CAP I SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ 1.1 Motivaţia.

Concept, procesul motivaţional În cursul studierii comportamentului uman încercările de definire a motivaţiei au fost numeroase. Astfel putem aminiti câteva dintre aceste definiţii a motivaţiei: - este totalitatea motivelor şi mobilurilor conştiente sau nu, care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri; - este acţiunea forţelor conştiente sau inconştiente, care determină comportamentul fără nici o consideraţie morală; - este o stare internă descrisă prin forţe, cerinţe, dorinţe, etc. care acţionează sau pun în mişcare o persoană, care o determină să facă ceva, cheltuind efort şi energie reală pentru ceea ce face. Motivaţia ca fenomen nu poate fi izolat şi trebuie abordată ca proces.Sub aspectul său de proces psihologic poate fi definită ca un proces care începe cu o deficienţă sau nevoie fiziologică sau psihică care activează comportamentul sau o forţă îndreptată spre un scop stimulent. Înţelegerea procesului motivaţiei necesită cunoaşterea conţinutului nevoilor, motivelor şi scopurilor sau stimulentelor şi relaţiilor dintre ele. La sfârşitul lanţului motivaţional se află scopul sau recompensa ( stimulentul ) care satisface nevoia şi reduce forţa motivaţională. Pe lângă nevoi, în declanşarea procesului motivaţional pot juca un rol important şi interesele şi aspiraţiile. Motivaţia este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului, o forţă motrice a întregii sale dezvoltări psihice. În context organizaţional motivaţia se manifestă prin motivaţia în muncă.Aceasta este o stare internă care determină angajatul să cheltuie efort şi energie pentru realizarea obiectivelor organizaţionale, în acelaşi timp atingându-şi şi propriile obiective. Motivaţia în muncă poate fi clasificată din mai multe puncte de vedere, astfel: 1) după efectul stimulilor aplicaţi putem vorbi de motivaţie pozitivă şi motivaţie negativă 2) în funcţie de sursa producătoare a motivaţiei putem avea motivaţie intrinsecă şi extrinsecă 3) în funcţie de modul în care acţionează motivaţia putem vorbi de motivaţie cognitivă şi afectivă O altă etapă în abordarea psihologică a motivaţiei a reprezentat-o apariţia teoriilor cognitive, care privesc omul ca fiinţă raţională cu comportament orientat spre un scop izvorât din credinţele şi aspiraţiile proprii. Aceste teorii oferă puncte de sprijin în explicarea comportamentului uman şi au stat la baza abordărilor manageriale ale motivaţiei umane, mai concret a motivaţiei în muncă. Se clasifică aceste abordări în patru grupe mari: 1. Omul economic-raţional 2. Omul social 3. Omul auto-actualizator 1

Oamenii putând fi satisfăcuţi cu unele aspecte ale muncii şi cu altele nu . Se apreciază că numărul acestora variază de la un tip de slujbă la altul. Principalele teorii de conţinut ale motivaţiei: • • • • • • piramida nevoilor a lui Maslow teoria ERG a lui Alderfer teoria bifactorială elaborată de Herzberg teoria nevoilor dobândite a lui McClelland teoria nevoilor implicite ale omului la locul de muncă elaborată de Thorsrud ipotezele despre relaţia om-muncă. Keith Davis si J. O stare emoţională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea propriei slujbe a muncii. T. 1981) consideră satisfacţia.Pentru măsurarea cât mai adecvată a satisfacţiei este necesară investigarea tuturor aspectelor de muncă . performanţă şi satisfacţie teoria fortificării teoria echităţii teoria atribuirii teoria fixării obiectivelor 1.Definiţiile de mai sus se referă la stisfacţia în sens general.W. Sydney (1990) precizează ca aceasta implică o colecţie de numeroase atitudini .teorii de conţinut sau ale nevoilor care se axează pe conţinutul motivaţiei ca dorinţă de a satisface anumite nevoi. Newstrom (1985) definsc şi ei satisfacţia ca un set de simţăminte favorabile sau defavorabile legate de cum îşi văd angajaţii munca . Fred Luthanj (1987) o considera la răndul lui o colecţie de atitudini faţă de muncă ce sunt înrudite şi pot fi împărţite într-o varietate de aspecte ale muncii.Deasemenea se afirmă că anumite reţele vor fi mai importante pentru anumiţi angajaţi decât altele. Anumite aspecte ale satisfacţiei în muncă se găsesc doar în anumite munci. Locke (în Herbert. în timp ce altele sunt 2 . O'Reilly (1991) defineşte satisfacţia în muncă ca fiind atitudinea generală faţă de muncă. . T. reacţia pe care cineva o are faţă de slujba sa.Se consideră că satisfacţia globală faţă de slujbă nu este cea mai adecvată măsură pentru ceea ce simt oamenii pentru muncă. Principalele teorii de proces sunt: • • • • • • teoria aşteptărilor teoria Porter-Lawler privind relaţia dintre efort.teorii de proces care urmăresc înţelegerea procesului psihologic al motivaţei în muncă. Duane şi Sydney Schultz (1990) o consideră ca fiind dispoziţia psihologică a oamenilor faţă de slujba lor. Satisfacţia în muncă – element al procesului motivaţional Edwin A.4. o măsură globală a satisfacţiei nu poate reflecta clar aceste diferenţe. astfel Duane şi S.2. Omul complex Din diferitele şcoli de gândire managerială şi în funcţie de unghiul de abordare a motivaţiei în muncă teoriile motivaţionale se împart în două categorii: .

1981). mai apoi insistându-se pe componenta ei afectivă .A. iar insatisfacţia cu nerealizarea motivaţiei. S-a sugerat însa că această explicaţie ar fi mai potrivită pentru manageri decât pentru angajaţii de la nivelele scăzute deoarece primii au oportunităţi mai mari pentru a-şi exprima nevoile superioare. enumeră 5 dimensiuni esenţiale ale muncii în sine ce duc la satisfacţie dacă sunt prezente. Locke (1976) afirmă referinduse la satisfacţie că ea pare să apară când munca e în armonie cu trebuinţele şi valorile individului cum prin motivaţie se urmăreşte îndeplinirea trebuinţelor individului. F. satisfacţia obţinută de individ este posibilă să motiveze individul pentru a continua activitatea şi obţine astfel noi satisfacţii. 2) Motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate de cauză şi efect .R.G. Este necesară stabilirea unei relaţii precise coerente pentru cercetări.De altfel interesul iniţial pentru satisfacţia în muncă a fost legat de considerarea ei ca certitudine .Hakman J. Smith.comune penru toate (Douane şi Sydney Schultz 1990).E.Se insista pe faptul că ocupă un loc central în procesul transformării cerinţelor muncii în efort. F. realizarea activităţii propuse a scopului. 3 . Hulin (1969) identifică 5 dimensiuni cele mai proeminente ale slujbei faţă de care angajaţii au răspunsuri afective.Atitudinea este o predispoziţie de a răspunde pozitiv sau negativ la un set de întâmplări (Herbert T.Din păcate relaţia dintre satisfacţie şi performanţă nu s-a găsit o formă direcţă şi simplă. Herrberg (1959) diferenţiază factorii ce duc la satisfacţia în mucă de cei ce duc la insatisfacţie. Pentru a testa această teorie au fost studiaţi 148 de manageri din 5 organizaţii. S-a găsit că managerii cu performanţe mai înalte au primit recompense mai înalte decât au primit omologii mai slabi.3. Porter şi Lawer în (1967) propune o explicaţie care consideră că performanţa duce la satisfacţie prin intermediul recompenselor. acest enunţ e susţinut aici.S-a insistat apoi pe componenta afectivă din cauza preocupării sociale pentru calitatea vieţii. Martin Wolf (1970) pornind de la concepţia că motivul eu un impuls ce face pe individ să urmărească o anumită satisfacţie consideră că satisfacţia e o stare finală care e susţinută pentru a fi obţinută de motivaţie Acest autor consideră relaţia fiind orientată într-un singur sens de la motivaţie la satisfacţie. Managerii înalt performanţi au raportat niveluri ale satisfacţiei în muncă mai înalte decât au făcut-o cei slabi performanţi. 3) Atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţă . Kendal. Se credea că prin influenţarea ei se poate creşte motivaţia şi performanţa. 1. Sensul invers al relaţiei ilustrat de cazurile în care satisfacţa intensă întinsă pe o perioadă de timp se poate transforma în sursă motivaţională.T. În ceea ce priveşte natura satisfacţiei aceasta a fost încadrată în rândul atitudinilor faţă de muncă. Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie Miellu Slate (1987) consideră că pentru relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie esentiale sunt trei enunţuri: 1) Starea de satisfacţie /insatisfacţie e un indicator al motivaţiei mai precis al modului acesteia de realizare eficient sau neeficient . Landy enumeră factorii ce contribuie la satisfacţia angajaţilor pentru toate slujbele. Din acest punct de vedere starea de satisfacţie echivalează cu îndeplinirea motivaţiei. Dacă munca duce la o împlinire a nevoilor individului atunci individul poate să îşi administreze propriile recompense crescând nivelul de performanţe.

sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.2. să prezinte o sănătate mentală şi fizică mai bună să înveţe mai multe sarcini legate de slujbă mai repede şi să aibă mai putine accidente la muncă ( Vroom. nivelul efortului lor şi angajării . în primul rând acele colective cu care colaborez şi eu în cadrul Primăriei. Ponderea importantă în cadrul instituţiei o reprezintă bărbaţii în număr de 26. am încercat să cuprind aproape toate compartimentele Primăriei Oraşului Huedin. Studiul efectuat se bazează pe administrarea de chestionare persoanelor angajate la Primăria Oraş Huedin. • recunoaşterea rezultatelor bune. Steers concluzionează că satisfacţia în muncă aduce o serie de consecinţe pozitive atât din punctul de vedere al individului cât şi din cel al organizaţiei. • amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă. • relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă. • promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională. iar numărul femeilor este de 12. • posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate. Scopul cercetării Ne propunem ca în colectivul de la Primăria Oraş Huedin să vedem care este gradul de motivare şi care este importanţa care se dă factorilor motivatori. Prezentarea eşantionului Având în vedere că la nivelul instituţiei numărul angajaţilor nu este prea mare. De asemenea s-a urmărit măsurarea percepţiei angajatului asupra importanţei fiecărui criteriu de evaluare şi gradul de mulţumire al angajatului faţă de modul în care oricare criteriu este întrunit de către instituţia angajatoare. Angajaţii înalt satisfăcuţi tind să completeze puţine revendicări şi să trăiască mai mult. • remuneraţia cu toate formele sale. Factorii care determină satisfacţia în muncă: • munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi.Satisfacţia în muncă o mai putem defini ca starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi. Steers 1988). • condiţiile de muncă.1. • avantaje sociale. 4 . CAP II TEMA CERCETĂRII 2.Satisfacţia în muncă influenţează semnificativ perceptia slujbei de către oameni . Factorul uman şi performanţele organizaţiei: • politicile şi cultura întreprinderii. • renumele şi importanţa întreprinderii. şi contribuţia lor la eficienţa organizaţiei. • stilul de management. 1964 ) (M. 2.R.

7. Instrumentele principale sunt chestionarele sau interviul. 4. 3. mai ales la satisfacţie. 3. Sistemul de bonusuri/prime pentru recunoaşterea meritelor. Chestionarul pe baza căruia s-a efectuat studiul este alcătuit dintr-un număr de 10 întrebări. Atmosfera de lucru la locul de muncă. metodă care este mai relevantă. Deoarece metodele indirecte circumscriu sfera în care sunt problemele şi vizează o seamă de indicatori. cum ar fi: 1. Metoda cercetării utilizată în studiu Metodele de evaluare a motivaţiei sunt de două categorii: metode directe şi metode indirecte. Pe lângă aceste întrebări mai sunt rezervate şi alte aspecte pe care intervievaţii le consideră importante şi nu au fost cuprinse în cele 10 întrebări. 2. CAP III METODOLOGIA CERCETĂRII 3.Elementul fundamental sunt întrebările din care este alcătuit chestionarul. Calitatea colaborării cu top managementul. 8. Atmosfera din cadrul instituţiei.Vârsta celor chestionaţi este cuprinsă între 30 şi 55 ani. Nivelul salariului. Pentru ca anonimatul să fie asigurat am ales un eşantion format din 23 de persoane. la fel se referă la elementele cuantificabile privind activitatea persoanei fără a ne adresa acestuia. prin administrarea cărora de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare determină din partea persoanei anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris. Au fost folosite cât mai multe întrebări pentru a fi siguri că surprindem cât mai multe aspecte din viaţa angajatului.Din punct de vedere al studiilor cei chestionaţi sunt atât cu studii superioare cât şi cu studii medii. 6. 9.2. Atitudinea şefului dvs.Chestionarul de cercetare sociologică este un instrument de investigaţie constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise sau imagini grafice. Respectul cu care este tratat angajatul. 5 . se adresează persoanei şi se referă la toate componentele.Elaborarea chestionarului Chestionarul este o listă de întrebări alcătuită cu scopul de a obţine pe baza răspunsurilor date informaţii asupra unei persoane sau a unei probleme. direct. 5. s-a optat pentru metoda directă. 10. Calitatea colaborării cu celelalte compartimente. Posibilităţi interne de dezvoltare.1. care privesc mai ales comportamentul şi performanţa. Asigurarea cu tehnologie informatică.

La un singur chestionar repondentul a precizat şi alte aspecte pe care le-a considerat importante. din care un număr de 3 chestionare au fost returnate în aceeaşi zi. la care le corespund un număr de 5 răspunsuri precodificate. 3. Prelucrarea informaţiei După primirea chestionarelor s-a trecut la numerotarea lor în ordinea primirii de la repondenţi de la 1 la 20 şi se află anexate la studiu.: Tabel nr.1. 3.Toate chestionarele au fost împărţite în acelaşi zi. majoritatea după câteva zile. Din totalul de 23 de chestionare repartizate au fost returnate 20. astfel obţinându-se un grad mare de răspuns şi reprezentativitatea eşantionului. Administrarea chestionarelor Chestionarele au fost administrate de către operator. conţinând mai multe teme referitoare la statistica în muncă.1. Personalul a fost prelucrat în legătură cu chestionarul. întrebările fiind închise. dar la care nu a răspuns. iar 3 chestionare nu au fost returnate deloc. Nr. Repartizarea persoanelor chestionate pe birouri-servicii este prezentată în tabelul nr. pentru ca procesul de adunare al informaţiilor să se desfăşoare în bune condiţii. crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Repartizarea persoanelor pe servicii Serviciul Număr persoane Impozite şi taxe Evidenţa populaţiei Resurse umane Secretariat Secretar Urbanism Registrul agricol Informatic Ordine şi pază 2 2 3 2 1 3 4 1 2 CAP IV REZULTATELE OBŢINUTE 4.Pentru studiu s-a ales chestionarul de tip “omnibus”. După importanţa criteriilor s-a folosit o scală de la 1 la 5. unde:     1 – foarte nesatisfăcut 2 – nesatisfăcut 3 – mediu satisfăcut 4 – satisfăcut 6 . câteva după insistenţe serioase. 3.La fel prin acest mod de aplicare se asigură lămuriri în caz de nevoie.3.1.

7 4 5 5 4 2 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 2 2 4 4 4 4 7 9 3. 4.1 4.9 9 4 4 3 2 4 3 5 3 4 3 4 4 4 4 3 3 1 4 4 3 69 3.7 3.0 2.9 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 2 5 4 4 8 8 4.Sinteza rezultatelor SITUAŢIA SINTETICĂ A RĂSPUNSURILOR LA CHESTIONARE Centralizarea răspunsurilor salariaţilor de la Primăria Oraş Huedin este prezentată în tabelul nr.1 la 5 – nota 5.0 3. 4.7 Nota 5 5 4 3 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 3 3 3 4 4 4 Calificativ FS FS S MS S S FS FS S S S FS S S MS MS MS S S S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Suma Media 7 .4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 5 3 4 7 4 3. 5 – foarte satisfăcut Notele au fost acordate în funcţie de intervalele de răspuns după cum urmează:      De la 0.6 3.8 2 4 4 4 2 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 2 3 6 8 3.2.1.1 8 4 5 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 3 4 3 4 5 79 3.0 3. fişă 1 4 5 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 3 2 4 4 4 77 3.6 3.1 la 4 – nota 4 De la 4.7 Suma 42 46 38 26 39 40 48 41 40 39 37 46 40 38 30 30 29 40 37 37 763 Media 4.4 6 4 4 4 3 4 3 5 4 3 4 2 5 4 4 3 3 2 4 4 3 7 2 3.1 la 3 – nota 3 De la 3. Situaţia sintetică a răspunsurilor la chestionare Nr întrebare Nr.9 3.1 la 2 – nota 2 De la 2.8 4.7 4.8 2.0 3.1 la 1 – nota 1 De la 1.0 4.6 4.6 7 4 5 4 3 4 4 5 4 5 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 5 8 2 4.0 3.9 4.1.8 3. Tabel nr.2 4. 4.4 10 4 5 3 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 2 5 4 4 2 75 3.9 4.

1.: Tabel nr. V EVALUAREA REZULTATELOR 5.2.1. 4. Gradul de motivare a repondenţilor Număr puncte 1 2 3 4 5 După prelucrarea informaţiilor pe care le-am obţinut de la persoanele chestionate se poate observa structura persoanelor în funcţie de nivelul de satisfacere.1.1. 5. Gradul de satisfacere Nivel de satisfacere Foarte nesatisfăcut(ă) Nesatisfăcut(ă) Mediu satisfăcut(ă) Satisfăcut(ă) Foarte satisfăcut(ă) Total Număr de persoane 0 0 4 11 5 23 Procent 0% 0% 20 % 55 % 25 % 100 % 8 . 4.2.: Tabel nr. de la 1 la 10. iar pentru cele 5 posibilităţi de răspuns s-au acordat puncte aşa cum se acordă în tabelul nr. 5. Punctarea răspunsurilor Răspuns Foarte nesatisfăcut(ă) Nesatisfăcut(ă) Mediu satisfăcut(ă) Satisfăcut(ă) Foarte satisfăcut(ă) CAP.Nota Calificativ 4 S 4 S 4 S 4 S 5 FS 4 S 5 FS 4 S 4 S 4 S Legenda pentru tabelul nr. situaţie prezentată în tabelul nr. 4.nesatisfăcut(ă) MS – mediu satisfăcut(ă) S – satisfăcut(ă) FS – foarte satisfăcut(ă) Întrebările din chestionar au fost numerotate în ordinea în care apar în chestionar.: FNS – foarte nesatisfăcut(ă) NS .

majoritatea persoanelor chestionate 55 % sunt satisfăcute din toate punctele de vedere.: 25% 20% MS S FS 55% Fig.9 4. Nivelul de satisfacere al angajaţilor Referitor la acest punct de vedere putem trage următoarele concluzii: .1.: Tabel nr.8 4. 5.7 3. 5.0 3. 5.8 3.0 3.1.2. 5.0 3.7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 9 S S S S S S S S S S S .0 4.9 3.Aceeaşi situaţie s-a reprezentat grafic în figura nr.7 4.2. Situaţia persoanelor satisfăcute Nr într Nr. după cum se vede în tabelul nr. fişă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma Media Nota Calificativ 3 5 6 9 10 11 13 14 18 19 20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3 3 5 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 3 3 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 38 39 40 40 39 37 40 38 40 37 37 3.

5.4 3 9 3.9 Nota 3 3 3 3 Calificativ MS MS MS MS 4 15 16 17 Suma Media Analizând situaţia celor 20 % mediu satisfăcuţi.În general şi în această categorie chestionată este percepută pozitiv atitudinea şefului direct. Situaţia persoanelor foarte satisfăcute Nr într Nr.: Tabel nr.Suma Media 44 4 3 7 3.8 4.Astfel nivelul salariului şi posibilităţile interne de dezvoltare mai lasă de dorit. 5.1 Nota 5 5 5 5 Calificativ FS FS FS FS 10 . 5.5 5 4 4 4 2 1 4 3.3 4 2 3.2 10 3 2 2 5 12 3 Suma 26 30 30 29 Media 2.3. iar cu restul aspectelor cei 11 chestionaţi sunt în general mulţumiţi. 5.cea de a treia categorie este a celor foarte satisfăcuţi în proporţie de 25 %.0 3. putem observa că în general respectul şi atmosfera de lucru sunt punctele mai nevralgice. după cum se poate observa în tabelul nr.3.6 3.5 4 4 4 44 4 40 3. .7 8 2 3 3 4 12 3 9 2 3 3 1 9 2. fişă 1 1 2 7 8 4 5 5 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 6 4 4 5 4 7 4 5 5 4 8 4 5 5 4 9 4 4 5 3 10 4 5 5 4 Suma 42 46 48 41 Media 4. care sunt satisfăcuţi sunt anumite aspecte cu care nu sunt prea mulţumite. iar sistemul de bonusuri / prime nu funcţionează corespunzător.0 2.5 2 2 3 3 3 1 1 2. .7 7 3 4 4 4 1 5 3.2 4.4.: Tabelul nr. Situaţia persoanelor mediu satisfăcute Nr într Nr. din punctul de vedere al mediei obţinute raportat la fiecare aspect.4. fişă 1 2 3 3 2 10 2.6 4.8 4 5 4 4 9 4.7 Analizând mai amănunţit situaţia celor satisfăcuţi. din punctul de vedere al mediei obţinute raportat la fiecare aspect.Se mai poate observa că atitudinea şefului direct este percepută chiar foarte pozitiv.6 41 3.7 4 2 2 2 4 1 0 2. putem observa că şi în cadrul celor 11 persoane.7 3 3 3 3 2 1 1 2.următoarea grupă a celor chestionaţi este a celor mediu satisfăcuţi într-o proporţie de 20 % aşa cum se poate observa din tabelul nr.5 6 3 3 3 2 1 1 2.

6 4 20 4 4 22 4. dotarea cu tehnică modernă de prelucrare a datelor ajutându-i la îndeplinirea eficientă a sarcinilor de servici. 5. adică din punct de vedere al mediului şi a condiţiilor în care se desfăşoară activitatea obţinem situaţia prezentată în tabelul nr.6 4 2 0 4 4 2 1 4. cea ce arată că organizarea activităţii în cadrul instiutuţiei este bună. Cele mai sensibile aspecte sunt cel al nivelului salariului şi al sistemului de bonusuri / prime.2 5 2 4 4.6 5 FS Analizând situaţia sub aspectul mediei obţinute şi în cadrul acestei grupe de 5 persoane revine iarăşi problema salariului şi a sistemului de prime/bonusuri. Gradul de valorificare a factorilor motivatori Dacă analizăm situaţia în funcţie de fiecare aspect chestionat.4 5 2 3 4.Această atitudine de mulţumire se poate observa şi faţă de condiţiile de lucru din punct de vedere al asigurării cu tehnologie informatică. atât cu top managementul.8 5 2 5 5 5 2 2 4. 5. 5. Un aspect pozitiv este faptul că majoritatea persoanelor sunt foarte mulţumiţi cu atitudinea şefului. iar în restul aspectelor sunt mulţumite.12 Suma Media 5 23 4.5. cât şi cu celelalte compartimente.4 46 4.5.6 5 23 4.: Tabel nr. Satisfacţia repondenţilor în funcţie de fiecare aspect chestionat ÎNTREBARE NOTĂ CALIFICATIV 1 4 Satisfăcut(ă) 2 4 Satisfăcut(ă) 3 4 Satisfăcut(ă) 4 4 Satisfăcut(ă) 5 5 Foarte satisfăcut(ă) 6 4 Satisfăcut(ă) 7 5 Foarte satisfăcut(ă) 8 4 Satisfăcut(ă) 9 4 Satisfăcut(ă) 10 4 Satisfăcut(ă) 11 . Deci în concluzie putem spune că nu sunt persoane în categoria de foarte nesatisfăcuţi şi nici în categoria de nesatisfăcuţi.2. La modul general putem observa o stare de multumire privind atmosfera de lucru la locul de muncă şi în privinţa colaborării.La fel atitudinea şefului direct este percepută chiar foarte pozitiv.

se pot trage următoarele concluzii: . lucru absolut necesar în cadrul unei instituţii de administraţie publică locală.atmosfera de la locul de muncă este satisfăcătoare.posibilităţile interne de dezvoltare profesională sunt satisfăcătoare. . deoarece lipsa acestei colaborări ar putea duce la discordanţe şi la o informare eronată a contribuabililor. 12 . . .2. ceea ce arată că s-a obţinut un climat favorabil pentru desfăşurarea activităţilor din administarţia locală. şi figura 5. colaborarea cu top managementul este satisfăcătoare.aspect care are un efect pozitiv asupra întregii activităţi a instituţiei. la nivelul fiecărui birou şi serviciu.repondenţii sunt satisfăcuţi de respectul cu care sunt trataţi ca angajaţi.2. având în vedere continua dezvoltare şi perfecţionare a ştiinţei în toate domeniile vieţii. funcţionând şi un sistem de feed-back corespunzător. 5.calitatea colaborării cu celelalte compartimente este foarte satisfăcătoare. .2. ceea ce arată că reglementările privind atribuţiile fiecăruia sunt foarte clare şi precise.în ceea ce priveşte atitudinea şefilor cu subordonaţii personalul instituţiei este foarte satisfăcut. ceea ce arată că s-ar mai putea totuşi perfecţiona şi această necesitate tot mai importantă a zilelor noastre.Reprezentând grafic această situaţie în figura 5. se poate observa acelaşi lucru: 6 5 4 Nota 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factorii motivatori Fig. ceea ce arată că echipa managerială se preocupă în mod corespunzător de acest aspect. deşi aceste salarii din sistemul bugetar sunt destul de mici pentru munca foarte stressantă la care sunt supuşi angajaţii.Totuşi nivelul de satisfacţie al angajaţilor arată foarte clar că posibilităţile de a se angaja în altă parte pentru un salar mai bun sunt foarte reduse la nivelul oraşului Huedin.din punct de vedere al salarizării repondenţii sunt la fel satisfăcuţi. Satisfacţia repondenţilor în funcţie de aspectele analizate Din tabelul 5. ceea ce arată că conducătorii au găsit mijloace eficiente de colaborare cu subalternii. .2.

asigurarea cu tehnologie informatică este satisfăcătoare. aceasta rezultând din configurarea corectă a structurii organizatorice. CAP VI CONCLUZII Din studiul efectuat la Primăria Oraş Huedin am constatat că în general într-o proporţie de 25 % personalul angajat este foarte satisfăcut. luând în consideraţie şi alte aspecte pentru a putea obţine o imagine mai cuprinzătoare din cadrul instituţiei. astfel încât instituţiile publice şi sistemul bugetar să devină cât mai atractive. neavând prea multe posibilităţi de alegere în alte domenii de activitate pentru o mai bună satisfacere a nevoilor şi necesităţilor sale. mai ales.- atmosfera din cadrul instituţiei este de asemenea percepută pozitiv de cei chestionaţi. etc. colaborarea cu celelalte compartimente sunt cei doi factori care au primit calificativul cel mai bun). Totuşi ar rămâne de rezolvat sistemul de salarizare în sectorul bugetar prin schimbarea legii salarizării şi stimularea personalului angajat ca funcţionar public după munca depusă şi în funcţie de achitarea obligaţiilor de serviciu. se poate spune că răspunde necesităţilor personalului de la primărie. chiar în cazul a 2 factori foarte satisfăcut (atitudinea şefului direct. în ceea ce priveşte sistemul de bonusuri sau prime pentru recunoaşterea meritelor putem observa că este percepută la fel satisfăcător. deşi sistemul de salarizare din sectorul bugetar nu permite prea multe facilităţi în domeniul primelor. o pondere mai mare de 55 % este satisfăcut. chiar şi a unei reţea la nivel de primărie. 13 . Putem observa că din punctul de vedere al factorilor motivatori personalul este într-o proporţie destul de mare satisfăcut. După cum am mai amintit acest nivel de satisfacere generală la nivelul instituţiei arată clar că la nivelul oraşului Huedin persoana ajunsă la o astfel de instituţie este satisfăcută. din cultura organizaţională. iar o proporţie de 20 % este mediu satisfăcut de modul în care îşi desfăşoară activitatea în cadrul instituţiei şi de condiţiile în care lucrează. Un astfel de studiu ar fi bine să fie repetată sau să fie făcută şi din alte unghiuri de vedere. a apropierii şefilor de subalterni. dacă avem în vedere că în ultimul an s-a reuşit acoperirea aproape integrală a tuturor sectoarelor de activitate cu calculatoare performante.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful