You are on page 1of 28



A Study on Nestle  
Brand Building, Distribution and IMC Strategies 
Submitted by  
Meer Ahsan Habib 
ID No : 113081017 
United International University 
Submitted to  
Mr Mushtaque Ahmed 
Visiting Faculty of Brand Management 
United International University 

16 April 2010
United International University
Table of Contents 
1. Executive Summery                  2 
2. Historical Background                3  
3. Nestlé’s Business Principal                4 
4. Core Value of Nestlé ‐ Creation of Shared Value          5 
5. Major Acquisitions and Sales               7 
6. Products                    8 
6.1 Cereals                  8 
6.2 Coffee                  8 
6.3 Water                  8 
6.4 Other drinks                8 
6.5 Chilled                  9 
6.6 Ice cream                  9 
6.7 Infant foods                 9 
6.8 Performance nutrition              9 
6.9 Healthcare nutrition               9 
6.10 Seasonings                 10 
6.11 Frozen foods                10 
6.12 Chocolate, confectionery and baked goods          10 
7. SWOT Analysis                  11 
7.1 Strengths                  11 
7.2 Weakness                  11 
7.3 Opportunity                 12 
7.4 Threats                  12 
8. Building the Brand Nestle                 14 
8.1 Evolution of Nestle Logo              14 
8.2 The First Mover                15 
8.3 Acquisition                  15 
8.4 Relying on Existing Distribution Channel           16 
9. Marketing tactics ‐ the marketing mix            17 
9.1 Product strategy                17 
9.2 Pricing strategy                18 
9.3 Promotional strategy              18 
9.4 Distribution strategy              19 
10. Distribution Structure Of Nestle India            20 
10.1 Selection of distributors              20 
10.1.1 Capital investment            20 
10.1.2 Relevant experiences            20 
10.1.3 Infrastructure              21 
11. Performance                    22 
11.1 Group sales, profitability and financial position        22 
11.2 Sales and EBIT margin by operating segment        22 
11.3 Future Plan                 23 
12. Conclusion                    24 
13. References                    25 

A Study on Nestle  
Brand Building, Distribution and IMC Strategies 
Submitted by  
Meer Ahsan Habib 
ID No : 113081017 
United International University 
Submitted to  
Mr Mushtaque Ahmed 
Visiting Faculty of Brand Management 
United International University 

16 April 2010
United International University
1. Executive Summery 
The  paper  examines  historical  background  of  Nestlé,  its  target  market,  about 
the value it is creating. Then it makes a focus on its marketing Mix strategies 
i.e. product, price, place and promotion. A distribution network has also been 
drawn  to  give  an  idea  of  the  distribution  network  which  ensures  that 
consumers  get  Nestlé’s  products  at  ease.  IMC  options  that  are  crucial  for 
letting  the  consumers  know  that  the  product  is  readily  available  to  be 
consumed by them. In this regard a few print and commercial ads have been 

2. Historical Background  
Nestlé is the world's leading Nutrition, Health and Wellness Company. The Company is committed to 
increasing  the  nutritional  value  of  its  products  while  improving  the  taste.  Since  Henri  Nestlé 
developed the first milk food for infants in 1867, and saved the life of a neighbor’s child, the Nestlé 
Company  has  aimed  to  build  a  business  as  the  world's  leading  nutrition,  health  and  wellness 
company based on sound human values and principles. In August of that year, Charles A. and George 
Page, brothers from Lee County, IL in the United States, established the Anglo‐Swiss Condensed Milk 
Company in Cham. In September, in Vevey, Henri Nestlé developed a milk‐based baby food and soon 
began  marketing  it.  In  the  succeeding  decades  both  enterprises  aggressively  expanded  their 
businesses  throughout  Europe  and  the  United  States.  (Henri  Nestlé  retired  in  1875,  but  the 
company, under new ownership, retained  his  name  as Farine  Lactée  Henri  Nestlé.)  In  1877  Anglo‐
Swiss  added  milk‐based  baby  foods  to  its  products,  and  in  the  following  year  the  Nestlé  company 
added condensed milk, so that the firms became direct and fierce rivals. 
In  1905,  however,  the  companies  merged  to  become  the  Nestlé  and  Anglo‐Swiss  Condensed  Milk 
Company,  retaining  that  name  until  1947,  when  the  name  Nestlé  Alimentana  SA  was  taken  as  a 
result of the acquisition of Fabrique de Produits Maggi SA (founded 1884) and its holding company, 
Alimentana SA of Kempttal, Switzerland. Maggi was a major manufacturer of soup mixes and related 
foodstuffs. The company’s current name was adopted in 1977. By the early 1900s, the company was 
operating factories in the United States, United Kingdom, Germany and Spain. World War I created 
new demand for dairy products in the form of government contracts; by the end of the war, Nestlé's 
production had more than doubled. 
After the war, government contracts dried up and consumers switched back to fresh milk. However, 
Nestlé's management responded quickly, streamlining operations and reducing debt. The 1920s saw 
Nestlé's  first  expansion  into  new  products,  with  chocolate  the  company's  second  most  important 
Nestlé felt the effects of World War II immediately. Profits dropped from US$20 million in 1938 to 
US$6 million in 1939. Factories were established in developing countries, particularly Latin America. 
Ironically,  the  war  helped  with  the  introduction  of  the  company's  newest  product,  Nescafé,  which 
was a staple drink of the US military. Nestlé's production and sales rose in the wartime economy. 


3. Nestlé’s Business Principal 
Nestlé  is  committed  to  the  following  Business  Principles  in  all  countries,  taking  into  account  local 
legislation, cultural and religious practices: 
• Nestlé's business objective is to manufacture and market the Company's products in such a 
way  as  to  create  value  that  can  be  sustained  over  the  long  term  for  shareholders, 
employees, consumers, and business partners.  
• Nestlé  does  not  favor  short‐term  profit  at  the  expense  of  successful  long‐term  business 
• Nestlé recognizes that its consumers have a sincere and legitimate interest in the behavior, 
beliefs and actions of the Company behind brands in which they place their trust, and that 
without its consumers the Company would not exist.  
• Nestlé  believes  that,  as  a  general  rule,  legislation  is  the  most  effective  safeguard  of 
responsible  conduct,  although  in  certain  areas,  additional  guidance  to  staff  in  the  form  of 
voluntary business principles is beneficial in order to ensure that the highest standards are 
met throughout the organization.  
• Nestlé  is  conscious  of  the  fact  that  the  success  of  a  corporation  is  a  reflection  of  the 
professionalism,  conduct  and  the  responsible  attitude  of  its  management  and  employees. 
Therefore recruitment of the right people and ongoing training and development are crucial.  
• Nestlé continues to maintain its commitment to follow and respect all applicable local laws 
in each of its markets. 


4. Core Value of Nestlé ‐ Creating Shared Value 
As  a  basis  for  responsible  operations  and  business  success  over  the  long  term,  Nestlé  believes  it 
must manage its operations in a manner to comply with the highest standards of business practice 
and environmental sustainability.  
This  involves  compliance  with  national  laws  and  relevant  conventions,  as  well  as  Nestlé’s  own 
regulations, which often go beyond our legal obligations. These are laid out in our Nestlé Corporate 
Business Principles and related policy documents, and their application is verified through Nestlé’s 
CARE programme and Nestlé’s internal Corporate Group Auditors. 
Beyond  that,  how  we  do  business  is  based  on  sustainability  ‐  ensuring  that  Nestlé’s  activities 
preserve  the  environment  for  future  generations.  In  line  with  the  Brundtland  Commission's 
definition,  sustainable  development  to  Nestlé  means  "development  that  meets  the  needs  of  the 
present without compromising the ability of future generations to meet their own needs". 

However,  we  believe  that  to  build  a  profitable  business  for  Nestlé’s  shareholders,  we  must  go 
beyond compliance and sustainability to a third level: creating long‐term value for both society and 
for Nestlé’s shareholders. This is what Nestle means by Creating Shared Value: 
• using Nestlé’s core business strategies and operations to create value for shareholders;  
• serving  consumers  and  the  public  by  offering  them  nutritious  products  that  are  both 
enjoyable and contribute to their health and well‐being;  

• seeking to improve the economic and social conditions for people and communities across 
Nestlé’s entire value chain – for farmers who supply Nestlé raw ingredients, for communities 
where  Nestlé’s  factories  are  located,  for  suppliers  who  work  with  Nestlé  and  for  Nestlé’s 
trade partners.  
The primary way we create value is by offering consumers tasty, nutritious products that contribute 
to  their  health  and  well‐being,  but  we  also  create  value  for  people  and  society  across  the  entire 
business  value  chain  –  for  farmers  who  supply  Nestlé  raw  ingredients,  for  communities  where 
Nestlé’s factories are located, for suppliers who work with Nestlé, and for Nestlé’s trade partners.  
The diagram below illustrates how Nestlé’s actions, driven by Creating Shared Value, create value for 
the  business  (in  economic,  innovation,  social  and  environmental  terms)  that  is  shared  with  the 
societies  where  Nestle  is  present.  It  was  developed  as  a  conceptual  framework  to  measure  a 
company’s overall net impact on its stakeholder groups by the Centre for International Business at 
Leeds University Business School 


5. Major Acquisitions and Sales 
The  first  half  of  the  1990s  proved  to  be  favorable  for  Nestlé:  trade  barriers  crumbled  and  world 
markets  developed  into  more  or  less  integrated  trading  areas.  Since  1996  there  have  been 
acquisitions  including  San  Pellegrino  (1997),  Spillers  Petfoods  (1998),  and  Ralston  Purina  (2002). 
There were two major acquisitions in North America, both in 2002: in June, Nestlé merged its U.S. 
ice cream business into Dreyer's, and in August a US$2.6 billion acquisition was announced of Chef 
America, the creator of Hot Pockets. In the same time frame, Nestlé came close to purchasing the 
iconic American company Hershey's, though the deal fell through. Another recent purchase includes 
the Jenny Craig weight loss program for US$600 million. In December 2005 Nestlé bought the Greek 
company Delta Ice Cream for €240 million. In January 2006 it took full ownership of Dreyer's, thus 
becoming the world's biggest ice cream maker with a 17.5% market share. In November 2006, Nestlé 
purchased the Medical Nutrition division of Novartis Pharmaceutical for $2.5B, also acquiring in 2007 
the milk flavoring product known as Ovaltine. In April 2007 Nestlé bought baby food manufacturer 
Gerber  for  $5.5  billion. In December  2007 Nestlé  entered  in  a  strategic partnership with  a Belgian 
chocolate maker Pierre Marcolini. Nestlé agreed to sell its controlling stake in Alcon to Novartis on 4 
January 2010. The sale forms part of a broader US $39.3 billion offer by Novartis to fully acquire the 
world’s largest eye‐care company 


6. Products 
Nestlé has a wide range of branded products across a number of markets including coffee (Nescafé), 
bottled  water,  other  beverages,  chocolate,  ice  cream,  infant  foods,  performance  and  healthcare 
nutrition, seasonings, frozen and refrigerated foods, confectionery and pet food. 

6.1 Cereals 

• Cinnamon Grahams 
• Cookie Crisp 
• Koko Krunch 
• Milo Cereals 
• Nestlé Corn Flakes 

6.2 Coffee 

• Buondi (Portugal) 
• Christina (Portugal) 
• Dolca (Argentina) 
• Ecco (Peru, Chile) 
• Nescafé 
• Nespresso 

6.3 Water 

• Aberfoyle 
• Deer Park 
• Ice Mountain 
• Henniez 
• Perrier 

6.4 Other drinks 

• Milo 
• Chocolate D'Onofrio (Peru) 

• Cocoa D'Onofrio (Peru) 
• Nescao (Argentina, Peru) 
• Nescau (Brazil) 

6.5 Chilled 

• Chamyto (Brazil, Mexico, Chile, Philippines) 
• Chiquitín (Mexico, Chile) 
• Club (Mexico) 
• Hirz (Switzerland) 
• La Laitière (France,Belgium) 

6.6 Ice cream 

• Mövenpick 
• Mivvi 
• Nestlé 
• Nestlé Drumstick ‐ The Original Sundae Cone 
• Nestlé Princessa 

6.7 Infant foods 

• Cérélac 
• Farinha Láctea (Brazil) 
• FM 85 
• Gerber 
• Nestlé 

6.8 Performance nutrition 

• Musashi 
• Neston 
• Nesvita 
• PowerBar 
• Pria 

6.9 Healthcare nutrition 

• Boost 
• Carnation Instant Breakfast 
• Nutren 
• Peptamen 
• Glytrol 

6.10 Seasonings 

• Buitoni 
• Maggi 
• Carpathia 
• Thomy 
• Winiary 

6.11 Frozen foods 

• Maggi (INDIA) 
• Stouffer’s 
• Lean Cuisine 
• Buitoni 
• Hot Pockets 
• Lean Pockets 

6.12 Chocolate, confectionery and baked goods 

• Kit Kat 
• Matchmakers 
• Nestlé Alpine White 
• Nestlé with Almonds 
• Polo 
• Toffee Crisp 

7. SWOT Analysis 
7.1 Strengths 
• Global food producer, located in over 100 countries. Consistently one of the world's largest 
producers of food products, with sales in the USA in 2008 of $10 billion; sales and earnings in 
2008  were  better  than  expected,  even  in  a  downturned  economy.  Global  sales  in  2008 
topped $101 billion. 
• Repeatedly ranked as the world's largest bottled water company and have set up facilities to 
operate  water  resources  in  a  responsible  manner.  In  2008,  Nestlé  was  named  one  of 
"America's Most Admired Food Companies" in Fortune magazine for the twelfth consecutive 
• Nestlé  provides quality  brands  and  products and  line extensions  that  are  well‐known, top‐
selling brands including: 
• Professional  brands  sold  to  restaurants,  colleges,  hotels,  and  food  professionals  including 
Jenny  Craig  meals,  Impact liquid meals  for trauma  patients,  liquid meals  for  diabetics,  and 
OptiFast weight loss products. 
• Successful  due  in  part  to  their  unquestionable  ability  to  keep  major  brands  consistently  in 
the  forefront  of  consumer's  minds  (and  in  their  shopping  carts)  by  renovating  existing 
product  lines,  keeping  major  brands  from  slipping  into  saturation/decline  and  having 
superior access to distribution channels. 

7.2 Weakness 
• Their LC‐1 division was not as successful as they thought it would be in France. In the late 
1980s, Dannon entered the market with a health‐based yogurt, and become the top selling 
brand of yogurt; Nestlé's 1994 launch was behind the product life cycle curve in an already 
mature market and could not compete against a strong, established brand. 
• Growth in their organic food sales division was flat in 2008, even though the industry grew 
• Since 2004 the breakfast cereal industry has been under fire from the FDA and the American 
Medical  Association,  both  of  which  say  that  false  claims  of  "heart  healthy"  and  "lower 
cholesterol"  need  to  be  removed  from  packaging  and  advertising.  They  have  also  been 
forced  to  reduce  the  amount  of  sugar  in  their  products,  as  parent's  advocates  groups 
claimed they were contributing to the diabetes epidemic among American children. 

• General  Mills  is  an  experienced,  established  brand  and  are  the  market  leader  in  the  USA, 
however, they have been lacking in innovation, have not cashed in on the booming health 
food craze and have been behind in creating new, niche products, especially in their yogurt 
division, where Yoplait is the only brand making a profit. 
• In  2008,  although  their  products  did  not  carry  the  recalled  pistachios,  several  of  their  ice 
cream  brands,  Dryer's,  Edy's  and  Haagen‐Dazs,  were  still  plagued  with  bad  PR  and  loss  of 

7.3 Opportunity  

• In  today's  health  conscious  societies,  they  can  introduce  more  health‐based  products,  and 
because they are a market leader, they would likely be more successful.  
• Provide allergen free food items, such as gluten free and peanut free. 
• They  launched  a  new  premium  line  of  higher  cacao  content  chocolates  dubbed  Nestlé 
Treasures Gold, in order to cash in on the "recession economy" in which consumers cut back 
on  luxury  goods,  but  regularly  indulge  in  candy  and  chocolate.  Americans  want  luxury 
chocolates,  and  high‐end  chocolate  is  immune  to  the  recession  (so  far),  because  it  is  an 
inexpensive indulgence. 
• Opened Nestlé Café's in major cities to feature Nestlé products. 

7.4 Threats 
• Any contamination of the food supply, especially e‐coli. Their Toll House brand cookie dough 
was recalled in March of 2009 because of e‐coli. Outbreaks were linked to 28 states and the 
product had to be recalled globally. Nestlé has yet to find out how this happened, and is still 
• They were affected by the pet food recall in 2007, in which 95 different brands of dog and 
cat food were recalled due to contamination with rat poison. Also in 2007, FDA learned that 
certain  pet  foods  were  sickening  and  killing  cats  and  dogs.  FDA  found  contaminants  in 
vegetable  proteins  imported  into  the  United  States  from  China  and  used  as  ingredients  in 
pet food. 
• Raw  chocolate  ingredient  prices  are  soaring;  dairy  costs  alone  rose  50%  in  2008,  this  cuts 
heavily  into  their  profit  margins  and  often  gets  passed  on  to  consumers,  by  shrinking  the 
packaging in a way that is almost unnoticeable‐therefore the consumer is paying the same 
prices for less product. 

• They  have  major  competitors,  like  Hershey's,  Cadbury‐Schweppes  (owned  by  Pepsi),  Lindt 
and  Ghirardelli,  Kellogg's,  Post,  Starbucks,  Beech‐Nut,  Quaker,  Kraft  Foods,  Dannon,  Del‐
Monte, Iams, Earth's Best, Heinz, Frito‐Lay (owned by Pepsi). 


8. Building the Brand Nestle  
Nestle  is  a  house  of  Brands  which  provides  about  8500  brand  names,  but  only  750  of  them  are 
registered in more than one country and only 80 are registered in more than ten countries. This is 
due to the fact that Nestle’s strategy is based on a broad range of local brand names which are not 
entitled as “Nestle”. 
Company: Nestle SA 
Parent Brand Name: Nestlé 
Slogan : Good Food, Good Life 
Brand Mark and Logo 

8.1 Evolution of Nestle Logo 
The Nestlé logo was launched by Henri Nestlé in 1868 on the basis of the meaning 
of his name in German, i.e. little nest, and of his family emblem 

Henri obtained a 15-year French patent for his logo in 1868.

After he retired, it was registered in Vevey in 1875 by the new owners of his company

In 1938, the traditional nest design was combined with the "Nestlé" name 
to form what is called the combined mark 

In 1966 the design was simplified.

In 1988, the worm in the mother bird's beak was removed and the fledglings 
became two instead of three. It is said that it was meant to better illustrate 
the activities of the company, no longer active only in nutrition, and to reflect 
the average modern family of two children. 

The  logo  we  know  now  has  just  been  simplified.  The  tree  is  supposed  to 
represent an oak and the birds thrushes. 

8.2 The First Mover 
Nestle follows the first mover advantage strategy which means that the company enters in an early 
stage  the  emerging  markets,  in  order  to  establish  a  network  there  before  competitors  such  as 
Unilever do so. The first step they make is to establish a substantial position by selling basic products 
such as infant formula and condensed milk to the customer with the goal to build up commending 
positions in each niche.  
8.3 Acquisition  
In order to save the costly process of establishing a brand name, Nestle simply purchases local brand 
names which the consumer is accustomed to. This helps the company to overcome cultural barriers 
and customer resentments to foreign brands. After these niches of basic food supply are filled Nestle 
moves on into the more upscale segments such as chocolate, soft drinks and the like. Their strategy 
is  to  establish a  basis  and then expand into more  niches as demand  rises. Connected  to the  rising 
demand  is  the  rising  income  level  as  the  population  can  afford  to  spend  more  money  on  food 
products.  The  company  uses  that  approach  in  order  to  the  convenient  fact  that  the  consumer  is 
easier to be reached because he is accustomed to this brand name and they think they know what 
they  are  buying.  Acquisition  contributes  about  2/3  to  Nestle’s  growth  rate,  hence  this  emphasizes 
the importance of this functional part of the company. 

8.4 Relying on Existing Distribution Channel 
Consequently, marketing  is  easier  and  less  costly because  a  reputation,  a  distribution channel  and 
customer loyalty already exists for that product with that brand name. As a result Nestle can focus 
its  distinctive  competencies  on  product  improvement  and  technological  aspects  such  as  process 


9. Marketing tactics ‐ the marketing mix 
9.1 Product strategy 
No matter how effective the promotion and packaging, a firm will find it very difficult to market a 
product which fails to satisfy a consumer need. Let us discuss kit Kat here. Kit Kat owes much of its 
success to a unique dual appeal ‐ as a four‐finger chocolate bar, (known in the confectionery trade as 
a  countline),  sold  at  corner  shops  and  newsagents,  but  also  as  a  two‐finger  biscuit  sold  in 
supermarkets. It is a product that has endured because of its wide appeal across the age ranges and 
to both sexes. 
Altering the actual product is  potentially  a very hazardous act for an established brand name as it 
risks  altering  the  consumer  perceptions  of  quality  built  up  over  decades.  Tampering  with  the 
recognised  core  qualities  could  well  damage  the  integrity  of  the  brand.  For  Kit  Kat,  these  intrinsic 
elements of the brand, or unique selling points include the: 
• chocolate fingers 
• foil and band wrapping, unique in the countlines market and seen as an important feature 
which encourages involvement and sharing by consumers 
• well‐known strapline ‐ Have a Break, Have a Kit Kat. 
In spite of the risks of altering the product, the two finger bar and multipacks were introduced in the 
1960s to meet the increased needs of supermarket shopping and more recently, Orange, Mint and 
Dark Chocolate Kit Kats have been available for limited periods. In the third week that Kit Kat Mint 
was  available,  it  more  than  doubled  total  Kit  Kat  Sales.  The  Orange  Kit  Kat  proved  particularly 
popular with sales of 38 million bars in just three weeks. It provided very positive market research 
results.  While  they  are  seen  as  novelties,  they  can  also  be  used  to  provide  reassurance  and 
reinforcement of the core attributes of the original established brand name.  
Special editions are used primarily as promotional tools. Market research has shown that consumers 
prefer  special  editions  to  be  available  for  limited  periods  only  and  that  consumers  are  likely  to 
purchase the original Kit Kat at the same time or shortly after. (They are, therefore, a good way of 
injecting  new  life  into  the  Kit  Kat  product  life  cycle).  Depending  on  their  popularity,  some  special 

editions  are  introduced  more  than  once.  The  Orange  Kit  Kat  has  proved  so  popular  that  the  two‐
finger multipacks are now permanently available. 
Apart  from  these  variants,  the  intrinsic  characteristics  of  the  Kit  Kat  product  and  packaging  have 
changed very little during the last sixty years. Although some minor, subtle changes have been made 
in  packaging,  merchandising  and  sales  promotions,  a  Kit  Kat  from  the  1930s  would  be  instantly 
recognisable to modern consumers today. 
9.2 Pricing strategy 
A  key  advantage  of  maintaining  a  strong  brand  image  in  a  competitive  market  is  a  degree  of 
flexibility in the pricing strategy. It is a common characteristic of imperfectly competitive markets for 
producers to concentrate on non‐price competition. When looking at the pricing strategy for Kit Kat, 
it can be seen from the figures that the real price has remained remarkably stable over the last sixty 
9.3 Promotional strategy 
Nestle  has  used  both  ATL  and  BTL  options  in  its  IMC  activities.  And  the  company  has  laid  great 
emphasis on marketing, particularly on IMC activities. Marketing and administrative expenses rose 
by  110  basis  points  to  33.7%  of  sales.  Nestlé  increased  their    media  spend  by  10%  in  constant 
currencies, thereby taking further advantage of lower media rates in many markets. Investment in 
R&D was up 10 basis points, expanding Nestlé’s R&D capabilities – especially in developing countries 
– and  further fuelling Nestlé’s innovation  pipeline. These  actions demonstrate  our commitment to 
delivering in the short term whilst continuing to invest for the long term.  
Nestlé  has  used  a  wide  range  of  promotional  tactics  with  Kit  Kat.  Promotion  offers  have  included 
free  bars  in  the  multi‐bar  family  packs  and  an  instant  win  deal  with  Burger  King  in  1996.  This 
promotion,  where  over  75  million  free  burgers  were  on  offer,  increased  sales  of  Kit  Kat  by  an 
estimated  30%  In  1998,  an  on‐pack  promotion  featuring  'The  Simpsons,'  with  the  chance  to  win 
£20,000 cash and hundreds of other prizes, increased sales of Kit Kat by a staggering 41% 
Advertising plays an extremely important part in the confectionery industry, with spend approaching 
£114 million in 1996. The Have a Break, Have a Kit Kat theme appeared briefly in 1939, but has been 

the on‐going Kit Kat slogan, or strapline, since the mid 1950s. Kit Kat's advertising is concentrated in 
two media: 
• television commercials ‐ which follow the well‐known Have a Break tradition 
• posters  ‐  where  the  powerful  colours  of  the  pack  and  product  are  used  to  dramatise  the 
A  particular  challenge  for  the  advertisers  is  to  appeal  to  both  the  consumers  and  the  purchasers. 
Women account for two thirds of all confectionery sales, but a large proportion of these purchases 
are subsequently consumed by children. Men eat as much as they purchase suggesting they are less 
9.4 Distribution strategy 
Nestlé has developed distribution channels which ensure the availability of Kit Kat to buy wherever 
and  whenever  the  consumer  wishes  to  purchase  it.  Sales  of  confectionery  depend  heavily  on  its 
availability,  with  market  research  showing  that  well  over  60of  all  purchases  are  made  on  impulse. 
Consequently,  Nestlé  tries  to  supply  as  many  outlets  as  possible  ‐  both  wholesaler  and  retailer 
Point of sale merchandising is  also important when consumers are making  instant, snap  decisions 
from  a  wide  range  of  products  on  view.  Instantly  recognisable  packaging  also  helps  to  tempt 
customers.  Shoe  shops,  for  example,  have  recently  been  identified  as  having  potential  for 
confectionery  sales  owing  to  the  large  number  of  families  that  visit  them.  It  is  also  predicted  that 
confectionery,  along  with  all  foodstuffs,  will  become  available  through  cable  and  interactive 
television, videophones and the Internet. 
Internationally, Kit Kat is now also manufactured in Canada, Germany, India, Malaysia, China, Japan, 
Australia, South Africa and the United States. It is available in more than 100 countries throughout 
the World. 


10. Distribution Structure Of Nestle 
Nestlé follows more or less same distribution channel all over the world 

Mother Godown at
Ghaziabad, Delhi –UP
B d

Respective C&F Agents

Distributors as per
assigned territories

Wholesalers in their area. Retailers in their respective territories

End Consumer

10.1 Selection of distributors 
Criteria are: 
10.1.1 Capital investment‐ 
This  is  dependent  not  only  on  the  present  required  turnovers  but  also  on  the  estimated  future 
capital investments that will be required by the distributor (based on company’s growth plans in the 
area). Amounts required vary from area to area and markets to markets. 
10.1.2 Relevant experiences 
It  is  imperative  that  the  distributor  has  had  some  prior  experience  as  a  channel  member  in    the 
FMCG sector so that no training is required to be imparted to him on aspects of the business. The 

distributor  should  not  be  dealing  in  competitor’s  products  and  should  be  able  to  function  as  a 
dedicated channel for Nestle. For example, while deciding on a distributor for chocolates, an obvious 
preference would be an existing distributor for other products of Nestle  
10.1.3 Infrastructure 
Appropriate infrastructure (depending on the market served and overall volumes ) 
Should be there‐ 
a) Godowns  / storage  space. For chocolates,  air conditioned godown space (with wooden padding 
will be required). 
b) Delivery vehicles 
c) Salesmen 
However  there  are  no  written  guidelines  that  are  fixed  for  the  above  criteria  and  the  company 
exercises its discretion based on markets to be served.  


11. Performance 
11.1 Group sales, profitability and financial position 
In 2009, the Nestlé Group’s sales reached CHF 107.6 billion, with organic growth of 4.1%, including 
real  internal  growth  of  1.9%.  Foreign  exchange  impacted  sales  by  ‐5.5%  and  divestitures,  net  of 
acquisitions, by ‐0.7%. Food and Beverages’ sales reached CHF 99.8 billion, with organic growth of 
3.9%, including real internal growth of 1.6%. Foreign exchange impacted Food and Beverages’ sales 
by ‐5.7% and divestitures, net of acquisitions, by ‐0.7%.  
Nestlé’s  EBIT margin was up 30 basis points reported, and up 40 basis points in constant currencies, 
to 14.6%, with an EBIT of CHF 15.7 billion. The EBIT margin for Food and Beverages was also up 30 
basis points reported, and up 40 basis points in constant currencies.  
Underlying  earnings  per  share  rose  by  9.6%  from  CHF  2.82  to  CHF  3.09,  or  16.3%  in  constant 
currencies.  Net  profit  was  CHF  10.4  billion  in  2009  and  earnings  per  share  were  CHF  2.92.  These 
figures are not directly comparable with 2008 because of the CHF 9.2 billion profit on the disposal of 
24.8% of Alcon in 2008.  
The Group's operating cash flow rose by 67% or CHF 7.2 billion to CHF 17.9 billion, while free cash 
flow  increased  to  CHF  12.4  billion.  This  improvement  reflects  a  particularly  strong  working  capital 
performance.  Nestlé’s  net  debt  reached  CHF  18.1  billion.  The  group’s  return  on  invested  capital 
(ROIC)  including  goodwill  increased  by  90  basis  points  to  15.6%  and  by  30  basis  points  to  35.1% 
excluding  goodwill.  In  line  with  changes  in  segment  reporting,  the  ROIC  calculation  has  been 
restated on a comparable basis 

11.2 Sales and EBIT margin by operating segment 

In  2009,  the  organic  growth  of  Nestlé  Food  and  Beverages  amounted  to  4.8%  in  the 
Americas,  1.2%  in  Europe  and  7.4%  in  Asia,  Oceania  and  Africa.  The  results  were  broad‐
based across all categories and regions, combining strong top and bottom line performance, 
thereby  demonstrating  the  disciplined  alignment  of  our  people  behind  clear  strategic 
priorities fuelled by higher levels of brand support and R&D investment. 

Jan.‐Dec. 2009 Jan.‐Dec. 2009 EBIT Margins 
Sales   Organic  Change vs.
in CHF  Growth  Jan.‐Dec 
millions  (%)  2008 
Food & Beverages             
  ‐ Zone Americas  32 168 + 6.5 16.8%  +20 bps
  ‐ Zone Europe  22 528  + 0.3  12.4%   0 bps 
  ‐ Zone Asia, Oceania and 
15 891  + 6.7  16.7%   +20 bps 
Nestlé Waters   9 061  ‐ 1.4   7.0%   +100 bps 
Nestlé Nutrition   9 963  + 2.8  17.4%   +10 bps 
Other Food & Beverages   10 187  + 6.8  15.7%  +80 bps 
Nestlé Food and Beverages  99 798  + 3.9  13.1%   +30 bps 
Pharma (incl. Alcon)   7 820 + 6.7 33.5%  ‐60 bps 
Total Group  107 618  + 4.1  14.6%   +30 bps 
Nestlé Waters, Nestlé Nutrition and Other Food & Beverages are not included in the Zones. 
Nestlé Professional activities have also been taken out of the Zones and included in Other 
Food & Beverages.  
11.3 Future Plan  
To reach additional 1 billion new consumers in next ten years. 


12. Conclusion 
Nestlé’s is continuously investing in it’s Brands. Nestlé’s success can be attributed to consistency in 
its marketing, whilst allowing for minor changes to maintain a modern image. Above all, the brand 
has  enjoyed  continuous  backing  with  investment  in  marketing  to  both  the  trade  and  consumer 
sectors,  enabling  it  to  compete  successfully  with  both  established  and  new  products.  Continuous 
reinforcement  of  the  brand  message  through  advertising  and  promotions  has  enabled  Nestlé’s  to 
sustain its popularity over a long period of time in the face of rapidly changing consumer attitudes 
and tastes and consumption patterns. 


13. References