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Que Es El Control Total de La Calidad

Que Es El Control Total de La Calidad

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Ilccollocimientos at trabajo del Dr.

Ishikawa

,r

lin I'll! I, la Ford Motor Companyemprendl6 un esfuerzo muy 11I11'IINt! pOl' rnejorar la calidad de sus productos hasta alcanzar I"l ulvel 'S de "e1 mejor en su clase" en todos los mercados de 11I1,IIIIfJlOreS del mundo, Sabfamos que los resultados no sedan 1111111,d hi I os, ya que un cambia de tal magnirud requiere planea, 10 III u largo plaza asf como disciplinas operacionales radicalmenII di~lintas y capacitaci6n continua de codas los empleados de la , "IIIIIi,ni:t,

".d,(:unos rarnbien que el rnejorarniento de la calidad debfa ~I I I olili l)UO, independien ternente de los objetivos y metas a cor- 111 plnzo,

Nucstra relacidn con la Union Japonesa de Cientfficos e Inl'l'lIl~ros (UJCI) comenzo en matzo de 1982 cuando la Ford enV ,) (lila rnision de esrudios estadfsticos aI J apon. As{ cornenzo 1I11II larga y frucdfera relacion can eI Dr. Ishikawa, la eual persisI.' hoy. En 1983 el Dr. Ishikawa ruvo a bien visitar las instalacioII('N dt' la Ford varias veces para dictar seminarios de capacitacion " I,,~ Iii LOS ejecutivos que ocupaban diversos puestos, entre ell os I, H('rcneia general, ingenieria de productos, manufactura y mer- 11.11.10.

Nuesrras experiencias con el Dr. Ishikawa nos han ayudado II dcsarrollar rodo un nuevo concepto de control de cali dad, el , 11,.1 sc encuentra reflejado tanto en la filosoffa como en los as- 1"'liOS operacionales del "control de calidad en coda la empresa" (CCTE). La Pard Motor Company agradece profundamence al l Jr, Ishikawa por sus contribueiones a nuestro esfuerzo. EsperaIIII1S que nuestra asociacion con Ia Union [aponesa de Ciennfi(11.1 C Ingenieros sea duradera, en nuestro empefio por alcanzar la mcea de producir los autornoviles y earniones de mejor calidad ,'II d mundo".

H. A. Poling, Presidente Funcionario Jefe de Operaciones Ford Motor Company

"En 1962, cuando la Bridgestone se disponia a instituir un pro grama de eTC, busco laasesorfa del Dr. Kaoru Ishikawa. Fur una de las mejores decisiones que hayamos tornado. AI desarro liar nuestro plan de introducci6n del eTC tuvirnos la gran saris" faccion de contar can la gufa del individuo que 10 habfa desarrollado en eI [apon.

Dos afios mas tarde, siendo presidence de la Bridgestone, anuncie la introduccion del eTc. Esrudie los libros del Dr. Ishikawa, leyendolos una y otra vez. Recuerdo con carifio c6mo el Dr. Ishikawa 110S ensefio a organizar y manejar nuestros clrculos de control de calidad (CC) sabiendo, como 10 sabtamos, que can nosotros se encontraba el fundador del movirniento del CTC.

La practica del CTC ya no se limita a las empresas japonesas sino que se esta convirtiendo en un rnovimiento rnundial. EI libro dQui es el control total de calidad? La motktlidadjaponesd reline los conccirnientos adquiridos por el Dr. Ishikawa en sus 30 afios y mas de experiencia como asesor de innumerables prograrnas de Cf'C, La traducci6n de este libro y su publicaci6n son muy significativos.

Espero fervieneemenre que ellibro se urilice no solamente en

los Estados U nidos sino en el resto del mundo". _,-

Kanichiro Ishibashi Presidente

Bridgestone Co., Ltd.

"El erc se imrodujo en la Komatsu en 1961 a fin de preparar- \ nos para los carnbios drdsticos que se avecinaban en el medio de los negocios, ocasionados par las nuevas olas de liberalizacion del capital yel comercio. Desde entonces el Dr. Ishikawa ha side nuestro mentor. Nos ha ensefiado muchfsimo. Mis empleados y yo le guardamos una profunda graticud.

La Komatsu ha conquiscado un lugar de preerainencia debido en gran parte a su aplicacion del CTC. El Dr. Ishikawa ha

01, ,II, 1,1", MIS encrgfas a difundir el eTC desde su intr~ducci6n , II , I III H', II. N () <::5 exrrario, pues, que rnuchas empresas extranjeI I "I, II'.[S dt' las japonesas, sigan buscando su orientad6n.

1 I 111,,11 del Dr .. Ishikawa es un tesoro de conocimienros so" I", I I ( , 1'(:. En 61 se resume y explica la esencia del CTC de una III III, ,"I (.1. i.I y comprensible. Se le enseiia al Ieccor a instituirlo y l'I"III,,~,·dl) paso a paso. He practicado el CTC desde hace muI III'~ 1,liUh r 10 conozco bien. Aun asl, yeo con asombro que el 1,1.",,, III" siguc enseiiando cosas nuevas".

Ryoichi Kawai Presidente Komatsu Manufacturing, Ltd.

I I lliltlnccion de David Lu sera tenida, sin duda, como una I IIIIII il'lu;j6n perdurable al muncio industrializado y a aquellas II " Ii" '.'·.S (I tie buscan un futuro industrial. Esra obra sabre el con"H 11,0'11.,.1 de calidad al estilo japones brinda una orienracion acerI ,01,1 .1 Ins geremes que deseen alcanzar los mas altos niveles de , 1I1.1,1L1 ~'II coda la ernpresa".

Takeo Shiina Presidente IBM Japan, Ltd.

'I :II 1.1 Cummins hem os tratado de comprender las maneras , 1111"" 't' practican y se aplican los programas de garanna de cali,I "I. uunl dentro de 1a industria japonesa. Hernos explorado los "ill',1 I ,,·s de los conceptos de cal idad prevenriva en las obras de \~ II,. I )eming, V. Feigenbaum y J. M. Juran, y hemos tratado III 'I ,n'"dcr mas sobre su aplicacion prornoviendo nuestros con" I " III~ ,'on Pi rrnas japonesas que han tenido exieo en la practica I III! "I ronrrol total de calidad, Mas aun, hemos aprovechado las , 'I'"' il l.ulcs y conocimientos de quienes hoy practican y ensefian I, ,_ , "Ill t'PWS integrados de cali dad.

E1 Dr. Ishikawa ha sido una de las principales figuras qll han contribuido a desarrollar nuestra habilidad en los programa\ de garanda de calidad. Como asesor, demuesrra una cornpren sion amplia y profunda del control total de cali dad tanto en 1.1 teorfa como en la pracrica, Ademas, es un desracado maestro, defensor y cornunicador.

Tengo muchos deseos de leer la traduccion de dQui es el contral Mal de calidad? La modalidad japonesa. No hay duda de que sera un aporte importance a la bibliograffa sobre la garanda de calidad y como tal sera de beneficio para las empresas fabrilcs tanto en los Estados Unidos como en. el resto del mundo, que S~ esfuerzan por Ilevar su cali dad a los mas altos niveles cornpetitivos",

zQUE ES

EL CONTROL TOTAL

DE CALIDAD?

James A. Henderson Presidente y Funcionario Jefe de Operaciones Cummins Engine Company, Inc.

"EI Dr. Ishikawa tiene la facilidad de to mar un tema complejo, descomponerlo en sus elementos y presentarlo de una manera agil y comprensible. Este talento, unido a su conocimiento profundo de las indusrrias de produccion y servicio, hacen de esrc libro una obra valiosa para la biblioteca de todo gerente 0 profesional de la calidad. La Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad agradece su obra asl como La estrecha relacion personal y profesional que ha tenido con eI Dr. Ishikawa".

\

John 1. Hansel Presidente American Society for Quality Control

lQUE ES

I L CONTROL TOTAL DE CALIDAD?

1/\ MODALIDAD JAPONESA

Traducci6n delijapones al ingles por David J. lu

KAORU ISHIKAWA

Traducci6n Margarita Cardenas .

Revisi6n tecnica

Hugo Salazar Marciales Director del Departamento Tt§cf,ico Carvajal SA

GRUPO EOITORIAl

norma

!logora, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, l.ima, Mexico, Miami, Panama, Quito, San Jose, Sanjuan, Santiago de Chile, Santo Domingo

'Ishikawa, Kaoru

Que es el con era] tol::al de did a cl? : la medalldad japcnesa I Kaoru Ishikawa ; traduccion de Mnrgari ca ·catd~nas ; revis ion recnica de HU_gQ Sala:m.r Marciales. - Eiog<Ka ~ Editorial N erma, 19S 6.

282 p. , II. ; 10.6, 18 ern. ~ (G,,,,~ci")

Incluye tndice.

Tnulc original = Wh a c is coral qu.uiqr connell The japanese way. ISBN 9,S..Q4-7040-,

I. Con"oi de calidad • ).p&n 2. Control de calidad - Colombia I.

Cdrdenas, Mnrgarhn, tr. IT. Salaeer Merciales, HIJ.gQ Ill. TI~. rv. Serie 658.562 cd 19 ed.

AHM8231 V

In t rodnccion del traductor [del japones at ingles]

Ed!ici6n en in~ll!$=

Wha, is Total QUAlity C.,,,.II Tin '"'1'""'" WaJ pub Licad a P" Prentice- Hall, Inc. 'i cadueida del j apont~ po'" D:iyid J _ Lu_

I 11'1 li.J\lm,)S afios.encontrandome sentado freme a UJ! ejecuti-

",I, II (;BSISony en una charla sobre el esrado de [a economia 111"111' \.1, rl cjecutivo dijo casi descuidadamente: "Ultimamente II' "11'1\ 11'11 ido muchos visitantes de los Estados U nidos y Europa . III' .1, N(',111 observar nuestra tecnologla de &bricaci6u de discos I", 1lIl\lMkos. Saben que nuestros discos suenan rnejor, perc . II III' II f vlsi tan la planta descubren que ernpleamos la rnisma tee- 11,,1111\111', Iii misma prensa y las rnismas materias primas, Algunos III I I, II que renemos soluciones secretas y piden que les dejemos III III" ionnr los residues. Naturalmenre, no encuentran nada ,II 11'IlIlIlk 10 que hay en sus propios residues. Ponen expresi6n I Iil~' uncierro cuando Ies digo que la diferenciaen la calidad I I ,"r1dl! no proviene de nuestras maquinas sino de nuestra

j "'I"

III dn. iT 10 anterior, elejecutivo de esta empresa nortearneri-

, III I )'11 '" uesa dio una de las mejores explicaciones de la fuerza .I. 1,1 I runornla japonesa, No podemos, clare est:i, obviar la II IIIIIIIN,I inversion hecha por el J aponen plantas y equipos y 1111 I, Ihl dado su fuerza relativa en los ultimos afios, Pero las III 1'111111.1.\ se pueden imitar en otras partes. En cambro, si quiraI 'hl,,~lil dedicacien de los ernpleados en su lugar de trabajo, !ill lillY dlld,l de que la industria japonesa perdena mucho de su 10111"

III'Y muchas maneras de explicar los milagros economicos I 11'"1''' ~"~ de la posguerra. Pero al final de cuentas, se destacan I., II' I(]I','S humanos, La gerencia japonesa ha encoritrado la

CDpyrLgbt·® 1985· pOl" Prentice .. H",ll,ln-c_

C;. pydgJu ® 1988 de fa version en cspaflCl~, Ed itorial N orrna S_ A.

Proh ibida la reproduccion (Oral 0 parcial de esra obra, pOi' cualq uie ... medic, .sin pt= ... mise escri CO de [a Edi rorial, Primera reimpreslon. 1·989 S<(lUo.dareimp=i6n. 1990

Tercer a reimpreslon, 19S11

C:- ... rca reimpreeicn 199]

Quinta reimpresicn, 1992

Sexra reimpresion, 1992

.$cp~Lrna reim presion, 199:3 Oceava reirnp resiou, 1994 NOV<II. reimpresicn, 1995 Decima reimpreaidn, lSl96

Decima primers .-e.i.mpresi6nl 1997 Iropresc Ps" Edlciones versalles

Imp reso en Colombia ~ P dnred l t1: Colom bia

Direccicn ":::0 ilo rial, llirr~ del M::II" R:;Iiv"'5"u G_ Editor. H ugP Alb~rto Coronado P_ Correderes, Nancy Z. de Uj&.lw-S)' y F Iorendno Rojas Diaefiadcr d!~ cubierce, Martha Aycrbe

X INTRODUco6N o!'l TIU\DUCTO~ loa JAPON~S AL INGLEsl

rnanera de canalizar !a energia de su pueblo con mas eficienciu que nadie, Esto se ha logrado en gran parte mediante 10 que sc llama control de calidad (CC).

Realrnenre causa admiration observar I:a sala de control de hi plants de Nippon Kokan K. K. ew. Ohgishima, representativa de 10 dltimoen Ia tecnologia del acero, Pew la admiracion crece ~I ver a los obreros de la planta reunidos en pequefios drculos dt· calidad, Alii eomparten sus conocimientos, hablan de los problemas que han surgido y se ayudan unos a otrosen la busqueda de soluciones.

El ambience es sereno y la discusion ordenada, pero la intencion es seria, En estas reuniones los obreros se cornunican ablertarnente con sus supervisores e ingenieros. A veces las sugerencias hechas por un obrero de linea son aceptadas por encima de las de algun ingeniero. Hay un sentimiento de confraternidad y elIugar se convierte en foro para el desarrollo mutuo. La sala de control funciona bien precisamente porque los empleados son educados, capacitados y tienen el apoyo de los circulos de ealidad. Esta practica se aplica en todas partes. desde los gigantes como la Toyota hasta algunas cornpafitas pequefias de capital de riesgo. Tarnbien se ha adoptadoen empresas norteamericanas como la IBM Japan. Una de las sefiales de una. empresa sobresaliente en el Jap6n es que tenga un buen programa de control total de calidad (CTC).

E1 presente volurnen es la traduccion completa de un libra basico sobre el control de calidad escrito por el Dr. Kaoru Ishikawa, principal autcridad japonesa en este campo. Luego de su publicacion en 1981, ellibro se con to entre los de mayor venta en el campo de los negocios y ha sido adoptado como manual fundamental para La aplicacion y funcionamiento de los programas de control total de cali dad. "Mediante el control total de calidad con la participaci6n de rodos los ernpleados, induyendo el presidente, cualquier empresa puede crear mejores prcductos (0 servicios) a menor costo, aI tiempo que aumenta sus ventas, mejora las utilidades y convierte la ernpresa en una organizaeion superior". dice el Dr. Ishikawa. Los ejecurivos japoneses han co-

INI~111)UCCI6N DEL TRADUCTOR [DEL JAPON,S AlINGL,S] xi

Ilf I III, II IIH'II.~llie en serio, yen la practica han incrementado 'I 111111,1,1, I, N Y iuejcradc las actitudes en sus empresas.

I I '1INild~' lmportar eI metodo Ishikawa a los Estados UniI .. I'll I 'I11i lils cmpl'esas norteamericanas alcancen los rnismos 1111 1,[11_1 I .1 respuesta es afirmativa. El control de calidad rue III I III'" 111111 r.uucricano y ahora tiene aplicacion universal.

I '. III , I ( ;(: ha tenido ios mejores resultados en su manifestaI II II['IIIII·N.I. lisco obedece a varias razones. Los japorieses han " j 11.[",'11 iii participacion de todos, desde el presidenre de la "If'" II;hl~1n los obreros, rnientras que en los Estados Unidos el I 11111 .lelegarse a los especialisras y asesores en este ramo. En I 1'1"111 ,I compromise es total y "para siempre", Segun el Dr.

I 1111 11'.',1, ,·1 eTC deb era prolongarse por toda la exisrencia de la Iliidl ~,I Nr) se puede encender y apagar a voluntad, Una vez 11111 'III,U.lO, el rnovirniento tiene que prornoverse y renovarse "1111111 nnuenre. "La paciencia es una virtud", dice un proverbio I II III Ii Conviene mediear sobre el significado de este dicho al 1111'1' Ild.['I· nctividades en materia de cc.

I "vrutajas del control de ealidad son muchas,

I )11 un a verdadera garant/a de calidad. Es posible desarrollar I .lldnd en todos los paws de todos los procesos y lograr una jll<1dllccj6n 100 por ciento libre de defectos, Esto se haec lIu·d.iante el control de pracesos. No basta encontrar los de- 1,,1 los y £aLIas y corregirlos. Lo que hay que hacer es enccnII III' las causas de los defecros y fallas. El ere y el control de I'I'IICCSOS ayudan a los ernpleados a identificar y elirninar esIIII~ O;~ usas,

• III eTC abre canales de comunicacion dentro de la empresa, dt'I:ludo entrar un soplo de aire fresco. El eTC perrnite que 1,1,' emprcsas descubran una falla antes de que esta se convierIII cu desastre, porque todos se acostumbran a dirigirse a los lil'Ill:!S de manera franca, veraz y util.

• H eTC permite que [as divisicnes de disefio y rnanufacrura d, I prcducco se ajusten de rnanera eficiente y precisa a los 1 .. uubios en los gus"tos y acrirudes de los consurnidores, de

XII INTllODUCCI6N DEL TRADIJCTOR [DEL JAJ'j)N~S AL INGL~SJ

rnanera que se puedan fabricar produccos siempre acordes con la preferencia de los clientes,

• EI eTC apoya las mentes propensas a escudririar y capaces de detecrar datos fals 0 s. A yuda a evi tar el p eligro de las ci fin ~ erradas sobre ventas y produccion, "El conocirniento es po der" y esto [0 brinda el GTe.

Estas y otras venrajas descriras por eI Dr. Ishikawa se hall observado en mas de tres deceriios de pracrica, El Dr .. Ishikawa no gusra rnucho de la Teorla X, Yo Z. Prefiere remplazarlas can consejos practicos, v.g.: "EI siguienre proceso sera nuestro cliente". Se valio de este lema por alia en los afios 50 para disipar In hostilidad aguda que reinaba entre los obreros de distintos procesos fabriles en una acerfa, Hoy 10 sigue usando en su esfuerzo incesante por romper las barreras del seccionalisrno en las organizaciones cornerciales.

Nacido en 1915 en la familia de un destacado industrial (sa padre llegana a ser eI primer presidente de !a poderosa Keidanren o Federation de Asociaciones Economicas), el Dr. Ishikawa sc gradu6 de h Universidad de Tokio en 1939 en quimica aplicada. Como profesor de ingenierfa en la misrna un ive rsidad, comprendio Ia importancia de los mecodos esradlsticos. En 1949 particip6 estrechamenteen La prornocion del control de calidad y desde entonces ha ayudado a muchas firmas japonesas a alcanzar Iugares destacados mediante Ia aplicaci6n del cc. La vida del Dr. Ishikawa y Ia hisroria del CC en el japon son inseparables. EI mismo describe en el capitulo 1 c6mo se inici6 en eI Cc. El Dr. Ishikawa, actual presidenre del Instituto de T ecnologfa Musashi, es eI asesor de CC mas solicitado del] ap6n. T ambien ha respondido alllamado de varias em pres as nortearnericanas, entre elias recientemente la Ford Motor Company.

EI capftulo 2 contiene un ensayo sobre las diferencias entre el CC tal como se practica en el Jap6n yen el Occidente, especialmente en los Estados Unidos. Como eI CC tuvo sus cornienzos en los Esrados Unidos pero se ha arraigado mas en elJap6n,

IN I ,1!(lllllCCl6N DEL TRADUCTOR [DEL JAPON~S AllNGLESI xiii

I III 1,1,,11,11",1 I\~ buscado algunas explicaciones sociologicas y .11111 Ii. iiI' "~I" fenorneno. Sugiere que en eI Jap6n el empleo I II, • j 11111" J·fl/lji. (caracteres chinos) puede habet promovido I I I \' I 1111<' la dificultad para aprender eI kanji esrimula el I 1,1", d.1 I 11.lh,\jl.l diligence tan indispensable para el exito del

III j,.1 II, '"I.lidad. Luego afirma que las naciones que emplean II' '11111,.1 I"'I/Iji, como Taiwam Corea del Sur y la Republica I 1'111 II II. (:hina, tienen buenas aptitudes para desarrollar proj ,III I •• " (;c. Este concepto se presta a discusiones, desde lue-

I 11'lIlkwl' John K. Fairbank, conocido estudioso de la Chi., 1''' II d,;ri a que la [i ran fa de la escri tura en la China Ij. III 1"II.d rile uno de los facto res que estancaron su desarrollo. " , 1111. ,11111 Ia an rrnacion del Dr. Ishikawa par considerar queal II, '1111111 'Ipic en la cultura kanji ha pas ado por alto otras expliI h III. ~ "Ills plausibles,

t IIII1 clemente de la obra del Dr. Ishikawa que se presta para lillllIY' l~illS es eI debate cldsico sabre SI el hombre es bueno 0 "I d II I II " u:t turaleza, EI control de cali dad funciona mejor alll I 11111 h.IY confianza mutua. Si el hombre es bueno por natura• • 1"I~i blc cultivar esa confianza. El Dr. Ishikawa piensa que I· !II ' II i.lln orienta! siernpre ha acogido la idea de que eI hom, ' 11I11'lIn por naturaleza, Especula que el CC no ha tenido

II" • II ,I Occidente porque, segun el concepto cristiano, el I 1111", I ~ malo por naturaleza,

I I, runcntario del Dr. Ishikawa sobre la civilizacion occidenI Ii I \I I NI<' case esta errado. EI concepto del hombre segtin eI 11111\11<.', 'cstarnento es que fue creado a la imagen de Dios y que I Ii II 1'1'. ,\1 pecado entre en el mundo a rafz de la desobedienI. III III de nIH no se colige que el hombre permanezca en un I III .. oIrl'mvado. EI acto de redenci6n por medic de Cristo Ie I" 11'1,11' .d hombre regenerarse y convertirse en un "hombre nue-

',111m cefiirnos a! razonarniento del Dr. Ishikawa esbozado II , I , ,!,liula 2, las naciones cristianas tienen, en cuanto a activiI II I, ,I, (:C. un potencial de desarrollo igual al de las naciones I" IIhlli N, 1.05 intentos del Dr. Ishikawa par identificar la cultu-

XIV INTROOUCClQN DEL TRADUCTOR loa JAPON~S AllNGLESJ

ra kanji y la filosoffa de la hondad intrfnseca del hombre com" rezones del exieo del CC, me recuerdan los incenros de M;lx Weber por identificar la etica protestame con el surgimiento del capiralismo en eI Occidente, La difusi6n del capitalismo a! J;I p6n y oeras naciones no calvinistas ha dernosrrado el error dr Max Weber. La pracrica del CC mas alla de las fronteras japonc sas y sus naciones vecinas sabre el Pacifico tambien ha de demos trar el error del Dr. Ishikawa en relaci6n con estas suposicioncs especfficas,

Sin embargo, debemos tamar muy en serio sus crfticascou rra nuestro modo de seguir dependiendo del taylorismo. Los ge rentes e ingenieros fijan normas de trabajo de acuerdo con eI taylorismo y los obreros se limitan a obedecerlas. ~Acaso no esramas tratandca nuesrros obreros como objeeos desechables c intercambiables? Esto los deshumaniza a elios y a sus superiorcs, y crea des contento y conflictos Iaborales, En su rernplazo, el Dr. Ishikawa habla del respeto por 1a humanidad y de tratar a cada ernpleado como una persona integral.

El autor quisiers que Ia gerencia tuviera mas autccrftica.

Dice, con el Dr. W. Edwards Deming, quien dio su nombre ,II mas importante de los prernios del CC en el japon, que "cuando ocurren errores, del 65 al 80 por cienro de la responsabilidad recae sobre la gerencia", Este concepto ponderado crea una sensacion de confianza y un cambio significativo deactitud entre los obreros, Asegura un nuevo cornienzo para el establecimiento de una verdadera "democracia industrial".

Como dice el Dr. Ishikawa tan acertadamente, eI control de calidad es una revolucion del pensamiento en la gerencia, Algunos auto res japoneses especulan que su irnpacto puede ser tan grande Como eI causado par las rnaquinas de motor al remplazar eI trabajo manual en la primera revoluci6n industrial. Los cap 1- rules 3 a I I presentan Ia man era praccica de introducir yadministrar pmgramas de control de calidad, Deseo Ilamar la atencion especialmente sobre el capitulo 9, que trata de las relaciones entre Ia empresa y sus proveedores y subcontratistas. AlIi se ad-

II j 11II I111 I( GI()N oa TI!ADUCTOR [DEL I"PON~S Al INGLES] xv

'11111,1 1,1 .1,1', 11'66 n precipitada del sistema gerencial japoI "I '1'1111'10. d sistema de la Toyota, de surninistrar partes

I I I , I II, 1111'<1". ,'S considerado uno de los sistemas de control ' II, II' \ )' digllos de imitarse. Sin embargo, es bien sabido I' 11111111'1 ILdll'icantes norteamericanos de automoviles que reII II' ill _III suministros han tenido que reducir la produccion

u I' 110 OII],1~ oll' )',I':m demanda. iPor que Porque, no estaban bien I' II I, I'II~ I hll.1 ejecurar eI sistema "jUStO a riernpo" . Un control Ii Ii, I 01, (11.lidad, no s610 dentro de la empresa sino entre sus . '["1' 1, elimina problemas como oeste.

I 10 I Ii IIU sc puede US"aI como gula de verificacion para que I I III; III.dil_·c en que rnedida su empresa esta preparada para , ill II ,I I nurrol de calidad y demas responsabilidades afines, III II'IIIII)~ leer un solo capitulo ala vez y reflexionar cuidado'11 111+ .11111"<': 135 condiciones de la pro pia empresa. Se les debe I" ·1111" ,nlegas que hagan otro tanto. El rnensaje es sencillo y I ,I Iii" 1"'1"1.1 no obstante su sencillez, contiene muchas reco.. , 11'[ 1111111,"1 Y advertencias para [as empresas. Una de las mejoII' "11I1'lidaciones acerca de este libro proviene de un ejecuti-

I II II \ M J lipan quien ha estado participando en el CC desde I, In \_ LI~ des afios, Me dijo: "iSabe usted? Cada vez que leo I 111'111 .ulquiero mas informacion y capacidad para manejar

I II II I~ ,II Ii vidades de CC". Es un b uen libra de consulta,

I I q I I'~( e libro, espero que las actividades de control de caliI , I I II 1m llsrados U nidos se desarrollen aun mas". EI Dr. I [I d 11\',1 d,,'sea que yo transmita este mensaje a sus lecrores norIII II 11,1 ,IIIOS. Recuerdo haberle dicho: "Bueno, Dr. Ishikawa, I I 10 I'oLlnCITIOS a usted con sus propias arrnas". La competenI ' I I .uuistosa, desde luego, En vez de pensar en aumentar IL II I. L II umpliar las restricciones voluntarias 0 en promulgar

I _,,1'1(' cl ccnrenidc nacional de los productos iq ue bueno

II I I [I" rmnpitieramos mejorando n uestra prcductividad me- 1111111 ,II enrrol de cali dad! /Y 81 aplicaramos los principios de III H ,I til' cnlidad a nuestras escuelas, gobiernos y dernas secto- 01, I, I vi,·io.? i1maginese c6mo rnejorarfa el nivel educarivo y

Contenido

I "Iu, •• II .1.,1 rraductor ix

I 11111,. I MI "U uentro con d control de calidad 1

" 1111. II. II'HI en el control de calidad; la conferencia 11111.101, 11111'1'01 de calidad; el mes de la calidad y la III II' • ( , (hlill lera C); dos publicaciones: SQC y FQC; I II \ I, 1,.ill'N de los drculos de CC; los premios II lIillIl,' 1,1 C en diversas induscrias: grupos de esruI", .. Iii I ruucsrreo: mi vinculacion con las NIJ yean II 1 '" !, , oU\I:ncto con personas en el exterior.

I'\.

I 111.111 III (:nracteristicas del control de calidad

'1"1111 15

I \ ,,, I dNIIII'ia del control total de cali dad; la experien-

I. '1'"Ii'SII vs. Ia experiencia occidental; caracterfsti-

I ,I, r 101111'01 de calidad japones.

11'11111" 1111 t,n esencia del control de calidad 51

• I,I, • ~ ,I ontrol de calidad?; Ia calidad; c6mo consi-

I, "11 .1 1 II 11 trol,

1'"111" I V: L .. garanda de calidad 89

I "1111111 .iI- calidad y garanda de calidad, ~que es Ia

I 1111111,1 de calidadt, principios de la garantfa de cali-

1 .. 1 ."cLultos en los metodos de garanda de calidad,

1111111 ruunejnr las quejas par entrega de productos de-

I, • IIIII~II~, C6010 evitar que los errores se repitan,

XX CONTENIDO

Capitulo V: EI control total de calidad 111

lQUe es el control total de calidad?; ventajas del con-

trol total de calidad; 1que es la gerencia!

Capitulo VI: El CTC es una revoluci6n conceptual

en la gerencia 129

Una revolucion conceptual; primero la calidad: orientaci6n hacia el consumidor; el proceso siguiente es su cliente; presentaci6n can hechos y datos: empleo de metodos estadfsticos, respeto ala hurnanidad como filosofia gerencial; gerencia interfuncional, comites interfuncionales; control de calidad en toda la em pre-

sa y mejora de la tecnologia.

Capitulo VII: Que hater y que no hacer en la

gerencia alta y media 151

Apelaci6n a la alta gerencia; la incornprension en la

alta gerencia; (que debe hacer la alta gerencia?; papel

de la gerencia media.

Capitulo VIII: Accividades de los drculos de CC 173

Educaci6n de CC para supervisores; actividades basi-

cas de los clrculos de CC; c6mo iniciar las acrividades

de un drculo de CC; c6mo llevar las actividades a la practice; evaluaci6n de las actividades de los drculos

de CC; los drculos de CC y las funciones de supervi-

si6n; par que fracas6 el movimiento de cera defectos

en los Estados Unidos; los clrculos de CC en el mundo.

Capitulo IX: Control de calidad para subcontratos y

compras 197

Control de calidad para proveedores y cornpradores,

diez principios de CC para las relaciones compradorproveedor; especificaciones para materias prim as y pie-

zas, distincion entre piezas hechas por la empresa y

CONTENIDO XXI

piezas hechas por proveedores; selecci6n y formaci on de un proveedor; garanda de calidad de los bienes comprados, control de inventarios cornprados.

Capfrulo X: Control de calidad en el mercadeo:

industrias de distribution y servicios 217

Introduccion; problemas relacionados con el eTC en mercadeo (distribucion y servicios): el mercadeo yel desarrollo de nuevos producros, actividades de merca-

deo y garantfa de calidad; seleccion y forrnacion de un sistema de distribucion, control de calidad en las actividades de mercadeo; como iniciar €;I CTe en divisio-

nes de mercadeo y distribuidores, '

apitulo XI: Auditoda de control de calidad 235

~Que es [a auditoria.de control de calidad?; auditorta

de CC por personas de fuera; auditorfa desde adenrro.

Capitulo XXI: Utilization de rnetodos estadfsticos 251

T res categorfas por orden de difi.cultad; problemas reIativos a la utilizacion de metodos estadlscicos en las industrias: analisis estadisticos; control estadfstico; metodos estadlsticos y progreso tecnol6gico.

Mi encuentro

con el control de calidad

EL control total de calidad ai estilo japones es una reuolucion conceptual en la gerencia.

Et Cl'C institllido en toda la empresa puede contribuir a mejorar ia saLud y el cardcter de ia misma.

E{ control de caLidad cobra mayor importanci« a medida que progresa fa industria y Sf eleva el nioel de La civiLizatidn.

Mi deseo es que fa economlajaponesa quede jirmemente (Stab/aida mediante el ee y el C'TC y mediante la capacidad jflponesa para exporfflr productos buenos y de bajo costa a lado el mundo. Entonces la economia japonesa se ~ofocard sabre una base md.sfirme. La tecnologia industrial japonesa ql/.edard bien establecida j el Japon estard en capacidad de I'xportar tfenologia de manera continua. En cuanto a las mnpresas, espero que puedan compartir sus utiLidades con los ronsumidores, emplrados, accianistas y la sociedad en generill Espero que estes empresas se comnertan en instrumentos para mejorar fa cafidad de vida no solamerue de los japoneses sino ck todos los pueblos y que contribuyan de uta manera a Inter paz a1 mundo.

\

2 CApfTULO UNO

I. MI INICIACION EN EL CONTROL DECAilDAD

Aunque pueda ser algo presuntuoso comenzar por escribir sobre rni mismo, me pareee que para aclarar el ptop6sito de este libro serla apropiado explicar c6mo me inicie en las accividades de control de calidad (CC).

Al obtener rni grade de qufmica aplicada en Ia Uaiversidad de Tokio en marzo de 1939, me vincule a una empresa dedicada ala lieuefacd6n del carbon, que era una de las prioridades nacionales por aquella epoca, y adquirf experiencia en los campos de disefio, construccion, operaciones e investigaeion. Entre mayo de 1939 y mayo de 1941 estuve comisionado como oficial tecnico naval con responsabilidades en el area de l.a polvora, LaArmada fue un gran campo de entrenamiento para un joven oficial. De los 24 meses de servicio, pase 10 en capacitacion y eatrenamienro. Terminado esto, me pusieron a cargo de 600 trabajadores con ordenes de empezar a construir una fabrica en un lore de 100 hecrareas, Esto fue apenas a los dos afios de haberme graduado. Los ocho aiios que pase en La industria y en laArmada me prepararon para dedicarme mas tarde a las acrividades de Cc.

En 1947 regrese a la V niversidad de Tokio. Pero cada vez que bacia experimenros en mi lab oratorio tenfa el problema de la dispersion de los datos, que hacfa imposible alcanzar conclusiones correcras, Por esea razon, ernpece a estudiar metodos estadfsticos en 1948.

En 1949 me entere de que La Union de Cientfficos e Ingenieros japoneses (VCIJ) tenia material sobre rnetodos estadisticos y fui a verlos, Alii un sefior de nornbre Kenichi Koyanagi, director administrative de fa VCIJ, insisri6 en que no podrfa perrnitirme el acceso a sus materiales si no me unia al grupo de investigacion en CC y me convertia en uno de sus instructores. Mi respuesta fue sencilla: "iComo puede ser Instructor un principiante?" Perc el Sr. Koyanagi fue muy persuasive: "No se preocupe; apenas estamos comenzando". De esca manera me vi obligado a vincu-

MI ENCUENTRO CON EL CONTROl DE CAUDAO 3

111011' IIIIIN actividades de CC. Pero una vez que empece a estu,11.11 IUN mctodos estadfsticos y el Cc, me senrt fascinado, No I, 11,/,1 d uda de que contribuirfan ala recuperaci6n econ6mica del 11[11"0. Con esta idea en mente me converd en estudioso serio .I, u x;

I.os pasos que segul y las razones que me guiaron fueton las Ii\l I 1"11 res:

I, Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen que conocer los metodos estadfsticos de memoria, Cree un curso titulado "Como urilizar datos experimentales" y 10 hice obligatorio para el primer sernesrre del nltimoario en la facultad de ingenieria de la Universidad de Tokio.

.t. EI Jap6n no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe irnportarlos, junto con los alimentos, del exterior .. Por 10 tanto, es necesario ampliar las exportaciones, La epoca de los productos baratos y de mala calidad para la exportacion se ha acabado, EIJap6n tiene que esforzarse por manufacrurar productos de alta calidad y bajo costo, Por esta razon, el control de calidad y eI control de calidad estadistico requiefen un maximo. de cuidado,

I. Los ocho afios que pase en el mundo no academico, despues de graduarme, me ensefiaron que la industria y la sociedad japonesas se compo nab an de manera muy irracional, Empece a creer que estudiando el control de calidad y aplicandolo ccrrectamente, se podrfa corregir este ccrnportamiento irracional de la industria y de Ia sociedad. En otras palabras, me parecic que la aplicacion del CC podrfa lograr la revitalizacion de la industria y efeccuar una revoJuci6n co ncep tual en la gerenci a.

IIsl fue como me inicie en el Cc. He estado dedicado a este , .1111 po por mas de 30 afios, con resultados mas que satisfacrorios,

- -

"I I

4 CAPrTULO UNO

II. LA CONFERENCIA ANUAL DE CONTROL DE CAUDAD

EI primer premio Deming se otorg6 en septiernbre de 1951 en Osaka. En esa ocasi6n se celebre una conferencia sobre control de calidad y esta reunion vi no a sec la primera Conferencia Anual de CC reconocida en el Jap6n.

En 1952 fui director de la Sociedad Qufmica del Japan.

Como las actividades de CC tenIan que ver con las actividades de varias asociaciones academicas, hice un Ilamado a aquellas asociaciones con el proposito de que establecieran un comite ejecutivo para conferencias de CC y conjuntameme auspiciaran las conferencias anuales de Cc. Se le pidio a la'U ni6n de Cienrfficos e Ingenieros ] aponeses que se encargara de los aspectos practicos. En noviernbre de cada afio, simultaneamenre con el otorgamiento de los prernios Deming, se realiza una conferencia para escuchar los informes de [as industrias. Esto evolucion6 hasta convertirse en la actual Conferencia Anual de CC para Geren tes y Estado Mayor.

En 1962 se inaugur6 la Conferencia Anual de CC para Supervisores y la Cooferencia Anual de CC para el Consumidor. Al afio siguiente corncnzo la Conferencia Anual de CC para Altos Gerentes. Ningun pals del mundo tiene tantas conferencias diversas sobre el tema de CC como el Jap6n. EI Jap6n tambien tiene el honor de contar can el mayor ruimero de informes sobre ejemplos de aplicaci6n del cc. Creo que las deliberaciones yel desarrollo mutuo originados en estas conferencias han sido facteres clave para el progreso de las actividades de CC·en el Jap6n.

III. EL MES DE LA CALIDAD Y

LA MARCA C (BANDERA C)

Para celebrar eI decimo aniversario de la revista Contr;' de Calidad Estadistico, se inici6 el rnovimiento llamado "el mes de la calidad", En un principio se habl6 de llamarlo "e! mes del control de calidad" pero luego se e1imin6 e! i:ermino· "control". Para asegurar el exito, el movimiento tendrfa que incluir a los ccnsu-

MI ENCUENTRO CON !L CONTROL DE CAUDAD 5

111111111' .}' 1 1111 l'(/:I Ill> estes se sentirlan mas dispuestos a particiIi II 11111110 I" c- nos s· hablara de "control".

i\IIIII~"") ri .mpo, se rorno la decision de disefiar un simbolo , 1111' 11,111<1<·,·" para el control de calidad, La Sra. Haruko ~ 111 1I'IId (II nunlmenre directora admi~istrativa de la Nikka I ,II .• ,II ~ 'II hllshing.Company) se encargo del proyecto. E1 profe- 1'1 \ II11 Y .unnwaki, de la U niversidad N acional de Bellas Artes y

~ 111~l<1 01[· '] 'okio, organiz6 un concurso entre sus alumnos y se

1"1'.1' 11111 varies disefios, El que fue aprobado fue el mismo diI Il ,I, hi Mnrca C actual pero su color era el azul de la bandera h II I II! 1011 ·s Unidas. Habra una sola dificultad: la tintura azul I, "II", Era inaceprable que una bandera sfrnholo de la calidad

,I, .1111,·1·. Y rnostrara sefiales de vejez, Esrudiamos el problema I 111I'1"1';1110S la soluci6n: utilizar el color rojo de la bandera III' 1111111 japonesa. La industria de tinturas garantizaba la dura]IIiI.l'I.I ,Id colorante utilizado en la bandera nacional y con esto , 11',III.lilll."OS la calidad de la Bandera C.

]11 Movimiento del Mes de la Cali dad realiza muchas activi,Lilli ~, ~11!\<.;ridas por el Comite del Mes de la Calidad, El comite , 'III ,,1)\.1 de escoger el terna y el lerna para el mes, publica folieIII \' I ,ljl.ll1iza conferencias en diversos lugares. El aspecto practi-

""111 vponde a la Union de Cientfficos e Ingenieros Japoneses II "" L~ ion Japonesa de Norrnas, SOil muchas las empresas 'Iii' i' II 11~'lpan en el movirniento. han la bandera de la calidad II ,I uu-s de noviembre y realizan diversas actividades imp or- 111111'1,

I II ;J~.1 del Mes de la Calidad tuvo su inspiracion en 1.1 "SeIII 11I11 ,It, ia Seguridad" que se ha celebrad.o por mucho nempo en

I /.<il.',n. El movimiento del Mes de la Calidad se basa en [a III Ii I,ll iva p.rivada, y el] apon probablemente es el unico pals que III ui.uucnido un esfuerzo tan constante, como el que se efecnia , .. II "~I() en el mes de noviernbre. La Republica Popular de Chilli .I!'llgn6 el mes de sepriernbre como su mes de la calidad, en PilI! I" 1'·

'.s e UI1lCO otro pals que coriozco que ha adoptado este

'"11' I"pro.

., I

6 CAprWLO UNO

IV. DOS PUBUCACIONES: SQC Y FQC

Un grupo de personas iniciamos algunas actividades sabre control de calidaden 1949. AI aiio siguiente, Ia Uni6n de Ciemificos 10 Ingenieros Japoneses (UCI}) pub lieu la revisra Hinshitsu Kanri (Statistical Quality Control 0 SQC). La publicaci6n difundi6 informacion sobre el CC y el CTC (control total de calidad) y prornovio la idea de que empresas y trabajadores unieran sus esfuerzos y se ayudaran muruamente, A partir de 1962, se public6 otra revista que Ilevo par nrulo Gemba-to-QC (Quality Controlfor the Foreman 0 FQC), auspiciada tambien por la UCI) y dirigida principalmente a los obreros y sus supervisores, De all! surgieron divers as actividades de drculos de Cc. La revista FQC motivaba a los obreros a leer, intercambiar informaci6n y procurar el desarrollo mutuo. Habiendo sido colaborador en ambas revistas desde hace mucho tiempo, puedo sefialar con satisfacci6n el hecho de que sin elias el Jap6n no habrla alcanzado el exito en el CC ni en el CTC.

V, ACTIVIDADES DE LOS CfRCULOS DE CC

A cornienzos de los afios 50 nuescros programas de capacitaci6n para supervisores se llamaban "talleres de estudio de CC". La junta editorial de la revista FQC prefirio Ilamarlos actividades de "drculos de CC". Esto fue en abri! de 1962. Desde entonces, estas actividades se han difundido muy rapidamente, no s610 a las industria, secundarias sino tarnbien a [as terciarias.

Los observadores extranjeros suelen cometer el error de pensar que la industria japonesa debe su gran exito a las acrividades de Cc. Estas no son la razon sino una de las razones del exito. En todo caso, del exterior han llegado grupos de gerentes, estudiosos, dirigen tes laborales y func.ionarios publicos para estudiar las actividades de CC en e1 J ap6n. Actualmente casi 50 palses realizan actividades del tipo "circulo de CC". N unca 10 crefmos posible. El <l!uge del CC se debe a los esfuerzos de muchas personas, entre elias los direcrores de las dos revisras mencionadas, los pre-

MI. ENCUENTRO co» EL CONTROL DE CAUDAO 7

11,.1, Illes regionales de los cfrculos de CC, los secretaries ejecuti\ ,,_ Y los secretaries regionales cuyo numero pasa de I 000, asl \ "II' 01 lns personas encargadas de CC en La U nion de Cien tfficos , illl',I.:nieros Japoneses.

\>",11 una epoca pense que las actividades de los drculos de CC ,1,111 posibles solamente en aquellos paises que venian utilizando II ,'\criWra con caracreres chinos y qne contaban con la influen, 101 del budismo y del confucianismo. Perc hoy se habla del exiro Hili cnido en muchos raises, y esto me esta llevando a modificar :I ~'I ",mcepto. Actualmenre, mi opini6n es la siguiente.

.. Las actividades de drculos de CC, si son acordes can Ia na- 111I1I1I.:za human a, seran'aplicablesen cualquier patte del mundo, I 'lit'S el hombre es hombre y hay un vinculo comun de humani,1.,,1".

Espero que estas actividades contribuyan a fomentar la paz y I" prosperidad en el mundo por mucho tiempo.

VI. LOS PREMIOS DEMING

1'.11 195.0 el Dr. W. Edwards Deming vino de los Estados U nidos V dia6 una serie de excelentes conferencias sobre eI control de I ,didad. Las regahas del libro basado en estasconferencias se enII (·wu·on a la Union de Cientfficos e Ingenieros J aponeses. que I.I~ ntilizo paraestablecer los prernios Deming. Estos induyeron ,I prernio Deming (para un indrviduo) yel premia Deming de i\plicaci6n. EI primero se otorga en principio a un individuo 0 Individuos que hayan contribuido a la difusion y desarrollo 'de 11'lirlas relacionadas con ei control de calidad estadfstico. EI pre- 11110 de aplicacion tiene varias categodas, pero es esencialmente 1111 premio ororgado a una empresa que se haya desernpefiado , ~(·cpcionalmente en el campo de control de calidad estadfstico , II cse ejercicio. Cada afio, al subir el nivel del CCE Y el CTC en ,I [npon, los beneficiarios del prernio deben cumplir requisites 11,,1.1 ,~1 tos.

Los prernios citados son los mas importantes que se atorgan 'II "I Jap6n en el campo del CCE Y el ere. AI insisrir en el

8 CApITULO UNO

desempefio maximo, los premios de aplicacion han dado origen a cambios radicales en la organizacion de industrias que practican el CCE y elCTC Insco alas compafifas que keen CCE y erc a que se inseriban ante eI cornice de premios y se sornecan a su examen a los cuatro 0 clncoafios de haber comenzado estas acrividades. Al hacerse examinar, sus actividades de CCE y CTC progresaran aun mas. No rodos los inscritos ganaran el premio, pero Ia auditorfa de CC que se efecnia dentro del proeeso sera de gran berieficio y contribuira aI mejoramiento de la estructura organi:z.acional de la ernpresa,

Cuando la organizacion de una empresa se hace mas eficiente gracias al CCE y al CTC, y todo el mundo esrd satisfecho, el prernio parece caer de modo natural en las manes de la empresa, He tenido que vercon estos prernios desde su comienzo y la experiericia ha side invaluable.

V1I. EL CC EN DIVERSAS INDUSTRIAS

He tenido que ver con actividades de CC en diversas indusrrias, En la universidad me gradue en qulmica y he sido profesor de disciplinas woes ala qutmica, Pero mi experiencia con el CC ha side mucho mas amplia, pues incluye ademas de la industria qufrnica, otras como mineria, metalurgia, maquinas, industria electrica y electronica, textiles, astilleros, alimenros y construecion. A1gunas de estas se dedican a la produccion masiva de pocos artfculos mientras que otras producen much os artfculos en pequefia cantidad, Mas recientemente, he panicipado en actividades de CC en los campos de las finanzas, disrribucion, transporte y servicios, Me parece obvio que las actividades de CC y CTC son basicarnente las mismas y que sus principios son aplicables a disci n tas in d ustrias,

Eseucho con frecuencia el siguiente comenrario: "Mi empresa se dedica a otro tipo de negccios, por 10 cual es difkil ernprender el CC 0 el CTC. No podemos hacerlo". Mi respuesra sigue siendo la rnisma: "En vez de pensar en las razories que Ie irnpiden

MI ENCUENTRO CON EL CONTROL DE CALI DAD 9

huccr algo, iPor que no tratar de descubrir 10 que sf puede ha"'I'?"

"EI CTC sigaiflca simplernente que hacemos 10 que debe"h)S hacer",

VIII. GRUPOS DE ESTUDIO SOBRE MUESTREO

1 "I base del CC son los datos, Tan pronto como empece a traba- 1,,[ en esre campo descubrf que muchos datos caredan de runfiabilidad, especialmenre en las industrias quimica y metallhgica donde los metodos de muestreo, de division y de mediI I!In y analisis eran inadecuados. No me parecio suficiente escrihlr un libro sobre el buen muestreo estadfstico sino que en 1952 I\mde un Grupo de Estudio Sobre Muestreo para la Industria Minera, con la ayuda de la UCI]. El grupo se dividi6 en Mlbgrupos segiin las siguienres categortas: mineral de hierro, metales no ferrosos, carbon, coque, mineral de sulfuro, metales Industriales e instrumentos de muestreo. Los hallszgos de los subgrupos sefialaron el camino hacia la racionalizacion de los mceodos de rnuesrreo, division, medicion y analisis, Sobre esta h.I~·e establecimos Normas Industriales Japonesas (NO) para uruchas indus trias. Esta serie de norrnas vino a ser la base de las nurmas desarrolladas para la Organizaci6n Internacional de Norrnas (ISO), que contribuyeron a racionalizar d ccrnercio intrrnacional (ver siguiente seccion).

Cuando la contaminacion industrial se volvi6 problema de II( iualidad, se esrabiecio dentro de la VCIJ un Grupo de Estudio dl' Muestreo para Ia Proteccicn del Medio Ambience, en 1971. 11;le aprovecho la experiencia de otros grupos de estudio sobre muestreo. Hoy tierie subgrupos sobre aire, agua y suelos, y con- 1111 ua estudiando estos ternas con miras a elaborar meeodos rarnuiales y ciennficos para el muestreo, el analisis y la medicion,

EI CC suele llarnarse "gerencss por hechos y datos". Tene- 11111.1 que abordarlo de manera cientffica. Debemos ccnocer la

1 0 CAPrrULO UNO

magnirud de los errores inevitables y aprovechar el conocirniento asi adquirido. Basado en la experiencia de estes grupos de esrudio, propongo otro principio:

"Si alguien nos rnuestra datos obtenidos mediante el empleo de instrumentos de medici6n y analisis quimico, hay que desconfiar de ellos", (Nora: Aqul, como en otras partes, el aueor suele encerrar entre comillas las frases que desea destacar).

IX. MI VINCULACION CON LAS NIJ YCONLAISO

Me vincule con las NIJ yean la ISO en tres areas:

Primero, incorpore en las NI] los hallazgos del Grupo de Esrudio sobre Muestreo para la Industria Minera, uno par uno, y siempre con rniras a racionalizar los metodos de muestreo, division y analisis,

Segundo, COOpeIe con diversos comites especiales de NI] en asumos relacionados con eI control de calidad,

Tercero, al aplicar eI control de calidad en diversas industrias me pareci6 obvio que las Normas Industriales japonesas de ese momenta eran inadecuadas e imprecisas, En 1956 quienes nos interesamos en este problema fundarnos un Co mite para Racionalizacion de las Nonnas dentro de la Asociaci6n ]aponesa de Normas. Este se dedic6 a estudiar las norrnas NIJ para cada producto e incorporo sus hallazgos en una recomendaci6n titulada "So bre [as N ormas Industriales] aponesas", que sometio a Ichiro Ishikawa, a la sazon (1961) presidente del Comite de Normas Industriales ]aponesas. Una de las conclusiones a que se lleg6 en ese memento fue que "ni una sola de las norrnas NI] era satisfactoria". Como el analisis de calidad era inadecuado, las norrnas no indicaban las caracrensticas de calidad ni trataban correctamente las caracterfsticas de sustirucion. Adernas, sollan fijar niveles de calidad demasiado bajos para sarisfacer los requisitos de los consumidores, Desde entonees he defendido la posicion de que "el control de cali dad no se puede poner en pracrica simple-

MI ENCUENTRO CON El CONTROL DE CAUDAD 11

111'110 'plll""'cio normas nacionales 0 inrernacionales. Estas nor- 1111 I'"' I'll tomarse en cuenta, pero mas alia de las mismas el I Ii 1111 .. 1.1 '.Ii idad debe tener metas superiores: satisfacer los re'illi'lil" d· IOIi consumidores y crear una calidad que los sarisIii"

I), ('~I:t rnanera me vincule estrecharnente con las activida,h I 'II II Nt' rcalizaban en materia de NI]. EI Jap6n habla sido pais 1111, IIdOio de la ISO desde 1952 pero yo no me vincule sino en I 'il ,II l Lrsra entonces, el ]ap6n no habia contribuido a las Iabo- 01 .10 1",: comites tecnicos de la ISO yesta falla habia sido rnori." ,I. ,·dticas. Nos pareci6 que habia que hacer algo, y como '1"'111' nl esfuerzo cooperarivo del japon con la ISO (InternaI !lHhll Smndard Organization) escogimos nuestra labor en el gruI" I d.· studio sobre muestreo mencionado antes. E1 Cornice Tec- 11,,1 Numero 102 de la ISO, establecido en 1961, se ocupo de I.,~ 1"I)blemas del mineral de hierro. El primer subcornite se ocuI HI 1.1 d~ muestreo, El ] apon lleg6 a convertirse en secretario de I 111'1 comires y cumpli6 las tareas que se Ie encomendaron. Pue "ll\y ~:\lisfactorio el reconocimiento internacional dado a la la- 11111 de estos comites. La supervivericia del ]ap6n depende del I I uurr io internacional, y el pais es uno de los mas avanzados del 1111111110. Espero que el japon este mas dispuesto a convertirse en I, I t'tarla de la ISO 0 de la Comisi6n Electrotecnica Internaciolid y que se tome nota de esto en los drculos acadernicos e in.] IINI rias afines.

I\n 1969 me afilie al capitulo japones de la ISO y he sido su 1III siderite des de 1977. A partir de. 1976 he asistido sin interrupt Ii III a la Asamblea General y a las reuniones del consejo de la I ~( 1. En 1981 forme parte del comite ejecutivo de la ISO y ahoI I III valgo de mi deficiente Ingles para luchar por La cooperaI lOll internacional en el campo de la normalizacion,

'I'ambien he participado en el Congreso de Normas del Area 01,1 I'ndfico (CNAP). Puedo decir que he estado vinculado con I,; normalizacion industrial intemacional por muchos alios.

12 CAPITULO UNO

X. CONTACTO CON PERSONAS EN EL EXTERIOR

Mi contacto con personas del exterior en la epoca de la posguerca comenz6 con la visita del Dr. Deming en 1950, seguida de una visita del Dr. juran en 1954. Mi primer viaje fuera del pals fue a los Escados Unidos en 1958, donde fui subdirigente de un grupo de estudio sobre control de calidad auspiciado por el Centro de Producrividad del J apon. (EI director del gwpo fue el Sr. Noboru Yamaguchi, entonces director de rnanufactura de la Toshiba.) Esruvimos en los Esrados Unidos desde enero hasta abril, Desde entonces he visirado mas de 30 palses, casi siernpre cumpliendo actividades relacionadas con el CC y la normalizacion industrial, y generalmente en relacion con rnis labores con la ISO.

En terminos de CC, mi proposito al viajar al exterior fue dohle: prirnero, observar los pUntOS fuenes de la industria en palses extranjcros y adaptarlos para su aplicacion en el japon y, segundo, hacer que los extranjeros conocieran los pun.tos ~u~r:es de las acrividades japonesas en materia de cc. Durante rm visita a los Estados Unidos en 1958 con el Sr. Hajime Karatsu (ahora director administrative de la Matsushita Communications Industry) pude ayudar a varias industrias no rteameri can as menos avanzadas. Desde 1956 me he dedicado activamente a promover los metcdos japoneses de CC en paises extranjeros, mientras dirijo las actividades de CC en mi pals. Despues de estas experiencias he podido deci r a las personas en el exterio~ que pueden compfar los productos japoneses con confianza. Pienso que de esta rnanera he contribuido indirectarnente al esfuerzo exportador de mi pals.

En los afios 70 recibf muchas solicitudes de divers os pafses, de los cuatro puntas cardin ales, para que dictara seminaries sobre los metodos japoneses de cc. A pesar de mis dificultades con el idiorna, dicte conferencias y seminaries. En mayo de 1980, la NBC desarrollo un programa titulado a Si eI J apon pue-

MI ENCUENTRO CON U. CONTll.OL DE CAUDAD 13

I. 1"1' 11!1~ I'OSO eros no?" que le explicaba al publico norteameii, 111<1 I.l~ vcutajas del CC japones, Despues de esto, los medios .1. "" ,\III! I ruci 6n japoneses empelaron a escribir m ucho sobre eI I I 1,IjII"I~S. Este es un triste cornentario sobre los medios de

'111111111\ ,1I:i6n japoneses, pues demuestra cuan aerasados estan, I I 1'1 I ~n lias enteradas en el mundo empezaron a reconocer las , III '1',1/, til: Ins actividades de drculos de CC y CTC en eI Japan II II III 1IIIrs de la decada del 60 .. Hoy recibimos en promedio una I, 1111 -rmnnal de grupos extranjeros que vienen a ohservar las I illilll(ll,s de CCjaponesas. Hay un auge enorrne de los cfrcuI" "I, (;C y del control de calidad en todo eI pais. He heche ",,1_1,11 I con muchas de las personas que nos visitan y tarnbien he Ij!!' IIdido de elias.

( ~lImo dije antes, fui miembro de la secretaria del subcornite II, 11111t'Slteo del mineral de hierro de la ISO. Como el comite era I1111 111" .. i onal, me parecio conveniente que sus reuniones se reaII 11,111 en disrintos pafses, Ademas del J apon, se ha reunido en la 111111.1, In VRSS, palses de Europa Occidental, los Estados Uni- 01,,_. ( ::lII.fLda:, Brasil, Australia y la Union 5 urafricana. De esta 1llllln,I cl subcornite ha ayudado a promover el entendirniento 1I111 uuelonal,

iI partir de 1970 se han realizado muchos seminaries sobre , ",,11,,1 de calidad en el japon, He dirigido rnuchos seminaries ,I, '_I~' I i po para beneficio de los pafses en desarrollo. He visita- 0111 hi Itcpublica Popular de China con feecuencla desde 1973 y ,11111,1 ~oy asesor de la Asociad6n China para Control de Cali.lui 'lnmbien soy miembro honorario de entidades sernejantes

II I: r.m Brerafia, Filip in as y Argentina ..

1'111'11 quienes nos dedicabamos al control de calidad hace ya 11111. I'lls afios, la creacion de una organizacion internacional de.]10 ,\.1,1 nl CC fue una meta muy deseable, En 1966 fui miembro .1, 1111 cornite preparatorio para esa organizacion intemacional. I 10 1')69 se realize la primera Conferencia Internacional sobre , ,,"I rut de Calidad en Tokio y se fund61aAcademia Internacio-

d 1MI'll la Calidad. He sido funcionario de esta organizacion y

14 CAprTULO UNO

he desernpefiado varios cargos en ella. La Al'C se reune eada tres aiios y la sede de sus conferencias va alternando entre el [apon, los Estados Unidos y Europa, en ese orden.

Repasando mi vida dedicada al ee, ex.preso la siguiente esperanza y ruego: "Que el ee y las actividades de drculos de CC se difundan por todo el mundo, que La calidad en rodo el mundo mejore, que se reduzcan los costos, que aumente la producrividad, que se ahorren materias primas y energfa, que los pueblos de todo el mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz".

Despues de la segunda guerra mundial se importaron al japon muchas de las llamadas tecnicas gerenciales. De estas, solamente el control de calidad se naturalize plenamence hasta convertirse en el gran ooto propio del Jap6n, y se transform6 en un "producto nuevo" que habia de exportarse ampliarnente a las naciones del mundo.

Agradezeo al lector por su paciencia al Ieer esta larga introducci6n sobre rni experiencia con eI cc. Todo 10 que diga en adelante se basard en esa experiencia. Este es el motivo de esta introducei6n, en la cual relacione mi propia trayectoria.

ILCAPfTULO UJI

Caracterfsticas del control de calidad japones

C'rmtrol de calidad es hacer 10 que Sf debe bacer en todas IllS industrias.

I:'! control de caiidad que no muestra resultados no es control de calidad. Hagamos un CC que traiga tantas .wmancias a fa empresa ique no sepamos que bacer con rllas!

HI CC empieza con educacion y termina can educacidn. Para aplicar el CC tenemos que ofrecer educacion continuada para todos, desde el presidcnt« hasta iQS obreros.

IJ! CC aprovecha 10 mejor de cada persona.

Cuando se aplica el CC, La folsedad desaparece de fa =r=«

1 6 cAPiTULO DO,

I. BREVE HISTORIA DEL CONTROL DE CAUDAD TOTAL

EI control de cali dad moderno, 0 control de calidad estadlstico (CCE) como 10 lIamamos hoy, comenzo en los aiios 30 con La aplicaci6n industria! del cuadro de control ideado por eI Dr. W. A. Shewhart, de Bell Laboratories.

La segunda guerra rnundial fue el catalizador que permieio aplicar el cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganizacion de los sistemas productivos resulto inadecuada para curnplir las exigericias del estado de guerra y semiguerra, Pero a! utilizer el control de calidad, los Estados Unidos pudieron producir artfculos militares de bajo costa y en gran cantidad. Las norrnas para tiernpos de guerra que se publicaron enronces se denorninaron Normas Z-I.

Inglaterra cambien desarrollo el control de calidad rnuy pronto. Habra sido hogar de la estadlstica moderna, cuya aplicacion se hizo evidence en Ia adopcion de las Normas Britanicas 600 en 1935 basadas en eI trabajo eseadlstico de E.S. Pearson. Mas tarde se adopt61a to tali dad de las normas Z-l norteamericanas como N ormas Britanicas 1008. Durante los afios de la guerra, Inglarerra rambien forrnulo y aplico otras norrnas.

La' producci6n norteamericana durante la guerra fue muy satisfactoria en terrninos cuanntativos, cualitarivos y econornicos, debido en parte a la introduccion del control de cali dad estadistico, que tambien esrimulo los avances tecnologiccs. Podrfa lIegar a especularse que la segunda guerra mundial la ganaron el control de calidad y la utilizacion de la estadfstica modema. Ciertos metodos estadfsticos investigados y ernpleados por las potencias aliadas resultaron tan eficaces que estuvieron clasificados como secretes militares hasta la derrota de la A1emania nazi.

El [apon se habia enterado de las primeras Norrnas Bricanicas 60{l en la preguerra y las habfa traducido al japones durante la rnisrna, Algunos acadernicos japoneses se dedicaron seriamente al estudio de la estadfstica moderna pero su trabajo se expresa-

CARACHRfsTI CAS DEl CONTROlD, CALI DAD JAPON oS 17

I, II un h'llgullje rnatematico diffcil de en tender y la estadfstica II , 1'lf\I' I 111 ,;I ncogida popular.

I II , I crmpo de la administracion eI Jap6n tarn bien iba a [a

'I I 1111(" ruilizaba elllamado metoda Taylor en ciertas areas. (I I 11'11 111\ I\J Taylor exigfa que los obreros siguieran especificacioII. 1I1,llins por los especialistas yen esa epoca ese enfoque se coo- 1>1, I,dlll lIluy rnoderno.) EI control de calidad dependfa enteraIII! III • .I .. In inspeccion, pero esta no era cabal para todos los 1'1 tllllill 'IS. En aquellos dfas el Jap6n segufa cornpitiendo en cosI I pH·ci.oS pew no en calidad. Segura siendo la epoca de los I'I'IIIIIII<IS "baracos y mal os" .

1.\ mroduccion del control de calidad estadfstico

I 11111,1.1.10 en la segunda guerra mundial, el J ap6n quedo en ruiIII 0.;<. habfan destruido pracricamente todas sus industrias y el I' II I ,II ccla de alimentos, vesruario y vivienda, EI pueblo se asoIi I 11',1 .1 la inanici6n.

1 '1I:lIIdo las fuerzas de ocupacion norteamericanas desembar-

II' II I ,'n el Japan, tuvieron que afrontar de inmediaro un obsI I, 11101 grande: las fallas frecuemes en el servicio te!eFOnico. EI " I, luno japones no era un medio de cornunicacion ccnfiable. El I'll II ik-ma no se debfa tinicamente a la guerra que acahaba de I, 111111I1Ir, sino que la calidad del equipo era desigual y deficiente. \ I< lido estes defectos, Las fuerzas nortearnericanas ordenarcn a II IIloIlI~nia japonesa de comunicaciones que empezara a aplicar

1'111111'01 de cali dad moderno, Ademas, tomaron medidas para ,1111 ,II :t la industria. Este fue eI cornienzo del control de calidad 1.1I1/lL[CO en eI japon: mayo de 1946.

l Ilchas merzas de ocupacion irnpartieron sus ensefianzas ala III,lillll"i:l japonesa transfiriendo el metoda norteamericanc sin 'illlf',I1I1~ modif1caci6n apropiada para eI japon, Esto creo alguIII, 1'11"lblemas, pew los resultados fueron bastan te prometedo-

I' "1 rnetodo norteamericano promamente se difundio mas 111 \ 01,,1;1 industria de las telecomunicaciones.

18 0\prTULO DOS

La marca NIJ

Durante ese perfodo se establecio el sistema de norrnas nacionales, En 1945 se creo la Asociacion ] aponesa de N ormas, seguida del Comitt! de Normas Industriales Japonesas en 1946. La Ley de Norrnalizacion Industrial se promulg6 en 1949 y la Ley de Normas Agrkolas )aponesas (NAn en 1950. A1 rnismo tiempo, se instituy6 el sistema de la marca NIJ con base en la Ley de Normalizacion Industrial.

El sistema de la marca NIJ dispone que ciertas mercanclas pueden llevar la marca NIJ si son producidas por f:ibricas que se cifien a las normas NIJ de control de calidad esradlstico y garan· ria de calidad,

El sistema contrihuyo a introducir y difundir el control de cali dad estadfscico en las industrias japonesas. Fue un sistema singular en que la participaci6n era estrictamente voluntaria y no por orden del gobierno. Cualquier empresa podla pedir que.le inspeccionaran sus productos, 0 bien opear por no hacerlos ins peccionar. Cuando pasaba la inspecci6n, era libre de colocar 0 no la marca NIl En los parses extranjeros el ernpleo de marcai aprobadas suele set obligato rio. En el Jap6n, afortunadamenre, no es asl. Estoy firmernenre convencido de que la intervencion oficial debe reducirse a un minimo excepto en las areas que im I I pliquen una amenaza directa a la vida y'a la seguridad.

El Grupo de Investigad6n en Control de Calidad

La Union de Ciendficos e Ingenieros Japoneses (UCI)) es UI1~ entidad privada constituida por ingenieros y estudiosos, que s formo en 1946. En 1949 la ucr] esrablecio su Grupo de Inve tigaci6n en Control de Calidad (GICC) con rniembros proa dentes de las universidades, las indus trias y el gobierno. Su objc tivo era efectuar investigaciones y difundir informacion sobre rl control de calidad. Los rniembros buscaron una manera de I'll cionalizar las industrias japonesas a fin de exportar a ultramn productos de calidad y elevar los niveles de vida del pueblo jap ,

CARACTERfsTICA5 DEL CONTROL DE CALI DAD JAPONEs 19

II I ',II ,I lograrlo, se propusieron aplicar el control de calidad a II I II .I rI.,' rias japonesas.

1,1 li II ,po de Investigaci6n en Control de Calidad realize su l,illllP' {;lIrso Bisico de CC en septiernbre de 1949. Se reunio I" dlll~ ;11 mes durante un afio, para un total de 36 dlas, con 1111' 111t"'I)I~ de las industrias como oyentes principales. (Cuando

,II, I,i eI segundo Curse Boisico de CC la duraci6n se modified " "I.I~ mensuales durante un perfodo de seis meses. Hoyel III " III slco sigue siendo de seis meses pero las reuniones menII II, ~ ,1'lrnn cinco dias.) Cuandodictamos el primer curso basi., 1111111,111105 como textos las normas nortearnericanas y brita-

III, I 'III' mcncionamos antes, rraducidas al japones.

I "'NpI16s del primer curso comprendirnos que la quirnica, la II Ii I I' 1111 rnarematicas son universaies y aplicables en cualquier I' 'II • .!,·Imundo. Pero en el caso del control de calidad, como en I "I" III I -lacionado con "control", enrran en juego factores huIII 1'" iI' J' sooiales. Por buenos que sean los rnetodos nortearneri-

1I11'~ I' 1>I'il':itlicos, no pueden importarse al Jap6n sin primero 1ilPl,lilh '1I1l)~. Era precise, pues, crear un. metodo japones. A parII' 01, I ~"'\lInd.o curso, los miembros del GICC elaboraron sus

II II'I,'~ Ii'KIDS Y evitaron las obras traducidas.

1111 .. fI rio del Dr. Deming

I II I" 1(1111 UCI] realize un serninario cuyo conferencista fue eI III 'ildw:u:ds Deming de los Estados Unidos. Fue un semi'1111 111,1(' d control de calidad estadfstico para geren res e ingeI I· I I ~II d 1I raci6n fue de ocho dlas. Los temas del serninario I! 11111

I ',',UHl mejorar la calidad mediante el Cicio de Planear, Ha• I I, V crificar, Actuar (PHVA, 0 Cicio Deming, relacionado 11111 dis ·fio, produccion, ventas, encuestas y redisefio).

I ,I Ii II portancia de capta.r la dispersion en las estadlsticas.

I 'uurro] de procesos mediante el ernpleo de cuadros de conII "I VOIIIO aplicarlos.

20 CApITULO DOS

Las conferencias fueron claras y directas, y beneficiaron no s610 a los auspiciadores sino a todos los oyentes. Hubo un seminario especial de un dill. para presidences y altos gerentes de empresas en Hakone, con el proposiro de hacerles comprender la importancia del control de calidad en sus empresas.

El Dr. Deming, expeno reconocido en el campo del rnuestreo, es Ia persona que introdujo el control de calidad en el Japon, Tambien es un buen amigo del japon y conocedor del pais. Despues de su prirnera visita volvio en 1951 y 1952. Desde entonees ha visitado al japon con frecuencia y ha seguido educando al publico y a Ill. industria en materia de control de calidad,

Demasiado enfasis en el control de calidad estadistico

En los afios 50 se puso de moda en las fabricas japonesas el control de calidad moderno 0 control de calidad esradfstico, con una amplia difusi6n de los metodos estadfsticos, v.g. cuadros de control e inspeccion por muestreo, Mas en Ill. practica esto dio origen a varies problemas.

1. Los ernpleados experirnenrados, que siernpre hahtan confiado en su experiencia y su senrido cornnn, se quejaban de que no podian ernplear los metodos estadfsticos. Sostenlan, frecuentemente con ernocion, qu.e tales metodos eran irnitiles.

2. Para rnanejar una planta, la ernpresa tenia que fijar normas en cuanto a niveles de tecnologja, trabajo e inspeccion, Estas noexistfan. Aunque alguien intentara fijar norrnas, los demas se quejaban de que "hay dernasiados facrores pOI considerar y es sencillamente imposible ponerlos todos sobre papd como normas tccnicas", 0 bien: "podernos administrar Ill. fabrica sin esas norrnas".

3. Para su aplicacion, el control de calidad requeria datos, pero estos eran muy escasos,

4. Los metodos de rnuesrreo y division no se empleaban C<)-

CARACTI;RfSTiCAS DEL CONTROL D, CALI DAD JAPON 'S 21

rrecramente en Ill. recopilacion de datos. Por tanto, aunque hubiera datos, estes rara Vel. eran utiles,

'i, A veces S~ instalaban dispositivos de rnedicion y registradoras autornaticas para recopilar datos. En algunos cases los obreros pensaban que los dispositivos estaban alll para controlar su trabajo y los destruian.

Estos problemas eran los misrnos que las fa:bricas japonesas 1.1 I mbian tenido antes de la segunda guerra mundial. Perc la II!!,. cambien estaba de parte de quienes querfamos promover el "1111 rol de calidad moderno. Esra experiericia nos ensefio 10 siWIII·me:

I. Es cierro que, los metcdos estadfsticos son eficaces, pero habfamos exagerado su importancia .. Como resultado, las personas temian el control de calidad 0 10 rechazaban como algo demasiado diffcil. Habiamos exagerado el aspecto de educacion dandole a [a gente metodos complejos donde, en esa etapa, habrfan bastado otros mas sencillos,

2. La norrnalizacion progreso en cuanto a normas sobre ptoductos y rnaterias primas, normas tecnicas y normas laborales, pero segufa siendo pro forma. Creamos especificaciones y reglas pero rara vet las aplicabamos, Muchos opinahan que la norrnalizacion consistla en valerse de reglamentos para a tar a Ill. gen teo

.1. EI control de calidad seguia siendo un movirniento de los ingenieros y obreros en las plantas. La gerencia alta y media no mosrraba mayor interes, Muchos pensaban, errcneamente, que los movimienros de control de calidad resultadan costosos para las empresas, En aquetla epoca decfamos: "iQuien le pondra trailla al gato gordo (la alta gerencia)?" Quienes pertenecfarnos aI Grupo de Investigacicn en Control de Calidad tratamos de convencer a los altos gerentes de que se unieran a no so eros, p ero es tos esfuerzos tuvie ron escaso exito visible, q uiza debido a nuestra relativa juvenrud.

22 CApfTULO 005

La visita del Dr.J. M. Juran

Era obvio que necesitabarnos ayuda. Aforrunadarnenre, eI Dr.]. M. Juran respondio ala invitaci6n de Ill. UCIJ y vino aI Jap6n par prirnera vez en 1954. Dict6 seminaries para gerentes altos y medias, explicandoles las funciones que les correspond/an en Ill. prornocion del cc.

Los gerentes japoneses habian demostrado escasa cornprensi6n e interes cuando los jovenes miembros del Grupo de Investigaci6n en Control de Calidad les habfan explicado el cc. Pero el Dr. Juran, con su fama mundial, fue mas convincente,

La visita del Dr. Jman marco una rransicion en las actividades de control de cali dad en eI J ap6n: Si ames se hahlan ocupado principal mente de la tecnologia en la planta, ahora se convirtieron en una inquietud global de toda la gerencia. El control de calidad estadistico impulsado principalmenre por ingenieros tiene un limite. La visira del Dr. Juran creo un ambience en que se reconocio el CC como un instrumento de la gerencia. Asl se abrieron las puertas para eI establecimiento del control total de calidad tal como 10 conocemos hoy.

Importancia de la garantia de calidad en productos nuevos

Durante las etapas de desarrollo de productos nuevos, es preciso cefiirse estrictamente a Ia garantfa de calidad. EI memento en que comprendimos esto marco un cambio importanre y sugirio nuevas orienraciones para nuestra acci6n hacia finales de los afios

50.

EI control de calidad 0 garanda de calidad se inicio can Ia idea de hacer hincapie en la inspecci6n. Para no despachar pro" ductos defectuosos, la inspeccion tiene que ser bien hecha (esra sigue siendo la practica predominanreen los Estados Unidos y Europa Occidental). Mas poco despues de introducir el control de calidad al japon enla posguerra, abandonamos esce enfoquc. Si se producen arttculos defectuosos en diversas etapas del prace"

ARACTERfsrrCAS DEL CONTROL DE CAUDAD JAPON~S 23

" r", I, til. "0 bastard la inspecci6n estricta para eliminarlos, Si en

, t h lI!'IId i r, a la inspeccion dejamos de producir artfculos de-

I., IiIIlNIIS desde eI comienzo, en otras palabras, si controlarnos

• III I !II' ·s del proceso que ocasionan productos defectuosos,

dl"l "11"111 os mucho dinero que de otra rnanera se gastar(a en III III t ,1,1n. ~Es sabio comprar gran cantidad de remedies para la ,1'1" I I lando se es propenso a ese mal? La prevencion mas acerI 101,1 I·'i Iorralecer el cuerpo para que sea menos susceptible.

l lnhiendo cornprendido que este era el enfoque correcto, 1."11.1111<)5, en los afios de la posguerra, por una garant!a de cali- 1 u 1 'lilt h iciera hincapie en el control del proceso de fabricaci6n. I Ii Nllillio siendo nuestro concepto esencial, pero ulrimamente II, f IHI parecido que es inadecuado, ya que las normas de calidad , ,ItV.11I constanternente de acuerdo con las expectarivas ere-

, III,·,' del consumidor.

I'PI" rnucho que se esfuerce la division de manufactura, sera 1illllllNibJe resolver los problemas de conrabilidad, seguridad y ""I'!I!I,Ia del producro si eI diseiio es defectuoso 0 los rnateriales Ifll III ·diocres. Para resolver estos problemas es indispensable , ,,"11 nlnr todos los procesos relacionados con el desarrollo, pla- 1111 , •• cion y disefio de nuevos productos. Se necesita, pues, un 1"lIp,lIllna de control de calidad cuya aplicacion sea mas arnplia '1111 1'1, d pasado. Este rerna se tratara en detalle en el capitulo 4.

N. I esidad de la participaci6n total

I· 11,1 'Iplicar desde eI cornienzo la garanda de calidad en la etapa I. d'·' .. urollo de un producto nuevo, sed precise que codas las 11, I lilies de la empresa y rodos sus ernpleados participen en eI

11111011 de calidad.

I 'lI~ndo el control de calidad s610 hace hincapie en Ia inspechili .• uuicamente interviene una division, bien sea la division de III~I" ,·d6n oIa division de control de calidad, y esta se limits a ,III, ill" en Ill. puerra de salida para impedir que salgan productos I ", 11I08OS. Sin embargo, si el programa de control de calidad

24 CApfTULQ DOS

hace hincapie en el proceso de fabricaci6n, la participaci6n se hace extensiva a las lfneas deensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingenierfa de productos y mercadeo. En una aplicacion mas avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo 10 anterior se torna insuficiente. La participacion ya tiene que ser a escala de toda Ia empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificacion, disefio e investigacion de nuevos productos, as! como quienes estan en la division de fabricacion yen las divisiones de contabilidad, pe,sonal y relaciones laborales, tienen que parricipar, sin excepcion,

En esta rercera fase, la division de rnercadeo cumple un papel significativo porque es la "ventana" a traves de Ja cual se escuchan las opiniones de los consurnidores. Estas opiniones deben incorporarse desde eI cornienzo, en las etapas de planificaci6n del producto, para que este respondaa las verdaderas necesidades de los consurnidores, De esto hahlaremos en mas detalle despues,

La garanrra de calidad tiene que Ilegar a esta rercera fase de desarrollo, que es Ia aplicaci6n de la garanda de cali dad desde las primeras etapas del desarrollo de un producto. AI rnismo tiernpo, eI control de calidad ha acogido eI concepto de la participacion total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencra de estas dos rendencias ha dado origen al control de calidaden coda la empresa, la caracteristica mas irnportante del CC japones hoy.

Nacimiento del circulo de CC

En la fahricacicn de productos de alta cali dad con garantia plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y 5i elIos y sus supervisores no 10 hacen bien, el CC no podra progresar.

En este sentido, la educacion de los trabajadores en materia de CC es sumamente importante, si bien en los afios 50 esa educaci6n se consideraba practicamente imposible.

[AJ<ACH Rf,TlCAS D E'L CONTROL Dc CA L I DAD JAl'D N ES 25

~ j" ,'I'a d ifki! educar a los ingenieros y empleados directives III' ,11,1111<; seminaries y conferencias, pero resultaba imposible 'lilli' ),\1: ,Ii gran rnimero de supervisores y dirigentes de grupo. ,.I, uIoII, estes estaban disperses por todo eI pals. No era facil 1"1 II ".'1' a educarlos,

Il<"llIlvimos el problema utilizando los medios de comunica-

/'\11 tu.rsiva; en 1956 empezamos un curse de CC por corresI'lIlIoil'lIcia para supervisores, valiendcnos de la Radiodifusora 11["1I1''.~:1 de Onda Corta. En 1957 la Radiodifusora japonesa Iii! I, cmpezo a difundir nuestros programas denrro de su proI' II,wl'i6n educativa. EI programa fue bien recibido por el pt1- !.11o n y se vendieron 110 000 ejemplares del texto, mucho mas d. In previsto por la NHK, Despues de este exito, en 1960 Ia III II publico una monografla tituiadas Teston Quality Control (", Ih,. Foreman (A y B), que sigue vendi en dose muy bien.

1 )cntro de Ia celebracion de su decimo aniversario, la revista ~""I'li(;a' Quality Control publico tres ediciones especiales en ill II /,\1 de 1960: una para supervisores, una para consumidores y 1i""[1 pnra maestros de secundaria, Ia primera de las cuales tuvo I 1'('1 ill] acogida.

I'~n noviembre de 1961 Ia revisra Statistical Quality Control II!II.lk6 un suplemento especial para supervisores en e1lugar de 1I111,lio y pidi6 una sesion de deliheraciones abiertas (zadankai) , "II pnrricipacion de los supervisores de varias indus trias. En una d'i I'~I:IS reuniones, recornendaron undnimernenre que publicaI 'l'ln.~ una nueva revista para responder a sus necesidades, Asf II I,ll, una titulada Gemba-to-CC (Quality Control for the Fore-

lo'" II FQC), cuya primera edicion salio a la luz en abril de 1962. 1\1 publicar esta revista sostuvimos que las actividades de t "Hlml de cal idad deb Ian efectuarse bajo el nombre del cfrculo I, ( '(:, par dos motives.

l'rimero, Ia mayorla de los supervisores no estaban acosturn- 1,1 III>lil a esrudiar, Aunque crearamos una revista para ellos, no I, II 1.11110S ninguna garantfa de que la leyeran, Si pudieramos 10- 1 ,,( I 'Ille estudiaran pOI su propia cuenca, al rnenos estarfan mo-

26 cAPfTULO DOS

tivados para ayudarse y estimularse muruamente. La soluci6n era format gmpos que leyeran la revista de manera rotaroria, asegurando la con tin uidad. (Quienes no coriocen las actividades de CC piensan que esros grupos son organizados principalmente para rnejorar las condiciones de trabajo, Esto es un error. Los grupos se organizan con el fin de estudiar: y estudian para no repetir erro res.)

Segundo, la lecrura sola no le haria mucho bien al Cc. T odo 10 escudiado debfa ponerse en praccica en e1lugar de trabajo de cada persona. Los rnetodos estadfsticos que las personas aprenderlan estudiando la revista rendrfan que aplicarse en fa situacion laboraL Habra que estimular a las personas para que resolvieran los problemas surgidos en e1lugar de trabajo, tanto por su cuenta como con ayuda de otros, Por esta razon, eran mucho mas aconsejables las actividades de grupo.

En aquella epoca hicimos hincapie en 10 siguieme:

1. EI voluntarisrno. Los cfrculos han de crearse vcluntariamente, no por ordenes superiores, Cornenzar las actividades de los cfrculos con aquellas personas que deseen participar,

2. Aucodesarrollo. Los miernbros del cfrculo debenesrar dis" p uestos a es rudiar,

3. Desarrollo mutuo. Los rniernbros del clrculo deben aspirar a arnpliar sus horizontes y a cooperar can OtIOS cfrculos,

4. A La larga, particlpacion total, Los cfrculos deben fijar como meta final la pardcipacion plena de rodos los empleados del lugar,

A fin de abrir nuevas oportunidades para eI desarrollo mutua, se organize en 19621a ConferenciaAnual de CC para Supervisores, yal ana siguiente se form6la Conferencia de Cfrculos de Cc.

El cornienzo no fue f.icil. Las actividades de CC no ten fan gran acogida.

En abril de 1965, rres afios despues del impulso inicial, solamente se hahian registrado con nosotros 3 700 grupos que prac-

CillMCTERfSTICAS DEL CONT~Ol DE CAliDAD JAPONES 27

II d, III ,10 tlvi,lades de Cc.. La insistencia en cuanto al cardcter 1111111111' tid csfuerzo, obviamente habra sido un obstaculo en I' ~'II! ,010).

II', IIII~I icctivamente, sin embargo, eI progreso logrado de esta III III' 1,1 1111: ccnvenien te, Para que el movimiento perdure es ne, III" rvirar la obligatoriedad y hacer hincapie en eI volun, 011 '1111, A fa Iarga, es preferiole el progreso gradual que los fraca-

I, sulranres cuando el movimiento obedece a ordenes III" 1IIIIl".l. A veces Ia ruta mas Ienta es la que lleva al exito. En mi I I 11'111 rxperiencia, la demora inicial fue seguida por un torrente I ·11' pi ucion, Cuando algunos drcu.!os de CC mostrarcn sefiaI III 1',l"Im exito, las empresas que no los rernan se apresuraron a IIIII!IIIII),I. He observado el rnismo fenomeno en los Estados Uni- 01,1 I' I-'u ropa Occidental dcnde he ayudado a varias ernpresas a

I 1111n CI' circulos de Cc.

U. LA EXPERIENCIA JAPONESA VS, LA EXPERIENCIA OCCIDENTAL

I III' nllH";has diferencias entre las accividades de CC en el Jap6n , II rrulizarias en los Estados Unidos y Europa Occidental. Esto , iii he en parte a las caracterfsticas socioculturales de cada na- 11\11 Las actividades de CC no pueden desarroliarse dentro de

1111 \,,1..10 sociocultural, sino que se realizan dentro del marco de , II ~I I NilS sociedades y culturas.

l ]uisiera consignar algunas reflexiones sobre tales diferenI I ~"n catorce puntos en total, que espero sean (idles para una 111,1111 cornprension de las acrividades de CC en ei Jap6n.

I 1·1'.()f~sionaiismo

I II i< Ij Es(ados Vnidos y Europa Occidental se hace rnucho hinII M en el profesicnalismo y la especializacion. Por tanto, los I 1I11111S de CC lIegan a convertirse en campo exclusive de los I'" inlisras. Cuando surgen dudas acerca del CC, las personas 1111 pcrrenecen a otras divisiones no reaccionan, Se limitan a I, 11111i1" estes asuntos a los especialistas en CC

28 CAi>rTUlO 00,

En los pafses o cciden tales , cuando un especialista en CC se vincula a una ernpresa, pasa direcramenre a la division de cc. Con el tiempo se convierte en jefe de una subseccion, de una seccion y luego de la division de Cc. Este sistema es bueno para producir especialistas, pero desde eI pumo de vista de la empresa en general es mas probable que forme personas de vision Iimitada,

Para bien 0 para mal, el japon hace escaso hincapie en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa ernpieza a rotar entre las distinras divisiones, como disefio, rnanufacturas y Cc. A veces algunos ingenieros pasan a la division de mercadeo, EI sistema no crea profesionales de la mas alta competencia, pero me parece que el profesionalismo es un legado del anriguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida. La gente tiene capacidades muy gran des y el profesionalismo no suele reconocerlas,

Las asociaciones academicas Y otras tambien tienen una 0[ganizaci6n.diferente en el Japon. POt ejemplo, la Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad es una entidad que pro" tege los intereses de los especialisras y profesionales del cc. En el J ap6n las asociaciones academicas existeri principalmente con fines acaderniccs.

2. EI Japon es una sociedad vertical

Se ha dicho que el [apon es una sociedad vertical con una fordsirna relacidn entre los de arriba y los de abajo, Empero, propor" cionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relacion horizontal. En las orgsnizaciones cornerciales japonesas, las clivisiones que participan directarnente en las acrividades comerciales, v.g. manufactura, disefio, mercadeo y compras, suelen SCI' fuertes, pero las divisiones adrninistraeivas como la de CC son relativarnente debiles, Los ernpleados acosrumbrados a escuchar a sus jefes de division y seccion pueden poner oidos sordes a ]al sugerencias hechas por el estado mayor.

CARACTERrSTI CAS DEl CONTROL 0 E CALI DAD JAPaN ~s 29

I II ".' Jap6~1,. si una division de rnercadeo desea emprender II ill"III:1' actividades de CC, Ia manera de hacerlo 110 consiste II I"HludarJe especialistas, Las actividades solamente tendran exiI·' I,' jd<.: de la division est:idispuesto a estudiar el CC y ponerI" , u I'l',lcl'ica personal mente.

I 1.1I1i sindicatos laborales

I II I,,~ J':stados Unidos y Europa los sindicatos laoorales tienen IIII I "I r.1I n izacion funcional. Par ejernplo, un astillerosn IngIateII I Ii, II,' 45. sindic~tos, v.g. eI sindicaro de soldadores y d de 1,1"'1"1 I os. 51 ~l, sindicaro de soldadores hace huelga, puede dete- 1111 1,1 cperacron de todo ei asrillero aunque los 44 sindicatos II I ":ll'S no esren en huelga, En un caso extreme, una huelga no 1I111111/.1cla por eI sindicato puede obligar al astillero a cerrar, A 1111 unxlo de ~er, este sistema cambien es un legado del antiguo I "111.1 gremlal, yes sencillamente arcaico ..

Jin cl [apon, la mayorfa de los sindicaros abarcan coda La I I'll plr~l'. En las indusrrias japonesas los trabajadores habiles re-

Iluli eapaCitacion en diversas especialidades y se forman em- 1,1, Ildo,~ multifuncionales. Esto es imposible en los Esrados Uni- 01,1. y Europa., donde los sindicaros funcionales son demasiado 1II"h·~.

HI metodo Taylor yel ausentislno

II. ,J1'I':ck~. Taylor es considerado como eJ padre de la admiIII 11,11 Ion cientffica y su merodo sigue cmpleandose en los Esralu I Jilidos, Europa Occidental y la Union Sovietica, EI merodo I 1\ 11I1',c~ e.1 de la admi.nistracion por especialistas. Sugiere que II ,Ipuclallstas e mgerneros formulen normas tecnicas y laboraI \ quc los trabajadores se limiten a seguir las ordenes y las uu I II 1,1.1 que se les han fijado.

11.1 metoda pr~hablemente fue viable hace 50 afics pero cierIIIIIIIII.~ no es aplicable al Japon de la acrualidad, Hace 50 afios

30 CAPITULO OOS

los ingenieros eran escasos y la mayorfa de los rrabajadores habfan terminado apenas sus estudios primaries 0 bien eran analfabetas sin educaci6n primaria. En tales circunstancias, el mecode Taylor probablemente serla eficaz, En el mundo de hoy, con trabajadores educados y conscientes, no se puede imponer este metodo. El metoda Taylor no reconoce las capacidades ocultas dl los empleados. Hace caso orniso del factor humane y [rata a lol ernpleados como maquinas. No es extrafio que esto cause resentimientos y que los empleados demuestren escaso in teres por su trabajo. '

En los Estados Unidos y Europa Occidental, muchas perso nas trabajan para vivir. Trabajan por obligaci6n, y el ausentisme es desenfrenado. En algunas fabricas puede set hasta del 15 620 por ciento. Los trabajadores tienen dos dlas libres a la semam pero en algunos cases el ausentismo de los lunes y viernes alcanzs el 25 6 40 por ciento. Esto signifies que casi la mirad de 101 rrabajadores laboran sclarnente cuatro dlas a Ia sernana, "iPol que trabaja usted solamente cuatro dias?" le pregunte a algun empleado. Su respuesta fue: "Bueno, porque si s610 trabajo tre dfas el dinero no alcanza",

Si a las personas se les trata como maquinas, el rrabajo pierdt todo inreres y deja de ser una fuenre de satisfacciones. En tale condiciones, no es posible esperar productos de buena caIidad ! confiahilidad. EI Indice de ausentismo y la rotaci6n de persond son medidas que sirven para determinar las fuerzas y dehilidadc: del estilo gerencial y el animo de los empleados en cualquid empresa.

5. Elitismo y diferendas de clases

En Europa, especialmente en Inglaterra y Francia, hay cierta til ferencia de clase notoria en los graduados de decerminadas uni versidades y que constituye casi una discrirninacion contra h'l menos afortunados. En una fabrica francesa pregunte: ".1QII porcentaje de sus supervisores llegan a ser jefes de division 0 d seccion?" Los jefes de division y seccion vacilaron y no respoll

CARACTER(STICAS DEL CONTROL OE CALIDAI) IAI'I ~~II', II

"II 1,1 ~ 'rente me respondio en una palabra: "Nin!'.IIIIu" III I II,. II I"s jefes de secci6n y division constiruyen unn 1.11,1 .III, hi • .I. los supervisores.

I 1.1 uritud ha tenido un efecto inconvenience SOIIlI·111 III

I III p",(:siones coloniales europeas. Estandc ell 1111111111 II, '''lil III i olonia de Holanda, me reunf con los pu .. ,ltll'llll _ .I, 1111'1> ,II~ juponesas que habfan tenido exito aUI. lJij"1 1111 !jIll III'

1I11,'lIdllll1 a los graduados de la Universidad de Y:ill.IIl ,I I" "1' III· I os de aquella universidad prerendian, sin 11; 111',111111 I 'I" I 11111, .unvertirse en gerentes inmediatamcntc y 110 h'~ 111,"11, I II II. III ~t' las manos. El elitismo hada de ellos rna los "III pi, ,II",

I , '"11" 'sas japonesas preferfan contratar a los W'(·.~lId" .I, I " I, 1\1, nicas y capacitarlos, y estos solfan cony '1'1;1,\1','111111 il' I, IIII.:OS e ingenieros.

I 11 ,., Jap6n de la posguerra el nurnero de gradll.ldll\ I hi III I 'It III Id" tanto que eI elitismo parece estar dcsapnrcclorul .. I ,I 'I' I. I~ rxcepciones pueden ser los graduados de 1:1 I,u 111111' I ,I" I ",11" de la Universidad de Tokio. En rerminos 1;"III"III~, 1.1 , lid, III i., es corrveniente; eI elitismo es algo parccidu ul iii, Ilflill I n 1111

I I vistema de pagos

I ., I" Jl.sl:ados Unidos y Europa Occidental 0.:1 sisicn I Ii! l' . .,,11 1'111 ('II los meritos. Es un sistema que paga rnds u !l1I11'11I' "" I • I It i cutes, sin tener en cuenca la edad, 0 I timn 111('1111 , I I "I II I", i-stado introduciendo el elernenro del mcrilo ('II ~II ~I"II

I .1, p.IIJOS, pero la antiguedad y la jerarqula sigucn plt,dlllnl 11.1" l'lcnso que el regimen de pagos segun los Ilirr IIII~ , , , IIlh I \,;011 el argumento de que el dinero ha c 11'1(' III I'i III' ,1'1'

I v,lInos a motivar a la genre con dinero iini ;1'11 111',111111 . .I". 'on quienes no deriven satisfacci6n de MI II ,d IIJj, Ii 11111 ilemoscre antes, si les subimos el sueldo lal vc: III 11,11111 ,I , ,I. 11,11 ~610 tres 0 cuatro dfas a la semana. Esic {"III' 1111 1.11' I I

I IloIld~ no solamente en los Estados Unidos y 1':1111 '111.1 I III I

32 CApiTULO DOS

dental, donde la base salarial es alta, sino tambien en los paise en desarrollo. Me han dicho que en la India, si los sueldos subeu un po quito, el ausentismo aumenta. Casi codas las naciones del mundo estan interesadas en el cambio de actitudes hacia e] trabajo, y por esto prestan rnucha atencion al Jap6n.

EI sistema de antiguedad y jerarquia tiene sus problemas, naturalmente. Al prolongarse la duraei6n de la vida, cobra importancia el problema de los ernpleados de edad avanzada y no Sf puede resolver simplemente prolongando la edad de jubilacioa porque esto crea mas problemas. Sea como fuere, me parece uri error pensar que el unico esnrnulo para eI trabajo sea el dinero.

La alegria, el deseo y el placer tienen divers as dirnensiones, ) si pretendemos cambiar las actitudes de Ia genee hacia el rrabajo debemos entender estes impulses humanos basicos, No soy especialista en el tema, y dejare las soluciones en manos de los especialistas. Pero sf deseo hacer un breve analisis al respecto.

A. Los deseos monerarios y la felicidad que los acornpafia sarisfacen las siguientes necesidades b:isicas:

• Las condiciones rnfnimas para sobrevivir,

• La busqueda perenne de riqueza.

• La satisfacci6n material (por ejemplo el deseo de compmr lUI autornovil).

Estas son condiciones b:isicas y ann necesarias para la vida ell sociedad, pero no satisfacen del todo. En cierto senrido, reo presentan deseos bajos de la mas Infima descripcion, que no pueden dar plena satisfacci6n y felicidad. La situaci6n actual del rnundo pone claramente de manifiesto stl insuficiencia, Pero hay alternativas:

B. La sacisfacci6n de un rrabajo bien heche. Esto incluye 10 si guiente:

• El gozo de cornpletar un proyecto 0 alcanzar una memo

• EI gozo de escalar una montana simplernente porque esta alll

'ARACfERlsTICAS DEL CONTROL DE CAUDAD JAPONL':s 33

I I, 1I,ld.l.d que viene de cooperar con otros y recibir su re,"",'' irulcnto.

I 11",111111'\; 110 puede vivir solo. El individuo vive como un ., III iul, orno miembro de un grupo, de una familia, de un

I III 11111 d· C, de una empresa, de una ciudad y de una naI lilli, A~I resulta importantfsimo que el individuo reciba reI ",IIlt huiento POt pane de la sociedad. En terminos mas , 1111, ,('1 us significa:

• 1.111 los demas 10 reconozcan.

• (.hl~· 8C pueda rrabajar con otros en grupo (v.g. en un cfrculo .i(, ( :C) e interacruar con otros con amistad y amor.

• S," ttl iembro resperado de una buena naci6n, una buena inIllIsrria, un buen Lugar de trabajo, etc.

I I I I f',"ZO de 1a superadon personal, que incluye:

• S"I1!'ir la satisfaccion de poder emplear las propias capacida,k~ oj maximo y de crecer como persona.

l'ener confianza en 51 mismo y realizarse a 5i mismo.

• ! lrilizar La pro pia mente, trabajar por volunrad peopia y conII i bu i r de esta rnanera a la sociedad.

II, I"s mencionadcs factores, me parece que B, C y D repreIII ill I1dmel1te los deseos del hombre y sus requisiros para ser Ii N ucstra tarea es aprovecharlos y tratar a la gente como ral. I III1 (I"jamos imponer la idea de que las necesidades ecoriorni-

1 'II Ius mas importances, estaremos perjudicandc al indiviIHII, II III sociedad, ala nacion y aI mundo entero.

10',1 [ndice de rotaci6n de empleados, los ,It'l'ipidos y el empleo vitalicio

I " I"l I \.~Iados Unidos y Europa Occidental el Indice de cambio 1111 I' u1n de empleados es rnuy aI to. Hace aIgunos alios visite 11,,',1,.1 Y encontre que en cierta acerfa el in dice de cambio en I III I,'m de altos homos era del 100 por cienro, Cuando habla-

34 CApfTULO DOS

mos de un cambio del 100 por ciento, no significa que los 100 trabajadores de una seccion se remplacen todos en un mo. Hay algunos que renunciaran dentro de un rnes 0 dos. Un indice del 100 por ciento significa que en el lapso de un afio 100 personas seran conrratadas y dejaran sus puestos. Si el Indice es tan grande en secciones como la de altos homos, que requiere experiencia, ~c6mo sera en orras areas? En una situacion laboral asf resulta imposible que haya eficiencia y calidad.

La modalidad de contratacion en eI [apon es familiar y en muchos cas os vitalicia. Si la fibrica es bien rnanejada, los ernpleados ran vez se van a otra, (En ventas y en empresas de tam afio pequefio y rnediano, el Indice de cambio es bastanre alto, 10 cual crea problemas.) Las empresas japonesas hacen hincapie ell la educaci6n y la capacitacion, especialrnenre educacion en cc. Si los ernpleados son bien educados y capacitados, esto beneficia inmensarnenre tanto al individuo como a la empresa. Segun entiendo, en los Estados Unidos y Europa Occidental es muy dificil realizar la educacion y capacitacion que ofrecen las empresas japonesas.

A cornienzos del decenio de 196.0 algunos gerentes occidentales con vision moderna e.mpezaron a estudiar el sistema de contrataci6n vicalicia con rniras a introducir algunas de sus caracterfsticas en sus propias emp:esas para esrabilizar la fuerza laboral, Recuerdo una conversacion que tuve con el presidenre de una empresa norteamericana hace unos diez alios. "T erierrios cierto mimero de personas, que representan el x por ciento de los empleados y que han estado con nosotros mas de 30 alios; adernas, hay un buen numero de ernpleados que han estado mas de 20 alios y otro buen mimero que ha estado mas de_l0 afios". Se

I d .. <,

mostraba orgulloso de que sus emp ea os se smtieran a gusto ell

Ia empresa y de que se quedaran allf largo tiernpo gracias a la buena administracion de la misrna,

E[ empleo vitalicioes un buen sistema siempre y cuando no produzca empleados que digan: "No tengo mas alternativas; pOI' eso me aguanto esra empresa", A voces serla convenience que al-

CARACTERf$TICAS DEL (ONTROl DE CALIDAD JAPON,S 35

1l1i" I III II hi uran de empleo diciendo: "No puedo quedarme en H, 11"1'1 ('Sri con la presidencia y [a adminisrracion que tenemos. I 1'1' IIIII pa el futuro de la compariia. Ella no nos permite ha, III IIl!"jOI' que podemos". Me gusta ver personas con valor, ,"\ ill I(lnes e independencia, No podemos permitir que el sis-

, HII.I, empleo vitalicio se convierta en un sistema fomenrador I II, ,I, I, urnismo y Ia adulacion,

IIi,tI ruanejado, un verdadero sistema de empleo vitalicio I ii, d, IrJ' conveniente desde eI punto de vista del humanismo, la

,

I IIIIII 1111 'ill y [a gerencia.

,. Illfvl'Cllcias de escriturar el kanji

I " I ,II .rcteres chinos empleados en la escritura japonesa y llamaI" ~jl/lji constiruyen eI sistema de escritura mas dificil del rnunI" 1,1 hmji es jerogHfico e ideografico, Es muy diflcil mernoriII 1,"los los caracteres. Basta ver a los exrranjeros esrudiando

I '1"111(1\ p~ra comprender la dificultad del kanji. Las naciones III' I tll.plcan la escrirura kanji tienen que esforzarse mas, y los I II' hi liN tiel Jap6n, Taiwan, Corea del Sur y la China, asl como I" ,Idllos en eI exterior, demuestran un gran interes por la edu-

I, 11111. Los idicmas japones y coreano emplean sfmbolos foneti.,~ 1"11111 con los kanji, 10 cual produce unos sistemas de escrituIt 11111)' singulares y (a mi modo de ver) los mejores, Ellenguaje hluu liucc usoexclusivo del kanji, 10 cual resulta inconvenience

I I II ~I

i :ullndo se iniciaron en el Iapon las actividades de los cfrcuI,. d, (:C, yo pensaba que se limitarian a este pais. Si se extenIi III ,I paises exrranjeros, yo erda que los unicos sitios donde I 11,111.111 exito serfan los que emplean la escrirura kanji .. Tal era 1II1I (I,l, ti6n porq ue me inreresaba la relacion en tre la educaci6n y II tlllll\l'ncia de los trabajadores, factor que tiene influencia diI '101 N(jbre el exito de los drculos de Cc. Peroultimamente he II I 10111:1 la conclusion de que el exito en este campo no se limiI II 111'1:.8 naciones que emplean escritura kanji.

36 CApfTULO DOS

9.· Naciones homogeneas, naciones multirraciales

y trabajadores extranjeros

El Jap6n es una naci6n que tiene una sola raza y un idiorna, No hay ningun pais del mundo que tenga una sola raza en una poblaci6n superior a los 100 millones. Por ejemplo, los Estados Uni.clos estan compuestos por muchos gfupos etnicos, incluso personas que no hablan ingles. En Europa la mayorfa de las naciones estan formadas par una sola raza perc tienen rnuchos erabajadores exrranjeros en sus fibricas. Alguna VeL visite una planta alemana de maquinaria electrica y en la cartelera de anuncios vi representados ocho idiomas. La fabrica contrataba obreros de por 10 menos siere pafses exrranjeros. AI fijar las norrnas de trabajo, resultaba necesario emplear un sistema de comunicacion que no se basaha en la palabra hablada, Era una situacion dificil

Siendo una nacion de una sola raza y con una poblaci6n de mas de 100 millones, el Jap6n puede tener un buen mercado nacional. En su producci6n industrial cueri ta can diversas ventajas sobre otras naciones. (Taiwan tambien tiene una sola r~a peed su poblaci6n es de apenas 17 millones y su mercado nacrenal es demasiado pequefio.)

10. La educacion

EI pueblo japones riene rnucho interes por la educaci6n y esto se puede deber en parte al ernpleo de la escritura kanji. A finales del pedodo T okugawa (1 603- 1867) se ensefiaban las tres rnatenas basicas (escrirura, leetura y aritmetica) en las escuelas de los ternplos dispersas POt todo el pais. El arnor por la educacion manifestado asl, habla de convertirse en la base del sistema educative rnoderno introducido despues de Ia Restauracion Meiji (1868), En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemenre 10, esfuerzos academicos de sus hijos. Los examenes de admision ~ las universidades sollan llamarse "guerras de exam en", 10 cual demuestra la seriedad del proposito que los animaba.

Oltimamente, los parses en desarrollo estan manifestandu

CAllACTERfSTICAS DEL CONTROL DE CAUOAD JAPON1s 37

,. I"" 1.1 ·ducaci6n. Muchos paises tienen entre seis y nueve .I. ,dll ncion obligaroria. Empero, mis observaciones per• .1. lilt· indican que la educacion obligatoria no es sinonimo II'. dIll ludice de escolaridad, En algunos paises, aun con edu, hilI "Idigatoria, la escolaridad alcanza apenas entre el 30 yel III" >l , k-nro, pues un buen porcenraje de los nifios no terminan I, • 1111.1 los, Y esta escolaridad no aurnentara rnientras los pa-

l, \' 101 sociedad no enriendan claramente la importancia de la

111 ••• 1,',,1.

I II 1·1 caso del Iapon, la educaci6n es obligato ria hasta el noIII' 11'.ldo, pero el numero de nifios que pasan del nivel de es, .11 101' (ia a escuela secundaria y de la escuela secundaria a Ia 1It11\, I,idad, es muy alto. Por tanto, las personas que ingresan en

1111' II «lo lab oral saben leer y escribir y tienen buenas aptitudes >01111 nutticas, En el Jap6n esto se da por sentado, perc no es una 111111 1I',n cornun en el mundo. Par esta razon, ha sido mucho 1111 Ilki] para nuestro pals capacitar a los empleados en los me, "I,,~ estadlsticos y el Cc.

III cducacion en CC dentro de las industrias empieza a ex, 1111" S • a los paises occidentales, pero habra dificultades mienI I '~ns pafses no mejoren su nivel educative general.

I I. La. religion

I I 1t'ligi6n tiene mucho que ver con la aplicaci6n del cc. EI II Ii 1.11 iismo sigue siendo la religion principal de las naciones '" hlentales mientras que en los paises en desarrollo ptedomi'1111 1.ls religiones islamica e hindu. En eI Japan las ensefianzas I I, unfucianismo y del budismo todavia ejercen una fuerte in- 1111' nria. EI confucianismo se divide en dos rarnas, una represent .01. per Mencius, quien afirrnaba que el hombre es bueno por "IIIII,.leza, y la orca representada por Hsuntzu, quien afirmaba p" d hombre es malo par naruraleza, He estudiado el conII" urisrno desde varios angulos y pienso que cualquier persona,

'111 cducacion, puede ser buena segun la rnejor tradici6n de I"l! ius,

38 CAf'ITUlO DO,

Las ensefianzas basicas del cristianismo parecen decir que el hombre es malo por naruraleza, (N. T. El traducror esta en desacuerdo con esta afirmacion, Ver Introduccion del Traductor.l Esta ensefianza ha arrojado una sombra ~obre la filosofu gerencial de las naciones occidencales. Sugiere que no se puede confiar en la gente, porejemplo en los empleados de la division de manufactura. Por tanto, las divisiones de inspecci6n y control de calidad deben estar doradas de mayor independencia y poder, Sin este poder para observar e inspeccionar, no puede habet ga· rantia de calidad. Esta actitudes una clara manifestacion de que el hombre es malo por naturaleza. En a1gunas fabricas nortearnericanas el mimero de inspectores equivale al IS por ciento del mirnero de obreros, En el Jap6n esta cifra alcanza apenas eI una por ciento en aquellas fa:bricas donde el control de calidad esd bien avaazado. La diferencia es enorme,

Basicamente, si todo se produce sin defectos no hay necesidad de inspectores, Los defectos crean la necesidad de una inspeccion, G inspeccion en sf no carece de importancia, pero en d Jap6n la efectuarlloS de otra manera, Darnos la mejor educacion en CC a los ohreros en 1a division de manufacrura, 10 cual les permite controlar el proceso de produccion para lograr un 100 por cienro de productos libres de defectos. Este meeodo se basa en la suposicicn de que eI hombre es bueno por naturaleza. L:I educacidn en CC para la division de manufactura debe realizarse con cuidado, Los cbreros misrnos hacen fa inspecci6n, y la division de manufactura debe encargarse de su propia garanda de calidad,

Analizaremos este terna en el capitulo sohre garantfa de calidad. Los inspectores no son realmente necesarios, EI exceso dr inspectores en una fabrica reduce la productividad y eleva lo! costos,

12. Relaciones con los subcontratistas

Hace 24 6 25 afios mas de la mitad de los subcontratistas japorio ses estaban dentro de la categorfa de empresas rnedianas y pequc

CARACTERI5TICA5 D a CONT~Ol DE CALI DA D JAPON ~s 39

.11 1.111l1.log{a y operaciones estaban en mal estado, Empero, "111'1<1 de rnateriales por parte de las empres'as se aeercaba,en ',110,111), ill 70 por ciento de los costas de fabricaci6n. Esta I ~ I II I 1" cdorninaba especialmenre dentro de las industrias de , ~1I11!1'llr.

I, II~ piezas compradas resultabaa defectuosas, fa fabrica no III .ILllmrar buenos productos por rancho que se esforzaran

IIqolr,tdos de ensarnblaje. Sabiendo esto, instituimos la edut. 10'11 rll CC entre los subconcraeistas a [males de los afios 50. I .1Ir1i1~1I quisimos convertir a eseos subconrraristas en especial, II 'II ~1I propio campo. Hoy los auromoviles y la electr6nica I I .11< ~. Nt consideran los mejores del mundo, y esto se debe en I ,t., I I.. cxcelencia de los proveedores de piezas,

I III ambio, las ernpresas de los pafses occidentales pretenden , • "I." h iodas sus piezasen la pro pia fabrica. En los Estados I Huh '" Ins ernpresas piden a los subcontratistas eI 50 por ciento I II~ piezas que necesitan. Por ejemp]o, la Ford Motor , '1lIlBmy mantiene su propia acerfa dotada de.alco homo. Su I 1111111. 11,~n de acero es pequefia y no Ie permite a la empresa ., 1111' 1.1("1' buenos ingenieros. El resultado es que su tecnologfa "Ii, I ,I 1'0 rd no puede cornperir con las acenas japonesas que ,I III I. IIIIIch05 ingenieros y exportan hacia todo el mundo. En

~ 11.1111",\ de calidad y costos, sencillamente no hay competencia. , '" ~~ vio clararnente cuando la division de acero de la Pord

lull" I. Ins acerfas japonesas en busca de cooperacion tecnica.

I 1,\( t" afios, visite una fabrica china donde el gerente de plan, , IHr ~lIlud.6 con el orgulloso anuncio: "Mi empresa es una faI hi I,)llimeme integrada". No emend! el significado de la I'll IISn "fabrica rotalrnente integrada" y le indague, Me res- 1 .. 1!t\: "Elaboramos demro de la fabrica todas las piezas que "II.,l1)os". Me quede asombrado. En la Republica Popular

I I IUII:I el control es rnuy estricro por parte de los gobiernos I ~I, Y central. A pesar del control (0 cal vez a causa del mis,I 1.1 udquisicion de materias primas y piezas era diffcil. Esta III1 ~rr una. razon para querer ser autosuficientes. Quiza estaII 100011ilando en la posibilidad de una guerra. Pero no parecfa

40 CAP[TULO DOS

sensate que una fabrica construye~a su propia fundici6n con capacidad de 30 650 toneladas, El volumen de production era tan pequeho que jarnas operarfa eficientemente. Tarnpoco pcdna reunir buenos tecnicos e ingenieros. Una mejor solucicn habrn sido construir fibricas especializadas y planear su crecirniento.

En eI verano de 1978 me reuni con miembros de la Cornisi6n de Planlficacion Central y de la Comision Econornica Naclonal de la Republica Popular de China. Este fue el consejo que les di: "Entiendo que la China es un pals muy grande que aun carece de medics adecuados de transporte. Tambien tienen que tener en cuenta un posible ataque enemigo. Por tanto, eI plan que voy a recomendar quiza no pueda aplicarse a escala nacicnal, Pero sugiero que establezcan fabricantes especializados en SUI propios campos aI rnenos en cada provincia. De 10 contrario, no pcdremos mejcrar la calidad ni aumentar Ia productividad", Ahora me informan que la China esca promoviendo la "especializacidn y cooperacidn",

13. Democratizacion del capital

En los passes occidenrales persiste un viejo estilo de capitalismn en que un pufiado de capitalistas son duefios de cada empreSil como sus accionistas mayoritarios. En estos cases, los duefio, pueden manejar la empresa directamente, Pero en afios recien res, han acostumbrado contratar gerentes de fuera. En el Jap611 ya no se encuentran gerentes-duenos de las grandes empresas, Despues de la guerra se disolvieron los zaibatsu (conglomera dos), con 10 cual se democratize el capital. (Entre las empresn~ medianas y pequefias sigue habiendo gerentes-duenos.)

En Occidente.Ios duefios contratan al gerente de la empre!~ y esperan que lcgre utilidades a corco plaza. s- espera que d presidenre obtenga urilidades rapidas y se vigila su desemperiu periodicamence, Si este no esca a la altura de 10 previsto, el presi dente pierde su puesto. Desde eI pun to de vista del presidenrc, siempre existe eI peligro de verse en la calle si las utilidades de caen un poco. Ademds, Ia Comisi6n de Valores exige publicar (I

CilRJ\CTERf,TICA, DEL CONTROL DE CAUDAD JAPONES 41

1m" f'" 11["1'111 cada tres meses y esto acennia el afan de Iucro a '" 1'11111, li.1 efocto sobre el gerente es hacerlo dernasiado sen-

I I I 1,1' III i Ii clades presentes. No esta en condiciones de hacer I III. I I,,~ problemas de largo plazo. La guerra comercial entre I 1'1"111 y los I2stados Unidos en eI campo de los autom6viles, ( ,. '(1('" 1,1 dccaimienro de las acerias en los Estados U nidos se

I lit II 'II 1111 i rna instancia a esta incapacidad para resolver proI I 1111 ,II" Ir'rgo plazo.

I I , , I umruta crecio en los afios de la posguerra gracias a la

"1'1, I ,,1I1~,llci6n del capital. Asi, las ernpresas pudieron adoprar ! I I" I IIvII8 de largo plaza y opew: sobre eI principio de la cali- 11,1 11111 lodo. 5i no se tiene una perspectiva a largo plazo, las ,,11101,1:11. sinuiediatas y los cosros se conviertenen la preocupaI II 11111111.:1"0 uno. Los gerenres de las grandes industrias japo-

I, 'NI,ln relarivamente libres de esta inquietud y pueden I Ii, ·11 \1' a sus responsabilidades sociales, incluyendo las responIIIII ,i, I ,1,1(""" para con sus empleados y sus familias, el consumidor II 1101,1111) ell general. Mientras tanto, los gerentes capitalistas al I d" .1111 igLlo en eI Occidenre solarnenee dernuestran in teres por

I 11I1~1I101~ Y sus propias famiLias (aunque en eI Jap6n algunos 1,111< I, f\l;neralmente de firmas pequefias y medianas, maniII 1 II." unn tendencia analoga.)

III I'~ I c sentido, la disoluci6n de los zaibatsu en la posguerra,

I , I II, lus fuel"Zas de ocupacion nortearnericanas, beneficio al I 'I ,\11 , rcundo un nuevo capitalismo democrarico y trayendole I 11111\11. d liberalismo v la distribucion equitativa del ingreso III' III uleja de la curva de Pareto), Asi conrribuyo al desarrollo

'IIIIIIII·~O japones, que ha perdurado hasta hoy. .

\11\111105 rniernbros impacientes de la alta gerencia desean 1'11,1,11.11' a sus gerentes de fibrica y division al primer indicio de

• I III II ilescmpeno. ES[Q es desaconsejable, Los gerentes de plan,I, hi division de mercadeo no deb en evaluarse hasta cumpliII, H II !ios en el cargo. De 10 contrario, se convierten en perso, uilupes interesadas unicamente en las utilidades a corte I I, " lAy de las ernpresas cuyos gerentes se olvidan de la racioIt I, II\n de equip os a largo plazo!

42 CApiTUlO 005

14. EI papel del gobierno: control no, estfmulo SI

Los bur6craras del mundo entero viven enamorados del control La tendencia es peor en los palses cornunistas donde los alre funcionarios rara vez salen de sus cargos. EI J ap6n no solameun esta libre de tales problemas sino que en general los burocrais del Ministerio de Industria y Comercio Internacional han tern do un buen desernpefio. Mi propia opinion es que eI gobierm debe brindar esumulo al sector privado perc nunca controlarle La hurnanidad no recibe el debido respeto en aquellos pafse donde la norma es controlar 0 en los palses en desarrollo dond el nacionalismo 0 eI fascismo dominan al pueblo. En esos paise la gente tiene que comprar produetos inferiores a precios alto 10 cual causa perjuicios.

Desde 1960 eI Jap6n entr6 en la era de la Iiberalizacion CO mercial, En 1962 se fijo un plan a largo plazo euya meta eli liberalizar el88 par ciento del comercio. Algunos ejecurivos de,l aprobaron el plan, pero quienes nos ocupahamos del control dl calidad apoyamos decididamente la liberalizacion. No habfa qlll remer La Iiberalizacion siempre y cuando el japon siguiera pro duciendo articulos de alta calidad y bajo costo. Lo tomama como un reto. Nos ideamos el Iema de "liberalizacion del cornet cio mediante el control de cali dad" y promocionamos las activi dades de CC. Las compafifas entraron en una fase de control total de calidad con participaci6n de todos. Compeuan libre] ardorosamente (y a veces excesivarnente) entre elias; de esl! modo alcanzaron un nive! de cornpetitividad internacional. Ell cambio, la agriculrura [aponesa sigui6 el camino del proteccio nismo y dejo de ser competiriva. Por eso comemos la carne y r arroz mas caros del mundo. La industria financiera rambien eI cogio la via del proteccionismo, supuestamente para proteger III pueblo. El resultado ha sido una demora en ia racionalizacion,

Los terminos cornnnmente aceptados para describir las acd vidades econ6micas son; capitalismo, cornunismo y socialism« Yo prefiero citar dos categorfas: economla libre y economfa COli trolada.

, AllACTERISTICA5 DEL CONTROL DE CALI DAD JAPONES 43

Ii dl"IoI lrl" hablado de las diferencias entre el japon y el I IIII I Ju i(;I"O dar algunos ejemplos de [as diferencias de I" 10111 'Ill· hay, citando dos cases de mi experieucia per.I

I II )1 IHIII de 197.3 participe, junto con un grupo de supervi, II 1111.1 conferencia anual en Belgrade, Yugoslavia, auspi- 1'1"" 1.1 Organizaci6n Europea de Control de Calidad, Ter- 11,,1, 1111 iruervencion, un frances me interpelo diciendo:

I' lilt' \ .r,. ·scuchar la conferencia del Dr. Ishikawa, enciendo , ""II' l Inpou tuvo tanto exito con el Cc. EI exito del Jap6n ,"I' ,k I" segunda guerra mundial viene a ser un buen mode,II. "I>, parses en desarrollo podrtan seguir. Le ruego darnos .1 1I11"~' »nsejos para esos paises".

l'll<.k babel" una mayor falta de informacion? El japon no I1II Ihlil en desarrollo. Es el pais que construy6 el buque de I I I I ) atnnto y los bombarderos Cero durante ia segunda gue. , 1111111.1 inl, Desafortunadamente, muchos europeos siguen II 111.1" que el Jap6n es un pais en desarrollo habitado por I 1111 ,[1" I iel amarilla". Me senti herido por eI tone de la pre,'III I, 1'('1" di la siguiente respuesta:

I II f'cspuesta a la pregunra, quisiera serialar dos realizacio- 11\11111 ativas del pueblo japones. Son la educaci6n y la libre 1111" u-ncia. Aun antes de Ia Restauracion Meiji {I 868) habia II I u-ma arnplio de educacion para el pueblo irnpartida en las III hl\ de los temples. Esta fue la base sobre la cual el pueblo I 111 pudo desarrollar su sistema de educacion obligatoria .. Terlilllhi h segunda guerra mundial, la educacion obligato ria se

II ,l""j.\!) a nueve alios. Los rniembros de la familia brindan III' I", ilPOYO a los nifios escolares, Mas del 99 por ciento de los III"~ rerminan la escuela media y mas del 90 por ciento de los '''''IIIIIN de Ia misma edad terminan la escuela secundaria, EI

111,1,1" riene un buen nivel educative, yesto facilira la tarea de 1111 II .1 los empleados, Las indus trias japonesas han tenido exiI"III{IIC han podido brindar educaci6n eficaz y enrusiasta en el

44 CApfTUlO DOS

campo del CC para todos los empleados, incluyendo los alto, gerentes y los obreros de linea.

Ahora, en cuanto a la libre competencia, permitame sefialai que el J apon ha promovido La liberalizacion comerclal desde 1960. Las industrias japonesas estan expuestas ala competencii mas ardua que se puedan imaginar, tanto en el pais como en d extranjero, Para salir adelante, rodos los empleados, desde el presidente hacia abajo, han aprendido a trabajar unidos dando rode 10 que tienen, EI1 cornparacion, machos pafses en desarrollo Ii mitan su cornercio en aras del nacionalismo. Si persisren en esto, no podran esperar ni calidad ni costos bajos, Cuando voy a 101 parses en desarrollo a ensefiar, les digo a los furicionarios del go bierno que es precise liberalizar su cornercio paso a paso".

Quisiera relatar un caso similar, £1 afio: junio de 1981. EI lugar: Paris, en otra Conferencia Europea sobre Control de Cali dad, EI Dr. Juran hizo una presentaci6n especial ri tuladr «~Cuando 4lcanzara 101 Occidenre al Jap6n?"

Esto es 10 que dijo el Dr. Juran:

«EI Jap6n ha hecho bien su educacion en Cc. Perc se nece sitaron diez an os para que esta educacion mostrara sus resule dos, para que La calidad mejorara y para que La producrividad aumenrara, Por mucho que las riaciones occidentales procureJI hacer educad6n en C:C, es posible que no le den alcance al Jap611 hasta la decada de 1990, puesto que se requieren diez afios pal'll que Ia educaci6n en ee produzca sus efectos".

III. CARACfERiSTlCAS DEL CONTROL DE CAUDAD JAPONEs

A.I promover las actividades de ee, nos dimos cuenta de las dift, rencias ya descritasentre el japon y los paises occidentales. Me' dian te ese trabajo pude identificar ciertas caraccerfsticas del COli trol de calidad japones que describire en esta seccion.

Despues de 10. guerra se introdujeron al J apon muchos met" dos de control, pero ninguno comparable con el control de call

CARACTERJSTI(A5 DR CONTROL D~ CAUDAD JAPON~S 45

I .11 ,lhilOO a sa capacidad para arraigarse firmemente, para

t II. II ~l' II su totalidad y para alcanzar el exito y luego reexpor• I • Ii t kddente. Aprovechando al maximo las caracteristicas , 1'11111101 de calidad japones, los productos de ese pals alcanza• ." I I IIIIIy01" calidad del mundo y se exportaron a todo el globo.

I· II ,Ill lcrnbre de 1967 eI septimo Sirnposio sobre Control de • 41+.1,111 determine que las seis caracterlsticas siguientes eran las I'" dl~!jngllian el COntrol decalidad japones respecto del occrI 1lI,1i

(:o;ontrol de calidad en toda la empIesa; participacion de todes 105 rniembros de Ia organizacion.

Hducad6n y capacitacion en control de calidad. Actividades de cfrculos de Cc.

Anditoda de CC (premio de Aplicaci6n Deming y auditorfa presidencial) .

Utilizaci6n de rnerodos estadlsticos,

I, Accividades de promoci6n del control de calidad a escala nacional,

hll1~ son las seis caracterfsricas del control de cali dad japo-

II l'lcucn ventajas y desventajas, y 10 que procuramos es acen-

11111 hl~ prirneras y elimrnar las tiltimas,

I II 01 res capitulos tratarernos en detalle de los puntas 1, 3, 4 Ii '!llli hablaremos de los otros dos,

I ,h.t'ncion ycapacitacion en control de calidad

II, II pcrido muchas veces que "el control de cali dad empieza !II Illncadon ytermina con educacion", Para promover el ce III lIoIrticipaci6n de todos, hay que dar educacion en ec a toI. 11l~ ernpleados desde el presidente hasta los obreros de linea. III '( ; es una revolucion conceptual en 10. gerencia; por tanto, I I 'III' cambiar los prccesos de raciocinio de codes los ernplea-

I. l'ura lograrlo, es precise repetir Ia educacion una y otra vez".

46 CAPITULO DOS

Ningt1n pals ha prornovido Ia educaci6n en CC con tanta diligencia como el japon, Cierto especialista que vino de Suech para estudiar el CC japonesen 1967 no pudo ocultar su asornbra: "Estey profundamente impresionado viendo el entusiasmo que reina en [a industria par la educacion de los empleados. Ell eI [apon ustedes tienen el sistema del empleo vitalicio. Cuantc mas capaciten a sus empleados mas se benefician eHos y la em' pcesa. En Suecia tenemos uri alto indice de rotaci6n de emplesdos. Los capacieames y luego se van a otras empresas. jamas P'" dremos promover la educacion como 10 hacen los japoneses", Esras palabras siguen grabadas en mi mente.

A. Edecacion en CC para cada niveL

En el Jap6n hay programas educativos muy derallados partl cada nivel en la empresa; esto induye los niveles de presidenre y directores, directores adrninisrrarivos, jefes de division y seccion, ingenieros, supervisores, promotores de drcu!os de CC, dirigen. res y miernbros de cfrculos de CC y obreros de linea, adernas d~ curses especiales para las divisiones de mercadeo y cornpras. Es tos programas fueron organizados inicialrnente por la Uni6n de Cienrfficos e Ingenieros ]aponeses .. En el Occidente, hay educe cion en CC para ingenieros, pew rara vez para otros empleados por ejemplo obreros de linea.

B. Educacion a largo plaza.

En eI Occidente, la educacion en CC norrnalmente duradi cinco a diez dlas, Esto es insuficienre, EI Curso Basico de C( diseriado par la VCI] y que sirve de modelo para los curses japo neses, dura seis meses, con reuniones cinco dias al meso Los pal' ticipantes estudian una seman a y luego regresan al sitio de traba jo donde aplican 10 aprendido durante tres sernan as. Los datoi que deben utilizar en suestudio estan en el mismo lugar de tra bajo, Luego regresan a la siguiente sesi6n del curso de instruc cion, armados con los resultados de sus tres semanas de pr'.ictic1, En otras palabras, eI curso de la VCI; es una repeticicn continua de estudio y practica. Hay un instructor especial asignado pat.

CARI\(TERfST'ICAS ort CONTROL D, CALI DAO JAPON ES 4:7

'l'tllll ln rlunes individualizadas, aunque los participantes III 1101 11,11 dos 0 tres, Esta clase de ensefianza no solo ayuda a 1'111 h IpllI.ltcs sino al instructor, quien puede comprender 10 I I • I 1 ~III t·d icndo en disrintas industrias gracias a este co mac,I 1111 Y al cabo, Ia mejor manera de aprender es ensefiando, I I 11101111 1111 cenrinuado este tipo de educacion por mas de 30 1111 I ION conocimientos asf adquiridos SOI1 profundos y sirven I 10 I luu.rleccr continuarnenre Ia base de las actividades de CC

" 'I I liI·illl.

i''rItI(.'lIci6n y capacitacion dentro de la empre>a.

1- ucrividades antes descritas son realizadas par organizaIII ~ , ~.p~cializa.das y no siempre responden a las necesidades , 111.1 luclustria 0 empresa. Una empresa puede escoger, plies, 11'11 '1Ii'l programa. Las hay que desarrollan sus propios textos y I 1'111 1I'1i1.~ de educacion y capacitacion para todos sus ernpleaI,

I! / II education debe continuarse indefinidamente.

I I l"llocacion en CC se ha impartido en el J apon desde 1949 1'1 ,1111 orrupcion. Afio tras afio se agregan curses al esfuerzo edu!llv" ioral. Cada pe.rsona envejece un afio y cada afio ingresan "'" I·o)~ cmpleados en la organizacion, Es preciso continuar el

III' 1/11 educative para que responda a las necesidades de la or, 'III J ,II il\ II Y sus empleados.

La educacion flr1?tdl: menos de la tercera parte det I'sjuerzo educativo total.

I ,I educacion no termina al reunir a los ernpleados para darI m I ruccion formal. En el mejor de los casas, tal instruccion , 1'10 'I'llta s610 una pequefia porci6n de su educacion total. Es , ilHII,iilbilidad del jefe ensefiar a los subalternos en el trabajo "iI 1110), Ademas, tiene que aprender a delegar auroridad. La que I ,,'II csponde es dar las pautas generales y luego permitir que I Id,al.ternos trabajen voluneariamente. Esta es la rnanera

'111'1 ILl gente se supera.

48 CApITULO DOS

He utilizado reiteradamente la expresion "educaci6n y cap II citacion". En el Occidente este concepto se denornina "capaciu cion industrial" y deja de lado el aspecto de educaci6n. En Occidente se hace mas hincapie en el elemento de capacitacior que es desarrollar las destrezas de los empleados en aquellas aCI vidades que Ie convienen ala empresa. Yo pienso que 10 que It, empleados necesitan es educaci6n. Tenemos que lograr qm piensen y luego carnbien sus maneras de pensar.

Organizaciones nacionales que promueven el control de calidad .

EI Grupo de Investigaci6n en CC, el Comite del Mes de la Call dad, el Cornice para la Conferencia Nacional sobre Control til Calidad, la Sede de Cfrculos de CC y los capftulos regionales d cfrculos de CC son algunas de las entidades privadas que pl"ll rnueven las actividades de control de calidad. Estas y otras ern] dades similares han sido la fuerza impulscra del desarrollo dl CC en el Jap6n de la posguerra,

El Cornite del Mes de la Calidad se organize en ]960 com una iniciativa privada. Escogi6 el mes de noviembre como eI MI de la Calidad para cada ana. En ese mes se curnplen acrividadt relacionadas con d CC a escala nacional a fin de promover!o de informar al publico. Hoy las actividades principales desarre lladas en este mes incluyen la Conferencia Anual de CC p:u Co nsumidores , la ConferenciaAnual de CC para la Alta Gerell cia, la Conferencia Anual de CC para el Gerente y Estado Mil yor, la Conferencia Anual de CC para Supervisores y la Conf rencia de Cfrculos de CC para todo el J apon, AI final de I Conferencia Anual de CC para la Alta Gerencia se otorg.an II premios Deming, en Tokio. Tambien se dictan conferencu piiblicas en diferentes locales en las principales ciudades de I diversas regiones,

Las actividades son coordinadas por el Cornite del Mes de 1 Calidad y sus gastos se pagan con 10 producido por los rexm

I ~I~I\I 11111·, rrrAS DEL CONTROL DE CAUDAD JAPONES 49

1111 hi I', II di "I. publicaciones) preparados cada afio

111111, hli" omitc tarnbien se encarga de establecer la

I I ill,L,,1 rlc elaborar la Bandera de la Cali dad.

I !'Ilil I' !II illS parses estan adoptando el Mes de la Cali-

I I I I II/ II n SigLIC siendo el unico que tierie tan amplia

I I. 1i1'1I1,lIirl, 1.0 mas impresionante del esfuerzo japones 1101 11'11111'1[' IIi un centavo de din eros oficiales y que la II' 0 hili , II III~ ucrividades del Mes de la Calidad es estricra,,111111,111.1. Subrc esta base se han cumplido actividades "OIIIi l'!" .,>:iN de 20 afios. Esto causa admiraci6n entre

I I~ III , I J :11'011.

I 11, 'Illit II Nncional de Norrnalizacion se establecio en , II 1,1,1'.1 'ada alia a1rededor del 14 de ocrubre, Dla In, h'" II 01, 1.1 Normalizacion, para difundir y prornover eI 1,.,1 "I I ulldnd y la normalizacion industrial en el Jap6n.

I II ,I 1''11(\11 los rneses de ocrubre y noviembre han sido deI I [,,~ , ,III It I M escs de la Prornocicn de Ia N ormalizaci6n In- 11,1 II,IY It· m bre es eI Mes de la Calidad. Comb in amos la 11111 10 ,'III industrial con el CC y promovernos los dos al , II. lIijlll.

" 1111" ,,"I~ normas nacionales que se establezcan, si la ptoH' "" , umple las normas de calidad, estas seran imitiles. jill, \ '11 desarrollo algunos funcionarios oficiales piensan

I'll I I1Ii'iol"~r la calidad de todos los productos basta fijar una ,I. 11"1111.1.1 nacionales, Esto es un error. Sobre el papel, las

III I III, iunnles pueden verse muy buenas pero carecen de sig,,1,1 II~ ncccsario que los obreros fabriquen productos acorIII I·I~ uormas de calidad y que 10 hagan aplicando actividaI. I I , plies de 10 contrario las norrnas nacionales seran 11.1'1 .It' ulcanzar. Las claves del exito japones han radicado 11111" lmicnro simultanco de La normalizaci6n industrial IlIilll",~ IIrl ionales junto can el control de calidad, y la proI 'II runlninea de esras actividades,

III J "11"1 lid SlU Y la China la situacion es diferente. En I IIII~I·\. d gobierno es el que promueve eI control total de , " I \ 1,1" actividades de drculos de cc. Hayen el rnundo

50 cAPfTUlO DOS

muchas asociaciones de control de calidad privadas, pero campo co fun cia nan como en el Jap6n. Por ejemplo, la Sociedad Notte, americana para el Control de Calidad es una asociaci6n profesional que se ocupa ante todo de promover la posicion y los ingresos de los especialistas en CC asf como su capaciracion. Los asunros de interes nacional, v.g. la calidad de los productos norteamericanes, no han recibido un tratarniento adecuado en esta ni ell otras entidades. En los Estados Unidos las actividades de CC 5011 promovidas por especialistas con micas a sus propios honorarios por concepto de asesorla, Los Estados Unidos no pueden emulai eJ tipo de servicios prestados por los capltulos regionales y la Sed" de Cfrculos de CC en el Jap6n, cuyo personal visita a las ernprcsas llevando SIl propio almuerzo.

Las actividades de CC en el exterior son 0 bien auspiciadas par los gobiernos, 0 bien can orientacion comercial. No puedn preyer el futuro de tales actividades. iDuraran? Estas incognien estan aiin por responderse.

La esencia del control de calidad

III" 111/1"'1' 1'1tS!) en el CC es conocer los requisitos de los II I I/IIUir/tJ/"I!'.

f '''''I'dl/l /"JI el CC es saber qui comprardn los consumi- 1", I

Nt, II 1'IIt,tle definir fa calidad sin sahel' el costo. ", I'I I /1/1 posibles defectos y reclamos.

I', /1 .. 1/ ~il'mprl! en tomar las medidas apropiadas. El con·"I./~ 11I1it/ad = accion es siempre paLabreria.

II, ,!/lil"lll de calidad tlega a itt est ado ideal cuando ya no , Ifll'I" ~ fJigiirmcia {inpecci6n}.

52 CApfTUlO TRES

I o!QUE ES EL CONTROL DE CALIDAD~

EI control de calidad japones es una revoluci6n en eI pensamict to de Ia gerencia. Representa un nuevo concepto de la gerenci Las Normas Industriales Japonesas (NIJ) definen as! e! COil trol de cali dad:

"Uri sistema de rnetodos de producci6n que economicamen te genera bienes 0 servicios de calidad, acordes con los requisiu de los consumidores, El control de cali dad rnoderno utiliza m todos estadisticos y suele llamarse control de calidad eseadfst con

Mi propia definicion es la siguiente:

"Practicar el control de calidad es desarrollar, disefiar, manu facturar y mantener un producto de calidad que sea el mas cell nomico, el mas util y siempre sarisfactorio para el consumidoi

Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todu promuevan y participeu en d control de calidad, incluyendo l'I esto a los altos ejecutivos as! como a todas las divisiones de I empresa y a todos los ernpleados.

AI margen de la definicion, quisiera esbozar algunos punll relacionados con el control de calidad:

1. Hacemos control de calidad con el fin de producir artlcu], que satisfogan los requisitos de 105 consumidores. No se mU s610 de curnplir una serie de normas 0 especificaciones III cionales. Esto sencillamente no basta. Las Normas Indu triales Japonesas no son perfectas, como rampoco 10 son I normas fijadas por la Organizacion Internacional para ] Norrnalizacion (ISO) 0 par la Cornision Electrorecnica Ir rernacional (CEl). Tienen muchos defectos. Los consuu dores no siernpre esraran satisfechos con un producto ql cum pia las norrnas NIJ. Tambien debernos recordar que I exigencias de los consumidores varian de un afio a otro. All cuando se modifiquen las normas industriales, estas gtl~ ralmenre no se manrienen al dia con los requisites de I consumidores.

LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALiOAD 53

I' I" IIIII~ II III ~I· hiricapie en la orientacion bacia el consumi-

111~I'1 uhorn los fabricantes han pensado que les hacen '"1 III" II ,I Ips consumidores vendiendoles sus productos. 11,,11111111 10 lin tip a de operacion de "salida de producros". I "'Iii' V" pl·opongo es un sistema de "entrada de rnercaI" 01,,"111' 10,1 requisites del consumidor sean de primer- 1I1I 11'1)1'" rnncia, En terminos pracricos, propongo que los I IItr 10 11111'1, vstudien las opiniones y requisites de los consu-

II 1I . los tengan en cuenta al disefiar, manufactu-

, II I I" '" 1(,,, sus productos. AI desarrollar un nuevo producI , I I 111111 lrunte debe prever los requisites y las necesidades ,I, I,,~ i nusurnidores. Hay un dicho segUn el cual "el consu- 1111,1," .'1 I'~Y". £5 el quien tiene el derecho de escoger los I"",h" III~,

I 11111"1"1,1111. ·Ia interpretacion que demos a la palabra "ca!loll! I" I ',/I Ins definiciones citadas antes se interpreta como

I 11101,111 del producto", pero aqui le estoy dando uri sentido 1111 '"III"io.

II 11111 11)1· ·luci6n mas estrecha, calidad significa cali dad I III. H,

I" II 11111'1 jll'cl:aci6n mas amplia, calidad sign ifica cali dad , D. 'I", , ,II id.ld del servicio, calidad de la informacion, caliI I I 1'111'1 MI, calidad de la division, calidad de las personas " I., .1 IIIN rrabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, I 1·10 III 11'111:\, calidad de la empresa, calidad de los objeti-

I JIII'~IIO cnfoque basico es controlar la calidad en codas ,Hili. 1,1, I,mes.

1·," !lilly buena que sea la calidad, el producro no podra

III j ""1' .01 cliente si el precio es excesivo. En orras palaI" I , I III podernos defin ir la calidad sin tener en cuenta el I"" 1,1, Esw cobra importancia al planear y disefiat La. caliI h I Nil pucde haber control de calidad que haga caso omiII. j, l precio, las utilidades y el control de COStas. Lo rnismo t'"' ,I., ,In:il"$c del volumen de producci6n. Si una f<ibrica no

54 CAPfTULO TRES

puede dar cifras para la canridad producida, la cantidad Ii desechos 0 el mirnero de defectos 0 de correcciones necesi rias, no podd. determinar su porcenraje defectuoso (fr:lr cion defectuosa) ni la rasa de correcciones, Sin estes dam no podra hacer Cc. Una oferta insuficienre de un producu que riene dernanda sed. perjudicial para los clienres. U,I oferta excesiva significa desperdicio de mane de obra, mate rias primas y energfa, El control de costos y el conrrol d, calidad son dos caras de Ia rnisrna moneda. Para hacer \1 buen control de costos hay que aplicar un buen control ,I calidad, Cuando d control se ha de extender al volumen ,I producci6n, no se puede hacer un buen control de la pili ducci6n si hay fluctuaciones en el porcentaje defectuoso 0 es precise rechazar uri lote, Hay que esforzarse siempre pill olrecer un producro de calidad jnfra a un precio just» y en U cantidad justa.

Racer control de calidad significa:

1. Emplear el control de cali dad como base.

2. Hacer el control integral de COStaS, precios.y utilidades.

3. Coritrolar la cantidad (volumen de produccion, de ventas de exisrencias) asf como las fechas de entrega.

Cuando todas las divisiones y todos los empleados de Ull empresa participan en el control de cali dad, deben aplicar esi control en su sentido mas arnplio, que incluye el control de OJI tos y de cantidades, De 10 conrrario, no se podra lograr un burl control de calidad, ni siquiera en su sentido mas estrecho. PI esta razon el control total de calidad se llama tarnbien "conrru de calidad integrado", "control de calidad can plena participi cion" y "control de calidad gerencial".

I

LA ,SI:NCIA OEt CONTROL OE CAUDAO 55

1

n. LA CAUDAD

lilt' IIUl~ C0110cer la verdadera calidad que cumple j I 1lCllli~itos de los consumidores

I I IIII1I11 de cali dad se hace para lograr aquella calidad que cumI II III II '111 isitos de los consumidores, El primer paso es saber eI 1111. HI significado del concepto de cali dad.

\11111'.II:unellte, muchas industrias japonesas carecfan de res-

I , I I 11111":1 las siguienres preguntas: lQue es un buen automo-

( 11I"l'S un buen receptor de radio? ~Que es una buena placa I II 11"/

Im'Ol1sllIuidores pueden saber las respuestas a estas pre""1' II •• ignorarlas. Los ingenieros 0 encargados de la operaci6n I 1111<1 1:lbric:a sud en ofrecer respuestas iugeniosas como esta:

I I II. ~ )' tales cifras concuerdan con las normas para el produc-

• I'lIdd considerar que el producto es bueno", 0 bien sefiaII IIII I nud 1"0 y dicen: "EI producto esta dentro de los limites de I 1111< hi dod disefio, pDf tanto es bueno", Estas respuestas padl 1"<1 :.11:0 el hecho de que las normas para productos y los

1111111. ~ .I" tolerancia en el disefio son muy poco confiables.

I II I daci6n con el CC, suelo hacer las siguienres adverten-

• ;-Ii nlguien nos rnuestra sus ncrrnas para productos, hay que mirarlas con escepricismo.

• ,<;:1 alguien nos muesrra sus normas para rnaterias primas, II Ii rarlas con escepricisrno,

Si alguien nos rnuestra Ifmites de tolerancia en un disefio, III; rarlcs con escepticisrno.

• ,~i tambien nos rnuesrra datos obtenidos con instrumencos ,k· medici6n y analisis qutrnicos, hay que mirarlos con suspirucra,

I 11'110 es que las normas para producros y los datos analnillilles son muy importances ell el control de calidad, Pero

56 CAPITUlQ TRES

la genre no suele tenet cuidado aI reunir lo~ d~tos. La primeru regia general es rnirar todo daro con escepticismo.

Hace mas de dos decadas esruve estudiando las Norrnas In dustriales [aponesas para el papel periodico en rollos, Las normas se referian ala resistencia ala tension, el espesor y el ancho del rollo. Alguien encargado de! CC en una fabrica que visite me dijo en confianza: a A veces recibimos quejas de las casas impre SOfas, aunque el producto haya cumplido rodas las normas ill dustriales, y a veces no recibimos quejascuando no hemos cumplido las ncrmas. Por tanto, resolvimos olvidarnos :.I,e las normal NW. Le pedf mas detalles y me explico que la queja mas fie cuenreera que eI rollo se rompla durante La impresion.

Lo que el consumidor (en este caso la casa impresora) exigf en materia de papel periodico era que esce no se rompiera mien tras pasaba por la prensa rotariva, Dirernos que esta es una card,' terlstica de calidad real. En cambio, la resistencia a la tension y cI espesor eran simplemente condiciones necesarias para alcanzar I~ cal idad real. Por ramo, las denominaremos caracteristicas de cali dad sustitutas. En esa epoca no se hablaadarado la relaci6n enrrr unas y otras (ver diagrams III-I).

Para rollos de papel periodico, la mejor manera de as egunl I la calidad seria pasar cada rollo por una prensa rotativa antes dr entregarlo, a fin de ver si se rompe; pero este tipo de inspeccios es imposible. Un rollo puede rornperse 0 no, pero esto no S(' puede determinar sin utilizarlo. En el memento del despacho sr

\ Espesor \ Ancho \ ~~:I~!~s~~~

/ Calor/Forma de anroltarse

Caracter! stl cas d'e ce I i dad sustit utas (N I J)

Caracterl all cas do '\ c alidad rsales

DIAGRAMA HI·,

lA ESENCIA DR CONTROL DE CAUDAD 57

" II r una inspecci6n basada en las caracterfsticas de calidad sustiIIlhl~, como el espesor 0 la resiscencia a la tension, pero esta caml'tI' \l cs tarea facil.

En general, el procedirniento es el siguiente. Primero se han ,[, '!cterminar las caracterfsticas de calidad reales para un pro.III, It! dado y Iuego resolver los problemas de corno medir tales II ,IGwdscicas y como fijar las norrnas de calidad para el producI,. I Jna vez que sean discernibles, se escogeran caracterfsticas de II"lad sustitutas que probablemente tengan a1guna relaei6n con II ",·ales. Luego viene la tarea de establecer Ia relacion entre las

II ,I. rerfsticas de calidad reales y sustitutas mediante estadfsticas ' • IllilLisis de calidad. S6[0 entonces sabremos hasta que punto I"illrmos valernos de las caracterfsticas sustitutas para cumplir II~ rcnles, Para fijar las caracterfsticas de cali dad sustitutas hay 'I"' probar los productos, y prcbarlos nuevamente en la pracrica.

I llli no siempre se hace correctamente antes de fijar las normas 1I11111Striaies nacionales 0 in ternaci on ales (que en su mayorfa son

u.icterfsticas de calidad sustitutas). Las normas inutiles constiIIIV 11 el porque de los rollos de papel periodico defecruosos, Por II hago hincapie en la importancia de cumplir, no las norrnas III. umales sino los verdaderos requisites de los clientes.

L1S funciones 0 capacidades de un producco se cuentan nor- 1IIIhl\eme entre sus caracterfsticas de calidad reales, En el caso de 1111 huen automovil de rurismo, las caracterfsticas decalidad rea;1, I) atributos que los consumidores exigen, pueden incluir los 1l\lIlcnres; buen disefio, facilidad de conduccion, comodidad,

1'"111"\ aceleracion, estabilidad a altas velocidades, durabilidad, 111.111)5 probabilidad de dafios, faeilidad de reparacion y seguri- 1111. Por tanto, el fabricante de autom6viles debera esforzarse 1'"1 manufacrurar un producco que cumpla estes requisites. La 111",1 cs muy diflcil. Dicho sea de paso, las caracterfsticas de calil.nl rcales deben expresarse siempre en un lenguaje comprensi-· 1.1. pllra los consumidores.

AI determinar las caracrerfsticas de calidad reales surgen vaII" p"'egLUltas, entre ellas las siguientes: lQue significa la expre- 11111 "facilidad de conduccicnj" iC6mo medirla? lComo puede

58 CAPITU La TRES

rernplazarse con valores numericosi iCLlal ha de ser la estructura de! automovil de turismo? i Que efeeto tiene 1a tolerancia de cada pieza sabre la operacion del automovil? lComo determinar las toleranciasr iQue rnaterias primas deben utilizarse? iC6mo determiner los precios de las materias prirnas?

No es facil s~r fabricante, Hoy los prcducros japoneses reciben aplausos por su calidad, la mejor del mundo. Esto es posible gracias ala atenci6n constance prestada por los fabricantes a estas pregumas, y a sus esfuerzos en el analisis de calidad.

En resumen, hay tres pasos importanclsimos que se deben seguir en la aplicacion del CC:

1. Entender las caracterlsticas de ealidad reales,

I

2. Fijar merodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tall

diffcil que al final de cuencas, posiblemerire acabernos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial).

3. Descubrir caracterfsticas de calidad sustirutas y enrendei correctamente la relacion entre estas y las caracterfsricas de calidad reales,

Para estar seguros de que rodos los participantes en el CC entiendan estos tres pasos, las empresas deberan utilizar prcduccos reales (acabados) para su estudio. Es mucho 10 que se logra invesrigando los propios prodnctos. Mas la investigaci6n de productos es un proceso muy COStoSO y a veces la empresa no puedc cumplir esta tarea sola. Tal vez sea necesario que el fabricanze }' los consumidores (usuaries) efectnen una prueba conjunra.

Lo anterior se llama analisis de calidad y para realizarlo sc han ideado varies sistemas y rnetodos estadfsricos, pero estos son dernasiado especializados para los fines de este volumen.

,lComo se expresaIa calidadt

Una vez determinadas las caracterfsticas de calidad reales, quedn por escogerse el lenguaje que emplearemos para expresarlas, LOI

LA ,SEN'CIA DEL CONTROl DE CALI bAD 59

lI.plisitos de los consumidores no siernpre se pueden expresar en IIlhl lurma que se preste para su aplicacion por parte de la fiibri, I Siempre hay distintas interpretaciones, y cuando las inrerpreI II loues difieren los rneeodos de producci6n rarnbien pueden \> 111.11'. A continuacion dames algunas ideas de como expresar la

11101 ad.

l . Determinar La unidad de garant/a.

Una bombiUa 0 un receptor de radio se cuentan uno par 111111, Por tanto, los lIamaremos unidades de un producro, Al UilH1110 tiempo, vienen a ser unidades de garantla por cuanto al «uisumidor le interesa la cali dad de cada unidad utilizable. Has- 101 .Ihora vamos bien, pero lque hacer con un producto que no se 1111<'de clasificar por unidades? Los ejernplos son muchos, des de II, nble electrico, el hila, el papel, los ingredientes 0 cornponenII ~ de un producto qufmico, los minerales y el perroleo, hasta I'ludios productos que vienen en polvo ° en Hquido. En estes

\ ·I·'mplos resuiea diffei! definir una unidad.

I~ermltaseme eitar de mi propia experiencis eI caso de asignar 1111,1 unidad de garantia a un ferrilizanre. EI sulfato de amonio es 1111 fercilizante que requiere una pureza del 21 par ciento. (Que .1~,llificaeste 21 porcienro? Puede interpretarse como parte de la I uneidad prcducida diariamenre, As1, si se producen 1 000 toneIliins en un dia y si la pureza prornedio para esas 1 000 tondadas '1 mas del 21 par ciento, esto basta. 0 se puede determinar eI v.lim media de mas del 21 por ciento para un saco a para cada • d,~taL En el primer caso la unidad de garantia son 1 000 tonela.I.I~, mientras que en el ultimo la unidad de garantia es un cristal.

Si no se estahlece claramente la unidad de garanda, sera imlu,~ible dar la garantia segura aunque se desee hacerlo. En el caso 111.1do, las entidades oficiales se reunieron con los fabricanres de I. uilizantes y deterrninaron que la unidad de garantla seria un

\ • II II (es decir 37.5 kilo gram as), teniendo, en cuenta 10 mas conl'lujente para los agricultores (usuaries).

60 CAP[TIJLO TRI:S

2. Determiner el metodo de medicion.

Cuando queremos dar una definici~h exacta de la calidad, si el metoda de medicion es vago, nada se lograra, Empero, las caractensticas de calldad reales son muy dlficiles de medir. Hernos hablado de que una caracterfstica de calidad real del papel periodico es"no romperse rnientras se imprime en una prensa rotanva" . .: Corrie mediremosesta caracterfsticai Las prensas rotativas varian de una irnprenta a otra, y en eI caso de los automoviles leOma medir la caracrerlstica de [a "facilidad de conduccion:"

A1gunas caracterfsticas se pueden medir con procedimientos flsicos 0 qufmicos; para otras la prueba tendrd que basarse en las percepciones sensoriales humanas (la prueha sensorial): color,

sonido, alar, olfaro, gusw y tacto. I

En fa competencia por alcanzar 1a mejor calidad, la industria ganadora sed aquella que haya aprendido a medir estas caracterfsticas.

3. Determinar in importancia relatioa de las caracteristicas de caLidad.

Es rare el producro con una sola caracterfstica de cali dad. La mayorfa tienen muchas. Tornernos el ejemplo del rolla de papel periodico. Adernas de la caracterfstica de "no romperse en la_ prensa rotariva" hay otras, como "no dejar pasar Ia tinea al. OWl lado" y "dar .una impresion clara".

Hay que distinguir claramerue Ia irnportancia relativa de las diversas caracterfsricas de calidad que un producto posee. Gene· ralrnente cito los defectos y fallas y los clasifico de Ia siguiemt manera:

Un defecro crltico: aquella caracrerfstica de calidad que st relaciona can la vida y 1a seguridad, por ejernplo llamas que St sueltan del aueomovil 0 frenos que no funcionan,

Un defecto grande: aquella caracterfstica de calidad que afecta seriamente el funcionamiento de un producro, par ejemplo, cI \ motor de un auromovil no funciona,

Un defecro menor: aquella caracterfstica de calidad que nil

lA ,ESENeIA DEL CONTROL DE CAtlDAD 61

I , 1,1 ,,1 funcionamiemo del producto, pero que no gusta a los Ii 111t',I, par ejemplo, una rayadura en un autornovil.

''.tI':t algunos producros, la clasificaci6n tendra que ser mas I rll.ula. En terminos generales, los defectos crfricos no se per",llldn jam:!s, mientras que si es aceptable un pequefio ntimero I ,Idectos menores,

I ,I asignaci6n de irnportancias relativas 0, en orras palabras, I I , 1, .. rcion de una orientacion hacia las prioridades, es un con- 1'111 importanre en la aplicaci6n del Cc.

I 1M defectos y fallas en cuanto a cali dad descriros antes, se 111I1I,11l G·tdidad retr6grada. En cambio, la «buena aceleracion" y Ia II> rlldad de conduccion" son caracteristicas que pueden con'III'INC en argurnenros de venta, y se denominan calidad progre'/'/ Para vender un producto, hay que hacer hincapie en esta IIUl.ld progresista con argumentos de venra muy claro;.

M uchos consideran que rcdos los argurnentos son igualmen- 10 lurportantes, pero si no se asignan imporcancias relativas el \ I ulr.rdo sera un prcducro mediocre.

I. Llegar a un consenso sobre defectos y fallas.

I.IIS opiniones en cuanto a defectos y fallas varian segun las J III ~l mas, Esto suede en relaci6n con los fabricames y consurni- 11111 ~, as! como con el personal de la empresa.

Esra tendencia humana suele ser discernible cuando se em- 1'1. .u: los cinco sentidos para fines de inspeccion (prueba sensoII til. Algunas personas consideran como falla una rayadura en IIII I superticie pintada, pero atlas dicen que si no afecra Ia opera-

,,1,1 del auromovil, no puede considerarse como falla. Respecto III calidad de sonido en un receptor de radio, las diferencias de '1'11Ii6n pueden ser irreconciiiables. En estos casas es diffdl fijar 1"11 cscriro Hmites para los defecros y fallas, y formalizarlos den- 11'1 ,Ie una serie de norrnas industriales es rarea laboriosa y diffcil. I I iuejor solucion para esre ripo de problema es que los fabricanI y consurnidores hagan consultas amplias y Iijen los limites I ' unisibles para rererencia futura ..

62 CApfTU (Q TRES

IImi1es de tolerancia I'" "1

1

normas de inspecci6n

norrnas de inspeccl6n

I

DIAGRAMA 111·2

Citare un caso extreme. Antes de visitar cierta fibrica cit· maquinaria le pedl a cada plano. que hiciera un histograma sobrc su control de calidad, Uno de ell os fue la grafica de esta paginn (diagrama IIl-2).

Seriale los Hmites de toleraricia en la grsfica, indlcados pOI' las lfneas punteadas. Segan La gniflca, parecla que la mitad de IQI prcducros eran defeceuosos, Le pedi ala divisi6n de inspeccion enconrrar la tasa de defectos, que resulto ser apenas del 0.3 pOI ciento. Pregunte si haclan ajustes 0 si corregtan las piezas qu~ quedaban fuera de los ltmites de rolerancia. La respuesta fue nco gativa. Me parecio extrafio y seguimos analizando el case, LII que descubrimos fue que habfa normas de inspeccion indepen dientes con unas tolerancias mucho mas ampliasque los Hmitc~ indicados. Cierta pieza que se conformaba a estas normas de ins peccion se habra utilizado en el siguiente proceso sin quejas. M~l atin, las normas de inspeccion se adoptaron para reflejar esrs prdctica,

. En aquella f:l.brica no habia consenso entre las distintas clivi \

siones sobre 10 que era un defecro, No podlan dererminar ~I aquellos prcducros que estaban fuera de los Iimires de tolerancia

LA ESE'NCIA. DEL CQ,'lTROL DE CALI DAD 63

1111 defecruosos 0 si 10 eran solamente aquellos que no cum- 1.11111 lns normas de inspecci6n.

P,lI otro caso, una empresa de productos electricos afirrnaba Iii' 1.1 tasa de piezas defectuosas era del 0.3 por ciento, pero 1I<IIIdo visite la planta de ensarnblaje los hechos no confirmaron I~I ,dlrmaci6n. Resolvf hacer la siguiente encuesta: primero, es"III III azar muesrras de 100 tipos de piezas y Iuego compare ,,1.1 una de estas piezas con las especificaciones en los planes.

I II ,I cnda plano encontreen promedio tres discrepancias, Esto 1IIIlficaba que el porcenraje defectuoso habrfa side del 300 por II IIlll. T arnbien descubri que si los productos se ensamblaban 1111 piezas manufacturadas segLI!1 estes pianos, la tares de armaII «'8ldtaba muy diHcil.

"'" lIn realidad, habia problemas con los planes, pero no se ha-

Id,1 revisado ninguno y las plantas manrenian Ia producci6n camIn,lndo las medidas de cads unidad. La fibrica le pidio ala divi- 11'11 de disefio que revisara los pianos, pero el orgullo de los

\lltllrxibles disenadores les impedia hacerlo. En cerminos de fide- 11,1.1.1 del producto a los pianos, cada pieza resultaba ser defecIIIII~II por definicion. Perc 51 los obreros elaboraban las piezas de II 1I1'I,docon los pianos, los defectos se corrvertian en realidad, I I 1\ I oicamente, tenian que guiarse por los pianos, pero en la prac- 110 I rratahan las piezas comocomponentes de aceptacion espe-

III y asl evadfan las especificaciones de los pianos. No obstante I, ,meglo, muchas de las piezas seguian siendo dificiles de en- 11I1I,br.

Este es otro ejemplo de la falta de ccnsenso en una empresa, I uuentablemente, el ejemplo no es raro. Los fabricantes de rnaII!lUliS y maquinaria eiectrica harlan bien en comparar la fabriII li,n de las piezas con los pianos.

5. Reuelar los deftctos latentes ..

( ;omo se desprende de los ejemplos anteriores, las cifras para 1,10 loiS defectuosas en fibricas e industrias 5011 apenas la punta 1,llr~berg, sin embargo, se consideran defectos reales. Si toma-

64 CApfTU LO iRIS

mos ei termino "defecruosos" en un sentido mas arnplio, los de fecros reales pueden ser 10 6 100 veces mas que los descubierros, Revelar estes defeceos cculros 0 latentes es una mica basica del Cc.

Hay quienes consideran que un producto es defecruoso sob mente cuando es inutilizable y hay que descartarlo. Debemos reconsiderar tal concepto. Los aruculos corregidos, los de acep taci6n especial y los ajustados, son rodos defectuosos. Arrfculos corregidos son aquellos que requieren modificacion por no cum, plir inicialrnente las norrnas .. Se requiere entonces trabajo adicio nal para convertirlos en producros aceptables: por tanto, deben clasificarse como defectuosos. La expresi6n "prcducros de acep taci6n especial" es un eufernismo. Se tenere a aquellos prcductps para Los cuales se rebajan las normas a fin de cumplir una feciu de entrega. Hay que hacer de cuenca que no son inferiores, pem es obvio que tambien son defectuosos.

En eI proceso de ensamblaje, si un articulo como una dmanl o un receptor de radio puede ensamblarse y despacharse sin pa sar par ajustes ni correcciones, se considera un producto bueno 5i es precise ajusrarlo 0 corregido en el pwceso de ensamblaje, aunque el producto final sea bueno, sigue siendo defectuoso. Ell d ensamblaje se hace un buen prcducro cuando este pasa direr tarnente del primer proceso hasta el final sin ajustes ni modifici ciones .. La tasa de productos buenos elaborados de esta mane: .• 1 se llama porcentaje de paso directo. Aquellos productos 1ue 1l~1 siguen eI proceso directarnente de principia ann, tienden asu hit dafios en manes del consumidor, Las empresas deben esfoi zarse por conrrolar el disefio y el proceso de tal rnanera que [(I gren un porcentaje de paso direcro entre el 95 yell 00 pili ciento,

Si observamos eI asunto con atencion y sentido enrico, eli contraremos muchos defectos Iarenees y carga de trabajo larerur asociados con procesos defeetuosos en nuestras industrias. CU:UI do empezamos a hacer CC debemos establecer de inmediaro UIII defmi~6n clara de los defecros, y revelar y eliminar aquel!os dr

lA ESENCiA DEL CDNTROlDE CAUDAD 65

lOll latentes, as! como Ia carga de trabajo latente que se asocia 'II los procesos defecruosos,

(I. Observar fa caliddd estadisticamente.

(:lIando examinamos los productos y procesos fabriles a 11110 ~II 0 alrededor, descubrimos que no hay dos identicos, Siem- 1'10 vuconrraremos diferencias.

~i analizamos un producto cualquiera, encontraremos que

II II: manufactura infl.uyen muchos factcres, entre ellos las rna, I loiN primas, los eq uipos, los merodos de trabajo y los operarios. I nuposible elaborar otro exactamente igual. La calidad del pro- 111110 siempre varia arnpliamenre, En otras palabras, si conside'IIIIO~ [a calidad de un producto en general, esta demuestra una II Ilihuci6nestadfstica.

1.11 calidad para cada unidad tarnbien es importance, pero en 1'1'1 .iorica considerarnos la calidad en grupos de tantas docenas 0 I, I.IUCOS centenares de piezas, Pensemos en una bomb ilia elec'I ~ ,I: considerada individualmenre, la duraci6n de cada unidad 1'111 de variar ampliamente entre 100 y 2 000 horas, rnientras que

II 1111 lore de bornbillas la dispersion puede estar dentro del 111- , I y.tlo de 900 a I 100 horas .. Los consumidores preferiran 10 Ilh 11110, donde la dispersion es menor y la calidad ~ mas unifor~'I' y cstable,

Cuando pensamos en calidad, debemos considerar su distri-

I III I')n estadistica dentro de los Iotes y Iuego apiicar un control, I proceso e inspeccion, Para expresar una dis~ribuci6n utiliza-

, 1111),1 d valor medio y una desviacion estandar. Pew un analisis ,,11', derallado de esre aspectD debera ser tema de otro libra.

1. Talidad del disefio" y "caiidad de sceptacion".

La calidad del disefio tarnbien se llama calidad objerivo. Una '11"j'll,mia desca crear un artlculo con cierto nivel de calidad: de 11111.1 calidad objetivo, Tomernos eI ejernplo de la bombilla elecIII, ,I. El fabricante puede tener por objecivo una bornbilla dec'I" ,I con una vida de 900 all 00 horas 0 con una vida de 2 000

66 CApfTU La r:R ES

a 2 500 horas, En terrninos generales, al aumenro de calidad cifl diseno corresponde un aumento de costo.

La calidad de aceptacion tambien se llama calidad compml ble, pues es una indicaci6n de la medida en que los producrn reales se cifien ala calidad del diserio. 5i hay discrepancia entre I calidad del disefio y la calidad de aceptacion, esto significa, qUI hay defectos a co rrecci ones .. Cuando la cali dad de aceptacha

, sube, el costo baja, .

Quienes no conocen bien eI control de calidad, afirrnan qlll al aplicarlo habra aumen to de los costas y descenso de la produ; tividad, Si deC es sinonimo de inspeccion, loscostos realmenu aumentaran, sobre todo si nos ceriimos al viejo eseilo de CSq11i hace hincapie en la iospeccion. Tambien es cierto que al aumeu tar la calidad del diserio el costa sube, Ernpero, cuando rnejoru mas [a calidad de aceptacion, disminuira la frecuencia de clefci tos, correcciones y ajustes, con 10 cual se rebajan los costos y ~I mejora la productividad. Mas aun, si la cali dad del disefio estd I la altura de los requisites del consumidor, las ventas aumenram y esto producira una economia de escala, ES[Q lleva a la racionu Iizaci6n, y los costos se reducen aun mas. Los productos japoru ses son muy cornpetitivos en el mercado mundial, y este exico ~I debe al efeceo multiplicador de la calidad del disefio y la calidml de aceptaci6n.

Para salir adelante en la cornpetencia internacional, el Jap011 ha elevado conrinuamente su calidad del diserio, con un aurncn

, '

to paralelo en los costos. Pero gracias a un buen control de pr~

cesos se ha mejorado tam bien la calidad de aceptacion. La disml nucion y aun la eliminacion de los defeccos y correcciones hnu trafdo una baja en los costas. La calidad ohjetivo del Jap6n Ilj recibido la aprabaci6n de los clientes, y sus produccos se h:1I1 vendido muy bien. Como resulrado, se han reducido los costos ~ se han manufacturado articulos de calidad a bajo costo,

LA [SENeIA O"L CONTROL DE CAUDAD 67

IIlIlIul de las normas de calidad

Illy normas perfectas sean naci onales , internacionales 0 de , I, II1I iresa, Generalmente contienen algunos defectos inheren- 111\ rcquisiros de los clientes rarnbien cambian continuarnen\ Illn tras afio 510 exige una calidad mayor. Las norrnas que I III uflcientes en ei mornento de fijarse, se taman anticuadas 11\ [rrunto.

11,1, crnos CC para satisfacer los requisiros de los clientes,

• II, 1,11108 que "al aplicar eI control de calidad no pretendernos 111111'111 c cumplir norrnas nacionales y de laempresa sino que [a " I I debe set cumplir los requisites de cali dad de los consumi- 1'1, ",

~ I II III practice, tenemos que revisar y mejorar nuestras nor-

"n .],. calidad constantemenre.

111)r, Deming, en su serninario de 1950, precisamente hizo 101111 11'16 en este punta. Como rnuestra el diagrama 1II-3, el haI I 1,\ 01, 1111 ciclo de disefio, producci6n, ventas 10 investigaci6n de II 1,,1010, seguido de otro ciclo que empieza con eI redisefio baI l"l'l1 Ia experiencia del ciclo anterior. De esta manera, eI

I Ventas

\

Cicio de calidad de Deming DIAGRAMA 111·3

68 CAPlrULO TRES

redisefio de calidad ocurre continuamente y la cali dad mejou continuamente. Esto sugiere que el fahrican te debe estar siemplt muy atento a los requisites de los consumidores y que debe prl" ver sus opiniones al fijar las metas de fabricaci6n. De 10 contrn rio, el CC no curapllra sus objetlvos ni podra asegurar la calidnl para los consumidores.

. Nosotros no pensamos en los consumidores simplernentr como personas que compran. Cuando exarninamos un productu a un proceso laboral, cornprendemos que ha sido creado 0 real] zado gracias ala cooperacion de muchas personas. El trabajo lie ga a un individuo, proveniente del individuo 0 proceso anterioi Y. suo tarea es ,agregar su labor y luego . transmitiri.o a la per~o~ll sigwente. Asl es como trabajamcs, Aphcamos el dicho de qJe (·1 siguiente proceso es nuestro clienre". Sin duda, el siguiente pru ceso es un consumidor y un cliente,

Un buen control signifies revisar las normas de calidad com tanternente para que reflejen 1a voz del consurnidor y sus recln mos asf como los requisnos del siguiente proceso, Las normn, son fijas por naturaleza en el senrido de que buscan asegurarli norma!izaci6n y la uniformidad. Pero no podemos ser demasia do rigidos. Cefiirse dernasiado a las norrnas conduce a la ann gancia dentro de la industria, ala coercion por pane del estado ,_ a! descontento de los consumidores,

Mi lema es: "Si las normas y reglamenros no se revisan en 1111 terrnino de seis meses, esto es prueba de que nadie los esta urill zando seriamente".

111. COMO CONSIDERAR EL CONTROL

Cuando empeza_mos nuestras aceividades de CC en el japon, I~ tarea mas diffcil era manejarel concepto de control (kanri). Tr niamos que idear una manera de hacer en tender el significado eI! "control" a todos los empleados, desde los altos ejecutivos haslll la gerencia media, los ingenieros y los trabajadores, de tal manr ra que pudieran pone rio en practica,

Otra dificultad que tuvimos fue la ahundancia de palabns

LA ESENCIA D~L CONTRQ L DE CAU OAD 69

f I 11('~fl.jbir este concepto, tanto en el japon como en orros I II, II,J) eI Jap6n las pa!abras keiei, kanri, kansei y tosei son 'I .I e : ~ignificados similares, En casrellano hay palabras como If 11,1,1, control Y administracion, La palabra "control" tiene II 11111 liN ~ignificados segun el individuo y el pais. Si tratamos de 11111111,1) ell el terna, Ia discusi6n resulta interminable. A1 final, la , "Ii III de una palabra es cuestion de gusto personal; por tanto, 'I 1"lIdcremos la discusi6n en aras del riempo,

I'I~ pnlabras "gerencis", "control" y "administracion" encieII~II "1I~'I"encias de significado pew tarnbien tienen un ccmiin I uumiuador. Cada una de estas palabras indica que es precise 11111 111111 meta U objetivo y encontrar la manera de a1canzarlo I II 10 III cmente,

I liN marerias academicas como Ia flsica, la quimica y las rnaI tlill kns son universales y cornunes a todas las naciones, sisteIII polIticos, razas y religiones. Pero cuando se trata de control , ,,0 11'llcia hay que tener en cuenca los facto res humanos y estos .11 ~"II iguales para todas las naciones,

HI CC japones nacio en el Occidente, Si el Jap6n 10 hubiese I 1"fllHdo sin modificaci6n, no habrla tenido exito, N osotros I, IIItIS sazonado este CC con condirnenros japoneses, haciendoI, 1I1,ls agradable al paladar japones, El CC a! esdlo japones ha 1,1" 1'1'11 to de mucha meditad6n. En el capitulo 2 hablamos de Ia 1I111~1;1Imaci6n del CC, perc dejamos pendientes los ternas del

"1111,,1 y su aplicacion, Ah ora rrataremos estes dos aspectos.

l'luhiemas de control en el pasado

I "~ I oncepws de control y organizaci6n se introdujeron en el 111"\11 mucho antes de la segunda guerra mundial. Las indus trias Iq"'ill:sas los adoptaron y practicaron, si bien encerraban muIIII~ problemas.

.' No produzcan artlculos defecruosos", "reduzcan el coste" y , III cficientes", eran algunas de las 6rdenes irnparridas por los ,hilI cjecuti,vos en tiempos pasados, Viendolo bien, en aquella

1"1111 los ejecutivos no haclan sino dar ordenes. -

70 CApfwlO TRES

Estas ordenes se canalizaban del presidente a los direcrores, de los directores a los gerentes de fibrica, de los gerentes de f:i brica a los jefes de seccioa, de los jefes de seccion a los supervise' res y de los supervisores a los obreros de linea. He hablado dr "canalizar" pew era mas un tunel que un canal. Cuando las 61' denes pasaban por el runel sin obscaculo, cumplian algunas fWJ clones utiles, pew con mucha frecuencia se atascaban en fa ml tad y se distorsionahan, y a veces ni siquiera llegaban a 101 obreros a quienes iban dirigidas .. El presidenee daba la ardell! ~N a despachar productos defectuosos", y el supervisor en eldc parcamento de despachos la traducla asf: "Despachernos estes productos defectuosos, pues de 10 conrrario no cumpliremo\d

plaza de entrega; no estdn tan malos", )

Los altos ejecutivos de aquella epoca ordenaban a los subal ternos esforzarse al maximo a trabajar mas. Este tipo de control podrfa considerarse como una forma de "espiritualismo" qur apelaba al llamado "espfritu japones" y pedla que se cumplierau las tareas sin ofrecer recornpensas. Mientras d hombre sea hom bre, [a espiritualidad seguira siendo importance, pero no solo c!d "espfriru" vive el hombre. Este enfoque no podia dar origen a till control eficaz y duradero.

Cuando una planra produce artfculos defectuosos 0 fracas, en algo, solamente del 20 al 25 por ciento de la culpa puedr atribuirse a los operarios de linea. La mayor parte de la culpB corresponde a los ejecutivos, a los gecentes oal estado mayor. ill sistema de control "espirirual" simplernente pretende arribuir III culpa a los de abajo.

Hubo otros problemas cuando cornenzo el CC en el Japon, Estes fuewn:

I. Muchas teorlas absrractas y no practicas del control, NI' nabla una metodologfa cientffica y racional.

2. No habfa panicipaci6n plena wando se analizaban los mr dios para alcanzar las rnetas,

3. Los participantes no conocfan las tecnicas de analisis y con trol basadas en rnerodos estadfsticos,

LA ESENCIA DR CONTROL D~ CALIOAD 71

No se of ICC fa educacion en control y calidad a todos los ernpleados, desde el presidents para abajo.

1 labia pocos especialisras, perc estos pensaban en terrninos de su propia especializacion y no vefan ei cuadro.glcbal.

I" Los altos ejecutivos y los gerentes de nivei medic fijaban politicas que soHan ser repulsivas, Tarnbien emit/an ordenes contradictorias.

Prevalecfa el seccionalismo. Las divisiones peleaban entre sf y rehusaban asumir sus responsabilidsdes.

, ouo 10 anterior sera facniliat'para muchos lectores, pues se II If ,I d~ problemas que quiti caracrerizan d mundo de los negoh'l hoy, pero dejemos que ellector juzgue.

I I~UlO proceder con el control

I loj,l pasos se pueden seguir? Si pretendiera describir todo eI \ 1'1011 o(',limie~to de control, sencillarnenn- no bastarian las pagi'" I de esce Iibro, Por 10 tanto, me limitad a un breve esbozo.

1,:1 Dr. Taylor soha describir el centro] con las palabras "plaIU II. hacer, ver", iQue significa "ver"? Para los alumnos de seuurl.uia japoneses, significa simplernenre mirar algo. Esto no II IIj\!l1.ite el significado que Taylor Ie quiso dar. Por tanto, 110S0- llil\ preferirnos decir "pianear, hacer, verificar, actuar", Esro es I" 11\1e- Uamamos Cfrculo de Control (diagrams III-4) , y renemos I'll hncerlo mover ell la direccirin corrects. Me ha parecido " 1IIINcjabie redefinir este circulo d.ividiendolo en seis caregorfas, I I, »nrrol debe organizarse con base en estas seis categorfas, que I1111 dcrnostrado su eficacia.

I ,QS seis pasos son los siguienres:

I, Deterrninar rnetas y objetivos.

J,. Determiner rnetodos para alcanzar las rnetas .. \. Dar educacion y capacicacion.

1. Realizar el trabajo.

t Verificar los efecros de Ia realizacion, h. Emprender la accion apropiada.

} p } H

v

A

72 CAPfTUlO TRES

Hacel

Cf rculo decontrol

DlAGAAMA 111-4

Ahora explicare aspectos importantes relacionados con ca{~1 uno de estos pasos.

1. Determiner metas y objetivos -s-Estos pueden

determ ina rse por media de politicas -dSon claras las base, para determiner las politicas? dSon claros Los datos? -,

Si no se fijan politicas no se pueden esrablecer metas. La citterminacion de estas pollticas corresponde a Ia alta gerencia, aun que eno no signiflca que los directores de division 0 los jefes d~ seccion no puedan tcner pollticas. Todo el qu.e lleve el titulo .II "jefe" 0 su equivalence debe tener sus propias poliricas. Irnitar I:l~ pollticas dadas por un superior y rransrnitirlas a un subalterno e un metodo arcaico muy parecido ala ernision de ordenes por uu tunel.

Si vamos a ernirir una declaracion de politica, la base p<ll'~

llegar a esa politica y los datos que la apoyan deben quedar filly

lA ESENCIA DR CONTROL DE CAUDAD 73

II, lure. EI presidente de la empresa es quien derermina las pollII. II superiores, pero corresponde a sus subalternos y al estado IIllynr dar Ia explicacion tadona! de las politicas, reunir datos de 1 "yo Y analizarlos, El estado mayor debe reunir datos y anali- 111",1 cuidadosamenre en todo mornento para 'evitar una inIh" ucia excesiva de cualquier comentario esponraneo del presi-

1,'11,·. Cuando los directores de division 0 los jefes de secci6n 111111 .~lIS polfticas, sus ayudanres adrninistrativos deben efeccuar III' a esos similares, Una debilidad [recuente en la industria japo"' ~,I 'ha sido que cuando los altos ejecurivos y los gerentes meII"~ [ormulan sus politicas, suelen hacerlo sin contar con justifiI. [ones, datos e informacion, y cuando los tienen no suelen uullzarlos adecuadamente.

POt esta falra de datos, eI control de polnicas 0 rnetas (es .1" It, la gerencia por objetivos) necesita varies afios para arraigar-

AI formular una pclftica, eI ejecurivo debe tener presence el \" idro glo bal. Cornprendernos que se formule una poHtica en el urido de "disminuir los defectos", cuando estos alcancen el II 11140 por cien to. Pero ique sucede si e! rnismo ejecutivo emite .,11 II polftica que dice "mancengan la cuota de produccion"! Los

_ IIlp.lcados quedaran desconcertados, Por esta raz6n, las politicas I moras deben formularse para renglones prioritarios unicarnenII No debe haber mas de tres de estes renglones priorirarios, 0 ,1\1\11 51 es necesario, pero el maximo absolute es cinco.

Determinada una polftica, las rnetas se hacen evidentes por I I! Ii srnas, Esras metas debenexpresarse concretarnente en cifras,

I'Ma hacerlo se necesitan explicaciones racionales, Las rnetas 111!lbien deben expresarse con un prop6sito, dernosrrandoles las uuvinas a los empieados mediante cifras y rerminos concretes; I.. ides redo 10 que necesitan saber, incluyendo informaci6n sololl' personal, cali clad, coste, utilidades, volumen de produccion \ IIIHws de entrega. Hay que evitar las ordenes abstractas como 'Iludien" 0 "controlen eficazmente", Esros terminos suenan

hhn merodologicamente, pero no producen buenas practicas de uutrol.

Al fijar metas, es precise asignar un plazo muy clare. Tam bien hay que determinar los plazos maximo y mlnimo para 1:11 metas slcanzables. Por ejemplo, habra algunas metas que ten dran que alcanzarse a toda costa, y otras que se trataran de alcan 'lar.

Las metas deben fijarse con base en problemas que la emptc sa desee resolver. Es mucho mejor hacerlo as! que asignar metm independientes para cada division y organizaci6n. Hay que fOI mular las metas de tal rnanera que se asegure la cooperaci6n ell tre codas las divisiones,

Las pollticas y rnetas deberan cursarse por escrito y distri buirse arnpliamente. Cuanto mas bajo esre en el organigram, rI nivel de los empleados a quienes van dirigidas las politicas y me tas, mas importance es que sean concretas, expllcitas y suficientc mente inform.ativas. AI mismo riempo, codas las declaraciono sobre pollticas y metas deben armonizar. (Esce proceso se llamu despliegue de pollticas y de rnetas).

Desde el punta de vista de la gerencia, las metas se dividcu en prioritarias y rutinarias. En otras palabras, el control rarnbicu debe dividirse en prioritario y rutinario. AI determinar las polfti cas para un afio fiscal. el plan y las rnetas para ese afio seguiran auromaticamente.' Las metas prioritarias y rutinarias se fijarin ~I rnismo tiempo.

No me agradan las expresiones control por politicas y conttlll por metas. Fundamentalmente, no puede haber control sin poll ticas y metas, y es redundante emplear palabras como "polltica' y "meta" para calificar la palabra "control"; adernas, me opon!:jll a esros rerminos par otra razon: si se hace demasiado hincapie ell las polfticas y metas, estas pueden usarse inadecuadamente, a 1,1 manera del control tipo "esplritu japones", con gerentes pretell diendo que los subalternos trabajen mas sin darles los medius

que necesitan para hacerlo. . .

Ahora bien, las expresiones "control por politicas" s" conrrul por metas" ya tienen dena acogida, par 10 cual transigire COli elias, pero ruego que se entiendan claramente los conceptosim

LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD 75

1111 uos en eI termino "conrrol" tal como 10 he descrito. Sin esta I I I! lara. las actividades de CC no tendran exito.

'. Determiner metodos para alcanzar las metas: normalizacidn del trabajo.

Si se 6jan metas y objetivos pero no se acornpafian con mel"duN para alcanzarlos, el CC acabara por ser un simple ejercicio 1111111.11. Se puede 6jar la meta de reducir la tasa de defectos por 10 Ii,ljl) del 3 por ciento, mas no podemos simplemente decides a II rrupleados: "rrabajen bastante, trabajen bastanre", dan doles ,,11'1'citos en la espalda, Esto serfa como el rnilitar japones que

II 1.1 segunda guerra mundial orden6 derribar todos los bombar-

. I. 1m norteamericanos con lanzas de bambu. Si no fijamos me- 1",llIN cientfficos y racionales para alcanzar las rnetas, nada logra, IIIIIS.

Ahora bien, hay rnuchas clases de mecodos, Un individuo

II d/ll~ opte por hacer las cosas a su rnanera y puede que ese resulI, (II" el mejor metodo para el. Pero una entidad no puede conI! II en un metodo derivado de esa manera. Aunque fuera una 1" Idea superior, seguiria siendo la especialidad de un individuo

1111 pcdrla adaprarse como tecnologfa de la empresa 0 dellugar _ I. I rnbajo.

Dire aquf que la determinacion de un rnetodo equivale a

ununalizacion. Quiza suene extrafio, pero 10 que quiero decir es 'u; si una persona desarrolla un merodo, debera normalizarlo, «uvcrtirlo en reglarnenro y Iuego incorporarlo dentro de Ia tee- 1IIIIIIgfa y propiedad de la ernpresa. Lo que sugiero es que el me- 1o"ln que se establezca tiene que ser uti! para todos y libre de hluulrades, Por esta razon, tiene que norrnalizarse.

I le dicho que es precise normalizar y hacer reglamenros, 1'1111 vienen a rni mente algunos peligros que es preciso evitar a .. 1.1 costa.

A. Las normas y los reglamemos detallados resulran inutile.') si son fijados por el estado mayor de la sede e ingenieros espe--

76 CAPITULO TRES

cialistas que no conocen 0 no procuran conocer la planta y que ignoran los deseos de las personas que tienen que S' guirlos. No es raro encontrar tecnicos y personal de la sedr que disfrutan dificulrandolo todo en el lugar de trabajo rnc diante la creaci6n de normas y reglamentos engorrosos. 51 encontrarnos que rnuchas normas nacionales son insatisfac torias, podemos inferir que se esrablecieron en condicionei como las descritas.

B. Hay personas en eI mundo que nacen para hacer regia!

Gozan haciendo cuantas normas puedan para amarrar a I()~ dernas, y creen que esto es adrninistrar. (Reglamentos palll que? Es dificil entender. Cuando no arrnonizan con 11 me tas cornunes, esas normalizaciones y esos reglamentos obs raculizan eI trabajo, reducen la eficiencia y pasan por alto d factor humano.

Esras des advertencias sefialsn el peligro de exagerar en III normalizacion y la reglamentaci6n. Ahora quisiera resumir mh ideas al respecto.

En el diagrama 1II-5 el efecto aparece ,a la derecha, El efecwi

Material

(Caracterlstlcas de calld"tll

Hombre

M6todo

Proceso

Diagrama de causa Y efecto

DIAGRAMA 111·5

LA ESENCiA DEL CONTROl DE CAUDAD 77

111I1I~mo tiempo la meta del sistema, es alcanzar las caracterfsI .I" a1idad. Las palabras que aparecen en los extremes de las 1111 son causas. En el CC las causas dadas en esra ilustracion se 111111,111 fa.crores causales,

I JII conjunro de estos factores causales recibe el nombre de litH I ,w. El termino proceso no se limita al proceso fabril. El 1I~llllln relacionado con disefio, compras, ventas, personal y ad- 1111I1~ll'acj6n tarnbien constituye procesos. La politica, el gobierIII' I' b educacion son procesos, Todos pueden ser procesos, I IIIIIIC Y cuando haya causas y efecros 0 factores causales y ca'. ,. rlsricas. En el CC pensamos que el control de procesos pueI " benefico en todos estos procesos.

I Ilrimamente se ha vista cierto auge en las actividades de >1111101 total de calidad (CTC). El erc se esta extendiendo a 1"110 lcs, tiendas por departamentos, bancos e industrias de la 111~lllIcci6n, que son diferentes de las industrias de manufactuI II udicionales, Este fen6meno 110 tiene nada de taro, Pienso \piI 1.1 gente ha comenzado a entender el verdadero valor del I,

N uescra opinion es que el proceso, 0 conjunto de factores III ItiCS, tiene que controlarse a fin de obtener mejores produc, y ,rectos. Este enfoque preve los problemas y los evita antes I 'III' ocurran, razon por la cuallo Ilamaremos control de van- 1lllelia. En cambio, si la persona se preocupa por el desempefio I III cmpresa s610 despues de los hechos, por ejemplo cuando al '" It nrse eI final del mes descubre que las ventas no alcanzan 10 I" vlNI:o y trata de intensificarlas rapidamente, este mecodo se 111111.1 control de retaguardia.

1\1 diagrama anterior muestra la relaci6n entre las caracterfsI , Y los factores causales, por 10 cuallo he denominado diagraIII " ' causa y efecto. En el CC no podemos limitarnos a planI It una meta y gritar: jTrabajen rnucho, trabajen mucho!. Es I, "',nrio entender 10 que es e1 control de procesos, aduefiarnos I l proceso (que es un conjunto de facto res causales) e incorpo" .!('nero del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar " lures metas y lograr efectos. Para facilitar este proceso de fa-

78 CAP(TULQ TR<S

ciocinio invente el diagrama. En 1952 todos los proeesos en III Kawasaki Iron Fukiai Works adoptaron este diagrarna para hn cer la normalizacion y control. Los resultados fueron satisfacru rios y desde entonces el diagrama se ha empleado en muchm plantas en eI mundo. EI Dr. Juran me honro en su Manual til CC de 1962 ponlendole al diagrams de causa y efecro el nombu de "Diagrama de Ishikawa" y-ahora se conoce con ese nornbr Por su forma tambien ha recibido el apodo de "diagrarna deespl na de pescado".

El mimero de factores causales es infinno. Cualquiera gill sea el trabajo 0 el proceso que escojarnos, pcdemos identificu diez 0 veinte factores causales inmediaramenre. Serfa imppsibll conrrolarlos rodcs, y aun si fuera posible r esultarfa mlly anrieconornico.

Aunque los facrores causales son muchos, los verdaderamen te importances, los que rendran un impacto grande sohre 10_ efectos, no son rnuchos. Si seguimos el principio establecido pHI Vilfredo Pareto, coda 10 que tenemos que hacer es normalizn doso tres de los factores causales mas irnportantes y controlarlm Mas 10 primero es encontrar estos faccores .causales importantcs

En esa busqueda hay que consultar can personas conocedo ras del proceso en cuestion, v.g. trabajadores, ingenieros e In vel tigadores. Tienen que sec capaces de discutir el proceso de rnanr ra franca y abierta, quiza en una sesion de irnprovisacion ~II grupo. Las opiniones presentadas en esta sesion deberan arlal.1 zarse estadfsticamente y verificarse de manera ciennfica y racin nal, comparando con los datos disponibles (esto se llama anali~11 de procesos), La conclusion as! obtenida podra ser comprensih] y aceptable para todos, Este es el primer paso hacia la normalizn cion. Oltimamente la tares de establecer 0 revisar normas 1i,1 recafdo sobre los drculos de CC, dado su conocirniento lmillill dellugar de trabajo.

Me parece que la tares de normalizer 0 reglamenrar es ncrl saria para ddegar autoridad a los subaleernos. La clave del ex!I'" es normalizar vigorosamente aquellas cosas que son fiicilmcilil comprensibles y dejar que eI subalrerno se encargue de elias.

LA ESENel'" DEL CONTROL OE CAUDAD 79

t J na cosa que debe tenerse presenre es como manejar una 11I11I~encia. Es preciso aclarar muy bien 10 siguiente:

• iQuicin debe hacer que en una ernergencia? iHasta d6nde llega la autoridad de una personal

• ,De quien recibe insrrucciones Una persona?

lie hablado de esto antes, pero debo reiterar, Las norrnas y I, H'glamentos son imperfecros, Es necesario revisarlos constanI mrnte. "Si las norrnas y reglameucos recien fijados no se revi-

III \'11 un lapse de seis meses, es prueba de que nadie los esta 11I111~nndo seriarnente", Cuando la gente se dedica a analizar los 1'1'10 csos Y a revisar las normas, la tecnologla progresa y se acu- 111111., en la industria.

• {Dareducacidn y capacitation.

1,05 superiores tiencn La funcion de educar y desarrollar a sus \, kd tern os,

l.as norrnas tecnicas y laborales pueden convertirse en reglaIII, I"OS excelentes, pero al distribuirlos a los empleados quiza InN no los lean. 0 si los leen, tal vez no entiendan el proceso ",u'cptual subyacente en cada reglamento 0 c6mo debe mane~ III "''. Lo importance es educar a las personas que se veran afectaI~. per esras norrnas y reglamentos.

La educacion no se limita a reuniones form ales. Reunir a las 1IIIIInas en un saJ6n y dietaries conferencias puede constituir 1IIIIdo mucho la tercera 0 cuarta parte del esfuerzo educarivo ".,,11. El superior tendra que educar a los subalternos de manera I" isonal, en el trabajo pracrico, Una vez que el subalterno ha 1,111 cducado de esta mauera, se le delega autoridad y se le da 111;'llad para hacer su rrabajo, De este modo, el subalterno podra I,'a.

Abogo por ei control de ca!idad basado en la conviccion de la I ",ul:yd de la genre. Si uno no confia en los subalternos sino que h"pone coritroles estrictos e inspecciones frecuentes, no puede I luren gereme. Ese control se basa en laconvicci6n de que los

80 CAf'1'T UlO TRES

hombres son males por naturaleza, y es tlll sistema que sellcin~ mente no funciona. Una forma de gereneia ideal crea una sill III ci6n en que cada persona tiene adecuada capacitaci6n, es digllU de confianza y no requiere supervision excesiva,

EI hombre es bueno par naturaleza. Si se Ie educa, pued convertirse en una persona confiable en quien se puede deleg.11 autoridad. Por eso hago hincapie en la educacion. Mediante III educacion y la capacitacion los subalrernos se ternan contablcs \ 1a amplitud del control (numero de personas que un individu puede supervisar directamente) se arnpba mjs y mas. Mi !fical ( que haya un supervisor para cada 100 trabajadores, icom.o UIi! orquesta en que el director aprovecha al maximo las cualidadr de la musical

4. Realiza» el trabajo.

Si rodo se hace de acuerdocon el procedimiemo explicadu antes la realizacion no debe ofrecer ningiin problema. Pero fI'

, ,

fLexionemos sobre esto, .

Se puede obliger a los subaltern as a realizarun trabaj.o .dan doles una orden, pew esto tendra rropiezos, Las condicionn cambian constantemente, y las 6rdenes'dadas por los superiorr nunca estaran a[ dia respecto a las siruaciones cambiantes. Hap,l_ hincapie en el voluntarismo en eI CC por esta misrna razon.

EI movimiento de cero defectos en los Eseados Unidos frae:1 s6 par muchas razones; una de elias fue que el movimiento 'I redujo a un simple ejercicio mental que usaba a 1a gente COIlIl maquinas, olvidando que se estaba trarando can seres humane Qua razon de ese fraeaso fue la idea de que si las norrnas se CUIII plen estrictamenre, el mimero de defectos sera. cere. Reitero qlll [as normas y los reglamentos siempre son inadecuados, y qll aunque se cumplan estriccamenre, habra defectos y fallas .. La ,'N periencia y la destreza son los factores que compensan fa ImpCI feccion de las norrnas y los reglamentos.

Notese que los problemas respecto de la realizacion aparecen en cada paso de la administration y el control.

lAES'ENCIA 0 E'l CON,TROL DE CALI DAD 81

I 1/ erificar los eJectos de fa realization.

t'IIllO podemos verificar que el trabajo se este realizando Iii (lIIpic:ws?

I ),11' una orden, irnpartir instrucciones 0 dar capacitacion no 14 I III como cumplimiento de la responsabilidad del alto ejeeuII II, rl gcreme a el miembro del esrado mayor. Hasta ahora ha 1i~llld!> rnuchos cas os de gerentes que dan ordenes 0 instruccieII ~III una adecuada verificacion.

~I procedemos a decir consrantemente "veriflqueseesto y II i ilillese aquello ~, no se alcanzara el exito, pues esta forma de 10 ocb se basa en el supuesto de que el hombre es malo par II uuruleza .. Ahora bien, Ia gerencia no sera gerencia si no tiene '- 1IIIIKIln sistema de veriflcacicn. EI laissez-faire no convierte a uri IlltilviJuo en gerente. Lo ideal es que las casas sucedan sin tro_1,10 1m y sin necesidad de verificacion, pew en la realidad no es I I I", experiencia me ha easefiado que el arre de la veriflcacion (IfIll olvidado y que se ha pasado par alto casi enteramente, y 1'''( ,\1::1. razon tengo que subrayar su importancia aquf.

I,(j mas importance en la gerencia es el principia de excep-

hIli, Si las cosas se desarrollan de acuerdo con las metas y las IUI( IlUtS fijadas, enronces se deben dejar que sigan asl, Pero si IlIp.rU hechos inesperados 0 situaciones que se apartan de 10 ru- 1I(I,lI'll1/ el gerente debera intervenir. EI objeto de verificar es des-

11II1I r tales excepciones, Para cumplir esta tareaeficientemente nrcesario en tender coo claridad las politicas basicas, las meras I,,~ procedimientos de normalizacion y educacion. Si estos no , lum planteado clararnenre y si no hay norrnas confiables, no se 11"111 cuales son las excepciones y cuales no. Hay altos geremes P(' lnsisten en verificar sin haber anunciado sus polfticas y meII~ Sobre esta estrategia suelo decir que "el cuervo al vuelo siernI'I urrapa algo". Eso es injusto para can los subalternos, pues no 4111'11 con que criterio se les esta juzgando.

Ahara bien, ~c6mo se encuentran las excepciones?

82 CAprTULO IRES

A. Verificar Las causas.

~

E! primer paso en la verificacion es ver si todos los fac"ton·~

causales estan bajo control. En otras palabras, hay que examinai cada proceso, v.g. disefio, compms y manufacrura, para ver si 10\ factores causales se han entendido claramente y 5i armonizan COli las normas fijadas, Hay que revisar los facrores causales idenrif cados en el diagram a de causa y efecto.

Para este fin, es preciso visitar cada planta. Sin duda, la expr riencia ha demostrado que es muy acertado visitar ellu~iu til trabajo. Ahora bien, no basta simplemenre if. l1ay que ircon uu proposito claro y verificar 10 que se observa, comparandoxsiem pre can las normas y reglamentos. EI nurnero de factores causa IN es ilimitado y una persona no puede verificarlos todos; por eSIII ~s precise dar prioridad a los mas importanres 0 a los que po drian ser peligrosos. Una lista de verificacion resulca util. QUWI te estas visitas de verificacicn tambien se pueden descubrir falJ;ll en las normas de trabajo. Los factores causales que requieren VI·

rificacion se llaman "puntos de verificacion", .

La tarea de revisar los faetores causales debe delegarse a I(I~ gerentes de merior nivel, Algunas personas gozan verificandocs tos factores en deralle, aunque estan ocupando puestos de jeCrl de division 0 directores dentro de la emp r esa, Pero las persomn ubicadas en estes cargos deben verificar los efectos desde 1J1l11 perspecriva mas alta y mas amplia, No se deben echar encirna III tarea de examinar estes faccores causales, Quienes hacen esto ,'I tan cumpliendo la funci6n de un supervisor, por 10 cual se k. denomina superoisores de divisian y superuiser»: directores.

B. Veri.ficar por medio de los efectos.

Otro metodo consiste en verificar un proceso 0 trabajo pili sus efecros: es deci r , observar las caracrerfsticas que figuran enll diagrams de causa y efecto. Entre los efectos se induyen los a51111 tos relatives a personal (In dice de asiscencia, numero de propUt! tas presentadas, ecc.), calidad, cantidad, fecha de emrega, cam] dad de material, mana 'de obra, potencia mecanica necesaria p:llil

LA ESENCIA DEl CONTROL Do CAUDAD 83

I I II It III una unidad de producci6n y COSto. AI observar los camlin 'Ille ocurren en cada uno de estos renglones, es posible veriII. II (I proceso, el trabajo y la administracion.

~I los efectos son inadecuados, signifies que algo raro sucede II ,i/gunos de los procesos y que hay problemas allf, La funcion I 11',!'l"cnte is descubrir las razones de la irreguiaridad, que radi~II (On los facrores causales. Siempee qne el gerente domine estos

I II IOII'<'S causales, el Control del proceso no sera problema.

Ilay ciertos puntos que se llaman puntof de control. Son los 1111 ~(. ernplean para verificar los procesos y la administracion 1"1 medic de sus efectos. Las personas que tengan subalcernos II "'~itan puntos de control. Un supervisor puede tener entre 1".1) y veinte de estos puntos. Los jefes de seccion y superiores,

ill< luyendc al presideme, normalmente tienen de veinte a cinII< Ilia puntos de COntrol.

t~cbo aclararie aI lector que se trata de verificar por medII) de I" I leecos y no de verificar los efectos rnismos. Para ilustrar, utili II.'" cl ejemplo de la calidad, Verificamos los procesos y la ad- 1llllNNlI·acl6n por medio de la calidad. Verificar la cali dad (efecto) II Ill' a ser un acto de inspecci6n totalmenre independieme del ""I,'ptO de control Examinamos la calidad para ver como esta 11'1 r.indo el prcceso, Queremos controlar bien los procesos a fin 1'_lll'odutir buenos arnculos que pasen por el proceso sin rropie- 01 Lo rnismo puede decirse del. control de costos y orros tipos I. I untrol, Controlamos por medio del coste, perc no ccnrrola- 111111 d costo,

Ilicho sea de paso, los efectos varian arnpliamenre. Aun 11111;10 u~a misma .persona ucilice los rnisrnos materiales y equilUll, y aphque el rrusmo metodo para producir algo, los efectos

wlir:ln variando, Quienes piensen que bajo un proceso unifor- 1111 Ius efecros siempre son uniformes, se equivocan, Mienrras ',11'11 personas que piensen asi, no estaremos lib res de los datos I II-liN en las industrias y las plantas.

En el CC, los efectos se registran secuencialmente en una I.lllca donde se anotan los limites de control asegurados estadfs-

84 CArlT UlO TRES

ticamenre. Mediante esta grafica rratamos de descubrir las 'Lex cepciones. Los facto res causales son ilirnitados. Por t~~to 101 efectos, tales como la calidad, 0 la cantidad de produccion y tI coste tambien varian ampliamente. En otras palabras, los efec tOS tienen una distribucicn. Usaremos este concepto estadlstiCIl de "disrribucien" para descubrir las excepciones (irregularidad) La herramienca que ueilizarnos para verificar la distribud6n S(' Llama cuadro de control.

Para encontrar los factores causales exrrafiosen el pr0l:i.eso y la administraci6n, pot medio de sus efectos, debemos tehei ,I nuestra disposici6n los registros pas ados dellote y dernas dato~, ,:Que materiales y piezas se utilizaron en este producto? ,:QUlCIl utilize que equipos para produdrlo y cuando? En otras palabra:, hay que construir una estratificaci6n rigida en ellot.e. La estrau ficacion es el concepto mas importance en eI Cc. 5111 u~a esrre rificacion rlgidamente eonstruida no sera posible efeetl}ar anall

sis ni controles.

Los efectos obtenidos mediante esta verificacion se debeu

cornunicar a las divisicnes y a los trabajadores en cuesrion 10 m~_ pronto posible. Se deben encontrar las razones de lnsexcepcin nes, y luego ocupatse prontamente de sus faetotes causales.

6. Tomar La acclon apropiada.

La revision de los efectos para enco ntrar excepciones 0 SiULII ciones extrafias, no sirve en sf a los intereses de la emp~esa. Ii.~ necesario encontrar los factores causales de las excepciones y l!I

1'0 . d ....,c-'

mar a acci n aproplaa. . ..

Enesta accicn apropiada es irnportante tener med!das p~l~

impedir que las excepciones vuelvan a repetirse. Hay que pO.nrl frel1.o a las irregularidades. En eualquiet caso. no basta hacer a)ll! tes en los factores causales: hay que tratar de eiiminar aquellm que han ocasionado las exeepeiones. Los ajustes y la preveuci<'ill de la repetiei6n son dos cosas diferentes, tanto conceptuaLme!1'H como en terminos de las acciones que se han de tomar. Al e11[111 oar las causas de las excepciones hay que remontarse al ori.gen lit I problema y tomar las rnedidas para evitar que se rep ita. E.s Eh II

LA ,SENCIA Del CONTROL DC CALI DAD 85

I ,II "cvirar que se repita", pew esta prevenci6n es muy dificil I [u.rcticar. La mayoda de las veces las personas aplican mediI~. II'mporales para resolver un problema por el memento. La III vrncion de repeticiones es un concepto tan irnportanteen el t I que debere volver sobre e1 en el siguiente capitulo.

I II anterior es un esbozo de 10 que constituye d control. Si eI I ,I,ll desea saber por que no se esta haciendo un buen con trol, 1111 .1." volver a leer los faetores descrieos en los pasos 1 a 6. De 1111' pcdra in6hir la mayorla de las razones,

'~l1giero que se sigan estes pasoseuidadosarnente y que eI I ,1111" vuelva a observar su propio lugar de rrabajo.

Ahora, algunas palabras de advertencia basadas en mi prcpia 'I""'i~ncia yen rnis obs ervaci ones: .

A. No enojarse con los subalrernos cuando se equivocan, En general, a. ellos les corresponde entre ellO y el25 por ciento de los errores. AI enojarnos, hacernos desaparecer la verdad.

\ Los subaltern os esearan mas propensos a darnos informes y datos falsos. Debernos crear un ambience en que los subalrernos puedan inforrnar sus propios errores a los eolegas y superiores con entera libertad. Para evitar que los errores se fFPitall, debemos procurar que todos los partlcipaates discutan el problema.

n. Si usted frecuentemente tiene la excusa: "no se", es porque no tiene un coneepto cabal del control. Cuando el control se lleva a cabo cabalmenre eJ «yo no se" desaparece,

C. Tcrnada una accion, hay que verificar su efecro y luego verificarlo de nuevo para ver si hemos impedido la repericion de errores, Tenernos que remontarrios 10 mas arras posible hasta el origen de los problemas pasados, Aun cuando crcernos que hernos tornado accioncs acertadas, podemos esrar equivocados, Es necesarioefectuar verificaciones en cuanto a efectos a corto plazo y resultados a largo plaza.

n. El control no significa mantener eI statu quo. Si poneroos en practica la prevencicn de repeticiones, el progreso y el avance se notaran poco a poco.

86 CA?IT ULO TRES

5i en los seis pasos anceriores se emplean rnecodos estadiS'11 cos, eI proceso se convierte en control estadfstico, Respecto a I" calidad se convierte en control de calidad escadfsrico y respeoui aI COSto se convierte en control esradtstico de costos.

Obstaeulos a1 control y a las mejoras

Hay varies facto res que impiden el control y las mejoras que JI el resultan. Esos facrores suelen ernanar de las personas. cuJ'llt actinides erradas constituyen las causas princip~es. A continua cion los enuruero:

1, Pasividad entre los altos ejecutivos y g~remes, los que eVil den responsabilidades,

2. Personas que piensan que todo rnarcha bien y que no 11111 ninglin problema: estan sarisfechas con el statu quo y I, falta comprension de aspectos irnportantes,

3. Personas que piensan que su empresa es con mucho la WI \

jor. Digamcs que son egocentricas,

4. Personas que piensan que la mejor rnanera de hacer algo y I mas f.kil es aquella que conocen. Personas que conflan ~II su propia insuficiente experiencia,

5. Personas que s610 piensan en sf mismas 0 en 5U propia divl sion. Personas imbuidas de seccionalismo,

6. Personas que no tienen ofdos para las oplniones de orrof.'"

7. Personas que anhelan destacarse, pensando siernpre en II rrusmas.

8. EI desanimo, los celos y la envidia,

9. Personas que no yen 10 que sucede mas alii de 5U entonu inmediaro, Personas que nada saben acerca de otras divislu nes, orras indusrrias, eI mundo externo 0 eI mundo en gelll ral.

10. Personas que siguen vivien do en el pasado feudal. Estas III cluyen "las personas dedicadas tmicamente a asuntos \ II merciales, losgerentes y ·trabajadores de linea sin senti,I!1 com tin, y los sindicalistas docrrinarios".

lA ESENCIA DEL CONTROl DE CAl.IDAD 87

I'M:! despejar estas actirudes erradas, los activistas del CC 11I11"I'~n firmeza en sus convicciones, espfriru de cooperacion, ,1111111 entusiasta de pionero, y deseo de lograr adelanros imIt.UlICS. Tambien necesitan confianza en su propiacapacidad II pcrseverar, y buenas tacticas y estrategias para superar difi-

1111,Hlt·s.

"( .uando se desea poneren praceica a1go nuevo, eI principal II 1IIIljo de este esfuerzo se hallam dentro de la propia ernpresa y I III w de la propia persona. 5i no se puede veneer este enemigo, , ]"IIJ~a progreso". Doy fin a este capitulo con una cita de aquel 111111 hle personaje de las tiras cornicas, Pogo: "Hemos visro aI II lIIi.go, y el enernigo es nosorros". lAcaso necesito decir mas?

La garantia de calidad

La calidad debe incorporarse dentro de cada disefio y ~fada proceso. No se puede crear mediante la inspeccidn.

El control de cafidad que haec hincapit en la inspeccion "S anticuado.

\

'E! concepto bdsico subyacente en el control es La preven-

don de errores repetidos.

La esencia misma del Cl'C estd en el control de caliriad y en. lar garantia de calidad para el desarrollo de nueuos - productos .

.4' Eliminese La causa, La causa bdsicl1, y no los sin to mas.

Cuando todos los productos nueuos de una empresa tienen exito y los consumidores dicen: "Podemo: comprar HIS nueuos productos con gusto y confianea", ensonces se podrd decir que el CC de esa empresa ha alcanzedo SIt madurez.

90 cAPiTULO CUATRO

I. CONTROL DE CAUDAD Y GARANTfA DE CAUDAD

La garanda de calidad es la esencia misma del control de calid:111

Las empresas japonesas se han guiado por el principio de "( II lidad primero" al acoger y practicar el control total de calidml Este principio le ha permitido a la industria japonesa elabona productos de calidad a bajo costo con alta productividad, m: I teniendo asf una veneaja en los rnercados de exportaci6n. 1.11 artfculos japoneses de especial confiabilidad, v.g. aurorqovilr camaras, equip os de television en color, grabadoras de video. , productos, de hierro y acero, son acogidos por los consumidou en todo el mundo. Las ernpresas que han heche hincapie en I "calidad primero" han podiclo mejorar su calidad de manera II nomenal. Con el tiempo, esro ha ocasionado grandes aumentu de la productividad y a su vez ha perrnitido rebajar los costos, I, cual ha generado mayo res ventas y utilidades,

En cambio, los gerentes norteamericanos han buscado I~ metas a corto plaza. Se han adherido a! principio de "utilidad primero" y al hacerlo han perdido ventaja en la competencia elli el japon. Ultimamence los paises occidentales esran dandm cuenta de este hecho y ahora se discierne una tendencia en I prensa y en los drculos academicos hacia la idea de que "O{.'I I dente tiene algo que aprender del [apon",

Este capitulo trata de la gerencia segun el principio de la ( I lidad primero 0 de la garanrta de calidad, que constiruye la esen cia misma del control total de calidad,

AI ocuparnos de la garantia de calidad debemos tener II cuenta tres consideraciones importantes.

1. La ernpresa debe garantizar una calidad acorde con los II quisiros de los consurnidores [caracterfsticas de calidad ill les). No se nata de cumplir las norm as nacionales, aunqu la empresa no podda habJar de garantla de calidad si III productos ni siquiera curnplen estas normas.

2. Debe expresarse igual interes en el caso de producros de I

LA GARANTfA DE CALIDAO 91

portacion. Todo articulo despachado al exterior debera sarisfacer las exigencias de los compradores extranjeros.

l'II:lpan ha despachado rnuchos automoviles a los Estados IIhlm, 10 cua! ha creado un desequilibrio en el cornercio entre 0111\ palses y una friccion comercial entre ellos.

I ")1' que se venden tantos autom6viles japoneses en los EsraI luidos? La respuesta es muy sencilla, Los fabricanres japo, II.m podido hacer vehfculos que sarisfacen las exigencias I uinsumidor nortearnericano y a la vez han garantizado la 11.illd de esos auromoviles. Los fabricantes japoneses pueden (, I I vehfculos con el timon a Ia izquierda para exportar a los I hill~ Unidos (aunque en el japon llevan eI timon ala derecha "I"~' cl trafico se desplaza por ellado izquierdo). Todos estos

1I"IlIl~viles son de mantenimiento economico, libres de defec, ) •• ticnen excelente kilometraje. En cambio, los fabricantes III, .unericanos 110 producen auromoviies acordes con las nece- 11011 ~ del comprador japones, sino vehiculos que consumen '11' h.1 gasolina, se dafian can frecuencia, y tienen alto costo de 1IIIII·nimiento. Las empresas norteamericanas hacen caso omi-

II, I rrafico en eI japon y siguen colocando eI timon a la izllii 111.1. AIgunas 10 colocan a la derecha perosin los ajustes ne-

II hIS para que funcione correctarnente en esa posicion. No es 1101110 que nadie en! el J aport quiera comprar autom6viles noruuvricanos, salvo los mlly pocos que insisten en tener un 1;1, 1110 excranjero por el hecho de que sea extranjero,

\, Los altos ejecutivos deberan reconocer la irnporrancia de la garantia de calidad y asegurar que toda la empresa de el maximo para alcanzar esta meta cornun. Si la compafiia lleva a cabo la garantla de calidad, podra (a) traer felicidad y satisfaccion a sus clientes en todo el mundo, 10 que aumentara las cifras de ventas, y (b) ganara buenas utilidades a la larga, 10 cual sera satisfacrcrio para los ejecutivos, ernpleados y accionisras,

92 o;prWLO CUATRO

.i II. ~QUE ES LA GARANTfA. DE CALIDADf

En resumen, garantfa de calidad es asegurar la cali dad en un pili ducco, de modo que el cliente pueda cornprarlo con confianza , utilizarlo largo tiernpo con confianza y sadsfaccion,

Para que eI cliente compIe confiado, debe tener cierta CI)II fianza en deterrninado producro de un fabricante que haya gam do un buen nornbre merced a haberestado suministran~o :11 ticulos de calidad por largo tiempo, Esta confianza no se desarrolill de Ia neche ala rnafiana sino que requiere esfuerzos empr~~rlll les a largo plazoen materia de garanria de calidad. "Se necesir.m diez afios para crear confianza en nuestros productos, pero C~! confianza se puede perder en un dfa". Esre PLLnto 10 deben IC(II nocer claramente todos los que tengan que ver con eI producru

EI siguiente punto es 1a satisfaccion del cliente. El produetu no ha de rener fallas ni defectos, pero esto s610 no basta. Es n~cr sario asegurar la calidad de disefio, viendo que el producto ,( j realmente funcional tal como el diente espera. En orras palabnu el prcducto debe tener caracterfsticas de calidad reales, La gar"11 tfa de calidad es casi como un contrato celebrado por el prodiu tor y el diente. En este "contrato" se debe considerar la publid dad que se Ie esta haciendo al pro due to. Las promesas exagerada no son aconsejables. La satisfaccion del cliente depended (;1111 bien de la preseneacion en el cacllogo, el conrenido de folletos, I~ manera como el personal de ventas maneja el producto y sunil nistra explicaciones al clienre, y e1lenguaje que se escoja,

Cuando un cornprador espera ucilizar un articulo pOI" h,W tiernpo, significa que eI producto ha de venderse con la premla de que su durabilidad sera la necesaria, Perc 81 se Hega a dol~'iI inesperadarnenre, es precise suministrar las piezas rapidamentr I cualquier lugar del mundo, Siernpre es necesario un servicio dl ciente y competence despues de la venta. Espero que las erupll sas adopten la polftica de "surninistrar las piezas rnientras se t'~11 utilizando el producto". No conviene suspender el surninistro rl piezas cinco 0 dlez afios despues de cesar la prcduccion del ,II tleulo.

LA GARANTfA DE CALiOAD 93

P,ll"a dar una verdadsra garamfa de cali dad, los altos ejecuti, .I"hcran fijar polfricas firmes que abarquen las siguientes die I II 'II~;~: investigation, planificaci6n, disefio, manufacnn-i, ven-

y servicio. Estas polfticas tambien deben llegar hasta los III" outraristas que suministran las piezas a la empress, y hasea I, illvcrsos sistemas de distribuci6n. No se podra dar una garan"~ .I" calidad completa si no participan todos, induyendo rodos I, vmpleados, subconrracisras 0 disnibuidores. La Toyota

111loJ's ci.ene un buen movirnienm que sigue el Iema siguiente: .-\'1111 en la Toyota tcdos garantizamos la calidad".

III. PRINCIPIOS DE LA GARANTfA

'\ DE CAUDAD

I I Ii·\'ponsabilidad por la garantia de calidad incu~be aI fabri-

11111'. Es(e debe satisfacer a sus clienres con la cali dad de los mil 11105 que produce. Si el articulo se fabrica mediante un esrill II,!) conjunto, la responsabilidad por la garantfa recae sobre el ""vl·edor.

I )cntro de una empresa, la responsabiJidad por la garanna de

1Ii.llld corresponde a las divisiones de disefio y manufaceura, y 1111 'l ia de inspection. Esta ultima simplemente inspecciona los III , ulucros desde e! punro de ,fista de los ciienres, pero no asume II I, ~ponsabilidad par la ~rantfa de calldad,

IV. ADELANTOS EN LOS METODOS DE GARANTlA DE CALIDAD

111~IIhicamente, la garantfa de calidsd japonesa cumplio las si- 111 r 111 es etapas:

I. Garantia de calidad orientada hacia Ia inspection. j., Garantfa de calidad orienrada hacia el proceso.

I, Garanda de calidad con enfasis en eI desarrollo de nuevas producros.

94 CAPiTULO CUATRO

~ Garantia de calidad orientada bacia la mspeccioa

Historicamente, Ia garanda de calidad cornenzo haciendo bucnu inspeccion. COOlO dijimos antes, esta modalldad se abandoun pronto en elJap6n, pero en Ooeidente muchos siguen pensand« que inspecci6n equivaLe a garantla de caLidad. Creo que esto !I debe a la suposici6n bdsica de que el hombre es malo por naturu leza. Nadie sabe que estaran haciendo alia en la divisi6n de ,'1 nujactura, de modo que es precise supervisarla muy estrictameu teo Para hacerlo, la division de inspecci6n se independizi1 aurnenta su autoridad. En resumen, el enfasis bdsico es fortale I la inspeccion para dar la garanda de calidad. En Occidenre, pU('I, la proporcion de inspectores a ttabajadores de Hn~a es muy ~hll En eI Jap6n la proporci6n suele sec alrededor del cmco por elCl1 to, y en alg.unas empresas apenas llega a! uno por cie~to; pero I'll Occidence no es raro ver un Indice del quince por ciento.

Durante el periodo en que se hacia enfasis principalmente ou la inspeccion, el CC correspondia a la division de control ,II calidad 0 de inspecci6n. Esto ocasion6 varies problemas, qw

traen a la mente algunos puntos interesantes, .

Lo primero es que los inspectores son persona! inneces.alill que reducen La producuvidad global de la empre~a. No fabri II11 nada. La inspecci6n es necesaria solo porque existen defector , arrlculos defectuosos. Si estes desaparecieran, los inspecrores ~t rfan innecesarios.

Lo segundo es que en eI Jap6n de la posguerra el CC s' I!~ promovido con la idea de que la responsabilidad por la garanll~ de calidad incumbe a los productores. Sobra decir que este cClil cepto beneficia a los consumidorcs; pero el CC se ha exrendid« los subcontratistas y a los fabricantes que trabajan en COOP!!I,I cion. Las piezas y los materiales subcontratados deberan tenor ill garanda de cali dad de los proveedores (en este caso produ .111 res). Los cornpradores (por ejernplo ensambladores y usuarunl inspeccionan en el momento de cornprar, solarnerue si dudan Iii la confiabilidad del proveedor. Si este es confiable en marena II,

LA c;ARANTIA DE CAUDAD 95

Ihl.ld, la compea puede efeceuarse sin inspeccion. Este es el II uudo sistema de compra garantizada.

Ahora apliquemos este concepto dentro de una empresa. El I I «ducror, 0 sea la division de manufactura, asurne Ia resI ,"~.Ibilidad por la garantia de caLidad; la division de inspeccion III .I~\lme esa responsabilidad. La funci6n de esta ultima es veriII II los producros desde eI punto de vista de los consurnidores 0 I lOIS gerentes de la empresa.

Nosorros seguimos la doctrina de que el hombre es bueno

I ,'I uaturaleza y por tanto educarnos bien a la division de manu- ' I , 1111':1; si esta division posee buena preparacion y capacitacion, uurolara su propio proceso e inspeccionard sus propios pro-

'\ hlll()s antes de enviarlos al siguiente proceso. Esto garantiza la dlld,ld ..

E ta ha sido la base de nuestro control de calidad desde el 111I.lhle la segunda guerra mundial.

HI tercer punta se refiere ala retroinformacion que va de la livI\i6n de inspeccion a la de manufactura. Esre proceso toma I 1I~1 iado tiernpo y los datos no se estratifican suficientemente 1"1 lotes. No siernpre es Hcil que la division de rnanufacrura use

Ii I' datos para aplicar medidas telnporales 0 prevenir la repetilUll de errores. Muchas veces, tales datos son simplernente inIIIIII"~. En cambio, si al trabajador de linea responsable por cierto l'llld[lcto se Ie asigna la tarea de auroinspeccion, 1a retroinforma- 11111 es instantanea y perrnite tomar accion inmediatamenre.

I 1.1 rnodalidad asegura una fuerte reduccion en el mimero de If I lculos defecruosos,

I!l cuarto punto se refiere a la velocidad de produccion, liolndo el ritrno se acelera, los trabajadores no pueden inspecIlIlIar y habra que considerar la inspeccidn autornatizada.

EI quinto punto se refiere a la aplicacion del metodo de IIl1ll'screo estadfstico. Este mecodo puede indicar un nivel de caIhl,,,1 aceptable (la cali dad mas baja aceptable) como el 1 por I lito 0 el 0.5 por ciento. Esto es insatisfactorio para empresas 1111 buscan alta calidad, v.g. las que pretenden alcanzar una tasa

96 CAPITULO CUATRO

de articulos defectuosos del 0.01 por ciento 0 las que buscan till control de ppm (partes 'por millen) con una tasa de defecro til una millonesima pane.

EI sexto punto se refiere a los muchos ardculos cuya cal~d:111 no se puede asegurar mediante inspecci6n solamente. Lacalidml de muchos mareriales y aparatos ensarnblados se desconos<: hasl.1 que se utilicen. Cuando una empresa busca un control d\. ppnl basado en una prueba de destructibilidad, efecmar una pruebs de contabilidad 0 una prueba rigurosa de desempefio tesulta II mcnudo antiecon6mico e inadecuado para garantizar la calidad

Por Ultimo, debemos sefialar que la inspecci6n realmenn puede revelar la presencia de defectos, sin que el resultado fi II III sea una verdadera garantia de calidad. Cuando se hallan derci tos, la unica acci6n que puede tornar el fabricante es efectum ajustes, corregir el producto 0 desecharlo. En cualquier caso III productividad sufre y el COSto aurnenta, Ademas, los producun ajustados 0 corregidos son mas propensos a dafiarse, y esto ('redo 10 contrario de una garanda de calidad.

Mientras haya defectos, habra que inspeccionar, en prim I pio, todos los articulos, Puede inspeccionarse e1 despacho ann I que el producro llegue a mano~ del consu~idor, ~,durant: II proceso fabriJ; 0 bien puede realizarse la autoinspeccion, 0 la 1m peccion por parce de la division de inspeccion, Much~s paises, {'II desarrollo despachan sus productos sin imponer una mspecci II adecuada, sabiendo muy bien que en el despacho hay muchr» articulos defecruosos. Es obvio que esos pafses se encuentran ~II II en la etapa anterior al control de calidad.

G~ant:ia de caJidad orientada hacia el proceso Como dijiroos antes, la garantfa de calidad que depende de 1.1 inspeccion crea varios problemas. Por sus desventajas, nosou« abandonamos ese enfoque en 1949, poco despues de iniciar II CC en el J ap6n. En su lugar adoptarnos una garanda de calidllli que bacia hincapie en el control de procesos. Esrudiamcs las III

LA GARANTfA DE CAUDAD 97

I .. ItI.ldes de todos los procesos y aseguramos que cada uno de 1111 ~I ros produccos cumpliera las normas de calidad mediante eI IIIIWI del proceso Fabri!.

1:,11 el CC decimos que "Ia calidad debe incorporarse dentro 1 .ula proceso", Este dicho nacio cuando deliberabamos acerca 1.ls diversas facetas del control de calidad,

I Ina vez adoptada la modalidad que hacfa hincapie en el con"'11 de procesos, no podfamos seguir dependiendo exclusiva- 1111 III • de las divisiones de inspecci6n y de CC para cumplir la 1,lllIia de calidad. Todos tenfan que participar, Esto significaI I 'I" . adem as de la division de inspeccion, tenian que trabajar "III .rtadamenre las divisiones de compras, ingenieria de pro"Iii. (ion, manufactura y mercadeo, cumpliendo asl sus obliga- 1IIIIl'S respectivas de Cc. Tarnbien signifi.caba que todos los IIIplcados, desde los altos ejecutivos hasta los trabajadores de 1111. 117 ten lao que participar. En otras palabras, tenfan que actuar

Hld.l~ las divisiones y todos los empleados.

\in em.bargo, cornprendirnos que el control deprocesos tieIII ~IIS lfrnites y que no podlamos dar una garanda de calidad III •• llnnte el control de procesos unicamenre, pues tal control no 1'111111 ocuparse de los siguientes aspectos: utilidad de los produc- 101 "11 manos de los consurnidores, en diversas condiciones y con hi. rcntes merodos de uso; mal uso por parte de los consumido, I fprantia de cali dad en emergencias; y problemas de confiabi- 1111,111 en un senrido mas amplio. Podrla haber problemas en el 1'1''''('$0 de disefio 0 desarrollo, que no se resolverfan en Ia divimu de manufacrura 0 inspeccion, y por mucho que se esforzara 1111 division en el control de procesos, nada lograna si la selec- 10\11 de materiales era errada.

l'or tanto, si bien el control de procesos sigue siendo impor- 111111, y debe continuer, hernos descubierto que ps indispensable 110 I una garantfa de calidad que comience en la erapa de desa- 1111111 de nuevos productos.

98 cAPfTUlO CUcATRO

Garanua de calidad con enfasis en el desarrollo de nuevos productos

Hacia finales de los afios 50, el Jap6n empezo su garantia dl calidad con enfasis en el desarrollo de nuevos productos. En end I paso del camino, des de la planificaci6n de nuevos procili~t~s hil~ ta los servicios despues de la vema, se haria una evalua\1011 cul dadosa y se aseguraria la caLidad. Los pasos incluian: planificu cion de nuevas productos, disefio, manufactura ae ensayn pruebas, subcontrataci6n, compras, preparaci6n para la prOd~l( ci6n, disefio para la producci6n masiva, ensayos de fabricacu II masiva, manufactura, mercadeo, servicio despues de la venta. t administraci6n durante la transici6n desde la producci6n ini 1111 hasta la normal. Antes de enrrar en la etapa de manufacture .~I efeccuaba un adecuado analisis de calidad, incluyendo pruelnn de confiabilidad en diversas condiciones. Asl, la garanda de call dad y de coufiahilidad se incorporaron dentro de todo el pro~'1

so.

Esta experiencia dio origen al dicho de que "la calidad dell' incorporarse dentro de cada disefio y cada proceso".

Hoy muchos productos japoneses se cuentan entre los dl mejor calidad en el mundo. Esro es posible gracias a los estri III \ programas de garantfa de calidad instituidos mientras los P'" ductos estan en la etapa de desarrollo.

Doy gran importancia al concepto de garantia de cali dad III

el desarrollo de nuevos productos, por tees razones:

1. Si no se efectua una buena garantla de calidad durant,' II etapa de desarrollo de un nuevo producto, la garantla qlll'_ logre no podra ser adecuada.

2. Si una compafiia fracasa en el desarrollo de un nuevo I"II ducto, es una compafiia en peligro de quiebra. EI desarrolh de nuevos productos debe ser el asunto de mayor inrcu para la empresa.

3. Si se efecnia la garantfa de calidad en el desarrollo de nU,~11 productos, todas las divisiones de la empresa podran cill

LA GARANTIA DE CAUDAD 99

urar el control y garanna de calidad. Entre las divisiones <Jlle pueden intervenir estan las de investigacion, planificaoion, disefio, manufactura de prueba, cornpras, subcontrar ncion, ingenierfa de producci6n, rnanufacrura, inspeccion, mercadeo y servicio despues de la venta, EI CC que se nprende s610 en la mente es prdcticamente inutil, La teo ria y la pracrica deben if de la mano desde las primeras erapas del desarrollo de nuevos producros. Como dicen los chinos:

"Para conocer la realidad hay que buscaria y actuar de acuerdo can ella".

II uiendo en mente estos punros, cada vez que alguien solici\ 1111 .Iyuda para introducir un programa de control total de ca- 1.,1"11 una empresa, escojo como casu de estudio algun proyecII, desarrollo de un nuevo producto que tenga muchos I "rill mas. Este sistema ha mosrrado su utilidad en las ulrimas I I oI.\:adas.

\ 1\ 1\~I:e nivel, se hace esencial la participacion plena en eI con- 11'1'111 garanda de calidad, cornenzando can los que hacen plaI!II "ion e investigaci6n de mercados y terminando can los "!,h ados que se encargan de ventas y servicio a los comprado-

I ;.1I1aindividuo y cada division de la compafiia tiene que llr1,lpar.

1,1 garantfa de calidad con enfasis en eI desarrollo de nuevos

I II"IIIlI'OS ha tenido exito. Ha Ilevado ala adopci6n del control I rl I k cali dad, que ha sido una buena herramienta para rectifiII II~ discorsiones que de otra rnanera pudieran existir en la soI oI.o! iaponesa, Ha sido necesario tejer la trama denrro dela

h d.ltl japonesa vertical, y esa funcion la ha cumplido eI eTc. AllIes de seguir adelante, debo aclarar que mi concepto del 1111111 de ca1idad no niega roda la importancia de la inspeccion. III" 'be enrenderse que por muy cuidadosamente que se ins,illncn los productos, siempre se pasara algo por alto y se 11,1, haran a1gunas piezas defectuosas. Es antieconomico de- 1111..1 de la inspeccion, y par eso cada vez se em! dando mas 11"1I1.lncia al control de procesos. No quiero decir que aI actual

100 CAPITULO CUATRO

nivel de produccion la inspeccion sea innecesaria. Por el conus rio, ultimamente se ha presionad.o a favor de revaluar la impm tancia de la inspecci6n. Esta ha sido una reaccion direcra frenu aI problema de responsabilidad por los productos, y es necesarl»

reunir datos aI respecto. \

Basicamente, siernpre que un proceso genere artlcJ1-?s derci tuosos, y si la inspeccion es posible, todos los ardcuK:.s deh!'11 inspeccionarse antes de despacharlos, El hecho mismo de i'l! peccionar todos los ardculos no significa, desde lue"go, que III garanda de calidad sea cornpleta.

De igual rnanera, por muy bien que progrese la garantla dl calidad en el desarrollo de nuevos productos, la empresa tenth I que seguir ejerciendo un control cuidadoso sobre los proceSON,

v. COMO MANEJAR LAS QUEJAS POR ENTREGA DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

Los artfculos de mala calidad pueden producirse 0 despacha.n de varias maneras, En esta seccion trataremos del descubrimieu to de defectos una vez que los artfculos han Ilegado a manes (III consumidor. En otras palabras, ~que medidas de garantfa de call dad se pueden tornar ante una queja 0 una manifeseacion de (III I gUSto por paHe de un consumidor?

Pero hay otro punto ann mas importance. Es el problema II las quejas jusrificadas que no Ilegan oportunamente a la persoll~ indicada, IC6mo sucede ester

La prirnera razon es que los consumidores no suelen queju se, Tal vez se quejen si encuenrran una Falla en un articulo COSIII so, como un automovii, mas para la mayorfa de los artlculos III dicen nada. En otras palabras, sus quejas son laten res u oculrus, I cuando vuelven acomprar un producto similar, simplemcnh optan por otra rnarca,

Nosotros creernos que si mej orarnos los productos de aC1l11 do con las quejas recibidas, los ccnsurnidores seguiran Compl"llil do. De alll la gran irnportancia de la informaci6n sobre qlleJII~ Como vemos en el diagrams IV-I, la empresa debe acruar pou

LA GARANTfA OE CAlIOA.D 101

1III<'Il~e para convernr las quejas potenciales en quejas reales, t, 1,1 ununar a los cons urni dores para que se quejen, quiza utili-

udu 1l.lla Frase lIamativa como esra: "Acepra . al r d

. .. run m pro ucto

II '1l1t'Jarse no es nada bueno", Nosotros creamos esta Frase hace I .I,. 20 afios y ha sido bien recibida, Muchas personas consiI 1111 'Jue I~s fabricantes son enemigos de los consumidores. I Itt II(] es cierto. Desde que ernpezamos a promover el CC heI". Itdoptado .Ia posici6n de que unos y otros deben trabajar

, 1!lInN para rnejorar los producros japoneses. Los fabricantes haIl I" posible pOI' efecrua! el CC, perc siempre hayerrores huI II IllS .. ~or tanto: les pedimos a los consumidores que no sean I ,'II'.S srno que digan 10 que piensan, como una manera de ayu-

"\ I I ,I los fabricances a crear producros de mejor calidad.

1,1 segunda razon es que dererminada informaci6n sobre lilt I:I~ que se recibe de los consumidorss y usuaries, desaparece II ~ll:l1l1a parte y nunca Ilega ala compafifa 0 proceso que prohll" d articulo. Por ejemplo, una empresa manticne una divi- 10111 d~ venta~ en la sede. Si esta division, que recibe las quejas,

1 '~I \ comunica a las divisiones de gar-> n tfa de calid d c

L~' ~ 1 a , manurac-

QueJas reales

_--

»: /"

/ r-__(Reallzaci6n

/ del potencIal)

~ /

/

,I I I

Quejas potenciales

Preclo del producto (escala logarItmica)

Quejas realas y potenciales DIAGRAMA IV.1

102 CAP(TUlO CUATRO

tura y disefio, la informaci6n desaparecer:L Las empresas ti '1111 que estahlecer un medio seguro de dar retroinformaci6n en 1111 teria de quejas de los clientes.

Algunos gerentes y empleados de mercadeo chapados II I antigua, a menudo ocullan las quejas en un intento po{"b~I'111 los problemas debajo del tapete. En este caso las quejas reaks II los clientes se convierten en quejas potenciales dentro de la ('I~ presa. Norrnalmente, en las empresas sin buenos prograJ}las II CC las quejas porenciales son diez veces mas que las reales. ENIII ultimas, pues, son apenas la punta del iceberg.

El primer paso en el CC es convertir las quejas porencia\cs II reales. Hay que reunir informacion sobre las quejas y hacer qll se conozca publieamente. Las cornpafiias que nunca han hC111 CC encuentran que al iniciar este, el mirnero de quejas aumcul casi de la neche a la rnafiana. Esto es natural, Consciente 0 hi conscientemente, las personas dejaran salir a la superfiCie replll tinamente cosas que han tcnido ocultas. Cuando se da comieun a un prograrna de CC es inevitable que aumente el nurnero II quejas. Esto es sefial clara de su eficacia. Si sucede en la empnu se deb en romar las sigwentes rnedidas para manejar el aumcul de quejas. Se encontrara que a medida que la ealidad mejore.i mimero de quejas disminuira sustancialmente.

Rapidez y buena voluntad: cambio por productos buenos

La empresa debe estar decidida a resolver los problemas COil I I pidez y buena voluntad, y buscar que se disipe el disguseo II

consumidor. .

Esro significa que de inmediate la compafila debe cambinl

producto defectuoso par otro buena. Pero no se debe pensal' iI" con esta acci6n el asunto queda clausurado. Como veremos 111 go, es necesario romar medidas para impedir que el problem I repita, y asegurarse de que no vuelvan a llegar productos dol ruosos a man os de los consumidores. Por esta razon, el prod iii I

LA GA.RANTIA DE CAUDAD 103

I ,1111"" debe recuperarse siempre a fin de establecer las causas II 111,11 funcionamienro y la realidad subyacente en la queja.

.l1'III~S, de inmediato se deben investigar productos de la I III I I !. se que esten ya en el rnercado, a fin de establecer si I,I" III de los mismos defectos. Si hay artlculos defecruosos en lilt II .uio, y especialrnente si los defectos son crfcicos y amenaII II vl,la. y seguridad, es preciso recogerlos todos y cambiarlos I 11110.1 buenos. Esta es la responsabilidad del fabricante que 11111'11' Ia tarea de garantfa de calidad.

II rminacion del perfodo de garantia

" 1'111 iso dejar en claro que dentro de cierto plazo de meses u I I II spues de vendido a despachado un producto, la empresa unuprometerd a repararlo sin cosro. Esto no signifies que 1111111 mas largo sea el perfodo, mejor. Las personas que desco-

I II d CC diran que el per/ado de garantia a de servicio gra- 11111 .idle prolongarse. Empero, tal extension puede lIegar a sec 'III~II para los clientes. Par ejemplo, La mayoda de las mujeres Itlll~'11) su rnaquina de coser unas cincuenta a sesenta horas en II II vida. Por tanto, las maquinas nunea se dafian. Otras II)' II'N osen por negocio y urilizan la maquina entre dos y rres II (. II !IS. Es natural entonces que esta se desgaste y se dane. Los 1,,1, antes normalmente ofrecen servicio de reparaci6n gratuita,

11,11 "igni£ca que el precio de la reparaci6n ya esta incluido en I I, YI'IlCa. Esto beneficia a las personas que cosen por negocio, III 110 a las demas.

~k parece que el cliente debe tener el derecho de eseoger si I II no que el costo de reparacion se incluya dentro del precio "lIlIpra. Por ejemplo, dena rnaquina se venderfa por 100 000

I 1111' si 110 induye servicio gratuito; costarla 120 000 dolares lit II tres aries de servicio gratuito, y 150000 dolares si se 1IIIIIz3 servicio gratuito por todo el tiempo que el clienre tenII nuiquina. EI servicio despues de la venta debe considerarse 11111 1111 contraro entre el cliente y eI fabricanre. EI caso resulta-

l04 CAP[TUlO CUATRO

d. mas claro si sefialamos que no puede haber un mismo acue)!11 de mantenimiento gratuito para taxis y para autornoviles de III

rismo.

"\

Pago de indemnizaci6n pot contrato I

Toda disposici6n necesaria relativa a indemnizaciones d~('I~

estipularse claramente a la firma del contrato. '"

Puestos de servicio

Para bienes duraderos que se pueden usar durante unos cineu j diez afios, el fabricante debe asurnir la responsabilidad por d mantenimiento preventivo y el suministro de piezas, a fin de II'1 1a capacidad del producto no decaiga y que haya reparaci6n II guraen caso de un dafio. La prdctica japonesa es ~ormar una.I'III de puestos de servicio en todo el mundo y ~otarlos de tecnicu bien capacitados. Los fabricantes norteamencanos de auromevl les dejan el servicio en manos de los talleres y otros e.st~bb I mientos independientes. Por tanto, no brindan un servicio a(h

cuado a sus clientes.

Manu.aI del propietario y Iista de verificaci6n

El mal uso, as! como los mecodos de urilizacicn errados y 1,1 revisiones pericdicas inadecuadas son factores que causan deli>! tcs 0 dafios en un producto. POI tanto, redo producto vendnlu especialmente si es duraderc, debe [levar instrucciones de u.III [nstruccicnes acerca de las revisiones peri6dicas. Esta es una Ir ponsabilidad obvia del fabricante. Los textos~e~en fedac~am II manera comprensible y tiw para el no especialista, Esc6Jasc III lenguaje comprensible para un nifio de quinto afio de elementul La redaccion riene que sec sencilla y clara,

LA GARANTfA DE CAUDAD 1 05

1I11111istro de piezas POt largo tiempo

I hlcnes duraderos pueden utilizarse cinco, diez 0 atin treinta Rm II mas. Mientras haya clienres que los sigan utilizando, los III h II rites estdn en fa obligacion de surninisrrar piezas de reIII~hm. En el caso de ciertas maquinas electricas, eI gobierno II Irlll q_ue las piezas deberan suministrarse por un perfodo de-

uulnudo; pew los fabricanres deben surninistrar piezas par un I IIiP" bastante mayor, a fin de ganarse fa confianza de los conuul.lores.

VI. COMO EVITAR QUE LOS ERRORES SEREPITAN

1111,18 importance en el control y la garantla de cali dad es irnpeIII 'I"C los errores se repitan, El Dr. Deming hablo de un cielo I IlilicLad que va de disefio a producci6n, de producd6n a venI ,dr· ventas a investigacion de mercado, y luego de invesciga-

I II de mercado nuevamenre a disefio. Es un proceso continuo I ~li~I.lf'lar y redisefiar, que rnejora el nivel de cali dad previnienI I 1III'epetici6n de errores, A veces el publico y los medics de

uuunicacion aseguran que dererminado error no se repetira 0

1''' 't' ha impedido su repetici6n mediante un CC efectuado sin I II csfueezos continuos. Tales afirmaciones son de dudar, pues jll. ~ •. mtan la aplicacion de medidas ternporales pero no de cuII lunes permanentes. Es f;;tcil decir que el error no volverd a I" Ii rse, pero las buenas inrericiones tienen que ir acornpafiadas

I 1111 cstudio cuidadoso, seguido de acciones apropiadas basadas II I!leho estudio. Sin tal esfuerzo no se puede impedir la repetihili de errcres ni poner freno a los errores del pasado.

1,).1 tres pasos siguiemes suelen considerarse como medidas II lmpedir la repeticion de errores:

A. Eliminar el sintoma. II. Eliminar una causa.

(~. Elirninar la causa fundamental.

I t( I',

1: 06 CAP(TU LO CU ATRO

o 4

\

3 o

Dispositivo

DIAGRAMA IV-2

En realidad, solamente las medidas B y C impiden la repet: cion de errores: pew si no se toma el paso C, no puede hall! I verdadera prevenci6n. En cuanto ala medida A, es solo tern 1"I

ral. . .

Explicare 10 anterior citando uri caso de rni pwp!a expe~,cll

cia, ilustrado en el diagra._ma IV-2. Cierto disposinvo iba unide II una rn:iquina por medic de cuatro pemos. Se recibio h queja d, que el perno numero uno solla romperse. de modo que se ca~'1 bio por uno mas grande. Luego se rompi6 el numer~ dos. Ell tonces se decidi6 que los cuatro pernos deberlan ser mas grandr. Parecla que el problema estaba resuelto, pero no fue aSi..L1 ,1 guiente queja era que una placa de. hierro q~e portaba el ~LSp(l)1 tivc, se partta en dos, de modo que se cambio por otra.mas g~\l1 sa. Enconces la empress anunci6 que habfa logrado impedir Ii

repetici6n del problema.

La empress sf logrc eliminar los fen6menos de ruptura de III

pemos y de la placa (ejemplos de A, arras), pero se limit6.anpll car rnedidas de emergencia. No habia prevenido las repetlCIOIIl

del error.

Resolvimos estudiar el problema mas a fondo. Descubrinm

que la v·ibraci6n llegaba hasta el dispositivo .y ca~~aba los felll'l menos de ruptura. Sin eliminar la causa (la vlbraclOn), la empu

LA GARANT(A DE CAli DAD 107

~ h.tbfa utillzado pemos mas graades y placas de hierro mas 1I1r\l\5. Alpin dfa, la vibraci6n afecrarfa el disposirivo rnisrno Y I , .I,lilarfa. La unica rnedida de verdadera prevencion, segtin se 111111<:1 en E, atras, era eliminar la vibracion, Aplicar una rnedida I IIl1l1lral equivale apenas a aplicar un ungtiento en un salpulliI" HI ungiiento puede mitigar el malestar del paciente, mas el ~Ipllilido aparecera en otras partes del cuerpo. Esto es porque 1111 ". ha elirninado la causa. Si el estado del paciente no cambia,

!,lIsible que eI salpullido no desaparezca nunca.

Supongamos ahora que se elimina la vibracion. lSignifica III que se hacumplido la medida C? No, no significa que se II~v,' eliminado la causa fundamental. ,Porque la empresa no " I, It·llc6 la vibracion cuando probe eI articulo en la etapa de desa-

11I,lIt~? Aunque [a vibraci6n se elirninara en una erapa posterior.

III no irnpedirfa la repetici6n del problema, porque puede surI! I'm error similar en eI desarrollo de aero nuevo producto. Es ,I,ylu que en el desarrollo de esta maquina se hicieron varias Illwhas. (Por que los operarios no pudieron prever la vibraclonr I vRlcncememe, las pruebas fueron inadecuadas.

La campania debera reexaminar su procedimienro de pruehi Y desarrollar uno nuevo capaz de indicae la presencia de vibra- 11I1i~S que podrian romper los pemos. La (mica rnanera de imI' .IiI" que se repiean los problemas es volver a los fundamentos y I rmminarlo todo paso a paso. Es indispensable rernonrarse hasII ( I desarrollo de los procedirnientos de prueba y sus modificaII(II~'S durante las primeras etapas del desarrollo del producto.

1'1,1 cs la iinica manera de elirninar La causa fundamental que i'oIII:ce arras en C.

Ilablando en terminos mas generales, la eliminaci6n de la 1!lNil fundamental guard a relacion directa con las mejoras en la uhnlnistracion yen las normas importantes.

Por ejemplo, la calidad no mejora si La empresa solamente se 1I111'lcsa en las funciones cumplidas por los trabajadores de lInea. I I (.Ilidad incurnbe a todos, y la compafiia dehera esforzarse por 1'111.11. mejor cali dad en codas sus divisiones, desde diserio hasta

III.IS y servicio, Tarnbien deber:i procurar una mejor calidad de

108 CApfTULO C:UATRO

desemperio entre todos sus empleados, gerenees y trabajadom de Hnea, asf como su personal de ventas, Si Ia campania no tom" estas medidas, no podra seguir manufacturando buenos p1;odm tos, Esta es la razon por la cua! hemos insistido en el conc!oxo1,11 de calidad,

Otro tanto puede decirse del control de procesos, Cuand,l

. ~

en cierta empresa las cosas se descontrolaron, los trabajadom

analizaron la causa y descubrieron que se habfan usado por errru materiales que no correspondfan aI proceso. Se usaron entoncn los rnateriales correctos y la empresa asegur6 que as! ya no HI repetirfa el problema. Sin embargo, esa es una medida temporal (paso 1) Y no una medida preventiva de la repetici6n. La compll nia ha debido analizar por que se emplearon rnateriales inaprn piados y ha debido romar las rnedidas del caso; como no 10 hi/iii, es probable que vuelva a emplear mareriales inapropiados. Till vez la soluci6n sea hacer mas legible la hoja en que flguran Jill materiales 0 cambiar e1lugar de almacenamienro, pero hay (jIll tornar estas medidas para asegurar que no se repitan los errorea,

EI siguiente paso es iniciar eI proceso de razonarniento lair ral, es decir, aplicar un razonamiento similar a una siruacion an,\ loga que surja en otro sitio, Asl, en relacion con los dermis rnarr riales, ~estan almacenados en sus lugares correspcndienrcu iEstan bien controlados? 5i se asegura el usc correcto de los .It mas materiales, la compafifa habra dado d primer paso para dl minar las causas fundamentales, como se indica en el paso ( Reicerando, una medida temporal no es una medida preventivi Es cierto que el error puede corregirse por el memento, pero C.~II' no es una curacion, Las personas que se dan por sarisfechas C(lll tal solucion a medias son las que no quieren molestarse CO!l I, tarea mas laboriosa, que es buscar los' facrores causales, Prefierru dejar las cosas cornoestan, cuando sus debiles esfuerzos de an:UI sis res faU an.

Hay quienes dicen que, "pasado el peligro, no hay de l.I.11 preocuparse", El evitar que se repitan los errores es tarea difl, II El enfoque que he esbozado es importance en el control y la 11" rantia de calidad. Pienso que el mismo puede aplicarse no s(IIi,

LA GARANTIA DE CAU DAD 1 09

1",1 control de calidad sino rambien en otros fen6menos sociaI l\o.la polftica y en la vida personal del individuo, es sensate I'I vcrur que se repitan los errores, Es posible que esto tome Ih IlIpo,.pero si se p~rsiste y se aplica paso a paso, este enfoque II II ,I mejorar el trabajo, la tecnologia y Ia calidad de nuestra vida.

\

EI control total decalidad

• w ee es respomabiiidad de todos los empleadas y de MrltlS las divisiones.

\, Hi Cl'C es una actividod de grupa y no to pueden hacer los indiuiduos. Exige trabajo en equipo.

1:1 Cl'C no ftacasard si colaboran todos los miembros del "'fuipa, desde el presidente basta las trabajadares de fiuea y et personal de uentas.

I!'n el GTe los gerentes de nioel medio serdn tema ftemente de discusiones y criticas. Mejor estar preparados.

Las actividades de los circulos de ee son parte del OTC)

1/

No canfondir los objetivos can las medias empletfdbs para ulcanzarlos.

lJ1 C'I'C no es una droga milagrasa: sus prapiedodes reruerdan mds las hierbas medicinales chinas.

112 CAPfTULO CINCO

I. ~QUE ES EL CONTROL TOTAL DECALIDAD?

Aunque empresas e individuos citen interpretaciones diferenm el control total de calidad significa, en terminos amplios, el COli

trol de La administraci6n misma. I

EI concepto de "control total de cali dad" fue originado pili eI Dr. Armand V" Feigenbaum, quien sirvi6 en los afios 50 COIIIII gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabrilcl ) control de calidad en la sede de la General Electric en NlI~'~11 York. Su articulo sobre el control total de cali dad se public6 ell II revista Industrial Quality Control en mayo de 1957. Luego Sigllill un libro publicado en 1961 con el titulo de Total Quality COli trot: Engineering and Management.

Segun Feigenbaum, eI control total de calidad (CTC) PUllll, defmirse como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos I'll materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad i mejorarniento de calidad realizados por los diversos grupO,l ru una organizaci6n, de modo que sea posible producir biencs I servicios a los niveles mas econ6micos y que sean cornpatihlt con la plena sarisfaccion de los clientes". EI CTC exige la parlill paci6n de todas las divisiones, incluyendo las de mercadeo, di~1 fio, manufactura, inspeccion y despachos. Terniendo que la cull dad, tarea de todos en una empresa, se convirtiera en tarea Iii 'nadie, Feigenbaum sugiri6 que el CTC estuviera respaldado pili una funcicn gerencial bien organizada, cuya unica area de espl cializacion fuera la caLidad de los productos y cuya unica area III operaciones f~eta eI control de cali dad. Su profesionalismo 0111 dental 10 llevo: a abogar porque el CTC estuviera en manes Iii

especialistas, .

La modalidad japonesa es diferente de la del Dr. FeJl'.I'11

baum. Desde 1949 hemos insistido en que todas las divisioncs I todos los empleados deben participar en el estudio y la pronuci6n del Cc. Nuestro movimiento jamas ha sido exclusividad 110 los especialistas en Cc. Esto se ha manifestado en codas nuestu actividades, incluyendo eI curso basico de CC para ingenieros,

El CONTROL TOTAL DE CAUDAD 113

crninarios del Dr. Deming para gerentes altos y medios !,I,O), as! como el curse para supervisores transmirido en 1956, I I umento de los circulos de CC en 1962. Hemos prornovido

I I~ ncrividades bajo nornbres diversos, como control de cali dad 1IIIIW',ldo, control de calidad total, control de calidad con parti- 11',11 i6n de todos, etc. De estas expresiones, la mas utilizada ha II u "control total de calidad", Pero cuando se emplea esta exI" hI!) en el exterior, muchas personas Green que estarnos imi~IItin [a modalidad del Dr. Feigenbaum, y no es asl, Por esto he I uuminado nuestra modalidad, "control total de calidad al estiII "lpOneS", pem esto resulta demasiado largo. En eI simposio de

C I nlizado en 1968, acordamos utilizar el termino "control de

" [I.I,ld en toda la empresa", para designar la modalidad japo-

I II,

II t'ontrol de calidad con partieipacion de todas las .U~INiones

1)11 significa "control total de calidad" 0 "control de calidad en , ,,1,1 In empresa"? Esto significa sencillarnenre que todo indivihili en cada division de la empresa debera estudiar, practicar y I II loipar en el control de calidad. Asignar especialistas de CC

II, IIJa division, como 10 propuso Feigenbaum, no es suficiente. III, I Jap6n, Ia relaci6n de autoridad en linea vertical es demasia- 1 .. lucrte para que los miembros del estado mayor como especiaII I,I~ ell CC tengan mucha voz en la operad6n de cada division. I 0,1 contrarrestar esta siruacicn, hemos optado por educar a ~,hl miembro de la division y dejar que cada persona aplique y t uuuueva eI cc. Nuestros cursos de CC estill bien definidos, y 111\ l'lIfSOS especiales para las diferentes divisiones. Por ejemplo,

I' , ursos de CC para las divisiones de mercadeo y de compras. 11111 y aI cabo, "el CC: ernpieza con educacion y termina con 1111.\ I6n".

114 CAPfTULO aNCO

Control de calidad con participacion de todosll,os

empleados "

Nuestra propia definicion del control de calidad en roda la l'lll presa, ha sufrido ciertas modificaciones. En un principia, la p.1I ricipacion total inclula unicamente al presidente de la empJ'('"lli los directores, los gerentes de nivel medic, eI estado mayor, 11,_ supervisores, los trabajadores de linea y los vendedores. Pero III aDOS recientes la definicion se ha ampliado para abarcar a hi subcontratistas, a los sistemas de distribuci6n y a las compafii I filiales (keiretsu). EI sistema, desarrollado en elJap6n, es dife!'!'!1 te de La que se esta practicando en Occidence. En la Chin", II presideme Mao habl6 de la insuuciencia del control ejercido pili media de especialistas yabog6 par un esfuerzo concentrado III obreros, especialistas y dirigentes. Esta modalidad se.acerca 1111 ala nuestra. Parece que en el Oriente hay cierta manera COIIII\II

de ver las cosas.

El control de calidad integrado

AI realizar el control de calidad integrado, es irnportante for)l('JI car no solo e1 control de calidad, que es esencial, sino al misuu tiempo el control de costas (de utilidades y precios), eI coni 11,1 de cantidades (vo lumen de produccion. ventas y existencias) y I control de fechas de entrega. Este merodo se basa en la supml ci6n fundamental del CC, de que el fabricante debe desarrolhu producir y vender articulos que sansfagan las necesidades de Iii consumidores Si no se conoce el costo, no se pueden hacer diM fios ni planificaci6n de calidad. SI el control de costos se m;.\III'I· estrictamente, se sabra que utilidades pueden derivarse de la I,ll minacion de ciertos problemas. De esta rnanera, los efectos Ii I CC son faciles de prever,

En cuanto a cantidades, si estas no se conocen con exactitu.i se desconoceri la rasa de defectos y la de correcciones, yel C : II' progresari. Inversamente, si 110 se promueve el CC activam 'III y si no se determinan la normalizaci6n, el indice de reridimicn!n

EL CONTROl TOTAl DE CALiDAD 115

l uulice de operaciones y la carga de uabajo normalizados, no l'II, .. i manera de encontrar los costos norrnalizados y par tanto 1111 Ir podra efectuar ningUn control de costos. De igual rnanera, 1,1 porcenraje de defectos varia muy ampliamente y si hay mu- 11011 lotes rechazados, no se podri hacer control de la producluu ni de las fechas de entrega. En pocas palabras, la adrninistra- 10111 tiene que ser integrada. EI CC, el control de costos

uullklades), y el control de cantidades (fechas de entrega) no 11110 den set independientes. Nosotros realizamos el control de ,Ii.lad integrado como nucleo de codos los esfuerzos, y par eso 1 IIlhien denominamos el metodo como control de cali dad inte- 1,,10. Cuando cada divisi6n (disefio, compras, manufactura y -, ", rcadeo) curnple actividades de CC, hay que seguir siempre I. infoque integrado.

liH Occidente, la definicion de "control de calidad" siempre

1i.I .. referido ala calidad tanto de productos como de servicios. ]'"" mnto, se ha heche CC en tiendas de departamentos, en IfIi' I~ aereas y en bancos. Esto es convenience. En el ] apon, traduI, II~O el termino "control de calidad" como hinshitsu kanri con 11,lnnino bin que signifies "productos", sin quererlo hemos ""do el control de calidad principalmente para nuestro sector I lull, En las tres ultimas decadas el Jap6n ha heche hincapie en

I~, ulidad de los productos, en su fabricaci6n a bajo casco y en su

I'llr[acion, y esto ha conducido a un mayor nivel de vida en el 111','111. En retrospectiva, fue conveniente incluir el termino hin [uuductos) denero de la palabra que designa calldad.

~in embargo, quiero aclarar que el termino calidad significa IlIdfld y que se extiende a [a calidad del trabajo en las oficinas, II i.IS indusrrias de servicios yen el sector unanciero.

l'ara expresar este concepto suelo valerme de un diagrama

,I diagrams V-I). La esencia del CTC est:i en el drculo cenu I, que contiene la garanua de calidad definida en su acepci6n nJ cstrecha: hacer un buen CC de los nuevos productos de La upresa, En La industria de servicios, donde no se fabrican artlIIIII~, garantfa de calidad significa asegurar la calidad de los serh Ius prestados. En el desarrollo de un nuevo servicio, v.g. nue-

116 CAPITULO CINCO

Control de caUdad an toda la empresa OIAGRAMA V-II

vas cueutas corrientes 0 nuevos contratos de seguros, es predl!> asegurar la calidad.

Una vez aclarado el significado de CC y de La buena cali,hul

y los buenos servicios, entra en juego el segundo cfrculo. j'.hl' representa eI control de calidad defmido mas ampliamente, pllill induir las cuestiones de como efectuar bueuas activida.de! II. ventas, como mejorar a los vendedores. como hacer mas eficil'li te el trabajo de oficins y como nata; a los subeontratistas.

Si ampliamos e! significado aun mas, se formars el teB I, clrculo, Este hace hincapie en el control de todas las fases ,I,I rrabajo Utiliza el clrculo PHVA (planear, hacer, verific~r, II' marl, haciendo girar su rueda una Y Qua vez para impedir '1" los defeccos se repiran en todos los niveles. Esre rrabajo com

EL CONTROL TOTAL DE CAUDAD 117

,ulI,le aroda 1a compafila, a cada division y a cada fun cion. '~II,bie!110s individuos deberan participar activarnence.

I'~I CC japones ha sido afortunado en que historicamente, III", vez mej orada la calidad, el control se ha realizado eficazmenI V,Ii'mdo la rueda del cfrcuio PHV A. Esto ha contribuido a Ilrv"nir la repeticion deerrores.

IHasta que punto lJega el CC de una empresa en relacion "" los tres cfrculos del diagrarna? Esta decision corresponde al I'll sulente de la cornpafifa, tomando en cuenta la naturaleza de I~. Luego debe comunicar su decision a toda la ernpresa, De 10 uutrario, las penonas ernpezaran a discmir innecesariarnente "I(a de la definicion del cc. Algunas cornpafifas japouesas se

"\ ~1~'11 de los cfrculos segundo y tercero con definiciones mas Iliplias. Otras se limitan al clrculo central, con la garanda de Illdad como esencia, aunque a rnenudo afirman que su control I, ,:~!idad es total. Una palabra de advertencia para aquellas IlIprcsas que emplean las definiciones mas arnplias. Hagan 10 I'll hagan, no deben olvidar la esencia misma del CC, que es la 1Illln£a de calidad y eI CC para el desarrollo de nuevos pro due-

10"

I }icho sea de paso, las actividades de los clrculos de CC deI , I ,In realizarse siernpre como parte de las actividades de control j, ,.,1 idad en toda La empresa. El drculo de CC debe considerar-

i orno un clrculo que atraviesa a todos los dernas. Las actividaI, " de los drculos de CC no bastan par sJ: misrnas para efectuar II "I 'c. Si no hay participacion de la gerencia alta y media y del ",,10 mayor, las actividades de los drculos de CC no seran du-

'hl~'·ns. Empresas de todo eI mundo estan siguiendo el ejemplo I I'<lues al inseituir actividades de Cc. Temo que en muchos ca, 110 duraran SI no se toma en serio el concepto de control de ~lldild en roda La ernpresa y si no participan la gerencia alta y 0111 ilia y el estado mayor.

1,0 anterior es lo que liamarnos control de calidad en coda la IIII'rL:Sa 0 control total de calidad, Los dos rerminos son intermhiables.

118 CAPITULO CINCO

II. VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL ~ DECALIDAD

,Por que deciden las empresas instituir el CTC? He dado mi. respuestas en la revista Engineers (abril de 1980), en un infol'llll titulado "Management Ideals of Companies Receiving tilt Deming Prize". Las empresas que han recibido el premio Deming de aplicacion estan todas a la vanguardia del control total de calidad en el J apon. A continuaci6n transcribo un resu men de mi informe, en que se esbozan las razones pOl' las CWO!"I estas empresas decidieron adoprar el CTC:

Para que nuestra compania este a prueba de las recesionc~, con verdaderas capacidades tecnol6gicas y de ventas (Ricuh Co., Ltd., ganadora del premio en 1975).

• Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuesnm empleados, y para asegurar la caLidad, cantidad y coste a 1111 de ganar La confianza de nuestfOS clientes (Riken Forge C\I"

Lrd., 1975).

• Para incorporar la calidad dentro de productos que sati.,I,1

gan siempre a nuestros clientes. Como rnanera de hacerlu, realizamos eI CC con (1) parcicipaci6n plena de los emplca dos, (2) enfasis en la solucion de problemas que contribuy., II las ntilidades y (3) aplicaci6n de modalidades y metodo.1 "~ tadiscicos (Tokai Chemical Industries, Lrd., 1975).

• Para establecer una empresa cuya salud y caracter corporatl vos permitan un crecirniento sosrenido, combinando 1111 energias creativas de todos los ernpleados, y con la mew dl alcanzar la mejor calidad del mundo. Para desanollar 1111 productos mas modern os y mejorar nuestro sistema de :"1 gurar la calidad (Pentel Co., Ltd., 1976).

• Para crear un lugar de trabajo agradable y rnostrar respci« por la humanidad mediante los drculos de CC con pariiu paci6n de todos los miembros- Para suministrar en el Jap.111 yen el exterior tra.nsmisiones aucomsricas de cali dad irnpr cable, superior a las normas internacionales pero a mC1I1I1

EL CONTROL TOTAl DE CALiDAD 119

COSto, Y que ramen en cuenta plenamente los requisites de clientes y usuaries. Para alcanzar la prosperidad de la empresa mediante las rnejoras en el control administrative, y conrribuir asi al bienestar de la sociedad regional (Aisin-Warner Limited, 1977).

• Para mejorar la salud yel caracter corporativos de nuestra empresa, para mejorar la calidad de nuestros productos y para incrernentar nuesrras utilidades (Takenaka Kornuten Co., Ltd., 1979).

• Para. establecer una empresa cuya salud y caracter corporativos sean comperitivos y viables dentro de cualquier cambio en el medio cornercial (Sekisui Chemical Co., Ltd., 1979).

• Para alcanzar las siguienres metas: (a) Asegurar el desarrollo del control de calidad, Para poner en practica oportunamente las metas relacionadas con los productos, de acuerdo con !lis pollticas de la empresa, es precise combinar y organizar los esfuerzos de todos los ernpleados, (b) Forralecer el coorrol, T odos los colaboradores tienen que poner en practica 10 que han aprendido sobre los metodos y aspectos del control de calidad y 10~'ar .~ejoras en la calidad del control ell cada aspecto de las actividades em presari ales: y (c) Cuidar los recursos humanos. Para mostrar respeto por cada empleado como individuo, la ernpresa debe crear un lugar de rrabajo digno del esfuerzc de todos, mediante el desarrollo y aprovechamienro de los recursos humanos y mediante el trabajo en equipo (Kyushu Nippon Electric, 1979).

No podemos dar mas ejernpios por falra de espacio. En gene,.11, las empresas que han recibido el premio Deming, incluyen,III aquellas no mencionadas en 10 anterior, tienen los siguientes l'J"()p6sitos en corrnin:

1. Mejorar la salud y el caracrer corporativos de la empresa: casi todas las cornpafifas tom an este punta con mucha seriedad. El J apon ha enrrado en un perfodo de crecirnien to econ6mico sostenido pero men os acelerado, Muchas empresas,

120 CAP!TU LO CINCO

pues, consideran que deben comenzar desde el princ$o y urilizar el CTC para fortalecer su salud y carscrer corP1l':l11 vos, Algunas fijan metas esped6cas mientras que otras Ill' las articulan. Como he dicho can frecuencia, el CC no CO'I siste en dar pautas. Los empleados no podrdn actuar si ,6111 reciben insrrucciones abstractas. La alta gerencia debe (', poner sus rnetas clararnente, sefialandc que parte del cad! ter de la ernpresa requiere modificaci6n y que aspecto dclu

mejorarse.

2. Combinar los esfuerzos de codes los empleados, logrando II

parrlcipacioc de todos y estableciendo un sistema coo~el'i\ tivo. Como 5e dijo en el caplru!o 2, el control por medic dl espedalistas no funciona en el Japan. Es neces~rio queHI dos los empleados y todas las divisiones partlClpen _actlV,1

mente uniendo sus esfuerzos.

3. Establecer d sistema de garanda de calidad yganar lacon fianza de clientes y consumidores. Siendo la garanda de c., lidad la esencia misma del ce, [a mayoda de las empre.III' anuncian que esa garanda es su meta 0 ideal. La diferencln entre el ee moderno y la gerencia al estilo antiguo es '1111 aquel no busca uciJidades a corto plaza, sino que su rncu principal es "la calidad prirnero". Manteriiendouna bU.Clhl garantfa de calidad, se puede ganar la confianza de los clieu tes, y esto a la larga generacl utilidades.

4. Alcanzar la mejor calidad de! rnundo y desarrollar nuevm producros. Como corolario, rnuchas empresas hablan dl I desarrollo de la crearividad 0 de la generad6n de tecnolol',111 y su mejorarnienco- EI Japan es un pais de escasos recursos Para sobreviviren la competenda internacional tiene qlll desarrotlar productos confiables y de la mejor calidad en 1111

ciempo corte. . .

5. Esrablecer un sistema administrativo que asegure urilidad;

en mementos de credmiento lento y que pueda afronnu diversas dificultades. Despues de las dos crisis del peucleu, rnuchas ernpresas japonesas adoptaron nuevos enfoqms Estes incluian ahorrar recursos yenergia, eliminar la finlill

El. CONTROL TOTAL D, CALIDAD 121

ciacion de deudas y aptetar el cinturcn en la adrninistrad6n. Para escas em pres as la adopci6n del CC trae resultados muy convenientes. No hay que hacer el ce s610 en apariencia, sino considerar que este es nuestro aliado para ganar dinero. Sf el CC se hace bien, siernpre asegurara urilidades,

6. Mcstrar re.speto por la hurnanidad, cuidar los recursos humanes, considerar la felicidad de los ernpleados, surninistrar lugares de rrabajo agradables y pasar la antorcha a la siguiente generacian. Una empresa no es mejor ni peor que sus ernpleados, y todas las meras aqul citadas pueden lograrse mediante actividades de ec en ellugar de trabajo, dond~ha de prevalecer el respeto por la hurnanidad, En cuanto a [as gerentes interrnedios y el estado mayor, delegueqe en ellos roda la autoridad que se pueda y perrnftase que se conviertan en verdaderos "gerentes". La idoneidad dernostrada en las actividades de cfrculos de ce, abre el camino para desempenarse bien en otras funciones administrati vas.

7. Utilizacion de tecnicas de Cc. Algunas pe.rsonas se sienten hipnotizadas par el terrnino "control de calidad" y no aprovechan plenarnente los metodos estadfsticos. Esto es un error. Los metodos estadlsticos son la base del ee y es necesario que las personas en [as divisicnes aprcpiadas los dorninen y utilicen, rratese de recnicas avanzadas a de las siete herramientas sencillas del ec.

Esos siete pumos son las rnetas y realizaciones de aquellas I Illpresas que se comprornetiercn con el control total de calidad I que aceptaron el reto de inscribirse para el prernio Deming de' iplicacion. No puedo esrar seguro de que todas hayan alcanzado II I 00 por ciento de las metas que se fijaron (la calificacion mini- 111,1 aceptable para el premio es 70 de un total de 100), pem conUn en que estas empresas sf alcanzaron ei 70 por ciento de sus mrtas.

1 22 Cf\pfTLILO CI NCO

III. (QUE ES LA GERENCW

Mew de la gerenda

Mi concepto de la gerencia es el siguiente (ver tabla V-O. 1. Personas.

En la adminisua.ci6n, el interes primordial de la empresn debe ser La felicidad de las personas. $i las personas no estan COil rentas y no pueden encontrar felicidad, la empresa no mercer

existir.

La primera medida es que los empieados reciban un ingrcMI

adecuado. Hay que respetarlos como seres humanos y darles III opottunidad de disfrutar en su rrabajo y llevar una vida f~liz. III termino «empleados" urilizado aqul induye a los empleados .II los subcontratistas y de las entidades de ventas y servicio aflli:1

das.

Luego vienen los consumidores. Estos deben sentirse satd~'

chos y contentos cuando compran y utilizan los bienes y serv] cios de la empress .. Si un nuevo televisor se dafia promo 0 si uu caientador eUctrico causa un incendio, entonces la empresa qllf 10 vendi6 ha prestado un servicio debil. Por otra parte, si en d momenta de la compra el vendedor no trata al comprador con cortesla y no Ie explica en detalle como debe funcionar la mel cancia, el cliente no estara satisfecho.

EI bienestar de los accion~stas tambien merece tenerse ('II

cuenm. EI Jap6n es una sociedad capitalista, y cada empresa dcht ganar uulidades suf1cientes pata repartir dividendos entre 511_

accionistas.

Las ernpresas comerciales existen en una sociedad con el fill

de satisfacer a los mlembros de esra. Tales su razon de ser y dc\,1 set su meta principal. Ahora verernos c6mo alcanzar esta meta,

Hay tres medics basicos que nos perrniten aicanzaresta nW111 .primaria. Estes son: calidad, predo (induyendo costa Y utiEdl1 des) y cantidad (incluyendo plazos de entrega). Diremos que {'\ tas tres son nuestras metas secundarias. El control de las tres delu

TABLA v-i

R CONTROl TOTAL DE CAUDAD 123

III1Sidelrafse como [a meta de una empresa, proceso que llamare

IllItro por metas. -

. He hablado de la calidad ccnstanrernente. Los productos IlrlcctllosOS ~o s610 perjudican al consurnidor sino que reducen III ventas, $1 una empresa manufacrura demasiados productos '111<' no puede vender, estara desperdiciando rnaterias primas IIrrgla, y esto c~~ien sed. una perdida para la sociedad. L:

IIIplesa debe surmrustrar productos de la calidad I-

I _. - que e consu-

11111 or exJ.~a. Los requisites de los consumidores suelen elevarse nil teas ano a medida que la sociedad progresa. Lo que servia el

fl"lca Qulmioa

I ngen lerla el actron I ca Ingenlerla rnecanlca Iligenieria civil

Arq ul tectura Metalurgla Matemalleas

M6todos estadtstteos Computadcres

Oontrol automauco Inllanlen a de produ coton Ingeni en a in dustri al

81 udl 0 de Ii srnoes "studio de movimlentos

no uesta de m ercad 0

Invest Igao 16n de operac 10 nes

Ingenlerla de va'ioresianallsis de valoms Ncrmalizaei6n

tnepeccron

~ducaci6n

Control ·de materials" Conlrol de equipos

Co ntro I de medl c 10 nes

00 ntro I d.e herram len t a s metal!"J rglcas

2. Calidad.

1.24 CAPfTULO CINCO

afio pasado no sera adecuado at afio siguiente. EI CC en swdcli nicion estrecha significa controlar cuidadosarnente el surninisuu de productas de calidad que tengan buenos puntas de vema.

3. Precio, costa y utilidades.

Todo se relaciona COil. el dinero. Por bajo que sea el precio d, un articulo, si su calidad es mala, nadie 10 comprari. De igull! manera, por alta que sea la calidad, nadie comprad. un articulo III su precio es excesivo. La esigencia principal del consumidor I'~

calidad justa a precio justa.

Se ha dicho que en una sociedad capitalism 1a meta de llilil

empresa es ganar urilidades. Par otra pane, hay quienes .diel'lI que gana! nrilidades es pecado. Las des afirrnaciones represel1li1ll los extremes y ambasestan erradas. Si no hay urilidades no pll\' de haber desarrollo de nuevas produccos y de nueva tecnologfu Tampoco puede haber inversion en la modernizaci6n de equ] pos. Sin utilictades no se pueden paga! suddos y la empresa 1111 tendra buenos ernpleados. AI fmalla empresa quedara en la q II if bra, can perjuicio de la sociedad a la cual se suporie que dc'u

servir.

Las unlidades son un medio para mantener a la empresa (lI11

vida. Una campania sin utilidades no podra pagar los impuesuu que le corresponden ni cumplir sus obligaciones sociales.

Para aumenrar las urilidades lOS precise implantar un bueu control de costos. Primero, riene que haber un plan de cosun En la etapa de desarrollo de un nuevo producto, la rueda dl,1 cfrculo PHV A debeni girar en la direccion correcta,

En general, si el CC se realiza bien, la rasa de defectos baj:lI,1 y disminuira el desperdicio de materiales y riernpo. Esto h:11 t aumentar la productividad y como resultado reducira los COS I',,! Esre proceso perrnite suministrar productos a los consumidolla precios justos. Dicho sea de paso, eI precio de un articulo no III derermina el COMO sino el valor de la verdadera calidad.

EL CONTROL TOTAL DE CAllDAD 125

,t. Cantidad y plaza de entrega.

La cornpafila deb era manufacturar productos en las cantida- 11'1 solicitadas por los consumidores y debera hacer las entregas 10 III,.e de los plazos estipulados.

1':1 control de cali dad incluye control de 10 siguiente: canti- 01.111 cornprada, volumeu de producci6n, cantidad de materiales y I'I nductos en existencia (incluyendo cantidad de productos en I"')lese de produccion), volurnen de ventas y fechas de entrega.

I iii empresa riene un articulo en dernasia-da canridad, son mu,hll~ los recurs0.:.U' el capital que esra desaprovechando. No 5610 Ii IY desperdicio, sino que asf se inerernentan los costas de proIlulci6n. Por otra parte, si las existencias son muy bajas, la em- 11I"~n no podra cumplir oportunarnente los requerimientos de 1"1 dientes. EI (amoso sistema kanban (enrrega justo a tiempo) II, Ia Toyota, toma en cuenca este factor. Es un sistema que se ha II, ~:lrtoll<ldo luego de aplicar eficazmenee eI CC y divers as conII ,I[es de cantidad. Sin estas salvaguardas y este control eficaz, ia Iurroduccion prematura del sistema kanban puede ocasionar de,,~, res, e incluso el cierre total de la fabrica.

Par orro lado, si existe un eficaz control en cuanto al persoII tl. a la caLidad, a los costas y a las cantidades, la adminisrracion l'lnceded. sin rropiezos,

1'~Cl1icas y herramientas para alcanzar las metas drninistrativas

[ loti' muchas tecnicas y herrarnientas que sirven para alcanzar las runras administrativas, Esros son los aspectos que figuran en la lill:l de la tabla V - l.

Pur ejemplo, la fIsica, la qutmica, las rnatematicas y la inge- 111"I'fa mecaaica son herramienras, En Ia convocaci6n anual de 1111 institute suelo decir a mis alumnos: "Ustedes van a esrudiar nurchas marerias, como fisica, quirnica, maternaticas, ingenierla !I"o.)[r6nica e ingenieria mecanica. Son estudiantes de ingenierfa,

IWI'P el esrudio de estas rnaterias no debe ser en sl la razon para

126 CAPrrUlO CINCO

estar en esre institute. Ustedes estudiaran tales materias Call/II media para servir a la sociedad, a la nacion y al mundo, En ~II estudios nunca cornetan el error de confundir la verdadera rnrtu con los medics para al canzarl a" .

No s610 los alumnos sino tambien sus profesores tienen id'll equivocadas. Estudian los metodos estadlsticos y los compul.1 dares, pero convicrten el estudio en un fin en S1. Respeceo III control de calidad, cuando se introdujo en el Jap6n habla UIII tendencia an:iloga. Algunos pensaban que el control de calid.ul existia para servir a los metodos estadfsricos y otrOS que exi~tli para fines de normalizacion. Confundian las metas con las hen ,I mientas. EI control de calidad japones ha llegado a ser 10 que hOI' es porque aprendi6 a corregir los errores del pasado.

Las herramienras del control de calidad suelen dividirse ('II dos caregorfas: tecnicas propiamente dichas y tecnicas de con troJ. Nome agrada esta discinci6n. En la tabla V-I, los rengh I nes como ingenierfa rnecanica, ingenieda eLectr6nica, arquiru tura, ingenierfa civil, meralurgia, ffsica y maternaricas ,,011 recnicas propiamente dichas, mientras que los metod os estadfsil cos y los renglones siguientes se ccnsidcrau recnicas de control A mi modo de ver, estas tambien son tecnicas propiamente dl

chas.

Para alcanzar las cuatro rnetas antes descritas, debemos uiilt zar todas las tecnicas propiarnente dichas de que dispongamos, y manufacturar articulos de alta cali dad y bajo costo, con el propl sito de servir a nuestra sociedad,

Solicito que todos los cientfficos e ingenieros adquieran 11111 tecnologla mas como A que como B, del diagrams V -2. A III recnologia B la llama tecnologia tipo pow y a la tecnologia A II llamo tecnologla tipo cono, Cuando los productos se rornun complejos y la tecnologia se torna altamente especializada, COIIIII sucede en el mundo actual, la tecnologla de ripo poro se vuclvi esrructuralmente fragi!' Se agota muy rapidamente y no plJ<'d. contribuir al verdadero desarrollo tecnico ni al desarrollo de I1\ll vos productos. Es necesario adquirir la recnologia de ripe COIIII que se va ampliando a medida que se profundiza. Por ejempl«

E1. CONTROL TOTAL DE CALiOAD 127

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c d

B. Forma de pozo

A. Forma de eono

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DIAGRAMA V·2

1111 ingeniero mednico debe teaer conocimientos generales de 1I1,',cnieria electrica, electronica, metalurgia, qufrnica, metodos

rurlfsticos y cornputadores. Si su conocimiento es de tipo pozo, lin podra pasar del proyecto c al proyecw d, Perc si sus conoci- 1I111'ntos son como un cono, una vez que haya tenido exito en el ,I, ~;trrollo de nuevos produccos en a, podra transferir estes cono-

nnientos al desarrollo de nuevos produccos en b.

Citemos ahora otro ejemplo. iQue hace de una persona un lurcn especialista en motores? Obviamente, tiene que sec un lruen ingeniero mecanico, pero rambien debe saber de meralurIlhl y fundicion a fill de juzgar como se hacen los mareriales para

[motor. Debe conocer los principios del funcionamienro de los unuores y debe poder manejar cierros conocimientos tecnicos en II~ siguientes :ireas: tecnicas de procesarnienro de maquinas, «mbusribles y lubricantes, empaques, encendido, electronica, IIUilOdos estadisticos, computadores, normalizaci6n, etc.

De igual rnanera, para crear productos de Ia mas alta calidad, Ii ncmos que urilizar todas las herramientas y tecnicas pro pia- 1111 lite dichas que esten disponibles.

on frecuencia me preguntan: "(Cual es la relaci6n entre 1IIIIroi de calidad, ingenieria industrial e investigaci6n de opeI riones?" Mi respuesta es sencilla: "Para crear un producto de liliad, utilizamos todas las herramienras a nuestra disposicion,

128 CAPiTULO CINCO

- "I ;

induyendo ingenierta industrial y control de operaciones - ,I

llamadas tecnicas de CC (metodos esradlsricos) s~n, desde liu go las herramientas, pero el CC en sf debe considerarse cOIII11 Ul:O de los objetivos basicos de la empresa, "No hay que confuu dir los objetivos con las herramienras".

EI eTC es- una revoluci6n conceptual en la gerencia

Si se implanta en toda la empress, el CI'C puede contributr a1 mejoramiento de La salud y el em-deter corporatiuos de esa empresa_

EI CC es uno de los objetivos principales de la empresa_ Es SIt nueva filosofta administratiua.

Fije la vista en Las prioridades a largo plazo y piense ante todo en La calidad.

Acabe con el seccionalismo.

EI eTC es administracion con hechos.

EI eTC es administracion basada en el respeto por fa humanidnd.

Ei ee es una disciplina en que se combinan el conocimiento y La accion.

1 30 CAP!TULO SEI,

(

I. UNA REVOLUCION CONCEPTUAL

Como se dijo en el capftulo I, una de las razones que tuve p~111 iniciar el CC fue:

"Los ocho afios que pase en el mundo no academico, del

pues de graduarme, me ensefiaron que 1a industria y la sociedatl japonesas se comportaban de manera rnuy irrac~onaL Empecc II creer que estudiando el control de calidad y aplwl.ndolo corrci ramente. se podrla corregir este comporramiento irradonal de III industria y de la sociedad. En otras palabras, me parecio que III aplicacion del CC podna lograr la reviralizacion de 1a industria y efectuar una revoluti6n conceptual en la gerencia".

Podria pareter excesivo asociar la revitalization de la indus tria con una revolucion conceptual en la gerencia, pero esta l'X presi6n representaba la meta a que yo aspiraba. Muchas ~mp.1 filas se habfan transformado a sf rnismas despues de aphcal'll CC; la manera como se rransformawn puede dasificarse en hi!

seis categorias siguientes:

1. Prirnero la calidad; no las utilidades a corte plaza.

2. Orientaci6n hacia el co nsumidor; no hacia el producun Pensar desde el punto de vista de los demas.

3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las baITI'

ras del seccionalismo.

4. Urilizar datos y numeros en las presentaciones; utilizaci'111

de metodos estadfstiCos.

5. Respero a la humanidad como fllosoffa administrativa: :ttl

ministraci6n totalmente participame.

6. Administrad6n inte.rfuncianal,

1I. PRIMERO LA CAUDAD

Si una empresa sigue eI principio de buscar "primero la calidad" I sus utilidad.es aumentacln a fa larga, mientras que 5i persigue I~ meta de lograr utilidades a COtto plazo, perded. comperitividad

EL eTC ES UNA RfVOL UC10 N CO NCEPTUALEN U\. CERE NCIA 131

ru el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuii.1n.

La gerencia que hace hincapie en calidad ante todo, ganara 110180 a paso 1a confianza de fa clientela y veri crecer sus ventas l'olUlatinarneme. A la larga, sus utilidades seran gran des y [e permitiran conservar una adminisrracion estable. Pero una ernpresa que siga eI principio de "prirnero las utilidades", posiblemente LIS obtengarapidamente, mas no podra conservar su competirividad por rnucho tiempo.

Todo esto se dice muy pronto. En la pracrica, empero, muI has empresas sigu.en funcionando sobre 101 basede "ueilidades III'ime~o". Quiza prodamen: "Primero la calidad", pew en los ulleres solo les interesa rebajar costas. Hay quienes ternen codayla que mejorar Ia cali dad signifies subir los costos, 10 que a su V~'l reducirta las ucilidades, Es cierto que los costos aumentan iemporalmente cuando se mejora la calidad del disefio, pero la i umpensacion inmediata se encontrara en la capacidad que ad'Illiere la empresapara satisfacer las exigencias de Sus clientes y rnfrentar con exito la cornpetencia en el mercado mundial.

No es d.iftcil puncualizar las veritajas adicionales, $i sc mejora 1,1 "calidad de aceptacion", paulatinamente disrninuiran los delretos y aumentara el porcentaje de piezas "de paso directo". l lubra una disminuci6n notable en el numero de rechazos, en la I orreccicn de piezas, en los ajustes y en el costa de inspeccion. Flto dara par resulrsdo una considerable economfa de costos, ,II ompafiada par una produccividad mas alta. Sin este beneficio, III automatizacion del proteso se hace virrualmenre imposible y ~lIn inconcebibles las fabeicas manejadas por ro bots. En realidad, 1,1 meiora de la calidad del disefio es el primer paso para aurnenhll' [as ventas y las udlidades y para reducir los costos.

Esra verdad se confirrna ampliamente en la competencia enII c el J ap6n y los Estados U nidos en los rnercados de autornoviI~~, television en colores, circuitos integrados y acero, $010 en ~Imca muy reciente, algunos nortearnericanos han empezado a uuuprender este heche. En muchas areas, el capitalismo chapa-

132 CAprTULo S~IS

do a Ja anrigua sigue dominando en los Estados Unidos. EJ pro pietario el presidente de la junta 0 los miembros de esta son I(]~

b can y contratan a un nuevo presidente de la compafila, d

que us . 'I'd I

cual, siendo asl escogido, se ve obligado a produClf unu a~,'1

rapidamente si no quiere ser despedido. No tiene tiemp~ p3111 pensar en utilidades a largo plazo, Se ve obligado a pref~nr Uilil

ilidad ' 'da y al proceder ell tal forma pierde la parttda COil uti I rapioa,

los japoneses. .,.

En el caso de los autom6viles, los fabflcantes norteamellCIl

nos si empezaron a producir vehiculos compactos desde antes III 1970, para competir con los japoneses. Sin embargo, los produ dan a desgana porque las utilidades obtenidas con esos compa: toS eran de cinco a diez veces menores que las que obtenian COil

I 'iles grandes Perc cuando se present6 la necesldall.

os automov .

los consun-udores en los Estados Unidos compraron vehkul.m

compactos hechos en d J apon, sin parar mi.entes en el prect«,

por su conftabilidacl y econom(a de combust~ble. ,

En acero, en autom6viles y en circuitos mtegrados, . las em presas nortealJlericanas no han podiclo realizar las invers!Ones (',11 equipo, que se requieren para buscar utilidades a largo plaza. St han quedado arras en la modernizaci6.n de l~ plantas.~dem'I~1 la Comisi6n de Valores exige la rendicion de informes mmeslI:1 [es, Esta disposici6n, relativamente reciente, h.a fomentado :11111

mas la vision miope de los gerentes norteamerlcanos. .

Algunos de enos sencillarnente estan c:ansados de. ge~encllll. de modo que venden la empresa para disfrutar I~ jubllacl.6n. I <i que Ies falra es preocuparse por su responsa~ih~ad SOCial y II bienestar de sus empleados. La sociedad se pefJudlca con ello, IIII rnenos que las empresas misrnas, puesto que estas ultimas 1111 pueden esperar utilidades a largo plazo.

En rerminos generales, cuanto mas alto sea el puesto que II

gerente ocupe en la escala jerarquica. mas largo debe ser el ~CI {II do que se considere al evaluar su trabajo. En el caso del preSldl1l1 te de la com pan ta, del jefe de la divisi6n de mercadeo y del !II rente de la fibrica, la evaluaci6n debe basarse en eI tral~"I' realizado durante un pedodo de tres a cinco afios. SI no se (1('11'

a ere ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GEREN CIA 133

.hl polirica, estas personas tal vez busquen s610 utilidades a corIII plaza y descuiden tanto la calidad como la inversion en equiI"'~' Esa es una manera segura de que la empresa pierda utilidaIII ~ .1 largo plazo.

III. ORIENTACION HACIA EL CONSUMIDOR

I. tnpre hemos sosrenido q~e las empresas deben fabricar pro.lIIII.OS que los consumidores desean y compran gustosos. EI proI"\~iro del CC es llevar ala practica esta idea basica. Esto 10 heIlIiIH venido recalcando desde la iniciacion del CC en 1949, de III"do que no hay nada nuevo en tal aftrmaci6n; mas en Ia pracIii .1, personas poco escrupulosas parecen encontrar rnaneras de "I'i)nerse a esta revoluci6n conceptual. Seguramente el orgullo y II rorquedad tambien tendran algo que ver con eUo, pero en todo I I~O algunas empresas evidenrementc eligen el camino de la 1I111mtaci6n bacia el productor y no d de la orientaci6n hacia d IIllIsumidor, que es el que nosotros recomendamos. Tal tendenI 1.1 es especialrnente notoria en un mercado de vended ores, 0 en 1111 mercado cerrado que no perrnite la iiberalizacion del corner-

ill, yen siruaciones de monopolio, En tales mercados, los pro.III! teres fabrican y venden articulos que consideran buenos sin I"('star atencion alguna a las necesidades de los consumidores, Eijemplo 1: A mi me gusta el saber, mas no as! a los consumi,1"I'es.

A. El director gerente tiene mas de 60 afios de cdad, Fahrica dulces de acuerdo con su propio paladar. EI principal sector del mercado de dukes se c9ID pone de j6venes entre los 15 y los 20 afios. iC6mo puede una persona de mas de 60 afios saber que es 10 que les gusta a los muchachosi

B. La fabrica habra heche grandes esfuerzos para producir margarina, pero las ventas seguian siendo malas. La investigacion de mercado, valiendose de experimentos especialrnente disefiados y de pruebas senscriales, revelo que a los

consumidores no les gustaba el saber.

134 CAPiTULO S£lS

En los dos casos anteriores, los productores s610 tuvieron ('11 '

cuenta sus propias experiencias en materia de sabor, sin preocu paries 10 que a los consumidores les gustaba 0 no les gustaba.

Ejemplo 2: Jamas se nos ocurrio que nuestros clientes usarnn nuestros productos de esa manera.

Esta es una afirmacion roralmentc irresponsable de disefi: dores que no se han molestado en averiguar de que manera hIM consumidores utilizan sus productos.

Ejemplo 3: Una empresa recibla muchas quejas par el alan: bre electrico que estaba produciendo, sin saber c6mo 10 utilizn ban los consumidores. iPuede un fabricante ofrecer garantIa {If cali dad en tales circunstancias?

Una Hbrica produda alambre electrico de acuerdo con 511_ propias especificaciones, pero segufan llegando quejas. Una ill vestigaci6n revelo fallas en el funcionamiento de las maquinm arrolladoras de alambre, en la velocidad, en las tempcraturas po~ reriores al traramiento, yen eI aceire aislante usado. La fabri('11 procedio entonces a rnodificar las especificaciones.

Una actitud logica en relaci6n con el enfoque orientado III consumidor, es ponerse siernpre en el lugar de los demas; estu implica escuchar sus opiniones y actuar en una forma que tenll,1 en cuenta sus pumos de vista. Este principio se aplica igualmcn te a! comercio internacional, Por ejemplo, los fabricantes nOI teamericanos de aurom6viles tienen que despedir a un grill I numero de trabajadores par causa de las malas ventas, La respon sabilidad recae principalmente sabre la gerencia; en realidad, d Japen no riene la culpa. Sin embargo, si los Estados Unidos eN tan perdiendo negocios, el Jap6n debe tamar en cuenca esa ci: cunstancia y darles la mana pa,ra ayudar a resolver el problem", siernpre que con ello no se violen las leyes ancimonopolios.

lV. EL PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTJl

La frase, "el proceso siguiente es su clienre" se podrfa incorpcnu en eI pasaje anterior donde hablamos de orientacion hacia el COIl sumidor, Sin embargo, en una empresa donde el seccionalismu

EL CTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA 135

• I Ilene, este enfoque puede sec tan importante que he resuelto IW.lr!O por separado.

Invenre dicha expresi6n cuando trabajaba en una sidenlrgi, en agosto y septiembre de 1950. Con eI ejemplo 1 se expIica

I~ ~ir.Haci6n. -

Ejemplo 1: Tratabamos de encontrar solucion al problema de I .lucir el numero de despertecros y rasguli.os en las planchas de ., 1'0, Y ocurrio el dialogJ. siguiente:

ISHIKAWA: ~Por que 110 llamar a los trabajadores que estan en el pr6ceso siguiente a1 de ustedes y a los que estan en el anterior, para investigar?

JEFE DE LA DIVISION: Profesor, ic6mo quiere usted que 11amemos a nuestros enemigos?

ISHIKAWA: Un momenre. EI proceso siguiente debe sec su cliente. iPor que llama usted enemigos a esos rrabajadores? Todos los -dias a1 final de la jornadn, vaya al taller de laminaci6n que es su proceso siguiente y pregunte: "iLos Iingores que les entregamos hoy fueron satisfactorios?" As{ se crearan rnejores relaciones.

JEPE DE DIVISION: Profesor, jarnas podrernos hacer eso. 5i varnos aI proceso siguiente sin anunciarnos, pensaran que los estamos espiando. Inmediatamente nos echaran fuera.

Ejemplo 2: iCllaI es e! papel apropiado del estado mayor?

I hienes son sus c1ientes?

En terminos generales, el estado mayor tiene dos tareas. La I'l!lIlera es trabajar como esrado mayor general, trazando planes r Illmetiendo propuestas aI presidenre yal gerente de la fabrica. I I segunda es acruar como personal de servicio, Sus miembros ,I. hen considerar a las divisiones de primera linea, tales Como 1111'110, compras, fabricaci6n y mercadeo, como el proceso siMlllt~nte, y prestarles sus servicios, Creo que un miembro dpieo II :sta~o mayor debe desrinar el 30 por ciento de su tiempo a I lunciones de planeacion yel 70 por demo a servicios.

La malo es que, en su rnayorfa, los miernbros de ese personal

136 CAPiTULO SHS

f

consideran que su uabajo debe ser en un 100 por ciento de e~lill do mayor, de modo que actuan como si fueran miembros dll estado mayor general de un ejercito. Preceden sobre el supuC~1I1 err6neo de que adios les corresponde manejar toda la empr~~,1 No rienen idea de servir a las divisiones y a los trabajadorcs tI, LInea, sino que dan 6rdenes y rifien constantemente con la pl,1 mera linea de actividades empresariales, cuando esas drvisiom debedan ser sus dientes. Por su parte, las divisiones y Los trabaJu dores de linea nunca escuchan al estado mayor. En los riemp"l de la guerra, habHbamos de la hostilidad que habfa en las fell! ciones entre el cuartel general y el ejercito de Kwantung despk gado en Manchuria, una situaci6n parecids a la que acabo !lr

describir.

Denno de una empress, las divisiones de asuatos geneJ~II"

personal, contabilidad, ingenieda de producci6n, y control rl, calidad, dedican el 70 por ciento de su riernpo a servir ami" "elienres", que so n las divisiones y los uabajadores de linea. Alill logamente, el estado mayor siempre tiene que pensar en que fipll de servicios puede pres tar a tales divisiones. La division de coniu bilidad puede creer equivocadamente que ella es la unica (jill riene que ver con el control de utilidades y costos. pero 10 ci~J III es que las que real mente ejercen este conerol son las divisiones ill linea. El pape! de la divisi6n de contabilidad es suministrar a c",l~ divisiones la informaci6n necesaria para facilitarles su labor Iii control sobre las utilidades y los costos. Ese lOS el servicio l)1II puede prestar eftcazmente. Mi conse]o a quienes estan en las dl visiones de linea y a los ltderes de drculos de CC, es este: "Prot II rIO que el estado mayor de la compania rrabaje para usred talil"

como sea po sible" .

Ejemplo 3: Organizacion de la sede de la Corning Ghl_

(1958-1980). En 1958 visite a la Corning Glass. En eI org:11I1 granl.a de la sede se vela por rodas partes la palabra "serviciu' Per ejernplc. habla uri Departamento de Servicios de Contahlll dad, un Departamento de Servicios de Ingenieda, un Depal'I' mente de Servicios de Control de CaUdad, etc. El vicepresidl'III' encargado de todosestos departamentos tenia el titulo de Vip

a. ere ss UNA REVOLUCION CONnPTI.IAL ~N LA G~R!:NCIA

137

11111 '~d.ente de ~ervicios. Pregunte por que se utilizaba tanto esta 1M .1 Hay ,me. Jnf~rmaron que si estas denominaciones no in-

1IIIIIn el terrruno servicios" la gent - I id: b . d ..

, . ' _ . e se 0 VI a a e que 5U obli-

Ill~n era servir y se tornaba un poco arrogante,

iii control de calidad en toda la empresa no podrs

I . . . - fa SeI com-

1'110 Sin una total aceptacion de este enfoque por parte de rodos liN l .• mpleados .. Es ~reciso acahar con el seccionalisrr I .. -

.. _ . no, y a em-

1'11·~'1 uene que ven ilarse para que tcdos gocen de aire fresco Es

lmlispensahle que tcdos puedan hablar a I. d· . ~ .

I os ernas con entera

1,11I<1uez.a y libertad. Ese es elespfritu del CTC.

Una observacion fimil sobreeste tema. Los dientes est

II;~ ernpleados del proceso siguiente, pueden hacer una :olic:t:~ ~ I'r~ceso precedente solamente si dicha solicitud es razonable y I rsta basada en hechos y datos.

v .. PRESENTACI6N CON HECHOS Y DATOS:

EMPLEO DE METODOS ESTADISTICOS

111\ he~os son importantes y su irnportancia debe reconocerse 0111 c.Jandad: dando esto por seneado, se precede a ex resarles ; ,".elfras exactas .. EI paso final consisre en utilizar meto~OS es~a",IICOS:p:u.a analizar los hechos, 10 cual perrnite hacer calculos

1111 mar J UlCiOS Y luego tornar las medidas del caso, '

, AI CC se ~e llama a veces COil Hoi de los hechos, pero muchas 1;llilonasno t1ene-~esto en cuenta, no observan los hechos cuida-

'tlmentey las cifras que presentan no son dignas de confianza ~ I\lIn~s ~egan aI extrema de hacer case orniso de los hechos y s~

11(,111 unicamente por su PI"· ..

I .- opla expenenCI.1, por su sexto senti-

II!) por cerazonadas.

I, Hechos

III primero de rodo lOS examinar los h .L· U . '

.• I. . euiOS. . n errOl comun

IIII~os :ngefllewses aferrarse a una idea preconcebida y jugar 'III, las cifras para hacerlas concordat con ella" haciendo caso 1111,10 de los hechos, A tales ingenieros Ies aconsejo que vayan a

138 cAPiTU LO SEIS

trabajar unos dlas al proceso del rrabajo (por ejernplo la lfncn II ensamblaje) y que observen cuidadosarnente duran~e unas ill' semanas. Sin saber que ocurre en el proceso del trabajo, los 11l~\ nieros no podran desempefiar sus deberes adecuadarnente.

2. Conversion de los hechos en datos

EI paso siguiente consiste en convertir los hechos en datos ~ ( I fras, pero el peligro esta en que puede ser diflcil obtener las 1;11111 pertinentes Esra es la razon por la cual yo digo: "Si le rnuesu-m a usted cifras, desconfle de elias; si le muesrran instrumentos Ih rnedici6n, desconHe; y si le muestran un analisis qulmico d I

confie de el".

En suma, hay tres maneras de ver este problema, y son:

• Ci&as fats as.

• Cifras equivocadas.

• Imposibilidad de obtener cifras.

A. Cijrar jalsar

Desgraciadarnenre, en la industria yen la sociedad se utili'l,lIl much as cifras falsas. Observe este problema en una fabrica nyll gerente me dijo: "Lo malo de nuestra empresa es que cuando I, digo la verdad a mis superiores, se enfadan conmigo". iYese III mo gerente perdio los essribos cuando un Joven !I1gemero 'II' trabajaba con el le dijo La verdad!

Con este proceso se generan cifras falsas.

iPor que se producen cifras falsas? A menudo los superion

tienen la culpa.

1. EI superior no sabe pensar en rerrninos estadlsticos y III

entiende 10 que es dispersi6n; de este modo, cuando !a~ , I Eras varian un poco, cree que algo anda mal y se enjada. III que trabajan con el sufren una reprension aun cuando h'l yan desernpefiado adecuadamente su oficio. Para prot '11 I se, tienen que mentir y redactar informes falsos.

EL ere E5 UNA REVOLUCl6N CONCEPTUAL EN LA GERENCIA 139

L, Cuando se cometen errores, entre el 65 yel 80 por ciento de las veces la culpa es imputable al superior 0 a sus ayudanres. S610 del 20 al 35 por ciento de la responsabilidad corresponde a los subalrernos, pew estes ultirnos suelen ser los que reciben los regafios, de manera que opean por pasar cifras falsas.

:-li el superior no cambia su modo de pensar en situaciones I II rcidas a estas, no sera posible elirninar del todo las cifras fal-

Cuando los empleados cometan ereores y aparezcan cifras " urdas, el superior no debe apresurarse a informal" de ello al Ilvnl gerencial superior ni refiir a sus subalrernos, si no que debe 1IIIIIIjar con ellos para evitar que el problema se repita, Si proceIt rn esta forma disminuira la incidencia de las cifras falsas.

R. Cifias equiuocadas

Apenas habla empezado yo a trabajar en control de calidad, 1I'IIIdo observe que se acopiaban ci[ras equivocadarnente por- 1111' las personas desrinadas a ese oficio no conodan los metodos iii cuados, Por ejemplo, esas personas no estaban familiarizadas 1111 los metodos de rnuestreo y de medici6n y reunfan cifras que, II «aban equivocadas 0 no servfan para nada. Entonces solicite a I t J ni6n de Cientificos e Ingenieros J aponeses que creara un I limite de Investigaci6n de muestreo. Este esfuerzo ha dado Iilil II fruro, si bien subsisten algunos problemas dificiles para su .plb\ci6n.

De manera analoga, cuando no se adoptan definiciones preI I,~ de 10 que son defectos, defectuosos, correcciones y ajusres, IIIf\cn datos err6neos en cuanto a numero de piezas defectuosas, 111111 cntaje de elias, lndice de correcciones, rasa de ajustes y por-

III:1.je de piezas "de paso directo".

142 cAPfTULO SEIS

La gerencia y los gerenteS de nivel intermedio deben rencril valor necesario para delegar tanta autoridad como sea posibh pues esa es la manera de establecer el respeto por la hwnanid.1I1 como ftlosofia gerencial. Es un sistema de adminisnad6n en til II parcicipsn rodos los empleados, de arriba hacia aba]o y de ab"jll hacia arriba, y la humanidad es rotalmenre respetada.

Los suecos han observado la manera como nosouos adminl, rramos y Ie han dado el nornbre de "democracia industrial"- hll

10 dice rodo,

VU. GERENCIA INTERFUNCIONAL, COMITES INTERFUNCIONALES

En 1960 prepare un diagrama doble para ilustrar La gerenlll interfuncional por divisiones y por funciones. (Ver tahll VI-I ydiagrama VI-1). Esediagrama fueadoptado por la ToyU11 Motor Company, y 10 ha venido usando, c-on algunas modir,i.,1 ciones, con gran exito. La historia cornpieta aparece en un ,'I rlculo escrito POf el Sr. Aoki de la Toyota (Statistical QUldlli Control, febrero-abril de 1981).

La sociedad japoneSa sueie descrihirse como una socictlull

vertical y sus industrias participan de esta estruetura. La indus tria riene una fuerte vinculaci6n vertical de arriba hacia ah:llil mientIas que el seccionalismo enrorpece el desarrollo de relac III nes horizontales. Por ejemplo, por mas que la division de gal":lll cia de cali dad se esfuerce por realizer la funcion que se [e ha con fiado, no puede desempefiaria adecuadainente dentro ell- II

estructura organizacional existente.

La administraci6n interfuncional, que tiene comites inlll

funcionales de apoyo, puede suministrar la trama necesaria pili I fomemar las relaciones a 10 ancho de Ia empress, y hacer posihli el desarrollo responsable de la garanda de calidad.

En los textiles, La urdimhre par sf sola no es mas que un hll, I para que haya tela, se requiere agregar la uallJ-a y rejerla con II urdimbre. Esta analogia puede aplicarse ala empresa. Una so; II dad vertical paredda a la urdimbte no es una organizaci6n; M'.h

a eTC I'S UNA REVOLUCION CONCEPTUAL!;N VI GERENCIA 143

Gerencia in1'erru:ncIQnat

1

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k$>- k9>-KI-I---~k I----+---<~ ! &

,II'IIe a convertirse en organizacion fuerce cuando las diversas IlIllei~nes, tales como la de garanria de calidad, se entrerejen con II u[dunbre',segun 10. rnuesrra la tabla. La administraei6n orgaII1/JC.lOnai solo es posible cuando hay una urdimbre, dedicada a MrI'cneiar por divisiones, entretejida con la rrama, dedicada al ourrol mediante fa adrninistracion interfuncional.

Cuando se habla de gerencia interfunclonal acuden ala menmuchos ternas, como [a garanda de calidad, el control de can-

144 CAPITULO 5ElS

1- Planeaci,6n

I Control de personal y de ollcina I coneeptos de geTencia lntertuncional -1

DIAGRAMA VI-1

. dad d. control de costas (unlidades). el desarrollo de ntlCVII~

u=, ld

productos, e1 control de subcontratistas, el centro e ventas, !

as! sucesivarnente. Desde el puntO de vista de las metas ~(. III empresa, las principales funciones son tres: garant/a de calidutl, control de costos (utilidades) y control de volumen 0 cantidml A estas tres funciones puede agregarse el control de personal Todas las demas son funcicnes auxiliares definidas por los p~~11 que deben darse 0 por los medics que han de adaptarse. ,

La empresa debe crear comites interfunciOnales, segull hi funciones que se van. a adrninisuar. Por eJe1upio,. puede estabh

. _~ d ... tla de calidad cuyo presldente debe 1.1 ,

cer un corntte e garanu ,

R ere E$ UNA REVOL uoo N CON (Ef'TUAL EN LA G ERE NCiA ·145

till alto director gen:nte 0 un director gerente encargado de esa [uncion, Los miembros del cornire se escogenentre las personas l lIyos rangos sean al menos de director (si es necesario, se puedrll induir jefes de division). El rnirnero debe ser aproximadamente de cinco. No es aconsejable escoger a los miernbros de un lomite unicamente entre los directamenre relacionados con la 1111\ci6n especffica, En realidad, es mejor induir a una 0 dos pernuas de divisiones que no tengan ninguna relacion, Cada corniI~ interfuncional debe tenet un secretariado dentro de la division mcargada de la respectiva funcion, y debe nornbrar un secreta- 1111. El cornite debe operar con flexibilidad. Cuando se rrare de lunciones principales, el cornite debe programar reuniones menunles, las cuales pueden ocuparse de la interventorfa de las runI II Illes que se esrudian. El cornice tambien puede crear grupos de I'loyecto.

En seguida, el cornite asigna a todas las divisiones afectadas y II terminos concretes, las responsabilidades y la autoridad en materia de garanda de calidad; crea un sistema viable de garantfa dl' cali dad y establece las reglas del case ..

Mensualmente, el comite debe escudiar la situaci6n y deterntinar si se han registrado quejas por productos defectuosos, peI hi dicamente debe revisar la asignaci6n de responsabilidades. En 1.1 Toyota, los comites interfuncionales hacen todas estss cosas rtlolenremente en sus reuniones mensuales, (Ahora bien, para Iil'gar a este punco, la empresa ha tenido unos diez a15.0s de experu-ncia con tales cornites.) Las reuniones son formales. Por el I uutrario, la conferencia gerencial que esta par encima del corniIIi, rinde inforrnes pero no toma decisiones de polttica,

Sin embargo, el cornice no lleva a cabo la garantfa de calidad III asume responsabilidad directa y coridiana por ella. Esta labor InlTcsponde a cada una de las divisiones en esta "sociedad vertiirl". La responsabilidad del cornice consiste en vet que la trama I' teja con la urdimbre para fortalecer a toda la organizaci6n. A nntinuacion presentamos ejemplos de comites interfuncionales lkaces y no eflcaces,

146 CAP[TU LO SEIS

Errores y probl~mas relatives a los comites interfundonales

1. Algunas empresas convocan a reuniones solamenre cuandu ha surgido algun problema, pues los comites interfunciu nales se consideran como grupos de proyectos y ad hoc pili naturaleza. Hay que evitar este enfoque. Los comites delwil esrablecerse como organism os permanenrcs y celebrar SCSil1 nes con toda regularidad, ellos estudian el sistema y sunrl nistran la nama. Sin ellos no puede haber una buena eStI'IlI tura horizontal para la empress.

2. Algunas personas suponen err6neamente que una vez e.'1II blecida la gerencia inrerfuncional. la empresa puede descn tenderse del control por divisiones. Ambas cosas son nell'

sarias.

3. Algunas personas creen que en el comite hay que incluir II

rodos los espedaliscas ya todas las divisiones afectadas. NIII el cornite interfuncional es de un orden mas alto.

4. No se deben considerar los comires interfuncionales CO)lII~ grupos de proyecro. Supongamos que se ha establecido ~III cornite interfuncional para e1 control de utilidades y qrn estas no han alcanzado la meta prevista. ,Debe el comll;1 establecer cuotas para que las divisiones de linea alcan (II determinadas utilidades? No, estas metas deben ser fijadl' por las mismas divisiones de linea (por medio de la geren! III

r= objetivos).

5. Inicialmente, los directores nombrados como miembros d, un comire tienden a representar unicamente sus interesn seccionales en su calidad de jefes de la division de disefio, II division de contabilidad, etc. No se debe pennitir que c,,111 ocurra, Lo que deben procurar es eseablecer una perspecrlvi global para la ernpresa desde un principio.

6. Algunas personas pueden creer sinceramente en su d 'VII ci6n a las fund ones que se les han asignado, pero sigllill inrerpretando todo 10 que se pre.senta. ante el cornite, I'll rerminos de su propia division. Por ejemplo, un cornlu

El CTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA 147

intertuncicnal para el control de volurnenes, tiene que ocuparse de Ia cantidad global del producro para toda la empresa. Pero un miembro de ese cornice, que provenga de la division de control de produccion, tal vez no haga caso de 10 que ocurre en orras divisiones. De iguaJ modo, un contador que este en un comite inrerfuncional sobre control de costos, puede olvidarse del cuadro general y dedicarse a discutir unicamente los procedimientos contables,

7. EI trabajo de los comites interfuncionales no puede proceder sin rropiezcs, a rnenos que se recoja informacion como cuestion de rutina por todos los canales dentro de la ernpresa.

B. No se aurnente excesivarnenre el mimero de comites. Cuando hay demasiados, se ponen a disputar unos con otros y generan una situacion muy parecida a las rivalidades entre las divisi ones ,

Otra cosa que hay que recordar es la necesidad de generar en I~ cmpresa una revolucion conceptual a favor de la gerencia 1111 ufuncional, pues de otra manera los comites que para ello se olr .n 5610 10 seran de nombre. En una empresa donde exista la till lencia a que la autoridad descienda desde arriba, y donde el l'I('~idente ejerce poder absolute, la gerencia interfuncional es urucho mas importance y necesaria que en otras empresas; pero [uncisamente en estas situaciones donde mas se necesita, es donIII IW ha venido operando muy bien.

J(ficiencia de los comites interfuncionales y de la arrencia interfuncional

l. Los funcionarios de la empresa ya 110 piensan en t<!rminos de sus estrechos intereses seccionales sino que se convierten en verdaderos gerentes con perspectivas arnplias. Vienen a ser directores de la empresa dignos del nornbre. Su modo de pensar se hace mas flexible. Tienden a ayudarse los unos a los otros,

148 CAP[TU La 5£15

2.
3.
4,
11
II
5. La garanda de calidad y e! control de canridadcs se realizan maseflcazmente con e1 sistema interfuncional cuando bl<

se a plica aroda la emp resa,

Las inspecciones se efew'i.an atravesando las divisiones, pOI

10 cual hay poca necesidad de aumentar e! mimero de clivi

siones y secciones-

Los trabajadores de linea rarnbien ternan coneiencia de 1,1

gerencia interfuncional, 10 cual da por resultado mejo,.~_ comllllicaciones entre los prccesos y las divisiones. Ig\l~1 mente, mejoran las relaciones entre los trabajadores.

Para los que ocupan posiciones subalternas se hace mas HI II

sorneter propuestas Y recomendaciones.

VIII. CONTROL DE CAUDAD EN TODA LA EMPRESA Y ME}ORA DE LA TECNOLOGlA

Abundan ann en nuestra sociedad, en nuestras industria. Y emil los individuos, ideas falsas acerca del ec. Hay quienes dicen (jll( esre ahogars la creatividad y estorbsra el adelanto tecno16gico, I( bien que s610 busca preservar las cosas como estdn. Este rnalcu tendido se debe al empleo de la palabra "control", que da la JUI presi6n de que no se quieren cambios. Desgraciadamente, e.~.I. personas no pueden ver el ee como una herramienta destinatlll

a generar una revoluei6n conceptual.

Los inteleetuales Y los periodistas japonese• estan empezan do a apreciar la imponancia del ee, pew 5610 despues de qU"lll prensa estranjera ha informadoampliamente at respeeto. Es U 11II lastima, pero no me quejo. Prefiero dejarque los resultados dl nuestro uabajo hablen por sf misrnos Debemos evitar las alh31i1

cas usuales del periodismo.

A medida que se han ampliado las accividades de ee, lill

sic610gos de grupo han querido rornar parte. Hay te6ricos '1,11 crean la reorla X, la reoria Y, y la reorfa Z, y que planrean ju edtica de nuestras actividades. Mi respuesta para ellos .es siern] ,I'

R CTC ES UNA REVOLUOON CONCEPTUAL EN LA GERENCIA 149

II misrna: "T odas esas teorfas estan contenidas en nuestras activulades de cfrculos de ee, pero nosotros no las presentamos «uno teorfas sino que simplernente las practicamos",

~ = puede ser una teorfa, pero al mismo tiempo es una dl~c,p~n~ practica. A quienes 10 adopten yo Ies recomiendo que II" se limicen a sec te6ricos 0 ejecutantes. Tienen que ser expertos II nmbas cosas,

.Cuandoem~eee a interesarrne en la materia, mi proposito

,1,1 ayudar a rnejorar la tec~ologfa japonesa por medio del ee y I Cf'C. Ese fue el pensarlllemo en que se inspire el diagrama de ,1I1~a y efecto. ,~a::a r,ealizar el control de proeesos, apoyevigoro.mente el analisis de procesos, 10 cual me Uev6 al control por llllnp~tador en linea. Hace mas de veinte afios efectue analisis oI~, calidad, en rollos de papel de imprenta. Hoy aplicamos los III1.ml0S ~etodos, y mediante los analisis de proeesos y los analiI. de calidad, se estan adarando las causas y los efectos. En otras l"ll:ibras, el trabajo eficaz con ee perrnite escablecer bases solioI,l~ pata 10. teen 01 ogia. Oltimameme eI J ap6n ha venido experiun-ntando un notable aumento en sus exportaciones de tecnolo-

(,1, aun cuandc en este ramo sigue siendo un importador nero

II' a . . ..

1111. esta situacion rarnbien se pueda rectificar con ee

Quiero cerrar este capitulo reiterando una vieja meta que me 11j~ cuando me dedi que al ee y al C'I'C,

"A mi modo de ver, las metas del nuevo control de calidad I. II.en ser las ~iguien~es: prirnero, debemos.exportat bienes y proluctos de bajo preclO en grandes cantidades, para fortalecer la 1 nnornta pponesa y solidificar las bases de su tecnologla indus- 1I1,'I;segu~do, mediante e! control de calidad, debemos capaci- 111 al Japon para exportar su tecnologia industrial, a fin de afirUhll· sus bases econornicas futuras. Y finalmente, por 10 que «ucrerne a la~ empres~s, estas deben alcanzar una posicion en

W, puedan dividir racionalrnente sus utilidades en tres partes, 11I1~ los consumidores, los empleados y los accionistas: yen 10 Irl ente a la nacion, debemos mejorar el nivel de vida de nues-

III pueblo". -

Que hacer y que no hacer en la gerencia altaymedia

-~~~ .. -----~-- -~ ~--

Si no hay liderazgo desde arriba, no se insista en el crc. EI CC no puede progmar si la polisica no es clara. OtganizacirJn signific« calidad de responsabiiidades y autoridad. La autoridad se puede dele gar pero no as! la responsabilidad.

EI CC no puede progresar sin la cooperacidn de la gerencia media.

Esfuircese por ser una persona que no tiene que estar siempre fisicamente presente en la campania, pem que sin embargo es indispensable para fa empresa.

Quien sea inca paz de manejar a sus subalternos, no es tan buena como se cree. Quien sea capaz de manejar a sus superiores, podrd considerarse como persona competense.

152 CAP[TU LO 51 ErE

I. APELACI6N A lA ALTA GERENCIA

Infortunadamente, hay muchos altos ejecutivos, en especial pr~ sidentes de compafifas, que no gustan del co.nnol total de c;ll~ dad. Muchos probablemente diran que sf entienden el CC, ,pe!!1 este es un gusto adquirido, y el gusto se adquiere despues <.1(' comer. £1 presidentc de una empresa s610 podra ap(ec13.~ el ~Sll' del CC despues de haber tornado parte activa en su eJ ecucio II , En este capitulo me propongo describir 10 que se espera de la aliu gerencia y, en especial, del presidenre de la empress. , . .

AI hablar de alta gerencia, quiero subrayar que el rermino nn debe interpretarse en forma dernasiado amplia. Si s610 uno ~ dON directores -de la empresa se dedican al control total de calidad, eso es absolutamente insuficienre- A menos que la ~ersona ell cargada, la que tiene coda la autorida~, "'" es, el presl.d~n.te ~~ Iii ernpresa 0 el presidente de la junta dJfe~tlva, tome la Illlclat.)V.' Y

a elliderazgopara llevar a la practica e1 control de cahlhd,

asurn . J di I

el programa no rendra exito. En el Japon, si uno e ce a go u

1 .<_ director este Ie contesta: "Por favor, comunfqueselo al di

a gUJI -- , . d .

d .. t tivo' Si uno le dice algo a un director a m1111~

rector a mmis ra . - . - .

trativo, este responde: "Por favor, comunlqueselo al dll:e~tor ~d min istrativo superior 0 al presidente". Un director no dirige s~ 1111 que a menudo es dirigido, y rara vel. ~sra realmente en POsICIon de hablar en nornbre de la alta ge.renCia.

II. lA INCOMPRENSI6N EN lA ALTA GERENCIA

A men udo, los altos gerentes )1.0 entienden que es el control tolll.\ de cali dad. Veanse algunos ejernplos.

Ya pasamos fa etapa del control de caUdad.

. Mientras La empresa manufacture y venda pr~ductos, es prr ciso mantenet el control de calidad por toda la vida. Para qLl~ III e~presa crezca y avance continuamente, debe afrontar la tal'('11 de mejorar siernpre su salud y su caracter corporativoS. Esto ;[

QU~ HACER Y QUE NO ~[ACER EN LA GERENClA At TA Y MEDIA 153

puede alcanzar mediante el Cc. Esto nunca debe perderlo de vl~-''lrel ejecutivo que esre pensando en adopcar el Cc.

/IOCO interes en fa calidad.

Los altos gerentes siernpre se interesan en aspectos tales como tuilidades, ventas, inversiones en plantas y equipos, manipulaeiones financieras y tratos politicos, pero manifiestan muy poco lnteres en la cali dad, que esta en el fondo de todo. En los sistemas de disrribucion y en otras industrias de servicios existe la rcndencla a pensar que la ca1idad es cosa que 5610 incumbe a quienes se dedican a la fabricaci6n. Esto 10 comprueba el hecho de que no son muchas las empresas de esta Indole que tengan planes de control de calidad a largo plazo, y que elias gener-almente desconocen eI nivel de calidad de su producto 0 servicio en comparacion con el de otras compafifas u otros paises, Enroutramos que la canridad, la calidad, los costos (ucilidades) y IllS factores human os son imporrantisirnos para la gerencia, pero 10.1 altos gerentes que se despreocupan de la calidad no se dan ruenra de que el peso relative de esta se ha heche muy grande en Ius ultimos tiempos. Suelen corneter eI error de creer que mejor.rr la calidad signifies aurnentar costas. Esto proviene de la idea erronea de que el CC equivale a inspeccion.

No necesitamos CC

Algunos dicere "Estamos ganando bastante, iPara que queinmos CC?" 0 bien: "Nuestras ventas estan subiendo y subiendo; Ique necesidad tenemos de CC?" Es obvio que no sahen • lImo se esta manejandcel control de calidad en las empresas j,lpOnesas, y sencillamente no saben que es el cc. Quiza estan Irillizando esre a su manera, confiados en su propia experiencia, F~tas personas pasan por alto eI hecho de que, para bien de la ~Inpresa, eI CC tierie que ser organizacionalmente fuerte y estahl~.

A esos ejecutivos les aconsejo que hablen con los presidentes .II' empresas que han tenido mucho exico can e1 control total de '.llidad.

154 CAPITULO SIETE

TenemoJ (specialistils encargados del Cc. Est[lY seguro de que tod[l ua bien.

Esta afirmaci6n ciemuestra una cosa: que los altos e=v= no se han familiarizado con eI CC y que no han asumido el liderazgo necesario. No conocen la verdad acerea de su propla

calidad 0 acerca del Cc.

Hacemos hincapil en fa educacion. Nuestro personal es enviad(l a seminari(ls dentro y foera de fa empresa.

Estas personas suponen err6neamente que dando educacion a sus empleados arreglan todo cuanto se refiere al control total de ealidad. Es verdad que la educaci6n es importante, Y ya ~e h~l dicho: "EI CC empieza con educaci6n y termina con educacion Perc la educaci6n por si sola no hsce que eI CC funcione- Los empleados pueden asistir a seminarios y enterars~ ~e 10. que es este sistema, mas para los ejecutivos pasa desaperCibldo. el heche> de que a esos ernpleados no siempre se le.s .dan oportunl~ade.~ de poner en pr:ktica el conocimiento adqumdo en los semlnanos.

Empezamos el CC hace alga mds de die:;; arias y uamos muy bien.

Estos ejecutivos ereen que 10 unico que ~mporta es el riernpo.

Esro puede l!evar a ideas equivocadas. 0 bien estas p.ersonas no conocen la verdad acerca de su empress 0 del Cc, 0 slmplementoo estdn diciendo una cosa en que no creen. La calidad cambia y avanza eonscantemente. La que era satisfactoria hace un afio pucde volverse mala al afio siguiente. No hay que dormirse sobre 10.1 laureles de un Prernio de Aplicaci6n Deming recibido hace C1I1- co afios. Hay una corriente continua de empleados nuev~s que reemplazan a los que se van reuraadc- La empresa ya no uene cl mismo personal que tuvo hace unos pocosanos. l!na empre~,\ asf debe pres tar mucha atencion a 10 que esta ocurr.l~ndo ahora,

to Para ello se recomienda una revision del CC

en este moment .. . . .

por [a alta gerencia, es decir, por el presidente.

/

QU~ HACER Y Q U ~ NO HACER EN LA G~RENCIA ALTA Y MWIA 1 55

Shfrdena rebajar costas, olvidandofa calidad.

A los altos ejecutivos Ies encanta ordenar reducciones de costos, 10 cual consideran el prop6sito supremo de la administraci6n. Claro que lOS imporrante rebajar costos, y d CC puede generar econornfas notables en lOS too campo. Perc si los ejecutivos s610 buscan una venraja a corte plazo, que el CC no puede darles, y permiten que se reduzcan la calidad y la contabilidad, el resultado sera que la clientela pierda ala larga su confianza en la ernpresa. Los ejecutivos suelen hablar de calidad primero 0 de la prioridad de la cslidad, pew en realidad s610 les interesan los costos,

La calidad de mis producto: es fa mejor en elJapon.

Esta afirmacion lOS npica de [as altos ejecutivos rniopes cuya perspectiva no se extieude mas alia del Jap6n. Olvidan que Ia liberalizacion del corriercio y del capital SOil una realidad. EI jap6n tiene que importer recursos naturales, por escasear e~tos en su suelo, y debe exportar mas para pagar sus imporraciones. Los altos ejecutivos siempre deben observar 10 que esta ocurriendo en el mundo y deb en estar enterados de los niveles de calidad en todos los paises. Este es el espfritu del lema que se adopt6 para el Mes de la Calidad de 1966: "Abra sus ojos a1 mundo, pew consolide su mercado nacional con CC".

La incornprension ha producido tambien las actirudes siguielltes: "CC significa hacer mas estrictas las inspecciones". "cc significa estandarizar". "CC es estadfsrica", "Practicar eI CC es estudiar una cosa muy diftcil", "Que se ocupen de ello las secciones de inspeccion 0 de CC". "Puesto que Ia fabrica va bien en CC, no necesita nada mas". Y ~EI CC no tiene nada que ver con la sede de la cornpafifa ni con las divisiones adrniniscrativa 0 de ventas " ,

156 CAPITULQ SIHE

III. (QUE DEBE HACER LA ALTA GERENCW El gerente debe estudiar el control de calidad J el co::,tro: setal dr, calidad antes que cualquier otra persona de fa CI)mpama, invest/gil! como se ejecutan en el lap6n, y tener una buena comprenSl6n de 111,1

cuestiones pertinen tes. .

GJn s610 estudiar no se puede adquirir el gusto por el con-

tro] de cali dad. Pracdquese durante dos a tres afios a fin de a~ quirirlo y apreciarlo. Cuanto mas se mastica, mejor sabe [a corm-

cia, y as! ocurre con el CC.

Establecer politicas para definir las p()sicianes que adaptard la em presa en materia de control total de calidad. . ..

La alta gerem:ia debe determinar las pOslclo~es que adoptal:!

la empresa en 10 relative aI control total de calidad (Consulrai en el capitulo 5, los divers os niveles de ec que u~a empres:1 puede adopter). Debe fijali poHdcas para la mtroducclOn Y Ia pro mocion del eTC y para las actitudes generales que 10 rodeen, Esas poHticas deben diseminarse por roda la organizaci6n y de ben ser ejecutadas par todos los c~labo£adores, desde.la alta gc rencia hasta los rrabajadores de \fnea. En rodo caso, ~lchas. :ol! t· cas deben referirse a la racionalizaci6n de la adm101str:Klon, u

11 . \. ion de la empresa yah voluntad de fabrica[ ardell

a revlta.lzaCI. . .

los de la mas alta calidad en el mundo.

Reunir informacion relasiva a la calidad y al Cc, y. ~specificar 1111 prioridades en esta materia, en ttrmi~os ,~o~cretos. FlJa~ co~~poll rica bdsica fa "prioridad de cali dAd y prtmero la cahdad ,y cit terminar IdS metas a largo ptaz() que se buscardn en fa tocante " norrnas de calidad. Esto tienc que bscerse en tirminos roncretos )'

con una perspectiva internaeionaL

Trazar planes a largo plazo par:! el desarrollo de nuevos, pro

ductos es una de las funciones fundarnentales de la admlOlSlr,I

.6 yen el desempeno de ella adquieren gran importanci~ 1.,Cl n, . calid d I normas de calidad fljadas como metas y las norrnas de una \ I

disefio. Pero son pocos los ej.ecutivos que se inreresan en <.:~II

QU~ HAClR Y QI.I. NO MACER EN LA GERENC!A ALTA Y MEDIA 157

,'~Unto, y siellos no hacen caso de la calidad, tampoco pueden rsperar que sus empleados se interesen en ella.

Iisumir elliderazgo en calidad y CC; mantenerse siempre en fa van,~lIardia en su promocuin.

La ccrnpafiia no adelanta nada (on s610 fijar polfticas. La alta Merencia tiene que ponerse al frenre de las acrividades y asurnir la posicion de liderazgo. Es necesario verificar que se haalcanzado y brindar orientacion. Pueden transcurrir de tres a cinco afios ilcsde que los altos ejecutivos de una campania grande comprenden eI ere, formulan pollricas y asumen el liderazgo, hasta el memento en que dichas polnicas penetran hasta los trabajadores ,Ie llnea. Para entonces se habra producido una mejora en Ia salud yen el caracter corporativos de la empresa y esta habra llegado al nivel del Premio de Aplicacion Deming. En el caso de (ompuMas pequenas, si las acclvidades de Cf'C se organizan bien, el riempo necesario puede ser de apenas uno 0 dos afios, de manera que las decisiones de CTe no se deben Uevar a cabo como si el movimiento fuera de Carta duraci6n. EI CTC tiene que ejecutarIe durante todo el tiernpo que exista la industria. Por eso es prerise tener una vision de largo alcance, y paciencia acornpafiada del sentido de ccntinuidad.

Results uril solicitar 10 siguiente como medio de promover el ( ~C: evaluacion para Ia Marca NIJ, al Director de la Oficina Re~ional del Premio MITI (prernio del Ministro de Industria y ( 'omercio Inrernacional) y Premio de Aplicaci6n Deming. Pero, ruidado: eI CC no se debe implantar con el prop6sito de ganar prcrnios, pues al proceder (on semejante criterio 10 mas probable r~ que se conceda demasiada importancia a la forma, y esto s610 I'njudica a [a cornpafifa sin producir ventajas visibles,

l'ara p()ner en prdctica el Cc, impdrtase educacion adecusda en nnnbinacion. con planes a largo plaza, tales como planes de cotoca'/'/11 de personal y planes de {}rganizacion.

El control de calidad es una revolucien conceptual en cuesIlim de gerellcia y tiene que conducirse como tal. Hemos dicho

if

1 58 CAPfTU LO SIEiE

que el CC "comienu y rermina con educaci6n". Es precise im partir esta educaci6n en seminarios formales a razon del 150 .1 200 por ciento; es decir, que debe programarse entre uno y me dio y dos seminarios por persona. Es cosa corriente pens~ qu un seminario basta, pero la gente olvida 10 que ha aprendldo y reeae en sus viejos habitos. La inversi6n en educaei6n es rentabl· y se recupera a razon de 100 a 1 000 veces a medida que l1egall los resultados desde muchos puntos diversos.

La educacion por medio de seminarios formales ha de scI

apenas la rercera 0 cuarta parte de la educaci6n total. El resto ~t debe realizer en el trabajo cotidiano, donde el superior ensefia II sus subalternos. La delegaci6n de autoridad es otra forma de edu caei6n. En tiempos pasados, las empresas no hadan hincapie (:11 la responsabilidad de los superiores por la educaci6n de sus sub altern os: habfa superiores que se compladan ante los errores dl estes y no se tomabanla molestia de ilusuarlos COil sus propin« experiencias duramente adquiridas. Esco era deplorable Y no h:ly

que permitir que vuelvaa ocurrir.

Algunas empresas no piensan en combinar sus planes de (1

locaci6n de personal y de organizaci6n con sus planes de educa ci6n, pero 10 cierto es que rodos estos planes se rdacionan Inrl mamente entre sf. El siguiente ejemplo muestra 10 que ocu!"!'! cuando faha coordinaci6n: una empress gasta una gran cantidml de dinero para enviar a uno de sus empleados a un curso basir« de CC, con la idea de que luego ingrese en la plana mayor COIII11 encargado del CC de una de las secciones de la empresa. P~III apenas termina el curso, envian a ese empleado a una seccicn distinta. La division que 10 necesitaba para su CC no puede pm ceder como se habia pLaneado inicialmente.

Verifieal'si La calidad y el CC se estdn realizancW de acuerdo call hi

proyectado, y tomar las medidas necesarias. .

Para hacer esto, se organiza un sistema que a manera de filii na suministre la informaci6n necesaria sobre calidad y admilll~ rracion; esta informaci6n se pasara a la alta gerencia. Una d hi. caractedsticas del CTC japones es que se encarga de la audicOlil1

QU~ HAC<R Y QUE NO HACER EN LA GE.RENCiA AI.TA Y MEDIA 159

Ilctalidad y diagnostica el estado del cc. Recorniendo much 1

di 'delCC . oa

1111 tona . por la alta gerencia. La responsabilidad puede

lIlnfi~se al presidente de la empresa, 0 a quien ejerza la mas alta uutoridad en ella, pues de 10 contrario no tiene sentido. (Ver deralles adicionales al respecto en eI capitulo II.

Oejar bien clara que fa responsabilidad por La garantia de calidad Illr:esp~nde a La alta germaa. Debe dotarse a La empresa de un .dlldo SIstema de garantla de calidad.

. La garanda de calidad es la esencia misma del Cc. En cualIlmer etapa del control total de cali dad, si la garanua de calidad de los ~rodu~tos no se maneja bien, el CTC no sera mejor que 1111 castillo edificado en la arena. POt consiguiente, es precise deIlir en clar~ la responsabilidad que incumbe a Ia alta gerencia en MI'i materta. Cuando se desarrolle un producto nuevo, asfgnese

III responsabilidad por la garanda de cali dad en toda la empresa, plica cada paso del proceso. Hay que asegurar que exista un siste- 11111 de garantfa de calidad, y que la informacion pertinence se IMse a la al~ gerencia con rapidez y sin tropiezos, Para lograr

10, recorniendo la creaci6n de un cornice interfuncional para eI 'Irsarr~llo de nuevos productos y otro para garanna de calidad. 1.lInblen se debe ver que las revistas -QW1lity Monthly y QC Monthly lIeguen hasra Ia cirna,

'.Iab/eeer su propio sistema de gerencia interfuncilmal.

La industria)apo~esa tiene una fuerre estructura vertical que ¥~ de arriba hacia abajo, pero en cambio su cornunicacion horilineal deja algo que desear y se ve estorbada por la existencia de 1111 ~eccionalismo fuene. Uno de los puntos en que se hace hin.p.l~ en el C':C es el de la comunicaci6n horizontal entre [as liVIslones. La industria japonesa se pareee mucho al tradicional sren (una cortina que se cuelga en la puerta con el nornbre de la

II lI~a; su~l~ tener dos herididuras, que le dan el aspecto de tres nunas distintas), Cuelga bien verticalmente pero no tiene hilos uuunes en la direccion horizontal. La falta de trama, ° mas 11'11 la falta de ad.ministraci6n integrada, ha side una debilidad

160 CAPiTULO 518"[

de la industria japonesa. Organizar es entretejer la rrarna, y eso ~f puede hacer aplicando la gerencia incerfuncional, la cual se dell! fomentar en las :ireas de personal, garantia de calidad, udlidad!, (costos) y cantidades (fechas de enlrega). Ya me he rererido 01.1 gerencia interfuncional en el capitulo anterior.

[nculcar La idea de que el proceso siguiente es su cliente,W que till garantia a cada uno de los procesos sacesisos.

Uno de los grandes principios en que se sustenta el CC es III

satisfacci6n del consumidor. Denno de una empress, el procell I siguiente es el cliente Si se inculca este modo de pensat, caeuiu las mwillas del seccionalismo Y soplara aire fresco por roda Iii

ernprese-

En las industrias japonesas donde el se,ccionalismo es fueru,

la alta gerencia riene que recordar cons[antemente a rodos I'I~ empleados que su diente es el proceso siguiente. Cada procell I anterior tiene que aprender a servir al que le sigue. Debe garalill zar tanto la calidad del producto como la calidad del uah;liu Una vez logrll.do esto, se escucharan comencarios como los ~I guientes: aDesde que se implant6 el CC, Ill. ernpresa esta bi!'11 ventilada" . "Ahora codes pueden hablarcon franqueza». "Ahor» tenemos un lenguaje com lin" . Para el estado mayor, una pala!11 I de. advertencia: no olvidar que "los trabajadores de linea son .111

clientes".

La alta gerencia hem: que tomar In iniciativa para dar u« gran Jill II< adelante.

Dentro de una ernpresa es fadl contencarse con las <m I

como estan, y esto es cierto en los ralleres y oHcinas (div~iolll de disefio. investigaci6n, compras, pwducci6n y mercadeol 'illi pueden ser "feudalesn en su orientaci6n; perc vivimos. en !l1I~ epoea de rapida innovaci6n teenol6gica y de competenel~ 1111111 dial. Si la alta gereneia no rorna la inieiaciva para derribm II barreras existentes, laempresa se quedara a la zaga. Los japonr~~ consideraban antes que la cautela era una gran virtud, y declnn "El hombre precavido golpea un pueme de piedra con su b~\,\1111

QU E HACER Y QU E NO HActR EN lA GEREN etA ALTA Y MmlA 161

oI;:res de cruzado". Para nuestra epcca la cuestidn es la rapidez Ion que se pueda cruzar el puente desp ues de golpeario L '

! I . a epoca

I {. a cautela excesiva ya paso, EI que no pueda entrar en la nueva

ern cruzando el puente no puede ser lin alto gerente.

Los al.tes gerentes tienen que establecer metas y parametres III1Iy preCls~s aeer~a de cuestiones tales como los e=r= de con.llm.ldore~ (inclusive en el extranjero) a quienes la empresa desee .<'I"Vlr, que ~apaeidades se desean asignar al producto, a que coste 11(· produccion, a que volurnen de ventas y con que urilidades,

IV. PAPEL DE lA GEREN CIA MEDIA

1.IS posicio~r:s.que ocu~an los gerentes medios, es decir, los ge- 1~l1tes de division y los jefes de sccci6n, son importances. TamIllen son oficios ,dificiles para los individuos ,que las oc

~. . .. upan, en

I I minos de relaciones vereicales y horizontales.

En la administracion japonesa se ernplean indistinramente I,,~ terminos "gerente de division" Y "jefe de seccion" y son

I. I . " muy

I iversas as persoH~ y las. posiciones que tales terminos desig-

111111. H~y rnucha diferencia entre una empresa que esta dentro ,Ie una industria en continuo crecimiento, y otra cuyo apogeo ya l"Is6 y no se esca arnpliando. Tarnbien se nota la diferencia entre !",.empres~muy grandes y las rnedianas 0 pequefias, La geme ~I'II fa muchfsimo en cuanto a personalidad, edad y afios de servi, 11.

Puede haber un jefe de secci6n que apenas pasa de los veinte II1I1S y otro JeEe de seccion mayor de cincuenta afios 0 que se It rl,·ca a la edad de jubilaci6n. (Observese que algunas empresas 1IIIIlIan a sus ernpleados desde la ternprana road de 55 alios como

iI.11 ie de su polfrica de & empleo vitalicio" ) M ' .

. ' as recienremente se

I,j dando el titulo ~ejefe de secc.i6n a personas que desempen,m funciones especializadas, sin asignarles subalcernos,

En algunas empresas la rotaci6n no es cornun, y un misrno rente de division 0 jefe de seccion puede haber estado en el 1I1I.~mo cargo dura~te largo tiempo, sabe todo 10 que se puede ~hcr sobre su oficlo, yes mas bien un trabajadcr especializado

162 CAI>ITULO SlffE

que un jde. Otros gerentes de division 0 jefes de sec,?ion est~11 siguiendo un curse escogido para ellos, y su carg~ .actu~ n~ ,I mas que un paso hacia el nivel directivo. En las paglllas slgulell tes utilizaremos los terminos "gerencia media" 0 "gerelltes eI! nivel medio" para referimos a estes jefes de divisiones y seccin

nes. . .

Algunos gerentes de nivel medic rienen muchisima anton

dad. Consideran que su papel es directivo, y asf acruan. Alguno« se matan trabajando cuando se les ordena, pero no trazan plant. ni someten recomendadones a sus superiores. Unos conHan cu su propio juicio y otros no. Unos transmiten las .6rdenes qUI vienen de arriba directanl.ente a los que esran aba]o, actuandu como un canal, mienrras que otros transmiten las 6rdenes en III forma que SiIVa para sus propios fines. Hay quienes no nansll.11 ten jamis una orden que les parece perjudicial para sus proplO! intereses estrechos- Desde los que transmiten 6rdenes ef1=mell te basta los que no las transmiten, no hay nillguna uniformit!.\l1

en el desempeiio.

Otro canto puede declrse de la reacci6n de estes gerenll'~

frente al CC: Algunos se entusiasman con 61, mientras que o('~'m 10 rechazan sin haberlo ensayado- Hay quienes nunca saben 5111 CC les gusta 0 no les gusta. Y hay gerentes que pueden ser biu nos espe<:ialistas pero que no saben manejar subalter~os. La ~:l\l dad de la gerencia media varia, ·afectada pOI Ill. histona y ~ SIS!I rna de cada empresa, no rnenos que por las personahd~dn individuales. Es imposible,u:uar acerca de coda Ill. gerencia nil dia bajo un solo encabezamiento, pero sin embargo me ~ennid I<~ hacer algunas generalizaciones olvida_ndo las diferencms y (HI rando a los gerentes como seres humanos que tienen muc\i.n

cosas en cornun.

El palida de transito

El ejernplo no sera enteramente apwpiado, pernen cierto nw(11O la rutina que debe desernpeiiar e1 gerente medlO dentro cit, II

QU~ HAeER y QU~ NO HACER EN LA G~RENCIA ALTA. Y MEOlA. 1:63

~~presa se pareee a [a de un policta de transito que estuviera situado en eI cruce de dos vias que corren vertical y horizontalmente, Tiene que pasar informacion a los que estan arriba, a los que estan abajo y a los que seencuentran en diversas divisiones 0 secciones. A veces had la sefial de "pare" u orden ani a un auto girar a la izquierd~ a ala derecha, Si eI conductor no respeta el reglamenre, el policia le had una adverrencia, pues su deber es ver que eI tnifi~o se mueva sin tropiezo y que el trabajo de la cmpresa se realice con seguridad, Tiene que observar las cuatro csquinas y forrnarse un buen juicio sobre las condiciones lmperanres,

Si eI policla no tiene cuidado, puede crear una paralizacion del.tninsito al pirar incesanternente, puede inclusive ocurrir un uCClde~te. EI publico did que el policla tuvo la culpa del emboicllamiento y que sena preferible simplernente tener semafcros.

Un policia de transite no puede ver mas alia de las cuatro rsquinas; 0 es posible que sencillamente no quiera ver mas alia de ~II ambience inrnediato. Ahora bien, si posee informacion sobre ~I siguiente cruce de vias 0 sobre las condiciones del trafico a uno " dos kilometros de distancia, podra controlar mejor eI f1ujo de ~chlculos. Por eso debe ir mas alla de su ambienre inrnediato a lin de obte.n~r .informacion fundamental y adq uirir la capacidad .le forma~ jU1CIOS con base en una perspectiva mas amplia,

Consideremos este ejemplo por un momence. iSera necesa- 110 que el polida permanezea constantemente parade en el cruce do vias? Si eI volumen de transite es pequefio, bastara con instal'II·I~ces. de sefiales, y el policfa (0 el gerente de nivel medial 5610 11'1"11 indispensable en las horas de maxima circulaciono durante una ernergencia. Si un policia sc presenta innecesariamente 111:t11~0 el sernaforo esta cumpliendo bien la funeioH de dirigir ei u.insito, los es~e~os que ese policia haga resultaran inutiles y II1~S bien conrribuiran a perrurbar el flujo normal de la circula- 1IIIn (el trabajo), a pesar de duras horas de labor. Y cuando realmente se requieran los servicios del polida, estard tan cansado qne ya no podra efectuar su trabajo.

(I

164 CAPITULO SIETE

Hay que tratar de ser una persona que no siene que estar siempr« jlsicamente presente en la oficina, pero que si es indispensable pal'll

fa empresa.

Este es el mensaje que rransmito a mis estudiantes antes dl

que se graduen. Esro puede parecer contradictorio, pe~o no ~o c.~, La primera parte sugiere que los subalternos se capaciten bien y eon02can las politicas y el modo de pensar del gerente. 51 alum mo tiempo aprenden a trabajar juntos en arrnonla- el gerente nil neeesitara estar ffsicamente presente. Esre mensaje estimula III creaei6n de Jugares de rrabajo en los cuales la confianza en lUi

subalternos sea la regia.

La segunda parte signifiea seneillamente esto: que el gerenlf

sea la persona indispensable en las ocasiones en que ocurre al~iI muy impoxtante en la empresa, por ejemplo cuando se crea 1111 nuevo producto que represenra un desaffo 0 cuando se ingrcsu en un mercado diflcil 0 cuando surgen diversas djficultades. Jl.. necesario eonvertirse en una persona sabia y de dpfrim batallu dor, de manera que euando surjan tales situaciones Los dem:\ digan: "Por favor, vuelva a la empresa; 10 necesitamos".

Quien sea incapaz de manejar a sus subalternos, no es tan bUUliI1 como se cree. Quien sea capaz de manejar a sus superiores, pot"" considerarse como persona competerue-

Este es mi dicho favorite. La primera parte se explica por II

misma. Sin embargo, el gerente no debe aprovechar su posici'\11 para vigilar y reprender a los subalternos y hacer que trabajen ,I, mala gana. Eso no es buena administraci6n. Lo mas convenienu es ganarse la conflanza de tos empleados y dejarLes saber 10 qll' ,1 piensa como gereme. Estando contentos, rrabajaran de bU'1111

gana para su superior.

La expresi6n "manejar a los superiores" quizas les result:

cuestionable a algunos. 10 que quiero decir es que el subaltcruu debe rrabajar en forma tal que sus opiniones y recomendaciolll sean aceptadas por el superior. As!, el trabajo del superior reduu dara en beneficio del subalterno.

QUE HAC'R Y QU~ NO ~IACER EN LA GEREN CIA ALTA Y MEOlA 165

i't ,.. .

. ay muchos tlpOS de superiores. Algunos no aceptaran in-

mcdiatamente las opiniones del subalterno, aunque sean correc,.,S .. Para persuad~r a una persona que ocupa una posicion de auroridad, es preciso tener opiniones, conocimientos y datos mrrectos. Pero tener todo eso no es suficiente en sf misrno, T 0- ,los somos humanos y tenemos nuestras posiciones y sentirnien- 1118, Hay que contar tarnbien con el factor de confianza mutua' por ejemplo, ~la persona que presenta una recomendacion goz~ dr la confianza de su superior? ,:Tiene este ultimo un sentirnienIII positive hacia aquel? La persona que hace la recomendacion IIlrn~ien debe tener don de persuasion. De ordinario, un gerente In dio puede considerarse bien establecido en esa posicion 5i sus Ir~omendacio~es son aceptadas una tras otra por su superior.

No es posible, desde luego, forzar a un superior caureloso a ncptar una opinion, y en todo caso eso no serla gerencia. Cuan- 110 hay que tratar con superiores de recia voluntad, conviene reI'('tif la recomendacion ~re:' veces: pero esto no quiere decir que r presence la misma opinion hoy y manana y pasado manana, IIIII:S es~ terminarla en pelea, 5i su recomendacion no es acepta- 11.1 la pnmera Ve2, vuelva a estudiar su presenraci6n ala luz de las lptllientes preguntas:

• 1Hubo alguna Falla en mi manera de pensar? iTenia yo la informaci6n adecuadar

• ~Hubo alguna falla en la presenraci6n?

• iEscogi un memento oportuno para hacer la presentacion? (La presenre con convicci6n?

• iTuve en cuenca la posicion de mi superior?

La segunda presentaci6n se puede hacer despues de un peIllIdo de enfriamiento, y s610 despues de adopter un merodo nuevo ~e persuasion basado en informacion nueva. 5i despues " I res rntenros el superior todavla rechaza la recomendacion, IIIHne~s sera ~rec~so abandonarla, Al fin y al cabo, el es su supehu, MI expenencia, empero, es que hasta un presidente dictate-

166 C/o;P[TllLO SIElE

rial e inflexible escuchara una opinion que se presente tres vCC('~ Cuando le mencione esto al director de cierta empresa, corneu t6: "Pues bien, yo por mi parte no hago caso de ninguna opiniilll que s610 se me presente una v<:z-". Esta actitud rambien tiene ~II

desventajas, por supuesto.

Los gerentes medios estan arrapados entre los de arriba y lll~

de abajo, y tienen que accuar de ncuerdo con esa situa.ci6n p:1l1l desempenar sus responsabilidades.

En la prirnera Confen:ncia sobre Circulos de CC celeb n.1< 1.1

en 1963, uno de los dirigences era una mujer que habla obtenulll resul rados notables gracias a la cooperaci6n de su jefe de seccitiu Cuando se le interrog6 al respecto respondi6: "Eso es 10 que III! maotiene tan ocupada. La mitad de rni 06cio consiste en estimu tar a mi jefe con datos, usando estoS como un ldcigo en las an~,'~

de un caballo~. Muy bien dicho

Si se Its delega fa autoridad libremente, los subalternos apiic(lI"firl todas sus capacidades y Sf! superardn en SUJ oficio,.

Corresponde al j((fe la responsabilidad de educar a sus SU~l'll ternos, a quienes debe impartir sus conocimientoS Y su expencil cia mediame el adiestramiento en el trabajo.

Algunos gereates de nivel medio sostienen que ~ muy din, II

easenar algo para cuyo apreadizaje necesitaroa diez 0 veum afios. En lugar de ensenar a sus subalternos, gozan viendoles ~II meter errores. De eS[Q jamas resulrarn un buen rrabajo- Si I'll subalternos no estill. bien adiestrados ni son dignos de conrl'\l1 za, no se puede adminisuar bien Ill. divisi6n. Y s610 con bllL·'111 administNci6n podra la persona encargada aspirar a cosas may"

res.

Una advertencia: la educaci6n no debe [jrnjtarse a Ill. insrnn

ci6n y eI buen entrenamiento. La meta final es \legar a qUl' Ii empleado desempene el cargo pOt sf solo sin ayuda. AI ensenll'l no hay que machacar el misrno puntO una y otra vet, 10 CHIli fastidiaria al subalterno. Debe escogerse el enfoque con mudl!'

cuidado.

(

QUt HACi:R Y Q U ~ NO HAC~R EN LA G ER ENCIA AlI A Y MED IA 1 67

Otro~trodo educative, y muy importante, consiste en deleflar autoridad y dejar que los subalternos hagan las cosas como lcs parezca mejor, En las empresas que se estan ampliando rdpirlamente, se observa que los jovenes gerentes de Dive! medic trahajan con gran diligencia, eflcacia y enrusiasrno. EI heche de que estas ernpresas no tengan suficienres gerentes de nivel medio l:uede haber contrihuido a esta vigorosa y juvenil delegacion de lnculrades. Por contraste, en las ernpresas que no estan creciend,o, mucho.s gerentes de nive! medio sericillamenre se desperdirran. En nu caso, casi inrnediatamente despues de graduarme me ,~o~braron oficial recnico en la marina y trabaje dos afios en una lilbnca de canones navales, Un afio despues de graduarme me dieron el mando de 600 operarios, para construir una fabrica en 1I~110te de 100 hectareas. fuca fue una granexperiencia de aprendlzaje.

Ensene a sus subalternos su polltica basica. $i es necesario, .\eles .a1gun~s consejos, pero fuera de eso sencillamente delegueles la autoridad para que ellos hagan su oficio. Si cometen errores, ese es~n preeio pequefio por el crecimiemo que puede espet~~se de elIos. AI fin y al cabo, todo fracaso es un peldano hacia el ~KHO. En una empresa que se rnaneje dictatorialmente, los prohlemas suelen empezar cuando se retira eI jefe ejecutivo fuerte. Y H,· presentan problemas porque el ejecutivo no ha educado a sus urbalcemos y no ha habido delegaci6n de auroridad. Estos cases ucurren en las cornpafifas que no preparan a su gente.

No hay que estar mirando siempre hacia arriba cuando Sf trabaja.

En algunas empresas los empleados siernpre estan mirando hncia arriba cuando trahajan, Este fen6meno suele encontrarse ~n las cornpafifas donde 'hay ejecutivos excepcionalmente fuerIrs, cuyo escilo gerencial es dictatorial. En una empresa que coIII)ZCO, todos los ernpleados, induyendo a los directores adminis- 1IIIrivOS superiores, miran hacia arriba rnientras hacen su trabajo. j({ue significa esto] En un caso extreme, [a compafiia se convierIr cnun lugar donde nadie traba]a, salvo con orden del presiden-

168 CAPiTU LQ SIETE

teo Si el presidente da una orden, codes se esfuerzan ~or ejecutarLa; pero si no la da, nadie trabaja. La compafiia [10 nene comandantes de barallon ni de escuadra. En otras palabras, desde Los directores administrativos para ahajo rodos son soLdados rases. En la guerra ruso-japonesa de 1904-1905, el ejercito japones atacaba sin descanso la posicion rusa en Puerto Arturo, llsmada Cerro 203. A estas cornpafiias las llarno ernpresas tip0203. Bajo las 6rdenes del presidente, todo el mundo se lanza sabre el enemigo y ocupa el cerro, pero las bajas son rnuchisi~as. Lo. que la ernpresa necesita es tener comandantes de baral!on,. cornandantes de cornpanfa, y comandantes de escuadra qu.e piensen por sl

·SIDOS. Cuando veo una empresa con tendencla de Cerro 203,

~ . I ~

aconsejo a los ejecutivos: "Creen una atm6sfera en que _o~.lrec-

tares administrativos superiores puedan expresar sus opLn!O~e~ librernence al presidente, los directores a los directores sup.enores, los gerentes de division a los directores, los jefes de seccion ~ los gerentes de division, y asi s~.cesivamence. SI ~ogran es[~, SII, compafiIa podra implantar el control total de cal',da~ y meJ~ral su salud y caracter corporativos. Pero esto es mas faca decide

que hacerlo.

Los gerentes de nivel media y los que est-lin de~ajo de ellos son respOI! sables por fa exactitud de VJs datos que se recoJan relatiuos aIlugor clr

trobajo. . .

A menos que se puedan obtener hechos y c1fra~ pre~lsas seer

ca del lugar de trabajo, no puede haber control m. meJora. p.Cl"l' reunir los datos es cosa muy difkil. Hay muchas cifras mennr« sas y fals~. 1Por que? Los individuos swninisuan informacioll

falsa:

• Para quedar bien.

• Para ocultar sus errores

• Para asegura[se de no quedar en desventaja.

• Sin saberlo e inconscientememe.

(

QUE HAC!:R Y QUE NO HACEREN LA GERENCIA ALTA Y MEDIA 169

Pew yo deseo In!acer hincapie en que del sesenta al setenta por ciento de la responsabilidad por prcducir mentiras y datos I:dsos, corresponde a los superiores. (Por que se inclinan los subrlternos a decir mentirasj A continuacion doy una lista de razeIICS:

a.Ordenes no razonahles.

b. Superiores que sufren accesos de colera. e. In terferencias molestas,

d. Control dictatorial por la sede y los superiores,

e. Menriras de los superiores.

f. Superiores que no pueden aceptar la dispersion esradistica y

que tampoco la entienden.

g. Falta de buenos reglamenros y normascperativas.

h. Mal sistema de evaluaci6n del personal.

i. Superiores que siempre echan la culpa a los dernas. j Superiores que dan 6rdenes y ordenes y nada mas.

k. Malos metodos de cornprobacion 0 comprobaci6n inadecuada ..

Estas y otras razones crean datos falsos en Ia sociedad y Ia industria japonesas, Ai mismo tiempo hay datos equivocados y I ifras falsas que se crean conscience 0 in cons cientemente. Los ~crentes interrnedios y los supervisores inferiores tienen el deber de depurar estes datos para asegurar su exactitud y perrnitir ala rornpafifa conocer Ia realidad de los hechos,

EI finado sefior Nabeshima, presidenre de la Sumitomo !llectric Industry hizo esta observacion: "Una de las razones mas Illlportantes para que el presidente haga. auditorfa de CC y reci- 11,1 inforrnes de las actividades en materia de CC es que aSI el y 1111'0$ pueden conocer los hechos, Todos los que tenernos rango de jefe de secd6n para arriba debernos trabajar sabre la base de I"s datos que nos suministran, 5i esos datos son equivocados, no Ir puede administrar", Esra observacion rnuestra cuan dif[cil le r~ a la alta gerencia obtener informacion corrects,

170 CAPITUlO Sin,

Cuando yo estaba en eI mundo de los nego~os, n:a~ajamlil

ernpresa mi jefe de seccion siernpre revisaba e.llrrforllll en una- , . 1 d U en ttl, diario. Uno de sus objerivos era corregir os atos. 0 JOV i.,

nice anot6la cifra exacta de rendimiento en una grifiea .. E1 !dl

. 1 . ~ 6 di . L dole-"'N 0 sabe us ted que el rendlmicil

de seccion e nn lCl<:n .' < . . .[,

to de este proceso es del setenta par cieneoi No nOds .~e ~sCa ci {I,ll

. . , d fib me 1)0: 001

" En otra ocasion un gerente e . [lea .

extra. .. . ... . . rues ellrrfomH deocialmente, profesor Ishikawa, 10 que rengo aq . II

mensual verdadero. El otro illforme es el que mandamos a I

d ch cifras de ventas qllr

sede". T ambito he encontra 0 mu as v~ces .. :.

no son conflables, suminis'tradas por distJ~tas oHana; de vent:I~1

. Quien es responsable de estas situaClOnesl A 001 m~ paren que'ta mayor parte de la culpa recae sobre la alta gereneJa.

.Quien estorba el avanee de una emprrsa? b II , . . . ecesi ta ro m pe r las arre ras <. t'

Para crecer, una empresa n. . .. , . f I

S· b rgo quien llega a geren te de diVIsion 0 Je C l \

statu quo. III em a , " II

'6· tal VeL piensa que ya ha realizado sus asplracl~nes Y q I secci n . el gro su P'' ahora no debe correr ningun riesgo que ponga en p I de di I

S'IC'10' n Esra acti rud es inevitable entre algunos ge~entes. Ilv .. , 'di hay mue Iii! sion y jefes de secci6n, pero 51 en la gerenCla me,. a b'U' • j Ia ernpresa no riene un ruturo rr an II '

Personas que plensan as, . b'l' d d .

. .... d e la mitad de la respOnsa I taa Slglll

Observese. con to 0, qu· . 1 s erentes intci siendo de la alta gerencia, que ha heche que 0 g

medios no quieran correr riesgos- .

. fo . . las Nil

Esresponsabilidad de fa gerencia media uer que naonen

vidades de los circulos de Cc. I

. De este rema trataremos en el caplt.ulo siguiente:er~ a;I,I:

uiero sim lemente ana tar que las actlvldades de drc os .e,., q 1 ~.. . ta el reriejo de la gerenda media. Esta puc·,11

son e espe)o que ca~an las actividades del drculo de CC 0 qu~ hi hater que se encten

antorcha permanezca apagada.

QU,I'jACER y QU~ NO HAeER EN LA GERENCIA ALTA Y MEDIA 171

'i

(:omunicacion con otras diuisiones ..-...gerencia interfuncional

Como se ha visto antes, la fuette estructura vertical de mando en [a sociedad y la industria japonesas ha inhibido las cornuII icaciones horizontales, haciendo prevalecer eI seccionalismo, La romunicacion interdivisional y la gerencia interfuncional no son .in6nimos, pero se pueden considerar ccnjuntamente para fines de discusion. Si invesrigamos la funcion de la garanda de calidad horizontalmenre, 10 que sale a la luz es la incapacidad de muchas .livisiones para coordinar sus actividades. Esta observacion se ~l'lica a muchas divisiones, desde planeacion, diserio, pruebas, rvaluacion, ingenieria de produccion, cornpras, produccion y vcntas, hasta la division de servicios posteriores .

Una de las tareas de la gerencia media es encontrar rnaneras ill' vincular las divisiones horizontal me me y coordinar sus actividudes a 10 largo de lfneas funcionales, Para lograr la cooperacion luterdivisional no se puede pelear con el proceso anterior ni con II proceso siguiente ni con las dernas divisiones, Los gerentes medias tambien tienen que esforzarse por crear mejores relacioIi~S entre unos y otros.

III clave del exito estd en mirar al futuro. El presidente tiene que '/lirar adelante diez arios, el director cinco aiios, el gerente de divi- 1/,1,1 ires alios yet jeft de seccion por 10 menos un alio.

Un gereme debeadrninistrar bien su propia division y con~olidar sus alrededores inmediatos. Esto es en sf mismo una tarea unporrante. Pero en su modo de pensar, siempre tiene que rnirar II [uturo. Tiene que rnirar adelante y dedicarse al control de vanKII.u·dia. He sugerido que un gerenre de division mire siquiera III'N alios adelante y un jefe de seccion un mo. Esto los adiestrard 11,11 a desarrcllar una perspectivs arnplia respecto a su industria, aI mlsrno tiempo que desempefian sus deberes en la ccmpariia, Sin III\bargo, algunos gerentes intermedios, y en ciertos cases aun llO~ altos gerentes, se preocupan continuamente por 10 que suce,Ih\ ayer 0 el mes pasado. Su vision es recrospectiva. Esto puede 111'(;er una mala influencia sobre los subalternos, que tambien

[llwtLen acostumbrarse a mirar atras, La empresa eiene que mar-

172 CAPITULQ 51ETE

char siempre hacia adelante y progresar, y no puede envolvers en semejante ovillo.,

. . . 'd . 0 me permite extendernl.e rn~~1

La limitacion e espaclo 11. •

rna encarezco a los gerences de nivel medic que OCII

Pero en su , gull

. . afiias que sean or .11

Pan posiciones Lmportantes en sus comp ,

n en prictica las sugerel1

sos conHados y valerosos: que ponga . . .

, . di diltgenna P'UI!

cias de los parrafos anteriores y que estu len con . '

a1canzar el auto desarrollo yel desarrollo mutuo

Actividades de los circulos de CC

EI CC $(ilo tendrd brito cuando los superuisores y los trabajadores de linea amman fa responsabilidad por el proceso.

Los trabajadores que estdn en prim era linea son los que s{ conocen La realidad de los becbos.

Las actiuidades de los clrculos de CC reflejan La capacidad del presidente y de La gerencia media.

Las actiuidades de circulos de CC que guarden armenia con La naturaleza humana pueden tener exito en cualquier parte del mundo.

Donde no haya actividade: de circulos de CC, tam poco puede haber actividades de CTC.

1.74 CiwfTIJlO OCHO

I. EDUCACION DE CC PARA SUPERVISORES

. . - . I' rso bdsico de connnl

D d 1949 cuando imciarnos e pnrner cu

es e .' d I· as la educ I

d ali dad hemos rrarado de fomentar en to 0 e p s. " ec I , , I d. "ndemgcllll

ci6n sobre la materia, que cornenzo con a e ucacio . .

s6 luego a los gerentes de los niveles alto e mtermedlO, y ros, pa . .. di os que no \,11 de alll a otros grupos. Sin embargo, compren .. m , . . -, I

di s produdr artlculos de buena calidad, con solo lffipnlll

arno N ·d.b·· os la (II

educaci6n a los alcos gerenteS e ingenie.ros. eGeSI am ,

I racion de los trabajadores de 1fneaencargados de maru I ta coopel . - . d. . Esre fue el comienzo de la revista Gem/III

facturar os plO uctos. . - . ..

Q-C ( ntro! de cali dad para supervisores), cuyo prll11! I

to- co ., bril de 1962 Con la publicaci6n de C~"I

numero apareclo en a n - . C

revista (FQC) empezamos las actividades de drcul_os de C .'

Yo presidl el consejo editorial de la nueva revista y ernul Iii

siguiente dedaraci6n de politica;

el . id ea faeil para que rodos \0 entieu

1. Hacer que content 0 s ,- I ('(

dan. Nuestro debet eo educar, entrenar Y promover e I

entre los supervisores y los tIabajadores que ocupan la I'll

- \ b .1 n, . mos ayudarkN II

meta linea de nuestra fuerza a or ai. ,<-nere -

id d de . anej 0 y de progreso. mejorar su capacl a . e m

.' l .- ta pueda lIegar a rodlll

2. 'Fijar un pre<::lo bajo para que a revis .'

Queremos que sea leida y aprovechada pOI el mayor 0\11111

ro de supervisores y trabajadores de llnea. ..

En los ralleres y orros Iugares de uabajo se orgamzara~ l~111

3. pos de trabajadores dirigidos por sus peopios SUp~rvISOI'rt

E· llamaran cfrculos de control de calldad. III

stoS grupOS se .... . di

drculos de CC usaran la revista como texro de estu 10 y!~

esforzaran por resolver los problemas que s~ presenten ~ II ~II

I.· d. b -0 Los drculos de CC vend ran a ser el nlHlll1

ugar e tra aJ. . .

de las actlvidades de control de calidad en sus respecuvn

ralleres y lugares de rrabajo.

Insistl rambien en el yoluntarismo. Me pareda que l~s cfl~ II los de CC no deberian operar por 6rdenes de un superior, 81111

XcTIVIDADES DELOS CIRCU LOS DE CC 175

yohmtariamente en los diversos lugares de trabajo, Si los trabaja.lores no quieren participar, esta bien. No hay que forzarlos, Por uua parte, recornende que los circulos debidamente conscituidos .c inscribieran en Ia revista e hicieran publicar los nornbres de ~\lS miembros. Los ernpleados se sienten responsables y se complacen wando ven su nombre en la revista FQC En diciernbre tI,· 1983 habla 173 953 cfrculos de CC, con I 490 629 rniern- 111'05 inscritos. Ignore cuantos drculos hay no inscritos, pero cal.ulo que actualmente hay diez veces mas, que no estan inscritos.

Can el fin de promover las actividades de clrculos de CC en 11I~lo d pais, y de lograrlo en forma eficiente y correcta, se cre6 ru 1963 el Centro de Cfrculos de Cc. De 1964 en adelante se urganizaron nueve capftulos regionales de drculos de Cc.· Estas IIllganizaciones publican libros y revistas, producen diapositivas, rrnlizan seminaries y co nferencias, y dictan curses por conespllndencia; tales actividades se organizaron con el fin de promoV~I" el autodesarrollo entre los practicantes del cc. Tambien inventamos el cermino "desarrollo mutua", para 10 cual, ademas dc las actividades de los drculos de CC, organizamos la Confe- 1 rncia Anual de CC para Supervisores, la Conferencia de CfrcuIllS de CC, visitas rectprocas y discusiones entre los drculos de (:C, eI Seminario Irinerante de Clrculos de CC yel Grupo de II~tudio en eI Exterior (Crupo ccq. ElJap6n puede jactarse de Ihlber alcanzado un gran exito en las acrividades de CC, 10 cual Ihl sido posihle gracias a nuestro esfuerzo incansable por buscar III excelencia en estas organizaciones,

II. ACTIVIDADES BAsICAS DE LOS CfRCULOS DE CC

Al intensificarse las aceividades de los drculos de CC y aurnen- 1.11",le su numero, muchas actividades que no tienen nada que ver run 10 que hacen esos circulos, pueden empezar a usar el mismo uombre, Por esto resulta necesario dar una definicion precise de 1IIIe es un circulo de CC y cudles son sus objetivos. Para conteslal esas preguntas, el Centro de Circulos de CC publico los si-

CApiTULO OCHO

. G al Principle (If the QC Circle (K(lryo).

guientes [ibros: The ener l A . . . 1971 Est(l~ o . How to Operate QC Circ e ctnntses, en . ,

en 197 ,y . . '·d d basicas: de elios, en S\I

1 ' descri ben las acu v 1 a es . ,

dos YO umenes. . d C se h·I.H

del nciona 0 entro, .

version en Ingles prepara a por . me .

exnactado los puntos siguientes:

1. (Que es el drculo de CO

El drculo de CC es

un grupO pequeno .

que desanolla actividades de control de calldad

voluntariamente

denno de un mismc taller.

Este pequeno grupo [leva a cabo

continuamente . -~I'd d

d I . .. d des de control de QUI a como parte e as actrvi a

en roda la ernpresa

autodesarIoll~ Y desarrollo mutuo control y mejoramienco denno del ~ller ucilizando tecnicas de control de calidad

.' ci6n de rodos los miembros.

con paruCipa .

. 'd d de los drculos dl

2. Ideas basicas subya.cenles en las aCHYI. ~. eSactividades d~ lu_

cc. Las ideas bdsicas subyacentes en .~.. .. ,I

1 dal' dad q. ue se reahzan como parte ti(

drculos de contro eel.. . ..' es:

I d alidad en toda la empress son las sigulent .

contro e c .

C ibui al me)'oramiemo y desarrollo de la empresa.

1. ontn uir . . db' aro'lhll

1 h . idad y crear un lugar e tra ajo '

2. Respetar a a uman

d' 'f 0 donde valga la pena esrar. '. .

y. ia ani . . dades humanas p!enamenre, y con el tlCUI

3. EJercer as capaC! .'

po aproyechar capacidades infinitas

. 1 id fUl.1damentales subyaCe!llll

L \. t ror muestra as 1 cas

a ista an error i , '. diez, facrores COil III

t d CC Ademas menClono

en los circutos e . .... . '. id des' (l) autodesarrollo, ('))

, '1 .e- dirigir esas actlVI a . .

pautas uti es para . .' d d d grupO (4) participacil\1I

servicie voluntario, (3) actlYl a es e, "

ACTIVIOAOES DE LOS CrRCULOS DE CC 177

de todos los empleados, (5) utilizacion de recnicas de CC, (6) aceividades fntirnamente relacionadas con ellugar de rrabajo, (7) vitali dad y conrinuidad de las actividades de CC, (8) desarrollo rnutuo, (9) originalidad y creatividad, y (10) atencion ala calidad .. a los problemas y a Ia mejora.

Las ideas basicas subyacenres en los circulos de CC se encuentran en estos diez factores. A continuacidn explicare algunos de ellos,

Servicio voluntario

Algunos de nuestros j6venes, de la generaci6n de posguerra, resultan dernasiado dependienres de los demas. Ejecuean su oficio de mala gana porque se les ordena. El supuesto imphcico es que no trabajan sin 6rdenes; tal flojera y tal falta de independencia ilesgraciadamente van en aumento. Los especialistasen las cienoias dd comportamiento ofrecen disrintas y a veces complejas definiciones de la naruraleza humana, perc yo como ingeniero doy unarespuesta sencilla. Las rnaquinas y los animales son dislimos del hombre. La prirnera diferencia se encuentra en el hechode que los seres human os tienen voluntad propia y pueden actuar guiados por ella. 5i s610 hacen las cosas porque se les orde- 1111 hacerlas, entonces no se diferencian de las maquinas y de los mimales. La segunda diferencia es que d hombre rawn::; piensa y riene cerebro pata almacenar los conocirnientos y crear ideas,

Desde que empezamos a trabajar en actividades de drculos de CC, resolvirnos que la participaciou debla ser voluritaria. Nuestro rnovimiento se basarla en el respeto ala humanidad, 10 rual 5610 serfa posible haciendo hincapie en la voluntariedad. Asr pues, segun se explic6 antes, no obligamos a nadie a tomar parte rll nuestras actividades, Patticipan quienes quieran, pero nuesI ro principle basico siempre ha sido que no habra coercion desde arriba. Naturalmente, una ernpresa es una organizacion y no plicae permitir que cada quien haga 10 que Ie venga en gaIla. ( uando hablamos de voluntariedad, aceptamos la Iimitacion de Illic todos los participantes son miembros de una sociedad y de

ACTIVIPADES DE lOS CfRCULOS DE CC 179

178 CAPITULO OCHO

una compafiia dadas, y que han de amold.arse a las reglas y a I:l~ poHticas de la o rganizaci6n. 5ubrayo esto porque muchas em presas olvidan que la parti.cipaci6n volun[aria es la clave del exi to. Pueden ordenar que rodos pan:icipen en accividades de ce. En decerminadas eireunstancias quiza sea necesaria una'orden, pero una vez iniciadas las actividades, esa poHtica de ordenar tic' ne que modiflcarse Iipidamente. Si losempleados no sientcil que esd.n ~articipando en las actividades pOI su propio gUSlU,

estas no tendnin exito.

En una forma ideal de adminiscraci6n democr:l.tica, los sis«

mas que OpeJan desde abajo hacia arriba y desde arriba had.1 aba]o. se encuentran bien coordil1ados. Si solo se hace hincapi~ en uno de estes sistemas, nunca da resultado.

Autodesarrollo

Como Ia misma expresi6n 10 dice, el auwdesarrollo consiste,'1 estudiar uno por sf mismo. Siernpre hemos coneedido nl.ucb!,'1 rna impo'rtancia a1 mejorarniento de las capacidades del indivi duo por medio de la educaci6n y el adiestramiento, como L111.1 manera de promover el control [oral de caUdad. El niv~l educat i vo es alto en el J apon y seguin\. subiendo si se permite que COlli 1 mien la educaci6n, e1 adiestramiento y el estudio por menta pnl pia. Sin embargo, muchas personas dejan de aprende[ cuandll salen de la escuda. Yo suelo decides a mis estudiautes que M g.raduan en la universidad: "Ahora empieza un pedod6 de vert\'1 dero aprendizaje". Pero algunos me responden: «~Tenemos qur estudia[ despues de graduarnos?" Esta es una actitud deplowhlt

lnsisto tanto en la educaci6n como en el adiestramiento. :'1

I

solamen.ce dames irnportanciaa una de esras cosas, se pued( II presentar problemas. En Occidence, cuando se habla de adiesnu miento se piensaen adiestramienro recnico- Este no es suHdelllf

para nuesrros fines.

Desarrollo mutuo

Hemos venido haciendo hir .' L

. . lI1CaplC en eI d 11

que empezamos las actividades d i ill esarro 0 mutuo, desde

dores tienden a encerrarse en e c r~ os de ec. Los trabaja-

en su proplO ambie t . al

perspectiva es limicada Q . . ... n e seccion y su

. UlSlmos dades .

plias, haciendolos vet las ..1 d p.erspectlvas mas am-

cosas ues e eI puneo de vi .

pafila como un todo unto e vista de la com-

o aun con una p .

rfamos que pensaran . er~peCtlva mundiaL Que-

. . y que intercambiaran id

situados en otros lugares db' - I eas con colegas

• ..1 e tra ajo, en otras

industrias, Efectuarnos C f .' .. .. empresas y en otras

..1' on erencias de Circulos d ec c

tames discusiones de d 11 .. ex, ,romen-

(organi . .esarrouo mutua en I f ul

organizadas ellas 'entre d't . . .~s c rc r: os de ee

. d _. terentes empresas e ndi .

nenc 0 a los participantes vis' t I I··· I. ustrras, perrni-

indusrrias y cornpafifas y . lalal!f oSdugares. de trabajo de otras

I. ,que pu reran fo uI

c iscutir ternas de imeres)' rm ar preguntas y

, envramos grupos al e teri 1

mos seminaries en el extrani T· das x enor y ce ebra-

Jew. 0 as estas .. dad

como finalidad el des II . acnvic es tenlan

arro 0 mutuo.

Algunos trabajadores tal vez no res d

de sus superiores para . pon an a las sugerencias

p .. ero si asisten a una re qU~.6tom.en parte en 1. as actividades de ee-

l UUl n e intercambi id '

( iran para sf' "N 0 . Ian! eas con los demas

. s estamos quedando arras: hav h ..,

Los gerentes de division y I' C..1 • ,y que acer algo".

1 os Jefes ce seccion d ..

ue sermonear a sus trabaiad . . pue en prescindir

. .J ores. Harlan bien en . I

ya rniembros potencial d I CC _. enviar a (deres

I d ese_ alosiugar d d .

~. esarrollo muruo Se db. - es one se estimula

'. e e procurar i I

utbran por sf rnismos U . d· I _. que os empleados 10 des-

I . na e as razon .. d I

Ieee hayan alcanzado . e1]. .. • es e q.ue. as actividades

en ap6n su actual . el

mos muchas oportunid d d d . ruv es que tene-

. a es e esarrollo EI

r~nt dispuesto a haee .1 mutuo, ser humano

. . r as co~as euando desc b .

d rmsmo, pew no cua d. . uore su necesidad por

n 0 otras personas Ie ordenan que las haga ..

Partici •

cipacion de todos los. . b nuem ros

1 ,I participacion de rodos los miemb .. •. .

11I~;lr de trabajo hay s . .. .• ros signifies que 51 en un

eis personas, todas las seis rienen qu .

. e partl-

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