Teodora Gheorghevici

COMBATEREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNCÃ
Cartea Universitara

1

Teodora Gheorghevici

COMBATEREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNCA

Cartea Universitara

2

..89-89-008. . TEODORA Combaterea stresului la locul de munca / Teodora Gheorghevici – Bucuresti: Cartea Universitara.. ISBN (10) 973-731-379-8.. ISBN (13) 978-973-731-379-9 616. Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei GHEORGHEVICI..441:331.Editura Cartea Universitara Adresa.5 ISBN (10) 973-731-379-8 ISBN (13) 978-973-731-379-9 3 . 2006 Bibliogr.

Cuvânt înainte Fiindcă românul s-a născut poet. nu poate fi răpus nici de Sfântul Gheorghe. nici de Teodora Gheorghevici. deci scriitor. valorile înoată din greu sa iasă din vâltoarea tupeiştilor nonvaloroşi. cât si stresatului stresat in multe rânduri. numai bani să iasă. pur si simplu. prin cartea de fa ă – fără a exhaustiva – să vă lămurească. în esen a lucrurilor. STRESATI. Stresul. Ca să avem succes în lupta cu stresul la locul de muncă. In acest peisaj hilar şi bizar. Dar ce este stresul la locul de muncă? Daca vre i sa afla i răspunsul la aceasta întrebare. dar asta nu înseamnă că nu putem lupta pentru diminuarea lui. pia a căr ii a fost invadată de pseudoscriitorii care-şi promovează maculatura cum şi pe unde pot. la rândul sau. care pătrunde. cacofonii. Acestea sunt prezentate în cartea Teodorei Gheorghevici. 4 . Teodora Gheorghevici se oferă. prin studiu aprofundat. prezenta carte se adresează atât stresatului de rând. Tautologic vorbind. zăpăci i de prea multe oferte (cu calită i incerte). sintagme şi metafore sfertodocte. tot felul de făcături. şi fiindcă acuma ara abundă de tipografii care scot (fără cenzură). se simt. acest balaur care amenin ă omenirea din cele mai vechi timpuri şi o va amenin a peste alte multe timpuri. Cititorii. stresând bietul cititor cu agramatisme. mai întâi trebuie să-i cunoaştem formele de manifestare.

Nu există om sa nu fi suferit în oarecare măsura din cauza stresului la locul de munca şi n-ar trebui să existe om care să nu se înarmeze împotriva lui.Autoarea. carte pe care v-o recomand cu multa căldură. cu care reuşeşte în mod plăcut să ne introducă în miezul problemei şi să propună solu ii. plecând de la cauzele stresului la locul de muncă si analizându-i efectele. ci se foloseşte de termeni strict tehnici. plina de dulcegării încântătoare. Uricani. iulie 2004 5 . prin termeni accesibili tuturor celor interesa i. face o introducere salutară in psihologia muncii. Gheorghe Niculescu. Una din aceste arme este cartea intitulata „Stresul la locul de muncă” a Teodorei Gheorghevici. fără a ne plictisi. Ea nu-si propune o nara iune literară.

mutarea centrului aten iei. psihologia sociala. sociologia industriala. Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea ac iunilor necesare a se efectua la nivelul Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. care contrazic ideile noastre proprii).. iar “managerul are datoria de a apela la ştiin e şi tehnici moderne.). Ce este stresul? 1. Ca sã-l putem preveni şi gestiona. fenomen etc.1 Introducere Constrângerea la locul de muncã este perceputã ca o pedeapsã. Una dintre problemele care apar foarte des la locul de muncã este stresul. duce la pericolul generalizării). negarea (contestarea existentei unui lucru.] şi altele”. ca psihologia personalului. (Ion Petrescu). Cea mai importantã resursã a unei întreprinderi este resursã umanã. reprezentări sau idei neplăcute. Aceste mecanisme de apărare totuşi nu ne pot feri la nesfârşit de pericol. deplasarea. identificarea (transpunerea intr-un anumit rol).. dorin e. Pedeapsã ne arata ce nu trebuie sã facem. ergonomia [. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ pentru Securitate. refularea (mutarea din conştient in subconştient de imagini. intrã în func iune mecanismele de apărare apărute in copilărie: fixa ia (imobilitatea in jurul unor idei care par sã protejeze). trebuie sã-l în elegem.Capitolul 1. Igiena si Protec ia Sanatatii la Locul de 6 . La apari ia ei. proiec ia (reproducerea mentala a unei intamplari trecute şi punerea ei in alt context. dar nu ce ar fi bine sã facem (Skinner). psihosociologia economica. Rezultatele pentru sănătatea umana şi pentru productivitatea firmei pot deveni dezastruoase.

Este o stare caracterizata printr-un nivel ridicat de excitare si suferin a si adesea prin sentimentul neputin ei de a gestiona situa ia”. in urma cercetărilor efectuate. au întocmit un raport (in 1996) care este baza ac iunilor Comunitatii Europene referitoare la stresul la locul de munca. in legisla ia europeana a muncii. stresul este consecin a unei proaste organizări a muncii. stresul a fost boala managerilor. în majoritatea cazurilor.Munca sa efectueze cercetări privind aceasta problema. deci. Comisia Europeana defineşte stresul la locul de munca astfel: „reac ia emo ionala si psiho-fiziologica la aspectele aversive si dăunătoare ale muncii. Clasic. s-a constituit un grup de lucru format din exper i ai mai multor tari. Astfel. stresul este definit ca “o stare perceputã ca negativa de un grup de angaja i. el nu este o problema individuala. Deoarece. psihic si/sau social şi care este consecin a faptului cã angaja ii nu sunt in măsura sã răspundă exigentelor şi asteptãrilor care le sunt impuse de situa ia lor la locul de muncã”. ca factor cauzator de risc la locul de munca. care sunt cauzele adevărate ale stresului şi ce putem face efectiv împreuna pentru ca acesta sã nu mai facă pagube omeneşti şi materiale. deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii sale. Conform conven iei 72 a Organiza iei Mondiale a Sãnãta ii. Dat fiind faptul ca doar 37. Agita ia provocata de neplăceri la locul de munca provoacă stres si apoi boala. Este fals. Activitatile Comunitatii in acest sens au reînceput in martie 2004. prin întâlniri de lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus cat mai curând posibil. mai ales muncitorii care efectuează o muncã de rutina sau care nu au nici un fel de cuvânt de spus in ceea ce priveşte munca lor.3% dintre persoanele stresate recunosc acest 7 . mediului de lucru si organizării muncii. acompaniatã de disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic. care. Sã vedem.

Agen ii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne oferă mediul.2 Cum devine munca factor de stres (agen ii stresori): 1.prea pu in de lucru .prea mult de muncã. de care trebuie sã inem cont la o analiza.postura (pozi ia corpului) la locul de muncã Condi iile contractului de muncă: orarul pauzele perspectiva slaba in ceea cer priveşte cariera plata.lucru la serviciu. salariul 8 3. vibra ii. ã securitate): .munca periculoasã (substan e chimice etc.muncã monotona sau cu cicluri scurte . 1. Condi ii la locul de muncã (ergonomie.prea multe sau prea pu ine responsabilitati .) . umiditatea aerului necorespunzătoare . Avem nevoie de o anumita cantitate de munca. dar serviciul ne oferă prea putina sau ne cere prea multa. - . ritm de lucru prea rapid . ventila ia. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate.zgomot.exigente pu in precizate 2. Ivancevich şi Matteson (1980) au dezvoltat un model care explica cauzele şi consecin ele stresului. dar fie nu primim deloc – şomajul – fie primim prea multa – suprasolicitarea. este de datoria noastră sã sesizam situa ia de stres la locul de muncã şi sã o corectam. Con inutul muncii: . Munca devine stresanta datorita unor agen i stresori.temperatura. iluminat necorespunzător .muncã prea dificila .

lipsã unui birou de Management al Resurselor Umane. standarde lipsã sau confuze (lipsã fisei postului. Aceasta duce la lucru in plus: cine se grabeste. lucrul peste orele de program 4. 6. Nimeni nu e perfect şi oamenii devin frustra i când sunt mereu critica i. schimbări majore ale instruc iunilor şi procedurilor 3. reorganizări majore 5. nu competi ie. - sistemul de prime securitatea insuficienta a locului de muncã tipul contractului tipul statutului Rela iile de muncă: modul de a primi sarcini insuficienta sus inere la locul de muncã dreptul de a interveni insuficient hartuire (inclusiv sexuala) jigniri discriminări 1. 9 . greseste şi trebuie sã refacă. 8. critica angajatului când greseste şi lipsã recompensei pentru când lucrează bine. 7. lipsã de comunicare etc. conflicte intre angaja ii care lucrează la proiecte comune. prea mult de lucru intr-un timp prea scurt.4.3 Surse efective de stres la serviciu 1.). evenimentele recente de la serviciu 2. Trebuie sã fie cooperare. roluri ambigue sau conflict de roluri.

toleranta la ambiguitate. faza de epuizare. victima stresului. tipul de personalitate.4 Ce se întâmpla. Stresul la locul de muncã poate fi privit ca un rezultat al ac iunii de a încerca sã băgam un par rotund intr-o gaura pătrata. de fapt. starea de sănătate. care reduce ritmul şi debitul cardiac. Deci naşterea stresului la locul de muncã este un proces compus din doua faze: faza de apărare. care accelerează vigilenta şi debitul cardiac. in func ie de diferentele individuale: rezistenta fizica. sex. nivelul nevoilor. şi faza de alarma (este bine daca apare). Iată ce se întâmpla concret cu organismul nostru: 10 . o reac ie de apărare. educa ie. in urma unei creşteri a secre iei de adrenalina. o reac ie la vigilenta. stima fata de propria persoana. In momentul in care ne deranjează ceva sau ne enervam. vârsta. de conştientizare. posibilitatea de control. Mai exista şi faza de alarma. Victima stresului se poate îmbolnăvi mai repede sau mai încet. Parul (persoana) nu se potriveşte cu gaura (mediul). ocupa ie. dar din păcate. pe toate planurile. are loc o dubla reac ie: 1. care îl presează.1. repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza. ore lucrate. cu organismul? Stresul reprezintă un exemplu clasic de răspuns disfunctional dintre individ şi mediu. 2. Chiar daca la început ne revenim in urma rezolvării unei probleme stresante şi chiar putem avea o stare de bine. din ce in ce mai mult. de multe ori ea nu apare in mintea noastră.

Nivelul psihologic mental: Reac ia de apărare - Rezistenta, concentra ie, creativitate reintãrite, in urma creşterii secre iei de adrenalina. Faza de epuizare - Oboseala, surmenaj, gândim mai pu in clar, devenim pesimişti. - Devenim indecişi, amânam deciziile - Facem greşeli nejustificate - Uitare, insomnie - Scade capacitatea de concentrare şi intuitiva - Luam decizii pripite - Ne focalizam pe gândirea pe termen scurt şi n-o mai folosim pe cea pe termen lung. Nu anticipam rezultatele ac iunilor şi vorbelor noastre. Ne pierdem capacitatea de a sintetiza şi de a gândi abstract. Cu cat persoana este mai sus in ierarhie, cu atât rezultatele sunt catastrofice şi afectează mai mul i oameni.

11

Nivelul psihologic emo ional

Reac ia de apărare - Suntem bine dispuşi, încrezători, aparent motiva i.

Faza de epuizare - Iritabilitate (nu mai ştim de gluma) - Nervozitate, depresie, anxietate - Pierderea încrederii in noi, in ceilal i, cinismul - Scăderea satisfac iilor - Lipsã de entuziasm şi motiva ie - Teama nedefinita - Umor nejustificat - Lipsã de motiva ie in activitate Nivelul comportamental

Reac ia de apărare - Avem un mai mare spirit de ini iativa şi creativitate Creşterea eficacitatii - Flexibilitate mai mare

Faza de epuizare - Nu avem linişte şi calm interior. Neliniştea e hipermobilitate, dezechilibru, lipsã de energie, nu energie. Suntem ostili fata de mediul obişnuit in care trăim. - Nu suntem sociabili, nu comunicam, dorin a de izolare - Rămânem mult la serviciu, nu avem randament - Probleme in familie - Consum mărit de tigari şi alcool, chiar de droguri. - Absenteism

12

Nivel fiziologic Reac ia de apărare - Accelera ia ritmului cardiac - Diminuarea func iei intestinale - O mai buna func ionare a plămânilor - Rezistenta mai mare la durere - Creşterea energiei printr-o mai buna gestionare energetica - Imunitate întărita Faza de epuizare - Adrenalina creste concentra ia acizilor graşi liberi, a colesterolului şi trigliceridelor. Aceasta duce la accelera ia ritmului cardiac, dureri in piept, hipertensiune, tromboza, aritmie cardiaca, astm, hiperventilatie, dureri de stomac, de spate, de cap, musculare, moarte subita urmare a unei fibrila ii ventriculare, infarct cardiac sau accident vascular cerebral, diabet, căderea sistemului imunitar, urmata de cancer.

13

Ceea ce este uimitor. este ca. randament scăzut Răspuns ↓ comportamental : ↓ Rezultate Faliment economice pentru firmã: 14 .1. Consecin ele unui aspect stresant Putem lua orice aspect (proces) cauzator de stres şi analiza consecin ele sale.5. blazare ↓ Dezamăgire ↓ Întârzieri. daca nu se iau masuri. proasta impartire a atribu iilor. absenteism. rezultatul economic pentru firma este acelaşi: dezastrul! De exemplu: Proces: ↓ Percep ie: ↓ Sentiment: ↓ Răspuns afectiv: ↓ Lipsã pauzelor. plata preferen iala ↓ Monotonie ↓ Plictiseala. indiferent de procesul analizat.

iar noi nu putem face nimic.6 Anatomia unui accident de muncã: Mul i oameni cred că accidentele se întâmpla când vine “ceasul rău” şi ca acesta vine când vrea el. automat. ame eli. Perpetuarea condi iilor de muncã improprii de muncã duce la stres şi. cel al situa iilor tensionale. cum ar fi dureri de cap. Ac iunile nesigure pot apărea în condi ii de stres. Daca nu facem nimic pentru a le combate. Muncitorul devine victima incapacită ii de muncã şi riscă sã fie disponibilizat pentru absen e de lungă durată. In realitate. In primul stadiu al stres-ului. multe accidente sunt explicabile. angaja ii au o mare responsabilitate. timp pierdut. Responsabilitatea este şi a angajatului şi a angajatorului. De asemenea. survin deja probleme fizice. iar ele apar şi reapar dacă nu se iau masuri corective. procese. probleme de digestie. de orice tip ar fi ea. Angajatorul trebuie să-şi dea seama că motivele ce duc la un accident de muncã sunt condi iile de muncã nesigure sau ac iunile nesigure. mai ales daca nu ştie care sunt drepturile sale. muncitorul se adaptează la condi iile de muncã improprii.1. la ac iuni nesigure ce se pot solda cu accidente de muncã: Condi ia fizica şi mentală proasta a muncitorului + condi ii proaste de lucru -> accidente -> suferin a umana. este obligatoriu ca respectarea normelor sã fie permanent urmărită. De multe ori. In cazul în care este asigurată securitatea la locul de muncã. Dar ulciorul nu merge de prea multe ori la apa. întârzieri ale produc iei. Ele au cauze ra ionale. bani pierdu i. vom evolua spre starea de oboseală cronică sau surmenaj. tot în contextul nesiguran ei la locul de muncã. prevenirea lor se face pas cu pas. reuşind sã evite accidentele de muncã. 15 . palpita ii. dureri de spate.

Gestionarea pasiva este atunci când încercam sã ne obişnuim cu viata stresanta. Cu cat o persoana este mai conştienta.1. deoarece aparent este calea cea mai uşoara. Psihicul omului este alcătuit din: a) sinele – principiul plăcerii. Gestionarea activa înseamnă sã ne ocupam personal de situa ia stresanta. Aceasta modalitate este aleasã de majoritatea oamenilor. cel care arbitrează şi monitorizează lupta dintre sine şi eu. . pentru a o modifica şi a elimina factorii de stres. ne ajuta sau ne blochează chiar psihicul nostru. dar singura care da rezultate. de cele mai multe ori. egoist b) eul – principiul realitatii. deoarece. reflecta realitatea subiectiva c) supraeul – constiinta. sã ne adaptam cu orice pre . In aceasta întreprindere. Acest lucru este el însuşi stresant la început. sã fugim de solu ii. egoist. ea are supraeul mai dezvoltat şi face o balan a mai 16 2. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor.7 Cum gestionam stresul? Omul poate gestiona o sursã de stres in mod pasiv sau activ: 1.

Este un birou mic. se îmbolnăvesc. Nu are telefon pe biroul personal 17 2. deoarece salaria ii se uzează prematur. Profitul este doar momentan şi doar al ac ionarilor. ci una in care şi managerii şi salaria ii trebuie sã se implice. timp de 8 ore. dorin ele sale şi realitatea înconjurătoare. intr-o serie de alte birouri mici. Mul i angajatori afirma ca stresul la serviciu este inevitabil. Daniel este angajat intr-un birou. dar nu este suficient. pe care nu o considera un duşman. sunt trimişi in concedii de boala sau disponibilizati. con inutul muncii Biroul lui este la etajul al treilea al unei clădiri vechi.reala intre plăcerile sale. unde un etaj face cat doua dintr-o clădire noua. Angajatorii un pic mai “progresişti” pun la dispozi ia angaja ilor săli de sport şi de masaj. chiar indispensabil. Exemplu: 1. Se impun deci doua concluzii: 1. fara ascensor. 2. Munca lui consta in a codifica serii interminabile de date. cu toate acestea. înainte sau după orele de program. Chiar exista manageri care utilizează stresul pentru a impulsiona competi ia dintre salaria i. Este o idee. El face aceasta zilnic. problema stresului nu este o problema individuala. . problema stresului la locul de muncã trebuie sã tina cont de diferentele dintre oameni. unde nu are loc suficient pentru hârtiile de serviciu şi absolut deloc pentru lucrurile personale. nu mai fac fata ritmului.

condi iile contractului de muncã. pentru ca e multa hartogarie de rezolvat. iar la toaleta nu se poate duce decât la parterul clădirii. 4. atunci când clipeşte. El percepe munca lui ca extrem de stresanta şi are dureri de cap.rela ii de muncã. o duc mai bine decât muncitorii din sec ii – conditiile locului de munca. Ceilal i colegi lucrează in condi ii asemănătoare. Şeful nu îl cheamă decât ca sa-i dea sarcini şi nu-i spune niciodată daca este mul umit sau nemul umit de muncã lui. dar nu prea au timp sã stea de vorba intre ei. nervozitate şi insomnii . şi iluminatul este cu neon care. 18 . durează mult sã fie înlocuit. Nu exista pauza de masă si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare . Oricum.3.

Jumătate din muncitori sunt constrânşi sã repete aceleaşi gesturi. prin rotirea muncitorilor la locurilor de muncã. de exemplu. accidente – 16. bolile de nervi vor trece de pe locul 4 pe locul 2). boli psihice1% (procentul acestora din urma creste îngrijorător. îmbolnăvirilor cronice. probleme ale aparatului locomotor (mai ales dureri de spate) – 27.58% 2.95% 3. intr-o caden a rapida. dar eliminarea stresului se poate rezolva. Acest ultim lucru este inevitabil. peste 20 de ani. Principalele cauze ale absenteismului datorat stresului la locul de muncã sunt: 1. iar 35% nu au posibilitatea de a-şi stabili singuri ritmul de muncã (care este impus de reglajul maşinii. datorat. in timp ce 56% se confrunta zilnic cu termene stricte şi precise. 19 .56% 4. 46% din 147 milioane de muncitori efectuează o munca monotona şi 44% declara ca nu au observat nici o varia ie in ceea ce priveşte munca lor. 1997). Când nu se preocupa pentru găsirea unei solu ii.Capitolul al 2-lea. înainte de toate o problema legata de organizarea muncii. Mai multe studii prezintă situa ia alarmanta şi amploarea stresului in Europa şi SUA. de exemplu). boli infec ioase -11. mai ales. Stresul la locul de muncã – o problema globala Este evident ca stresul la locul de muncã este. In Uniunea Europeanã (studiu Paoli. 54% dintre muncitori declara ca trebuie sã muncească intr-un ritm prea rapid. patronii se confrunta cu absenteismul.

daune. Agen ia Europeanã pentru Sănătate şi Securitate la Locul de muncã evaluează costul absenteismului in UE intre 185 şi 269 miliarde euro in 1999. la nivel mondial.6 şi 3. familiei 20 . deşi acest lucru este ignorat. politice şi etice pledează in favoarea unei abordări sistematice in ceea ce priveşte preven ia şi lupta împotriva stresului. Peste 400 milioane de oameni suferă de afec iuni mintale (mintea. Deci afec iunile mintale blochează capacitatea omului de a se realiza şi a fi in folosul sau. sufletul) şi neurologice (ale sistemului nervos central. Pentru România nu am cifre concrete. Problemele psihosociale sunt abuzul de alcool şi drogurile. acest cost variază intre 2. calculele efectuate arata ca mai mult de jumătate din zilele de lucru pierdute sunt datorate stresului la serviciu. dar situa ia este şi mai grava.8% din PNB. Un alt aspect interesant este ca muncitorii necalificati sunt supuşi unui risc crescut de stres. inclusiv creierul). rare sunt familiile care nu se vor întâlni cu boala mintala. Concluzia: INSTRUIRE! O mare parte a stresului poate fi evitata şi motive economice. Este vorba de costul direct (de după îmbolnăvire) şi de cel indirect. rela ional. In Marea Britanie. in compara ie cu muncitorii bine califica i. După Karasek şi Theorell (1990). intelectual. Conform directorului general al Organizatei Mondiale a Sãnãtãtii. pierderilor in produc ie. adică cel legat de presta iile diminuate ale muncitorilor înainte de izbucnirea efectiva a bolii. In func ie de statele membre. asigurări şi cheltuieli medicale directe datorate stresului se ridica in SUA la mai mult de 150 miliarde $/luna.Firma INAMI a pierdut 10 miliarde de franci cu indemniza iile pentru incapacitate de muncã. Sănătatea mintala influenteaza aspectele: afectiv. costul total absenteismului.

uitarea. Da. apatiile. Sănătatea mintala este o componenta fundamentala a sãnãtãtii noastre. deoarece ele pot apărea in viata fiecăruia. Sănătatea mintala trebuie sã fie o preocupare de baza pentru Ministerul Sãnãtãtii şi pentru fiecare dintre noi. Primul mit – boala mintala afectează oamenii adul i şi boga i. pentru ca sunt periculoşi. datorita mediului familial degradat. nu de închidere in sine! a. Doamna director recomanda o paritate intre banii aloca i afec iunilor mintale şi banii aloca i restului afec iunilor. Semne incipiente – fobiile. Ele pot fi prevenite şi tratate. Bolile nu sunt ereditare. Exista diferite grade de severitate tranzitorii: Bolnavii cu probleme psihice au nevoie de şi mai multa comunicare. Fals. dar se pot perpetua din genera ii in genera ii. scăderea interesului in activitatile care altădată aduceau bucurie. Al treilea mit – bolnavii mintali trebuie izola i. cum se spune. epilepsia descoperita la timp. in tãrile dezvoltate exista ~ 7 milioane bolnavi mintali. Pentru bolnavii psihici se aloca foarte putini bani. 1 din 5 copii suferă de afec iuni mintale medii şi severe. triste ile. angoasele. Nu este suficient sã ajutam doar persoana bolnava. daca nu se iau masuri. Trebuie acceptat faptul ca bolile mintale pot apărea oricând in viata noastră sau a familiei noastre. depresia in majoritatea cazurilor etc. depresia (planul emo ional) – triste e. Bolnavul este o sursã de stres pentru o familie deja stresata. Schizofrenia. Nu trebuie aşteptat delirul distructiv. Este un mit. iar in tãrile in curs de dezvoltare – 38 milioane! Al doilea mit – boala mintala este incurabila.şi comunitatii. Şi familia are nevoie de ajutor. sunt tratabile. dar nu to i! Cei cu afec iuni mici şi medii nu sunt periculoşi. Nu trebuie sã ne temem de cei care au afec iuni mintale. 21 . Nu trebuie sã ignoram simptoamele in faza incipienta.

Intarziera mintala – boala legata de lipsã condi iilor in copilărie. mental)– gândire.Pe plan mondial.4 milioane oameni s-au sinucis in 1999. numărul demen ilor (care sunt. b. Datorita măririi speran ei de viata. abandona i sau institutionalizati). Tratamentele sunt paleative. percep ie dezorganizate. e. 1. Cam pe acelaşi loc cu paranoia. sinuciderea (planul emo ional) – agravare a depresiei. care este de 29 milioane. gândirii. numărul lor se va dubla in următorii 20 de ani). Deteriorarea controlului emo ional. pentru care nu exista vindecare. c. reducerea capacitatii de invatare. in majoritate. In rândul tinerilor – locul 2. Cazurile pot fi prevenite sau ameliorate prin interven ie educa ionala şi afectiva in timpul copilăriei. control emo ional. este a 4-a cauza majora de suferin a. Este pe locul 9 ca şi cauza de handicap la nivel mondial (cca.3. limbajului. comportamentului social. Perturbarea memoriei. Sunt afecta i 60 milioane de oameni. Numărul tentativelor este de 10 pana la 20 de ori mai mare decât încercările “reuşite”. este pe locul I la femei şi pe locul II la barbati. Pana in 2020. situa ia se va agrava: boala va trece pe locul 2. Dementa (problema a creierului) apăruta la vârstnici. de pe locul 4. intelegerii. Dificultati de concentrare. va creste de 4 ori. in urmărirea unor instruc iuni simple şi chiar a miscarilor. Este o afec iune cronica. Locul 10 ca şi cauza de deces. judeca ii. Schizofrenia (planul emo ional. 22 . orientării. Diminuarea abilita ilor ce se dobândesc in copilărie. motiva iei. Pentru perioada de vârsta cuprinsã intre 15 şi 44 de ani. d. handicap şi cheltuieli (340 milioane de suferinzi de toate vârstele). memorie. 22 milioane de schizofrenici.

de exemplu) pot da deteriorări fizice (ale sistemului nervos central. pe termen lung. Poate fi prevenita prin protec ia mamei şi a viitorului copil pe timpul sarcinii şi naşterii. Exista tratamente eficiente pentru epilepsie. Precum am văzut. Caracterizata prin leziuni cerebrale (factor mecanic). dar sunt costisitoare pentru bolnavii din tãrile sărace. prima copilărie. fizici pot genera boli psihice. Un exemplu de factor fizic este economia la lumina. In prima copilărie – aten ie la lovituri. apoi la sinucidere! Conform raportului Biroului Interna ional al Muncii din 1998. infec ii. de exemplu). iar factori mentali (invatarea exagerata. Aceste practici au dus la masuri legislative. care pot duce la boala psihica. momentul naşterii. 23 . de exemplu. Nu se face economie la lumina! Aceasta duce la depresie. Epilepsia – legata de viata intrauterina. factori mecanici. şeful se adresează subalternilor tipand. Violenta psihologica cuprinde orice comportament abuziv sau tiranic fata de un subaltern sau coleg şi orice hartuire psihologica exercitata de un grup fata de un individ”. 40 milioane bolnavi. „atât lucrătorii cat şi angajatorii recunosc din ce in ce mai des ca violenta psihologica constituie o forma grava de violenta.f. care. după cum vom vedea in ultimul capitol. parazi i. pentru a le cere sã execute ceva.

dar sărăcia creste şi ea.Cauzele bolilor psihice datorate stresului conform OMS . Sărăcia afectează corpul fizic şi starea de bine. In următorii 20 de ani. Peste 600 milioane de peste 60 de ani. costurile sunt mari. pe lângă globalizare şi tehnologizare este şi schimbarea sistemului.Schimbări rapide şi imprevizibile ale începutului de mileniu. numărul se va dubla. .Sărăcia – creştere economica la nivel global. 70% vor fi in tãrile in curs de dezvoltare! Riscul îmbolnăvirilor mentale este şi la ei foarte mare. daca nu ar fi insotite de nesiguran a. Schimbările in sine nu ar fi dăunătoare. Perspective sumbre (de la 3 miliarde de săraci de diferite grade. la 4 miliarde. . La noi. 24 . in următorii 20 de ani). ducând la stres şi boala.Procesul de imbatranire al popula iei globului.

siguran a locului de 25 . cum ar fi sprijinul social. o buna salarizare. Ce ar trebui sã facă managerii? Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate stresului. inclusiv letale. in diverse stadii. aceste probleme pot duce la uşoare afec iuni sau chiar boli. pentru fiecare persoana in parte. comunicare. comportamentale si fiziologice. Solu ii pentru prevenirea şi combaterea stresului la locul de muncã A.Capitolul al 3-lea. Daca problemele nu-si găsesc rezolvarea. Dezvoltarea firmei A. Aceasta secven a de evenimente poate fi stârnita sau contracarata de variabile de interac iune.1. Specialiştii au sumarizat procesul intro schema: Agen ii stresori ocupationali (influentati de probleme) + Stimulii fizici si psihosociali + Programul psihobiologic al organismului (influentat de mediu si factorii genetici) = Mecanisme de reac ie Efectele combinate ale celor trei factori determina punerea in mişcare a mecanismelor de reac ie psihologice. o mai buna organizare a firmei. de exemplu a STRESULUI.

de management. el îl va utiliza complet (încetinindu-şi ritmul).munca etc. Şeful nu are nevoie sa-şi expună motivele. pe baza principiului inradacinat ca “şeful are întotdeauna dreptate”. pe când executantul-subordonat munceşte. După ce termina o sarcina. Managerul supraveghează continuu subordona ii. 26 . Un asemenea sistem favorizează conformismul in detrimentul performantei. Superiorul-ierarhic ştie ce rezultat asteapta. Managementul clasic vs. managementul prin sarcini – managementul tradi ional separa net execu ia de concep ie.. care nu ştie care este sensul muncii sale sau nici măcar nu ştie daca munca sã are vreun sens. Toate acestea duc la anumite legi pe care subordonatul şi le confectioneaza. ci este un proces cu feed-back continuu. dar nu ştie care va fi rezultatul final. Incertitudinea in care îl men ine pe subordonat este pentru a-l men ine dependent. Aici apare monotonia. cu rezultatul cunoscut. de exemplu. Acest lucru tine de meseria lor. Dar aceasta îl transforma intr-un copoi. Dându-i permanent instruc iuni. iar acum exista diverse cursuri in care se poate invata practic şi corect sã lucram cu oamenii. Procesul nu are loc intr-un singur sens. ca in tabelul de mai sus. de la un ins care nu are acces la rezultatul final. Întâi managerii trebuie sã identifice problema de rezolvat – trebuie sã conştientizeze ca au o problema majora de rezolvat şi sã dorească sã o rezolve. şeful îşi conserva puterea asupra subordonatului. managementul modern: a. Comunicarea nu are loc decât intr-un singur sens. executantul are nevoie de şef ca sa-i spună ce va urma. care pot fi solu ii împotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca. legea lui Parkinson – oricare ar fi timpul alocat unui individ pentru o munca. Se asteapta respectul formal al normelor şi procedurilor.

b. managementul prin obiective (prin rezultate): se opune sistemului tradi ional. Este aprofundat de Peter F. Drucker, având la baza studiile lui Mac Gregor şi Likert. Model birocratic Stabilitate Conformism Constrângeri Dependenta Risipa Model performant Evolu ie Inova ii Libertate Independenta Optimizare

Caracteristicile unei organiza ii eficiente 1. Organiza ia nu are structuri rigide, este capabila sã aibă un randament ridicat, sã se reînnoiască şi sã găsească solu ii originale pentru a se adapta unui mediu in schimbare; Organiza ia, in ansamblul sau, diferi ii şefi şi diferitele sec ii îşi organizează munca in func ie de scopurile de atins şi de programul de realizat; Organiza ia si-a fixat clar obiectivele de atins şi personalul este angajat la îndeplinirea lor; exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor şi de feed-back; domneşte un climat de comunicare sincer şi deschis, un nivel ridicat al încrederii şi o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor;

2.

3. 4. 5.

27

6. 7. 8.

9. 10.

structura şi modul de func ionare al organiza iei sunt strâns legate de scopul organiza iei, de func iile şi mediul sau; exista o mare delegare a puterii, in ceea ce priveşte problemele de rutina şi opera ionale; şefii şi personalul de încadrare sunt recompensa i in cazul: profitului pe termen scurt şi a creşterii produc iei; perfectionarii şi ameliorării calificării subordona ilor; constituirea unei/unor echipe eficace; spiritul de cooperare şi de muncã de echipa sunt încurajate şi spiritul de concurenta prost adaptat situa iei este descurajat; obiectivele organiza iei sunt integrate obiectivelor individuale şi personalul beneficiază de un grad elevat de autonomie.

28

Sugestii privind aplicarea teoriei lui Maslow la organizarea muncii: A. Abraham Maslow a dezvoltat teoria actualizării (a trebuin elor). El a arătat ca fiecare om are o motiva ie înnăscuta de a-şi atinge poten ialul maxim (care depinde de fiecare persoana in parte), prin folosirea şi dezvoltarea talentului şi capacitatilor proprii. Astfel, trebuie sã ne satisfacem trebuin ele, ca sã ramane motiva i in continuare. 1. in ceea ce priveşte trebuin ele fiziologice, un minim necesar ar fi pauza de masã obligatorie + un punct sanitar curat si func ional; 2. in ceea ce priveşte trebuin a de siguran a fizica şi psihica, fiecare punct de lucru trebuie sã aibă nişte norme clare şi ergonomice, iar comportamentul şefilor sã nu fie exagerat de autoritar; 3. in ceea ce priveşte trebuin a de afec iune – respectarea regulilor unei comunicări eficiente 4. in ceea de priveşte stima şi respectul – in afara de respectul propriei persoane, este esen ial respectul fata de cei din jur 5. in ceea ce priveşte trebuin a de cunoaştere – organizarea de cursuri 6. in ceea ce priveşte estetica locului de muncã, tine de noi insine sã nu avem un loc de muncã rigid; in cazul in care este vorba de o sec ie, pe lângă asigurarea curateniei sec iei şi a punctelor sanitare şi asigurarea unei iluminări, aerisiri şi temperaturi corespunzătoare, măcar sala de mese sau bufetul pot fi aranjate cu câteva plante etc. 7. se ajunge astfel la trebuin a de crea ie, de dăruire. Trebuie sã încurajam puterea de judecata şi capacitatea de luare a deciziilor, in limitele postului, a angaja ilor. 29

o problema poate apărea in cazul in care moralul poate fi ridicat intr-o echipã care urmează un tel. totuşi. reflecta unitatea grupului. Acest aspect este tot o problema de organizarea muncii. Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu înseamnă neapărat satisfac ie. 30 . fiecare. Un moral ridicat este generat de satisfac ia la locul de muncã. iar moralul ca fiind legat de colectiv de lucru. dar daca un colectiv are moralul scăzut.2. de la persoana la persoana). pentru al ii poate fi chiar de dos. de aceea. aceasta este o problema de organizare a muncii. De exemplu. pe care ii crede in situa ii comparabile cu a sa. deşi aceste concepte sunt adesea confundate. Pentru anumi i oameni. Cu cat sunt mai mici diferentele. acest lucru poate fi doar problema ei. un punct de referin a de la care se poate pleca este moralul. organiza ie. managerul de resurse umane şi psihologul muncii trebuie sã acorde o importanta egala tuturor factorilor. Organizarea muncii denumeşte satisfac ie ca fiind legata de individ. De aceea. echipa. cu atât mai mare este sentimentul de satisfac ie (aceasta este abordarea intrapersonala. Ce ar trebui sã facă angaja ii? In cadrul organizării locurilor de muncã. Satisfac ia la locul de muncã poate fi generata de compara iile pe care o persoana le face cu al i angaja i. Moralul diferă de satisfac ie. este logic ca unele sã fie mai importante pentru o anumita persoana decât altele. care trebuie rezolvata. plata poate fi mai importanta decât condi iile de lucru. pot fi disensiuni intre departamentele care. Daca o persoana este nemul umita. Moralul este generat de grup. urmareste alt scop. Exista multe aspecte ale satisfac iei la locul de muncã.A.

lucrătorii prefera sã suporte condi ii grele la locul de muncã. In caz contrar. Solu ia pentru angaja i este sã mărească sursele de satisfac ie şi sã le micşoreze pe cele ale insatisfac iilor. 31 .Un om mai poate face compara ii interpersonale. cat şi a insatisfac iilor. Satisfac ia sau insatisfac ia sunt determinante in hotărârea de a păstra sau paraşi un loc de muncã. In fine. In condi ii de rata a şomajului ridicata. in context social. in cazul in care studiile şi meseria i i permit acest lucru. depasind sfera unitatii in care lucrează. apare stresul. condi iile de lucru sunt sursã satisfac iilor. decât sã paraseasca locul de muncã.

Daca doreşte cu adevărat sa-şi atingă obiectivul. In procesul delegării sarcinilor. In primul caz. Provocarea reciproca este stimulatoare. iar stresul şi rezultatele negative pe termen lung nu se vor ruşina sã apară. permisiv sau democrat. pentru a avea timpul necesar de gândire. Un manager are un obiectiv de atins. Nu are prea multe posibilitati de abordare a problemei: poate fi autoritar. Cu ajutorul lor. cei care iau: Este vorba de subalternii care-şi “iau” singuri sarcini. In al treilea caz. pentru a capata mobilitate de ac iune. El se va elibera de muncã de rutina. le va da sarcini precise.B. s-ar putea trezi ca treaba nu e bine făcuta. va invata sã cointereseze membrii echipei. cu termene şi evaluări şi libertate de ac iune. A-i controla nu înseamnă a-i descuraja sau lua de sus. ci numai cu ajutorul echipei. atunci va prelua mai multe sarcini decât va putea duce. va aplica managementul prin sarcini. deoarece nu se poate baza pe echipa sa. delegatarul este cel care trebuie sã păstreze principalele ini iative. Pare situa ia ideala dar. El trebuie sã conştientizeze ca nu poate atinge obiectivul singur. Aceasta se numeşte delegarea sarcinilor. In al doilea caz. Aceştia sunt: 32 . aten ie. Delegarea sarcinilor Delegarea sarcinilor face parte din metodele managementului prin rezultate. pentru a putea privi şi evalua situa iile in ansamblul lor. va întâlni mai multe tipuri de colaboratori-subalterni: A. pute i fi la inaltime.

• Prozelitul – cel mai inflacarat adept al dvs. au adesea accentul unui « apel către oameni ». S-ar putea sa-l nu mai intereseze de loc. dar excesul îl desolidarizează de ceilal i. fara a fi sigur ca ave i sus inerea grupului .. Totuşi. • Cel mai catolic decât Papa – este dezagreabil acest perfec ionist care va aminteşte mereu propriile insuficiente. Poate apărea risc de conflict şi opozi ie. niciodată nu este de ajuns. evita i sã va alia i in public cu el. pentru ca nu e complet pe dinafară. Este pentru. chiar daca adesea nu sunt urmate de punerea in practica. Dar poate fi privit cu neîncredere de ceilal i membri ai echipei. O vor face al ii pentru. Criticile sale sunt adesea amplificări ale observa iilor echipei.• Pucistul – încearcă sã va prindă slăbiciunile. Discursurile lui vibrante pentru sus inerea dvs. Îl simtiti ca pe o amenin are la adresã autoritatii dvs. dar sã nu ne grăbim . numai pentru şi mai mult decât pentru. Deci. chiar daca exagerează. doar nimeni nu e perfect. dar nu încearcă sã va schimbe. pe probleme profesionale. Orice a i face. la cel mai mic semn de slăbiciune din partea lui. trebuie ascultat. dar modera i-l in particular : « Sunt de acord cu dvs. Nu va omora i sa-l “crucifica i” când descoperi i la el o contradic ie.. trebuie ca toata lumea sã ne urmeze). Totuşi. Abordări posibile: fermitatea poate merge (câteodată ai nevoie sã sim i care-ti sunt propriile limite). evita i şi sa-l descuraja i. dvs. O abordare posibila este de a-i arata considera ie pentru calitatile sale de exigenta şi rigoare. Ar mă fi buna şi şiretenia: sa-i propunem sa-şi asume oficial ceea ce si-a luat fara nici o autoriza ie. Pute i sa-l « insarcinati » cu munca de 33 . Este aparent pozitiv şi este reconfortant pentru manager.. O sã ajunge i sã dori i sa-l pune i la punct. aten ie când supralicita i.

Se entuziasmează pentru tot ceea ce iese din obişnuit. B. solicita i-i părerea. testa i-o. el este cel care determina ambianta muncii. sugestiile. cei care vor sã vadă: Au nevoie de ceva. Dar este un solitar. ce sã decidem ? Implicit. Ei sunt: 34 . se încărca cu misiuni delicate. Se poate preocupa prea pu in de ceilal i. dar spre el se îndreaptă privirile când grupa este impas : ce sã răspundem. dar cu misiunea de a da raporta echipei . nu are nici o inten ie neloiala). Pionierul – este dinamic şi simpatic. ca dvs. Deci. Jucător de plăcere. sã lua i ini iativa ca “sã face i ceva”. dar nu sunt mereu decişi sã plătească pre ul schimbării pe care o doresc. Ei asteapta. in cadrul reuniunilor. Spun : ”Asta nu va merge”. intrun mod pasiv. care face adesea pe « cavalerul singuratic ». daca deja n-a i făcut-o. Poate fi un punct de sprijin pentru ac iunile dvs. Totuşi. in general. repera i-o. câteodată risca tot. dar şi un lider. nu se pune mereu in prim plan. Nu trebuie sa-i descurajam ini iativele (este loial sau. nu comite i o eroare : nu-l considera i o amenin are . cel pu in. Pare modelul ideal pentru delegare de sarcini : odată convins el insusi. ritmurile şi normele grupului. Locomotiva – este un fidel.• • cercetarea ameliorării şi inovării şi rezultatele sã vi le raporteze personal . trebuie sa-l sus inem in activitatea sã de promovare . va antrena marea masã a celorlal i. sfaturile. inova ii şi experien e. deoarece traieste prea mult in lumea ideilor. O locomotiva se poate ascunde in spatele unei false rezistente. dar nu ştiu sã spună de ce. ajutorul la proiectele dvs. Trebuie sa-i dam un rol de « avanpost experimental ». mai ales nu o pune i sã ia rapid o pozi ie definitiva in fata grupului .

admite i obiec iile lor. deoarece constituie grosul trupei. Aceasta s-ar putea sa-i facă sã ac ioneze mai mult. Utiliza i iner ia lor. recunoasteti ca. se pun in mişcare in ultimul moment. negociatorii). aşa cum este şi normal. Rezisten ii: Au aceeaşi problema de baza ca cei care vor sã vadă. este indispensabil sã fii cu ei. Este important sã stiti de ce sunt împotriva: au experien e nefericite anterioare. dar. condi iile. Se protejează de incertitudine şi au nevoie de un contract foarte clar pentru a se sim i in siguran a. dar dovedesc o ostilitate deschisã schimbărilor. preface i-va ca ii neglija i. aratati-le mereu care este interesul lor.• • • Negociatorii – ceva in schimbul a altceva: pun condi ii. clarifica i care sunt asteptãrile dvs. un anumit grad de 35 . si. mai degrabă decât sã incercati sa-i mobiliza i direct. respecta i-va angajamentele. propune i-le schimbarea cu titlu de simpla experien a. mai ales. pentru a face ca toata lumea. pune i-va şi dvs. Insotitorii – sunt majoritatea tăcuta. negocia i efectiv. Respecta i-le scepticismul. ei nu cred pana nu vad. sprijini i-va pe locomotive. Este important sã le cunoasteti procentajul: mai mult de 20% constituie o amenin are sigura. Scepticii – pesimişti. dar n-o face i cu adevărat. generalizând experimente încercate la început cu alte categorii (locomotivele. s-ar putea sã nu meargă: este adevărat şi dezarmează critica. Deci. efectiv. C. Nu sunt foarte dinamici. intr-un final.

incredintandu-le misiuni in care experien a lor ii va transforma “intr-un lider incontestabil”. nu le mai trebuie “nimic”. ostilitate sistematica sau iner ie incurabila: exista mii de explica ii pentru refuzul lor categoric. aten ie: nu pute i face pe plac tuturor. Trebuie sa-i cointeresa i. putem face in aşa fel încât sa-i însingurăm de grup. Perfect! Valorifica i-le experien a: “gratie dvs. transforma i-i in “locomotive”.intelegere. nu-l va urma nimeni sau aproape nimeni. • Cei “anti” – amenintãri fara măsura. Şi mai grozav. Incercati sa-i transforma i in negociatori: “In ce condi ii v-a i modifica pozi ia?”. o strategie distructiva. Aici trebuie aplicate regulile. Ve i fi aici pentru a trage semnalul de alarma”. vom fi in siguran a. Daca devin periculoşi. • Cei care nu sunt platiti pentru – actionati in func ie de adevărul sau neadevărul acestei afirma ii. pur şi simplu. 36 . dezinteres. Iată care sunt ei: • Vaccina ii – ei “ştiu”: au văzut deja “totul”. dar.

ci important este sã rezolvam situa ia.ori eu. 2. pe care trebuie sa-l rezolvam nu e important cine este vinovat. Empatia – întrebări ajutătoare Ce crede şeful meu despre mine când nu ajung la sedinte.C.putem amândoi sã fim castigatori este posibil in aceste condi ii. ori el este fara speran a nu e drept sã avem acest conflict nu e demn de a fi men ionat nu e intelept sã faci concesii nu eu am început. Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor A Tehnici mentale: 1. atunci de ce as lua eu ini iativa? Cadrul nou . din cauza unor probleme de serviciu mai urgente? 37 . conflictele de acest fel sunt fireşti este un lucru important. Atitudini şi cadru vechi şi crearea unora noi Cadrul vechi .

se poate 38 . ganditi pozitiv şi astfel ve i avea o alta perspectiva asupra conflictului.- Care este harta personala a oponentului meu? Ce gandeste despre mine in clipa de fata? Ce interese are? Ce urmareste? Ce ar sim i daca as face public conflictul nostru? Cum m-as sim i eu după aceea? As avea cu adevărat o satisfac ie? 3. Exemplu: Formulări negative: • Oricum X nu mă intelege! • De cate ori vorbesc cu el. 4. Ocazia potrivita apare şi dispare repede. Când o persoana este prea preocupata de mesajul pe care vrea sa-l transmită. formula i conflictul in termeni pozitivi b. exersa i c. Încadrarea in timp şi prezenta activa o buna încadrare in timp înseamnă capacitatea de a percepe şi folosi ocazia potrivita. Deci: a. Discu ia cu sine - Gândurile negative induse de conflict pot fi înlocuite cu gânduri pozitive. nu lasati formulările negative sã va domine d. mă enervez! • Nu rezolv nimic nici de data aceasta! Formulare pozitive: • De data asta mă va intelege! • O sã fiu calm şi detaşat şi totul se va rezolva cu bine.

vor lăsã loc altora şi nu se vor acumula. 7. ignorând ceea ce ne poate distrage aten ia. 39 .- sã nu aleagă momentul potrivit şi sã rateze astfel ocazia. Astfel. Pentru o presta ie optima. Un ton nepotrivit poate induce sau stimula tensiunile şi / sau frustrările interlocutorului. ele se vor consuma. Vocea O voce potrivita poate stimula abordarea pozitiva a discu iei. ci sã le accepte. 8. 6. B. vie. trebuie prompt recuperata. ce poate fi exersata. Tehnici perceptive: 5. Privirea Privirea opaca şi inexpresiva trebuie înlocuita cu o privire atenta. Când aten ia este distrasa. in timp ce altora acestea le pot fi dezagreabile. Ascultarea Când un fapt de viata declanseaza anumite sentimente. Atingerea Unele persoane pot fi stimulate prin atingeri de încurajare. Prezenta activa este sesizabila in privirea persoanei. trebuie exersata concentrarea asupra interlocutorului. persoana nu trebuie sã li se împotrivească.

Echilibrul Echilibrul psihic este direct propor ional cu cel fizic (coordonare. individul intra in defensiva şi este uşor de bulversat fizic şi psihic.). C. relaxare. deoarece creierul nu se mai oxigenează. tensionat. Tehnici de mişcare 10. Redobândirea echilibrului este importanta. Postura Intre postura şi mesaj trebuie sã fie armonie. atât pentru cei implica i in conflict.9. Respira ia Poate da indicii despre starea de spirit. Descifrează din respira ia celuilalt starea lui de spirit. încrezător. rigid relaxat. Caracteristicile posturale ale diferitelor persoane pot fi următoarele: neatent. 40 . asertiv. cat şi pentru cei implica i in solu ionare. Invata sa-ti controlezi respira ia: nu încerca sã te re ii. dezinteresat agresiv. plictisit. 11. La apari ia unei amenintãri. mobilitate etc.

dar sã nu devii amenintator. Distanta In timpul conflictului. iar daca ne pripim. Daca po i sã te adaptezi celuilalt. 41 .12. se poate induce nesiguran a. se poate pierde o ocazie favorabila. aceasta contribuie la rezolvarea conflictului. 13. distanta fata de oponent este importanta. Trebuie găsita distanta optima. Rezonarea Daca se întârzie. astfel încât sa-ti păstrezi influenta.

Primele idei de proiectare al locurilor de muncã şi specializare prin simplificarea şi standardizarea opera iilor apar in lui Frederick Taylor şi datează de la începutul secolului al XX-lea. Monotonia produce plictiseala. Ergonomia este stiinta care are ca obiectiv adaptarea muncii la om (nu invers. Prezentam consecin ele simplificării şi standardizării muncii: In ceea ce priveşte starea buna fizica a salaria ilor. duce la insatisfac ie. ritmul de lucru 2. calificarea profesionala 42 . Oamenii nu sunt roboti. sã ne referim la cuvintele răuvoitoare ale lui Henry Ford. cu toate consecin ele ei. atunci când nu au nevoie decât de mâini. Termenul deriva din cuvintele greceşti “ergon” (munca) şi “nomos” (lege). Pentru a explica aceasta idee. locurile de odihna 3.D. inventatorul lucrului pe banda: intr-o zi in care lucrătorii lui i se plângeau de ceea ce noi azi numim stresul la locul de muncã. iar managerii trebuie sã fie interesa i de om in globalitatea sã şi nu doar de anumite par i din întreg.. atunci când este asociata cu lipsã schimbărilor şi sentimentul de depersonalizare. ergonomia trebuie sã ia in seama de: 1. Ford a răspuns ca ii pare rău ca oamenii muncesc cu întregul lor corp. aspectul locului de muncã. ergonomia trebuie sã tina cont de: 1. Ele au dus la o creşterea a productivitatii. care. Iar in ceea ce priveşte starea buna psihica a salaria ilor. ergonomia este adaptarea mediului de lucru la func iile fizice şi psihice ale omului..)! Mai pe larg. dar apoi la rutina. Ergonomia O alta solu ie pentru diminuarea stresului la locul de muncã este ergonomia.

sã crezi in aceste teluri. de a apar ine unui grup de angaja i.2. 43 . Este o idee răuvoitoare ca romanii nu muncesc. din partea angaja ilor. posibilitatea de a avea contacte (face parte din securitatea sociala şi este un important factor de lupta împotriva stresului) = umanizarea muncii 4. deoarece managerii nu se ocupa de organizarea muncii. In ceea ce priveşte răspunsurile psihice şi emo ionale din partea angaja ilor. autonomia (libertatea) in ceea ce priveşte munca prestata 3. iar muncitorii nu îşi ştiu drepturile. Acum ne dam seama clar de ce salaria ii necalificati sunt mai stresati decât cei bine califica i şi de ce trebuie sã ne instruim. dar in condi ii dezorganizate. romanii muncesc foarte mult. ele se refera la – sentimentul. sã te sim i acceptat de un colectiv de lucru 2. in sensul de aderare la scopuri comune şi încredere in aceste scopuri. comunicarea şi informarea. Aceasta defini ie evidentieaza următoarele: 1. sã impartasesti teluri comune 3.

deoarece ignora influenta factorilor sociali şi culturali. din rela iile cu mediul) va fi abordat in continuare. In orice caz. Satisfac ia resemnata corespunde situa iei in care individul îşi reduce nivelul aspira iilor in timp şi se resemnează. Salariatul încearcă sã estimeze rezultatele posibile ale unor ac iuni in termenii recompenselor pe care le poate primi. Orice abordare semnificativa a rela iei dintre satisfac ia muncii şi performanta trebuie sã recunoască faptul ca răspunderile eludate îşi au rădăcina in fenomenul de înstrăinare a muncitorilor de capacitatea creativa. deoarece resursele materiale. Obiectivul satisfac iei (a individului la locul de muncã. apoi. din apartenen a la organiza ie. Dezvoltarea resurselor umane Cea mai importanta resursã a unei firme este cea umana. daca nu sunt puse in mişcare de oameni. moderate de constrângerile situa ionale. care complica aceasta rela ie. Satisfac ia la locul de muncã este un factor care duce la performanta (si. Aplicarea unor teorii bazate pe o rela ie simpla intre satisfac ie şi performanta este nepotrivita. şi viceversa). trebuie ca munca lui sa-i ofere satisfac ii. Performanta este alcătuita din motiva ie şi abilita i.E. Pentru ca omul sã fie doritor sã muncească intr-o firma. de proprietate şi control etc. daca plata recompensează eforturile şi performanta. 44 . satisfac ia nu înseamnă performanta. Aceste sentimente sunt legate de lipsã de putere şi de control asupra situa iei de muncã. conform principiului “mai binele este duşmanul binelui”. Rela ia devine şi mai strânsa. din rela iile cu superiorii. financiare şi de timp nu reprezintă nimic. satisfac ia rezultata la apartenen a la un grup. in special prin găsirea factorilor care contribuie la realizarea sa.

2. fara sã mă simt jenat. recompense) este perceput ca fiind echitabil. • Incercati sã fi i cat mai obiectivi posibil. Intru uşor in contact cu al i oameni.recompensele posibile pentru depasirea performantelor . 4. Raspundeti la următorul chestionar: • Alege i una dintre cele trei variante de răspuns şi marca i-le cu un “X”. Nu încerc sa-i fac pe ceilal i sã se simtă vinova i. • Durata: 30 min. efort. 45 Par ial de Nu sunt de acord acord . Nu e necesar sã demonstrez celorlal i ca sunt mai bun decât ei. 5. Un factor esen ial al rela iei dintre performanta şi satisfac ie este măsura in care echilibrul dintre “intrările” personale (vârsta. Un rol important in ceea ce priveşte performanta in are stima de sine. Accept cu usurinta sã fiu apreciat sau lăudat. caracteristic ale personalitatii) şi “ieşiri” (performante.Eforturile pe care le prestează reprezintă o func ie dependenta de: . sex. De acord 1. Imi exprim dezacordul fata de cineva fara sã ii afectez respectul de sine.posibilitatea ca extraefortul sã se materializeze intr-o recompensã suplimentara. 3. educa ie.

Uneori fac pe martirul. 13. Am încredere in mine şi in felul in care judec. Sunt cinstit cu mine însumi. 12. privesc problemele ca pe nişte provocări. 46 . 17. 15.6. Nu mă simt jignit când ceilal i au idei şi puncte de vedere diferite de ale mele. Rareori faptele mele din trecut mă fac sã mă simt vinovat. 14. 11. Nu ii calc in picioare pe ceilal i. Cred in inten iile bune ale celorlal i. Nu profit de pe urma celorlal i. Indraznesc sa-mi recunosc greşelile. 19. Lupt pentru ideile şi punctele mele de vedere. 10. 20. Accentuez punctele tãri. 9. pana la proba contrarie. 21. 8. 18. Nu mă simt inferior in compara ie cu al ii. 16. 7. nu slăbiciunile celorlal i. In majoritatea cazurilor. Sunt cinstit cu mine însumi. Pot fi singur şi chiar îmi place. Mă bucura succesul altora.

24. 28. Numărul de “X”-uri realizate Puncte Total Punctajul: . 23. nu dau vina pe al ii. 47 . Nu am o reac ie nepotrivita atunci când pierd sau când asteptãrile mele sunt inselate. Cand am probleme. 29. Uneori sunt gelos. reuşesc. Uneori mă plictisesc. 27.Număra “X”-urile de pe fiecare coloana. Mi-e uşor sa-i apreciez şi sa-i laud pe ceilal i. 26.“X”-urile de la coloana “Nu sunt de acord” nu se iau in calcul. Nu mă tem sa-mi exteriorizez cele mai profunde sentimente. iar rezultatul notează-l in spa iul corespunzător.Numărul de “X”-uri totalizat la coloana “De acord” se inmulteste cu 3. Uneori mi-e teama de viitor. Numărul de „X-uri totalizat la coloana „Par ial de acord” ramane neschimbat (se inmulteste cu 1). . .22. Nu mă supăr din orice. Sunt o persoană foarte disciplinata. 30. când am hotărât să-mi schimb un obicei. 25.

Proiectarea locului de muncã.efortul produce performanta doar daca persoana are pregătirea necesara pentru mărirea performantei. In acest sens se urmăresc următoarele aspecte: I. Acest factor presupune doua aspecte: . ce are un rol important in satisfac ia muncii. aceasta însemnând ca indivizii trebuie sa-şi evalueze propriile performante şi chiar sã determine natura feedback-ului necesar. Pentru management. Un punctaj peste 70 indica un grad ridicat al stimei de sine.detinatorul unui loc de muncã trebuie sã aibă posibilitatea exercitării controlului asupra stabilirii obiectivelor şi metodelor de îndeplinire a acestora. precum şi faptul ca te împaci bine cu tine şi cu ceilal i.creşterea calificării şi utilizarea cunostintelor noi dobândite sunt considerate “intrări” personale. . trebuie sã te straduiesti sa-ti ridici nivelul stimei de sine. .Totalul se ob ine adunând punctele ob inute la primele doua coloane.. . Daca punctajul este mult sub 70.individul sã primească un feedback semnificativ in urma performantelor realizate. .sarcinile corespunzătoare postului trebuie sã solicite exercitarea calificării şi capacitatilor pe care individul le apreciază ca fiind cele mai valoroase. Nu to i oamenii sunt interesa i de aceleaşi recompense.Punctajul maxim este de 90 de puncte. implica iile satisfac iei muncii sunt foarte importante. Disponibilitatea pregătirii este considerata o sursã importanta de creştere a performantei. Doar in acest mod. Un post trebuie sã se caracterizeze prin cel pu in trei trăsături: . mai ales in rezolvarea unor situa ii de criza. dar şi a satisfac iei muncii. apreciere care este puternic marcata de sistemul de valori al comunitatii de care apar ine. 48 .

cunostinte valorizate de către comunitate 7. Aceste trei atribute sunt strâns legate de componentele principale ale unui post care poate oferi satisfac ia muncii: varietate. responsabilitate. cum ar fi: . organizatorii unei întreprinderi trebuie sã se concentreze asupra organizării muncii ca un tot unitar. pentru ca schimbarea rutinei zilnice este benefica.valoarea recompenselor ob inute de al i colegi. . In concluzie. daca doresc sã trăiască şi sã nu dea faliment. Satisfac ia ob inuta prin recompense financiare şi extrafinanciare. motiva ie pentru stabilirea unor standarde calitative şi cantitative 5.costul perceput al traiului. sarcinile incluse in post trebuie sã tina seama de aten ie. durata ciclului de muncã 4. . autonomie. rotirea posturilor. feedback. in raport cu factori. 9. instruire. Recompensele banesti influenteaza satisfac ia mai ales prin nivelul la care sunt percepute. calificare. in cazul lucrului in sec ii. varietatea optima a sarcinilor 2. II. O şi mai detaliata separare a factorilor pe care cei care proiectează posturile trebuie sã o ia in considerare este următoarea: 1. un con inut semnificativ al sarcinilor 3. 8. postul trebuie sã releve o contribu ie perceptibila asupra utilitatii produsului pentru beneficiar. Administrarea salarizării şi satisfac ia din recompense se afla intr-o permanenta intercondi ionare. 49 . postul sã cuprindă sarcini pregătitoare şi auxiliare 6.nivelul de pregătire şi experien a acumulata. interac iune. calificare.individul poate trai succesul ca rezultat al imbunatatirii performantei.

. No iunea de echitate este importanta. întreprinderea oferă remunerarea ca mijloc de atragere a muncitorului. ea trebuind deci sã fie competitiva fata de alte oferte care vor putea influenta deciziile indivizilor. realizate de către cei care se angajează. competenta sau calificare pentru a convinge managerul întreprinderii sa-i ofere loc de muncã. Pentru organiza ie. Remunerarea poate fi manipulata. .recompensele nemonetare.ob inerea unor performante dorite.atragerea for ei de muncã spre angajare. in particular. Cel mai complicat este atunci când echitatea nu este in armonie cu motivarea. Neglijarea unui aspect sau a rela iilor dintre aspecte nu conduc decât la eşecuri sau.nevoile financiare şi obliga iile familiale percepute. prin stabilirea unei legături strânse şi nivelurile de performanta atinse.. in cadrul companiei. in general şi spre anumite posturi. la succese par iale. remunerarea joaca cel mai important rol in atragerea şi păstrarea persoanelor. cel mult. intre anumite limite. 50 . Angajatorii trebuie sã mentina şi echitatea externa (salarii şi pla i comparabile cu cele ale altor companii din acelaşi domeniu) şi echitatea interna (salarii şi pla i comparabile. pentru a furniza o atrac ie mai mare sau mai mica indivizilor. Muncitorul oferă efort. Sistemul de remunerare urmareste sã realizeze doua obiective: . pentru posturi şi pregătire comparabile).

Aceste “cotãri” sunt stabilite ca urmare a unor decizii subiective. pentru a se asigura de acordul şi acceptarea indivizilor care reprezintă oferta de for ă ce muncă. respectiv prin prisma a ceea ce considera managerul a fi rezonabil ca remunerare pentru salaria i.A spune ca nivelul salariilor este stabilit de pia a. înseamnă a crea o imagine falsã asupra mecanismelor de formare a pre ului pe pia a for ei de muncã. in acelaşi timp. ignoranta privind alternativele existente. pentru a putea ramane ca organiza ie viabila si. ne conduc la concluzia ca este imposibil sã consideram ca interac iunea cerere-oferta constituie cauza principala a cotãrii preturilor pie ei for ei de muncã. 51 . Numeroasele aspecte rigide care exista pe aceasta pia a.

imbunatatirea stării morale. Comportamentul la locul de muncã şi comunicarea Comunicarea in cadrul organiza iilor se poate realiza vertical şi orizontal.participarea/implicarea directa in procesul de luare a deciziilor privind munca lor. .dreptul angaja ilor de a fi informa i. Ele pot fi clasificate in rela ii formale şi comunicare informala. care priveşte implicarea angaja ilor in decizii care se iau la niveluri superioare.cereri privind salarizarea. . Comunica iile interpersonale se realizează atât in cadrul grupurilor. . Participarea salaria ilor are doua aspecte: . acestea realizându-se prin reprezentare. . Un studiu întreprins in 1981 de Arnott a relevat importanta ierarhizata a motivelor pentru care se realizează comunicarea: . cat şi intre grupuri. .presiunea sindicatelor.creşterea flexibilitatii.a face ca organiza ia sã meargă mai bine. . din punct de vedere al structurii ierarhice.acceptarea benefica a schimbării.participarea indirecta. Avantajele implicării salaria ilor sunt multiple: 52 . .diminuarea disputelor. .F.

.in sã acorde prioritate companiei atunci când valorile şi interesele acesteia intra in conflict cu ale altor grupuri. e) informa ii ideologice.ei prefera compania in care lucrează. d) feedback in legătura cu performantele subordona ilor. intr-o mare măsura de furnizorul de informa ii (cine) şi de receptor (cui). misiunea postului in contextul strategiei. b) informa ii desemnate sã conducă la intelegere postului şi legăturii cu alte posturi. Motivele care stau la baza comunicării interpersonale depind.sunt gata sã presteze eforturi suplimentare daca şi când este nevoie.. 53 . chiar şi atunci când are probleme financiare. . . Comunicarea intre conducători şi subordona i este clasificata in 5 categorii: a) instruc iuni specifice locului de muncã.salaria ii implica i acorda cea mai mare parte a eforturilor lor sarcinilor de serviciu. c) informa ii despre procedurile şi practicile organizatorice.

intr-un singur sens.ei. . consilii ale muncitorilor) şi pe orizontala (rapoarte.ce informa ii ar dori salaria ii sã primească. . interviuri.Felurile comunicării: Comunicarea se poate face: . memorii. . in jos (adunări.al ii şi problemele lor.care sunt informa iile care circula cel mai frecvent. existentei locurilor vacante. informa iilor despre modificările in structura organiza iei. . performantele şi problemele lor.cum trebuie procedat. Bariere externe.cat de credibile sunt considerate informa iile.care sunt cele mai pu in eficiente. telefon). . . ac iunilor sociale.cat de eficienta este comunicarea. buletine) şi in sus (sugestii. sedinte operative de lucru. nivelului de profitabilitate. Informa iile care fac obiectul comunicării de sus in jos sunt de natura: planurilor societatii. răspunsuri la analize. . absenteism. Una dintre barierele externe este cultura organiza iei (sistemul de valori unanim acceptat şi la 54 . .ce canale sunt preferate.practicile şi politica organiza iei.ce canale se utilizează. . întârzieri). pe verticala (sedinte operative. . politicilor majore ale ei. in doua mari clase: 1. la ac iuni sindicale. adrese. Comunicarea de jos in sus include circula ia informa iilor referitoare la ce spun oamenii despre: . Barierele in calea comunicării sunt clasificate in func ie de natura lor. note. O posibila lista de aspecte ce pot fi urmate in acest sens este următoarea: .in dublu sens.

care se raportează însăşi comunicarea). prejudecatile receptorului îl pot influenta. se citeşte greşit. astfel încât el va auzi numai ceea ce doreşte sã audă. pe baza sistemului FIFO. uitare). Bariere interne: . . mijloacele de comunicare îşi reduc eficienta şi creează disconfort). Emitentul nu-l judeca corect pe cel care primeşte informa ia.distorsiuni inerente. opiniile. . după aceea. din motive personale (plictiseala. dar mesajul nu este exprimat clar. dar emitentul decide sã n-o transmită sau s-o transmită par ial. secretarul sau un func ionar nu vad necesitatea comunicării unui anumit aspect al informa iei. intelesul mesajului ajungând sã fie foarte uşor distorsionat (se aude greşit. dar eu nu-l cred”. Deci. se acorda prioritati. op iunile.bariere la recep ie 55 . alege un canal neadecvat. la care se adăuga barierele fizice (intr-un mediu zgomotos. Barierele pot fi clasificate şi in func ie de momentul in care pot interveni: .nevoia este perceputa. emitentul decide s-o transmită. distorsiunea informa iilor poate fi provocata insã şi de sistemul uman sau de reac ia fata de supraîncărcarea cu informa ii. . se reduce calitatea răspunsurilor. la alta persoana. asteptãrile celor doi oameni care comunica (emitent şi receptor) pot distorsiona şi ele informa iile. in cazul in care mesajul trece de la o persoana la alta si. 2. . De exemplu: “Şeful a spus ca putem intra oricând la el. ignoranta.atitudinile. reac ie ce se poate materializa in ignorarea informa iilor suplimentare fara a se tine seama de importanta lor.nevoia este perceputa. utilizează un limbaj prea stufos sau cu prea multe expresii de argou. se uita ceva important.managerul.bariere la transmitere . se adăuga ceva irelevant).

Percep ia este şi un proces selectiv. La rândul ei. Acest aspect releva comunicarea. polite ea elementara. care ia decizia de a transmite informa ia care trebuie comunicata. raport. aten ia selectiva protejează de supraîncărcare. ideea din mintea emitentului trebuie transformata intr-o schema posibil de transmis. Interpretarea unui mesaj va fi influen ata de diverşi 56 . întărind caracteristica psihologia a mesajului. fata in fata. o trăsătura a comunicării fiind percep ia personala. Un aspect exterior plăcut. comunicarea nonverbala. este transmis utilizând un canal de transmisie: direct. percep ia este un proces cognitiv şi emo ional. In acest moment. dar răspunsurile lor vor diferi. După ce mesajul a fost codificat. prin posta. Cu alte cuvinte. ca fiind un proces de percep ie sociala. transmiterea prin canale de comunicare. prin fax etc. prin telefon. iar nu desconsiderarea pot avea influenta asupra aprecierii făcute de interlocutor.bariere de intelegere . ac iunea. Un model relativ simplu de comunicare ar avea următoarea forma: informa ia de comunicat. Mai multe persoane pot primi acelaşi mesaj..unii se afla la nivelul receptorului . Selectivitatea percep iei este o arma cu doua taisuri: deoarece exista atât de mul i stimuli. după care urmează codificarea mesajului. Doua categorii de factori influenteaza selectivitatea percep iei: . decizia de a comunica. a fost parcursã doar o parte din circuitul complet al unei comunicări eficiente. Procesul psihologic începe de la emitent.bariere de ac iune.al ii se situează la nivelul mesajului sau emitentului.bariere de acceptare . decodificarea. mai ales in cea interpersonala. codificarea mesajului.

stereotipii (generalizarea unei calitati asupra cuiva.efectul de seduc ie (calitatile fizice şi carismatice ale emitentului sunt atât de seducătoare. de acurate ea ei. cat şi probleme de natura organizatorica. sa-ti precizezi mai întâi ie însuti ceea ce vrei sã spui. Feedback-ul este următoarea componenta. Aceasta din urma este influen ata de perceperea ignorării sau neignorarii si. Comunicarea se corelează cu satisfac ia la locul de muncã. Ultima conexiune din cadrul modelului de comunicare este trecerea la ac iune a receptorului. . la manipulare). in cazul in care exista comunicare. Acesta confirma ca mesajul a fost inteles şi subliniază natura interactiva a comunicării. chiar daca acum spune adevărul şi este bine inten ionat). doar pentru ca este membru al unui grup social). deci.credibilitatea sursei (daca cineva a min it o data nu va mai fi credibil. de comunicarea directa şi de feed-back. dar foarte utile: 1.inten iile emitentului. decât de con inutul mesajului: . . managementul recomanda câteva reguli simple.factori lega i mai mult de emitent. sã nu vorbeşti sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emo ii 57 . Pentru imbunatatirea func ionarii comunicării. încât punctele slabe se neglijează. Înlăturarea barierelor de comunicare este prima măsura care trebuie luata pentru creşterea eficientei comunicării. Aceasta presupune atât probleme de comunicare propriu-zisa. Cum poate structura organizatorica sã împiedice comunicarea? Se pot depista pozi ii cheie in cadrul structurii care sprijină sau împiedica comunicarea. . Aten ie.

7. procesul comunicational este o parte integranta a îndatoririlor fiecărui manager. 5. mijlocul cel mai sigur de a ne convinge ca o comunicare a fost inteleasa. mai ales. Răspunderea pentru organizarea şi desfasurarea normala a comunicării in firma nu poate fi delegata. şi la serviciu in special. puternice. Numai in felul acesta vom reuşi sã atragem oamenii de partea activitatilor pe care le-am conceput. crearea unei atmosfere favorabile comunicării. in activitatea practica. salaria ii sunt influentati nu numai de ce spune managerul dar. de ce face el. Deci comportamentul managerului trebuie sã fie deschis spre rezultate si acesta sa-si respecte cuvântul dat. Cuvintele au semnifica ia pe care le-o dam noi. 58 . sã prezin i ideea in func ie de auditoriu. obiectivitatea şi claritatea. comportamentul este acela care da semnifica ie cuvintelor. 6. re inuta şi asimilata este de a ob ine din partea colegilor sã o pună in aplicare – urmărirea activitatii. In viata in general. 4. Ca urmare. colaborării şi coeziunii. este esen ial sã ne dam seama de nuan ele pe care cei ce ne asculta le vor adăuga la ideile noastre. care tulbura gândirea. 3.2. trebuie sã ne asiguram ca auditoriul ne-a inteles.

la mijlocul anilor 1950. Analiza tranzac ionala foloseşte patru modele pentru a intelege inten iile şi ac iunile umane: 1. rela iile umane. 2. El a denumit „tranzac ii” toate procesele de comunicare dintre oameni. rolului unei persoane şi a drumului pe care aceasta îl urmează. Analiza / modelul structural – a intelege ce se întâmpla cu o persoana şi cum poate fi folosita structura interioara a unei persoane in situa ii de comunicare.Dezvoltarea personala este esen iala pentru viata activa şi de familie a fiecăruia. Prezentam mai jos câteva din ele: Analiza tranzac ionala (AT) AT a fost dezvoltata in Statele Unite de către psihiatrul Eric Berne. analiza tranzac ionala – a intelege ce se întâmpla cu doua sau mai multe persoane atunci când acestea comunica (tranzac ii – toate tipurile de comunicare nu sunt altceva decât o serie de negocieri. metode referitoare la analiza func iei. structura şi procesul de comunicare. Analiza tranzac ionala include teorii despre dezvoltarea personalitatii. Ea este continua şi se realizează prin efort propriu şi prin tehnici ajutătoare. de tranzac ii – 59 .

muncitor. nevoile psihologice). Din aceasta metoda am selectat doar câteva capitole practice. este plictisitor sã ascul i mereu aceeaşi poveste. pe care le prezentam mai jos: Agendele ascunse Sunt mecanisme de apărare la care recurgem când nu dorim sã ne dezvăluim in fata celorlal i. pentru ca întotdeauna vom găsi persoane care ne vor ghici inten iile şi ne vor "amenda" şi pentru care nu vom putea a ne ascundem in spatele vorbelor.a intelege schema de viata pe care o persoana o urmează (scenariul vie ii: interdic ii / libertati. 4. spune o poveste.3. Sunt bun Este eroul fiecărei povesti pe care o spune. fidel. Dezavantaje: e greu sã se apropie cineva de o persoana atât de buna. Joaca rolul unei persoane grijulii şi sociabile. curajos. bogat. sã încercam mental sã nea plasam pe o noua pozi ie. Pozi ia noua: Sunt amestec de puncte tãri şi slabe. iar mesajele ascunse sunt: “sunt cinstit. Daca ne afla prinşi in capcana uneia sau mai multor dintre cele opt “agende”. Analiza scenariului vie ii . puternic. ambi ios. limbaj corporal. comunicare eficienta / ineficienta). ordine = linii directoare). am succes” etc. generos.puternic şi generos. Tipuri de agende 1. 60 . Analiza rolului – a intelege rolul pe care fiecare îl joaca (timpul. Daca vrea sã spună ca e bogat .

Pozi ia noua: Exista un echilibru intre momentele plăcute şi cele triste. deciziile. Tu eşti bun. sã se inteleaga cat este el de bun. eu nu sunt Acest tip de “agenda” mizează pe flatare. 4. căci.. Trebuie sã accept ambele situa ii. se caută vinova i in exterior: “Nu 61 . Mesaje preferate: “To i sunt nişte prosti. Eu sunt bun. pe cat de mult a suferit. Povestea se concentrează pe nedreptate. căutând. Riscul consta in aceea ca oamenii se simt amenintati de un astfel de tip de mesaje şi vor recurge şi ei la mecanisme de apărare. Se urmareste “cumpărarea” unei rela ii la un pre scăzut sau evitarea unei situa ii conflictuale. in definitiv. tu nu eşti la fel Evidentiaza defectele celorlal i. Sunt neajutorat. incompeten i. vrea sã evite atitudinea de respingere. a jucătorului de noroc care.. pentru ca. accentuând ca “nu e bun”.2. N-am nici o vina Este agenda la care unii apelează când lucrurile iau o întorsătura neplăcuta. in acelaşi timp. Pozi ia noua: Nu e nevoie sã te pun pe tine la pamant. ca sã arat cat sunt eu de bun. intre speran a şi triste e in viata mea. se găsesc scuze. abuz. pe eviden ierea calitatilor celorlal i.”. Pozi ia noua: Pot trezi interesul cu calitatile pe care le am. eroare. agenda neimplicarii. Motto-ul ar fi: “De ce mi se întâmpla toate astea numai mie?” Este atitudinea celui care evita solu iile noi. In caz de eşec. un pretext ca sã nu se schimbe. sunt oribil”. 3. far pic de speran a. sufăr Este agenda victimei. Nu are rost sã tot fac compara ii. Este atitudinea alcoolicului. cine mai e dispus sã atace o persoana aflata deja la pamant? Este agenda unei persoane care suferă o depresie şi al cărei mesaj ascuns este: “Fie-ti mila de mine. Nu e nevoie sa-mi caut tot timpul scuze. exclusiv. indirect. fricoşi . 5. egoişti.

spală. apretează. Mesajul ascuns este: “Nu te lega de mine. care se înconjoară cu un zid. dar pot sa-i ascult punctul de vedere. Unele decizii pe care le iau pot fi foarte bune. Sunt in siguran a mai ales 62 . Nu doreşte sã i se ceara ceva. 7. daca nu o ia mai încet. Este o forma de a accentua ca NOI avem nevoie de protec ie. Este persoana dependenta de muncã. va claca. nu critica. organizează petreceri. inuta lor. Pozi ia noua: “Pot sã mă şi relaxez. Mesajul implicit este ca el este mai puternic. este “agenda” preferata. “agenda” apar ine celor vulnerabili. creste o droaie de copii. violente. Se recurge frecvent la o voce joasa. Cu o asemenea agenda.eu am făcut asta”. In realitate. 6. se ocupa de activitati filantropice. deci nu mai putem fi incarcati şi cu probleme altora. Pozi ia noua: Mă cam sperie sã vad pe cineva supărat. ca te fac praf!” Mul i cred ca aceasta atitudine ilustrează idealul masculin. in căsniciile cu probleme. Asteapta admira ie. fara ca sã fiu dispre uit pentru asta. mai eficient decât al ii. cat de mult munceşte. este formula de baza. care poate fi atrăgătoare. Pozi ia noua: Nimeni nu-i perfect. In aceasta situa ie se pot găsi şi persoanele agresive. pentru a nu se vedea ca le e teama ca ar putea fi respinşi. lipsi i de stima de sine. calcă. face curat. gateste. Trebuie. Sunt fragil Formula de baza in acest caz este “Nu-mi face vreun rău” şi se concentrează in povesti despre cat de mult am fost raniti sau tradati in trecut. sã spună şi altora cat este de ocupata. care munceşte din greu. gesturile. pentru ca este prea ocupat. mai rapid. Sunt un dur Este tipul de "Superman". insa. De regula. fiindcă însăşi vulnerabilitatea poate fi atrăgătoare. vorbele creează impresia unei invulnerabilitati studiate.

cat şi in cazul adul ilor: un om criticat invata sã condamne un om bătut se va bate 63 . Aceasta “agenda” poate avea succes la unii tineri. sã întreb. Cei ce recurg la aceasta “agenda” caută sã evite sentimentul de ruşine pe care l-au încercat cândva. printro lisã de prioritati". discursul lor ia forma lec iei sau a moralizării. so . deci le pot face fata şi fara sã fug de ei.daca nu-i sperii pe oameni. ci de a arata cat de multe informa ii poseda. Ordinele sunt numite şi “şoferi” şi duc la comportamente preformate. dar adul ii nu pot fi induşi in eroare. Iată rezultatele unor ordine. Sunt multe lucruri de invatat şi de descoperit”. sã fiu interesat de ce spun ceilal i. pentru ca ei nu doresc sã mă agreseze. Scopul lor nu este de a informa. Ordinele Ele sunt afirma ii pe care le-am primit sau le mai primim inca de la un superior noua in ierarhia noastră proprie (mama. 8. Nu are de ce sa-mi fie frica sã mă apropii oameni. tata. Eu le ştiu pe toate Este agenda celor cărora le place sã tina discursuri pe orice tema. valabile atât in cazul copiilor. Pozi ia noua: “Pot sã şi ascult. şef). De cele mai multe. Aceşti şoferi ne fac sã ne oprim sau sã continuam ceva. e pot fi impresiona i sau intimida i. pentru ca nu au ştiut un lucru sau pentru ca au avut un comportament inadecvat.

nu recunoaşte niciodată când greseste.- - un om ironizat devine timid un om pe care cineva l-a amenin at mereu. exprimare Cuvinte: desigur. . perfect. Iată câteva exemple de ordine-şoferi: Cinci capcane-şoferi ce duc la comportamentul preformat “Şoferul Sentiment ”/ ordinul Fii Vinovatie perfect! > nemultuire fata de propria persoana -> Expresie verbala. cu o expresie agresiva a fetei. pentru ca nu a fost invatat ce este bine şi ce nu (nu a fost educat. Alternative Încredere in sine. gesturi dominante. ci amenin at) un om încurajat invata sã aibă încredere in sine un om tratat cu toleranta invata ce este răbdarea un om apreciat invata ce este aprecierea un om tratat cu corectitudine înva ă ce este dreptatea un om tratat cu prietenie înva ă ce este bunătatea un om obişnuit sã trăiască în siguran ă devine încrezător în for ele proprii un om care este iubit şi îmbra işat cu căldura invata sã simtă dragoste. serios. nici nu-şi da seama când face bine şi când greseste. vinovat. 64 Expresia corpului Controlat. eficient. nevinovat. De fapt.

Încredere in sine. mai 65 stres. boala Expresie rece şi încordata a fetei. nod strâns la cravata Expresii pline de bunavointa. >nemul umi imposibil. succes.. e re fata de greu.Forma: nu vrea sã fie întrerupt.. Forma: voce puternica şi monotona. Priveşte departe şi îşi trece degetele prin par. Expresii faciale confuze şi frunte încruntata.. mâinile şi picioarele incrucisate (respingere sau protec ie). re fata de scumpo? E propria adevărat. sta înclinat şi cu Încredere in sine. stres. cu fraze elaborate. putere. Controle Teama de Cuvinte: voi ază-te! eşec încerca. e re fata de in regula propria pentru mine. persoana -> draga? Ai stres. propria eşec. >nemul umi nu-mi pasa. ridicarea sprâncenelor. Precis. Intelegi tu. Încredere in sine. Fii Dominare Cuvinte: nu puternic! comentez.Forma: Tonul vocii ispititor şi rugător. boala slăbiciune. Sã placi Inferioritate Cuvinte: altora! Chiar crezi ca >nemul umi n-ai inteles.. . persoana -> aduna-te. boala putea? Ştii tu.

deşi suntem maturi. Clipeşte Încredere in nervos din ochi sine. mul i dintre noi nu ne comportăm ca nişte adevăra i adul i. Forma: vorbeşte repede. repezite. sã ne mişcam.persoana -> stres. Merge înainte şi înapoi. respira sacadat. poate aştepta? Ce urmează sã facem? Nu am timp. Forma: aparent sigur de sine. Există: 66 . coate pe genunchi. invata şi are miscari sã spui NU. Cuvinte: Trebuie sã ne grăbim. Observăm că. pumnii inclestati. întrerupt. boala Grabeste -te! Oboseala (in sine duce la boala) bine decât. se mişca in scaun şi bate nervos cu degetele in masa. dar are multe rezerve. nu ştiu.

pentru ca este avantajos şi de bun simt. mi se pare / nu mi se pare. Cuvinte cheie : trebuie / nu trebuie. interdic ii. Aten ie: poate anihila. ataca şi condamna! Astfel. face exact ce nu ar vrea: raneste! Tipul de părinte grijuliu consolează. Tipul de părinte critic este preocupat de educa ie. chef de joaca. de alteori copiata. previne situa iile in care ceilal i pot fi raniti. exigente. creativitate. dar şi libertate. Are o filozofie de viata adoptata. prejudecati. stabileşte limite. Tipul de copil adaptat – se adaptează. este plăcut sã fi i împreuna. Cuvinte cheie: vreau / nu vreau. Aten ie: poate fi defensiv şi se poate supune fara a pune întrebări nevoilor şi dorin elor celorlal i (extrema adaptare). dorin e. legi. eşti in siguran a cu el. critica. Maturul .Copil are ini iativa. se adaptează. ci este un pericol. subestima. astfel.Maturul . fantezie. intelege. acuza. preocupări. energie. prejudecati.părinte se ghidează după norme etice. reguli. ajuta. Filozofia de viata este sim ita. nevoi. el se pune in pericol! Deci adaptarea dusã la extrem nu te fereşte. - - - 67 . este responsabil fata de sine şi ceilal i. poate prelua ini iativele şi sarcinile de la ceilal i. poate suferi de suficienta. Aten ie: poate fi lipsit de considera ie.

Aten ie: poate fi centrat pe sine. Filozofia de viata este dobândita prin experien a. nu se lasă copleşit nici de amănunte.este creativ. analizează. anticipează. Maturul . Sesizează amănuntele. sesizează consecin e şi oportunitati. este spontan. constientizeaza. nici de ansamblu.- Tipul de copil liber: . dar vede şi ansamblul. egoist. evaluează.adult . examinează. este aici şi acum. curios. plin de energie. ii poate răni pe ceilal i şi pe sine. are dorinti şi nevoi. ia decizii. are ini iativa.caută fapte. calculează. Cuvinte cheie: Cine? Ce? Când? Cum? Unde? Noi unde ne situăm? 68 .

Jocurile psihologice au . nu sunt jucate pentru a ne distra. al ii nu sunt” evitarea apropierii şi a deschiderii ob inerea şi men inerea distantei fata de al ii evitarea responsabilitatii personale a-i face pe al ii sã facă ceea ce doreşti tu. 69 . trăirea unor sentimente negative şi neplăcute. DACA ACESTE JOCURI SE JOACA PREA DES.Jocurile emo ionale psihologice Interactionand. oamenii utilizează anumite jocuri psihologice. Aceste jocuri urmăresc: organizarea timpului exteriorizarea diferitelor tipuri de atingere confirmarea scenariului vie ii “eu sunt in regula. printre altele. iar recompensã finala (adică rezultatele jocurilor) poate însemna. PERSOANA ESTE STRESATA ŞI ARE NEVOIE SÃ SE AJUTE ŞI SÃ FIE AJUTATA.temporar. scopuri camuflate. Toate jocurile au un început. un set de reguli bine stabilite şi o recompensã finala.

idei de la ceilal i. surprinde punctele negative (te-am prins).). Scopul: revanşa şi justificarea personala. suna bine. Scopul jocului este justificare personala prin atacarea (anihilarea) celuilalt. una este persoana care le face pe celelalte sã se lupte. dar. cu cate o obiec ie (da. Da. Probleme Un joc de atac şi defensiva. Greşelile Jucătorul identifica o “pata superficiala”.. dar: Jucătorul aparent încearcă sã obtina ajutor. Violul Jucătorul “îl seduce” pe celalalt. reliefează un detaliu neimportant. ce-or fi având?). ticălosule! Jucătorul vânează greşelile celorlal i. dar respinge / ataca fiecare sugestie de solu ionare. Exemple de jocuri jucate de pe pozi ia “tu nu eşti in regula”: Te-am prins. 70 .. a-l face de ras sau a-l respinge.. dar.).. doar pentru a-l dobori. sfaturi. pana când partile se despart. care poate distruge întregul (Este in regula. apoi se retrage (E o prostie. care începe cu provocarea şi critica şi se continua cu un dialog exagerat de atac/apărare.a. Sã ne batem Implica cel pu in 3 jucători.

Prostia: Jucătorul îşi subestimează propriile capacitati de ac iune... Nu vreau decât sã te ajut: Jucătorul joaca rolul celui care ajuta. chiar 71 . cel mai important pentru jucător este subestimarea (sunt rău. intelectuale. toate necazurile stau pe umerii mei). (A fost ideea ta. b. Jocurile de-a martirul sunt jucate de cei care apelează la compasiunea altora. Uite ce ai făcut! Jucătorul explica un eşec. nu pot) şi autocompatimirea (îmi pare aşa de rău pentru mine. Exemple de jocuri jucate de pe pozi ia “eu nu sunt in regula” Săracul de mine: In acest joc. nu ştia ce era mai bine pentru el). practice (nu ştiu nimic despre asta. invinovatindu-i pe ceilal i. “Loveste-ma”: Autoreprosurile şi invinovatirea sunt elemente cheie pentru jucător. o greşeala. învinui). sustinand şi confirmând greşelile şi atitudinile negative. El provoacă/manipulează alte persoane pentru al “lovi” (pedepsi.Nu era vorba despre asta: Jucătorul explica situa ia prin invinovatirea circumstan elor. a so ului sau a so iei.. (Oamenii sunt atât de nerecunoscători. evitând astfel propria responsabilitate. a managementului. au fost sugestiile tale) şi evita responsabilitatea proprie.

de a fi mereu pe drum. mereu ocupat. folosind mai multe modalitati: refuzând sã joci rolul oponentului oferind răspunsuri neaşteptate invatand sã oferi şi sã primeşti manifestări de încurajare. ce mult se straduieste sã facă ceva pentru o cauza sau pentru ceilal i. Epuizarea Sentimentele de baza sunt acelea de inadecvare.nu ştiu nimic). in loc de “lovituri” investind mai mult timp şi energie in activitati şi apropiere riscând o mai mare deschidere in rela iile cu ceilal i 72 . Picioare de lemn: Jucătorul se foloseşte de un handicap fizic/psihic/social ca o scuza pentru a nu face nimic (ce a i putea aştepta de la mine. Face greşeli şi ii determina pe ceilal i sã le accepte. po i invata sã nu te implici in ele sau sã evi i participarea la jocurile altora. Oprirea jocului Este decizia ta proprie daca renun i la aceste jocuri sau daca le acorzi mai pu in timp. arătându-le altora ce mult munceşte. accepta mereu sarcini (mereu e ceva de făcut). Uite cate eforturi fac: Jucătorul îşi justifica propria neadaptare şi “inferioritate”. El/ea nu poate spune NU. De asemenea. eu. care am acest handicap / durere de cap / probleme de familie?). de a nu fi destul de bun.

precum şi ale altora încetând a te ataca pe tine sau pe ceilal i încetând a face pe Salvatorul (şi sã aju i. Este permis: Sã spui nu Sã te joci Sã gresesesti Sã i i exprimi sentimentele Sã nu obligi pe cineva sã facă un lucru împotriva voin ei sale. • • • • • suntem răspunzători de faptele noastre suntem răspunzători de legătura dintre experien ele şi deciziile noastre. atunci când nu e necesar) încetând a face pe Victima (neajutorat. martir – când po i sta pe propriile picioare).. când nu e necesar) încetând a face pe Acuzatorul (şi a critica.- încercând sã fii realist in privin a propriilor calitati şi defecte. 73 . prost. dependent.. De fapt.

Oamenii doresc sã aibă. apoi epuizarea. In Belgia. Cel mai cunoscut fiind modelul lui Robert Karasek. când angajatul nu-şi foloseşte capacitatile de care dispune şi are sarcini sub poten ialul şi nivelul sau de pregătire. Solu ia: formare. Acest model are trei dimensiuni de care trebuie sã se tina cont: 1. Apare oboseala. Mai apare şi in cazul in care nu stăpânim bine lucrul cu utilajele noi sau avem complexe in ceea ce priveşte vârsta sau sexul. in cadrul acordului interprofesional pe perioada 1999-2000. partenerii sociali se angajează sã facă eforturi suplimentare in domeniul formarii permanente. După cum rezulta din a doua ancheta europeanã asupra condi iilor de lucru din UE. controlul asupra muncii efectuate (“decizia latitudine” sau autonomia). prevenirea stresului la locul de muncã se face prin diferite moduri. Ei doresc recunoaşterea şefilor şi 74 . lipsã de formare este una din principalele amenintãri pentru calitatea muncii. 2. Dimensiunea penibilitatii muncii apare şi in caz contrar. iar cei care ar trebui sã presteze aceste munci sunt şomeri. Apare fenomenul de subocupare: oamenii foarte pregatiti fac munci sub nivelul pregătirii lor. Aceasta din urma se poate întâmpla in perioadele de restructurare de personal. Un model eficient de prevenire a stresului la locul de muncã Precum am văzut. control asupra muncii lor. nu numai prin salariu. in care celor ramaşi li se cere sã muncească mai mult şi sã fie mai flexibili. chiar daca condi iile par bune.G. penibilitatea muncii (cerin a psihologica) Condi ii penibile de muncã sau sarcini prea mari. intr-o buna măsura. Ei doresc ca aceasta sã le fie recunoscuta şi altfel. a cărui importanta este subliniata şi OIM (1993). care se pot întrepătrunde.

intre sarcinile de la serviciu şi cele de acasă. Un conflict de roluri poate apărea şi in situa ii de promovare. in cazul femeilor. Aici apare conflictul dintre faptul ca situa ia trebuie data la un termen care nu a fost comunicat din timp.colegilor la locul de muncã. El este comunicat prea târziu. credin e. Solu ia: roluri şi sarcini precise. mai ales. După cum s-a văzut. dar foarte multe sunt obiective. Un nou manager poate sim i un conflict intre noile responsabilitati şi loialitatea fata de foştii colegi. Conflict intre valorile personale. neconflictuale. principii şi rolurile de la serviciu Insatisfac ia in cazul muncilor considerate “nesemnificative”. apare conflictul de roluri. un mesaj conflictul: “Vreau situa ia asta pana mâine şi o vreau bine”. doresc sã primească mesaje clare şi sã aibă roluri clare. Ambiguitatea sarcinilor Diferen a dintre asteptãri şi percep ia noastră despre asteptãrile altora de la noi. Exista o varietate de cauze ale conflictului de roluri. Conflictul de roluri produce insatisfac ie la locul de muncã. poate apărea un conflict. deci un se mai poate reproşa nici o scăpare. “neînsemnate”. Când se intalneste o situa ie de genul ca acceptarea cuiva poate face sarcina altcuiva mai dificila (de exemplu). In anumite situa ii. 75 . unele conflicte de rolurile sunt subiective. cu scăderea productivitatii. posibilitatea de a lua singur anumite decizii. Căutarea continua de solu ii la diverse probleme care sunt sau nu ale grupului din care facem parte este adesea o sursã de stres.

Solu ia este împartirea muncii cu un alt coleg. care va fi. prevenirea primară constă în reîmpăr irea sarcinilor în cadrul personalului: a-i permite lui Daniel sã execute şi alte sarcini sau să-şi ia mici pauze între ele. suportul social – anchetele efectuate arata ca suportul social este printre principalii factori de creştere a dinamismului muncitorilor. deoarece pentru angaja i. In legisla ia romana a muncii trebuie ca stresul la locul de muncã sã fie trecut ca factor major de risc. printr-o buna organizare a muncii. grija fata de propria lor sănătate trebuie sã fie pe locul 1. prevenirea primara – depistarea şi prevenirea atacurilor la sănătate. Este o situa ie tipic romaneasca. Exista trei feluri de a preveni stresul la locul de muncã: 1. ce poate conduce la îmbolnăviri profesionale. urmează 2. implicare. Exemplu: In cazul lui Daniel. descărcat de o parte din 76 . Solu ia: solidaritate. nu 3. prin eliminarea surselor de risc. Modul in care muncitorii se sus in sau nu unul pe celalalt şi in care ajung sã inteleaga sau nu ierarhia şi rolurile intr-o întreprindere determina transformarea efectiva sau nu a sarcinilor de serviciu in stres la locul de muncã. Aici este necesara implicarea fiecărui salariat. 3. prevenirea ter iara – prevenirea atacurilor cronice şi permanente asupra sãnãtãtii şi a complica iilor posibile.3. Aceasta nu va fi posibil în cazul în care cantitatea de date de codificat ramane aceeaşi. la rândul lui. Munca fiind bine organizata. prevenirea secundara – vizează depistarea precoce a atacurilor la sănătate şi interven ia din timp pentru remedierea situa iei.

de management al stresului. Prevenirea tertiară: Daniel însuşi trebuie sã înve e o tehnica de relaxare. Prevenirea secundarã 1. LA NIVELUL ORGANIZATIEI Prevenirea primarã 1. comunicăm cu el. 77 . in care se prezintă noutatile şi se clarifica aspecte ale colaborării intre departamente 5. pe care le va executa Daniel.Clarificarea sarcinilor şi rolurilor 4. aplicăm principiile ergonomiei la locul de munca. îl cointeresam financiar.sarcinile sale.Crearea posibilitatii de promovare 3.. O hrana sănătoasã pentru pauza de masa 6. Examinarea condi iilor de lucru şi găsirea de solu ii ergonomice 3. formare dotare tehnica 2.Diminuarea presiunii muncii prin: angajarea de personal calificarea personalului. la care sã participe singur sau organizat. Respectarea programului de 8 ore şi a unei perioade saptamanale de odihna 2. organizăm în întreprindere un curs de management al stresului. Întâlniri de informare. Atitudinea politicoasã a personalului de conducere 7. Prevenirea secundara: îi explicam lui Daniel rolul lui important în firma.Supravegherea medicala şi analiza riscurilor. în cadrul firmei. Rezolvarea pe loc sau cat mai rapida a problemelor apărute.

clarificarea valorilor. Crearea unui spirit de echipa şi a unei reale colaborări 6. Diminuarea presiunii muncii eliminând ceea e inutil mărirea selectivitatii rotirea posturilor 2. cat şi in ceea ce priveşte aptitudinile de ordin social). deciziilor. sarcinilor. Şefii direc i trebuie sã dea dovada de o aten ie permanenta pentru a detecta primele simptoame de stres şi pentru a realiza o rela ie constructiva cu muncitorul. a procesului de luare a deciziilor şi gestiunea conflictelor. deoarece clarificarea e întotdeauna pozitiva. Respectul oamenilor. 3. Formare periodica (in domeniile care privesc serviciul. 2. LA NIVELUL GRUPULUI Prevenirea primarã 1. încurajarea feedback-ului. Ameliorarea comunicării. fie el pozitiv sau negativ. organizarea la locul de muncã a unui curs prin care persoana invata sã prevină şi sã gestioneze stresul şi atacurile la sănătate.Prevenirea ter iarã 1. responsabilitatilor. 4. Suportul social intre membrii colectivului 78 . 5. autonomie. 7. ceea ce va permite personalului sã răspundă mai bine exigentelor. Integrarea coerenta in procesul muncii a personalului care traversează o perioada de stres sau epuizare.

Rezolva fiecare sarcina pe rând. Fii realist in privin a lucrurilor pe care le po i schimba. Nu te limita Ia lamentări. 2. 3. gaseste sugestii practice pentru imbunatatirea situa iei. o buna reparti ie a sarcinilor şi responsabilitatilor 9. 3. Asuma-ti responsabilitatea pentru situa ia in care te afli.8. Recomandarea de a practica tehnici de relaxare. Aceasta sinceritate îl include şi pe superiorul tău. chiar organizate la locul de muncã. LA NIVEL INDIVIDUAL Prevenirea primarã 1. Prevenirea ter iarã 1. crearea unui climat in care persoana sã nu se simtă vinovată că a acumulat stres şi epuizare. Gestionarea activa a conflictelor.. Repartizarea responsabilitatilor. 4. fii constructiv. Fii sincer cu tine şi cu colegii. organizarea la locul de muncã a unui curs prin care persoana înva ă sã prevină şi sã gestioneze stresul şi atacurile la sănătate. nu te lăsã intimidat. eventual cu specialişti din exterior 10. introducerea pauzelor 2. tehnica radianta etc. Prevenirea secundarã 1. 2. 79 . Sus inere şi aten ie pentru persoanele care reiau lucrul după o problema de sănătate generata de stres.

2. Respecta pauzele! Rolul lor nu este intamplator. Las-o mai încet (lista de prioritati. stimulentele şi calmantele. 3. priveşte greşelile ca pe o parte normala a procesului de invatare şi de muncã). 80 . relaxare etc. Invata sã te relaxezi şi nu te gândi mereu la lucruri rele. Recunoaşte semnele de avertizare ale stresului Ia locul de muncã şi rezolva problema cat mai rapid. înainte de a deveni greu de rezolvat. nu încerca sã fii perfec ionist. alcoolul. 6. Invatarea unei tehnici de gestiune eficace a stresului (tehnica radianta. Prevenirea ter iarã 1.5. scopul este de a ieşi din rutina zilnica. invata sã spui NU. dieta şi pasiunile. Ingrijeste-te de sănătate. Nu-ti neglija viata particulara. hobby-uri Tehnica radiantã. stabileşte-ti standarde omeneşti. 7.) Prevenirea secundarã 1. alte tehnici. Relaxare. 2. Evita tutunul.

Cum măsuram stresul? In situa ii critice. participarea delega ilor salaria ilor la analiza şi la urmare. 3. Austria. Ei folosesc următoarele metode: 1. interviul – are avantajul flexibilitatii şi permite abordarea unor puncte care nu exista in chestionare. chestionarul anonim – este cel mai des utilizat pentru a strânge rapid informa ii. Germania. apelam la specialişti sau chiar la o echipã (psiholog al muncii.Capitolul al 4-lea. Aceasta metoda nu poate fi acceptata decât in anumite condi ii: acordul prealabil pentru aplicarea acestei metode. Majoritatea întrebărilor sunt standardizate. Principalele probleme la un interviu sunt credibilitatea şi obiectivitatea celui care îl face. Suedia). evitând orice posibilitate de interpretare a răspunsurilor pentru cei care le analizează (modelul Robert Karasek. garan ia confidentialitatii rezultatelor individuale. frica celui intervievat şi timpul lung alocat. Chestionarele sunt instrumente destinate sã permită muncitorilor şi reprezentan ilor lor sã aibă un vedere de ansamblu mai precisã asupra 81 . realizarea unei proceduri de informare a personalului asupra rezultatelor. ergonom. chestionare de ergonomie: toate se bazează pe observa ii directe şi pe măsurători. medic al muncii). Olanda. chestionare psihosociale – Kompier şi Levi propun utilizarea a 4 tipuri de chestionare. 2. pentru IMM-uri şi pentru sec ii din întreprinderile mari. alte chestionare in Belgia. Finlanda. 4. Norvegia. Interpretarea se face numai de către specialişti.

lipsã de suport social. imprecizia instruc iunilor. posibilitati insuficiente de a-ti autoregla munca. pentru evitarea situa iilor care duc la faliment. expunerea la violenta şi la intimidarea cu violenta. Pe baza acestor metode şi chestionare.propriei lor situa ii la locul de muncã. discriminări şi jigniri. Chestionar cu 6 module privind stresul la locul de muncã Va rugam raspundeti la fiecare întrebare. timpul de lucru alocat pentru a-ti executa bine munca. căutând răspunsul care se potriveşte cel mai bine cu situa ia dvs. Chestionarul completat şi nesemnat se preda lectorilor. lipsã de apreciere şi recompensa. prăpastia dintre responsabilitati şi drepturi. conducerea firmei trebuie sã ia decizii pentru imbunatirea condi iilor de muncã şi micşorarea cat mai mult posibil a stresului la locul de muncã. Criteriile ce stau la baza acestor chestionare sunt: volumul de muncã. 82 . Chestionarele se refera la cele patru categorii de factori care determina munca sã devină stresanta. contradic ia dintre interesul întreprinderii şi interesul muncitorilor. expunerea la substan e şi preparate periculoase. calificare insuficienta. Aceştia prezintă interpretarea rezultatelor. de la slujba sau cu părerea dvs. consecin ele “greşelilor” individuale. insecuritatea locului de muncã.

I. Aşteptarea datorata altor colegi sau departamente îmi incetineste ritmul muncii. Solicitări in cadrul muncii: Da Adesea Rar Nu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Munca mea mă obliga sã lucrez foarte repede Munca mea mă obliga sã lucrez din greu Nu sunt solicitat sã prestez o cantitate mare de muncã Am timp suficient sa-mi termin munca Nu sunt implicat in solicitări ce generează conflicte cu alte persoane Munca mea îmi cere perioade lungi de concentrare intensa Sarcinile mele sunt întrerupe. Cabinetele medicale de întreprindere erau utile. 83 . înainte de a fi terminate şi va trebuie sã le dau aten ie mai încolo. Munca mea este foarte agitata.

Discernământul in ceea ce priveşte folosirea abilita ilor Da 1 2 3 4 Munca mea îmi cere ca sã invat lucruri noi Locul meu de muncã implica multa munca repetitiva. pentru o perioada scurta. 1 2 3 4 5 6 7 8 Munca mea îmi permite sã iau multe decizii de unul singur. Am multe de spus despre ceea ce se întâmpla la locul de muncã. Pot pleca cu usurinta de la locul de muncã.II. am putina libertate pentru a decide cum sami fac munca. La locul de muncã. Simt ca munca mea îmi oferă un loc in comunitate. Pot stabili când trebuie sã îndeplinesc o sarcina. Autoritatea decizionala: Da Adesea Rar Nu III. Îmi pot stabili singur ritmul de muncã. Munca mea îmi cere un nivel înalt al 84 Adesea Rar Nu . Munca mea îmi cere sã fiu creativ. Pot stabili ordinea in care sa-mi termin sarcinile.

Normele de sănătate şi securitate a muncii sunt cunoscute şi respectate. abilitatile mele vor mai avea valoare. Pot sã stabilesc când am nevoie de o pauza. Termenii contractului de muncã: Da Adesea Rar Nu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pot sã stabilesc momentul in care sã încep şi sã termin lucrul. Pot stabili când sa-mi iau zilele libere. Îmi ştiu orarul de lucru cu mai bine de o luna înainte. Perspectivele pentru dezvoltarea carierei mele sunt bune. IV. Am ocazia sã particip la cursuri de calificare şi specializare Remunerarea muncii mele este satisfăcătoare 85 . Peste cinci ani. Am şansã sa-mi dezvolt abilitatile mele specifice.5 6 abilita ilor Trebuie sã fac multe lucruri diferite in munca mea.

este posibil sã compari diferite departamente sau locurile de muncã (unul cu celalalt şi cu media companiei). Managementul zilnic îmi acorda suficient sprijin in munca mea. Organizarea de şi cu zi. acolo unde lucrez eu. In acest fel. Scor şi interpretări: Se calculează un scor total pentru fiecare modul (daca este necesar. Daca este nevoie. pot chema in ajutor unul sau mai mul i colegi. Revista întreprinderii (in cazul in care exista) este utila. Cei de la serviciu mă irita.V. Ajutorul şefilor şi colegilor: Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Atmosfera la locul de muncã este buna. 86 Adesea Rar Nu 10 . Mă simt liber sã discut problemele şi plângerile cu conducerea unitatii Sugestiile mele privind schimbarea unor metode de lucru. este buna. altfel media nu va spune nimic iar confiden ialitatea va fi amenin ata. pentru eficientizarea muncii sunt atent luate in considerare. Sunt suficient de informat in ceea ce priveşte situa ia companiei. nu raspundeti. Munca mea este corect apreciata. Daca nu exista. chiar pe departamente sau locuri de muncã). Grupurile trebuie sã fie mai mult de 15 persoane.

87 .adesea=1. da=0.5.9.6: nu=0 Întrebarea 2: Nu=3.angaja ii cu mai multa sau mai putina experien a in firma .rar=2.5. cu atât este mai mare riscul de stres.angaja ii cu diferite nivele de educatie/pregatire . Cu cat e mai mic scorul.6.4.7. Da=3.barbatii şi femeile . nu=0 Întrebarea 2: Nu=3.adesea=2.adesea=1.4.grupele de vârsta .Se mai pot face compara ii privind modulul I: . cu atât este mai mare riscul de stres. da=0.rar=2.7.6. Cu cat e mai mare scorul.8 : Da=3. Modulul III: Întrebările 1.rar=2.rar=1. nu=0 Întrebările 3. Modulul II: Întrebările 1.3.8.2.10: Da=3. cu atât este mai mare riscul de stres. Cu cat e mai mic scorul.4.rar=1. da=0.5: Nu=3.adesea=2.3.rar=1.adesea=2.adesea=1.angaja ii cu orare diferite Iată cum se calculează scorurile totale: Modulul I: Întrebările 1.

Şcoala secundara sau liceu ...adesea=1. nu=0 Cu cat e mai mic scorul.5.. Care este cel mai înalt nivel de şcolarizare pe care l-a i definitivat? Şcoala primara ..7.....adesea=2.. nu=0 Întrebarea 2: Nu=3..? B / F 2.6.... Sexul dvs.10: Da=3.adesea=2. 88 ..... cu atât este mai mare riscul de stres...9.6..........3...5. Cu cat e mai mic scorul.4..... De cati ani lucra i in aceasta firma? .9 (toate): Da=3. Varsta dvs.8.rar=1...2..rar=1.rar=2. Pentru interpretarea finalã (continuare chestionar): VI.........? ........ cu atât este mai mare riscul de stres. Intrebări de identificare: 1..4.8...Modulul IV: Întrebările 1. 4..3.. 3.7.... Modulul V: Întrebările 1. Colegiu sau universitate ..... da=0..

............... Patru/cinci ture ......................................... Altele ............. 6............. Doua ture .Care este obiectul de activitate al firmei? -------------------------------------------------------------------------- 89 .........5. Trei ture .................................... In ce fel de ture lucra i? O tura de zi .............................................Care este denumirea muncii pe care o presta i? Fi i foarte clar: -------------------------------------------------------------------------7...........

Capitolul al 5-lea. Olanda. şi cere Comisiei Europene sã investigheze noi domenii care nu sunt acoperite de legisla ia curenta. securitate şi o stare buna la locul de muncã. In Marea Britanie. in 1996. Germania. cei afecta i vor putea cere compensa ii materiale in cadrul proceselor legate de încălcarea legisla iei muncii. Cadrul legal in ceea ce priveşte lupta împotriva stresului la locul de muncã In 2004. Norvegia şi Suedia) exista prevăzuta obliga ia angajatorului de a tine cont de factorii de risc psiho-sociali. Parlamentul European (in rezolu ia A40050/99) cere ca munca sã fie adaptata abilita ilor şi nevoilor oamenilor. in special in ceea ce priveşte concep ia locurilor de muncã. legile fac referin a la factorii care generează stresul la locul de muncã. Aceasta înnoiri in legisla ia muncii la nivelul UE vor deveni obligatorii pentru tãrile membre UE şi pentru cele in curs de aderare. cat şi alegerea echipamentelor de lucru şi metodele de lucru şi de protec ie. nu invers. sã adapteze munca la om. Uniunea Europeanã a început lucrul la încadrarea stresului la locul de muncã in legisla ia europeanã a muncii. Articolul 6 al acestei directive stipulează ca “angajatorul sã ia masurile necesare pentru protec ia securitãtii şi sãnãtãtii angaja ilor şi sã pună in practica următoarele principii generale de preven ie: sã combată riscul la sursa. mai ales pentru a atenua munca monotona şi caden ata şi pentru a reduce efectele acestora asupra sãnãtãtii”. un lucrător social a fost prima 90 . In legisla ia na ionalã a unor tãri europene (Belgia. Danemarca. In general. fara a men iona insã no iunea de “stres”. cum ar fi stresul şi epuizarea. In momentul in care acest lucru va fi clar specificat. Din 1 ianuarie 1993 exista Directiva-cadru europeanã 89/391. care trasează contextul general in care statele membre ale UE sunt chemate sa-şi modeleze legisla ia in materie de sănătate.

ca urmare a suprasolicitării. Art. Olanda şi Suedia – s-au făcut numeroase cercetări şi sau luat numeroase ini iative – campanii de informare. 5 expune modul in care aceste masuri pot fi realizate: inventãrierea riscurilor. prevenirea sarcinii psihosociale datorate muncii. nici calificare. 91 . Aici angajatorii sunt obliga i prin lege sã tina cont de analizele făcute de cercetători in ceea ce priveşte riscurile locul de muncã. instrumente pentru combaterea stresului in întreprinderi. Aceste analize sunt obligatorii.persoana care a cerut şi a ob inut decizia tribunalului. care a fost transferata intr-un nou post. Olanda şi Suedia. Exista tãri in care problema stresului este specificata in contractul colectiv de muncã la nivel na ional: Belgia. In 1999. Acum. Primăria din Birmingham a devenit primul patron care a trebuit sã acceptate responsablitatea pentru deteriorarea sãnãtãtii cauzata de stresul suferit de o angajata. in acest caz. Danemarca. 4: prevede ca starea buna a angaja ilor sã se realizeze prin: ameliorarea securitãtii muncii. legea privitoare la starea buna a angaja ilor in timpul executării muncii lor (4 august 1996) indica moduri concrete in care angajatorul este obligat sã prezerve binele angajatului: Art. protec ia sãnãtãtii angaja ilor. primăria a plătit o compensa ie angajatei. pentru care nu avea nici experien a. privind faptul ca angajatorul sau a fost responsabil pentru căderea nervoasã pe care lucrătorul a suferit-o. El a ob inut pensionarea pe caz de boala. luarea de masuri. evaluarea riscurilor. ameliorarea igienei muncii. in valoare de 67 000 lire sterline (peste 4 miliarde de lei). ameliorarea condi iilor ergonomice. Germania. Cazuri asemănătoare au existat şi in Irlanda şi in Italia. Belgia – In anii trecu i au fost făcute pu ine cercetări şi doar pentru a stimula vânzarea programelor de gestiune individuala a stresului.

Angajatorii trebuie sã studieze situa ia. rela iile de muncã. orelele de lucru. chiar daca nu sunt afilia i la o organiza ie patronala. Din partea angajatorilor. duc automat la micşorarea situa iei de stres de la locul de muncã: Conven ii OIM privind salariile Conven ii ILO privind dreptul la odihna şi educa iei Conven ii OIM privind sănătatea şi securitate mai multe conven ii privind bolile profesionale mai multe conven ii privind femeile. susceptibile de a se integra in lupta împotriva stresului. pe 30 martie 1999. copiii. partenerii sociali au pus la punct. condi ii de muncã.In procesul de realizare a acordul interprofesional din Belgia pe perioada 1999-2000 (contractul colectiv de muncã la nivel na ional). El se aplica obligatoriu de către to i angajatorii din sectorul privat. Se impune angajatorilor sã prevină şi sã remedieze stresul la locul de muncã. recomandarea 129 privind comunicarea in întreprindere. care analizează cele patru aspecte: con inutul muncii. care. munca de noapte. contractul colectiv de muncã a fost semnat de către 4 mari organiza ii patronale. care vizează integrarea politicii de lupta împotriva stresului la nivelul întreprinderilor in politica de prevenire generala şi care obliga angajatorii sã prevină stresul şi sã lupte împotriva stresului. 92 . sã facă o evaluare a riscurilor şi sã ia masuri adecvate. Exista şi conven ii ale Organiza iei Interna ionale a Muncii. condi ii de trai la locul de muncã. recomandări privind protec ia bunurilor personale ale muncitorilor. 72). o conven ie colectiva (nr. Angajatorii trebuie sã fie asista i de exper i ai întreprinderii in preven ia stresului. deşi nu se refera direct la no iunea de stres. la Consiliul Na ional al Muncii.

3. Se impune introducerea stresului la locul de muncã ca factor major ce duce la îmbolnăviri profesionale şi in legisla ia muncii romaneasca. astfel: o recunoaşterea nevoilor si contextelor na ionale si locale o includerea luptei împotriva stresului la locul de munca ca scop al partenerilor sociali o introducerea recomandărilor Directivei-cadru 89/391 relative la stresul la locul de munca. prezervării sanatatii angaja ilor si micsorarii stresului la locul de munca. schimburi de informa ii referitoare la stresul la locul de munca. informare privind stresul la locul de munca. starea buna la locul de munca si problemele psiho-sociale similare o plasarea accentului pe prevenire o recomandări practice referitoare la prevenirea stresului la locul de munca o recomandarea masurilor pentru prevenirea si reducerea stresului la locul de munca o informare. introducerea problematicii stresului la locul de munca in strategiile na ionale ale tarilor. formare. deci a calitatii muncii. Riscul de stres la locul de muncã nu este specificat in legisla ia romana. din mai multe motive: 93 . 2. instruire si formare relative la problematica stresului la locul de munca. cercetare – achizi ia de noi tehnologii care sa contribuie la creşterea competitivitatii întreprinderilor. 4.Comisia Europeana recomanda tarilor sa ac ioneze in mai multe direc ii: 1. prin toate mijloacele. educa ie.

care este un fenomen social. dar in func ie de specificul fiecărei tari: printr-o lege sau printr-un contract colectiv de munca la nivel na ional.respect pentru fiin a umana . ci strict de stresul legat de locul de munca sau de pierderea locului de munca. la pierderi de vie i omeneşti. ca in cazul recomandărilor. Aplicarea lui nu este facultativa. in urma unor negocieri de opt luni intre partenerii sociali la nivel european. nici de recomandare. pe lângă pierderile uriaşe in bani ale patronilor.o stare proasta a angaja ilor la locul de muncã duce la suferin a umana şi pierderi banesti . După tot felul de sondaje pe eşantioane din cele mai diverse. Deoarece tine de locul de munca.o stare a buna la angaja ilor la locul de muncã duce la creştere economica . Deci mai bine de un sfert dintre angaja i sunt afecta i. Din păcate acest lucru duce.. după cum urmează: „In scopul prevenirii si diminuării nivelului stresului la locul de munca. Nu vorbim despre stresul la nivel de individ. s-a ajuns la concluzia ca stresul la locul de munca este factor de îmbolnăvire pentru 28% din popula ia activa a UE. Documentul nu are valoare de directiva. Propun deci introducerea unui articol in capitolul privind condi iile si protec ia la locul de munca. In octombrie 2004. a fost semnat Acordul cadru privind stresul la locul de munca.alinierea reala a legisla ie noastre la cea a Uniunii Europene. in spe a a legisla iei muncii. acord intre partenerii sociali etc. ci este obligatorie pentru tarile membre si cele in curs de aderare. Data limita pentru transpunere este octombrie 2007. dar si interesul angajatorului. primul având ca tema telelucrul. reducerea lui este obliga ia. angajatorul are obliga ia sa respecte 94 . Este al doilea document de acest gen la nivelul UE. in consecin a reducerea si eventuala eliminare a lui priveşte sindicatele.

in ceea ce priveşte rela iile de munca: Angajatorul va implementa un sistem care. competentele. in ceea ce priveşte controlul asupra muncii efectuate: Angajatorul va încuraja salariatul sa isi utilizeze capacitatile si ini iativa la locul de munca. aptitudinile si abilitatile salaria ilor trebuie sa corespunda cerin elor locului de munca. angajatorul are obliga ia sa furnizeze salariatului informa ii care sa-i permită acestuia sa inteleaga care sunt responsabilitatile sale. d.” 95 . conform fisei postului. c. astfel: a. b. iar pe de alta parte sa conducă si la corectarea situa iilor semnalate. accesul la formarea profesionala etc. pentru ca acesta sa isi îndeplinească sarcinile de serviciu in mod corespunzător. in ceea ce priveşte con inutul muncii: angajatorul are obliga ia sa stabilească pentru salaria i norme de munca adecvate numărului de ore de munca stabilit prin lege. in ceea ce priveşte sprijinul la locul de munca: Angajatorul are obliga ia sa informeze si sa comunice periodic salaria ilor informa ii referitoare la toate aspectele privind condi iile de munca. pe de o parte.standardele de management pentru gestionarea stresului la locul de munca. sa permită si sa încurajeze salariatul sa ii semnaleze comportamentele neacceptabile la locul de munca. prin oferirea de recompense. condi iile de la locul de munca trebuie sa fie adaptate salaria ilor din punct de vedere ergonomic.

Fran a.promovarea muncii. “Management” – Ion Petrescu. Benson . “A şti sã delegi” – colec ia “Formaction”. “Psihologia aplicata a muncii (o introducere in psihologia industriala şi organiza ionala)” – Paul M. 6. Articolul „Work-related stress and industrial relations” European Industrial Relations Observatory On-line. “Depresia şi lumea muncii” – Numărul din mai 1998 al revistei Ligii belgiene a depresiei . a doua edi ie (2000/2001). 4. Igiena si Protec ia Sanatatii la Locul de Munca pentru Uniunea Europeana. 15. Bibliografie: 1. 13. Raportul privind stresul la locul de munca al Comitetului Consultativ pentru Securitate. 3. “Stresul la locul de muncã: cauze.6. 2. 12. “Cate ceva despre psihologie” – Nigel C. efecte şi prevenire – ghid pentru IMM-uri” – Funda ia Europeanã pentru imbunatatirea condi iilor de viata şi munca – Irlanda . 9. “Stresul – sã ac ionam pentru o stare buna la locul de muncã” – broşura Fédération Général de Travail Belgique . 10. stării de bine şi a sãnãtãtii lucrătorului: o prioritate în domeniul sănătă ii pentru Comisia Comunitarăa Francezăa”. „Sănătate şi muncă . 11. 96 .Ministerul Muncii şi Solidaritatii Sociale. 8. Broşura “Stresul” . 7. Rezumatele standardelor OIM. 5. 14. “Cum sã amelioram performantele întreprinderii: introducere in metoda ASP – ameliorarea sistematica a performantei” – Biroul Interna ional al Muncii. Curs de management al stresului – Dumitru Lazia . edi ia a II-a . Curs de consiliere a carierei .Centrul de Resurse in Sănătate Mintala . Muchinsky .

......2.. Introducere ............................. pag............... 10-13 1...... de fapt....................... 30-31 B.............................. 42-43 E.....3.... 44-51 F... Ergonomia ............ Dezvoltarea resurselor umane ......... Ce este stresul? 1......... 37-41 D. Ce ar trebui sã facă angaja ii? ............ 14 1........... pag........ 9 1......1... Stresul la locul de muncã – o problema globalã: ........................ pag..... 90-95 Bibliografie .. 74-80 Capitolul al 4-lea... Consecin ele unui aspect stresant .......1... pag.......... 8-9 1. 16-18 Capitolul al 2-lea....... pag..... Cum devine munca factor de stres (agen ii stresori) . Anatomia unui accident de muncã ... pag.....4............................. 96 97 ... 52-73 G... cu organismul? .................. 6-8 1........ pag.. Solu ii pentru prevenirea şi combaterea stresului la locul de muncã: A.... Surse efective de stres la serviciu ...... Cum gestionam stresul? .. 32-36 C................................ pag......6.... pag... 81-89 Capitolul al 5-lea..............5............. Cadrul legal in privind lupta împotriva stresului ... 15 1....... pag..... pag.......... pag.. pag.....2......... pag... 19-23 Capitolul a 3-lea.. pag..... 24-29 A...7.............................. pag...... Ce se întâmpla........... pag............................... Ce ar trebui sã facă managerii? .............. pag....Cuprins Capitolul 1..... Comportamentul la locul de muncã şi comunicarea ..... Dezvoltarea firmei: A........ Cum măsuram stresul la locul de muncã? . Un model eficient de prevenire a stresului la locul de muncã........ Delegarea sarcinilor .... Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor ..... pag...

98 .

o muncă mai incitantă. având licen a în psihologia muncii si masteratul in consilierea carierei. Sunt convinsă că. dar problemele mele nu vor fi mai mici sau mai mari decât ale celorlal i salaria i din România. aveam alt serviciu. în Bucureşti şi am absolvit American University by mail. m-am născut la 8 februarie 1967. specialist în managementul stresului şi instructor de tehnică radiantă. Această carte îşi are izvorul în acest gen de experien e obişnuite. In acest demers am primit ajutorul unui om deosebit: domnul Dumitru Lazia. aşa că este de datoria mea să încerc să le găsesc solu ii. fără nici o perspectivă. aspecte care ne afectează sănătatea. dar nu mă mai mul umea salariul. Nu ştiu ce-mi va rezerva viitorul. multe aspecte esen iale ale stresului la locul de muncă. angajatori si legislativ.Cum am început să fiu preocupată de stresul la locul de muncă? Mă numesc Teodora Gheorghevici. Nici nu ştiam că o suma de probleme cauzate de serviciu şi care mă frământau puteau să-mi afecteze sănătatea şi purtau denumirea de stres la locul de muncă. în ciuda aparen elor. pot fi rezolvate prin colaborarea dintre angaja i. . Imediat după bacalaureat m-am angajat şi astfel am făcut cunoştin ă cu stresul la locul de muncă. Apoi genul problemelor s-a modificat. căruia îi mul umesc. începând cu lucrul în schimburi şi în frig şi terminând cu munca la norma.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful