaciju. veliki broj kažnjenih i na drugi način sankcionisanih lica. ali i ljudi multidisciplinarnih znanja. itd. 2. Kadrovska filozofija je deo opšte politike organizacije iz koje proizilazi i koju u toku realizacije treba dosledno da sledi. koji će delovati timski. odnosno koja je neefikasna i (ili) neefektivna. nemogućnost popune upražnjenih radnih mesta. 3. U poslovnim sistemima predlagači kadrovske politike su obično kadrovske ili personalne uprave. loša je ona kadrovska postavka koja daje loše rezultate poslovanja. U savremenim organizacijama razvijaju se 369 . nizak nivo životnog standarda zaposlenih. itd. loša starosna struktura. a realizuje na nižim nivoima organizacionim sistemima. loši međuljudski odnosi. treniranja. Sa lošom kadrovskom postavkom teško da bilo koja organizacija može da ostvari ciljeve zbog kojih je i osnovana. itd. Planiranje ljudskih resursa Kompanije posvećuju veliku pažnju planiranju humanog resursa (human resource). 6. Kadrovska filozofija se utvrđuje na najvišem nivou. socijalno i penziono osiguranje. Zato se u kadrovske službe poslovnih sistema. odseci. kako ne bi odudarala od opštih ustavnih i drugih rešenja kada je u pitanju zapošljavanje. razvijanja i procenjivanje ljudskog faktora koji je neophodan za postizanje definisanih ciljeva. velika fluktuacija zaposlenih (napuštanje organizacije). Simptomi loše kadrovske politike organizacije su: • • • • • • • loša kvalifikaciona struktura.

Ključna uloga za planiranje ljudskog resursa je bilansiranje potreba za budućim kadrovima i stvaranje povoljne klime stabilnosti za zaposlene u kompaniji. Ove dve komponente su od izuzetne važnosti. • koji opseg organizacije će biti u narednih 5 do 10 godina. Kadrovsko planiranje uključuje dve važne komponente: planiranje i predviđanje kratkoročnih i dugoročnih potreba organizacije za kadrovima (makro komponenta). Na primer. ako se putem predviđanja dođe do zaključka da će biti velike potrebe za obučenim i informatički pismenim pojedincima. odnosno produktivan. a u isto vreme opasan za ekonomiju poslovanja svake organizacije.specifične aktivnosti i stvara povoljna organizacijska klima koja treba da stvori maksimum zadovoljstva kod zaposlenih.) i povezivanje pojedinaca sa očekivanjima organizacije od njegovog prijema do otpremanja. jer samo zadovoljan čovek može biti efikasan. Odgovorom na ova pitanja dolazi se do osnovnih podataka za razvijanje planiranja ljudskim resursom. 370 . Planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko značajnih pitanja i to: • koje se nove tehnologije pojavljuju i kako će oni uticati na sistem rada i funkcionisanja organizacije. Planiranje ljudskih resursa je predviđanje potreba organizacije za ljudima (po broju. ukoliko se želi uspešno upravljanje kadrovima. • koji deo zaposlenih će otići iz organizacije po osnovu prirodnog odliva. Nezadovoljan čovek je neefikasan. itd. • koja struktura obrazovnih ljudi će biti potrebna u narednom periodu. menadžment treba da definiše poslove i veštine za tim kadrovima. kao i analiziranje poslova u organizaciji u cilju određivanja veština i sposobnosti koje se traže (mikro komponenta). vrstama specijalnostima. da razvije sistem za pronalaženje informatičkih ljudi i obezbedi obuku za sadašnju strukturu zaposlenih u organizaciji. • kakva su predviđanja u vezi sa administrativnim osobljem u budućoj organizaciji.

Traženje kadrova Kada se odrede potrebe za kadrovima. kompanije kao GE su primorane da izvlače svoje inžinjere iz stabilnih delova da bi podržale rastuće delove. proizvodi odanost (lojalnost) ljudi koji dolaze na više položaje. Statistički podaci se koriste radi procene budućih nivoa zapošljavanja u organizaciji. U ovom planiranju se koriste matematičke metode na bazi prošlosti. na bazi reprezentativne prošlosti. U kompanijama se često radna mesta popunjavaju od ljudi koji su u njoj samoj. odnosno oglašavanjem slobodnih radnih mesta. 371 . 2. nisu potrebne veće pripreme kandidata za prihvatanje kulture organizacije. kao što je General Electric (GE).U planiranju se koriste matematičko-statističke metode. One su neophodne pre svega u dugoročnom planiranju kadrova. Predsedavajući GE je svojevremeno konstatovao: “Mi kao kompanija sa 30. Bez planiranja kadrova.000 elektroinženjera. Mi nismo planirali ovu promenu i ona nam je proizvela velike probleme. Ovo zapošljavanje ima određenih prednosti: košta manje nego traganje za spoljnim kandidatima. Zapošljavanje počinje traženjem radne snage. jer se svako nalazi na pokretnoj traci za napredovanje i očekuje da se ovi principi primene i na druge pojedince. Zapošljavanje je definisano kao aktivnost ili praksa koja definiše karakteristike kandidata i uslove koje trebaju ispuniti da bi bili primljeni u kompaniju. Dugoročno planiranje kadrova se operacionalizuje od induktivnog do složenog. 4. Uspešno dugoročno planiranje sprovode velike svetske kompanije. 6. Ako tražimo običnu osobu za običan posao. gde se uključuju eksperti iz pojedinih oblasti za davanje projekcija budućih promena. Takav način se naziva unutrašnje upošljavanje ili unutrašnje unapređenje. ali ni za organizacije”. Tako se ljudi postavljaju na položaje iznad njihovih sposobnosti. počinjemo da oskudevamo u elektromehaničkim inžinjerima. tehnike grupnog donošenja odluka. ali na drugim radnim mestima. to treba iskreno i kazati. obavljaju se aktivnosti traženja kadrova u cilju njihovog zapošljavanja. što nije povoljno za njih same. Posao u oglasima se ne sme opisivati glamurozno. U oglašavanju je najvažnije biti iskren. raste zadovoljstvo celokupnog sastava.

) traže se usluge u vezi sa prijemom ljudi od agencija koje su specijalizovane za pronalaženje kadrova i koje rade specijalno za potrebe određenih organizacija ili se koriste agenti specijalisti za kadrove. U tome se mora poštovati princip jednake dostupnosti radnih mesta svim kandidatima koji ispunjavaju propisane uslove. religiju. Kakvi se propusti i greške 372 . V. 5.) ili angažovanjem posebnih agencija koje raspolažu dosijeima ljudi za određene položaje ili za određene situacije. itd. zatvorenost sistema često onemogućava “provetravanje” i unošenje novih ideja. nacionalnoj.Ono ponekad može biti problematično. poreklo. Moderan biznis razvijenih zemalja je odavno uveo praksu zapošljavanja. Bez obzira na prednosti koje ima popuna određenih položaja od ljudstva unutar nekog sistema. pre prijema se zahteva provera kandidata od strane kreditnih biroa. ali i socijalni sistem u kome jedna “trula jabuka može da pokvari puno bure zdravih jabuka”. jer se u njoj mogu eliminisati sposobni. 6. religijskoj ili polnoj (tamo gde to nije uslovljeno) strukturi. a primiti ili odabrati manje sposobni pojedinci. Ovo praktikuju brojne organizacije. odnosno jedna nekvalitetna osoba može negativno uticati na efikasno funkcionisanje cele organizacije. pretke itd. jer je svaka organizacija interesni. agencija. jer se ljudi nauče na rutinsko obavljanje poslova. pol. bračni status. obučavanja. sudskih organa. 2. Francuske i dr. Pored ličnih preporuka. svaka organizacija je manje više prinuđena da koristi i spoljne izvore za popunu radnih mesta. Pri zapošljavanje moraju se proveravati biografije ljudi koji ulaze u sastav sistema. Svaka organizacija mora obezbediti zapošljavanje po važećoj pravnoj regulativi. boju. unapređenja i plaćanja bez obzira na rasu. Britanije. Ona je najkritičnija faza. elektronskim medijima. godine. U kompanijama razvijenih zemalja (SAD. ali se ovaj nedostatak daleko lakše može eliminisati ili umanjiti nego prijemom novog člana iz okruženja. pa do dosijea u vozačkim dozvolama. Odabiranje kadrova Odabiranje je sledeća faza koju preduzimaju kadrovske službe u organizaciji radi izbora željenog pojedinca iz grupe odabranih za prijem. Odluke o zapošljavanju ne smeju biti zasnovane na diskriminaciji po rasnoj. Tada se raspisuju oglasi ili konkursi u sredstvima javnog informisanja (u novinama.

testiranje na drogu. Koliko li je pogrešnih izbora u istoriji ljudske civilizacije bilo. odnosno koliko li je talentovanih otpalo i nikada više nije dobilo šansu. kao jedne od fundamentalnih teorija u objašnjavanju delovanja prirodnih zakonitosti. Za razliku od drugih organizacija. On je tvorac teorije relativiteta. Pronašao je lekove protiv: besnila. crnog prišta i kokošje kolere. Drugi velikan takođe nije imao sreće da bude primljen na fakultet koji je želeo. već se traže dobro uvežbani i dobro motivisani ljudi. Nakon završetka gimnazije. zakon SAD dozvoljava upotrebu poligrafskih (detektora laži) testova u otkrivanju stabilnosti ličnosti koje rade na osetljivim poslovima. Kasnije je Luj doktorirao na Akademiji nauka u Parizu u svojoj dvadeset četvrtoj godini. konkurisao je za prijem na Učiteljski fakultet u Parizu.mogu napraviti u ovoj fazi. U praksi se može naći i medicinsko ispitivanje. a time i ekonomike u organizaciji. upravo iz hemije. Albert Ajnštajn nije bio primljen na Tehnološku akademiju u Cirihu. Zato efikasnost rada u ovoj fazi opredeljuje i kvalitet kadrovskog prijema i uopšte kadrovske strukture i politike. test i centar procene. veština i sposobnosti sa onima kojima kandidat raspolaže. prijavni list. U procesu odabiranja vrši se upoređivanje potrebnih znanja. Drugorazredni ljudi unajmljuju trećerazredne ljude”. Postao je jedan od najmlađih medicinskih genija na svetu. možemo se uveriti na primerima velikih ljudi. koji su u mnogim elementima obeležili pojedine epohe ljudske civilizacije. a koliko je prosečnih i ispod prosečnih bilo primljeno i forsirano u organizacijama ostaće večita tajna. Prijemni ispit nije položio. Taj i tako neuspešni čovek na prijemnom ispitu. Veliki pisac Leo Roster je konstatovao: “Prvorazredni ljudi odabiraju prvorazredne ljude. jer nije uspeo da reši običan matematički problem. U odabiranju ljudstva se koristi nekoliko instrumenata i to: intervjui. postao je genij baš u sferi matematičkih nauka. iako se taj način odabiranja kritikuje. jer ulazi u lični život. a i rezultati na testu mogu biti pogrešni itd. a posebno u odeljenjima za razvoj pro373 . Biohemičar Paster u vezi sa odabiranjem i izborom kaže: “U izboru najčešće greše oni koji naglo donose odluke”. U odabiranju se ne traže samo ljudi. Tako je Luj Paster završio gimnaziju sa ocenom “dovoljan” iz hemije. Time se uspostavlja pravi spoj između kvaliteta pojedinca i zahteva organizacije.

tehnika simulacije podrazumeva da kandidat igra ulogu rukovodioca. 6. 2. itd.izvoda. 374 . Razvijanje efikasnosti kadrova u organizaciji uključuje obuku i procenu učinka. jer daleko preciznije mere interpersonalne veštine kandidata koje treba primiti. unaprediti ili postaviti na više položaje. Razvoj psihologije u kadrologiji je doveo do nastanka centra za procenu. Kandidat mora da donosi odluke koje se odnose na date pretpostavke (supozicije) u određenom roku. ali i da organizacija dođe do podataka. da li određena osoba ima intelektualne kvalitete da obavlja određene poslove. Centri procene su daleko efikasniji od testova inteligencije koji se rade na papiru. sposobnosti i veštine u rešavanju određenih problema. Obuka znači da pojedinac treba da nauči tehničke detalje u obavljanju posla. kadrovska odelenja ili timovi. On se sprovodi putem olovke i papira i ima cilj da se otkrije spremnost i sposobnost kandidata da prihvati kulturu organizacije. Koriste se za odabiranje pojedinaca sa visokim potencijalom za rukovodeće položaje u organizacijama. 6. menadžera. treba da usmere svoju pažnju na razvijanje efikasnosti korišćenja primljenih kadrova. U praksi se koriste i takozvani paneli u kojima dva do tri eksperta posmatraju odluke menadžera ili drugog kandidata i procenjuju u kojoj meri one odražavaju znanja. dok se razvoj odnosi na učenje rukovodioca i profesionalaca veštinama potrebnim za sadašnje i buduće poslove. Tako na primer u intervjuu često se mogu doživeti brojna iznenađenja i neugodnosti. Mogu se koristiti i kombinacije ovih instrumenata. Na primer. zbog čega se na tako nešto treba pripremiti. Obuka kadrova Obuka i razvoj kadrova predstavlja planirani napor organizacije da olakša zaposlenima posao oko učenja vezanog za posao i oko posla. Tehnike ove metode su brojne. načelnika. Mnoge organizacije koriste testove inteligencije prilikom odabira kadrova. kako bi se stvorila slika o potencijalima kandidata u postizanju radnog učinka. Rukovodioci kadrovskog odabira često ističu probleme u korišćenju pojedinih instrumenata odabiranja. Korišćenje kadrova Nakon izvršenog odabiranja i prijema.

Obuka u učionicama uključuje predavanja. Kursevi na kojima se osvežavaju znanja iz pojedinih specijalnosti se sprovode u svim delovima organizacije. audio vizuelne tehnike i simulacije. koji se upoznaje sa kulturom rada. Ova obuka se obavlja nad novodošlim članom u organizaciju. jer koliko košta traženje. Time se postižu višestruki efekti. jer je dokazano da se smanjuje fluktuacija i odlazak ljudi iz organizacija. Čak i kada se radi o obuci. često se određuju treneri sa određenim brojem časova koje treba utrošiti na obuci pojedinaca koji se primaju u radni odnos. Prilikom prijema novih lica u organizaciju. a pre svega obezbeđenje raznolikosti i otklanjanje dosade u obavljanju samo jednog posla. kao i brzo prilagođavanje promenama koje često zahtevaju povećano angažovanje na jednim. Ona uči zaposlene raznim veštinama. Pored navedene. razvijaju se sposobnosti pojedinaca i povećava lojalnost organizacijama koje vrše permanentnu obuku ljudstva da žive sa vremenom i stalnim promenama.U obuci na poslu iskusniji stručnjak uzima pod svoje okrilje neiskusnog. Jedna od najefikasnijih metoda obuke. Francuska je obezbedila svakom pojedincu zaposlenom u organizaciji od 20 do 30 časova permanentnog obučavanja. novodošlo ili primljeno lice u stalni radni odnos i pokazuje mu kako da na najbolji način obavi svoj posao. odlaska na školovanje. pravima i obavezama u vezi sa životom i radom u ovom sistemu. odsustva. Investirajući u sve vrste obuka. u obuci se koristi i metoda obuke u orijentaciji. Univerzalnost često omogućava funkcionisanje organizacije u situacijama kada ne postoji mogućnost angažovanja pojedinaca (zbog bolesti. jer je mesto rada ujedno i mesto obuke. koja se primenjuje u najvećem broju savremenih sistema. Iskustvo “Cranstona”. što je sa stanovišta ekonomije kadrova povoljno.). a manje kod drugih poslova. koja nema direktne veze za poslom. a pre svega obavljanju različitih poslova. prijem i obuka novih kadrova? Mnogo više nego što je permanentno treniranje i 375 . “Taco” i drugih potvrdila su da je u ovim sistemima 95% ljudstva pohađalo raznovrsne kurseve u jednoj godini i time smanjio odlazak radnika na minimalnih 1%. Osnovna prednost je što je ova obuka jeftina i ostvaruje se lak prelazak sa posla na učenje. treningu ili razonodi. je takozvana unakrsna obuka. to nije trošak. itd. propisima i regulativom.

a slabiji u drugom kriteriju (na primer dobar u poznavanju posla. a time i ekonomiju kadrovanja. Svaka skala ponašanja se ocenjuje opisnim rečenicama. potrebno je da ocenjivač učinka procenjuje važne dimenzije učinka. One smanjuju greške procene učinaka. a lošiji u odgovornosti za tačno izvršavanje poslova). 2. Svaki pojedinac više je osposobljen za jedne. • ocenjivač daje svim zaposlenim iste ocene. koji umanjuju produktivnost. To je veliki problem. nego bilo koja druga greška koju mogu da naprave pretpostavljeni u odnosu na svoje potčinjene. Time se tačnije procenjuje učinak pojedinaca. U poslednje vreme neke organizacije razvijaju sisteme samoocenjivanja učinaka. 6. a manje za druge aktivnosti. Posebno. Pri proceni učinka treba imati u vidu da je procena učinka uvek višedimenzionalna. iako njihov učinak nije podjednako dobar. 7. ali i za prihvatanje kulture koja je specifična za svaku organizaciju. Svaki rukovodilac treba da procenjuje učinke svakog pojedinca. Mudri rukovodioci objavljuju rezultate i daju pohvale pojedincima koji ostvare ili prebace datu normu. već da stvori povoljan ambijent za zadržavanje efikasnih kadro376 . iako je evidentno da je njegov učinak dobar u jednom. jer je velika nepravda da se različiti učinci isto vrednuju. tu postoje određeni problemi. Ali. Greške se svode na sledeće: • pojedinac dobija iste ocene u svim dimenzijama.upoznavanje pojedinca sa načinom obavljanja posla. Svako radno mesto u organizaciji treba da ima svoj opis koga treba stalno preispitivati i procenjivati. Procena učinaka Procena učinaka je važna tehnika za povećanje efikasnosti zaposlenih u organizaciji. Zadržavanje kadrova Kadrologija ima zadatak ne samo da obezbeđuje nove ljudske resurse. Da bi se učinak pravilno procenio. Jedan od načina za prevazilaženje grešaka u proceni učinaka je korišćenje tehnika ocenjivanja zasnovano na ponašanju. koje opisuje različite stepene učinka. To nanosi veću štetu organizaciji. ako se ocenjivanje uzima kao bitan kriterij napredovanja zaposlenih.

za otežane uslove. a slede je: sigurnost na poslu i unapređenje ljudstva u samoj organizaciji. Neadekvatna plata po pravilu dovodi do neefikasnosti. premeštaje. naknada i nadoknada. odnosno povlastica koje proizilaze iz brojnih faktora okruženja i mesta. položajni dodatak. pokazuje da je najvažniji izvor visokog morala dobra nadnica. povlastice u kupovini odeće i obuće. razvoju i podizanju efikasnosti funkcionisanja. U konkretnom slučaju se ispostavlja da su plate i naknade značajan faktor motivacije za sva činjenja i nečinjenja u organizaciji. plaćene godišnje odmore. (3) davanjem određenih privilegija i (3) povremenim davanjem otkaza. korišćenje fitnes klubova. moralno delovanje i ponašanje. bazena. Struktura plate i naknada je različita u različitim organizacijama i obuhvata: redovnu platu. a najmanje važnim disciplinovanje ljudi. zadržavanje ili povećanje produktivnosti zaposlenih u kompaniji. odnosno kadrova koji su obučeni i razvijeni u organizaciji. jer svako se odlučuje za neki posao ili ulazak u neku organizaciju iz interesa u kome materijalni momenat ima dominantnu ulogu. što u osnovi ne menja zaključak da svaka organizacija ima svoju skalu vrednosti i svoja izvorišta motivacije za rad. sportskih terena itd.va. Termin plata i naknade obuhvata sva novčana primanja i sva dobra ili pogodnosti koje zaposleni imaju u organizaciji. odnosno prekidom radnog odnosa. i uloge organizacije u nacionalnim zajednicama. plaćeni topli obrok. dodatke (za minuli rad. Manje važnim se smatraju zanimljivost posla i lojalnost organizaciji. lošeg morala i loših među377 . razumevanje ličnih problema i učestvovanje u donošenju odluka. Sa ostvarenjem materijalnih interesa. Zadržavanje postojećih kadrova u organizaciji se realizuje preko sledećih instrumenata: (1) isplatom plata i naknada. Mišljenje zaposlenih nešto odudara od navedenih istraživanja.). Svaka organizacija ima svoj sistem plata. povlastice u vezi sa socijalnim i zdravstvenim osiguranjem. što je i prirodno. pojedinci su u mogućnosti da u povratnoj sprezi budu lojalni organizaciji i da vode računa o njenom rastu. povlastice u korišćenju odmarališta. itd. a) Plate i naknade Istraživanja američke administracije po pitanju izvorišta visokog morala u velikim organizacijama. Politika plata i naknada mora biti stimulativna za prijem.

koja je u funkciji većeg stvaralaštva i učinka. On je često destimulativan. što je netačno. naknada za školovanje dece. Menadžeri mogu i sami da odobravaju određene beneficije. jer svi ljudi određenog ranga ipak nemaju iste kvalitete i sposobnosti. što olakšava njegovu primenu u praksi obračuna i isplate plata. Zato platni sistem treba dizajnirati tako da bude stimulativan za privlačenje novih i zadržavanje postojećih kadrova. a njima se dodaju i neki drugi elementi. Njegova jednostavnost je pozitivna strana. bolovanja. što je u skladu sa težinom posla koji pojedinci obavljaju u organizaciju. pa ne treba da imaju ni ista lična primanja. pitanja osiguranja. pri čemu se uvode stimulativne mere kroz godišnje ocenjivanje rada svakog pojedinca. dečjih dodataka. ali ostavlja ozbiljne posledice na stimulacije kao faktoru svakog uspeha. duži godišnji odmori. što je nagrada za one koji su efektivnije obavili određeni posao. b) Privilegije (beneficije) Svaka organizacija pored plata i naknada daje brojne beneficije zaposlenima i njihovim porodicama. većina organizacija je prihvatila platne sisteme koji se zasnivaju na rangiranju rukovodioca po položaju. Dizajniranje plata se može najefikasnije ostvariti upoređivanjem sa konkurentskim sličnim organizacijama. Beneficije su nagrade kao što su: formiranje penzionih fondova. U odnosu na druge platne sisteme gde se učinak može preciznije meriti. što sve razara unutrašnje tkivo. Ovakav način na prvi pogled daje karakteristike pravednosti i jednakosti. klasičan sistem raspodele plata po rangu i koeficijentima sve više gubi na značaju. Beneficije su propisane zakonskim aktima sa ciljem da se stimuliše privlačnost zapošljavanja. davanje ispomoći (prevoza) prilikom sahrane bivšeg člana ili članova njegove porodice. već trošak koji je u funkciji ostvarenja većih efekata. Značajna beneficija je da se u slučaju bolesti članova porodice može 378 . Tako je i beneficirani radni staž značajna povlastica kojom se kalendarska godina radnog staža uvećava za određen broj meseci. Ipak u velikom broju kompanija.ljudskih odnosa. Organizacije daju povlastice zaposlenima da koriste godišnje odmore besplatno u svojim odmaralištima ili hotelima ili po nižim cenama u odnosu na ostale strukture iz okruženja. Na taj način se osvežava ljudski resurs i obnavlja utrošena energija. Stimulacija može iznositi i do 30%. Povlastice ovde ne predstavljaju trošak ili izgubljenu dobit.

Prvo. Niko još nije primljen u organizaciju. kvalitetni pojedinci koji odlaze. Zato treba preduzeti sve mere da se kvalitetni pojedinci zadrže u organizaciji. odobravanje godišnjih odmora kada to pojedincu treba. napuštanje organizacije i odlazak u druge sisteme u okruženju. dok se otpremanje smatra kao manje važna aktivnost. jer je teško obezbediti kvalitetan i lojalan kadar. za tako nešto je potrebno duže vreme. kako bi se obezbedila prednost i organizacija učinila atraktivnijom za ostanak postojećih i za prijem novih kadrova. Pored toga. Produktivni. a da prethodno nije bio primljen. raskidanjem radnog odnosa zbog nekvalitetnog učinka ili ponašanja. već naprotiv ostvaruje korist. obrazovni i odgovorni. Ukoliko se u tome ne uspe. Drugo. što slabi moral i negativno utiče na međuljudske odnose u organizacionim delovima. predstavljaju štetu za organizaciju. često preziru loše pojedince koji ostvaruju platu. itd. sposobni. ona se bavi i otpremanjem ljudskog resursa. a često negativno utiče i na druge pojedince. 2. 6. zaposleni sa lošim sposobnostima ili ponašanjima se mogu otpustiti i njihovim odlaskom organizacija ne ostvaruje štetu. treba insistirati da “odlazeći” ostave podatke o razlozima njihovog odlaska. a da nije otpremljen.dozvoliti plaćeno ili neplaćeno odsustvo ili davanje slobodnih dana. Problem je u tome što se prijemu poklanja daleko veća pažnja. Značaj prekida radnog odnosa za ekonomiju rada se može posmatrati sa dva stanovišta. 8. putem takozvanog izlazećeg intervjua. itd. To znači da se radna snaga prima. smrti. niti je neko otpremljen. Ova grupa često razara organizaciju iznutra. Analizom izlaznih intervjua mogu se preduzeti odgovarajuće mere za eliminisanje uzroka odlaska. one moraju biti veće nego u drugim sistemima u okruženju. što dovodi često do nehumanog otpremanja ljudi iz organizacije. a ako je to i moguće. Povlastice ne moraju biti velike. tehnološkog unapređenja. odnosno fluktuacije ljudi i smanjiti troškove koje svaki 379 . jer poslodavci u konkurentskim sistemima često i sami uvode povlastice radi privlačenja zapošljavanja u njihove organizacije. Beneficije treba stalno preispitivati. gubljenje radnih mesta zbog spajanja. naknade i povlastice kao i oni. ali i otprema. Otpremanje kadrova Kadrologija ima zadatak da vrši popunu organizacije do nivoa predviđenih sistematizacijama. U pitanju je prirodan odlazak u penziju.

Što je duže vreme provedeno u organizaciji. upoznavanje. plaćanje naknade za određeni vremenski period. pružanje pomoći u otvaranju privatnog biznisa. Nijedna organizacija se ne sme lako odricati sposobnih. u kome su svoje sposobnosti stavljali u službu otadžbine. ali svako ima svoj životni vek i mora se uvažavati biološka granica sposobnosti ljudi. Praksa pokazuje da i vrhunski rukovodioci ne prihvataju prinudno davanje otkaza zbog tehničkog progresa. ali su dobro 380 . Primer Dioklecijana to najbolje potvrđuje. zamena zaposlenih sa drugim radnicima iz drugih kompanija. ranije penzionisanje. nova obuka. kako za pojedince koji odlaze. učenih i lojalnih ljudi. Ova nastojanja su humana. koja je jedna od najnapornijih i najtežih profesija. to je rastanak sa njom teži. a njihov povratak su shvatali kao poverenje. Praksa pokazuje da se penzionisani pojedinci. često zadržavaju u kompanijama kao honorarni radnici. Oni su odlazak u penziju shvatali kao kaznu. Smanjenjem broja zaposlenih zbog spajanja radnih mesta. nije popularna mera ni u jednoj organizaciji. novo uhodavanje.). Otpremanje kadrova je tužan i težak trenutak. konsultanti. a posebno eksperti iz pojedinih oblasti.” Govori se da je Dioklecijan veće simpatije stekao ovim velikim korakom unazad. Ovo posebno važi za menadžment profesiju. “On se odrekao vladanja Rimskom Imperijom i otišao da sadi kupus. reorganizacije ili tehnološkog progresa. savetnici ili privremeno angažovani na okončanju započetih projekata. tako i za samu organizaciju. itd. daleko više od nastojanja da se po svaku cenu ostane i posle isteka zakonskih uslova za penzionisanje. nego za sve ono što je uradio za vreme svoje vladavine i upravljanja u Rimskoj Imperiji. zapošljavanje u drugim organizacijama i drugim sistemima. Potčinjeni rado prihvataju i visoko cene dobrovoljan odlazak pretpostavljenih. posebno ako se radi o tehnološkim viškovima. kao što je prekvalifikacija. Setimo se kako su se iz penzije vraćali poznati velikani srpske istorije: Živojin Mišić. već se preduzimaju na nacionalnom nivou mere zaštite zaposlenih. Radomir Putnik i dr. Sistemskim aktima država propisuje uslove za odlazak pojedinaca zbog ispunjenja zakonom propisanih uslova za penzionisanje.odlazak stvara (novo traženje ljudstva.

). itd. Poslodavci se pohvalno izražavaju o ozbiljnosti ovih ljudi. Mnogi poslodavci u razvijenim zemljama se rado odlučuju za prijem u privremeni ili honorarni radni odnos penzionisana lica. Kadrovska služba mora uticati na celokupnu rukovodeću strukturu da se olako ne otpuštaju kvalitetni kadrovi i da se mora sve učiniti kako bi najbolji ostali. (2) da razvija potencijale radne snage i (3) da obezbedi povoljne uslove koji bi bili atraktivni za privlačenje nove radne snage u kompaniju. policajaca ili nastavnika koji se angažuju honorarno (po 4 ili više sati). Planiranje u vezi sa ljudskim resursima je predviđanje potrebe za ljudima i spajanje pojedinca sa organizacijom. obuku i procene učinaka. programe povlastica do prekida radnog odnosa. lojalni su poslodavcu. Oni mogu nadoknaditi nedostatak drugih resursa. veštinu planiranja. ukoliko se istima dobro upravlja. najbolje ideje ili zahtevi menadžera ostaju samo mrtvo slovo na papiru i osuđeni su na propast. Ako planiranje predviđa da će biti potrebe sa tehničkim obučavanjem pojedinaca. privatni izlasci.došla poslovnim sistemima da koriste višegodišnje iskustvo stručnih ljudi. Postizanje navedenih ciljeva zahteva znanja iz oblasti upravljanja i rukovođenja. Osnovni zadatak kadrologije u organizaciji treba da se svodi na tri globalna cilja: (1) da zadrži postojeće kadrove. 6. 3. jer su ljudi iz vojne strukture veoma pouzdani. kadrologija treba da organizuje sa linijskim rukovodiocima tu obuku. Ako se utvrdi potreba da novoprimljeni članovi treba da budu upoznati sa 381 . dobro regulisan sistem plata i naknada. Rezime Svaku organizaciju čine ljudi sa svojim dobrim i lošim osobinama. Pored toga oni imaju jak osećaj za kolegijalnost. Kvalitetan menadžment i kvalitetan ljudski resurs su najvredniji resursi kompanije. Postoje i čitava preduzeća koja se sastoje od penzionisanih oficira i podoficira. itd. Bez odgovarajućeg kvaliteta kadrova. Organizacija bez ljudi je nemoguća. retko kasne na posao. kako bi se određeni projekti što ekonomičnije realizovali. što znači da je čovek sastavni deo svake organizacije. skoro nikad ne prekoračuju rokove izvršavanja određenih zadataka i imaju veoma nisku stopu izostajanja sa posla (bolovanja.

Dobri međuljudski odnosi se teško stvaraju. kadrovicima. Ništa jednostavnije. koju je u isprepletanim odnosima veoma teško operacionalizovati. a primiti nekvalitetni. Zadržavanje radne snage se ostvaruje pružanjem zadovoljavajućih ličnih primanja. najefikasnija ekonomija u korišćenju ljudskog resursa se ostvaruje postavljanjem: “Pravog čoveka na pravo mesto”. Odabiranje radne snage je kritična faza u obezbeđenju organizacije kvalitetnim ljudima. onda taj trening treba organizovati u saradnji sa drugim stručnjacima: sociolozima. U njoj se mogu odbaciti kvalitetni. psiholozima. Ona mora ličnim primerom da pospešuje stvaranje prijatne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa. Ako su međuljudski odnosi loši. To je i logično. 382 . Prosto rečeno. ali kada se oni i uspostave. odnosno menadžer. Odlučujuću ulogu u tome ima rukovodeća struktura. koristan za organizaciju. ima samo loših oficira. itd. za to je najodgovorniji prvi čovek. Jedan od najvećih vojskovođa u istoriji ratovanja Napoleon Bonaparta svojevremeno konstatovao: Nema loših vojnika. njih treba održavati i unapređivati. Ovi elementi direktno utiču i na produktivnost rada u organizaciji. ali praksa pokazuje da je to veoma složena delatnost. itd. kao i ponašanja. jer je samo zadovoljan čovek. menadžment mora posebnu pažnju da usmeri na pretvaranje novoprimljenog u efikasnog pojedinca.kulturom organizacije. što se utvrđuje merenjem učinka i analizom njegove sposobnosti. ali i za njegovo izvršavanje pod najpovoljnijim uslovima. Dobri međuljudski odnosi su uslov za izvršavanje postavljenih zadataka. naknada. Posle odabiranja. a time poboljšavaju ukupnu ekonomiju organizacionih sistema. povlastica. Efikasnost zaposlenih se najuspešnije ostvaruje: obukom na poslu i procenom učinaka.

pri čemu je neophodno pre svega. Srpska teorija. utvrditi stanje srpskog menadžmenta u sadašnjoj situaciji. Poznati američki analitičar upravljanja je u vezi sa tim dao sledeći komentar: “Od ponedeljka do petka radim da bih održao korak sa konkurencijom. jer je on veliki problem u savremenim organizacijama. Tu postoje različiti pristupi.POGLAVLJE VIII REGIONALNI MENADŽMENTI 1. Subotom i nedeljom radim da bih pretekao konkurenciju”. Moramo znati kako ne treba raditi da bi poboljšali efikasnost funkcionisanja organizacije. rukovođenja i upravljanja u Srbiji. Da bi se dostignuća menadžmenta. pa samim tim i u srpskim poslovnim sistemima zahteva stalne promene. srpska privreda i društvo su se našli u veoma složenoj situaciji. Detaljnija analiza pokazaće da Srbija nema menadžment ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju tržišne ekonomije sveta. Prioritetan zadatak je utvrditi prisustvo Parkinsovog zakona u praksi organizovanja. Teorija i praksa organizacije i rukovođenja u Srbiji je nastojala da eliminiše spoznaje klasičnog i neoklasičnog načina organizovanja poslovnih sistema. a onda nastojati da se isti eliminiše. nauke i tehnike koristila potrebno je raditi na stalnom usavršavanju poslovnih sistema i ljudi koji su u njima zaposleni. Američki teoretičar organizacije Massie razlikovao je dva pristupa u izučavanju naučne organizacije: (1) tradicionalni ili klasični pristup koji formalizuje organizaciju i (2) neo-klasični pristup u kome klasičan pristup povezuje sa ponašanjem čoveka u organizaciji. Sledeći pristup mora biti u dijagnosticiranju propusta i prošlosti. a posebno praksa menadžmenta moraju učiniti značajne zaokrete. Danas je jednostavno nemoguće živeti bez promena. Ona je uvela mnoga “originalna” rešenja koja su odudarala od iskustva i prakse tržišnih ekonomija. SRPSKI MENADŽMENT Razvoj nauke i tehnike u svakoj organizaciji. Korak sa konkurencijom se mora održavati i svaka pasivnost može biti žestoko sankcionisana. 383 . Zbog takvog stanja.

odnosno mirnoj organizaciji. Ova oblast je ostala potpuno po strani prakse. dok je u teorijskom i naučnom smislu napravljen određeni pomak.1. kao i neposrednih taktičkih rukovodioca: brigadira. 1. On je priučen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u birokratskoj. a) Menadžment se još uvek shvata kao funkcija. Srbija nema kvalitetan menadžment Srpski menadžment nije školovan za upravljanje poslovnim sistemima. algoritme i pravila ponašanja. kao i svaki drugi i da ima svoje zakonitosti. u Srbiji dominira stav da je to funkcija. odeljenja. itd. menadžment shvata kao profesija. može se konstatovati da Srbija nema ni izdaleka kvalitetan menadžment i da nedovoljno čini da on bude na nivou savremenosti. 1. poput političkih funkcija. pa i u Srbiji. nije u mogućnosti ni da upravlja poslovnim sistemima na moderan način. odseka. Samo delimičan pogled na neke slabosti potvrdiće prednje konstatacije. supervizora. Srpski menadžment nije školovan da deluje u preduzetničkoj i turbulentnoj organizaciji kakve postoje u savremenom svetu. Brojna dostignuća razvijenih zemalja Zapada izostala su i još uvek se ne primenjuju u srpskoj praksi upravljanja i organizovanja. Zanimanje menadžera je pored instituta braka postalo jedino zanimanje kojim se čovek može baviti. 1. Direktor u Srbiji je postalo retko zanimanje koje se ne shvata kao zanimanje. Analiza prakse i parcijalna istraživanja koja su rađena za potrebe pojedinih državnih organa i organizacija. Ista je situacija i sa srednjim rukovodećim kadrom kao što su: direktori i upravnici pogona. poslovođa. 384 . tehničara. načelnici sektora. a da prethodno nije završio nikakvu školu. Stanje srpskog menadžmenta Srbija je retka zemlja u svetu na čijim prostorima menadžment nije zaživeo i pored značajnih promena koje su se desile u svetu. predradnika. Dok se u celom svetu. odnosno privrednih komora itd. Shodno navedenom. Zaboravlja se da je upravljanje poslovnim sistemima zanat. 1. itd.

Novo gradivo za ove predmete ima u vidu i “najmanje dostignuće ekonomske teorije na Zapadu”. Sve zemlje u tranziciji su manje više otvorile veliki broj visokih. u Budimpešti. U Mađarskoj. informatika. Neophodnost postojanja visokih poslovnih škola ne treba ni objašnjavati. menadžerska sociologija i psihologija. pri čemu su uvedeni predmeti. odnosno moralno političkoj podobnosti. godine u Moskvi otpočela sa radom visoka poslovna škola za trgovinu. kao što su: kibernetika. Zahvaljujući visokom nivou ideologizacije i politizacije. neprofitnim i drugim organizacijama i sistemima. odnosno srednjih poslovnih škola na kojima se obrazuju budući menadžeri. pri čemu se upravni odbori sastavljaju od političkih ljudi. čelna mesta u velikim sistemima zauzimaju ljudi iz određenih političkih opcija. itd. iako je sa stanovišta logike i pameti problem relativno jednostavan. Razvijene zemlje Zapada imaju poznate visoke poslovne škole. na Univerzitetu “Karl Marks” izvršena je radikalna promena programa. ali i viših. Umesto političke ekonomije uvedeni su semestri mikroekonomije i makroekonomije. državnom administracijom. pre svega u javnim preduzećima. bez obzira što nisu kompetentni i što iza sebe nemaju nikakve reference. Bez obzira što kriterij moralno-politička podobnost nije prisutan pri imenovanju srpskih direktora. U ovoliko velikom rasponu. teorija sistema. on je još uvek dominantan. organizaciologija. Parlamentarni izbori su po pravilu praćeni promenama upravljačkih struktura.(b) Srbija još uvek nema dovoljno menadžerskih visokih i postdiplomskih škola za upravljanje. teško je imati prave kriterijume i odlučiti se za pravu ličnost. Srbija je retka zemlja u svetu koja praktikuje da se menadžerskim i direktorskim zanimanjima može baviti bilo ko od KV radnika do doktora nauka. ali i u drugim velikim poslovnim sistemima. a za direktore imenuju ljudi iz 385 . već i za upravljanje javnim sektorom i službama. Istočna Evropa je počela sa otvaranjem visokih poslovnih škola u državnom vlasništvu. Na njima se školuju profesionalci za upravljanje ne samo poslovnim sistemima. Tako je početkom oktobra 1988. sa visokim rejtingom.

a drugi za direktora koji ima akademski nivo obrazovanja. drugi dolaze i taj proces je stalan. da ne postoji dovoljan broj visokih škola za obrazovanje. odnosio VK radnika.političkih partija. Sve je preduzeto da se sačuva njegova svetost “Kapital”. bez raspolaganja kvalitetnim časopisima iz sfere menadžmenta i organizacije. Poznato je da se menadžerska znanje ne nalazi u knjigama. 386 . teško je nadograđivati sledeću infrastrukturu menadžment profesije. To je i prirodno. Razvijeni svet je pitanju permanentnog obrazovanja posvetio dužnu pažnju. U uspešnim korporacijama svi se nalaze na stalnoj trci obaveznog usavršavanja. Stručno usavršavanje i kada bi se uvelo ne bi se moglo efikasno operacionalizovati. Jedni sa obrazovne trake silaze. odnosno usavršavanje i informisanje sadašnjih direktora. logično je da se ni permanentnom obrazovanju iz sfere upravljanja ne pridaje odgovarajuća pažnja. Permanentno obrazovanje se u razvijenom svetu smatra kao uslov opstanka na odgovarajućim mestima u korporaciji. kako bi pre svega obezbedili privilegije određenoj političkoj opciji. S obzirom da se menadžmentu ne pridaje odgovarajući značaj. Menadžerski časopisi najčešće govore šta je bilo juče i šta treba preduzeti već danas i sutra. Univerziteti takođe imaju organizovane kurseve za permanentno obrazovanje. već u časopisima. Knjige su često zastareli izvori znanja. Sasvim je sigurno da jedan nivo usavršavanja i osvežavanja treba direktoru sa stručnom spremom KV. Time se dolazi do zaključka da je menadžment u Srbiji neprofesionalizovan. jer ukoliko ljudi ne poznaju osnove. odnosno postavljen na amaterskim osnovama i kao takav nije u stanju da ostvaruje uspešnost koja je uslov opstanka i razvoja svake privrede i društva. (g) Srbija još uvek nema dovoljno kvalitetne menadžerske literature i biznis časopise kakve poseduje razvijeni svet. (v) Srbija nije organizovala permanentno obrazovanje. zbog velike heterogenosti uslovno rečeno menadžerskih kadrova. Zato su oni najvredniji izvor saznanja i zbog toga se menadžment nauka ne može razvijati. Korporacije najčešće formiraju stalne škole u kojima se u toku godine obrazuje rukovodeća elita.

Stručna sprema srpskih direktora dobija posebno na značaju. S obzirom da direktori u Srbiji nemaju diplomu poslovnog koledža. neophodno je u srpskoj praksi posebnu pažnju posvetiti stručnosti direktora. sledi pravna. Sovjetski akademik Strumelin je dokazao: “Proizvodnost radnika sa četiri razreda osnovne škole veća je za 43% od proizvodnosti nepismenog radnika. kako ne bi zaostajali za konkurencijom. a naročito upravljanja troškovima osnovna delatnost i zadatak direktora. pre svega ekonomska nauka. dok je organizaciona struka najmanje zastupljena”. najbitniji faktor koji utiče na smanjenje troškova i na uspešnost mezoekonomskih sistema. Opšte nastojanje se mora kretati ka poboljšanju stručne spreme. odnosno stručnost multiplikatorno deluje na efikasnost rada. Direktori moraju imati diplomu visoke poslovne škole. Stručnost srpskih direktora Znanje je najznačajniji i najbitniji faktor ekonomije. To je i prirodno. praksa pokazuje da direktori sa visokostručnim ekonomskim obrazovanjem daju najbolje rezultate. Menadžment i zaposleni moraju stalno učiti.1. 387 . menadžment mora da uči iz prakse i stiče iskustva. sa visokom stručnom spremom 300% od proizvodnosti nekvalifikovanog radnika”. Iz navedenog se može zaključiti da srpski direktori u najvećem broju slučajeva nisu kompetentni za sferu upravljanja organizacijama. a to znanje daje. pa samim tim i na proizvodnost odnosno efikasnost srpskih direktora. Prema anketi Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskom direktorijumu “dominiraju direktori tehničke i ekonomske struke. odnosno lakše se ostvaruju ciljevi i veća profitabilnost poslovnih sistema. Isto tako proizvodnost radnika sa srednjom stručnom spremom veći je za 108%. Pošto veća kvalifikovanost. Ono se označava kao centralni kapital. odnosno nadopunjuje svoje teorijske spoznaje praksom. 1. jer u Srbiji još uvek ne postoje masovne visoke poslovne škole na kojima se posebno izučava menadžment i predmeti koji su komplementarni sa menadžment naukom. Stručna sprema ima direktnog uticaja na proizvodnost svakog rada. jer je ekonomika poslovanja. Dolaskom na odgovarajuće mesto. Na taj način se postaje uspešan i konkurentan. Otuda i opšte nastojanje da se poveća stručni nivo zaposlenih svih struktura i svih nivoa. jer je to sertifikat kojim se dokazuje da je pojedinac osposobljen za posao upravljanja organizacijama. 2.

najmanje znanja srpski direktori imaju iz planiranja i organizacije. predsednika korporacije. Najmanje se bave pitanjem koordinacije. veroispovesti. Prema analizama nova radna mesta za žene u Americi u periodu od 1972. odnosno eliminisana diskriminacija zapošljavanja i napredovanja po raznim osnovama (po polu. kompjuterskih naučnika za 80%. usmeravanja i usaglašavanja stavova: Ako se od četvorice trojica slažu. srpski direktori se najviše bave naređivanjem i kontrolom. Istraživanja u SAD su pokazala da su žene od 1980. Na drugoj strani. već i mogućnost korišćenja naučne i stručne literature. itd. itd. itd. korišćenje tehničko-tehnoloških prednosti i opremljenosti fakulteta. mesta generalnog menadžera. u praksi. 1. itd. Iako je kroz međunarodnu regulativu obezbeđena ravnopravnost. četvrti. 3. nacionalnosti. Iako se ovo pitanje retko pominje u praksi.). do 1975. biće protiv i nametnuće svoje rešenje. Znanje iz ovih oblasti je više nego skromno i na veoma niskom nivou primene. U strukturi stručne spreme srpskih direktora treba imati u vidu i rejting pojedinih fakulteta. godine su se povećala i to na radnim mestima: menadžera i administratora za 100%. berzanskih senzala za 250%. makar bio i menadžer. U pitanju je ne samo kvalitet naučno-stručnih kadrova koji su angažovani na Univerzitetu. Za veliki 388 . Polna struktura srpskih direktora U Srbiji nisu vršena istraživanja uticaja polne strukture srpskih direktora na efikasnost funkcionisanja preduzeća. boji kože. U razvijenim zemljama Zapada “žene u proseku zarađuju manje od muškaraca za iste poslove i mnoge doživljavaju suptilne oblike diskriminacije”. U menadžment literaturi je poznat fenomen “staklenog plafona”. To je neka nevidljiva sila koja sprečava žene da dođu do čelnih mesta u kompanijama. Može se sa sigurnošću tvrditi da pol ima uticaja na uspešnost poslovanja preduzetničkih organizacija. činjenica je da diploma beogradskog univerziteta ima ili bi morala da ima veću “specifičnu težinu” u odnosu na diplome drugih univerziteta iz unutrašnjosti Srbije.Od svih elemenata menadžmenta. godine preuzele 80% novih radnih mesta stvorenih u američkoj privredi. 1. je po pravilu onemogućeno za nežniji pol. Žene danas u svetu doživljavaju brojne diskriminacije.

godini iznosilo je 5. veroispovest itd. nego žene u korporacijama koje nisu porodičnog karaktera”. Ukoliko bi se nastavio dosadašnji trend povećanja učešća žena u direktorskim profesijama. a najmanje oblast “industrije i rudarstva”. onaj koji se pojavio istovremeno sa povećanjem mogućnosti na tržištu rada. Žene u svetu imaju različite mogućnosti u napredovanju u državnim. Najveći procenat žena na direktorskim mestima u Srbiji ima oblast “zdravstva i socijalnog”. a veoma retko autoritarni i prinudni. Ustavno pravo da su sva radna mesta jednako dostupna svima bez obzira na: pol. što jasno govori da one sporije ostvaruju svoja prava. Neki revizionistički mislioci u ženskom pokretu počinju da se pitaju. odnosno porodičnim preduzećima. Andrev Haker kaže: “Verovatno je najdublje i najrasprostranjenije od svih problema sa kojim se žene sreću. Mentalitet. U jednoj anketi koja je obuhvatila 91 ženu u Americi. nego što to ostvaruju pojedine nacionalne manjine u svetu. Bilo bi korisno kada bi se direktorska profesija u Srbiji više približila “nežnijem polu”. može se zaključiti da su direktorska mesta rezervisana uglavnom za muškarce. običaji i tradicije imaju odlučujući uticaj na učešće žena na rukovodećim pozicijama. u praktičnoj realizaciji je izostalo. u kojima se godinama ne nalazi nijedna žena na čelnim mestima. Posmatrajući polnu strukturu srpskih direktora. mogu li se uopšte pomiriti kuća i radno mesto. 389 . nacionalnost. One češće primenjuju demokratski stil upravljanja. rezervisani su tradicionalno ženski poslovi. Shodno navedenom i uspešnost ženskog menadžmenta veća je u odnosu na jači pol. Za deset godina učešće žena na direktorskim mestima povećano je za nešto više od 1%. približno jednako učešće muškog i ženskog pola u srpskoj privredi bi se ostvarilo za oko 400 godina. da bi u 1989. konstatovano je da “žene koje rade u porodičnim firmama zarađuju više novca i zauzimaju veće položaje u upravi. što je neprihvatljivo. Učešće žena u poslovodnim funkcijama u 1981.broj žena. 9%. Oni sugeriraju da možda postoji samo jedan izbor”. odnosno sa problemom kako zadovoljiti suprotne zahteve porodice i karijere. Žene su po prirodi štedljivije i upornije od muškaraca. godini to učešće iznosilo 7%.

U savremenim uslovima mlađi direktori više shvataju da je daleko bolje biti uspešan na domaćem i međunarodnom tržištu. Karakteristike srpskih direktora Analize pokazuju da srpski “menadžment” zaostaje po brojnim kvalitetima iza menadžmenta razvijenih tržišnih zemalja. Razloge treba tražiti u tome što je društveni sektor manje podložan promenama u odnosu na privatni sektor koji uglavnom živi sa promenama i traži elastičnije menadžere. Prosečna starost srpskih menadžera je veća u društvenim nego u privatnim preduzećima. a društveni za starije menadžere. Statistički podaci iz ranijih godina. Mlađi direktori po pravilu su inovativniji. što je dosta zadovoljavajući prosek u odnosu na ranije godine. sposobniji i brže misle. da su ostvarivali pozitivne rezultate i određene negativne tendencije pretvarali u ekonomsku uspešnost”. 2. nego u političkoj i lokalnoj strukturi. Velike svetske korporacije imaju mladu menadžersku elitu. energičniji. prosečna starost generalnih menadžera je oko 46 godina.1. To znači da je privatni sektor atraktivniji za mlađe. Razlog je između ostalog i zbog najvećeg učešća tehničke struke u obavljanju 390 . 4 Starosna struktura srpskih direktora Starosna struktura direktora nije bez značaja na efikasnost funkcionisanja mezoekonomskih sistema. Proizvodna orijentacija Srpski direktori su još uvek proizvodno orijentisani. Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu. Oni su pre svega jaki. koja je u stanju da odgovori svim naporima menadžerske profesije. Takvo stanje direktno utiče na uspešnost poslovanja mezo-ekonomskih sistema. Svaka tržišna privreda mora voditi računa o svom menadžerskom podmlatku. zdravi i neopterećeni prošlošću i negativnostima iz ranijeg perioda. 2. 1. 1. koji se bitnije nisu promenili ni početkom dvadesetog veka. pokazuju izuzetno malo učešće mladih ljudi starosnog doba do 30 godina. što i praksa razvijenih tržišnih privreda potvrđuje. 1. 1. Analize srpske privredne prakse pokazuju da “u svim slučajevima kada su na mesta prinudnih direktora došli mlađi i sposobniji ljudi.

Iako srpska knjigovodstvena statistika raspolaže velikim brojem finansijsko-računovodstvenim pokazateljima. Tržište ovde postaje osnovni instrument svih aktivnosti koje treba da se dešavaju u poslovnim sistemima. Srpski direktori nisu osposobljeni da upravljaju troškovima. ne proračunavaju investicione poduhvate. Taj elemenat ima najozbiljnije reperkusije na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. ne upravljaju finansijskim tokovima novca. Oni zbog toga ne znaju odakle su pare došle i gde su pare otišle. Tako je troškovni pristup postao dominantan. primarno mesto se daje obezbeđenju privilegija preko političkih struktura koje i imenuju direktore. moderni menadžment je prihvatio filozofiju marketing koncepta. ne ispišu i opišu finansijske i knjigovodstvene transakcije. oni se ne koriste u finansijskim analizama i za donošenje važnih strategijskih odluka. bilans uspeha. Razvijeni svet je proizvodni koncept u poslovanju napustio još pedesetih godina prošlog veka.direktorske profesije. Računovodstveno-knjigovodstveni principi upravljanja su sledeća nepoznanica. odnosno knjigovodstvenih metoda i tehnika. a naročito ne poznaju karakteristike troškova. što stvara velike probleme u brzom donošenju strategijskih odluka. knjigovodstva i troškova Tržišna orijentisanost preduzeća sve više ističe i zahtev za poznavanjem finansija. Oni najčešće ne poznaju pojedine kategorije troškova. Shodno navedenom. ukoliko im se ne nacrtaju tokovi novca. što onemogućava uspešno obavljanje drugim funkcijama. zaključni list). Navedene nepoznanice ostavljaju duboke praznine u menadžment procesima i proizvode brojne negativne efekte u upravljanju poslovnim sistemima. što je i prirodno kada nisu ništa iz tih oblasti ni učili. 391 . umesto netroškovnog koga primenjuju menadžeri razvijenih zemalja sveta. Nepoznavanje finansija. računovodstva. Umesto da efikasno upravljaju finansijama. 2. Srpski menadžeri ne budžetiraju. Nepoznavanje finansijskih tehnika i instrumenata je veliki problem amaterskog menadžmenta. 2. na kome zasniva donošenje upravljačkih odluka. Srpski direktori ne znaju čitati bilanse (bilans stanja. 1.

4. za njegovu efikasnost je potrebno znanje i veština. planiraju. bez tehničkih pomagala. već je neophodno obuhvatiti i obradu informacija putem informacionih tehnologija. telefaks. kao što su mi neophodne naočale. teleks i mogućnost korišćenja e-mail. Bez korišćenja elektronike. aparate i uređaje. Bez naočala ne mogu početi da radim.1. 392 . odnosno na informacione sisteme. Nije dovoljno iscrpljivati se samo analizom potrebnih informacija koje su potrebne menadžmentu da bi se donele odgovarajuće upravljačke odluke. Ova neophodnost proističe iz nespornog stava da su informacije postale sastavni deo svih ekonomskih. 1. Nedostatak veštine komuniciranja Srpski direktori nemaju veštinu komuniciranja. odnosno socioloških aktivnosti. direktori uvek komuniciraju. itd.). Pošto je komuniciranje suština menadžmenta. kadrovsko razvojnu funkciju. a pre svih kompjutere. Ovo organizaciono ili tehničko sredstvo je stalan rekvizit menadžerskih timova. zaključuju ugovore. 3. finansije. Kad vode pregovore. Kompjuterska nepismenost Jedno od ključnih područja menadžment procesa odnosi se na informatiku. Oni su opremljeni tzv. jer ništa ne vidim. računar. Teško je voditi poslovne sisteme na stari i nadasve neadekvatan način. Oni na ovaj način uvećavaju menadžersku moć. a poznati zapadnoevropski menadžer je njihovu potrebu izrazio sledećim komentarom: “Elektronski ranac mi je neophodan. komercijalu. a naročito kada su u pitanju komuniciranja i ugovaranja sa stranim menadžerima. Naročito je teško biti ravnopravan partner u poslovnim odnosima sa kompjuterizovanim menadžmentom razvijenih tržišnih privreda. top menadžment mora definisati informacioni sistem za različite hijerarhijske nivoe ili za pojedina funkcionalna područja (tehničku funkciju. ja sam tako nemoćan”. To je greška koja se skupo plaća. kontrolišu ili donose odluke. 2. itd. Najveća greška koju prave srpski menadžeri je što nisu osposobljeni da koriste savremena tehnička pomagala. koordiniraju. 2. Strani menadžeri jednostavno ne mogu obavljati svoje poslove. Strani menadžeri ne čine navedenu grešku. kompjuterskim rancem u kome postoji: telefon. elektronska sredstva. Pošto je obim informacija u menadžmentu gotovo neograničen.

1. toliko i vrediš”. 2. 6. Ne poznavanje pre svega engleskog jezika. Neadekvatan nivo opšte kulture Razvijanju opšte kulture menadžmenta danas se pridaje velika pažnja. Eliminacija obrazovanih i sposobnih Eliminacija obrazovanih. jer je obavezno prisustvo prevodioca. sedenja i slušanja imaju svoja pravila. odražavaju i opšti nivo kulture. Profesionalizovan menadžment u prvi plan mora stavljati interes kompanije. 7. Ništa nije ostavljeno slučaju. književnost. 2. a manje vlast. Profesionalni amateri. veštinu vođenja razgovora. Eliminacija sposobnih je posebno značajna u jednopartijskoj vladavini. upravo zbog nepoznavanja ovih fenomena. norme ponašanja u pojedinim zemljama. Kultura odevanja. 1. budući menadžeri izučavaju etiku. Nepoznavanje stranih jezika Nepoznavanje stranih jezika je osobenost srpskih direktora. istoriju umetnosti. veću mudrost. Na visokim poslovnim školama u Americi. Oni često ne poseduju osnovna znanja iz bontona za menadžere. a ne sopstvenu poziciju. besedništva. Time je onemogućena direktna komunikacija sa menadžmentom Zapada. prihvataju se bezpogovornog egzekutora u realizaciji političkih odlu393 . što se izražava kroz poznatu narodnu poslovicu “koliko znaš stranih jezika. itd. itd. nauku o kulturi. Najveći broj direktora ne poznaje nijedan strani jezik. jer se mnogi poslovi na međunarodnim pijacama ne dobijaju. 5.Srpski direktori nastoje da dominiraju poslovnom scenom i onda kada im performanse proizvoda ili usluge to ne dopuštaju. 1. sa bolesnim ambicijama. pravila komuniciranja. književnosti. 2. sposobnih i radnih je još uvek srpski specifikum. koja profesionalizovan menadžment poštuje. Sve je profesionalizirano. ljudi koji predstavljaju i najbolje ambasadore svojih zemalja. Srpski direktorijum ne posvećuje dovoljno pažnje reprezentovanju svojih kompanija. a takođe se stvaraju veliki troškovi u obavljanju poslova sa stranim partnerima. ulaska i izlaska iz poslovnih prostorija. skromnog znanja. To ostavlja velike posledice.

“Ja” se koristi kada se nešto dobro desilo. “Ja” se koristi kada treba locirati odgovornost. Stvara se tzv. Za uzvrat političke strukture pružaju zaštitu nesposobnim direktorima i održavaju ih na mestima koja nisu zaslužili. uslovno rečeno. Eliminacijom sposobnih. 2. Štednja na malo. pa je prirodno da sami sebi odaju priznanja”. direktori postaju nesposobni za velike. Tako srpski direktori ispadaju posebno smešni. Ovde postoji opšte nastojanje da se za sve loše stvari u kompaniji okrive drugi i da na taj način opravdaju svoju krivicu ili krivice. Takva praksa je potpuno suprotna zapadnoevropskim menadžerima. kada pojedinac treba sebi da prepiše sve rezultate. Za velike probleme najčešće nemaju vremena. Često koriste “JA” a retko “MI” Analize govora i referata direktora. 1. birokratski menadžeri idu korak dalje pa koriste zamenicu “oni”. Oni imaju vremena da donose puno nekvalitetnih odluka. Mudri menadžer uvek na sebe prihvata teret odgovornosti za određena činjenja ili nečinjenja i nastoji da od odgovornosti oslobode svoje.ka. 1. piramida negativne selekcije kadrova. jer direktori pre svega moraju da misle o budućnosti. a rasipanje na veliko” je stvarnost koja nije eliminisana iz rada srpskih menadžmenta. Time je razvoj kompanije prepušten slučaju. jer žele da budu ono što nisu. Epilog je poznat. 394 . Reč “mi” srpski menadžeri koriste kada su se desile nepovoljnosti i kada treba svoju odgovornost da umanje. Ova zamenica se koristi kada su ostvareni povoljni efekti i kada treba odati priznanje zaposlenima. U ovim situacijama. nesposoban menadžment se brani i održava sopstvene pozicije i položaje. a time i uslovi za neefikasnu privredu i društvo. od vrha do dna hijerarhijske piramide. Sitne stvari zaokupljuju najveću pažnju. “Ljudi su svesni svojih nedostataka i ograničenja. 9. 2. potčinjene. 8. a potom o sadašnjosti. pokazuju da srpski direktori mnogo češće upotrebljavaju zamenicu “ja” nego zamenicu “mi”. koji uglavnom izgovaraju reč “mi”. ali nemaju vremena da donesu manji broj kvalitetnih odluka. a rasipanje na veliko “Štednja na malo. Baveći se malim stvarima.

odnosno ona bića koja moraju da koriste kolektivnu pamet u svom radu. jer se njihova vrednost ispoljava kroz visinu ostvarenog profita. Zato kapitalistički analitičari opisuju McDonalda kao seoskog momka. Kojom će se brzinom to ostvariti. Vazduh koji tamo udiše. da se naduvao.Zapadnoevropski menadžeri negiraju praksu uzdizanja sopstvene ličnosti. On smatra da je njegova dužnost da pronalazi prave ljude za zajednički rad. od toga zavisi i uspešnost srpske privrede. Ponižavanje time nije završeno. Dok razvijene zemlje primenjuju konsenzus između donosioca i izvršioca odluke. Tome treba dodati ponižavanje direktora od strane onih koji su ih doveli na direktorska mesta. drugačiji je od vazduha što ga dole u dolini udišu oni koji ga slušaju i koji mu se pokoravaju”. vršeno je po neregularnim kriterijumima. Oni čak smatraju sebe nesavršenim ljudima. Analize i drugih kvaliteta sadašnjeg srpskog menadžmenta ukazuju da se brojni elementi menadžmenta moraju poboljšati. U najvećem broju slučajeva sadašnji srpski direktori su “robovi koji su postali kraljevi”. koji moraju mnogo da uče da bi malo naučili. A to je već uslov za veću uspešnost. Bertrand Jouvenel ove direktore ovako predstavlja: “Čovek koji postane vođa neke grupe ljudi dobija osećaj da se fizički povećao. kao objektivnog kriterijuma. jer kako kaže Dobroljubov: “Niko se tako grubo ne odnosi prema podređenima kao onaj koji se ponizuje pred pretpostavljenima”. 10 “Kaplarski način rada” Još uvek postoji veliki broj srpskih direktora koji izdaje naređenja i zapovesti na “kaplarski način”. Njihovo napredovanje ili dovođenje u direktorske funkcije. a ne da sam obavlja svoje poslove”. 2. srpski direktori primenjuju klasičan i zastareo način rada. 395 . On se ne pravi kao da poznaje finansije ili tehnike menadžerstva. 1. Onaj ko zapoveda drugima ima utisak da se nalazi na nekom planinskom vrhu. Takvi direktori su nezreli da budu vođe i oni najčešće ne ostvaruju ni minimalnu efikasnost u funkcionisanju organizacije. jer su “uspešne one organizacije koje uviđaju da ih vode nesavršena ljudska bića”.

MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA Menadžment razvijenih tržišnih privreda ima nekoliko bitnih karakteristika i to: • definisanje profesije menadžera u nomenklaturi zanimanja. itd. Moralno politička podobnost dominira nad stručnošću. Normalno je da se i analiziranje srpskog menadžmenta otpočne sa utvrđivanjem njegovog stanja. dok se u ovoj profesiji ne učine radikalni zaokreti.1.) imenuju se politički istomišljenici. • profesionalizacija celokupne strukture zaposlenih u kompanijama. • postojanje menadžerskog kodeksa. fondovima. 396 . Na odgovorna mesta u javnim preduzećima i drugim državnim sektorima (bolnicama. kapitalnim investicijama. • postojanje menadžerskih visokih škola koje osposobljavaju kadrove za upravljanje. Srpski menadžment je suviše ideologiziran i politiziran. itd. Time se stvaraju uslovi za komparaciju utvrđenog stanja sa onim šta propoveda nauka o menadžmentu i što rade razvijene zemlje sveta i donošenje zaključka na kom je to nivou razvijenosti srpski menadžment. Rezime Svaka analiza manje više počinje sa dijagnosticiranjem postojećeg stanja. 3. Shodno navedenom. nema napretka privrede i društva. sposobnostima i referencama pojedinaca. koji za uzvrat trebaju svojoj političkoj partiji da obezbede odgovarajuće privilegije ili finansijske fondove za političke aktivnosti. Dijagnoza je pokazala da Srbija nema kvalitetan menadžment i da je on daleko od savremenih tokova koji se dešavaju u ovoj profesiji. Brojne greške koje su se pojavljivale i koje se i danas pojavljuju pokazuju kako ne treba i kako se ne sme raditi. 2. profesionalnih udruženja i profesionalne kulture. Problem je i zbog suviše velikog nivoa birokratizacije koja je zahvatila sve privredne i društvene tokove.

itd. kome ona nije potrebna. zbog čega se ovom pitanju mora posvetiti odgovarajuća pažnja. za šta se ne može biti dovoljno inteligentan. Zapadnoevropski. Iz navedenog se može zaključiti da je profesionalizacija osnovna karakteristika menadžmenta razvijenih zemalja Zapada. studenti dobijaju zvanje “master of business administration” što je ulaznica za više menadžerske položaje u velikim korporacijama. Oni su u upravljanju videli posebnu veštinu za koju je potrebna mudrost. 1. je profesionalizovan. Platon je u svojoj “Državi i revoluciji” svojevremeno konstatovao: “Vođenje države odista je nešto. Gubi se iz vida da je profesionalno vođenje grupe uslov efikasnosti. kao i američki menadžment. konstatovao je svojevremeno Aristotel. zdravstvene i dr. trgovci. 397 . lekari. zajednice: “Onaj ko ne može živeti u zajednici. ali i znanje.) Za političare početak profesionalizacije vođstva se često označava kao kraj demokratije. zabavne. To je nešto što iziskuje svu snagu mišljenja najsposobnijih duhova. ekonomisti.• postojanje specijalizovanih institucija koje se bave menadžerima (rekreativne. 2. Nakon završetka visokih poslovnih škola. Može li neko društvo da se spase i ojača drugačije. Stari Grci su zahtevali da upravljanje pripadne najmudrijim glavama. nego tako da se uprava poveri njegovim najumnijim članovima”. Od dvadeset četvrte do dvadeset šeste godine američki menadžeri se šlifuju na visokoj poslovnoj školi. Profesionalizam Pitanje profesionalizacije i demokratije u upravljanju je bilo poznato još i starim Grcima. Profesionalizam je lokomotiva svakog društva tj. najčešće radili dve do tri godine u struci: kao inžinjeri. jer je sam sebi dovoljan ili je zver ili bog”. Američki menadžeri su nakon završenih studija od 18 do 22 godine. Američki menadžeri su izučili teoriju menadžmenta i u praksi primenjuju proverena i na nauci zasnovana rešenja.

tzv. 1. 2. U Americi poslovne škole su posebno dobile na značaju sredinom šezdesetih godina. Američki poslovni koledži su najelitnije školske institucije u Americi. Još šezdesetih godina više od polovine menadžera u industriji imalo je završen poslovni koledž.Profesionalizam od menadžera zahteva da upravljaju sa kompanijom pomoću znanja. Osnovu profesionalizma čini školovanje na visokim poslovnim školama. Profesionalci se sada mogu lako seliti iz jedne do druge kompanije. od jedne do druge delatnosti. To je novi kvalitet u upravljanju koji je u osnovi izmenio svet. brojeva. U školskom sistemu Amerike bilo je oko 700 poslovnih škola. knjiga. Ona je prestižna i otvara vrata i državnoj administraciji. 1.. 398 . Zapad je posebnu pažnju posvetio školovanju upravljačkog kadra. godine posebnu pažnju obratićemo na političke odluke i njihov uticaj na privredu. Do 2000. Pre deset godina dominirale su teme iz oblasti marketinga i razvoja. Školovanju menadžera u razvijenim zemljama Zapada poklanja se posebna pažnja: AMERIKA: U Americi na “oko 160 univerziteta organizuju se predavanja iz preduzetništva i menadžmenta”. Dekan Harvarda kaže: . Školovanje menadžera Posle Drugog svetskog rata. Harvardova visoka poslovna škola je stara poslovna škola koja školuje pre svega menadžere za američku privredu. Otvorene su brojne visoke poslovne škole.Pre dvadeset pet godina učili smo studente kako menadžer donosi odluke. Smatra se da je u tim školama sedamdesetih godina osposobljavano oko 600 hiljada budućih menadžera godišnje. od proizvodnje gume za zatvaranje flaša do proizvodnje aviona ili kosmičkih brodova. Vrh poslovne elite Amerike traži diplomu Harvarda i gotovo da je nemoguće dobiti značajnije mesto u privrednom životu Amerike bez ove škole. na primer odluke ORES”. Sredinom osamdesetih godina 80% brucoša na najelitnijoj američkoj poslovnoj školi Harvard “izjavilo je da želi jednog dana da ima sopstveno preduzeće i da njime lično upravlja”. intuicije. high business school.

Prosečno se svaki nemački menadžer priprema oko dve godine za preuzimanje upravljačke funkcije. 399 . a za studente elektrotehnike osam i po godina. ENGLESKA: U Engleskoj kao i u Francuskoj. Međutim. knjigovodstvo. Oni u njima ne vide ništa spektakularno. Nemci su ipak alergični na poslovne škole. razvijene su poslovne škole. Na ovoj školi učestvuju predavači i praktičari iz preko pedeset zemalja sveta. itd. Svojim fleksibilnim i aktuelnim programima. ekonomiju. budući menadžeri pohađaju poslovne škole i pripremaju se za upravljačku profesiju. britanske kompanije nastoje da daju prednost opšte obrazovnim administratorima.FRANCUSKA: U Francuskoj se menadžeri školuju na čuvenim Grands lekols. NEMAČKA: U Nemačkoj je sistem obrazovanja budućih menadžera nešto drugačiji. godine. On predstavlja najveći nacionalni informacioni centar za razvoj metoda i tehnika naučnog rukovođenja i međunarodni centar za obučavanje rukovodećih kadrova. Britanci u školovanju poslovnih ljudi akcenat stavljaju na veštine. Ovo su elitne poslovne škole koje omogućavaju brzo napredovanje menadžera hijerarhijskom lestvicom u velikim korporacijama. Nemci cene pre svega diplomu fakulteta kao uslov da se neko može baviti menadžmentom. Pri planiranju karijere. kompjuterizaciju. dok je internacionalna jer se na njoj školuju budući menadžeri iz celog sveta. ali univerziteti u Oksfordu i Kembridžu osposobljavaju kadrove za vođenje biznisa. Ima svoje filijale i u drugim evropskim zemljama. kao i za britanske javne službe. U Engleskoj ne postoje ekvivalentne škole francuskim školama. poslovne škole Francuske konkurišu američkim školama. što sa univerzitetskim studijama traje osam. U Francuskoj postoji stara internacionalna poslovna škola pod nazivom INSEAD. jer učenje upravljanja po njima nema nikakve svrhe. Pored toga u Engleskoj postoji “Institut za rukovođenje” koji je osnovan 1947. Ona je francuska po tome što se nalazi u Francuskoj.

Posebno se analizira broj i brzina kretanja neurona u levoj i desnoj hemisferi mozga. Leva strana mozga kontroliše desnu stranu tela i preferira ka analitičnosti. Tako desna hemisfera mozga kontroliše levu stranu tela i ima funkciju: vizuelnosti. “Muškarci niži od 5 stopa i 8 inča (1 stopa = 30. gde su bili višegodišnje vođeni i praćeni. obično imaju preporuke jednog ili više profesora iz prethodne škole. izdržljivost. U pitanju je fizička konstitucija. 400 . Nakon ostvarenog visokog proseka u prethodnom školovanju. One imaju izuzetno oštre kriterije za prijem kandidata i posebno razrađene tehnike za “lovce na kadrove”. humora. ali je prolaz obezbeđen samo za najbolje.38 cm. karakterne osobine.) retko postaju uspešne vođe. Precizni analitičari su izračunali da za jedno mesto na Harvardu konkuriše 16 kandidata. Neke poslovne škole pri selekciji kandidata traže i medicinske nalaze u vezi sa strukturom njihovog mozga. sklonost ka gojenju. Na poslovne škole konkuriše veliki broj kandidata. itd. intuicije. sistematičnosti u radu. Nauka je utvrdila da leva i desna strana mozga kontrolišu različite funkcije. Istraživanja u Americi su pokazala da visina menadžera ima veze sa menadžerskim sposobnostima. istraživačkih sposobnosti. 1 inč = 2. Pored proseka ocena iz prethodnih škola.U poslednje vreme ukazuje se potreba za školovanjem menadžera i otvaranjem poslovnih škola. a diplomirani studenti viši od 6 stopa i 2 inča imali su početnu platu za 12. R. ali da se samo jedan primi. kreativnosti. umetničkih sposobnosti. 54 cm. kandidati su obavezni da polože rigorozne prijemne ispite. uspešnost menadžera je zavisna od dominacije jedne ili druge strane mozga u čovečijem organizmu. kandidati koji žele da se upišu na poslovne škole. Pri prijemu i selekciji kandidata za menadžerske škole sve se više analiziraju i antropološke osobine ljudi. logičnosti.4 % veću od onih čija je visina bila ispod 6 stopa”. prim. itd. Ž. Bez obzira što je mozak jedinstvena celina i što je ovde pojednostavljena podela. procenjivanju. a) Prijem i školovanje kandidata Visoke poslovne škole Zapada su najelitnije škole. itd. Kriteriji za upis su strožiji od kriterija za upis na druge škole.

Nastava po pojedinim predmetima se izvodi po dva i tri profesora sa najelitnijih svetskih univerziteta. Samo je znanje koje donosi profit kompaniji komercijalno i samo se ono priznaje i traži u kompaniji. tekućeg. U kompanijama postoje kraći programi usavršavanja. razvojnog. Pored redovnog školovanja. Obrazovanje se izvodi u trajanju od 6 do 15 dana i isto je organizovano po pojedinim hijerarhijskim nivoima ili po funkcionalnim 401 . Svaki student dobija svog mentora. menadžeri moraju svoje stečeno znanje potvrditi i u praksi. Školovanje profesionalnih upravljača postalo je toliko tradicionalno da je gotovo nemoguće zamisliti obrazovni sistem razvijenih tržišnih privreda bez poslovnih škola. Na visokim poslovnim školama stiču se i najviša naučna znanja. b) Permanentno obrazovanje Razvijene tržišne privrede sveta su uvidele da je “obrazovanje i iskorišćavanje inteligencije jedini izvor napretka” i blagostanja i da drugi ne postoji. Kada se “preskoči Rubikon”. kada se studenti upišu na poslovne škole. završetka poslovnih škola i strogih kriterijuma prijema.Zbog navedenog se pri selekciji kadrova za prijem u poslovne škole prilažu i antropološke karakteristike kandidata. Kao metodi rada koriste se praktične metode rešavanja problema. laboratorijama i bogatim bibliotekama. itd. dugoročnog. Oni se izvode na univerzitetima ili unutar kompanije. Kroz njega se vrši . Kao obavezna literatura preporučuju se knjige od dva ili tri strana profesora uz obavezan strani udžbenik.osvežavanje” znanja menadžera i drži korak sa savremenim svetskim trendovima. tj. Doktoranti su najčešće lica koja su završila visoku školu biznisa i koji vrše pripreme za izradu doktorskih disertacija. inoviranja i dopunjavanja znanja. Razvijene tržišne privrede Zapada razvile su različite oblike permanentnog obrazovanja. Vežbe se izvode celodnevno. Rešeni problemi od strane studenata se analiziraju i ocenjuju sa više aspekata: kratkoročnog.. Zahteva se od studenata da donose odluke u ulozi strategijskih ili funkcionalnih menadžera. očekuje ih mukotrpan i naporan rad u kabinetima.

izložbama. a znanje iz njih primenjuju u praksi.5% (Francuska) do 2%. HBR stiže do ljudi koji su pripadnici upravnih odbora. Svi se nalaze na pokretnoj traci inoviranja znanja. bogatih biblioteka koje postoje u kompanijama. odnosno rešavanje tehnoloških viškova. itd. a drugi dolaze na “traku obrazovanja”. Najveći broj kompanija izdvaja više od propisanog iznosa. Za permanentno obrazovanje poslovni svet Amerike danas troši preko 30 milijardi dolara godišnje. dužne su da propisane iznose uplaćuju u državne fondove. usavršavanje ili prekvalifikaciju. To je permanentan proces u kome jedni odlaze. U njoj se objavljuju aktuelni i stručni radovi iz različitih oblasti biznisa. Superprofesionalizacija U razvijenim tržišnim zemljama Zapada razvijen je čitav kompleks delatnosti i institucija koje pomažu upravljačkoj eliti kompa402 . Zapadnoevropski menadžeri inoviraju znanje i putem stručne literature.menadžmentima: marketing. javnih službi i organa. Ovde se posebna pažnja posvećuje internom obrazovanju. iz kojih će se sredstva usmeriti na obrazovanje. Na primer. U IBM svi menadžeri početnici dužni su da pohađaju kurs:u trajanju od šest meseci za određen menadžerski nivo. Permanentno obrazovanje i usavršavanje menadžera vrši se na svim nivoima. 2. Neke kompanije imaju i svoje interne koledže na kojima se inoviraju specijalistička znanja za zaposlene. 2. predsednika direktorskih bordova ili drugih izvršnih organa kompanije”. Pojedine zemlje su uvele obavezu kompanije da za permanentno obrazovanje izdvajaju 0. učešćem na stručnim seminarima. organizacije. itd. U slučaju da kompanija ne izdvaja propisani procenat za permanentno obrazovanje. sajmovima. Slična je situacija i u drugim kompanijama u svetu. tako da predstavlja značajan način edukacije menadžmenta. McDonalds ima svoj koledž obrazovanja sa jasnim planom o usavršavanju svakog zaposlenog. Poznata “Harvard biznis rivju” izlazi u milion i po primeraka. finansije. Svaki menadžerski nivo i funkcionalni menadžeri imaju određen broj časopisa koje redovno prate. Svaki primerak prođe kroz ruke četiri do pet drugih ljudi. informacioni sistemi.

što je bitno za njegovu objektivizaciju. U tržišno razvijenim zemljama postoje kompanije koje pružaju usluge u vezi sa upravljanjem. politiku i opštu organizaciju korporacije. Polje istraživačkog rada za njih je izvor konkretnih podataka o postojećim problemima u industriji. “Vodeći profesori američkih i zapadnoevropskih univerziteta uporedo sa nastavničkim radom angažovani su kao konsultanti u upravnim odborima ili menadžerskim bordovima. Menadžerski timovi kompanija su u tesnoj vezi sa univerzitetima i tehničkim koledžima. Odeljenja su povezana sa profesionalnim kompanijama iz okruženja u korišćenju specijalizovanih usluga i kompjutera. ali i rešava upravljačke probleme. itd. Konsultanti nisu neposredno povezani sa dotičnom kompanijom i u stanju su da problem sagledaju multidisciplinarno. ali i neutralne firme koje ne podležu subjektivnim procenama. rešenje tehnoloških viškova. automatizacija. U tome se baš i vidi najvažniji uslov uopštavanja iskustava upravljanja”. U pitanju su brojna specijalizovana preduzeća. proveravanju u praksi svojih hipoteza i pronalazaka. agencije. “Konsultantske firme se veoma razlikuju kako po svom obimu tako i po karakteru rada. Ovde se traži univerzalna kompetencija konsultanata. pri čemu se obavljaju naučna istraživanja. konsultanti. itd.” Konsultacije profesora imaju kratkoročni karakter i primenjene su uglavnom na dijagnostiku. To su specijalizovane. Pojedina preduzeća imaju posebne filijale ili agencije koje se bave specijalizovanim pitanjima kao: pronalazak menadžera za osvajanje tržišta. socijalizacije. agenti.nije da dijagnosticira. usavršavanje upravljačkih kadrova. superprofesionalizacija u menadžmentu nije iscrpljena. Korišćenje specijalizovanih preduzeća i konsultanata u menadžmentu povećava se moć znanja u kompaniji. itd. U kompanijama se formiraju i jaki sektori za operaciona istraživanja gde se primenom matematike pojedina rešenja optimizuju. Konsultanti vide problem u pravim dimenzijama. pritiscima i mišljenjima pri ocenjivanju stanja ili davanju predloga za rešenje nekog problema. Sprega između privrede i naučnih institucija uspostavljena je i angažovanjem predsednika velikih korporacija u naučno-nastavnim veći403 . Sa navedenim. neke države ili regije.

Generalni menadžeri velikih američkih korporacija imaju ovlašćenja i privilegije izjednačene sa onima koje imaju pojedini resorni ministri. ljudi sa ogromnim pravima. pronalazeći kompromise izmeću znaka vremena. Predsednik “Dženeral Elektrika”. Status menadžera na Zapadu je povezan sa snagom kompanije. koji se često smatraju manipulatorima naroda. Ovde nema velikih menadžera iz gerilskih ili “kombi” preduzeća. ali da li će do 404 . U savremenim uslovima status menadžera u razvijenim tržišnim privredama je potpuno izmenjen. 3. Status menadžera O mestu. “Njihova je dužnost da čekaju na radnike i pomažu im na sve moguće načine. Menadžer je moćan toliko koliko je jaka kompanija sa kojom upravlja. ovlašćenjima i velikom vlašću. Čim rukovodilac podbaci na bilo kom poslu i ne obavi svoju dužnost. u predlaganju tema za magistarske i doktorske radove. On je isticao da su rukovodioci u kapitalizmu doživeli potpuni debakl. kako se to može naći u drugim delovima sveta. Oni u rukovodstvu kažnjavaju se isto toliko strogo kao i radnici”. Ljudi iz državne administracije pri posetama drugim zemljama stvaraju uslove za internacionalizaciju poslovanja. a predsednik “Dženeral Dinamika” može posetiti u bilo koje vreme bilo kog generala. Jak menadžment stvara jaku privredu i razvijeno društvo. diže se buna. Menadžeri su postali posebna “elita”. Oni učestvuju u koncipiranju programa studija. Menadžeri su po mnogima stubovi društva unutar kojeg se kreću političari. te da kapitalizam postaje prava grobnica za rukovodioce u odnosu na druge društveno-ekonomske formacije. 2. ima pravo da poseti ministra odbrane. ali imaju uticaja na teorijsko oblikovanje odgovarajućih smerova na fakultetu. Slična je situacija i sa menadžerima drugih zemalja. radnik dolazi u plansko odeljenje i protestuje. težnji i potreba masa i realnih mogućnosti. Predsednik “Dženeral Motorsa” ima sveto pravo da prilikom svakog boravka u Vašingtonu poseti predsednika Amerike. Uz menadžere se “šlepaju” političari. Oni se smatraju faktorima društvenog progresa.ma fakulteta. Za Tejlora menadžeri su u kapitalizmu postali sluge kako prema vlasnicima tako i prema radnicima. ulozi i statusu menadžera pisao je svojevremeno i Frederik Tejlor.

Anketirani rezonuju da menadžeri imaju veći uticaj na svakodnevni život građana nego mnogi državni funkcioneri. itd. Vlasnici kapitala posebnu pažnju posvećuju: visini plata. To su “naselja pameti”. već koja se i vraća na najbrži način. književnicima. Godišnja školarina na poslovnim školama iznosi oko 20. Ovde se izdaci za školovanje i pribavljanje najkvalitetnijih kadrova ne smatraju troškom. Brojne ankete na Zapadu pokazuju da su menadžeri često najpopularnije ličnosti pojedinih regiona. po sposobnostima. platama. sa tendencijom stalnog povećanja. Menadžeri Zapada su stvorili svoj prepoznatljiv lik i identitet. “Elita u eliti” ima svoje radno vreme. po automobilu koji voze. vremenu i načinu isplate stimulativnih nadnica. povlašćenoj kupovini akcija. kako u kompanijama. a malo ili nikako od državnika ili političkih struktura. običaje i pravila ponašanja. “centri elita” i sl. Kada i dođe do zaključivanja ugovora. dobro je i za državu. jer se polazi od stava da što je dobro za korporaciju. Plate menadžera Razvijene tržišne privrede Zapada izdvajaju velika finansijska sredstva za školovanje menadžera. itd.000 dolara. Oni se prepoznaju po: načinu razmišljanja. već i šire. 405 . “centri mozgova”. kadrova. Oni žive i druže se sa umetnicima. odevanju. Menadžeri žive u elitnim centrima. učešću u raspodeli ostvarenog profita. “Kontaminacija” profesionalizacije nastavlja se pri izboru i plaćanju menadžerskih. državne administracije. Razvijene korporacije nude najboljim studentima poslovnih škola stipendiju do 100. državnoj administraciji ostaje da podrži zaključene poslove. Menadžerske odluke imaju uticaj ne samo na zaposlene u korporaciji sa kojom upravljaju. itd.povezivanja kapitala pojedinih zemalja doći to prvenstveno zavisi od menadžera. putem cena.000 dolara. ljudima iz vojske. kvaliteta proizvoda. asortimana. već investicijom koja je ne samo najprofitabilnija. gde je obično koncentrisana celokupna pamet sveta. 2. tako i u “naseljima pameti”. 4.

g. Podaci iz pojedinih korporacija govore da se vrhunski menadžeri plaćaju basnoslovnim iznosima. Akcenat se daje na to šta će menadžer za određenu platu ostvariti. u razvijenim privredama usvojen je stav da na platama vrhunskih menadžera ne treba mnogo štedeti. Vrhunski menadžeri u velikim korporacijama po pravilu imaju visoke nadnice. Pored navedenog. Nemačke kompanije imaju uglavnom fiksne plate.000 dolara godišnje. u odnosu na ono šta dobar menadžer treba da ostvari. ako menadžerske plate u ukupnom prometu iznose jedan ili dva posto. dok je 50 menadžera američkih korporacija imalo prihod od 1. kao što male plate imaju demotivirajući uticaj na angažovanje kadrova. Kod nemačkih menadžera najčešće nema smanjenja plata. Razlika se povećava u korist menadžera kada se dodaju i iznosi koje menadžeri dobijaju po osnovu njihovog učešća u dividendi po osnovu raspolaganja akcija. Povećanje dobiti ili fizičkog obima proizvodnje za 20% može eventualno povećati platu menadžera za 1% što je zanemarljivo. g.000 dolara.000. Za plate menadžera u V. Harvardski profesor Kevin Morvina je kritikovao nemačku praksu. Nemački stručnjaci uzvraćaju da oni kad rade. uključujući i plate pojedinih ministara i predsednika države. Ovde su 406 . rade sve dobro i da ne prihvataju primedbe. iznos od preko 40 miliona dolara. Britaniji je karakteristično da su one veće od plata koje imaju ljudi u vladi i državnoj administraciji. Ovo je suprotno praksi u velikom broju američkih kompanija. čak i kada je ostvaren gubitak. Veća plata po pravilu deluje stimulativno na rad menadžera. Precizni analitičari su utvrdili da je prosečna plata predsednika Amerike iznosila 200. Prema prethodno navedenom izvoru generalni menadžer Krajslera primio je u 1999. iako ovaj gigant nije ostvario očekivani efekat. jer je to mali izdatak. a ne kolika će njegova plata biti.Vlasnici po pitanju plata imaju u vidu da su visoke plate ono što svako želi. Folksvagen je svom novodošlom menadžeru Špancu Lopezu isplatio 2. gde na fiksnu platu otpada 30% a na varijabilni deo 70%.000. Iluzorno je insistirati na manjim platama. U 1994. Njihove plate često prevazilaze primanja visokih funkcionera u državnom aparatu.000 maraka godišnje. što prevazilazi iznos od tri miliona dolara mesečno.

privilegije za menadžere su normalna pojava. Bivši generalni menadžer Dženeral Motors Džon De Lolern je svojevremeno ukazao: “Ne verujem ni da šefovi država toliko putuju. Mnogi od njih po nekoliko puta godišnje obiđu svet i zajedno sa vlasnicima ili svojim saradnicima prelete po nekoliko stotina milja. U razvijenim korporacijama za menadžere se predviđaju posebne stimulacije. Posebno je razvijen sistem opcija. Oko 80% američkih menadžera koristi različite forme opcija kao stimulaciju za veću efikasnost. Menadžeri velikih korporacija su u stalnom pokretu. Oni obilaze svoje filijale u različitim delovima sveta. nekoliko šeika i komunističkih vladara”. ali i po brojnim naknadama koje imaju japanski radnici (naknada za izdržavanje članova porodice. ustupanjem određenog iznosa akcija po povoljnim uslovima. 2. Na primer: plata menadžera se povećava za 10% ukoliko se fizički obim proizvodnje poveća za 5% ili ako se profit poveća za 10% plata se poveća za 10%. brišu nacionalne granice i ujedinjuju svet. itd. naknada za bolesnog člana.menadžeri na velikom ugledu. 5. Položaj u državnoj administraciji je odskočna daska da neko postane generalni menadžer neke velike korporacije. što se pokazalo kao značajan motivirajući faktor. Privilegije menadžera Pored visokih plata menadžeri velikih korporacija imaju niz privilegija koje deluju stimulativno na opredeljenje ljudi da se bave ovom profesijom. Viši rukovodioci Dženeral Motorsa putuju privatnim avionima. premije. sopstvenim avionima. tj. Oni najčešće “uživaju u svetu privilegija i moći. Ja putujem kao naftni šeik. Za razvijene zemlje Zapada. Ovde se radi pre svega o malim rasponima plata između menadžera i radnika. naknada za decu. To je suprotno političkim liderima koji su više orijentisani na određene prostore. u kojem danas uživa samo predsednik Amerike.). Plate u japanskim kompanijama po sistemu obračuna se razlikuju od zapadnih zemalja. itd. ukoliko se ostvare određeni rezultati. voze se 407 . naknada za nezaposlenu suprugu. Menadžeri velikih korporacija deluju globalno. prodaja akcija menadžerima pod povoljnim uslovima. uz opšte nastojanje da “feudi” budu što veći kako bi mogli da vladaju nad što većim prostorom.

itd. sa relativno visokim primanjima. Ova sredstva se troše po odobrenju menadžera ne ulazeći u to da li su ona opravdano ili neracionalno utrošena. ali i kada se zabavljaju.limuzinama tamo-amo. Njihov interes je da ostvaruju interes vlasnicima. timovi ljudi putuju dan-dva pre njih da bi se uverili da je sve u redu”.000 zaposlenih. opcionih sporazuma. Menadžeri moraju obezbediti funkcionisanje kompanije. kada u njihovim robnim kućama ljudi kupuju. a sat 250 hiljada dolara. isplaćena je predsedniku maloprodajnog lanca konfekcije u SAD Milardu Dreksleru. Njegova prosečna plata devedesetih godina prošlog veka je iznosila oko 480 miliona dolara. Dnevna plata ovog uspešnog američkog i svetskog supermenadžera iznosi oko 2 miliona dolara. Gospodin Dreksler u toku godine zaradi koliko i 339 ljudi u njegovoj kompaniji. Tu su autonomni i ne podležu pritiscima ljudi iz državne administracije. treba imati u vidu da je iznos plate menadžera trivijalna stvar u odnosu na funkcionisanje kompanije. “Mozgovi” korporacija imaju velike iznose odobrenih sredstava za reprezentaciju. Bez obzira na različite stavove. Menadžerski analitičari se pitaju da li jedan menadžer može toliko da doprinese kompaniji koliko je njegova plata. kao i okruženju. Polazi se od stava da su vlasnici poverili menadžerima na upravljanje milijarde dolara imovine. Bitan je podsticaj i uspeh menadžera iz koga proizilaze i plate. Akcionari su zadovoljni kada ovaj sistem funkcioniše. upošljenost kapaciteta i ostvarenje očekivanog profita. Najveća plata u toku godine koja je poznata. onda se ona približavaju godišnjim prihodima blizu milijardu dolara. širom SAD. Pored ovih iznosa menadžeri imaju nagrade po osnovu tzv. Menadžeri u odlučivanju vode računa o interesima. Pri tom treba imati u vidu da su plate menadžera tajna i ono što je poznato to su iznosi koji se nalaze u platnim spiskovima i koji su oporezovani. dobitak po osnovu kupljenih akcija. Kada se uzmu u obzir sva primanja super-menadžera uspešnih svetskih kompanija. Menadžeri imaju velika ovlašćenja u donošenju odluka na nacionalnom nivou. Val Mart na primer ima preko 600. da je sudbina stotine hiljada ljudi u njihovim rukama i da bi bilo 408 . razgledaju štandove i provode slobodno vreme u zadovoljstvu. ali i zaposlenima.

itd. Jedno bez drugog ne ide. Menadžeri često nasleđuju ili pri 409 . umesto rakije i šampanjca domaćin je nudio australijsko vino. igranje golfa. Prvi su veoma štedljivi u trošenju sredstava i to po pravilu. Umesto sale prijem je obavljen u kancelariji. No. buket svežeg cveća na vreme unet ili da se ne desi nešto nepredviđeno. što je hijerarhijski nivo veći to je i skromnost trošenja reprezentacije veća. 6. poslovne centre na poznatim letovalištima. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja Pored visokog nivoa profesionalizma. To su najčešće “Mercedesi” i “Volvoi”. Jedan broj vrhunskih menadžera poseduje i avione sa kojima najčešće obilazi filijale u zemlji ili inostranstvu. za zadovoljenje ličnih ili porodičnih potreba. Menadžeri najčešće imaju reprezentativne zgrade sa izuzetno opremljenim kabinetima i unutrašnjim enterijerom. itd. Domaćini se nisu izlagali velikom trošku. banjama. Velike svetske korporacije imaju tzv. velikih kompanija. piće. Oni se često koriste i u privatne svrhe. Ovi centri omogućavaju i potpun odmor. planinama gde se obavljaju značajni poslovi. hotelske smeštaje. 2. državni sekretar je priredio prijem. a uz to je služen čips i čokoladne štangle kakve se mogu dobiti u Tokiju na svakom kiosku”.nerazumno kontrolisati iznos sredstava potrošen na putovanja.. rekreaciju i druženje menadžerskih elita ili menadžera sa poslovnim ljudima iz banaka. “U tokijskom ministarstvu finansija. Za razvoj i utemeljenje menadžerske kulture u jednoj kompaniji potrebno je često po nekoliko decenija. Time se dolazi do spoznaje da profesionalizam oplemenjen etikom stvara uslove za visoku uspešnost. ima svoj kodeks ponašanja. i kod trošenja reprezentacije postoje razlike kod japanskih i zapadnih menadžera. Nedavno objavljen članak u “Die Zeit” govori o štedljivosti i skromnosti činovnika u državnoj administraciji. tj. menadžment visoko razvijenih zemalja sveta. Menadžerima vrhunskog nivoa su često na raspolaganju brojni servisi u zemlji i inostranstvu koji se staraju da hotelske sobe budu na vreme provetrene. Veliki broj menadžera poseduje službeni automobil. ministarstava..

Kodeks ponašanja prema zaposlenima. Fabrike se mogu brže napraviti. Organizaciona kultura. kao kada bi bila uništena kultura. Oni u svom ponašanju moraju stvari uprošćavati. partnerima. Menadžerski kodeks Zapada pre svega polazi od upornosti i istrajnosti. a zatim konvencije u obavljanju tj. ali kultura i organizaciono ponašanje veoma teško i dugo. Zaposleni i menadžeri celog sveta znaju sa kakvom je lakoćom Čarli Čaplin pravio određene gegove. čak i bolje nego što su bile. izvršavanju poslova i zadataka. • kompleksnost znanja. To znači da menadžeri treba da očuvaju. Menadžment Zapada ima izgrađenu etiku. • odgovornost u izvršavanju menadžerskih obaveza i usvojene konvencije za slučaj neizvršavanja obaveza. • pravila pristupanja profesiji. menadžerski kodeks i menadžerski etika se uče na visokim poslovnim školama. umesto da menjaju postojeću organizacionu kulturu. Tu se utvrđuje da navedeni elementi nisu isto što i mašine. državnim organima i organizacijama u zapadnoevropskom menadžmentu je izgrađen i on se poštuje. a to je nemoguće bez velikog rada. ali je malo onih koji su znali da je on i za najobičniji “geg” morao da se vraća po nekoliko desetina puta.dolasku u kompaniju zatiču odgovarajući nivo profesionalne kulture. to ne bi bila tolika šteta. sposobnosti i veštine za bavljenje određenom profesijom. Trening i ponavljanje određenih radnji onoliko koliko je to potrebno je osnova menadžerskog ponašanja. Menadžeri su toliko veliki koliko ih mogu pratiti zaposleni. koje se mogu izbaciti i nove kupiti. Znalo se da pojava Čarli Čaplina izaziva smeh. Cilj etike je da pripadnici jedne profesije imaju centralnu osu po kojoj bi “ravnali” svoje činjenje ili nečinjenje. Menadžerska etika ima sledeće karakteristike: • obaveza da se radi za opšte društveni interes. Menadžment Zapada je razvio i u praksi sprovodi sledeća etička načela: 410 . razvijaju ili unapređuju. nego složene stvari pojednostaviti. jer je u upravljanju mnogo lakše proste stvari iskomplikovati. Američki “kralj čelika” Čarls Švob kaže: Kada bi izgorele sve moje fabrike. već dugoročan proces.

Ovo načelo zahteva da menadžer bude relativno nezavistan od politike i time čuva profesiju od politizacije i ideologizacije. • efikasno i efektivno obavljanje poslova. Uspešan menadžment i korporacije kojima upravljaju obezbeđuje finansijska sredstva za izdržavanje državne administracije i obezbeđenje normalnog funkcionisanja države. artikulišu i zastupaju njene interese prema okruženju. menadžment je podstaknut i brojnim drugim motivacionim sredstvima. 411 . “sposobnost da se poslovi obave preko ljudi”. • poštenje i objektivnost. Ova profesija se stiče na visokim poslovnim školama. 2. Ovde se kao i u drugim brojnim slučajevima pokazalo da je kapital isuviše skupo ekonomsko dobro. Meri Parker Folet smatra da je menadžment tehnologija tj. ako ne čini nikome ono što i sam ne bi želeo da njemu drugi čine. U pitanju je pre svega visok rejting ove profesije. 7. koje se naziva maestralnost. Visoko profesionalizovan menadžment zahteva da i svi zaposleni budu profesionalci za svoj posao. Otuda se menadžeri moraju odnositi i prema zaposlenima sa dužnom pažnjom i uz poštovanje njihove ličnosti. Pored profesionalizacije i superprofesionalizacije. a to je moguće uz permanentno učenje. te da je opasno da sa njim upravljaju ljudi koji nisu dosegli do najvišeg nivoa profesionalizma. rasta i razvoja kompanije se ne sme upuštati u konfliktne interese. ali i milione stanovnika kroz obezbeđenje određenih proizvoda ili pružanju usluga. koje objedinjavaju. Menadžer u obezbeđenju opstanka. nelojalnu konkurenciju. jer je ova profesija smatra važnijom i od poslova visokih državnih funkcionera. Ovde se rezonuje da menadžment rešava konkretne probleme stotine hiljade zaposlenih. Praktičari ukazuju da menadžer čuva ugled profesije. nepoštene radnje. Rezime Analiza menadžmenta razvijenih tržišnih privreda je pokazala da je menadžment visokoprofesionalizovan zanat.• autonomnost i objektivnost. jer se ovde najviše gubi autoritet. U obavljanju menadžerske profesije poslovi se moraju uspešno obaviti.

Mongoliji. Španci i Portugalci su bili prvi evropski narodi koji su sa Japancima uspostavili kontakte. diplomatija engleskom. Japan je kapitulirao. Ovakva istorijska prošlost Japana imala je prvorazredni uticaj na otklanjanju zabluda o sopstvenoj vojnoj moći. Ta i takva situacija bitno je uticala na japanski menadžment. Sredinom sedamnaestog veka Japan je proterao sve strance sa svoje teritorije i za svet ostao izolovan punih dvesta godina. Malajsko poluostrvo i deo Indonezije. Mandžuriji i drugim zemljama. osvojivši Tajland. jer je sve zauzete teritorije u kraćem vremenu morao da napusti. Singapur. ali sa osvajačkim ciljevima prema Kini. što je imalo pozitivnog uticaja na širenje budizma. temeljitost nemač412 . U Drugom svetskom ratu Japan je stupio na stranu fašističkih sila. Uviđajući. Japan je utvrdio da je rad ono što odgovara Japancima. ali i šire. Japan je bio na strani saveznika. 1. Bez obzira što je i u Prvom i u Drugom svetskom ratu. a posledice ovog udara mogu se i danas videti u Japanu. kulturu. umetnost. 3. Bačenim atomskim bombama na Hirošimu i Nagasaki. Kao što junaštvo odgovara ruskom.3. a potom odbacujući sopstvene zablude po bitnim pitanjima. nakon čega je nova vlada izvela krupne reforme u oblasti obrazovanja. na čelu sa carem. Japan nastavlja sa osvajačkim pohodima. Istorija Japanska država je prema predanjima nastala u osmom veku pre nove ere. nešto je najviše što jedna zemlja može da učini za sopstvenu budućnost. geografiju. sa tradicionalno dobrim trgovačkim odnosima sa Kinom. JAPANSKI MENADŽMENT Japan ili “zemlja izlazećeg sunca” ima svoju specifičnu istoriju. U Prvom svetskom ratu. Sredinom devetnaestog veka ukinuti su feudalni odnosi. što zahteva šire obrazloženje. može se konstatovati da kao vojna sila nije imao veće uspehe. Japan osvojio navedene teritorije. običaje i ekonomsku strukturu koja ga izdvaja od drugih zemalja sveta. Bila je to robovlasnička država. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka.

Devedesete godine prošlog veka donele su Japanu određene novine i slabosti. nešto po čemu se oni prepoznaju. zaljubljenost u rad. jezera. Okružen vodom. Geografija Japan je zemlja sa preko hiljadu ostrva. odlučivanje. Gustina naseljenosti je najveća na svetu i veća je dva puta u odnosu na zemlje EEZ. jer je to najbagatelnija rasprodaja prirodnog bogatstva zemlje. Japan ima oko 17% poljoprivrednog zemljišta i velike površine pod šumama. zbog čega je orijentisan na uvoz poljoprivredno prehrambenih proizvoda. Japan je po teritorijalnom prostranstvu nešto manji od federalne američke države Kalifornije. a sto pedeset puta u odnosu na gustinu naseljenosti Kanade. požrtvovanje. 3. Japan je gotovo u celosti isključio izvoz sirovina. što ga svrstava na sedmo mesto u svetu. vulkana i šuma. tako i ostrvski ljudi traže načine za opstanak. Poljoprivredno zemljište je nedovoljno da ishrani japansko stanovništvo. Na drugoj strani kod izvoza se zahteva što veći stepen obrade kako bi se ostvario što veći profit. Mala obradiva površina. a po broju stanovnika je veći šest puta. mala teritorija. Geografska komponenta Japana stvara prirodnu obdarenost čoveka za opstankom. Japanci preispituju vekovne tradicionalne vrednosti (lojalnost grupi. Zbog navedenih razloga Japanci moraju raditi. rast i razvoj. misliti i štedeti. Ukoliko takvi ne bi bili.). itd. što menja tradicionalnu sliku Japana. mali rasponi plata. tako je rad opšta opsesija Japanaca.kom narodu.000 km2 površine. Proces recesije prema pojedinim analitičarima zahvatio je Japan i on traje nekoliko godina. Japan je izolovana zemlja. 2. njihov opstanak bi došao u pitanje. Ima preko 150 miliona stanovnika i preko 370. 413 . veliki broj stanovnika i velika gustina naseljenosti zahteva od svakog Japanca da maksimalno koristi uvezenu robu i uvozi samo ono što se ne može stvoriti u Japanu. Kao što su planinski ljudi otporni na prirodne nepogode.

jeste mnogo vrednije od raspolaganja ogromnim prirodnim bogatstvom. Japanska kultura se zasniva na obožavanju predaka i prirode. Konfučijevska kultura nastoji da se narod prilagođava okolnostima. To je ideologija Japana. slika. znači smrt koja vodi u stanje blaženstva. kao racionalnijem načinu života. Za mnoge narode to bi bilo nemoguće. od koje prema predanjima potiče japanska dinastija. Žak Servin Šrajber u svom epohalnom delu “Svetski izazov” demantovao je mišljenje da su Japanci inteligentan narod i da za svoje uspehe treba zahvaliti prirodnoj nadarenosti. Život je patnja. Ono što priroda sama od sebe ne daje. Pri tom treba imati u vidu sposobnost da se upravlja onim što je priroda i oskudno dala. Njenu osnovu čini budizam čiju suštinu čini patnja i spasenje. Hramovi su veoma skromno uređeni i nemaju nameštaja. Kao što je eliminisana potreba svinjskog mesa u Kuranu rezultat pre svega životnih i zdravstvenih razloga u tropskim uslovima (a ne religije). uzroci patnje su strasti (tj. tako je obrazovanje i rad komponenata kojom se nadoknađuje siromaštvo Japana u prirodnom bogatstvu. zasnovana na čovekoljublju. žeđ za životom. ali Japanci kažu: “Zašto ne?” Konfučijevo učenje je našlo pogodno tlo u Japanu. Japan nema kulturno-istorijske spomenike. Glavno božanstvo Japana je boginja sunca. Crkava gotovo da i nema. japanski stručnjak Šigeo Šingo je ovu Šrajberovu konstataciju ovako prokomentarisao: “Japanski radnik želi da ostvari visoku produktivnost. znanju. to Japanac mora sam da stvori. 3. On shvata potrebu za njom i reaguje na svaki podsticaj koji dolazi od inteligencije ili elite kvalifikovanih radnika”. volja za životom). on se sve više orijentiše ka izvozu kulture umesto izvoza visoke tehnologije.3. kojim 414 . Kultura Japanska kultura je specifična sa brojnim osobenostima. gde nema ni strasti ni patnje. Oslobađanjem od strasti. itd. Konfučijanizam je u velikoj meri izmenio budističko shvatanje života. pravičnosti. Konfučijanizam je racionalna životna filozofija koja propoveda prilagođavanje svetu i apsolutnom i bespogovornom poštovanju autoriteta. Poznati svetski konsultant. Iako Japan nema znamenitosti.

Umetnost i običaji Najznačajnija umetnost u Japanu je slikarstvo. ali su i ostali narodi čudni Japancima. U javnom prevozu stariji ljudi sede. • Japanci poštuju godine i pretke. Japance rad osvežava i čini ih vrednim. Ono što bi u Evropi bilo neshvatljivo u Japanu se smatra normalnim i za svakog Japanca njihova osobenost predstavlja ponos. U britanskim knjižarama se mogu naći knjige o britanskim železnicama. omladina stoji. To je narod posebnog mentaliteta. gradovima. Zbog toga je Japan. u grupi najrazvijenijih. tehnologijama. Malo koji narod na svetu uživa u radu kao Japanci. itd. veliku pažnju posvećuju godinama. Njihova filozofija je: “Kad uđeš u selo. ukazaće svu šarolikost i bogatstvo japanskog života: • Japanci žive na osnovama prošlosti i tradicije. U japanskim knjižarama retke su knjige o prošlosti. činiš ono što meštani čine”. Boja žalosti u Japanu je bela. iako imaju ogromno bogatstvo u nafti. ali su oni pre svega okrenuti budućnosti. naporima i trpnji. obrazovanju. Samo delimično navođenje običaja Japana.se nekvalitetno upravlja. sa posebnim običajima i navikama. kao patrijarhalan narod. o prošlim ratovima i engleskim dinastijama. 4. su u grupi zemalja u razvoju. boju i kult pijenja čaja koji spada u najbolje napitke na svetu. Dok Zapad radi da bi živeo. o viktorijanskom periodu. Japanci. ali se masovno prezentuju knjige o budućnosti privrede. Japanci su čudan narod. što je retkost u svetu. Japanci posebno doživljavaju prirodu. Japanci žive da bi radili. religiju i njene običaje. dok na primer veliki broj arapskih zemalja. Dok se na makro nivoima prošlost zapostavlja ili joj se posvećuje onolika pažnja koliko je to u funkciji budućnosti. • Japanci pre svega neguju kult rada. Dok većinu naroda rad zamara. Pri ulasku starijeg čoveka u javni prevoz oslobađaju se mesta za 415 . 3. kao relativno siromašna zemlja po prirodnom bogatstvu. Radoholičari osnovni smisao života nalaze u radu. U Japanu je suprotno.

Japance jako interesuje Evropa i Amerika. Prema brojnim analitičarima. ukoliko je to korisno za makro. itd. Napred navedena dva elementa su osnovne ćelije svakog društva. 3. shvatajući da čovek koji ne zna od kuda dolazi ne zna ni ko je. što je svojevrstan apsurd. Navedeno pravilo je konfučijansko učenje koje je plastično dato u Ji Đingu: “Neka suprug bude zaista suprug. ređaju se ostali muškarci po godinama starosti. Iza muža i oca. itd. a zapostavlja pedesetstoletno izučavanje konfučijanske kulture čiju osnovu čine Japan i Kina? Na drugoj strani. neka supruga bude zaista supruga. neka stariji sin bude zaista stariji. Muškarci imaju najveći hijerarhijski nivo u porodici.sedenje. kao što je poslovni turizam. Postavlja se pitanje zbog čega se danas uglavnom izučava dvostoletno postojanje Amerike. a mlađi zaista mlađi sin”. niti zna kuda ide. Japanska porodica Japansko društvo je višestruko hijerarhijski podeljeno i međusobno povezano. hijerarhija u Japanu počinje u japanskoj porodici. zbog izuzetne skupoće hotelskih usluga ili je interesantan za posebne vrste turizma. odnosno oni predstavljaju glavu porodice. Hijerarhija se završava sa državnim vrhom u kome japanski car stoji na najvišem hijerarhijskom nivou. Japanci precima pridaju veliki značaj. Oni polaze od ispravnog stava da je porodica osnov društva. kakva mu je budućnost. iako Japan ima velike probleme sa prostorom na svim nivoima. jer je porodica temeljna institucija svakog društva. Japanska porodica se zasniva na patrijarhatu. Iz navedenih i drugih činjenica može se konstatovati da je Japan specifična zemlja. pa Japanci nemaju animozitet prema bilo kome i po bilo čemu. Oni su praktičan narod. Ipak. interesantna za izučavanje. što je i prirodno. Evropa malo zna o Japanu. Sobe u hotelima su raskošne. 5. ali oni u Japanu imaju poseban značaj. Starijim ljudima se često pruža pomoć ili daje prednost u redovima za čekanje. • U Japanu postoji veliki broj restorana u nizovima koga čine čitave ulice. Japan nije zemlja za turiste. 416 . mezo ili mikro nivo.

žena od muža. Sa formiranjem porodice. japanska žena prestaje da radi. Iako postoje brojni detalji koji mogu biti od 417 . ispitaj da i Ti nemaš iste greške”. Japanski muškarac je rođen u zamršenom spletu obaveza i odnosa. a prihvatljivost svakog od svih je nešto što se podrazumeva. jer se njegovim rejtingom povećava i njen rejting. sa rođacima prijateljima ili sa poznanicima. Njihov rang je određen tradicionalno prema rangu muževa. bližnjima. Osnove japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima svojih karakteristika koje nije lako objasniti. što stvara zdravu spiralu socijalizacije društva. rođacima. a potom snažno povezivanje sa porodicama rođaka i prijatelja. kad vidiš nekog rđavog. već i za japansko društvo. on se prihvata na ostalim i najvišim nivoima jednog društva. a tamo gde ima logičnosti. Japanska žena nastoji da joj muž postigne što viši rang. Sa dozrevanjem. stvorio određene obaveze. Neispisana tabla svakog novorođenog Japanca je tako konstruisana da razvojem prihvata mentalitet. Japanac najčešće preporučuje: “Kad vidiš nekog dobrog čoveka. Majka u Japanu ima definisanu ulogu i veliki značaj ne samo za porodicu. tj. nesebična i traži onoliko koliko i sama može pružiti. U japanskoj porodici “nepodnošljivost prema bilo kome je smešna. ali i ono što mu nameće okruženje. Japanac je najsrećniji i najslobodniji kad je u porodici. pokušaj da nadmudriš njegov primer. Žene u japanskoj porodici. one su rezultat pre svega karakteristika samog Japana. japanski muškarac se interesuje za obaveze prema porodici. Stid i krivica su najteže kazne koje može da doživi čovek u nepoštovanju tradicionalnih japanskih porodičnih obaveza. 6. Eventualni nastavak rada uslediće kada se deca ožene ili udaju.. Dete je zavisno od roditelja. Tako se stvaraju homogeni porodični odnosi. Ona je požrtvovana. grupe i bez nje Japanac jednostavno ne bi mogao da živi. što japansko društvo i jedinstvo grupe čini snažnijim i jačim. itd. On je čovek organizacije. 3. starci od mladih itd. odnosno kada obezbede svoju egzistenciju. ali i u ostalim segmentima društva su uvek nižeg ranga u odnosu na muškarce. običaje. kulturu i vrednosti svojih predaka. On je samim rođenjem.Kada se takav red uspostavi na nivou osnovne ćelije. prijateljima stečenim ženidbom.

u Japanu se može naći znatno veći broj ljudi koji u poodmaklim godinama uspešno obavljaju poslove u skraćenom radnom vremenu ili putem privremenih poslova. stariji je onaj koji ima završenu školu većeg rejtinga. ali njihov značaj je određen prema veličini kompanije. O tome dr V. Vertikalna nadređenost i podređenost je pravilo u svim oblastima privrede i društva. ispod njih srednje i na dnu hijerarhijske piramide se nalaze male kompanije. Pertot kaže: “Upoređujući Japance sa ostalim radnicima u svetu. U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik kompanije. a zatim sledi rotiranje na druga radna mesta. Iznad piramide kompanije nalaze se piramida koncerna. Hijerarhija japanskog društva počinje u japanskoj porodici. 1. Veliki broj značajnih odluka se donosi nakon dobijenog stava od ove institucije. U odnosu na Zapad.velikog značaja. Među strukturama istog nivoa. Hijerarhija Japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim hijerarhijskim osnovama. Japan je retka zemlja u svetu koja ima institut “Savet mudraca”. Japansko društvo vertikalno je povezano tako da svaki nivo ima svoj delokrug rada i odgovornosti. U savetu se nalaze stariji ljudi iz svih struktura. 6. u vrhu su velike. a završava se državnim vrhom Japana. Hijerarhija u kompanijama je uspostavljena i između struktura istog nivoa. ukoliko poznaje probleme cele organizacije. stariji je onaj koji ima više godina života. Japanski sindikati su konstituisani po granama. U hijerarhijskom ustrojstvu kompanija. Polazi se od stava da će svaki radnik bolje obavljati jedan posao. došlo se do teorije vertikalnosti japanskog društva kao nekog kontrasta na pretežno horizontalno organizirana društva u ostalom svetu”. Godine u Japanu imaju velik značaj. piramida banke. Na njemu se kratko zadržava. osnovu japanskog menadžmenta čine nekoliko najvažnijih elemenata: 3. a ukoliko se radi o licima istog nivoa i istog starosnog doba. Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnižeg radnog mesta. piramida državne administracije. a posebno radnog 418 . a za njim se ređaju ostali menadžeri.

Česta je praksa da vlasnik hotela bude glavni kuvar. ali se oni štedljivo troše i najčešće ostaju neutrošeni na kraju godine. Bez obzira što je organizaciona struktura Japana piramidalna opredeljenja za ciljeve kompanije svakog pojedinca su u istoj ravni. A hijerarhija u japanskom društvu je korisna. vlasnik bolnice glavni hirurg. može biti otpušten ili prekomandovan u srednje. a da članovi porodice obavljaju druge poslove. Hijerarhija. odnosno male kompanije. servisera ili perača suđa. Praksa pokazuje da vodeći menadžeri rade bez radnog vremena. 419 . to postoji i veća skromnost. Ovo pravilo Japanci povezuju sa klasom pirinča. Nije redak slučaj da često obavljaju najteže ili najjednostavnije fizičke poslove. U Japanu se takva praksa razumno prihvata i smatra korisnim. a i druge beneficije i pogodnosti kojima raspolažu velika preduzeća. je klasičan i u savremenoj organizaciji skoro odbačen oblik organizovanja. Što je veći rang menadžera. a potom u veliku (državnu) kompaniju. japanski preduzetnici i menadžeri neguju radnu atmosferu.mesta koje prethodi i koje sledi. Kompanija se mora upoznati da bi se uspešno radilo i živelo u njoj. Ona omogućava i stimuliše da se pojedinci penju stepenicama piramide. Oni su najčešće deoničari. I obratno. jer su u njima ciljevi najširi na vrhu. prelazeći iz jednog u drugi stratum. a najuži na dnu hijerarhijske piramide. Umesto vladanja. To se razlikuje od američkog organizacionog ustrojstva. od rada u malim ili srednjim kompanijama. koji se sazrevanjem sve više povija prema zemlji. polazeći od stava da je za jedno društvo dobro samo ono što je korisno. Menadžeri raspolažu pozamašnim fondovima reprezentacije. odnosno nastavlja njegov rad. Skromnost menadžera je u upravnoj proporciji sa njihovim ovlašćenjima i odgovornostima. uspinjući se do njenog vrha u maloj kompaniji. Tada se smanjuje i plata. pojedinac može preći u srednju. Startujući od dna piramide. Rad u velikim kompanijama ima veći rejting. Japanci to negiraju. Pojedinac koji se pokazao neuspešan u velikim kompanijama. Za Zapad bi bilo nezamislivo da menadžer hotela najmanje jednom mesečno obavlja poslove garderobera. odnosno struktuiranje organizacije po principu piramide i njeno unutrašnje stratimiranje.

predsednik. (7) odbor operativnih direktora. Oni izrađuju “planove za akciju kako bi se odgovorilo zahtevima koji dolaze odozgo – a mora da otkrije i probleme. ali i ne moraju pojavljivati. (2) predsednik (3) izvršni pomoćnik predsednika. Strategijski menadžment nastoji da svoje odluke prosleđuje nižim organizacionim nivoima u vidu institucionalnih preporuka i informacija. Prema anketi Centra za produktivnost pokrajine Kansan na položajima u velikim japanskim korporacijama nalaze se menadžeri u sledećim nazivima: (1) generalni direktor. što označava preopterećenost. “Prema japanskom Trgovačkom zakoniku.3. Ovaj menadžment je odgovoran za organizacionu jedinicu kojom rukovodi. svaka kompanija mora imenovati generalnog direktora i odbor direktora”. a moguća su i druga rešenja. a manje kao nalog ili instrukcije kojih su obavezni da se pridržavaju. 420 . Ispod strategijskog menadžmenta nalazi se tzv. 2. Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo koga čine: (1) predsednik. (4) stariji operativni direktor. predstavljaju osnovu japanske organizacije. što zavisi od samih kompanija. Kompaniju obično predstavlja generalni direktor. 6. sakupljajući informacije iz različitih struktura. Tri “M” kako se često nazivaju mere na otklanjanju nedostataka u organizacionoj strukturi. u različitim nazivima. Ostale strukture se mogu. (5) operativni direktor. muda što označava nepotrebno razbacivanje i mura što označava neujednačenost. Struktuiranje organizacije Organizaciona struktura japanskih kompanija je tako projektovana i dizajnirana da eliminiše uglavnom tri izražena nedostatka i to: muni. od generalnog direktora do komiteta najvišeg rukovodstva. (8) odbor direktora. (3) direktor i (4) odbor direktora. (9) komitet najvišeg rukovodstva. Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski menadžment. (6) direktor. Prema tome kvalitet “bučoovih” odluka bitno utiče na rezultate poslovanja kompanije”. odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do15 članova ili odbora direktora od 10 do 20 članova. srednji menadžment u zvanjima “bučo” i “kačo”. (2) operativni direktor. Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove: • odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju.

Niži menadžment stiče iskustva i veštine u praktičnoj realizaciji postavljenih zadataka. “šunini” ili “hančo” su zaduženi za kontrolu troškova. U Japanu se ne praktikuje evidentiranje i određivanje “šunina” ili “hanča” koji će biti unapređeni u viši rang. To su im po pravilu početne dužnosti. uz propisan i standardan kvalitet. Najviše vremena utroši na komuniciranju. Niži menadžment bez diplome fakulteta je starosnog doba od oko 50 godina. Srednji menadžment prosečno dnevno radi oko 11 časova i 10 minuta. Niži menadžment u japanskim kompanijama čine: nadzornici supervizori i poslovođe koji imaju nazive: “šunin”. Analize pokazuju da postoje dva tipa nižeg menadžmenta i to: (1) sa diplomom fakulteta i (2) bez diplome fakulteta. šukačo”. sa dužim radnim stažom u kompaniji i na odgovornim mestima. • obrazuje. “ Za razliku od organizacije drugih zemalja. a u većem broju japanskih kompanija i strategijski menadžment. zajedničke prostorije su se pokazale kao bolje i praktičnije. ali i loše strane. Najbolji u grupi nižeg menadžmenta imaju šanse da budu unapređeni u srednji menadžment. “hančo” i “kakaričo”. To ima dobre. Prvi su mlađi i sa manjim radnim stažom. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da organizuje rad ili da se aktivnosti svakodnevno odvijaju bez zastoja. već i razmišljanje da se oni smanje. a najmanje za radnim stolom u svojoj kancelariji ili kabinetu. Tako je od 1964 godine i predsednik kompanije “Honda” obavljao poslove sa svojim pomoćnicima u velikim prostorijama”. odnosno u srednji menadžment.• otkriva i rešava probleme unutar organizacionih sistema i okruženja. Ovaj menadžerski sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu rukovodi sa 10 do 12 ljudi. Na primeru japanske organizacije. obučava i trenira potčinjene. U Japanu su poslovne prostorije tako izrađene da su prostrane i podešene da srednji. To se ne odnosi samo na vođenje računa da se troškovi ne prekorače. radi zajednički. • motiviše i stimuliše. Smanjenje svih vrsta troškova je pravilo japanskog menadžmenta i osnovni zadatak svih menadžera. • usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja. • vodi potčinjene i podržava kreativne i razvojne aktivnosti. U novije vreme prednost se 421 .

daje školovanom nižem menadžmentu. a naročito bitnijih radnih mesta. odnosno regrutuju iz sastava korporacije. Stil upravljanja Osnova za uspešan rad svakog pojedinca. To su rukovodioci neposredno ispod strategijskog ili srednjeg menadžmenta. “rezervu”. ali hoće li neko biti unapređen u srednji menadžment zavisi od njegove uspešnosti u nižem rangu. pa samim tim i japanskih korporacija. Rezervna radna snaga za posedanje radnih mesta u slučaju odsustvovanja radnika je praksa najvećeg broja japanskih korporacija. Dugogodišnje zaposedanje rukovodilačkih mesta od jednih te istih lica stvara uslove za nastanak loših međuljudskih odnosa i deformaciju rukovodilaca. može zameniti u obavljanju poslova. “šunini” mogu organizovati poslove i kada dođe do nestašice ljudi u proizvodnji. a odlučujuću ulogu u tome imaju personalna odeljenja. Zato se i kaže: Japanskim korporacijama upravljaju menadžeri koji su nekad bili radnici. Oni uspostavljaju komunikaciju između uprave korporacije i izvršilaca. Ljudi iz administracije mogu da “uskoče” u proizvodnju i da često premaše dnevne učinke onih koji rade u pogonima. Poseban tim nižeg menadžmenta čine rukovodioci koji se nazivaju “kakaričo”. Ona proizilazi iz činjenice da japanski menadžment ne poštuje sistematizaciju kao što se to čini u drugim zemljama. 3. odnosno radnika. Za japanski menadžment važi pravilo da je podložan stalnoj rotaciji. Na taj način japanska kompanija postaje univerzalna porodica u kojoj svako svakog. 6. kao što važi i za većinu zaposlenih. U japanskim korporacijama je pravilo da se srednji i strategijski menadžment popunjava iz kompanije. Rotacija obuhvata menadžment svih nivoa. jer je proizvodnja isuviše ozbiljna stvar da bi mogla da podnese odsustvo pojedinaca. Odlazak na mesto strategijskog menadžmenta može se pripisati njihovim sposobnostima i rezultatima. Zahvaljujući principu univerzalnosti. U razmacima od nekoliko godina vrši se promena radnih zaduženja zaposlenih i rukovodstva. To je u stvari 422 . U Japanu je pravilo da se i odbori direktora biraju. Rotacija je po mnogim analitičarima povoljno tlo za razvoj dobrih međuljudskih odnosa. Niži menadžment ima na raspolaganju i tzv. je efikasan način upravljanja. To je i logično. 3.

Ukoliko grupa ostvaruje efekte. ljudi. himna “MACUŠITE”. dok je u malim preduzećima predsednik.komuniciranje i motivisanje ljudi za uspešniji rad. Japansko upravljanje se zasniva na potpuno različitim temeljima u odnosu na Zapad. Ovde kompanija postoji zbog ljudi koji u njoj rade. 90% kompanija praktikuje zajedničke konsultacije u kojima radnici i menadžeri razmenjuju gledišta kako bi poboljšali produktivnost”. pevajmo ljudi za stalni napredak IBM-a”. tako i emocionalno upućen na život u grupi. Američka korporacija veliča rukovodioca. To nas navodi na zaključak da svaki narod ima onakvo upravljanje kakav je i sam narod. Ostvarivanje ciljeva je moguće ukoliko sve strukture dele zajedničku osnovu koja se zove kompanija. U velikim korporacijama uticaj predsednika korporacije je nevidljiv. Pri tome se polazi od stava da dosta malih stvari u upravljanju čine mnogo za kompaniju. navikama i tradicijama. Polazi se od stava da i poslodavac i zaposleno osoblje rade da bi postigli iste ciljeve. Japanski čovek je kako socijalno. “Prema istraživanju Centra za produktivnost Japana. a ne pojedinca. Razlike u statusu menadžera u američkim i japanskim kompanijama su izražene i u korporacijskim himnama. Joši Curumi navodi himnu “IBM” čiji prvi stih glasi: “Naše rukovodioce slavimo i dok smo ovde pokažimo svetu šta mislimo o njima i zato pevajmo. Suprotno tome. njegovim običajima. odnosno menadžer prisutan i u rutinskim poslovima. Ko to ne shvati. I obratno. složenost iskrenosti u Firmi Macušita”. a menadžera ocenjuje kroz individualne aktivnosti. nikad neće ni shvatiti suštinu japanskog stila upravljanja. japanski metod i stil upravljanja podešen je prema japanskom čoveku. zajednici i kolektivitetu. Japanski menadžer je usmeren na motivisanje i angažovanje grupe za poboljšanje efekata poslovanja. Prema pisanju nemačkog lista “Die Zeit”. dok se u japanskim korporacijama rukovodilac ceni kroz kolektivitet. zasluge u tome ima i rukovodilac. organizacionu jedinicu ili sektor. Ovde je bitan rezultat grupe. Stil upravljanja u japanskoj organizaciji razlikuje se od stila upravljanja u drugim razvijenim zemljama. 423 . Njegova uspešnost se ocenjuje kroz grupu. odnosno njen poslednji stih glasi: “Rasti industrijo rasti.

Japanski sindikat svake godine od marta do aprila pregovara sa poslodavcima o visini plate i uslovima rada. sindikati su sa upravama preduzeća sarađivali. sindikat Japana nema veliki uticaj na zaštitu radnika. popodnevni rad je 424 . doživotno zaposlenje. postojeća praksa i japanska tradicija ne dozvoljava kult menadžera. prijatna radna atmosfera. ali i u drugim kompanijama. Talentovane i sposobne kadrove japanski menadžment traži na univerzitetima. pa tek onda prijem u kompaniju. a u ekstremnim slučajevima to je podsećalo na patriotske industrijske asocijacije u vreme rata.zatim zbog potrošača i zbog menadžera. (2) da sklapa kolektivne ugovore. Dok jutarnje časove radnog vremena posvećuje radu sa odborom direktora ili odborom operativnih direktora. a sledeće razmatranje se odvija opet u prva tri meseca naredne godine. Umesto njega uvodi se kult ciljeva. Japanski menadžment upravlja uspostavljajući prisnu saradnju sa japanskim sindikatima. Predsednik japanske korporacije uspostavlja prisne odnose sa okruženjem. Sledi oštro testiranje. Rezultat navedenog pristupa su dobri međuljudski odnosi. Ova aktivnost se naziva “prolećna ofanziva” i u njoj se definišu pojedini radnički zahtevi. “Sposobnost i drugi kvaliteti su toliko važni da ni preporuke jednog Akio Morite. To je u skladu sa japanskim shvatanjem da “pojedinac u kompaniji ne može biti iznad kolektivnog izraza institucije. Zbog svoje isparcelizovanosti. Kada se postigne dogovor. Taj zadatak preuzima menadžment. osnivača i suvlasnika kompanije Soni ne bi ništa značila”. Zadatak sindikalnog pokreta u Japanu je: (1) da se organizuje. Japanski sindikalni pokret je formiran u okviru kompanije. pa čak ni osnivač firme ne izmiče tom kulturnom procesu oslobođenja institucije od veličine i ličnosti”. Mada su japanski menadžeri visoko cenjeni. (3) da organizuje štrajkove. Javna preduzeća i zaposleni u državnom aparatu nemaju prava na štrajk. Navedeni elementi ne predstavljaju cilj. “Najčešće. Iste one okupacione snage koje su svojom politikom demokratizacije podsticale radnički pokret. sada su ga sputavale”. kao što to pravo nema ni većina zaposlenih na Zapadu. itd. već sredstvo za ostvarenje ciljeva kompanije. daljih sporova po ovom pitanju nema.

Sastanak generacije industrij. Radni dan predsednika kompanije po danima i delovima dana izgleda ovako: DANI JUTRO PODNE VEČE Ponedeljak Utorak Sreda Četvrtak Petak Subota Intervju sa menadžerima Sednica operat. prijemima sa poslovnim partnerima. izleta i drugih vrsta druženja sa radnicima. za total. Predsednik kompanije ili generalni direktor večernje časove najčešće provodi na večerama. Japanski menadžment praktikuje organizovanje zajedničkih večera. kontrolu finans. poslovne i bankarske krugove. Subota je praznik za većinu Japanaca. Iznajmljivanje golf terena u udarnim terminima subotom i nedeljom košta oko 14. direktora Sednica odbora direktora Sednica šefova sektora Tekući poslovi Konferencija sa Večera sa predsednicima predstavnicima klijenata potrošača Sednica odbora starijih operat. • da se večernji izlasci sa finansijskim stručnjacima planiraju i da to čini sastavni deo menadžerske profesije. drugova se kompanija nalazi Golf turnir sa glavnim kupcima Iz navedenog pregleda može se zaključiti: • da je japanski menadžer kao najodgovorniji čovek kompanije angažovan cele radne sedmice i skoro čitav radni dan.000 jena ili oko 1. grane u kojoj škol. itd. • da se najkreativniji deo radnog dana posvećuje sednicama menadžerske strukture kompanije ili u razmatranju primedbi kupaca ili njihovih zahteva. predstavnicima državne administracije i drugim uticajnim ljudima. institucija kvaliteta Sastanak šefova podružnica filijala kompanija Sastanak sa predstav. odnosno stalne mušterije. To se pre svega odnosi na klijente. 425 . direktora Sastanak najvišeg tela Večera sa pred.namenjen saradnicima iz okruženja. ali predsednik korporacije ovo vreme planira za učešće na organizovanim golf takmičenjima sa kupcima.300 USD.

Nijedan japanski rukovodilac ne donosi odluke na prečac. Japanci često kažu: S nevoljom se čovek bori pameću. Ovde se smatra da je donošenje odluka jedna od najsloženijih menadžerskih aktivnosti. a jednom kako i zašto? Japanski menadžment se nikad ne zadovoljava prvim odgovorom. već i okruženja. Zbog toga je razvijen sistem konsultovanja ne samo po vertikalnoj. potencijalnim potrošačima. Američki menadžment nastoji da održi svoj nivo smatrajući da radnici treba da izvršavaju poslove onako kako im se naloži. Značajan doprinos u efikasnom upravljanju pružaju “beli”. Rukovodilac ima zadatak da sasluša predloge grupe i stavi eventualne primedbe na suštinske ili sporne odredbe. U japanskim kompanijama situacija je drugačija. Prvo “zato” je nepouzdano. već i po horizontalnoj liniji komuniciranja.• da je subota dan za razonodu. Japanski menadžment je uspešan. Japanski menadžer za donošenje odluke formira grupu od tri do pet izvršilaca. a ne suzama. zbog čega japanski menadžment nastoji da problem sagleda sa svih strana. odnosno “zlatni” okovratnici. 6. Odlučivanje Proces i način donošenja upravljačkih odluka u Japanu se razlikuje od tradicionalnog i klasičnog načina koji je primenjen u Zapadnoj Evropi i SAD. pa se može tvrditi da je odlučivanje u japanskim korporacijama u nadležnosti grupe. Polazi se od toga da se sa takvim radom ne izaziva publicitet. U američkim kompanijama najvažnije stvari se dešavaju iza scene. U “Tojota sistemu” imaju običaj da kažu: Ovde se pet puta pita šta i zašto. itd. nepotrebna gužva i uznemirenost ne samo kolektiva. a zadatak menadžmenta je da planira i izdaje naloge kako će se određene aktivnosti izvršavati. Pri tome ne treba zaboraviti ni “plave mantile” koji nastoje da zamisao i odluku strategijskog menadžmenta dosledno i na vreme realizuju. a posebno sumnja u ispravnost brzog odgovora. druženje sa glavnim kupcima. Bila bi uzaludna i najbolja odluka. kako bi došao do optimalnog rešenja. ukoliko ona ne bi bila realizovana u praksi. 3. 426 . Japanski menadžment je shvatio da je suština upravljanja u donošenju odluka i da upravo taj elemenat ima odlučujuću ulogu na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. 4.

Po njima suština donošenja odluka ostaje nepromenjena. Japanski menadžeri uvažavaju mišljenja američkih i drugih teoretičara. nastala je odluka. Za kvalitetnu odluku treba primeniti sve raspoložive metode i tehnike. strategijsko odlučivanje je dovedeno do savršenstva. Odluke vrha kompanije obično predstavljaju odobravanje planova koje su izradili menadžeri srednjeg ranga ili prihvatanje jedne između više ponuđenih alternativa” Japansko odlučivanje je bazirano na sistemu konsenzusa koji se u Japanu naziva “nimavaši”. Sociolozi govore o “kvazi konsenzusu”. bez obzira na teorijska i druga saznanja. Srednji menadžment je instruiran i oseća šta je to o čemu treba da odlučuje strategijski. već ko donosi odluke. jer predlog sa dna dolazi onda kada ga traži vrh kompanije. a time i garancija da će ona biti i realizovana. ali smatraju da ono što je korisno ne treba odbacivati. odnosno njegovom formalizovanom obliku “ringi sistemu”. Pretpostavlja se da su predlozi iskristalizirani sa svih strana i na svim 427 . Niže i srednje rukovodstvo izrađuje tzv. bitno je da je ona kvalitetna. Na sednicama strategijskog menadžmenta vrši se pretvaranje predloga u odluku. “Rukovodioci srednjeg nivoa moraju u celosti da obrade i razrade zamisao najvišeg rukovodstva. To je u stvari “postupak snabdevanja informacijama onih na koje se one odnose i ugrađivanje njihovih ideja i mišljenja da bi se postigla saglasnost”. “ringi šo”. Sistem “nimavaši” je po mnogima najznačajniji elemenat za kvalitetno donošenje odluka. Odluke se donose na sednicama. Po njima nije bitno ko predlaže. odnosno dokumenat koji se stavlja na raspolaganje svim učesnicima na koje se odluka odnosi. a to je u kapitalističkim uslovima rada uvek vrh hijerarhijske piramide.U japanskom sistemu odlučivanja karakteristično je da se odluke uglavnom zasnivaju na stavovima i predlozima srednjeg menadžmenta. Zahvaljujući “nimavaši”. a konsenzus je jedna od tehnika koja se pokazala visoko efikasnom. Sednice su kratke i imaju više svečani. Ukoliko se svi učesnici u poslu slažu sa “ringi šo”. nego radni karakter. Ali. odnosno vrši se promocija odluke. srednji ili neki drugi nivo odlučivanja. Za japanski menadžment nije bitno ni ko je ni kako je doneo odluku. Američki praktičari upravljanja i rukovođenja su oduševljeni konsenzusom u donošenju odluka. pa je odlučivanje bez njega gotovo nemoguće zamisliti. američki teoretičari imaju primedbe na takav sistem odlučivanja.

a prevodi se “raditi s radošću. što znači “nastaviti s naporima”. Veruje se da inicijative. užitkom. jer kako kaže Konfučije: “Lenjost tako polako korača. U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. strategijski menadžment razloge takvog postupka najčešće traži u sopstvenim greškama. da bedi nije teško da je stigne”. Bez obzira i na druge brojne osobenosti japanskog sistema odlučivanja. 5. direktive ili poslovna filozofija za koju su zaduženi strategijski menadžeri nije bila dovoljno jasno razjašnjena srednjem menadžmentu. Oni provedu svakodnevno u školi po šest časova.nivoima. Mičio Morišima je ovakav napor “uporedo sa eksploatacijom dečijeg rada u viktorijanskoj Engleskoj”. Životna želja japanskog srednjoškolca je da upiše jedan od elitnih japanskih univerziteta. Ukoliko do toga i dođe. Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. “Japanski tinejdžeri rade preko 15 časova dnevno. tri do četiri časa u privatnim školama i četiri do pet časova učeći kod kuće”. Prema nekim analizama japanska omladina je najopterećenija. Izlaz se često traži u samoubistvima. Radni i moralni kvaliteti Japanaca Glagol raditi u Japanu je “isochima”. može se konstatovati da je odlučivanje u japanskim kompanijama prilagođeno mentalitetu i običajima i da kao takvo predstavlja značajan elemenat u poboljšanju funkcionisanja japanskih kompanija. Japan je jedna od vodećih zemalja u svetu po broju izvršenih samoubistava mladića i devojaka do 18 godina. predano i marljivo”. Rad je dobio takvo mesto u Japanu jer svaki Japanac želi da uspe na svom radnom mestu i u životu uopšte. Oni preziru lenjost. 6. jer se nakon završetka škole nastavlja učenje kod kuće i uz često angažovanje nastavnika. 3. Imperativ je “gambatte”. Indoktrinacija radom i uspehom zahvatila je japansku omladinu. Analize pokazuju da strategijski menadžment nikada ili veoma retko vraća nacrt odluke na doradu ili preradu. Rad i samo rad je karakteristika svakog Japanca. te da bi svaka dalja rasprava po istima bila izlišna. Za razliku od komunističkih ideja u kojima je svaka diskriminacija nešto što 428 .

Ali. nego njegov kolega u SAD. • u Japanu negacije gotovo da ne postoje. Japanski neradnik zbog toga što ne doprinosi prosperitetu Japana. 4 dana odmora. Zbog bolesti i godišnjeg odmora u Japanu se izgubi godišnje samo 6% ukupnog radnog vremena. kada se to mora. “Ne” i “ne može” su najmanje korišćene reči. Od prosečno plaćenih 14. poštovanje propisanih normi ponašanja i shvatanje da je poštovanje discipline uslov za efikasno odvijanje aktivnosti. Dok se na Zapadu sa lakoćom izgovara “nema ničega” u Japanu bi se ovakva konstatacija izgovarala “ima puno ničega”. samo se 8. Zakašnjavanje ne posao se tretira kao sraman i nedostojan čin.ne sme dozvoliti. • zakašnjenje ili ne dolazak na posao u japanskim kompanijama je svedeno na minimum i dešava se u izuzetnim i bezizlaznim situacijama. Sve je preduzeto na radnom mestu da se očuva radna sposobnost i da radnik bude što duže u funkciji proizvodnje. • bolovanje japanskih radnika je retkost i dešava se kada je japanski radnik zaista bolestan. Istraživanja u Japanu su pokazala da je rad. To se svakodnevno može videti u japanskim kompanijama: • prosečno nedeljno radno vreme u srednjem preduzeću iznosi 42 sata i 39 minuta. japanski menadžment ovo smatra normalnom pojavom. One se ne izgovaraju i kada su činjenično potvrđene. U osnovi japanskog reda i discipline leži mentalitet. Zakasneli radnik biće opomenut. držeći se Konfučijeve maksime: 429 . Nije redak slučaj da se postavlja pitanje može li neradnik imati japansko državljanstvo. Japan rešenja problema bolovanja traži u kompanijama. 8 dana stvarno iskoristi. Japanci imaju svoju mudrost: Kada ti se najviše žuri budi najsporiji. u manjim 42 sata i 1 minut. Istraživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu društvenog (ne) priznanja. gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki čovek Japana kao što su: pravo izbora. disciplina i marljivost japanskog radnika osnova za uspešnost japanskog menadžmenta. ali postoji mogućnost da dobije i otkaz. pravo na uživanje u društvenim blagodetima. Japanski vrhunski menadžer u proseku ima znatno manje organizacionih problema. itd.

7%. • Japanski radnici. dok je na trećem mestu stavljen nedostatak marine za čamce sa 50% ispitanika”. ali i rukovodioci su odgovorni do te mere da njihovu odgovornost Evropa ne može razumeti. što pozitivno deluje i na produktivnost japanskih kompanija. Javne i druge službe (pošte. u Švedskoj 13. Japanski sindikalni pokret je propisao pravo štrajka.Mudrac ono što hoće traži u sebi. Japanci i kada koriste pravo na štrajk. dok je u Japanu taj procenat 1. zdravstvene ustanove. Zato Japanac doživljava rad kao neophodnost. Iz svega se može zaključiti da Japanac voli da radi. Oni ne obustavljaju rad kako to čine većina zemalja razvijenog sveta. U anketi jednog japanskog medicinskog fakulteta između ostalih bilo je postavljeno i pitanje: Šta vam je u mestu za odmor najpotrebnije? “Preko 96% ispitanika na prvo mesto je stavilo da mu nedostaje telefonska veza sa kompanijom. “Akaši Makamiši (37) šef odseka za snabdevanje razrušenog od zemljotresa grada Kobea. Na drugom mestu sa 70% bilo je rangirano igralište za golf. praznikom. I ne samo to. Prost čovek to traži u drugima. Veliki deo društvene potrošnje finansira se putem kompanija. to je jedinstveno u svetu. servisi itd. nedeljom. banke. A kada rad postane navika onda on ne deluje zamarajuće. Usluge su na dohvat ruke i Japanci nemaju potrebe da napuštaju radna mesta da bi završili neki posao. već osvežavajuće.) rade u popodnevnim časovima.95:%.5%. stopa odsustvovanja u Americi iznosi 3. U većini japanskih kompanija praktikuje se da pošte i banke otvaraju svoje šaltere u kompanijama. jer nije uspeo da obnovi gradski vodovod u određenom roku”. Japansko društvo je dobro organizovano da izostanak sa radnih mesta svede na minimum. Japanski radnik i kad je odsutan živi sa kompanijom. Nema ni uništavanja osnovnih ili drugih sredstava. Štrajk se najčešće izvodi ili 430 . u SR Nemačkoj 7. Tako kompanije imaju sopstvena odmarališta. ali i kao zadovoljstvo i naviku. Prema istraživanjima svetskih eksperata za organizaciju upravljanja i rukovođenja. ali on i mora da radi. • Stopa odsustvovanja japanskog radnika sa radnih mesta je minimalna. izvršio je samoubistvo. obdaništa.8%. itd.

a time ni mogućnost veće potrošnje. Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan život radnika. legalnih ili tzv. Jasno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka niti za poslodavce niti za radnike. a zapostavlja kvalitet. tradicionalni simbol žalosti na Zapadu. šverca. ali ovako nešto se katkad dešava. Veći doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je duže vreme proveo u kompaniji. što je za radnike. Pitao sam ko je umro? Niko”. 6. Seniorstvo polazi od stava da je doprinos u firmama u direktnoj vezi sa dužinom zaposlenosti pojedinca. Kult rada je nešto što je jedinstveno u Japanu. Preterano angažovanje zaposlenih. Pošto je potrošnja funkcija proizvodnje. primat daje kvantitetu. Raspodela Nagrađivanje prema učinku nije rešenje u japanskim kompanijama. Naravno da dužina zaposlenosti može imati ovakav tretman. već treba zakupiti celog čoveka i plaćati ga maksimalno da bi ostvario vrhunske rezultate. da se ne slažu sa menadžerima. ne ostavlja slobodno vreme. zato nose crni flor. Oni štrajkuju. 431 . U novije vreme situacija se menja. Oni su tužni što su stvari došle u tako žalosno stanje. da radnici budu uvek zaposleni. To u velikoj meri olakšava rad japanskog menadžmenta. 3. Radnika ne treba zakupljivati na dan. “belih štrajkova”. takvo stanje se negativno odražava na potrošnju. Nagrađivanje prema učinku izaziva nepotrebne napore. sat ili komad. ali i dalje rade. 6.izražava crnim florom na reverima. Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme stavlja do znanja menadžmentu da radnici nisu zadovoljni. Zato oni štrajkuju noseći crni flor”. U Japanu je snažno razvijen princip seniorstva. jer je mentalitet Japanaca takav da na radnom mestu nema demokratije. a u povratnoj sprezi i na proizvodnju. To je običaj po kome se “plate i nadnice uvećavaju i unapređivanje ostvaruje zajedno s dužinom radnog staža u kompaniji”. Naguću Maokau nam opisuje štrajk u kompaniji “Komatsu Osaka” sledećim komentarom: “Prolazim pored grupe radnika s crnim florom. ali stvara i obaveze. Ovo su ljudi koji štrajkuju. ali i menadžment kompanije. a da radnik radi onoliko koliko je to potrebno. neprihvatljivo.

U premijama učestvuju svi zaposleni. Dok se javno ističe da u V.000 jena godišnje. Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepoverenjem. presudnu ulogu u napredovanju imaju menadžeri. ako je u grupi od deset. Savremeni trendovi govore da se rasponi plata povećavaju. Tako. devet “za” jedan se nađe protiv. pa i u drugim razvijenim zemljama Zapada. zimi i na kraju godine. noćni rad. menadžeri u “Hondi” mogu imati različitu platu i do 200. Mladim radnicima se daju minimalna lična primanja. Japanac će u takvoj 432 . Napredovanje u kompaniji je u zavisnosti od vremena provedenog u kompaniji. posebno kod omladine. Britaniji. pojedincu. odnosno neposredno pretpostavljeni rukovodioci. itd. Zbog toga je James Falous sa pravom konstatovao: “Japan je jak. težinu posla. Odnos u raspodeli primanja menadžera i radnika je različit. u osamdesetim godinama prošlog veka nije prelazio prosek 10:1. Pri tom treba imati u vidu da se mnoge stvari po ovom pitanju menjaju u Japanu. topli obrok. Veće šanse u napredovanju imaju stariji radnici. Osnovna plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih primanja. To je ono što svakog Japanca razlikuje od svake druge nacije. Veći rasponi u raspodeli su nedozvoljeni.Pored mesečnih plata. itd. Sa godinama provedenim u firmi plata se postepeno povećava. jer svaki čovek zna gde mu je mesto. a pre svega od Amerikanaca. 6. HTZ opremu. Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. u Japanu iznosio 100:1. Dok je taj odnos 1927. ali to ne ide glatko. Američka tradicija je da se prioritet daje individui. 3. Princip seniorstva se odražava i na visinu primanja. Lojalnost Osećaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. Američka organizacija je jaka kad ljudi ne znaju svoje pravo mesto i kad su u stanju da izmišljaju nove uloge za sebe”. tj. u japanskim kompanijama je uobičajeno nagrađivanje putem premija. Ipak. god. penzijsko. dva do tri puta godišnje i to: leti. a mesečne plate sadrže naknadu po osnovu minulog rada. na primer. Redovni periodični dohodak (šestomesečni) iznosi 25%. Naknade iznose oko 15% i odnose se na: naknadu za stanarinu. 7. troškove prevoza. jer uništava zajedništvo kompanije. a 10% kao naknada za zdravstvene usluge.

Njihova snaga je u grupi. bez obzira na svoje ubeđenje. Japanac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinaca. Japanac bez grupe se oseća bespomoćan. U Zakonu o državnim univerzitetima zapisano je: “Zadatak državnih univerziteta je da studente školuju u skladu sa potrebama države i upoznaju ih sa osnovnim načelima njene organizacije”. Obrazovanje je služilo interesima države. Običaji po ovom pitanju imaju veću snagu i moć. iako znaju da će zbog toga svi biti osuđeni na smrt ritualnim samoubistvom. Ponašanja su im skoro identična. jer ako pojedinac koristi česta bolovanja. Smanjeno bolovanje se često objašnjava lojalnošću grupe. koji je skrivio njegovu smrt. To se lako može videti na svakom mestu. Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh zajedništva. Iz toga zaključujemo da je pripadanje grupi. On čuva jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav. ovome duguje doživotnu zahvalnost. laboratorije. kompaniji i kolektivitetu osećaj koji prožima Japance više nego bilo koju drugu naciju na svetu. Lojalnost je preneta u sve sfere života i rada: fabrike. Japan je zemlja sa 433 . Samo 0. To je i logično. Lojalnost podanika je specifikum Japana. 6. nego pisani zakoni. fakultete. što se potvrđuje poklonom za svaku Novu godinu”. Japan je danas zemlja sa najvišim nivoom pismenosti na svetu. a izražava se izrekom: “Zajedno smo jači”. U Japanu se smatra normalnim da “čovek koji je recimo doktorirao kod nekog profesora.situaciji najčešće prećutati svoje argumente “za” i “protiv”. U jednoj od najpopularnijih japanskih drama “ćušinguri” 47 vazala osvećuje svog gospodara ubistvom plemića. To ima pozitivne efekte na efikasnost funkcionisanje svake. odsustvuje ili kasni na posao. itd. teret će snositi ostatak grupe radnika. Japanski turisti su svuda primećeni kao grupa. Manje više su obučeni na isti način. Radije se prihvata da pojedinac trpi zbog grupe. Osnovno i srednje (niže i više) obrazovanje u Japanu je obavezno. 3. 8. Obrazovanje U predratnom Japanu školski sistem je imao visok rejting u svetu.7% stanovnika preko 15 godina je nepismeno. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste stvari. pa samim tim i japanske kompanije.

Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. Na svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. Zbog različitog kvaliteta univerziteta. “zen samostan” gde se polaznik podvrgava disciplinovanosti. Prvih šest godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja. Danas je japansko školstvo zamišljeno kao institucija za školovanje kadrova neophodnih privredi i društvu. Nakon zaposlenja potrebno je stalno obučavanje i treniranje zaposlenih. odnosno ideologizaciji života. To je univerzitet. Japanskom obrazovanju se prigovara da je i suviše univerzalno i da suviše priprema đake za više školovanje. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. Za viši menadžment. Japanski 434 . a studije traju četiri godine.najvišim nivoom kompjuterske pismenosti i opšte kulture na svetu. najveći broj roditelja želi da se deca upišu na državni univerzitet Tokijo. već i proširivanje. U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. Sledeće tri godine predstavlja školovanje u srednjoj školi. U Japanu se polazi od stava da se kod “obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju zemlju i oni joj žele dobro”. u školovanju se veći akcenat daje na “socijalizaciji studenata”. za koga se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u čitavom Japanu. zbog čega mnoge majke pripremaju decu od detinjstva za ovaj najvažniji dan u životu. a sledeće tri godine predstavlja nižu srednju školu. savesnom radu i životu u grupi. Na osnovu njega prednost u zapošljavanju imaju svršeni studenti Tokijskog univerziteta. Šta to sve znači za jednu zemlju ne treba posebno objašnjavati. Sva deca Japana su dužna da završe devetogodišnje obavezno školovanje. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se porodični prestiž. koje je besplatno i finansirano od države. Polazi se od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje. Japansko društvo je obezbedilo povoljnu društvenu atmosferu za ostvarenje visokog kvaliteta obrazovanja. a manje za život. Kada student polaže prijemni. Menadžeri ili izvršioci istog nivoa imaju rang zavistan od ranga završenog univerziteta. Nije redak slučaj da se postavi zadatak radniku da se za par dana prekvalifikuje kako bi uspešno obavljao nove radne zadatke. japanske kompanije predviđaju upućivanje u tzv.

ni svetlost. Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna. Ona je pored male potrošnje u stanju da proizvede automobil kakvog želi potrošač: po boji. u SR Nemačkoj 2. To je i logično. itd.7 Iako se tehničko-tehnološke osnove proizvodnje menjaju. pravilno su shvatili da kompanija nije mesto gde neko treba da se obučava godinama za određene zadatke.6 2. 3. dobre međuljudske odnose. Tehnologija Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. ali i japanski radnici. Kompanija je ta koja isplaćuje radnika za rezultate koje on daje kompaniji. a mnogo daju. jer zamislimo angažovanje čoveka na kontroli 435 . u SAD 3. Japan je zemlja sa najvećim brojem robota na svetu. Fabrike automobila u Japanu imaju nekoliko puta veću produktivnost rada u odnosu na iste fabrike u SAD i Zapadnoj Evropi što se može videti iz sledeće tabele: ZEMLJA BROJ ZAPOSLENIH NA JEDAN AUTOMOBIL Japan Nemačka SAD Švedska 1. To je moguće u uslovima visoko razvijene tehnologije. iz tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno potrebno 1. već samo dobro angažovanje i održavanje. dok je u Švedskoj produktivnost manja skoro tri puta. to čovek nije u stanju da uradi ili bi ljudsko angažovanje bilo nehumano. dizajnu. nego u Japanu.8 4. Roboti malo traže. 9.6 radnika. Robotizacija povećava humanost organizacije. Japanski menadžeri sve više ističu da robot ne traži ni topli obrok. toplotu.menadžment.7. funkcionalnim osobenostima.7 3. Ona omogućava masovnu proizvodnju i visoku produktivnost rada. jer što robot može. Zbog toga svaki japanski menadžer prosečno na obučavanju u toku godine provede od 12–15 dana.8. Robotizacija u Japanu je visok razvijena u tradicionalnim i tercijalnim delatnostima. 6. broju vrata. Ovim se objašnjava velika konkurentska sposobnost japanske automobilske industrije. ali ona proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potrošača. Oni su pokazali brojne prednosti u “prljavim i opasnim poslovima”.

Uvođenje robota ne utiče na otpuštanje radnika. već samo ukazivanje da se bez analize i praktične operacionalizacije ne mogu rešiti određeni problemi. 7.ispravnosti zavarivanja na pokretnoj traci. Primena jednog ili drugog koncepta menadžmenta. Ovim se stavlja do znanja svim zaposlenima da nijedno tehnološko unapređenje neće proizvesti tehnološke viškove. Sintetička komparativna analiza američkog i japanskog menadžmenta ukazuje na sledeće karakteristike: 436 . Razlike između američkog i japanskog menadžmenta Proučavanje američkog i japanskog menadžmenta nije toliko bitno za navedene zemlje. što povećava socijaliziranost organizacije. koji se može uspešno nositi sa menadžmentom razvijenih zemalja sveta. Japanski menadžeri insistiraju da radnici koje zameni robot padaju na teret preduzeća. Mnogo malih stvari u japanskom menadžmentu stvorili su visokokvalitetni menadžment. Postoje i druge specifični momenti koji imaju značajan uticaj na uspeh japanske privrede i društva uopšte. nego bi taj zahtev bio potpuno dehumanizovan. Svoju superiornost japanski menadžment najčešće kruniše ubedljivom pobedom. ne znači i rešenje svih problema. Ne samo da je nemoguće uspostaviti potpunu kontrolu. uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove. I ne samo to. 3. Time je eliminisan strah od robotizacije. koliko za one zemlje koje treba da primene jedan ili drugi koncept. jer bi se na taj način destimulisali zaposleni da uopšte uvode inovacije i tehnološka unapređenja.

Život bez organizacije je moguć. Iznajmljuje se stručnost. Svako je ostao anoniman. čeliku. Velika specijalizacija karijere. Radnici se biraju na osnovu formalnog obrazovanja koje je u vezi sa njihovim radnim mestom. Život bez organizacije je nemoguć. Glorifikacija svega što je američko. Svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. Konsenzus zaposlenih. ostali izvršavaju. Firma pripada akcionarima na osnovu visine raspolaganja sa akcijama. Odlučivanje je u nadležnosti posebne elite. Otpuštanje radnika je normalna pojava. jer je primarna individua. Ciljevi radnika i rukovodstva su isti. Japanski menadžment je efikasniji model naročito u: automobilskoj. jer je primarna grupa. Američki menadžeri su nezainteresovani za japanski menadžment i rukovođenje. industriji satova. Američki menadžment posvećuje pažnju vrhu kompanije i materijalnim resursima što je prisutnost Fajolove i Tejlorove koncepcije. a veći univerzalizam. Pojedinac se pridružuje kompaniji doživotno. pa onda radnici. Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnove zapadnoevropskog i američkog menadžmenta u odnosu na japanski ne samo različite. Menadžment se bazira na grupi i saradnji između grupa. Veći broj akcija veća moć u kompaniji. Za loše rezultate prvo rukovodstvo snosi odgovornost. “Ringišo” u odlučivanju. Razvoj i obrazovanje kadrova nije pažljivo planirano. Zajednički duh slabi. da bi na dnu bilo minimalno. Profesionalci odlučuju. ali u moralnom smislu svim članovima. radni sati po čoveku i kvalifikaciji. Zajednički duh se održava. Nema “heroja”. Firma formalno pripada vlasnički akcionarima. materijalni resursi sekundarni. Zaposleni se motivišu nagradama. tj. Predlozi od radnika su mogući ali se oni “gube”. Ciljevi organizacije i radnika su različiti. Svi rade i svi upravljaju. Uzima se celodnevna ličnost čoveka za svo vreme. Nema otpuštanja radnika. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanju ljudskim resursom i okruženjem.AMERIČKI MENADŽMENT JAPANSKI MENADŽMENT Pad kooperativnog duha i smisla i plima egoizma u odnosu na kooperativnost. Japanci precizno izučavaju američke i druge organizacije i rukovođenja smatrajući da je njihov menadžment podložan stalnim usavršavanjima. Vrhunsko rukovodstvo je pre svega opredeljeno za ciljeve i budućnost dok se svakim silaskom prema dnu organizacije to opredeljenje smanjuje. Radnici se biraju na osnovu uspeha u školi i sposobnosti uklapanja u preduzeću. Stimulisanju se pridaje veći značaj od sankcionisanja. već često i suprotne. Time se dolazi do zaključka da su putevi uspeha 437 . delimični čovek za određeno vreme. svako se oseća činiocem odlučivanja. smatrajući da je njihov model menadžmenta najefikasniji. Zaposlenje je doživotno. Manji stepen specijalizacije. Japansko rukovodstvo zajedno sa radnicima je opredeljeno za ciljeve firme. Suficit platnog bilansa. što je prisustvo škole međuljudskih odnosa. Ljudi su primarni. Kreativna imitacija umesto fetišizacije sopstvenog menadžmenta. a destimulišu kaznama. Deficit platnog bilansa. Američki menadžment je izgubio svoju prevlast i pored brojnih efikasnosti i inovacija. Zaposlenje privremeno. Kadrovi neprocenjiva investicija. dugoročnije interese i njenu budućnost. Egoizam je nedozvoljen. robotici i kompjuterizaciji.

u japanskoj na značaju dobija grupa. 438 . Između delova u organizaciji i između pojedinaca postoji saradnja kao osnova svakog zajedničkog rada. tonu itd. odlučivanje je u nadležnosti profesionalne elite. doživotno. komad.” Dok u američkom menadžmentu. U američkoj organizaciji. godinu. U japanskoj organizaciji svi zaposleni učestvuju u odlučivanju.). ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu. Nastanjuju se kao i njihovi poslodavci u manje naseljenim područjima koja nisu ni gradska ni seoska. Dok je u američkoj organizaciji bitna individualnost. 3. Dobre strane japanskog menadžmenta su: (a) Organizacija kao podsistem menadžmenta se bazira na grupi kao osnovnom elementu japanskog društva. jer ruši zajedništvo organizacije. Rezultati nedavnog istraživanja u Americi pokazuju da ljudi žele da žive odvojeno i dalje jedni od drugih. već mešavina jednih i drugih. Navedene i druge specifičnosti japanskog menadžmenta u odnosu na američki i zapadnoevropski. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima niz specifičnosti. dan. a čovek : iznajmljen na određeno vreme (sat. Time je praktično ukazano da duh saradnje. egoizam dobija na značaju. 1. Menadžment se bazira na kooperativnosti i ispomaganju.različiti i da često sasvim suprotna rešenja donose veću efikasnost od postojećih. “Stanovnici gradova i predgrađa odlaze u unutrašnjost. 8. Time se ukazuje i dokazuje da je moć savremenih društava u jakim i snažnim grupama i timovima dok je moć pojedinaca zanemarljiva i često nebitna. 8. u japanskoj organizaciji se uzima celokupna ličnost čoveka. a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje odluku. duhu saradnje i razumevanju. razumevanja i beskonfliktnosti stvara veće sinergetske efekte od antagonističkih odnosa i protivrečnosti. Dok je u američkoj organizaciji zaposlenje privremeno. u japanskom je nedozvoljen. nameću potrebu da se analiziraju dobre i loše strane japanske prakse menadžmenta. običajima i kulturi. koje ga razlikuju od drugih organizacija. 3.

već stvari koje se mogu usavršavati. 439 . (đ) Doživotno zaposlenje je pravilo japanskog menadžmenta. Time se ukazuje da efikasna organizacija mora da artikuliše interese kako bi se ostvarila što veća socijalizacija organizacije. Kada rad postigne nivo zadovoljstva. a ne mržnje. a pre svih američku organizaciju. Oni se osećaju subjektima i važnim elementom organizacije. ali je u stanju da ostvari i svoje lične interese. ali utiče pozitivno i na zaposlene. ali je njihova realizacija brza. Time se iz organizacije eliminišu “heroji”. Oni nastoje da modifikuju određene inovacije i kao novotarije prodaju onima od kojih su inovacije preuzeli. Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva. Participacija zaposlenih u donošenju odluka pospešuje kvalitet odlučivanja. Kompanija je druga porodica za pojedinca. U japanskim kompanijama prosečno godišnja fluktuacija radne snage kreće se od 3–4%. Za njih ne postoje savršene stvari. (g) Sistem odlučivanja je bitna karakteristika japanske organizacije. To poboljšava međuljudske odnose. Japanci su dobri inovatori. ali isto tako i kreativni imitatori. (d) Japanski menadžeri izučavaju ostale. U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvaruje opšte interese. U japanskom menadžmentu proces donošenja odluka je spor. inovacionu atmosferu i uspešnost kompanije. Ali u moralnom smislu ona pripada svim članovima organizacije od dna do vrh hijerarhijske piramide. ali se svako oseća i činiocem organizacije. stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih rezultata. nastojeći da odgovarajuća dostignuća ugrade u svoju organizaciju. a neuspeh bez obzira na okolnosti sraman i nedostojan čin zbog kojeg se pojedinci često odlučuju i na samoubistvo. Svako je ostao anoniman. (v) Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske organizacije. što je suprotnost nekih regionalnih menadžmenata. Moralnost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh mera svih vrednosti.(b) Kompnija u japanskom društvu pripada akcionarima. što je najniže na svetu.

japanski menadžment ima i svojih loših strana. Odlazak najsposobnijih iz japanskih kompanija bi prouzrokovalo niz reagovanja. Ona traži kompletnog. može se samo pretpostaviti. gaje. a da se sve ostalo treba preneti na mehanizme i tehniku. 3. Sa obrazovnim kadrovima može se nadoknaditi bilo kakvo siromaštvo. (ž) Japansko obrazovanje. Japanska organizacija je racionalna i efikasna.Doživotno zaposlenje omogućava pojedincima da permanentno misle na svoju kompaniju i to na dugi rok. Socijalizacija organizacije. lojalnost. Bez obzira na dobre strane. a mogu se elaborirati kroz sledeće: 440 . 2. ali su isuviše gorki”. Koliko to znači za uspešnost poslovanja jedne kompanije. unapređuju i čuvaju. Ovde se polazi od stava da je investicija u kadrove najrentabilnija i da se najbrže vraća. Predsednik “Nipon telegrafa” kaže: Imamo finansije. već filozofija koja je ugrađena u japansko društvo od dna do vrha hijerarhijske piramide. To je filozofija života i rada. briga za ljude. kao što neobrazovana populacija može uništiti prirodna bogatstva. imamo tehnologiju. a postoji mogućnost i da pogorša svoje zdravstveno stanje. 8. ali i filozofija rasta i razvoja. One su se pokazale i pokazuju u savremenim uslovima u skoro svim segmentima društva. a ne polovičnog čoveka. Pacijent koji ne želi da poštuje japanski lek efikasnosti ne može biti uspešan. Ovde se rezonuje da samo čovek ima moć stvaranja ideja. Veliki japanski konsultant Šigeo Šingo kaže: “Moji lekovi su efikasni. Ona je predmet stalnog preispitivanja i usklađivanja. ali u budućnosti možda nećemo imati ljude. ali i gorka za one koji bi želeli da je primene. Japanska organizacija nije tehnika. Kadrovi su osnova svake organizacije. ne utiču negativno na tehničko tehnološka unapređenja. (e) Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanje ljudskim resursima. tehnologija i automatizacija su skladno povezani sa odgovarajućim kulturnim i nacionalnim dostignućima Japanaca. Oni se stvaraju. jer se samo tako može biti konkurentan na tržištu. Loše strane japanskog menadžmenta Japanska organizacija je efikasna.

jer nijedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sačuvao jedinstvo grupe. 3. Mali rasponi su imali cilj da čuvaju jedinstvo grupe. ali uz uslov očuvanja individualizma i sopstvenog identiteta. (d) Kompanija se u Japanu često shvata kao živi organizam kome se svi elementi organizacije moraju pokoravati. Radna angažovanost ne ostavlja dovoljno slobodnog vremena za potrošnju. kao što je obrazovanje. Ona je primarna. jeste početak stvaranja neodgovornosti. 9. Sve veći broj mladih Japanaca traži individualnost. napušta doživotnu lojalnost prema kompaniji i negira princip seniorstva. odgovoran i komunikativan Japanac. niti haosa bez reda. da nema reda bez haosa. što stimuliše inovacije. što dovodi do dezalijenacije (otuđenja) čoveka. tako i radna. (g) poštovanje i čuvanje grupe često ne poboljšava određena rešenja. Sve se više traži samosvestan. Time se dolazi do zaključka da je svaki visoko organizovan red u menadžmentu početak haosa. ali su oni destimulativni za razvoj firme. organizovanog kriminala itd. Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima. ali će u budućnosti sve više dolaziti do izražaja zbog nedovoljne pripremljenosti Japanaca za ulazak u postindustrijsko društvo. pa potrošnja postaje limitirajuća funkcija proizvodnje. itd. (b) pripadnost grupi. Time se dolazi do poznate japanske izreke: “Ne ispraviti uočenu grešku.” U “Hondi” uspešan istraživač može da zaradi više od predsednika kompanije. pojava mafije. Rezime Japan jeste “svetsko privredno čulo”. znači počiniti drugu”. (đ) “Mali rasponi u platama se sve više napuštaju. Psihologija grupe je na velikom ispitu. (v) tradicionalne vrednosti japanskog društva sve više postaju kočnice u razvoju savremene organizacije.. ali čuda u Japanu ipak nema ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju narodi razvijenih zemalja 441 . One se ne pokazuju u japanskom društvu na sadašnjem stepenu. Visoka odgovornost kako moralna. dok je čovek sekundaran. Česta samoubistva.(a) suviše veliki radni entuzijazam ne stvara mogućnost veće potrošnje. kolektivitetu i organizaciji je korisna. porodica. tj. su činjenice koje sve više zabrinjavaju japansko društvo. Ovi fenomeni su rezultat pre svega visoke organizovanosti.

ali je u japanskim uslovima pokazala svoju potpunu efikasnost. Japan je pronašao efikasnu formulu sopstvenog razvoja.Evrope. Ona možda nije najhumanija. 442 .

Da sada je napisao 14 knjiga/udžbenika. na radnim mestima sa posebnim ovlašćenjima i odgovornostima. Republika Srbija. 2002. Bio je glavni i odgovorni urednik mesečnog časopisa “Turizamugostiteljstvo-biznis” (TUB) kao i član redakcija poslovnih časopisa (“Direktor”. finansijskog direktora. Navedeni poslovi omogućili su mu sticanje pre svega praktičnih saznanja iz oblasti organizacije i menadžmenta poslovnih sistema. prof. iz oblasti organizacije. kao i preko 200 naučnih i stručnih radova. 01-RSN od 28. izabran je u zvanje redovnog profesora na predmetima “Trgovinski menadžment” i “Organizaciologija”. Radio je na brojnim poslovima od radnog mesta referenta. Srednju ekonomsku školu je završio u Trsteniku. kao i postdiplomske studije i doktorat iz oblasti rukovođenja. “Obrazovni informator” i dr. Predavač je na Univerzitetu “Braća Karić” iz predmeta “Savremeni menadžment” i “Menadžment trgovine”. hotelijerstva i restoranstva. preduzetništva. Vojnu akademiju u Beogradu.. 05. Odlukom rektora Slovenskog humanitarnog univerziteta “Knezova Šćerbahovih” u Moskvi br. načelnika odseka. na Univerzitetu Vojske Srbije i Crne Gore na predmetu “Unutrašnja trgovina” i “Vojna ekonomika” kao i na nekoliko viših škola i fakulteta. red.). referata i dr. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. marketinga. itd. 443 .O AUTORIMA Života Radosavljević je rođen u Trsteniku. Duže vreme je radio na značajnim poslovima u inostranstvu. Ekonomski fakultet u Beogradu. objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisima i simpozijumima. direktora komercijalno-finansijskih poslova. Mentor na doktorskom radu je bio dr Vojislav Vučenović. direktora zajedničkih službi u velikim poslovnim sistemima vojne privrede. menadžmenta.

godine. Na Fakultetu za menadžment u Zaječaru izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi” i “Agrarna politika”. Doktorirao je na Ekonomskom fakultetu u Beogradu sa temom: “Mogućnost unapređenja poljoprivredne proizvodnje na individualnim gazdinstvima Jugoslavije”. Za asistenta pripravnika na Višoj ekonomskoj školi u Novom Sadu za predmet “Političke ekonomije” izabran je 1979. takođe po pozivu. Po pozivu na Ekonomskom fakultetu u Subotici izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi sa računovodstvenim informacijama”. Republika Srbija. god. Objavio je preko 50 naučnih radova u domaćim i međunarodnim časopisima.50. odbranom magistarskog rada na temu: “Ekonomska obeležja individualnih poljoprivrednih gazdinstava Vojvodine”. Postdiplomske studije završio je 1985. vanrednog profesora i redovnog profesora Univerziteta. Na Višoj poslovnoj školi u Beogradu izvodio je nastavu na predmetu “Ekonomija”. za docenta. gde je obavljao poslove pogonskog ekonomiste u fabrici lekova. Srednju školu je završio u Krupnju. sa prosečnom ocenom 8. Ekonomski fakultet je završio 1978.Radovan Tomić je rođen u Krupnju. Po završetku studija zaposlen je u HI “Zorka” u Šapcu.10. više udžbenika i monografija. Trenutno izvodi nastavu na Višoj poslovnoj školi u Novom Sadu na predmetima: “Osnove političke ekonomije”. izabran je na Ekonomskom fakultetu. i “Principi menadžmenta” u zvanju redovnog profesora. 444 . na smeru “Politika privrednog razvoja” sa prosečnom ocenom 9. U zvanje profesora više škole je izabran 1990. kao i na postdiplomskim studijama na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. a za predavača 1985. za asistenta 1982. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu.

dr Vojislav Vučenović 5. dr R. Jugoslovenski zavod za produktivnost VPŠ “Želnid” Beograd 1985. Rad Beograd 1986. prof. dr Života Radosavljević “Menadžment 10 Micio Morisima 11 menadžmenta” “Zašto je Japan uspeo” Lična arhiva i beleške iz obilaska velikih svetskih poslovnih sistema 445 . dr Života Radosavljević “Savremeni Novi Sad 2001. prof. Beograd 1994. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1997. “Lični sistem rukovođenja” “Menadžment” “Majstorstvo menadžmenta” “Nova japanska proizvodna filozofija” (prevod) “Menadžment” Ekonomski fakultet. Tomić i grupa autora 7. prof. Stoner “Menadžment” 8.LITERATURA: 1. prof. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1996. dr Vojislav Vučenović 2. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1994. menadžment” 9. “Izvorišta veština rukovođenja”. dr Vojislav Vučenović 3. Beograd 2004. Beograd 1995. dr Vojislav Vučenović 4. Shigeo Shingo 6. “Želnid” Beograd 1995.

You're Reading a Free Preview

Download