DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ

DR RADOVAN TOMIĆ

MENADŽMENT U MODERNOM BIZNISU

Beograd 2007.

Autori: Recenzenti:

dr Života Radosavljević. red. prof. dr Radovan Tomić, red. prof. dr Vojislav Vučenović, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Beogradu dr Radmilo Todosijević, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Subotici

2

Sadržaj
PREDGOVOR ..................................................................................................................9 OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU .........................................13 1. GENEZA MENADŽMENTA ................................................................................13 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji .................................................................14 1. 2. Menadžment u robovlasništvu ........................................................................16 1. 3. Menadžment u feudalizmu .............................................................................17 1. 4. Menadžment kapitalizma................................................................................19 1. 5. “Menadžerska revolucija”, ............................................................................21 1. 6. Rezime ............................................................................................................23 ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA............................25 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA .........................................................................25 1. 1. Šta je zapravo menadžment? ..........................................................................25 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment.......................................26 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta ...........................................................................29 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?...............................................30 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije ...........................................31 2. PREDMET MENADŽMENTA..............................................................................33 2. 1. Efikasnost .......................................................................................................33 2. 2. Efektivnost......................................................................................................35 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti......................................................................36 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti...................................................................37 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan....................................................................39 2. 6. Rezime ............................................................................................................45 3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA..........................................................................45 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa.........................................46 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada ..................................................48 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima .............................48 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija....................................49 3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti .......................50
3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi ................................................................................50 3. 5. 2. Menadžment u trgovini ........................................................................................63 3. 5. 3. Menadžment u turizmu.........................................................................................71

3. 6. Rezime ............................................................................................................74 MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA....................................75 1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VEŠTINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA .............................................................................75 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija..............................................................75 1. 2. Menadžment kao nauka i veština....................................................................78 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa ....................................................................80 1. 4. Rezime ............................................................................................................81 2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE ...............................................82 2. 1. Najstarija profesija..........................................................................................82 2. 2. Najznačajnija profesija ...................................................................................83 3

2. 3. Najbrojnija profesija .....................................................................................84 2. 4. Najsloženija profesija....................................................................................85 2. 5. Najnapornija profesija ....................................................................................86 2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................88 2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................90 2. 8. Rezime ............................................................................................................91 3 . O D N O S MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA...........................................91 3. 1. Odnos menadžmenta i prava.........................................................................92 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije...................................................................93 3. 3. Odnos menadžmenta i politike .......................................................................94 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije ..................................................................95 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka ..........................................................96 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici..............................................98 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti......................................................................108 3. 8. Odnos menadžmenta i religije ......................................................................109 3. 9. Rezime ..........................................................................................................110 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA ................................................111 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja..............................................................111 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije ..............................................................112 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja .....................................................114 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva ..........................................................115 4. 5. Rezime ..........................................................................................................118 5. PRINCIPI MENADŽMENTA...............................................................................118 5. 1. Princip ekonomije.........................................................................................119 5. 2. Princip pravovremenosti....................................................................................119 5. 3. Princip permanentnosti......................................................................................120 5. 4. Princip subordinacije .......................................................................................121 5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................122 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja ......................................................................123 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”...................................................................127 5. 8. Rezime ..........................................................................................................132 MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA.....................133 1. MENADŽERSKI PROBLEMI ...............................................................................133 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema ..............................................133 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta ............................................................134 1. 3. Dijagnosticiranje problema...........................................................................137 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema ...............................................138 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema .............................................142 1. 6. Rezime ..........................................................................................................148 2. MENADŽERSKI METODI RADA..................................................................149 2. 1. Raznovrsnost metoda....................................................................................149 2. 2. Autokratski metod ........................................................................................151 2. 3. Demokratska metoda ....................................................................................155 2. 4. Liberalna metoda ..........................................................................................157 2. 5. Timska metoda .............................................................................................158 4

2. 5. 1. Šta je timski rad? ................................................................................................159 2. 5. 2. Tipologija timova ...............................................................................................160 2. 5. 3. Metode timskog rada ..........................................................................................168

2. 6. Kolegijalna metoda.......................................................................................175 2. 7. Lična (individualna) metoda.........................................................................176 2. 8. Rezime ..........................................................................................................177 ELEMENTI MENADŽMENTA ...............................................................................179 1. PLANIRANJE ......................................................................................................179 1. 1. Vrste planiranja i planova.............................................................................180 1. 2. Proces osnovnog planiranja ..........................................................................183 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja .........................................................184 2. ORGANIZOVANJE.............................................................................................189 2. 1. Centralizovano organizovanje.....................................................................190 2. 2. Decentralizovano organizovanje...................................................................190 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja ......................................................195 3. VOĐENJE ............................................................................................................199 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja ................................................................199 4. KOORDINACIJA ................................................................................................207 5. KONTROLA ........................................................................................................209 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole.................................................................210 6. R E Z I M E ..............................................................................................................215 RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .........................217 1. RATOVODSTVO ................................................................................................217 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi ...............................................................217 1. 2. Vođenje tržišnih borbi ..................................................................................223 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima...........................................................227 1. 4. Menadžerska špijunaža.................................................................................237 1. 5. Menadžerska lukavstva.................................................................................242 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva..........................................................................244 1. 7. Rezime ..........................................................................................................252 2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM........................................................253 2. 1. Akcionarska skupština ..................................................................................253 2. 2. Upravni odbor...............................................................................................258 2. 3. Nadzorni odbor...........................................................................................262 2. 4. Generalni menadžer ......................................................................................262 2. 5. Rezime ..........................................................................................................275 FUNKCIONALNI MENADŽMENTI ......................................................................277 1. TEHNIČKI (PROIZVODNI) MENADŽMENT........................................................277 1. 1. Vrste proizvodnje .........................................................................................277 1. 2. Planiranje proizvodnje ..................................................................................280 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje...............................................................285
1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” ...........................................................286 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” ...........................289

1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” ..........................................299 1. 5. Kako to rade u Volvu?..................................................................................301 5

1. 6. Rezime ..........................................................................................................310 2. MENADŽMENT NABAVKI...............................................................................311 2. 1. Tehnologija nabavki .....................................................................................312 2. 2. Novi izazovi u nabavci .................................................................................320 2. 3. Rezime ..........................................................................................................321 3. MENADŽMENT PRODAJE................................................................................322 3. 1. Tehnologija prodaje ......................................................................................323 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja......................................................................328 3. 3. Rezime ..........................................................................................................332 4. MENADŽMENT ZALIHAMA ............................................................................333 4. 1. Pojam i određenje zaliha...............................................................................333 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama ....................................................................334 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama............................................342 4. 4. Rezime ..........................................................................................................343 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT..........................................................................344 5. 1. Budžetiranje..................................................................................................344 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima ..................................................................347
5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova .............................................................347 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita ..........................................................................348 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti .......................................................................349 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti...................................................................................352

5. 3. Menadžment troškova...................................................................................353
5. 3. 1. Podela troškova ..................................................................................................354

5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom ..................................................................360
5. 4. 1. Reketiranje .........................................................................................................361 5. 4. 2. “Pranje novca”....................................................................................................361 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija.....................................................................362

5. 5. Rezime ..........................................................................................................363 6. KADROVSKI MENADŽMENT..........................................................................364 6. 1. Karakteristične osobine čoveka ....................................................................365
6. 1. 1. Čovek kao interesno biće....................................................................................365 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................366 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće ..........................................................................367

6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta.................................................................368
6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja ..................................................................368 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ......................................................................368 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa..................................................................................369 6. 2. 4. Traženje kadrova ................................................................................................371 6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................372 6. 2. 6. Korišćenje kadrova.............................................................................................374 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova ..........................................................................................376 6. 2. 8. Otpremanje kadrova ...........................................................................................379

6. 3. Rezime ..........................................................................................................381 REGIONALNI MENADŽMENTI............................................................................383 1. SRPSKI MENADŽMENT....................................................................................383 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta........................................................................384
1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment...................................................................384

6

1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora .................................................................................387 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora.........................................................................388 1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora ....................................................................390

1. 2. Karakteristike srpskih direktora....................................................................390
1. 2. 1. Proizvodna orijentacija.......................................................................................390 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova .............................................391 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................392 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja......................................................................392 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika...............................................................................393 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture .........................................................................393 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih..................................................................393 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko................................................................394 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”.........................................................................394 1. 2. 10 “Kaplarski način rada” ......................................................................................395

1. 3. Rezime ..........................................................................................................396 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA...................................396 2. 1. Profesionalizam ............................................................................................397
2. 1. 1. Školovanje menadžera........................................................................................398

2. 2. Superprofesionalizacija.................................................................................402 2. 3. Status menadžera ..........................................................................................404 2. 4. Plate menadžera............................................................................................405 2. 5. Privilegije menadžera ...................................................................................407 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja .....................................................409 2. 7. Rezime ..........................................................................................................411 3. JAPANSKI MENADŽMENT ..............................................................................412 3. 1. Istorija...........................................................................................................412 3. 2. Geografija .....................................................................................................413 3. 3. Kultura..........................................................................................................414 3. 4. Umetnost i običaji.........................................................................................415 3. 5. Japanska porodica.........................................................................................416 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta..................................................................417
3. 6. 1. Hijerarhija ..........................................................................................................418 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije...................................................................................420 3. 6. 3. Stil upravljanja ...................................................................................................422 3. 6. 4. Odlučivanje ........................................................................................................426 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca......................................................................428 3. 6. 6. Raspodela ...........................................................................................................431 3. 6. 7. Lojalnost.............................................................................................................432 3. 6. 8. Obrazovanje .......................................................................................................433 3. 6. 9. Tehnologija ........................................................................................................435

3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta .................................436 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta ................................................438
3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:..........................................................438 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta..................................................................440

3. 9. Rezime ..........................................................................................................441 O AUTORIMA ...........................................................................................................443 LITERATURA ...........................................................................................................445 7

8 .

U njoj je osnovna opservacija na ljude u različitim ulogama (kao rukovodioci ili izvršioci. • “Teorijsku praksu” menadžmenta. • Hijerarhijsko struktuiranje menadžmenta ili menadžment po hijerarhijskim nivoima. • Funkcionalni menadžmenti: tehnički. Shodno navedenom. finansijski. što oni u modernom biznisu i jesu. • Regionalni menadžmenti: jugoslovenski. odnosno i kao rukovodioci i izvršioci). kadrovski i dr. komercijalni.PREDGOVOR Pre čitanja ove knjige potrebno je upoznati čitaoce sa nekoliko neospornih činjenica i odgovoriti na nekoliko pitanja: Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” govori o upravljanju organizacionim sistemima. moraju voditi “brod” na nemirnom moru i dovesti ga do određene destinacije. izjednačavajući ih sa ratnim dejstvima. knjiga daje objašnjenje kako upravljati ljudima. preduzetništva i biznisa uopšte. operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi menadžmenta. Uvodeći termin “ratovodstvo” autori nastoje da ukažu na značaj i suptilnost priprema i vođenja tržišnih borbi u biznisu. organizacije. razvijenih zemalja Zapada. Ona po prvi put analitički ukazuje na pogrešno tretiranje i primenu strategije. odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Šta? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” daje odgovore na osnovna pitanja iz oblasti menadžmenta. japanski. 9 . Oni zajedno (a ne pojedinačno). uz najviši nivo efikasnosti i efektivnosti. Ona ukazuje na sledeća područja i oblasti: • Genezu i određenje menadžmenta. Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i šta menadžment treba da čini kako bi svoju misiju uspešno realizovao. odnosno cilja.

a oblikovana je nakon proverenih praktičnih rešenja. Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske. menadžmentu se i ne pridaje neki značaj. na osnovu menadžment prakse u zemlji i inostranstvu. sa visokim nivoom moralno-političke obojenosti. koji najčešće odudaraju od prakse. jer je model jedno. jer je on još uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije. Šta više. odnosno misli se da će promenom svojinskog odnosa poteći “med i mleko” i da će svi problemi time biti rešeni. To je i logično. pre svega. jer profesionalac je uvek profesionalac. tj.Gde? Knjiga je nastala na terenu i za teren. Pisana je. Ispisala ju je praksa. Ova knjiga upravo otklanja navedeni raskorak. a često i potpuno suprotno shvaćeni. rešenja po pitanju povećanja efikasnosti i efektivnosti treba tražiti pre svega u menadžmentu. odnosno ona znatno zaostaje iza menadžmenta razvijenih zemalja Zapada i Japana. Ovde su brojni fenomeni drugačije. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugačija. • U Srbiji se veoma teško prašta uspeh. 10 . • U Srbiji. ali i drugim strukturama na makro nivoima. Teorijski je praćena onoliko koliko je po mišljenjima autora bilo potrebno da bi se razumela praksa. pa tek onda u privatizaciji. ali i domaće prakse u kojoj je najveći broj knjiga iz ove. Knjige o menadžmentu i organizaciji često pišu ljudi koji nikada nisu bili ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu rešili nijedan problem. privatnom ili mešovitom svojinom. što nameće brojne probleme menadžmentu. Zbog toga i nastaje veliki raskorak između teorije i prakse menadžmenta. Na primer: • U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadžmenta. Zaboravlja se da je menadžment profesija i nauka koja ima odlučujući uticaj na uspešnost privrede i društva i da profesionalan menadžment može ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom obliku. odudaraju od kriterija uspešnosti u razvijenim tržišnim privredama sveta. bez obzira da li upravlja državnom (društvenom). a život nešto potpuno drugo. Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifičnom kulturološko-sociološkom području. ali i drugih oblasti nastao u kabinetima iz teorijskih modela. Kriterijumi uspeha su “specifični” tj.

Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i praštaju uspeh. jer ona upravo govori kako se do uspeha dolazi. kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti menadžmenta. organizacije. Knjiga može poslužiti kao korisno štivo i menadžerima svih nivoa i to: strategijskim. kadrovski i dr. Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda “svetlost dana”. preduzetništva i biznisa. odustanu od čitanja ove knjige. ali i svim vrstama funkcionalnih menadžera. finansijski. Svaka sugestija. Ona može biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i saznanjima menadžerske profesije od brojnih drugih zainteresovanih subjekata koji su otpočeli ili planiraju da otpočnu sa biznisom. kao što su: tehnički. primedba i kritika čitalačke publike je dobro došla za poboljšanje njenih budućih izdanja. srednjim i nižim. Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite. komercijalni. preporučujemo da kritički pristupite analizi pojedinih delova knjige i knjige kao celine.Kome? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” je namenjena studentima visokih poslovnih škola iz sfere proizvodnog i uslužnog biznisa. AUTORI 11 .

12 .

I ne samo to. on je bio prinuđen da se udružuje. svaka ptica u jatu.POGLAVLJE I OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU 1. Zato i kažemo. odnosno formulišu određene zakonitosti. korpi i drugih primitivnih. oružja. Drugi zaključak je bio da i u životinjskim skupinama često postoji visok nivo organizovanosti. Čovek bez grupe ne bi mogao da opstane. ljudi su posmatrali šta čine životinje u obezbeđenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u organizovane ljudske skupine. Time počinje proces racionalizacije radi štednje energije da bi “sadašnjost poslužila budućnosti”. bez iskustva i oruđa. Pojavom govora i mišljenja. a pojedinac sekundaran. ali u to vreme značajnih alatki. ljudi su utvrdili da najveći broj životinjskih vrsta u skupini lakše obezbeđuje sopstveni opstanak. Svaki mrav u mravinjaku. Da to nije učinio. Grupa je znači bila primarna. okružen životinjama. “da je 13 . ulogu i karakteristike grupe. čovek bi i dalje ostao životinja. jer: “jedinka nije opstajala zbog svoje snage. čovek stiče prva iskustva koja mu obezbeđuju olakšanje sopstvenog opstanka. dok kao jedinka često postaje plen drugih životinjskih vrsta. Da bi čovek obezbedio sopstveni opstanak. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave čoveka na zemlji bilo mnogo. Paralelno sa navedenim. vrši izradu ambara. jer je udružen bio uspešniji u borbi sa životinjama. nego zbog snage njene grupe koja je postajala sve čvršća i veštija”. Time se dolazi do zaključka da je čovek u stvari nadživeo mnoge životinjske vrste. životinja u stadu ili čoporu ima svoje mesto. GENEZA MENADŽMENTA Svoje izvorne oblike menadžment nalazi u predvodništvu koje postoji u životinjskom svetu. zahvaljujući tome što je u zajednici sa drugim ljudima organizovao sopstveni život. On vrši izradu prvih oruđa. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile životinjske vrste. Svaka životinjska skupina ima svoje lidere za kojim je često spremno da krene čitavo krdo. Posmatranjem.

Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do današnjih dana. upotrebi luka i strele. što zahteva detaljnija objašnjenja. nego krdo lavova koje predvodi jelen”. ali i sopstveni razvoj. Odnosno. Razdoblje u kojem čovek pravi automobile manje je od jedne sekunde”. Precizni analitičari su izračunali da je čovek najveći deo vremena proveo u starijem kamenom dobu. ljudske skupine su počele da se organizuju. Navedene i druge spoznaje ljudi su pokušali da prenesu i na funkcionisanje ljudskih skupina. Bez obzira na nizak stupanj razvoja. 1. jer u grupi pojedinac lakše odoleva nedaćama prirode i lakše ostvaruje opstanak. 1.bolje krdo jelena koje predvodi lav. onda je čovek 55 minuta ili 11/12 čitavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu. izradi grnčarije. Nije bilo dominacije i diskriminacije. rod je predstavljao osnovu bratstva plemena i konfederacije plemena. 14 . koji se zasnivao na boljem umeću u lovu. “Klice” menadžmenta u preistoriji Pretpostavlja se da čovek živi na zemaljskoj kugli oko milion godina. Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve “klice” menadžmenta. Ako vreme od milion godina “svedemo na meru jednog sata. nešto manje od 5 minuta čovek je proveo u neolitskoj kulturi na pripitomljavanju životinja. Odnosi u lovačkim organizacijama su bili ravnopravni. morao je da se više žrtvuje za interese grupe. bez obzira na doprinos pojedinačnih članova u lovu. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije. a ulov deljen na jednake delove. Bez obzira na oskudna arheološka i druga svedočanstva. može se pretpostaviti da su prva čovekova druženja bila u lovačkim skupinama. ali je postojao različit ugled pojedinih članova. boljem vršenju verskih obreda i ceremonijala. Preistorijski ljudi su imali nomadski način života. U preistorijskom društvu. lovačke skupine su imale svoja pravila ponašanja. pa je u njima posejano prvo seme menadžmenta. Nije bilo privatne svojine. međusobno povezuju i biraju svoje vođe koje će artikulisati interese grupe. Ko je želeo veće poštovanje u grupi. jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajedničkom vlasništvu. Poslovi su obavljani zajednički.

Kod plemena Seneka – Irokeza. Što se tiče broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da 15 . a osnovni kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili veština. Oni su poticali iz roda u kome su i birani. To su bili ljudi od ugleda. bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice. Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake “raspona rukovođenja”. Poglavice su obavljale uobičajene poslove. Kod Irokeza postojalo je pravilo da nijedna ličnost nije mogla postati poglavica ili sahem. One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale razvijenije organizacije. Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan poglavica. Onaj kandidat koji je dobio najveći broj glasova. nalazimo prve oblike konsenzusa u izboru sahema. opraštao ili svetio ubistva pripadnika roda i usvajao strance. rukovodioci skupina. Veruje se da je i starost člana grupe mogla biti od uticaja za izbor vođe. Rodovski saveti su preteče današnjih senata – skupština. Međutim da bi izbor bio važeći. dok je zvanično ustoličenje vršio plemenski savet. uključujući i modernu kompjuterizovanu organizaciju. ali poslovi i odluke od opšteg interesa za članove roda donosili su rodovski saveti. U preistorijskoj organizaciji. Vrhovna vlast je pripadala rodovskom savetu. U izbornu proceduru su išla po dva kandidata. Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. Položaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za lične zasluge i nestajao je sa smrću pojedinca. Posle smrti sahema. On je predstavljao i klicu jednog višeg tela – saveta plemena.prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i čvrsto povezane u homogenu celinu. Ukoliko bi neko od rodova izrazio rezervu na predloženog kandidata. on nije mogao postati sahem i postupak je morao da se ponovi. sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica. klanova i plemena bili su prvi menadžeri. Američki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog starešinu u nazivu poglavica. imenovan je za sahema. sazivan je savet pripadnika roda radi imenovanja naslednika. Svaka odrasla osoba (preteče prava glasa) pozivana je da se izjasni o kandidatima. To su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muški i ženski član roda imao po jedan glas pri donošenju odluka na rodovskom savetu.

Stari Egipćani su u javnim radovima primenjivali planiranje.je veći broj rodova bio u većim plemenima. Atlanska. Algokrinska plemena. Savremeni menadžment se dobrim delom može unapređivati izučavanjem iskustava preistorijskog društva i njihovom doslednom primenom. Plemena Stenovitih planina itd.). Hamurabi (1728–1686. naročito po pitanju demokratičnosti. Time je u osnovi promenjena i organizacija prvobitnog društva.) uvode se profesionalni upravljači i profesionalne upravljačke strukture. Dolazi do metamorfoze primitivnog. Kod Sumera (5000. e. g. Stara Grčka je u upravljanju prva uvela načelo demokratije. Sokrat je isticao da: “ne treba omalovažavati ljude koji 16 . Ne ulazeći u analize organizacije i rukovođenja kod drugih plemena (Poni Indijanaca. 1. a onda i gradova koji su se pretvarali u države. Oni su razradili centralistički oblik vladavine i pripovedali da “oni koji rukovode ili vode poslove treba da budu birani između iskrenih.) utvrdili standarde odgovornosti rukovodioca.) uveo je proračune. ali je najčešće bilo od šest do osam rodova u plemenu. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. p. pa shodno tome i njegov menadžment. vođenje knjiga. e. procenjivanje i opisivanje radnih mesta. n. možemo konstatovati da je najveći deo principa vladavine i političkog ustrojstva savremenog sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. e. Oni su znali za “crne liste” na koje su dolazili pojedinci ili trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama. nevlasničkog i homogenog prvobitnog društva u klasno i antagonističko društvo. Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrađuje pravna pitanja menadžmenta. Menadžment u robovlasništvu Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog društva doveo je do stvaranja sela. Kralj Babilona. godina p. organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. nesebičnih i sposobnih”. n. 2. Kinezi su (2000. godina p. Sumerska mitologija je stvarala “hijerarhiju vođa po kojoj je bog najveći” i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik. n. Plemena Misisipija.

(2) 17 . koga je vlasnik angažovao da nadgleda rad drugih robova. obrađivati i čuvati podaci o olimpijskim igrama. čime oslobađa robovlasnika od ovih teških i neprijatnih poslova. Rob je postao bezimeni učesnik mehaničkog življenja lišen svake inicijative i sigurnosti. ON je bio nadglednik. odnosno feud ima veću snagu svog poseda. Svoju vernost vlasniku. Zakon i stari običaji stavljali su robove i životinje u istu vrstu. Tako nastaju države u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan. a time i kriza u odnosima čoveka prema organizaciji. U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju četiri nivoa upravljanja i to: (1) kralj – je predstavljao prvi nivo upravljanja. vilikusu”. jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domaćinstvu. Vilikus je i sam bio rob. To je dovelo do sloma robovlasništva i nastanka nove epohe ljudske civilizacije. već i od centralnog feuda. gonjenjem robova da rade. nimalo simpatičan posao prepušta robu. Oni su u antičkom svetu sve manje spominjani “jer ko da obraća pažnju na domaću životinju”. podela carstva. On taj ponizan. a time i novog menadžmenta. građanski ratovi. Onaj koji ne zna rukovoditi. gonič i poverenik robovlasnika. U trećem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini. Time su se feudi sve više osamostaljivali. vilikus je dokazivao po žestini svog biča. biće sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzećima. dok je moć celine izostala. Smatra se da je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus (VILICUS). U staroj Grčkoj su se prvo počeli prikupljati.su sposobni da vode domaćinstvo. Smisao bičevanja je bio da se putem prinude iscedi od robova što veći višak rada. Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama. grešiće u rukovođenju jednim ili drugim preduzećem”. Nosioci vlasti su nastojali da izvršnu vlast predaju onim vazalima koji su im najviše obećavali. Ovde deo postaje jači od celine. “Vlasnik imanja. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenošću i izolovanošću. zapostavljajući zajedničke interese. ne samo od drugih delova u celini. Menadžment u feudalizmu Menadžment u feudalizmu karakteriše hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponašanja. 1. antički latifundista neće da prlja ruke. 3.

a on je “Alah”. Najveći uticaj na menadžment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije – odnosno crkve. neprikosnovenost centra da naređuje i podanika da izvršavaju značajna su pravila koja karakterišu ovu crkvenu organizaciju. Bez obzira na dogmatska shvatanja. Islamska organizacija imala je drugačije organizaciono ustrojstvo. niti na crkvenom autoritetu. Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoličku i islamsku organizaciju. (3) baroni – su bili treći nivo upravljanja. Svaki patrijarh. (4) vitezovi – kao četvrti nivo upravljanja. iza njega halifa i spahija kao upravljač feuda. Zanatski preduzetnici su zapošljavali veći broj radnika.vojvode – su bile drugi nivo upravljanja. dok su sitne zanatlije prešle na izradu samo pojedinih delova proizvoda. školstva itd. Mnogi kadrovi iz sveštenstva su preuzimali važne poslove u reorganizaciji vođenju privrede. Kod mletačkih trgovaca nalazimo ortačka i deonička 18 . crkvene organizacije su imale značajan uticaj na menadžment u srednjem veku. To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od “Alaha” da šire islamsku veru. Esnafska organizacija je izoštrila kriterije za prelazak kalfi u majstore. kao udruženje majstora iste struke. Svi vernici treba da poštuju božanske zakone. mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale značajan uticaj i na razvijanje ideje “pravednosti” koja je do tada bila skoro nepoznata. Upravljanje katoličkom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. esnafske organizacije su odigrale odlučujuću ulogu u razvoju gradova i zanatstva. U Turskoj je na vrhu državne piramide bio sultan. Lojalnost centru. To je i normalno. U feudalizmu. Samo je jedan autoritet. što je dovodilo do veće profesionalizacije ove organizacije. Prema mnogim procenama. zatim kao upravljač poseda. te dizdari i imami. Pravoslavna crkva nema zajedničkog poglavara. U feudalizmu nastaje esnafska organizacija. stroga hijerarhija. Njenu osnovu čine patrijaršije. jer je sveštenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija. Ovde sveštenstvo nije crkveni autoritet. niti jedan zajednički centar. kome se svi moraju pokoravati. Ona se ne zasniva na klasičnoj crkvenoj organizaciji. praktičan značaj u razvoju menadžmenta imala je Mletačka republika.

Ovde se prvi put ističe zahtev da računovodstvo bude u funkciji upravljanja. kmetovima je ostavljena veća sloboda. Feudalizam je zahvaljujući napretku oruđa i stečenim iskustvima u radu promenio odnos čoveka i organizacije. kako bi radeći zajedno povećali proizvodnu snagu rada. brodolom) bilo moguće pomoću ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama)”. 4. Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala 19 . To je bilo moguće zbog veće veštine i veće količine znanja koja su se koristila u upravljanju ljudima. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova. a time i početni oblik kapitalističke proizvodnje je kooperacija. koji rade pojedinačne. kaštelani i špani propisuju visinu dažbina. U kooperaciji treba tražiti korene razdvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja kapitalom. Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje oplodnjom kapitala i komandovanje društvenim procesom rada.društva kao poslovne organizacije. Ona se razlikuju od zanatske radionice po mnogo većem broju zaposlenih radnika. Tako su zarade predilaca. Menadžment kapitalizma Prvi. Robovlasničke vilikuse zamenjuju kaštelani i špani. koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste. ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova. Umesto grube fizičke prisile. ali i veća obaveza koju mora da izvrši prema feudalcu. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na jednom mestu. ali planske i povezane poslove. tako da je u slučaju gubitka glavne knjige (pljačka. Oni imaju isti cilj. tkača i bojadžija evidentirane do detalja na jednom “listu”. 1. Oni nisu kruti prema kmetovima i ne služe se bičem kao što je to bilo u robovlasništvu. “Braća Soranzo su upisivali sve poslovne promene u ‘memorijal’ a zatim u dnevnik. Ovde “komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto onako neophodne koliko generalova komanda na bojištu”. pre unošenja u glavnu knjigu. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao način organizacije mnogo ljudi. požar. U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. ali se služe različitim načinima za njegovo ostvarenje. Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blaži. taksi ili kuluka koji kmet mora da preda feudalcu.

specijalizacije alata i ljudi. a alatka i sredstva sa kojima se radnik služi postaje delimičnim alatom. Funkcija upravljanja. dirigira sam. kao što u životinjskom carstvu velum omnium contra omnes više ili manje održava uslove egzistencije svih vrsta. kojim sredstvima i na kojem mestu proizvoditi. odnosno da se proširila i da je došlo do pojedinačne podele rada koji je zasnovan na ručnom radu (manu facera – raditi rukom). rukovođenja i izvršavanja. dotle se suština upravljanja svodi na kontrolu korišćenja sredstava. U početnim i nerazvijenim oblicima manufakture. nadziranja i posredovanja. odnosno mašinskog rada. upravljanje je funkcija koja proizilazi iz zajedničkog rada. prinudu koju na njih vrši pritisak njihovih međusobnih interesa.veća. Suprotnost je rešena pojavom fabrika. a time i životnog standarda. postaje funkcijom kapitala. kojima je praktično upravljao. Na određenom stepenu razvoja manufakturni način proizvodnje došao je u suprotnost sa postojećim odnosima. Time nastaje nova funkcija koja obezbeđuje napred navedeni cilj. i uvećanju viška proizvoda. polukvalifikovane i kvalifikovane). U manufakturi radnik postaje delimičan radnik. Manufakturni način proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u povećanju produktivnosti rada. Shodno navedenom. a to je funkcija koja se bavi upravljanjem. dok je izvršavanje prepustio drugim ljudima. čim rad koji mu je podložan postaje kooperativan”. ali je on za sebe rezervisao samo odlučivanje o navedenim pitanjima. vlasnik obavlja funkcije upravljanja. Dok u funkciji izvršavanja dolazi do podele na pripremu i izvršenje. Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajući naspram drugih nezavisne proizvođače roba koji ne priznaju nikakav drugi autoritet sem autoriteta konkurencije. 20 . Time se dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane (nekvalifikovane. “Violinista koji svira sam. U daljem razvoju manufakture nastaje potreba za vođenjem i koordiniranjem pojedinačnih radova. orkestru je potreban dirigent. a time i novog razdoblja u razvoju kapitalizma – mašinske industrije. Vlasnik je i dalje odlučivao šta će.

5. Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci. odnosno putem tržišta. ističe Draker. Zapretivši da će preseći zajmove banke. ali i potreba da se individualni kapitalisti povežu ekonomskim putem. koji postaje posebna elita u okviru klase najamnih radnika. u osamnaestom veku revolucija pomoću nauke. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim. te stilova i načina upravljanja. pošto su je Vernerovi naslednici tako loše vodili. doživljava svoj vrhunac.1. proces razdvajanja svojine nad kapitalom od njegove funkcije. ova faza kapitalizma sve više poprima karakteristike liberalnog kapitalizma. ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeđuju uspešno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke menadžerskog sloja.revolucije u revoluciji”. časopisa i dr. odnosno bankarskih institucija. Praktično razdvajanje vlasništva i upravljanja ostvareno je prvo u Nemačkoj i pod pritiskom finansijskih. 21 . To dovodi do situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri. a da kapitalom upravljaju menadžeri. Oni možda ne znaju da izvrše nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode njihove fabrike. Na sličan način izvršena je temeljna rekonstrukcija američke železnice i industrije”.. Pošto se privreda povezuje putem ekonomskih veza i odnosa. koju je osnovao njegov rođak Verner. kasnije škola međuljudskih odnosa. kad je Georg Simens. Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet razmatranja brojnih institucija. Peter Draker u vezi sa tim kaže: “To se najpre desilo u Nemačkoj. Takva pojava u kapitalističkom svetu naziva se “menadžerska revolucija”. Izvršena je praktično dobrovoljna denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje. nastaju preduzeća koja primenjuju mašine. U monopolskom kapitalizmu. spasio kompaniju električnih aparata. primorao je rođake da upravu nad kompanijom prepuste profesionalcima. dotle je u devetnaestom veku odvajanje vlasničke i upravljačke funkcije dovelo do . “Menadžerska revolucija” Pojavom mašinskog rada. da su je doveli na rub propasti. osnivač i direktor prve nemačke banke. udruženja. Nastaju škole koje se bave profesijom upravljanja i to: škola naučne organizacije rada. ali su profesionalci za upravljanje.

Menadžeri u “menadžerskoj revoluciji” se koriste znanjem i naučnim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. već i spoljne politike. Njihova je ideologija da nema ideologije. Tako na primer tri najveća monopola u Americi u proizvodnji čelika drže 50% američke proizvodnje čelika.Menadžeri se pokoravaju “trima tehnologikama i to: (1) logici veličine. ne upuštajući se često ni u veće probleme svoje kompanije. Umesto ideologije. novinarima i drugim uglednim ljudima. Menadžeri su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim. menadžmentu se uskraćuje dalje vođenje i to pravo poverava drugima. “Menadžerska revolucija” je stvorila elitu upravljača koja ima sve što se može imati. odnosno dividende koja se isplaćuje. jer kapitalistička privreda funkcioniše na osnovama korporacijskog prioriteta. “U svakoj važnijoj industrijskoj grani postoji četiri do šest korporacija koje kontrolišu cene i tržište. vlasnici ocenjuju po visini profita. tehnološki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i rasporediti u određenoj organizaciji ili korporaciji kao karakterističnog oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu. što je interesantno i zaslužuje potrebu posebne analize. umetnicima. Menadžeri se ne interesuju za ideologiju. U njoj se vrši najviši stepen saradnje izmeću brojnih institucija koje mogu da utiču na povećanje profita. Najvažnije za efikasnost korporacija je što menadžeri imaju apsolutnu vlast nad stvarima. Poštovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve promene. Oni zahvaljujući svojoj stručnosti. Vlasnici su u celosti poslove upravljanja prepustili menadžerima. U suprotnom. menadžeri imaju odlučujući uticaj na vođenje ne samo unutrašnje. Ona jedino nema prava vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Tim se delimično i rešavaju 22 . Zajedno sa naučnicima. bolje upravljaju od vlasnika. procesima i ljudima. ali i ostalim resursima. a ona je veća od celokupne proizvodnje čelika. koristi se nauka za povećanje profita. To je i normalno. evropske zajednice za ugalj i čelik”. pa mnogi žive po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika. Efikasnost menadžerskog rada. (2) logici metričkog vremena. Zadovoljavajuća dividenda ili rast kompanije znači produžetak mandata za dalje vođenje firme. U “menadžerskoj revoluciji” umesto prinude i fizičke prisile. menadžeri propagiraju biznis. (3) logici hijerarhije”. književnicima.

Ovde su eliminisane tehnike iz robovlasništva i feudalizma i uvedena je mašinizacija kroz koju se 23 . Svaka društveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadžment kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. kaštelani i špani koriste takse. Konačno svaki narod i država imaju menadžment koji zaslužuju. Pitanja su zapravo uvek bila ista.suprotnosti između društvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja. dok su se menjale tehnike eksploatacije i vladavine nad ljudima. onog trenutka kada su samo dva čoveka počela da se međusobno druže i obavljaju zajedničke aktivnosti. manje više je ostajala suština eksploatacije. 1. feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge izvršavaju. dažbine itd. U feudalizmu. 6. U antagonističkim društveno-ekonomskim formacijama (robovlasništvu. dok su se odgovori. odnosno instrumenti eksploatacije menjali. odnosno povlašćene klase. razvijao se i menadžment. pri čemu se ostavlja sloboda kmetovima pri izboru vremena i načina rada na latifundijama feudalaca. već se tad javila potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajednički rad. uslovno rečeno. koji se u ostvarenju ciljeva koriste fizičkom prisilom nad robovima. menadžeri iz potčinjene klase. “Šetnja” kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je prvobitna zajednica imala primitivne. Rezime Klice menadžmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije. U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angažuju menadžeri za upravljanje imovinom kapitalista. Razvojem proizvodnih snaga. ali demokratične “klice” menadžmenta. Zapravo. što je i logično. kao instrument prinude. odnosno obavezu potčinjene klase da radi za račun više. jer nije postojala privatna svojina kao osnovno izvorište eksploatacije i konflikta. Tako se u robovlasništvu javljaju vilikusi kao prvi. koji je odbacivao i veću dobit za povlašćenu klasu. Ovde je uveden inteligentniji način eksploatacije čoveka nad čovekom. tj. kuluke. U svim društveno ekonomskim formacijama. kako ostvariti što veću korist kroz eksploataciju.

ostvaruje veću dobit. 24 . U ovom periodu se javlja i menadžerska revolucija u kojoj je došlo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i time stvoreni uslovi za još efikasnije upravljanje tuđim biznisom.

To stvara “džunglu” određenja. Ovom neodređenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog dela “Shop management” i “The principles of scientistic menagement”. Odgovore na ova i druga pitanja naći ćete u ovom poglavlju. državnim organima i organizacijama i verovatno na brojnim drugim mestima. Za menadžment se često koristi termin “administration”. Za ovog pionira organizacije i menadžmenta. Fajol je ukazivao da svi menadžeri. Francuski inženjer Henri Fajol (Henri Fayol). a u isto vreme i najboljih definicija menadžmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett). a nakon toga zašto se rukovodi baš tako kako se rukovodi. On je tvorac univerzalnog menadžmenta. kako bi se postigli definisani ciljevi.POGLAVLJE II ODREĐENJE. umesto rukovođenja u upotrebi je upravljanje. bez obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti 25 . pozorištu. menadžment je “umetnost ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi”. rada i sistema. tako i u teoriji. čemu je doprinela i menadžerska teorija Zapada. što je dovoljan razlog da se isti termin shvata na različite načine. PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA Da li ste ikada razmišljali o rukovođenju u vašoj školi ili fakultetu. Šta je zapravo menadžment? Menadžment je danas mnogo korišćen termin. bolnici. Možda ste pomislili da postoji neku bolji način da se njima rukovodi. za upravljanje se često koristi termin rukovođenje. a drugo kao naučno rukovođenje. 1. Da li ste uvek razumeli zašto se ovim organizacijama uopšte upravlja. a za jedno i drugo termin organizovanje. tako što se prvo delo prevodi kao naučno upravljanje. 1. Njega upotrebljavaju stručnjaci različitih specijalnosti. opisao je funkcionalni pristup organizacije i menadžmenta. Jednu od najstarijih. kako u praksi. odnosno orkestriranje ljudi.

odnosno rukovodioci nalaze. što je uslovljeno brojnim i relevantnim faktorima. 1. od koga zavisi pokretanje svih drugih resursa. odnosno na ljudski resurs. Generalno uzevši. koordinacije i kontrolisanja ljudskih. kada su ljudi počeli da se međusobno druže i zajednički obavljaju pojedine aktivnosti. pri čemu ističe da je “management” specifični organ industrijskog društva. U tom modalitetu menadžeri preuzimaju brojne funkcije i zadatke od vlasnika i organa upravljanja. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment Pre pedeset godina. Menadžeri obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama. organizovanja. informacionih i drugih resursa. zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim uslovima. Piter Draker (Peter Drucker). Ljudi koji se bave menadžment procesom. kako bi što efikasnije i efektivnije organizovali menadžment proces. obrazovnim institucijama. istaknuti naučnik iz organizacije i menadžmenta Čester Bernard (Chester Bernard). nazivaju se menadžeri. jedna zdravstvena institucija i frizerski salon. jedan od najboljih poznavalaca menadžmenta kaže da je on “nauka i veština upravljanja ljudima”. vrste organizacije (proizvodne. obavljaju slične funkcije. možemo reći da je menadžment modalitet rukovođenja. 2. društvenim službama). Zato se menadžment može definisati i kao proces planiranja. disperzije i decentralizovanosti organizacije. itd. kao što su: hijerarhijski nivo na kojem se menadžeri. Tada se i javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajednički rad. materijalnih. On je smatrao da su poslovi menadžera isti na najvišim. Menadžment je i nastao onog trenutka. vođenja. Za P. Otuda i opravdana pretpostavka da je menadžment jedna od najstarijih 26 . Glavni fokus stavlja na ljude. finansijskih. ali i na najnižim nivoima. definisao je menadžment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili više osoba. Smatra da se menadžerstvo odnosi samo na “poslovno preduzeće” i da treba razlikovati vlasnika (“boss”) od menadžera. samostalna oblast aktivnosti i znanja”. kakve su na primer. Oni su članovi organizacije koji nose primarnu odgovornost za organizovanje i izvršavanje menadžment procesa. kao i da nema razlika u upravljanju velikim organizacijama. Drakera menadžerstvo je specifična. uslužne itd).(vladinim agencijama.

Međutim. Navedene konstatacije su važile u prošlosti. To je sadržaj organizacije. koji su obavezan elemenat svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji. zbog čega je uopšte potreban zajednički rad? Zajednički rad je neminovnost. To znači da svaka organizacija ima svoj ekonomski smisao. zbog čega pretvara resurse inputa u određene transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili usluge. Zgrade. na koju je čovek orijentisan. ali i drugi konstituenti (država. niti suštinu. mašine. Jedna organizacija se održava. uža lokalna zajednica. pacijente o kojima brinu zaposleni. Organizacije su uvek složeni socijalni sistemi u kojima postoji trajna interakcija i međusobna povezanost ljudi. jer nema ljudi. ali i uz niže troškove ostvaruju postavljeni ciljevi. Iz toga zaključujemo da je zajednički rad neminovnost. on je neminovnost i zbog ekonomske celishodnosti. ljudi se moraju udruživati. Pored toga što je svaka organizacija socijalni sistem. možemo reći da je zajednički rad osnovni uzrok nastanka menadžmenta.aktivnosti kojom je čovek počeo da se bavi. zajednički živeti i raditi i zbog toga što se kroz ovaj način lakše i efikasnije. u najvećoj meri zavisi od njegovog usmeravanja. Da ne postoji rad u kojem učestvuje veći broj ljudi i potreba da se tim radom koordinira. medicinske sestre. odnosno ljudi i radnih zadataka. Organizacija su ljudi i njihovi međusobni odnosi. oprema i pribor bi ostale ali organizacije nema. važe danas i važiće dok postoji sveta. 27 . Koliki će efekat zajedničkog rada biti. Time se potvrdila stara Aristotelova tvrdnja da “je efekat zajedničkog rada. Shodno tome. Jedina promenljiva je u traženju što efikasnijeg načina upravljanja zajedničkim radom. uvek veći od prostog zbira parcijalnih radova”. ni mašine. ona je u isto vreme i ekonomski sistem. ali ni jedno ni drugo ne određuje njenu prirodu. itd). što je posao menadžera. Ali. ne bi bilo potrebe ni za menadžmentom. Iz navedenog sledi zaključak da organizaciju ne čine ni zgrade. Organizacija može imati zgrade i opremu. akcionari. administrativno i drugo osoblje. svrha postojanja bolnice kao sistema bi nestala. tehničare. Nauka o radu je dokazala da je zajednički rad uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. raste i razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni. Ukoliko bi iz jedne bolnice eliminisali doktore. zbog toga što su ljudi društvena bića i što su upućeni jedni na druge. Shodno navedenom.

Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz proizvodnje i prodaje piva. Trgovinsko preduzeće je osnovano radi posredovanja između proizvođača i kupca. Iz navedenog zaključujemo da svaka organizacija ima niz tehničkih poslova koji se moraju obaviti. policijskoj stanici. Ukoliko organizacija ne bi bila korisna za društvo. u svakoj od njih se odvijaju procesi. ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje njen opstanak. • menadžeri obezbeđuju da organizacija služi krajnjim korisnicima. • menadžeri su ključna spona u uspostavljanju odnosa između organizacije i okruženja. Pozorišna kuća ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim prosvećivanjem ljudi.bolnici. Koledž je formiran da obezbedi obrazovanje u određenim oblastima. da bi se njihova misija pretvorila u delo. • menadžeri simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i ceremonijalnom smislu. preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. Nijedna 28 . Postoji više razloga kojima se opravdava postojanje menadžera u organizacijama: • menadžeri obezbeđuju da organizacija ostvari efikasnu i efektivnu proizvodnju ili pružanje usluge. • menadžeri projektuju i održavaju stabilnost rada jedne organizacije. Ona povezuje zajednički rad i čini ga još efikasnijim. Bolnica je osnovana da pruži visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izlečenje bolesnika. Odlučujući uticaj u tome ima menadžment. Zašto su organizaciji potrebni menadžeri? Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva. On definiše ciljeve i u isto vreme određuje način kako da ih ostvari. vladinim agencijama itd. Svaka organizacija zahteva postojanje ovlašćenog čoveka za izdavanje naloga. • menadžeri vrše izbor strategije radi prilagođavanja i upravljanja promenama. Organizovanje zajedničkog rada putem različitih organizacionih formi. uslov je njihove uspešnosti. obdaništu ili frizerskom salonu. koji za svoj rezultat imaju neki koristan efekat za društvo.

bez obzira što stvarni život često ide drugim stazama. a njihove aktivnosti međusobno usklađene i uslovljene. kroz ostvarenje misije zbog koje je organizacija i osnovana. Ljudi koji se bave ovom profesijom u modernom žargonu se nazivaju menadžeri. Oni moraju usmeravati i kontrolisati. 3. Ove grupe moraju biti povezane. Menadžeri moraju planirati iz dana u dan. odnosno menadžer. Drugu grupu zaposlenih čine ostali zaposleni. moraju permanentno organizovati. reorganizovati i boriti se protiv dezorganizacije. odnosno rukovode organizacijom i njenim delovima. Šta je zadatak menadžmenta U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane sociološke grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju. ukoliko se ne imenuje ili ne izabere ovlašćeni rukovodilac. Da li svi menadžeri obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da se radi o potvrdnom odgovoru. svako na svom nivou ili u okviru pojedinih funkcija. dekan fakulteta ili direktor škole kada izvodi nastavu. a u drugom u ulozi izvršioca. tehnički analitičari. Organizacija ne može efikasno da funkcioniše. brigadir kada deo vremena provede na izvršnim poslovima.organizacija se ne može konačno registrovati. To znači da tek u njihovom međusobnom povezivanju oni mogu da uspešno realizuju misiju organizacije. 1. pomoćno osoblje. načelnik hirurškog odeljenja kada operiše. Ova podela je uslovna između ostalog i zbog toga što često u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvršavaju određene poslove. administracija. a drugi na izvršnim poslovima. bez obe grupe zaposlenih. organizuju u utorak. Menadžment je profesija. itd. ova sekvenca ne znači da menadžeri planiraju u ponedeljak. Ova sekvenca znači da menadžeri moraju da se bave ovim aktivnostima. U isto vreme. Na primer. odnosno funkcijama i izvršioci u koje ulaze ostali zaposleni. Ova grupa zaposlenih je raspoređena po odgovarajućim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa zadatkom da upravljaju određenim delom ili funkcionalnom oblašću. I ne samo to. Oni jedan deo vremena provedu na rukovodećim. odnosno zanat čiji je zadatak da obezbedi opstanak. U jednom momentu se nalaze u ulozi rukovodioca. odnosno radnici. Ova grupa zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje projektuje rukovodeća struktura. usmeravaju u 29 . odnosno rast organizacije.

primarno utiče na uspešnost organizacija. Dnevni poslovi menadžera se uveliko razlikuju. samo 10% aktivnosti top menadžera prelazi jedan sat. da postoji problem u organizovanju i uopšte u upravljanju organizacijama. ali i po obimu. pa čak i devedesetočasovna radna nedelja”. moraju se posvetiti više okruženju. poslove zbrinjavanja i opsluživanja pacijenata. rukovodioca referata. a ukoliko se angažuju preko propisanog fonda. Menadžeri. već su poslovi raznoliki. isprepletane kako planiranim. menadžeri moraju da rade duže od punog radnog vremena. U zdravstvenim institucijama. konkurencijom itd. što na najbolji način pokazuje složenost ove profesije. dobavljačima. Praksa pokazuje da i u visoko organizovanim sistemima. čak i u jednom satu. preko tržišta i kupaca. normalan fond rada menadžera. zaposlenima se isplaćuje naknada u vidu prekovremenog rada.sredu. izvedu od 200 do 450 različitih aktivnosti u toku osmočasovnog radnog dana. To je prvi simptom. Oni su s pravom nazvani radoholičarima. tako i u dva različita dana. jer ono. što je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo da bude. aktivnosti su često šablonske. menadžeri se ne bave pretežno klijentima. Rad u uslužnom sektoru nije šablonski. U isto vreme. Posao menadžera će zavisiti i od rukovodećeg nivoa. Aktivnosti menadžera su brojne. poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom. Da bi obavili planirane i neplanirane poslove. tako i neplaniranim. 4. što ih razlikuje od drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade? Iako su spoljni faktori i uticaji najvažniji za uspešnost organizacije. kako između različitih organizacija. obavlja telefonske 30 . odeljenja itd. pre svega najvišeg nivoa. a da nije retkost i osamdesetočasovna. zaokupljeni unutrašnjim poslovima i problemima. Menadžeri preko 95% svog vremena provode u svojim kabinetima i na svom radnom mestu. a kontrolišu u četvrtak. na kome se oni nalaze. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira. 1. U časopisu “Fortune” Volter Kičel (Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je “šezdesetočasovna radna nedelja. obavlja papirološke poslove. U proizvodnom sistemu. poslovođa. medicinsko osoblje koje rukovodi nekim segmentom bolnice. više od 50% aktivnosti top menadžera traju manje od devet minuta.

manjeg ili većeg značaja ili intenziteta. saobraćajnim i drugim delatnostima tercijalnog sektora. hotelijerskim. odnosno sebi ravnim. • razlike u organizacionoj odgovornosti.razgovore. I pored toga. prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima. a veoma retko pismeno. nema efikasnog izvršavanja. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na nižim nivoima. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja manje-više na isti način. Top menadžeri ovde uključuju organizaciju na najvišem nivou u okruženje. kontaktira sa pacijentima. • razlike u načinu na koje menadžeri obavljaju svoje aktivnosti po funkcijama. 5. Na najvišem rukovodećem nivou obavljaju se najsloženiji poslovi. To nameće potrebu komunikacije. Slična je situacija i u trgovinskim. Praksa i analize pokazuju da svi menadžeri prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponašanje i razmišljanje dok obavljaju menadžerske aktivnosti. 31 . odnosno sposobnosti menadžera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potčinjenima. sprovodi kontrolu u bolesničkim sobama. Istraživanja Centra za kreativno rukovođenje u SAD pokazuje da menadžeri i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave usmeno. drugim osobama. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog radnog dana sreću sa novim zahtevima. komuniciraju sa okruženjem i stvaraju strategiju za ostvarenje misije organizacije. Razlike se ispoljavaju u četiri glavne aktivnosti: • razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju određene aktivnosti. 1. nema dobre odluke ili dobrog plana. Na ovom nivou rukovođenja nema mnogo vremena za razmišljanje. Ako menadžer ne da pravovremenu i jasnu informaciju potčinjenom. menadžeri obavljaju različite poslove u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa. Primer visokoškolske obrazovne institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila. Ako menadžer ne dobije kvalitetnu informaciju. Većina menadžera radi svoj posao pretežno usmeno.

usmeravaju i kontrolišu. dok na višim nivoima njihov značaj opada. procedure i tehnike potrebne da se izvrši zadatak. Menadžeri na različite načine obavljaju poslove iz okvira menadžment procesa. Na primer. Menadžeri pak nižeg nivoa. to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadžera sa nižih prema višim nivoima. organizuju. u američkoj avio industriji se zahtevaju visoki profesionalni menadžeri u tri kategorije: tehničkoj. Top menadžeri su orijentisani na dugoročno planiranje. Na drugoj strani. ljudskoj i konceptualnoj. Ovim znanjima treba prevashodno da raspolažu niži menadžeri. poslovođe i dr. odnosno veštini komuniciranja. kao što se može zaključiti. Oni različito planiraju. obično troše više vremena na usmeravanje i kontrolisanje. ali imaju i različite stepene odgovornosti. Menadžeri prvog nivoa (predradnici. prednost se daje ljudskoj komponenti.). Ovde. kao i na koordinisanje i kontrolisanje. Prednost se daje tehničkoj komponenti. često mesečne ili godišnje planove. Menadžeri srednjeg nivoa bi trebalo približno isto vreme da troše na planiranje i organizovanje. Na primer. U ovom poslu. nego na usmeravanje i kontrolisanje. brigadiri. menadžeri koji obučavaju astronaute ili koji sklapaju raketne motore. Različiti nivoi menadžmenta troše različite količine vremena u menadžerskim aktivnostima. Što se tiče vremenskog okvira u kojem menadžeri obavljaju svoje aktivnosti. Menadžeri nižih nivoa su orijentisani na obavljanje aktivnosti uz kratkoročne. Top menadžeri se orijentišu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju čitavu organizaciju. Konačno razlike postoje i u veštinama i sposobnostima kojima menadžeri moraju da raspolažu. često i na vremenski period i po nekoliko decenija. a manje na planiranje i organizovanje. koncentrišu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem organizacije. Tehničke sposobnosti omogućavaju menadžerima da razumeju i koriste alate. moraju da imaju drugačije veštine i sposobnosti. Menadžeri višeg nivoa.• razlike u posedovanju različitih znanja i veština da se aktivnosti izvedu efikasno. kao što je na primer sektor. vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na daleku budućnost. tipično troše više vremena na planiranje i organizovanje. hirurška ekipa mora da poznaje tehnike i veštine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hiruršku 32 .

On je isticao da je zadatak svakog upravljanja da učini ono što je poželjno i moguće. Nauka o menadžmentu za osnovni predmet svog istraživanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuću pažnju i utvrditi njihov međusoban odnos. direktorom pozorišta ili filmske kuće itd. informacionim. Ovi termini se često poistovećuju ili se nedovoljno razlikuju. upravlja na ekonomičan i racionalan način. itd. One su uslov za uspešno upravljanja promenama i uopšte budućnošću kompanije. motivišu. Konceptualne veštine omogućavaju menadžerima da shvate zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom nivou analize. da ih vode. Svako zanemarivanje ove činjenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije. Njegov cilj je da se sa resursima (materijalnim. 1. a 33 .tehniku. ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. Otuda direktor bilo kojeg poslovnog sistema treba da bude stručnjak koji je završio visoku poslovnu školu i koji raspolaže sertifikatom za upravljanje organizacijama. Efikasno i efektivno ponašanje treba podsticati na svim nivoima. Ove sposobnosti su najvažnije za top menadžment. ljudskim. kao i svaka druga nauka. PREDMET MENADŽMENTA Menadžment. ima svoj predmet izučavanja i istraživanja. Direktor bolnice to ne mora da zna. jer obezbeđuje stabilnost i progres privrednog i društvenog razvoja. One su bitne za sve menadžerske nivoe. 2. Efikasnost Značajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao je veliki svetski stručnjak za upravljanje Peter Drucker. finansijskim.). znanjem. 2. odnosno ta znanja nemaju većeg uticaja na uspešnost upravljanja bolnicom. On je povezan sa poslovnim sistemima. Ljudske sposobnosti i veštine omogućavaju menadžerima da sarađuju i razumeju ljude kojima upravljaju. rešavaju međusobne konflikte i grade timski rad. Slična je situacija i sa dekanom fakulteta.

i to: (1) poslovnu. (2) alokativnu i (3) distributivnu. uz najmanje korišćenje raspoloživih resursa. jer se u nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa. Višak resursa često stvara nestašicu kod drugih delova organizacije. pružaju usluge i obavljaju svrsishodne delatnosti. Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni ciljevi.onda upravljati putem ciljne orijentacije. a to su ljudi. u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i tehnološku efikasnost. bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj. U organizacionim sistemima se proizvodi. 34 . zdravstvenoj. Ona polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko resursa koliko je to potrebno. Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti. Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvršavaju uz što niže troškove. Koja je organizacija efikasna? Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate. Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organizacionih sistema distribuira društvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom društva. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i društvo. On naglašava da organizacija nije mehanički skup faktora poslovanja. ali opterećuje i logistički gep i povećava troškove funkcionisanja organizacije. itd. turističkohotelijerskoj. On polazi od toga da se odabrani poslovi obave na što bolji način. vojnoj. odnosno sistema. Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. Menadžment svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz što manje resursa ostvari što veći efekat. prometnoj. Efikasnost uvek izražava racionalnu sposobnost neke organizacije. Pored navedenog. Svaka organizacija ima uvek jedan pravi faktor bez kojeg se ne može zamisliti funkcionisanje. odnosno uz najviši nivo racionalnosti njihove upotrebe. Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloživi resursi na makro nivou adekvatno alociraju na one društvene segmente koji su društvu neophodni. Svaka organizacija ima svoj proizvod. odnosno da se prave stvari rade na pravi način. dok drugi segmenti u istima oskudevaju.

odnosno menjaju. Na primer. kada se unapred postave ciljevi. Mašina može proizvoditi tehnički zadovoljavajuće proizvode. je znatno efektivniji od klasičnog rukovođenja. Efektivnost je ključ uspeha svake organizacije. Tehnološka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici upotrebljenih faktora. odnosno veličina učinka se svodi na jedinicu upotrebljenih sredstava. smatra se da je efikasnost posledica promena u samoj organizaciji. poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i klasičnom organizacijom su po pravilu neefektivni. 2. pravu misiju. Kriterijumi ekonomske i tehnološke efikasnosti mogu se podudarati. izraženih u njihovim fizičkim veličinama. odnosno prave ciljeve. Efektivnost Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se izabrani ciljevi maksimalno realizuju. Povećana uspešnost u menadžmentu je evidentna. jer je dokazano da je zajedničko delovanje efektivnije. Efektivnost menadžmenta posebno dolazi do izražaja u timskom radu. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnošću upotrebljenih proizvodnih faktora. Ona zahteva da rukovodeća struktura radi prave stvari i predstavlja ključ uspešnosti organizacije. Na primer. radi prave stvari. iako je i sam modalitet rukovođenja. Naime. Suprotno.Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos troškova i ostvarenih vrednosti. Ona se meri stavljanjem u odnos efekata i troškova koji su nastali u sa vezi efektima. jer je preuzeo donošenje odluka 35 . ali uz visoke troškove koje ne može niko da kupi. 2. Kompanija orijentisana na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja. Ona se daleko bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji su sposobni da se u kratkom vremenu transformišu. Efikasnost se često tretira kao interni problem organizacije. proizvodnja energije meri se količinom upotrebljenih resursa po jedinici proizvedene energije. od pojedinačnog delovanja. ali mogu i odstupati jedan od drugog. Menadžment. Koja je organizacija efektivna? Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo područje svog rada. efikasnost sredstava se meri postizanjem što većeg učinka. Efikasnost je transformacioni proces.

zastarela tehnika. informacionih i finansijskih resursa. Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje radi. kada se primenjuju zastareli načini rada. Ostvarenje ciljeva može biti visoko ili nisko. Odnos efikasnosti i efektivnosti Efikasnost i efektivnost se međusobno prožimaju. Organizacija mora biti ne samo efikasna. mala ulaganja itd. ali je i rezultat efikasnog korišćenja materijalnih. smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiču na odnos poslovnih sistema sa okruženjem u kojem obavlja svoju delatnost. Time se ostvaruje veći sinergetski efekat. To će se desiti kada se rade prave stvari. Zbog toga je njihovo međusobno teorijsko metodološko razgraničenje složeno. odnosno veća efikasnost i efektivnost. uz niske troškove. ali ekonomski neefikasna. izdato je naređenje da se izvrši sortiranje.koje su tradicionalno bile u nadležnosti organa upravljanja (akcionarskih skupština. ljudskih.). To će se desiti ako se ne rade prave stvari. Na primer. Organizacija može biti: 36 . sortiranje. 2. a korišćenje faktora poslovanja može biti dobro ili slabo. tako i sjedinjavanjem njihovog donošenja u jednom te istom subjektu. a posebno ako se radi o njihovom merenju. Ona nastoji da se naređenje izvrši na odgovarajući način ne ulazeći u ekonomsku celishodnost takve realizacije. slaganje i povezivanje arhive. 3. kako zbog donošenja odluka od profesionalaca. Organizacija može biti efektivna. Organizacija može biti ekonomski efikasna. Efektivnost se često tretira kao eksterni problem organizacionih sistema. ali uz visoke troškove. itd. Ovaj posao nije efektivan. Neefektivnost je prateća pojava birokratskih organizacija. Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila uspešnosti svake organizacije. Pri tome su mogući različiti intenziteti i kombinacije efikasnosti i efektivnosti. već i efektivna. slaganje itd. upravnih odbora. Naime. što znači da između njih postoje odnosi međuzavisnosti. jer iz njega treba eliminisati nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje. ali neefektivna.) i sjedinio ih sa donošenjem strategije koja upućuje na način postizanja ciljeva. koju nakon toga treba zapaliti.

sa raznovrsnom unutrašnjom strukturom. 4. Kako svaka faza u nekom ciklusu rada. Na dobro odabranim područjima rada. biološkim ili drugim zakonitostima. što je problem efektivnosti. ali je za organizaciju najznačajniji klasičan i moderan način izražavanja. odnosno koristi i troškova. odnosno merenje efektivnosti i efikasnosti. Merenje efektivnosti i efikasnosti Organizacije su često složeni sistemi. upravljačko-rukovodeća struktura treba da obezbedi razuman odnos između efekata.efektivna ali neefikasna. opremanja itd. što se može prikazati i na sledećoj tabeli: SLABO EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO DOBRO EFEKTIVNO I EFIKASNO DOBRO Neki faktori proizvodnje su izgubljeni NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje dobro korišćeni. efikasna. ali neefektivna. U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa. Postoje različiti načini merenja efektivnosti i efikasnosti. odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja ulaganja. upravljanja. Klasičan pristup. odnosno trošenja mere se efekti. različitim nivoom tehničke opremljenosti. Ovakvo stanje otežava izražavanje. hemijskim. 2. a sa druge strane da prednjači u inovacijama organizovanja. po poznatim ili nepoznatim mehaničkim. to se u svakom od njih može izraziti efikasnost i efektivnost. područja visoke produktivnosti EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO SLABO Ciljevi nisu ostvareni a faktori proizvodnje su loše korišćeni u procesu proizvodnje Faktori proizvodnje nisu neiskorišćeni ali ciljevi nisu dobro ostvareni Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari. U zavisnosti od stepena poznavanja 37 . odnosno troškove. odnosno kvantitativno se izražavaju resursi koji su utrošeni za normalno funkcionisanje celine ili dela sistema. neefikasna i neefektivna i neefektivna i neefikasna. odnosno inputa. svoje transformacione procese i efekte. Klasičan pristup efektivnosti i efikasnosti karakteriše parcijalno merenje uspešnosti sistema. Osnovni problem je u definisanju i zaokruživanju organizacione celine u kojoj se mogu izražavati efekti rada. U fazi ulaganja.

Klasičan pristup se primenjuje kada su jasno određeni ciljevi. pri izgradnji nekog građevinskog objekata. Moderan pristup. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti ne pruža dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja. Moderni pristup izražavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi na tehniku strategijskih konstituenata. možemo izračunati kvalitet betona. pa je efikasno i efektivno upravljanje istima uslovljeno upoznavanjem. odnosno stepen ostvarenja ciljeva. Bele kutije postoje u tehničkim sistemima i tehničkim naukama i imaju opštu karakteristiku determinizma. U njima se transformacioni procesi uvek odvijaju na isti način. Što su ciljevi ostvareni u većem stepenu. odnosno efikasnosti. ukoliko u određenim proporcijama u smešu unosimo cement. Utvrđivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema. Na primer. možemo razlikovati takozvane crne. zbog prisustva čoveka koji je manje pouzdan od tehničkih sistema i čije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja. Moderni pristup u izražavanju efikasnosti i efektivnosti polazi od stava da organizacija ima više ciljeva. odnosno izračunati njegove rezultate. konstatuju se rezultati. pesak i vodu. Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu poznati ili čiji je stepen neizvesnosti veliki. U fazi utvrđivanja efekata. Organizacioni sistemi funkcionišu na principima crne kutije.transformacionih procesa. Zato se u savremenom izražavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan pristup. Bele kutije simbolično označavaju poznate transformacione procese u kojima sa velikom verovatnoćom možemo predvideti. Ono često može i da zavarava. Tu se sa sigurnošću ne mogu predvideti određeni tokovi. odnosno bele kutije. ovladavanjem i upravljanjem tim procesima. veća je efektivnost. a njegovu sigurnost i sa određenim presekom armature. U ovom pristupu se prvo određuju kritični strategijski konstituenti i definišu 38 . koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti. I obratno. za čije su ostvarenje potrebne brojne aktivnosti.

njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konstituenata. Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su: akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni, snabdevači, kreditori i dr. Pošto svaka grupa konstituenata ima različite interese i zahteve, to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti različiti za svaku grupu, što dovodi do velikog broja pokazatelja. Tako na primer, vlasnici zahtevaju određeni nivo profitabilnosti iz koje će moći da podmiruju svoje potrebe, ali i za proširenje materijalne osnove rada. Menadžeri nastoje da ostvare što bolji rast i razvoj, uz maksimizaciju svojih plata i privilegija. Dobavljači, odnosno snabdevači imaju zahtev da isporučuju svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu. Malo koji poslovni sistem može da udovolji, odnosno ispuni zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan pristup u isto vreme koristi više kriterija efikasnosti, pri čemu se može koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute), transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potrošača, itd. Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve ključnih strategijskih konstituenata, teško da može uspešno ostvariti svoje ciljeve, a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holističko sistemski koncept udovoljenja zahteva, što je i prirodno, jer je za uspešnost kompanija važna zainteresovanost i angažovanost svih konstituenata. Iz navedenog se može zaključiti da je osnovni predmet menadžmenta izučavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznaći onu i onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja će dati i najveće efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za menadžmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve više povećavaju, a resursi su po prirodi stvari ograničeni, zahtev da se rade prave stvari na pravi način će u budućnosti dobijati na značaju. 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom svetu postali osnovna opsesija svakog čoveka i organizacije, ne treba
39

posebno objašnjavati. Ovaj tekst nastoji da ukaže na deset pravila, odnosno anegdota koje pojedince vode do uspeha.
POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAŠITI ZANIMANJE Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija ću napraviti sveštenika. Od Džona advokata, od Toma doktora, a od Dika farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmišlja šta će uraditi sa Samijem. Vraća se kući i kaže: “Sami, vidim da je sajdžija dobar posao i mislim da ću od tebe napraviti zlatara”. On to nastoji uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da Samiju mnogo bolje ide medicina. Za svakog čoveka je bitno da izabere poziv koji je najbliži njegovim ukusima. Ono što voli i zašto ima sklonosti. U tom slučaju, kako kaže Brajan Trejsi “Kada čovek počne da radi ono što zaista voli da radi, nikad u životu više neće raditi”. U protivnom će celog života raditi ono što ne želi, tražeći izgovor da ga napusti i vreme provede u dokoličarenju. POUKA 2: LJUDI TREBA DA ŽIVE OD SVOG RADA Ovu pouku možemo shvatiti iz dve anegdote. Stari đed je rekao svom sinu farmeru: “Nikad ne koristi veresiju. Dug je loš drug. Ali, ako ipak želiš da budeš u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug će ti pomoći da ga ponovo otplatiš. Ako ne vratiš dug, onda pribegavaš lažima. Možeš otići i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlači samo dublje u bedu”. Druga anegdota govori o mladom čoveku, koji se sav srećan pohvalio svom kolegi da je odelo uzeo na veresiju. On gleda na odelo kao da mu je poklonjeno. Ukoliko odelo kasnije plati, pa opet uzme na poček, on poprima naviku, a onaj koji mu omogućava veresiju, postaje njegov gospodar. Dug lišava čoveka samopoštovanja, a prozivanje za plaćanje onoga što je iznošeno ili pojedeno, dovodi čoveka do očajanja. Teško da ima išta što povlači neku osobu dole kao dug. Ropska je pozicija ući u dug. Dug je poput vatre. On je izvanredan sluga, ali loš gospodar. POUKA 3: ČOVEK MORA DA BUDE ISTRAJAN Da bi čovek bio uspešan, mora biti istrajan. Uzmimo na primer dvojicu generala. Obojica razumeju vojnu strategiju i taktiku, obojica školovani su na Vojnoj akademiji, obojica su jednako obdareni. Pa ipak, ako je prvi istrajniji od drugog on će uspeti u
40

svojoj profesiji i u životu uopšte. Drugi će omanuti i stalno će sanjati i previđati “Neprijatelja koji dolazi sa topovima”. Stalno vidi poraz svoje vojske. On dugo razmišlja, a nakon toga veoma lako odustaje. Zato i ne može biti uspešan. Istrajan čovek je poput maratonca. On prvih četrdeset kilometara trči što može brže, a ostale kilometre još i nešto brže. Mora se shvatiti da je istrajan rad povezan i sa radom dužim od punog radnog vremena. Četrdesetčasovna radna sedmica je dovoljna za preživljavanje, a tek rad preko toga donosi uspeh. Svaki sat preko propisanog radnog vremena, je ustvari ulaganje u budućnost. Svaki čovek sa velikom preciznošću može da odredi gde će biti posle jednu, dve ili pet godina, samo ukoliko ostvari dodatne sate preko propisanog fonda radnog vremena. Džejms Turber kaže: “što čovek više radi, to će imati i više sreće”. POUKA 4: ŠTA GOD ČOVEK RADI, TREBA DA RADI NAJBOLJE Da bi razumeli ovu pouku, poslužićemo se poznatom anegdotom o siromašnom i bogatom. “Otkrio sam da na svetu ima dovoljno bogatstva za sve nas, kada bi se ravnomerno podelilo. Kada bi se to učinilo svi bi bili srećni,” kaže siromah. Bogat na to odmah odgovori: “Ako bi svako bio kao ti, to bi bilo potrošeno za dva meseca, i šta bi posle toga bilo.” “Oh, podelio bih ponovo”, nastavi sa deljenjem siromah. Mnogi pojedinci postaju uspešni radeći svoj posao temeljno i nikad ga ne odlažući ni za jedan tren. Samo je najbolje dovoljno dobro. Čuli smo i za drugu sintagmu: “Što god se radi, vredno je da se dobro uradi”. Ambicija, energija, marljivost i postojanost su neophodni rekviziti za uspeh u biznisu. POUKA 5: TREBA BITI OPREZAN I SMEO Čuli smo za staru paradoksalnu izreku: “Budi oprezan i smeo”. Da li je ovo kontradiktorna sintagma. Na prvi pogled da, ali u širem kontekstu ona insistira na tome da pojedinci treba oprezno da postavljaju lične ili planove organizacije, ali i da budu smeli u njihovom izvršavanju. Menadžer koji je samo oprezan, nikad se neće usuditi da zahvati nešto i bude uspešan. Menadžer koji je samo samopouzdan i smeo je prosto nepromišljen i mora na kraju doživeti neuspeh. Primera radi, čovek sa samopouzdanjem, bez opreznosti, koji danas na lutriji zaradi 100.000 dolara, ima veliku verovatnoću da taj novac izgubi već narednog dana. Iz navedenog
41

proizilazi da nije dovoljno imati samo samopouzdanje ili samo oprez, već jedno i drugo. Uspešni su oni koji su ova dva kvaliteta sjedinili ili tako sinhronizovali da između njih postoji što manja razlika. POUKA 6: NIKADA NE TREBA IMATI POSLA SA NEGATIVNIM LJUDIMA Optimizam i pesimizam su sastavni delovi ljudi. Pitanje je samo da li i koliko preovladava jedno, odnosno drugo. Dve osobe u zavisnosti od navedenog će jednu te istu stvar videti na potpuno drugačiji, pa i suprotan način. Primera radi, čaša sa vodom za optimistu će biti da je ona polunapunjena, dok će za pesimistu biti poluprazna. Optimista, odnosno pozitivni ljudi emituju pozitivnu energiju, a ona podstiče ili ne demorališe. Zato treba izbegavati baksuzne ljude, odnosno ljude koji nikad ne uspevaju, kojima sve smeta, koji po pravilu omanu u svakom poslu i u svakom poslu vide probleme koje preuveličavaju i stvaraju tenziju kod njihovog rešavanja. Negativni ljudi emituju negativnu energiju, a negativna energija uništava okruženje, ali i izvor emitovanja, gore od bilo kakvog oružja. Činjenica je da na svetu ništa nije vrednije od sreće. Ali i ona je povremena, jer nikada nije postojao čovek koji bi stalno dobijao, već isto ili približno mora i da gubi. To je i logično, jer isti uzroci, proizvode i približno jednake efekte. Ako čovek usvoji ispravne načine uspeha, sreća ga neće ometati ili napustiti. Ako nije uspeo, za to postoje razlozi, iako ih on ne mora ni videti. Ako je neko nešto izgubio, to znači da njegovo nije ni bilo. Ako kompanija posluje sa gubitkom, menadžment nedovoljno čini. POUKA 7: LJUDI U BIZNISU MORAJU KORISTITI NAJBOLJA SREDSTVA Ova pouka se odnosi na sve ljude, ali pre svega na rukovodioce, odnosno menadžere koji stvaraju uspešne organizacije. Svaki rukovodilac mora da pridobija radnika, kako bi iz njega izvukao najbolje. Ne postoji ništa osetljivije nego ophođenje prema ljudima. Svaki čovek je različit i vođen svojim interesima. Uspostaviti odgovarajući stil upravljanja u organizaciji je znak mudrosti i znanja. Ljude pre treba zadržavati, nego ih menjati ili isticati. “Ko hoće bolje široko mu polje”. Obuka ljudi mnogo košta, ali koliko košta avion kojim upravlja neobučen pilot? Mnogo više nego obuka
42

pilota. Ko garantuje da novoprimljeni neće biti lošiji ili da će se isti uklopiti u kulturu organizacije. Kada pojedinac postane važan i počne da traži povećanje plate, privilegije ili da prigovara na status, shvatajući da se bez njega ne može, treba ga otpustiti, iz najmanje dva razloga: Prvo, time se stavlja do znanja onima koji ostaju da niko ne može biti nezamenljiv i da se svako radno mesto može popuniti i drugo što onaj koji misli da je njegov rad neprocenjive vrednosti i da se bez njega ne može, zapravo ništa ne znači. Ovo je i prirodno, jer svaka organizacija, odnosno kompanija počiva na razumevanju i ispomaganju jednih prema drugima. Niko nije sam sebi dovoljan, već sve pripada nečemu i proizilazi iz nečega. POUKA 8: SVAKO TREBA DA IMA NEKI ZANAT I DA SE NA NJEGA USMERI SVOM SNAGOM Poznata je stara anegdota o kraljevom sinu i siromašnoj devojci. “Koji zanat imate vaše veličanstvo”. “Ja nemam nikakav zanat, ja sam prestolonaslednik i meni nije potreban zanat.“ “Onda se ne možete oženiti mojom ćerkom”, odbrusi siromah. “Kraljevi i ostali vlastodršci mogu abdicirati i tako ostati bez sredstava za život. Zato morate naučiti neki posao, kako bi bili izabranik moje siromašne ćerke.” Zbog toga svaki roditelj bi trebalo svoju decu ili dete da usmeri na neki zanat ili profesiju, jer u turbulentnim vremenima, kada se lako postaje bogat, ali i siromašan, lako nezaposlen ili otpušten sa posla, svako mora imati čvrst oslonac za svoju egzistenciju. Ovo bi spasilo mnogo ljudi od bede, koji zbog nekog neočekivanog preokreta izgubi sva svoja sredstva za život i prepuštaju se milostinji drugih. Pored toga što svako treba da ima neku profesiju, svako treba da se bavi samo tom profesijom i nastojati da je usavršava, dovodeći je do majstorstva i maestralnosti. Oni koji poštuju ovu spoznaju, imaju šanse da ishrane sebe i svoju porodicu, dok oni koji se ne drže tog pravila ne mogu prehraniti ni samog sebe. To je i logično, jer kada je čovekova nepodeljena pažnja usredsređena samo na jedan posao, njegov intelekt će poboljšavati način izvršenja posla, dok bi mu to izmaklo, ako bi mu mozak bio okupiran sa stotinu poslova. Mnogi su izgubili ogromne potencijale, samo zbog toga što su se uplitali u mnoge stvari istovremeno. Perfekcija ne trpi univerzaliste.
43

Ima istine u ovoj pouci. Mnogi se bave svaštarenjem. Od svega znaju po nešto, ali ništa do kraja. A prosečnost u savremenim uslovima po pravilu vodi do neuspeha. POUKA 9: TREBA BITI SISTEMATIČAN I MILOSTIV Iako živimo u turbulentnim vremenima, gde se stvari, pojave i procesi dramatično menjaju, ljudi u biznisu i u ličnom životu moraju biti sistematični. Uspešni su sistematični, ljudi koji vode svoj biznis po određenim pravilima, koji imaju vremena za sve, koji upravljaju svojim vremenom i samim sobom. Nasuprot tome, neuspešni su oni koji rade po inerciji, radeći čas jednu, čas drugu stvar, ostavljajući uvek nešto nedovršeno. Međutim, treba imati u vidu da prevelika sistematičnost može biti kontraproduktivna. Postoje osobe koje izvršavaju stvari tako pažljivo da ih više nikada ne mogu ispraviti. Menadžeri koji insistiraju na apsolutnom redu u kompanijama, upravo kroz pogrešnu preciznost i sistematičnost umanjuju efekte i stvaraju haos. To je i prirodno, jer nema apsolutne preciznosti i reda, i svako insistiranje na njemu u bilo kojoj organizaciji je upravo početak haosa. Drugi deo ove pouke odnosi se na milostivost. Rukovodeći ljudi moraju biti milostivi. To je njihova dužnost i zadovoljstvo, jer se na taj način pridobijaju ljudi i podstiču na veće napore ili lojalnost prema kompaniji. Menadžeri koji ne idu u susret ljudima, koji ih ne motivišu, izgubiće ljude, a kada ih izgube i oni sami ne treba da su u kompaniji. Najbolja vrsta milostinje je da menadžer pomogne onima koji hoće da pomognu sami sebi. Menadžer mora shvatiti da je njegova obaveza da radi za druge, ali da ne sme raditi umesto drugih. Menadžer ne sme da daje lepe reči umesto hleba, obećanja umesto osnovnih životnih potrepština. POUKA 10: NE TREBA BITI SUVIŠE VELIKI VIZIONAR O vizionarstvu i vizijama je napisano mnogo radova. U njima se često isticala potreba za predviđanjem budućnosti, kako bi se ista spremno dočekala. Kao i u drugim sferama života i rada, praksa pokazuje da su mnogi ljudi siromašni, upravo zbog suviše velikog vizionarstva. Oni u svakom projektu vide ishod i uspeh, shvatajući često da će on sam od sebe nastati. Plan sa prihodom od pilića, pre nego što su se izlegli, je greška poznata od davnina, ali koja se ne ispravlja kroz vekove do današnjih dana. Stara narodna poslovica kaže: “Prvo skoči, pa onda reci hop”.
44

2. 6. Rezime Istorija uspeha i sticanja bogatstva je zapravo istorija civilizacije. Oni koji su uspešni i koji stiču novac doprinose civilizaciji, jer da njih nije bilo, ne bi bilo ni brojnih institucija, niti progresa na mikro, mezo ili makro nivou. Želja za postizanjem uspeha i sticanje bogatstva je skoro univerzalna i niko ne može reći da nije ponosan kada ostvaruje uspeh i stiče bogatstvo. Navedena pravila mogu koristiti pre svega oni koji žele uspeh, a do njega još uvek nisu došli. Bolje je imati u vidu date pouke nego se učiti na svojim greškama. Jer, svaki put kada se čovek nauči na svojoj grešci, on je korak ispred, ali i korak iza. Međutim, učeći na tuđim greškama čovek je uvek dva koraka ispred. Uspešni rade prave stvari na pravi način. Oni rade promišljeno, brzo i odlučno. Samo se promišljenim i mudrim potezima može doći do uspeha. Pri tome treba imati u vidu da se ne ide za novcem preko leševa drugih ljudi, već i da sa velikim bogatstvom čovek ostane ono što je bio ranije, odnosno običan čovek. To je naravno lako reći, ali teško ostvariti. Uspeh je predvidljiv. On nije stvar sreće ili slučaja, kako mnogi misle, već činjenja ili nečinjenja. Ako ljudi rade teške stvari, tragaju za inovacijama, odnosno rade stvari koje neće drugi da rade, uspeh je zagarantovan. Ako ljudi rade ono što je lako, što ne zahteva upornost, onda se ostaje na nivou prosečnosti. Zaključak svih zaključaka je jasan. Svako je arhitekta sopstvene budućnosti. Svako vlada i upravlja sopstvenom sudbinom. Hoće li neko biti uspešan i(li) bogat to u najvećoj meri zavisi od njega samog. U tome mu okruženje i određene okolnosti mogu otežati ili produžiti vreme ostvarivanja zadatog cilja, ali želja za uspehom i bogatstvom će nadjačati sve prepreke i probleme.

3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
Menadžment se može razlikovati po različitim kriterijumima, i to: po hijerarhijskom nivou, prema uključenosti rukovodioca u proces proizvodnje ili pružanje usluga, prema funkcionalnim oblastima, prema vrsti organizacija u kojima postoje, itd.
45

3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa Jedan od glavnih kriterijuma za razlikovanje menadžera je nivo na kome se menadžment nalazi. Mada nema pravila gde koji nivo počinje, a gde se završava, u teoriji menadžmenta se često razlikuju: top menadžment, srednji i niži menadžment. Strategijski (Top) menadžment se nalazi na najvišem nivou hijerarhijske piramide. On ima različite nazive: predsednik, generalni menadžer, generalni direktor, direktor, strategijski rukovodilac, načelnik, itd. Top menadžment je primarno odgovoran za uključenje organizacije u okruženje. On stvara imidž organizacije, kroz upoznavanje okruženja sa svrhom i značajem organizacije za spoljno okruženje. To se ostvaruje putem informisanja ljudi iz organizacije i okruženja. Tako je dugogodišnji menadžer Krajslera Li Ajakoka godinama promovisao Krajsler, kao organizaciju koja je rođena u Americi i za Amerikance. Drugi primaran zadatak top menadžmenta je da uočavaju potrebe okruženja i pronalaze načine za što adekvatnijim udovoljenjem zahteva okruženja. Na bazi svoje percepcije tržišta, menadžment u naučno obrazovnoj ili zdravstvenoj, odnosno kulturnoj i bilo kojoj drugoj ustanovi formuliše svoju uslugu (zdravstvenu, obrazovnu) kroz dugoročno planiranje, strategije i taktike za ostvarenje postavljenih ciljeva. Top menadžment učestvuje u formulisanju politike, a sam donosi, odnosno formuliše strategiju, koja predstavlja i osnovu za operatiku i taktiku. Srednji (Middle) menadžment ima direktnu odgovornost za organizovanje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga. Imaju različite nazive: rukovodilac proizvodnje ili pružanje usluga (tehnički direktor), direktor ili rukovodilac marketinga, finansija ili ljudskih resursa. Oni se nalaze u sendviču, između top i nižeg menadžmenta, pa se preko ovog menadžerskog nivoa, često prelamaju svi problemi organizacije. Često može biti višeslojan, odnosno da u grupi srednjih menadžera bude više nivoa. Na primer, rukovodioci sektora, imaju rukovodioce odeljenja, a ovi rukovodioce odseka. Srednji menadžment je više okrenut unutrašnjosti organizacije i problemima koji nastaju u istoj. Oni upravljaju dnevnim aktivnostima. Jedna grupa menadžera uslužne organizacije, na primer nadgleda ljude

46

jer se eliminisanjem srednjeg menadžmenta gubi nivo koji je jednako razumeo i top. poslovođa. kome bi ovi prenosili zadatke. ali i da ima tzv. S druge strane. U savremenom menadžmentu. već direktno rade sa izvršiocima na ostvarenju planova i zadataka koji su formulisani na višim nivoima.koji su direktno angažovani na pružanju usluge. Ispod ovih rukovodilaca ne postoji nijedan nivo. To je deo strategije. moraju da dominiraju tehnička znanja i veštine. i često se naziva mala strategija ili velika taktika. ali i niži menadžment. menadžeri nižeg nivoa postaju mnogo aktivniji i donose mnogo tekućih odluka. Razloge treba tražiti u tome što se od top menadžmenta sve više zahteva obavljanje analitičkijeg rada. Niži (Lower) menadžment se nalazi na najnižem nivou organizacije. sa raspoloživim ljudstvom. Navedena podela menadžerskih nivoa je uslovna. toliko i veštine. On ima različite nazive: brigadir. Srednji menadžment mora jednako da poznaje menadžment. a delom na niži menadžment. Ova praksa se već pokazala kao loša. Uvođenjem informatičke tehnologije. rukovodilac odeljenja ili referata. što je značajno za pripremu i razradu odluke koja treba da se realizuje na nižem nivou menadžmenta. jer se nalazi između institucionalnog i nižeg menadžmenta. To je direktno sučeljavanje sa određenim problemom koji treba rešiti na određenom mestu i u određeno vreme. U njemu mora isto tako da postoji koliko nauke. Za operacionalizaciju svojih aktivnosti niži menadžment stvara taktiku. pa se određeni poslovi srednjeg menadžmenta prenose na top. Tu se direktno radi na proizvodnji roba ili pružanju organizacijske usluge. Jedno i drugo je neophodno. U nižem menadžmentu. povećan je kapacitet top menadžmenta. što su ranije radili srednji menadžeri. koji razrađuje određenu oblast. srednji menadžment je u mnogim organizacijama doveden u pitanje. što su ranije radili menadžeri srednjeg nivoa. Ovi nivoi moraju biti međusobno povezani i tako postavljeni da jedan iz drugog proizilaze. Zato se ova vrsta menadžmenta često naziva i organizacionim menadžmentom. tehnička znanja. Srednji menadžment formuliše operatiku. Zato top menadžment ima primarni zadatak da uspostavi jedinstvo uprave i da uskladi funkcionisanje različitih menadžerskih 47 .

koliko može da izdrži najslabija karika u njemu. Praksa pokazuje da menadžment često potcenjuje staff rukovodioce. Oni nisu direktno uključeni u proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga. Njegov posao je da nadgleda pravne eksperte i advokate koji savetuju linijske menadžere u vezi sa pravnom valjanošću ugovora koje treba da potpišu sa dobavljačima. dok su drugi povezani sa glavnom delatnošću indirektno.nivoa. nezavisno od vrste delatnosti. Funkcionalne 48 . klijentima i zaposlenima. čiji je zadatak da upravljaju istima. odnosno menadžeri. Četiri osnovne funkcije se nalaze u svakoj organizaciji. To je nesumnjiva greška. finansijska i kadrovska funkcija. linijski sektori ne mogu proizvesti kvalitetan proizvod ili pružiti zadovoljavajuću uslugu. u organizaciji mogu da postoje i druge funkcije. Ukoliko i staff odeljenja ne obave kvalitetno svoje poslove. na primer. kvaliteta. kao što su: razvojna. On se naziva linijskim menadžerom za oblast proizvodnje. 3. odnosno posredno. 3. Pored ovih. U Goodyear kompaniji. uključeni su u direktnu proizvodnju ili pružanje usluga. na osnovu usvojene strategije na najvišem nivou. To je i prirodno. Za razliku od linijskog. odnosno drugih rukovodioca. i to: proizvodna. poslovođa odeljenja za proizvodnju guma je direktno odgovoran za modeliranje i proizvodnju guma. Na čelu svake od ovih funkcionalnih oblasti nalaze se rukovodioci. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima Svaka organizacija ima svoje funkcionalne oblasti pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije. Prvi imaju direktnu odgovornost za proizvodnju ili pružanje usluga. 3. Jačina jednog lanca je onolika. staff menadžer ima zadatak da obezbedi logističku podršku linijskim menadžerima. ne upravlja nijednim segmentom ili linijom proizvodnje. Organizacija ne može biti uspešna. 2. smatrajući ih servisom osnovne delatnosti. Na primer. jer je teško utvrditi gde neka aktivnost rukovođenja nastaje i gde se završava. komercijalna. bez jednih. Tipologija prema uključenosti u proces rada Neki rukovodioci. inovacija i kreacija itd. odnosno tehnička funkcija. jer je svaki deo organizacije bitan. staff menadžer u pravnom odeljenju jedne organizacije.

kultura. Za njih je karakteristično da koriste ista pravila u planiranju. zdravstva. poljoprivreda. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija U privredi i društvu postoje različite delatnosti. zdravstvo. rudarstvo i šumarstvo. kao što su: trgovina. na primer koja bi poboljšala funkcionisanje određene funkcionalne oblasti ili sistema kao celine. usmeravanjem i kontrolom. Dekan fakulteta može se uporediti sa direktorom neke trgovinske kompanije. pored ovih postoje i druge delatnosti. 49 . odnosno granski menadžmenti. javljaju takozvani specijalizovani. organizovanju i vođenju organizacije. Oni se ne smeju zatvarati u svoja funkcionalna područja. pa i šire. Svaka od ovih oblasti ima svoj menadžment. kao što su: menadžment trgovine. ne može dobiti prelaznu ocenu. organizovanjem. Umesto toga. a u drugom na proizvodnji i preradi prehrambenih proizvoda. Razlika je samo u tome. Na primer. organizuju ili kontrolišu poslove. svaka od navedenih organizacija ima svojih specifičnosti u radu. može biti isto što i poslovođa u pogonu za proizvodnju automobila. Funkcionalni rukovodioci moraju misliti i na celinu sistema. vođenjem. hotelijerstvo i turizam. dekan u nekoj visoko školskoj ustanovi i generalni direktor u jednoj organizaciji za proizvodnju hrane se bave istim elementima menadžment procesa. koji koristi naučna saznanja opšte nauke o menadžmentu. kao što su: industrija. Menadžmenti pojedinih funkcija moraju biti harmonizovani i delovati poput jednog muzičkog orkestra. glavna sestra u bolnici. kulture. već moraju osmišljavati kako biti efikasniji u oblasti kojom upravlja. hotelijerstva.oblasti ne treba mešati sa opštim elementima menadžment procesa: planiranjem. na primer. 4. državna administracija. javna preduzeća. specijalizovane funkcionalne oblasti opisuju specifičan niz aktivnosti koje nadgleda jedan menadžer. Jedan i drugi planiraju. Međutim. itd. što je u prvom slučaju akcenat na obrazovanju. obrazovanje. Zbog njih nauka o menadžmentu mora razvijati posebne menadžmente. Svaka inovacija. samo što se različito primenjuju u svakoj od navedenih organizacija. Tako. nauke i obrazovanja itd. turizma. Tako se pored opšteg menadžmenta. Međutim. a imala nepovoljan uticaj na ekologiju okruženja. 3.

Naime. U okviru medicine rada. mikro hirurgiju. Praksa razvijenih zemalja pokazala je pozitivne rezultate kada se poljoprivredom upravljalo ne odvajajući posebno makro i mikro odluke. makroodluke razvoja društva predstavljaju milje i odrednicu za donošenje mikroodluka o strategiji razvoja preduzeća. Samo u tim uslovima. automobilske industrije. itd. jer poljoprivredno gazdinstvo ne može postići pozitivne rezultate ako ne postoji dugoročna agrarna politika koja vodi računa o razvoju poljoprivrede u okviru celokupnog društva. U suštini. 1. U zdravstvenoj sferi se specijalizuju rukovodioci za pojedine grane medicine. medicine rada.Sve složeniji uslovi poslovanja i turbulentnosti nameću dalju diversifikaciju i subspecijalizaciju u granskim menadžmentima. To je logično. proizvodnje teških mašina. uslužnom sektoru itd. Proizilazi iz prethodnog da postoji uzajamna povezanost između opšteg razvoja društva i pojedinačnog preduzeća. ali indirektno utiču i na šire okruženje. one zemlje kod kojih je upravljanje poljoprivredom vršeno na taj način što nije došlo do odvajanja na realizaciji makro-mikro nivoa. sportsku hirurgiju i druge. menadžment predstavlja donošenje odluka. 50 . 3. brodogradnje. subspecijalizacija bi bila za različite grane: medicina rada u rudarstvu i naftnoj industriji. 5. Odluke koje se donose u preduzeću imaju značaj za svakog zaposlenog u njemu. U sferi hirurgije dalja subspecijalizacija bi bila na: opštu. menadžment se proučava u funkciji donošenja odluka kako na makro tako i na mikro nivou. postigle su pozitivne rezultate. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti 3. proizvodnji robe široke potrošnje. kao što su za oblast hirurgije. Primera radi u industriji se razvijaju menadžmenti iz oblasti mašinogradnje. industrijskim preduzećima. Isto tako. Te makroodluke o razvoju društva imaju odlučujući uticaj i na donošenje mikroodluka na nivou preduzeća. itd. Menadžment u poljoprivredi Sa aspekta savremene agrarne ekonomije. ono samo može da planira svoj razvoj. Odnosno. na nivou celog društva se donose odluke koje utiču na razvoj celokupnog društva i preduzeća. trajnih potrošnih dobara. psihijatrije. Te odluke se donose na nivou celog društva i preduzeća.

moraju biti stalno predmet ispitivanja i prilagođavanja. a indirektno i na celu privredu. Svako preduzeće koje ne uvažava u dovoljnoj meri odluke strateškog menadžmenta sebe može dovesti u nezavidan položaj.Za društvo su od posebnog značaja odluke o njegovom razvoju. Tek po obavljanju ovih prethodnih analiza. može se pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Promašaji pri donošenju strateških menadžerskih odluka imaju pogubno negativno dejstvo na samu poljoprivredu i preduzeća u okviru nje. bilo direktno ili indirektno. mora se detaljno proučiti pre donošenja strateških odluka. To im je omogućilo da svojim preduzećima pokažu u kakvom dugoročnom ambijentu će se nalaziti. zadružna i privatna sa različitim modelima organizovanosti. kao i njena povezanost sa ukupnom privredom. Sam proces donošenja tih odluka na makronivou je težak. Ono što je značajno za ekonomiju jedne zemlje to je da ima dugoročnu strategiju razvoja. Za strateški menadžment je odlučujući čitav niz odluka koje država donosi na makroplanu u vezi sa velikim ekonomskim sistemom. a to bitno deluje na sam menadžment. koja se konkretizuje putem operativnog menadžmenta. Naime. Takođe. potrebno je da gazdinstvo bude takve veličine da 51 . Takođe. moraju biti uvažene sa aspekta strateškog menadžmenta. Praksa danas razvijenih zemalja pokazuje da su one dugoročnim odlukama planirale svoj razvoj. Naime. Povezanost poljoprivrede i uticaj na nju. da bi ona shodno tome donosila odluke. operativni menadžment kratkoročno sprovodi odluke strateškog menadžmenta. Da bi se menadžment pojavio kao samostalna delatnost (što je pravi put razvoja). ta analiza mora sagledati i uticaj ekonomskog sistema i društva u celini prema agrokompleksu. za poljoprivredu je specifično i to da postoji velika razlika u veličini gazdinstva. kao i njegova organizacija. Nezamislivo je da se može pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Strateški menadžment mora posebnu pažnju posvetiti proučavanju odnosa u okviru agrokompleksa. Menadžment u poljoprivredi. U tom pogledu poljoprivreda predstavlja vrlo složenu delatnost. odnosno sve odluke od strane države koje imaju uticaj na privredu u celini. jer u okviru nje deluju gazdinstva društvena. strateški menadžment koji se donosi na makroplanu je dugoročna vizija razvoja društva. Odnosno. odnosno društvo. a da prethodno nije sagledano mesto poljoprivrede u privrednom razvoju. ove dugoročne odluke čine suštinu strateškog menadžmenta. složen i odgovoran posao.

a još veće usitnjavanje ovih gazdinstva u našoj poljoprivredi predstavlja kočnicu za dalji razvoj menadžmenta. Sa razvojem krupne robne privrede dolazi u poljoprivredi do koncentracije (a u velikoj meri i do centralizacije) poljoprivrednih površina. sa razvijenom poljoprivredom. u dobroj meri. kurseva i savetodavne službe. upoznaju se putem određenih seminara.može zahvaljujući svojoj proizvodnji da organizuje i samostalni menadžment. Mala gazdinstva suočena su sa realnošću da je vlasnik gazdinstva u isto vreme i menadžer i neposredni proizvođač. Naime. A za to su najzaslužniji menadžeri. menadžment u okviru akcionarskih društava uspeva da deluje kao samostalna delatnost. radnu snagu i kapital. a u isto vreme i proizvođač. Odnosno. postaje pravilo da vlasnik gazdinstva ustupa menadžeru da upravlja gazdinstvom. U našim uslovima. moramo da konstatujemo. koji su uz primenu novih naučnih dostignuća i informatike 52 . Danas su razvijene zemlje. to uspele zahvaljujući. i menadžmentu. Ti problemi organizovanja samostalnog menadžmenta javljaju se kod malih poljoprivrednih gazdinstava. Ti proizvođači o strateškim odlukama. To je svojstveno malim porodičnim gazdinstvima. kao i za industriju. kao i o određenim uputstvima o razvoju same poljoprivredne proizvodnje. Mala gazdinstva su osnovna smetnja za postojanje nezavisne menadžerske delatnosti. industriju karakteriše proces koncentracije. Pojava obučenih kadrova za upravljanje poljoprivrednim gazdinstvom predstavlja veliki doprinos razvoju samih gazdinstva. Za krupnu poljoprivredu. Profesionalno pripreman kadar i isto tako njihov odnos u procesu proizvodnje utiče na uspešnost poslovanja poljoprivrednog gazdinstva. Već smo konstatovali da kod malih poljoprivrednih gazdinstava dolazi do spajanja vlasništva i menadžmenta. vlasnik gazdinstva je i menadžer. Uz tradicionalne faktore proizvodnje: zemljište. što u poljoprivredi deluje veliki broj učesnika. vrlo teško je na njih prenositi makromenadžerske odluke. To dovodi do odvajanja svojine od menadžmenta. i u poljoprivredi kao i u industriji dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta. Na taj način menadžment postaje četvrti faktor razvoja. problem prenošenja menadžerskih odluka nije rešen na adekvatan način. Dok u našoj poljoprivredi imamo stalni proces usitnjavanja poljoprivrednih gazdinstava. Njihova poljoprivredna gazdinstva ne bi se razvila da na njima nisu primenjena nova dostignuća u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda. Kod industrije.

nije lako i brzo menjati strukturu proizvodnje. Zato i konstatujemo da je za opstanak. u voćarstvu. U većini slučajeva se do tog gazdinstva dolazi nasleđivanjem. Uvažavajući prirodne specifičnosti poljoprivrede. Zbog toga. a ne da ih rešavaju onda kada naiđu. bila nužna pojava menadžera. u voćarstvu. Naime. to nije slučaj npr. To je jedan od bitnih faktora zbog čega se poljoprivreda ne može brzo prilagođavati zahtevima tržišta. Dok se struktura proizvodnje kod žitarica i industrijskog bilja može menjati godišnje. 53 . pred menadžere se postavlja problem da poljoprivrednu strukturu nije lako i brzo menjati. a posebno za razvoj poljoprivrednih gazdinstva.uticali na povećanje poljoprivredne proizvodnje. prilikom donošenja odluka o razvoju voćarstva treba imati na umu da nije moguće brzo ovu proizvodnju prestruktuirati. a da vlasnik nema kritičnu masu znanja o upravljanju tim gazdinstvom. Istraživanja koja su poslužila za donošenje strateških menadžerskih odluka omogućuju menadžerima u složenim poljoprivrednim organizacijama da rešavaju planski kompleksne probleme. 35. godine. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. Te aktivnosti na svim nivoima treba uskladiti sa aktivnošću glavnog menadžera preduzeća. onda se i ne može pozitivno odgovoriti tržišnoj tražnji. Menadžeri su zahvaljujući svojim stručnim znanjima unapredili razvoj poljoprivredne proizvodnje na gazdinstvu.1 U složenim poljoprivrednim organizacijama postoji više nivoa donošenja menadžerskih odluka. za razliku od industrije. a taj glavni menadžer preduzeća mora da vodi računa o svom okruženju odnosno o strateškim pravcima razvoja poljoprivrede i društva. septembra 1993. U poljoprivredi. To se sigurno ne bi desilo da vlasnici gazdinstva nisu angažovali menadžere da upravljaju njihovim gazdinstvom. ako se nije planirala adekvatna struktura proizvodnje. To je posebno efikasno moguće uraditi u okviru slo1 Dr Stanko Mirić. Poljoprivredni fakultet Beograd. 1993. To je zbog toga što je npr. Obeležje i razvoj menadžmenta u našoj poljoprivredi. str. Sam čin da ste vlasnik gazdinstva ne daje vam garanciju i da se razumete u savremene probleme poljoprivrede. vinogradarstvu itd. pravilnom strukturom proizvodnje može se rešiti i problem obrtnih sredstava. Struktura poljoprivredne proizvodnje i njeno pravilno određivanje predstavlja dugoročno rešenje. Beograd od 20-22. Takođe. potreban duži period da bi se preorijentisala proizvodnja. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment.

Ta se koncentracija postiže udruživanjem većeg broja individualnih proizvođača u zadrugu. racionalnog korišćenja mehanizacije (tako traktor od 45–60 kw koristi se racionalno na oranicama od 60–100 ha u evropskim zemljama). Međutim. To će perspektivno uticati na porast poljoprivredne proizvodnje. delo Isto. Takođe.ženih agrosistema. a troškove toga snosiće vlasnik gazdinstva u celini ili delimično. Već smo konstatovali da povećanje koncentracije poljoprivrede stvara veće mogućnosti za primenu menadžmenta u njoj. Isto tako. 54 . potrebno je odlučiti u okviru gazdinstva šta će proizvoditi sve njegove proizvodne jedinice. nije lako s obzirom na veliki broj individualnih proizvođača da im se prenesu najnovija rešenja u vezi sa novinama vezanim za proces proizvodnje. Da bi se to ostvarilo ili se mora povećati zemljišna površina gazdinstva ili će se povećati intenzitet proizvodnje.2 Na našu poljoprivrednu proizvodnju u velikoj meri utiču mala porodična gazdinstva. mnoga naša individualna poljoprivredna gazdinstva nisu optimalne veličine da bi se na njima organizovala rentabilna proizvodnja. 35. Takođe. Prednost udruživanja ogleda se u mogućnosti npr. njima treba ponuditi projekte njihovog razvoja. Tim gazdinstvima upravlja njihov vlasnik. da bi se racionalno koristila obrtna sredstva. To znači. da će se kod nas povećati poljoprivredna proizvodnja ako dođe do prenošenja menadžerskih aktivnosti na veliki broj individualnih proizvođača. potrebno je da u svom sastavu imaju 3–4 optimalne proizvodne jedinice. Uložena obrtna sredstva u primarnu proizvodnju kasnije se transformišu u input prerađivačkih organizacija. str. Isto. A to znači.4 2 3 4 Šire ovome videti kod dr Stanka Mirića. da bi bile uspešne. Ispitivanja pokazuju da kod složenih krupnih organizacija. doći će do racionalnije upotrebe obrtnih sredstava u složenim poljoprivrednim preduzećima. Kod takvih složenih sistema pojedine organizacije se bave primarnom proizvodnjom. ako u okviru njih egzistira primarna i prerađivačka proizvodnja.3 Što se tiče gornje granice optimalnih proizvodnih jedinica. taj broj nije limitiran. kao i da se izvrši teritorijalni razmeštaj proizvodnje. mora se organizovano nastupati da se našim individualnim proizvođačima pomogne oko organizacije njihovih gazdinstva. nav. dok se druge bave preradom. Istina.

Menadžer u narednom periodu susrešće se sa više izazova. na kome se podižu dugogodišnji zasadi. a prosečna veličina našeg gazdinstva je oko 2 hektara. 55 . a donošenje strateških menadžerskih odluka mora inkorporirati sve napred navedene izazove menadžmenta u budućnosti. dan u nedelji posvećuje proizvodnji mleka. Sa privrednim razvojem menadžment sve više dobija na značaju. onda bi troškovi njegovog korišćenja značajno opteretili cenu koštanja. ali je tačno utvrđeno koliko stabla voća ili čokota vinove loze pripada svakom proizvođaču za obradu. tako da menadžment u sebi objedinjuje sve delove preduzeća kao i sve faze procesa poslovanja. Međutim. po nama. Takođe. što čini da naši proizvodi nisu konkurentni na svetskom tržištu. ima ekonomsko opravdanje. gde većina gazdinstava ima traktor sa priključcima. organizovanje i kontrolu. Iskustva danas razvijenih poljoprivreda upućuju nas ka tom procesu. Na taj način se objedinjuje zemljište. Kao posledica toga (i drugih faktora). cena koštanja naših poljoprivrednih proizvoda raste. To znači da korišćenje traktora (odnosno mehanizacije) na samo jednom gazdinstvu značajno povećava fiksne troškove. Do sada je u našoj zemlji proces udruživanja podsticala društvena zajednica i to se osećalo kao pritisak na poljoprivrednike da se udružuju. Tako se u tim zemljama udružuju proizvođači (obično njih sedam) u proizvodnji mleka. pravo udruživanje kod nas nastupiće onog momenta kada poljoprivredni proizvođači shvate ekonomsku prednost tog procesa. To znači. Taj politički stav države.Ako bi taj traktor koristilo samo gazdinstvo. str. Radi toga se naši individualni proizvođači moraju udruživati. podela rada je izvršena tako da svaki od tih udruženih proizvođača radi po jedan dan u nedelji. nav. u vinogradskoj i voćarskoj proizvodnji udružuju se proizvođači u razvijenim zemljama. 35. radne snage i kapitala. Zato ga mi ekonomisti svrstavamo u faktor proizvodnje pored zemljišta. Isto tako. 5 Šire o ovome kod dr Stanka Mirića. što se na osnovu dosadašnjih istraživanja pokazalo kao optimum. Pred naše društvo u ovom momentu postavlja se dilema razvijati ili ne menadžment. delo. Na taj način izvršena je centralizacija proizvodnje kao i koordinacija. jer su na to ekonomski prinuđeni. Taj problem je posebno izražen u našim uslovima.5 Svaki od proizvođača po četiri krave uvodi u štalu. što stvara pozitivne uslove za primenu menadžmenta. Strategijski menadžment funkcioniše kao jedan neprekidan proces koji obuhvata planiranje. a ostale dane drugim poslovima na gazdinstvu.

kao glavni argument za svoju tvrdnju navode tešku situaciju u privredi u kojoj preduzeća jedva preživljavaju. onda treba da uredimo dalje pravce njegovog razvoja. kako sadašnju tako i buduću. kao i ciljeve svoga razvoja i strategiju da se sve to ostvari. Objektivno sagledavanje trenutne poslovne situacije je bitan preduslov budućeg uspeha. On našim preduzećima pokazuje u kojem će se miljeu u budućnosti ona nalaziti. Takođe. pa kako u tim uslovima da dođe do primene menadžmenta. Drugi bitan preduslov uspeha strateškog menadžmenta je da poljoprivredno gazdinstvo objektivno sagleda svoju trenutnu poziciju. Samo ona poljoprivredna gazdinstva koja dobro sagledaju svoja buduća okruženja. Takođe treba sagledati promenu strukture i obezbediti prilagodljivost poljoprivrednog gazdinstva novonastaloj situaciji. kao i da proceni tržišnu situaciju. imaju uslova da opstanu na tržištu i da ostvare profit na uloženi kapital.Mišljenja smo da ga treba razvijati i pored krize u kojoj se naše društvo nalazi. ono treba da analizira situaciju u kojoj se nalazi. Naime. preduzeće mora da uradi marketing program i da kontroliše sve napred navedene zadatke. Da bi poljoprivredna gazdinstva normalno funkcionisala u sadašnjim uslovima. 56 . Naime. Za strategijski menadžment (da bi dao pozitivne rezultate) prvi uslov je dobra procena okruženja u kome će se preduzeće nalaziti. kada sagledamo trenutnu poslovnu situaciju poljoprivednog gazdinstva. preduzeće mora da proceni nova tržišta. U tim uslovima strategijski menadžment dobija na značaju. Odnosno. Naime. potrebno je sagledati trenutno i buduće okruženje. kao i da bi se obezbedio njihov razvoj u budućnosti. treba napraviti scenario razvoja poljoprivrednog gazdinstava i u kojim okvirima se ono razvija. Smatramo da nisu u pravu kritičari koji smatraju da uvođenje menadžmenta u našu privredu treba da sačeka neka bolja vremena. Isto tako. Da bi se poljoprivredno preduzeće uspešno razvijalo. A mi smo mišljenja da će baš ova teška situacija u poslovanju preduzeća primorati na uvođenje menadžmenta da bi opstala. smatramo da će baš u ovim teškim uslovima privredni subjekti prihvatati menadžment kao realnu šansu da se izbave iz poslovnih teškoća.

zaposlenih Diferencirani dohodovni odnosi Napetosti zbog visokih prihoda i siromaštvo Odvajanje politike i Suženost privrede unutrašnjeg tržišta Novi propisi Legalizacija Konkurencija . Tu se pre svega mora sagledati postojeća organizaciona struktura poljoprivrednog gazdinstva i da li ona odgovara postavljenim strategijskim ciljevima gazdinstva. moraju biti spremna da prilagode svoju organizacionu strukturu postavljenim ciljevima.vlasništva . Treći bitan preduslov uspeha strategijskog menadžmenta je prilagođavanje organizacione strukture preduzeća.proizvodnji i . Da bi poljoprivredna gazdinstva opstala na tržištu. 57 . kao i do kog nivoa smo stigli i čemu dalje težimo. To znači da ne treba uveličavati svoje mogućnosti kao ni prenaglašavati svoje nedostatke.Tabela 1.privatno vlasništvo svetskog tržišta . U celokupnoj ovoj aktivnosti treba da postoji plan aktivnosti.usluživanju Ekološki Zahtevi zaštite čovekove okoline Višepartijski sistem Višepartijska privredna politika Formiranje izdiferenciranih odnosa .upravljanju .rukovođenja Političko-pravni Privredno-tržišni Tehnološki Promene .menadžera .zahteva kvaliteta Informatika u . kad i šta raditi.tržišne orijentacije .vlasnika .planiranju .preduzetništvo Zakonski regulisana Administrativne i tržišna privreda carinske prepreke Jačanje konkurencije zbog decentralizma male privrede i stranog kapitala Nedostatak kapitala Ekonomska prinuda profita i tržišnost Povećanje produktivnosti Čiste tehnologije Prilikom ocene trenutne i buduće pozicije poljoprivrednih gazdinstva važno je u tim procenama biti realan.proizvoda .tehnologije . U većini slučajeva postojeću organizacionu strukturu treba prilagođavati postavljenim ciljevima. Društveni Razdvajanje .

Da bi se donosile strateške odluke. U tim uslovima ne može se govoriti o nekoj ozbiljnoj analizi njihovog okruženja. videti kod: D. znači oduzimanje budućnosti poljoprivrednih gazdinstava. Opterećena velikim ekonomskim teškoćama. Međutim.Taj proces prilagodljivosti organizacione strukture mora biti stalan uz brzo reagovanje na uslove na tržištu (Tabela 1). Većina naših poljoprivrednih gazdinstava u ovom momentu ima spisak želja o svom razvoju. to su idealni uslovi za prihvatanje novina. bitne za dalji razvoj preduzeća. 54–55. Kao jedan od razloga zašto je takvo stanje možemo navesti veliku ekonomsku krizu koja je zahvatila naše društvo (kao glavni uzročnik te krize su ekonomske sankcije koje su neopravdano uvedene od strane Ujedinjenih nacija našoj zemlji). Poljoprivredni fakultet Beograd. Videnovića i A. Cvijanovića. jer to predstavlja budućnost razvoja naše poljoprivrede. a kamoli budućim potrebama za njim.6 Primena strateškog menadžmenta na našim poljoprivrednim gazdinstvima ne odgovara ni trenutnim uslovima. nisu razlog da se ne radi na razvoju strateškog menadžmenta. Takođe ne prate tehnološke promene kao i pravce promena u političkom i društvenom okruženju. Naime. Trenutne ekonomske teškoće biće u dobroj meri prevaziđene ukidanjem sankcija. odnosno vlasnici poljoprivrednih gazdinstava bore se kako da reše trenutne probleme svog poslovanja. u takvim uslovima malo se vremena ili skoro nikako ne posvećuje strateškom planiranju. Mi smo već konstatovali da kriza u kojoj se nalazimo nije sa ekonomskog aspekta pogodna za razvoj strateškog menadžmenta. U takvim uslovima naši direktori. Trenutne teškoće u poslovanju. po nama. naša poljoprivredna gazdinstva se bore kako da prežive. zbog ekonomskih teškoća. Razvoj strateškog menadžmenta u preduzećima jugoslovenske privrede. 1993. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. 58 . Ona takođe nisu u stanju da dovoljno vremena i sredstava posvete proučavanju privrednog sistema kao i njegovih promena. nisu u mogućnosti da dovoljno vremena i sredstava posvete strateškom menadžmentu. ipak deo svoje aktivnosti poljoprivredna gazdinstva moraju posvetiti ovom problemu. Ne raditi na tome. s obzirom na to da 6 Šire: Tri hitna preduslova strateškog menadžmenta. potrebno je uraditi naučne studije o daljem razvoju. Bekrića. a da objektivno i na nauci zasnovano nije proučeno da li imaju snage da te želje i ostvare. te ne treba ometati strateški menadžment. A sve to je nužno da bi se poljoprivredno gazdinstvo u budućnosti normalno razvijalo. a planiraju samo neposredno pred setvu i žetvu. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. Ako trenutno. Ž. str.

zadruga itd. Kako poljoprivreda u razvijenim zemljama nema elemenata socijalne politike.su u istoriji našeg društva promene dosta teško primenjivane. Poljoprivreda u SAD predstavlja polje biznisa kao i svaka druga delatnost. Trenutna situacija na našim poljoprivrednim gazdinstvima nije pogodna za primenu strateškog menadžmenta. u kojima je razvijena poljoprivreda. gleda se samo kratkoročni i lični interes. onda je moguće primeniti strateški menadžment. Međutim. u kojoj treba uvažavati i druge faktore. Kriza i potreba da se iz nje izađe uslov su da se primeni strateški menadžment i pored skromnih sredstava koja se za tu namenu mogu odvojiti. Naime. ali to ne treba da nas obeshrabri. vrši na makronivou cele poljoprivrede kao i na nivou poljoprivrednih dobara. Poljoprivreda kao grana ne može se razvijati ako se putem nje štiti standard siromašnih slojeva stanovništva. kao kod nas. gde je cilj poslovanja ostvarivanje profita po svaku cenu. farmi. Da bi se naša privreda i poljoprivreda normalno razvijale. gde je profit primaran. Farmeri koji vode računa o sociološkim elementima. Ako želimo razvoj poljoprivrede i gazdinstava u okviru nje. Naime. To znači da mi u Jugoslaviji moramo na poljoprivredu da gledamo sa ekonomskog aspekta i da je tretiramo kao svaku drugu privrednu granu ako želimo njen prosperitet. To se upravljanje. Iskustva razvijenih zemalja. ako se u poljoprivredi pošto-poto želi ostvariti profit. kao vrlo važan segment. jedino kada nismo imali drugu alternativu. to može da 59 . U takvom razmišljanju američkih farmera. Smatramo da cilj poslovanja i treba da bude ostvarivanje profita u svim oblastima sem u poljoprivredi. U tržišnim privredama razvijenih zemalja poljoprivrednim gazdinstvom ne upravlja se spontano. to je logično za američko društvo. pokazuju da su primenom strateškog menadžmenta dugoročno definisali uslove i pravac razvoja njihovih poljoprivrednih gazdinstava. predstavljaju jedinke koje su okrenute protiv osnovne matice američke tržišne ekonomije. a zanemaruju se opšti. odnosi razmene između poljoprivrede i industrije su stalno bili nepovoljni po poljoprivredu. potrebno je da socijalna politika napusti privrednu sferu. moramo i u ovim teškim ekonomskim uslovima raditi na razvoju i primeni strateškog menadžmenta. To se u dosadašnjem periodu razvoja kod nas primenjivalo na taj način što su cene poljoprivrednih proizvoda bile niže nego u ostalim sektorima privrede. a ne isključivo o ekonomskom.

ali bez obzira na nepovoljne okolnosti budući razvoj se mora predviđati. od 16–18. Posledica toga je zagađivanje poljoprivrednih proizvoda koji ozbiljno ugrožavaju ljudsko zdravlje. Istina. 7 60 . potrebno je da ona sagleda svoje mogućnosti kao i svoje ograničavajuće faktore. onda u želji da ga ostvare čine one aktivnosti koje dovode do veće proizvodnje. Prima-Est. U te negativnosti spadaju neadekvatno korišćenje zemljišta. 1995. Mora se zbog toga u poljoprivredi pronaći optimalni odnos između želje za ostvarivanjem profita i proizvodnje zdrave hrane. Danas smo u svetu suočeni sa problemom zagađivanja zbog preterane upotrebe hemijskih sredstava. imajući na umu negativne ekonomske prilike. u Aranđelovcu. koje mogu dugoročno da izazovu probleme celoj poljoprivredi.. a da bi se to desilo skloni su da preterano koriste hemijska sredstva. Da bi se našoj poljoprivredi u narednom periodu obezbedio rast i razvoj. Naime. Naučne potencijale koji postoji u svetu treba usmeriti da u osnovi tih istraživanja prouče i ovaj problem i predlože određena rešenja. a manje egzaktno utvrđena razvojna opredeljenja. Ta borba za zdravu hranu kao osnovni cilj u zaštiti zdravlja ljudi predstavlja danas osnovni postulat Zelene revolucije.dovede do raznih negativnosti. češki i slovački metodi su različiti. Tako npr. Prema tome. Svesni smo toga da ovo nije ni lako ni jednostavno. a njen osnovni smisao je uspostavljanje tržišne privrede. iako su ove Šire o ovome videti kod Zorana Njegovana. Svesni smo danas činjenice sta znači upotreba prehrambenih proizvoda koji su zagađeni preteranom upotrebom hemijskih sredstava. aka farmeri unutar svih aktivnosti stave samo profit. nezahvalno je prognozirati budući razvoj. Takođe. cilj svih tih zemalja je da izmrse privatizaciju svoje privrede. Istina. preterana hemizacija itd. u: Zbornik radova: Inovacije u menadžmentu. ta predviđanja su više očekivanja. koja predstavlja osnov za uspostavljanje vlasničkih odnosa. Novi Sad. model privatizacije se delimično razlikuje po pojedinim zemljama. 1995. Poljoprivreda i program strateškog prilagođavanja.7 Naša privreda se nalazi u procesu tranzicije. U ovom trenutku. 02. ali im se metodi za ostvarivanje tog cilja razlikuju. što se odražava na kvalitet poljoprivrednih proizvoda i dovodi do toga da se zemljište zagađuje. Zbog toga je sa pravom pokrenuta široka akcija potrošača od neispravnih poljoprivrednih proizvoda. brzina tih promena je od zemlje do zemlje različita. ali to ne treba da nas obeshrabri da težimo ka tom cilju. Sve bivše istočnoevropske socijalističke zemlje krenule su u proces tranzicije.

Kao prvo ograničenje u razvoju naše poljoprivrede u prethodnom periodu je to što se ona razvijala na osnovu tzv. 4.9 Uporište 8 9 Isto. Takođe. a bez discipline pravnih subjekta. 17. Takođe se uprošćeno gleda na zemljoradničko gazdinstvo kao na breme nacionalne ekonomije. Zbog toga u narednom periodu treba svim subjektima u poljoprivredi dozvoliti normalan ekonomski razvoj. ali što se tiče poljoprivrede. dok je bankarski sistem u celini pod kontrolom države. To znači da su ekonomski subjekti. Jer mi nismo iz ideoloških razloga priznavali tržište radne snage. kojeg se treba što pre osloboditi. str.zemlje bez obzira na različit pravac privatizacije postigle najbolje rezultate od svih istočnoevropskih zemalja. nema bitne pretpostavke za funkcionisanje tržišne ekonomije u našim uslovima. zemlje tržišne privrede imaju zahvaljujući svom pravnom sistemu disciplinu privrednih subjekata što kod nas nije slučaj. Kao glavni razlog za to navodimo da smo mi već 60-tih godina imali elemente tržišne ekonomije. Ovo strategijsko opredeljenje razvoja poljoprivrede preti da dovede do toga da ukupni sektor poljoprivrede postane neefikasan. doveli su do ograničenja daljeg razvoja poljoprivrede. iako je ono kod nas delimično delovalo. zemljoradnička gazdinstva načelno “otpisana”. mi od svih tih zemalja imamo pogodnije tle za privatizaciju.8 Zbog toga nije bilo moguće izvršiti na osnovu tržišnih kriterijuma pravu alokaciju bankarskog sistema. taj koncept ni do današnjih dana nije zaokružen. str. Ograničenje nijednom subjektu u poljoprivredi (kao što je bilo određivanje maksimuma od 10 ha za zemljoradnička gazdinstva) ne treba od strane društva popisivati. Socijalizam. Dr Miloš Tomin. 61 . To strateško opredeljenje društva za razvoj i modernizaciju društvenog sektora. uz istovremeno kočenje reprodukcije zemljoradničkih gazdinstava. bez pravne države. i kod nas je postojalo veliko lutanje oko vlasničkog koncepta. a kamoli u proširenom razmeru. najveći njen deo (zemljište) bio je u rukama privatne svojine. pa izgleda kao da nama ni potrebe analizirati konstituišuće elemente njihove reprodukcije. Isto tako nije kod nas konstituisano finansijsko tržište. Potresno je tumačenje da se zemljoradnička gazdinstva ne mogu reprodukovati ni u prostom. Istina. Taj model ogledao se u formiranju društvenog sektora poljoprivrede uz postepeno ukidanje zemljoradničkih gazdinstava. 457. Iako su postojali elementi tržišne ekonomije. dualnog modela. Što se nas tiče. br. Reprodukcija seljačkih gazdinstava i poljoprivrednih zadruga.

oni se nisu decidirano opredelili kada će se to desiti. energija itd. što je činilo preko polovine društvenog proizvoda. Forsirani razvoj društvenog sektora poljoprivrede putem povoljnih kredita. društvena poljoprivredna dobra i pored naklonosti društva nisu uspela da postanu efikasna upoređujući ih u odnosu na poljoprivredna gazdinstva razvijenih zemalja. kao i raznim subvencijama. treba u narednom periodu za strateške ciljeve prihvatiti projekte u pojedinim 10 Šire o ovome videti: dr Nedeljko Šuljmalc. Da se ne desi kao kada smo određivali prioritete privrednog razvoja zemlje. a ne da sagledamo realno mesto zemljoradničkih gazdinstava i njihovu perspektivu u nacionalnoj privredi. U našoj zemlji postoji ogroman broj strateških ciljeva razvoja poljoprivrede. 1975. Oni su polazili od prezentativnog inferiornog položaja zemljoradničkih gazdinstava i zalagali se za viziju krupne organizacione napore.ovih pogrešnih stavova treba tražiti u učenju klasika marksizma. kooperacije i socijalističke transformacije sela. Prekomernim odlaskom radne snage iz sela i poljoprivrede dolazi do njenog neproduktivnog zapošljavanja u industriji i drugim sektorima. a to znači da bismo mi u narednom periodu morali da ipak iskristališemo koji su ro osnovni strateški ciljevi razvoja. Naime. Novi Sad. ali i to je bilo dovoljno da neki teoretičari traže ukidanje seljačkih gazdinstava. za društvo bi bilo jeftinije da izdržava agrarnu prenaseljenost nego industriju. Istina. A radi se o tome da se u svetu više i ne opredeljuju za prioritetne grane koje će se razvijati. pa smo maltene proglasili pola privrede prioritetom. Zbog ograničenja zemljoradničkog gazdinstva. 249–270. koji su predviđali propast sitnog gazdinstva. Naime. To je u Jugoslaviji bila praksa: kada planiramo budući razvoj da su nam prioriteti ili hrana. iako dobar deo njih može ekonomski da se reprodukuje. pa da se problem reši operativno brzo i jednostavno. Razvoj zadruga. da imamo podruštvljenu poljoprivredu. Dualni model razvoja poljoprivrede koji je forsirao društveni sektor uz ograničavanje zemljoradničkih gazdinstava doveo je do opterećenja vanpoljoprivrednog sektora. Ono što danas odlikuje poljoprivredu visokorazvijenih zemalja je postojanje ograničenog broja strateških ciljeva razvoja. str. dolazi do napuštanja najkvalitetnije radne snage sa njega. Odnosno. nije dao očekivane rezultate. što je praksa kasnije demantovala. 62 .. Te autore10 je više brinula forma. Matica Srpska.

str. 22. koje su nastale koncentracijom. ubrzan je obrt kapitala i premošćeno je zamrzavanje kapitala u robi. koje ona ima u reprodukciji danas. Isto. delo. 63 . Danas. organizacione i poslovne transformacije. zahvaljujući svojoj ekonomskoj snazi uspevaju da odigraju odlučujuću ulogu u distribuciji robe i pronalaženju kupaca. posebno njene maloprodaje. Zahvaljujući njoj. To u stvari. Odnosno. str. predstavlja spisak želja kada se detaljno proanaliziraju ti strateški ciljevi. Ogromne trgovinske kompanije u svetu. jer ona premošćava taj problem između veće ponude robe i nedostatka platežne tražnje.12 3. Najveći problem razvijenih privreda danas je kako prodati robu u situaciji njenog nesklada između ponude i tražnje. bez trgovine nema razvoja niti funkcionisanja razvijenih tržišnih privreda. Zato. 5. Po nama. ne preteruju autori kada tvrde da trgovina danas ima izuzetno važnu. Od velikog broja strateških ciljeva (od 10 do 14) mogli bismo ih svesti u četiri osnovne grupe:11 • ekonomski ciljevi • socijalni ciljevi • poslovni ciljevi • instrumenti politike za postizanje ciljeva. Zato se sa pravom govori o revolucionarnoj ulozi trgovine. omogućeno je normalno funkcionisanje privrede. Uloga koju ima trgovina. Tamo gde ona ne funkcioniše efikasno. u odnosu na prošli period. nav. ta analiza strateških ciljeva pokazuje njihovu isprepletenost. ako ne i odlučujuću ulogu. dolazi do opšteg privrednog zastoja. Menja se u osnovi mesto trgovine.granama koji omogućuju razvoj cele privrede. 2. postojanje velikog broja strateških ciljeva razvoja poljoprivrede je ograničavajući faktor njenog daljeg razvoja. Menadžment u trgovini U trgovini razvijenih zemalja intenzivno se odvijaju strukturne. Te promene u osnovi su dovele do toga da se tradicionalni način funkcionisanja trgovine potpuno promenio. 22. zahvaljujući velikim trgovinskim kompanijama. a posebno će tako biti u budućnosti. po nama. kao značajnoj delatnosti u 11 12 Preuzeto od dr Zorana Njegovana. trgovina predstavlja glavno sredstvo za funkcionisanje savremene privrede. u privrednom razvoju. odnosno menadžment u trgovini. To je savremena trgovina uspela. Takođe.

U privredama razvijenih zemalja prisutan je trend da se ekonomska snaga seli iz sfere proizvodnje u sferu trgovine. “Sears Roebuck” u SAD. Kapital kod nas hrli u trgovinu (privatnu) jer će se po mišljenju vlasnika tu najpre i najviše oploditi. U protivnom bi dolazilo do zastoja prodaje robe. Drucker analizirajući savremena kretanja u ovoj oblasti. nema razvijene trgovine bez razvijene privrede i obratno. odnosno u oblast informatike. ima revolucionarno obeležje. Odnosno. što bi koštalo proizvodnju u dodatnom zaduživanju. Kapital u sferi trgovine sve više privlači kapital iz sfere proizvodnje. “Beneton” u Italiji. Taj proces koncentracije kapitala i informacija dovodi do internacionalizacije maloprodaje. iznenađujuće je da se kapital u razvijenim društvima čak i iz banaka seli u sferu trgovine. “Alpi” i “Spar” u Nemačkoj. Do ovih zaključaka dolazi P. 24. The Economyis Power Shift. Trgovinski menadžment. seli u tercijalne delatnosti. najviše kapitala je usmereno prema trgovini. kada se posmatra vertikalni sistem razmene. Druckeru. Bez savremene trgovine došlo bi do pravog haosa u funkcionisanju privrede danas visokorazvijenih zemalja. (Preuzeto od prof. “Idea” u Švedskoj. shodno činjenici da se sa razvojem privrede kapital iz poljoprivrede i industrije. Što se tiče informacija. kao što su: “Wal-mart”. kada posmatramo Jugoslaviju. Beograd 1996. On je došao do zaključka da kod svih robnih grupa jača uloga trgovine. On takođe zaključuje da su u okviru zapadnoevropskog tržišta procesi ekonomske unifikacije u zastoju u sferi 13 P. U vezi sa tim Piter Drucker sproveo je istraživanje u praksi najvećih trgovinskih kompanijama u svetu. iako smo mi još uvek daleko od razvijenog društva. Odnosno postoji uzročna veza između razvoja trgovine i privrede jedne zemlje. Ekonomski fakultet. Drucker.13 Dominirajuća uloga trgovine u odnosu na proizvodnju je u njenom kapitalu i informacijama.društvu. trgovina omogućuje normalni protok robe. 8) 64 . dolazi do koncentracije informacija. Ta seoba kapitala iz sfere proizvodnje u sferu promena bi se mogla nazvati normalnom pojavom. str. posebno njene maloprodaje. za P. moramo da konstatujemo da su danas razvijene zemlje već u informatičkom društvu. “Itd-Yokado Co” i “7-Eleven” u Japanu. septembar 1992. Trenutno. po P. odnosno maloprodaje. Naime. posebno maloprodaju. a u oblasti trgovine. Međutim. Druckera menadžment trgovine toliko je značajan za funkcionisanje tržišne privrede razvijenih zemalja da za nju ima revolucionarno značenje. Zahvaljujući svom kapitalu. The Wall Street Journal. dr Stipe Lovrete. kao primarnih grana.

kao i stalno menjanje kanala prodaje. evidentna je njegova evolucija u zapadnoevropskim zemljama kroz dekade. Ponekad se pitam. moto za ulaganje u trgovinu kod nas je stara jevrejska poslovica da se od rada živi. gde je “proizvođač kralj”. dobar je pristup. “Jedna stvar koju vrlo brzo primetite je da svako ko ovde (Toyota) dođe sa bilo kakvim iskustvom – ubrzo odlazi. To znači da određena dobra rešenja u trgovini nisu trajno opredeljenje. Druckeru ključne ekonomske aktivnosti odvijaju u maloprodaji. Tako se po P. a to je u razvijenim zemljama krajem 50-tih godina. The Wall Street Journal. onda se u centar pažnje stavlja potrošač.15 Kada analiziramo prethodne dekade. Sedamdesetih godina trgovina je u centru pažnje. str 137) 65 . str. a od trgovine uživa. str. 15. sami sebe ne poštuju. Bogovi menadžmenta. To je trgovina uspela zahvaljujući svojim permanentnim promenama kanala prodaje. 1983. izgleda. Allen & Unwin.14 Kada posmatramo odnos proizvođač-trgovina-potrošač.. Drucker. Beograd 1996. a ne u proizvodnji i finansijama. Ako hoćete da razmišljate i radite samostalno. Beograd 1996. dr Stipe Lovrete. ne možete da ostanete. The Detail Revolution. Želnid.”16 Promene u trgovini. Kada je proizvodnja stabilizovana. Posmatrano u srpskim razmerama. jer su očekivanja da će se kapital u njoj najbrže okrenuti. Naime. Oni koji ostaju. 14 P. vidimo da se tokovi privatizacije najbrže odvijaju u trgovini. iako se to u našoj praksi ne dešava baš tako. 60-tih godina “potrošač kralj”. jer ona treba da reši plasman robe koje je sve više u odnosu na platežnu tražnju. (Preuzeto od Čarls Hendi. da li su ti koji odlaze normalni ljudi. dr Stipe Lovreta. dok intenzivno napreduju u sferi maloprodaje. 60-tih godina već je proizvodnja u takvoj mogućnosti da zadovolji raznovrsne potrebe potrošača. Ekonomski fakultet. vidimo da su one povezane sa privrednim razvojem zemlje. Menadžment u trgovini. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru. 8.industrije i finansija. jul 1993. a 70-tih godina “trgovac je kralj”. 8) 15 Prof. 16 Japan in the Passing Crowd. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru ekonomske politike. jer će se vremenom pronaći bolja. Trgovina se razvija na osnovu svojih zakonitosti koje se dešavaju kao posledica strukturnih promena uslovljenih privrednim razvojem. već treba tražiti nove. Taj pristup da jednom otkriven dobar kanal prodaje ne može biti trajno rešenje. Ali.. Sve je činjeno da se njom ovlada. Ekonomski fakultet. Menadžment u trgovini. učinili su trgovinu vodećim sektorom danas u svetu. (Preuzeto od prof. Beograd 1996. a mi koji ostajemo nenormalni.

trgovinom u razvijenim zemljama upravljaju krupna trgovinska preduzeća koja kontrolišu sve kanale prodaje. Integracija i kooperacija u svim sferama promena dolazi kao posledica opšte nestabilnosti subjekta u prometu. a da će opstati samo jaki udruženi. Praktično. 10) 66 . Beograd 1996. London. 1990. Svaki proces na tržištu.. oštra konkurencija na tržištu i strah od propasti. To znači da za te proizvođače niko ne zna i njihovi proizvodi su prepoznatljivi zahvaljujući trgovinskoj marki. Sainsbury. 5. J. Trgovinski menadžment. ali su dve osnovne. (Preuzeto od prof.Brojne su zakonitosti razvoja trgovine. str.6% učestvuju u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda na malo. McGoldrick P. Gateway. Beograd 1996. u V. Ekonomski fakultet. str. U tim uslovima nema razvoja ni opstanka proizvodnje bez trgovinske firme (trgovinske marke) koja stoji iza tog proizvođača. Britaniji) kontrolišu tržište prehrambenih proizvoda. Ekonomski fakultet. teraju na integraciju i kooperaciju sve učesnike u promeni. Britaniji pet trgovinskih kompanija (Tesco. Neizvesni i mali subjekti u prometu imaju sve manje šanse za opstanak. Agryll i Asda) čak sa 57. Tako. dovodi kod malih trgovinskih subjekata do uzbune. dr Stipe Lovrete. Trgovinski menadžment. a veliki tržišni poremećaji se za njih završavaju kobno. str. 6.17 Procesi integracije i kooperacije nisu prisutni samo u procesu proizvodnje. Zato su mali prinuđeni da se integrišu sa velikim trgovinskim subjektima (što je češća pojava) ili da se više malih udruži u jači trgovinski subjekt (što je ređa pojava). Mi danas imamo pojavu da mnogi proizvođači prodaju pod trgovinskom markom. na primer. i ne samo u tom slučaju. U toj situaciji. Savremeni procesi integracije i koncentracije koji su zahvatili trgovinu razvijenih zemalja ogledaju se u masovnom prometu robe i usluga. što je uobičajena pojava. Smatramo da će nezavisni mali trgovci skoro potpuno iščeznuti do kraja veka. Naime. već i u oblasti trgovine. i to: ubrzavanje integracije i kooperacije u svim fazama promena i stalni rast nivoa koncentracije trgovine. a samo 15% tržišta kontrolišu nezavisna trgovinska preduzeća. trgovina diktira proizvodnji sve uslove. Retail Marketing. McGrow-Hill.18 Može se konstatovati da ove trgovinske kuce (njih pet u V. odnosno ta trgovinska preduzeća imaju dominantnu poziciju u većini kanala prodaje. To je uslovilo da efekti prometa utiču na pravce promena u 17 18 Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete.

20 Trgovina 80-tih godina zakoračuje u elektroniku iz mehaničke etape. Informacije su snažno oruđe za trgovinu. zahvaljujući informacijama. 10. Zato slobodno možemo konstatovati za trgovinu danas. Takođe.21 19 20 Preuzeto od prof. Savremeno funkcionisanje trgovine sve više zavisi od primene naučnih dostignuća u upravljanju njom. Mi danas s pravom možemo govoriti o elektronskoj trgovini. a posebno onu buduću. primena tehničkotehnoloških progresa postaje savremeni način prodaje u trgovini. utiče na izvesne promene i kod potrošača. Isto. Te promene u funkcionisanju promena ogledaju se kroz sledeće: (šema 1)19 • promene tehnike i tehnologije. str. Ekonomski fakultet. utiče na proizvođača u pravcu menjanja tehnoloških rešenja koja utiču na promene svojstva proizvoda. Trgovinski menadžment. 67 . da je to sve više kapitalno intenzivna oblast. Savremeni napredak informatike svoju ogromnu primenu nalazi baš u oblasti trgovine. Beograd. • promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou. 1996. 20. Trgovina. zahvaljujući informatici. trgovina naoružana najnovijim informacijama iz zemlje i sveta. kako prema potrošačima.funkcionisanju savremene trgovine. Zato možemo slobodno reći: zahvaljujući najnovijim informacijama koje trgovina dobija. 12. tako i prema proizvođačima. dr Stipe Lovrete. 21 Isto. trgovina dobija neophodne informacije za donošenje odluka. pozicija trgovaca u odnosu na proizvođača se poboljšava. • evolucija organizacije preduzeća i trgovinske mreže. Danas trgovina ne može praktično da funkcioniše bez razvijene informatike i elektronike. odnosno. Sa razvojem informatike. str. str.

spoj spoljne i unutrašnje trgovine c) konfliktna .integrisanje marketinške i finansijske dimenzije upravljanja Evolucija organizacije Makro nivo: .zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa Procesi integracije i koncentracije u trgovini razvijenih zemalja dovode i do promena njene organizacije.rast tržišnog učešća konkurencije velikih preduzeća u investicijama b) stabilizovanju cena Promene organizacije .sve veća dominacija trgovine u reprodukciji i marketingu .ekonomska faza razvoja trgovine Promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou Mikro nivo: .rast kapitalne intenzivnosti u trgovini . Integracija i kooperacija u distributivnom lancu 2.pad broja trgovinskih .afirmacija trgovinskih konglomerata b) ambijentalna .razvoj multinacionalne d) kombinovana trgovine . Porast nivoa koncentracije PROMENE U FUNKCIJI PROMETA Evolucija organizacije i trgovinske mreže Promene tehnike i tehnologije .svestrana primena dostignuća informatičke revolucije .afirmacija c) zaštiti potrošača mnogobrojnih konkurencija sistema dominira razvojem . kao i kroz strukturne promene trgovinske 68 .Šema 1.jača ulogu trgovinske preduzeća politike u: . Promene se ogledaju kroz evoluciju trgovinskih subjekata. ZAKONITOSTI RAZVOJA TRGOVINE U SAVREMENIM TRŽIŠNIM USLOVIMA 1.intenzivan transfer inovacija .nastajanje trgovinskog menadžmenta i trgovinskog marketinga .pad broja prodajnih objekata a) regulisanju .veza tehnologije upravljanja u proizvodnji i trgovini .savremene teorije i vertikalno rasta: integrisanih marketing sistema a) ciklična .dominacija trgovine višestepenih trgovinskih preduzeća .

str. Da bi taj razvoj bio uspešan. Praktično. Dolazi i do smanjenja prodajnih i skladišnih objekata. Zahvaljujući promenama u organizaciji. Mikro upravljanje vezano je za usmeravanje razvoja trgovinskog preduzeća.mreže. • afirmacija trgovinskih konglomerata. mi smo dobili jedno sasvim novo trgovačko preduzeće. važno je naglasiti da se ono izvodi istovremeno na makro i mikro nivou. odnosno razvijena privreda podrazumeva i razvijenu trgovinu. • slabljenje nezavisnih trgovaca. što u velikoj meri potencira razvoj i usmeravanje trgovinske politike. Pod makro upravljanjem podrazumevamo aktivnu ulogu države. Rastom privrednog razvoja dovodi do većeg i značajnijeg makro uticaja na trgovinu.23 Kada posmatramo promene u strategijskom upravljanju trgovinom. Trend promena ogleda se u smanjenju subjekata u trgovini. a dolazi kao posledica integracije i koncentracije u trgovini. to novo preduzeće odlikuje se sledećim karakteristikama: • afirmacija mnogofilijalnih sistema. koja svojom ekonomskom politikom svesno usmerava razvoj ove delatnosti sa aspekta društva. • razvoj multinacionalne trgovine. Ekonomski fakultet. danas se ne može zamisliti upravljanje trgovinom bez istovremeno makro-mikro nivoa delovanja. • zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa. stvaraju se prodajni objekti u kojima veliki broj potrošača može da zadovolji svoje potrebe. trgovinsko preduzeće treba da savlada 22 23 Isto. str.22 Taj proces se poslednjih trideset godina odvijao kroz evoluciju trgovine i trgovinske mreže u razvijenim zemljama tržišne privrede. Naime. • spoj spoljne i unutrašnje trgovine. • dominacija višestepenih trgovinskih preduzeća i vertikalno integrisanih marketing sistema. 69 . dr Stipe Lovrete. Beograd 1996. Naime. 12 Preuzeto od prof. ali one povećavaju i svoje učešće u ukupnim investicijama u prometu (šema 2). Kod skladišnih objekata prisutan je proces stvaranja velikih centralnih magacina koji robu prodaju trgovcima na veliko i velikom broju trgovaca na malo. 11. Na organizacijske promene u trgovini utiče i to da velike trgovinske kuće povećavaju svoje učešće u ukupnom prometu. Trgovinski menadžment.

Ekonomsko-socijalni trendovi . planiranje i kontrola.svoju konkurenciju. str. 70 .Finansijska strategija . dr Stipe Lovrete. Šema 2. 13. dizajniranje i vizuelno izlaganje Sistemska kontrola integrisani kompjuterski i distributivni sistem 24 25 Preuzeto od prof.Strategija lokacije Realizacija maloprodajne strategije Menadžment asortimana Planiranje budžeta asortimana Planiranje asortimana Određivanje cena Nabavljanje asortimana Promocioni imidž Operativno poslovanje u prodajnom sektoru Organizovanje zaposlenih u objektu Usluge potrošačima Prodaja na malo Uređivanje objekta. informacioni sistem. 47. Trgovinski menadžment.126 Analiza okruženja .Organizacija .24 To znači da mora da razvija funkciju marketinga u preduzeću. kadrova. a to će uspeti ako primeni celovitu teoriju i praksu savremenog menadžmenta u trgovini. Trgovinski menadžment dobija na značaju zahvaljujući činjenici da trgovina ima dominirajuću ulogu u reprodukciji. Beograd 1996. Trgovinsko preduzeće prinuđeno je da razvija sve ključne funkcije područja menadžmenta.25 Da bi sve prethodno bilo uspešno. Isto.Potrošači . moraju biti adekvatni analiza.Etičke i pravne osnove Razvoj maloprodajne strategije . str. str. Da bi svako od ovih područja analize bilo uspešno. 26 Isto. razvoj kapaciteta i sl. računovodstva. finansija. Ekonomski fakultet.Tržišna strategija .Konkurencija . 12. mora se voditi trgovinski menadžment koji potencira tržišnost i potrošački vođeni pristup.

71 . Ekonomika turizma. a dešava se da bude i veći. nego da smo iste izvezli. a najbolje je ovu problematiku proučio Američki autor Clement. Menadžment u turizmu Turizam se u svetu nigde ne razvija slobodno. kao što su menadžment i marketing. G. str. kao i od količine ostvarenog priliva sredstava. 50) 28 Isto. konzumira naše poljoprivredne proizvode. Naime. 29 Isto.2 do 4. naš izvoz kada imamo posetu inostranih gostiju. On se u svakoj zemlji vremenski menja sa promenama u privrednom razvoju date zemlje. dr Slobodana Unkovića. str. Tu se javljaju multiplikativni efekti turizma. a kamoli izlaska na inostrano tržište.3. To je. na koeficijent multiplikacije utiču i sredstva koja stanovnici (zemlje koja ima devizni priliv) troše u inostranstvu na putovanja i zadovoljavanje raznih potreba. koje moraju mnoge proizvode da uvoze da bi podmirile raznovrsne potrebe turista. Druga je situacija kod nerazvijenih zemalja. da bi došlo do uspešnog razvoja turizma.3. Tako se taj obrt kreće u rasponu 3. kao i zavisno od izvoza i uvoza proizvoda koji učestvuju u podmirenju potreba stranih turista.29 Takođe. Ali. 3. kod razvijenih zemalja koje daleko veći broj potreba stranih turista mogu da zadovolje bez uvoza. Turizam odlikuje baš to da domaćinstva koja pružaju razne turističke usluge deo od svog ostvarenog prihoda odvajaju na štednju. 1961. koeficijent obrta tih sredstava je daleko viši. čime izvlače novac iz opticaja. (Preuzeto od prof. 1998. The Future of Tourism in Pacific and Far East. Koeficijent obrta ostvarenih sredstava od stranih turista zavisi od stupnja razvoja zemlje. 50. To je zbog činjenice da treba platiti raznovrstan uvoz. Inače. Daleko veća korist za privredu i društvo je kada taj inostrani gost. ustvari. a to smanjuje mogućnost transakcija.28 Ovo dovodi do dodatnih efekata za privrede turističkih zemalja. Naime. Savremena administracija. 50. str. kao i visina štednje građana. npr. Tu je koeficijent obrta sredstava daleko niži. potrebna je kod nas veća primena saznanja kategorujalnog instrumentarija naučnih disciplina. Clement.27 On je dokazao da novac ostvaren od stranih turista napravi 13–14 transakcija pre nego što napusti zemlju. 5. po nama. Turizam je oblast koja je nama uvek donosila značajna finansijska sredstva. Bez daleko veće primene menadžmenta u jugoslovenskom turizmu nema ni unutrašnjeg razvoja. samo direktan uticaj na smanjenje koeficijenta multiplikatora u turizmu ima plaćanje za uvoz robe za potrebe 27 H. koeficijent multiplikacije nije statična kategorija.

dok svi ostali oblici indirektne efekte. mi ćemo analizirati potrošnju stranih turista od 1. rast nezaposlenosti itd. tada ne bi bilo dejstva multiplikatora za privredu. kada zahvaljujući njemu raste platežna tražnja. Šire o ovome kod prof. Bez platežne tražnje nema ni turizma. Odnosno. smanjenje inflacije. ne menjaju se izdvajanja za stanarinu.). 52. Turistički menadžment mora da predvidi kakve implikacije ima rast nacionalnog dohotka u zemljama iz kojih nam dolaze turisti na naš turizam. odnosno mi ćemo 1.843. ne treba uključiti izdatke zemlje po osnovu odlaska njenog stanovništva u inostranstvo. Rast prihoda stanovništva. shodno kejnizijanskoj analizi. Beograd 1998. Zato se strateškim planom predviđa dolazak turista iz inostranstva u našu zemlju.000 $ u konkretnoj zemlji.000 $ pre nego što je nestalo. odnosno ako imamo punu zaposlenost faktora proizvodnje. Savremena administracija. To važi samo pod uslovom da su ti procesi prisutni. Tu se posebno analizira rast dohotka po glavi stanovnika. To će za privredu imati efekat od 3. Ekonomika turizma. Po nama. puna zaposlenost faktora je samo teorijska pretpostavka koja se u praksi nikada ne dešava. zahvaljujući njemu. Analiza multiplikatora i istraživanje njegovih efekata ima smisla samo u uslovima nedovoljne zaposlenosti proizvodnih kapaciteta i nepovoljne zaposlenosti radne snage date turističke zemlje. ne menja se izdvajanje za odeću. Naime. ogrev itd. turizam pozitivno deluje baš u deflatornim poremećajima (pad obima proizvodnje. Naprotiv. Ako bi bila puna zaposlenost radne snage i kapaciteta.48 puta. analiziraju se privredne i društvene prilike zemalja iz kojih nam dolaze turisti.turizma. str. To znači da je 1. dr Slobodana Unkovića. Menadžment u turizmu mora da vodi računa o tražnji. dolazi do naglog povećanja za “ostalo”. dovodi do sledećih promena: • • • • 30 smanjuju se izdvajanja za hranu. kada bi proizvodni faktori bili potpuno zaposleni. javljaju se višestruki efekti na veliki broj privrednih delatnosti. Jer. imalo obrt od 3. ako se analizira na osnovu Engelovih zakona..60 dolara. 72 . iako de fakto to umanjuje bilans. moglo bi voditi povećanju inflacije. Da bi smo dobili pravu sliku o uticaju koeficijenata multiplikacije od turizma.000 $ podeliti na bazi strukture turističke potrošnje.30 Tako imamo da turizam deluje pozitivno na rešavanje (R' – N') procesa proizvodnje. Međutim.

str 124 i 125. Turizam je. prestiž. turizam je sve do 80tih godina bio usmeren od turističkih zemalja i turističkih preduzeća ka ostvarivanju ekonomskih ciljeva. Savremena administracija. a najniži kod Belgije i Švajcarske od 1. Beograd 1998. javljaju se negativni efekti. komercijalizacija kulturno-istorijskog i drugog nasleđa. kako objektivni. To znači da su izdaci za putovanje u inostranstvo rasli za 20% više od rasta nacionalnog dohotka. Od turizma su bile višestruke koristi. 32 Isto. dr Slobodana Unkovića. Razni su subjektivni faktori koji odlučuju da li će se putovati. U njih spadaju “moda. ako dođe do rasta cena. degradiranje prirodnog ambijenta i prirodne aktivnosti. imao uticaj na ekonomiju na makro i mikro nivou. ishrane i transporta. dolazi do pada interesovanja za turističke usluge i obratno. 131. kada posmatramo 12 razvijenih zemalja. Objektivni faktori su dati i na njih se bitno ne može uticati.2 puta.2. a tražnja u svrhu odmora doživeće pad. tako i subjektivni. mora se voditi računa o održivom turizmu. zatomljavanje antropoloških 31 Šire o ovome videti kod prof. tražnja za poslovna putovanja neće opstati. Međutim.9. snobizam i slično. Ekonomika turizma. npr. oponašanje drugih. deluju na turističku tražnju.3 (tabela 2). Mnogi faktori.”32 Da bi turizam u budućem periodu donosio povećane prihode.U to “ostalo” spadaju i izdvajanja za turizam. ali posle masovne upotrebe 90-tih godina.6. npr. a u razvijenim zemljama imamo praksu da rast nacionalnog dohotka za 1% dovodi do rasta izdataka za putovanje u inostranstvo za 1. 73 . a to je subjektivni čin. Tako. odnosno gledalo se na turizam kao granu koja donosi direktne i indirektne efekte. Ti negativni efekti su na primer: “uništavanje prostora (njegovo 'žderanje' za potrebe turističke gradnje). ako porastu cene avionskog prevoza. vidimo je da koeficijent elastičnosti izdataka za putovanje u inostranstvo u odnosu na dohodak najviši u Austriji – 3. Tako.31 Vidimo da je koeficijent elastičnosti progresivan u smislu rasta tražnje turističkih usluga u odnosu na rast prihoda. str. Tražnja za turističkim uslugama elastično reaguje na kretanje cena. i pored postojanja dobrih objektivnih faktora. Tako npr. Francuskoj – 3. U Holandiji – 2. smeštaja. Naime. da li će putovati ili ne. Međutim. zahvaljujući deviznom prilivu. ne utiče svako podizanje cena na pad korišćenja usluga. čovek se sam opredeljuje. Autori ističu da se subjektivni faktori turističke tražnje temelje na psihološkim momentima.

radi ostvarenja postavljenih organizacionih ciljeva. Pojam održivog turizma mogao bi se definisati kao: pozitivan pristup koji nastoji da umanji tenzije i funkcije koje nastaju iz kompleksne interakcije između turističke industrije. a taj budući turizam. Svakom od ovih nivoa. Pozicija menadžmenta je uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se menadžer nalazi. Funkcionalni menadžeri upravljaju određenim funkcionalnim oblastima. 3. marketing. u načinu kako posvećuju svoje vreme i veština koje su im neophodne da bi efikasno i efektivno upravljali. okruženja i društva kao domaćina. Menadžment usluga u savremenoj ekonomiji. srednji i niži nivoi. dr Čedomir Ljubojević. organizovanje. To je došlo kao posledica masovnih poseta. institucionalna zona odgovornosti (upravljanje celinom organizacije). vođenje. menadžment treba da bude profesija koja je preuzela od organa upravljanja sve elemente menadžment procesa: planiranje. srednjem menadžmentu odgovara organizaciona zona u kojoj se realizuju planovi proizvodnje ili pružanja usluga i nižem menadžmentu odgovara tehnička zona. koordinaciju i kontrolu. Beograd 1998. Ekonomski fakultet. Ovaj niz funkcija i delova se može smatrati univerzalnim načinom na koji menadžeri upravljaju organizacijama. menadžment je najbolje definisati kroz procesni pristup. odgovaraju različite zone odgovornosti. devastacije i sl. kao što su: tehnička. str 79. Top menadžmentu odgovara tzv. 6. kadrovska. i to: top. kao i u odnosu na to da li direktno učestvuje u proizvodnji ili pružanju usluga. Po ovom pristupu. finansijska. U osnovi postoje tri nivoa menadžmenta. posetilaca. Strateški menadžment u turizmu mora da vodi računa o budućem razvoju turizma.specifičnosti. Ipak. jer su počeli da gube od svoje autentičnosti. 33 74 .”33 Mnogi kulturni objekti izgubili su svoju atraktivnost. Razlika između tipova menadžmenta dovodi i do razlika u njihovoj vremenskoj perspektivi. gde se nadgledaju ljudi koji proizvode robe i usluge. Menadžment se može razlikovati i po vrsti delatnosti u kojoj egzistira. Rezime Iz prethodnog teksta se može konstatovati da postoje brojne definicije i određenja menadžmenta. dr Aleksandar Živkovič. po nama biće “održivi”. Dr Ognjen Bakić.

Privredom su upravljali profesionalni amateri. ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA Menadžment se može različito shvatati. menadžment je bio shvaćen kao funkcija. Tipična shvatanja menadžmenta su: kao funkcija. Od shvatanja menadžmenta zavisi često i njegov značaj. je pored institucije braka. PROFESIJA I VEŠTINA 1. nisu postojale škole u kojima bi se školovali ljudi za upravljanje. uloga i status u ukupnom društvenom i privrednom životu.POGLAVLJE III MENADŽMENT KAO NAUKA. za koju se nisu tražile nikakve kvalifikacije. kao nauka i veština. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA. poput političkih funkcija. On se nije ni nazivao menadžmentom. Menadžment je shvaćen kao funkcija. 1. Ovakvo shvatanje menadžmenta je dovelo ovu složenu profesiju u podređeni položaj. NAUKA I VEŠTINA. Direktorska funkcija. nespojiv sa tzv. već poslovođenjem. kao profesija. ukoliko ima moralno-političku podobnost i ukoliko pripada određenoj političkoj opciji. stručnost ili sposobnost. bila jedina. odnosno kao teorija i praksa. Direktor je mogao postati bilo ko. Ovakvo shvatanje je opredeljivalo i status uslovno rečeno menadžmenta. Menadžment kao funkcija i profesija U socrealističkoj praksi bivše Jugoslavije. 1. odnosno rukovođenja. odnosno mesto. jer je navodno menadžment bio kapitalistički produkt. a svako insistiranje na školovanju kadrova za sferu upravljanja nailazilo je na veliki otpor tadašnjeg državno-partijskog establišmenta. samoupravnim socijalističkim društveno-ekonomskim odnosima. Zahvaljujući savezništvu politkratije i nesposobnih 75 . Shodno navedenom.

Shvatanje menadžmenta kao funkcije je jednom rečju dovelo do visokog nivoa ideologizacije i politizacije. “menadžera”. kako se više nikada ne bi ponovio u praksi bilo koje nacionalne zajednice. odnosno majstor za upravljanje sistemima. a oni im za uzvrat bili lojalni u sprovođenju partijskih stavova. Vučenović je analizirao smisao majstorstva. iz različitih oblasti privrednog i društvenog života. njihove porodice maltretirane. Zbog svoje nesposobnosti tadašnji direktori bili su na udaru političkih struktura. a time i do neefikasnog društva i privrede. Shvatanje menadžmenta kao profesije je. Zbog toga su razvijene visoke poslovne škole na kojima su se školovali budući menadžeri. a potrebno ga je navesti. odnosno školuju za obavljanje poslova i radnih aktivnosti iz sfere upravljanja. V. “birokrate”. Ovo shvatanje je dovelo do potrebe da se ljudi osposobljavaju. Direktori koji su pokušavali da se menadžerski ponašaju dobijali su etikete “tehnoliberala”. pa se stepen demokratičnosti u određenim periodima cenio po broju smenjenih direktora. odnosno svake druge profesionalne delatnosti. već više od jednog stoleća. Mnogi od njih su zauvek sklanjani. Tako se o mnogim stručnim pitanjima raspravljalo na partijskim sastancima i konferencijama. prisutno u razvijenim tržišnim privredama sveta. njegove komponente i tehnologičnost i konstatuje: “Majstorstvo u menadžmentu je analogno majstorstvu svakog drugog zanata. političke strukture su postavljale nesposobne direktore. Prof. odnosno majstor za upravljanje organizacionim sistemima. na njima se zauzimali stavovi. Oni su najelitniji. jer pripremaju kadrove za obavljanje najsloženijih poslova kojima se čovek može baviti. Često su bili smenjivani.. odnosno diploma. kojom dokazuje da je stručnjak.. kritikovale negativne pojave i tendencije. On sa naučnog stanovišta nema nikakve vrednosti. itd. Ono se u konačnom predstavlja kao veština menadžera da 76 . a to je upravljanje ili vođenje ljudi. Šezdesetih godina dvadesetog veka u SAD je postojalo preko 150 fakulteta na kojima su se školovali stručnjaci za upravljanje biznisom. Menadžer je ovde kao i svaki drugi zanatlija. On nakon završetka menadžerskih škola postaje zanatlija.direktora. To mu omogućava sertifikat. a mnogi završavali i na sudovima.

Čitava infrastruktura u razvijenim zemljama je stvorena da bi služila menadžmentu razvijenih korporacija. Iz navedenog se može konstatovati da je menadžment danas jedna od najznačajnijih profesija. menadžeri stiču znanje kroz rad. Taj pojam se obično veže za menadžere koji su dostigli najviši nivo umeća i veština u upravljanju poslovnim i drugim sistemima. U pitanju su brojne agencije. preduzetništva i menadžmenta i steći akademske titule za oblast upravljanja. veštine i sposobnosti se stiču i u toku rada i življenja. do agenata i konsultanata. u nova stanja. menadžeri iz pojedinih oblasti mogu upisati magistarske i doktorske studije iz oblasti biznisa. teško da se od njega može napraviti uspešni menadžer. Maestralnost se predstavlja kao umetnost u obavljanju profesionalne delatnosti. Ove i druge institucije su se specijalizovale za rešavanje određenih problema i mogu za kratko vreme da dijagnosticiraju. Mora se shvatiti nesporna činjenica da se menadžeri stvaraju. a potom za relativno kratko vreme da daju rešenje određenih problema. preduzeća. 77 . Nakon završenih visokih poslovnih škola i sticanje sertifikata za upravljanje poslovnim sistemima. Otuda je i neprihvatljivo svako stanovište koje polazi od toga da se menadžeri rađaju i da ukoliko neko nije rođen za menadžera. Menadžment kao profesija je stvorila brojne druge profesije. Društva koja su shvatila menadžment kao profesiju napredna su i najrazvijenija u savremenom svetu. koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja”. već da ta profesionalizacija dostigne nivo maestralnosti. konsultantske organizacije. a ne rađaju. Rezonuje se da je kapital skupo ekonomsko dobro da bi se moglo poveriti ljudima koji ne prate novine i ne žive sa promenama. ali i kroz permanentno obrazovanje.svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojećih. zbog čega joj se pridaje i najveći značaj. od menadžment profesije se zahteva da bude ne samo visoko profesionalizovana. Nakon završetka visokih poslovnih škola. Od ove profesije zavisi efikasnost brojnih drugih profesija u organizacionim sistemima. Najveći broj velikih korporacija je uveo praksu da različiti nivoovski i funkcionalni menadžeri moraju provesti u toku godine po nekoliko sedmica na osvežavanju znanja. U turbulentnim i sve složenijim uslovima poslovanja. Znanja.

(2) zakon prelaska kvantiteta u kvalitet. efikasnije ćemo zakonitostima upravljati. Osim opštih naučnih metoda. 2. istraživanje i analiziranje zakonitosti vođenja tržišnih borbi. (2) zavisnost ostvarenja ciljeva od tehničko tehnološke razvijenosti i LJUDSKOG znanja itd. godine p. Za posebne zakone je karakteristično da se javljaju u svakoj od grana menadžmenta i da izražavaju njihov kvalitet. dedukcije. u ratovima između tadašnjih plemenskih državica: Iridu. a iz toga verovatno i menadžment kao nauka. Menadžment kao nauka i veština Klice menadžmenta kao veštine su nastale oko 3500. metode optimalizacije i dr. Time što je postao nauka.) Time se otklanjaju dileme oko naučnosti menadžmenta ili negiranja postojanja veštine u menadžmentu. 78 . Menadžment treba shvatiti pre svega kao nauku. a negiranje veštine je u stvari zapostavljanje kreativne uloge čoveka. tehnike planiranja. Isin. menadžment upotrebljava specifične metode i tehnike i to: (1) logične metode (indukcije. Na tržištu kao i na ratnom poprištu vladaju objektivni zakoni koje je potrebno upoznati da bi se uspešno upravljalo. Posebni zakoni su: (1) zakon zavisnosti tržišnih borbi od stepena razvoja proizvodnih snaga. n. Negiranje naučnosti menadžmenta je u stvari nepriznavanje zakonitosti tržišne borbe. To proizilazi iz nesporne činjenice da pojedini elementi menadžmenta.1. a pre svih operatika i taktika. Opšti zakoni su osnovni zakoni dijalektičkog materijalizma i to: (1) zakon jedinstva i borbe suprotnosti. U XIX veku pojavom Karl Fon Kaluzevica nastala je nauka o ratnoj veštini ili polemistika. menadžment nije prestao da bude veština. Lagaš i dr. (3) zakon negacije negacija i (4) zakon uslovljenosti društvenih pojava materijalnim i ekonomskim činiocima. Menadžment kao nauka je otkrivanje. e. u Mesopotamiji. imaju elemenata subjektivnosti. a zatim kao veštinu. Što ih više upoznamo. Od posebnog značaja su dve vrste zakona: ( 1 ) opšti i (2) posebni zakoni. linearna programiranja. analize i sinteze) i (2) kvantitativno kvalitativne metode i tehnike (operaciona istraživanja.

jer u sebi sjedinjava saznanja i zakonitosti brojnih drugih nauka. nameću potrebu diversifikacije menadžment nauke. supermarketima. menadžment poljoprivrede. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti i stvaraju uslovi za efikasniji menadžment. radi oblikovanja i upotpunjavanja njihovih naučnih zakonitosti. koji izučavaju probleme upravljanja pojedinih privrednih oblasti. turizma i hotelijerstva. vodi. Pored univerzalnosti. Razvojem proizvodnih snaga i sve brže i složenije promene. itd. Tako su nastali granski menadžmenti. jer se pravila. ali je spreman da svoja saznanja stavi na raspolaganje drugim naukama. svojinskog odnosa. svuda organizuje. koordinira i kontroliše. itd. Dalja subspecijalizacija ide na formulisanje nauke o upravljanju robnim kućama. razvijaju posebni menadžmenti za upravljanje maloprodajom.Pri tome se mora imati u vidu pa se pod naukom podrazumeva sistematizovano i organizovano saznanje o objektivnoj stvarnosti do koje se dolazi primenom objektivnih metoda istraživanja. 79 . principi i zakonitosti ove nauke mogu primeniti na sve organizacione sisteme. To je i prirodno. nezavisno od predmeta poslovanja. principa i metoda. za Internet menadžment. veličine ili društveno-političkog sistema u kome egzistira. industrijski menadžment. Proces specijalizacije menadžment nauke se dalje nastavlja. grosističkim sektorom. Tako su nastali klasični i savremeni naučni metodi u organizaciji i menadžmentu. Tako se na primer. dopunjavanju i usavršavanju. odnosno da se ne može opovrgnuti. popravljanju. Menadžment koristi saznanja drugih nauka. u okviru menadžmenta trgovine. kao što su: menadžment u trgovini. saobraćaja. nauka o menadžmentu je multidisciplinarna nauka. čini te činjenice maksimalno racionalnim i maksimalno dostupnim kritičkom preispitivanju. Princip opovrgavanja naučnih tvrdnji. Nauka o menadžmentu je zapravo sistemsko i metodološko istraživanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se mogu objektivno potvrditi. hipermarketima. jer se svuda planira. Potreba za ovim menadžmentima se pojavila onog trenutka kada se problemi pojedinih privrednih delatnosti nisu mogli efikasno rešiti primenom nauke opšteg menadžmenta. Ona je nauka nad naukama. odnosno menadžment za angrodetaljističke poslovne sisteme. Nauka o menadžmentu je univerzalna nauka.

U praksi i svakodnevnom životu možemo čuti: “Mi smo praktičari i mi to drugačije gledamo. a ne lekar. Veština je spretnost stečena čestim ponavljanjem psihomotornih sposobnosti koje omogućavaju čoveku da brže vrši neku radnju. 1. Ovde se problemi rešavaju bez jasne teoretske osnove i izostaje odgovor na pitanje zašto? Čovek bez teorije koji leči ljude je vrač. Svako negiranje jednog ili drugog iz menadžmenta je neprihvatljivo. Ukoliko postoji nesklad između teorije i prakse 80 . Teorija i praksa menadžmenta su međusobno uslovljene. Menadžment kao teorija i praksa U nauci o menadžmentu se često javlja dilema da li je menadžment teorija ili praksa ili jedno i drugo. Osnova sticanja veštine je trening i iskustvo.Mnogi teoretičari ističu da je menadžment veština upravljanja ljudima. od vas teoretičara koji se bavite samo teorijom”. njima nije potrebna nauka. što dovodi do brojnih nesporazuma. jer je potrebno naučne zakonitosti efikasno primeniti u praksi. onda je to utopija. odnosno oni će i bez nauke biti uspešni. Ukoliko teorija nema primenu. Iz navedenog se dolazi do zaključka da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. Pored toga na nižim nivoima menadžmenta. veština je dominantna i odlučujući faktor da se efikasno sprovedu strategijske odluke. praksom. Isticanje prakse kao vrhunske vrednosti svega postojećeg je u stvari prakticizam. Ona podrazumeva sigurno znanje koje vodi u nauku. Teorija menadžmenta ne sme biti u suprotnosti sa iskustvom tj. Teorija je uopštena praksa. Bez obzira na navedeno. jer se često teorija ismejava od strane praktičara. Razjašnjenje navedene dileme je neophodno. Teorija je naučno utvrđivanje. jer ukoliko menadžeri imaju sposobnost da komuniciraju i pridobiju uslovno rečeno svoje zaposlene za svoje ideje. logično uopštavanje i misaono tumačenje činjenica. dokazano je da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. Znanje koje nije dovoljno provereno zadržava se na nivou hipoteze. 3.

Koliko ima nauke i veštine. odnosno taktiku čiji su sadržaji veštine. I u menadžmentu. niti ima dobre teorije bez odgovarajuće prakse. a time i nikakvu vrednost. Menadžment nije i ne sme biti funkcija u smislu kako se shvatala u prošlosti na prostorima bivše Jugoslavije. Rezime Iz navedenog se može zaključiti da je menadžment profesija. već je potrebno imati veštinu u implementaciji. Visoke poslovne škole drže. Praksa pokazuje da velika imena svetskog biznisa i preduzetništva nisu ništa znali o nauci menadžmenta. odnosno najnižem menadžmentu. 1. odnosno teorije i prakse na pomenutim nivoima je relevantno pitanje i teško ih je kvantifikovati. 81 . ona je utopija. uopštavajući ih i pretvarajući u model. okupljaju i unapređuju ovu profesiju. a time ni njihova nomenklatura. kao i u drugim naukama mora se imati u vidu da nema dobre prakse bez dobre teorije. odnosno nesprovodiva i nema nikakvu upotrebnu.moraju se utvrditi uzroci nesklada i proveriti valjanost i teorije i prakse. da nije dovoljno naučiti zakonitosti nauke o upravljanju i biti uspešan. Ukoliko teorija ne može biti operacionalizovana. Ovo proizilazi iz nespornog stava. Menadžment je delom nauka. Teorija je uopštena praksa. 4. ove profesije ne bi bilo. Bez njih. Praksa je najvažniji kriterij istinitosti teorije. odnosno zanimanje za koje se čovek osposobljava na odgovarajućim visokim poslovnim školama. Menadžment kao nauka i veština ima naučni deo koji se zove strategija i koji sadrži teoriju. čiji je sadržaj teorija i praksa. Praksa pokazuje da najviše nauke ima u top menadžmentu. odnosno ona je nastala posmatranjem i analizom prakse i iskustava ljudi. Menadžment je u isto vreme i teorija i praksa. ali su imali osećaj da prepoznaju šansu i da je na odgovarajući način iskoriste. podjednako nauke i veštine u srednjem menadžmentu i najviše veštine u taktičkom. a ima i operatiku. a delom veština.

isklesanih na desnoj obali Nila.2. Pred njom je svojevremeno zastao Aleksandar Makedonski da se nagleda genijalnoj izradi ljudskog uma. Menadžment se različito opisuje. g. profesija i veština ima brojne karakteristike. Da je menadžment jedna od najstarijih profesija potvrđuju brojni podaci i činjenice. Veliki granitni neotesani blokovi kojima je građen plafon za kraljevsku sobu. Najstarija profesija Koreni modernog menadžmenta datiraju iz daleke prošlosti ljudske civilizacije. težili su preko pedeset tona. To je verovatno jedna od najstarijih profesija kojom se čovek počeo baviti. po tri meseca godišnje u vreme kada se Nil izlivao i kada se nisu mogli obavljati poljoprivredni radovi. ostvarili niz praktičnih poduhvata koji se bez rukovođenja nisu mogli ni zamisliti. 1. U Keopsovu piramidu ugrađeno je preko tri miliona kamenih blokova. Stari Egipćani su u periodu od 5000. 2. a najteži među njima imao je težinu od petnaest tona. On je nezaobilazan faktor u poboljšanju uspešnosti poslovanja kako mezoekonomskih sistema. 82 . “Odozgo nas posmatra četrdeset stoleća istorije” izgovorio je veliki i nenadmašni vojskovođa Napoleon Bonaparta. e. Na izgradnji Keopsove piramide bilo je angažovano oko 100.000 ljudi. dvadeset godina. Svaki blok bio je težine od jedne do dve tone. Zahvaljujući njoj on je uspeo da se odvoji od životinje i postane misleće biće. koje ga čine različitim i specifičnim u odnosu na druge profesije. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE Menadžment kao nauka. Keopsova piramida kod Gaze je jedan od najvećih spomenika faraonske organizacije. Bez obzira na različite opise. p. činjenica je da menadžment predstavlja faktor razvoja. do 3000. tako i nacionalnih privreda. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika menadžmenta potvrdiće prethodne navode. Pripreme za izgradnju Keopsove piramide prema Herodotu trajale su više od deset godina. n.

dugačka 230 metara. • čuvanje tajne. metoda i tehnika menadžmenta u drevnoj civilizaciji. • radni obračun pojedinaca i grupa u tzv.000 ljudi. • postojanje sistematizovanih pravnih načela i etičkih normi (Hamurabijev zakonik. znali su za pojedine elemente savremenog menadžmenta. 2. Iz prvih Knjiga kraljeva i Biblije. 70. 2. • planiranje i koordinacija. kao što su: • priprema za izvođenje radova sa preciznim razradama pojedinih faza. Razloge takve tvrdnje treba tražiti u nekoliko sledećih činjenica: 83 . rukovođenju i nadziranju u masovnim radovima.000 do 200. itd). “han štapićima”. profesija i veština.000 nosača tereta. Savremeni menadžment bi se mogao zamisliti nad dostignućima menadžmenta drevne civilizacije u organizovanju i efikasnom upravljanju masovnim radovima u kojima je učestvovalo po 100. 80.Keopsova piramida je visoka 147 metara. obučavanje i upućivanje planera i graditelja u Aziju na usavršavanje. 3.300 viših službenika koji su nadgledali rad”.000 drvoseča. Najznačajnija profesija Menadžerstvo kao nauka. pri čemu su među prvima primenjivali “terapiju kroz razgovore” radi psihološkog rasterećenja ljudi. da se sa pravom može smatrati za jednu od najstarijih profesija sa kojom se čovek počeo baviti. “Za seču šume u Libanonu bilo je angažovano 30. metode i tehnike. Stari Egipćani. • poštovanje dogovora i ferpleja. Vavilonci. pri čemu je data reč bila svetinja. • uvođenje specijalnih savetnika. prevazilazi po značaju brojne druge profesije. • razvijenost psiholoških metoda. pravila i uputstva u vezi sa raspodelom. Ljudski um u savremenim uslovima ostaje zaprepašćen nivoom razvijenosti pojedinih elemenata. Grci i drugi narodi. a obuhvata površinu od pet hektara.000 tesara. možemo zaključiti o organizacionim teškoćama.

odnosno menadžmenta. sa koliko će uspeha rukovodeći kadar obavljati svoju ulogu”. To na najbolji način potvrđuje praksa zemalja real socijalizma. 2. ali ni oni ne deluju izolovano. Navedene tvrdnje su po svemu sudeći tačne! Ekonomski rast zavisi od raspoloživih resursa. na koga ispoljava značajan uticaj u poboljšanju njegovog funkcionisanja. Najbrojnija profesija Menadžment je jedna od najbrojnijih profesija. jer i najbolji resursi mogu biti uništeni. • menadžerstvo je profesija koja svet sagledava globalno i za koju ne postoje nacionalne granice. Prema mnogim procenama i analizama. da je postojalo nekoliko velikih transnacionalnih kompanija sa jakim menadžerima. već jaki menadžerski timovi.• menadžment je profesija koja je usmerena na upravljanje drugim profesijama. te da je ono pomoglo da te zemlje uspešno prerastu iz malih porodičnih i radnih zajednica u društva sa kompleksnim institucijama ogromnog proizvodnog kapaciteta”. Menadžment je jedan od faktora razvoja. Slična situacija verovatno bi bila i sa drugim zemljama real socijalizma. • menadžment je u neposrednoj vezi i sa političkim menadžmentom. Draker tvrdi da: “Bogatstvo današnjih najrazvijenijih zemalja počiva na znalačkom rukovođenju. tako i opstanak nacionalne zajednice. bivša SFR Jugoslavija bi i dalje ostala stabilna i u ranijim granicama. Kapital ne bi dozvolio da se Jugoslavija raspadne. Zapostavljanje menadžmenta na makro. To je i prirodno. Menadžment je jedna od retkih profesija koja parcijalne probleme globalizuje. Iza uspešnih kompanija ne stoje velelepne zgrade niti mašine. raz84 . već u sprezi sa kompletnom organizacijom. pa od efikasnosti menadžmenta u velikoj meri zavisi i uspešnost drugih profesija. odnosno nacionalnom nivou onemogućava kako razvoj. Draker tvrdi dalje: “Opstanak našeg savremenog sveta zavisi od toga. a globalne probleme parcijalizuje i shvata ih kao sopstvene. 3. Prema procenama u svetu postoji oko devedeset pet vrsta menadžmenata. zbog nekompetentnog upravljanja.

Privremenost organizacije. onda se sa pravom može konstatovati da ova profesija spada u grupu najbrojnijih profesija. što zahteva znanje iz brojnih oblasti i disciplina. koju obavljaju određena lica sa različitim nazivima. ugostiteljska. organizacija. stvara i razgrađuje. Navedena spoznaja je bitna. kao što su: filozofija. U svima njima postoji upravljačko-rukovodilačka funkcija. futurologija itd. Ne postoji nijedan: organizacioni sistem u kome ne postoje odgovarajuće upravljačko-rukovodeće strukture. pozorišta. itd. U pitanju su kriterijum poslova koji obavlja i nivoa u hijerarhijskoj piramidi. a na osnovu istraživanja potreba menadžera. Najsloženija profesija Menadžment je multidisciplinarna profesija. te da ona po broju prevazilazi druge profesije kao što su: saobraćajna.000 generalnih i isto toliko funkcionalnih menadžera. permanentna konkurentska borba zahteva od menadžmenta poznavanje brojnih nauka. To se jednako odnosi na škole. tako i zbog drugih profesija. građevinska. istorija. 2. Procene govore da se upravljačko-rukovodilačkom funkcijom bavi daleko veći broj ljudi nego što to pojedinci misle. muzeje.vrstanih po različitim kriterijumima. negovati. 4. već profesija koju treba stvarati. sportska društva. Prema procenama Ekonomskog fakulteta u Beogradu. ekonomika. državnu upravu. brigadiri i drugi rukovodioci). timski rad. Složenost menadžmenta je i u neophodnosti postojanja primenjenog znanja. itd. vojnu organizaciju. U nauci o menadžmentu sve više je u opticaju izraz “teorijska 85 . odnosno multidisciplinarni pristup u rešavanju menadžerskih problema. pravo. elektrotehnička. Ako se prednjem broju doda postojeća menadžerska struktura. bolnice. Ona kreira. sociologija. promena i stalni zahtevi da se živi sa promenama. utvrđeno je da će Srbiji u narednom periodu trebati blizu 200. prostora na kome deluje. itd. zatim srednji i niži menadžmenti (poslovođe. umetnost. biologija. usavršavati kako zbog njega samog. Menadžment ne bi smelo biti zanimanje koje će biti prepušteno samo sebi. kako bi se ovoj najbrojnijoj profesiji posvetila odgovarajuća pažnja. fizika.

praksa”. jer se svaka organizacija sastoji od ljudi. a ukoliko je to i moguće radi se o malom stepenu sigurnosti. poznati američki finansijski ekspert MakNamara je konstatovao: “Menadžerstvo treba da reaguje na promene. Menadžment se sreće sa velikim stepenom neizvesnosti i nemogućnošću potpunog predviđanja i proveravanja njegovih elemenata. Menadžerstvo je dinamična profesija. Ona hiljade aktivnosti u kompaniji sjedinjuje po mestu. već je isto tako značajno idejni projekat pretvarati u stvarni. vladaju snažni menadžerski timovi. Najveću neizvesnost u menadžmentu predstavlja ljudski faktor. I zaista nema složenije profesije od menadžmenta. Iako je navedena činjenica nesporna. Danas u razvijenim zemljama Zapada umesto genijalnih pojedinaca. da nije osnovnog remetioca koji se zove čovek. U nauci o menadžmentu već je usvojen stav da moć pojedinih korporacija leži u njihovim visoko profesionalnim timovima. 2. koji imaju različite nivoe obrazovanja. U vezi sa navedenim. To potvrđuju i brojni praktičari. Putem njega se mogu sve ekonomske. Nije dovoljno samo poznavati teorijski aspekt menadžmenta. zahteva. ukratko sve ljudske promene racionalno organizovati i rasporediti u celokupnom društvenom organizmu”. želja i interesa. To je i prirodno. Vlast nad drugim ljudima i mogućnost da se kroji njihova 86 . a ne u genijalnim pojedincima. odnosno izvedeni projekat organizacije. menadžment je u uskoj vezi sa timskim radom i multidisciplinarnim pristupom. kada konstatuju: “Sve bi bilo dobro. a potom da se na njih adekvatno odreaguje. Ona zahteva da se promene predvide. Njegovo ponašanje se može veoma teško predvideti. 5. vremenu i na optimalan način.” Zbog složenosti. Nauka i profesija menadžmenta nema egzaktnih instrumentarija za vođenje i upravljanje kompanijom. tehnološke i političke. ljudi vole da upravljaju drugim ljudima. Najnapornija profesija Upravljanje je jedna od najtežih aktivnosti sa kojima se čovek može baviti.

sudbina. Taj posao pripada pre svega upravljačko-rukovodilačkoj strukturi u organizaciji. pre donose zamor. čovek svake mere i vrednosti. On je u obavezi da reguliše njeno funkcionisanje. Spavanje je za menadžera vreme kada treba da sniva. i to: • menadžment stvara organizaciju. Odstupanje funkcionisanja organizacije od njene koncepcije je manje-više redovna pojava u poslovnim sistemima. konstatuju brojni analitičari. ono što je nekad pomislio ili zamislio. ali se malo ko odriče ove naporne profesije. Menadžer je centralna figura u kompaniji. vezanost za sedenje. To znači da se menadžment pre svega bavi rešavanjem problema. Napornost menadžerske profesije može se sagledati kroz nekoliko elemenata. glumac. Svako odstupanje mora biti regulisano na taj način da se ono otkloni i uspostavi ponovna funkcija. od jutra do večeri i od ponedeljka do nedelje. Slična je situacija i sa drugim menadžerima sveta”. Prema Rolfu Dalensu: “nemački menadžeri rade od 50–60 sati nedeljno. psihička opterećenost u vođenju kompanije su najčešći uzročnici oštećenja nervnog sistema. ali i nasmejan kada mu nije do smejanja. trošenje živaca. U menadžmentu nema opuštanja. zabrinut kada je vreme smejanja i opuštanja itd. niti spavanja. Otuda se sve više govori o menadžerskim bolestima koje razaraju ljudsku psihu i dovode do toga da relativno mladi ljudi umiru. odnosno vraćanje u prethodno normalno stanje. Problemi. narušavanje zdravlja i skraćenje života. • menadžer mora biti diplomata. psiholog. a rešavanje problema nije nikad pričinjavalo nikome zadovoljstva. a veliki broj i preko 60 sati. Teško jeste. 87 . • profesija menadžmenta zahteva mnogo rada i upornosti. pa ni menadžerskoj profesiji. često izaziva osećaj zadovoljstva. Ona zahteva potpuno i celodnevno angažovanje celog čoveka. • menadžer je profesija fatalna za čovečije zdravlje i život menadžera. stručnjak. od mladih dana do poznih godina. Rad u zatvorenom prostoru.

kako na tržištu tako i šire. ali i na 88 . pravovremene i ekonomične odluke direktno utiču na uspešnost poslovanja organizacije. Riskantnost menadžerske profesije se može posmatrati na makro. Razloge treba tražiti u činjenici. Oni dolaze na menadžerski tron zahvaljujući velikom i napornom radu. 2. i što ljudi vole kada su u situaciji da određuju ljudske sudbine. odnosno da radi u sadašnjosti. a misli na budućnost koja je često “crna kutija”. Zbog navedenog menadžmentu velikih korporacija se pridaje poseban značaj. Menadžeri najčešće upravljaju kompanijama koje se bave proizvodnjom proizvoda i(li) pružanjem usluga. a menadžerima daju posebne privilegije i specijalni statusi. što je u ljudskom biću ugrađen fenomen vladanja i potčinjavanja čoveka nad čovekom. pa i šire. Najriskantnija profesija Menadžment je profesija sa visokim stepenom rizika. Nestabilnost jedne kompanije izaziva niz “potresa” na nacionalnom nivou. ako se zna da menadžer živi sa promenama i u turbulentnom okruženju.U menadžmentu se često javlja dilema u vezi sa spremnošću menadžera za naporan rad. Navedeni i drugi razlozi su doveli do toga da se menadžment karakteriše kao “ukleta profesija”. mezo i ličnom nivou menadžera. što čini osnove funkcionisanja privrednog sistema jedne zemlje. i to: • Rizik po državu i okruženje. To je prirodan zaključak. ali koju mnogi žele i nastoje da se do nje dokopaju. 6. Njenu ukletost treba sagledavati kroz činjenicu da je ona jedna od najnapornijih profesija. Valjane. Zbog velikog uticaja privrednih tokova na celokupan život u jednoj nacionalnoj zajednici. Pitanje je da li pojedinci dolaze na menadžerska mesta velikim radom ili su došli na ova mesta da bi se posvetili napornom radu? Praksa pokazuje da se pre radi o jednom i drugom. odluke menadžera manjeviše tangiraju stanovništvo. nego što je u pitanju jedno ili drugo. ali da bi opstali oni i dalje moraju puno raditi.

pokazuje da su mnogi uspešni menadžeri iz raznoraznih okolnosti postajali tragičari i krivci za brojne havarije. rastu i razvoju kompanije.život ljudi. Delatnost. Na drugoj strani. upropašćivali višegodišnji naporan rad hiljade ljudi. jer je dosledno primenjivan princip “nacionalizacije dobitaka uspešnih i socijalizacije gubitaka neuspešnih”. Praksa razvijenih tržišnih privreda. Sa nestankom kompanije ili poremećenim poslovanjem nastaju brojni. Nekvalitetna ili nepravovremena odluka strategijskog menadžmenta može više da naškodi opstanku. nekvalitetne odluke mogu da razaraju “privredni organizam” jedne zemlje. • Rizik po samu kompaniju. Suprotno navedenom. nego hiljade radnika u višegodišnjem škartu ili drugim propustima. zaposlenih ili onih koji su ih doveli na direktorske funkcije. • Rizik po samog menadžera. maltretiranju i omalovažavanju od strane okruženja. jugoslovenski direktori su bili izloženi ubistvima. Brojni menadžeri su zbog jedne ili više značajnih odluka ili pogrešno izvedenih poteza. ličnosti ili događaji. Menadžment je profesija visokog rizika i za same menadžere. iako je sasvim sigurno da su presudnu ulogu u njihovom nastanku imali drugi LJUDI. 89 . Rizik propadanja poslovnih sistema je u pedesetogodišnjoj praksi bio eliminisan. Jugoslovenska iskustva ukazuju da je profesija ili bolje rečeno funkcija menadžmenta visoko rizična i za ličnu bezbednost menadžera i članove njihovih porodica. manji ili veći “tektonski poremećaji” koji u uzročno-posledičnim vezama povećavaju rizik opstanka i drugih sistema. dovodeći kompaniju i njene zaposlene na ivicu ambisa. odnosno osnovni zadatak menadžmenta je da donosi odluke i rešava probleme. Razloge treba tražiti u mirnom okruženju koje ne dozvoljava propadanje kompanija. “Seča” direktora sedamdesetih godina potvrđuje da je direktorska funkcija donosila brojne rizike.

i to: • angažovanjem svojih članova porodice u celodnevnom napornom radu na proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga. U menadžmentu nema milosti i sentimentalnosti ni prema kome. Sve ima svoju cenu. i upošljavanjem kod drugih kompanija gde su napori manji. koji treba ne samo da upravljaju kapitalom. U njoj je došlo do odvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja. 7. ali nemaju profesionalna znanja i sposobnosti. sve je više za njom 90 . • eliminisanje onih članova porodice koji ne prihvataju naporan rad ili se neodgovorno ponašaju prema njegovoj svetosti “Kapitalu”. odnosno profesionalcima. Vlasnici kompanija su svoju vlast mirnim putem predali profesionalcima. pa i menadžerska fotelja. Kapital je isuviše skupa stvar da bi se mogao prepustiti emocijama ili nekontrolisanim postupcima. umesto svojoj deci. Što menadžer ima više vlasti. Vlasnik kompanije nema često milosti ni prema sopstvenoj porodici. porodice itd?” Delimičan odgovor se može dobiti samo od onih koji poznaju svet biznisa i suštinu “Kapitala”. Time se dolazi do složenog i kontraverznog pitanja: “Šta je to u vlasničkoj psihi što čoveka nagoni na žrtvovanje najbližih i samog sebe. osećajnost. već i da ga stalno uvećavaju. a o prijateljima da se i ne govori. Vlasnici kompanije postaju rentijeri. zadovoljstvo u bogatstvu itd. koja bi možda i želela da upravljaju kompanijom. ali i zarade znatno niže. i kako je moguće da čovek izvan plemena bolje upravlja kapitalom od nekoga iz plemena.Menadžeri su svojevremeno u Jugoslaviji na sebe preuzeli rizik političara kao kompenzaciju što su nekompetentno dosegli “visinske vrhove”. • poveravanje funkcije upravljanja ljudima koji su izvan plemena. Najkontroverznija profesija Menadžerstvo je čudna profesija. 2. a njime upravljaju menadžeri. Menadžerstvo negira humanost. U to se možemo uveriti svakodnevno u razvijenim korporacijama tržišnih zemalja Zapada. prema bližnjima.

jer je menadžment sistem koji je sastavljen od više podsistema: planiranja. 8. Menadžment je sigurno jedna od najtežih i najsloženijih profesija kojom se čovek može baviti. čiji kvalitet opredeljuje i uspešnost kompanija. Menadžment je na jednoj strani sistem. odnosno celina nekih delova. nauka i veština ne deluje u vakumu niti izolovano. Svaki čovek je različit od drugih ljudi. menadžment profesija ima brojne karakteristike. primeniti odgovarajuće motivatore i pridobijati ga za ideje menadžment tima. za navedene elemente. a rad sa ljudima je najteži. u odnosu na okruženje ili druge nauke. sve je više siromašniji. koje je čine karakterističnom u odnosu na druge profesije. sve više ste žedni”. ali i podsistem u odnosu na viši sistem.pohlepniji. Zbog toga se menadžeri školuju na prestižnim visokim poslovnim školama i osposobljavaju da vode ljude. koje se ponaša u zavisnosti od sopstvenih interesa. To je slično ispijanju slane vode: “Što je više pijete. Ona se bavi pre svega ljudima. To je i prirodno. Oni moraju da vode zaposlene i da budu prvi među jednakim. što ima više bogatstva. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA Menadžment kao profesija. jer su to eksperti za donošenje strategijskih odluka. koordinacije i kontrole. Kontroverznost menadžment profesije upozorava da menadžeri ne smeju da vladaju. 2. 3. organizovanja. Time se ukazuje da je sve deo neke celine. odnosno da koriste vlast za određivanje ljudskih sudbina. kako bi se iste stavile u stranu ili u najboljem slučaju dovele u normalu. svakome treba posebno prići. Od ove profesije zavisi pre svega uspešnost kompanije. jer je svaki pojedinac posebno biće. Shodno navedenom nema 91 . odnosno plaćaju kao “suvim zlatom” i daju brojne druge privilegije od vlasnika. naređivanja. Navedene i druge kontroverze sve više postaju predmet brojnih analiza i rasprava. Rezime Kao što se iz prethodnog razmatranja može videti.

U pitanju je ne samo to što menadžment koristi saznanja i dostignuća drugih nauka. ukazuje na neophodnost shvatanja menadžmenta kao nauke i veštine. tj. Menadžersko praktična strana analize odnosa između menadžmenta i drugih nauka. Menadžment je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. a potom njegov odnos sa drugim naukama.izolovanih i zatvorenih sistema. Tako na primer. Otuda neophodnost da se menadžerska delatnost odvija u skladu sa ustavom kao najvišim pravnim aktom jedne zemlje. • kao odnos menadžmenta prema opštim. ubrzati ili usporiti razvoj drugih nauka. bez veze sa okruženjem opstati. što povećava njihovu raznolikost i obogaćuje teoriju i praksu menadžmenta. Shodno navedenom. posebnim ili pojedinačnim naukama. 3. kao teorije i prakse. direktno ili indirektno. pravnim normama se određuje koja lica ne mogu biti direktno predsednici kompanija ili ne mogu obavljati neku drugu funkciju (lica koja su krivično kažnjavana ili protiv kojih se vodi krivični postupak. koja nemaju poslovnu sposobnost). 1. a treće destimulišu. • kao odnos menadžmenta i društvenih nauka. već što može svojim praktično teorijskim saznanjima. Različiti autori vide različite odnose između menadžmenta i drugih nauka. može se zaključiti da između menadžmenta i drugih nauka postoje interakcijski odnosi. Zbog toga se i kaže da se upravljanje određenim poslovnim i drugim sistemima. Odnos menadžmenta i prava Svaka država svojom zakonskom regulativom. druge sprečavaju. manje-više. tj. zakonskim i podzakonskim aktima. koji mogu autonomno. itd. odvija u određenom pravnom sistemu. 92 . Odnos menadžment nauke i drugih nauka se može posmatrati na različite načine. i to: • kao odnos menadžmenta i prirodnih nauka. stvara potrebne uslove za funkcionisanje određenih poslovnih sistema. Pravne norme neke menadžerske aktivnosti podstiču.

u određeno vreme i uz postojanje ograničenih resursa. zakon često određuje da se pojedini ugovori mogu zaključiti usmeno. Pravnim aktima se određuje status delova u poslovnom sistemu. regulišu se poslovni odnosi. Ono je u pojedinim zemljama jače od pravnih normi. Putem ugovora. 3. Pravne norme mogu stimulisati. To se pre svega odnosi na ekonomsku nauku koja se bavi optimizacijom korišćenja ograničenih resursa. Poseban odnos prema menadžmentu ispoljava tzv. jer se njima najčešće vrši formalizacija organizacije. običajno pravo. Ekonomija kao nauka. odnosno direktno utiče na efikasnost upravljanja privrednim preduzećima. 2.Pravne norme su bitne za menadžment. jer deluje na određenom prostoru. Pravna regulativa omogućava normalno funkcionisanje privrednih subjekata. a u drugom slučaju “da je zabranjeno sve što nije dozvoljeno”. Na primer. ali i prava i obaveze pojedinaca koja proističu iz rada i u vezi sa radom. Odnos menadžmenta i ekonomije Nauka o menadžmentu koristi saznanja brojnih nauka kojima se povećava uspešnost poslovanja. dok se za druge izričito zahteva da budu u pismenoj formi. jer su menadžeri ljudi koji operacionalizuju ekonomsku teoriju u privrednim subjektima. u povratnoj sprezi koristi saznanja nauke o menadžmentu. Rezultati jedne i druge regulative nije potrebno posebno objašnjavati. sporazuma itd. za menadžment Malezije je neshvatljivo insistiranje na zaključivanju pismenog kupoprodajnog ugovora koje zahtevaju evropski partneri. Menadžment je upućen da koristi teorijska i praktična saznanja iz ekonomije. On mora nastojati da racionalno raspolaže ograničenim resursima i da iz istih dobije maksimalne efekte.). Time se dolazi do zaključka da je racionalno raspolaganje ograničenim resursima (ljudskim i materijalnim) osnovni uzrok postojanja menadžmenta i ekonomije. ali i destimulisati menadžerske aktivnosti. Tako na primer. One u prvom slučaju mogu da budu tako postavljene da je “dozvoljeno sve što nije zabranjeno”. Oni smatraju neozbiljnim da ono što su strane usmeno dogovorile treba napisati i svojim potpisom to garantovati. (ugovor o građenju i dr. Oni su u stanju da identifikuju određene 93 .

Kao što je lekar vezan za čoveka. tj. kao veštinu mogućeg. a često i štetna funkcija. Dok je kod prvih zemalja menadžment osnova na kojoj se formuliše politika. Ekonomska nauka je u povratnoj sprezi značajna za nauku o menadžmentu iz najmanje dva osnovna razloga: • preduzeće kao poslovni sistem je osnovna ćelija privrednog života. 3. odnosno zanimanje. ali u povratnoj sprezi utiče i sam na politiku. U menadžmentu se ne govori jezikom proizvodnje. ali i društveno politički razvoj jedne zemlje. pa se može zaključiti da nema menadžmenta bez ekonomije. Menadžment kao podsistem društveno političkog i privrednog sistema je zavistan od politike. tehničkim izrazima i simbolima. Odnos menadžmenta i politike Teorija i praksa menadžmenta je u tesnoj vezi sa politikom i društveno-političkim sistemom jedne nacionalne zajednice. pa shodno tome utiče i na menadžment.probleme i da koristeći svoja iskustva iste uopštavaju radi njihove teorijske obrade. zoolog za životinjski svet. ali ni ekonomije bez menadžmenta. društvenim i drugim naukama koje na posredan i neposredan način povećavaju ekonomiju poslovanja. Ekstremni prilaz je onaj koji menadžment ne tretira kao profesiju. u zemljama real socijalizma menadžment je posmatran kao nepotrebna suvišna. Širi aspekt ovog problema ukazuje da se menadžment koristi i u tehničkim. U cilju otklanjanja mogućih nesporazuma. potrebno je definisati odnos menadžmenta i politike na sledeći način: 94 . odnosno sistemu zemalja real socijalizma. Pri tome se mora imati u vidu da ekonomija određuje menadžment. tako je preduzeće osnovno područje delovanja menadžera. već jezikom ekonomije i novca. biolog za biljni. Ona određuje “bankine” i društveno političke dimenzije zanimanja ili profesije menadžmenta. • menadžment je vezan za poslovne sisteme. Odnos menadžmenta i politike je različit u kapitalističkom. 3. što izaziva brojne reperkusije na privredni. Politika određuje smernice za razvoj brojnih oblasti.

on je prisutan i u političkim sistemima. Da bi uspešno upravljao kompanijom. odnosno formalnim vezama i interesima. Odnos menadžmenta i sociologije Svaku organizaciju. Menadžeri SU ljudi privrede koji u stvorenom društveno političkom ambijentu trebaju realizovati ciljeve koje je politika postavila. Navedene činjenice ukazuju da menadžment deluje u određenom sociološkom ambijentu i okruženju. 4. mora artikulisati različite interese. Iako se menadžment često vezuje samo za privredne sisteme. Menadžment na najvišem. ali i neformalnim odnosima. Pojedinci i grupe u organizacijama povezani su određenim vezama i odnosima. odnosno strukturama. Pored navedenog. • politika ne sme ulaziti u mezo ili mikro probleme menadžerske profesije. Time se izbegava “tutorisanje” u rešavanju tehničkih problema menadžerske profesije. radi ostvarivanja određenih ciljeva. odnosno političkim menadžerima (u organima uprave. Uz pomoć sociološkog posmatranja i zaključivanja.• menadžment mora da prihvati primarnost politike.) kao nosiocima političke vlasti. srednjem i najnižem nivou u skladu sa postojećom sociološkom konfiguracijom. udruženi u određene skupine. To nas navodi na zaključak da se može govoriti i o političkom menadžmentu. odnosno da insistira da politika određuje ciljeve i utiče na stvaranje određenog političkog ambijenta za rast i razvoj profesije menadžmenta. društveno-političkim organizacijama itd. Političari su pre svega ljudi političkog uopštavanja. menadžment uočava i utvrđuje integrativne vrednosti koje povezuju pojedinačne i opšte interese i pojedince u grupu. menadžer mora da poznaje sociologiju. izvodi se i odnos između političara i menadžera. čine pre svega ljudi. 3. pa shodno tome i svaku kompaniju. 95 . Iz navedenih odnosa. Oni na najvišem nivou formulišu političke i privredne ciljeve. ka određenom cilju.

jer je broj zakona obrnuto proporcionalan u odnosu na mudrost zakonodavca. a nekad nije. Menadžment kao sistem mora funkcionisati na osnovama prirodnih zakona. odnosno prirodnim naukama. ostvarivati i svoje sopstvene ciljeve. politizacija i vulgarizacija. Veći stepen socijaliziranosti. Ona je stvorila stabilne zakone. jer sociologija rada izučava uticaj unutrašnjih i spoljnih uticaja i elemenata na uspešnost rada (zamor. Izučavanje prirodnih zakona je korisno. U nauci o menadžmentu se sve više koristi sintagma “socijalizacija menadžmenta i organizacije”. Iznalaženje mogućnosti da se prirodne zakonitosti primene i na društvene nauke povećava njihovu moć i veštačke sisteme čini više prirodnijim. Povezivanje menadžmenta sa prirodnim naukama je uslov da se ova profesija što više objektivizira i eliminišu subjektivnosti ili proizvoljnosti. 3. Priroda je uvek logična. Menadžment je u posebnoj sprezi sa sociologijom rada. Pod tim pojmom se podrazumeva stvaranje takvog sociološkog ambijenta u kome će svaki deo ili pojedinac organizacije ispunjavajući ili ostvarivajući opšti cilj organizacije. može se konstruisati model upravljanja u nekom organizacionom sistemu. Priroda je čudotvoran zakonodavac. To je i prirodno. odnosno najlakše razumeti. Prirodnih zakonitosti ima relativno malo u odnosu na društvene. Priroda sama nikada ili veoma retko narušava ono što je sama stvorila. jer su oni stalni i stabilni. Čovekova logičnost nije stalna. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka Izučavanje prirodnih zakona je višestruko korisno. Izučavanjem odnosa centralnog i perifernog zupčanika. a samo ono što je logično može se spoznati. Čovek krši zakone koje je stvorio i pokušava da ih koristi kada mu odgovara ili da ih izbegne kada narušavaju njegov interes. motivacija itd).menadžment uočava i dezintegrativne tokove koji razbijaju jedinstvo kolektiva ili jedinstvo menadžerskog tima. odnosno centralne i periferne osovine u tehničkom sistemu. povećava uspešnost menadžmenta. što se odražava i na njegovo ponašanje. jer u osnovi čovekove logičnosti i ponašanja stoji interes. To je i prirodno. ideologizacija. Odnosi između hardvera i softvera u tehničkom sistemu se može 96 . I obratno. On je nekad logičan. To znači da je priroda mudrija. 5.

pa do brojnih ergonomskih dostignuća i termina. Medicina. može se primeniti i na menadžment. 97 . Pravilo da “veća riba. odnosno na poslovne sisteme. ostvaruju se uslovi i za razvoj menadžmenta. a posebno anatomija i fiziologija. Revolucionarno saznanje u menadžmentu je ono koje je ukazalo da čovek ne može promeniti svet. koju je objasnio Darvin. to je generalni menadžer u poslovnom sistemu. što je velikim delom zasluga i medicine. Medicinska nauka. Oni se baziraju na veštačkim neuronima. jer ono što je “mozak” u čovečjem organizmu. Razvojem medicine. Borba za opstanak i pravo jačeg u biljnom i životinjskom svetu. gde svakodnevno nestaje po nekoliko hiljada preduzeća. mogu koristiti menadžerskoj profesiji. Pored navedenih i biologija kao prirodna nauka uspostavlja određene odnose sa menadžmentom. odnosno na osnovama izučavanja prirodnih nervnih ćelija – neurona. već da se mora menjati kako bi se prilagodio svetu i prirodnim zakonitostima. kao što su: dijagnosticiranje organizacije. odnosno druge nauke uz pomoć medicine stvorile su “veštačke mozgove”.. isto tako i menadžment u poslovnim sistemima vodi borbu za plasman svojih proizvoda i obezbeđenje novca kao sveže krvi za ponovni nastavak procesa proizvodnje. terapija. Zakonitosti i osnove funkcionisanja i uspostavljanja veza između centralnog i perifernog nervnog sistema u čovečjem organizmu mogu se adekvatno primeniti i na odnos između generalnog i ostalih menadžera u organizaciji. To je i prirodno. anatomija organizacije. jer se odgovarajuća dostignuća mogu primeniti i u menadžmentu. Koliki je uticaj medicine na menadžment može se videti i iz upotrebe brojnih termina iz medicine u menadžmentu i organizaciji. lečenje putem “hladnih obloga” ili “hirurškim rezovima”.. koji postaje “mozak” kompanije. Kao što biljka na ivici pustinje vodi borbu za život protiv sušenja. Time je napušten klasičan pristup u upravljanju. guta manju ribu” iz životinjskog sveta se može preneti i na organizacione sisteme. uz pomoć drugih nauka. koja postaju plen velikih.predstaviti kao odnos između centralnih organa upravljanja u jednom preduzeću i generalnog menadžera.

s tim što će umetnost i teologija biti na vrhu. Tako dolazimo do zaključka da matematika u “izvesnom smislu. što zahteva nešto šire objašnjenje 3. čini se da je poseban uticaj matematike i fizike u menadžmentu. Menadžeri moraju plivati sa ajkulama. pri čemu matematika predstavlja donji sloj. već naprotiv u dnu hijerarhijske piramide. ali i društvenih pojava. snage. da je najveći doprinos u razvoju prirodnih nauka dao veliki grčki filozof Aristotel.Menadžment je u bliskim odnosima i sa drugim prirodnim naukama kao što su: hemija. entropije. plivanje u nemirnom i turbulentnom okruženju smatra osnovnom vrlinom uspešnih menadžera. brzine. astronomija. a pre svega fizike i matematike. društvenim ili organizacijskim sistemima i procesima. Objašnjavanje prirodnih zakonitosti i korišćenje pravila prirodnog organizovanja u izgradnji veštačkih organizacija zahteva poznavanje prirodnih nauka. zakoni održavanja. Matematika i fizika nisu u vrhu. odnosno opstanka jednako su primenljivi u biološkim. Paradoksalno je. energije. potrebno je zaroniti u discipline ispod njega. itd. Da bismo pronikli u svaki sloj. ali ne smeju biti njihov plen. fuzije i fisije. već i bitna činjenica u donošenju strategijskih odluka. odnosno činjenični način razmišljanja u formulisanju opštih zaključaka. On je formulisao induktivni. meteorologija itd. Arhimed je zahvaljujući poznavanju matematike otkrio zakon plivanja. mase. “Zakoni sveta obrazuju jednu gorostasnu piramidu. a to se postiže znanjima i veštinama. odnosno da “umetnost i humanističke nauke jesu viša fizika”. Navedena spoznaja je osnova ne samo prirodnih nauka. što pokazuje složenost i multidisciplinarnost ove profesije. ali istinito. Matematika i fizika su nezaobilazne u dijagnosticiranju i objašnjavanju prirodnih. 98 . U pitanju su problemi rada. Ipak. znači da su sve visokoškolske discipline podgrupa matematike”.. hemijskim. Na primer.. Danas se u menadžmentu. 6. od svih prirodnih nauka. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici Izučavanje fizike menadžmenta je potrebno i zbog toga što su problemi fizike u isto vreme i problemi menadžmenta. fizika sledeći i tako redom. vremena.

Složeni ekonometrijski problemi se gotovo ne mogu efikasno rešavati bez korišćenja matematike. Svakom sistemu svojstven je određeni oblik energije. nemaju nikakvu ulogu u organizaciji”. Radom se. informacije i kapital) spojiti na 99 . rad.” Menadžment mora stvarati sile koje će određene resurse (sredstva za rad. Prvi cilj ima najstrožije zahteve za ostvarenje. teorije smeša. odnosno povećavaju objektivnost. delovati i ponašati se jedino kako to njegovi menadžeri čine – po sebi. predmete rada. teorije zaliha i zamena. Rad osnova menadžmenta Rad je osnovni sadržaj čoveka kao živog bića. Ove i druge tehnike smanjuju subjektivnost u menadžerskom odlučivanju. transportnih programa i problema. Svaki sledeći cilj zahteva ispunjenje prethodnog. olakšanje opstanka i razvoj. a treći najliberalnije. ni malter. O tome je P. misli se zapravo na organizaciju menadžera i njihovih funkcija. odnosno njena vrednost se ne menja. Rad je osnovni pojam fizike. u stvari.. meri promena određenog oblika energije. U svim (fizičkim i drugim) procesima. Kad se govori o organizaciji – formalnoj strukturi preduzeća. Draker sa pravom konstatovao: “Preduzeće može odlučiti. Menadžerstvo ima zadatak da upravlja radom i njegovim rezultatima. U pitanju je primena linearnog programiranja. pa se isti definiše kao: “Veličina koja predstavlja meru promene datog oblika energije. On je u uskoj vezi sa energijom koja na sažet način pokazuje sposobnost sistema da u okruženju vrši određene promene. niti obični radnici. ali i menadžmenta. Ni cigla. energija se održava. Njime čovek ostvaruje tri osnovna cilja i to: opstanak. mrežnog planiranja. Mnogi smatraju da je “matematičkoekonomsko modeliranje najvažnijih ekonomsko-finansijskih procesa presudno važna sastavnica instrumentalističkog uma Zapada”. već samo menja oblike. U fizičkim procesima ona se pretvara iz jednog u drugi oblik i iz jednog u drugi sistem. itd. Zbog toga se matematika i fizika smatraju bliskim naukama o menadžmentu.. što nam govori o različitim načinima regulacije i upravljanja. teorije igara.

Insistiranjem na maksimizaciji parcijalnih (elementarnih) radova ne postiže se i maksimalan efekat ukupnog rada. Takav slučaj imamo. Kada su sile koje deluju na određene resurse. da bi se ostvarili efekti na nivou sistema (preduzeća). Druga dimenzija ovog problema je u narušenim. 100 . Dok je rad u fizici izučen sa svih aspekata. pa čak i potpuno uništenim kriterijumima vrednovanja rada. onda postoji rad. To se posebno pokazuje u organizaciji i menadžmentu. besmislen kada su ulaganja ista kao i rezultati. Kada je sila veća od otpora koje pružaju resursi. Rad je neefikasan kada su ulaganja veća od rezultata. To je slučaj kada u preduzeću vrednosti inputa postanu veći od vrednosti autputa. što poslovni sistem dovodi u situaciju iskazivanja negativnog finansijskog rezultata. To je u stvari odnos između dela i celine. Ukoliko se silom deluje na resurse. Posebno je zapostavljena ekonomska efikasnost rada. kao krajnji cilj svake svesne delatnosti. a koristan kada su rezultati veći od ulaganja. odnosno rezultat. možemo govoriti o “pogonskoj sili” koja VRŠI pozitivan rad. nema rezultata niti promena. doživeo potpunu degradaciju i sveden je na najniži stepen njegovog poimanja. U srpskom “menadžerstvu” rad je već duže vreme. dotle je u menadžerstvu ostvaren tek minimalan pomak. u procesu vršenja transformacije preduzeća iz jednog u drugi svojinski oblik. Rad se odvija radi rada. Ovde nastaje efekat. bilo u pozitivnom smislu. Za menadžerstvo je bitan odnos elementarnog (parcijalnog) i ukupnog rada.određenom mestu i u određeno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. na primer. Za razliku od nje postoji “sila otpora” koja VRŠI negativan pad. Odnosno. nastaje promena određenog stanja. Na primer. svesno se ide na smanjenje efekata podsistema. Tada nastaju gubici (u fizičkom obimu ili vrednosno). moguće je da se smanjuje neki elementarni rad zarad maksimizacije efekata ukupnog rada. već iz formalnih razloga ili pomodarstva. Danas je u srpskom poslovnom miljeu sat rada hirurga manje vrednovan od sata rada zidara. ali nema rezultata rada. jednake sili otpora koje pružaju resursi (materijalni ili ljudski). kada se ovaj poduhvat ne izvodi radi poboljšanja efikasnosti poslovanja. pa se isti dovedu u vezu.

ali i opstanak ljudske civilizacije i života na zemlji. krajnji cilj svake svesne delatnosti. tako i u školi. Od posebnog značaja je poznavanje svih vrsta i aspekata uticaja rada na čoveka. bez obzira na teškoće u njegovom ovladavanju. Navedena tvrdnja je dokazana. Nikad se ne može ostvariti idealno organizovanje rada. menadžment mora izvesti i organizacijsku efikasnost. Svaki novi rad izaziva interesovanje. Eventualno ostvarenje idealnog rada značilo bi ostvarenje ravnoteže. što je svojevrsni apsurd i fenomen. ali i napor da se savladaju otpori koji dolaze od sila koje se suprotstavljaju njegovom ovladavanju. rad sve manje postaje problem. preduzeću i drugim profitnim ili neprofitnim organizacijama. od rada automehaničara. kao osnovnog uslova opstanka. a još manje kontrolisati. tako i društva u celini. Za menadžment su od izuzetne važnosti spoznaje Hilfa koje se odnose na rad: (a) Nijedan rad nije toliko dobar da se ne bi mogao poboljšati. a sve više zadovoljstvo. odnosno progresa kako pojedinačnih organizacija. 101 . ponovo postao naporan i apatičan. ekonomske i sociološke komponente. Pored fiziološke. (b) U svakom novom radu u početku se precenjuju njegove teškoće. Prostiji i manje odgovorni poslovi su daleko više vrednovani od složenog i visoko odgovornog rada. Otuda se javlja potreba za stalnim menjanjem i usavršavanjem rada. U navedenu spoznaju Hilfa možemo se svakodnevno uveriti – kako u porodici. Ovladavanjem. uz monotoniju. jer svesna aktivnost pripada čoveku kao najsloženijem biću čije se ponašanje teško može stoprocentno predvideti. itd. ali i razvoja. psihološke. što bi ugrozilo dalji razvoj. prestanka kretanja. Zbog toga je neophodna potpuna rekonstrukcija pojma i autoriteta rada. Do određenog stepena rad predstavlja napor. da bi. ali i zadovoljstvo. tj. Otuda potiče i tvrdnja Hilfa da bi svaki rad mogao biti bolje organizovan i da upravo u njemu postoje najveće rezerve u racionalizaciji ukupnog društvenog života.profesora fakulteta.

102 . to efikasno upravljanje radom podrazumeva iskustvo i istraživanje rada. To ne sme biti opterećenje za menadžera. Nadziranje je toliko delotvornije ukoliko ranije reaguje na odstupanje od planiranja. čak i vrlo visoka nagrada neće zadovoljiti ako je za isti rad neko drugi više nagrađen. ušteđujemo mnogo toga dobroga. nadziranje učinka je bolje. Da bi se zahtevi ostvarili. Pri tome se mora uvažiti spoznaja Kupkea iz 1943. ali ni za radnika. jer megalomanski zahvati u organizaciji često dobijaju suprotne efekte.” Pošto se tabele učinka ne mogu raditi bez beleženja. nego što bismo sami bili spremni da izvršimo. Hilf je bio pragmatičan čovek. (d) U upravljanju radom najteže je zahtevati određeni učinak. Mora se imati u vidu narodna mudrost koja dopunjuje spoznaje Hilfa: “Poneka mala muka donosi veliku korist. da se oni dosledno sprovode. On je insistirao da se u startu postavljaju minimalni zahtevi. kontrolisati. već je nastojao da se zahtevano i ostvari.” Hilf je podsetio menadžere na humanost rada. nikad se ne sme odjednom zahtevati mnogo. “Jedna od najvažnijih podloga za rukovodioca preduzeća jesu tabele učinka za postojeće radove. tj.(v) Svaki rad se mora nadzirati. On nije insistirao na tome da se zahteva nemoguće. oni u savremenom menadžmentu još uvek predstavljaju osnovu uspešnosti. a potom postepeno povećava njihov intenzitet i kvalitet. odnosno učinak sve više stvar prošlosti. Štedimo li rad. odnosno učinka”. Menadžer mora nadzirati svaki rad. Nadziranje zarada je dobro. “Za svakog radnog čoveka je bitno da svoju nagradu može smatrati pravednom. Iako je norma. Međutim. već onoliko koliko se stvarno može izvršiti.” Na navedenu tvrdnju nadograđuje se i sledeća Hilfova spoznaja: “Nikada ne zahtevati više. to mu je potrebno manje nadziranje.” (g) Nikad ne zahtevati mnogo. godine: “Što je neki rad bolje planiran.

To se najčešće dešava kada se povećava broj ljudi do te mere da jedni drugima smetaju ili se tehničkom opremljenošću po glavi radnika onemogućava efikasan rad.Svaki čovek je sklon poređenju. Saznanja do kojih je Hilf došao su aktuelna i za savremene organizacije i čini se da ta aktuelnost nikada neće prestati.” Hilf je izučavao i ostale elemente rada: psihologiju. Isti je slučaj i sa uvođenjem rezervnih radnih mesta. potrebno 103 . Masa tela zavisi od njegove brzine. Kao takve. Uvođenjem većeg broja radnih mesta tamo gde postoji tzv. Ukoliko se povećava brzina. Povećana masa može da multiplikuje vrednost organizacije. po svojoj prirodi. ekonomiju. Pri tome. uvećan za koeficijent tehničke opremljenosti. “usko grlo” povećava se efikasnost kompanije. Kvalitet organizacije je često određivan na osnovu broja ljudi. Bitna karakteristika osnovnih fizičkih veličina je što se one mogu meriti i što svaka od njih ima svoju jedinicu mere. Danas su kriteriji mase drugačiji. odnosno njene veličine. glomazni i tromi. Povećana masa može se pretvoriti u svoju suprotnost. treba imati u vidu činjenicu da količina supstance ostaje neizmenjena. raste i masa. a merila i svoj sud izvodi iz zarada drugih. odnosno pojam mase i pojam količine materije. odnosno rezervne radne snage. odnosno ona može negativno uticati na uspešnost organizacije. Masa menadžmenta Masa je jedna od osnovnih veličina u fizici. procenjivanje rada itd. Da bi se oni pokrenuli. U organizaciji je masa dominirala od davnina. što je utvrđeno teorijom relativnosti. odnosno da raste samo inertnost tela. raspodelu po osnovu rada. inertni. Masa je u direktnoj vezi sa upravljanjem. Masa je mera inertnosti nekog tela. Prema tome osnovna jedinica organizacione mase je čovek sa svojom intelektualnom snagom. S tim ljudskim stavom treba računati u svim pitanjima nagrađivanja. one su priznate u celom svetu. pripremu. Masa znanja koju ima neka organizacija određuje i kvalitet organizacije. Za fiziku je bitno razlikovati pojam mase od pojma količine supstance. Iz napred navedene tvrdnje može se zaključiti da fizička vrednost kompanije nije najčešće identična sa njenom vrednošću. zbog čega imaju internacionalni značaj. Veliki sistemi su.

” Ukoliko menadžeri žele da promene ili preokrenu određeno stanje odnosno smer postojećih trendova. koje će biti u stanju da se brže prilagođavaju promenama okruženja. moraju biti svesni da će se toj akciji manje-više uvek suprotstavljati neka reakcija. Menadžer mora poznavati i uvažavati Njutnove spoznaje i da snage. koji su navikli da žive i rade po određenom šablonu. Veličine izvedene iz mase su: sila i gustina. Ove sile ne poništavaju jedna drugu. Za menadžment je od bitne važnosti treći Njutnov zakon koji kaže “da se sile uvek javljaju u parovima pod imenom akcije i reakcije”. Pri tom treba imati u vidu da se i velikim poslovnim sistemima može efikasno upravljati. poput privlačenja magneta od strane masivnog komada metala. Što je duži pređeni put u jedinici vremena to je brzina veća i obrnuto. ako telo A deluje na telo B. Brzina menadžmenta Pod brzinom u fizici podrazumevamo dužinu puta pređenog u jedinici vremena. instrumente i tehniku koju koriste u određenoj akciji budu jače od snage reakcije (neformalne grupe. klasične strukture itd. ali se tome treba organizaciono prilagoditi. Zbog toga je neophodno da menadžerski tim izvrši pravilnu i realnu procenu stanja i mogućnosti određenih promena. “Pokušali smo da učinimo više za siromašne. telo B deluje jednakom. Sem što je vrlo malo utišana koloratura 19. Njutn je svojevremeno formulisao tri zakona koji se odnose na silu i kretanje. U suprotnom. Na primer. 104 . veka. sa manjom masom. muzika je apsolutno ista. koja često nedostaje ili je često nedovoljna da putem povećanja brzine poveća i masu. Pored toga u trećem Njutnovom zakonu se kaže: “da se svakoj akciji suprotstavlja isto tolika reakcija”. Savremeni pristup organizacije polazi od decentralizacije i stvaranje manjih organizacija. postoji mogućnost da menadžer zbog nedovoljne sile akcije bude privučen. Sila je proizvod mase i ubrzanja. Pokušali smo da uklonimo prepreke za bekstvo iz siromaštva. a umesto toga proizveli smo više siromašnih.). ali smo i nenamerno načinili klopku. ali suprotnom silom na telo A. Tako će uvođenje inovacija pogoditi rutinske i dugogodišnje radnike.je dejstvo jače sile. pošto deluju na razne delove.

“kopriva koja se mora uhvatiti golim rukama”. u zavisnosti od brzine razmišljanja i reagovanja od strane menadžerskih timova. pa se menadžment mora naviknuti na to da živi sa promenama. Najbolje mazivo u organizaciji su plate. do sada nije pronađeno bolje mazivo za stimulisanje zaposlenih. U uskoj vezi sa brzinom je tempo (intenzitet) i inercija. posebno kada je konkurencija jaka. ista struktura kadrova itd. Iako su plate sredstvo kojim birokratija manipuliše.” Isti zakon može se primeniti i na menadžment. niko ne pita za vreme i energiju. Neadekvatna materijalna naknada za rad može biti kobna po opstanak. Otuda. Da bi se to uradilo. a obrnuto srazmerna masi. Svaka promena može delovati periodično i aperiodično. Intenzitet u menadžmentu zavisan je od nekoliko odrednica: (1) fizičke pokretljivosti i fleksibilnosti proizvodnje. razvoj ili progres određene organizacije. Menadžment mora shvatiti da u svojim aktivnostima ne mora biti suviše brz. Svako ubrzanje izaziva promenu promene. (2) brzine rada. Ukoliko je lider. dve iste organizacije – sa istim organskim sastavom kapitala. pa su i ovi pojmovi u direktnoj vezi sa menadžmentom. Promene u odnosima izmeću pojedinih organizacionih delova imaju različite brzine. problem se prvo mora shvatiti. Vreme u menadžerstvu posebno dobija na značaju u procesu donošenja odluka. u menadžerstvu je od posebnog značaja. Vreme je osnovni činilac u brzini reagovanja. Brzina mišljenja sa naglaskom na komercijalnu komponentu. (5) logističke podrške. Neophodno je što više skratiti vreme od momenta uočavanja problema do donošenja odgovarajuće odluke za njegovu eliminaciju. (4) rokova priprema i završetka poslova. po mnogima.Drugi zakon dinamike koji je definisao Njutn glasi: “Promena brzine srazmerna je intenzitetu sile. koja dovodi do različitih rezultata. Zbog toga je bitno utvrditi zakone i intenzitet ubrzanja promene. 105 . (3) sinhronizacije upravljanja–rukovođenja i izvršavanja. sa istim osnovnim fizičkim karakteristikama (broj ljudi. sa različitom vremenskom i prostornom dimenzijom. ali da mora biti brži od drugih. u istom okruženju.) – mogu ostvarivati potpuno različite rezultate. Intenzitet menadžerskog rada je.

potom kolonije organizama. To znači da se svaka ćelija. Kada ne bi postojala sklonost sistema za dezorganizovanost i kad bi organizovanost bila prirodnije stanje od dezorganizovanosti. Od dna prema vrhu piramide deluje proces evolucije. što označava stalnu borbu protiv entropije. dok postoje zakoni entropije. upravljanje bi bilo suvišno. do čoveka kao najsloženijeg živog bića. postojaće i potreba za menadžerstvom. svako živo biće bori. On polazi od toga da se materija i energija mogu menjati u jednom smeru. biljke i životinje. odnosno upravljanja. kako se ne bi vratilo u svoje pređašnje stanje. Zahvaljujući evoluciji. i to od upotrebljive ka neupotrebljivoj.Evolucija i entropija u menadžmentu Svako živo biće želi da preživi. drugi zakon kaže da sve na svetu počinje 106 . od korisne ka nekorisnoj ili od sređene prema nesređenoj. tj. Zbog toga se i kaže da. došlo je do toga da od virusa nastanu bakterije. Evolucija je prirodan tok u kojem se organizmi razvijaju sa nižih ka višim nivoima i sa nižih ka višim nivoima organizovanosti. “Zakon entropije je ubojica modernog doba. a u suprotnom smeru deluju sile entropije kako je prikazano na sledećoj slici: Evolucija i entropija Entropija je jedan od razloga za postojanjem regulacije. U osnovi. produži svoj opstanak i za sobom ostavi potomke.

država donosi brojne zakone. Osnovni uslov za suprotstavljanje entropiji je raspolaganje pravim i pravovremenim informacijama. čime nastaje haos. Veliki broj zakona stvara međusobno brojne kontroverze i nejasnoće. to će borba sa njom trajati dok postoji organizacija. borba sa entropijom. kao po “komandi”. navedeni haos je bio visoko organizovan. Ali. Osnovni uzrok njenog nastanka treba tražiti u težnji delova jedne celine da se slobodnije ponašaju. regulisanjem postojati dok postoji živi svet. To se može i prikazati na primeru jedne nacionalne zajednice. a pošto je ona uvek prisutna u organizaciji. Borba sa entropijom neće nikad prestati. Sve to ukazuje na činjenicu da je neophodno ograničiti slobodu kako pojedinih delova. U cilju stvaranja odgovarajućeg reda. a to znači da će potreba za upravljanjem.” U menadžmentu. prelaskom u haos i povećanju energije koja teži organizovanom i sređenom sistemu. Informacija ima najveću entropiju kada je najmanje upotrebljiva. Pod tim pojmom podrazumevamo “svaku poruku koja otklanja neku neizvesnost”. zaposleni su napuštali preduzeće. radi povećanja slobode koja postoji u celom sistemu”. odnosno stanje u kojem nema nikakve koncepcije i organizovanosti u funkcionisanju.strukturom i vrednošću. Suština menadžmenta je u smanjenju sila entropije koje teže razgradnji univerzuma. entropija je mera nesređenosti nekog sistema. U jednoj kompaniji nepoštovanje radnog vremena dostiglo je takav nivo da se moglo govoriti o haosu. je u stvari. tako i “ponašanje ljudi u strukturi. nezavisno od interesa celine. tj. Što je veći red. a to je stanje haosa. a time i mogućnost njihovog nepoštovanja. Visok nivo haosa (nepoštovanje radne discipline) u sebi je nosio visok red i organizovano napuštanje radnog mesta. jer samo što bi menadžeri napustili fabriku. 107 . Za menadžment je bitno saznanje da u svakom redu ima entropije i da u svakoj entropiji (haosu) ima reda. Zahtev za uspostavljanje visokog reda u isto vreme je i početak haosa. Menadžerstvo. a kreće se nepovratno u pravcu besciljnog haosa i gubitaka. to postoji mogućnost nastanka većeg haosa i obrnuto.

tako i menadžer stvara nove vrednosti koje se izražavaju kroz novac i pomoću novca. Umetnost razvija čoveka i nastoji da u radu i naporima pro nađe zadovoljstvo. Zadatak umetnosti je da u ljudskoj svesti izazove osećaj lepog. Pomenute oblasti su neophodne i u struktuiranju i dizajniranju organizacije. Odnos menadžmenta i umetnosti Menadžment i umetnost stoje u interaktivnom odnosu. jer su ideje ono što menadžerima omogućava da postanu i ostanu lideri u svom delovanju. 108 . ambijent na platnu. Menadžment je i sam neka vrsta umetnosti. 7. te uspostavljanju emotivne.” U cilju uspostavljanja što skladnijeg odnosa između nauke o menadžmentu i umetnosti. Ovaj odnos se veoma retko analizira. što je za menadžment značajno. književnost. Menadžment kao nauka. Ali. Kao što slikar predstavlja određeni pejzaž. što je teško objašnjivo kada se zna da je menadžment multidisciplinarna nauka. prijatnog i zadovoljavajućeg. on se približava i transformiše u umetnost. muzičar skladno muzičko delo. estetske i racionalne strane organizacije. “Kada menadžment kao nauka dostigne svoj vrhunac. Navedenim načinom proširuje se opšta kultura menadžera. što ukazuje na postojanje bliske veza između menadžmenta i umetnosti. Zbog toga se i smatra da perfekcija menadžmenta prelazi u umetnost. što je za profesiju menadžmenta od izuzetne važnosti. ideje i fantaziju. kada umetnost menadžmenta doživi svoju najvišu tačku. on se na svoj način pretvara u nauku. dizajn organizacije. Umetnost je jedan od oblika društvene svesti.3. Najvažnija funkcija umetnosti je njena estetsko – emotivna strana. na visokim poslovnim školama Zapada izučavaju se brojni predmeti iz sveta umetnosti: slikarstvo. profesija i veština teži perfekciji. Umetnost razvija maštu. retorika. istorija umetnosti. sa visokim stepenom autonomije. Svaki od navedenih umetnika stvara na sebi svojstven i specifičan način.

Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika potvrdiće navedene konstatacije: Budizam. Suština hrišćanskog učenja svodi se na deset božjih zapovesti. kao i umetnost. ne treba posebno dokazivati. i verovanju u vanzemaljski život. Budizam je osnovno religiozno učenje zemalja istočnoazijskog Pacifika. pa i čitavih kontinenata. što se smatra osnovnim razlogom za višestrukim potčinjavanjima na prostorima sadašnjeg Japana i zemalja azijskih tigrova. Očigledna realizacija vezana je za izgradnju egipatskih piramida. Velike svetske religije imaju različita učenja. Navedeni zaključak ne dovodi se u pitanje. Odnos menadžmenta i religije Religija je. Kombinacijom budističkog učenja i nekih drugih kvaliteta. a i danas su u uzročnoposledičnim odnosima. bilo da ona postoji kao sastavni deo života ljudi. rast i razvoj pojedinih zemalja. verovatno bili primenjeni u crkvenim organizacijama. Pojedine religije postaju osnova bez koje se ne može zamisliti opstanak. koja se manjeviše pozitivno ili negativno odražavaju na uspešnost njihovog razvoja. zbog nade u spasenje koju budi. Hrišćanstvo. ili da je kao oblik društvene svesti nepriznat. Da religija ima bitnog uticaja na menadžment. Japan i druge zemlje istočnoazijskog Pacifika ostvarile su visok nivo privrednog rasta i razvoja. 8. koji je iniciran upravo iz religioznih osećanja. Zbog jednakosti koju zagovara. Buda je isticao potrebu za saglasnošću pri donošenju odluka i potrebu trpljenja. običaja. Prvi oblici menadžmenta u ozbiljnijoj formi su. hrišćanstvo postaje svetska religija. Razlike između pravoslavnog i katoličkog učenja rezultat su različite organizacije crkvenog života. bez obzira na to što je hrišćanstvo podeljeno na pravoslavnu i katoličku veru. Menadžment i religija su od davnina bili. obreda i crkvenog učenja.3. Dok je u katoličkoj veri crkva dizajnirana na principu centralizma. poseban oblik društvene svesti. kao vekovnih spomenika faraona. 109 . Ono propoveda uobičajene vrline i ističe da se brojne negativnosti mogu otkloniti samo zalaganjem za ono što je dobro i pozitivno. Ona ima naglašen uticaj na razvoj ljudskog društva ili neke nacionalne zajednice.

jer mnogi ljudi veruju u dobro i mnogi su verom sprečeni da čine brojna nedela. odnosno misionari kompanije. uslov je za uspešno poslovanje kompanija. Što se u veštačke 110 . To se odnosi na pojedine vrste religijskog učenja. trgovački menadžment. ali i druge nauke koriste saznanja i zakonitosti menadžment nauke. ali i na pojedine vrste menadžmenta. Ove nauke su zasnovane na prirodnim. menadžment koristi i saznanja prirodnih nauka. kako bi bili uspešni. Čini se da nema nauke koja manje-više nije u direktnim ili indirektnim odnosima sa menadžmentom. između ostalog. Jedan i drugi oblik organizovanosti ima svojih dobrih i loših strana. Musliman je onaj ko se pokorava volji Alaha. čime utiče i na profesiju menadžmenta. Pored ovih. Poznavanje verskih običaja. 9. na njegovim prostorima se danas nalaze najrazvijenije zemlje sveta (Amerika. medicina itd. pa su ovo i obavezni predmeti koje izučavaju menadžeri na visokim poslovnim školama. sociologijom i političkim naukama. On reguliše opšti društveni odnos.). kakvi su profitni ili neprofitni sistemi. Kuran je u islamu ono što je ustav u drugim zemljama. a to znači objektivnim zakonima i mogu koristiti menadžmentu. kako bi pravila i zakonitosti iz prirodnog poretka preneo na društveni poredak i organizaciju. Islam. kao što su biologija. odnosno menadžment nauka koristi saznanja drugih nauka. Menadžeri moraju da poznaju ove nauke. Njegova suština sastoji se u poslušnosti i pokornosti. Pri tome. i hrišćanstvu. Tako se na primer. ekonomikom. a pre svih menadžment prodaje. Zahvaljujući. Taj odnos je uvek iterativan. 3. Menadžmentu je potrebna vera. odnosno autokefalnosti. crkvenih datuma itd.pravoslavna crkva funkcioniše na osnovama decentralizacije. zapadna Evropa i dr. Najbliskije odnose menadžment uspostavlja sa pravom. Time ona pomaže ne samo menadžmentu već i opštem progresu čovečanstva. Rezime Menadžment nauka je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. Najmlađa svetska religija obuhvata najveći prostor na zemaljskoj kugli. nalazi među kupcima koji su vernici. treba imati u vidu činjenicu da uticaj religije na menadžment nije svuda podjednak.

odlukea o razvoju i dr. 4. Zato menadžeri izučavaju i istoriju umetnosti. sudar itd. Menadžment koristi matematiku za smanjenje subjektivizma pri donošenju menadžerskih odluka. menadžerstvo je 111 . masa. shodno tome. vezuje za privatnu svojinu. odnosno svaki rukovodilac nije u isto vreme i menadžer. pa. Menadžment ima sva ovlašćenja za upravljanje ljudima. Isti je slučaj i sa fizikom. Iz napred navedene činjenice može se zaključiti da svaki menadžer nije uvek rukovodilac.sisteme unese više prirodnosti. pri čemu se koriste različite ekonometrijske. interesnih odluka. 4. besedništvo itd. a menadžer specifičan rukovodilac. i između menadžera i rukovodioca. Shodno tome. procesima i resursima. brzina. Menadžment je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju. običajima itd. pre svega. nauka i veština često se meša sa drugim pojmovima i aktivnostima. jer se pretpostavlja da oni moraju biti ne samo stručno. 1. Bez obzira na to što je menadžment specifičan modalitet rukovođenja. Odnos menadžmenta i matematike je direktan. Brojni termini iz fizike primenjuju se u menadžmentu: rad. između jednih i drugih pojmova i lica postoje razlike. statističke i druge metode i tehnike. književnost. Menadžment nauka je povezana i sa umetnošću. Vlasnik delegira ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu. a poznato je da nema ništa savršenije od prirode. to oni postaju prirodniji. s obzirom na to da su i najreprezentativniji ambasadori svojih zemalja. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA Menadžment kao profesija. već i široko obrazovani. religijom. Odnos menadžmenta i rukovođenja Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i rukovođenja postoje razlike. pa je u njegovoj funkciji donošenje ciljeva. što zahteva precizno određenje i razgraničenje. pa se ovaj pojam.

On je u isto vreme i dirigent i kompozitor. Prema njemu. U svojinskom konceptu menadžment je sistem u kojem organizacija predstavlja jedan njegov deo. Ukoliko menadžer donosi interesne. a tu razliku možemo videti na primeru koje nam daje P. Rukovođenje je vezano za donošenje operativnih. Imajući u vidu postojeću praksu u velikim kompanijama. Postavlja se pitanje: “Da li jedan menadžer može biti u isto vreme i rukovodilac?” Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan. tekućih i dnevnih odluka. 2. a ne menadžere. ali i operativne odluke. menadžer obavlja dve specifične funkcije koje nema nijedno lice ili grupa u preduzeću. On treba da iz “raspoloživih resursa stvori stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. Odnosi 112 . U najvišem stratumu hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili “top menadžeri” koji kreiraju politiku cele kompanije i obezbeđuju joj odgovarajuće mesto u tržišnim uslovima privređivanja. postavlja ciljeve. To će se naročito desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili autoritarnom načinu rada menadžera. ali veliku slobodu u izboru načina realizovanja zamisli. jer svaki menadžment postavlja određenu liniju i strukturu rukovođenja. odnosno podsistem. Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top menadžera”. Na srednjem i nižem nivou hijerarhije organizacije imamo rukovodioce. ali ih i realizuje. menadžer najčešće nije rukovodilac. 4. Ona nije vezana za vlasnika.vezano za sami vrh hijerarhijske piramide. Ona se i izgrađuje zbog toga što je zajednički rad ljudi uvek efikasniji od parcijalnog rada svakog pojedinca. Odnos menadžmenta i organizacije Svaka organizacija predstavlja i pretpostavlja povezanost ljudi radi ostvarivanja nekog cilja. Druga odlika menadžera je da pri svakom odlučivanju misli na budućnost i perspektivu kompanije. I ova funkcija vezana je za menadžera. Rukovodioci dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”. zbog čega imaju malo slobode u izboru ciljeva. on je u isto vreme i menadžer i rukovodilac. Rukovođenje je niža hijerarhijska funkcija od menadžmenta. odnosno on stvara note po kojima će dirigovati. dok je kod rukovodioca nema ili je minimalna. Draker.

Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta. ali je celina mnogo važnija. Organizacija. U svakoj organizaciji se mora planirati. Menadžment je stalna i stabilna funkcija privatnog vlasništva. koordinirati i kontrolisati. po Zakonu o udruženom radu. propisana i nepromenljiva. Organizacione forme nisu propisane i obavezne i svaki menadžment stvara onu i onakvu organizaciju koja mu najviše odgovara. Rešenja u kojima je menadžment u jednom slučaju sistem. kao što je to slučaj sa organizacijom. Pravila upravljanja su skoro ista u svim organizacijama. uslovno rečeno. određuje i reorganizuje organizaciju. Organizacija je rezultat menadžerskog rada. iako se menjaju menadžerske tehnike i metodi rada. To se odnosi na fabriku aviona. Sistemi u kojima je menadžment sistem. voditi. bila fiksna. U svima se moraju sjediniti ljudski i materijalni faktori. a u drugom podsistem u odnosu na organizaciju za svoj rezultat imaju i različitu ekonomsku efikasnost. Ona se ne menja. na određenom mestu. deo je važan. U jugoslovenskoj praksi samoupravnog organizovanja. organizacija je bila sistem. Menadžment u kibernetskom smislu stvara. Menadžment nije mogao da menja pojedine organizacione forme. Iste organizacione forme morale su postojati u velikim poslovnim sistemima i u maloprodajnim. “menadžment podsistem”. predviđanja i vizionarstva. Po njima. Organizacija je. kao i na fabriku za proizvodnju čokolade ili fabriku slamenih šešira. bez obzira na vrstu i veličinu preduzeća. odnosno između podsistema i sistema zasnovani su na kibernetskim načelima. organizovati. u određeno vreme i uz najpovoljnije uslove. Za svako nepridržavanje Zakona sledile su sankcije. zbog kojih je vršena “seča direktora”. a.između dela i celine. Tendencije usavršavanja pojedinih organizacionih rešenja tretirane su kao tehno-menadžerske tendencije. odnosno organizacione forme bile su propisane zakonom kao obavezujućim aktom. zanatskim i drugim objektima. Zbog toga se ona menja i prilagođava menadžerskim ciljevima. a organizacija podsistem imaju veću ekonomsku efikasnost od 113 . Menadžment je univerzalna profesija osposobljena da stvara raznovrsne organizacije.

a manje na vlasti. Termin rukovođenje ima druge kvalitete u odnosu na poslovođenje. jer se zasniva na stručnim i ljudskim kvalitetima. Poslovođenje je vezano za nevlasničku organizaciju i izvedeno je iz predvodništva u životinjskom svetu. stvarima i tehničko-tehnološkim procesima. državno i mešovito vlasništvo. karakterističan za klasičnu organizaciju i tradicionalne sisteme. U njemu svako ima istu startnu poziciju: u skladu sa svojim sposobnostima i znanjem stiče određene prinadležnosti. (4) Menadžment je modalitet rukovođenja. (2) Menadžment se zasniva na vlasti čoveka nad čovekom. (3) Menadžment je vladavina nad ljudima. Navedena dva termina međusobno se razlikuju. a poslovođenje je vezano za društvenu ili zajedničku svojinu. Zajedničko za menadžment i poslovođenje je: (1) Jedna i druga funkcija proizilaze iz vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Poslovođenje je vladavina tehničko-tehnološkim procesima.suprotnih rešenja. 3. Menadžment je karakterističan za privatno. 4. pre svega. 114 . To je potvrdila i praksa razvijenih kapitalističkih zemalja Zapada i zemalja realsocijalizma i Jugoslavije. što se vidi iz sledećih elaboracija: (1) Menadžment je. Ono je izvedeno iz rukovođenja kao klasne funkcije (profesije) i predstavlja viši nivo kvaliteta u vođenju organizacije. dok se poslovođenje zasniva na načelu istog statusa ljudi u organizaciji. Menadžment preuzima ulogu upravnih organa (akcionarske skupštine i upravnog odbora). Poslovođenje je daleko složenije. iako imaju neke zajedničke karakteristike. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja U naučnoj i stručnoj literaturi često se koriste termini rukovođenje i vođenje a da se često ne zna njihovo pravo značenje. odnosno formuliše politiku i stvara strategiju za njenu realizaciju. sa daleko manjim stepenom vlasti u odnosu na ljude.

jer će u postindustrijskom društvu znanje biti ona moć koja će vladati svetom.” Time se ukazuje na činjenicu da postoji razlika između menadžmenta i preduzetništva. odnosno vođenje. Postoji i dilema: “Da li svaki menadžer može biti i preduzetnik?” 115 . preduzetnička revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek. dok će moć vlasti i formalnih autoriteta biti sekundarna. Zbog toga se o poslovođenju kao kvalitativno višem modalitetu rukovođenja može govoriti u budućnosti kada bi se i praktično realizovala poznata ideja francuskog utopiste Sen Simona: “Upravljanje ljudima trebalo biti zamenjeno upravljanjem stvarima. nestati i umesto njega postojaće poslovođenje. 4. ali je sa brojnim kontroverzama. Ekonomista Kalvin Kent (Salvin A. verovatno. pa se o poslovođenju uglavnom govori u negativnom smislu. 4. nelogičnostima doživelo potpuni krah. Poslovođenje kao stvarni modalitet vođenja organizacijom do sada nije ostvareno ni u jednom sistemu. Menadžer nije isto što i preduzetnik.(2) Rukovođenje i poslovođenje imaju istovetne ciljeve. koliki je imala industrijska revolucija u devetnaestom.” U budućnosti će menadžment po svemu sudeći. To je i prirodno. a menadžerska revolucija za dvadeseti vek. jer se njima obeležavaju i epohe ljudske civilizacije. Odnos menadžmenta i preduzetništva Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek. što ukazuje na činjenicu da se zajednički i masovni radovi ne mogu zamisliti bez navedenih profesija. Navedene profesije povećavaju proizvodnu moć rada i efikasnost funkcionisanja svake organizacije. Kent) ističe: “Nova preduzetnička revolucija će imati verovatno isto toliki uticaj na život ljudi u XXI veku. mada svaki preduzetnik u isto vreme može biti i menadžer. Ono je teorijski bilo dosta razrađeno u jugoslovenskoj teoriji organizovanja. dotle će.

Preduzetnik mora da kombinuje faktore proizvodnje (rad. mnogi uspešni 116 . (3) Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer. a kojeg mnogi nisu svesni. To će se desiti kada vlasnik kompanije u isto vreme upravlja faktorima i kada su u jednoj ličnosti sjedinjene funkcije svojine i funkcija upravljanja. iskustvom i permanentnim osvežavanjem znanja. da u njegovo ime i za njegov račun kombinuje faktore proizvodnje i proizvodi novac. preduzetništvo eliminiše delegiranje. ali mora znati da poslove upravljanja poveri profesionalcu. mora da zna da ne zna. Preduzetništvo nije ni u kakvom odnosu sa znanjem i sposobnošću. ali svaki menadžer ne može biti i preduzetnik. on ne treba mnogo da zna. znanje i sposobnost. mora biti proveren ili ličnost koja uliva poverenje. To je i najveće znanje koje čovek ima. neuk ili ispodprosečan čovek. (5) Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti. Da bi neko bio menadžer. (2) Preduzetništvo je izvorna funkcija. Menadžment je vezan za profesiju. Po mnogima. On se ne rađa. a menadžment za upravljanje tuđim kapitalom. algoritme i prioritete. Menadžerska funkcija nastaje delegiranjem upravljanja od strane preduzetnika. Da bi preduzetnik uspeo.Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti. informacije i znanje) u cilju postizanja određenih efekata. Menadžment sledi preduzetništvo i ima zadatak da upravlja određenim faktorima proizvodnje i povećava njihovu efikasnost. kao što i menadžerska profesija ima svoje zakone. Preduzetnik postaje vlasnik određenih faktora putem kupovine ili nasleđem. razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u sledećem: (1) Preduzetništvo prethodi menadžmentu. Zbog navedene činjenice. kapital. (4) Preduzetništvo je vezano za vlasništvo. već se stvara putem visokih poslovnih škola. Preduzetnik nastaje rođenjem ili nasleđem. Preduzetnik može biti i neobrazovan. Shodno tome. treninzima.

Savremeni preduzetnici dolaze iz poznatih poslovnih koledža na kojima se izučava nauka o menadžerstvu. poput čoveka koji je izgubio ključeve: Šta tražite ovde? pitao je Smit. Zbog toga je preduzetništvo vezano za rizik. 117 . Novi američki preduzetnici uglavnom dolaze iz porodica u kojima je jedan roditelj preduzetnik ili su oba roditelja preduzetnici. neizvesnost i sl. najčešće su napustili kompaniju i sa stečenim znanjem i iskustvom stvaraju biznis u sopstvenim uslovima. Njegova profesionalnost nalaže mu da neizvesnost svede na najmanju meru. Pre nego što počne da deluje. a koji su na decu preneli sklonost ka kontrolisanom riziku. (7) Izvori preduzetnika i menadžera su različiti. a za menadžerstvo planiranje i sigurnost.menadžeri nikad ne bi mogli da budu uspešni preduzetnici. jer ovde nisam ni prolazio. Oni su najčešće magistrirali na nekoj poslovnoj školi za privredno poslovanje. Ključeve. (8) Preduzetnik je onaj ko traži menadžera. Menadžer je ovde tražio vlasnika. Pa jeste li sigurni da ste ih baš ovde izgubili? Nisam siguran. starosnog su doba 25–40 godina. odnosno vlasnika ili subjekta kome će odgovarati. Time se preduzetništvo scijentizira. U bivšem jugoslovenskom nesvojinskom konceptu situacije je bila obrnuta. Tada je menadžer tražio preduzetnika. Pa zašto ih onda ovde tražite? zagonetno je upitao Smit. Zbog toga se za preduzetništvo vezuje inicijativa. (6) Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što prvi deluje pre nego što detaljno razmisli o svemu do detalja. što povećava njegovu proizvodnu moć. menadžer mora dobro da razmisli. odgovori Petar. ali i preduzetništvo. kao što su i uspešni preduzetnici najčešće loši menadžeri. Prema pisanju “Nju Timesa” novi preduzetnici unose nove kvalitete. što je neprirodno.

čini se da ih je najispravnije posmatrati u jedinstvu. odnosno principa. o čemu je bilo reči na početku knjige. ali i praktične primene menadžmenta. dok je za Smita to bio beskoristan rad. Za Petra je bilo važno da traži ključeve tamo gde ima svetla. određenih načela. Rezime Menadžment i navedeni pojmovi često se izjednačavaju. Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način. kako u teoriji. PRINCIPI MENADŽMENTA Da bi ostvario svoje ciljeve. 118 . princip delegiranja ovlašćenja. princip pravovremenosti. Bez obzira na to što postoje različiti pristupi. princip “raspona menadžmenta”. menadžment se razlikuje od organizacije. princip jedinstva komandi. a njihovo razlikovanje i razgraničenje je uslov razumevanja. menadžment mora se pridržavati. princip subordinacije. ali i praksa u kojoj se jedna te ista osoba može naći u različitim ulogama: menadžera i rukovodioca. Iako menadžment od svega ima ponešto. posebnu važnost za menadžment imaju sledeći principi: • • • • • • • princip ekonomije. poslovođenja i preduzetništva. tako i u praksi. 5. rukovođenja..Zato što ovde ima svetla. odgovori Petar. menadžera i preduzetnika itd. Bez obzira na razlike između jednog i drugog fenomena. navedeni pojmovi nisu sinonimi. što zahteva njihovo detaljnije obrazloženje. 5. princip permanentnosti. Tome su doprineli i neadekvatni prevodi. 4. u svom delovanju. Preduzetništvo i menadžment su pojave koje su obeležile pojedine epohe. Ipak.

Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti. Troškovi u ekonomiji su nešto čega se menadžer ne sme osloboditi. kao osnove za efikasno upravljanje. On je tu zbog smanjenja troškova. Zaustavljanje traka. ukoliko sigurno i progresivno vodi kompaniju u budućnost. Menadžeri moraju imati u vidu da ekonomija poslovanja nije nikad toliko dobra da ne bi mogla biti bolja.000 dolara. Visina profita. ali i čovek ekonomije. ali i određen nivo ličnih primanja zaposlenih. 119 . Samo se na taj način može obezbeđivati ekonomski rast organizacije. kako bi napravio novi proizvodni program. 5. uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije. Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj. Princip pravovremenosti Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti. Princip ekonomije Menadžer mora biti lider. Visoki troškovi ukazuju na to da menadžerski tim mora mnogo da radi na sopstvenom usavršavanju i sticanju znanja. drugi je elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija menadžera. Visina troškova je barometar njegove sposobnosti. jer je celokupna delatnost menadžmenta vezana za određenu ekonomsku dimenziju. odnosno proizvodnje koštalo ga je preko 200.5. Kratkoročno insistiranje na visokom profitu dovodi kompaniju u tešku situaciju i najčešće je sa tragičnim epilogom. Navedeni primer govori o tome kolika je cena određenih činjenja ili nečinjenja. Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. ali. 2. Primer velikog svetskog industrijalca Forda to najbolje potvrđuje. Navedeni zaključak je logičan. 1. njegova ekonomija postaje razumna i ekonomski opravdana. Menadžer može ostvarivati i manju dobit.000. On je zaustavio trake u svojim pogonima.

što ukazuje na štetnost nepoštovanja principa pravovremenosti. u svakom trenutku mora postojati kompetentan menadžerski tim za rešavanje različitih problema. a. Mnogi po tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera. U kompaniji. manipulacije itd. Princip “JIT” je izraz ozbiljnosti i profesionalnog odnosa prema poslu. pa se mora znati menadžerski tim ili menadžer koji je ovlašćen da rešava određene probleme. Dolazak na određenu svečanost pre vremena može stvoriti neugodnost domaćinu koji vrši poslednje pripreme. a naročito u budućem menadžmentu dobiće na značaju. za njeno čuvanje i obezbeđenje od kvara. 120 . Ranija nabavka određenog materijala može biti veoma štetna. 5. U to smo se mogli uveriti u svakodnevnom životu i na običnim primerima. što znači da ista ne može isploviti ukoliko nema komandanta. na drugoj strani. Ranija proizvodnja neke osetljive robe takođe može da predstavlja veliki problem. To znači da se posao ne sme završiti ni pre ni posle određenog roka. Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme. tako i radnog kolektiva u celini. Princip permanentnosti Princip permanentnosti u savremenom. 3. Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije. kao i u bolnici. tj.U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre. Upravljanje kompanijom je slično upravljanju podmornicom. Ranije ili kasnije izvršavanje određenih poslova je odlika nesređenih ili neozbiljnih menadžera ili je u pitanju i jedno i drugo. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog sistema. ni pre ni posle. već baš na vreme. Kompanija radi i kad ne radi. jer zahteva dodatna novčana sredstva. pa zbog ranijeg dolaska mogu nastati brojne neprijatnosti. Princip pravovremenosti u organizaciji obezbeđuje se učenjem i vaspitavanjem kako menadžerskog tima. odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju. čuvanja. mogu nastati problemi oko njegovog smeštaja. Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje sintagmu “just in time”.

što destimulišu ostale menadžere. finansijski. iako je on prisutan. jer ih isključuje iz trke za menadžerski tron. Obezbeđenje principa permanentnosti može se ostvariti na više načina: • moguće je da se kroz opšti akt o organizaciji poslovnog sistema odredi zamenik koji automatski stiče ovlašćenja da preduzme određene mere ili radnje kada je generalni menadžer odsutan. jer u pojedinim slučajevima to može uništiti organizaciju. kao što su vojne organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u teškoćama. Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim sistemima. • moguće je da menadžer za svako svoje odsustvo odredi lice koje će ga zamenjivati. jer se izbegava suvišna administracija i automatski se primenjuje kada nastupi razlog odsutnosti.Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati. nastojeći da osvoje njihovu fotelju. Princip subordinacije Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi. (komercijalni. Pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja. S druge strane zamenici su veliko “zlo” za menadžere. 5. kadrovski itd). Istraživanja menadžerske prakse pokazuju da i drugi način uspostavljanja principa permanentnosti ne treba zapostaviti. 4. ali je on prisutan u praksi menadžmenta. jer “zamenici” često obavljaju određene poslove u organizaciji za koje je nadležan generalni menadžer. Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede. Praksa pokazuje da je prvo rešenje racionalnije. Uzaludna je bilo kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih odluka. Ne treba potceniti navedene razloge neimenovanja zamenika. Bez subordinacije nemoguće je biti efikasan. 121 . zbog toga što često rade o “glavi” generalnom menadžeru.

moraju se primeniti sankcije. ali u isto vreme i potčinjen u odnosu na više menadžerske nivoe. 5. Korporacijski menadžment mora prožimati duh jedinstva – kako po vertikalnoj. a pod njom treba podrazumevati moć pojedinca ili organa da prisili nekoga na izvršavanje određenih naloga. On multiplikatorno deluje na efikasnost organizacije. što u osnovi ne narušava njegov sadržaj. što predstavlja poseban predmet izučavanja. Iz navedenog se zaključuje da je osnova principa subordinacije vlast. Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki menadžer. Uspostavljanje principa subordinacije u organizaciji neminovno stvara hijerarhijsku strukturu menadžmenta. Ukoliko se odluke i nalozi ne izvršavaju. Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te odluke izvršavaju. jer se u suprotnom može desiti da pojedini menadžeri vode kompaniju u različitim smerovima. Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama. 5. odnosno vlast u odnosu na druge stratume. Princip jedinstva komandi u menadžmentu ima veću težinu u odnosu na bilo koju drugu profesiju u organizaciji. Princip jedinstva komandi Princip jedinstva komandi u literaturi se često naziva i principom jedinstva upravljačke akcije. Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto. tako i po horizontalnoj liniji struktuiranja. Svaki menadžment je u hijerarhijskoj strukturi pretpostavljen u odnosu na svoje potčinjene. odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera. Time se stvaraju hijerarhijski nivoi sa više stratuma koji imaju različitu moć.ukoliko kod nižih upravljačkih organa ne postoji obaveza da se one realizuju. 122 . To je veoma važno.

123 . Delegiranje je. Takav menadžer ima ovlašćenja da suspenduje svaku odluku funkcionalnog menadžera ukoliko oceni da je ona protiv interesa sistema kao celine. njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem drugih ljudi. To nameće potrebu da se ovom pitanju posveti odgovarajuća pažnja. kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost. To je veština ostvarenja rezultata rada posredstvom drugih. rutinskih poslova i odluka. po Luisu Alenu. Teoretičari klasičnog menadžmenta i organizacije uglavnom se slažu s tim da je pravilno delegiranje jedan od uslova uspešnosti menadžmenta. 6. Ovlašćenje je “suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni posao”. princip jedinstva komandi nalaže da se takvo jedinstvo uspostavlja putem menadžera nadležnog za upravljanje nekim poslovnim sistemom. Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su: • menadžer se oslobađa sitnih. Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera. Time se sistem štiti od suviše velikog upliva funkcionalnih menadžera i sprečavaju se deformacije zbog parcijalizacije interesa i efikasnosti. čime dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za kompaniju. praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih veština menadžera. Uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine delegiranja”. konstatovao je Alen.Time se otklanjaju mogući nesporazumi u mešanju kompetencija i eventualnih nesporazuma oko shvatanja naloga ili zadataka. “Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka. Ukoliko se radi o organizacionoj strukturi u kojoj jedan menadžer dobija naloge od više funkcionalnih menadžera. Princip delegiranja ovlašćenja Delegiranje ovlašćenja je bitan elemenat u veštini upravljanja kompanijom. Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime. 5.

on će se opteretiti suvišnim sitnicama i detaljima. a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju. U isto vreme. Zato se i kaže da menadžer mora da ima tzv. morao on da obavi. vođenja kadrovske politike itd. Onaj ko delegira mora znati šta i koliko delegira. • podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za rad. kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje opstanak kompanije. investiranja i ulaganja finansijskih sredstava. kontrolisanja. Monopol informacije je uslov uspešnosti upravljanja kompanijom i menadžer uvek mora više znati od svojih saradnika i potčinjenih. To su uglavnom poslovi planiranja. Ukoliko menadžer za sebe zadrži rutinske i manje važne poslove. ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije. Ukoliko menadžer na svoje potčinjene ili saradnike delegira poslove koje bi. neće imati dovoljno vremena za važnije stvari. • poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može. Delegiranje je složen posao i proces. jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji. a pasiviziraće i svoje saradnike. Pod njim se često podrazumevalo delegiranje drugorazrednih i manje važnih poslova. koji pripadaju samo njemu i koje ne bi smeo da delegira drugom. menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove. Po pravilu. po prirodi stvari. “rezervisane poslove”. stvaraju se uslovi u kojima potčinjeni ili saradnici znaju isto koliko i on. što narušava njegov autoritet. U jugoslovenskim uslovima princip delegiranja ovlašćenja često se pogrešno shvatao.• donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi. odnosno manje važne poslove. 124 . a koje ne bi smeo da delegira.

moraju se poznavati određena pravila: PRAVILO BROJ 1: DELEGIRANJEM OVLAŠĆENjA. potrebno je. DA IH IZVRŠE. 125 . jer će onaj ko delegira odgovarati za njihovo izvršavanje. menadžerski pristup ovom problemu polazi od stava da se delegiranjem ovlašćenja ne delegira i odgovornost. Time se ovlašćenja štite od svojih deformacija.Praksa i pravila dobrog delegiranja Da bi delegiranje bilo uspešno. NE ZLOUPOTREBE I NE SHVATE NA POGREŠAN NAČIN. menadžera obučiti i naučiti da delegira ovlašćenja. da je vezana za pojedinca i da ne može biti delegirana. To proizilazi iz davno utvrđene činjenice da je odgovornost uvek lična. Pri tome menadžer mora voditi računa o tome šta će i kome delegirati. Nakon upoznavanja svojih saradnika. Javlja se pitanje: “Da li se delegiranjem ovlašćenja u isto vreme delegira i odgovornost?” Bez obzira na različita mišljenja. Da bi delegiranje ovlašćenja bilo uspešno. pre svega. Menadžer može delegirati ovlašćenja za obavljanje određenih poslova. menadžer mora da poznaje svoje saradnike i kao ličnosti i kao stručnjake. Ovo pravilo postaje predmet brojnih diskusija. mogu nastati brojni problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacije. ali odgovornost za delegirane poslove ostaje uvek u njegovom delokrugu rada. PRAVILO BROJ 3: MENADŽER MORA DA OBUČI SVOJE SARADNIKE DA PRIME OVLAŠĆENJA. Da bi delegiranje u organizaciji bilo što uspešnije. PRAVILO BROJ 2: PRI DELEGIRANJU MENADŽER MORA DA POZNAJE SVOJE SARADNIKE I POTČINJENE. MENADŽER NE DELEGIRA I ODGOVORNOST. Sa delegiranjem poslova mora se obezbediti njihovo kvalitetno obavljanje. Ukoliko dobro ne izvrši procenu svojih saradnika. menadžer vrši odabir onih saradnika koji će delegirana ovlašćenja izvršiti na najbolji način i koji to neće zloupotrebiti.

Ukoliko menadžer zanemari ili nedovoljno kontroliše izvršavanje delegiranih ovlašćenja. Menadžeri često nemaju dovoljno poverenja u svoje saradnike. Pri svemu tome menadžer ne sme zanemariti kontrolu. Oni često sumnjaju u svoje saradnike a da prethodno nisu proverili njihove mogućnosti. na primer. To se može desiti ukoliko oni shvate da se bez njih u organizaciji ne može ništa obaviti i da su oni nezamenljivi. Praksa pokazuje da se veliki broj menadžera ne pridržava navedenih i drugih pravila u delegiranju ovlašćenja. finansija i kadrova. Treći korak je da se saradnici na koje su delegirana ovlašćenja nauče i obuče da ista ne zloupotrebljavaju. U savremenom menadžmentu delegiranje ovlašćenja dobija sve više na značaju. ova rukovodećim strukturama itd. pa im ne poveravaju izvršavanje određenih poslova. mogu nastupiti ozbiljne teškoće u funkcionisanju organizacije. akcionarske skupštine delegiraju ovlašćenja u vezi sa interesnim odlukama kompanija upravnim odborima.Drugi korak je da nauči i obuči svoje saradnike da primaju ovlašćenja i da ih izvršavaju u okvirima datih ovlašćenja. jer prepuštanjem određenih poslova gubi sopstvene pozicije i prestaje da deluje kao menadžer. • Menadžer se često plaši svojih saradnika. Što više delegira ovlašćenja.. Generalni menadžeri sve više zadržavaju oblast futurologije. Celokupna menadžersko-upravljačka struktura je manje-više prožeta delegiranjem ovlašćenja. 126 • . to više mora da kontroliše. a upravni odbori menadžerskoj strukturi. Menadžeri najčešće prave sledeće greške: jedan broj menadžera nastoji da sam izvršava sve poslove ili najveći broj poslova i da se u kompaniji angažuje za sve – od najsitnijih do najkrupnijih pitanja. odnosno globalni nivo. dok se ostali poslovi prepuštaju nižim nivoima ili pojedinim funkcionalnim menadžerima. Tako.

koji treba uzeti kao osnov za grupisanje i struktuiranje korporacijskog menadžmenta u svim kompanijama i u svim uslovima. Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). Veliki broj teoretičara upozorava na to da se raspon menadžmenta ne može slepo prihvatiti. odnosno broj potčinjenih u odnosu na jednog nadređenog uslovljen brojnim i varijabilnim faktorima. iznenadnih situacija. rutinski i međusobno nezavisni. Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor) zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta. jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura. Princip “raspona menadžmenta” U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje “raspona menadžmenta”. raspon menadžmenta može biti veći. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije. tj. Za većinu savremenih teoretičara ne postoji idealan raspon menadžmenta. Savremeni menadžment smatra da je raspon. Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog shvatanja ove praktične “menadžerske filozofije”. sa nepredviđenim ishodima. složeniji i kreativniji. 127 . već da mu se mora prići daleko elastičnije i konstruktivnije. onda raspon menadžmenta mora biti manji. a u krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole. Ukoliko se pak radi o poslovima koji su puni obrta. međusobno povezani i uslovljeni. treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide. što govori o aktuelnosti ovog pitanja. 7. uhodani. karakter delatnosti Ukoliko su poslovi u kompaniji standardni. a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog. Raspon menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični značaj. Samo delimično navođenje pojedinih faktora potvrdiće navedene konstatacije: • Priroda poslova.5.

samoinicijativa. autonomije itd. veći stepen automatizacije i intelektualizacije rada. pa shodno tome nastaje i uži raspon menadžmenta. • Kvalitet i sposobnost potčinjenih je bitan elemenat za raspon menadžmenta Bez obzira na različite pristupe pitanju uspešnosti upravljanja. Kvalitetan. može se uvesti veći raspon menadžmenta. prinudnom i klasičnom načinu upravljanja. što nameće potrebu za užim rasponom menadžmenta. čime se stvara uži raspon menadžmenta. Ukoliko se radi o autokratskom. s obzirom na njegovu tehničku opremljenost. iskusni menadžeri mogu uspešno da komuniciraju sa nekoliko desetina menadžera. metodi. kompanije u kojima preovlađuje manuelna struktura. tj. disciplinovanijim i savesnijim ljudima.• Tehničko-tehnološka osnova rada U kompanijama koje imaju nisku tehničko-tehnološku osnovu rada. 15 ili više potčinjenih. Suprotno. 128 . sposoban i snalažljiv menadžer može da upravlja uspešno sa 10. Kompanije sa većim učešćem intelekta u stanju su da imaju veći raspon menadžmenta. stilovi i tehnike menadžmenta Ukoliko je menadžerski tim orijentisan na razvijanje i podsticanje samoinicijative. u kojoj su ljudi nedisciplinovani. obrazovanijim. neophodno je postojanje manjih grupa. gde preovladava ručni i manuelni rad. samostalnost i sloboda pojedinca i grupe je smanjena. dok će lošem menadžeru i pet potčinjenih biti mnogo. radne grupe mogu biti veće. U savremenom menadžmentu. nesavesni. moraju se svrstavati u manje grupe. samostalnosti. činjenica je da je mnogo lakše i efikasnije upravljati mlađim. • Kvalitet i sposobnost menadžmenta je jedan od odlučujućih faktora koji utiče na raspon menadžmenta. neodgovorni. • Sistemi. a time i širi raspon menadžmenta. U uslovima gde je rad mehanizovaniji.

dok kod užeg raspona postoji duboka organizaciona struktura. prisutniji su znaci centralizacije. kako je prikazano na sledećim slikama: 129 .• Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon) Imajući u vidu navedene i druge faktore. raspon menadžmenta je uži odnosno. raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona. Raspon menadžmenta određuje visinu organizacione strukture. Kod šireg raspona postoji plitka organizaciona struktura. Oni po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada potčinjenih. efekti su veći. što je raspon menadžmenta širi. to je raspon menadžmenta širi. kako je prikazano na sledećoj slici. Ukoliko je raspon menadžmenta uži. što je nivo menadžmenta niži. ali se smanjuje mogućnost razvoja inovacija. 0 1 2 3 Odnos nivoa i širine menadžmenta U principu. ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo. jer je izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi.

Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova horizontalna komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta. • preferiranju ka većem stepenu decentralizacije. Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće: • omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim menadžerskim nivoima. • narušava se autoritet višeg menadžera. struktura Jedna i druga organizaciona struktura ima svojih prednosti i nedostataka. čime se ubrzava tok informacija i smanjuje mogućnost dezinformacije. • viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći uticaj na njihovo rešavanje. struktura Duboka org. 130 . Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u: • uprošćenoj liniji komuniciranja. jer suviše velika bliskost i poznavanje problema sa kojim se potčinjeni susreću slabi odgovornost i želju za njihovim rešavanjem. Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su: • stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini. • olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i podređenih. čime se povećava kooperativnost između članova grupe i između pojedinih nivoa kompanije. • postojanju manjeg broja stratuma.Plitka org.

a pretpostavljenom omogućava da se koncentriše na one slučajeve. • informisanjeMenadžer može utrošiti svoje vreme neposredno upravljajući potčinjenima. Ova mera je vezana za treću meru. • pojednostavljivanje donošenja odluka. kako bi potčinjeni mogli bez “tutorisanja” da obave svoje poslove. • kooperiranje Potčinjeni su skloni da sami rešavaju svoja neslaganja u poslu ili da njihovo rešavanje traže od pretpostavljenog. U određenoj situaciji donošenje odluka može biti pojednostavljeno putem propisivanja pravila koja daju potrebne poje dinosti za njihovo donošenje. Nakon elaboracije problema “raspona menadžmenta” postavlja se pitanje gde treba da bude “plići”. pa se ovde može preporučiti “širi” raspon menadžmenta. na dnu hijerarhijske piramide nalaze se manje obrazovani. većim stepenom obrazovanja itd. U cilju rešavanja navedenog problema. nesamostalni i ljudi zavisni od menadžera. jer će potčinjeni eventualne nesporazume sami rešiti. menadžer će utrošiti manje vremena za rešavanje nastalih nesporazuma. sa relativno visokim nivoom samostalnosti. Ako analiziramo vrh kompanije (gde se nalaze funkcionalni menadžeri. istim treba upravljati. U prilaženju problemu raspona savremeni menadžment posebnu pažnju posvećuje pitanju smanjenja kontakata i upućenosti potčinjenog na pretpostavljenog. koji odstupaju od standarda. Suprotno. Moguće je naći alternativu i ustrojiti takav informacioni sistem koji zaposlenom daje jasan standard koji se od njega zahteva.Da bi se raspon menadžmenta pravilno projektovao i ostvario željeni cilj. a gde “dublji” raspon menadžmenta. 131 . Ako postoji atmosfera saradnje.) onda u vrhu piramide treba da bude “uži” raspon menadžmenta. potrebno je preduzeti sledeće mere: • obučavanje potčinjenih da samostalno donose veći broj odluka i da time smanje obim svoje upućenosti na pretpostavljenog. Menadžment mora da preduzima određene mere kako bi njegovi efekti bili što veći.

jer u menadžmentu nije važno “kakve je boje mačka. nego da li ona lovi miševe”. Zbog toga je nezahvalno procenjivati i ocenjivati značaj pojedinih principa. nego što donose uspeh. uslov opstanka i funkcionisanja svake organizacije. subordinacija i delegiranje ovlašćenja. Rezime Principi ili pravila su osnova svake nauke. 5. 8. Svaki menadžer će.Automatizacija i scijentizacija menadžmenta sve više smanjuje broj neposrednih izvršilaca na dnu piramide. 132 . pa i menadžment nauke i profesije. Ipak. dok se povećava raspon menadžmenta na srednjem i najvišem nivou. čini se da je princip ekonomije. Savremeni menadžment nastoji da poveća raspon kontrole. odnosno profesije. praksa pokazuje da je ovo pitanje irelevantno. Međutim. bez opasnosti od toga da menadžeri budu prekomerno opterećeni. niti je njihova primena vezana za određene situacije. Mnogi ističu da principi pre sprečavaju neuspeh. dok druge možda neće nikada primeniti. shodno svojim procenama ne principe primenjivati manje ili više. Menadžment ne primenjuje sve principe odjednom.

MENADŽERSKI PROBLEMI Bol je prijatelj čoveka. proces. neki poslovni sistem može doći u stečaj. 1. Bez bola. čini se da je navedena definicija najprihvatljivija za nauku o menadžmentu. Ona ukazuje na nekoliko osnovnih karakteristika: • Svako odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli ne predstavlja problem. Nepriznavanjem postojanja problema. Ono što je bol u čovečijem organizmu. 1. Otuda se javlja velika potreba za razmatranje i analizu problema u menadžment nauci. ukazuje na to da postoji određeno odstupanje prirodnog i trenutnog funkcionisanja organizma i neophodnost dodavanja određenih stimulatora da bi se funkcionisanje organizma vratilo u prethodno stanje. a da prethodno nisu preduzete nikakve mere. On ukazuje na to da je došlo do odstupanja funkcionisanja organizacije od njene projektovane koncepcije. Dozvoljena odstupanja ili dozvoljene tolerancije. u stvari. Bez obzira na to što postoje i drugi prilazi u definisanju problema. On pokazuje da je došlo do poremećaja u funkcionisanju organizma. to je problem u organizacionim sistemima. Bol.POGLAVLJE IV MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA 1. a za čije rešavanje je potreban određen analitički i stručan rad. a da prethodno nisu preduzete radnje neophodne za njegovo dovođenje u normalno stanje. koje su predviđene 133 . moglo bi doći do propadanja organizma. kao simptoma određenih poremećaja. odnosno situaciju koja se odvija mimo projektovane koncepcije funkcionisanja organizacije. Pojam i određenje menadžerskih problema Pod problemom u menadžmentu treba podrazumevati svaku pojavu.

ne bi bilo ni promena. kompleksni. (5) na vertikalne i horizontalne. Ljudski problemi su najsloženiji. pre svega. Što su kretanja brža.koncepcijom. finansijske itd. već i njihova taktičnost i veština. čime se dolazi do potrebe za njegovim analitičkim i studioznim rešavanjem. ne bi bilo ni problema. informacione. Da nema promena. 1. Ljudski problemi su poremećaji funkcionisanja organizacije koji su prouzrokovani ljudskim faktorom. (7) na opšte i specijalizovane. a time ni problema. Promene nastaju zbog kretanja. Uspešno 134 . ne predstavljaju problem. Međuljudski odnosi i izučavanje njihovih odnosa dovelo je do formulisanja brojnih teorija (teorija “h”. jer joj ne ugrožavaju opstanak. to su i promene veće. teorija “z” itd. Oni se često nazivaju i socioemocionalnim problemima. a to zahteva ne samo da se promenama upravlja već da se živi sa promenama. Da nema kretanja čestica. jer ne zahteva studioznost. (2) stručni i (3) organizacioni problemi. teorija “u”. Poremećaj koji rutinski može rešiti i najmanje dete ne predstavlja problem. raznovrsni. jer je za njihovo rešavanje potrebna ne samo socio-psihološka naobrazba menadžera. odnosno njihovog izvorišta je pretpostavka razumevanja menadžmenta.). problemi su veći i složeniji. Problemi nastaju zbog promena. (6) na proste i složene. U preduzeću dominiraju brojni problemi. što je osnovni cilj funkcionisanja svakog sistema. rad sa ljudima i upravljanje promenama. ali su najznačajniji: (1) ljudski. • Da bi neko odstupanje funkcionisanja od projektovanog koncepta predstavljalo problem. Ovako shvatanje problema. utoliko pre što se na ovakav način veoma retko objašnjava i potreba za regulacijom. mora biti složeno. analitičnost i specijalistička znanja. Problemi savremenog menadžmenta Upravljanje preduzećem je. materije i svega što postoji na svetu. Ljudski problemi su dinamični. 2. (4) na eksterne i interne. Što su promene veće i brže. (8) na materijalne.

u kojoj će se pojedinci obučavati. Kao što svaki radnik u preduzeću mora biti stručnjak za svoju oblast (prodaju. a ne da sam u tome učestvuje. Preduzeće nije škola. koji se mogu klasifikovati po različitim kriterijumima: 135 . potrebama i željama. uvođenjem konsultanata i dr. Takva očekivanja su logična. U budućnosti će biti sve manje stručnih i organizacionih. poboljšanjem kvalifikacione strukture. potrebno je angažovanje brojnih struka. Menadžer mora da podstiče obrazovanje.). Menadžeri moraju. Stavovi prema kojima menadžeri moraju obučavati svoje saradnike su neprihvatljivi i prevaziđeni. U okviru menadžmenta posebno se izučava teorija motivacija. iako ono mora biti stalna škola. ali nemoguće sa organizacionog. da izaberu stručan i kvalitetan kadar koji će ih pratiti u svom radu. zbog čega oni postaju primarni u odnosu na druge probleme. dizajniranje itd. trenirati i prekvalifikovati. promociju. jer će čovek u imati sve više slobodnog vremena i sve više će zahtevati da se udovolji njegovim zahtevima. inovacionim postupcima. Organizacioni problemi su bitni jer neko rešenje može biti idealno sa stručnog stanovišta. pre svega. a menadžer nije nastavnik. tako i menadžer odgovarajućeg nivoa ili funkcije mora biti profesionalac za upravljanje. u izgradnji motivacionih sistema angažuju se multidisciplinarni timovi. Stručni problemi dolaze posle ljudskih problema. Da bi se neko složeno stručno rešenje operacionalizovalo. Oni su vezani za potrebu stručnosti u donošenju upravljačkih odluka. Smanjenje stručnih problema moguće je izvršiti permanentnim obrazovanjem. Nije u pitanju samo to što preduzeće nije škola već i to što menadžer nije u stanju da u uslovima razvijene diversifikacije i specijalizacije rada kompetentno obuči saradnika.rešavanje ljudskih problema stvara uslove za rešavanje i ostalih problema u organizaciji. a sve više ljudskih problema. Menadžment ima i druge probleme. Stručan je onaj ko poznaje svoju struku.

veština itd. Na njih menadžment može da utiče. Horizontalni problemi nastaju između delova ili pojedinaca na istim nivoima hijerarhijske piramide. pri čemu se primenjuju različite metode i tehnike (autoritet. njih prouzrokuje materijalni faktor. Oni se rešavaju intervencijom pojedinih nivoa menadžmenta ili razvijanjem osećaja za saradnju.Eksterni problemi su odstupanja koja su izazvana eksternim faktorima. a nebitni u daljoj fazi razvoja mogu preći u eskalaciju i razoriti organizaciju. To je potpuno suprotno klasičnom menadžmentu. Nemogućnost rešavanja svedena je na minimum.). otklanjanjem kvarova. Za njih je karakteristično to da menadžment nekog poslovnog sistema ima male mogućnosti uticanja na njihovo eliminisanje. već da se za njima traga. redovnim održavanjem itd. uvođenje tehnika. Njihovo rešavanje je u nadležnosti strategijskog menadžmenta. Od posebnog je značaja da se provociraju stručni problemi. Materijalni problemi nastaju iz materijalne sfere organizacije. tehnologija. Oni se rešavaju stručnim uticajem ili intervencijom dodatnih servomotora (rezervom. ukoliko se ne rešavaju na vreme. te njihovo provociranje sa stanovišta stručnosti. koji nastoji da probleme prikrije ili ne prizna njihovo postojanje. odnosno vrstama problema treba vršiti njihovo provociranje. odnosno okruženjem. 136 . ublažavanje ili rešavanje. mogu prerasti u velike. dijagnosticiranje određenih problema.). tj. Vertikalni problemi nastaju između pojedinih organizacionih struktura ili pojedinih nivoa menadžmenta. tj. rešavanje. Savremeni menadžment je orijentisan na otkrivanje. Danas se na visokim poslovnim školama posebno izučavaju problemi: njihovo otkrivanje. Interni problemi su poremećaji koji nastaju delovanjem unutrašnjih faktora u nekom poslovnom sistemu. Time se stvara veći kvantum stvaralačke energije za unapređenje organizacije i olakšavanje ostvarenja postavljenih ciljeva. provociranje. Za sve vrste problema karakteristično je da im se mora pokloniti odgovarajuća pažnja. eliminisanje usklađivanje pojedinih organizacionih nivoa itd. Za nauku o menadžmentu bitno je da se problemi ne prikrivaju. Mali i jednostavni problemi. a u određenim situacijama.

jer proističe iz specifične kompleksnosti proizvodnog programa kompanije. ali i potcenjeni u odnosu na stvarne mogućnosti. Najčešći uzroci nastajanja problema su: • Neusklađenost ciljeva i mogućnosti. mnoge organizacije koriste posebne detektore. 137 . Ciljevi mogu biti predimenzionirani ili preambiciozni. U jednom ili drugom slučaju stvaraju se uslovi za nastanak problema. tj. odnosno kao problemi čiji je uzrok eksterne i interne prirode. Dijagnosticiranje problema Problemi u organizaciji nastaju iz brojnih razloga. 1. • Složenost kompanije kao proizvodnog ili uslužnog organizma.Za menadžment je bitno da se problemi nikada ne pojavljuju u čistom obliku. 3. tj. njima se mora ići u susret. • Nepotpuno informisanje. već najčešće kao mešoviti. kao uslova efikasnosti svake organizacije. s obzirom na to da se ne može utvrditi zbog čega neka retrogradna pojava nastaje i kako je neutralisati. • Povezanost kompanije sa okruženjem. Nedostatak znanja o određenom problemu je čest razlog povećanja entropije nekog sistema. Savremeni menadžment je ukazao na potrebu otkrivanja problema. Polazi se od stava da se problemi moraju spremno dočekati. odnosno nedostatak informacija. koji mogu biti poznati ili nepoznati. podsistemu određenog sistema. vertikalne i horizontalne neusklađenosti. kako bi se onemogućilo njihovo širenje. socioemotivne i stručne prirode itd. Ovaj uzrok nastanka problema je najčešće objektivne prirode. Zbog toga. Svaki poslovni sistem je deo nekog višeg sistema koji deli njegovu sudbinu i na koga manje-više utiče. na koje se može sa manjim ili većim stepenom uticati. kojima se utvrđuju slabe strane organizacije i tačke na kojima se mogu pojaviti eventualni problemi. To znači da neadekvatno funkcionisanje višeg sistema može biti uzrok nastanka problema i u nižem sistemu.

(b) formalistički pristup. 4. samo ih treba motivisati i ne sprečavati njihovu inicijativu. (d) naučni pristup. 138 . To nameće potrebu za pravilnim izborom određenog pristupa ili tehnologije. postaće i sami problemi. iznenađena određenom pojavom. (v) prakticistički pristup. Najefikasniji ili jedan od najefikasnijih načina za njihovo otkrivanje je obučavanje i motivisanje ljudi u određenim organizacionim strukturama. U dijagnosticiranju problema moguće je koristiti različite metode i tehnike. Menadžeri moraju rešavati probleme. Svaki pristup odgovara nekom problemu i sa manje ili više uspeha se može primeniti. Ukoliko to ne čine. Menadžeri moraju shvatiti da se svaki problem u organizaciji može otkriti i rešiti sa ljudima iz organizacije. U rešavanju problema moguće je primeniti različite pristupe. tj.Najveća opasnost leži u činjenici da menadžerska struktura može biti zatečena. Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je sledeće pristupe u rešavanju menadžerskih problema: (a) pomodarski pristup. tj. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema Rešavanje problema je višestruko važno za teoriju i praksu menadžmenta. iako je evidentno da su oni postojali i dobrim delom uticali na neuspešnost organizacije. (g) dogmatski pristup. Praksa pokazuje da zbog nepravilnog pristupa mnogi menadžeri nikad nisu ni rešili problem. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema su u direktnoj vezi sa karakteristikama menadžmenta i postojanja određene menadžerske kulture. različitu tehnologiju. Od sposobnosti menadžmenta u rešavanju određenih problema u velikoj meri zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. 1. Mnogi su odlazili sa uverenjem da su kompaniju ostavili bez problema.

jer svaka statika u određenoj vremenskoj dimenziji. da bi se kasnije pretvorilo u naviku i običaj. ističući da sve počinje kao “modni hit”. Na osnovu navedenih razloga. To potvrđuje i bivša jugoslovenska praksa organizacije i rukovođenja. pa i krivičnog gonjenja. Proglašavanje menadžera godine. predstavlja nazadovanje”. Ne ulazeći u dalje rasprave o ovom pitanju. možemo konstatovati da je pomodarstvo opasan pristup u rešavanju menadžerskih problema i u menadžmentu uopšte. 139 . Izabrani po sumnjivim kriterijumima vrednovanja najuspešnijih menadžera.(a) Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema polazi od stava da se rešavanju problema pristupa iz pomodarstva. ono stvara iluziju da se “ide napred. oni već za nekoliko meseci postaju tragičari i predmet brojnih preispitivanja. Pomodarstvo u rešavanju problema praktičari menadžmenta ocenjuju uglavnom negativno. Preko noći su nestali samoupravni socijalistički direktori. odnosno zbog toga što to rade i drugi. odnosno da je na nivou savremenosti i time stvara pozitivan imidž u određenoj sredini i okruženju. Godinama isticana moralno-politička podobnost nestala je i u vrednovanju prihvatila iz pomodarstva kriterije razvijenih tržišnih privreda. • Lepota radi lepote? • Istina radi istine. a u stvarnosti se nazaduje. formiranje menadžerskih udruženja nije poboljšalo situaciju u privredi i društvu. Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema različito se ocenjuje. čini se da praktična strana ovog pitanja upozorava na to da je pomodarstvo u rešavanju problema štetno i da ga iz prakse treba eliminisati. koji su se prerušili u tehnomenadžere. Pomodarstvo nastoji da prikaže menadžment kao trend. stvaranje menadžerskog lobija. Oni polaze od toga da je pomodarstvo opasno ne samo zbog toga što ne rešava probleme već zbog toga što stvara “lažnu” sliku o rešavanju problema i time nanosi višestruku štetu ukupnoj efikasnosti i efektivnosti organizacije. Teoretičari menadžmenta najčešće nastoje da pomodarstvo prikažu pozitivno.

dok je njegovo izvršavanje bilo nebitno. (b) Formalistički pristup u rešavanju menadžerskih problema Formalistički pristup u rešavanju nekog problema polazi od forme kao primarne vrednosti. Formalistički pristup u rešavanju problema bio je zastupljen u sistemu dogovorne ekonomije u bivšoj Jugoslaviji. Formalistički pristupu rešavanju problema karakterističan je za birokratske menadžere. opasan. odnosno iskustva kao primarnog elementa u rešavanju određenih poremećaja u organizaciji. Ovaj pristup je. već ih određenim formalnim instrumentima uobličava. odnosno iskustava koje je menadžer imao u svom životnom ili radnom veku. nastoji se pokazati visok stepen organizovanosti organizacije. Privredni subjekti isticali su da je donošenje srednjoročnog plana veliki uspeh menadžera. Kao osnova formalističkog pristupa uzimaju se odgovarajući propisi. niti posebno istican ako je plan bio premašen. kao i pomodarski. uputstva i ostali birokratski instrumentariji. Gubi se iz vida činjenica da suvišna regulacija može uništiti organizaciju. koji formi daju prednost nad sadržinom. svi privredni subjekti bili obavezni da donesu srednjoročni plan razvoja. formalizuje i prikriva. stvari se lažno predstavljaju i na kraju dolazi do klevetanja stvarnosti. (v) Prakticistički pristup u rešavanju problema Prakticistički pristup u rešavanju problema polazi od prakse. U njemu je bitno na koji se način pristupa rešavanju nekog problema. konstatovao je Niče. a nije bitna njegova kvalitativna strana. Ovo su tri oblika zlobnog gledanja na stvarnost. instrukcije. Njegova polazna 140 . odnosno efikasnost njegovog rešavanja. dok je moguće u stvarnosti da postoji potpuno drugačije stanje. ali niko nije bio odgovoran za njegovo neizvršavanje. Praksa pokazuje da formalizacijom organizacije menadžeri često zapostavljaju njenu sadržajnu stranu. jer ne rešava probleme. na primer: ukazivanjem na to da postoje sve normativne regulative u organizaciji. Prakticistički pristup polazi od prošlosti. Tako su na primer. U formalističkom pristupu nastoji se pokazati da je eliminisan uzrok nastanka problema. Na taj način.• Dobro radi dobra. šeme.

odnosno prihvatanje nekog učenja kao istine koju ne samo da ne treba preispitivati već je preispitivanje nedozvoljeno. koje se mora eliminisati. Kriv je svaki menadžer koji izvršava odluku za koju unapred zna da proizvodi negativno dejstvo. dok je teorija manje važna. odnosno religioznim zakonima. već utopija. Njegovog postojanja često nisu svesni ni sami menadžeri. Pri tome se gubi iz vida činjenica da je praksa uopštena teorija i da teorija bez prakse i nije teorija. a pozivanje na sopstveno iskustvo može biti katastrofalno za rešavanje problema. Menadžersko-stručni pristup polazi od toga da se rukovodilac. Pozivanje na odluke višeg upravljačkog nivoa je. ali i najskuplji. odnosno ne negira teorije i nauke. ne mogu na njih ni primeniti ista pravila.osnova je praksa. Pri tome. Menadžer usvaja određene stavove pretvarajući ih u dogmu i najčešće ne dozvoljava da se oni preispituju. Svako nastojanje da se OOUR podvrgne naučnoj opservaciji i ekonomskoj efikasnosti tumačeno je kao tendencija rušenja postojećih samoupravnih socijalističkih odnosa. pa se. Prakticistički pristup je najjednostavniji. On je bio proglašen idealanim modelom uređenja organizacije. Oni ističu da menadžerska profesija zahteva praktičnu stranu. u kojoj je osnovna privredna ćelija bila osnovna organizacija udruženog rada. jer nikada ne postoje dva identična problema. kao što je to slučaj sa verskim. 141 . odnosno menadžer ne može osloboditi odgovornosti za sprovođenje odluka viših nivoa ukoliko je evidentno da one nanose štetu organizaciji. Dogmatski pristup je manje-više prisutan u svim poslovnim sistemima. a eventualno nastojanje da se to čini proglašava se “jeresom”. Dogmatska praksa bila je zastupljena u Zakonu o udruženom radu. shodno tome. iako je vidljivo da su one loše. Učenje na sopstvenim greškama je najskuplje. U dogmatskom pristupu obično se traži autoritet. dogmatsko ponašanje menadžera. Dogmatski menadžer najčešće polazi od toga da postoji određena konstanta u upravljanju koja se ne treba menjati. a praksa nešto drugo. (g) Dogmatski pristup u rešavanju problema Pod dogmom se podrazumeva slepo verovanje. praktičari ističu da je teorija jedno. bez obzira na to koji je menadžerski nivo neku odluku doneo. Prakticistički pristup u rešavanju problema preferiraju stariji i manje obrazovani menadžeri.

(d) Naučni pristup u rešavanju problema Naučni pristup u rešavanju problema je rezultat razvoja nauke o organizaciji i menadžmentu. odnosno o složenosti problema koji nastaju u organizaciji. Menadžment razvijenih tržišnih privreda osposobljen je za to da identifikuje. Naučni pristup u rešavanju problema ima svoje metode. Praksa pokazuje da se u rešavanju menadžerskih problema najčešće pojavljuju sledeći problemi: PROBLEM BROJ 1: MENADŽERI NE PRIZNAJU DA PROBLEMI ZAISTA POSTOJE. prioritete i pravila koja su zasnovana na nauci. Savremeni menadžment je rešavanje problema scijentizirao do te mere da su formirane posebne discipline koje osposobljavaju menadžment za najefikasniji način u rešavanju određenih konfliktnih situacija. tehnike. ali i najefikasniji (kada se uzme u obzir efekat koji se ostvaruje u pravilnom otklanjanju određenog problema). odnosno za menadžment najskuplji. Nauka je najviši nivo čovekovog saznanja. poslednje poglavlje u istoriji čovečanstva i najvažniji predmet filozofije o čoveku”. 5. Pri tome se akcenat stavlja na utvrđivanje uzročno-posledičnih veza i odnosa između određenih elemenata. Za srpski menadžment je karakteristično to da je naučni pristup u rešavanju problema najmanje zastupljen i da njegovo zapostavljanje nanosi velike štete uspešnosti. Problemi u rešavanju menadžerskih problema U rešavanju problema menadžmenta postoje brojni problemi. procesa ili pojava. Naučni pristup u rešavanju problema je najsloženiji. 142 . U njihovo rešavanje moraju biti uključeni brojni specijalisti i integratori. istraživački metod utvrđivanja činjenica. Ona je “vrhunac i kraj svih naših ljudskih delatnosti. shvati i reši probleme koji nastaju u kompaniji ili nekom njenom delu. 1. Osnovu naučnog pristupa u rešavanju problema čini analitički. Složeni problemi ne mogu se rešavati prakticističkim ili bilo kojim drugim pristupom.

Za svoju neuspešnost mnogi direktori iz bivše Jugoslavije okrivljivali su dogovornu ekonomiju. neefikasno funkcionisanje pojedinih organizacija obrazlagano je ovom činjenicom. odnosno rešavanje.Ovo je tipičan problem u rešavanju menadžerskih problema. Od stepena zakašnjenja zavisi i uspešnost rešavanja problema. Samim nastojanjem da menadžment prikrije postojanje problema ne postoje uslovi za njihovo otklanjanje. mnogi menadžeri isticali su da se moraju priviknuti na život bez sankcija i da za to treba određeni vremenski period. Navedeni problem je svoj uspon posebno doživeo u menadžerskoj praksi zemalja realsocijalizma. PROBLEM BROJ 2: MENADŽER SA ZAKAŠNJENJEM PRIZNAJE POSTOJANjE PROBLEMA. Nekompetentni menadžeri su razloge svoje neuspešnosti najčešće nalazili u objektivnim faktorima i time pravdali sopstvenu nesposobnost. uvek će se tražiti novi razlozi i formule neuspešnosti. Nakon njene eliminacije. PROBLEM BROJ 3: RAZLOGE NASTAJANJA ODREĐENIH PROBLEMA MENADŽERI ČESTO NALAZE U DRUGIMA. Uvođenjem ekonomskih sankcija. Prvi uslov za rešavanje problema je priznavanje najvišeg nivoa hijerarhijske strukture da on zaista i postoji. razloge su tražili u okruženju i nerazumevanju sveta. 143 . Nakon suspenzije sankcija. Kada menadžment dođe u situaciju da mora priznati problem. Bolest je obično zahvatila veći deo organizma i tada se mora uložiti mnogo više energije za njegovo eliminisanje. on to obično čini sa zakašnjenjem. A RETKO ILI NIKAKO U SEBI SAMIMA. Po svemu sudeći. što dovodi u pitanje opstanak organizacije. Može se tvrditi da razloge nijednog problema amaterski direktori neće naći u sopstvenom biću i nesposobnostima.

upravljačka struktura kao razlog za nerešavanje problema često ističe nedostatak vremena. neorganizovano i od slučaja do slučaja.PROBLEM BROJ 4: NESISTEMATIČNOST U REŠAVANJU PROBLEMA. koji se ne može produžiti ili nadoknaditi. srpski menadžment za svoj rezultat ima neefikasnu privredu. U njima se najčešće ne otklanjaju uzroci. kojima se otklanjaju određeni poremećaji. stihijski. Mora se imati u vidu činjenica da se nijedan problem ne može rešiti ukoliko se ne eliminiše uzrok njegovog nastanka. ONI NAJČEŠĆE STANU PRE NEGO ŠTO SU I POČELI DA REŠAVAJU PROBLEM. Praksa pokazuje apsurdnost navedenog problema. Ona u menadžmentu dobija na značaju jer se višestruko odražava na ostale elemente menadžmenta. Malodušni menadžeri su po pravilu neuspešni. Pri tome se postavlja pitanje kako je moguće da menadžeri imaju isuviše mnogo vremena da donose brojne loše odluke. Zbog nesistematičnosti u rešavanju problema. PROBLEM BROJ 5: MENADŽER NEMA VREMENA ZA REŠAVANJE PROBLEMA. Problemi se rešavaju s vremena na vreme. 144 . već posledice. Nesistematičnost. odnosno kampanjski način rešavanja problema je veliki problem u menadžerskom radu. PROBLEM BROJ 6: MENADŽERI NISU ISTRAJNI U REŠAVANJU PROBLEMA. a nemaju dovoljno vremena da donesu manji broj dobrih odluka. Razloge takvom stanju treba tražiti u nesposobnosti menadžera i njihovoj nekompetentnosti. Malodušnost. odnosno odsustvo upornosti je veliki nedostatak ljudi u bilo kom starosnom dobu na bilo kojoj funkciji. Vreme je osnovni resurs u menadžmentu. Iako je rešavanje menadžerskih problema osnovni zadatak menadžmenta. Stihija u rešavanju problema dovodi do toga da se problemi rešavaju parcijalno i površno. pa i u neodgovornosti u obavljanju menadžerske funkcije.

čuvaju sopstveni mir i. Menadžeri često odustaju od posla u najtežim fazama. a manje talentu. Primeri velikih svetskih menadžera potvrđuju da su oni uspeli zahvaljujući upornom radu. problem i želja za njihovim rešavanjem mora se odvojiti od ljudi. Praksa pokazuje da se u netržišnim uslovima svako ukazivanje na postojanje problema pokušava protumačiti kao neprincipijelni napadi na ličnost pojedinca. kada su na dohvatu rešavanja određenih problema. Oni radije statiraju. Iako je najveći broj problema vezan za ljude. odnosno ljude koji obavljaju određeni posao. Menadžeri moraju savladati sopstveni strah i svojim potčinjenima permanentno ulivati optimizam govoreći im da se problemi moraju rešavati i da se njihovim rešavanjem ostvaruju određeni rezultati za koje se treba “žrtvovati”. Navedeno pravilo je uslov za uspešno rešavanje problema. iz straha. Veliki broj menadžera nema hrabrosti da pristupi rešavanju određenih problema. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da talentovanost i upornost u radu često ne ide “ruku pod ruku”. traženje razloga za takvim postupcima itd. PROBLEM BROJ 7: STRAH JE VELIKI PROBLEM U REŠAVANJU MENADŽERSKIH PROBLEMA. Ukazivanje na činjenicu da problem kod nekog organizacionog dela postoji nije direktan atak na subjekte.Najveći broj uspešnih menadžera odlikuje se istrajnošću. 145 . Talentovani često nisu istrajni. Menadžeri moraju shvatiti da sreća prati hrabre i da je strah nešto što ne sme egzistirati ni u upravljačkoj ni u izvršnoj strukturi organizacije. Mora se imati u vidu činjenica da “poneka mala muka donosi veliku korist”. a uporni često nisu talentovani. Umesto da ulože još malo napora u savladanje određene prepreke oni odustaju i time uništavaju sav prethodni trud. odnosno upornošću u radu i delovanju. ne ulaze u bitku za eliminaciju određenog problema. PROBLEM BROJ 8: PROBLEM SE MORA ODVOJITI OD LjUDI.

ali i u toku njega stalno se mora proveravati da li je problem pravilno shvaćen. Pre rešavanja problema. “usijanih glava”. U menadžmentu ništa nije pravolinijsko. što negativno utiče na dalje poslovanje. a ako bi i bilo predstavljalo bi “hodanje u prazno”. da se daje ispravan odgovor na pogrešno pitanje. Menadžeri moraju znati da posle svakog pada može nastati uspon koji prevazilazi mnoga očekivanja. PROBLEM BROJ 9: MENADŽER MORA NEKOLIKO PUTA PROVERITI DA LI JE PROBLEM DOBRO DEFINISAN. sa mogućnostima nekontrolisanog delovanja i menadžera i izvršioca. 146 . NITI IMA TAKVIH USPONA KOJI NE MOGU BITI PRAĆENI KRAHOM. na primer: problem konkretnih nesposobnosti može biti značajan razlog za to da menadžment uđe u promene tehničko-tehnološke ili proizvodne orijentacije preduzeća sa značajnim usponom. Najveća greška koju menadžeri mogu da naprave pri ukazivanju na problem je ako ga iznesu u trenutku kada je problem zaista i nastao. što je još gore. Praksa pokazuje da se najveći efekti ostvaruju kada menadžer ukazuje na problem u prijatnoj atmosferi i na prijateljski način.Menadžeri moraju pronaći odgovarajući način ukazivanja na probleme. Tada su i menadžeri i izvršioci napeti. PROBLEM BROJ 10: MENADŽERI MORAJU ZNATI DA NEMA TAKO RAZORNOG PROBLEMA KOJI NE MOŽE BITI PRAĆEN USPONOM. Ova spoznaja je život kompanije. U suprotnom može se desiti da se rešava pogrešan problem ili. Navedeno pravilo je praktične prirode. PROBLEM BROJ 11: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE U DILEMI: KADA PRISTUPITI REŠAVANJU NEKOG PROBLEMA. da li se razume njegov sadržaj i njegova složenost.

Time se dokazuje da pesimizmu nema mesta u menadžmentu i da za rešavanje problema nije nikad kasno. U slučaju da menadžer ne raspolaže dovoljnim ili pouzdanim informacijama. mezoekonomskog sistema. Iz navedenog može se zaključiti da oni koji su zakasnili ne moraju večito nositi “fenjer”. Menadžeri moraju da imaju odgovarajuće i pouzdane informacije na osnovu kojih bi pristupili rešavanju nekog problema. Njegovo kašnjenje bilo je dobro. tako i za uvođenje novih elemenata koje poboljšavaju kvalitet rada. kao što i druga zakašnjenja nisu uvek negativna. sele se u profitabilne grane. Na primeru seoskog domaćinstva.” Navedena tvrdnja može se svakodnevno proveravati. nacionalnih država itd. Vendell Berr postavio je tvrdnju: Isplati se zakasniti i. Zamislimo čoveka koji je zakasnio na avion koji se sat vremena nakon poletanja srušio. obrazložio ju je sledećim stavom: “Oni koji kasnije stižu brže se razvijaju. 147 . Oni kupuju najsavremenije mašine i opremu. To su potvrdila i velika imena svetskog biznisa. Možda se oni brže razvijaju od svojih prethodnika. jer je zahvaljujući njemu izbegao smrt. Veliko zakašnjenje ne mora uvek biti katastrofalno za neku kompaniju. dilema da li pristupiti rešavanju problema rešava se odgovorom na dodatno pitanje: “Koje su to i koliko su pouzdane informacije koje očekujemo?” Ukoliko se dođe do zaključka da bi obezbeđenje dodatnih informacija bilo neracionalno ili da bi se mogle očekivati nepouzdane informacije. PROBLEM BROJ 12: MENADŽERI ČESTO PADAJU U DEPRESIJU KADA UTVRDE KOLIKO SU PROBLEMI VELIKI I KOLIKO ORGANIZACIJA ZAOSTAJE ZA DRUGIM KOMPANIJAMA.Brzina u rešavanju problema je bitna kako za sprečavanje njegovog širenja. Ovo pravilo važi za one koji su zakasnili. problem treba rešavati pomoću postojećim informacionog depoa.

Menadžment ima i druga pravila u dijagnosticiranju i rešavanju problema. ali i najefikasniji. U rešavanju problema koriste se različiti načini. Da ne postoji kretanje materije. ali i svega što postoji na svetu. ali i rešavanju problema. očekujući da pristupimo rešavanju neprijatnog ili složenog problema. Da ne postoji odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli. odnosno promena koje nastaju iz tog kretanja. Najbitnije je da menadžerski tim shvati da je u kompaniji zbog problema. Zbog toga. Rezime Menadžerski problemi su rezultat kretanja materije. Probleme treba rešavati postupno: od pojedinačnog ka opštem i od prostijeg ka složenijem. On je najteži. Menadžeri prvo treba da rešavaju složene probleme i da to čine u onom delu radnog dana kada bioritam dostiže svoj najveći uspon (jutarnji časovi). 6. ne bi trebalo da bude ni menadžmenta. Zbog toga se i ističe: da nema problema. ali je naučni pristup dao najbolje rezultate. Menadžment ima odlučujući uticaj u dijagnosticiranju. menadžeri ne bi ni bili u organizaciji.PROBLEM BROJ 13: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE PRED DILEMOM DA LI PRVO TREBA REŠAVATI PROSTIJE ILI SLOŽENIJE PROBLEME. Menadžment mora znati da je rešavanje problema najsloženiji i najnaporniji posao. Ovo se naročito odnosi na probleme koji čine jednu celinu. Nepostojanje problema dovodi u pitanje opstanak živih bića. U obrnutoj situaciji upropastili bi smo sebi radni dan. Iskustva pokazuju da rešavanje prvo složenih pa prostijih problema ima veći stepen efikasnosti i zadovoljstva. Iz navedenog proizilazi da su problemi sastavni deo života i da čovek bez problema i njihovog rešavanja ne bi mogao da opstane. Teorijski aspekt ovog problema polazi od indukcije u rešavanju problema. 1. ne bi postojale promene. Okončavanjem najsloženijih problema stvaramo prijatnu atmosferu za preostali deo radnog dana. a onda ni problemi. u rešavanju menadžerskih problema 148 .

Ukoliko poslovni sistem nema efekta.) su osnovno merilo uspešnosti menadžera. Suština usmeravanja prema ciljevima je u tome što nadređeni i podređeni putem tzv..preklopnih grupa” zajednički utvđuju strateške ciljeve koji predstavljaju instrument upravljanja i koordinacije u organizaciji. Usmeravanje prema ciljevima Tvorac ovog načina menadžerskog rada je P. Na tržištu se verifikuju rezultati zajedničkog rada kompanije. U modernom menadžmentu tejlorističko-fajolistički pristup je sve manje prisutan u praksi. menadžera itd. Njegovu osnovu čine: normiran rad i plaćanje po učinku. “šef misli za vas”.postoje problemi. Modaliteti načina rada su različiti i svode se na nekoliko sledećih: a. hijerarhijska nadređenost i podređenost. ali se oni tada multiplikuju. U najvećem broju svetskih korporacija Zapada primenjen je tejloristički metod rada. pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da te naloge izvršavaju itd. disperzije poslovnog sistema. Raznovrsnost metoda Savremeni menadžment sve više napušta klasične metode u radu i primat daje participativnom. 2. alokativnih i selektivnih funkcija. što je i logično. Menadžment može odustati od rešavanja problema. Rezultat poslovanja (dobit. iskustva i starosnog doba. odnosno kooperativom metodu rada. zbog čega su se pojavili brojni i po pravilu “mekši” metodi u menadžment procesu. stratumiranost organizacije. . Rukovođenje prema rezultatima U ovom metodu rada osnov za donošenje upravljačkih odluka predstavlja tržište. preko svojih distributivnih. pa ga 149 . 2. Draker. b. rast itd. složenosti poslovanja. To će zavisiti od brojnih i relevantnih faktora: vrste delatnosti. jer se svaki cilj može ostvariti na više načina. 1. znači da menadžment nedovoljno čini i da metod rada nije efektivan. MENADŽERSKI METODI RADA Menadžeri mogu imati različite metode u rešavanju problema. stručnosti.

Viši nivoi delegiraju ovlašćenja na niže nivoe. onda se. On mora mnogo puta pokušati. a potom im se ostavlja sloboda utvrđivanja načina njihovog ostvarenja. Rukovođenje putem motivacije. U ovom metodu menadžer definiše programsku koncepciju koja vodi ka ostvarenju definisanog cilja. ovi na sledeće nivoe i tako po hijerarhijskoj dubini cele organizacije. Kada se navedena sintagma dosledno sprovede u kompaniji. koji traži stav grupe i nastoji da od izvršioca dobije kvalitetne predloge za donošenje odluke. odnosno odluka koje bitno utiču na život i rad zaposlenih. pre svega u Švedskoj. v. a naročito na donošenju interesnih. Akcenat se stavlja na učešće saradnika u donošenju odluka. U ovom metodu rada menadžer treba da pronađe motiv. Menadžer u ovom metodu rada mora da bude uporan i da kod zaposlenih razvija upornost kao bitno svojstvo uspešnog biznisa. uspeh će doći na kraju ili ga uopšte neće biti. onoliko puta koliko je potrebno. odnosno stimulans koji će podsticati saradnike i zaposlene na postizanje maksimalnih rezultata. Ovaj metod rada primenjuje se u korporacijama razvijenih tržišnih zemalja sveta. ali i zaposleni upoznaju se sa filozofijom ostvarenja ciljeva. Saradnici. Ovaj metod menadžerskog rada svodi se na precizno određivanje nadležnosti i odgovornosti svakog menadžera u organizaciji. Rukovođenje na principu participacije. Nemačkoj. U ovom metodu radu opisi radnih mesta sa organizacionim priručnicima predstavljaju osnovne instrumente regulacije. sa velikom verovatnoćom.treba preispitati i po mogućnosti promeniti ili izmeniti pojedine elemente menadžment procesa. g. Rukovođenje prema pravilima odlučivanja. đ. U kompaniji se mora raditi ispočetka. Menadžer je ovde čovek informacije. Od posebnog je značaja i to da menadžer pronađe izazovni zadatak kao motiv stimulacije. 150 . zemljama azijskih tigrova itd. može očekivati ostvarenje postavljenih ciljeva. Rukovođenje putem delegiranja. i ostati hrabar posle svakog pada. Japanu. d.

ono nije ni poželjno. autokratske organizacije mogu biti efikasne. što zahteva šire obrazloženje. U autokratskom metodu rada primenjuje se pravilo vertikalnog povezivanja i usmeravanja pretpostavljenih i potčinjenih. kolegijalni metod. demokratski metod. Sva vlast je koncentrisana u vrhu hijerarhijske piramide i kod jednog čoveka. Svi članovi organizacije moraju se pokoravati autoritetu koji oličava vlast. uključujući i fizičku prisilu. timski metod rada. 2. Autokratski metod Autokratski metod je metod u kojem je menadžer apsolutni autokrata. dobre i loše strane i primenu u određenim situacijama. Upoznavanje sa specifičnostima svakog modaliteta moguće je u direktnoj analizi svakog od njih ponaosob. Autokrata u menadžment procesima po pravilu primenjuje prinudu. Svaki od navedenih metoda ima svoje karakteristike. lični (individualni) metod. što je neminovno izvorište za sukob interesa imaoca vlasti i obespravljenih. liberalni metod. Modaliteti i intenziteti prinude su različiti. ali ne efektivne. On traži slepu poslušnost i izvršavanje zadataka onako kako je naređeno. biće primenjene sankcije. već se oni najčešće kombinuju. Veliki broj modaliteta upravljanja zajedničkim radom doveo je do njihovog grupisanja u skupine ili metode na osnovu sličnosti. Ovde se kažnjava čak i bolje izvršavanje zadataka. Zahvaljujući navedenom. dok horizontalnog povezivanja i usmeravanja nema.Od posebne važnosti je shvatanje da se nijedan od pomenutih metoda ne primenjuje u čistom obliku. Zbog toga je teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala na šest osnovnih metoda rada: • • • • • • autokratski metod. U autokratiji menadžer ima apsolutnu vlast i ne deli je sa bilo kim. jer on traži izvršavanje zadataka onako kako je naloženo. a u slučaju da to ne učine. To je za autokratu prirodno. 2. On posebnu pažnju 151 .

dok u povratnom smeru teku informacije o izvršenim nalozima. Priča se da je jednom Kalidasa sedeo na grani drveta i u isto vreme sekao granu na kojoj je sedeo. On donosi samostalne odluke. pašćeš. nema kome da odgovara. kada treba da se uradi. ne.” “Ne. Autokrata nikome ne objašnjava zašto nešto treba uraditi tako kako je naloženo. On jedini predstavlja subjekt. Pri tome on češće sankcioniše. 152 . ko treba da uradi. već je nastavio da radi suprotno. On sa saradnicima komunicira jednosmerno. Autokrata sa saradnicima razgovara preko paragrafa i najčešće pismenim putem. Autokrata je sličan priči o velikom Kalidasi koji je u isto vreme bio i veliki nitkov. Predloge saradnika ne samo da ne prihvata već ih najčešće odbacuje i ocenjuje kao nekvalitetnim. jer time dokazuje svoju apsolutnu moć. odgovorio je Kalidasa i nastavio da seče granu. autokrata izvodi zaključke o uspešnosti. Najbolje ocenjuje one koji se slepo drže naredbi. bez obzira na to što one mogu da proizvede čak i gubitke. S obzirom na to da autokrata najčešće ne deli vlast. neću da padnem”. svi ostali su objekti u kompaniji.poklanja načinu izvršenja naređenja. On je. pre svega starešina koji disciplinuje zaposlene. Pohvale. dok ga efekat ne interesuje. Autokratski menadžer odlučuje o tome: • • • • šta treba da se uradi. pa se o odgovornosti u pravom smislu reči i ne može govoriti. Upoređujući izvršeno i kako je naloženo. kako treba da se uradi. ali i sam snosi odgovornost za njihov kvalitet. a od ljudi koji misle svojom glavom nastoji da se oslobodi. Autokratski menadžer ništa ne prepušta slučaju. Onda je prišao gospodinu i upitao ga: “Kako si znao da ću pasti?” Kalidasa je bio nitkov jer nije hteo da prihvati dobar savet. On direktno izdaje naloge i ne dozvoljava delegiranje ovlašćenja na niže ili druge organe. nagrade i sankcije su u isključivoj nadležnosti autokrate. Na kraju je pao. Jedan gospodin ga je upitao: “Zašto sečeš tu granu.

On ostavlja ozbiljne posledice i na samog menadžera. Precizni analitičari zabeležili su tužnu. Tutorisanjem se propisuju ne samo ciljevi već i način na koji se oni ostvaruju. Time se postiže stanje potpunog otuđenja. Sada su samostalni i imaju svoje porodice. odnosno kompaniji u kojoj se primenjuje. Čovek u autokratskom menadžmentu postaje “stroj”. ali osećam da me ljudi preziru i sve manje vole. Modaliteti autokratske vladavine nalaze najpogodnije tlo u društvenim sistemima koji funkcionišu na principima jednopartijske 153 . Kada bi trebalo da budem najsretniji. sve sam više gubio prijatelje. jer sam ostao sam.U autokratskom menadžmentu se dosledno primenjuje praksa “tutorisanja” i ispiranja mozga. zatvara se u svoje birokratske čaure i vremenom se stvara birokratska organizacija koja prelazi u neke modele ili modalitete diktature. odnosno živo biće kome je zabranjeno da misli. ali ih nisam osetio. posebno kada se izabere nemoralan put do karijere. Radnik nema šta da misli. Autokrata najčešće ostaje usamljen i odsečen od kolektiva. Autokratska metoda se u menadžmentu vrlo retko primenjuje. Autokratski menadžer najčešće se bavi svim i svačim. Ona najčešće i nije predviđena koncepcijom ili nije predviđen toliki nivo autoritarnosti. ali istinitu priču jednog generalnog menadžera: Savlađivao sam prepreke od mladosti. već da radi ono što mu je naloženo. Deca su porasla pored mene. ja sam tužan. zaposlenje itd. Ovaj primer pokazuje da put karijeriste i autokrate ka vlasti i moći nije u isto vreme i put ka ljubavi i sreći. Kako sam se penjao stepenicama hijerarhije. To je najčešće osvojena apsolutistička vlast. On nije u stanju da odvoji glavne i sporedne ciljeve i zadatke pa se bavi detaljima i sitnicama. Autokrata najčešće traži da zaposleni dolaze na posao “bez glave” i da za vreme rada ne uključuju mozak. odnosno depersonalizacije čoveka. Često veću pažnju posvećuje sitnim i trivijalnim nego strateškim pitanjima organizacije. Ja sam sada generalni menadžer. Ja se nisam promenio. Autokrata zaboravlja da je njegov prvenstveni cilj da kompaniji obezbeđuje opstanak. Autokratski metod rada ne šteti samo ljudima. rast i razvoj i da kompanija ne može biti predmet zadovoljenja njegove pohlepe za vlašću. Te dve stvari često su u suprotnosti.

kao najokrutniji modalitet autokratije. U modernom menadžmentu on se. Ovaj model je posebno primenjen u finansijskoj sferi. kao što su vojne. Oligarhijski modeli su takvi metodi rada menadžmenta pri kojima se vlast koncentriše kod manje grupe vlasnika ili njihovih zastupnika. koji čine vrh hijerarhijske piramide. a time i do ukidanja birokratskih. rudnicima. Posebni modaliteti autokratskog rada menadžmenta su oligarhijski i poliarhijski modeli. to se vremenom povećavaju konflikti interesa ljudi u strukturi birokratskih organizacija. Ovaj model se može primeniti u vanrednim okolnostima kao što su zemljotresi. I ovi modeli mogu biti različiti. – kada ne postoji mogućnost konsultovanja. Model autokratskog menadžmenta primenjen je u vojnim organizacijama. vatrogasnim organizacijama. a u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva.vladavine. 154 . Poliarhijski model rada u menadžmentu ogleda se u tome što se vlast raspoređuje na više ljudi koji upravljaju u ime i za račun većeg broja učesnika. jer je demokratija postala ili sve više postaje primarna ljudska potreba. apatičnim organizacijama. odnosno za njihove poltrone. nesreće itd. po pravilu. pa se pojavljuju u akcionarskim društvima. koja posredstvom svog kapitala vlada pojedinim sferama privrede i društva. itd. To je i prirodno jer demokratski odnosi i odnosi međusobnog uvažavanja i poštovanja sve više žive i u tzv. Pošto želja za vlašću nikada ne prestaje. odnosno u diktatorske sisteme vladanja. već kada se mora čuti jedan nalog koji svi moraju poštovati. odnosno u sistemima gde se volja svih često treba podrediti volji jednog čoveka. i to. ne primenjuje ni u birokratskim organizacijama. policijske. On se može dugo održavati ukoliko se u birokratskim organizacijama obezbeđuju privilegije za menadžment i rukovodstvo. u monofaznim i stabilnim organizacijama. sve veće i sve raznovrsnije. što dovodi do revolucionarnih promena. policijskim snagama. partnerskim preduzećima itd. a uvođenja drugih modaliteta upravljanja i rukovođenja. Oni imaju sve uslove da prerastu u diktaturu. Autokratski model efikasno funkcioniše zahvaljujući monopolu informacija. Autokratski model rada u menadžmentu je bio dominantan u prošlosti. u svom izvornom obliku. odnosno autokrata ne zna gde treba stati. koji su po pravilu demokratičniji. poplave. gde postoji finansijska oligarhija. zadružnim organizacijama.

To znači da i u demokratskom metodu upravljanja postoji prinuda. U demokratskom metodu rada ne postavlja se pitanje postojanja vlasti i moći. Međutim. jer je obavljanje zajedničkog rada daleko efektivnije ukoliko se obavlja bez sukoba interesa između učesnika u zajedničkom radu. Demokratska metoda. Dakle. 3. odnosno ograničenje slobode ponašanja svakog člana organizacije. ali i pruža pomoć i daje sugestije od saradnika ili članova kolektiva. on će. 155 . što je i primarni zadatak demokratskog modela rada. Demokratski metod rada menadžera je najefikasniji i najefektivniji jer koristi kolektivnu pamet da bi se donela. On traži. oni ostvaruju i interese organizacije kao celine. Time se odstranjuju i sukobi interesa ljudi u kompaniji. ovde se shvata da je ono što je korisno za pojedinca korisno i za organizaciju. a povećani efekat svih zaposlenih povećava i produktivnost. imati od toga koristi. U protivnom. polazi od pridobijanja ljudi: kroz ostvarenje svojih ličnih interesa. On polazi od toga da svaki pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju različitih upravljačkih odluka. Ako pojedinac neki posao uradi uspešnije. Demokratski metod Demokratski metod u menadžment radu podrazumeva uvažavanje svakog pojedinca u organizaciji. već se postavlja pitanje kvantuma i načina na koji menadžer koristi tu vlast i moć. Demokratski menadžer ne vodi kompaniju sam i po svom nahođenju. organizacija bi funkcionisala po principima apsolutnih sloboda. To je i prirodno. znači. sa tendencijom da pređe u haos. On se savetuje sa članovima o bitnim pitanjima života i rada kolektiva. ali i realizovala odluka. Demokratski menadžer nije samo naredbodavac. već prvi među jednakim. demokratski metod rada je u isto vreme i najteži način pomoću kojeg menadžment ostvaruje ciljeve.2. Uključivanje pojedinaca u upravljački proces je jedan od načina pridobijanja ljudi kako bi u proces rada uključili svoju kinetičku i kreativnu energiju i nastojali da se taj proces izvede na što efikasniji i efektivniji način. odnosno uspešnost kompanije kao celine. odnosno entropije. pre svega. a to neminovno dovodi do anarhije. a ne samo u njihovom izvršavanju. ali i u uslovima u kojima svi zaposleni imaju isti status.

Članovi grupe mogu komunicirati međusobno. Ukoliko grupa ne prihvata potencijalnog menadžera. a svoj opstanak na mestu generalnog menadžera proverava kod svojih saradnika i kolektiva kojim upravlja. Više vremena provedeno na pripremama.Demokrata nastoji da ideje i predloge saradnika primi. Dobre strane ove metode menadžerskog rada su u poverenju između članova grupe. po pravilu skraćuje vreme izvršenja. mada je i to relativno. ostvaruje veći efekat. Loše strane demokratskog menadžmenta su: • gubi se dosta vremena na razmatranje pojedinih pitanja. predlozima stavovima. Demokratski menadžment je teži metod rada od bilo kog drugog metoda. organizaciji itd. zapravo. Isti status članova u kompaniji rezultat je demokratskog metoda rada menadžmenta. Demokratski menadžer posebnu pažnju posvećuje prikupljanju predloga za inovacione procese. ali i podstiče saradnike na davanje predloga. Do donošenja odluke članovi grupe imaju demokratiju u predlaganju. a time i ukupno vreme. strah i pretnja zamenjuju mišljenjima. a menadžer podstiče horizontalne linije komuniciranja i saradnje. s obzirom na to da su u istoj i sami učestvovali. jer je bolje izgubiti više vremena u donošenju nego u sprovođenju odluka. jer se prisila. ali kada se odluka donese. To je i prirodno. dobrim međuljudskim odnosima i spremnosti članova na dosledno izvršavanje donetih odluka. jer oni koji realizuju odluku najčešće je shvataju kao svoju. čime se. • nepodesan je za hitne i vanredne poslove koje treba operativno okončati u što kraćem vremenu i gde bi traženje saglasnosti svih izazvalo veće štete. ona se mora realizovati. demokratski orijentisan generalni menadžer će poštovati stav grupe i neće raditi protiv njene volje. U teoriji i praksi menadžmenta razvijena su dva osnovna oblika demokratskog načina upravljanja: neposrednim putem ili direktnim učešćem svih članova u upravljačkim procesima i njihovoj realizaciji (ovaj 156 . Pri postavljanju funkcionalnih i drugih rukovodilaca demokrata se konsultuje sa članovima grupe. Menadžer se stavlja u delikatne situacije: između mnoštva predloga mora da izabere rešenje koje najviše odgovara pojedincima i kompaniji. ne samo u proizvodnji već i u menadžmentu.

4. Ovaj metod se naziva liberalni metod. pokazuje da liberalni metod u menadžmentu može biti. a zapostavljanje drugih delova je neprihvatljivo jer je organizacija lanac čija je snaga uslovljena jačinom najslabije karike u njemu. Njegov autoritet i aktivnost nisu posebno naglašene niti vidljive. međutim. prepuštajući im da odaberu način i vreme njihovog izvršavanja. ali analitičari teorije i prakse menadžmenta konstatuju da je za njegovu primenu neophodno stvarati određenu organizacionu kulturu i ponašanje. jednako efikasan kao i demokratski metod menadžerskog rada. odnosno putem posrednika članova organizacije u menadžment procesima (ovaj oblik je manje demokratičniji od prethodnog). Odnos između menadžera i izvršioca je prijateljski. jer će u budućoj organizaciji biti sve manje prinude. više orijentisan na ispomaganje nego na pokazivanje kvantuma vlasti i moći od strane menadžera. ako ne efikasniji. Favorizovanje jednih.oblik se smatra najdemokratičnijim oblikom upravljanja). U liberalnom metodu menadžer je. U ovakvim metodama najpotpunije se realizuju pojedinci. Liberalna metoda U teoriji i praksi su modelirani i takvi načini rada u kojima dolazi do izražaja slobodoumno ponašanje članova organizacije. Mnogi teoretičari su oduševljeni demokratskim metodom. slobodan i više neformalan nego formalan. posredni način upravljanja. Svaki član kompanije prima zadatke i stara se da se oni izvrše u skladu sa tehničko-tehnološkom postavkom u kompaniji. 2. Demokratski orijentisan menadžer nastoji da svim delovima u organizaciji da isti status. a sve više demokratije. Analiza pokazuje da je liberalni metod prihvaćen od izvršioca. Liberalni metod ili metod “slobodnih ruku” se neopravdano izostavlja iz menadžerske teorije i prakse. Praksa menadžmenta. Budućnost menadžerskog rada pripašće demokratskom menadžmentu. smatrajući ga najefikasnijim i najefektivnijim. njihovi interesi i sposobnosti za obavljanje određenih radnih aktivnosti. To znači da je nizak nivo radne kulture nepodesan za 157 . pre svega čovek informacije. Menadžer daje zadatke i informacije saradnicima.

on će ostati misterija. jer i prirodni pa. Najradikalniji zahtev za navedeno je u nastanku pokreta za uspostavljanje društva bez klasa i vlasti. njihova pojava će ostati produkt slučajnosti i nešto što je nametnuto sa 158 . timski rad je veoma slabo shvaćen. i društveni poredak ne mogu funkcionisati po principima apsolutnih sloboda. a menadžer mora stvoriti homogen tim ljudi koji se međusobno poznaje i koje on dobro poznaje. Sve dok taj fenomen ne budemo bolje opisivali. Jedan od njih je usmeravanje koje maksimalno omogućava slobodu ponašanja ljudi u funkcionisanju organizacije. nastao bi apsolutni haos. Uprkos svojoj važnosti. Dok ne budemo imali teoriju događaja pri timskom radu. Za sve njih je karakteristično da je autoritet vođe ili menadžera sveden na najmanju meru i da u njima manje-više postoji anarhija. 5. pri čemu se postavljaju granice koje se moraju poštovati. Drugi pravac je razvijanje anarhističkih organizacija u različitim modalitetima. Zbog toga se i uspostavljaju određena ograničenja u ljudskom ponašanju i radu.liberalno upravljanje organizacijama. jer je u prirodi čoveka da ide linijom manjeg otpora i da slobodu često zloupotrebljava. Timski metod O timskom radu je napisano dosta knjiga. Razvoj liberalnog menadžmenta uslovio je usmeravanje u dva osnovna pravca. 2. O apsurdnosti ovog pravca ne treba govoriti. Članovi kolektiva moraju biti obučeni da rade u liberalnoj organizaciji. On je u menadžment literaturi prikazan kao najveća poslovna prilika i najveći izazov biznisa. kada individualci podlegnu pritisku grupe zbog skladnosti. a obavljena su i određena istraživanja. mora raditi na izgradnji kolektiva. shodno tome. menadžment koji želi da primeni liberalni metod rada. novi proizvod itd. u kojem prestaju da deluju zakoni i autoritet. odnosno stvaranje apsolutno slobodne ličnosti. bićemo nesposobni da razdvojimo grupnu inteligenciju od timskog razmišljanja. Ukoliko bi to i bilo uspostavljeno. Zato. članaka. Ovaj model je pre svega razvijen u intelektualnim organizacijama ili delovima u kojima se razvijaju inovacije. Razlozi takvih organizacija nalaze se u nastojanju da se postigne potpuna sloboda ljudi u delovanju. Dokle god se ne pojavi unutrašnja potreba za formiranjem timova i timskim radom.

Poslovni svet je još uvek u zabludi. 5. Članovi tima mogu predstavljati celu organizaciju ili mogu biti birani iz različitih oblasti poslovnog sistema. Na ovu činjenicu ukazuje i jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta – P.” Fenomen timskog rada treba detaljnije analizirati. Zbog ovoga. ipak. Šta je timski rad? Tim nije slučajno izabrana grupa pojedinaca iz različitih oblasti rada. ali da je neprimenjiv u menadžmentu. i to ne samo u američkoj industriji. savlađivanje problema putem timova biće kritičan korak pri izgradnji uspešnih organizacija. Umesto što se priča o genijalnom pojedincu. On konstatuje: “Neprekidno pričamo o timovima. 2. mi danas praktikujemo. Problem timskog rada je i u disparitetu između teorije i prakse. tim u vrhu ne. zahteva individualna ovlašćenja i odgovornost za upravljanje kompanijama.strane. stručne sposobnosti i znanje. Kada se timski rad uspostavi. Veliki tim može se 159 . To je grupa ljudi koji rade zajedno radi postizanja ciljeva koji se pred njima postave.” Timski rad se neretko zapostavlja. 1. treba tražiti u još uvek velikom prisustvu klasičnog i tradicionalnog načina upravljanja organizacijom. koji je konstatovao: “Tim sa vrhom da. najekstremniji mogući kult ličnosti generalnog direktora kao supermena. Pa ipak. s tim da imaju različito obrazovanje. a svaka studija dovodi do zaključka da je za posao top menadžmenta zaista neophodan tim. koji. zasluge pre treba tražiti u liderstvu top menadžmenta. vodi i motiviše. shvatajući da je individualistički način upravljanja efikasniji i da snaga organizacije leži u individualističkom i genijalnom pojedincu koji planira. potrebno je da govorimo o genijalnom timu koji ima kompetentnost u svim delovima procesa poslovanja. čak i u korporacijama razvijenih zemalja. Drucker. nego u tome što se u timskom radu vidi spasonosno rešenje korporacijskog menadžmenta. To uverenje je dobrim delom izraženo kroz stavove jednog švajcarskog menadžera. organizuje. ali osnovne. po prirodi stvari. Tome treba dodati i nedovoljnu spremnost sadašnjih menadžera da rade u timu. kao i nedovoljno poznavanje prednosti timskog rada u odnosu na individualni rad ili upravljanje. Razlozi ovakvog stanja su brojni. Nemali broj teoretičara i praktičara smatra da je timski rad primeniv po dubini korporacije ili u međufunkcionalnim oblastima.

prodaja. bilo da je u pitanju proizvodnja. 2. Samodisciplina koju su Japanci doneli u američke kompanije prihvaćena je kao nešto progresivno i napredno. Ignorišući njihova različita mišljenja. koja se doslovno primenjuje u Japanu. Tako se sigurnost zaposlenja. Tim može biti sastavljen od dva čoveka ili od 20 do 30 ljudi. Veliki menadžeri u 160 . a ujedinjuje ih zajednički cilj. Konvergencija. Timski rad je zajedničko rešavanje nekog složenog problema. dopala i Amerikancima. Šef se može prevariti. 5. unakrsno-funkcionalni poslovni problemi zahtevaju set raznovrsnih stručnjaka. potrebno je poznavati divergenciju i konvergenciju kao osnove timskog rada. Neophodan je timski rad. a ne da se trudi da šef shvati koliki je pojedinačni doprinos u ukupnom radu tima. ali kolege procenjuju samo suštinu. U njemu učestvuje više stručnjaka istih ili različitih specijalnosti. investicije ili neki drugih segment rada iz delatnosti i aktivnosti grupe kojoj pripadaju.podeliti na podtimove. Toyotin stil zajedničkog odlučivanja brzo je prihvaćen od strane američkog menadžmenta i sindikata. U timskom radu reč je o otvorenoj seriji dvosmerne saradnje i višestrukog ponavljanja. odnosno timski rad efikasniji od pojedinačnih radova. dobija se opšteprihvaćena podela timova. Japanci i Amerikanci su pre uspostavljanja bilo kakve saradnje morali da otkriju šta im je zajedničko u pogledima. Razlog formiranja tima je zajednički rad na nekom problemu. rekao: “Kompleksni. Da bi uspeli. Frank definiše tim kao kolektivni napor u postizanju zajedničkih ciljeva. Da bi se razumela suština tipologije. stariji partner zadužen za intelektualnu svojinu u kompaniji “Price Waterhause Consulting”.” Zadatak svakog pojedinca u timskom radu je da doprinese dobrom utisku tima. Takođe. Tipologija timova Teorija i poslovna praksa su u poslednjih 15–20 godina razvile čitav niz različitih oblika i vrsta timova. Zbog toga je spas potrebno tražiti u timskom radu i učenju kako zajednički raditi. marketing razvoj. Postoje brojni načini po kojima se razvrstavaju timovi (u zavisnosti od autora). Svaki član tima odgovoran je za uspeh celog tima i izvršenje specifičnog zadatka. s obzirom na to da je zajednički. 2. Jednom prilikom je Fren Engoran.

odvajamo se jedni od drugih. Ignorišući njihova različita mišljenja. tim može biti sastavljen od članova iz okruženja i iz poslovnog sistema. Hayao Kanjai. • prema stručnoj specijalnosti članova tima. • prema nivou formalnosti. Ovaj sto nije drugačiji od vas i mene. postoje brojni kriterijumi po kojima se mogu razvrstavati timovi. Ne volimo da koristimo 'ja' i 'ti'. Pojedine nacionalne kulture su ustanovile da dele neke fundamentalno važne stavove. sedeće u nedogled stotinu puta postavljajući pitanje “šta” i “zašto”. Govoreći 'ja'. Često ako pitate Japance: 'šta ti misliš?'. Pored navedenog i članovi tima se mogu tipizirati po različitim kriterijumima. oni su izuzetno sumnjičavi na brze odgovore. između pojedinih kultura vidljiva je značajna razlika. Tako ću umesto 'Ja te volim'. “uzdizana u skladu sa matrijarhatom. što daje različite karakteristike i mogućnosti timova. što je još važnije.američkim kompanijama dive se japanskom pristupu analiziranju problema. Primera radi. on će reći: 'Ne znam. To multiplikuje upravljanje timskim radom i zahteva ne samo profesionalne vođe za upravljanje timovima već i profesionalce kada su u pitanju članovi timova. Divergencija. jundžijski analitičar i profesor na Kyoto univerzitetu. na primer: američki individualizam se često sukobljavao sa japanskim ubeđenjima o zajedništvu. ali može biti i povremen ili stalan. što govori o tome koliko su oni temeljiti i analitički. Na istoku se smatramo povezanim sa svima: životinjama.' Shodno navedenom. 161 . rekao je. To je dovoljno. radije reći samo 'Volim'. za menadžment su posebno važne tri vrste timova. Uspeli su da integrišu dve različite kulture zahvaljujući nekim osnovnim konceptima: uzajamnom poštovanju i poverenju. japanski duh zajedništva ima dublje korene. Japanci će potrošiti sate i sate. Ali. biljkama i ljudima. principom koji je snažno ukorenjen u japanskom društvu. i to po sledećim kriterijumima: • prema poreklu članova tima. odnosno formalan ili neformalan. u zavisnosti od autora i stanovišta sa kojeg polaze u razmatranju ove problematike. “Japanska deca su”. objašnjavao je osnove japanskog duha zajedništva. Praksa pokazuje da se u rešavanju složenih problema često angažuju različite vrste timova. Međutim. Ipak.

svakako. sažive se sa istima i zbog dugogodišnje prakse često ne žele promene ili. Eksterni timovi 162 . odnosno loših strana. a da suština ostane ista. timovi se po ovom kriterijumu mogu podeliti na: interne. Interni timovi Interni timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema. ukoliko do njih mora doći. pa mogu dati kvalitetnije predloge za rešavanje određenog problema. Ovde se polazilo od stava da se problemi trebaju zadržati unutar poslovnog sistema i da je neprihvatljivo da se o lošim pojavama i stanju upoznaju pojedinci izvan organizacije. interni timovi imaju problema i sa prakticizmom. Negativna strana internih timova je u subjektivnostima i prakticizmu. Svaki od njih ima svojih specifičnosti. Praksa pokazuje da pri davanju konačnih predloga ili rešenja članovi tima polaze od subjektivnih ocena. brže uspostavljaju međusobne kontakte i troše manje vremena u izvršavanju zadataka zbog kojih su i formirani. članovi tima se vraćaju u svoje organizacione delove. Uvođenje internih timova pravdalo se i njihovom produktivnošću. iz okruženja i mešovito. Interni timovi su dominirali u zemljama realsocijalizma. čiji je zadatak da prouče ili reše neki problem. nastojeći da sačuvaju lične interese ili interese pojedinaca. Pored navedenog. jedan od velikih slabosti timskog rada. Ovo je. Oni se brže konstituišu. što nameće potrebu za tim da menadžment poslovnih sistema u timove imenuje ljude koji su spremni na promene i koji će se stvarno angažovati u njihovoj operacionalizaciji. zapostavljajući interese celine. Kada se problem reši. Dobra strana ovih timova je u tome što članovi tima dobro poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu. Shodno navedenom. eksterne i mešovite. ali i svojih dobrih. odnosno pojedinih delova poslovnog sistema. opšte je nastojanje da one budu što manje i kozmetičkog karaktera. polazeći od toga da eksternim članovima treba mnogo vremena za upoznavanje sa problemima. Članovi timova obično dugo žive sa problemima.a) Tipologija timova prema poreklu članova tima Tim se može formirati od članova iz poslovnog sistema. odnosno predlože linijskom ili funkcionalnom menadžeru rešenje određenog problema.

koji i imenuje tim. da su nezainteresovani za efikasno rešavanje problema i da su njihovi predlozi najčešće neodgovarajući za konkretni poslovni sistem. što zbog poznavanja individua. koliko znaju i koliko vrede. agencija. Menadžeri koji formiraju timove. Ukoliko menadžment nije spreman na sprovođenje određenih predloga. Oni. prenesu najbolja rešenja u organizacije za koje obavljaju poslove. drugih poslovnih sistema.Eksterni timovi sastavljeni su od članova izvan poslovnog sistema. Njihova uspešnost je u velikoj meri uslovljena spremnošću menadžmenta poslovnog sistema da prihvati predloge tima za rešavanje određenog problema. Menadžment često prihvata stav eksternih timova. najbolje rešenje. a pojačavaju njihove dobre strane. pri čemu se navodi da su oni neupućeni u probleme poslovnog sistema. izgleda. iako je isti predlog godinama dolazio iz unutrašnjih struktura. od rada se odustaje. Praksa pokazuje da se prilikom angažovanja timova sa strane preciziraju prava i obaveze naručioca usluge i davaoca usluge. Oni su. jer na najbolji način eliminišu loše strane internih i eksternih timova. Eksperti sa strane su u stanju da. Dobra strana eksternih timova je u objektivnosti. odnosno timova. U svakom slučaju. niti ljudstvom. putem uopštavanja iskustava iz drugih organizacija. takođe. instituta. Mešoviti timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema i iz okruženja. Top menadžment često ima negativan stav prema ekspertima sa strane. koje je direktor godinama odbijao. kao honorarni radnici ili putem angažovanja pojedinih institucija po ugovoru o pružanju usluga. Zato se oni uglavnom primenjuju u velikim poslovnim sistemima. U njima mogu postojati različiti odnosi između internih i eksternih članova. vladinih organizacija i institucija. Eksterni timovi često se više cene od internih. nisu opterećeni unutrašnjim problemima organizacije. Oni mogu poticati iz različitih institucija: fakulteta. na određeno vreme. Kombinovani timovi Kombinovani timovi formiraju se od članova iz poslovnog sistema i eksperata iz okruženja. pa su u stanju da daju kvalitetna i objektivna rešenja za rešavanje određenih problema. često nemaju dovoljno poverenja u članove koji potiču iz organizacija što zbog sujete. Članovi tima dolaze iz okruženja. mogu biti angažovani u različitim statusima: po ugovoru o delu. top menadžment. mora imati procenu u kojim odnosima treba da budu 163 .

obavljaju poslove na istovetan način. tehnološka itd.članovi iz okruženja. ekonomska. Taj zaključak se nameće sam po sebi. Sastavljači timova nastojali su da u tim uključe ljude slične po raznim osnovama (stručnoj specijalnosti. koji se uglavnom praktikuju. Jednoobrazni timovi Dugo su timovi formirani po principu jednoobraznosti. Menadžeri moraju da insistiraju na kompetentnosti pojedinaca koje imenuju. istoj nacionalnoj. međutim. tu ima manje kreativnosti i 164 . pokazuju da je jednoobraznost. nema progresa. kao i jednoobrazni timovi smrt za svaku organizaciju i za svaki rad. odnosno vrsti stručne spreme (tehnička. Mnogi su verovali i još uvek veruju da slični ljudi pružaju veći stepen harmonije i da pozitivno utiču na uspešnost rešavanja problema. S obzirom na taj kriterijum. odnosno timu ima više jednoobraznosti. zavisi od brojnih faktora. U kojoj meri se top menadžer okruži sposobnim timovima.) koju imaju pojedini članovi tima. pravna. b) Tipologija timova prema specijalnostima članova tima Timovi se mogu razlikovati prema specijalnostima. eksterni ili mešoviti timovi. Jednoobraznost dovodi do uniformnosti. vrhunski menadžeri najveći deo svog vremena provode u odabiru ljudi kojima će biti okruženi. odnosno obavi svoju misiju. Ovako sastavljeni timovi imaju veću stvaralačku moć u odnosu na paritetne timove. u toj meri će poslovni sistem i biti uspešan. kada svi razmišljaju na isti način. Zbog toga. Iz navedenog se može zaključiti da je jednoobraznost velika kočnica i opasnost u razvoju ljudske civilizacije. istorijskoj opredeljenosti ili drugim karakteristikama). godinama starosti. U vezi s tim može se reći da. kulturnoj. jer i u prirodi ne postoji jednoobraznost. a ovo do totalitarizma. ukoliko u nekom sistemu. već u dužem vremenskom periodu nastaje stagnacija. Precizne analize. koja negira različitost. Da li će se u rešavanju nekog problema angažovati interni. timovi mogu biti: jednoobrazni i raznovrsni. Praksa pokazuje da se bolji rezultati postižu ukoliko se imenuje veći broj članova tima iz okruženja. Jednoobraznost razmišljanja i pristupa je smatrana pretpostavkom da tim može da funkcioniše. što je i prirodno jer. a tamo gde bi eventualno i postojala bila bi opasna za opstanak živih bića i univerzuma.

Utvrđeno je da je za uspešnost timova bitno da budu raznovrsni. jer oni stvaraju kreativnu kompoziciju u realizovanju ideja i savlađivanju prepreka. nacionalne i slične) daju bolje rezultate. različitost obogaćuje svet i čini ga srećnijim. Nasuprot tome. tehničke eksperte. a po mogućnosti engleski. negovanje i unapređenja raznovrsnosti. Naviknite se na ideje intenzivnog nadmetanja. medicinske sestre.inovativnosti. za Sunday Business kaže: “Razmišljajte globalno. Dok je upravljanje sa jednoobraznošću jednostavnije. bivši šef Forda. Mobil Oil. Zreli timovi mogu postati samorukovodeći ukoliko im se predoči njihova snaga i njihova slabost. zavođenja u delovodnike itd. Raznovrsni timovi Praksa pokazuje da je univerzalizam i uniformnost opasnost za razvoj društva. Budite spremni da radite u nekoliko različitih zemalja. Raznolikost se mora upoznati. Zahvaljujući multidisciplinarnim timovima. kao što je drvetu potrebno da se zasadi. poliva. Simens. Xerox. timovi imaju pribor i sredstva koja su im potrebna za obezbeđenje potpune nege pacijenata. nema beskonačnog čekanja. Uprkos početnim nesporazumima. Saznanje da je neko genijalac ima ograničenu upotrebu ukoliko se ne shvati kontekst tima. Danas se deca uče raznolikostima. Uspešne svetske kompanije – kao što su Monsanto. 165 . Nikada se ne treba navikavati na to da radite na jednom mestu. General Electrik – imaju razvijene programe za učenje raznolikostima. ali individue koje imaju komplementarne profile unapređuju rad tima. Zato je za uspešnost timskog rada neophodna raznovrsnost. pacijenti se ne kreću od odeljenja do odeljenja. oni se takmiče i potiskuju jedan drugog. a u kompanijama organizuju treninzi za poštovanje. Timovi sastavljeni od pojedinaca koji imaju različitu profesionalnu opredeljenost. dotle je upravljanje sa raznolikostima složenije. obrezuje i štiti. odnosno uspešnosti. laboratorijske tehničare.” Multidisciplinarni timovi se danas uvode u profitne i neprofitne institucije. životno iskustvo i kulturne osobenosti (korporacijske. farmaceute. na primer: bolnice za intenzivnu negu na Floridi ili u Melburnu u Australiji prihvatile su multidisciplinarne timove koji uključuju lekare. Ukoliko ljudi u timu imaju slične profile. Alex Trotman. Govorite više od jednog jezika. U timove se uključuju i pacijenti. radiologe. potom razvijati. Umesto toga. Du Pont.

• Stvaranje društva i kompanija koje su spremne za promene. Ukoliko poslovni sistem nije načisto sa činjenicom da se problemi najefikasnije mogu rešavati putem eksperata iz različitih funkcionalnih i(li) hijerarhijskih nivoa. Sva četiri načina dugo su bila kompromitovana u demokratskim društvima. od kojih su najvažnija četiri: • Stvaranje konsenzusa o potrebi za raznolikostima. Formalni timovi mogu biti vertikalni. To je moguće ostvariti na različite načine. pred menadžmentom je ozbiljan problem. • Svođenje etičkih i drugih osobenosti na najmanju meru. horizontalni i timovi specijalne namene. povećano zadovoljstvo pacijenata. to se lakše kreira sredina za raznolikost postupaka. S obzirom na ovaj kriterijum. Formalni timovi Formalni tim je odeljenje ili odsek stvoren unutar priznate strukture i ima obavezu da obavi određene zadatke. ali i osoblja koje je bilo u timu. ali se danas bez raznolikosti ne može živeti. Rešavanje navedenog problema zahteva stalan razvoj menadžmenta i ukazuje na potrebu za raznolikostima i za implementacijom ovog fenomena u kompanijama. povećana propusna moć bolnica. c) Tipologija timova prema nivou formalnosti Razlikovanje timova po ovom kriterijumu za svoju osnovu ima nivo formalizacije funkcionisanja i rada pojedinih timova. Korporacije dvadeset prvog veka moraju da razmišljaju o multidisciplinarnim timovima kao prirodnim načinu obavljanja poslova. • Zaposleni moraju shvatiti nužnost življenja i rada sa raznolikostima. odnosno stvaranje uslova u kojima kulturološko-sociološke osobenosti neće izazivati tenzije i konflikte.rezultati su bili dramatični. ideja i načina rada. 166 . kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. mogu se razlikovati dve vrste timova: formalni i neformalni timovi. a kamoli biti uspešan. Što je veći konsenzus. Smanjeni su operativni troškovi.

Formiranje formalnih timova vrši se planski. odnosno odbor koji. u kojima mnogi ljudi misle da ih njihovi poslodavci ne poznaju. uobičajenim problemima i odlukama. članovi neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe potrebama tima kao celine. koji obuhvata menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom menadžeru. na primer. može sastati da bi razmatrala različite akcije kojima bi se poboljšao položaj žena u organizaciji. kontroli i definisanju aktivnosti koje taj tim preduzima. Druga vrsta formalnih timova jeste komisija. Neki formalni timovi su privremeni. od strane menadžera. Neformalni timovi Neformalni timovi nastaju kada se ljudi redovno sastaju i rade. U organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije menadžere komandnih timova nazivaju “trenerima”. Ženska grupa se. Ovi timovi se formiraju da bi rešili određeni problem i obično se raspuštaju čim obave zadatak ili reše problem. koji sam odabira članove tima. odnosno grupe. Za uzvrat. dugo traje i bavi se redovnim. komitet ostaje. na primer: u okviru univerziteta postoji komitet za studentska pitanja i bavi se uobičajenim pitanjima koja se odnose na život studenata. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. razvijaju osećaj međusobne povezanosti i stremljenja nekom zajedničkom cilju. 167 . U velikim poslovnim sistemima. Neformalne grupe zadovoljavaju ljudsku potrebu za prijateljstvom. • Članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva. Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije: • Održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za njene članove. po pravilu. status i odgovornost. vođe i metode rada tima. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrže i interese organizacije. Najčešća vrsta formalnog tima je komandni tim. a članove tima “saradnicima”. neformalne grupe omogućavaju zaposlenima da se šale i jedni drugima žale i da se druže van posla. Mogu se nazvati radne grupe ili projektni timovi. podrškom i sigurnošću. Za formalne timove svojstven je visok stepen angažmana menadžmenta u koordinaciji. Dok se članovi komiteta menjaju. Najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca. dobijaju podršku i zaštitu tima.

• Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju. obrade i dostavljanja informacija. 3. Metode timskog rada U organizaciji timskog rada ispoljava se nekoliko načina postavljanja radne strukture. zahteva praksu. Međusobna povezanost članova tima uslovljena je načinom prijema. neformalne grupe mogu imati funkciju referentne grupe. • Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. Zatvorena grupa podrazumeva praksu dijaloga i diskusije između članova tima. Ovde se zatvorena grupa uslovno posmatra. mogu uticati na neproduktivne radnike. Timski rad. Menadžeri često koriste neformalne kanale da bi “nezvanično” preneli informacije. niti zatvorenih grupa. To je ono što najviše nedostaje timskom radu u savremenim korporacijama. na primer: za menadžere na srednjem nivou menadžeri na višem nivou mogu biti referentna grupa. kao osnovnih načina sporazumevanja. jer ljudi teže da oponašaju referentne grupe. pažljivo međusobno slušanje i oslobađanje sopstvenih ograničenja i zabluda. jer “zamislimo pokušaj da se napravi velika predstava ili simfonijski orkestar bez probe”. pri čemu se ostvaruju značajni sinergetski efekti. a) Metode zatvorene grupe Poznato je iz kibernetike da nema zatvorenih sistema. kao i individualni. Timovi najbolje uče kroz kontinuiranu smenu vežbe i nastupa u rešavanju problema. 168 . odnosno grupe s kojom se pojedinci identifikuju i porede (imaju referentnu moć). 2. Pored ove četiri funkcije. grupna štafeta i njihova kombinacija. Mogu pomoći bolesnom ili umornom radniku. U dijalogu postoji slobodan i kreativan pretres složenih i retkih tema. Dijalog i diskusija se relativno dopunjuju. štafeta. a to je i prirodno. Zamislimo uspešan sportski tim koji nije imao nijedan trening. 5. Ove grupe imaju veliki uticaj na organizacioni život. Kroz neformalne kanale komunikacije članovi prikupljaju informacije koje ih interesuju. pre označavajući stalnu usmerenost članova tima nego njihovu zatvorenost. u zavisnosti od toga radna struktura timova može se grupisati kao zatvorena grupa.

Ovaj metod ne troši vreme i energiju na branjenju 169 . dijalogom ili uvidom u rad ostalih. shodno tome. radi relativno jasnijeg prikazivanja njegove suštine. Oni su cirkularno povezani i otvoreni za saradnju i komunikaciju na jednom mestu i uz učešće vođe tima. ali i kroz kritiku ili podršku drugih predloga ili rešenja uticati na povoljnost krajnjeg rešenja nekog problema. metod zatvorene grupe ovde se uzima uslovno. članova pored sebe i vođe tima. U metodu zatvorene grupe svi aspekti problema koji se razmatra dostupni su svim članovima tima. Metod zatvorene grupe često se naziva i cirkularno usmereni timovi. kao što je prikazan na sledećem grafikonu: Osnovna karakteristika zatvorene grupe je cirkularna kontaktnost. Svi članovi tima naizmenično i cirkularno rade na sve boljoj organizovanosti sebe. ali i članovi tima i vođa. ni zatvorenih grupa i da njihova zatvorenost predstavlja opasnost za opstanak. odnosno neprestana otvorenost i prohodnost svih kanala međusobne saradnje i povezanosti. svako može menjati svoje polazno stanovište. Za svakog člana tima otvoren je svaki aspekt problema. dati određen doprinos. koji preuzimaju živu i aktivnu ulogu u razmatranju ideja i kreiranju novih ideja u međusobnim komunikacijama i odnosima. To nije stalno telo. Dok kod metode rada po principu štafete tim povezuje zajednički problem.Iako je iz kibernetike poznato da nema zatvorenih sistema pa. u metodu zatvorene grupe postoji problem. Grupa se sastavlja tako da svaki član može. U zatvorenoj grupi svaki član ima tačno definisanu dužnost vezanu za konkretni zadatak koji treba da obavi. već tim sastavljen da izvrši određene analize ili da prati situaciju u određenom području.

odnosno efekti koji se ostvare rešenjem nekog problema. Komunikacijski kanali moraju biti otvoreni u svim smerovima. već su odvojeni i samoorganizovani po pitanju mesta.sopstvenih mišljenja ili napadanju tuđih. odnosno problem reši. i to je relativno. u isto vreme). Time se eliminiše konfliktizacija i poboljšavaju međuljudski odnosi. Dijalog je osnovni način rada. Tim prestaje biti samo mesto za rešavanje timskog zadatka već se pretvara u celovito timsko druženje. Tim se shvata kao celina. za sve članove tima. odnosno u situacijama kada su rezultati rada vezani za lančani tok. ipak. b) Metode štafete U praksi timskog rada metoda štafete često se naziva i individualno usmerena metoda timskog rada. a ne kao zbir pojedinih njegovih članova. odnosno svaki član ima obavezu da se i sam prilagodi timu. Ovde je postavka organizacije nešto drugačija. Metod rada po sistemu zatvorene grupe ima prednost jer je veoma efikasan. skuplji u odnosu na druge metode rada. Članovi tima ovde nisu međusobno povezani (na jednom mestu. odnosno timskom načinu rada i razmišljanja. Sa stanovišta ekonomije moraju se posmatrati ukupni troškovi. kako je prikazano na sledećoj šemi: 170 . Ne smeju se posmatrati samo parcijalni troškovi koji se odnose na tim već i to koliki su efekti ostvareni kroz brzinu i kvalitet datog rešenja za eliminisanje nekog problema. vremena i načina razmatranja problema. koje se proširuje i izvan određenog problema. koji predstavljaju ključ za uspešnost funkcionisanja tima. jer se kroz feedback otklanjaju nesporazumi i dileme. pa se isti pretvara u svojevrsni “cirkalog”. zavisno od prirode problema. njegovog dijagnosticiranja i propisivanja određene terapije da se bolest izleči. U metodu rada po principima zatvorene grupe od svakog člana tima zahteva se prilagođavanje timu. Metod zatvorene grupe je. No. Često se kroz slobodan i otvoreni razgovor i komunikaciju oslobađa energija za rešavanje problema.

Dok u zatvorenoj grupi članovi tima služe timu. brani i pomirljivo deluje. a ne na celinu problema. član tima omogućuje sledećem članu da da sopstveno rešenje. što znači da se grupe ne ostavljaju da “čekaju”. Između članova timova postoji “brisani prostor” na koji se ne izlazi bez preke potrebe. pojedinci iskorišćavaju tim za dalje napredovanje stepenicama hijerarhijske piramide. On teži parcijalnom efektu. kruta. Svaki član tima oslanja se na sebe. postoji stalna razmena informacija. Sam rad organizuje se onako kako je planiran njegov tok. već samo povezanost članova putem problema. za potvrđivanje vlastitih stavova. Timovi su nalik na “bunkere” iz kojih se napada. takođe. Preciznije posmatrano. dotle u metodi rada po štafeti članovi tima iskorišćavaju tim i pretvaraju ga u sopstveni servis. Rad po metodu grupne štafete zasniva se na podeli zadataka prema područjima i prirodi problema. a rukovodilac tima je koordinator koji na kraju daje sopstvena rešenja u okviru rešenja ostalih. ali postoji zavisnost rešenja. radi u granicama svoje profesije i struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i mišljenja. Nakon razmatranja dela problema i davanja mišljenja sa stanovišta svoje struke.U metodu rada po sistemu štafete svaki učesnik radi deo svog zadatka. individualno dozirana i često obeležena egoističkim motivima. Predajom dela završenog zadatka narednoj grupi vrše se dopune sve do konačnog rešenja. Ovde. Saradnja među članovima je strogo individuizirana. ovo i nije pravi tim. To treba da bude skup poslova jednog procesa gde se posle završenog rada jedne grupe nastavlja rad druge grupe. U slučaju uspeha. Ovakav tim se najčešće sastoji od specijalista za uska područja. što se relativno dobro može prikazati na sledećoj slici: 171 . U rešavanju problema svaki član misli samo na svoj deo problema. izbegavajući dodirne tačke sa drugim članovima koji rade na problemu. jer nema timske povezanosti između članova tima. koji često može da umanjuje efekat na nivou celine. Svaka podgrupa u timu ima svoju organizaciju i rukovodioca podgrupe. svoja znanja i iskustvo.

Granice odvajaju umesto da spajaju pojedine struke i parcijalni rad. Članovi tima ne proveravaju poslate poruke ili ispravnost poslatog mišljenja. Međutim. Komunikacijski feedback kod metode štafete ne postoji.Rešenje: A. Najvažnije je postojanje suparništva i rivalstva. Y. Individualno nezadovoljstvo pojedinih članova u liniji štafete mogu se pretvoriti u kolaborativne (izdajničke) subjekte. C = X.. Timski odnosi u metodu rada po štafeti nisu stabilni. koja može da minira ili dovede u pitanje angažovanje ostalih članova tima. već da učestvuju u rešavanju problema kada oni za to nađu vreme i onako kako sami zamisle. koji se često distanciraju od celine problema i orijentisani su na individualno zadovoljenje. Članovi tima ponašaju se kao rivali. Ovde se ne želi izaći iz sopstvenih atara i dodirnuti sa tuđim.. odnosno “petu kolonu”. Primljene i poslate poruke se ne usklađuju. Dato mišljenje smatra se “crvenim slovom”. On ne zahteva od svih članova da tima budu na jednom mestu sve vreme. U njima se često govori o racio- 172 . a svako dovođenje u pitanje njegove ispravnosti nailazi na reagovanje davaoca takvog mišljenja. Prema nekim mišljenjima u ovom metodu rada lako je ostvarljiva poznata narodna izreka: “Čovek je čoveku vuk”. Z R područje = vođa tima = rukovodilac tima Dobra strana timskog rada po metodi štafete je što je to relativno jeftin način rada. ovaj metod timskog rada ima i nedostataka. suparnici. koji se moraju uzeti u ozbiljna razmatranja. Individualno usmereni timovi su autopersonalni.

ali im nedostaje timski duh. Ovde se putem parcijalnih pregleda i mišljenja analitičkih grupa daju dijagnoze i prepisuju terapije za rešavanje određenog problema. Ukoliko se želi organizovati rad po metodi štafete. prosleđujući integratorskom stručnjaku (internisti) da na osnovu parcijalnih mišljenja donese konačni stav o zdravstvenom stanju pojedinca. radi parcijalnog sagledavanja problema i davanja pojedinačnih doprinosa za njegovo rešavanje. iz ponašanja pojedinih članova pre proizilazi neracionalnost i nesvesnost. Ipak. atmosfera. kako je prikazano na sledećoj slici: Kombinovana metoda je najčešće primenjena u velikim poslovnim sistemima i na najvišem nivou hijerarhijske piramide. 173 . tehničari na medicinskoj tehnici itd. negativni efekat se može formulisati. c) Kombinovana metoda Grupe u timu (analitičke. gde se putem sistematskih pregleda svakom članu tima ostavlja da obavi deo svog posla. Tipičan kombinovan metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika. Rad po metodi štafete dovodi u pitanje razvijanje kreativnosti i sinteze. potrebnom radu i međuzavisnosti.) uključuju se u praktičnu operacionalizaciju. Operativne grupe (radiolozi. Konačno. kontakt. Oni mogu biti i dobro organizovani.nalnosti i svesnosti međutim. odnosno konzilijum svih eksperata timski razmatra kakvo rešenje treba dati i njihova odluka je konačna. interpersonalni dijalozi i druženja. potrebno je da članovi tima budu profesionalci i moralisti. operativne) formiraju se prema skupovima poslova. grupa za odlučivanje. timski susret. Takav je slučaj u medicini.

već disciplinuju ljude koji imaju različita mišljenja. ali treba nagrađivati i tim kao celinu. Navedenim pravilima ne može se ništa prigovoriti.). Adižes ne insistira na obaveznom konsenzusu pri donošenju odluka. a ne koje polarizuju. Umesto “Ja se ne slažem”. bez obaveznog konsenzusa.d) Adižesov metod timskog rada Adižesov metod timskog rada zasniva se na poštovanju članova tima i na međusobnim interakcijama. 174 . a ne prezimena. Dilema se javlja u tome da li se ovde može govoriti o posebnom metodu rada ili o pravilima koja se manje-više primenjuju i kod drugih metoda rada. Pri tome se navodi 10 pravila. • Treba koristiti fraze koje integrišu. • Treba odati priznanje za doprinos pojedinaca. ukoliko se ne postigne. • Novčane kazne se primenjuju u kršenju dogovorenih pravila ponašanja (upadanja u reč. odnosno saveta koje vođe treba da primene kako bi se vodila disciplinovana i konstruktivna diskusija i rad. naprotiv. a ne osobi koja je podigla ruku. konsenzus se postiže postepeno. • Treba koristiti i primenjivati principe bez izuzetaka. funkcije itd. bolje je reći “Imam drugačiji stav”. pri čemu se kao osnova poštovanja uzima disciplina. Po njemu. Bez obzira na navedenu dilemu. • Reč se predaje prvoj osobi sa desne strane. to nije nešto loše. • U međusobnom komuniciranju koriste se samo imena. Sastanak treba da počne na vreme. Jedan minut pre kraja pauze administrator zvonom upozorava na kraj pauze. • Pauza počinje i završava se tačno na vreme. Svi koji zakasne plaćaju dogovoreni iznos za svaki minut kašnjenja. Ona su neophodna za uspešnost vođenja tima i moraju biti zastupljena u svakom zajedničkom radu. • Uspostavlja se demokratija. titule. dok ostali moraju da slušaju. može se konstatovati da Adižesov model ne sprečava ljude da iskažu svoje ideje i daju rešenja određenih problema. ironičnog oslovljavanja itd. • U jednom trenutku može da govori samo jedna osoba. korak po korak.

175 . već vreme i efektivnost koju je rezultirala određena odluka. ma kako oni genijalni bili. kao što i zajedničko hodanje oduzima vreme. Bolje je potrošiti više vremena na pripremi i donošenju kvalitetne odluke. Ovome treba dodati činjenicu da možda nije bitno ni vreme donošenja odluke. dok je direktor bio izvršni organ radničkog saveta. “kada je odluka finalizovana (konkretizovana). Međutim. svako bi želeo da ostali napreduju u skladu sa njegovim tempom rada. Niko od njih ne može da obavi taj poduhvat samostalno. To je jedan od načina ignorisanja razlika između ljudi. U savremenim uslovima kolektivni organ upravljanja je akcionarska skupština ili upravni odbor korporacije. Ako bi kao izdvojeni pojedinci napredovali bez uzajamnog oslanjanja. 6. taj proces prolazi kroz osam faza. Praksa pokazuje da nema nijedne oblasti u poslovnom sistemu u kojoj ne deluju timovi. Kada se radi pojedinačno. Po njemu. To na prvi pogled može izgledati tačno. kada se govori o fazama rada tima. a upoređuje ga sa “prolaskom brigade ranjenih vojnika kroz džunglu.Adižes posebnu pažnju posvećuje timskom donošenju odluka. ali može da hoda. Adižesovom modelu timskog rada prigovara se sporost u donošenju odluka. ali dobro vidi itd. pojedinci najčešće pogledaju unazad na sam proces donošenja odluke i shvataju da je sve to zajedno urađeno relativno brzo”. jer je neko od njih slep. posebno u početku. jer je u savremenim uslovima snaga organizacije u visoko profesionalizovanim timovima. a nikako u pojedincima. Ulogu kolektivnog organa upravljanja imao je radnički savet. drugi ima polomljenu nogu. odnosno frustracije.” Adižes navodi nespornu činjenicu da zajednički rad oduzima vreme. 2. nego donositi brze i nepraktične odluke koje se sporo ili u nekim fazama ne sprovode. ali se svom silinom ustremiti na njenu realizaciju. ali pod uslovom da pomažu jedni drugima. ali i drugi organi. Adižes odgovara da. Kolektivni metod rada rukovodioca bio je primenjen u bivšoj Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije. neko od njih bi se zaglibio već u toku odmrzavanja. To je i prirodno. Zajedno imaju veliku šansu da prođu kroz džunglu. Kolegijalni metod Kolegijalni metod menadžerskog rada ogleda se u uvođenju kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanije. što dovodi do neželjenih efekata.

Lični (individualni) metod Svaki menadžer mora poznavati do sada navedene metode menadžerskog rada. odbori itd. Savremeni menadžment u kolektivnom radu poseban značaj pridaje instrumentu konsenzusa. Posebni načini kolegijalnog rada su: kolegijumi generalnih menadžera ili drugih funkcionalnih specijalista. Naročito je bitno da menadžer na 176 . japanska privreda je doživela veliki uspon. Članovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka. pre svega. Ova negativnost može se otkloniti pravilnim definisanjem nadležnosti i odgovornosti svakog člana po pojedinim funkcionalnim područjima. Ovo su savetodavna tela koja se koriste u menadžmentu radi povećanja kvaliteta u donošenju strateških i drugih odluka. Ali svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti izgrađuje sopstveni. tj. što povećava i multiplikuje snagu kolegija. Lični sistem praktikuju iskusni menadžeri. 2. jer su odluke tima. To se. Teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada koliko ima i menadžera. kvalitetnije. Zahvaljujući konsenzusu. a vođa grupe je prvi među jednakima. Lični metod menadžerskog rada prihvatljiv je i primenjiv ukoliko pokazuje određene rezultate. Kolektivni metod menadžerskog rada ima i svojih nedostataka. godinama starosti. odnosi na nedefinisanu ili nedovoljno definisanu odgovornost članova. iskustvom. Zbog takvog statusa članova u menadžerskom timu. Savremeni menadžment razvijenih svetskih korporacija konsenzus smatra jednim od osnovnih principa u menadžerskom radu. 7. komiteti. konzilijumi. koji upravljaju kompanijom na osnovu svojih saznanja iz prošlosti. lični metod rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i načina rada.Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti. Lični metod menadžerskog rada uslovljen je stručnim kvalitetima. po pravilu. stvaraju ss uslovi za dobre međuljudske odnose. zdravstvenim stanjem i drugim kvalitetima i karakteristikama menadžera.

Preneto na poslovne sisteme. Zaposleni u menadžmentu moraju videti ne samo dobrog i iskusnog menadžera već i čoveka koji je spreman da pomogne ljudima i koji voli ljude. odnosno društvu na makro nivou. Od posebne je važnosti da se menadžer zna pravilno ophoditi prema ljudima i da ih pridobija za ostvarenje postavljenih ciljeva. ostvarenja rokova prema kupcima itd. a tada je problem i najveći. U tom smislu treba razumeti i metode koje menadžment koristi za rešavanje problema. timski i liberalni metodi upravljanja. To su “fini” problemi koji proističu iz pune upošljenosti kapaciteta. organizacija koja nema posla. Najnaporniji. jer mnogi kažu da samo “mrtvi” ljudi nemaju problema. on mora da poznaje kompaniju. problemi ostvarenja što boljeg kvaliteta. U demokratskim i liberalnim metodama postoji manje prinude. Da bi menadžer uspeo u svom radu. jer nisu među živima. ali i najefikasniji je naučni pristup u rešavanju problema da bi se on primenio. zaposlene. 177 . na izmaku su autokratski metodi menadžerskog rada. Ipak. potrebno je biti profesionalac za upravljanje. oni su teži za rad. Za sve menadžerske metode rada karakteristično je da imaju veći ili manji stepen prinude. U autokratskom metodu postoji najveća prinuda. u stvari. nezavisno od toga da li on to uistinu i jeste. Analiza je pokazala da postoje različiti načini za rešavanje problema i da se menadžment mora učiti kako da uspešno rešava probleme. a sve se više prihvataju demokratski. Oni su raznovrsni i svaki menadžer će primeniti onaj metod koji smatra najefikasnijim. u kojoj bi ga kolektiv sledio u ostvarenju postavljenih ciljeva. ali i organizaciji. menadžer bez problema je.osnovu svog iskustva stvori povoljnu atmosferu. 8. Rezime Kao što se iz ovog poglavlja može videti. Kada menadžment nema problema. prevashodan zadatak menadžera je da rešavaju probleme i da kreiraju one i onakve probleme čije će rešavanje koristiti pojedincima. okruženje itd. ali su i najefikasniji. zbog čega su oni i najmanje efikasni. 2. ali je njihov problem najveći. to je velika opasnost.

On će koristiti sve navedene načine. a dominirajući način će opredeliti i osnovne karakteristike određenog modaliteta rada. lični sistem je ono što je rezultat svakog pojedinačnog menadžera. 178 . To je i prirodno. Ipak. bilo na nivou menadžmenta ili na nivou timova i grupa. jer su demokratski modeli upravljanja po pravilu praćeni timskim načinom rada.Poznavanje timskog rada je uslov uspešnosti menadžmenta.

koordinacija u planiranju i kontrola planiranja. regulisanje). Bez obzira na različitost pristupa. Postojeća naučno-tehnička revolucija. koordinaciju i kontrolu. Ista je situacija i sa drugim elementima. odnosno elemente koji stoje u iterativnom i često u uzročno-posledičnom odnosu. tj. Različiti autori na različite načine prikazuju sistem menadžmenta. brzina promena i diskontinuitet 179 . motivisanje. takođ. Bez obzira na to što se kod pojedinih autora u strukturi menadžmenta mogu pojaviti i drugi elementi (odlučivanje. turbulentnost orkuženja. vođenje u planiranju. Fajol je dao strukturu. organizovanje planiranja. a drugima manji značaj. Mnogi praktičari zamenjuju pojedine elemente menadžmenta. čini se da su postavke klasične škole organizacije i rukovođenja po struktuiranju menadžmenta neprevaziđene. da bi u drugačijim kompozicijama drugi prethodili prvima itd. PLANIRANJE Svaka budućnost je manje-više neizvesna. kao što je sistem upravljanja. Menadžment kao modalitet rukovođenja je u isto vreme i podsistem višeg sistema. Jedan pristup i struktuiranje menadžmenta imaju ekonomisti. naša dalja orijentacija biće usmerena na strukturu menadžmenta koju je dao američki inženjer Henri Fajol. Jedni elementi često prethode drugima. matematičari itd. elemente rukovođenja koji su sa stanovnšta menadžmenta najobuhvatniji.e može govoriti o navedenim elementima. podsisteme: planiranje. 1. tj. drugi sociolozi.POGLAVLJE V ELEMENTI MENADŽMENTA Menadžment je sistem koji ima svoje podsisteme. U svakom elementu se. Po klasičnoj školi. treći kibernetičari. menadžment ima sledeće elemente. organizovanje. Jednima pridaju veći. naređivanje–vođenje. Tako se u elementu planiranja nalaze svi elementi menadžmenta: planiranje planiranja.

. Iz navedenog razloga. Cena neplaniranja je isuviše velika. 1. Na to su upozoravali i klasici marksizma: “Najlošiji arhitekta od samog početka se razlikuje od najbolje pčele po tome što. 1.. od veličine preduzeća. pre nego što počne da gradi ćeliju od voska.u svim sferama nameću potrebu čoveku. kako kaže Arthur Andersen. da planira i progrnozira svoj rad i razvoj. po krivudavom i zakrčenom putu”. pri čemu se gleda samo u retrovizor. nepoznanice i nesigurnost. stanja na eksternom i internom tržištu itd. Da ne postoji neizvesnost. “možete reći gde ste bili. U tom slučaju. ali neka vam blagi bog pomogne gde ćete i kada stići. ne bi trebalo ni planirati. procesa ili pojave. promene osnovni uzroci ili razlozi planiranja. Time se ukazuje na to da su neizvesnost i kretanje. Planiranje omogućava da se organizacija suoči sa “šokom budućnosti” i da taj šok spremno dočeka. U menadžmentu je usvojen stav da se kompanijom može efikasno upravljati samo na osnovu dobro razrađenih i sprovedenih planova svih nivoa i svih vrsta. planiranje se razvilo u posebnu naučnu disciplnnu sa formulisanjem objektivnih postavki na kojima se zasniva i funkcioniše.. Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću potrebu za planiranjem i obrnuto. “ Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže posledice neizvesnosti i kretanja. Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. Bez njega je nemoguće racionalno upravljati savremenom organizacijom. 180 . tj. Na kraju procesa rada dobija se rezultat koji je već u početku tog procesa postojao u čovekovoj predstavi. Tamo gde je izvesnost poznata ili postoji veliki stepen verovatnoće da će se nešto desiti potreba za planiranjem se smanjuje ili svodi na rutinske aktivnosti. a posebno mendžmentu. Ono je istraživačko-analitički proces na osnovu čijeg rezultata dobijamo moguće podatke o budućem stanju nekog događaja. Vrste planiranja i planova Kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta kadrova koji se bave ovim poslom. on je već ima napravljenu u svojoj glavi. Upravljanje kompanijom bez planiranja moglo bi se uporediti sa vožnjom automobila.

(4) operativno planiranje i (5) terminiranje. U praksi postoje kompanije koje nemaju planiranje kao posebnu aktivnost. Predviđanje se obično vrši na osnovu elemenata koji se mogu dobiti. U pojedinim nacionalnim državama propisuje se obaveza poslovnih sistema da izgrađuju srednjoročne planove. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od pet godina.Bez obzira na različitost organizacija u kojima se planira. Oni često predstav181 . a sagledavanja svetskih trendova i projektovanja razvoja nacionalnog sistema u dužem vremenskom periodu. Srednjoročno planiranje. već više pretpostavlja futurološko prognoziranje određenih tokova. U menadžerskoj praksi razvijanje planova vrši se u sledećim etapama: (1) predviđanje. akcija. u kome je stepen pouzdanosti određenih informacija veći. Ono se često i ne smatra fazom planiranja. aktivnost planiranja je manje-više u svojoj tehnologičnosti standardizovana. One vode dnevne bitke i svoje poslovne aktivnosti obavljaju u skladu sa situacijom na tržištu. Ovom vrstom planiranja bave se organi upravljanja (upravni odbori) i top menadžment. Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovođenje i drugih faza planiranja. (3) srednjoročno planiranje. U razvijenim svetskim korporacijama predviđanje se može vršiti i za duži period. Srednjoročan plan izrađuje se na osnovu perspektivnog plana sa korekcijama koje su rezultat novih saznanja ili promena. Ova faza planiranja ima najmanji kvantum pouzdanih informacija pa je njen stepen tačnosti najmanji. projektovanje budućnosti i usmeravanje kompanije ka budućim promenama. Srednjoročni plan ima manji stepen neizvesnosti. pa često i po nekoliko decenija unapred. praćenja planova i nove instrukcije. u stvari. jer se radi za kraći vremenski period. Obično se polazi od instrukcija. Predviđanje je. Perspektivno planiranje je globalno planiranje koje se vrši za period od deset godina. (2) perspektivno planiranje. Predviđanje vrše multidisciplinarni timovi. a neizvesnost najveća.

Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od godinu dana.ljaju osnovu za razvijanje drugih planova i uslov uspešnog razvoja kompanije. plan investicija itd. Osnovni plan konkretizuje: plan proizvodnje ili pružanje usluga (tone. plan dobiti. • usavršavanje postojećih i prijem novih kompetentnih kadrova. kao i za pojedine njene autonomne delove. • rekonstrukcija postojećih ili uvođenje novih proizvodno-uslužnih linija i kapaciteta. Godišnji plan. 182 . predstavlja petinu srednjoročnog plana. sa korekcijama koje se vrše na osnovu novih saznanja. Kao takav. u stvari. On praktično razrađuje petogodišnji plan. plan troškova. m2 itd. U pojedinim razvijenim korporacijama sveta praktikuje se da na najvišem nivou kompanije postoje samo planovi profita za preduzeće kao celinu i njegove delove i plan smanjenja primedbi i prigovora kupaca na proizvode ili usluge. budžet ili finansijski plan. • eksterni i interni nastup na tržištima i povećanje rasta i razvoja kompanije. Osnovno planiranje. Srednjoročni plan rasta i razvoja radi strategijski menadžment za nivo kompanije. radi “godinu za godinu”. Godišnji plan se. • održavanja minimalnih proizvodnih troškova po jedinici proizvoda ili usluga. m3. on predstavlja osnovu za upravljanje organizacijom od strane menadžmenta. Osnovni plan radi se na osnovu sledećih pokazatelja: • punog ili optimalnog uposlenja postojećih kapaciteta. u principu.). Bez osnovnog plana nemoguće je uspešno poslovanje bilo koje profitne ili neprofitne organizacije. U srednjoročnom planu navodi se: • eventualno napuštanje postojećih i uvođenje novih proizvoda i usluga. • ostvarenja planiranog profita.

kako bi mogli znati dnevne efekte. sedmične ili dnevne planove. koje započeti. Zna se da mnoga velika imena svetskog biznisa nisu mogla zaspati. Operativni plan radi se za jedan mesec. finansije.). Za njih je terminiranje bilo zakon. kadrovi. a koje okončati ili preneti u sledeći mesec. Operativno planiranje je faza u kojoj se ravnomerno raspoređuje proizvodnja ili pružanje usluga. Najčešće predstavlja dvanaestinu osnovnog (godišnjeg) plana. Veliki broj poslovnih sistema u svetu radi i dekadne. Njime se utvrđuje koje poslove treba završiti iz prethodnog meseca. u kojima se precizno planira fizički obim proizvodnje i vrednosni plan ostvarenja pojedinih ciljeva. Naročito je razvijeno u japanskim organizacijama. ali i svi vanredni ili nepredviđeni radovi ili usluge. U njima se prikupljaju podaci od interesa za granu i preduzeće kojoj sistem 183 . Operativno planiranje. razvoj itd. Terminiranje. (4) razvijanje planova. (2) selekcija podataka. (3) analiza podataka. 2. (5) lansiranje planova i (6) praćenje i kontrola planova. Praksa pokazuje da je poslovni svet terminiranju posvećivao dužnu pažnju. jednu smenu ili pojedine delove smene (jednočasovno. kao i druge vrste planiranja. odnosno. ne sme biti skuplje od efekata koji se od njegove primene ostvaruju. predstavljaju u stvari. 1. Terminiranje se u praksi naziva finim planiranjem. Operativnim (mesečnim) planom obuhvataju se planovi iz osnovnog plana. Proces osnovnog planiranja Proces osnovnog planiranja obuhvata nekoliko faza: (1) prikupljanje podataka. pripremu za izradu plana. Terminiranje mora biti racionalno. Menadžeri moraju da uspostave parametre finog planiranja.Na nivou pojedinih organizacionih delova vode se detaljni godišnji planovi po funkcionalnim oblastima (proizvodnja. Prve tri faze. dvočasovno planiranje). a da prethodno nisu znala kako su u toku dana ili smene poslovali. Terminiranjem se planiraju aktivnosti za jedan dan. radi optimalnog iskorišćenja resursa i ostvarenja dobiti.

Naročito je značajna analiza pouzdanosti dobijenih i odabranih podataka. po nosiocima. 1. Razvijanje planova je. shodno tome. Odstupanje realizacije plana od njegove misaone konstrukcije mora biti predmet stalne analize. To se delimično može zaključiti iz sledećih činjenica: • Sve se manje ističe podela na kratkoročno. državnih organa i organizacija.pripada. tržišnih procena i procesa. U procesu realizacije planova neophodno je kontrolisati njegovu realizaciju: po vremenu. • Sve se manje planiranje predstavlja kao “profesija nad profesijama”. Ukoliko je stepen pouzdanosti podataka sumnjiv. Prikupljeni podaci selektiraju se po vrstama i značaju informacija. Njime se. Savremeni menadžment napušta klasični pristup planiranja smatrajući ga često preprekom uspešnog upravljanja poslovnim sistemima. Uz plan se dostavljaju i pomoćni podaci i potrebna objašnjenja koja detaljišu plan. Praćenjem i kontrolom izvršavanja planova ne završava se proces planiranja. Podaci se prikupljaju iz postojećih statističkih izvora. Planiranjem se bavila posebna elita. Lansiranje planova je. Pravila i praksa uspešnog planiranja Klasična organizacija smatrala je da je planiranje uslov opstanka. moguće je zatražiti dodatne ili proveru postojećih podataka. kako bi se eliminisao suviše veliki i nepotreban broj podataka. njegovo oblikovanje i izrada za konkretan sistem. kojoj je često pripisivana magična moć. po troškovima itd. srednjoročno i dugoročno planiranje i. u stvari. rasta i razvoja svakog sistema. 3. otpočinje planiranje u narednoj godini. kojom se bavi posebna elita stručnjaka. u stvari. po mestu. prelazne obaveze. što znači da je planiranje neprekidan proces. Nakon selekcije podataka vrši se njihova analiza. u stvari. na njihove planove. 184 . U izradi planova koriste se i interni podaci iz preduzeća: završni račun. koji traje dok postoji i organizacija. ugovoreni poslovi. najavljene kupovine itd. njihovo dostavljanje odgovarajućim organima na operacionalizaciju.

osujećenje neizvesnosti.“Dženeral motors” je uveo participativno planiranje u svojoj fabrici u Taritaunu. Nauka o menadžmentu negira navedenu praksu. Ona ističe da u uslovima naglih promena i velike neizvesnosti treba ojačati 185 . Da ne postoji neizvesnost. pa planiranje u uslovima velike neizvesnosti gubi na značaju. Ono uništava marketing ili guši. Velike organizacije su često “ugušene” planom. nepoznanice i nesigurnost. Planiranje je. koja je bila na ivici propasti. ne bi trebalo biti ni planiranja. veća je i potreba za planiranjem i obrnuto. i dr. • Prenormirano planiranje je štetno za efikasnost organizacije. Planske proporcije se u takvim uslovima realizuju sa veoma malim procentom. Sa participativnim planiranjem broj žalbi kupaca automobila drastično se smanjio. Ostale vrste planova (plan prihoda. a kvalitet proizvoda značajno je poboljšan. Insistira se na planu kao dogmi. Mnoge kompanije ističu da ne mogu planirati zbog brzih i naglih promena. zaliha. Prema tome. usporava i sprečava fleksibilnost u organizaciji. PRAVILO BROJ 1: PLANIRANJE JE NEOPHODNO. JER SE NJIME SMANJUJE NEIZVESNOST. Što je veći stepen neizvesnosti. u stvari. Prednji aksiom je bitan. dok se racionalnost stavlja u drugi plan. To podrazumeva poznavanje određenih aksioma ili pravila bez kojih je nemoguće zamisliti uspešno planiranje. kao i spisak poboljšanja proizvodnje i usluga shodno željama kupaca. koja se mora realizovati kako je planirano. uzrok planiranja je neizvesnost. proizvodnje. • Veliki broj razvijenih svetskih kompanija na strategijskom nivou je zadržao plan profita i marketing plan. Menadžerski tim u korporaciji mora upravljati planom kako bi se sprečile njegove negativne tendencije.) ili se ne izrađuju ili je za njihovu izradu nadležan niži hijerarhijski nivo.

Oni najčešće troše suviše energije i vremena na izradi planskih dokumenata za nastup. PRAVILO BROJ 2: PLAN JE BITAN. Umesto tradicionalnog shvatanja da je plan instrument 186 . ali i zaposlenih su isto tako značajne. Planiranje fizičkog obima i dinamike proizvodnje. znači da je tržište zasićeno i proizvodnju treba zaustaviti. pa u najvećem broju slučajeva prednost daje eksternim aktivnostima. Kada su skladišta prazna ili se prazne. Intenzitet proizvodnje ne diktira plan. Kada su skladišta prepuna. proizvodnju treba intenzivirati. Neizvršavanje planova u uslovima brzih promena rezultat je pre nekvalitetnog planiranja nego stvarnih nemogućnosti planiranja. Strategijski menadžer daje prednost tržištu. a u drugi plan stavlja planska dokumenta koja su rađena na osnovama prošlosti. već skladišna služba i distribucija. kako bi se išlo u susret promenama i neizvesnošću. Menadžeri plana često insistiraju na planskom nastupu na tržištu. Savremeni strategijski menadžment uvažava značaj plana. Suprotnost strategijskog i funkcionalnog menadžmenta u vezi sa značajem planiranja je razumljiva. tom dinamikom treba povećavati proizvodnju. ALI VOĐENJE DNEVNIH TRŽIŠNIH BITAKA JE ČESTO BITNIJE. DIKTIRATI Savremeni menadžment odbacio je klasični pristup planiranja i postulate koji iz njega proističu. budućnosti. dok je vođenje tržišnih borbi eksterna aktivnost. osvajanje i proširenje tržišta. Sve što je eksterno ima primat u odnosu na interno. ali mu pridaje još jedno alfa plus. Savremeni menadžment je spoznao navedeni aksiom. tj. Oni to vrše po principu spojenih sudova. Savremena tržišna filozofija izvršila je inverziju pojedinih funkcija.plansku funkciju. ako ne i značajnije od insistiranja na planu. PRAVILO BROJ 3: PLANSKI SEKTOR NE SME INTENZITET PROIZVODNJE. prebačaja normi i stimulacije u savremenoj organizaciji doživljava krah. Svakodnevne tržišne borbe za zadovoljenje potreba i želja potrošača. Kojom se brzinom i intenzitetom skladišta prazne. Plan je interni dokumenat.

Oni ih razmatraju i prosleđuju najvišem (strategijskom) menadžerskom nivou. UMESTO KLASIČNOG I PREVAZIĐENOG “ODOZGO”. Osnove plana dostavljaju se nižim nivoima. U njegovoj izradi učestvovali su svi zaposleni. Odobreni plan transformiše se u naloge organizacionim strukturama. odnosno prognoziranja.upravljanja proizvodnjom. a naročito objektivne zakonitosti na kojima svet bitiše. Participativni način planiranja pokazao je svoje dobre strane u japanskom menadžmentu. Praksa japanskih korporacija potvrdila je navedeno pravilo. PRAVILO BROJ 5: KVALITETNO PLANIRANJE ZAVISI OD POUZDANOSTI PODATAKA I PROCENE BUDUĆIH TOKOVA I TENDENCIJA. Bolje rečeno. koji vrši njegovu verifikaciju. koje ih moraju realizovati. Konačni predlog plana dostavlja se strategijskom menadžeru. a ostale strukture su ih izvršavale. savremeno shvatanje ističe da je to skladišna služba koja je često bila marginalizovana i u prošlosti potcenjivana. strategijski menadžment daje osnovne konture plana. U devetnaestom veku hijerarhijska pravila funkcionisanja organizacije bila su dominantna. koji organizuju kružoke planiranja i daju moguće varijante plana. PRAVILO BROJ 4: PLANIRANjE TREBA VRŠITI “ODOZDO”. 187 . pa postoji visoka verovatnoća da će isti biti i realizovan. što ih je učinilo uspešnijim u odnosu na zapadnoevropske partnere. U njima je vrh organizacije planirao i izdavao naloge. već je proizišao iz objektivnih sagledavanja zaposlenih. poslovni sistemi imaju male mogućnosti da “promene svet”. Planiranjem se ne eliminiše neizvesnost. Varijantni predlozi planova dostavljaju se srednjem menadžerskom nivou. U savremenim uslovima. koji bira najprihvatljiviji predlog plana. Ono što će se desiti desiće se nezavisno od naših želja ili planova. Plan nije nametnut. sa osnovnim strategijskim procenama i tendencijama.

Menadžer mora planirati svoj radni dan. kako bi se prilagodila budućim događajima. eksperte i naučne prognozere. u pitanju su neblagovremeno obavljeni poslovi. Ekspertska grupa određena za ekspertizu najverovatnije upotrebe telefona složila se sa prva dva područja. Uspešnost prilagođavanja je zavisna od kvaliteta podataka i kvaliteta prognoziranja. Mogućnost pogrešnog prognoziranja je u upravnoj proporciji sa dužinom prognoziranja. Ovaj aksiom jednako važi za teoretičare. (3) u stanovima. Što je duži vremenski period planiranja. praktičare. (2) u generalštabovima. On ne sme bezglavo juriti i goniti svoje saradnike i potčinjene zbog svog neplanskog rada. PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO PRIDRŽAVANJE DNEVNOG PLANA RADA NEZAMENLJIV JE FAKTOR U EFIKASNOM RADU SVIH VRSTA MENADŽERA. On može imati ozbiljne reperkusije na kreiranje budućnosti preduzeća.Planiranjem se organizacija može pripremiti za neizvesnost. neizvesnost je veća. tj. dok se dnevno. taktičko planiranje menadžmenta zanemaruje. a ne hitnost situacije. ali je osporila treće područje. čak i po cenu štete u kompaniji. Navedeno pravilo navodi se zbog njegove marginalizacije u menadžerskoj praksi. grana i nacionalnih država. Američki naučnik Bell naveo je tri područja primene telefona u momentu njegovog pronalaska: (1) u državnoj upravi. a ukoliko se na ovome insistira. U organizaciji nema ništa hitno. Praksa potvrđuje da je bolje biti jednom dosledan u poštovanju dnevnog plana rada. Tako loše prognoziranje ekspertske grupe moglo je imati dalekosežne posledice da je u potpunosti prihvaćeno. nego bezbroj puta odstupati od plana kako šteta ne bi nastala. 188 . Obično se sva pažnja usmerava na strategijske i operativne planove.

Najveća greška menadžera je nekontrolisanje izvršenja plana. to mu je potrebna manja kontrola. Tako stvaran. Ukoliko generalni menadžer stalno treba pomoćnicima. a tako nestvaran. ali i veoma složen elemenat menadžmenta. utoliko su njemu manje potrebni pomoćnici ili oni koji ga stalno traže i obrnuto. RAZUMLjIVO I LOGIČNO. Pre otpočinjanja procesa planiranja mora se odgovoriti na pitanja: (1) ko smo zapravo mi. ORGANIZOVANJE Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta. Organizovanjem se određuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom sistemu ili ovlašćenja u donošenju odluka. 2. Plan mora biti razumljiv svim zaposlenima. Sa tehničko-tehnološkim razvojem i novom filozofijom u menadžmentu planiranje dobija nove kvalitativne dimenzije i shvatanja. On mora biti i logičan. poslovni sistem može biti organizovan po principu (1) centralizacije ili (2) decentralizacije. Razumljivost i logičnost su uslovi za komuniciranje menadžerskog tima sa zaposlenima. U osnovi. (2) koji su nam ciljevi i (3) šta smera konkurencija. Njegova suština je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. 189 . Stara je narodna mudrost: Ko želi da bude uspešan mora bit jednostavan. ali se mora dati i niz drugih odgovora. Što je neki rad ili poslovanje bolje planirano.Stalno insistiranje na hitnosti je prvi znak neorganizovanosti i neplanskog rada. PRAVILO BROJ 7: PLANIRANJE MORA BITI JEDNOSTAVNO. Navođenje drugih pravila i prakse planiranja potvrdilo bi konstataciju da je planiranje početni.

Ovaj oblik organizovanja sve više gubi na značaju. • nedostatak ovlašćenja nižih menadžera da stimulišu zaposlene za ostvarenje boljih rezultata rada. Centralizovano organizovanje ima svojih dobrih i loših strana. 2. jer je u savremenim uslovima nedozvoljeno da neki deo sistema čeka instrukcije od centrale. Slabosti centralizovanog organizovanja su: • nemogućnost efikasnog prilagođavanja “paketa ponude” zahtevima lokalnih potrošača i kupaca. To je i prirodno. Prednosti centralizovanog organizovanja su: • • • • lakše određivanje strategije rasta i razvoja sistema. U ovom obliku menadžment nižih organizacionih nivoa ima veći kvantum ovlašćenja u donošenju 190 . Decentralizovano organizovanje Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenošenjem vlasti na niže nivoe organizovanja. Vlast se koncentriše na jednom mestu ili se nalazi u jednoj ličnosti.2. • pruža veće mogućnosti u ostvarivanju prednosti ekonomije obima. Centralizovano organizovanje vrši se kada se želi ostvariti prednost nad konkurencijom putem nižih cena i kada poslovni sistem deluje na homogenom tržištu. 1. u top menadžmentu. jer je u suprotnosti sa principom fleksibilnosti i brzog reagovanja. dok je pojedinim delovima data samo izvršna funkcija. izbegavaju se konfliktne odluke. Menadžerima pojedinih delova sužen je kvantum vlasti. On mora biti osposobljen i ovlašćen da donosi brze odluke u skladu sa situacijom. tj. • tromost i sporost u reagovanju na promene u zahtevima i željama potrošača i sporost u reagovanju na konkurenciju. uspostavlja se jasnija i efikasnija kontrola poslovanja. Centralizovano organizovanje U centralizovanom načinu organizovanja odluke se donose na najvišem nivou. 2. eliminiše se mogućnost nelojalne konkurencije između delova u celini.

odluka. koju treba posebno zadovoljiti. Prednosti centralizovanog organizovanja su. Otuda se javlja potreba za utvrđivanjem optimalnog odnosa između centralizma i decentralizma. Decentralizovano organizovanje je neminovnost u korporacijama koje posluju u različitim područjima i sa raznovrsnom tražnjom. 191 . Loše strane decentralizovanog sistema organizovanja su: • teže je određivanje strategijskih ciljeva zbog prisustva jakog lokalnog ili predmetnog uticaja. odnosno direkciju. što negativno utiče na uspešnost sistema. slabosti decentralizovanog organizovanja i obrnuto. jer se svi problemi mogu rešiti angažovanjem zaposlenih kod kojih vladaju i bolji međuljudski odnosi u odnosu na centralizovan sistem organizovanja. a time delovi ne poštuju pravila celine. tj. dok se na nivou direkcije zadržavaju osnovne funkcije (kontrola i dr. Prednosti decentralizovanog organizovanja sa menadžerskog stanovišta su sledeće: • odlučivanje je brže i usklađeno je sa određenom situacijom na licu mesta i omogućava menadžmentu decentralizovanog dela da bolje motiviše zaposlene u ostvarivanju većih radnih efekata.). Ukoliko se dosledno ne ispoštuje navedeno pravilo. kombinovanja jednog i drugog načina organizovanja u efikasnu organizacionu formu. niti decentralizovanih organizacija. • bolja je inovaciona atmosfera. dolazi do labavljenja veza izmeću delova. već se radi o preovlađujućem obliku organizovanja. Zbog toga se može konstatovati da nema ni čisto centralizovanih. u stvari. što povećava entropiju i narušava ili umanjuje efikasnost celine. pravilo je da veći stepen decentralizacije zahteva u isto vreme i jak centar. • velika autonomija delova može da preraste u veoma “labave” veze sa direkcijom. Bez obzira na stepen decentralizacije. • povećava se efikasnost u radu i stvaraju bolji uslovi za upravljanje promenama tražnje.

predmetni i matrični model organizovanja. Modeli decentralizovanog organizovanja Poslovni sistemi u savremenim uslovima mogu biti organizovani na različite načine. 2. 3. funkcionalni koncept. tj. tj. Za poslovne sisteme najbitniji je geografski. odnosno regionalnim delovima daju ovlašćenja za donošenje potrebnih odluka za funkcionisanje decentralizovanog dela. model organizovanja. Model geografske decentralizacije kompanije može se prikazati na sledeći način: 192 . U savremenim uslovima javljaju se brojni decentralizovani modeli po različitim osnovama i kriterijumima. linijsko-štabni koncept organizovanja. Vlasti je uvek malo i svaki menadžer nastoji da je proširuje. Najčešće se vrši kombinovanje po vertikalnoj i horizontalnoj liniji. što mu opet povećava vlast. finansije i kadrovi) i da se decentralizovanim. odnosno taktički menadžeri više preferiraju decentralizaciju i participativni oblik organizovanja. Svaki deo je odgovoran za ostvarenje profita u skladu sa definisanom programskom postavkom i usvojenom politikom na nivou kompanije kao celine. u kojima je manje ili više zastupljen jedan od dominantnih modela organizovanja. Što više centralizuje vlast menadžer ima i veću moć. linijski koncept. U praksi organizovanja teško je naći čist ili isključivo samo jedan oblik.Praksa pokazuje da su generalni menadžeri više skloni centralizaciji. U klasičnoj organizaciji i tradicionalnoj praksi dominiraju: 1. strategijske odluke (rast i razvoj. a) Geografska decentralizacija Suština geografske decentralizacije svodi se na filozofiju da se na najvišem vrhu kompanije donose samo najvažnije. Funkcionalni i operativni.

Slabosti teritorijalne decentralizacije su u dupliranju funkcija. Predmetna decentralizacija je slična geografskoj. umesto regiona. putem “paketa ponude”. Na nivou pojedinih regionalnih organizacija postavljaju se određeni eksperti u ulozi operativnih i taktičkih menadžera. Raspored vlasti u organizacionoj strukturi izvršen je na više tačaka. samo što se. kao kriterijum decentralizacije uzima predmet proizvodnje ili pružanja usluga. Na strategijskom nivou neophodno je postojanje funkcionalnih menadžera za potrebe strategijskog odlučivanja. koje se međusobno preklapaju. 193 .Na nivou strategijskog menadžera formuliše se politika i strategija. dok se na nivou pojedinih regionalnih organizacija donose odluke o sticanju profita i na menadžere delova delegira odgovornost za rezultate poslovanja. Matrični model organizovanja Matrična forma poslovnog organizovanja karakteriše se na osnovu postojanja višestrukih kanala komuniciranja. Prednost teritorijalne decentralizacije leži u tome što može efikasno odgovoriti. koji sprovode politiku funkcionalnih menadžera. na određene regionalne zahteve potrošača i što živi sa stalnim promenama u regionu.

ali i na menadžere projekta A. prema menadžeru dela kao regionalnom ili predmetnom menadžeru. D. linijsko-štabni) nisu idealne i perfektne organizacione strukture. rukovodi određenim delom. Nedostatak matrične organizacije je u tome što je podložna konfuziji između menadžera i izvršioca. matrične forme organizovanja su jedinstvene. geografske karakteristike. a zbog prijema naloga od više menadžera (strategijskog menadžera i menadžera projekta). Uosta194 . usluga) imaju iste strategijske prioritete. koji upravlja. Podređeni. Sa njima se dovodi u pitanje postojanje principa jedinstva komande. Ona je efikasna kada najmanje dve ključne varijabile (kupci. tj. finansija. funkcionalni. tržišni segment ili proizvodi. prema funkcionalnom menadžeru na nivou strategijske uprave.Matrični model organizacione strukture može se prikazati sledećom šemom: Kao što se iz šeme (matrice) vidi. Po svim karakteristikama. C. uslovno rečeno. Navedene i druge forme organizovanja (linijski. 2. imaju dvostruku odgovornost: 1. B. upravljačke linije istovremeno su usmerene na funkcionalne menadžere (nabavke. tj. marketinga i kadrova).

Savremena organizacija više preferira decentralizovane oblike organizacije. tako i decentralizovanog načina organizovanja. 2. jer su oni kompatibilni sa demokratskim sistemima upravljanja. dok su zagovornici centralizma bili gubitnici. Praksa i pravila uspešnog organizovanja Savremeno shvatanje organizovanja. Da bi se stvorila uspešna organizacija. u organizaciji nema ničeg idealnog. POZORIŠTA. Organizacija se stvara za ljude. koji se sve više traže i koji daju najbolje rezultate. ne razume i da to bude jedan od razloga neuspešnosti. ali je niko efikasnije ne može stvoriti od zaposlenih koji život provedu u jednoj organizaciji. svodi se na brojna pravila: PRAVILO BROJ 1: ORGANIZACIJA TREBA DA SE PODEŠAVA PREMA ČOVEKU. 3. Menadžerski tim mora naći najoptimalniju kombinaciju jedne i druge organizacije. već postoje organizaciona rešenja koja su najprihvatljivija u određenoj situaciji i koja imaju najmanje slabosti u određenom trenutku. Analize američke predsedničke stvarnosti pokazuju da su kandidati koji su više preferirali decentralizovani način organizovanja dobijali na izborima. Zanemarivanje ove činjenice može dovesti menadžere u situaciju da ih kolektiv. kao elementa menadžmenta. Uključivanje kolektiva u izgradnju organizacije je ne samo stvar potrebe već i menadžerske mudrosti.lom. A NE ČOVEK PREMA ORGANIZACIJI. 195 . PRAVILO BROJ 2: SAVREMENO ORGANIZOVANJE KOMPANIJE SVE VIŠE POČIVA NA ANALOGNOJ PRAKSI ORGANIZOVANJA CRKAVA. Decentralizacija je u najvećem broju slučajeva obezbećivala “vizu” za ulazak u Belu kuću Amerike. Menadžerski pristup problemu organizovanja polazi od negiranja kako čisto centralizovanog. strategijski menadžment u njeno projektovanje mora uključiti i kolektiv. i pored najbolje volje.

poeziji. Takva organizacija je jeftinija. utvrdio da je decentralizacija neophodna svakoj organizaciji koja ima tendencije starenja i propadanja. NEGO CENTRALIZACIJOM. sa pravom. Kada se organizacija decentralizacije. Ono za svoju osnovu ima nematerijalni pristup. motivisanja i aktiviranja podređenih da slede te inicijative. BOLNICA. 196 . A SVE MANJE KAO INTERPERSONALNE I STROGO FORMALNE ORGANIZACIJE. grupnom pevanju. PRAVILO BROJ 3: KRIZA SAVREMENE SVETSKE KORPORACIJE USPEŠNIJE ĆE SE REŠITI DECENTRALIZACIJOM. tj. decentralizacijom. Dugo je u organizacionoj teoriji i praksi vladao sindrom centralizma. odnosno koncentracijom sve veće vlasti kod sve manjeg broja ljudi. Smatralo se da je centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje troškove. ali i praksi razvijenih korporacija sveta. već je rezultat duhovne volje velikog broja ljudi u firmi”. središta profita.MUZIČKIH ANSAMBALA. tamo gde će imati potrebnu pažnju. preduzimanje inicijative. Ovo pravilo može se nazreti u literaturi. Na organizacijskoj karti nanose se novi entiteti: tržišta proizvoda. Snaga organizacije ne nastaje disciplinom i prinudom. pozorišnim predstavama vidi osnovno sredstvo za održavanje organizacije i smanjenje troškova. od nižih instanci hijerarhije očekuje se da se ispolji vođstvo. stoga. “više energije nastaje sjedinjavanjem misli u pravcu vizionarskih ciljeva. U vezi s tim Deitmar Gottchal ističe: Sve veći broj firmi počinje analogno praksi velikih crkava da optimizira energetska polja volje. Savremeni menadžment se pravilno zapitao zašto se kriza ne bi mogla rešiti i potpuno drugačijim. U vezi s tim on kaže: Lečenje zrele organizacije se. Krize na makro. a i efikasnija. mezo ili mikro nivou najčešće su rešavane centralizacijom. sastoji od reorganizacije za buduću decentralizaciju. FUDBALSKIH TIMOVA. skečevima. Takva praksa smanjuje troškove. Zbog toga se u muzici. a organizaciju se može držati u stadijumu “večite mladosti”. odnosno. odnosno suprotnim metodama. Isak Adižes je. umesto procesa odvijanja posla.

Danas se zahteva konsenzus.PRAVILO BROJ 4: NOVA INFORMATIČNA ORGANIZACIJA KOJA JE ZAHVATILA RAZVIJENE ZEMLjE ZAPADA NESPOJIVA JE SA: 1. 3. Savremena organizacija je skoro u potpunosti napustila hijerarhiju vlasti i subordinaciju u organizaciji u kojoj je koncepcijski ugrađeno pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da ta naređenja izvršavaju. U snažnom naletu je pojedinačna proizvodnja sa velikim stepenom fleksibilnosti. Univerzalne mašine i radnici mogu. Ona je efikasnija od masovne proizvodnje. kao opšte pravilo u menadžmentu. 197 . a ne kako je zamislio projektant u službi pripreme. PRAVILO BROJ 5: ELIMINISANJE VLASTI IZ ORGANIZACIJE POVEĆAVA NJENU EFIKASNOST I EFEKTIVNOST. GIGANTIZMOM. CENTRALIZMOM. Danas se napušta masovna proizvodnja i gigantske organizacije. Savremeni tehničko-tehnološki nivo omogućava da nove organizacije proizvode kvalitetniju robu ili pruže kvalitetniju uslugu za određenog klijenta. po povoljnijim cenama i drugim uslovima. Japanske korporacije prave automobile za pojedince onako kako kupac želi. iako su one tradicionalno važile za gigantske organizacije sa masovnom proizvodnjom. velikih pogona. Osvetnička prekretnica nastala je sedamdesetih godina ovog veka. uz niže cene i bolji kvalitet. koje su bile neprikosnovene skoro jedno stoleće. 2. HIJERARHIJOM VLASTI. U fleksibilnim organizacijama stvaraju se uslovi za proizvodnju malih serija različitih proizvoda na istoj liniji. Tradicionalne čeličane postaju mini proizvođači čelika. ponuditi pojedinačne proizvode za pojedinačne narudžbe. Sve do skoro vladao je mit velikih organizacija. Organizacija je dobra onoliko koliko su dobri ljudi u najvišem hijerarhijskom nivou i onoliko koliko može zadovoljiti pojedine želje kupaca i zaposlenih. uz male i brze pripreme. masovne proizvodnje itd.

a to je nemoguće bez slobode. Kompanija “Vestern Elektrik” osamnaest godina je proizvodila “crni telefon”.PRAVILO BROJ 6: SAVREMENA ORGANIZACIJA MORA BITI ELASTIČNA. globalna organizacija je sastavljena iz više parcijalnih organizacija. Problematika elastičnih (adaptibilnih. Time se dokazuje da je svaka organizacija deo veće organizacije i da se određena činjenja ili nečinjenja neminovno odražavaju na globalnu organizaciju. tako i zbog izvršne strukture. RAZNOLIKA. jer će. Danas se traži nešto posebno. Ideja je da nema ideja. kako zbog upravljačke.” On zapostavlja nacionalni interes i lokalnu dimenziju njenog razvoja. Za inovativnu organizaciju bitno je uspostaviti razmenu ideja. u stvari. Dve ideje uvek daju novi kvalitet. jer se pretpostavljalo da su svi imali iste potrebe. Osporavanjem ideja ne uništava se samo jedna ideja. Inovativna je. Nijedna parcijalna organizacija ne može ostati indiferentna na probleme koji se pojavljuju na globalnom nivou. “Svet je njihova parohija. demokratska organizacija. fleksibilnih i drugačije nazvanih) organizacija postaje sve omiljenija u savremenom menadžmentu. Parcijalni problemi organizacije se globalizuju. Mora se ponuditi veliki izbor robe i usluga. Savremeni menadžment u organizovanju polazi od davanja primata svetskoj dimenziji organizovanja. Problemi globalnih organizacija shvataju se kao sopstveni. a globalni problemi se parcijalizuju. Raznolikost savremene organizacije posmatra se višedimenzionalno. već mnogo više ideja. “virus” zahvatiti i delove parcijalne organizacije. pre ili kasnije. Univerzalnost organizacije je glavna prepreka razvoju ideja. Jednoobraznost je katastrofa za organizaciju. tj. ma u kojoj je dimenziji posmatrali. a deinovativna je totalitarna organizacija. univerzalnom organizacijom. Sa druge strane. 198 . Za menadžment je bitno saznanje da se raznolikom organizacijom mnogo teže upravlja nego jednoobraznom. INOVATIVNA I GLOBALNA.

(2) izvršavanje pomoću drugih. 199 . gubi ono što je godinama stvarano. što za menadžment nije ni bitno. Vođenje je stvar života i smrti. pa se organizacije i razlikuju po načinu vođenja.Menadžment mora imati u vidu navedene činjenice. (3) motivisanje. Svaka organizacija mora imati vođstvo. put ka opstanku ili propasti organizacije. onda se može govoriti o demokratskim organizacijama. svoj proces. tada govorimo o klasičnim organizacijama. Vođenje ima svoju tehnologiju. potrebama i motivima članova organizacije. PRAVILO BROJ 1: VOĐENJE JE OD ŽIVOTNE VAŽNOSTI ZA SVAKI SISTEM. Praksa i pravila uspešnog vođenja Savremeni menadžment u vođenju primenjuje određena pravila i principe kojima obezbeđuje efikasno funkcionisanje organizacije. Porazi donose mrtvačke kovčege. Uspešnim vođenjem osvajaju se visovi. odnosno uspešnost menadžmenta. treba konstatovati da su njegovi elementi: (1) odlučivanje. jer je rad više ljudi nemoguće efikasno organizovati bez vođenja poslova. To pravilo važi kako za klasičnu. Bez obzira na različite pristupe vođenju. tako i za svaku drugu organizaciju. Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni. Čini se da napred navedeni elementi obezbeđuju povezivanje ciljeva i resursa u organizaciji i da od kvaliteta vođenja zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. odnosno elemenat menadžmenta. Menadžeri na najvišem nivou moraju voditi. interpersonalni i hijerarhijski odnosi. poput dobijanja generalskih zvezdica u ratnim dejstvima. a menadžeri dobijaju priznanja. Njima se . Ukoliko se pak vođenje zasniva na individualnim ciljevima. Zavodnici se dugo pamte i urezuju u sećanje svakog zaposlenog. VOĐENJE Vođstvo je sledeća funkcija. kako bi organizovanje bilo u funkciji povećanja efikasnosti funkcionisanja poslovnih sistema. zbog jedne ili više grešaka. 1. ali i zavoditi. 3. neformalnom povezivanju i delovanju. 3.

pa ni ova. U proveri insistiraj na tome da odluku objasni: najmlađi. nije nikome donosila dobro i efikasnost. pa je uzaludno to očekivati i u organizaciji. najneiskusniji. AKO JE ODLUKA JASNA. Zaključak je jasan. tako i velike kompanije. Jedni nastoje da budu efikasni sa “demokratijom u odlučivanju i demokratijom u izvršavanju”. treba primeniti sva raspoloživa sredstva za njeno dosledno ostvarenje. ALI. smatrajući da uspešnost donosi diktatura u odlučivanju i diktatura u izvršavanju. Pri tome. PRAVILO BROJ 3: DEMOKRATIJA U ODLUČIVANjU. Ovako nastojanje menadžera dovodi do diktature u celoj organizaciji. U protivnom. A NIJE IZVRŠENA. Mudri menadžeri nastoje da čuju mišljenje od svih struktura.Shvatanje pravila broj jedan je uslov za shvatanje i drugih pravila. a naročito one koja je u suprotnosti sa njihovim mišljenjem. kazna nas čeka od konkurencije. Menadžment mora insistirati na demokratiji u odlučivanju i disciplini u izvršavanju. PRAVILO BROJ 2: AKO ODLUKA NIJE JASNA. jer se mnogi stide da pitaju. Zato mnogi ističu da je vođenje. Drugi svoju efikasnost vide u diktaturi. KRIVI SU NEPOSREDNI RUKOVODIOCI. U odnosima odlučivanja i izvršavanja mnogi menadžeri prave kardinalne greške. Insistiraj na izjašnjavanju. Proveri da li je odluka pravilno shvaćena. odnosno protivnika. U tome treba biti vešt. Tada obično nastaje anarhija i dezorganizacija. jer primena napred navedenih pravila može biti i kontraproduktivna. a nijedna diktatura. najneinteligentniji. Ovo pravilo treba da bude primenjeno u vođenju kako porodice. KRIV JE STRATEGIJSKI MENADŽER. Njegova suština svodi se na stvaranje propulzivnosti ideja pre nego što se donese neka odluka. Kada se odluka donese. ona se mora izvršiti. da se između više mišljenja izabere najbolje. 200 . Menadžment koji ima u vidu prednje konstatacije pobediće. u stvari veština. DISCIPLINA U IZVRŠAVANJU.

On po nju odlazi svakodnevno. Ako ne kupiš kasetofon. O. Ovaj pristup sve više primenjuju menadžeri razvijenih svetskih korporacija. ne Nensi. Ako menadžer uoči da se članovi organizacije okupljaju u grupicama. Ovo slušanje primenjuju uglavnom jugoslovenski menadžeri. šuškaju. nećeš moći da kupiš motor. Slušanje pojedinaca i osluškivanje organizacije je prvi korak saznanja. onda je besmisleno iste i donositi. u stvari. nastojeći da čini i ono što sagovornik ne kaže i pronikne u dušu sagovornika. Mudar menadžer ne očekuje informaciju. verovatno postoji nezadovoljstvo koje treba dijagnosticirati.Samo se ostvarenjem obezbeđuje svrha odlučivanja. Ukoliko se ne insistira na potpunom izvršenju odluke. Ignorantsko slušanje je. u kancelarije itd. već loše vesti. Ono ne samo da ne doprinosi uspešnosti organizacije već i šteti njenoj efikasnosti. Meni je potreban nov motor za kola. potcenjivanje sagovornika. Najviši stepen slušanja primenjuje onaj menadžer koji usmerava svoju pažnju na sagovornika. Za osluškivanje organizacije nisu bitne dobre. odnosno ukoliko se odluke ne izvršavaju. Do dobrih vesti se mnogo lakše dolazi nego do loših. Na visokim poslovnim školama u razvijenim zemljama sveta sposobnost slušanja dobija na značaju. u pogone. Bio je iznenađen i rekao joj: U pravu si. a ti siromašan. menadžer smišlja kako da mu vrati “kontru”. 201 . PRAVILO BROJ 4: SAVREMENI MENADŽMENT MNOGO SLUŠA. jer ne znaš da slušaš. Tomas. tebi je potreban kasetofon za kola. Dok sagovornik priča. na gradilišta. VIŠE Da bi se realizovalo pravilo broj tri. potapšala ga je po ramenu i nastavila: Zato sam ja bogata. potrebno je pridržavati se pravila broj četiri. govore tiho. A MNOGO MANJE PRIČA. pa je posebna veština menadžera da stvori protok loših informacija.

PRAVILO BROJ 7: SVAKA ORGANIZACIJA. a vispreni menadžer svoju snagu (cena.” PRAVILO BROJ 6: VOĐENJE JE VEŠTINA OSTVARENJA REZULTATA POSREDSTVOM DRUGIH. Menadžment mora biti primeren i uravnotežen sa organizacijom. iz pomodarstva. Danas zemlje realsocijalizma nastoje. vraćanje je brže. Jedni će dolaziti do vrha savlađivanjem. Uspešno vođenje može se ostvariti na različite načine.) pokazuju kako od dobrih stručnjaka postaju loši menadžeri. Što više rade. srednjih rukovodilaca itd. Uspeh je veći ukoliko protivnička konkurencija ima nebranjene tačke. Kao što slab menadžment u jakoj 202 . dok zaobilaženje stvara veću verovatnoću uspeha. Naročito je bitna sposobnost menadžera da menja male stvari. Mogućnost i verovatnoća prvih je minimalna. Brze korekcije i rezervna rešenja moraju biti predviđena odlukom.) usmeri na slabe i nebranjene performanse konkurencije. ODNOSNO ZADATAK ZAHTEVA ODGOVARAJUĆI MENADŽMENT. rokovi itd. ali su bili loši menadžeri. menadžeri sve više zaostaju. Pokazalo se da su odlični projektanti dobro projektovali. Analize brojnih rukovodilaca (poslovođa. “Nije važno koliko si vrčeva mleka prosuo. kvalitet. Sa sigurnošću se može tvrditi da angažovanjem jakih snaga jedne kompanije (na slabe strane protivničke konkurencije) donosi uspeh. ali uspešno nazaduju. Što je brzina veća. Oni puno rade. važno je da ne izgubiš kravu. da angažuju vrhunske menadžere iz razvijenih zemalja Zapada. tajnosti i lukavstva u vođenju. Savremeni menadžment je uvideo da svaki menadžment ne odgovara svakoj organizaciji.PRAVILO BROJ 5: MUDROST ODLUČIVANjA NALAŽE DA SE DOBRO PROCENE NAŠE JAKE TAČKE I SLABE STRANE KONKURENCIJE. a drugi zaobilaženjem prepreka. Za ostvarenje i praktičnu realizaciju ovog pravila potrebno je saznanje o mudrosti. projektanata. odnosno odlučivanju. kako bi glavni ciljevi ostali netaknuti ili što manje okrnjeni.

stvaralačku slobodu. 203 . U biznisu ljudi ne traže samo novčane nadoknade i novac. Praksa je već pokazala da vrhunski menadžment i prosečna organizacija stvaraju uslove za rasulo organizacije. Menadžeri moraju biti dovoljno mudri i lukavi da motivišu i izgrade kriterijume tog motivisanja. MENADŽMENT MORA MOTIVISATI. jer pametniji radnici teško da će slušati manje sposobnu upravljačku strukturu. uvažavanje. a da zapostavlja velike stvari. a potom što nepravilno ili nedovoljno motivišu. Najveća greška koju menadžeri prave je što zaposlene ne motivišu. U savremenim uslovima teško je motivisati.organizaciji ne doprinosi efikasnosti. U anketi Instituta za demoskopiju u SR Nemačkoj utvrđeno je da 60% rukovodilaca smatra motivaciju svojim najvažnijim zadatkom. Ako pokuša da bude narednik u bici i da se nađe na svakom mestu. ali znači puno za zaposlene. Američki savetnik za preduzeća i prof. Motivisati zaposlene ne znači mnogo za menadžment.) i ostvarenja ciljeva korporacija. zaradom itd. tako ni jak menadžment u slaboj organizaciji ne znači mnogo. Stanford univerziteta Rene Makferson kaže: Najuspešnije rukovođenje preduzećem sastoji se jednostavno u tome da se najmanje polovina saradnika srednjeg nivoa pomakne za stepenicu više. zapostaviće strateške stvari. boljim uslovima života i rada. već priznanja. Slab menadžment i vrhunski ili nadprosečni radnici stvaraju uslove za stvaranje neposlušnosti. ali i dovoljno priprosti da bi shvatili da samo uspeh kompanije omogućava motivisanje i stimuliranje. ne sme da vodi računa o malim. PRAVILO BROJ 8: DA BI NEMOGUĆE POSTALO MOGUĆE. PRAVILO BROJ 9: U MOTIVISANJU NASTOJ DA USPOSTAVIŠ NAJJEDNOSTAVNIJE ODNOSE IZMEĐU REZULTATA RADA I STIMULATORA. Menadžment se često nalazi između želje pojedinaca za ostvarenjem motiva (napredovanjem. Za organizaciju je bitno da strategijski menadžment ne bude detaljista.

TJ. Oni ne mogu odvojiti poslovni i lični odnos i bivaju još više povređeni. odnosno od prijatelja. NA ZAPOSLENE TREBA PRIMENITI POZITIVNE I NEGATIVNE STIMULACIJE (MOTIVACIJE). Zbog toga. Iskustva pokazuju da se sankcijama mogu destimulisati greške.Najuspešniji su menadžeri koji motivisanje postavljaju na takve osnove da izvršilac može sam da odredi stimulaciju koja odgovara njegovim rezultatima rada. Zaposleni ne razumeju menadžere i ne mogu zaboraviti prijatno nedeljno druženje. ali je gotovo nemoguće stimulisati uspeh. PRAVILO BROJ 11: KOMPANIJA SE MORA VODITI KONZISTENTNO. Menadžment koji je orijentisan na autokratski sistem rukovođenja i koji više primenjuje vlast u ostvarenju ciljeva (kao meru za sprečavanje grešaka) primenjuje sankcije. 204 . Na balkanskom prostoru je neophodno primeniti pravilo broj 10. motivacije. PRAVILO BROJ 10: RAZDVOJITE SLUŽBENE I PRIVATNE POSLOVE. fudbalskoj predstavi ili drugom mestu. Na ovo pravilo je dosta stidljivo ukazao veliki poznavalac sportskog biznisa McKormak. Navedeno pravilo nije aktuelno u visokorazvijenoj poslovnoj kulturi. a sutradan na radnom mestu određenu osobu ukoriti. jer im udarac dolazi od onih od kojih su najmanje očekivali. pravilo konzistentnosti u biznisu je toliko aktuelno da zahteva ne samo posebne veštine već i specijalnu mudrost. Za menadžment je bitno da svaki stimulator gubi vremenom svoje stimulativno dejstvo. odnosno da vremenom nastaju devijacije u funkcionisanju stimulacija. a poslovni odnosi obavljaju sa prijateljima i proverenim osobama. Privatno druženje menadžera sa zaposlenima pogrešno se shvata i kod menadžera i kod zaposlenih. odnosno stimuliranje treba regulisati i stalno promovisati. kazniti ili otpustiti. Prijateljstvo i poznanstvo u razvijenim korporacijama omogućava da se poslovi bolje obavljaju. da se odgovorna mesta poveravaju prijateljima. Ali. Menadžeri ističu da je teško sa nekim provesti nedeljno popodne na ručku.

Da bi to bio on mora: • prvi pitati. Svako drastično odstupanje od linije konzistentnosti može biti opasno za uspeh. već mora težiti konzistentnosti. i u menadžerskoj profesiji. On ne sme dozvoliti oscilacije bilo u samozadovoljstvu ili u nezadovoljstvu. da ne bi morao odgovarati. ne obezbeđuje odgovarajući uspeh. zabadaju “otrovne iglice” u srce menadžera. Sposobnost njegove odbrane je često bitnija od stručnog ili bilo kog drugog znanja. Menadžer mora biti i lukav u obavljanju svoje delatnosti. strategijski menadžer mu s vremena na vreme mora skrenuti pažnju na to u kojim oblastima ne zadovoljava i gde bi mogao biti angažovaniji.Suština konzistentnosti svodi se na sposobnost menadžmenta da menadžerskom timu u određenim situacijama uliva samopouzdanje. Postoje i deprimirani i apatični menadžeri. • prvi tražiti. Samozadovoljstvo potcenjuje protivnika (konkurenciju). Navedeno pravilo bi mnogo plastičnije mogao da objasni jedan sportski trener. manje-više i svako na svoj način. I jedno i drugo vodi u poraz. a da ga u određenim situacijama “spusti” za nekoliko stepenika. PRAVILO BROJ 12: MENADŽER U VOĐENJU MORA BITI MUDAR. tj. čime se stvaraju uslovi za poraz. ALI I LUKAV. Prvi deo pravila nije sporan. da ne bi morao davati. Lukavi menadžer mora biti pobednik u “sudaru” sa pomoćnicima ili zaposlenima. Pri tome je bitno saznanje da će svaki menadžer imati mnogo neuspeha ako bude imao i mnogo uspeha. Ako je neko iz menadžerskog tima previše zadovoljan svojim radom. shodno tome. Oni su često nezadovoljni sobom i poslom koji obavljaju. U takvim situacijama strategijski menadžer mora pronaći poslove koje taj menadžer odlično obavlja i vratiti mu samopouzdanje. Zaposleni i njegovi pomoćnici. Nezadovoljstvo ili apatija je opasna jer se ne vidi “šansa” u odnosu na konkurenciju. Mudrost je poželjna u svakoj pa. 205 .

PRAVILO BROJ 14: MUDAR MENADŽER MORA ZNATI VEŠTINU VOĐENJA LJUDI U BIZNISU.• prvi kritikovati. da ne bi morao polagati račune. menadžer treba da ostane do jedanaest”. Veština otpuštanja ljudi ili ispraćaja u penziju ne izučava se ili se. Ništa nije efikasnije od ličnog primera. Menadžer može i da postupa drugačije. 206 . Oni smatraju da su određeni propisi namenjeni drugima. u vreme pogodno za kompaniju ili u vreme pogodno za otpusnika ili u najpogodnijem trenutku za kompaniju i otpusnika. Upravljanje ljudima radi postizanja većih efekata osnova je nauke o menadžmentu. Ako zahteva da neko ostane na poslu do deset naveče. Ljudi se mogu otpremiti na razne načine. PRAVILO BROJ 13: POŠTUJTE ODREĐENE KONVENCIJE I VODITE KOMPANIJU LIČNIM PRIMEROM. Iako na njemu insistiraju menadžeri menadžmenta. Odlazak ljudi iz kompanije često se smatra sporednim poslom. malo ih je koji se drže “ličnog primera” u praksi. ALI I BITI TAKTIČAN KADA LJUDI ODLAZE. marginalno izučava. sa manje ili više taktičnosti. To može imati ozbiljne reperkusije na uspešnost kompanije. Lični primer menadžera deluje multiplikativno na sve zaposlene. Lični primer često se ističe kao osnova dobrog menadžmenta. Ova delatnost se uči i daje principe za bolje iskorišćavanje ljudskog resursa. on treba da dođe u pet. • lošim ličnim primerom podstiču druge da ne poštuju propise ili propisane standarde. ali će njegov uspeh biti neizvesniji. Menadžeri su prvi koji krše određene konvencije. Time čine dvostruku grešku: • narušavaju određenu disciplinu u poštovanju autoriteta konvencija. u najboljem slučaju. “Ako menadžer zahteva da neko dođe u šest sati ujutru na posao.

ljudi prirodno odlaze u penziju. Pored otkaza. bez uvoda i taktičnosti. Važnije je odgovoriti na pitanje kako je čovek uspeo da osvoji Mesec.Henri Ford je Bankiju Knudsenu jednostavno. jer. Savremeni menadžment u vođenju vidi osnove uspešnosti. Vođenje kao elemenat menadžmenta često se uzima kao kriterijum uspešnosti menadžerskih timova. Odnos prema onima koji odlaze u penziju je najbolji barometar ljudskih vrednosti menadžera. rekao: Nismo se uklopili. a ne zašto smo uspeli. Pravila i praksa uspešnog vođenja pokazuje svu složenost menadžmenta kao profesije. ali i zablude. pa kaže: Organizacija je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila dvaju ili više osoba. kao i ispraćaj u penzije su stvari koje se najlošije rade u kompanijama i koje nanose neprocenjive štete. Na ovakvim scenama mnogi mogu sagledati sve svoje vrednosti. Tada je najčešće sve kasno. 4. To je najvažnija reč. pre svega. Njome se ispravljaju ili dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata rukovođenja. humanosti i mudrosti ne bi škodilo ni tako poznatom industrijalcu kao što je bio Ford u otpuštanju ljudi. jer se ništa ne može ispraviti. insistira na pitanju kako smo uspeli. Rezultati rada se često ocenjuju kao neobjektivni kriterijumi uspešnosti. Više taktičnosti. Bilo je dovoljno da se sa par reči rastane gazda i prvi čovek u kompaniji. nauke i veštine. Strategijski menadžeri postaju svesni svojih velikih grešaka kada i sami odlaze u penziju. Nekoliko godina kasnije Ford je Liju Ijakoku bez pardona odbrusio: Ne sviđaš mi se. Suštinu organizacije Gilbrajt vidi u koordinaciji. KOORDINACIJA Koordinacija je važan posao menadžmenta. Oproštaj od kompanije i od rada uopšte. jer su uslovi i situacije u kojima kompanije rade različiti. a manje je bitno zašto je na Mesecu. što znači da su pojedinci gurnuli 207 .

Efikasna koordinacija zahteva da svaki hijerarhijski rukovodilac bude prisutan ili upoznat sa koordinirajućim aktivnostima višeg rukovodioca u odnosu na nivo kojem je ovaj pretpostavljen. Efikasna koordinacija zahteva da neposredno pretpostavljeni rukovodilac uspostavlja liniju koordiniranja sa potčinjenim rukovodiocem i obrnuto. utoliko je koordinacija manje važna aktivnost za menadžment i obrnuto. Svaka organizacija određuje koncepciju funkcionisanja koordinacije. STRATEGIJSKI MENADŽER MORA KOMUNICIRATI I KOORDINIRATI SA ODREĐENIM HIJERARHIJSKIM RUKOVODIOCEM U PRISUSTVU NEPOSREDNO PRETPOSTAVLJENOG RUKOVODIOCA.u stranu svoje individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima organizacije. PRAVILO BROJ 2: AKO SE NE POŠTUJE PRAVILO BROJ JEDAN U KOORDINACIJI. Ukoliko je organizacija efikasnija. odnosno zaobilaženje zvanične linije komuniciranja i koordiniranja. zadataka ili interesa između dva rukovodioca. Najčešća greška kojue pravi strategijski menadžment je nepoštovanje. Ukoliko ne postoji mogućnost da strategijski menadžer u koordinirajućim aktivnostima angažuje pretpostavljenog ili nije u stanju da ga obavesti o tome. Strategijski menadžment uspostavlja koordinirajuće odnose sa rukovodstvom. U koordinaciji kao procesu i elementu menadžerskog rada neophodno je poštovati određena pravila i principe. Strategijski menadžment najčešće ne poštuje vertikalnu koordinaciju. pa je hijerarhijske sisteme sa više nivoa nemoguće zamisliti bez koordinacije. Vertikalna koordinacija znači usklađivanje ciljeva. i to neposredno pretpostavljenog i potčinjenog. Nepridržavanje pravila broj jedan u koordiniranju je najdelotvorniji faktor za nastanak neodgovornosti. potrebno je da svaki potčinjeni obavesti svog pret- 208 . PRAVILO BROJ 1: U VERTIKALNOJ LINIJI KOORDINIRANJA MENADŽMENT MORA POŠTOVATI POSTOJEĆU HIJERARHIJSKU STRUKTURU.

dok su radnici imali različita odela. Kontrola u kompanijama se različito shvata. To je i normalno. obrazovnim ustanovama. 5. naređivanju i kontroli. pa samim tim ni formalnu liniju komuniciranja. drvoseče itd). Kontrola je elemenat menadžmenta kojim se upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u 209 . a zatim na planiranju. Radnici i nadzornici su imali različita odela. Većina ljudi kontrolu posmatra kao vlast iza koje stoje propisi. jer će planiranje zauzeti najveći deo vremena strategijskom menadžmentu. a onda i sankcije. jer intelektualizacija ne trpi odnose nadređenosti i podređenosti. Vertikalno komuniciranje u ovim ustanovama je besmisleno. KONTROLA Kontrola je poznata još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Nadzornici su obično imali ogrtače. sportskim organizacijama gotovo je nemoguće bez horizontalne koordinacije. zidari. U ovoj koordinaciji rukovodioci različitih nivoa usklađuju međusobne aktivnosti ili pak izvršioci istog ranga međusobno komuniciraju. tj.postavljenog o koordinirajućim aktivnostima sa vrhom piramide ili višim od sebe. Istraživanja pokazuju da je horizontalna koordinacija i komunikacija sve značajnija za intelektualiziranu organizaciju. Navedeni pristup kontroli je pogrešan. kontrolor. PRAVILO BROJ 3: HORIZONTALNA KOORDINACIJA JE SVE ZNAČAJNIJA ZA EFIKASNOST FUNKCIONISANJA ORGANIZACIJE. u zavisnosti od zanimanja (tesari. Velike korporacije primat daju horizontalnoj koordinaciji (u odnosu na vertikalnu koordinaciju). pozorišnim kućama. U narednom periodu se očekuje realokacija vremena. U izgradnji faraonskih organizacija postojao je običaj da na svakih 10 radnika (ušabita) bude određen po jedan nadzornik. Upravljanje bolnicama. jer bi bilo štetno za efikasnost funkcionisanja. Praksa razvijenih svetskih korporacija pokazuje da najveći deo vremena menadžer provodi na organizovanju i koordinaciji.

putem različitih instrumenata (lampica. • kontrola u toku rada – koja se može podeliti na dijagnostičku i terapeutsku kontrolu. Ona ništa ne može da popravi u postojećem. utvrđuje ispravnost funkcionisanja procesa. U okviru kompanije moguće su i druge vrste kontrole: finansijska. troškova. Kontrolom se završava. Praksa i pravila efikasne kontrole Velika imena svetskog biznisa su izgrađivala sopstvene sisteme i pravila kontrole. interna itd. pravna. Bez nje ne bi bilo moguće sagledati kvalitet ostalih elemenata menadžmenta. U prvoj kontroli se. Postoje različite vrste kontrole: finansijska kontrola.). kvaliteta. proverava učinak u odnosu na postavljene standarde. Tek na osnovu ostvarenog uvida u učinak postavljenih standarda možemo početi sa novim menadžerskim procesom. a samim tim ni vršiti korekcije u cilju unapređenja poslovanja. tj. tj. ali i otpočinje novi menadžerski proces. da nema univerzalnih i zauvek datih modela za kontrolu. 210 . zvučnih signala itd. U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i preduzimaju određene korektivne akcije. u stvari. • Kontrola posle rada – usmerena je na rezultat procesa. Njihov cilj je da uprava dođe do podataka o tome kako sistem funkcioniše i šta treba dalje menjati radi efikasnijeg poslovanja. Njen cilj je da se spreče greške u budućem procesu. Njome se. 5. Otuda potreba za dostavljanjem potpune i pravovremene povratne informacije menadžerskom vrhu o funkcionisanju sistema.sistemu sa njihovim ostvarenjem. 1. Bez toga ona gubi na značaju i postaje sama sebi cilj. planiranjem. ali može u naknadnom procesu ili radnji. Menadžeri obično dele kontrolu u tri kategorije: • preventivna kontrola – kojom se utvrđuju uslovi pre nego što počne određeni proces ili radnja. eksterna. kontrola zaliha. To ukazuje na činjenicu da su pravila kontrole različita.

što negativno utiče na poverenje izvršioca. Njihova potpuna istovetnost. da mu se meri učinak i ocenjuje njegov rad. “Kada bi na zemlju došao kakav inteligentni posmatrač sa Marsa ili Venere i kada bi mu se pružila prilika da izuči rad svih krupnih koncerna (privatnih i državnih). Zato veština rukovođenja leži u tome da se iznađe pravi način i mera v ršenja kontrole. Čitavi timovi kontrolora iscrpljivali su se da bi pronašli greške koje su nastajale i nekoliko godina ranije i koje nisu imale nikakvog uticaja na (ne) 211 . i to sa stajališta njihovih poslovanja. UVEK ORGANIZUJ KONTROLU DA BI GREŠKU SPREČIO. PRAVILO BROJ 3: NE KONTROLIŠI DA PRONAĐEŠ GREŠKU.” Konstatacija A. on sve više zanemaruje kontrolu. odnosno forma. Palmera bi se. Istraživanja pokazuju da. što je menadžer na višem nivou hijerarhijske piramide. PRAVILO BROJ 1: SVAKI MENADŽER ILI ZAPOSLENI KOJI ZNA DA SE NJEGOV POSAO NE KONTROLIŠE SKLON JE DEVIJANTNIM PONAŠANjIMA. pre svega. Kontrolu ima svako. mogla odnositi na kontrolu. kontrola je nepopularna i često su zaposleni prema njoj neprijateljski raspoloženi. manje-više. Nijedan deo u kompaniji. mogu upotrebiti u biznisu. ali i u ostalim oblastima života i rada. sve mi se čini da bi mu najviše upalo u oči nešto što zapravo bode oči. To dovodi do povećanja entropije same kontrole. što zahteva odgovarajuću akciju menadžera. Nesređenost kontrole može se povećati i suvišnim detaljisanjem.Praktičan menadžerski pristup izgradio je određena pravila koja se. Kongres kontroliše narod. a ne suština ostvarenja cilja. E. a narod kontroliše Bog. PRAVILO BROJ 2: KONTROLU NIKO NE VOLI. Naročito su apsurdne kontrole kojima se proverava način. Navedeno pravilo je nesporno. M. Predsednika Amerike kontroliše Kongres. Iz navedenog razloga. niti pojedinac na bilo kom nivou ne želi da bude kontrolisan.

jer je besmisleno proizvoditi dalje nešto što već ima grešku. umesto da bude sama sebi cilj. koji moraju biti onemogućeni. vreme i troškovi rasipani su u dokazivanju da nešto nije dobro urađeno. Time kontrola postaje funkcija proizvodnje. odnosno tržišta. Savremeni menadžeri organizuju kontrolu da bi sprečili grešku.uspešnost poslovanja kompanija. već je isto tako važno da u potrebu kontrole budu ubeđeni i zaposleni. 212 . Kontrola može biti poražavajuća za zaposlene. KAKO ZA ORGANIZACIJU. To su negativni efekti kontrole. Menadžeri najveće efekte mogu postići ukoliko zaposlene u kompaniji uključe u formulisanje politike kontrole i sastavljanje plana kontrole. Kontrola nije sama sebi cilj. Pored datog signala. TAKO I ZA RADNIKE. Kontrola se tada ne shvata kao nešto strano. KAKO NE BI ZAGORČALA ŽIVOT ZAPOSLENIMA I KAKO NE BI UGROŽAVALA EFIKASNOST POSLOVANJA KOMPANIJE. Ona je sredstvo za organizovanje uspešnijeg poslovanja. regulator može i zaustaviti proizvodnju. Ovde do izražaja dolazi stav da nije važno što su strategijski ili funkcionalni menadžeri ubeđeni u korisnost postojanja kontrole. Velika energija. a uslov za to je njeno pronalaženje. U koncepciji funkcionisanja organizacije ugrađuje se regulator koji reaguje na nastalu grešku. otuđeno i nametnuto. Ona može insistirati na tome da kompanija postupa po određenim pravilima i da u isto vreme gubi. iako se nalazima nije moglo ništa popraviti ili dobiti. PRAVILO BROJ 4: MENADŽERI MORAJU UKAZIVATI I DOKAZIVATI ZAPOSLENIMA DA JE KONTROLA NE SAMO NEOPHODNA VEĆ I KORISNA. već nešto bez čega se ne može zamisliti uspešno poslovanje. PRAVILO BROJ 5: MENADŽERI MORAJU KONTROLISATI KONTROLU.

jer nema te kontrole koja može da “pokrije” sve delove kompanije. Umesto obučavanja kontrolora. Za objektivizaciju kontrole koriste se različiti instrumenti: (1) statističke metode (dijagrami. To je i prirodno ako se zna da je savremena privreda pod uticajem ljudskog lobija. ali nisu sposobni da sprovedu kontrolu nad sobom. (2) matematičke metode i modeli (mrežno planiranje. uzorkovanja. U engleskim kompanijama vidljiv je veći stepen delegiranja ovlašćenja za kontrolu na niže nivoe i na zaposlene. testiranja). programiranje itd). PRAVILO BROJ 9: METODI KONTROLE MOGU BITI RAZLIČITI. 213 . U savremenim korporacijama akcenat se stavlja na izgrađivanje osećaja odgovornosti za izvršavanje zadataka po roku. troškovima i uz određeni kvalitet. Menadžeri sve manje otpuštaju ljude. ljudi se čuvaju. po svemu sudeći. Moć i vlast koju menadžer ima je velika opasnost. niti da bude uz svakog pojedinca. Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u kompaniji sa visokim nivoom efikasnosti. VEĆ ZAPOSLENI U KOMPANIJI. Menadžer posebno mora da kontroliše sopstvene postupke prema zaposlenima. U savremenom biznisu kao instrument kontrole računovodstvo ljudskih resursa dobija na značaju. naročito ukoliko se razmišlja o ekspanziji. PRAVILO BROJ 8: KONTROLU TREBA OBJEKTIVIZIRATI. To je racionalniji i. jer se shvata da će oni jednog dana biti potrebni. Biti strpljiv. primat treba dati vaspitavanju zaposlenih za kvalitetnije obavljanje zadataka. ispravniji put u odnosu na veličanje ove funkcije.PRAVILO BROJ 6: SAVREMEN PRISTUP KONTROLI POLAZI OD STAVA DA U KONTROLI NISU PRIMARNI KONTROLORI. (3) računovodstvo itd. posmatrati i slušati je prvi znak autokontrole. mestu. jer može da dovede do gubljenja kontrole nad sobom. PRAVILO BROJ 7: NAJVIŠI NIVO KONTROLE KOJI STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DA SPROVEDE JE KONTROLA NAD SOBOM. KONTROLNA ODELJENJA.

• “Male” uslovno rečeno. odnosno kontrola svega i svačega negativno utiče na inovacije. ređe ili češće. što zavisi od značaja procesa koji se kontrolišu. KADA.Nemačke kompanije. Iako je navedeno pravilo. KAKO. svaka greška je velika. menadžeri nastoje da centralizuju kontrolu i da je stave pod jurisdikciju strategijskog menadžera.) upućuju kod snabdevača da kontrolišu kvalitet proizvodnje određenih artikala koje preduzeće koristi. Menadžeri francuskih preduzeća orijentisani su na kombinaciju centralizovane i decentralizovane kontrole. Suvišna kontrola. ono je bitno za menadžersku profesiju. plan kontrole mora se sastavljati na najvišem nivo. delimične. KOGA I ZAŠTO KONTROLISATI. pa se pojedini stručnjaci kompanije (tehnolozi. stara kineska mudrost. jer od malih nastaju velike greške ili su velike greške sastavljene od mnogo malih. veterinari i dr. tj. Najveća greška menadžera je neotklanjanje prepreka koje uništavaju ideje. STRATEGIJSKI MENADŽMENT MORA PROPISATI KONVENCIJU KONTROLE I UTVRDITI ŠTA. Veliki svetski diktatori su 214 . Iz navedenih razloga. Druge kontrole mogu biti povremene. U principu. greške su opasne ukoliko se ne “saseku” u korenu. PRAVILO BROJ 10: KONTROLA MORA BITI OPTIMALNA. kako ne bi izazvao nepotrebne troškove i opterećenje za objekte koji se kontrolišu. zavisno od toga ko trpi njene posledice. Navedeno pravilo ima više potpravila koja su bitna za menadžment kontrole: • ne sme se dozvoliti da činioci grešaka ocenjuju da li je ona velika ili mala. u stvari. jer svaka je greška u isto vreme ili velika ili mala. PRAVILO BROJ 11: NE ISPRAVITI UOČENU GREŠKU U KONTROLI ZNAČI UČINITI DRUGU KOJA JE JOŠ VEĆA. Neki procesi moraju biti permanentno kontrolisani.

• Svaki makro. ali i u njihovom pravilnom struktuiranju i povezivanju. 215 . Može se reći da je u poslednjih šezdeset godina proizvele tip rukovodioca koga dvehiljadite godine jednostavno više ne mogu upotrebiti”. a koji su vredno doprineli tome da su vremena postala takva kakva su danas. • Menadžment je tehnika upravljanja resursima u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. kao i u vođenju. opterećena krizama svake vrste stoji pred problemom da se oslobodi rukovodioca koji su to postali zbog srećnih okolnosti. mezo i mikro sistem ima svoje menadžerske koncepcije. jer je ona u daleko lošijem stanju od Nemačke. One se sve češće nalaze u svim funkcijama odjednom. mora se biti podjednako dobar i u planiranju. Kao strategijski menadžer. Njegovo razmišljanje postaje značajnije za Srbiju. Drakeru. vođenje. Formule uspeha se sve ređe mogu naći u jednoj funkciji ili elementu menadžmenta. organizovanje. Po P. manje-više sadrži navedene elemente. koordiniranje i kontrolu.putem rigorozne kontrole uništavali organizaciju kojom su upravljali. savremeni svet je “era diskontinuiteta”. sa svojim delovima i njihovim međusobnim odnosima. odnosno u ostalim elementima. 6. Svaka menadžerska radnja ili menadžerski poduhvat. • Sadržaj menadžerske profesije svodi se na planiranje. R E Z I M E Analiza elemenata menadžmenta ukazuje na nekoliko nespornih zaključaka: • Menadžment je sistem kao i svi drugi sistemi. Bauer iz Minhena: “Privreda. Za Srbiju bi po pitanju menadžmenta bio važan rezime koji je dao dr Vinfild M.

216 .

uvođenjem standarda kvaliteta. postala je bestseler u SAD. a upravljanje tim poslovanjem dobija karakteristike ratovodstva. Menadžeri velikih svetskih korporacija se upoređuju sa generalima i admiralima koji su vojničku uniformu sa epoletama zamenili lister odelima. vođenje borbi preneto je na sferu privrede ili korporacije.POGLAVLJE VI RATOVODSTVO. akt tašnama i drugim tehničkim pomagalima. a za tržište da je slično ratnom poprištu. uništavaju neprijatelji. (2) vođenje privrednog rata. Sa pravom se može konstatovati da je civilni poredak u isto vreme i borbeni poredak i da stalna borba stvara uslove za trajni mir. a odnosi 217 . (3) rešavanje konfliktnih situacija unutar mezo ekonomskih sistema. RATOVODSTVO Savremeno tržišno poslovanje slično je ratnom privređivanju. Sve to ukazuje na činjenicu da savremeni svet živi u permanentnom ratu. Za rukovođenje se kaže da je ofanzivno ili defanzivno. koji je često mnogo okrutniji od klasičnih borbenih dejstava. napisana 1645. Zbog toga je privrednom ratovanju neophodno prići sa najmanje tri stanovišta: (1) sa stanovišta priprema za vođenje privrednog rata. Knjiga “Pet krugova” Musaši Miamota (Musashi Miyamotoa). ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM 1. naoružanje kompjuterskim rancima. Eminentni nemački preduzetnik za zapošljavanje dr Maksimilijan Šuberg kaže: “Privređivanje je rat.” U njemu se zauzimaju visovi. godine. Umesto klasičnih ratova – u kojima se osvajaju teritorije i potčinjavaju nacije. Putem proizvodnje vrhunske tehnologije. posedaju područja. 1. Naučnici i menadžeri velikih japanskih kompanija često primenjuju pravila klasičnog ratovanja i opisuju kako su njihovom primenom osvojili pojedina tržišta. Priprema za vođenje tržišnih borbi Rat je omiljena metafora u poslovnom svetu Japana. 1. kontrolom i drugim instrumentarijem brane se sopstvene teritorije i u isto vreme drže u potčinjenosti druge države i regije.

Priprema je više od polovine obavljenog posla. Ovome treba dodati i zahtev da se vođe “prvo obezbede od mogućih poraza. Uspešna priprema za vođenje tržišnih borbi podrazumeva stalnu vezu sa konkurencijom. To je potpuno drugačiji pristup od onoga koji polazi od stava da sa konkurencijom treba prekinuti saradnju i biti u odnosima kakvi postoje između “ljutih protivnika”.se na militarističke (vojne) tekstove koji su pažljivo čitani i primenjivani u tržišnim pohodima. Poznavanje. mudre vođe nastoje da u pripremama za vođenje tržišnih borbi to sprovedu. pa tek onda da stvaraju uslove za pobedu”. da bi se konkurencija uspešno dočekala i da bi joj se uspešno suprotstavili na tržišnom poprištu. iznenađenje. Onaj ko poznaje samo sebe. ima male šanse da 218 . a) Izviđanje Izviđanje je početna aktivnost pod kojom se podrazumeva obaveštajno-izviđačka delatnost o konkurentskom preduzeću. odnosno nepoznavanje konkurencije je izvor mnogih pobeda. čini se da napred navedene pripremne radnje imaju najveći uticaj na uspešno vođenje tržišnih borbi. ali moguće. forsiranje. to veći uspeh u tržišnim borbama i obrnuto. ali ne i neprijatelja.” To je teško. maskiranje i demaskiranje. Vrhunac veštine je savladati protivnika bez borbe. odnosno uspostavljanje svih oblika saradnje i komuniciranja sa protivnikom. manevar i sl. Što bolja priprema. Potrebno je usmeriti svoju aktivnost na uspostavljanje stalne pripravnosti. U pripremi za vođenje tržišnih borbi potrebno je imati na umu staro pravilo ratovodstva: “Nije veština izvojevati hiljadu pobeda u hiljadu bitaka. Za pripremu vođenja tržišnih borbi bitno je prisustvo konkurencije i stvaranje atmosfere o njenoj stalnoj ofanzivnosti. proizvodu ili potrošačima. Onaj ko ima informacije o sebi i protivniku predodređen je da pobedi u svim bitkama. Uspešnu pripremu za vođenje tržišnih borbi moguće je vršiti uz preduzimanje određenih aktivnosti koje prethode samom sučeljavanju sa protivničkom konkurencijom: izviđanje. Najopasnije je uzdati se u verovatnoću da konkurencija ne postoji i da se neće pojaviti. odnosno poraza. Moderan menadžment i vođenje tržišnih borbi ne može se zamisliti bez dobrih priprema. Bez obzira na to što menadžment može da primenjuje i druge radnje i postupke.

a osnovni cilj je informacija. Za strategiju menadžmenta bitno je saznanje da ono nikad neće imati sve potrebne informacije za odlučivanje.pobedi. inteligenciji i sposobnostima protivničkih vojskovođa. Tek sa dobrim poznavanjem sopstvenih snaga i vrednosti i njihovim upoređivanjem sa konkurencijom moguće je stvarati strategiju vođenja tržišnih borbi. Tako su. Napoleon je u svojim pohodima praktikovao da nosi sa sobom dosije svih neprijateljskih generala. shodno utvrđenim činjenicama. ostvarile visoke profite. Mnogi teoretičari smatraju da se suština celog ratovodstva svodi na obmanu i iznenađenje. Zahvaljujući tome. konstruiše model razgovora. odnosno da će za odlučivanje uvek nedostajati neke informacije ili će pouzdanost pojedinih informacija biti manja. Umesto dugo održavanog troškovnog principa. kako bi imali najkonkurentniju cenu na tržištu. Često se misli da je izviđanje usmereno samo na protivnika. japanske firme iznenadile svet uvođenjem netroškovnog pristupa u organizacije stavljajući akcenat na što nižu cenu proizvodnje. a ni neprijatelja predodređen je da izgubi svaku bitku. Onaj ko ne poznaje sebe. analiziraju dosijei i sklonosti generalnih i funkcionalnih menadžera i. japanske kompanije nastojale su da proizvedu robu sa što nižim troškovima. Permanentno izviđanje mora se organizovati kako bi se tačno upoznalo i sopstveno preduzeće. 219 . tj. Zbog toga se ovaj nedostatak nadoknađuje predviđanjima i procenama. Osnovu savremenog izviđanja čine moderna elektronska sredstva. zahvaljujući iznenađenju. One su u tome uspele i. na primer. Koncept iznenađenja ne odnosi se samo na tehničko-taktičku oblast već i na uvođenje novih organizacionih rešenja i nove pristupe u filozofiji poslovanja. zaključivanje ugovora ili drugih radnji. b) Iznenađenje Mnogi menadžeri i rukovodioci smatraju da je u informatičkom dobu nemoguće govoriti o iznenađenju. Danas se u poslovnom svetu izviđaju. on je mogao da prilagodi svoju taktiku karakteru. Analize pokazuju da su iznenađenja moguća i da se ona dešavaju u različitim oblicima i u različitim delovima preduzeća. Izviđanje je nezaobilazno sredstvo u stvaranju osnovnih pretpostavki za dalje aktivnosti.

koji je nadležan za donošenje određene plansko-upravljačke odluke. Danas se posebna pažnja posvećuje moralnom iznenađenju.Sposobnost iznenađenja usko je povezana sa brzinom korišćenja određene situacije. lažiranja i patentiranja. Iznenađenje se može ostvariti na strategijskom nivou. Veliki broj američkih kompanija pokrenuo je 220 . Mesecima su SAD dobijale indikacije o predstojećem napadu. Uzaludno je imati pouzdanu i u pravo vreme dostavljenu informaciju ako nije obezbeđen njen dalji protok – do odgovarajućeg organa. ujutro na sam dan napada američki dežurni oficir primio je potvrdu da je operacija započeta. menadžerski tim mora raspolagati pravom informacijom. Nažalost. odluči. razori njegovu filozofiju poslovanja. Ona se najčešće izražava sintagmom: Otkrij. kako u pogledu poslovnih krađa. u suštini. izostala je planska odbrana pomorske baze. ali se realizacija te prednosti može izvoditi i na drugom. Protivniku obično ostaje da mu “dobacimo konopac da se sam obesi”. tako i u području prava kopiranja. Menadžeri nastoje da protivnika iznenade moralnom spremnošću i na taj način postignu i materijalnu i psihološku prednost. Sedmog decembra 1941. što je imalo za posledicu na stotine američkih žrtava. To najbolje potvrđuju primeri iz istorije ratovanja. Štaviše. v) Maskiranje Tajnost je neophodna u menadžerskom radu. Zbog prekida u prenosu vitalnih podataka. Potreba da se održi tajnost u savremenim uslovima je sve veća i veća. ali ni on nije preneo informaciju pravim ljudima. Poslednjih nekoliko godina desila su se neverovatna piratstva u poslovanju. Zbog toga je potrebno osposobljavati niže menadžerske nivoe za određeno reagovanje u situacijama kada dođe do iznenađenja. godine carsko japansko ratno vazduhoplovstvo izvelo je razorni vazdušni napad na američku pomorsku bazu u Perl Harburu. najveći deo tih podataka nije prosleđivan pravim ljudima u pravo vreme. Ovaj napad uopšte nije bio iznenadan. Progresivno preimućstvo koje stvara moralno iznenađenje sve više može da naruši koncepciju protivnika i da. uništi. i to u pravo vreme i na pravom mestu. najčešće nižem nivou. Da bi se iznenađenje sprečilo.

jer. pre svega. U forsiranju je bitno ne ponavljati taktiku koja je jednom donela pobedu. ukoliko postupa na isti način u svim situacijama. tehnologije – od konkurencije. Poželjno je da lažni glas dođe do protivničke konkurencije. jer. Maskiranjem se. Maskiranjem treba i najbližim saradnicima onemogućiti da dođu do pravih informacija. ukoliko ne zna.sudske sporove protiv japanskih i tajvanskih kompanija. izvodi radi obmane konkurencije. g) Forsiranje Forsiranje je česta aktivnost koju preduzimaju menadžerski timovi. Maskiranjem se konkurenciji ne dozvoljava da sazna koju ćemoperformansu proizvoda ili deo tržišta napadati. Izrada najboljih planova. Ono se. Time ostaju maskirane stvarne namere. To je i prirodno. Poželjno je da svi direktori dobiju samo one delove zadataka koji se odnose na njihove aktivnosti. odnosno da nijedan ne zna celu zamisao i plan inovacije. optuživši ih za krađu kompjuterske i sa njom povezane tehnologije. potrebno je dobro osmisliti realizaciju i saopštiti je najbližim saradnicima (pomoćnicima) u trenutku izvršavanja. kako ih konkurencija ne bi preuzela. biće slabiji na svakom polju. licence. namere ili postupke. Menadžersko-marketinški pristup maskiranju polazi od stava da strategijski menadžer mora da maskira sopstvene poduhvate. na primer: veoma je važno dobro čuvati korporativne tajne – patente. Što više performansi bude branio. moraće da se brani na mnogo polja. pre svega. Čak i ključno osoblje i menadžeri moraju biti dobro zaštićeni. promocije ili uvođenje novih proizvoda neće ništa značiti ukoliko ih konkurencija otkrije u fazi razvoja i ukoliko nastoji da osujeti njihovu realizaciju. Ukoliko se plan priprema u tajnosti. nastoje osigurati sopstvene vrednosti. Iskusni menadžeri izbegavaju forsiranje svojih aktiv221 . postoji mogućnost da bude “pročitan” od brojnih i radoznalih članova organizacije. Zbog toga se moraju preduzimati mere koje onemogućavaju ili otežavaju otkrivanje stvarnih namera ili predstojećih aktivnosti. a demaskira protivničke konkurencije. Maskiranje zahteva od strategijskog menadžera često menjanje metoda i izmišljanje novih i neočekivanih smicalica. Radnja suprotna od maskiranja je demaskiranje.

(d) Manevar Staro je pravilo da će pobediti onaj ko je naučio veštinu zaobilaženja. što je najjači udarac konkurenciji. Ukoliko je neki poslovni sistem kasnije počeo sa realizacijom ideje i sproveo je pre protivnika.nosti kad je elan konkurencije veliki. ali je to duži i. Zbog toga se na ovim poslovima moraju angažovati visoko profesionalni timovi. a “kola se strmoglavo kreću nizbrdo”. svaki proces forsiranja treba da se sastoji iz tri dela: (1) prilaza problemu. troma i u nedoumici. Osnovni kriterij za ocenu efikasne veštine zaobilaženja je početak i ostvarenje cilja. Manevar može imati različite nivoe. neracionalan put. Načelno. To je sredstvo za koncentrisanje bitnijih performansi u određenom vremenu i na određenom mestu radi korišćenja prednosti iznenađenja. Takvi poslovni sistemi počinju dobijati klijentelu. Zapostavljanje bilo koje faze može imati negativan uticaj na uspeh forsiranja. Napadati i forsirati poželjno je kad je konkurencija neaktivna. Malo je literature koja preporučuje kako prečicom doći do određenog cilja. Tragedija menadžmenta je u tome što se ono pokušava naučiti iz knjiga. Naravno. Naročito je složen taktički manevar kojim štetno treba pretvoriti u korisno. Svaka faza ima svoje algoritme i značaj za konačan uspeh forsiranja. U takvom forsiranju fizički rad dobija sekundarnu ulogu. Odgovore na navedeno pitanje delimično daje teorija manevra. 222 . (2) definisanja prepreka i (3) rešavanja problema. Veština zaobilaženja je osnova manevra. Manevar je dinamičan elemenat poslovanja. čime se povećava oštrica forsiranja. U tržišnim borbama strateški menadžment mora imati u vidu činjenicu da ne treba forsirati napad na konkurenciju kad njeno poslovanje počne stagnirati. Najefikasniji je onaj način u kojim se forsira znanje i intelektualne sposobnosti. Svaki menadžerski tim mora izgrađivati sopstvenu taktiku forsiranja. psihološkog šoka i dinamike ostvarenja ciljeva. Savremeni poslovni sistemi koriste različite forme forsiranja. pobediti se može i savlađivanjem prepreka. koje predviđaju postupnost baziranu na tehnologičnostima. Primat se daje znanju. po svemu sudeći. u pitanju je veština zaobilaženja.

Smatra se da je Napoleon u ratovanju najefikasnije sjedinio pokret, manevar i borbu. Time je Napoleon, u stvari, napravio prelaz sa strategije na taktiku. Manevar dobija na značaju kada se kombinuje sa rezervom. Rezervu treba uvesti kada se oseti opadanje tempa prodaje, kada se promene odnosi na tržištu ili kada organizacija doživi sopstvenu zrelost. Za savremeno menadžerstvo veoma je značajno razlikovanje manevra od pokreta. Manevar je filozofija razmišljanja i način poslovanja nekog sistema. Pokret je fizičko angažovanje ili preraspoređivanje snaga u cilju osvajanja određenih performansi na tržištu. Zbog toga se i kaže da je manevar vešta i umešna upotreba elemenata proizvodnje. Mogućnosti manevra su različite. U velikim poslovnim sistemima veće su mogućnosti za vršenje manevra, dok srednji i niži nivoi gotovo da nemaju mogućnosti manevrisanja. 1. 2. Vođenje tržišnih borbi Svaka, pa samim tim i tržišna borba, podrazumeva sukob dve protivničke strane. Tržišna borba je, pre svega, sukob između inteligencije zapovednika protivničkih strana, odnosno njihove pameti i mudrosti, strategije i taktike koje su pretočene u odgovarajuće zamisli. Pored toga, svaka strana želi da rat završi što pre, jer u dosadašnjoj istoriji nije poznato da je neko imao koristi od dugotrajnih borbi. Tržišna borba se, takođe, mora voditi domaćinski kao i ostali poslovi u organizacionim sistemima. Osnovni način vođenja tržišnih borbi je napad i odbrana. I jedan i drugi vid vođenja borbi može se izvoditi na različite načine. Praksa pokazuje da se retko primenjuje jedan način tržišnih dejstava. Najčešće se tržišna dejstva kombinuju. Najbolji je onaj oblik tržišnih dejstava sa kojim se ostvaruju najveći efekti. Za uspešno vođenje tržišnih dejstava, moraju se otkloniti brojne kontroverze i paradigme. Među najvažnijim je ona tržišna paradigma koja se odnosi na maksimizaciju efekata, odnosno profita. Težnja pojedinih delova poslovnog sistema za maksimizacijom, po pravilu, ne dovodi do maksimalnih rezultata na nivou sistema kao celine. Vođstvo tržišnih borbi mora imati u vidu to da celine mogu žrtvovati interese
223

pojedinih delova, kako bi se na nivou celine ostvarili bolji rezultati. Time dolazimo do poznate Aristotelove spoznaje po kojoj je celina uvek nešto više od sume njenih delova i da se obeležja celine ne mogu izvesti iz svojstava delova od kojih je izgrađena, pošto su celine viši stepen razvoja, nešto više od proste sume njenih delova. Navedena spoznaja je bitna za sve vrste poslovnih sistema, a posebno za velike poslovne sisteme. Time se u potpunosti negiraju rešenja iz bivšeg jugoslovenskog ZUR-a, u kome je postojao model da se maksimizacijom efekata OOUR mogao postići optimum radne organizacije ili složene organizacije udruženog rada. Praksa je pokazala da se najveći efekti mogu ostvariti kada se vodi računa o višim oblicima organizovanja. (a) Napad Kompanije pripremaju, organizuju i izvode napade po zamisli koja je unapred pripremljena i osmišljena. Napad se najčešće izvodi jednovremeno, na svim mestima i svim sredstvima. Cilj napada je konkurencija, odnosno njene performanse. Najveći uspesi se postižu ukoliko se napad kombinuje sa cenama, kvalitetom, rokovima, dizajnom, pakovanjem itd. Osnovni cilj tržišnog napada je razbiti, dezorganizovati ili uništiti konkurentsku organizaciju. Cilj napada može biti i zauzimanje povoljnijeg tržišnog položaja u odnosu na položaj protivničke konkurencije. U zavisnosti od cilja napada određuju se resursi, taktika i način ostvarenja bližeg i daljeg cilja. Rezultati napada su evidentni u poslovnom svetu. Svake godine u Americi nastane po nekoliko desetina hiljada preduzeća, ali ih isto toliko i nestane. Mnoga preduzeća nisu uspela da izdrže surovost konkurencije i otišla su u nepovrat. To je normalna pojava, u kojoj američki eksperti upravljanja vide osnovne razloge privredne ekspanzije. “Ta elastičnost, koja omogućava rađanje i umiranje kompanija u velikim razmerama, dovela je u prošloj deceniji do oživljavanja preduzetničkih poduhvata kojima se divi ceo svet.” U zavisnosti od cilja kompanije, izvode različite oblike napada: frontalni napad, napad iz neposrednog dodira, iz okruženja, sa boka, iz pozadine, kombinovan napad itd. Frontalni napad sve više gubi na značaju i postaje prošlost u vođenju ne samo tržišnih već i ratnih dejstava. Danas se prednost daje
224

gerilskom načinu ratovanja, u kojem gerilski napad ima odlučujuću ulogu. U Americi je nedavno izašla knjiga “Gerila marketinga”. Ona podučava one koji nameravaju da počnu sa biznisom u tome kako se mogu napraviti veliki profit iz malog biznisa. U tržišnim borbama gerilsko-partizanski napad polazi od osvajanja novih tržišta putem otkrivanja malih i velikih tajni, prilagođavanja marketinga i strategije i taktike u napadanju. Gerilsko ratovanje često se svodi na sintagmu: Moje naloge smatrajte samo idejama. Menadžment mora znati da improvizuje i da prečicom dođe do cilja. Opšte nastojanje da se napad izvodi po određenim pravilima je poželjno, ali ono često nije efikasno, jer je dugo. Dok menadžment radi postepeno i kako je napisano u udžbenicima, situacija se promeni i “voz ode”. Poslovna istorija nam govori o tome da su japanske kompanije izvele uspešan frontalni napad u proizvodnji kompjutera. Plasmanom minijaturnih kompjutera sa ogromnom brzinom obrade podataka i memorijskom moći Japan je postao jedan od najvećih konkurenata američkim kompanijama. Japanski proizvođač je uspeo jer je odredio glavni pravac napada i odredio cilj da proizvede mini kompjuter sa povećanom memorijom i većom brzinom obrade podataka. Pored toga, kompjuter je imao mali gabarit, veoma je lak, lepog dizajna i jeftin. Ovde su Japanci napali sve performanse proizvoda i, zahvaljujući tome, uspeli da ugroze američke i zapadnoevropske partnere. Bočni napad kompanije izvode kada ne postoje uslovi zato da se konkurencija može ugroziti u nekoj glavnoj performansi, ali postoji mogućnost ugrožavanja na nekoj sporednoj, tj. bočnoj komponenti. U tome su takođe uspeli Japanci. Ironija savremene svetske privrede je da, kada zapadn evropski i američki proizvođači izaberu oblast u kojoj će se takmičiti sa Japancima, Japanci nemaju šanse ni u jednoj oblasti. Međutim, Japanci imaju samo jednu prednost, a to je da ulaze u oblasti koje su njihove zapadnoevropske kolege ignorisale. Tako, na primer, dok je američka i evropska industrija posebno cenila veličinu u automobilima, fotokopir aparata, televizorima, radiju, Japanci su se fokusirali na manje gabarite. Manji proizvodi su potpuno ignorisani od strane američkih i evropskih proizvođača. Uspešan bočni napad izvela je
225

mala privreda tražeći svoje mesto na tržištu, koje je bilo u posedu velike privrede i velikih poslovnih sistema. Obilazni napad izvodi se zaobilaženjem glavnih prednosti i performansi konkurencije. Njime se najčešće napadaju materijali od kojih se izrađuje proizvod, uvode supstituti i sl. Napad iz pozadine izvode snage koje nisu u proizvodnji, ali utiču na njihovu efikasnost. Firma “Simens” u Nemačkoj je svim zaposlenim osigurala celokupnu zdravstvenu, socijalnu i dečju zaštitu, kao i zaštitu članova njihovih porodica. Efekti ovog načina rešavanja problema zaposlenih su više nego zadovoljavajući. Produktivnost kompanije je porasla, cene smanjene, a konkurentska sposobnost kompanije poboljšana. (b) Odbrana Pored napada, menadžeri su često u situaciji da primenjuju i odbranu. Zbog toga, oni moraju ovladati i određenim spoznajama odbrane, tj. defanzivnim načinom poslovanja. Cilj odbrane može biti različit. Odbranom se najčešće teži zaustaviti napad konkurencije i stvaranje uslova za napad, odnosno protivnapad u kojim bi se zauzeli povoljniji strategijski položaji. Mogu se braniti i određeni parcijalni interesi i performanse (cene, rokovi, dizajn i sl.). U odbrani je bitno da se izrazi težište, s obzirom na to da je nemoguće biti podjednako jak u svim performansama proizvoda ili usluge. “Neiskusne vojskovođe hoće da sačuvaju sve”, konstatovao je Fridrih Drugi Veliki. Savremeni menadžment forsira one elemente odbrane koji mogu dati najbolje rezultate. Odbranom se stvaraju povoljniji uslovi za prelazak u protivnapad ili za povlačenje. Kompanije najčešće odolevaju napadima konkurencije. Kada se pokaže da je dalja odbrana nemoguća, kompanija treba da odstupi od postojećeg i uvede nov proizvod ili bitnu novinu na postojećem proizvodu. U strategiji odbrane mora se uvek treba biti spreman na povlačenje. Ono se često prikazuje kao neuspeh, što je netačno. Povlačenje je organizovano odstupanje. Bolje je odstupiti, nego nepotrebno trošiti resurse i vreme na odbranu postojeće performanse.
226

U napadu i odbrani karakteristično je postojanje nelojalne konkurencije, a prisutno je sprečavanje ili otežavanje konkurencije sa obezbeđenjem resursa. Na ovaj način remeti se dinamika, kvalitet i povećavaju troškovi snabdevanja resursima, što slabi konkurenciju i stvara uslove za veće tržišne uspehe. Uspeh napada i odbrane povezan je sa primenom naučnoistraživačkih metoda. U pripremi i izvođenju tržišnih borbi “Japan danas izaziva univerzalno divljenje sa dostignućima visoke tehnologije, što nesumnjivo svedoči o velikim naporima i svotama koje se izdvajaju za naučno-istraživački rad, u nacionalnim institutima, na univerzitetima i u laboratorijama ovlašćenih korporacija”. Danas je nezamislivo izvršiti bilo kakav tržišni nastup, a ne uvesti nauku u njegovo osvajanje. Menadžeri mogu i drugačije raditi, ali rizici su veliki. 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima Savremena, moderna organizacija razlikuje se od klasičnih organizacija i na tejlorističkim osnovama postavljenih. To zahteva i drugačiji odnos prema njenom biću. Menadžerska, odnosno organizacija koja nastoji da se interesno ponaša najčešće ima brojne sukobe u sopstvenoj sredini. Varon je svojevremeno ukazao na: Preći sopstveni prag, najduži je deo puta. Menadžerski tim (u promociji ili realizaciji svojih zamisli), nalazi se često u sukobu sa svim strukturama poslovnog sistema. Dok klasične službe, prilagođene proizvodnom konceptu organizacije, nastoje da sačuvaju status kvo, dotle menadžment zahteva brojne promene u mišljenjima, nastupima, filozofiji poslovanja, idejama, interesima itd. Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa službama ili organizacionim delovima koji obavljaju vitalne funkcije. U sistemima kao što su tehnički sektor, planska služba, kadrovski sektor, komercijalna služba, finansijska, marketing i dr. dešavaju se permanentni sukobi. Ne treba potceniti i sukobe koji se odigravaju u samom menadžerskom timu. Tako se stiče utisak da u prevođenju proizvodne u menadžersku organizaciju svi ratuju protiv svih. Nekad su pojedine službe u sukobu sa menadžmentom, a nekad se stvaraju koalicije (dve ili više službi). Menadžeri, pre svega strategijski menadžer, mora procenjivati i arbitrirati, tražeći kompromis. Ovde se najčešće radi o borbi starog i
227

novog, a strategijski menadžer uvek mora biti na strani novog i okrenut budućnosti. (a) “Sukob” menadžmenta sa proizvodnjom Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa proizvodnjom, odnosno sa tehničkim sektorom. U pitanju su različita shvatanja filozofije poslovanja i različit pristup u rešavanju pojedinih pitanja i problema, što se može videti iz sledećih činjenica: (1) Tehnički sektor želi stabilnu i stalnu proizvodnju. Menadžment polazi od tržišta i nastoji da prenese zahteve potrošača, kako bi tehnički sektor organizovao onu i onakvu proizvodnju ili pružanje usluga koje zahteva tržište. (2) Proizvodnja odbija promene. Za proizvodnju su promene neprijatelj reda i tradicije; one su nepredvidljive, jer se nikad ne zaustavljaju, a u najvećem broju slučajeva teško je predvideti pravac njihovog delovanja. Menadžment smatra da su promene sastavni deo života i rada jedne organizacije. Bez njih nema raznovrsnosti, a raznovrsnost je osnova postojanja tržišta. Živeti sa stalnim promenama je dostignuće kome mora da teži savremena organizacija ukoliko želi da bude uspešna. (3) Proizvodnja polazi od toga da je ona centralna osa, oko koje treba da se “okreću” sve aktivnosti i funkcije. Sve ostale službe i funkcije po njenom shvatanju, servisi koji moraju biti u službi proizvodnje. Menadžment polazi od toga da je proizvodnja servis za zadovoljenje potreba i zahteva potrošača. Prema menadžerskom shvatanju, centralna osa oko koje moraju da se mobilišu sve aktivnosti u organizaciji je “potrošač”. (4) Proizvodnja nastoji da ukaže i dokaže da je ona ne samo najvažnija već i najteža aktivnost i da plavi mantili moraju imati poseban tretman u odnosu na druge strukture, uključujući i “zlatne” i “bele okovratnike”. Menadžment nastoji da ukaže na činjenicu da su tehnički problemi proizvodnje danas neznatni i da u proizvodnji danas ima najmanje nepoznanica. Najveće nepoznanice danas
228

postoje na tržištu gde su prisutne brojne strukture sa različitim zahtevima, ukusima i sl. (5) Proizvodnja smatra da je njen zadatak da proizvodi, pa svoje uspehe meri fizičkim obimom izraženim u tonama, kubicima, kilogramima itd. Menadžment smatra da je fizički obim proizvodnje bitan, ali da je od toga bitnije u kojoj i kolikoj meri je zadovoljan potrošač i koliki je profit ostvaren. Industrija nije proces za proizvodnju bez cilja, već je proces za zadovoljenje potreba mušterija i ostvarenje profita. Najveće probleme proizvodnja vidi u obezbeđivanju resursa i licenci. Menadžment i u ovom elementu ima u vidu, pre svega, potrebe i želje potrošača. Resursi se mogu kupiti, licenca dobiti na poklon, ali potrošači moraju naći interes u kupovini zadovoljstva baš od određene kompanije. Strategijski menadžeri na Zapadu najčešće imaju marketinški pogled na filozofiju poslovanja, što olakšava menadžmentu da izađe kao pobednik. U Srbiji je obrnuta situacija, što izaziva brojne sukobe i nedoumice, u kojima često strada menadžment. (b) “Sukob” menadžmenta i plana Menadžerski tim je često u sukobu sa planskom službom. (1) Planska služba nastoji da ukaže na značaj predviđanja budućih događaja i trendova. Eksperti za menadžment uzvraćaju: trendovi koje možemo predvideti manje su značajniji od događaja koje ne možemo predvideti. Pored toga, predviđanja su često pogrešna. To navodi na zaključak da prema njima treba biti rezervisan. Na takvo stanje ukazuje i James Fallows: Na prekretnici veka, stručnjaci su smatrali da će američke šume iščeznuti. Kraj rezervama drvene građe prognozirao je poznati američki časopis 'The New York Times' na udarnim stranicama još 1900. godine. Međutim, osamdesetih godina je u Americi bilo pod šumama više nego sto godina ranije. Slična je situacija i sa drugim planskim predviđanjima.
229

(2) Planska služba insistira na planskom nastupu na tržištu prema planiranom scenariju, u predviđeno vreme i na predviđenom mestu. Ona ističe da je upravo plan osnova osvajanja tržišta ili njegovog zadržavanja. Menadžerski tim ne potcenjuje plan, ali prednost ipak daje vođenju stalnih dnevnih borbi za pridobijanje poverenja potrošača. Prema menadžerskoj filozofiji, iluzorno je čekati neki planski termin; treba reagovati kada je to neophodno, najcelishodnije i u skladu sa situacijom. (3) Plan nastoji da određuje količinu i dinamiku proizvodnje. “Čvrsti planovi su polazna osnova svakog uspeha”, kažu planeri. Menadžment u modernom biznisu ukazuje na to da
čvrsti planovi pripadaju prošlosti. On insistira na elastičnim planovima. Po menadžerskoj filozofiji, dinamiku proizvodnje treba da daje otprema – distribucija i skladište gotovih proizvoda. Nivo zaliha je taj koji diktira proizvodnju. Prazna skladišta, po principu spojenih sudova, treba da pojačaju intenzitet proizvodnje ili prometa. Postojanje zaliha u magacinima treba da smanjuje proizvodnju ili nabavku robe, jer tržište ne apsorbuje robu. Tada se preispituje marketing plan, politika itd. i donose odgovarajuće odluke za proizvodnju onoga što tržište traži.

(4) Cene su sledeći elemenat na kojem se sukobljava klasičan planski sektor i moderni menadžment. Planska služba insistira na planskim cenama, a naročito na planskom određivanju vrednosne cene i prodajne cene. Cene koje su određene u planskim službama moraju se postići, a svako odstupanje od tog načela se sankcioniše. Menadžerska filozofija ističe da su stanovišta plana po pitanju određivanja prodajne cene neodrživa. Kao glavni argument ističe se činjenica da se cene formiraju na tržištu, a ne u planskim službama preduzeća. Cenu formiraju potrošači i ona je određena na tržištu. Prodavcu ostaje da (ne) prihvati cenu, po principu “uzmi ili ostavi”. Iscrpljivanje planske službe oko utvrđivanja prodajne cene – određivanja njene gornje, donje ili optimalne granice – je po viđenju modernog menadžmenta, besmisleno je.

230

Promenljivost radne snage i njihova permanentna sposobnost da se prekvalifikuju iz jedne u drugu profesiju je osnova na kojoj počiva savremena kadrovska politika. kadrovska služba ocenjuje da su stvoreni uslovi za efikasniji rad. radno iskustvo. starosnu i polnu strukturu. sposobnosti i veštine kojima kadrovi raspolažu. Stalno menjanje profesije i prekvalifikacije su kontraproduktivne za efikasno poslovanje. na broj ljudi. Za kadrovsku službu čovek je često broj. odnosno kvantitativnu stranu ovog problema. dok je kvantitativna strana sekundarna. Konflikti su veći ukoliko postoji veća razlika između savremenog i klasičnog shvatanja ljudskih resursa. 231 . (3) Sukob menadžmenta i kadrovske službe pojačava se kada kadrovska služba stupi u koaliciju sa tehničkim sektorom i planskom službom.). jer je u najvećem broju slučajeva personalija ostajala nedodirljiva ili izlazila kao pobednik. Menadžerski tim u prvi plan stavlja kvalitativnu stranu kadrova (stručnost. posebne specijalnosti itd. Menadžment smatra da su napred navedeni elementi manje važni od znanja. (2) Klasična kadrovska služba u prvi plan stavlja sistematizaciju i opise poslova i radnih zadataka. Ukoliko je organizacija popunjena iskusnijim i starijim kadrovima. odnosno njihova kvalifikacija bitna za uspeh poslovanja. Oni nastoje da dokažu kako je stabilna i stalna radna snaga. Između menadžmenta i kadrovskog sektora nastaju brojni sukobi. a savremeni menadžment nastoji da unese novu i kvalitetniju dimenziju u vođenje kadrovske politike. Kadrovska služba nastoji da sprovede klasičan pristup. Najčešći nesporazumi nastaju u vođenju kadrovske politike. Ona stavlja akcenat na popunu organizacije. (1) Kadrovska služba nastoji da ima stalnu i stabilnu radnu snagu. Postoji opšte uverenje da su personalne službe te koje dominiraju i da se sa istima ne treba sukobljavati.(v) “Sukob” menadžmenta sa kadrovskom službom Zavisnost ostalih službi od personalnih službi doživela je svoj uspon u klasičnoj organizaciji. ističu klasični kadrolozi.

. (4) Kadrovska služba insistira na radnoj snazi. 232 . na primer. a svega 12% rezultat rada. robotizovanom proizvodnjom automobila i brojnim drugim proizvodima visoke tehnologije. nemoguća i nehumana. a rad ipak sekundaran. odnosno menadžmentu ostaje da prihvati određen model i primeni ga u konkretnoj praksi. u osnovi. Potrošači svojim zahtevima diktiraju organizacionu šemu. Zbog toga se moderni menadžment orijentiše na raspoređivanje i upravljanje znanjem. Time se proširuje sukob menadžmenta sa kadrovskim sektorom. Iz toga se izvlači nesporan zaključak da je znanje primarno u svakoj organizaciji. a kadrovski menadžer nastoji da obezbeđuje one sposobnosti i veštine koje su u funkciji proizvodnje i zadovoljenja kupaca. organizacija ne zavisi od menadžmenta. Rukovodstvu. Slična je situacija sa lekovima. proizvodni troškovi poluprovodničkih čipova su oko 70% rezultat znanja. ali i tu trebaju dodatna objašnjenja. tj.bez duše”. Zbog toga. te da rukovođenje treba da modelira organizaciju. Menadžment ističe da su organizacije zasnovane na radnoj snazi na izmaku. (g) “Sukob” menadžmenta sa komercijalnom službom Menadžerski tim je u sukobu i sa komercijalnom službom. Naročito je u likvidaciji manuelna organizacija zasnovana na “plavim mantilima”. tačna postavka. istraživanja i isprobavanja. Referat za (re)organizaciju najčešće polazi od stava da je organizacija deo rukovođenja. Menadžment polazi od toga da organizaciju modelira tržište i konkurencija. Tako je. Bez radnika organizacija je . To je.Menadžment mora povećati svoju aktivnost na dokazivanju da rešavanje problema organizacije stoji u upravnoj proporciji sa nivoom znanja koje postoji u jednoj organizaciji. već od tržišta. Što neka organizacija ima više pameti i primenjenog znanja. (5) U nekim poslovnim sistemima referat ili služba za organizaciju i reorganizaciju nalazi se u kadrovskim sektorima. utoliko je veća verovatnoća da ostvari pobedu na tržištu. To potvrđuju i brojne svetske analize. razvoja.

(2) Komercijala insistira na licitacijama. menadžment insistira na korišćenju kreditnih kartica. telefonskoj i internet prodaji robe. EDV metode ili telefona. jer se prilikom odlučivanja o prodaji najbolje mogu spoznati zahtevi potrošača. oblik. Zahtevi za nabavku trajnih potrošnih dobara prosleđuju se projektnim službama. izbacio trgovinu kao posrednika u kanalu distribucije. Narudžbe se daju pripremi i proizvodnji. koje treba da izrade traženi proizvod.(1) Služba prodaje najčešće ističe da je direktna prodaja robe osnova uspešne prodaje. koje boje. što iznosi oko 14% ukupnog prometa. enterijera i drugih karakterističnih osobina. Menadžment sve više insistira na kataloškoj. danas se insistira na stalnim i pouzdanim dobavljačima. pouzdanosti i kvaliteta. Kupci ispostavljaju zahteve koji se odnose na boju. izboru najjeftinijeg dobavljača putem licitiranja. Direktno naručivanje automobila je već nekoliko godina aktuelna u Japanu. telefoni i internet zamenili tezge i klasične prodavnice. Time su se stekli uslovi za to da svaka porodica ima svoj butik ukoliko obezbedi odgovarajući katalog ili ima kompjuter. nakon čega se udovoljava kupcima. spoljnog izgleda. Umesto stalnog izbora novih snabdevača. Pored navedenih načina prodaje. Kupac ispostavlja zahtev o tome koji automobil želi. Internet će sve više predstavljati osnovni način kupoprodaje. jer su katalozi. zavisno od cena koje ponude. praktično. tip i druge karakteristike proizvoda. Savremeni menadžment insistira na ekskluzivnosti i kvalitetu. Cena je mnogo manje bitna od sigurnosti. oblika. Iskustva Amerike pokazuju da se obim poslova u Americi ceni na preko 150 milijardi dolara. Direktni marketing je. tzv. odnosno naručiocima. sa kojima će se 233 . pri čemu se svake godine menjaju snabdevači. pripremi i proizvodnji. koje u određenom roku izrađuju traženi automobil i dostavljaju ga na kupčevu adresu. Kompjuterizovane kartice za porudžbine popunjavaju saradnici kompanije.

P. Draker upoređuje menadžera sa dirigentom orkestra.problemi rešavati po principu partnerstva. (đ) “Sukob” menadžmenta i marketinga Strategijski menadžment ima velikih problema i sa marketingom. Međutim. I jedan i drugi nastoje da materijalizuju aktivnosti u organizaciji i često imaju istovetne poglede. a u poslednje vreme i direktori preduzeća nastoje da ukažu na to da su oni ti koji obezbeđuju plate radnicima. ali je osposobljen da integriše više specijalnosti radi stvaranja skladnog muzičkog dela. Ovde se neguje dugoročna saradnja. Mnogi analitičari dugoročnu saradnju ocenjuju kao ključni elemenat uspešnosti ovog sistema. moraju se više uvažavati kupci. Nesporazumi između strategijskog menadžmenta i marketinga najčešće se svode na sledeće: (1) Marketing nastoji da prikaže sebe kao centralnog organa kome su podređene sve strukture organizacije i 234 . obračunska služba i finansijska operativa ne treba da ističu nepostojeće zasluge. Navedene postavke bile bi tačne pod uslovom da radnike plaća preduzeće. Primera radi. Slična je situacija u K-martu. Referat za obračun plata. Menadžer nastoji da artikuliše sve aktivnosti u kompaniji. radnike plaća tržište. Prema tome. Benetonu i drugim kompanijama. jedan od najvećih maloprodajnih trgovinskih lanaca u Ujedinjenom Kraljevstvu – “Marks i Spenser” – uspostavljaju partnerski odnos sa svojim snabdevačima i preko 50 godina. Ako se žele veće plate. kao što to radi dirigent u muzičkom orkestru. U klasičnim organizacijama menadžment najčešće stupa u sukob sa referatom ili službom za obračun plata. Moderan menadžment negira navedeno predstavljanje. Sve više se između finansija i menadžmenta uspostavlja ravnoteža u težnjama. Bez tržišta i potrošača nemoguće je isplaćivati radnike. (d) “Sukob” menadžmenta i finansija U poslednje finansije vreme dobijaju strategijsko mesto u organizaciji. Zbog toga se ova aktivnost visoko ceni i spada u najvažnije aktivnosti u preduzeću. koji nije u stanju da odsvira nijednu melodiju.

a nije u pravu. Upravljani elemenat prima impulse od upravljačkog elementa. (2) Marketing ukazuje na to da mesto regulatora u sistemskom krugu pripada potrošaču. Svaki pojedinac i svaki organizacioni deo svojom nesmotrenošću ili neodgovornošću može da uništi višegodišnji trud cele organizacije. Savremeni menadžment mora posvećivati dužnu pažnju svakom delu. Moderan menadžment često ističe spoznaje holističkosistemskog pristupa u organizaciji i menadžmentu. vlast nije u menadžerskim timovima. kada su njegovi zahtevi neopravdani. pod pretnjom sankcija. kao i način njegovog ponašanja. Zahtevati više dogovorenu cenu u savremenim uslovima je ne samo nemoralan već i nedozvoljen čin. što znači da upravljački elemenat (odnosno menadžment). Sa stanovišta menadžmenta. diktira aktivnosti koje će izvršiti upravljani elemenat (izvršioci). (4) Menadžment često ističe značaj hijerarhije i subordinacije u izvršavanju zadataka. ali i tu mora biti granica. a to su kupci koji imaju apsolutni suverenitet.koji ima odlučujuću ulogu u ostvarenju postavljenih zadataka. subordinacija je obaveza nižih organa da izvršavaju naloge viših organa. na osnovu impulsa sa tržišta. Menadžment ne osporava bitnu ulogu marketinga. odnosno svih funkcija i delova. Kupac je u pravu onda kada je zaista u pravu. kupac je uvek u pravu. zasnovan na određenim paritetima. ali se suprotstavlja njegovom precenjivanju. (3) Marketing insistira na Samuelsovoj izreci: Potrošač je kralj. već se efikasnost sistema mora posmatrati na nivou celine. U ovom pristupu nijedna parcijalna funkcija ili deo ne znači mnogo. jer marketing jedini misli na kupca. Shodno navedenom. Savremeni menadžment polazi od stava da poslovni odnos između kupca i prodavca nije socijalan odnos. već partnerski. a nikako menadžmentu. 235 . Moderan menadžment ističe da u sistemskom modelu postoji upravljački i upravljani elemenat. već tamo gde se nalazi novac. tj. Menadžerski pristup ne zapostavlja kupca.

Za marketing.Marketing prihvata elemente klasične organizacione strukture. Time se stvara totalni marketing. Delovi organizacije ili pojedinci. uslovno rečeno. i ne samo to. što dovodi do “revolucije u organizaciji”. (6) Oštri sukobi između marketinga i menadžmenta nastaju u vezi sa tretiranjem mesta pameti i znanja u organizaciji. Što je organizacija više zasnovana na klasičnom sistemu organizacije i ruko236 . Menadžment neretko nastoji da najstručnije i najsposobnije kadrove locira u sam vrh hijerarhijske piramide. ali im daje potpuno drugačiji sadržaj. Marketing nastoji da ukaže na to da menadžment ne mora da ulazi u rutinske i iskustvene probleme čije se rešenje unapred zna. u glavama izvršilaca. (e) “Sukob” unutar menadžerskog tima Menadžerski tim je u sukobu i sa samim sobom. tj. intelektualnih i drugih organizacija biti daleko veća ako se najstručniji hirurzi nalaze u operacionim salama. Sve strukture organizacije moraju se okrenuti kupcu. po marketingu. Brojne poslove menadžer može da delegira na druge organe i pojedince. Menadžer mora rezervisati vreme u jutarnjim časovima (kada je najodmorniji) za čitanje primedbi potrošača na proizvode. Marketing je ovde u pravu. na dnu hijerarhijske piramide. Na taj način marketing proširuje kompetencije potrošača. a smanjuje fetišizaciju menadžmenta. treba da budu. Pamet i znanje. niti mora sve da čita. koji to ne čine moraju biti sankcionisani. Šteta je od dobrih stručnjaka stvarati loše menadžere. odnosno u uprave kompanije. (5) Menadžment nastoji ne samo da zna šta se u organizaciji dešava već i da sve čita. subordinacija je obaveza svih struktura kompanije da udovoljavaju zahtevima potrošača. sugestije i predloge potrošača. usluge ili druge elemente. građevinskih. On je obavezan da čita primedbe. Marketing polazi od sasvim suprotnog stava. Koncentracija najsposobnijih u vrhu hijerarhijske piramide je ne samo besmislena već za efikasnost organizacije štetno. Marketing polazi od stava da će efikasnost bolnica. fakulteta. ali čitanje primedbi potrošača pripada isključivo njemu. najbolji profesori u studentskim amfiteatrima i sl.

odnosno ostvarenja pobede. problemi. Proces je dobio dramatične razmere. posebno u sferi visokih tehnologija. želje i zahtevi potrošača. a to je špijunaža. što na najbolji način potvrđuje postojanje špijunaže. što dovodi do formiranja posebne delatnosti u velikim korporacijama. Na jednoj strani su potrebe. te da se može dokazati njeno (ne)postojanje. Od velike je važnosti da strategijski menadžment dobije prvu i odlučujuću bitku u izboru kvalitetnog menadžmenta. jer pokazuje da špijunaža postoji. i nastojanje da se one otkriju. To moraju biti istrajni stručnjaci. Menadžerska špijunaža Špijunaža je bila poznata još u starom veku. Navedeno stanje utiče na demoralisanost i izaziva nezadovoljstvo u menadžerskom timu. mora se imati u vidu da je rat zajednički svima i da sve stvari nastaju i propadaju borbom (Heraklit). a na drugoj okoštale tradicionalne strukture i pojedinci nespremni da u prvi plan stave filozofiju biznisa. praksa pokazuje da tajne još uvek postoje. spremni da se uhvate u koštac sa okoštalom i zastarelom klasičnom organizacijom. On se nalazi između “čekića i nakovnja”.vođenja. Nedavno je pred Međunarodnim sudom u Hagu pokrenut sudski spor između Dženeral Motorsa i Folksvagena. što dovodi do unutrašnjih konflikata. jer u savremenom informatičkom svetu ne postoje tajne. Pri tome. pa su morali da se umešaju i državni organi. Određeni broj analitičara smatra da je špijunaža izgubila na značaju. Sukobi unutar menadžerskog tima su pojačani ukoliko ne postoje profesionalci za upravljanje. shodno tome. Svaka pobeda menadžerske koncepcije može biti mala za pojedine segmente službe. pa. pa i prijatelji međusobno su se prisluškivali sa ciljem otkrivanja tajni kojima su raspolagali. Potencijalni protivnici. Na kraju je dokazano da nije bilo špijuniranja. koji će u ratovodstvu biti kreator ne samo odbrane. 237 . ali je nesumnjivo velika za kompaniju u celini. Menadžment najčešće zna i hoće. već i uspešnih napada. Međutim. menadžment je na većim mukama. 4. 1. Slučaj je sam po sebi interesantan. Tako su se razvijala i sredstva za prisluškivanje. u kojem su jedni druge optuživali za špijuniranje razvoja novih tehnologija u proizvodnji automobila. ali to nije dovoljno da bi se rešili problemi.

Nemački savetnik za bezbednost Zigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi nemačka privreda od privredne špijunaže najmanje pet milijardi dolara. da rade i na njenoj zaštiti.Takođe. lokalna špijunaža – angažuju se lokalne strukture ili stanovništvo lokaliteta na kojem se nalazi sedište kompanije ili lokaliteta za koji je kompanija zainteresovana. Menadžeri moraju. Što je tajnost veća. Pod špijunažom podrazumevamo plansko. Pravila koja utvrđuju i propisuju ti sistemi obavezna su za sve organizacione delove i svako kršenje tih pravila povlači. Ona se. pri čemu se pretpostavlja o čemu se radi. službena i profesionalna. to su interesi špijunaže veći. špijunaža kod konkurencije – usmerena je na protivničku. Za strategijski menadžment su bitne sve tri vrste tajni i špijunaže. Cilj privredne špijunaže određen je materijalnim ili ekonomskim interesima. Vučenović). Špijunaža je rezultat postojanja tajni. Tajna je znanje ili saznanje koje se ne sme saopštiti drugim licima. Državnici i menadžeri velikih korporacija moraju znati da štete od špijunaže mogu biti ogromne. vrlo rigorozne sankcije” (prof. pored otkrivanja tajni. 238 . organizovano i ilegalno prikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika ili potencijalnog protivnika. U njoj se angažuju ljudi na odgovarajućim i odgovornim mestima iz najvišeg vrha protivničke kompanije ili nekog njenog “profitnog centra”. “Karakteristično je da se ti sistemi stalno šire i povećavaju svoj uticaj u celokupnoj organizacionoj strukturi. dr V. zbog čega se organizuje i posebna delatnost u kompaniji. S obzirom na kadrove koji se bave špijunažom. istina. Špijunaža u privredi može biti posmatrana sa različitih aspekata. zbog tajnosti ne vodi kao posebna stavka rashoda u budžetima kompanija. već se obično posmatra u okviru neke druge stavke. po pravilu. analiza budžeta velikih kompanija pokazuje da se za ovu delatnost izdvajaju velika sredstva. ona može biti: 1. Špijunaža može biti: privatna. ne bi bilo ni špijunaže. a razvoj događaja pokazuje tendenciju rasta. sa ciljem otkrivanja tajnih namera konkurencije. odnosno konkurentsku stranu. 2. Da nema tajni.

U privrednoj špijunaži koriste se različite metode. Uhvaćeni špijuni se ne otkrivaju. Naročito je važno imati sposobnost zaključivanja i logičnog povezivanja neophodnih činjenica. Istraga 239 . ali i vojnom špijunažom. Osnova uspešne špijunaže je raznovrsnost metoda i postupaka. podaci. informacije ili namere iznose se otvoreno. već se preobraćaju i počinju da rade za potrebe kompanije u kojoj su do tog trenutka špijunirali. “CIA javno govori da se bavi privrednom špijunažom. Čuvar je pretpostavio da se radi o privrednoj špijunaži. Pri tome. a za račun konkurencije. Velikim obaveštajnim organizacijama sveta privredna špijunaža postaje sve interesantnija. Privredna špijunaža mora imati izgrađenu privrednu diplomatiju. obmanuta špijunaža –neke stvari. a radi se o obmani. kako bi imala uvid u neobavezna brbljanja stranih privrednika na dugim linijama. koji su radili protiv interesa određene kompanije. U mnogim korporacijama instalirani su vojni organi koji se bave privrednom. TV stanica NBC nedavno je objavila vest da je državna kompanija “Air France” u sedišta prve klase svojih aviona ugradila mikrofone za prisluškivanje poverljivih razgovora poslovnih ljudi. Ona mora biti dosledno primenjena. mora se znati da špijuniranje ne počinje susretom predstavnika određene konkurencije. već mnogo ranije i nastavlja se nakon završetka sastanka ili susreta. kako bi do istih došla protivnička strana. “Prolazeći ispred jedne vile u Hjustonu (Teksas). uz društvo atraktivnih stjuardesa i konzumaciju škotskog viskija”. preobraćena špijunaža – koriste se otkriveni ili uhvaćeni špijuni protivničke strane. 4. odnosno neponavljanje jedne te iste radnje na isti način. Privrednom špijunažom mogu se baviti vojni i civilni organi zemlje. Suptilniji vid obmanute špijunaže je: naša špijunaža stavlja na raspolaganje konkurenciji određene podatke u ulozi preobraćene špijunaže. Nekadašnji francuski špijun tvrdi da je njegova organizacija “ugurala brojne agente u avionske posade. čuvar je primetio kako dva čoveka diskretno pokušavaju da iznesu više kesa iz kontejnera za đubre i prebace u automobil.3. Ona ima delove koji su specijalizovani za pojedine oblasti”.

U protivnom. Na drugom mestu je nepažnja. a to je nezadovoljan čovek na odgovornom mestu. Mudri špijuni nastoje da ne opserviraju top menadžment. postoji velika verovatnoća da su one i istinite. Naročito je bitno da se sa špijunima održavaju prisni odnosi. Izveštaje sopstvene špijunaže strategijski menadžer mora uzimati sa rezervom. špijunaža može biti i kontraproduktivna. To moraju biti odani ljudi i naklonjeni ne samo menadžeru već i kompaniji. postavljaju pitanja i logički zaključuju. pa se kao poseban predmet interesovanja usmerava na ljude u blizini strategijskog menadžera. Podaci se moraju proveravati i ukrštati i. a 10% govori. jer se do njih teško dolazi. Pozvan da objasni slučaj. kada je to moguće.” Špijunaža je visoko profesionalizirana delatnost. U istrazi je utvrđeno da se radilo o idejnim projektima razvoja proizvoda visoke tehnologije. Ona zahteva profesionalce širokog obrazovanja. špijuniranje mora biti u isključivoj nadležnosti strategijskog menadžera. a i. Istraživanja pokazuju da vozači i sekretarice postaju posebno interesantan izvor podataka. jer neproverena informacija može razoriti organizaciju. Zato strategijski menadžer mora obratiti pažnju na izbor vozača i sekretarice. nezvanično treba da budu najbolje plaćeni ljudi u kompaniji. Američki ministar inostranih je poslova svojevremeno konstatovao: “Najbolji način da otkrijemo druge jeste da ih pažljivo slušamo. oni su osposobljeni da ne odaju tajne. koji su preuzeti sa ciljem da se otkrije ideja. snalažljive u svim situacijama i odane svojoj kompaniji. ali. Mora se znati da je najslabija tačka u kompaniji najveća opasnost za privrednu špijunažu. Tajnost postojanja špijuna mora biti zagarantovana. ukoliko se informacije poklapaju iz najmanje dva izvora. Dobar špijun 90% sluša. Istraživanja pokazuju da je brzina mišljenja četiri puta veća od brzine govora. Zvanično.je pokazala da je sumnjivo vozilo pripadalo francuskom konzulu koji je u ovom slučaju lično bio angažovan kao đubretar. 240 . Zbog toga.“ Menadžeri u špijunaži moraju imati siguran oslonac. oni treba da budu prosečno nagrađeni u ličnim primanjima. diplomata je zbunjeno izjavio da mu je đubre bilo potrebno za ispunjavanje neke rupe u bašti njegove rezidencije. Špijuni moraju znati da slušaju.

ali i da sačuva sopstvene tajne. kako se često shvata i kako na nižim nivoima može izgledati. Naročito su bitne informacije do kojih menadžer ne može doći zvaničnim putem. angažovale žene. ne može se ponovo vratiti u usta. raspoloženju i namerama rukovodećih ljudi. trgovinska. koju strategijski menadžer mora da organizuje u svojoj kompaniji. To nije poltronstvo ili “cinkarenje”. seljaci. vojnici. U totalnoj špijunaži koriste se najsavremenija elektronska sredstva i tehnike. turistička). radnici. službenici i profesori”. On mora imati ljude u svim organizacionim delovima koji će ga obaveštavati o stanju. referate za velika. u totalnoj špijunaži predmet interesovanja postaje celokupna konkurencija u svim svojim vidovima. One često imaju odeljenja koja se bave pojedinim vrstama preduzeća (industrijska. one lakše dolaze do vrha kompanije koji raspolaže poverljivim podacima. jer jednom izgovorena reč. pored vojnih. Svo zlo ovog sveta se i nalazi u izgovorenim rečima. intelektualci.” Time špijunaža dobija karakteristike poslovnosti. za privredne i neprivredne organizacije itd. žene. U novije vreme se sve više govori o totalnoj špijunaži. i u svetu biznisa zauzima značajno mesto. Iz napred navedenog može se zaključiti da je špijunaža jedna od bitnih delatnosti. Menadžer mora da ima diplomatske mudrosti i da u brojnim kontaktima sa konkurencijom otkriva njene tajne ili namere. Pored toga. a to je delatnost diplomatije. Dokazano je da su žene veštije i snalažljivije u nelagodnim i nezavidnim situacijama. 241 . Za špijunažu strategijski menadžer može angažovati i specijalizovane agencije. srednja i mala preduzeća. Kod nje “nema podataka koji nisu važni. “Jezik i služi zato da se ne otkrije istina. Po istraživanjima. U pitanju je neophodnost za efikasno upravljanje. nema mesta koje nije interesantno i za špijunažu su svi sposobni: deca. Strategijski menadžer mora obratiti pažnju i na špijuniranje u sopstvenoj organizaciji. Dok je u delimičnoj špijunaži akcenat na pojedinim privrednim segmentima. prikuplja i privredne podatke i špijunira brojne oblasti. odrasli. To je prirodno.Brojne kompanije su u cilju efikasnijeg rada obaveštajnih službi. muškarci. one imaju veće uspehe u špijunaži od muškaraca. U velikim svetskim korporacijama u upotrebi je peta generacija satelita koja.

antikvitete. Tako je krajem 4. a lav kad mora da poplaši vukove. n. “U bici kod Trazimenskog jezera 217. odrezavši sebi nos i uši. Bekon je isticao: “U jednoj državi nema ničeg goreg nego lukave ljude smatrati pametnim”. porcelan kao originalne predmete. veka pre nove ere “Darijev vojvoda Zopir.1. Ono se dešava. Trgovci često pokušavaju da prodaju lažne slike. koji su izvanredno lukavi. političkim izborima itd. predao je grad svom pravom pretpostavljenom – Dariju”. u svom delu “Strategomatika”. Lažna industrija je danas veliki biznis. On treba da je lisica kad treba da raspozna mreže. bez obzira na to šta mi o njemu mislili (da li ga opravdavali ili osporavali). godine p. Mnogi u njemu vide najniži stupanj inteligencije. slavni Hanibal je izazvao paniku i pometnju u rimskim redovima na taj način što je krdo pomahnitalih volova sa privezanim buktinjama na rogovima nagnao na njih. vođenju ratova. zapisao preko devetsto ratnih lukavstava. govoreći da su mu to učinili vojnici Darija. odnosno prevara postoji i u biznisu. koja nikada nisu ispoštovana.” Nikola Makijaveli je u svom epohalnom delu “Vladalac” ukazao na svu ozbiljnost lukavstva. Reklame su poznate po nepostojećim performansama proizvoda ili usluge. prevario Vavilonce. Oni koji se drže samo lava. e. Grčki pisac Polijen iz drugog veka je.” Lukavstvo. ovaj nauk bi bio ružan. Hiljade primera pokazuju koliko su ugovori o miru postali prazna i nepotrebna obećanja. nakit. Ima glupana pa čak i ludaka.” Lukavstvo u poslovnom svetu. ali i za 20. 5. to se ne mora ni vladalac držati. Makijaveli ukazuje: “Vladalac mora biti i čovek i zver. sastavni je deo poslovnih. Mnoge slavne vojskovođe za svoje uspehe treba da zahvale ratnim lukavstvima i nadmudrivanjima. Kada bi ljudi bili dobri. ratnih i političkih strategija. prevara i slepog verovanja u date reči. Puškin ističe “lukavstvo još nije dokaz pameti. 242 . Lažne trgovinske marke postale su realnost. Kako se ljudi ne drže date reči. ne znaju svoj posao. a kada su ga ovi postavili za vojvodu. Menadžerska lukavstva Lukavstvo se često tretira sa negativnim konotacijama. Levis farmerke mogu se kupiti za 100 evra.

treba pripremiti tajne planove i rukovodeću garnituru dovesti u situaciju da mora postupiti po određenim algoritmima. a kada se uništi autoritet. Danas se niko ne može baviti ozbiljnim biznisom a da ne uđe u osnovne tajne lukavstva. da bi menadžersko-rukovodilački tim držao u neznanju i čuvao njihov mir. • Menadžer mora da zna kako da zbuni ne samo svoju konkurenciju već i svoje saradnike. Menadžer uništava poltrone ako uverava ljude da ga ne vređaju. Menadžeri vode svoje kompanije isto onako kako bi vodili jednog jedinog čoveka: milom ili silom. ako kažu istinu. tako i u politici itd. dovede je u opasnost. gubi se poštovanje i autoritet. Kada je odnos kompanije prema konkurenciji nepovoljan. stavi pred svršen čin pa će preživeti. Zbog toga se menadžer mora pridržavati nekoliko načela: • Menadžer mora biti ćutljiv kada je vreme ćutanja. priprosti joj se dive. ali i rečit kada je to potrebno. istinom. • Iskusni menadžeri ponekad koriste ratna lukavstva. Ali. • Najopasniji su lukavi ljudi koji negiraju i potcenjuju nauku. Menadžeri moraju ne samo da se čuvaju od lukavstva već i da se čuvaju od laskavaca i poltronstva kao prefinjenog lukavstva. Pri tome treba imati u vidu izreku Bekona: Lukavi ljudi preziru nauku. Cilj lukavstva je postići odgovarajuću prednost nad konkurencijom. po kojima je vojskovođina dužnost da “okupi svoju vojsku. Kada to situacija zahteva. što održava red u kompaniji. Polazi se od toga da je vojska spremna da zada odlučujući udarac onda kada je u najvećoj nevolji. pomoćnike i srednji rukovodeći nivo. nema uspešnog upravljanja. Ćutljivošću se obezbeđuje tajnost predstojećih odluka ili akcija. on se mora služiti lažnim izveštajima i predstavama. U načelu. obmanom ili lukavstvom. kako u biznisu. Slična je situacija sa kompanijama i njihovom odnosom sa konkurencijom. a mudri njome koriste. baci je u beznadežno stanje. 243 .Lukavstvo se danas izučava i usavršava. Poltroni i laskavci su veliko zlo za menadžment. pa će se bezbedno izvući”. ali je neophodno shvatiti da je ona realnost. ne preporučujemo prevaru kao način poslovanja. Otuda i izreka: Čuvajte se vojske u odstupanju. ako svako menadžeru može reći istinu.

U osnovi buduće organizacije biće usvajanje novih znanja i razvijanje misaonih. odnosi na: potpunu profesionalizaciju menadžmenta i organizacije. Zbog toga se i kaže: Gde nedostaje snage. Time se eliminiše i laskavost i poltronstvo kao prefinjena vrsta lukavstva. Ključni element te paradigme jeste činjenica da se optimum celine organizacije ne može postići maksimizacijom efekata delova. Strategijske odluke moraće se zasnivati na novoj naučnoj piramidi. pomoću kojih se može ostvariti prednost. Sve više će biti upravljanja ljudima. Bez obzira na to što postoje i druge bitne stvari koje menadžeri moraju da imaju u vidu pri upravljanju. Oni mogu da manipulišu sa kreditima. dok će “plavi mantili” ostati u muzeju starina. uspešni će postajati jaki i profesionalni menadžerski timovi. a u drugo se ne mešaju”. U budućoj organizaciji dominiraće naučna znanja. Umesto genijalnih Robinzona. odnosno kreativnih sposobnosti. glasovima. činjenica je da su navedeni elementi najbitniji i da od njihovog uvažavanja umnogome 244 . Menadžerima je dozvoljeno sve. Lukavstvo se naročito koristi kada nedostaju drugi elementi. To se. Budućnost je namenjena “belim okovratnicima”. ugovaranjima i sl. Od svih nauka futurologija će imati posebno mesto. a u malim otrov”. 6. a sve manje procesima. Tako će “znanje u velikim količinama predstavljati lek. a to je sistemsko-modelski postupak i naučno eksperimentisanje. pre svega. jer će automatizacija i robotizacija upravljati proizvodnjom. Taj proces će zahvatiti ne samo sve nivoe rukovodeće i upravljačke strukture već i sve zaposlene u organizaciji. pomaže lukavstvo. Budućnost je nemoguće zamisliti bez upravljanja. Pravila i praksa ratovodstva Upravljanje organizacijama mora biti okrenuto budućnosti. Strategijski menadžeri moraju imati u vidu predstojeće tendencije ili neizbežne pojave koje će se desiti u budućnosti. 1. To je inteligencija u službi koristi.Zato se preporučuje da menadžer bira mudre ljude “koji mu mogu reći istinu kada ih on pita. deonicama.

Kada se uvaže navedene spoznaje. niti principe koje čovek treba dobro da nauči da bi postao uspešan menadžer. Menadžeri moraju znati da nauka o upravljanju nije isto što i pravo. PRAVILO BROJ 1: UPRAVLJANJE SLOŽENIM SISTEMOM ILI VELIKOM KORPORACIJOM JE ISTO ŠTO I UPRAVLjANjE MALIM PREDUZEĆEM. arhitektura. sledeći menadžerski korak jeste primena odgovarajuće strategije i taktike u upravljanju. Upravljanje velikim sistemom ni u čemu se ne razlikuje od upravljanja malim. organizaciji su potrebni individualno-marketinški i tržišno orijentisani menadžeri. složeni sistemi se pojednostavljuju. PRAVILO BROJ 2: SVAKA FAZA U RAZVOJU PREDUZEĆA ZAHTEVA NE SAMO POSEBNE MENADŽERE VEĆ I POSEBNA PRAVILA PONAŠANJA I TAKTIKU RADA. samo treba ustanoviti pravila ponašanja. medicina. U fazi formiranja organizacije (“detinjstva”) preduzeće mora da ima menadžere kod kojih preovlađuje inovatorska i operativna komponenta. kao što i sve malo ne znači da je jednostavno. SAMO ŠTO VELIKO PREDUZEĆE TREBA PODELITI. jer je uzaludno biti inovator. Principi u nauci o upravljanju predstavljaju poznate stvari koje se mogu primeniti u određenoj situaciji ili prilagođavati tako da odgovaraju svakoj situaciji. Formalizacijom organizacije. ove komponente su povezane i čine jedinstvo. a nemati smisla za operacionalizaciju određene ideje. Sve što je veliko ne znači i da je komplikovano. A SLOŽENE PROBLEME ANALITIČKI POSMATRATI. tj. Ona ne obuhvata znanja koja su jednom za svagda prihvaćena i primenljiva. 245 . uspešno vođenje tržišnih borbi. pravila koja se ističu u radu strategijskog menadžera treba uslovno prihvatiti. odnosno kada je stekla neophodne uslove za uspešno vođenje tržišnih borbi. Zbog toga. Kada organizacija postane “punoletna”.zavisi efikasnost funkcionisanja svake organizacije. Navedeni aksiom je rezultat poslovne prakse.

PRAVILO BROJ 4: MNOGI MENADŽERI U NORMALNIM SITUACIJAMA NISU DOBRI MENADŽERI U KRIZNIM SITUACIJAMA. To znači da bi uzrok neke pojave ili procesa imao prednost u odnosu na posledice (ili kako ona deluje kada se pojavi). DOK POSLEDICE DOLAZE KASNIJE. PRAVILO BROJ 3: OSNOVNO PITANjE UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM JE UZROK. smenjuju svoje glavne rukovodioce i dovode “eksperte za krizu”. Osnovno pitanje kojim se strategijski menadžer treba da bavi je zbog čega nastaje neka retrogradna pojava. Oni ne žele ili malo žele da rizikuju. jer zbog svoje smelosti mogu da izgube sve. 246 . jer bi i najmanja njihova greška mogla upropastiti karijeru menadžera. • Briljantnost rasuđivanja. pomoćnike ili potčinjene.U fazi “starosti” preduzeće mora imati menadžere organizatore i reformatore. Mnoge korporacije. jer generali uspešni u miru ne moraju biti uspešni u ratu. Postoje najmanje dva razloga zbog kojih menadžeri nisu sposobni da upravljaju organizacijom kada nastupe krizne situacije: • oni nisu naučili da delegiraju ovlašćenja na svoje saradnike. što je i logično. Za prevođenje organizacije iz stanja potpune zrelosti u stanje mladalaštva neophodna su znanja iz oblasti reorganizacije i reformatorske veštine. kada osete da nastaje krizna situacija. smelost i sigurnost menadžera u normalnim situacijama jesu kvaliteti koji su retko dovodili pojedince na mesto strategijskog menadžera. menadžeri u normalnim situacijama pretežno donose odluke u okviru propisanih pravila i propisa. a da ne dobiju ništa.

a ne konj. treba imati u vidu da i menadžerski timovi ne smeju biti prejaki za kolektiv. A DA OBEZBEĐENJE OD SOPSTVENIH PORAZA LEŽI U NAŠIM RUKAMA. Moderni menadžeri moraju integrisati i na taj način uspostavljati sinergetske efekte. a priliku da pobedi pruža joj sama konkurencija. Ovo pravilo praksa je nebrojeno puta potvrdila. Konkurenti predstavljaju neprijatelje koji nastoje da okupiraju tržište i time ugroze opstanak drugih konkurentskih organizacija. Navedeno pravilo je rezultat ratovodstva. Bez njih se ništa u organizaciji ne može uraditi. postoji objektivna okolnost da konkurencija pobedi. zavisi od nje same. Zato jaki timovi odgovaraju jakim organizacijama. odnosno do diktatorstva. A NE DETALJISTA. To je za funkcionisanje organizacije pogubno i slično je “muvi iz basne koja je verovala da ona. a njegov menadžment slab ili slabiji. Detaljisti su. što dovodi do autokratije. Čest je slučaj da menadžeri žele da budu detaljisti i da se nađu na svakom mestu. 247 . Ukoliko pojedine performanse proizvoda ili usluge budu padale. Ukoliko dođe do takve situacije. Hoće li jedna kompanija biti poražena. PRAVILO BROJ 7: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA ZNATI DA PRILIKU DA BUDEMO USPEŠNIJI NA TRŽIŠTU PRUŽA SAMA KONKURENCIJA. Veliki broj menadžera nema u vidu navedeno pravilo. Što više ulaze u detalje. kolektiv neće moći da prati menadžment. neminovno se javlja neposlušnost i neautoritativnost donetih odluka. sve su manje u stanju da sagledaju interese na nivou celine. po pravilu. To je i logično. jer niko neće da sluša one koji manje znaju. Pri tome. PRAVILO BROJ 6: JAKI MENADŽERSKI TIMOVI U ORGANIZACIJAMA SU OSNOVNI USLOV ZA EFIKASNO FUNKCIONISANJE. vuče kola”. Kad je kolektiv jak. dezintegratori i vremenom postaju neuspešni.PRAVILO BROJ 5: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA BITI INTEGRATOR.

PRAVILO BROJ 11: U MENADŽERSTVU. Znati šta se želi je ponekad možda izlišno. PRAVILO BROJ 10: MENADŽER MORA SPOZNATI SVOJE LOŠE STRANE. Pošto je to nemoguće. je posebno zadovoljstvo poslovnih 248 . mi od toga bežimo i stvaramo uslove da se oni multiplikuju. Veliki broj menadžera ne zna šta treba da čini u određenoj situaciji ili na duže vreme u svojoj kompaniji. Ambiciozan čovek. jer se samo na osnovu ove spoznaje može insistirati na okupljanju ljudi koji bi ga dopunjavali ili sprečavali da ispoljava svoje loše strane. ne zna zbog čega to čini. Umesto da tražimo način za rešavanje problema. Što su rizik i odgovornosti veće. KAO I U DRUGIM PROFESIJAMA OSNOVA USPEHA JE AMBICIJA. U STVARI NE ZNA. Ono je. POHLEPA ZA VLAŠĆU I UŽIVANJE U NJOJ. PRAVILO BROJ 9: NAJVEĆA STVAR KOJU MENADŽER MOŽE I MORA DA URADI JE DA ZNA ŠTA. a mi to ne znamo.. osobine ili neznanje. i kada odlazi na obučavanje i treniranje u poslovne škole i na kurseve. Dobre strane menadžer ne mora da utvrđuje jer one nisu problem.PRAVILO BROJ 8: NE TREBA NIKADA STVARATI DOGMU OD NEČEGA ŠTO SE NE POZNAJE. Najčešći uzrok stvaranja dogme o nečemu u šta menadžer nije siguran je neznanje. voli odgovornost i u njoj uživa. to su i rezultati koji se u takvim uslovima ostvare značajniji. odan poslovnoj etici. u stvari. ali od odgovora na ovo pitanje zavise buduće akcije svake kompanije. To je isto kao želja da pomoću jednačine drugog stepena rešite neki problem iz transcendentalne geometrije. To je najveći problem ne samo pojedinca već i pre svega vrhunskog menadžmenta. STVARANJE BIROKRATE DOLAZI KASNIJE. Većina njih. Uživanje u rezultatima svog znoja. i najopasnije u akciji. jedino što nam predstoji je da stvorimo dogmu o tome. Poseban akcenat stavlja se na loše strane.

Menadžerska sreća sadrži više posebnih. “šanse leže u mnogostrukosti karaktera menadžera. O radu kao elementu sreće dosta je napisano.ljudi. PRAVILO BROJ 13: SREĆA SLUŽI SAMO HRABRE MENADŽERE. Menadžerska veština sastoji se u preokretanju svake šanse koju možemo predvideti u svoju korist. treba znati da oni koji su previše orijentisani na sebe i na posao neće stići do najvećeg trona u kompaniji. Pri tome. PRAVILO BROJ 14: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA UVAŽAVATI MIŠLJ ENJE I PREDLOGE SREDNjEG MENADŽERA. Praksa pokazuje da sreća služi samo one menadžere koji imaju perfektan sistem upravljanja. Veliku opasnost za menadžerski tim predstavljaju ljudi uskih pogleda. Oni su u stanju da unište volju. Pri tome. U TOME MORAJU BITI 249 . ali samo onda ako su svi menadžeri svesni raznovrsnosti svojih sposobnosti i ako ih pravilno koriste”. (2) uočavanje. treba imati u vidu činjenicu da nije dovoljno samo raditi. Uočavanje ima više komponenti. koji ništa više i šire ne vide od sopstvenih atara. Navedenu spoznaju je svojevremeno utvrdio Rolf Bert. a kockanje gotovo uvek loša. koja kod menadžera mora uvek biti prisutna. da vidi ono što niko ne vidi i čuje ono što je teško čuti. kako kaže Lidel Hard. ambicije i sposobnost ne samo menadžerskog tima već i cele organizacije. Ona je. PRAVILO BROJ 12: KOMPETENTAN I RAZNOVRSTAN MENADŽERSKI TIM IMA VELIKE ŠANSE DA USPE. Uvek prava stvar. U iskorišćavanju šanse mora postojati smelost. već uočiti kada ne treba raditi. Šansa se ne sme svoditi na hirove sudbine. Čini se da menadžer mora biti sposoban da pročita ono što nije napisano. jer podrazumeva racionalnu komponentu. Veština uočavanja mora se učiti. (3) iskorišćavanje šanse. Zbog toga se kao imperativ nameće zahtev da strategijski menadžer i njegovi pomoćnici moraju gledati globalno i u budućnost. ali međusobno uslovljenih elemenata: (1) rad. Po njemu. To je ponekad važnije.

Teškoće nastupaju kada stvari krenu naopako. Ukoliko donosilac odluka i dalje ostaje pri svom stavu. srednji menadžer mora upoznati strategijskog menadžera i pismeno tražiti da se odustane. bez obzira na to što se uporište određenih poslovnih poteza može naći u odlukama generalnih menadžera. i tu moraju postojati određena pravila ponašanja. a ovaj je dužan da sasluša primedbe. odbora izvršnih direktora itd. srednji menadžer je dužan da postupi po istom. koji je u stanju da nametne svoju volju do tog stepena da ignoriše mišljenje srednjeg menadžera. Ali. Ovo pravilo posebno važi ukoliko strategijski menadžer nije u dovoljnoj meri ili nije nikako upoznat sa stvarnim problemom na koji se odluka odnosi. Ukoliko do toga dođe. a. a ne sa stvarnim stanjem na tržištu. i da podnese ostavku. Niko ne može povlačiti poteze kojima je poraz ili gubitak unapred osiguran. 250 . Izuzetak ipak postoji. izmeni ili donese druga odluka. To. Niko. Srednji menadžer se ne može osloboditi odgovornosti za svoje greške pravdajući se nalogom generalnog menadžera. pa shodno tome ni srednji menadžer. Odluka generalnog menadžera mora se izvršiti kada se pouzdano zna da je “pretpostavljeni” upoznat sa stanjem stvari.IZGRAĐENA ODREĐENA PRAVILA PONAŠANJA. Samoinicijativa menadžera srednjeg nivoa ili “profitnih centara” je važan elemenat za uspešnost poslovanja. funkcioniše dosta dobro sve dok se stvari manjeviše završavaju uspešno. Na neprihvatljivost odluke potrebno je upozoriti donosioca. U praksi se javlja “jak” generalni menadžer. On tržišne borbe vidi u skladu sa slikom koju želi da vidi. međutim. u krajnjem slučaju. Iz navedene aksiome proizilazi da je kriv svaki srednji menadžer koji izvršava odluku za koju zna da je loša po uspešnost funkcionisanja njegove organizacione jedinice. Pasivna poslušnost u svetu biznisa nije dozvoljena. ne bi trebalo da postane učesnik u uništavanju kompanije ili nekog njegovog dela.

odnosno ukoliko ne inovira.Problem se usložava kad strategijski menadžer nastoji da nameće svoju volju i nižim menadžerima. Zbog toga je neophodno graditi i izgraditi takvu strukturu organizacije i 251 . To je teško. ali i najefikasnije. Organizacija koja u sebi nema potencijale za promene “živi je leš”. • U samoj organizaciji menadžer treba da instalira određene servomotore za podsticanje promena. Praksa dokazuje da su mnogi dobri projekti propadali zbog toga što se istima nije efikasno upravljalo. ipak. One se prvo ismejavaju. U upravljanju inovacijama i promenama moraju biti prisutne sledeće činjenice: • • Inovacije donose rizik. potom im se pruža otpor i na kraju se odbacuju. PRAVILO BROJ 15: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DATI PRIMAT UPRAVLJANJU PROMENAMA. mogle biti otklonjene. Umešnost menadžera u pridobijanju ljudi za nove ideje i promene bitna je pretpostavka za njihovu realizaciju. a onda odjednom lansira i u što kraćem vremenu realizuje. Često su bile u pitanju sitnice koje su. uz malo napora. Inovacije i promene se najčešće gledaju sa sumnjom. najviše rizikuje ako ne rizikuje. narušavajući hijerarhijsku piramidu organizacije. To nas upućuje na zaključak da je inovacija i promena posebna delatnost strategijskog menadžera i da se ovim poslom ne treba da bave niži menadžerski nivoi. Zbog toga se razrađuje posebna taktika oko plasiranja i pridobijanja ljudi. To je često bolji način od onog koji praktikuju pojedini menadžeri: odluka o inovaciji drži se u tajnosti. neophodno je dobiti prolaznost od svih menadžerskih nivoa. Pre konačnog usvajanja inovacija i promena. Kompanija. Vreme je najopasniji neprijatelj promena i inovacija.

Sukobi unutar poslovnih sistema su višedimenzionalni: • Menadžment na najoptimalniji način mora da rešava brojne probleme proizvodnje i pružanja usluga. Od svih radnji u vođenju tržišnih borbi najvažnije je uspešno okončati napad. • Menadžment donosi bogatstvo. o privrednom ratovanju da i ne govorimo. doživeli su vrhunac u razvijenim zemljama Zapada. pukovnici i obučeni izvršioci. “Čovek bogat to je čovek nezavisan bar od ljudi. (2) za vođenje tržišnih borbi – za napad. kao što se u sportskim takmičenjima ne može pobediti ukoliko samo branimo sopstveni gol. odbranu i međuradnje koje se dešavaju u jednom i drugom obliku tržišnih borbi. ukoliko kroz napade ne zadamo više udaraca protivniku itd.” • Marketing filozofija proizvodi marketinški menadžment. koje izaziva i nameće menadžment. bez profesionalizacije organizacija.kulturu koja će podsticati i stvarati energiju za promene. Najbolji efekti u stvaranju uslova za promene nastaju u preduzetničkoj organizaciji. Istina. Borbe i sukobi unutar poslovnih sistema. Danas je teško zamisliti bilo kakav poduhvat. Za uspešno privredno ratovanje neophodni su “privredni generali i admirali”. Rezime Privredna ratovanja zamenila su klasične ratove i nacionalne sukobe. maskiranje. iznenađenje. tehnike i shvatanje savremenog menadžmenta. odnosno slobode. Na visokim poslovnim školama Zapada školuju se stručnjaci za privredna ratovanja i vrši se subspecijalizacija za: (1) pripremu za vođenje tržišnih borbi i stvaranje eksperata za izviđanje. forsiranje. 1. Tako je revolucija u marketingu u osnovi promenila metode. manevar itd. Ako se treba boriti za udeo na tržištu. ukoliko ne ubacimo više lopti u koš.. To je i normalno jer se konkurencija ne može pobediti odbranom svojih pozicija. druga polovina sreće na zemlji daleka je od toga da se može kupiti zlatom. Njihovi rezultati često su tragičniji od pustoši koja ostaje iza totalnih i razornih ratova. 7. a ono je čovekov put do sreće. jedini način je ofanziva. 252 .

akcionarska organizacija najčešće ima sledeće organe upravljanja: • • • • akcionarsku skupštinu. pravna i organizaciona pitanja različitih društava regulisana su na različite načine. nadzorni odbor. tehničko-normativna. energija dolazi od gluposti. 2. Sposobnost procene predstojećih tržišnih promena i sposobnost pravovremenog pariranja je osobina koju imaju veliki menadžeri. a neodlučnost od preterane mudrosti. Kod drugih. generalnog menadžera. statusna. Osposobljavanje menadžera da dejstvuje brže od konkurencije predstavlja jedan od glavnih izazova sa kojima se nauka i praksa o menadžerstvu mora suočiti. Nadležnost pojedinih organa.” 2.Privredna ratovanja i unutrašnji sukobi u poslovnim sistemima su permanentne pojave.. ORGANI UPRAVLjANjA KOMPANIJOM Bez obzira na različita rešenja. upravni odbor. što zahteva detaljnije obrazloženje. Pri tome.. ni kulturu s energijom. 253 . Strategijski menadžment mora ovladati osnovnim zakonitostima i principima tržišnih dejstava. Prema pravno-organizacionoj regulativi razvijenih tržišnih privreda. kako bi izvojevao pobedu. moramo imati u vidu izreku Perikla: “Niko bolje od nas ne ume da pomiri otmenost sa jednostavnošću. akcionarskim društvom upravljaju akcionari. 1. Akcionarska skupština Osamdesete godine ovog veka bile su karakteristične po davanju velikih ovlašćenja radnicima u korporacijama razvijenih tržišnih privreda. smatrajući participaciju radnika u upravljanju značajnim demokratskim pravom. kao vlasnici akcija – deonica. U tome je prednjačila Amerika.

za drugu sednicu se obično propisuje manji kvorum. Polazi se od toga da operativnost rada u društvu ne sme doći u pitanje nijednog trenutka. a sve više oficijelni organ u čijoj je nadležnosti izbor upravnog odbora i drugih organa. Skupština je sve manje mesto donošenja strateških odluka. na njoj se po pravilu. kvorum čini jedna polovina akcionara. Time se negira snaga i moć radničke participacije i akcionarske skupštine. akcija stvorila je veliki broj nevidljivih vlasnika akcija. Najvažnija pitanja rada akcionarske skupštine svode se na: a) Regulisanje rada osnivačke. Tako se može govoriti o univerzalnim pravilima koja manje-više važe za najveći broj društava u pojedinim nacionalnim privredama. odnosno disperzija.Detaljna analiza prakse upravljanja i odlučivanja pokazuje da korporacijom upravljaju profesionalni timovi. Razuđenost. Vanredna sednica skupštine održava se po potrebi tokom poslovne godine. Bez obzira na različita rešenja koja se odnose na regulisanje rada skupštine akcionara. Na ovim ovlašćenjima se i završava sva moć akcionarskih skupština. Ukoliko nema propisanog kvoruma na prvoj sednici. najveći broj društava je manje-više tipizirao način rada i pravila funkcionisanja skupština. kao najviši normativni akt kompanije. jer se na njoj donose značajne odluke. raspravlja o određenim i unapred definisanim pitanjima. Za vanrednu sednicu obično se izglasava poseban kvorum ili veći broj glasova za donošenje odluke. U slučaju da se radi o vanrednoj sednici skupštine. zbog nezainteresovanosti samih akcionara. redovne i vanredne skupštine Na sednici osnivačke skupštine donosi se statut društva. b) Kvorum skupštine Značaj ovog pitanja povezan je sa vrstom sednice akcionarske skupštine. Kvorum za održavanje redovne sednice obično čine akcionari koji imaju najmanje jednu četvrtinu akcija (koje daju pravo glasanja). Redovna skupština akcionarskog društva obično se održava jednom godišnje i. Ako se na jednoj sednici vanredne 254 . kao najvišeg organa upravljanja.

Način pozivanja i obaveštavanja je različit i zavisi od vrste akcija. v) Sazivanje skupštine Često se smatra da nije od značaja ko saziva skupštinu. već koje i kakve odluke skupština donosi. Najveći broj akcionarskih društava propisao je da se na sednici skupštine mogu donositi odluke samo po pitanjima koja su data u materijalima. Odredbu iz nacionalnog prava najčešće preuzima i najveći broj akcionarskih društava. u 255 . Ukoliko upravni odbor ne sazove sednicu na zahtev deoničara. za ponovljenu sednicu kvorum je četvrtina deoničara. kako bi mogli da se pripreme i dođu na sednicu. Najveći broj nacionalnih prava Zapada odredio je da skupštinu saziva upravni odbor. vreme koje omogućava akcionarima ne samo dolazak već i proučavanje materijala za sednicu. Pored upravnog odbora. tj. Ukoliko je društvo izdalo akcije na ime. U praksi pojedinih društava pravo na sazivanje skupštine dato je i određenom broju deoničara. tj. npr. isticanjem na javnim mestima itd. To mora biti razumno vreme. a nadzorni odbor smatra da je sazivanje skupštine u interesu akcionara. poziv za sednicu moguće je poslati svakom akcionaru prema spisku. i pravo da sazovu skupštinu imaju deoničari čije deonice predstavljaju 10% od ukupnog kapitala društva. Društva koja su izdala akcije na donosioce obaveštavaju akcionare putem javnog poziva: sredstvima javnog informisanja. g) Mesto i vreme održavanje sednice Akcionari društva moraju na vreme biti obavešteni o mestu i vremenu održavanja akcionarske skupštine. To se dešava u slučaju da upravni odbor nije sazvao sednicu. U statutima društva obično se određuje vreme koje mora proteći od dostavljanja poziva do održavanja sednice skupštine. akcionari imaju pravo da to učine sami.skupštine kvorum nije mogao ostvariti. skupštinu akcionara može sazvati i nadzorni odbor društva. U pozivu se mora precizirati dnevni red sednice. Deoničari to najčešće rade preko upravnog odbora.

Predlog odluke se u toku rada sednice može izmeniti.) koja raspolažu sa 51% deonica imaju tzv. Teoretski. državni organi itd. Razlozi su suštinske i praktične prirode. U engleskim društvima glasanje se praktikuje putem dizanja ruke. akcionar se izjašnjava o određenom pitanju ili predlogu odluke. Kada je prozvan. Skupština bira predsedavajućeg. Veći broj deonica omogućava i veći broj glasova pri donošenju odluka. Time se onemogućavaju iznenađenja i manipulacije uz izglasavanje dopunskih pitanja za raspravu. odnosno odlučuje i o pitanjima koja nisu naznačena u dnevnom redu. Lica ili institucije (banke.dnevnom redu. Odlučivanju u akcionarskom društvu često se prigovara na principu “majorizacije”. Sednicu obično otvara predstavnik sazivača. navedena mogućnost je samo teorijske prirode. što znači da veći broj glasova donosi i veću moć akcionara. deoničari – akcionari. e) Odlučivanje na sednici skupštine Skupštinu akcionara čine vlasnici deonica tj. Deoničar sa najmanje jednom deonicom može učestvovati u odlučivanju. skupština bi mogla da raspravlja. Svaki akcionar raspolaže jednim glasom. Moguće je birati i zapisničare i overivače zapisnika. upravnog ili nadzornog odbora. pod uslovom da sednici prisustvuju svi akcionari i da se tome niko ne protivi. Praksa pokazuje da je glasanje putem pošte eliminisano iz prakse odlučivanja. tj. preduzeća. U velikom broju društava glasanje se obavlja putem prozivki. Ovo glasanje je moguće ako su akcije izdate na ime. Pošto je takav slučaj u stvarnosti redak. Lica koja ne poseduju deonice ne mogu biti u skupštini. “kontrolni paket” koji im daje pravo na upravljanje kompanijom. bez obzira na broj akcija kojim raspolaže. Vlasnici “kontrolnog 256 . d) Predsedavanje sednice skupštine Svaka sednica skupštine akcionara mora imati predsedavajućeg. pa bi dostavljeno mišljenje akcionara pismenim putem bilo bespredmetno. đ) Glasanje na sednici skupštine Ovo pitanje nije isto rešeno u svim nacionalnim državama. komisiju za utvrđivanje kvoruma i broj glasova na sednici skupštine.

godine predviđao je da svaki akcionar. • odluke (na osnovu predloga upravnog odbora) i raspodeli profita. a povećava efikasnost rada društva. S druge strane. U cilju neutralisanja negativnih efekata principa “majorizacije”. “izvršnu vlast”. Time se izbegava tromost. ž) Ovlašćenja akcionarskih skupština Nadležnost skupština akcionarskih društava je različita. zvaničnim aktima se ograničava broj glasova koje deoničar može imati u skupštini. • postavljanje i razrešavanje članova upravnog i nadzornog odbora. mora imati najmanje po tri akcije. Akcionarske skupštine delegirale su odgo257 . U nadležnosti akcionarske skupštine društva su. investiranju i raspodeli dividende. najčešće. Manji broj onemogućavao je akcionaru da učestvuje u odlučivanju. • odluke o pokrivanju gubitaka. nadzorni odbor bira članove upravnog odbora. Upravni i nadzorni odbor društva često odobravaju godišnji obračun i utvrđuje visinu dobiti za raspodelu. • donošenje programa rada i plana razvoja društva. godine određivao da nijedan deoničar nije mogao imati više od 10 glasova. Devedesete godine ovog veka označile su nove tendencije u upravljanju korporacijama. Tako je srpski Zakon o akcionarskom društvu iz 1896. Pored toga. Danas je slična situacija i u najvećem broju tržišnih privreda sveta. Praksa najvećeg broja društava pokazuje da se akcionarske skupštine sve više oslobađaju operativnih poslova i da se vrši njihovo delegiranje na tzv. Srpski Zakon iz 1896. zakonskim ili statutarnim odredbama određen je i najmanji broj akcija koje akcionar mora imati da bi učestvovao u odlučivanju. da bi imao pravo glasa u akcionarskoj skupštini.paketa” mogu se ponašati tako kao da ostalih 49% vlasnika akcija ne postoji u skupštini. Ovlašćenja akcionarskih skupština u modernom biznisu veoma su reducirana. sledeća pitanja: • usvajanje statuta društva. bez obzira na to koliko je akcija dioničar posedovao. • odluke o statusnim promenama društva.

To smanjuje mogućnost nesporazuma. sa pravom imenovanja i smenjivanja generalnog menadžera. teško je osporiti ili izbeći takvu smenu. Članovi odbora komuniciraju jezikom ekonomije. U razvijenim tržišnim privredama menadžerska teorija i praksa izdiferencirala je tri osnovna područja na kojima upravni odbori treba da se angažuju: • stvaranje povoljnih uslova za poslovanje kompanije. Bordovi direktora postali su temeljna osnova i mozak korporacije. U njima je koncentrisan visok nivo vlasti i moći. 2.varajuća ovlašćenja na upravne odbore kao izvršnu vlast. razmatra se varijanta za koju se izjasnio najveći broj članova upravnog odbora. dok ih tehničko-tehnološke osnove ne zanimaju. prepuštajući im kontrolnu funkciju. odnosno formulisanje politike kojom će se obezbediti rast. Kada upravni odbor utvrdi potrebu za promenom generalnog menadžera. Upravni odbor. Praksa pokazuje da većina akcionarskih skupština upravnim odborima daje različita ovlašćenja i ovlašćenja različitog stepena. 2. Članovi odbora uopštavaju iskustva iz drugih kompanija i time pružaju značajan doprinos u donošenju kvalitetnih upravljačkih odluka. jer je jezik ekonomije jedan od najjasnijih. • podržavanje i podsticanje u donošenju upravljačkih odluka. Pri tome postoje različite metode u radu upravnih odbora: • Rad bordova direktora organizovan je tako da svi članovi popunjavaju upitnik za donošenje određene upravljačke odluke. • motivisanje generalnog menadžera za uspešniji rad i sankcionisanje za loše poslovne rezultate. ispoljava najveći uticaj na poslovanje kompanije. razvoj i progres kompanije. Upravni odbor Upravni odbori postali su jake kohezione grupe. • Kompanija “Lukens” praktikuje da bord direktora razmatra interesne i dugoročne odluke u vezi sa rastom i razvojem 258 . Nakon prikupljanja upitnika.

Da bi kontrolisali. “Dženeral Motors” je putem normativnih akata precizno regulisao rad upravnog odbora. On bi trebalo da stupa na scenu kada se od njega traži određeni stav. putem kontrole. Upravni odbori se često označavaju kao centri velike moći. Upravni odbor savetuje menadžerski tim o donošenju najcelishodnije odluke. što unosi nove probleme u menadžerski rad. kompetentniji i informisaniji ljudi bolje upravljaju kompanijom od nekompetentnijih. predlog odluke itd. Shodno navedenom.društva. U savremenim korporacijama upravni odbori sve više preuzimaju kontrolnu funkciju. Članovi upravnog odbora često dolaze na sednice sa unapred pripremljenim pitanjima za menadžere. čime stavljaju do znanja da im je stalo do informacija o tome gde se kompanija nalazi. U slučaju da se upravni odbor meša u dnevne. odnosno operativne poslove. Oni se u svakom trenutku mogu “prerušiti” u silu koja usmerava korporaciju u suprotnom smeru od smera kojim je vodi menadžment. dok se menadžment timovima prepušta kompetentno upravljanje društvom. (b) Sednice upravnih odbora često postaju jedina mesta na kojima se članovi upravnog odbora upoznaju sa stanjem i problemima kompanije. članovi upravnog odbora moraju imati stalne i tačne informacije. U takvoj situaciji bolje je da upravni odbor bude slabiji. U preko 80% javnih korporacija. Razloge takvog stanja treba tražiti u sledeće dve činjenice: (a) Menadžerski timovi daleko više poznaju kompaniju i njene probleme od članova direktorskih bordova. kuda namerava da ide i šta to za profit znači. jak upravni odbor može biti kontraproduktivan. Upravni odbori nastoje da. generalni menadžeri su u isto vreme i predsednici upravnih odbora. 259 . ispolje jak uticaj u kompaniji. mišljenje. jer neće gušiti menadžersku strukturu korporacije. Brojne ankete pokazuju da generalni menadžeri nastoje da imaju jak upravni odbor.

koje utiče na rad kompanije. vrši “redukciju” informacija nastojeći da upravnom odboru dostavlja samo informacije određenog stepena obrađenosti. On formuliše politiku društva. Tako se stvara začaran krug u upravljanju korporacijom. • kontrolisanjem kratkoročnih i dugoročnih rezultata: ovo je bitna kontrola. Što se više delegira. priprema i donosi planove i programe rada. Pri delegiranju ovlašćenja na menadžerske timove.Menadžerski tim nastoji usmeriti upravni odbor na to da ima savetodavnu ulogu. Upravni odbor postavlja i razrešava predsednika ili generalnog menadžera ukoliko je to normativno regulisano. Nadležnost. korporacijama ili upoređivanjem sadašnjih rezultata sa ranijim rezultatima poslovanja. odnosno tokom cele godine i u svim delovima akcionarskog društva. • upoređivanjem rezultata poslovanja sa drugim granama. U tom cilju. Kada kompanija dođe u teškoće. Upravni odbor najčešće donosi normativna akta. Čine ga akcionari sa najvećim brojem akcija i stručnjaci izvan preduzeća. upravni odbor mora uspostaviti određene kontrolne instrumente. koji može trajati sve dok se ostvaruju dobri rezultati. Rad upravnog odbora Upravni odbor je jedan od najvažnijih upravnih organa u akcionarskom društvu. kako bi se uskladili kratkoročni i dugoročni ciljevi i rezultati poslovanja. prava i ovlašćenja upravnih odbora društva precizno se uređuju statutom kao najvišim normativnim aktom društva. a da mu kontrolna uloga bude sekundarna. On priprema predloge odluka za 260 . U njegovoj nadležnosti je donošenje najvažnijih odluka. • kontrolisanjem rada menadžera i ocena rada generalnog menadžera. generalni menadžer. pravilo je da se traže što efikasniji instrumenti kontrole. onda se određena upravljačka praksa preispituje i uspostavljaju nove konvencije. Kontrolu izvršavanja delegiranih ovlašćenja upravni odbor vrši: • permanentno.

Oni su najčešće nezavisni u kontroli rada menadžmenta. Zbog toga. U francuskom pravu postoji podela na dve vrste upravnih odbora: upravne odbore sastavljene od deoničara i upravne odbore sastavljene od specijalista za pojedine oblasti. dok u privatnim akcionarskim društvima upravni odbor može da se sastoji i od jednog lica. on predstavlja “izvršnu vlast” društva. Najveći broj članova imenuje skupština ili nadzorni odbor. godine. koncentrisanja društva. dok drugi deo biraju radnici koji nisu akcionari. a broj članova određuju sami akcionari. član upravnog odbora ne može biti lice koje je član uprave u više od deset drugih deoničarskih društava ili koje je osuđeno ili osuđivano za krivično delo. 261 . Prve upravne odbore imenuje skupština. delatnosti. Pojedina nacionalna prava predviđaju da upravni odbor može da ima od tri do dvanaest članova. čime povećavaju objektivnost odluka. od strane državnog organa. Pojedina nacionalna prava predviđaju to koja lica ne mogu biti članovi upravnog odbora. Ovakvu formulaciju ima francusko pravo i primenjuje se u francuskim akcionarskim društvima. a) Broj članova i sastav upravnog odbora Broj članova upravnog odbora je različit. Moguća su i rešenja prema kojima se u upravni odbor ne imenuje određeno lice. Prema francuskom zakonu iz 1972.skupštinu društva i izvršava njene odluke. Po svom sastavu upravni odbor je najčešće mešovit organ. što zavisi od veličine. kome će i odgovarati za svoj rad. predstavnici radnika u upravnom odboru imali su savetodavnu ulogu. već će ono biti određeno od pravnog lica (npr. U upravni odbor imenuju se fizička lica pojedinačno.). Tako na primer. disperzije pojedinih delova itd. U nemačkom pravu nadzorni odbor društva imenuje upravni odbor. dok upravne odbore koje čine stručnjaci imenuje nadzorni odbor društva. Druga nacionalna prava predviđaju da u upravnom odboru javne korporacije mogu da budu najmanje dva člana. U upravni odbor mogu biti imenovana lica koja nisu deoničari ili akcionari. Polazi se od stava da je upravni odbor stručni organ koji treba da bude u nadležnosti nadzornog odbora. banke i sl. Tada se najčešće radi o licima koja su stručnjaci za pojedina pitanja od posebnog značaja za akcionarsko društvo.

odgovornost i trajanje mandata Upravni odbor radi na sednicama. Osnovni zadatak nadzornog odbora je da kontroliše upravni odbor. predsednika i da štiti interese akcionara. Nemačko pravo predviđa da društvo sa preko 50 radnika mora da ima jednu trećinu nadzornog odbora od predstavnika radnika. Odgovornost članova upravnog odbora je značajno pitanje. za opoziv je potrebno da se član upravnog odbora grubo ogreši o svoju dužnost ili da je izgubio poslovnu. Broj članova nadzornog odbora je različit. samo jedno lice može da obavlja funkciju nadzornog odbora. Sva dostignuća savremenog sveta mogu se pripisati veoma malom broju velikih ljudi.b) Način rada. koji su biznis ne samo voleli već i osećali. odnosno radnu sposobnost. Prema nemačkom pravu. To je najčešće akcionar koji ima najveći broj akcija. već kvalitet lica. Generalni menadžer Kažu da je Emerson rekao: “Institucije su senke prvog čoveka. Nadzorni odbor U svakom akcionarskom društvu mora da postoji poseban organ za nadzor nad radom i poslovanjem društva. koje treba da bude regulisano određenim normativnim aktima društva. Upravni odbor donosi poslovnik o radu. Prema holandskom pravu. 2. Ova odredba se dosledno primenjuje u nemačkim akcionarskim društvima. U najvećem broju slučajeva. upravni odbor akcionarskog društva donosi odluke većinom glasova prisutnih članova na sednici. kao i njegov sastav. kojim definiše način rada i donošenje odluka. Trajanje mandata članova upravnog odbora društva propisuje se aktima koje donosi upravni odbor. 2. Francusko pravo propisuje da su svi članovi upravnog odbora odgovorni pojedinačno ili solidarno. 262 .” Čini se da se navedena izreka može najbolje primeniti na poslovne sisteme. koji se najčešće naziva nadzorni odbor. 3. Član upravnog odbora može da bude opozvan i pre isteka roka. 4. Ovde nije bitan broj. Predsednika bira upravni odbor (od svojih članova).

To su biseri svetskog biznisa znali i. (2) vizionar. zahvaljujući tome. već i smanjuje nesigurnost u turbulentnom i nemirnom okruženju kakvo postoji u razvijenim tržišnim zemljama. a) Strateg Upravljanje biznisom je veoma složen i odgovoran posao. uključuje sistem u okruženje. Prepreke se moraju savlađivati. PR. Strategija i strateg ukazuju na način i put ostvarenja cilja. shodno tome. donositi odluke. Pod generalnim menadžerom podrazumevaju se prvi ljudi kompanije i oni mogu imati različite nazive: predsednik korporacije. a kada ne. kadrovskog. Uspešno upravljanje biznisom zahteva brojne kvalitete generalnog menadžera. generalni direktor itd. Bez obzira na to što postoje i drugi elementi koji utiču na rad menadžera. Pri tome. Ovim poslom moraju se baviti ne samo profesionalni menadžeri već. Strateg ne samo što stvara uslove za uspešno poslovanje. jer su oni najbitniji za uspešnost poslovanja biznisa.). (3) lider. Onaj ko zna kako razviti svoje resurse pobediće. čini se da je strategija osnova uspešnosti svakog biznisa. energiji i upornosti.” 263 . Strateg formuliše strategiju. Generalni menadžer mora biti: (1) strateg. odnosno zaobilaziti.Mnogi velikani svetskog biznisa postali su genijalni zahvaljujući sopstvenom instinktu. na najvišem nivou. Njihova iskustva i strategije izučavaju se na visokim poslovnim školama sveta. direktor. dalja izlaganja biće usmerena na navedene elemente. Veličina čoveka i leži u činjenici da pobedi sam sebe i da ne stane pred prvom preprekom. tj. nižeg) i vrste menadžera (finansijskog. Da bi to uspešno ostvario. pre svega. pobediće. Sun Cu kaže: “Onaj ko zna kada se treba boriti. Onaj ko je ujedinio svoje ljude pobediće. Onaj ko je dobro pripremljen da iskoristi povoljnu priliku pobediće. ali su tri karakteristike dominantne. ali i brojnim okolnostima koje im najčešće nisu bile naklonjene nego su im otežavale ostvarivanje zamisli. što njihov uspeh čini još veličanstvenijim i blistavijim. komercijalnog itd. upisani su zlatnim slovima u udžbenike svetskog biznisa. Bez obzira na brojne osobine koje menadžer mora imati. on mora procenjivati situaciju i. treba imati u vidu činjenicu da uspeh biznisa zavisi i od drugih nivoa (srednjeg. ljudi koji vole ljude i koji su zaljubljeni u biznis.

O ciljevima u menadžmentu je dosta napisano. Stvaranje strateške prednosti. stvaranje strateške prednosti. prilagođavanje situaciji.Strateg ne čini sve to sam. Ukoliko se izgubi iz vida navedeno. ali mora da zna šta ne zna. ali i svakog sistema. ali je ekonomska cena koju su platili velika. Veština da se koncentrisanjem sopstvenih jakih performansi proizvoda na slabije konkurentske performanse je najbolji način stvaranja prednosti. što ih je navelo da investiraju u mikročipove. već putem štaba specijalista i organizacije. Zato treba napadati ono što se može osvojiti i ono što se putem osvajanja može efektirati. veština i pravovremenog korišćenja strategije. konkurencija koju ne treba napadati. osećaj za strateški tajming. Izbor odgovarajućih ciljeva. Strateg mora da izabere pravi cilj i da svom silinom pokuša da ga ostvari. jer ostrva imaju zanemarljive resurse koji su udaljeni i V. lap top kompjutere i mobilne telefone. pri čemu koristi široki spektar mogućnosti. Strateg mora da stvori prednost u cilju realizacije definisanog cilja.To pokazuje primer osvajanja Foklandskih ostrva od Britanije. Britanci su ostvarili političku i vojnu pobedu. može se desiti da osvajanjem jednog cilja stvorimo veće teškoće i troškove nego da ga nismo ni realizovali. Ne ulazeći detaljnije u ovo pitanje. Postoje četiri oblasti u polju procene o kojima strateg mora voditi računa: • • • • izbor odgovarajućih ciljeva. na primer: NEC se više fokusira na konkurenciju nego na proizvode. tržišta koja ne treba osvajati. Navedene oblasti su krucijalne za uspešnost kompanije. On ne mora sve da zna. Japanski menadžment uvek nastoji da pronađe odgovarajuću prednost u odnosu na konkurenciju ili proizvod. neophodno je podsetiti na to da postoje putevi koje ne treba pratiti. Njihova prednost bila je u brzini 264 . Analitičari procenjuju da bi za Britaniju bilo bolje da nije nikada osvojila ova ostrva. To je i najveće znanje koje neko može imati. Pobeda ne mora obavezno zavisiti od kvantiteta resursa. Britanija ima velike troškove zbog svog prisustva na ovom lokalitetu. već od znanja.

Ukoliko konkurencija nedovoljno ili nikako ne brani određeni tržišni segment. najznačajnija oblast stratega. sredinom sedamdesetih izvela napad na švajcarske proizvođače satova. Strateški tajming – tempiranje je. Ovaj pristup koristili su. Japanci osvajajući američko tržište. Strateg se ne sme rigidno i mehanički pridržavati strategijskih odluka. ali i tržišta drugih zemalja. “Kada napad sokola polomi telo njegove žrtve. odgovarajuću tehnologiju. pri čemu je bitno znati njegove moguće poteze ili kontrapoteze. Japanci su naučili Švajcarce bolnoj lekciji osvajanja tržišta. da li je suprotna društvenim i kulturnim normama. svojim resursima itd. verovatno. da li je ona protiv poslovnih ciklusa. ljudski resurs i da li su oni svesni izazova. mora se procenjivati situacija i postupati u skladu s njom. Strateg se mora prilagođavati i protivniku. 265 . Kada se odabere meta. Strateg mora imati u vidu i sopstvenu organizacionu strukturu po kojoj je kompanija organizovana. konkurenciji. filozofiju i vrednosti i resurse: da li kompanija ima dovoljno kapitala. da bi sredinom osamdesetih godina Švajcarci izveli protivnapad i uveli poznati električni časovnik SVOČ kojim su zaustavili ofanzivu Japanaca. On se posebno mora prilagođavati okruženju. to je zbog tačnog tempiranja. Primera radi. i danas ga koriste. ona stvara uslove za brzu “okupaciju”. Na isti način se Casio opredelio za nadmetanje u minijaturizaciji i stvaranju displeja od tečnog kristala. Prilagođavanje situaciji je sledeća oblast na koju strateg mora obratiti pažnju. strateg mora odgovoriti na pitanje da li strategijska odluka protivreči vladinoj politici. Strategijska odluka mora biti prilagođena okruženju. Tako je ova kompanija uvođenjem digitalnih časovnika po upola manjoj ceni od složenih švajcarskih satova.” Ovde se misli na početak strateških aktivnosti i primenu odgovarajućeg načina izvođenja aktivnosti. japanski biznismeni su ga okupirali i time stvorili prednost za osvajanje drugih tržišta. odnosno odgovarati vremenu u kojem se treba realizovati.prebacivanja sa jedne na drugu tehnologiju (u odnosu na konkurenciju). Dok je južnoafričko tržište dugo ignorisano od strane Japana (iz političkih razloga). Strateška prednost može se stvoriti ulaskom na nebranjeni deo tržišta. sopstvenu misiju.

sada srpskim uslovima.” Međutim. ti prvi proizvođači su morali da rade dve stvari: da uče kupce korišćenju i da snize cene kompjutera. zajedno sa menadžerskim timom. jedan od najboljih poznavalaca poslovne strategije. a znanje ispunjava obećanja i izvršava obaveze. Iz poređenja šansi i pretnji može se doći do podatka o tome kolike su šanse odgovarajuće strategije. odnosno ličnost u biznisu. Dakle. Kasniji ulazak na tržište može sniziti troškove razvoja proizvoda. On polazi od nespornog stava da oni koji prvi uđu na tržište ranije steknu iskustvo. • zvanje postavlja pitanje. nije mogao bolje izraziti osobine strategijskog menadžmenta u jugoslovenskim. posao mora da “cveta”. ako: • zvanje rukovodi. procenom troškova. • zvanje obećava. znanje daje odgovore. tj. a znanje radi. Duško Radović. On mora iznajmiti znanje. znanje. odnosno tempiranja mora biti praćeno procenom tržišta. i najvažniji faktor. Generalni menadžer ima vlast.Tačno tempiranje implicira sposobnost napada u pravom trenutku. a početna cena kompjutera je bila visoka. od 266 . Problemi nastaju kada se znanje i zvanje razdvoje i kada zvanje ostane bez znanja. Porter. tj. Ukoliko analiza pokaže da ne postoje šanse za pobedu. tržištu rada i kapitala da li poseduje odgovarajuću tehnologiju. On je. Sada je osnovna preokupacija sniziti cenu. utvrdio je “da preduzeće može ostvariti bitnu strategijsku prednost samo zbog toga što je prvo izvelo određenu akciju. Strateg mora utvrditi da li postoji lak pristup tržištu sirovina. • zvanje stavlja potpis na ono što završi znanje. izračunavanjem profita. Određivanje tajminga. Procenjivanje za uspeh i poraz je slično SWOT analizi. i kasniji ulazak u određenu oblast može stvoriti strategijsku prednost. odnosno ni pre ni posle određenog trenutka. koja je dostupna. veliki srpski pesnik. na primer: oni koji su prvi ušli na tržište kompjutera bili su obavezni da uče kupce korišćenju kompjutera. Kad se udruži zvanje i znanje. na primer: kupovina modernih mašina i opreme i korišćenje moderne tehnologije. nema smisla ni planirati napad. Generalni menadžer je centralna figura.

kojeg zavisi uspešnost poslovanja kompanije. To ima dobrih, ali i loših strana po generalnog menadžera i njegov tim. Generalni menadžer mora znati da je uspešnost biznisa zasluga svih zaposlenih, ali, u slučaju da kompanija posluje negativno, odgovornost za takvo stanje pripada samo generalnom menadžeru i njegovom timu. Bez obzira na to što na prvi pogled izgleda da je navedena tvrdnja diskutabilna, analitičko-menadžerski pristup je smatra prirodnom i logičnom. Izvršioci, uslovno rečeno, niži nivoi poslovnog sistema mogu imati manjeg ili većeg uticaja na uspešnost poslovanja, na manji ili veći profit itd. Ali, ukoliko kompanija nije adekvatno upošljena i ukoliko posluje sa gubitkom i nema jasnu perspektivu, onda odgovornost za takvo stanje snosi menadžerski tim. Navedeni zaključak je prirodan, jer u biznisu niko ne može da radi onako kako on misli da treba, već onako kako osmisli generalni menadžer sa njegovim funkcionalnim pomoćnicima. U biznisu postoje jasne partiture po kojima se mora raditi, a njih sastavljaju menadžerski timovi. Zbog navedenog, krivicu ne mogu snositi oni koji su postupali po određenim nalozima, već oni koji su partiture sastavljali i nalagali da se po istima radi. Izuzetka nema ni kada zaposleni ne postupaju po pravilima koja su dali menadžeri, jer se zaposleni moraju prisiliti na to da izvršavaju zamisli menadžerskog tima. Tu ne sme biti milosti. Strateg mora stvarati atmosferu stalnog prisustva konkurencije i opasnosti koja dolazi od nje. Pri tome mu mora biti poznato da šansu da pobedi pruža sama konkurencija, a zaštita od konkurencije je isključivo u rukama menadžerskog tima. To je prirodno jer za “sopstvene poraze ne treba nikada kriviti druge, već razloge treba tražiti isključivo u sopstvenom biću”. Ukoliko generalni menadžer, odnosno glavni strateg zanemari navedenu spoznaju, od biznisa nema ništa. Strategijske greške u poslovanju mogu biti manje ili veće, češće ili ređe. Ali, zapostavljanje konkurencije je greška nad greškama. Ona često dovodi biznis do ivice ambisa. Generalni strateg mora težiti proširenju svoje delatnosti, tj. proširenju tržišta svojih proizvoda i usluga. Proširenje i poboljšanje

267

usluga oplemenjuje biznis. To je u skladu sa zapažanjem velikog svetskog hotelijera Statlera koji je rekao: “Život je usluga.” Proširenjem svoje delatnosti, poslovni sistem pruža veće mogućnosti za udovoljavanje želja svojih mušterija i stvaranje profita, ali stvara i veću stabilnost sistema. Kad ne ide jedan, ići će drugi posao. Pobednik je onaj menadžer koji ostvari najveći broj usluga i najveći profit. Pravi izazov dolazi kod investiranja i pravljenja mreže biznisa radi potapanja protivničke konkurencije. Zadržavanje postojećeg tržišta i osvajanje tuđih tržišta direktno je u vezi sa odgovarajućom pripremom menadžerskog tima. Generalni menadžer, poput dirigenta orkestra, mora permanentno uvežbavati rad svog ansambla. On mora dirigovati ansamblom, kako bi nastalo skladno muzičko delo koje se zove profit. U treniranju i odlučivanju do izražaja mora doći filozofija “i” i “i” umesto “ili” – “ili”. Navedeni zahtev sve više se nameće kao imperativ, jer u biznisu nema ništa “ili” – “ili” već je dominantan kompromis, kao osnova svakog uspešnog biznisa. Menadžerstvo u biznisu je interesantno i izazovno. Ono to naročito postaje kad menadžer razvija svoj biznis i razmišlja kako da ga učini još uspešnijim. U biznisu nema statiranja. Menadžeri koji misle da u biznisu mogu biti besposličari, koji troše a ne koriste vreme, ubrzo će i sami sebe korigovati. Vođenja biznisa ne znači slobodan i lagodan život. Menadžeri moraju marširati po muzici koju su sami komponovali, ali često i po tuđim notama (vlasnika), odnosno notama njihovih kupaca ili potrošačke klijentele. Formulisanje strategije se u perspektivi označava kao jedan od osnovnih faktora uspešnosti kompanija. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji, u 1991. god. 68% ispitanika iz dvadeset zemalja sveta označilo je formulisanje strategije kao najvažnije pitanje današnjice, dok 78% ispitanika smatra da će ovo pitanje u budućnosti još više dobijati na značaju. Time je na najbolji način određen dalji smer menadžmenta.

268

b) Vizionar Generalni menadžer mora biti i vizionar. To podrazumeva niz osobina praktičnog delovanja. Generalni menadžer deluje u tri vremenske dimenzije: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Takva situacija zahteva da se menadžer potpuno drugačije ponaša u odnosu na druge zaposlene ili u odnosu na druge profesije. Sagledavanje prošlosti je jedan od neophodnih elemenata za projektovanje budućnosti. Menadžer uvek mora da ima u vidu ono što je ranije bilo i kakvo je iskustvo po određenim pitanjima ranije imao. Iskusniji menadžer retko će dva ili više puta pogrešiti. On mora da gleda unapred, ali i da, poput vozača motornih vozila, uvek prati šta se iza njega dešava; i to ne samo po pitanju konkurencije već i u vezi sa njegovim pomoćnicima, odnosno saradnicima. Od naročite je važnosti da generalni menadžer utvrdi da li neko od njegovih saradnika nastoji da usmerava rad kompanije u suprotnom smeru od smera kojim on to želi, odnosno projektovanog smera. Nakon toga, generalni menadžer mora utvrditi koliko ga slede njegovi funkcionalni menadžeri u određenim težnjama i naporima. On ne sme biti usamljen “vitez” među vitezovima. Vizionar mora biti mudar. Veliki biznismeni moraju da teže ekskluzivi i platežno najsposobnijoj eliti. To je radio Cezar Ric, a to treba da rade i savremeni biznismeni koji žele “vrhunske visine”. Ric je za svoje obezbedio hotele najvažniju mušteriju u svom životu – Princa Velikog; jedan, ali vredan. On je upoznao ukus Princa kada je u pitanju vino, hrana, duvan, muzika, žene i razgovor. Ric je utvrdio da Princ posebno voli dobro pečen biftek, pečeno pile, dobre žene, ciganski orkestar i bečke šnicle. Ovaj veliki biznismen je toliko upoznao Princa da mu je ovaj jednom prilikom rekao: “Vi bolje znate šta ja volim nego što to ja znam.” Iluzija je da mnogi generalni menadžeri mogu imati svoje prinčeve, ali je moguće upoznati ili nastojati upoznati ukus i želje i potrebe kupaca. Potrebno je dakle želeti, a to nedostaje velikom broju menadžera. Generalni menadžer mora misliti očima. To znači da njegove misli i aktivnosti moraju biti okrenute budućnosti. Time se stvaraju uslovi za to da i kolektiv kompanije neguje takvu poslovnu filozofiju.

269

Zato se i kaže: “Ako menadžer želi sagraditi brod, on ne treba okupljati ljude i naređivati im da nabave drva, pripreme alat i dele zadatke. Menadžer kod zaposlenih treba da razvija osećaj čežnje za beskrajnim morem.” Nakon toga, vizionarstvo se pretvara u stvarnost. Gledanje u budućnost ne znači da se kolektiv treba odreći sadašnjih zadovoljstava zarad neke bolje budućnosti. Generalni menadžer mora uživati u sadašnjem radu, obezbeđujući bolju budućnost u nekom narednom vremenu. Navedeni pristup je logičan jer ljudski vek ne traje trista ili petsto godina. Kada bi toliko i trajao, moglo bi se dozvoliti žrtvovanje pedeset godina zarad boljeg života sledećih tristapedeset godina. Pošto to nije slučaj i pošto ljudski vek ima relativno kratku vremensku dimenziju, potrebno je da zaposleni u toj vremenskoj dimenziji obezbede što bolji nivo svojih potreba. Generalni menadžer mora znati da će budućnost pripadati službenicima, a ne radnicima, idejama, manuelnom radu, obradi znanja umesto obradi podataka. Umesto danas dominantne teme, kako upravljati radom, u budućnosti će se sve više stavljati u prvi plan tema – kako upravljati slobodnim vremenom i sopstvenim zdravljem. Veći diskrecioni prihodi, više slobodnog vremena sve povoljnije će uticati na biznis, ali će, zbog probirljivosti tržišta, i zadavati muke strategijskim menadžerima. Zbog navedenih i drugih razloga, generalni menadžer mora da sniva budućnost. Snivanje nije isto što i spavanje, ali nema snivanja bez spavanja. Čovek sniva ono što je nekad poželeo, video ili doživeo. Snivanje je dobra stvar; spavanje bez snivanja je opasna stvar. Henri Ford, najveći automobilski mag na svetu, stalno je sanjao točkove. Analitičari kažu da nije prošlo mnogo vremena, a njegovi točkovi su počeli da se okreću po celom svetu. Magija snova treba da zahvati svakog zaposlenog. Toga je bio svestan i veliki američki biznismen Rokfeler. On je jednom iznenadno ušao u kancelariju i naredio knjigovođama koji su zamišljeno gledali u poslovne knjige: “Podignite noge na sto. Naslonite se na stolicu i počnite da sanjate”. Ova komanda Rokfelera odmah je bila izvršena. Knjigovođe su bile iznenađen i upitale: “O čemu želite da sanjamo?”
270

Rokfeler je kratko i jasno odgovorio: “Sanjajte o tome kako ćete zaraditi novac. Od danas to će biti vaša osnovna dužnost.” Menadžerska mudrost nalaže da menadžeri biznisa izučavaju i koriste iskustva uspešnih i poznatih menadžera. Danas u svetu postoje menadžeri koji su veoma uspešni, iako imaju gubitke, odnosno ne ostvaruju profit. To su eksperimentalni sistemi koji nikad nisu bili profitabilni, ali koji nikad nisu ni nestali. Oni su gubili, ali su svojim gubicima omogućili poboljšanje uspešnosti drugih delova u sistemu i time povećali efekte celine. Otuda, menadžeri praktikuju eksperimentisanje u dizajnu, dekoru, usluzi, upravljanju itd., kako bi se pozitivne strane eksperimentalnog dela prenele na sve druge delove unutar sistema. Budućnost menadžmenta treba tražiti u vizionarstvu. Vizija strategijskih menadžera će imati odlučujući uticaj na uspešnost kompanije u budućnosti. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji sprovedenim u dvadeset zemalja sveta, utvrđeno je da 98% slučajeva (od 1.500 ispitanika) za uspešno poslovanje u 2000. godini stavilo je na prvo mesto elemenat “snažan osećaj vizije”. Oko 75% ispitanika misli da će taj elemenat u budućnosti imati dominantno mesto u menadžment procesu. v) Lider Liderstvo je bitna karakteristika generalnog menadžera, njegovog menadžerskog tima i samog biznisa. Umesto univerzalne organizacije, koja je dugo bila zastupljena u praksi jugoslovenskog organizovanja, savremeni menadžment u prvi plan stavlja liderstvo i stvaranje sopstvenog biznisa. Raznovrsnost usluga i drugih sadržaja je nešto bez čega se ne može zamisliti nijedan biznis. Univerzalizam, uniformisanost je smrt za uspešan biznis. Generalni menadžer mora nastojati da svakodnevno menja sadržaj rada, vrstu usluge, kvalitet usluge itd. U biznisu je sve privremeno, samo su promene konstantne. Navedena sintagma mora prožimati celokupnu filozofiju biznisa. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da biznis nikada ne može biti perfektan, jer bi tada nastupio haos. Perfektnost je, u stvari, prva faza haosa. Mudri menadžeri nastoje da stvore odgovarajući identitet biznisa, koji će ga odvojiti od drugih sistema. Prava je umetnost od lošeg
271

glasa stvoriti prepoznatljiv i pozitivan imidž. To je slično majci koja nastoji da sakrije manu ćerke i istakne njene dobre osobine, kako bi se udala za odgovarajuću personu. Načini za ostvarenje toga su brojni. Englez Fred Harveu jedan je od prvih velikih menadžera lanaca restorana u Americi. On je želeo da ovaj lanac hotela i restorana bude prepoznatljiv. Fred je slao svoje ljude u Stari Meksiko da nabave voće, povrće, školjke i drugu hranu. Sklapao je ugovore za nabavku zelenih kornjača i morskog celera. Cene su bile bagatelne, a Fred je želeo prepoznatljivost. Za svaku kornjaču Fred je plaćao Britancima po 1,5 dolar, iako je bila puna jaja. Šnicle od kornjače i supa od celera bili su specijaliteti njegovog lanca. Eto šta su sve činila velika imena svetskog restoranstva u stvaranju odgovarajuće prepoznatljivosti firme. Postavlja se pitanje da li je svaki lider u isto vreme i harizmatična ličnost. Ovo pitanje je značajno jer se smatra da lider mora biti harizmatična ličnost ili “estradna zvezda” tipa Elvisa Prislija. P. Draker tvrdi da liderstvo i harizma nemaju nikakve veze i zato navodi brojne primere. Po njemu, harizma je opasna za liderstvo, jer stvara nefleksibilnost, osećaj nepogrešivosti, jačine itd. Truman, Maršal, Ajzenhauer nisu bili harizmatične ličnosti, ali su bili lideri. Staljin, Hitler, Mao Ce Tung i Aleksandar Veliki bili su harizmatični. Oni su svojom harizmom obeležili svet, ali su mu naneli i velike štete. Pravi lider mora biti predvodnik po rezultatima, po profitu ili rastu, odnosno razvoju kompanije. Harizmatsko liderstvo u kome se stvara kult nepogrešivosti je opasno za biznis, pa, shodno tome, i štetno. Zato P. Draker i kaže: “Temelj uspešnosti liderstva je njihovo delovanje kroz grupu – organizaciju. Lider postavlja ciljeve, prioritete i standarde. On ne drži sve u svojim rukama. To su loši lideri.” Da li svaki menadžer može biti lider? Siva eminencija svetskog marketinga – Filip Kotler – tvrdi da treba razlikovati lidera od menadžera, te da u jednoj ličnosti ne može biti sjedinjeno liderstvo i menadžerstvo. Kotler navodi sledeće razlike između lidera i menadžera: (a) (b) lider razvija, menadžer održava; lider računa na poverenje, menadžer na kontrolu;
272

(v) (g) (d)

lider radi prave stvari na pravi način, menadžer radi sve stvari na pravi način; lideri se rađaju, menadžeri se stvaraju; liderstvo je teže, menadžerstvo je lakše.

Bez obzira na to što se radi o jednom od najvećih poznavalaca marketinga, menadžerski pristup i odgovor na postavljeno pitanje jeste da svaki menadžer može biti lider. Liderstvo u menadžmentu je osnova uspešnosti menadžmenta. Svaki lider mora da radi prave stvari na pravi način. Razlika u odnosu na menadžera je u tome što on to radi nešto bolje od najboljeg. Lideri su najuspešniji menadžeri. Liderstva i nema bez menadžmenta. To su oni koji prednjače, koji inoviraju i vode kompaniju u susret promenama. Menadžera-lidera ima malo, jer svi ne mogu biti prvi. Zato se i kaže da jedna grana ili privreda ima mnogo menadžera, ali malo lidera. Biti lider znači biti prvi, tj. najbolji. To ne mogu biti svi, već samo pojedinci. Menadžer-lider mora znati kada treba da naređuje, kada da motiviše, a kada da sankcioniše. Liderstvo i motivisanost su osnove za korekcije i inovacije. “Oluja u mozgu”, pojam koji je uveo Aleks Osborn, jeste izražavanje novih ideja u grupama i timovima. Generalni menadžer mora biti prepoznatljiv i u odnosima prema kupcu. Biznis nije mesto za klasično pružanje usluga kupcu ili mu to nije prevashodni cilj. Biznis je, pre svega, mesto za udovoljenje potreba, želja kupaca koji su se odlučili da pomoću određenog proizvoda reše neke svoje probleme ili zadovolje svoje interese. U upravljanju biznisom generalni menadžer mora biti prepoznatljiv, kao i u odnosima sa zaposlenima. On zaposlenima ne mora pružiti mnogo, ali mora pružiti više nego što to pružaju druge poslovne kuće. Samo u takvim slučajevima menadžer može sačuvati kadrove. Menadžer mora znati da kadrovi ne predstavljaju mnogo, već da predstavljaju sve. Odlazak najboljih i najsposobnijih kadrova iz biznisa je veliki propust generalnih menadžera. Time se nanose velike štete privredi i društvu. Kako se seje, tako će se i brati. Ako sejemo loše, a želimo brati, ubiraćemo tuđe, a to već nije moralno. Osnovni ton prepoznatljivosti kompanije – kako pred kupcima, tako i pred poslovnim i drugim partnerima – daje generalni menadžer. On
273

mora dobro poznavati sebe, a to je najslabija strana ne samo prosečnih, već i vrhunskih menadžera. Praksa pokazuje da menadžeri najčešće dosta dobro poznaju druge, ali da izuzetno malo poznaju sebe. Takvo stanje stvari izaziva brojne probleme, koji multiplikatorno deluju na neuspešnost biznisa. Otuda se javlja potreba da generalni menadžer upozna pre svega sebe i da, shodno toj spoznaji, izabere menadžere koji bi neutralisali njegove nedostatke. “Menadžer mora biti bolje obučen nego glumac, čak i kad ima samo jedan dinar u džepu. On mora biti sposoban da na osnovu kravlje rike oceni kakva će biti šnicla od njenog mesa. Mora znati više o vinu i cigaretama od onih koji to proizvode.” Generalni, ali i ostali menadžeri moraju biti pristojno i elegantno obučeni. Oni i u odevanju moraju biti lideri, jer se prvi utisci o menadžeru ne stiču na osnovu njegovog znanja i sposobnosti, već na osnovu njegove odeće i ponašanja. Nepristojno oblačenje ili ponašanje generalnih menadžera brže i dalje se čuje od bilo koje neprijatnosti u organizaciji. Veoma je bitno da generalni menadžer vozi (i poslovno i lično) reprezentativna kola. To odaje utisak sigurnosti i liderstva kako biznisa tako i generalnog menadžera. Menadžer liderskih apetita mora biti visok, inteligentan, sa razvijenim smislom za druženje i komuniciranje ljudima. On mora biti porodičan i osećajan čovek. Liderstvo podrazumeva i to da supruga generalnog menadžera bude privlačna, komunikativna i inteligentna. Na osnovu njenih kvaliteta često se može oceniti kvalitet generalnog menadžera. To je i prirodno jer se kaže: “Sa kim si, onakav si.” Prethodna analiza pokazala je da generalni menadžer mora biti: strateg, vizionar i lider. Ostvarenje ova tri svojstva u jednoj ličnosti je moguće. Menadžerska mudrost nalaže zastupljenost strategije, vizionarstva i liderstva, uz komponovanje menadžerskog tima sa jako izraženim pojedinačnim kvalitetima.

274

Delegiranje i prenos ovlašćenja na druge organe doveli su do uvođenja novih metoda i tehnika u kontroli izvršavanja delegiranih ovlašćenja. Nadzorni odbori gube svoj smisao oličen u jednovekovnoj poslovnoj praksi.2. Savremeni menadžment za svoj uspeh treba da zahvali tzv. što je značajan elemenat unifikacije svetskog poslovanja. Pri tome. sve veći značaj imaju ovlašćeni revizori ili druga profesionalna lica iz preduzeća ili okruženja. Vlasnici najvećeg broja akcija zainteresovani su za uspešno poslovanje društvom. sa nadzornih odbora na ovlašćene profesionalne nadzornike i revizore. Savremeni menadžment je sve više orijentisan na delegiranju ovlašćenja: (a) (b) (v) (g) sa akcionarskih skupština na upravne odbore. zbog depersonaliziranosti vlasnika. Umesto njega. koji imaju najveći broj akcija. sa upravnih odbora na menadžerske timove. Pravila rada nadzornih odbora sve više se standardizuju i internacionalizuju. Rezime Uspešan rad u akcionarskom društvu nemoguće je zamisliti bez postojanja organa za upravljanje. jer se zasnivaju na svojinskom konceptu. ali često i vlasnika. Najveći broj teoretičara akcionarsku skupštinu smatra najvišim oficijelnim organom upravljanja. nema bitnog uticaja na upravljanje akcionarskim društvom. 275 . On je sastavljen od profesionalaca. a u cilju što bolje oplodnje uloženog kapitala. Ona se sastaje jednom godišnje i. 5. “izvršnoj vlasti” oličenoj u menadžment timu. sa upravnih odbora na generalnog menadžera. treba imati u vidu i brojne teškoće u upravljanju koje postoje između upravnog odbora i menadžerskog tima.

276 .

i to po narudžbinama. za poznatog kupca i ne obnavlja se u narednom periodu. radno intenzivna delatnost. organizovanja. Mašine i oprema za izradu proizvoda su univerzalni. 277 . po pravilu. jer se mnogi poslovi ne mogu mehanizovati ili je mehanizovanost neisplativa. Pojedinačna proizvodnja je. koordiniranja i kontrole proizvodne funkcije. U njoj postoji visoko prisustvo živog rada. Pojedinačna proizvodnja radi. upravljanje proizvodnjom svodi se na donošenje odluka kojima se osigurava pravovremena. Širi aspekt proizvodnje obuhvata i područje usluga. odnosno ima veoma malo specijalizovanih mašina. Zbog toga je i upravljanje pod snažnim uticajem vrste i tipova proizvodnje. Tehnički menadžment obuhvata proces planiranja. TEHNIČKI (proizvodni) MENADŽMENT Pod proizvodnjom se podrazumeva aktivnost na izradi fizičkog predmeta pomoću ljudi. opreme i materijala. bez zaliha gotovih proizvoda. Vrste proizvodnje Tehnički menadžment bavi se proizvodnim sistemima.POGLAVLJE VII FUNKCIONALNI MENADŽMENTI 1. po pravilu. vođenja. Izrada unikatnog proizvoda najčešće traje dugo u fazama. koja treba respektovati i uvažavati. (a) Pojedinačna proizvodnja Ova vrsta proizvodnje orijentisana je na proizvodnju malih količina proizvoda. kvalitetna i jeftina izrada određenih proizvoda ili pružanje određenih vrsta usluga. 1. Svaka vrsta proizvodnje ima svoja pravila upravljanja. U suštini. koje se odvijaju po projektnim rešenjima. Proizvodnja se bavi izradom i isporukom proizvoda i pružanjem usluga. 1.

iako se na primeru japanske proizvodne filozofije. odnosno visokokvalifikovana. tehničkim i drugim uslovima. (b) Masovna proizvodnja Ovaj tip proizvodnje se karakteriše po proizvodnji jednog proizvoda ili sličnih proizvoda u velikim količinama. U upravljanju pojedinačnom proizvodnjom poseban problem predstavlja preciznost planiranja jer se vreme od naručivanja do izrade i isporuke proizvoda sve više skraćuje. Svaki “komadni” proizvod razlikuje se od prethodnog – po konstrukciji. mostova itd. U budućnosti će pojedinačna proizvodnja sve više dobijati na značaju. tehničku dokumentaciju. U pojedinačnoj proizvodnji se primenjuju posebni postupci u nabavkama. za određenu osobu. Ona je kontinuirana. Kod nje postoje dva aspekta: kontinuirana (lančana) proizvodnja. a razrađuju se putem skica. Tehničko-tehnološka opremljenost omogućava da se efikasnost pojedinačne proizvodnje približi masovnoj i serijskoj. Masovna proizvodnja zastupljena je u izradi širokog spektra proizvoda. posebno organizovanje i vođenje izrade. najčešće putem licitacije. Ona se odvija putem nadzora. odnosno sticanja uvida u svaku fazu ili postupak. pre svega u Tojoti. od strane ovlašćenih organa. od papira do automobila. Kontrola kao elemenat menadžmenta u pojedinačnoj proizvodnji postaje posebno problematična. a poseban problem predstavlja zatvaranje finansijske konstrukcije. što je i logično. što zahteva stvaranje uslova za permanentnu proizvodnju. vidi da se proizvodnja automobila može obavljati i po principima pojedinačne proizvodnje. Finansiranje se vrši u fazama. Za svaki proizvod rade se projekti. jer često mora da rešava različite probleme na različitim proizvodima. Kontrola je otežana zbog nemogućnosti upoređivanja unikatnog proizvoda sa nekim prethodnim proizvodom ili sa proizvodom urađenim u drugoj kompaniji. specifikacija itd. Ova proizvodnja je zastupljena u izradi brodova. Ona je prisutna i u zanatskoj proizvodnji. kosmičkih letilica. kao što je izrada konfekcije po meri. stambenih zgrada. kao što je to slučaj kod 278 .Radna snaga u pojedinačnoj proizvodnji je kvalifikovana. uz avansiranje za nabavku materijala ili obavljanje pripremnih radova. što nameće nove izazove tehničkom mendžmentu. Svaki pojedinačni proizvod zahteva posebnu pripremu. koji se nikada ne ponavljaju.

kao što je. Zbog toga se u ovom tipu proizvodnje javlja veliki rastur vremena. primenjuje i marketing koncept. dotur itd. “Tojota sistem je razvijen da zadovolji tržište koje traži veliki broj varijanti sa relativno malim obimom. U masovnoj proizvodnji radi se sa specijalizovanim mašinama i opremom. koju treba permanentno istraživati. Profesionalna oboljenja su redovni pratioci ove proizvodnje. koja se preispituje i nakon toga dorađuje. Ljudski resurs u masovnoj proizvodnji je kvalifikovan. i proizvodnja u diskontinuitetu. koja je ekonomski isplativija od proizvodnje u velikim količinama. Masovna proizvodnja sve više postaje prošlost. na primer. U njoj postoji malo prisustvo živog rada. Sa menadžerskog stanovišta. Ona radi sa zalihama (materijala i proizvoda). u masovnoj proizvodnji u prvi plan se stavljaju pripremne radnje za izradu nulte serije. 279 . pa čak i pojedinačnom proizvodnjom. jer se proizvodnja odvija po lančanom sistemu. Oni smatraju da se velika (masovna) proizvodnja može ostvariti putem malih serija. zbog čega se radne operacije često analiziraju od strane eksperata medicine rada. otklanjanje zastoja i kvarova itd.izrade papira. bez specijalista. itd. Ovaj tip proizvodnje je težak za radnike. odnosno najveći deo operacija u proizvodnom procesu obavljaju mašine. pakovanje. masovna proizvodnja je radno-ekstenzivna delatnost. odnosno roboti i kompjuteri. izrada mesnih prerađevina. jer je brzina izvođenja pojedinih operacija definisana brzinom kretanja trake. plasman i dr. kakvi su. od kojeg u najvećoj meri zavisi šta će se i koliko proizvoditi. Akcenat se stavlja na proizvodne operacije. proizvodi za nepoznatog kupca i oslanja se na očekivanu tražnju. odnosno ne postoje univerzalne mašine.” Masovnu proizvodnju Japanci drugačije shvataju od Amerikanaca. Suprotno pojedinačnoj. paralelno sa masovnom proizvodnjom. Posebnu pažnju u upravljanju masovnom proizvodnjom menadžerski tim treba da usmeri na “uska grla” i prazne hodove. skladištenje. kako zbog teških uslova rada. pre svega kroz bolovanja. na primer. pa se radna snaga pretežno koristi u manuelnim i izdvojenim poslovima. još više zbog monotonije izazvane dugogodišnjim obavljanjem jedne operacije. konzerviranog voća i povrća. Rad na pokretnim trakama je nehuman. kako bi se ušlo u masovnu proizvodnju. Otuda se javlja potreba da se. što je i logično jer je proizvodnja automatizovana.

Mnoge kompanije retko primenjuju isključivo jedan vid proizvodnje. Serijska proizvodnja je takav vid proizvodnje koji se svrstava između pojedinačne i masovne proizvodnje. što usložava upravljanje proizvodnjom. pripremu radnih mesta i mašina za određene serije. Radna snaga u serijskoj proizvodnji je kvalifikovanija u odnosu na radnu snagu u masovnoj. već u određenom broju. upravljanje proizvodnjom se uglavnom svodi na tri osnovna pitanja: • planiranje proizvodnje. tj. veličina itd. zbog čega se moraju posmatrati jedinstveno. a delimično masovne proizvodnje: karakteristike pojedinačne nosi zbog toga što se radi pojedinačna serija. • kontrolu procesa proizvodnje. Poseban problem u serijskoj proizvodnji predstavlja određivanje veličine proizvodne serije. 2. ona delimično nosi karakteristike pojedinačne. što smanjuje troškove proizvodnje. Bez obzira na različitu problematiku upravljanja u različitim vidovima proizvodnje. kao što je dizajn. te pripremu nove serije. Svaka serija proizvoda ima svojih karakteristika i osobenosti. ni kontinualno. tempiranje vremena proizvodnje i potrebnog nivoa zaliha. U serijskoj proizvodnji se posebna pažnja tehničkog menadžmenta se usmerava na tehničku pripremu određene serije. 1.(v) Serijska proizvodnja Potreba za smanjenjem troškova proizvodnje dovela je do serijske proizvodnje. • upravljanje procesom proizvodnje. Mašine su univerzalnije u odnosu na one koje se koriste u masovnoj proizvodnji. Sva tri pitanja predstavljaju različite strane istog problema. Obično se kombinuje više vidova. Ovde se proizvodi ne izrađuju pojedinačno. ali ni masovno. a masovne zbog toga što se u jednoj seriji proizvodi veća količina istih ili sličnih proizvoda. Zbog toga. zbog čega su iskorišćenije. Planiranje proizvodnje Planiranje proizvodnje svodi se na definisanje i rešavanje dva osnovna problema: 280 . seriji.

a tražnja može varirati. što dovodi do nesigurnosti u plasmanu. Pored toga. Dosadašnja praksa je pokazala da su Tojotina ispitivanja tržišta vrlo pouzdana i da su isplativa. a. Procena platežno sposobne tražnje sve više ustupa mesto proizvodnji po čvrstim narudžbinama. posebno ispitivanje vrši se 5–6 puta godišnje. serijska). izrade odgovarajućeg plana proizvodnje koji. “Toyota Motor Sales” dva puta godišnje ispituje razvoj potražnje na tržištu. ali i od sposobnosti menadžerskog tehničkog tima. rešava problem kvalitetnog upošljavanja kapaciteta i resursa kompanije. marketinšku odluku. Ukoliko se radi o pojedinačnoj proizvodnji. čime bi se doveo u pitanje novi ciklus proizvodnje. Ovde se istraživanje tržišta ne smatra troškom. Ovo se radi pomoću intervjua 60. 281 . Ukupni godišnji troškovi ispitivanja tržišta cene se na 600–700 miliona jena. Proizvođači moraju tempirati vreme proizvodnje u skladu sa vremenom isporuke. sa druge. odnosno planirati proizvodnju koja će doneti dobit. već izdatkom koji je u funkciji proizvodnje one količine proizvoda koja će biti apsorbovana od strane platežno sposobne tražnje. uzimaju se u obzir izvršene pojedinačne narudžbe i eventualno uplaćeni avansi. sa jedne strane. masovna. a) Procena platežno sposobne tražnje Proizvodni ili tehnički menadžment mora dobiti tzv. Ako se radi o masovnoj proizvodnji.000 osoba. U protivnom. rešavanje navedena dva problema zavisi od vida proizvodnje (pojedinačna. pa tu marketinška odluka nije neophodna. zadovoljava zahteve tržišta. moguće je doneti marketinšku odluku. Potrošačka tražnja je najprimarnija stvar u kompaniji. moglo bi se desiti da se proizvede velika količina robe ili proizvoda koja neće biti prodata. Procena može biti pogrešna. Planiranje proizvodnje. procenjuje se platežno sposobna tražnja za određenim proizvodima i tek se na osnovu ove procene pristupa planiranju proizvodnje. a ne proizvodnju za magacine i zalihe.(a) (b) ispravne procene platežno sposobne tražnje za određenim proizvodima. Zahvaljujući pouzdanom istraživanju tržišta. tj.

po pravilu. (2) optimističku. (4) sedmicu.b) Plan proizvodnje Plan proizvodnje proističe iz marketinške odluke. odnosno duži vremenski planovi su. (3) za dekadu. moramo na vreme početi sa izradom. Ako želimo na vreme isporučiti proizvod. 282 . On se ne smatra osnovom za izdavanje naloga. već konkretnošću. Njihova preciznost je u obrnutoj proporciji sa dužinom planiranja. (2) za mesec. uključuje dve komponente: (1) pesimističku. Optimistička komponenta ogleda se u tome što se nešto mora uraditi sada. ukoliko se plan proizvodnje ne realizuje sada. U klasičnom menadžmentu plan proizvodnje predstavlja osnovni instrument u rukama tehničkog menadžmenta. delovanje. Ukoliko se ne obezbedi opstanak u sadašnjosti. Plan proizvodnje je konkretna ideja kojom se rukovodi menadžerski tim imajući u vidu potrebe tržišta. Vremenski plan Vremenski plan odgovara na pitanje kada će se nešto raditi. (6) smenu. mogućnosti kompanije i konkurentne kompanije na tržištu. jer se praktično ništa ne dešava iz ničega. već informacijom za sve učesnike koji mogu očekivati tzv. i manje precizniji i obrnuto. nema šanse da se dočeka budućnost. kako bi perspektivni planovi bili ostvareni u budućnosti. odnosno ka će biti početa i završena proizvodnja. Svaki plan proizvodnje. već određeni i vremenski definisan period (obično godinu dana). One upozoravaju na to da je realizacija plana proizvodnje uslov za opstanak i ostvarenje svih budućih planova. Pesimistička komponenta polazi od toga da. Vremenski plan se obično radi: (1) za godinu. verovatan nalog za proizvodnju. On ne obuhvata neki budući i neizvesni. (5) dan. Savremeni tehnički menadžment više preferira ka fleksibilnom planu proizvodnje. tj. Plan proizvodnje se ne bavi neizvesnošću. po Akofu. Jedna i druga komponenta traže akciju. nema izgleda da će kompanija opstati u budućnosti. Proizvodnja se u savremenom menadžmentu obično orijentiše na dva plana: (1) vremenski plan i (2) plan opterećenja.

Plan opterećenja Vremensko određenje proizvodnje je potrebno. “Electric Company. Da bi proizvodnja odgovarala narudžbini.Vremenski i bilo koji drugi plan se ne sme shvatiti kao naredba. nalozi za proizvodnju. odnosno od narudžbe do isporuke protekne prosečno oko 48 časova. šest dana za njegovu opremu i dva dana rezervno vreme. a u skladu sa tržišnom situacijom. ali zbog preopterećenosti voza nismo uspeli da se u njega ukrcamo. Diktat proizvodnje sve više se bazira na principima “supermarketa”. Polazi se od stava da je period od godinu dana dug da bi se informacije iz marketinške odluke sprovodile nezavisno od tržišnih kretanja. koji je i najproblematičniji.. Tojotini vremenski planovi zasnivaju se na proizvodnji bez zaliha. ali je prodaja smrtni čin. Ni na jednom mestu u proizvodnoj liniji ne sme se proizvoditi ništa što nije naručeno ili se neće u najkraćem mogućem vremenu prodati. Danas je to vreme još kraće. To je sistem koji “siše” iz proizvodnje. a ne plan proizvodnje. već da je diktirana i vođena od strane tržišta i platežno sposobne klijentele. Navedeno vreme je znatno kraće od vremena koje utroše drugi proizvođači automobila. kod kojih se na isporuku čeka i po nekoliko meseci (Ford. suprotno od plana koji “gura” proizvodnju. planira na sledeći način: “Sredinom meseca radi se preliminarni plan za sledeći mesec. “Tojota sistem” je svojevremeno uspeo da protočno vreme za proizvodnju automobila svede na deset dana: dva dana za proizvodnju automobila.” 283 . Prazni depoi robe su. potrebno je uvesti (1) male serije i (2) kratko protočno vreme. sa mogućnošću stalnih izmena i dopuna. Menadžment mora shvatiti da je lako proizvesti. On mora biti fleksibilan. orijentisan.” Savremeni menadžeri ističu da proizvodnja nije uslovljena planom proizvodnje. Dvadeset petog u mesecu priprema se plan za prvih deset dana sledećeg meseca. Petog u mesecu priprema se plan za sledećih deset dana u mesecu. Folksvagen i dr.). ali ne i dovoljno da bi se proizvodnja normalno odvijala “Planirali smo da na vreme pođemo i stignemo na železničku stanicu. u stvari.

nije dozvoljeno. pri čemu se računa na to da će proizvedena roba biti i prodata. povećanje mehanizovanosti radnog procesa. Japanske kompanije smatraju da je izvršioce bolje privremeno otpustiti sa posla uz delimično plaćanje nego proizvoditi robu za koju nismo sigurni da će biti prodata. menadžment mora voditi računa o tome da oprema sa najmanjim kapacitetom zadovoljava potrebe tržišta. Njime se ustvari obezbeđuje ravnomerno opterećenje proizvodnih kapaciteta. U slučaju nesklada između tražnje i proizvodnih mogućnosti vrši se sinhronizacija i ispomaganje. Otpuštanje. nije prihvatljivo jer je 284 . Onaj ko zakasni može dobiti pomoć od prethodnika ili narednog izvršioca na liniji. posebno japanskih. savremeni tehnički menadžment ima na raspolaganju sledeće mogućnosti: • • • • • isti broj radnika opslužuje veći broj mašina. uvođenje prekovremenog rada i rada u neradne dane. U slučaju rasta tražnje. Ukoliko se radi o padu tražnje. a u slučaju ponovne potrebe primanje. tehnički menadžer može da uspostavi na različite načine: • Proizvoditi za skladišta. pružanje pomoći od strane administrativnih radnika. ovo nije prihvatljivo rešenje i gotovo se ne koristi. Smatra se da su radnici dovoljno zaradili. uzaludno smo planirali polazak. Za veliki broj kompanija. Otuda je neophodno izraditi i plan opterećenja. da mogu biti plaćeni i kada poslovnom sistemu ne ide dobro. • Smanjenje proizvodnje i privremeno otpuštanje radnika. po pravilu. Plan opterećenja je veoma značajan u nestabilnoj tražnji i ukoliko se proizvodi za naručioca. ali kašnjenje. S obzirom na to da savremena proizvodnja treba da odgovori na zahteve tražnje. sinhronizaciju i ravnomerno opterećenje proizvodnje. U praksi se mogu javiti dva ekstremna slučaja: rast tražnje i pad tražnje određenih proizvoda. angažuju se novi izvršioci.Zbog toga što nismo predvideli mogućnost opterećenja u prevozu.

po cenama masovne ili velikoserijske proizvodnje. što dovodi do inverzije upravljačke moći. • radnicima se omogućava da sami donose odluke kada je u pitanju proces proizvodnje. a manje kao instrument. uvode inovacije u racionalizaciju proizvodnje itd. stvaraju timove za rešavanje određenih problema. održavanjem mašina. uređenje eksterijera fabrike itd. Navedene i druge promene u procesu proizvodnje nameću potrebu i drugačiji postupak u upravljanju procesom proizvodnje. tj.. 1. tj. oni zaustavljaju proizvodne trake. što omogućava da jedan menadžer upravlja velikim brojem ljudi u proizvodnji. plan proizvodnje treba shvatiti kao orijentirnu informaciju. pružanje usluga obuke drugim kompanijama i sl. jer svako radi svoj posao i ne postoji “tutorisanje” rukovodilaca nad radnicima. • Angažovanjem radnika na drugim poslovima u kompaniji. inoviranjem znanja. tj.teško obezbediti kvalitetan kadar odgovarajuće organizacione kulture. Oni postaju moćniji. 285 . • prilikom donošenja odluka o proizvodnji traži se mišljenje radnika. 3. • sve se više stvaraju proizvodni sistemi koji mogu da daju male serije proizvoda na istoj liniji. izradom obdaništa. njenog spuštanja sa vrha na dno hijerarhijske piramide. nalog po kome pojedini menadžeri treba da postupaju. • smanjuje se hijerarhijska piramida i uvodi plitka organizaciona struktura. Upravljanje procesom proizvodnje Upravljanje procesom proizvodnje u savremenom menadžmentu dobija kvalitativno nove dimenzije i postulate u odnosu na klasičan sistem poslovanja i proizvodnje: • demokratizuje se radno mesto. Iz navedenog se može zaključiti da savremeno planiranje. po posebno pripremljenim “rezervnim planovima”. Tehnički menadžer može da koristi i druge mogućnosti u uspostavljanju ravnomernog opterećenja: eliminisanje kooperanata.

• Obezbeđenje životnih i radnih uslova za zaposlene (zdravstvena preventiva. ali i u ostalim oblastima. Ovde se određuje vrsta mašina.Upravljanje procesom proizvodnje obuhvata nekoliko zadataka: • Definisanje tehničko-tehnološke strane proizvodnje. potrebno je ukazati na principe kojima se rukovodi savremeni menadžment proizvodnje u konkretnim korporacijama. rukovanje i održavanje zaliha na optimalnom nivou i preduzimanje mera za rad bez zaliha. Bez obzira na značaj navedenih poslova u upravljanju procesom proizvodnje. • Kontrola proizvodnje. Određuje se način i dinamika dopremanja materijala do proizvodnih linija i između pojedinih tačaka na proizvodnoj liniji. te eventualna međufazna skladišta. • Uvođenje i primena stimulativnih mera. • Studija rada. Razloge prosperiteta ovog sistema treba tražiti u brojnim inovacijama koje je “Tojota” primenila u upravljanju proizvodnjom. • Primena mera higijensko-tehničke zaštite. • Upravljanje materijalima. alata i pribora sa kojim će se proizvoditi određen proizvod. U ovoj aktivnosti određuju se metode rada. • Kontrolisanje zaliha materijala. održavanju sredstava za rad i dr. 286 .. • Kontrola kvaliteta ulaznih komponenti i kontrola poluproizvoda ili gotovih proizvoda. remont i popravka sredstava za rad. uspostavljanje redosleda u tehničkotehnološkom procesu. odnosno u Tojoti i Volvou. tj. inovacijama. radna mesta. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” “Tojota sistem” je deo japanskog privrednog čuda. 1. 1. • Uspostavljanje evidencija o broju ljudi. utvrđivanje vremenskih standarda i merenje fizičkog obima proizvodnje. • Održavanje. ergonomija itd. 3.). ishrana za vreme rada.

Ona znači “potpunu kontrolu proizvodnje”. Bučo se obično regrutuje iz redova pomoćnika šefa proizvodnje.Za precizne analitičare Tojota je sinonim za “eliminisanje svega nepotrebnog”. • usklađivanje poslovanja svog organizacijskog dela sa promenama i novim zahtevima koji dolaze iz sistema ili okruženja. a) Srednji menadžeri (operativni menadžment) Operativni menadžment radi planove za akciju i upravlja proizvodnjom. oličenje rada po principu “just in time”. i to iz redova nadzornika i supervizora. planove i inovacije sa nižeg nivoa. 287 . Zbog navedene prakse. Navedene odrednice imaju. “Bučo” i “kačo” primaju predloge. Srednji menadžerski nivo ima zadatak da razradi viziju poslovanja “Tojote” koju daje top menadžment. • obrazovanje i profesionalna obuka potčinjenih. odnosno taktički menadžment koji upravlja proizvodnim organizmom “Tojote”. pre svega. To su obično ljudi tridesetih godina koji u “Tojoti” rade preko 10 godina. Oni moraju izložiti jasnu politiku u upravljanju sa nižim hijerarhijskim nivoima i obezbediti realizaciju vizije top menadžmenta. • prenošenje postavljenih ciljeva do nižeg menadžerskog nivoa i nastojanje da se oni dosledno realizuju. Zadaci kačoa svode se na: • predlaganje vizije i strategije top menadžmentu. Menadžment proizvodnje “Tojote” U “Tojota sistemu” značajnu ulogu u menadžmentu proizvodnje ima srednji. a imaju zvanja “bučo” i “kačo”. ali i niži menadžerski nivo. • podržavanje kreativne i inovacione atmosfere i rešavanje problema koji dolaze iz proizvodnje. “proizvodnja bez skladišta i zaliha” itd. • delegiranje ovlašćenja potčinjenom osoblju i kontrola izvršavanja. veze sa “Tojotom”. Položaj kačoa stiču perspektivni ljudi iz proizvodnje koji se javljaju u ulozi nižeg menadžerskog sloja. ali njima treba pridodati i operativni. smatra se da je srednji menadžerski nivo temelj uspešnosti Tojotinog sistema. detaljno ih proučavaju i po sistemu “nimavaši” predaju strategijskom menadžeru na odobrenje.

Da bi bili unapređeni na položaj bučoa. nadmećući se sa kandidatima koji imaju diplomu. • briga za svakog zaposlenog u organizacionoj jedinici. ali imaju veliko iskustvo i uspeh u radu. kvalitetu itd. objašnjavanje i zajednički rad. Nadzornici (supervizori) su obično diplomirani inženjeri. da se energično prihvataju svakog posla i da iskazuju svoje liderske sposobnosti. Niži menadžer je odgovoran za radnu disciplinu u pogonu. 288 . veoma retko ili nikada sankcije. tj. Kakaričo je menadžer koji neposredno izdaje uputstva radnicima. do trideset godina i sa radnim stažom oko pet godina. kao i u drugim kompanijama predstavljaju supervizori ili poslovođe različitih naziva: “šunin”. Sankcije i kazne su eliminisane iz menadžerske prakse “Tojote”. U obezbeđenju discipline primenjuje se ubeđivanje. “Kačo” i “bučo” treba da održavaju “mladalaštvo” duha i tela. Najsposobnijima se u “Tojoti” posvećuje velika pažnja. Ovde se pod disciplinom ne podrazumeva samo poštovanje radnog vremena i supervizora već celokupan odnos prema poslu. postavlja ciljeve i obezbeđuje uslove da se ti ciljevi realizuju. • staranje o usavršavanju sopstvene ličnosti i proširenju sopstvenog znanja. a potom direktora. Supervizori su potencijalni kandidati za unapređenje u srednji menadžerski nivo. “hančo” ili “kakaričo”. Oni imaju duži radni staž i imaju šanse da budu unapređeni u viši rang (kačo i bučo). b) Niži menadžerski nivoi (taktički) Niži menadžerski nivoi u Tojoti. rokovima. “šukačo”.• sprovođenje planirane rotacije na radnim mestima radi unapređenja ljudi. odnosno izvršavaju plan proizvodnje. u “kačoe”. supervizori moraju biti najbolji u oštroj konkurenciji. U Tojota sistemu postoji određen broj supervizora koji nisu završili fakultet. Navedeni menadžeri neposredno upravljaju proizvodnjom. Oni neposredno kontrolišu 12–15 ljudi i odgovorni su za to da se proizvodnja odvija permanentno i kvalitetno.

u stvari. Oni moraju biti sposobni za to da obuče. Pravila se. supervizori u “Tojoti” moraju biti obrazovani. Poštenje u radu. On inženjere deli na tri grupe: • prvu grupu čine oni koji sede za stolom i nikada ne odu u proizvodnju. motivišu i razumeju izvršioce. tvorac savremenog Tojota sistema.Supervizori su zaduženi za prikupljanje ideja i predloga od neposrednih izvršilaca. ali i vešti u svojoj struci. ova iskustva će im dobro doći. stoga. napredovanjem u hijerarhijskoj piramidi. jer su rezultat ljudskog uma. a neretko i menjati. Oni koji su završili škole su. a imaju znanje. • drugu čine oni. zamera inženjerima jer nisu okrenuti unapređenju i progresu proizvodnje. 3. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” Pravila upravljanja proizvodnjom u japanskim kompanijama imaju specifičnosti koje potpuno odudaraju ili su čak i u suprotnosti sa proizvodnom praksom Zapada. Kasnije. Pravila se stalno preispituju i usavršavaju. harmonija i saradnja se stalno poboljšavaju. Šigeo Šingo. Zajedno sa srednjim menadžerskim nivoom oni oblikuju predlog odluke za viši nivo upravljanja. odnosno tamo gde nastaju problemi i upoznaju se sa filozofijom rada “Tojote”. kao nesavršenog i nedovoljno iskorišćenog resursa. Supervizori u “Tojoti” su često u delikatnim situacijama. Mnoga originalna japanska rešenja se ne smatraju idealnim. jer onaj ko nikada nije bio u proizvodnji nije u stanju da donese kvalitetnu odluku. 289 . Oni se nalaze na početničkim radnim mestima. 1. Ljubaznost. konsultant svetskog glasa. skromnost i prilagođavanje su osnovne vrline “Tojotinih” menadžera. Oni rukovode fakultetski obrazovanim ljudima koji počinju od nule. “nekvalifikovani” radnici koji moraju da prođu sve faze rada kompanije. 2. Shodno navedenom. kao i svoje pretpostavljene. smatraju nesavršenim rešenjima koje stalno treba poboljšavati. od najnižih radnih mesta. kao i u najvećem broju drugih japanskih kompanija. kreativan duh. koji nemaju svoje ideje.

već u malim serijama.• treću grupu čine tzv. Ukazivanjem na osnovna pravila u upravljanju tojotinim proizvodnim organizmom. “njet inženjeri” koji za svaku novu stvar kažu “ne može”. “Njet” je inače opasna reč u bilo kom sistemu. Izlaz nije u masovnoj proizvodnji i zalihama.. ali je ona zabranjena i na makro nivou japanskog društva. Pokazalo se da su one ekonomski isplative jer se radi uz minimalne zalihe i roba se brzo pretvara u novac. što ugrožava prednost ekonomije obima. Veliki obrt kapitala često premašuje efekte masovne proizvodnje. brzim prodajama i naplatama. Precizne analize japanskih konsultanata govore da je proizvodnja u velikim količinama praćena i velikim skladištima. ne zapostavlja se bezbroj “novotarija” koje. pre svega. Ne postoji ekonomija koja dovodi u sumnju makar delić navedene tvrdnje. stanje u kojem se ostvaruju najmanji troškovi po jedinici. tj. zagušenjima itd. Veliki broj japanskih kompanija primenio je proizvodnju u malim serijama. poput pisara i drugih neproizvodnih zanimanja. PRAVILO BROJ 1: MASOVNA PROIZVODNJA NIJE OPRAVDANA. Treću grupu inženjera treba eliminisati. Zato se kvalitet inžinjera u Tojoti. Drugu grupu inženjera treba probuditi i ukazati im da je rad bez inovacija spavanje i statiranje koje je u kompaniji nedozvoljeno. već administrativac. Prvoj grupi inženjera treba narediti da odu u pogone i svoje znanje provere u procesu proizvodnje. što je osnovni cilj svake proizvodnje. Inžinjer bez proizvodne hale je sličan lekaru bez bolničke sobe i pacijenata. 290 . proizvodnja u velikim količinama ocenjuje se kao željeno stanje. tj. jer oni žive bez promena i postaju kočničari progresa. Inženjer bez inovativnog duha je manipulator onoga što je neko drugi stvorio. ali i gotovim proizvodima. znače život za “Tojota sistem”. ocenjuje po broju inovacija u različitim oblastima proizvodnje. Bez upoznavanja sa proizvodnjom on ne može biti ekspert za stvaranje novih produkcija. Masovna proizvodnja. pojedinačno ili skupa. velikom količinom zaliha materijala.

Proizvodnja bez skladišta je osnovna sintagma “Tojota” sistema.PRAVILO BROJ 2: VREME PRIPREME TREBA DA IZNOSI NULA MINUTA I SEKUNDI. pre svega. tj. potrebno je prethodno proučiti uzroke njihovog postojanja. Krajnji cilj menadžmenta proizvodnje je da vreme pripreme bude jednako nuli. Konkurencija prisiljava da se troškovi pripreme i dalje skraćuju i da oni iznose jednu sekundu. Zašto? Ako čovek zaista želi nešto. (2) sigurnosti. da se vreme pripreme izjednači sa vremenom početka proizvodnje. Za mnoge je navedeni cilj utopija. rezonuju u Tojoti. što je izraženo u posebnoj koncepciji pod nazivom SMED. što dovodi do toga da jedan pogon proizvodi brže nego što naredni može da apsorbuje. odnosno otpreme. Traži se dalja racionalizacija. I sa ovim skraćenjem japanski menadžment nije zadovoljan. (6) obezbeđenje od havarija mašina. radi obezbeđenja rezervi za slučaj poremećaja snabdevanja. već samo troškove. Potrebno je samo želeti. Zato treba proizvoditi prave proizvode. PRAVILO BROJ 3: PROIZVODNJA BEZ SKLADIŠTA. on će to i ostvariti. Da bi se skladišta eliminisala. tj. misle. skladištenja proizvoda koje tržište ne apsorbuje. (3) velikih narudžbi – da se postigne prednost ekonomije obima. tj. (5) razlike u vremenu dopreme i proizvodnje. snabdevati se 291 . ali oni. Skladišta nikad fabrici ne donose korist. Skladišta postoje zbog: (1) pogrešnog proizvodnog programa. (4) nesinhronizacije u proizvodnji. U “Tojoti” je vreme priprema alata (presa i drugo) skraćeno sa tri časa na 2 minuta i 40 sekundi. Skladišta se ukidaju ako se eliminišu uzroci zbog kojih su i formirana. Japanski radnici proizvode.

Ona svojim snabdevačima dostavlja planove proizvodnje sa dinamikom za deset dana. PRAVILO BROJ 4: NAGARA SISTEM JE PRAVILO U “TOJOTI” Princip “Nagara” na japanskom znači “raditi više aktivnosti odjednom“. “Tojota” odbacuje ovakvo rezonovanje. 292 . Pored toga. “Tojota” upućuje svoje stručnjake kod kooperanata radi ispomoći oko poslovanja bez zaliha i rešavanja drugih problema. što omogućava sagledavanje potreba za ovaj period. što se ukalkuliše u cenu sirovina ili poluproizvoda. radnik se okreće i obavlja druge poslove. Tojotino poslovanje bez zaliha u poslovnom svetu se često shvata kao prebacivanje tereta odgovornosti na snabdevače. Time se kooperanti više shvataju kao delovi sistema Tojote. Kada presa završi određeni proces. Polazi se od stava da je ono što je dobro za kooperante dobro i za Tojotu. Tojotini kooperanti se ovde ne posmatraju kao protivnička već partnerska strana koja se međusobno ispomaže. sinhronizovati proizvodnju. japanski konsultant Šigeo Šingo je primetio veliki broj ljudi koji ništa ne rade. Kada posluži presu. U Japanu je eliminisana praksa da radnik stoji dok mašina radi. U Daglasu. već smanjenje troškova.od pouzdanih snabdevača. u američkoj kompaniji za proizvodnju aviona. Najveći broj Tojotinih kooperanata posluje bez zaliha. pa u krajnjem slučaju Tojota kao kupac to i nadoknađuje. Svaki zaposleni treba da bude angažovan sve vreme procesa proizvodnje. sarađuje na osnovu jasno postavljenih ciljeva i planova. Tojota ne posluje sa onima koji ne poštuju rad bez zaliha. odnosno za državu. jer zalihe i kod njih povećavaju troškove. a manje kao autonomne i zatvorene celine. obezbediti se od havarija itd. ako zalihe ne postoje u “Tojoti”. Eventualne probleme kod snabdevača ili u Tojoti partneri nastoje da reše uz zajedničko angažovanje. Rezonuje se tako da. moraju postojati kod snabdevača. radnik je ponovo aktivira i nastavlja iste ili slične poslove. Pri tome se mora imati u vidu da glavni cilj nije ukidanje skladišta.

500 mašinskih celina. Zahvaljujući Nagara konceptu. Nema stajanja u proizvodnji. utvrđuje se mogućnost dodavanja jednostavnih i jeftinih alata radi povećanja proizvodne snage rada. . zapitao je Šingo predsednika kompanije. godine 700 ljudi opsluživalo 3. dva i tri radnika.Taman posla. sa težnjom ka daljem povećanju. u “Tojoti” se razmišlja o racionalizaciji postojećeg ručnog rada. a ne čovek. Ulaganje u investicije je nepotrebna stvar ako se isti efekat može ostvariti malim poboljšanjima i ulaganjima. Kod nas to rade senzori. PRAVILO BROJ 5: MEHANIZOVANOST RUČNOG RADA SE PREISPITUJE. da ne dođe do greške na robotu. 293 . za 20%. Mnoge kompanije su tada praktikovale da na jednu mašinu dolazi jedan. a o relativno skromnoj uštedi u vremenu.Zašto ovi ljudi ne rade?. Danas se broj mašina koje opslužuje jedan radnik povećao i na desetine. Pre donošenja odluke o investiranju. pri donošenju odluke o mehanizovanosti. praznih hodova itd. U “Tojoti” se po nekoliko puta pitaju: “Zašto?” Mehanizovanost ručnih operacija. Oni napregnuto posmatraju. Ručni rad se u mnogim kompanijama označava kao neproduktivan i štetan za uspešnost proizvodnje. u “Tojoti” je još 1955.. Ukoliko analiza pokaže da sve mogućnosti oko racionalizacije ručnog rada nisu iskorišćene i da bi se studijom pokreta i rada ručni rad mogao smanjiti za 20% investiranje u mašine se nikada ne bi odobrilo. Prvo se postavlja pitanje da li se utrošak ručnog rada može racionalizovati putem otklanjanja nepravilnih i nepotrebnih pokreta. bez obzira na to što se često radi o skupoj investiciji. Pored toga. To nije tačno. kojim se skraćuje vreme za 20%. najčešće prihvata veliki broj menadžera sveta. Investiranje uvek mora biti pod duplom lupom. odgovorio je Šingo.

preseraja. ali je. materijala i delova zahteva skladišta. odnosno obavljati planirane aktivnosti kako je planirano i projektovano. nego šta je bolje. mašinske obrade. rezonuju u “Tojoti”. jeftinije. prijem. princip “just in time” znači da svaki proces treba obezbediti pravim elementima u pravoj količini. procesa proizvodnje.PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO SPROVOĐENJE PRINCIPA “JUST IN TIME” Smatra se da je princip “just in time” ugaoni kamen “Tojota” sistema. izdvajanja i feudalizaciju društva. a to znači tačno. u pravo vreme. 294 . i kompanije. pa shodno tome. “just in time” zahteva da se materijal i rezervni delovi dovoze na proizvodnu traku neposredno pred ugradnju. Tojotinim rečnikom. tj. u tačno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. jer niko nije dovoljan sam sebi. montaže i umesto toga pratimo proizvodne tokove. već je svaki deo u funkciji celine. Menadžment “Tojote” nije tu da radi ono što je lakše. što povećava troškove. Japansko društvo teško podnosi podele. evidentiranje. Princip “baš na vreme” omogućava: poslovanje bez zaliha. Iako u japanskim kompanijama nema komandovanja. kompanije. PRAVILO BROJ 7: GRANICE U PROCESU PROIZVODNJE MORAJU SE IZBRISATI. U “Tojoti” se ne dozvoljava izvršavanje planiranih aktivnosti sa zakašnjenjem. veliki obrt kapitala i nisku cenu proizvodnje. Proces proizvodnje mora biti jedinstven i pod dirigentskom palicom jadne komande. bez sumnje. To jeste teže. Oni. Ranija isporuka. upozorava se da bi eventualne granice i parcijalizacija predstavljale veliko zlo za “Tojotu”. porodice itd. odnosno prodaje. farbare. Zbog navedenog. čuvanje. On se u Japanu svodi na termin: “vremenski dobro planirano”. grupe. Stvaranje “izolovanih ostrva” u “Tojoti” je nedozvoljeno. Šigeo Šingo upozorava menadžerski tim “Tojote”: Moramo da otklonimo granice izmeću kovačnice. inače. skladišta. tj. ali ni ranije. uspostavimo jednokomandne tostove od početka do kraja. čuvaju jedinstvo celine na svakom nivou: države. na primer.

BAN SISTEM. jer je proizvodnja otpočela tek kada je izvršena uplata. Već narednog dana automobili se isporučuju i najkasnije za 48 sati stižu do kupca u bilo kom delu Japana. dnevna kartica porudžbina gotovih proizvoda na kojoj su registrovani svi zahtevi kupca. u stvari. jer je iluzorno proizvoditi nešto što tržište ne zahteva ili ne traži u pravo vreme. Ona se prosleđuje projektnim službama koje zahteve kupca “bace” na papir. plasman i naplaćuje plasirana roba. jer se velika pažnja posvećuje istraživanju tržišta. Kan-ban sistem je specijalitet “Tojote”. Japanci kan-ban shvataju kao naredbu da se otpočne sa proizvodnjom. poput “praznih rafova”u robnim kućama. Kan-ban sistem je uveo “revoluciju” u upravljanju proizvodnim linijama. tj. Na bazi kan-ban kartice i projektnih rešenja sastavlja se specifikacija potrebnog materijala. daju projektna rešenja. neiskorišćenost kapaciteta je retkost. tj. od kupaca. Prazno ili gladno tržište je znak za intenziviranje proizvodnje. “Tojota” radi po sistemu dnevnih porudžbina. Zasićeno tržište zaustavlja proizvodne trake.Ceo sistem zasniva se na ispomaganju svakog dela ili pojedinca drugim delovima i pojedincima ili grupama. PRAVILO BROJ 8: KAN . Puno korišćenje kapaciteta koje ne uzima u obzir tržište je opasnije od niske iskorišćenosti kojom se zadovoljava tražnja. Naredbe su ne samo efikasnije već i pouzdanije od menadžment odluka. odnosno u inostranstvu. Nizak stepen korišćenja resursa u Tojoti je prihvatljiv ukoliko iskorišćenost kapaciteta nije povezana sa tražnjom. radi se priprema i otpočinje proizvodnja. Kan-ban je. On je u direktnoj vezi sa tržištem. 295 . Koliko će nečega doći na proizvodnu traku zavisi od tržišta. Ali. Kartica naređuje umesto menadžera.

U Tojoti se radi ono što povećava upotrebnu vrednost proizvoda. Smatra se da treba više razmišljati i konstruktivno davati rešenja. 296 . oni govore: Ima puno ničega. nego zato što se to nikome ne sviđa. a kad se rešenje da. Na taj način svi shvataju značaj održavanja mašina. Umesto toga. Japanci nikada ne kažu: Tu nema ništa ili Prazno je. onda tu nema mogućnosti da se ne izvrši. kako bi postalo puno nečega. Znamo da su naša skladišta i rezerve vrlo male i zato smo stalno na straži. PRAVILO BROJ 10: U PROIZVODNJI I UOPŠTE U KOMPANIJI RADI SE SAMO ONO ŠTO SE MORA RADITI. I drugi sistemi su iz prakse menadžmenta eliminisali negacije. Prvi brzi odgovor u “Tojoti” izaziva podozrenje i sumnju. problem treba rešiti i otkloniti svaku neracionalnost. koje se mora eliminisati. To puno ničega uvek može biti predmet posebnog istraživanja. Rad koji ne povećava upotrebnu vrednost predstavlja trošak i čisto rasipanje. stoji cela linija. Praktična strana poboljšanja uspešnosti poslovanja nameće potrebu da se uoči problem čak i tamo gde se često misli da problema zaista nema. Nakon uočavanja.. ali to je u Tojoti nedozvoljeno. Po njima.PRAVILO BROJ 9: U TOJOTA SISTEMU NEMA MESTA ZA REČENICU: “OVDE SE NIŠTA NE MOŽE URADITI”. Japanci se ne obaziru na to šta drugi rade. a jedanput “kako” (5xZ. “Zašto nešto raditi” je mnogo važnije nego kako raditi. proizvodne linije se ne zaustavljaju zbog toga što se to nekome sviđa. Menadžeri “Tojote” kažu: Mi jednostavno ne radimo ništa što ne moramo. Kada neka mašina zbog kvara stane.Tojota sistemu” pet puta pita “zašto”. Zato se u . Rešenje se može potražiti i u rezervama. Japanci polaze od nesporne činjenice da prihvatanje određenog stanja kao neizbežnog dovodi sistem u situaciju da se ne može sprovesti bilo kakvo poboljšanje. 1xK).

što je neracionalno. kranovi i dr. Time se pažnja usmerava na “gašenje požara”. učinjena je ušteda i smanjeni su troškovi. U “Tojoti” rezonuju da mehanizacija koja samo štedi na radu ne daje nikakve uštede. Menadžeri ukazuju na to da je besmisleno štedeti na radu koji samo povećava vreme čekanja. dok procesima i operacijama posvećuju malo pažnje. potrebno je preispitati unutrašnje stokiranje i distribuciju materijala. a proizvodni delovi čekaju. Nedozvoljeno je da kamion od 5 tona prevozi teret od 1 tone. PRAVILO BROJ 12: ŠTEDETI NA OSOBLJU. Ako je neki posao u proizvodnoj liniji obavljalo pet radnika. jer je nepopularno njihovo smanjivanje kada tražnja opadne. Stvarna racionalizacija transporta svodi se na eliminisanje potrebe za transportom. TIME SE NE RACIONALIZUJE TRANSPORT. Pre rešavanja problema transporta treba preispitati procese proizvodnje. kao što su: viljuškari. Treba štedeti u osoblju. ne vodeći računa o ukupnom proizvodnom ciklusu. Posebna pažnja usmerava se na racionalizaciju transporta kada je on neizbežan. već povećava troškove. Da bi se racionalizovao transport. odnosno čeka se da bi se žurilo. Mnogi menadžeri rade obrnuto. Mnoge kompanije nastoje da mehanizuju pojedine proizvodne operacije. Osoblje koje je do tada radilo čeka ili nadgleda rad mašine. pa se uvođenjem mehanizacije broj zaposlenih smanjio na četiri. Time se žuri da bi se čekalo. 297 . A NE NA RADU. VEĆ RAD U TRANSPORTU. Mnogi mešaju pojmove racionalizacije transporta sa racionalizacijom rada. Menadžeri “Tojote” preporučuju da je proizvodnju najbolje početi sa najmanjim mogućim brojem izvršilaca. One mehanizuju deo trake radi brže proizvodnje. transportne trake. kao što bi bilo neracionalno tenkom gađati vrapca na grani.PRAVILO BROJ 11: UNUTRAŠNJI TRANSPORT U KOMPANIJI TREBA MEHANIZOVATI. umesto preventive da do “požara” ne dođe. Oni energiju usmeravaju na racionalizaciju transporta.

U Japanu taktički (niži) menadžment je u obavezi da obučava radnike za izvršenje određenih operacija. on u “Tojoti” preporučuje “ceđenje troškova”. tada dolazi do čekanja kao u štafetnom plivanju. već mesto za stvaranje dobara i dobiti. insistiraju na tome da radnik poznaje više operacija kako bi mogao da “uskače” u pogone gde je intenzitet rada veći. Šigeo Šingo je ukazao na apsurdnost. PRAVILO BROJ 15: U PROIZVODNJI JE MNOGO VAŽNIJE DA SE “CEDI ZNANJE” NEGO DA SE “CEDI ZNOJ”. Umesto četrdesetčasovnog radnog vremena. pre nego što je gotov izvršilac na sledećoj operaciji. tada izvršilac sledeće operacije pomaže – kao trkač u nekoj štafeti. U “Tojoti” praktikuju snimanje rada pojedinaca. Pri tome se obuka vrši na pravi način. Posebno se insistira na tome da svaki zaposleni.. tako ne postoji operacija ili proces iz kojeg se ne može otkloniti suvišan trošak. nakon čega se vrši analiza pokreta i vrši racionalizacija rada. . ali se učenje i treniranje mora obaviti u kratkom roku. poznaje operaciju “ispred” i operaciju “iza”. tj. ALI I POSAO RADNIKA ISPRED I IZA SEBE U PROIZVODNOJ LINIJI. novi bilans. Umesto toga. ceđenja znoja”. Kao što ne postoji “suvi peškir”. pored obavljanja svoje operacije. ali i ostali sistemi u Japanu.PRAVILO BROJ 13: SVAKI NOVI RADNIK ZA TRI DANA MORA BITI SPOSOBAN ZA SAMOSTALAN RAD. tj. iz kojeg se ne može iscediti kap vode. Svaki novozaposleni radnik mora za najmanje tri dana biti osposobljen da radi samostalno. PRAVILO BROJ 14: SVAKI RADNIK MORA DA POZNAJE SVOJ POSAO. a ne kako je pojedinci izvode. 298 . Tri dana obuke “Tojota” može da podnese..” Česti slučajevi kašnjenja ili čekanja zahtevaju od menadžera da izvrši novu preraspodelu posla. onako kako se operacija treba izvoditi. On mora biti i učitelj i trener.Ako dođe do kašnjenja na nekoj operaciji. Snimci u pogonu ukazuju na greške u radu i kako treba raditi. Veći broj dana za obuku nije dozvoljen. jer kompanija nije škola. “Tojota”. Šingo traži uvođenje tridesetosatne sedmice. a ako je izvršilac gotov.

Kontrolori su ljudi posebnog kova u Tojoti. Cilj nije kontrola. ali ne i ispraviti. zbog toga što se kontroliše nešto što je prošlo i što se može samo konstatovati. a eliminisati loše stvari u kompaniji. već radi veće efikasnosti ukupnog poslovanja. koja dovodi do iscrpljivanja. ono se sve više reprodukuje što ga više ima. kontrolu svih vrsta troškova i rasipanja. jer je to mnogo efektivnije. skladišta i zaliha. Kada je to učinio i nepoznati mladić. potrebno je ukazati na sledeća pravila koja se primenjuju u “Tojoti”: PRAVILO BROJ 1: “TOJOTA” U SVOJOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI NAGLAŠAVA SINTAGMU NEKOLIKO NULA: NULTE ZALIHE. Ne ulazeći u specifičnost organizacije kontrole proizvodnje kao elementa menadžmenta. odgovorio je mladić. NULTO VREME PRIPREMA. u funkciji proizvodnje. a o njihovim karakteristikama najbolje govori sledeća anegdota: U jednoj kafani u Tokiju starac je iscedio limun u šolju čaja. zadovoljan što je on iscedio poslednju kap soka. kontrolu transporta. sistem je uspešniji. Sva mudrost menadžmenta svodi se na to da inicira sakupljanje pameti od zaposlenih i da obezbedi njegovu operacionalizaciju. NULTO VREME RASIPANJA ITD. Što se znanje više deli. Mlađi čovek (u društvu starca) uzeo je komadić već isceđenog limuna i dodatno iscedio limunov sok. 299 . Ona se ne postiže metodom uzorkovanja. kontrolu iskorišćenosti radnog vremena i čekanja. starac je upitao: “Kako je to moguće?” “Ja sam iz kontrole”. Rigorozna kontrola kvaliteta znači proizvodnju bez škarta. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” Sistem kontrole u “Tojoti” je. 4. Ovde se ništa ne kontroliše radi kontrole. Kontrola u Tojoti je posebno usmerena na: kontrolu preterane proizvodnje. NULTNI ŠKART. pre svega. kontrolu kvaliteta. 1.Umesto zalaganja za eksploataciju. treba preći na “ceđenje znanja”. kontrolu obrade. Znanje u “Tojoti” treba prikupljati i plasirati. već utvrditi dobre.

malolitražnosti itd. To je slično običaju u vezi sa sahranom umrlog koji postoji u Japanu. 300 . U “Tojoti” se kontroliše svaka faza proizvodnje. poštarina i bilo šta drugo poskupelo. Suština se svodi na stav da škart u jednoj fazi ne može ići u dalje faze. permanentno smanjivala cene svojih automobila. “Umrlom se u kovčeg stavlja novac. jer ona samo proizvodi troškove. U filozofiji poslovanja dosledno je sproveden netroškovni princip poslovanja. Šta to znači za konkurenciju na tržištu. ne treba posebno objašnjavati. a ne poboljšava kvalitet. Tome pribegava najveći broj svetskih proizvođača i time kopa sopstvenu grobnicu. ne sme biti post festum. već se eliminiše. PRAVILO BROJ 4: “POKA JOKA” (ROSA JOKA) KONTROLA Proizvodnja bez škarta je osnovni cilj Tojota sistema. Tojota svoju energiju usmerava na stalno smanjenje troškova. cena rada. bez obzira na to što je nafta. “Tojota” sistem nastoji da eliminiše sve što je nepotrebno u proizvodnji. nakon svake operacije. Tu se primenjuju razne metode – od blagih obloga do operacionog reza – kojim se otklanjaju nepotrebni ili oboleli delovi organizma. Time se škart potpuno eliminiše. poput “ceđenja vode iz suvog peškira”. Bilo je bolje da je deo tog poklonjenog novca dat dok je umrli bio živ. Prvi put je problem škarta potpunije rešen u Drugom svetskom ratu kada su proizvođači padobrana uspeli da uvedu rigoroznu kontrolu proizvodnje i škart svedu na samo tri posto od ukupne proizvodnje. iako ga on nikad neće potrošiti. Zahvaljujući netroškovnom principu.PRAVILO BROJ 2: KONTROLA KVALITETA U SVAKOJ FAZI. uz povećanje kvaliteta. kao bilo koja kontrola.” PRAVILO BROJ 3: KONTROLA I STALNO SNIŽENJE TROŠKOVA. Kontrola kvaliteta.” Povećati cene je lako. “Tu se teško odlučuje o povećanju cena. ali i u Srbiji i drugim zemljama. “Tojota” je od 1954. što u krajnjoj tački dovodi do povećane dobiti.

tj. Umesto ljudi. Radnici mogu smireno da obavljaju svoje poslove. svetlosnim ili kombinovanim signalima. bez bojazni da će greška nastati. motora građevinske i brodske opreme. Ona se prevodi sa “idiotski sigurno”. traka se automatski pokreće i proces proizvodnje automobila se nastavlja.“Nula defekt” je postignut kada su oni koji prave padobrane počeli sami da ih isprobavaju. odnosno onih koji su obavljali kontrolne letove i koji su sumnjali u kvalitet. na primer prilikom zavarivanja. U prvom stepenu se zaborave određene stvari. odnosno upozorenja. Tu je “poka joka” nezamenljiv sistem. Sistem “poka joka” rešava problem zaborava. procese kontrolišu senzori – putem zvučnog. odnosno postojao je konflikt između onih koji su proizvodili i tvrdili da imaju kvalitetan padobran i kontrolora. u stvari. “Poka joka” se svodi na kontrolu kvaliteta svake faze proizvodnje putem elektronike: zvučnim. dvostepeni proces. koje samo konstatuju. traka se zaustavlja. Mnogi misle da kontrola svake faze usporava proizvodnju. Zaborav je veliki problem savremenog poslovanja. svetlosnog ili jednog i drugog signala. Po otklanjanju greške. kontrola se nije dovoljno ozbiljno shvatila. 5. uključujući i zaustavljanje proizvodne trake. “Tojota” je putem sistema “poka joka” uspela da obezbedi stoprocentnu kontrolu kvaliteta. a zvučni signal pokazuje gde je greška nastala. a ne ispravljaju greške. teških građevinskih mašina. To je. Elektronika. a obezbeđuje da ljudi u kontroli i sami ne postanu idioti. “Poka joka” pozitivno utiče na psihu ljudi. ali “poka joka” oslobađa fabriku suvišnih kontrola na kraju procesa. 1. Kako to rade u Volvou? Volvo je jedan od najorganizovanijih sistema iz sveta automobilizma. kontrola putem tehnike je sigurnija od čoveka. Sve do ovog trenutka. U drugom se zaboravi šta je zaboravljeno. Šveđani su ponosni na svoj gigant (zbog svoje organizovanosti i zbog toga što predstavlja višedecenijskog svetskog lidera u toj 301 . jer se kontrola vrši na svakom koraku. Čim nastane greška.

zabrana korišćenja mobilnih telefona i zabrana snimanja. koja je jedna od najsavršenijih na svetu. U ovom delu plate su i najveće. Zabrana pušenja je opredeljenje menadžera da zaštite okolinu. ali je karakteristično da se ona ovde dosledno poštuju. godišnja proizvodnja iznosi oko 100. Ovo je najveća livnica u Skandinaviji. U livnici nisu zaposlene žene. Nije se gasila punih 30 godina. pri ulasku u fabriku postoje tri zabrane: zabrana pušenja. Svi menadžeri u Volvou voze automobile koji su proizvedeni u ovom gigantu. odnosno automatske proizvodnje. Zabrana snimanja ima cilj da sačuva tajne u rasporedu mašina itd. Svaka zabrana je vidno označena i ima svoj razlog. 1. a već na ulazu u fabriku može se videti da su mnoge stvari urađene drugačije nego u drugim sistemima. Međutim. Livnica je srce Volvoa.000 tona čelika. Tehnologija stvaranja tečnog metala je automatska. kao što Katerpiler manje izlaže i prodaje na evropskom tržištu. tako da Volvo nije ofanzivan na američkom tržištu. Primera radi. 1. ali i živote i zdravlje zaposlenih. Temperatura u njoj je 1405 stepeni. Kao glavnog konkurenta označio je Katerpiler. najvećeg proizvođača građevinskih mašina u SAD. Pravila koja se primenjuju u Volvou U cilju sažetog predstavljanja filozofije menadžmenta i organizacije Volvoa. 302 . Volvo ima oko 5. upotreba mobilnih telefona je zabranjena zbog ometanja kompjutera i robota. Fabrike Volvoa uglavnom su locirane izvan gradova. 5. To je moguće jer je državna administracija u Švedskoj tako postavljena da radi kada poslovni sistemi ne rade. prećutno su tržišta podeljena. ukoliko se kupuje roba od konkurencije. Udaljenost od gradova onemogućava zaposlenima da često izlaze iz fabrika radi obavljanja privatnih poslova. Škart u livnici iznosi 2–3%. Tako. pa se obavljanje tih poslova odvija uglavnom u slobodno vreme.000 poslovnih jedinica u celom svetu i na svim kontinentima. U njoj je zaposleno 600 radnika. jer. najbolje je ukazati na neka pravila koja se ovde poštuju. Njihov logotip reprezentuje dugogodišnju tradiciju. U livnici se topi ruda i stvara čelično mleko.delatnosti). menadžer nema pravo na reklamu očigledno da nešto nije u redu sa performansama sopstvenih proizvoda. To je najbolja reklama. na primer. Ova pravila mogu se naći i u drugim sistemima.

kadrolog i ekspert za organizaciju i produktivnost rada. što i jeste tačno. Ovo pravilo implicira na poštovanje marketing koncepta. stručnjaci medicine nastoje da eliminišu nepravilne i uvedu pravilne pokrete. U pogonima se danima mogu videti brojni timovi koji snimaju proces proizvodnje. Pokazalo se da na pojedinim radnim mestima postoji visok procenat profesionalnih oboljenja. Analiza radnih mesta odvija se po planovima koji se usvajaju na nivou tehničkog menadžmenta. ali i način rada na pojedinim mestima. Glavna pažnja usmerena je na motor. ALI U ISTO VREME I ANALIZIRA I ISTRAŽUJE. Posebno su zadovoljni sa stepenom smanjenja buke u kabinama. Svaka fabrika u Volvou je poligon stalnih istraživanja i analiziranja. snimaju se filmovi o radu. bilo da je smanjena buka u motorima ili poboljšana zaštita kabine. Stiče se utisak da se u pogonima Volvoa svakog dana snimaju filmovi. poboljšani konfor i povećanje pouzdanosti mašina. posebno na teškim građevinskim mašinama.PRAVILO BROJ 1: U VOLVOU. SVE POČINJE OD KUPCA. nema ni proizvodnje. PRAVILO BROJ 2: U VOLVU SE PROIZVODI. Lekar ima zadatak da utvrdi pravilnost pokreta radnika sa stanovišta smanjenja profesionalnih oboljenja. pristupa se analizama obavljanja pojedinih poslova. Menadžment ovog velikog svetskog giganta i jednog od najorganizovanijih svetskih automobilskih sistema praktikuje permanentne analize radnog procesa. koja smanjuju radnu sposobnost zaposlenih. Analizom snimaka. Nakon obavljenih snimanja. Menadžment razvoja je dosta učinio na poboljšanju konfora vozača. Istraživačku grupi za analizu rada čine: kamerman. Organizator u timu ima zadatak da poveća produktivnost rada kroz eliminaciju suvišnih pokrete. Zato je zadatak i obaveza svakog zaposlenog da misli na kupca i da se stavi u njegov položaj kada obavlja poslove i radne zadatke. Svaki učesnik u timu ima svoja zaduženja. odnosno one pokrete koji će smanjiti profesionalna oboljenja. kao dela poslovne biblije na kojoj insistira svaki zaposleni. lekar. Nakon obavljenih snimanja. uz 303 . Ukoliko nema kupaca.

Volvo je u samom vrhu svetskih proizvođača automobila i ima i veliku produktivnost rada. Od momenta naručivanja automobila. evidentira se šta su radili i u koje vreme. Na pitanje koliko se to često dešava 304 . nema ni proizvodnje. što znači da se ovde proizvodi za poznatog kupca. ali uz to i na smanjenju profesionalnih oboljenja. Kupci se analiziraju sa brojnih stanovišta: iz koje zemlje dolaze. svi oni koji su učestvovali u njegovoj proizvodnji se kažnjavaju. ne ulazeći u stepen krivice. Ukoliko nema narudžbi. šta kupac želi itd. odnosno zapisu opisuje se tok analize. On treba da napravi zapis. treba izvršiti korekciju nepravilnih pokreta. svi radnici koji su na bilo koji način bili u vezi sa proizvodnjom tog broja vozila ili mašine se evidentiraju. podsklopovi i sklopovi. odnosno motora. Ukoliko se posle nekoliko godina pojavi kvar ili greška. kao i rezervni delovi. Ovde se insistira na “i – i”. Ekspert iz kadrologije zadužen je za permanentnu obuku i iskorišćavanje ljudskog resursa. PRAVILO BROJ 3: U VOLVOU SE POJEDINAČNA PROIZVODNJA ODVIJA PO PRINCIPIMA MASOVNE PROIZVODNJE. U dokumentu. zaključci i rokovi za okončanje pojedinih zaključaka. Svaka narudžba se evidentira na kan-ban kartici i svaki kupac koji je naručio automobil. Menadžment ne dozvoljava da se propišu pokreti koji će dati veću produktivnost rada ukoliko bi oni povećali profesionalna oboljenja radnika. koja je kategorija kupca. Zahvaljujući navedenom. administracija. odnosno na povećanju produktivnosti rada. timovi stručnjaka nastoje da pronađu najbolje pokrete sa stanovišta svih (a ne pojedinačnih) komponenti rada. a ne “ili – ili”. odnosno dokumenat o analizi rada i radnog procesa. sve do otpreme proizvoda kupcu. mašinu ili motor u momentu naručivanja dobija broj šasije.učešće stručnjaka za produktivnost. U svim fabrikama Volvoa poštuje se princip kan-nan narudžbe. Nakon višečasovnog snimanja pokreta i tehnoloških procesa.

odgovoreno je da za poslednjih 10 godina do toga nije došlo. PRAVILO BROJ 4: VISOK NIVO ROBOTIZACIJE I KOMPJUTERIZACIJE. Iz njega se automatski naručuju delovi i isti automatski dolaze na proizvodnu traku. godine preduzeo mere za odabiranje pouzdanih snabdevača strateških artikala. ali i za to da svoju logističku podršku osposobi za ovaj način rada. kada se i ugrađuju. Softverska podrška ovde ima odlučujući uticaj na brzu promenu programa kod univerzalnih mašina i osposobljavanje mašina za obavljanje druge operacije. ali i strategijski menadžment u Volvou posebnu pažnju poklanja upravljanju zalihama. Iako nastoji da uvede princip JIT. Blokovi motora dolaze uz zaštitu. Pored svakog robota postoji kompjuter. jer se akcenat prenosi sa skladišta na 305 . ovaj automobilski gigant ima visoko automatizovano skladište regalnog tipa. Menadžment ističe da se ukidanje skladišta ne odnosi samo na promenu rada komercijalne tehničke funkcije već i na sve delove ovog poslovnog sistema. Svaki blok ili bilo koji deo ima svoj dan. Dolazak sklopova i podsklopova je tako sinhronizovan da oni dolaze putem trake na određeno mesto i u određeno vreme. odnosno u predviđenu šaržu na rafu ukoliko je ispražnjena. Roboti sa kompjuterskom podrškom i komandom obavljaju sve poslove. Menadžment planira da do 2007. Svi zaposleni su ponosni na takve rezultate. Ovaj princip primenjuju sve fabrike Volvoa. ZALIHAMA POKLANJA SE Tehnički. čas i minut proizvodnje i lice koje je na njemu radilo. Rad bez zaliha unosi takve novine da ništa više neće biti kao pre. pa je od 2003. Pojedinačna proizvodnja po principima masovne proizvodnje moguća je zbog visokog nivoa automatizacije. U fabrikama Volvoa skoro da nema radnika. Radnici su uglavnom angažovani na kontrolisanju i održavanju automatskih sistema. uvede proizvodnju bez skladišta. PRAVILO BROJ 5: UPRAVLJANJU PAŽNJA. Rukovodilac proizvodnje smatra da se delovi koji se ugrađuju u vozila moraju čuvati kao malo dete.

nezavisno od toga koliko je učešće pojedinca u određenom činjenju ili nečinjenju. koji su i štedljivi i nisu skloni velikoj konzumaciji hrane. Ukoliko se. Individualna odgovornost utvrđuje se u grupi i od strane grupe. i van radnog vremena. on ostavlja grupi da utvrdi ili artikuliše doprinos svakog pojedinca određenom uspehu ili sankcije za određene propuste. već se nagrađuje. ali i dovoljan broj činija na kojima se nalazi sveže voće. Ukoliko nema primedbi. a istu podgrevaju u prostorijama koje su opremljene pećnicama. U pauzama radnici zajedno konzumiraju napitke. u Volvou ne postoje individualne norme. za poslednjih 10 godina Volvo nije imao reklamacija na svoje proizvode. posebno one 306 . dok je plata pojedinca poslovna tajna. ali i sankcioniše grupa. Radnici Volvoa ne samo što rade u grupi već žive u grupi i za grupu i u pauzama.snabdevače. U prostorijama gde se prave pauze postoji dovoljan broj aparata za napitke i kafu. pa samim tim nije bilo ni razloga za primenu kolektivnih sankcija. Švedska spada u grupu zemalja u kojoj su socijalne zaštite veoma velike. daju se stimulacije grupama za kvalitetno obavljen posao. To je jedini podatak u vezi sa platama i naknadama koji se javno iznosi. To je tradicija Šveđana. za takve propuste kažnjava se cela grupa. komunikacije itd. kafu. Prema fabričkim analizama. Socijalizacija u Volvou je dostigla takav nivo da se primat daje grupi. Primera radi. mineralnu vodu ili voće. a narušavanje tajnosti se tretira kao povreda radne discipline. na primer. Interesantno je da u Volvou ne postoje restorani. pojavi greška u korišćenju vozila ili mašina nakon nekoliko godina i kupac je reklamira. godini menadžment Volvoa je svakom zaposlenom isplatio po 2000 evra za kvalitetan rad. Grupe i timovi predstavljaju osnovu funkcionisanja ovog velikog giganta. PRAVILO BROJ 6: U VOLVOU POSTOJI VISOK STEPEN SOCIJALIZACIJE. U 2003. ali i na širu društvenu zajednicu kada je u pitanju transport. Menadžment ne interesuje pojedinac. a ne pojedincu. već zaposleni donose hranu od kuće.

U Volvou je obezbeđena trostepena kontrola. Neispravan deo se ne može ugraditi. sa jezerima i drugim sadržajima za odmor i rekreaciju. Najintenzivnija druženja su na golf terenima. ograđeni šumama. Drugu kontrolu vrši robot posle svake obavljene operacije. kardiovaskularnih oboljenja itd. a potom se greška beleži i analizira mogućnost otklanjanja. To je moguće uz veliki nivo tehničke opremljenosti i eliminacijom ljudskog faktora. Čovek dolazi i analizira zbog čega je došlo do greške. s obzirom na to da su mašine mnogo pouzdanije u obezbeđenju kvaliteta. Ovde se ljudi najbolje rekreiraju.sa velikom količinom ugljenih hidrata i masti. na primer. Zato se Švedska nalazi u grupi zemalja koje imaju najmanji broj obolelih od povišenog krvnog pritiska. zavarivanje. u kojoj je nemoguće doći do greške ili propusta. ali i smanjenje napetosti i stresa. jer su tereni obično u živopisnim predelima. Menadžment Volvoa ističe da su 307 . U Volvou je sistem kontrole razrađen po principima totalne kontrole. kao što je. sigurnost i zaštita životne sredine – zauzimaju centralno mesto u strategiji razvoja ove kompanije. Tri glavne performanse Volvoa – kvalitet. Menadžment ističe da za 30 godina poslovanja nije bilo greške koja je rezultat mašina. loš var ili druga obavljena radnja ne može proći u sledeću fazu obrade. a posebno neradnim danima. Preći desetine hektara ovih travnatih terena predstavlja značajnu aktivnost za sticanje kondicije. koja u švedskoj i ne postoji. Svaki deo koji se ugrađuje se testira i obezbeđuje odgovarajući atest. PRAVILO BROJ 7: TOTALNA KONTROLA OBEZBEĐUJE POTPUNI KVALITET. posebno na opasnim mestima. a za poslednjih deset godina nije bilo reklamacije na njihove proizvode. Radnici se druže i posle radnog vremena. mladih i starih u popodnevnim časovima. po čemu je Švedska poznata (čitave kolone ljudi i žena. Visok nivo kontrole proizvodnih procesa obezbeđuje se kroz zvučne ili svetlosne signale koji ukazuju na nastalu grešku. odlaze na prostrane golf terene). nakon čega se može ugraditi u sklopove ili podsklopove vozila.

sklopa ili podsklopa.motori kao bebe. Menadžment procenjuje da će na ovaj način uštedeti nekoliko stotina miliona evra. pa ih treba čuvati. Zato se troškovima poklanja velika pažnja. a da neće dovesti u pitanje brzinu i kvalitet donošenja odluka. već se ove aktivnosti zadržavaju u centrali Volvoa. PRAVILO BROJ 9: UPRAVLJANJU VREMENOM POKLANJA SE POSEBNA PAŽNJA. to se prenosi na kupca. 308 . a u Poljsku zbog jeftine radne snage. odnosno upravljanje parama i razvojem. i to kroz različite vidove. eliminisanje prekovremenog rada. ali i od svih zaposlenih. smanjenje vremena. Treći nivo kontrole obavlja se nakon urađenog motora. a time se smanjuje konkurentska sposobnost kompanije. jer. U cilju smanjenja troškova. top menadžeri razmišljaju o premeštanju administrativnih radnika u Indiju i Poljsku. Svi rukovodioci moraju misliti na troškove i nastojati da se određene operacije izvode po nižim troškovima. Upravljanje vremenom je primetno na svakom mestu. uvođenje novih ili modifikovanje postojećih proizvoda. Pri donošenju odluka u prvi plan se stavljaju troškovi. Na svakom koraku se mogu videti satovi (koji su na vidnom mestu u funkciji počinjanja i završetka radnog vremena. zbog niskih nadnica: u Indiju zbog izuzetno sposobnih informatičkih stručnjaka i jeftine radne snage. Interesantno je da menadžment ne želi da izmesti finansije. a pre svega kroz povećanje produktivnosti. Ovo pravilo je povezano sa marketing konceptom koji predstavlja bibliju za menadžment. PRAVILO BROJ 8: TROŠKOVI SU NAJVAŽNIJI ZA MENADŽMENT. kada on ide u laboratoriju na ispitivanje njegove funkcionalnosti u trajanju od 36 časova. što je praksa i u drugim velikim svetskim korporacijama koje funkcionišu na principima finansijsko-razvojne i kadrovske koncetracije i poslovne decentralizacije. svaki put kada Volvo potroši neopravdano više na nabavku nekog dela. pre svega od strane menadžera. Menadžment smatra da se na taj način najbolje čuva “džep” kupca.

odnosno postoji veoma mali broj snabdevača određenih komponenti. Pored korišćenja viljuškara za prenos rezervnih delova. PRAVILO BROJ 10: OSTALA PRAVILA KOJA SE PRIMENJUJU U VOLVOU. Primera radi. To znači da se ova imperija ne odlučuje na godišnji izbor novih snabdevača. odnosno kada su narudžbe veće od uobičajenih. Njihova saradnja je partnerska i u funkciji zajedničkog rada na unapređenju kooperacije. u pogonima se sve čini da se ubrza kretanje ljudi. godini postavio povećanje iskorišćenosti vremena. Prekovremeni rad je izuzetak i praktikuje se samo u laboratorijama. snabdevanje gumama obavljaju tri snabdevača sa kojim su zaključeni dugoročni ugovori. 309 . a treća smena postoji samo u livnici i izuzetno u slučajevima “uskog grla” u pojedinim delovima sistema.obavljanja pojedinih operacija. U Volvou se rastur vremena kreće oko 10%. korišćenja pauza ili merenja nekih aktivnosti). Organizacionih smetnji gotovo da i nema. tražeći povoljnije. Komunikacija između zaposlenih obavlja se putem intraneta. čime se stavlja do znanja da su ovde i sekunde veoma važne. jer on iscrpljuje radnike u osmom ili devetom času produktivnost se smanjuje. što ubrzava. jer je dugoročna saradnja kvalitetniji način obavljanja poslova. Kontrolori. Za to su potrebne velike organizacione i kulturološke promene i prilagođavanja. pa i rošule. ali i pojeftinjuje informacione procese. Top menadžment je kao cilj u 2004. U Volvou se praktikuje ekskluzivnost snabdevača. Radno vreme je uglavnom u dve smene. porodiljska odsustva. ali i niži menadžerski nivoi posebnu pažnju posvećuju ispravnosti satova. materijala itd. tricikli. bolovanja. nego sa privremenim snabdevačima. i odnosi se na godišnje odmore. koriste se i bicikli. U cilju povećanja produktivnosti rada i povećanja brzine. Svaki časovnik je ispravan i svaki ima sekundaru. a troškovi prekovremenog rada su veći od troškova redovnog rada. Prekovremeni rad smatra se neracionalnim.

Rezime Tehnički (proizvodni) menadžment je značajna vrsta funkcionalnih menadžmenta. Tojota je primer uspešnog menadžmenta proizvodnje koji mnogo govori o tome kako treba raditi. Smatra se da nove tehnologije ne mogu biti primenjene ukoliko se radnici. Pravila i praktična rešenja tehničkog menadžmenta Tojote mogu se. Proizvodna funkcija. Stepenasto ili postepeno napredovanje pozitivno utiče na smanjenje fluktuacije radne snage. 1. uvesti i u druge nacionalne privrede ili poslovne sisteme. pre svega. efikasan menadžment proizvodnje se. Menadžer. Svako radi svoj posao. svodi na proizvodnju visoko kvalitetnih i jeftinih proizvoda u pravo vreme i njihovo dostavljanje na pravo mesto. 6. tako da je ovo sistem u kome ima najmanje fluktuacije radne snage na svetu. kompjuterizacije i robotizacije. Glavni teret pada na srednji menadžment. Zato je svakom zaposlenom obezbeđeno da u toku godine provede do pet dana na seminarima. On se bavi upravljanjem proizvodnim sistemima i resursima. tj. Pri tome. Problemi proizvodnje sve manje zaokupljaju pažnju menadžera. uz veće napore. velikim snabdevačima.Radnici imaju tri nivoa napredovanja u okviru svoje stručne spreme. Permanentno obrazovanje. obukama ili treninzima iz svoje struke. osvežavanje znanja i treninzi su pravilo u Volvou. Menadžer je okrenut velikim kupcima. Efikasno upravljanje. a o trošku kompanije. a pre svega top menadžer je nevidljiv. a pre svega inžinjeri. Unutrašnjost organizacije je manje bitna za top menadžment. bankarskim organizacijama. zbog svoje tehničko-tehnološke opremljenosti. ne obrazuju ili dodatno ne edukuju. To omogućava da se zaposleni iste stručne spreme ili kvalifikacije napreduju tokom radne karijere i time stiču određene povoljnosti. Menadžment Tojote pokazuje niz karakteristika koje dovode do vrhunskog rezultata. a time i tehnički menadžment doživeli su velike kvalitativne promene. treba imati u vidu 310 .

Nabavka je ekonomska nužnost koja postoji u svakoj organizaciji. ali dobar primer govori najrečitije. Ipak. Pored toga. organizacija ima potrebe za nekim proizvodima i artiklima tokom cele godine. postoji sezonska potreba u uslovima kontinuelne proizvodnje. pa se pojedini poslovi mogu locirati u tehnički menadžment (na primer. ali tu aktivnost treba obaviti po ekonomski najprihvatljivijim uslovima. odnosno upravljanjem zaliha sirovina ili gotovim proizvodima.misao Konfučija koja predstavlja jednu od osnovnih stubova uspešnosti: Dobra knjiga. najveći broj poslovnih organizacija je komercijalni menadžment komponovao tako da se isti bavi upravljanjem: nabavke – snabdevanjem. Oni su povezani sa okruženjem po pitanju obezbeđenja potrebnih materijalnih. finansijskih. potrebno je savladati prostor i vreme. Sve te lokalne. Zbog toga će se u daljem razmatranju poći od navedenog dizajna poslovnih i drugih organizacija. prodajom i zalihama. U modernom menadžmentu poslovi i radni zadaci komercijale nisu standardizovani. Na drugoj strani. nabavka sirovina i materijala ili ugovaranje u opšti. 2. zadržavanji311 . Nijedna organizacija (profitna ili neprofitna) ne može opstati ukoliko ne nabavlja materijalne resurse iz okruženja. Ovi resursi se javljaju kao neophodan input. dobar govor mogu učiniti veliko dobro. Komercijalni menadžment je podsistem menadžmenta organizacije koji je orijentisan na upravljanje nabavkom. iako je njihova proizvodnja sezonska. odnosno robom. Da bi se materijalna dobra i usluge prenele od proizvođača ili trgovine na veliko do određenog poslovnog sistema. interpersonalne i intertemporalne razlike praćene su određenim poslovima i aktivnostima u vezi sa isporukom. bez kojog organizacije ne bi mogle da opstanu. kadrovski pravni sektor). prodajom i skladištenjem. MENADŽMENT NABAVKI Poslovni sistemi predstavljaju složene privredne organizme koji ne mogu opstati bez uspostavljanja poslovnih i drugih odnosa sa okruženjem. Materijalna dobra prenose se iz mesta gde ima viška u mesto gde postoji potreba za njima. informacionih i drugih resursa.

putovanjima. Tehnologija nabavki Kao što je istaknuto. zaključnicama. nabavni menadžment. priborom i alatima. modifikovanoj ili nabavci novih proizvoda. Kod redovnih nabavki. Ova nabavka se tretira kao nabavka novih proizvoda i podrazumeva kompleksno sagledavanje odluke o nabavci i njene tehnologije. Nabavka nove tehnologije. i to tržišta robe široke potrošnje i industrijskog tržišta. ona kupuje od ovog dobavljača gotovo automatski i poslovi su gotovo rutinski. nabavka će se realizovati u zavisnosti od toga da li se radi o redovnoj. odnosno robe. 1. koja ima strateški značaj. kod modifikovanih se radi o složenijim i 312 . kao i brojne aktivnosti treba regulisati određenim dokumentima (narudžbenicama. S obzirom na to da je nabavno tržište osnovni ambijent rada menadžera nabavki. odnosno robom (ukoliko je u pitanju trgovinsko preduzeće) spada u domen menadžmenta nabavke. unosi neizvesnost u pogledu izbora snabdevača. tehnologija i ponašanje menadžmenta nabavke u velikoj meri je uslovljeno vrstama nabavki. atestima – sertifikatima. transfer od prodavca do kupca.ma. Ako je organizacija nabavljala robu od određenog dobavljača i godinama je zadovoljna takvom nabavkom. što se često zanemaruje u praktičnoj operacionalizaciji nabavki. Ukoliko je kupac nezadovoljan trenutnim dobavljačem. pored složenosti sistema kojim se nabavlja. ali i dobavljač. ugovorima itd. i ponašanje snabdevača. 2. Iz ovoga proizilazi da je ključni elemenat za donošenje odluke o tehnologiji nabavke. nalazi se u povoljnoj situaciji. materijalom.). Imajući u vidu navedeno. to će se u osnovnim crtama objasniti karakteristike pojedinih tržišta nabavki. Shodno navedenom. izjavama o oslobađanju od poreza. dokazivanjem prava svojine i kvalitetom materijalnih resursa. povećava se osećaj nesigurnosti i zabrinutosti. ali i brojnim unutrašnjim i spoljnim faktorima. opremom. Skup navedenih i drugih poslova i aktivnosti koji se odnose na snabdevanje organizacija sirovinama. onda će se i tehnologija određivanja novog snabdevača promeniti.

pri izradi plana nabavki potrebno je da zahtevi budu sastavljani po robnim grupama: (1) za nabavku sirovina i materijala. osnovnom broju crteža itd). što znači da tehnologija nabavki nije precizna niti jedinstvena. Bez obzira na različite probleme i nabavke različitih proizvoda. Svaka od navedenih nabavki (redovna. kada i po kojoj ceni treba nabaviti. Zahtev za nabavku je 313 . U cilju što efikasnijeg definisanja. (2) za nabavku rezervnih delova. u drugima na izbor dobavljača. Dobro razrađeni planovi nabavke često predstavljaju i odluku o tome: šta. kataloškom broju. a) Planiranje nabavki Planiranje nabavki je uslov uspešnosti svake organizacije. u trećima na jedno i drugo. crtež na kome se iskazuju tehnički zahtevi i karakteristike. modifikovana i nabavka novih proizvoda) ima svoje taktike koje su različite u zavisnosti od toga da li se radi o aktuelnim ili zastarelim dobavljačima. • izbor dobavljača. nabavni menadžment obavlja nabavku po sledećoj globalnoj tehnologiji: • planiranje nabavki. dok je kod nabavke novih proizvoda problem obezbediti nove informacijea. Zbog niza specifičnosti. Plan se radi na osnovu zahteva za nabavku koji menadžeru nabavki dostavlja tehnički menadžer. Svaki menadžer nabavke treba da pronađe onaj način i tehnologiju nabavki koja mu najviše odgovara i koja je. kao i obaveze isporučioca. inicijator nabavke mora precizirati: naziv. sklopova i podsklopova. pa su one najsloženije. identifikacioni podaci (naziv sredstva prema nomenklaturi. sa stanovišta ekonomije nabavki. utoliko je složenije organizovati nabavku. U nekim delovima ili nivoima organizacije pažnja se usmerava na planiranje. a u cilju racionalnosti. (4) za nabavku intelektualnih usluga. mašina i uređaja. Plan nabavki radi organ koji je zadužen za snabdevanje. • izvršenje nabavki. U definisanju predmeta nabavki moraju se definisati i eventualna ograničenja i važne činjenice za isporučenu robu. najprihvatljivija. Ukoliko je asortiman proizvoda veći i raznovrsniji.dužim nabavkama. (3) za nabavku sredstava za rad. koliko.

odnosno parcijalnih radova. po poreklu materijala koji treba nabavljati (sa domaćeg ili stranog tržišta) itd. Planovi nabavki se mogu raditi po vrstama materijala. odnosno da se plan nabavki bazira na odobrenom finansijskom planu. odnosno nabavljača u koncipiranju plana nabavki je logično. Učešće komercijalista. Praksa pokazuje da u izradi plana nabavke treba da učestvuju stručnjaci iz oblasti nabavke. kako bi planirana nabavka bila uspešno realizovana.inicijalni dokumenat kojim se definišu potrebe za određenim proizvodima ili uslugama. koliko. Pre izrade plana nabavki potrebno je analizirati i steći uvid u skladišta i zalihe koje postoje na određenim nivoima organizacije. Obično se radi plan za period od jedne godine. Osnovni instrument planiranja nabavki je plan nabavki. On precizira: šta. odnosno finansija je neophodan. Uspostavljanje integracionog informacionog sistema i povezivanje svih mesta potrošnje sa centralnom memorijom može omogućiti kvalitetno planiranje. b) Izbor dobavljača Svaki menadžer nabavki nakon definisanja plana nabavki mora izvršiti izbor dobavljača. itd). prodajnim objektima. od koga i po kojoj ceni treba nabavljati. kada. To znači da plan nabavki i finansijski plan treba da budu usklađeni. tipovima. kvalitetu. Njegova struktura može biti različita. po nosiocima proizvodnje ili pružanja usluga (pogonima. Ekspert iz oblasti ekonomije. tehnolozi ili tehnička lica i stručnjaci iz oblasti finansija. 314 . od pojedinačnih. odnosno onemogućiti nabavku onih proizvoda kojih ima u skladištima. Zajednički rad navedenih lica u nabavkama ima veće sinergetsko dejstvo. Iz ukupnog godišnjeg plana nabavki mogu se raditi izvodi planova. U tome značajnu pomoć može pružiti materijalno knjigovodstvo i skladišna evidencija koja se vodi u svakom magacinu. eventualnim supstitutima i drugim tehničkim podacima koji prate svaku nabavku. jer su oni nosioci planiranja nabavki i stručna lica za obavljanje tog posla pod najpovoljnijim uslovima. koji se dostavljaju nosiocima nabavki. Učešće tehničkog lica ili tehnologa je potrebno radi pružanje podataka o vrstama.

Time se smanjuju troškovi dopreme. ocenjivanje kroz sistem kvaliteta (uvođenjem standarda ISO 9000 itd. uvid u njegove knjigovodstvene iskaze. mleka. dobijanje korisnih informacija od drugih kupaca.). Svedite na minimum broj snabdevača po artiklu. ocena na osnovu odgovarajućeg upitnika. tada se koriste ovlašćene i za to registrovane spoljnotrgovinske organizacije koje su osposobljene za trgovinu sa određenim vrstama proizvoda (uvoz mesa. odnosno izveštaje (bilans stanja. U izboru dobavljača treba prednost dati onim liferantima koji su u stanju da robni promet realizuju kao promet kompletnih proizvoda. podsistema. rezervnih delova. jer se relevantne informacije mogu brže dobiti.). materijala za proizvodnju ambalaže itd). Praksa pokazuje da se u izboru snabdevača dobavljača mogu koristiti različiti načini: poseta isporučioca. rezultate i dr. Radije idite na to da se smanje ukupni troškovi. vremenu i dinamici) i koji ugovorne obaveze izvršava savesno. da li se potencijalni isporučilac nalazi u statusu monopoliste itd. Za usluge pružanja pomoći oko izbora dobavljača spoljnotrgovinske organizacije naplaćuju određenu proviziju i troškove komuniciranja sa stranim komitentom. sticanje uvida u njegov rejting na određenom tržišnom segmentu. Nabavna filozofija se mora zasnivati na snabdevanju iz što bližih izvora. održavanje. odnosno komponenata. mada će i to zavisiti od složenosti sredstava koja se nabavljaju. informacije od banaka i drugih privrednih finansijskih institucija. Pouzdan je onaj dobavljač koji poštuje dogovorene uslove kupoprodaje (po mestu. Deming u vezi toga daje praktičan savet za izbor dobavljača: “Napustite pravilo kupovine po nižoj ceni. uspostavljajući na duži rok veze poverenja i lojalnosti. Ovaj parametar poslovanja se mora razmatrati u paketu sa drugim faktorima. žitarica.Izbor dobavljača će dobrim delom biti uslovljen time da li se potencijalni dobavljač nalazi na domaćem ili spoljnom tržištu. poluproizvoda. sirovina. U slučaju da se javi potreba za analizom dobavljača iz inostranstva. kao i da realizuju obuku. ali i zaliha. bilans uspeha. Analiza domaćih isporučilaca je relativno jednostavna.“ Pri izboru dobavljača prednost treba dati pouzdanim i solidnim dobavljačima. isporuku tehničke doku315 .

tj. (2) storniranje naručene robe ili promenu specifikacija. Nabavni menadžment treba da izbegava određene radnje koje stvaraju probleme kod snabdevača. odnosno da ostvari što veći profit. To zahteva formiranje jedinstvenih. umesto parcijalnih. što učvršćuje međusobno poverenje. već da se nalaze na istom poslu. Tržišni pristup polazi od parcijalnih interesa kupca i prodavca. što povećava kvalitet ekonomije. Kupac je zainteresovan za to da nabavi robu pod što povoljnijim uslovima. On često pruža tehničku pomoć za prevazilaženje teškoća. neefikasne. Parcijalne nabavke su. tj. ali one negativno utiču i na ekonomiju poslovanja. Pre konačnog izbora dobavljača. dobavljač nastoji da njegov prihod po osnovu prodaje bude što veći. odnosno dobavljača: (1) dostavljanje brzih i hitnih zahteva za isporuku robe. Nabavni organi moraju permanentno održavati dobre poslovne odnose sa dobavljačima. U razvijenim organizacijama prisutna je praksa da se organi nabavne službe ili njeni pojedini eksperti (tehnolozi) upućuju kod dobavljača. i to robe sumnjivog kvaliteta. Zahvaljujući dobrim poslovnim odnosima. Prodavac. Ovi sistemi ne smatraju da su međusobno suprotstavljene strane. dizajna proizvoda. 316 . U izboru dobavljača moguća su dva pristupa: (1) tržišni pristup i (2) kolaborativni pristup. po nižoj ceni i uz što niže troškove nabavke. po pravilu. korisno je da nabavni organi obiđu potencijalne snabdevače – liferante i upoznaju se ne samo sa postojećim stanjem već i sa filozofijom njihovog poslovanja. U savremenom nabavnom poslovanju odnosi rivalstva zamenjeni su odnosima saradnje. (3) ispostavljanje zahteva koje dobavljači ne mogu da realizuju na odgovarajući način.mentacije. Uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva da kupac uvažava teškoće sa kojima se dobavljač sreće u svom radu. ciljeva u reprodukcionom lancu. tj. u velikim poslovnim sistemima sarađuje se po nekoliko desetina godina. koji se često bave preprodajom. proizvođača radi pružanja pomoći oko proizvodnje. Ovo treba posebno praktikovati u uslovima kada postoji veliki broj “komerca”. te otklanjanja određenih slabosti ili poboljšanja određenih performansi. kolaboracije. Obilazak je naročito važan za obezbeđenje stalnosti i kvaliteta u snabdevanju.

a) Dilema – direktna ili indirektna (posredna) nabavka Direktna nabavka. konstatovao: “Biznis i nabavka ne smeju biti jednostrani. Savremeni menadžment nabavke u izboru dobavljača daje prednost kolaborativnom pristupu. međusobno ispomaganje i razumevanje. asortiman proizvoda. U ovom pristupu akcenat se stavlja na princip saradnje.Tržišni pristup svodi se na sintagmu minimaksa. kolaborativni pristup snižava ukupne troškove u reprodukcionom lancu. a eliminišu elementi antagonizma i suprotnosti. Zahvaljujući harmoniji. disperzija delova nabavne organizacije. dve dileme zaslužuju posebnu pažnju. • da li nabavku treba vršiti centralizovano ili decentralizovano. iako je moguće da troškovi nabavke budu minimizirani. Oni moraju biti dugoročni. i to: • da li organizacija treba da nabavlja robu direktno od proizvođača ili trgovine na veliko kao posrednika. Ono što kupac dobija. U vezi s tim. Pod direktnom nabavkom podrazumevamo sučeljavanje kupca i prodavca bez posrednika. Kolaborativni pristup (lat. to prodavac gubi. osposobljenost organa nabavki itd. Mi sa nekim firmama radimo i po trideset godina.” c) Izvršenje nabavki U svakodnevnoj praksi organizacije pojavljuju se brojne dileme iz oblasti organizacije nabavnog poslovanja. Ovaj pristup polazi od izbora optimalnih dobavljača sa kojima se uspostavljaju harmonični odnosi. Pri donošenju konačne odluke o načinu izvršenja nabavki moraju se uvažavati određeni faktori: nabavna snaga preduzeća. karakteristike izvora snabdevanja. odnosno u direktnim kontaktima. To je trećina veka. Suprotnost interesa ne smanjuje ukupne troškove u kupoprodajnoj transakciji. odnosno načina izvršenja nabavki. generalni direktor “Sileksa” iz Kratova je. a ne samo troškove nabavke. Bez obzira na kompleks problema i dilema u vezi sa izvršenjem nabavki. Da se to održi. collaboratio) jeste zajedničko (partnersko) privređivanje. sa pravom. To mora biti obostrano. čovek – mora biti pošten. Interesi su ne samo parcijalni već i antagonistički. već ih po pravilu povećava. U ovom načinu nabavki menadžment stupa u direktan 317 . Sve drugo je ad hok posao.

obavlja kod nabavke sredstava za rad. Sa njima održava poslovne odnose. odnosno iz ekonomske realnosti. odnosno prodavac ne završava svoje poslove isporukom opreme i mašina. servisiranju mašina itd. odnosno isplativosti malih isporuka. ali tu može biti izuzetka. Male nabavke nisu isplative ni za nabavnu organizaciju. Ukoliko su nabavke manje. jer brojnim kupcima isporučuje robu u malim količinama. od svakog proizvođača nabavlja ono što proizvodi. može se konstatovati da je opravdanije vršiti direktnu nabavku. one su češće. Nastala je onog trenutka kada je trgovina shvaćena kao korisna 318 . skladišti je i svakom od njih isplaćuje fakture. Za proizvođača je to loše rešenje. Posredna nabavka je nastala iz nužde. odnosno nabavku od proizvođača. reprodukcionog materijala itd. s obzirom na količinu materijala koja se nabavlja.kontakt sa proizvođačima određenih roba. što povećava transportne troškove. a time se smanjuje i ekonomija nabavki. po pravilu. odnosno njihove podsisteme. održavanju. Što se tiče nabavki repromaterijala. Male isporuke često su praćene istim fiksnim troškovima kao i velike isporuke. opreme. a ni kupcima. već se prodaja nastavlja i u obuci. a time poskupljuje i samu nabavku. Ovde je svako posredovanje suvišno. jer proizvođač. kako je prikazano na sledećoj shemi: Iz prethodne sheme može se videti da direktna nabavka ne odgovara ni proizvođačima. fakturiše. Kada u određenom vremenskom periodu sabere sve transportne troškove i vreme koje su nabavljači utrošili odlaskom kod proizvođača radi kompletiranja svega onog što je potrebno. vrši prevoz nabavljene robe. troškovi se drastično povećavaju. što ne ide u prilog proizvođačima. Direktna nabavka se. vrši evidentiranje potraživanja i obaveza itd.

odnosno jednim odlaskom. što se može videti iz sledeće sheme: Kao što se vidi iz prethodne sheme. Njima je trgovina koristila u tome što su mogli da kompletiraju svoj asortiman na jednom mestu. Posredna nabavka podrazumeva unošenje jedne karike – posrednika između proizvođača i krupnih potrošača (kupaca) i koja omogućava da se na jednom mestu kompletira sav asortiman koji treba organizaciji. Koristi od ovakvog usmerenja su obostrane. odnosno angrodetaljističke organizacije. pre svega ogledaju u znatno većim nabavnim troškovima. koji su rezultat kupovine u manjim količinama i od brojnih specijalizovanih i prostorno disperzovanih proizvođača. i to jednom nabavkom. Za proizvođača je dobro to što je orijentisan samo na jednog kupca (trgovinu na veliko). Proizvođačima je trgovina koristila u tome što su mogli da se posvete proizvodnji kao osnovnoj delatnosti. tako i za organizaciju kupca. kako za proizvođača. proizvođači su orijentisani na trgovinu na veliko. a da prometnu sferu povere trgovini. Za nabavnu organizaciju korisno je to što 319 . kao posrednika u kanalima distribucije. koje se. Uključivanje posrednika u prometni proces u savremenom robnom prometu najefikasnije se ostvaruje putem trgovine na veliko. potrošačima i velikim kupcima. Posredna nabavka otklanja slabosti direktne nabavke.delatnost. kome prodaje veće količine raznovrsne robe.

320 . smanjuje zalihe. ređa kupovina. što će tražiti sposobnost brze dijagnoze problema i pronalaženje određenih i efikasnih terapija. Brzina promena dovodi do što kraćeg životnog veka opreme. Posredna nabavka je posebno značajna kod nabavke robe široke potrošnje i u sredinama gde dominiraju trgovinske marke. U modernom nabavnom menadžmentu nabavni sektori nalaze se pred posebnim izazovima: • Promenljivost potreba. odnosno gde trgovac vrši zakup proizvodnih kapaciteta sa ciljem da proizvođač proizvodi ono što mu trgovac naloži. Praksa pokazuje da su proizvodi sa trgovinskom markom jeftiniji i do 15% od istih proizvoda sa proizvodnom markom. troškovi nabavljača. Taj zaključak proizilazi iz nesporne činjenice da je nabavna funkcija deo svake organizacije i da. Praksa pokazuje da posredna nabavka. 2. administracije itd. a naročito u budućem periodu treba očekivati veliku promenljivost u potrebama savremenih organizacija. Pored navedenog. odnosno lekova.može jednom nabavkom i na jednom mestu da kompletira svoje potrebe ili prometni asortiman. po kibernetskim pravilima. za svaki konkretan slučaj. Organi nabavki moraju biti spremni na to da prihvate promenljivost dizajna organizacije i da nastoje da udovolje njenim zahtevima. jer su u mogućnosti da se snabdevaju iz bližih izvora i u količinama koje ne dovode do prenaglašenih zaliha. Pored toga. sa većim količinama poboljšava ekonomiju nabavki (smanjuju se transportni troškovi. proizvoda itd. U sadašnjem. Novi izazovi u nabavci Upravljanje nabavkom u velikoj meri zavisi od upravljanja kompanijom u celini. promene će biti sve brže i brže. Svako fetišiziranje direktne ili indirektne nabavke može biti fatalno za ekonomiju poslovanja organizacije. 2. Promene u organizacionoj tehničkotehnološkoj sferi organizacije neminovno se odražavaju i na sferu nabavke. Iz navedenog proizilazi da se pri donošenju odluke o posrednoj ili neposrednoj nabavci mora tražiti ekonomska računica. deo uvek nosi karakteristike celine. po pravilu.).

Što se promene budu brže dešavale. što se više eksploatiše. to će nastajati ne samo veći već i složeniji problemi. 3. na proizvodnu liniju u odgovarajućem pogonu. Nabavni menadžment mora u najkraćem vremenu da naruči potrebne resurse i da ih što pre stavi na raspolaganje.• Proizvodnja po narudžbi. Rezime Nabavka je bitan elemenat menadžment procesa svake kompanije. jer su njeni resursi neograničeni. sve se više reprodukuje i. a sve više na usluge. • Proizvodnja sve više ustupa mesto uslugama. To nameće potrebu standardno visokog nivoa kvaliteta u svim situacijama. Od načina na koji nabavna služba obezbedi navedene ciljeve u velikoj meri zavisi i efikasnost. što će u osnovi zahtevati ne samo drugačiji kvalitet već i tehniku nabavke. Pamet. tj. odnosno znanje će se sve više ceniti i postajati predmet nabavki. Ova činjenica je već postala realnost savremenog sveta. ideja i informacija je budućnost nabavnih menadžera. odnosno efektivnost funkcionisanja organizacije u celini i 321 . • Nabavka znanja. Kroz nabavnu funkciju troši se veliki deo budžeta poslovnog sistema. Menadžment nabavki će u budućoj postindustrijskoj eri biti na ispitu i po brojnim drugim pitanjima. U razvijenim korporacijama proizvodnja počinje nakon naručivanja proizvoda. koji se moraju i brže rešavati. Ova roba se razlikuje od svih drugih. Postindustrijsko društvo će sve manje biti orijentisano na proizvodnju. • Visok kvalitet. Najveći broj proizvoda na svetskom tržištu nosi vrhunski kvalitet. sve je manja mogućnost da neznanje ugrozi znanje. Menadžment nabavki ima veliku odgovornost jer treba da obezbedi permanentno delatnost organizacije. što je više u nekom sistemu ima. sekundarni i tercijalni sektor. 2. ali uz optimalno trošenje finansijskih sredstava za nabavku potrebnih resursa. Nabavni menadžment će se više orijentisati na tzv. Variranje kvaliteta proizvoda zbog loših ulaznih komponenti je opasno za funkcionisanje organizacije.

Nabavka je posao koji zahteva profesionalnost.njenih podsistema. pouzdanosti itd. To će nametnuti nove zadatke nabavnog menadžmenta: promenljivost. odnosno usluga). Dileme treba rešavati sa stanovišta pravovremenosti i brzine. Time dolazimo do nespornog zaključka da ne postoji poslovni sistem koji nešto nekome ne prodaje. Iako tehnologije i tehnike nisu univerzalne. Skupe nabavke su velika opasnost za svaku organizaciju. Pravila treba shvatiti kao principe. Budućnost će opredeliti i novi dizajn organizacije. Organizacije se pojavljuju na strani ponude (radi prodaje svojih proizvoda.” Prodaja je kod klasika marksizma zauzimala znatno više prostora od nabavke. a to je zadovoljenje neke potrebe. Sve to će zahtevati i sasvim drugačiji profil stručnjaka za nabavku. U praksi menadžmenta pojavljuju se određene dileme kada je u pitanju način nabavke određenih materijalnih dobara. MENADŽMENT PRODAJE Prodaja u svakom sistemu predstavlja jednu od najvažnijih aktivnosti. jer povećavaju troškove. što povećava njihovu upotrebnu vrednost. čime ispunjavaju jedan od elemenata svoje misije. Zato je Robert Stevenson s pravom konstatovao: “Svako živi od nečega što proda.) i pravila uspešnih nabavki često je uslov za to da se one ekonomično i realizuju. potrebno je da nabavni menadžment upozna opšte i posebne karakteristike tržišta na kojima se novac pretvara u potrebne materijalne resurse. pri čemu se treba uvažavati i prednosti i nedostatke koji su dati u ovoj analizi. korišćenje elektronske trgovine (interneta) itd. odnosno da je sam sebi svrha. Pravila su univerzalna i mogu se primeniti i u nabavkama drugih organizacija. kvaliteta. Da bi nabavka bila uspešna. Ekonomska računica mora biti najznačajniji elemenat u donošenju odluke o nabavkama. brzinu. Oni su u prodaji videli onu fazu u kružnom kretanju 322 . najveći broj nabavnih menadžera se orijentiše na tehnologiju koja je data u prethodnom tekstu. zbog toga što ima svoju tehnologiju i zakonitosti u radu. ali i ekonomije nabavki. 3. koji se moraju poznavati i bez kojih nijedan nabavni organ ne može biti uspešan. Poznavanje kriterijuma (cene.

kako bi se ostvarili što bolji efekti. stvaraju se uslovi za opstanak. Ovo proizilazi iz nespornog stava da i prodaja. Uslov za ostvarenje uspešnosti je poznavanje karakteristika tržišta ponude i sposobnost menadžmenta prodaje da valorizuje utroške koji su nastali u proizvodnom ili prometnom ciklusu. nego kupiti. upravljanja itd. nautike. 3. odnosno prodajnog osoblja realizuje se filozofija prodaje. (3) prodaja. u toj i tolikoj meri treba očekivati i poboljšanje ukupne ekonomije u svakom poslovnom sistemu. a na nivou prodajnog menadžmenta principe. Tehnologija prodaje Prodaja je zanat kao i svaki drugi.kapitala u kojoj se roba pretvara u novac. (2) istraživanju tržišta prodaje. roba ili usluga ne budu apsorbovani od strane kupaca ili potrošača. rast i razvoj sistema. Shodno navedenom. i to putem uputstava. instrukcija. Ukoliko se u poslovnim sistemima uspešno reši ovaj problem. kao što je to slučaj u drugim strukturama poslovnog sistema. (4) pružanju postprodajnih usluga. odnosno uslov za otpočinjanje novog ciklusa poslovanja. I za ovaj posao moraju postojati obučeni ljudi. prodaja je “smrtni čin”. Prodaja bez principa je slična brodu koji plovi na uzburkanom moru. Ukoliko proizvod. a time i opstanak organizacije. Bez obzira na različite pristupe ovom fenomenu. praksa pokazuje da prodaja treba da ima svoje algoritme po sledećim elementima: (1) formulisanju prodajne filozofije. 1. 323 . čiji kapetan ne poznaje osnovna pravila navigacije. a) Formulisanje prodajne filozofije Prodajni menadžment mora formulisati principe. odnosno filozofiju prodaje. odnosno manji ili veći stepen ekonomije rada. odluka itd. kao i nabavka ima svoju tehnologiju i algoritme koji se moraju poznavati. Po klasicima marksizma. Na nivou taktičkih menadžmenta. Ovaj posao se operacionalizuje kroz određenu organizacionu regulativu. jer je daleko teže prodati. odnosno filozofiju prodaje. Na najvišem nivou organizacije potrebno je formulisati opštu politiku kompanije. U prodaji je čak potrebna veća stručnost i veština. i u prodajnoj funkciji mogu se ostvariti manji ili veći efekti. dovodi se u pitanje ponovno obnavljanje ciklusa poslovanja. U kojoj meri se prodajna funkcija bude razvijala.

Zato se i u organizaciji mora uspostaviti fleksibilna politika prodaje. Osnovna je dužnost prodavca da stvori prijatelje svoje firme”. Pod tim pojmom podrazumeva se kombinacija prodajne cene sa kanalima prodaje. pružanjem postprodajnih usluga ili drugih povoljnosti koje se odnose na necenovnu konkurenciju. ali i svake druge odluke. Najveće rezerve u organizaciji postoje u fleksibilnosti donošenja odluka. ali i specifičnim principima koji se odnose na prodaju pojedinih proizvoda ili usluga. a promenljiva politika otežava principijelan pristup u obavljanju ovog posla. ali ni suviše promenljiva. što povlači primenu određenih sankcija. ali nije najvažnija. što je neopravdano. Prodaja ne poznaje univerzalne recepte. koje treba evidentirati. kako bi odgovarala opšteformulisanim. analizirati i na njih reagovati. promocije. a ne propisi ljudima. oni se moraju dovesti u sklad sa situacijom i vremenom u kome se neka aktivnost sprovodi. 324 . Prodajno tržište je podložno permanentnim i brzim promenama. Sva tri pitanja nalaze se u odnosima međuzavisnosti. Ova aktivnost treba da pruži odgovor na karakteristike tržišta.Prodajna. Ljudi upravljaju propisima. Prodaja je jedna od dve važne stvari. Time se obezbeđuje optimalna kombinacija elemenata koji daju i najveće efekte u prodaji. šta se i po kojoj ceni može prodati. Nažalost. ova aktiva se ne knjiži. U formulisanju prodajne politike mora se voditi računa o formiranju određenog “tržišnog koktela” ili marketing miksa. niti je formulisana prodajna politika. kao i svaka druga politika ne sme biti kruta. odnosno jednom i zauvek data. Kruta politika često se mora “kršiti”. odnosno na to kakvo je tržište.) god. kaže: “Prodavac greši ukoliko misli da je njegova osnovna dužnost da proda. b) Istraživanje prodajnog tržišta Prodajna aktivnost je složena i vezana za česte promene. Posebno je neprimereno primenjivati politiku iz stabilnih na nestabilne uslove privređivanja. Istraživanje tržišta ima cilj da menadžment prodaje dođe do važnih informacija koje utiču na donošenje određenih odluka u vezi sa prodajom. kojom se može ostvariti i najveća ekonomija rada. Ukoliko su postojeći propisi smetnja takvom nastojanju. Pravi prijatelji su najbolja aktiva svake organizacije. što se mora imati u vidu pri donošenju prodajne. odnosno ne vrednuje. Za formulisanje tržišne filozofije poznati svetski hotelijer Ellsworth Statler (1863.

ali su one uspele da odbrane svoje tržište putem: marketinga. 325 . Međutim. to može negativno uticati na visinu prodajne cene. često ne uspeju da prežive tri godine na maloprodajnom tržištu. Ali. što zapadnoevropska industrija brze hrane i potvrđuje. zbog visoke konkurentnosti na ovom tržištu. pri čemu zapadnoevropske kompanije nisu bile sigurne u kinesku politiku ili u njoj nisu videle neke velike mogućnosti. jer ovde ništa ne važi za sve sisteme i sva vremena. “Verovatno svaka druga osoba misli da može napraviti bolji hamburger nego Burger King i McDonalds. promocije. tako da su neprikosnoveno zadržali svoja tržišta. kontrole inventara. To je “živi pesak”. Ako se odredi pogrešno vreme prodaje (tempiranje). Procena može da omane i nanese štete u kompaniji. Ukoliko bi se. ali bez vidnih rezultata. onda je ulazak na njega lak. reklamiranja. na primer: tržište istraživanja i razvoja konstrukcionih i drugih projektnih rešenja omogućava lako investiranje. pri čemu je menadžment prodaje indiferentan na isto i čeka da neko drugi istraži ili osvoji neke njegove segmente. treba biti oprezan. Sledeća karakteristika prodajnog tržišta može biti njegova nevažnost. Međutim. odnosno ulaganje. kao što se to desilo pri otvaranju Kine. U istraživanju tržišta prodaje treba obezbediti informacije o: • kupovnoj moći potencijalnih kupaca ili određene ciljne grupe. Prilikom istraživanja prodajnog tržišta potrebno je definisati i vreme lansiranja nekog proizvoda. ali teško izaći.Ukoliko se utvrdi da se radi o pristupačnom tržištu. to vreme ne bi bilo povoljno za postizanje tržišnih efekata. jer bi sav uloženi novac bio izgubljen zauvek. zbog male kupovne snage. na primer. planiranja i distribucije. jer su barijere za ulazak kapitala i tehnologije veoma male. Primera radi. izlazak sa tržišta brze hrane je veoma lak i uobičajen. prodaja industrijske hrane na malo je tipična.” Postoje tržišta na koja je lako ući. Mali nezavisni detaljisti. Mnogi su pokušali da ugroze prodajno tržište ovih kompanija. Analize pokazuju da blizu 70% malih trgovinskih detaljista ne preživi tri godine svog rada na datom tržištu. prodaja letnjih cipela planirala u zimskoj sezoni ili prodaja skijaške opreme u letnjim mesecima. izlazak nakon nekoliko miliona potrošenih dolara je veoma skup.

U ovom modelu pojedini stručnjaci se čas bave nabavkom. moguće je doneti i najekonomičniju odluku u vezi sa prodajom. što će uticati i na njen kvalitet funkcionisanja. čas prodajom ili su pak jedni određeni za prodaju. berze. • prodajnoj ceni i postprodajnim uslugama. u stvari. U skladu sa kvalitetom dobijenih informacija. Na javnim nadmetanjima kupci se 326 . Posebne prodajne službe formiraju se u velikim poslovnim sistemima ili sistemima sa diversifikovanom proizvodnjom. a drugi za nabavku. odnosno prometom.• konkurenciji koja nudi ista ili kompatibilna materijalna dobra. Aukcijska prodaja Aukcijska prodaja je. trgovinski centri. potrebno je da organizacija ima organizovanu prodajnu službu.). Ona može biti objedinjena sa službom nabavki ili snabdevanja ili da bude organizovana kao posebna organizaciona jedinica. Prodajna služba može biti organizovana na različite načine. U organizaciji postoje brojni načini prodaje: prodaja putem posebnih tržišnih institucija (tržnice na malo. na veliko. Objedinjena nabavna i prodajna služba najčešće se sreće u malim poslovnim sistemima porodičnog tipa. • najpogodnijem načinu prodaje (neposredna pogodba. licitacija i dr.). prodaja putem javnog nadmetanja. Kod nje se obično vrši prodaja robe u velikim količinama. prodaja putem maloprodajnih trgovinskih institucija (robne kuće. supermarketi. Pošto je u okviru menadžment prodaje dužna pažnja posvećena maloprodajnim trgovinskim institucijama – kao posebnoj grani trgovinskog menadžmenta. • najpogodnijem vremenu prodaje (posebno ako se radi o aukcijskoj prodaji). to će se nešto detaljnije obraditi prodaja putem aukcija. a time i ostvarenje najvećih efekata. (c) Prodaja Da bi predmeti prodaje našli platežno sposobnog kupca. sajmovi). Organizovanje prodajne službe dobrim delom opredeljuje i način prodaje. klasične prodavnice itd. i to nestandardizovanih proizvoda.

rokova. (3) objavljivanja javnog nadmetanja u sredstvima javnog informisanja. (6) postaukcijske aktivnosti. Upornost u direktnom sučeljavanju kupca i prodavca je opšta karakteristika trgovačke mreže. prodavnice po principu samoizbora (robne kuće) i samoposluživanja (supermarketi i hipermarketi). d) Postprodajne usluge U kontekstu ekonomije prodaje značajno mesto pripada postprodajnim uslugama. Prodaja putem trgovačke mreže Prodaja može biti organizovana putem trgovačke mreže. veliki trgovac Og Mandino kaže: “Svaki neuspeh u prodaji. (4) određivanja datuma razgledanja sredstava koja su objavljena za licitaciju. Tehnologija aukcijske prodaje sastoji se iz sledećih faza: (1) procene pojedinačne vrednosti svakog sredstva koje se izlaže javnom nadmetanju.takmiče u kupovini robe koja nije standardizovana i viđena. što nameće potrebu i za upravljanjem svakim načinom prodaje. Svako sadašnje NE dovešće me bliže do sledećeg DA. pri čemu se trenutni neuspeh u prodaji ne sme tragično shvatiti. I ne samo to. da bi se malo ili samo jednom uspelo. Pod tim pojmom podrazumevamo usluge koje 327 . U vezi s tim. koji sledi. visina uplate akontacije za učešće na licitaciji i drugo). (2) određivanja uslova prodaje (početne cene. da bi aukcija uspela.” U kriznim vremenima od posebnog značaja je cenovna konkurencija. koja može biti razvrstana prema različitim kriterijumima na klasične prodavnice. udobnost prilikom kupovine itd. poznati bankar Herbert Prochnow (1897) opisao je uspešnog prodavca na sledeći način: “Najbolji prodavac je onaj koji je prodao dve mašine za mužu seljaku koji je imao samo jednu kravu.) konkurencija uvek aktuelna. ali je i necenovna (ljubaznost. robnih aparata.” Prodaja može biti obavljena i izvan trgovinskih objekata. nego je uzeo i kravu kao garanciju za dve isporučene mašine. virtuelnih prodavnica itd. (5) samog čina javnog nadmetanja. Mora se doživeti mnogo neuspeha. kataloga. U vezi s tim. To nameće potrebu poštovanja posebnih postupaka i procedura. Svako mrštenje pripremiće me za osmeh. uvećaće moju šansu da uspem u sledećem pokušaju. Uspešnost rada u trgovačkoj mreži dobrim delom je uslovljen sposobnošću prodajnog osoblja da pridobije poverenje kupaca za kupovinu u ovim objektima.

Nastala je šezdesetih godina dvadesetog veka. Svake godine se broj korisnika internet usluga udvostručuje. Postprodajne usluge su naročito važne u prodaji opreme. Prilikom prodaje mašina. svaka poruka se šalje na šifrovanu adresu koju daje svaki kompjuter u mreži. za vreme i posle kupovine. Postprodajne usluge su obavezne u prodaji sredstava za rad. koji se isporučuju sa mašinama ili naknadno. Svako sredstvo treba da prati uputstvo za rad i održavanje. Internet je postepeno prerastao u nacionalnu mrežu. to je kombinacija svetskog komunikacionog sistema i svetski najveće biblioteke ili arhive. Internet je svetska kompjuterska mreža koja omogućava pojedinačni pristup informacijama i dokumentima iz dalekih izvora. obezbeđuju se stručne ekipe koje su osposobljene za obavljanje servisnog održavanja. Kalifornija. Procenjuje se da je na desetine miliona računara sa nekoliko stotina miliona korisnika povezano putem interneta (sa tendencijom stalnog povećanja). a danas se prikazuje kao kupoprodaja putem interneta. sredstava itd. pri čemu se ne dolazi u dodir sa robom ili trgovinskim institucijama. remontovanje. Za kupoprodaju se koriste telekomunikacije na daljinu. Odeljenje odbrane je bilo povezano zbog toga što je bilo potrebno usavršavanje i razvoj komunikacijske mreže koja bi možda preživela nuklearni rat. Umesto toga. bele tehnike. modernizaciju. 3. Elektronska nabavka i prodaja Elektronska trgovina je savremeni način kupovine i prodaje. a sada je to svetska mreža koju nazivaju “informacioni superautoput”. Instaliranje. druge opreme koja se proizvodi u industriji. One obezbeđuju normalno funkcionisanje prodate opreme. Pored toga. Internet je pokrenut krajem šezdesetih kao eksperimentalna veza između računara Stanford. Time se ostvaruje i najbrži porast sredstava komunikacije u istoriji ljudskog razvoja.prodavac pruža kupcima pre. podsklopovi i sklopovi u odgovarajućim količinama. 328 . Internet nema centralni kompjuter. Na taj način se produžava vek upotrebe opreme ili udobnost korišćenja. U suštini. rekonstrukciju itd. 2. neophodno je da se obezbede rezervni delovi. UCLA i Utah univerziteta (u vezi sa odeljenjem odbrane). nameštaja itd. montaža i demontaža često su u nadležnosti stručnjaka proizvođača ili drugih specijalizovanih organizacija.

Osnovni ciljevi nabavki i prodaje putem interneta su u efikasnosti pristupa snabdevaču. Internet omogućava veću udobnost u snabdevanju. Savremeni poslovni sistemi imaju interes da trguju putem interneta. što je minimalno u odnosu na bilo koju drugu informatičku tehnologiju. jer on predstavlja hiljade malih mreža. uz smanjenje troškova. 329 . moderne arhitekture. a očekuje se da će se u narednim godinama taj broj povećati na preko 10 milijardi. To je upravljačko računovodstveni softver. izradi varijantnih rešenja. tehničko-tehnoloških. Internet omogućava brže prikupljanje podataka od različitih snabdevača. teoretski. tako i inostranih (pre nego pojedinačni kompjuteri). Kupoprodaja (trgovina) preko interneta je izbrisala nacionalne granice i trgovinu je učinila globalnom i raznovrsnijom. Sa umnožavanjem provajderskih firmi i stvaranjem potrebnih uslova (društveno-ekonomskih. velike enciklopedije. dopunu komunikacije i interaktivnost. formiranje baze podataka i donošenja brže odluke o zalihama itd. kako domaćih. a u poređenju sa odlaskom kod dobavljača da se i ne govori. Prosečan provajderski sat u Srbiji košta oko petinu evra. Krajem devedesetih godina dvadesetog veka u svetu se koristi oko bilion internet adresa. To znači da se do važnih informacija može doći trenutno. hotelijerstva. sa mogućnošću supstitucije. Brzina pristupa se. koji se odnosi na sve oblasti proizvodnje. jer se time ostvaruju ne samo veći ekonomski efekti nego se ubrzava i povećava efikasnost nabavke i prodaje. svodi na brzinu pronalaženja i ulaženja u određenu bazu podataka. trgovine.Značaj interneta stalno raste. što je i normalno jer se povećava konkurencija i ponuđači se bore za svoje mesto pod “suncem”. Internet nema fizičkih ograničenja koja imaju arhivi. konsaltinga. kulturno-obrazovnih) cene sata korišćenja interneta se smanjuje. Internet i njegovo uvođenje u savremenu organizaciju je višestruko značajno: • Omogućava brz pristup informacijama. knjige itd. Mnogo malih mreža sadrži hiljade podataka koje su dostupne korisnicima interneta bez plaćanja. Može se ići maksimalno u širinu. dubinu. u odnosu na ranija vremena kada je često trebalo i po nekoliko dana ili meseci.

• Omogućava upoređivanje brojnih informacija. Pojedinac može pretraživati veliki broj baza podataka, tražeći područja koja ga interesuju, a nakon toga može da upoređuje informacije i pronalazi one mogućnosti za snabdevanje ili prodaju koje najviše odgovaraju ekonomiji poslovanja, odnosno njenoj efikasnosti. To je posebno značajno prilikom izbora dobavljača, pronalaženja alternativnih proizvoda, zatim izbora kvalitetnijih i jeftinijih proizvoda itd. • Ubrzava sticanje novih znanja. Internet je postao glavni izvor u sticanju novih znanja. On je primenjen u obrazovanju kao način brzog učenja i sticanja novih informacija za veoma kratko vreme. Brojni podaci se skladište na telekomunikacijske mreže i uz klik miša veoma se lako i brzo može ući u bilo koju bazu podataka. Umesto što naučnici šalju svoje naučne radove u časopise, oni ih mogu slati i na internet. Članci se pojavljuju kada su ukucani, što znači da nije potrebno čekati izdavača, štampača itd. • Omogućava bržu trgovinu. Kupovina i prodaja elektronskim putem postala je stvarnost. Procenjeno je da je putem elektronske trgovine u 1999. godini obavljen promet oko 20 milijardi dolara, a da će se u narednih deset godina ovaj promet povećati za najmanje sto puta. Elektronizacija trgovine omogućiće svođenje manuelnih aktivnosti na najmanju meru, a u isto vreme će povećati brzinu nabavke, plaćanja i isporuke. Elektronska trgovina omogućava i uštede u papiru za štampanje, uštedu živog rada prilikom slanja pošte itd. U poslovnim sistemima svi nabavljači bi trebalo da imaju lične računare u kancelarijama, sa priključkom na internet, kao i brojne druge dopune ovom sistemu. Uvođenje računara za ovu namenu često je ograničeno finansijskim sredstvima, ali svaka kompanija može početi sa određenim brojem računara koji su priključeni na internet, koji bi radili u tri smene. Od ušteda u nabavkama koje se ostvare na ovaj način treba dalje razvijati nabavku i prodaju putem interneta. Nakon ili paralelno sa obezbeđenjem informatičke tehnologije potrebno je organizovati obuke za rad na računarima i korišćenje interneta. Racionalno je da se zajedno sa kupovinom kompjutera kupi i
330

određen broj sati za internet. Ovo su minimalni iznosi kojima se ostvaruju višestruko veći efekti. Internet se može upotrebiti u brojnim oblastima: u finansijama, prodaji i nabavci, administraciji, u proizvodnim pogonima i uslužnim servisima itd. Samo delimično navođenje aktivnosti koje se mogu obaviti putem interneta potvrdiće njegovu neophodnost i isplativost. U proizvodnim pogonima i uslužnim delatnostima (servisi za opravke, održavanje, instituti, zdravstvene organizacije, bibliotekarstvo, itd. Internet se može koristiti u izdavanju radnih naloga i koordinaciji poslova putem e-maila, praćenju procesa proizvodnje i remonta, dostavljanju potrebne tehničke i druge dokumentacije, prezentacijama itd. U nabavci i prodaji putem interneta moguće je komunicirati sa klijentima: u vezi sa zahtevima, usaglašavanjem elemenata iz ponude, traženjem drugih izvora nabavki ili novih tržišta za prodaju, prezentacijama određenih proizvoda (na primer, izdavaštvo), davanjem ekonomsko-propagandnih poruka, video konferencija itd. Putem interneta je moguće pripremati i slati ugovore, potrebne crteže, stručna uputstva itd., kao i prikupljati značajne podatke o berzama, berzanskom poslovanju i kotiranju određene robe na raznim robnim, odnosno produktivnim berzama (vuna, žitarice, obojeni metali itd.). U oblasti finansija i knjigovodstva internet se može koristiti za elektronsko plaćanje, sastavljanje i dostavljanje pregleda sredstava (deviznim, u lokalnoj valuti itd.), dostavljanje multimedijalnih izveštaja, dostavljanje izveštaja o poslovanju akcionarima, potpisivanje bankarskih, finansijskih i drugih aranžmana. U menadžment strukturi internet se može koristiti za organizovanje službenih putovanja, godišnjih odmora i ostale vrste takozvanih specijalnih aktivnosti. Posebno je važna mogućnost da se putem interneta može efikasno pratiti kretanje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa: uspostavljanjem određenih baza podataka, izradom i dostavljanjem dokumenata za upravljanje (naredbi, naređenja, instrukcija, uputstva itd.). Internet se može uspešno upotrebiti i u turizmu i hotelijerstvu, oglašavanju, konsaltingu, izdavaštvu, promocijama, rezervisanju smeštaja itd. Internet je posebno koristan u unutrašnjoj i spoljnoj trgovini. Putem interneta može se istraživati, prikupljati podaci, analizirati i vršiti
331

izbor najpovoljnije varijante za nabavku ili prodaju opreme, investicionih radova, pružanje određenih usluga, itd. Paralelno sa značajnom primenom interneta pojavljuju se i određeni problemi u njegovom korišćenju, od kojih je najznačajniji tehnološki problem, a u okviru njega problem bezbednosti, odnosno zaštite informacija i njihovih tokova. Već se ispoljio problem krađe kreditnih kartica, informacija, zatim ulazak u eventualne planove razvoja, nabavki ili uvođenja novih tehnologija. Drugi bezbednosni problem na internetu je neautorizovan pristup povezanim kompjuterima. Internet se pokazao kao “osetljiv na nameru” onih koji stvaraju probleme zbog lakog pristupa mreži. Iako je uključen sistem lozinki (password), ovaj način zaštite nije kvalitetan. Sa tehnološkim usavršavanjem, problem bezbednosti će biti rešen, kako je to uvek bilo u tehnološkom razvoju svake inovacije. 3. 3. Rezime Prodaja je značajna delatnost u svakoj organizaciji. Ciljevi nabavke i prodaje često su u suprotnosti. Tako je, na primer, cilj nabavke da kupi što povoljnije, a cilj prodaje je da plasira robu po što većoj ceni. Zato nije daleko od istine konstatacija jednog praktičara: “Prodaja je isto što i nabavka, samo su joj ciljevi suprotni i radi se na obrnuti način od nabavke.” Menadžer prodaje, ali i svi menadžeri moraju razmišljati o tome kako da unaprede prodaju, odnosno kako da prodaju svoj proizvod ili uslugu delu organizacije ili okruženju. Ukoliko se proizvod ili usluga ne proda pod najpovoljnijim uslovima, dovodi se u pitanje dalji opstanak kompanije. Otuda i potreba da menadžer svakog dela kompanije poznaje osnovne plansko-obračunske i prodajne kalkulacije u kojima će pravilno obuhvatiti sve elemente prodajne cene i kroz nju obezbediti, odnosno valorizovati utrošene resurse. Tehnologija prodaje je raznovrsna, što uslovljava veliki broj faktora. Menadžment prodaje mora da pronađe onaj algoritam kojim će se ostvarivati najveći efekat u ekonomiji poslovanja. U tom smislu se mora osposobljavati ljudstvo koje radi na poslovima prodaje. Pri tome treba imati u vidu da je prodaja, kao i nabavka, pre svega ekonomski posao i da treba da ga obavljaju lica ekonomske struke, uz učešće i
332

stručnjaka za marketing, propagandu, itd. Samo timskim radom je moguće ostvariti zadovoljavajuće rezultate. U vezi sa prodajom, korisno je podsetiti se izreke poznatog velikana svetskog biznisa Petra Druckera koji kaže: “Budući da je jedini razlog postojanje firme stvaranje kupaca, svaka organizacija ima samo dve osnovne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultat, sve ostalo su troškovi”.

4. MENADŽMENT ZALIHAMA
Zalihe predstavljaju značajan faktor uspešnosti svake organizacije. Nepostojeće ili nedovoljne zalihe dovode u pitanje uspešno funkcionisanje kompanije. S druge strane i prevelike zalihe su opasne za organizaciju, jer se njima blokiraju novčana sredstva, čime se često dovodi u pitanje izmirivanje drugih obaveza poslovnog sistema. Otuda potreba da se zalihama upravlja, kako bi se izbegli negativni efekti podcenjenih ili precenjenih zaliha i pronašao optimalan nivo zaliha, odnosno onaj nivo koji prouzrokuje najniže ukupne troškove. 4. 1. Pojam i određenje zaliha Zalihe su bile poznate još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Stari ljudi su od davnina znali za ambar, kao prvobitno skladište kojim se osiguravala budućnost ljudi. Zalihe za potrebe vojske nalazimo kod starih Egipćana, 2000. g. p. n. e. Kineski vojni pisac i vojskovođa Sun Cu je još u VI i V veku p. n. e. komoru smatrao za jedan od pet osnovnih elemenata rata. Od prvobitnih do savremenih organizacija, pitanje zaliha je bilo uvek predmet razmatranja rukovodioca, ali i teorije i nauke ekonomisanja. Pod pojmom zaliha podrazumevaju se različita materijalna sredstva, proizvodi, sirovine, energija i informacije koja se čuvaju sa ciljem da se kasnije upotrebe ili prerade u određenom trenutku. Držanjem zaliha obezbeđuje se normalno zadovoljenje potreba organizacije. One su zapravo amortizer u kontinuitetu realizovanja određenih aktivnosti. U zalihama se mogu čuvati različite količine sredstava za rad (mašine, uređaji, oprema itd.), gotovih proizvoda i poluproizvoda (poljoprivrednih, industrijskih i dr.), sirovina (strategijskih i drugih).
333

Zalihe su složena ekonomska kategorija koja se pojavljuje u različitim oblicima angažovanih sredstava. One su instrumenti u prevazilaženju interlokalne i intertemporalne razlike i raznolikosti. Zalihe osiguravaju permanentnu proizvodnju, ali i potrošnju. Otuda se može reći da zalihe po svom značaju prevazilaze interese organizacije i da problem zaliha treba posmatrati integralno između svih subjekata koji učestvuju u snabdevanju poslovnog sistema. Na visinu zaliha u organizaciji utiču brojni faktori, ali su sledeći dominantni: obim i učestalost tražnje, vreme tražnje, uslovi snabdevanja, raspoloživa finansijska sredstva, mogućnost skladištenja, rizik skladištenja i organizovanost okruženja. Uslovi snabdevanja su bitni faktori za formiranje zaliha. U uslovima nestabilnog tržišta, kao što je na primer permanentan nedostatak ili smanjena ponuda, nameće se potreba za većim zalihama. Što veća nestabilnost, to su po pravilu i veće zalihe. Iz toga se izvlači zaključak da pouzdanost u obezbeđenju ima prioritetno mesto u određivanju nivoa zaliha. Raspoloživa finansijska sredstva predstavljaju uslov za formiranje zaliha. Ovaj elemenat je posebno značajan kod formiranja rezervi (kao posebne vrste zaliha). U sezonskim uslovima proizvodnje određenih artikala (voća, povrća, itd.) i kontinuelnoj potrošnji ovih artikala, neophodno je u vreme sezone angažovati finansijska sredstva za otkup, kako bi se obezbedila kontinuelna potrošnja tokom cele godine. S druge strane, postoji kontinuelna proizvodnja tokom cele godine, a sezonska potrošnja za određenim artiklima. Proizvođači nalaze interes da redovno proizvode tokom cele godine, zbog visoke tražnje u toku sezone. Ovaj problem se takođe rešava putem zaliha, odnosno uskladištenja. Iz navedenog se može zaključiti da zalihe imaju funkciju da ublaže ili otklone vremenske i prostorne nepodudarnosti i teškoće koje nastaju u međusobnim odnosima u procesu poslovne logistike. 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama U ekonomiji zaliha, najvažnije je pitanje upravljanja. Način upravljanja zalihama je uslovljen pitanjem samog razumevanja zaliha. Zbog nerazumevanja, mnogi proizvodi ili sirovine su bili precenjeni ili podcenjeni, što je dovodilo do neekonomskog ponašanja. U savremenoj
334

organizaciji se po pitanju upravljanja zalihama, mogu razlikovati dva pristupa i to: klasičan i moderan. a) Klasičan pristup Klasičan pristup u ekonomisanju zaliha polazi od toga da se zalihe dele na tri grupe i to: na minimalne, maksimalne i optimalne. Minimalne zalihe predstavljaju najmanje količine proizvoda, sirovina, poluproizvoda ili drugih materijalnih resursa, koje obezbeđuju kontinuitet u izvršavanju zadataka organizacije, uz najmanji nivo troškova uskladištenja. Minimalne zalihe su po svom karakteru rezervne i koriste se tek po iskorišćenju tekućih zaliha. Minimalne zalihe nisu i najekonomičnije. One zahtevaju češće nabavke u manjim količinama, što uvećava troškove nabavke. Minimalne zalihe su opravdane u slučaju ako su troškovi nabavke manji od troškova skladištenja ili kada se zbog sezonskih i drugih razloga očekuje pad cene nekog artikla, a nabavka po tako sniženim cenama donosi veće efekte, nego što su troškovi skladištenja. Minimalne zalihe su sa stanovišta ekonomije povoljnije, ali one nose rizik u prekidu kontinuiteta poslovanja. Nedostatak sirovina, gotovih proizvoda, dovodi do sledećih problema: • gubi se poverenje u logističku pouzdanost, • nedostatak jednog artikla, sirovine ili materijala, često dovodi u pitanje upotrebu drugog materijala i shodno tome dovodi u pitanje i potpuno obavljanje određenih zadataka; • jednom izgubljeno poverenje u pouzdanost snabdevanja se teško vraća. Minimalne zalihe materijalnih resursa se mogu matematički odrediti na osnovu dnevne potrošnje i prosečnog prekoračenja rokova isporuke dobavljača u nekom prethodnom periodu. Shodno navedenom, minimalne zalihe bi predstavljale proizvod dnevne potrošnje i prosečnog kašnjenja isporuka, odnosno: Zmin = Qp x Tk Simboli u prethodnoj formuli imaju sledeće značenje: Qp = predstavlja količinu pojedinačne porudžbine. Tk = prosečno vreme kašnjenja isporuka u prethodnom periodu.
335

Primer: Ako je prosečna dnevna potrošnja brašna u jednoj pekari 15 tona, a prosečno kašnjenje rokova isporuke u poslednjih godinu dana 10 dana, minimalne zalihe po prethodnoj formuli bi bile: Zmin = 15 x 10 = 150 tona Pekara bi morala da ima minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, kako bi obezbedila kontinuelnu proizvodnju. Svaka količina ispod navedene, dovodi u pitanje kontinuitet snabdevanja, što može negativno uticati na funkcionisanje pekare, ali i šire. Ukoliko bi se poboljšala disciplina dobavljača u isporuci brašna, pa se vreme kašnjenja skratilo sa 10 na 5 dana, tada bi minimalne zalihe iznosile (15x5) 75 tona, što je duplo manje, a ukoliko zakašnjenja ne bi uopšte bilo, teoretski ne bi bile potrebne ni zalihe. Međutim, oprezni menadžeri treba da imaju zalihe od najmanje jedan do dva dana ili da imaju alternativno rešenje (pozajmica, i dr.), bez obzira što u prethodnom periodu nije bilo kašnjenja u isporukama. Minimalne zalihe se mogu formirati i prema dnevnoj potrošnji i vremenu potrebnog za realizaciju nabavke ili isporuke. Imajući u vidu ovaj način, minimalne zalihe predstavljaju proizvod dnevne potrošnje sirovina, materijala i vremena potrebnog za njegovu nabavku. Kod ovog načina kompanija drži zalihe koje pokrivaju potrebe perioda od jedne do druge nabavke. U cilju eliminisanja negativnih posledica minimalnih zaliha, menadžment struktura preduzima mere za formiranje tzv. zaštitnih zaliha. To je u stvari sigurnosna količine robe koja se drži preko minimalnog nivoa i koja se koristi kao interventna za slučaj zakašnjenja isporuke ili nepredviđeno povećane potrošnje. Kada se prihvati filozofija minimalnih zaliha, tada se mora razvijati odgovornost svih subjekata u organizaciji, ali i šire, da poštuju rokove isporuke, da se obezbede bliži izvori snabdevanja, alternativni izvori, siguran i brz transport, itd. Treba imati u vidu da minimalnim zalihama u organizaciji preferiraju finansijski organi, koji nastoje da što manji iznos finansijskih sredstava “vežu” za zalihe. To se naročito odnosi na krizna vremena, kada u prvi plan dolazi hronična nelikvidnost i nemogućnost izmirenja prispelih obaveza.

336

Maksimalne zalihe su suprotnost prethodnim zalihama. To je u stvari gornji nivo zaliha koji postoji u kompaniji. Maksimalne zalihe su ekonomski opravdane kada su uštede koje se ostvaruju u korišćenju prednosti ekonomije obima nabavki, veće od troškova skladištenja i blokiranja novčanih sredstava. Ove zalihe mogu biti ekonomičnije od minimalnih, što je uslovljeno efektima korišćenja ekonomije obima. Maksimalne zalihe se mogu formirati u slučajevima nestabilnih uslova snabdevanja, kada postoji opasnost da poslovni sistem ostane bez osnovnih resursa za izvršavanje postavljenih zadataka. One su prihvatljive u inflatornim uslovima kada se očekuje rast cena neke sirovine, pa se one često nazivaju špekulativnim zalihama. Maksimalne zalihe imaju tu dobru stranu, što pružaju viši nivo pouzdanosti jedinicama i ustanovama u izvršavanju zadataka. Njihova loša strana je u tome što umrtvljuje finansijska sredstva, kao najkvalitetniji deo imovine organizacije (posebno u stabilnim uslovima privređivanja), što povećava troškove skladištenja. Druga slabost je u tome, što postoji mogućnost kvara, kaliranja sirovina ili proizvoda zbog dužeg vremena skladištenja, naročito kada su u pitanju poljoprivredni proizvodi. Maksimalne zalihe se mogu matematički izraziti formulom: Zmax = Zmin + N Kao što se iz formule vidi, maksimalne zalihe se dobijaju kada se na minimalne zalihe doda količina resursa koja je potrebna za obezbeđenje tekućih potreba organizacije ili njenih delova. Primer: Ako je u prethodnom primeru, pekara imala minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, a količina pojedinačnih nabavki iznosi 75 tona brašna, maksimalne zalihe bi iznosile (150 + 75) 225 tona. Prethodno utvrđene maksimalne zalihe bi se mogle smanjiti izborom pouzdanih snabdevača, pravilnim izborom transportnih sredstava, dobrom organizacijom otpreme i prijema sirovina, itd. Ukoliko bi se količina brašna iz prethodnog primera povećala iznad utvrđene, takve zalihe bi bile prekomerne i štetne. One nisu u funkciji obezbeđenja kontinuiteta, a pored toga izazivaju nepotrebne troškove. Maksimalne zalihe su najveće u trenutku prijema robe, odnosno pošiljke koja je usledila na osnovu porudžbine. Kako vreme odmiče, maksimalne zalihe se sve više smanjuju, da bi bile najmanje u trenutku
337

istovara. osiguranja itd. izdavanja narudžbi. troškove kvalitativnog i kvantitativnog prijema. jer eliminiše slabosti minimalnih i maksimalnih zaliha. Ukupne troškove. Maksimalnim zalihama preferiraju tehničke specijalnosti. Troškovi dopreme su uglavnom proporcionalnog karaktera. dobija se 338 . vode. lični dohoci ljudi koji rade u nabavnim službama. ali je češći slučaj da se nalazi između ova dva nivoa. odnosno tehničko-proizvodno osoblje. Troškovi držanja zaliha se sastoje od troškova angažovanja novčanih sredstava. možemo podeliti u dve grupe: troškove nabavki i troškove skladištenja. U ovu grupu troškova spadaju: troškovi pribavljanja ponude. troškova osvetljenja. odnosno broj narudžbina u toku godine. Ovde spadaju troškovi prevoza. Optimalne zalihe predstavljaju onaj obim robe na skladištu koji dovodi do najnižih ukupnih troškova nabavki i skladištenja. pretovara.ponovne isporuke. zašto podgrevaju atmosferu stalnog nabavljanja i gomilanja zaliha. Sa stanovišta klasičnog pristupa. Zato se pri utvrđivanju maksimalnih zaliha mora uvek konstatovati vreme njihovog utvrđivanja. a optimalnim nivoom zaliha smatramo onaj nivo pri kome je zbir ovih troškova najniži. amortizacije objekata. Podelom ukupnih potreba sa brojem narudžbi. Optimalne zalihe su kompromisne zalihe. Za optimalnu količinu zaliha je potrebno utvrditi ukupne godišnje potrebe za nekim resursom i dinamiku. To je u isto vreme i najpoželjniji nivo zaliha. jer je za organizaciju najekonomičniji. Ono se po pravilu uvek zalaže za princip da “od viška glava ne boli” i da je najbolje da skladišta i magacini budu puni. One obezbeđuju kontinuitet funkcionisanja kompanije pod najekonomičnijim uslovima. Zbir ovih troškova čini konačnu cenu koštanja robe u ekonomskom smislu. ovaj pristup je i najekonomičniji. počev od nabavne cene do poslednjeg troška u vezi sa skladištenjem. manipulacija itd. Troškovi naručivanja (nabavke) su uglavnom fiksnog karaktera. Oni nastaju nezavisno da li naručili jednu ili sto tona neke robe. a pojačava njihove dobre strane. itd. Optimalni nivo se može poklapati sa minimalnim ili maksimalnim nivoom. grejanja. utovara.

300 kilograma (100. Pc = prosečna nabavna cena resursa.000 dinara (f). f = fiksni troškovi koji su nezavisni od količine materijala. Sa 339 .000:12). Izračunavanja optimalne količine porudžbine može se pokazati na sledećem primeru: Preduzeće A ima potrebe da u toku godine nabavi robe u iznosu od 100. L = troškovi skladištenja u % od nabavne cene. kamata na zalihe iznosi 5% (k). treba da izvrši nabavku robe u 12 rate.15 10000 Χ= Χ = 150 X = 12 Da bi kompanija A ostvarila optimalnu nabavku.10 + 0.količina pojedinačne isporuke i na taj način određuje optimalna količina nabavke. po prosečnoj ceni od 10 dinara po kilogramu (Pc). odnosno svakih 30 dana (360:12). a fiksni troškovi po jednoj narudžbi iznose 5. odnosno broja narudžbi i intervala izvršenja nabavki.000 kilograma (P).05) 2 × 5000 100000 × 10 × 0. k = kamata na zalihe robe u %. Zamenom određenih simbola u prethodnoj formuli sa navedenim vrednostima dobijaju se sledeće kvantifikacije: Χ= 100000 × 10(0. sa količinom u jednoj narudžbi u iznosu od oko 8. Za izračunavanje optimalne količine nabavki. može se koristiti formula koju je dao nemački ekonomista Melerovič (Mellerowich): P × Pc(L + k ) Χ= 2× f Simboli u formuli imaju sledeće značenje: X = traženi broj nabavki (porudžbina). Troškovi skladištenja ove robe iznose 10% od nabavne cene (L). P = potrebe u resursu za godinu dana.

U savremenim organiza340 . kao najprihvatljivije. Savremeni pristup u upravljanju zalihama polazi od eliminacije uzroka koji dovode do potreba za zalihama. odnosno da isti ne poštuju rokove isporuke. Za svaku organizaciju sa stanovišta ekonomije bilo bi najprihvatljivije da se posluje bez ikakvih zaliha. Ukoliko se utvrdi da je uzrok velikih zaliha nepouzdanost snabdevača. ali je to nemoguće. b) Savremeni pristup Savremeni pristup u ekonomiji zaliha je nastao u drugoj polovini dvadesetog veka i rezultat je dostignuća japanske privrede u ovoj oblasti. • nepravovremeno i nekvalitetno održavanje materijalnih sredstava. što opredeljuje i različit odnos. Savremeni pristup u upravljanju zalihama nastoji da eliminiše navedene uzroke i da zalihe svede na što manju meru. Ova mogućnost postoji naročito kada nabavna služba nabavlja po dinamici koja je određena u Planu nabavki. nabavki i drugih. cenama itd. ostvaruju se najniži troškovi nabavke i uskladištenja. Zato se rešenje traži u optimalnim zalihama. • korišćenje prednosti u ekonomiji nabavki. Nesinhronizovan rad organa planiranja. a to je onaj nivo zaliha. neophodno je preduzeti mere radi povećanja discipline u isporukama ili u krajnjem slučaju izvršiti promenu snabdevača. koji se kreće između minimalnih i maksimalnih. odnosno najviši nivo ekonomije skladištenja. Nesigurnost isporuke je čest razlog za postojanje zaliha. odnosno neekonomične. a nakon toga insistira na kvalitetnom upravljanju zalihama. • nabavka neodgovarajuće robe (po kvalitetu. Dok američki menadžment smatra da su svake zalihe nužno zlo. ali i upravljanje zalihama. ali su one isuviše skupe. mogu biti uzroci velikih zaliha.ovakvom dinamikom nabavke. • neusklađen rad organa u kompaniji.). Japanci smatraju da su zalihe apsolutno zlo. Uzroci koji dovode do zaliha su: • nesigurni i nepouzdani snabdevači. jer bi se doveo u pitanje kontinuitet. S druge strane sa stanovišta kontinuiteta najbolje bi bilo da postoje maksimalne zalihe. ne vodeći računa o zalihama koje još nisu potrošene.

itd. mašine i uređaji u kvaru. jer su neodgovarajući u odnosu na savremenije materijalne resurse. savremeni pristup u ekonomiji zaliha ima veću specifičnu težinu. Takva situacija je nemoguća. Praksa pokazuje da se često nabavljaju novi resursi. Ovaj uzrok formiranja zaliha se može eliminisati ili smanjiti uz redovno održavanje. U poslovnim sistemima se često insistira na nabavkama u velikim količinama. najčešće povećava zalihe robe. kasa skonto. To je daleko ekonomičniji način rada. sredstva podvrgnu redovnim planskim opravkama. Kao što se iz navedenog vidi. a ne kad se sredstvo pokvari ili doživi havariju. zbog čega je potrebno držati velike zalihe rezervnih delova kojima bi se intervenisalo kada nastane kvar. To je i logično. 341 . preglede i investiciona ulaganja (remonte). rabati. pređenih kilometara. kako bi se nakon kvara odmah intervenisalo. Pri tome se često zapostavljaju troškovi skladištenja i problemi koji proizilaze iz nesolventnosti organizacije. Nabavka neodgovarajuće robe po kvalitetu. Razlog za držanje zaliha može biti i težnja da se oprema. kako bi se ostvarili određeni popusti (niže cene. cenama itd. nego opravke po principu ad hoc. Tek kada se on u celosti primeni. Ekonomija održavanja opreme zahteva da se nakon ispunjenja određenih resursa (moto časova. Nabavka rezervnih delova se vrši po defekticionim listama i u vreme kada se planira opravka ili remont. pa se o vremenu nabavki mora uvek voditi računa. Zbog toga se na zalihama drže rezervni delovi. odnosno “baš na vreme”. Najidealnija situacija bi bila kada bi materijalni resursi pristizali po principu spojenih sudova. materijali se nabavljaju po principu “just in time” (JIT). itd). što pre dovedu u ispravno stanje. Troškovi skladištenja često mogu da nadmaše uštede koje se ostvaruju korišćenjem prednosti ekonomije obima. koje je vreme prevazišlo. stiču se uslovi za adekvatnu primenu klasičnog pristupa u upravljanju zalihama. odnosno čiji je ekonomski vek istrošen i koji nikada neće biti upotrebljeni. što nameće potrebu analiziranja ovih odnosa. sklopovi i podsklopovi koji čine određena sredstva.cijama. a jedno i drugo stanje utiče negativno na smanjenje zaliha. jer loša ili skupa roba stvara loš ili skup proizvod.).

smanjuje se i rizik koji one donose.4. što se u praksi Tojote i realizuje. već smanjenje troškova skladištenja. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama Upravljanje zalihama nije samo sebi cilj. već sredstvo za ostvarenje ekonomskih ciljeva. One teže sprovođenje principa “just in time”.). izdavanje. i dr. odnosno da rade bez zaliha. efikasnost upravljanja zalihama je veća i obratno. Japanske kompanije se ni sa ovim ne zadovoljavaju.) imaju koeficijent obrta i do 90. • povećanje koeficijenta obrta sredstava. Micubiši. odnosno ukupnih troškova. loma. • smanjenje rizika. Ukidanjem ili smanjenjem zaliha. skladišta su riskantna i mogu biti zahvaćena vatrom. Koeficijent obrta je najbolji barometar upravljanja zalihama.). Smanjene zalihe direktno utiču na smanjenje potreba za skladištima. smanjuje se i broj osoblja za prijem. Zato i kažemo da smanjenje zaliha nije cilj. Što je koeficijent obrta veći. Smanjenjem zaliha. • smanje broja osoblja u skladištima. manipulaciju. obuću itd. I pored najveće pažnje zalihe mogu zbog svoje prekomernosti da postanu neupotrebljivi (usled kvara. 3. a time i povećanje troškova. a time i eventualni troškovi njihovog uništenja. Njima se postižu sledeće prednosti: • smanjenje investicionih izdataka za skladišta. Japanske kompanije (Tojota. što znači da se u ovim sistemima magacini pune i prazne svaka 4 dana (360:90). opremom i uređajima koji se nalaze u skladištima. kaliranja itd. Osoblje koje radi u skladištima i magacinima zahteva odgovarajuću opremu (odeću. što zahteva i određene izdatke za njihovu nabavku. poplavama ili drugim nepogodama u kojima može biti uništena i sva količina zaliha. Uspešno upravljanje zalihama je korisno za kompaniju. Ono nema cilj smanjenja zaliha. • smanjenjem zaliha smanjuje se blokada finansijskih sredstava u materijalni resurs i stvaraju uslovi za smanjenje nelikvidnosti. Pored toga. ali i za okruženje. kao velikog problema svake kompanije. evidentiranje i praćenje. 342 .

Uvođenje savremenih dostignuća naučno-tehničkog progresa se pozitivno odražava na smanjenje učešća živog rada u skladištima. 4. odnosno upravljanja zalihama i rezervama u savremenim organizacijama predstavlja veoma značajno pitanje. Rezime Problem ekonomisanja. odnosno u skladištima. Efikasnost upravljanja zalihama i rad sa njima je u direktnoj vezi sa uvođenjem informatičke tehnologije i automatizacije u poslovanju. To se u prošlosti i dešavalo kada se ocenjivalo da su uspešne one organizacije koje su imale velike količine rezervi ili robe na zalihama. 343 . Značajni efekti se posebno ostvaruju u uslovima projektovanja i funkcionisanja jedinstvenog informacionog sistema. pa bi prenatrpanost određenih resursa moglo biti ocenjeno kao poželjno stanje. posebno kada se radi o ekonomiji upravljanja zalihama iz grupe A materijalnih resursa. od nabavnih organa. problema zapravo ne bi ni bilo.Iz navedenog se može konstatovati da je upravljanje zalihama važan zadatak komercijalnog menadžmenta. Zato ovo pitanje ne sme biti delegirano na magacinsku službu i skladištare. 4. preko skladišta do subjekata koji se javljaju kao potrošači određenih resursa. Jedno i drugo pozitivno deluje na ekonomiju zaliha. Ukoliko bi se zalihe posmatrale izvan njihove ekonomske sfere. već na menadžment strukturu. Problem upravljanja zalihama je pre svega ekonomske prirode. a na drugoj strani je u stanju da menadžmentu pruži pravovremenu i pouzdanu informaciju radi donošenja odgovarajuće odluke.

On pokazuje kada i iz kojih izvora sredstva dolaze i zašto su finansijska sredstva potrošena. kada vozači ne bi poznavali pravila vožnje i saobraćaja. Malo studenata uživa u pripremanju i polaganju bilo kog ispita. ali i kako da ga zadrže. (2) upravljanjem finansijskim alatkama i (3) upravljanjem troškova. Zato se kroz finansije. nikada se prvo ne polazi od toga koliko je para potrebno. nego u bilo kojoj drugoj sferi proizvodnje ili pružanju usluga. Kroz finansije se može zaraditi mnogo više. One pokazuju kako se može raditi manje. Da bi se uspešno uradio 344 . Na primer. itd. Pripremanje budžeta je. a menadžment može doći i u sukob sa zakonom. ali i funkcionalnih menadžera. verovatno. Pre toga se mora odgovoriti na pitanje. Ali. Međutim. tehnika i troškova je jedan od najvažnijih zadataka top. Ova pitanja su najproblematičnija. To se u običnom životu često potvrđuje. Menadžment finansija se u osnovi bavi nekolikim najvažnijim aktivnostima. može li se zamisliti kako bi izgledali fakulteti i obrazovni sistem. Pri tom nije bitno da li neko voli ili ne finansijski menadžment. Top menadžeri često zapostavljaju poznavanje finansija i potcenjuju njihov uticaj na dugoročni uspeh kompanije. Učenje finansija je postalo neophodno. FINANSIJSKI MENADŽMENT Poznavanje finansijskih instrumenata.5. ali i u porodičnom budžetu. upravo je ovo glavni nedostatak menadžmenta. Nepoznavanje finansija može uništiti bilo koju kompaniju. kad se ne bi polagali ispiti. da li uopšte postoji mogućnost odlaska na odmor. gde i kada ići. menadžeri uče kako da zarade novac. odakle obezbediti novac. najizazovniji deo u finansijskom menadžmentu. kada se planira godišnji odmor. posebno kada postoje moderni finansijski softveri. Upoznavanje finansija danas nije teško. Ili. a zaraditi mnogo više. ali i zabavno. odnosno plan priliva i odliva finansijskih sredstava. kakav bi danas haos vladao na ulicama. pošto je cela priprema zasnovana na ograničenim informacijama i pretpostavkama. Budžetiranje Budžet predstavlja finansijski plan. 5. i to: (1) budžetiranjem. 1.

Svaki budžet pojedinačnog posla bazira se na sledećim faktorima: • opšti istorijat prethodnih identičnih ili sličnih slučajeva. projekat se odbija. pokazala najbolje rezulte u projektovanju prihoda.budžet za ovaj. menadžer odlučuje da li su gubici koji se mogu dogoditi kod najgoreg scenarija podnošljivi i. Navedene faktore treba posmatrati u korelativnim odnosima sa marketing odlukom. ako jesu. Za svaki posao je potreban poseban budžet. U nekim slučajevima nije moguće konstruisati preciznu istoriju i menadžer se mora osloniti na ono što je poznato u vreme stvaranja istorije ili na pretpostavkama. procene će biti tačnije. plaćanje unapred. Budžet je najvažnije oruđe koje se koristi u donošenju finansijskih odluka u okviru menadžment procesa. Ako ne. Praksa pokazuje da je tehnika visoko – nisko (high – low). Ovi podaci postaju istorija slučaja i pomažu da se sledeći put napravi bolji budžet. kao i za bilo koji drugi posao. Dalje. menadžer mora da se osloni na slučajeve sličnog obima i okvira da bi razvio budžet. • izvori finansiranja (pozajmljeni fondovi. U ostalim slučajevima. Svakodnevne poslovne aktivnosti zahtevaju da menadžment koristi godišnji budžet. • prihodi i troškovi koji se mogu očekivati u okviru postojećih resursa. odnosno istoriju prethodnih budžeta. Ovaj metod je posebno koristan kod malih ili srednjih investicionih poduhvata koji se izvode pod finansijskim ograničenjima i gde nema puno mesta za greške. menadžer upoređuje dva scenarija: najbolji i najgori. Najbolja finansijska istorija je ona koja se radi za period od tri godine. Podjednako je važno početi sa sakupljanjem finansijskih podataka za budžet koji se trenutno priprema. postojeći fondovi). Finansijska istorija. Što je menadžment iskusniji. • prognoze za budućnost. Kod ove tehnike. Svi posebni budžeti se ujedinjuju u godišnji budžet. kako bi isti bio što realniji. 345 . moraju se vršiti procene i davati pretpostavke. Nije samo važno bazirati budžet na istoriji. a nakon toga planirati i iznos novčanih sredstava. prihvata taj projekat. odnosno sa planom proizvodnje ili prometa. jer njegov slučaj može biti prvi takve vrste bez postojeće istorije. Menadžment mora koristiti prošlost. zbog troškova i projekcija.

Mogu se kontaktirati organizatori sličnih događaja i opsega i da se proceni njihovo iskustvo u sličnim situacijama. potražiti objektivna mišljenja i savete. predstavnikom lokalne uprave za ekonomski razvoj i tražiti mišljenje o ekonomskim perspektivama. odnosno troškove. Uspeh kompanije će u velikoj meri zavisiti od opšteg uspeha nacionalne ekonomije. treba se konsultovati sa konsultantom sa univerziteta. uključuju kapitalne investicije od strane lokalne. istraživanju tržišta kao i opštem poznavanju ekonomije. U praksi. poklona ili donacija. može se sprovesti anketa među radnicima. jer sve nastaje iz nečega. državne ili federalne vlade. kada počinje proces budžetiranja. Drugi indikatori. Grčka reč logos ili logika znači “raditi razumno”. Prva je kad precenjuje prihode. menadžment najčešće pravi dve tipične greške. kada je u pitanju projektovanje budžeta. Realno projektovanje prihoda i troškova. Menadžment mora koristiti podatke iz lokalnih. ali troškovi dolaze na brojna vrata”. je razuman. baziran na dostupnim izvorima. Pri projektovanju se mora imati u vidu da: “Prihodi najčešće dolaze na jedna vrata. a onda oprezno projektovati prihod koji se realno može i ostvariti. Pored realnog planiranja prihoda. ostalih prihoda itd. Osim toga. Logički projektovan prihod. mora sakupiti činjenice. Stvaranje logičnih pretpostavki o projektovanom prihodu je jedna od najbitnijih aktivnosti kojom se menadžment mora baviti. kao finansijski ekspert. regionalnih i nacionalnih institucija i organizacija. a druga kada potcenjuje rashode. menadžment mora realno projektovati i troškove. Pre nego što se zaključi finalni budžet. Budžet baziran na određenim logičkim pretpostavkama ili projekcijama prihoda. Prihodi mogu poticati od prodaje proizvedenih ili nabavljenih proizvoda ili usluga. da li će to zavisiti od vremena prijema plate. da li to znači da se sa razlogom može očekivati veća potrošnja novca? Jedini način da se utvrdi ova pretpostavka je istraživanje. 346 . Finansijski menadžment. ako se filmski festival održava ove godine u danu kada ljudi dobijaju plate. Indikatori zdrave ekonomije obično uključuju nisku stopu nezaposlenosti i stabilnu stopu inflacije. može biti snažna osnova za donošenje kvalitetnih menadžment odluka. Na primer. da bi se utvrdilo da li će oni posetiti festival i ako hoće.Opšte stanje ekonomije. što je i logično.

administracija bi bila 100. odnosno naučnu infrastrukturu. na osnovu kojih je napravljen. Uspešan finansijski menadžment se ne može zamisliti bez precizno definisanih vrsta troškova i mesta njihovog nastanka. 1. 2. Ove elemente u finansijskoj analizi treba posmatrati u jedinstvu i međusobnim interakcijama. Kvalitet budžeta će zavisiti od pouzdanosti informacija. Struktuiranje računovodstvenih kodova se vrši putem Jedinstvenog kontnog okvira. kao i drugi menadžmenti ima svoja pravila i principe. Najvažniji instrumenti. odnosno alatke koje finansijski menadžment koristi u cilju izvođenja odgovarajućih zaključaka. što olakšava pronalaženje individualnih odrednica. utvrđivanje bruto i neto profitne stope. Struktuiranje računovodstvenih kodova Svaki prihod i rashod moraju imati odgovarajući račun za evidentiranje. radi efikasnije analize. na osnovu koje se donose odluke ili predlaže generalnom menadžeru donošenje strategijskih odluka. često dolaze iz istorijskih podataka ili iz iskustava drugih. Na primer. nego procenjivati prihode. 5. jer je bilo lakše upravljati troškovima. Razvijanje čvrstih. Ove stavke troškova. krajem devedesetih pokazuje. 2. marketing 500 i tako redom. jer kako kaže Bendžamin Ruzvelt: “Sačuvan peni je zarađen peni”. utvrđivanje granice rentabilnosti i obezbeđenje solventnosti. U tome istorijska arhiva kompanije može dati značajan doprinos. Svaki predmet ima poseban numerički listing: 100 administracija 500 marketing 347 . da je menadžment radije projektovao i više se bavio troškovima. 5. Opšte kategorije počinju sa 100.Praksa. Tada se stiču uslovi za visok nivo ekonomije. Računi su opšte kategorije budžeta gde su predmeti slične vrste i uticaja grupišu i evidentiraju. su: struktuiranje računovodstvenih kodova. Svaki računovodstveni kod ima numerički listing. nego projektovanjem prihoda. Upravljanje finansijskim alatima Finansijski menadžment. odnosno kontnog plana. predvidljivih kategorija troškova je bitno za zdrav finansijski menadžment.

501 reklamiranje 502 posebno reklamiranje 503 brošure. adekvatno ih koristiti i štititi. kao što neke profitne organizacije rade. profitna stopa = profit ostvaren prihod Profitna stopa je mera profitabilnosti poslovanja kompanije. Utvrđivanje bruto i neto profita Finansijski cilj svakog orijentisanog biznisa je stvaranje profita. 2. što se postiže primenom Međunarodnih računovodstvenih standarda. Finansijsko računovodstveni radnici moraju poznavati softvere. a i neophodno u menadžerskom poslu. 5. Tako usaglašeni računovodstveni kodovi omogućavaju interpretacije i analize. zarada se ne zadržava na duži period. Profitabilnost se izražava profitnom stopom tj. što je u praksi ponekad neizvodljivo. 2. već i konkurentske sposobnosti. tj. Izazov je u tome što menadžer mora da radi sa velikim brojem klijenata i teško je praviti budžet za svaki slučaj posebno i osigurati čist profit. U budžetiranju i izradi finansijskih projekcija su u širokoj primeni računovodstveni softveri. Računovodstveni kodovi moraju korespondirati sa okruženjem. Da bi se ovo postiglo. Ona integriše ne samo proizvodne. mora se utvrditi bruto i neto profit. umesto da se prosledi deoničarima. Termin profit označava zaradu koja premašuje ukupne troškove. već se reinvestira u dalje poslovne operacije. odnosom profita i ostvarenog prihoda od prodatih proizvoda i pruženih usluga. itd. Toliko toga treba osigurati da bi se ostvario profit svaki put. odnosno pružaju odgovor na pitanje gde je kompanija u odnosu na okruženje i na kojem je nivou. Stvaranje profita je i izazovno. jer se tek prodajom i naplatom proizvoda i usluga potvrđuje ispravnost i podobnost proizvodnog programa. 348 . Umesto toga radi se o višku prihoda preko troškova. Neprofitne organizacije iz očiglednih razloga ne koriste termin profit. Ustvari.

Sa prelomnom tačkom je moguće simulirati uticaj promena pojedinih varijabila na ukupan profit preduzeća. Model prelomne tačke može se koristiti u traženju odgovora na sledeća pitanja: • koji se profit može očekivati sa određenim obimom proizvodnje ili prometa. Granica rentabilnosti se često izražava putem prelomne tačke. • koliki je obim proizvodnje potreban. jer se u njima nalaze uspešni i neuspešni organizacioni delovi preduzeća. • upoređenjem profitabilnosti jednog te istog preduzeća u dva različita vremenska perioda. U navedenom pristupu analize treba voditi računa da su proseci veoma ozbiljni za svaku. Prelomna tačka se utvrđuje u sledećih pet koraka: • prvi korak je razvrstavanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne troškove. da bi se nadoknadili neizbežni varijabilni troškovi. Utvrđivanje granice rentabilnosti Menadžment je često u dilemi kakvu odluku doneti u zavisnosti od promene pojedinih varijabli. • upoređenjem sa drugim granskim preduzećem ili sa prosekom na nivou privrede. 3.Kompanija treba stalno da preispituje profitnu stopu i utvrđuje stepen njenog ostvarenja. 2. pa i analizu profitabilnosti. odnosno kada se menja obim proizvodnje ili prometa ili koji obim proizvodnje treba ostvariti kada se smanji prodajna cena. Zbog navedenog se mora odrediti rang kompanije koja se analizira (uspešno ili neuspešno) i upoređenja vršiti sa njima sličnim. 349 . • koliki fizički obim proizvodnje treba povećati da bi se nadoknadili fiksni troškovi proizvodnje ili prometa. 5. • koliki je obim proizvodnje potreban da bi se ostvario određeni profit. • drugi korak je utvrđivanje stope varijabilnih troškova. To se može vršiti na tri načina: • upoređenjem planirane i ostvarene profitabilnosti.

• treći korak je utvrđivanje stope profita. Prvi korak obuhvata razdvajanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne. To je u stvari razlika između stope bruto marže (40%) i stope varijabilnih troškova (20%). 60.000 din. 20.000 din. odnosno prelomne tačke na osnovu sledećih podataka: Neto promet Troškovi nabavljene robe Bruto marža Operativni troškovi Fiksni troškovi Varijabilni troškovi Neto profit 100.000 din. Primer: Na primeru trgovinskog preduzeća se može pokazati utvrđivanje granice rentabilnosti.000 din. • četvrti korak je izračunavanje stope marginalne dobiti. stavljanjem u odnos ukupnog iznosa bruto marže sa ukupnim prometom. 40. 10.000 din. a u varijabilne one troškove koji su zaista varijabilni. 30. stavljanjem u odnos iznosa varijabilnih troškova prema ukupnom prometu tj.000 din. U drugom koraku se utvrđuje stopa varijabilnih troškova.000 din. s tim da se relativno fiksni i poluvarijabilni troškovi moraju dekomponovati i u fiksne svrstati one troškove koji su zaista fiksni. 10. • peti korak je utvrđivanje prelomne tačke. 20000 × 100 = 20% 100000 Funkcionalni menadžment U trećem koraku utvrđuje se stopa bruto marže. Md = 40–20 Md = 20% 350 . 40000 × 100 = 40% 100000 U četvrtom koraku utvrđuje se stopa marginalne dobiti. tj.

povećava uspešnost poslovanja.000 din.000 din. Iznos od 50. tj. 10000 1000000 × 100 = = 50000 20 20 Utvrđena prelomna tačka od 50. prometa. U petom koraku utvrđuje se prelomna tačka (granica rentabilnosti) stavljanjem u odnos fiksnih troškova sa stopom marginalne dobiti.000 din. dok svako povećanje prometa iznad granične linije od 50. obezbeđuje marginalnu dobit u iznosu od 10. prometa koji ostaje za pokriće fiksnih troškova i za realizaciju neto profita trgovinske kompanije. Navedene relacije se mogu i grafički prikazati: Model prelomne tačke se može koristiti u svakom preduzeću. Svako smanjenje prometa ispod ove granice dovode trgovinsku kompaniju u gubitak.000 din. (ili 20%) koliko iznose fiksni troškovi.Ovaj iznos pokazuje u stvari procenat od obima prodaje tj. omogućava da se sa njim nadoknade svi fiksni troškovi. različitim prilikama i to: 351 .

Mnoge profitabilne kompanije su bile neuspešne. Da bi menadžment osigurao pozitivan protok novca. moraju se preispitati i rokovi plaćanja od strane kupaca. ukoliko bi se odustalo od nekih troškova. što će menadžmentu omogućiti da prikupi novac i izmiruje obaveze u dogovorenim rokovima. nego da smanje potrebe za novcem. (3) U donošenju odluka u vezi profita. sa mogućnošću njihovog skraćivanja. dve mere daju posebne rezultate. Drugo. Da bi menadžeri smanjivali troškove. Praksa pokazuje da nije dovoljno imati samo profitabilne zadatke i delatnost. Najbolji način da se izbegne insolventnost je osiguravanje zdravog protoka novca. 4. Na osnovu navedenog može se konstatovati da postoje razne mogućnosti primene prelomne tačke u donošenju optimalnih odluka finansijskih menadžera. Mnogi se više iscrpljuju obezbeđenjem finansijskih sredstava od bankarskih i drugih institucija. ali i sa deoničarima kako bi se utvrdilo šta bi značilo za profit. U tom smislu je neophodno konsultovati se sa stručnjacima iz finansijske sfere. odnosno produžiti rok plaćanja. Prvo. odnosno operacije. Kada nema likvidnosti i reputacija kompanije je u krizi. moraju uspostaviti prioritete u procesu budžetiranja troškova. Ove kompanije su u svojim knjigama prikazivale profit. sa dobavljačima se mora promeniti. zato što su uvek bile bez novca. finansijski menadžer treba da uvede sledeće mere: 352 . 5. U cilju pravovremene naplate od kupaca. (2) U donošenju cenovnih odluka. menadžment treba permanentno da radi na smanjenju potreba za novcem. a to se najbolje postiže smanjenjem troškova. uključujući i isplatu plata na vreme. Ovakva situacija se zove insolventnost. Protok novca je likvidnost koja omogućava da se izmiruju obaveze. kako bi se računi kompanije brže punili. Sposobnost menadžera da permanentno smanjuje troškove i osigura konstantni profit je uslov uspešne karijere. ali su im računi bili prazni.(1) U donošenju odluke o povećanju prometa ili proizvodnje da bi se nadoknadili dodatni fiksni troškovi pod pretpostavkom da varijabilni troškovi ostaju isti. 2. Obezbeđenje solventnosti U okviru ove aktivnosti.

3. Organizacije koje nisu u stanju da od svojih prihoda pokriju rashode. da svakodnevno dobija informacije od finansijske operative o dospelosti naplate od velikih kupaca. da je oboleo i da je neophodno preduzeti hirurške rezove u cilju eliminisanja visokih troškova. (3). da ponudi pomoć kod bankarske ili druge finansijske institucije. (2). Najviši nivo efikasnosti upravljanja troškovima je kada se uz njihovo smanjenje. nisu sposobne za život. koji ne shvata da je osnovna stvar u poslovnim transakcijama da se ugovori izvršavaju kako je dogovoreno i da se plaćanje obaveza izvršava u ugovorenim rokovima. U cilju ublažavanja nelikvidnosti. Visoki troškovi su kao visoka temperatura u čovečjem organizmu. Menadžment troškova Troškovi i upravljanje troškovima je ključna aktivnost svake organizacije. organizacionih i dugih osnova. menadžment treba da formira poseban fond. Ovo posebno važi za menadžment u tranziciji. ono je u isto vreme i najneprijatnija delatnost. 353 . Zato svaka organizacija mora biti zainteresovana da zadatke izvršava uz što viši nivo efikasnosti i uz što niže troškove. menjaju se i troškovi. Sa promenom tehničko tehnoloških. ali i svi subjekti organizacije. (4).(1). Oni prate funkcionisanje organizacije i aktivnost menadžera. radi dobijanja kredita ili pozajmice za izmirenje nastale obaveze. Troškovi su kao zla svekrva. da odlučno zahteva da se obaveza izmiri. što je upravljanje i kontrolisanje troškova najznačajnija. povećava kvalitet funkcionisanja organizacije. Oni pokazuju da privredni organizam nije zdrav. te dovesti poslovni sistem u sklad sa realnim kriterijumima po kojima se određuje njegova efikasnost. Ovim poslom se moraju baviti pre svega ljudi iz menadžmenta. Oni se moraju uvek preispitivati. Pored toga. Fond za likvidnost smanjuje tenzije i posebno je koristan kada se vrši isplata plata. One su pre ili kasnije osuđene na propast. analizirati i smanjivati. 5. Troškovi nisu nikad optimalni. da u ranim jutarnjim časovima telefonski urgira za plaćanje i traži eventualnu informaciju kada će obaveza biti plaćena. niti zadovoljavajući.

a da bi se poznavali. odnosno opstala i kako bi obezbeđivala rast. postoje fiksni i varijabilni troškovi. niti će biti. od strane menadžmenta. jer svako može izdavati naloge. Praksa menadžmenta pokazuje da je najvažnije razlikovati troškove sa stanovišta reagovanja na obim učinka. Zato se ovaj vrući krompir mora uzeti u ruke i pozabaviti se sa njim. moraju se poznavati.Sa stanovišta ekonomije.) je azbuka menadžmenta. Oni ostaju isti bez obzira da li kompanija radi ili ne 354 . moraju se evidentirati i preispitivati. jer nikada i nigde nije bilo. pitanje upravljanja organizacijom ne bi iziskivao nikakve probleme. jer oni različito utiču na efikasnost organizacije. kako ne bi eskalirao i povećao entropiju funkcionisanja organizacije. Da ne postoji taj zahtev. Takvo stanje je nemoguće. 1. Shodno tome. Poznavanje pojedinih vrsta troškova (fiksni. S obzirom na taj kriterijum. razvoj i progres u svom bitisanju. Ona upozorava da nije rešenje u negiranju troškova. što zavisi od stanovišta sa koga se isti mogu posmatrati. ali uz najmanje troškove. Svaka odluka ili nalog proizvodi troškove. već u trošenju i troškovima. pojava iz žive prirode zahteva trošenje. svaka stvar. a) Fiksni troškovi Kod fiksnih troškova je bitno da oni nastaju nezavisno od obima učinka u organizaciji. Problem je odlučivati i izdavati naloge tako da se istima ostvaruje postavljeni cilj. odnosno menadžment odluke. svaka organizacija. Problem često nije ni u prihodima. opšti itd. odnosno efikasnom upravljanju. da se ostvaruju neki ciljevi i efekti bez trošenja. 5. najprihvatljivije bi bilo kada bi se poslovanje u organizaciji obavljalo bez ikakvih trošenja. već u njihovoj adekvatnoj kontroli. Navedena konstatacija je bitna za poslovne sisteme. Efikasno upravljanje troškovima podrazumeva poznavanje vrste. Problem nije u nalozima. karakteristike i tendencije troškova. Menadžersko-rukovodeći kadar svih nivoa mora poznavati vrste i karakteristike troškova. 3. da bi se održala. Podela troškova Da bi se troškovima efikasno upravljalo. ali i šire. što se može potvrditi u običnom porodičnom životu. varijabilni. Postoje različite podele troškova.

a sa njima sve više rastu i fiksni troškovi. osiguranja. na 60% raspoložive opreme. Rukovodeći kadar mora nastojati 355 .radi. Zakonitosti u upravljanju fiksnim troškovima Upravljanje fiksnim troškovima je značajno. kao celine. odnosno oni ne reaguju na promene iskorišćenosti kapaciteta u okviru postojećih kapaciteta. Praksa pokazuje da se u kompanijama često prave greške kada se ekonomska opravdanost pojedinih delova analizira sa stanovišta parcijalnog posmatranja fiksnih troškova. administracije. intervalno fiksnim. Ovi troškovi su fiksni samo u određenoj zoni ili intervalu. nosiće sa sobom jednu vrstu fiksnih troškova. odnosno. pa se može govoriti o apsolutno fiksnim i relativno fiksnim troškovima. prosečni fiksni troškovi će imati degresivni karakter i koeficijent elastičnosti fiksnih troškova će uvek biti jednak nuli. a ukoliko se planira na 80%. odnosno stepenu. Apsolutno fiksni troškovi su oni koji nastaju samim formiranjem kompanije. doprinosa i članarine. ako se analiza izvodi za njega kao celinu. Fiksne troškove treba posmatrati uvek na nivou organizacije. fiksni troškovi će u masi ostati isti. Melerovič (Mellerowitz) ih naziva neželjenim troškovima. U praksi menadžmenta najznačajniji su sledeći fiksni troškovi i to: amortizacija. fiksni troškovi se menjaju. Zakonitost troškova u pojedinim zonama ili intervalima će uvek biti ista. jer oni nastaju i kada se u kompaniji u toku godine ne odvijaju nikakve aktivnosti. Analiza fiksnih troškova sa stanovišta pojedinih delova organizacije može biti opasna. troškovi investicionog održavanja. pa se često nazivaju zonalno fiksnim. fiksni troškovi će imati drugi iznos. sa manjim ili većim kapacitetom. zakupa. analiza fiksnih troškova je sve značajnija. Praksa menadžmenta pokazuje da se pored apsolutnih mogu pojaviti i relativno fiksni troškovi. Pri tome se najčešće izvode pogrešni zaključci i donose pogrešne odluke. ni svi fiksni troškovi se ne ponašaju na isti način pri svakom obimu učinka. itd. Za savremeni menadžment. No. Izlaskom iz određene zone ili intervala. stepenasto fiksnim. Na primer: Ako preduzeće u toku godine planira da izvrši investiciono održavanje u sopstvenoj režiji. jer oni opredeljuju prelomnu tačku opravdanosti ulaganja. odnosno na nivou jednog podsistema. jer su kompanije postale tehnički opremljenije.

a to znači da se mora ostvariti veći prihod. U praksi organizacije se pod varijabilnim troškovima često smatraju direktni troškovi materijala i troškovi 356 . većom produkcijom efekata. pa u kom stepenu rastu efekti. nego ako 50 ljudi prisustvuje događaju. itd. a suština tih zakonitosti se svodi na sledeće: • fiksni troškovi u masi su uvek konstantni. tj. Ekspanzija donosi veće troškove prodaje. to će se ostvariti veći profit. kirija je fiksni trošak. Troškovi za hranu i piće za 100 ljudi biće dva puta veći. U svakoj organizaciji se fiksni troškovi moraju smanjivati po jedinici učinka ili usluga. Jednom kada se fiksni troškovi dovedu na nivo koji omogućava da se zadrži kvalitet. Oni se nalaze u srazmeri sa stepenom iskorišćenosti kapaciteta. njihova cena je fiksna. • koeficijent elastičnosti fiksnih troškova je uvek jednak nuli. nezavisno da li muziku sluša sto ili deset ljudi. Fiksni troškovi pojedinačnih poslova ne zavise od broja učesnika. Promenljivi troškovi su oni koji zavise od broja prisutnih. Ovi troškovi konstantno opadaju i postižu svoj najniži nivo kod maksimalnog iskorišćavanja kapaciteta. ovo nije uvek moguće. a svoj najviši nivo pri malom iskorišćavanju kapaciteta. ali u isto vreme da se ostvari čist profit. • prosečni fiksni troškovi imaju degresivni karakter. To se može ostvariti sa većim stepenom iskorišćenosti kapaciteta. Ovi troškovi se ne menjaju ako se broj učesnika u poslu promeni. Ista je situacija i kod smanjenja proizvodnje ili usluge. b) Varijabilni troškovi Pod varijabilnim troškovima se podrazumevaju oni troškovi koji nastaju u zavisnosti od veličine proizvodnog učinka. Ako menadžer hotela angažuje lokalni bend da zabavlja goste. Mnoge firme su pretrpele velike gubitke ili čak ispale iz biznisa. u tom procentu će rasti i varijabilni troškovi. na primer hrana i piće. Međutim. mora se skrenuti pažnja na promenljive ili direktne troškove. jer je to vrsta troškova koja ne reaguje na promene u stepenu iskorišćavanja kapaciteta. jer sve više opterećuje jedinice proizvoda. Na primer.da upozna zakonitosti fiksnih troškova. Što se ostvare niži fiksni troškovi. jer su pokušale da se prebrzo prošire.

000 500 500 500 500 357 .000 200. Varijabilnih troškova nema ako poslovni sistem nema aktivnosti. dok su varijabilni troškovi po jedinici uvek na istom nivou. odnosno varijabilni troškovi. u odnosu na fiksne troškove. Razlikovanje fiksnih i varijabilnih troškova i poznavanje njihovih karakteristika je od izuzetne važnosti za svaku organizaciju i ustanovu. u odnosu na varijabilne troškove. Ono je uslov za efikasno upravljanje. ukoliko imaju čvrste normative utroška materijala po jedinici proizvoda i čvrste radne norme. odnosno rentabilno poslovanje. odnosno obroka: EFEKAT UKUPNI VARIJABILNI TROŠKOVI VARIJABILNI TROŠKOVI PO JEDINICI PROIZVODA 100 200 300 400 50. kada se kapaciteti koriste maksimalno. dok se kod manjeg korišćenja kapaciteta veća pažnja posvećuje fiksnim. kao i fiksni troškovi imaju svojih zakonitosti.000 150. Iz toga proizilazi i osnovna karakteristika varijabilnih troškova. Zakonitosti varijabilnih troškova Varijabilni. na značaju dobijaju proporcionalni. Proporcionalni troškovi. u kompanijama gde dominira manuelni rad. progresivni i degresivni. Kompanije mogu imati različite varijabilne troškove. ovi troškovi često nazivaju troškovima produkata (product costs). pa se u stranoj (američkoj) literaturi. Ove troškove treba prihvatiti kao varijabilne.000 100. Intenzitet dinamike ukupnih i prosečnih troškova se može označiti kao: proporcionalni. To se relativno dobro može videti i na primeru proizvodnje hrane u restoranu nekog hotela. One se sa stanovišta ukupnih troškova ponašaju različito. Teorija i praksa troškova je utvrdila da su varijabilni troškovi bitniji od fiksnih. a to znači i ekonomično. a to je da su oni po jedinici proizvoda konstantni. Opšta karakteristika varijabilnih troškova je ta što se oni menjaju u istoj srazmeri (proporciji) kao i obim učinaka. Pored toga.izrade.

porastom učinka.000 jedinica. koji se menjaju u zavisnosti od obima rada. Degresivni troškovi imaju tu osobinu da se povećavaju sa porastom efekata (tona. Razloge ovakvog stanja treba tražiti u tome što varijabilne troškove pretežno čini materijal za izradu (artikli ishrane po normativima). varijabilni troškovi po jedinici ostaju uvek na istom nivou. Ovi troškovi se zasnivaju na normativima utroška artikala ishrane i normama rada. što onemogućava njihovu stabilnost u planiranju. odnosno proporcionalno. što uslovljava i proporcionalnu promenu ukupnih varijabilnih troškova.). kvadratnih itd. Dok je učinak porastao pet puta. Varijabilne troškove je teže predvideti.000 250. kilograma.000 180. Za razliku od ukupnih varijabilnih troškova. kao i plate kuvarsko uslužnog osoblja koje radi na izradi i posluživanju.000 210.000 240. varijabilni troškovi će se povećati četiri puta i iznosiće 200.Kao što se iz tabele vidi. dok su pri obimu od 500 tona bili duplo manji i 358 . ukupni varijabilni troškovi su rasli u istoj srazmeri kao i efekti.000 1. ukupni troškovi su porasli samo dva i po puta. što se može videti na sledećoj tabeli: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100.000 900 700 600 500 Kao što se iz tabele može videti. dok za efekat od 400 tekućih obroka. ali tako da je njihov rast sporiji od rasta učinka. metra kubnih. koje su stabilne i ne menjaju se često. rastu i ukupni troškovi.000 novčanih jedinica.000 dinara. Oni su ostali isti po jedinici i kada se ostvarivao efekat od 100. prosečni troškovi po jednoj toni su opadali. ali znatno sporije. Oni su pri učinku od 100 tona iznosili 1. što pokazuje da se oni po jedinici ne menjaju bez obzira na obim proizvodnje ili pružanja usluga. To znači da za količinu od 100 obroka ukupni varijabilni troškovi iznose 50. zato što porudžbine ponekad dolaze u poslednjem trenutku i cene mogu biti promenljive. kao i kada je iznosio 300. odnosno 400 obroka. Nasuprot tome.

što bi se na prethodnom primeru u obrnutom posmatranju moglo i potvrditi. Kod progresivnih troškova imamo potpuno suprotnu tendenciju kretanja od degresivnih troškova.000 300.000. ali se troškovi povećavaju brže od porasta tog efekta.iznosili 500 novčanih jedinica. smanjenje učinka može imati ozbiljne posledice za ekonomiju organizacije. odnosno 1000 novčanih jedinica po toni.000 novčanih jedinica. ali i za društvo u celini. (20%). Ovde raste poslovni efekat.000 1. u odnosu na druge. Sa smanjenjem proizvodnje sa 500 na 400 tona. troškovi će porasti za 25% itd. ukupni troškovi bi se smanjili samo za 10.000 l. kod kojih dominiraju varijabilni troškovi. imaju jaču degresiju. Iz toga se može zaključiti da je puno korišćenje kapaciteta i veći proizvodni ili prometni učinak dobro stanje koje povoljno utiče na poslovni sistem. Nasuprot punom korišćenju kapaciteta. što se može prikazati na sledećem primeru: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100. jer su se troškovi po jednoj toni povećali sa 500 na 600 što je nepovoljnije za organizaciju. da su ukupni troškovi pri proizvodnom učinku od 100 tona iznosili 100.000 1. Svako smanjenje stepena korišćenja kapaciteta.000 2. Povećanjem učinka sa 100 na 359 .000 600.000 1. Tako na primer.500 2. što se povoljno odražava na sniženje cena po jedinici. Ako je efekat na primer porastao za 20%.500. Kompanije u čijoj strukturi ukupnih troškova dominiraju fiksni troškovi. što dovodi do pogoršanje ekonomije poslovanja kompanije. dovodi do poskupljenja proizvodnje.000 Iz pregleda se može videti.000 novčanih jedinica ili 4%.000 novčanih jedinica. a troškovi po jednoj toni 500 novčanih jedinica. ali i na poslovni rezultat. Iz navedenog se može konstatovati da se pri porastu efekata i učinaka ukupni troškovi smanjuju.500 3. što je za ekonomiju poslovanja lošije. pri proizvodnom učinku od 500 tona ukupni troškovi su iznosili 250.

pranja novca. ambiciozniji i energičniji od svojih takmaca. povećanje kvarova mašina zbog preopterećenosti. Mafijaško upravljanje kapitalom Poznati svetski menadžeri ili oni koji to nameravaju postati trebalo bi da izuče iskustva poznatih mafijaških grupa u upravljanju ilegalnim kapitalom u svetskoj trgovini. Mafijaške grupe služe se različitim metodama. Opšte je poznato da se danas obavlja trgovina drogama u iznosu od 500 do 800 milijardi dolara godišnje.000 članova i prometom preko četiri milijarde dolara. 360 . Kolumbiji. nekvalitetnost rada. Osnovni razlog progresije troškova je preopterećenost poslovnog sistema. falsifikovanjem novca i hartija od vrednosti. aktivnosti u vezi sa “crvenim fenjerima” itd. loma. Da biste našli takvo mesto. One primenjuju raznovrstan repertoar od reketiranja. Predlog nije besmislen. trgovine oružjem. Kini. U poznatom svetskom bestseleru “Menadžer na mafijaški način” kaže se: “Fundmentalna tajna uspeha može se rezimirati ovako: nađite u sistemu mesto na kojem možete da komandujete drugima. jer “živeti sa vukovima podrazumeva da se mora poznavati urlikanje”. a ne počinjete ma sa kakvim nasleđenim bogatstvom. povećanje škarta. a ima manji efekat. trgovine ljudima. itd. morate uz to imati i sreće. ali bez primesa skrupula”. igrama na sreću. Slična je situacija u Italiji. devojkama. prekomerne zaposlenosti. Japanska mafijaška organizacija “Jakuza” smatra se najbolje organizovanom gangsterskom grupom na svetu sa 3. Nemačkoj. morate da budete inteligentniji. Specijalitet mafije: trgovina drogama. Tajvanu itd. 4.500 tona ili pet puta. To znači da progresija. A ako želite da ostvarite uspeh u svetskim razmerama. uvođenje prekovremenog ili noćnog rada koji se skuplje plaća. ukupni troškovi su se povećali 15 puta. U pitanju mogu biti različiti faktori: od slabe organizacije. a troškovi po toni za 3 puta. kao i degresija. Boliviji. igrama na sreću i oružjem. 5. Daljih 500 milijardi dolara mafije ostvaruju u trgovini oružjem.600 bandi i 90. Progresija troškova će biti veća kod jedinica i ustanova koje imaju dominaciju varijabilnih u odnosu na fiksne troškove. zavisi od strukture troškova.

oružjem. Ukoliko preduzetnici ili menadžeri velikih kompanija odbijaju pružanje zaštite. 1. dok se njihovo poreklo sasvim ne zamagli i time postanu sasvim upotrebljive za legalnu investiciju”. Ukoliko kompanija ili preduzetnik nije u stanju da zakonskim putem naplati određeno potraživanje. 2. godini je procenilo da preko 95% moskovskih banaka i njihovih filijala potpadaju pod kontrolu organizovanog kriminala. Broj finansijskih prevara u Rusiji se povećava svake godine za oko 80%. 4. Reketiranje Pod reketiranjem u organizovanom kriminalu treba podrazumevati zaštitu od kriminalaca. lokal. Oko jedne četvrtine profita koji se ostvari “pranjem novca” odnosi se na Kolumbiju. peru 500 milijardi dolara godišnje. U igri su brojne prinudne radnje. iz čega se zaključuje da su devedesete godine bile sa visokim stepenom rizika za poslovanje sa ruskim bankarskim institucijama. Nemačka je postala pravi Eldorado za nelegalne finansijske transakcije. sami će se uveriti da nisu bili u pravu. “Pranje novca” “Pranje novca” je jedan od načina mafijaškog upravljanja kapitalom. imovina. Naplaćivanje dugova od drugih lica je takođe specijalnost organizovanog kriminala. ali i kada dug zaista i ne postoji.5. koju pružaju kriminalci. pa i ljudski život će biti izloženi napadu i oštećenju. automobil. 361 . restorane ili fiktivne firme. 4. Trgovci drogom. krivudaju tako dugo kroz salone za zabavu. uz ogromne novčane nadoknade. Ministarstvo unutrašnjih poslova Rusije u 1995. Za relativno kratko vreme njihov objekat. “Milijarde zarađene na trgovini drogama. angažuju se mafijaške grupe koje to mogu da iznude uz naplatu od 20–30 procenata od naplaćene sume. zbog čega se dug vraća i u situacijama kada je isti zaista teško vratiti. U pitanju je nuđenje zaštite za mesta gde se vrše ogromne finansijske transakcije. koja je po mafijaškim transakcijama jedna od vodećih zemalja sveta. ali i drugom kurentnom robom. U Donjoj Saksoniji mafiozi padaju u oči naročito po rasturanju lažnog novca i učešćem u igrama na sreću. 5. Praksa pokazuje da mnoge monetarne institucije i vladina ministarstva u svetu nisu osposobljena za borbu protiv “pranja novca” i drugih nelegalnih finansijskih transakcija.

407 dolara po toni. što je otprilike 50 puta više od svetske tržišne cene”. iz Velike Britanije uvezen je u Ameriku po ceni od 1. “perači novca” iz Amerike mogu mnogo brže da prebace ilegalan novac na legalan način u inostranstvo. 362 . “U jednom od takvih poslova.Istraživanja izvršena na “Florida international Univerzitetu” su i utvrdila legalne transakcije iza kojih se verovatno krije “pranje novca”. 4. da bi se kasnije pretvorio u stranu valutu. “U drugom slučaju sirov šećer. Novac se prenosi na račune nepostojećim ili lažnim kompanijama. iznuđivanje. Drugi oblici mafijaških transakcija Mafijaško upravljanje kapitalom se sve više usavršava i dobija nove forme. Najsuptilniji način pranja novca je kada “prljav novac” prolazi kroz “čiste ruke”. • Sa lažnom dokumentacijom se otvaraju devizni i žiro računi u bankama ili drugim finansijskim organizacijama i institucijama. “Pranje novca” je ilegalna finansijska transakcija koja se radi na legalan način najčešće sa neispravnom dokumentacijom. “Novac ide iz ruke u ruku”. ali roba najčešće ne prelazi carinsku liniju. njeno lažno sastavljanje i prihvatanje je suptilniji način mafijaškog upravljanja kapitalom. uvezena je vrsta dragog kamena po ceni od 975 dolara po karatu. Krediti se najčešće odobravaju na osnovu lažne dokumentacije iza koje stoje često ugledne i elitne banke. ali i na poznavanju instrumenata za obezbeđenje naplate. Finansijski menadžeri moraju se permanentno osposobljavati za uspešno suprotstavljanje mafijama i finansijskim transakcijama koje se zasnivaju na lažnim dokumentima. Kupujući po “naduvanim cenama”. a potom dalje transformiše po čitavom svetu. što je preko 22 puta više od svetske tržišne cene”. 5. Novac se po odobrenju kredita prenosi na veći broj izmišljenih firmi. • Druga proverena prevarantska šema je korišćenje nenamenskih kredita. 3. Bankarska dokumentacija. Sve više se napuštaju klasične forme kao što su: ucene. “pranje novca” itd. već se lažnom dokumentacijom dokazuje njeno carinjenje.

5. 5. Analiza je ukazala na pravila kojih se menadžeri moraju pridržavati u svim fazama upravljanja finansijama i troškovima. već ulažu suviše veliku energiju na eksterne elemente (cene i dr. ali i svakog zaposlenog u okviru svog delokruga rada i nadležnosti. ali svaka odluka u isto vreme proizvodi i određene troškove. To je i prirodno. Upravljanje troškovima će sve više zaokupljati posebnu pažnju svih vrsta i nivoa menadžera. da se brani glavom. Oni nastaju u kompaniji i rezultat su upravljačkih odluka. Rezime Finansijski menadžment je velika šansa za savremeni poslovni svet. kad je udariš po repu. U budućnosti ova vrsta menadžera će sve više dobijati na značaju. Odluke o trošenju se donose na svim nivoima hijerarhijske piramide. Sve više se ističe da finansijski menadžer mora biti aždaja sa sedam glava i ruku: Kad je udariš po glavi da se brani repom. To potvrđuje i praksa razvijenih zemalja. Suština finansijskog menadžmenta ipak se svodi na odlučivanje o iznosu ukupnih ulaganja. koji se premešta u nerazvijena područja. Finansijski menadžeri su ti koji danas dominiraju svetom. Poznavanje teorije troškova je od posebnog značaja za svakog menadžera i rukovodioca. Menadžeri moraju znati da je finansijski kapital skupo ekonomsko dobro i da se kroz njegovo upravljanje može daleko više zaraditi nego što je to moguće u bilo kojoj drugoj funkciji u preduzeću. gde se sve veći akcenat daje na plasiranje novca i ubiranje kamata. Već se danas pokazuje da se u svetu troši preko dvadeset puta više na finansijske nego na trgovinske transakcije. Tek se na taj način obezbeđuju uslovi za stvaranje preduzetničkih i inovativnih finansija.) koji su u nadležnosti faktora koje je teško kontrolisati: (tržište. dok su ostali menadžeri u drugom planu. a sve manje na primarni sektor. Svaki rukovodilac kada donosi odluku ili izda 363 . Nije jasno zbog čega menadžment glavnu snagu ne usmeri na upravljanje ili kontrolu troškova kad tu mogu imati najveći efekat. itd. Troškovi su nešto na šta menadžment može u najvećoj meri da utiče. njihovoj strukturi i izvorima finansiranja. konkurencija itd).Upravljanje sa troškovima je alfa i omega uspešnog upravljanja sa kompanijom. jer menadžment odlučuje o određenim stvarima u kompaniji.

koja je dobrim delom. Samo ono što se poznaje može biti predmet upravljanja. zavisi efikasnost funkcionisanja. neizbežno će se naći ožalošćen među tolikima koji nisu dobri. I pored toga što menadžment ističe važnost ljudi u uspešnosti. Od tretmana i upravljanja ljudskim resursom. moraju se poznavati. a pre svega njihovih karakteristika. Upoznavanje je prvi uslov ovladavanja. Ova konstatacija se odnosi kako na profitne. 6. tj. 364 . evidentno je da tu postoje još uvek velike rezerve. Pojavom neoklasične škole. Iako se radi o nedozvoljenim transakcijama. manje ili više. stvara troškove. tako i na neprofitne organizacije. koje mogu biti korisne za ekonomiju kadrova. kako bi se ukazalo na opasnosti koje vrebaju iz okruženja. Da bi se troškovi kontrolisali. Na nižim nivoima se donose taktičke odluke. njihovog ponašanja na obim proizvodnje ili prometa. menadžment sve više preispituje mesto i ulogu kadrologije i nastoji da kadrovima upravljaju po principima neoklasične škole upravljanja. Iniciranje problema mafija i ilegalnih finansijskih i trgovinskih transakcija je neophodnost u savremenim uslovima. Zato se u Vladaocu ističe: Čovek koji želi da uvek i u svemu praktikuje dobrotu. Još uvek je veliko prisustvo klasične škole naučne organizacije. Na najvišem nivou hijerarhijske piramide se donose strategijske odluke koje proizvode i najviše troškove. Zato nema uspešnog rada. zadržala svoj uticaj u poslovnim sistemima. koje proizvode manje troškove. upravljanja bez poznavanja vrsta i karakteristika troškova. Medicina. KADROVSKI MENADŽMENT Ljudi su najkvalitetniji resurs kojima raspolaže jedna organizacija. Samo delimično navođenje određenih specifičnosti ljudi. naročito u praktičnom odnosu prema organizaciji u kojima ljudi žive i rade.nalog bilo kome. ali i ekonomija svake organizacije. potvrdiće da je ekonomisanje kadrovima i zaposlenima najsloženija ekonomija kojom se menadžeri mogu baviti. a i druge nauke su utvrdile brojne karakteristike ljudskog resursa. Uslov dobrog ekonomisanja kadrovima je poznavanje ljudi. neophodno je shvatiti realnost života. odnosno škole međuljudskih odnosa.

Svaka od navedenih karakteristika. 6. jer je upoznavanje. kao što je moguće i njihovo integralno posmatranje u odnosu na druge resurse. on se ponaša potpuno suprotno i nastoji da kupi određenu robu po što nižoj ceni. Karakteristične osobine čoveka Ovo pitanje se često zanemaruje u menadžmentu ljudskog. dr V. 1. od interesa do interesa. na drugom mestu ili u drugom vremenu se može ponašati potpuno drugačije. jer se smatra da je ljudski rod jedinstven i homogen i da nema potrebe da se o njemu raspravlja. može biti posebna tema za istraživanje njenog uticaja na menadžment kadrova. Ili. odnosno humanog resursa. 1.6. ali kad se nađe u funkciji 365 . ali u istoj situaciji. Svaki menadžer i rukovodilac u organizaciji mora da poznaje ljude. pa se zato i kaže da je on interesno živo biće. kako kaže prof. a efikasno upravljanje je pretpostavka dobrog ekonomisanja u oblasti ljudskog resursa. Čovek kao interesno biće Čovek je jedino živo biće koje funkcioniše na principima interesa. (3) čovek je specifično i kontraverzno živo biće. Poznavanje čoveka kao živog bića je uslov da se njime efikasno upravlja. Shodno navedenom. jer se svi nalaze u dvojakoj ulozi: u ulozi pretpostavljenog u odnosu na svoje potčinjene i u ulozi potčinjenog u odnosu na svoje pretpostavljene. Primera radi. ako čovek prodaje neku robu. ali ukoliko kupuje. 1. ali i šire. prvi uslov ovladavanja. (2) on je jedinstveno integralno biće. Vučenović. U određenoj situaciji će se ponašati na jedan. i to: (1) čovek je interesno živo biće. On se zapravo ponaša od slučaja do slučaja. on nastoji da postigne što veću cenu i efekat u toj prođi. Sve više se ukazuje potreba i neophodnost analiziranja i razmatranja ljudi kao resursa organizacije. kako bi se njima upravljalo. Praksa je ipak demantovala ovakva shvatanja. kada se čovek nalazi u funkciji pretpostavljenog. on zastupa jedne stavove. To nameće potrebu da se ljudi moraju prvo upoznati. Za menadžment ljudskih resursa su bitne tri osnovne karakteristike čoveka. Često se misli da je ono izlišno. jer smo tobože svi ljudi i da bi svako nastojanje da se objašnjavaju njihove karakteristike bilo samo nepotrebno gubljenje vremena i nešto što se samo po sebi podrazumeva. ali i efikasnog i humanog iskorišćavanja. svaki čovek u organizaciji je upućen na ljude.

da svi imaju iste organe sa istim funkcijama. 6. ova karakteristika ne važi za materijalne resurse.potčinjenog. To nam ukazuje da su svi ljudi isti po svojoj fizičkoj strukturi. Čovek kao jedinstvena integralna celina Čovečji organizam je jedinstvena integralna i nedeljiva celina. 2. Pored toga. ali i resurs koji može da uništi svaku organizaciju. Zato su mnoge organizacije među prvima uvele školovanje menadžerskog kadra za potrebe upravljanja. U radno intenzivnim delatnostima. Menadžment nauka i profesija su među prvima spoznale činjenicu da se najveća ekonomija kadrova može ostvariti. često potpuno suprotne stavove i ponašanje. ali da se razlikuju po intelektu. što bi nosilo negativne elemente. Ono što ljude razdvaja to 366 . 1. sociologiju. Ona otklanja zabludu da je čovek spreman da se žrtvuje za neke ideale u kojima ne vidi ili ne ostvaruje neke interese. ukoliko se isti prepuste profesionalcima za upravljanje. Što su interesi jači. Iz navedenog proizilazi da je sa čovekom najteže upravljati od svih resursa koji postoje u organizacionim sistemima. koja nisu svesna i koja zbog toga nisu interesna. koja funkcionišu po postavljenim pravilima i koja ostaju sve dok ih čovek ne promeni. nastavlja je rođenjem i traje sve do smrti. upravljanje međuljudskim odnosima. to oni postaju integrativnije tkivo za homogenizaciju organizacije. Čovek je najvredniji faktor. Praksa pokazuje da je interes snažno “vezivno” tkivo koje može nadjačati bilo koji drugi podsticajni faktor organizacije. rad sa ljudima. niti da se interesi mogu efikasno ostvarivati bez organizacije. Ova karakteristika čoveka je potpuno drugačija u odnosu na druga živa bića. Interesnost je veoma bitna karakteristika ljudi. on ispoljava drugačije. Tu karakteristiku čovek dobija samim začećem u utrobi majke. pa i druga živa bića. itd. naročito ako u njoj ne vidi sopstvene interese ili ne ostvaruje svoje ciljeve. naravi i ponašanju. odnosno u sistemima koji imaju veliko prisustvo živoga rada. U nastavnim planovima i programima su uvedeni predmeti koji upućuju na humani resurs kao što su: upravljanje. Interesna karakteristika čoveka nije nešto loše. psihologiju i andragogija. Nauka je dokazala da nema organizacije bez interesa.

Svaki ovaj deo je u isto vreme sistem u odnosu na svoje podsisteme. odnosno svesno živo biće. Čovek je jedino živo biće koje govori i komunicira sa drugim ljudima. on je u isto vreme i najkontroverznije živo biće. 1. Da bi se njegov potencijal više iskoristio potrebno je naučno upravljati njegovim postupcima.je znanje. Njihova različita povezanost i funkcionisanje dovode do spoznaje da ne postoje dva ista čoveka i da shodno tome nema univerzalnih pravila u upravljanju tako raznolikim ljudima. Čovek kao specifično živo biće Čovek je simetrično i specifično živo biće. a kada znaju svi znaju na različite načine. sujetan. Svaki čovek predstavlja individuu za sebe i na neke postupke pretpostavljenih reaguje na jedan. jer se njegovom primenom ostvaruje znatan uticaj na kvalitet funkcionisanja organizacije. On je razumno. dok znanje stvara različitost stavova. tako da je postao nestabilan u fizičkom smislu. u odnosu na druge ljude. tkiva i organa. Tako shvaćen organizam. Što se čovek više razvijao. omogućava svu raznovrsnost ljudi i razumevanje bioloških promena u organizmu. 367 . zloban. drugi ili treći na druge načine. a sve više je gubio statiku. ljubomoran. svi ne znaju na isti način. 3. Pored tog što je čovek najsvesnije živo biće. odnosno neznanje. ali treba verovati u ravnotežu koju priroda uvek uspostavlja u funkcionisanju njenih elemenata. Da li je to kazna za svesnost i razum koju mu je priroda darovala. pogleda i predloga. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. zahvaljujući strukturi mozga kroz koji se razvija složena nervna aktivnost. dok to ne čini ni jedna životinja. Skup organa čini čovečji organizam kao jedinstvenu celinu. teško je tvrditi. a o tuđim uspesima se retko sa pohvalom izražava. On veoma teško podnosi sopstvene poraze. Za menadžment nauku i profesiju je bitno saznanje da su ljudski potencijali iskorišćeni sa oko 5%. To dalje znači da neznanje homogenizuje ljude. Čovek je zavidan. sve je više dobijao na intelektu. Znanje je značajan resurs. On je u stanju da uništava svoju vrstu. odnosno stimulisati ga na veće stvaralaštvo ili učinak. Kada ne znaju. Čovek kao integralno živo biće se sastoji iz: ćelija. 6. kako bi od njih mogao da dobije maksimum. što nameće potrebu menadžmenta da svoj stil rada podesi karakternim osobinama ljudi.

uključuje nivoe domaće konkurencije radne snage i demografskih promena kao i opšte trendove u privredi zemlje. (2) formulisanje kadrovske filozofije. a potom kako se oni realizuju. Za menadžment kadrova je bitno kako su navedeni zadaci kadrologije postavljeni. ali se manje više njihovi zadaci svode na sledeće: (1) posmatranje i analiziranje okruženja. (6) iskorišćavanje kadrova. 2. 6. želje i interesi. 2. kao što su: društveno politički sistem. Zadaci kadrovskog menadžmenta Svaka organizacija određuje delokrug rada. kao i svakog pojedinca. 1. ako se ne poznaju njegove mogućnosti. a proizilazi iz politike. 2. (7) zadržavanje kadrova i (8) otpremanje. pravno zakono368 . Ovaj zadatak je proizašao iz transformacije personalne u kadrovsku funkciju. Ovi zakonski propisi utiču gotovo na sve kadrovske aktivnosti organizacije. Drugi aspekti okruženja. Posmatranje i analiziranje okruženja U sve većoj meri uspeh upravljanja kadrovima. obezbeđuje ispunjavanje svih potreba organizacije. zavisi od posmatranja i analiziranja okruženja kako unutrašnjeg tako i spoljnog. (3) planiranje kadrova. Ona je uslovljena brojnim faktorima okruženja. Razumevanje unutrašnjih uslova u okruženju. Posebno bitni aspekti okruženja su obimni i složeni zakonski propisi. ovlašćenja i prava kadrovskoj funkciji. ali i nemoguće upravljati nečim.Navedene i druge karakteristike pokazuju da je za poslovne sisteme bitno da rukovodioci i menadžeri poznaju karakteristike i karakterne osobine čoveka. kao i da se zahtevi okruženja unose u donošenje odgovarajućih odluka. 2. Formulisanje kadrovske filozofije Kadrovska filozofija se formuliše na najvišem nivou. koja je donela i kvalitativne novine u upravljanju ljudskim resursom. a još teže tražiti od nekoga nešto. 6. ekonomski i privredni sistem. (5) odabiranje kadrova. Teško je. (4) traženje kadrova. kao i njihovo stalno posmatranje. ali i motivi. 6. što se ne poznaje. Različite kompanije imaju i različite postavke kadrovske politike.

itd. Suprotno. veliki broj kažnjenih i na drugi način sankcionisanih lica. što se može definisati kao proces sticanja. kako ne bi odudarala od opštih ustavnih i drugih rešenja kada je u pitanju zapošljavanje. odeljenja. odnosno koja je neefikasna i (ili) neefektivna. loša je ona kadrovska postavka koja daje loše rezultate poslovanja. nemogućnost popune upražnjenih radnih mesta. Planiranje ljudskih resursa Kompanije posvećuju veliku pažnju planiranju humanog resursa (human resource). 3. 2.davstvo. Loša kadrologija je veliki problem za svaku organizaciju. odseci. socijalno i penziono osiguranje. U savremenim organizacijama razvijaju se 369 . što zavisi od veličine kompanije i njenog organizacionog ustrojstva. Simptomi loše kadrovske politike organizacije su: • • • • • • • loša kvalifikaciona struktura. ali i ljudi multidisciplinarnih znanja. Postavlja se opravdano pitanje koja je dobra kadrovska postavka? Dobra je ona kadrovska postavka koja daje dobre rezultate u izvršavanju zadataka kompanije. itd. 6. razvijanja i procenjivanje ljudskog faktora koji je neophodan za postizanje definisanih ciljeva. moraju regrutovati iskusni profesionalci iz oblasti kadrologije. U poslovnim sistemima predlagači kadrovske politike su obično kadrovske ili personalne uprave. loši međuljudski odnosi. treniranja. Kadrovska filozofija se utvrđuje na najvišem nivou. velika fluktuacija zaposlenih (napuštanje organizacije). Kadrovska filozofija mora biti komplementarna sa okruženjem. a realizuje na nižim nivoima organizacionim sistemima. međunarodno okruženje. koji će delovati timski. loša starosna struktura. Kadrovska filozofija je deo opšte politike organizacije iz koje proizilazi i koju u toku realizacije treba dosledno da sledi. itd. Sa lošom kadrovskom postavkom teško da bilo koja organizacija može da ostvari ciljeve zbog kojih je i osnovana. nizak nivo životnog standarda zaposlenih. Zato se u kadrovske službe poslovnih sistema.

Kadrovsko planiranje uključuje dve važne komponente: planiranje i predviđanje kratkoročnih i dugoročnih potreba organizacije za kadrovima (makro komponenta). Nezadovoljan čovek je neefikasan. jer samo zadovoljan čovek može biti efikasan. Na primer. Planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko značajnih pitanja i to: • koje se nove tehnologije pojavljuju i kako će oni uticati na sistem rada i funkcionisanja organizacije. da razvije sistem za pronalaženje informatičkih ljudi i obezbedi obuku za sadašnju strukturu zaposlenih u organizaciji. • koji deo zaposlenih će otići iz organizacije po osnovu prirodnog odliva. a u isto vreme opasan za ekonomiju poslovanja svake organizacije. • koja struktura obrazovnih ljudi će biti potrebna u narednom periodu. vrstama specijalnostima. Ove dve komponente su od izuzetne važnosti.specifične aktivnosti i stvara povoljna organizacijska klima koja treba da stvori maksimum zadovoljstva kod zaposlenih. • kakva su predviđanja u vezi sa administrativnim osobljem u budućoj organizaciji. Planiranje ljudskih resursa je predviđanje potreba organizacije za ljudima (po broju. ukoliko se želi uspešno upravljanje kadrovima. Odgovorom na ova pitanja dolazi se do osnovnih podataka za razvijanje planiranja ljudskim resursom. Ključna uloga za planiranje ljudskog resursa je bilansiranje potreba za budućim kadrovima i stvaranje povoljne klime stabilnosti za zaposlene u kompaniji. ako se putem predviđanja dođe do zaključka da će biti velike potrebe za obučenim i informatički pismenim pojedincima. • koji opseg organizacije će biti u narednih 5 do 10 godina. menadžment treba da definiše poslove i veštine za tim kadrovima.) i povezivanje pojedinaca sa očekivanjima organizacije od njegovog prijema do otpremanja. odnosno produktivan. itd. kao i analiziranje poslova u organizaciji u cilju određivanja veština i sposobnosti koje se traže (mikro komponenta). 370 .

Ovo zapošljavanje ima određenih prednosti: košta manje nego traganje za spoljnim kandidatima. Uspešno dugoročno planiranje sprovode velike svetske kompanije. odnosno oglašavanjem slobodnih radnih mesta. 4. ali ni za organizacije”. U ovom planiranju se koriste matematičke metode na bazi prošlosti. U kompanijama se često radna mesta popunjavaju od ljudi koji su u njoj samoj. što nije povoljno za njih same. Predsedavajući GE je svojevremeno konstatovao: “Mi kao kompanija sa 30. tehnike grupnog donošenja odluka. to treba iskreno i kazati. kao što je General Electric (GE). Posao u oglasima se ne sme opisivati glamurozno. 6. počinjemo da oskudevamo u elektromehaničkim inžinjerima. Tako se ljudi postavljaju na položaje iznad njihovih sposobnosti. Statistički podaci se koriste radi procene budućih nivoa zapošljavanja u organizaciji.U planiranju se koriste matematičko-statističke metode. Mi nismo planirali ovu promenu i ona nam je proizvela velike probleme. nisu potrebne veće pripreme kandidata za prihvatanje kulture organizacije. 371 . 2. jer se svako nalazi na pokretnoj traci za napredovanje i očekuje da se ovi principi primene i na druge pojedince. One su neophodne pre svega u dugoročnom planiranju kadrova. Ako tražimo običnu osobu za običan posao. Traženje kadrova Kada se odrede potrebe za kadrovima. Zapošljavanje počinje traženjem radne snage. na bazi reprezentativne prošlosti. U oglašavanju je najvažnije biti iskren. Dugoročno planiranje kadrova se operacionalizuje od induktivnog do složenog. gde se uključuju eksperti iz pojedinih oblasti za davanje projekcija budućih promena. obavljaju se aktivnosti traženja kadrova u cilju njihovog zapošljavanja. kompanije kao GE su primorane da izvlače svoje inžinjere iz stabilnih delova da bi podržale rastuće delove. ali na drugim radnim mestima. Zapošljavanje je definisano kao aktivnost ili praksa koja definiše karakteristike kandidata i uslove koje trebaju ispuniti da bi bili primljeni u kompaniju. raste zadovoljstvo celokupnog sastava. proizvodi odanost (lojalnost) ljudi koji dolaze na više položaje.000 elektroinženjera. Takav način se naziva unutrašnje upošljavanje ili unutrašnje unapređenje. Bez planiranja kadrova.

svaka organizacija je manje više prinuđena da koristi i spoljne izvore za popunu radnih mesta. 2. nacionalnoj. zatvorenost sistema često onemogućava “provetravanje” i unošenje novih ideja. Pored ličnih preporuka. sudskih organa. V. Pri zapošljavanje moraju se proveravati biografije ljudi koji ulaze u sastav sistema. bračni status. Ona je najkritičnija faza. Britanije. agencija. pol. pretke itd. Tada se raspisuju oglasi ili konkursi u sredstvima javnog informisanja (u novinama. boju.) ili angažovanjem posebnih agencija koje raspolažu dosijeima ljudi za određene položaje ili za određene situacije. Odluke o zapošljavanju ne smeju biti zasnovane na diskriminaciji po rasnoj. jer je svaka organizacija interesni. 6. Svaka organizacija mora obezbediti zapošljavanje po važećoj pravnoj regulativi. ali se ovaj nedostatak daleko lakše može eliminisati ili umanjiti nego prijemom novog člana iz okruženja. Francuske i dr. Kakvi se propusti i greške 372 . Moderan biznis razvijenih zemalja je odavno uveo praksu zapošljavanja. religijskoj ili polnoj (tamo gde to nije uslovljeno) strukturi. poreklo. odnosno jedna nekvalitetna osoba može negativno uticati na efikasno funkcionisanje cele organizacije. pre prijema se zahteva provera kandidata od strane kreditnih biroa.) traže se usluge u vezi sa prijemom ljudi od agencija koje su specijalizovane za pronalaženje kadrova i koje rade specijalno za potrebe određenih organizacija ili se koriste agenti specijalisti za kadrove. godine. Odabiranje kadrova Odabiranje je sledeća faza koju preduzimaju kadrovske službe u organizaciji radi izbora željenog pojedinca iz grupe odabranih za prijem. jer se u njoj mogu eliminisati sposobni. religiju. pa do dosijea u vozačkim dozvolama. U kompanijama razvijenih zemalja (SAD. unapređenja i plaćanja bez obzira na rasu.Ono ponekad može biti problematično. a primiti ili odabrati manje sposobni pojedinci. itd. ali i socijalni sistem u kome jedna “trula jabuka može da pokvari puno bure zdravih jabuka”. obučavanja. elektronskim medijima. jer se ljudi nauče na rutinsko obavljanje poslova. Ovo praktikuju brojne organizacije. U tome se mora poštovati princip jednake dostupnosti radnih mesta svim kandidatima koji ispunjavaju propisane uslove. 5. Bez obzira na prednosti koje ima popuna određenih položaja od ljudstva unutar nekog sistema.

a posebno u odeljenjima za razvoj pro373 . Taj i tako neuspešni čovek na prijemnom ispitu. Biohemičar Paster u vezi sa odabiranjem i izborom kaže: “U izboru najčešće greše oni koji naglo donose odluke”. Time se uspostavlja pravi spoj između kvaliteta pojedinca i zahteva organizacije. jer ulazi u lični život. Drugorazredni ljudi unajmljuju trećerazredne ljude”. već se traže dobro uvežbani i dobro motivisani ljudi. Drugi velikan takođe nije imao sreće da bude primljen na fakultet koji je želeo. Pronašao je lekove protiv: besnila. Koliko li je pogrešnih izbora u istoriji ljudske civilizacije bilo.mogu napraviti u ovoj fazi. a i rezultati na testu mogu biti pogrešni itd. prijavni list. U odabiranju se ne traže samo ljudi. Albert Ajnštajn nije bio primljen na Tehnološku akademiju u Cirihu. crnog prišta i kokošje kolere. iako se taj način odabiranja kritikuje. Nakon završetka gimnazije. Zato efikasnost rada u ovoj fazi opredeljuje i kvalitet kadrovskog prijema i uopšte kadrovske strukture i politike. Veliki pisac Leo Roster je konstatovao: “Prvorazredni ljudi odabiraju prvorazredne ljude. upravo iz hemije. možemo se uveriti na primerima velikih ljudi. testiranje na drogu. zakon SAD dozvoljava upotrebu poligrafskih (detektora laži) testova u otkrivanju stabilnosti ličnosti koje rade na osetljivim poslovima. U odabiranju ljudstva se koristi nekoliko instrumenata i to: intervjui. Prijemni ispit nije položio. odnosno koliko li je talentovanih otpalo i nikada više nije dobilo šansu. a koliko je prosečnih i ispod prosečnih bilo primljeno i forsirano u organizacijama ostaće večita tajna. jer nije uspeo da reši običan matematički problem. Za razliku od drugih organizacija. Tako je Luj Paster završio gimnaziju sa ocenom “dovoljan” iz hemije. koji su u mnogim elementima obeležili pojedine epohe ljudske civilizacije. test i centar procene. Kasnije je Luj doktorirao na Akademiji nauka u Parizu u svojoj dvadeset četvrtoj godini. U praksi se može naći i medicinsko ispitivanje. konkurisao je za prijem na Učiteljski fakultet u Parizu. U procesu odabiranja vrši se upoređivanje potrebnih znanja. postao je genij baš u sferi matematičkih nauka. kao jedne od fundamentalnih teorija u objašnjavanju delovanja prirodnih zakonitosti. On je tvorac teorije relativiteta. veština i sposobnosti sa onima kojima kandidat raspolaže. Postao je jedan od najmlađih medicinskih genija na svetu. a time i ekonomike u organizaciji.

tehnika simulacije podrazumeva da kandidat igra ulogu rukovodioca. 6. 6. Mogu se koristiti i kombinacije ovih instrumenata. zbog čega se na tako nešto treba pripremiti. Kandidat mora da donosi odluke koje se odnose na date pretpostavke (supozicije) u određenom roku. kadrovska odelenja ili timovi. Obuka znači da pojedinac treba da nauči tehničke detalje u obavljanju posla. jer daleko preciznije mere interpersonalne veštine kandidata koje treba primiti. da li određena osoba ima intelektualne kvalitete da obavlja određene poslove. treba da usmere svoju pažnju na razvijanje efikasnosti korišćenja primljenih kadrova. Tako na primer u intervjuu često se mogu doživeti brojna iznenađenja i neugodnosti. dok se razvoj odnosi na učenje rukovodioca i profesionalaca veštinama potrebnim za sadašnje i buduće poslove. ali i da organizacija dođe do podataka. Rukovodioci kadrovskog odabira često ističu probleme u korišćenju pojedinih instrumenata odabiranja. U praksi se koriste i takozvani paneli u kojima dva do tri eksperta posmatraju odluke menadžera ili drugog kandidata i procenjuju u kojoj meri one odražavaju znanja. Mnoge organizacije koriste testove inteligencije prilikom odabira kadrova. Tehnike ove metode su brojne. Razvijanje efikasnosti kadrova u organizaciji uključuje obuku i procenu učinka. 2. unaprediti ili postaviti na više položaje. Razvoj psihologije u kadrologiji je doveo do nastanka centra za procenu. Koriste se za odabiranje pojedinaca sa visokim potencijalom za rukovodeće položaje u organizacijama. 374 . itd. kako bi se stvorila slika o potencijalima kandidata u postizanju radnog učinka. Centri procene su daleko efikasniji od testova inteligencije koji se rade na papiru. Korišćenje kadrova Nakon izvršenog odabiranja i prijema. menadžera.izvoda. Obuka kadrova Obuka i razvoj kadrova predstavlja planirani napor organizacije da olakša zaposlenima posao oko učenja vezanog za posao i oko posla. načelnika. sposobnosti i veštine u rešavanju određenih problema. Na primer. On se sprovodi putem olovke i papira i ima cilj da se otkrije spremnost i sposobnost kandidata da prihvati kulturu organizacije.

što je sa stanovišta ekonomije kadrova povoljno. jer je dokazano da se smanjuje fluktuacija i odlazak ljudi iz organizacija. Ona uči zaposlene raznim veštinama. Iskustvo “Cranstona”. kao i brzo prilagođavanje promenama koje često zahtevaju povećano angažovanje na jednim. audio vizuelne tehnike i simulacije. a manje kod drugih poslova.U obuci na poslu iskusniji stručnjak uzima pod svoje okrilje neiskusnog. u obuci se koristi i metoda obuke u orijentaciji. propisima i regulativom. Pored navedene. koja se primenjuje u najvećem broju savremenih sistema. često se određuju treneri sa određenim brojem časova koje treba utrošiti na obuci pojedinaca koji se primaju u radni odnos. treningu ili razonodi. prijem i obuka novih kadrova? Mnogo više nego što je permanentno treniranje i 375 . Kursevi na kojima se osvežavaju znanja iz pojedinih specijalnosti se sprovode u svim delovima organizacije. Investirajući u sve vrste obuka. to nije trošak. je takozvana unakrsna obuka. Time se postižu višestruki efekti. itd. Obuka u učionicama uključuje predavanja. odsustva. a pre svega obezbeđenje raznolikosti i otklanjanje dosade u obavljanju samo jednog posla. Prilikom prijema novih lica u organizaciju. jer koliko košta traženje. koja nema direktne veze za poslom. “Taco” i drugih potvrdila su da je u ovim sistemima 95% ljudstva pohađalo raznovrsne kurseve u jednoj godini i time smanjio odlazak radnika na minimalnih 1%. a pre svega obavljanju različitih poslova. jer je mesto rada ujedno i mesto obuke. Francuska je obezbedila svakom pojedincu zaposlenom u organizaciji od 20 do 30 časova permanentnog obučavanja. novodošlo ili primljeno lice u stalni radni odnos i pokazuje mu kako da na najbolji način obavi svoj posao. Ova obuka se obavlja nad novodošlim članom u organizaciju. razvijaju se sposobnosti pojedinaca i povećava lojalnost organizacijama koje vrše permanentnu obuku ljudstva da žive sa vremenom i stalnim promenama. odlaska na školovanje. pravima i obavezama u vezi sa životom i radom u ovom sistemu. koji se upoznaje sa kulturom rada.). Čak i kada se radi o obuci. Jedna od najefikasnijih metoda obuke. Univerzalnost često omogućava funkcionisanje organizacije u situacijama kada ne postoji mogućnost angažovanja pojedinaca (zbog bolesti. Osnovna prednost je što je ova obuka jeftina i ostvaruje se lak prelazak sa posla na učenje.

nego bilo koja druga greška koju mogu da naprave pretpostavljeni u odnosu na svoje potčinjene. One smanjuju greške procene učinaka. 6. ako se ocenjivanje uzima kao bitan kriterij napredovanja zaposlenih. iako njihov učinak nije podjednako dobar. Svaki pojedinac više je osposobljen za jedne. 7. iako je evidentno da je njegov učinak dobar u jednom. Ali. To je veliki problem. Posebno.upoznavanje pojedinca sa načinom obavljanja posla. a manje za druge aktivnosti. Da bi se učinak pravilno procenio. Time se tačnije procenjuje učinak pojedinaca. a lošiji u odgovornosti za tačno izvršavanje poslova). U poslednje vreme neke organizacije razvijaju sisteme samoocenjivanja učinaka. koji umanjuju produktivnost. Jedan od načina za prevazilaženje grešaka u proceni učinaka je korišćenje tehnika ocenjivanja zasnovano na ponašanju. 2. tu postoje određeni problemi. a time i ekonomiju kadrovanja. • ocenjivač daje svim zaposlenim iste ocene. Svako radno mesto u organizaciji treba da ima svoj opis koga treba stalno preispitivati i procenjivati. ali i za prihvatanje kulture koja je specifična za svaku organizaciju. Greške se svode na sledeće: • pojedinac dobija iste ocene u svim dimenzijama. Pri proceni učinka treba imati u vidu da je procena učinka uvek višedimenzionalna. Svaki rukovodilac treba da procenjuje učinke svakog pojedinca. Zadržavanje kadrova Kadrologija ima zadatak ne samo da obezbeđuje nove ljudske resurse. Procena učinaka Procena učinaka je važna tehnika za povećanje efikasnosti zaposlenih u organizaciji. Svaka skala ponašanja se ocenjuje opisnim rečenicama. već da stvori povoljan ambijent za zadržavanje efikasnih kadro376 . potrebno je da ocenjivač učinka procenjuje važne dimenzije učinka. koje opisuje različite stepene učinka. a slabiji u drugom kriteriju (na primer dobar u poznavanju posla. Mudri rukovodioci objavljuju rezultate i daju pohvale pojedincima koji ostvare ili prebace datu normu. To nanosi veću štetu organizaciji. jer je velika nepravda da se različiti učinci isto vrednuju.

a) Plate i naknade Istraživanja američke administracije po pitanju izvorišta visokog morala u velikim organizacijama. Sa ostvarenjem materijalnih interesa. povlastice u korišćenju odmarališta. Manje važnim se smatraju zanimljivost posla i lojalnost organizaciji. i uloge organizacije u nacionalnim zajednicama. Politika plata i naknada mora biti stimulativna za prijem. što je i prirodno. zadržavanje ili povećanje produktivnosti zaposlenih u kompaniji. a slede je: sigurnost na poslu i unapređenje ljudstva u samoj organizaciji. što u osnovi ne menja zaključak da svaka organizacija ima svoju skalu vrednosti i svoja izvorišta motivacije za rad. povlastice u vezi sa socijalnim i zdravstvenim osiguranjem. Svaka organizacija ima svoj sistem plata.). Termin plata i naknade obuhvata sva novčana primanja i sva dobra ili pogodnosti koje zaposleni imaju u organizaciji. Mišljenje zaposlenih nešto odudara od navedenih istraživanja. Neadekvatna plata po pravilu dovodi do neefikasnosti. lošeg morala i loših među377 . razumevanje ličnih problema i učestvovanje u donošenju odluka. naknada i nadoknada. odnosno prekidom radnog odnosa. a najmanje važnim disciplinovanje ljudi. položajni dodatak. za otežane uslove. odnosno povlastica koje proizilaze iz brojnih faktora okruženja i mesta. pokazuje da je najvažniji izvor visokog morala dobra nadnica. itd. jer svako se odlučuje za neki posao ili ulazak u neku organizaciju iz interesa u kome materijalni momenat ima dominantnu ulogu. plaćeni topli obrok. odnosno kadrova koji su obučeni i razvijeni u organizaciji. sportskih terena itd.va. povlastice u kupovini odeće i obuće. pojedinci su u mogućnosti da u povratnoj sprezi budu lojalni organizaciji i da vode računa o njenom rastu. moralno delovanje i ponašanje. Struktura plate i naknada je različita u različitim organizacijama i obuhvata: redovnu platu. Zadržavanje postojećih kadrova u organizaciji se realizuje preko sledećih instrumenata: (1) isplatom plata i naknada. U konkretnom slučaju se ispostavlja da su plate i naknade značajan faktor motivacije za sva činjenja i nečinjenja u organizaciji. bazena. plaćene godišnje odmore. dodatke (za minuli rad. premeštaje. korišćenje fitnes klubova. (3) davanjem određenih privilegija i (3) povremenim davanjem otkaza. razvoju i podizanju efikasnosti funkcionisanja.

pitanja osiguranja. Organizacije daju povlastice zaposlenima da koriste godišnje odmore besplatno u svojim odmaralištima ili hotelima ili po nižim cenama u odnosu na ostale strukture iz okruženja. jer svi ljudi određenog ranga ipak nemaju iste kvalitete i sposobnosti. klasičan sistem raspodele plata po rangu i koeficijentima sve više gubi na značaju. Povlastice ovde ne predstavljaju trošak ili izgubljenu dobit. Zato platni sistem treba dizajnirati tako da bude stimulativan za privlačenje novih i zadržavanje postojećih kadrova. Dizajniranje plata se može najefikasnije ostvariti upoređivanjem sa konkurentskim sličnim organizacijama. Beneficije su propisane zakonskim aktima sa ciljem da se stimuliše privlačnost zapošljavanja. što sve razara unutrašnje tkivo. duži godišnji odmori. što je nagrada za one koji su efektivnije obavili određeni posao. a njima se dodaju i neki drugi elementi. dečjih dodataka.ljudskih odnosa. već trošak koji je u funkciji ostvarenja većih efekata. Tako je i beneficirani radni staž značajna povlastica kojom se kalendarska godina radnog staža uvećava za određen broj meseci. Na taj način se osvežava ljudski resurs i obnavlja utrošena energija. pa ne treba da imaju ni ista lična primanja. b) Privilegije (beneficije) Svaka organizacija pored plata i naknada daje brojne beneficije zaposlenima i njihovim porodicama. Značajna beneficija je da se u slučaju bolesti članova porodice može 378 . On je često destimulativan. Njegova jednostavnost je pozitivna strana. Menadžeri mogu i sami da odobravaju određene beneficije. U odnosu na druge platne sisteme gde se učinak može preciznije meriti. što je netačno. ali ostavlja ozbiljne posledice na stimulacije kao faktoru svakog uspeha. Stimulacija može iznositi i do 30%. koja je u funkciji većeg stvaralaštva i učinka. što je u skladu sa težinom posla koji pojedinci obavljaju u organizaciju. pri čemu se uvode stimulativne mere kroz godišnje ocenjivanje rada svakog pojedinca. bolovanja. što olakšava njegovu primenu u praksi obračuna i isplate plata. većina organizacija je prihvatila platne sisteme koji se zasnivaju na rangiranju rukovodioca po položaju. Ovakav način na prvi pogled daje karakteristike pravednosti i jednakosti. Beneficije su nagrade kao što su: formiranje penzionih fondova. naknada za školovanje dece. Ipak u velikom broju kompanija. davanje ispomoći (prevoza) prilikom sahrane bivšeg člana ili članova njegove porodice.

itd. ona se bavi i otpremanjem ljudskog resursa. 2. sposobni. za tako nešto je potrebno duže vreme. Beneficije treba stalno preispitivati. što slabi moral i negativno utiče na međuljudske odnose u organizacionim delovima. a da nije otpremljen. Prvo. Ova grupa često razara organizaciju iznutra. kvalitetni pojedinci koji odlaze. 6.dozvoliti plaćeno ili neplaćeno odsustvo ili davanje slobodnih dana. smrti. predstavljaju štetu za organizaciju. naknade i povlastice kao i oni. ali i otprema. Produktivni. Značaj prekida radnog odnosa za ekonomiju rada se može posmatrati sa dva stanovišta. U pitanju je prirodan odlazak u penziju. Pored toga. raskidanjem radnog odnosa zbog nekvalitetnog učinka ili ponašanja. Niko još nije primljen u organizaciju. Drugo. a često negativno utiče i na druge pojedince. Zato treba preduzeti sve mere da se kvalitetni pojedinci zadrže u organizaciji. Otpremanje kadrova Kadrologija ima zadatak da vrši popunu organizacije do nivoa predviđenih sistematizacijama. često preziru loše pojedince koji ostvaruju platu. što dovodi često do nehumanog otpremanja ljudi iz organizacije. kako bi se obezbedila prednost i organizacija učinila atraktivnijom za ostanak postojećih i za prijem novih kadrova. Problem je u tome što se prijemu poklanja daleko veća pažnja. odnosno fluktuacije ljudi i smanjiti troškove koje svaki 379 . zaposleni sa lošim sposobnostima ili ponašanjima se mogu otpustiti i njihovim odlaskom organizacija ne ostvaruje štetu. već naprotiv ostvaruje korist. jer poslodavci u konkurentskim sistemima često i sami uvode povlastice radi privlačenja zapošljavanja u njihove organizacije. treba insistirati da “odlazeći” ostave podatke o razlozima njihovog odlaska. a ako je to i moguće. Povlastice ne moraju biti velike. Analizom izlaznih intervjua mogu se preduzeti odgovarajuće mere za eliminisanje uzroka odlaska. To znači da se radna snaga prima. dok se otpremanje smatra kao manje važna aktivnost. tehnološkog unapređenja. jer je teško obezbediti kvalitetan i lojalan kadar. niti je neko otpremljen. obrazovni i odgovorni. odobravanje godišnjih odmora kada to pojedincu treba. Ukoliko se u tome ne uspe. 8. one moraju biti veće nego u drugim sistemima u okruženju. gubljenje radnih mesta zbog spajanja. itd. napuštanje organizacije i odlazak u druge sisteme u okruženju. putem takozvanog izlazećeg intervjua. a da prethodno nije bio primljen.

daleko više od nastojanja da se po svaku cenu ostane i posle isteka zakonskih uslova za penzionisanje. zamena zaposlenih sa drugim radnicima iz drugih kompanija. u kome su svoje sposobnosti stavljali u službu otadžbine. Praksa pokazuje da se penzionisani pojedinci.). konsultanti. Ova nastojanja su humana. posebno ako se radi o tehnološkim viškovima. savetnici ili privremeno angažovani na okončanju započetih projekata. nova obuka. Smanjenjem broja zaposlenih zbog spajanja radnih mesta. nego za sve ono što je uradio za vreme svoje vladavine i upravljanja u Rimskoj Imperiji. tako i za samu organizaciju. učenih i lojalnih ljudi. Otpremanje kadrova je tužan i težak trenutak. već se preduzimaju na nacionalnom nivou mere zaštite zaposlenih. to je rastanak sa njom teži. pružanje pomoći u otvaranju privatnog biznisa. upoznavanje. Potčinjeni rado prihvataju i visoko cene dobrovoljan odlazak pretpostavljenih. ali su dobro 380 . Nijedna organizacija se ne sme lako odricati sposobnih. Što je duže vreme provedeno u organizaciji.” Govori se da je Dioklecijan veće simpatije stekao ovim velikim korakom unazad. kao što je prekvalifikacija. zapošljavanje u drugim organizacijama i drugim sistemima. plaćanje naknade za određeni vremenski period. ali svako ima svoj životni vek i mora se uvažavati biološka granica sposobnosti ljudi. Sistemskim aktima država propisuje uslove za odlazak pojedinaca zbog ispunjenja zakonom propisanih uslova za penzionisanje. reorganizacije ili tehnološkog progresa. a posebno eksperti iz pojedinih oblasti. koja je jedna od najnapornijih i najtežih profesija. Ovo posebno važi za menadžment profesiju.odlazak stvara (novo traženje ljudstva. ranije penzionisanje. Setimo se kako su se iz penzije vraćali poznati velikani srpske istorije: Živojin Mišić. Radomir Putnik i dr. nije popularna mera ni u jednoj organizaciji. Oni su odlazak u penziju shvatali kao kaznu. novo uhodavanje. itd. često zadržavaju u kompanijama kao honorarni radnici. a njihov povratak su shvatali kao poverenje. “On se odrekao vladanja Rimskom Imperijom i otišao da sadi kupus. kako za pojedince koji odlaze. Primer Dioklecijana to najbolje potvrđuje. Praksa pokazuje da i vrhunski rukovodioci ne prihvataju prinudno davanje otkaza zbog tehničkog progresa.

što znači da je čovek sastavni deo svake organizacije. Kvalitetan menadžment i kvalitetan ljudski resurs su najvredniji resursi kompanije. Pored toga oni imaju jak osećaj za kolegijalnost. Poslodavci se pohvalno izražavaju o ozbiljnosti ovih ljudi. Rezime Svaku organizaciju čine ljudi sa svojim dobrim i lošim osobinama.). jer su ljudi iz vojne strukture veoma pouzdani. 6. privatni izlasci. retko kasne na posao.došla poslovnim sistemima da koriste višegodišnje iskustvo stručnih ljudi. Ako planiranje predviđa da će biti potrebe sa tehničkim obučavanjem pojedinaca. Oni mogu nadoknaditi nedostatak drugih resursa. obuku i procene učinaka. Osnovni zadatak kadrologije u organizaciji treba da se svodi na tri globalna cilja: (1) da zadrži postojeće kadrove. Kadrovska služba mora uticati na celokupnu rukovodeću strukturu da se olako ne otpuštaju kvalitetni kadrovi i da se mora sve učiniti kako bi najbolji ostali. kadrologija treba da organizuje sa linijskim rukovodiocima tu obuku. (2) da razvija potencijale radne snage i (3) da obezbedi povoljne uslove koji bi bili atraktivni za privlačenje nove radne snage u kompaniju. Ako se utvrdi potreba da novoprimljeni članovi treba da budu upoznati sa 381 . Bez odgovarajućeg kvaliteta kadrova. 3. itd. Planiranje u vezi sa ljudskim resursima je predviđanje potrebe za ljudima i spajanje pojedinca sa organizacijom. lojalni su poslodavcu. Organizacija bez ljudi je nemoguća. skoro nikad ne prekoračuju rokove izvršavanja određenih zadataka i imaju veoma nisku stopu izostajanja sa posla (bolovanja. kako bi se određeni projekti što ekonomičnije realizovali. Mnogi poslodavci u razvijenim zemljama se rado odlučuju za prijem u privremeni ili honorarni radni odnos penzionisana lica. ukoliko se istima dobro upravlja. Postizanje navedenih ciljeva zahteva znanja iz oblasti upravljanja i rukovođenja. veštinu planiranja. policajaca ili nastavnika koji se angažuju honorarno (po 4 ili više sati). programe povlastica do prekida radnog odnosa. Postoje i čitava preduzeća koja se sastoje od penzionisanih oficira i podoficira. dobro regulisan sistem plata i naknada. itd. najbolje ideje ili zahtevi menadžera ostaju samo mrtvo slovo na papiru i osuđeni su na propast.

382 . Ovi elementi direktno utiču i na produktivnost rada u organizaciji. što se utvrđuje merenjem učinka i analizom njegove sposobnosti. a primiti nekvalitetni. ima samo loših oficira. Ako su međuljudski odnosi loši. njih treba održavati i unapređivati. kao i ponašanja. onda taj trening treba organizovati u saradnji sa drugim stručnjacima: sociolozima. Posle odabiranja. Dobri međuljudski odnosi se teško stvaraju. ali praksa pokazuje da je to veoma složena delatnost. menadžment mora posebnu pažnju da usmeri na pretvaranje novoprimljenog u efikasnog pojedinca. itd. koju je u isprepletanim odnosima veoma teško operacionalizovati. Ona mora ličnim primerom da pospešuje stvaranje prijatne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa. Odabiranje radne snage je kritična faza u obezbeđenju organizacije kvalitetnim ljudima. najefikasnija ekonomija u korišćenju ljudskog resursa se ostvaruje postavljanjem: “Pravog čoveka na pravo mesto”. Jedan od najvećih vojskovođa u istoriji ratovanja Napoleon Bonaparta svojevremeno konstatovao: Nema loših vojnika. Ništa jednostavnije. U njoj se mogu odbaciti kvalitetni. kadrovicima. za to je najodgovorniji prvi čovek. a time poboljšavaju ukupnu ekonomiju organizacionih sistema. naknada. Prosto rečeno. ali kada se oni i uspostave. Odlučujuću ulogu u tome ima rukovodeća struktura. ali i za njegovo izvršavanje pod najpovoljnijim uslovima.kulturom organizacije. povlastica. psiholozima. itd. Efikasnost zaposlenih se najuspešnije ostvaruje: obukom na poslu i procenom učinaka. Zadržavanje radne snage se ostvaruje pružanjem zadovoljavajućih ličnih primanja. odnosno menadžer. jer je samo zadovoljan čovek. Dobri međuljudski odnosi su uslov za izvršavanje postavljenih zadataka. koristan za organizaciju. To je i logično.

Sledeći pristup mora biti u dijagnosticiranju propusta i prošlosti. Detaljnija analiza pokazaće da Srbija nema menadžment ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju tržišne ekonomije sveta. Američki teoretičar organizacije Massie razlikovao je dva pristupa u izučavanju naučne organizacije: (1) tradicionalni ili klasični pristup koji formalizuje organizaciju i (2) neo-klasični pristup u kome klasičan pristup povezuje sa ponašanjem čoveka u organizaciji. Teorija i praksa organizacije i rukovođenja u Srbiji je nastojala da eliminiše spoznaje klasičnog i neoklasičnog načina organizovanja poslovnih sistema. pa samim tim i u srpskim poslovnim sistemima zahteva stalne promene. Subotom i nedeljom radim da bih pretekao konkurenciju”. Zbog takvog stanja. jer je on veliki problem u savremenim organizacijama. Poznati američki analitičar upravljanja je u vezi sa tim dao sledeći komentar: “Od ponedeljka do petka radim da bih održao korak sa konkurencijom. Tu postoje različiti pristupi. utvrditi stanje srpskog menadžmenta u sadašnjoj situaciji. a onda nastojati da se isti eliminiše. SRPSKI MENADŽMENT Razvoj nauke i tehnike u svakoj organizaciji. Ona je uvela mnoga “originalna” rešenja koja su odudarala od iskustva i prakse tržišnih ekonomija. Korak sa konkurencijom se mora održavati i svaka pasivnost može biti žestoko sankcionisana. a posebno praksa menadžmenta moraju učiniti značajne zaokrete. Danas je jednostavno nemoguće živeti bez promena.POGLAVLJE VIII REGIONALNI MENADŽMENTI 1. Da bi se dostignuća menadžmenta. Srpska teorija. nauke i tehnike koristila potrebno je raditi na stalnom usavršavanju poslovnih sistema i ljudi koji su u njima zaposleni. Prioritetan zadatak je utvrditi prisustvo Parkinsovog zakona u praksi organizovanja. Moramo znati kako ne treba raditi da bi poboljšali efikasnost funkcionisanja organizacije. pri čemu je neophodno pre svega. srpska privreda i društvo su se našli u veoma složenoj situaciji. 383 . rukovođenja i upravljanja u Srbiji.

Samo delimičan pogled na neke slabosti potvrdiće prednje konstatacije. On je priučen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u birokratskoj. Stanje srpskog menadžmenta Srbija je retka zemlja u svetu na čijim prostorima menadžment nije zaživeo i pored značajnih promena koje su se desile u svetu. Ista je situacija i sa srednjim rukovodećim kadrom kao što su: direktori i upravnici pogona. odnosno privrednih komora itd. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment Srpski menadžment nije školovan za upravljanje poslovnim sistemima. Dok se u celom svetu. itd. a da prethodno nije završio nikakvu školu. može se konstatovati da Srbija nema ni izdaleka kvalitetan menadžment i da nedovoljno čini da on bude na nivou savremenosti. kao i svaki drugi i da ima svoje zakonitosti. u Srbiji dominira stav da je to funkcija. 1. 1. Zaboravlja se da je upravljanje poslovnim sistemima zanat. poslovođa. Brojna dostignuća razvijenih zemalja Zapada izostala su i još uvek se ne primenjuju u srpskoj praksi upravljanja i organizovanja. Shodno navedenom. Analiza prakse i parcijalna istraživanja koja su rađena za potrebe pojedinih državnih organa i organizacija. poput političkih funkcija.1. odseka. Direktor u Srbiji je postalo retko zanimanje koje se ne shvata kao zanimanje. tehničara. 1. a) Menadžment se još uvek shvata kao funkcija. algoritme i pravila ponašanja. menadžment shvata kao profesija. pa i u Srbiji. supervizora. Ova oblast je ostala potpuno po strani prakse. 384 . odnosno mirnoj organizaciji. dok je u teorijskom i naučnom smislu napravljen određeni pomak. nije u mogućnosti ni da upravlja poslovnim sistemima na moderan način. Zanimanje menadžera je pored instituta braka postalo jedino zanimanje kojim se čovek može baviti. kao i neposrednih taktičkih rukovodioca: brigadira. itd. Srpski menadžment nije školovan da deluje u preduzetničkoj i turbulentnoj organizaciji kakve postoje u savremenom svetu. odeljenja. načelnici sektora. predradnika.

itd. pre svega u javnim preduzećima. sa visokim rejtingom. Srbija je retka zemlja u svetu koja praktikuje da se menadžerskim i direktorskim zanimanjima može baviti bilo ko od KV radnika do doktora nauka. Zahvaljujući visokom nivou ideologizacije i politizacije. U ovoliko velikom rasponu. Tako je početkom oktobra 1988. a za direktore imenuju ljudi iz 385 . organizaciologija. bez obzira što nisu kompetentni i što iza sebe nemaju nikakve reference. informatika. Umesto političke ekonomije uvedeni su semestri mikroekonomije i makroekonomije. godine u Moskvi otpočela sa radom visoka poslovna škola za trgovinu. neprofitnim i drugim organizacijama i sistemima. kao što su: kibernetika. pri čemu se upravni odbori sastavljaju od političkih ljudi. čelna mesta u velikim sistemima zauzimaju ljudi iz određenih političkih opcija. odnosno srednjih poslovnih škola na kojima se obrazuju budući menadžeri. Razvijene zemlje Zapada imaju poznate visoke poslovne škole. odnosno moralno političkoj podobnosti. Istočna Evropa je počela sa otvaranjem visokih poslovnih škola u državnom vlasništvu. Parlamentarni izbori su po pravilu praćeni promenama upravljačkih struktura. U Mađarskoj. na Univerzitetu “Karl Marks” izvršena je radikalna promena programa. Sve zemlje u tranziciji su manje više otvorile veliki broj visokih. ali i viših. teško je imati prave kriterijume i odlučiti se za pravu ličnost. on je još uvek dominantan. Neophodnost postojanja visokih poslovnih škola ne treba ni objašnjavati. ali i u drugim velikim poslovnim sistemima. Novo gradivo za ove predmete ima u vidu i “najmanje dostignuće ekonomske teorije na Zapadu”. menadžerska sociologija i psihologija. Bez obzira što kriterij moralno-politička podobnost nije prisutan pri imenovanju srpskih direktora. u Budimpešti. teorija sistema. Na njima se školuju profesionalci za upravljanje ne samo poslovnim sistemima. iako je sa stanovišta logike i pameti problem relativno jednostavan. državnom administracijom.(b) Srbija još uvek nema dovoljno menadžerskih visokih i postdiplomskih škola za upravljanje. pri čemu su uvedeni predmeti. već i za upravljanje javnim sektorom i službama.

drugi dolaze i taj proces je stalan. 386 . Korporacije najčešće formiraju stalne škole u kojima se u toku godine obrazuje rukovodeća elita. Stručno usavršavanje i kada bi se uvelo ne bi se moglo efikasno operacionalizovati. odnosno usavršavanje i informisanje sadašnjih direktora. teško je nadograđivati sledeću infrastrukturu menadžment profesije. S obzirom da se menadžmentu ne pridaje odgovarajući značaj. Sve je preduzeto da se sačuva njegova svetost “Kapital”. (g) Srbija još uvek nema dovoljno kvalitetne menadžerske literature i biznis časopise kakve poseduje razvijeni svet. Razvijeni svet je pitanju permanentnog obrazovanja posvetio dužnu pažnju.političkih partija. odnosio VK radnika. a drugi za direktora koji ima akademski nivo obrazovanja. Univerziteti takođe imaju organizovane kurseve za permanentno obrazovanje. da ne postoji dovoljan broj visokih škola za obrazovanje. Menadžerski časopisi najčešće govore šta je bilo juče i šta treba preduzeti već danas i sutra. Zato su oni najvredniji izvor saznanja i zbog toga se menadžment nauka ne može razvijati. U uspešnim korporacijama svi se nalaze na stalnoj trci obaveznog usavršavanja. Permanentno obrazovanje se u razvijenom svetu smatra kao uslov opstanka na odgovarajućim mestima u korporaciji. kako bi pre svega obezbedili privilegije određenoj političkoj opciji. To je i prirodno. odnosno postavljen na amaterskim osnovama i kao takav nije u stanju da ostvaruje uspešnost koja je uslov opstanka i razvoja svake privrede i društva. zbog velike heterogenosti uslovno rečeno menadžerskih kadrova. Jedni sa obrazovne trake silaze. Poznato je da se menadžerska znanje ne nalazi u knjigama. (v) Srbija nije organizovala permanentno obrazovanje. Knjige su često zastareli izvori znanja. bez raspolaganja kvalitetnim časopisima iz sfere menadžmenta i organizacije. već u časopisima. jer ukoliko ljudi ne poznaju osnove. logično je da se ni permanentnom obrazovanju iz sfere upravljanja ne pridaje odgovarajuća pažnja. Time se dolazi do zaključka da je menadžment u Srbiji neprofesionalizovan. Sasvim je sigurno da jedan nivo usavršavanja i osvežavanja treba direktoru sa stručnom spremom KV.

1. sledi pravna. Ono se označava kao centralni kapital. Otuda i opšte nastojanje da se poveća stručni nivo zaposlenih svih struktura i svih nivoa. Stručna sprema ima direktnog uticaja na proizvodnost svakog rada. a naročito upravljanja troškovima osnovna delatnost i zadatak direktora. dok je organizaciona struka najmanje zastupljena”. menadžment mora da uči iz prakse i stiče iskustva. pa samim tim i na proizvodnost odnosno efikasnost srpskih direktora. Na taj način se postaje uspešan i konkurentan. 1. Sovjetski akademik Strumelin je dokazao: “Proizvodnost radnika sa četiri razreda osnovne škole veća je za 43% od proizvodnosti nepismenog radnika. jer je ekonomika poslovanja. Stručna sprema srpskih direktora dobija posebno na značaju. Pošto veća kvalifikovanost. 2. Iz navedenog se može zaključiti da srpski direktori u najvećem broju slučajeva nisu kompetentni za sferu upravljanja organizacijama. Opšte nastojanje se mora kretati ka poboljšanju stručne spreme. odnosno stručnost multiplikatorno deluje na efikasnost rada. a to znanje daje. Stručnost srpskih direktora Znanje je najznačajniji i najbitniji faktor ekonomije. pre svega ekonomska nauka. odnosno nadopunjuje svoje teorijske spoznaje praksom. Dolaskom na odgovarajuće mesto. kako ne bi zaostajali za konkurencijom. jer je to sertifikat kojim se dokazuje da je pojedinac osposobljen za posao upravljanja organizacijama. odnosno lakše se ostvaruju ciljevi i veća profitabilnost poslovnih sistema. jer u Srbiji još uvek ne postoje masovne visoke poslovne škole na kojima se posebno izučava menadžment i predmeti koji su komplementarni sa menadžment naukom. Direktori moraju imati diplomu visoke poslovne škole. 387 . sa visokom stručnom spremom 300% od proizvodnosti nekvalifikovanog radnika”. Prema anketi Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskom direktorijumu “dominiraju direktori tehničke i ekonomske struke. S obzirom da direktori u Srbiji nemaju diplomu poslovnog koledža. najbitniji faktor koji utiče na smanjenje troškova i na uspešnost mezoekonomskih sistema. neophodno je u srpskoj praksi posebnu pažnju posvetiti stručnosti direktora. To je i prirodno. praksa pokazuje da direktori sa visokostručnim ekonomskim obrazovanjem daju najbolje rezultate. Isto tako proizvodnost radnika sa srednjom stručnom spremom veći je za 108%. Menadžment i zaposleni moraju stalno učiti.

činjenica je da diploma beogradskog univerziteta ima ili bi morala da ima veću “specifičnu težinu” u odnosu na diplome drugih univerziteta iz unutrašnjosti Srbije. odnosno eliminisana diskriminacija zapošljavanja i napredovanja po raznim osnovama (po polu. 1. U razvijenim zemljama Zapada “žene u proseku zarađuju manje od muškaraca za iste poslove i mnoge doživljavaju suptilne oblike diskriminacije”. U menadžment literaturi je poznat fenomen “staklenog plafona”. 1. Polna struktura srpskih direktora U Srbiji nisu vršena istraživanja uticaja polne strukture srpskih direktora na efikasnost funkcionisanja preduzeća. itd. To je neka nevidljiva sila koja sprečava žene da dođu do čelnih mesta u kompanijama. do 1975. itd. itd. makar bio i menadžer. godine preuzele 80% novih radnih mesta stvorenih u američkoj privredi.). 3. u praksi. srpski direktori se najviše bave naređivanjem i kontrolom. U strukturi stručne spreme srpskih direktora treba imati u vidu i rejting pojedinih fakulteta. itd. boji kože. korišćenje tehničko-tehnoloških prednosti i opremljenosti fakulteta. godine su se povećala i to na radnim mestima: menadžera i administratora za 100%. biće protiv i nametnuće svoje rešenje. Na drugoj strani. već i mogućnost korišćenja naučne i stručne literature. kompjuterskih naučnika za 80%. veroispovesti. nacionalnosti. predsednika korporacije. Najmanje se bave pitanjem koordinacije. Istraživanja u SAD su pokazala da su žene od 1980.Od svih elemenata menadžmenta. najmanje znanja srpski direktori imaju iz planiranja i organizacije. mesta generalnog menadžera. berzanskih senzala za 250%. Iako je kroz međunarodnu regulativu obezbeđena ravnopravnost. je po pravilu onemogućeno za nežniji pol. U pitanju je ne samo kvalitet naučno-stručnih kadrova koji su angažovani na Univerzitetu. Žene danas u svetu doživljavaju brojne diskriminacije. četvrti. Znanje iz ovih oblasti je više nego skromno i na veoma niskom nivou primene. Prema analizama nova radna mesta za žene u Americi u periodu od 1972. Može se sa sigurnošću tvrditi da pol ima uticaja na uspešnost poslovanja preduzetničkih organizacija. Za veliki 388 . usmeravanja i usaglašavanja stavova: Ako se od četvorice trojica slažu. Iako se ovo pitanje retko pominje u praksi.

a veoma retko autoritarni i prinudni. 389 . u kojima se godinama ne nalazi nijedna žena na čelnim mestima. Ukoliko bi se nastavio dosadašnji trend povećanja učešća žena u direktorskim profesijama. Ustavno pravo da su sva radna mesta jednako dostupna svima bez obzira na: pol. Neki revizionistički mislioci u ženskom pokretu počinju da se pitaju. One češće primenjuju demokratski stil upravljanja. 9%. Najveći procenat žena na direktorskim mestima u Srbiji ima oblast “zdravstva i socijalnog”. odnosno sa problemom kako zadovoljiti suprotne zahteve porodice i karijere. a najmanje oblast “industrije i rudarstva”. Žene su po prirodi štedljivije i upornije od muškaraca. U jednoj anketi koja je obuhvatila 91 ženu u Americi. konstatovano je da “žene koje rade u porodičnim firmama zarađuju više novca i zauzimaju veće položaje u upravi. onaj koji se pojavio istovremeno sa povećanjem mogućnosti na tržištu rada. Andrev Haker kaže: “Verovatno je najdublje i najrasprostranjenije od svih problema sa kojim se žene sreću. nacionalnost. može se zaključiti da su direktorska mesta rezervisana uglavnom za muškarce. običaji i tradicije imaju odlučujući uticaj na učešće žena na rukovodećim pozicijama. približno jednako učešće muškog i ženskog pola u srpskoj privredi bi se ostvarilo za oko 400 godina. nego što to ostvaruju pojedine nacionalne manjine u svetu.broj žena. Shodno navedenom i uspešnost ženskog menadžmenta veća je u odnosu na jači pol. Žene u svetu imaju različite mogućnosti u napredovanju u državnim. Posmatrajući polnu strukturu srpskih direktora. godini to učešće iznosilo 7%. Mentalitet. nego žene u korporacijama koje nisu porodičnog karaktera”. rezervisani su tradicionalno ženski poslovi. Za deset godina učešće žena na direktorskim mestima povećano je za nešto više od 1%. veroispovest itd. godini iznosilo je 5. Oni sugeriraju da možda postoji samo jedan izbor”. što je neprihvatljivo. Bilo bi korisno kada bi se direktorska profesija u Srbiji više približila “nežnijem polu”. u praktičnoj realizaciji je izostalo. Učešće žena u poslovodnim funkcijama u 1981. što jasno govori da one sporije ostvaruju svoja prava. mogu li se uopšte pomiriti kuća i radno mesto. da bi u 1989. odnosno porodičnim preduzećima.

1.1. Mlađi direktori po pravilu su inovativniji. a društveni za starije menadžere. To znači da je privatni sektor atraktivniji za mlađe. što i praksa razvijenih tržišnih privreda potvrđuje. U savremenim uslovima mlađi direktori više shvataju da je daleko bolje biti uspešan na domaćem i međunarodnom tržištu. Svaka tržišna privreda mora voditi računa o svom menadžerskom podmlatku. 1. Razlog je između ostalog i zbog najvećeg učešća tehničke struke u obavljanju 390 . 1. Prosečna starost srpskih menadžera je veća u društvenim nego u privatnim preduzećima. Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu. 4 Starosna struktura srpskih direktora Starosna struktura direktora nije bez značaja na efikasnost funkcionisanja mezoekonomskih sistema. Oni su pre svega jaki. Takvo stanje direktno utiče na uspešnost poslovanja mezo-ekonomskih sistema. koji se bitnije nisu promenili ni početkom dvadesetog veka. Statistički podaci iz ranijih godina. prosečna starost generalnih menadžera je oko 46 godina. sposobniji i brže misle. koja je u stanju da odgovori svim naporima menadžerske profesije. 2. 1. da su ostvarivali pozitivne rezultate i određene negativne tendencije pretvarali u ekonomsku uspešnost”. Razloge treba tražiti u tome što je društveni sektor manje podložan promenama u odnosu na privatni sektor koji uglavnom živi sa promenama i traži elastičnije menadžere. što je dosta zadovoljavajući prosek u odnosu na ranije godine. zdravi i neopterećeni prošlošću i negativnostima iz ranijeg perioda. pokazuju izuzetno malo učešće mladih ljudi starosnog doba do 30 godina. Proizvodna orijentacija Srpski direktori su još uvek proizvodno orijentisani. 2. nego u političkoj i lokalnoj strukturi. Karakteristike srpskih direktora Analize pokazuju da srpski “menadžment” zaostaje po brojnim kvalitetima iza menadžmenta razvijenih tržišnih zemalja. Velike svetske korporacije imaju mladu menadžersku elitu. energičniji. Analize srpske privredne prakse pokazuju da “u svim slučajevima kada su na mesta prinudnih direktora došli mlađi i sposobniji ljudi.

što je i prirodno kada nisu ništa iz tih oblasti ni učili. a naročito ne poznaju karakteristike troškova. na kome zasniva donošenje upravljačkih odluka. bilans uspeha. primarno mesto se daje obezbeđenju privilegija preko političkih struktura koje i imenuju direktore. ne upravljaju finansijskim tokovima novca. ukoliko im se ne nacrtaju tokovi novca. knjigovodstva i troškova Tržišna orijentisanost preduzeća sve više ističe i zahtev za poznavanjem finansija. Nepoznavanje finansijskih tehnika i instrumenata je veliki problem amaterskog menadžmenta. Razvijeni svet je proizvodni koncept u poslovanju napustio još pedesetih godina prošlog veka. moderni menadžment je prihvatio filozofiju marketing koncepta. Oni zbog toga ne znaju odakle su pare došle i gde su pare otišle.direktorske profesije. oni se ne koriste u finansijskim analizama i za donošenje važnih strategijskih odluka. Srpski direktori ne znaju čitati bilanse (bilans stanja. 1. zaključni list). 2. Iako srpska knjigovodstvena statistika raspolaže velikim brojem finansijsko-računovodstvenim pokazateljima. Shodno navedenom. ne proračunavaju investicione poduhvate. Srpski menadžeri ne budžetiraju. Umesto da efikasno upravljaju finansijama. odnosno knjigovodstvenih metoda i tehnika. Tako je troškovni pristup postao dominantan. Srpski direktori nisu osposobljeni da upravljaju troškovima. Tržište ovde postaje osnovni instrument svih aktivnosti koje treba da se dešavaju u poslovnim sistemima. što onemogućava uspešno obavljanje drugim funkcijama. Taj elemenat ima najozbiljnije reperkusije na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. 391 . što stvara velike probleme u brzom donošenju strategijskih odluka. umesto netroškovnog koga primenjuju menadžeri razvijenih zemalja sveta. Oni najčešće ne poznaju pojedine kategorije troškova. ne ispišu i opišu finansijske i knjigovodstvene transakcije. 2. Nepoznavanje finansija. Računovodstveno-knjigovodstveni principi upravljanja su sledeća nepoznanica. Navedene nepoznanice ostavljaju duboke praznine u menadžment procesima i proizvode brojne negativne efekte u upravljanju poslovnim sistemima. računovodstva.

1. Teško je voditi poslovne sisteme na stari i nadasve neadekvatan način. odnosno socioloških aktivnosti. kao što su mi neophodne naočale. 392 . itd. Nedostatak veštine komuniciranja Srpski direktori nemaju veštinu komuniciranja. top menadžment mora definisati informacioni sistem za različite hijerarhijske nivoe ili za pojedina funkcionalna područja (tehničku funkciju. kadrovsko razvojnu funkciju. a naročito kada su u pitanju komuniciranja i ugovaranja sa stranim menadžerima. zaključuju ugovore. 1. a poznati zapadnoevropski menadžer je njihovu potrebu izrazio sledećim komentarom: “Elektronski ranac mi je neophodan. itd. jer ništa ne vidim. komercijalu. 2. računar. Najveća greška koju prave srpski menadžeri je što nisu osposobljeni da koriste savremena tehnička pomagala. aparate i uređaje. 3. Ova neophodnost proističe iz nespornog stava da su informacije postale sastavni deo svih ekonomskih. 4. odnosno na informacione sisteme. Oni su opremljeni tzv. ja sam tako nemoćan”. To je greška koja se skupo plaća. a pre svih kompjutere. elektronska sredstva. Strani menadžeri jednostavno ne mogu obavljati svoje poslove. direktori uvek komuniciraju. Naročito je teško biti ravnopravan partner u poslovnim odnosima sa kompjuterizovanim menadžmentom razvijenih tržišnih privreda. za njegovu efikasnost je potrebno znanje i veština. planiraju. bez tehničkih pomagala. Pošto je obim informacija u menadžmentu gotovo neograničen. 2. Strani menadžeri ne čine navedenu grešku. kontrolišu ili donose odluke. Kompjuterska nepismenost Jedno od ključnih područja menadžment procesa odnosi se na informatiku. već je neophodno obuhvatiti i obradu informacija putem informacionih tehnologija. Bez korišćenja elektronike.). Pošto je komuniciranje suština menadžmenta. teleks i mogućnost korišćenja e-mail. Bez naočala ne mogu početi da radim. Nije dovoljno iscrpljivati se samo analizom potrebnih informacija koje su potrebne menadžmentu da bi se donele odgovarajuće upravljačke odluke. telefaks. Ovo organizaciono ili tehničko sredstvo je stalan rekvizit menadžerskih timova. koordiniraju. Oni na ovaj način uvećavaju menadžersku moć. kompjuterskim rancem u kome postoji: telefon. Kad vode pregovore. finansije.

2. pravila komuniciranja. a takođe se stvaraju veliki troškovi u obavljanju poslova sa stranim partnerima. To ostavlja velike posledice. 1. Time je onemogućena direktna komunikacija sa menadžmentom Zapada. Neadekvatan nivo opšte kulture Razvijanju opšte kulture menadžmenta danas se pridaje velika pažnja. Kultura odevanja. 7. skromnog znanja. Eliminacija obrazovanih i sposobnih Eliminacija obrazovanih. sa bolesnim ambicijama. a ne sopstvenu poziciju. sedenja i slušanja imaju svoja pravila. ulaska i izlaska iz poslovnih prostorija. 1. itd. Nepoznavanje stranih jezika Nepoznavanje stranih jezika je osobenost srpskih direktora. 2. Ne poznavanje pre svega engleskog jezika. Profesionalni amateri. sposobnih i radnih je još uvek srpski specifikum. jer je obavezno prisustvo prevodioca. veštinu vođenja razgovora. istoriju umetnosti. Ništa nije ostavljeno slučaju. nauku o kulturi. 5. budući menadžeri izučavaju etiku. Sve je profesionalizirano. što se izražava kroz poznatu narodnu poslovicu “koliko znaš stranih jezika.Srpski direktori nastoje da dominiraju poslovnom scenom i onda kada im performanse proizvoda ili usluge to ne dopuštaju. prihvataju se bezpogovornog egzekutora u realizaciji političkih odlu393 . a manje vlast. književnost. Profesionalizovan menadžment u prvi plan mora stavljati interes kompanije. toliko i vrediš”. itd. Na visokim poslovnim školama u Americi. Srpski direktorijum ne posvećuje dovoljno pažnje reprezentovanju svojih kompanija. književnosti. besedništva. 1. norme ponašanja u pojedinim zemljama. Oni često ne poseduju osnovna znanja iz bontona za menadžere. upravo zbog nepoznavanja ovih fenomena. jer se mnogi poslovi na međunarodnim pijacama ne dobijaju. Eliminacija sposobnih je posebno značajna u jednopartijskoj vladavini. ljudi koji predstavljaju i najbolje ambasadore svojih zemalja. odražavaju i opšti nivo kulture. 6. Najveći broj direktora ne poznaje nijedan strani jezik. veću mudrost. koja profesionalizovan menadžment poštuje. 2.

a rasipanje na veliko” je stvarnost koja nije eliminisana iz rada srpskih menadžmenta. nesposoban menadžment se brani i održava sopstvene pozicije i položaje. a potom o sadašnjosti. Tako srpski direktori ispadaju posebno smešni. piramida negativne selekcije kadrova. a rasipanje na veliko “Štednja na malo. koji uglavnom izgovaraju reč “mi”. U ovim situacijama. direktori postaju nesposobni za velike. Stvara se tzv. pa je prirodno da sami sebi odaju priznanja”. “Ja” se koristi kada se nešto dobro desilo. Baveći se malim stvarima. birokratski menadžeri idu korak dalje pa koriste zamenicu “oni”. od vrha do dna hijerarhijske piramide. “Ja” se koristi kada treba locirati odgovornost. Eliminacijom sposobnih. jer direktori pre svega moraju da misle o budućnosti. Time je razvoj kompanije prepušten slučaju. 1. Ovde postoji opšte nastojanje da se za sve loše stvari u kompaniji okrive drugi i da na taj način opravdaju svoju krivicu ili krivice. potčinjene. 8. Oni imaju vremena da donose puno nekvalitetnih odluka. ali nemaju vremena da donesu manji broj kvalitetnih odluka. Epilog je poznat. Štednja na malo. “Ljudi su svesni svojih nedostataka i ograničenja. 9. 394 .ka. 2. Mudri menadžer uvek na sebe prihvata teret odgovornosti za određena činjenja ili nečinjenja i nastoji da od odgovornosti oslobode svoje. Za uzvrat političke strukture pružaju zaštitu nesposobnim direktorima i održavaju ih na mestima koja nisu zaslužili. Reč “mi” srpski menadžeri koriste kada su se desile nepovoljnosti i kada treba svoju odgovornost da umanje. Sitne stvari zaokupljuju najveću pažnju. Često koriste “JA” a retko “MI” Analize govora i referata direktora. Za velike probleme najčešće nemaju vremena. 2. pokazuju da srpski direktori mnogo češće upotrebljavaju zamenicu “ja” nego zamenicu “mi”. Ova zamenica se koristi kada su ostvareni povoljni efekti i kada treba odati priznanje zaposlenima. 1. Takva praksa je potpuno suprotna zapadnoevropskim menadžerima. uslovno rečeno. a time i uslovi za neefikasnu privredu i društvo. jer žele da budu ono što nisu. kada pojedinac treba sebi da prepiše sve rezultate.

Zato kapitalistički analitičari opisuju McDonalda kao seoskog momka. Takvi direktori su nezreli da budu vođe i oni najčešće ne ostvaruju ni minimalnu efikasnost u funkcionisanju organizacije. Vazduh koji tamo udiše. Kojom će se brzinom to ostvariti. 395 . On se ne pravi kao da poznaje finansije ili tehnike menadžerstva. da se naduvao. Tome treba dodati ponižavanje direktora od strane onih koji su ih doveli na direktorska mesta. od toga zavisi i uspešnost srpske privrede. 1. koji moraju mnogo da uče da bi malo naučili. srpski direktori primenjuju klasičan i zastareo način rada. Bertrand Jouvenel ove direktore ovako predstavlja: “Čovek koji postane vođa neke grupe ljudi dobija osećaj da se fizički povećao. odnosno ona bića koja moraju da koriste kolektivnu pamet u svom radu. 2. vršeno je po neregularnim kriterijumima. Oni čak smatraju sebe nesavršenim ljudima. jer kako kaže Dobroljubov: “Niko se tako grubo ne odnosi prema podređenima kao onaj koji se ponizuje pred pretpostavljenima”. Njihovo napredovanje ili dovođenje u direktorske funkcije. Onaj ko zapoveda drugima ima utisak da se nalazi na nekom planinskom vrhu. 10 “Kaplarski način rada” Još uvek postoji veliki broj srpskih direktora koji izdaje naređenja i zapovesti na “kaplarski način”. Analize i drugih kvaliteta sadašnjeg srpskog menadžmenta ukazuju da se brojni elementi menadžmenta moraju poboljšati. kao objektivnog kriterijuma. drugačiji je od vazduha što ga dole u dolini udišu oni koji ga slušaju i koji mu se pokoravaju”. Ponižavanje time nije završeno. A to je već uslov za veću uspešnost. On smatra da je njegova dužnost da pronalazi prave ljude za zajednički rad. jer se njihova vrednost ispoljava kroz visinu ostvarenog profita.Zapadnoevropski menadžeri negiraju praksu uzdizanja sopstvene ličnosti. jer su “uspešne one organizacije koje uviđaju da ih vode nesavršena ljudska bića”. a ne da sam obavlja svoje poslove”. Dok razvijene zemlje primenjuju konsenzus između donosioca i izvršioca odluke. U najvećem broju slučajeva sadašnji srpski direktori su “robovi koji su postali kraljevi”.

Dijagnoza je pokazala da Srbija nema kvalitetan menadžment i da je on daleko od savremenih tokova koji se dešavaju u ovoj profesiji. profesionalnih udruženja i profesionalne kulture. • postojanje menadžerskog kodeksa. Moralno politička podobnost dominira nad stručnošću. koji za uzvrat trebaju svojoj političkoj partiji da obezbede odgovarajuće privilegije ili finansijske fondove za političke aktivnosti. Time se stvaraju uslovi za komparaciju utvrđenog stanja sa onim šta propoveda nauka o menadžmentu i što rade razvijene zemlje sveta i donošenje zaključka na kom je to nivou razvijenosti srpski menadžment.1. • postojanje menadžerskih visokih škola koje osposobljavaju kadrove za upravljanje. Brojne greške koje su se pojavljivale i koje se i danas pojavljuju pokazuju kako ne treba i kako se ne sme raditi. fondovima. 3. dok se u ovoj profesiji ne učine radikalni zaokreti. Na odgovorna mesta u javnim preduzećima i drugim državnim sektorima (bolnicama. Normalno je da se i analiziranje srpskog menadžmenta otpočne sa utvrđivanjem njegovog stanja. nema napretka privrede i društva. kapitalnim investicijama. itd. Shodno navedenom. itd. Srpski menadžment je suviše ideologiziran i politiziran. Rezime Svaka analiza manje više počinje sa dijagnosticiranjem postojećeg stanja.) imenuju se politički istomišljenici. sposobnostima i referencama pojedinaca. 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA Menadžment razvijenih tržišnih privreda ima nekoliko bitnih karakteristika i to: • definisanje profesije menadžera u nomenklaturi zanimanja. • profesionalizacija celokupne strukture zaposlenih u kompanijama. Problem je i zbog suviše velikog nivoa birokratizacije koja je zahvatila sve privredne i društvene tokove. 396 .

najčešće radili dve do tri godine u struci: kao inžinjeri. zdravstvene i dr. Stari Grci su zahtevali da upravljanje pripadne najmudrijim glavama. Platon je u svojoj “Državi i revoluciji” svojevremeno konstatovao: “Vođenje države odista je nešto. Američki menadžeri su izučili teoriju menadžmenta i u praksi primenjuju proverena i na nauci zasnovana rešenja. Nakon završetka visokih poslovnih škola. Od dvadeset četvrte do dvadeset šeste godine američki menadžeri se šlifuju na visokoj poslovnoj školi. kome ona nije potrebna. Američki menadžeri su nakon završenih studija od 18 do 22 godine. 2. To je nešto što iziskuje svu snagu mišljenja najsposobnijih duhova. studenti dobijaju zvanje “master of business administration” što je ulaznica za više menadžerske položaje u velikim korporacijama. ekonomisti. ali i znanje. konstatovao je svojevremeno Aristotel. zabavne. 1. Gubi se iz vida da je profesionalno vođenje grupe uslov efikasnosti. itd. nego tako da se uprava poveri njegovim najumnijim članovima”.• postojanje specijalizovanih institucija koje se bave menadžerima (rekreativne. Zapadnoevropski. lekari. Profesionalizam je lokomotiva svakog društva tj.) Za političare početak profesionalizacije vođstva se često označava kao kraj demokratije. Oni su u upravljanju videli posebnu veštinu za koju je potrebna mudrost. trgovci. je profesionalizovan. zbog čega se ovom pitanju mora posvetiti odgovarajuća pažnja. Iz navedenog se može zaključiti da je profesionalizacija osnovna karakteristika menadžmenta razvijenih zemalja Zapada. za šta se ne može biti dovoljno inteligentan. zajednice: “Onaj ko ne može živeti u zajednici. Može li neko društvo da se spase i ojača drugačije. 397 . jer je sam sebi dovoljan ili je zver ili bog”. Profesionalizam Pitanje profesionalizacije i demokratije u upravljanju je bilo poznato još i starim Grcima. kao i američki menadžment.

To je novi kvalitet u upravljanju koji je u osnovi izmenio svet. U školskom sistemu Amerike bilo je oko 700 poslovnih škola. Sredinom osamdesetih godina 80% brucoša na najelitnijoj američkoj poslovnoj školi Harvard “izjavilo je da želi jednog dana da ima sopstveno preduzeće i da njime lično upravlja”. od proizvodnje gume za zatvaranje flaša do proizvodnje aviona ili kosmičkih brodova. na primer odluke ORES”. Harvardova visoka poslovna škola je stara poslovna škola koja školuje pre svega menadžere za američku privredu. 398 . Školovanju menadžera u razvijenim zemljama Zapada poklanja se posebna pažnja: AMERIKA: U Americi na “oko 160 univerziteta organizuju se predavanja iz preduzetništva i menadžmenta”. U Americi poslovne škole su posebno dobile na značaju sredinom šezdesetih godina. Osnovu profesionalizma čini školovanje na visokim poslovnim školama. Vrh poslovne elite Amerike traži diplomu Harvarda i gotovo da je nemoguće dobiti značajnije mesto u privrednom životu Amerike bez ove škole. Do 2000. Profesionalci se sada mogu lako seliti iz jedne do druge kompanije. Otvorene su brojne visoke poslovne škole. Američki poslovni koledži su najelitnije školske institucije u Americi. Dekan Harvarda kaže: . high business school. knjiga.. Smatra se da je u tim školama sedamdesetih godina osposobljavano oko 600 hiljada budućih menadžera godišnje. godine posebnu pažnju obratićemo na političke odluke i njihov uticaj na privredu. Školovanje menadžera Posle Drugog svetskog rata.Pre dvadeset pet godina učili smo studente kako menadžer donosi odluke.Profesionalizam od menadžera zahteva da upravljaju sa kompanijom pomoću znanja. Zapad je posebnu pažnju posvetio školovanju upravljačkog kadra. 2. 1. brojeva. Ona je prestižna i otvara vrata i državnoj administraciji. intuicije. od jedne do druge delatnosti. tzv. 1. Pre deset godina dominirale su teme iz oblasti marketinga i razvoja. Još šezdesetih godina više od polovine menadžera u industriji imalo je završen poslovni koledž.

ali univerziteti u Oksfordu i Kembridžu osposobljavaju kadrove za vođenje biznisa. knjigovodstvo. 399 . budući menadžeri pohađaju poslovne škole i pripremaju se za upravljačku profesiju. Ima svoje filijale i u drugim evropskim zemljama. NEMAČKA: U Nemačkoj je sistem obrazovanja budućih menadžera nešto drugačiji. On predstavlja najveći nacionalni informacioni centar za razvoj metoda i tehnika naučnog rukovođenja i međunarodni centar za obučavanje rukovodećih kadrova. kompjuterizaciju. U Francuskoj postoji stara internacionalna poslovna škola pod nazivom INSEAD. godine. itd. Britanci u školovanju poslovnih ljudi akcenat stavljaju na veštine. a za studente elektrotehnike osam i po godina.FRANCUSKA: U Francuskoj se menadžeri školuju na čuvenim Grands lekols. Oni u njima ne vide ništa spektakularno. Ovo su elitne poslovne škole koje omogućavaju brzo napredovanje menadžera hijerarhijskom lestvicom u velikim korporacijama. ENGLESKA: U Engleskoj kao i u Francuskoj. Nemci su ipak alergični na poslovne škole. Pored toga u Engleskoj postoji “Institut za rukovođenje” koji je osnovan 1947. britanske kompanije nastoje da daju prednost opšte obrazovnim administratorima. kao i za britanske javne službe. jer učenje upravljanja po njima nema nikakve svrhe. Pri planiranju karijere. U Engleskoj ne postoje ekvivalentne škole francuskim školama. Nemci cene pre svega diplomu fakulteta kao uslov da se neko može baviti menadžmentom. poslovne škole Francuske konkurišu američkim školama. ekonomiju. dok je internacionalna jer se na njoj školuju budući menadžeri iz celog sveta. Na ovoj školi učestvuju predavači i praktičari iz preko pedeset zemalja sveta. Prosečno se svaki nemački menadžer priprema oko dve godine za preuzimanje upravljačke funkcije. razvijene su poslovne škole. Međutim. Ona je francuska po tome što se nalazi u Francuskoj. što sa univerzitetskim studijama traje osam. Svojim fleksibilnim i aktuelnim programima.

Precizni analitičari su izračunali da za jedno mesto na Harvardu konkuriše 16 kandidata. Posebno se analizira broj i brzina kretanja neurona u levoj i desnoj hemisferi mozga. ali je prolaz obezbeđen samo za najbolje. “Muškarci niži od 5 stopa i 8 inča (1 stopa = 30. Istraživanja u Americi su pokazala da visina menadžera ima veze sa menadžerskim sposobnostima.38 cm. obično imaju preporuke jednog ili više profesora iz prethodne škole.4 % veću od onih čija je visina bila ispod 6 stopa”. kandidati su obavezni da polože rigorozne prijemne ispite. sistematičnosti u radu. itd. karakterne osobine. izdržljivost. kreativnosti. Neke poslovne škole pri selekciji kandidata traže i medicinske nalaze u vezi sa strukturom njihovog mozga. a) Prijem i školovanje kandidata Visoke poslovne škole Zapada su najelitnije škole. Bez obzira što je mozak jedinstvena celina i što je ovde pojednostavljena podela. Kriteriji za upis su strožiji od kriterija za upis na druge škole. 1 inč = 2. U pitanju je fizička konstitucija. 54 cm. a diplomirani studenti viši od 6 stopa i 2 inča imali su početnu platu za 12.) retko postaju uspešne vođe. uspešnost menadžera je zavisna od dominacije jedne ili druge strane mozga u čovečijem organizmu. Ž. prim. intuicije. Tako desna hemisfera mozga kontroliše levu stranu tela i ima funkciju: vizuelnosti. gde su bili višegodišnje vođeni i praćeni. istraživačkih sposobnosti. Na poslovne škole konkuriše veliki broj kandidata. Nauka je utvrdila da leva i desna strana mozga kontrolišu različite funkcije. sklonost ka gojenju. itd. procenjivanju. Nakon ostvarenog visokog proseka u prethodnom školovanju. humora. Leva strana mozga kontroliše desnu stranu tela i preferira ka analitičnosti. Pored proseka ocena iz prethodnih škola. One imaju izuzetno oštre kriterije za prijem kandidata i posebno razrađene tehnike za “lovce na kadrove”. umetničkih sposobnosti. Pri prijemu i selekciji kandidata za menadžerske škole sve se više analiziraju i antropološke osobine ljudi. itd. 400 . R.U poslednje vreme ukazuje se potreba za školovanjem menadžera i otvaranjem poslovnih škola. ali da se samo jedan primi. kandidati koji žele da se upišu na poslovne škole. logičnosti.

Školovanje profesionalnih upravljača postalo je toliko tradicionalno da je gotovo nemoguće zamisliti obrazovni sistem razvijenih tržišnih privreda bez poslovnih škola. Na visokim poslovnim školama stiču se i najviša naučna znanja.Zbog navedenog se pri selekciji kadrova za prijem u poslovne škole prilažu i antropološke karakteristike kandidata. kada se studenti upišu na poslovne škole. Obrazovanje se izvodi u trajanju od 6 do 15 dana i isto je organizovano po pojedinim hijerarhijskim nivoima ili po funkcionalnim 401 . laboratorijama i bogatim bibliotekama.osvežavanje” znanja menadžera i drži korak sa savremenim svetskim trendovima. Razvijene tržišne privrede Zapada razvile su različite oblike permanentnog obrazovanja. inoviranja i dopunjavanja znanja. tekućeg. Vežbe se izvode celodnevno. završetka poslovnih škola i strogih kriterijuma prijema. Rešeni problemi od strane studenata se analiziraju i ocenjuju sa više aspekata: kratkoročnog. Kao metodi rada koriste se praktične metode rešavanja problema. Kao obavezna literatura preporučuju se knjige od dva ili tri strana profesora uz obavezan strani udžbenik. tj. itd. b) Permanentno obrazovanje Razvijene tržišne privrede sveta su uvidele da je “obrazovanje i iskorišćavanje inteligencije jedini izvor napretka” i blagostanja i da drugi ne postoji. razvojnog. očekuje ih mukotrpan i naporan rad u kabinetima. Pored redovnog školovanja. menadžeri moraju svoje stečeno znanje potvrditi i u praksi. Nastava po pojedinim predmetima se izvodi po dva i tri profesora sa najelitnijih svetskih univerziteta. Samo je znanje koje donosi profit kompaniji komercijalno i samo se ono priznaje i traži u kompaniji. Doktoranti su najčešće lica koja su završila visoku školu biznisa i koji vrše pripreme za izradu doktorskih disertacija. Kada se “preskoči Rubikon”. Kroz njega se vrši . Oni se izvode na univerzitetima ili unutar kompanije. dugoročnog. Zahteva se od studenata da donose odluke u ulozi strategijskih ili funkcionalnih menadžera.. Svaki student dobija svog mentora. U kompanijama postoje kraći programi usavršavanja.

Superprofesionalizacija U razvijenim tržišnim zemljama Zapada razvijen je čitav kompleks delatnosti i institucija koje pomažu upravljačkoj eliti kompa402 . Neke kompanije imaju i svoje interne koledže na kojima se inoviraju specijalistička znanja za zaposlene. sajmovima. U njoj se objavljuju aktuelni i stručni radovi iz različitih oblasti biznisa. McDonalds ima svoj koledž obrazovanja sa jasnim planom o usavršavanju svakog zaposlenog. Najveći broj kompanija izdvaja više od propisanog iznosa. To je permanentan proces u kome jedni odlaze. U slučaju da kompanija ne izdvaja propisani procenat za permanentno obrazovanje. informacioni sistemi.menadžmentima: marketing. Pojedine zemlje su uvele obavezu kompanije da za permanentno obrazovanje izdvajaju 0. javnih službi i organa. Svaki primerak prođe kroz ruke četiri do pet drugih ljudi. finansije. Permanentno obrazovanje i usavršavanje menadžera vrši se na svim nivoima. Svaki menadžerski nivo i funkcionalni menadžeri imaju određen broj časopisa koje redovno prate. izložbama. Ovde se posebna pažnja posvećuje internom obrazovanju. 2. odnosno rešavanje tehnoloških viškova.5% (Francuska) do 2%. a znanje iz njih primenjuju u praksi. usavršavanje ili prekvalifikaciju. učešćem na stručnim seminarima. Zapadnoevropski menadžeri inoviraju znanje i putem stručne literature. 2. organizacije. itd. bogatih biblioteka koje postoje u kompanijama. HBR stiže do ljudi koji su pripadnici upravnih odbora. Svi se nalaze na pokretnoj traci inoviranja znanja. itd. Slična je situacija i u drugim kompanijama u svetu. Za permanentno obrazovanje poslovni svet Amerike danas troši preko 30 milijardi dolara godišnje. predsednika direktorskih bordova ili drugih izvršnih organa kompanije”. tako da predstavlja značajan način edukacije menadžmenta. iz kojih će se sredstva usmeriti na obrazovanje. a drugi dolaze na “traku obrazovanja”. dužne su da propisane iznose uplaćuju u državne fondove. Poznata “Harvard biznis rivju” izlazi u milion i po primeraka. Na primer. U IBM svi menadžeri početnici dužni su da pohađaju kurs:u trajanju od šest meseci za određen menadžerski nivo.

socijalizacije. agencije. ali i rešava upravljačke probleme. Polje istraživačkog rada za njih je izvor konkretnih podataka o postojećim problemima u industriji. Sprega između privrede i naučnih institucija uspostavljena je i angažovanjem predsednika velikih korporacija u naučno-nastavnim veći403 . Korišćenje specijalizovanih preduzeća i konsultanata u menadžmentu povećava se moć znanja u kompaniji. “Konsultantske firme se veoma razlikuju kako po svom obimu tako i po karakteru rada. itd. U pitanju su brojna specijalizovana preduzeća. politiku i opštu organizaciju korporacije. Ovde se traži univerzalna kompetencija konsultanata. Menadžerski timovi kompanija su u tesnoj vezi sa univerzitetima i tehničkim koledžima. itd. To su specijalizovane. proveravanju u praksi svojih hipoteza i pronalazaka. U tržišno razvijenim zemljama postoje kompanije koje pružaju usluge u vezi sa upravljanjem. “Vodeći profesori američkih i zapadnoevropskih univerziteta uporedo sa nastavničkim radom angažovani su kao konsultanti u upravnim odborima ili menadžerskim bordovima. U kompanijama se formiraju i jaki sektori za operaciona istraživanja gde se primenom matematike pojedina rešenja optimizuju. itd. agenti. Sa navedenim. usavršavanje upravljačkih kadrova. pri čemu se obavljaju naučna istraživanja. Odeljenja su povezana sa profesionalnim kompanijama iz okruženja u korišćenju specijalizovanih usluga i kompjutera. pritiscima i mišljenjima pri ocenjivanju stanja ili davanju predloga za rešenje nekog problema.” Konsultacije profesora imaju kratkoročni karakter i primenjene su uglavnom na dijagnostiku. konsultanti. Konsultanti nisu neposredno povezani sa dotičnom kompanijom i u stanju su da problem sagledaju multidisciplinarno.nije da dijagnosticira. automatizacija. ali i neutralne firme koje ne podležu subjektivnim procenama. superprofesionalizacija u menadžmentu nije iscrpljena. rešenje tehnoloških viškova. Pojedina preduzeća imaju posebne filijale ili agencije koje se bave specijalizovanim pitanjima kao: pronalazak menadžera za osvajanje tržišta. što je bitno za njegovu objektivizaciju. neke države ili regije. U tome se baš i vidi najvažniji uslov uopštavanja iskustava upravljanja”. Konsultanti vide problem u pravim dimenzijama.

Menadžeri su po mnogima stubovi društva unutar kojeg se kreću političari. Menadžer je moćan toliko koliko je jaka kompanija sa kojom upravlja. On je isticao da su rukovodioci u kapitalizmu doživeli potpuni debakl. te da kapitalizam postaje prava grobnica za rukovodioce u odnosu na druge društveno-ekonomske formacije. ima pravo da poseti ministra odbrane. Predsednik “Dženeral Elektrika”. Ovde nema velikih menadžera iz gerilskih ili “kombi” preduzeća. a predsednik “Dženeral Dinamika” može posetiti u bilo koje vreme bilo kog generala. kako se to može naći u drugim delovima sveta. U savremenim uslovima status menadžera u razvijenim tržišnim privredama je potpuno izmenjen. ulozi i statusu menadžera pisao je svojevremeno i Frederik Tejlor. u predlaganju tema za magistarske i doktorske radove. Slična je situacija i sa menadžerima drugih zemalja. Predsednik “Dženeral Motorsa” ima sveto pravo da prilikom svakog boravka u Vašingtonu poseti predsednika Amerike. 3. Oni učestvuju u koncipiranju programa studija. radnik dolazi u plansko odeljenje i protestuje. Čim rukovodilac podbaci na bilo kom poslu i ne obavi svoju dužnost. “Njihova je dužnost da čekaju na radnike i pomažu im na sve moguće načine.ma fakulteta. ali da li će do 404 . Oni u rukovodstvu kažnjavaju se isto toliko strogo kao i radnici”. Status menadžera na Zapadu je povezan sa snagom kompanije. ljudi sa ogromnim pravima. Oni se smatraju faktorima društvenog progresa. 2. pronalazeći kompromise izmeću znaka vremena. Ljudi iz državne administracije pri posetama drugim zemljama stvaraju uslove za internacionalizaciju poslovanja. težnji i potreba masa i realnih mogućnosti. koji se često smatraju manipulatorima naroda. Uz menadžere se “šlepaju” političari. Za Tejlora menadžeri su u kapitalizmu postali sluge kako prema vlasnicima tako i prema radnicima. Status menadžera O mestu. diže se buna. Jak menadžment stvara jaku privredu i razvijeno društvo. Generalni menadžeri velikih američkih korporacija imaju ovlašćenja i privilegije izjednačene sa onima koje imaju pojedini resorni ministri. Menadžeri su postali posebna “elita”. ali imaju uticaja na teorijsko oblikovanje odgovarajućih smerova na fakultetu. ovlašćenjima i velikom vlašću.

jer se polazi od stava da što je dobro za korporaciju. gde je obično koncentrisana celokupna pamet sveta.000 dolara. itd. itd.povezivanja kapitala pojedinih zemalja doći to prvenstveno zavisi od menadžera. po sposobnostima. odevanju. Anketirani rezonuju da menadžeri imaju veći uticaj na svakodnevni život građana nego mnogi državni funkcioneri. platama. Kada i dođe do zaključivanja ugovora. “Kontaminacija” profesionalizacije nastavlja se pri izboru i plaćanju menadžerskih. 4. već i šire. dobro je i za državu. To su “naselja pameti”. vremenu i načinu isplate stimulativnih nadnica. a malo ili nikako od državnika ili političkih struktura. Ovde se izdaci za školovanje i pribavljanje najkvalitetnijih kadrova ne smatraju troškom. državnoj administraciji ostaje da podrži zaključene poslove. kadrova. “centri mozgova”. običaje i pravila ponašanja. Plate menadžera Razvijene tržišne privrede Zapada izdvajaju velika finansijska sredstva za školovanje menadžera. putem cena. Menadžeri Zapada su stvorili svoj prepoznatljiv lik i identitet. asortimana. itd. kvaliteta proizvoda. 2. po automobilu koji voze. 405 . “centri elita” i sl. Oni žive i druže se sa umetnicima. Brojne ankete na Zapadu pokazuju da su menadžeri često najpopularnije ličnosti pojedinih regiona. državne administracije. već koja se i vraća na najbrži način. ljudima iz vojske. kako u kompanijama. povlašćenoj kupovini akcija. sa tendencijom stalnog povećanja. “Elita u eliti” ima svoje radno vreme. tako i u “naseljima pameti”.000 dolara. Godišnja školarina na poslovnim školama iznosi oko 20. Menadžerske odluke imaju uticaj ne samo na zaposlene u korporaciji sa kojom upravljaju. već investicijom koja je ne samo najprofitabilnija. Razvijene korporacije nude najboljim studentima poslovnih škola stipendiju do 100. Oni se prepoznaju po: načinu razmišljanja. Menadžeri žive u elitnim centrima. učešću u raspodeli ostvarenog profita. Vlasnici kapitala posebnu pažnju posvećuju: visini plata. književnicima.

Razlika se povećava u korist menadžera kada se dodaju i iznosi koje menadžeri dobijaju po osnovu njihovog učešća u dividendi po osnovu raspolaganja akcija. rade sve dobro i da ne prihvataju primedbe. dok je 50 menadžera američkih korporacija imalo prihod od 1. Podaci iz pojedinih korporacija govore da se vrhunski menadžeri plaćaju basnoslovnim iznosima. Povećanje dobiti ili fizičkog obima proizvodnje za 20% može eventualno povećati platu menadžera za 1% što je zanemarljivo. Pored navedenog. Kod nemačkih menadžera najčešće nema smanjenja plata.000 dolara godišnje.000 dolara. gde na fiksnu platu otpada 30% a na varijabilni deo 70%. Ovde su 406 .Vlasnici po pitanju plata imaju u vidu da su visoke plate ono što svako želi. Harvardski profesor Kevin Morvina je kritikovao nemačku praksu. kao što male plate imaju demotivirajući uticaj na angažovanje kadrova. iznos od preko 40 miliona dolara. Ovo je suprotno praksi u velikom broju američkih kompanija. u razvijenim privredama usvojen je stav da na platama vrhunskih menadžera ne treba mnogo štedeti. uključujući i plate pojedinih ministara i predsednika države. U 1994. u odnosu na ono šta dobar menadžer treba da ostvari. čak i kada je ostvaren gubitak. Prema prethodno navedenom izvoru generalni menadžer Krajslera primio je u 1999.000. g.000. Nemački stručnjaci uzvraćaju da oni kad rade. g. Za plate menadžera u V. a ne kolika će njegova plata biti. Veća plata po pravilu deluje stimulativno na rad menadžera. Vrhunski menadžeri u velikim korporacijama po pravilu imaju visoke nadnice. što prevazilazi iznos od tri miliona dolara mesečno.000 maraka godišnje. Nemačke kompanije imaju uglavnom fiksne plate. Akcenat se daje na to šta će menadžer za određenu platu ostvariti. iako ovaj gigant nije ostvario očekivani efekat. Britaniji je karakteristično da su one veće od plata koje imaju ljudi u vladi i državnoj administraciji. Precizni analitičari su utvrdili da je prosečna plata predsednika Amerike iznosila 200. jer je to mali izdatak. Njihove plate često prevazilaze primanja visokih funkcionera u državnom aparatu. Folksvagen je svom novodošlom menadžeru Špancu Lopezu isplatio 2. ako menadžerske plate u ukupnom prometu iznose jedan ili dva posto. Iluzorno je insistirati na manjim platama.

Privilegije menadžera Pored visokih plata menadžeri velikih korporacija imaju niz privilegija koje deluju stimulativno na opredeljenje ljudi da se bave ovom profesijom. U razvijenim korporacijama za menadžere se predviđaju posebne stimulacije. ukoliko se ostvare određeni rezultati. Oko 80% američkih menadžera koristi različite forme opcija kao stimulaciju za veću efikasnost. 5. Menadžeri velikih korporacija su u stalnom pokretu. ali i po brojnim naknadama koje imaju japanski radnici (naknada za izdržavanje članova porodice. tj. sopstvenim avionima. itd. Ja putujem kao naftni šeik. Za razvijene zemlje Zapada. prodaja akcija menadžerima pod povoljnim uslovima. naknada za bolesnog člana. u kojem danas uživa samo predsednik Amerike. što se pokazalo kao značajan motivirajući faktor. nekoliko šeika i komunističkih vladara”. itd. naknada za nezaposlenu suprugu. 2. privilegije za menadžere su normalna pojava. Bivši generalni menadžer Dženeral Motors Džon De Lolern je svojevremeno ukazao: “Ne verujem ni da šefovi država toliko putuju. Položaj u državnoj administraciji je odskočna daska da neko postane generalni menadžer neke velike korporacije. naknada za decu. ustupanjem određenog iznosa akcija po povoljnim uslovima. Ovde se radi pre svega o malim rasponima plata između menadžera i radnika. Menadžeri velikih korporacija deluju globalno. Plate u japanskim kompanijama po sistemu obračuna se razlikuju od zapadnih zemalja. Na primer: plata menadžera se povećava za 10% ukoliko se fizički obim proizvodnje poveća za 5% ili ako se profit poveća za 10% plata se poveća za 10%. Mnogi od njih po nekoliko puta godišnje obiđu svet i zajedno sa vlasnicima ili svojim saradnicima prelete po nekoliko stotina milja. To je suprotno političkim liderima koji su više orijentisani na određene prostore. voze se 407 . uz opšte nastojanje da “feudi” budu što veći kako bi mogli da vladaju nad što većim prostorom. brišu nacionalne granice i ujedinjuju svet.). Oni obilaze svoje filijale u različitim delovima sveta. Posebno je razvijen sistem opcija.menadžeri na velikom ugledu. premije. Oni najčešće “uživaju u svetu privilegija i moći. Viši rukovodioci Dženeral Motorsa putuju privatnim avionima.

Menadžeri u odlučivanju vode računa o interesima. Dnevna plata ovog uspešnog američkog i svetskog supermenadžera iznosi oko 2 miliona dolara. Bitan je podsticaj i uspeh menadžera iz koga proizilaze i plate. timovi ljudi putuju dan-dva pre njih da bi se uverili da je sve u redu”. Pored ovih iznosa menadžeri imaju nagrade po osnovu tzv. da je sudbina stotine hiljada ljudi u njihovim rukama i da bi bilo 408 . Polazi se od stava da su vlasnici poverili menadžerima na upravljanje milijarde dolara imovine. Bez obzira na različite stavove. ali i zaposlenima. Njihov interes je da ostvaruju interes vlasnicima.limuzinama tamo-amo. Pri tom treba imati u vidu da su plate menadžera tajna i ono što je poznato to su iznosi koji se nalaze u platnim spiskovima i koji su oporezovani. razgledaju štandove i provode slobodno vreme u zadovoljstvu. kao i okruženju. upošljenost kapaciteta i ostvarenje očekivanog profita. dobitak po osnovu kupljenih akcija. a sat 250 hiljada dolara. treba imati u vidu da je iznos plate menadžera trivijalna stvar u odnosu na funkcionisanje kompanije. Menadžeri imaju velika ovlašćenja u donošenju odluka na nacionalnom nivou. Ova sredstva se troše po odobrenju menadžera ne ulazeći u to da li su ona opravdano ili neracionalno utrošena. Gospodin Dreksler u toku godine zaradi koliko i 339 ljudi u njegovoj kompaniji.000 zaposlenih. širom SAD. “Mozgovi” korporacija imaju velike iznose odobrenih sredstava za reprezentaciju. Kada se uzmu u obzir sva primanja super-menadžera uspešnih svetskih kompanija. kada u njihovim robnim kućama ljudi kupuju. Val Mart na primer ima preko 600. Tu su autonomni i ne podležu pritiscima ljudi iz državne administracije. itd. Najveća plata u toku godine koja je poznata. Menadžeri moraju obezbediti funkcionisanje kompanije. ali i kada se zabavljaju. Njegova prosečna plata devedesetih godina prošlog veka je iznosila oko 480 miliona dolara. Menadžerski analitičari se pitaju da li jedan menadžer može toliko da doprinese kompaniji koliko je njegova plata. Akcionari su zadovoljni kada ovaj sistem funkcioniše. onda se ona približavaju godišnjim prihodima blizu milijardu dolara. isplaćena je predsedniku maloprodajnog lanca konfekcije u SAD Milardu Dreksleru. sa relativno visokim primanjima. opcionih sporazuma.

Za razvoj i utemeljenje menadžerske kulture u jednoj kompaniji potrebno je često po nekoliko decenija. banjama. planinama gde se obavljaju značajni poslovi. “U tokijskom ministarstvu finansija. što je hijerarhijski nivo veći to je i skromnost trošenja reprezentacije veća.. Prvi su veoma štedljivi u trošenju sredstava i to po pravilu. igranje golfa. Menadžerima vrhunskog nivoa su često na raspolaganju brojni servisi u zemlji i inostranstvu koji se staraju da hotelske sobe budu na vreme provetrene. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja Pored visokog nivoa profesionalizma.. umesto rakije i šampanjca domaćin je nudio australijsko vino. tj. velikih kompanija. rekreaciju i druženje menadžerskih elita ili menadžera sa poslovnim ljudima iz banaka. Menadžeri često nasleđuju ili pri 409 . ministarstava. 6. Ovi centri omogućavaju i potpun odmor. Menadžeri najčešće imaju reprezentativne zgrade sa izuzetno opremljenim kabinetima i unutrašnjim enterijerom. državni sekretar je priredio prijem. a uz to je služen čips i čokoladne štangle kakve se mogu dobiti u Tokiju na svakom kiosku”. piće. Time se dolazi do spoznaje da profesionalizam oplemenjen etikom stvara uslove za visoku uspešnost. itd. ima svoj kodeks ponašanja. 2. Jedan broj vrhunskih menadžera poseduje i avione sa kojima najčešće obilazi filijale u zemlji ili inostranstvu. buket svežeg cveća na vreme unet ili da se ne desi nešto nepredviđeno.nerazumno kontrolisati iznos sredstava potrošen na putovanja. Jedno bez drugog ne ide. Umesto sale prijem je obavljen u kancelariji. hotelske smeštaje. menadžment visoko razvijenih zemalja sveta. To su najčešće “Mercedesi” i “Volvoi”. za zadovoljenje ličnih ili porodičnih potreba. Oni se često koriste i u privatne svrhe. Nedavno objavljen članak u “Die Zeit” govori o štedljivosti i skromnosti činovnika u državnoj administraciji. No. itd. poslovne centre na poznatim letovalištima. Domaćini se nisu izlagali velikom trošku. i kod trošenja reprezentacije postoje razlike kod japanskih i zapadnih menadžera. Velike svetske korporacije imaju tzv. Veliki broj menadžera poseduje službeni automobil.

• pravila pristupanja profesiji. Kodeks ponašanja prema zaposlenima. partnerima. državnim organima i organizacijama u zapadnoevropskom menadžmentu je izgrađen i on se poštuje. već dugoročan proces.dolasku u kompaniju zatiču odgovarajući nivo profesionalne kulture. Fabrike se mogu brže napraviti. umesto da menjaju postojeću organizacionu kulturu. Menadžment Zapada ima izgrađenu etiku. Trening i ponavljanje određenih radnji onoliko koliko je to potrebno je osnova menadžerskog ponašanja. razvijaju ili unapređuju. menadžerski kodeks i menadžerski etika se uče na visokim poslovnim školama. a to je nemoguće bez velikog rada. Američki “kralj čelika” Čarls Švob kaže: Kada bi izgorele sve moje fabrike. • odgovornost u izvršavanju menadžerskih obaveza i usvojene konvencije za slučaj neizvršavanja obaveza. Menadžment Zapada je razvio i u praksi sprovodi sledeća etička načela: 410 . Menadžeri su toliko veliki koliko ih mogu pratiti zaposleni. Oni u svom ponašanju moraju stvari uprošćavati. • kompleksnost znanja. Zaposleni i menadžeri celog sveta znaju sa kakvom je lakoćom Čarli Čaplin pravio određene gegove. Znalo se da pojava Čarli Čaplina izaziva smeh. ali je malo onih koji su znali da je on i za najobičniji “geg” morao da se vraća po nekoliko desetina puta. Menadžerski kodeks Zapada pre svega polazi od upornosti i istrajnosti. sposobnosti i veštine za bavljenje određenom profesijom. čak i bolje nego što su bile. nego složene stvari pojednostaviti. kao kada bi bila uništena kultura. Tu se utvrđuje da navedeni elementi nisu isto što i mašine. to ne bi bila tolika šteta. To znači da menadžeri treba da očuvaju. koje se mogu izbaciti i nove kupiti. a zatim konvencije u obavljanju tj. izvršavanju poslova i zadataka. jer je u upravljanju mnogo lakše proste stvari iskomplikovati. Menadžerska etika ima sledeće karakteristike: • obaveza da se radi za opšte društveni interes. ali kultura i organizaciono ponašanje veoma teško i dugo. Organizaciona kultura. Cilj etike je da pripadnici jedne profesije imaju centralnu osu po kojoj bi “ravnali” svoje činjenje ili nečinjenje.

koje se naziva maestralnost. U pitanju je pre svega visok rejting ove profesije. nepoštene radnje. jer je ova profesija smatra važnijom i od poslova visokih državnih funkcionera. Uspešan menadžment i korporacije kojima upravljaju obezbeđuje finansijska sredstva za izdržavanje državne administracije i obezbeđenje normalnog funkcionisanja države. • efikasno i efektivno obavljanje poslova. 2. ako ne čini nikome ono što i sam ne bi želeo da njemu drugi čine. Menadžer u obezbeđenju opstanka. Visoko profesionalizovan menadžment zahteva da i svi zaposleni budu profesionalci za svoj posao. artikulišu i zastupaju njene interese prema okruženju. • poštenje i objektivnost. Otuda se menadžeri moraju odnositi i prema zaposlenima sa dužnom pažnjom i uz poštovanje njihove ličnosti. koje objedinjavaju. ali i milione stanovnika kroz obezbeđenje određenih proizvoda ili pružanju usluga. “sposobnost da se poslovi obave preko ljudi”. menadžment je podstaknut i brojnim drugim motivacionim sredstvima. a to je moguće uz permanentno učenje. nelojalnu konkurenciju. U obavljanju menadžerske profesije poslovi se moraju uspešno obaviti. jer se ovde najviše gubi autoritet. Ovo načelo zahteva da menadžer bude relativno nezavistan od politike i time čuva profesiju od politizacije i ideologizacije. Praktičari ukazuju da menadžer čuva ugled profesije. Ova profesija se stiče na visokim poslovnim školama. Rezime Analiza menadžmenta razvijenih tržišnih privreda je pokazala da je menadžment visokoprofesionalizovan zanat. Meri Parker Folet smatra da je menadžment tehnologija tj. te da je opasno da sa njim upravljaju ljudi koji nisu dosegli do najvišeg nivoa profesionalizma.• autonomnost i objektivnost. rasta i razvoja kompanije se ne sme upuštati u konfliktne interese. 7. Ovde se kao i u drugim brojnim slučajevima pokazalo da je kapital isuviše skupo ekonomsko dobro. 411 . Pored profesionalizacije i superprofesionalizacije. Ovde se rezonuje da menadžment rešava konkretne probleme stotine hiljade zaposlenih.

JAPANSKI MENADŽMENT Japan ili “zemlja izlazećeg sunca” ima svoju specifičnu istoriju. Japan je utvrdio da je rad ono što odgovara Japancima. Japan osvojio navedene teritorije. nešto je najviše što jedna zemlja može da učini za sopstvenu budućnost. Sredinom devetnaestog veka ukinuti su feudalni odnosi. U Drugom svetskom ratu Japan je stupio na stranu fašističkih sila. U Prvom svetskom ratu. Istorija Japanska država je prema predanjima nastala u osmom veku pre nove ere. Japan je kapitulirao. ali sa osvajačkim ciljevima prema Kini. ali i šire. Ovakva istorijska prošlost Japana imala je prvorazredni uticaj na otklanjanju zabluda o sopstvenoj vojnoj moći. može se konstatovati da kao vojna sila nije imao veće uspehe. osvojivši Tajland. Uviđajući. Bačenim atomskim bombama na Hirošimu i Nagasaki. na čelu sa carem. Ta i takva situacija bitno je uticala na japanski menadžment. a posledice ovog udara mogu se i danas videti u Japanu. 1. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka. Japan nastavlja sa osvajačkim pohodima. umetnost. 3. Kao što junaštvo odgovara ruskom. što zahteva šire obrazloženje. Sredinom sedamnaestog veka Japan je proterao sve strance sa svoje teritorije i za svet ostao izolovan punih dvesta godina. a potom odbacujući sopstvene zablude po bitnim pitanjima. Mandžuriji i drugim zemljama. nakon čega je nova vlada izvela krupne reforme u oblasti obrazovanja. Singapur. Španci i Portugalci su bili prvi evropski narodi koji su sa Japancima uspostavili kontakte. kulturu. sa tradicionalno dobrim trgovačkim odnosima sa Kinom. temeljitost nemač412 . diplomatija engleskom. jer je sve zauzete teritorije u kraćem vremenu morao da napusti. Malajsko poluostrvo i deo Indonezije. Mongoliji. geografiju. što je imalo pozitivnog uticaja na širenje budizma. Bez obzira što je i u Prvom i u Drugom svetskom ratu. Japan je bio na strani saveznika. običaje i ekonomsku strukturu koja ga izdvaja od drugih zemalja sveta.3. Bila je to robovlasnička država.

jer je to najbagatelnija rasprodaja prirodnog bogatstva zemlje. Japan je po teritorijalnom prostranstvu nešto manji od federalne američke države Kalifornije. Japan je izolovana zemlja. zbog čega je orijentisan na uvoz poljoprivredno prehrambenih proizvoda. zaljubljenost u rad. 2.000 km2 površine. vulkana i šuma. rast i razvoj. Japanci preispituju vekovne tradicionalne vrednosti (lojalnost grupi. Geografska komponenta Japana stvara prirodnu obdarenost čoveka za opstankom. što ga svrstava na sedmo mesto u svetu. Devedesete godine prošlog veka donele su Japanu određene novine i slabosti. Ima preko 150 miliona stanovnika i preko 370. tako je rad opšta opsesija Japanaca. što menja tradicionalnu sliku Japana.). a sto pedeset puta u odnosu na gustinu naseljenosti Kanade. Geografija Japan je zemlja sa preko hiljadu ostrva. Okružen vodom. Ukoliko takvi ne bi bili. Zbog navedenih razloga Japanci moraju raditi. nešto po čemu se oni prepoznaju. 413 . Na drugoj strani kod izvoza se zahteva što veći stepen obrade kako bi se ostvario što veći profit. itd. požrtvovanje. a po broju stanovnika je veći šest puta. mali rasponi plata. veliki broj stanovnika i velika gustina naseljenosti zahteva od svakog Japanca da maksimalno koristi uvezenu robu i uvozi samo ono što se ne može stvoriti u Japanu. jezera. Poljoprivredno zemljište je nedovoljno da ishrani japansko stanovništvo. misliti i štedeti. 3. njihov opstanak bi došao u pitanje. Kao što su planinski ljudi otporni na prirodne nepogode.kom narodu. Gustina naseljenosti je najveća na svetu i veća je dva puta u odnosu na zemlje EEZ. Mala obradiva površina. odlučivanje. mala teritorija. Japan ima oko 17% poljoprivrednog zemljišta i velike površine pod šumama. Proces recesije prema pojedinim analitičarima zahvatio je Japan i on traje nekoliko godina. Japan je gotovo u celosti isključio izvoz sirovina. tako i ostrvski ljudi traže načine za opstanak.

od koje prema predanjima potiče japanska dinastija. kojim 414 . japanski stručnjak Šigeo Šingo je ovu Šrajberovu konstataciju ovako prokomentarisao: “Japanski radnik želi da ostvari visoku produktivnost. Iako Japan nema znamenitosti. žeđ za životom. kao racionalnijem načinu života. zasnovana na čovekoljublju. jeste mnogo vrednije od raspolaganja ogromnim prirodnim bogatstvom. Crkava gotovo da i nema. volja za životom). znanju.3. To je ideologija Japana. to Japanac mora sam da stvori. Njenu osnovu čini budizam čiju suštinu čini patnja i spasenje. znači smrt koja vodi u stanje blaženstva. Japanska kultura se zasniva na obožavanju predaka i prirode. Život je patnja. on se sve više orijentiše ka izvozu kulture umesto izvoza visoke tehnologije. Glavno božanstvo Japana je boginja sunca. ali Japanci kažu: “Zašto ne?” Konfučijevo učenje je našlo pogodno tlo u Japanu. Pri tom treba imati u vidu sposobnost da se upravlja onim što je priroda i oskudno dala. 3. Japan nema kulturno-istorijske spomenike. Konfučijevska kultura nastoji da se narod prilagođava okolnostima. slika. pravičnosti. On shvata potrebu za njom i reaguje na svaki podsticaj koji dolazi od inteligencije ili elite kvalifikovanih radnika”. itd. Za mnoge narode to bi bilo nemoguće. uzroci patnje su strasti (tj. gde nema ni strasti ni patnje. Hramovi su veoma skromno uređeni i nemaju nameštaja. Konfučijanizam je racionalna životna filozofija koja propoveda prilagođavanje svetu i apsolutnom i bespogovornom poštovanju autoriteta. Kao što je eliminisana potreba svinjskog mesa u Kuranu rezultat pre svega životnih i zdravstvenih razloga u tropskim uslovima (a ne religije). Ono što priroda sama od sebe ne daje. Oslobađanjem od strasti. Kultura Japanska kultura je specifična sa brojnim osobenostima. Poznati svetski konsultant. Konfučijanizam je u velikoj meri izmenio budističko shvatanje života. tako je obrazovanje i rad komponenata kojom se nadoknađuje siromaštvo Japana u prirodnom bogatstvu. Žak Servin Šrajber u svom epohalnom delu “Svetski izazov” demantovao je mišljenje da su Japanci inteligentan narod i da za svoje uspehe treba zahvaliti prirodnoj nadarenosti.

Dok većinu naroda rad zamara. Boja žalosti u Japanu je bela. omladina stoji. gradovima. 4. tehnologijama. 3. Samo delimično navođenje običaja Japana. To je narod posebnog mentaliteta. dok na primer veliki broj arapskih zemalja. Umetnost i običaji Najznačajnija umetnost u Japanu je slikarstvo. o viktorijanskom periodu.se nekvalitetno upravlja. iako imaju ogromno bogatstvo u nafti. religiju i njene običaje. kao relativno siromašna zemlja po prirodnom bogatstvu. boju i kult pijenja čaja koji spada u najbolje napitke na svetu. sa posebnim običajima i navikama. U britanskim knjižarama se mogu naći knjige o britanskim železnicama. Dok Zapad radi da bi živeo. o prošlim ratovima i engleskim dinastijama. u grupi najrazvijenijih. Japanci. Ono što bi u Evropi bilo neshvatljivo u Japanu se smatra normalnim i za svakog Japanca njihova osobenost predstavlja ponos. itd. ukazaće svu šarolikost i bogatstvo japanskog života: • Japanci žive na osnovama prošlosti i tradicije. ali su i ostali narodi čudni Japancima. Malo koji narod na svetu uživa u radu kao Japanci. Japance rad osvežava i čini ih vrednim. ali se masovno prezentuju knjige o budućnosti privrede. Radoholičari osnovni smisao života nalaze u radu. veliku pažnju posvećuju godinama. činiš ono što meštani čine”. Pri ulasku starijeg čoveka u javni prevoz oslobađaju se mesta za 415 . U Japanu je suprotno. Japanci posebno doživljavaju prirodu. U japanskim knjižarama retke su knjige o prošlosti. ali su oni pre svega okrenuti budućnosti. Japanci su čudan narod. su u grupi zemalja u razvoju. U javnom prevozu stariji ljudi sede. kao patrijarhalan narod. Njihova filozofija je: “Kad uđeš u selo. Japanci žive da bi radili. Zbog toga je Japan. • Japanci pre svega neguju kult rada. obrazovanju. naporima i trpnji. Dok se na makro nivoima prošlost zapostavlja ili joj se posvećuje onolika pažnja koliko je to u funkciji budućnosti. • Japanci poštuju godine i pretke. što je retkost u svetu.

Japanska porodica Japansko društvo je višestruko hijerarhijski podeljeno i međusobno povezano. Oni polaze od ispravnog stava da je porodica osnov društva. Iza muža i oca. Starijim ljudima se često pruža pomoć ili daje prednost u redovima za čekanje. Evropa malo zna o Japanu. zbog izuzetne skupoće hotelskih usluga ili je interesantan za posebne vrste turizma. Japance jako interesuje Evropa i Amerika. Navedeno pravilo je konfučijansko učenje koje je plastično dato u Ji Đingu: “Neka suprug bude zaista suprug. iako Japan ima velike probleme sa prostorom na svim nivoima. što je svojevrstan apsurd. Japan nije zemlja za turiste. interesantna za izučavanje. Iz navedenih i drugih činjenica može se konstatovati da je Japan specifična zemlja. kao što je poslovni turizam. jer je porodica temeljna institucija svakog društva. kakva mu je budućnost. Japanci precima pridaju veliki značaj. odnosno oni predstavljaju glavu porodice. Muškarci imaju najveći hijerarhijski nivo u porodici. Prema brojnim analitičarima. shvatajući da čovek koji ne zna od kuda dolazi ne zna ni ko je. itd. Ipak. 3. mezo ili mikro nivo. Hijerarhija se završava sa državnim vrhom u kome japanski car stoji na najvišem hijerarhijskom nivou. neka stariji sin bude zaista stariji. niti zna kuda ide. Napred navedena dva elementa su osnovne ćelije svakog društva. hijerarhija u Japanu počinje u japanskoj porodici. ređaju se ostali muškarci po godinama starosti. neka supruga bude zaista supruga. Postavlja se pitanje zbog čega se danas uglavnom izučava dvostoletno postojanje Amerike. Japanska porodica se zasniva na patrijarhatu. a mlađi zaista mlađi sin”. • U Japanu postoji veliki broj restorana u nizovima koga čine čitave ulice. ukoliko je to korisno za makro. Sobe u hotelima su raskošne. 416 . Oni su praktičan narod. što je i prirodno. pa Japanci nemaju animozitet prema bilo kome i po bilo čemu. a zapostavlja pedesetstoletno izučavanje konfučijanske kulture čiju osnovu čine Japan i Kina? Na drugoj strani. ali oni u Japanu imaju poseban značaj.sedenje. itd. 5.

ispitaj da i Ti nemaš iste greške”. 6. ali i ono što mu nameće okruženje. one su rezultat pre svega karakteristika samog Japana. Iako postoje brojni detalji koji mogu biti od 417 . Ona je požrtvovana. što stvara zdravu spiralu socijalizacije društva. pokušaj da nadmudriš njegov primer. rođacima. starci od mladih itd. već i za japansko društvo. bližnjima. tj. Japanac je najsrećniji i najslobodniji kad je u porodici. Neispisana tabla svakog novorođenog Japanca je tako konstruisana da razvojem prihvata mentalitet. ali i u ostalim segmentima društva su uvek nižeg ranga u odnosu na muškarce. Stid i krivica su najteže kazne koje može da doživi čovek u nepoštovanju tradicionalnih japanskih porodičnih obaveza. Japanska žena nastoji da joj muž postigne što viši rang. grupe i bez nje Japanac jednostavno ne bi mogao da živi. a tamo gde ima logičnosti. odnosno kada obezbede svoju egzistenciju. kad vidiš nekog rđavog. Dete je zavisno od roditelja. U japanskoj porodici “nepodnošljivost prema bilo kome je smešna. Eventualni nastavak rada uslediće kada se deca ožene ili udaju. itd. On je samim rođenjem. Sa dozrevanjem. japanska žena prestaje da radi. Sa formiranjem porodice. on se prihvata na ostalim i najvišim nivoima jednog društva. Tako se stvaraju homogeni porodični odnosi. prijateljima stečenim ženidbom. nesebična i traži onoliko koliko i sama može pružiti. običaje. japanski muškarac se interesuje za obaveze prema porodici. Japanac najčešće preporučuje: “Kad vidiš nekog dobrog čoveka. On je čovek organizacije. žena od muža. kulturu i vrednosti svojih predaka. Japanski muškarac je rođen u zamršenom spletu obaveza i odnosa.. stvorio određene obaveze. a potom snažno povezivanje sa porodicama rođaka i prijatelja. Osnove japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima svojih karakteristika koje nije lako objasniti. jer se njegovim rejtingom povećava i njen rejting. 3. sa rođacima prijateljima ili sa poznanicima. a prihvatljivost svakog od svih je nešto što se podrazumeva. Žene u japanskoj porodici. Majka u Japanu ima definisanu ulogu i veliki značaj ne samo za porodicu.Kada se takav red uspostavi na nivou osnovne ćelije. Njihov rang je određen tradicionalno prema rangu muževa. što japansko društvo i jedinstvo grupe čini snažnijim i jačim.

u vrhu su velike. ukoliko poznaje probleme cele organizacije. U odnosu na Zapad. a završava se državnim vrhom Japana. Među strukturama istog nivoa. U hijerarhijskom ustrojstvu kompanija. Godine u Japanu imaju velik značaj. Hijerarhija u kompanijama je uspostavljena i između struktura istog nivoa. piramida banke. stariji je onaj koji ima više godina života. Iznad piramide kompanije nalaze se piramida koncerna. došlo se do teorije vertikalnosti japanskog društva kao nekog kontrasta na pretežno horizontalno organizirana društva u ostalom svetu”. osnovu japanskog menadžmenta čine nekoliko najvažnijih elemenata: 3. a zatim sledi rotiranje na druga radna mesta. Pertot kaže: “Upoređujući Japance sa ostalim radnicima u svetu. U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik kompanije. Vertikalna nadređenost i podređenost je pravilo u svim oblastima privrede i društva. Veliki broj značajnih odluka se donosi nakon dobijenog stava od ove institucije. u Japanu se može naći znatno veći broj ljudi koji u poodmaklim godinama uspešno obavljaju poslove u skraćenom radnom vremenu ili putem privremenih poslova. U savetu se nalaze stariji ljudi iz svih struktura. stariji je onaj koji ima završenu školu većeg rejtinga. Hijerarhija japanskog društva počinje u japanskoj porodici. 1. piramida državne administracije. Japan je retka zemlja u svetu koja ima institut “Savet mudraca”. Japansko društvo vertikalno je povezano tako da svaki nivo ima svoj delokrug rada i odgovornosti. ispod njih srednje i na dnu hijerarhijske piramide se nalaze male kompanije. Japanski sindikati su konstituisani po granama. a za njim se ređaju ostali menadžeri. ali njihov značaj je određen prema veličini kompanije.velikog značaja. Hijerarhija Japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim hijerarhijskim osnovama. O tome dr V. Polazi se od stava da će svaki radnik bolje obavljati jedan posao. Na njemu se kratko zadržava. Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnižeg radnog mesta. 6. a posebno radnog 418 . a ukoliko se radi o licima istog nivoa i istog starosnog doba.

I obratno. pojedinac može preći u srednju. Tada se smanjuje i plata. polazeći od stava da je za jedno društvo dobro samo ono što je korisno. Nije redak slučaj da često obavljaju najteže ili najjednostavnije fizičke poslove. Kompanija se mora upoznati da bi se uspešno radilo i živelo u njoj. Za Zapad bi bilo nezamislivo da menadžer hotela najmanje jednom mesečno obavlja poslove garderobera. Ona omogućava i stimuliše da se pojedinci penju stepenicama piramide. U Japanu se takva praksa razumno prihvata i smatra korisnim. a potom u veliku (državnu) kompaniju. Pojedinac koji se pokazao neuspešan u velikim kompanijama. ali se oni štedljivo troše i najčešće ostaju neutrošeni na kraju godine. odnosno male kompanije. a da članovi porodice obavljaju druge poslove. japanski preduzetnici i menadžeri neguju radnu atmosferu. prelazeći iz jednog u drugi stratum. jer su u njima ciljevi najširi na vrhu. Hijerarhija. 419 . je klasičan i u savremenoj organizaciji skoro odbačen oblik organizovanja. Što je veći rang menadžera. uspinjući se do njenog vrha u maloj kompaniji. odnosno struktuiranje organizacije po principu piramide i njeno unutrašnje stratimiranje. a najuži na dnu hijerarhijske piramide. od rada u malim ili srednjim kompanijama. Startujući od dna piramide. Praksa pokazuje da vodeći menadžeri rade bez radnog vremena. To se razlikuje od američkog organizacionog ustrojstva. Rad u velikim kompanijama ima veći rejting. A hijerarhija u japanskom društvu je korisna. Ovo pravilo Japanci povezuju sa klasom pirinča. odnosno nastavlja njegov rad. Bez obzira što je organizaciona struktura Japana piramidalna opredeljenja za ciljeve kompanije svakog pojedinca su u istoj ravni. Umesto vladanja. servisera ili perača suđa.mesta koje prethodi i koje sledi. vlasnik bolnice glavni hirurg. a i druge beneficije i pogodnosti kojima raspolažu velika preduzeća. Oni su najčešće deoničari. može biti otpušten ili prekomandovan u srednje. Japanci to negiraju. Skromnost menadžera je u upravnoj proporciji sa njihovim ovlašćenjima i odgovornostima. koji se sazrevanjem sve više povija prema zemlji. Menadžeri raspolažu pozamašnim fondovima reprezentacije. to postoji i veća skromnost. Česta je praksa da vlasnik hotela bude glavni kuvar.

sakupljajući informacije iz različitih struktura. Oni izrađuju “planove za akciju kako bi se odgovorilo zahtevima koji dolaze odozgo – a mora da otkrije i probleme. muda što označava nepotrebno razbacivanje i mura što označava neujednačenost. što zavisi od samih kompanija. Prema anketi Centra za produktivnost pokrajine Kansan na položajima u velikim japanskim korporacijama nalaze se menadžeri u sledećim nazivima: (1) generalni direktor. Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo koga čine: (1) predsednik. 420 . (3) direktor i (4) odbor direktora.3. (2) predsednik (3) izvršni pomoćnik predsednika. svaka kompanija mora imenovati generalnog direktora i odbor direktora”. 6. a moguća su i druga rešenja. 2. (4) stariji operativni direktor. (6) direktor. Struktuiranje organizacije Organizaciona struktura japanskih kompanija je tako projektovana i dizajnirana da eliminiše uglavnom tri izražena nedostatka i to: muni. (9) komitet najvišeg rukovodstva. (2) operativni direktor. Tri “M” kako se često nazivaju mere na otklanjanju nedostataka u organizacionoj strukturi. od generalnog direktora do komiteta najvišeg rukovodstva. u različitim nazivima. Kompaniju obično predstavlja generalni direktor. što označava preopterećenost. (5) operativni direktor. srednji menadžment u zvanjima “bučo” i “kačo”. ali i ne moraju pojavljivati. predstavljaju osnovu japanske organizacije. Ovaj menadžment je odgovoran za organizacionu jedinicu kojom rukovodi. Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski menadžment. a manje kao nalog ili instrukcije kojih su obavezni da se pridržavaju. predsednik. “Prema japanskom Trgovačkom zakoniku. odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do15 članova ili odbora direktora od 10 do 20 članova. (8) odbor direktora. Ispod strategijskog menadžmenta nalazi se tzv. Prema tome kvalitet “bučoovih” odluka bitno utiče na rezultate poslovanja kompanije”. Strategijski menadžment nastoji da svoje odluke prosleđuje nižim organizacionim nivoima u vidu institucionalnih preporuka i informacija. Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove: • odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju. (7) odbor operativnih direktora. Ostale strukture se mogu.

šukačo”. To su im po pravilu početne dužnosti. Analize pokazuju da postoje dva tipa nižeg menadžmenta i to: (1) sa diplomom fakulteta i (2) bez diplome fakulteta. Najviše vremena utroši na komuniciranju. odnosno u srednji menadžment. “hančo” i “kakaričo”. Tako je od 1964 godine i predsednik kompanije “Honda” obavljao poslove sa svojim pomoćnicima u velikim prostorijama”. a najmanje za radnim stolom u svojoj kancelariji ili kabinetu. radi zajednički. “šunini” ili “hančo” su zaduženi za kontrolu troškova. • motiviše i stimuliše. Najbolji u grupi nižeg menadžmenta imaju šanse da budu unapređeni u srednji menadžment. • usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja.• otkriva i rešava probleme unutar organizacionih sistema i okruženja. uz propisan i standardan kvalitet. obučava i trenira potčinjene. zajedničke prostorije su se pokazale kao bolje i praktičnije. Niži menadžment u japanskim kompanijama čine: nadzornici supervizori i poslovođe koji imaju nazive: “šunin”. “ Za razliku od organizacije drugih zemalja. a u većem broju japanskih kompanija i strategijski menadžment. već i razmišljanje da se oni smanje. U Japanu su poslovne prostorije tako izrađene da su prostrane i podešene da srednji. To se ne odnosi samo na vođenje računa da se troškovi ne prekorače. Niži menadžment bez diplome fakulteta je starosnog doba od oko 50 godina. Ovaj menadžerski sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu rukovodi sa 10 do 12 ljudi. Srednji menadžment prosečno dnevno radi oko 11 časova i 10 minuta. Smanjenje svih vrsta troškova je pravilo japanskog menadžmenta i osnovni zadatak svih menadžera. ali i loše strane. To ima dobre. Na primeru japanske organizacije. sa dužim radnim stažom u kompaniji i na odgovornim mestima. Niži menadžment stiče iskustva i veštine u praktičnoj realizaciji postavljenih zadataka. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da organizuje rad ili da se aktivnosti svakodnevno odvijaju bez zastoja. U Japanu se ne praktikuje evidentiranje i određivanje “šunina” ili “hanča” koji će biti unapređeni u viši rang. • obrazuje. • vodi potčinjene i podržava kreativne i razvojne aktivnosti. Prvi su mlađi i sa manjim radnim stažom. U novije vreme prednost se 421 .

Stil upravljanja Osnova za uspešan rad svakog pojedinca. pa samim tim i japanskih korporacija. “šunini” mogu organizovati poslove i kada dođe do nestašice ljudi u proizvodnji. “rezervu”. odnosno regrutuju iz sastava korporacije. a odlučujuću ulogu u tome imaju personalna odeljenja. Zahvaljujući principu univerzalnosti. U Japanu je pravilo da se i odbori direktora biraju. Dugogodišnje zaposedanje rukovodilačkih mesta od jednih te istih lica stvara uslove za nastanak loših međuljudskih odnosa i deformaciju rukovodilaca. 3. Zato se i kaže: Japanskim korporacijama upravljaju menadžeri koji su nekad bili radnici. Niži menadžment ima na raspolaganju i tzv. Poseban tim nižeg menadžmenta čine rukovodioci koji se nazivaju “kakaričo”. Rotacija je po mnogim analitičarima povoljno tlo za razvoj dobrih međuljudskih odnosa. Ona proizilazi iz činjenice da japanski menadžment ne poštuje sistematizaciju kao što se to čini u drugim zemljama. U razmacima od nekoliko godina vrši se promena radnih zaduženja zaposlenih i rukovodstva. a naročito bitnijih radnih mesta. može zameniti u obavljanju poslova. jer je proizvodnja isuviše ozbiljna stvar da bi mogla da podnese odsustvo pojedinaca. U japanskim korporacijama je pravilo da se srednji i strategijski menadžment popunjava iz kompanije. Rotacija obuhvata menadžment svih nivoa. To su rukovodioci neposredno ispod strategijskog ili srednjeg menadžmenta. To je i logično. Odlazak na mesto strategijskog menadžmenta može se pripisati njihovim sposobnostima i rezultatima. Za japanski menadžment važi pravilo da je podložan stalnoj rotaciji. 6. Na taj način japanska kompanija postaje univerzalna porodica u kojoj svako svakog. odnosno radnika. Ljudi iz administracije mogu da “uskoče” u proizvodnju i da često premaše dnevne učinke onih koji rade u pogonima. Rezervna radna snaga za posedanje radnih mesta u slučaju odsustvovanja radnika je praksa najvećeg broja japanskih korporacija. kao što važi i za većinu zaposlenih. ali hoće li neko biti unapređen u srednji menadžment zavisi od njegove uspešnosti u nižem rangu.daje školovanom nižem menadžmentu. To je u stvari 422 . je efikasan način upravljanja. 3. Oni uspostavljaju komunikaciju između uprave korporacije i izvršilaca.

a ne pojedinca.komuniciranje i motivisanje ljudi za uspešniji rad. složenost iskrenosti u Firmi Macušita”. 423 . Razlike u statusu menadžera u američkim i japanskim kompanijama su izražene i u korporacijskim himnama. Japansko upravljanje se zasniva na potpuno različitim temeljima u odnosu na Zapad. Stil upravljanja u japanskoj organizaciji razlikuje se od stila upravljanja u drugim razvijenim zemljama. Njegova uspešnost se ocenjuje kroz grupu. Japanski čovek je kako socijalno. Japanski menadžer je usmeren na motivisanje i angažovanje grupe za poboljšanje efekata poslovanja. tako i emocionalno upućen na život u grupi. navikama i tradicijama. nikad neće ni shvatiti suštinu japanskog stila upravljanja. odnosno njen poslednji stih glasi: “Rasti industrijo rasti. organizacionu jedinicu ili sektor. I obratno. njegovim običajima. zajednici i kolektivitetu. dok je u malim preduzećima predsednik. odnosno menadžer prisutan i u rutinskim poslovima. Ko to ne shvati. Suprotno tome. pevajmo ljudi za stalni napredak IBM-a”. himna “MACUŠITE”. Ovde kompanija postoji zbog ljudi koji u njoj rade. japanski metod i stil upravljanja podešen je prema japanskom čoveku. a menadžera ocenjuje kroz individualne aktivnosti. Ostvarivanje ciljeva je moguće ukoliko sve strukture dele zajedničku osnovu koja se zove kompanija. Ovde je bitan rezultat grupe. Američka korporacija veliča rukovodioca. Pri tome se polazi od stava da dosta malih stvari u upravljanju čine mnogo za kompaniju. Prema pisanju nemačkog lista “Die Zeit”. To nas navodi na zaključak da svaki narod ima onakvo upravljanje kakav je i sam narod. Ukoliko grupa ostvaruje efekte. dok se u japanskim korporacijama rukovodilac ceni kroz kolektivitet. U velikim korporacijama uticaj predsednika korporacije je nevidljiv. 90% kompanija praktikuje zajedničke konsultacije u kojima radnici i menadžeri razmenjuju gledišta kako bi poboljšali produktivnost”. zasluge u tome ima i rukovodilac. Polazi se od stava da i poslodavac i zaposleno osoblje rade da bi postigli iste ciljeve. Joši Curumi navodi himnu “IBM” čiji prvi stih glasi: “Naše rukovodioce slavimo i dok smo ovde pokažimo svetu šta mislimo o njima i zato pevajmo. ljudi. “Prema istraživanju Centra za produktivnost Japana.

osnivača i suvlasnika kompanije Soni ne bi ništa značila”. a u ekstremnim slučajevima to je podsećalo na patriotske industrijske asocijacije u vreme rata. pa tek onda prijem u kompaniju. a sledeće razmatranje se odvija opet u prva tri meseca naredne godine. Taj zadatak preuzima menadžment. itd. sada su ga sputavale”. Japanski sindikalni pokret je formiran u okviru kompanije. (2) da sklapa kolektivne ugovore. Javna preduzeća i zaposleni u državnom aparatu nemaju prava na štrajk. Umesto njega uvodi se kult ciljeva. Iste one okupacione snage koje su svojom politikom demokratizacije podsticale radnički pokret. popodnevni rad je 424 . već sredstvo za ostvarenje ciljeva kompanije. Kada se postigne dogovor. doživotno zaposlenje. kao što to pravo nema ni većina zaposlenih na Zapadu. Ova aktivnost se naziva “prolećna ofanziva” i u njoj se definišu pojedini radnički zahtevi. Japanski menadžment upravlja uspostavljajući prisnu saradnju sa japanskim sindikatima.zatim zbog potrošača i zbog menadžera. Predsednik japanske korporacije uspostavlja prisne odnose sa okruženjem. Navedeni elementi ne predstavljaju cilj. postojeća praksa i japanska tradicija ne dozvoljava kult menadžera. To je u skladu sa japanskim shvatanjem da “pojedinac u kompaniji ne može biti iznad kolektivnog izraza institucije. ali i u drugim kompanijama. prijatna radna atmosfera. Dok jutarnje časove radnog vremena posvećuje radu sa odborom direktora ili odborom operativnih direktora. Japanski sindikat svake godine od marta do aprila pregovara sa poslodavcima o visini plate i uslovima rada. Zadatak sindikalnog pokreta u Japanu je: (1) da se organizuje. sindikat Japana nema veliki uticaj na zaštitu radnika. sindikati su sa upravama preduzeća sarađivali. Rezultat navedenog pristupa su dobri međuljudski odnosi. Mada su japanski menadžeri visoko cenjeni. Zbog svoje isparcelizovanosti. (3) da organizuje štrajkove. Talentovane i sposobne kadrove japanski menadžment traži na univerzitetima. Sledi oštro testiranje. pa čak ni osnivač firme ne izmiče tom kulturnom procesu oslobođenja institucije od veličine i ličnosti”. “Najčešće. daljih sporova po ovom pitanju nema. “Sposobnost i drugi kvaliteti su toliko važni da ni preporuke jednog Akio Morite.

poslovne i bankarske krugove. • da se najkreativniji deo radnog dana posvećuje sednicama menadžerske strukture kompanije ili u razmatranju primedbi kupaca ili njihovih zahteva. predstavnicima državne administracije i drugim uticajnim ljudima. To se pre svega odnosi na klijente. Iznajmljivanje golf terena u udarnim terminima subotom i nedeljom košta oko 14.000 jena ili oko 1. Radni dan predsednika kompanije po danima i delovima dana izgleda ovako: DANI JUTRO PODNE VEČE Ponedeljak Utorak Sreda Četvrtak Petak Subota Intervju sa menadžerima Sednica operat. Predsednik kompanije ili generalni direktor večernje časove najčešće provodi na večerama. kontrolu finans. prijemima sa poslovnim partnerima. itd. direktora Sednica odbora direktora Sednica šefova sektora Tekući poslovi Konferencija sa Večera sa predsednicima predstavnicima klijenata potrošača Sednica odbora starijih operat. institucija kvaliteta Sastanak šefova podružnica filijala kompanija Sastanak sa predstav. Japanski menadžment praktikuje organizovanje zajedničkih večera. drugova se kompanija nalazi Golf turnir sa glavnim kupcima Iz navedenog pregleda može se zaključiti: • da je japanski menadžer kao najodgovorniji čovek kompanije angažovan cele radne sedmice i skoro čitav radni dan. 425 . odnosno stalne mušterije. ali predsednik korporacije ovo vreme planira za učešće na organizovanim golf takmičenjima sa kupcima. izleta i drugih vrsta druženja sa radnicima. Subota je praznik za većinu Japanaca. • da se večernji izlasci sa finansijskim stručnjacima planiraju i da to čini sastavni deo menadžerske profesije. Sastanak generacije industrij. direktora Sastanak najvišeg tela Večera sa pred.300 USD.namenjen saradnicima iz okruženja. grane u kojoj škol. za total.

druženje sa glavnim kupcima. 3. Značajan doprinos u efikasnom upravljanju pružaju “beli”. U japanskim kompanijama situacija je drugačija. a posebno sumnja u ispravnost brzog odgovora. Odlučivanje Proces i način donošenja upravljačkih odluka u Japanu se razlikuje od tradicionalnog i klasičnog načina koji je primenjen u Zapadnoj Evropi i SAD. U “Tojota sistemu” imaju običaj da kažu: Ovde se pet puta pita šta i zašto. Ovde se smatra da je donošenje odluka jedna od najsloženijih menadžerskih aktivnosti. a zadatak menadžmenta je da planira i izdaje naloge kako će se određene aktivnosti izvršavati. nepotrebna gužva i uznemirenost ne samo kolektiva. Zbog toga je razvijen sistem konsultovanja ne samo po vertikalnoj. Nijedan japanski rukovodilac ne donosi odluke na prečac. pa se može tvrditi da je odlučivanje u japanskim korporacijama u nadležnosti grupe. U američkim kompanijama najvažnije stvari se dešavaju iza scene. Polazi se od toga da se sa takvim radom ne izaziva publicitet. Japanski menadžment je shvatio da je suština upravljanja u donošenju odluka i da upravo taj elemenat ima odlučujuću ulogu na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. Rukovodilac ima zadatak da sasluša predloge grupe i stavi eventualne primedbe na suštinske ili sporne odredbe. već i po horizontalnoj liniji komuniciranja. Bila bi uzaludna i najbolja odluka. Američki menadžment nastoji da održi svoj nivo smatrajući da radnici treba da izvršavaju poslove onako kako im se naloži. Japanski menadžment je uspešan. 6. zbog čega japanski menadžment nastoji da problem sagleda sa svih strana. Pri tome ne treba zaboraviti ni “plave mantile” koji nastoje da zamisao i odluku strategijskog menadžmenta dosledno i na vreme realizuju. a ne suzama. potencijalnim potrošačima. Prvo “zato” je nepouzdano.• da je subota dan za razonodu. već i okruženja. 4. ukoliko ona ne bi bila realizovana u praksi. Japanski menadžer za donošenje odluke formira grupu od tri do pet izvršilaca. Japanci često kažu: S nevoljom se čovek bori pameću. odnosno “zlatni” okovratnici. itd. kako bi došao do optimalnog rešenja. a jednom kako i zašto? Japanski menadžment se nikad ne zadovoljava prvim odgovorom. 426 .

pa je odlučivanje bez njega gotovo nemoguće zamisliti. Ali. Sednice su kratke i imaju više svečani. Za kvalitetnu odluku treba primeniti sve raspoložive metode i tehnike. Pretpostavlja se da su predlozi iskristalizirani sa svih strana i na svim 427 . Za japanski menadžment nije bitno ni ko je ni kako je doneo odluku. Po njima nije bitno ko predlaže. Zahvaljujući “nimavaši”. odnosno dokumenat koji se stavlja na raspolaganje svim učesnicima na koje se odluka odnosi. ali smatraju da ono što je korisno ne treba odbacivati. “Rukovodioci srednjeg nivoa moraju u celosti da obrade i razrade zamisao najvišeg rukovodstva. nastala je odluka. jer predlog sa dna dolazi onda kada ga traži vrh kompanije. Niže i srednje rukovodstvo izrađuje tzv. odnosno vrši se promocija odluke. bez obzira na teorijska i druga saznanja. Sistem “nimavaši” je po mnogima najznačajniji elemenat za kvalitetno donošenje odluka. srednji ili neki drugi nivo odlučivanja. Po njima suština donošenja odluka ostaje nepromenjena. već ko donosi odluke. Japanski menadžeri uvažavaju mišljenja američkih i drugih teoretičara. a time i garancija da će ona biti i realizovana. američki teoretičari imaju primedbe na takav sistem odlučivanja. Odluke vrha kompanije obično predstavljaju odobravanje planova koje su izradili menadžeri srednjeg ranga ili prihvatanje jedne između više ponuđenih alternativa” Japansko odlučivanje je bazirano na sistemu konsenzusa koji se u Japanu naziva “nimavaši”. odnosno njegovom formalizovanom obliku “ringi sistemu”. Na sednicama strategijskog menadžmenta vrši se pretvaranje predloga u odluku. strategijsko odlučivanje je dovedeno do savršenstva. a to je u kapitalističkim uslovima rada uvek vrh hijerarhijske piramide. To je u stvari “postupak snabdevanja informacijama onih na koje se one odnose i ugrađivanje njihovih ideja i mišljenja da bi se postigla saglasnost”. Američki praktičari upravljanja i rukovođenja su oduševljeni konsenzusom u donošenju odluka. Ukoliko se svi učesnici u poslu slažu sa “ringi šo”.U japanskom sistemu odlučivanja karakteristično je da se odluke uglavnom zasnivaju na stavovima i predlozima srednjeg menadžmenta. “ringi šo”. a konsenzus je jedna od tehnika koja se pokazala visoko efikasnom. Odluke se donose na sednicama. Sociolozi govore o “kvazi konsenzusu”. nego radni karakter. bitno je da je ona kvalitetna. Srednji menadžment je instruiran i oseća šta je to o čemu treba da odlučuje strategijski.

što znači “nastaviti s naporima”. Japan je jedna od vodećih zemalja u svetu po broju izvršenih samoubistava mladića i devojaka do 18 godina. Oni provedu svakodnevno u školi po šest časova. Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. užitkom. Životna želja japanskog srednjoškolca je da upiše jedan od elitnih japanskih univerziteta. strategijski menadžment razloge takvog postupka najčešće traži u sopstvenim greškama. Rad i samo rad je karakteristika svakog Japanca. Mičio Morišima je ovakav napor “uporedo sa eksploatacijom dečijeg rada u viktorijanskoj Engleskoj”. Izlaz se često traži u samoubistvima. tri do četiri časa u privatnim školama i četiri do pet časova učeći kod kuće”. Oni preziru lenjost. predano i marljivo”. Imperativ je “gambatte”. da bedi nije teško da je stigne”. Ukoliko do toga i dođe. 6. 3. može se konstatovati da je odlučivanje u japanskim kompanijama prilagođeno mentalitetu i običajima i da kao takvo predstavlja značajan elemenat u poboljšanju funkcionisanja japanskih kompanija. direktive ili poslovna filozofija za koju su zaduženi strategijski menadžeri nije bila dovoljno jasno razjašnjena srednjem menadžmentu. Veruje se da inicijative. a prevodi se “raditi s radošću. Analize pokazuju da strategijski menadžment nikada ili veoma retko vraća nacrt odluke na doradu ili preradu. te da bi svaka dalja rasprava po istima bila izlišna. Prema nekim analizama japanska omladina je najopterećenija. Rad je dobio takvo mesto u Japanu jer svaki Japanac želi da uspe na svom radnom mestu i u životu uopšte. Bez obzira i na druge brojne osobenosti japanskog sistema odlučivanja. jer kako kaže Konfučije: “Lenjost tako polako korača. jer se nakon završetka škole nastavlja učenje kod kuće i uz često angažovanje nastavnika. Za razliku od komunističkih ideja u kojima je svaka diskriminacija nešto što 428 . U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. 5.nivoima. Radni i moralni kvaliteti Japanaca Glagol raditi u Japanu je “isochima”. Indoktrinacija radom i uspehom zahvatila je japansku omladinu. “Japanski tinejdžeri rade preko 15 časova dnevno.

Japanski neradnik zbog toga što ne doprinosi prosperitetu Japana. Japanski vrhunski menadžer u proseku ima znatno manje organizacionih problema. samo se 8. Ali. u manjim 42 sata i 1 minut. japanski menadžment ovo smatra normalnom pojavom. Zakašnjavanje ne posao se tretira kao sraman i nedostojan čin. 8 dana stvarno iskoristi. One se ne izgovaraju i kada su činjenično potvrđene. To se svakodnevno može videti u japanskim kompanijama: • prosečno nedeljno radno vreme u srednjem preduzeću iznosi 42 sata i 39 minuta. • zakašnjenje ili ne dolazak na posao u japanskim kompanijama je svedeno na minimum i dešava se u izuzetnim i bezizlaznim situacijama. poštovanje propisanih normi ponašanja i shvatanje da je poštovanje discipline uslov za efikasno odvijanje aktivnosti.ne sme dozvoliti. U osnovi japanskog reda i discipline leži mentalitet. “Ne” i “ne može” su najmanje korišćene reči. ali postoji mogućnost da dobije i otkaz. • bolovanje japanskih radnika je retkost i dešava se kada je japanski radnik zaista bolestan. 4 dana odmora. Istraživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu društvenog (ne) priznanja. • u Japanu negacije gotovo da ne postoje. Zakasneli radnik biće opomenut. Nije redak slučaj da se postavlja pitanje može li neradnik imati japansko državljanstvo. Istraživanja u Japanu su pokazala da je rad. Japanci imaju svoju mudrost: Kada ti se najviše žuri budi najsporiji. itd. Sve je preduzeto na radnom mestu da se očuva radna sposobnost i da radnik bude što duže u funkciji proizvodnje. držeći se Konfučijeve maksime: 429 . kada se to mora. gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki čovek Japana kao što su: pravo izbora. pravo na uživanje u društvenim blagodetima. nego njegov kolega u SAD. disciplina i marljivost japanskog radnika osnova za uspešnost japanskog menadžmenta. Japan rešenja problema bolovanja traži u kompanijama. Dok se na Zapadu sa lakoćom izgovara “nema ničega” u Japanu bi se ovakva konstatacija izgovarala “ima puno ničega”. Od prosečno plaćenih 14. Zbog bolesti i godišnjeg odmora u Japanu se izgubi godišnje samo 6% ukupnog radnog vremena.

Javne i druge službe (pošte. A kada rad postane navika onda on ne deluje zamarajuće. dok je na trećem mestu stavljen nedostatak marine za čamce sa 50% ispitanika”. U većini japanskih kompanija praktikuje se da pošte i banke otvaraju svoje šaltere u kompanijama. Japanci i kada koriste pravo na štrajk. “Akaši Makamiši (37) šef odseka za snabdevanje razrušenog od zemljotresa grada Kobea.8%. Na drugom mestu sa 70% bilo je rangirano igralište za golf. ali i kao zadovoljstvo i naviku. Oni ne obustavljaju rad kako to čine većina zemalja razvijenog sveta. Japansko društvo je dobro organizovano da izostanak sa radnih mesta svede na minimum. nedeljom. jer nije uspeo da obnovi gradski vodovod u određenom roku”. zdravstvene ustanove. već osvežavajuće. Tako kompanije imaju sopstvena odmarališta.5%. Nema ni uništavanja osnovnih ili drugih sredstava. itd. Usluge su na dohvat ruke i Japanci nemaju potrebe da napuštaju radna mesta da bi završili neki posao. to je jedinstveno u svetu. stopa odsustvovanja u Americi iznosi 3. • Japanski radnici. banke. što pozitivno deluje i na produktivnost japanskih kompanija. ali i rukovodioci su odgovorni do te mere da njihovu odgovornost Evropa ne može razumeti. ali on i mora da radi. Iz svega se može zaključiti da Japanac voli da radi. Japanski radnik i kad je odsutan živi sa kompanijom. • Stopa odsustvovanja japanskog radnika sa radnih mesta je minimalna. Prost čovek to traži u drugima. servisi itd.Mudrac ono što hoće traži u sebi. Prema istraživanjima svetskih eksperata za organizaciju upravljanja i rukovođenja. obdaništa. Japanski sindikalni pokret je propisao pravo štrajka. dok je u Japanu taj procenat 1.95:%. Veliki deo društvene potrošnje finansira se putem kompanija.7%. praznikom. Zato Japanac doživljava rad kao neophodnost.) rade u popodnevnim časovima. izvršio je samoubistvo. u SR Nemačkoj 7. u Švedskoj 13. I ne samo to. Štrajk se najčešće izvodi ili 430 . U anketi jednog japanskog medicinskog fakulteta između ostalih bilo je postavljeno i pitanje: Šta vam je u mestu za odmor najpotrebnije? “Preko 96% ispitanika na prvo mesto je stavilo da mu nedostaje telefonska veza sa kompanijom.

da se ne slažu sa menadžerima. takvo stanje se negativno odražava na potrošnju. a da radnik radi onoliko koliko je to potrebno. Jasno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka niti za poslodavce niti za radnike.izražava crnim florom na reverima. Raspodela Nagrađivanje prema učinku nije rešenje u japanskim kompanijama. Pošto je potrošnja funkcija proizvodnje. što je za radnike. šverca. Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan život radnika. već treba zakupiti celog čoveka i plaćati ga maksimalno da bi ostvario vrhunske rezultate. jer je mentalitet Japanaca takav da na radnom mestu nema demokratije. a time ni mogućnost veće potrošnje. Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme stavlja do znanja menadžmentu da radnici nisu zadovoljni. 3. neprihvatljivo. 6. “belih štrajkova”. ali i dalje rade. legalnih ili tzv. 6. ali stvara i obaveze. sat ili komad. 431 . U novije vreme situacija se menja. Preterano angažovanje zaposlenih. Oni su tužni što su stvari došle u tako žalosno stanje. zato nose crni flor. ne ostavlja slobodno vreme. To je običaj po kome se “plate i nadnice uvećavaju i unapređivanje ostvaruje zajedno s dužinom radnog staža u kompaniji”. Pitao sam ko je umro? Niko”. a u povratnoj sprezi i na proizvodnju. ali ovako nešto se katkad dešava. tradicionalni simbol žalosti na Zapadu. primat daje kvantitetu. To u velikoj meri olakšava rad japanskog menadžmenta. Kult rada je nešto što je jedinstveno u Japanu. Zato oni štrajkuju noseći crni flor”. Ovo su ljudi koji štrajkuju. a zapostavlja kvalitet. Naravno da dužina zaposlenosti može imati ovakav tretman. Oni štrajkuju. ali i menadžment kompanije. Radnika ne treba zakupljivati na dan. U Japanu je snažno razvijen princip seniorstva. Seniorstvo polazi od stava da je doprinos u firmama u direktnoj vezi sa dužinom zaposlenosti pojedinca. Naguću Maokau nam opisuje štrajk u kompaniji “Komatsu Osaka” sledećim komentarom: “Prolazim pored grupe radnika s crnim florom. Veći doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je duže vreme proveo u kompaniji. Nagrađivanje prema učinku izaziva nepotrebne napore. da radnici budu uvek zaposleni.

noćni rad. Sa godinama provedenim u firmi plata se postepeno povećava. Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. posebno kod omladine. Ipak. zimi i na kraju godine. Redovni periodični dohodak (šestomesečni) iznosi 25%. topli obrok. menadžeri u “Hondi” mogu imati različitu platu i do 200. jer uništava zajedništvo kompanije. jer svaki čovek zna gde mu je mesto. Dok je taj odnos 1927. ako je u grupi od deset. U premijama učestvuju svi zaposleni.000 jena godišnje. a pre svega od Amerikanaca. Američka tradicija je da se prioritet daje individui. devet “za” jedan se nađe protiv. penzijsko. Veće šanse u napredovanju imaju stariji radnici. Napredovanje u kompaniji je u zavisnosti od vremena provedenog u kompaniji. itd. a mesečne plate sadrže naknadu po osnovu minulog rada. god. Osnovna plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih primanja. Japanac će u takvoj 432 . presudnu ulogu u napredovanju imaju menadžeri.Pored mesečnih plata. To je ono što svakog Japanca razlikuje od svake druge nacije. Naknade iznose oko 15% i odnose se na: naknadu za stanarinu. težinu posla. pojedincu. Lojalnost Osećaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. 3. Britaniji. itd. Pri tom treba imati u vidu da se mnoge stvari po ovom pitanju menjaju u Japanu. Američka organizacija je jaka kad ljudi ne znaju svoje pravo mesto i kad su u stanju da izmišljaju nove uloge za sebe”. u Japanu iznosio 100:1. Princip seniorstva se odražava i na visinu primanja. HTZ opremu. Dok se javno ističe da u V. Zbog toga je James Falous sa pravom konstatovao: “Japan je jak. 7. ali to ne ide glatko. Odnos u raspodeli primanja menadžera i radnika je različit. na primer. dva do tri puta godišnje i to: leti. 6. troškove prevoza. Savremeni trendovi govore da se rasponi plata povećavaju. a 10% kao naknada za zdravstvene usluge. Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepoverenjem. Veći rasponi u raspodeli su nedozvoljeni. Tako. tj. pa i u drugim razvijenim zemljama Zapada. Mladim radnicima se daju minimalna lična primanja. u japanskim kompanijama je uobičajeno nagrađivanje putem premija. u osamdesetim godinama prošlog veka nije prelazio prosek 10:1. odnosno neposredno pretpostavljeni rukovodioci.

što se potvrđuje poklonom za svaku Novu godinu”. Iz toga zaključujemo da je pripadanje grupi. Običaji po ovom pitanju imaju veću snagu i moć. teret će snositi ostatak grupe radnika. On čuva jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav. Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh zajedništva. Obrazovanje je služilo interesima države. 3. Lojalnost podanika je specifikum Japana. Obrazovanje U predratnom Japanu školski sistem je imao visok rejting u svetu. Samo 0. 8. iako znaju da će zbog toga svi biti osuđeni na smrt ritualnim samoubistvom. Ponašanja su im skoro identična.situaciji najčešće prećutati svoje argumente “za” i “protiv”.7% stanovnika preko 15 godina je nepismeno. itd. Lojalnost je preneta u sve sfere života i rada: fabrike. 6. fakultete. Radije se prihvata da pojedinac trpi zbog grupe. nego pisani zakoni. Njihova snaga je u grupi. laboratorije. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste stvari. odsustvuje ili kasni na posao. U Zakonu o državnim univerzitetima zapisano je: “Zadatak državnih univerziteta je da studente školuju u skladu sa potrebama države i upoznaju ih sa osnovnim načelima njene organizacije”. To se lako može videti na svakom mestu. Japan je zemlja sa 433 . Japanac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinaca. Osnovno i srednje (niže i više) obrazovanje u Japanu je obavezno. To je i logično. U Japanu se smatra normalnim da “čovek koji je recimo doktorirao kod nekog profesora. koji je skrivio njegovu smrt. Japanski turisti su svuda primećeni kao grupa. bez obzira na svoje ubeđenje. U jednoj od najpopularnijih japanskih drama “ćušinguri” 47 vazala osvećuje svog gospodara ubistvom plemića. Smanjeno bolovanje se često objašnjava lojalnošću grupe. a izražava se izrekom: “Zajedno smo jači”. Japanac bez grupe se oseća bespomoćan. Manje više su obučeni na isti način. pa samim tim i japanske kompanije. jer ako pojedinac koristi česta bolovanja. Japan je danas zemlja sa najvišim nivoom pismenosti na svetu. To ima pozitivne efekte na efikasnost funkcionisanje svake. kompaniji i kolektivitetu osećaj koji prožima Japance više nego bilo koju drugu naciju na svetu. ovome duguje doživotnu zahvalnost.

Šta to sve znači za jednu zemlju ne treba posebno objašnjavati. Japanski 434 . za koga se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u čitavom Japanu. koje je besplatno i finansirano od države. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se porodični prestiž. zbog čega mnoge majke pripremaju decu od detinjstva za ovaj najvažniji dan u životu. Japanskom obrazovanju se prigovara da je i suviše univerzalno i da suviše priprema đake za više školovanje. najveći broj roditelja želi da se deca upišu na državni univerzitet Tokijo. već i proširivanje. Na osnovu njega prednost u zapošljavanju imaju svršeni studenti Tokijskog univerziteta. “zen samostan” gde se polaznik podvrgava disciplinovanosti. Za viši menadžment. U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. Danas je japansko školstvo zamišljeno kao institucija za školovanje kadrova neophodnih privredi i društvu. savesnom radu i životu u grupi. a manje za život. Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. Polazi se od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje. U Japanu se polazi od stava da se kod “obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju zemlju i oni joj žele dobro”. Japansko društvo je obezbedilo povoljnu društvenu atmosferu za ostvarenje visokog kvaliteta obrazovanja. u školovanju se veći akcenat daje na “socijalizaciji studenata”. Nije redak slučaj da se postavi zadatak radniku da se za par dana prekvalifikuje kako bi uspešno obavljao nove radne zadatke. Prvih šest godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. a studije traju četiri godine. Nakon zaposlenja potrebno je stalno obučavanje i treniranje zaposlenih. japanske kompanije predviđaju upućivanje u tzv. odnosno ideologizaciji života. To je univerzitet. Zbog različitog kvaliteta univerziteta.najvišim nivoom kompjuterske pismenosti i opšte kulture na svetu. Sva deca Japana su dužna da završe devetogodišnje obavezno školovanje. Sledeće tri godine predstavlja školovanje u srednjoj školi. Kada student polaže prijemni. Na svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. Menadžeri ili izvršioci istog nivoa imaju rang zavistan od ranga završenog univerziteta. a sledeće tri godine predstavlja nižu srednju školu.

jer što robot može.6 radnika. dok je u Švedskoj produktivnost manja skoro tri puta. dobre međuljudske odnose. ali ona proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potrošača. u SAD 3.8. već samo dobro angažovanje i održavanje.7 Iako se tehničko-tehnološke osnove proizvodnje menjaju. u SR Nemačkoj 2. Oni su pokazali brojne prednosti u “prljavim i opasnim poslovima”. Tehnologija Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. Ona omogućava masovnu proizvodnju i visoku produktivnost rada. toplotu. Zbog toga svaki japanski menadžer prosečno na obučavanju u toku godine provede od 12–15 dana. itd. To je i logično. Japan je zemlja sa najvećim brojem robota na svetu. broju vrata. ali i japanski radnici. Ovim se objašnjava velika konkurentska sposobnost japanske automobilske industrije. pravilno su shvatili da kompanija nije mesto gde neko treba da se obučava godinama za određene zadatke. funkcionalnim osobenostima. ni svetlost. Roboti malo traže.7.6 2. Fabrike automobila u Japanu imaju nekoliko puta veću produktivnost rada u odnosu na iste fabrike u SAD i Zapadnoj Evropi što se može videti iz sledeće tabele: ZEMLJA BROJ ZAPOSLENIH NA JEDAN AUTOMOBIL Japan Nemačka SAD Švedska 1. 3. Robotizacija povećava humanost organizacije. dizajnu. Ona je pored male potrošnje u stanju da proizvede automobil kakvog želi potrošač: po boji. to čovek nije u stanju da uradi ili bi ljudsko angažovanje bilo nehumano.8 4. iz tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno potrebno 1.menadžment. nego u Japanu. Robotizacija u Japanu je visok razvijena u tradicionalnim i tercijalnim delatnostima. jer zamislimo angažovanje čoveka na kontroli 435 . Japanski menadžeri sve više ističu da robot ne traži ni topli obrok. 9. To je moguće u uslovima visoko razvijene tehnologije. 6. a mnogo daju. Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna.7 3. Kompanija je ta koja isplaćuje radnika za rezultate koje on daje kompaniji.

ispravnosti zavarivanja na pokretnoj traci. koliko za one zemlje koje treba da primene jedan ili drugi koncept. Mnogo malih stvari u japanskom menadžmentu stvorili su visokokvalitetni menadžment. I ne samo to. već samo ukazivanje da se bez analize i praktične operacionalizacije ne mogu rešiti određeni problemi. Ovim se stavlja do znanja svim zaposlenima da nijedno tehnološko unapređenje neće proizvesti tehnološke viškove. nego bi taj zahtev bio potpuno dehumanizovan. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta Proučavanje američkog i japanskog menadžmenta nije toliko bitno za navedene zemlje. Sintetička komparativna analiza američkog i japanskog menadžmenta ukazuje na sledeće karakteristike: 436 . 3. Primena jednog ili drugog koncepta menadžmenta. jer bi se na taj način destimulisali zaposleni da uopšte uvode inovacije i tehnološka unapređenja. što povećava socijaliziranost organizacije. 7. Japanski menadžeri insistiraju da radnici koje zameni robot padaju na teret preduzeća. Svoju superiornost japanski menadžment najčešće kruniše ubedljivom pobedom. uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove. Ne samo da je nemoguće uspostaviti potpunu kontrolu. Postoje i druge specifični momenti koji imaju značajan uticaj na uspeh japanske privrede i društva uopšte. Uvođenje robota ne utiče na otpuštanje radnika. ne znači i rešenje svih problema. Time je eliminisan strah od robotizacije. koji se može uspešno nositi sa menadžmentom razvijenih zemalja sveta.

pa onda radnici. Svi rade i svi upravljaju. Velika specijalizacija karijere. svako se oseća činiocem odlučivanja. Život bez organizacije je moguć. Uzima se celodnevna ličnost čoveka za svo vreme. Predlozi od radnika su mogući ali se oni “gube”. dugoročnije interese i njenu budućnost. industriji satova. Američki menadžment posvećuje pažnju vrhu kompanije i materijalnim resursima što je prisutnost Fajolove i Tejlorove koncepcije. Japanci precizno izučavaju američke i druge organizacije i rukovođenja smatrajući da je njihov menadžment podložan stalnim usavršavanjima. Ciljevi organizacije i radnika su različiti. tj. Konsenzus zaposlenih. Menadžment se bazira na grupi i saradnji između grupa. Egoizam je nedozvoljen. Zajednički duh se održava. Svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. Američki menadžeri su nezainteresovani za japanski menadžment i rukovođenje. Vrhunsko rukovodstvo je pre svega opredeljeno za ciljeve i budućnost dok se svakim silaskom prema dnu organizacije to opredeljenje smanjuje. Otpuštanje radnika je normalna pojava. Time se dolazi do zaključka da su putevi uspeha 437 . Američki menadžment je izgubio svoju prevlast i pored brojnih efikasnosti i inovacija. jer je primarna grupa. Glorifikacija svega što je američko. Pojedinac se pridružuje kompaniji doživotno. što je prisustvo škole međuljudskih odnosa. jer je primarna individua. Firma pripada akcionarima na osnovu visine raspolaganja sa akcijama. Profesionalci odlučuju. a veći univerzalizam. Život bez organizacije je nemoguć. Zaposlenje privremeno. Firma formalno pripada vlasnički akcionarima. već često i suprotne. materijalni resursi sekundarni. Ciljevi radnika i rukovodstva su isti. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanju ljudskim resursom i okruženjem. Radnici se biraju na osnovu uspeha u školi i sposobnosti uklapanja u preduzeću. a destimulišu kaznama. Stimulisanju se pridaje veći značaj od sankcionisanja. Iznajmljuje se stručnost. delimični čovek za određeno vreme. radni sati po čoveku i kvalifikaciji. ostali izvršavaju. “Ringišo” u odlučivanju. Veći broj akcija veća moć u kompaniji. da bi na dnu bilo minimalno. Deficit platnog bilansa. Nema “heroja”. Svako je ostao anoniman. Razvoj i obrazovanje kadrova nije pažljivo planirano. Suficit platnog bilansa. smatrajući da je njihov model menadžmenta najefikasniji. Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnove zapadnoevropskog i američkog menadžmenta u odnosu na japanski ne samo različite. ali u moralnom smislu svim članovima. robotici i kompjuterizaciji. Zajednički duh slabi. Radnici se biraju na osnovu formalnog obrazovanja koje je u vezi sa njihovim radnim mestom. Zaposleni se motivišu nagradama. Japanski menadžment je efikasniji model naročito u: automobilskoj. čeliku. Nema otpuštanja radnika. Japansko rukovodstvo zajedno sa radnicima je opredeljeno za ciljeve firme. Kadrovi neprocenjiva investicija. Za loše rezultate prvo rukovodstvo snosi odgovornost. Ljudi su primarni. Kreativna imitacija umesto fetišizacije sopstvenog menadžmenta. Manji stepen specijalizacije.AMERIČKI MENADŽMENT JAPANSKI MENADŽMENT Pad kooperativnog duha i smisla i plima egoizma u odnosu na kooperativnost. Odlučivanje je u nadležnosti posebne elite. Zaposlenje je doživotno.

koje ga razlikuju od drugih organizacija.” Dok u američkom menadžmentu. razumevanja i beskonfliktnosti stvara veće sinergetske efekte od antagonističkih odnosa i protivrečnosti.). već mešavina jednih i drugih. Rezultati nedavnog istraživanja u Americi pokazuju da ljudi žele da žive odvojeno i dalje jedni od drugih. Nastanjuju se kao i njihovi poslodavci u manje naseljenim područjima koja nisu ni gradska ni seoska. Menadžment se bazira na kooperativnosti i ispomaganju. Dok je u američkoj organizaciji bitna individualnost. “Stanovnici gradova i predgrađa odlaze u unutrašnjost. jer ruši zajedništvo organizacije. Dobre strane japanskog menadžmenta su: (a) Organizacija kao podsistem menadžmenta se bazira na grupi kao osnovnom elementu japanskog društva. u japanskom je nedozvoljen. U američkoj organizaciji. ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu. 438 . duhu saradnje i razumevanju. doživotno. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima niz specifičnosti. dan. tonu itd. godinu. nameću potrebu da se analiziraju dobre i loše strane japanske prakse menadžmenta. Dok je u američkoj organizaciji zaposlenje privremeno. egoizam dobija na značaju. Time se ukazuje i dokazuje da je moć savremenih društava u jakim i snažnim grupama i timovima dok je moć pojedinaca zanemarljiva i često nebitna. običajima i kulturi. u japanskoj na značaju dobija grupa. Navedene i druge specifičnosti japanskog menadžmenta u odnosu na američki i zapadnoevropski. komad. u japanskoj organizaciji se uzima celokupna ličnost čoveka. U japanskoj organizaciji svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. 1. Time je praktično ukazano da duh saradnje. a čovek : iznajmljen na određeno vreme (sat. 3.različiti i da često sasvim suprotna rešenja donose veću efikasnost od postojećih. Između delova u organizaciji i između pojedinaca postoji saradnja kao osnova svakog zajedničkog rada. 3. a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje odluku. odlučivanje je u nadležnosti profesionalne elite. 8.

Oni nastoje da modifikuju određene inovacije i kao novotarije prodaju onima od kojih su inovacije preuzeli. U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvaruje opšte interese. već stvari koje se mogu usavršavati. nastojeći da odgovarajuća dostignuća ugrade u svoju organizaciju. Kada rad postigne nivo zadovoljstva. (đ) Doživotno zaposlenje je pravilo japanskog menadžmenta. ali se svako oseća i činiocem organizacije. Za njih ne postoje savršene stvari. stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih rezultata. Time se ukazuje da efikasna organizacija mora da artikuliše interese kako bi se ostvarila što veća socijalizacija organizacije. što je suprotnost nekih regionalnih menadžmenata.(b) Kompnija u japanskom društvu pripada akcionarima. Kompanija je druga porodica za pojedinca. (v) Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske organizacije. Time se iz organizacije eliminišu “heroji”. Oni se osećaju subjektima i važnim elementom organizacije. a neuspeh bez obzira na okolnosti sraman i nedostojan čin zbog kojeg se pojedinci često odlučuju i na samoubistvo. (g) Sistem odlučivanja je bitna karakteristika japanske organizacije. inovacionu atmosferu i uspešnost kompanije. U japanskim kompanijama prosečno godišnja fluktuacija radne snage kreće se od 3–4%. Svako je ostao anoniman. Moralnost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh mera svih vrednosti. ali je u stanju da ostvari i svoje lične interese. 439 . Ali u moralnom smislu ona pripada svim članovima organizacije od dna do vrh hijerarhijske piramide. Japanci su dobri inovatori. Participacija zaposlenih u donošenju odluka pospešuje kvalitet odlučivanja. a ne mržnje. Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva. a pre svih američku organizaciju. ali utiče pozitivno i na zaposlene. (d) Japanski menadžeri izučavaju ostale. ali isto tako i kreativni imitatori. U japanskom menadžmentu proces donošenja odluka je spor. što je najniže na svetu. To poboljšava međuljudske odnose. ali je njihova realizacija brza.

tehnologija i automatizacija su skladno povezani sa odgovarajućim kulturnim i nacionalnim dostignućima Japanaca. briga za ljude. (ž) Japansko obrazovanje. Kadrovi su osnova svake organizacije. japanski menadžment ima i svojih loših strana. jer se samo tako može biti konkurentan na tržištu. Ovde se polazi od stava da je investicija u kadrove najrentabilnija i da se najbrže vraća. (e) Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanje ljudskim resursima. ali i gorka za one koji bi želeli da je primene. Japanska organizacija nije tehnika. 8. već filozofija koja je ugrađena u japansko društvo od dna do vrha hijerarhijske piramide. 2. ali i filozofija rasta i razvoja. Socijalizacija organizacije. Oni se stvaraju. lojalnost. Veliki japanski konsultant Šigeo Šingo kaže: “Moji lekovi su efikasni. a ne polovičnog čoveka.Doživotno zaposlenje omogućava pojedincima da permanentno misle na svoju kompaniju i to na dugi rok. Sa obrazovnim kadrovima može se nadoknaditi bilo kakvo siromaštvo. Ovde se rezonuje da samo čovek ima moć stvaranja ideja. a da se sve ostalo treba preneti na mehanizme i tehniku. a postoji mogućnost i da pogorša svoje zdravstveno stanje. imamo tehnologiju. Loše strane japanskog menadžmenta Japanska organizacija je efikasna. To je filozofija života i rada. ne utiču negativno na tehničko tehnološka unapređenja. Bez obzira na dobre strane. One su se pokazale i pokazuju u savremenim uslovima u skoro svim segmentima društva. Japanska organizacija je racionalna i efikasna. a mogu se elaborirati kroz sledeće: 440 . 3. ali u budućnosti možda nećemo imati ljude. može se samo pretpostaviti. kao što neobrazovana populacija može uništiti prirodna bogatstva. Predsednik “Nipon telegrafa” kaže: Imamo finansije. Koliko to znači za uspešnost poslovanja jedne kompanije. gaje. Pacijent koji ne želi da poštuje japanski lek efikasnosti ne može biti uspešan. ali su isuviše gorki”. Ona je predmet stalnog preispitivanja i usklađivanja. unapređuju i čuvaju. Ona traži kompletnog. Odlazak najsposobnijih iz japanskih kompanija bi prouzrokovalo niz reagovanja.

što dovodi do dezalijenacije (otuđenja) čoveka. 3. Visoka odgovornost kako moralna. pojava mafije. jer nijedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sačuvao jedinstvo grupe. jeste početak stvaranja neodgovornosti. Ona je primarna. ali će u budućnosti sve više dolaziti do izražaja zbog nedovoljne pripremljenosti Japanaca za ulazak u postindustrijsko društvo. ali čuda u Japanu ipak nema ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju narodi razvijenih zemalja 441 . 9. tj. organizovanog kriminala itd. One se ne pokazuju u japanskom društvu na sadašnjem stepenu. (g) poštovanje i čuvanje grupe često ne poboljšava određena rešenja. Sve veći broj mladih Japanaca traži individualnost. itd. porodica. (v) tradicionalne vrednosti japanskog društva sve više postaju kočnice u razvoju savremene organizacije. su činjenice koje sve više zabrinjavaju japansko društvo. što stimuliše inovacije. znači počiniti drugu”. ali uz uslov očuvanja individualizma i sopstvenog identiteta. Time se dolazi do zaključka da je svaki visoko organizovan red u menadžmentu početak haosa. niti haosa bez reda.(a) suviše veliki radni entuzijazam ne stvara mogućnost veće potrošnje. Rezime Japan jeste “svetsko privredno čulo”. (b) pripadnost grupi. kao što je obrazovanje. kolektivitetu i organizaciji je korisna. Česta samoubistva. Mali rasponi su imali cilj da čuvaju jedinstvo grupe. ali su oni destimulativni za razvoj firme. dok je čovek sekundaran. Time se dolazi do poznate japanske izreke: “Ne ispraviti uočenu grešku.. napušta doživotnu lojalnost prema kompaniji i negira princip seniorstva. Psihologija grupe je na velikom ispitu. Radna angažovanost ne ostavlja dovoljno slobodnog vremena za potrošnju. (đ) “Mali rasponi u platama se sve više napuštaju. Ovi fenomeni su rezultat pre svega visoke organizovanosti. da nema reda bez haosa.” U “Hondi” uspešan istraživač može da zaradi više od predsednika kompanije. odgovoran i komunikativan Japanac. (d) Kompanija se u Japanu često shvata kao živi organizam kome se svi elementi organizacije moraju pokoravati. tako i radna. Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima. Sve se više traži samosvestan. pa potrošnja postaje limitirajuća funkcija proizvodnje.

442 . Ona možda nije najhumanija. ali je u japanskim uslovima pokazala svoju potpunu efikasnost.Evrope. Japan je pronašao efikasnu formulu sopstvenog razvoja.

Mentor na doktorskom radu je bio dr Vojislav Vučenović. itd.O AUTORIMA Života Radosavljević je rođen u Trsteniku. Vojnu akademiju u Beogradu. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. iz oblasti organizacije. na Univerzitetu Vojske Srbije i Crne Gore na predmetu “Unutrašnja trgovina” i “Vojna ekonomika” kao i na nekoliko viših škola i fakulteta. direktora komercijalno-finansijskih poslova. kao i postdiplomske studije i doktorat iz oblasti rukovođenja. Navedeni poslovi omogućili su mu sticanje pre svega praktičnih saznanja iz oblasti organizacije i menadžmenta poslovnih sistema. načelnika odseka. 2002. Bio je glavni i odgovorni urednik mesečnog časopisa “Turizamugostiteljstvo-biznis” (TUB) kao i član redakcija poslovnih časopisa (“Direktor”. Republika Srbija. 443 . red. Odlukom rektora Slovenskog humanitarnog univerziteta “Knezova Šćerbahovih” u Moskvi br.. Ekonomski fakultet u Beogradu. objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisima i simpozijumima. izabran je u zvanje redovnog profesora na predmetima “Trgovinski menadžment” i “Organizaciologija”. “Obrazovni informator” i dr. 01-RSN od 28.). Duže vreme je radio na značajnim poslovima u inostranstvu. kao i preko 200 naučnih i stručnih radova. Srednju ekonomsku školu je završio u Trsteniku. 05. Radio je na brojnim poslovima od radnog mesta referenta. marketinga. menadžmenta. direktora zajedničkih službi u velikim poslovnim sistemima vojne privrede. Predavač je na Univerzitetu “Braća Karić” iz predmeta “Savremeni menadžment” i “Menadžment trgovine”. prof. na radnim mestima sa posebnim ovlašćenjima i odgovornostima. Da sada je napisao 14 knjiga/udžbenika. finansijskog direktora. hotelijerstva i restoranstva. preduzetništva. referata i dr.

sa prosečnom ocenom 8. 444 . Trenutno izvodi nastavu na Višoj poslovnoj školi u Novom Sadu na predmetima: “Osnove političke ekonomije”. Republika Srbija. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu.Radovan Tomić je rođen u Krupnju. Po završetku studija zaposlen je u HI “Zorka” u Šapcu.10. kao i na postdiplomskim studijama na Ekonomskom fakultetu u Beogradu.50. Srednju školu je završio u Krupnju. Postdiplomske studije završio je 1985. a za predavača 1985. izabran je na Ekonomskom fakultetu. Po pozivu na Ekonomskom fakultetu u Subotici izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi sa računovodstvenim informacijama”. Za asistenta pripravnika na Višoj ekonomskoj školi u Novom Sadu za predmet “Političke ekonomije” izabran je 1979. za docenta. Doktorirao je na Ekonomskom fakultetu u Beogradu sa temom: “Mogućnost unapređenja poljoprivredne proizvodnje na individualnim gazdinstvima Jugoslavije”. Na Fakultetu za menadžment u Zaječaru izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi” i “Agrarna politika”. godine. gde je obavljao poslove pogonskog ekonomiste u fabrici lekova. god. Ekonomski fakultet je završio 1978. U zvanje profesora više škole je izabran 1990. Na Višoj poslovnoj školi u Beogradu izvodio je nastavu na predmetu “Ekonomija”. vanrednog profesora i redovnog profesora Univerziteta. na smeru “Politika privrednog razvoja” sa prosečnom ocenom 9. Objavio je preko 50 naučnih radova u domaćim i međunarodnim časopisima. odbranom magistarskog rada na temu: “Ekonomska obeležja individualnih poljoprivrednih gazdinstava Vojvodine”. i “Principi menadžmenta” u zvanju redovnog profesora. više udžbenika i monografija. za asistenta 1982. takođe po pozivu.

dr Života Radosavljević “Menadžment 10 Micio Morisima 11 menadžmenta” “Zašto je Japan uspeo” Lična arhiva i beleške iz obilaska velikih svetskih poslovnih sistema 445 . dr Života Radosavljević “Savremeni Novi Sad 2001. Tomić i grupa autora 7. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1996. prof. Stoner “Menadžment” 8. “Želnid” Beograd 1995. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1997. dr Vojislav Vučenović 3. prof. Beograd 2004. dr Vojislav Vučenović 2. Rad Beograd 1986. “Lični sistem rukovođenja” “Menadžment” “Majstorstvo menadžmenta” “Nova japanska proizvodna filozofija” (prevod) “Menadžment” Ekonomski fakultet. prof. Shigeo Shingo 6. “Izvorišta veština rukovođenja”. dr Vojislav Vučenović 4.LITERATURA: 1. Jugoslovenski zavod za produktivnost VPŠ “Želnid” Beograd 1985. Beograd 1995. dr Vojislav Vučenović 5. menadžment” 9. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1994. prof. Beograd 1994. dr R.