UNIVERZITET U TUZLI EKONOMSKI FAKULTET SMJER: MENADŽMENT I PODUZETNIŠVTO ŠK. 2010./2011.god.

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA UPRAVLJANJE KVALITETOM

GURUI KVALITETA: WALTER SHEWHART, EDWARDS DEMING, JOSEPH JURAN I KAORU ISHIKAWA

Ime i prezime mentora: Dr.sc. Senad Fazlović, vanredni profesor

Ime i prezime kandidata: Majda Mujanović, I-1717/07

Tuzla, 11.novembar 2010.

2

.......SADRŽAJ Uvod.. Edwards Deming........................................................................... Juran................3................................................................................................................................. Kaoru Ishikawa...... Shewhart.......................................................................................................................4.................................................................... Gurui kvaliteta...................................3 1................................................................11 Prilog br...........6 1..................................................2..........1..........................................................................................................10 Literatura...1.............................12 Prilog br..........................3 1..........................................................................................................................2 1................2.................................................................18 3 ................. Walter A...................................8 Zaključak......................................... Joseph M............ W................................................................................................................4 1...................................................

Oni su začetnici naučne misli o kvalitetu i kreatori mnogih teorija i alata za upravljanje i kontrolu kvaliteta.stoljeće zapravo stoljeće kvaliteta i da će kvalitet uskoro postati glavni adut konkurentnosti u svim privredama svijeta. radom i naučnim doprinosom nekoliko istaknutih ličnosti kada je u pitanju područje kvaliteta. Edwards Deming. alate. a kroz ovaj rad ćemo predsatviti neke od njih: Walter Shewhart. nazivamo guruima kvaliteta. Ove osobe. igra izuzetno važnu ulogu u savremenom poslovanju i poslovnoj izvrsnosti kompanija. Nakon drastičnog utjecaja koji je imao razvoj marketinga na način poslovanja i poslovne rezultate kompanija. sasvim je jasno da kvalitet. teorije i primjene izuzetno značajno. Joseph Juran i Kaoru Ishikawa. Predstavit ćemo najznačajnija djela.UVOD Smatra se da je 21. teorije kao i detalje iz naučnog života i rada ovih velikana. stoljeća do danas. kao nasljednik filozofije marketinga. njegovog razvoja. Stoga ćemo se u ovom radu upoznati sa životom. teorije i prakse kvaliteta u periodu od 19. 4 . koje su značajno doprinijele razvoju filozofije. Iz toga proizilazi da je poznavanje i razumijevanje koncepta kvaliteta.

međutim Edward Deming je toliko popularizirao i propagirao ovaj metod da se danas u svijetu uglavnom govori o 'Demingovom PDCA krugu'. Važnu ulogu u razvoju misli o kvaliteti. jednostavnom ali visoko učinkovitom alatu koji je predstavljao prvi korak prema onome što je Shewhart zvao 'stvaranje naučne osnove za osiguranje ekonomske kontrole'. kvalitet se razvijao od jednostavnog kontrolisanja. analiziraju i po mogućnosti otklone uočeni nedostaci). 1. Kasnije je ovaj metod po njemu dobio ime 'Shewhartov ciklus poboljšanja'. Najpoznatiji je po kontrolnom grafikonu. Njegovo monumentalno djelo 'Economic Control of Quality of Manufactured Product'. Shewharta možemo smatrati pionirom u području kontrole kvaliteta. Kada je to učinjeno. preko osiguranja i upravaljanja kvalitetom do nivoa perfekcije. inžinjerske i ekonomske discipline i postao poznat kao otac savremene kontrole kvaliteta. Shewhartov ciklus poboljšanja uvijek počinje analizom postojećeg problema (u želji da se ocijene. Shewhart predlaže metod poboljšanja kvaliteta koji je primjenljiv u svim područjima i nivoima života i rada organizacije. Walter A. GURUI KVALITETA Od početka industrijske proizvodnje do danas. objavljeno 1931. s osnovnim biografskim podacima. smatra se cjelovitim i temeljitim izlaganjem osnovnih principa kontrole kvaliteta.PDCA ciklus poboljšanja 5 . Joseph Juran. Shewhart Shewhart ujedno i prvi počasni član Američkog društva za kvalitet (American Society for Quality) uspješno je povezao statističke. Kaoru Ishikawa.1.godine. godine je objavio rad u kojem Slika 1. prilazi se konkretnom postupku ili procesu koji se sastoji od četiri faze: P (Plan – planiraj) mora se planirati postupak i oblik poboljšanja D (Do – učini) planirane promjene se provode u praksi C (Check – provjeri) provjeravaju se rezultati provedenih promjena A (Act – djeluj) korigovano rješenje se primjenjuje u stalnoj praksi Slika 2. nekih od najznačajnijih gurua kvalitete: Walter Stewhart. Edward Deming. Walter A. 1939.1. kao i njegove implementacije u privredu imali su gurui kvalitete. U nastavku ćemo dati pregled najvažnijih doprinosa.

a mnogi njegovi radovi su zadržani u Bell Laboratories. To zahtjeva mjerenje osobina kvaliteta u cijeloj kompaniji. godine. Prva medalja dodijeljena je kompaniji Lucent Technologies koju je odmah poslije rata osnovao sam Shewhart. Stvorite konstantnost svrhe poboljšavanja roba i usluga s ciljem da budete konkurentni i da dugo ostanete u poslu. 2. 6 . Štaviše.Shewhartova dostignuća i rad su bili visoko cijenjeni u SAD-u.2. dizajnerski. Društvo japanskih naučnika i inžinjera (JUSE) je pozvalo dr. njegova predavanja su široko prihvaćena u Japanu.) u kojem je svojim nadređenim predložio kontrolne grafikone. sistem je stabilan. Dok je njegovoj filozofiji na području kvaliteta u SAD-u pridavana umjerena pažnja. najupečatljivije je priznanje za njegov džentlmenski pristup i iskreni interes za rad drugih naučnika. Prihvatite potrebu za promjenama.W. Prvo. Deming je toliko snažno utjecao na budućnost kvaliteta u Japanu da je dobio priznanje za značajno unaprjeđenje poslijeratnog uspjeha Japana. Edwardsa Deminga u Japan da predaje o statističkoj kontroli kvaliteta. Prestanite ovisiti o masovnoj inspekciji. Drugi aspekt Demingove definicije je kontantno poboljšavanje različitih sistema. Zahtjevi za poslovanje čiji menadžment planira ostati konkurentan u stvaranju roba i usluga koje će imati svoje tržište su sljedeći: 1. Usvojite novu filozofiju odbijajući prihvatiti uobičajene nivoe grešaka. kako bi se smanjile varijacije i bolje zadovoljile potrebe potrošača. proizvoni i prodajni) moraju biti stabilni u statističkom smislu.godine društvo JUSE je utemeljilo Deming Prize (Nagrada Deming) u čast njegovim dostignućima i prijateljstvu prema Japanu te budućoj promociji kvaliteta u Japanu. Shewhartovom uspjehu je doprinijela i njegova potraga za drugim inventivnim i obrazovanim pojedincima i njihovima idejama. kao i njihovu kontrolu tokom vremena. Edwards Deming Deming kvalitet definiše kao kontinuirano poboljšavanje stabilnog sistema. Ta definicija naglašava dvije stvari. 3. Deming je izrazio svoju filozofiju o kvalitetu u 14 poznatih tačaka. njegova prva konkretna mjera bila je osnivanje godišnje vrlo prestižne nagrade za pojedince i kompanije: 'The Shewhart Medal' (Shewhartova medalja). 1951. Deming Prize se dodjeljuje pojedincima za njihova dostignuća. te statistička sredstva kontrole i poboljšanja kvaliteta. W. osnovao Američko društvo za kontrolu kvaliteta (American Society for Quality Control).maj 1924. U nizu počasti upućenih njemu. svi sistemi (administrativni. 1947. više od nastojanja na ostvarivanju kratkofročnih profita. Umjesto toga. Jedan od takvih je historijski memorandum (16.godine. Shewhart je napisao 'Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control' 1939. Slika 3. Objavio je mnoge članke u profesionalnim časopisima.godine i time stekao priznanje u statističkoj zajednici. kvarova i zastoja. oslonite se prvenstveno na ugrađivanje kvaliteta u proizvod. Edwards Deming 1950. a Deming Application Prize kompanijama. Ova nagrada predstavlja najistaknutije industrijsko odlikovanje u Japanu. 1. Ako ta mjerenja pokazuju konstantne varijacije oko konstantnog prosjeka. Kada je. W.

5. Poznavanje statističke teorije 3. Prejako oslanjanje na ocjenjivanej performansi. ili na godišnje izvještaje. 13. procjene zasluga. radne strandarde i ciljeve koji remete postizanje kvaliteta. 'Sedam smrtnih bolesti' u nekoj kompaniji su: 1. Umjesto toga. opomene i slogane koji traže nove nivoe proizvodnosti bez osiguravanja boljih metoda. 6. a nazvao ih je sistem apsolutnog znanja (eng. zajedno sa Juranom. Istjerajte strah. Visoka fluktuacija u redovima vrhovne uprave. Nepoznavanje i nerazumijevanje strateških ciljeva kompaniej od strane svih zaposlenih. Deming je uspješno podučavao Japance o svojim idejama i. koje su u potpunosti proveli. kako biste poboljšali kvalitet i proizvodnost a time i konstantno smanjivali troškove. 11. To su: 1. proizvodnja i prodaja. Ohrabrite timski rad između različitih područja kao što su istraživanje. 12. dizajniranje. loše međuljudske odnose. Pretjerana socijalna i zdravstvena davanja. Veliki dio svog uspjeha Japanci pripisuju američkim idejama. 8. Znanja o varijacijama 4. Uvedite obučavanje na poslu za sve uposlenike. Pošto je pomenutih 14 tačaka dovodilo do nerazumijevanja i zabuna. ponovo stavljajuči naglasak na kvalitet kao ključ za preživaljavanje i postizanje uspjeha. Razumijevanje sistema 2. Smanjite broj dobavljača eliminišući one koji ne mogu pružiti dokaz o statističkoj kontroli procesa. Ne krivite uposlenike za 'probleme sistema'. 7. slabu konkurentnost i nizak ili nikakav profit. 10. Eliminišite rukovođenje kroz kontrolu.. zamijenite rukovodstvo i uvedite kontinuirano poboljšavanje procesa rada. 2. 14. Fokusirajte menadžment i nadzornike na vođenje njihovih zaposlenih tako da im pomažu da bolje obavljaju posao. temelji na kojima se mora zasnivati kompletna filozofija. Uklonite zapreke između odjela. u svom zrelom period rada Deming je izdvojio četiri parametra koji su. Ohrabrujte obrazovanje tokom cijelog života i samousavšavanje svih zaposlenih. Tek kasnije je američka industrija otkrila mnoge od tih osnovnih ideja. Umjesto toga. Postavite sve u položaj da rade na provođenju ovih 14 tačaka. Uklonite programe. Prekinite s praksom nagrađivanja posla samo na osnovu cijena. Koncentracija na kratkoročne profite i brze dividende. Ohrabrujte učinkovitu dvosmjernu komunikaciju. A System of Profound Knowledge). ove 'bolesti' su direktna posljedica nepoštivanja ukupne filozofije Demingovih 14 tačaka upućenih menadžmentu. 5. 4. Poboljšavajte konstantno i zauvijek sisteme proizvodnje. minimalizirajte ukupne troškove. Ukolnite proizvodne kvote. teorija i praksa modernog kvaliteta. 3. Pretjerani troškovi jamstva. 6. 7. Vođenje organizacije samo prema vidljivim brojkama. 9. prema njegovom mišljenju. pripisuje mu se zasluga za pomaganje u poboljšavanju kvaliteta u japanskoj industriji. Pod 'Sedam smrtnih bolesti'. Uklonite barijere (loši sistemi i loš menadžment) koje ljude lišavaju ponosa u njihovom radu. Primijenjena psihologija. Na određen način.4. 7 . Deming je podrazumijevao takve pojave u nekoj kompaniji koje nužno uslovaljavaju realizaciju proizvoda ili usluga niske kvalitete.

Joseph M.3. godine dobio Shewhartovu medalju. Juranov posjet je stvorio atmosferu u kojoj je kontrola kvaliteta smatrana menadžerskim alatom. a ne tek materijala. komunikacije i intrizičnih nagrada. Juran je svoj kolegij 'Managing for Quality' predavao u više od 40 zemalja. 1. a slušalo ga je više od 100. shvatanju psihologije. faza i komponenti koje međusobno djeluju kako bi se razvio proizvod. Joseph Juran i Edwards Deming Tokom kasnih 40-ih Juran je počeo razvijati kurs koji se od osmodnevnih seminara vođenih tokom Drugog svjetkog rata može smatrati najutjecajnijim kursem na temu kvaliteta.) je američki naučnik čiji je naučni rad u području kvaliteta ravnopravna nadopuna naučnom djelu Edwarda Deminga. Deming je 1955. 1951. opreme i grafikona.godine. tu na razvoju teorije znanja koja dopušta interpretaciju i sposobnost predviđanja. 8 . Slika 4. razumijevanju da sistemi sadrže varijacije te da se te varijacije mogu bolje razumjeti kroz analizu podataka i statističku teoriju. Juran Joseph Moses Juran (1904. objašnjavajući im njihove uloge u provođenju aktivnosti kontrole kvaliteta. Predavao je na New York University. znanju da se sistem sastoji od pojedinaca. priznavanju da sistemi utiču na rezultate pojedinaca kao što i rezultati pojedinaca mogu utjecati na sisteme. Juranov posjet označio je tranziciju u japanskim aktivnostima kontole kvaliteta tehnologije primjenjivane u fabrikama na sveukupno zanimanje za cijeli menadžment. kao i Deming. ljudskog ponašanja. Smatra se da je Juran napisao prvi tekst o statističkoj kontroli kvaliteta koji je bio osnova za danas široko korišteni Priručnik Western Electrica o statističkoj kontroli kvaliteta.000 ljudi. Juranova reputacija u upravljanju kvalitetom navela je Društvo japanskih naučnika i inžinjera (JUSE) da ga pozovu u Japan 1954. jedan od glavnih utemeljitelja 'japanskog privrednog čuda' i astronomskog razvoja vrhunskog kvaliteta u Japanu. Jedna takva stvar je bilo pisanje i uređivanje 'Quality Control Handbook'.Za rad na polju primijenjene statistike u području teorije i prakse kvaliteta. Njegov dogovor sa NYU mu je omogućio da veći dio vremena utroši na stvari koje nisu bile vezane uz predavanje. shvatanju vrijednosti.godine. vjerovanja i ciljeva organizacije koje postavlja vrhunski menadžment. shvatanju da varijacije postoje i među ljudima. On je. Jedna interpretacija Demingovog pristupa jeste da bi poboljšanje kvaliteta trebalo biti temeljeno na razumijevanu procesa. stvarajući tako osnovu za uspostavu ukupne kontrole kvaliteta kakvu danas poznajemo. – 2008. Juran je vodio seminare na srednji i vrhovni menadžment. gdje je određeno vrijeme bio i šef Katedre za industrijski inžinjering.

onda poizilazi kako Juran savjetuje rad tipa 'Projekat za projektom' u kome je sve u ciklusu. Po uspješno provedenoom proboju. stvara novi projekat. već je tražio da se kvalitet unaprijedi unutar sistema već poznatog menadžerima. ali uvijek na sve višem nivou. a sam Juran je proglašen počasnim dokotorom na nizu univerziteta instituta kako u SAD-u tako i širom svijeta. Juran nije predlagao velike kulturne promjene u organizaciji. Ako se to rezimira. Tek tada je moguće ostvariti proboj (engl. detaljne pripreme i pun projektni pristup. Slika 5. nije moguć samo stalnim poboljšanjem stanja (kao kod Deminga) već je potreban poseban napor. pa tako nastaje svojevrsna 'Juranova spirala kvaliteta' gdje jedan nivo od drugog dijeli uspješno proveden proboj. dok srednji menadžment mora govoriti i razumijeti oba jezika. Kao i Deming. Taj prijelaz. 1975. 9 . brz prijelaz iz staroga u novo. sve se ponavlja.godine Australija je uvela Juranovu medalju za kvaliteta. dok je Deming vjerovao kako bi statistika trebala biti svima zajednički jezik. radnici jezikom stvari. Iznova se sakupljaju snage. viši nivo. Da bi sličnost sa Deminog ostala do kraja ista. Breakthrough) na viši nivo.Centralna tema u svim učenjima Josepha Jurana je prevladavanje postojeće situacije i stanja kvaliteta u organizaciji i prijelaz na novi. Stoga je njegov program bio dizajniran tako da se uklopi u postojeće strateško poslovno planiranje s minimalnim rizikom odbijanja. Juran je jedan od rijetkih ljudi koji je odlikovan od samog cara Hirohita najvišim japanskim odličjem za strance – Medaljom drugog reda Svetog blaga. priprema i izvodi proboj. Juranova spirala kvaliteta Za razliku od Deminga. Cijela procedura proboja detaljno je obrađena u Juranovoj 'Trilogiji kvaliteta' gdje se faza pripreme proboja naziva 'Planiranje kvaliteta'. faza proboja 'Poboljšanje kvaliteta' a stanje nakon proboja novo 'Planiranje kvaliteta'. po njemu. Objašnjavao je kako radnici s različitih organizacijiskih nivoa govore različtiim 'jezicima'. Juran priznaje evolucijske promjene u kompaniji onda i samo onda kad imaju za konačan cilj samo jedno – svojevrsnu revoluciju. Juran je napominjao kako vrhovni menadžer govori jezikom novca.

varijabilnost) su pogrešni podaci. 11. Posebno je značajan njegov rad na praktičnim akcijama uvođenja krugova kvaliteta u Japanu i svijetu. 'Šta je potpuna kontrola kvaliteta .4. Američko društvo za kvalitet je 1993. Deming je preuzeo poznati Shewhartov ciklus (PDCA – Plan. odredi (definiši i prepoznaj) ciljeve 2. 6. Ishikawin krug unapređivanja kvaliteta se sastoji od sljedećih šest koraka: 1. Do. Check. godine ustanovilo godišnju Ishikawinu nagradu za humani aspekt u području uvođenja i primjene aktivnosti vezanih za kvalitet. Kaoru Ishikawa ga je dalje proširio u šest koraka pod motom 'uvijek (makar) jedan korak dalje'. nagradu Japanskog udruženja za standardizaciju i Grantovu nagradu Američkog udruženja za kontrolu kvaliteta. prije svega u SAD-u. Kvalitet započinje i završava učenjem. tipični predstavnik uspješnog preuzimanja svih američkih iskustava. 95% problema u organizaciji mogu biti riješeni upotrebom jednostavnih alata za analozu i rješavanje problema. 10. Kaoru Ishikawa je napisao i Slika 6. 7. vlastitih tehnika koje će proslaviti Japan u cijelom svijetu. Marketing je ulaz i izlaz za kvalitet 9. Kontola kvaliteta je odgovoranost svih radnika i svih divizija. Kaoru Ishikawa je pionir u osvajanju novih. Za svoj rad Ishikawa je dobio niz japanskih i svjetskih priznanja a dovoljno je istaći Demingovu nagradu i Shewhartovu medalju. Treba uklanjati uzroke problema. 2. 4. Vezujući američka saznanja s japanskom praksom. Prvi korak je znati zahtjeve potrošača 3. statističkih tehnika i timskog rada kao osnove za uvođenje potpunog kvaliteta. nađi metode za postizanje ciljeva 10 . Ne smiju se miješati sredstva i ciljevi. njihove neposredne implementacije u ispitivanja. Uz punu podršku Društva japanskih naučnika i inžinjera Ishikawa je predložio primjenu statistike kvaliteta na tri osnovna nivoa: za sve zaposlene. Act) i prilagodio ga svom načinu mišljenja tako da se danas uglavnom govori o Demingovom krugu u četiri koraka.japanski način'. Pored velikog broja radova i predavanja na video kasetama. Osnovni elementi učenja i prakse Kaoru Ishikawe su sljedeći: 1. Kvalitet treba biti prioritet i treba težiti ostvarenju profita u dugom roku 8. Zagovarao je prikupljanje i analiziranje podataka upotrebom jednostavnih vizuelnih alata. Vrhovni menadžment ne smije pokazivati ljutnju kada podređeni iznose činjenice. a ne simptome.1. Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa (1915. Idealno stanje u kontroli kvaliteta se javlja onda kada inspekcija više nije potrebna. za rukovodstvo na svim nivoima te za vrhunske menadžere kvaliteta i profesionalne statističare. Podaci koji ne ukazuju na disperziju (npr. 5. – 1989.) je najpoznatiji japanski naučnik iz područja kvaliteta. Kaoru Ishikawa niz knjiga od koji su i danas dvije svjetski hit: 'Kako voditi aktivnosti kruga kvaliteta'.

sistem) Pomicanje za 'jedan korak dalje'. temeljnog značaja. sistem) provjeri i koriguj sve rezultate implementacije postojećeg poboljšanja realizuj konačno predviđeni cilj (poboljšanje. angažuj se maksimalno u edukaciji i treningu ostvari cilj (model proizvoda ili usluge. 4. 6.3. Uz sve postignute praktične uspjehe u statistici. krugovima kontrole kvaliteta i potpunoj kontroli kvaliteta cjelokupne kompanije. Spajajući najbolje sa Zapada i Istoka. i ne samo ona. proces. 11 . i što je još važnije kao uvjereni pobornik posvećivanja posebne pažnje čovjeku. novi proizvod ili uslugu. Njegova uloga i značaj za razvoj kvaliteta u Japanu su od presudnog. njegovoj okolini i demokratizaciji svih priozvodnih procesa. prema Ishikawi je čista fikcija ukoliko ne postoji puna podrška svih niova uprave koja mora dokazati svoju punu opredijeljenost za kvalitet. Ishikawa je zajedno s vrhunskim američkim stručnjacima ucrtao put kojim će krenuti kompletna japanska ekonomija. Ishikawa će ostati poznat kao vrhunski popularizator novih tehnika i tehnlogija. proces. Kaoru Ishikawa je na određen način potpuna japanska verzija i nadopuna Edwarda Deminga. 5.

da ohrabre timski rad između različitih područja kao što su istraživanje. već je sam aplikant odgovoran za izbor istog. prije nego kao na pojam „pregleda“. tako da ovaj proces omogućava dalji razvoj metodologija upravljanja kvalitetom. U čemu je njihov značaj i može li se približiti neka od njih? Uspostavljanjem ovih nagrada koje nose imena gurua kvaliteta. Demingova nagrada proces evaluacije za ovu nagradu ne zahtjeva od aplikanta da se povinuje modelu zadatom od strane Komiteta fonda Demingova Nagrada. već se od njega očekuje da shvati sopstvenu trenutnu situaciju. Ispitivači i evaluatori pristupaju procjeni podnjetih dokumenata veoma obimno i detaljno. Veliki je broj nagrada za kvalitet. kao i prikupljanje i analiziranje podataka upotrebom jednostavnih vizuelnih alata. Pitanja 1. statističkih tehnika i timskog rada kao osnove za uvođenje potpunog kvaliteta. To je bio Japan koji je oduvijek poznat po svojstvenom načinu ophođenja i uređenja mnogih stvari pa tako i poslovne prakse. sa tom razlikom što Ishikawa više zalagao za primjenu statistike kvaliteta na tri osnovna nivoa: za sve zaposlene. U prilog tome koliko se kvalitet smatra značajnim ide i činjenica da postoji nekoliko desetina nagrada za kvalitet koje se dodjeluju širom svijeta i nose imena nekih od najpoznatijih naučnika iz oblasti kvaliteta. stoljeća prepoznale značaj kvaliteta kao poslovnog koncepta i kroz Udruženje japanskih naučnika i inžinjera (JUSE). Detaljnije je predstavljena Demingova filozofija kvaliteta i njegovih 14 tačaka. aktivno radile na sprovođenju teorije o kvalitetu u praksu. Da li su se drugi gurui slagali sa njegovim mišljenjem ili ne? Za razliku od Deminga. Gurui preporučuju kompanijama koje žele kvalitetno poslovati da konstantno inoviraju. stoljeću uglavnom na području SAD-a odakle su bili prvi naučnici iz ove oblasti iako SAD nisu bile prva zemlja u kojoj je koncept kvaliteta zaživio u punom smislu te riječi. Stoga je njegov program bio dizajniran tako da se uklopi u postojeće strateško poslovno planiranje s minimalnim rizikom odbijanja. da ohrabruju dvosmjernu komunikaciju u organizaciji i eliminišu rukovođenje kroz kontrolu. dizajniranje. 2. Komitet ne specifikuje koje aspekte poslovanja aplikant treba da navede u aplikaciji ili da uzme kao osnov aplikacije. se odaje posebno priznanje ovim ljudima. već je tražio da se kvalitet unaprijedi unutar sistema već poznatog menadžerima. Objašnjavao je kako radnici s različitih organizacijiskih nivoa govore različtiim 'jezicima'. kako proizvode i usluge tako i procese rada. S druge strane Ishikawini elementi učenja i prakse imaju mnogo sličnosti sa Demingovima. koji su dali veliki doprinos razvoju kvaliteta kao nauke i dali neka praktična rješenja. da ustanovi svoje teme i ciljeve i da unaprijedi i transformiše domet svoje kompanije. za rukovodstvo na svim nivoima te za vrhunske menadžere kvaliteta i profesionalne statističare. proizvodnja i prodaja te da sve u organizaciji postave u položaj da rade na provođenju zacrtanih organizacionih ciljeva koji vode poboljšanju kvaliteta. Komitet fonda Demingova Nagrada na proces evaluacije i inspekcije gleda kao na priliku za „uzajaman razvoj“. da primjenjuju što više naučnih. Sama činjenica da postoje nagrade za kvalitet podstiče i ohrabruje kompanije da svoje poslovanje organizuju na način da zadovolje kriterije potrebne za dobivanje takve nagrade a samim tim i poboljšaju svoj poslovni rezultat i dovedu kvalitet na viši nivo. Većina predstavljenih gurua temelje kvaliteta vidi u potrošačima odnosno njihovoj percepciji zadovoljenja potreba i konstatnog poboljšanja same kompanije odnosno organizacije. statističkih metoda u kontroli kvaliteta. Dakle. Japan i japanske kompanije su već u 50-im godinama 20. 12 . Juran nije predlagao velike kulturne promjene u organizaciji. Kada je u pitanju npr. dok je Deming vjerovao kako bi statistika trebala biti svima zajednički jezik.ZAKLJUČAK Kvalitet kao naučna oblast se počeo razvijati u 19.

Planiranje i analiza kvalitete – od razvoja proizvoda do upotrebe. Gryna . Lazibat T. Mate. Zagreb. M. 2.. Upravljanje kvalitetom. 2000. Zagreb.. Juran J.LITERATURA 1. Frank M. Upravljanje kvalitetom. 2009.. Skoko H. 3. Znanstvena knjiga. 13 . 1999. Zagreb. Sinergija.

Samo u slučaju ovakvog beskompromisnog zalaganja pojaviće se i rezultati koji će ovakve sveobuhvatne napore i opravdati. organizacija će doživjeti neminovnu revoluciju svojih shvatanja i svojih performansi. pa makar to uključivalo i redefinisanje osnovne ideje vodilje organizacije. Jer. U ovom segmentu naglašena je velika uloga menadžmenta. otkriti njegove uzroke i eliminisati sve negativne tendencije. privrženost i posvećenost inovacijama u svim oblastima poslovanja i aktivnosti organizacije. to jest podugovaračima izgradiće se na trajnijoj i stabilnijoj osnovi. DEMINGOVA III TAČKA: Prekinuti zavisnost od masovne kontrole Kontrola koja se primjenjuje jedino posijle završenog procesa mora postati prošlost. pozitivni rezultati biće mnogo izvjesniji i vjerovatniji. smanjivanja troškova kvaliteta. U organizaciji pri tome treba jasno naglasiti značaj željenih i ostvarenih rezultata i motivisati zaposlene ponosom koji proizilazi iz rada sistema koji stvara najbolje proizvode ili usluge u svojoj klasi ili grani. Rudimentaran i površan proces kontrole poslije završenog procesa mora se nadopuniti preventivnim djelovanjem. Kada se jednom stvori ovakav sistem. sljedstveno. svrha organizacija mora se nalaziti oko i biti fokusirana na požrtvovanost. Na ovaj način. ovakvim djelovanjem potrebna ulaganja drastično će opasti dok će sveukupnost performansi biti znatno poboljšana. Ova rukovodeća struktura na svim svojim nivoima i u svim pravcima i vidovima svoga djelovanja mora u organizaciju u cjelosti konstantno ugrađivati težnju ka izvrsnošću. Ona teži da uvek bude bolja. a odnosi sa snabdevačima. kao i raširenom metodologijom kontrole koja se odigrava u toku proizvodnog procesa. Ona je permanentno uključena na poboljšanje načina na koji obavlja svoje poslovanje. Zbog toga je jasno da fokus aktivnosti preduzeća koje kroz razvijene sisteme kontrole proističu mora biti na poboljšanju procesa koji proizvode defekte. Organizacije danas moraju jasno demonstrirati spremnost za angažovanje na promjeni dotadašnjeg koncepta postojanja i poslovanja. Suzbijanje ovakvih pojava i. Uporna borba na polju osmišljavanja i aplikacije sistema kontinuiranih promjena daje šire garancije organizaciji za postizanje željenih poslovnih rezultata. to jest nekvaliteta. a mjesto treba stvoriti za nove pristupe poboljšanja kvaliteta izlaza i. Organizacija nikada ne može mirovati. 1 U ovom prilogu ću detaljnije izložiti Demingovih 14 tačaka u kojima on sažima svoju filozofiju kvaliteta i daje upute menadžmentu koji želi ostati konkurentan u stvaranju proizvoda i usluga koje će imati svoje tržište. DEMINGOVA II TAČKA: Usvojiti novu filozofiju Menadžment mora razviti odbojnost prema lošem i nestručnom radu i poslovanju. njene vizije.PRILOG BR. Pri tome orijentacija organizacije mora biti jasno definisana kao trajno 14 . Ovakva vrsta kontrole je neefektivna i skupa. defektnim proizvodima i nezadovoljavajućim uslugama. DEMINGOVA I TAČKA: Stvoriti konstantnost i svrhu unapređenja proizvoda i usluga U ovome smislu. da postiže sve bolje i bolje rezultate i da zadovljstvo korisnika neprekidno raste uz prevazilaženje njegovih potreba i postizanje "očaranja korisnika". ukoliko je moguće. Zadovoljstvo svih korisnika će se približiti svome optimumu. Svaki signal koji ukazuje na potencijalno pojavljivanje ovakvih neadekvatnosti treba detaljno istražiti. Kontrola poslije procesa je samo kontrola koja se vrši poslije dostizanja određenog činjeničnog stanja kroz proizvodnju. njihova eliminacija moraju biti glavni cilj i vodilja u stvaranju i razvijanju kontrolnih sistema organizacije. proširenje tjela potrošača i uvećanje raspoloživog kapitala.

kao odraz njenog pravilnijeg shvatanja suštine tržišnog ambijenta.usmerenje ka kvalitetu. koliki je uspjeh ostvaren na polju smanjivanja i eliminacije troškova nekvaliteta i koliko se organizacija mora angažovati u budućnosti na ulaganju u kvalitet i dostizanju željenih performansi. Menadžment mora biti u stanju da ostvari sve navedene aktivnosti i dovede organizaciju do optimuma njenog poslovanja. Kroz smanjivanje broja snabdjevača i odabir najadekvatnijih preduzeća u nesigurnoj poslovnoj praksi nalazi dobar oslonac za svoje poslovne poduhvate. poput pogodnosti za korisnika. kao dio shvatanja sveukupnosti ponude. konačno. za postizanje ovih karakteristika potrebno je izgraditi dugoročne i pozitivne odnose sa svim korisnicima i zainteresovanim stranama . Cijena. pouzdanosti. a koji čak i u današnjici mnoge organizacije ne shvataju u potpunosti. svi procesi organizacije moraju se postaviti tako da se defektni proizvodi i ostali vidovi otpada redukuju ili po mogućnosti potpuno eliminišu. Samo sagledavanjem cjelokupne ponude može se uvidjeti koliko su dosadašnja ulaganja rezultirala povećanjem nivoa kvaliteta. DEMINGOVA VI TAČKA: Ustanoviti moderne metode obuke na poslu. potrebno je odnose sa kategorijama snabdjevača učiniti što trajnijim i saradnju sa njima uspostaviti kao dugoročnu orijentaciju. Procesi u organizaciji moraju doseći novi nivo kvaliteta. kako bi kao njihov rezultat nastali izlazi u vidu proizvoda ili usluga koje će potrošači spoznati kao najbolje u klasi ili u grani. potrebno je podesiti sve specifikacije DEMINGOVA V TAČKA: Konstantno unaprjeđivanje sistema proizvodnje roba i usluga. U tom smislu. Na osnovu ovoga doći će. i tako dalje. Na osnovu cijene. Da bi se ovakvi rezultati mogli ostvariti. nema smisla i značaja bez osećaja i mjere kvaliteta. u pravcu boljeg načina obavljanja svoje proizvodne ili uslužne djelatnosti. dakle. nadalje. Njeni proizvodni ili uslužni procesi moraju imati stalnu tendenciju unaprjeđenja i stvaranja sve veće i veće vrijednosti za korisnike.stakeholder-ima. optimumu performansi i zadovoljenju nagovještenih ili izraženih potreba korisnika. Organizacija se mora konstantno mijenjati. Pored ovoga. U ovom kontekstu se snabdjevači ne shvataju kao tržišni suparnici već kao najbliži partneri koji se sa organizacijom povezuju u cilju zajedničkog uspjeha. i do smanjenja troškova kvaliteta i efektnije i efikasnije realizacije permanentnog procesa ulaganja u kvalitet. Na ovaj način organizacija će povećati nivo svoje produktivnosti i ostvariti bolje korištenje resursa koje posjeduje. Ponuda je cjelina sačinjena od cijene. Prema tome. dobija se samo površan i netačan pogled na troškove kvaliteta i količinu ulaganja koju u tom pravcu treba izvršiti. DEMINGOVA IV TAČKA: Prekidanje ustaljene prakse procenjivanja određenog poslovanja ili njegovih produkata samo na osnovu cene Ovakav Deming-ov stav sasvim je razložan i opravdan kada se uzme u obzir činjenica da je ponuda preduzeća kompleksan fenomen sačinjen u više dimenzija koje konačni izlaz organizacije sadrži. Razvijenim sistemom kontrole organizacija će doživjeti i sopstveni razvoj. Sveukupnost ponude je skup karakteristika koji odlučujuće utiče na konačni izbor kupca. ali i kvaliteta i ukupnosti njegovih dimenzija. Takođe. Rezultat forsiranja cijene kao jedine kategorije i mjerila stvaranja kompetitivne prednosti i uspjeha organizacije je vrlo često propadanje i nestanak preduzeća sa tržišne scene. prilagođavati i kroz svoje izlaze činiti prihvatljivom za korisnike. Ponuda se nikada ne može posmatrati ovako usko. 15 . budući da ona predstavlja strateški miks i konačnu prezentaciju kompanije na tržištu. peto Deming-ovo uputstvo još jednom naglašava i odražava njegov stav po kome najveća odgovornost za ovo leži na menadžmentu.

Ukoliko zaposleni u svojoj cjelokupnosti shvataju značaj obavljanja svog posla i njegov uticaj na ukupni ishod poslovanja preduzeća. da postavljaju pitanja. Zaposlene organizacija mora konstantno ohrabrivati i motivisati da na bolji način obavljaju svoj posao. kao i prethodno. Da bi ovakve rezultate preduzeće zaista i postiglo. Ove aktivnosti se takođe poboljšavaju i čine svrsishodnijim ukoliko se uspješno uspostavi put informisanja vrhunskog menadžmenta o problemima koji postoje. kako individualne. najviši nivo menadžmenta mora biti posvećen stalnom unapređenju procesa i izlaza. i ukoliko se ovakva korporativna radna kultura ustanovi i integriše na nivou svakog pojedinca. Zaposlenima se mora staviti do znanja da su ciljevi organizacije put i najbolji način za ostvarivanje njihovih ciljeva i da je organizacija u cjelini domen sračunat na pomoć svim zaposlenima. U organizaciji informacije moraju biti ključne za donošenje odluka. Eliminacijom straha kod zaposlenih u organizaciji i uspostavljanjem njihove dobre komunikacije sa rukovodećim strukturama organizacija može doživjeti znatno povećanje produktivnosti u obavljanju svoga poslovanja. organizacija ima velike šanse da odgovori na sve izazove okruženja i posluje na željeni način. DEMINGOVA VII TAČKA: Ustanoviti moderne metode nadzora. Svaka vrsta ovakvih barijera. tako i ukupne produktivnosti rada u organizaciji. Zbog toga menadžerska struktura u organizaciji mora stalno nastojati da ukloni i sruši svaku vrstu barijera koje sprečavaju zaposlene u obavljanju njihovog posla. odražava fokusiranost na zaposlene i rješavanje njihovih problema. a ne subjektivna mišljenja i politike. na osnovu čega će konačno i doći do postizanja ovakvih željenih učinaka. prepreka i ograničenja mora biti u što kraćem vremenskom periodu identifikovana i eliminisana u cilju kontinuiranosti procesa u organizaciji i neprekidnog i adekvatnog načina obavljanja njenog poslovanja. Suština procesa obuke i treninga zaposlenih jeste da se koncept prihvatljivog rada jasno definiše i objasni zaposlenima kroz stalni proces komunikacije i dobro razvijenu mrežu povratne sprege i interakcije sa zaposlenima. kao i sveukupnosti organizacije. DEMINGOVA IX TAČKA: Srušiti barijere između delova organizacije 16 . Na ovaj način se najvišem nivou menadžmenta omogućava da brzo i efikasno reaguje u otkrivanju i ukidanju svih ograničenja koja se pred zaposlene ili proces rada eventualno postavljaju. ostvarujući svoju viziju. Ovo je naročito bitno zbog činjenice da u organizaciji određeni posao niko ne poznaje tako dobro kao njegovi izvršioci. Sve radnike organizacija mora stalno podsticati da prijave svaki vid problema koji se eventualno pojavi. poput obuke u korištenju statističkih metoda. na svim nivoima. riješavanju njihovih problema i koordinaciju njihovog rada.Deming je ovim uputstvom naznačio neophodnost i realnost činjenice po kojoj u organizaciji mora postojati stalan i dobro organizovan i postavljen proces obuke i treninga zaposlenih. DEMINGOVA VIII TAČKA: Odagnati strah Organizacija mora biti otvorena prema svim svojim zaposlenima. koja mogu igrati značajnu ulogu u poboljšanju načina obavljanja aktivnosti u organizaciji i da bez straha izražavaju svoje mišljenje i ideje. u svjetlu shvatanja ljudskih resursa u organizaciji kao najvažnijeg resursa koji preduzeće posjeduje. Ovo Deming-ovo uputstvo takođe. Vidovi obuke su razni. što na dugi rok dovodi do ostvarivanja adekvatnih poslovnih rezultata organizacije. svim funkcijama i u svim vrstama njihovog djelovanja i spremna da uvijek sasluša njihove probleme. Na ovaj način zaposleni bivaju motivisani za bolji rad i povećanje. Na ovaj način zaposleni se obučavaju i pripremaju za bolje shvatanje organizacije i procesa u kojima učestvuju. Zaposlenima se mogu predavati razni vidovi znanja. misiju i ciljeve.

Prema Deming-u. što zapravo znači da se u procesu optimiziranja organizacija kreće od njenih gradivnih dijelova. Deming takođe zastupa stav da je kažnjavanje radnika zbog defektnih proizvoda nepoštena i neželjena pojava u organizaciji koja pokazuje da su rukovodeće strukture organizacije osmislile loše proizvodne ili uslužne procese. a koji su u krajnosti odgovorni za stvaranje tih i takvih defektnih proizvoda. a zbog toga što se ono uveliko zasniva na najvažnijem elementu koji je u organizaciji prisutan . Zato je jasno da u obavljanju svih procesa u organizaciji mora postojati optimalna saradnja svih njenih dijelova.U svakoj organizaciji procesi koji se obavljaju zavise od stepena komunikacije i saradnje koji postoji između njenih različitih funkcija ili odjeljenja. Dovoljno je da jedan od dijelova organizacije. Zbog toga je Deming-ovo uputstvo naglašavao kao jedno od ključnih u procesu realizacije težnji organizacije. i to standard fokusiran na povećanje kvaliteta i kontinuirano unaprjeđivanje. Organizacija pred zaposlene mora postavljati izazove. izjave i mete trebali bi biti eliminisani. bez obzira da li se radi o proizvodnim ili uslužnim organizacijama. a da zato snose odgovornost zaposleni. DEMINGOVA XI TAČKA: Eliminisati radne standarde i numeričke kvote Ova tačka zapravo pokazuje koliko je Deming potpuno razumio činjenicu da radni standardi i numeričke kvote dovode do stagniranja ili opadanja nivoa kvaliteta u organizaciji. DEMINGOVA X TAČKA: Eliminisati radne ciljeve za zaposlene Iako na prvi pogled ova tačka propisuje kontradiktorne aktivnosti u odnosu na prošle. potrebno je primijeniti proces multidisciplinarnog planiranja. radi se o Deming-ovom shvatanju koje je ipak dobro promišljeno i realno zasnovano. da bi se na kraju procesom optimizacije zahvatila cjelina organizacije. Prema Deming-u. Organizacija mora biti otvoren sistem. u organizaciji mora postojati samo jedan cilj. misije i ciljeva. Radni standardi garantuju samo nizak kvalitet i visoke troškove svih procesa. poput funkcije. dok je kvalitet kategorija od sporednog značaja. budući da radnici posjeduju malu i ograničenu kontrolu nad procesima. a što je najčešće slučaj. unaprjeđenju koje se nikada ne završava i kontinuirano rastućem kvalitetu izlaza organizacije. Da bi se organizacija optimizirala. Svaka oblast kompanije mora naučiti da se upravi u smjeru optimizacije cijele organizacije.ljudskim resursima. sektora ili odjeljenja pokaže odstupanja pa da na osnovu njih aktivnosti organizacije završe neželjenim ishodom. 17 . što dovodi do zaostajanja organizacije u stalnoj konkurentskoj borbi na tržištu. često je potrebno izvršiti suboptimizaciju podjedinica. Da bi se ovakav proces uspešno izveo. što Deming-ova 9. U ovom smislu svi slogani. Ovakav Deming-ov stav zapravo podrazumijeva činjenicu da su kvote ili razni vidovi brojčanih standarda grubo i jedino orijentisani na kvantitet. a to je njena neprekidna usmjerenost ka stalnom poboljšanju. koji su upoznati i koji sa istim entuzijazmom streme ka realizaciji njene vizije. Ukoliko u organizaciji kao cjelini postoji više dijelova. tačka jasno naglašava. iako oni imaju malu kontrolu nad cjelokupnim sistemom i procesima koji su njegov rezultat. u organizaciji mora postojati samo jedan standard. Radi se o činjenici da nerealno postavljeni radni ciljevi dovode do demotivisanosti zaposlenih i njihove odbojnosti prema organizaciji i onome za šta se ona zalaže. usmjerenoj na stvaranje distinkcije i kompetitivne prednosti. ti dijelovi moraju funkcionisati skladno i koordinisano. takav poslovni proces najvjerovatnije će završiti ishodom negativnim po organizaciju. Ukoliko u poslovnom procesu postoje ograničenja i prepreke između njegovih sastavnih dijelova. zadatke koji su teško ostvarivi i naizgled nemogući. ali u isto vreme koji su ostvarivi uz maksimalni radni učinak svakog pojedinačnog člana organizacije. sa članovima koji su u svakom trenutku slobodni da o toj organizaciji i na nju utiču u cilju poboljšanja sveukupnosti njenih procesa. a ne samo pojedinačnih odjeljenja.

budući da se sistem stalno mijenja. DEMINGOVA XIII TAČKA: Konstituisati ambiciozni program obrazovanja i treninga Obrazovanje i trening zaposlenih mora se sagledati kao dugoročan proces koji je usmjeren na stvaranje budućeg i boljeg potencijala organizacije. posvećenost i stvaranje osećaja obaveze kod svakog pojedinca u organizaciji. Znanje o potrebi izvođenja određenih aktivnosti ne znači da će te aktivnosti zaista biti realizovane. Ovo je esencijalno za organizaciju ciljanu na uspeh. Iz ove široke palete alata. Zbog toga je u organizaciji potrebno vršiti i adekvatna ulaganja u proces obrazovanja i treninga. sa jasno definisanom vizijom vrijednosti koju će novostvorena radna snaga imati za organizaciju i realizaciju njenih ciljeva. kod koga je konstantna promjena jedino ono što je izvjesno. Svakom zaposlenom mora biti stavljeno do znanja da organizacija shvata značaj posla koji on obavlja i na osnovu toga potrebno je stvoriti kod svakog pojedinca institut ličnog ponosa koji proističe iz dobrog obavljanja radnih procesa. a rezultira lošim ili neadekvatnim nivoom kvaliteta mora biti suzbijan ili eliminisan kroz primjenu nekog od osnovnih instrumenata kojima se rukovodeća struktura može služiti. baš kao što se mijenjaju i zahtjevi tržišta. u smislu njenih ljudskih resursa. kao što se mora postaviti i organizaciona struktura koja djeluje motivirajuće na zaposlene u smislu njihovog podsticanja da dosegnu najviše vrhunce u ostvarenom kvalitetu svog rada. Transformacija u organizaciji mora biti shvaćena kao stalan. koje u sklopu svojih radnih zadataka mogu primjenjivati za rješavanje svakodnevnih problema i bolje funkcionisanje sistema u cjelini.DEMINGOVA XII TAČKA: Ukloniti barijere koje sputavaju zaposlene U organizaciji mora se stvoriti jasan stav o nivou kvaliteta obavljenog posla koji je minimalan i neophodan. Na ovaj način zaposleni stiču primjenljivo znanje. koliko je to moguće. Na ovakav vid izazova organizacija mora biti spremna da odgovori kvalifikovanom i kompetetnom radnom snagom. Da bi se ovaj vid transformacije postigao potrebno je pokrenuti procese i sisteme koji su neophodni da bi se ostvarile tačke od 1-13. i u pravcu kojeg se moraju činiti zahtjevne žrtve i ulaganja. Svi procesi i poslovi koji se u organizaciji odigravaju moraju biti vođeni u cilju i uporedo sa procesom stvaranja organizacije koja je sposobna da u svakom trenu ispolji svoju fleksibilnost i transformiše se u oblik koji je u određenom trenutku najpoželjniji. budući da su zaposleni direktni nosioci i realizatori aktivnosti i procesa potrebnih za ostvarivanje tog uspjeha. rukovodstvo mora odabrati one koji su najprimjereniji i primijeniti ih u cilju postizanja optimalnog obavljanja prcesa u organizaciji. koji rukovodstvo mora kontrolisati i koordinisati. Ovakav vid resursa može se postići samo kroz shvatanje obrazovanja i treninga kao dugoročnog procesa. Svi vidovi treninga moraju podrazumijevati obrazovanje i spoznavanje sistema od strane zaposlenih i njihovu obuku u određenim vidovima statističkih tehnika. Učenje mora biti kontinualno. u koji rukovodstvo organizacije mora vjerovati. kontinuiran i neprekidan proces unapređivanja svih njenih aktivnosti i prilagođavanja organizacije događajima na tržišnom prostoru. Ovo je jasno zbog toga što sva navedena pravila zahtjevaju veliku požrtvovanost. Rad koji proizvodi kvantitet u organizaciji. Pored ovoga organizacija mora nastojati da. kao i velika ulaganja koja se po tom osnovu moraju činiti. DEMINGOVA XIV TAČKA: Postići transformaciju Poslednje Deming-ovo uputstvo upozorava na neophodnost aplikacije onoga što je dosad navedeno. utiče svojim delovanjem na stvaranje i izazivanje događaja koji njoj odgovaraju u njenom neposrednom ili širem okruženju. Transformacija mora biti centralna tačka za sve organizacione aktivnosti. Na ovaj način stvoriće se organizaciona struktura koja sebe i svoju okolinu 18 .

klasi ili grani koji postavlja standarde kvaliteta uz istovremeno postizanje optimalnog nivoa troškova kvaliteta. već je istinski lider u svojoj oblasti. i koja nije samo pasivni posmatrač zbivanja od značaja za njen opstanak i napredak.posmatra proaktivno. 19 .

inače dobitnik Pulitzerove nagrade.PRILOG BR. 20 . Ilustracije su kreirane za vrijeme Deinogova života.2 Drugi prilog su ilustracije Demingovih 14 tačaka. tako da se prilikom njihove izrade Oliphant konsultovao sa samim Demingom. koje je kreirao karikaturista Pat Oliphant.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful