GESTIÓN DE RIESGOS DE SEGURIDAD OCUPACIONAL EN PROYECTOS DE INGENIERÍA

César G Lizarazo S., PhD Profesor Asociado Pontificia Universidad Javeriana Bogotá, Colombia

CONTENIDO 1. Introducción 2. Riesgo: Definiciones, identificación, análisis y valoración 3. Administración de Riesgos de Proyectos 4. Metodología PMI 5. Gestión de Riesgos Ocupacionales 6. Metodología integrada de gestión de riesgos

1 Introducción

asegurar el éxito de un proyecto implica fundamentalmente saber tomar las decisiones correctas en el momento oportuno. por definición. .Proyectos Un proyecto es. Por tanto. usualmente en condiciones de incertidumbre. un esfuerzo temporal organizado para crear un producto único que no se ha hecho antes y que no se volverá a realizar en el futuro.

Decisiones y riesgos en proyectos La mayoría de las decisiones. incluyendo las más sencillas. elementos claves en la evaluación de riesgos. Cuando se incrementa la complejidad tecnológica en los proyectos aumenta el nivel de riesgo de los mismos. Es importante determinar lo más pronto posible los criterios de éxito. es indispensable contar con una metodología formal para evaluar los efectos de la toma de decisiones. y por lo tanto. A medida que se añadan criterios de éxito a la toma de decisiones. ésta se hace más complicada y se necesita más juicio para tomar la decisión. . involucran riesgo.

Actualmente. . en donde la incertidumbre tiende a crecer. la administración de riesgos es una forma de hacer negocios y nos forza a enfocarnos en el futuro.Necesidad de control de riesgos El análisis de riesgos es particularmente importante cuando las apuestas generales son grandes y cuando existe un nivel grande de incertidumbre.

desempeñada por el Administrador del Proyecto o delegada a un miembro de su equipo. Punto de Vista Tradicional: La Administración del Riesgo es vista como una parte de la función de la Administración de proyectos. . PM RM Jerarquía de la Administración de Proyectos.Administración de riesgos de proyectos 1.

PM . RM Jerarquía de la Administración de Proyectos.Administración de riesgos de proyectos 2. Administración de Proyectos centrada en los Riesgos: El propósito principal de la Administración de Proyectos es la administración de los Riesgos en el proyecto.

PM RM .Administración de riesgos de proyectos 3. Jerarquía de la Administración de Proyectos. Visión sistémica de la administración de riesgos La Administración de Riesgos debe de ser considerada en todos los aspectos de la Administración de Proyectos.

Administración de riesgos de proyectos El rol o propósito esencial de la administración de riesgos es la de mejorar el desempeño del proyecto via la sistemática identificación. . valoración y administración de los riesgos del proyecto. Una perspectiva más amplia es la de explotar las oportunidades o posibilidades favorables para el proyecto de tal forma que se convierte en una importante extensión del proceso de planeación. especialmente en cuanto al diseño del proyecto y el plan base.

b) . “back-up” o de contingencia (Control proactivo). el impacto en el desempeño del proyecto (Control reactivo). la calidad de las amenazas y. La identificación y valoración de los riesgos permite: a) Prevenir su ocurrencia.Administración de riesgos de proyectos De esta forma. y cuando esto no es posible. de ser posible. o Modificar o minimizar la probabilidad de ocurrencia del riesgo. desarrollar un plan de respaldo. control significa responder a amenazas y oportunidades y revisar los objetivos de desempeño donde sea apropiado.

Este modo de administración NO es una opción a la administración riesgos sino una consecuencia de su falla.Administración de riesgos de proyectos El control proactivo y el control reactivo no son alternativas sino aspectos complementarios de la PLANEACIÓN. . Cuando la administración de riesgos falla completamente entra en juego la ADMINISTRACIÓN DE CRISIS. con una planeación de contingencias proactiva soportando una planeación reactiva de las contingencias cuando ésto sea efectivo en costo.

* Eficiencia del riesgo: Los mínimos niveles de costo y de riesgo que son posibles de alcanzar en una situación determinada .Roles de la administración de riesgos de proyectos 1. demostrar y promover una actitud proactiva ante los riesgos (“Precaución iluminada”) Facilitar. 3. 4. 5. 2. Diagnosticar (identificar) cambios deseables en los planes Demostrar la necesidad de tales cambios Facilitar. demostrar y promover el análisis de intercambios entre riesgo y desempeño esperado (“juegos iluminados”) Cuantificar la eficiencia del riesgo* y los intercambios entre riesgo y desempeño.

2 RIESGO: Definiciones. análisis y valoración .

También podemos definir al Riesgo como la probabilidad de que ocurra un evento indeseable y la significancia de la consecuencia de dicha ocurrencia.Definiciones de Riesgo El riesgo se define como la probabilidad de ocurrencia de un evento o condición que cause un efecto positivo o negativo sobre el sistema o proceso en consideración. . El riesgo depende grandemente de la percepción individual de los peligros o factores de riesgo y del riesgo mismo.

(cantidad apostada o en riesgo). El Impacto de ese evento. (un cambio no deseado). . Una probabilidad de ocurrencia de ese evento.Componentes del riesgo El riesgo tiene tres componentes primarios: Un evento.

Causas Excursión más allá de los límites o salvaguardas . condiciones. etc.Modelo de ocurrencia de las pérdidas Peligro o factor de riesgo Evento iniciador Desviación Evento indeseable Consecuencias (Pérdidas) Severidad Procesos. materiales.

Valoración del RIESGO Conceptualmente.incertidumbre. el riesgo para cada evento puede ser definido como una función de la incertidumbre y del daño. Riesgo = f ( Amenaza. Lo que induce una situación riesgosa: La amenaza o el peligro.salvaguarda ) . daño ) Otro elemento del riesgo es la causa del riesgo. Riesgo = f ( evento.

Valoración cuantitativa del RIESGO Elementos: La probabilidad que ocurra la falla (P0) La exposición al riesgo o al evento iniciador (E) La probabilidad que la falla sea detectada oportunamente para minimizar el impacto (PD) La magnitud del impacto si ocurre la falla (MF) .

Valoración cuantitativa del RIESGO Definiciones: • • • RP = P0 * MF RP = P0 * MF * E RP = P0 * (1-PD) * MF * 100 .

3 Administración de Riesgos de Proyectos .

responsabilidades Políticas y procedimientos de reconocimiento y toma de cuentas (accountability) .Administración de riesgos de proyectos Elementos básicos: Política y valores empresariales con respecto a los riesgos Criterios para definir aceptabilidad del riesgo Liderazgo y compromiso gerencial Estructura organizacional bien definida especialmente en relación a roles.

Aceptabilidad del riesgo Aceptación del riesgo (AR) Cantidad de dolor (Ap) U U U Evita riesgo $ Neutral $ Busca riesgo $ .

Reducción y manejo de RIESGOS
Estrategias de REDUCCIÓN: – Control en la fuente
Eliminación de amenazas o causas de los riesgos

– Control del riesgo
• Disminución probabilidad de ocurrencia • Disminución de la exposición

– Control del impacto
Mitigación de las consecuencias: Establecer mecanismos de protección económica, física, personal, etc.

Control y reducción de RIESGOS
Estrategias de MANEJO:
– Transferencia del riesgo • Cambiar responsabilidad o la carga de las consecuencias • Mover físicamente un riesgo de un sitio a otro – Compartir el riesgo Aprovechar experiencia de otros en manejo de riesgos específicos: Joint venture, contratos “llave en mano”, etc. – Aceptarlo activamente: Aprovecharlo Establecer planes de contingencia y aprovechamiento de oportunidades

Control y reducción de RIESGOS

4 Metodología PMI para Administración de Riesgos de Proyectos .

analizar y responder a los riesgos del proyecto. . Incluye maximizar la probabilidad y las consecuencias de los eventos positivos y minimizar las probabilidades y las consecuencias de los eventos adversos a los objetivos del proyecto.ADMINISTRACIÓN de RIESGOS de PROYECTOS La Administración de riesgos es el procedimiento sistemático de identificar.

1 Planeación de la Administración de Riesgos. 11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos.3 Análisis Cualitativo de Riesgos.Procesos de la administración de riesgos de proyectos (ARP) ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS DE PROYECTOS 11. 11.6 Monitoreo y Control de los Riesgos.2 Identificación de Riesgos. 11. 11. 11. .5 Planeación de la Respuesta a los Riesgos.

1 Juntas de Planeación.11. . .2 Políticas de administración de riesgos de la empresa.1 Charter del proyecto.5 Formato para el plan de administración de riesgos de la organización.1 Plan de Administración de Riesgos.4 Tolerancia de los stakeholders a los riesgos. .3 Roles y responsabilidades definidos.1 Planeación de la Administración de Riesgos ENTRADAS . HERR. SALIDAS .6 WBS. . . . Y TÉCNICAS .

Equipo inexperto. Planeación apresurada. Especificaciones pobres. No plan de administración de riesgos. No apoyo administrativo. Problemas de flujo de caja. Objetivos no-claros. No aceptable para el cliente. Disponibilidad de materiales. Pobre definición del problema. Cambios al programa. $ Mala Calidad. Huelgas. (por propuestas competitivas). Cambios “As-Built”. Requerimientos regulatorios. Cambios al alcance.2 Análisis de Riesgos durante el ciclo de vida de los proyectos Fases del Ciclo de Vida del proyecto Aprobación del proyecto Planeación preliminar y detallada Ejecución Cierre Cantidad en Riesgo. Aprovisionamiento. No sistemas de control en funcionamiento. Riesgos Riesgo total del proyecto Cantidad en riesgo Eventos de Riesgo típicos por Fase Expertos en la materia no disponibles. No-estudio de factibilidad.11. SOW no claros. Mano de obra no calificada. . Pobre definición de roles. Clima.

. . .3 Checklists. .4 Análisis de Suposiciones.1 Entradas a la Identificación de Riesgos ENTRADAS . . HERR. SALIDAS .3 Entradas a otros procesos. .1 Plan de Administración de Riesgos.2 Resultados de la planeación de proyectos.1 Riesgos. Y TÉCNICAS .2 Técnicas de reunión de información.3 Categorías de riesgos. .2. .5 Técnicas de Diagramas. .1 Revisiones de Documentación.11. .2 Disparadores.4 Información Histórica.

– Riesgos Organizacionales: Objetivos de costo. y conflicto de recursos con otros proyectos de la organización. tiempo y alcance que son inconsistentes internamente. asuntos relacionados con la mano de obra. cambios en las prioridades del dueño.2.1 Entradas a la Identificación de Riesgos .11. falta de prioridades en proyectos. pobre utilización de las disciplinas de administración de proyectos. no-adecuada calidad del plan del proyecto. cambios a la tecnología utilizada o a los estándares de la industria durante el proyecto. de Calidad o de Desempeño: Confiar en tecnología no-probada o compleja. riesgos relativos al país. – Riesgos de administración de proyecto: Pobre localización de tiempo y recursos.3 Categorías de Riesgos: – Riesgos Técnicos. fondeo inadecuado o interrumpidos. – Riesgos Externos: Cambios en el medio ambiente legal o regulatorio. y el Clima. metas de desempeño no-realistas. .

2. si ocurre.2 Eventos iniciadores: También conocidos como síntomas de riesgos o señales de alerta. son indicadores de que un riesgo ha ocurrido o está por ocurrir.1 Riesgos: Un riesgo es un evento o condición incierta que. . .3 Productos de la Identificación de Riesgos . . tiene un efecto positivo o negativo sobre un objetivo del proyecto.3 Entradas a otros procesos: La identificación de riesgos puede identificar la necesidad de una acción posterior en otra área.11.

4. . Ambiente del proyecto 1. Objetivos no claros o han sido identificados apropiadamente Alcance incompleto o no definido en detalle Los estimados de costo no han sido validados Los estimados de programa no incluyen contingencias Existen aspectos de seguridad. 5. 2. 5. Cliente 1.Lista de chequeo para Riesgos de Proyectos (Cleland. 3. 3. 4. 1998) 1. 2. salud y protección ambiental no considerados No tiene la habilidad o autoridad para tomar decisiones No entiende el ambiente de proyectos Su staff no está envuelto en el proyecto No tiene experiencia en este tipo de proyectos No es un stakeholder del proyecto 2.

5. 3. . No estuvo envuelto en la generación y aprobación de requerimientos del proyecto No estuvo involucrado con el desarrollo del proyecto No tiene experiencia en este tipo de proyectos No entiende el impacto de los cambios que el proyecto traerá No es un stakeholder del proyecto No es conocida ( no se ha hecho antes) El desarrollo usará métodos.Lista de chequeo para Riesgos de Proyectos 3. 2. herramientas o técnicas no conocidas 4. Usuario final 1. 4. Solución Técnica 1. 2.

Calidad 1. Los subcontratistas tienen un rol principal en el proyecto El subcontratista no es conocido en la industria No tiene experiencia en este tipo de proyectos No ha realizado proyectos para la empresa anteriormente No es financieramente estable o su base financiera es desconocida El staff no tiene las habilidades requerida El staff con las habilidades requeridas no está disponible en el mercado Huelgas o paros de producción Los requerimientos de calidad no han sido documentados Los requerimientos de calidad no han sido entendidos No existe una función de aseguramiento de calidad prevista para monitorear el proyecto 6. 2.Lista de chequeo para Riesgos de Proyectos 5. 7. Subcontratistas y otros recursos de personal 1. . 6. 2. 4. 5. 3. 8. 3.

2. El gerente de proyectos no tiene experiencia en proyectos de este tipo No se está utilizando una metodología formal para administración de proyectos La administración será manejada únicamente por el contratista general o un subcontratista Falta de conocimiento de las garantías asociadas con el proyecto Falta de conocimiento de los aspectos legales especialmente las penalidades asociadas a la falta de cumplimiento “Actos de Dios” Actos del gobierno Inflación y cambios del mercado 8. 3. . 2. Administración de Proyectos 1.Lista de chequeo para Riesgos de Proyectos 7. 2. Factores externos 1. Aspectos de contratos y legales 1. 3. 9.

1 Calificación general de los riesgos del proyecto. .1 Probabilidad e impacto de los riesgos. . . .3 Pruebas de las suposiciones de proyecto.7 Suposiciones. .4 Calificación de la precisión de los datos. .4 Tendencias de los resultados del análisis cualitatativo de riesgos.1 Plan de Administración de Riesgos.6 Escalas de probbilidad y de impacto. .5 Precisión de los Datos.3 Lista de riesgos para análisis y administración adicional. .2 Riesgos identificados. Y TÉCNICAS .2 Lista de riesgos priorizados. SALIDAS .11. . .3 Status del proyecto. . .3 Análisis Cualitativo de Riesgos ENTRADAS .2 Matríz de clasificación de Probabilidad / Impacto. HERR. .4 Tipo de proyecto.

4 Lista de riesgos para análisis y administración adicional.2 Análisis probabilístico del proyecto. . SALIDAS .7 Otros productos de la planeación. .5 Información Histórica. . .4 Simulación.1 Lista priorizada de riesgos cuantificados.3 Lista de riesgos priorizados. .4 Análisis Cuantitativo de Riesgos ENTRADAS .3 Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo. . .4 Tendencias de los resultados del análisis cuantitativo.2 Análisis de Sensibilidad. . Y TÉCNICAS . HERR.1 Entrevistas.2 Riesgos identificados.11. . . .6 Juicio experto.1 Plan de Administración de Riesgos.3 Análisis de árboles de decisión. . .

2 Riesgos residuales. SALIDAS .9 Dueños de los riesgos. . . . . . . .6 Probabilidad de alcanzar los objetivos de tiempo y costo.7 Entradas al plan revisado del proyecto.11 Tendencias de los resultados de los análisis cualitativos y cuantitativos.2 Transferencia.3 Calificación de los riesgos del proyecto. .2 Lista de riesgos priorizados. .1 Plan de respuesta a riesgos. Y TÉCNICAS .5 Cantidades necesarias de la reserva de contingencias. .3 Mitigación.7 Lista de respuestas potenciales.5 Análisis probabilístico del proyecto.8 Umbrales de riesgos. .4 Lista priorizada de riesgos cuantificados. .10 Causas comunes de riesgos. .3 Riesgos secundarios. .6 Entradas a otros procesos.4 Aceptación. .1 Plan de Administración de Riesgos. . .1 Evasión.11. HERR.5 Planeación de la respuesta al riesgo ENTRADAS . . . .4 Acuerdos contractuales.

5 Planeación adicional de la respuesta al riesgo.6 Actualizaciones al checklist de identificación de riesgos. .4 Medición del desempeño técnico. .11. .4 Análisis e identificación adicional de riesgos.3 Requerimientos de cambios al proyecto.5 Cambios al alcance.1 Plan de Administración de Riesgos. . .4 Actualizacionea al plan de respuesta al riesgo.5 Base de datos de riesgos. . HERR. .6 Control y Monitoreo del Riesgo ENTRADAS .2 Acciones correctivas. . . Y TÉCNICAS .3 Comunicación del proyecto. SALIDAS . .2 Plan de respuesta a riesgos.3 Análisis del Earned Value. .1 Auditorías de la respusta a los riesgos del proyecto. .1 Planes para cambiar de rumbo.2 Revisiones periódicas al riesgo del proyecto. . .

5 Riesgos ocupacionales .

Hudson and Reason. 1994) .Modelos de ocurrencia de accidentes Decisiones Fallas latentes Precursores sicológicos Actos inseguros Defensas del sistema ACCIDENTE Generalized accident scenario (Wanegaar. Groeneberg.

Modelos de ocurrencia de accidentes Consecuencias ACCIDENTE Confiabilidad Ingeniería Confiabilidad humana Procesos administrativos Clima de seguridad Cultura organizacional Socio-technical pyramid (Bellamy & Geyer. 1992) .

2005) .Modelos de ocurrencia de accidentes Cultura organizacional Condiciones de trabajo Demandas puesto trabajo ENTORNO Físico Legal Económico Consecuencias Eventos inesperados (externos) Confiabilidad humana PERSONA Habilidades Capacidades Competencias Accidentes e incidentes Decisiones & acciones falibles Confiabilidad ingeniería INTEGRIDAD Mecánica Tecnología Modelo integral de causalidad de accidentes (Lizarazo.

Estándares Inadecuados del programa 3. Cumplimiento Inadecuado de las normas Factores personales Factores del trabajo Actos & Condiciones sub-estándar Contacto Con energía o sustancia Personas Propiedad Proceso . Programa Inadecuados 2.Modelo ILCI™ de causalidad de accidentes FALTA DE CONTROL CAUSAS BÁSICAS CAUSAS INMEDIATAS INCIDENTE PÉRDIDA 1.

6 Administración integral de riesgos en proyectos .

aumenta la productividad.Contexto estratégico Los riesgos ocupacionales son parte integral de la evaluación general de riesgos del proyecto Los accidentes ocupacionales pueden prevenirse (Meta: 0 accidentes) La prevención es buen negocio: Reduce costos. mejora los procesos organizacionales No se requiere una metodología especial de gestión. sólo el uso de herramientas de análisis apropiadas para cada etapa del ciclo de vida del proyecto .

Contexto estratégico DESEMPEÑO CONFIABLE . C O N F I A B I L I D A D L I D E R A Z G O Gestión estratégica de riesgos Estructura y procesos organizacionales Cultura organizacional: Valores. creencias. políticas . A D M I N. SOSTENIBLE Y A COSTO ÓPTIMO C O M P R O M I S O C O M U N I C A C I O N P A R T I C I P A C I O N C O M P.

a nivel de: – Cultura organizacional (proyecto) – Modelos de identificación. análisis y valoración de riesgos – Herramientas específicas .Fundamentos Base: Metodología PMI de administración de riesgos de proyectos Estrategia: Incorporar los elementos necesarios para incluír los riesgos ocupacionales dentro de la gestión general de riesgos del proyecto.

Objetivos Enfoque: Gestión integrada de riesgos HSE orientada a la reducción de accidentes a través del fortalecimiento de una cultura de trabajo orientada al análisis y la prevención. responsabilidad. acción) . Metas: – 0 accidentes – Auto-gestión (compromiso.

Diagrama de influencia Cultura trabajo Liderazgo Compromiso Sistema gestión Desempeño personal Cumplimiento normas Anticipación riesgos Acciones control Procedimientos estándar Exigencia Participación Comunicación 0 accidentes Auto gestión Auditoría Educación Entrenamiento Aprendizaje .

9. 5. 2. 6. 8. 4.Procesos críticos 1. 10. Análisis de peligros (PHA) Administración del cambio (MOC) Integridad mecánica (MI) Procedimientos operativos (OP) Control de contratistas (CC) Entrenamiento (TRG) Inspecciones planeadas (SR) Investigación incidentes (II) Planes de emergencia (EPR) Información de seguridad de procesos (PSI) . 7. 3.

Perspectivas de control 1. Excede los límites del proyecto en sí. Interna Orientada al control de riesgos durante el desarrollo de las diversas etapas del proyecto desde la conceptualización y diseño hasta entrega al cliente Sistémica: Incluye las necesidades y requerimientos de seguridad del cliente (operador). 2. .

commissioning y pruebas.. Administración del cambio (MOC) – Comunicaciones – Evaluación de impacto .. FMA/ETA. FMEA.Procesos requeridos para un control efectivo de riesgos HSE Análisis de peligros (PHA): – Técnicas: What if. construcción. HAZOP – Realizado por equipo multidisciplinario – Aplica en todas las etapas del proyecto: Diseño.

?) .Procesos para control de riesgos HSE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y CAUSAS: 1..? (What if.. De uso genérico: a) Listas de chequeo (Check lists) b) “Qué pasa si.

Especializadas: a) Análisis de eventos y modos de falla (FMEA) b) Análisis de árbol de eventos (ETA) c) Análisis de árbol de fallas (FTA) d) Análisis de peligros operativos (HAZOP) .Procesos para control de riesgos HSE 2.

Procesos para control de riesgos HSE GESTIÓN OPERATIVA: 1. Cualidad de empresas líderes en aspectos de seguridad. valorar riesgos. . establecer medidas de control y revisar procedimientos. 2. Análisis de incidentes (casi-accidentes) Es la prevención esencial en acción. Análisis de seguridad del trabajo (AST´s) Efectuado en una base regular es la mejor forma de identificar peligros.

Estandarización de procedimientos de trabajo Implementación de acciones de control seleccionadas Monitoreo y ajuste Documentación Entrenamiento técnico: Competencias y habilidades . 5. 4. 7.Procesos para control de riesgos HSE 3. 6.

? ” Análisis de falla de sistemas AST´s Listas de chequeo Entrenamiento Planeación de contingencias Pruebas de sistemas Planeación de contingencias HAZOP Análisis preliminar de fallas Permisos de trabajo Árbol de fallas Análisis de fallas de subsistemas FMEA .Técnicas de análisis de riesgos Planeación Diseño Conceptual Detallado Construcción Entrada en operación “Qué puede fallar?” “Qué pasa si..

Objetivos no-claros. Falta de liderazgo gerencial. Nivel de Riesgo Riesgos Impacto Eventos de Riesgo típicos por Fase Expertos en la materia no disponibles. Selección ianpropiada de tecnologías No inclusión en los modelos de análisis y toma de decisiones No plan de administración de riesgos. Pobre definición de roles. Baja exigencia en análisis de riegos. Procedimientos de trabajo no definidos. Falta de supervisión. Planeación de contingencias. Seguridad no es un valor. Planeación apresurada. . $ Inapropiados: Entrenamiento personal. Procedimientos de operación.Análisis de Riesgos ocupacionales durante el ciclo de vida de los proyectos Fases del Ciclo de Vida del proyecto Planeación del proyecto Diseño conceptual y detallada Construcción Entrada en operación Cantidad en Riesgo. Especificaciones pobres. Pobre o no análisis de riesgos centrado en el cliente Mano de obra no calificada. Entrenamiento iandecuado. Falla de estructura de control y asesoría en seguridad. Equipo inexperto. Información de mantenimiento Pruebas de sistemas de control y emergencia . No apoyo administrativo. Pobre definición del problema.

reconocimiento de riesgos. educación. uso EPP 2. 2. 3. etc. aislamiento (guardas) Organización trabajo. monitoría riesgos. 4. rotación. 3. . CONTROL EN LA FUENTE CONTROL DEL MEDIO CONTROL DE LA EXPOSICIÓN PROTECCIÓN PERSONAL 1. educación y entrenamiento Procedimientos trabajo. TÉCNICAS Substitución. automatización. selección personal. cambio procesos. orden y aseo.Técnicas de eliminación y control de riesgos ETAPAS 1. Selección. 4. mantenimiento.

Diagrama de decisiones para gestión de riesgos HSE Identificación y reconocimiento Valoración NO SI Asegurar Intolerable? SI NO Aceptable? Verificar Evaluación B/C de alternativas Seleccionar alternativa reducción Implementar .

.. Van Nostrand Reinhold. C. Inc. Kerzner. 2000 Edition. John Wiley & Sons. Cleland.. USA. Chichester. John Wiley & Sons. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management. Inc.REFERENCIAS 1. Chapman. Scheduling. 3. 2002. Field Guide to Project Management. D. Baffins Lane.. S. and Controlling. Sixth Edition. Ward. Project Management Institute. 1998. H. a systems approach to Planning. England.I. New York. (PMBOK Guide). 4. Proyect Risk Management. 2. .

2004. D. 8. T. Carbone.REFERENCIAS 5. 2001. Engineering Management Journal. Tippett. PSM standards for effective risk management. Glen.. Project risk identification and management. R. Do we truly understand risk?.. G. pp 92A-92E. Project risk management using Project Risk RFMEA. 6. Cabano. 2004. S. . AACE International transactions.. 2004.. 2004..V. 7. M. AACE International transactions. 2004. Cohen. May 2001. Sampath. Hydrocarbon Processing.S.W. 2004.R..

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