DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ

DR RADOVAN TOMIĆ

MENADŽMENT U MODERNOM BIZNISU

Beograd 2007.

Autori: Recenzenti:

dr Života Radosavljević. red. prof. dr Radovan Tomić, red. prof. dr Vojislav Vučenović, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Beogradu dr Radmilo Todosijević, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Subotici

2

Sadržaj
PREDGOVOR ..................................................................................................................9 OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU .........................................13 1. GENEZA MENADŽMENTA ................................................................................13 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji .................................................................14 1. 2. Menadžment u robovlasništvu ........................................................................16 1. 3. Menadžment u feudalizmu .............................................................................17 1. 4. Menadžment kapitalizma................................................................................19 1. 5. “Menadžerska revolucija”, ............................................................................21 1. 6. Rezime ............................................................................................................23 ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA............................25 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA .........................................................................25 1. 1. Šta je zapravo menadžment? ..........................................................................25 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment.......................................26 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta ...........................................................................29 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?...............................................30 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije ...........................................31 2. PREDMET MENADŽMENTA..............................................................................33 2. 1. Efikasnost .......................................................................................................33 2. 2. Efektivnost......................................................................................................35 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti......................................................................36 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti...................................................................37 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan....................................................................39 2. 6. Rezime ............................................................................................................45 3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA..........................................................................45 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa.........................................46 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada ..................................................48 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima .............................48 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija....................................49 3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti .......................50
3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi ................................................................................50 3. 5. 2. Menadžment u trgovini ........................................................................................63 3. 5. 3. Menadžment u turizmu.........................................................................................71

3. 6. Rezime ............................................................................................................74 MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA....................................75 1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VEŠTINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA .............................................................................75 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija..............................................................75 1. 2. Menadžment kao nauka i veština....................................................................78 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa ....................................................................80 1. 4. Rezime ............................................................................................................81 2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE ...............................................82 2. 1. Najstarija profesija..........................................................................................82 2. 2. Najznačajnija profesija ...................................................................................83 3

2. 3. Najbrojnija profesija .....................................................................................84 2. 4. Najsloženija profesija....................................................................................85 2. 5. Najnapornija profesija ....................................................................................86 2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................88 2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................90 2. 8. Rezime ............................................................................................................91 3 . O D N O S MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA...........................................91 3. 1. Odnos menadžmenta i prava.........................................................................92 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije...................................................................93 3. 3. Odnos menadžmenta i politike .......................................................................94 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije ..................................................................95 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka ..........................................................96 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici..............................................98 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti......................................................................108 3. 8. Odnos menadžmenta i religije ......................................................................109 3. 9. Rezime ..........................................................................................................110 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA ................................................111 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja..............................................................111 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije ..............................................................112 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja .....................................................114 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva ..........................................................115 4. 5. Rezime ..........................................................................................................118 5. PRINCIPI MENADŽMENTA...............................................................................118 5. 1. Princip ekonomije.........................................................................................119 5. 2. Princip pravovremenosti....................................................................................119 5. 3. Princip permanentnosti......................................................................................120 5. 4. Princip subordinacije .......................................................................................121 5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................122 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja ......................................................................123 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”...................................................................127 5. 8. Rezime ..........................................................................................................132 MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA.....................133 1. MENADŽERSKI PROBLEMI ...............................................................................133 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema ..............................................133 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta ............................................................134 1. 3. Dijagnosticiranje problema...........................................................................137 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema ...............................................138 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema .............................................142 1. 6. Rezime ..........................................................................................................148 2. MENADŽERSKI METODI RADA..................................................................149 2. 1. Raznovrsnost metoda....................................................................................149 2. 2. Autokratski metod ........................................................................................151 2. 3. Demokratska metoda ....................................................................................155 2. 4. Liberalna metoda ..........................................................................................157 2. 5. Timska metoda .............................................................................................158 4

2. 5. 1. Šta je timski rad? ................................................................................................159 2. 5. 2. Tipologija timova ...............................................................................................160 2. 5. 3. Metode timskog rada ..........................................................................................168

2. 6. Kolegijalna metoda.......................................................................................175 2. 7. Lična (individualna) metoda.........................................................................176 2. 8. Rezime ..........................................................................................................177 ELEMENTI MENADŽMENTA ...............................................................................179 1. PLANIRANJE ......................................................................................................179 1. 1. Vrste planiranja i planova.............................................................................180 1. 2. Proces osnovnog planiranja ..........................................................................183 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja .........................................................184 2. ORGANIZOVANJE.............................................................................................189 2. 1. Centralizovano organizovanje.....................................................................190 2. 2. Decentralizovano organizovanje...................................................................190 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja ......................................................195 3. VOĐENJE ............................................................................................................199 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja ................................................................199 4. KOORDINACIJA ................................................................................................207 5. KONTROLA ........................................................................................................209 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole.................................................................210 6. R E Z I M E ..............................................................................................................215 RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .........................217 1. RATOVODSTVO ................................................................................................217 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi ...............................................................217 1. 2. Vođenje tržišnih borbi ..................................................................................223 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima...........................................................227 1. 4. Menadžerska špijunaža.................................................................................237 1. 5. Menadžerska lukavstva.................................................................................242 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva..........................................................................244 1. 7. Rezime ..........................................................................................................252 2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM........................................................253 2. 1. Akcionarska skupština ..................................................................................253 2. 2. Upravni odbor...............................................................................................258 2. 3. Nadzorni odbor...........................................................................................262 2. 4. Generalni menadžer ......................................................................................262 2. 5. Rezime ..........................................................................................................275 FUNKCIONALNI MENADŽMENTI ......................................................................277 1. TEHNIČKI (PROIZVODNI) MENADŽMENT........................................................277 1. 1. Vrste proizvodnje .........................................................................................277 1. 2. Planiranje proizvodnje ..................................................................................280 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje...............................................................285
1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” ...........................................................286 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” ...........................289

1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” ..........................................299 1. 5. Kako to rade u Volvu?..................................................................................301 5

1. 6. Rezime ..........................................................................................................310 2. MENADŽMENT NABAVKI...............................................................................311 2. 1. Tehnologija nabavki .....................................................................................312 2. 2. Novi izazovi u nabavci .................................................................................320 2. 3. Rezime ..........................................................................................................321 3. MENADŽMENT PRODAJE................................................................................322 3. 1. Tehnologija prodaje ......................................................................................323 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja......................................................................328 3. 3. Rezime ..........................................................................................................332 4. MENADŽMENT ZALIHAMA ............................................................................333 4. 1. Pojam i određenje zaliha...............................................................................333 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama ....................................................................334 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama............................................342 4. 4. Rezime ..........................................................................................................343 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT..........................................................................344 5. 1. Budžetiranje..................................................................................................344 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima ..................................................................347
5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova .............................................................347 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita ..........................................................................348 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti .......................................................................349 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti...................................................................................352

5. 3. Menadžment troškova...................................................................................353
5. 3. 1. Podela troškova ..................................................................................................354

5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom ..................................................................360
5. 4. 1. Reketiranje .........................................................................................................361 5. 4. 2. “Pranje novca”....................................................................................................361 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija.....................................................................362

5. 5. Rezime ..........................................................................................................363 6. KADROVSKI MENADŽMENT..........................................................................364 6. 1. Karakteristične osobine čoveka ....................................................................365
6. 1. 1. Čovek kao interesno biće....................................................................................365 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................366 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće ..........................................................................367

6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta.................................................................368
6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja ..................................................................368 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ......................................................................368 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa..................................................................................369 6. 2. 4. Traženje kadrova ................................................................................................371 6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................372 6. 2. 6. Korišćenje kadrova.............................................................................................374 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova ..........................................................................................376 6. 2. 8. Otpremanje kadrova ...........................................................................................379

6. 3. Rezime ..........................................................................................................381 REGIONALNI MENADŽMENTI............................................................................383 1. SRPSKI MENADŽMENT....................................................................................383 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta........................................................................384
1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment...................................................................384

6

1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora .................................................................................387 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora.........................................................................388 1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora ....................................................................390

1. 2. Karakteristike srpskih direktora....................................................................390
1. 2. 1. Proizvodna orijentacija.......................................................................................390 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova .............................................391 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................392 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja......................................................................392 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika...............................................................................393 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture .........................................................................393 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih..................................................................393 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko................................................................394 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”.........................................................................394 1. 2. 10 “Kaplarski način rada” ......................................................................................395

1. 3. Rezime ..........................................................................................................396 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA...................................396 2. 1. Profesionalizam ............................................................................................397
2. 1. 1. Školovanje menadžera........................................................................................398

2. 2. Superprofesionalizacija.................................................................................402 2. 3. Status menadžera ..........................................................................................404 2. 4. Plate menadžera............................................................................................405 2. 5. Privilegije menadžera ...................................................................................407 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja .....................................................409 2. 7. Rezime ..........................................................................................................411 3. JAPANSKI MENADŽMENT ..............................................................................412 3. 1. Istorija...........................................................................................................412 3. 2. Geografija .....................................................................................................413 3. 3. Kultura..........................................................................................................414 3. 4. Umetnost i običaji.........................................................................................415 3. 5. Japanska porodica.........................................................................................416 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta..................................................................417
3. 6. 1. Hijerarhija ..........................................................................................................418 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije...................................................................................420 3. 6. 3. Stil upravljanja ...................................................................................................422 3. 6. 4. Odlučivanje ........................................................................................................426 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca......................................................................428 3. 6. 6. Raspodela ...........................................................................................................431 3. 6. 7. Lojalnost.............................................................................................................432 3. 6. 8. Obrazovanje .......................................................................................................433 3. 6. 9. Tehnologija ........................................................................................................435

3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta .................................436 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta ................................................438
3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:..........................................................438 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta..................................................................440

3. 9. Rezime ..........................................................................................................441 O AUTORIMA ...........................................................................................................443 LITERATURA ...........................................................................................................445 7

8 .

izjednačavajući ih sa ratnim dejstvima. što oni u modernom biznisu i jesu. Oni zajedno (a ne pojedinačno). operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi menadžmenta. organizacije. • Regionalni menadžmenti: jugoslovenski. Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i šta menadžment treba da čini kako bi svoju misiju uspešno realizovao. preduzetništva i biznisa uopšte. odnosno i kao rukovodioci i izvršioci).PREDGOVOR Pre čitanja ove knjige potrebno je upoznati čitaoce sa nekoliko neospornih činjenica i odgovoriti na nekoliko pitanja: Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” govori o upravljanju organizacionim sistemima. Shodno navedenom. razvijenih zemalja Zapada. kadrovski i dr. Uvodeći termin “ratovodstvo” autori nastoje da ukažu na značaj i suptilnost priprema i vođenja tržišnih borbi u biznisu. knjiga daje objašnjenje kako upravljati ljudima. komercijalni. odnosno cilja. 9 . uz najviši nivo efikasnosti i efektivnosti. Ona po prvi put analitički ukazuje na pogrešno tretiranje i primenu strategije. • Hijerarhijsko struktuiranje menadžmenta ili menadžment po hijerarhijskim nivoima. • “Teorijsku praksu” menadžmenta. odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. • Funkcionalni menadžmenti: tehnički. U njoj je osnovna opservacija na ljude u različitim ulogama (kao rukovodioci ili izvršioci. japanski. Šta? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” daje odgovore na osnovna pitanja iz oblasti menadžmenta. moraju voditi “brod” na nemirnom moru i dovesti ga do određene destinacije. Ona ukazuje na sledeća područja i oblasti: • Genezu i određenje menadžmenta. finansijski.

pa tek onda u privatizaciji. Ispisala ju je praksa. jer je on još uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije. na osnovu menadžment prakse u zemlji i inostranstvu. • U Srbiji. a život nešto potpuno drugo. Kriterijumi uspeha su “specifični” tj.Gde? Knjiga je nastala na terenu i za teren. Teorijski je praćena onoliko koliko je po mišljenjima autora bilo potrebno da bi se razumela praksa. Zaboravlja se da je menadžment profesija i nauka koja ima odlučujući uticaj na uspešnost privrede i društva i da profesionalan menadžment može ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom obliku. menadžmentu se i ne pridaje neki značaj. ali i domaće prakse u kojoj je najveći broj knjiga iz ove. a oblikovana je nakon proverenih praktičnih rešenja. Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske. 10 . a često i potpuno suprotno shvaćeni. bez obzira da li upravlja državnom (društvenom). Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifičnom kulturološko-sociološkom području. koji najčešće odudaraju od prakse. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugačija. tj. privatnom ili mešovitom svojinom. ali i drugih oblasti nastao u kabinetima iz teorijskih modela. Ovde su brojni fenomeni drugačije. odudaraju od kriterija uspešnosti u razvijenim tržišnim privredama sveta. Na primer: • U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadžmenta. što nameće brojne probleme menadžmentu. pre svega. jer je model jedno. Zbog toga i nastaje veliki raskorak između teorije i prakse menadžmenta. To je i logično. jer profesionalac je uvek profesionalac. sa visokim nivoom moralno-političke obojenosti. Ova knjiga upravo otklanja navedeni raskorak. Pisana je. odnosno ona znatno zaostaje iza menadžmenta razvijenih zemalja Zapada i Japana. ali i drugim strukturama na makro nivoima. • U Srbiji se veoma teško prašta uspeh. odnosno misli se da će promenom svojinskog odnosa poteći “med i mleko” i da će svi problemi time biti rešeni. rešenja po pitanju povećanja efikasnosti i efektivnosti treba tražiti pre svega u menadžmentu. Knjige o menadžmentu i organizaciji često pišu ljudi koji nikada nisu bili ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu rešili nijedan problem. Šta više.

AUTORI 11 . Knjiga može poslužiti kao korisno štivo i menadžerima svih nivoa i to: strategijskim. Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda “svetlost dana”. komercijalni. kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti menadžmenta. Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i praštaju uspeh. preduzetništva i biznisa. odustanu od čitanja ove knjige. finansijski. kao što su: tehnički. preporučujemo da kritički pristupite analizi pojedinih delova knjige i knjige kao celine. Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite. jer ona upravo govori kako se do uspeha dolazi. Ona može biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i saznanjima menadžerske profesije od brojnih drugih zainteresovanih subjekata koji su otpočeli ili planiraju da otpočnu sa biznisom. ali i svim vrstama funkcionalnih menadžera. Svaka sugestija. kadrovski i dr.Kome? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” je namenjena studentima visokih poslovnih škola iz sfere proizvodnog i uslužnog biznisa. srednjim i nižim. organizacije. primedba i kritika čitalačke publike je dobro došla za poboljšanje njenih budućih izdanja.

12 .

Svaka životinjska skupina ima svoje lidere za kojim je često spremno da krene čitavo krdo. odnosno formulišu određene zakonitosti. životinja u stadu ili čoporu ima svoje mesto. jer je udružen bio uspešniji u borbi sa životinjama. Drugi zaključak je bio da i u životinjskim skupinama često postoji visok nivo organizovanosti. oružja. svaka ptica u jatu. nego zbog snage njene grupe koja je postajala sve čvršća i veštija”. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile životinjske vrste. a pojedinac sekundaran. ali u to vreme značajnih alatki. bez iskustva i oruđa. ljudi su utvrdili da najveći broj životinjskih vrsta u skupini lakše obezbeđuje sopstveni opstanak. Posmatranjem. čovek bi i dalje ostao životinja. ljudi su posmatrali šta čine životinje u obezbeđenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u organizovane ljudske skupine. On vrši izradu prvih oruđa. Grupa je znači bila primarna. Paralelno sa navedenim. jer: “jedinka nije opstajala zbog svoje snage. vrši izradu ambara. čovek stiče prva iskustva koja mu obezbeđuju olakšanje sopstvenog opstanka. Zato i kažemo. GENEZA MENADŽMENTA Svoje izvorne oblike menadžment nalazi u predvodništvu koje postoji u životinjskom svetu. on je bio prinuđen da se udružuje. Svaki mrav u mravinjaku. dok kao jedinka često postaje plen drugih životinjskih vrsta. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave čoveka na zemlji bilo mnogo. Time se dolazi do zaključka da je čovek u stvari nadživeo mnoge životinjske vrste. ulogu i karakteristike grupe.POGLAVLJE I OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU 1. okružen životinjama. Da bi čovek obezbedio sopstveni opstanak. Čovek bez grupe ne bi mogao da opstane. Pojavom govora i mišljenja. “da je 13 . korpi i drugih primitivnih. zahvaljujući tome što je u zajednici sa drugim ljudima organizovao sopstveni život. I ne samo to. Time počinje proces racionalizacije radi štednje energije da bi “sadašnjost poslužila budućnosti”. Da to nije učinio.

nešto manje od 5 minuta čovek je proveo u neolitskoj kulturi na pripitomljavanju životinja. koji se zasnivao na boljem umeću u lovu. Ko je želeo veće poštovanje u grupi. može se pretpostaviti da su prva čovekova druženja bila u lovačkim skupinama. morao je da se više žrtvuje za interese grupe. ali i sopstveni razvoj. “Klice” menadžmenta u preistoriji Pretpostavlja se da čovek živi na zemaljskoj kugli oko milion godina. bez obzira na doprinos pojedinačnih članova u lovu. U preistorijskom društvu. rod je predstavljao osnovu bratstva plemena i konfederacije plemena. jer u grupi pojedinac lakše odoleva nedaćama prirode i lakše ostvaruje opstanak. Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve “klice” menadžmenta. Razdoblje u kojem čovek pravi automobile manje je od jedne sekunde”. Odnosi u lovačkim organizacijama su bili ravnopravni. Nije bilo privatne svojine. lovačke skupine su imale svoja pravila ponašanja. nego krdo lavova koje predvodi jelen”. međusobno povezuju i biraju svoje vođe koje će artikulisati interese grupe. 1. Preistorijski ljudi su imali nomadski način života. boljem vršenju verskih obreda i ceremonijala. Bez obzira na nizak stupanj razvoja.bolje krdo jelena koje predvodi lav. izradi grnčarije. Precizni analitičari su izračunali da je čovek najveći deo vremena proveo u starijem kamenom dobu. jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajedničkom vlasništvu. Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do današnjih dana. ljudske skupine su počele da se organizuju. a ulov deljen na jednake delove. ali je postojao različit ugled pojedinih članova. Ako vreme od milion godina “svedemo na meru jednog sata. Poslovi su obavljani zajednički. što zahteva detaljnija objašnjenja. Nije bilo dominacije i diskriminacije. onda je čovek 55 minuta ili 11/12 čitavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu. 1. upotrebi luka i strele. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije. pa je u njima posejano prvo seme menadžmenta. 14 . Navedene i druge spoznaje ljudi su pokušali da prenesu i na funkcionisanje ljudskih skupina. Bez obzira na oskudna arheološka i druga svedočanstva. Odnosno.

One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale razvijenije organizacije. To su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muški i ženski član roda imao po jedan glas pri donošenju odluka na rodovskom savetu. klanova i plemena bili su prvi menadžeri. bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. Rodovski saveti su preteče današnjih senata – skupština. Ukoliko bi neko od rodova izrazio rezervu na predloženog kandidata. dok je zvanično ustoličenje vršio plemenski savet. uključujući i modernu kompjuterizovanu organizaciju. Američki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog starešinu u nazivu poglavica. nalazimo prve oblike konsenzusa u izboru sahema. Poglavice su obavljale uobičajene poslove. Posle smrti sahema. Vrhovna vlast je pripadala rodovskom savetu.prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i čvrsto povezane u homogenu celinu. Oni su poticali iz roda u kome su i birani. On je predstavljao i klicu jednog višeg tela – saveta plemena. opraštao ili svetio ubistva pripadnika roda i usvajao strance. Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan poglavica. Kod Irokeza postojalo je pravilo da nijedna ličnost nije mogla postati poglavica ili sahem. on nije mogao postati sahem i postupak je morao da se ponovi. Kod plemena Seneka – Irokeza. a osnovni kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili veština. To su bili ljudi od ugleda. sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica. Onaj kandidat koji je dobio najveći broj glasova. Što se tiče broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da 15 . sazivan je savet pripadnika roda radi imenovanja naslednika. Veruje se da je i starost člana grupe mogla biti od uticaja za izbor vođe. U preistorijskoj organizaciji. U izbornu proceduru su išla po dva kandidata. Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. Položaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za lične zasluge i nestajao je sa smrću pojedinca. Svaka odrasla osoba (preteče prava glasa) pozivana je da se izjasni o kandidatima. ali poslovi i odluke od opšteg interesa za članove roda donosili su rodovski saveti. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice. rukovodioci skupina. Međutim da bi izbor bio važeći. imenovan je za sahema. Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake “raspona rukovođenja”.

organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. n. naročito po pitanju demokratičnosti. 1.) uveo je proračune. procenjivanje i opisivanje radnih mesta. Sumerska mitologija je stvarala “hijerarhiju vođa po kojoj je bog najveći” i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik. možemo konstatovati da je najveći deo principa vladavine i političkog ustrojstva savremenog sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. Ne ulazeći u analize organizacije i rukovođenja kod drugih plemena (Poni Indijanaca. n. Kinezi su (2000.) uvode se profesionalni upravljači i profesionalne upravljačke strukture. Atlanska. vođenje knjiga. pa shodno tome i njegov menadžment. Sokrat je isticao da: “ne treba omalovažavati ljude koji 16 . Savremeni menadžment se dobrim delom može unapređivati izučavanjem iskustava preistorijskog društva i njihovom doslednom primenom. Hamurabi (1728–1686. Kod Sumera (5000. Stari Egipćani su u javnim radovima primenjivali planiranje. Stara Grčka je u upravljanju prva uvela načelo demokratije.je veći broj rodova bio u većim plemenima. Algokrinska plemena. Dolazi do metamorfoze primitivnog. Menadžment u robovlasništvu Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog društva doveo je do stvaranja sela. Oni su znali za “crne liste” na koje su dolazili pojedinci ili trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama. nesebičnih i sposobnih”. g. ali je najčešće bilo od šest do osam rodova u plemenu. e. godina p. godina p. e. nevlasničkog i homogenog prvobitnog društva u klasno i antagonističko društvo. Plemena Stenovitih planina itd.). Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrađuje pravna pitanja menadžmenta. n. a onda i gradova koji su se pretvarali u države. 2. Plemena Misisipija. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. e. p. Kralj Babilona. Time je u osnovi promenjena i organizacija prvobitnog društva.) utvrdili standarde odgovornosti rukovodioca. Oni su razradili centralistički oblik vladavine i pripovedali da “oni koji rukovode ili vode poslove treba da budu birani između iskrenih.

U trećem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini. 3. odnosno feud ima veću snagu svog poseda. On taj ponizan. “Vlasnik imanja. građanski ratovi. grešiće u rukovođenju jednim ili drugim preduzećem”. gonjenjem robova da rade.su sposobni da vode domaćinstvo. vilikusu”. biće sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzećima. 1. Nosioci vlasti su nastojali da izvršnu vlast predaju onim vazalima koji su im najviše obećavali. dok je moć celine izostala. Vilikus je i sam bio rob. čime oslobađa robovlasnika od ovih teških i neprijatnih poslova. koga je vlasnik angažovao da nadgleda rad drugih robova. a time i kriza u odnosima čoveka prema organizaciji. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenošću i izolovanošću. Zakon i stari običaji stavljali su robove i životinje u istu vrstu. ne samo od drugih delova u celini. Svoju vernost vlasniku. Ovde deo postaje jači od celine. To je dovelo do sloma robovlasništva i nastanka nove epohe ljudske civilizacije. Oni su u antičkom svetu sve manje spominjani “jer ko da obraća pažnju na domaću životinju”. Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama. jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domaćinstvu. ON je bio nadglednik. nimalo simpatičan posao prepušta robu. već i od centralnog feuda. podela carstva. a time i novog menadžmenta. gonič i poverenik robovlasnika. Onaj koji ne zna rukovoditi. U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju četiri nivoa upravljanja i to: (1) kralj – je predstavljao prvi nivo upravljanja. obrađivati i čuvati podaci o olimpijskim igrama. Rob je postao bezimeni učesnik mehaničkog življenja lišen svake inicijative i sigurnosti. (2) 17 . antički latifundista neće da prlja ruke. zapostavljajući zajedničke interese. Smisao bičevanja je bio da se putem prinude iscedi od robova što veći višak rada. Time su se feudi sve više osamostaljivali. U staroj Grčkoj su se prvo počeli prikupljati. Menadžment u feudalizmu Menadžment u feudalizmu karakteriše hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponašanja. Tako nastaju države u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan. Smatra se da je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus (VILICUS). vilikus je dokazivao po žestini svog biča.

(4) vitezovi – kao četvrti nivo upravljanja. To je i normalno. niti na crkvenom autoritetu. zatim kao upravljač poseda. kao udruženje majstora iste struke. Prema mnogim procenama. Ovde sveštenstvo nije crkveni autoritet. (3) baroni – su bili treći nivo upravljanja.vojvode – su bile drugi nivo upravljanja. Islamska organizacija imala je drugačije organizaciono ustrojstvo. Svaki patrijarh. stroga hijerarhija. dok su sitne zanatlije prešle na izradu samo pojedinih delova proizvoda. Zanatski preduzetnici su zapošljavali veći broj radnika. neprikosnovenost centra da naređuje i podanika da izvršavaju značajna su pravila koja karakterišu ovu crkvenu organizaciju. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale značajan uticaj i na razvijanje ideje “pravednosti” koja je do tada bila skoro nepoznata. Samo je jedan autoritet. U feudalizmu. Najveći uticaj na menadžment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije – odnosno crkve. kome se svi moraju pokoravati. To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od “Alaha” da šire islamsku veru. Kod mletačkih trgovaca nalazimo ortačka i deonička 18 . školstva itd. praktičan značaj u razvoju menadžmenta imala je Mletačka republika. a on je “Alah”. Lojalnost centru. Svi vernici treba da poštuju božanske zakone. što je dovodilo do veće profesionalizacije ove organizacije. mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog. Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoličku i islamsku organizaciju. Upravljanje katoličkom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. Esnafska organizacija je izoštrila kriterije za prelazak kalfi u majstore. U Turskoj je na vrhu državne piramide bio sultan. Njenu osnovu čine patrijaršije. Pravoslavna crkva nema zajedničkog poglavara. esnafske organizacije su odigrale odlučujuću ulogu u razvoju gradova i zanatstva. jer je sveštenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija. Bez obzira na dogmatska shvatanja. U feudalizmu nastaje esnafska organizacija. niti jedan zajednički centar. te dizdari i imami. iza njega halifa i spahija kao upravljač feuda. Ona se ne zasniva na klasičnoj crkvenoj organizaciji. crkvene organizacije su imale značajan uticaj na menadžment u srednjem veku. Mnogi kadrovi iz sveštenstva su preuzimali važne poslove u reorganizaciji vođenju privrede.

Robovlasničke vilikuse zamenjuju kaštelani i špani. pre unošenja u glavnu knjigu. tkača i bojadžija evidentirane do detalja na jednom “listu”. 1. 4. To je bilo moguće zbog veće veštine i veće količine znanja koja su se koristila u upravljanju ljudima. Ovde se prvi put ističe zahtev da računovodstvo bude u funkciji upravljanja. Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala 19 . Umesto grube fizičke prisile. ali i veća obaveza koju mora da izvrši prema feudalcu. U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. Oni imaju isti cilj. a time i početni oblik kapitalističke proizvodnje je kooperacija.društva kao poslovne organizacije. Ona se razlikuju od zanatske radionice po mnogo većem broju zaposlenih radnika. Oni nisu kruti prema kmetovima i ne služe se bičem kao što je to bilo u robovlasništvu. koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste. taksi ili kuluka koji kmet mora da preda feudalcu. ali planske i povezane poslove. “Braća Soranzo su upisivali sve poslovne promene u ‘memorijal’ a zatim u dnevnik. U kooperaciji treba tražiti korene razdvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja kapitalom. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na jednom mestu. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao način organizacije mnogo ljudi. Menadžment kapitalizma Prvi. brodolom) bilo moguće pomoću ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama)”. ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova. koji rade pojedinačne. kako bi radeći zajedno povećali proizvodnu snagu rada. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova. Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blaži. Feudalizam je zahvaljujući napretku oruđa i stečenim iskustvima u radu promenio odnos čoveka i organizacije. Tako su zarade predilaca. kmetovima je ostavljena veća sloboda. požar. kaštelani i špani propisuju visinu dažbina. ali se služe različitim načinima za njegovo ostvarenje. tako da je u slučaju gubitka glavne knjige (pljačka. Ovde “komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto onako neophodne koliko generalova komanda na bojištu”. Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje oplodnjom kapitala i komandovanje društvenim procesom rada.

a time i životnog standarda. kao što u životinjskom carstvu velum omnium contra omnes više ili manje održava uslove egzistencije svih vrsta.veća. U manufakturi radnik postaje delimičan radnik. “Violinista koji svira sam. Suprotnost je rešena pojavom fabrika. orkestru je potreban dirigent. prinudu koju na njih vrši pritisak njihovih međusobnih interesa. Time nastaje nova funkcija koja obezbeđuje napred navedeni cilj. Time se dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane (nekvalifikovane. Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajući naspram drugih nezavisne proizvođače roba koji ne priznaju nikakav drugi autoritet sem autoriteta konkurencije. Shodno navedenom. nadziranja i posredovanja. Na određenom stepenu razvoja manufakturni način proizvodnje došao je u suprotnost sa postojećim odnosima. kojima je praktično upravljao. odnosno da se proširila i da je došlo do pojedinačne podele rada koji je zasnovan na ručnom radu (manu facera – raditi rukom). upravljanje je funkcija koja proizilazi iz zajedničkog rada. U daljem razvoju manufakture nastaje potreba za vođenjem i koordiniranjem pojedinačnih radova. kojim sredstvima i na kojem mestu proizvoditi. Vlasnik je i dalje odlučivao šta će. odnosno mašinskog rada. a time i novog razdoblja u razvoju kapitalizma – mašinske industrije. 20 . čim rad koji mu je podložan postaje kooperativan”. Funkcija upravljanja. ali je on za sebe rezervisao samo odlučivanje o navedenim pitanjima. specijalizacije alata i ljudi. postaje funkcijom kapitala. dok je izvršavanje prepustio drugim ljudima. dirigira sam. a to je funkcija koja se bavi upravljanjem. dotle se suština upravljanja svodi na kontrolu korišćenja sredstava. Dok u funkciji izvršavanja dolazi do podele na pripremu i izvršenje. rukovođenja i izvršavanja. a alatka i sredstva sa kojima se radnik služi postaje delimičnim alatom. i uvećanju viška proizvoda. Manufakturni način proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u povećanju produktivnosti rada. polukvalifikovane i kvalifikovane). vlasnik obavlja funkcije upravljanja. U početnim i nerazvijenim oblicima manufakture.

odnosno bankarskih institucija. nastaju preduzeća koja primenjuju mašine. proces razdvajanja svojine nad kapitalom od njegove funkcije. ali su profesionalci za upravljanje.revolucije u revoluciji”. Takva pojava u kapitalističkom svetu naziva se “menadžerska revolucija”. doživljava svoj vrhunac. Oni možda ne znaju da izvrše nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode njihove fabrike. ističe Draker. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim.1. te stilova i načina upravljanja. Nastaju škole koje se bave profesijom upravljanja i to: škola naučne organizacije rada. ova faza kapitalizma sve više poprima karakteristike liberalnog kapitalizma. a da kapitalom upravljaju menadžeri. časopisa i dr. spasio kompaniju električnih aparata. Peter Draker u vezi sa tim kaže: “To se najpre desilo u Nemačkoj. u osamnaestom veku revolucija pomoću nauke. U monopolskom kapitalizmu. da su je doveli na rub propasti. Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet razmatranja brojnih institucija. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri. ali i potreba da se individualni kapitalisti povežu ekonomskim putem. primorao je rođake da upravu nad kompanijom prepuste profesionalcima. Na sličan način izvršena je temeljna rekonstrukcija američke železnice i industrije”. 21 . Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci. udruženja. kasnije škola međuljudskih odnosa. Pošto se privreda povezuje putem ekonomskih veza i odnosa. pošto su je Vernerovi naslednici tako loše vodili. osnivač i direktor prve nemačke banke. “Menadžerska revolucija” Pojavom mašinskog rada. Zapretivši da će preseći zajmove banke. odnosno putem tržišta. dotle je u devetnaestom veku odvajanje vlasničke i upravljačke funkcije dovelo do . koju je osnovao njegov rođak Verner. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke menadžerskog sloja. ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeđuju uspešno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje.. Praktično razdvajanje vlasništva i upravljanja ostvareno je prvo u Nemačkoj i pod pritiskom finansijskih. koji postaje posebna elita u okviru klase najamnih radnika. Izvršena je praktično dobrovoljna denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje. kad je Georg Simens. 5.

ali i ostalim resursima. književnicima. “Menadžerska revolucija” je stvorila elitu upravljača koja ima sve što se može imati. već i spoljne politike. odnosno dividende koja se isplaćuje. To je i normalno. “U svakoj važnijoj industrijskoj grani postoji četiri do šest korporacija koje kontrolišu cene i tržište. tehnološki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i rasporediti u određenoj organizaciji ili korporaciji kao karakterističnog oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu. Menadžeri u “menadžerskoj revoluciji” se koriste znanjem i naučnim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. Najvažnije za efikasnost korporacija je što menadžeri imaju apsolutnu vlast nad stvarima. Tim se delimično i rešavaju 22 . U “menadžerskoj revoluciji” umesto prinude i fizičke prisile. (3) logici hijerarhije”. novinarima i drugim uglednim ljudima. Ona jedino nema prava vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Menadžeri su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim. Zajedno sa naučnicima. vlasnici ocenjuju po visini profita. menadžeri imaju odlučujući uticaj na vođenje ne samo unutrašnje. procesima i ljudima. pa mnogi žive po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika. a ona je veća od celokupne proizvodnje čelika. menadžeri propagiraju biznis. menadžmentu se uskraćuje dalje vođenje i to pravo poverava drugima. Umesto ideologije. (2) logici metričkog vremena. Tako na primer tri najveća monopola u Americi u proizvodnji čelika drže 50% američke proizvodnje čelika. Efikasnost menadžerskog rada. Poštovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve promene. Menadžeri se ne interesuju za ideologiju. Oni zahvaljujući svojoj stručnosti. U suprotnom.Menadžeri se pokoravaju “trima tehnologikama i to: (1) logici veličine. evropske zajednice za ugalj i čelik”. umetnicima. ne upuštajući se često ni u veće probleme svoje kompanije. što je interesantno i zaslužuje potrebu posebne analize. Vlasnici su u celosti poslove upravljanja prepustili menadžerima. Njihova je ideologija da nema ideologije. U njoj se vrši najviši stepen saradnje izmeću brojnih institucija koje mogu da utiču na povećanje profita. jer kapitalistička privreda funkcioniše na osnovama korporacijskog prioriteta. bolje upravljaju od vlasnika. Zadovoljavajuća dividenda ili rast kompanije znači produžetak mandata za dalje vođenje firme. koristi se nauka za povećanje profita.

koji se u ostvarenju ciljeva koriste fizičkom prisilom nad robovima. kako ostvariti što veću korist kroz eksploataciju. kaštelani i špani koriste takse. pri čemu se ostavlja sloboda kmetovima pri izboru vremena i načina rada na latifundijama feudalaca. dok su se odgovori. ali demokratične “klice” menadžmenta. U feudalizmu. 1. tj. feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge izvršavaju. dok su se menjale tehnike eksploatacije i vladavine nad ljudima. razvijao se i menadžment. “Šetnja” kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je prvobitna zajednica imala primitivne. Ovde su eliminisane tehnike iz robovlasništva i feudalizma i uvedena je mašinizacija kroz koju se 23 . jer nije postojala privatna svojina kao osnovno izvorište eksploatacije i konflikta. Zapravo. odnosno obavezu potčinjene klase da radi za račun više. Svaka društveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadžment kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. uslovno rečeno. odnosno povlašćene klase. Tako se u robovlasništvu javljaju vilikusi kao prvi. već se tad javila potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajednički rad. onog trenutka kada su samo dva čoveka počela da se međusobno druže i obavljaju zajedničke aktivnosti. U svim društveno ekonomskim formacijama. kao instrument prinude. U antagonističkim društveno-ekonomskim formacijama (robovlasništvu. manje više je ostajala suština eksploatacije. koji je odbacivao i veću dobit za povlašćenu klasu. Pitanja su zapravo uvek bila ista. U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angažuju menadžeri za upravljanje imovinom kapitalista. dažbine itd. Konačno svaki narod i država imaju menadžment koji zaslužuju. odnosno instrumenti eksploatacije menjali. 6. kuluke.suprotnosti između društvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja. menadžeri iz potčinjene klase. Ovde je uveden inteligentniji način eksploatacije čoveka nad čovekom. Razvojem proizvodnih snaga. što je i logično. Rezime Klice menadžmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije.

U ovom periodu se javlja i menadžerska revolucija u kojoj je došlo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i time stvoreni uslovi za još efikasnije upravljanje tuđim biznisom.ostvaruje veću dobit. 24 .

opisao je funkcionalni pristup organizacije i menadžmenta. a drugo kao naučno rukovođenje. PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA 1. bez obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti 25 . što je dovoljan razlog da se isti termin shvata na različite načine. rada i sistema. umesto rukovođenja u upotrebi je upravljanje. On je tvorac univerzalnog menadžmenta. kako bi se postigli definisani ciljevi. Ovom neodređenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog dela “Shop management” i “The principles of scientistic menagement”. Za menadžment se često koristi termin “administration”. za upravljanje se često koristi termin rukovođenje. pozorištu. kako u praksi. Njega upotrebljavaju stručnjaci različitih specijalnosti. menadžment je “umetnost ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi”. Jednu od najstarijih. tako što se prvo delo prevodi kao naučno upravljanje. Možda ste pomislili da postoji neku bolji način da se njima rukovodi.POGLAVLJE II ODREĐENJE. a za jedno i drugo termin organizovanje. Da li ste uvek razumeli zašto se ovim organizacijama uopšte upravlja. čemu je doprinela i menadžerska teorija Zapada. 1. To stvara “džunglu” određenja. državnim organima i organizacijama i verovatno na brojnim drugim mestima. Fajol je ukazivao da svi menadžeri. Francuski inženjer Henri Fajol (Henri Fayol). Odgovore na ova i druga pitanja naći ćete u ovom poglavlju. odnosno orkestriranje ljudi. ODREĐENJE MENADŽMENTA Da li ste ikada razmišljali o rukovođenju u vašoj školi ili fakultetu. a u isto vreme i najboljih definicija menadžmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett). Za ovog pionira organizacije i menadžmenta. 1. tako i u teoriji. a nakon toga zašto se rukovodi baš tako kako se rukovodi. Šta je zapravo menadžment? Menadžment je danas mnogo korišćen termin. bolnici.

On je smatrao da su poslovi menadžera isti na najvišim. pri čemu ističe da je “management” specifični organ industrijskog društva. materijalnih. itd. Menadžeri obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama. jedan od najboljih poznavalaca menadžmenta kaže da je on “nauka i veština upravljanja ljudima”. obavljaju slične funkcije. možemo reći da je menadžment modalitet rukovođenja. Oni su članovi organizacije koji nose primarnu odgovornost za organizovanje i izvršavanje menadžment procesa. kakve su na primer. samostalna oblast aktivnosti i znanja”. finansijskih. Smatra da se menadžerstvo odnosi samo na “poslovno preduzeće” i da treba razlikovati vlasnika (“boss”) od menadžera. vođenja. jedna zdravstvena institucija i frizerski salon. ali i na najnižim nivoima. istaknuti naučnik iz organizacije i menadžmenta Čester Bernard (Chester Bernard). organizovanja. informacionih i drugih resursa.(vladinim agencijama. uslužne itd). Otuda i opravdana pretpostavka da je menadžment jedna od najstarijih 26 . kao što su: hijerarhijski nivo na kojem se menadžeri. definisao je menadžment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili više osoba. disperzije i decentralizovanosti organizacije. od koga zavisi pokretanje svih drugih resursa. zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim uslovima. Piter Draker (Peter Drucker). 1. odnosno na ljudski resurs. Generalno uzevši. odnosno rukovodioci nalaze. Menadžment je i nastao onog trenutka. Zato se menadžment može definisati i kao proces planiranja. koordinacije i kontrolisanja ljudskih. Glavni fokus stavlja na ljude. Tada se i javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajednički rad. Ljudi koji se bave menadžment procesom. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment Pre pedeset godina. što je uslovljeno brojnim i relevantnim faktorima. vrste organizacije (proizvodne. kada su ljudi počeli da se međusobno druže i zajednički obavljaju pojedine aktivnosti. 2. nazivaju se menadžeri. obrazovnim institucijama. Drakera menadžerstvo je specifična. U tom modalitetu menadžeri preuzimaju brojne funkcije i zadatke od vlasnika i organa upravljanja. Za P. društvenim službama). kao i da nema razlika u upravljanju velikim organizacijama. kako bi što efikasnije i efektivnije organizovali menadžment proces.

ljudi se moraju udruživati. Jedina promenljiva je u traženju što efikasnijeg načina upravljanja zajedničkim radom. svrha postojanja bolnice kao sistema bi nestala. tehničare. ne bi bilo potrebe ni za menadžmentom. zbog čega pretvara resurse inputa u određene transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili usluge. Organizacije su uvek složeni socijalni sistemi u kojima postoji trajna interakcija i međusobna povezanost ljudi. Shodno navedenom. uvek veći od prostog zbira parcijalnih radova”. To znači da svaka organizacija ima svoj ekonomski smisao. on je neminovnost i zbog ekonomske celishodnosti. raste i razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni. ali i uz niže troškove ostvaruju postavljeni ciljevi. koji su obavezan elemenat svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. ali i drugi konstituenti (država. odnosno ljudi i radnih zadataka. mašine. Iz navedenog sledi zaključak da organizaciju ne čine ni zgrade. pacijente o kojima brinu zaposleni. administrativno i drugo osoblje. Međutim. Nauka o radu je dokazala da je zajednički rad uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. Da ne postoji rad u kojem učestvuje veći broj ljudi i potreba da se tim radom koordinira. Organizacija su ljudi i njihovi međusobni odnosi. oprema i pribor bi ostale ali organizacije nema. možemo reći da je zajednički rad osnovni uzrok nastanka menadžmenta. Ali. Pored toga što je svaka organizacija socijalni sistem. itd). Koliki će efekat zajedničkog rada biti. što je posao menadžera. 27 . u najvećoj meri zavisi od njegovog usmeravanja. Ukoliko bi iz jedne bolnice eliminisali doktore. Organizacija može imati zgrade i opremu. Zgrade. ni mašine. zajednički živeti i raditi i zbog toga što se kroz ovaj način lakše i efikasnije. zbog toga što su ljudi društvena bića i što su upućeni jedni na druge.aktivnosti kojom je čovek počeo da se bavi. Navedene konstatacije su važile u prošlosti. Jedna organizacija se održava. To je sadržaj organizacije. važe danas i važiće dok postoji sveta. medicinske sestre. na koju je čovek orijentisan. Iz toga zaključujemo da je zajednički rad neminovnost. Time se potvrdila stara Aristotelova tvrdnja da “je efekat zajedničkog rada. jer nema ljudi. ali ni jedno ni drugo ne određuje njenu prirodu. ona je u isto vreme i ekonomski sistem. akcionari. Shodno tome. zbog čega je uopšte potreban zajednički rad? Zajednički rad je neminovnost. uža lokalna zajednica. niti suštinu. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji.

Zašto su organizaciji potrebni menadžeri? Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva. u svakoj od njih se odvijaju procesi. • menadžeri vrše izbor strategije radi prilagođavanja i upravljanja promenama. Ukoliko organizacija ne bi bila korisna za društvo. vladinim agencijama itd. Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz proizvodnje i prodaje piva. Organizovanje zajedničkog rada putem različitih organizacionih formi. Nijedna 28 . Ona povezuje zajednički rad i čini ga još efikasnijim. Odlučujući uticaj u tome ima menadžment. koji za svoj rezultat imaju neki koristan efekat za društvo. • menadžeri obezbeđuju da organizacija služi krajnjim korisnicima.bolnici. da bi se njihova misija pretvorila u delo. Postoji više razloga kojima se opravdava postojanje menadžera u organizacijama: • menadžeri obezbeđuju da organizacija ostvari efikasnu i efektivnu proizvodnju ili pružanje usluge. preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. Iz navedenog zaključujemo da svaka organizacija ima niz tehničkih poslova koji se moraju obaviti. obdaništu ili frizerskom salonu. Trgovinsko preduzeće je osnovano radi posredovanja između proizvođača i kupca. ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje njen opstanak. Bolnica je osnovana da pruži visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izlečenje bolesnika. • menadžeri projektuju i održavaju stabilnost rada jedne organizacije. uslov je njihove uspešnosti. Svaka organizacija zahteva postojanje ovlašćenog čoveka za izdavanje naloga. Koledž je formiran da obezbedi obrazovanje u određenim oblastima. policijskoj stanici. On definiše ciljeve i u isto vreme određuje način kako da ih ostvari. • menadžeri su ključna spona u uspostavljanju odnosa između organizacije i okruženja. Pozorišna kuća ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim prosvećivanjem ljudi. • menadžeri simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i ceremonijalnom smislu.

ova sekvenca ne znači da menadžeri planiraju u ponedeljak. Šta je zadatak menadžmenta U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane sociološke grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju. Na primer. odnosno menadžer. odnosno rukovode organizacijom i njenim delovima. itd. dekan fakulteta ili direktor škole kada izvodi nastavu. Organizacija ne može efikasno da funkcioniše. Ova grupa zaposlenih je raspoređena po odgovarajućim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa zadatkom da upravljaju određenim delom ili funkcionalnom oblašću. Ove grupe moraju biti povezane. To znači da tek u njihovom međusobnom povezivanju oni mogu da uspešno realizuju misiju organizacije. ukoliko se ne imenuje ili ne izabere ovlašćeni rukovodilac. Ova grupa zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje projektuje rukovodeća struktura. brigadir kada deo vremena provede na izvršnim poslovima. 1. načelnik hirurškog odeljenja kada operiše. Menadžment je profesija. U isto vreme. reorganizovati i boriti se protiv dezorganizacije. usmeravaju u 29 . a u drugom u ulozi izvršioca. Ljudi koji se bave ovom profesijom u modernom žargonu se nazivaju menadžeri. bez obe grupe zaposlenih. odnosno radnici.organizacija se ne može konačno registrovati. odnosno rast organizacije. Menadžeri moraju planirati iz dana u dan. 3. administracija. odnosno zanat čiji je zadatak da obezbedi opstanak. svako na svom nivou ili u okviru pojedinih funkcija. a drugi na izvršnim poslovima. moraju permanentno organizovati. tehnički analitičari. Drugu grupu zaposlenih čine ostali zaposleni. I ne samo to. pomoćno osoblje. bez obzira što stvarni život često ide drugim stazama. Oni moraju usmeravati i kontrolisati. Ova podela je uslovna između ostalog i zbog toga što često u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvršavaju određene poslove. Oni jedan deo vremena provedu na rukovodećim. kroz ostvarenje misije zbog koje je organizacija i osnovana. Ova sekvenca znači da menadžeri moraju da se bave ovim aktivnostima. a njihove aktivnosti međusobno usklađene i uslovljene. odnosno funkcijama i izvršioci u koje ulaze ostali zaposleni. Da li svi menadžeri obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da se radi o potvrdnom odgovoru. U jednom momentu se nalaze u ulozi rukovodioca. organizuju u utorak.

tako i neplaniranim. kako između različitih organizacija. primarno utiče na uspešnost organizacija. čak i u jednom satu. Oni su s pravom nazvani radoholičarima. To je prvi simptom. odeljenja itd. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira. samo 10% aktivnosti top menadžera prelazi jedan sat. poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade? Iako su spoljni faktori i uticaji najvažniji za uspešnost organizacije. Praksa pokazuje da i u visoko organizovanim sistemima. rukovodioca referata. obavlja telefonske 30 . preko tržišta i kupaca. U proizvodnom sistemu. medicinsko osoblje koje rukovodi nekim segmentom bolnice. pre svega najvišeg nivoa. a da nije retkost i osamdesetočasovna. jer ono. a ukoliko se angažuju preko propisanog fonda. ali i po obimu. Dnevni poslovi menadžera se uveliko razlikuju. na kome se oni nalaze. Menadžeri preko 95% svog vremena provode u svojim kabinetima i na svom radnom mestu. a kontrolišu u četvrtak. menadžeri se ne bave pretežno klijentima. menadžeri moraju da rade duže od punog radnog vremena. isprepletane kako planiranim. zaposlenima se isplaćuje naknada u vidu prekovremenog rada. već su poslovi raznoliki. pa čak i devedesetočasovna radna nedelja”. više od 50% aktivnosti top menadžera traju manje od devet minuta. obavlja papirološke poslove. U zdravstvenim institucijama. što na najbolji način pokazuje složenost ove profesije. izvedu od 200 do 450 različitih aktivnosti u toku osmočasovnog radnog dana. Da bi obavili planirane i neplanirane poslove. U isto vreme. moraju se posvetiti više okruženju.sredu. Menadžeri. dobavljačima. konkurencijom itd. da postoji problem u organizovanju i uopšte u upravljanju organizacijama. Posao menadžera će zavisiti i od rukovodećeg nivoa. Rad u uslužnom sektoru nije šablonski. zaokupljeni unutrašnjim poslovima i problemima. Aktivnosti menadžera su brojne. 1. tako i u dva različita dana. poslove zbrinjavanja i opsluživanja pacijenata. što je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo da bude. U časopisu “Fortune” Volter Kičel (Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je “šezdesetočasovna radna nedelja. 4. što ih razlikuje od drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme. aktivnosti su često šablonske. normalan fond rada menadžera. poslovođa.

To nameće potrebu komunikacije. • razlike u načinu na koje menadžeri obavljaju svoje aktivnosti po funkcijama. 31 . Razlike se ispoljavaju u četiri glavne aktivnosti: • razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju određene aktivnosti. a veoma retko pismeno. • razlike u organizacionoj odgovornosti. Primer visokoškolske obrazovne institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila. Na ovom nivou rukovođenja nema mnogo vremena za razmišljanje. sprovodi kontrolu u bolesničkim sobama. kontaktira sa pacijentima. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog radnog dana sreću sa novim zahtevima. odnosno sebi ravnim. nema dobre odluke ili dobrog plana. manjeg ili većeg značaja ili intenziteta. 1. nema efikasnog izvršavanja. komuniciraju sa okruženjem i stvaraju strategiju za ostvarenje misije organizacije. menadžeri obavljaju različite poslove u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa. drugim osobama. Slična je situacija i u trgovinskim. prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja manje-više na isti način. Ako menadžer ne da pravovremenu i jasnu informaciju potčinjenom. I pored toga. Top menadžeri ovde uključuju organizaciju na najvišem nivou u okruženje. Ako menadžer ne dobije kvalitetnu informaciju.razgovore. Praksa i analize pokazuju da svi menadžeri prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponašanje i razmišljanje dok obavljaju menadžerske aktivnosti. Istraživanja Centra za kreativno rukovođenje u SAD pokazuje da menadžeri i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave usmeno. hotelijerskim. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na nižim nivoima. 5. Na najvišem rukovodećem nivou obavljaju se najsloženiji poslovi. Većina menadžera radi svoj posao pretežno usmeno. odnosno sposobnosti menadžera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potčinjenima. saobraćajnim i drugim delatnostima tercijalnog sektora.

Menadžeri srednjeg nivoa bi trebalo približno isto vreme da troše na planiranje i organizovanje. Menadžeri pak nižeg nivoa. poslovođe i dr. ali imaju i različite stepene odgovornosti. Tehničke sposobnosti omogućavaju menadžerima da razumeju i koriste alate. Top menadžeri su orijentisani na dugoročno planiranje. kao što je na primer sektor. moraju da imaju drugačije veštine i sposobnosti. Oni različito planiraju. nego na usmeravanje i kontrolisanje. a manje na planiranje i organizovanje. vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na daleku budućnost. obično troše više vremena na usmeravanje i kontrolisanje. odnosno veštini komuniciranja. to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadžera sa nižih prema višim nivoima. kao što se može zaključiti. Ovde. ljudskoj i konceptualnoj.). Na primer. brigadiri. koncentrišu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem organizacije. kao i na koordinisanje i kontrolisanje. procedure i tehnike potrebne da se izvrši zadatak. organizuju. Na primer. Menadžeri nižih nivoa su orijentisani na obavljanje aktivnosti uz kratkoročne. Top menadžeri se orijentišu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju čitavu organizaciju. hirurška ekipa mora da poznaje tehnike i veštine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hiruršku 32 . dok na višim nivoima njihov značaj opada. menadžeri koji obučavaju astronaute ili koji sklapaju raketne motore. Konačno razlike postoje i u veštinama i sposobnostima kojima menadžeri moraju da raspolažu. tipično troše više vremena na planiranje i organizovanje. Menadžeri na različite načine obavljaju poslove iz okvira menadžment procesa. često i na vremenski period i po nekoliko decenija. Ovim znanjima treba prevashodno da raspolažu niži menadžeri. često mesečne ili godišnje planove. Na drugoj strani. prednost se daje ljudskoj komponenti. Prednost se daje tehničkoj komponenti. Menadžeri višeg nivoa.• razlike u posedovanju različitih znanja i veština da se aktivnosti izvedu efikasno. Što se tiče vremenskog okvira u kojem menadžeri obavljaju svoje aktivnosti. U ovom poslu. Različiti nivoi menadžmenta troše različite količine vremena u menadžerskim aktivnostima. usmeravaju i kontrolišu. u američkoj avio industriji se zahtevaju visoki profesionalni menadžeri u tri kategorije: tehničkoj. Menadžeri prvog nivoa (predradnici.

Ljudske sposobnosti i veštine omogućavaju menadžerima da sarađuju i razumeju ljude kojima upravljaju. upravlja na ekonomičan i racionalan način. Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuću pažnju i utvrditi njihov međusoban odnos. Nauka o menadžmentu za osnovni predmet svog istraživanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. kao i svaka druga nauka. odnosno ta znanja nemaju većeg uticaja na uspešnost upravljanja bolnicom. Njegov cilj je da se sa resursima (materijalnim. PREDMET MENADŽMENTA Menadžment. finansijskim. informacionim. Ovi termini se često poistovećuju ili se nedovoljno razlikuju. ljudskim. Efikasno i efektivno ponašanje treba podsticati na svim nivoima.tehniku. On je povezan sa poslovnim sistemima. Ove sposobnosti su najvažnije za top menadžment. Konceptualne veštine omogućavaju menadžerima da shvate zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom nivou analize. One su bitne za sve menadžerske nivoe. ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. direktorom pozorišta ili filmske kuće itd. motivišu.). rešavaju međusobne konflikte i grade timski rad. Direktor bolnice to ne mora da zna. ima svoj predmet izučavanja i istraživanja. Svako zanemarivanje ove činjenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije. itd. 2. One su uslov za uspešno upravljanja promenama i uopšte budućnošću kompanije. a 33 . da ih vode. Otuda direktor bilo kojeg poslovnog sistema treba da bude stručnjak koji je završio visoku poslovnu školu i koji raspolaže sertifikatom za upravljanje organizacijama. jer obezbeđuje stabilnost i progres privrednog i društvenog razvoja. 2. Slična je situacija i sa dekanom fakulteta. Efikasnost Značajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao je veliki svetski stručnjak za upravljanje Peter Drucker. znanjem. On je isticao da je zadatak svakog upravljanja da učini ono što je poželjno i moguće. 1.

bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj. U organizacionim sistemima se proizvodi. Pored navedenog. Menadžment svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz što manje resursa ostvari što veći efekat. zdravstvenoj. u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i tehnološku efikasnost. Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvršavaju uz što niže troškove. Efikasnost uvek izražava racionalnu sposobnost neke organizacije. pružaju usluge i obavljaju svrsishodne delatnosti. Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organizacionih sistema distribuira društvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom društva. Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti. odnosno uz najviši nivo racionalnosti njihove upotrebe.onda upravljati putem ciljne orijentacije. dok drugi segmenti u istima oskudevaju. Ona polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko resursa koliko je to potrebno. a to su ljudi. prometnoj. odnosno sistema. jer se u nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa. Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni ciljevi. itd. turističkohotelijerskoj. ali opterećuje i logistički gep i povećava troškove funkcionisanja organizacije. Svaka organizacija ima uvek jedan pravi faktor bez kojeg se ne može zamisliti funkcionisanje. On polazi od toga da se odabrani poslovi obave na što bolji način. odnosno da se prave stvari rade na pravi način. i to: (1) poslovnu. vojnoj. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i društvo. On naglašava da organizacija nije mehanički skup faktora poslovanja. Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloživi resursi na makro nivou adekvatno alociraju na one društvene segmente koji su društvu neophodni. 34 . Višak resursa često stvara nestašicu kod drugih delova organizacije. uz najmanje korišćenje raspoloživih resursa. (2) alokativnu i (3) distributivnu. Svaka organizacija ima svoj proizvod. Koja je organizacija efikasna? Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate.

Suprotno. Ona se meri stavljanjem u odnos efekata i troškova koji su nastali u sa vezi efektima. odnosno prave ciljeve. ali uz visoke troškove koje ne može niko da kupi. je znatno efektivniji od klasičnog rukovođenja. kada se unapred postave ciljevi. 2. smatra se da je efikasnost posledica promena u samoj organizaciji. radi prave stvari. Efikasnost je transformacioni proces. proizvodnja energije meri se količinom upotrebljenih resursa po jedinici proizvedene energije. Efikasnost se često tretira kao interni problem organizacije. Tehnološka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici upotrebljenih faktora. odnosno menjaju. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnošću upotrebljenih proizvodnih faktora. iako je i sam modalitet rukovođenja. Efektivnost je ključ uspeha svake organizacije. efikasnost sredstava se meri postizanjem što većeg učinka. odnosno veličina učinka se svodi na jedinicu upotrebljenih sredstava. 2. od pojedinačnog delovanja. Povećana uspešnost u menadžmentu je evidentna. pravu misiju. Kriterijumi ekonomske i tehnološke efikasnosti mogu se podudarati. izraženih u njihovim fizičkim veličinama. Efektivnost Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se izabrani ciljevi maksimalno realizuju. Koja je organizacija efektivna? Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo područje svog rada.Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos troškova i ostvarenih vrednosti. Kompanija orijentisana na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja. jer je dokazano da je zajedničko delovanje efektivnije. Na primer. Na primer. poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i klasičnom organizacijom su po pravilu neefektivni. Ona zahteva da rukovodeća struktura radi prave stvari i predstavlja ključ uspešnosti organizacije. Naime. Ona se daleko bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji su sposobni da se u kratkom vremenu transformišu. ali mogu i odstupati jedan od drugog. Menadžment. Efektivnost menadžmenta posebno dolazi do izražaja u timskom radu. Mašina može proizvoditi tehnički zadovoljavajuće proizvode. jer je preuzeo donošenje odluka 35 .

3. uz niske troškove.koje su tradicionalno bile u nadležnosti organa upravljanja (akcionarskih skupština. To će se desiti kada se rade prave stvari. Neefektivnost je prateća pojava birokratskih organizacija. a posebno ako se radi o njihovom merenju. Time se ostvaruje veći sinergetski efekat. Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje radi. Odnos efikasnosti i efektivnosti Efikasnost i efektivnost se međusobno prožimaju. Zbog toga je njihovo međusobno teorijsko metodološko razgraničenje složeno. Ovaj posao nije efektivan. Efektivnost se često tretira kao eksterni problem organizacionih sistema. koju nakon toga treba zapaliti. mala ulaganja itd.). kako zbog donošenja odluka od profesionalaca. zastarela tehnika. ali je i rezultat efikasnog korišćenja materijalnih. Ostvarenje ciljeva može biti visoko ili nisko. smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiču na odnos poslovnih sistema sa okruženjem u kojem obavlja svoju delatnost. Organizacija može biti ekonomski efikasna. Organizacija može biti: 36 . Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila uspešnosti svake organizacije. ali uz visoke troškove. Pri tome su mogući različiti intenziteti i kombinacije efikasnosti i efektivnosti. To će se desiti ako se ne rade prave stvari. Organizacija može biti efektivna. kada se primenjuju zastareli načini rada.) i sjedinio ih sa donošenjem strategije koja upućuje na način postizanja ciljeva. odnosno veća efikasnost i efektivnost. Organizacija mora biti ne samo efikasna. Na primer. Ona nastoji da se naređenje izvrši na odgovarajući način ne ulazeći u ekonomsku celishodnost takve realizacije. tako i sjedinjavanjem njihovog donošenja u jednom te istom subjektu. što znači da između njih postoje odnosi međuzavisnosti. slaganje i povezivanje arhive. Naime. izdato je naređenje da se izvrši sortiranje. ljudskih. ali ekonomski neefikasna. 2. itd. slaganje itd. informacionih i finansijskih resursa. jer iz njega treba eliminisati nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje. a korišćenje faktora poslovanja može biti dobro ili slabo. upravnih odbora. već i efektivna. sortiranje. ali neefektivna.

odnosno inputa. odnosno kvantitativno se izražavaju resursi koji su utrošeni za normalno funkcionisanje celine ili dela sistema. sa raznovrsnom unutrašnjom strukturom. to se u svakom od njih može izraziti efikasnost i efektivnost. opremanja itd. a sa druge strane da prednjači u inovacijama organizovanja. Klasičan pristup. Na dobro odabranim područjima rada. ali neefektivna. Klasičan pristup efektivnosti i efikasnosti karakteriše parcijalno merenje uspešnosti sistema. odnosno trošenja mere se efekti. odnosno merenje efektivnosti i efikasnosti. Kako svaka faza u nekom ciklusu rada. neefikasna i neefektivna i neefektivna i neefikasna. ali je za organizaciju najznačajniji klasičan i moderan način izražavanja. upravljačko-rukovodeća struktura treba da obezbedi razuman odnos između efekata. Postoje različiti načini merenja efektivnosti i efikasnosti. različitim nivoom tehničke opremljenosti. biološkim ili drugim zakonitostima. U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa. odnosno troškove. upravljanja. što se može prikazati i na sledećoj tabeli: SLABO EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO DOBRO EFEKTIVNO I EFIKASNO DOBRO Neki faktori proizvodnje su izgubljeni NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje dobro korišćeni. Osnovni problem je u definisanju i zaokruživanju organizacione celine u kojoj se mogu izražavati efekti rada. U fazi ulaganja. područja visoke produktivnosti EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO SLABO Ciljevi nisu ostvareni a faktori proizvodnje su loše korišćeni u procesu proizvodnje Faktori proizvodnje nisu neiskorišćeni ali ciljevi nisu dobro ostvareni Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari.efektivna ali neefikasna. Ovakvo stanje otežava izražavanje. U zavisnosti od stepena poznavanja 37 . odnosno koristi i troškova. 2. efikasna. hemijskim. odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja ulaganja. Merenje efektivnosti i efikasnosti Organizacije su često složeni sistemi. što je problem efektivnosti. po poznatim ili nepoznatim mehaničkim. 4. svoje transformacione procese i efekte.

Na primer. odnosno izračunati njegove rezultate. Što su ciljevi ostvareni u većem stepenu. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti ne pruža dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja. ukoliko u određenim proporcijama u smešu unosimo cement. Bele kutije postoje u tehničkim sistemima i tehničkim naukama i imaju opštu karakteristiku determinizma. pa je efikasno i efektivno upravljanje istima uslovljeno upoznavanjem. pri izgradnji nekog građevinskog objekata. a njegovu sigurnost i sa određenim presekom armature. U fazi utvrđivanja efekata. Klasičan pristup se primenjuje kada su jasno određeni ciljevi. možemo razlikovati takozvane crne. U ovom pristupu se prvo određuju kritični strategijski konstituenti i definišu 38 . možemo izračunati kvalitet betona. Ono često može i da zavarava. I obratno. veća je efektivnost. odnosno bele kutije. Moderan pristup. zbog prisustva čoveka koji je manje pouzdan od tehničkih sistema i čije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja. konstatuju se rezultati. ovladavanjem i upravljanjem tim procesima. Zato se u savremenom izražavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan pristup. Organizacioni sistemi funkcionišu na principima crne kutije. odnosno stepen ostvarenja ciljeva. za čije su ostvarenje potrebne brojne aktivnosti. Bele kutije simbolično označavaju poznate transformacione procese u kojima sa velikom verovatnoćom možemo predvideti.transformacionih procesa. U njima se transformacioni procesi uvek odvijaju na isti način. Tu se sa sigurnošću ne mogu predvideti određeni tokovi. koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti. Moderni pristup u izražavanju efikasnosti i efektivnosti polazi od stava da organizacija ima više ciljeva. pesak i vodu. Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu poznati ili čiji je stepen neizvesnosti veliki. Moderni pristup izražavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi na tehniku strategijskih konstituenata. odnosno efikasnosti. Utvrđivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema.

njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konstituenata. Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su: akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni, snabdevači, kreditori i dr. Pošto svaka grupa konstituenata ima različite interese i zahteve, to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti različiti za svaku grupu, što dovodi do velikog broja pokazatelja. Tako na primer, vlasnici zahtevaju određeni nivo profitabilnosti iz koje će moći da podmiruju svoje potrebe, ali i za proširenje materijalne osnove rada. Menadžeri nastoje da ostvare što bolji rast i razvoj, uz maksimizaciju svojih plata i privilegija. Dobavljači, odnosno snabdevači imaju zahtev da isporučuju svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu. Malo koji poslovni sistem može da udovolji, odnosno ispuni zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan pristup u isto vreme koristi više kriterija efikasnosti, pri čemu se može koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute), transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potrošača, itd. Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve ključnih strategijskih konstituenata, teško da može uspešno ostvariti svoje ciljeve, a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holističko sistemski koncept udovoljenja zahteva, što je i prirodno, jer je za uspešnost kompanija važna zainteresovanost i angažovanost svih konstituenata. Iz navedenog se može zaključiti da je osnovni predmet menadžmenta izučavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznaći onu i onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja će dati i najveće efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za menadžmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve više povećavaju, a resursi su po prirodi stvari ograničeni, zahtev da se rade prave stvari na pravi način će u budućnosti dobijati na značaju. 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom svetu postali osnovna opsesija svakog čoveka i organizacije, ne treba
39

posebno objašnjavati. Ovaj tekst nastoji da ukaže na deset pravila, odnosno anegdota koje pojedince vode do uspeha.
POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAŠITI ZANIMANJE Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija ću napraviti sveštenika. Od Džona advokata, od Toma doktora, a od Dika farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmišlja šta će uraditi sa Samijem. Vraća se kući i kaže: “Sami, vidim da je sajdžija dobar posao i mislim da ću od tebe napraviti zlatara”. On to nastoji uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da Samiju mnogo bolje ide medicina. Za svakog čoveka je bitno da izabere poziv koji je najbliži njegovim ukusima. Ono što voli i zašto ima sklonosti. U tom slučaju, kako kaže Brajan Trejsi “Kada čovek počne da radi ono što zaista voli da radi, nikad u životu više neće raditi”. U protivnom će celog života raditi ono što ne želi, tražeći izgovor da ga napusti i vreme provede u dokoličarenju. POUKA 2: LJUDI TREBA DA ŽIVE OD SVOG RADA Ovu pouku možemo shvatiti iz dve anegdote. Stari đed je rekao svom sinu farmeru: “Nikad ne koristi veresiju. Dug je loš drug. Ali, ako ipak želiš da budeš u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug će ti pomoći da ga ponovo otplatiš. Ako ne vratiš dug, onda pribegavaš lažima. Možeš otići i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlači samo dublje u bedu”. Druga anegdota govori o mladom čoveku, koji se sav srećan pohvalio svom kolegi da je odelo uzeo na veresiju. On gleda na odelo kao da mu je poklonjeno. Ukoliko odelo kasnije plati, pa opet uzme na poček, on poprima naviku, a onaj koji mu omogućava veresiju, postaje njegov gospodar. Dug lišava čoveka samopoštovanja, a prozivanje za plaćanje onoga što je iznošeno ili pojedeno, dovodi čoveka do očajanja. Teško da ima išta što povlači neku osobu dole kao dug. Ropska je pozicija ući u dug. Dug je poput vatre. On je izvanredan sluga, ali loš gospodar. POUKA 3: ČOVEK MORA DA BUDE ISTRAJAN Da bi čovek bio uspešan, mora biti istrajan. Uzmimo na primer dvojicu generala. Obojica razumeju vojnu strategiju i taktiku, obojica školovani su na Vojnoj akademiji, obojica su jednako obdareni. Pa ipak, ako je prvi istrajniji od drugog on će uspeti u
40

svojoj profesiji i u životu uopšte. Drugi će omanuti i stalno će sanjati i previđati “Neprijatelja koji dolazi sa topovima”. Stalno vidi poraz svoje vojske. On dugo razmišlja, a nakon toga veoma lako odustaje. Zato i ne može biti uspešan. Istrajan čovek je poput maratonca. On prvih četrdeset kilometara trči što može brže, a ostale kilometre još i nešto brže. Mora se shvatiti da je istrajan rad povezan i sa radom dužim od punog radnog vremena. Četrdesetčasovna radna sedmica je dovoljna za preživljavanje, a tek rad preko toga donosi uspeh. Svaki sat preko propisanog radnog vremena, je ustvari ulaganje u budućnost. Svaki čovek sa velikom preciznošću može da odredi gde će biti posle jednu, dve ili pet godina, samo ukoliko ostvari dodatne sate preko propisanog fonda radnog vremena. Džejms Turber kaže: “što čovek više radi, to će imati i više sreće”. POUKA 4: ŠTA GOD ČOVEK RADI, TREBA DA RADI NAJBOLJE Da bi razumeli ovu pouku, poslužićemo se poznatom anegdotom o siromašnom i bogatom. “Otkrio sam da na svetu ima dovoljno bogatstva za sve nas, kada bi se ravnomerno podelilo. Kada bi se to učinilo svi bi bili srećni,” kaže siromah. Bogat na to odmah odgovori: “Ako bi svako bio kao ti, to bi bilo potrošeno za dva meseca, i šta bi posle toga bilo.” “Oh, podelio bih ponovo”, nastavi sa deljenjem siromah. Mnogi pojedinci postaju uspešni radeći svoj posao temeljno i nikad ga ne odlažući ni za jedan tren. Samo je najbolje dovoljno dobro. Čuli smo i za drugu sintagmu: “Što god se radi, vredno je da se dobro uradi”. Ambicija, energija, marljivost i postojanost su neophodni rekviziti za uspeh u biznisu. POUKA 5: TREBA BITI OPREZAN I SMEO Čuli smo za staru paradoksalnu izreku: “Budi oprezan i smeo”. Da li je ovo kontradiktorna sintagma. Na prvi pogled da, ali u širem kontekstu ona insistira na tome da pojedinci treba oprezno da postavljaju lične ili planove organizacije, ali i da budu smeli u njihovom izvršavanju. Menadžer koji je samo oprezan, nikad se neće usuditi da zahvati nešto i bude uspešan. Menadžer koji je samo samopouzdan i smeo je prosto nepromišljen i mora na kraju doživeti neuspeh. Primera radi, čovek sa samopouzdanjem, bez opreznosti, koji danas na lutriji zaradi 100.000 dolara, ima veliku verovatnoću da taj novac izgubi već narednog dana. Iz navedenog
41

proizilazi da nije dovoljno imati samo samopouzdanje ili samo oprez, već jedno i drugo. Uspešni su oni koji su ova dva kvaliteta sjedinili ili tako sinhronizovali da između njih postoji što manja razlika. POUKA 6: NIKADA NE TREBA IMATI POSLA SA NEGATIVNIM LJUDIMA Optimizam i pesimizam su sastavni delovi ljudi. Pitanje je samo da li i koliko preovladava jedno, odnosno drugo. Dve osobe u zavisnosti od navedenog će jednu te istu stvar videti na potpuno drugačiji, pa i suprotan način. Primera radi, čaša sa vodom za optimistu će biti da je ona polunapunjena, dok će za pesimistu biti poluprazna. Optimista, odnosno pozitivni ljudi emituju pozitivnu energiju, a ona podstiče ili ne demorališe. Zato treba izbegavati baksuzne ljude, odnosno ljude koji nikad ne uspevaju, kojima sve smeta, koji po pravilu omanu u svakom poslu i u svakom poslu vide probleme koje preuveličavaju i stvaraju tenziju kod njihovog rešavanja. Negativni ljudi emituju negativnu energiju, a negativna energija uništava okruženje, ali i izvor emitovanja, gore od bilo kakvog oružja. Činjenica je da na svetu ništa nije vrednije od sreće. Ali i ona je povremena, jer nikada nije postojao čovek koji bi stalno dobijao, već isto ili približno mora i da gubi. To je i logično, jer isti uzroci, proizvode i približno jednake efekte. Ako čovek usvoji ispravne načine uspeha, sreća ga neće ometati ili napustiti. Ako nije uspeo, za to postoje razlozi, iako ih on ne mora ni videti. Ako je neko nešto izgubio, to znači da njegovo nije ni bilo. Ako kompanija posluje sa gubitkom, menadžment nedovoljno čini. POUKA 7: LJUDI U BIZNISU MORAJU KORISTITI NAJBOLJA SREDSTVA Ova pouka se odnosi na sve ljude, ali pre svega na rukovodioce, odnosno menadžere koji stvaraju uspešne organizacije. Svaki rukovodilac mora da pridobija radnika, kako bi iz njega izvukao najbolje. Ne postoji ništa osetljivije nego ophođenje prema ljudima. Svaki čovek je različit i vođen svojim interesima. Uspostaviti odgovarajući stil upravljanja u organizaciji je znak mudrosti i znanja. Ljude pre treba zadržavati, nego ih menjati ili isticati. “Ko hoće bolje široko mu polje”. Obuka ljudi mnogo košta, ali koliko košta avion kojim upravlja neobučen pilot? Mnogo više nego obuka
42

pilota. Ko garantuje da novoprimljeni neće biti lošiji ili da će se isti uklopiti u kulturu organizacije. Kada pojedinac postane važan i počne da traži povećanje plate, privilegije ili da prigovara na status, shvatajući da se bez njega ne može, treba ga otpustiti, iz najmanje dva razloga: Prvo, time se stavlja do znanja onima koji ostaju da niko ne može biti nezamenljiv i da se svako radno mesto može popuniti i drugo što onaj koji misli da je njegov rad neprocenjive vrednosti i da se bez njega ne može, zapravo ništa ne znači. Ovo je i prirodno, jer svaka organizacija, odnosno kompanija počiva na razumevanju i ispomaganju jednih prema drugima. Niko nije sam sebi dovoljan, već sve pripada nečemu i proizilazi iz nečega. POUKA 8: SVAKO TREBA DA IMA NEKI ZANAT I DA SE NA NJEGA USMERI SVOM SNAGOM Poznata je stara anegdota o kraljevom sinu i siromašnoj devojci. “Koji zanat imate vaše veličanstvo”. “Ja nemam nikakav zanat, ja sam prestolonaslednik i meni nije potreban zanat.“ “Onda se ne možete oženiti mojom ćerkom”, odbrusi siromah. “Kraljevi i ostali vlastodršci mogu abdicirati i tako ostati bez sredstava za život. Zato morate naučiti neki posao, kako bi bili izabranik moje siromašne ćerke.” Zbog toga svaki roditelj bi trebalo svoju decu ili dete da usmeri na neki zanat ili profesiju, jer u turbulentnim vremenima, kada se lako postaje bogat, ali i siromašan, lako nezaposlen ili otpušten sa posla, svako mora imati čvrst oslonac za svoju egzistenciju. Ovo bi spasilo mnogo ljudi od bede, koji zbog nekog neočekivanog preokreta izgubi sva svoja sredstva za život i prepuštaju se milostinji drugih. Pored toga što svako treba da ima neku profesiju, svako treba da se bavi samo tom profesijom i nastojati da je usavršava, dovodeći je do majstorstva i maestralnosti. Oni koji poštuju ovu spoznaju, imaju šanse da ishrane sebe i svoju porodicu, dok oni koji se ne drže tog pravila ne mogu prehraniti ni samog sebe. To je i logično, jer kada je čovekova nepodeljena pažnja usredsređena samo na jedan posao, njegov intelekt će poboljšavati način izvršenja posla, dok bi mu to izmaklo, ako bi mu mozak bio okupiran sa stotinu poslova. Mnogi su izgubili ogromne potencijale, samo zbog toga što su se uplitali u mnoge stvari istovremeno. Perfekcija ne trpi univerzaliste.
43

Ima istine u ovoj pouci. Mnogi se bave svaštarenjem. Od svega znaju po nešto, ali ništa do kraja. A prosečnost u savremenim uslovima po pravilu vodi do neuspeha. POUKA 9: TREBA BITI SISTEMATIČAN I MILOSTIV Iako živimo u turbulentnim vremenima, gde se stvari, pojave i procesi dramatično menjaju, ljudi u biznisu i u ličnom životu moraju biti sistematični. Uspešni su sistematični, ljudi koji vode svoj biznis po određenim pravilima, koji imaju vremena za sve, koji upravljaju svojim vremenom i samim sobom. Nasuprot tome, neuspešni su oni koji rade po inerciji, radeći čas jednu, čas drugu stvar, ostavljajući uvek nešto nedovršeno. Međutim, treba imati u vidu da prevelika sistematičnost može biti kontraproduktivna. Postoje osobe koje izvršavaju stvari tako pažljivo da ih više nikada ne mogu ispraviti. Menadžeri koji insistiraju na apsolutnom redu u kompanijama, upravo kroz pogrešnu preciznost i sistematičnost umanjuju efekte i stvaraju haos. To je i prirodno, jer nema apsolutne preciznosti i reda, i svako insistiranje na njemu u bilo kojoj organizaciji je upravo početak haosa. Drugi deo ove pouke odnosi se na milostivost. Rukovodeći ljudi moraju biti milostivi. To je njihova dužnost i zadovoljstvo, jer se na taj način pridobijaju ljudi i podstiču na veće napore ili lojalnost prema kompaniji. Menadžeri koji ne idu u susret ljudima, koji ih ne motivišu, izgubiće ljude, a kada ih izgube i oni sami ne treba da su u kompaniji. Najbolja vrsta milostinje je da menadžer pomogne onima koji hoće da pomognu sami sebi. Menadžer mora shvatiti da je njegova obaveza da radi za druge, ali da ne sme raditi umesto drugih. Menadžer ne sme da daje lepe reči umesto hleba, obećanja umesto osnovnih životnih potrepština. POUKA 10: NE TREBA BITI SUVIŠE VELIKI VIZIONAR O vizionarstvu i vizijama je napisano mnogo radova. U njima se često isticala potreba za predviđanjem budućnosti, kako bi se ista spremno dočekala. Kao i u drugim sferama života i rada, praksa pokazuje da su mnogi ljudi siromašni, upravo zbog suviše velikog vizionarstva. Oni u svakom projektu vide ishod i uspeh, shvatajući često da će on sam od sebe nastati. Plan sa prihodom od pilića, pre nego što su se izlegli, je greška poznata od davnina, ali koja se ne ispravlja kroz vekove do današnjih dana. Stara narodna poslovica kaže: “Prvo skoči, pa onda reci hop”.
44

2. 6. Rezime Istorija uspeha i sticanja bogatstva je zapravo istorija civilizacije. Oni koji su uspešni i koji stiču novac doprinose civilizaciji, jer da njih nije bilo, ne bi bilo ni brojnih institucija, niti progresa na mikro, mezo ili makro nivou. Želja za postizanjem uspeha i sticanje bogatstva je skoro univerzalna i niko ne može reći da nije ponosan kada ostvaruje uspeh i stiče bogatstvo. Navedena pravila mogu koristiti pre svega oni koji žele uspeh, a do njega još uvek nisu došli. Bolje je imati u vidu date pouke nego se učiti na svojim greškama. Jer, svaki put kada se čovek nauči na svojoj grešci, on je korak ispred, ali i korak iza. Međutim, učeći na tuđim greškama čovek je uvek dva koraka ispred. Uspešni rade prave stvari na pravi način. Oni rade promišljeno, brzo i odlučno. Samo se promišljenim i mudrim potezima može doći do uspeha. Pri tome treba imati u vidu da se ne ide za novcem preko leševa drugih ljudi, već i da sa velikim bogatstvom čovek ostane ono što je bio ranije, odnosno običan čovek. To je naravno lako reći, ali teško ostvariti. Uspeh je predvidljiv. On nije stvar sreće ili slučaja, kako mnogi misle, već činjenja ili nečinjenja. Ako ljudi rade teške stvari, tragaju za inovacijama, odnosno rade stvari koje neće drugi da rade, uspeh je zagarantovan. Ako ljudi rade ono što je lako, što ne zahteva upornost, onda se ostaje na nivou prosečnosti. Zaključak svih zaključaka je jasan. Svako je arhitekta sopstvene budućnosti. Svako vlada i upravlja sopstvenom sudbinom. Hoće li neko biti uspešan i(li) bogat to u najvećoj meri zavisi od njega samog. U tome mu okruženje i određene okolnosti mogu otežati ili produžiti vreme ostvarivanja zadatog cilja, ali želja za uspehom i bogatstvom će nadjačati sve prepreke i probleme.

3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
Menadžment se može razlikovati po različitim kriterijumima, i to: po hijerarhijskom nivou, prema uključenosti rukovodioca u proces proizvodnje ili pružanje usluga, prema funkcionalnim oblastima, prema vrsti organizacija u kojima postoje, itd.
45

3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa Jedan od glavnih kriterijuma za razlikovanje menadžera je nivo na kome se menadžment nalazi. Mada nema pravila gde koji nivo počinje, a gde se završava, u teoriji menadžmenta se često razlikuju: top menadžment, srednji i niži menadžment. Strategijski (Top) menadžment se nalazi na najvišem nivou hijerarhijske piramide. On ima različite nazive: predsednik, generalni menadžer, generalni direktor, direktor, strategijski rukovodilac, načelnik, itd. Top menadžment je primarno odgovoran za uključenje organizacije u okruženje. On stvara imidž organizacije, kroz upoznavanje okruženja sa svrhom i značajem organizacije za spoljno okruženje. To se ostvaruje putem informisanja ljudi iz organizacije i okruženja. Tako je dugogodišnji menadžer Krajslera Li Ajakoka godinama promovisao Krajsler, kao organizaciju koja je rođena u Americi i za Amerikance. Drugi primaran zadatak top menadžmenta je da uočavaju potrebe okruženja i pronalaze načine za što adekvatnijim udovoljenjem zahteva okruženja. Na bazi svoje percepcije tržišta, menadžment u naučno obrazovnoj ili zdravstvenoj, odnosno kulturnoj i bilo kojoj drugoj ustanovi formuliše svoju uslugu (zdravstvenu, obrazovnu) kroz dugoročno planiranje, strategije i taktike za ostvarenje postavljenih ciljeva. Top menadžment učestvuje u formulisanju politike, a sam donosi, odnosno formuliše strategiju, koja predstavlja i osnovu za operatiku i taktiku. Srednji (Middle) menadžment ima direktnu odgovornost za organizovanje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga. Imaju različite nazive: rukovodilac proizvodnje ili pružanje usluga (tehnički direktor), direktor ili rukovodilac marketinga, finansija ili ljudskih resursa. Oni se nalaze u sendviču, između top i nižeg menadžmenta, pa se preko ovog menadžerskog nivoa, često prelamaju svi problemi organizacije. Često može biti višeslojan, odnosno da u grupi srednjih menadžera bude više nivoa. Na primer, rukovodioci sektora, imaju rukovodioce odeljenja, a ovi rukovodioce odseka. Srednji menadžment je više okrenut unutrašnjosti organizacije i problemima koji nastaju u istoj. Oni upravljaju dnevnim aktivnostima. Jedna grupa menadžera uslužne organizacije, na primer nadgleda ljude

46

U nižem menadžmentu. kome bi ovi prenosili zadatke. povećan je kapacitet top menadžmenta. što su ranije radili menadžeri srednjeg nivoa. Ovi nivoi moraju biti međusobno povezani i tako postavljeni da jedan iz drugog proizilaze. Ova praksa se već pokazala kao loša. i često se naziva mala strategija ili velika taktika. menadžeri nižeg nivoa postaju mnogo aktivniji i donose mnogo tekućih odluka. toliko i veštine. što je značajno za pripremu i razradu odluke koja treba da se realizuje na nižem nivou menadžmenta. Srednji menadžment formuliše operatiku. To je deo strategije. Navedena podela menadžerskih nivoa je uslovna. moraju da dominiraju tehnička znanja i veštine. što su ranije radili srednji menadžeri. On ima različite nazive: brigadir. To je direktno sučeljavanje sa određenim problemom koji treba rešiti na određenom mestu i u određeno vreme. Uvođenjem informatičke tehnologije. Zato top menadžment ima primarni zadatak da uspostavi jedinstvo uprave i da uskladi funkcionisanje različitih menadžerskih 47 . Jedno i drugo je neophodno. sa raspoloživim ljudstvom. poslovođa. Srednji menadžment mora jednako da poznaje menadžment. Za operacionalizaciju svojih aktivnosti niži menadžment stvara taktiku. U njemu mora isto tako da postoji koliko nauke. koji razrađuje određenu oblast. srednji menadžment je u mnogim organizacijama doveden u pitanje. tehnička znanja. pa se određeni poslovi srednjeg menadžmenta prenose na top. Ispod ovih rukovodilaca ne postoji nijedan nivo. rukovodilac odeljenja ili referata. Niži (Lower) menadžment se nalazi na najnižem nivou organizacije. već direktno rade sa izvršiocima na ostvarenju planova i zadataka koji su formulisani na višim nivoima. jer se eliminisanjem srednjeg menadžmenta gubi nivo koji je jednako razumeo i top. a delom na niži menadžment.koji su direktno angažovani na pružanju usluge. S druge strane. Tu se direktno radi na proizvodnji roba ili pružanju organizacijske usluge. ali i da ima tzv. Razloge treba tražiti u tome što se od top menadžmenta sve više zahteva obavljanje analitičkijeg rada. Zato se ova vrsta menadžmenta često naziva i organizacionim menadžmentom. ali i niži menadžment. U savremenom menadžmentu. jer se nalazi između institucionalnog i nižeg menadžmenta.

Na primer. jer je svaki deo organizacije bitan. U Goodyear kompaniji. kvaliteta. klijentima i zaposlenima. uključeni su u direktnu proizvodnju ili pružanje usluga. Za razliku od linijskog. To je i prirodno.nivoa. 3. staff menadžer ima zadatak da obezbedi logističku podršku linijskim menadžerima. 3. nezavisno od vrste delatnosti. Funkcionalne 48 . Jačina jednog lanca je onolika. jer je teško utvrditi gde neka aktivnost rukovođenja nastaje i gde se završava. Tipologija prema uključenosti u proces rada Neki rukovodioci. odnosno posredno. na primer. Četiri osnovne funkcije se nalaze u svakoj organizaciji. 3. smatrajući ih servisom osnovne delatnosti. staff menadžer u pravnom odeljenju jedne organizacije. Oni nisu direktno uključeni u proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga. finansijska i kadrovska funkcija. kao što su: razvojna. Pored ovih. na osnovu usvojene strategije na najvišem nivou. Na čelu svake od ovih funkcionalnih oblasti nalaze se rukovodioci. Organizacija ne može biti uspešna. On se naziva linijskim menadžerom za oblast proizvodnje. bez jednih. To je nesumnjiva greška. poslovođa odeljenja za proizvodnju guma je direktno odgovoran za modeliranje i proizvodnju guma. odnosno tehnička funkcija. komercijalna. ne upravlja nijednim segmentom ili linijom proizvodnje. 2. Prvi imaju direktnu odgovornost za proizvodnju ili pružanje usluga. koliko može da izdrži najslabija karika u njemu. Ukoliko i staff odeljenja ne obave kvalitetno svoje poslove. i to: proizvodna. inovacija i kreacija itd. Njegov posao je da nadgleda pravne eksperte i advokate koji savetuju linijske menadžere u vezi sa pravnom valjanošću ugovora koje treba da potpišu sa dobavljačima. odnosno menadžeri. u organizaciji mogu da postoje i druge funkcije. linijski sektori ne mogu proizvesti kvalitetan proizvod ili pružiti zadovoljavajuću uslugu. Praksa pokazuje da menadžment često potcenjuje staff rukovodioce. odnosno drugih rukovodioca. dok su drugi povezani sa glavnom delatnošću indirektno. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima Svaka organizacija ima svoje funkcionalne oblasti pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije. čiji je zadatak da upravljaju istima.

turizma. a imala nepovoljan uticaj na ekologiju okruženja. ne može dobiti prelaznu ocenu. nauke i obrazovanja itd. hotelijerstvo i turizam. Umesto toga. pa i šire. javna preduzeća. kao što su: industrija. kao što su: menadžment trgovine. organizuju ili kontrolišu poslove. Zbog njih nauka o menadžmentu mora razvijati posebne menadžmente. kao što su: trgovina. odnosno granski menadžmenti. organizovanjem. vođenjem. na primer. Tako se pored opšteg menadžmenta. Međutim. na primer koja bi poboljšala funkcionisanje određene funkcionalne oblasti ili sistema kao celine. 4. Jedan i drugi planiraju. glavna sestra u bolnici. dekan u nekoj visoko školskoj ustanovi i generalni direktor u jednoj organizaciji za proizvodnju hrane se bave istim elementima menadžment procesa. državna administracija. Međutim. Svaka od ovih oblasti ima svoj menadžment. itd. može biti isto što i poslovođa u pogonu za proizvodnju automobila. organizovanju i vođenju organizacije. Dekan fakulteta može se uporediti sa direktorom neke trgovinske kompanije. rudarstvo i šumarstvo.oblasti ne treba mešati sa opštim elementima menadžment procesa: planiranjem. specijalizovane funkcionalne oblasti opisuju specifičan niz aktivnosti koje nadgleda jedan menadžer. kulture. Svaka inovacija. obrazovanje. Menadžmenti pojedinih funkcija moraju biti harmonizovani i delovati poput jednog muzičkog orkestra. već moraju osmišljavati kako biti efikasniji u oblasti kojom upravlja. što je u prvom slučaju akcenat na obrazovanju. Na primer. Funkcionalni rukovodioci moraju misliti i na celinu sistema. hotelijerstva. javljaju takozvani specijalizovani. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija U privredi i društvu postoje različite delatnosti. svaka od navedenih organizacija ima svojih specifičnosti u radu. Razlika je samo u tome. Za njih je karakteristično da koriste ista pravila u planiranju. samo što se različito primenjuju u svakoj od navedenih organizacija. pored ovih postoje i druge delatnosti. zdravstva. Tako. poljoprivreda. usmeravanjem i kontrolom. koji koristi naučna saznanja opšte nauke o menadžmentu. Oni se ne smeju zatvarati u svoja funkcionalna područja. kultura. zdravstvo. 49 . a u drugom na proizvodnji i preradi prehrambenih proizvoda. 3.

itd. proizvodnje teških mašina. automobilske industrije.Sve složeniji uslovi poslovanja i turbulentnosti nameću dalju diversifikaciju i subspecijalizaciju u granskim menadžmentima. itd. 1. jer poljoprivredno gazdinstvo ne može postići pozitivne rezultate ako ne postoji dugoročna agrarna politika koja vodi računa o razvoju poljoprivrede u okviru celokupnog društva. subspecijalizacija bi bila za različite grane: medicina rada u rudarstvu i naftnoj industriji. menadžment se proučava u funkciji donošenja odluka kako na makro tako i na mikro nivou. na nivou celog društva se donose odluke koje utiču na razvoj celokupnog društva i preduzeća. 5. trajnih potrošnih dobara. Te odluke se donose na nivou celog društva i preduzeća. U zdravstvenoj sferi se specijalizuju rukovodioci za pojedine grane medicine. mikro hirurgiju. industrijskim preduzećima. Proizilazi iz prethodnog da postoji uzajamna povezanost između opšteg razvoja društva i pojedinačnog preduzeća. Samo u tim uslovima. menadžment predstavlja donošenje odluka. one zemlje kod kojih je upravljanje poljoprivredom vršeno na taj način što nije došlo do odvajanja na realizaciji makro-mikro nivoa. brodogradnje. 50 . Te makroodluke o razvoju društva imaju odlučujući uticaj i na donošenje mikroodluka na nivou preduzeća. Naime. postigle su pozitivne rezultate. ali indirektno utiču i na šire okruženje. U okviru medicine rada. ono samo može da planira svoj razvoj. Menadžment u poljoprivredi Sa aspekta savremene agrarne ekonomije. kao što su za oblast hirurgije. uslužnom sektoru itd. To je logično. U suštini. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti 3. proizvodnji robe široke potrošnje. sportsku hirurgiju i druge. 3. medicine rada. Primera radi u industriji se razvijaju menadžmenti iz oblasti mašinogradnje. Odnosno. U sferi hirurgije dalja subspecijalizacija bi bila na: opštu. Isto tako. psihijatrije. Praksa razvijenih zemalja pokazala je pozitivne rezultate kada se poljoprivredom upravljalo ne odvajajući posebno makro i mikro odluke. makroodluke razvoja društva predstavljaju milje i odrednicu za donošenje mikroodluka o strategiji razvoja preduzeća. Odluke koje se donose u preduzeću imaju značaj za svakog zaposlenog u njemu.

ove dugoročne odluke čine suštinu strateškog menadžmenta. Odnosno. Povezanost poljoprivrede i uticaj na nju. moraju biti stalno predmet ispitivanja i prilagođavanja. Nezamislivo je da se može pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Strateški menadžment mora posebnu pažnju posvetiti proučavanju odnosa u okviru agrokompleksa. zadružna i privatna sa različitim modelima organizovanosti. Svako preduzeće koje ne uvažava u dovoljnoj meri odluke strateškog menadžmenta sebe može dovesti u nezavidan položaj. moraju biti uvažene sa aspekta strateškog menadžmenta. kao i njena povezanost sa ukupnom privredom. odnosno društvo. strateški menadžment koji se donosi na makroplanu je dugoročna vizija razvoja društva. Naime. a da prethodno nije sagledano mesto poljoprivrede u privrednom razvoju. Takođe. mora se detaljno proučiti pre donošenja strateških odluka. a to bitno deluje na sam menadžment. ta analiza mora sagledati i uticaj ekonomskog sistema i društva u celini prema agrokompleksu. Praksa danas razvijenih zemalja pokazuje da su one dugoročnim odlukama planirale svoj razvoj. za poljoprivredu je specifično i to da postoji velika razlika u veličini gazdinstva. To im je omogućilo da svojim preduzećima pokažu u kakvom dugoročnom ambijentu će se nalaziti. Menadžment u poljoprivredi. kao i njegova organizacija. Sam proces donošenja tih odluka na makronivou je težak. Ono što je značajno za ekonomiju jedne zemlje to je da ima dugoročnu strategiju razvoja. odnosno sve odluke od strane države koje imaju uticaj na privredu u celini. Naime. može se pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Tek po obavljanju ovih prethodnih analiza. Takođe. složen i odgovoran posao. a indirektno i na celu privredu. jer u okviru nje deluju gazdinstva društvena. potrebno je da gazdinstvo bude takve veličine da 51 . bilo direktno ili indirektno. Za strateški menadžment je odlučujući čitav niz odluka koje država donosi na makroplanu u vezi sa velikim ekonomskim sistemom. operativni menadžment kratkoročno sprovodi odluke strateškog menadžmenta. koja se konkretizuje putem operativnog menadžmenta. Da bi se menadžment pojavio kao samostalna delatnost (što je pravi put razvoja).Za društvo su od posebnog značaja odluke o njegovom razvoju. U tom pogledu poljoprivreda predstavlja vrlo složenu delatnost. Promašaji pri donošenju strateških menadžerskih odluka imaju pogubno negativno dejstvo na samu poljoprivredu i preduzeća u okviru nje. da bi ona shodno tome donosila odluke.

kurseva i savetodavne službe. Sa razvojem krupne robne privrede dolazi u poljoprivredi do koncentracije (a u velikoj meri i do centralizacije) poljoprivrednih površina. Ti problemi organizovanja samostalnog menadžmenta javljaju se kod malih poljoprivrednih gazdinstava. To dovodi do odvajanja svojine od menadžmenta. Odnosno. industriju karakteriše proces koncentracije. U našim uslovima. i u poljoprivredi kao i u industriji dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta. Na taj način menadžment postaje četvrti faktor razvoja. Kod industrije. Već smo konstatovali da kod malih poljoprivrednih gazdinstava dolazi do spajanja vlasništva i menadžmenta. upoznaju se putem određenih seminara. Profesionalno pripreman kadar i isto tako njihov odnos u procesu proizvodnje utiče na uspešnost poslovanja poljoprivrednog gazdinstva. problem prenošenja menadžerskih odluka nije rešen na adekvatan način. Dok u našoj poljoprivredi imamo stalni proces usitnjavanja poljoprivrednih gazdinstava. a u isto vreme i proizvođač. A za to su najzaslužniji menadžeri. postaje pravilo da vlasnik gazdinstva ustupa menadžeru da upravlja gazdinstvom. to uspele zahvaljujući. vrlo teško je na njih prenositi makromenadžerske odluke. Ti proizvođači o strateškim odlukama.može zahvaljujući svojoj proizvodnji da organizuje i samostalni menadžment. što u poljoprivredi deluje veliki broj učesnika. a još veće usitnjavanje ovih gazdinstva u našoj poljoprivredi predstavlja kočnicu za dalji razvoj menadžmenta. Za krupnu poljoprivredu. Mala gazdinstva suočena su sa realnošću da je vlasnik gazdinstva u isto vreme i menadžer i neposredni proizvođač. Njihova poljoprivredna gazdinstva ne bi se razvila da na njima nisu primenjena nova dostignuća u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda. Pojava obučenih kadrova za upravljanje poljoprivrednim gazdinstvom predstavlja veliki doprinos razvoju samih gazdinstva. kao i za industriju. radnu snagu i kapital. kao i o određenim uputstvima o razvoju same poljoprivredne proizvodnje. u dobroj meri. moramo da konstatujemo. koji su uz primenu novih naučnih dostignuća i informatike 52 . Mala gazdinstva su osnovna smetnja za postojanje nezavisne menadžerske delatnosti. menadžment u okviru akcionarskih društava uspeva da deluje kao samostalna delatnost. vlasnik gazdinstva je i menadžer. To je svojstveno malim porodičnim gazdinstvima. Danas su razvijene zemlje. Uz tradicionalne faktore proizvodnje: zemljište. sa razvijenom poljoprivredom. Naime. i menadžmentu.

u voćarstvu. Poljoprivredni fakultet Beograd. septembra 1993. 53 . ako se nije planirala adekvatna struktura proizvodnje. Zbog toga. potreban duži period da bi se preorijentisala proizvodnja. Struktura poljoprivredne proizvodnje i njeno pravilno određivanje predstavlja dugoročno rešenje. za razliku od industrije. str. pred menadžere se postavlja problem da poljoprivrednu strukturu nije lako i brzo menjati. Menadžeri su zahvaljujući svojim stručnim znanjima unapredili razvoj poljoprivredne proizvodnje na gazdinstvu. a taj glavni menadžer preduzeća mora da vodi računa o svom okruženju odnosno o strateškim pravcima razvoja poljoprivrede i društva. a posebno za razvoj poljoprivrednih gazdinstva. Naime. 1993. to nije slučaj npr. Uvažavajući prirodne specifičnosti poljoprivrede. To je zbog toga što je npr. To se sigurno ne bi desilo da vlasnici gazdinstva nisu angažovali menadžere da upravljaju njihovim gazdinstvom. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. Te aktivnosti na svim nivoima treba uskladiti sa aktivnošću glavnog menadžera preduzeća. U većini slučajeva se do tog gazdinstva dolazi nasleđivanjem. u voćarstvu. a da vlasnik nema kritičnu masu znanja o upravljanju tim gazdinstvom. nije lako i brzo menjati strukturu proizvodnje. Istraživanja koja su poslužila za donošenje strateških menadžerskih odluka omogućuju menadžerima u složenim poljoprivrednim organizacijama da rešavaju planski kompleksne probleme. Beograd od 20-22. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. Sam čin da ste vlasnik gazdinstva ne daje vam garanciju i da se razumete u savremene probleme poljoprivrede. godine. onda se i ne može pozitivno odgovoriti tržišnoj tražnji. Takođe. U poljoprivredi. prilikom donošenja odluka o razvoju voćarstva treba imati na umu da nije moguće brzo ovu proizvodnju prestruktuirati. Obeležje i razvoj menadžmenta u našoj poljoprivredi. Zato i konstatujemo da je za opstanak. vinogradarstvu itd.1 U složenim poljoprivrednim organizacijama postoji više nivoa donošenja menadžerskih odluka.uticali na povećanje poljoprivredne proizvodnje. 35. pravilnom strukturom proizvodnje može se rešiti i problem obrtnih sredstava. Dok se struktura proizvodnje kod žitarica i industrijskog bilja može menjati godišnje. bila nužna pojava menadžera. a ne da ih rešavaju onda kada naiđu. To je jedan od bitnih faktora zbog čega se poljoprivreda ne može brzo prilagođavati zahtevima tržišta. To je posebno efikasno moguće uraditi u okviru slo1 Dr Stanko Mirić.

Ta se koncentracija postiže udruživanjem većeg broja individualnih proizvođača u zadrugu.3 Što se tiče gornje granice optimalnih proizvodnih jedinica. Istina.4 2 3 4 Šire ovome videti kod dr Stanka Mirića. taj broj nije limitiran. Uložena obrtna sredstva u primarnu proizvodnju kasnije se transformišu u input prerađivačkih organizacija. Isto. da će se kod nas povećati poljoprivredna proizvodnja ako dođe do prenošenja menadžerskih aktivnosti na veliki broj individualnih proizvođača. njima treba ponuditi projekte njihovog razvoja. To će perspektivno uticati na porast poljoprivredne proizvodnje. potrebno je odlučiti u okviru gazdinstva šta će proizvoditi sve njegove proizvodne jedinice. mnoga naša individualna poljoprivredna gazdinstva nisu optimalne veličine da bi se na njima organizovala rentabilna proizvodnja. Isto tako. mora se organizovano nastupati da se našim individualnim proizvođačima pomogne oko organizacije njihovih gazdinstva. Prednost udruživanja ogleda se u mogućnosti npr. Takođe. Međutim. ako u okviru njih egzistira primarna i prerađivačka proizvodnja. kao i da se izvrši teritorijalni razmeštaj proizvodnje. nav.2 Na našu poljoprivrednu proizvodnju u velikoj meri utiču mala porodična gazdinstva. doći će do racionalnije upotrebe obrtnih sredstava u složenim poljoprivrednim preduzećima. racionalnog korišćenja mehanizacije (tako traktor od 45–60 kw koristi se racionalno na oranicama od 60–100 ha u evropskim zemljama). Da bi se to ostvarilo ili se mora povećati zemljišna površina gazdinstva ili će se povećati intenzitet proizvodnje.ženih agrosistema. nije lako s obzirom na veliki broj individualnih proizvođača da im se prenesu najnovija rešenja u vezi sa novinama vezanim za proces proizvodnje. 35. str. Takođe. A to znači. dok se druge bave preradom. 54 . Ispitivanja pokazuju da kod složenih krupnih organizacija. da bi se racionalno koristila obrtna sredstva. To znači. delo Isto. da bi bile uspešne. Kod takvih složenih sistema pojedine organizacije se bave primarnom proizvodnjom. potrebno je da u svom sastavu imaju 3–4 optimalne proizvodne jedinice. a troškove toga snosiće vlasnik gazdinstva u celini ili delimično. Tim gazdinstvima upravlja njihov vlasnik. Već smo konstatovali da povećanje koncentracije poljoprivrede stvara veće mogućnosti za primenu menadžmenta u njoj.

delo. 55 . jer su na to ekonomski prinuđeni. Zato ga mi ekonomisti svrstavamo u faktor proizvodnje pored zemljišta. To znači. u vinogradskoj i voćarskoj proizvodnji udružuju se proizvođači u razvijenim zemljama.5 Svaki od proizvođača po četiri krave uvodi u štalu. str. po nama. što čini da naši proizvodi nisu konkurentni na svetskom tržištu. Iskustva danas razvijenih poljoprivreda upućuju nas ka tom procesu. Kao posledica toga (i drugih faktora). Taj politički stav države. Pred naše društvo u ovom momentu postavlja se dilema razvijati ili ne menadžment. a ostale dane drugim poslovima na gazdinstvu. tako da menadžment u sebi objedinjuje sve delove preduzeća kao i sve faze procesa poslovanja. Sa privrednim razvojem menadžment sve više dobija na značaju. ima ekonomsko opravdanje. Menadžer u narednom periodu susrešće se sa više izazova. radne snage i kapitala. a prosečna veličina našeg gazdinstva je oko 2 hektara. što stvara pozitivne uslove za primenu menadžmenta. To znači da korišćenje traktora (odnosno mehanizacije) na samo jednom gazdinstvu značajno povećava fiksne troškove. Do sada je u našoj zemlji proces udruživanja podsticala društvena zajednica i to se osećalo kao pritisak na poljoprivrednike da se udružuju. Radi toga se naši individualni proizvođači moraju udruživati. pravo udruživanje kod nas nastupiće onog momenta kada poljoprivredni proizvođači shvate ekonomsku prednost tog procesa. Međutim. 35.Ako bi taj traktor koristilo samo gazdinstvo. Takođe. gde većina gazdinstava ima traktor sa priključcima. na kome se podižu dugogodišnji zasadi. dan u nedelji posvećuje proizvodnji mleka. Taj problem je posebno izražen u našim uslovima. a donošenje strateških menadžerskih odluka mora inkorporirati sve napred navedene izazove menadžmenta u budućnosti. cena koštanja naših poljoprivrednih proizvoda raste. Strategijski menadžment funkcioniše kao jedan neprekidan proces koji obuhvata planiranje. 5 Šire o ovome kod dr Stanka Mirića. organizovanje i kontrolu. Na taj način izvršena je centralizacija proizvodnje kao i koordinacija. što se na osnovu dosadašnjih istraživanja pokazalo kao optimum. onda bi troškovi njegovog korišćenja značajno opteretili cenu koštanja. Isto tako. Na taj način se objedinjuje zemljište. nav. podela rada je izvršena tako da svaki od tih udruženih proizvođača radi po jedan dan u nedelji. Tako se u tim zemljama udružuju proizvođači (obično njih sedam) u proizvodnji mleka. ali je tačno utvrđeno koliko stabla voća ili čokota vinove loze pripada svakom proizvođaču za obradu.

Za strategijski menadžment (da bi dao pozitivne rezultate) prvi uslov je dobra procena okruženja u kome će se preduzeće nalaziti. onda treba da uredimo dalje pravce njegovog razvoja. Naime. imaju uslova da opstanu na tržištu i da ostvare profit na uloženi kapital. Takođe treba sagledati promenu strukture i obezbediti prilagodljivost poljoprivrednog gazdinstva novonastaloj situaciji. Naime. U tim uslovima strategijski menadžment dobija na značaju. kao i da bi se obezbedio njihov razvoj u budućnosti. Da bi se poljoprivredno preduzeće uspešno razvijalo. preduzeće mora da proceni nova tržišta. A mi smo mišljenja da će baš ova teška situacija u poslovanju preduzeća primorati na uvođenje menadžmenta da bi opstala. Odnosno. pa kako u tim uslovima da dođe do primene menadžmenta. On našim preduzećima pokazuje u kojem će se miljeu u budućnosti ona nalaziti. Objektivno sagledavanje trenutne poslovne situacije je bitan preduslov budućeg uspeha. Samo ona poljoprivredna gazdinstva koja dobro sagledaju svoja buduća okruženja. kao i ciljeve svoga razvoja i strategiju da se sve to ostvari. smatramo da će baš u ovim teškim uslovima privredni subjekti prihvatati menadžment kao realnu šansu da se izbave iz poslovnih teškoća. preduzeće mora da uradi marketing program i da kontroliše sve napred navedene zadatke. 56 . Drugi bitan preduslov uspeha strateškog menadžmenta je da poljoprivredno gazdinstvo objektivno sagleda svoju trenutnu poziciju. ono treba da analizira situaciju u kojoj se nalazi.Mišljenja smo da ga treba razvijati i pored krize u kojoj se naše društvo nalazi. Smatramo da nisu u pravu kritičari koji smatraju da uvođenje menadžmenta u našu privredu treba da sačeka neka bolja vremena. Isto tako. kao i da proceni tržišnu situaciju. Naime. treba napraviti scenario razvoja poljoprivrednog gazdinstava i u kojim okvirima se ono razvija. kada sagledamo trenutnu poslovnu situaciju poljoprivednog gazdinstva. potrebno je sagledati trenutno i buduće okruženje. kao glavni argument za svoju tvrdnju navode tešku situaciju u privredi u kojoj preduzeća jedva preživljavaju. Da bi poljoprivredna gazdinstva normalno funkcionisala u sadašnjim uslovima. Takođe. kako sadašnju tako i buduću.

preduzetništvo Zakonski regulisana Administrativne i tržišna privreda carinske prepreke Jačanje konkurencije zbog decentralizma male privrede i stranog kapitala Nedostatak kapitala Ekonomska prinuda profita i tržišnost Povećanje produktivnosti Čiste tehnologije Prilikom ocene trenutne i buduće pozicije poljoprivrednih gazdinstva važno je u tim procenama biti realan. Društveni Razdvajanje . To znači da ne treba uveličavati svoje mogućnosti kao ni prenaglašavati svoje nedostatke.Tabela 1.planiranju . moraju biti spremna da prilagode svoju organizacionu strukturu postavljenim ciljevima.vlasništva .vlasnika . Treći bitan preduslov uspeha strategijskog menadžmenta je prilagođavanje organizacione strukture preduzeća.upravljanju .proizvodnji i .rukovođenja Političko-pravni Privredno-tržišni Tehnološki Promene .proizvoda .tržišne orijentacije . Da bi poljoprivredna gazdinstva opstala na tržištu.privatno vlasništvo svetskog tržišta .usluživanju Ekološki Zahtevi zaštite čovekove okoline Višepartijski sistem Višepartijska privredna politika Formiranje izdiferenciranih odnosa . kao i do kog nivoa smo stigli i čemu dalje težimo. U celokupnoj ovoj aktivnosti treba da postoji plan aktivnosti. Tu se pre svega mora sagledati postojeća organizaciona struktura poljoprivrednog gazdinstva i da li ona odgovara postavljenim strategijskim ciljevima gazdinstva.tehnologije . 57 .menadžera .zaposlenih Diferencirani dohodovni odnosi Napetosti zbog visokih prihoda i siromaštvo Odvajanje politike i Suženost privrede unutrašnjeg tržišta Novi propisi Legalizacija Konkurencija . U većini slučajeva postojeću organizacionu strukturu treba prilagođavati postavljenim ciljevima.zahteva kvaliteta Informatika u . kad i šta raditi.

U tim uslovima ne može se govoriti o nekoj ozbiljnoj analizi njihovog okruženja. bitne za dalji razvoj preduzeća. a kamoli budućim potrebama za njim. Naime.Taj proces prilagodljivosti organizacione strukture mora biti stalan uz brzo reagovanje na uslove na tržištu (Tabela 1). u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. Videnovića i A. Poljoprivredni fakultet Beograd. ipak deo svoje aktivnosti poljoprivredna gazdinstva moraju posvetiti ovom problemu. zbog ekonomskih teškoća. Ne raditi na tome. Trenutne teškoće u poslovanju. U takvim uslovima naši direktori. Kao jedan od razloga zašto je takvo stanje možemo navesti veliku ekonomsku krizu koja je zahvatila naše društvo (kao glavni uzročnik te krize su ekonomske sankcije koje su neopravdano uvedene od strane Ujedinjenih nacija našoj zemlji). te ne treba ometati strateški menadžment. Opterećena velikim ekonomskim teškoćama. Trenutne ekonomske teškoće biće u dobroj meri prevaziđene ukidanjem sankcija. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. Razvoj strateškog menadžmenta u preduzećima jugoslovenske privrede. Ako trenutno. naša poljoprivredna gazdinstva se bore kako da prežive. odnosno vlasnici poljoprivrednih gazdinstava bore se kako da reše trenutne probleme svog poslovanja. Takođe ne prate tehnološke promene kao i pravce promena u političkom i društvenom okruženju. 1993. nisu razlog da se ne radi na razvoju strateškog menadžmenta. 54–55. a planiraju samo neposredno pred setvu i žetvu. 58 . nisu u mogućnosti da dovoljno vremena i sredstava posvete strateškom menadžmentu. Međutim. Mi smo već konstatovali da kriza u kojoj se nalazimo nije sa ekonomskog aspekta pogodna za razvoj strateškog menadžmenta. Ž. to su idealni uslovi za prihvatanje novina. A sve to je nužno da bi se poljoprivredno gazdinstvo u budućnosti normalno razvijalo. po nama. Cvijanovića. Ona takođe nisu u stanju da dovoljno vremena i sredstava posvete proučavanju privrednog sistema kao i njegovih promena. Većina naših poljoprivrednih gazdinstava u ovom momentu ima spisak želja o svom razvoju. znači oduzimanje budućnosti poljoprivrednih gazdinstava. jer to predstavlja budućnost razvoja naše poljoprivrede. videti kod: D. a da objektivno i na nauci zasnovano nije proučeno da li imaju snage da te želje i ostvare. s obzirom na to da 6 Šire: Tri hitna preduslova strateškog menadžmenta. Da bi se donosile strateške odluke.6 Primena strateškog menadžmenta na našim poljoprivrednim gazdinstvima ne odgovara ni trenutnim uslovima. str. Bekrića. potrebno je uraditi naučne studije o daljem razvoju. u takvim uslovima malo se vremena ili skoro nikako ne posvećuje strateškom planiranju.

Naime. to je logično za američko društvo. potrebno je da socijalna politika napusti privrednu sferu. Ako želimo razvoj poljoprivrede i gazdinstava u okviru nje. Međutim. To se u dosadašnjem periodu razvoja kod nas primenjivalo na taj način što su cene poljoprivrednih proizvoda bile niže nego u ostalim sektorima privrede. ako se u poljoprivredi pošto-poto želi ostvariti profit. a zanemaruju se opšti. kao vrlo važan segment.su u istoriji našeg društva promene dosta teško primenjivane. Poljoprivreda kao grana ne može se razvijati ako se putem nje štiti standard siromašnih slojeva stanovništva. pokazuju da su primenom strateškog menadžmenta dugoročno definisali uslove i pravac razvoja njihovih poljoprivrednih gazdinstava. vrši na makronivou cele poljoprivrede kao i na nivou poljoprivrednih dobara. U tržišnim privredama razvijenih zemalja poljoprivrednim gazdinstvom ne upravlja se spontano. Trenutna situacija na našim poljoprivrednim gazdinstvima nije pogodna za primenu strateškog menadžmenta. Kriza i potreba da se iz nje izađe uslov su da se primeni strateški menadžment i pored skromnih sredstava koja se za tu namenu mogu odvojiti. gde je profit primaran. Poljoprivreda u SAD predstavlja polje biznisa kao i svaka druga delatnost. Farmeri koji vode računa o sociološkim elementima. u kojoj treba uvažavati i druge faktore. Iskustva razvijenih zemalja. kao kod nas. gde je cilj poslovanja ostvarivanje profita po svaku cenu. jedino kada nismo imali drugu alternativu. U takvom razmišljanju američkih farmera. u kojima je razvijena poljoprivreda. To znači da mi u Jugoslaviji moramo na poljoprivredu da gledamo sa ekonomskog aspekta i da je tretiramo kao svaku drugu privrednu granu ako želimo njen prosperitet. gleda se samo kratkoročni i lični interes. moramo i u ovim teškim ekonomskim uslovima raditi na razvoju i primeni strateškog menadžmenta. Da bi se naša privreda i poljoprivreda normalno razvijale. farmi. a ne isključivo o ekonomskom. to može da 59 . odnosi razmene između poljoprivrede i industrije su stalno bili nepovoljni po poljoprivredu. Naime. ali to ne treba da nas obeshrabri. zadruga itd. Smatramo da cilj poslovanja i treba da bude ostvarivanje profita u svim oblastima sem u poljoprivredi. onda je moguće primeniti strateški menadžment. To se upravljanje. Kako poljoprivreda u razvijenim zemljama nema elemenata socijalne politike. predstavljaju jedinke koje su okrenute protiv osnovne matice američke tržišne ekonomije.

češki i slovački metodi su različiti. Tako npr. a manje egzaktno utvrđena razvojna opredeljenja.dovede do raznih negativnosti. ali im se metodi za ostvarivanje tog cilja razlikuju. model privatizacije se delimično razlikuje po pojedinim zemljama. preterana hemizacija itd. 7 60 . Danas smo u svetu suočeni sa problemom zagađivanja zbog preterane upotrebe hemijskih sredstava. Takođe. iako su ove Šire o ovome videti kod Zorana Njegovana. Svesni smo danas činjenice sta znači upotreba prehrambenih proizvoda koji su zagađeni preteranom upotrebom hemijskih sredstava. potrebno je da ona sagleda svoje mogućnosti kao i svoje ograničavajuće faktore. ali to ne treba da nas obeshrabri da težimo ka tom cilju. Svesni smo toga da ovo nije ni lako ni jednostavno. 02. a da bi se to desilo skloni su da preterano koriste hemijska sredstva. imajući na umu negativne ekonomske prilike. 1995. što se odražava na kvalitet poljoprivrednih proizvoda i dovodi do toga da se zemljište zagađuje. Mora se zbog toga u poljoprivredi pronaći optimalni odnos između želje za ostvarivanjem profita i proizvodnje zdrave hrane. od 16–18. u Aranđelovcu. 1995. U ovom trenutku. Sve bivše istočnoevropske socijalističke zemlje krenule su u proces tranzicije. aka farmeri unutar svih aktivnosti stave samo profit. Da bi se našoj poljoprivredi u narednom periodu obezbedio rast i razvoj.. Poljoprivreda i program strateškog prilagođavanja. Istina. U te negativnosti spadaju neadekvatno korišćenje zemljišta. Posledica toga je zagađivanje poljoprivrednih proizvoda koji ozbiljno ugrožavaju ljudsko zdravlje. a njen osnovni smisao je uspostavljanje tržišne privrede. ali bez obzira na nepovoljne okolnosti budući razvoj se mora predviđati. koje mogu dugoročno da izazovu probleme celoj poljoprivredi. Prema tome. brzina tih promena je od zemlje do zemlje različita. u: Zbornik radova: Inovacije u menadžmentu. cilj svih tih zemalja je da izmrse privatizaciju svoje privrede. ta predviđanja su više očekivanja. nezahvalno je prognozirati budući razvoj. Naime. koja predstavlja osnov za uspostavljanje vlasničkih odnosa.7 Naša privreda se nalazi u procesu tranzicije. Naučne potencijale koji postoji u svetu treba usmeriti da u osnovi tih istraživanja prouče i ovaj problem i predlože određena rešenja. Novi Sad. onda u želji da ga ostvare čine one aktivnosti koje dovode do veće proizvodnje. Istina. Prima-Est. Ta borba za zdravu hranu kao osnovni cilj u zaštiti zdravlja ljudi predstavlja danas osnovni postulat Zelene revolucije. Zbog toga je sa pravom pokrenuta široka akcija potrošača od neispravnih poljoprivrednih proizvoda.

kojeg se treba što pre osloboditi. nema bitne pretpostavke za funkcionisanje tržišne ekonomije u našim uslovima. Ograničenje nijednom subjektu u poljoprivredi (kao što je bilo određivanje maksimuma od 10 ha za zemljoradnička gazdinstva) ne treba od strane društva popisivati. pa izgleda kao da nama ni potrebe analizirati konstituišuće elemente njihove reprodukcije. Ovo strategijsko opredeljenje razvoja poljoprivrede preti da dovede do toga da ukupni sektor poljoprivrede postane neefikasan. i kod nas je postojalo veliko lutanje oko vlasničkog koncepta. Iako su postojali elementi tržišne ekonomije. doveli su do ograničenja daljeg razvoja poljoprivrede. bez pravne države. uz istovremeno kočenje reprodukcije zemljoradničkih gazdinstava. zemljoradnička gazdinstva načelno “otpisana”. a kamoli u proširenom razmeru. 17. taj koncept ni do današnjih dana nije zaokružen. Kao glavni razlog za to navodimo da smo mi već 60-tih godina imali elemente tržišne ekonomije. Jer mi nismo iz ideoloških razloga priznavali tržište radne snage.8 Zbog toga nije bilo moguće izvršiti na osnovu tržišnih kriterijuma pravu alokaciju bankarskog sistema. a bez discipline pravnih subjekta. najveći njen deo (zemljište) bio je u rukama privatne svojine. str. Potresno je tumačenje da se zemljoradnička gazdinstva ne mogu reprodukovati ni u prostom. Takođe.9 Uporište 8 9 Isto. Što se nas tiče.zemlje bez obzira na različit pravac privatizacije postigle najbolje rezultate od svih istočnoevropskih zemalja. Isto tako nije kod nas konstituisano finansijsko tržište. Istina. 61 . Reprodukcija seljačkih gazdinstava i poljoprivrednih zadruga. Kao prvo ograničenje u razvoju naše poljoprivrede u prethodnom periodu je to što se ona razvijala na osnovu tzv. mi od svih tih zemalja imamo pogodnije tle za privatizaciju. To znači da su ekonomski subjekti. Dr Miloš Tomin. To strateško opredeljenje društva za razvoj i modernizaciju društvenog sektora. dualnog modela. dok je bankarski sistem u celini pod kontrolom države. iako je ono kod nas delimično delovalo. zemlje tržišne privrede imaju zahvaljujući svom pravnom sistemu disciplinu privrednih subjekata što kod nas nije slučaj. Socijalizam. str. Taj model ogledao se u formiranju društvenog sektora poljoprivrede uz postepeno ukidanje zemljoradničkih gazdinstava. ali što se tiče poljoprivrede. 457. Takođe se uprošćeno gleda na zemljoradničko gazdinstvo kao na breme nacionalne ekonomije. Zbog toga u narednom periodu treba svim subjektima u poljoprivredi dozvoliti normalan ekonomski razvoj. br. 4.

To je u Jugoslaviji bila praksa: kada planiramo budući razvoj da su nam prioriteti ili hrana.ovih pogrešnih stavova treba tražiti u učenju klasika marksizma. treba u narednom periodu za strateške ciljeve prihvatiti projekte u pojedinim 10 Šire o ovome videti: dr Nedeljko Šuljmalc. Razvoj zadruga. Naime. koji su predviđali propast sitnog gazdinstva. energija itd. Prekomernim odlaskom radne snage iz sela i poljoprivrede dolazi do njenog neproduktivnog zapošljavanja u industriji i drugim sektorima. Naime. Matica Srpska. kao i raznim subvencijama. a ne da sagledamo realno mesto zemljoradničkih gazdinstava i njihovu perspektivu u nacionalnoj privredi. da imamo podruštvljenu poljoprivredu. 249–270. A radi se o tome da se u svetu više i ne opredeljuju za prioritetne grane koje će se razvijati. što je praksa kasnije demantovala. Novi Sad. pa smo maltene proglasili pola privrede prioritetom. društvena poljoprivredna dobra i pored naklonosti društva nisu uspela da postanu efikasna upoređujući ih u odnosu na poljoprivredna gazdinstva razvijenih zemalja. str. Odnosno. a to znači da bismo mi u narednom periodu morali da ipak iskristališemo koji su ro osnovni strateški ciljevi razvoja. ali i to je bilo dovoljno da neki teoretičari traže ukidanje seljačkih gazdinstava. nije dao očekivane rezultate. oni se nisu decidirano opredelili kada će se to desiti. Da se ne desi kao kada smo određivali prioritete privrednog razvoja zemlje. U našoj zemlji postoji ogroman broj strateških ciljeva razvoja poljoprivrede. pa da se problem reši operativno brzo i jednostavno.. 1975. za društvo bi bilo jeftinije da izdržava agrarnu prenaseljenost nego industriju. 62 . Dualni model razvoja poljoprivrede koji je forsirao društveni sektor uz ograničavanje zemljoradničkih gazdinstava doveo je do opterećenja vanpoljoprivrednog sektora. Istina. Forsirani razvoj društvenog sektora poljoprivrede putem povoljnih kredita. Ono što danas odlikuje poljoprivredu visokorazvijenih zemalja je postojanje ograničenog broja strateških ciljeva razvoja. Oni su polazili od prezentativnog inferiornog položaja zemljoradničkih gazdinstava i zalagali se za viziju krupne organizacione napore. što je činilo preko polovine društvenog proizvoda. Te autore10 je više brinula forma. Zbog ograničenja zemljoradničkog gazdinstva. iako dobar deo njih može ekonomski da se reprodukuje. kooperacije i socijalističke transformacije sela. dolazi do napuštanja najkvalitetnije radne snage sa njega.

str. nav. Zato. u privrednom razvoju. jer ona premošćava taj problem između veće ponude robe i nedostatka platežne tražnje. dolazi do opšteg privrednog zastoja. Po nama. 63 . To je savremena trgovina uspela. omogućeno je normalno funkcionisanje privrede. odnosno menadžment u trgovini. zahvaljujući svojoj ekonomskoj snazi uspevaju da odigraju odlučujuću ulogu u distribuciji robe i pronalaženju kupaca. ako ne i odlučujuću ulogu. ubrzan je obrt kapitala i premošćeno je zamrzavanje kapitala u robi. organizacione i poslovne transformacije. str.granama koji omogućuju razvoj cele privrede. Danas. Zahvaljujući njoj. trgovina predstavlja glavno sredstvo za funkcionisanje savremene privrede. u odnosu na prošli period. predstavlja spisak želja kada se detaljno proanaliziraju ti strateški ciljevi. 2.12 3. Najveći problem razvijenih privreda danas je kako prodati robu u situaciji njenog nesklada između ponude i tražnje. Menja se u osnovi mesto trgovine. zahvaljujući velikim trgovinskim kompanijama. 5. po nama. koje ona ima u reprodukciji danas. postojanje velikog broja strateških ciljeva razvoja poljoprivrede je ograničavajući faktor njenog daljeg razvoja. Takođe. kao značajnoj delatnosti u 11 12 Preuzeto od dr Zorana Njegovana. Te promene u osnovi su dovele do toga da se tradicionalni način funkcionisanja trgovine potpuno promenio. Isto. delo. Tamo gde ona ne funkcioniše efikasno. Menadžment u trgovini U trgovini razvijenih zemalja intenzivno se odvijaju strukturne. koje su nastale koncentracijom. posebno njene maloprodaje. Zato se sa pravom govori o revolucionarnoj ulozi trgovine. To u stvari. ne preteruju autori kada tvrde da trgovina danas ima izuzetno važnu. Od velikog broja strateških ciljeva (od 10 do 14) mogli bismo ih svesti u četiri osnovne grupe:11 • ekonomski ciljevi • socijalni ciljevi • poslovni ciljevi • instrumenti politike za postizanje ciljeva. a posebno će tako biti u budućnosti. Ogromne trgovinske kompanije u svetu. 22. Odnosno. Uloga koju ima trgovina. bez trgovine nema razvoja niti funkcionisanja razvijenih tržišnih privreda. ta analiza strateških ciljeva pokazuje njihovu isprepletenost. 22.

Međutim. Što se tiče informacija. Taj proces koncentracije kapitala i informacija dovodi do internacionalizacije maloprodaje. Naime. str. ima revolucionarno obeležje. po P. trgovina omogućuje normalni protok robe.13 Dominirajuća uloga trgovine u odnosu na proizvodnju je u njenom kapitalu i informacijama. U protivnom bi dolazilo do zastoja prodaje robe. On takođe zaključuje da su u okviru zapadnoevropskog tržišta procesi ekonomske unifikacije u zastoju u sferi 13 P. Drucker analizirajući savremena kretanja u ovoj oblasti. “Beneton” u Italiji. kada se posmatra vertikalni sistem razmene. dolazi do koncentracije informacija. odnosno u oblast informatike. što bi koštalo proizvodnju u dodatnom zaduživanju. 24. Kapital u sferi trgovine sve više privlači kapital iz sfere proizvodnje. Trenutno. kao primarnih grana. The Wall Street Journal. posebno njene maloprodaje. Beograd 1996. Druckera menadžment trgovine toliko je značajan za funkcionisanje tržišne privrede razvijenih zemalja da za nju ima revolucionarno značenje. iako smo mi još uvek daleko od razvijenog društva. U privredama razvijenih zemalja prisutan je trend da se ekonomska snaga seli iz sfere proizvodnje u sferu trgovine.društvu. Bez savremene trgovine došlo bi do pravog haosa u funkcionisanju privrede danas visokorazvijenih zemalja. Drucker. “Itd-Yokado Co” i “7-Eleven” u Japanu. Trgovinski menadžment. a u oblasti trgovine. shodno činjenici da se sa razvojem privrede kapital iz poljoprivrede i industrije. The Economyis Power Shift. Druckeru. posebno maloprodaju. 8) 64 . dr Stipe Lovrete. Do ovih zaključaka dolazi P. Kapital kod nas hrli u trgovinu (privatnu) jer će se po mišljenju vlasnika tu najpre i najviše oploditi. “Alpi” i “Spar” u Nemačkoj. za P. moramo da konstatujemo da su danas razvijene zemlje već u informatičkom društvu. odnosno maloprodaje. “Sears Roebuck” u SAD. On je došao do zaključka da kod svih robnih grupa jača uloga trgovine. (Preuzeto od prof. septembar 1992. seli u tercijalne delatnosti. kao što su: “Wal-mart”. Zahvaljujući svom kapitalu. Ta seoba kapitala iz sfere proizvodnje u sferu promena bi se mogla nazvati normalnom pojavom. najviše kapitala je usmereno prema trgovini. iznenađujuće je da se kapital u razvijenim društvima čak i iz banaka seli u sferu trgovine. kada posmatramo Jugoslaviju. Odnosno postoji uzročna veza između razvoja trgovine i privrede jedne zemlje. nema razvijene trgovine bez razvijene privrede i obratno. Odnosno. Ekonomski fakultet. “Idea” u Švedskoj. U vezi sa tim Piter Drucker sproveo je istraživanje u praksi najvećih trgovinskih kompanijama u svetu.

jer ona treba da reši plasman robe koje je sve više u odnosu na platežnu tražnju. jul 1993. gde je “proizvođač kralj”. Beograd 1996. dobar je pristup. Naime. Oni koji ostaju. Bogovi menadžmenta. Ponekad se pitam. Ekonomski fakultet. evidentna je njegova evolucija u zapadnoevropskim zemljama kroz dekade.”16 Promene u trgovini. učinili su trgovinu vodećim sektorom danas u svetu. Sve je činjeno da se njom ovlada.14 Kada posmatramo odnos proizvođač-trgovina-potrošač. Druckeru ključne ekonomske aktivnosti odvijaju u maloprodaji.industrije i finansija. (Preuzeto od prof.. str. Allen & Unwin. vidimo da se tokovi privatizacije najbrže odvijaju u trgovini. moto za ulaganje u trgovinu kod nas je stara jevrejska poslovica da se od rada živi. dr Stipe Lovreta. dok intenzivno napreduju u sferi maloprodaje. onda se u centar pažnje stavlja potrošač. a mi koji ostajemo nenormalni. 16 Japan in the Passing Crowd. vidimo da su one povezane sa privrednim razvojem zemlje. 14 P. a ne u proizvodnji i finansijama. The Detail Revolution. da li su ti koji odlaze normalni ljudi. Ali. str. a od trgovine uživa. 8.. Menadžment u trgovini. 15. Beograd 1996. 8) 15 Prof. (Preuzeto od Čarls Hendi. To je trgovina uspela zahvaljujući svojim permanentnim promenama kanala prodaje. sami sebe ne poštuju. str 137) 65 . Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru. Tako se po P. Ekonomski fakultet. 60-tih godina već je proizvodnja u takvoj mogućnosti da zadovolji raznovrsne potrebe potrošača. ne možete da ostanete. Ako hoćete da razmišljate i radite samostalno. izgleda. Menadžment u trgovini. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru ekonomske politike. Beograd 1996. Želnid. Kada je proizvodnja stabilizovana. The Wall Street Journal. Trgovina se razvija na osnovu svojih zakonitosti koje se dešavaju kao posledica strukturnih promena uslovljenih privrednim razvojem. iako se to u našoj praksi ne dešava baš tako. jer će se vremenom pronaći bolja. a 70-tih godina “trgovac je kralj”. Posmatrano u srpskim razmerama. “Jedna stvar koju vrlo brzo primetite je da svako ko ovde (Toyota) dođe sa bilo kakvim iskustvom – ubrzo odlazi. Sedamdesetih godina trgovina je u centru pažnje. jer su očekivanja da će se kapital u njoj najbrže okrenuti. Taj pristup da jednom otkriven dobar kanal prodaje ne može biti trajno rešenje. a to je u razvijenim zemljama krajem 50-tih godina. 1983. To znači da određena dobra rešenja u trgovini nisu trajno opredeljenje. dr Stipe Lovrete.15 Kada analiziramo prethodne dekade. Drucker. kao i stalno menjanje kanala prodaje. 60-tih godina “potrošač kralj”. već treba tražiti nove.

str. Tako. Mi danas imamo pojavu da mnogi proizvođači prodaju pod trgovinskom markom. Integracija i kooperacija u svim sferama promena dolazi kao posledica opšte nestabilnosti subjekta u prometu. Savremeni procesi integracije i koncentracije koji su zahvatili trgovinu razvijenih zemalja ogledaju se u masovnom prometu robe i usluga. To je uslovilo da efekti prometa utiču na pravce promena u 17 18 Preuzeto od prof.Brojne su zakonitosti razvoja trgovine. već i u oblasti trgovine. 10) 66 . To znači da za te proizvođače niko ne zna i njihovi proizvodi su prepoznatljivi zahvaljujući trgovinskoj marki. a samo 15% tržišta kontrolišu nezavisna trgovinska preduzeća. Praktično..17 Procesi integracije i kooperacije nisu prisutni samo u procesu proizvodnje. Trgovinski menadžment. i ne samo u tom slučaju. teraju na integraciju i kooperaciju sve učesnike u promeni. Trgovinski menadžment. Retail Marketing. U toj situaciji. trgovina diktira proizvodnji sve uslove. Beograd 1996. 1990. J. Neizvesni i mali subjekti u prometu imaju sve manje šanse za opstanak. u V. (Preuzeto od prof. odnosno ta trgovinska preduzeća imaju dominantnu poziciju u većini kanala prodaje. ali su dve osnovne. Svaki proces na tržištu. str. Britaniji) kontrolišu tržište prehrambenih proizvoda. a veliki tržišni poremećaji se za njih završavaju kobno. str. i to: ubrzavanje integracije i kooperacije u svim fazama promena i stalni rast nivoa koncentracije trgovine. Gateway. Smatramo da će nezavisni mali trgovci skoro potpuno iščeznuti do kraja veka. na primer. dr Stipe Lovrete.18 Može se konstatovati da ove trgovinske kuce (njih pet u V. Ekonomski fakultet. Britaniji pet trgovinskih kompanija (Tesco. dr Stipe Lovrete. Beograd 1996. McGrow-Hill.6% učestvuju u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda na malo. trgovinom u razvijenim zemljama upravljaju krupna trgovinska preduzeća koja kontrolišu sve kanale prodaje. 6. London. Zato su mali prinuđeni da se integrišu sa velikim trgovinskim subjektima (što je češća pojava) ili da se više malih udruži u jači trgovinski subjekt (što je ređa pojava). što je uobičajena pojava. U tim uslovima nema razvoja ni opstanka proizvodnje bez trgovinske firme (trgovinske marke) koja stoji iza tog proizvođača. oštra konkurencija na tržištu i strah od propasti. McGoldrick P. Agryll i Asda) čak sa 57. a da će opstati samo jaki udruženi. Sainsbury. Naime. dovodi kod malih trgovinskih subjekata do uzbune. Ekonomski fakultet. 5.

trgovina dobija neophodne informacije za donošenje odluka.funkcionisanju savremene trgovine. Savremeno funkcionisanje trgovine sve više zavisi od primene naučnih dostignuća u upravljanju njom. Savremeni napredak informatike svoju ogromnu primenu nalazi baš u oblasti trgovine. a posebno onu buduću. 10. 12. tako i prema proizvođačima. utiče na proizvođača u pravcu menjanja tehnoloških rešenja koja utiču na promene svojstva proizvoda. Sa razvojem informatike. 21 Isto. kako prema potrošačima. • evolucija organizacije preduzeća i trgovinske mreže. da je to sve više kapitalno intenzivna oblast. Zato slobodno možemo konstatovati za trgovinu danas. Trgovina. Te promene u funkcionisanju promena ogledaju se kroz sledeće: (šema 1)19 • promene tehnike i tehnologije. odnosno. 1996. primena tehničkotehnoloških progresa postaje savremeni način prodaje u trgovini. zahvaljujući informacijama. pozicija trgovaca u odnosu na proizvođača se poboljšava. 20. Informacije su snažno oruđe za trgovinu. dr Stipe Lovrete. Beograd. str.20 Trgovina 80-tih godina zakoračuje u elektroniku iz mehaničke etape. utiče na izvesne promene i kod potrošača. zahvaljujući informatici. 67 . Danas trgovina ne može praktično da funkcioniše bez razvijene informatike i elektronike. Zato možemo slobodno reći: zahvaljujući najnovijim informacijama koje trgovina dobija. Trgovinski menadžment. trgovina naoružana najnovijim informacijama iz zemlje i sveta. str. Isto. Takođe. str. Mi danas s pravom možemo govoriti o elektronskoj trgovini. • promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou.21 19 20 Preuzeto od prof. Ekonomski fakultet.

afirmacija c) zaštiti potrošača mnogobrojnih konkurencija sistema dominira razvojem .razvoj multinacionalne d) kombinovana trgovine .zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa Procesi integracije i koncentracije u trgovini razvijenih zemalja dovode i do promena njene organizacije. Porast nivoa koncentracije PROMENE U FUNKCIJI PROMETA Evolucija organizacije i trgovinske mreže Promene tehnike i tehnologije .integrisanje marketinške i finansijske dimenzije upravljanja Evolucija organizacije Makro nivo: .jača ulogu trgovinske preduzeća politike u: .pad broja trgovinskih . Promene se ogledaju kroz evoluciju trgovinskih subjekata.rast kapitalne intenzivnosti u trgovini . Integracija i kooperacija u distributivnom lancu 2.veza tehnologije upravljanja u proizvodnji i trgovini .ekonomska faza razvoja trgovine Promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou Mikro nivo: .sve veća dominacija trgovine u reprodukciji i marketingu .savremene teorije i vertikalno rasta: integrisanih marketing sistema a) ciklična . ZAKONITOSTI RAZVOJA TRGOVINE U SAVREMENIM TRŽIŠNIM USLOVIMA 1.afirmacija trgovinskih konglomerata b) ambijentalna .intenzivan transfer inovacija .rast tržišnog učešća konkurencije velikih preduzeća u investicijama b) stabilizovanju cena Promene organizacije .Šema 1.svestrana primena dostignuća informatičke revolucije .spoj spoljne i unutrašnje trgovine c) konfliktna .dominacija trgovine višestepenih trgovinskih preduzeća .pad broja prodajnih objekata a) regulisanju .nastajanje trgovinskog menadžmenta i trgovinskog marketinga . kao i kroz strukturne promene trgovinske 68 .

ali one povećavaju i svoje učešće u ukupnim investicijama u prometu (šema 2). 12 Preuzeto od prof. Kod skladišnih objekata prisutan je proces stvaranja velikih centralnih magacina koji robu prodaju trgovcima na veliko i velikom broju trgovaca na malo. Mikro upravljanje vezano je za usmeravanje razvoja trgovinskog preduzeća. odnosno razvijena privreda podrazumeva i razvijenu trgovinu. 11. 69 . koja svojom ekonomskom politikom svesno usmerava razvoj ove delatnosti sa aspekta društva. mi smo dobili jedno sasvim novo trgovačko preduzeće. Pod makro upravljanjem podrazumevamo aktivnu ulogu države. važno je naglasiti da se ono izvodi istovremeno na makro i mikro nivou. Trgovinski menadžment. što u velikoj meri potencira razvoj i usmeravanje trgovinske politike. danas se ne može zamisliti upravljanje trgovinom bez istovremeno makro-mikro nivoa delovanja. trgovinsko preduzeće treba da savlada 22 23 Isto. • afirmacija trgovinskih konglomerata. Naime. Ekonomski fakultet. str. Beograd 1996. str. Da bi taj razvoj bio uspešan. Zahvaljujući promenama u organizaciji. Dolazi i do smanjenja prodajnih i skladišnih objekata. • spoj spoljne i unutrašnje trgovine. Praktično.22 Taj proces se poslednjih trideset godina odvijao kroz evoluciju trgovine i trgovinske mreže u razvijenim zemljama tržišne privrede. dr Stipe Lovrete. Rastom privrednog razvoja dovodi do većeg i značajnijeg makro uticaja na trgovinu.mreže. a dolazi kao posledica integracije i koncentracije u trgovini. • dominacija višestepenih trgovinskih preduzeća i vertikalno integrisanih marketing sistema.23 Kada posmatramo promene u strategijskom upravljanju trgovinom. stvaraju se prodajni objekti u kojima veliki broj potrošača može da zadovolji svoje potrebe. • razvoj multinacionalne trgovine. Naime. • slabljenje nezavisnih trgovaca. to novo preduzeće odlikuje se sledećim karakteristikama: • afirmacija mnogofilijalnih sistema. Na organizacijske promene u trgovini utiče i to da velike trgovinske kuće povećavaju svoje učešće u ukupnom prometu. Trend promena ogleda se u smanjenju subjekata u trgovini. • zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa.

Strategija lokacije Realizacija maloprodajne strategije Menadžment asortimana Planiranje budžeta asortimana Planiranje asortimana Određivanje cena Nabavljanje asortimana Promocioni imidž Operativno poslovanje u prodajnom sektoru Organizovanje zaposlenih u objektu Usluge potrošačima Prodaja na malo Uređivanje objekta. razvoj kapaciteta i sl.Finansijska strategija . Ekonomski fakultet. 12.Etičke i pravne osnove Razvoj maloprodajne strategije .126 Analiza okruženja . informacioni sistem. Trgovinski menadžment dobija na značaju zahvaljujući činjenici da trgovina ima dominirajuću ulogu u reprodukciji. Isto. a to će uspeti ako primeni celovitu teoriju i praksu savremenog menadžmenta u trgovini. 26 Isto.Konkurencija . dr Stipe Lovrete. računovodstva. str.Potrošači . 13.Ekonomsko-socijalni trendovi . Trgovinski menadžment. 47.Organizacija .svoju konkurenciju.25 Da bi sve prethodno bilo uspešno. dizajniranje i vizuelno izlaganje Sistemska kontrola integrisani kompjuterski i distributivni sistem 24 25 Preuzeto od prof. Trgovinsko preduzeće prinuđeno je da razvija sve ključne funkcije područja menadžmenta. planiranje i kontrola. str. finansija. 70 . Da bi svako od ovih područja analize bilo uspešno. str. moraju biti adekvatni analiza. Šema 2.Tržišna strategija . kadrova. Beograd 1996.24 To znači da mora da razvija funkciju marketinga u preduzeću. mora se voditi trgovinski menadžment koji potencira tržišnost i potrošački vođeni pristup.

(Preuzeto od prof. kao i od količine ostvarenog priliva sredstava. potrebna je kod nas veća primena saznanja kategorujalnog instrumentarija naučnih disciplina. koeficijent obrta tih sredstava je daleko viši.29 Takođe. Ali. Inače. konzumira naše poljoprivredne proizvode. Turizam odlikuje baš to da domaćinstva koja pružaju razne turističke usluge deo od svog ostvarenog prihoda odvajaju na štednju. a kamoli izlaska na inostrano tržište. a dešava se da bude i veći. 3. Tako se taj obrt kreće u rasponu 3. koje moraju mnoge proizvode da uvoze da bi podmirile raznovrsne potrebe turista. kao i visina štednje građana. kao što su menadžment i marketing. kod razvijenih zemalja koje daleko veći broj potreba stranih turista mogu da zadovolje bez uvoza.28 Ovo dovodi do dodatnih efekata za privrede turističkih zemalja. Menadžment u turizmu Turizam se u svetu nigde ne razvija slobodno. str. G. Naime. On se u svakoj zemlji vremenski menja sa promenama u privrednom razvoju date zemlje. 1961. na koeficijent multiplikacije utiču i sredstva koja stanovnici (zemlje koja ima devizni priliv) troše u inostranstvu na putovanja i zadovoljavanje raznih potreba. čime izvlače novac iz opticaja. Turizam je oblast koja je nama uvek donosila značajna finansijska sredstva. Clement. po nama. Daleko veća korist za privredu i društvo je kada taj inostrani gost. Koeficijent obrta ostvarenih sredstava od stranih turista zavisi od stupnja razvoja zemlje. koeficijent multiplikacije nije statična kategorija. dr Slobodana Unkovića. 50) 28 Isto.2 do 4. ustvari. The Future of Tourism in Pacific and Far East. 50. Druga je situacija kod nerazvijenih zemalja. 5. 71 . Tu je koeficijent obrta sredstava daleko niži. Bez daleko veće primene menadžmenta u jugoslovenskom turizmu nema ni unutrašnjeg razvoja. samo direktan uticaj na smanjenje koeficijenta multiplikatora u turizmu ima plaćanje za uvoz robe za potrebe 27 H. Tu se javljaju multiplikativni efekti turizma. Naime.27 On je dokazao da novac ostvaren od stranih turista napravi 13–14 transakcija pre nego što napusti zemlju. To je zbog činjenice da treba platiti raznovrstan uvoz. 29 Isto.3. da bi došlo do uspešnog razvoja turizma. a najbolje je ovu problematiku proučio Američki autor Clement. nego da smo iste izvezli. npr. kao i zavisno od izvoza i uvoza proizvoda koji učestvuju u podmirenju potreba stranih turista. 50. a to smanjuje mogućnost transakcija. Savremena administracija.3. Ekonomika turizma. naš izvoz kada imamo posetu inostranih gostiju. 1998. str. To je. str.

To znači da je 1. dolazi do naglog povećanja za “ostalo”.. ne treba uključiti izdatke zemlje po osnovu odlaska njenog stanovništva u inostranstvo. Šire o ovome kod prof. ne menjaju se izdvajanja za stanarinu. smanjenje inflacije.30 Tako imamo da turizam deluje pozitivno na rešavanje (R' – N') procesa proizvodnje. Jer. 72 . dok svi ostali oblici indirektne efekte. Tu se posebno analizira rast dohotka po glavi stanovnika. Menadžment u turizmu mora da vodi računa o tražnji.000 $ u konkretnoj zemlji. tada ne bi bilo dejstva multiplikatora za privredu. Zato se strateškim planom predviđa dolazak turista iz inostranstva u našu zemlju. Naime. Odnosno. Turistički menadžment mora da predvidi kakve implikacije ima rast nacionalnog dohotka u zemljama iz kojih nam dolaze turisti na naš turizam. 52. turizam pozitivno deluje baš u deflatornim poremećajima (pad obima proizvodnje.). imalo obrt od 3. To će za privredu imati efekat od 3. dr Slobodana Unkovića.turizma. iako de fakto to umanjuje bilans. Rast prihoda stanovništva. ne menja se izdvajanje za odeću. rast nezaposlenosti itd.843. kada bi proizvodni faktori bili potpuno zaposleni. dovodi do sledećih promena: • • • • 30 smanjuju se izdvajanja za hranu.60 dolara. Da bi smo dobili pravu sliku o uticaju koeficijenata multiplikacije od turizma. To važi samo pod uslovom da su ti procesi prisutni. moglo bi voditi povećanju inflacije. Analiza multiplikatora i istraživanje njegovih efekata ima smisla samo u uslovima nedovoljne zaposlenosti proizvodnih kapaciteta i nepovoljne zaposlenosti radne snage date turističke zemlje. Međutim. odnosno mi ćemo 1. mi ćemo analizirati potrošnju stranih turista od 1. str. puna zaposlenost faktora je samo teorijska pretpostavka koja se u praksi nikada ne dešava. Savremena administracija. ako se analizira na osnovu Engelovih zakona. shodno kejnizijanskoj analizi. odnosno ako imamo punu zaposlenost faktora proizvodnje. zahvaljujući njemu.000 $ pre nego što je nestalo. Naprotiv. Ekonomika turizma. Ako bi bila puna zaposlenost radne snage i kapaciteta. Po nama. kada zahvaljujući njemu raste platežna tražnja.48 puta. Bez platežne tražnje nema ni turizma.000 $ podeliti na bazi strukture turističke potrošnje. javljaju se višestruki efekti na veliki broj privrednih delatnosti. Beograd 1998. analiziraju se privredne i društvene prilike zemalja iz kojih nam dolaze turisti. ogrev itd.

Tako. 32 Isto. Međutim. i pored postojanja dobrih objektivnih faktora.3 (tabela 2). a to je subjektivni čin. To znači da su izdaci za putovanje u inostranstvo rasli za 20% više od rasta nacionalnog dohotka. ne utiče svako podizanje cena na pad korišćenja usluga. javljaju se negativni efekti. Autori ističu da se subjektivni faktori turističke tražnje temelje na psihološkim momentima. turizam je sve do 80tih godina bio usmeren od turističkih zemalja i turističkih preduzeća ka ostvarivanju ekonomskih ciljeva. U njih spadaju “moda. degradiranje prirodnog ambijenta i prirodne aktivnosti. Tako. čovek se sam opredeljuje. mora se voditi računa o održivom turizmu. zatomljavanje antropoloških 31 Šire o ovome videti kod prof. dr Slobodana Unkovića. oponašanje drugih. Beograd 1998. prestiž. a tražnja u svrhu odmora doživeće pad. deluju na turističku tražnju. snobizam i slično. str 124 i 125. Razni su subjektivni faktori koji odlučuju da li će se putovati.6.U to “ostalo” spadaju i izdvajanja za turizam. komercijalizacija kulturno-istorijskog i drugog nasleđa. Ti negativni efekti su na primer: “uništavanje prostora (njegovo 'žderanje' za potrebe turističke gradnje).31 Vidimo da je koeficijent elastičnosti progresivan u smislu rasta tražnje turističkih usluga u odnosu na rast prihoda. Međutim. 131. Turizam je. Tako npr. vidimo je da koeficijent elastičnosti izdataka za putovanje u inostranstvo u odnosu na dohodak najviši u Austriji – 3. a najniži kod Belgije i Švajcarske od 1. zahvaljujući deviznom prilivu. str. a u razvijenim zemljama imamo praksu da rast nacionalnog dohotka za 1% dovodi do rasta izdataka za putovanje u inostranstvo za 1. Tražnja za turističkim uslugama elastično reaguje na kretanje cena. kako objektivni.9. Mnogi faktori. ishrane i transporta. Francuskoj – 3. Ekonomika turizma. smeštaja. Od turizma su bile višestruke koristi. ako dođe do rasta cena. Naime. odnosno gledalo se na turizam kao granu koja donosi direktne i indirektne efekte.”32 Da bi turizam u budućem periodu donosio povećane prihode.2. da li će putovati ili ne. ako porastu cene avionskog prevoza. ali posle masovne upotrebe 90-tih godina. U Holandiji – 2. 73 . dolazi do pada interesovanja za turističke usluge i obratno.2 puta. imao uticaj na ekonomiju na makro i mikro nivou. npr. Savremena administracija. Objektivni faktori su dati i na njih se bitno ne može uticati. tako i subjektivni. npr. tražnja za poslovna putovanja neće opstati. kada posmatramo 12 razvijenih zemalja.

srednjem menadžmentu odgovara organizaciona zona u kojoj se realizuju planovi proizvodnje ili pružanja usluga i nižem menadžmentu odgovara tehnička zona. odgovaraju različite zone odgovornosti. marketing. Ekonomski fakultet. jer su počeli da gube od svoje autentičnosti. gde se nadgledaju ljudi koji proizvode robe i usluge. Rezime Iz prethodnog teksta se može konstatovati da postoje brojne definicije i određenja menadžmenta. Ipak.”33 Mnogi kulturni objekti izgubili su svoju atraktivnost. Pojam održivog turizma mogao bi se definisati kao: pozitivan pristup koji nastoji da umanji tenzije i funkcije koje nastaju iz kompleksne interakcije između turističke industrije. Pozicija menadžmenta je uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se menadžer nalazi. i to: top. kadrovska. kao što su: tehnička. Beograd 1998. institucionalna zona odgovornosti (upravljanje celinom organizacije). vođenje. kao i u odnosu na to da li direktno učestvuje u proizvodnji ili pružanju usluga. U osnovi postoje tri nivoa menadžmenta. Menadžment usluga u savremenoj ekonomiji. organizovanje. 6. To je došlo kao posledica masovnih poseta. po nama biće “održivi”. koordinaciju i kontrolu. Razlika između tipova menadžmenta dovodi i do razlika u njihovoj vremenskoj perspektivi. Menadžment se može razlikovati i po vrsti delatnosti u kojoj egzistira. dr Aleksandar Živkovič. finansijska. a taj budući turizam. 33 74 .specifičnosti. Ovaj niz funkcija i delova se može smatrati univerzalnim načinom na koji menadžeri upravljaju organizacijama. 3. radi ostvarenja postavljenih organizacionih ciljeva. dr Čedomir Ljubojević. posetilaca. okruženja i društva kao domaćina. Po ovom pristupu. Svakom od ovih nivoa. menadžment treba da bude profesija koja je preuzela od organa upravljanja sve elemente menadžment procesa: planiranje. Funkcionalni menadžeri upravljaju određenim funkcionalnim oblastima. srednji i niži nivoi. menadžment je najbolje definisati kroz procesni pristup. devastacije i sl. u načinu kako posvećuju svoje vreme i veština koje su im neophodne da bi efikasno i efektivno upravljali. str 79. Top menadžmentu odgovara tzv. Strateški menadžment u turizmu mora da vodi računa o budućem razvoju turizma. Dr Ognjen Bakić.

jer je navodno menadžment bio kapitalistički produkt. Menadžment kao funkcija i profesija U socrealističkoj praksi bivše Jugoslavije. Zahvaljujući savezništvu politkratije i nesposobnih 75 . Direktor je mogao postati bilo ko. odnosno rukovođenja. Shodno navedenom. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA. za koju se nisu tražile nikakve kvalifikacije. poput političkih funkcija. odnosno kao teorija i praksa. NAUKA I VEŠTINA. Privredom su upravljali profesionalni amateri. a svako insistiranje na školovanju kadrova za sferu upravljanja nailazilo je na veliki otpor tadašnjeg državno-partijskog establišmenta. Tipična shvatanja menadžmenta su: kao funkcija. uloga i status u ukupnom društvenom i privrednom životu. Ovakvo shvatanje menadžmenta je dovelo ovu složenu profesiju u podređeni položaj. nisu postojale škole u kojima bi se školovali ljudi za upravljanje. 1. Menadžment je shvaćen kao funkcija. ukoliko ima moralno-političku podobnost i ukoliko pripada određenoj političkoj opciji. 1. nespojiv sa tzv. On se nije ni nazivao menadžmentom. već poslovođenjem. je pored institucije braka. samoupravnim socijalističkim društveno-ekonomskim odnosima. PROFESIJA I VEŠTINA 1. kao nauka i veština. Direktorska funkcija.POGLAVLJE III MENADŽMENT KAO NAUKA. stručnost ili sposobnost. bila jedina. Od shvatanja menadžmenta zavisi često i njegov značaj. ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA Menadžment se može različito shvatati. odnosno mesto. kao profesija. Ovakvo shvatanje je opredeljivalo i status uslovno rečeno menadžmenta. menadžment je bio shvaćen kao funkcija.

On sa naučnog stanovišta nema nikakve vrednosti. već više od jednog stoleća. Vučenović je analizirao smisao majstorstva. jer pripremaju kadrove za obavljanje najsloženijih poslova kojima se čovek može baviti. Shvatanje menadžmenta kao profesije je. Direktori koji su pokušavali da se menadžerski ponašaju dobijali su etikete “tehnoliberala”. iz različitih oblasti privrednog i društvenog života. On nakon završetka menadžerskih škola postaje zanatlija. a time i do neefikasnog društva i privrede. odnosno majstor za upravljanje organizacionim sistemima. itd. To mu omogućava sertifikat. a to je upravljanje ili vođenje ljudi. “menadžera”. Ono se u konačnom predstavlja kao veština menadžera da 76 . Menadžer je ovde kao i svaki drugi zanatlija. kojom dokazuje da je stručnjak. kako se više nikada ne bi ponovio u praksi bilo koje nacionalne zajednice. “birokrate”.. a mnogi završavali i na sudovima. Često su bili smenjivani. odnosno svake druge profesionalne delatnosti. V. Zbog toga su razvijene visoke poslovne škole na kojima su se školovali budući menadžeri.direktora. Mnogi od njih su zauvek sklanjani. pa se stepen demokratičnosti u određenim periodima cenio po broju smenjenih direktora. prisutno u razvijenim tržišnim privredama sveta. Oni su najelitniji. Tako se o mnogim stručnim pitanjima raspravljalo na partijskim sastancima i konferencijama. odnosno diploma. kritikovale negativne pojave i tendencije. političke strukture su postavljale nesposobne direktore.. a oni im za uzvrat bili lojalni u sprovođenju partijskih stavova. Zbog svoje nesposobnosti tadašnji direktori bili su na udaru političkih struktura. odnosno majstor za upravljanje sistemima. odnosno školuju za obavljanje poslova i radnih aktivnosti iz sfere upravljanja. Shvatanje menadžmenta kao funkcije je jednom rečju dovelo do visokog nivoa ideologizacije i politizacije. Ovo shvatanje je dovelo do potrebe da se ljudi osposobljavaju. njegove komponente i tehnologičnost i konstatuje: “Majstorstvo u menadžmentu je analogno majstorstvu svakog drugog zanata. na njima se zauzimali stavovi. Prof. njihove porodice maltretirane. a potrebno ga je navesti. Šezdesetih godina dvadesetog veka u SAD je postojalo preko 150 fakulteta na kojima su se školovali stručnjaci za upravljanje biznisom.

U pitanju su brojne agencije. Maestralnost se predstavlja kao umetnost u obavljanju profesionalne delatnosti. Društva koja su shvatila menadžment kao profesiju napredna su i najrazvijenija u savremenom svetu. 77 . menadžeri iz pojedinih oblasti mogu upisati magistarske i doktorske studije iz oblasti biznisa. konsultantske organizacije. veštine i sposobnosti se stiču i u toku rada i življenja. Menadžment kao profesija je stvorila brojne druge profesije. preduzetništva i menadžmenta i steći akademske titule za oblast upravljanja. teško da se od njega može napraviti uspešni menadžer. a potom za relativno kratko vreme da daju rešenje određenih problema. Iz navedenog se može konstatovati da je menadžment danas jedna od najznačajnijih profesija. u nova stanja. U turbulentnim i sve složenijim uslovima poslovanja. Od ove profesije zavisi efikasnost brojnih drugih profesija u organizacionim sistemima. već da ta profesionalizacija dostigne nivo maestralnosti. a ne rađaju. Čitava infrastruktura u razvijenim zemljama je stvorena da bi služila menadžmentu razvijenih korporacija. do agenata i konsultanata. od menadžment profesije se zahteva da bude ne samo visoko profesionalizovana. Rezonuje se da je kapital skupo ekonomsko dobro da bi se moglo poveriti ljudima koji ne prate novine i ne žive sa promenama. Znanja. Taj pojam se obično veže za menadžere koji su dostigli najviši nivo umeća i veština u upravljanju poslovnim i drugim sistemima. preduzeća. Nakon završetka visokih poslovnih škola.svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojećih. Najveći broj velikih korporacija je uveo praksu da različiti nivoovski i funkcionalni menadžeri moraju provesti u toku godine po nekoliko sedmica na osvežavanju znanja. koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja”. zbog čega joj se pridaje i najveći značaj. Nakon završenih visokih poslovnih škola i sticanje sertifikata za upravljanje poslovnim sistemima. ali i kroz permanentno obrazovanje. Mora se shvatiti nesporna činjenica da se menadžeri stvaraju. menadžeri stiču znanje kroz rad. Otuda je i neprihvatljivo svako stanovište koje polazi od toga da se menadžeri rađaju i da ukoliko neko nije rođen za menadžera. Ove i druge institucije su se specijalizovale za rešavanje određenih problema i mogu za kratko vreme da dijagnosticiraju.

Menadžment kao nauka i veština Klice menadžmenta kao veštine su nastale oko 3500. a pre svih operatika i taktika. (2) zakon prelaska kvantiteta u kvalitet. u ratovima između tadašnjih plemenskih državica: Iridu. godine p. To proizilazi iz nesporne činjenice da pojedini elementi menadžmenta.1. Menadžment kao nauka je otkrivanje. Za posebne zakone je karakteristično da se javljaju u svakoj od grana menadžmenta i da izražavaju njihov kvalitet. dedukcije. Osim opštih naučnih metoda. Negiranje naučnosti menadžmenta je u stvari nepriznavanje zakonitosti tržišne borbe. menadžment nije prestao da bude veština. 2. metode optimalizacije i dr. Od posebnog značaja su dve vrste zakona: ( 1 ) opšti i (2) posebni zakoni. Time što je postao nauka. Posebni zakoni su: (1) zakon zavisnosti tržišnih borbi od stepena razvoja proizvodnih snaga. efikasnije ćemo zakonitostima upravljati. imaju elemenata subjektivnosti. (2) zavisnost ostvarenja ciljeva od tehničko tehnološke razvijenosti i LJUDSKOG znanja itd. tehnike planiranja. (3) zakon negacije negacija i (4) zakon uslovljenosti društvenih pojava materijalnim i ekonomskim činiocima. n.) Time se otklanjaju dileme oko naučnosti menadžmenta ili negiranja postojanja veštine u menadžmentu. U XIX veku pojavom Karl Fon Kaluzevica nastala je nauka o ratnoj veštini ili polemistika. a negiranje veštine je u stvari zapostavljanje kreativne uloge čoveka. a iz toga verovatno i menadžment kao nauka. analize i sinteze) i (2) kvantitativno kvalitativne metode i tehnike (operaciona istraživanja. Lagaš i dr. a zatim kao veštinu. Menadžment treba shvatiti pre svega kao nauku. menadžment upotrebljava specifične metode i tehnike i to: (1) logične metode (indukcije. Opšti zakoni su osnovni zakoni dijalektičkog materijalizma i to: (1) zakon jedinstva i borbe suprotnosti. linearna programiranja. Na tržištu kao i na ratnom poprištu vladaju objektivni zakoni koje je potrebno upoznati da bi se uspešno upravljalo. 78 . Isin. istraživanje i analiziranje zakonitosti vođenja tržišnih borbi. u Mesopotamiji. e. Što ih više upoznamo.

kao što su: menadžment u trgovini. Dalja subspecijalizacija ide na formulisanje nauke o upravljanju robnim kućama. nezavisno od predmeta poslovanja. Ona je nauka nad naukama. Nauka o menadžmentu je zapravo sistemsko i metodološko istraživanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se mogu objektivno potvrditi. veličine ili društveno-političkog sistema u kome egzistira. 79 . svojinskog odnosa. u okviru menadžmenta trgovine. popravljanju. saobraćaja. ali je spreman da svoja saznanja stavi na raspolaganje drugim naukama. nauka o menadžmentu je multidisciplinarna nauka. vodi. dopunjavanju i usavršavanju. Pored univerzalnosti. Razvojem proizvodnih snaga i sve brže i složenije promene. itd.Pri tome se mora imati u vidu pa se pod naukom podrazumeva sistematizovano i organizovano saznanje o objektivnoj stvarnosti do koje se dolazi primenom objektivnih metoda istraživanja. Potreba za ovim menadžmentima se pojavila onog trenutka kada se problemi pojedinih privrednih delatnosti nisu mogli efikasno rešiti primenom nauke opšteg menadžmenta. jer u sebi sjedinjava saznanja i zakonitosti brojnih drugih nauka. Proces specijalizacije menadžment nauke se dalje nastavlja. hipermarketima. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti i stvaraju uslovi za efikasniji menadžment. nameću potrebu diversifikacije menadžment nauke. principa i metoda. čini te činjenice maksimalno racionalnim i maksimalno dostupnim kritičkom preispitivanju. Tako su nastali klasični i savremeni naučni metodi u organizaciji i menadžmentu. za Internet menadžment. razvijaju posebni menadžmenti za upravljanje maloprodajom. radi oblikovanja i upotpunjavanja njihovih naučnih zakonitosti. jer se pravila. Tako se na primer. odnosno menadžment za angrodetaljističke poslovne sisteme. jer se svuda planira. Menadžment koristi saznanja drugih nauka. supermarketima. koji izučavaju probleme upravljanja pojedinih privrednih oblasti. To je i prirodno. itd. odnosno da se ne može opovrgnuti. koordinira i kontroliše. Nauka o menadžmentu je univerzalna nauka. svuda organizuje. Tako su nastali granski menadžmenti. grosističkim sektorom. principi i zakonitosti ove nauke mogu primeniti na sve organizacione sisteme. industrijski menadžment. menadžment poljoprivrede. turizma i hotelijerstva. Princip opovrgavanja naučnih tvrdnji.

jer se često teorija ismejava od strane praktičara. Ona podrazumeva sigurno znanje koje vodi u nauku. Teorija i praksa menadžmenta su međusobno uslovljene. Teorija menadžmenta ne sme biti u suprotnosti sa iskustvom tj. njima nije potrebna nauka. Veština je spretnost stečena čestim ponavljanjem psihomotornih sposobnosti koje omogućavaju čoveku da brže vrši neku radnju. Iz navedenog se dolazi do zaključka da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. jer je potrebno naučne zakonitosti efikasno primeniti u praksi. Menadžment kao teorija i praksa U nauci o menadžmentu se često javlja dilema da li je menadžment teorija ili praksa ili jedno i drugo. Razjašnjenje navedene dileme je neophodno. onda je to utopija. od vas teoretičara koji se bavite samo teorijom”. Pored toga na nižim nivoima menadžmenta. 3. Ukoliko teorija nema primenu. Teorija je naučno utvrđivanje. Ovde se problemi rešavaju bez jasne teoretske osnove i izostaje odgovor na pitanje zašto? Čovek bez teorije koji leči ljude je vrač. praksom. Znanje koje nije dovoljno provereno zadržava se na nivou hipoteze. dokazano je da je menadžment u isto vreme i nauka i veština.Mnogi teoretičari ističu da je menadžment veština upravljanja ljudima. odnosno oni će i bez nauke biti uspešni. Svako negiranje jednog ili drugog iz menadžmenta je neprihvatljivo. 1. a ne lekar. Isticanje prakse kao vrhunske vrednosti svega postojećeg je u stvari prakticizam. U praksi i svakodnevnom životu možemo čuti: “Mi smo praktičari i mi to drugačije gledamo. jer ukoliko menadžeri imaju sposobnost da komuniciraju i pridobiju uslovno rečeno svoje zaposlene za svoje ideje. što dovodi do brojnih nesporazuma. logično uopštavanje i misaono tumačenje činjenica. Teorija je uopštena praksa. veština je dominantna i odlučujući faktor da se efikasno sprovedu strategijske odluke. Bez obzira na navedeno. Ukoliko postoji nesklad između teorije i prakse 80 . Osnova sticanja veštine je trening i iskustvo.

Rezime Iz navedenog se može zaključiti da je menadžment profesija. podjednako nauke i veštine u srednjem menadžmentu i najviše veštine u taktičkom. I u menadžmentu. Menadžment kao nauka i veština ima naučni deo koji se zove strategija i koji sadrži teoriju. niti ima dobre teorije bez odgovarajuće prakse. a time ni njihova nomenklatura. 1. odnosno taktiku čiji su sadržaji veštine. uopštavajući ih i pretvarajući u model. Visoke poslovne škole drže. okupljaju i unapređuju ovu profesiju. Menadžment nije i ne sme biti funkcija u smislu kako se shvatala u prošlosti na prostorima bivše Jugoslavije. Teorija je uopštena praksa. odnosno zanimanje za koje se čovek osposobljava na odgovarajućim visokim poslovnim školama. Praksa pokazuje da najviše nauke ima u top menadžmentu. Ukoliko teorija ne može biti operacionalizovana. 81 . a delom veština. Bez njih. odnosno najnižem menadžmentu. odnosno ona je nastala posmatranjem i analizom prakse i iskustava ljudi. ali su imali osećaj da prepoznaju šansu i da je na odgovarajući način iskoriste. a ima i operatiku. odnosno nesprovodiva i nema nikakvu upotrebnu. kao i u drugim naukama mora se imati u vidu da nema dobre prakse bez dobre teorije. da nije dovoljno naučiti zakonitosti nauke o upravljanju i biti uspešan. čiji je sadržaj teorija i praksa. a time i nikakvu vrednost. Menadžment je delom nauka. ove profesije ne bi bilo. već je potrebno imati veštinu u implementaciji. Koliko ima nauke i veštine. Ovo proizilazi iz nespornog stava. Praksa je najvažniji kriterij istinitosti teorije. Praksa pokazuje da velika imena svetskog biznisa i preduzetništva nisu ništa znali o nauci menadžmenta. ona je utopija. 4. odnosno teorije i prakse na pomenutim nivoima je relevantno pitanje i teško ih je kvantifikovati. Menadžment je u isto vreme i teorija i praksa.moraju se utvrditi uzroci nesklada i proveriti valjanost i teorije i prakse.

do 3000.2. činjenica je da menadžment predstavlja faktor razvoja. ostvarili niz praktičnih poduhvata koji se bez rukovođenja nisu mogli ni zamisliti. n. profesija i veština ima brojne karakteristike. Na izgradnji Keopsove piramide bilo je angažovano oko 100. Keopsova piramida kod Gaze je jedan od najvećih spomenika faraonske organizacije. “Odozgo nas posmatra četrdeset stoleća istorije” izgovorio je veliki i nenadmašni vojskovođa Napoleon Bonaparta. 2. Da je menadžment jedna od najstarijih profesija potvrđuju brojni podaci i činjenice. Bez obzira na različite opise. isklesanih na desnoj obali Nila. U Keopsovu piramidu ugrađeno je preko tri miliona kamenih blokova. Veliki granitni neotesani blokovi kojima je građen plafon za kraljevsku sobu. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE Menadžment kao nauka. Pripreme za izgradnju Keopsove piramide prema Herodotu trajale su više od deset godina. a najteži među njima imao je težinu od petnaest tona. Svaki blok bio je težine od jedne do dve tone. e. 1. Pred njom je svojevremeno zastao Aleksandar Makedonski da se nagleda genijalnoj izradi ljudskog uma. 82 . On je nezaobilazan faktor u poboljšanju uspešnosti poslovanja kako mezoekonomskih sistema. koje ga čine različitim i specifičnim u odnosu na druge profesije. dvadeset godina. težili su preko pedeset tona. Najstarija profesija Koreni modernog menadžmenta datiraju iz daleke prošlosti ljudske civilizacije. Menadžment se različito opisuje. tako i nacionalnih privreda. p. po tri meseca godišnje u vreme kada se Nil izlivao i kada se nisu mogli obavljati poljoprivredni radovi.000 ljudi. Zahvaljujući njoj on je uspeo da se odvoji od životinje i postane misleće biće. To je verovatno jedna od najstarijih profesija kojom se čovek počeo baviti. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika menadžmenta potvrdiće prethodne navode. g. Stari Egipćani su u periodu od 5000.

• postojanje sistematizovanih pravnih načela i etičkih normi (Hamurabijev zakonik. pri čemu su među prvima primenjivali “terapiju kroz razgovore” radi psihološkog rasterećenja ljudi. Stari Egipćani. • razvijenost psiholoških metoda. • čuvanje tajne. itd).000 nosača tereta. znali su za pojedine elemente savremenog menadžmenta. a obuhvata površinu od pet hektara. 3. Iz prvih Knjiga kraljeva i Biblije. dugačka 230 metara. Ljudski um u savremenim uslovima ostaje zaprepašćen nivoom razvijenosti pojedinih elemenata. • uvođenje specijalnih savetnika. 80. 70. rukovođenju i nadziranju u masovnim radovima. Grci i drugi narodi. “han štapićima”. Razloge takve tvrdnje treba tražiti u nekoliko sledećih činjenica: 83 . pravila i uputstva u vezi sa raspodelom. pri čemu je data reč bila svetinja. metoda i tehnika menadžmenta u drevnoj civilizaciji. Savremeni menadžment bi se mogao zamisliti nad dostignućima menadžmenta drevne civilizacije u organizovanju i efikasnom upravljanju masovnim radovima u kojima je učestvovalo po 100. profesija i veština. Najznačajnija profesija Menadžerstvo kao nauka. Vavilonci. kao što su: • priprema za izvođenje radova sa preciznim razradama pojedinih faza.000 ljudi. možemo zaključiti o organizacionim teškoćama. • radni obračun pojedinaca i grupa u tzv. metode i tehnike. • planiranje i koordinacija. da se sa pravom može smatrati za jednu od najstarijih profesija sa kojom se čovek počeo baviti. 2. “Za seču šume u Libanonu bilo je angažovano 30.Keopsova piramida je visoka 147 metara. obučavanje i upućivanje planera i graditelja u Aziju na usavršavanje. • poštovanje dogovora i ferpleja. 2.000 tesara.300 viših službenika koji su nadgledali rad”.000 drvoseča.000 do 200. prevazilazi po značaju brojne druge profesije.

Zapostavljanje menadžmenta na makro. Navedene tvrdnje su po svemu sudeći tačne! Ekonomski rast zavisi od raspoloživih resursa. zbog nekompetentnog upravljanja. Najbrojnija profesija Menadžment je jedna od najbrojnijih profesija. bivša SFR Jugoslavija bi i dalje ostala stabilna i u ranijim granicama. da je postojalo nekoliko velikih transnacionalnih kompanija sa jakim menadžerima. već u sprezi sa kompletnom organizacijom.• menadžment je profesija koja je usmerena na upravljanje drugim profesijama. Menadžment je jedna od retkih profesija koja parcijalne probleme globalizuje. a globalne probleme parcijalizuje i shvata ih kao sopstvene. tako i opstanak nacionalne zajednice. pa od efikasnosti menadžmenta u velikoj meri zavisi i uspešnost drugih profesija. Prema procenama u svetu postoji oko devedeset pet vrsta menadžmenata. Draker tvrdi da: “Bogatstvo današnjih najrazvijenijih zemalja počiva na znalačkom rukovođenju. odnosno nacionalnom nivou onemogućava kako razvoj. Menadžment je jedan od faktora razvoja. Iza uspešnih kompanija ne stoje velelepne zgrade niti mašine. te da je ono pomoglo da te zemlje uspešno prerastu iz malih porodičnih i radnih zajednica u društva sa kompleksnim institucijama ogromnog proizvodnog kapaciteta”. Draker tvrdi dalje: “Opstanak našeg savremenog sveta zavisi od toga. na koga ispoljava značajan uticaj u poboljšanju njegovog funkcionisanja. • menadžerstvo je profesija koja svet sagledava globalno i za koju ne postoje nacionalne granice. Slična situacija verovatno bi bila i sa drugim zemljama real socijalizma. sa koliko će uspeha rukovodeći kadar obavljati svoju ulogu”. odnosno menadžmenta. 3. Prema mnogim procenama i analizama. • menadžment je u neposrednoj vezi i sa političkim menadžmentom. jer i najbolji resursi mogu biti uništeni. ali ni oni ne deluju izolovano. već jaki menadžerski timovi. To na najbolji način potvrđuje praksa zemalja real socijalizma. raz84 . Kapital ne bi dozvolio da se Jugoslavija raspadne. To je i prirodno. 2.

pravo. sportska društva. Privremenost organizacije. itd. Ako se prednjem broju doda postojeća menadžerska struktura. promena i stalni zahtevi da se živi sa promenama. itd. muzeje. ugostiteljska. tako i zbog drugih profesija. timski rad. Procene govore da se upravljačko-rukovodilačkom funkcijom bavi daleko veći broj ljudi nego što to pojedinci misle. biologija. istorija. onda se sa pravom može konstatovati da ova profesija spada u grupu najbrojnijih profesija. Ne postoji nijedan: organizacioni sistem u kome ne postoje odgovarajuće upravljačko-rukovodeće strukture. stvara i razgrađuje. permanentna konkurentska borba zahteva od menadžmenta poznavanje brojnih nauka. prostora na kome deluje. kako bi se ovoj najbrojnijoj profesiji posvetila odgovarajuća pažnja. fizika. umetnost. koju obavljaju određena lica sa različitim nazivima. Složenost menadžmenta je i u neophodnosti postojanja primenjenog znanja. itd. te da ona po broju prevazilazi druge profesije kao što su: saobraćajna. kao što su: filozofija. već profesija koju treba stvarati.000 generalnih i isto toliko funkcionalnih menadžera. U pitanju su kriterijum poslova koji obavlja i nivoa u hijerarhijskoj piramidi. pozorišta. 2. građevinska. U svima njima postoji upravljačko-rukovodilačka funkcija. Navedena spoznaja je bitna. usavršavati kako zbog njega samog. U nauci o menadžmentu sve više je u opticaju izraz “teorijska 85 . Ona kreira. utvrđeno je da će Srbiji u narednom periodu trebati blizu 200. bolnice. Prema procenama Ekonomskog fakulteta u Beogradu. što zahteva znanje iz brojnih oblasti i disciplina. futurologija itd. ekonomika. odnosno multidisciplinarni pristup u rešavanju menadžerskih problema. negovati. a na osnovu istraživanja potreba menadžera. državnu upravu. Najsloženija profesija Menadžment je multidisciplinarna profesija. To se jednako odnosi na škole. 4. zatim srednji i niži menadžmenti (poslovođe. sociologija. brigadiri i drugi rukovodioci). elektrotehnička.vrstanih po različitim kriterijumima. vojnu organizaciju. Menadžment ne bi smelo biti zanimanje koje će biti prepušteno samo sebi. organizacija.

poznati američki finansijski ekspert MakNamara je konstatovao: “Menadžerstvo treba da reaguje na promene. menadžment je u uskoj vezi sa timskim radom i multidisciplinarnim pristupom. Najveću neizvesnost u menadžmentu predstavlja ljudski faktor. Nauka i profesija menadžmenta nema egzaktnih instrumentarija za vođenje i upravljanje kompanijom. vladaju snažni menadžerski timovi. vremenu i na optimalan način. tehnološke i političke. već je isto tako značajno idejni projekat pretvarati u stvarni. 5. Danas u razvijenim zemljama Zapada umesto genijalnih pojedinaca. U vezi sa navedenim. Putem njega se mogu sve ekonomske. a ne u genijalnim pojedincima. ljudi vole da upravljaju drugim ljudima. odnosno izvedeni projekat organizacije. Vlast nad drugim ljudima i mogućnost da se kroji njihova 86 . kada konstatuju: “Sve bi bilo dobro. Njegovo ponašanje se može veoma teško predvideti. Menadžerstvo je dinamična profesija. I zaista nema složenije profesije od menadžmenta.praksa”. koji imaju različite nivoe obrazovanja. želja i interesa. Iako je navedena činjenica nesporna. Ona hiljade aktivnosti u kompaniji sjedinjuje po mestu. Najnapornija profesija Upravljanje je jedna od najtežih aktivnosti sa kojima se čovek može baviti. 2. a ukoliko je to i moguće radi se o malom stepenu sigurnosti. U nauci o menadžmentu već je usvojen stav da moć pojedinih korporacija leži u njihovim visoko profesionalnim timovima. Menadžment se sreće sa velikim stepenom neizvesnosti i nemogućnošću potpunog predviđanja i proveravanja njegovih elemenata. zahteva. jer se svaka organizacija sastoji od ljudi. ukratko sve ljudske promene racionalno organizovati i rasporediti u celokupnom društvenom organizmu”. To je i prirodno. Nije dovoljno samo poznavati teorijski aspekt menadžmenta. da nije osnovnog remetioca koji se zove čovek. Ona zahteva da se promene predvide.” Zbog složenosti. To potvrđuju i brojni praktičari. a potom da se na njih adekvatno odreaguje.

psihička opterećenost u vođenju kompanije su najčešći uzročnici oštećenja nervnog sistema. od mladih dana do poznih godina. konstatuju brojni analitičari. On je u obavezi da reguliše njeno funkcionisanje. Taj posao pripada pre svega upravljačko-rukovodilačkoj strukturi u organizaciji. Napornost menadžerske profesije može se sagledati kroz nekoliko elemenata. stručnjak. od jutra do večeri i od ponedeljka do nedelje.sudbina. • menadžer je profesija fatalna za čovečije zdravlje i život menadžera. To znači da se menadžment pre svega bavi rešavanjem problema. Rad u zatvorenom prostoru. Slična je situacija i sa drugim menadžerima sveta”. vezanost za sedenje. odnosno vraćanje u prethodno normalno stanje. a veliki broj i preko 60 sati. Svako odstupanje mora biti regulisano na taj način da se ono otkloni i uspostavi ponovna funkcija. pa ni menadžerskoj profesiji. U menadžmentu nema opuštanja. čovek svake mere i vrednosti. • profesija menadžmenta zahteva mnogo rada i upornosti. niti spavanja. a rešavanje problema nije nikad pričinjavalo nikome zadovoljstva. Ona zahteva potpuno i celodnevno angažovanje celog čoveka. Spavanje je za menadžera vreme kada treba da sniva. ali i nasmejan kada mu nije do smejanja. • menadžer mora biti diplomata. pre donose zamor. i to: • menadžment stvara organizaciju. Odstupanje funkcionisanja organizacije od njene koncepcije je manje-više redovna pojava u poslovnim sistemima. trošenje živaca. Menadžer je centralna figura u kompaniji. glumac. narušavanje zdravlja i skraćenje života. 87 . Prema Rolfu Dalensu: “nemački menadžeri rade od 50–60 sati nedeljno. psiholog. Otuda se sve više govori o menadžerskim bolestima koje razaraju ljudsku psihu i dovode do toga da relativno mladi ljudi umiru. ali se malo ko odriče ove naporne profesije. Problemi. ono što je nekad pomislio ili zamislio. Teško jeste. često izaziva osećaj zadovoljstva. zabrinut kada je vreme smejanja i opuštanja itd.

Zbog navedenog menadžmentu velikih korporacija se pridaje poseban značaj. odluke menadžera manjeviše tangiraju stanovništvo. 6. Njenu ukletost treba sagledavati kroz činjenicu da je ona jedna od najnapornijih profesija. nego što je u pitanju jedno ili drugo. a misli na budućnost koja je često “crna kutija”. 2. ali i na 88 . pa i šire. To je prirodan zaključak. a menadžerima daju posebne privilegije i specijalni statusi. Valjane. Najriskantnija profesija Menadžment je profesija sa visokim stepenom rizika. Pitanje je da li pojedinci dolaze na menadžerska mesta velikim radom ili su došli na ova mesta da bi se posvetili napornom radu? Praksa pokazuje da se pre radi o jednom i drugom. Oni dolaze na menadžerski tron zahvaljujući velikom i napornom radu. ali da bi opstali oni i dalje moraju puno raditi. Navedeni i drugi razlozi su doveli do toga da se menadžment karakteriše kao “ukleta profesija”.U menadžmentu se često javlja dilema u vezi sa spremnošću menadžera za naporan rad. ako se zna da menadžer živi sa promenama i u turbulentnom okruženju. i to: • Rizik po državu i okruženje. odnosno da radi u sadašnjosti. Menadžeri najčešće upravljaju kompanijama koje se bave proizvodnjom proizvoda i(li) pružanjem usluga. Razloge treba tražiti u činjenici. mezo i ličnom nivou menadžera. pravovremene i ekonomične odluke direktno utiču na uspešnost poslovanja organizacije. što je u ljudskom biću ugrađen fenomen vladanja i potčinjavanja čoveka nad čovekom. ali koju mnogi žele i nastoje da se do nje dokopaju. Riskantnost menadžerske profesije se može posmatrati na makro. Nestabilnost jedne kompanije izaziva niz “potresa” na nacionalnom nivou. Zbog velikog uticaja privrednih tokova na celokupan život u jednoj nacionalnoj zajednici. i što ljudi vole kada su u situaciji da određuju ljudske sudbine. kako na tržištu tako i šire. što čini osnove funkcionisanja privrednog sistema jedne zemlje.

Sa nestankom kompanije ili poremećenim poslovanjem nastaju brojni. Jugoslovenska iskustva ukazuju da je profesija ili bolje rečeno funkcija menadžmenta visoko rizična i za ličnu bezbednost menadžera i članove njihovih porodica. • Rizik po samog menadžera. Praksa razvijenih tržišnih privreda. jer je dosledno primenjivan princip “nacionalizacije dobitaka uspešnih i socijalizacije gubitaka neuspešnih”. Rizik propadanja poslovnih sistema je u pedesetogodišnjoj praksi bio eliminisan. maltretiranju i omalovažavanju od strane okruženja. • Rizik po samu kompaniju. ličnosti ili događaji. Suprotno navedenom. 89 . iako je sasvim sigurno da su presudnu ulogu u njihovom nastanku imali drugi LJUDI. dovodeći kompaniju i njene zaposlene na ivicu ambisa. pokazuje da su mnogi uspešni menadžeri iz raznoraznih okolnosti postajali tragičari i krivci za brojne havarije. “Seča” direktora sedamdesetih godina potvrđuje da je direktorska funkcija donosila brojne rizike. rastu i razvoju kompanije. manji ili veći “tektonski poremećaji” koji u uzročno-posledičnim vezama povećavaju rizik opstanka i drugih sistema. Nekvalitetna ili nepravovremena odluka strategijskog menadžmenta može više da naškodi opstanku. nego hiljade radnika u višegodišnjem škartu ili drugim propustima. Menadžment je profesija visokog rizika i za same menadžere. Delatnost. nekvalitetne odluke mogu da razaraju “privredni organizam” jedne zemlje. jugoslovenski direktori su bili izloženi ubistvima. Na drugoj strani. zaposlenih ili onih koji su ih doveli na direktorske funkcije. Brojni menadžeri su zbog jedne ili više značajnih odluka ili pogrešno izvedenih poteza.život ljudi. upropašćivali višegodišnji naporan rad hiljade ljudi. odnosno osnovni zadatak menadžmenta je da donosi odluke i rešava probleme. Razloge treba tražiti u mirnom okruženju koje ne dozvoljava propadanje kompanija.

sve je više za njom 90 . zadovoljstvo u bogatstvu itd. porodice itd?” Delimičan odgovor se može dobiti samo od onih koji poznaju svet biznisa i suštinu “Kapitala”. koji treba ne samo da upravljaju kapitalom.Menadžeri su svojevremeno u Jugoslaviji na sebe preuzeli rizik političara kao kompenzaciju što su nekompetentno dosegli “visinske vrhove”. prema bližnjima. i upošljavanjem kod drugih kompanija gde su napori manji. U njoj je došlo do odvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja. osećajnost. Kapital je isuviše skupa stvar da bi se mogao prepustiti emocijama ili nekontrolisanim postupcima. koja bi možda i želela da upravljaju kompanijom. Sve ima svoju cenu. umesto svojoj deci. Vlasnik kompanije nema često milosti ni prema sopstvenoj porodici. Najkontroverznija profesija Menadžerstvo je čudna profesija. a njime upravljaju menadžeri. • poveravanje funkcije upravljanja ljudima koji su izvan plemena. odnosno profesionalcima. Menadžerstvo negira humanost. 2. i to: • angažovanjem svojih članova porodice u celodnevnom napornom radu na proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga. ali i zarade znatno niže. Vlasnici kompanija su svoju vlast mirnim putem predali profesionalcima. Što menadžer ima više vlasti. a o prijateljima da se i ne govori. već i da ga stalno uvećavaju. Time se dolazi do složenog i kontraverznog pitanja: “Šta je to u vlasničkoj psihi što čoveka nagoni na žrtvovanje najbližih i samog sebe. ali nemaju profesionalna znanja i sposobnosti. 7. Vlasnici kompanije postaju rentijeri. i kako je moguće da čovek izvan plemena bolje upravlja kapitalom od nekoga iz plemena. • eliminisanje onih članova porodice koji ne prihvataju naporan rad ili se neodgovorno ponašaju prema njegovoj svetosti “Kapitalu”. U to se možemo uveriti svakodnevno u razvijenim korporacijama tržišnih zemalja Zapada. U menadžmentu nema milosti i sentimentalnosti ni prema kome. pa i menadžerska fotelja.

a rad sa ljudima je najteži. Ona se bavi pre svega ljudima. Od ove profesije zavisi pre svega uspešnost kompanije. nauka i veština ne deluje u vakumu niti izolovano. 8. To je i prirodno. Svaki čovek je različit od drugih ljudi. 3. Menadžment je sigurno jedna od najtežih i najsloženijih profesija kojom se čovek može baviti. Zbog toga se menadžeri školuju na prestižnim visokim poslovnim školama i osposobljavaju da vode ljude. To je slično ispijanju slane vode: “Što je više pijete. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA Menadžment kao profesija. sve više ste žedni”. Shodno navedenom nema 91 . naređivanja. Navedene i druge kontroverze sve više postaju predmet brojnih analiza i rasprava. odnosno da koriste vlast za određivanje ljudskih sudbina. Time se ukazuje da je sve deo neke celine. koje se ponaša u zavisnosti od sopstvenih interesa. svakome treba posebno prići. Oni moraju da vode zaposlene i da budu prvi među jednakim. menadžment profesija ima brojne karakteristike. Kontroverznost menadžment profesije upozorava da menadžeri ne smeju da vladaju. koordinacije i kontrole. sve je više siromašniji. što ima više bogatstva. jer je menadžment sistem koji je sastavljen od više podsistema: planiranja. jer su to eksperti za donošenje strategijskih odluka. Rezime Kao što se iz prethodnog razmatranja može videti. jer je svaki pojedinac posebno biće. primeniti odgovarajuće motivatore i pridobijati ga za ideje menadžment tima. koje je čine karakterističnom u odnosu na druge profesije.pohlepniji. kako bi se iste stavile u stranu ili u najboljem slučaju dovele u normalu. čiji kvalitet opredeljuje i uspešnost kompanija. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. odnosno plaćaju kao “suvim zlatom” i daju brojne druge privilegije od vlasnika. organizovanja. Menadžment je na jednoj strani sistem. odnosno celina nekih delova. za navedene elemente. 2. u odnosu na okruženje ili druge nauke.

3. kao teorije i prakse. • kao odnos menadžmenta i društvenih nauka. itd. bez veze sa okruženjem opstati. 92 . a potom njegov odnos sa drugim naukama. ukazuje na neophodnost shvatanja menadžmenta kao nauke i veštine. tj. Pravne norme neke menadžerske aktivnosti podstiču. direktno ili indirektno. i to: • kao odnos menadžmenta i prirodnih nauka. koja nemaju poslovnu sposobnost). može se zaključiti da između menadžmenta i drugih nauka postoje interakcijski odnosi. 1. Shodno navedenom. a treće destimulišu. Otuda neophodnost da se menadžerska delatnost odvija u skladu sa ustavom kao najvišim pravnim aktom jedne zemlje. manje-više. koji mogu autonomno. što povećava njihovu raznolikost i obogaćuje teoriju i praksu menadžmenta. druge sprečavaju. stvara potrebne uslove za funkcionisanje određenih poslovnih sistema. Menadžersko praktična strana analize odnosa između menadžmenta i drugih nauka. Odnos menadžment nauke i drugih nauka se može posmatrati na različite načine. Tako na primer. Menadžment je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. U pitanju je ne samo to što menadžment koristi saznanja i dostignuća drugih nauka. Zbog toga se i kaže da se upravljanje određenim poslovnim i drugim sistemima. tj. Odnos menadžmenta i prava Svaka država svojom zakonskom regulativom. pravnim normama se određuje koja lica ne mogu biti direktno predsednici kompanija ili ne mogu obavljati neku drugu funkciju (lica koja su krivično kažnjavana ili protiv kojih se vodi krivični postupak. ubrzati ili usporiti razvoj drugih nauka. zakonskim i podzakonskim aktima. odvija u određenom pravnom sistemu. • kao odnos menadžmenta prema opštim. posebnim ili pojedinačnim naukama. već što može svojim praktično teorijskim saznanjima.izolovanih i zatvorenih sistema. Različiti autori vide različite odnose između menadžmenta i drugih nauka.

Time se dolazi do zaključka da je racionalno raspolaganje ograničenim resursima (ljudskim i materijalnim) osnovni uzrok postojanja menadžmenta i ekonomije. Pravna regulativa omogućava normalno funkcionisanje privrednih subjekata. One u prvom slučaju mogu da budu tako postavljene da je “dozvoljeno sve što nije zabranjeno”. Ono je u pojedinim zemljama jače od pravnih normi. običajno pravo. Ekonomija kao nauka. regulišu se poslovni odnosi. u određeno vreme i uz postojanje ograničenih resursa. za menadžment Malezije je neshvatljivo insistiranje na zaključivanju pismenog kupoprodajnog ugovora koje zahtevaju evropski partneri. odnosno direktno utiče na efikasnost upravljanja privrednim preduzećima. Rezultati jedne i druge regulative nije potrebno posebno objašnjavati. Oni smatraju neozbiljnim da ono što su strane usmeno dogovorile treba napisati i svojim potpisom to garantovati. u povratnoj sprezi koristi saznanja nauke o menadžmentu. jer se njima najčešće vrši formalizacija organizacije. (ugovor o građenju i dr. dok se za druge izričito zahteva da budu u pismenoj formi. ali i destimulisati menadžerske aktivnosti. Pravnim aktima se određuje status delova u poslovnom sistemu. Tako na primer. ali i prava i obaveze pojedinaca koja proističu iz rada i u vezi sa radom. Putem ugovora.). zakon često određuje da se pojedini ugovori mogu zaključiti usmeno. 2. On mora nastojati da racionalno raspolaže ograničenim resursima i da iz istih dobije maksimalne efekte. Oni su u stanju da identifikuju određene 93 .Pravne norme su bitne za menadžment. Odnos menadžmenta i ekonomije Nauka o menadžmentu koristi saznanja brojnih nauka kojima se povećava uspešnost poslovanja. jer su menadžeri ljudi koji operacionalizuju ekonomsku teoriju u privrednim subjektima. Menadžment je upućen da koristi teorijska i praktična saznanja iz ekonomije. To se pre svega odnosi na ekonomsku nauku koja se bavi optimizacijom korišćenja ograničenih resursa. Na primer. Poseban odnos prema menadžmentu ispoljava tzv. 3. Pravne norme mogu stimulisati. a u drugom slučaju “da je zabranjeno sve što nije dozvoljeno”. jer deluje na određenom prostoru. sporazuma itd.

pa shodno tome utiče i na menadžment. U menadžmentu se ne govori jezikom proizvodnje. Pri tome se mora imati u vidu da ekonomija određuje menadžment. Ekstremni prilaz je onaj koji menadžment ne tretira kao profesiju. tako je preduzeće osnovno područje delovanja menadžera. Politika određuje smernice za razvoj brojnih oblasti. društvenim i drugim naukama koje na posredan i neposredan način povećavaju ekonomiju poslovanja. Dok je kod prvih zemalja menadžment osnova na kojoj se formuliše politika. u zemljama real socijalizma menadžment je posmatran kao nepotrebna suvišna. pa se može zaključiti da nema menadžmenta bez ekonomije. tehničkim izrazima i simbolima. ali i društveno politički razvoj jedne zemlje. Odnos menadžmenta i politike Teorija i praksa menadžmenta je u tesnoj vezi sa politikom i društveno-političkim sistemom jedne nacionalne zajednice. Ekonomska nauka je u povratnoj sprezi značajna za nauku o menadžmentu iz najmanje dva osnovna razloga: • preduzeće kao poslovni sistem je osnovna ćelija privrednog života. 3.probleme i da koristeći svoja iskustva iste uopštavaju radi njihove teorijske obrade. a često i štetna funkcija. tj. biolog za biljni. Širi aspekt ovog problema ukazuje da se menadžment koristi i u tehničkim. zoolog za životinjski svet. odnosno zanimanje. potrebno je definisati odnos menadžmenta i politike na sledeći način: 94 . 3. • menadžment je vezan za poslovne sisteme. Kao što je lekar vezan za čoveka. ali u povratnoj sprezi utiče i sam na politiku. ali ni ekonomije bez menadžmenta. Odnos menadžmenta i politike je različit u kapitalističkom. Menadžment kao podsistem društveno političkog i privrednog sistema je zavistan od politike. što izaziva brojne reperkusije na privredni. U cilju otklanjanja mogućih nesporazuma. kao veštinu mogućeg. odnosno sistemu zemalja real socijalizma. već jezikom ekonomije i novca. Ona određuje “bankine” i društveno političke dimenzije zanimanja ili profesije menadžmenta.

3. Političari su pre svega ljudi političkog uopštavanja. društveno-političkim organizacijama itd. 95 . on je prisutan i u političkim sistemima. menadžer mora da poznaje sociologiju. To nas navodi na zaključak da se može govoriti i o političkom menadžmentu. Oni na najvišem nivou formulišu političke i privredne ciljeve. izvodi se i odnos između političara i menadžera. radi ostvarivanja određenih ciljeva. • politika ne sme ulaziti u mezo ili mikro probleme menadžerske profesije. srednjem i najnižem nivou u skladu sa postojećom sociološkom konfiguracijom. menadžment uočava i utvrđuje integrativne vrednosti koje povezuju pojedinačne i opšte interese i pojedince u grupu. Menadžment na najvišem. udruženi u određene skupine. ka određenom cilju. Navedene činjenice ukazuju da menadžment deluje u određenom sociološkom ambijentu i okruženju. ali i neformalnim odnosima. Menadžeri SU ljudi privrede koji u stvorenom društveno političkom ambijentu trebaju realizovati ciljeve koje je politika postavila. Da bi uspešno upravljao kompanijom. Iako se menadžment često vezuje samo za privredne sisteme. Pojedinci i grupe u organizacijama povezani su određenim vezama i odnosima.• menadžment mora da prihvati primarnost politike. 4. odnosno da insistira da politika određuje ciljeve i utiče na stvaranje određenog političkog ambijenta za rast i razvoj profesije menadžmenta. odnosno strukturama.) kao nosiocima političke vlasti. odnosno formalnim vezama i interesima. Iz navedenih odnosa. Uz pomoć sociološkog posmatranja i zaključivanja. Pored navedenog. Odnos menadžmenta i sociologije Svaku organizaciju. odnosno političkim menadžerima (u organima uprave. čine pre svega ljudi. mora artikulisati različite interese. Time se izbegava “tutorisanje” u rešavanju tehničkih problema menadžerske profesije. pa shodno tome i svaku kompaniju.

jer u osnovi čovekove logičnosti i ponašanja stoji interes. Menadžment kao sistem mora funkcionisati na osnovama prirodnih zakona. U nauci o menadžmentu se sve više koristi sintagma “socijalizacija menadžmenta i organizacije”. Ona je stvorila stabilne zakone. odnosno prirodnim naukama. Veći stepen socijaliziranosti. Iznalaženje mogućnosti da se prirodne zakonitosti primene i na društvene nauke povećava njihovu moć i veštačke sisteme čini više prirodnijim. Povezivanje menadžmenta sa prirodnim naukama je uslov da se ova profesija što više objektivizira i eliminišu subjektivnosti ili proizvoljnosti. jer sociologija rada izučava uticaj unutrašnjih i spoljnih uticaja i elemenata na uspešnost rada (zamor. To je i prirodno. To je i prirodno. Prirodnih zakonitosti ima relativno malo u odnosu na društvene. politizacija i vulgarizacija. 3. Čovekova logičnost nije stalna. jer su oni stalni i stabilni. Priroda je čudotvoran zakonodavac. To znači da je priroda mudrija. jer je broj zakona obrnuto proporcionalan u odnosu na mudrost zakonodavca. motivacija itd). a nekad nije. Odnosi između hardvera i softvera u tehničkom sistemu se može 96 .menadžment uočava i dezintegrativne tokove koji razbijaju jedinstvo kolektiva ili jedinstvo menadžerskog tima. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka Izučavanje prirodnih zakona je višestruko korisno. može se konstruisati model upravljanja u nekom organizacionom sistemu. Pod tim pojmom se podrazumeva stvaranje takvog sociološkog ambijenta u kome će svaki deo ili pojedinac organizacije ispunjavajući ili ostvarivajući opšti cilj organizacije. odnosno centralne i periferne osovine u tehničkom sistemu. Priroda je uvek logična. Čovek krši zakone koje je stvorio i pokušava da ih koristi kada mu odgovara ili da ih izbegne kada narušavaju njegov interes. što se odražava i na njegovo ponašanje. ostvarivati i svoje sopstvene ciljeve. Menadžment je u posebnoj sprezi sa sociologijom rada. I obratno. povećava uspešnost menadžmenta. odnosno najlakše razumeti. Izučavanje prirodnih zakona je korisno. a samo ono što je logično može se spoznati. Priroda sama nikada ili veoma retko narušava ono što je sama stvorila. 5. On je nekad logičan. ideologizacija. Izučavanjem odnosa centralnog i perifernog zupčanika.

terapija. kao što su: dijagnosticiranje organizacije. jer se odgovarajuća dostignuća mogu primeniti i u menadžmentu. guta manju ribu” iz životinjskog sveta se može preneti i na organizacione sisteme. to je generalni menadžer u poslovnom sistemu. odnosno na osnovama izučavanja prirodnih nervnih ćelija – neurona. pa do brojnih ergonomskih dostignuća i termina. ostvaruju se uslovi i za razvoj menadžmenta. uz pomoć drugih nauka.. Kao što biljka na ivici pustinje vodi borbu za život protiv sušenja. Pravilo da “veća riba. isto tako i menadžment u poslovnim sistemima vodi borbu za plasman svojih proizvoda i obezbeđenje novca kao sveže krvi za ponovni nastavak procesa proizvodnje. Revolucionarno saznanje u menadžmentu je ono koje je ukazalo da čovek ne može promeniti svet.predstaviti kao odnos između centralnih organa upravljanja u jednom preduzeću i generalnog menadžera. koji postaje “mozak” kompanije. lečenje putem “hladnih obloga” ili “hirurškim rezovima”. mogu koristiti menadžerskoj profesiji. 97 . Pored navedenih i biologija kao prirodna nauka uspostavlja određene odnose sa menadžmentom. Zakonitosti i osnove funkcionisanja i uspostavljanja veza između centralnog i perifernog nervnog sistema u čovečjem organizmu mogu se adekvatno primeniti i na odnos između generalnog i ostalih menadžera u organizaciji. već da se mora menjati kako bi se prilagodio svetu i prirodnim zakonitostima. može se primeniti i na menadžment.. Borba za opstanak i pravo jačeg u biljnom i životinjskom svetu. gde svakodnevno nestaje po nekoliko hiljada preduzeća. odnosno druge nauke uz pomoć medicine stvorile su “veštačke mozgove”. Medicina. koju je objasnio Darvin. odnosno na poslovne sisteme. koja postaju plen velikih. a posebno anatomija i fiziologija. što je velikim delom zasluga i medicine. jer ono što je “mozak” u čovečjem organizmu. Oni se baziraju na veštačkim neuronima. Time je napušten klasičan pristup u upravljanju. To je i prirodno. Medicinska nauka. anatomija organizacije. Koliki je uticaj medicine na menadžment može se videti i iz upotrebe brojnih termina iz medicine u menadžmentu i organizaciji. Razvojem medicine.

. već i bitna činjenica u donošenju strategijskih odluka. itd.. ali ne smeju biti njihov plen. odnosno činjenični način razmišljanja u formulisanju opštih zaključaka. ali istinito. već naprotiv u dnu hijerarhijske piramide. hemijskim. 6. društvenim ili organizacijskim sistemima i procesima. Arhimed je zahvaljujući poznavanju matematike otkrio zakon plivanja. a to se postiže znanjima i veštinama. potrebno je zaroniti u discipline ispod njega. što zahteva nešto šire objašnjenje 3. fizika sledeći i tako redom. Ipak. čini se da je poseban uticaj matematike i fizike u menadžmentu. Objašnjavanje prirodnih zakonitosti i korišćenje pravila prirodnog organizovanja u izgradnji veštačkih organizacija zahteva poznavanje prirodnih nauka. meteorologija itd. U pitanju su problemi rada. vremena. što pokazuje složenost i multidisciplinarnost ove profesije. Da bismo pronikli u svaki sloj. 98 . odnosno opstanka jednako su primenljivi u biološkim. da je najveći doprinos u razvoju prirodnih nauka dao veliki grčki filozof Aristotel. fuzije i fisije. Menadžeri moraju plivati sa ajkulama. Navedena spoznaja je osnova ne samo prirodnih nauka. Paradoksalno je. a pre svega fizike i matematike. Matematika i fizika su nezaobilazne u dijagnosticiranju i objašnjavanju prirodnih. Matematika i fizika nisu u vrhu. s tim što će umetnost i teologija biti na vrhu. ali i društvenih pojava. On je formulisao induktivni. mase. energije.Menadžment je u bliskim odnosima i sa drugim prirodnim naukama kao što su: hemija. entropije. pri čemu matematika predstavlja donji sloj. zakoni održavanja. brzine. “Zakoni sveta obrazuju jednu gorostasnu piramidu. plivanje u nemirnom i turbulentnom okruženju smatra osnovnom vrlinom uspešnih menadžera. Na primer. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici Izučavanje fizike menadžmenta je potrebno i zbog toga što su problemi fizike u isto vreme i problemi menadžmenta. odnosno da “umetnost i humanističke nauke jesu viša fizika”. Danas se u menadžmentu. astronomija. snage. znači da su sve visokoškolske discipline podgrupa matematike”. Tako dolazimo do zaključka da matematika u “izvesnom smislu. od svih prirodnih nauka.

energija se održava. teorije zaliha i zamena. Menadžerstvo ima zadatak da upravlja radom i njegovim rezultatima. odnosno njena vrednost se ne menja. U fizičkim procesima ona se pretvara iz jednog u drugi oblik i iz jednog u drugi sistem. Svakom sistemu svojstven je određeni oblik energije. u stvari. transportnih programa i problema. niti obični radnici. Kad se govori o organizaciji – formalnoj strukturi preduzeća. Svaki sledeći cilj zahteva ispunjenje prethodnog. delovati i ponašati se jedino kako to njegovi menadžeri čine – po sebi.. meri promena određenog oblika energije. a treći najliberalnije. nemaju nikakvu ulogu u organizaciji”. On je u uskoj vezi sa energijom koja na sažet način pokazuje sposobnost sistema da u okruženju vrši određene promene. teorije igara. Njime čovek ostvaruje tri osnovna cilja i to: opstanak. pa se isti definiše kao: “Veličina koja predstavlja meru promene datog oblika energije. misli se zapravo na organizaciju menadžera i njihovih funkcija. Zbog toga se matematika i fizika smatraju bliskim naukama o menadžmentu. Draker sa pravom konstatovao: “Preduzeće može odlučiti. rad. Ove i druge tehnike smanjuju subjektivnost u menadžerskom odlučivanju. predmete rada. itd.. mrežnog planiranja. što nam govori o različitim načinima regulacije i upravljanja. odnosno povećavaju objektivnost.Složeni ekonometrijski problemi se gotovo ne mogu efikasno rešavati bez korišćenja matematike. Mnogi smatraju da je “matematičkoekonomsko modeliranje najvažnijih ekonomsko-finansijskih procesa presudno važna sastavnica instrumentalističkog uma Zapada”. teorije smeša. Radom se. ali i menadžmenta. Rad osnova menadžmenta Rad je osnovni sadržaj čoveka kao živog bića. Prvi cilj ima najstrožije zahteve za ostvarenje. ni malter. Ni cigla. U pitanju je primena linearnog programiranja. olakšanje opstanka i razvoj.” Menadžment mora stvarati sile koje će određene resurse (sredstva za rad. već samo menja oblike. O tome je P. Rad je osnovni pojam fizike. U svim (fizičkim i drugim) procesima. informacije i kapital) spojiti na 99 .

u procesu vršenja transformacije preduzeća iz jednog u drugi svojinski oblik. Kada su sile koje deluju na određene resurse. ali nema rezultata rada. Rad je neefikasan kada su ulaganja veća od rezultata. moguće je da se smanjuje neki elementarni rad zarad maksimizacije efekata ukupnog rada. Za razliku od nje postoji “sila otpora” koja VRŠI negativan pad. jednake sili otpora koje pružaju resursi (materijalni ili ljudski). možemo govoriti o “pogonskoj sili” koja VRŠI pozitivan rad. 100 . besmislen kada su ulaganja ista kao i rezultati. Za menadžerstvo je bitan odnos elementarnog (parcijalnog) i ukupnog rada. doživeo potpunu degradaciju i sveden je na najniži stepen njegovog poimanja. kada se ovaj poduhvat ne izvodi radi poboljšanja efikasnosti poslovanja. pa čak i potpuno uništenim kriterijumima vrednovanja rada. što poslovni sistem dovodi u situaciju iskazivanja negativnog finansijskog rezultata. Posebno je zapostavljena ekonomska efikasnost rada. Na primer. Druga dimenzija ovog problema je u narušenim. dotle je u menadžerstvu ostvaren tek minimalan pomak. kao krajnji cilj svake svesne delatnosti. Takav slučaj imamo. Odnosno. To je slučaj kada u preduzeću vrednosti inputa postanu veći od vrednosti autputa. Dok je rad u fizici izučen sa svih aspekata. na primer. a koristan kada su rezultati veći od ulaganja. svesno se ide na smanjenje efekata podsistema. već iz formalnih razloga ili pomodarstva. Rad se odvija radi rada. onda postoji rad. nastaje promena određenog stanja. pa se isti dovedu u vezu. Tada nastaju gubici (u fizičkom obimu ili vrednosno).određenom mestu i u određeno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. To je u stvari odnos između dela i celine. Insistiranjem na maksimizaciji parcijalnih (elementarnih) radova ne postiže se i maksimalan efekat ukupnog rada. Danas je u srpskom poslovnom miljeu sat rada hirurga manje vrednovan od sata rada zidara. Kada je sila veća od otpora koje pružaju resursi. da bi se ostvarili efekti na nivou sistema (preduzeća). bilo u pozitivnom smislu. To se posebno pokazuje u organizaciji i menadžmentu. Ovde nastaje efekat. U srpskom “menadžerstvu” rad je već duže vreme. nema rezultata niti promena. Ukoliko se silom deluje na resurse. odnosno rezultat.

preduzeću i drugim profitnim ili neprofitnim organizacijama. što bi ugrozilo dalji razvoj. Ovladavanjem. od rada automehaničara. tj. Zbog toga je neophodna potpuna rekonstrukcija pojma i autoriteta rada. menadžment mora izvesti i organizacijsku efikasnost. Za menadžment su od izuzetne važnosti spoznaje Hilfa koje se odnose na rad: (a) Nijedan rad nije toliko dobar da se ne bi mogao poboljšati. psihološke. Navedena tvrdnja je dokazana. U navedenu spoznaju Hilfa možemo se svakodnevno uveriti – kako u porodici.profesora fakulteta. Pored fiziološke. bez obzira na teškoće u njegovom ovladavanju. a još manje kontrolisati. Otuda potiče i tvrdnja Hilfa da bi svaki rad mogao biti bolje organizovan i da upravo u njemu postoje najveće rezerve u racionalizaciji ukupnog društvenog života. uz monotoniju. a sve više zadovoljstvo. krajnji cilj svake svesne delatnosti. (b) U svakom novom radu u početku se precenjuju njegove teškoće. tako i društva u celini. da bi. ali i zadovoljstvo. Otuda se javlja potreba za stalnim menjanjem i usavršavanjem rada. ekonomske i sociološke komponente. što je svojevrsni apsurd i fenomen. Od posebnog značaja je poznavanje svih vrsta i aspekata uticaja rada na čoveka. 101 . ali i napor da se savladaju otpori koji dolaze od sila koje se suprotstavljaju njegovom ovladavanju. jer svesna aktivnost pripada čoveku kao najsloženijem biću čije se ponašanje teško može stoprocentno predvideti. ponovo postao naporan i apatičan. kao osnovnog uslova opstanka. prestanka kretanja. Do određenog stepena rad predstavlja napor. ali i razvoja. Eventualno ostvarenje idealnog rada značilo bi ostvarenje ravnoteže. Svaki novi rad izaziva interesovanje. Nikad se ne može ostvariti idealno organizovanje rada. ali i opstanak ljudske civilizacije i života na zemlji. itd. Prostiji i manje odgovorni poslovi su daleko više vrednovani od složenog i visoko odgovornog rada. tako i u školi. odnosno progresa kako pojedinačnih organizacija. rad sve manje postaje problem.

Štedimo li rad.(v) Svaki rad se mora nadzirati. već je nastojao da se zahtevano i ostvari.” Na navedenu tvrdnju nadograđuje se i sledeća Hilfova spoznaja: “Nikada ne zahtevati više. Pri tome se mora uvažiti spoznaja Kupkea iz 1943. Nadziranje je toliko delotvornije ukoliko ranije reaguje na odstupanje od planiranja. On nije insistirao na tome da se zahteva nemoguće. “Za svakog radnog čoveka je bitno da svoju nagradu može smatrati pravednom. odnosno učinak sve više stvar prošlosti. jer megalomanski zahvati u organizaciji često dobijaju suprotne efekte. Da bi se zahtevi ostvarili. nadziranje učinka je bolje. da se oni dosledno sprovode. čak i vrlo visoka nagrada neće zadovoljiti ako je za isti rad neko drugi više nagrađen.” Pošto se tabele učinka ne mogu raditi bez beleženja. Međutim. (d) U upravljanju radom najteže je zahtevati određeni učinak. Menadžer mora nadzirati svaki rad. to mu je potrebno manje nadziranje.” Hilf je podsetio menadžere na humanost rada. a potom postepeno povećava njihov intenzitet i kvalitet. kontrolisati. oni u savremenom menadžmentu još uvek predstavljaju osnovu uspešnosti. odnosno učinka”. nego što bismo sami bili spremni da izvršimo. ušteđujemo mnogo toga dobroga.” (g) Nikad ne zahtevati mnogo. tj. 102 . ali ni za radnika. “Jedna od najvažnijih podloga za rukovodioca preduzeća jesu tabele učinka za postojeće radove. Nadziranje zarada je dobro. Mora se imati u vidu narodna mudrost koja dopunjuje spoznaje Hilfa: “Poneka mala muka donosi veliku korist. nikad se ne sme odjednom zahtevati mnogo. godine: “Što je neki rad bolje planiran. već onoliko koliko se stvarno može izvršiti. On je insistirao da se u startu postavljaju minimalni zahtevi. Iako je norma. to efikasno upravljanje radom podrazumeva iskustvo i istraživanje rada. To ne sme biti opterećenje za menadžera. Hilf je bio pragmatičan čovek.

glomazni i tromi. one su priznate u celom svetu.Svaki čovek je sklon poređenju. odnosno rezervne radne snage. potrebno 103 . Masa menadžmenta Masa je jedna od osnovnih veličina u fizici. “usko grlo” povećava se efikasnost kompanije. Iz napred navedene tvrdnje može se zaključiti da fizička vrednost kompanije nije najčešće identična sa njenom vrednošću. Povećana masa može da multiplikuje vrednost organizacije.” Hilf je izučavao i ostale elemente rada: psihologiju. Da bi se oni pokrenuli. raspodelu po osnovu rada. procenjivanje rada itd. Isti je slučaj i sa uvođenjem rezervnih radnih mesta. odnosno njene veličine. Bitna karakteristika osnovnih fizičkih veličina je što se one mogu meriti i što svaka od njih ima svoju jedinicu mere. Ukoliko se povećava brzina. Masa znanja koju ima neka organizacija određuje i kvalitet organizacije. odnosno pojam mase i pojam količine materije. Povećana masa može se pretvoriti u svoju suprotnost. Masa je u direktnoj vezi sa upravljanjem. U organizaciji je masa dominirala od davnina. po svojoj prirodi. S tim ljudskim stavom treba računati u svim pitanjima nagrađivanja. ekonomiju. Kao takve. zbog čega imaju internacionalni značaj. Za fiziku je bitno razlikovati pojam mase od pojma količine supstance. odnosno da raste samo inertnost tela. Veliki sistemi su. Masa tela zavisi od njegove brzine. uvećan za koeficijent tehničke opremljenosti. treba imati u vidu činjenicu da količina supstance ostaje neizmenjena. odnosno ona može negativno uticati na uspešnost organizacije. raste i masa. Pri tome. To se najčešće dešava kada se povećava broj ljudi do te mere da jedni drugima smetaju ili se tehničkom opremljenošću po glavi radnika onemogućava efikasan rad. inertni. Prema tome osnovna jedinica organizacione mase je čovek sa svojom intelektualnom snagom. Kvalitet organizacije je često određivan na osnovu broja ljudi. Saznanja do kojih je Hilf došao su aktuelna i za savremene organizacije i čini se da ta aktuelnost nikada neće prestati. pripremu. a merila i svoj sud izvodi iz zarada drugih. Danas su kriteriji mase drugačiji. Uvođenjem većeg broja radnih mesta tamo gde postoji tzv. što je utvrđeno teorijom relativnosti. Masa je mera inertnosti nekog tela.

Sila je proizvod mase i ubrzanja. muzika je apsolutno ista. ali suprotnom silom na telo A. Brzina menadžmenta Pod brzinom u fizici podrazumevamo dužinu puta pređenog u jedinici vremena. Pri tom treba imati u vidu da se i velikim poslovnim sistemima može efikasno upravljati. postoji mogućnost da menadžer zbog nedovoljne sile akcije bude privučen.). Pored toga u trećem Njutnovom zakonu se kaže: “da se svakoj akciji suprotstavlja isto tolika reakcija”. veka. moraju biti svesni da će se toj akciji manje-više uvek suprotstavljati neka reakcija.” Ukoliko menadžeri žele da promene ili preokrenu određeno stanje odnosno smer postojećih trendova. Menadžer mora poznavati i uvažavati Njutnove spoznaje i da snage. Njutn je svojevremeno formulisao tri zakona koji se odnose na silu i kretanje. telo B deluje jednakom. Savremeni pristup organizacije polazi od decentralizacije i stvaranje manjih organizacija. Veličine izvedene iz mase su: sila i gustina. koje će biti u stanju da se brže prilagođavaju promenama okruženja. instrumente i tehniku koju koriste u određenoj akciji budu jače od snage reakcije (neformalne grupe. Za menadžment je od bitne važnosti treći Njutnov zakon koji kaže “da se sile uvek javljaju u parovima pod imenom akcije i reakcije”. klasične strukture itd. koji su navikli da žive i rade po određenom šablonu. Sem što je vrlo malo utišana koloratura 19. ali smo i nenamerno načinili klopku.je dejstvo jače sile. 104 . Što je duži pređeni put u jedinici vremena to je brzina veća i obrnuto. Tako će uvođenje inovacija pogoditi rutinske i dugogodišnje radnike. a umesto toga proizveli smo više siromašnih. pošto deluju na razne delove. Na primer. ali se tome treba organizaciono prilagoditi. poput privlačenja magneta od strane masivnog komada metala. ako telo A deluje na telo B. Zbog toga je neophodno da menadžerski tim izvrši pravilnu i realnu procenu stanja i mogućnosti određenih promena. “Pokušali smo da učinimo više za siromašne. sa manjom masom. U suprotnom. Ove sile ne poništavaju jedna drugu. Pokušali smo da uklonimo prepreke za bekstvo iz siromaštva. koja često nedostaje ili je često nedovoljna da putem povećanja brzine poveća i masu.

Neadekvatna materijalna naknada za rad može biti kobna po opstanak. ali da mora biti brži od drugih. (3) sinhronizacije upravljanja–rukovođenja i izvršavanja. ista struktura kadrova itd. niko ne pita za vreme i energiju. Zbog toga je bitno utvrditi zakone i intenzitet ubrzanja promene.Drugi zakon dinamike koji je definisao Njutn glasi: “Promena brzine srazmerna je intenzitetu sile. “kopriva koja se mora uhvatiti golim rukama”. (5) logističke podrške. 105 . koja dovodi do različitih rezultata. Da bi se to uradilo. Otuda. problem se prvo mora shvatiti. Svaka promena može delovati periodično i aperiodično.) – mogu ostvarivati potpuno različite rezultate. a obrnuto srazmerna masi. sa različitom vremenskom i prostornom dimenzijom. dve iste organizacije – sa istim organskim sastavom kapitala. Neophodno je što više skratiti vreme od momenta uočavanja problema do donošenja odgovarajuće odluke za njegovu eliminaciju. u zavisnosti od brzine razmišljanja i reagovanja od strane menadžerskih timova. Svako ubrzanje izaziva promenu promene. sa istim osnovnim fizičkim karakteristikama (broj ljudi. razvoj ili progres određene organizacije. do sada nije pronađeno bolje mazivo za stimulisanje zaposlenih. Najbolje mazivo u organizaciji su plate. Iako su plate sredstvo kojim birokratija manipuliše. Intenzitet u menadžmentu zavisan je od nekoliko odrednica: (1) fizičke pokretljivosti i fleksibilnosti proizvodnje. Intenzitet menadžerskog rada je. pa se menadžment mora naviknuti na to da živi sa promenama. u menadžerstvu je od posebnog značaja. U uskoj vezi sa brzinom je tempo (intenzitet) i inercija. posebno kada je konkurencija jaka.” Isti zakon može se primeniti i na menadžment. Menadžment mora shvatiti da u svojim aktivnostima ne mora biti suviše brz. Ukoliko je lider. pa su i ovi pojmovi u direktnoj vezi sa menadžmentom. (4) rokova priprema i završetka poslova. Brzina mišljenja sa naglaskom na komercijalnu komponentu. Promene u odnosima izmeću pojedinih organizacionih delova imaju različite brzine. u istom okruženju. (2) brzine rada. Vreme u menadžerstvu posebno dobija na značaju u procesu donošenja odluka. Vreme je osnovni činilac u brzini reagovanja. po mnogima.

Kada ne bi postojala sklonost sistema za dezorganizovanost i kad bi organizovanost bila prirodnije stanje od dezorganizovanosti. od korisne ka nekorisnoj ili od sređene prema nesređenoj. i to od upotrebljive ka neupotrebljivoj. To znači da se svaka ćelija. što označava stalnu borbu protiv entropije. biljke i životinje. svako živo biće bori. a u suprotnom smeru deluju sile entropije kako je prikazano na sledećoj slici: Evolucija i entropija Entropija je jedan od razloga za postojanjem regulacije. U osnovi. Evolucija je prirodan tok u kojem se organizmi razvijaju sa nižih ka višim nivoima i sa nižih ka višim nivoima organizovanosti. potom kolonije organizama. postojaće i potreba za menadžerstvom. On polazi od toga da se materija i energija mogu menjati u jednom smeru. Zahvaljujući evoluciji. tj. kako se ne bi vratilo u svoje pređašnje stanje.Evolucija i entropija u menadžmentu Svako živo biće želi da preživi. došlo je do toga da od virusa nastanu bakterije. odnosno upravljanja. dok postoje zakoni entropije. do čoveka kao najsloženijeg živog bića. Od dna prema vrhu piramide deluje proces evolucije. produži svoj opstanak i za sobom ostavi potomke. drugi zakon kaže da sve na svetu počinje 106 . upravljanje bi bilo suvišno. Zbog toga se i kaže da. “Zakon entropije je ubojica modernog doba.

Informacija ima najveću entropiju kada je najmanje upotrebljiva.strukturom i vrednošću. tj. kao po “komandi”. navedeni haos je bio visoko organizovan. a kreće se nepovratno u pravcu besciljnog haosa i gubitaka. borba sa entropijom. 107 . Veliki broj zakona stvara međusobno brojne kontroverze i nejasnoće. a to je stanje haosa. nezavisno od interesa celine. entropija je mera nesređenosti nekog sistema. je u stvari. to će borba sa njom trajati dok postoji organizacija. Pod tim pojmom podrazumevamo “svaku poruku koja otklanja neku neizvesnost”. U jednoj kompaniji nepoštovanje radnog vremena dostiglo je takav nivo da se moglo govoriti o haosu. a pošto je ona uvek prisutna u organizaciji. Sve to ukazuje na činjenicu da je neophodno ograničiti slobodu kako pojedinih delova. Zahtev za uspostavljanje visokog reda u isto vreme je i početak haosa. Suština menadžmenta je u smanjenju sila entropije koje teže razgradnji univerzuma. zaposleni su napuštali preduzeće. odnosno stanje u kojem nema nikakve koncepcije i organizovanosti u funkcionisanju. tako i “ponašanje ljudi u strukturi. radi povećanja slobode koja postoji u celom sistemu”. jer samo što bi menadžeri napustili fabriku. To se može i prikazati na primeru jedne nacionalne zajednice. regulisanjem postojati dok postoji živi svet. Menadžerstvo. Borba sa entropijom neće nikad prestati. to postoji mogućnost nastanka većeg haosa i obrnuto. Za menadžment je bitno saznanje da u svakom redu ima entropije i da u svakoj entropiji (haosu) ima reda. čime nastaje haos. Osnovni uzrok njenog nastanka treba tražiti u težnji delova jedne celine da se slobodnije ponašaju. Ali. država donosi brojne zakone. a to znači da će potreba za upravljanjem.” U menadžmentu. a time i mogućnost njihovog nepoštovanja. U cilju stvaranja odgovarajućeg reda. Osnovni uslov za suprotstavljanje entropiji je raspolaganje pravim i pravovremenim informacijama. prelaskom u haos i povećanju energije koja teži organizovanom i sređenom sistemu. Visok nivo haosa (nepoštovanje radne discipline) u sebi je nosio visok red i organizovano napuštanje radnog mesta. Što je veći red.

prijatnog i zadovoljavajućeg. što je za menadžment značajno. muzičar skladno muzičko delo. Umetnost razvija čoveka i nastoji da u radu i naporima pro nađe zadovoljstvo.3. Zadatak umetnosti je da u ljudskoj svesti izazove osećaj lepog. Menadžment je i sam neka vrsta umetnosti. Ali. kada umetnost menadžmenta doživi svoju najvišu tačku. Odnos menadžmenta i umetnosti Menadžment i umetnost stoje u interaktivnom odnosu. što je teško objašnjivo kada se zna da je menadžment multidisciplinarna nauka. Svaki od navedenih umetnika stvara na sebi svojstven i specifičan način. književnost. sa visokim stepenom autonomije. istorija umetnosti. Zbog toga se i smatra da perfekcija menadžmenta prelazi u umetnost. 108 . profesija i veština teži perfekciji. jer su ideje ono što menadžerima omogućava da postanu i ostanu lideri u svom delovanju. na visokim poslovnim školama Zapada izučavaju se brojni predmeti iz sveta umetnosti: slikarstvo. on se približava i transformiše u umetnost. ambijent na platnu. tako i menadžer stvara nove vrednosti koje se izražavaju kroz novac i pomoću novca. te uspostavljanju emotivne. što ukazuje na postojanje bliske veza između menadžmenta i umetnosti. 7. retorika.” U cilju uspostavljanja što skladnijeg odnosa između nauke o menadžmentu i umetnosti. ideje i fantaziju. Menadžment kao nauka. on se na svoj način pretvara u nauku. što je za profesiju menadžmenta od izuzetne važnosti. Najvažnija funkcija umetnosti je njena estetsko – emotivna strana. Navedenim načinom proširuje se opšta kultura menadžera. Kao što slikar predstavlja određeni pejzaž. Pomenute oblasti su neophodne i u struktuiranju i dizajniranju organizacije. Ovaj odnos se veoma retko analizira. Umetnost je jedan od oblika društvene svesti. dizajn organizacije. “Kada menadžment kao nauka dostigne svoj vrhunac. Umetnost razvija maštu. estetske i racionalne strane organizacije.

Odnos menadžmenta i religije Religija je. Hrišćanstvo. kao vekovnih spomenika faraona. koji je iniciran upravo iz religioznih osećanja. koja se manjeviše pozitivno ili negativno odražavaju na uspešnost njihovog razvoja. što se smatra osnovnim razlogom za višestrukim potčinjavanjima na prostorima sadašnjeg Japana i zemalja azijskih tigrova. a i danas su u uzročnoposledičnim odnosima. i verovanju u vanzemaljski život. poseban oblik društvene svesti. zbog nade u spasenje koju budi. bez obzira na to što je hrišćanstvo podeljeno na pravoslavnu i katoličku veru. Ono propoveda uobičajene vrline i ističe da se brojne negativnosti mogu otkloniti samo zalaganjem za ono što je dobro i pozitivno. Ona ima naglašen uticaj na razvoj ljudskog društva ili neke nacionalne zajednice. rast i razvoj pojedinih zemalja. običaja. Buda je isticao potrebu za saglasnošću pri donošenju odluka i potrebu trpljenja. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika potvrdiće navedene konstatacije: Budizam. Budizam je osnovno religiozno učenje zemalja istočnoazijskog Pacifika. Da religija ima bitnog uticaja na menadžment. Zbog jednakosti koju zagovara. Navedeni zaključak ne dovodi se u pitanje. Prvi oblici menadžmenta u ozbiljnijoj formi su. Pojedine religije postaju osnova bez koje se ne može zamisliti opstanak. Dok je u katoličkoj veri crkva dizajnirana na principu centralizma. Kombinacijom budističkog učenja i nekih drugih kvaliteta. ne treba posebno dokazivati. bilo da ona postoji kao sastavni deo života ljudi. verovatno bili primenjeni u crkvenim organizacijama. Razlike između pravoslavnog i katoličkog učenja rezultat su različite organizacije crkvenog života. hrišćanstvo postaje svetska religija. Suština hrišćanskog učenja svodi se na deset božjih zapovesti. pa i čitavih kontinenata. kao i umetnost.3. 109 . obreda i crkvenog učenja. Menadžment i religija su od davnina bili. Velike svetske religije imaju različita učenja. 8. ili da je kao oblik društvene svesti nepriznat. Očigledna realizacija vezana je za izgradnju egipatskih piramida. Japan i druge zemlje istočnoazijskog Pacifika ostvarile su visok nivo privrednog rasta i razvoja.

ali i druge nauke koriste saznanja i zakonitosti menadžment nauke. Kuran je u islamu ono što je ustav u drugim zemljama.). On reguliše opšti društveni odnos. medicina itd. uslov je za uspešno poslovanje kompanija. Pored ovih. Najmlađa svetska religija obuhvata najveći prostor na zemaljskoj kugli. kako bi bili uspešni. Menadžmentu je potrebna vera. Jedan i drugi oblik organizovanosti ima svojih dobrih i loših strana. Ove nauke su zasnovane na prirodnim. kakvi su profitni ili neprofitni sistemi. Rezime Menadžment nauka je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. crkvenih datuma itd. a pre svih menadžment prodaje. trgovački menadžment. jer mnogi ljudi veruju u dobro i mnogi su verom sprečeni da čine brojna nedela. između ostalog. Tako se na primer. pa su ovo i obavezni predmeti koje izučavaju menadžeri na visokim poslovnim školama. nalazi među kupcima koji su vernici. zapadna Evropa i dr. Zahvaljujući. Njegova suština sastoji se u poslušnosti i pokornosti. 9. ali i na pojedine vrste menadžmenta. ekonomikom. menadžment koristi i saznanja prirodnih nauka. Poznavanje verskih običaja.pravoslavna crkva funkcioniše na osnovama decentralizacije. Time ona pomaže ne samo menadžmentu već i opštem progresu čovečanstva. To se odnosi na pojedine vrste religijskog učenja. kako bi pravila i zakonitosti iz prirodnog poretka preneo na društveni poredak i organizaciju. i hrišćanstvu. Musliman je onaj ko se pokorava volji Alaha. Islam. odnosno menadžment nauka koristi saznanja drugih nauka. 3. Pri tome. na njegovim prostorima se danas nalaze najrazvijenije zemlje sveta (Amerika. Čini se da nema nauke koja manje-više nije u direktnim ili indirektnim odnosima sa menadžmentom. Taj odnos je uvek iterativan. Menadžeri moraju da poznaju ove nauke. treba imati u vidu činjenicu da uticaj religije na menadžment nije svuda podjednak. Najbliskije odnose menadžment uspostavlja sa pravom. sociologijom i političkim naukama. odnosno autokefalnosti. Što se u veštačke 110 . kao što su biologija. a to znači objektivnim zakonima i mogu koristiti menadžmentu. čime utiče i na profesiju menadžmenta. odnosno misionari kompanije.

4. sudar itd. i između menadžera i rukovodioca. Menadžment ima sva ovlašćenja za upravljanje ljudima. Vlasnik delegira ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu. pri čemu se koriste različite ekonometrijske. 4. Odnos menadžmenta i matematike je direktan. pa je u njegovoj funkciji donošenje ciljeva. masa. to oni postaju prirodniji. što zahteva precizno određenje i razgraničenje. Odnos menadžmenta i rukovođenja Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i rukovođenja postoje razlike. odlukea o razvoju i dr. religijom. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA Menadžment kao profesija. Shodno tome. a poznato je da nema ništa savršenije od prirode. Menadžment koristi matematiku za smanjenje subjektivizma pri donošenju menadžerskih odluka. Isti je slučaj i sa fizikom. vezuje za privatnu svojinu. Zato menadžeri izučavaju i istoriju umetnosti. već i široko obrazovani. pa se ovaj pojam. procesima i resursima. Brojni termini iz fizike primenjuju se u menadžmentu: rad. pa. shodno tome. besedništvo itd. običajima itd. Menadžment nauka je povezana i sa umetnošću. između jednih i drugih pojmova i lica postoje razlike. Iz napred navedene činjenice može se zaključiti da svaki menadžer nije uvek rukovodilac. pre svega. odnosno svaki rukovodilac nije u isto vreme i menadžer.sisteme unese više prirodnosti. Menadžment je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju. nauka i veština često se meša sa drugim pojmovima i aktivnostima. interesnih odluka. književnost. Bez obzira na to što je menadžment specifičan modalitet rukovođenja. menadžerstvo je 111 . 1. brzina. s obzirom na to da su i najreprezentativniji ambasadori svojih zemalja. statističke i druge metode i tehnike. a menadžer specifičan rukovodilac. jer se pretpostavlja da oni moraju biti ne samo stručno.

2. Ona se i izgrađuje zbog toga što je zajednički rad ljudi uvek efikasniji od parcijalnog rada svakog pojedinca. ali ih i realizuje. Odnos menadžmenta i organizacije Svaka organizacija predstavlja i pretpostavlja povezanost ljudi radi ostvarivanja nekog cilja. dok je kod rukovodioca nema ili je minimalna. I ova funkcija vezana je za menadžera. Prema njemu. Ona nije vezana za vlasnika. Druga odlika menadžera je da pri svakom odlučivanju misli na budućnost i perspektivu kompanije. a ne menadžere. odnosno podsistem. Ukoliko menadžer donosi interesne. Postavlja se pitanje: “Da li jedan menadžer može biti u isto vreme i rukovodilac?” Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan. Imajući u vidu postojeću praksu u velikim kompanijama. U najvišem stratumu hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili “top menadžeri” koji kreiraju politiku cele kompanije i obezbeđuju joj odgovarajuće mesto u tržišnim uslovima privređivanja. ali veliku slobodu u izboru načina realizovanja zamisli. ali i operativne odluke. Draker. postavlja ciljeve. Na srednjem i nižem nivou hijerarhije organizacije imamo rukovodioce. On treba da iz “raspoloživih resursa stvori stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. odnosno on stvara note po kojima će dirigovati. a tu razliku možemo videti na primeru koje nam daje P. Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top menadžera”. To će se naročito desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili autoritarnom načinu rada menadžera. Rukovođenje je vezano za donošenje operativnih. on je u isto vreme i menadžer i rukovodilac. jer svaki menadžment postavlja određenu liniju i strukturu rukovođenja. tekućih i dnevnih odluka. U svojinskom konceptu menadžment je sistem u kojem organizacija predstavlja jedan njegov deo. Odnosi 112 . Rukovođenje je niža hijerarhijska funkcija od menadžmenta.vezano za sami vrh hijerarhijske piramide. On je u isto vreme i dirigent i kompozitor. menadžer obavlja dve specifične funkcije koje nema nijedno lice ili grupa u preduzeću. 4. Rukovodioci dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”. zbog čega imaju malo slobode u izboru ciljeva. menadžer najčešće nije rukovodilac.

Za svako nepridržavanje Zakona sledile su sankcije. Po njima. Menadžment nije mogao da menja pojedine organizacione forme. predviđanja i vizionarstva. zanatskim i drugim objektima. Menadžment u kibernetskom smislu stvara. U svakoj organizaciji se mora planirati. Rešenja u kojima je menadžment u jednom slučaju sistem. kao i na fabriku za proizvodnju čokolade ili fabriku slamenih šešira. Organizacija je. iako se menjaju menadžerske tehnike i metodi rada. “menadžment podsistem”. uslovno rečeno. To se odnosi na fabriku aviona. Organizacione forme nisu propisane i obavezne i svaki menadžment stvara onu i onakvu organizaciju koja mu najviše odgovara. propisana i nepromenljiva. u određeno vreme i uz najpovoljnije uslove. koordinirati i kontrolisati. a u drugom podsistem u odnosu na organizaciju za svoj rezultat imaju i različitu ekonomsku efikasnost. kao što je to slučaj sa organizacijom. Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta. Menadžment je univerzalna profesija osposobljena da stvara raznovrsne organizacije. organizovati. bila fiksna. na određenom mestu. Iste organizacione forme morale su postojati u velikim poslovnim sistemima i u maloprodajnim. Pravila upravljanja su skoro ista u svim organizacijama. a. organizacija je bila sistem. Tendencije usavršavanja pojedinih organizacionih rešenja tretirane su kao tehno-menadžerske tendencije. a organizacija podsistem imaju veću ekonomsku efikasnost od 113 . Ona se ne menja.između dela i celine. voditi. Organizacija. U svima se moraju sjediniti ljudski i materijalni faktori. U jugoslovenskoj praksi samoupravnog organizovanja. bez obzira na vrstu i veličinu preduzeća. odnosno između podsistema i sistema zasnovani su na kibernetskim načelima. odnosno organizacione forme bile su propisane zakonom kao obavezujućim aktom. određuje i reorganizuje organizaciju. Zbog toga se ona menja i prilagođava menadžerskim ciljevima. Menadžment je stalna i stabilna funkcija privatnog vlasništva. Organizacija je rezultat menadžerskog rada. Sistemi u kojima je menadžment sistem. ali je celina mnogo važnija. po Zakonu o udruženom radu. deo je važan. zbog kojih je vršena “seča direktora”.

a manje na vlasti. 114 . Navedena dva termina međusobno se razlikuju. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja U naučnoj i stručnoj literaturi često se koriste termini rukovođenje i vođenje a da se često ne zna njihovo pravo značenje. stvarima i tehničko-tehnološkim procesima. što se vidi iz sledećih elaboracija: (1) Menadžment je.suprotnih rešenja. (2) Menadžment se zasniva na vlasti čoveka nad čovekom. Menadžment je karakterističan za privatno. Poslovođenje je daleko složenije. Ono je izvedeno iz rukovođenja kao klasne funkcije (profesije) i predstavlja viši nivo kvaliteta u vođenju organizacije. odnosno formuliše politiku i stvara strategiju za njenu realizaciju. To je potvrdila i praksa razvijenih kapitalističkih zemalja Zapada i zemalja realsocijalizma i Jugoslavije. pre svega. Menadžment preuzima ulogu upravnih organa (akcionarske skupštine i upravnog odbora). jer se zasniva na stručnim i ljudskim kvalitetima. a poslovođenje je vezano za društvenu ili zajedničku svojinu. sa daleko manjim stepenom vlasti u odnosu na ljude. Poslovođenje je vladavina tehničko-tehnološkim procesima. U njemu svako ima istu startnu poziciju: u skladu sa svojim sposobnostima i znanjem stiče određene prinadležnosti. karakterističan za klasičnu organizaciju i tradicionalne sisteme. Termin rukovođenje ima druge kvalitete u odnosu na poslovođenje. (3) Menadžment je vladavina nad ljudima. 3. dok se poslovođenje zasniva na načelu istog statusa ljudi u organizaciji. državno i mešovito vlasništvo. iako imaju neke zajedničke karakteristike. Poslovođenje je vezano za nevlasničku organizaciju i izvedeno je iz predvodništva u životinjskom svetu. 4. (4) Menadžment je modalitet rukovođenja. Zajedničko za menadžment i poslovođenje je: (1) Jedna i druga funkcija proizilaze iz vlasništva nad sredstvima za proizvodnju.

nelogičnostima doživelo potpuni krah. mada svaki preduzetnik u isto vreme može biti i menadžer. Postoji i dilema: “Da li svaki menadžer može biti i preduzetnik?” 115 . 4.” Time se ukazuje na činjenicu da postoji razlika između menadžmenta i preduzetništva. verovatno.(2) Rukovođenje i poslovođenje imaju istovetne ciljeve. koliki je imala industrijska revolucija u devetnaestom. preduzetnička revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek. a menadžerska revolucija za dvadeseti vek. pa se o poslovođenju uglavnom govori u negativnom smislu. dotle će. Poslovođenje kao stvarni modalitet vođenja organizacijom do sada nije ostvareno ni u jednom sistemu. ali je sa brojnim kontroverzama. jer se njima obeležavaju i epohe ljudske civilizacije. dok će moć vlasti i formalnih autoriteta biti sekundarna. nestati i umesto njega postojaće poslovođenje. Odnos menadžmenta i preduzetništva Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek. Ono je teorijski bilo dosta razrađeno u jugoslovenskoj teoriji organizovanja. 4. što ukazuje na činjenicu da se zajednički i masovni radovi ne mogu zamisliti bez navedenih profesija. jer će u postindustrijskom društvu znanje biti ona moć koja će vladati svetom. Ekonomista Kalvin Kent (Salvin A. To je i prirodno. Kent) ističe: “Nova preduzetnička revolucija će imati verovatno isto toliki uticaj na život ljudi u XXI veku. Menadžer nije isto što i preduzetnik. Navedene profesije povećavaju proizvodnu moć rada i efikasnost funkcionisanja svake organizacije.” U budućnosti će menadžment po svemu sudeći. odnosno vođenje. Zbog toga se o poslovođenju kao kvalitativno višem modalitetu rukovođenja može govoriti u budućnosti kada bi se i praktično realizovala poznata ideja francuskog utopiste Sen Simona: “Upravljanje ljudima trebalo biti zamenjeno upravljanjem stvarima.

Preduzetnik može biti i neobrazovan. To je i najveće znanje koje čovek ima. Shodno tome. Menadžment sledi preduzetništvo i ima zadatak da upravlja određenim faktorima proizvodnje i povećava njihovu efikasnost. To će se desiti kada vlasnik kompanije u isto vreme upravlja faktorima i kada su u jednoj ličnosti sjedinjene funkcije svojine i funkcija upravljanja. (3) Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer. da u njegovo ime i za njegov račun kombinuje faktore proizvodnje i proizvodi novac. mnogi uspešni 116 . Menadžerska funkcija nastaje delegiranjem upravljanja od strane preduzetnika. iskustvom i permanentnim osvežavanjem znanja. Preduzetnik nastaje rođenjem ili nasleđem. razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u sledećem: (1) Preduzetništvo prethodi menadžmentu.Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti. on ne treba mnogo da zna. a kojeg mnogi nisu svesni. preduzetništvo eliminiše delegiranje. informacije i znanje) u cilju postizanja određenih efekata. kao što i menadžerska profesija ima svoje zakone. (4) Preduzetništvo je vezano za vlasništvo. Da bi neko bio menadžer. (5) Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti. Zbog navedene činjenice. neuk ili ispodprosečan čovek. kapital. Po mnogima. mora da zna da ne zna. Preduzetnik postaje vlasnik određenih faktora putem kupovine ili nasleđem. algoritme i prioritete. Preduzetnik mora da kombinuje faktore proizvodnje (rad. mora biti proveren ili ličnost koja uliva poverenje. ali mora znati da poslove upravljanja poveri profesionalcu. znanje i sposobnost. a menadžment za upravljanje tuđim kapitalom. (2) Preduzetništvo je izvorna funkcija. ali svaki menadžer ne može biti i preduzetnik. Da bi preduzetnik uspeo. Preduzetništvo nije ni u kakvom odnosu sa znanjem i sposobnošću. treninzima. već se stvara putem visokih poslovnih škola. On se ne rađa. Menadžment je vezan za profesiju.

Zbog toga se za preduzetništvo vezuje inicijativa. Prema pisanju “Nju Timesa” novi preduzetnici unose nove kvalitete. što povećava njegovu proizvodnu moć.menadžeri nikad ne bi mogli da budu uspešni preduzetnici. (7) Izvori preduzetnika i menadžera su različiti. Zbog toga je preduzetništvo vezano za rizik. Oni su najčešće magistrirali na nekoj poslovnoj školi za privredno poslovanje. Pre nego što počne da deluje. (8) Preduzetnik je onaj ko traži menadžera. neizvesnost i sl. (6) Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što prvi deluje pre nego što detaljno razmisli o svemu do detalja. menadžer mora dobro da razmisli. Njegova profesionalnost nalaže mu da neizvesnost svede na najmanju meru. Savremeni preduzetnici dolaze iz poznatih poslovnih koledža na kojima se izučava nauka o menadžerstvu. starosnog su doba 25–40 godina. najčešće su napustili kompaniju i sa stečenim znanjem i iskustvom stvaraju biznis u sopstvenim uslovima. kao što su i uspešni preduzetnici najčešće loši menadžeri. poput čoveka koji je izgubio ključeve: Šta tražite ovde? pitao je Smit. jer ovde nisam ni prolazio. Pa zašto ih onda ovde tražite? zagonetno je upitao Smit. Tada je menadžer tražio preduzetnika. 117 . a koji su na decu preneli sklonost ka kontrolisanom riziku. Menadžer je ovde tražio vlasnika. a za menadžerstvo planiranje i sigurnost. Time se preduzetništvo scijentizira. ali i preduzetništvo. Ključeve. U bivšem jugoslovenskom nesvojinskom konceptu situacije je bila obrnuta. Novi američki preduzetnici uglavnom dolaze iz porodica u kojima je jedan roditelj preduzetnik ili su oba roditelja preduzetnici. odgovori Petar. odnosno vlasnika ili subjekta kome će odgovarati. Pa jeste li sigurni da ste ih baš ovde izgubili? Nisam siguran. što je neprirodno.

određenih načela. Bez obzira na razlike između jednog i drugog fenomena. PRINCIPI MENADŽMENTA Da bi ostvario svoje ciljeve. princip permanentnosti. odnosno principa. odgovori Petar. Tome su doprineli i neadekvatni prevodi. Ipak.Zato što ovde ima svetla. 5. princip “raspona menadžmenta”. što zahteva njihovo detaljnije obrazloženje. Rezime Menadžment i navedeni pojmovi često se izjednačavaju. u svom delovanju. menadžment se razlikuje od organizacije. menadžera i preduzetnika itd. Za Petra je bilo važno da traži ključeve tamo gde ima svetla.. tako i u praksi. ali i praktične primene menadžmenta. princip delegiranja ovlašćenja. Preduzetništvo i menadžment su pojave koje su obeležile pojedine epohe. rukovođenja. dok je za Smita to bio beskoristan rad. princip jedinstva komandi. 5. čini se da ih je najispravnije posmatrati u jedinstvu. princip subordinacije. kako u teoriji. Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način. ali i praksa u kojoj se jedna te ista osoba može naći u različitim ulogama: menadžera i rukovodioca. menadžment mora se pridržavati. posebnu važnost za menadžment imaju sledeći principi: • • • • • • • princip ekonomije. poslovođenja i preduzetništva. Iako menadžment od svega ima ponešto. a njihovo razlikovanje i razgraničenje je uslov razumevanja. navedeni pojmovi nisu sinonimi. 4. princip pravovremenosti. Bez obzira na to što postoje različiti pristupi. 118 . o čemu je bilo reči na početku knjige.

000.000 dolara. drugi je elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija menadžera. Navedeni primer govori o tome kolika je cena određenih činjenja ili nečinjenja. Kratkoročno insistiranje na visokom profitu dovodi kompaniju u tešku situaciju i najčešće je sa tragičnim epilogom. odnosno proizvodnje koštalo ga je preko 200.5. On je tu zbog smanjenja troškova. ali i čovek ekonomije. kako bi napravio novi proizvodni program. uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije. ali i određen nivo ličnih primanja zaposlenih. Zaustavljanje traka. Visina troškova je barometar njegove sposobnosti. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti. 1. Princip ekonomije Menadžer mora biti lider. Menadžeri moraju imati u vidu da ekonomija poslovanja nije nikad toliko dobra da ne bi mogla biti bolja. Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. jer je celokupna delatnost menadžmenta vezana za određenu ekonomsku dimenziju. On je zaustavio trake u svojim pogonima. njegova ekonomija postaje razumna i ekonomski opravdana. Troškovi u ekonomiji su nešto čega se menadžer ne sme osloboditi. 119 . Primer velikog svetskog industrijalca Forda to najbolje potvrđuje. Menadžer može ostvarivati i manju dobit. 5. ukoliko sigurno i progresivno vodi kompaniju u budućnost. Visina profita. kao osnove za efikasno upravljanje. ali. Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj. Navedeni zaključak je logičan. Princip pravovremenosti Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti. Samo se na taj način može obezbeđivati ekonomski rast organizacije. Visoki troškovi ukazuju na to da menadžerski tim mora mnogo da radi na sopstvenom usavršavanju i sticanju znanja. 2.

što ukazuje na štetnost nepoštovanja principa pravovremenosti. u svakom trenutku mora postojati kompetentan menadžerski tim za rešavanje različitih problema. U kompaniji. Mnogi po tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera. Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje sintagmu “just in time”. U to smo se mogli uveriti u svakodnevnom životu i na običnim primerima. Ranije ili kasnije izvršavanje određenih poslova je odlika nesređenih ili neozbiljnih menadžera ili je u pitanju i jedno i drugo. 120 . ni pre ni posle. a naročito u budućem menadžmentu dobiće na značaju. 3. odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju. već baš na vreme.U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog sistema. Princip permanentnosti Princip permanentnosti u savremenom. čuvanja. Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme. tj. Kompanija radi i kad ne radi. Princip pravovremenosti u organizaciji obezbeđuje se učenjem i vaspitavanjem kako menadžerskog tima. Dolazak na određenu svečanost pre vremena može stvoriti neugodnost domaćinu koji vrši poslednje pripreme. a. Ranija proizvodnja neke osetljive robe takođe može da predstavlja veliki problem. tako i radnog kolektiva u celini. jer zahteva dodatna novčana sredstva. na drugoj strani. Ranija nabavka određenog materijala može biti veoma štetna. Upravljanje kompanijom je slično upravljanju podmornicom. manipulacije itd. mogu nastati problemi oko njegovog smeštaja. kao i u bolnici. Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije. pa zbog ranijeg dolaska mogu nastati brojne neprijatnosti. pa se mora znati menadžerski tim ili menadžer koji je ovlašćen da rešava određene probleme. To znači da se posao ne sme završiti ni pre ni posle određenog roka. za njeno čuvanje i obezbeđenje od kvara. Princip “JIT” je izraz ozbiljnosti i profesionalnog odnosa prema poslu. 5. što znači da ista ne može isploviti ukoliko nema komandanta.

Princip subordinacije Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi. nastojeći da osvoje njihovu fotelju. ali je on prisutan u praksi menadžmenta. Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim sistemima.Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati. Pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja. Ne treba potceniti navedene razloge neimenovanja zamenika. 121 . što destimulišu ostale menadžere. • moguće je da menadžer za svako svoje odsustvo odredi lice koje će ga zamenjivati. Uzaludna je bilo kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih odluka. Praksa pokazuje da je prvo rešenje racionalnije. S druge strane zamenici su veliko “zlo” za menadžere. kadrovski itd). Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede. kao što su vojne organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u teškoćama. finansijski. Obezbeđenje principa permanentnosti može se ostvariti na više načina: • moguće je da se kroz opšti akt o organizaciji poslovnog sistema odredi zamenik koji automatski stiče ovlašćenja da preduzme određene mere ili radnje kada je generalni menadžer odsutan. jer “zamenici” često obavljaju određene poslove u organizaciji za koje je nadležan generalni menadžer. zbog toga što često rade o “glavi” generalnom menadžeru. 4. jer ih isključuje iz trke za menadžerski tron. jer u pojedinim slučajevima to može uništiti organizaciju. (komercijalni. jer se izbegava suvišna administracija i automatski se primenjuje kada nastupi razlog odsutnosti. Istraživanja menadžerske prakse pokazuju da i drugi način uspostavljanja principa permanentnosti ne treba zapostaviti. 5. Bez subordinacije nemoguće je biti efikasan. iako je on prisutan.

a pod njom treba podrazumevati moć pojedinca ili organa da prisili nekoga na izvršavanje određenih naloga. Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama. Korporacijski menadžment mora prožimati duh jedinstva – kako po vertikalnoj.ukoliko kod nižih upravljačkih organa ne postoji obaveza da se one realizuju. Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto. On multiplikatorno deluje na efikasnost organizacije. To je veoma važno. tako i po horizontalnoj liniji struktuiranja. Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te odluke izvršavaju. Princip jedinstva komandi u menadžmentu ima veću težinu u odnosu na bilo koju drugu profesiju u organizaciji. Svaki menadžment je u hijerarhijskoj strukturi pretpostavljen u odnosu na svoje potčinjene. 5. Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. Ukoliko se odluke i nalozi ne izvršavaju. Time se stvaraju hijerarhijski nivoi sa više stratuma koji imaju različitu moć. što predstavlja poseban predmet izučavanja. ali u isto vreme i potčinjen u odnosu na više menadžerske nivoe. 5. Uspostavljanje principa subordinacije u organizaciji neminovno stvara hijerarhijsku strukturu menadžmenta. što u osnovi ne narušava njegov sadržaj. Iz navedenog se zaključuje da je osnova principa subordinacije vlast. Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki menadžer. moraju se primeniti sankcije. odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera. 122 . odnosno vlast u odnosu na druge stratume. Princip jedinstva komandi Princip jedinstva komandi u literaturi se često naziva i principom jedinstva upravljačke akcije. jer se u suprotnom može desiti da pojedini menadžeri vode kompaniju u različitim smerovima.

Delegiranje je. princip jedinstva komandi nalaže da se takvo jedinstvo uspostavlja putem menadžera nadležnog za upravljanje nekim poslovnim sistemom. To je veština ostvarenja rezultata rada posredstvom drugih. “Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka. Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera. Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime. njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem drugih ljudi. Ukoliko se radi o organizacionoj strukturi u kojoj jedan menadžer dobija naloge od više funkcionalnih menadžera. Time se sistem štiti od suviše velikog upliva funkcionalnih menadžera i sprečavaju se deformacije zbog parcijalizacije interesa i efikasnosti. rutinskih poslova i odluka. po Luisu Alenu. kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost. To nameće potrebu da se ovom pitanju posveti odgovarajuća pažnja. Teoretičari klasičnog menadžmenta i organizacije uglavnom se slažu s tim da je pravilno delegiranje jedan od uslova uspešnosti menadžmenta. konstatovao je Alen.Time se otklanjaju mogući nesporazumi u mešanju kompetencija i eventualnih nesporazuma oko shvatanja naloga ili zadataka. Ovlašćenje je “suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni posao”. Takav menadžer ima ovlašćenja da suspenduje svaku odluku funkcionalnog menadžera ukoliko oceni da je ona protiv interesa sistema kao celine. Princip delegiranja ovlašćenja Delegiranje ovlašćenja je bitan elemenat u veštini upravljanja kompanijom. Uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine delegiranja”. 123 . čime dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za kompaniju. 6. Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su: • menadžer se oslobađa sitnih. 5. praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih veština menadžera.

po prirodi stvari. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može. Onaj ko delegira mora znati šta i koliko delegira. kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje opstanak kompanije. menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove. a pasiviziraće i svoje saradnike. • poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika. Po pravilu. a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju. što narušava njegov autoritet. 124 . To su uglavnom poslovi planiranja. jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji. ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije. kontrolisanja. vođenja kadrovske politike itd. koji pripadaju samo njemu i koje ne bi smeo da delegira drugom. stvaraju se uslovi u kojima potčinjeni ili saradnici znaju isto koliko i on. Zato se i kaže da menadžer mora da ima tzv. investiranja i ulaganja finansijskih sredstava. • podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za rad. U jugoslovenskim uslovima princip delegiranja ovlašćenja često se pogrešno shvatao. “rezervisane poslove”. odnosno manje važne poslove. Monopol informacije je uslov uspešnosti upravljanja kompanijom i menadžer uvek mora više znati od svojih saradnika i potčinjenih. on će se opteretiti suvišnim sitnicama i detaljima. Ukoliko menadžer na svoje potčinjene ili saradnike delegira poslove koje bi. Delegiranje je složen posao i proces. U isto vreme.• donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi. Ukoliko menadžer za sebe zadrži rutinske i manje važne poslove. Pod njim se često podrazumevalo delegiranje drugorazrednih i manje važnih poslova. a koje ne bi smeo da delegira. neće imati dovoljno vremena za važnije stvari. morao on da obavi.

MENADŽER NE DELEGIRA I ODGOVORNOST. DA IH IZVRŠE. Pri tome menadžer mora voditi računa o tome šta će i kome delegirati. PRAVILO BROJ 2: PRI DELEGIRANJU MENADŽER MORA DA POZNAJE SVOJE SARADNIKE I POTČINJENE. Da bi delegiranje u organizaciji bilo što uspešnije. pre svega. jer će onaj ko delegira odgovarati za njihovo izvršavanje. ali odgovornost za delegirane poslove ostaje uvek u njegovom delokrugu rada. potrebno je. Ovo pravilo postaje predmet brojnih diskusija. menadžer mora da poznaje svoje saradnike i kao ličnosti i kao stručnjake. Nakon upoznavanja svojih saradnika. menadžerski pristup ovom problemu polazi od stava da se delegiranjem ovlašćenja ne delegira i odgovornost. menadžer vrši odabir onih saradnika koji će delegirana ovlašćenja izvršiti na najbolji način i koji to neće zloupotrebiti. Sa delegiranjem poslova mora se obezbediti njihovo kvalitetno obavljanje. 125 . moraju se poznavati određena pravila: PRAVILO BROJ 1: DELEGIRANJEM OVLAŠĆENjA. Javlja se pitanje: “Da li se delegiranjem ovlašćenja u isto vreme delegira i odgovornost?” Bez obzira na različita mišljenja. To proizilazi iz davno utvrđene činjenice da je odgovornost uvek lična. Time se ovlašćenja štite od svojih deformacija.Praksa i pravila dobrog delegiranja Da bi delegiranje bilo uspešno. PRAVILO BROJ 3: MENADŽER MORA DA OBUČI SVOJE SARADNIKE DA PRIME OVLAŠĆENJA. da je vezana za pojedinca i da ne može biti delegirana. menadžera obučiti i naučiti da delegira ovlašćenja. NE ZLOUPOTREBE I NE SHVATE NA POGREŠAN NAČIN. Ukoliko dobro ne izvrši procenu svojih saradnika. mogu nastati brojni problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacije. Menadžer može delegirati ovlašćenja za obavljanje određenih poslova. Da bi delegiranje ovlašćenja bilo uspešno.

Praksa pokazuje da se veliki broj menadžera ne pridržava navedenih i drugih pravila u delegiranju ovlašćenja. Pri svemu tome menadžer ne sme zanemariti kontrolu. pa im ne poveravaju izvršavanje određenih poslova. Treći korak je da se saradnici na koje su delegirana ovlašćenja nauče i obuče da ista ne zloupotrebljavaju. odnosno globalni nivo. finansija i kadrova. 126 • . akcionarske skupštine delegiraju ovlašćenja u vezi sa interesnim odlukama kompanija upravnim odborima. To se može desiti ukoliko oni shvate da se bez njih u organizaciji ne može ništa obaviti i da su oni nezamenljivi. mogu nastupiti ozbiljne teškoće u funkcionisanju organizacije. Generalni menadžeri sve više zadržavaju oblast futurologije. na primer. Menadžeri često nemaju dovoljno poverenja u svoje saradnike. Celokupna menadžersko-upravljačka struktura je manje-više prožeta delegiranjem ovlašćenja. to više mora da kontroliše. • Menadžer se često plaši svojih saradnika. a upravni odbori menadžerskoj strukturi. Oni često sumnjaju u svoje saradnike a da prethodno nisu proverili njihove mogućnosti. U savremenom menadžmentu delegiranje ovlašćenja dobija sve više na značaju. dok se ostali poslovi prepuštaju nižim nivoima ili pojedinim funkcionalnim menadžerima.Drugi korak je da nauči i obuči svoje saradnike da primaju ovlašćenja i da ih izvršavaju u okvirima datih ovlašćenja. Što više delegira ovlašćenja. jer prepuštanjem određenih poslova gubi sopstvene pozicije i prestaje da deluje kao menadžer. Menadžeri najčešće prave sledeće greške: jedan broj menadžera nastoji da sam izvršava sve poslove ili najveći broj poslova i da se u kompaniji angažuje za sve – od najsitnijih do najkrupnijih pitanja. ova rukovodećim strukturama itd. Ukoliko menadžer zanemari ili nedovoljno kontroliše izvršavanje delegiranih ovlašćenja. Tako..

Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog shvatanja ove praktične “menadžerske filozofije”. onda raspon menadžmenta mora biti manji. 7. Raspon menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični značaj. a u krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije. Savremeni menadžment smatra da je raspon. treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide. Ukoliko se pak radi o poslovima koji su puni obrta. iznenadnih situacija. već da mu se mora prići daleko elastičnije i konstruktivnije. što govori o aktuelnosti ovog pitanja. raspon menadžmenta može biti veći. Za većinu savremenih teoretičara ne postoji idealan raspon menadžmenta. uhodani. Samo delimično navođenje pojedinih faktora potvrdiće navedene konstatacije: • Priroda poslova. odnosno broj potčinjenih u odnosu na jednog nadređenog uslovljen brojnim i varijabilnim faktorima. Princip “raspona menadžmenta” U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje “raspona menadžmenta”. međusobno povezani i uslovljeni.5. 127 . koji treba uzeti kao osnov za grupisanje i struktuiranje korporacijskog menadžmenta u svim kompanijama i u svim uslovima. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije. Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor) zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta. tj. karakter delatnosti Ukoliko su poslovi u kompaniji standardni. Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole. sa nepredviđenim ishodima. rutinski i međusobno nezavisni. Veliki broj teoretičara upozorava na to da se raspon menadžmenta ne može slepo prihvatiti. složeniji i kreativniji. jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura. a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog.

neophodno je postojanje manjih grupa. U savremenom menadžmentu. može se uvesti veći raspon menadžmenta. samostalnosti. samostalnost i sloboda pojedinca i grupe je smanjena. metodi. disciplinovanijim i savesnijim ljudima. moraju se svrstavati u manje grupe. nesavesni. iskusni menadžeri mogu uspešno da komuniciraju sa nekoliko desetina menadžera. a time i širi raspon menadžmenta. s obzirom na njegovu tehničku opremljenost. Suprotno. u kojoj su ljudi nedisciplinovani.• Tehničko-tehnološka osnova rada U kompanijama koje imaju nisku tehničko-tehnološku osnovu rada. gde preovladava ručni i manuelni rad. prinudnom i klasičnom načinu upravljanja. stilovi i tehnike menadžmenta Ukoliko je menadžerski tim orijentisan na razvijanje i podsticanje samoinicijative. • Sistemi. Ukoliko se radi o autokratskom. činjenica je da je mnogo lakše i efikasnije upravljati mlađim. radne grupe mogu biti veće. U uslovima gde je rad mehanizovaniji. Kvalitetan. neodgovorni. tj. • Kvalitet i sposobnost menadžmenta je jedan od odlučujućih faktora koji utiče na raspon menadžmenta. samoinicijativa. pa shodno tome nastaje i uži raspon menadžmenta. Kompanije sa većim učešćem intelekta u stanju su da imaju veći raspon menadžmenta. čime se stvara uži raspon menadžmenta. obrazovanijim. 128 . autonomije itd. kompanije u kojima preovlađuje manuelna struktura. veći stepen automatizacije i intelektualizacije rada. • Kvalitet i sposobnost potčinjenih je bitan elemenat za raspon menadžmenta Bez obzira na različite pristupe pitanju uspešnosti upravljanja. sposoban i snalažljiv menadžer može da upravlja uspešno sa 10. što nameće potrebu za užim rasponom menadžmenta. 15 ili više potčinjenih. dok će lošem menadžeru i pet potčinjenih biti mnogo.

ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi. raspon menadžmenta je uži odnosno. efekti su veći. što je nivo menadžmenta niži. kako je prikazano na sledećim slikama: 129 .• Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon) Imajući u vidu navedene i druge faktore. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo. jer je izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi. što je raspon menadžmenta širi. to je raspon menadžmenta širi. Ukoliko je raspon menadžmenta uži. Raspon menadžmenta određuje visinu organizacione strukture. Kod šireg raspona postoji plitka organizaciona struktura. 0 1 2 3 Odnos nivoa i širine menadžmenta U principu. Oni po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada potčinjenih. raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona. ali se smanjuje mogućnost razvoja inovacija. prisutniji su znaci centralizacije. kako je prikazano na sledećoj slici. dok kod užeg raspona postoji duboka organizaciona struktura.

struktura Jedna i druga organizaciona struktura ima svojih prednosti i nedostataka. Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su: • stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini. Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u: • uprošćenoj liniji komuniciranja. Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova horizontalna komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta. • preferiranju ka većem stepenu decentralizacije. struktura Duboka org. • viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći uticaj na njihovo rešavanje. 130 . čime se povećava kooperativnost između članova grupe i između pojedinih nivoa kompanije. • olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i podređenih. • narušava se autoritet višeg menadžera. Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće: • omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim menadžerskim nivoima. jer suviše velika bliskost i poznavanje problema sa kojim se potčinjeni susreću slabi odgovornost i želju za njihovim rešavanjem. • postojanju manjeg broja stratuma.Plitka org. čime se ubrzava tok informacija i smanjuje mogućnost dezinformacije.

većim stepenom obrazovanja itd. U prilaženju problemu raspona savremeni menadžment posebnu pažnju posvećuje pitanju smanjenja kontakata i upućenosti potčinjenog na pretpostavljenog. • informisanjeMenadžer može utrošiti svoje vreme neposredno upravljajući potčinjenima. U određenoj situaciji donošenje odluka može biti pojednostavljeno putem propisivanja pravila koja daju potrebne poje dinosti za njihovo donošenje. jer će potčinjeni eventualne nesporazume sami rešiti. a pretpostavljenom omogućava da se koncentriše na one slučajeve. nesamostalni i ljudi zavisni od menadžera. U cilju rešavanja navedenog problema. koji odstupaju od standarda. Ako analiziramo vrh kompanije (gde se nalaze funkcionalni menadžeri. kako bi potčinjeni mogli bez “tutorisanja” da obave svoje poslove. • kooperiranje Potčinjeni su skloni da sami rešavaju svoja neslaganja u poslu ili da njihovo rešavanje traže od pretpostavljenog.Da bi se raspon menadžmenta pravilno projektovao i ostvario željeni cilj. Menadžment mora da preduzima određene mere kako bi njegovi efekti bili što veći. a gde “dublji” raspon menadžmenta. Ako postoji atmosfera saradnje. Suprotno. Nakon elaboracije problema “raspona menadžmenta” postavlja se pitanje gde treba da bude “plići”. pa se ovde može preporučiti “širi” raspon menadžmenta. • pojednostavljivanje donošenja odluka. 131 . sa relativno visokim nivoom samostalnosti. Moguće je naći alternativu i ustrojiti takav informacioni sistem koji zaposlenom daje jasan standard koji se od njega zahteva.) onda u vrhu piramide treba da bude “uži” raspon menadžmenta. na dnu hijerarhijske piramide nalaze se manje obrazovani. potrebno je preduzeti sledeće mere: • obučavanje potčinjenih da samostalno donose veći broj odluka i da time smanje obim svoje upućenosti na pretpostavljenog. Ova mera je vezana za treću meru. istim treba upravljati. menadžer će utrošiti manje vremena za rešavanje nastalih nesporazuma.

dok druge možda neće nikada primeniti. Mnogi ističu da principi pre sprečavaju neuspeh. nego što donose uspeh. subordinacija i delegiranje ovlašćenja. shodno svojim procenama ne principe primenjivati manje ili više. uslov opstanka i funkcionisanja svake organizacije. 8. 132 . Zbog toga je nezahvalno procenjivati i ocenjivati značaj pojedinih principa. odnosno profesije.Automatizacija i scijentizacija menadžmenta sve više smanjuje broj neposrednih izvršilaca na dnu piramide. Svaki menadžer će. niti je njihova primena vezana za određene situacije. Menadžment ne primenjuje sve principe odjednom. nego da li ona lovi miševe”. čini se da je princip ekonomije. dok se povećava raspon menadžmenta na srednjem i najvišem nivou. Savremeni menadžment nastoji da poveća raspon kontrole. Rezime Principi ili pravila su osnova svake nauke. pa i menadžment nauke i profesije. praksa pokazuje da je ovo pitanje irelevantno. bez opasnosti od toga da menadžeri budu prekomerno opterećeni. jer u menadžmentu nije važno “kakve je boje mačka. 5. Međutim. Ipak.

POGLAVLJE IV MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA 1. Pojam i određenje menadžerskih problema Pod problemom u menadžmentu treba podrazumevati svaku pojavu. kao simptoma određenih poremećaja. 1. a da prethodno nisu preduzete radnje neophodne za njegovo dovođenje u normalno stanje. a za čije rešavanje je potreban određen analitički i stručan rad. proces. On ukazuje na to da je došlo do odstupanja funkcionisanja organizacije od njene projektovane koncepcije. MENADŽERSKI PROBLEMI Bol je prijatelj čoveka. Dozvoljena odstupanja ili dozvoljene tolerancije. a da prethodno nisu preduzete nikakve mere. ukazuje na to da postoji određeno odstupanje prirodnog i trenutnog funkcionisanja organizma i neophodnost dodavanja određenih stimulatora da bi se funkcionisanje organizma vratilo u prethodno stanje. Otuda se javlja velika potreba za razmatranje i analizu problema u menadžment nauci. Nepriznavanjem postojanja problema. to je problem u organizacionim sistemima. Ona ukazuje na nekoliko osnovnih karakteristika: • Svako odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli ne predstavlja problem. 1. neki poslovni sistem može doći u stečaj. Bez obzira na to što postoje i drugi prilazi u definisanju problema. koje su predviđene 133 . On pokazuje da je došlo do poremećaja u funkcionisanju organizma. Bez bola. Bol. Ono što je bol u čovečijem organizmu. u stvari. čini se da je navedena definicija najprihvatljivija za nauku o menadžmentu. moglo bi doći do propadanja organizma. odnosno situaciju koja se odvija mimo projektovane koncepcije funkcionisanja organizacije.

jer je za njihovo rešavanje potrebna ne samo socio-psihološka naobrazba menadžera. jer ne zahteva studioznost. Problemi savremenog menadžmenta Upravljanje preduzećem je. Uspešno 134 . Ljudski problemi su dinamični. (7) na opšte i specijalizovane. čime se dolazi do potrebe za njegovim analitičkim i studioznim rešavanjem. ali su najznačajniji: (1) ljudski. 2. U preduzeću dominiraju brojni problemi. informacione. Ovako shvatanje problema. a time ni problema. mora biti složeno. a to zahteva ne samo da se promenama upravlja već da se živi sa promenama. (8) na materijalne. Ljudski problemi su najsloženiji. ne bi bilo ni problema. Što su promene veće i brže. problemi su veći i složeniji. (5) na vertikalne i horizontalne. ne bi bilo ni promena. analitičnost i specijalistička znanja. kompleksni. utoliko pre što se na ovakav način veoma retko objašnjava i potreba za regulacijom. to su i promene veće. Da nema promena. raznovrsni. (6) na proste i složene. rad sa ljudima i upravljanje promenama. odnosno njihovog izvorišta je pretpostavka razumevanja menadžmenta. što je osnovni cilj funkcionisanja svakog sistema.koncepcijom. finansijske itd. Međuljudski odnosi i izučavanje njihovih odnosa dovelo je do formulisanja brojnih teorija (teorija “h”. Promene nastaju zbog kretanja. 1. • Da bi neko odstupanje funkcionisanja od projektovanog koncepta predstavljalo problem. Oni se često nazivaju i socioemocionalnim problemima. Ljudski problemi su poremećaji funkcionisanja organizacije koji su prouzrokovani ljudskim faktorom. već i njihova taktičnost i veština. Što su kretanja brža. (4) na eksterne i interne. teorija “z” itd. ne predstavljaju problem. pre svega.). Problemi nastaju zbog promena. jer joj ne ugrožavaju opstanak. materije i svega što postoji na svetu. (2) stručni i (3) organizacioni problemi. Da nema kretanja čestica. Poremećaj koji rutinski može rešiti i najmanje dete ne predstavlja problem. teorija “u”.

pre svega. Preduzeće nije škola. zbog čega oni postaju primarni u odnosu na druge probleme. a menadžer nije nastavnik. Da bi se neko složeno stručno rešenje operacionalizovalo. u kojoj će se pojedinci obučavati. dizajniranje itd. Oni su vezani za potrebu stručnosti u donošenju upravljačkih odluka. a ne da sam u tome učestvuje. inovacionim postupcima. U okviru menadžmenta posebno se izučava teorija motivacija. Takva očekivanja su logična. poboljšanjem kvalifikacione strukture. jer će čovek u imati sve više slobodnog vremena i sve više će zahtevati da se udovolji njegovim zahtevima. trenirati i prekvalifikovati.rešavanje ljudskih problema stvara uslove za rešavanje i ostalih problema u organizaciji. potrebama i željama. Stavovi prema kojima menadžeri moraju obučavati svoje saradnike su neprihvatljivi i prevaziđeni. potrebno je angažovanje brojnih struka. Menadžer mora da podstiče obrazovanje. Stručan je onaj ko poznaje svoju struku. Smanjenje stručnih problema moguće je izvršiti permanentnim obrazovanjem. Menadžment ima i druge probleme.). ali nemoguće sa organizacionog. promociju. Organizacioni problemi su bitni jer neko rešenje može biti idealno sa stručnog stanovišta. koji se mogu klasifikovati po različitim kriterijumima: 135 . Stručni problemi dolaze posle ljudskih problema. uvođenjem konsultanata i dr. Kao što svaki radnik u preduzeću mora biti stručnjak za svoju oblast (prodaju. da izaberu stručan i kvalitetan kadar koji će ih pratiti u svom radu. iako ono mora biti stalna škola. U budućnosti će biti sve manje stručnih i organizacionih. u izgradnji motivacionih sistema angažuju se multidisciplinarni timovi. a sve više ljudskih problema. Nije u pitanju samo to što preduzeće nije škola već i to što menadžer nije u stanju da u uslovima razvijene diversifikacije i specijalizacije rada kompetentno obuči saradnika. Menadžeri moraju. tako i menadžer odgovarajućeg nivoa ili funkcije mora biti profesionalac za upravljanje.

Njihovo rešavanje je u nadležnosti strategijskog menadžmenta. Horizontalni problemi nastaju između delova ili pojedinaca na istim nivoima hijerarhijske piramide. Oni se rešavaju intervencijom pojedinih nivoa menadžmenta ili razvijanjem osećaja za saradnju. Od posebnog je značaja da se provociraju stručni problemi. dijagnosticiranje određenih problema. odnosno okruženjem. otklanjanjem kvarova. ublažavanje ili rešavanje.). tj. To je potpuno suprotno klasičnom menadžmentu. njih prouzrokuje materijalni faktor. Za njih je karakteristično to da menadžment nekog poslovnog sistema ima male mogućnosti uticanja na njihovo eliminisanje. Mali i jednostavni problemi. Na njih menadžment može da utiče. veština itd. Interni problemi su poremećaji koji nastaju delovanjem unutrašnjih faktora u nekom poslovnom sistemu. Vertikalni problemi nastaju između pojedinih organizacionih struktura ili pojedinih nivoa menadžmenta. Za sve vrste problema karakteristično je da im se mora pokloniti odgovarajuća pažnja. pri čemu se primenjuju različite metode i tehnike (autoritet. Time se stvara veći kvantum stvaralačke energije za unapređenje organizacije i olakšavanje ostvarenja postavljenih ciljeva. redovnim održavanjem itd. eliminisanje usklađivanje pojedinih organizacionih nivoa itd. Danas se na visokim poslovnim školama posebno izučavaju problemi: njihovo otkrivanje. uvođenje tehnika. Savremeni menadžment je orijentisan na otkrivanje.). tj. mogu prerasti u velike. koji nastoji da probleme prikrije ili ne prizna njihovo postojanje. 136 . već da se za njima traga. te njihovo provociranje sa stanovišta stručnosti. Materijalni problemi nastaju iz materijalne sfere organizacije. a nebitni u daljoj fazi razvoja mogu preći u eskalaciju i razoriti organizaciju. tehnologija. Nemogućnost rešavanja svedena je na minimum. provociranje. odnosno vrstama problema treba vršiti njihovo provociranje. rešavanje. Oni se rešavaju stručnim uticajem ili intervencijom dodatnih servomotora (rezervom. Za nauku o menadžmentu bitno je da se problemi ne prikrivaju. ukoliko se ne rešavaju na vreme. a u određenim situacijama.Eksterni problemi su odstupanja koja su izazvana eksternim faktorima.

na koje se može sa manjim ili većim stepenom uticati. odnosno nedostatak informacija. već najčešće kao mešoviti. Nedostatak znanja o određenom problemu je čest razlog povećanja entropije nekog sistema. kako bi se onemogućilo njihovo širenje. kao uslova efikasnosti svake organizacije. odnosno kao problemi čiji je uzrok eksterne i interne prirode. jer proističe iz specifične kompleksnosti proizvodnog programa kompanije.Za menadžment je bitno da se problemi nikada ne pojavljuju u čistom obliku. kojima se utvrđuju slabe strane organizacije i tačke na kojima se mogu pojaviti eventualni problemi. Zbog toga. tj. To znači da neadekvatno funkcionisanje višeg sistema može biti uzrok nastanka problema i u nižem sistemu. tj. koji mogu biti poznati ili nepoznati. • Nepotpuno informisanje. Svaki poslovni sistem je deo nekog višeg sistema koji deli njegovu sudbinu i na koga manje-više utiče. • Složenost kompanije kao proizvodnog ili uslužnog organizma. Ciljevi mogu biti predimenzionirani ili preambiciozni. 1. vertikalne i horizontalne neusklađenosti. socioemotivne i stručne prirode itd. Savremeni menadžment je ukazao na potrebu otkrivanja problema. ali i potcenjeni u odnosu na stvarne mogućnosti. 3. U jednom ili drugom slučaju stvaraju se uslovi za nastanak problema. 137 . podsistemu određenog sistema. s obzirom na to da se ne može utvrditi zbog čega neka retrogradna pojava nastaje i kako je neutralisati. Najčešći uzroci nastajanja problema su: • Neusklađenost ciljeva i mogućnosti. • Povezanost kompanije sa okruženjem. Ovaj uzrok nastanka problema je najčešće objektivne prirode. njima se mora ići u susret. Dijagnosticiranje problema Problemi u organizaciji nastaju iz brojnih razloga. mnoge organizacije koriste posebne detektore. Polazi se od stava da se problemi moraju spremno dočekati.

(v) prakticistički pristup. Praksa pokazuje da zbog nepravilnog pristupa mnogi menadžeri nikad nisu ni rešili problem. Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je sledeće pristupe u rešavanju menadžerskih problema: (a) pomodarski pristup. To nameće potrebu za pravilnim izborom određenog pristupa ili tehnologije. Mnogi su odlazili sa uverenjem da su kompaniju ostavili bez problema. 4. samo ih treba motivisati i ne sprečavati njihovu inicijativu. tj.Najveća opasnost leži u činjenici da menadžerska struktura može biti zatečena. U rešavanju problema moguće je primeniti različite pristupe. različitu tehnologiju. (g) dogmatski pristup. U dijagnosticiranju problema moguće je koristiti različite metode i tehnike. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema su u direktnoj vezi sa karakteristikama menadžmenta i postojanja određene menadžerske kulture. Menadžeri moraju rešavati probleme. Najefikasniji ili jedan od najefikasnijih načina za njihovo otkrivanje je obučavanje i motivisanje ljudi u određenim organizacionim strukturama. 138 . (d) naučni pristup. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema Rešavanje problema je višestruko važno za teoriju i praksu menadžmenta. Od sposobnosti menadžmenta u rešavanju određenih problema u velikoj meri zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. Ukoliko to ne čine. iako je evidentno da su oni postojali i dobrim delom uticali na neuspešnost organizacije. postaće i sami problemi. 1. (b) formalistički pristup. Menadžeri moraju shvatiti da se svaki problem u organizaciji može otkriti i rešiti sa ljudima iz organizacije. iznenađena određenom pojavom. Svaki pristup odgovara nekom problemu i sa manje ili više uspeha se može primeniti. tj.

možemo konstatovati da je pomodarstvo opasan pristup u rešavanju menadžerskih problema i u menadžmentu uopšte. čini se da praktična strana ovog pitanja upozorava na to da je pomodarstvo u rešavanju problema štetno i da ga iz prakse treba eliminisati. Pomodarstvo nastoji da prikaže menadžment kao trend. 139 . Godinama isticana moralno-politička podobnost nestala je i u vrednovanju prihvatila iz pomodarstva kriterije razvijenih tržišnih privreda. Pomodarstvo u rešavanju problema praktičari menadžmenta ocenjuju uglavnom negativno. a u stvarnosti se nazaduje. To potvrđuje i bivša jugoslovenska praksa organizacije i rukovođenja. jer svaka statika u određenoj vremenskoj dimenziji. Oni polaze od toga da je pomodarstvo opasno ne samo zbog toga što ne rešava probleme već zbog toga što stvara “lažnu” sliku o rešavanju problema i time nanosi višestruku štetu ukupnoj efikasnosti i efektivnosti organizacije. koji su se prerušili u tehnomenadžere. Ne ulazeći u dalje rasprave o ovom pitanju. • Lepota radi lepote? • Istina radi istine. Teoretičari menadžmenta najčešće nastoje da pomodarstvo prikažu pozitivno. formiranje menadžerskih udruženja nije poboljšalo situaciju u privredi i društvu. odnosno zbog toga što to rade i drugi. da bi se kasnije pretvorilo u naviku i običaj. Preko noći su nestali samoupravni socijalistički direktori. ono stvara iluziju da se “ide napred. pa i krivičnog gonjenja.(a) Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema polazi od stava da se rešavanju problema pristupa iz pomodarstva. odnosno da je na nivou savremenosti i time stvara pozitivan imidž u određenoj sredini i okruženju. Proglašavanje menadžera godine. ističući da sve počinje kao “modni hit”. Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema različito se ocenjuje. Izabrani po sumnjivim kriterijumima vrednovanja najuspešnijih menadžera. Na osnovu navedenih razloga. stvaranje menadžerskog lobija. predstavlja nazadovanje”. oni već za nekoliko meseci postaju tragičari i predmet brojnih preispitivanja.

dok je njegovo izvršavanje bilo nebitno. U njemu je bitno na koji se način pristupa rešavanju nekog problema. Njegova polazna 140 . odnosno efikasnost njegovog rešavanja. Ovo su tri oblika zlobnog gledanja na stvarnost. jer ne rešava probleme. opasan. ali niko nije bio odgovoran za njegovo neizvršavanje. Praksa pokazuje da formalizacijom organizacije menadžeri često zapostavljaju njenu sadržajnu stranu. Ovaj pristup je. već ih određenim formalnim instrumentima uobličava. Na taj način.• Dobro radi dobra. Gubi se iz vida činjenica da suvišna regulacija može uništiti organizaciju. koji formi daju prednost nad sadržinom. Kao osnova formalističkog pristupa uzimaju se odgovarajući propisi. formalizuje i prikriva. uputstva i ostali birokratski instrumentariji. Privredni subjekti isticali su da je donošenje srednjoročnog plana veliki uspeh menadžera. nastoji se pokazati visok stepen organizovanosti organizacije. na primer: ukazivanjem na to da postoje sve normativne regulative u organizaciji. konstatovao je Niče. a nije bitna njegova kvalitativna strana. Prakticistički pristup polazi od prošlosti. stvari se lažno predstavljaju i na kraju dolazi do klevetanja stvarnosti. svi privredni subjekti bili obavezni da donesu srednjoročni plan razvoja. (b) Formalistički pristup u rešavanju menadžerskih problema Formalistički pristup u rešavanju nekog problema polazi od forme kao primarne vrednosti. (v) Prakticistički pristup u rešavanju problema Prakticistički pristup u rešavanju problema polazi od prakse. odnosno iskustava koje je menadžer imao u svom životnom ili radnom veku. instrukcije. U formalističkom pristupu nastoji se pokazati da je eliminisan uzrok nastanka problema. niti posebno istican ako je plan bio premašen. dok je moguće u stvarnosti da postoji potpuno drugačije stanje. odnosno iskustva kao primarnog elementa u rešavanju određenih poremećaja u organizaciji. kao i pomodarski. Tako su na primer. šeme. Formalistički pristup u rešavanju problema bio je zastupljen u sistemu dogovorne ekonomije u bivšoj Jugoslaviji. Formalistički pristupu rešavanju problema karakterističan je za birokratske menadžere.

Pozivanje na odluke višeg upravljačkog nivoa je. u kojoj je osnovna privredna ćelija bila osnovna organizacija udruženog rada. odnosno menadžer ne može osloboditi odgovornosti za sprovođenje odluka viših nivoa ukoliko je evidentno da one nanose štetu organizaciji. Menadžersko-stručni pristup polazi od toga da se rukovodilac. 141 . Njegovog postojanja često nisu svesni ni sami menadžeri. iako je vidljivo da su one loše. Prakticistički pristup u rešavanju problema preferiraju stariji i manje obrazovani menadžeri. shodno tome. bez obzira na to koji je menadžerski nivo neku odluku doneo. odnosno ne negira teorije i nauke. U dogmatskom pristupu obično se traži autoritet. Učenje na sopstvenim greškama je najskuplje. a pozivanje na sopstveno iskustvo može biti katastrofalno za rešavanje problema. odnosno prihvatanje nekog učenja kao istine koju ne samo da ne treba preispitivati već je preispitivanje nedozvoljeno. dok je teorija manje važna. jer nikada ne postoje dva identična problema. a praksa nešto drugo. Pri tome. ne mogu na njih ni primeniti ista pravila. Dogmatski pristup je manje-više prisutan u svim poslovnim sistemima. ali i najskuplji. koje se mora eliminisati. dogmatsko ponašanje menadžera. Prakticistički pristup je najjednostavniji. već utopija. Pri tome se gubi iz vida činjenica da je praksa uopštena teorija i da teorija bez prakse i nije teorija. Oni ističu da menadžerska profesija zahteva praktičnu stranu.osnova je praksa. pa se. praktičari ističu da je teorija jedno. Svako nastojanje da se OOUR podvrgne naučnoj opservaciji i ekonomskoj efikasnosti tumačeno je kao tendencija rušenja postojećih samoupravnih socijalističkih odnosa. On je bio proglašen idealanim modelom uređenja organizacije. Dogmatska praksa bila je zastupljena u Zakonu o udruženom radu. Menadžer usvaja određene stavove pretvarajući ih u dogmu i najčešće ne dozvoljava da se oni preispituju. Dogmatski menadžer najčešće polazi od toga da postoji određena konstanta u upravljanju koja se ne treba menjati. a eventualno nastojanje da se to čini proglašava se “jeresom”. Kriv je svaki menadžer koji izvršava odluku za koju unapred zna da proizvodi negativno dejstvo. kao što je to slučaj sa verskim. odnosno religioznim zakonima. (g) Dogmatski pristup u rešavanju problema Pod dogmom se podrazumeva slepo verovanje.

5. Ona je “vrhunac i kraj svih naših ljudskih delatnosti. odnosno o složenosti problema koji nastaju u organizaciji. odnosno za menadžment najskuplji. Osnovu naučnog pristupa u rešavanju problema čini analitički. Menadžment razvijenih tržišnih privreda osposobljen je za to da identifikuje. poslednje poglavlje u istoriji čovečanstva i najvažniji predmet filozofije o čoveku”. Praksa pokazuje da se u rešavanju menadžerskih problema najčešće pojavljuju sledeći problemi: PROBLEM BROJ 1: MENADŽERI NE PRIZNAJU DA PROBLEMI ZAISTA POSTOJE. 142 . shvati i reši probleme koji nastaju u kompaniji ili nekom njenom delu. 1. Složeni problemi ne mogu se rešavati prakticističkim ili bilo kojim drugim pristupom. procesa ili pojava. istraživački metod utvrđivanja činjenica. ali i najefikasniji (kada se uzme u obzir efekat koji se ostvaruje u pravilnom otklanjanju određenog problema). prioritete i pravila koja su zasnovana na nauci. Nauka je najviši nivo čovekovog saznanja. Naučni pristup u rešavanju problema je najsloženiji. tehnike. Problemi u rešavanju menadžerskih problema U rešavanju problema menadžmenta postoje brojni problemi. Za srpski menadžment je karakteristično to da je naučni pristup u rešavanju problema najmanje zastupljen i da njegovo zapostavljanje nanosi velike štete uspešnosti. Savremeni menadžment je rešavanje problema scijentizirao do te mere da su formirane posebne discipline koje osposobljavaju menadžment za najefikasniji način u rešavanju određenih konfliktnih situacija. Pri tome se akcenat stavlja na utvrđivanje uzročno-posledičnih veza i odnosa između određenih elemenata.(d) Naučni pristup u rešavanju problema Naučni pristup u rešavanju problema je rezultat razvoja nauke o organizaciji i menadžmentu. Naučni pristup u rešavanju problema ima svoje metode. U njihovo rešavanje moraju biti uključeni brojni specijalisti i integratori.

odnosno rešavanje. 143 . što dovodi u pitanje opstanak organizacije. Navedeni problem je svoj uspon posebno doživeo u menadžerskoj praksi zemalja realsocijalizma. Uvođenjem ekonomskih sankcija. on to obično čini sa zakašnjenjem. Od stepena zakašnjenja zavisi i uspešnost rešavanja problema. A RETKO ILI NIKAKO U SEBI SAMIMA. PROBLEM BROJ 2: MENADŽER SA ZAKAŠNJENJEM PRIZNAJE POSTOJANjE PROBLEMA. Kada menadžment dođe u situaciju da mora priznati problem. Može se tvrditi da razloge nijednog problema amaterski direktori neće naći u sopstvenom biću i nesposobnostima. Po svemu sudeći. Za svoju neuspešnost mnogi direktori iz bivše Jugoslavije okrivljivali su dogovornu ekonomiju. Prvi uslov za rešavanje problema je priznavanje najvišeg nivoa hijerarhijske strukture da on zaista i postoji. Nakon njene eliminacije. razloge su tražili u okruženju i nerazumevanju sveta. Samim nastojanjem da menadžment prikrije postojanje problema ne postoje uslovi za njihovo otklanjanje. Nakon suspenzije sankcija. uvek će se tražiti novi razlozi i formule neuspešnosti. mnogi menadžeri isticali su da se moraju priviknuti na život bez sankcija i da za to treba određeni vremenski period. neefikasno funkcionisanje pojedinih organizacija obrazlagano je ovom činjenicom. PROBLEM BROJ 3: RAZLOGE NASTAJANJA ODREĐENIH PROBLEMA MENADŽERI ČESTO NALAZE U DRUGIMA.Ovo je tipičan problem u rešavanju menadžerskih problema. Nekompetentni menadžeri su razloge svoje neuspešnosti najčešće nalazili u objektivnim faktorima i time pravdali sopstvenu nesposobnost. Bolest je obično zahvatila veći deo organizma i tada se mora uložiti mnogo više energije za njegovo eliminisanje.

U njima se najčešće ne otklanjaju uzroci. Praksa pokazuje apsurdnost navedenog problema. a nemaju dovoljno vremena da donesu manji broj dobrih odluka. ONI NAJČEŠĆE STANU PRE NEGO ŠTO SU I POČELI DA REŠAVAJU PROBLEM. neorganizovano i od slučaja do slučaja.PROBLEM BROJ 4: NESISTEMATIČNOST U REŠAVANJU PROBLEMA. pa i u neodgovornosti u obavljanju menadžerske funkcije. Ona u menadžmentu dobija na značaju jer se višestruko odražava na ostale elemente menadžmenta. srpski menadžment za svoj rezultat ima neefikasnu privredu. Vreme je osnovni resurs u menadžmentu. odnosno kampanjski način rešavanja problema je veliki problem u menadžerskom radu. već posledice. Stihija u rešavanju problema dovodi do toga da se problemi rešavaju parcijalno i površno. Malodušnost. 144 . koji se ne može produžiti ili nadoknaditi. Zbog nesistematičnosti u rešavanju problema. Problemi se rešavaju s vremena na vreme. Pri tome se postavlja pitanje kako je moguće da menadžeri imaju isuviše mnogo vremena da donose brojne loše odluke. Nesistematičnost. Iako je rešavanje menadžerskih problema osnovni zadatak menadžmenta. odnosno odsustvo upornosti je veliki nedostatak ljudi u bilo kom starosnom dobu na bilo kojoj funkciji. Razloge takvom stanju treba tražiti u nesposobnosti menadžera i njihovoj nekompetentnosti. Mora se imati u vidu činjenica da se nijedan problem ne može rešiti ukoliko se ne eliminiše uzrok njegovog nastanka. PROBLEM BROJ 5: MENADŽER NEMA VREMENA ZA REŠAVANJE PROBLEMA. stihijski. kojima se otklanjaju određeni poremećaji. Malodušni menadžeri su po pravilu neuspešni. upravljačka struktura kao razlog za nerešavanje problema često ističe nedostatak vremena. PROBLEM BROJ 6: MENADŽERI NISU ISTRAJNI U REŠAVANJU PROBLEMA.

Talentovani često nisu istrajni. Veliki broj menadžera nema hrabrosti da pristupi rešavanju određenih problema. a uporni često nisu talentovani. Iako je najveći broj problema vezan za ljude. odnosno ljude koji obavljaju određeni posao. PROBLEM BROJ 8: PROBLEM SE MORA ODVOJITI OD LjUDI. traženje razloga za takvim postupcima itd. Mora se imati u vidu činjenica da “poneka mala muka donosi veliku korist”. PROBLEM BROJ 7: STRAH JE VELIKI PROBLEM U REŠAVANJU MENADŽERSKIH PROBLEMA. Primeri velikih svetskih menadžera potvrđuju da su oni uspeli zahvaljujući upornom radu. 145 . iz straha. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da talentovanost i upornost u radu često ne ide “ruku pod ruku”. Oni radije statiraju. Ukazivanje na činjenicu da problem kod nekog organizacionog dela postoji nije direktan atak na subjekte. Menadžeri moraju savladati sopstveni strah i svojim potčinjenima permanentno ulivati optimizam govoreći im da se problemi moraju rešavati i da se njihovim rešavanjem ostvaruju određeni rezultati za koje se treba “žrtvovati”. odnosno upornošću u radu i delovanju. ne ulaze u bitku za eliminaciju određenog problema. problem i želja za njihovim rešavanjem mora se odvojiti od ljudi. Praksa pokazuje da se u netržišnim uslovima svako ukazivanje na postojanje problema pokušava protumačiti kao neprincipijelni napadi na ličnost pojedinca. Navedeno pravilo je uslov za uspešno rešavanje problema.Najveći broj uspešnih menadžera odlikuje se istrajnošću. a manje talentu. Menadžeri moraju shvatiti da sreća prati hrabre i da je strah nešto što ne sme egzistirati ni u upravljačkoj ni u izvršnoj strukturi organizacije. čuvaju sopstveni mir i. Menadžeri često odustaju od posla u najtežim fazama. Umesto da ulože još malo napora u savladanje određene prepreke oni odustaju i time uništavaju sav prethodni trud. kada su na dohvatu rešavanja određenih problema.

Praksa pokazuje da se najveći efekti ostvaruju kada menadžer ukazuje na problem u prijatnoj atmosferi i na prijateljski način. ali i u toku njega stalno se mora proveravati da li je problem pravilno shvaćen. PROBLEM BROJ 10: MENADŽERI MORAJU ZNATI DA NEMA TAKO RAZORNOG PROBLEMA KOJI NE MOŽE BITI PRAĆEN USPONOM. Menadžeri moraju znati da posle svakog pada može nastati uspon koji prevazilazi mnoga očekivanja. Najveća greška koju menadžeri mogu da naprave pri ukazivanju na problem je ako ga iznesu u trenutku kada je problem zaista i nastao. da li se razume njegov sadržaj i njegova složenost. Tada su i menadžeri i izvršioci napeti. na primer: problem konkretnih nesposobnosti može biti značajan razlog za to da menadžment uđe u promene tehničko-tehnološke ili proizvodne orijentacije preduzeća sa značajnim usponom. a ako bi i bilo predstavljalo bi “hodanje u prazno”. U menadžmentu ništa nije pravolinijsko. Ova spoznaja je život kompanije. sa mogućnostima nekontrolisanog delovanja i menadžera i izvršioca. PROBLEM BROJ 11: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE U DILEMI: KADA PRISTUPITI REŠAVANJU NEKOG PROBLEMA. da se daje ispravan odgovor na pogrešno pitanje.Menadžeri moraju pronaći odgovarajući način ukazivanja na probleme. PROBLEM BROJ 9: MENADŽER MORA NEKOLIKO PUTA PROVERITI DA LI JE PROBLEM DOBRO DEFINISAN. U suprotnom može se desiti da se rešava pogrešan problem ili. što je još gore. NITI IMA TAKVIH USPONA KOJI NE MOGU BITI PRAĆENI KRAHOM. Pre rešavanja problema. što negativno utiče na dalje poslovanje. “usijanih glava”. Navedeno pravilo je praktične prirode. 146 .

Zamislimo čoveka koji je zakasnio na avion koji se sat vremena nakon poletanja srušio. sele se u profitabilne grane. kao što i druga zakašnjenja nisu uvek negativna. obrazložio ju je sledećim stavom: “Oni koji kasnije stižu brže se razvijaju. Možda se oni brže razvijaju od svojih prethodnika. PROBLEM BROJ 12: MENADŽERI ČESTO PADAJU U DEPRESIJU KADA UTVRDE KOLIKO SU PROBLEMI VELIKI I KOLIKO ORGANIZACIJA ZAOSTAJE ZA DRUGIM KOMPANIJAMA. To su potvrdila i velika imena svetskog biznisa. Na primeru seoskog domaćinstva. tako i za uvođenje novih elemenata koje poboljšavaju kvalitet rada. jer je zahvaljujući njemu izbegao smrt. mezoekonomskog sistema. Vendell Berr postavio je tvrdnju: Isplati se zakasniti i. Veliko zakašnjenje ne mora uvek biti katastrofalno za neku kompaniju. problem treba rešavati pomoću postojećim informacionog depoa. U slučaju da menadžer ne raspolaže dovoljnim ili pouzdanim informacijama. Njegovo kašnjenje bilo je dobro. 147 . Oni kupuju najsavremenije mašine i opremu. dilema da li pristupiti rešavanju problema rešava se odgovorom na dodatno pitanje: “Koje su to i koliko su pouzdane informacije koje očekujemo?” Ukoliko se dođe do zaključka da bi obezbeđenje dodatnih informacija bilo neracionalno ili da bi se mogle očekivati nepouzdane informacije. nacionalnih država itd. Ovo pravilo važi za one koji su zakasnili. Iz navedenog može se zaključiti da oni koji su zakasnili ne moraju večito nositi “fenjer”.” Navedena tvrdnja može se svakodnevno proveravati.Brzina u rešavanju problema je bitna kako za sprečavanje njegovog širenja. Menadžeri moraju da imaju odgovarajuće i pouzdane informacije na osnovu kojih bi pristupili rešavanju nekog problema. Time se dokazuje da pesimizmu nema mesta u menadžmentu i da za rešavanje problema nije nikad kasno.

PROBLEM BROJ 13: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE PRED DILEMOM DA LI PRVO TREBA REŠAVATI PROSTIJE ILI SLOŽENIJE PROBLEME. Ovo se naročito odnosi na probleme koji čine jednu celinu. Menadžeri prvo treba da rešavaju složene probleme i da to čine u onom delu radnog dana kada bioritam dostiže svoj najveći uspon (jutarnji časovi). U obrnutoj situaciji upropastili bi smo sebi radni dan. On je najteži. Okončavanjem najsloženijih problema stvaramo prijatnu atmosferu za preostali deo radnog dana. Najbitnije je da menadžerski tim shvati da je u kompaniji zbog problema. Nepostojanje problema dovodi u pitanje opstanak živih bića. Menadžment ima i druga pravila u dijagnosticiranju i rešavanju problema. u rešavanju menadžerskih problema 148 . Da ne postoji odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli. odnosno promena koje nastaju iz tog kretanja. Iz navedenog proizilazi da su problemi sastavni deo života i da čovek bez problema i njihovog rešavanja ne bi mogao da opstane. ali i najefikasniji. Menadžment ima odlučujući uticaj u dijagnosticiranju. U rešavanju problema koriste se različiti načini. Da ne postoji kretanje materije. ne bi postojale promene. 1. a onda ni problemi. ne bi trebalo da bude ni menadžmenta. Teorijski aspekt ovog problema polazi od indukcije u rešavanju problema. ali i svega što postoji na svetu. 6. Zbog toga. Probleme treba rešavati postupno: od pojedinačnog ka opštem i od prostijeg ka složenijem. ali i rešavanju problema. Zbog toga se i ističe: da nema problema. Rezime Menadžerski problemi su rezultat kretanja materije. Menadžment mora znati da je rešavanje problema najsloženiji i najnaporniji posao. ali je naučni pristup dao najbolje rezultate. očekujući da pristupimo rešavanju neprijatnog ili složenog problema. Iskustva pokazuju da rešavanje prvo složenih pa prostijih problema ima veći stepen efikasnosti i zadovoljstva. menadžeri ne bi ni bili u organizaciji.

menadžera itd. Draker. Raznovrsnost metoda Savremeni menadžment sve više napušta klasične metode u radu i primat daje participativnom. “šef misli za vas”. hijerarhijska nadređenost i podređenost.) su osnovno merilo uspešnosti menadžera. Menadžment može odustati od rešavanja problema. Suština usmeravanja prema ciljevima je u tome što nadređeni i podređeni putem tzv. MENADŽERSKI METODI RADA Menadžeri mogu imati različite metode u rešavanju problema. Modaliteti načina rada su različiti i svode se na nekoliko sledećih: a.. 1. Rezultat poslovanja (dobit. odnosno kooperativom metodu rada. ali se oni tada multiplikuju. Rukovođenje prema rezultatima U ovom metodu rada osnov za donošenje upravljačkih odluka predstavlja tržište. rast itd. jer se svaki cilj može ostvariti na više načina. U modernom menadžmentu tejlorističko-fajolistički pristup je sve manje prisutan u praksi. disperzije poslovnog sistema. U najvećem broju svetskih korporacija Zapada primenjen je tejloristički metod rada. pa ga 149 . stratumiranost organizacije. pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da te naloge izvršavaju itd. složenosti poslovanja. alokativnih i selektivnih funkcija. zbog čega su se pojavili brojni i po pravilu “mekši” metodi u menadžment procesu. preko svojih distributivnih. 2. što je i logično. Ukoliko poslovni sistem nema efekta. To će zavisiti od brojnih i relevantnih faktora: vrste delatnosti.postoje problemi. Na tržištu se verifikuju rezultati zajedničkog rada kompanije. . Usmeravanje prema ciljevima Tvorac ovog načina menadžerskog rada je P.preklopnih grupa” zajednički utvđuju strateške ciljeve koji predstavljaju instrument upravljanja i koordinacije u organizaciji. Njegovu osnovu čine: normiran rad i plaćanje po učinku. stručnosti. b. znači da menadžment nedovoljno čini i da metod rada nije efektivan. 2. iskustva i starosnog doba.

Menadžer je ovde čovek informacije. Menadžer u ovom metodu rada mora da bude uporan i da kod zaposlenih razvija upornost kao bitno svojstvo uspešnog biznisa. pre svega u Švedskoj. a potom im se ostavlja sloboda utvrđivanja načina njihovog ostvarenja. Od posebnog je značaja i to da menadžer pronađe izazovni zadatak kao motiv stimulacije. može očekivati ostvarenje postavljenih ciljeva. v. uspeh će doći na kraju ili ga uopšte neće biti. 150 . U kompaniji se mora raditi ispočetka. d. odnosno odluka koje bitno utiču na život i rad zaposlenih. odnosno stimulans koji će podsticati saradnike i zaposlene na postizanje maksimalnih rezultata. onda se. Ovaj metod menadžerskog rada svodi se na precizno određivanje nadležnosti i odgovornosti svakog menadžera u organizaciji.treba preispitati i po mogućnosti promeniti ili izmeniti pojedine elemente menadžment procesa. Rukovođenje na principu participacije. Kada se navedena sintagma dosledno sprovede u kompaniji. ovi na sledeće nivoe i tako po hijerarhijskoj dubini cele organizacije. g. U ovom metodu radu opisi radnih mesta sa organizacionim priručnicima predstavljaju osnovne instrumente regulacije. Saradnici. U ovom metodu rada menadžer treba da pronađe motiv. Ovaj metod rada primenjuje se u korporacijama razvijenih tržišnih zemalja sveta. Viši nivoi delegiraju ovlašćenja na niže nivoe. Akcenat se stavlja na učešće saradnika u donošenju odluka. Rukovođenje putem motivacije. Japanu. zemljama azijskih tigrova itd. i ostati hrabar posle svakog pada. onoliko puta koliko je potrebno. On mora mnogo puta pokušati. a naročito na donošenju interesnih. đ. ali i zaposleni upoznaju se sa filozofijom ostvarenja ciljeva. U ovom metodu menadžer definiše programsku koncepciju koja vodi ka ostvarenju definisanog cilja. Rukovođenje putem delegiranja. Nemačkoj. koji traži stav grupe i nastoji da od izvršioca dobije kvalitetne predloge za donošenje odluke. Rukovođenje prema pravilima odlučivanja. sa velikom verovatnoćom.

biće primenjene sankcije. Autokrata u menadžment procesima po pravilu primenjuje prinudu. Modaliteti i intenziteti prinude su različiti. kolegijalni metod. ono nije ni poželjno. Svaki od navedenih metoda ima svoje karakteristike. demokratski metod. liberalni metod.Od posebne važnosti je shvatanje da se nijedan od pomenutih metoda ne primenjuje u čistom obliku. dobre i loše strane i primenu u određenim situacijama. Sva vlast je koncentrisana u vrhu hijerarhijske piramide i kod jednog čoveka. Svi članovi organizacije moraju se pokoravati autoritetu koji oličava vlast. Ovde se kažnjava čak i bolje izvršavanje zadataka. uključujući i fizičku prisilu. 2. jer on traži izvršavanje zadataka onako kako je naloženo. već se oni najčešće kombinuju. ali ne efektivne. timski metod rada. dok horizontalnog povezivanja i usmeravanja nema. On posebnu pažnju 151 . Autokratski metod Autokratski metod je metod u kojem je menadžer apsolutni autokrata. Upoznavanje sa specifičnostima svakog modaliteta moguće je u direktnoj analizi svakog od njih ponaosob. autokratske organizacije mogu biti efikasne. 2. On traži slepu poslušnost i izvršavanje zadataka onako kako je naređeno. što zahteva šire obrazloženje. To je za autokratu prirodno. što je neminovno izvorište za sukob interesa imaoca vlasti i obespravljenih. Veliki broj modaliteta upravljanja zajedničkim radom doveo je do njihovog grupisanja u skupine ili metode na osnovu sličnosti. a u slučaju da to ne učine. Zahvaljujući navedenom. Zbog toga je teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala na šest osnovnih metoda rada: • • • • • • autokratski metod. U autokratskom metodu rada primenjuje se pravilo vertikalnog povezivanja i usmeravanja pretpostavljenih i potčinjenih. lični (individualni) metod. U autokratiji menadžer ima apsolutnu vlast i ne deli je sa bilo kim.

Autokrata je sličan priči o velikom Kalidasi koji je u isto vreme bio i veliki nitkov. dok ga efekat ne interesuje.” “Ne. kada treba da se uradi. pa se o odgovornosti u pravom smislu reči i ne može govoriti. neću da padnem”. Autokrata nikome ne objašnjava zašto nešto treba uraditi tako kako je naloženo. ne. pre svega starešina koji disciplinuje zaposlene. On direktno izdaje naloge i ne dozvoljava delegiranje ovlašćenja na niže ili druge organe. jer time dokazuje svoju apsolutnu moć. Na kraju je pao. S obzirom na to da autokrata najčešće ne deli vlast. Upoređujući izvršeno i kako je naloženo. On donosi samostalne odluke. On sa saradnicima komunicira jednosmerno. već je nastavio da radi suprotno. Najbolje ocenjuje one koji se slepo drže naredbi. On je.poklanja načinu izvršenja naređenja. pašćeš. Autokratski menadžer odlučuje o tome: • • • • šta treba da se uradi. ali i sam snosi odgovornost za njihov kvalitet. Autokratski menadžer ništa ne prepušta slučaju. kako treba da se uradi. Predloge saradnika ne samo da ne prihvata već ih najčešće odbacuje i ocenjuje kao nekvalitetnim. nema kome da odgovara. On jedini predstavlja subjekt. bez obzira na to što one mogu da proizvede čak i gubitke. Jedan gospodin ga je upitao: “Zašto sečeš tu granu. ko treba da uradi. odgovorio je Kalidasa i nastavio da seče granu. autokrata izvodi zaključke o uspešnosti. nagrade i sankcije su u isključivoj nadležnosti autokrate. Pri tome on češće sankcioniše. Onda je prišao gospodinu i upitao ga: “Kako si znao da ću pasti?” Kalidasa je bio nitkov jer nije hteo da prihvati dobar savet. svi ostali su objekti u kompaniji. dok u povratnom smeru teku informacije o izvršenim nalozima. Priča se da je jednom Kalidasa sedeo na grani drveta i u isto vreme sekao granu na kojoj je sedeo. Pohvale. a od ljudi koji misle svojom glavom nastoji da se oslobodi. 152 . Autokrata sa saradnicima razgovara preko paragrafa i najčešće pismenim putem.

Autokratski menadžer najčešće se bavi svim i svačim. Kada bi trebalo da budem najsretniji. Sada su samostalni i imaju svoje porodice. Autokrata zaboravlja da je njegov prvenstveni cilj da kompaniji obezbeđuje opstanak. jer sam ostao sam. Precizni analitičari zabeležili su tužnu. Često veću pažnju posvećuje sitnim i trivijalnim nego strateškim pitanjima organizacije. ali ih nisam osetio. posebno kada se izabere nemoralan put do karijere. Ja se nisam promenio. Čovek u autokratskom menadžmentu postaje “stroj”. Autokratska metoda se u menadžmentu vrlo retko primenjuje. Kako sam se penjao stepenicama hijerarhije. Autokratski metod rada ne šteti samo ljudima. Modaliteti autokratske vladavine nalaze najpogodnije tlo u društvenim sistemima koji funkcionišu na principima jednopartijske 153 . Tutorisanjem se propisuju ne samo ciljevi već i način na koji se oni ostvaruju. Ja sam sada generalni menadžer. On nije u stanju da odvoji glavne i sporedne ciljeve i zadatke pa se bavi detaljima i sitnicama. ali istinitu priču jednog generalnog menadžera: Savlađivao sam prepreke od mladosti. Deca su porasla pored mene. To je najčešće osvojena apsolutistička vlast. ali osećam da me ljudi preziru i sve manje vole. zatvara se u svoje birokratske čaure i vremenom se stvara birokratska organizacija koja prelazi u neke modele ili modalitete diktature. ja sam tužan. Te dve stvari često su u suprotnosti. Autokrata najčešće ostaje usamljen i odsečen od kolektiva. Ona najčešće i nije predviđena koncepcijom ili nije predviđen toliki nivo autoritarnosti. Autokrata najčešće traži da zaposleni dolaze na posao “bez glave” i da za vreme rada ne uključuju mozak.U autokratskom menadžmentu se dosledno primenjuje praksa “tutorisanja” i ispiranja mozga. Time se postiže stanje potpunog otuđenja. odnosno živo biće kome je zabranjeno da misli. On ostavlja ozbiljne posledice i na samog menadžera. odnosno kompaniji u kojoj se primenjuje. već da radi ono što mu je naloženo. zaposlenje itd. sve sam više gubio prijatelje. rast i razvoj i da kompanija ne može biti predmet zadovoljenja njegove pohlepe za vlašću. odnosno depersonalizacije čoveka. Ovaj primer pokazuje da put karijeriste i autokrate ka vlasti i moći nije u isto vreme i put ka ljubavi i sreći. Radnik nema šta da misli.

vladavine. itd. policijske. i to. odnosno u sistemima gde se volja svih često treba podrediti volji jednog čoveka. vatrogasnim organizacijama. Ovaj model je posebno primenjen u finansijskoj sferi. koji su po pravilu demokratičniji. već kada se mora čuti jedan nalog koji svi moraju poštovati. Autokratski model rada u menadžmentu je bio dominantan u prošlosti. To je i prirodno jer demokratski odnosi i odnosi međusobnog uvažavanja i poštovanja sve više žive i u tzv. partnerskim preduzećima itd. policijskim snagama. odnosno za njihove poltrone. Oligarhijski modeli su takvi metodi rada menadžmenta pri kojima se vlast koncentriše kod manje grupe vlasnika ili njihovih zastupnika. rudnicima. a uvođenja drugih modaliteta upravljanja i rukovođenja. jer je demokratija postala ili sve više postaje primarna ljudska potreba. a u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. U modernom menadžmentu on se. On se može dugo održavati ukoliko se u birokratskim organizacijama obezbeđuju privilegije za menadžment i rukovodstvo. a time i do ukidanja birokratskih. kao najokrutniji modalitet autokratije. u svom izvornom obliku. Poliarhijski model rada u menadžmentu ogleda se u tome što se vlast raspoređuje na više ljudi koji upravljaju u ime i za račun većeg broja učesnika. što dovodi do revolucionarnih promena. to se vremenom povećavaju konflikti interesa ljudi u strukturi birokratskih organizacija. nesreće itd. apatičnim organizacijama. odnosno autokrata ne zna gde treba stati. poplave. Oni imaju sve uslove da prerastu u diktaturu. po pravilu. zadružnim organizacijama. Pošto želja za vlašću nikada ne prestaje. u monofaznim i stabilnim organizacijama. I ovi modeli mogu biti različiti. Autokratski model efikasno funkcioniše zahvaljujući monopolu informacija. kao što su vojne. koja posredstvom svog kapitala vlada pojedinim sferama privrede i društva. Model autokratskog menadžmenta primenjen je u vojnim organizacijama. pa se pojavljuju u akcionarskim društvima. – kada ne postoji mogućnost konsultovanja. gde postoji finansijska oligarhija. Ovaj model se može primeniti u vanrednim okolnostima kao što su zemljotresi. 154 . koji čine vrh hijerarhijske piramide. ne primenjuje ni u birokratskim organizacijama. Posebni modaliteti autokratskog rada menadžmenta su oligarhijski i poliarhijski modeli. odnosno u diktatorske sisteme vladanja. sve veće i sve raznovrsnije.

Demokratski metod Demokratski metod u menadžment radu podrazumeva uvažavanje svakog pojedinca u organizaciji. ali i realizovala odluka. a povećani efekat svih zaposlenih povećava i produktivnost. Međutim. on će. Demokratski menadžer nije samo naredbodavac. već prvi među jednakim. U demokratskom metodu rada ne postavlja se pitanje postojanja vlasti i moći. već se postavlja pitanje kvantuma i načina na koji menadžer koristi tu vlast i moć. sa tendencijom da pređe u haos. Uključivanje pojedinaca u upravljački proces je jedan od načina pridobijanja ljudi kako bi u proces rada uključili svoju kinetičku i kreativnu energiju i nastojali da se taj proces izvede na što efikasniji i efektivniji način. U protivnom. organizacija bi funkcionisala po principima apsolutnih sloboda. a to neminovno dovodi do anarhije. polazi od pridobijanja ljudi: kroz ostvarenje svojih ličnih interesa. Time se odstranjuju i sukobi interesa ljudi u kompaniji. Demokratska metoda. znači. odnosno ograničenje slobode ponašanja svakog člana organizacije. demokratski metod rada je u isto vreme i najteži način pomoću kojeg menadžment ostvaruje ciljeve. Demokratski menadžer ne vodi kompaniju sam i po svom nahođenju. pre svega. To je i prirodno. On se savetuje sa članovima o bitnim pitanjima života i rada kolektiva. imati od toga koristi. ali i pruža pomoć i daje sugestije od saradnika ili članova kolektiva. Demokratski metod rada menadžera je najefikasniji i najefektivniji jer koristi kolektivnu pamet da bi se donela. 3. Dakle. oni ostvaruju i interese organizacije kao celine. odnosno uspešnost kompanije kao celine. jer je obavljanje zajedničkog rada daleko efektivnije ukoliko se obavlja bez sukoba interesa između učesnika u zajedničkom radu. On traži. On polazi od toga da svaki pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju različitih upravljačkih odluka. a ne samo u njihovom izvršavanju. ali i u uslovima u kojima svi zaposleni imaju isti status. odnosno entropije. To znači da i u demokratskom metodu upravljanja postoji prinuda. ovde se shvata da je ono što je korisno za pojedinca korisno i za organizaciju. 155 . što je i primarni zadatak demokratskog modela rada.2. Ako pojedinac neki posao uradi uspešnije.

Isti status članova u kompaniji rezultat je demokratskog metoda rada menadžmenta. • nepodesan je za hitne i vanredne poslove koje treba operativno okončati u što kraćem vremenu i gde bi traženje saglasnosti svih izazvalo veće štete. ostvaruje veći efekat. ali kada se odluka donese. predlozima stavovima. Menadžer se stavlja u delikatne situacije: između mnoštva predloga mora da izabere rešenje koje najviše odgovara pojedincima i kompaniji. Više vremena provedeno na pripremama. po pravilu skraćuje vreme izvršenja. a menadžer podstiče horizontalne linije komuniciranja i saradnje. a time i ukupno vreme. Loše strane demokratskog menadžmenta su: • gubi se dosta vremena na razmatranje pojedinih pitanja. ne samo u proizvodnji već i u menadžmentu. Do donošenja odluke članovi grupe imaju demokratiju u predlaganju. ona se mora realizovati. strah i pretnja zamenjuju mišljenjima. čime se. U teoriji i praksi menadžmenta razvijena su dva osnovna oblika demokratskog načina upravljanja: neposrednim putem ili direktnim učešćem svih članova u upravljačkim procesima i njihovoj realizaciji (ovaj 156 . a svoj opstanak na mestu generalnog menadžera proverava kod svojih saradnika i kolektiva kojim upravlja. jer je bolje izgubiti više vremena u donošenju nego u sprovođenju odluka. dobrim međuljudskim odnosima i spremnosti članova na dosledno izvršavanje donetih odluka. Članovi grupe mogu komunicirati međusobno. To je i prirodno.Demokrata nastoji da ideje i predloge saradnika primi. Dobre strane ove metode menadžerskog rada su u poverenju između članova grupe. Ukoliko grupa ne prihvata potencijalnog menadžera. organizaciji itd. zapravo. mada je i to relativno. s obzirom na to da su u istoj i sami učestvovali. Demokratski menadžer posebnu pažnju posvećuje prikupljanju predloga za inovacione procese. Demokratski menadžment je teži metod rada od bilo kog drugog metoda. Pri postavljanju funkcionalnih i drugih rukovodilaca demokrata se konsultuje sa članovima grupe. jer oni koji realizuju odluku najčešće je shvataju kao svoju. jer se prisila. ali i podstiče saradnike na davanje predloga. demokratski orijentisan generalni menadžer će poštovati stav grupe i neće raditi protiv njene volje.

Mnogi teoretičari su oduševljeni demokratskim metodom. pokazuje da liberalni metod u menadžmentu može biti. više orijentisan na ispomaganje nego na pokazivanje kvantuma vlasti i moći od strane menadžera. ali analitičari teorije i prakse menadžmenta konstatuju da je za njegovu primenu neophodno stvarati određenu organizacionu kulturu i ponašanje. Liberalna metoda U teoriji i praksi su modelirani i takvi načini rada u kojima dolazi do izražaja slobodoumno ponašanje članova organizacije. odnosno putem posrednika članova organizacije u menadžment procesima (ovaj oblik je manje demokratičniji od prethodnog). Favorizovanje jednih. Praksa menadžmenta. Budućnost menadžerskog rada pripašće demokratskom menadžmentu. prepuštajući im da odaberu način i vreme njihovog izvršavanja. međutim. Analiza pokazuje da je liberalni metod prihvaćen od izvršioca. U ovakvim metodama najpotpunije se realizuju pojedinci. jednako efikasan kao i demokratski metod menadžerskog rada. 4. Liberalni metod ili metod “slobodnih ruku” se neopravdano izostavlja iz menadžerske teorije i prakse. To znači da je nizak nivo radne kulture nepodesan za 157 . 2. Svaki član kompanije prima zadatke i stara se da se oni izvrše u skladu sa tehničko-tehnološkom postavkom u kompaniji.oblik se smatra najdemokratičnijim oblikom upravljanja). ako ne efikasniji. posredni način upravljanja. Odnos između menadžera i izvršioca je prijateljski. U liberalnom metodu menadžer je. Ovaj metod se naziva liberalni metod. njihovi interesi i sposobnosti za obavljanje određenih radnih aktivnosti. a zapostavljanje drugih delova je neprihvatljivo jer je organizacija lanac čija je snaga uslovljena jačinom najslabije karike u njemu. pre svega čovek informacije. Njegov autoritet i aktivnost nisu posebno naglašene niti vidljive. Demokratski orijentisan menadžer nastoji da svim delovima u organizaciji da isti status. slobodan i više neformalan nego formalan. smatrajući ga najefikasnijim i najefektivnijim. Menadžer daje zadatke i informacije saradnicima. a sve više demokratije. jer će u budućoj organizaciji biti sve manje prinude.

on će ostati misterija. jer i prirodni pa. Razlozi takvih organizacija nalaze se u nastojanju da se postigne potpuna sloboda ljudi u delovanju. jer je u prirodi čoveka da ide linijom manjeg otpora i da slobodu često zloupotrebljava. u kojem prestaju da deluju zakoni i autoritet. Zato. Timski metod O timskom radu je napisano dosta knjiga. Drugi pravac je razvijanje anarhističkih organizacija u različitim modalitetima. Za sve njih je karakteristično da je autoritet vođe ili menadžera sveden na najmanju meru i da u njima manje-više postoji anarhija. mora raditi na izgradnji kolektiva. njihova pojava će ostati produkt slučajnosti i nešto što je nametnuto sa 158 . bićemo nesposobni da razdvojimo grupnu inteligenciju od timskog razmišljanja.liberalno upravljanje organizacijama. odnosno stvaranje apsolutno slobodne ličnosti. a menadžer mora stvoriti homogen tim ljudi koji se međusobno poznaje i koje on dobro poznaje. Jedan od njih je usmeravanje koje maksimalno omogućava slobodu ponašanja ljudi u funkcionisanju organizacije. Članovi kolektiva moraju biti obučeni da rade u liberalnoj organizaciji. Dok ne budemo imali teoriju događaja pri timskom radu. a obavljena su i određena istraživanja. 5. On je u menadžment literaturi prikazan kao najveća poslovna prilika i najveći izazov biznisa. shodno tome. pri čemu se postavljaju granice koje se moraju poštovati. Ovaj model je pre svega razvijen u intelektualnim organizacijama ili delovima u kojima se razvijaju inovacije. i društveni poredak ne mogu funkcionisati po principima apsolutnih sloboda. O apsurdnosti ovog pravca ne treba govoriti. Razvoj liberalnog menadžmenta uslovio je usmeravanje u dva osnovna pravca. Najradikalniji zahtev za navedeno je u nastanku pokreta za uspostavljanje društva bez klasa i vlasti. Zbog toga se i uspostavljaju određena ograničenja u ljudskom ponašanju i radu. timski rad je veoma slabo shvaćen. 2. Dokle god se ne pojavi unutrašnja potreba za formiranjem timova i timskim radom. novi proizvod itd. članaka. Sve dok taj fenomen ne budemo bolje opisivali. menadžment koji želi da primeni liberalni metod rada. Uprkos svojoj važnosti. kada individualci podlegnu pritisku grupe zbog skladnosti. Ukoliko bi to i bilo uspostavljeno. nastao bi apsolutni haos.

stručne sposobnosti i znanje. čak i u korporacijama razvijenih zemalja. i to ne samo u američkoj industriji. ali da je neprimenjiv u menadžmentu. Zbog ovoga. On konstatuje: “Neprekidno pričamo o timovima. Kada se timski rad uspostavi. 2. potrebno je da govorimo o genijalnom timu koji ima kompetentnost u svim delovima procesa poslovanja. savlađivanje problema putem timova biće kritičan korak pri izgradnji uspešnih organizacija. koji. To je grupa ljudi koji rade zajedno radi postizanja ciljeva koji se pred njima postave. vodi i motiviše. Na ovu činjenicu ukazuje i jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta – P. ali osnovne. Problem timskog rada je i u disparitetu između teorije i prakse. Šta je timski rad? Tim nije slučajno izabrana grupa pojedinaca iz različitih oblasti rada. zasluge pre treba tražiti u liderstvu top menadžmenta. To uverenje je dobrim delom izraženo kroz stavove jednog švajcarskog menadžera. 1. koji je konstatovao: “Tim sa vrhom da. mi danas praktikujemo. Veliki tim može se 159 . zahteva individualna ovlašćenja i odgovornost za upravljanje kompanijama. kao i nedovoljno poznavanje prednosti timskog rada u odnosu na individualni rad ili upravljanje. ipak. s tim da imaju različito obrazovanje. najekstremniji mogući kult ličnosti generalnog direktora kao supermena. Drucker. Umesto što se priča o genijalnom pojedincu. Razlozi ovakvog stanja su brojni. a svaka studija dovodi do zaključka da je za posao top menadžmenta zaista neophodan tim. treba tražiti u još uvek velikom prisustvu klasičnog i tradicionalnog načina upravljanja organizacijom. Pa ipak. Poslovni svet je još uvek u zabludi. organizuje.” Fenomen timskog rada treba detaljnije analizirati. 5. Nemali broj teoretičara i praktičara smatra da je timski rad primeniv po dubini korporacije ili u međufunkcionalnim oblastima.strane. tim u vrhu ne. Tome treba dodati i nedovoljnu spremnost sadašnjih menadžera da rade u timu. nego u tome što se u timskom radu vidi spasonosno rešenje korporacijskog menadžmenta. po prirodi stvari. Članovi tima mogu predstavljati celu organizaciju ili mogu biti birani iz različitih oblasti poslovnog sistema. shvatajući da je individualistički način upravljanja efikasniji i da snaga organizacije leži u individualističkom i genijalnom pojedincu koji planira.” Timski rad se neretko zapostavlja.

Frank definiše tim kao kolektivni napor u postizanju zajedničkih ciljeva. 2. Takođe. Neophodan je timski rad. dopala i Amerikancima. dobija se opšteprihvaćena podela timova. koja se doslovno primenjuje u Japanu. Tipologija timova Teorija i poslovna praksa su u poslednjih 15–20 godina razvile čitav niz različitih oblika i vrsta timova. Šef se može prevariti.podeliti na podtimove. odnosno timski rad efikasniji od pojedinačnih radova. bilo da je u pitanju proizvodnja. Toyotin stil zajedničkog odlučivanja brzo je prihvaćen od strane američkog menadžmenta i sindikata. Razlog formiranja tima je zajednički rad na nekom problemu. Japanci i Amerikanci su pre uspostavljanja bilo kakve saradnje morali da otkriju šta im je zajedničko u pogledima. Timski rad je zajedničko rešavanje nekog složenog problema. 5. Svaki član tima odgovoran je za uspeh celog tima i izvršenje specifičnog zadatka. rekao: “Kompleksni. Jednom prilikom je Fren Engoran. Da bi se razumela suština tipologije. prodaja. investicije ili neki drugih segment rada iz delatnosti i aktivnosti grupe kojoj pripadaju. Ignorišući njihova različita mišljenja. Tako se sigurnost zaposlenja. ali kolege procenjuju samo suštinu. Zbog toga je spas potrebno tražiti u timskom radu i učenju kako zajednički raditi. 2. U njemu učestvuje više stručnjaka istih ili različitih specijalnosti. stariji partner zadužen za intelektualnu svojinu u kompaniji “Price Waterhause Consulting”. unakrsno-funkcionalni poslovni problemi zahtevaju set raznovrsnih stručnjaka. Da bi uspeli. U timskom radu reč je o otvorenoj seriji dvosmerne saradnje i višestrukog ponavljanja. a ujedinjuje ih zajednički cilj. Samodisciplina koju su Japanci doneli u američke kompanije prihvaćena je kao nešto progresivno i napredno. marketing razvoj. Konvergencija. a ne da se trudi da šef shvati koliki je pojedinačni doprinos u ukupnom radu tima. Postoje brojni načini po kojima se razvrstavaju timovi (u zavisnosti od autora). potrebno je poznavati divergenciju i konvergenciju kao osnove timskog rada. s obzirom na to da je zajednički.” Zadatak svakog pojedinca u timskom radu je da doprinese dobrom utisku tima. Veliki menadžeri u 160 . Tim može biti sastavljen od dva čoveka ili od 20 do 30 ljudi.

ali može biti i povremen ili stalan. tim može biti sastavljen od članova iz okruženja i iz poslovnog sistema. Hayao Kanjai. i to po sledećim kriterijumima: • prema poreklu članova tima. Ipak. Divergencija. Govoreći 'ja'. jundžijski analitičar i profesor na Kyoto univerzitetu. • prema stručnoj specijalnosti članova tima. što je još važnije. u zavisnosti od autora i stanovišta sa kojeg polaze u razmatranju ove problematike. Ne volimo da koristimo 'ja' i 'ti'. za menadžment su posebno važne tri vrste timova. To multiplikuje upravljanje timskim radom i zahteva ne samo profesionalne vođe za upravljanje timovima već i profesionalce kada su u pitanju članovi timova. Ali. Pojedine nacionalne kulture su ustanovile da dele neke fundamentalno važne stavove. 161 . što govori o tome koliko su oni temeljiti i analitički. Ignorišući njihova različita mišljenja. Japanci će potrošiti sate i sate. Pored navedenog i članovi tima se mogu tipizirati po različitim kriterijumima. • prema nivou formalnosti. Međutim. na primer: američki individualizam se često sukobljavao sa japanskim ubeđenjima o zajedništvu. oni su izuzetno sumnjičavi na brze odgovore. odvajamo se jedni od drugih. principom koji je snažno ukorenjen u japanskom društvu. Tako ću umesto 'Ja te volim'. Ovaj sto nije drugačiji od vas i mene. biljkama i ljudima. rekao je. To je dovoljno. objašnjavao je osnove japanskog duha zajedništva. Često ako pitate Japance: 'šta ti misliš?'. Na istoku se smatramo povezanim sa svima: životinjama. Primera radi. Uspeli su da integrišu dve različite kulture zahvaljujući nekim osnovnim konceptima: uzajamnom poštovanju i poverenju.američkim kompanijama dive se japanskom pristupu analiziranju problema. između pojedinih kultura vidljiva je značajna razlika. sedeće u nedogled stotinu puta postavljajući pitanje “šta” i “zašto”. radije reći samo 'Volim'.' Shodno navedenom. odnosno formalan ili neformalan. što daje različite karakteristike i mogućnosti timova. “Japanska deca su”. Praksa pokazuje da se u rešavanju složenih problema često angažuju različite vrste timova. on će reći: 'Ne znam. postoje brojni kriterijumi po kojima se mogu razvrstavati timovi. japanski duh zajedništva ima dublje korene. “uzdizana u skladu sa matrijarhatom.

Ovo je. sažive se sa istima i zbog dugogodišnje prakse često ne žele promene ili. svakako. odnosno loših strana. pa mogu dati kvalitetnije predloge za rešavanje određenog problema. timovi se po ovom kriterijumu mogu podeliti na: interne. Članovi timova obično dugo žive sa problemima. Negativna strana internih timova je u subjektivnostima i prakticizmu. Eksterni timovi 162 . Oni se brže konstituišu. čiji je zadatak da prouče ili reše neki problem. odnosno pojedinih delova poslovnog sistema. a da suština ostane ista. Pored navedenog. Interni timovi su dominirali u zemljama realsocijalizma. Praksa pokazuje da pri davanju konačnih predloga ili rešenja članovi tima polaze od subjektivnih ocena. Dobra strana ovih timova je u tome što članovi tima dobro poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu. odnosno predlože linijskom ili funkcionalnom menadžeru rešenje određenog problema. Svaki od njih ima svojih specifičnosti. polazeći od toga da eksternim članovima treba mnogo vremena za upoznavanje sa problemima. eksterne i mešovite. Kada se problem reši. zapostavljajući interese celine. nastojeći da sačuvaju lične interese ili interese pojedinaca. ali i svojih dobrih. interni timovi imaju problema i sa prakticizmom. što nameće potrebu za tim da menadžment poslovnih sistema u timove imenuje ljude koji su spremni na promene i koji će se stvarno angažovati u njihovoj operacionalizaciji. brže uspostavljaju međusobne kontakte i troše manje vremena u izvršavanju zadataka zbog kojih su i formirani. iz okruženja i mešovito. članovi tima se vraćaju u svoje organizacione delove. Ovde se polazilo od stava da se problemi trebaju zadržati unutar poslovnog sistema i da je neprihvatljivo da se o lošim pojavama i stanju upoznaju pojedinci izvan organizacije. ukoliko do njih mora doći.a) Tipologija timova prema poreklu članova tima Tim se može formirati od članova iz poslovnog sistema. Interni timovi Interni timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema. Uvođenje internih timova pravdalo se i njihovom produktivnošću. jedan od velikih slabosti timskog rada. opšte je nastojanje da one budu što manje i kozmetičkog karaktera. Shodno navedenom.

Članovi tima dolaze iz okruženja. Oni. često nemaju dovoljno poverenja u članove koji potiču iz organizacija što zbog sujete. U njima mogu postojati različiti odnosi između internih i eksternih članova. Kombinovani timovi Kombinovani timovi formiraju se od članova iz poslovnog sistema i eksperata iz okruženja. iako je isti predlog godinama dolazio iz unutrašnjih struktura. Ukoliko menadžment nije spreman na sprovođenje određenih predloga. kao honorarni radnici ili putem angažovanja pojedinih institucija po ugovoru o pružanju usluga. najbolje rešenje. Mešoviti timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema i iz okruženja. pri čemu se navodi da su oni neupućeni u probleme poslovnog sistema. koliko znaju i koliko vrede. a pojačavaju njihove dobre strane. instituta. koji i imenuje tim. U svakom slučaju. Eksperti sa strane su u stanju da. da su nezainteresovani za efikasno rešavanje problema i da su njihovi predlozi najčešće neodgovarajući za konkretni poslovni sistem. Menadžment često prihvata stav eksternih timova. jer na najbolji način eliminišu loše strane internih i eksternih timova. što zbog poznavanja individua. vladinih organizacija i institucija. niti ljudstvom. odnosno timova. top menadžment. Oni su. mora imati procenu u kojim odnosima treba da budu 163 . Menadžeri koji formiraju timove. prenesu najbolja rešenja u organizacije za koje obavljaju poslove. Top menadžment često ima negativan stav prema ekspertima sa strane. Oni mogu poticati iz različitih institucija: fakulteta.Eksterni timovi sastavljeni su od članova izvan poslovnog sistema. Zato se oni uglavnom primenjuju u velikim poslovnim sistemima. od rada se odustaje. Njihova uspešnost je u velikoj meri uslovljena spremnošću menadžmenta poslovnog sistema da prihvati predloge tima za rešavanje određenog problema. Dobra strana eksternih timova je u objektivnosti. drugih poslovnih sistema. pa su u stanju da daju kvalitetna i objektivna rešenja za rešavanje određenih problema. Praksa pokazuje da se prilikom angažovanja timova sa strane preciziraju prava i obaveze naručioca usluge i davaoca usluge. izgleda. takođe. na određeno vreme. agencija. nisu opterećeni unutrašnjim problemima organizacije. koje je direktor godinama odbijao. mogu biti angažovani u različitim statusima: po ugovoru o delu. putem uopštavanja iskustava iz drugih organizacija. Eksterni timovi često se više cene od internih.

tehnološka itd. jer i u prirodi ne postoji jednoobraznost. što je i prirodno jer. b) Tipologija timova prema specijalnostima članova tima Timovi se mogu razlikovati prema specijalnostima.) koju imaju pojedini članovi tima. Zbog toga. tu ima manje kreativnosti i 164 . već u dužem vremenskom periodu nastaje stagnacija. odnosno timu ima više jednoobraznosti. vrhunski menadžeri najveći deo svog vremena provode u odabiru ljudi kojima će biti okruženi. Da li će se u rešavanju nekog problema angažovati interni. timovi mogu biti: jednoobrazni i raznovrsni. kulturnoj. a ovo do totalitarizma. Praksa pokazuje da se bolji rezultati postižu ukoliko se imenuje veći broj članova tima iz okruženja. istorijskoj opredeljenosti ili drugim karakteristikama). koja negira različitost. pokazuju da je jednoobraznost. kada svi razmišljaju na isti način. a tamo gde bi eventualno i postojala bila bi opasna za opstanak živih bića i univerzuma. U vezi s tim može se reći da. Sastavljači timova nastojali su da u tim uključe ljude slične po raznim osnovama (stručnoj specijalnosti. Jednoobrazni timovi Dugo su timovi formirani po principu jednoobraznosti. obavljaju poslove na istovetan način. odnosno vrsti stručne spreme (tehnička. zavisi od brojnih faktora. odnosno obavi svoju misiju. Iz navedenog se može zaključiti da je jednoobraznost velika kočnica i opasnost u razvoju ljudske civilizacije. u toj meri će poslovni sistem i biti uspešan. Precizne analize.članovi iz okruženja. kao i jednoobrazni timovi smrt za svaku organizaciju i za svaki rad. S obzirom na taj kriterijum. ekonomska. istoj nacionalnoj. U kojoj meri se top menadžer okruži sposobnim timovima. eksterni ili mešoviti timovi. međutim. godinama starosti. Jednoobraznost dovodi do uniformnosti. ukoliko u nekom sistemu. pravna. Mnogi su verovali i još uvek veruju da slični ljudi pružaju veći stepen harmonije i da pozitivno utiču na uspešnost rešavanja problema. Jednoobraznost razmišljanja i pristupa je smatrana pretpostavkom da tim može da funkcioniše. Ovako sastavljeni timovi imaju veću stvaralačku moć u odnosu na paritetne timove. koji se uglavnom praktikuju. nema progresa. Menadžeri moraju da insistiraju na kompetentnosti pojedinaca koje imenuju. Taj zaključak se nameće sam po sebi.

nacionalne i slične) daju bolje rezultate. Simens. a u kompanijama organizuju treninzi za poštovanje. Xerox. jer oni stvaraju kreativnu kompoziciju u realizovanju ideja i savlađivanju prepreka. negovanje i unapređenja raznovrsnosti. Zato je za uspešnost timskog rada neophodna raznovrsnost. različitost obogaćuje svet i čini ga srećnijim. Timovi sastavljeni od pojedinaca koji imaju različitu profesionalnu opredeljenost.” Multidisciplinarni timovi se danas uvode u profitne i neprofitne institucije. Mobil Oil. poliva. tehničke eksperte. odnosno uspešnosti. Du Pont. Nasuprot tome. Raznolikost se mora upoznati. Uspešne svetske kompanije – kao što su Monsanto. Danas se deca uče raznolikostima. Nikada se ne treba navikavati na to da radite na jednom mestu. timovi imaju pribor i sredstva koja su im potrebna za obezbeđenje potpune nege pacijenata. Govorite više od jednog jezika.inovativnosti. oni se takmiče i potiskuju jedan drugog. Zahvaljujući multidisciplinarnim timovima. bivši šef Forda. Umesto toga. Saznanje da je neko genijalac ima ograničenu upotrebu ukoliko se ne shvati kontekst tima. a po mogućnosti engleski. ali individue koje imaju komplementarne profile unapređuju rad tima. na primer: bolnice za intenzivnu negu na Floridi ili u Melburnu u Australiji prihvatile su multidisciplinarne timove koji uključuju lekare. Budite spremni da radite u nekoliko različitih zemalja. Alex Trotman. Uprkos početnim nesporazumima. životno iskustvo i kulturne osobenosti (korporacijske. obrezuje i štiti. kao što je drvetu potrebno da se zasadi. 165 . Raznovrsni timovi Praksa pokazuje da je univerzalizam i uniformnost opasnost za razvoj društva. U timove se uključuju i pacijenti. Zreli timovi mogu postati samorukovodeći ukoliko im se predoči njihova snaga i njihova slabost. medicinske sestre. potom razvijati. Ukoliko ljudi u timu imaju slične profile. General Electrik – imaju razvijene programe za učenje raznolikostima. dotle je upravljanje sa raznolikostima složenije. za Sunday Business kaže: “Razmišljajte globalno. Dok je upravljanje sa jednoobraznošću jednostavnije. radiologe. Naviknite se na ideje intenzivnog nadmetanja. farmaceute. Utvrđeno je da je za uspešnost timova bitno da budu raznovrsni. zavođenja u delovodnike itd. nema beskonačnog čekanja. pacijenti se ne kreću od odeljenja do odeljenja. laboratorijske tehničare.

mogu se razlikovati dve vrste timova: formalni i neformalni timovi. od kojih su najvažnija četiri: • Stvaranje konsenzusa o potrebi za raznolikostima. povećano zadovoljstvo pacijenata. To je moguće ostvariti na različite načine. 166 . kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. povećana propusna moć bolnica. S obzirom na ovaj kriterijum. pred menadžmentom je ozbiljan problem. horizontalni i timovi specijalne namene. ali i osoblja koje je bilo u timu. ideja i načina rada.rezultati su bili dramatični. Sva četiri načina dugo su bila kompromitovana u demokratskim društvima. a kamoli biti uspešan. Korporacije dvadeset prvog veka moraju da razmišljaju o multidisciplinarnim timovima kao prirodnim načinu obavljanja poslova. • Zaposleni moraju shvatiti nužnost življenja i rada sa raznolikostima. Formalni timovi Formalni tim je odeljenje ili odsek stvoren unutar priznate strukture i ima obavezu da obavi određene zadatke. odnosno stvaranje uslova u kojima kulturološko-sociološke osobenosti neće izazivati tenzije i konflikte. Ukoliko poslovni sistem nije načisto sa činjenicom da se problemi najefikasnije mogu rešavati putem eksperata iz različitih funkcionalnih i(li) hijerarhijskih nivoa. ali se danas bez raznolikosti ne može živeti. • Svođenje etičkih i drugih osobenosti na najmanju meru. Smanjeni su operativni troškovi. • Stvaranje društva i kompanija koje su spremne za promene. to se lakše kreira sredina za raznolikost postupaka. c) Tipologija timova prema nivou formalnosti Razlikovanje timova po ovom kriterijumu za svoju osnovu ima nivo formalizacije funkcionisanja i rada pojedinih timova. Što je veći konsenzus. Formalni timovi mogu biti vertikalni. Rešavanje navedenog problema zahteva stalan razvoj menadžmenta i ukazuje na potrebu za raznolikostima i za implementacijom ovog fenomena u kompanijama.

neformalne grupe omogućavaju zaposlenima da se šale i jedni drugima žale i da se druže van posla. 167 . Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije: • Održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za njene članove. komitet ostaje. po pravilu. koji sam odabira članove tima. dugo traje i bavi se redovnim. može sastati da bi razmatrala različite akcije kojima bi se poboljšao položaj žena u organizaciji. na primer: u okviru univerziteta postoji komitet za studentska pitanja i bavi se uobičajenim pitanjima koja se odnose na život studenata. Neformalne grupe zadovoljavaju ljudsku potrebu za prijateljstvom. • Članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva. Ženska grupa se. odnosno odbor koji. od strane menadžera. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. Mogu se nazvati radne grupe ili projektni timovi. Najčešća vrsta formalnog tima je komandni tim. kontroli i definisanju aktivnosti koje taj tim preduzima. na primer. u kojima mnogi ljudi misle da ih njihovi poslodavci ne poznaju. Ovi timovi se formiraju da bi rešili određeni problem i obično se raspuštaju čim obave zadatak ili reše problem. članovi neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe potrebama tima kao celine. U velikim poslovnim sistemima. koji obuhvata menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom menadžeru. Najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca. Za uzvrat. U organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije menadžere komandnih timova nazivaju “trenerima”. Neformalni timovi Neformalni timovi nastaju kada se ljudi redovno sastaju i rade. Za formalne timove svojstven je visok stepen angažmana menadžmenta u koordinaciji. razvijaju osećaj međusobne povezanosti i stremljenja nekom zajedničkom cilju. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrže i interese organizacije. podrškom i sigurnošću. vođe i metode rada tima. Druga vrsta formalnih timova jeste komisija. a članove tima “saradnicima”. odnosno grupe. Dok se članovi komiteta menjaju. dobijaju podršku i zaštitu tima. Neki formalni timovi su privremeni.Formiranje formalnih timova vrši se planski. status i odgovornost. uobičajenim problemima i odlukama.

jer “zamislimo pokušaj da se napravi velika predstava ili simfonijski orkestar bez probe”. pažljivo međusobno slušanje i oslobađanje sopstvenih ograničenja i zabluda. Kroz neformalne kanale komunikacije članovi prikupljaju informacije koje ih interesuju. štafeta. Zatvorena grupa podrazumeva praksu dijaloga i diskusije između članova tima. Ove grupe imaju veliki uticaj na organizacioni život. Pored ove četiri funkcije. u zavisnosti od toga radna struktura timova može se grupisati kao zatvorena grupa. zahteva praksu. pri čemu se ostvaruju značajni sinergetski efekti. Timski rad. Timovi najbolje uče kroz kontinuiranu smenu vežbe i nastupa u rešavanju problema. Zamislimo uspešan sportski tim koji nije imao nijedan trening. 5. Dijalog i diskusija se relativno dopunjuju. grupna štafeta i njihova kombinacija. a to je i prirodno. kao osnovnih načina sporazumevanja. pre označavajući stalnu usmerenost članova tima nego njihovu zatvorenost. na primer: za menadžere na srednjem nivou menadžeri na višem nivou mogu biti referentna grupa. Mogu pomoći bolesnom ili umornom radniku. • Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. mogu uticati na neproduktivne radnike. a) Metode zatvorene grupe Poznato je iz kibernetike da nema zatvorenih sistema.• Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju. 3. 168 . To je ono što najviše nedostaje timskom radu u savremenim korporacijama. jer ljudi teže da oponašaju referentne grupe. 2. odnosno grupe s kojom se pojedinci identifikuju i porede (imaju referentnu moć). U dijalogu postoji slobodan i kreativan pretres složenih i retkih tema. Ovde se zatvorena grupa uslovno posmatra. Međusobna povezanost članova tima uslovljena je načinom prijema. kao i individualni. neformalne grupe mogu imati funkciju referentne grupe. obrade i dostavljanja informacija. Metode timskog rada U organizaciji timskog rada ispoljava se nekoliko načina postavljanja radne strukture. niti zatvorenih grupa. Menadžeri često koriste neformalne kanale da bi “nezvanično” preneli informacije.

radi relativno jasnijeg prikazivanja njegove suštine. To nije stalno telo. metod zatvorene grupe ovde se uzima uslovno. Metod zatvorene grupe često se naziva i cirkularno usmereni timovi. odnosno neprestana otvorenost i prohodnost svih kanala međusobne saradnje i povezanosti. kao što je prikazan na sledećem grafikonu: Osnovna karakteristika zatvorene grupe je cirkularna kontaktnost. Grupa se sastavlja tako da svaki član može. Ovaj metod ne troši vreme i energiju na branjenju 169 . shodno tome. svako može menjati svoje polazno stanovište.Iako je iz kibernetike poznato da nema zatvorenih sistema pa. ali i članovi tima i vođa. u metodu zatvorene grupe postoji problem. Za svakog člana tima otvoren je svaki aspekt problema. ali i kroz kritiku ili podršku drugih predloga ili rešenja uticati na povoljnost krajnjeg rešenja nekog problema. ni zatvorenih grupa i da njihova zatvorenost predstavlja opasnost za opstanak. već tim sastavljen da izvrši određene analize ili da prati situaciju u određenom području. U metodu zatvorene grupe svi aspekti problema koji se razmatra dostupni su svim članovima tima. Dok kod metode rada po principu štafete tim povezuje zajednički problem. članova pored sebe i vođe tima. dijalogom ili uvidom u rad ostalih. U zatvorenoj grupi svaki član ima tačno definisanu dužnost vezanu za konkretni zadatak koji treba da obavi. Svi članovi tima naizmenično i cirkularno rade na sve boljoj organizovanosti sebe. dati određen doprinos. koji preuzimaju živu i aktivnu ulogu u razmatranju ideja i kreiranju novih ideja u međusobnim komunikacijama i odnosima. Oni su cirkularno povezani i otvoreni za saradnju i komunikaciju na jednom mestu i uz učešće vođe tima.

odnosno svaki član ima obavezu da se i sam prilagodi timu. Tim prestaje biti samo mesto za rešavanje timskog zadatka već se pretvara u celovito timsko druženje. za sve članove tima. Ne smeju se posmatrati samo parcijalni troškovi koji se odnose na tim već i to koliki su efekti ostvareni kroz brzinu i kvalitet datog rešenja za eliminisanje nekog problema. Komunikacijski kanali moraju biti otvoreni u svim smerovima. vremena i načina razmatranja problema. odnosno timskom načinu rada i razmišljanja. Metod rada po sistemu zatvorene grupe ima prednost jer je veoma efikasan. kako je prikazano na sledećoj šemi: 170 . No. Ovde je postavka organizacije nešto drugačija. koji predstavljaju ključ za uspešnost funkcionisanja tima. Sa stanovišta ekonomije moraju se posmatrati ukupni troškovi. b) Metode štafete U praksi timskog rada metoda štafete često se naziva i individualno usmerena metoda timskog rada. Metod zatvorene grupe je. pa se isti pretvara u svojevrsni “cirkalog”.sopstvenih mišljenja ili napadanju tuđih. Često se kroz slobodan i otvoreni razgovor i komunikaciju oslobađa energija za rešavanje problema. odnosno u situacijama kada su rezultati rada vezani za lančani tok. koje se proširuje i izvan određenog problema. U metodu rada po principima zatvorene grupe od svakog člana tima zahteva se prilagođavanje timu. jer se kroz feedback otklanjaju nesporazumi i dileme. u isto vreme). odnosno problem reši. već su odvojeni i samoorganizovani po pitanju mesta. i to je relativno. Članovi tima ovde nisu međusobno povezani (na jednom mestu. Tim se shvata kao celina. odnosno efekti koji se ostvare rešenjem nekog problema. a ne kao zbir pojedinih njegovih članova. Dijalog je osnovni način rada. ipak. Time se eliminiše konfliktizacija i poboljšavaju međuljudski odnosi. njegovog dijagnosticiranja i propisivanja određene terapije da se bolest izleči. skuplji u odnosu na druge metode rada. zavisno od prirode problema.

ali postoji zavisnost rešenja. Ovakav tim se najčešće sastoji od specijalista za uska područja. koji često može da umanjuje efekat na nivou celine. već samo povezanost članova putem problema. U rešavanju problema svaki član misli samo na svoj deo problema. brani i pomirljivo deluje. za potvrđivanje vlastitih stavova. Nakon razmatranja dela problema i davanja mišljenja sa stanovišta svoje struke. kruta. Predajom dela završenog zadatka narednoj grupi vrše se dopune sve do konačnog rešenja. što znači da se grupe ne ostavljaju da “čekaju”. izbegavajući dodirne tačke sa drugim članovima koji rade na problemu. svoja znanja i iskustvo. Dok u zatvorenoj grupi članovi tima služe timu. Između članova timova postoji “brisani prostor” na koji se ne izlazi bez preke potrebe. Sam rad organizuje se onako kako je planiran njegov tok. Ovde. postoji stalna razmena informacija. a rukovodilac tima je koordinator koji na kraju daje sopstvena rešenja u okviru rešenja ostalih. U slučaju uspeha. jer nema timske povezanosti između članova tima. Saradnja među članovima je strogo individuizirana. On teži parcijalnom efektu. radi u granicama svoje profesije i struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i mišljenja. Preciznije posmatrano. pojedinci iskorišćavaju tim za dalje napredovanje stepenicama hijerarhijske piramide. a ne na celinu problema. individualno dozirana i često obeležena egoističkim motivima. takođe. ovo i nije pravi tim. što se relativno dobro može prikazati na sledećoj slici: 171 . član tima omogućuje sledećem članu da da sopstveno rešenje. dotle u metodi rada po štafeti članovi tima iskorišćavaju tim i pretvaraju ga u sopstveni servis. Svaki član tima oslanja se na sebe. To treba da bude skup poslova jednog procesa gde se posle završenog rada jedne grupe nastavlja rad druge grupe. Svaka podgrupa u timu ima svoju organizaciju i rukovodioca podgrupe.U metodu rada po sistemu štafete svaki učesnik radi deo svog zadatka. Rad po metodu grupne štafete zasniva se na podeli zadataka prema područjima i prirodi problema. Timovi su nalik na “bunkere” iz kojih se napada.

Dato mišljenje smatra se “crvenim slovom”. koji se često distanciraju od celine problema i orijentisani su na individualno zadovoljenje. Komunikacijski feedback kod metode štafete ne postoji. Z R područje = vođa tima = rukovodilac tima Dobra strana timskog rada po metodi štafete je što je to relativno jeftin način rada. Prema nekim mišljenjima u ovom metodu rada lako je ostvarljiva poznata narodna izreka: “Čovek je čoveku vuk”. Najvažnije je postojanje suparništva i rivalstva. Y. odnosno “petu kolonu”. Članovi tima ponašaju se kao rivali. ovaj metod timskog rada ima i nedostataka. a svako dovođenje u pitanje njegove ispravnosti nailazi na reagovanje davaoca takvog mišljenja. koji se moraju uzeti u ozbiljna razmatranja. Granice odvajaju umesto da spajaju pojedine struke i parcijalni rad. C = X. suparnici. Individualno usmereni timovi su autopersonalni. Ovde se ne želi izaći iz sopstvenih atara i dodirnuti sa tuđim. On ne zahteva od svih članova da tima budu na jednom mestu sve vreme. Primljene i poslate poruke se ne usklađuju. Članovi tima ne proveravaju poslate poruke ili ispravnost poslatog mišljenja. već da učestvuju u rešavanju problema kada oni za to nađu vreme i onako kako sami zamisle. Međutim.. koja može da minira ili dovede u pitanje angažovanje ostalih članova tima. Individualno nezadovoljstvo pojedinih članova u liniji štafete mogu se pretvoriti u kolaborativne (izdajničke) subjekte. U njima se često govori o racio- 172 .. Timski odnosi u metodu rada po štafeti nisu stabilni.Rešenje: A.

potrebno je da članovi tima budu profesionalci i moralisti. tehničari na medicinskoj tehnici itd. Konačno. Ovde se putem parcijalnih pregleda i mišljenja analitičkih grupa daju dijagnoze i prepisuju terapije za rešavanje određenog problema. kako je prikazano na sledećoj slici: Kombinovana metoda je najčešće primenjena u velikim poslovnim sistemima i na najvišem nivou hijerarhijske piramide. atmosfera. Takav je slučaj u medicini. Oni mogu biti i dobro organizovani. Ukoliko se želi organizovati rad po metodi štafete. odnosno konzilijum svih eksperata timski razmatra kakvo rešenje treba dati i njihova odluka je konačna. Ipak. timski susret. Tipičan kombinovan metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika. Rad po metodi štafete dovodi u pitanje razvijanje kreativnosti i sinteze. ali im nedostaje timski duh. prosleđujući integratorskom stručnjaku (internisti) da na osnovu parcijalnih mišljenja donese konačni stav o zdravstvenom stanju pojedinca. gde se putem sistematskih pregleda svakom članu tima ostavlja da obavi deo svog posla. operativne) formiraju se prema skupovima poslova. Operativne grupe (radiolozi. grupa za odlučivanje. negativni efekat se može formulisati.) uključuju se u praktičnu operacionalizaciju. interpersonalni dijalozi i druženja.nalnosti i svesnosti međutim. iz ponašanja pojedinih članova pre proizilazi neracionalnost i nesvesnost. radi parcijalnog sagledavanja problema i davanja pojedinačnih doprinosa za njegovo rešavanje. c) Kombinovana metoda Grupe u timu (analitičke. potrebnom radu i međuzavisnosti. kontakt. 173 .

dok ostali moraju da slušaju. ukoliko se ne postigne. Pri tome se navodi 10 pravila.d) Adižesov metod timskog rada Adižesov metod timskog rada zasniva se na poštovanju članova tima i na međusobnim interakcijama. Bez obzira na navedenu dilemu. • Reč se predaje prvoj osobi sa desne strane. • Uspostavlja se demokratija. Ona su neophodna za uspešnost vođenja tima i moraju biti zastupljena u svakom zajedničkom radu. funkcije itd. • Treba koristiti fraze koje integrišu. ironičnog oslovljavanja itd. • Treba odati priznanje za doprinos pojedinaca. bez obaveznog konsenzusa. a ne prezimena. Adižes ne insistira na obaveznom konsenzusu pri donošenju odluka. a ne koje polarizuju. može se konstatovati da Adižesov model ne sprečava ljude da iskažu svoje ideje i daju rešenja određenih problema. to nije nešto loše. Jedan minut pre kraja pauze administrator zvonom upozorava na kraj pauze. • Novčane kazne se primenjuju u kršenju dogovorenih pravila ponašanja (upadanja u reč. Po njemu. Umesto “Ja se ne slažem”. već disciplinuju ljude koji imaju različita mišljenja. konsenzus se postiže postepeno. 174 . ali treba nagrađivati i tim kao celinu. • Treba koristiti i primenjivati principe bez izuzetaka. naprotiv. odnosno saveta koje vođe treba da primene kako bi se vodila disciplinovana i konstruktivna diskusija i rad. • U međusobnom komuniciranju koriste se samo imena. Sastanak treba da počne na vreme. • U jednom trenutku može da govori samo jedna osoba. a ne osobi koja je podigla ruku. Dilema se javlja u tome da li se ovde može govoriti o posebnom metodu rada ili o pravilima koja se manje-više primenjuju i kod drugih metoda rada. pri čemu se kao osnova poštovanja uzima disciplina. Svi koji zakasne plaćaju dogovoreni iznos za svaki minut kašnjenja. • Pauza počinje i završava se tačno na vreme. titule.). Navedenim pravilima ne može se ništa prigovoriti. bolje je reći “Imam drugačiji stav”. korak po korak.

Kolektivni metod rada rukovodioca bio je primenjen u bivšoj Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije. Kada se radi pojedinačno. pojedinci najčešće pogledaju unazad na sam proces donošenja odluke i shvataju da je sve to zajedno urađeno relativno brzo”. Zajedno imaju veliku šansu da prođu kroz džunglu. posebno u početku. Praksa pokazuje da nema nijedne oblasti u poslovnom sistemu u kojoj ne deluju timovi. već vreme i efektivnost koju je rezultirala određena odluka. odnosno frustracije. Po njemu. a upoređuje ga sa “prolaskom brigade ranjenih vojnika kroz džunglu. nego donositi brze i nepraktične odluke koje se sporo ili u nekim fazama ne sprovode.Adižes posebnu pažnju posvećuje timskom donošenju odluka. Međutim. jer je neko od njih slep. jer je u savremenim uslovima snaga organizacije u visoko profesionalizovanim timovima. drugi ima polomljenu nogu. neko od njih bi se zaglibio već u toku odmrzavanja. taj proces prolazi kroz osam faza. Ako bi kao izdvojeni pojedinci napredovali bez uzajamnog oslanjanja. ali može da hoda. “kada je odluka finalizovana (konkretizovana). svako bi želeo da ostali napreduju u skladu sa njegovim tempom rada. Bolje je potrošiti više vremena na pripremi i donošenju kvalitetne odluke. Ovome treba dodati činjenicu da možda nije bitno ni vreme donošenja odluke. To je jedan od načina ignorisanja razlika između ljudi. Adižesovom modelu timskog rada prigovara se sporost u donošenju odluka. ali se svom silinom ustremiti na njenu realizaciju. Ulogu kolektivnog organa upravljanja imao je radnički savet. što dovodi do neželjenih efekata. To je i prirodno. ali pod uslovom da pomažu jedni drugima. 2.” Adižes navodi nespornu činjenicu da zajednički rad oduzima vreme. Kolegijalni metod Kolegijalni metod menadžerskog rada ogleda se u uvođenju kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanije. 6. Adižes odgovara da. a nikako u pojedincima. Niko od njih ne može da obavi taj poduhvat samostalno. To na prvi pogled može izgledati tačno. kada se govori o fazama rada tima. dok je direktor bio izvršni organ radničkog saveta. 175 . U savremenim uslovima kolektivni organ upravljanja je akcionarska skupština ili upravni odbor korporacije. kao što i zajedničko hodanje oduzima vreme. ma kako oni genijalni bili. ali i drugi organi. ali dobro vidi itd.

što povećava i multiplikuje snagu kolegija. Kolektivni metod menadžerskog rada ima i svojih nedostataka. Ali svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti izgrađuje sopstveni. iskustvom. lični metod rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i načina rada. Naročito je bitno da menadžer na 176 . odbori itd. Teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada koliko ima i menadžera. a vođa grupe je prvi među jednakima. 2. Lični (individualni) metod Svaki menadžer mora poznavati do sada navedene metode menadžerskog rada. Savremeni menadžment u kolektivnom radu poseban značaj pridaje instrumentu konsenzusa. Lični sistem praktikuju iskusni menadžeri. odnosi na nedefinisanu ili nedovoljno definisanu odgovornost članova. japanska privreda je doživela veliki uspon. stvaraju ss uslovi za dobre međuljudske odnose. koji upravljaju kompanijom na osnovu svojih saznanja iz prošlosti. Članovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka. To se. konzilijumi. Zbog takvog statusa članova u menadžerskom timu. pre svega. Savremeni menadžment razvijenih svetskih korporacija konsenzus smatra jednim od osnovnih principa u menadžerskom radu. godinama starosti. Ovo su savetodavna tela koja se koriste u menadžmentu radi povećanja kvaliteta u donošenju strateških i drugih odluka. Zahvaljujući konsenzusu. Lični metod menadžerskog rada uslovljen je stručnim kvalitetima. Lični metod menadžerskog rada prihvatljiv je i primenjiv ukoliko pokazuje određene rezultate. jer su odluke tima. kvalitetnije.Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti. Posebni načini kolegijalnog rada su: kolegijumi generalnih menadžera ili drugih funkcionalnih specijalista. Ova negativnost može se otkloniti pravilnim definisanjem nadležnosti i odgovornosti svakog člana po pojedinim funkcionalnim područjima. 7. zdravstvenim stanjem i drugim kvalitetima i karakteristikama menadžera. tj. komiteti. po pravilu.

problemi ostvarenja što boljeg kvaliteta. zaposlene. ali je njihov problem najveći. U autokratskom metodu postoji najveća prinuda. on mora da poznaje kompaniju. ali i najefikasniji je naučni pristup u rešavanju problema da bi se on primenio. na izmaku su autokratski metodi menadžerskog rada. ali i organizaciji. a sve se više prihvataju demokratski. ostvarenja rokova prema kupcima itd. timski i liberalni metodi upravljanja. U demokratskim i liberalnim metodama postoji manje prinude. 177 . jer nisu među živima. Od posebne je važnosti da se menadžer zna pravilno ophoditi prema ljudima i da ih pridobija za ostvarenje postavljenih ciljeva. 8. potrebno je biti profesionalac za upravljanje. Zaposleni u menadžmentu moraju videti ne samo dobrog i iskusnog menadžera već i čoveka koji je spreman da pomogne ljudima i koji voli ljude. Kada menadžment nema problema. menadžer bez problema je. 2. ali su i najefikasniji. organizacija koja nema posla. okruženje itd. Rezime Kao što se iz ovog poglavlja može videti. a tada je problem i najveći. Ipak. Analiza je pokazala da postoje različiti načini za rešavanje problema i da se menadžment mora učiti kako da uspešno rešava probleme. zbog čega su oni i najmanje efikasni. prevashodan zadatak menadžera je da rešavaju probleme i da kreiraju one i onakve probleme čije će rešavanje koristiti pojedincima. Najnaporniji. to je velika opasnost. odnosno društvu na makro nivou. To su “fini” problemi koji proističu iz pune upošljenosti kapaciteta. u kojoj bi ga kolektiv sledio u ostvarenju postavljenih ciljeva. jer mnogi kažu da samo “mrtvi” ljudi nemaju problema. oni su teži za rad. nezavisno od toga da li on to uistinu i jeste. Oni su raznovrsni i svaki menadžer će primeniti onaj metod koji smatra najefikasnijim. Preneto na poslovne sisteme.osnovu svog iskustva stvori povoljnu atmosferu. U tom smislu treba razumeti i metode koje menadžment koristi za rešavanje problema. Da bi menadžer uspeo u svom radu. Za sve menadžerske metode rada karakteristično je da imaju veći ili manji stepen prinude. u stvari.

To je i prirodno. lični sistem je ono što je rezultat svakog pojedinačnog menadžera. On će koristiti sve navedene načine. a dominirajući način će opredeliti i osnovne karakteristike određenog modaliteta rada.Poznavanje timskog rada je uslov uspešnosti menadžmenta. bilo na nivou menadžmenta ili na nivou timova i grupa. jer su demokratski modeli upravljanja po pravilu praćeni timskim načinom rada. 178 . Ipak.

Tako se u elementu planiranja nalaze svi elementi menadžmenta: planiranje planiranja. Jedni elementi često prethode drugima. Jednima pridaju veći.POGLAVLJE V ELEMENTI MENADŽMENTA Menadžment je sistem koji ima svoje podsisteme. Fajol je dao strukturu. kao što je sistem upravljanja. U svakom elementu se. brzina promena i diskontinuitet 179 . da bi u drugačijim kompozicijama drugi prethodili prvima itd. menadžment ima sledeće elemente. Ista je situacija i sa drugim elementima. Bez obzira na to što se kod pojedinih autora u strukturi menadžmenta mogu pojaviti i drugi elementi (odlučivanje. regulisanje). tj. matematičari itd. organizovanje. koordinacija u planiranju i kontrola planiranja. Bez obzira na različitost pristupa. 1. motivisanje. Jedan pristup i struktuiranje menadžmenta imaju ekonomisti. Menadžment kao modalitet rukovođenja je u isto vreme i podsistem višeg sistema. Mnogi praktičari zamenjuju pojedine elemente menadžmenta. odnosno elemente koji stoje u iterativnom i često u uzročno-posledičnom odnosu.e može govoriti o navedenim elementima. Po klasičnoj školi. turbulentnost orkuženja. elemente rukovođenja koji su sa stanovnšta menadžmenta najobuhvatniji. treći kibernetičari. takođ. vođenje u planiranju. organizovanje planiranja. čini se da su postavke klasične škole organizacije i rukovođenja po struktuiranju menadžmenta neprevaziđene. koordinaciju i kontrolu. Različiti autori na različite načine prikazuju sistem menadžmenta. drugi sociolozi. tj. a drugima manji značaj. Postojeća naučno-tehnička revolucija. podsisteme: planiranje. naređivanje–vođenje. PLANIRANJE Svaka budućnost je manje-više neizvesna. naša dalja orijentacija biće usmerena na strukturu menadžmenta koju je dao američki inženjer Henri Fajol.

Time se ukazuje na to da su neizvesnost i kretanje. stanja na eksternom i internom tržištu itd. Ono je istraživačko-analitički proces na osnovu čijeg rezultata dobijamo moguće podatke o budućem stanju nekog događaja. nepoznanice i nesigurnost. 1. po krivudavom i zakrčenom putu”. “ Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže posledice neizvesnosti i kretanja. tj. a posebno mendžmentu. pri čemu se gleda samo u retrovizor. Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. planiranje se razvilo u posebnu naučnu disciplnnu sa formulisanjem objektivnih postavki na kojima se zasniva i funkcioniše. procesa ili pojave. da planira i progrnozira svoj rad i razvoj. promene osnovni uzroci ili razlozi planiranja. Iz navedenog razloga. Planiranje omogućava da se organizacija suoči sa “šokom budućnosti” i da taj šok spremno dočeka. on je već ima napravljenu u svojoj glavi. pre nego što počne da gradi ćeliju od voska. Da ne postoji neizvesnost. od veličine preduzeća. Na to su upozoravali i klasici marksizma: “Najlošiji arhitekta od samog početka se razlikuje od najbolje pčele po tome što. U menadžmentu je usvojen stav da se kompanijom može efikasno upravljati samo na osnovu dobro razrađenih i sprovedenih planova svih nivoa i svih vrsta. 180 . Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću potrebu za planiranjem i obrnuto.. Vrste planiranja i planova Kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta kadrova koji se bave ovim poslom. “možete reći gde ste bili. Na kraju procesa rada dobija se rezultat koji je već u početku tog procesa postojao u čovekovoj predstavi. 1..u svim sferama nameću potrebu čoveku. kako kaže Arthur Andersen. Upravljanje kompanijom bez planiranja moglo bi se uporediti sa vožnjom automobila. Bez njega je nemoguće racionalno upravljati savremenom organizacijom. ali neka vam blagi bog pomogne gde ćete i kada stići. Cena neplaniranja je isuviše velika. ne bi trebalo ni planirati. Tamo gde je izvesnost poznata ili postoji veliki stepen verovatnoće da će se nešto desiti potreba za planiranjem se smanjuje ili svodi na rutinske aktivnosti.. U tom slučaju.

U razvijenim svetskim korporacijama predviđanje se može vršiti i za duži period. (4) operativno planiranje i (5) terminiranje. jer se radi za kraći vremenski period. Oni često predstav181 . Perspektivno planiranje je globalno planiranje koje se vrši za period od deset godina. Srednjoročno planiranje. u kome je stepen pouzdanosti određenih informacija veći. Predviđanje se obično vrši na osnovu elemenata koji se mogu dobiti. Predviđanje je. U pojedinim nacionalnim državama propisuje se obaveza poslovnih sistema da izgrađuju srednjoročne planove. akcija. Srednjoročan plan izrađuje se na osnovu perspektivnog plana sa korekcijama koje su rezultat novih saznanja ili promena. aktivnost planiranja je manje-više u svojoj tehnologičnosti standardizovana. već više pretpostavlja futurološko prognoziranje određenih tokova. Predviđanje vrše multidisciplinarni timovi. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od pet godina. a sagledavanja svetskih trendova i projektovanja razvoja nacionalnog sistema u dužem vremenskom periodu.Bez obzira na različitost organizacija u kojima se planira. U menadžerskoj praksi razvijanje planova vrši se u sledećim etapama: (1) predviđanje. pa često i po nekoliko decenija unapred. (2) perspektivno planiranje. Srednjoročni plan ima manji stepen neizvesnosti. Obično se polazi od instrukcija. Ova faza planiranja ima najmanji kvantum pouzdanih informacija pa je njen stepen tačnosti najmanji. a neizvesnost najveća. praćenja planova i nove instrukcije. Ono se često i ne smatra fazom planiranja. One vode dnevne bitke i svoje poslovne aktivnosti obavljaju u skladu sa situacijom na tržištu. U praksi postoje kompanije koje nemaju planiranje kao posebnu aktivnost. projektovanje budućnosti i usmeravanje kompanije ka budućim promenama. Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovođenje i drugih faza planiranja. Ovom vrstom planiranja bave se organi upravljanja (upravni odbori) i top menadžment. u stvari. (3) srednjoročno planiranje.

ljaju osnovu za razvijanje drugih planova i uslov uspešnog razvoja kompanije. U pojedinim razvijenim korporacijama sveta praktikuje se da na najvišem nivou kompanije postoje samo planovi profita za preduzeće kao celinu i njegove delove i plan smanjenja primedbi i prigovora kupaca na proizvode ili usluge. sa korekcijama koje se vrše na osnovu novih saznanja. radi “godinu za godinu”. • eksterni i interni nastup na tržištima i povećanje rasta i razvoja kompanije. on predstavlja osnovu za upravljanje organizacijom od strane menadžmenta. plan troškova. budžet ili finansijski plan. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od godinu dana. u stvari. Bez osnovnog plana nemoguće je uspešno poslovanje bilo koje profitne ili neprofitne organizacije. Osnovni plan konkretizuje: plan proizvodnje ili pružanje usluga (tone. m2 itd. Godišnji plan se. • ostvarenja planiranog profita. • usavršavanje postojećih i prijem novih kompetentnih kadrova. kao i za pojedine njene autonomne delove. • rekonstrukcija postojećih ili uvođenje novih proizvodno-uslužnih linija i kapaciteta. • održavanja minimalnih proizvodnih troškova po jedinici proizvoda ili usluga. predstavlja petinu srednjoročnog plana. Osnovno planiranje. Osnovni plan radi se na osnovu sledećih pokazatelja: • punog ili optimalnog uposlenja postojećih kapaciteta. u principu. Srednjoročni plan rasta i razvoja radi strategijski menadžment za nivo kompanije. 182 .). Godišnji plan. Kao takav. U srednjoročnom planu navodi se: • eventualno napuštanje postojećih i uvođenje novih proizvoda i usluga. plan dobiti. plan investicija itd. m3. On praktično razrađuje petogodišnji plan.

Operativni plan radi se za jedan mesec. Operativno planiranje. (4) razvijanje planova. kako bi mogli znati dnevne efekte. (2) selekcija podataka. jednu smenu ili pojedine delove smene (jednočasovno. pripremu za izradu plana. Njime se utvrđuje koje poslove treba završiti iz prethodnog meseca. Praksa pokazuje da je poslovni svet terminiranju posvećivao dužnu pažnju. Zna se da mnoga velika imena svetskog biznisa nisu mogla zaspati.Na nivou pojedinih organizacionih delova vode se detaljni godišnji planovi po funkcionalnim oblastima (proizvodnja. Naročito je razvijeno u japanskim organizacijama. Terminiranje. a koje okončati ili preneti u sledeći mesec. Terminiranjem se planiraju aktivnosti za jedan dan. Prve tri faze. Veliki broj poslovnih sistema u svetu radi i dekadne. dvočasovno planiranje). ali i svi vanredni ili nepredviđeni radovi ili usluge. 2. razvoj itd.). predstavljaju u stvari. kao i druge vrste planiranja. Proces osnovnog planiranja Proces osnovnog planiranja obuhvata nekoliko faza: (1) prikupljanje podataka. kadrovi. koje započeti. Terminiranje mora biti racionalno. u kojima se precizno planira fizički obim proizvodnje i vrednosni plan ostvarenja pojedinih ciljeva. Najčešće predstavlja dvanaestinu osnovnog (godišnjeg) plana. sedmične ili dnevne planove. Menadžeri moraju da uspostave parametre finog planiranja. Za njih je terminiranje bilo zakon. finansije. 1. radi optimalnog iskorišćenja resursa i ostvarenja dobiti. (5) lansiranje planova i (6) praćenje i kontrola planova. Operativnim (mesečnim) planom obuhvataju se planovi iz osnovnog plana. odnosno. U njima se prikupljaju podaci od interesa za granu i preduzeće kojoj sistem 183 . a da prethodno nisu znala kako su u toku dana ili smene poslovali. ne sme biti skuplje od efekata koji se od njegove primene ostvaruju. Operativno planiranje je faza u kojoj se ravnomerno raspoređuje proizvodnja ili pružanje usluga. (3) analiza podataka. Terminiranje se u praksi naziva finim planiranjem.

njihovo dostavljanje odgovarajućim organima na operacionalizaciju. po mestu. prelazne obaveze. državnih organa i organizacija. ugovoreni poslovi. shodno tome. koji traje dok postoji i organizacija. Prikupljeni podaci selektiraju se po vrstama i značaju informacija. što znači da je planiranje neprekidan proces. Praćenjem i kontrolom izvršavanja planova ne završava se proces planiranja. U procesu realizacije planova neophodno je kontrolisati njegovu realizaciju: po vremenu. kojoj je često pripisivana magična moć. Naročito je značajna analiza pouzdanosti dobijenih i odabranih podataka. 1. u stvari. srednjoročno i dugoročno planiranje i. Ukoliko je stepen pouzdanosti podataka sumnjiv. moguće je zatražiti dodatne ili proveru postojećih podataka. tržišnih procena i procesa. • Sve se manje planiranje predstavlja kao “profesija nad profesijama”. Podaci se prikupljaju iz postojećih statističkih izvora. na njihove planove. njegovo oblikovanje i izrada za konkretan sistem. Savremeni menadžment napušta klasični pristup planiranja smatrajući ga često preprekom uspešnog upravljanja poslovnim sistemima. Odstupanje realizacije plana od njegove misaone konstrukcije mora biti predmet stalne analize. u stvari. kojom se bavi posebna elita stručnjaka. Lansiranje planova je. u stvari. kako bi se eliminisao suviše veliki i nepotreban broj podataka. 3. Planiranjem se bavila posebna elita. U izradi planova koriste se i interni podaci iz preduzeća: završni račun. rasta i razvoja svakog sistema. otpočinje planiranje u narednoj godini.pripada. Njime se. To se delimično može zaključiti iz sledećih činjenica: • Sve se manje ističe podela na kratkoročno. Nakon selekcije podataka vrši se njihova analiza. po troškovima itd. 184 . Razvijanje planova je. najavljene kupovine itd. Pravila i praksa uspešnog planiranja Klasična organizacija smatrala je da je planiranje uslov opstanka. Uz plan se dostavljaju i pomoćni podaci i potrebna objašnjenja koja detaljišu plan. po nosiocima.

u stvari. Insistira se na planu kao dogmi.) ili se ne izrađuju ili je za njihovu izradu nadležan niži hijerarhijski nivo. Ona ističe da u uslovima naglih promena i velike neizvesnosti treba ojačati 185 . pa planiranje u uslovima velike neizvesnosti gubi na značaju. osujećenje neizvesnosti. proizvodnje. uzrok planiranja je neizvesnost. Prednji aksiom je bitan. Velike organizacije su često “ugušene” planom. Nauka o menadžmentu negira navedenu praksu. JER SE NJIME SMANJUJE NEIZVESNOST. ne bi trebalo biti ni planiranja. Ono uništava marketing ili guši. Sa participativnim planiranjem broj žalbi kupaca automobila drastično se smanjio. Prema tome. zaliha. koja je bila na ivici propasti. • Veliki broj razvijenih svetskih kompanija na strategijskom nivou je zadržao plan profita i marketing plan. i dr. kao i spisak poboljšanja proizvodnje i usluga shodno željama kupaca. a kvalitet proizvoda značajno je poboljšan. Što je veći stepen neizvesnosti. veća je i potreba za planiranjem i obrnuto. Menadžerski tim u korporaciji mora upravljati planom kako bi se sprečile njegove negativne tendencije. • Prenormirano planiranje je štetno za efikasnost organizacije. Planiranje je.“Dženeral motors” je uveo participativno planiranje u svojoj fabrici u Taritaunu. Planske proporcije se u takvim uslovima realizuju sa veoma malim procentom. PRAVILO BROJ 1: PLANIRANJE JE NEOPHODNO. nepoznanice i nesigurnost. To podrazumeva poznavanje određenih aksioma ili pravila bez kojih je nemoguće zamisliti uspešno planiranje. Da ne postoji neizvesnost. Ostale vrste planova (plan prihoda. dok se racionalnost stavlja u drugi plan. Mnoge kompanije ističu da ne mogu planirati zbog brzih i naglih promena. koja se mora realizovati kako je planirano. usporava i sprečava fleksibilnost u organizaciji.

Savremeni strategijski menadžment uvažava značaj plana. Neizvršavanje planova u uslovima brzih promena rezultat je pre nekvalitetnog planiranja nego stvarnih nemogućnosti planiranja. Umesto tradicionalnog shvatanja da je plan instrument 186 . a u drugi plan stavlja planska dokumenta koja su rađena na osnovama prošlosti. Oni to vrše po principu spojenih sudova. PRAVILO BROJ 2: PLAN JE BITAN. budućnosti. Strategijski menadžer daje prednost tržištu. Svakodnevne tržišne borbe za zadovoljenje potreba i želja potrošača. tom dinamikom treba povećavati proizvodnju. Kojom se brzinom i intenzitetom skladišta prazne. Menadžeri plana često insistiraju na planskom nastupu na tržištu. dok je vođenje tržišnih borbi eksterna aktivnost. Savremena tržišna filozofija izvršila je inverziju pojedinih funkcija. PRAVILO BROJ 3: PLANSKI SEKTOR NE SME INTENZITET PROIZVODNJE. Kada su skladišta prazna ili se prazne. Oni najčešće troše suviše energije i vremena na izradi planskih dokumenata za nastup. prebačaja normi i stimulacije u savremenoj organizaciji doživljava krah. kako bi se išlo u susret promenama i neizvesnošću. već skladišna služba i distribucija. Plan je interni dokumenat. Suprotnost strategijskog i funkcionalnog menadžmenta u vezi sa značajem planiranja je razumljiva. znači da je tržište zasićeno i proizvodnju treba zaustaviti. Savremeni menadžment je spoznao navedeni aksiom. Intenzitet proizvodnje ne diktira plan. tj. DIKTIRATI Savremeni menadžment odbacio je klasični pristup planiranja i postulate koji iz njega proističu. Kada su skladišta prepuna. ako ne i značajnije od insistiranja na planu. osvajanje i proširenje tržišta. pa u najvećem broju slučajeva prednost daje eksternim aktivnostima. Planiranje fizičkog obima i dinamike proizvodnje. Sve što je eksterno ima primat u odnosu na interno. proizvodnju treba intenzivirati. ALI VOĐENJE DNEVNIH TRŽIŠNIH BITAKA JE ČESTO BITNIJE.plansku funkciju. ali mu pridaje još jedno alfa plus. ali i zaposlenih su isto tako značajne.

strategijski menadžment daje osnovne konture plana. Oni ih razmatraju i prosleđuju najvišem (strategijskom) menadžerskom nivou. Planiranjem se ne eliminiše neizvesnost. UMESTO KLASIČNOG I PREVAZIĐENOG “ODOZGO”. Ono što će se desiti desiće se nezavisno od naših želja ili planova. a ostale strukture su ih izvršavale. Konačni predlog plana dostavlja se strategijskom menadžeru. već je proizišao iz objektivnih sagledavanja zaposlenih. Praksa japanskih korporacija potvrdila je navedeno pravilo. Osnove plana dostavljaju se nižim nivoima. koji organizuju kružoke planiranja i daju moguće varijante plana. Odobreni plan transformiše se u naloge organizacionim strukturama. koje ih moraju realizovati. PRAVILO BROJ 4: PLANIRANjE TREBA VRŠITI “ODOZDO”. U devetnaestom veku hijerarhijska pravila funkcionisanja organizacije bila su dominantna. koji bira najprihvatljiviji predlog plana. poslovni sistemi imaju male mogućnosti da “promene svet”. Participativni način planiranja pokazao je svoje dobre strane u japanskom menadžmentu. Varijantni predlozi planova dostavljaju se srednjem menadžerskom nivou. sa osnovnim strategijskim procenama i tendencijama. savremeno shvatanje ističe da je to skladišna služba koja je često bila marginalizovana i u prošlosti potcenjivana. koji vrši njegovu verifikaciju. PRAVILO BROJ 5: KVALITETNO PLANIRANJE ZAVISI OD POUZDANOSTI PODATAKA I PROCENE BUDUĆIH TOKOVA I TENDENCIJA. a naročito objektivne zakonitosti na kojima svet bitiše. Bolje rečeno. 187 . što ih je učinilo uspešnijim u odnosu na zapadnoevropske partnere. U njegovoj izradi učestvovali su svi zaposleni. odnosno prognoziranja.upravljanja proizvodnjom. Plan nije nametnut. U njima je vrh organizacije planirao i izdavao naloge. pa postoji visoka verovatnoća da će isti biti i realizovan. U savremenim uslovima.

PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO PRIDRŽAVANJE DNEVNOG PLANA RADA NEZAMENLJIV JE FAKTOR U EFIKASNOM RADU SVIH VRSTA MENADŽERA.Planiranjem se organizacija može pripremiti za neizvesnost. Menadžer mora planirati svoj radni dan. Praksa potvrđuje da je bolje biti jednom dosledan u poštovanju dnevnog plana rada. Tako loše prognoziranje ekspertske grupe moglo je imati dalekosežne posledice da je u potpunosti prihvaćeno. On ne sme bezglavo juriti i goniti svoje saradnike i potčinjene zbog svog neplanskog rada. Obično se sva pažnja usmerava na strategijske i operativne planove. eksperte i naučne prognozere. a ukoliko se na ovome insistira. čak i po cenu štete u kompaniji. Navedeno pravilo navodi se zbog njegove marginalizacije u menadžerskoj praksi. ali je osporila treće područje. kako bi se prilagodila budućim događajima. (3) u stanovima. u pitanju su neblagovremeno obavljeni poslovi. Uspešnost prilagođavanja je zavisna od kvaliteta podataka i kvaliteta prognoziranja. 188 . Ekspertska grupa određena za ekspertizu najverovatnije upotrebe telefona složila se sa prva dva područja. (2) u generalštabovima. nego bezbroj puta odstupati od plana kako šteta ne bi nastala. grana i nacionalnih država. U organizaciji nema ništa hitno. a ne hitnost situacije. Ovaj aksiom jednako važi za teoretičare. Američki naučnik Bell naveo je tri područja primene telefona u momentu njegovog pronalaska: (1) u državnoj upravi. praktičare. Što je duži vremenski period planiranja. tj. On može imati ozbiljne reperkusije na kreiranje budućnosti preduzeća. dok se dnevno. neizvesnost je veća. taktičko planiranje menadžmenta zanemaruje. Mogućnost pogrešnog prognoziranja je u upravnoj proporciji sa dužinom prognoziranja.

Tako stvaran. U osnovi. to mu je potrebna manja kontrola. ali se mora dati i niz drugih odgovora.Stalno insistiranje na hitnosti je prvi znak neorganizovanosti i neplanskog rada. Najveća greška menadžera je nekontrolisanje izvršenja plana. Sa tehničko-tehnološkim razvojem i novom filozofijom u menadžmentu planiranje dobija nove kvalitativne dimenzije i shvatanja. Organizovanjem se određuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom sistemu ili ovlašćenja u donošenju odluka. utoliko su njemu manje potrebni pomoćnici ili oni koji ga stalno traže i obrnuto. Pre otpočinjanja procesa planiranja mora se odgovoriti na pitanja: (1) ko smo zapravo mi. Navođenje drugih pravila i prakse planiranja potvrdilo bi konstataciju da je planiranje početni. Stara je narodna mudrost: Ko želi da bude uspešan mora bit jednostavan. On mora biti i logičan. PRAVILO BROJ 7: PLANIRANJE MORA BITI JEDNOSTAVNO. a tako nestvaran. poslovni sistem može biti organizovan po principu (1) centralizacije ili (2) decentralizacije. 2. Plan mora biti razumljiv svim zaposlenima. 189 . Njegova suština je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. ali i veoma složen elemenat menadžmenta. Razumljivost i logičnost su uslovi za komuniciranje menadžerskog tima sa zaposlenima. ORGANIZOVANJE Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta. Što je neki rad ili poslovanje bolje planirano. Ukoliko generalni menadžer stalno treba pomoćnicima. (2) koji su nam ciljevi i (3) šta smera konkurencija. RAZUMLjIVO I LOGIČNO.

2. Menadžerima pojedinih delova sužen je kvantum vlasti. • tromost i sporost u reagovanju na promene u zahtevima i željama potrošača i sporost u reagovanju na konkurenciju. Centralizovano organizovanje U centralizovanom načinu organizovanja odluke se donose na najvišem nivou. Centralizovano organizovanje ima svojih dobrih i loših strana. On mora biti osposobljen i ovlašćen da donosi brze odluke u skladu sa situacijom. To je i prirodno.2. 1. Ovaj oblik organizovanja sve više gubi na značaju. u top menadžmentu. 2. Prednosti centralizovanog organizovanja su: • • • • lakše određivanje strategije rasta i razvoja sistema. U ovom obliku menadžment nižih organizacionih nivoa ima veći kvantum ovlašćenja u donošenju 190 . Centralizovano organizovanje vrši se kada se želi ostvariti prednost nad konkurencijom putem nižih cena i kada poslovni sistem deluje na homogenom tržištu. jer je u savremenim uslovima nedozvoljeno da neki deo sistema čeka instrukcije od centrale. • nedostatak ovlašćenja nižih menadžera da stimulišu zaposlene za ostvarenje boljih rezultata rada. Slabosti centralizovanog organizovanja su: • nemogućnost efikasnog prilagođavanja “paketa ponude” zahtevima lokalnih potrošača i kupaca. eliminiše se mogućnost nelojalne konkurencije između delova u celini. tj. dok je pojedinim delovima data samo izvršna funkcija. • pruža veće mogućnosti u ostvarivanju prednosti ekonomije obima. uspostavlja se jasnija i efikasnija kontrola poslovanja. Decentralizovano organizovanje Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenošenjem vlasti na niže nivoe organizovanja. izbegavaju se konfliktne odluke. Vlast se koncentriše na jednom mestu ili se nalazi u jednoj ličnosti. jer je u suprotnosti sa principom fleksibilnosti i brzog reagovanja.

odluka. što negativno utiče na uspešnost sistema. u stvari. dolazi do labavljenja veza izmeću delova. odnosno direkciju. dok se na nivou direkcije zadržavaju osnovne funkcije (kontrola i dr. što povećava entropiju i narušava ili umanjuje efikasnost celine. tj. niti decentralizovanih organizacija. pravilo je da veći stepen decentralizacije zahteva u isto vreme i jak centar.). Prednosti centralizovanog organizovanja su. Zbog toga se može konstatovati da nema ni čisto centralizovanih. već se radi o preovlađujućem obliku organizovanja. • velika autonomija delova može da preraste u veoma “labave” veze sa direkcijom. • bolja je inovaciona atmosfera. 191 . kombinovanja jednog i drugog načina organizovanja u efikasnu organizacionu formu. Ukoliko se dosledno ne ispoštuje navedeno pravilo. slabosti decentralizovanog organizovanja i obrnuto. jer se svi problemi mogu rešiti angažovanjem zaposlenih kod kojih vladaju i bolji međuljudski odnosi u odnosu na centralizovan sistem organizovanja. • povećava se efikasnost u radu i stvaraju bolji uslovi za upravljanje promenama tražnje. Loše strane decentralizovanog sistema organizovanja su: • teže je određivanje strategijskih ciljeva zbog prisustva jakog lokalnog ili predmetnog uticaja. a time delovi ne poštuju pravila celine. Otuda se javlja potreba za utvrđivanjem optimalnog odnosa između centralizma i decentralizma. Decentralizovano organizovanje je neminovnost u korporacijama koje posluju u različitim područjima i sa raznovrsnom tražnjom. koju treba posebno zadovoljiti. Prednosti decentralizovanog organizovanja sa menadžerskog stanovišta su sledeće: • odlučivanje je brže i usklađeno je sa određenom situacijom na licu mesta i omogućava menadžmentu decentralizovanog dela da bolje motiviše zaposlene u ostvarivanju većih radnih efekata. Bez obzira na stepen decentralizacije.

U praksi organizovanja teško je naći čist ili isključivo samo jedan oblik. strategijske odluke (rast i razvoj. tj. 3. Najčešće se vrši kombinovanje po vertikalnoj i horizontalnoj liniji. linijski koncept. Modeli decentralizovanog organizovanja Poslovni sistemi u savremenim uslovima mogu biti organizovani na različite načine. Svaki deo je odgovoran za ostvarenje profita u skladu sa definisanom programskom postavkom i usvojenom politikom na nivou kompanije kao celine. odnosno regionalnim delovima daju ovlašćenja za donošenje potrebnih odluka za funkcionisanje decentralizovanog dela. Model geografske decentralizacije kompanije može se prikazati na sledeći način: 192 . Vlasti je uvek malo i svaki menadžer nastoji da je proširuje. U klasičnoj organizaciji i tradicionalnoj praksi dominiraju: 1. Funkcionalni i operativni. što mu opet povećava vlast. Za poslovne sisteme najbitniji je geografski. Što više centralizuje vlast menadžer ima i veću moć. 2. linijsko-štabni koncept organizovanja. a) Geografska decentralizacija Suština geografske decentralizacije svodi se na filozofiju da se na najvišem vrhu kompanije donose samo najvažnije. U savremenim uslovima javljaju se brojni decentralizovani modeli po različitim osnovama i kriterijumima. funkcionalni koncept. predmetni i matrični model organizovanja. odnosno taktički menadžeri više preferiraju decentralizaciju i participativni oblik organizovanja. tj.Praksa pokazuje da su generalni menadžeri više skloni centralizaciji. finansije i kadrovi) i da se decentralizovanim. model organizovanja. u kojima je manje ili više zastupljen jedan od dominantnih modela organizovanja.

umesto regiona. Slabosti teritorijalne decentralizacije su u dupliranju funkcija.Na nivou strategijskog menadžera formuliše se politika i strategija. Na strategijskom nivou neophodno je postojanje funkcionalnih menadžera za potrebe strategijskog odlučivanja. koji sprovode politiku funkcionalnih menadžera. dok se na nivou pojedinih regionalnih organizacija donose odluke o sticanju profita i na menadžere delova delegira odgovornost za rezultate poslovanja. koje se međusobno preklapaju. Na nivou pojedinih regionalnih organizacija postavljaju se određeni eksperti u ulozi operativnih i taktičkih menadžera. 193 . Prednost teritorijalne decentralizacije leži u tome što može efikasno odgovoriti. putem “paketa ponude”. samo što se. na određene regionalne zahteve potrošača i što živi sa stalnim promenama u regionu. Raspored vlasti u organizacionoj strukturi izvršen je na više tačaka. Matrični model organizovanja Matrična forma poslovnog organizovanja karakteriše se na osnovu postojanja višestrukih kanala komuniciranja. kao kriterijum decentralizacije uzima predmet proizvodnje ili pružanja usluga. Predmetna decentralizacija je slična geografskoj.

Sa njima se dovodi u pitanje postojanje principa jedinstva komande. a zbog prijema naloga od više menadžera (strategijskog menadžera i menadžera projekta). geografske karakteristike. 2. imaju dvostruku odgovornost: 1. tj. C. D. usluga) imaju iste strategijske prioritete. matrične forme organizovanja su jedinstvene.Matrični model organizacione strukture može se prikazati sledećom šemom: Kao što se iz šeme (matrice) vidi. prema menadžeru dela kao regionalnom ili predmetnom menadžeru. prema funkcionalnom menadžeru na nivou strategijske uprave. finansija. marketinga i kadrova). Navedene i druge forme organizovanja (linijski. Po svim karakteristikama. tržišni segment ili proizvodi. tj. Nedostatak matrične organizacije je u tome što je podložna konfuziji između menadžera i izvršioca. Uosta194 . Podređeni. rukovodi određenim delom. uslovno rečeno. B. funkcionalni. ali i na menadžere projekta A. koji upravlja. Ona je efikasna kada najmanje dve ključne varijabile (kupci. linijsko-štabni) nisu idealne i perfektne organizacione strukture. upravljačke linije istovremeno su usmerene na funkcionalne menadžere (nabavke.

strategijski menadžment u njeno projektovanje mora uključiti i kolektiv. Decentralizacija je u najvećem broju slučajeva obezbećivala “vizu” za ulazak u Belu kuću Amerike. 195 . kao elementa menadžmenta. Menadžerski tim mora naći najoptimalniju kombinaciju jedne i druge organizacije. 2. Organizacija se stvara za ljude. Praksa i pravila uspešnog organizovanja Savremeno shvatanje organizovanja. Menadžerski pristup problemu organizovanja polazi od negiranja kako čisto centralizovanog. ali je niko efikasnije ne može stvoriti od zaposlenih koji život provedu u jednoj organizaciji. dok su zagovornici centralizma bili gubitnici. tako i decentralizovanog načina organizovanja. Da bi se stvorila uspešna organizacija. Uključivanje kolektiva u izgradnju organizacije je ne samo stvar potrebe već i menadžerske mudrosti. Zanemarivanje ove činjenice može dovesti menadžere u situaciju da ih kolektiv. u organizaciji nema ničeg idealnog. Analize američke predsedničke stvarnosti pokazuju da su kandidati koji su više preferirali decentralizovani način organizovanja dobijali na izborima. i pored najbolje volje. već postoje organizaciona rešenja koja su najprihvatljivija u određenoj situaciji i koja imaju najmanje slabosti u određenom trenutku. ne razume i da to bude jedan od razloga neuspešnosti. koji se sve više traže i koji daju najbolje rezultate. jer su oni kompatibilni sa demokratskim sistemima upravljanja. PRAVILO BROJ 2: SAVREMENO ORGANIZOVANJE KOMPANIJE SVE VIŠE POČIVA NA ANALOGNOJ PRAKSI ORGANIZOVANJA CRKAVA.lom. 3. POZORIŠTA. Savremena organizacija više preferira decentralizovane oblike organizacije. svodi se na brojna pravila: PRAVILO BROJ 1: ORGANIZACIJA TREBA DA SE PODEŠAVA PREMA ČOVEKU. A NE ČOVEK PREMA ORGANIZACIJI.

ali i praksi razvijenih korporacija sveta. Snaga organizacije ne nastaje disciplinom i prinudom. BOLNICA. Zbog toga se u muzici. grupnom pevanju. Takva organizacija je jeftinija. umesto procesa odvijanja posla. U vezi s tim on kaže: Lečenje zrele organizacije se. PRAVILO BROJ 3: KRIZA SAVREMENE SVETSKE KORPORACIJE USPEŠNIJE ĆE SE REŠITI DECENTRALIZACIJOM. poeziji. FUDBALSKIH TIMOVA. preduzimanje inicijative. tj. A SVE MANJE KAO INTERPERSONALNE I STROGO FORMALNE ORGANIZACIJE. motivisanja i aktiviranja podređenih da slede te inicijative. Ovo pravilo može se nazreti u literaturi. Na organizacijskoj karti nanose se novi entiteti: tržišta proizvoda. Krize na makro. Kada se organizacija decentralizacije. sa pravom. odnosno. Savremeni menadžment se pravilno zapitao zašto se kriza ne bi mogla rešiti i potpuno drugačijim. mezo ili mikro nivou najčešće su rešavane centralizacijom. Takva praksa smanjuje troškove. NEGO CENTRALIZACIJOM. odnosno suprotnim metodama. decentralizacijom. a i efikasnija. Ono za svoju osnovu ima nematerijalni pristup. odnosno koncentracijom sve veće vlasti kod sve manjeg broja ljudi. utvrdio da je decentralizacija neophodna svakoj organizaciji koja ima tendencije starenja i propadanja. sastoji od reorganizacije za buduću decentralizaciju. od nižih instanci hijerarhije očekuje se da se ispolji vođstvo. 196 . pozorišnim predstavama vidi osnovno sredstvo za održavanje organizacije i smanjenje troškova. a organizaciju se može držati u stadijumu “večite mladosti”. središta profita. tamo gde će imati potrebnu pažnju. Isak Adižes je. skečevima. Dugo je u organizacionoj teoriji i praksi vladao sindrom centralizma. U vezi s tim Deitmar Gottchal ističe: Sve veći broj firmi počinje analogno praksi velikih crkava da optimizira energetska polja volje. “više energije nastaje sjedinjavanjem misli u pravcu vizionarskih ciljeva. Smatralo se da je centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje troškove.MUZIČKIH ANSAMBALA. već je rezultat duhovne volje velikog broja ljudi u firmi”. stoga.

PRAVILO BROJ 5: ELIMINISANJE VLASTI IZ ORGANIZACIJE POVEĆAVA NJENU EFIKASNOST I EFEKTIVNOST. Savremeni tehničko-tehnološki nivo omogućava da nove organizacije proizvode kvalitetniju robu ili pruže kvalitetniju uslugu za određenog klijenta. iako su one tradicionalno važile za gigantske organizacije sa masovnom proizvodnjom. masovne proizvodnje itd. uz niže cene i bolji kvalitet. Univerzalne mašine i radnici mogu. Sve do skoro vladao je mit velikih organizacija. Osvetnička prekretnica nastala je sedamdesetih godina ovog veka. Savremena organizacija je skoro u potpunosti napustila hijerarhiju vlasti i subordinaciju u organizaciji u kojoj je koncepcijski ugrađeno pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da ta naređenja izvršavaju. U fleksibilnim organizacijama stvaraju se uslovi za proizvodnju malih serija različitih proizvoda na istoj liniji. a ne kako je zamislio projektant u službi pripreme. uz male i brze pripreme. 3. koje su bile neprikosnovene skoro jedno stoleće. CENTRALIZMOM. HIJERARHIJOM VLASTI. po povoljnijim cenama i drugim uslovima. Tradicionalne čeličane postaju mini proizvođači čelika. 2. U snažnom naletu je pojedinačna proizvodnja sa velikim stepenom fleksibilnosti.PRAVILO BROJ 4: NOVA INFORMATIČNA ORGANIZACIJA KOJA JE ZAHVATILA RAZVIJENE ZEMLjE ZAPADA NESPOJIVA JE SA: 1. Japanske korporacije prave automobile za pojedince onako kako kupac želi. 197 . kao opšte pravilo u menadžmentu. Ona je efikasnija od masovne proizvodnje. velikih pogona. Danas se napušta masovna proizvodnja i gigantske organizacije. Organizacija je dobra onoliko koliko su dobri ljudi u najvišem hijerarhijskom nivou i onoliko koliko može zadovoljiti pojedine želje kupaca i zaposlenih. ponuditi pojedinačne proizvode za pojedinačne narudžbe. Danas se zahteva konsenzus. GIGANTIZMOM.

INOVATIVNA I GLOBALNA. jer se pretpostavljalo da su svi imali iste potrebe. univerzalnom organizacijom. već mnogo više ideja. Za inovativnu organizaciju bitno je uspostaviti razmenu ideja. Time se dokazuje da je svaka organizacija deo veće organizacije i da se određena činjenja ili nečinjenja neminovno odražavaju na globalnu organizaciju. Problemi globalnih organizacija shvataju se kao sopstveni. tako i zbog izvršne strukture. jer će. tj. demokratska organizacija. pre ili kasnije. a deinovativna je totalitarna organizacija. Parcijalni problemi organizacije se globalizuju. globalna organizacija je sastavljena iz više parcijalnih organizacija. 198 . RAZNOLIKA.” On zapostavlja nacionalni interes i lokalnu dimenziju njenog razvoja. Ideja je da nema ideja. Za menadžment je bitno saznanje da se raznolikom organizacijom mnogo teže upravlja nego jednoobraznom. Raznolikost savremene organizacije posmatra se višedimenzionalno. “Svet je njihova parohija. Nijedna parcijalna organizacija ne može ostati indiferentna na probleme koji se pojavljuju na globalnom nivou. Mora se ponuditi veliki izbor robe i usluga.PRAVILO BROJ 6: SAVREMENA ORGANIZACIJA MORA BITI ELASTIČNA. “virus” zahvatiti i delove parcijalne organizacije. a globalni problemi se parcijalizuju. u stvari. fleksibilnih i drugačije nazvanih) organizacija postaje sve omiljenija u savremenom menadžmentu. ma u kojoj je dimenziji posmatrali. Inovativna je. Savremeni menadžment u organizovanju polazi od davanja primata svetskoj dimenziji organizovanja. Sa druge strane. Dve ideje uvek daju novi kvalitet. a to je nemoguće bez slobode. Danas se traži nešto posebno. Problematika elastičnih (adaptibilnih. Univerzalnost organizacije je glavna prepreka razvoju ideja. kako zbog upravljačke. Osporavanjem ideja ne uništava se samo jedna ideja. Kompanija “Vestern Elektrik” osamnaest godina je proizvodila “crni telefon”. Jednoobraznost je katastrofa za organizaciju.

odnosno uspešnost menadžmenta. kako bi organizovanje bilo u funkciji povećanja efikasnosti funkcionisanja poslovnih sistema. Praksa i pravila uspešnog vođenja Savremeni menadžment u vođenju primenjuje određena pravila i principe kojima obezbeđuje efikasno funkcionisanje organizacije. Bez obzira na različite pristupe vođenju. zbog jedne ili više grešaka. tako i za svaku drugu organizaciju. Vođenje ima svoju tehnologiju. To pravilo važi kako za klasičnu. tada govorimo o klasičnim organizacijama. što za menadžment nije ni bitno. 3. Svaka organizacija mora imati vođstvo. Ukoliko se pak vođenje zasniva na individualnim ciljevima. PRAVILO BROJ 1: VOĐENJE JE OD ŽIVOTNE VAŽNOSTI ZA SVAKI SISTEM. neformalnom povezivanju i delovanju. (3) motivisanje. Menadžeri na najvišem nivou moraju voditi. odnosno elemenat menadžmenta. ali i zavoditi. jer je rad više ljudi nemoguće efikasno organizovati bez vođenja poslova. a menadžeri dobijaju priznanja. treba konstatovati da su njegovi elementi: (1) odlučivanje. gubi ono što je godinama stvarano. put ka opstanku ili propasti organizacije. Vođenje je stvar života i smrti. Zavodnici se dugo pamte i urezuju u sećanje svakog zaposlenog. poput dobijanja generalskih zvezdica u ratnim dejstvima. interpersonalni i hijerarhijski odnosi.Menadžment mora imati u vidu navedene činjenice. Porazi donose mrtvačke kovčege. 199 . 3. potrebama i motivima članova organizacije. Uspešnim vođenjem osvajaju se visovi. Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni. onda se može govoriti o demokratskim organizacijama. Čini se da napred navedeni elementi obezbeđuju povezivanje ciljeva i resursa u organizaciji i da od kvaliteta vođenja zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. VOĐENJE Vođstvo je sledeća funkcija. 1. Njima se . svoj proces. (2) izvršavanje pomoću drugih. pa se organizacije i razlikuju po načinu vođenja.

Ovako nastojanje menadžera dovodi do diktature u celoj organizaciji. AKO JE ODLUKA JASNA. U tome treba biti vešt. pa ni ova. Kada se odluka donese. smatrajući da uspešnost donosi diktatura u odlučivanju i diktatura u izvršavanju. Ovo pravilo treba da bude primenjeno u vođenju kako porodice. U proveri insistiraj na tome da odluku objasni: najmlađi. najneiskusniji. Tada obično nastaje anarhija i dezorganizacija. PRAVILO BROJ 3: DEMOKRATIJA U ODLUČIVANjU. KRIV JE STRATEGIJSKI MENADŽER. 200 . ona se mora izvršiti. treba primeniti sva raspoloživa sredstva za njeno dosledno ostvarenje. pa je uzaludno to očekivati i u organizaciji. da se između više mišljenja izabere najbolje. Njegova suština svodi se na stvaranje propulzivnosti ideja pre nego što se donese neka odluka. tako i velike kompanije. a naročito one koja je u suprotnosti sa njihovim mišljenjem.Shvatanje pravila broj jedan je uslov za shvatanje i drugih pravila. Menadžment koji ima u vidu prednje konstatacije pobediće. Pri tome. Proveri da li je odluka pravilno shvaćena. jer se mnogi stide da pitaju. Zato mnogi ističu da je vođenje. Jedni nastoje da budu efikasni sa “demokratijom u odlučivanju i demokratijom u izvršavanju”. DISCIPLINA U IZVRŠAVANJU. PRAVILO BROJ 2: AKO ODLUKA NIJE JASNA. ALI. najneinteligentniji. Insistiraj na izjašnjavanju. Zaključak je jasan. u stvari veština. jer primena napred navedenih pravila može biti i kontraproduktivna. nije nikome donosila dobro i efikasnost. A NIJE IZVRŠENA. odnosno protivnika. U odnosima odlučivanja i izvršavanja mnogi menadžeri prave kardinalne greške. Drugi svoju efikasnost vide u diktaturi. U protivnom. Menadžment mora insistirati na demokratiji u odlučivanju i disciplini u izvršavanju. kazna nas čeka od konkurencije. a nijedna diktatura. KRIVI SU NEPOSREDNI RUKOVODIOCI. Mudri menadžeri nastoje da čuju mišljenje od svih struktura.

tebi je potreban kasetofon za kola. menadžer smišlja kako da mu vrati “kontru”. potcenjivanje sagovornika. Ukoliko se ne insistira na potpunom izvršenju odluke. Na visokim poslovnim školama u razvijenim zemljama sveta sposobnost slušanja dobija na značaju. A MNOGO MANJE PRIČA. onda je besmisleno iste i donositi. Meni je potreban nov motor za kola. 201 . VIŠE Da bi se realizovalo pravilo broj tri. šuškaju. Za osluškivanje organizacije nisu bitne dobre. Ovaj pristup sve više primenjuju menadžeri razvijenih svetskih korporacija. već loše vesti. Slušanje pojedinaca i osluškivanje organizacije je prvi korak saznanja. pa je posebna veština menadžera da stvori protok loših informacija. Tomas. Mudar menadžer ne očekuje informaciju. na gradilišta.Samo se ostvarenjem obezbeđuje svrha odlučivanja. nećeš moći da kupiš motor. u kancelarije itd. odnosno ukoliko se odluke ne izvršavaju. Najviši stepen slušanja primenjuje onaj menadžer koji usmerava svoju pažnju na sagovornika. On po nju odlazi svakodnevno. nastojeći da čini i ono što sagovornik ne kaže i pronikne u dušu sagovornika. ne Nensi. Ono ne samo da ne doprinosi uspešnosti organizacije već i šteti njenoj efikasnosti. PRAVILO BROJ 4: SAVREMENI MENADŽMENT MNOGO SLUŠA. Do dobrih vesti se mnogo lakše dolazi nego do loših. u pogone. potrebno je pridržavati se pravila broj četiri. jer ne znaš da slušaš. Ako menadžer uoči da se članovi organizacije okupljaju u grupicama. u stvari. Ako ne kupiš kasetofon. Ignorantsko slušanje je. verovatno postoji nezadovoljstvo koje treba dijagnosticirati. potapšala ga je po ramenu i nastavila: Zato sam ja bogata. a ti siromašan. Dok sagovornik priča. O. govore tiho. Ovo slušanje primenjuju uglavnom jugoslovenski menadžeri. Bio je iznenađen i rekao joj: U pravu si.

Menadžment mora biti primeren i uravnotežen sa organizacijom. Pokazalo se da su odlični projektanti dobro projektovali. Analize brojnih rukovodilaca (poslovođa. menadžeri sve više zaostaju. Uspešno vođenje može se ostvariti na različite načine. odnosno odlučivanju. Brze korekcije i rezervna rešenja moraju biti predviđena odlukom. srednjih rukovodilaca itd. iz pomodarstva. Danas zemlje realsocijalizma nastoje. rokovi itd. Za ostvarenje i praktičnu realizaciju ovog pravila potrebno je saznanje o mudrosti. važno je da ne izgubiš kravu. Jedni će dolaziti do vrha savlađivanjem. tajnosti i lukavstva u vođenju. da angažuju vrhunske menadžere iz razvijenih zemalja Zapada.) pokazuju kako od dobrih stručnjaka postaju loši menadžeri. PRAVILO BROJ 7: SVAKA ORGANIZACIJA. Uspeh je veći ukoliko protivnička konkurencija ima nebranjene tačke. “Nije važno koliko si vrčeva mleka prosuo. kvalitet. Savremeni menadžment je uvideo da svaki menadžment ne odgovara svakoj organizaciji. ODNOSNO ZADATAK ZAHTEVA ODGOVARAJUĆI MENADŽMENT.PRAVILO BROJ 5: MUDROST ODLUČIVANjA NALAŽE DA SE DOBRO PROCENE NAŠE JAKE TAČKE I SLABE STRANE KONKURENCIJE. projektanata. Što više rade. Sa sigurnošću se može tvrditi da angažovanjem jakih snaga jedne kompanije (na slabe strane protivničke konkurencije) donosi uspeh. Kao što slab menadžment u jakoj 202 . Oni puno rade. a vispreni menadžer svoju snagu (cena. dok zaobilaženje stvara veću verovatnoću uspeha. ali su bili loši menadžeri. Naročito je bitna sposobnost menadžera da menja male stvari.) usmeri na slabe i nebranjene performanse konkurencije. Što je brzina veća.” PRAVILO BROJ 6: VOĐENJE JE VEŠTINA OSTVARENJA REZULTATA POSREDSTVOM DRUGIH. vraćanje je brže. Mogućnost i verovatnoća prvih je minimalna. kako bi glavni ciljevi ostali netaknuti ili što manje okrnjeni. ali uspešno nazaduju. a drugi zaobilaženjem prepreka.

Slab menadžment i vrhunski ili nadprosečni radnici stvaraju uslove za stvaranje neposlušnosti. Motivisati zaposlene ne znači mnogo za menadžment.) i ostvarenja ciljeva korporacija. MENADŽMENT MORA MOTIVISATI. Ako pokuša da bude narednik u bici i da se nađe na svakom mestu. zapostaviće strateške stvari. tako ni jak menadžment u slaboj organizaciji ne znači mnogo. Menadžeri moraju biti dovoljno mudri i lukavi da motivišu i izgrade kriterijume tog motivisanja. PRAVILO BROJ 9: U MOTIVISANJU NASTOJ DA USPOSTAVIŠ NAJJEDNOSTAVNIJE ODNOSE IZMEĐU REZULTATA RADA I STIMULATORA. Najveća greška koju menadžeri prave je što zaposlene ne motivišu. Za organizaciju je bitno da strategijski menadžment ne bude detaljista. U biznisu ljudi ne traže samo novčane nadoknade i novac. uvažavanje. Američki savetnik za preduzeća i prof. ali znači puno za zaposlene. 203 . boljim uslovima života i rada. a potom što nepravilno ili nedovoljno motivišu. Menadžment se često nalazi između želje pojedinaca za ostvarenjem motiva (napredovanjem. zaradom itd.organizaciji ne doprinosi efikasnosti. ne sme da vodi računa o malim. a da zapostavlja velike stvari. Praksa je već pokazala da vrhunski menadžment i prosečna organizacija stvaraju uslove za rasulo organizacije. Stanford univerziteta Rene Makferson kaže: Najuspešnije rukovođenje preduzećem sastoji se jednostavno u tome da se najmanje polovina saradnika srednjeg nivoa pomakne za stepenicu više. stvaralačku slobodu. jer pametniji radnici teško da će slušati manje sposobnu upravljačku strukturu. U savremenim uslovima teško je motivisati. već priznanja. U anketi Instituta za demoskopiju u SR Nemačkoj utvrđeno je da 60% rukovodilaca smatra motivaciju svojim najvažnijim zadatkom. ali i dovoljno priprosti da bi shvatili da samo uspeh kompanije omogućava motivisanje i stimuliranje. PRAVILO BROJ 8: DA BI NEMOGUĆE POSTALO MOGUĆE.

Na balkanskom prostoru je neophodno primeniti pravilo broj 10. Menadžment koji je orijentisan na autokratski sistem rukovođenja i koji više primenjuje vlast u ostvarenju ciljeva (kao meru za sprečavanje grešaka) primenjuje sankcije. a sutradan na radnom mestu određenu osobu ukoriti. Iskustva pokazuju da se sankcijama mogu destimulisati greške. TJ. Prijateljstvo i poznanstvo u razvijenim korporacijama omogućava da se poslovi bolje obavljaju. jer im udarac dolazi od onih od kojih su najmanje očekivali. a poslovni odnosi obavljaju sa prijateljima i proverenim osobama. Zbog toga. ali je gotovo nemoguće stimulisati uspeh. kazniti ili otpustiti. Privatno druženje menadžera sa zaposlenima pogrešno se shvata i kod menadžera i kod zaposlenih. Menadžeri ističu da je teško sa nekim provesti nedeljno popodne na ručku. Ali. odnosno stimuliranje treba regulisati i stalno promovisati. odnosno od prijatelja. pravilo konzistentnosti u biznisu je toliko aktuelno da zahteva ne samo posebne veštine već i specijalnu mudrost. odnosno da vremenom nastaju devijacije u funkcionisanju stimulacija. Oni ne mogu odvojiti poslovni i lični odnos i bivaju još više povređeni. 204 . fudbalskoj predstavi ili drugom mestu. motivacije. Zaposleni ne razumeju menadžere i ne mogu zaboraviti prijatno nedeljno druženje. Za menadžment je bitno da svaki stimulator gubi vremenom svoje stimulativno dejstvo. da se odgovorna mesta poveravaju prijateljima. NA ZAPOSLENE TREBA PRIMENITI POZITIVNE I NEGATIVNE STIMULACIJE (MOTIVACIJE). PRAVILO BROJ 10: RAZDVOJITE SLUŽBENE I PRIVATNE POSLOVE. PRAVILO BROJ 11: KOMPANIJA SE MORA VODITI KONZISTENTNO. Na ovo pravilo je dosta stidljivo ukazao veliki poznavalac sportskog biznisa McKormak.Najuspešniji su menadžeri koji motivisanje postavljaju na takve osnove da izvršilac može sam da odredi stimulaciju koja odgovara njegovim rezultatima rada. Navedeno pravilo nije aktuelno u visokorazvijenoj poslovnoj kulturi.

Nezadovoljstvo ili apatija je opasna jer se ne vidi “šansa” u odnosu na konkurenciju. ne obezbeđuje odgovarajući uspeh. strategijski menadžer mu s vremena na vreme mora skrenuti pažnju na to u kojim oblastima ne zadovoljava i gde bi mogao biti angažovaniji. Svako drastično odstupanje od linije konzistentnosti može biti opasno za uspeh. manje-više i svako na svoj način.Suština konzistentnosti svodi se na sposobnost menadžmenta da menadžerskom timu u određenim situacijama uliva samopouzdanje. U takvim situacijama strategijski menadžer mora pronaći poslove koje taj menadžer odlično obavlja i vratiti mu samopouzdanje. Postoje i deprimirani i apatični menadžeri. da ne bi morao odgovarati. zabadaju “otrovne iglice” u srce menadžera. ALI I LUKAV. Lukavi menadžer mora biti pobednik u “sudaru” sa pomoćnicima ili zaposlenima. Sposobnost njegove odbrane je često bitnija od stručnog ili bilo kog drugog znanja. Menadžer mora biti i lukav u obavljanju svoje delatnosti. Oni su često nezadovoljni sobom i poslom koji obavljaju. Zaposleni i njegovi pomoćnici. • prvi tražiti. i u menadžerskoj profesiji. tj. PRAVILO BROJ 12: MENADŽER U VOĐENJU MORA BITI MUDAR. On ne sme dozvoliti oscilacije bilo u samozadovoljstvu ili u nezadovoljstvu. Navedeno pravilo bi mnogo plastičnije mogao da objasni jedan sportski trener. shodno tome. Prvi deo pravila nije sporan. već mora težiti konzistentnosti. Samozadovoljstvo potcenjuje protivnika (konkurenciju). Pri tome je bitno saznanje da će svaki menadžer imati mnogo neuspeha ako bude imao i mnogo uspeha. I jedno i drugo vodi u poraz. čime se stvaraju uslovi za poraz. Mudrost je poželjna u svakoj pa. 205 . Ako je neko iz menadžerskog tima previše zadovoljan svojim radom. a da ga u određenim situacijama “spusti” za nekoliko stepenika. da ne bi morao davati. Da bi to bio on mora: • prvi pitati.

Ništa nije efikasnije od ličnog primera. Lični primer često se ističe kao osnova dobrog menadžmenta. ALI I BITI TAKTIČAN KADA LJUDI ODLAZE. PRAVILO BROJ 14: MUDAR MENADŽER MORA ZNATI VEŠTINU VOĐENJA LJUDI U BIZNISU. menadžer treba da ostane do jedanaest”. on treba da dođe u pet. Menadžer može i da postupa drugačije. Oni smatraju da su određeni propisi namenjeni drugima. To može imati ozbiljne reperkusije na uspešnost kompanije. Time čine dvostruku grešku: • narušavaju određenu disciplinu u poštovanju autoriteta konvencija.• prvi kritikovati. Iako na njemu insistiraju menadžeri menadžmenta. u najboljem slučaju. Ljudi se mogu otpremiti na razne načine. • lošim ličnim primerom podstiču druge da ne poštuju propise ili propisane standarde. Ova delatnost se uči i daje principe za bolje iskorišćavanje ljudskog resursa. sa manje ili više taktičnosti. marginalno izučava. 206 . Upravljanje ljudima radi postizanja većih efekata osnova je nauke o menadžmentu. “Ako menadžer zahteva da neko dođe u šest sati ujutru na posao. Veština otpuštanja ljudi ili ispraćaja u penziju ne izučava se ili se. u vreme pogodno za kompaniju ili u vreme pogodno za otpusnika ili u najpogodnijem trenutku za kompaniju i otpusnika. ali će njegov uspeh biti neizvesniji. Lični primer menadžera deluje multiplikativno na sve zaposlene. Odlazak ljudi iz kompanije često se smatra sporednim poslom. da ne bi morao polagati račune. Ako zahteva da neko ostane na poslu do deset naveče. PRAVILO BROJ 13: POŠTUJTE ODREĐENE KONVENCIJE I VODITE KOMPANIJU LIČNIM PRIMEROM. malo ih je koji se drže “ličnog primera” u praksi. Menadžeri su prvi koji krše određene konvencije.

Tada je najčešće sve kasno. Više taktičnosti. 4. Na ovakvim scenama mnogi mogu sagledati sve svoje vrednosti.Henri Ford je Bankiju Knudsenu jednostavno. bez uvoda i taktičnosti. Nekoliko godina kasnije Ford je Liju Ijakoku bez pardona odbrusio: Ne sviđaš mi se. a manje je bitno zašto je na Mesecu. jer su uslovi i situacije u kojima kompanije rade različiti. To je najvažnija reč. jer. Odnos prema onima koji odlaze u penziju je najbolji barometar ljudskih vrednosti menadžera. Oproštaj od kompanije i od rada uopšte. Važnije je odgovoriti na pitanje kako je čovek uspeo da osvoji Mesec. kao i ispraćaj u penzije su stvari koje se najlošije rade u kompanijama i koje nanose neprocenjive štete. KOORDINACIJA Koordinacija je važan posao menadžmenta. humanosti i mudrosti ne bi škodilo ni tako poznatom industrijalcu kao što je bio Ford u otpuštanju ljudi. ljudi prirodno odlaze u penziju. Bilo je dovoljno da se sa par reči rastane gazda i prvi čovek u kompaniji. nauke i veštine. Suštinu organizacije Gilbrajt vidi u koordinaciji. rekao: Nismo se uklopili. što znači da su pojedinci gurnuli 207 . jer se ništa ne može ispraviti. Pravila i praksa uspešnog vođenja pokazuje svu složenost menadžmenta kao profesije. ali i zablude. Njome se ispravljaju ili dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata rukovođenja. Rezultati rada se često ocenjuju kao neobjektivni kriterijumi uspešnosti. Strategijski menadžeri postaju svesni svojih velikih grešaka kada i sami odlaze u penziju. pre svega. a ne zašto smo uspeli. pa kaže: Organizacija je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila dvaju ili više osoba. Savremeni menadžment u vođenju vidi osnove uspešnosti. Vođenje kao elemenat menadžmenta često se uzima kao kriterijum uspešnosti menadžerskih timova. insistira na pitanju kako smo uspeli. Pored otkaza.

PRAVILO BROJ 2: AKO SE NE POŠTUJE PRAVILO BROJ JEDAN U KOORDINACIJI.u stranu svoje individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima organizacije. Svaka organizacija određuje koncepciju funkcionisanja koordinacije. Efikasna koordinacija zahteva da neposredno pretpostavljeni rukovodilac uspostavlja liniju koordiniranja sa potčinjenim rukovodiocem i obrnuto. i to neposredno pretpostavljenog i potčinjenog. U koordinaciji kao procesu i elementu menadžerskog rada neophodno je poštovati određena pravila i principe. odnosno zaobilaženje zvanične linije komuniciranja i koordiniranja. zadataka ili interesa između dva rukovodioca. pa je hijerarhijske sisteme sa više nivoa nemoguće zamisliti bez koordinacije. Strategijski menadžment uspostavlja koordinirajuće odnose sa rukovodstvom. Nepridržavanje pravila broj jedan u koordiniranju je najdelotvorniji faktor za nastanak neodgovornosti. Najčešća greška kojue pravi strategijski menadžment je nepoštovanje. potrebno je da svaki potčinjeni obavesti svog pret- 208 . Ukoliko je organizacija efikasnija. Ukoliko ne postoji mogućnost da strategijski menadžer u koordinirajućim aktivnostima angažuje pretpostavljenog ili nije u stanju da ga obavesti o tome. utoliko je koordinacija manje važna aktivnost za menadžment i obrnuto. PRAVILO BROJ 1: U VERTIKALNOJ LINIJI KOORDINIRANJA MENADŽMENT MORA POŠTOVATI POSTOJEĆU HIJERARHIJSKU STRUKTURU. Vertikalna koordinacija znači usklađivanje ciljeva. Efikasna koordinacija zahteva da svaki hijerarhijski rukovodilac bude prisutan ili upoznat sa koordinirajućim aktivnostima višeg rukovodioca u odnosu na nivo kojem je ovaj pretpostavljen. STRATEGIJSKI MENADŽER MORA KOMUNICIRATI I KOORDINIRATI SA ODREĐENIM HIJERARHIJSKIM RUKOVODIOCEM U PRISUSTVU NEPOSREDNO PRETPOSTAVLJENOG RUKOVODIOCA. Strategijski menadžment najčešće ne poštuje vertikalnu koordinaciju.

Navedeni pristup kontroli je pogrešan. U narednom periodu se očekuje realokacija vremena. 5. sportskim organizacijama gotovo je nemoguće bez horizontalne koordinacije. pa samim tim ni formalnu liniju komuniciranja. Praksa razvijenih svetskih korporacija pokazuje da najveći deo vremena menadžer provodi na organizovanju i koordinaciji. Nadzornici su obično imali ogrtače. Istraživanja pokazuju da je horizontalna koordinacija i komunikacija sve značajnija za intelektualiziranu organizaciju. Kontrola u kompanijama se različito shvata. dok su radnici imali različita odela. naređivanju i kontroli. Većina ljudi kontrolu posmatra kao vlast iza koje stoje propisi. jer bi bilo štetno za efikasnost funkcionisanja. drvoseče itd). kontrolor. Kontrola je elemenat menadžmenta kojim se upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u 209 . Vertikalno komuniciranje u ovim ustanovama je besmisleno. tj. a onda i sankcije. a zatim na planiranju. Velike korporacije primat daju horizontalnoj koordinaciji (u odnosu na vertikalnu koordinaciju).postavljenog o koordinirajućim aktivnostima sa vrhom piramide ili višim od sebe. Radnici i nadzornici su imali različita odela. U izgradnji faraonskih organizacija postojao je običaj da na svakih 10 radnika (ušabita) bude određen po jedan nadzornik. u zavisnosti od zanimanja (tesari. pozorišnim kućama. jer intelektualizacija ne trpi odnose nadređenosti i podređenosti. To je i normalno. zidari. KONTROLA Kontrola je poznata još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. obrazovnim ustanovama. U ovoj koordinaciji rukovodioci različitih nivoa usklađuju međusobne aktivnosti ili pak izvršioci istog ranga međusobno komuniciraju. PRAVILO BROJ 3: HORIZONTALNA KOORDINACIJA JE SVE ZNAČAJNIJA ZA EFIKASNOST FUNKCIONISANJA ORGANIZACIJE. jer će planiranje zauzeti najveći deo vremena strategijskom menadžmentu. Upravljanje bolnicama.

proverava učinak u odnosu na postavljene standarde. putem različitih instrumenata (lampica. a samim tim ni vršiti korekcije u cilju unapređenja poslovanja. eksterna.sistemu sa njihovim ostvarenjem. Ona ništa ne može da popravi u postojećem. interna itd. Bez toga ona gubi na značaju i postaje sama sebi cilj. da nema univerzalnih i zauvek datih modela za kontrolu. U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i preduzimaju određene korektivne akcije. ali i otpočinje novi menadžerski proces. To ukazuje na činjenicu da su pravila kontrole različita. U okviru kompanije moguće su i druge vrste kontrole: finansijska. Njihov cilj je da uprava dođe do podataka o tome kako sistem funkcioniše i šta treba dalje menjati radi efikasnijeg poslovanja. kvaliteta. Njen cilj je da se spreče greške u budućem procesu. tj. Bez nje ne bi bilo moguće sagledati kvalitet ostalih elemenata menadžmenta. zvučnih signala itd. Praksa i pravila efikasne kontrole Velika imena svetskog biznisa su izgrađivala sopstvene sisteme i pravila kontrole. pravna. 210 . • Kontrola posle rada – usmerena je na rezultat procesa. 5. Kontrolom se završava. ali može u naknadnom procesu ili radnji. Tek na osnovu ostvarenog uvida u učinak postavljenih standarda možemo početi sa novim menadžerskim procesom. Postoje različite vrste kontrole: finansijska kontrola. Njome se. planiranjem. kontrola zaliha. U prvoj kontroli se. tj. troškova. • kontrola u toku rada – koja se može podeliti na dijagnostičku i terapeutsku kontrolu. Menadžeri obično dele kontrolu u tri kategorije: • preventivna kontrola – kojom se utvrđuju uslovi pre nego što počne određeni proces ili radnja.). 1. Otuda potreba za dostavljanjem potpune i pravovremene povratne informacije menadžerskom vrhu o funkcionisanju sistema. u stvari. utvrđuje ispravnost funkcionisanja procesa.

sve mi se čini da bi mu najviše upalo u oči nešto što zapravo bode oči. što zahteva odgovarajuću akciju menadžera. Nesređenost kontrole može se povećati i suvišnim detaljisanjem. UVEK ORGANIZUJ KONTROLU DA BI GREŠKU SPREČIO. E. ali i u ostalim oblastima života i rada. Njihova potpuna istovetnost. To dovodi do povećanja entropije same kontrole.Praktičan menadžerski pristup izgradio je određena pravila koja se. što je menadžer na višem nivou hijerarhijske piramide. manje-više. Naročito su apsurdne kontrole kojima se proverava način. mogla odnositi na kontrolu. Nijedan deo u kompaniji. Čitavi timovi kontrolora iscrpljivali su se da bi pronašli greške koje su nastajale i nekoliko godina ranije i koje nisu imale nikakvog uticaja na (ne) 211 . PRAVILO BROJ 3: NE KONTROLIŠI DA PRONAĐEŠ GREŠKU. odnosno forma. M. mogu upotrebiti u biznisu. “Kada bi na zemlju došao kakav inteligentni posmatrač sa Marsa ili Venere i kada bi mu se pružila prilika da izuči rad svih krupnih koncerna (privatnih i državnih). da mu se meri učinak i ocenjuje njegov rad. on sve više zanemaruje kontrolu. Istraživanja pokazuju da.” Konstatacija A. Kontrolu ima svako. a narod kontroliše Bog. Kongres kontroliše narod. Iz navedenog razloga. a ne suština ostvarenja cilja. Palmera bi se. pre svega. Predsednika Amerike kontroliše Kongres. što negativno utiče na poverenje izvršioca. PRAVILO BROJ 1: SVAKI MENADŽER ILI ZAPOSLENI KOJI ZNA DA SE NJEGOV POSAO NE KONTROLIŠE SKLON JE DEVIJANTNIM PONAŠANjIMA. PRAVILO BROJ 2: KONTROLU NIKO NE VOLI. niti pojedinac na bilo kom nivou ne želi da bude kontrolisan. Zato veština rukovođenja leži u tome da se iznađe pravi način i mera v ršenja kontrole. i to sa stajališta njihovih poslovanja. kontrola je nepopularna i često su zaposleni prema njoj neprijateljski raspoloženi. Navedeno pravilo je nesporno.

Velika energija. iako se nalazima nije moglo ništa popraviti ili dobiti. To su negativni efekti kontrole. vreme i troškovi rasipani su u dokazivanju da nešto nije dobro urađeno.uspešnost poslovanja kompanija. Kontrola nije sama sebi cilj. regulator može i zaustaviti proizvodnju. PRAVILO BROJ 5: MENADŽERI MORAJU KONTROLISATI KONTROLU. umesto da bude sama sebi cilj. a uslov za to je njeno pronalaženje. otuđeno i nametnuto. U koncepciji funkcionisanja organizacije ugrađuje se regulator koji reaguje na nastalu grešku. 212 . koji moraju biti onemogućeni. jer je besmisleno proizvoditi dalje nešto što već ima grešku. Savremeni menadžeri organizuju kontrolu da bi sprečili grešku. Kontrola može biti poražavajuća za zaposlene. odnosno tržišta. KAKO NE BI ZAGORČALA ŽIVOT ZAPOSLENIMA I KAKO NE BI UGROŽAVALA EFIKASNOST POSLOVANJA KOMPANIJE. već nešto bez čega se ne može zamisliti uspešno poslovanje. PRAVILO BROJ 4: MENADŽERI MORAJU UKAZIVATI I DOKAZIVATI ZAPOSLENIMA DA JE KONTROLA NE SAMO NEOPHODNA VEĆ I KORISNA. Menadžeri najveće efekte mogu postići ukoliko zaposlene u kompaniji uključe u formulisanje politike kontrole i sastavljanje plana kontrole. Time kontrola postaje funkcija proizvodnje. Ona može insistirati na tome da kompanija postupa po određenim pravilima i da u isto vreme gubi. Kontrola se tada ne shvata kao nešto strano. Pored datog signala. Ona je sredstvo za organizovanje uspešnijeg poslovanja. već je isto tako važno da u potrebu kontrole budu ubeđeni i zaposleni. TAKO I ZA RADNIKE. Ovde do izražaja dolazi stav da nije važno što su strategijski ili funkcionalni menadžeri ubeđeni u korisnost postojanja kontrole. KAKO ZA ORGANIZACIJU.

primat treba dati vaspitavanju zaposlenih za kvalitetnije obavljanje zadataka. jer se shvata da će oni jednog dana biti potrebni. Menadžeri sve manje otpuštaju ljude. uzorkovanja. VEĆ ZAPOSLENI U KOMPANIJI. PRAVILO BROJ 7: NAJVIŠI NIVO KONTROLE KOJI STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DA SPROVEDE JE KONTROLA NAD SOBOM. PRAVILO BROJ 9: METODI KONTROLE MOGU BITI RAZLIČITI. Umesto obučavanja kontrolora. To je racionalniji i. (3) računovodstvo itd.PRAVILO BROJ 6: SAVREMEN PRISTUP KONTROLI POLAZI OD STAVA DA U KONTROLI NISU PRIMARNI KONTROLORI. naročito ukoliko se razmišlja o ekspanziji. Za objektivizaciju kontrole koriste se različiti instrumenti: (1) statističke metode (dijagrami. (2) matematičke metode i modeli (mrežno planiranje. U savremenom biznisu kao instrument kontrole računovodstvo ljudskih resursa dobija na značaju. ali nisu sposobni da sprovedu kontrolu nad sobom. posmatrati i slušati je prvi znak autokontrole. jer nema te kontrole koja može da “pokrije” sve delove kompanije. po svemu sudeći. To je i prirodno ako se zna da je savremena privreda pod uticajem ljudskog lobija. programiranje itd). KONTROLNA ODELJENJA. PRAVILO BROJ 8: KONTROLU TREBA OBJEKTIVIZIRATI. U savremenim korporacijama akcenat se stavlja na izgrađivanje osećaja odgovornosti za izvršavanje zadataka po roku. jer može da dovede do gubljenja kontrole nad sobom. ispravniji put u odnosu na veličanje ove funkcije. niti da bude uz svakog pojedinca. Biti strpljiv. 213 . ljudi se čuvaju. Menadžer posebno mora da kontroliše sopstvene postupke prema zaposlenima. troškovima i uz određeni kvalitet. testiranja). U engleskim kompanijama vidljiv je veći stepen delegiranja ovlašćenja za kontrolu na niže nivoe i na zaposlene. Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u kompaniji sa visokim nivoom efikasnosti. Moć i vlast koju menadžer ima je velika opasnost. mestu.

• “Male” uslovno rečeno. Iz navedenih razloga. tj. jer svaka je greška u isto vreme ili velika ili mala. Najveća greška menadžera je neotklanjanje prepreka koje uništavaju ideje. greške su opasne ukoliko se ne “saseku” u korenu. svaka greška je velika. Suvišna kontrola. što zavisi od značaja procesa koji se kontrolišu. ono je bitno za menadžersku profesiju. Navedeno pravilo ima više potpravila koja su bitna za menadžment kontrole: • ne sme se dozvoliti da činioci grešaka ocenjuju da li je ona velika ili mala. ređe ili češće.Nemačke kompanije. KOGA I ZAŠTO KONTROLISATI. delimične. PRAVILO BROJ 11: NE ISPRAVITI UOČENU GREŠKU U KONTROLI ZNAČI UČINITI DRUGU KOJA JE JOŠ VEĆA. u stvari. Veliki svetski diktatori su 214 . odnosno kontrola svega i svačega negativno utiče na inovacije. stara kineska mudrost. PRAVILO BROJ 10: KONTROLA MORA BITI OPTIMALNA. STRATEGIJSKI MENADŽMENT MORA PROPISATI KONVENCIJU KONTROLE I UTVRDITI ŠTA. menadžeri nastoje da centralizuju kontrolu i da je stave pod jurisdikciju strategijskog menadžera. kako ne bi izazvao nepotrebne troškove i opterećenje za objekte koji se kontrolišu. Druge kontrole mogu biti povremene. Neki procesi moraju biti permanentno kontrolisani. plan kontrole mora se sastavljati na najvišem nivo.) upućuju kod snabdevača da kontrolišu kvalitet proizvodnje određenih artikala koje preduzeće koristi. pa se pojedini stručnjaci kompanije (tehnolozi. Menadžeri francuskih preduzeća orijentisani su na kombinaciju centralizovane i decentralizovane kontrole. veterinari i dr. KADA. KAKO. U principu. Iako je navedeno pravilo. zavisno od toga ko trpi njene posledice. jer od malih nastaju velike greške ili su velike greške sastavljene od mnogo malih.

Njegovo razmišljanje postaje značajnije za Srbiju. opterećena krizama svake vrste stoji pred problemom da se oslobodi rukovodioca koji su to postali zbog srećnih okolnosti. • Svaki makro. 6. 215 . a koji su vredno doprineli tome da su vremena postala takva kakva su danas. koordiniranje i kontrolu. organizovanje. vođenje. Može se reći da je u poslednjih šezdeset godina proizvele tip rukovodioca koga dvehiljadite godine jednostavno više ne mogu upotrebiti”. sa svojim delovima i njihovim međusobnim odnosima. Drakeru. • Sadržaj menadžerske profesije svodi se na planiranje. One se sve češće nalaze u svim funkcijama odjednom. mezo i mikro sistem ima svoje menadžerske koncepcije. R E Z I M E Analiza elemenata menadžmenta ukazuje na nekoliko nespornih zaključaka: • Menadžment je sistem kao i svi drugi sistemi. ali i u njihovom pravilnom struktuiranju i povezivanju. mora se biti podjednako dobar i u planiranju. Svaka menadžerska radnja ili menadžerski poduhvat. Kao strategijski menadžer. manje-više sadrži navedene elemente. odnosno u ostalim elementima. kao i u vođenju. Po P. Bauer iz Minhena: “Privreda. savremeni svet je “era diskontinuiteta”.putem rigorozne kontrole uništavali organizaciju kojom su upravljali. jer je ona u daleko lošijem stanju od Nemačke. Formule uspeha se sve ređe mogu naći u jednoj funkciji ili elementu menadžmenta. • Menadžment je tehnika upravljanja resursima u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. Za Srbiju bi po pitanju menadžmenta bio važan rezime koji je dao dr Vinfild M.

216 .

Knjiga “Pet krugova” Musaši Miamota (Musashi Miyamotoa). (3) rešavanje konfliktnih situacija unutar mezo ekonomskih sistema. uvođenjem standarda kvaliteta. kontrolom i drugim instrumentarijem brane se sopstvene teritorije i u isto vreme drže u potčinjenosti druge države i regije. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM 1. koji je često mnogo okrutniji od klasičnih borbenih dejstava. Umesto klasičnih ratova – u kojima se osvajaju teritorije i potčinjavaju nacije. akt tašnama i drugim tehničkim pomagalima. RATOVODSTVO Savremeno tržišno poslovanje slično je ratnom privređivanju. Putem proizvodnje vrhunske tehnologije. vođenje borbi preneto je na sferu privrede ili korporacije. 1. Eminentni nemački preduzetnik za zapošljavanje dr Maksimilijan Šuberg kaže: “Privređivanje je rat. Naučnici i menadžeri velikih japanskih kompanija često primenjuju pravila klasičnog ratovanja i opisuju kako su njihovom primenom osvojili pojedina tržišta. a odnosi 217 .” U njemu se zauzimaju visovi. Priprema za vođenje tržišnih borbi Rat je omiljena metafora u poslovnom svetu Japana. naoružanje kompjuterskim rancima. napisana 1645. a za tržište da je slično ratnom poprištu. 1. postala je bestseler u SAD. Sa pravom se može konstatovati da je civilni poredak u isto vreme i borbeni poredak i da stalna borba stvara uslove za trajni mir. posedaju područja. godine.POGLAVLJE VI RATOVODSTVO. (2) vođenje privrednog rata. Zbog toga je privrednom ratovanju neophodno prići sa najmanje tri stanovišta: (1) sa stanovišta priprema za vođenje privrednog rata. Sve to ukazuje na činjenicu da savremeni svet živi u permanentnom ratu. a upravljanje tim poslovanjem dobija karakteristike ratovodstva. Za rukovođenje se kaže da je ofanzivno ili defanzivno. Menadžeri velikih svetskih korporacija se upoređuju sa generalima i admiralima koji su vojničku uniformu sa epoletama zamenili lister odelima. uništavaju neprijatelji.

maskiranje i demaskiranje. odnosno poraza. Uspešna priprema za vođenje tržišnih borbi podrazumeva stalnu vezu sa konkurencijom. Uspešnu pripremu za vođenje tržišnih borbi moguće je vršiti uz preduzimanje određenih aktivnosti koje prethode samom sučeljavanju sa protivničkom konkurencijom: izviđanje. Za pripremu vođenja tržišnih borbi bitno je prisustvo konkurencije i stvaranje atmosfere o njenoj stalnoj ofanzivnosti. Priprema je više od polovine obavljenog posla. To je potpuno drugačiji pristup od onoga koji polazi od stava da sa konkurencijom treba prekinuti saradnju i biti u odnosima kakvi postoje između “ljutih protivnika”. forsiranje. Vrhunac veštine je savladati protivnika bez borbe. Što bolja priprema. odnosno nepoznavanje konkurencije je izvor mnogih pobeda. Poznavanje. da bi se konkurencija uspešno dočekala i da bi joj se uspešno suprotstavili na tržišnom poprištu. to veći uspeh u tržišnim borbama i obrnuto.” To je teško. manevar i sl. ali ne i neprijatelja. a) Izviđanje Izviđanje je početna aktivnost pod kojom se podrazumeva obaveštajno-izviđačka delatnost o konkurentskom preduzeću. Bez obzira na to što menadžment može da primenjuje i druge radnje i postupke. mudre vođe nastoje da u pripremama za vođenje tržišnih borbi to sprovedu. čini se da napred navedene pripremne radnje imaju najveći uticaj na uspešno vođenje tržišnih borbi.se na militarističke (vojne) tekstove koji su pažljivo čitani i primenjivani u tržišnim pohodima. Moderan menadžment i vođenje tržišnih borbi ne može se zamisliti bez dobrih priprema. Ovome treba dodati i zahtev da se vođe “prvo obezbede od mogućih poraza. ima male šanse da 218 . odnosno uspostavljanje svih oblika saradnje i komuniciranja sa protivnikom. iznenađenje. Najopasnije je uzdati se u verovatnoću da konkurencija ne postoji i da se neće pojaviti. Onaj ko poznaje samo sebe. pa tek onda da stvaraju uslove za pobedu”. Potrebno je usmeriti svoju aktivnost na uspostavljanje stalne pripravnosti. proizvodu ili potrošačima. U pripremi za vođenje tržišnih borbi potrebno je imati na umu staro pravilo ratovodstva: “Nije veština izvojevati hiljadu pobeda u hiljadu bitaka. Onaj ko ima informacije o sebi i protivniku predodređen je da pobedi u svim bitkama. ali moguće.

Osnovu savremenog izviđanja čine moderna elektronska sredstva. on je mogao da prilagodi svoju taktiku karakteru. analiziraju dosijei i sklonosti generalnih i funkcionalnih menadžera i. zaključivanje ugovora ili drugih radnji. a osnovni cilj je informacija. shodno utvrđenim činjenicama. a ni neprijatelja predodređen je da izgubi svaku bitku. tj. Umesto dugo održavanog troškovnog principa. Često se misli da je izviđanje usmereno samo na protivnika. Tako su. 219 . Permanentno izviđanje mora se organizovati kako bi se tačno upoznalo i sopstveno preduzeće. b) Iznenađenje Mnogi menadžeri i rukovodioci smatraju da je u informatičkom dobu nemoguće govoriti o iznenađenju. Zbog toga se ovaj nedostatak nadoknađuje predviđanjima i procenama. kako bi imali najkonkurentniju cenu na tržištu. Danas se u poslovnom svetu izviđaju.pobedi. One su u tome uspele i. inteligenciji i sposobnostima protivničkih vojskovođa. ostvarile visoke profite. Zahvaljujući tome. odnosno da će za odlučivanje uvek nedostajati neke informacije ili će pouzdanost pojedinih informacija biti manja. japanske firme iznenadile svet uvođenjem netroškovnog pristupa u organizacije stavljajući akcenat na što nižu cenu proizvodnje. Koncept iznenađenja ne odnosi se samo na tehničko-taktičku oblast već i na uvođenje novih organizacionih rešenja i nove pristupe u filozofiji poslovanja. konstruiše model razgovora. na primer. Analize pokazuju da su iznenađenja moguća i da se ona dešavaju u različitim oblicima i u različitim delovima preduzeća. Mnogi teoretičari smatraju da se suština celog ratovodstva svodi na obmanu i iznenađenje. Za strategiju menadžmenta bitno je saznanje da ono nikad neće imati sve potrebne informacije za odlučivanje. zahvaljujući iznenađenju. Tek sa dobrim poznavanjem sopstvenih snaga i vrednosti i njihovim upoređivanjem sa konkurencijom moguće je stvarati strategiju vođenja tržišnih borbi. Onaj ko ne poznaje sebe. japanske kompanije nastojale su da proizvedu robu sa što nižim troškovima. Napoleon je u svojim pohodima praktikovao da nosi sa sobom dosije svih neprijateljskih generala. Izviđanje je nezaobilazno sredstvo u stvaranju osnovnih pretpostavki za dalje aktivnosti.

što je imalo za posledicu na stotine američkih žrtava. koji je nadležan za donošenje određene plansko-upravljačke odluke. ujutro na sam dan napada američki dežurni oficir primio je potvrdu da je operacija započeta. ali ni on nije preneo informaciju pravim ljudima. najveći deo tih podataka nije prosleđivan pravim ljudima u pravo vreme. izostala je planska odbrana pomorske baze. Ona se najčešće izražava sintagmom: Otkrij. Sedmog decembra 1941. Mesecima su SAD dobijale indikacije o predstojećem napadu. v) Maskiranje Tajnost je neophodna u menadžerskom radu. Ovaj napad uopšte nije bio iznenadan. Zbog toga je potrebno osposobljavati niže menadžerske nivoe za određeno reagovanje u situacijama kada dođe do iznenađenja. lažiranja i patentiranja. Štaviše. najčešće nižem nivou. Progresivno preimućstvo koje stvara moralno iznenađenje sve više može da naruši koncepciju protivnika i da. Danas se posebna pažnja posvećuje moralnom iznenađenju. kako u pogledu poslovnih krađa. Nažalost. uništi. razori njegovu filozofiju poslovanja. Poslednjih nekoliko godina desila su se neverovatna piratstva u poslovanju. Uzaludno je imati pouzdanu i u pravo vreme dostavljenu informaciju ako nije obezbeđen njen dalji protok – do odgovarajućeg organa. Veliki broj američkih kompanija pokrenuo je 220 . Potreba da se održi tajnost u savremenim uslovima je sve veća i veća. To najbolje potvrđuju primeri iz istorije ratovanja.Sposobnost iznenađenja usko je povezana sa brzinom korišćenja određene situacije. Iznenađenje se može ostvariti na strategijskom nivou. odluči. ali se realizacija te prednosti može izvoditi i na drugom. menadžerski tim mora raspolagati pravom informacijom. u suštini. Protivniku obično ostaje da mu “dobacimo konopac da se sam obesi”. i to u pravo vreme i na pravom mestu. tako i u području prava kopiranja. Menadžeri nastoje da protivnika iznenade moralnom spremnošću i na taj način postignu i materijalnu i psihološku prednost. Zbog prekida u prenosu vitalnih podataka. Da bi se iznenađenje sprečilo. godine carsko japansko ratno vazduhoplovstvo izvelo je razorni vazdušni napad na američku pomorsku bazu u Perl Harburu.

moraće da se brani na mnogo polja. odnosno da nijedan ne zna celu zamisao i plan inovacije. promocije ili uvođenje novih proizvoda neće ništa značiti ukoliko ih konkurencija otkrije u fazi razvoja i ukoliko nastoji da osujeti njihovu realizaciju. Radnja suprotna od maskiranja je demaskiranje. Izrada najboljih planova. To je i prirodno. ukoliko postupa na isti način u svim situacijama. optuživši ih za krađu kompjuterske i sa njom povezane tehnologije. Maskiranjem treba i najbližim saradnicima onemogućiti da dođu do pravih informacija. licence. Maskiranjem se konkurenciji ne dozvoljava da sazna koju ćemoperformansu proizvoda ili deo tržišta napadati. Maskiranje zahteva od strategijskog menadžera često menjanje metoda i izmišljanje novih i neočekivanih smicalica. U forsiranju je bitno ne ponavljati taktiku koja je jednom donela pobedu. namere ili postupke. pre svega. Poželjno je da lažni glas dođe do protivničke konkurencije. Što više performansi bude branio. na primer: veoma je važno dobro čuvati korporativne tajne – patente. jer. a demaskira protivničke konkurencije. Ukoliko se plan priprema u tajnosti. jer. ukoliko ne zna. Zbog toga se moraju preduzimati mere koje onemogućavaju ili otežavaju otkrivanje stvarnih namera ili predstojećih aktivnosti. potrebno je dobro osmisliti realizaciju i saopštiti je najbližim saradnicima (pomoćnicima) u trenutku izvršavanja. Menadžersko-marketinški pristup maskiranju polazi od stava da strategijski menadžer mora da maskira sopstvene poduhvate. biće slabiji na svakom polju. Time ostaju maskirane stvarne namere. Maskiranjem se. Ono se. pre svega. tehnologije – od konkurencije. Čak i ključno osoblje i menadžeri moraju biti dobro zaštićeni. kako ih konkurencija ne bi preuzela. Iskusni menadžeri izbegavaju forsiranje svojih aktiv221 . g) Forsiranje Forsiranje je česta aktivnost koju preduzimaju menadžerski timovi.sudske sporove protiv japanskih i tajvanskih kompanija. Poželjno je da svi direktori dobiju samo one delove zadataka koji se odnose na njihove aktivnosti. izvodi radi obmane konkurencije. nastoje osigurati sopstvene vrednosti. postoji mogućnost da bude “pročitan” od brojnih i radoznalih članova organizacije.

Primat se daje znanju. Manevar može imati različite nivoe. Naročito je složen taktički manevar kojim štetno treba pretvoriti u korisno. Malo je literature koja preporučuje kako prečicom doći do određenog cilja. Načelno. a “kola se strmoglavo kreću nizbrdo”. Osnovni kriterij za ocenu efikasne veštine zaobilaženja je početak i ostvarenje cilja. Svaki menadžerski tim mora izgrađivati sopstvenu taktiku forsiranja. psihološkog šoka i dinamike ostvarenja ciljeva. što je najjači udarac konkurenciji. ali je to duži i. Zbog toga se na ovim poslovima moraju angažovati visoko profesionalni timovi. Svaka faza ima svoje algoritme i značaj za konačan uspeh forsiranja. neracionalan put. pobediti se može i savlađivanjem prepreka. u pitanju je veština zaobilaženja. Veština zaobilaženja je osnova manevra. Odgovore na navedeno pitanje delimično daje teorija manevra. Savremeni poslovni sistemi koriste različite forme forsiranja. U tržišnim borbama strateški menadžment mora imati u vidu činjenicu da ne treba forsirati napad na konkurenciju kad njeno poslovanje počne stagnirati. Tragedija menadžmenta je u tome što se ono pokušava naučiti iz knjiga. Zapostavljanje bilo koje faze može imati negativan uticaj na uspeh forsiranja. Ukoliko je neki poslovni sistem kasnije počeo sa realizacijom ideje i sproveo je pre protivnika. Najefikasniji je onaj način u kojim se forsira znanje i intelektualne sposobnosti. Manevar je dinamičan elemenat poslovanja. 222 . svaki proces forsiranja treba da se sastoji iz tri dela: (1) prilaza problemu. troma i u nedoumici. (d) Manevar Staro je pravilo da će pobediti onaj ko je naučio veštinu zaobilaženja.nosti kad je elan konkurencije veliki. Napadati i forsirati poželjno je kad je konkurencija neaktivna. po svemu sudeći. koje predviđaju postupnost baziranu na tehnologičnostima. U takvom forsiranju fizički rad dobija sekundarnu ulogu. (2) definisanja prepreka i (3) rešavanja problema. To je sredstvo za koncentrisanje bitnijih performansi u određenom vremenu i na određenom mestu radi korišćenja prednosti iznenađenja. čime se povećava oštrica forsiranja. Naravno. Takvi poslovni sistemi počinju dobijati klijentelu.

Smatra se da je Napoleon u ratovanju najefikasnije sjedinio pokret, manevar i borbu. Time je Napoleon, u stvari, napravio prelaz sa strategije na taktiku. Manevar dobija na značaju kada se kombinuje sa rezervom. Rezervu treba uvesti kada se oseti opadanje tempa prodaje, kada se promene odnosi na tržištu ili kada organizacija doživi sopstvenu zrelost. Za savremeno menadžerstvo veoma je značajno razlikovanje manevra od pokreta. Manevar je filozofija razmišljanja i način poslovanja nekog sistema. Pokret je fizičko angažovanje ili preraspoređivanje snaga u cilju osvajanja određenih performansi na tržištu. Zbog toga se i kaže da je manevar vešta i umešna upotreba elemenata proizvodnje. Mogućnosti manevra su različite. U velikim poslovnim sistemima veće su mogućnosti za vršenje manevra, dok srednji i niži nivoi gotovo da nemaju mogućnosti manevrisanja. 1. 2. Vođenje tržišnih borbi Svaka, pa samim tim i tržišna borba, podrazumeva sukob dve protivničke strane. Tržišna borba je, pre svega, sukob između inteligencije zapovednika protivničkih strana, odnosno njihove pameti i mudrosti, strategije i taktike koje su pretočene u odgovarajuće zamisli. Pored toga, svaka strana želi da rat završi što pre, jer u dosadašnjoj istoriji nije poznato da je neko imao koristi od dugotrajnih borbi. Tržišna borba se, takođe, mora voditi domaćinski kao i ostali poslovi u organizacionim sistemima. Osnovni način vođenja tržišnih borbi je napad i odbrana. I jedan i drugi vid vođenja borbi može se izvoditi na različite načine. Praksa pokazuje da se retko primenjuje jedan način tržišnih dejstava. Najčešće se tržišna dejstva kombinuju. Najbolji je onaj oblik tržišnih dejstava sa kojim se ostvaruju najveći efekti. Za uspešno vođenje tržišnih dejstava, moraju se otkloniti brojne kontroverze i paradigme. Među najvažnijim je ona tržišna paradigma koja se odnosi na maksimizaciju efekata, odnosno profita. Težnja pojedinih delova poslovnog sistema za maksimizacijom, po pravilu, ne dovodi do maksimalnih rezultata na nivou sistema kao celine. Vođstvo tržišnih borbi mora imati u vidu to da celine mogu žrtvovati interese
223

pojedinih delova, kako bi se na nivou celine ostvarili bolji rezultati. Time dolazimo do poznate Aristotelove spoznaje po kojoj je celina uvek nešto više od sume njenih delova i da se obeležja celine ne mogu izvesti iz svojstava delova od kojih je izgrađena, pošto su celine viši stepen razvoja, nešto više od proste sume njenih delova. Navedena spoznaja je bitna za sve vrste poslovnih sistema, a posebno za velike poslovne sisteme. Time se u potpunosti negiraju rešenja iz bivšeg jugoslovenskog ZUR-a, u kome je postojao model da se maksimizacijom efekata OOUR mogao postići optimum radne organizacije ili složene organizacije udruženog rada. Praksa je pokazala da se najveći efekti mogu ostvariti kada se vodi računa o višim oblicima organizovanja. (a) Napad Kompanije pripremaju, organizuju i izvode napade po zamisli koja je unapred pripremljena i osmišljena. Napad se najčešće izvodi jednovremeno, na svim mestima i svim sredstvima. Cilj napada je konkurencija, odnosno njene performanse. Najveći uspesi se postižu ukoliko se napad kombinuje sa cenama, kvalitetom, rokovima, dizajnom, pakovanjem itd. Osnovni cilj tržišnog napada je razbiti, dezorganizovati ili uništiti konkurentsku organizaciju. Cilj napada može biti i zauzimanje povoljnijeg tržišnog položaja u odnosu na položaj protivničke konkurencije. U zavisnosti od cilja napada određuju se resursi, taktika i način ostvarenja bližeg i daljeg cilja. Rezultati napada su evidentni u poslovnom svetu. Svake godine u Americi nastane po nekoliko desetina hiljada preduzeća, ali ih isto toliko i nestane. Mnoga preduzeća nisu uspela da izdrže surovost konkurencije i otišla su u nepovrat. To je normalna pojava, u kojoj američki eksperti upravljanja vide osnovne razloge privredne ekspanzije. “Ta elastičnost, koja omogućava rađanje i umiranje kompanija u velikim razmerama, dovela je u prošloj deceniji do oživljavanja preduzetničkih poduhvata kojima se divi ceo svet.” U zavisnosti od cilja kompanije, izvode različite oblike napada: frontalni napad, napad iz neposrednog dodira, iz okruženja, sa boka, iz pozadine, kombinovan napad itd. Frontalni napad sve više gubi na značaju i postaje prošlost u vođenju ne samo tržišnih već i ratnih dejstava. Danas se prednost daje
224

gerilskom načinu ratovanja, u kojem gerilski napad ima odlučujuću ulogu. U Americi je nedavno izašla knjiga “Gerila marketinga”. Ona podučava one koji nameravaju da počnu sa biznisom u tome kako se mogu napraviti veliki profit iz malog biznisa. U tržišnim borbama gerilsko-partizanski napad polazi od osvajanja novih tržišta putem otkrivanja malih i velikih tajni, prilagođavanja marketinga i strategije i taktike u napadanju. Gerilsko ratovanje često se svodi na sintagmu: Moje naloge smatrajte samo idejama. Menadžment mora znati da improvizuje i da prečicom dođe do cilja. Opšte nastojanje da se napad izvodi po određenim pravilima je poželjno, ali ono često nije efikasno, jer je dugo. Dok menadžment radi postepeno i kako je napisano u udžbenicima, situacija se promeni i “voz ode”. Poslovna istorija nam govori o tome da su japanske kompanije izvele uspešan frontalni napad u proizvodnji kompjutera. Plasmanom minijaturnih kompjutera sa ogromnom brzinom obrade podataka i memorijskom moći Japan je postao jedan od najvećih konkurenata američkim kompanijama. Japanski proizvođač je uspeo jer je odredio glavni pravac napada i odredio cilj da proizvede mini kompjuter sa povećanom memorijom i većom brzinom obrade podataka. Pored toga, kompjuter je imao mali gabarit, veoma je lak, lepog dizajna i jeftin. Ovde su Japanci napali sve performanse proizvoda i, zahvaljujući tome, uspeli da ugroze američke i zapadnoevropske partnere. Bočni napad kompanije izvode kada ne postoje uslovi zato da se konkurencija može ugroziti u nekoj glavnoj performansi, ali postoji mogućnost ugrožavanja na nekoj sporednoj, tj. bočnoj komponenti. U tome su takođe uspeli Japanci. Ironija savremene svetske privrede je da, kada zapadn evropski i američki proizvođači izaberu oblast u kojoj će se takmičiti sa Japancima, Japanci nemaju šanse ni u jednoj oblasti. Međutim, Japanci imaju samo jednu prednost, a to je da ulaze u oblasti koje su njihove zapadnoevropske kolege ignorisale. Tako, na primer, dok je američka i evropska industrija posebno cenila veličinu u automobilima, fotokopir aparata, televizorima, radiju, Japanci su se fokusirali na manje gabarite. Manji proizvodi su potpuno ignorisani od strane američkih i evropskih proizvođača. Uspešan bočni napad izvela je
225

mala privreda tražeći svoje mesto na tržištu, koje je bilo u posedu velike privrede i velikih poslovnih sistema. Obilazni napad izvodi se zaobilaženjem glavnih prednosti i performansi konkurencije. Njime se najčešće napadaju materijali od kojih se izrađuje proizvod, uvode supstituti i sl. Napad iz pozadine izvode snage koje nisu u proizvodnji, ali utiču na njihovu efikasnost. Firma “Simens” u Nemačkoj je svim zaposlenim osigurala celokupnu zdravstvenu, socijalnu i dečju zaštitu, kao i zaštitu članova njihovih porodica. Efekti ovog načina rešavanja problema zaposlenih su više nego zadovoljavajući. Produktivnost kompanije je porasla, cene smanjene, a konkurentska sposobnost kompanije poboljšana. (b) Odbrana Pored napada, menadžeri su često u situaciji da primenjuju i odbranu. Zbog toga, oni moraju ovladati i određenim spoznajama odbrane, tj. defanzivnim načinom poslovanja. Cilj odbrane može biti različit. Odbranom se najčešće teži zaustaviti napad konkurencije i stvaranje uslova za napad, odnosno protivnapad u kojim bi se zauzeli povoljniji strategijski položaji. Mogu se braniti i određeni parcijalni interesi i performanse (cene, rokovi, dizajn i sl.). U odbrani je bitno da se izrazi težište, s obzirom na to da je nemoguće biti podjednako jak u svim performansama proizvoda ili usluge. “Neiskusne vojskovođe hoće da sačuvaju sve”, konstatovao je Fridrih Drugi Veliki. Savremeni menadžment forsira one elemente odbrane koji mogu dati najbolje rezultate. Odbranom se stvaraju povoljniji uslovi za prelazak u protivnapad ili za povlačenje. Kompanije najčešće odolevaju napadima konkurencije. Kada se pokaže da je dalja odbrana nemoguća, kompanija treba da odstupi od postojećeg i uvede nov proizvod ili bitnu novinu na postojećem proizvodu. U strategiji odbrane mora se uvek treba biti spreman na povlačenje. Ono se često prikazuje kao neuspeh, što je netačno. Povlačenje je organizovano odstupanje. Bolje je odstupiti, nego nepotrebno trošiti resurse i vreme na odbranu postojeće performanse.
226

U napadu i odbrani karakteristično je postojanje nelojalne konkurencije, a prisutno je sprečavanje ili otežavanje konkurencije sa obezbeđenjem resursa. Na ovaj način remeti se dinamika, kvalitet i povećavaju troškovi snabdevanja resursima, što slabi konkurenciju i stvara uslove za veće tržišne uspehe. Uspeh napada i odbrane povezan je sa primenom naučnoistraživačkih metoda. U pripremi i izvođenju tržišnih borbi “Japan danas izaziva univerzalno divljenje sa dostignućima visoke tehnologije, što nesumnjivo svedoči o velikim naporima i svotama koje se izdvajaju za naučno-istraživački rad, u nacionalnim institutima, na univerzitetima i u laboratorijama ovlašćenih korporacija”. Danas je nezamislivo izvršiti bilo kakav tržišni nastup, a ne uvesti nauku u njegovo osvajanje. Menadžeri mogu i drugačije raditi, ali rizici su veliki. 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima Savremena, moderna organizacija razlikuje se od klasičnih organizacija i na tejlorističkim osnovama postavljenih. To zahteva i drugačiji odnos prema njenom biću. Menadžerska, odnosno organizacija koja nastoji da se interesno ponaša najčešće ima brojne sukobe u sopstvenoj sredini. Varon je svojevremeno ukazao na: Preći sopstveni prag, najduži je deo puta. Menadžerski tim (u promociji ili realizaciji svojih zamisli), nalazi se često u sukobu sa svim strukturama poslovnog sistema. Dok klasične službe, prilagođene proizvodnom konceptu organizacije, nastoje da sačuvaju status kvo, dotle menadžment zahteva brojne promene u mišljenjima, nastupima, filozofiji poslovanja, idejama, interesima itd. Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa službama ili organizacionim delovima koji obavljaju vitalne funkcije. U sistemima kao što su tehnički sektor, planska služba, kadrovski sektor, komercijalna služba, finansijska, marketing i dr. dešavaju se permanentni sukobi. Ne treba potceniti i sukobe koji se odigravaju u samom menadžerskom timu. Tako se stiče utisak da u prevođenju proizvodne u menadžersku organizaciju svi ratuju protiv svih. Nekad su pojedine službe u sukobu sa menadžmentom, a nekad se stvaraju koalicije (dve ili više službi). Menadžeri, pre svega strategijski menadžer, mora procenjivati i arbitrirati, tražeći kompromis. Ovde se najčešće radi o borbi starog i
227

novog, a strategijski menadžer uvek mora biti na strani novog i okrenut budućnosti. (a) “Sukob” menadžmenta sa proizvodnjom Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa proizvodnjom, odnosno sa tehničkim sektorom. U pitanju su različita shvatanja filozofije poslovanja i različit pristup u rešavanju pojedinih pitanja i problema, što se može videti iz sledećih činjenica: (1) Tehnički sektor želi stabilnu i stalnu proizvodnju. Menadžment polazi od tržišta i nastoji da prenese zahteve potrošača, kako bi tehnički sektor organizovao onu i onakvu proizvodnju ili pružanje usluga koje zahteva tržište. (2) Proizvodnja odbija promene. Za proizvodnju su promene neprijatelj reda i tradicije; one su nepredvidljive, jer se nikad ne zaustavljaju, a u najvećem broju slučajeva teško je predvideti pravac njihovog delovanja. Menadžment smatra da su promene sastavni deo života i rada jedne organizacije. Bez njih nema raznovrsnosti, a raznovrsnost je osnova postojanja tržišta. Živeti sa stalnim promenama je dostignuće kome mora da teži savremena organizacija ukoliko želi da bude uspešna. (3) Proizvodnja polazi od toga da je ona centralna osa, oko koje treba da se “okreću” sve aktivnosti i funkcije. Sve ostale službe i funkcije po njenom shvatanju, servisi koji moraju biti u službi proizvodnje. Menadžment polazi od toga da je proizvodnja servis za zadovoljenje potreba i zahteva potrošača. Prema menadžerskom shvatanju, centralna osa oko koje moraju da se mobilišu sve aktivnosti u organizaciji je “potrošač”. (4) Proizvodnja nastoji da ukaže i dokaže da je ona ne samo najvažnija već i najteža aktivnost i da plavi mantili moraju imati poseban tretman u odnosu na druge strukture, uključujući i “zlatne” i “bele okovratnike”. Menadžment nastoji da ukaže na činjenicu da su tehnički problemi proizvodnje danas neznatni i da u proizvodnji danas ima najmanje nepoznanica. Najveće nepoznanice danas
228

postoje na tržištu gde su prisutne brojne strukture sa različitim zahtevima, ukusima i sl. (5) Proizvodnja smatra da je njen zadatak da proizvodi, pa svoje uspehe meri fizičkim obimom izraženim u tonama, kubicima, kilogramima itd. Menadžment smatra da je fizički obim proizvodnje bitan, ali da je od toga bitnije u kojoj i kolikoj meri je zadovoljan potrošač i koliki je profit ostvaren. Industrija nije proces za proizvodnju bez cilja, već je proces za zadovoljenje potreba mušterija i ostvarenje profita. Najveće probleme proizvodnja vidi u obezbeđivanju resursa i licenci. Menadžment i u ovom elementu ima u vidu, pre svega, potrebe i želje potrošača. Resursi se mogu kupiti, licenca dobiti na poklon, ali potrošači moraju naći interes u kupovini zadovoljstva baš od određene kompanije. Strategijski menadžeri na Zapadu najčešće imaju marketinški pogled na filozofiju poslovanja, što olakšava menadžmentu da izađe kao pobednik. U Srbiji je obrnuta situacija, što izaziva brojne sukobe i nedoumice, u kojima često strada menadžment. (b) “Sukob” menadžmenta i plana Menadžerski tim je često u sukobu sa planskom službom. (1) Planska služba nastoji da ukaže na značaj predviđanja budućih događaja i trendova. Eksperti za menadžment uzvraćaju: trendovi koje možemo predvideti manje su značajniji od događaja koje ne možemo predvideti. Pored toga, predviđanja su često pogrešna. To navodi na zaključak da prema njima treba biti rezervisan. Na takvo stanje ukazuje i James Fallows: Na prekretnici veka, stručnjaci su smatrali da će američke šume iščeznuti. Kraj rezervama drvene građe prognozirao je poznati američki časopis 'The New York Times' na udarnim stranicama još 1900. godine. Međutim, osamdesetih godina je u Americi bilo pod šumama više nego sto godina ranije. Slična je situacija i sa drugim planskim predviđanjima.
229

(2) Planska služba insistira na planskom nastupu na tržištu prema planiranom scenariju, u predviđeno vreme i na predviđenom mestu. Ona ističe da je upravo plan osnova osvajanja tržišta ili njegovog zadržavanja. Menadžerski tim ne potcenjuje plan, ali prednost ipak daje vođenju stalnih dnevnih borbi za pridobijanje poverenja potrošača. Prema menadžerskoj filozofiji, iluzorno je čekati neki planski termin; treba reagovati kada je to neophodno, najcelishodnije i u skladu sa situacijom. (3) Plan nastoji da određuje količinu i dinamiku proizvodnje. “Čvrsti planovi su polazna osnova svakog uspeha”, kažu planeri. Menadžment u modernom biznisu ukazuje na to da
čvrsti planovi pripadaju prošlosti. On insistira na elastičnim planovima. Po menadžerskoj filozofiji, dinamiku proizvodnje treba da daje otprema – distribucija i skladište gotovih proizvoda. Nivo zaliha je taj koji diktira proizvodnju. Prazna skladišta, po principu spojenih sudova, treba da pojačaju intenzitet proizvodnje ili prometa. Postojanje zaliha u magacinima treba da smanjuje proizvodnju ili nabavku robe, jer tržište ne apsorbuje robu. Tada se preispituje marketing plan, politika itd. i donose odgovarajuće odluke za proizvodnju onoga što tržište traži.

(4) Cene su sledeći elemenat na kojem se sukobljava klasičan planski sektor i moderni menadžment. Planska služba insistira na planskim cenama, a naročito na planskom određivanju vrednosne cene i prodajne cene. Cene koje su određene u planskim službama moraju se postići, a svako odstupanje od tog načela se sankcioniše. Menadžerska filozofija ističe da su stanovišta plana po pitanju određivanja prodajne cene neodrživa. Kao glavni argument ističe se činjenica da se cene formiraju na tržištu, a ne u planskim službama preduzeća. Cenu formiraju potrošači i ona je određena na tržištu. Prodavcu ostaje da (ne) prihvati cenu, po principu “uzmi ili ostavi”. Iscrpljivanje planske službe oko utvrđivanja prodajne cene – određivanja njene gornje, donje ili optimalne granice – je po viđenju modernog menadžmenta, besmisleno je.

230

(3) Sukob menadžmenta i kadrovske službe pojačava se kada kadrovska služba stupi u koaliciju sa tehničkim sektorom i planskom službom. Kadrovska služba nastoji da sprovede klasičan pristup. sposobnosti i veštine kojima kadrovi raspolažu. dok je kvantitativna strana sekundarna. Promenljivost radne snage i njihova permanentna sposobnost da se prekvalifikuju iz jedne u drugu profesiju je osnova na kojoj počiva savremena kadrovska politika. Menadžment smatra da su napred navedeni elementi manje važni od znanja.). posebne specijalnosti itd. Između menadžmenta i kadrovskog sektora nastaju brojni sukobi. Menadžerski tim u prvi plan stavlja kvalitativnu stranu kadrova (stručnost. kadrovska služba ocenjuje da su stvoreni uslovi za efikasniji rad. (1) Kadrovska služba nastoji da ima stalnu i stabilnu radnu snagu. odnosno njihova kvalifikacija bitna za uspeh poslovanja. starosnu i polnu strukturu. (2) Klasična kadrovska služba u prvi plan stavlja sistematizaciju i opise poslova i radnih zadataka. Stalno menjanje profesije i prekvalifikacije su kontraproduktivne za efikasno poslovanje. 231 . radno iskustvo. na broj ljudi. ističu klasični kadrolozi. jer je u najvećem broju slučajeva personalija ostajala nedodirljiva ili izlazila kao pobednik. Oni nastoje da dokažu kako je stabilna i stalna radna snaga. Ukoliko je organizacija popunjena iskusnijim i starijim kadrovima. Konflikti su veći ukoliko postoji veća razlika između savremenog i klasičnog shvatanja ljudskih resursa. Najčešći nesporazumi nastaju u vođenju kadrovske politike. odnosno kvantitativnu stranu ovog problema. Za kadrovsku službu čovek je često broj.(v) “Sukob” menadžmenta sa kadrovskom službom Zavisnost ostalih službi od personalnih službi doživela je svoj uspon u klasičnoj organizaciji. Postoji opšte uverenje da su personalne službe te koje dominiraju i da se sa istima ne treba sukobljavati. Ona stavlja akcenat na popunu organizacije. a savremeni menadžment nastoji da unese novu i kvalitetniju dimenziju u vođenje kadrovske politike.

ali i tu trebaju dodatna objašnjenja. te da rukovođenje treba da modelira organizaciju. tj. utoliko je veća verovatnoća da ostvari pobedu na tržištu. Slična je situacija sa lekovima. Iz toga se izvlači nesporan zaključak da je znanje primarno u svakoj organizaciji. 232 . a rad ipak sekundaran. na primer. (4) Kadrovska služba insistira na radnoj snazi. (5) U nekim poslovnim sistemima referat ili služba za organizaciju i reorganizaciju nalazi se u kadrovskim sektorima.. Time se proširuje sukob menadžmenta sa kadrovskim sektorom. To je.Menadžment mora povećati svoju aktivnost na dokazivanju da rešavanje problema organizacije stoji u upravnoj proporciji sa nivoom znanja koje postoji u jednoj organizaciji. Potrošači svojim zahtevima diktiraju organizacionu šemu. odnosno menadžmentu ostaje da prihvati određen model i primeni ga u konkretnoj praksi. razvoja. Bez radnika organizacija je . Rukovodstvu. Menadžment ističe da su organizacije zasnovane na radnoj snazi na izmaku. proizvodni troškovi poluprovodničkih čipova su oko 70% rezultat znanja. već od tržišta. robotizovanom proizvodnjom automobila i brojnim drugim proizvodima visoke tehnologije. Zbog toga.bez duše”. Naročito je u likvidaciji manuelna organizacija zasnovana na “plavim mantilima”. Menadžment polazi od toga da organizaciju modelira tržište i konkurencija. istraživanja i isprobavanja. Što neka organizacija ima više pameti i primenjenog znanja. a kadrovski menadžer nastoji da obezbeđuje one sposobnosti i veštine koje su u funkciji proizvodnje i zadovoljenja kupaca. organizacija ne zavisi od menadžmenta. tačna postavka. u osnovi. To potvrđuju i brojne svetske analize. (g) “Sukob” menadžmenta sa komercijalnom službom Menadžerski tim je u sukobu i sa komercijalnom službom. Referat za (re)organizaciju najčešće polazi od stava da je organizacija deo rukovođenja. nemoguća i nehumana. Tako je. a svega 12% rezultat rada. Zbog toga se moderni menadžment orijentiše na raspoređivanje i upravljanje znanjem.

Kupci ispostavljaju zahteve koji se odnose na boju. sa kojima će se 233 . spoljnog izgleda. praktično. Savremeni menadžment insistira na ekskluzivnosti i kvalitetu. koje treba da izrade traženi proizvod. tip i druge karakteristike proizvoda. Narudžbe se daju pripremi i proizvodnji. pri čemu se svake godine menjaju snabdevači. Internet će sve više predstavljati osnovni način kupoprodaje. Iskustva Amerike pokazuju da se obim poslova u Americi ceni na preko 150 milijardi dolara. jer su katalozi. oblika.(1) Služba prodaje najčešće ističe da je direktna prodaja robe osnova uspešne prodaje. što iznosi oko 14% ukupnog prometa. Cena je mnogo manje bitna od sigurnosti. EDV metode ili telefona. oblik. Pored navedenih načina prodaje. enterijera i drugih karakterističnih osobina. tzv. telefoni i internet zamenili tezge i klasične prodavnice. pouzdanosti i kvaliteta. Kompjuterizovane kartice za porudžbine popunjavaju saradnici kompanije. (2) Komercijala insistira na licitacijama. koje u određenom roku izrađuju traženi automobil i dostavljaju ga na kupčevu adresu. Direktno naručivanje automobila je već nekoliko godina aktuelna u Japanu. pripremi i proizvodnji. danas se insistira na stalnim i pouzdanim dobavljačima. Direktni marketing je. Zahtevi za nabavku trajnih potrošnih dobara prosleđuju se projektnim službama. Menadžment sve više insistira na kataloškoj. izbacio trgovinu kao posrednika u kanalu distribucije. jer se prilikom odlučivanja o prodaji najbolje mogu spoznati zahtevi potrošača. zavisno od cena koje ponude. Umesto stalnog izbora novih snabdevača. odnosno naručiocima. Kupac ispostavlja zahtev o tome koji automobil želi. Time su se stekli uslovi za to da svaka porodica ima svoj butik ukoliko obezbedi odgovarajući katalog ili ima kompjuter. nakon čega se udovoljava kupcima. telefonskoj i internet prodaji robe. menadžment insistira na korišćenju kreditnih kartica. koje boje. izboru najjeftinijeg dobavljača putem licitiranja.

(d) “Sukob” menadžmenta i finansija U poslednje finansije vreme dobijaju strategijsko mesto u organizaciji. Slična je situacija u K-martu.problemi rešavati po principu partnerstva. Draker upoređuje menadžera sa dirigentom orkestra. Moderan menadžment negira navedeno predstavljanje. Navedene postavke bile bi tačne pod uslovom da radnike plaća preduzeće. Međutim. Sve više se između finansija i menadžmenta uspostavlja ravnoteža u težnjama. jedan od najvećih maloprodajnih trgovinskih lanaca u Ujedinjenom Kraljevstvu – “Marks i Spenser” – uspostavljaju partnerski odnos sa svojim snabdevačima i preko 50 godina. Prema tome. U klasičnim organizacijama menadžment najčešće stupa u sukob sa referatom ili službom za obračun plata. Bez tržišta i potrošača nemoguće je isplaćivati radnike. kao što to radi dirigent u muzičkom orkestru. Ako se žele veće plate. radnike plaća tržište. Ovde se neguje dugoročna saradnja. Referat za obračun plata. (đ) “Sukob” menadžmenta i marketinga Strategijski menadžment ima velikih problema i sa marketingom. Nesporazumi između strategijskog menadžmenta i marketinga najčešće se svode na sledeće: (1) Marketing nastoji da prikaže sebe kao centralnog organa kome su podređene sve strukture organizacije i 234 . Menadžer nastoji da artikuliše sve aktivnosti u kompaniji. a u poslednje vreme i direktori preduzeća nastoje da ukažu na to da su oni ti koji obezbeđuju plate radnicima. I jedan i drugi nastoje da materijalizuju aktivnosti u organizaciji i često imaju istovetne poglede. koji nije u stanju da odsvira nijednu melodiju. Zbog toga se ova aktivnost visoko ceni i spada u najvažnije aktivnosti u preduzeću. Benetonu i drugim kompanijama. P. Mnogi analitičari dugoročnu saradnju ocenjuju kao ključni elemenat uspešnosti ovog sistema. moraju se više uvažavati kupci. obračunska služba i finansijska operativa ne treba da ističu nepostojeće zasluge. ali je osposobljen da integriše više specijalnosti radi stvaranja skladnog muzičkog dela. Primera radi.

a nikako menadžmentu.koji ima odlučujuću ulogu u ostvarenju postavljenih zadataka. već partnerski. ali se suprotstavlja njegovom precenjivanju. kao i način njegovog ponašanja. već tamo gde se nalazi novac. pod pretnjom sankcija. odnosno svih funkcija i delova. subordinacija je obaveza nižih organa da izvršavaju naloge viših organa. 235 . a to su kupci koji imaju apsolutni suverenitet. Zahtevati više dogovorenu cenu u savremenim uslovima je ne samo nemoralan već i nedozvoljen čin. (2) Marketing ukazuje na to da mesto regulatora u sistemskom krugu pripada potrošaču. Upravljani elemenat prima impulse od upravljačkog elementa. na osnovu impulsa sa tržišta. ali i tu mora biti granica. vlast nije u menadžerskim timovima. Moderan menadžment ističe da u sistemskom modelu postoji upravljački i upravljani elemenat. Savremeni menadžment polazi od stava da poslovni odnos između kupca i prodavca nije socijalan odnos. Savremeni menadžment mora posvećivati dužnu pažnju svakom delu. što znači da upravljački elemenat (odnosno menadžment). kupac je uvek u pravu. Svaki pojedinac i svaki organizacioni deo svojom nesmotrenošću ili neodgovornošću može da uništi višegodišnji trud cele organizacije. već se efikasnost sistema mora posmatrati na nivou celine. a nije u pravu. Sa stanovišta menadžmenta. Moderan menadžment često ističe spoznaje holističkosistemskog pristupa u organizaciji i menadžmentu. Shodno navedenom. Menadžment ne osporava bitnu ulogu marketinga. kada su njegovi zahtevi neopravdani. zasnovan na određenim paritetima. Kupac je u pravu onda kada je zaista u pravu. tj. (4) Menadžment često ističe značaj hijerarhije i subordinacije u izvršavanju zadataka. Menadžerski pristup ne zapostavlja kupca. U ovom pristupu nijedna parcijalna funkcija ili deo ne znači mnogo. jer marketing jedini misli na kupca. diktira aktivnosti koje će izvršiti upravljani elemenat (izvršioci). (3) Marketing insistira na Samuelsovoj izreci: Potrošač je kralj.

Brojne poslove menadžer može da delegira na druge organe i pojedince. Marketing je ovde u pravu. usluge ili druge elemente. (5) Menadžment nastoji ne samo da zna šta se u organizaciji dešava već i da sve čita. na dnu hijerarhijske piramide. Šteta je od dobrih stručnjaka stvarati loše menadžere. Marketing nastoji da ukaže na to da menadžment ne mora da ulazi u rutinske i iskustvene probleme čije se rešenje unapred zna. fakulteta. Koncentracija najsposobnijih u vrhu hijerarhijske piramide je ne samo besmislena već za efikasnost organizacije štetno. Sve strukture organizacije moraju se okrenuti kupcu. Menadžer mora rezervisati vreme u jutarnjim časovima (kada je najodmorniji) za čitanje primedbi potrošača na proizvode.Marketing prihvata elemente klasične organizacione strukture. najbolji profesori u studentskim amfiteatrima i sl. Marketing polazi od stava da će efikasnost bolnica. treba da budu. sugestije i predloge potrošača. odnosno u uprave kompanije. Delovi organizacije ili pojedinci. intelektualnih i drugih organizacija biti daleko veća ako se najstručniji hirurzi nalaze u operacionim salama. a smanjuje fetišizaciju menadžmenta. On je obavezan da čita primedbe. ali čitanje primedbi potrošača pripada isključivo njemu. (6) Oštri sukobi između marketinga i menadžmenta nastaju u vezi sa tretiranjem mesta pameti i znanja u organizaciji. Za marketing. tj. po marketingu. Na taj način marketing proširuje kompetencije potrošača. građevinskih. Menadžment neretko nastoji da najstručnije i najsposobnije kadrove locira u sam vrh hijerarhijske piramide. u glavama izvršilaca. niti mora sve da čita. subordinacija je obaveza svih struktura kompanije da udovoljavaju zahtevima potrošača. Pamet i znanje. (e) “Sukob” unutar menadžerskog tima Menadžerski tim je u sukobu i sa samim sobom. i ne samo to. koji to ne čine moraju biti sankcionisani. Marketing polazi od sasvim suprotnog stava. uslovno rečeno. Time se stvara totalni marketing. što dovodi do “revolucije u organizaciji”. Što je organizacija više zasnovana na klasičnom sistemu organizacije i ruko236 . ali im daje potpuno drugačiji sadržaj.

To moraju biti istrajni stručnjaci. jer u savremenom informatičkom svetu ne postoje tajne. problemi. Svaka pobeda menadžerske koncepcije može biti mala za pojedine segmente službe. Menadžerska špijunaža Špijunaža je bila poznata još u starom veku. Pri tome. a to je špijunaža. Međutim. Na kraju je dokazano da nije bilo špijuniranja. Navedeno stanje utiče na demoralisanost i izaziva nezadovoljstvo u menadžerskom timu. Od velike je važnosti da strategijski menadžment dobije prvu i odlučujuću bitku u izboru kvalitetnog menadžmenta. Na jednoj strani su potrebe. što na najbolji način potvrđuje postojanje špijunaže. Potencijalni protivnici. 1. i nastojanje da se one otkriju. Sukobi unutar menadžerskog tima su pojačani ukoliko ne postoje profesionalci za upravljanje. Proces je dobio dramatične razmere. pa i prijatelji međusobno su se prisluškivali sa ciljem otkrivanja tajni kojima su raspolagali. praksa pokazuje da tajne još uvek postoje. Tako su se razvijala i sredstva za prisluškivanje. menadžment je na većim mukama. shodno tome. Menadžment najčešće zna i hoće. 237 . te da se može dokazati njeno (ne)postojanje. već i uspešnih napada.vođenja. što dovodi do formiranja posebne delatnosti u velikim korporacijama. odnosno ostvarenja pobede. ali je nesumnjivo velika za kompaniju u celini. posebno u sferi visokih tehnologija. 4. mora se imati u vidu da je rat zajednički svima i da sve stvari nastaju i propadaju borbom (Heraklit). u kojem su jedni druge optuživali za špijuniranje razvoja novih tehnologija u proizvodnji automobila. spremni da se uhvate u koštac sa okoštalom i zastarelom klasičnom organizacijom. Slučaj je sam po sebi interesantan. želje i zahtevi potrošača. ali to nije dovoljno da bi se rešili problemi. jer pokazuje da špijunaža postoji. Određeni broj analitičara smatra da je špijunaža izgubila na značaju. pa su morali da se umešaju i državni organi. što dovodi do unutrašnjih konflikata. koji će u ratovodstvu biti kreator ne samo odbrane. On se nalazi između “čekića i nakovnja”. a na drugoj okoštale tradicionalne strukture i pojedinci nespremni da u prvi plan stave filozofiju biznisa. Nedavno je pred Međunarodnim sudom u Hagu pokrenut sudski spor između Dženeral Motorsa i Folksvagena. pa.

lokalna špijunaža – angažuju se lokalne strukture ili stanovništvo lokaliteta na kojem se nalazi sedište kompanije ili lokaliteta za koji je kompanija zainteresovana. 2. Za strategijski menadžment su bitne sve tri vrste tajni i špijunaže. vrlo rigorozne sankcije” (prof.Takođe. to su interesi špijunaže veći. ne bi bilo ni špijunaže. pri čemu se pretpostavlja o čemu se radi. ona može biti: 1. Što je tajnost veća. Nemački savetnik za bezbednost Zigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi nemačka privreda od privredne špijunaže najmanje pet milijardi dolara. pored otkrivanja tajni. Špijunaža može biti: privatna. Pod špijunažom podrazumevamo plansko. odnosno konkurentsku stranu. Špijunaža u privredi može biti posmatrana sa različitih aspekata. zbog tajnosti ne vodi kao posebna stavka rashoda u budžetima kompanija. 238 . Vučenović). po pravilu. Pravila koja utvrđuju i propisuju ti sistemi obavezna su za sve organizacione delove i svako kršenje tih pravila povlači. Da nema tajni. Ona se. Menadžeri moraju. organizovano i ilegalno prikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika ili potencijalnog protivnika. a razvoj događaja pokazuje tendenciju rasta. zbog čega se organizuje i posebna delatnost u kompaniji. Tajna je znanje ili saznanje koje se ne sme saopštiti drugim licima. već se obično posmatra u okviru neke druge stavke. istina. špijunaža kod konkurencije – usmerena je na protivničku. sa ciljem otkrivanja tajnih namera konkurencije. da rade i na njenoj zaštiti. dr V. Državnici i menadžeri velikih korporacija moraju znati da štete od špijunaže mogu biti ogromne. U njoj se angažuju ljudi na odgovarajućim i odgovornim mestima iz najvišeg vrha protivničke kompanije ili nekog njenog “profitnog centra”. Cilj privredne špijunaže određen je materijalnim ili ekonomskim interesima. Špijunaža je rezultat postojanja tajni. analiza budžeta velikih kompanija pokazuje da se za ovu delatnost izdvajaju velika sredstva. S obzirom na kadrove koji se bave špijunažom. “Karakteristično je da se ti sistemi stalno šire i povećavaju svoj uticaj u celokupnoj organizacionoj strukturi. službena i profesionalna.

Uhvaćeni špijuni se ne otkrivaju. uz društvo atraktivnih stjuardesa i konzumaciju škotskog viskija”. a za račun konkurencije. TV stanica NBC nedavno je objavila vest da je državna kompanija “Air France” u sedišta prve klase svojih aviona ugradila mikrofone za prisluškivanje poverljivih razgovora poslovnih ljudi. U mnogim korporacijama instalirani su vojni organi koji se bave privrednom. a radi se o obmani. ali i vojnom špijunažom. podaci. već mnogo ranije i nastavlja se nakon završetka sastanka ili susreta. Naročito je važno imati sposobnost zaključivanja i logičnog povezivanja neophodnih činjenica. Ona ima delove koji su specijalizovani za pojedine oblasti”. Čuvar je pretpostavio da se radi o privrednoj špijunaži. “CIA javno govori da se bavi privrednom špijunažom. koji su radili protiv interesa određene kompanije. Ona mora biti dosledno primenjena. Suptilniji vid obmanute špijunaže je: naša špijunaža stavlja na raspolaganje konkurenciji određene podatke u ulozi preobraćene špijunaže. informacije ili namere iznose se otvoreno. U privrednoj špijunaži koriste se različite metode. već se preobraćaju i počinju da rade za potrebe kompanije u kojoj su do tog trenutka špijunirali. odnosno neponavljanje jedne te iste radnje na isti način. Privrednom špijunažom mogu se baviti vojni i civilni organi zemlje. Pri tome.3. kako bi imala uvid u neobavezna brbljanja stranih privrednika na dugim linijama. Istraga 239 . kako bi do istih došla protivnička strana. Nekadašnji francuski špijun tvrdi da je njegova organizacija “ugurala brojne agente u avionske posade. obmanuta špijunaža –neke stvari. 4. Osnova uspešne špijunaže je raznovrsnost metoda i postupaka. Privredna špijunaža mora imati izgrađenu privrednu diplomatiju. mora se znati da špijuniranje ne počinje susretom predstavnika određene konkurencije. Velikim obaveštajnim organizacijama sveta privredna špijunaža postaje sve interesantnija. preobraćena špijunaža – koriste se otkriveni ili uhvaćeni špijuni protivničke strane. “Prolazeći ispred jedne vile u Hjustonu (Teksas). čuvar je primetio kako dva čoveka diskretno pokušavaju da iznesu više kesa iz kontejnera za đubre i prebace u automobil.

postoji velika verovatnoća da su one i istinite. Dobar špijun 90% sluša. a i. U protivnom. Tajnost postojanja špijuna mora biti zagarantovana. Na drugom mestu je nepažnja.” Špijunaža je visoko profesionalizirana delatnost.je pokazala da je sumnjivo vozilo pripadalo francuskom konzulu koji je u ovom slučaju lično bio angažovan kao đubretar. Podaci se moraju proveravati i ukrštati i.“ Menadžeri u špijunaži moraju imati siguran oslonac. Istraživanja pokazuju da vozači i sekretarice postaju posebno interesantan izvor podataka. Pozvan da objasni slučaj. diplomata je zbunjeno izjavio da mu je đubre bilo potrebno za ispunjavanje neke rupe u bašti njegove rezidencije. Mudri špijuni nastoje da ne opserviraju top menadžment. Američki ministar inostranih je poslova svojevremeno konstatovao: “Najbolji način da otkrijemo druge jeste da ih pažljivo slušamo. ali. postavljaju pitanja i logički zaključuju. oni treba da budu prosečno nagrađeni u ličnim primanjima. Zvanično. kada je to moguće. To moraju biti odani ljudi i naklonjeni ne samo menadžeru već i kompaniji. Ona zahteva profesionalce širokog obrazovanja. Zbog toga. Mora se znati da je najslabija tačka u kompaniji najveća opasnost za privrednu špijunažu. nezvanično treba da budu najbolje plaćeni ljudi u kompaniji. pa se kao poseban predmet interesovanja usmerava na ljude u blizini strategijskog menadžera. Izveštaje sopstvene špijunaže strategijski menadžer mora uzimati sa rezervom. Špijuni moraju znati da slušaju. oni su osposobljeni da ne odaju tajne. U istrazi je utvrđeno da se radilo o idejnim projektima razvoja proizvoda visoke tehnologije. jer neproverena informacija može razoriti organizaciju. Naročito je bitno da se sa špijunima održavaju prisni odnosi. a 10% govori. koji su preuzeti sa ciljem da se otkrije ideja. špijunaža može biti i kontraproduktivna. 240 . ukoliko se informacije poklapaju iz najmanje dva izvora. Istraživanja pokazuju da je brzina mišljenja četiri puta veća od brzine govora. Zato strategijski menadžer mora obratiti pažnju na izbor vozača i sekretarice. snalažljive u svim situacijama i odane svojoj kompaniji. jer se do njih teško dolazi. špijuniranje mora biti u isključivoj nadležnosti strategijskog menadžera. a to je nezadovoljan čovek na odgovornom mestu.

Po istraživanjima. Iz napred navedenog može se zaključiti da je špijunaža jedna od bitnih delatnosti. a to je delatnost diplomatije. Dok je u delimičnoj špijunaži akcenat na pojedinim privrednim segmentima. turistička). U novije vreme se sve više govori o totalnoj špijunaži. 241 . vojnici. nema mesta koje nije interesantno i za špijunažu su svi sposobni: deca. “Jezik i služi zato da se ne otkrije istina. Za špijunažu strategijski menadžer može angažovati i specijalizovane agencije. ali i da sačuva sopstvene tajne. prikuplja i privredne podatke i špijunira brojne oblasti. Svo zlo ovog sveta se i nalazi u izgovorenim rečima. On mora imati ljude u svim organizacionim delovima koji će ga obaveštavati o stanju. To nije poltronstvo ili “cinkarenje”. radnici. Naročito su bitne informacije do kojih menadžer ne može doći zvaničnim putem. Strategijski menadžer mora obratiti pažnju i na špijuniranje u sopstvenoj organizaciji. intelektualci. jer jednom izgovorena reč. muškarci. žene. trgovinska. srednja i mala preduzeća. referate za velika. Dokazano je da su žene veštije i snalažljivije u nelagodnim i nezavidnim situacijama. angažovale žene. službenici i profesori”. one lakše dolaze do vrha kompanije koji raspolaže poverljivim podacima. za privredne i neprivredne organizacije itd. Menadžer mora da ima diplomatske mudrosti i da u brojnim kontaktima sa konkurencijom otkriva njene tajne ili namere. pored vojnih. U totalnoj špijunaži koriste se najsavremenija elektronska sredstva i tehnike.” Time špijunaža dobija karakteristike poslovnosti. raspoloženju i namerama rukovodećih ljudi. Pored toga. U velikim svetskim korporacijama u upotrebi je peta generacija satelita koja. i u svetu biznisa zauzima značajno mesto. odrasli. To je prirodno. ne može se ponovo vratiti u usta. kako se često shvata i kako na nižim nivoima može izgledati. One često imaju odeljenja koja se bave pojedinim vrstama preduzeća (industrijska.Brojne kompanije su u cilju efikasnijeg rada obaveštajnih službi. Kod nje “nema podataka koji nisu važni. u totalnoj špijunaži predmet interesovanja postaje celokupna konkurencija u svim svojim vidovima. koju strategijski menadžer mora da organizuje u svojoj kompaniji. U pitanju je neophodnost za efikasno upravljanje. one imaju veće uspehe u špijunaži od muškaraca. seljaci.

Lažne trgovinske marke postale su realnost.” Lukavstvo u poslovnom svetu. nakit. ovaj nauk bi bio ružan. ratnih i političkih strategija. vođenju ratova. Kada bi ljudi bili dobri. Lažna industrija je danas veliki biznis. Grčki pisac Polijen iz drugog veka je. a kada su ga ovi postavili za vojvodu. ali i za 20. veka pre nove ere “Darijev vojvoda Zopir. Makijaveli ukazuje: “Vladalac mora biti i čovek i zver. Levis farmerke mogu se kupiti za 100 evra. govoreći da su mu to učinili vojnici Darija. ne znaju svoj posao. On treba da je lisica kad treba da raspozna mreže. “U bici kod Trazimenskog jezera 217. Menadžerska lukavstva Lukavstvo se često tretira sa negativnim konotacijama. porcelan kao originalne predmete. Reklame su poznate po nepostojećim performansama proizvoda ili usluge.” Nikola Makijaveli je u svom epohalnom delu “Vladalac” ukazao na svu ozbiljnost lukavstva. Ima glupana pa čak i ludaka. odnosno prevara postoji i u biznisu. Tako je krajem 4. Oni koji se drže samo lava. Bekon je isticao: “U jednoj državi nema ničeg goreg nego lukave ljude smatrati pametnim”. slavni Hanibal je izazvao paniku i pometnju u rimskim redovima na taj način što je krdo pomahnitalih volova sa privezanim buktinjama na rogovima nagnao na njih. u svom delu “Strategomatika”. to se ne mora ni vladalac držati. sastavni je deo poslovnih. Hiljade primera pokazuju koliko su ugovori o miru postali prazna i nepotrebna obećanja. predao je grad svom pravom pretpostavljenom – Dariju”. Puškin ističe “lukavstvo još nije dokaz pameti. prevara i slepog verovanja u date reči. godine p.1. 242 . Mnoge slavne vojskovođe za svoje uspehe treba da zahvale ratnim lukavstvima i nadmudrivanjima. koji su izvanredno lukavi. 5. e. političkim izborima itd. odrezavši sebi nos i uši. Ono se dešava. Kako se ljudi ne drže date reči. zapisao preko devetsto ratnih lukavstava. Trgovci često pokušavaju da prodaju lažne slike. Mnogi u njemu vide najniži stupanj inteligencije. bez obzira na to šta mi o njemu mislili (da li ga opravdavali ili osporavali). koja nikada nisu ispoštovana. a lav kad mora da poplaši vukove. n. prevario Vavilonce.” Lukavstvo. antikvitete.

243 . Ali. ako kažu istinu. stavi pred svršen čin pa će preživeti. • Iskusni menadžeri ponekad koriste ratna lukavstva.Lukavstvo se danas izučava i usavršava. on se mora služiti lažnim izveštajima i predstavama. a mudri njome koriste. ali i rečit kada je to potrebno. ako svako menadžeru može reći istinu. dovede je u opasnost. po kojima je vojskovođina dužnost da “okupi svoju vojsku. a kada se uništi autoritet. Kada to situacija zahteva. • Najopasniji su lukavi ljudi koji negiraju i potcenjuju nauku. Cilj lukavstva je postići odgovarajuću prednost nad konkurencijom. Slična je situacija sa kompanijama i njihovom odnosom sa konkurencijom. Kada je odnos kompanije prema konkurenciji nepovoljan. obmanom ili lukavstvom. ne preporučujemo prevaru kao način poslovanja. Danas se niko ne može baviti ozbiljnim biznisom a da ne uđe u osnovne tajne lukavstva. istinom. Zbog toga se menadžer mora pridržavati nekoliko načela: • Menadžer mora biti ćutljiv kada je vreme ćutanja. pomoćnike i srednji rukovodeći nivo. ali je neophodno shvatiti da je ona realnost. Menadžeri vode svoje kompanije isto onako kako bi vodili jednog jedinog čoveka: milom ili silom. treba pripremiti tajne planove i rukovodeću garnituru dovesti u situaciju da mora postupiti po određenim algoritmima. Menadžeri moraju ne samo da se čuvaju od lukavstva već i da se čuvaju od laskavaca i poltronstva kao prefinjenog lukavstva. Polazi se od toga da je vojska spremna da zada odlučujući udarac onda kada je u najvećoj nevolji. pa će se bezbedno izvući”. što održava red u kompaniji. gubi se poštovanje i autoritet. Menadžer uništava poltrone ako uverava ljude da ga ne vređaju. kako u biznisu. nema uspešnog upravljanja. da bi menadžersko-rukovodilački tim držao u neznanju i čuvao njihov mir. Pri tome treba imati u vidu izreku Bekona: Lukavi ljudi preziru nauku. Ćutljivošću se obezbeđuje tajnost predstojećih odluka ili akcija. Otuda i izreka: Čuvajte se vojske u odstupanju. baci je u beznadežno stanje. priprosti joj se dive. U načelu. • Menadžer mora da zna kako da zbuni ne samo svoju konkurenciju već i svoje saradnike. tako i u politici itd. Poltroni i laskavci su veliko zlo za menadžment.

jer će automatizacija i robotizacija upravljati proizvodnjom. Strategijski menadžeri moraju imati u vidu predstojeće tendencije ili neizbežne pojave koje će se desiti u budućnosti. To je inteligencija u službi koristi. Oni mogu da manipulišu sa kreditima. a u drugo se ne mešaju”. U osnovi buduće organizacije biće usvajanje novih znanja i razvijanje misaonih. Budućnost je nemoguće zamisliti bez upravljanja. glasovima. 1. Tako će “znanje u velikim količinama predstavljati lek. pomoću kojih se može ostvariti prednost. dok će “plavi mantili” ostati u muzeju starina. ugovaranjima i sl. Pravila i praksa ratovodstva Upravljanje organizacijama mora biti okrenuto budućnosti. deonicama. pre svega. činjenica je da su navedeni elementi najbitniji i da od njihovog uvažavanja umnogome 244 .Zato se preporučuje da menadžer bira mudre ljude “koji mu mogu reći istinu kada ih on pita. a sve manje procesima. odnosno kreativnih sposobnosti. Lukavstvo se naročito koristi kada nedostaju drugi elementi. pomaže lukavstvo. Taj proces će zahvatiti ne samo sve nivoe rukovodeće i upravljačke strukture već i sve zaposlene u organizaciji. U budućoj organizaciji dominiraće naučna znanja. a u malim otrov”. To se. Zbog toga se i kaže: Gde nedostaje snage. uspešni će postajati jaki i profesionalni menadžerski timovi. Ključni element te paradigme jeste činjenica da se optimum celine organizacije ne može postići maksimizacijom efekata delova. odnosi na: potpunu profesionalizaciju menadžmenta i organizacije. Strategijske odluke moraće se zasnivati na novoj naučnoj piramidi. Time se eliminiše i laskavost i poltronstvo kao prefinjena vrsta lukavstva. 6. Bez obzira na to što postoje i druge bitne stvari koje menadžeri moraju da imaju u vidu pri upravljanju. Menadžerima je dozvoljeno sve. Od svih nauka futurologija će imati posebno mesto. Umesto genijalnih Robinzona. Sve više će biti upravljanja ljudima. a to je sistemsko-modelski postupak i naučno eksperimentisanje. Budućnost je namenjena “belim okovratnicima”.

organizaciji su potrebni individualno-marketinški i tržišno orijentisani menadžeri. Principi u nauci o upravljanju predstavljaju poznate stvari koje se mogu primeniti u određenoj situaciji ili prilagođavati tako da odgovaraju svakoj situaciji. SAMO ŠTO VELIKO PREDUZEĆE TREBA PODELITI. arhitektura. Ona ne obuhvata znanja koja su jednom za svagda prihvaćena i primenljiva. ove komponente su povezane i čine jedinstvo. a nemati smisla za operacionalizaciju određene ideje. 245 . samo treba ustanoviti pravila ponašanja. Navedeni aksiom je rezultat poslovne prakse. Formalizacijom organizacije. složeni sistemi se pojednostavljuju. sledeći menadžerski korak jeste primena odgovarajuće strategije i taktike u upravljanju. odnosno kada je stekla neophodne uslove za uspešno vođenje tržišnih borbi. Sve što je veliko ne znači i da je komplikovano. uspešno vođenje tržišnih borbi. kao što i sve malo ne znači da je jednostavno. niti principe koje čovek treba dobro da nauči da bi postao uspešan menadžer. PRAVILO BROJ 1: UPRAVLJANJE SLOŽENIM SISTEMOM ILI VELIKOM KORPORACIJOM JE ISTO ŠTO I UPRAVLjANjE MALIM PREDUZEĆEM. pravila koja se ističu u radu strategijskog menadžera treba uslovno prihvatiti. jer je uzaludno biti inovator. Zbog toga. Menadžeri moraju znati da nauka o upravljanju nije isto što i pravo. Kada organizacija postane “punoletna”. tj.zavisi efikasnost funkcionisanja svake organizacije. medicina. A SLOŽENE PROBLEME ANALITIČKI POSMATRATI. Upravljanje velikim sistemom ni u čemu se ne razlikuje od upravljanja malim. PRAVILO BROJ 2: SVAKA FAZA U RAZVOJU PREDUZEĆA ZAHTEVA NE SAMO POSEBNE MENADŽERE VEĆ I POSEBNA PRAVILA PONAŠANJA I TAKTIKU RADA. Kada se uvaže navedene spoznaje. U fazi formiranja organizacije (“detinjstva”) preduzeće mora da ima menadžere kod kojih preovlađuje inovatorska i operativna komponenta.

Mnoge korporacije. a da ne dobiju ništa. pomoćnike ili potčinjene. kada osete da nastaje krizna situacija. • Briljantnost rasuđivanja. Za prevođenje organizacije iz stanja potpune zrelosti u stanje mladalaštva neophodna su znanja iz oblasti reorganizacije i reformatorske veštine.U fazi “starosti” preduzeće mora imati menadžere organizatore i reformatore. Postoje najmanje dva razloga zbog kojih menadžeri nisu sposobni da upravljaju organizacijom kada nastupe krizne situacije: • oni nisu naučili da delegiraju ovlašćenja na svoje saradnike. smenjuju svoje glavne rukovodioce i dovode “eksperte za krizu”. jer generali uspešni u miru ne moraju biti uspešni u ratu. Osnovno pitanje kojim se strategijski menadžer treba da bavi je zbog čega nastaje neka retrogradna pojava. To znači da bi uzrok neke pojave ili procesa imao prednost u odnosu na posledice (ili kako ona deluje kada se pojavi). Oni ne žele ili malo žele da rizikuju. 246 . PRAVILO BROJ 3: OSNOVNO PITANjE UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM JE UZROK. jer zbog svoje smelosti mogu da izgube sve. PRAVILO BROJ 4: MNOGI MENADŽERI U NORMALNIM SITUACIJAMA NISU DOBRI MENADŽERI U KRIZNIM SITUACIJAMA. menadžeri u normalnim situacijama pretežno donose odluke u okviru propisanih pravila i propisa. što je i logično. DOK POSLEDICE DOLAZE KASNIJE. smelost i sigurnost menadžera u normalnim situacijama jesu kvaliteti koji su retko dovodili pojedince na mesto strategijskog menadžera. jer bi i najmanja njihova greška mogla upropastiti karijeru menadžera.

a njegov menadžment slab ili slabiji. jer niko neće da sluša one koji manje znaju. PRAVILO BROJ 7: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA ZNATI DA PRILIKU DA BUDEMO USPEŠNIJI NA TRŽIŠTU PRUŽA SAMA KONKURENCIJA. Kad je kolektiv jak. zavisi od nje same. A DA OBEZBEĐENJE OD SOPSTVENIH PORAZA LEŽI U NAŠIM RUKAMA. Moderni menadžeri moraju integrisati i na taj način uspostavljati sinergetske efekte. Što više ulaze u detalje. 247 . sve su manje u stanju da sagledaju interese na nivou celine. Ukoliko pojedine performanse proizvoda ili usluge budu padale. vuče kola”. A NE DETALJISTA. Ukoliko dođe do takve situacije. treba imati u vidu da i menadžerski timovi ne smeju biti prejaki za kolektiv. Pri tome. Hoće li jedna kompanija biti poražena.PRAVILO BROJ 5: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA BITI INTEGRATOR. To je i logično. Čest je slučaj da menadžeri žele da budu detaljisti i da se nađu na svakom mestu. Konkurenti predstavljaju neprijatelje koji nastoje da okupiraju tržište i time ugroze opstanak drugih konkurentskih organizacija. dezintegratori i vremenom postaju neuspešni. To je za funkcionisanje organizacije pogubno i slično je “muvi iz basne koja je verovala da ona. po pravilu. Navedeno pravilo je rezultat ratovodstva. Detaljisti su. neminovno se javlja neposlušnost i neautoritativnost donetih odluka. kolektiv neće moći da prati menadžment. PRAVILO BROJ 6: JAKI MENADŽERSKI TIMOVI U ORGANIZACIJAMA SU OSNOVNI USLOV ZA EFIKASNO FUNKCIONISANJE. Zato jaki timovi odgovaraju jakim organizacijama. Bez njih se ništa u organizaciji ne može uraditi. Ovo pravilo praksa je nebrojeno puta potvrdila. što dovodi do autokratije. postoji objektivna okolnost da konkurencija pobedi. Veliki broj menadžera nema u vidu navedeno pravilo. odnosno do diktatorstva. a ne konj. a priliku da pobedi pruža joj sama konkurencija.

Pošto je to nemoguće. Veliki broj menadžera ne zna šta treba da čini u određenoj situaciji ili na duže vreme u svojoj kompaniji. KAO I U DRUGIM PROFESIJAMA OSNOVA USPEHA JE AMBICIJA. Što su rizik i odgovornosti veće. u stvari. Ambiciozan čovek. Najčešći uzrok stvaranja dogme o nečemu u šta menadžer nije siguran je neznanje. PRAVILO BROJ 10: MENADŽER MORA SPOZNATI SVOJE LOŠE STRANE. To je najveći problem ne samo pojedinca već i pre svega vrhunskog menadžmenta. voli odgovornost i u njoj uživa. Umesto da tražimo način za rešavanje problema. Većina njih. i najopasnije u akciji. je posebno zadovoljstvo poslovnih 248 . a mi to ne znamo. Dobre strane menadžer ne mora da utvrđuje jer one nisu problem. i kada odlazi na obučavanje i treniranje u poslovne škole i na kurseve. Znati šta se želi je ponekad možda izlišno. To je isto kao želja da pomoću jednačine drugog stepena rešite neki problem iz transcendentalne geometrije. odan poslovnoj etici. PRAVILO BROJ 11: U MENADŽERSTVU. to su i rezultati koji se u takvim uslovima ostvare značajniji. Uživanje u rezultatima svog znoja. ali od odgovora na ovo pitanje zavise buduće akcije svake kompanije. Poseban akcenat stavlja se na loše strane. POHLEPA ZA VLAŠĆU I UŽIVANJE U NJOJ.PRAVILO BROJ 8: NE TREBA NIKADA STVARATI DOGMU OD NEČEGA ŠTO SE NE POZNAJE. STVARANJE BIROKRATE DOLAZI KASNIJE. U STVARI NE ZNA. Ono je. jer se samo na osnovu ove spoznaje može insistirati na okupljanju ljudi koji bi ga dopunjavali ili sprečavali da ispoljava svoje loše strane.. mi od toga bežimo i stvaramo uslove da se oni multiplikuju. PRAVILO BROJ 9: NAJVEĆA STVAR KOJU MENADŽER MOŽE I MORA DA URADI JE DA ZNA ŠTA. osobine ili neznanje. jedino što nam predstoji je da stvorimo dogmu o tome. ne zna zbog čega to čini.

Uvek prava stvar. Po njemu. treba imati u vidu činjenicu da nije dovoljno samo raditi. Pri tome. Oni su u stanju da unište volju. Praksa pokazuje da sreća služi samo one menadžere koji imaju perfektan sistem upravljanja. Ona je. ambicije i sposobnost ne samo menadžerskog tima već i cele organizacije. Navedenu spoznaju je svojevremeno utvrdio Rolf Bert.ljudi. Menadžerska veština sastoji se u preokretanju svake šanse koju možemo predvideti u svoju korist. Veliku opasnost za menadžerski tim predstavljaju ljudi uskih pogleda. (2) uočavanje. (3) iskorišćavanje šanse. Šansa se ne sme svoditi na hirove sudbine. ali samo onda ako su svi menadžeri svesni raznovrsnosti svojih sposobnosti i ako ih pravilno koriste”. već uočiti kada ne treba raditi. Čini se da menadžer mora biti sposoban da pročita ono što nije napisano. koja kod menadžera mora uvek biti prisutna. koji ništa više i šire ne vide od sopstvenih atara. ali međusobno uslovljenih elemenata: (1) rad. jer podrazumeva racionalnu komponentu. Veština uočavanja mora se učiti. PRAVILO BROJ 12: KOMPETENTAN I RAZNOVRSTAN MENADŽERSKI TIM IMA VELIKE ŠANSE DA USPE. U iskorišćavanju šanse mora postojati smelost. kako kaže Lidel Hard. Zbog toga se kao imperativ nameće zahtev da strategijski menadžer i njegovi pomoćnici moraju gledati globalno i u budućnost. da vidi ono što niko ne vidi i čuje ono što je teško čuti. Uočavanje ima više komponenti. O radu kao elementu sreće dosta je napisano. U TOME MORAJU BITI 249 . To je ponekad važnije. Pri tome. PRAVILO BROJ 14: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA UVAŽAVATI MIŠLJ ENJE I PREDLOGE SREDNjEG MENADŽERA. Menadžerska sreća sadrži više posebnih. PRAVILO BROJ 13: SREĆA SLUŽI SAMO HRABRE MENADŽERE. treba znati da oni koji su previše orijentisani na sebe i na posao neće stići do najvećeg trona u kompaniji. “šanse leže u mnogostrukosti karaktera menadžera. a kockanje gotovo uvek loša.

Izuzetak ipak postoji. a. koji je u stanju da nametne svoju volju do tog stepena da ignoriše mišljenje srednjeg menadžera.IZGRAĐENA ODREĐENA PRAVILA PONAŠANJA. Samoinicijativa menadžera srednjeg nivoa ili “profitnih centara” je važan elemenat za uspešnost poslovanja. Niko. Iz navedene aksiome proizilazi da je kriv svaki srednji menadžer koji izvršava odluku za koju zna da je loša po uspešnost funkcionisanja njegove organizacione jedinice. izmeni ili donese druga odluka. funkcioniše dosta dobro sve dok se stvari manjeviše završavaju uspešno. pa shodno tome ni srednji menadžer. Ukoliko donosilac odluka i dalje ostaje pri svom stavu. srednji menadžer mora upoznati strategijskog menadžera i pismeno tražiti da se odustane. međutim. a ovaj je dužan da sasluša primedbe. Ali. Srednji menadžer se ne može osloboditi odgovornosti za svoje greške pravdajući se nalogom generalnog menadžera. Na neprihvatljivost odluke potrebno je upozoriti donosioca. srednji menadžer je dužan da postupi po istom. bez obzira na to što se uporište određenih poslovnih poteza može naći u odlukama generalnih menadžera. Niko ne može povlačiti poteze kojima je poraz ili gubitak unapred osiguran. i tu moraju postojati određena pravila ponašanja. Ukoliko do toga dođe. a ne sa stvarnim stanjem na tržištu. ne bi trebalo da postane učesnik u uništavanju kompanije ili nekog njegovog dela. i da podnese ostavku. On tržišne borbe vidi u skladu sa slikom koju želi da vidi. Pasivna poslušnost u svetu biznisa nije dozvoljena. u krajnjem slučaju. U praksi se javlja “jak” generalni menadžer. Ovo pravilo posebno važi ukoliko strategijski menadžer nije u dovoljnoj meri ili nije nikako upoznat sa stvarnim problemom na koji se odluka odnosi. odbora izvršnih direktora itd. Odluka generalnog menadžera mora se izvršiti kada se pouzdano zna da je “pretpostavljeni” upoznat sa stanjem stvari. 250 . Teškoće nastupaju kada stvari krenu naopako. To.

Zbog toga je neophodno graditi i izgraditi takvu strukturu organizacije i 251 . a onda odjednom lansira i u što kraćem vremenu realizuje.Problem se usložava kad strategijski menadžer nastoji da nameće svoju volju i nižim menadžerima. ipak. Zbog toga se razrađuje posebna taktika oko plasiranja i pridobijanja ljudi. potom im se pruža otpor i na kraju se odbacuju. Često su bile u pitanju sitnice koje su. To je često bolji način od onog koji praktikuju pojedini menadžeri: odluka o inovaciji drži se u tajnosti. To je teško. Vreme je najopasniji neprijatelj promena i inovacija. Umešnost menadžera u pridobijanju ljudi za nove ideje i promene bitna je pretpostavka za njihovu realizaciju. ali i najefikasnije. Organizacija koja u sebi nema potencijale za promene “živi je leš”. Pre konačnog usvajanja inovacija i promena. U upravljanju inovacijama i promenama moraju biti prisutne sledeće činjenice: • • Inovacije donose rizik. To nas upućuje na zaključak da je inovacija i promena posebna delatnost strategijskog menadžera i da se ovim poslom ne treba da bave niži menadžerski nivoi. • U samoj organizaciji menadžer treba da instalira određene servomotore za podsticanje promena. Kompanija. Inovacije i promene se najčešće gledaju sa sumnjom. Praksa dokazuje da su mnogi dobri projekti propadali zbog toga što se istima nije efikasno upravljalo. mogle biti otklonjene. uz malo napora. PRAVILO BROJ 15: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DATI PRIMAT UPRAVLJANJU PROMENAMA. najviše rizikuje ako ne rizikuje. One se prvo ismejavaju. neophodno je dobiti prolaznost od svih menadžerskih nivoa. narušavajući hijerarhijsku piramidu organizacije. odnosno ukoliko ne inovira.

doživeli su vrhunac u razvijenim zemljama Zapada. • Menadžment donosi bogatstvo. pukovnici i obučeni izvršioci. Rezime Privredna ratovanja zamenila su klasične ratove i nacionalne sukobe. To je i normalno jer se konkurencija ne može pobediti odbranom svojih pozicija. bez profesionalizacije organizacija. Najbolji efekti u stvaranju uslova za promene nastaju u preduzetničkoj organizaciji. koje izaziva i nameće menadžment. Ako se treba boriti za udeo na tržištu. (2) za vođenje tržišnih borbi – za napad. Sukobi unutar poslovnih sistema su višedimenzionalni: • Menadžment na najoptimalniji način mora da rešava brojne probleme proizvodnje i pružanja usluga. jedini način je ofanziva. Tako je revolucija u marketingu u osnovi promenila metode. a ono je čovekov put do sreće.kulturu koja će podsticati i stvarati energiju za promene. Od svih radnji u vođenju tržišnih borbi najvažnije je uspešno okončati napad. druga polovina sreće na zemlji daleka je od toga da se može kupiti zlatom. Borbe i sukobi unutar poslovnih sistema. ukoliko kroz napade ne zadamo više udaraca protivniku itd. Njihovi rezultati često su tragičniji od pustoši koja ostaje iza totalnih i razornih ratova. Istina. manevar itd. Danas je teško zamisliti bilo kakav poduhvat. o privrednom ratovanju da i ne govorimo. odnosno slobode. Na visokim poslovnim školama Zapada školuju se stručnjaci za privredna ratovanja i vrši se subspecijalizacija za: (1) pripremu za vođenje tržišnih borbi i stvaranje eksperata za izviđanje. maskiranje. kao što se u sportskim takmičenjima ne može pobediti ukoliko samo branimo sopstveni gol. tehnike i shvatanje savremenog menadžmenta. Za uspešno privredno ratovanje neophodni su “privredni generali i admirali”. “Čovek bogat to je čovek nezavisan bar od ljudi. 7. 1. iznenađenje.” • Marketing filozofija proizvodi marketinški menadžment. 252 .. odbranu i međuradnje koje se dešavaju u jednom i drugom obliku tržišnih borbi. forsiranje. ukoliko ne ubacimo više lopti u koš.

smatrajući participaciju radnika u upravljanju značajnim demokratskim pravom. kako bi izvojevao pobedu. 1. U tome je prednjačila Amerika. Kod drugih. nadzorni odbor. akcionarska organizacija najčešće ima sledeće organe upravljanja: • • • • akcionarsku skupštinu. moramo imati u vidu izreku Perikla: “Niko bolje od nas ne ume da pomiri otmenost sa jednostavnošću. generalnog menadžera.Privredna ratovanja i unutrašnji sukobi u poslovnim sistemima su permanentne pojave. statusna. ORGANI UPRAVLjANjA KOMPANIJOM Bez obzira na različita rešenja. kao vlasnici akcija – deonica. Osposobljavanje menadžera da dejstvuje brže od konkurencije predstavlja jedan od glavnih izazova sa kojima se nauka i praksa o menadžerstvu mora suočiti. Akcionarska skupština Osamdesete godine ovog veka bile su karakteristične po davanju velikih ovlašćenja radnicima u korporacijama razvijenih tržišnih privreda. što zahteva detaljnije obrazloženje. Pri tome. akcionarskim društvom upravljaju akcionari. a neodlučnost od preterane mudrosti. upravni odbor. Prema pravno-organizacionoj regulativi razvijenih tržišnih privreda. 2.” 2. tehničko-normativna. Nadležnost pojedinih organa. energija dolazi od gluposti... ni kulturu s energijom. pravna i organizaciona pitanja različitih društava regulisana su na različite načine. Strategijski menadžment mora ovladati osnovnim zakonitostima i principima tržišnih dejstava. Sposobnost procene predstojećih tržišnih promena i sposobnost pravovremenog pariranja je osobina koju imaju veliki menadžeri. 253 .

jer se na njoj donose značajne odluke. Najvažnija pitanja rada akcionarske skupštine svode se na: a) Regulisanje rada osnivačke. Skupština je sve manje mesto donošenja strateških odluka. Razuđenost. kao najvišeg organa upravljanja. akcija stvorila je veliki broj nevidljivih vlasnika akcija. Vanredna sednica skupštine održava se po potrebi tokom poslovne godine. a sve više oficijelni organ u čijoj je nadležnosti izbor upravnog odbora i drugih organa. Ukoliko nema propisanog kvoruma na prvoj sednici. kvorum čini jedna polovina akcionara. odnosno disperzija. Time se negira snaga i moć radničke participacije i akcionarske skupštine. Polazi se od toga da operativnost rada u društvu ne sme doći u pitanje nijednog trenutka. kao najviši normativni akt kompanije. najveći broj društava je manje-više tipizirao način rada i pravila funkcionisanja skupština. Na ovim ovlašćenjima se i završava sva moć akcionarskih skupština. U slučaju da se radi o vanrednoj sednici skupštine. Kvorum za održavanje redovne sednice obično čine akcionari koji imaju najmanje jednu četvrtinu akcija (koje daju pravo glasanja). zbog nezainteresovanosti samih akcionara. raspravlja o određenim i unapred definisanim pitanjima. Bez obzira na različita rešenja koja se odnose na regulisanje rada skupštine akcionara. za drugu sednicu se obično propisuje manji kvorum. Ako se na jednoj sednici vanredne 254 . na njoj se po pravilu. Za vanrednu sednicu obično se izglasava poseban kvorum ili veći broj glasova za donošenje odluke. Tako se može govoriti o univerzalnim pravilima koja manje-više važe za najveći broj društava u pojedinim nacionalnim privredama.Detaljna analiza prakse upravljanja i odlučivanja pokazuje da korporacijom upravljaju profesionalni timovi. b) Kvorum skupštine Značaj ovog pitanja povezan je sa vrstom sednice akcionarske skupštine. Redovna skupština akcionarskog društva obično se održava jednom godišnje i. redovne i vanredne skupštine Na sednici osnivačke skupštine donosi se statut društva.

U statutima društva obično se određuje vreme koje mora proteći od dostavljanja poziva do održavanja sednice skupštine. To mora biti razumno vreme. i pravo da sazovu skupštinu imaju deoničari čije deonice predstavljaju 10% od ukupnog kapitala društva. u 255 . tj. Ukoliko je društvo izdalo akcije na ime. Odredbu iz nacionalnog prava najčešće preuzima i najveći broj akcionarskih društava. Najveći broj akcionarskih društava propisao je da se na sednici skupštine mogu donositi odluke samo po pitanjima koja su data u materijalima. g) Mesto i vreme održavanje sednice Akcionari društva moraju na vreme biti obavešteni o mestu i vremenu održavanja akcionarske skupštine.skupštine kvorum nije mogao ostvariti. skupštinu akcionara može sazvati i nadzorni odbor društva. isticanjem na javnim mestima itd. vreme koje omogućava akcionarima ne samo dolazak već i proučavanje materijala za sednicu. već koje i kakve odluke skupština donosi. To se dešava u slučaju da upravni odbor nije sazvao sednicu. npr. poziv za sednicu moguće je poslati svakom akcionaru prema spisku. za ponovljenu sednicu kvorum je četvrtina deoničara. a nadzorni odbor smatra da je sazivanje skupštine u interesu akcionara. Deoničari to najčešće rade preko upravnog odbora. Način pozivanja i obaveštavanja je različit i zavisi od vrste akcija. tj. U praksi pojedinih društava pravo na sazivanje skupštine dato je i određenom broju deoničara. Društva koja su izdala akcije na donosioce obaveštavaju akcionare putem javnog poziva: sredstvima javnog informisanja. v) Sazivanje skupštine Često se smatra da nije od značaja ko saziva skupštinu. kako bi mogli da se pripreme i dođu na sednicu. U pozivu se mora precizirati dnevni red sednice. akcionari imaju pravo da to učine sami. Najveći broj nacionalnih prava Zapada odredio je da skupštinu saziva upravni odbor. Ukoliko upravni odbor ne sazove sednicu na zahtev deoničara. Pored upravnog odbora.

komisiju za utvrđivanje kvoruma i broj glasova na sednici skupštine. “kontrolni paket” koji im daje pravo na upravljanje kompanijom. pa bi dostavljeno mišljenje akcionara pismenim putem bilo bespredmetno. upravnog ili nadzornog odbora. Razlozi su suštinske i praktične prirode. akcionar se izjašnjava o određenom pitanju ili predlogu odluke. Sednicu obično otvara predstavnik sazivača. Skupština bira predsedavajućeg. đ) Glasanje na sednici skupštine Ovo pitanje nije isto rešeno u svim nacionalnim državama. d) Predsedavanje sednice skupštine Svaka sednica skupštine akcionara mora imati predsedavajućeg. deoničari – akcionari. državni organi itd. Deoničar sa najmanje jednom deonicom može učestvovati u odlučivanju. Praksa pokazuje da je glasanje putem pošte eliminisano iz prakse odlučivanja. Teoretski. bez obzira na broj akcija kojim raspolaže. preduzeća. Predlog odluke se u toku rada sednice može izmeniti.) koja raspolažu sa 51% deonica imaju tzv. pod uslovom da sednici prisustvuju svi akcionari i da se tome niko ne protivi. tj. Ovo glasanje je moguće ako su akcije izdate na ime. Veći broj deonica omogućava i veći broj glasova pri donošenju odluka. odnosno odlučuje i o pitanjima koja nisu naznačena u dnevnom redu. Kada je prozvan. U engleskim društvima glasanje se praktikuje putem dizanja ruke. Lica ili institucije (banke. skupština bi mogla da raspravlja. Svaki akcionar raspolaže jednim glasom. Vlasnici “kontrolnog 256 . Odlučivanju u akcionarskom društvu često se prigovara na principu “majorizacije”. što znači da veći broj glasova donosi i veću moć akcionara. navedena mogućnost je samo teorijske prirode. Time se onemogućavaju iznenađenja i manipulacije uz izglasavanje dopunskih pitanja za raspravu. e) Odlučivanje na sednici skupštine Skupštinu akcionara čine vlasnici deonica tj. U velikom broju društava glasanje se obavlja putem prozivki. Lica koja ne poseduju deonice ne mogu biti u skupštini. Moguće je birati i zapisničare i overivače zapisnika. Pošto je takav slučaj u stvarnosti redak.dnevnom redu.

paketa” mogu se ponašati tako kao da ostalih 49% vlasnika akcija ne postoji u skupštini. U nadležnosti akcionarske skupštine društva su. • odluke o statusnim promenama društva. mora imati najmanje po tri akcije. Ovlašćenja akcionarskih skupština u modernom biznisu veoma su reducirana. Manji broj onemogućavao je akcionaru da učestvuje u odlučivanju. Devedesete godine ovog veka označile su nove tendencije u upravljanju korporacijama. “izvršnu vlast”. • postavljanje i razrešavanje članova upravnog i nadzornog odbora. S druge strane. Danas je slična situacija i u najvećem broju tržišnih privreda sveta. • odluke o pokrivanju gubitaka. sledeća pitanja: • usvajanje statuta društva. zvaničnim aktima se ograničava broj glasova koje deoničar može imati u skupštini. • odluke (na osnovu predloga upravnog odbora) i raspodeli profita. a povećava efikasnost rada društva. Praksa najvećeg broja društava pokazuje da se akcionarske skupštine sve više oslobađaju operativnih poslova i da se vrši njihovo delegiranje na tzv. U cilju neutralisanja negativnih efekata principa “majorizacije”. • donošenje programa rada i plana razvoja društva. zakonskim ili statutarnim odredbama određen je i najmanji broj akcija koje akcionar mora imati da bi učestvovao u odlučivanju. da bi imao pravo glasa u akcionarskoj skupštini. Upravni i nadzorni odbor društva često odobravaju godišnji obračun i utvrđuje visinu dobiti za raspodelu. Time se izbegava tromost. Srpski Zakon iz 1896. Akcionarske skupštine delegirale su odgo257 . godine određivao da nijedan deoničar nije mogao imati više od 10 glasova. bez obzira na to koliko je akcija dioničar posedovao. ž) Ovlašćenja akcionarskih skupština Nadležnost skupština akcionarskih društava je različita. investiranju i raspodeli dividende. Tako je srpski Zakon o akcionarskom društvu iz 1896. najčešće. Pored toga. nadzorni odbor bira članove upravnog odbora. godine predviđao je da svaki akcionar.

U njima je koncentrisan visok nivo vlasti i moći. Nakon prikupljanja upitnika. Pri tome postoje različite metode u radu upravnih odbora: • Rad bordova direktora organizovan je tako da svi članovi popunjavaju upitnik za donošenje određene upravljačke odluke. ispoljava najveći uticaj na poslovanje kompanije. razvoj i progres kompanije. Upravni odbor Upravni odbori postali su jake kohezione grupe. Članovi odbora komuniciraju jezikom ekonomije. Članovi odbora uopštavaju iskustva iz drugih kompanija i time pružaju značajan doprinos u donošenju kvalitetnih upravljačkih odluka. dok ih tehničko-tehnološke osnove ne zanimaju. prepuštajući im kontrolnu funkciju. 2. odnosno formulisanje politike kojom će se obezbediti rast.varajuća ovlašćenja na upravne odbore kao izvršnu vlast. 2. • Kompanija “Lukens” praktikuje da bord direktora razmatra interesne i dugoročne odluke u vezi sa rastom i razvojem 258 . razmatra se varijanta za koju se izjasnio najveći broj članova upravnog odbora. Praksa pokazuje da većina akcionarskih skupština upravnim odborima daje različita ovlašćenja i ovlašćenja različitog stepena. Upravni odbor. jer je jezik ekonomije jedan od najjasnijih. Kada upravni odbor utvrdi potrebu za promenom generalnog menadžera. • podržavanje i podsticanje u donošenju upravljačkih odluka. To smanjuje mogućnost nesporazuma. U razvijenim tržišnim privredama menadžerska teorija i praksa izdiferencirala je tri osnovna područja na kojima upravni odbori treba da se angažuju: • stvaranje povoljnih uslova za poslovanje kompanije. • motivisanje generalnog menadžera za uspešniji rad i sankcionisanje za loše poslovne rezultate. sa pravom imenovanja i smenjivanja generalnog menadžera. teško je osporiti ili izbeći takvu smenu. Bordovi direktora postali su temeljna osnova i mozak korporacije.

jer neće gušiti menadžersku strukturu korporacije. generalni menadžeri su u isto vreme i predsednici upravnih odbora. putem kontrole. Upravni odbori se često označavaju kao centri velike moći. On bi trebalo da stupa na scenu kada se od njega traži određeni stav. dok se menadžment timovima prepušta kompetentno upravljanje društvom. Upravni odbori nastoje da. U savremenim korporacijama upravni odbori sve više preuzimaju kontrolnu funkciju. 259 . U preko 80% javnih korporacija. mišljenje. Shodno navedenom. odnosno operativne poslove. kompetentniji i informisaniji ljudi bolje upravljaju kompanijom od nekompetentnijih. Oni se u svakom trenutku mogu “prerušiti” u silu koja usmerava korporaciju u suprotnom smeru od smera kojim je vodi menadžment. Upravni odbor savetuje menadžerski tim o donošenju najcelishodnije odluke. čime stavljaju do znanja da im je stalo do informacija o tome gde se kompanija nalazi. (b) Sednice upravnih odbora često postaju jedina mesta na kojima se članovi upravnog odbora upoznaju sa stanjem i problemima kompanije. predlog odluke itd. ispolje jak uticaj u kompaniji. Da bi kontrolisali.društva. Brojne ankete pokazuju da generalni menadžeri nastoje da imaju jak upravni odbor. članovi upravnog odbora moraju imati stalne i tačne informacije. što unosi nove probleme u menadžerski rad. “Dženeral Motors” je putem normativnih akata precizno regulisao rad upravnog odbora. kuda namerava da ide i šta to za profit znači. U slučaju da se upravni odbor meša u dnevne. jak upravni odbor može biti kontraproduktivan. Razloge takvog stanja treba tražiti u sledeće dve činjenice: (a) Menadžerski timovi daleko više poznaju kompaniju i njene probleme od članova direktorskih bordova. U takvoj situaciji bolje je da upravni odbor bude slabiji. Članovi upravnog odbora često dolaze na sednice sa unapred pripremljenim pitanjima za menadžere.

Upravni odbor najčešće donosi normativna akta. Pri delegiranju ovlašćenja na menadžerske timove. On formuliše politiku društva. odnosno tokom cele godine i u svim delovima akcionarskog društva. korporacijama ili upoređivanjem sadašnjih rezultata sa ranijim rezultatima poslovanja. • kontrolisanjem rada menadžera i ocena rada generalnog menadžera. U njegovoj nadležnosti je donošenje najvažnijih odluka. • kontrolisanjem kratkoročnih i dugoročnih rezultata: ovo je bitna kontrola. On priprema predloge odluka za 260 .Menadžerski tim nastoji usmeriti upravni odbor na to da ima savetodavnu ulogu. Tako se stvara začaran krug u upravljanju korporacijom. Rad upravnog odbora Upravni odbor je jedan od najvažnijih upravnih organa u akcionarskom društvu. Čine ga akcionari sa najvećim brojem akcija i stručnjaci izvan preduzeća. upravni odbor mora uspostaviti određene kontrolne instrumente. prava i ovlašćenja upravnih odbora društva precizno se uređuju statutom kao najvišim normativnim aktom društva. Kontrolu izvršavanja delegiranih ovlašćenja upravni odbor vrši: • permanentno. koji može trajati sve dok se ostvaruju dobri rezultati. koje utiče na rad kompanije. • upoređivanjem rezultata poslovanja sa drugim granama. Kada kompanija dođe u teškoće. generalni menadžer. kako bi se uskladili kratkoročni i dugoročni ciljevi i rezultati poslovanja. Što se više delegira. priprema i donosi planove i programe rada. U tom cilju. a da mu kontrolna uloga bude sekundarna. vrši “redukciju” informacija nastojeći da upravnom odboru dostavlja samo informacije određenog stepena obrađenosti. pravilo je da se traže što efikasniji instrumenti kontrole. Nadležnost. Upravni odbor postavlja i razrešava predsednika ili generalnog menadžera ukoliko je to normativno regulisano. onda se određena upravljačka praksa preispituje i uspostavljaju nove konvencije.

predstavnici radnika u upravnom odboru imali su savetodavnu ulogu. on predstavlja “izvršnu vlast” društva. Najveći broj članova imenuje skupština ili nadzorni odbor. dok upravne odbore koje čine stručnjaci imenuje nadzorni odbor društva. od strane državnog organa. Ovakvu formulaciju ima francusko pravo i primenjuje se u francuskim akcionarskim društvima. Po svom sastavu upravni odbor je najčešće mešovit organ. a broj članova određuju sami akcionari. Oni su najčešće nezavisni u kontroli rada menadžmenta. već će ono biti određeno od pravnog lica (npr. Tada se najčešće radi o licima koja su stručnjaci za pojedina pitanja od posebnog značaja za akcionarsko društvo. Tako na primer.). Pojedina nacionalna prava predviđaju to koja lica ne mogu biti članovi upravnog odbora. Polazi se od stava da je upravni odbor stručni organ koji treba da bude u nadležnosti nadzornog odbora. Druga nacionalna prava predviđaju da u upravnom odboru javne korporacije mogu da budu najmanje dva člana. disperzije pojedinih delova itd. delatnosti. što zavisi od veličine. 261 . dok drugi deo biraju radnici koji nisu akcionari. Pojedina nacionalna prava predviđaju da upravni odbor može da ima od tri do dvanaest članova. kome će i odgovarati za svoj rad. U francuskom pravu postoji podela na dve vrste upravnih odbora: upravne odbore sastavljene od deoničara i upravne odbore sastavljene od specijalista za pojedine oblasti. U nemačkom pravu nadzorni odbor društva imenuje upravni odbor. banke i sl. član upravnog odbora ne može biti lice koje je član uprave u više od deset drugih deoničarskih društava ili koje je osuđeno ili osuđivano za krivično delo.skupštinu društva i izvršava njene odluke. a) Broj članova i sastav upravnog odbora Broj članova upravnog odbora je različit. Moguća su i rešenja prema kojima se u upravni odbor ne imenuje određeno lice. dok u privatnim akcionarskim društvima upravni odbor može da se sastoji i od jednog lica. U upravni odbor mogu biti imenovana lica koja nisu deoničari ili akcionari. koncentrisanja društva. godine. Prema francuskom zakonu iz 1972. Zbog toga. Prve upravne odbore imenuje skupština. čime povećavaju objektivnost odluka. U upravni odbor imenuju se fizička lica pojedinačno.

Ovde nije bitan broj. već kvalitet lica. Odgovornost članova upravnog odbora je značajno pitanje. predsednika i da štiti interese akcionara. odgovornost i trajanje mandata Upravni odbor radi na sednicama. Član upravnog odbora može da bude opozvan i pre isteka roka. odnosno radnu sposobnost. Sva dostignuća savremenog sveta mogu se pripisati veoma malom broju velikih ljudi. Osnovni zadatak nadzornog odbora je da kontroliše upravni odbor. Generalni menadžer Kažu da je Emerson rekao: “Institucije su senke prvog čoveka. za opoziv je potrebno da se član upravnog odbora grubo ogreši o svoju dužnost ili da je izgubio poslovnu. 2. Ova odredba se dosledno primenjuje u nemačkim akcionarskim društvima. upravni odbor akcionarskog društva donosi odluke većinom glasova prisutnih članova na sednici. Predsednika bira upravni odbor (od svojih članova). Francusko pravo propisuje da su svi članovi upravnog odbora odgovorni pojedinačno ili solidarno. 3. 4. kojim definiše način rada i donošenje odluka. Nadzorni odbor U svakom akcionarskom društvu mora da postoji poseban organ za nadzor nad radom i poslovanjem društva. koji se najčešće naziva nadzorni odbor. samo jedno lice može da obavlja funkciju nadzornog odbora. Prema nemačkom pravu. Prema holandskom pravu. Trajanje mandata članova upravnog odbora društva propisuje se aktima koje donosi upravni odbor.” Čini se da se navedena izreka može najbolje primeniti na poslovne sisteme. Nemačko pravo predviđa da društvo sa preko 50 radnika mora da ima jednu trećinu nadzornog odbora od predstavnika radnika. 262 .b) Način rada. koje treba da bude regulisano određenim normativnim aktima društva. U najvećem broju slučajeva. koji su biznis ne samo voleli već i osećali. kao i njegov sastav. 2. To je najčešće akcionar koji ima najveći broj akcija. Upravni odbor donosi poslovnik o radu. Broj članova nadzornog odbora je različit.

Sun Cu kaže: “Onaj ko zna kada se treba boriti. generalni direktor itd. donositi odluke. nižeg) i vrste menadžera (finansijskog. Njihova iskustva i strategije izučavaju se na visokim poslovnim školama sveta. ljudi koji vole ljude i koji su zaljubljeni u biznis. Da bi to uspešno ostvario. Generalni menadžer mora biti: (1) strateg. zahvaljujući tome. treba imati u vidu činjenicu da uspeh biznisa zavisi i od drugih nivoa (srednjeg. To su biseri svetskog biznisa znali i. Veličina čoveka i leži u činjenici da pobedi sam sebe i da ne stane pred prvom preprekom. na najvišem nivou. Strateg formuliše strategiju. tj. kadrovskog. Bez obzira na to što postoje i drugi elementi koji utiču na rad menadžera. upisani su zlatnim slovima u udžbenike svetskog biznisa. PR. pobediće. što njihov uspeh čini još veličanstvenijim i blistavijim. ali su tri karakteristike dominantne. a) Strateg Upravljanje biznisom je veoma složen i odgovoran posao. već i smanjuje nesigurnost u turbulentnom i nemirnom okruženju kakvo postoji u razvijenim tržišnim zemljama. ali i brojnim okolnostima koje im najčešće nisu bile naklonjene nego su im otežavale ostvarivanje zamisli. komercijalnog itd. jer su oni najbitniji za uspešnost poslovanja biznisa. Uspešno upravljanje biznisom zahteva brojne kvalitete generalnog menadžera. a kada ne. Pri tome. dalja izlaganja biće usmerena na navedene elemente. Onaj ko je ujedinio svoje ljude pobediće. energiji i upornosti. uključuje sistem u okruženje. čini se da je strategija osnova uspešnosti svakog biznisa. (3) lider. Strategija i strateg ukazuju na način i put ostvarenja cilja. Onaj ko zna kako razviti svoje resurse pobediće.). Strateg ne samo što stvara uslove za uspešno poslovanje. Pod generalnim menadžerom podrazumevaju se prvi ljudi kompanije i oni mogu imati različite nazive: predsednik korporacije. odnosno zaobilaziti. pre svega. Prepreke se moraju savlađivati. direktor.Mnogi velikani svetskog biznisa postali su genijalni zahvaljujući sopstvenom instinktu. Onaj ko je dobro pripremljen da iskoristi povoljnu priliku pobediće. (2) vizionar. Ovim poslom moraju se baviti ne samo profesionalni menadžeri već. shodno tome.” 263 . on mora procenjivati situaciju i. Bez obzira na brojne osobine koje menadžer mora imati.

lap top kompjutere i mobilne telefone. što ih je navelo da investiraju u mikročipove. stvaranje strateške prednosti. Izbor odgovarajućih ciljeva. jer ostrva imaju zanemarljive resurse koji su udaljeni i V. Ukoliko se izgubi iz vida navedeno. tržišta koja ne treba osvajati. Pobeda ne mora obavezno zavisiti od kvantiteta resursa. već putem štaba specijalista i organizacije. prilagođavanje situaciji. Britanci su ostvarili političku i vojnu pobedu.Strateg ne čini sve to sam. To je i najveće znanje koje neko može imati. neophodno je podsetiti na to da postoje putevi koje ne treba pratiti. Japanski menadžment uvek nastoji da pronađe odgovarajuću prednost u odnosu na konkurenciju ili proizvod. ali mora da zna šta ne zna. Stvaranje strateške prednosti. O ciljevima u menadžmentu je dosta napisano. Ne ulazeći detaljnije u ovo pitanje. konkurencija koju ne treba napadati.To pokazuje primer osvajanja Foklandskih ostrva od Britanije. može se desiti da osvajanjem jednog cilja stvorimo veće teškoće i troškove nego da ga nismo ni realizovali. veština i pravovremenog korišćenja strategije. već od znanja. ali i svakog sistema. pri čemu koristi široki spektar mogućnosti. na primer: NEC se više fokusira na konkurenciju nego na proizvode. Njihova prednost bila je u brzini 264 . Veština da se koncentrisanjem sopstvenih jakih performansi proizvoda na slabije konkurentske performanse je najbolji način stvaranja prednosti. Zato treba napadati ono što se može osvojiti i ono što se putem osvajanja može efektirati. On ne mora sve da zna. Navedene oblasti su krucijalne za uspešnost kompanije. Strateg mora da stvori prednost u cilju realizacije definisanog cilja. ali je ekonomska cena koju su platili velika. osećaj za strateški tajming. Britanija ima velike troškove zbog svog prisustva na ovom lokalitetu. Analitičari procenjuju da bi za Britaniju bilo bolje da nije nikada osvojila ova ostrva. Postoje četiri oblasti u polju procene o kojima strateg mora voditi računa: • • • • izbor odgovarajućih ciljeva. Strateg mora da izabere pravi cilj i da svom silinom pokuša da ga ostvari.

odgovarajuću tehnologiju. da bi sredinom osamdesetih godina Švajcarci izveli protivnapad i uveli poznati električni časovnik SVOČ kojim su zaustavili ofanzivu Japanaca. najznačajnija oblast stratega. Kada se odabere meta. verovatno. svojim resursima itd. ljudski resurs i da li su oni svesni izazova.prebacivanja sa jedne na drugu tehnologiju (u odnosu na konkurenciju). sredinom sedamdesetih izvela napad na švajcarske proizvođače satova. Japanci su naučili Švajcarce bolnoj lekciji osvajanja tržišta. pri čemu je bitno znati njegove moguće poteze ili kontrapoteze. i danas ga koriste.” Ovde se misli na početak strateških aktivnosti i primenu odgovarajućeg načina izvođenja aktivnosti. filozofiju i vrednosti i resurse: da li kompanija ima dovoljno kapitala. Strateg se ne sme rigidno i mehanički pridržavati strategijskih odluka. Na isti način se Casio opredelio za nadmetanje u minijaturizaciji i stvaranju displeja od tečnog kristala. On se posebno mora prilagođavati okruženju. da li je ona protiv poslovnih ciklusa. da li je suprotna društvenim i kulturnim normama. mora se procenjivati situacija i postupati u skladu s njom. Primera radi. to je zbog tačnog tempiranja. ona stvara uslove za brzu “okupaciju”. Tako je ova kompanija uvođenjem digitalnih časovnika po upola manjoj ceni od složenih švajcarskih satova. Strategijska odluka mora biti prilagođena okruženju. Strateg se mora prilagođavati i protivniku. odnosno odgovarati vremenu u kojem se treba realizovati. ali i tržišta drugih zemalja. 265 . Prilagođavanje situaciji je sledeća oblast na koju strateg mora obratiti pažnju. “Kada napad sokola polomi telo njegove žrtve. strateg mora odgovoriti na pitanje da li strategijska odluka protivreči vladinoj politici. konkurenciji. Ovaj pristup koristili su. japanski biznismeni su ga okupirali i time stvorili prednost za osvajanje drugih tržišta. Dok je južnoafričko tržište dugo ignorisano od strane Japana (iz političkih razloga). Strateška prednost može se stvoriti ulaskom na nebranjeni deo tržišta. Strateg mora imati u vidu i sopstvenu organizacionu strukturu po kojoj je kompanija organizovana. sopstvenu misiju. Japanci osvajajući američko tržište. Ukoliko konkurencija nedovoljno ili nikako ne brani određeni tržišni segment. Strateški tajming – tempiranje je.

na primer: kupovina modernih mašina i opreme i korišćenje moderne tehnologije. Iz poređenja šansi i pretnji može se doći do podatka o tome kolike su šanse odgovarajuće strategije. posao mora da “cveta”. ti prvi proizvođači su morali da rade dve stvari: da uče kupce korišćenju i da snize cene kompjutera. ako: • zvanje rukovodi. zajedno sa menadžerskim timom. jedan od najboljih poznavalaca poslovne strategije. odnosno ni pre ni posle određenog trenutka. veliki srpski pesnik. sada srpskim uslovima. procenom troškova. Određivanje tajminga. nije mogao bolje izraziti osobine strategijskog menadžmenta u jugoslovenskim. Porter.Tačno tempiranje implicira sposobnost napada u pravom trenutku. Generalni menadžer ima vlast. Generalni menadžer je centralna figura. On polazi od nespornog stava da oni koji prvi uđu na tržište ranije steknu iskustvo. Kasniji ulazak na tržište može sniziti troškove razvoja proizvoda. na primer: oni koji su prvi ušli na tržište kompjutera bili su obavezni da uče kupce korišćenju kompjutera. tj. znanje daje odgovore. • zvanje postavlja pitanje. od 266 . i kasniji ulazak u određenu oblast može stvoriti strategijsku prednost. On je. odnosno tempiranja mora biti praćeno procenom tržišta. odnosno ličnost u biznisu. Problemi nastaju kada se znanje i zvanje razdvoje i kada zvanje ostane bez znanja. Duško Radović. tj. znanje. Dakle. Ukoliko analiza pokaže da ne postoje šanse za pobedu. On mora iznajmiti znanje. • zvanje stavlja potpis na ono što završi znanje. Procenjivanje za uspeh i poraz je slično SWOT analizi. nema smisla ni planirati napad. izračunavanjem profita. Kad se udruži zvanje i znanje. a početna cena kompjutera je bila visoka.” Međutim. koja je dostupna. Sada je osnovna preokupacija sniziti cenu. a znanje radi. Strateg mora utvrditi da li postoji lak pristup tržištu sirovina. a znanje ispunjava obećanja i izvršava obaveze. utvrdio je “da preduzeće može ostvariti bitnu strategijsku prednost samo zbog toga što je prvo izvelo određenu akciju. i najvažniji faktor. tržištu rada i kapitala da li poseduje odgovarajuću tehnologiju. • zvanje obećava.

kojeg zavisi uspešnost poslovanja kompanije. To ima dobrih, ali i loših strana po generalnog menadžera i njegov tim. Generalni menadžer mora znati da je uspešnost biznisa zasluga svih zaposlenih, ali, u slučaju da kompanija posluje negativno, odgovornost za takvo stanje pripada samo generalnom menadžeru i njegovom timu. Bez obzira na to što na prvi pogled izgleda da je navedena tvrdnja diskutabilna, analitičko-menadžerski pristup je smatra prirodnom i logičnom. Izvršioci, uslovno rečeno, niži nivoi poslovnog sistema mogu imati manjeg ili većeg uticaja na uspešnost poslovanja, na manji ili veći profit itd. Ali, ukoliko kompanija nije adekvatno upošljena i ukoliko posluje sa gubitkom i nema jasnu perspektivu, onda odgovornost za takvo stanje snosi menadžerski tim. Navedeni zaključak je prirodan, jer u biznisu niko ne može da radi onako kako on misli da treba, već onako kako osmisli generalni menadžer sa njegovim funkcionalnim pomoćnicima. U biznisu postoje jasne partiture po kojima se mora raditi, a njih sastavljaju menadžerski timovi. Zbog navedenog, krivicu ne mogu snositi oni koji su postupali po određenim nalozima, već oni koji su partiture sastavljali i nalagali da se po istima radi. Izuzetka nema ni kada zaposleni ne postupaju po pravilima koja su dali menadžeri, jer se zaposleni moraju prisiliti na to da izvršavaju zamisli menadžerskog tima. Tu ne sme biti milosti. Strateg mora stvarati atmosferu stalnog prisustva konkurencije i opasnosti koja dolazi od nje. Pri tome mu mora biti poznato da šansu da pobedi pruža sama konkurencija, a zaštita od konkurencije je isključivo u rukama menadžerskog tima. To je prirodno jer za “sopstvene poraze ne treba nikada kriviti druge, već razloge treba tražiti isključivo u sopstvenom biću”. Ukoliko generalni menadžer, odnosno glavni strateg zanemari navedenu spoznaju, od biznisa nema ništa. Strategijske greške u poslovanju mogu biti manje ili veće, češće ili ređe. Ali, zapostavljanje konkurencije je greška nad greškama. Ona često dovodi biznis do ivice ambisa. Generalni strateg mora težiti proširenju svoje delatnosti, tj. proširenju tržišta svojih proizvoda i usluga. Proširenje i poboljšanje

267

usluga oplemenjuje biznis. To je u skladu sa zapažanjem velikog svetskog hotelijera Statlera koji je rekao: “Život je usluga.” Proširenjem svoje delatnosti, poslovni sistem pruža veće mogućnosti za udovoljavanje želja svojih mušterija i stvaranje profita, ali stvara i veću stabilnost sistema. Kad ne ide jedan, ići će drugi posao. Pobednik je onaj menadžer koji ostvari najveći broj usluga i najveći profit. Pravi izazov dolazi kod investiranja i pravljenja mreže biznisa radi potapanja protivničke konkurencije. Zadržavanje postojećeg tržišta i osvajanje tuđih tržišta direktno je u vezi sa odgovarajućom pripremom menadžerskog tima. Generalni menadžer, poput dirigenta orkestra, mora permanentno uvežbavati rad svog ansambla. On mora dirigovati ansamblom, kako bi nastalo skladno muzičko delo koje se zove profit. U treniranju i odlučivanju do izražaja mora doći filozofija “i” i “i” umesto “ili” – “ili”. Navedeni zahtev sve više se nameće kao imperativ, jer u biznisu nema ništa “ili” – “ili” već je dominantan kompromis, kao osnova svakog uspešnog biznisa. Menadžerstvo u biznisu je interesantno i izazovno. Ono to naročito postaje kad menadžer razvija svoj biznis i razmišlja kako da ga učini još uspešnijim. U biznisu nema statiranja. Menadžeri koji misle da u biznisu mogu biti besposličari, koji troše a ne koriste vreme, ubrzo će i sami sebe korigovati. Vođenja biznisa ne znači slobodan i lagodan život. Menadžeri moraju marširati po muzici koju su sami komponovali, ali često i po tuđim notama (vlasnika), odnosno notama njihovih kupaca ili potrošačke klijentele. Formulisanje strategije se u perspektivi označava kao jedan od osnovnih faktora uspešnosti kompanija. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji, u 1991. god. 68% ispitanika iz dvadeset zemalja sveta označilo je formulisanje strategije kao najvažnije pitanje današnjice, dok 78% ispitanika smatra da će ovo pitanje u budućnosti još više dobijati na značaju. Time je na najbolji način određen dalji smer menadžmenta.

268

b) Vizionar Generalni menadžer mora biti i vizionar. To podrazumeva niz osobina praktičnog delovanja. Generalni menadžer deluje u tri vremenske dimenzije: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Takva situacija zahteva da se menadžer potpuno drugačije ponaša u odnosu na druge zaposlene ili u odnosu na druge profesije. Sagledavanje prošlosti je jedan od neophodnih elemenata za projektovanje budućnosti. Menadžer uvek mora da ima u vidu ono što je ranije bilo i kakvo je iskustvo po određenim pitanjima ranije imao. Iskusniji menadžer retko će dva ili više puta pogrešiti. On mora da gleda unapred, ali i da, poput vozača motornih vozila, uvek prati šta se iza njega dešava; i to ne samo po pitanju konkurencije već i u vezi sa njegovim pomoćnicima, odnosno saradnicima. Od naročite je važnosti da generalni menadžer utvrdi da li neko od njegovih saradnika nastoji da usmerava rad kompanije u suprotnom smeru od smera kojim on to želi, odnosno projektovanog smera. Nakon toga, generalni menadžer mora utvrditi koliko ga slede njegovi funkcionalni menadžeri u određenim težnjama i naporima. On ne sme biti usamljen “vitez” među vitezovima. Vizionar mora biti mudar. Veliki biznismeni moraju da teže ekskluzivi i platežno najsposobnijoj eliti. To je radio Cezar Ric, a to treba da rade i savremeni biznismeni koji žele “vrhunske visine”. Ric je za svoje obezbedio hotele najvažniju mušteriju u svom životu – Princa Velikog; jedan, ali vredan. On je upoznao ukus Princa kada je u pitanju vino, hrana, duvan, muzika, žene i razgovor. Ric je utvrdio da Princ posebno voli dobro pečen biftek, pečeno pile, dobre žene, ciganski orkestar i bečke šnicle. Ovaj veliki biznismen je toliko upoznao Princa da mu je ovaj jednom prilikom rekao: “Vi bolje znate šta ja volim nego što to ja znam.” Iluzija je da mnogi generalni menadžeri mogu imati svoje prinčeve, ali je moguće upoznati ili nastojati upoznati ukus i želje i potrebe kupaca. Potrebno je dakle želeti, a to nedostaje velikom broju menadžera. Generalni menadžer mora misliti očima. To znači da njegove misli i aktivnosti moraju biti okrenute budućnosti. Time se stvaraju uslovi za to da i kolektiv kompanije neguje takvu poslovnu filozofiju.

269

Zato se i kaže: “Ako menadžer želi sagraditi brod, on ne treba okupljati ljude i naređivati im da nabave drva, pripreme alat i dele zadatke. Menadžer kod zaposlenih treba da razvija osećaj čežnje za beskrajnim morem.” Nakon toga, vizionarstvo se pretvara u stvarnost. Gledanje u budućnost ne znači da se kolektiv treba odreći sadašnjih zadovoljstava zarad neke bolje budućnosti. Generalni menadžer mora uživati u sadašnjem radu, obezbeđujući bolju budućnost u nekom narednom vremenu. Navedeni pristup je logičan jer ljudski vek ne traje trista ili petsto godina. Kada bi toliko i trajao, moglo bi se dozvoliti žrtvovanje pedeset godina zarad boljeg života sledećih tristapedeset godina. Pošto to nije slučaj i pošto ljudski vek ima relativno kratku vremensku dimenziju, potrebno je da zaposleni u toj vremenskoj dimenziji obezbede što bolji nivo svojih potreba. Generalni menadžer mora znati da će budućnost pripadati službenicima, a ne radnicima, idejama, manuelnom radu, obradi znanja umesto obradi podataka. Umesto danas dominantne teme, kako upravljati radom, u budućnosti će se sve više stavljati u prvi plan tema – kako upravljati slobodnim vremenom i sopstvenim zdravljem. Veći diskrecioni prihodi, više slobodnog vremena sve povoljnije će uticati na biznis, ali će, zbog probirljivosti tržišta, i zadavati muke strategijskim menadžerima. Zbog navedenih i drugih razloga, generalni menadžer mora da sniva budućnost. Snivanje nije isto što i spavanje, ali nema snivanja bez spavanja. Čovek sniva ono što je nekad poželeo, video ili doživeo. Snivanje je dobra stvar; spavanje bez snivanja je opasna stvar. Henri Ford, najveći automobilski mag na svetu, stalno je sanjao točkove. Analitičari kažu da nije prošlo mnogo vremena, a njegovi točkovi su počeli da se okreću po celom svetu. Magija snova treba da zahvati svakog zaposlenog. Toga je bio svestan i veliki američki biznismen Rokfeler. On je jednom iznenadno ušao u kancelariju i naredio knjigovođama koji su zamišljeno gledali u poslovne knjige: “Podignite noge na sto. Naslonite se na stolicu i počnite da sanjate”. Ova komanda Rokfelera odmah je bila izvršena. Knjigovođe su bile iznenađen i upitale: “O čemu želite da sanjamo?”
270

Rokfeler je kratko i jasno odgovorio: “Sanjajte o tome kako ćete zaraditi novac. Od danas to će biti vaša osnovna dužnost.” Menadžerska mudrost nalaže da menadžeri biznisa izučavaju i koriste iskustva uspešnih i poznatih menadžera. Danas u svetu postoje menadžeri koji su veoma uspešni, iako imaju gubitke, odnosno ne ostvaruju profit. To su eksperimentalni sistemi koji nikad nisu bili profitabilni, ali koji nikad nisu ni nestali. Oni su gubili, ali su svojim gubicima omogućili poboljšanje uspešnosti drugih delova u sistemu i time povećali efekte celine. Otuda, menadžeri praktikuju eksperimentisanje u dizajnu, dekoru, usluzi, upravljanju itd., kako bi se pozitivne strane eksperimentalnog dela prenele na sve druge delove unutar sistema. Budućnost menadžmenta treba tražiti u vizionarstvu. Vizija strategijskih menadžera će imati odlučujući uticaj na uspešnost kompanije u budućnosti. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji sprovedenim u dvadeset zemalja sveta, utvrđeno je da 98% slučajeva (od 1.500 ispitanika) za uspešno poslovanje u 2000. godini stavilo je na prvo mesto elemenat “snažan osećaj vizije”. Oko 75% ispitanika misli da će taj elemenat u budućnosti imati dominantno mesto u menadžment procesu. v) Lider Liderstvo je bitna karakteristika generalnog menadžera, njegovog menadžerskog tima i samog biznisa. Umesto univerzalne organizacije, koja je dugo bila zastupljena u praksi jugoslovenskog organizovanja, savremeni menadžment u prvi plan stavlja liderstvo i stvaranje sopstvenog biznisa. Raznovrsnost usluga i drugih sadržaja je nešto bez čega se ne može zamisliti nijedan biznis. Univerzalizam, uniformisanost je smrt za uspešan biznis. Generalni menadžer mora nastojati da svakodnevno menja sadržaj rada, vrstu usluge, kvalitet usluge itd. U biznisu je sve privremeno, samo su promene konstantne. Navedena sintagma mora prožimati celokupnu filozofiju biznisa. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da biznis nikada ne može biti perfektan, jer bi tada nastupio haos. Perfektnost je, u stvari, prva faza haosa. Mudri menadžeri nastoje da stvore odgovarajući identitet biznisa, koji će ga odvojiti od drugih sistema. Prava je umetnost od lošeg
271

glasa stvoriti prepoznatljiv i pozitivan imidž. To je slično majci koja nastoji da sakrije manu ćerke i istakne njene dobre osobine, kako bi se udala za odgovarajuću personu. Načini za ostvarenje toga su brojni. Englez Fred Harveu jedan je od prvih velikih menadžera lanaca restorana u Americi. On je želeo da ovaj lanac hotela i restorana bude prepoznatljiv. Fred je slao svoje ljude u Stari Meksiko da nabave voće, povrće, školjke i drugu hranu. Sklapao je ugovore za nabavku zelenih kornjača i morskog celera. Cene su bile bagatelne, a Fred je želeo prepoznatljivost. Za svaku kornjaču Fred je plaćao Britancima po 1,5 dolar, iako je bila puna jaja. Šnicle od kornjače i supa od celera bili su specijaliteti njegovog lanca. Eto šta su sve činila velika imena svetskog restoranstva u stvaranju odgovarajuće prepoznatljivosti firme. Postavlja se pitanje da li je svaki lider u isto vreme i harizmatična ličnost. Ovo pitanje je značajno jer se smatra da lider mora biti harizmatična ličnost ili “estradna zvezda” tipa Elvisa Prislija. P. Draker tvrdi da liderstvo i harizma nemaju nikakve veze i zato navodi brojne primere. Po njemu, harizma je opasna za liderstvo, jer stvara nefleksibilnost, osećaj nepogrešivosti, jačine itd. Truman, Maršal, Ajzenhauer nisu bili harizmatične ličnosti, ali su bili lideri. Staljin, Hitler, Mao Ce Tung i Aleksandar Veliki bili su harizmatični. Oni su svojom harizmom obeležili svet, ali su mu naneli i velike štete. Pravi lider mora biti predvodnik po rezultatima, po profitu ili rastu, odnosno razvoju kompanije. Harizmatsko liderstvo u kome se stvara kult nepogrešivosti je opasno za biznis, pa, shodno tome, i štetno. Zato P. Draker i kaže: “Temelj uspešnosti liderstva je njihovo delovanje kroz grupu – organizaciju. Lider postavlja ciljeve, prioritete i standarde. On ne drži sve u svojim rukama. To su loši lideri.” Da li svaki menadžer može biti lider? Siva eminencija svetskog marketinga – Filip Kotler – tvrdi da treba razlikovati lidera od menadžera, te da u jednoj ličnosti ne može biti sjedinjeno liderstvo i menadžerstvo. Kotler navodi sledeće razlike između lidera i menadžera: (a) (b) lider razvija, menadžer održava; lider računa na poverenje, menadžer na kontrolu;
272

(v) (g) (d)

lider radi prave stvari na pravi način, menadžer radi sve stvari na pravi način; lideri se rađaju, menadžeri se stvaraju; liderstvo je teže, menadžerstvo je lakše.

Bez obzira na to što se radi o jednom od najvećih poznavalaca marketinga, menadžerski pristup i odgovor na postavljeno pitanje jeste da svaki menadžer može biti lider. Liderstvo u menadžmentu je osnova uspešnosti menadžmenta. Svaki lider mora da radi prave stvari na pravi način. Razlika u odnosu na menadžera je u tome što on to radi nešto bolje od najboljeg. Lideri su najuspešniji menadžeri. Liderstva i nema bez menadžmenta. To su oni koji prednjače, koji inoviraju i vode kompaniju u susret promenama. Menadžera-lidera ima malo, jer svi ne mogu biti prvi. Zato se i kaže da jedna grana ili privreda ima mnogo menadžera, ali malo lidera. Biti lider znači biti prvi, tj. najbolji. To ne mogu biti svi, već samo pojedinci. Menadžer-lider mora znati kada treba da naređuje, kada da motiviše, a kada da sankcioniše. Liderstvo i motivisanost su osnove za korekcije i inovacije. “Oluja u mozgu”, pojam koji je uveo Aleks Osborn, jeste izražavanje novih ideja u grupama i timovima. Generalni menadžer mora biti prepoznatljiv i u odnosima prema kupcu. Biznis nije mesto za klasično pružanje usluga kupcu ili mu to nije prevashodni cilj. Biznis je, pre svega, mesto za udovoljenje potreba, želja kupaca koji su se odlučili da pomoću određenog proizvoda reše neke svoje probleme ili zadovolje svoje interese. U upravljanju biznisom generalni menadžer mora biti prepoznatljiv, kao i u odnosima sa zaposlenima. On zaposlenima ne mora pružiti mnogo, ali mora pružiti više nego što to pružaju druge poslovne kuće. Samo u takvim slučajevima menadžer može sačuvati kadrove. Menadžer mora znati da kadrovi ne predstavljaju mnogo, već da predstavljaju sve. Odlazak najboljih i najsposobnijih kadrova iz biznisa je veliki propust generalnih menadžera. Time se nanose velike štete privredi i društvu. Kako se seje, tako će se i brati. Ako sejemo loše, a želimo brati, ubiraćemo tuđe, a to već nije moralno. Osnovni ton prepoznatljivosti kompanije – kako pred kupcima, tako i pred poslovnim i drugim partnerima – daje generalni menadžer. On
273

mora dobro poznavati sebe, a to je najslabija strana ne samo prosečnih, već i vrhunskih menadžera. Praksa pokazuje da menadžeri najčešće dosta dobro poznaju druge, ali da izuzetno malo poznaju sebe. Takvo stanje stvari izaziva brojne probleme, koji multiplikatorno deluju na neuspešnost biznisa. Otuda se javlja potreba da generalni menadžer upozna pre svega sebe i da, shodno toj spoznaji, izabere menadžere koji bi neutralisali njegove nedostatke. “Menadžer mora biti bolje obučen nego glumac, čak i kad ima samo jedan dinar u džepu. On mora biti sposoban da na osnovu kravlje rike oceni kakva će biti šnicla od njenog mesa. Mora znati više o vinu i cigaretama od onih koji to proizvode.” Generalni, ali i ostali menadžeri moraju biti pristojno i elegantno obučeni. Oni i u odevanju moraju biti lideri, jer se prvi utisci o menadžeru ne stiču na osnovu njegovog znanja i sposobnosti, već na osnovu njegove odeće i ponašanja. Nepristojno oblačenje ili ponašanje generalnih menadžera brže i dalje se čuje od bilo koje neprijatnosti u organizaciji. Veoma je bitno da generalni menadžer vozi (i poslovno i lično) reprezentativna kola. To odaje utisak sigurnosti i liderstva kako biznisa tako i generalnog menadžera. Menadžer liderskih apetita mora biti visok, inteligentan, sa razvijenim smislom za druženje i komuniciranje ljudima. On mora biti porodičan i osećajan čovek. Liderstvo podrazumeva i to da supruga generalnog menadžera bude privlačna, komunikativna i inteligentna. Na osnovu njenih kvaliteta često se može oceniti kvalitet generalnog menadžera. To je i prirodno jer se kaže: “Sa kim si, onakav si.” Prethodna analiza pokazala je da generalni menadžer mora biti: strateg, vizionar i lider. Ostvarenje ova tri svojstva u jednoj ličnosti je moguće. Menadžerska mudrost nalaže zastupljenost strategije, vizionarstva i liderstva, uz komponovanje menadžerskog tima sa jako izraženim pojedinačnim kvalitetima.

274

a u cilju što bolje oplodnje uloženog kapitala. zbog depersonaliziranosti vlasnika. što je značajan elemenat unifikacije svetskog poslovanja. On je sastavljen od profesionalaca. jer se zasnivaju na svojinskom konceptu. Umesto njega. Vlasnici najvećeg broja akcija zainteresovani su za uspešno poslovanje društvom. Nadzorni odbori gube svoj smisao oličen u jednovekovnoj poslovnoj praksi. sa upravnih odbora na generalnog menadžera. sve veći značaj imaju ovlašćeni revizori ili druga profesionalna lica iz preduzeća ili okruženja. Rezime Uspešan rad u akcionarskom društvu nemoguće je zamisliti bez postojanja organa za upravljanje. Ona se sastaje jednom godišnje i. Savremeni menadžment je sve više orijentisan na delegiranju ovlašćenja: (a) (b) (v) (g) sa akcionarskih skupština na upravne odbore. Savremeni menadžment za svoj uspeh treba da zahvali tzv. Pravila rada nadzornih odbora sve više se standardizuju i internacionalizuju. “izvršnoj vlasti” oličenoj u menadžment timu. nema bitnog uticaja na upravljanje akcionarskim društvom. Delegiranje i prenos ovlašćenja na druge organe doveli su do uvođenja novih metoda i tehnika u kontroli izvršavanja delegiranih ovlašćenja. Najveći broj teoretičara akcionarsku skupštinu smatra najvišim oficijelnim organom upravljanja. 5. 275 . sa upravnih odbora na menadžerske timove. koji imaju najveći broj akcija. Pri tome. ali često i vlasnika. sa nadzornih odbora na ovlašćene profesionalne nadzornike i revizore.2. treba imati u vidu i brojne teškoće u upravljanju koje postoje između upravnog odbora i menadžerskog tima.

276 .

Zbog toga je i upravljanje pod snažnim uticajem vrste i tipova proizvodnje. po pravilu. Mašine i oprema za izradu proizvoda su univerzalni. opreme i materijala. jer se mnogi poslovi ne mogu mehanizovati ili je mehanizovanost neisplativa. koordiniranja i kontrole proizvodne funkcije. Pojedinačna proizvodnja radi. U njoj postoji visoko prisustvo živog rada.POGLAVLJE VII FUNKCIONALNI MENADŽMENTI 1. i to po narudžbinama. Svaka vrsta proizvodnje ima svoja pravila upravljanja. Proizvodnja se bavi izradom i isporukom proizvoda i pružanjem usluga. 277 . koja treba respektovati i uvažavati. upravljanje proizvodnjom svodi se na donošenje odluka kojima se osigurava pravovremena. organizovanja. radno intenzivna delatnost. Izrada unikatnog proizvoda najčešće traje dugo u fazama. vođenja. TEHNIČKI (proizvodni) MENADŽMENT Pod proizvodnjom se podrazumeva aktivnost na izradi fizičkog predmeta pomoću ljudi. Širi aspekt proizvodnje obuhvata i područje usluga. 1. (a) Pojedinačna proizvodnja Ova vrsta proizvodnje orijentisana je na proizvodnju malih količina proizvoda. po pravilu. koje se odvijaju po projektnim rešenjima. Vrste proizvodnje Tehnički menadžment bavi se proizvodnim sistemima. bez zaliha gotovih proizvoda. za poznatog kupca i ne obnavlja se u narednom periodu. 1. Tehnički menadžment obuhvata proces planiranja. odnosno ima veoma malo specijalizovanih mašina. Pojedinačna proizvodnja je. kvalitetna i jeftina izrada određenih proizvoda ili pružanje određenih vrsta usluga. U suštini.

tehničku dokumentaciju. posebno organizovanje i vođenje izrade. Svaki “komadni” proizvod razlikuje se od prethodnog – po konstrukciji. iako se na primeru japanske proizvodne filozofije. Ona je kontinuirana. što nameće nove izazove tehničkom mendžmentu. kao što je izrada konfekcije po meri. U upravljanju pojedinačnom proizvodnjom poseban problem predstavlja preciznost planiranja jer se vreme od naručivanja do izrade i isporuke proizvoda sve više skraćuje. vidi da se proizvodnja automobila može obavljati i po principima pojedinačne proizvodnje. Ova proizvodnja je zastupljena u izradi brodova. od papira do automobila. jer često mora da rešava različite probleme na različitim proizvodima. kosmičkih letilica.Radna snaga u pojedinačnoj proizvodnji je kvalifikovana. a poseban problem predstavlja zatvaranje finansijske konstrukcije. Ona se odvija putem nadzora. U budućnosti će pojedinačna proizvodnja sve više dobijati na značaju. stambenih zgrada. a razrađuju se putem skica. Ona je prisutna i u zanatskoj proizvodnji. mostova itd. pre svega u Tojoti. najčešće putem licitacije. Kod nje postoje dva aspekta: kontinuirana (lančana) proizvodnja. odnosno sticanja uvida u svaku fazu ili postupak. što je i logično. Kontrola kao elemenat menadžmenta u pojedinačnoj proizvodnji postaje posebno problematična. uz avansiranje za nabavku materijala ili obavljanje pripremnih radova. Svaki pojedinačni proizvod zahteva posebnu pripremu. što zahteva stvaranje uslova za permanentnu proizvodnju. od strane ovlašćenih organa. Tehničko-tehnološka opremljenost omogućava da se efikasnost pojedinačne proizvodnje približi masovnoj i serijskoj. odnosno visokokvalifikovana. (b) Masovna proizvodnja Ovaj tip proizvodnje se karakteriše po proizvodnji jednog proizvoda ili sličnih proizvoda u velikim količinama. specifikacija itd. Za svaki proizvod rade se projekti. tehničkim i drugim uslovima. kao što je to slučaj kod 278 . Kontrola je otežana zbog nemogućnosti upoređivanja unikatnog proizvoda sa nekim prethodnim proizvodom ili sa proizvodom urađenim u drugoj kompaniji. Masovna proizvodnja zastupljena je u izradi širokog spektra proizvoda. koji se nikada ne ponavljaju. Finansiranje se vrši u fazama. za određenu osobu. U pojedinačnoj proizvodnji se primenjuju posebni postupci u nabavkama.

“Tojota sistem je razvijen da zadovolji tržište koje traži veliki broj varijanti sa relativno malim obimom. bez specijalista. Ljudski resurs u masovnoj proizvodnji je kvalifikovan. odnosno roboti i kompjuteri. Otuda se javlja potreba da se. skladištenje. primenjuje i marketing koncept. Posebnu pažnju u upravljanju masovnom proizvodnjom menadžerski tim treba da usmeri na “uska grla” i prazne hodove. u masovnoj proizvodnji u prvi plan se stavljaju pripremne radnje za izradu nulte serije.” Masovnu proizvodnju Japanci drugačije shvataju od Amerikanaca. izrada mesnih prerađevina. Ovaj tip proizvodnje je težak za radnike. paralelno sa masovnom proizvodnjom. pa čak i pojedinačnom proizvodnjom. U masovnoj proizvodnji radi se sa specijalizovanim mašinama i opremom. koja je ekonomski isplativija od proizvodnje u velikim količinama. još više zbog monotonije izazvane dugogodišnjim obavljanjem jedne operacije. proizvodi za nepoznatog kupca i oslanja se na očekivanu tražnju. U njoj postoji malo prisustvo živog rada. odnosno ne postoje univerzalne mašine. zbog čega se radne operacije često analiziraju od strane eksperata medicine rada. Sa menadžerskog stanovišta. konzerviranog voća i povrća. od kojeg u najvećoj meri zavisi šta će se i koliko proizvoditi. Profesionalna oboljenja su redovni pratioci ove proizvodnje. Zbog toga se u ovom tipu proizvodnje javlja veliki rastur vremena. Ona radi sa zalihama (materijala i proizvoda). jer je brzina izvođenja pojedinih operacija definisana brzinom kretanja trake. pa se radna snaga pretežno koristi u manuelnim i izdvojenim poslovima. Masovna proizvodnja sve više postaje prošlost. pre svega kroz bolovanja. kakvi su. Rad na pokretnim trakama je nehuman. masovna proizvodnja je radno-ekstenzivna delatnost. kao što je. kako zbog teških uslova rada.izrade papira. plasman i dr. 279 . itd. otklanjanje zastoja i kvarova itd. kako bi se ušlo u masovnu proizvodnju. pakovanje. koju treba permanentno istraživati. na primer. Oni smatraju da se velika (masovna) proizvodnja može ostvariti putem malih serija. i proizvodnja u diskontinuitetu. jer se proizvodnja odvija po lančanom sistemu. odnosno najveći deo operacija u proizvodnom procesu obavljaju mašine. koja se preispituje i nakon toga dorađuje. dotur itd. na primer. Suprotno pojedinačnoj. što je i logično jer je proizvodnja automatizovana. Akcenat se stavlja na proizvodne operacije.

Mnoge kompanije retko primenjuju isključivo jedan vid proizvodnje. što usložava upravljanje proizvodnjom. U serijskoj proizvodnji se posebna pažnja tehničkog menadžmenta se usmerava na tehničku pripremu određene serije. a delimično masovne proizvodnje: karakteristike pojedinačne nosi zbog toga što se radi pojedinačna serija. • upravljanje procesom proizvodnje. Svaka serija proizvoda ima svojih karakteristika i osobenosti. Poseban problem u serijskoj proizvodnji predstavlja određivanje veličine proizvodne serije. pripremu radnih mesta i mašina za određene serije. Ovde se proizvodi ne izrađuju pojedinačno. zbog čega su iskorišćenije. zbog čega se moraju posmatrati jedinstveno. što smanjuje troškove proizvodnje. Mašine su univerzalnije u odnosu na one koje se koriste u masovnoj proizvodnji. Bez obzira na različitu problematiku upravljanja u različitim vidovima proizvodnje. ni kontinualno. Serijska proizvodnja je takav vid proizvodnje koji se svrstava između pojedinačne i masovne proizvodnje. Obično se kombinuje više vidova. te pripremu nove serije. • kontrolu procesa proizvodnje.(v) Serijska proizvodnja Potreba za smanjenjem troškova proizvodnje dovela je do serijske proizvodnje. a masovne zbog toga što se u jednoj seriji proizvodi veća količina istih ili sličnih proizvoda. Sva tri pitanja predstavljaju različite strane istog problema. Zbog toga. upravljanje proizvodnjom se uglavnom svodi na tri osnovna pitanja: • planiranje proizvodnje. tj. Radna snaga u serijskoj proizvodnji je kvalifikovanija u odnosu na radnu snagu u masovnoj. ona delimično nosi karakteristike pojedinačne. 2. već u određenom broju. tempiranje vremena proizvodnje i potrebnog nivoa zaliha. 1. kao što je dizajn. veličina itd. Planiranje proizvodnje Planiranje proizvodnje svodi se na definisanje i rešavanje dva osnovna problema: 280 . ali ni masovno. seriji.

uzimaju se u obzir izvršene pojedinačne narudžbe i eventualno uplaćeni avansi. a ne proizvodnju za magacine i zalihe. rešavanje navedena dva problema zavisi od vida proizvodnje (pojedinačna. U protivnom. moguće je doneti marketinšku odluku. sa druge. Pored toga. sa jedne strane.(a) (b) ispravne procene platežno sposobne tražnje za određenim proizvodima. Dosadašnja praksa je pokazala da su Tojotina ispitivanja tržišta vrlo pouzdana i da su isplativa. Ovde se istraživanje tržišta ne smatra troškom. “Toyota Motor Sales” dva puta godišnje ispituje razvoj potražnje na tržištu. Proizvođači moraju tempirati vreme proizvodnje u skladu sa vremenom isporuke. Ovo se radi pomoću intervjua 60. Ako se radi o masovnoj proizvodnji. a tražnja može varirati. što dovodi do nesigurnosti u plasmanu. zadovoljava zahteve tržišta. rešava problem kvalitetnog upošljavanja kapaciteta i resursa kompanije. moglo bi se desiti da se proizvede velika količina robe ili proizvoda koja neće biti prodata. Procena može biti pogrešna. čime bi se doveo u pitanje novi ciklus proizvodnje. marketinšku odluku. pa tu marketinška odluka nije neophodna. masovna. Procena platežno sposobne tražnje sve više ustupa mesto proizvodnji po čvrstim narudžbinama. Potrošačka tražnja je najprimarnija stvar u kompaniji. a) Procena platežno sposobne tražnje Proizvodni ili tehnički menadžment mora dobiti tzv. tj. Planiranje proizvodnje.000 osoba. već izdatkom koji je u funkciji proizvodnje one količine proizvoda koja će biti apsorbovana od strane platežno sposobne tražnje. ali i od sposobnosti menadžerskog tehničkog tima. Ukoliko se radi o pojedinačnoj proizvodnji. odnosno planirati proizvodnju koja će doneti dobit. 281 . posebno ispitivanje vrši se 5–6 puta godišnje. Zahvaljujući pouzdanom istraživanju tržišta. a. serijska). Ukupni godišnji troškovi ispitivanja tržišta cene se na 600–700 miliona jena. procenjuje se platežno sposobna tražnja za određenim proizvodima i tek se na osnovu ove procene pristupa planiranju proizvodnje. izrade odgovarajućeg plana proizvodnje koji.

već informacijom za sve učesnike koji mogu očekivati tzv. 282 . i manje precizniji i obrnuto. već konkretnošću. ukoliko se plan proizvodnje ne realizuje sada. jer se praktično ništa ne dešava iz ničega. (3) za dekadu. (5) dan. nema šanse da se dočeka budućnost. mogućnosti kompanije i konkurentne kompanije na tržištu. već određeni i vremenski definisan period (obično godinu dana). Vremenski plan se obično radi: (1) za godinu. Ako želimo na vreme isporučiti proizvod. (2) optimističku. tj. odnosno ka će biti početa i završena proizvodnja. One upozoravaju na to da je realizacija plana proizvodnje uslov za opstanak i ostvarenje svih budućih planova. U klasičnom menadžmentu plan proizvodnje predstavlja osnovni instrument u rukama tehničkog menadžmenta. (6) smenu. (2) za mesec. odnosno duži vremenski planovi su. uključuje dve komponente: (1) pesimističku. Njihova preciznost je u obrnutoj proporciji sa dužinom planiranja. verovatan nalog za proizvodnju. Vremenski plan Vremenski plan odgovara na pitanje kada će se nešto raditi. kako bi perspektivni planovi bili ostvareni u budućnosti. po Akofu. Pesimistička komponenta polazi od toga da. (4) sedmicu. Plan proizvodnje je konkretna ideja kojom se rukovodi menadžerski tim imajući u vidu potrebe tržišta.b) Plan proizvodnje Plan proizvodnje proističe iz marketinške odluke. On se ne smatra osnovom za izdavanje naloga. Ukoliko se ne obezbedi opstanak u sadašnjosti. On ne obuhvata neki budući i neizvesni. Proizvodnja se u savremenom menadžmentu obično orijentiše na dva plana: (1) vremenski plan i (2) plan opterećenja. Jedna i druga komponenta traže akciju. Svaki plan proizvodnje. delovanje. Savremeni tehnički menadžment više preferira ka fleksibilnom planu proizvodnje. Plan proizvodnje se ne bavi neizvesnošću. po pravilu. Optimistička komponenta ogleda se u tome što se nešto mora uraditi sada. moramo na vreme početi sa izradom. nema izgleda da će kompanija opstati u budućnosti.

Ni na jednom mestu u proizvodnoj liniji ne sme se proizvoditi ništa što nije naručeno ili se neće u najkraćem mogućem vremenu prodati. kod kojih se na isporuku čeka i po nekoliko meseci (Ford. već da je diktirana i vođena od strane tržišta i platežno sposobne klijentele. sa mogućnošću stalnih izmena i dopuna. koji je i najproblematičniji. Navedeno vreme je znatno kraće od vremena koje utroše drugi proizvođači automobila. u stvari. a ne plan proizvodnje.). Prazni depoi robe su. Folksvagen i dr. Tojotini vremenski planovi zasnivaju se na proizvodnji bez zaliha. nalozi za proizvodnju.. šest dana za njegovu opremu i dva dana rezervno vreme. Da bi proizvodnja odgovarala narudžbini. Dvadeset petog u mesecu priprema se plan za prvih deset dana sledećeg meseca. planira na sledeći način: “Sredinom meseca radi se preliminarni plan za sledeći mesec. Petog u mesecu priprema se plan za sledećih deset dana u mesecu. On mora biti fleksibilan. “Tojota sistem” je svojevremeno uspeo da protočno vreme za proizvodnju automobila svede na deset dana: dva dana za proizvodnju automobila. To je sistem koji “siše” iz proizvodnje. ali zbog preopterećenosti voza nismo uspeli da se u njega ukrcamo. suprotno od plana koji “gura” proizvodnju.” Savremeni menadžeri ističu da proizvodnja nije uslovljena planom proizvodnje. Polazi se od stava da je period od godinu dana dug da bi se informacije iz marketinške odluke sprovodile nezavisno od tržišnih kretanja. “Electric Company. potrebno je uvesti (1) male serije i (2) kratko protočno vreme.” 283 . odnosno od narudžbe do isporuke protekne prosečno oko 48 časova. ali ne i dovoljno da bi se proizvodnja normalno odvijala “Planirali smo da na vreme pođemo i stignemo na železničku stanicu. Menadžment mora shvatiti da je lako proizvesti. orijentisan.Vremenski i bilo koji drugi plan se ne sme shvatiti kao naredba. Diktat proizvodnje sve više se bazira na principima “supermarketa”. Danas je to vreme još kraće. ali je prodaja smrtni čin. Plan opterećenja Vremensko određenje proizvodnje je potrebno. a u skladu sa tržišnom situacijom.

pružanje pomoći od strane administrativnih radnika. Smatra se da su radnici dovoljno zaradili. U slučaju rasta tražnje. nije dozvoljeno. ovo nije prihvatljivo rešenje i gotovo se ne koristi. U slučaju nesklada između tražnje i proizvodnih mogućnosti vrši se sinhronizacija i ispomaganje. Plan opterećenja je veoma značajan u nestabilnoj tražnji i ukoliko se proizvodi za naručioca. ali kašnjenje. povećanje mehanizovanosti radnog procesa.Zbog toga što nismo predvideli mogućnost opterećenja u prevozu. uzaludno smo planirali polazak. uvođenje prekovremenog rada i rada u neradne dane. tehnički menadžer može da uspostavi na različite načine: • Proizvoditi za skladišta. S obzirom na to da savremena proizvodnja treba da odgovori na zahteve tražnje. savremeni tehnički menadžment ima na raspolaganju sledeće mogućnosti: • • • • • isti broj radnika opslužuje veći broj mašina. a u slučaju ponovne potrebe primanje. Za veliki broj kompanija. da mogu biti plaćeni i kada poslovnom sistemu ne ide dobro. posebno japanskih. pri čemu se računa na to da će proizvedena roba biti i prodata. Onaj ko zakasni može dobiti pomoć od prethodnika ili narednog izvršioca na liniji. sinhronizaciju i ravnomerno opterećenje proizvodnje. angažuju se novi izvršioci. • Smanjenje proizvodnje i privremeno otpuštanje radnika. Otpuštanje. Ukoliko se radi o padu tražnje. U praksi se mogu javiti dva ekstremna slučaja: rast tražnje i pad tražnje određenih proizvoda. nije prihvatljivo jer je 284 . po pravilu. Otuda je neophodno izraditi i plan opterećenja. Japanske kompanije smatraju da je izvršioce bolje privremeno otpustiti sa posla uz delimično plaćanje nego proizvoditi robu za koju nismo sigurni da će biti prodata. menadžment mora voditi računa o tome da oprema sa najmanjim kapacitetom zadovoljava potrebe tržišta. Njime se ustvari obezbeđuje ravnomerno opterećenje proizvodnih kapaciteta.

• prilikom donošenja odluka o proizvodnji traži se mišljenje radnika. • smanjuje se hijerarhijska piramida i uvodi plitka organizaciona struktura. 3. stvaraju timove za rešavanje određenih problema. • radnicima se omogućava da sami donose odluke kada je u pitanju proces proizvodnje. tj. po cenama masovne ili velikoserijske proizvodnje. izradom obdaništa. tj. pružanje usluga obuke drugim kompanijama i sl. Iz navedenog se može zaključiti da savremeno planiranje. uvode inovacije u racionalizaciju proizvodnje itd.. uređenje eksterijera fabrike itd. održavanjem mašina. 1. njenog spuštanja sa vrha na dno hijerarhijske piramide.teško obezbediti kvalitetan kadar odgovarajuće organizacione kulture. po posebno pripremljenim “rezervnim planovima”. jer svako radi svoj posao i ne postoji “tutorisanje” rukovodilaca nad radnicima. Tehnički menadžer može da koristi i druge mogućnosti u uspostavljanju ravnomernog opterećenja: eliminisanje kooperanata. • sve se više stvaraju proizvodni sistemi koji mogu da daju male serije proizvoda na istoj liniji. 285 . Navedene i druge promene u procesu proizvodnje nameću potrebu i drugačiji postupak u upravljanju procesom proizvodnje. Oni postaju moćniji. • Angažovanjem radnika na drugim poslovima u kompaniji. što omogućava da jedan menadžer upravlja velikim brojem ljudi u proizvodnji. plan proizvodnje treba shvatiti kao orijentirnu informaciju. što dovodi do inverzije upravljačke moći. oni zaustavljaju proizvodne trake. nalog po kome pojedini menadžeri treba da postupaju. tj. a manje kao instrument. Upravljanje procesom proizvodnje Upravljanje procesom proizvodnje u savremenom menadžmentu dobija kvalitativno nove dimenzije i postulate u odnosu na klasičan sistem poslovanja i proizvodnje: • demokratizuje se radno mesto. inoviranjem znanja.

1.Upravljanje procesom proizvodnje obuhvata nekoliko zadataka: • Definisanje tehničko-tehnološke strane proizvodnje. • Upravljanje materijalima. ishrana za vreme rada.). • Uvođenje i primena stimulativnih mera. • Kontrola proizvodnje. • Kontrola kvaliteta ulaznih komponenti i kontrola poluproizvoda ili gotovih proizvoda. • Uspostavljanje evidencija o broju ljudi. rukovanje i održavanje zaliha na optimalnom nivou i preduzimanje mera za rad bez zaliha. Ovde se određuje vrsta mašina. Određuje se način i dinamika dopremanja materijala do proizvodnih linija i između pojedinih tačaka na proizvodnoj liniji. • Studija rada. • Kontrolisanje zaliha materijala. remont i popravka sredstava za rad. utvrđivanje vremenskih standarda i merenje fizičkog obima proizvodnje. 1. uspostavljanje redosleda u tehničkotehnološkom procesu. • Održavanje. ergonomija itd.. održavanju sredstava za rad i dr. te eventualna međufazna skladišta. odnosno u Tojoti i Volvou. 3. inovacijama. radna mesta. U ovoj aktivnosti određuju se metode rada. tj. • Primena mera higijensko-tehničke zaštite. potrebno je ukazati na principe kojima se rukovodi savremeni menadžment proizvodnje u konkretnim korporacijama. Razloge prosperiteta ovog sistema treba tražiti u brojnim inovacijama koje je “Tojota” primenila u upravljanju proizvodnjom. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” “Tojota sistem” je deo japanskog privrednog čuda. 286 . alata i pribora sa kojim će se proizvoditi određen proizvod. ali i u ostalim oblastima. Bez obzira na značaj navedenih poslova u upravljanju procesom proizvodnje. • Obezbeđenje životnih i radnih uslova za zaposlene (zdravstvena preventiva.

detaljno ih proučavaju i po sistemu “nimavaši” predaju strategijskom menadžeru na odobrenje. smatra se da je srednji menadžerski nivo temelj uspešnosti Tojotinog sistema. ali i niži menadžerski nivo. a imaju zvanja “bučo” i “kačo”. • delegiranje ovlašćenja potčinjenom osoblju i kontrola izvršavanja. Navedene odrednice imaju. • obrazovanje i profesionalna obuka potčinjenih. To su obično ljudi tridesetih godina koji u “Tojoti” rade preko 10 godina. pre svega. Menadžment proizvodnje “Tojote” U “Tojota sistemu” značajnu ulogu u menadžmentu proizvodnje ima srednji. • usklađivanje poslovanja svog organizacijskog dela sa promenama i novim zahtevima koji dolaze iz sistema ili okruženja. • prenošenje postavljenih ciljeva do nižeg menadžerskog nivoa i nastojanje da se oni dosledno realizuju. “proizvodnja bez skladišta i zaliha” itd. Bučo se obično regrutuje iz redova pomoćnika šefa proizvodnje. 287 . a) Srednji menadžeri (operativni menadžment) Operativni menadžment radi planove za akciju i upravlja proizvodnjom. veze sa “Tojotom”. i to iz redova nadzornika i supervizora. Oni moraju izložiti jasnu politiku u upravljanju sa nižim hijerarhijskim nivoima i obezbediti realizaciju vizije top menadžmenta. oličenje rada po principu “just in time”. Srednji menadžerski nivo ima zadatak da razradi viziju poslovanja “Tojote” koju daje top menadžment. Zadaci kačoa svode se na: • predlaganje vizije i strategije top menadžmentu. • podržavanje kreativne i inovacione atmosfere i rešavanje problema koji dolaze iz proizvodnje. Zbog navedene prakse. planove i inovacije sa nižeg nivoa.Za precizne analitičare Tojota je sinonim za “eliminisanje svega nepotrebnog”. “Bučo” i “kačo” primaju predloge. Položaj kačoa stiču perspektivni ljudi iz proizvodnje koji se javljaju u ulozi nižeg menadžerskog sloja. Ona znači “potpunu kontrolu proizvodnje”. odnosno taktički menadžment koji upravlja proizvodnim organizmom “Tojote”. ali njima treba pridodati i operativni.

objašnjavanje i zajednički rad. Navedeni menadžeri neposredno upravljaju proizvodnjom. Oni neposredno kontrolišu 12–15 ljudi i odgovorni su za to da se proizvodnja odvija permanentno i kvalitetno. Kakaričo je menadžer koji neposredno izdaje uputstva radnicima. “Kačo” i “bučo” treba da održavaju “mladalaštvo” duha i tela. tj. 288 . u “kačoe”. kvalitetu itd. Najsposobnijima se u “Tojoti” posvećuje velika pažnja. a potom direktora. • staranje o usavršavanju sopstvene ličnosti i proširenju sopstvenog znanja. Da bi bili unapređeni na položaj bučoa. veoma retko ili nikada sankcije. kao i u drugim kompanijama predstavljaju supervizori ili poslovođe različitih naziva: “šunin”. U obezbeđenju discipline primenjuje se ubeđivanje. ali imaju veliko iskustvo i uspeh u radu. do trideset godina i sa radnim stažom oko pet godina. Sankcije i kazne su eliminisane iz menadžerske prakse “Tojote”. supervizori moraju biti najbolji u oštroj konkurenciji. “hančo” ili “kakaričo”. Supervizori su potencijalni kandidati za unapređenje u srednji menadžerski nivo. • briga za svakog zaposlenog u organizacionoj jedinici. Niži menadžer je odgovoran za radnu disciplinu u pogonu. da se energično prihvataju svakog posla i da iskazuju svoje liderske sposobnosti. Ovde se pod disciplinom ne podrazumeva samo poštovanje radnog vremena i supervizora već celokupan odnos prema poslu. rokovima. b) Niži menadžerski nivoi (taktički) Niži menadžerski nivoi u Tojoti. nadmećući se sa kandidatima koji imaju diplomu. U Tojota sistemu postoji određen broj supervizora koji nisu završili fakultet. postavlja ciljeve i obezbeđuje uslove da se ti ciljevi realizuju. “šukačo”. Oni imaju duži radni staž i imaju šanse da budu unapređeni u viši rang (kačo i bučo).• sprovođenje planirane rotacije na radnim mestima radi unapređenja ljudi. Nadzornici (supervizori) su obično diplomirani inženjeri. odnosno izvršavaju plan proizvodnje.

Zajedno sa srednjim menadžerskim nivoom oni oblikuju predlog odluke za viši nivo upravljanja. jer su rezultat ljudskog uma. tvorac savremenog Tojota sistema. On inženjere deli na tri grupe: • prvu grupu čine oni koji sede za stolom i nikada ne odu u proizvodnju. kao i u najvećem broju drugih japanskih kompanija. motivišu i razumeju izvršioce. kao nesavršenog i nedovoljno iskorišćenog resursa. Poštenje u radu. Oni rukovode fakultetski obrazovanim ljudima koji počinju od nule. 289 . kao i svoje pretpostavljene. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” Pravila upravljanja proizvodnjom u japanskim kompanijama imaju specifičnosti koje potpuno odudaraju ili su čak i u suprotnosti sa proizvodnom praksom Zapada. • drugu čine oni. Pravila se. Oni moraju biti sposobni za to da obuče. od najnižih radnih mesta. Supervizori u “Tojoti” su često u delikatnim situacijama. a neretko i menjati. 3. ali i vešti u svojoj struci. zamera inženjerima jer nisu okrenuti unapređenju i progresu proizvodnje. stoga.Supervizori su zaduženi za prikupljanje ideja i predloga od neposrednih izvršilaca. supervizori u “Tojoti” moraju biti obrazovani. Ljubaznost. napredovanjem u hijerarhijskoj piramidi. smatraju nesavršenim rešenjima koje stalno treba poboljšavati. ova iskustva će im dobro doći. Pravila se stalno preispituju i usavršavaju. “nekvalifikovani” radnici koji moraju da prođu sve faze rada kompanije. 1. kreativan duh. Oni se nalaze na početničkim radnim mestima. 2. konsultant svetskog glasa. skromnost i prilagođavanje su osnovne vrline “Tojotinih” menadžera. Mnoga originalna japanska rešenja se ne smatraju idealnim. u stvari. Kasnije. Šigeo Šingo. jer onaj ko nikada nije bio u proizvodnji nije u stanju da donese kvalitetnu odluku. harmonija i saradnja se stalno poboljšavaju. koji nemaju svoje ideje. a imaju znanje. Oni koji su završili škole su. Shodno navedenom. odnosno tamo gde nastaju problemi i upoznaju se sa filozofijom rada “Tojote”.

Ne postoji ekonomija koja dovodi u sumnju makar delić navedene tvrdnje. već u malim serijama. ali je ona zabranjena i na makro nivou japanskog društva. poput pisara i drugih neproizvodnih zanimanja. pojedinačno ili skupa. što je osnovni cilj svake proizvodnje. Prvoj grupi inženjera treba narediti da odu u pogone i svoje znanje provere u procesu proizvodnje. već administrativac. 290 . zagušenjima itd.. jer oni žive bez promena i postaju kočničari progresa. ne zapostavlja se bezbroj “novotarija” koje. Inženjer bez inovativnog duha je manipulator onoga što je neko drugi stvorio. velikom količinom zaliha materijala. PRAVILO BROJ 1: MASOVNA PROIZVODNJA NIJE OPRAVDANA.• treću grupu čine tzv. stanje u kojem se ostvaruju najmanji troškovi po jedinici. Precizne analize japanskih konsultanata govore da je proizvodnja u velikim količinama praćena i velikim skladištima. Zato se kvalitet inžinjera u Tojoti. proizvodnja u velikim količinama ocenjuje se kao željeno stanje. Ukazivanjem na osnovna pravila u upravljanju tojotinim proizvodnim organizmom. znače život za “Tojota sistem”. Pokazalo se da su one ekonomski isplative jer se radi uz minimalne zalihe i roba se brzo pretvara u novac. Veliki obrt kapitala često premašuje efekte masovne proizvodnje. Veliki broj japanskih kompanija primenio je proizvodnju u malim serijama. Izlaz nije u masovnoj proizvodnji i zalihama. Treću grupu inženjera treba eliminisati. Bez upoznavanja sa proizvodnjom on ne može biti ekspert za stvaranje novih produkcija. Inžinjer bez proizvodne hale je sličan lekaru bez bolničke sobe i pacijenata. tj. tj. Masovna proizvodnja. “Njet” je inače opasna reč u bilo kom sistemu. što ugrožava prednost ekonomije obima. ali i gotovim proizvodima. ocenjuje po broju inovacija u različitim oblastima proizvodnje. Drugu grupu inženjera treba probuditi i ukazati im da je rad bez inovacija spavanje i statiranje koje je u kompaniji nedozvoljeno. pre svega. brzim prodajama i naplatama. “njet inženjeri” koji za svaku novu stvar kažu “ne može”.

I sa ovim skraćenjem japanski menadžment nije zadovoljan. Skladišta se ukidaju ako se eliminišu uzroci zbog kojih su i formirana. rezonuju u Tojoti. Proizvodnja bez skladišta je osnovna sintagma “Tojota” sistema. Konkurencija prisiljava da se troškovi pripreme i dalje skraćuju i da oni iznose jednu sekundu. misle. što je izraženo u posebnoj koncepciji pod nazivom SMED. PRAVILO BROJ 3: PROIZVODNJA BEZ SKLADIŠTA. Zašto? Ako čovek zaista želi nešto. pre svega. (4) nesinhronizacije u proizvodnji. (3) velikih narudžbi – da se postigne prednost ekonomije obima. Traži se dalja racionalizacija. Krajnji cilj menadžmenta proizvodnje je da vreme pripreme bude jednako nuli. Zato treba proizvoditi prave proizvode. Da bi se skladišta eliminisala. već samo troškove. odnosno otpreme. snabdevati se 291 . da se vreme pripreme izjednači sa vremenom početka proizvodnje. Japanski radnici proizvode. Skladišta nikad fabrici ne donose korist. tj. (5) razlike u vremenu dopreme i proizvodnje. potrebno je prethodno proučiti uzroke njihovog postojanja. Za mnoge je navedeni cilj utopija. tj. (2) sigurnosti. tj. (6) obezbeđenje od havarija mašina. skladištenja proizvoda koje tržište ne apsorbuje. Skladišta postoje zbog: (1) pogrešnog proizvodnog programa.PRAVILO BROJ 2: VREME PRIPREME TREBA DA IZNOSI NULA MINUTA I SEKUNDI. on će to i ostvariti. radi obezbeđenja rezervi za slučaj poremećaja snabdevanja. U “Tojoti” je vreme priprema alata (presa i drugo) skraćeno sa tri časa na 2 minuta i 40 sekundi. što dovodi do toga da jedan pogon proizvodi brže nego što naredni može da apsorbuje. ali oni. Potrebno je samo želeti.

Pored toga. sinhronizovati proizvodnju. obezbediti se od havarija itd. a manje kao autonomne i zatvorene celine. Najveći broj Tojotinih kooperanata posluje bez zaliha. U Japanu je eliminisana praksa da radnik stoji dok mašina radi. U Daglasu. što se ukalkuliše u cenu sirovina ili poluproizvoda. radnik se okreće i obavlja druge poslove. odnosno za državu. Rezonuje se tako da. “Tojota” odbacuje ovakvo rezonovanje. već smanjenje troškova. Eventualne probleme kod snabdevača ili u Tojoti partneri nastoje da reše uz zajedničko angažovanje. pa u krajnjem slučaju Tojota kao kupac to i nadoknađuje.od pouzdanih snabdevača. Tojotini kooperanti se ovde ne posmatraju kao protivnička već partnerska strana koja se međusobno ispomaže. 292 . što omogućava sagledavanje potreba za ovaj period. ako zalihe ne postoje u “Tojoti”. japanski konsultant Šigeo Šingo je primetio veliki broj ljudi koji ništa ne rade. Kada presa završi određeni proces. Pri tome se mora imati u vidu da glavni cilj nije ukidanje skladišta. moraju postojati kod snabdevača. “Tojota” upućuje svoje stručnjake kod kooperanata radi ispomoći oko poslovanja bez zaliha i rešavanja drugih problema. Ona svojim snabdevačima dostavlja planove proizvodnje sa dinamikom za deset dana. sarađuje na osnovu jasno postavljenih ciljeva i planova. Polazi se od stava da je ono što je dobro za kooperante dobro i za Tojotu. Time se kooperanti više shvataju kao delovi sistema Tojote. Kada posluži presu. u američkoj kompaniji za proizvodnju aviona. PRAVILO BROJ 4: NAGARA SISTEM JE PRAVILO U “TOJOTI” Princip “Nagara” na japanskom znači “raditi više aktivnosti odjednom“. jer zalihe i kod njih povećavaju troškove. Svaki zaposleni treba da bude angažovan sve vreme procesa proizvodnje. radnik je ponovo aktivira i nastavlja iste ili slične poslove. Tojotino poslovanje bez zaliha u poslovnom svetu se često shvata kao prebacivanje tereta odgovornosti na snabdevače. Tojota ne posluje sa onima koji ne poštuju rad bez zaliha.

a ne čovek. pri donošenju odluke o mehanizovanosti.500 mašinskih celina. To nije tačno. Danas se broj mašina koje opslužuje jedan radnik povećao i na desetine. .Zašto ovi ljudi ne rade?. Investiranje uvek mora biti pod duplom lupom. Ručni rad se u mnogim kompanijama označava kao neproduktivan i štetan za uspešnost proizvodnje. Pored toga. Zahvaljujući Nagara konceptu. u “Tojoti” je još 1955. a o relativno skromnoj uštedi u vremenu. zapitao je Šingo predsednika kompanije. u “Tojoti” se razmišlja o racionalizaciji postojećeg ručnog rada. odgovorio je Šingo. bez obzira na to što se često radi o skupoj investiciji.. da ne dođe do greške na robotu.Taman posla. 293 . Ulaganje u investicije je nepotrebna stvar ako se isti efekat može ostvariti malim poboljšanjima i ulaganjima. najčešće prihvata veliki broj menadžera sveta. Prvo se postavlja pitanje da li se utrošak ručnog rada može racionalizovati putem otklanjanja nepravilnih i nepotrebnih pokreta. U “Tojoti” se po nekoliko puta pitaju: “Zašto?” Mehanizovanost ručnih operacija. sa težnjom ka daljem povećanju. praznih hodova itd. Mnoge kompanije su tada praktikovale da na jednu mašinu dolazi jedan. godine 700 ljudi opsluživalo 3. Pre donošenja odluke o investiranju. Nema stajanja u proizvodnji. Ukoliko analiza pokaže da sve mogućnosti oko racionalizacije ručnog rada nisu iskorišćene i da bi se studijom pokreta i rada ručni rad mogao smanjiti za 20% investiranje u mašine se nikada ne bi odobrilo. utvrđuje se mogućnost dodavanja jednostavnih i jeftinih alata radi povećanja proizvodne snage rada. PRAVILO BROJ 5: MEHANIZOVANOST RUČNOG RADA SE PREISPITUJE. Oni napregnuto posmatraju. dva i tri radnika. kojim se skraćuje vreme za 20%. Kod nas to rade senzori. za 20%.

PRAVILO BROJ 7: GRANICE U PROCESU PROIZVODNJE MORAJU SE IZBRISATI. farbare. mašinske obrade. skladišta. odnosno prodaje.PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO SPROVOĐENJE PRINCIPA “JUST IN TIME” Smatra se da je princip “just in time” ugaoni kamen “Tojota” sistema. materijala i delova zahteva skladišta. Stvaranje “izolovanih ostrva” u “Tojoti” je nedozvoljeno. pa shodno tome. jeftinije. i kompanije. a to znači tačno. U “Tojoti” se ne dozvoljava izvršavanje planiranih aktivnosti sa zakašnjenjem. bez sumnje. Zbog navedenog. tj. Japansko društvo teško podnosi podele. grupe. ali ni ranije. Oni. Tojotinim rečnikom. 294 . čuvaju jedinstvo celine na svakom nivou: države. Šigeo Šingo upozorava menadžerski tim “Tojote”: Moramo da otklonimo granice izmeću kovačnice. procesa proizvodnje. izdvajanja i feudalizaciju društva. u pravo vreme. tj. uspostavimo jednokomandne tostove od početka do kraja. već je svaki deo u funkciji celine. On se u Japanu svodi na termin: “vremenski dobro planirano”. inače. upozorava se da bi eventualne granice i parcijalizacija predstavljale veliko zlo za “Tojotu”. veliki obrt kapitala i nisku cenu proizvodnje. Ranija isporuka. kompanije. prijem. montaže i umesto toga pratimo proizvodne tokove. “just in time” zahteva da se materijal i rezervni delovi dovoze na proizvodnu traku neposredno pred ugradnju. Iako u japanskim kompanijama nema komandovanja. nego šta je bolje. u tačno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. porodice itd. preseraja. evidentiranje. odnosno obavljati planirane aktivnosti kako je planirano i projektovano. jer niko nije dovoljan sam sebi. čuvanje. Proces proizvodnje mora biti jedinstven i pod dirigentskom palicom jadne komande. na primer. ali je. princip “just in time” znači da svaki proces treba obezbediti pravim elementima u pravoj količini. rezonuju u “Tojoti”. To jeste teže. Princip “baš na vreme” omogućava: poslovanje bez zaliha. Menadžment “Tojote” nije tu da radi ono što je lakše. što povećava troškove.

Puno korišćenje kapaciteta koje ne uzima u obzir tržište je opasnije od niske iskorišćenosti kojom se zadovoljava tražnja. od kupaca. Prazno ili gladno tržište je znak za intenziviranje proizvodnje. Kan-ban je. “Tojota” radi po sistemu dnevnih porudžbina. Naredbe su ne samo efikasnije već i pouzdanije od menadžment odluka. Japanci kan-ban shvataju kao naredbu da se otpočne sa proizvodnjom. odnosno u inostranstvu. tj. jer je proizvodnja otpočela tek kada je izvršena uplata. Koliko će nečega doći na proizvodnu traku zavisi od tržišta. plasman i naplaćuje plasirana roba. jer se velika pažnja posvećuje istraživanju tržišta. radi se priprema i otpočinje proizvodnja. Kan-ban sistem je specijalitet “Tojote”. tj. Kartica naređuje umesto menadžera. dnevna kartica porudžbina gotovih proizvoda na kojoj su registrovani svi zahtevi kupca. Zasićeno tržište zaustavlja proizvodne trake. PRAVILO BROJ 8: KAN . Ali. Nizak stepen korišćenja resursa u Tojoti je prihvatljiv ukoliko iskorišćenost kapaciteta nije povezana sa tražnjom. jer je iluzorno proizvoditi nešto što tržište ne zahteva ili ne traži u pravo vreme. daju projektna rešenja. neiskorišćenost kapaciteta je retkost. Na bazi kan-ban kartice i projektnih rešenja sastavlja se specifikacija potrebnog materijala.BAN SISTEM.Ceo sistem zasniva se na ispomaganju svakog dela ili pojedinca drugim delovima i pojedincima ili grupama. Već narednog dana automobili se isporučuju i najkasnije za 48 sati stižu do kupca u bilo kom delu Japana. u stvari. On je u direktnoj vezi sa tržištem. Ona se prosleđuje projektnim službama koje zahteve kupca “bace” na papir. 295 . Kan-ban sistem je uveo “revoluciju” u upravljanju proizvodnim linijama. poput “praznih rafova”u robnim kućama.

a kad se rešenje da. 1xK). Japanci polaze od nesporne činjenice da prihvatanje određenog stanja kao neizbežnog dovodi sistem u situaciju da se ne može sprovesti bilo kakvo poboljšanje. Japanci nikada ne kažu: Tu nema ništa ili Prazno je. problem treba rešiti i otkloniti svaku neracionalnost.. I drugi sistemi su iz prakse menadžmenta eliminisali negacije. To puno ničega uvek može biti predmet posebnog istraživanja. 296 . Na taj način svi shvataju značaj održavanja mašina. ali to je u Tojoti nedozvoljeno.PRAVILO BROJ 9: U TOJOTA SISTEMU NEMA MESTA ZA REČENICU: “OVDE SE NIŠTA NE MOŽE URADITI”. oni govore: Ima puno ničega. a jedanput “kako” (5xZ. kako bi postalo puno nečega. Menadžeri “Tojote” kažu: Mi jednostavno ne radimo ništa što ne moramo. Japanci se ne obaziru na to šta drugi rade. Znamo da su naša skladišta i rezerve vrlo male i zato smo stalno na straži. Nakon uočavanja. proizvodne linije se ne zaustavljaju zbog toga što se to nekome sviđa. Rešenje se može potražiti i u rezervama. “Zašto nešto raditi” je mnogo važnije nego kako raditi. Kada neka mašina zbog kvara stane. Praktična strana poboljšanja uspešnosti poslovanja nameće potrebu da se uoči problem čak i tamo gde se često misli da problema zaista nema. Prvi brzi odgovor u “Tojoti” izaziva podozrenje i sumnju. nego zato što se to nikome ne sviđa. Umesto toga. onda tu nema mogućnosti da se ne izvrši. PRAVILO BROJ 10: U PROIZVODNJI I UOPŠTE U KOMPANIJI RADI SE SAMO ONO ŠTO SE MORA RADITI. Rad koji ne povećava upotrebnu vrednost predstavlja trošak i čisto rasipanje. stoji cela linija. koje se mora eliminisati.Tojota sistemu” pet puta pita “zašto”. U Tojoti se radi ono što povećava upotrebnu vrednost proizvoda. Smatra se da treba više razmišljati i konstruktivno davati rešenja. Po njima. Zato se u .

jer je nepopularno njihovo smanjivanje kada tražnja opadne. Ako je neki posao u proizvodnoj liniji obavljalo pet radnika. U “Tojoti” rezonuju da mehanizacija koja samo štedi na radu ne daje nikakve uštede. Mnoge kompanije nastoje da mehanizuju pojedine proizvodne operacije. kao što bi bilo neracionalno tenkom gađati vrapca na grani. Pre rešavanja problema transporta treba preispitati procese proizvodnje. kao što su: viljuškari. učinjena je ušteda i smanjeni su troškovi. Da bi se racionalizovao transport. Posebna pažnja usmerava se na racionalizaciju transporta kada je on neizbežan. potrebno je preispitati unutrašnje stokiranje i distribuciju materijala. transportne trake. pa se uvođenjem mehanizacije broj zaposlenih smanjio na četiri. Menadžeri ukazuju na to da je besmisleno štedeti na radu koji samo povećava vreme čekanja. Time se žuri da bi se čekalo. a proizvodni delovi čekaju. umesto preventive da do “požara” ne dođe. Menadžeri “Tojote” preporučuju da je proizvodnju najbolje početi sa najmanjim mogućim brojem izvršilaca. TIME SE NE RACIONALIZUJE TRANSPORT. Nedozvoljeno je da kamion od 5 tona prevozi teret od 1 tone. 297 . Treba štedeti u osoblju. Time se pažnja usmerava na “gašenje požara”. Osoblje koje je do tada radilo čeka ili nadgleda rad mašine. već povećava troškove. kranovi i dr. PRAVILO BROJ 12: ŠTEDETI NA OSOBLJU. ne vodeći računa o ukupnom proizvodnom ciklusu. VEĆ RAD U TRANSPORTU.PRAVILO BROJ 11: UNUTRAŠNJI TRANSPORT U KOMPANIJI TREBA MEHANIZOVATI. One mehanizuju deo trake radi brže proizvodnje. Oni energiju usmeravaju na racionalizaciju transporta. što je neracionalno. A NE NA RADU. Mnogi menadžeri rade obrnuto. dok procesima i operacijama posvećuju malo pažnje. odnosno čeka se da bi se žurilo. Mnogi mešaju pojmove racionalizacije transporta sa racionalizacijom rada. Stvarna racionalizacija transporta svodi se na eliminisanje potrebe za transportom.

nakon čega se vrši analiza pokreta i vrši racionalizacija rada. Snimci u pogonu ukazuju na greške u radu i kako treba raditi. tj. Posebno se insistira na tome da svaki zaposleni. ALI I POSAO RADNIKA ISPRED I IZA SEBE U PROIZVODNOJ LINIJI. On mora biti i učitelj i trener. PRAVILO BROJ 14: SVAKI RADNIK MORA DA POZNAJE SVOJ POSAO. U “Tojoti” praktikuju snimanje rada pojedinaca.. . onako kako se operacija treba izvoditi. Šingo traži uvođenje tridesetosatne sedmice. jer kompanija nije škola.PRAVILO BROJ 13: SVAKI NOVI RADNIK ZA TRI DANA MORA BITI SPOSOBAN ZA SAMOSTALAN RAD. PRAVILO BROJ 15: U PROIZVODNJI JE MNOGO VAŽNIJE DA SE “CEDI ZNANJE” NEGO DA SE “CEDI ZNOJ”. 298 . Pri tome se obuka vrši na pravi način.” Česti slučajevi kašnjenja ili čekanja zahtevaju od menadžera da izvrši novu preraspodelu posla. ali i ostali sistemi u Japanu. Umesto četrdesetčasovnog radnog vremena. pre nego što je gotov izvršilac na sledećoj operaciji. ali se učenje i treniranje mora obaviti u kratkom roku. insistiraju na tome da radnik poznaje više operacija kako bi mogao da “uskače” u pogone gde je intenzitet rada veći. a ako je izvršilac gotov. novi bilans. Šigeo Šingo je ukazao na apsurdnost. tj. poznaje operaciju “ispred” i operaciju “iza”. tada izvršilac sledeće operacije pomaže – kao trkač u nekoj štafeti.. Veći broj dana za obuku nije dozvoljen. “Tojota”. Svaki novozaposleni radnik mora za najmanje tri dana biti osposobljen da radi samostalno. tada dolazi do čekanja kao u štafetnom plivanju. Umesto toga. pored obavljanja svoje operacije. ceđenja znoja”. on u “Tojoti” preporučuje “ceđenje troškova”. tako ne postoji operacija ili proces iz kojeg se ne može otkloniti suvišan trošak.Ako dođe do kašnjenja na nekoj operaciji. U Japanu taktički (niži) menadžment je u obavezi da obučava radnike za izvršenje određenih operacija. Tri dana obuke “Tojota” može da podnese. iz kojeg se ne može iscediti kap vode. već mesto za stvaranje dobara i dobiti. a ne kako je pojedinci izvode. Kao što ne postoji “suvi peškir”.

NULTO VREME PRIPREMA. Kontrolori su ljudi posebnog kova u Tojoti. Ona se ne postiže metodom uzorkovanja. kontrolu svih vrsta troškova i rasipanja. ono se sve više reprodukuje što ga više ima. kontrolu iskorišćenosti radnog vremena i čekanja. kontrolu transporta. Sva mudrost menadžmenta svodi se na to da inicira sakupljanje pameti od zaposlenih i da obezbedi njegovu operacionalizaciju. Ne ulazeći u specifičnost organizacije kontrole proizvodnje kao elementa menadžmenta. Mlađi čovek (u društvu starca) uzeo je komadić već isceđenog limuna i dodatno iscedio limunov sok. 299 . Što se znanje više deli. 4. skladišta i zaliha. u funkciji proizvodnje. ali ne i ispraviti. 1. NULTNI ŠKART. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” Sistem kontrole u “Tojoti” je. treba preći na “ceđenje znanja”. a o njihovim karakteristikama najbolje govori sledeća anegdota: U jednoj kafani u Tokiju starac je iscedio limun u šolju čaja. Ovde se ništa ne kontroliše radi kontrole. Kontrola u Tojoti je posebno usmerena na: kontrolu preterane proizvodnje. koja dovodi do iscrpljivanja. zadovoljan što je on iscedio poslednju kap soka. sistem je uspešniji. pre svega. Cilj nije kontrola.Umesto zalaganja za eksploataciju. zbog toga što se kontroliše nešto što je prošlo i što se može samo konstatovati. odgovorio je mladić. Rigorozna kontrola kvaliteta znači proizvodnju bez škarta. NULTO VREME RASIPANJA ITD. starac je upitao: “Kako je to moguće?” “Ja sam iz kontrole”. potrebno je ukazati na sledeća pravila koja se primenjuju u “Tojoti”: PRAVILO BROJ 1: “TOJOTA” U SVOJOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI NAGLAŠAVA SINTAGMU NEKOLIKO NULA: NULTE ZALIHE. već radi veće efikasnosti ukupnog poslovanja. jer je to mnogo efektivnije. kontrolu kvaliteta. već utvrditi dobre. Znanje u “Tojoti” treba prikupljati i plasirati. a eliminisati loše stvari u kompaniji. kontrolu obrade. Kada je to učinio i nepoznati mladić.

malolitražnosti itd. uz povećanje kvaliteta.” PRAVILO BROJ 3: KONTROLA I STALNO SNIŽENJE TROŠKOVA. “Tojota” je od 1954. nakon svake operacije. Bilo je bolje da je deo tog poklonjenog novca dat dok je umrli bio živ. Tu se primenjuju razne metode – od blagih obloga do operacionog reza – kojim se otklanjaju nepotrebni ili oboleli delovi organizma. bez obzira na to što je nafta. permanentno smanjivala cene svojih automobila. poput “ceđenja vode iz suvog peškira”. Suština se svodi na stav da škart u jednoj fazi ne može ići u dalje faze. poštarina i bilo šta drugo poskupelo.PRAVILO BROJ 2: KONTROLA KVALITETA U SVAKOJ FAZI. Tome pribegava najveći broj svetskih proizvođača i time kopa sopstvenu grobnicu. To je slično običaju u vezi sa sahranom umrlog koji postoji u Japanu. već se eliminiše. Prvi put je problem škarta potpunije rešen u Drugom svetskom ratu kada su proizvođači padobrana uspeli da uvedu rigoroznu kontrolu proizvodnje i škart svedu na samo tri posto od ukupne proizvodnje. kao bilo koja kontrola.” Povećati cene je lako. ali i u Srbiji i drugim zemljama. a ne poboljšava kvalitet. U “Tojoti” se kontroliše svaka faza proizvodnje. Kontrola kvaliteta. Zahvaljujući netroškovnom principu. ne treba posebno objašnjavati. U filozofiji poslovanja dosledno je sproveden netroškovni princip poslovanja. “Umrlom se u kovčeg stavlja novac. cena rada. što u krajnjoj tački dovodi do povećane dobiti. “Tojota” sistem nastoji da eliminiše sve što je nepotrebno u proizvodnji. Time se škart potpuno eliminiše. ne sme biti post festum. jer ona samo proizvodi troškove. PRAVILO BROJ 4: “POKA JOKA” (ROSA JOKA) KONTROLA Proizvodnja bez škarta je osnovni cilj Tojota sistema. Šta to znači za konkurenciju na tržištu. Tojota svoju energiju usmerava na stalno smanjenje troškova. 300 . iako ga on nikad neće potrošiti. “Tu se teško odlučuje o povećanju cena.

a ne ispravljaju greške. Sve do ovog trenutka. traka se automatski pokreće i proces proizvodnje automobila se nastavlja. Mnogi misle da kontrola svake faze usporava proizvodnju. U drugom se zaboravi šta je zaboravljeno. Elektronika.“Nula defekt” je postignut kada su oni koji prave padobrane počeli sami da ih isprobavaju. ali “poka joka” oslobađa fabriku suvišnih kontrola na kraju procesa. bez bojazni da će greška nastati. “Poka joka” pozitivno utiče na psihu ljudi. teških građevinskih mašina. 5. odnosno postojao je konflikt između onih koji su proizvodili i tvrdili da imaju kvalitetan padobran i kontrolora. Radnici mogu smireno da obavljaju svoje poslove. 1. odnosno upozorenja. Umesto ljudi. dvostepeni proces. a obezbeđuje da ljudi u kontroli i sami ne postanu idioti. Šveđani su ponosni na svoj gigant (zbog svoje organizovanosti i zbog toga što predstavlja višedecenijskog svetskog lidera u toj 301 . traka se zaustavlja. na primer prilikom zavarivanja. “Poka joka” se svodi na kontrolu kvaliteta svake faze proizvodnje putem elektronike: zvučnim. Po otklanjanju greške. “Tojota” je putem sistema “poka joka” uspela da obezbedi stoprocentnu kontrolu kvaliteta. Tu je “poka joka” nezamenljiv sistem. tj. Čim nastane greška. a zvučni signal pokazuje gde je greška nastala. uključujući i zaustavljanje proizvodne trake. Zaborav je veliki problem savremenog poslovanja. svetlosnog ili jednog i drugog signala. motora građevinske i brodske opreme. Kako to rade u Volvou? Volvo je jedan od najorganizovanijih sistema iz sveta automobilizma. Ona se prevodi sa “idiotski sigurno”. odnosno onih koji su obavljali kontrolne letove i koji su sumnjali u kvalitet. svetlosnim ili kombinovanim signalima. kontrola putem tehnike je sigurnija od čoveka. U prvom stepenu se zaborave određene stvari. procese kontrolišu senzori – putem zvučnog. Sistem “poka joka” rešava problem zaborava. u stvari. kontrola se nije dovoljno ozbiljno shvatila. To je. jer se kontrola vrši na svakom koraku. koje samo konstatuju.

odnosno automatske proizvodnje. jer. upotreba mobilnih telefona je zabranjena zbog ometanja kompjutera i robota. Svi menadžeri u Volvou voze automobile koji su proizvedeni u ovom gigantu. Zabrana snimanja ima cilj da sačuva tajne u rasporedu mašina itd. Primera radi. Škart u livnici iznosi 2–3%. 1. To je moguće jer je državna administracija u Švedskoj tako postavljena da radi kada poslovni sistemi ne rade. 1. na primer. Njihov logotip reprezentuje dugogodišnju tradiciju. Tehnologija stvaranja tečnog metala je automatska. pa se obavljanje tih poslova odvija uglavnom u slobodno vreme. Tako. Livnica je srce Volvoa. Fabrike Volvoa uglavnom su locirane izvan gradova. Ovo je najveća livnica u Skandinaviji. najbolje je ukazati na neka pravila koja se ovde poštuju. Temperatura u njoj je 1405 stepeni. menadžer nema pravo na reklamu očigledno da nešto nije u redu sa performansama sopstvenih proizvoda. ukoliko se kupuje roba od konkurencije. Zabrana pušenja je opredeljenje menadžera da zaštite okolinu. U livnici nisu zaposlene žene. tako da Volvo nije ofanzivan na američkom tržištu.000 poslovnih jedinica u celom svetu i na svim kontinentima. Međutim. Volvo ima oko 5.000 tona čelika. prećutno su tržišta podeljena. Svaka zabrana je vidno označena i ima svoj razlog. ali i živote i zdravlje zaposlenih. koja je jedna od najsavršenijih na svetu. Ova pravila mogu se naći i u drugim sistemima. To je najbolja reklama. U njoj je zaposleno 600 radnika. Kao glavnog konkurenta označio je Katerpiler. a već na ulazu u fabriku može se videti da su mnoge stvari urađene drugačije nego u drugim sistemima. kao što Katerpiler manje izlaže i prodaje na evropskom tržištu. U livnici se topi ruda i stvara čelično mleko. godišnja proizvodnja iznosi oko 100. ali je karakteristično da se ona ovde dosledno poštuju. najvećeg proizvođača građevinskih mašina u SAD.delatnosti). Udaljenost od gradova onemogućava zaposlenima da često izlaze iz fabrika radi obavljanja privatnih poslova. Pravila koja se primenjuju u Volvou U cilju sažetog predstavljanja filozofije menadžmenta i organizacije Volvoa. pri ulasku u fabriku postoje tri zabrane: zabrana pušenja. 302 . Nije se gasila punih 30 godina. zabrana korišćenja mobilnih telefona i zabrana snimanja. U ovom delu plate su i najveće. 5.

stručnjaci medicine nastoje da eliminišu nepravilne i uvedu pravilne pokrete. Posebno su zadovoljni sa stepenom smanjenja buke u kabinama. kao dela poslovne biblije na kojoj insistira svaki zaposleni. Lekar ima zadatak da utvrdi pravilnost pokreta radnika sa stanovišta smanjenja profesionalnih oboljenja. odnosno one pokrete koji će smanjiti profesionalna oboljenja. snimaju se filmovi o radu. uz 303 . Svaka fabrika u Volvou je poligon stalnih istraživanja i analiziranja. posebno na teškim građevinskim mašinama. koja smanjuju radnu sposobnost zaposlenih. pristupa se analizama obavljanja pojedinih poslova.PRAVILO BROJ 1: U VOLVOU. Glavna pažnja usmerena je na motor. U pogonima se danima mogu videti brojni timovi koji snimaju proces proizvodnje. što i jeste tačno. Menadžment razvoja je dosta učinio na poboljšanju konfora vozača. Zato je zadatak i obaveza svakog zaposlenog da misli na kupca i da se stavi u njegov položaj kada obavlja poslove i radne zadatke. Stiče se utisak da se u pogonima Volvoa svakog dana snimaju filmovi. ALI U ISTO VREME I ANALIZIRA I ISTRAŽUJE. nema ni proizvodnje. poboljšani konfor i povećanje pouzdanosti mašina. Ukoliko nema kupaca. Ovo pravilo implicira na poštovanje marketing koncepta. lekar. Istraživačku grupi za analizu rada čine: kamerman. SVE POČINJE OD KUPCA. Svaki učesnik u timu ima svoja zaduženja. bilo da je smanjena buka u motorima ili poboljšana zaštita kabine. Pokazalo se da na pojedinim radnim mestima postoji visok procenat profesionalnih oboljenja. kadrolog i ekspert za organizaciju i produktivnost rada. Analiza radnih mesta odvija se po planovima koji se usvajaju na nivou tehničkog menadžmenta. Organizator u timu ima zadatak da poveća produktivnost rada kroz eliminaciju suvišnih pokrete. Nakon obavljenih snimanja. PRAVILO BROJ 2: U VOLVU SE PROIZVODI. Menadžment ovog velikog svetskog giganta i jednog od najorganizovanijih svetskih automobilskih sistema praktikuje permanentne analize radnog procesa. Nakon obavljenih snimanja. Analizom snimaka. ali i način rada na pojedinim mestima.

administracija. što znači da se ovde proizvodi za poznatog kupca. Volvo je u samom vrhu svetskih proizvođača automobila i ima i veliku produktivnost rada. koja je kategorija kupca. odnosno na povećanju produktivnosti rada. Ukoliko se posle nekoliko godina pojavi kvar ili greška. Svaka narudžba se evidentira na kan-ban kartici i svaki kupac koji je naručio automobil. ali uz to i na smanjenju profesionalnih oboljenja. Kupci se analiziraju sa brojnih stanovišta: iz koje zemlje dolaze. Na pitanje koliko se to često dešava 304 . treba izvršiti korekciju nepravilnih pokreta. Zahvaljujući navedenom. timovi stručnjaka nastoje da pronađu najbolje pokrete sa stanovišta svih (a ne pojedinačnih) komponenti rada. sve do otpreme proizvoda kupcu. Nakon višečasovnog snimanja pokreta i tehnoloških procesa. U svim fabrikama Volvoa poštuje se princip kan-nan narudžbe. a ne “ili – ili”. kao i rezervni delovi. podsklopovi i sklopovi. On treba da napravi zapis. ne ulazeći u stepen krivice. Ekspert iz kadrologije zadužen je za permanentnu obuku i iskorišćavanje ljudskog resursa. zaključci i rokovi za okončanje pojedinih zaključaka.učešće stručnjaka za produktivnost. odnosno motora. odnosno dokumenat o analizi rada i radnog procesa. Ovde se insistira na “i – i”. Od momenta naručivanja automobila. mašinu ili motor u momentu naručivanja dobija broj šasije. Menadžment ne dozvoljava da se propišu pokreti koji će dati veću produktivnost rada ukoliko bi oni povećali profesionalna oboljenja radnika. Ukoliko nema narudžbi. svi radnici koji su na bilo koji način bili u vezi sa proizvodnjom tog broja vozila ili mašine se evidentiraju. svi oni koji su učestvovali u njegovoj proizvodnji se kažnjavaju. šta kupac želi itd. odnosno zapisu opisuje se tok analize. U dokumentu. nema ni proizvodnje. evidentira se šta su radili i u koje vreme. PRAVILO BROJ 3: U VOLVOU SE POJEDINAČNA PROIZVODNJA ODVIJA PO PRINCIPIMA MASOVNE PROIZVODNJE.

Pojedinačna proizvodnja po principima masovne proizvodnje moguća je zbog visokog nivoa automatizacije. Menadžment planira da do 2007. Svi zaposleni su ponosni na takve rezultate. Menadžment ističe da se ukidanje skladišta ne odnosi samo na promenu rada komercijalne tehničke funkcije već i na sve delove ovog poslovnog sistema. kada se i ugrađuju. godine preduzeo mere za odabiranje pouzdanih snabdevača strateških artikala.odgovoreno je da za poslednjih 10 godina do toga nije došlo. Iz njega se automatski naručuju delovi i isti automatski dolaze na proizvodnu traku. ali i za to da svoju logističku podršku osposobi za ovaj način rada. ali i strategijski menadžment u Volvou posebnu pažnju poklanja upravljanju zalihama. ZALIHAMA POKLANJA SE Tehnički. Radnici su uglavnom angažovani na kontrolisanju i održavanju automatskih sistema. Blokovi motora dolaze uz zaštitu. U fabrikama Volvoa skoro da nema radnika. Iako nastoji da uvede princip JIT. čas i minut proizvodnje i lice koje je na njemu radilo. Ovaj princip primenjuju sve fabrike Volvoa. pa je od 2003. PRAVILO BROJ 4: VISOK NIVO ROBOTIZACIJE I KOMPJUTERIZACIJE. Dolazak sklopova i podsklopova je tako sinhronizovan da oni dolaze putem trake na određeno mesto i u određeno vreme. Roboti sa kompjuterskom podrškom i komandom obavljaju sve poslove. Softverska podrška ovde ima odlučujući uticaj na brzu promenu programa kod univerzalnih mašina i osposobljavanje mašina za obavljanje druge operacije. Rad bez zaliha unosi takve novine da ništa više neće biti kao pre. jer se akcenat prenosi sa skladišta na 305 . ovaj automobilski gigant ima visoko automatizovano skladište regalnog tipa. uvede proizvodnju bez skladišta. Svaki blok ili bilo koji deo ima svoj dan. Rukovodilac proizvodnje smatra da se delovi koji se ugrađuju u vozila moraju čuvati kao malo dete. odnosno u predviđenu šaržu na rafu ukoliko je ispražnjena. PRAVILO BROJ 5: UPRAVLJANJU PAŽNJA. Pored svakog robota postoji kompjuter.

ali i dovoljan broj činija na kojima se nalazi sveže voće. Primera radi. To je tradicija Šveđana. a istu podgrevaju u prostorijama koje su opremljene pećnicama. nezavisno od toga koliko je učešće pojedinca u određenom činjenju ili nečinjenju. ali i sankcioniše grupa. kafu. Ukoliko nema primedbi. već zaposleni donose hranu od kuće. Individualna odgovornost utvrđuje se u grupi i od strane grupe. godini menadžment Volvoa je svakom zaposlenom isplatio po 2000 evra za kvalitetan rad. Menadžment ne interesuje pojedinac. ali i na širu društvenu zajednicu kada je u pitanju transport. daju se stimulacije grupama za kvalitetno obavljen posao. To je jedini podatak u vezi sa platama i naknadama koji se javno iznosi.snabdevače. mineralnu vodu ili voće. on ostavlja grupi da utvrdi ili artikuliše doprinos svakog pojedinca određenom uspehu ili sankcije za određene propuste. U 2003. na primer. i van radnog vremena. Interesantno je da u Volvou ne postoje restorani. PRAVILO BROJ 6: U VOLVOU POSTOJI VISOK STEPEN SOCIJALIZACIJE. U pauzama radnici zajedno konzumiraju napitke. pojavi greška u korišćenju vozila ili mašina nakon nekoliko godina i kupac je reklamira. Grupe i timovi predstavljaju osnovu funkcionisanja ovog velikog giganta. a narušavanje tajnosti se tretira kao povreda radne discipline. pa samim tim nije bilo ni razloga za primenu kolektivnih sankcija. a ne pojedincu. dok je plata pojedinca poslovna tajna. za poslednjih 10 godina Volvo nije imao reklamacija na svoje proizvode. Socijalizacija u Volvou je dostigla takav nivo da se primat daje grupi. Prema fabričkim analizama. za takve propuste kažnjava se cela grupa. posebno one 306 . već se nagrađuje. koji su i štedljivi i nisu skloni velikoj konzumaciji hrane. U prostorijama gde se prave pauze postoji dovoljan broj aparata za napitke i kafu. u Volvou ne postoje individualne norme. komunikacije itd. Švedska spada u grupu zemalja u kojoj su socijalne zaštite veoma velike. Ukoliko se. Radnici Volvoa ne samo što rade u grupi već žive u grupi i za grupu i u pauzama.

PRAVILO BROJ 7: TOTALNA KONTROLA OBEZBEĐUJE POTPUNI KVALITET. u kojoj je nemoguće doći do greške ili propusta. a za poslednjih deset godina nije bilo reklamacije na njihove proizvode. sa jezerima i drugim sadržajima za odmor i rekreaciju. s obzirom na to da su mašine mnogo pouzdanije u obezbeđenju kvaliteta. U Volvou je obezbeđena trostepena kontrola. Tri glavne performanse Volvoa – kvalitet. Neispravan deo se ne može ugraditi. zavarivanje. a posebno neradnim danima. odlaze na prostrane golf terene). Zato se Švedska nalazi u grupi zemalja koje imaju najmanji broj obolelih od povišenog krvnog pritiska. To je moguće uz veliki nivo tehničke opremljenosti i eliminacijom ljudskog faktora. Menadžment ističe da za 30 godina poslovanja nije bilo greške koja je rezultat mašina. Ovde se ljudi najbolje rekreiraju. ograđeni šumama. loš var ili druga obavljena radnja ne može proći u sledeću fazu obrade. a potom se greška beleži i analizira mogućnost otklanjanja. ali i smanjenje napetosti i stresa. kardiovaskularnih oboljenja itd. nakon čega se može ugraditi u sklopove ili podsklopove vozila. Najintenzivnija druženja su na golf terenima. Preći desetine hektara ovih travnatih terena predstavlja značajnu aktivnost za sticanje kondicije. Drugu kontrolu vrši robot posle svake obavljene operacije. po čemu je Švedska poznata (čitave kolone ljudi i žena. Svaki deo koji se ugrađuje se testira i obezbeđuje odgovarajući atest. Radnici se druže i posle radnog vremena. Čovek dolazi i analizira zbog čega je došlo do greške. posebno na opasnim mestima. mladih i starih u popodnevnim časovima. Menadžment Volvoa ističe da su 307 .sa velikom količinom ugljenih hidrata i masti. Visok nivo kontrole proizvodnih procesa obezbeđuje se kroz zvučne ili svetlosne signale koji ukazuju na nastalu grešku. na primer. U Volvou je sistem kontrole razrađen po principima totalne kontrole. sigurnost i zaštita životne sredine – zauzimaju centralno mesto u strategiji razvoja ove kompanije. jer su tereni obično u živopisnim predelima. kao što je. koja u švedskoj i ne postoji.

eliminisanje prekovremenog rada. a pre svega kroz povećanje produktivnosti. Treći nivo kontrole obavlja se nakon urađenog motora. kada on ide u laboratoriju na ispitivanje njegove funkcionalnosti u trajanju od 36 časova. odnosno upravljanje parama i razvojem. uvođenje novih ili modifikovanje postojećih proizvoda. a da neće dovesti u pitanje brzinu i kvalitet donošenja odluka. Menadžment smatra da se na taj način najbolje čuva “džep” kupca. Interesantno je da menadžment ne želi da izmesti finansije.motori kao bebe. a u Poljsku zbog jeftine radne snage. ali i od svih zaposlenih. Svi rukovodioci moraju misliti na troškove i nastojati da se određene operacije izvode po nižim troškovima. već se ove aktivnosti zadržavaju u centrali Volvoa. pre svega od strane menadžera. smanjenje vremena. 308 . Zato se troškovima poklanja velika pažnja. PRAVILO BROJ 9: UPRAVLJANJU VREMENOM POKLANJA SE POSEBNA PAŽNJA. top menadžeri razmišljaju o premeštanju administrativnih radnika u Indiju i Poljsku. Ovo pravilo je povezano sa marketing konceptom koji predstavlja bibliju za menadžment. Na svakom koraku se mogu videti satovi (koji su na vidnom mestu u funkciji počinjanja i završetka radnog vremena. pa ih treba čuvati. zbog niskih nadnica: u Indiju zbog izuzetno sposobnih informatičkih stručnjaka i jeftine radne snage. svaki put kada Volvo potroši neopravdano više na nabavku nekog dela. PRAVILO BROJ 8: TROŠKOVI SU NAJVAŽNIJI ZA MENADŽMENT. sklopa ili podsklopa. a time se smanjuje konkurentska sposobnost kompanije. Upravljanje vremenom je primetno na svakom mestu. Menadžment procenjuje da će na ovaj način uštedeti nekoliko stotina miliona evra. što je praksa i u drugim velikim svetskim korporacijama koje funkcionišu na principima finansijsko-razvojne i kadrovske koncetracije i poslovne decentralizacije. U cilju smanjenja troškova. to se prenosi na kupca. jer. i to kroz različite vidove. Pri donošenju odluka u prvi plan se stavljaju troškovi.

U Volvou se rastur vremena kreće oko 10%. i odnosi se na godišnje odmore. tražeći povoljnije. Svaki časovnik je ispravan i svaki ima sekundaru. pa i rošule. Radno vreme je uglavnom u dve smene. ali i niži menadžerski nivoi posebnu pažnju posvećuju ispravnosti satova. jer on iscrpljuje radnike u osmom ili devetom času produktivnost se smanjuje. U Volvou se praktikuje ekskluzivnost snabdevača. snabdevanje gumama obavljaju tri snabdevača sa kojim su zaključeni dugoročni ugovori. koriste se i bicikli. Prekovremeni rad je izuzetak i praktikuje se samo u laboratorijama. Prekovremeni rad smatra se neracionalnim. a troškovi prekovremenog rada su veći od troškova redovnog rada. PRAVILO BROJ 10: OSTALA PRAVILA KOJA SE PRIMENJUJU U VOLVOU. materijala itd.obavljanja pojedinih operacija. Za to su potrebne velike organizacione i kulturološke promene i prilagođavanja. odnosno postoji veoma mali broj snabdevača određenih komponenti. Kontrolori. jer je dugoročna saradnja kvalitetniji način obavljanja poslova. što ubrzava. To znači da se ova imperija ne odlučuje na godišnji izbor novih snabdevača. Primera radi. Pored korišćenja viljuškara za prenos rezervnih delova. korišćenja pauza ili merenja nekih aktivnosti). Top menadžment je kao cilj u 2004. čime se stavlja do znanja da su ovde i sekunde veoma važne. nego sa privremenim snabdevačima. tricikli. ali i pojeftinjuje informacione procese. 309 . u pogonima se sve čini da se ubrza kretanje ljudi. a treća smena postoji samo u livnici i izuzetno u slučajevima “uskog grla” u pojedinim delovima sistema. U cilju povećanja produktivnosti rada i povećanja brzine. Njihova saradnja je partnerska i u funkciji zajedničkog rada na unapređenju kooperacije. porodiljska odsustva. odnosno kada su narudžbe veće od uobičajenih. bolovanja. Komunikacija između zaposlenih obavlja se putem intraneta. godini postavio povećanje iskorišćenosti vremena. Organizacionih smetnji gotovo da i nema.

Tojota je primer uspešnog menadžmenta proizvodnje koji mnogo govori o tome kako treba raditi. tako da je ovo sistem u kome ima najmanje fluktuacije radne snage na svetu. a pre svega top menadžer je nevidljiv. a o trošku kompanije.Radnici imaju tri nivoa napredovanja u okviru svoje stručne spreme. Zato je svakom zaposlenom obezbeđeno da u toku godine provede do pet dana na seminarima. Stepenasto ili postepeno napredovanje pozitivno utiče na smanjenje fluktuacije radne snage. Permanentno obrazovanje. Glavni teret pada na srednji menadžment. bankarskim organizacijama. pre svega. efikasan menadžment proizvodnje se. 6. zbog svoje tehničko-tehnološke opremljenosti. obukama ili treninzima iz svoje struke. Proizvodna funkcija. a pre svega inžinjeri. Rezime Tehnički (proizvodni) menadžment je značajna vrsta funkcionalnih menadžmenta. Menadžer je okrenut velikim kupcima. Menadžment Tojote pokazuje niz karakteristika koje dovode do vrhunskog rezultata. On se bavi upravljanjem proizvodnim sistemima i resursima. ne obrazuju ili dodatno ne edukuju. tj. 1. Pri tome. velikim snabdevačima. Menadžer. kompjuterizacije i robotizacije. Smatra se da nove tehnologije ne mogu biti primenjene ukoliko se radnici. a time i tehnički menadžment doživeli su velike kvalitativne promene. Efikasno upravljanje. uz veće napore. Problemi proizvodnje sve manje zaokupljaju pažnju menadžera. treba imati u vidu 310 . osvežavanje znanja i treninzi su pravilo u Volvou. svodi na proizvodnju visoko kvalitetnih i jeftinih proizvoda u pravo vreme i njihovo dostavljanje na pravo mesto. To omogućava da se zaposleni iste stručne spreme ili kvalifikacije napreduju tokom radne karijere i time stiču određene povoljnosti. Svako radi svoj posao. uvesti i u druge nacionalne privrede ili poslovne sisteme. Pravila i praktična rešenja tehničkog menadžmenta Tojote mogu se. Unutrašnjost organizacije je manje bitna za top menadžment.

U modernom menadžmentu poslovi i radni zadaci komercijale nisu standardizovani. Pored toga. dobar govor mogu učiniti veliko dobro. iako je njihova proizvodnja sezonska. kadrovski pravni sektor). postoji sezonska potreba u uslovima kontinuelne proizvodnje. prodajom i zalihama. Sve te lokalne. bez kojog organizacije ne bi mogle da opstanu. Materijalna dobra prenose se iz mesta gde ima viška u mesto gde postoji potreba za njima. informacionih i drugih resursa. pa se pojedini poslovi mogu locirati u tehnički menadžment (na primer.misao Konfučija koja predstavlja jednu od osnovnih stubova uspešnosti: Dobra knjiga. najveći broj poslovnih organizacija je komercijalni menadžment komponovao tako da se isti bavi upravljanjem: nabavke – snabdevanjem. Na drugoj strani. nabavka sirovina i materijala ili ugovaranje u opšti. Nabavka je ekonomska nužnost koja postoji u svakoj organizaciji. zadržavanji311 . odnosno upravljanjem zaliha sirovina ili gotovim proizvodima. Komercijalni menadžment je podsistem menadžmenta organizacije koji je orijentisan na upravljanje nabavkom. Da bi se materijalna dobra i usluge prenele od proizvođača ili trgovine na veliko do određenog poslovnog sistema. prodajom i skladištenjem. potrebno je savladati prostor i vreme. MENADŽMENT NABAVKI Poslovni sistemi predstavljaju složene privredne organizme koji ne mogu opstati bez uspostavljanja poslovnih i drugih odnosa sa okruženjem. ali dobar primer govori najrečitije. Ovi resursi se javljaju kao neophodan input. odnosno robom. Oni su povezani sa okruženjem po pitanju obezbeđenja potrebnih materijalnih. ali tu aktivnost treba obaviti po ekonomski najprihvatljivijim uslovima. 2. Nijedna organizacija (profitna ili neprofitna) ne može opstati ukoliko ne nabavlja materijalne resurse iz okruženja. Zbog toga će se u daljem razmatranju poći od navedenog dizajna poslovnih i drugih organizacija. Ipak. interpersonalne i intertemporalne razlike praćene su određenim poslovima i aktivnostima u vezi sa isporukom. organizacija ima potrebe za nekim proizvodima i artiklima tokom cele godine. finansijskih.

Imajući u vidu navedeno. 1. Skup navedenih i drugih poslova i aktivnosti koji se odnose na snabdevanje organizacija sirovinama. tehnologija i ponašanje menadžmenta nabavke u velikoj meri je uslovljeno vrstama nabavki. i ponašanje snabdevača. Ukoliko je kupac nezadovoljan trenutnim dobavljačem. odnosno robe. nabavni menadžment. povećava se osećaj nesigurnosti i zabrinutosti. što se često zanemaruje u praktičnoj operacionalizaciji nabavki. to će se u osnovnim crtama objasniti karakteristike pojedinih tržišta nabavki. S obzirom na to da je nabavno tržište osnovni ambijent rada menadžera nabavki. onda će se i tehnologija određivanja novog snabdevača promeniti. koja ima strateški značaj. dokazivanjem prava svojine i kvalitetom materijalnih resursa. kod modifikovanih se radi o složenijim i 312 . Shodno navedenom. ali i brojnim unutrašnjim i spoljnim faktorima.). unosi neizvesnost u pogledu izbora snabdevača. i to tržišta robe široke potrošnje i industrijskog tržišta. izjavama o oslobađanju od poreza. odnosno robom (ukoliko je u pitanju trgovinsko preduzeće) spada u domen menadžmenta nabavke. opremom. nalazi se u povoljnoj situaciji. priborom i alatima. zaključnicama. Nabavka nove tehnologije. putovanjima. atestima – sertifikatima. nabavka će se realizovati u zavisnosti od toga da li se radi o redovnoj. Ova nabavka se tretira kao nabavka novih proizvoda i podrazumeva kompleksno sagledavanje odluke o nabavci i njene tehnologije. 2. Ako je organizacija nabavljala robu od određenog dobavljača i godinama je zadovoljna takvom nabavkom. materijalom. Tehnologija nabavki Kao što je istaknuto. Iz ovoga proizilazi da je ključni elemenat za donošenje odluke o tehnologiji nabavke. ona kupuje od ovog dobavljača gotovo automatski i poslovi su gotovo rutinski. kao i brojne aktivnosti treba regulisati određenim dokumentima (narudžbenicama. modifikovanoj ili nabavci novih proizvoda.ma. ugovorima itd. ali i dobavljač. transfer od prodavca do kupca. Kod redovnih nabavki. pored složenosti sistema kojim se nabavlja.

Zahtev za nabavku je 313 . identifikacioni podaci (naziv sredstva prema nomenklaturi. Dobro razrađeni planovi nabavke često predstavljaju i odluku o tome: šta. kao i obaveze isporučioca. • izvršenje nabavki. pa su one najsloženije. kada i po kojoj ceni treba nabaviti. Plan se radi na osnovu zahteva za nabavku koji menadžeru nabavki dostavlja tehnički menadžer. dok je kod nabavke novih proizvoda problem obezbediti nove informacijea. (3) za nabavku sredstava za rad. U nekim delovima ili nivoima organizacije pažnja se usmerava na planiranje. Ukoliko je asortiman proizvoda veći i raznovrsniji. U definisanju predmeta nabavki moraju se definisati i eventualna ograničenja i važne činjenice za isporučenu robu. pri izradi plana nabavki potrebno je da zahtevi budu sastavljani po robnim grupama: (1) za nabavku sirovina i materijala. mašina i uređaja. Svaki menadžer nabavke treba da pronađe onaj način i tehnologiju nabavki koja mu najviše odgovara i koja je. koliko. sklopova i podsklopova. inicijator nabavke mora precizirati: naziv. Plan nabavki radi organ koji je zadužen za snabdevanje. Bez obzira na različite probleme i nabavke različitih proizvoda. crtež na kome se iskazuju tehnički zahtevi i karakteristike. (2) za nabavku rezervnih delova. što znači da tehnologija nabavki nije precizna niti jedinstvena. a u cilju racionalnosti. utoliko je složenije organizovati nabavku.dužim nabavkama. • izbor dobavljača. (4) za nabavku intelektualnih usluga. a) Planiranje nabavki Planiranje nabavki je uslov uspešnosti svake organizacije. u trećima na jedno i drugo. osnovnom broju crteža itd). sa stanovišta ekonomije nabavki. u drugima na izbor dobavljača. U cilju što efikasnijeg definisanja. Svaka od navedenih nabavki (redovna. modifikovana i nabavka novih proizvoda) ima svoje taktike koje su različite u zavisnosti od toga da li se radi o aktuelnim ili zastarelim dobavljačima. najprihvatljivija. kataloškom broju. nabavni menadžment obavlja nabavku po sledećoj globalnoj tehnologiji: • planiranje nabavki. Zbog niza specifičnosti.

odnosno parcijalnih radova. U tome značajnu pomoć može pružiti materijalno knjigovodstvo i skladišna evidencija koja se vodi u svakom magacinu. Učešće tehničkog lica ili tehnologa je potrebno radi pružanje podataka o vrstama. eventualnim supstitutima i drugim tehničkim podacima koji prate svaku nabavku. kvalitetu. tehnolozi ili tehnička lica i stručnjaci iz oblasti finansija. Obično se radi plan za period od jedne godine. Ekspert iz oblasti ekonomije. po poreklu materijala koji treba nabavljati (sa domaćeg ili stranog tržišta) itd. od pojedinačnih. prodajnim objektima. Praksa pokazuje da u izradi plana nabavke treba da učestvuju stručnjaci iz oblasti nabavke. 314 . odnosno finansija je neophodan. odnosno nabavljača u koncipiranju plana nabavki je logično. Pre izrade plana nabavki potrebno je analizirati i steći uvid u skladišta i zalihe koje postoje na određenim nivoima organizacije. odnosno onemogućiti nabavku onih proizvoda kojih ima u skladištima. Njegova struktura može biti različita. po nosiocima proizvodnje ili pružanja usluga (pogonima. b) Izbor dobavljača Svaki menadžer nabavki nakon definisanja plana nabavki mora izvršiti izbor dobavljača. Planovi nabavki se mogu raditi po vrstama materijala. koliko. od koga i po kojoj ceni treba nabavljati. To znači da plan nabavki i finansijski plan treba da budu usklađeni. Zajednički rad navedenih lica u nabavkama ima veće sinergetsko dejstvo. odnosno da se plan nabavki bazira na odobrenom finansijskom planu. jer su oni nosioci planiranja nabavki i stručna lica za obavljanje tog posla pod najpovoljnijim uslovima. Učešće komercijalista. kako bi planirana nabavka bila uspešno realizovana. Iz ukupnog godišnjeg plana nabavki mogu se raditi izvodi planova.inicijalni dokumenat kojim se definišu potrebe za određenim proizvodima ili uslugama. itd). koji se dostavljaju nosiocima nabavki. On precizira: šta. Uspostavljanje integracionog informacionog sistema i povezivanje svih mesta potrošnje sa centralnom memorijom može omogućiti kvalitetno planiranje. tipovima. kada. Osnovni instrument planiranja nabavki je plan nabavki.

da li se potencijalni isporučilac nalazi u statusu monopoliste itd. ali i zaliha. mada će i to zavisiti od složenosti sredstava koja se nabavljaju. U slučaju da se javi potreba za analizom dobavljača iz inostranstva. materijala za proizvodnju ambalaže itd). Deming u vezi toga daje praktičan savet za izbor dobavljača: “Napustite pravilo kupovine po nižoj ceni. Svedite na minimum broj snabdevača po artiklu. kao i da realizuju obuku. održavanje. Nabavna filozofija se mora zasnivati na snabdevanju iz što bližih izvora. tada se koriste ovlašćene i za to registrovane spoljnotrgovinske organizacije koje su osposobljene za trgovinu sa određenim vrstama proizvoda (uvoz mesa. Ovaj parametar poslovanja se mora razmatrati u paketu sa drugim faktorima. sticanje uvida u njegov rejting na određenom tržišnom segmentu. Analiza domaćih isporučilaca je relativno jednostavna. odnosno izveštaje (bilans stanja.“ Pri izboru dobavljača prednost treba dati pouzdanim i solidnim dobavljačima. U izboru dobavljača treba prednost dati onim liferantima koji su u stanju da robni promet realizuju kao promet kompletnih proizvoda. bilans uspeha. jer se relevantne informacije mogu brže dobiti.). isporuku tehničke doku315 . uvid u njegove knjigovodstvene iskaze.Izbor dobavljača će dobrim delom biti uslovljen time da li se potencijalni dobavljač nalazi na domaćem ili spoljnom tržištu. Praksa pokazuje da se u izboru snabdevača dobavljača mogu koristiti različiti načini: poseta isporučioca. Radije idite na to da se smanje ukupni troškovi. ocena na osnovu odgovarajućeg upitnika. rezervnih delova. uspostavljajući na duži rok veze poverenja i lojalnosti. podsistema. žitarica. rezultate i dr. informacije od banaka i drugih privrednih finansijskih institucija. Pouzdan je onaj dobavljač koji poštuje dogovorene uslove kupoprodaje (po mestu.). Time se smanjuju troškovi dopreme. mleka. ocenjivanje kroz sistem kvaliteta (uvođenjem standarda ISO 9000 itd. vremenu i dinamici) i koji ugovorne obaveze izvršava savesno. sirovina. Za usluge pružanja pomoći oko izbora dobavljača spoljnotrgovinske organizacije naplaćuju određenu proviziju i troškove komuniciranja sa stranim komitentom. poluproizvoda. odnosno komponenata. dobijanje korisnih informacija od drugih kupaca.

korisno je da nabavni organi obiđu potencijalne snabdevače – liferante i upoznaju se ne samo sa postojećim stanjem već i sa filozofijom njihovog poslovanja. u velikim poslovnim sistemima sarađuje se po nekoliko desetina godina. ciljeva u reprodukcionom lancu. (3) ispostavljanje zahteva koje dobavljači ne mogu da realizuju na odgovarajući način. te otklanjanja određenih slabosti ili poboljšanja određenih performansi. U savremenom nabavnom poslovanju odnosi rivalstva zamenjeni su odnosima saradnje. U izboru dobavljača moguća su dva pristupa: (1) tržišni pristup i (2) kolaborativni pristup.mentacije. koji se često bave preprodajom. već da se nalaze na istom poslu. po pravilu. Nabavni menadžment treba da izbegava određene radnje koje stvaraju probleme kod snabdevača. Prodavac. Uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva da kupac uvažava teškoće sa kojima se dobavljač sreće u svom radu. tj. tj. On često pruža tehničku pomoć za prevazilaženje teškoća. Zahvaljujući dobrim poslovnim odnosima. odnosno dobavljača: (1) dostavljanje brzih i hitnih zahteva za isporuku robe. Tržišni pristup polazi od parcijalnih interesa kupca i prodavca. po nižoj ceni i uz što niže troškove nabavke. Kupac je zainteresovan za to da nabavi robu pod što povoljnijim uslovima. Parcijalne nabavke su. umesto parcijalnih. Nabavni organi moraju permanentno održavati dobre poslovne odnose sa dobavljačima. Pre konačnog izbora dobavljača. što povećava kvalitet ekonomije. To zahteva formiranje jedinstvenih. Ovi sistemi ne smatraju da su međusobno suprotstavljene strane. Ovo treba posebno praktikovati u uslovima kada postoji veliki broj “komerca”. 316 . dobavljač nastoji da njegov prihod po osnovu prodaje bude što veći. tj. i to robe sumnjivog kvaliteta. odnosno da ostvari što veći profit. što učvršćuje međusobno poverenje. (2) storniranje naručene robe ili promenu specifikacija. proizvođača radi pružanja pomoći oko proizvodnje. Obilazak je naročito važan za obezbeđenje stalnosti i kvaliteta u snabdevanju. dizajna proizvoda. kolaboracije. U razvijenim organizacijama prisutna je praksa da se organi nabavne službe ili njeni pojedini eksperti (tehnolozi) upućuju kod dobavljača. neefikasne. ali one negativno utiču i na ekonomiju poslovanja.

Suprotnost interesa ne smanjuje ukupne troškove u kupoprodajnoj transakciji. čovek – mora biti pošten. Da se to održi. Zahvaljujući harmoniji. dve dileme zaslužuju posebnu pažnju. Bez obzira na kompleks problema i dilema u vezi sa izvršenjem nabavki. iako je moguće da troškovi nabavke budu minimizirani. a eliminišu elementi antagonizma i suprotnosti. osposobljenost organa nabavki itd. Sve drugo je ad hok posao. odnosno načina izvršenja nabavki. a ne samo troškove nabavke. disperzija delova nabavne organizacije. asortiman proizvoda. Savremeni menadžment nabavke u izboru dobavljača daje prednost kolaborativnom pristupu. U ovom načinu nabavki menadžment stupa u direktan 317 . collaboratio) jeste zajedničko (partnersko) privređivanje. karakteristike izvora snabdevanja. U vezi s tim. Kolaborativni pristup (lat. već ih po pravilu povećava. Ono što kupac dobija. konstatovao: “Biznis i nabavka ne smeju biti jednostrani. Oni moraju biti dugoročni. To je trećina veka. kolaborativni pristup snižava ukupne troškove u reprodukcionom lancu. i to: • da li organizacija treba da nabavlja robu direktno od proizvođača ili trgovine na veliko kao posrednika. • da li nabavku treba vršiti centralizovano ili decentralizovano. To mora biti obostrano. Pod direktnom nabavkom podrazumevamo sučeljavanje kupca i prodavca bez posrednika. odnosno u direktnim kontaktima. međusobno ispomaganje i razumevanje.” c) Izvršenje nabavki U svakodnevnoj praksi organizacije pojavljuju se brojne dileme iz oblasti organizacije nabavnog poslovanja. to prodavac gubi. U ovom pristupu akcenat se stavlja na princip saradnje. Pri donošenju konačne odluke o načinu izvršenja nabavki moraju se uvažavati određeni faktori: nabavna snaga preduzeća.Tržišni pristup svodi se na sintagmu minimaksa. Mi sa nekim firmama radimo i po trideset godina. sa pravom. generalni direktor “Sileksa” iz Kratova je. Interesi su ne samo parcijalni već i antagonistički. Ovaj pristup polazi od izbora optimalnih dobavljača sa kojima se uspostavljaju harmonični odnosi. a) Dilema – direktna ili indirektna (posredna) nabavka Direktna nabavka.

Što se tiče nabavki repromaterijala. može se konstatovati da je opravdanije vršiti direktnu nabavku. održavanju. odnosno isplativosti malih isporuka. skladišti je i svakom od njih isplaćuje fakture. a ni kupcima. od svakog proizvođača nabavlja ono što proizvodi. odnosno njihove podsisteme. a time se smanjuje i ekonomija nabavki. obavlja kod nabavke sredstava za rad. servisiranju mašina itd. reprodukcionog materijala itd. odnosno nabavku od proizvođača. Direktna nabavka se. Sa njima održava poslovne odnose. jer brojnim kupcima isporučuje robu u malim količinama. jer proizvođač. Nastala je onog trenutka kada je trgovina shvaćena kao korisna 318 . odnosno prodavac ne završava svoje poslove isporukom opreme i mašina. što ne ide u prilog proizvođačima. Ovde je svako posredovanje suvišno. Kada u određenom vremenskom periodu sabere sve transportne troškove i vreme koje su nabavljači utrošili odlaskom kod proizvođača radi kompletiranja svega onog što je potrebno. već se prodaja nastavlja i u obuci. Ukoliko su nabavke manje. Male isporuke često su praćene istim fiksnim troškovima kao i velike isporuke. ali tu može biti izuzetka. Za proizvođača je to loše rešenje. po pravilu. vrši evidentiranje potraživanja i obaveza itd. što povećava transportne troškove. Posredna nabavka je nastala iz nužde. Male nabavke nisu isplative ni za nabavnu organizaciju. odnosno iz ekonomske realnosti. fakturiše. kako je prikazano na sledećoj shemi: Iz prethodne sheme može se videti da direktna nabavka ne odgovara ni proizvođačima. one su češće. a time poskupljuje i samu nabavku. s obzirom na količinu materijala koja se nabavlja.kontakt sa proizvođačima određenih roba. troškovi se drastično povećavaju. vrši prevoz nabavljene robe. opreme.

i to jednom nabavkom. Posredna nabavka otklanja slabosti direktne nabavke. pre svega ogledaju u znatno većim nabavnim troškovima. Uključivanje posrednika u prometni proces u savremenom robnom prometu najefikasnije se ostvaruje putem trgovine na veliko. Posredna nabavka podrazumeva unošenje jedne karike – posrednika između proizvođača i krupnih potrošača (kupaca) i koja omogućava da se na jednom mestu kompletira sav asortiman koji treba organizaciji. proizvođači su orijentisani na trgovinu na veliko. što se može videti iz sledeće sheme: Kao što se vidi iz prethodne sheme. Koristi od ovakvog usmerenja su obostrane. Za nabavnu organizaciju korisno je to što 319 . kako za proizvođača. koje se. odnosno jednim odlaskom. kao posrednika u kanalima distribucije. Njima je trgovina koristila u tome što su mogli da kompletiraju svoj asortiman na jednom mestu. odnosno angrodetaljističke organizacije. koji su rezultat kupovine u manjim količinama i od brojnih specijalizovanih i prostorno disperzovanih proizvođača. Proizvođačima je trgovina koristila u tome što su mogli da se posvete proizvodnji kao osnovnoj delatnosti. potrošačima i velikim kupcima. a da prometnu sferu povere trgovini. tako i za organizaciju kupca. Za proizvođača je dobro to što je orijentisan samo na jednog kupca (trgovinu na veliko).delatnost. kome prodaje veće količine raznovrsne robe.

U sadašnjem. što će tražiti sposobnost brze dijagnoze problema i pronalaženje određenih i efikasnih terapija. ređa kupovina. U modernom nabavnom menadžmentu nabavni sektori nalaze se pred posebnim izazovima: • Promenljivost potreba. Praksa pokazuje da posredna nabavka. jer su u mogućnosti da se snabdevaju iz bližih izvora i u količinama koje ne dovode do prenaglašenih zaliha. Praksa pokazuje da su proizvodi sa trgovinskom markom jeftiniji i do 15% od istih proizvoda sa proizvodnom markom. 2. Promene u organizacionoj tehničkotehnološkoj sferi organizacije neminovno se odražavaju i na sferu nabavke. odnosno lekova. Svako fetišiziranje direktne ili indirektne nabavke može biti fatalno za ekonomiju poslovanja organizacije. 320 . Pored toga.). po pravilu. promene će biti sve brže i brže. 2. Pored navedenog. sa većim količinama poboljšava ekonomiju nabavki (smanjuju se transportni troškovi. po kibernetskim pravilima. Posredna nabavka je posebno značajna kod nabavke robe široke potrošnje i u sredinama gde dominiraju trgovinske marke. Novi izazovi u nabavci Upravljanje nabavkom u velikoj meri zavisi od upravljanja kompanijom u celini. odnosno gde trgovac vrši zakup proizvodnih kapaciteta sa ciljem da proizvođač proizvodi ono što mu trgovac naloži. proizvoda itd. Taj zaključak proizilazi iz nesporne činjenice da je nabavna funkcija deo svake organizacije i da. Organi nabavki moraju biti spremni na to da prihvate promenljivost dizajna organizacije i da nastoje da udovolje njenim zahtevima.može jednom nabavkom i na jednom mestu da kompletira svoje potrebe ili prometni asortiman. deo uvek nosi karakteristike celine. Iz navedenog proizilazi da se pri donošenju odluke o posrednoj ili neposrednoj nabavci mora tražiti ekonomska računica. smanjuje zalihe. za svaki konkretan slučaj. Brzina promena dovodi do što kraćeg životnog veka opreme. a naročito u budućem periodu treba očekivati veliku promenljivost u potrebama savremenih organizacija. administracije itd. troškovi nabavljača.

sekundarni i tercijalni sektor. što je više u nekom sistemu ima. ideja i informacija je budućnost nabavnih menadžera. Ova činjenica je već postala realnost savremenog sveta. Menadžment nabavki ima veliku odgovornost jer treba da obezbedi permanentno delatnost organizacije. ali uz optimalno trošenje finansijskih sredstava za nabavku potrebnih resursa. to će nastajati ne samo veći već i složeniji problemi. Pamet. Rezime Nabavka je bitan elemenat menadžment procesa svake kompanije. 3. 2. sve je manja mogućnost da neznanje ugrozi znanje. odnosno znanje će se sve više ceniti i postajati predmet nabavki. Nabavni menadžment mora u najkraćem vremenu da naruči potrebne resurse i da ih što pre stavi na raspolaganje. odnosno efektivnost funkcionisanja organizacije u celini i 321 . Variranje kvaliteta proizvoda zbog loših ulaznih komponenti je opasno za funkcionisanje organizacije. što se više eksploatiše. Nabavni menadžment će se više orijentisati na tzv. U razvijenim korporacijama proizvodnja počinje nakon naručivanja proizvoda. na proizvodnu liniju u odgovarajućem pogonu. • Visok kvalitet. Menadžment nabavki će u budućoj postindustrijskoj eri biti na ispitu i po brojnim drugim pitanjima. Ova roba se razlikuje od svih drugih. • Nabavka znanja. koji se moraju i brže rešavati. • Proizvodnja sve više ustupa mesto uslugama. sve se više reprodukuje i. Kroz nabavnu funkciju troši se veliki deo budžeta poslovnog sistema. što će u osnovi zahtevati ne samo drugačiji kvalitet već i tehniku nabavke. Od načina na koji nabavna služba obezbedi navedene ciljeve u velikoj meri zavisi i efikasnost.• Proizvodnja po narudžbi. Najveći broj proizvoda na svetskom tržištu nosi vrhunski kvalitet. To nameće potrebu standardno visokog nivoa kvaliteta u svim situacijama. a sve više na usluge. tj. Postindustrijsko društvo će sve manje biti orijentisano na proizvodnju. Što se promene budu brže dešavale. jer su njeni resursi neograničeni.

To će nametnuti nove zadatke nabavnog menadžmenta: promenljivost. korišćenje elektronske trgovine (interneta) itd. jer povećavaju troškove. ali i ekonomije nabavki. 3. Dileme treba rešavati sa stanovišta pravovremenosti i brzine. Skupe nabavke su velika opasnost za svaku organizaciju. Pravila treba shvatiti kao principe. brzinu. Nabavka je posao koji zahteva profesionalnost. MENADŽMENT PRODAJE Prodaja u svakom sistemu predstavlja jednu od najvažnijih aktivnosti. Oni su u prodaji videli onu fazu u kružnom kretanju 322 . odnosno usluga). Zato je Robert Stevenson s pravom konstatovao: “Svako živi od nečega što proda. Budućnost će opredeliti i novi dizajn organizacije. Time dolazimo do nespornog zaključka da ne postoji poslovni sistem koji nešto nekome ne prodaje. a to je zadovoljenje neke potrebe. Organizacije se pojavljuju na strani ponude (radi prodaje svojih proizvoda.njenih podsistema. Iako tehnologije i tehnike nisu univerzalne. pouzdanosti itd. zbog toga što ima svoju tehnologiju i zakonitosti u radu. što povećava njihovu upotrebnu vrednost. Sve to će zahtevati i sasvim drugačiji profil stručnjaka za nabavku. U praksi menadžmenta pojavljuju se određene dileme kada je u pitanju način nabavke određenih materijalnih dobara. Ekonomska računica mora biti najznačajniji elemenat u donošenju odluke o nabavkama.” Prodaja je kod klasika marksizma zauzimala znatno više prostora od nabavke. Poznavanje kriterijuma (cene. pri čemu se treba uvažavati i prednosti i nedostatke koji su dati u ovoj analizi. najveći broj nabavnih menadžera se orijentiše na tehnologiju koja je data u prethodnom tekstu.) i pravila uspešnih nabavki često je uslov za to da se one ekonomično i realizuju. kvaliteta. odnosno da je sam sebi svrha. potrebno je da nabavni menadžment upozna opšte i posebne karakteristike tržišta na kojima se novac pretvara u potrebne materijalne resurse. Da bi nabavka bila uspešna. koji se moraju poznavati i bez kojih nijedan nabavni organ ne može biti uspešan. čime ispunjavaju jedan od elemenata svoje misije. Pravila su univerzalna i mogu se primeniti i u nabavkama drugih organizacija.

Tehnologija prodaje Prodaja je zanat kao i svaki drugi. Na najvišem nivou organizacije potrebno je formulisati opštu politiku kompanije. a na nivou prodajnog menadžmenta principe. odnosno filozofiju prodaje. U kojoj meri se prodajna funkcija bude razvijala. Prodaja bez principa je slična brodu koji plovi na uzburkanom moru. čiji kapetan ne poznaje osnovna pravila navigacije. (4) pružanju postprodajnih usluga. Na nivou taktičkih menadžmenta. kao što je to slučaj u drugim strukturama poslovnog sistema. (3) prodaja. stvaraju se uslovi za opstanak. instrukcija. 323 . Ukoliko proizvod. roba ili usluga ne budu apsorbovani od strane kupaca ili potrošača. nego kupiti. odnosno uslov za otpočinjanje novog ciklusa poslovanja. 3. praksa pokazuje da prodaja treba da ima svoje algoritme po sledećim elementima: (1) formulisanju prodajne filozofije.kapitala u kojoj se roba pretvara u novac. 1. Bez obzira na različite pristupe ovom fenomenu. I za ovaj posao moraju postojati obučeni ljudi. upravljanja itd. i to putem uputstava. nautike. odnosno prodajnog osoblja realizuje se filozofija prodaje. i u prodajnoj funkciji mogu se ostvariti manji ili veći efekti. Ovaj posao se operacionalizuje kroz određenu organizacionu regulativu. Uslov za ostvarenje uspešnosti je poznavanje karakteristika tržišta ponude i sposobnost menadžmenta prodaje da valorizuje utroške koji su nastali u proizvodnom ili prometnom ciklusu. Shodno navedenom. a time i opstanak organizacije. odluka itd. jer je daleko teže prodati. Ukoliko se u poslovnim sistemima uspešno reši ovaj problem. prodaja je “smrtni čin”. u toj i tolikoj meri treba očekivati i poboljšanje ukupne ekonomije u svakom poslovnom sistemu. Po klasicima marksizma. (2) istraživanju tržišta prodaje. rast i razvoj sistema. kao i nabavka ima svoju tehnologiju i algoritme koji se moraju poznavati. kako bi se ostvarili što bolji efekti. odnosno manji ili veći stepen ekonomije rada. odnosno filozofiju prodaje. a) Formulisanje prodajne filozofije Prodajni menadžment mora formulisati principe. dovodi se u pitanje ponovno obnavljanje ciklusa poslovanja. U prodaji je čak potrebna veća stručnost i veština. Ovo proizilazi iz nespornog stava da i prodaja.

koje treba evidentirati. niti je formulisana prodajna politika. analizirati i na njih reagovati. što se mora imati u vidu pri donošenju prodajne. što je neopravdano. Prodajno tržište je podložno permanentnim i brzim promenama. Prodaja ne poznaje univerzalne recepte. Ova aktivnost treba da pruži odgovor na karakteristike tržišta. Pravi prijatelji su najbolja aktiva svake organizacije.Prodajna. 324 . promocije. Prodaja je jedna od dve važne stvari. Zato se i u organizaciji mora uspostaviti fleksibilna politika prodaje. odnosno jednom i zauvek data. a ne propisi ljudima. a promenljiva politika otežava principijelan pristup u obavljanju ovog posla. Za formulisanje tržišne filozofije poznati svetski hotelijer Ellsworth Statler (1863. ali i svake druge odluke. ali i specifičnim principima koji se odnose na prodaju pojedinih proizvoda ili usluga. Posebno je neprimereno primenjivati politiku iz stabilnih na nestabilne uslove privređivanja. Sva tri pitanja nalaze se u odnosima međuzavisnosti. ali nije najvažnija. Kruta politika često se mora “kršiti”. ali ni suviše promenljiva.) god. kaže: “Prodavac greši ukoliko misli da je njegova osnovna dužnost da proda. pružanjem postprodajnih usluga ili drugih povoljnosti koje se odnose na necenovnu konkurenciju. odnosno ne vrednuje. U formulisanju prodajne politike mora se voditi računa o formiranju određenog “tržišnog koktela” ili marketing miksa. Ukoliko su postojeći propisi smetnja takvom nastojanju. b) Istraživanje prodajnog tržišta Prodajna aktivnost je složena i vezana za česte promene. kojom se može ostvariti i najveća ekonomija rada. Ljudi upravljaju propisima. Nažalost. odnosno na to kakvo je tržište. Osnovna je dužnost prodavca da stvori prijatelje svoje firme”. Istraživanje tržišta ima cilj da menadžment prodaje dođe do važnih informacija koje utiču na donošenje određenih odluka u vezi sa prodajom. oni se moraju dovesti u sklad sa situacijom i vremenom u kome se neka aktivnost sprovodi. Najveće rezerve u organizaciji postoje u fleksibilnosti donošenja odluka. kako bi odgovarala opšteformulisanim. Pod tim pojmom podrazumeva se kombinacija prodajne cene sa kanalima prodaje. Time se obezbeđuje optimalna kombinacija elemenata koji daju i najveće efekte u prodaji. što povlači primenu određenih sankcija. kao i svaka druga politika ne sme biti kruta. ova aktiva se ne knjiži. šta se i po kojoj ceni može prodati.

Ukoliko bi se. Procena može da omane i nanese štete u kompaniji. Prilikom istraživanja prodajnog tržišta potrebno je definisati i vreme lansiranja nekog proizvoda. to vreme ne bi bilo povoljno za postizanje tržišnih efekata. jer su barijere za ulazak kapitala i tehnologije veoma male. ali bez vidnih rezultata. pri čemu je menadžment prodaje indiferentan na isto i čeka da neko drugi istraži ili osvoji neke njegove segmente. na primer. jer bi sav uloženi novac bio izgubljen zauvek.” Postoje tržišta na koja je lako ući. Ali. jer ovde ništa ne važi za sve sisteme i sva vremena. izlazak sa tržišta brze hrane je veoma lak i uobičajen. tako da su neprikosnoveno zadržali svoja tržišta. Sledeća karakteristika prodajnog tržišta može biti njegova nevažnost. Mali nezavisni detaljisti. ali teško izaći. Primera radi. 325 . promocije. Međutim. U istraživanju tržišta prodaje treba obezbediti informacije o: • kupovnoj moći potencijalnih kupaca ili određene ciljne grupe. odnosno ulaganje. treba biti oprezan. Međutim. zbog visoke konkurentnosti na ovom tržištu. Mnogi su pokušali da ugroze prodajno tržište ovih kompanija. kao što se to desilo pri otvaranju Kine. “Verovatno svaka druga osoba misli da može napraviti bolji hamburger nego Burger King i McDonalds. često ne uspeju da prežive tri godine na maloprodajnom tržištu. to može negativno uticati na visinu prodajne cene. kontrole inventara. prodaja industrijske hrane na malo je tipična. reklamiranja. izlazak nakon nekoliko miliona potrošenih dolara je veoma skup. pri čemu zapadnoevropske kompanije nisu bile sigurne u kinesku politiku ili u njoj nisu videle neke velike mogućnosti. zbog male kupovne snage. onda je ulazak na njega lak. prodaja letnjih cipela planirala u zimskoj sezoni ili prodaja skijaške opreme u letnjim mesecima. To je “živi pesak”. što zapadnoevropska industrija brze hrane i potvrđuje. Ako se odredi pogrešno vreme prodaje (tempiranje). na primer: tržište istraživanja i razvoja konstrukcionih i drugih projektnih rešenja omogućava lako investiranje. ali su one uspele da odbrane svoje tržište putem: marketinga. planiranja i distribucije.Ukoliko se utvrdi da se radi o pristupačnom tržištu. Analize pokazuju da blizu 70% malih trgovinskih detaljista ne preživi tri godine svog rada na datom tržištu.

Prodajna služba može biti organizovana na različite načine. potrebno je da organizacija ima organizovanu prodajnu službu. berze. a drugi za nabavku. • najpogodnijem vremenu prodaje (posebno ako se radi o aukcijskoj prodaji). klasične prodavnice itd. U organizaciji postoje brojni načini prodaje: prodaja putem posebnih tržišnih institucija (tržnice na malo. • prodajnoj ceni i postprodajnim uslugama. U skladu sa kvalitetom dobijenih informacija. Organizovanje prodajne službe dobrim delom opredeljuje i način prodaje. na veliko. Objedinjena nabavna i prodajna služba najčešće se sreće u malim poslovnim sistemima porodičnog tipa. čas prodajom ili su pak jedni određeni za prodaju.). U ovom modelu pojedini stručnjaci se čas bave nabavkom. prodaja putem maloprodajnih trgovinskih institucija (robne kuće. a time i ostvarenje najvećih efekata. Na javnim nadmetanjima kupci se 326 . trgovinski centri.). prodaja putem javnog nadmetanja. to će se nešto detaljnije obraditi prodaja putem aukcija. Kod nje se obično vrši prodaja robe u velikim količinama. moguće je doneti i najekonomičniju odluku u vezi sa prodajom.• konkurenciji koja nudi ista ili kompatibilna materijalna dobra. u stvari. licitacija i dr. sajmovi). Aukcijska prodaja Aukcijska prodaja je. što će uticati i na njen kvalitet funkcionisanja. • najpogodnijem načinu prodaje (neposredna pogodba. Ona može biti objedinjena sa službom nabavki ili snabdevanja ili da bude organizovana kao posebna organizaciona jedinica. Posebne prodajne službe formiraju se u velikim poslovnim sistemima ili sistemima sa diversifikovanom proizvodnjom. i to nestandardizovanih proizvoda. supermarketi. (c) Prodaja Da bi predmeti prodaje našli platežno sposobnog kupca. Pošto je u okviru menadžment prodaje dužna pažnja posvećena maloprodajnim trgovinskim institucijama – kao posebnoj grani trgovinskog menadžmenta. odnosno prometom.

ali je i necenovna (ljubaznost. Uspešnost rada u trgovačkoj mreži dobrim delom je uslovljen sposobnošću prodajnog osoblja da pridobije poverenje kupaca za kupovinu u ovim objektima. veliki trgovac Og Mandino kaže: “Svaki neuspeh u prodaji.” U kriznim vremenima od posebnog značaja je cenovna konkurencija. Upornost u direktnom sučeljavanju kupca i prodavca je opšta karakteristika trgovačke mreže. koja može biti razvrstana prema različitim kriterijumima na klasične prodavnice. Svako mrštenje pripremiće me za osmeh. robnih aparata. virtuelnih prodavnica itd. prodavnice po principu samoizbora (robne kuće) i samoposluživanja (supermarketi i hipermarketi). (3) objavljivanja javnog nadmetanja u sredstvima javnog informisanja. da bi aukcija uspela. koji sledi. nego je uzeo i kravu kao garanciju za dve isporučene mašine. U vezi s tim. Pod tim pojmom podrazumevamo usluge koje 327 . kataloga. pri čemu se trenutni neuspeh u prodaji ne sme tragično shvatiti. d) Postprodajne usluge U kontekstu ekonomije prodaje značajno mesto pripada postprodajnim uslugama. da bi se malo ili samo jednom uspelo. uvećaće moju šansu da uspem u sledećem pokušaju. visina uplate akontacije za učešće na licitaciji i drugo). Svako sadašnje NE dovešće me bliže do sledećeg DA. U vezi s tim. (2) određivanja uslova prodaje (početne cene. (4) određivanja datuma razgledanja sredstava koja su objavljena za licitaciju.takmiče u kupovini robe koja nije standardizovana i viđena.) konkurencija uvek aktuelna. (5) samog čina javnog nadmetanja. Mora se doživeti mnogo neuspeha. rokova. poznati bankar Herbert Prochnow (1897) opisao je uspešnog prodavca na sledeći način: “Najbolji prodavac je onaj koji je prodao dve mašine za mužu seljaku koji je imao samo jednu kravu. I ne samo to. To nameće potrebu poštovanja posebnih postupaka i procedura. što nameće potrebu i za upravljanjem svakim načinom prodaje. Prodaja putem trgovačke mreže Prodaja može biti organizovana putem trgovačke mreže. (6) postaukcijske aktivnosti. Tehnologija aukcijske prodaje sastoji se iz sledećih faza: (1) procene pojedinačne vrednosti svakog sredstva koje se izlaže javnom nadmetanju.” Prodaja može biti obavljena i izvan trgovinskih objekata. udobnost prilikom kupovine itd.

Odeljenje odbrane je bilo povezano zbog toga što je bilo potrebno usavršavanje i razvoj komunikacijske mreže koja bi možda preživela nuklearni rat. podsklopovi i sklopovi u odgovarajućim količinama.prodavac pruža kupcima pre. koji se isporučuju sa mašinama ili naknadno. Svako sredstvo treba da prati uputstvo za rad i održavanje. druge opreme koja se proizvodi u industriji. Nastala je šezdesetih godina dvadesetog veka. bele tehnike. svaka poruka se šalje na šifrovanu adresu koju daje svaki kompjuter u mreži. Elektronska nabavka i prodaja Elektronska trgovina je savremeni način kupovine i prodaje. One obezbeđuju normalno funkcionisanje prodate opreme. modernizaciju. Pored toga. Internet je pokrenut krajem šezdesetih kao eksperimentalna veza između računara Stanford. UCLA i Utah univerziteta (u vezi sa odeljenjem odbrane). to je kombinacija svetskog komunikacionog sistema i svetski najveće biblioteke ili arhive. Svake godine se broj korisnika internet usluga udvostručuje. Internet je postepeno prerastao u nacionalnu mrežu. Time se ostvaruje i najbrži porast sredstava komunikacije u istoriji ljudskog razvoja. neophodno je da se obezbede rezervni delovi. Internet je svetska kompjuterska mreža koja omogućava pojedinačni pristup informacijama i dokumentima iz dalekih izvora. Na taj način se produžava vek upotrebe opreme ili udobnost korišćenja. Za kupoprodaju se koriste telekomunikacije na daljinu. pri čemu se ne dolazi u dodir sa robom ili trgovinskim institucijama. rekonstrukciju itd. za vreme i posle kupovine. a sada je to svetska mreža koju nazivaju “informacioni superautoput”. 328 . Postprodajne usluge su naročito važne u prodaji opreme. Kalifornija. Prilikom prodaje mašina. a danas se prikazuje kao kupoprodaja putem interneta. Postprodajne usluge su obavezne u prodaji sredstava za rad. remontovanje. 2. 3. obezbeđuju se stručne ekipe koje su osposobljene za obavljanje servisnog održavanja. Umesto toga. Procenjuje se da je na desetine miliona računara sa nekoliko stotina miliona korisnika povezano putem interneta (sa tendencijom stalnog povećanja). sredstava itd. Internet nema centralni kompjuter. Instaliranje. nameštaja itd. montaža i demontaža često su u nadležnosti stručnjaka proizvođača ili drugih specijalizovanih organizacija. U suštini.

Savremeni poslovni sistemi imaju interes da trguju putem interneta. To znači da se do važnih informacija može doći trenutno. velike enciklopedije. Prosečan provajderski sat u Srbiji košta oko petinu evra. u odnosu na ranija vremena kada je često trebalo i po nekoliko dana ili meseci. moderne arhitekture. Sa umnožavanjem provajderskih firmi i stvaranjem potrebnih uslova (društveno-ekonomskih. knjige itd. sa mogućnošću supstitucije. kako domaćih. To je upravljačko računovodstveni softver. 329 . Krajem devedesetih godina dvadesetog veka u svetu se koristi oko bilion internet adresa. Internet i njegovo uvođenje u savremenu organizaciju je višestruko značajno: • Omogućava brz pristup informacijama. uz smanjenje troškova. kulturno-obrazovnih) cene sata korišćenja interneta se smanjuje. tehničko-tehnoloških. Internet nema fizičkih ograničenja koja imaju arhivi. Brzina pristupa se. Internet omogućava brže prikupljanje podataka od različitih snabdevača. Mnogo malih mreža sadrži hiljade podataka koje su dostupne korisnicima interneta bez plaćanja. Kupoprodaja (trgovina) preko interneta je izbrisala nacionalne granice i trgovinu je učinila globalnom i raznovrsnijom. Može se ići maksimalno u širinu. konsaltinga. izradi varijantnih rešenja. što je minimalno u odnosu na bilo koju drugu informatičku tehnologiju. tako i inostranih (pre nego pojedinačni kompjuteri). a očekuje se da će se u narednim godinama taj broj povećati na preko 10 milijardi. teoretski. jer on predstavlja hiljade malih mreža. jer se time ostvaruju ne samo veći ekonomski efekti nego se ubrzava i povećava efikasnost nabavke i prodaje. hotelijerstva. Internet omogućava veću udobnost u snabdevanju. što je i normalno jer se povećava konkurencija i ponuđači se bore za svoje mesto pod “suncem”. svodi na brzinu pronalaženja i ulaženja u određenu bazu podataka. koji se odnosi na sve oblasti proizvodnje. formiranje baze podataka i donošenja brže odluke o zalihama itd. Osnovni ciljevi nabavki i prodaje putem interneta su u efikasnosti pristupa snabdevaču. a u poređenju sa odlaskom kod dobavljača da se i ne govori. dubinu. trgovine. dopunu komunikacije i interaktivnost.Značaj interneta stalno raste.

• Omogućava upoređivanje brojnih informacija. Pojedinac može pretraživati veliki broj baza podataka, tražeći područja koja ga interesuju, a nakon toga može da upoređuje informacije i pronalazi one mogućnosti za snabdevanje ili prodaju koje najviše odgovaraju ekonomiji poslovanja, odnosno njenoj efikasnosti. To je posebno značajno prilikom izbora dobavljača, pronalaženja alternativnih proizvoda, zatim izbora kvalitetnijih i jeftinijih proizvoda itd. • Ubrzava sticanje novih znanja. Internet je postao glavni izvor u sticanju novih znanja. On je primenjen u obrazovanju kao način brzog učenja i sticanja novih informacija za veoma kratko vreme. Brojni podaci se skladište na telekomunikacijske mreže i uz klik miša veoma se lako i brzo može ući u bilo koju bazu podataka. Umesto što naučnici šalju svoje naučne radove u časopise, oni ih mogu slati i na internet. Članci se pojavljuju kada su ukucani, što znači da nije potrebno čekati izdavača, štampača itd. • Omogućava bržu trgovinu. Kupovina i prodaja elektronskim putem postala je stvarnost. Procenjeno je da je putem elektronske trgovine u 1999. godini obavljen promet oko 20 milijardi dolara, a da će se u narednih deset godina ovaj promet povećati za najmanje sto puta. Elektronizacija trgovine omogućiće svođenje manuelnih aktivnosti na najmanju meru, a u isto vreme će povećati brzinu nabavke, plaćanja i isporuke. Elektronska trgovina omogućava i uštede u papiru za štampanje, uštedu živog rada prilikom slanja pošte itd. U poslovnim sistemima svi nabavljači bi trebalo da imaju lične računare u kancelarijama, sa priključkom na internet, kao i brojne druge dopune ovom sistemu. Uvođenje računara za ovu namenu često je ograničeno finansijskim sredstvima, ali svaka kompanija može početi sa određenim brojem računara koji su priključeni na internet, koji bi radili u tri smene. Od ušteda u nabavkama koje se ostvare na ovaj način treba dalje razvijati nabavku i prodaju putem interneta. Nakon ili paralelno sa obezbeđenjem informatičke tehnologije potrebno je organizovati obuke za rad na računarima i korišćenje interneta. Racionalno je da se zajedno sa kupovinom kompjutera kupi i
330

određen broj sati za internet. Ovo su minimalni iznosi kojima se ostvaruju višestruko veći efekti. Internet se može upotrebiti u brojnim oblastima: u finansijama, prodaji i nabavci, administraciji, u proizvodnim pogonima i uslužnim servisima itd. Samo delimično navođenje aktivnosti koje se mogu obaviti putem interneta potvrdiće njegovu neophodnost i isplativost. U proizvodnim pogonima i uslužnim delatnostima (servisi za opravke, održavanje, instituti, zdravstvene organizacije, bibliotekarstvo, itd. Internet se može koristiti u izdavanju radnih naloga i koordinaciji poslova putem e-maila, praćenju procesa proizvodnje i remonta, dostavljanju potrebne tehničke i druge dokumentacije, prezentacijama itd. U nabavci i prodaji putem interneta moguće je komunicirati sa klijentima: u vezi sa zahtevima, usaglašavanjem elemenata iz ponude, traženjem drugih izvora nabavki ili novih tržišta za prodaju, prezentacijama određenih proizvoda (na primer, izdavaštvo), davanjem ekonomsko-propagandnih poruka, video konferencija itd. Putem interneta je moguće pripremati i slati ugovore, potrebne crteže, stručna uputstva itd., kao i prikupljati značajne podatke o berzama, berzanskom poslovanju i kotiranju određene robe na raznim robnim, odnosno produktivnim berzama (vuna, žitarice, obojeni metali itd.). U oblasti finansija i knjigovodstva internet se može koristiti za elektronsko plaćanje, sastavljanje i dostavljanje pregleda sredstava (deviznim, u lokalnoj valuti itd.), dostavljanje multimedijalnih izveštaja, dostavljanje izveštaja o poslovanju akcionarima, potpisivanje bankarskih, finansijskih i drugih aranžmana. U menadžment strukturi internet se može koristiti za organizovanje službenih putovanja, godišnjih odmora i ostale vrste takozvanih specijalnih aktivnosti. Posebno je važna mogućnost da se putem interneta može efikasno pratiti kretanje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa: uspostavljanjem određenih baza podataka, izradom i dostavljanjem dokumenata za upravljanje (naredbi, naređenja, instrukcija, uputstva itd.). Internet se može uspešno upotrebiti i u turizmu i hotelijerstvu, oglašavanju, konsaltingu, izdavaštvu, promocijama, rezervisanju smeštaja itd. Internet je posebno koristan u unutrašnjoj i spoljnoj trgovini. Putem interneta može se istraživati, prikupljati podaci, analizirati i vršiti
331

izbor najpovoljnije varijante za nabavku ili prodaju opreme, investicionih radova, pružanje određenih usluga, itd. Paralelno sa značajnom primenom interneta pojavljuju se i određeni problemi u njegovom korišćenju, od kojih je najznačajniji tehnološki problem, a u okviru njega problem bezbednosti, odnosno zaštite informacija i njihovih tokova. Već se ispoljio problem krađe kreditnih kartica, informacija, zatim ulazak u eventualne planove razvoja, nabavki ili uvođenja novih tehnologija. Drugi bezbednosni problem na internetu je neautorizovan pristup povezanim kompjuterima. Internet se pokazao kao “osetljiv na nameru” onih koji stvaraju probleme zbog lakog pristupa mreži. Iako je uključen sistem lozinki (password), ovaj način zaštite nije kvalitetan. Sa tehnološkim usavršavanjem, problem bezbednosti će biti rešen, kako je to uvek bilo u tehnološkom razvoju svake inovacije. 3. 3. Rezime Prodaja je značajna delatnost u svakoj organizaciji. Ciljevi nabavke i prodaje često su u suprotnosti. Tako je, na primer, cilj nabavke da kupi što povoljnije, a cilj prodaje je da plasira robu po što većoj ceni. Zato nije daleko od istine konstatacija jednog praktičara: “Prodaja je isto što i nabavka, samo su joj ciljevi suprotni i radi se na obrnuti način od nabavke.” Menadžer prodaje, ali i svi menadžeri moraju razmišljati o tome kako da unaprede prodaju, odnosno kako da prodaju svoj proizvod ili uslugu delu organizacije ili okruženju. Ukoliko se proizvod ili usluga ne proda pod najpovoljnijim uslovima, dovodi se u pitanje dalji opstanak kompanije. Otuda i potreba da menadžer svakog dela kompanije poznaje osnovne plansko-obračunske i prodajne kalkulacije u kojima će pravilno obuhvatiti sve elemente prodajne cene i kroz nju obezbediti, odnosno valorizovati utrošene resurse. Tehnologija prodaje je raznovrsna, što uslovljava veliki broj faktora. Menadžment prodaje mora da pronađe onaj algoritam kojim će se ostvarivati najveći efekat u ekonomiji poslovanja. U tom smislu se mora osposobljavati ljudstvo koje radi na poslovima prodaje. Pri tome treba imati u vidu da je prodaja, kao i nabavka, pre svega ekonomski posao i da treba da ga obavljaju lica ekonomske struke, uz učešće i
332

stručnjaka za marketing, propagandu, itd. Samo timskim radom je moguće ostvariti zadovoljavajuće rezultate. U vezi sa prodajom, korisno je podsetiti se izreke poznatog velikana svetskog biznisa Petra Druckera koji kaže: “Budući da je jedini razlog postojanje firme stvaranje kupaca, svaka organizacija ima samo dve osnovne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultat, sve ostalo su troškovi”.

4. MENADŽMENT ZALIHAMA
Zalihe predstavljaju značajan faktor uspešnosti svake organizacije. Nepostojeće ili nedovoljne zalihe dovode u pitanje uspešno funkcionisanje kompanije. S druge strane i prevelike zalihe su opasne za organizaciju, jer se njima blokiraju novčana sredstva, čime se često dovodi u pitanje izmirivanje drugih obaveza poslovnog sistema. Otuda potreba da se zalihama upravlja, kako bi se izbegli negativni efekti podcenjenih ili precenjenih zaliha i pronašao optimalan nivo zaliha, odnosno onaj nivo koji prouzrokuje najniže ukupne troškove. 4. 1. Pojam i određenje zaliha Zalihe su bile poznate još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Stari ljudi su od davnina znali za ambar, kao prvobitno skladište kojim se osiguravala budućnost ljudi. Zalihe za potrebe vojske nalazimo kod starih Egipćana, 2000. g. p. n. e. Kineski vojni pisac i vojskovođa Sun Cu je još u VI i V veku p. n. e. komoru smatrao za jedan od pet osnovnih elemenata rata. Od prvobitnih do savremenih organizacija, pitanje zaliha je bilo uvek predmet razmatranja rukovodioca, ali i teorije i nauke ekonomisanja. Pod pojmom zaliha podrazumevaju se različita materijalna sredstva, proizvodi, sirovine, energija i informacije koja se čuvaju sa ciljem da se kasnije upotrebe ili prerade u određenom trenutku. Držanjem zaliha obezbeđuje se normalno zadovoljenje potreba organizacije. One su zapravo amortizer u kontinuitetu realizovanja određenih aktivnosti. U zalihama se mogu čuvati različite količine sredstava za rad (mašine, uređaji, oprema itd.), gotovih proizvoda i poluproizvoda (poljoprivrednih, industrijskih i dr.), sirovina (strategijskih i drugih).
333

Zalihe su složena ekonomska kategorija koja se pojavljuje u različitim oblicima angažovanih sredstava. One su instrumenti u prevazilaženju interlokalne i intertemporalne razlike i raznolikosti. Zalihe osiguravaju permanentnu proizvodnju, ali i potrošnju. Otuda se može reći da zalihe po svom značaju prevazilaze interese organizacije i da problem zaliha treba posmatrati integralno između svih subjekata koji učestvuju u snabdevanju poslovnog sistema. Na visinu zaliha u organizaciji utiču brojni faktori, ali su sledeći dominantni: obim i učestalost tražnje, vreme tražnje, uslovi snabdevanja, raspoloživa finansijska sredstva, mogućnost skladištenja, rizik skladištenja i organizovanost okruženja. Uslovi snabdevanja su bitni faktori za formiranje zaliha. U uslovima nestabilnog tržišta, kao što je na primer permanentan nedostatak ili smanjena ponuda, nameće se potreba za većim zalihama. Što veća nestabilnost, to su po pravilu i veće zalihe. Iz toga se izvlači zaključak da pouzdanost u obezbeđenju ima prioritetno mesto u određivanju nivoa zaliha. Raspoloživa finansijska sredstva predstavljaju uslov za formiranje zaliha. Ovaj elemenat je posebno značajan kod formiranja rezervi (kao posebne vrste zaliha). U sezonskim uslovima proizvodnje određenih artikala (voća, povrća, itd.) i kontinuelnoj potrošnji ovih artikala, neophodno je u vreme sezone angažovati finansijska sredstva za otkup, kako bi se obezbedila kontinuelna potrošnja tokom cele godine. S druge strane, postoji kontinuelna proizvodnja tokom cele godine, a sezonska potrošnja za određenim artiklima. Proizvođači nalaze interes da redovno proizvode tokom cele godine, zbog visoke tražnje u toku sezone. Ovaj problem se takođe rešava putem zaliha, odnosno uskladištenja. Iz navedenog se može zaključiti da zalihe imaju funkciju da ublaže ili otklone vremenske i prostorne nepodudarnosti i teškoće koje nastaju u međusobnim odnosima u procesu poslovne logistike. 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama U ekonomiji zaliha, najvažnije je pitanje upravljanja. Način upravljanja zalihama je uslovljen pitanjem samog razumevanja zaliha. Zbog nerazumevanja, mnogi proizvodi ili sirovine su bili precenjeni ili podcenjeni, što je dovodilo do neekonomskog ponašanja. U savremenoj
334

organizaciji se po pitanju upravljanja zalihama, mogu razlikovati dva pristupa i to: klasičan i moderan. a) Klasičan pristup Klasičan pristup u ekonomisanju zaliha polazi od toga da se zalihe dele na tri grupe i to: na minimalne, maksimalne i optimalne. Minimalne zalihe predstavljaju najmanje količine proizvoda, sirovina, poluproizvoda ili drugih materijalnih resursa, koje obezbeđuju kontinuitet u izvršavanju zadataka organizacije, uz najmanji nivo troškova uskladištenja. Minimalne zalihe su po svom karakteru rezervne i koriste se tek po iskorišćenju tekućih zaliha. Minimalne zalihe nisu i najekonomičnije. One zahtevaju češće nabavke u manjim količinama, što uvećava troškove nabavke. Minimalne zalihe su opravdane u slučaju ako su troškovi nabavke manji od troškova skladištenja ili kada se zbog sezonskih i drugih razloga očekuje pad cene nekog artikla, a nabavka po tako sniženim cenama donosi veće efekte, nego što su troškovi skladištenja. Minimalne zalihe su sa stanovišta ekonomije povoljnije, ali one nose rizik u prekidu kontinuiteta poslovanja. Nedostatak sirovina, gotovih proizvoda, dovodi do sledećih problema: • gubi se poverenje u logističku pouzdanost, • nedostatak jednog artikla, sirovine ili materijala, često dovodi u pitanje upotrebu drugog materijala i shodno tome dovodi u pitanje i potpuno obavljanje određenih zadataka; • jednom izgubljeno poverenje u pouzdanost snabdevanja se teško vraća. Minimalne zalihe materijalnih resursa se mogu matematički odrediti na osnovu dnevne potrošnje i prosečnog prekoračenja rokova isporuke dobavljača u nekom prethodnom periodu. Shodno navedenom, minimalne zalihe bi predstavljale proizvod dnevne potrošnje i prosečnog kašnjenja isporuka, odnosno: Zmin = Qp x Tk Simboli u prethodnoj formuli imaju sledeće značenje: Qp = predstavlja količinu pojedinačne porudžbine. Tk = prosečno vreme kašnjenja isporuka u prethodnom periodu.
335

Primer: Ako je prosečna dnevna potrošnja brašna u jednoj pekari 15 tona, a prosečno kašnjenje rokova isporuke u poslednjih godinu dana 10 dana, minimalne zalihe po prethodnoj formuli bi bile: Zmin = 15 x 10 = 150 tona Pekara bi morala da ima minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, kako bi obezbedila kontinuelnu proizvodnju. Svaka količina ispod navedene, dovodi u pitanje kontinuitet snabdevanja, što može negativno uticati na funkcionisanje pekare, ali i šire. Ukoliko bi se poboljšala disciplina dobavljača u isporuci brašna, pa se vreme kašnjenja skratilo sa 10 na 5 dana, tada bi minimalne zalihe iznosile (15x5) 75 tona, što je duplo manje, a ukoliko zakašnjenja ne bi uopšte bilo, teoretski ne bi bile potrebne ni zalihe. Međutim, oprezni menadžeri treba da imaju zalihe od najmanje jedan do dva dana ili da imaju alternativno rešenje (pozajmica, i dr.), bez obzira što u prethodnom periodu nije bilo kašnjenja u isporukama. Minimalne zalihe se mogu formirati i prema dnevnoj potrošnji i vremenu potrebnog za realizaciju nabavke ili isporuke. Imajući u vidu ovaj način, minimalne zalihe predstavljaju proizvod dnevne potrošnje sirovina, materijala i vremena potrebnog za njegovu nabavku. Kod ovog načina kompanija drži zalihe koje pokrivaju potrebe perioda od jedne do druge nabavke. U cilju eliminisanja negativnih posledica minimalnih zaliha, menadžment struktura preduzima mere za formiranje tzv. zaštitnih zaliha. To je u stvari sigurnosna količine robe koja se drži preko minimalnog nivoa i koja se koristi kao interventna za slučaj zakašnjenja isporuke ili nepredviđeno povećane potrošnje. Kada se prihvati filozofija minimalnih zaliha, tada se mora razvijati odgovornost svih subjekata u organizaciji, ali i šire, da poštuju rokove isporuke, da se obezbede bliži izvori snabdevanja, alternativni izvori, siguran i brz transport, itd. Treba imati u vidu da minimalnim zalihama u organizaciji preferiraju finansijski organi, koji nastoje da što manji iznos finansijskih sredstava “vežu” za zalihe. To se naročito odnosi na krizna vremena, kada u prvi plan dolazi hronična nelikvidnost i nemogućnost izmirenja prispelih obaveza.

336

Maksimalne zalihe su suprotnost prethodnim zalihama. To je u stvari gornji nivo zaliha koji postoji u kompaniji. Maksimalne zalihe su ekonomski opravdane kada su uštede koje se ostvaruju u korišćenju prednosti ekonomije obima nabavki, veće od troškova skladištenja i blokiranja novčanih sredstava. Ove zalihe mogu biti ekonomičnije od minimalnih, što je uslovljeno efektima korišćenja ekonomije obima. Maksimalne zalihe se mogu formirati u slučajevima nestabilnih uslova snabdevanja, kada postoji opasnost da poslovni sistem ostane bez osnovnih resursa za izvršavanje postavljenih zadataka. One su prihvatljive u inflatornim uslovima kada se očekuje rast cena neke sirovine, pa se one često nazivaju špekulativnim zalihama. Maksimalne zalihe imaju tu dobru stranu, što pružaju viši nivo pouzdanosti jedinicama i ustanovama u izvršavanju zadataka. Njihova loša strana je u tome što umrtvljuje finansijska sredstva, kao najkvalitetniji deo imovine organizacije (posebno u stabilnim uslovima privređivanja), što povećava troškove skladištenja. Druga slabost je u tome, što postoji mogućnost kvara, kaliranja sirovina ili proizvoda zbog dužeg vremena skladištenja, naročito kada su u pitanju poljoprivredni proizvodi. Maksimalne zalihe se mogu matematički izraziti formulom: Zmax = Zmin + N Kao što se iz formule vidi, maksimalne zalihe se dobijaju kada se na minimalne zalihe doda količina resursa koja je potrebna za obezbeđenje tekućih potreba organizacije ili njenih delova. Primer: Ako je u prethodnom primeru, pekara imala minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, a količina pojedinačnih nabavki iznosi 75 tona brašna, maksimalne zalihe bi iznosile (150 + 75) 225 tona. Prethodno utvrđene maksimalne zalihe bi se mogle smanjiti izborom pouzdanih snabdevača, pravilnim izborom transportnih sredstava, dobrom organizacijom otpreme i prijema sirovina, itd. Ukoliko bi se količina brašna iz prethodnog primera povećala iznad utvrđene, takve zalihe bi bile prekomerne i štetne. One nisu u funkciji obezbeđenja kontinuiteta, a pored toga izazivaju nepotrebne troškove. Maksimalne zalihe su najveće u trenutku prijema robe, odnosno pošiljke koja je usledila na osnovu porudžbine. Kako vreme odmiče, maksimalne zalihe se sve više smanjuju, da bi bile najmanje u trenutku
337

Optimalne zalihe predstavljaju onaj obim robe na skladištu koji dovodi do najnižih ukupnih troškova nabavki i skladištenja. Ovde spadaju troškovi prevoza. osiguranja itd.ponovne isporuke. troškova osvetljenja. počev od nabavne cene do poslednjeg troška u vezi sa skladištenjem. Optimalni nivo se može poklapati sa minimalnim ili maksimalnim nivoom. ali je češći slučaj da se nalazi između ova dva nivoa. izdavanja narudžbi. To je u isto vreme i najpoželjniji nivo zaliha. Maksimalnim zalihama preferiraju tehničke specijalnosti. manipulacija itd. Troškovi dopreme su uglavnom proporcionalnog karaktera. dobija se 338 . utovara. istovara. lični dohoci ljudi koji rade u nabavnim službama. pretovara. zašto podgrevaju atmosferu stalnog nabavljanja i gomilanja zaliha. Ono se po pravilu uvek zalaže za princip da “od viška glava ne boli” i da je najbolje da skladišta i magacini budu puni. Sa stanovišta klasičnog pristupa. Zbir ovih troškova čini konačnu cenu koštanja robe u ekonomskom smislu. odnosno broj narudžbina u toku godine. Podelom ukupnih potreba sa brojem narudžbi. Zato se pri utvrđivanju maksimalnih zaliha mora uvek konstatovati vreme njihovog utvrđivanja. amortizacije objekata. ovaj pristup je i najekonomičniji. Troškovi držanja zaliha se sastoje od troškova angažovanja novčanih sredstava. možemo podeliti u dve grupe: troškove nabavki i troškove skladištenja. jer je za organizaciju najekonomičniji. grejanja. Za optimalnu količinu zaliha je potrebno utvrditi ukupne godišnje potrebe za nekim resursom i dinamiku. U ovu grupu troškova spadaju: troškovi pribavljanja ponude. Troškovi naručivanja (nabavke) su uglavnom fiksnog karaktera. vode. troškove kvalitativnog i kvantitativnog prijema. Optimalne zalihe su kompromisne zalihe. a pojačava njihove dobre strane. a optimalnim nivoom zaliha smatramo onaj nivo pri kome je zbir ovih troškova najniži. jer eliminiše slabosti minimalnih i maksimalnih zaliha. One obezbeđuju kontinuitet funkcionisanja kompanije pod najekonomičnijim uslovima. itd. Ukupne troškove. Oni nastaju nezavisno da li naručili jednu ili sto tona neke robe. odnosno tehničko-proizvodno osoblje.

Izračunavanja optimalne količine porudžbine može se pokazati na sledećem primeru: Preduzeće A ima potrebe da u toku godine nabavi robe u iznosu od 100. treba da izvrši nabavku robe u 12 rate. Troškovi skladištenja ove robe iznose 10% od nabavne cene (L). sa količinom u jednoj narudžbi u iznosu od oko 8. P = potrebe u resursu za godinu dana.000 kilograma (P). odnosno broja narudžbi i intervala izvršenja nabavki. a fiksni troškovi po jednoj narudžbi iznose 5. može se koristiti formula koju je dao nemački ekonomista Melerovič (Mellerowich): P × Pc(L + k ) Χ= 2× f Simboli u formuli imaju sledeće značenje: X = traženi broj nabavki (porudžbina). kamata na zalihe iznosi 5% (k). 300 kilograma (100.15 10000 Χ= Χ = 150 X = 12 Da bi kompanija A ostvarila optimalnu nabavku. odnosno svakih 30 dana (360:12).000 dinara (f). Pc = prosečna nabavna cena resursa. Za izračunavanje optimalne količine nabavki. f = fiksni troškovi koji su nezavisni od količine materijala. L = troškovi skladištenja u % od nabavne cene. Zamenom određenih simbola u prethodnoj formuli sa navedenim vrednostima dobijaju se sledeće kvantifikacije: Χ= 100000 × 10(0.000:12).količina pojedinačne isporuke i na taj način određuje optimalna količina nabavke. k = kamata na zalihe robe u %. Sa 339 .10 + 0.05) 2 × 5000 100000 × 10 × 0. po prosečnoj ceni od 10 dinara po kilogramu (Pc).

• neusklađen rad organa u kompaniji. Ukoliko se utvrdi da je uzrok velikih zaliha nepouzdanost snabdevača. ali je to nemoguće. mogu biti uzroci velikih zaliha. ne vodeći računa o zalihama koje još nisu potrošene. a to je onaj nivo zaliha. Nesigurnost isporuke je čest razlog za postojanje zaliha. odnosno neekonomične. • nabavka neodgovarajuće robe (po kvalitetu. Uzroci koji dovode do zaliha su: • nesigurni i nepouzdani snabdevači. • nepravovremeno i nekvalitetno održavanje materijalnih sredstava. Savremeni pristup u upravljanju zalihama nastoji da eliminiše navedene uzroke i da zalihe svede na što manju meru. Dok američki menadžment smatra da su svake zalihe nužno zlo. Za svaku organizaciju sa stanovišta ekonomije bilo bi najprihvatljivije da se posluje bez ikakvih zaliha. • korišćenje prednosti u ekonomiji nabavki.). Ova mogućnost postoji naročito kada nabavna služba nabavlja po dinamici koja je određena u Planu nabavki. ali su one isuviše skupe. Nesinhronizovan rad organa planiranja. cenama itd. koji se kreće između minimalnih i maksimalnih. neophodno je preduzeti mere radi povećanja discipline u isporukama ili u krajnjem slučaju izvršiti promenu snabdevača. a nakon toga insistira na kvalitetnom upravljanju zalihama. Japanci smatraju da su zalihe apsolutno zlo. Savremeni pristup u upravljanju zalihama polazi od eliminacije uzroka koji dovode do potreba za zalihama. Zato se rešenje traži u optimalnim zalihama. odnosno najviši nivo ekonomije skladištenja.ovakvom dinamikom nabavke. jer bi se doveo u pitanje kontinuitet. S druge strane sa stanovišta kontinuiteta najbolje bi bilo da postoje maksimalne zalihe. ostvaruju se najniži troškovi nabavke i uskladištenja. ali i upravljanje zalihama. kao najprihvatljivije. odnosno da isti ne poštuju rokove isporuke. b) Savremeni pristup Savremeni pristup u ekonomiji zaliha je nastao u drugoj polovini dvadesetog veka i rezultat je dostignuća japanske privrede u ovoj oblasti. U savremenim organiza340 . nabavki i drugih. što opredeljuje i različit odnos.

kako bi se nakon kvara odmah intervenisalo. itd). pređenih kilometara. što nameće potrebu analiziranja ovih odnosa. zbog čega je potrebno držati velike zalihe rezervnih delova kojima bi se intervenisalo kada nastane kvar. 341 . Kao što se iz navedenog vidi. rabati. Pri tome se često zapostavljaju troškovi skladištenja i problemi koji proizilaze iz nesolventnosti organizacije. cenama itd. jer su neodgovarajući u odnosu na savremenije materijalne resurse. Zbog toga se na zalihama drže rezervni delovi.cijama. pa se o vremenu nabavki mora uvek voditi računa. Nabavka rezervnih delova se vrši po defekticionim listama i u vreme kada se planira opravka ili remont. kasa skonto. odnosno čiji je ekonomski vek istrošen i koji nikada neće biti upotrebljeni. preglede i investiciona ulaganja (remonte). a ne kad se sredstvo pokvari ili doživi havariju. Tek kada se on u celosti primeni. što pre dovedu u ispravno stanje. To je i logično. koje je vreme prevazišlo. Najidealnija situacija bi bila kada bi materijalni resursi pristizali po principu spojenih sudova. To je daleko ekonomičniji način rada. a jedno i drugo stanje utiče negativno na smanjenje zaliha. Nabavka neodgovarajuće robe po kvalitetu.). Ovaj uzrok formiranja zaliha se može eliminisati ili smanjiti uz redovno održavanje. najčešće povećava zalihe robe. Ekonomija održavanja opreme zahteva da se nakon ispunjenja određenih resursa (moto časova. odnosno “baš na vreme”. kako bi se ostvarili određeni popusti (niže cene. Troškovi skladištenja često mogu da nadmaše uštede koje se ostvaruju korišćenjem prednosti ekonomije obima. sklopovi i podsklopovi koji čine određena sredstva. savremeni pristup u ekonomiji zaliha ima veću specifičnu težinu. materijali se nabavljaju po principu “just in time” (JIT). jer loša ili skupa roba stvara loš ili skup proizvod. nego opravke po principu ad hoc. itd. stiču se uslovi za adekvatnu primenu klasičnog pristupa u upravljanju zalihama. Razlog za držanje zaliha može biti i težnja da se oprema. Praksa pokazuje da se često nabavljaju novi resursi. mašine i uređaji u kvaru. Takva situacija je nemoguća. U poslovnim sistemima se često insistira na nabavkama u velikim količinama. sredstva podvrgnu redovnim planskim opravkama.

a time i povećanje troškova. One teže sprovođenje principa “just in time”. Smanjenjem zaliha. • smanje broja osoblja u skladištima. a time i eventualni troškovi njihovog uništenja. skladišta su riskantna i mogu biti zahvaćena vatrom. odnosno ukupnih troškova. kao velikog problema svake kompanije. Osoblje koje radi u skladištima i magacinima zahteva odgovarajuću opremu (odeću. I pored najveće pažnje zalihe mogu zbog svoje prekomernosti da postanu neupotrebljivi (usled kvara. što znači da se u ovim sistemima magacini pune i prazne svaka 4 dana (360:90). Koeficijent obrta je najbolji barometar upravljanja zalihama. Smanjene zalihe direktno utiču na smanjenje potreba za skladištima. već smanjenje troškova skladištenja. Njima se postižu sledeće prednosti: • smanjenje investicionih izdataka za skladišta. odnosno da rade bez zaliha. Ono nema cilj smanjenja zaliha. kaliranja itd. Micubiši. • povećanje koeficijenta obrta sredstava. 3. obuću itd.).) imaju koeficijent obrta i do 90. Pored toga. Što je koeficijent obrta veći. već sredstvo za ostvarenje ekonomskih ciljeva. Ukidanjem ili smanjenjem zaliha. što se u praksi Tojote i realizuje. izdavanje. evidentiranje i praćenje. smanjuje se i rizik koji one donose. opremom i uređajima koji se nalaze u skladištima. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama Upravljanje zalihama nije samo sebi cilj. što zahteva i određene izdatke za njihovu nabavku. poplavama ili drugim nepogodama u kojima može biti uništena i sva količina zaliha. Uspešno upravljanje zalihama je korisno za kompaniju. i dr. 342 . Japanske kompanije (Tojota.4.). Zato i kažemo da smanjenje zaliha nije cilj. manipulaciju. Japanske kompanije se ni sa ovim ne zadovoljavaju. efikasnost upravljanja zalihama je veća i obratno. smanjuje se i broj osoblja za prijem. • smanjenje rizika. loma. ali i za okruženje. • smanjenjem zaliha smanjuje se blokada finansijskih sredstava u materijalni resurs i stvaraju uslovi za smanjenje nelikvidnosti.

odnosno upravljanja zalihama i rezervama u savremenim organizacijama predstavlja veoma značajno pitanje. Problem upravljanja zalihama je pre svega ekonomske prirode. Ukoliko bi se zalihe posmatrale izvan njihove ekonomske sfere. problema zapravo ne bi ni bilo. odnosno u skladištima. Rezime Problem ekonomisanja. a na drugoj strani je u stanju da menadžmentu pruži pravovremenu i pouzdanu informaciju radi donošenja odgovarajuće odluke. posebno kada se radi o ekonomiji upravljanja zalihama iz grupe A materijalnih resursa. To se u prošlosti i dešavalo kada se ocenjivalo da su uspešne one organizacije koje su imale velike količine rezervi ili robe na zalihama. Zato ovo pitanje ne sme biti delegirano na magacinsku službu i skladištare. Uvođenje savremenih dostignuća naučno-tehničkog progresa se pozitivno odražava na smanjenje učešća živog rada u skladištima. 4. od nabavnih organa.Iz navedenog se može konstatovati da je upravljanje zalihama važan zadatak komercijalnog menadžmenta. već na menadžment strukturu. Jedno i drugo pozitivno deluje na ekonomiju zaliha. Značajni efekti se posebno ostvaruju u uslovima projektovanja i funkcionisanja jedinstvenog informacionog sistema. 4. Efikasnost upravljanja zalihama i rad sa njima je u direktnoj vezi sa uvođenjem informatičke tehnologije i automatizacije u poslovanju. pa bi prenatrpanost određenih resursa moglo biti ocenjeno kao poželjno stanje. 343 . preko skladišta do subjekata koji se javljaju kao potrošači određenih resursa.

Top menadžeri često zapostavljaju poznavanje finansija i potcenjuju njihov uticaj na dugoročni uspeh kompanije. Ali. upravo je ovo glavni nedostatak menadžmenta. kakav bi danas haos vladao na ulicama. kad se ne bi polagali ispiti. Budžetiranje Budžet predstavlja finansijski plan. menadžeri uče kako da zarade novac. nikada se prvo ne polazi od toga koliko je para potrebno. Ova pitanja su najproblematičnija. verovatno. najizazovniji deo u finansijskom menadžmentu. da li uopšte postoji mogućnost odlaska na odmor. Pripremanje budžeta je. ali i funkcionalnih menadžera. ali i kako da ga zadrže. 1. Menadžment finansija se u osnovi bavi nekolikim najvažnijim aktivnostima. kada se planira godišnji odmor. Učenje finansija je postalo neophodno. i to: (1) budžetiranjem. kada vozači ne bi poznavali pravila vožnje i saobraćaja. posebno kada postoje moderni finansijski softveri. Zato se kroz finansije. Nepoznavanje finansija može uništiti bilo koju kompaniju. Da bi se uspešno uradio 344 . pošto je cela priprema zasnovana na ograničenim informacijama i pretpostavkama. On pokazuje kada i iz kojih izvora sredstva dolaze i zašto su finansijska sredstva potrošena. Na primer. može li se zamisliti kako bi izgledali fakulteti i obrazovni sistem. nego u bilo kojoj drugoj sferi proizvodnje ili pružanju usluga. itd. Malo studenata uživa u pripremanju i polaganju bilo kog ispita. (2) upravljanjem finansijskim alatkama i (3) upravljanjem troškova. Pri tom nije bitno da li neko voli ili ne finansijski menadžment. 5. a zaraditi mnogo više. odakle obezbediti novac. Ili. odnosno plan priliva i odliva finansijskih sredstava. One pokazuju kako se može raditi manje. To se u običnom životu često potvrđuje. Upoznavanje finansija danas nije teško. ali i u porodičnom budžetu. Pre toga se mora odgovoriti na pitanje. ali i zabavno. Kroz finansije se može zaraditi mnogo više. FINANSIJSKI MENADŽMENT Poznavanje finansijskih instrumenata. a menadžment može doći i u sukob sa zakonom. gde i kada ići. Međutim.5. tehnika i troškova je jedan od najvažnijih zadataka top.

postojeći fondovi). Kod ove tehnike. 345 . prihvata taj projekat. Ovaj metod je posebno koristan kod malih ili srednjih investicionih poduhvata koji se izvode pod finansijskim ograničenjima i gde nema puno mesta za greške. • prognoze za budućnost. Podjednako je važno početi sa sakupljanjem finansijskih podataka za budžet koji se trenutno priprema. Praksa pokazuje da je tehnika visoko – nisko (high – low). kao i za bilo koji drugi posao. odnosno sa planom proizvodnje ili prometa. U ostalim slučajevima. • izvori finansiranja (pozajmljeni fondovi. procene će biti tačnije. Svaki budžet pojedinačnog posla bazira se na sledećim faktorima: • opšti istorijat prethodnih identičnih ili sličnih slučajeva. • prihodi i troškovi koji se mogu očekivati u okviru postojećih resursa. menadžer upoređuje dva scenarija: najbolji i najgori. U nekim slučajevima nije moguće konstruisati preciznu istoriju i menadžer se mora osloniti na ono što je poznato u vreme stvaranja istorije ili na pretpostavkama. Najbolja finansijska istorija je ona koja se radi za period od tri godine. Ako ne. menadžer mora da se osloni na slučajeve sličnog obima i okvira da bi razvio budžet. Svi posebni budžeti se ujedinjuju u godišnji budžet. kako bi isti bio što realniji. Svakodnevne poslovne aktivnosti zahtevaju da menadžment koristi godišnji budžet. jer njegov slučaj može biti prvi takve vrste bez postojeće istorije.budžet za ovaj. zbog troškova i projekcija. odnosno istoriju prethodnih budžeta. Budžet je najvažnije oruđe koje se koristi u donošenju finansijskih odluka u okviru menadžment procesa. Dalje. moraju se vršiti procene i davati pretpostavke. projekat se odbija. pokazala najbolje rezulte u projektovanju prihoda. Nije samo važno bazirati budžet na istoriji. Ovi podaci postaju istorija slučaja i pomažu da se sledeći put napravi bolji budžet. Menadžment mora koristiti prošlost. menadžer odlučuje da li su gubici koji se mogu dogoditi kod najgoreg scenarija podnošljivi i. Navedene faktore treba posmatrati u korelativnim odnosima sa marketing odlukom. ako jesu. plaćanje unapred. Što je menadžment iskusniji. a nakon toga planirati i iznos novčanih sredstava. Finansijska istorija. Za svaki posao je potreban poseban budžet.

Indikatori zdrave ekonomije obično uključuju nisku stopu nezaposlenosti i stabilnu stopu inflacije.Opšte stanje ekonomije. Logički projektovan prihod. Pored realnog planiranja prihoda. potražiti objektivna mišljenja i savete. državne ili federalne vlade. Realno projektovanje prihoda i troškova. treba se konsultovati sa konsultantom sa univerziteta. menadžment najčešće pravi dve tipične greške. je razuman. Pre nego što se zaključi finalni budžet. Finansijski menadžment. što je i logično. Na primer. da bi se utvrdilo da li će oni posetiti festival i ako hoće. baziran na dostupnim izvorima. poklona ili donacija. Osim toga. ali troškovi dolaze na brojna vrata”. Prva je kad precenjuje prihode. Pri projektovanju se mora imati u vidu da: “Prihodi najčešće dolaze na jedna vrata. da li će to zavisiti od vremena prijema plate. da li to znači da se sa razlogom može očekivati veća potrošnja novca? Jedini način da se utvrdi ova pretpostavka je istraživanje. jer sve nastaje iz nečega. Stvaranje logičnih pretpostavki o projektovanom prihodu je jedna od najbitnijih aktivnosti kojom se menadžment mora baviti. Prihodi mogu poticati od prodaje proizvedenih ili nabavljenih proizvoda ili usluga. regionalnih i nacionalnih institucija i organizacija. predstavnikom lokalne uprave za ekonomski razvoj i tražiti mišljenje o ekonomskim perspektivama. Grčka reč logos ili logika znači “raditi razumno”. uključuju kapitalne investicije od strane lokalne. ako se filmski festival održava ove godine u danu kada ljudi dobijaju plate. odnosno troškove. a onda oprezno projektovati prihod koji se realno može i ostvariti. Budžet baziran na određenim logičkim pretpostavkama ili projekcijama prihoda. Uspeh kompanije će u velikoj meri zavisiti od opšteg uspeha nacionalne ekonomije. istraživanju tržišta kao i opštem poznavanju ekonomije. menadžment mora realno projektovati i troškove. kada počinje proces budžetiranja. U praksi. Drugi indikatori. može se sprovesti anketa među radnicima. Mogu se kontaktirati organizatori sličnih događaja i opsega i da se proceni njihovo iskustvo u sličnim situacijama. Menadžment mora koristiti podatke iz lokalnih. 346 . kao finansijski ekspert. može biti snažna osnova za donošenje kvalitetnih menadžment odluka. ostalih prihoda itd. a druga kada potcenjuje rashode. kada je u pitanju projektovanje budžeta. mora sakupiti činjenice.

Tada se stiču uslovi za visok nivo ekonomije. Svaki računovodstveni kod ima numerički listing. marketing 500 i tako redom. Na primer.Praksa. što olakšava pronalaženje individualnih odrednica. na osnovu kojih je napravljen. nego procenjivati prihode. Struktuiranje računovodstvenih kodova se vrši putem Jedinstvenog kontnog okvira. Razvijanje čvrstih. predvidljivih kategorija troškova je bitno za zdrav finansijski menadžment. 1. Svaki predmet ima poseban numerički listing: 100 administracija 500 marketing 347 . Uspešan finansijski menadžment se ne može zamisliti bez precizno definisanih vrsta troškova i mesta njihovog nastanka. 2. Upravljanje finansijskim alatima Finansijski menadžment. utvrđivanje granice rentabilnosti i obezbeđenje solventnosti. Ove stavke troškova. na osnovu koje se donose odluke ili predlaže generalnom menadžeru donošenje strategijskih odluka. često dolaze iz istorijskih podataka ili iz iskustava drugih. da je menadžment radije projektovao i više se bavio troškovima. Ove elemente u finansijskoj analizi treba posmatrati u jedinstvu i međusobnim interakcijama. 5. Najvažniji instrumenti. radi efikasnije analize. utvrđivanje bruto i neto profitne stope. jer kako kaže Bendžamin Ruzvelt: “Sačuvan peni je zarađen peni”. krajem devedesetih pokazuje. nego projektovanjem prihoda. su: struktuiranje računovodstvenih kodova. kao i drugi menadžmenti ima svoja pravila i principe. Kvalitet budžeta će zavisiti od pouzdanosti informacija. U tome istorijska arhiva kompanije može dati značajan doprinos. 2. jer je bilo lakše upravljati troškovima. Struktuiranje računovodstvenih kodova Svaki prihod i rashod moraju imati odgovarajući račun za evidentiranje. odnosno alatke koje finansijski menadžment koristi u cilju izvođenja odgovarajućih zaključaka. 5. Opšte kategorije počinju sa 100. administracija bi bila 100. Računi su opšte kategorije budžeta gde su predmeti slične vrste i uticaja grupišu i evidentiraju. odnosno kontnog plana. odnosno naučnu infrastrukturu.

već se reinvestira u dalje poslovne operacije. jer se tek prodajom i naplatom proizvoda i usluga potvrđuje ispravnost i podobnost proizvodnog programa. Neprofitne organizacije iz očiglednih razloga ne koriste termin profit. što se postiže primenom Međunarodnih računovodstvenih standarda. mora se utvrditi bruto i neto profit. profitna stopa = profit ostvaren prihod Profitna stopa je mera profitabilnosti poslovanja kompanije. 5. zarada se ne zadržava na duži period. Stvaranje profita je i izazovno. već i konkurentske sposobnosti. Da bi se ovo postiglo. Termin profit označava zaradu koja premašuje ukupne troškove. što je u praksi ponekad neizvodljivo. kao što neke profitne organizacije rade. Tako usaglašeni računovodstveni kodovi omogućavaju interpretacije i analize. odnosno pružaju odgovor na pitanje gde je kompanija u odnosu na okruženje i na kojem je nivou. itd. Utvrđivanje bruto i neto profita Finansijski cilj svakog orijentisanog biznisa je stvaranje profita. Izazov je u tome što menadžer mora da radi sa velikim brojem klijenata i teško je praviti budžet za svaki slučaj posebno i osigurati čist profit. Računovodstveni kodovi moraju korespondirati sa okruženjem. Profitabilnost se izražava profitnom stopom tj. Ustvari. umesto da se prosledi deoničarima. Umesto toga radi se o višku prihoda preko troškova.501 reklamiranje 502 posebno reklamiranje 503 brošure. U budžetiranju i izradi finansijskih projekcija su u širokoj primeni računovodstveni softveri. Toliko toga treba osigurati da bi se ostvario profit svaki put. 2. 348 . a i neophodno u menadžerskom poslu. Finansijsko računovodstveni radnici moraju poznavati softvere. 2. odnosom profita i ostvarenog prihoda od prodatih proizvoda i pruženih usluga. adekvatno ih koristiti i štititi. tj. Ona integriše ne samo proizvodne.

Prelomna tačka se utvrđuje u sledećih pet koraka: • prvi korak je razvrstavanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne troškove. Model prelomne tačke može se koristiti u traženju odgovora na sledeća pitanja: • koji se profit može očekivati sa određenim obimom proizvodnje ili prometa. • upoređenjem profitabilnosti jednog te istog preduzeća u dva različita vremenska perioda. • upoređenjem sa drugim granskim preduzećem ili sa prosekom na nivou privrede. 349 . odnosno kada se menja obim proizvodnje ili prometa ili koji obim proizvodnje treba ostvariti kada se smanji prodajna cena. Zbog navedenog se mora odrediti rang kompanije koja se analizira (uspešno ili neuspešno) i upoređenja vršiti sa njima sličnim. • koliki fizički obim proizvodnje treba povećati da bi se nadoknadili fiksni troškovi proizvodnje ili prometa. • koliki je obim proizvodnje potreban. 5. 2. jer se u njima nalaze uspešni i neuspešni organizacioni delovi preduzeća. U navedenom pristupu analize treba voditi računa da su proseci veoma ozbiljni za svaku.Kompanija treba stalno da preispituje profitnu stopu i utvrđuje stepen njenog ostvarenja. • drugi korak je utvrđivanje stope varijabilnih troškova. 3. Granica rentabilnosti se često izražava putem prelomne tačke. Sa prelomnom tačkom je moguće simulirati uticaj promena pojedinih varijabila na ukupan profit preduzeća. To se može vršiti na tri načina: • upoređenjem planirane i ostvarene profitabilnosti. • koliki je obim proizvodnje potreban da bi se ostvario određeni profit. da bi se nadoknadili neizbežni varijabilni troškovi. Utvrđivanje granice rentabilnosti Menadžment je često u dilemi kakvu odluku doneti u zavisnosti od promene pojedinih varijabli. pa i analizu profitabilnosti.

a u varijabilne one troškove koji su zaista varijabilni. 40000 × 100 = 40% 100000 U četvrtom koraku utvrđuje se stopa marginalne dobiti.000 din.000 din. 20000 × 100 = 20% 100000 Funkcionalni menadžment U trećem koraku utvrđuje se stopa bruto marže. s tim da se relativno fiksni i poluvarijabilni troškovi moraju dekomponovati i u fiksne svrstati one troškove koji su zaista fiksni.• treći korak je utvrđivanje stope profita. stavljanjem u odnos iznosa varijabilnih troškova prema ukupnom prometu tj. Prvi korak obuhvata razdvajanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne.000 din. • peti korak je utvrđivanje prelomne tačke. Primer: Na primeru trgovinskog preduzeća se može pokazati utvrđivanje granice rentabilnosti. 10. Md = 40–20 Md = 20% 350 . 30.000 din. tj.000 din. 10. • četvrti korak je izračunavanje stope marginalne dobiti. 60. odnosno prelomne tačke na osnovu sledećih podataka: Neto promet Troškovi nabavljene robe Bruto marža Operativni troškovi Fiksni troškovi Varijabilni troškovi Neto profit 100. 20. 40.000 din. stavljanjem u odnos ukupnog iznosa bruto marže sa ukupnim prometom.000 din. U drugom koraku se utvrđuje stopa varijabilnih troškova. To je u stvari razlika između stope bruto marže (40%) i stope varijabilnih troškova (20%).

prometa. prometa koji ostaje za pokriće fiksnih troškova i za realizaciju neto profita trgovinske kompanije. obezbeđuje marginalnu dobit u iznosu od 10. tj. 10000 1000000 × 100 = = 50000 20 20 Utvrđena prelomna tačka od 50. Navedene relacije se mogu i grafički prikazati: Model prelomne tačke se može koristiti u svakom preduzeću. povećava uspešnost poslovanja.000 din. Svako smanjenje prometa ispod ove granice dovode trgovinsku kompaniju u gubitak.000 din. Iznos od 50. omogućava da se sa njim nadoknade svi fiksni troškovi.Ovaj iznos pokazuje u stvari procenat od obima prodaje tj. U petom koraku utvrđuje se prelomna tačka (granica rentabilnosti) stavljanjem u odnos fiksnih troškova sa stopom marginalne dobiti.000 din. dok svako povećanje prometa iznad granične linije od 50. različitim prilikama i to: 351 . (ili 20%) koliko iznose fiksni troškovi.000 din.

Drugo. U tom smislu je neophodno konsultovati se sa stručnjacima iz finansijske sfere. odnosno produžiti rok plaćanja. Praksa pokazuje da nije dovoljno imati samo profitabilne zadatke i delatnost. ali su im računi bili prazni. ali i sa deoničarima kako bi se utvrdilo šta bi značilo za profit. finansijski menadžer treba da uvede sledeće mere: 352 . (3) U donošenju odluka u vezi profita. 2. U cilju pravovremene naplate od kupaca. Mnoge profitabilne kompanije su bile neuspešne. a to se najbolje postiže smanjenjem troškova. (2) U donošenju cenovnih odluka. što će menadžmentu omogućiti da prikupi novac i izmiruje obaveze u dogovorenim rokovima. Na osnovu navedenog može se konstatovati da postoje razne mogućnosti primene prelomne tačke u donošenju optimalnih odluka finansijskih menadžera. moraju se preispitati i rokovi plaćanja od strane kupaca. uključujući i isplatu plata na vreme. Mnogi se više iscrpljuju obezbeđenjem finansijskih sredstava od bankarskih i drugih institucija. Protok novca je likvidnost koja omogućava da se izmiruju obaveze. Da bi menadžment osigurao pozitivan protok novca. dve mere daju posebne rezultate. 5. sa dobavljačima se mora promeniti. nego da smanje potrebe za novcem. Obezbeđenje solventnosti U okviru ove aktivnosti.(1) U donošenju odluke o povećanju prometa ili proizvodnje da bi se nadoknadili dodatni fiksni troškovi pod pretpostavkom da varijabilni troškovi ostaju isti. Kada nema likvidnosti i reputacija kompanije je u krizi. odnosno operacije. kako bi se računi kompanije brže punili. Ove kompanije su u svojim knjigama prikazivale profit. Prvo. Da bi menadžeri smanjivali troškove. Sposobnost menadžera da permanentno smanjuje troškove i osigura konstantni profit je uslov uspešne karijere. moraju uspostaviti prioritete u procesu budžetiranja troškova. menadžment treba permanentno da radi na smanjenju potreba za novcem. zato što su uvek bile bez novca. sa mogućnošću njihovog skraćivanja. 4. Ovakva situacija se zove insolventnost. ukoliko bi se odustalo od nekih troškova. Najbolji način da se izbegne insolventnost je osiguravanje zdravog protoka novca.

Ovim poslom se moraju baviti pre svega ljudi iz menadžmenta. što je upravljanje i kontrolisanje troškova najznačajnija. Oni prate funkcionisanje organizacije i aktivnost menadžera. Oni se moraju uvek preispitivati. U cilju ublažavanja nelikvidnosti. Menadžment troškova Troškovi i upravljanje troškovima je ključna aktivnost svake organizacije. koji ne shvata da je osnovna stvar u poslovnim transakcijama da se ugovori izvršavaju kako je dogovoreno i da se plaćanje obaveza izvršava u ugovorenim rokovima. 3. radi dobijanja kredita ili pozajmice za izmirenje nastale obaveze. Organizacije koje nisu u stanju da od svojih prihoda pokriju rashode. Sa promenom tehničko tehnoloških. One su pre ili kasnije osuđene na propast. 5. 353 . (4). da svakodnevno dobija informacije od finansijske operative o dospelosti naplate od velikih kupaca. organizacionih i dugih osnova. Troškovi nisu nikad optimalni. Oni pokazuju da privredni organizam nije zdrav. menadžment treba da formira poseban fond. menjaju se i troškovi. nisu sposobne za život. povećava kvalitet funkcionisanja organizacije. (2). Troškovi su kao zla svekrva. analizirati i smanjivati. da u ranim jutarnjim časovima telefonski urgira za plaćanje i traži eventualnu informaciju kada će obaveza biti plaćena. Najviši nivo efikasnosti upravljanja troškovima je kada se uz njihovo smanjenje. Visoki troškovi su kao visoka temperatura u čovečjem organizmu. da ponudi pomoć kod bankarske ili druge finansijske institucije. (3). niti zadovoljavajući. Ovo posebno važi za menadžment u tranziciji. Zato svaka organizacija mora biti zainteresovana da zadatke izvršava uz što viši nivo efikasnosti i uz što niže troškove.(1). ali i svi subjekti organizacije. Fond za likvidnost smanjuje tenzije i posebno je koristan kada se vrši isplata plata. ono je u isto vreme i najneprijatnija delatnost. Pored toga. te dovesti poslovni sistem u sklad sa realnim kriterijumima po kojima se određuje njegova efikasnost. da je oboleo i da je neophodno preduzeti hirurške rezove u cilju eliminisanja visokih troškova. da odlučno zahteva da se obaveza izmiri.

jer svako može izdavati naloge. odnosno opstala i kako bi obezbeđivala rast.) je azbuka menadžmenta. Takvo stanje je nemoguće. pojava iz žive prirode zahteva trošenje. Postoje različite podele troškova. Shodno tome. Navedena konstatacija je bitna za poslovne sisteme. Praksa menadžmenta pokazuje da je najvažnije razlikovati troškove sa stanovišta reagovanja na obim učinka. 5. već u trošenju i troškovima. da bi se održala. da se ostvaruju neki ciljevi i efekti bez trošenja. a) Fiksni troškovi Kod fiksnih troškova je bitno da oni nastaju nezavisno od obima učinka u organizaciji. ali uz najmanje troškove. kako ne bi eskalirao i povećao entropiju funkcionisanja organizacije. od strane menadžmenta. niti će biti. već u njihovoj adekvatnoj kontroli. jer oni različito utiču na efikasnost organizacije. najprihvatljivije bi bilo kada bi se poslovanje u organizaciji obavljalo bez ikakvih trošenja. a da bi se poznavali. moraju se evidentirati i preispitivati. što zavisi od stanovišta sa koga se isti mogu posmatrati. Ona upozorava da nije rešenje u negiranju troškova. svaka stvar. odnosno menadžment odluke. ali i šire.Sa stanovišta ekonomije. postoje fiksni i varijabilni troškovi. što se može potvrditi u običnom porodičnom životu. Poznavanje pojedinih vrsta troškova (fiksni. Svaka odluka ili nalog proizvodi troškove. 1. Problem nije u nalozima. Da ne postoji taj zahtev. S obzirom na taj kriterijum. Problem je odlučivati i izdavati naloge tako da se istima ostvaruje postavljeni cilj. Menadžersko-rukovodeći kadar svih nivoa mora poznavati vrste i karakteristike troškova. varijabilni. 3. Zato se ovaj vrući krompir mora uzeti u ruke i pozabaviti se sa njim. Podela troškova Da bi se troškovima efikasno upravljalo. odnosno efikasnom upravljanju. Efikasno upravljanje troškovima podrazumeva poznavanje vrste. karakteristike i tendencije troškova. moraju se poznavati. Problem često nije ni u prihodima. svaka organizacija. pitanje upravljanja organizacijom ne bi iziskivao nikakve probleme. jer nikada i nigde nije bilo. Oni ostaju isti bez obzira da li kompanija radi ili ne 354 . opšti itd. razvoj i progres u svom bitisanju.

stepenasto fiksnim. a sa njima sve više rastu i fiksni troškovi. jer oni opredeljuju prelomnu tačku opravdanosti ulaganja. Praksa menadžmenta pokazuje da se pored apsolutnih mogu pojaviti i relativno fiksni troškovi. Ovi troškovi su fiksni samo u određenoj zoni ili intervalu. na 60% raspoložive opreme. analiza fiksnih troškova je sve značajnija. Pri tome se najčešće izvode pogrešni zaključci i donose pogrešne odluke. U praksi menadžmenta najznačajniji su sledeći fiksni troškovi i to: amortizacija. Zakonitost troškova u pojedinim zonama ili intervalima će uvek biti ista. itd. doprinosa i članarine. odnosno stepenu. a ukoliko se planira na 80%. Izlaskom iz određene zone ili intervala. prosečni fiksni troškovi će imati degresivni karakter i koeficijent elastičnosti fiksnih troškova će uvek biti jednak nuli. ako se analiza izvodi za njega kao celinu. odnosno na nivou jednog podsistema. troškovi investicionog održavanja. Praksa pokazuje da se u kompanijama često prave greške kada se ekonomska opravdanost pojedinih delova analizira sa stanovišta parcijalnog posmatranja fiksnih troškova. sa manjim ili većim kapacitetom. osiguranja. No. Rukovodeći kadar mora nastojati 355 . pa se može govoriti o apsolutno fiksnim i relativno fiksnim troškovima. odnosno. fiksni troškovi se menjaju. administracije. fiksni troškovi će imati drugi iznos. Apsolutno fiksni troškovi su oni koji nastaju samim formiranjem kompanije. Za savremeni menadžment. jer su kompanije postale tehnički opremljenije. kao celine. odnosno oni ne reaguju na promene iskorišćenosti kapaciteta u okviru postojećih kapaciteta. jer oni nastaju i kada se u kompaniji u toku godine ne odvijaju nikakve aktivnosti. Fiksne troškove treba posmatrati uvek na nivou organizacije. fiksni troškovi će u masi ostati isti. Analiza fiksnih troškova sa stanovišta pojedinih delova organizacije može biti opasna. pa se često nazivaju zonalno fiksnim. Na primer: Ako preduzeće u toku godine planira da izvrši investiciono održavanje u sopstvenoj režiji. Zakonitosti u upravljanju fiksnim troškovima Upravljanje fiksnim troškovima je značajno. nosiće sa sobom jednu vrstu fiksnih troškova. ni svi fiksni troškovi se ne ponašaju na isti način pri svakom obimu učinka. Melerovič (Mellerowitz) ih naziva neželjenim troškovima.radi. intervalno fiksnim. zakupa.

Na primer. U svakoj organizaciji se fiksni troškovi moraju smanjivati po jedinici učinka ili usluga. Jednom kada se fiksni troškovi dovedu na nivo koji omogućava da se zadrži kvalitet. Troškovi za hranu i piće za 100 ljudi biće dva puta veći. • koeficijent elastičnosti fiksnih troškova je uvek jednak nuli. mora se skrenuti pažnja na promenljive ili direktne troškove.da upozna zakonitosti fiksnih troškova. a to znači da se mora ostvariti veći prihod. a suština tih zakonitosti se svodi na sledeće: • fiksni troškovi u masi su uvek konstantni. U praksi organizacije se pod varijabilnim troškovima često smatraju direktni troškovi materijala i troškovi 356 . Ovi troškovi se ne menjaju ako se broj učesnika u poslu promeni. nego ako 50 ljudi prisustvuje događaju. nezavisno da li muziku sluša sto ili deset ljudi. ovo nije uvek moguće. Oni se nalaze u srazmeri sa stepenom iskorišćenosti kapaciteta. Ekspanzija donosi veće troškove prodaje. Promenljivi troškovi su oni koji zavise od broja prisutnih. jer sve više opterećuje jedinice proizvoda. njihova cena je fiksna. Fiksni troškovi pojedinačnih poslova ne zavise od broja učesnika. jer su pokušale da se prebrzo prošire. Što se ostvare niži fiksni troškovi. a svoj najviši nivo pri malom iskorišćavanju kapaciteta. u tom procentu će rasti i varijabilni troškovi. to će se ostvariti veći profit. većom produkcijom efekata. kirija je fiksni trošak. ali u isto vreme da se ostvari čist profit. na primer hrana i piće. Ako menadžer hotela angažuje lokalni bend da zabavlja goste. b) Varijabilni troškovi Pod varijabilnim troškovima se podrazumevaju oni troškovi koji nastaju u zavisnosti od veličine proizvodnog učinka. itd. Međutim. To se može ostvariti sa većim stepenom iskorišćenosti kapaciteta. • prosečni fiksni troškovi imaju degresivni karakter. Mnoge firme su pretrpele velike gubitke ili čak ispale iz biznisa. Ovi troškovi konstantno opadaju i postižu svoj najniži nivo kod maksimalnog iskorišćavanja kapaciteta. pa u kom stepenu rastu efekti. jer je to vrsta troškova koja ne reaguje na promene u stepenu iskorišćavanja kapaciteta. tj. Ista je situacija i kod smanjenja proizvodnje ili usluge.

u kompanijama gde dominira manuelni rad. Ove troškove treba prihvatiti kao varijabilne. odnosno varijabilni troškovi. Ono je uslov za efikasno upravljanje. ovi troškovi često nazivaju troškovima produkata (product costs). Varijabilnih troškova nema ako poslovni sistem nema aktivnosti. Intenzitet dinamike ukupnih i prosečnih troškova se može označiti kao: proporcionalni. progresivni i degresivni. Iz toga proizilazi i osnovna karakteristika varijabilnih troškova.000 200. ukoliko imaju čvrste normative utroška materijala po jedinici proizvoda i čvrste radne norme.000 150. Proporcionalni troškovi. Kompanije mogu imati različite varijabilne troškove. odnosno obroka: EFEKAT UKUPNI VARIJABILNI TROŠKOVI VARIJABILNI TROŠKOVI PO JEDINICI PROIZVODA 100 200 300 400 50.izrade. dok su varijabilni troškovi po jedinici uvek na istom nivou. na značaju dobijaju proporcionalni. a to znači i ekonomično.000 500 500 500 500 357 . Pored toga. Teorija i praksa troškova je utvrdila da su varijabilni troškovi bitniji od fiksnih. Razlikovanje fiksnih i varijabilnih troškova i poznavanje njihovih karakteristika je od izuzetne važnosti za svaku organizaciju i ustanovu. odnosno rentabilno poslovanje.000 100. dok se kod manjeg korišćenja kapaciteta veća pažnja posvećuje fiksnim. u odnosu na varijabilne troškove. Opšta karakteristika varijabilnih troškova je ta što se oni menjaju u istoj srazmeri (proporciji) kao i obim učinaka. u odnosu na fiksne troškove. kao i fiksni troškovi imaju svojih zakonitosti. pa se u stranoj (američkoj) literaturi. One se sa stanovišta ukupnih troškova ponašaju različito. a to je da su oni po jedinici proizvoda konstantni. Zakonitosti varijabilnih troškova Varijabilni. kada se kapaciteti koriste maksimalno. To se relativno dobro može videti i na primeru proizvodnje hrane u restoranu nekog hotela.

). dok za efekat od 400 tekućih obroka. Razloge ovakvog stanja treba tražiti u tome što varijabilne troškove pretežno čini materijal za izradu (artikli ishrane po normativima). što uslovljava i proporcionalnu promenu ukupnih varijabilnih troškova. zato što porudžbine ponekad dolaze u poslednjem trenutku i cene mogu biti promenljive. metra kubnih. Varijabilne troškove je teže predvideti. ali tako da je njihov rast sporiji od rasta učinka. prosečni troškovi po jednoj toni su opadali. odnosno proporcionalno. što onemogućava njihovu stabilnost u planiranju.000 900 700 600 500 Kao što se iz tabele može videti. koje su stabilne i ne menjaju se često. ukupni troškovi su porasli samo dva i po puta. varijabilni troškovi će se povećati četiri puta i iznosiće 200. Ovi troškovi se zasnivaju na normativima utroška artikala ishrane i normama rada.000 jedinica. porastom učinka.000 250.000 180. što pokazuje da se oni po jedinici ne menjaju bez obzira na obim proizvodnje ili pružanja usluga. koji se menjaju u zavisnosti od obima rada. ukupni varijabilni troškovi su rasli u istoj srazmeri kao i efekti. varijabilni troškovi po jedinici ostaju uvek na istom nivou. Oni su ostali isti po jedinici i kada se ostvarivao efekat od 100. Za razliku od ukupnih varijabilnih troškova. Dok je učinak porastao pet puta.000 novčanih jedinica. dok su pri obimu od 500 tona bili duplo manji i 358 . kao i kada je iznosio 300.000 240.000 210. što se može videti na sledećoj tabeli: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100.000 dinara. kao i plate kuvarsko uslužnog osoblja koje radi na izradi i posluživanju. Degresivni troškovi imaju tu osobinu da se povećavaju sa porastom efekata (tona.000 1. ali znatno sporije. To znači da za količinu od 100 obroka ukupni varijabilni troškovi iznose 50. rastu i ukupni troškovi.Kao što se iz tabele vidi. kvadratnih itd. kilograma. Nasuprot tome. odnosno 400 obroka. Oni su pri učinku od 100 tona iznosili 1.

imaju jaču degresiju. ali i za društvo u celini.000 300. Ovde raste poslovni efekat. ali se troškovi povećavaju brže od porasta tog efekta. Ako je efekat na primer porastao za 20%. Tako na primer. odnosno 1000 novčanih jedinica po toni.000.000 1. jer su se troškovi po jednoj toni povećali sa 500 na 600 što je nepovoljnije za organizaciju. Povećanjem učinka sa 100 na 359 . što se povoljno odražava na sniženje cena po jedinici.500 3. Iz toga se može zaključiti da je puno korišćenje kapaciteta i veći proizvodni ili prometni učinak dobro stanje koje povoljno utiče na poslovni sistem. kod kojih dominiraju varijabilni troškovi. ali i na poslovni rezultat.iznosili 500 novčanih jedinica.500 2.000 600. (20%). a troškovi po jednoj toni 500 novčanih jedinica.000 novčanih jedinica. smanjenje učinka može imati ozbiljne posledice za ekonomiju organizacije. Kompanije u čijoj strukturi ukupnih troškova dominiraju fiksni troškovi.000 1. što dovodi do pogoršanje ekonomije poslovanja kompanije. Svako smanjenje stepena korišćenja kapaciteta. Nasuprot punom korišćenju kapaciteta.000 novčanih jedinica ili 4%. što je za ekonomiju poslovanja lošije. što se može prikazati na sledećem primeru: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100. da su ukupni troškovi pri proizvodnom učinku od 100 tona iznosili 100. Sa smanjenjem proizvodnje sa 500 na 400 tona.000 1. pri proizvodnom učinku od 500 tona ukupni troškovi su iznosili 250. troškovi će porasti za 25% itd. dovodi do poskupljenja proizvodnje.500. što bi se na prethodnom primeru u obrnutom posmatranju moglo i potvrditi. u odnosu na druge. Iz navedenog se može konstatovati da se pri porastu efekata i učinaka ukupni troškovi smanjuju.000 2. ukupni troškovi bi se smanjili samo za 10.000 Iz pregleda se može videti.000 l.000 novčanih jedinica. Kod progresivnih troškova imamo potpuno suprotnu tendenciju kretanja od degresivnih troškova.

Kolumbiji. a ne počinjete ma sa kakvim nasleđenim bogatstvom. Daljih 500 milijardi dolara mafije ostvaruju u trgovini oružjem. 360 . Predlog nije besmislen. zavisi od strukture troškova. Mafijaške grupe služe se različitim metodama. itd. Kini.500 tona ili pet puta. ukupni troškovi su se povećali 15 puta. Boliviji. a troškovi po toni za 3 puta. 4. prekomerne zaposlenosti. trgovine ljudima. U poznatom svetskom bestseleru “Menadžer na mafijaški način” kaže se: “Fundmentalna tajna uspeha može se rezimirati ovako: nađite u sistemu mesto na kojem možete da komandujete drugima. A ako želite da ostvarite uspeh u svetskim razmerama. trgovine oružjem. kao i degresija. One primenjuju raznovrstan repertoar od reketiranja. Osnovni razlog progresije troškova je preopterećenost poslovnog sistema. Nemačkoj. igrama na sreću i oružjem. loma. Specijalitet mafije: trgovina drogama. Japanska mafijaška organizacija “Jakuza” smatra se najbolje organizovanom gangsterskom grupom na svetu sa 3. ambiciozniji i energičniji od svojih takmaca. povećanje škarta. Mafijaško upravljanje kapitalom Poznati svetski menadžeri ili oni koji to nameravaju postati trebalo bi da izuče iskustva poznatih mafijaških grupa u upravljanju ilegalnim kapitalom u svetskoj trgovini. povećanje kvarova mašina zbog preopterećenosti. ali bez primesa skrupula”. pranja novca. Progresija troškova će biti veća kod jedinica i ustanova koje imaju dominaciju varijabilnih u odnosu na fiksne troškove. aktivnosti u vezi sa “crvenim fenjerima” itd. morate da budete inteligentniji.600 bandi i 90. U pitanju mogu biti različiti faktori: od slabe organizacije. igrama na sreću. a ima manji efekat. uvođenje prekovremenog ili noćnog rada koji se skuplje plaća. 5. Tajvanu itd. nekvalitetnost rada. morate uz to imati i sreće. Slična je situacija u Italiji.000 članova i prometom preko četiri milijarde dolara. jer “živeti sa vukovima podrazumeva da se mora poznavati urlikanje”. Opšte je poznato da se danas obavlja trgovina drogama u iznosu od 500 do 800 milijardi dolara godišnje. falsifikovanjem novca i hartija od vrednosti. devojkama. Da biste našli takvo mesto. To znači da progresija.

Ukoliko kompanija ili preduzetnik nije u stanju da zakonskim putem naplati određeno potraživanje. U igri su brojne prinudne radnje. Za relativno kratko vreme njihov objekat. Oko jedne četvrtine profita koji se ostvari “pranjem novca” odnosi se na Kolumbiju. lokal. “Milijarde zarađene na trgovini drogama. Reketiranje Pod reketiranjem u organizovanom kriminalu treba podrazumevati zaštitu od kriminalaca. automobil. ali i drugom kurentnom robom. uz ogromne novčane nadoknade. Ministarstvo unutrašnjih poslova Rusije u 1995. angažuju se mafijaške grupe koje to mogu da iznude uz naplatu od 20–30 procenata od naplaćene sume. oružjem. Ukoliko preduzetnici ili menadžeri velikih kompanija odbijaju pružanje zaštite. 361 . sami će se uveriti da nisu bili u pravu. Praksa pokazuje da mnoge monetarne institucije i vladina ministarstva u svetu nisu osposobljena za borbu protiv “pranja novca” i drugih nelegalnih finansijskih transakcija. peru 500 milijardi dolara godišnje. Trgovci drogom. restorane ili fiktivne firme. koju pružaju kriminalci. dok se njihovo poreklo sasvim ne zamagli i time postanu sasvim upotrebljive za legalnu investiciju”. 2. koja je po mafijaškim transakcijama jedna od vodećih zemalja sveta. ali i kada dug zaista i ne postoji. krivudaju tako dugo kroz salone za zabavu. Naplaćivanje dugova od drugih lica je takođe specijalnost organizovanog kriminala. godini je procenilo da preko 95% moskovskih banaka i njihovih filijala potpadaju pod kontrolu organizovanog kriminala. iz čega se zaključuje da su devedesete godine bile sa visokim stepenom rizika za poslovanje sa ruskim bankarskim institucijama. “Pranje novca” “Pranje novca” je jedan od načina mafijaškog upravljanja kapitalom. zbog čega se dug vraća i u situacijama kada je isti zaista teško vratiti. 5. imovina. 4. pa i ljudski život će biti izloženi napadu i oštećenju. U Donjoj Saksoniji mafiozi padaju u oči naročito po rasturanju lažnog novca i učešćem u igrama na sreću. 4. Broj finansijskih prevara u Rusiji se povećava svake godine za oko 80%.5. U pitanju je nuđenje zaštite za mesta gde se vrše ogromne finansijske transakcije. Nemačka je postala pravi Eldorado za nelegalne finansijske transakcije. 1.

362 . da bi se kasnije pretvorio u stranu valutu. “Pranje novca” je ilegalna finansijska transakcija koja se radi na legalan način najčešće sa neispravnom dokumentacijom. • Druga proverena prevarantska šema je korišćenje nenamenskih kredita. “U drugom slučaju sirov šećer. “U jednom od takvih poslova. 4. iz Velike Britanije uvezen je u Ameriku po ceni od 1. Krediti se najčešće odobravaju na osnovu lažne dokumentacije iza koje stoje često ugledne i elitne banke. “pranje novca” itd. 5. Sve više se napuštaju klasične forme kao što su: ucene. što je preko 22 puta više od svetske tržišne cene”. Novac se po odobrenju kredita prenosi na veći broj izmišljenih firmi. što je otprilike 50 puta više od svetske tržišne cene”. uvezena je vrsta dragog kamena po ceni od 975 dolara po karatu. ali i na poznavanju instrumenata za obezbeđenje naplate. Drugi oblici mafijaških transakcija Mafijaško upravljanje kapitalom se sve više usavršava i dobija nove forme. “Novac ide iz ruke u ruku”. Bankarska dokumentacija. Kupujući po “naduvanim cenama”. ali roba najčešće ne prelazi carinsku liniju. “perači novca” iz Amerike mogu mnogo brže da prebace ilegalan novac na legalan način u inostranstvo. već se lažnom dokumentacijom dokazuje njeno carinjenje.407 dolara po toni. iznuđivanje. 3. Finansijski menadžeri moraju se permanentno osposobljavati za uspešno suprotstavljanje mafijama i finansijskim transakcijama koje se zasnivaju na lažnim dokumentima. njeno lažno sastavljanje i prihvatanje je suptilniji način mafijaškog upravljanja kapitalom. • Sa lažnom dokumentacijom se otvaraju devizni i žiro računi u bankama ili drugim finansijskim organizacijama i institucijama. a potom dalje transformiše po čitavom svetu. Najsuptilniji način pranja novca je kada “prljav novac” prolazi kroz “čiste ruke”. Novac se prenosi na račune nepostojećim ili lažnim kompanijama.Istraživanja izvršena na “Florida international Univerzitetu” su i utvrdila legalne transakcije iza kojih se verovatno krije “pranje novca”.

jer menadžment odlučuje o određenim stvarima u kompaniji. Upravljanje troškovima će sve više zaokupljati posebnu pažnju svih vrsta i nivoa menadžera.) koji su u nadležnosti faktora koje je teško kontrolisati: (tržište. Već se danas pokazuje da se u svetu troši preko dvadeset puta više na finansijske nego na trgovinske transakcije. koji se premešta u nerazvijena područja. Oni nastaju u kompaniji i rezultat su upravljačkih odluka. da se brani glavom. 5. konkurencija itd). Troškovi su nešto na šta menadžment može u najvećoj meri da utiče. To potvrđuje i praksa razvijenih zemalja. ali i svakog zaposlenog u okviru svog delokruga rada i nadležnosti. njihovoj strukturi i izvorima finansiranja. To je i prirodno. Suština finansijskog menadžmenta ipak se svodi na odlučivanje o iznosu ukupnih ulaganja.Upravljanje sa troškovima je alfa i omega uspešnog upravljanja sa kompanijom. Odluke o trošenju se donose na svim nivoima hijerarhijske piramide. ali svaka odluka u isto vreme proizvodi i određene troškove. kad je udariš po repu. Analiza je ukazala na pravila kojih se menadžeri moraju pridržavati u svim fazama upravljanja finansijama i troškovima. Svaki rukovodilac kada donosi odluku ili izda 363 . Tek se na taj način obezbeđuju uslovi za stvaranje preduzetničkih i inovativnih finansija. dok su ostali menadžeri u drugom planu. već ulažu suviše veliku energiju na eksterne elemente (cene i dr. itd. Sve više se ističe da finansijski menadžer mora biti aždaja sa sedam glava i ruku: Kad je udariš po glavi da se brani repom. Menadžeri moraju znati da je finansijski kapital skupo ekonomsko dobro i da se kroz njegovo upravljanje može daleko više zaraditi nego što je to moguće u bilo kojoj drugoj funkciji u preduzeću. Nije jasno zbog čega menadžment glavnu snagu ne usmeri na upravljanje ili kontrolu troškova kad tu mogu imati najveći efekat. 5. Poznavanje teorije troškova je od posebnog značaja za svakog menadžera i rukovodioca. U budućnosti ova vrsta menadžera će sve više dobijati na značaju. gde se sve veći akcenat daje na plasiranje novca i ubiranje kamata. Finansijski menadžeri su ti koji danas dominiraju svetom. Rezime Finansijski menadžment je velika šansa za savremeni poslovni svet. a sve manje na primarni sektor.

a pre svega njihovih karakteristika. moraju se poznavati. koje proizvode manje troškove. tako i na neprofitne organizacije. 364 . Na nižim nivoima se donose taktičke odluke. Pojavom neoklasične škole. ali i ekonomija svake organizacije. potvrdiće da je ekonomisanje kadrovima i zaposlenima najsloženija ekonomija kojom se menadžeri mogu baviti. manje ili više. naročito u praktičnom odnosu prema organizaciji u kojima ljudi žive i rade. Iako se radi o nedozvoljenim transakcijama. odnosno škole međuljudskih odnosa. Uslov dobrog ekonomisanja kadrovima je poznavanje ljudi. njihovog ponašanja na obim proizvodnje ili prometa. Da bi se troškovi kontrolisali. Iniciranje problema mafija i ilegalnih finansijskih i trgovinskih transakcija je neophodnost u savremenim uslovima. koje mogu biti korisne za ekonomiju kadrova. Medicina. Ova konstatacija se odnosi kako na profitne. Zato nema uspešnog rada. Od tretmana i upravljanja ljudskim resursom. Upoznavanje je prvi uslov ovladavanja. 6. Samo ono što se poznaje može biti predmet upravljanja. Zato se u Vladaocu ističe: Čovek koji želi da uvek i u svemu praktikuje dobrotu. kako bi se ukazalo na opasnosti koje vrebaju iz okruženja. Samo delimično navođenje određenih specifičnosti ljudi. stvara troškove. zavisi efikasnost funkcionisanja. neizbežno će se naći ožalošćen među tolikima koji nisu dobri.nalog bilo kome. zadržala svoj uticaj u poslovnim sistemima. I pored toga što menadžment ističe važnost ljudi u uspešnosti. KADROVSKI MENADŽMENT Ljudi su najkvalitetniji resurs kojima raspolaže jedna organizacija. a i druge nauke su utvrdile brojne karakteristike ljudskog resursa. neophodno je shvatiti realnost života. tj. upravljanja bez poznavanja vrsta i karakteristika troškova. menadžment sve više preispituje mesto i ulogu kadrologije i nastoji da kadrovima upravljaju po principima neoklasične škole upravljanja. Na najvišem nivou hijerarhijske piramide se donose strategijske odluke koje proizvode i najviše troškove. evidentno je da tu postoje još uvek velike rezerve. koja je dobrim delom. Još uvek je veliko prisustvo klasične škole naučne organizacije.

jer smo tobože svi ljudi i da bi svako nastojanje da se objašnjavaju njihove karakteristike bilo samo nepotrebno gubljenje vremena i nešto što se samo po sebi podrazumeva. Primera radi. odnosno humanog resursa. Svaki menadžer i rukovodilac u organizaciji mora da poznaje ljude. kao što je moguće i njihovo integralno posmatranje u odnosu na druge resurse. može biti posebna tema za istraživanje njenog uticaja na menadžment kadrova. svaki čovek u organizaciji je upućen na ljude. 1. on nastoji da postigne što veću cenu i efekat u toj prođi. jer je upoznavanje. (3) čovek je specifično i kontraverzno živo biće. on zastupa jedne stavove. Čovek kao interesno biće Čovek je jedino živo biće koje funkcioniše na principima interesa. on se ponaša potpuno suprotno i nastoji da kupi određenu robu po što nižoj ceni. kada se čovek nalazi u funkciji pretpostavljenog. kako kaže prof. ali i efikasnog i humanog iskorišćavanja. jer se svi nalaze u dvojakoj ulozi: u ulozi pretpostavljenog u odnosu na svoje potčinjene i u ulozi potčinjenog u odnosu na svoje pretpostavljene. a efikasno upravljanje je pretpostavka dobrog ekonomisanja u oblasti ljudskog resursa. ako čovek prodaje neku robu. U određenoj situaciji će se ponašati na jedan. Često se misli da je ono izlišno. Karakteristične osobine čoveka Ovo pitanje se često zanemaruje u menadžmentu ljudskog. ali i šire. prvi uslov ovladavanja. dr V. kako bi se njima upravljalo. Shodno navedenom. (2) on je jedinstveno integralno biće. Vučenović. pa se zato i kaže da je on interesno živo biće. od interesa do interesa. i to: (1) čovek je interesno živo biće. jer se smatra da je ljudski rod jedinstven i homogen i da nema potrebe da se o njemu raspravlja. To nameće potrebu da se ljudi moraju prvo upoznati. Za menadžment ljudskih resursa su bitne tri osnovne karakteristike čoveka. 1. Sve više se ukazuje potreba i neophodnost analiziranja i razmatranja ljudi kao resursa organizacije. ali u istoj situaciji. ali kad se nađe u funkciji 365 . Svaka od navedenih karakteristika. On se zapravo ponaša od slučaja do slučaja.6. 1. Praksa je ipak demantovala ovakva shvatanja. 6. Poznavanje čoveka kao živog bića je uslov da se njime efikasno upravlja. Ili. na drugom mestu ili u drugom vremenu se može ponašati potpuno drugačije. ali ukoliko kupuje.

koja nisu svesna i koja zbog toga nisu interesna. Ono što ljude razdvaja to 366 . Što su interesi jači. ova karakteristika ne važi za materijalne resurse. Ova karakteristika čoveka je potpuno drugačija u odnosu na druga živa bića. Interesnost je veoma bitna karakteristika ljudi. on ispoljava drugačije. to oni postaju integrativnije tkivo za homogenizaciju organizacije.potčinjenog. sociologiju. Pored toga. 6. naravi i ponašanju. rad sa ljudima. U nastavnim planovima i programima su uvedeni predmeti koji upućuju na humani resurs kao što su: upravljanje. ali i resurs koji može da uništi svaku organizaciju. što bi nosilo negativne elemente. ali da se razlikuju po intelektu. nastavlja je rođenjem i traje sve do smrti. Praksa pokazuje da je interes snažno “vezivno” tkivo koje može nadjačati bilo koji drugi podsticajni faktor organizacije. Nauka je dokazala da nema organizacije bez interesa. pa i druga živa bića. Čovek kao jedinstvena integralna celina Čovečji organizam je jedinstvena integralna i nedeljiva celina. Čovek je najvredniji faktor. Ona otklanja zabludu da je čovek spreman da se žrtvuje za neke ideale u kojima ne vidi ili ne ostvaruje neke interese. upravljanje međuljudskim odnosima. 2. Interesna karakteristika čoveka nije nešto loše. U radno intenzivnim delatnostima. ukoliko se isti prepuste profesionalcima za upravljanje. niti da se interesi mogu efikasno ostvarivati bez organizacije. da svi imaju iste organe sa istim funkcijama. 1. Iz navedenog proizilazi da je sa čovekom najteže upravljati od svih resursa koji postoje u organizacionim sistemima. Menadžment nauka i profesija su među prvima spoznale činjenicu da se najveća ekonomija kadrova može ostvariti. itd. To nam ukazuje da su svi ljudi isti po svojoj fizičkoj strukturi. Tu karakteristiku čovek dobija samim začećem u utrobi majke. odnosno u sistemima koji imaju veliko prisustvo živoga rada. često potpuno suprotne stavove i ponašanje. psihologiju i andragogija. naročito ako u njoj ne vidi sopstvene interese ili ne ostvaruje svoje ciljeve. koja funkcionišu po postavljenim pravilima i koja ostaju sve dok ih čovek ne promeni. Zato su mnoge organizacije među prvima uvele školovanje menadžerskog kadra za potrebe upravljanja.

on je u isto vreme i najkontroverznije živo biće. Čovek je zavidan. a o tuđim uspesima se retko sa pohvalom izražava. Da li je to kazna za svesnost i razum koju mu je priroda darovala. dok to ne čini ni jedna životinja. drugi ili treći na druge načine. teško je tvrditi. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. što nameće potrebu menadžmenta da svoj stil rada podesi karakternim osobinama ljudi. a sve više je gubio statiku. Znanje je značajan resurs. sujetan. Svaki ovaj deo je u isto vreme sistem u odnosu na svoje podsisteme. odnosno stimulisati ga na veće stvaralaštvo ili učinak. sve je više dobijao na intelektu. Tako shvaćen organizam. dok znanje stvara različitost stavova. Da bi se njegov potencijal više iskoristio potrebno je naučno upravljati njegovim postupcima. On je razumno. Kada ne znaju. On je u stanju da uništava svoju vrstu. kako bi od njih mogao da dobije maksimum. omogućava svu raznovrsnost ljudi i razumevanje bioloških promena u organizmu. Čovek kao integralno živo biće se sastoji iz: ćelija. u odnosu na druge ljude. Čovek kao specifično živo biće Čovek je simetrično i specifično živo biće. Što se čovek više razvijao. odnosno svesno živo biće. Čovek je jedino živo biće koje govori i komunicira sa drugim ljudima. odnosno neznanje. Pored tog što je čovek najsvesnije živo biće. Njihova različita povezanost i funkcionisanje dovode do spoznaje da ne postoje dva ista čoveka i da shodno tome nema univerzalnih pravila u upravljanju tako raznolikim ljudima. 1. jer se njegovom primenom ostvaruje znatan uticaj na kvalitet funkcionisanja organizacije. 6. tako da je postao nestabilan u fizičkom smislu. zloban. svi ne znaju na isti način. a kada znaju svi znaju na različite načine. Skup organa čini čovečji organizam kao jedinstvenu celinu. tkiva i organa. Svaki čovek predstavlja individuu za sebe i na neke postupke pretpostavljenih reaguje na jedan. On veoma teško podnosi sopstvene poraze. Za menadžment nauku i profesiju je bitno saznanje da su ljudski potencijali iskorišćeni sa oko 5%. pogleda i predloga. ali treba verovati u ravnotežu koju priroda uvek uspostavlja u funkcionisanju njenih elemenata. 3. To dalje znači da neznanje homogenizuje ljude.je znanje. 367 . zahvaljujući strukturi mozga kroz koji se razvija složena nervna aktivnost. ljubomoran.

obezbeđuje ispunjavanje svih potreba organizacije. (3) planiranje kadrova. Zadaci kadrovskog menadžmenta Svaka organizacija određuje delokrug rada. kao i svakog pojedinca. 2. 6. (7) zadržavanje kadrova i (8) otpremanje. ekonomski i privredni sistem. Ona je uslovljena brojnim faktorima okruženja. 6. (2) formulisanje kadrovske filozofije. Drugi aspekti okruženja. kao i njihovo stalno posmatranje. Posmatranje i analiziranje okruženja U sve većoj meri uspeh upravljanja kadrovima. Ovaj zadatak je proizašao iz transformacije personalne u kadrovsku funkciju. 2. ako se ne poznaju njegove mogućnosti. (5) odabiranje kadrova. a proizilazi iz politike. koja je donela i kvalitativne novine u upravljanju ljudskim resursom. 6. (4) traženje kadrova. uključuje nivoe domaće konkurencije radne snage i demografskih promena kao i opšte trendove u privredi zemlje. 2. ali se manje više njihovi zadaci svode na sledeće: (1) posmatranje i analiziranje okruženja. kao i da se zahtevi okruženja unose u donošenje odgovarajućih odluka. (6) iskorišćavanje kadrova. što se ne poznaje. 2. ali i motivi. Posebno bitni aspekti okruženja su obimni i složeni zakonski propisi. Razumevanje unutrašnjih uslova u okruženju. a još teže tražiti od nekoga nešto. Ovi zakonski propisi utiču gotovo na sve kadrovske aktivnosti organizacije. ali i nemoguće upravljati nečim.Navedene i druge karakteristike pokazuju da je za poslovne sisteme bitno da rukovodioci i menadžeri poznaju karakteristike i karakterne osobine čoveka. 1. zavisi od posmatranja i analiziranja okruženja kako unutrašnjeg tako i spoljnog. ovlašćenja i prava kadrovskoj funkciji. Formulisanje kadrovske filozofije Kadrovska filozofija se formuliše na najvišem nivou. a potom kako se oni realizuju. pravno zakono368 . kao što su: društveno politički sistem. Za menadžment kadrova je bitno kako su navedeni zadaci kadrologije postavljeni. Različite kompanije imaju i različite postavke kadrovske politike. želje i interesi. Teško je.

koji će delovati timski. nizak nivo životnog standarda zaposlenih. a realizuje na nižim nivoima organizacionim sistemima. Sa lošom kadrovskom postavkom teško da bilo koja organizacija može da ostvari ciljeve zbog kojih je i osnovana. Loša kadrologija je veliki problem za svaku organizaciju. 3. velika fluktuacija zaposlenih (napuštanje organizacije). socijalno i penziono osiguranje. itd. loša je ona kadrovska postavka koja daje loše rezultate poslovanja. Kadrovska filozofija mora biti komplementarna sa okruženjem.davstvo. Postavlja se opravdano pitanje koja je dobra kadrovska postavka? Dobra je ona kadrovska postavka koja daje dobre rezultate u izvršavanju zadataka kompanije. 6. Suprotno. loša starosna struktura. U poslovnim sistemima predlagači kadrovske politike su obično kadrovske ili personalne uprave. loši međuljudski odnosi. Planiranje ljudskih resursa Kompanije posvećuju veliku pažnju planiranju humanog resursa (human resource). što se može definisati kao proces sticanja. Zato se u kadrovske službe poslovnih sistema. moraju regrutovati iskusni profesionalci iz oblasti kadrologije. nemogućnost popune upražnjenih radnih mesta. međunarodno okruženje. Kadrovska filozofija se utvrđuje na najvišem nivou. treniranja. odseci. veliki broj kažnjenih i na drugi način sankcionisanih lica. itd. 2. što zavisi od veličine kompanije i njenog organizacionog ustrojstva. Kadrovska filozofija je deo opšte politike organizacije iz koje proizilazi i koju u toku realizacije treba dosledno da sledi. odeljenja. itd. U savremenim organizacijama razvijaju se 369 . ali i ljudi multidisciplinarnih znanja. odnosno koja je neefikasna i (ili) neefektivna. razvijanja i procenjivanje ljudskog faktora koji je neophodan za postizanje definisanih ciljeva. Simptomi loše kadrovske politike organizacije su: • • • • • • • loša kvalifikaciona struktura. kako ne bi odudarala od opštih ustavnih i drugih rešenja kada je u pitanju zapošljavanje.

• koji deo zaposlenih će otići iz organizacije po osnovu prirodnog odliva. Nezadovoljan čovek je neefikasan. Ključna uloga za planiranje ljudskog resursa je bilansiranje potreba za budućim kadrovima i stvaranje povoljne klime stabilnosti za zaposlene u kompaniji. itd. odnosno produktivan. Planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko značajnih pitanja i to: • koje se nove tehnologije pojavljuju i kako će oni uticati na sistem rada i funkcionisanja organizacije.specifične aktivnosti i stvara povoljna organizacijska klima koja treba da stvori maksimum zadovoljstva kod zaposlenih. vrstama specijalnostima. Odgovorom na ova pitanja dolazi se do osnovnih podataka za razvijanje planiranja ljudskim resursom. ako se putem predviđanja dođe do zaključka da će biti velike potrebe za obučenim i informatički pismenim pojedincima. Ove dve komponente su od izuzetne važnosti. • koji opseg organizacije će biti u narednih 5 do 10 godina. kao i analiziranje poslova u organizaciji u cilju određivanja veština i sposobnosti koje se traže (mikro komponenta). Kadrovsko planiranje uključuje dve važne komponente: planiranje i predviđanje kratkoročnih i dugoročnih potreba organizacije za kadrovima (makro komponenta). 370 . Planiranje ljudskih resursa je predviđanje potreba organizacije za ljudima (po broju. Na primer. a u isto vreme opasan za ekonomiju poslovanja svake organizacije. • koja struktura obrazovnih ljudi će biti potrebna u narednom periodu. jer samo zadovoljan čovek može biti efikasan. ukoliko se želi uspešno upravljanje kadrovima. menadžment treba da definiše poslove i veštine za tim kadrovima.) i povezivanje pojedinaca sa očekivanjima organizacije od njegovog prijema do otpremanja. • kakva su predviđanja u vezi sa administrativnim osobljem u budućoj organizaciji. da razvije sistem za pronalaženje informatičkih ljudi i obezbedi obuku za sadašnju strukturu zaposlenih u organizaciji.

U planiranju se koriste matematičko-statističke metode. Posao u oglasima se ne sme opisivati glamurozno. to treba iskreno i kazati. One su neophodne pre svega u dugoročnom planiranju kadrova. što nije povoljno za njih same. Takav način se naziva unutrašnje upošljavanje ili unutrašnje unapređenje. počinjemo da oskudevamo u elektromehaničkim inžinjerima. Statistički podaci se koriste radi procene budućih nivoa zapošljavanja u organizaciji. jer se svako nalazi na pokretnoj traci za napredovanje i očekuje da se ovi principi primene i na druge pojedince. Mi nismo planirali ovu promenu i ona nam je proizvela velike probleme. Dugoročno planiranje kadrova se operacionalizuje od induktivnog do složenog. nisu potrebne veće pripreme kandidata za prihvatanje kulture organizacije. 371 . obavljaju se aktivnosti traženja kadrova u cilju njihovog zapošljavanja. raste zadovoljstvo celokupnog sastava. Uspešno dugoročno planiranje sprovode velike svetske kompanije. U ovom planiranju se koriste matematičke metode na bazi prošlosti. Zapošljavanje je definisano kao aktivnost ili praksa koja definiše karakteristike kandidata i uslove koje trebaju ispuniti da bi bili primljeni u kompaniju. Ako tražimo običnu osobu za običan posao. 6. Traženje kadrova Kada se odrede potrebe za kadrovima. U kompanijama se često radna mesta popunjavaju od ljudi koji su u njoj samoj. 2. Zapošljavanje počinje traženjem radne snage. 4. ali na drugim radnim mestima. kompanije kao GE su primorane da izvlače svoje inžinjere iz stabilnih delova da bi podržale rastuće delove. ali ni za organizacije”. Predsedavajući GE je svojevremeno konstatovao: “Mi kao kompanija sa 30. kao što je General Electric (GE). Tako se ljudi postavljaju na položaje iznad njihovih sposobnosti. gde se uključuju eksperti iz pojedinih oblasti za davanje projekcija budućih promena. odnosno oglašavanjem slobodnih radnih mesta. proizvodi odanost (lojalnost) ljudi koji dolaze na više položaje.000 elektroinženjera. tehnike grupnog donošenja odluka. Ovo zapošljavanje ima određenih prednosti: košta manje nego traganje za spoljnim kandidatima. U oglašavanju je najvažnije biti iskren. na bazi reprezentativne prošlosti. Bez planiranja kadrova.

jer se u njoj mogu eliminisati sposobni. Svaka organizacija mora obezbediti zapošljavanje po važećoj pravnoj regulativi. 2. Tada se raspisuju oglasi ili konkursi u sredstvima javnog informisanja (u novinama. poreklo. Moderan biznis razvijenih zemalja je odavno uveo praksu zapošljavanja. odnosno jedna nekvalitetna osoba može negativno uticati na efikasno funkcionisanje cele organizacije. 5. Ona je najkritičnija faza. bračni status. Bez obzira na prednosti koje ima popuna određenih položaja od ljudstva unutar nekog sistema. jer je svaka organizacija interesni. V. Pri zapošljavanje moraju se proveravati biografije ljudi koji ulaze u sastav sistema. Kakvi se propusti i greške 372 . Ovo praktikuju brojne organizacije. U tome se mora poštovati princip jednake dostupnosti radnih mesta svim kandidatima koji ispunjavaju propisane uslove. U kompanijama razvijenih zemalja (SAD. pa do dosijea u vozačkim dozvolama. boju. sudskih organa. ali i socijalni sistem u kome jedna “trula jabuka može da pokvari puno bure zdravih jabuka”. religiju. 6. elektronskim medijima. Odluke o zapošljavanju ne smeju biti zasnovane na diskriminaciji po rasnoj. nacionalnoj. pre prijema se zahteva provera kandidata od strane kreditnih biroa. itd. Pored ličnih preporuka.Ono ponekad može biti problematično.) ili angažovanjem posebnih agencija koje raspolažu dosijeima ljudi za određene položaje ili za određene situacije. jer se ljudi nauče na rutinsko obavljanje poslova. ali se ovaj nedostatak daleko lakše može eliminisati ili umanjiti nego prijemom novog člana iz okruženja. pol. religijskoj ili polnoj (tamo gde to nije uslovljeno) strukturi. zatvorenost sistema često onemogućava “provetravanje” i unošenje novih ideja. godine. pretke itd. Britanije. a primiti ili odabrati manje sposobni pojedinci.) traže se usluge u vezi sa prijemom ljudi od agencija koje su specijalizovane za pronalaženje kadrova i koje rade specijalno za potrebe određenih organizacija ili se koriste agenti specijalisti za kadrove. agencija. unapređenja i plaćanja bez obzira na rasu. obučavanja. svaka organizacija je manje više prinuđena da koristi i spoljne izvore za popunu radnih mesta. Odabiranje kadrova Odabiranje je sledeća faza koju preduzimaju kadrovske službe u organizaciji radi izbora željenog pojedinca iz grupe odabranih za prijem. Francuske i dr.

kao jedne od fundamentalnih teorija u objašnjavanju delovanja prirodnih zakonitosti. a i rezultati na testu mogu biti pogrešni itd. crnog prišta i kokošje kolere. U praksi se može naći i medicinsko ispitivanje. U odabiranju ljudstva se koristi nekoliko instrumenata i to: intervjui. Za razliku od drugih organizacija. a posebno u odeljenjima za razvoj pro373 . možemo se uveriti na primerima velikih ljudi. Koliko li je pogrešnih izbora u istoriji ljudske civilizacije bilo. koji su u mnogim elementima obeležili pojedine epohe ljudske civilizacije. U procesu odabiranja vrši se upoređivanje potrebnih znanja. Zato efikasnost rada u ovoj fazi opredeljuje i kvalitet kadrovskog prijema i uopšte kadrovske strukture i politike. Postao je jedan od najmlađih medicinskih genija na svetu. U odabiranju se ne traže samo ljudi. već se traže dobro uvežbani i dobro motivisani ljudi. Pronašao je lekove protiv: besnila. Taj i tako neuspešni čovek na prijemnom ispitu. testiranje na drogu. a time i ekonomike u organizaciji. upravo iz hemije. Time se uspostavlja pravi spoj između kvaliteta pojedinca i zahteva organizacije. Kasnije je Luj doktorirao na Akademiji nauka u Parizu u svojoj dvadeset četvrtoj godini. jer nije uspeo da reši običan matematički problem. jer ulazi u lični život. Prijemni ispit nije položio. iako se taj način odabiranja kritikuje. prijavni list. Veliki pisac Leo Roster je konstatovao: “Prvorazredni ljudi odabiraju prvorazredne ljude.mogu napraviti u ovoj fazi. konkurisao je za prijem na Učiteljski fakultet u Parizu. Biohemičar Paster u vezi sa odabiranjem i izborom kaže: “U izboru najčešće greše oni koji naglo donose odluke”. Drugorazredni ljudi unajmljuju trećerazredne ljude”. Drugi velikan takođe nije imao sreće da bude primljen na fakultet koji je želeo. a koliko je prosečnih i ispod prosečnih bilo primljeno i forsirano u organizacijama ostaće večita tajna. test i centar procene. veština i sposobnosti sa onima kojima kandidat raspolaže. Nakon završetka gimnazije. Albert Ajnštajn nije bio primljen na Tehnološku akademiju u Cirihu. On je tvorac teorije relativiteta. postao je genij baš u sferi matematičkih nauka. odnosno koliko li je talentovanih otpalo i nikada više nije dobilo šansu. Tako je Luj Paster završio gimnaziju sa ocenom “dovoljan” iz hemije. zakon SAD dozvoljava upotrebu poligrafskih (detektora laži) testova u otkrivanju stabilnosti ličnosti koje rade na osetljivim poslovima.

zbog čega se na tako nešto treba pripremiti. kadrovska odelenja ili timovi. Obuka znači da pojedinac treba da nauči tehničke detalje u obavljanju posla. On se sprovodi putem olovke i papira i ima cilj da se otkrije spremnost i sposobnost kandidata da prihvati kulturu organizacije. Mnoge organizacije koriste testove inteligencije prilikom odabira kadrova. ali i da organizacija dođe do podataka. unaprediti ili postaviti na više položaje. tehnika simulacije podrazumeva da kandidat igra ulogu rukovodioca. itd. Razvijanje efikasnosti kadrova u organizaciji uključuje obuku i procenu učinka. Obuka kadrova Obuka i razvoj kadrova predstavlja planirani napor organizacije da olakša zaposlenima posao oko učenja vezanog za posao i oko posla. treba da usmere svoju pažnju na razvijanje efikasnosti korišćenja primljenih kadrova. Rukovodioci kadrovskog odabira često ističu probleme u korišćenju pojedinih instrumenata odabiranja. Tako na primer u intervjuu često se mogu doživeti brojna iznenađenja i neugodnosti. načelnika. Razvoj psihologije u kadrologiji je doveo do nastanka centra za procenu. menadžera. sposobnosti i veštine u rešavanju određenih problema.izvoda. U praksi se koriste i takozvani paneli u kojima dva do tri eksperta posmatraju odluke menadžera ili drugog kandidata i procenjuju u kojoj meri one odražavaju znanja. Na primer. 6. Koriste se za odabiranje pojedinaca sa visokim potencijalom za rukovodeće položaje u organizacijama. Korišćenje kadrova Nakon izvršenog odabiranja i prijema. da li određena osoba ima intelektualne kvalitete da obavlja određene poslove. Tehnike ove metode su brojne. Mogu se koristiti i kombinacije ovih instrumenata. dok se razvoj odnosi na učenje rukovodioca i profesionalaca veštinama potrebnim za sadašnje i buduće poslove. 6. kako bi se stvorila slika o potencijalima kandidata u postizanju radnog učinka. jer daleko preciznije mere interpersonalne veštine kandidata koje treba primiti. 2. Centri procene su daleko efikasniji od testova inteligencije koji se rade na papiru. Kandidat mora da donosi odluke koje se odnose na date pretpostavke (supozicije) u određenom roku. 374 .

itd. Univerzalnost često omogućava funkcionisanje organizacije u situacijama kada ne postoji mogućnost angažovanja pojedinaca (zbog bolesti. koji se upoznaje sa kulturom rada. audio vizuelne tehnike i simulacije. što je sa stanovišta ekonomije kadrova povoljno. Obuka u učionicama uključuje predavanja. to nije trošak. često se određuju treneri sa određenim brojem časova koje treba utrošiti na obuci pojedinaca koji se primaju u radni odnos. Jedna od najefikasnijih metoda obuke. Osnovna prednost je što je ova obuka jeftina i ostvaruje se lak prelazak sa posla na učenje. koja nema direktne veze za poslom. koja se primenjuje u najvećem broju savremenih sistema. kao i brzo prilagođavanje promenama koje često zahtevaju povećano angažovanje na jednim. u obuci se koristi i metoda obuke u orijentaciji. Iskustvo “Cranstona”. propisima i regulativom.U obuci na poslu iskusniji stručnjak uzima pod svoje okrilje neiskusnog. je takozvana unakrsna obuka. jer je mesto rada ujedno i mesto obuke. Ova obuka se obavlja nad novodošlim članom u organizaciju. a manje kod drugih poslova. Kursevi na kojima se osvežavaju znanja iz pojedinih specijalnosti se sprovode u svim delovima organizacije. novodošlo ili primljeno lice u stalni radni odnos i pokazuje mu kako da na najbolji način obavi svoj posao. Čak i kada se radi o obuci. odlaska na školovanje. Pored navedene. Time se postižu višestruki efekti. treningu ili razonodi. a pre svega obezbeđenje raznolikosti i otklanjanje dosade u obavljanju samo jednog posla. a pre svega obavljanju različitih poslova. pravima i obavezama u vezi sa životom i radom u ovom sistemu. jer koliko košta traženje. jer je dokazano da se smanjuje fluktuacija i odlazak ljudi iz organizacija. odsustva. prijem i obuka novih kadrova? Mnogo više nego što je permanentno treniranje i 375 . Ona uči zaposlene raznim veštinama. razvijaju se sposobnosti pojedinaca i povećava lojalnost organizacijama koje vrše permanentnu obuku ljudstva da žive sa vremenom i stalnim promenama. Francuska je obezbedila svakom pojedincu zaposlenom u organizaciji od 20 do 30 časova permanentnog obučavanja. “Taco” i drugih potvrdila su da je u ovim sistemima 95% ljudstva pohađalo raznovrsne kurseve u jednoj godini i time smanjio odlazak radnika na minimalnih 1%. Prilikom prijema novih lica u organizaciju. Investirajući u sve vrste obuka.).

jer je velika nepravda da se različiti učinci isto vrednuju. iako je evidentno da je njegov učinak dobar u jednom. Greške se svode na sledeće: • pojedinac dobija iste ocene u svim dimenzijama. Da bi se učinak pravilno procenio. ako se ocenjivanje uzima kao bitan kriterij napredovanja zaposlenih. Zadržavanje kadrova Kadrologija ima zadatak ne samo da obezbeđuje nove ljudske resurse. iako njihov učinak nije podjednako dobar. Jedan od načina za prevazilaženje grešaka u proceni učinaka je korišćenje tehnika ocenjivanja zasnovano na ponašanju. One smanjuju greške procene učinaka. Svako radno mesto u organizaciji treba da ima svoj opis koga treba stalno preispitivati i procenjivati. Mudri rukovodioci objavljuju rezultate i daju pohvale pojedincima koji ostvare ili prebace datu normu. ali i za prihvatanje kulture koja je specifična za svaku organizaciju. To je veliki problem. tu postoje određeni problemi. U poslednje vreme neke organizacije razvijaju sisteme samoocenjivanja učinaka. 7. već da stvori povoljan ambijent za zadržavanje efikasnih kadro376 . a time i ekonomiju kadrovanja. Time se tačnije procenjuje učinak pojedinaca. koji umanjuju produktivnost.upoznavanje pojedinca sa načinom obavljanja posla. • ocenjivač daje svim zaposlenim iste ocene. a slabiji u drugom kriteriju (na primer dobar u poznavanju posla. To nanosi veću štetu organizaciji. 6. potrebno je da ocenjivač učinka procenjuje važne dimenzije učinka. koje opisuje različite stepene učinka. Posebno. nego bilo koja druga greška koju mogu da naprave pretpostavljeni u odnosu na svoje potčinjene. Svaki rukovodilac treba da procenjuje učinke svakog pojedinca. 2. Ali. a lošiji u odgovornosti za tačno izvršavanje poslova). a manje za druge aktivnosti. Pri proceni učinka treba imati u vidu da je procena učinka uvek višedimenzionalna. Svaka skala ponašanja se ocenjuje opisnim rečenicama. Procena učinaka Procena učinaka je važna tehnika za povećanje efikasnosti zaposlenih u organizaciji. Svaki pojedinac više je osposobljen za jedne.

jer svako se odlučuje za neki posao ili ulazak u neku organizaciju iz interesa u kome materijalni momenat ima dominantnu ulogu. odnosno kadrova koji su obučeni i razvijeni u organizaciji. sportskih terena itd. Manje važnim se smatraju zanimljivost posla i lojalnost organizaciji. Struktura plate i naknada je različita u različitim organizacijama i obuhvata: redovnu platu. razumevanje ličnih problema i učestvovanje u donošenju odluka. odnosno povlastica koje proizilaze iz brojnih faktora okruženja i mesta. U konkretnom slučaju se ispostavlja da su plate i naknade značajan faktor motivacije za sva činjenja i nečinjenja u organizaciji. povlastice u vezi sa socijalnim i zdravstvenim osiguranjem. za otežane uslove. što u osnovi ne menja zaključak da svaka organizacija ima svoju skalu vrednosti i svoja izvorišta motivacije za rad. plaćene godišnje odmore. Neadekvatna plata po pravilu dovodi do neefikasnosti. položajni dodatak. a) Plate i naknade Istraživanja američke administracije po pitanju izvorišta visokog morala u velikim organizacijama. plaćeni topli obrok. pojedinci su u mogućnosti da u povratnoj sprezi budu lojalni organizaciji i da vode računa o njenom rastu. premeštaje. što je i prirodno. dodatke (za minuli rad. Termin plata i naknade obuhvata sva novčana primanja i sva dobra ili pogodnosti koje zaposleni imaju u organizaciji.). (3) davanjem određenih privilegija i (3) povremenim davanjem otkaza. Svaka organizacija ima svoj sistem plata. povlastice u korišćenju odmarališta. korišćenje fitnes klubova. bazena. Zadržavanje postojećih kadrova u organizaciji se realizuje preko sledećih instrumenata: (1) isplatom plata i naknada. pokazuje da je najvažniji izvor visokog morala dobra nadnica. i uloge organizacije u nacionalnim zajednicama. Mišljenje zaposlenih nešto odudara od navedenih istraživanja. a najmanje važnim disciplinovanje ljudi. naknada i nadoknada. Sa ostvarenjem materijalnih interesa. razvoju i podizanju efikasnosti funkcionisanja. zadržavanje ili povećanje produktivnosti zaposlenih u kompaniji. odnosno prekidom radnog odnosa. moralno delovanje i ponašanje.va. lošeg morala i loših među377 . itd. a slede je: sigurnost na poslu i unapređenje ljudstva u samoj organizaciji. Politika plata i naknada mora biti stimulativna za prijem. povlastice u kupovini odeće i obuće.

većina organizacija je prihvatila platne sisteme koji se zasnivaju na rangiranju rukovodioca po položaju. Menadžeri mogu i sami da odobravaju određene beneficije. Ovakav način na prvi pogled daje karakteristike pravednosti i jednakosti. Povlastice ovde ne predstavljaju trošak ili izgubljenu dobit. dečjih dodataka. što olakšava njegovu primenu u praksi obračuna i isplate plata. Značajna beneficija je da se u slučaju bolesti članova porodice može 378 . Ipak u velikom broju kompanija. što je u skladu sa težinom posla koji pojedinci obavljaju u organizaciju. pa ne treba da imaju ni ista lična primanja. Organizacije daju povlastice zaposlenima da koriste godišnje odmore besplatno u svojim odmaralištima ili hotelima ili po nižim cenama u odnosu na ostale strukture iz okruženja. klasičan sistem raspodele plata po rangu i koeficijentima sve više gubi na značaju. a njima se dodaju i neki drugi elementi. b) Privilegije (beneficije) Svaka organizacija pored plata i naknada daje brojne beneficije zaposlenima i njihovim porodicama. Beneficije su propisane zakonskim aktima sa ciljem da se stimuliše privlačnost zapošljavanja. što sve razara unutrašnje tkivo. Dizajniranje plata se može najefikasnije ostvariti upoređivanjem sa konkurentskim sličnim organizacijama. što je netačno. jer svi ljudi određenog ranga ipak nemaju iste kvalitete i sposobnosti. bolovanja. Njegova jednostavnost je pozitivna strana. pitanja osiguranja. pri čemu se uvode stimulativne mere kroz godišnje ocenjivanje rada svakog pojedinca. davanje ispomoći (prevoza) prilikom sahrane bivšeg člana ili članova njegove porodice. koja je u funkciji većeg stvaralaštva i učinka. Tako je i beneficirani radni staž značajna povlastica kojom se kalendarska godina radnog staža uvećava za određen broj meseci. On je često destimulativan. Zato platni sistem treba dizajnirati tako da bude stimulativan za privlačenje novih i zadržavanje postojećih kadrova. već trošak koji je u funkciji ostvarenja većih efekata. duži godišnji odmori. Na taj način se osvežava ljudski resurs i obnavlja utrošena energija. ali ostavlja ozbiljne posledice na stimulacije kao faktoru svakog uspeha. Stimulacija može iznositi i do 30%. Beneficije su nagrade kao što su: formiranje penzionih fondova. naknada za školovanje dece.ljudskih odnosa. U odnosu na druge platne sisteme gde se učinak može preciznije meriti. što je nagrada za one koji su efektivnije obavili određeni posao.

a ako je to i moguće. ona se bavi i otpremanjem ljudskog resursa. Prvo. Povlastice ne moraju biti velike. jer je teško obezbediti kvalitetan i lojalan kadar. 8. niti je neko otpremljen. često preziru loše pojedince koji ostvaruju platu. treba insistirati da “odlazeći” ostave podatke o razlozima njihovog odlaska. Niko još nije primljen u organizaciju.dozvoliti plaćeno ili neplaćeno odsustvo ili davanje slobodnih dana. za tako nešto je potrebno duže vreme. Drugo. već naprotiv ostvaruje korist. jer poslodavci u konkurentskim sistemima često i sami uvode povlastice radi privlačenja zapošljavanja u njihove organizacije. gubljenje radnih mesta zbog spajanja. Zato treba preduzeti sve mere da se kvalitetni pojedinci zadrže u organizaciji. predstavljaju štetu za organizaciju. odobravanje godišnjih odmora kada to pojedincu treba. što slabi moral i negativno utiče na međuljudske odnose u organizacionim delovima. Beneficije treba stalno preispitivati. Otpremanje kadrova Kadrologija ima zadatak da vrši popunu organizacije do nivoa predviđenih sistematizacijama. naknade i povlastice kao i oni. odnosno fluktuacije ljudi i smanjiti troškove koje svaki 379 . a često negativno utiče i na druge pojedince. kako bi se obezbedila prednost i organizacija učinila atraktivnijom za ostanak postojećih i za prijem novih kadrova. smrti. što dovodi često do nehumanog otpremanja ljudi iz organizacije. To znači da se radna snaga prima. Značaj prekida radnog odnosa za ekonomiju rada se može posmatrati sa dva stanovišta. Pored toga. putem takozvanog izlazećeg intervjua. dok se otpremanje smatra kao manje važna aktivnost. tehnološkog unapređenja. Analizom izlaznih intervjua mogu se preduzeti odgovarajuće mere za eliminisanje uzroka odlaska. napuštanje organizacije i odlazak u druge sisteme u okruženju. ali i otprema. raskidanjem radnog odnosa zbog nekvalitetnog učinka ili ponašanja. 6. kvalitetni pojedinci koji odlaze. Problem je u tome što se prijemu poklanja daleko veća pažnja. one moraju biti veće nego u drugim sistemima u okruženju. itd. obrazovni i odgovorni. Ova grupa često razara organizaciju iznutra. Produktivni. itd. zaposleni sa lošim sposobnostima ili ponašanjima se mogu otpustiti i njihovim odlaskom organizacija ne ostvaruje štetu. Ukoliko se u tome ne uspe. U pitanju je prirodan odlazak u penziju. a da prethodno nije bio primljen. sposobni. 2. a da nije otpremljen.

konsultanti. Ovo posebno važi za menadžment profesiju. a posebno eksperti iz pojedinih oblasti. a njihov povratak su shvatali kao poverenje. novo uhodavanje. koja je jedna od najnapornijih i najtežih profesija. Potčinjeni rado prihvataju i visoko cene dobrovoljan odlazak pretpostavljenih. Oni su odlazak u penziju shvatali kao kaznu. daleko više od nastojanja da se po svaku cenu ostane i posle isteka zakonskih uslova za penzionisanje. Radomir Putnik i dr. “On se odrekao vladanja Rimskom Imperijom i otišao da sadi kupus. ali svako ima svoj životni vek i mora se uvažavati biološka granica sposobnosti ljudi. nova obuka. kao što je prekvalifikacija.odlazak stvara (novo traženje ljudstva. pružanje pomoći u otvaranju privatnog biznisa. Otpremanje kadrova je tužan i težak trenutak. Ova nastojanja su humana. Što je duže vreme provedeno u organizaciji. Smanjenjem broja zaposlenih zbog spajanja radnih mesta. često zadržavaju u kompanijama kao honorarni radnici. Nijedna organizacija se ne sme lako odricati sposobnih. nije popularna mera ni u jednoj organizaciji.). učenih i lojalnih ljudi. Praksa pokazuje da i vrhunski rukovodioci ne prihvataju prinudno davanje otkaza zbog tehničkog progresa. Sistemskim aktima država propisuje uslove za odlazak pojedinaca zbog ispunjenja zakonom propisanih uslova za penzionisanje. već se preduzimaju na nacionalnom nivou mere zaštite zaposlenih. Setimo se kako su se iz penzije vraćali poznati velikani srpske istorije: Živojin Mišić. ranije penzionisanje. ali su dobro 380 . tako i za samu organizaciju. plaćanje naknade za određeni vremenski period. kako za pojedince koji odlaze. to je rastanak sa njom teži. Primer Dioklecijana to najbolje potvrđuje. zapošljavanje u drugim organizacijama i drugim sistemima. upoznavanje. nego za sve ono što je uradio za vreme svoje vladavine i upravljanja u Rimskoj Imperiji. Praksa pokazuje da se penzionisani pojedinci. itd. reorganizacije ili tehnološkog progresa.” Govori se da je Dioklecijan veće simpatije stekao ovim velikim korakom unazad. zamena zaposlenih sa drugim radnicima iz drugih kompanija. savetnici ili privremeno angažovani na okončanju započetih projekata. posebno ako se radi o tehnološkim viškovima. u kome su svoje sposobnosti stavljali u službu otadžbine.

(2) da razvija potencijale radne snage i (3) da obezbedi povoljne uslove koji bi bili atraktivni za privlačenje nove radne snage u kompaniju.došla poslovnim sistemima da koriste višegodišnje iskustvo stručnih ljudi. Pored toga oni imaju jak osećaj za kolegijalnost. itd. najbolje ideje ili zahtevi menadžera ostaju samo mrtvo slovo na papiru i osuđeni su na propast. Planiranje u vezi sa ljudskim resursima je predviđanje potrebe za ljudima i spajanje pojedinca sa organizacijom. jer su ljudi iz vojne strukture veoma pouzdani. kadrologija treba da organizuje sa linijskim rukovodiocima tu obuku. veštinu planiranja. Osnovni zadatak kadrologije u organizaciji treba da se svodi na tri globalna cilja: (1) da zadrži postojeće kadrove. Postoje i čitava preduzeća koja se sastoje od penzionisanih oficira i podoficira. dobro regulisan sistem plata i naknada. Ako se utvrdi potreba da novoprimljeni članovi treba da budu upoznati sa 381 . lojalni su poslodavcu. itd. Poslodavci se pohvalno izražavaju o ozbiljnosti ovih ljudi. što znači da je čovek sastavni deo svake organizacije. skoro nikad ne prekoračuju rokove izvršavanja određenih zadataka i imaju veoma nisku stopu izostajanja sa posla (bolovanja. 3. retko kasne na posao. programe povlastica do prekida radnog odnosa. Bez odgovarajućeg kvaliteta kadrova. ukoliko se istima dobro upravlja. Kvalitetan menadžment i kvalitetan ljudski resurs su najvredniji resursi kompanije. Organizacija bez ljudi je nemoguća. Mnogi poslodavci u razvijenim zemljama se rado odlučuju za prijem u privremeni ili honorarni radni odnos penzionisana lica.). Oni mogu nadoknaditi nedostatak drugih resursa. 6. Kadrovska služba mora uticati na celokupnu rukovodeću strukturu da se olako ne otpuštaju kvalitetni kadrovi i da se mora sve učiniti kako bi najbolji ostali. Postizanje navedenih ciljeva zahteva znanja iz oblasti upravljanja i rukovođenja. privatni izlasci. kako bi se određeni projekti što ekonomičnije realizovali. obuku i procene učinaka. Rezime Svaku organizaciju čine ljudi sa svojim dobrim i lošim osobinama. policajaca ili nastavnika koji se angažuju honorarno (po 4 ili više sati). Ako planiranje predviđa da će biti potrebe sa tehničkim obučavanjem pojedinaca.

itd. Prosto rečeno. Posle odabiranja. kadrovicima. ali praksa pokazuje da je to veoma složena delatnost. To je i logično. odnosno menadžer. koristan za organizaciju. kao i ponašanja. naknada. za to je najodgovorniji prvi čovek. menadžment mora posebnu pažnju da usmeri na pretvaranje novoprimljenog u efikasnog pojedinca. Ona mora ličnim primerom da pospešuje stvaranje prijatne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa. koju je u isprepletanim odnosima veoma teško operacionalizovati. Zadržavanje radne snage se ostvaruje pružanjem zadovoljavajućih ličnih primanja. Ništa jednostavnije. U njoj se mogu odbaciti kvalitetni. Odabiranje radne snage je kritična faza u obezbeđenju organizacije kvalitetnim ljudima. psiholozima. ima samo loših oficira. Efikasnost zaposlenih se najuspešnije ostvaruje: obukom na poslu i procenom učinaka. Dobri međuljudski odnosi se teško stvaraju. ali kada se oni i uspostave. povlastica. Ovi elementi direktno utiču i na produktivnost rada u organizaciji. a time poboljšavaju ukupnu ekonomiju organizacionih sistema. Jedan od najvećih vojskovođa u istoriji ratovanja Napoleon Bonaparta svojevremeno konstatovao: Nema loših vojnika. najefikasnija ekonomija u korišćenju ljudskog resursa se ostvaruje postavljanjem: “Pravog čoveka na pravo mesto”. Ako su međuljudski odnosi loši. što se utvrđuje merenjem učinka i analizom njegove sposobnosti.kulturom organizacije. onda taj trening treba organizovati u saradnji sa drugim stručnjacima: sociolozima. Dobri međuljudski odnosi su uslov za izvršavanje postavljenih zadataka. 382 . itd. ali i za njegovo izvršavanje pod najpovoljnijim uslovima. a primiti nekvalitetni. jer je samo zadovoljan čovek. Odlučujuću ulogu u tome ima rukovodeća struktura. njih treba održavati i unapređivati.

Sledeći pristup mora biti u dijagnosticiranju propusta i prošlosti. Tu postoje različiti pristupi. Subotom i nedeljom radim da bih pretekao konkurenciju”. utvrditi stanje srpskog menadžmenta u sadašnjoj situaciji. rukovođenja i upravljanja u Srbiji. pa samim tim i u srpskim poslovnim sistemima zahteva stalne promene. a posebno praksa menadžmenta moraju učiniti značajne zaokrete. Američki teoretičar organizacije Massie razlikovao je dva pristupa u izučavanju naučne organizacije: (1) tradicionalni ili klasični pristup koji formalizuje organizaciju i (2) neo-klasični pristup u kome klasičan pristup povezuje sa ponašanjem čoveka u organizaciji. Zbog takvog stanja. Moramo znati kako ne treba raditi da bi poboljšali efikasnost funkcionisanja organizacije. SRPSKI MENADŽMENT Razvoj nauke i tehnike u svakoj organizaciji. nauke i tehnike koristila potrebno je raditi na stalnom usavršavanju poslovnih sistema i ljudi koji su u njima zaposleni. Danas je jednostavno nemoguće živeti bez promena. a onda nastojati da se isti eliminiše. 383 . Detaljnija analiza pokazaće da Srbija nema menadžment ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju tržišne ekonomije sveta. srpska privreda i društvo su se našli u veoma složenoj situaciji. Korak sa konkurencijom se mora održavati i svaka pasivnost može biti žestoko sankcionisana. Da bi se dostignuća menadžmenta. pri čemu je neophodno pre svega. Prioritetan zadatak je utvrditi prisustvo Parkinsovog zakona u praksi organizovanja. Srpska teorija.POGLAVLJE VIII REGIONALNI MENADŽMENTI 1. Ona je uvela mnoga “originalna” rešenja koja su odudarala od iskustva i prakse tržišnih ekonomija. Poznati američki analitičar upravljanja je u vezi sa tim dao sledeći komentar: “Od ponedeljka do petka radim da bih održao korak sa konkurencijom. jer je on veliki problem u savremenim organizacijama. Teorija i praksa organizacije i rukovođenja u Srbiji je nastojala da eliminiše spoznaje klasičnog i neoklasičnog načina organizovanja poslovnih sistema.

1. 1. poslovođa. Shodno navedenom. tehničara. a da prethodno nije završio nikakvu školu. menadžment shvata kao profesija. Srpski menadžment nije školovan da deluje u preduzetničkoj i turbulentnoj organizaciji kakve postoje u savremenom svetu. Brojna dostignuća razvijenih zemalja Zapada izostala su i još uvek se ne primenjuju u srpskoj praksi upravljanja i organizovanja. načelnici sektora. kao i neposrednih taktičkih rukovodioca: brigadira. a) Menadžment se još uvek shvata kao funkcija. pa i u Srbiji. algoritme i pravila ponašanja. Direktor u Srbiji je postalo retko zanimanje koje se ne shvata kao zanimanje. u Srbiji dominira stav da je to funkcija. itd. odnosno mirnoj organizaciji. odnosno privrednih komora itd. supervizora. 1. Dok se u celom svetu. itd. 384 . Zanimanje menadžera je pored instituta braka postalo jedino zanimanje kojim se čovek može baviti. Stanje srpskog menadžmenta Srbija je retka zemlja u svetu na čijim prostorima menadžment nije zaživeo i pored značajnih promena koje su se desile u svetu. nije u mogućnosti ni da upravlja poslovnim sistemima na moderan način. Analiza prakse i parcijalna istraživanja koja su rađena za potrebe pojedinih državnih organa i organizacija. On je priučen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u birokratskoj. 1. Ova oblast je ostala potpuno po strani prakse. predradnika. Ista je situacija i sa srednjim rukovodećim kadrom kao što su: direktori i upravnici pogona. kao i svaki drugi i da ima svoje zakonitosti. odeljenja. Srbija nema kvalitetan menadžment Srpski menadžment nije školovan za upravljanje poslovnim sistemima. poput političkih funkcija. odseka. može se konstatovati da Srbija nema ni izdaleka kvalitetan menadžment i da nedovoljno čini da on bude na nivou savremenosti. Zaboravlja se da je upravljanje poslovnim sistemima zanat. Samo delimičan pogled na neke slabosti potvrdiće prednje konstatacije. dok je u teorijskom i naučnom smislu napravljen određeni pomak.1.

kao što su: kibernetika. Novo gradivo za ove predmete ima u vidu i “najmanje dostignuće ekonomske teorije na Zapadu”. Na njima se školuju profesionalci za upravljanje ne samo poslovnim sistemima. Istočna Evropa je počela sa otvaranjem visokih poslovnih škola u državnom vlasništvu. državnom administracijom. ali i viših. čelna mesta u velikim sistemima zauzimaju ljudi iz određenih političkih opcija. Neophodnost postojanja visokih poslovnih škola ne treba ni objašnjavati. Tako je početkom oktobra 1988. odnosno srednjih poslovnih škola na kojima se obrazuju budući menadžeri. a za direktore imenuju ljudi iz 385 . Parlamentarni izbori su po pravilu praćeni promenama upravljačkih struktura. pri čemu se upravni odbori sastavljaju od političkih ljudi. Umesto političke ekonomije uvedeni su semestri mikroekonomije i makroekonomije. iako je sa stanovišta logike i pameti problem relativno jednostavan. Srbija je retka zemlja u svetu koja praktikuje da se menadžerskim i direktorskim zanimanjima može baviti bilo ko od KV radnika do doktora nauka. pre svega u javnim preduzećima.(b) Srbija još uvek nema dovoljno menadžerskih visokih i postdiplomskih škola za upravljanje. odnosno moralno političkoj podobnosti. Bez obzira što kriterij moralno-politička podobnost nije prisutan pri imenovanju srpskih direktora. već i za upravljanje javnim sektorom i službama. on je još uvek dominantan. Sve zemlje u tranziciji su manje više otvorile veliki broj visokih. bez obzira što nisu kompetentni i što iza sebe nemaju nikakve reference. organizaciologija. na Univerzitetu “Karl Marks” izvršena je radikalna promena programa. informatika. teorija sistema. itd. menadžerska sociologija i psihologija. Razvijene zemlje Zapada imaju poznate visoke poslovne škole. ali i u drugim velikim poslovnim sistemima. godine u Moskvi otpočela sa radom visoka poslovna škola za trgovinu. teško je imati prave kriterijume i odlučiti se za pravu ličnost. U Mađarskoj. pri čemu su uvedeni predmeti. u Budimpešti. sa visokim rejtingom. U ovoliko velikom rasponu. Zahvaljujući visokom nivou ideologizacije i politizacije. neprofitnim i drugim organizacijama i sistemima.

jer ukoliko ljudi ne poznaju osnove. Time se dolazi do zaključka da je menadžment u Srbiji neprofesionalizovan. Poznato je da se menadžerska znanje ne nalazi u knjigama. Razvijeni svet je pitanju permanentnog obrazovanja posvetio dužnu pažnju. Univerziteti takođe imaju organizovane kurseve za permanentno obrazovanje. 386 . da ne postoji dovoljan broj visokih škola za obrazovanje. Permanentno obrazovanje se u razvijenom svetu smatra kao uslov opstanka na odgovarajućim mestima u korporaciji. bez raspolaganja kvalitetnim časopisima iz sfere menadžmenta i organizacije. logično je da se ni permanentnom obrazovanju iz sfere upravljanja ne pridaje odgovarajuća pažnja. Sasvim je sigurno da jedan nivo usavršavanja i osvežavanja treba direktoru sa stručnom spremom KV. Menadžerski časopisi najčešće govore šta je bilo juče i šta treba preduzeti već danas i sutra. (v) Srbija nije organizovala permanentno obrazovanje. odnosno usavršavanje i informisanje sadašnjih direktora. To je i prirodno. odnosno postavljen na amaterskim osnovama i kao takav nije u stanju da ostvaruje uspešnost koja je uslov opstanka i razvoja svake privrede i društva. U uspešnim korporacijama svi se nalaze na stalnoj trci obaveznog usavršavanja. a drugi za direktora koji ima akademski nivo obrazovanja. drugi dolaze i taj proces je stalan.političkih partija. Sve je preduzeto da se sačuva njegova svetost “Kapital”. kako bi pre svega obezbedili privilegije određenoj političkoj opciji. teško je nadograđivati sledeću infrastrukturu menadžment profesije. Stručno usavršavanje i kada bi se uvelo ne bi se moglo efikasno operacionalizovati. zbog velike heterogenosti uslovno rečeno menadžerskih kadrova. odnosio VK radnika. Knjige su često zastareli izvori znanja. Jedni sa obrazovne trake silaze. Zato su oni najvredniji izvor saznanja i zbog toga se menadžment nauka ne može razvijati. (g) Srbija još uvek nema dovoljno kvalitetne menadžerske literature i biznis časopise kakve poseduje razvijeni svet. već u časopisima. S obzirom da se menadžmentu ne pridaje odgovarajući značaj. Korporacije najčešće formiraju stalne škole u kojima se u toku godine obrazuje rukovodeća elita.

a naročito upravljanja troškovima osnovna delatnost i zadatak direktora. Stručnost srpskih direktora Znanje je najznačajniji i najbitniji faktor ekonomije. Stručna sprema srpskih direktora dobija posebno na značaju. S obzirom da direktori u Srbiji nemaju diplomu poslovnog koledža. Opšte nastojanje se mora kretati ka poboljšanju stručne spreme. Stručna sprema ima direktnog uticaja na proizvodnost svakog rada. pre svega ekonomska nauka. Na taj način se postaje uspešan i konkurentan. jer je to sertifikat kojim se dokazuje da je pojedinac osposobljen za posao upravljanja organizacijama. Pošto veća kvalifikovanost. jer u Srbiji još uvek ne postoje masovne visoke poslovne škole na kojima se posebno izučava menadžment i predmeti koji su komplementarni sa menadžment naukom. menadžment mora da uči iz prakse i stiče iskustva. 1. odnosno stručnost multiplikatorno deluje na efikasnost rada. neophodno je u srpskoj praksi posebnu pažnju posvetiti stručnosti direktora. sledi pravna. odnosno lakše se ostvaruju ciljevi i veća profitabilnost poslovnih sistema. Isto tako proizvodnost radnika sa srednjom stručnom spremom veći je za 108%. kako ne bi zaostajali za konkurencijom. najbitniji faktor koji utiče na smanjenje troškova i na uspešnost mezoekonomskih sistema. a to znanje daje. 2. dok je organizaciona struka najmanje zastupljena”. Ono se označava kao centralni kapital. odnosno nadopunjuje svoje teorijske spoznaje praksom. Prema anketi Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskom direktorijumu “dominiraju direktori tehničke i ekonomske struke. Otuda i opšte nastojanje da se poveća stručni nivo zaposlenih svih struktura i svih nivoa. To je i prirodno. Direktori moraju imati diplomu visoke poslovne škole. sa visokom stručnom spremom 300% od proizvodnosti nekvalifikovanog radnika”.1. Menadžment i zaposleni moraju stalno učiti. Dolaskom na odgovarajuće mesto. Sovjetski akademik Strumelin je dokazao: “Proizvodnost radnika sa četiri razreda osnovne škole veća je za 43% od proizvodnosti nepismenog radnika. Iz navedenog se može zaključiti da srpski direktori u najvećem broju slučajeva nisu kompetentni za sferu upravljanja organizacijama. praksa pokazuje da direktori sa visokostručnim ekonomskim obrazovanjem daju najbolje rezultate. jer je ekonomika poslovanja. pa samim tim i na proizvodnost odnosno efikasnost srpskih direktora. 387 .

srpski direktori se najviše bave naređivanjem i kontrolom. već i mogućnost korišćenja naučne i stručne literature. činjenica je da diploma beogradskog univerziteta ima ili bi morala da ima veću “specifičnu težinu” u odnosu na diplome drugih univerziteta iz unutrašnjosti Srbije. veroispovesti. Prema analizama nova radna mesta za žene u Americi u periodu od 1972. U menadžment literaturi je poznat fenomen “staklenog plafona”. godine preuzele 80% novih radnih mesta stvorenih u američkoj privredi. itd. itd. kompjuterskih naučnika za 80%. u praksi. Znanje iz ovih oblasti je više nego skromno i na veoma niskom nivou primene. To je neka nevidljiva sila koja sprečava žene da dođu do čelnih mesta u kompanijama. U razvijenim zemljama Zapada “žene u proseku zarađuju manje od muškaraca za iste poslove i mnoge doživljavaju suptilne oblike diskriminacije”. do 1975. Najmanje se bave pitanjem koordinacije. Polna struktura srpskih direktora U Srbiji nisu vršena istraživanja uticaja polne strukture srpskih direktora na efikasnost funkcionisanja preduzeća. mesta generalnog menadžera.Od svih elemenata menadžmenta. Istraživanja u SAD su pokazala da su žene od 1980. 1. Za veliki 388 . Na drugoj strani. boji kože. 3. najmanje znanja srpski direktori imaju iz planiranja i organizacije. biće protiv i nametnuće svoje rešenje. U strukturi stručne spreme srpskih direktora treba imati u vidu i rejting pojedinih fakulteta. Može se sa sigurnošću tvrditi da pol ima uticaja na uspešnost poslovanja preduzetničkih organizacija. nacionalnosti. Iako se ovo pitanje retko pominje u praksi. Iako je kroz međunarodnu regulativu obezbeđena ravnopravnost. korišćenje tehničko-tehnoloških prednosti i opremljenosti fakulteta. odnosno eliminisana diskriminacija zapošljavanja i napredovanja po raznim osnovama (po polu. četvrti. 1. itd. godine su se povećala i to na radnim mestima: menadžera i administratora za 100%. berzanskih senzala za 250%. U pitanju je ne samo kvalitet naučno-stručnih kadrova koji su angažovani na Univerzitetu. makar bio i menadžer. Žene danas u svetu doživljavaju brojne diskriminacije. predsednika korporacije. je po pravilu onemogućeno za nežniji pol. itd.). usmeravanja i usaglašavanja stavova: Ako se od četvorice trojica slažu.

Ustavno pravo da su sva radna mesta jednako dostupna svima bez obzira na: pol. približno jednako učešće muškog i ženskog pola u srpskoj privredi bi se ostvarilo za oko 400 godina. One češće primenjuju demokratski stil upravljanja. nego što to ostvaruju pojedine nacionalne manjine u svetu. godini to učešće iznosilo 7%. konstatovano je da “žene koje rade u porodičnim firmama zarađuju više novca i zauzimaju veće položaje u upravi. da bi u 1989. odnosno porodičnim preduzećima. godini iznosilo je 5. Ukoliko bi se nastavio dosadašnji trend povećanja učešća žena u direktorskim profesijama. Oni sugeriraju da možda postoji samo jedan izbor”. 9%. 389 . što je neprihvatljivo. a najmanje oblast “industrije i rudarstva”. u praktičnoj realizaciji je izostalo. običaji i tradicije imaju odlučujući uticaj na učešće žena na rukovodećim pozicijama. može se zaključiti da su direktorska mesta rezervisana uglavnom za muškarce. odnosno sa problemom kako zadovoljiti suprotne zahteve porodice i karijere. Učešće žena u poslovodnim funkcijama u 1981. što jasno govori da one sporije ostvaruju svoja prava. Žene u svetu imaju različite mogućnosti u napredovanju u državnim. U jednoj anketi koja je obuhvatila 91 ženu u Americi. onaj koji se pojavio istovremeno sa povećanjem mogućnosti na tržištu rada. Najveći procenat žena na direktorskim mestima u Srbiji ima oblast “zdravstva i socijalnog”. nego žene u korporacijama koje nisu porodičnog karaktera”. mogu li se uopšte pomiriti kuća i radno mesto. nacionalnost. a veoma retko autoritarni i prinudni. Bilo bi korisno kada bi se direktorska profesija u Srbiji više približila “nežnijem polu”. u kojima se godinama ne nalazi nijedna žena na čelnim mestima. Posmatrajući polnu strukturu srpskih direktora. Za deset godina učešće žena na direktorskim mestima povećano je za nešto više od 1%. Mentalitet. Neki revizionistički mislioci u ženskom pokretu počinju da se pitaju. Shodno navedenom i uspešnost ženskog menadžmenta veća je u odnosu na jači pol. Andrev Haker kaže: “Verovatno je najdublje i najrasprostranjenije od svih problema sa kojim se žene sreću.broj žena. rezervisani su tradicionalno ženski poslovi. Žene su po prirodi štedljivije i upornije od muškaraca. veroispovest itd.

prosečna starost generalnih menadžera je oko 46 godina. 2. sposobniji i brže misle. 4 Starosna struktura srpskih direktora Starosna struktura direktora nije bez značaja na efikasnost funkcionisanja mezoekonomskih sistema. Statistički podaci iz ranijih godina. 1.1. da su ostvarivali pozitivne rezultate i određene negativne tendencije pretvarali u ekonomsku uspešnost”. Svaka tržišna privreda mora voditi računa o svom menadžerskom podmlatku. To znači da je privatni sektor atraktivniji za mlađe. Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu. Velike svetske korporacije imaju mladu menadžersku elitu. 1. koji se bitnije nisu promenili ni početkom dvadesetog veka. Mlađi direktori po pravilu su inovativniji. a društveni za starije menadžere. zdravi i neopterećeni prošlošću i negativnostima iz ranijeg perioda. Proizvodna orijentacija Srpski direktori su još uvek proizvodno orijentisani. Razloge treba tražiti u tome što je društveni sektor manje podložan promenama u odnosu na privatni sektor koji uglavnom živi sa promenama i traži elastičnije menadžere. Takvo stanje direktno utiče na uspešnost poslovanja mezo-ekonomskih sistema. 1. koja je u stanju da odgovori svim naporima menadžerske profesije. nego u političkoj i lokalnoj strukturi. što je dosta zadovoljavajući prosek u odnosu na ranije godine. Prosečna starost srpskih menadžera je veća u društvenim nego u privatnim preduzećima. 2. što i praksa razvijenih tržišnih privreda potvrđuje. 1. Analize srpske privredne prakse pokazuju da “u svim slučajevima kada su na mesta prinudnih direktora došli mlađi i sposobniji ljudi. Karakteristike srpskih direktora Analize pokazuju da srpski “menadžment” zaostaje po brojnim kvalitetima iza menadžmenta razvijenih tržišnih zemalja. U savremenim uslovima mlađi direktori više shvataju da je daleko bolje biti uspešan na domaćem i međunarodnom tržištu. Oni su pre svega jaki. pokazuju izuzetno malo učešće mladih ljudi starosnog doba do 30 godina. energičniji. Razlog je između ostalog i zbog najvećeg učešća tehničke struke u obavljanju 390 .

Tržište ovde postaje osnovni instrument svih aktivnosti koje treba da se dešavaju u poslovnim sistemima. a naročito ne poznaju karakteristike troškova. zaključni list). Računovodstveno-knjigovodstveni principi upravljanja su sledeća nepoznanica. što stvara velike probleme u brzom donošenju strategijskih odluka. Navedene nepoznanice ostavljaju duboke praznine u menadžment procesima i proizvode brojne negativne efekte u upravljanju poslovnim sistemima. oni se ne koriste u finansijskim analizama i za donošenje važnih strategijskih odluka. na kome zasniva donošenje upravljačkih odluka. primarno mesto se daje obezbeđenju privilegija preko političkih struktura koje i imenuju direktore. Tako je troškovni pristup postao dominantan. umesto netroškovnog koga primenjuju menadžeri razvijenih zemalja sveta. Shodno navedenom. knjigovodstva i troškova Tržišna orijentisanost preduzeća sve više ističe i zahtev za poznavanjem finansija.direktorske profesije. Oni zbog toga ne znaju odakle su pare došle i gde su pare otišle. Umesto da efikasno upravljaju finansijama. Razvijeni svet je proizvodni koncept u poslovanju napustio još pedesetih godina prošlog veka. 1. Nepoznavanje finansijskih tehnika i instrumenata je veliki problem amaterskog menadžmenta. što onemogućava uspešno obavljanje drugim funkcijama. odnosno knjigovodstvenih metoda i tehnika. 391 . ne proračunavaju investicione poduhvate. Srpski menadžeri ne budžetiraju. računovodstva. 2. ne ispišu i opišu finansijske i knjigovodstvene transakcije. moderni menadžment je prihvatio filozofiju marketing koncepta. 2. Srpski direktori nisu osposobljeni da upravljaju troškovima. ne upravljaju finansijskim tokovima novca. Srpski direktori ne znaju čitati bilanse (bilans stanja. Nepoznavanje finansija. Oni najčešće ne poznaju pojedine kategorije troškova. Taj elemenat ima najozbiljnije reperkusije na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. bilans uspeha. Iako srpska knjigovodstvena statistika raspolaže velikim brojem finansijsko-računovodstvenim pokazateljima. ukoliko im se ne nacrtaju tokovi novca. što je i prirodno kada nisu ništa iz tih oblasti ni učili.

3. kontrolišu ili donose odluke. Teško je voditi poslovne sisteme na stari i nadasve neadekvatan način. 392 . Strani menadžeri ne čine navedenu grešku. zaključuju ugovore. Pošto je obim informacija u menadžmentu gotovo neograničen.1. direktori uvek komuniciraju. elektronska sredstva. Nije dovoljno iscrpljivati se samo analizom potrebnih informacija koje su potrebne menadžmentu da bi se donele odgovarajuće upravljačke odluke. itd. 2. Bez korišćenja elektronike. a poznati zapadnoevropski menadžer je njihovu potrebu izrazio sledećim komentarom: “Elektronski ranac mi je neophodan. računar. Ova neophodnost proističe iz nespornog stava da su informacije postale sastavni deo svih ekonomskih. planiraju. odnosno socioloških aktivnosti. top menadžment mora definisati informacioni sistem za različite hijerarhijske nivoe ili za pojedina funkcionalna područja (tehničku funkciju. Pošto je komuniciranje suština menadžmenta. 2. Bez naočala ne mogu početi da radim. jer ništa ne vidim. 1. Ovo organizaciono ili tehničko sredstvo je stalan rekvizit menadžerskih timova. a naročito kada su u pitanju komuniciranja i ugovaranja sa stranim menadžerima. a pre svih kompjutere. već je neophodno obuhvatiti i obradu informacija putem informacionih tehnologija. Oni na ovaj način uvećavaju menadžersku moć. telefaks. Oni su opremljeni tzv. Kompjuterska nepismenost Jedno od ključnih područja menadžment procesa odnosi se na informatiku. kao što su mi neophodne naočale. Najveća greška koju prave srpski menadžeri je što nisu osposobljeni da koriste savremena tehnička pomagala. Kad vode pregovore. Nedostatak veštine komuniciranja Srpski direktori nemaju veštinu komuniciranja. ja sam tako nemoćan”. koordiniraju. teleks i mogućnost korišćenja e-mail. Strani menadžeri jednostavno ne mogu obavljati svoje poslove. odnosno na informacione sisteme. bez tehničkih pomagala. Naročito je teško biti ravnopravan partner u poslovnim odnosima sa kompjuterizovanim menadžmentom razvijenih tržišnih privreda. itd. To je greška koja se skupo plaća. aparate i uređaje. kadrovsko razvojnu funkciju.). za njegovu efikasnost je potrebno znanje i veština. kompjuterskim rancem u kome postoji: telefon. finansije. komercijalu. 4.

To ostavlja velike posledice. Neadekvatan nivo opšte kulture Razvijanju opšte kulture menadžmenta danas se pridaje velika pažnja. upravo zbog nepoznavanja ovih fenomena. 2. norme ponašanja u pojedinim zemljama. Najveći broj direktora ne poznaje nijedan strani jezik. a manje vlast. Ne poznavanje pre svega engleskog jezika. Srpski direktorijum ne posvećuje dovoljno pažnje reprezentovanju svojih kompanija. jer je obavezno prisustvo prevodioca. Oni često ne poseduju osnovna znanja iz bontona za menadžere. veću mudrost. 1. ljudi koji predstavljaju i najbolje ambasadore svojih zemalja. a ne sopstvenu poziciju. odražavaju i opšti nivo kulture. 2. itd. što se izražava kroz poznatu narodnu poslovicu “koliko znaš stranih jezika. Eliminacija obrazovanih i sposobnih Eliminacija obrazovanih. književnost. Ništa nije ostavljeno slučaju. sedenja i slušanja imaju svoja pravila. veštinu vođenja razgovora. besedništva. 7. Eliminacija sposobnih je posebno značajna u jednopartijskoj vladavini. 6. književnosti. Kultura odevanja. 1. 1. skromnog znanja. itd. pravila komuniciranja. Sve je profesionalizirano. koja profesionalizovan menadžment poštuje. 5. Time je onemogućena direktna komunikacija sa menadžmentom Zapada. 2. budući menadžeri izučavaju etiku. istoriju umetnosti. Profesionalni amateri. Profesionalizovan menadžment u prvi plan mora stavljati interes kompanije. a takođe se stvaraju veliki troškovi u obavljanju poslova sa stranim partnerima. ulaska i izlaska iz poslovnih prostorija. sa bolesnim ambicijama. prihvataju se bezpogovornog egzekutora u realizaciji političkih odlu393 . sposobnih i radnih je još uvek srpski specifikum. jer se mnogi poslovi na međunarodnim pijacama ne dobijaju. Na visokim poslovnim školama u Americi.Srpski direktori nastoje da dominiraju poslovnom scenom i onda kada im performanse proizvoda ili usluge to ne dopuštaju. nauku o kulturi. toliko i vrediš”. Nepoznavanje stranih jezika Nepoznavanje stranih jezika je osobenost srpskih direktora.

Oni imaju vremena da donose puno nekvalitetnih odluka. koji uglavnom izgovaraju reč “mi”. Baveći se malim stvarima. “Ja” se koristi kada treba locirati odgovornost.ka. jer žele da budu ono što nisu. direktori postaju nesposobni za velike. jer direktori pre svega moraju da misle o budućnosti. birokratski menadžeri idu korak dalje pa koriste zamenicu “oni”. Time je razvoj kompanije prepušten slučaju. Eliminacijom sposobnih. Reč “mi” srpski menadžeri koriste kada su se desile nepovoljnosti i kada treba svoju odgovornost da umanje. Ova zamenica se koristi kada su ostvareni povoljni efekti i kada treba odati priznanje zaposlenima. Mudri menadžer uvek na sebe prihvata teret odgovornosti za određena činjenja ili nečinjenja i nastoji da od odgovornosti oslobode svoje. Sitne stvari zaokupljuju najveću pažnju. potčinjene. 2. Za velike probleme najčešće nemaju vremena. Epilog je poznat. a rasipanje na veliko “Štednja na malo. a time i uslovi za neefikasnu privredu i društvo. U ovim situacijama. a rasipanje na veliko” je stvarnost koja nije eliminisana iz rada srpskih menadžmenta. 1. Tako srpski direktori ispadaju posebno smešni. 9. Ovde postoji opšte nastojanje da se za sve loše stvari u kompaniji okrive drugi i da na taj način opravdaju svoju krivicu ili krivice. 2. Često koriste “JA” a retko “MI” Analize govora i referata direktora. Za uzvrat političke strukture pružaju zaštitu nesposobnim direktorima i održavaju ih na mestima koja nisu zaslužili. pa je prirodno da sami sebi odaju priznanja”. uslovno rečeno. Takva praksa je potpuno suprotna zapadnoevropskim menadžerima. Štednja na malo. “Ja” se koristi kada se nešto dobro desilo. 1. pokazuju da srpski direktori mnogo češće upotrebljavaju zamenicu “ja” nego zamenicu “mi”. 8. od vrha do dna hijerarhijske piramide. piramida negativne selekcije kadrova. a potom o sadašnjosti. ali nemaju vremena da donesu manji broj kvalitetnih odluka. Stvara se tzv. kada pojedinac treba sebi da prepiše sve rezultate. 394 . nesposoban menadžment se brani i održava sopstvene pozicije i položaje. “Ljudi su svesni svojih nedostataka i ograničenja.

Ponižavanje time nije završeno. On smatra da je njegova dužnost da pronalazi prave ljude za zajednički rad. drugačiji je od vazduha što ga dole u dolini udišu oni koji ga slušaju i koji mu se pokoravaju”. odnosno ona bića koja moraju da koriste kolektivnu pamet u svom radu. od toga zavisi i uspešnost srpske privrede. Njihovo napredovanje ili dovođenje u direktorske funkcije. Vazduh koji tamo udiše. 395 . jer kako kaže Dobroljubov: “Niko se tako grubo ne odnosi prema podređenima kao onaj koji se ponizuje pred pretpostavljenima”. U najvećem broju slučajeva sadašnji srpski direktori su “robovi koji su postali kraljevi”. Zato kapitalistički analitičari opisuju McDonalda kao seoskog momka. Kojom će se brzinom to ostvariti. A to je već uslov za veću uspešnost. 1. Dok razvijene zemlje primenjuju konsenzus između donosioca i izvršioca odluke. Tome treba dodati ponižavanje direktora od strane onih koji su ih doveli na direktorska mesta. On se ne pravi kao da poznaje finansije ili tehnike menadžerstva. Analize i drugih kvaliteta sadašnjeg srpskog menadžmenta ukazuju da se brojni elementi menadžmenta moraju poboljšati. jer se njihova vrednost ispoljava kroz visinu ostvarenog profita. Bertrand Jouvenel ove direktore ovako predstavlja: “Čovek koji postane vođa neke grupe ljudi dobija osećaj da se fizički povećao. da se naduvao. Takvi direktori su nezreli da budu vođe i oni najčešće ne ostvaruju ni minimalnu efikasnost u funkcionisanju organizacije. jer su “uspešne one organizacije koje uviđaju da ih vode nesavršena ljudska bića”. kao objektivnog kriterijuma. Onaj ko zapoveda drugima ima utisak da se nalazi na nekom planinskom vrhu. srpski direktori primenjuju klasičan i zastareo način rada. 2. Oni čak smatraju sebe nesavršenim ljudima. koji moraju mnogo da uče da bi malo naučili. a ne da sam obavlja svoje poslove”. 10 “Kaplarski način rada” Još uvek postoji veliki broj srpskih direktora koji izdaje naređenja i zapovesti na “kaplarski način”.Zapadnoevropski menadžeri negiraju praksu uzdizanja sopstvene ličnosti. vršeno je po neregularnim kriterijumima.

itd. 3.) imenuju se politički istomišljenici. 2. Na odgovorna mesta u javnim preduzećima i drugim državnim sektorima (bolnicama. fondovima. Brojne greške koje su se pojavljivale i koje se i danas pojavljuju pokazuju kako ne treba i kako se ne sme raditi. nema napretka privrede i društva. • postojanje menadžerskog kodeksa. Dijagnoza je pokazala da Srbija nema kvalitetan menadžment i da je on daleko od savremenih tokova koji se dešavaju u ovoj profesiji. itd. dok se u ovoj profesiji ne učine radikalni zaokreti. Normalno je da se i analiziranje srpskog menadžmenta otpočne sa utvrđivanjem njegovog stanja. 396 . • postojanje menadžerskih visokih škola koje osposobljavaju kadrove za upravljanje. Rezime Svaka analiza manje više počinje sa dijagnosticiranjem postojećeg stanja.1. Time se stvaraju uslovi za komparaciju utvrđenog stanja sa onim šta propoveda nauka o menadžmentu i što rade razvijene zemlje sveta i donošenje zaključka na kom je to nivou razvijenosti srpski menadžment. Srpski menadžment je suviše ideologiziran i politiziran. • profesionalizacija celokupne strukture zaposlenih u kompanijama. kapitalnim investicijama. Shodno navedenom. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA Menadžment razvijenih tržišnih privreda ima nekoliko bitnih karakteristika i to: • definisanje profesije menadžera u nomenklaturi zanimanja. profesionalnih udruženja i profesionalne kulture. Moralno politička podobnost dominira nad stručnošću. sposobnostima i referencama pojedinaca. koji za uzvrat trebaju svojoj političkoj partiji da obezbede odgovarajuće privilegije ili finansijske fondove za političke aktivnosti. Problem je i zbog suviše velikog nivoa birokratizacije koja je zahvatila sve privredne i društvene tokove.

397 . jer je sam sebi dovoljan ili je zver ili bog”. studenti dobijaju zvanje “master of business administration” što je ulaznica za više menadžerske položaje u velikim korporacijama.) Za političare početak profesionalizacije vođstva se često označava kao kraj demokratije. konstatovao je svojevremeno Aristotel. zdravstvene i dr. zajednice: “Onaj ko ne može živeti u zajednici. je profesionalizovan. Zapadnoevropski. trgovci. To je nešto što iziskuje svu snagu mišljenja najsposobnijih duhova. 1. Iz navedenog se može zaključiti da je profesionalizacija osnovna karakteristika menadžmenta razvijenih zemalja Zapada. Američki menadžeri su nakon završenih studija od 18 do 22 godine. zabavne. nego tako da se uprava poveri njegovim najumnijim članovima”. Od dvadeset četvrte do dvadeset šeste godine američki menadžeri se šlifuju na visokoj poslovnoj školi. Gubi se iz vida da je profesionalno vođenje grupe uslov efikasnosti. Profesionalizam Pitanje profesionalizacije i demokratije u upravljanju je bilo poznato još i starim Grcima. najčešće radili dve do tri godine u struci: kao inžinjeri. Platon je u svojoj “Državi i revoluciji” svojevremeno konstatovao: “Vođenje države odista je nešto. kome ona nije potrebna. Profesionalizam je lokomotiva svakog društva tj. Stari Grci su zahtevali da upravljanje pripadne najmudrijim glavama. Može li neko društvo da se spase i ojača drugačije. zbog čega se ovom pitanju mora posvetiti odgovarajuća pažnja. za šta se ne može biti dovoljno inteligentan. kao i američki menadžment. ali i znanje. Nakon završetka visokih poslovnih škola.• postojanje specijalizovanih institucija koje se bave menadžerima (rekreativne. Oni su u upravljanju videli posebnu veštinu za koju je potrebna mudrost. itd. lekari. Američki menadžeri su izučili teoriju menadžmenta i u praksi primenjuju proverena i na nauci zasnovana rešenja. 2. ekonomisti.

Profesionalizam od menadžera zahteva da upravljaju sa kompanijom pomoću znanja. Otvorene su brojne visoke poslovne škole. high business school. Vrh poslovne elite Amerike traži diplomu Harvarda i gotovo da je nemoguće dobiti značajnije mesto u privrednom životu Amerike bez ove škole. godine posebnu pažnju obratićemo na političke odluke i njihov uticaj na privredu. To je novi kvalitet u upravljanju koji je u osnovi izmenio svet. 398 . Do 2000.Pre dvadeset pet godina učili smo studente kako menadžer donosi odluke. 1. Dekan Harvarda kaže: . na primer odluke ORES”. Smatra se da je u tim školama sedamdesetih godina osposobljavano oko 600 hiljada budućih menadžera godišnje. tzv.. knjiga. Ona je prestižna i otvara vrata i državnoj administraciji. Još šezdesetih godina više od polovine menadžera u industriji imalo je završen poslovni koledž. brojeva. Harvardova visoka poslovna škola je stara poslovna škola koja školuje pre svega menadžere za američku privredu. U Americi poslovne škole su posebno dobile na značaju sredinom šezdesetih godina. Osnovu profesionalizma čini školovanje na visokim poslovnim školama. Profesionalci se sada mogu lako seliti iz jedne do druge kompanije. Američki poslovni koledži su najelitnije školske institucije u Americi. 1. U školskom sistemu Amerike bilo je oko 700 poslovnih škola. Školovanju menadžera u razvijenim zemljama Zapada poklanja se posebna pažnja: AMERIKA: U Americi na “oko 160 univerziteta organizuju se predavanja iz preduzetništva i menadžmenta”. Pre deset godina dominirale su teme iz oblasti marketinga i razvoja. Školovanje menadžera Posle Drugog svetskog rata. Sredinom osamdesetih godina 80% brucoša na najelitnijoj američkoj poslovnoj školi Harvard “izjavilo je da želi jednog dana da ima sopstveno preduzeće i da njime lično upravlja”. Zapad je posebnu pažnju posvetio školovanju upravljačkog kadra. od jedne do druge delatnosti. intuicije. od proizvodnje gume za zatvaranje flaša do proizvodnje aviona ili kosmičkih brodova. 2.

kompjuterizaciju. U Engleskoj ne postoje ekvivalentne škole francuskim školama. ali univerziteti u Oksfordu i Kembridžu osposobljavaju kadrove za vođenje biznisa. Prosečno se svaki nemački menadžer priprema oko dve godine za preuzimanje upravljačke funkcije. što sa univerzitetskim studijama traje osam. Pored toga u Engleskoj postoji “Institut za rukovođenje” koji je osnovan 1947. Međutim. Nemci cene pre svega diplomu fakulteta kao uslov da se neko može baviti menadžmentom. NEMAČKA: U Nemačkoj je sistem obrazovanja budućih menadžera nešto drugačiji. razvijene su poslovne škole. Na ovoj školi učestvuju predavači i praktičari iz preko pedeset zemalja sveta. dok je internacionalna jer se na njoj školuju budući menadžeri iz celog sveta. Nemci su ipak alergični na poslovne škole. Ona je francuska po tome što se nalazi u Francuskoj. Britanci u školovanju poslovnih ljudi akcenat stavljaju na veštine. ekonomiju. budući menadžeri pohađaju poslovne škole i pripremaju se za upravljačku profesiju. a za studente elektrotehnike osam i po godina. On predstavlja najveći nacionalni informacioni centar za razvoj metoda i tehnika naučnog rukovođenja i međunarodni centar za obučavanje rukovodećih kadrova. itd. knjigovodstvo. ENGLESKA: U Engleskoj kao i u Francuskoj.FRANCUSKA: U Francuskoj se menadžeri školuju na čuvenim Grands lekols. U Francuskoj postoji stara internacionalna poslovna škola pod nazivom INSEAD. Ovo su elitne poslovne škole koje omogućavaju brzo napredovanje menadžera hijerarhijskom lestvicom u velikim korporacijama. Oni u njima ne vide ništa spektakularno. 399 . Pri planiranju karijere. Svojim fleksibilnim i aktuelnim programima. godine. kao i za britanske javne službe. Ima svoje filijale i u drugim evropskim zemljama. jer učenje upravljanja po njima nema nikakve svrhe. poslovne škole Francuske konkurišu američkim školama. britanske kompanije nastoje da daju prednost opšte obrazovnim administratorima.

ali je prolaz obezbeđen samo za najbolje.4 % veću od onih čija je visina bila ispod 6 stopa”. ali da se samo jedan primi. uspešnost menadžera je zavisna od dominacije jedne ili druge strane mozga u čovečijem organizmu. itd. 1 inč = 2. Precizni analitičari su izračunali da za jedno mesto na Harvardu konkuriše 16 kandidata. 400 . istraživačkih sposobnosti. One imaju izuzetno oštre kriterije za prijem kandidata i posebno razrađene tehnike za “lovce na kadrove”. Nauka je utvrdila da leva i desna strana mozga kontrolišu različite funkcije. U pitanju je fizička konstitucija. Nakon ostvarenog visokog proseka u prethodnom školovanju. izdržljivost. Pri prijemu i selekciji kandidata za menadžerske škole sve se više analiziraju i antropološke osobine ljudi. a) Prijem i školovanje kandidata Visoke poslovne škole Zapada su najelitnije škole. Kriteriji za upis su strožiji od kriterija za upis na druge škole. procenjivanju. sklonost ka gojenju. a diplomirani studenti viši od 6 stopa i 2 inča imali su početnu platu za 12. humora. intuicije. Bez obzira što je mozak jedinstvena celina i što je ovde pojednostavljena podela. kandidati koji žele da se upišu na poslovne škole. Pored proseka ocena iz prethodnih škola. Leva strana mozga kontroliše desnu stranu tela i preferira ka analitičnosti. logičnosti. “Muškarci niži od 5 stopa i 8 inča (1 stopa = 30. sistematičnosti u radu. Neke poslovne škole pri selekciji kandidata traže i medicinske nalaze u vezi sa strukturom njihovog mozga.38 cm. kreativnosti. kandidati su obavezni da polože rigorozne prijemne ispite. Posebno se analizira broj i brzina kretanja neurona u levoj i desnoj hemisferi mozga. gde su bili višegodišnje vođeni i praćeni. obično imaju preporuke jednog ili više profesora iz prethodne škole. Istraživanja u Americi su pokazala da visina menadžera ima veze sa menadžerskim sposobnostima. Ž. Na poslovne škole konkuriše veliki broj kandidata. umetničkih sposobnosti. itd. prim.U poslednje vreme ukazuje se potreba za školovanjem menadžera i otvaranjem poslovnih škola. R. 54 cm. Tako desna hemisfera mozga kontroliše levu stranu tela i ima funkciju: vizuelnosti. itd.) retko postaju uspešne vođe. karakterne osobine.

itd. dugoročnog.. Vežbe se izvode celodnevno. Rešeni problemi od strane studenata se analiziraju i ocenjuju sa više aspekata: kratkoročnog. menadžeri moraju svoje stečeno znanje potvrditi i u praksi.Zbog navedenog se pri selekciji kadrova za prijem u poslovne škole prilažu i antropološke karakteristike kandidata. Kao metodi rada koriste se praktične metode rešavanja problema. Kada se “preskoči Rubikon”. Zahteva se od studenata da donose odluke u ulozi strategijskih ili funkcionalnih menadžera. Školovanje profesionalnih upravljača postalo je toliko tradicionalno da je gotovo nemoguće zamisliti obrazovni sistem razvijenih tržišnih privreda bez poslovnih škola. Kao obavezna literatura preporučuju se knjige od dva ili tri strana profesora uz obavezan strani udžbenik. U kompanijama postoje kraći programi usavršavanja. tj. Kroz njega se vrši . tekućeg. Oni se izvode na univerzitetima ili unutar kompanije. Razvijene tržišne privrede Zapada razvile su različite oblike permanentnog obrazovanja.osvežavanje” znanja menadžera i drži korak sa savremenim svetskim trendovima. Nastava po pojedinim predmetima se izvodi po dva i tri profesora sa najelitnijih svetskih univerziteta. završetka poslovnih škola i strogih kriterijuma prijema. Svaki student dobija svog mentora. Samo je znanje koje donosi profit kompaniji komercijalno i samo se ono priznaje i traži u kompaniji. razvojnog. b) Permanentno obrazovanje Razvijene tržišne privrede sveta su uvidele da je “obrazovanje i iskorišćavanje inteligencije jedini izvor napretka” i blagostanja i da drugi ne postoji. Obrazovanje se izvodi u trajanju od 6 do 15 dana i isto je organizovano po pojedinim hijerarhijskim nivoima ili po funkcionalnim 401 . Pored redovnog školovanja. inoviranja i dopunjavanja znanja. Na visokim poslovnim školama stiču se i najviša naučna znanja. Doktoranti su najčešće lica koja su završila visoku školu biznisa i koji vrše pripreme za izradu doktorskih disertacija. laboratorijama i bogatim bibliotekama. kada se studenti upišu na poslovne škole. očekuje ih mukotrpan i naporan rad u kabinetima.

Permanentno obrazovanje i usavršavanje menadžera vrši se na svim nivoima. Pojedine zemlje su uvele obavezu kompanije da za permanentno obrazovanje izdvajaju 0. a znanje iz njih primenjuju u praksi. Svi se nalaze na pokretnoj traci inoviranja znanja. McDonalds ima svoj koledž obrazovanja sa jasnim planom o usavršavanju svakog zaposlenog. dužne su da propisane iznose uplaćuju u državne fondove. U njoj se objavljuju aktuelni i stručni radovi iz različitih oblasti biznisa. učešćem na stručnim seminarima. finansije. itd. Neke kompanije imaju i svoje interne koledže na kojima se inoviraju specijalistička znanja za zaposlene. a drugi dolaze na “traku obrazovanja”. sajmovima. Svaki menadžerski nivo i funkcionalni menadžeri imaju određen broj časopisa koje redovno prate. 2. odnosno rešavanje tehnoloških viškova. Svaki primerak prođe kroz ruke četiri do pet drugih ljudi. organizacije. HBR stiže do ljudi koji su pripadnici upravnih odbora.menadžmentima: marketing. Slična je situacija i u drugim kompanijama u svetu. To je permanentan proces u kome jedni odlaze. Najveći broj kompanija izdvaja više od propisanog iznosa. Ovde se posebna pažnja posvećuje internom obrazovanju. 2. Na primer. izložbama. predsednika direktorskih bordova ili drugih izvršnih organa kompanije”. Zapadnoevropski menadžeri inoviraju znanje i putem stručne literature. Superprofesionalizacija U razvijenim tržišnim zemljama Zapada razvijen je čitav kompleks delatnosti i institucija koje pomažu upravljačkoj eliti kompa402 . bogatih biblioteka koje postoje u kompanijama. informacioni sistemi.5% (Francuska) do 2%. U IBM svi menadžeri početnici dužni su da pohađaju kurs:u trajanju od šest meseci za određen menadžerski nivo. U slučaju da kompanija ne izdvaja propisani procenat za permanentno obrazovanje. Poznata “Harvard biznis rivju” izlazi u milion i po primeraka. iz kojih će se sredstva usmeriti na obrazovanje. itd. tako da predstavlja značajan način edukacije menadžmenta. usavršavanje ili prekvalifikaciju. javnih službi i organa. Za permanentno obrazovanje poslovni svet Amerike danas troši preko 30 milijardi dolara godišnje.

Menadžerski timovi kompanija su u tesnoj vezi sa univerzitetima i tehničkim koledžima. U tržišno razvijenim zemljama postoje kompanije koje pružaju usluge u vezi sa upravljanjem. U pitanju su brojna specijalizovana preduzeća. Sa navedenim. “Konsultantske firme se veoma razlikuju kako po svom obimu tako i po karakteru rada. ali i neutralne firme koje ne podležu subjektivnim procenama. socijalizacije. pritiscima i mišljenjima pri ocenjivanju stanja ili davanju predloga za rešenje nekog problema. konsultanti. Polje istraživačkog rada za njih je izvor konkretnih podataka o postojećim problemima u industriji. itd. itd. rešenje tehnoloških viškova. U tome se baš i vidi najvažniji uslov uopštavanja iskustava upravljanja”. “Vodeći profesori američkih i zapadnoevropskih univerziteta uporedo sa nastavničkim radom angažovani su kao konsultanti u upravnim odborima ili menadžerskim bordovima.nije da dijagnosticira.” Konsultacije profesora imaju kratkoročni karakter i primenjene su uglavnom na dijagnostiku. što je bitno za njegovu objektivizaciju. itd. Konsultanti nisu neposredno povezani sa dotičnom kompanijom i u stanju su da problem sagledaju multidisciplinarno. automatizacija. To su specijalizovane. agencije. U kompanijama se formiraju i jaki sektori za operaciona istraživanja gde se primenom matematike pojedina rešenja optimizuju. usavršavanje upravljačkih kadrova. Odeljenja su povezana sa profesionalnim kompanijama iz okruženja u korišćenju specijalizovanih usluga i kompjutera. Ovde se traži univerzalna kompetencija konsultanata. agenti. Sprega između privrede i naučnih institucija uspostavljena je i angažovanjem predsednika velikih korporacija u naučno-nastavnim veći403 . politiku i opštu organizaciju korporacije. Konsultanti vide problem u pravim dimenzijama. neke države ili regije. proveravanju u praksi svojih hipoteza i pronalazaka. pri čemu se obavljaju naučna istraživanja. Korišćenje specijalizovanih preduzeća i konsultanata u menadžmentu povećava se moć znanja u kompaniji. ali i rešava upravljačke probleme. Pojedina preduzeća imaju posebne filijale ili agencije koje se bave specijalizovanim pitanjima kao: pronalazak menadžera za osvajanje tržišta. superprofesionalizacija u menadžmentu nije iscrpljena.

Ovde nema velikih menadžera iz gerilskih ili “kombi” preduzeća. pronalazeći kompromise izmeću znaka vremena. Predsednik “Dženeral Elektrika”. Predsednik “Dženeral Motorsa” ima sveto pravo da prilikom svakog boravka u Vašingtonu poseti predsednika Amerike. U savremenim uslovima status menadžera u razvijenim tržišnim privredama je potpuno izmenjen. a predsednik “Dženeral Dinamika” može posetiti u bilo koje vreme bilo kog generala. Za Tejlora menadžeri su u kapitalizmu postali sluge kako prema vlasnicima tako i prema radnicima. u predlaganju tema za magistarske i doktorske radove. Oni se smatraju faktorima društvenog progresa. Oni u rukovodstvu kažnjavaju se isto toliko strogo kao i radnici”. 2. kako se to može naći u drugim delovima sveta. “Njihova je dužnost da čekaju na radnike i pomažu im na sve moguće načine. Oni učestvuju u koncipiranju programa studija. ima pravo da poseti ministra odbrane. Jak menadžment stvara jaku privredu i razvijeno društvo. Status menadžera O mestu. te da kapitalizam postaje prava grobnica za rukovodioce u odnosu na druge društveno-ekonomske formacije. Menadžeri su po mnogima stubovi društva unutar kojeg se kreću političari. 3. ovlašćenjima i velikom vlašću. Generalni menadžeri velikih američkih korporacija imaju ovlašćenja i privilegije izjednačene sa onima koje imaju pojedini resorni ministri. Menadžer je moćan toliko koliko je jaka kompanija sa kojom upravlja.ma fakulteta. Uz menadžere se “šlepaju” političari. Menadžeri su postali posebna “elita”. ali da li će do 404 . On je isticao da su rukovodioci u kapitalizmu doživeli potpuni debakl. Čim rukovodilac podbaci na bilo kom poslu i ne obavi svoju dužnost. ulozi i statusu menadžera pisao je svojevremeno i Frederik Tejlor. Slična je situacija i sa menadžerima drugih zemalja. Ljudi iz državne administracije pri posetama drugim zemljama stvaraju uslove za internacionalizaciju poslovanja. ljudi sa ogromnim pravima. koji se često smatraju manipulatorima naroda. diže se buna. težnji i potreba masa i realnih mogućnosti. radnik dolazi u plansko odeljenje i protestuje. ali imaju uticaja na teorijsko oblikovanje odgovarajućih smerova na fakultetu. Status menadžera na Zapadu je povezan sa snagom kompanije.

Menadžerske odluke imaju uticaj ne samo na zaposlene u korporaciji sa kojom upravljaju. vremenu i načinu isplate stimulativnih nadnica. Anketirani rezonuju da menadžeri imaju veći uticaj na svakodnevni život građana nego mnogi državni funkcioneri. itd. književnicima. Ovde se izdaci za školovanje i pribavljanje najkvalitetnijih kadrova ne smatraju troškom. itd. jer se polazi od stava da što je dobro za korporaciju. Vlasnici kapitala posebnu pažnju posvećuju: visini plata. već koja se i vraća na najbrži način. platama. Oni se prepoznaju po: načinu razmišljanja. po sposobnostima. ljudima iz vojske. već i šire. po automobilu koji voze. odevanju. Oni žive i druže se sa umetnicima. Menadžeri Zapada su stvorili svoj prepoznatljiv lik i identitet. državne administracije. Kada i dođe do zaključivanja ugovora. 4. “Elita u eliti” ima svoje radno vreme.000 dolara. 2. 405 . Brojne ankete na Zapadu pokazuju da su menadžeri često najpopularnije ličnosti pojedinih regiona. kvaliteta proizvoda. a malo ili nikako od državnika ili političkih struktura. “centri mozgova”. Godišnja školarina na poslovnim školama iznosi oko 20. putem cena. kako u kompanijama. Razvijene korporacije nude najboljim studentima poslovnih škola stipendiju do 100.000 dolara. “Kontaminacija” profesionalizacije nastavlja se pri izboru i plaćanju menadžerskih. povlašćenoj kupovini akcija. “centri elita” i sl. već investicijom koja je ne samo najprofitabilnija.povezivanja kapitala pojedinih zemalja doći to prvenstveno zavisi od menadžera. učešću u raspodeli ostvarenog profita. Menadžeri žive u elitnim centrima. običaje i pravila ponašanja. gde je obično koncentrisana celokupna pamet sveta. Plate menadžera Razvijene tržišne privrede Zapada izdvajaju velika finansijska sredstva za školovanje menadžera. sa tendencijom stalnog povećanja. itd. dobro je i za državu. kadrova. To su “naselja pameti”. državnoj administraciji ostaje da podrži zaključene poslove. tako i u “naseljima pameti”. asortimana.

Njihove plate često prevazilaze primanja visokih funkcionera u državnom aparatu. gde na fiksnu platu otpada 30% a na varijabilni deo 70%. iako ovaj gigant nije ostvario očekivani efekat. Harvardski profesor Kevin Morvina je kritikovao nemačku praksu.000 dolara. što prevazilazi iznos od tri miliona dolara mesečno.000. Precizni analitičari su utvrdili da je prosečna plata predsednika Amerike iznosila 200. Podaci iz pojedinih korporacija govore da se vrhunski menadžeri plaćaju basnoslovnim iznosima. ako menadžerske plate u ukupnom prometu iznose jedan ili dva posto. Nemačke kompanije imaju uglavnom fiksne plate. g. uključujući i plate pojedinih ministara i predsednika države. iznos od preko 40 miliona dolara. Razlika se povećava u korist menadžera kada se dodaju i iznosi koje menadžeri dobijaju po osnovu njihovog učešća u dividendi po osnovu raspolaganja akcija. u odnosu na ono šta dobar menadžer treba da ostvari. Folksvagen je svom novodošlom menadžeru Špancu Lopezu isplatio 2.000 maraka godišnje. g. Nemački stručnjaci uzvraćaju da oni kad rade. Britaniji je karakteristično da su one veće od plata koje imaju ljudi u vladi i državnoj administraciji. Akcenat se daje na to šta će menadžer za određenu platu ostvariti.000. Kod nemačkih menadžera najčešće nema smanjenja plata. Pored navedenog. U 1994. Iluzorno je insistirati na manjim platama. Veća plata po pravilu deluje stimulativno na rad menadžera. dok je 50 menadžera američkih korporacija imalo prihod od 1. Povećanje dobiti ili fizičkog obima proizvodnje za 20% može eventualno povećati platu menadžera za 1% što je zanemarljivo. Za plate menadžera u V. Ovo je suprotno praksi u velikom broju američkih kompanija. u razvijenim privredama usvojen je stav da na platama vrhunskih menadžera ne treba mnogo štedeti. Vrhunski menadžeri u velikim korporacijama po pravilu imaju visoke nadnice. rade sve dobro i da ne prihvataju primedbe. a ne kolika će njegova plata biti. Prema prethodno navedenom izvoru generalni menadžer Krajslera primio je u 1999.000 dolara godišnje. Ovde su 406 . jer je to mali izdatak. kao što male plate imaju demotivirajući uticaj na angažovanje kadrova. čak i kada je ostvaren gubitak.Vlasnici po pitanju plata imaju u vidu da su visoke plate ono što svako želi.

Za razvijene zemlje Zapada. tj. To je suprotno političkim liderima koji su više orijentisani na određene prostore. Na primer: plata menadžera se povećava za 10% ukoliko se fizički obim proizvodnje poveća za 5% ili ako se profit poveća za 10% plata se poveća za 10%. naknada za nezaposlenu suprugu.menadžeri na velikom ugledu. itd. Menadžeri velikih korporacija deluju globalno. ukoliko se ostvare određeni rezultati. Privilegije menadžera Pored visokih plata menadžeri velikih korporacija imaju niz privilegija koje deluju stimulativno na opredeljenje ljudi da se bave ovom profesijom. 5. Posebno je razvijen sistem opcija. premije.). Oni obilaze svoje filijale u različitim delovima sveta. Menadžeri velikih korporacija su u stalnom pokretu. Oko 80% američkih menadžera koristi različite forme opcija kao stimulaciju za veću efikasnost. Ja putujem kao naftni šeik. naknada za decu. voze se 407 . privilegije za menadžere su normalna pojava. Mnogi od njih po nekoliko puta godišnje obiđu svet i zajedno sa vlasnicima ili svojim saradnicima prelete po nekoliko stotina milja. Oni najčešće “uživaju u svetu privilegija i moći. Plate u japanskim kompanijama po sistemu obračuna se razlikuju od zapadnih zemalja. sopstvenim avionima. 2. naknada za bolesnog člana. ali i po brojnim naknadama koje imaju japanski radnici (naknada za izdržavanje članova porodice. prodaja akcija menadžerima pod povoljnim uslovima. itd. Bivši generalni menadžer Dženeral Motors Džon De Lolern je svojevremeno ukazao: “Ne verujem ni da šefovi država toliko putuju. u kojem danas uživa samo predsednik Amerike. uz opšte nastojanje da “feudi” budu što veći kako bi mogli da vladaju nad što većim prostorom. brišu nacionalne granice i ujedinjuju svet. nekoliko šeika i komunističkih vladara”. Ovde se radi pre svega o malim rasponima plata između menadžera i radnika. U razvijenim korporacijama za menadžere se predviđaju posebne stimulacije. ustupanjem određenog iznosa akcija po povoljnim uslovima. što se pokazalo kao značajan motivirajući faktor. Položaj u državnoj administraciji je odskočna daska da neko postane generalni menadžer neke velike korporacije. Viši rukovodioci Dženeral Motorsa putuju privatnim avionima.

000 zaposlenih. Dnevna plata ovog uspešnog američkog i svetskog supermenadžera iznosi oko 2 miliona dolara. Polazi se od stava da su vlasnici poverili menadžerima na upravljanje milijarde dolara imovine. Pored ovih iznosa menadžeri imaju nagrade po osnovu tzv. dobitak po osnovu kupljenih akcija. opcionih sporazuma. Menadžerski analitičari se pitaju da li jedan menadžer može toliko da doprinese kompaniji koliko je njegova plata. Pri tom treba imati u vidu da su plate menadžera tajna i ono što je poznato to su iznosi koji se nalaze u platnim spiskovima i koji su oporezovani. Kada se uzmu u obzir sva primanja super-menadžera uspešnih svetskih kompanija. kao i okruženju. ali i kada se zabavljaju. a sat 250 hiljada dolara. sa relativno visokim primanjima. treba imati u vidu da je iznos plate menadžera trivijalna stvar u odnosu na funkcionisanje kompanije. Njihov interes je da ostvaruju interes vlasnicima.limuzinama tamo-amo. da je sudbina stotine hiljada ljudi u njihovim rukama i da bi bilo 408 . Akcionari su zadovoljni kada ovaj sistem funkcioniše. onda se ona približavaju godišnjim prihodima blizu milijardu dolara. Najveća plata u toku godine koja je poznata. Val Mart na primer ima preko 600. razgledaju štandove i provode slobodno vreme u zadovoljstvu. ali i zaposlenima. Bitan je podsticaj i uspeh menadžera iz koga proizilaze i plate. Gospodin Dreksler u toku godine zaradi koliko i 339 ljudi u njegovoj kompaniji. širom SAD. Njegova prosečna plata devedesetih godina prošlog veka je iznosila oko 480 miliona dolara. Ova sredstva se troše po odobrenju menadžera ne ulazeći u to da li su ona opravdano ili neracionalno utrošena. isplaćena je predsedniku maloprodajnog lanca konfekcije u SAD Milardu Dreksleru. upošljenost kapaciteta i ostvarenje očekivanog profita. Tu su autonomni i ne podležu pritiscima ljudi iz državne administracije. Menadžeri u odlučivanju vode računa o interesima. Bez obzira na različite stavove. Menadžeri imaju velika ovlašćenja u donošenju odluka na nacionalnom nivou. “Mozgovi” korporacija imaju velike iznose odobrenih sredstava za reprezentaciju. Menadžeri moraju obezbediti funkcionisanje kompanije. timovi ljudi putuju dan-dva pre njih da bi se uverili da je sve u redu”. itd. kada u njihovim robnim kućama ljudi kupuju.

što je hijerarhijski nivo veći to je i skromnost trošenja reprezentacije veća. itd. ima svoj kodeks ponašanja. Oni se često koriste i u privatne svrhe. piće. a uz to je služen čips i čokoladne štangle kakve se mogu dobiti u Tokiju na svakom kiosku”. “U tokijskom ministarstvu finansija. Menadžerima vrhunskog nivoa su često na raspolaganju brojni servisi u zemlji i inostranstvu koji se staraju da hotelske sobe budu na vreme provetrene. rekreaciju i druženje menadžerskih elita ili menadžera sa poslovnim ljudima iz banaka. Time se dolazi do spoznaje da profesionalizam oplemenjen etikom stvara uslove za visoku uspešnost. Umesto sale prijem je obavljen u kancelariji. velikih kompanija. Ovi centri omogućavaju i potpun odmor. državni sekretar je priredio prijem. Menadžeri najčešće imaju reprezentativne zgrade sa izuzetno opremljenim kabinetima i unutrašnjim enterijerom.. Jedan broj vrhunskih menadžera poseduje i avione sa kojima najčešće obilazi filijale u zemlji ili inostranstvu. itd. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja Pored visokog nivoa profesionalizma. Velike svetske korporacije imaju tzv. i kod trošenja reprezentacije postoje razlike kod japanskih i zapadnih menadžera. Jedno bez drugog ne ide. Domaćini se nisu izlagali velikom trošku. buket svežeg cveća na vreme unet ili da se ne desi nešto nepredviđeno. Veliki broj menadžera poseduje službeni automobil. umesto rakije i šampanjca domaćin je nudio australijsko vino. Nedavno objavljen članak u “Die Zeit” govori o štedljivosti i skromnosti činovnika u državnoj administraciji. 2. 6. To su najčešće “Mercedesi” i “Volvoi”. za zadovoljenje ličnih ili porodičnih potreba. No. ministarstava. poslovne centre na poznatim letovalištima. Za razvoj i utemeljenje menadžerske kulture u jednoj kompaniji potrebno je često po nekoliko decenija. hotelske smeštaje. igranje golfa. Menadžeri često nasleđuju ili pri 409 . tj.nerazumno kontrolisati iznos sredstava potrošen na putovanja. planinama gde se obavljaju značajni poslovi. menadžment visoko razvijenih zemalja sveta. banjama. Prvi su veoma štedljivi u trošenju sredstava i to po pravilu..

ali kultura i organizaciono ponašanje veoma teško i dugo. sposobnosti i veštine za bavljenje određenom profesijom. Zaposleni i menadžeri celog sveta znaju sa kakvom je lakoćom Čarli Čaplin pravio određene gegove. već dugoročan proces. razvijaju ili unapređuju. Američki “kralj čelika” Čarls Švob kaže: Kada bi izgorele sve moje fabrike. • pravila pristupanja profesiji. Menadžment Zapada je razvio i u praksi sprovodi sledeća etička načela: 410 . izvršavanju poslova i zadataka. a to je nemoguće bez velikog rada. partnerima. Menadžerski kodeks Zapada pre svega polazi od upornosti i istrajnosti. menadžerski kodeks i menadžerski etika se uče na visokim poslovnim školama. čak i bolje nego što su bile. Organizaciona kultura. koje se mogu izbaciti i nove kupiti.dolasku u kompaniju zatiču odgovarajući nivo profesionalne kulture. • kompleksnost znanja. državnim organima i organizacijama u zapadnoevropskom menadžmentu je izgrađen i on se poštuje. to ne bi bila tolika šteta. Menadžment Zapada ima izgrađenu etiku. • odgovornost u izvršavanju menadžerskih obaveza i usvojene konvencije za slučaj neizvršavanja obaveza. Menadžerska etika ima sledeće karakteristike: • obaveza da se radi za opšte društveni interes. nego složene stvari pojednostaviti. jer je u upravljanju mnogo lakše proste stvari iskomplikovati. Oni u svom ponašanju moraju stvari uprošćavati. To znači da menadžeri treba da očuvaju. Znalo se da pojava Čarli Čaplina izaziva smeh. Cilj etike je da pripadnici jedne profesije imaju centralnu osu po kojoj bi “ravnali” svoje činjenje ili nečinjenje. Kodeks ponašanja prema zaposlenima. a zatim konvencije u obavljanju tj. Fabrike se mogu brže napraviti. ali je malo onih koji su znali da je on i za najobičniji “geg” morao da se vraća po nekoliko desetina puta. Menadžeri su toliko veliki koliko ih mogu pratiti zaposleni. umesto da menjaju postojeću organizacionu kulturu. kao kada bi bila uništena kultura. Trening i ponavljanje određenih radnji onoliko koliko je to potrebno je osnova menadžerskog ponašanja. Tu se utvrđuje da navedeni elementi nisu isto što i mašine.

jer se ovde najviše gubi autoritet. koje se naziva maestralnost. Otuda se menadžeri moraju odnositi i prema zaposlenima sa dužnom pažnjom i uz poštovanje njihove ličnosti. a to je moguće uz permanentno učenje. U pitanju je pre svega visok rejting ove profesije. Pored profesionalizacije i superprofesionalizacije. 411 . artikulišu i zastupaju njene interese prema okruženju. koje objedinjavaju. • efikasno i efektivno obavljanje poslova. 7. menadžment je podstaknut i brojnim drugim motivacionim sredstvima. Menadžer u obezbeđenju opstanka. Ovde se kao i u drugim brojnim slučajevima pokazalo da je kapital isuviše skupo ekonomsko dobro. nelojalnu konkurenciju. Rezime Analiza menadžmenta razvijenih tržišnih privreda je pokazala da je menadžment visokoprofesionalizovan zanat. Ovo načelo zahteva da menadžer bude relativno nezavistan od politike i time čuva profesiju od politizacije i ideologizacije. U obavljanju menadžerske profesije poslovi se moraju uspešno obaviti. Uspešan menadžment i korporacije kojima upravljaju obezbeđuje finansijska sredstva za izdržavanje državne administracije i obezbeđenje normalnog funkcionisanja države. ako ne čini nikome ono što i sam ne bi želeo da njemu drugi čine. ali i milione stanovnika kroz obezbeđenje određenih proizvoda ili pružanju usluga. te da je opasno da sa njim upravljaju ljudi koji nisu dosegli do najvišeg nivoa profesionalizma. Meri Parker Folet smatra da je menadžment tehnologija tj. Visoko profesionalizovan menadžment zahteva da i svi zaposleni budu profesionalci za svoj posao. nepoštene radnje. jer je ova profesija smatra važnijom i od poslova visokih državnih funkcionera. Ova profesija se stiče na visokim poslovnim školama.• autonomnost i objektivnost. rasta i razvoja kompanije se ne sme upuštati u konfliktne interese. 2. • poštenje i objektivnost. Praktičari ukazuju da menadžer čuva ugled profesije. “sposobnost da se poslovi obave preko ljudi”. Ovde se rezonuje da menadžment rešava konkretne probleme stotine hiljade zaposlenih.

1. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka. Sredinom devetnaestog veka ukinuti su feudalni odnosi. Japan je bio na strani saveznika. nakon čega je nova vlada izvela krupne reforme u oblasti obrazovanja. ali sa osvajačkim ciljevima prema Kini. Istorija Japanska država je prema predanjima nastala u osmom veku pre nove ere. Bila je to robovlasnička država. JAPANSKI MENADŽMENT Japan ili “zemlja izlazećeg sunca” ima svoju specifičnu istoriju. kulturu. Japan osvojio navedene teritorije. Mongoliji. Singapur. što zahteva šire obrazloženje. Mandžuriji i drugim zemljama. Japan nastavlja sa osvajačkim pohodima. što je imalo pozitivnog uticaja na širenje budizma. običaje i ekonomsku strukturu koja ga izdvaja od drugih zemalja sveta. 3. Španci i Portugalci su bili prvi evropski narodi koji su sa Japancima uspostavili kontakte. Bez obzira što je i u Prvom i u Drugom svetskom ratu. a potom odbacujući sopstvene zablude po bitnim pitanjima. Sredinom sedamnaestog veka Japan je proterao sve strance sa svoje teritorije i za svet ostao izolovan punih dvesta godina. U Prvom svetskom ratu. Uviđajući. geografiju.3. umetnost. ali i šire. sa tradicionalno dobrim trgovačkim odnosima sa Kinom. Japan je utvrdio da je rad ono što odgovara Japancima. Bačenim atomskim bombama na Hirošimu i Nagasaki. može se konstatovati da kao vojna sila nije imao veće uspehe. diplomatija engleskom. Ta i takva situacija bitno je uticala na japanski menadžment. osvojivši Tajland. Ovakva istorijska prošlost Japana imala je prvorazredni uticaj na otklanjanju zabluda o sopstvenoj vojnoj moći. Japan je kapitulirao. U Drugom svetskom ratu Japan je stupio na stranu fašističkih sila. jer je sve zauzete teritorije u kraćem vremenu morao da napusti. Malajsko poluostrvo i deo Indonezije. a posledice ovog udara mogu se i danas videti u Japanu. Kao što junaštvo odgovara ruskom. nešto je najviše što jedna zemlja može da učini za sopstvenu budućnost. temeljitost nemač412 . na čelu sa carem.

Zbog navedenih razloga Japanci moraju raditi. Devedesete godine prošlog veka donele su Japanu određene novine i slabosti. Japan je izolovana zemlja. mali rasponi plata. Japan ima oko 17% poljoprivrednog zemljišta i velike površine pod šumama. Mala obradiva površina. što ga svrstava na sedmo mesto u svetu. mala teritorija. Japanci preispituju vekovne tradicionalne vrednosti (lojalnost grupi. 413 . a sto pedeset puta u odnosu na gustinu naseljenosti Kanade. veliki broj stanovnika i velika gustina naseljenosti zahteva od svakog Japanca da maksimalno koristi uvezenu robu i uvozi samo ono što se ne može stvoriti u Japanu. Japan je gotovo u celosti isključio izvoz sirovina. Japan je po teritorijalnom prostranstvu nešto manji od federalne američke države Kalifornije. Okružen vodom.kom narodu. vulkana i šuma. 3. jer je to najbagatelnija rasprodaja prirodnog bogatstva zemlje. Geografija Japan je zemlja sa preko hiljadu ostrva. Proces recesije prema pojedinim analitičarima zahvatio je Japan i on traje nekoliko godina. Gustina naseljenosti je najveća na svetu i veća je dva puta u odnosu na zemlje EEZ. odlučivanje. 2. što menja tradicionalnu sliku Japana. tako i ostrvski ljudi traže načine za opstanak. jezera. a po broju stanovnika je veći šest puta.000 km2 površine. Ima preko 150 miliona stanovnika i preko 370. misliti i štedeti. zbog čega je orijentisan na uvoz poljoprivredno prehrambenih proizvoda. Na drugoj strani kod izvoza se zahteva što veći stepen obrade kako bi se ostvario što veći profit. Kao što su planinski ljudi otporni na prirodne nepogode. itd. nešto po čemu se oni prepoznaju. tako je rad opšta opsesija Japanaca. rast i razvoj. Poljoprivredno zemljište je nedovoljno da ishrani japansko stanovništvo. požrtvovanje.). njihov opstanak bi došao u pitanje. Geografska komponenta Japana stvara prirodnu obdarenost čoveka za opstankom. Ukoliko takvi ne bi bili. zaljubljenost u rad.

itd. Kao što je eliminisana potreba svinjskog mesa u Kuranu rezultat pre svega životnih i zdravstvenih razloga u tropskim uslovima (a ne religije). žeđ za životom. zasnovana na čovekoljublju. To je ideologija Japana. Konfučijevska kultura nastoji da se narod prilagođava okolnostima. Pri tom treba imati u vidu sposobnost da se upravlja onim što je priroda i oskudno dala. kojim 414 . znanju. Iako Japan nema znamenitosti. Konfučijanizam je u velikoj meri izmenio budističko shvatanje života.3. Konfučijanizam je racionalna životna filozofija koja propoveda prilagođavanje svetu i apsolutnom i bespogovornom poštovanju autoriteta. 3. Glavno božanstvo Japana je boginja sunca. Hramovi su veoma skromno uređeni i nemaju nameštaja. Život je patnja. od koje prema predanjima potiče japanska dinastija. Oslobađanjem od strasti. Crkava gotovo da i nema. jeste mnogo vrednije od raspolaganja ogromnim prirodnim bogatstvom. Kultura Japanska kultura je specifična sa brojnim osobenostima. to Japanac mora sam da stvori. Japan nema kulturno-istorijske spomenike. volja za životom). Njenu osnovu čini budizam čiju suštinu čini patnja i spasenje. uzroci patnje su strasti (tj. slika. Žak Servin Šrajber u svom epohalnom delu “Svetski izazov” demantovao je mišljenje da su Japanci inteligentan narod i da za svoje uspehe treba zahvaliti prirodnoj nadarenosti. znači smrt koja vodi u stanje blaženstva. ali Japanci kažu: “Zašto ne?” Konfučijevo učenje je našlo pogodno tlo u Japanu. Japanska kultura se zasniva na obožavanju predaka i prirode. On shvata potrebu za njom i reaguje na svaki podsticaj koji dolazi od inteligencije ili elite kvalifikovanih radnika”. tako je obrazovanje i rad komponenata kojom se nadoknađuje siromaštvo Japana u prirodnom bogatstvu. Ono što priroda sama od sebe ne daje. kao racionalnijem načinu života. Poznati svetski konsultant. pravičnosti. gde nema ni strasti ni patnje. on se sve više orijentiše ka izvozu kulture umesto izvoza visoke tehnologije. Za mnoge narode to bi bilo nemoguće. japanski stručnjak Šigeo Šingo je ovu Šrajberovu konstataciju ovako prokomentarisao: “Japanski radnik želi da ostvari visoku produktivnost.

tehnologijama. činiš ono što meštani čine”. ali su i ostali narodi čudni Japancima. u grupi najrazvijenijih. obrazovanju. gradovima. Radoholičari osnovni smisao života nalaze u radu. U britanskim knjižarama se mogu naći knjige o britanskim železnicama. Zbog toga je Japan. Dok većinu naroda rad zamara. U Japanu je suprotno. o prošlim ratovima i engleskim dinastijama. U japanskim knjižarama retke su knjige o prošlosti. ukazaće svu šarolikost i bogatstvo japanskog života: • Japanci žive na osnovama prošlosti i tradicije. Pri ulasku starijeg čoveka u javni prevoz oslobađaju se mesta za 415 . Japanci žive da bi radili. itd. U javnom prevozu stariji ljudi sede. sa posebnim običajima i navikama. iako imaju ogromno bogatstvo u nafti. Ono što bi u Evropi bilo neshvatljivo u Japanu se smatra normalnim i za svakog Japanca njihova osobenost predstavlja ponos. Samo delimično navođenje običaja Japana. što je retkost u svetu. Umetnost i običaji Najznačajnija umetnost u Japanu je slikarstvo. naporima i trpnji. Japanci su čudan narod. kao patrijarhalan narod. • Japanci pre svega neguju kult rada. To je narod posebnog mentaliteta. su u grupi zemalja u razvoju. Japanci posebno doživljavaju prirodu. veliku pažnju posvećuju godinama. religiju i njene običaje. Malo koji narod na svetu uživa u radu kao Japanci. ali su oni pre svega okrenuti budućnosti. 4. Dok se na makro nivoima prošlost zapostavlja ili joj se posvećuje onolika pažnja koliko je to u funkciji budućnosti. Njihova filozofija je: “Kad uđeš u selo. ali se masovno prezentuju knjige o budućnosti privrede. boju i kult pijenja čaja koji spada u najbolje napitke na svetu.se nekvalitetno upravlja. Boja žalosti u Japanu je bela. Dok Zapad radi da bi živeo. 3. Japanci. Japance rad osvežava i čini ih vrednim. omladina stoji. o viktorijanskom periodu. • Japanci poštuju godine i pretke. kao relativno siromašna zemlja po prirodnom bogatstvu. dok na primer veliki broj arapskih zemalja.

odnosno oni predstavljaju glavu porodice. a zapostavlja pedesetstoletno izučavanje konfučijanske kulture čiju osnovu čine Japan i Kina? Na drugoj strani. 3. Muškarci imaju najveći hijerarhijski nivo u porodici. zbog izuzetne skupoće hotelskih usluga ili je interesantan za posebne vrste turizma. što je svojevrstan apsurd. interesantna za izučavanje. Sobe u hotelima su raskošne. ređaju se ostali muškarci po godinama starosti. itd. Postavlja se pitanje zbog čega se danas uglavnom izučava dvostoletno postojanje Amerike. što je i prirodno. Japance jako interesuje Evropa i Amerika. Navedeno pravilo je konfučijansko učenje koje je plastično dato u Ji Đingu: “Neka suprug bude zaista suprug. Oni polaze od ispravnog stava da je porodica osnov društva. neka supruga bude zaista supruga. Starijim ljudima se često pruža pomoć ili daje prednost u redovima za čekanje. jer je porodica temeljna institucija svakog društva. Japan nije zemlja za turiste. Napred navedena dva elementa su osnovne ćelije svakog društva. pa Japanci nemaju animozitet prema bilo kome i po bilo čemu. iako Japan ima velike probleme sa prostorom na svim nivoima. Japanska porodica Japansko društvo je višestruko hijerarhijski podeljeno i međusobno povezano. kao što je poslovni turizam.sedenje. Evropa malo zna o Japanu. neka stariji sin bude zaista stariji. 5. kakva mu je budućnost. ali oni u Japanu imaju poseban značaj. niti zna kuda ide. Hijerarhija se završava sa državnim vrhom u kome japanski car stoji na najvišem hijerarhijskom nivou. ukoliko je to korisno za makro. hijerarhija u Japanu počinje u japanskoj porodici. Iz navedenih i drugih činjenica može se konstatovati da je Japan specifična zemlja. Iza muža i oca. itd. 416 . Japanska porodica se zasniva na patrijarhatu. Prema brojnim analitičarima. Japanci precima pridaju veliki značaj. • U Japanu postoji veliki broj restorana u nizovima koga čine čitave ulice. Ipak. shvatajući da čovek koji ne zna od kuda dolazi ne zna ni ko je. mezo ili mikro nivo. Oni su praktičan narod. a mlađi zaista mlađi sin”.

grupe i bez nje Japanac jednostavno ne bi mogao da živi. a potom snažno povezivanje sa porodicama rođaka i prijatelja. starci od mladih itd. već i za japansko društvo. ali i ono što mu nameće okruženje. prijateljima stečenim ženidbom. Eventualni nastavak rada uslediće kada se deca ožene ili udaju. 6. tj. Sa formiranjem porodice. što japansko društvo i jedinstvo grupe čini snažnijim i jačim. kad vidiš nekog rđavog. Neispisana tabla svakog novorođenog Japanca je tako konstruisana da razvojem prihvata mentalitet. Ona je požrtvovana.. Iako postoje brojni detalji koji mogu biti od 417 . Stid i krivica su najteže kazne koje može da doživi čovek u nepoštovanju tradicionalnih japanskih porodičnih obaveza. Japanac je najsrećniji i najslobodniji kad je u porodici. U japanskoj porodici “nepodnošljivost prema bilo kome je smešna. stvorio određene obaveze. japanska žena prestaje da radi. što stvara zdravu spiralu socijalizacije društva. bližnjima. on se prihvata na ostalim i najvišim nivoima jednog društva. Japanac najčešće preporučuje: “Kad vidiš nekog dobrog čoveka. običaje. 3. On je samim rođenjem.Kada se takav red uspostavi na nivou osnovne ćelije. ali i u ostalim segmentima društva su uvek nižeg ranga u odnosu na muškarce. one su rezultat pre svega karakteristika samog Japana. Osnove japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima svojih karakteristika koje nije lako objasniti. On je čovek organizacije. Tako se stvaraju homogeni porodični odnosi. sa rođacima prijateljima ili sa poznanicima. Japanska žena nastoji da joj muž postigne što viši rang. a tamo gde ima logičnosti. odnosno kada obezbede svoju egzistenciju. Sa dozrevanjem. rođacima. jer se njegovim rejtingom povećava i njen rejting. pokušaj da nadmudriš njegov primer. Dete je zavisno od roditelja. ispitaj da i Ti nemaš iste greške”. Majka u Japanu ima definisanu ulogu i veliki značaj ne samo za porodicu. žena od muža. a prihvatljivost svakog od svih je nešto što se podrazumeva. itd. japanski muškarac se interesuje za obaveze prema porodici. kulturu i vrednosti svojih predaka. Njihov rang je određen tradicionalno prema rangu muževa. nesebična i traži onoliko koliko i sama može pružiti. Japanski muškarac je rođen u zamršenom spletu obaveza i odnosa. Žene u japanskoj porodici.

Hijerarhija u kompanijama je uspostavljena i između struktura istog nivoa. ali njihov značaj je određen prema veličini kompanije. Japansko društvo vertikalno je povezano tako da svaki nivo ima svoj delokrug rada i odgovornosti. a završava se državnim vrhom Japana. ispod njih srednje i na dnu hijerarhijske piramide se nalaze male kompanije. Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnižeg radnog mesta. Polazi se od stava da će svaki radnik bolje obavljati jedan posao. a posebno radnog 418 . a ukoliko se radi o licima istog nivoa i istog starosnog doba. 6. Iznad piramide kompanije nalaze se piramida koncerna. piramida državne administracije. a zatim sledi rotiranje na druga radna mesta. Vertikalna nadređenost i podređenost je pravilo u svim oblastima privrede i društva.velikog značaja. u vrhu su velike. Hijerarhija Japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim hijerarhijskim osnovama. U hijerarhijskom ustrojstvu kompanija. O tome dr V. 1. U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik kompanije. Među strukturama istog nivoa. Japan je retka zemlja u svetu koja ima institut “Savet mudraca”. stariji je onaj koji ima završenu školu većeg rejtinga. a za njim se ređaju ostali menadžeri. Veliki broj značajnih odluka se donosi nakon dobijenog stava od ove institucije. Na njemu se kratko zadržava. ukoliko poznaje probleme cele organizacije. došlo se do teorije vertikalnosti japanskog društva kao nekog kontrasta na pretežno horizontalno organizirana društva u ostalom svetu”. Pertot kaže: “Upoređujući Japance sa ostalim radnicima u svetu. U odnosu na Zapad. U savetu se nalaze stariji ljudi iz svih struktura. Godine u Japanu imaju velik značaj. Japanski sindikati su konstituisani po granama. osnovu japanskog menadžmenta čine nekoliko najvažnijih elemenata: 3. u Japanu se može naći znatno veći broj ljudi koji u poodmaklim godinama uspešno obavljaju poslove u skraćenom radnom vremenu ili putem privremenih poslova. piramida banke. stariji je onaj koji ima više godina života. Hijerarhija japanskog društva počinje u japanskoj porodici.

odnosno nastavlja njegov rad. ali se oni štedljivo troše i najčešće ostaju neutrošeni na kraju godine. Japanci to negiraju.mesta koje prethodi i koje sledi. I obratno. odnosno male kompanije. Nije redak slučaj da često obavljaju najteže ili najjednostavnije fizičke poslove. je klasičan i u savremenoj organizaciji skoro odbačen oblik organizovanja. Tada se smanjuje i plata. servisera ili perača suđa. prelazeći iz jednog u drugi stratum. a da članovi porodice obavljaju druge poslove. 419 . Kompanija se mora upoznati da bi se uspešno radilo i živelo u njoj. To se razlikuje od američkog organizacionog ustrojstva. Umesto vladanja. polazeći od stava da je za jedno društvo dobro samo ono što je korisno. A hijerarhija u japanskom društvu je korisna. Bez obzira što je organizaciona struktura Japana piramidalna opredeljenja za ciljeve kompanije svakog pojedinca su u istoj ravni. koji se sazrevanjem sve više povija prema zemlji. uspinjući se do njenog vrha u maloj kompaniji. od rada u malim ili srednjim kompanijama. a potom u veliku (državnu) kompaniju. Ona omogućava i stimuliše da se pojedinci penju stepenicama piramide. odnosno struktuiranje organizacije po principu piramide i njeno unutrašnje stratimiranje. jer su u njima ciljevi najširi na vrhu. Česta je praksa da vlasnik hotela bude glavni kuvar. japanski preduzetnici i menadžeri neguju radnu atmosferu. Ovo pravilo Japanci povezuju sa klasom pirinča. Za Zapad bi bilo nezamislivo da menadžer hotela najmanje jednom mesečno obavlja poslove garderobera. vlasnik bolnice glavni hirurg. Hijerarhija. Menadžeri raspolažu pozamašnim fondovima reprezentacije. a i druge beneficije i pogodnosti kojima raspolažu velika preduzeća. U Japanu se takva praksa razumno prihvata i smatra korisnim. Pojedinac koji se pokazao neuspešan u velikim kompanijama. Praksa pokazuje da vodeći menadžeri rade bez radnog vremena. pojedinac može preći u srednju. Što je veći rang menadžera. a najuži na dnu hijerarhijske piramide. to postoji i veća skromnost. Oni su najčešće deoničari. Skromnost menadžera je u upravnoj proporciji sa njihovim ovlašćenjima i odgovornostima. Rad u velikim kompanijama ima veći rejting. može biti otpušten ili prekomandovan u srednje. Startujući od dna piramide.

(8) odbor direktora. Ovaj menadžment je odgovoran za organizacionu jedinicu kojom rukovodi. Kompaniju obično predstavlja generalni direktor. ali i ne moraju pojavljivati. što označava preopterećenost. srednji menadžment u zvanjima “bučo” i “kačo”. (2) predsednik (3) izvršni pomoćnik predsednika. (2) operativni direktor. Strategijski menadžment nastoji da svoje odluke prosleđuje nižim organizacionim nivoima u vidu institucionalnih preporuka i informacija. (5) operativni direktor. (9) komitet najvišeg rukovodstva. Struktuiranje organizacije Organizaciona struktura japanskih kompanija je tako projektovana i dizajnirana da eliminiše uglavnom tri izražena nedostatka i to: muni. svaka kompanija mora imenovati generalnog direktora i odbor direktora”. što zavisi od samih kompanija. Ispod strategijskog menadžmenta nalazi se tzv. 2. a moguća su i druga rešenja. Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo koga čine: (1) predsednik. muda što označava nepotrebno razbacivanje i mura što označava neujednačenost. odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do15 članova ili odbora direktora od 10 do 20 članova. (3) direktor i (4) odbor direktora. Ostale strukture se mogu. Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski menadžment. sakupljajući informacije iz različitih struktura. Tri “M” kako se često nazivaju mere na otklanjanju nedostataka u organizacionoj strukturi. predstavljaju osnovu japanske organizacije. a manje kao nalog ili instrukcije kojih su obavezni da se pridržavaju. u različitim nazivima. Oni izrađuju “planove za akciju kako bi se odgovorilo zahtevima koji dolaze odozgo – a mora da otkrije i probleme. 420 . od generalnog direktora do komiteta najvišeg rukovodstva. “Prema japanskom Trgovačkom zakoniku. (4) stariji operativni direktor. (7) odbor operativnih direktora. Prema anketi Centra za produktivnost pokrajine Kansan na položajima u velikim japanskim korporacijama nalaze se menadžeri u sledećim nazivima: (1) generalni direktor.3. Prema tome kvalitet “bučoovih” odluka bitno utiče na rezultate poslovanja kompanije”. predsednik. Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove: • odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju. (6) direktor. 6.

U Japanu su poslovne prostorije tako izrađene da su prostrane i podešene da srednji. • obrazuje. sa dužim radnim stažom u kompaniji i na odgovornim mestima. • motiviše i stimuliše. Niži menadžment bez diplome fakulteta je starosnog doba od oko 50 godina. U novije vreme prednost se 421 . a najmanje za radnim stolom u svojoj kancelariji ili kabinetu. Srednji menadžment prosečno dnevno radi oko 11 časova i 10 minuta. Niži menadžment u japanskim kompanijama čine: nadzornici supervizori i poslovođe koji imaju nazive: “šunin”. Niži menadžment stiče iskustva i veštine u praktičnoj realizaciji postavljenih zadataka. “ Za razliku od organizacije drugih zemalja. Analize pokazuju da postoje dva tipa nižeg menadžmenta i to: (1) sa diplomom fakulteta i (2) bez diplome fakulteta. zajedničke prostorije su se pokazale kao bolje i praktičnije. To su im po pravilu početne dužnosti. uz propisan i standardan kvalitet. To se ne odnosi samo na vođenje računa da se troškovi ne prekorače. Smanjenje svih vrsta troškova je pravilo japanskog menadžmenta i osnovni zadatak svih menadžera. “šunini” ili “hančo” su zaduženi za kontrolu troškova. Tako je od 1964 godine i predsednik kompanije “Honda” obavljao poslove sa svojim pomoćnicima u velikim prostorijama”. odnosno u srednji menadžment. već i razmišljanje da se oni smanje. • vodi potčinjene i podržava kreativne i razvojne aktivnosti. Najbolji u grupi nižeg menadžmenta imaju šanse da budu unapređeni u srednji menadžment. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da organizuje rad ili da se aktivnosti svakodnevno odvijaju bez zastoja. a u većem broju japanskih kompanija i strategijski menadžment. Najviše vremena utroši na komuniciranju. Na primeru japanske organizacije. ali i loše strane. radi zajednički. Ovaj menadžerski sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu rukovodi sa 10 do 12 ljudi. To ima dobre. Prvi su mlađi i sa manjim radnim stažom. • usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja. “hančo” i “kakaričo”.• otkriva i rešava probleme unutar organizacionih sistema i okruženja. obučava i trenira potčinjene. U Japanu se ne praktikuje evidentiranje i određivanje “šunina” ili “hanča” koji će biti unapređeni u viši rang. šukačo”.

“rezervu”. “šunini” mogu organizovati poslove i kada dođe do nestašice ljudi u proizvodnji. Rotacija je po mnogim analitičarima povoljno tlo za razvoj dobrih međuljudskih odnosa. kao što važi i za većinu zaposlenih. Ljudi iz administracije mogu da “uskoče” u proizvodnju i da često premaše dnevne učinke onih koji rade u pogonima.daje školovanom nižem menadžmentu. Dugogodišnje zaposedanje rukovodilačkih mesta od jednih te istih lica stvara uslove za nastanak loših međuljudskih odnosa i deformaciju rukovodilaca. Zahvaljujući principu univerzalnosti. odnosno radnika. 6. U razmacima od nekoliko godina vrši se promena radnih zaduženja zaposlenih i rukovodstva. To je i logično. a odlučujuću ulogu u tome imaju personalna odeljenja. Na taj način japanska kompanija postaje univerzalna porodica u kojoj svako svakog. može zameniti u obavljanju poslova. 3. je efikasan način upravljanja. U japanskim korporacijama je pravilo da se srednji i strategijski menadžment popunjava iz kompanije. Poseban tim nižeg menadžmenta čine rukovodioci koji se nazivaju “kakaričo”. U Japanu je pravilo da se i odbori direktora biraju. jer je proizvodnja isuviše ozbiljna stvar da bi mogla da podnese odsustvo pojedinaca. pa samim tim i japanskih korporacija. Niži menadžment ima na raspolaganju i tzv. To je u stvari 422 . Rotacija obuhvata menadžment svih nivoa. ali hoće li neko biti unapređen u srednji menadžment zavisi od njegove uspešnosti u nižem rangu. a naročito bitnijih radnih mesta. odnosno regrutuju iz sastava korporacije. Zato se i kaže: Japanskim korporacijama upravljaju menadžeri koji su nekad bili radnici. To su rukovodioci neposredno ispod strategijskog ili srednjeg menadžmenta. Oni uspostavljaju komunikaciju između uprave korporacije i izvršilaca. Odlazak na mesto strategijskog menadžmenta može se pripisati njihovim sposobnostima i rezultatima. 3. Rezervna radna snaga za posedanje radnih mesta u slučaju odsustvovanja radnika je praksa najvećeg broja japanskih korporacija. Stil upravljanja Osnova za uspešan rad svakog pojedinca. Ona proizilazi iz činjenice da japanski menadžment ne poštuje sistematizaciju kao što se to čini u drugim zemljama. Za japanski menadžment važi pravilo da je podložan stalnoj rotaciji.

dok je u malim preduzećima predsednik. organizacionu jedinicu ili sektor. japanski metod i stil upravljanja podešen je prema japanskom čoveku. I obratno. Njegova uspešnost se ocenjuje kroz grupu. Američka korporacija veliča rukovodioca. 423 . Japanski menadžer je usmeren na motivisanje i angažovanje grupe za poboljšanje efekata poslovanja. zasluge u tome ima i rukovodilac. “Prema istraživanju Centra za produktivnost Japana. odnosno njen poslednji stih glasi: “Rasti industrijo rasti. Ovde je bitan rezultat grupe. Razlike u statusu menadžera u američkim i japanskim kompanijama su izražene i u korporacijskim himnama. Ovde kompanija postoji zbog ljudi koji u njoj rade. dok se u japanskim korporacijama rukovodilac ceni kroz kolektivitet. Ukoliko grupa ostvaruje efekte. himna “MACUŠITE”. Pri tome se polazi od stava da dosta malih stvari u upravljanju čine mnogo za kompaniju. a menadžera ocenjuje kroz individualne aktivnosti. Japansko upravljanje se zasniva na potpuno različitim temeljima u odnosu na Zapad. Polazi se od stava da i poslodavac i zaposleno osoblje rade da bi postigli iste ciljeve. a ne pojedinca. 90% kompanija praktikuje zajedničke konsultacije u kojima radnici i menadžeri razmenjuju gledišta kako bi poboljšali produktivnost”. složenost iskrenosti u Firmi Macušita”. Ostvarivanje ciljeva je moguće ukoliko sve strukture dele zajedničku osnovu koja se zove kompanija. To nas navodi na zaključak da svaki narod ima onakvo upravljanje kakav je i sam narod. njegovim običajima. nikad neće ni shvatiti suštinu japanskog stila upravljanja. tako i emocionalno upućen na život u grupi. Suprotno tome.komuniciranje i motivisanje ljudi za uspešniji rad. navikama i tradicijama. U velikim korporacijama uticaj predsednika korporacije je nevidljiv. Prema pisanju nemačkog lista “Die Zeit”. ljudi. Japanski čovek je kako socijalno. Joši Curumi navodi himnu “IBM” čiji prvi stih glasi: “Naše rukovodioce slavimo i dok smo ovde pokažimo svetu šta mislimo o njima i zato pevajmo. Ko to ne shvati. zajednici i kolektivitetu. Stil upravljanja u japanskoj organizaciji razlikuje se od stila upravljanja u drugim razvijenim zemljama. pevajmo ljudi za stalni napredak IBM-a”. odnosno menadžer prisutan i u rutinskim poslovima.

zatim zbog potrošača i zbog menadžera. itd. pa čak ni osnivač firme ne izmiče tom kulturnom procesu oslobođenja institucije od veličine i ličnosti”. Ova aktivnost se naziva “prolećna ofanziva” i u njoj se definišu pojedini radnički zahtevi. Zbog svoje isparcelizovanosti. Predsednik japanske korporacije uspostavlja prisne odnose sa okruženjem. Iste one okupacione snage koje su svojom politikom demokratizacije podsticale radnički pokret. kao što to pravo nema ni većina zaposlenih na Zapadu. a sledeće razmatranje se odvija opet u prva tri meseca naredne godine. Japanski menadžment upravlja uspostavljajući prisnu saradnju sa japanskim sindikatima. osnivača i suvlasnika kompanije Soni ne bi ništa značila”. doživotno zaposlenje. Navedeni elementi ne predstavljaju cilj. prijatna radna atmosfera. sindikati su sa upravama preduzeća sarađivali. sindikat Japana nema veliki uticaj na zaštitu radnika. već sredstvo za ostvarenje ciljeva kompanije. Japanski sindikat svake godine od marta do aprila pregovara sa poslodavcima o visini plate i uslovima rada. ali i u drugim kompanijama. (2) da sklapa kolektivne ugovore. To je u skladu sa japanskim shvatanjem da “pojedinac u kompaniji ne može biti iznad kolektivnog izraza institucije. popodnevni rad je 424 . Umesto njega uvodi se kult ciljeva. Taj zadatak preuzima menadžment. daljih sporova po ovom pitanju nema. Kada se postigne dogovor. (3) da organizuje štrajkove. Zadatak sindikalnog pokreta u Japanu je: (1) da se organizuje. a u ekstremnim slučajevima to je podsećalo na patriotske industrijske asocijacije u vreme rata. postojeća praksa i japanska tradicija ne dozvoljava kult menadžera. Talentovane i sposobne kadrove japanski menadžment traži na univerzitetima. sada su ga sputavale”. “Sposobnost i drugi kvaliteti su toliko važni da ni preporuke jednog Akio Morite. Japanski sindikalni pokret je formiran u okviru kompanije. Rezultat navedenog pristupa su dobri međuljudski odnosi. Mada su japanski menadžeri visoko cenjeni. Javna preduzeća i zaposleni u državnom aparatu nemaju prava na štrajk. pa tek onda prijem u kompaniju. “Najčešće. Sledi oštro testiranje. Dok jutarnje časove radnog vremena posvećuje radu sa odborom direktora ili odborom operativnih direktora.

425 . ali predsednik korporacije ovo vreme planira za učešće na organizovanim golf takmičenjima sa kupcima. Iznajmljivanje golf terena u udarnim terminima subotom i nedeljom košta oko 14. direktora Sastanak najvišeg tela Večera sa pred. predstavnicima državne administracije i drugim uticajnim ljudima. izleta i drugih vrsta druženja sa radnicima. za total. institucija kvaliteta Sastanak šefova podružnica filijala kompanija Sastanak sa predstav. odnosno stalne mušterije. itd. Sastanak generacije industrij. drugova se kompanija nalazi Golf turnir sa glavnim kupcima Iz navedenog pregleda može se zaključiti: • da je japanski menadžer kao najodgovorniji čovek kompanije angažovan cele radne sedmice i skoro čitav radni dan. Japanski menadžment praktikuje organizovanje zajedničkih večera. • da se večernji izlasci sa finansijskim stručnjacima planiraju i da to čini sastavni deo menadžerske profesije. To se pre svega odnosi na klijente. prijemima sa poslovnim partnerima.300 USD.000 jena ili oko 1. grane u kojoj škol. poslovne i bankarske krugove. Radni dan predsednika kompanije po danima i delovima dana izgleda ovako: DANI JUTRO PODNE VEČE Ponedeljak Utorak Sreda Četvrtak Petak Subota Intervju sa menadžerima Sednica operat. • da se najkreativniji deo radnog dana posvećuje sednicama menadžerske strukture kompanije ili u razmatranju primedbi kupaca ili njihovih zahteva.namenjen saradnicima iz okruženja. direktora Sednica odbora direktora Sednica šefova sektora Tekući poslovi Konferencija sa Večera sa predsednicima predstavnicima klijenata potrošača Sednica odbora starijih operat. Subota je praznik za većinu Japanaca. Predsednik kompanije ili generalni direktor večernje časove najčešće provodi na večerama. kontrolu finans.

zbog čega japanski menadžment nastoji da problem sagleda sa svih strana. Japanci često kažu: S nevoljom se čovek bori pameću. Zbog toga je razvijen sistem konsultovanja ne samo po vertikalnoj. kako bi došao do optimalnog rešenja. itd. Nijedan japanski rukovodilac ne donosi odluke na prečac. Japanski menadžer za donošenje odluke formira grupu od tri do pet izvršilaca. Američki menadžment nastoji da održi svoj nivo smatrajući da radnici treba da izvršavaju poslove onako kako im se naloži. Rukovodilac ima zadatak da sasluša predloge grupe i stavi eventualne primedbe na suštinske ili sporne odredbe. Značajan doprinos u efikasnom upravljanju pružaju “beli”. Polazi se od toga da se sa takvim radom ne izaziva publicitet. potencijalnim potrošačima. a ne suzama. već i po horizontalnoj liniji komuniciranja.• da je subota dan za razonodu. ukoliko ona ne bi bila realizovana u praksi. U japanskim kompanijama situacija je drugačija. Japanski menadžment je shvatio da je suština upravljanja u donošenju odluka i da upravo taj elemenat ima odlučujuću ulogu na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. već i okruženja. druženje sa glavnim kupcima. Japanski menadžment je uspešan. 6. 426 . pa se može tvrditi da je odlučivanje u japanskim korporacijama u nadležnosti grupe. odnosno “zlatni” okovratnici. Prvo “zato” je nepouzdano. nepotrebna gužva i uznemirenost ne samo kolektiva. Odlučivanje Proces i način donošenja upravljačkih odluka u Japanu se razlikuje od tradicionalnog i klasičnog načina koji je primenjen u Zapadnoj Evropi i SAD. 3. a jednom kako i zašto? Japanski menadžment se nikad ne zadovoljava prvim odgovorom. U američkim kompanijama najvažnije stvari se dešavaju iza scene. Bila bi uzaludna i najbolja odluka. U “Tojota sistemu” imaju običaj da kažu: Ovde se pet puta pita šta i zašto. a zadatak menadžmenta je da planira i izdaje naloge kako će se određene aktivnosti izvršavati. Ovde se smatra da je donošenje odluka jedna od najsloženijih menadžerskih aktivnosti. a posebno sumnja u ispravnost brzog odgovora. 4. Pri tome ne treba zaboraviti ni “plave mantile” koji nastoje da zamisao i odluku strategijskog menadžmenta dosledno i na vreme realizuju.

srednji ili neki drugi nivo odlučivanja. Na sednicama strategijskog menadžmenta vrši se pretvaranje predloga u odluku. “Rukovodioci srednjeg nivoa moraju u celosti da obrade i razrade zamisao najvišeg rukovodstva. Srednji menadžment je instruiran i oseća šta je to o čemu treba da odlučuje strategijski. Američki praktičari upravljanja i rukovođenja su oduševljeni konsenzusom u donošenju odluka. ali smatraju da ono što je korisno ne treba odbacivati. To je u stvari “postupak snabdevanja informacijama onih na koje se one odnose i ugrađivanje njihovih ideja i mišljenja da bi se postigla saglasnost”. Ali. Za kvalitetnu odluku treba primeniti sve raspoložive metode i tehnike. nastala je odluka. odnosno njegovom formalizovanom obliku “ringi sistemu”. odnosno dokumenat koji se stavlja na raspolaganje svim učesnicima na koje se odluka odnosi. Niže i srednje rukovodstvo izrađuje tzv. “ringi šo”. Odluke se donose na sednicama. jer predlog sa dna dolazi onda kada ga traži vrh kompanije. bez obzira na teorijska i druga saznanja. Pretpostavlja se da su predlozi iskristalizirani sa svih strana i na svim 427 . Sistem “nimavaši” je po mnogima najznačajniji elemenat za kvalitetno donošenje odluka. američki teoretičari imaju primedbe na takav sistem odlučivanja. a time i garancija da će ona biti i realizovana.U japanskom sistemu odlučivanja karakteristično je da se odluke uglavnom zasnivaju na stavovima i predlozima srednjeg menadžmenta. Ukoliko se svi učesnici u poslu slažu sa “ringi šo”. Sednice su kratke i imaju više svečani. Za japanski menadžment nije bitno ni ko je ni kako je doneo odluku. strategijsko odlučivanje je dovedeno do savršenstva. Zahvaljujući “nimavaši”. Po njima suština donošenja odluka ostaje nepromenjena. a to je u kapitalističkim uslovima rada uvek vrh hijerarhijske piramide. pa je odlučivanje bez njega gotovo nemoguće zamisliti. Sociolozi govore o “kvazi konsenzusu”. Japanski menadžeri uvažavaju mišljenja američkih i drugih teoretičara. Po njima nije bitno ko predlaže. Odluke vrha kompanije obično predstavljaju odobravanje planova koje su izradili menadžeri srednjeg ranga ili prihvatanje jedne između više ponuđenih alternativa” Japansko odlučivanje je bazirano na sistemu konsenzusa koji se u Japanu naziva “nimavaši”. bitno je da je ona kvalitetna. nego radni karakter. a konsenzus je jedna od tehnika koja se pokazala visoko efikasnom. već ko donosi odluke. odnosno vrši se promocija odluke.

Izlaz se često traži u samoubistvima. Mičio Morišima je ovakav napor “uporedo sa eksploatacijom dečijeg rada u viktorijanskoj Engleskoj”. može se konstatovati da je odlučivanje u japanskim kompanijama prilagođeno mentalitetu i običajima i da kao takvo predstavlja značajan elemenat u poboljšanju funkcionisanja japanskih kompanija.nivoima. Oni provedu svakodnevno u školi po šest časova. jer kako kaže Konfučije: “Lenjost tako polako korača. 5. Životna želja japanskog srednjoškolca je da upiše jedan od elitnih japanskih univerziteta. Ukoliko do toga i dođe. te da bi svaka dalja rasprava po istima bila izlišna. Japan je jedna od vodećih zemalja u svetu po broju izvršenih samoubistava mladića i devojaka do 18 godina. Analize pokazuju da strategijski menadžment nikada ili veoma retko vraća nacrt odluke na doradu ili preradu. direktive ili poslovna filozofija za koju su zaduženi strategijski menadžeri nije bila dovoljno jasno razjašnjena srednjem menadžmentu. Rad i samo rad je karakteristika svakog Japanca. jer se nakon završetka škole nastavlja učenje kod kuće i uz često angažovanje nastavnika. što znači “nastaviti s naporima”. U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. Oni preziru lenjost. Indoktrinacija radom i uspehom zahvatila je japansku omladinu. Imperativ je “gambatte”. Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. 6. Bez obzira i na druge brojne osobenosti japanskog sistema odlučivanja. tri do četiri časa u privatnim školama i četiri do pet časova učeći kod kuće”. Prema nekim analizama japanska omladina je najopterećenija. užitkom. “Japanski tinejdžeri rade preko 15 časova dnevno. Za razliku od komunističkih ideja u kojima je svaka diskriminacija nešto što 428 . Rad je dobio takvo mesto u Japanu jer svaki Japanac želi da uspe na svom radnom mestu i u životu uopšte. Radni i moralni kvaliteti Japanaca Glagol raditi u Japanu je “isochima”. da bedi nije teško da je stigne”. Veruje se da inicijative. a prevodi se “raditi s radošću. predano i marljivo”. strategijski menadžment razloge takvog postupka najčešće traži u sopstvenim greškama. 3.

Japanski vrhunski menadžer u proseku ima znatno manje organizacionih problema. • bolovanje japanskih radnika je retkost i dešava se kada je japanski radnik zaista bolestan. Nije redak slučaj da se postavlja pitanje može li neradnik imati japansko državljanstvo. To se svakodnevno može videti u japanskim kompanijama: • prosečno nedeljno radno vreme u srednjem preduzeću iznosi 42 sata i 39 minuta. Zakašnjavanje ne posao se tretira kao sraman i nedostojan čin. ali postoji mogućnost da dobije i otkaz. Japanski neradnik zbog toga što ne doprinosi prosperitetu Japana. pravo na uživanje u društvenim blagodetima. Ali. poštovanje propisanih normi ponašanja i shvatanje da je poštovanje discipline uslov za efikasno odvijanje aktivnosti. Japanci imaju svoju mudrost: Kada ti se najviše žuri budi najsporiji. Zbog bolesti i godišnjeg odmora u Japanu se izgubi godišnje samo 6% ukupnog radnog vremena. nego njegov kolega u SAD. • zakašnjenje ili ne dolazak na posao u japanskim kompanijama je svedeno na minimum i dešava se u izuzetnim i bezizlaznim situacijama. itd. 8 dana stvarno iskoristi. One se ne izgovaraju i kada su činjenično potvrđene. disciplina i marljivost japanskog radnika osnova za uspešnost japanskog menadžmenta. držeći se Konfučijeve maksime: 429 . u manjim 42 sata i 1 minut. U osnovi japanskog reda i discipline leži mentalitet. 4 dana odmora.ne sme dozvoliti. Sve je preduzeto na radnom mestu da se očuva radna sposobnost i da radnik bude što duže u funkciji proizvodnje. japanski menadžment ovo smatra normalnom pojavom. Zakasneli radnik biće opomenut. Istraživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu društvenog (ne) priznanja. Istraživanja u Japanu su pokazala da je rad. “Ne” i “ne može” su najmanje korišćene reči. Od prosečno plaćenih 14. kada se to mora. • u Japanu negacije gotovo da ne postoje. Japan rešenja problema bolovanja traži u kompanijama. Dok se na Zapadu sa lakoćom izgovara “nema ničega” u Japanu bi se ovakva konstatacija izgovarala “ima puno ničega”. samo se 8. gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki čovek Japana kao što su: pravo izbora.

dok je na trećem mestu stavljen nedostatak marine za čamce sa 50% ispitanika”.8%.5%. praznikom.95:%. A kada rad postane navika onda on ne deluje zamarajuće. Oni ne obustavljaju rad kako to čine većina zemalja razvijenog sveta. U većini japanskih kompanija praktikuje se da pošte i banke otvaraju svoje šaltere u kompanijama. u SR Nemačkoj 7. Japanski sindikalni pokret je propisao pravo štrajka. ali i kao zadovoljstvo i naviku. nedeljom.Mudrac ono što hoće traži u sebi. Nema ni uništavanja osnovnih ili drugih sredstava.7%. jer nije uspeo da obnovi gradski vodovod u određenom roku”. Japanci i kada koriste pravo na štrajk. Prema istraživanjima svetskih eksperata za organizaciju upravljanja i rukovođenja. “Akaši Makamiši (37) šef odseka za snabdevanje razrušenog od zemljotresa grada Kobea. obdaništa. itd. Tako kompanije imaju sopstvena odmarališta. servisi itd. Na drugom mestu sa 70% bilo je rangirano igralište za golf. I ne samo to. Japansko društvo je dobro organizovano da izostanak sa radnih mesta svede na minimum. Iz svega se može zaključiti da Japanac voli da radi. banke. izvršio je samoubistvo. zdravstvene ustanove. Japanski radnik i kad je odsutan živi sa kompanijom. Štrajk se najčešće izvodi ili 430 .) rade u popodnevnim časovima. što pozitivno deluje i na produktivnost japanskih kompanija. • Stopa odsustvovanja japanskog radnika sa radnih mesta je minimalna. ali i rukovodioci su odgovorni do te mere da njihovu odgovornost Evropa ne može razumeti. • Japanski radnici. dok je u Japanu taj procenat 1. u Švedskoj 13. Prost čovek to traži u drugima. Usluge su na dohvat ruke i Japanci nemaju potrebe da napuštaju radna mesta da bi završili neki posao. Zato Japanac doživljava rad kao neophodnost. to je jedinstveno u svetu. Javne i druge službe (pošte. već osvežavajuće. stopa odsustvovanja u Americi iznosi 3. U anketi jednog japanskog medicinskog fakulteta između ostalih bilo je postavljeno i pitanje: Šta vam je u mestu za odmor najpotrebnije? “Preko 96% ispitanika na prvo mesto je stavilo da mu nedostaje telefonska veza sa kompanijom. Veliki deo društvene potrošnje finansira se putem kompanija. ali on i mora da radi.

da radnici budu uvek zaposleni. tradicionalni simbol žalosti na Zapadu. Nagrađivanje prema učinku izaziva nepotrebne napore. šverca. Raspodela Nagrađivanje prema učinku nije rešenje u japanskim kompanijama. Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan život radnika. Ovo su ljudi koji štrajkuju. 6. jer je mentalitet Japanaca takav da na radnom mestu nema demokratije. 431 . U novije vreme situacija se menja. Naravno da dužina zaposlenosti može imati ovakav tretman. primat daje kvantitetu. 3. Kult rada je nešto što je jedinstveno u Japanu. neprihvatljivo. Zato oni štrajkuju noseći crni flor”. ali stvara i obaveze. Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme stavlja do znanja menadžmentu da radnici nisu zadovoljni. Preterano angažovanje zaposlenih. Jasno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka niti za poslodavce niti za radnike. zato nose crni flor. da se ne slažu sa menadžerima. To je običaj po kome se “plate i nadnice uvećavaju i unapređivanje ostvaruje zajedno s dužinom radnog staža u kompaniji”. takvo stanje se negativno odražava na potrošnju. što je za radnike. legalnih ili tzv. Radnika ne treba zakupljivati na dan. 6. Pošto je potrošnja funkcija proizvodnje. sat ili komad. Naguću Maokau nam opisuje štrajk u kompaniji “Komatsu Osaka” sledećim komentarom: “Prolazim pored grupe radnika s crnim florom. To u velikoj meri olakšava rad japanskog menadžmenta. a u povratnoj sprezi i na proizvodnju. Seniorstvo polazi od stava da je doprinos u firmama u direktnoj vezi sa dužinom zaposlenosti pojedinca.izražava crnim florom na reverima. već treba zakupiti celog čoveka i plaćati ga maksimalno da bi ostvario vrhunske rezultate. ali i dalje rade. Oni su tužni što su stvari došle u tako žalosno stanje. a zapostavlja kvalitet. ali ovako nešto se katkad dešava. Veći doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je duže vreme proveo u kompaniji. “belih štrajkova”. U Japanu je snažno razvijen princip seniorstva. a time ni mogućnost veće potrošnje. a da radnik radi onoliko koliko je to potrebno. ne ostavlja slobodno vreme. Oni štrajkuju. ali i menadžment kompanije. Pitao sam ko je umro? Niko”.

Princip seniorstva se odražava i na visinu primanja. Naknade iznose oko 15% i odnose se na: naknadu za stanarinu. posebno kod omladine. 7. Lojalnost Osećaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. Veće šanse u napredovanju imaju stariji radnici. Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepoverenjem. penzijsko. noćni rad. na primer. To je ono što svakog Japanca razlikuje od svake druge nacije. Ipak. Redovni periodični dohodak (šestomesečni) iznosi 25%. Američka tradicija je da se prioritet daje individui.000 jena godišnje. Veći rasponi u raspodeli su nedozvoljeni. god. troškove prevoza. a 10% kao naknada za zdravstvene usluge. Mladim radnicima se daju minimalna lična primanja. Savremeni trendovi govore da se rasponi plata povećavaju. devet “za” jedan se nađe protiv. pojedincu. težinu posla. tj. Pri tom treba imati u vidu da se mnoge stvari po ovom pitanju menjaju u Japanu. pa i u drugim razvijenim zemljama Zapada. ako je u grupi od deset. u osamdesetim godinama prošlog veka nije prelazio prosek 10:1. zimi i na kraju godine. dva do tri puta godišnje i to: leti. topli obrok. menadžeri u “Hondi” mogu imati različitu platu i do 200. Tako. u Japanu iznosio 100:1. Sa godinama provedenim u firmi plata se postepeno povećava. Britaniji. Osnovna plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih primanja. a mesečne plate sadrže naknadu po osnovu minulog rada. jer uništava zajedništvo kompanije. a pre svega od Amerikanaca. presudnu ulogu u napredovanju imaju menadžeri. jer svaki čovek zna gde mu je mesto. Japanac će u takvoj 432 . U premijama učestvuju svi zaposleni. HTZ opremu.Pored mesečnih plata. odnosno neposredno pretpostavljeni rukovodioci. Američka organizacija je jaka kad ljudi ne znaju svoje pravo mesto i kad su u stanju da izmišljaju nove uloge za sebe”. 3. 6. itd. Dok se javno ističe da u V. Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. itd. Odnos u raspodeli primanja menadžera i radnika je različit. Dok je taj odnos 1927. u japanskim kompanijama je uobičajeno nagrađivanje putem premija. ali to ne ide glatko. Zbog toga je James Falous sa pravom konstatovao: “Japan je jak. Napredovanje u kompaniji je u zavisnosti od vremena provedenog u kompaniji.

ovome duguje doživotnu zahvalnost. a izražava se izrekom: “Zajedno smo jači”. Ponašanja su im skoro identična. fakultete. jer ako pojedinac koristi česta bolovanja. Manje više su obučeni na isti način. Japan je danas zemlja sa najvišim nivoom pismenosti na svetu. Japanski turisti su svuda primećeni kao grupa. Japanac bez grupe se oseća bespomoćan. Osnovno i srednje (niže i više) obrazovanje u Japanu je obavezno. nego pisani zakoni. Njihova snaga je u grupi. 3. laboratorije. U Zakonu o državnim univerzitetima zapisano je: “Zadatak državnih univerziteta je da studente školuju u skladu sa potrebama države i upoznaju ih sa osnovnim načelima njene organizacije”. što se potvrđuje poklonom za svaku Novu godinu”. Iz toga zaključujemo da je pripadanje grupi. Obrazovanje U predratnom Japanu školski sistem je imao visok rejting u svetu. To ima pozitivne efekte na efikasnost funkcionisanje svake. To je i logično. koji je skrivio njegovu smrt.7% stanovnika preko 15 godina je nepismeno. Običaji po ovom pitanju imaju veću snagu i moć. Obrazovanje je služilo interesima države. odsustvuje ili kasni na posao.situaciji najčešće prećutati svoje argumente “za” i “protiv”. Lojalnost podanika je specifikum Japana. U Japanu se smatra normalnim da “čovek koji je recimo doktorirao kod nekog profesora. Smanjeno bolovanje se često objašnjava lojalnošću grupe. Radije se prihvata da pojedinac trpi zbog grupe. To se lako može videti na svakom mestu. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste stvari. Japan je zemlja sa 433 . Lojalnost je preneta u sve sfere života i rada: fabrike. 8. pa samim tim i japanske kompanije. Japanac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinaca. 6. itd. teret će snositi ostatak grupe radnika. U jednoj od najpopularnijih japanskih drama “ćušinguri” 47 vazala osvećuje svog gospodara ubistvom plemića. bez obzira na svoje ubeđenje. iako znaju da će zbog toga svi biti osuđeni na smrt ritualnim samoubistvom. Samo 0. kompaniji i kolektivitetu osećaj koji prožima Japance više nego bilo koju drugu naciju na svetu. Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh zajedništva. On čuva jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav.

Japansko društvo je obezbedilo povoljnu društvenu atmosferu za ostvarenje visokog kvaliteta obrazovanja. To je univerzitet. koje je besplatno i finansirano od države. Zbog različitog kvaliteta univerziteta. Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. Danas je japansko školstvo zamišljeno kao institucija za školovanje kadrova neophodnih privredi i društvu. Na svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. Polazi se od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje. Prvih šest godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja. a sledeće tri godine predstavlja nižu srednju školu. a studije traju četiri godine. U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. Šta to sve znači za jednu zemlju ne treba posebno objašnjavati. japanske kompanije predviđaju upućivanje u tzv. Nakon zaposlenja potrebno je stalno obučavanje i treniranje zaposlenih. U Japanu se polazi od stava da se kod “obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju zemlju i oni joj žele dobro”. Na osnovu njega prednost u zapošljavanju imaju svršeni studenti Tokijskog univerziteta. već i proširivanje. Kada student polaže prijemni. savesnom radu i životu u grupi. zbog čega mnoge majke pripremaju decu od detinjstva za ovaj najvažniji dan u životu. za koga se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u čitavom Japanu. Japanskom obrazovanju se prigovara da je i suviše univerzalno i da suviše priprema đake za više školovanje. Japanski 434 . u školovanju se veći akcenat daje na “socijalizaciji studenata”. a manje za život. Menadžeri ili izvršioci istog nivoa imaju rang zavistan od ranga završenog univerziteta. najveći broj roditelja želi da se deca upišu na državni univerzitet Tokijo. “zen samostan” gde se polaznik podvrgava disciplinovanosti.najvišim nivoom kompjuterske pismenosti i opšte kulture na svetu. Sva deca Japana su dužna da završe devetogodišnje obavezno školovanje. odnosno ideologizaciji života. Nije redak slučaj da se postavi zadatak radniku da se za par dana prekvalifikuje kako bi uspešno obavljao nove radne zadatke. Sledeće tri godine predstavlja školovanje u srednjoj školi. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se porodični prestiž. Za viši menadžment.

iz tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno potrebno 1. Robotizacija povećava humanost organizacije. Ona je pored male potrošnje u stanju da proizvede automobil kakvog želi potrošač: po boji. Kompanija je ta koja isplaćuje radnika za rezultate koje on daje kompaniji. u SR Nemačkoj 2. u SAD 3. ni svetlost.7 Iako se tehničko-tehnološke osnove proizvodnje menjaju. Robotizacija u Japanu je visok razvijena u tradicionalnim i tercijalnim delatnostima. broju vrata. Oni su pokazali brojne prednosti u “prljavim i opasnim poslovima”. već samo dobro angažovanje i održavanje. jer što robot može. ali ona proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potrošača. To je moguće u uslovima visoko razvijene tehnologije.6 2. itd.7. Fabrike automobila u Japanu imaju nekoliko puta veću produktivnost rada u odnosu na iste fabrike u SAD i Zapadnoj Evropi što se može videti iz sledeće tabele: ZEMLJA BROJ ZAPOSLENIH NA JEDAN AUTOMOBIL Japan Nemačka SAD Švedska 1. funkcionalnim osobenostima. jer zamislimo angažovanje čoveka na kontroli 435 . Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna.8 4. dizajnu. dobre međuljudske odnose. Zbog toga svaki japanski menadžer prosečno na obučavanju u toku godine provede od 12–15 dana.menadžment. dok je u Švedskoj produktivnost manja skoro tri puta. 3. a mnogo daju. 6. toplotu. Japanski menadžeri sve više ističu da robot ne traži ni topli obrok. nego u Japanu. ali i japanski radnici.6 radnika. Japan je zemlja sa najvećim brojem robota na svetu. Tehnologija Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. Ona omogućava masovnu proizvodnju i visoku produktivnost rada. Roboti malo traže. to čovek nije u stanju da uradi ili bi ljudsko angažovanje bilo nehumano. 9.7 3. Ovim se objašnjava velika konkurentska sposobnost japanske automobilske industrije. To je i logično.8. pravilno su shvatili da kompanija nije mesto gde neko treba da se obučava godinama za određene zadatke.

ne znači i rešenje svih problema. Svoju superiornost japanski menadžment najčešće kruniše ubedljivom pobedom. jer bi se na taj način destimulisali zaposleni da uopšte uvode inovacije i tehnološka unapređenja.ispravnosti zavarivanja na pokretnoj traci. 3. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta Proučavanje američkog i japanskog menadžmenta nije toliko bitno za navedene zemlje. što povećava socijaliziranost organizacije. Ovim se stavlja do znanja svim zaposlenima da nijedno tehnološko unapređenje neće proizvesti tehnološke viškove. 7. Uvođenje robota ne utiče na otpuštanje radnika. već samo ukazivanje da se bez analize i praktične operacionalizacije ne mogu rešiti određeni problemi. Postoje i druge specifični momenti koji imaju značajan uticaj na uspeh japanske privrede i društva uopšte. uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove. Japanski menadžeri insistiraju da radnici koje zameni robot padaju na teret preduzeća. Mnogo malih stvari u japanskom menadžmentu stvorili su visokokvalitetni menadžment. Time je eliminisan strah od robotizacije. koji se može uspešno nositi sa menadžmentom razvijenih zemalja sveta. I ne samo to. Ne samo da je nemoguće uspostaviti potpunu kontrolu. nego bi taj zahtev bio potpuno dehumanizovan. Primena jednog ili drugog koncepta menadžmenta. koliko za one zemlje koje treba da primene jedan ili drugi koncept. Sintetička komparativna analiza američkog i japanskog menadžmenta ukazuje na sledeće karakteristike: 436 .

Ljudi su primarni. Odlučivanje je u nadležnosti posebne elite. smatrajući da je njihov model menadžmenta najefikasniji. Za loše rezultate prvo rukovodstvo snosi odgovornost. Svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. a veći univerzalizam. Ciljevi radnika i rukovodstva su isti. delimični čovek za određeno vreme. Vrhunsko rukovodstvo je pre svega opredeljeno za ciljeve i budućnost dok se svakim silaskom prema dnu organizacije to opredeljenje smanjuje. ostali izvršavaju. dugoročnije interese i njenu budućnost. Zaposlenje privremeno. Glorifikacija svega što je američko. Nema otpuštanja radnika. Firma formalno pripada vlasnički akcionarima. Menadžment se bazira na grupi i saradnji između grupa. Svako je ostao anoniman. čeliku. Kadrovi neprocenjiva investicija. Otpuštanje radnika je normalna pojava. Život bez organizacije je nemoguć. “Ringišo” u odlučivanju. Predlozi od radnika su mogući ali se oni “gube”. Svi rade i svi upravljaju. jer je primarna individua. Zaposleni se motivišu nagradama. da bi na dnu bilo minimalno. Konsenzus zaposlenih. Nema “heroja”. Zajednički duh slabi. Egoizam je nedozvoljen. već često i suprotne. Ciljevi organizacije i radnika su različiti. industriji satova. Iznajmljuje se stručnost.AMERIČKI MENADŽMENT JAPANSKI MENADŽMENT Pad kooperativnog duha i smisla i plima egoizma u odnosu na kooperativnost. tj. Pojedinac se pridružuje kompaniji doživotno. Suficit platnog bilansa. što je prisustvo škole međuljudskih odnosa. Zaposlenje je doživotno. ali u moralnom smislu svim članovima. Kreativna imitacija umesto fetišizacije sopstvenog menadžmenta. Velika specijalizacija karijere. Firma pripada akcionarima na osnovu visine raspolaganja sa akcijama. pa onda radnici. Stimulisanju se pridaje veći značaj od sankcionisanja. Zajednički duh se održava. Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnove zapadnoevropskog i američkog menadžmenta u odnosu na japanski ne samo različite. Japanski menadžment je efikasniji model naročito u: automobilskoj. robotici i kompjuterizaciji. Američki menadžeri su nezainteresovani za japanski menadžment i rukovođenje. Razvoj i obrazovanje kadrova nije pažljivo planirano. svako se oseća činiocem odlučivanja. Japanci precizno izučavaju američke i druge organizacije i rukovođenja smatrajući da je njihov menadžment podložan stalnim usavršavanjima. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanju ljudskim resursom i okruženjem. Deficit platnog bilansa. Veći broj akcija veća moć u kompaniji. Američki menadžment je izgubio svoju prevlast i pored brojnih efikasnosti i inovacija. Manji stepen specijalizacije. Time se dolazi do zaključka da su putevi uspeha 437 . jer je primarna grupa. radni sati po čoveku i kvalifikaciji. Japansko rukovodstvo zajedno sa radnicima je opredeljeno za ciljeve firme. Profesionalci odlučuju. Život bez organizacije je moguć. Uzima se celodnevna ličnost čoveka za svo vreme. Američki menadžment posvećuje pažnju vrhu kompanije i materijalnim resursima što je prisutnost Fajolove i Tejlorove koncepcije. Radnici se biraju na osnovu uspeha u školi i sposobnosti uklapanja u preduzeću. a destimulišu kaznama. materijalni resursi sekundarni. Radnici se biraju na osnovu formalnog obrazovanja koje je u vezi sa njihovim radnim mestom.

8. nameću potrebu da se analiziraju dobre i loše strane japanske prakse menadžmenta. već mešavina jednih i drugih. Dobre strane japanskog menadžmenta su: (a) Organizacija kao podsistem menadžmenta se bazira na grupi kao osnovnom elementu japanskog društva. ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu. 1. u japanskoj na značaju dobija grupa. Menadžment se bazira na kooperativnosti i ispomaganju. Time se ukazuje i dokazuje da je moć savremenih društava u jakim i snažnim grupama i timovima dok je moć pojedinaca zanemarljiva i često nebitna. a čovek : iznajmljen na određeno vreme (sat. Između delova u organizaciji i između pojedinaca postoji saradnja kao osnova svakog zajedničkog rada. a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje odluku. doživotno. duhu saradnje i razumevanju. 3. razumevanja i beskonfliktnosti stvara veće sinergetske efekte od antagonističkih odnosa i protivrečnosti. Navedene i druge specifičnosti japanskog menadžmenta u odnosu na američki i zapadnoevropski. 438 .). Dobre i loše strane japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima niz specifičnosti. odlučivanje je u nadležnosti profesionalne elite. u japanskoj organizaciji se uzima celokupna ličnost čoveka. egoizam dobija na značaju. koje ga razlikuju od drugih organizacija. tonu itd. “Stanovnici gradova i predgrađa odlaze u unutrašnjost. 8. Nastanjuju se kao i njihovi poslodavci u manje naseljenim područjima koja nisu ni gradska ni seoska. Time je praktično ukazano da duh saradnje. običajima i kulturi. dan. Dok je u američkoj organizaciji bitna individualnost. komad. Rezultati nedavnog istraživanja u Americi pokazuju da ljudi žele da žive odvojeno i dalje jedni od drugih. Dok je u američkoj organizaciji zaposlenje privremeno.različiti i da često sasvim suprotna rešenja donose veću efikasnost od postojećih. 3. godinu. u japanskom je nedozvoljen. jer ruši zajedništvo organizacije. U američkoj organizaciji.” Dok u američkom menadžmentu. U japanskoj organizaciji svi zaposleni učestvuju u odlučivanju.

Za njih ne postoje savršene stvari. Ali u moralnom smislu ona pripada svim članovima organizacije od dna do vrh hijerarhijske piramide. U japanskom menadžmentu proces donošenja odluka je spor. Svako je ostao anoniman. što je najniže na svetu. a pre svih američku organizaciju. (đ) Doživotno zaposlenje je pravilo japanskog menadžmenta. Participacija zaposlenih u donošenju odluka pospešuje kvalitet odlučivanja. Time se iz organizacije eliminišu “heroji”. inovacionu atmosferu i uspešnost kompanije.(b) Kompnija u japanskom društvu pripada akcionarima. (v) Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske organizacije. Kada rad postigne nivo zadovoljstva. već stvari koje se mogu usavršavati. a ne mržnje. a neuspeh bez obzira na okolnosti sraman i nedostojan čin zbog kojeg se pojedinci često odlučuju i na samoubistvo. Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva. ali isto tako i kreativni imitatori. Moralnost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh mera svih vrednosti. nastojeći da odgovarajuća dostignuća ugrade u svoju organizaciju. Kompanija je druga porodica za pojedinca. 439 . Oni se osećaju subjektima i važnim elementom organizacije. (g) Sistem odlučivanja je bitna karakteristika japanske organizacije. stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih rezultata. Oni nastoje da modifikuju određene inovacije i kao novotarije prodaju onima od kojih su inovacije preuzeli. što je suprotnost nekih regionalnih menadžmenata. ali utiče pozitivno i na zaposlene. ali se svako oseća i činiocem organizacije. ali je u stanju da ostvari i svoje lične interese. (d) Japanski menadžeri izučavaju ostale. Japanci su dobri inovatori. U japanskim kompanijama prosečno godišnja fluktuacija radne snage kreće se od 3–4%. To poboljšava međuljudske odnose. Time se ukazuje da efikasna organizacija mora da artikuliše interese kako bi se ostvarila što veća socijalizacija organizacije. ali je njihova realizacija brza. U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvaruje opšte interese.

3. One su se pokazale i pokazuju u savremenim uslovima u skoro svim segmentima društva. Koliko to znači za uspešnost poslovanja jedne kompanije. unapređuju i čuvaju. imamo tehnologiju. ali u budućnosti možda nećemo imati ljude. Predsednik “Nipon telegrafa” kaže: Imamo finansije. To je filozofija života i rada. 2. Socijalizacija organizacije. tehnologija i automatizacija su skladno povezani sa odgovarajućim kulturnim i nacionalnim dostignućima Japanaca. gaje. (e) Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanje ljudskim resursima. a ne polovičnog čoveka. Pacijent koji ne želi da poštuje japanski lek efikasnosti ne može biti uspešan. ali i filozofija rasta i razvoja. a da se sve ostalo treba preneti na mehanizme i tehniku. Japanska organizacija je racionalna i efikasna. kao što neobrazovana populacija može uništiti prirodna bogatstva. Kadrovi su osnova svake organizacije. 8. a mogu se elaborirati kroz sledeće: 440 . Oni se stvaraju.Doživotno zaposlenje omogućava pojedincima da permanentno misle na svoju kompaniju i to na dugi rok. briga za ljude. Bez obzira na dobre strane. Japanska organizacija nije tehnika. ne utiču negativno na tehničko tehnološka unapređenja. Ovde se rezonuje da samo čovek ima moć stvaranja ideja. Odlazak najsposobnijih iz japanskih kompanija bi prouzrokovalo niz reagovanja. može se samo pretpostaviti. Ona traži kompletnog. ali su isuviše gorki”. već filozofija koja je ugrađena u japansko društvo od dna do vrha hijerarhijske piramide. Ovde se polazi od stava da je investicija u kadrove najrentabilnija i da se najbrže vraća. Loše strane japanskog menadžmenta Japanska organizacija je efikasna. japanski menadžment ima i svojih loših strana. jer se samo tako može biti konkurentan na tržištu. (ž) Japansko obrazovanje. Sa obrazovnim kadrovima može se nadoknaditi bilo kakvo siromaštvo. Veliki japanski konsultant Šigeo Šingo kaže: “Moji lekovi su efikasni. ali i gorka za one koji bi želeli da je primene. Ona je predmet stalnog preispitivanja i usklađivanja. a postoji mogućnost i da pogorša svoje zdravstveno stanje. lojalnost.

(a) suviše veliki radni entuzijazam ne stvara mogućnost veće potrošnje. (đ) “Mali rasponi u platama se sve više napuštaju. Sve se više traži samosvestan. kolektivitetu i organizaciji je korisna. kao što je obrazovanje. napušta doživotnu lojalnost prema kompaniji i negira princip seniorstva. Radna angažovanost ne ostavlja dovoljno slobodnog vremena za potrošnju. tako i radna.” U “Hondi” uspešan istraživač može da zaradi više od predsednika kompanije. (v) tradicionalne vrednosti japanskog društva sve više postaju kočnice u razvoju savremene organizacije. znači počiniti drugu”. dok je čovek sekundaran. ali uz uslov očuvanja individualizma i sopstvenog identiteta. Time se dolazi do zaključka da je svaki visoko organizovan red u menadžmentu početak haosa. (g) poštovanje i čuvanje grupe često ne poboljšava određena rešenja. ali su oni destimulativni za razvoj firme. Mali rasponi su imali cilj da čuvaju jedinstvo grupe. (d) Kompanija se u Japanu često shvata kao živi organizam kome se svi elementi organizacije moraju pokoravati. Time se dolazi do poznate japanske izreke: “Ne ispraviti uočenu grešku. Česta samoubistva. Psihologija grupe je na velikom ispitu. Rezime Japan jeste “svetsko privredno čulo”. pa potrošnja postaje limitirajuća funkcija proizvodnje. su činjenice koje sve više zabrinjavaju japansko društvo. porodica. itd. što stimuliše inovacije. ali će u budućnosti sve više dolaziti do izražaja zbog nedovoljne pripremljenosti Japanaca za ulazak u postindustrijsko društvo. 9. Visoka odgovornost kako moralna. Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima. odgovoran i komunikativan Japanac. Ovi fenomeni su rezultat pre svega visoke organizovanosti. jeste početak stvaranja neodgovornosti. jer nijedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sačuvao jedinstvo grupe. niti haosa bez reda. One se ne pokazuju u japanskom društvu na sadašnjem stepenu. Sve veći broj mladih Japanaca traži individualnost. organizovanog kriminala itd. ali čuda u Japanu ipak nema ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju narodi razvijenih zemalja 441 . Ona je primarna. pojava mafije. što dovodi do dezalijenacije (otuđenja) čoveka. 3. da nema reda bez haosa. (b) pripadnost grupi.. tj.

Japan je pronašao efikasnu formulu sopstvenog razvoja.Evrope. 442 . ali je u japanskim uslovima pokazala svoju potpunu efikasnost. Ona možda nije najhumanija.

Ekonomski fakultet u Beogradu. Odlukom rektora Slovenskog humanitarnog univerziteta “Knezova Šćerbahovih” u Moskvi br.). prof. objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisima i simpozijumima. referata i dr. 443 . Navedeni poslovi omogućili su mu sticanje pre svega praktičnih saznanja iz oblasti organizacije i menadžmenta poslovnih sistema. Vojnu akademiju u Beogradu. kao i preko 200 naučnih i stručnih radova. direktora komercijalno-finansijskih poslova. hotelijerstva i restoranstva. Srednju ekonomsku školu je završio u Trsteniku. iz oblasti organizacije. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. “Obrazovni informator” i dr. Duže vreme je radio na značajnim poslovima u inostranstvu. Predavač je na Univerzitetu “Braća Karić” iz predmeta “Savremeni menadžment” i “Menadžment trgovine”. Bio je glavni i odgovorni urednik mesečnog časopisa “Turizamugostiteljstvo-biznis” (TUB) kao i član redakcija poslovnih časopisa (“Direktor”. 2002. načelnika odseka. menadžmenta. Radio je na brojnim poslovima od radnog mesta referenta. 01-RSN od 28. na Univerzitetu Vojske Srbije i Crne Gore na predmetu “Unutrašnja trgovina” i “Vojna ekonomika” kao i na nekoliko viših škola i fakulteta. preduzetništva. 05. izabran je u zvanje redovnog profesora na predmetima “Trgovinski menadžment” i “Organizaciologija”. red. finansijskog direktora. Republika Srbija. direktora zajedničkih službi u velikim poslovnim sistemima vojne privrede.. Da sada je napisao 14 knjiga/udžbenika. na radnim mestima sa posebnim ovlašćenjima i odgovornostima. kao i postdiplomske studije i doktorat iz oblasti rukovođenja. marketinga. Mentor na doktorskom radu je bio dr Vojislav Vučenović. itd.O AUTORIMA Života Radosavljević je rođen u Trsteniku.

na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. gde je obavljao poslove pogonskog ekonomiste u fabrici lekova. godine. Srednju školu je završio u Krupnju.Radovan Tomić je rođen u Krupnju. a za predavača 1985. god. više udžbenika i monografija. U zvanje profesora više škole je izabran 1990. Na Fakultetu za menadžment u Zaječaru izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi” i “Agrarna politika”. na smeru “Politika privrednog razvoja” sa prosečnom ocenom 9.10. sa prosečnom ocenom 8. Za asistenta pripravnika na Višoj ekonomskoj školi u Novom Sadu za predmet “Političke ekonomije” izabran je 1979. Doktorirao je na Ekonomskom fakultetu u Beogradu sa temom: “Mogućnost unapređenja poljoprivredne proizvodnje na individualnim gazdinstvima Jugoslavije”. odbranom magistarskog rada na temu: “Ekonomska obeležja individualnih poljoprivrednih gazdinstava Vojvodine”. kao i na postdiplomskim studijama na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Objavio je preko 50 naučnih radova u domaćim i međunarodnim časopisima. Po završetku studija zaposlen je u HI “Zorka” u Šapcu. za asistenta 1982. Republika Srbija. takođe po pozivu.50. Postdiplomske studije završio je 1985. Po pozivu na Ekonomskom fakultetu u Subotici izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi sa računovodstvenim informacijama”. izabran je na Ekonomskom fakultetu. za docenta. Trenutno izvodi nastavu na Višoj poslovnoj školi u Novom Sadu na predmetima: “Osnove političke ekonomije”. 444 . Na Višoj poslovnoj školi u Beogradu izvodio je nastavu na predmetu “Ekonomija”. i “Principi menadžmenta” u zvanju redovnog profesora. vanrednog profesora i redovnog profesora Univerziteta. Ekonomski fakultet je završio 1978.

LITERATURA: 1. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1996. Beograd 2004. “Želnid” Beograd 1995. prof. dr Života Radosavljević “Savremeni Novi Sad 2001. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1997. Jugoslovenski zavod za produktivnost VPŠ “Želnid” Beograd 1985. dr Vojislav Vučenović 2. Rad Beograd 1986. Stoner “Menadžment” 8. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1994. dr R. prof. Tomić i grupa autora 7. dr Života Radosavljević “Menadžment 10 Micio Morisima 11 menadžmenta” “Zašto je Japan uspeo” Lična arhiva i beleške iz obilaska velikih svetskih poslovnih sistema 445 . Beograd 1994. prof. “Izvorišta veština rukovođenja”. “Lični sistem rukovođenja” “Menadžment” “Majstorstvo menadžmenta” “Nova japanska proizvodna filozofija” (prevod) “Menadžment” Ekonomski fakultet. Shigeo Shingo 6. dr Vojislav Vučenović 3. menadžment” 9. dr Vojislav Vučenović 4. dr Vojislav Vučenović 5. Beograd 1995. prof.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful