BAZELE MANAGEMENTULUI

(NOTE DE CURS)

2009

1

DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI Conceptul de management are semnificaţii multiple cu utilitate atât teoretică cât şi practică. De-a lungul timpului, foarte mulţi oameni de ştiinţă, teoreticieni şi practicieni în activităţile de conducere, au definit conceptul de management. Lucrarea va reproduce câteva dintre semnificaţiile ce i-au fost acordate conceptului, de către diverşi oameni de ştiinţă. F. Taylor, în lucrarea „Shop Management” definea managementul astfel : „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”. H. Fayol, în lucrarea „Administration industrielle et generale” spunea că : „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. J. Tezenas, în lucrarea „Methodes actuelles de direction des entreprises” oferă următoarea semnificaţie managementului: „ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun”. Profesorul Ovidiu Nicolescu defineşte managementul economic, în lucrările sale, ca fiind: „studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul firmelor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”. N. Postăvaru spune în lucrarea „Decizie şi previziune” că managementul este „o stare de spirit, un mod de a privi şi aborda problemele, o modalitate concretă de a dirija activitatea societăţii spre un scop bine conturat, respectiv către eficienţa maximă a oricărei acţiuni” J.L. Masse afirma în 1967 că managementul este „procesul prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune”. Din punctul de vedere al autorului managementul este un complex de activităţi, metode şi tehnici ce înglobează sarcini ale conducerii, organizării, administrării şi gestionării unei organizaţii, astfel încât prin adoptarea deciziilor optime să regleze procesele economice şi să antreneze resursele umane disponibile în activităţi de maximă eficienţă. Managementul se prezintă, deci, ca un proces complex în care omul, în poziţia sa de conducător, tinde să dea directive şi să controleze activitatea diferitelor organizaţii în vederea atingerii anumitor obiective, de îndeplinirea cărora depinde binele societăţii în ansamblu.

2

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA PROCES Decizia, ca produs finit al managementului, este rezultatul înlănţuirii unui complex operaţional de culegere şi evaluare de informaţii, printr-o „tehnologie” specifică raţiunii şi gândirii umane. Procesul managementului ştiinţific cuprinde mai multe etape, şi anume: diagnoza situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea şi coordonarea activităţilor, controlul şi evaluarea rezultatelor. În toate cazurile, organizaţiile angajează din mediul extern patru categorii de resurse în vederea atingerii obiectivelor propuse. Aceste resurse sunt: materiale, financiare, umane şi informaţionale. Alocarea resurselor trebuie să se facă cu costuri minime în vederea atingerii unei eficienţe maxime. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA SISTEM Conceptul general ce stă la baza conducerii este cel al abordării acestuia în mod sistemic. Teoria sistemelor presupune existenţa organizaţiei, a variabilelor de intrare, conexiunilor şi interdependenţelor informaţional-decizionale, variabile de ieşire şi obiective. Optimizarea raportului sistemic intrări-ieşiri este dependentă de valoarea intrinsecă a componentelor celor două subsisteme ale organizaţiei, cel managerial şi cel operaţional.
SUBSISTEM MANAGERIAL

I

MEDIU (resurse)

Decizii Informaţii interne

MEDIU (segmente de piaţă)

E

SUBSISTEMUL OPERAŢIONAL

3

că managementul este o artă veche. intuiţie. în sensul considerării managementului ca artă. deopotrivă de deosebiţi şi schimbători”. Mai spunea „nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori acelaşi principiu în condiţii identice. decât cuvintele celui care a fost unul dintre pionierii managementului ştiinţific. măiestrie şi iscusinţa de a conduce oamenii. Pornind de la aceste valoroase afirmaţii ale lui Mircea Maliţa. la fel şi poziţia unui conducător al unei organizaţii poate fi considerată de manager-artist. lucrarea „Aurul cenuşiu”. Managementul ca artă. Fayol. artele medievale sau transformat în ştiinţe. Cu siguranţă că. considerând succesul unei întreprinderi ca rezultat al muncii conducătorilor. ci şi în prezent există opinii ce consideră managementul ca fiind arta conducerii. Edificator în sensul celor prezentate mai sus. În înţelesul larg pe care îl ocupă poziţiile unui dirijor al unei orchestre simfonice. managementul a fost o artă în prima perioadă a evoluţiei sale. în privinţa raportului dintre arta şi ştiinţa managerială. sau a unui antrenor al unei echipe sportive.MANAGEMENTUL ÎNTRE ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ Mircea Maliţa publica în anul 1971. creativitate. care reclamă inteligenţă. în perspectiva evoluţiei sale. Nimic nu poate fi mai edificator. imaginaţie. talent şi intuiţie din partea managerilor. ci este nevoie de mult discernământ. sunt cuvintele lui H. ci trebuie să socotim împrejurările diferite şi variabile ale oamenilor. de artişti-manageri. experienţă. vocaţiei. aceste fiind caracteristicile de bază ale managerului „artist”. experienţei şi talentului li s-au substituit treptat reguli şi tehnici bine elaborate.”. îşi propun să obţină rezultate deosebite în condiţii de eficienţă. înglobează semnificaţii de pricepere. spunea : „nu principiile lipsesc. hotărâre şi măsură – măsură dobândită prin tact şi experienţă”. Acesta devine un maestru în găsirea de soluţii la problemele deosebit de diversificate cu care se întâlnesc organizaţiile în activitatea lor. dacă ar fi destul să la proclami pentru a le impune. care. ne-am bucura peste tot de cea mai bună administraţie posibilă…. privit din perspectiva evoluţiei sale. talent. Dar nu numai din punct de vedere istoric trebuie abordată această temă. la editura Dacia. care în interacţiunea lor cu mediul. inovaţie.conducerea este o artă grea. putem spune că managementul nu trebuie privit doar ca un set de şabloane sau reţete de aplicat cu stricteţe. autorul acestei lucrări. aşa cum şi medicina a fot o artă în evul mediu. capacitate de reacţie. Arta precede ştiinţa în management. 4 . Susţinea. Spunea în continuare că „o dată cu trecerea timpului. Arta managementului se transferă în totalitate către manager. iar intuiţiei. Arta de a conduce o organizaţie comprimă tot ce înseamnă abilitate. pentru ca aceştia să aleagă cele mai potrivite metode şi procedee în funcţie de condiţiile concrete.

legi şi teorii. dar nu şi suficiente pentru a determina alegerea unei variante optime. în lucrarea publicată în 1994 „Managementul firmei”. intuiţia şi imaginaţia pot fi acţiuni necesare. principii. sistematizare. începând cu prima jumătate a secolului XX. De altfel. Mai mult decât atât. Decizia. specialiştii spun că. El foloseşte informaţia nu doar în scopul de a o stoca şi apoi a o refolosi în situaţii identice. cu caracter interdisciplinar. Pentru obţinerea de rezultate pozitive. preluând tot ce are mai bun managementul ca artă. metode. pe lângă noţiunile ştiinţifice din domeniul managementului şi cunoştinţe din cadrul altor ştiinţe. ca produs finit al procesului managerial. managementul ca ştiinţă înseamnă un ansamblu compact de cunoştinţe. cum ar fi informatica. Cu timpul. regulile managementului s-au dezvoltat. concepte. susţinut de principii. Managementul ca ştiinţă nu s-a creat doar pentru a se mai adăuga o pagină la istoria ştiinţei ci el trebuie aplicat. generalizare care să conducă la formulare de principii. iar aplicarea ştiinţei manageriale este o artă. paralelă ce va fi reprodusă în tabelul de mai jos. în sensul celor prezentate mai sus. devenind transmisibile. tehnici şi instrumente cu care pot fi explicate fenomenele ce se petrec la nivelul organizaţiilor. Managementul ca ştiinţă se prezintă sub forma unui sistem bine închegat. a căror utilizare să asigure eficientizarea maximă a muncii în organizaţie prin implicarea totală a resurselor de care dispune. Managementul şi-a formulat pretenţiile şi şi-a câştigat dreptul la titlul de ştiinţă. matematica şi statistica. În concepţia modernă.Managementul modern a devenit. ce dă un caracter interdisciplinar managementului ştiinţific. se ia în condiţiile utilizării instrumentelor ştiinţifice de conducere. iar în complexitatea şi diversitatea lor conferă managementului titlul de ştiinţă „multi şi interdisciplinară”. metode şi tehnici cu caracter general. managerului contemporan eficient îi sunt indispensabile. 5 . se poate conduce prin intuiţie dar să nu ne bazăm numai pe aceasta. reguli şi metode cu caracter universal. ci mai cu seamă pentru a o supune unui proces continuu de analiză ştiinţifică. ce necesită competenţe deosebite şi o serie de instrumente de lucru specifice. Pentru a se atinge mereu obiectivele scontate este necesar să se recurgă şi la metode ştiinţifice care să fie bază dimensionării precise a fenomenelor. Ştiinţa conducerii înseamnă studiu. Nica Panaite prezenta o paralelă edificatoare. Managementul implică o muncă intelectuală. Managementul ca ştiinţă presupune stabilirea de principii. în scopul perfecţionării metodelor şi tehnicilor specifice. diversificat şi sedimentat. o ştiinţă.

imaginaţie. identificarea acumularea experienţei principiilor şi legalităţilor Folosirea în mod exclusiv a Corelarea experienţei cu cercetarea experienţei prospectivă a evoluţiei şi impactul factorilor interni şi externi Rezolvarea problemelor după Analiza complexă a acţiunii metoda încercărilor succesive şi diverşilor factori de influenţă eliminarea erorilor Orientare prioritară pe termen scurt Orientarea prioritară pe termen lung Informaţii limitate şi unilaterale Informaţie completă şi complexă Capacitate redusă de inovare şi Orientarea spre acţiune. bun cunoaşterea realităţii prin mijloace simţ) ştiinţifice Observarea experimentelor şi Analiza proceselor. talent. creativitate adaptare la schimbări şi adaptabilitate 6 .Managementul ca artă şi ştiinţă MANAGE MENTUL ARTĂ ŞTIIŢĂ Bazarea pe calităţi personale Bazarea pe calităţi personale şi (intuiţie.

dar în acelaşi timp s-a preocupat de dezvoltarea şi promovarea ideilor sale.şcoala empirică (neoclasică) 1 Şcoala clasică Promotorii de seamă. Cooke.şcoala relaţiilor umane . activitatea sa ştiinţifică s-a materializat prin publicarea mai multor lucrări. Henry Gantt. 1. L.şcoala clasică . care încă de la sfârşitul secolului XIX. şi devenită lucrare fundamentală în teoria managementului ştiinţific fiind „Principles of Scientific Management” (Principiile managementului ştiinţific). Emerson şi alţii. gândirea managerială s-a manifestat printr-o varietate mare de abordări. Teoriile şi concepţiile apărute au fost într-o totală concordanţă cu evoluţia managementului.şcoala sistemelor sociale . Allen. teorii sau şcoli în management. cea mai importantă. soţii Gilbreth. Cu toată varietatea modului de abordare. Fiind un foarte fin observator şi un analist desăvârşit. M. L. a rigurozităţii şi a sferei de cuprindere s-au putut identifica mai multe doctrine. Taylor.W. soţii Gilbreth. L. dar a lucrat mai întâi ca simplu muncitor la o uzină siderurgică din SUA. în particular. constatând nereguli în practica tradiţională de conducere a atelierelor. Taylor. sociale şi politice. apărută în 1911.şcoala cantitativă . şi în acelaşi timp reprezentativi pentru şcoala clasică sunt F. Taylor a fost inginer. În această lucrare autorul 7 . A urcat treptat pe scara ierarhică ajungând să ocupe post de inginer şef. sunt: . şi anume: teoria managementului ştiinţific.CURENTE ÎN GÂNDIREA MANAGERIALĂ În decursul istoriei sale. Gulick. şi cu evoluţia vieţii economice. Emerson. a problematicii. Allen. H. Curentele de gândire cu variante de abordare comune privind problematica managementului. şi alţii. şi-a concentrat atenţia asupra unei analize ştiinţifice pentru formularea unor mai eficiente metode de management. Fayol. teoria administraţiei organizaţiilor şi teoria birocratică. Max Weber. Astfel au fost aprofundate trei teorii. H. în general. Primele preocupări în definirea managementului ştiinţific a fost Frederick Taylor. H.1 Teoria managementului ştiinţific Principalii reprezentanţi ai managementului ştiinţific sunt: F. aceştia au avut şi ei puncte de vedere diferite ce a dat naştere unor teorii generale privind definirea conceptului şi aplicabilitatea acestuia. Chiar dacă sunt iniţiatorii şcolii clasice.

Realizările cele mai de seamă pe tărâmul cercetării manageriale. ca o persoană ce reacţionează eficient numai la stimuli materiali. Taylor a analizat şi cercetat în amănunţime activităţile la nivel industrial. la fundamentarea managementului ştiinţific. Acestea sunt:  înlocuirea metodelor tradiţional experimentale cu metode fundamentate ştiinţific ce au la bază analiza tuturor componentelor organizaţie  crearea unor condiţii optime de muncă  selectarea personalului să se facă utilizând metode moderne şi să fie urmată de instruirea şi perfecţionarea acestuia  cooperare activă între conducători şi angajaţi în scopul utilizării principiilor de organizare ştiinţifică a muncii  diviziunea corectă a muncii şi responsabilizării intelectuale şi fizice  normarea muncii şi evidenţierea timpului de muncă  introducerea controlului tehnic în activităţile productive  aplicarea unor indicatori de salarizare în acord  introducerea structurilor organizatorice funcţionale  delimitarea strictă a activităţilor de conducere de cele de execuţie  standardizarea proceselor tehnologice Multe dintre principiile enunţate de către Taylor se regăsesc şi astăzi. căutând şi identificând cauzele generatoare ale nerealizărilor organizaţionale. Pentru a se putea descoperi cele mai eficiente metode lucru şi cele mai bune tehnici de a verifica muncitorii. studiul motivaţiei profesionale. sunt: 8 . Contribuţiile soţilor Gilbreth. mai ales. sunt recunoscute. efectuând cercetări şi în domeniul psihologiei industriale. aplicarea unor metode de muncă ineficiente şi o slabă implicare afectivă a muncitorilor. ce se manifestau prin scăderi ale randamentului. risipei de timp şi efort. inginerie industrială şi cercetări operaţionale. Taylor a emis un set de principii care pun bazele managementului ştiinţific. Se desprinde. împreună cu maxima prosperitate pentru salariat”. Fiind direct implicat în activităţile productive. de aici. foarte clar ideea de dependenţă biunivocă între manager şi salariat. Lillian Gilbreth a devenit. menţinându-şi valabilitatea. ce conduce la necesitatea munci colective în scopul atingerii obiectivelor comune.afirma: „obiectivul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prosperităţi pentru patron. în ultimii ani de viaţă. Cele mai importante domenii ale activităţii de cercetare a soţilor Gilbreth s-au orientat spre studiul timpului şi metodelor de muncă. Dar el a fost şi contestat datorită faptului că a considerat muncitorul ca o unealtă în mâna managerului. prin găsirea de soluţii privind îmbunătăţirea eficienţei şi performanţelor muncitorilor. profesor universitar de management. de natură fiziologică. Aceste cauze erau legate de deficienţe în sistemul de conducere. dovedind că pentru aceştia nu există decât motivarea primară.

delimitând tipologia acestora. Principiile enunţate de el sunt următoarele: • definirea cu exactitate a obiectivelor şi orientarea activităţilor spre atingerea acestora • utilizarea raţională a tuturor resurselor disponibile • nevoia unei conduceri colective competente la nivelul organizaţiei • principiul echităţii şi disciplinei în muncă • normarea muncii • creşterea productivităţii prin stimulare materială şi morală • elaborarea şi aplicarea unor sisteme de evidenţă strictă a activităţilor 1. financiară. în teoriile lor. care se baza atât pe cunoştinţele sale teoretice. Un alt promotor al managementului ştiinţific. cât şi pe vasta sa experienţă practică (timp de aproape jumătate de secol a ocupat diverse poziţii în structurile de conducere ale unei întreprinderi miniere). Acesta a ajuns la concluzia că eficienţa şi eficacitatea dobândesc aceeaşi valoare atât în cadrul organizaţiilor cu scop lucrativ. Abordarea sa a fost una care i-a permis o viziune de ansamblu asupra organizaţiei fapt ce i-a permis să emită o serie de idei şi concepte de bază privind funcţionalitatea sistemului organizaţie. comercială. - 9 . de securitate. reuşind să aducă profituri considerabile unor firme din SUA.performanţa profesională este determinată şi de importanţa recompensei clasificarea mişcărilor de bază ale mâinii introducerea timpilor de muncă şi a unor standarde specifice au deschis calea studiului muncii Frank şi Lillian Gilbreth. Cooke.2 Teoria administraţiei organizaţiilor Reprezentantul de bază şi iniţiatorul acestei teorii a fost francezul Henri Fayol. şi primul care a aplicat aceste principii în instituţiile publice. cât şi în cele non-profit. contabilă şi administrativă (managerială). Cercetând şi urmărind activităţile ce se desfăşoară la nivelul întreprinderilor industriale. Fayol insistând asupra strânsei legături dintre acestea precum şi asupra modului de manifestare a lor. a definit şase tipuri de activităţi : tehnică. nu au ţinut seama de faptul că oamenii sunt diferiţi din punct de vedere al pregătirii profesionale şi au minimalizat rolul pe care aceştia îl pot juca în procesul de producţie prin ideile şi sugestiile lor. cum ar fi Eastern Rate. Emerson a emis şi aplicat o serie de principii ale managementului ştiinţific. H. diferit în raport cu natura şi tipul activităţilor întreprinderii. Lucrarea sa „Administration Industrielle et Generale” publicată în anul 1916 este şi astăzi una dintre lucrările de referinţă în teoria managementului ştiinţific. a fost M. Această delimitare poate fi considerată ca prima reprezentare a funcţiunilor întreprinderii.

Ordinea – toate resursele trebuie să se găsească la momentul potrivit în locul potrivit. ce se bazează pe ordine. organizarea. Unitatea de direcţie – un grup de oameni cu aceleaşi obiective şi activităţi să fie condus de către un singur manager 6. Esenţiale în cercetarea sa sunt enunţarea celor 14 principii ale managementului. delimitând în felul acesta funcţiile managementului. În lucrarea sa „The theory of social and economic organizations” Weber propune o serie de caracteristici ale birocraţiei: 10 . de altfel. şi anume: prevederea. Centralizarea – gradul de implicare al personalului în luarea deciziilor optime 9. caracteristici specifice. 1. logică şi autoritate. în acelaşi timp. Echitatea – managerii trebuie să manifeste amabilitate şi corectitudine în relaţiile cu subordonaţii 12. de câte ori este nevoie de ele 11. adevărate legi privitoare la aplicarea noţiunilor generale ale managementului ştiinţific în practica economică. coordonarea şi controlul.3 Teoria birocratică Iniţiatorul acestui curent de birocraţie managerială a fost sociologul german Max Weber. Spiritul de echipă – dezvoltarea unui climat de armonie în şi de apartenenţă la cultura organizaţiei. Subordonarea intereselor individului faţă de cele ale organizaţiei – interesul organizaţiei trebuie să primeze 7. Unitatea de comandă – dependenţa fiecărui angajat faţă de o singură persoană din structurile de conducere 5. Libera iniţiativă – trebuie încurajată şi tolerată iniţiativa personalului. Disciplina – personalul trebuie să respecte regulile impuse de organizaţie 4. cele mai multe dintre ele devenind. poporului german. Autoritatea – managerii trebuie să aibă autoritate şi. chiar dacă sunt posibile greşeli 14. să manifeste şi răspundere 3. Aceste principii sunt: 1. în timp.Insistând în explicitarea funcţiunii administrative a ajuns la concluzia că aceasta cuprinde cinci atribute de bază. care considera că birocraţia este o formă pură. Diviziunea muncii – eficienţa muncii personalului este determinată de specializare 2. Stabilitatea personalului – planificarea personalului să asigure permanenţă în ocuparea posturilor 13. comanda. ideală de organizare. Remunerarea – salarizarea trebuie să fie corectă în raport cu efortul depus 8. Ierarhia – informaţiile trebuie să parcurgă ierarhia managerială a organizaţiei în ambele sensuri 10.

o Ierarhia este clar definită în care fiecare nivel se găseşte sub autoritatea celui imediat superior o Nu există tratamente diferenţiate o Diviziunea corectă a muncii cu delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii fiecăruia o Toate documentele vor fi elaborate în scris şi vor fi arhivate pe perioade mai lungi de timp o Selecţia şi promovarea personalului se face în baza cunoştinţelor. materialiştii (care legau comportamentul oamenilor de salarizare şi asigurarea securităţii muncii). cum ar fi mecaniciştii (care măsurau productivitatea prin eficacitate). Suojanen au demonstrat că pentru majoritatea organizaţiilor teoria lui Fayol şi Urwick nu este valabilă. la nivelul diverselor organizaţii.se descurajează iniţiativa personalului prin programarea deciziilor . Reprezentanţii teoriei clasice a managementului. 11 . reţionaliştii (care considerau că oamenii se comportă în mod raţional). timpul necesar controlului. dintre care numim: .adaptarea la schimbările mediului este dificilă . gradul de dificultate în elaborarea deciziilor. Un alt susţinător la managementului birocratic este englezul Charles Handy. Au mai existat şi alte curente ce au operat în cadrul şcolii clasice. Fayol şi Urwick au considerat că un manager devine eficient atunci când are în subordine un număr de trei sau patru angajaţi.A. caracteristicile muncii în echipă. universaliştii (care considerau că experienţa permite definirea unor principii universale de conducere). care îl consideră logic şi raţional. deprinderilor şi experienţei profesionale o Managerii vor fi separaţi de poziţiile proprietarilor organizaţiei o Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme ce vor fi aplicate în mod identic tuturor angajaţilor Cu toate că birocraţia este încă foarte extinsă. deoarece un manager are mai mult de patru subordonaţi. cu toate că au emis opinii diferite de la un curent la altul. Simon şi W.regulile nu mai sunt importante pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi doar pentru aplicarea lor. prin existenţa unui număr mai redus de nivele ierarhice. etc. oferind în acelaşi timp securitate şi siguranţă angajaţilor. H. aceasta are o serie de limite. Cercetările lor s-au canalizat spre elaborarea unor structuri organizatorice şi a unor principii de organizare care să permită eliminarea tuturor greutăţilor posibile în activitatea managerilor. Din punctul de vedere al lui O’Shaugnessy numărul subordonaţilor unui manager este determinat de nevoia de coordonare. au pus bazele managementului ştiinţific impunând o manieră de abordare economică în implementarea teoriei manageriale.

Douglas McGregor.1933 a condus şi coordonat experimentele de la Hawthorne. din cadrul companiei Western Electric Company din Chicago. A. În perioada 1927. precum şi o utilizare cât mai eficientă a acestora. Australianul Elton Mayo a fost iniţiatorul şcolii relaţiilor umane. Mary Parker Follett. ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE Pe la începutul secolului XX. şi alţii. ca şi pe cele ale oamenilor. William Ouchi. Astfel au început să apară din ce în ce mai multa preocupări privind aspectele socio-umane ale muncii. să comunice cu semenii lor. la fel de importante . Aceste investigaţii au avut ca principal scop determinarea rezultatelor muncii unui grup de persoane. Contribuţii majore în aprofundarea şi dezvoltarea şcolii relaţiilor umane au avut: Elton Mayo. caută la locul de muncă relaţii sociale şi realizări personale. Este perioada în care se pun bazele managementului resurselor umane. cărora.diminuarea implicării intuiţiei şi experienţei în conducerea ştiinţifică . problemele de producţie. F. caracterul contradictoriu al principiilor centralizării şi celui al excepţiei precum şi ignorarea motivaţiilor factorului uman. destul de sever. Maslow. principiile şi conceptele reprezentanţilor şcolii clasice. Aceştia au elaborat o serie de principii şi reguli care să asigure o evaluare cât mai corectă a resurselor umane din organizaţie. 12 . oamenii de ştiinţă studiind cu precădere funcţiile de antrenare şi control.condiţionarea atingerii obiectivelor organizaţiei de rolul important al structurilor organizatorice . care nu ţineau seama de problemele sociale ale organizaţiei şi care considerau. ale resurselor materiale. Herzberg.Principalele contribuţii ale şcolii clasice în dezvoltarea managementului ştiinţific sunt: . elaborând o serie de principii şi reguli care să asigure punerea în valoare. orientarea cam exclusivistă spre funcţiunea de producţie şi funcţia de organizare. Cu siguranţă că se pot aduce şi critici acestei şcoli în gândirea managerială. a potenţialului uman.definirea unui ansamblu compact de principii şi concepte care au stat la baza dezvoltării conducerii ştiinţifice a organizaţiilor . mulţi oameni de ştiinţă au criticat.elaborarea unor reguli de construcţie şi funcţionare a structurilor organizatorice . precum şi al sociologiei industriale. Adepţii acestui curent în gândirea managerială şi-au concentrat atenţia asupra factorului uman fiind convinşi că oamenii doresc să se autoperfecţioneze.organizaţia a fot tratată în planul laturii sale formale. la maximum. cu accent pe factorul uman şi comportamentul acestuia la locul de muncă. A ocupat postul de profesor universitar la Universitatea Harvard unde a desfăşurat o bogată activitate de cercetare. cum ar fi viziunea mecanicistă.

Nu s-au constatat diferenţe privind performanţele muncitorilor. contrar aşteptărilor. Pe tot parcursul derulării experimentului. Într-o lucrare publicată în anul 1970. din partea cercetătorilor. a concluzionat că managementul trebuie să stimuleze munca în echipă şi să dezvolte spiritul de cooperare dintre lucrători. de importanţa abordării echipei de muncă în atingerea performanţelor umane prin sedimentarea relaţiilor pe orizontală în cadrul structurilor organizatorice. Astfel au fost create două grupuri de muncitori. Rezultatele obţinute s-au manifestat. dar. A susţinut autonomia individului. s-a preocupat. indiferent de poziţia lor ierarhică din cadrul organizaţiei. a studiat comportamentul uman şi a fost iniţiatorul teoriei ierarhiei nevoilor umane. într-o întreprindere de produse electronice din SUA. trebuie să se considere parteneri şi să-şi unească eforturile pentru atingerea scopurilor comune. din nou două grupuri de muncitori. comparativ cu situaţiile în care se instituie reguli de cooperare şi se creează un sistem social compact. datorită climatului social mai plăcut şi atmosferei de lucru mai relaxante. în studiile sale. ambele grupuri lucrând mai bine ca urmare a acumulării experienţei şi nu datorită îmbunătăţirii condiţiilor de iluminat. O dată iniţiată această teorie. ci ea creşte datorită faptului că muncitorii se simt mulţumiţi şi satisfăcuţi. ea a fost demonstrată practic. comunicarea directă. relaţiile inter-personale. iar apoi unuia dintre grupuri le-au fost schimbate condiţiile de iluminat. Într-un alt experiment. Un alt cercetător. Într-o ultimă etapă a cercetării au fost anulate toate condiţiile favorabile de care au beneficiat unul dintre grupuri reinstaurându-se condiţiile iniţiale. desăvârşire) vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului. persoanele care au supervizat cele două grupuri au creat o atmosferă destinsă şi relaxantă de lucru. în sensul că pentru ambele grupuri productivitatea a crescut fără să ţină seama de modificările efectuate. 13 .”. Mary Parker Follet. care iniţial lucrau în aceleaşi condiţii. amiciţie. securitate personală) au fost satisfăcute. Psihologul Abraham Maslow . Maslow spunea: „odată ce nevoile fiziologice (hrană. nevoile de tip superior (stimă. unuia dintre grupuri i s-au păstrat condiţiile iniţiale iar pentru celălalt s-au operat modificări în sensul scurtării zilei de lucru. supravegherea participativă a muncii. şi a sentimentului că aceştia aparţin unei echipe bazată pe relaţii de competenţă şi afiliere. Rezultatele obţinute nu au fost pe măsura aşteptărilor. Atmosfera din grupul de muncă. În urma testelor efectuate s-a putut concluziona că productivitatea muncii nu este direct proporţională cu îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. care la început lucrau în aceleaşi condiţii. Cu toate acestea rezultatele muncii celor două grupuri au crescut şi mai mult. din nou.în diferitele etape ale experimentului li s-au schimbat condiţiile de iluminat la locul de muncă. precum şi crearea sentimentului de importanţă a activităţilor desfăşurate sunt factori esenţiali în creşterea performanţelor umane. locuiţă. S-a putut trage concluzia potrivit căreia condiţiile fizice de muncă au un impact neglijabil în obţinerea de rezultate superioare. Această situaţie se datorează atenţiei de care s-au bucurat muncitorii. a măririi perioadelor de odihnă şi chiar o creştere salarială. în acelaşi timp. de către autorul ei. Oamenii. cercetător şi profesor universitar în SUA.

I. înainte de toate. Conform opiniilor sale şi în urma chestionării a mulţi ingineri şi economişti. a căror teze se referă la natura comportamentului membrilor unui colectiv. este autocontrolul şi autoconducerea recompensele sunt mereu asociate cu angajarea faţă de obiective. conştientizaţi. iar insatisfacţia. securitate manifestarea individuală prin depunerea de efort fizic şi intelectual este la fel de naturală precum odihna şi distracţia pe lângă controlul extern şi ameninţare. Se pare că nici un fel de motivare nu este suficientă. pe care le denumeşte X şi Y. Frederick Herzberg.T din SUA a studiat comportamentul uman ce stă la baza activităţilor manageriale. factorilor de igienă.Teoria motivaţională a factorilor de igienă şi motivatori a fost iniţiată de către un alt adept al şcolii relaţiilor umane. aceştia trebuie să fie controlaţi. să accepte şi să caute responsabilitatea muncii sale oamenii sunt capabili să ofere atât creativitate cât şi ingeniozitate în rezolvarea problemelor organizaţiei în condiţiile existenţei organizaţiei de tip modern. speecialist în psihologie socială şi profesor universitar de management la M. satisfacţia în muncă se datorează factorilor motivatori. Tezele teoriilor X şi Y Teoria - X - - Y - - Teze omul de condiţie medie îşi manifestă aversiunea faţă de muncă şi face tot posibilul să o evite pentru că oamenii resping munca. semnificativă fiind nevoia individuală de autoafirmare omul învaţă. în condiţii propice. Douglas McGregor. au puţine ambiţii şi doresc. potenţialul inteligenţei umane este doar parţial utilizat 14 . psiholog şi profesor universitar la Universitatea din Utah. Marea majoritate a acestei categorii de persoane preferă să fie îndrumaţi. un mijloc eficient pentru determinare şi îndreptarea eforturilor către îndeplinirea obiectivelor. nu-şi asumă responsabilităţi. obligaţi şi ameninţaţi pentru a-i determina să muncească. Acesta emite două seturi de teorii.

Prin înlocuirea autorităţii oficiale s-a dat putere de decizie şi nivelurilor inferioare. Teoria lui Ouchi poate fi rezumată în următoarele cinci concepte: • elaborarea deciziilor se face prin consens • relaţiile dintre manageri şi colaboratori se bazează pe încredere • se acordă importanţă sporită responsabilizării individuale • angajarea pe termen lung a personalului • promovarea personalului şi evaluarea performanţelor sunt relativ incerte Şcoala relaţiilor umane a adus contribuţii importante în îmbunătăţirea relaţiilor de muncă şi în motivarea personalului.sistemul I – impune un stil managerial autoritar.Tezele teoriei X au stat. conducând la structuri tradiţionale de tip paternalist. De asemenea. S-a demonstrat că deciziile luate cât mai aproape de locul aplicării lor. 3 Şcoala sistemelor sociale Şcoala sistemelor sociale.sistemul IV – cel al managementului bazat pe munca în echipă. cu foarte puţine situaţii de delegare a autorităţii. îşi are originile în a doua jumătate a secolului XX. Integrarea scopurilor individuale ale personalului cu cele ale obiectivelor organizaţiei. conduc la eficientizarea muncii şi la posibilitatea atingerii obiectivelor organizaţiei într-un timp mai scurt. . aducându-şi o contribuţie esenţială în promovarea managementului resurselor umane. direcţionate spre controlul membrilor organizaţiei. la baza practicii manageriale. o vor conduce pe aceasta spre atingerea ţelurilor propuse. Teoria Y lansează principiul integrării şi al autocontrolului. principiile sale au condus la acordarea unei importanţe deosebite echipei de lucru şi nivelului de cooperare. Având în vedere creşterea în 15 . dar aceasta nu este deplină. . Rensis Likert a creat cele patru sisteme ale stilurilor manageriale. . încredere şi orientare către dezvoltarea relaţiilor umane. deschizătoare a managementului modern. ceea ce impune organizaţiei să creeze condiţii pentru membrii acesteia. mult timp. Deciziile strategice sunt luate la vârf. astfel încât aceştia să-şi poată îndeplini sarcinile în condiţii optime. precum şi descentralizarea structurilor. Deceniul nouă al secolului XX a adus îmbunătăţiri ale teoriilor lui McGregor prin studiile lui William Ouchi. autoritar. Aceste a emis teoria Z. structurat şi orientat spre sarcini.sistemul II – comportament managerial caracterizat prin lipsă de încredere faţă de angajaţi. Conform teoriilor emise de către Likert. conform căreia pentru finalizarea acţiunilor organizaţiei trebuie realizat consensul între manageri şi subordonaţi şi scoate în evidenţă importanţa managementului participativ. cele patru sisteme pot fi definite astfel: .sistemul III – se manifestă încrederea managerilor faţă de angajaţi.

Chester Barnerd. Kenichi Ohmae. se simţea nevoia integrării în ştiinţa managerială a unor noţiuni din matematică. actul de concepţie şi activitatea de selecţie. având la bază un studiu efectuat la 43 dintre cele mai competitive firme din lume. etc. Peter Drucker. Elaborează principii ale managementului modern şi abordează problematica organizării structurale a organizaţiilor.Norbert Wiener. Charles Handy.Peter Drucker. a căror integrare este condiţionată de o serie de factori de decizie. În ceea ce priveşte implicarea reprezentanţilor şcolii sistemelor sociale în dezvoltarea acestui curent. informatică. The practice of management (1954). Pornind de la aceasta. Michal Porter. Etzioni. . în interiorul căruia se derulează un complex proces de transformare. Haire. motivante. rezultând în felul acesta o abordare sistemică a managementului. funcţionează datorită interacţiunii directe a părţilor sale şi se găseşte în echilibru atâta timp cât deciziile luate conduc la adaptarea organizaţiei la schimbările mediului extern. cât şi ca unul strict legat de relaţiile interumane din interiorul organizaţiei. dezvoltă teoria sistemelor şi aduce noutăţi în domeniul ciberneticii. Sistemul. în lucrările În căutarea excelenţei (1982) şi O pasiune pentru excelenţădezvoltă mitul pentru excelenţă şi emite opt caracteristici comune ale managementului pentru excelenţă. Teoria ce stă la baza existenţei şcolii sistemelor sociale este aceea care tratează organizaţia ca un ansamblu dinamic al unor părţi interdependente. Herbert Simon.Thomas Peters. prezintă limitele acţiunii umane ca fiind determinate de capacităţile individuale şi de scopurile personale. privit ca un ansamblu de componente aflate în strânsă legătură şi interdependenţă reciprocă. Conform principiului lui Charles Barnard (enunţat în anii 30. cibernetică. capabilă să surprindă organizaţiile în dinamismul lor. Thomas Peters. în lucrarea care la impus ca cel mai de seamă reprezentant al managementului modern. a descris apoi procesul de luare a deciziilor ca fiind compus din determinarea situaţiei prezente. Aceste proces poate fi privit atât ca un proces tehnic. 16 . Henry Mintzberg. în lucrarea Cybernetics (1948).Herbert Simon (premiul Nobel pentru economie în anul 1978). spunând că acestea trebuie să fie operaţionale. emite teoria managementului prin obiective. valabil şi în prezent). A. psihologici şi sociologici ce determină armonizarea activităţilor organizaţiei şi orientarea ei spre atingerea obiectivelor. să permită concentrarea resurselor şi eforturilor. dispunând de supape de intrare şi ieşire. sociologie. multiple. prin exercitarea tuturor funcţiunilor întreprinderii. analiză economică.complexitate a activităţilor organizaţiilor. . Această teorie integratoare a managementului permite o orientare strategică a organizaţiilor. M. în lucrarea sa Administrative Behavior (1947). statistică. Şcoala sistemelor sociale are ca reprezentanţi de bază pe: Norbert Wiener. nominalizăm câteva dintre lucrările de referinţă: . stabilite în sectoare cheie. . fiecare organizaţie este un sistem deschis ce interacţionează permanent cu mediul extern.

Cu siguranţă că există şi limite şi au fost aduse critici acestor teorii. cum ar fi:  Înscrierea neclară în domeniul ştiinţei conducerii a teoriei sistemice. . Lesourne.utilizarea echipamentelor informatice în procesarea rapidă a datelor .  Abordarea organizaţiei în manieră interdisciplinară. satisfacţie personală. existând şi alţi factori (condiţii de muncă.Henry Mintzberg îşi canalizează cercetările spre trei domenii de maxim interes pentru toate organizaţiile. 4 Şcoala cantitativă - Dezvoltarea acestui curent în gândirea managerială s-a afirmat şi a luat amploare în timpul celui de-al doilea război mondial.  Comunicarea are rol esenţial în integrarea subsistemelor. pe care îl consideră ca un ansamblu de activităţi menite să conducă la utilizarea eficace şi eficientă a capitalului uman într-o organizaţie.  Exacerbarea poziţiei ierarhice  Nu au fost identificate cu exactitate variabilele ce afectează activităţile interne ale organizaţiei. Starr. Acestea sun cuprinse în lucrarea Natura muncii manageriale (1973). şi anume: utilizarea timpului de muncă al managerilor. etc. Protagoniştii acestui curent au abordat iniţial probleme din domeniul militar prin adoptarea unor metode cantitative pentru optimizarea alocării resurselor. în lucrarea Personal human resource.). îşi aduce contribuţia la dezvoltarea managementului resurselor umane.  Creşterea performanţelor organizaţiilor este dependentă de capacitatea acestora de a se adapta la modificările mediului în care îşi desfăşoară activitatea. contribuind la dezvoltarea caracterului aplicativ al soluţiilor decizionale. sunt: .interdisciplinaritatea . Esenţa gândirii integratoare în abordarea exponenţilor şcolii sistemelor sociale poate fi sintetizată prin următoarele teze:  Sistemul dinamic la organizaţiilor este format din subsisteme a căror grad şi nivel de integrare condiţionează realizarea obiectivelor propuse. Contribuţiile esenţiale în ceea ce priveşte implicarea reprezentanţilor şcolii cantitative în dezvoltarea managementului modern. În esenţă. etc. J.  Recompensa materială nu este singurul stimulator în muncă. aceştia au adaptat modelul matematic şi statistic la cerinţele practicii manageriale.  Procesul de luare a deciziei reprezintă activitatea esenţială în funcţionarea organizaţiei. Kaufman. J.introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităţilor 17 .Robert Mathis. Dintre reprezentanţii de seamă ai şcolii cantitative pot fi nominalizaţi: A. strategia producţiei şi stabilirea nevoilor firmei.

producător de microcipuri. şi altele. ce satisfac cerinţele moderne impuse de conducerea unei organizaţii. a utilizat metode statistice pentru analiza implicaţiilor schimbării politicii sale de preţuri. în planificarea şi dezvoltarea acesteia. menţine şi dezvolta este profitul.limitarea demersului dor la pregătirea deciziilor fără a se oferi alternative la variantele propuse.abordarea insuficientă a tuturor funcţiilor managementului. . Au apărut noi concepte. stimularea folosirii mijloacelor ce asigură creşterea şi localizarea elementelor ce pot determina nivelul productivităţii. prin măsurarea acestuia în indicatori exacţi. Dale. Au fost aduse şi critici ale acestor teorii. metode statistice de control. Gelinier şi alţii. 18 .utilizarea modelelor matematice ca instrumental precis în activităţile de conducere .concentrarea pe utilizarea unor criterii decizionale de natură economică (cost. profit.limitarea la aspectele de natură cantitativă a avut ca efect minimalizarea elementelor calitative. acestea datorită utilizării pe scară largă a sistemelor informaţionale computerizate (sisteme informatice). . . . a apărut în ultimele două decenii ale secolului XX şi are ca principali reprezentanţi pe A. Promotorii acestei şcoli au avut ca principal obiect dezvoltarea teoriilor şcolii clasice precum şi abordarea normativă a problemelor conducerii organizaţiilor. Sloan. Firma AVON. sub costul de fabricaţie. denumită şi şcoală neoclasică.factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ. E. O. folosind tehnica de calcul modernă. precum prognoza. 5 Şcoala empirică Şcoala empirică. drept urmare funcţionalitatea modelelor este limitată. pe care unii le consideră ca fiind limite ale şcolii cantitative: .. Multe au fost exemplele care au condus la o audienţă deosebită în rândul managerilor unor firme de renume privind aplicarea tezelor şcolii cantitative. şi-a îmbunătăţit managementul stocurilor şi procesul de producţie atunci când surplusul de pe piaţă a făcut să scadă vertiginos preţurile. Principalele contribuţii ale şcolii empirice se manifestă în următoarele direcţii: • cea mai frecventă măsură a capacităţii organizaţiei de a se adapta. venit). Cea mai substanţială contribuţie a şcolii cantitative a fost cea legată de fundamentarea deciziilor şi acţiunilor manageriale prin utilizarea instrumentalului matematic şi statistic. SEEQ TECHNOLOGY. analiza stocurilor.simplificarea realităţii prin încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de rezolvare.

sau de costuri). o supraevaluarea interesului reprezentat de experienţele unor organizaţii reprezentative. în cele două zone geografice distincte. Dezvoltarea activităţilor economice într-un ritm alert. Cel mai adesea se face referire directă la managementul occidental (în particular Nord American) şi cel Japonez. • este elaborată teza conform căreia organizaţia este performantă în măsura în care personalul este motivat corespunzător şi există un autentic climat de competitivitate. precum şi implicarea în aceasta a două culturi total diferite. antrenarea lor şi apartenenţa lor la organizaţie valorificarea totală a potenţialului acestora Preocupare prioritară asupra Importanţă egală acordată atât aspectelor tehnologice aspectelor tehnice cât şi economice 19 . o tensionarea climatului din organizaţie prin maximizarea efectului profitului. Un studiu comparativ al celor două culturi manageriale se prezintă astfel: Abordare occidentală Abordare japoneză Delimitare exactă între cei ce Atât conducătorii cât şi gândesc şi cei ce execută executanţii se implică direct în procesul decizional Mediul în care întreprinderea Mediul este considerat abstract există este considerat cunoscut Se pune accent pe motivarea Se consideră motivaţi prin însăşi salariaţilor.a lungul timpului. în evoluţia ştiinţei manageriale s-au manifestat diferenţe şi tendinţe majore în modul de abordare teoretică. • se aduc argumente faptului că eficacitatea activităţilor organizaţiilor este direct proporţională cu gradul de descentralizare a responsabilităţilor şi cu existenţa unui sistem de control riguros. face ca managementul occidental şi cel japonez să fie punctul de control al tuturor variantelor aplicabile la nivelul organizaţiilor mondiale. Tendinţe în managementul modern De.• se conturează metoda conducerii prin obiective (divizarea pe centre de profit. o riscul reprezentat de utilizarea exagerată a studiilor de caz în programele de perfecţionare a cadrelor de conducere 6. se pot enumera: o imposibilitatea aplicării conceptelor la marile corporaţii. Dintre criticile aduse şcolii empirice. cât şi de aplicare practică a principiilor şi teoriilor enunţate.

ci va contribui la crearea condiţiilor în care oamenii pot să-şi îndeplinească eficient obiectivele. de a încuraja şi reacţiona la fluxul de idei şi de a adopta flexibilitate comportamentală. spunea că managementul viitorului nu va fi un act reparatoriu. Tot mai adesea se pune problema existenţei managerilor generalişti ce se specializează. aceştia fiind supuşi unor programe de pregătire. politică este în continuă schimbare. Werner Ketelholhn. Managementul eficient al viitorului înglobează capacitatea de a comunica. vor avea nevoie de noi competenţe care să permită dezvoltarea organizaţiei şi vor fi nevoiţi să asigure controlul la 360 grade. Gândirea şi acţiunea nu sunt alternative. ne conduce la expresii radicale. renaştere. sau a specialiştilor ce se generalizează. profesor de strategii la IMD Lausanne.managementul relaţiilor să fie mai important decât cel al rezultatelor. locul. În redesenarea tabloului organizaţional trebuie avut în vedere atât rolul.Preocupare pentru pregătirea personalului Misiunea organizaţiei este de a proteja pe colaboratorii săi Eforturi impresionante privind pregătirea personalului Colaboratorii au datoria să protejeze organizaţia în care lucrează Viaţa economică. În acest context.se va scurta foarte mult timpul în care managerii trebuie să-şi dovedească eficienţa. precum şi cele de disponibilitate de a renunţa la cunoştinţele specializate sunt vitale în viitorul organizaţiilor. cât şi dimensiunea acesteia în scenariul economic al viitorului. pentru a se adapta şi supravieţui acestei lumi noi. 20 . Ambiţia pe care ne-o mărturisim de a reinventa organizaţia viitorului. . Firma îşi va câştiga existenţa într-un loc în care se poate identifica. . ce vor deveni afaceri în sine. Se pare că abilităţile creatoare şi cele de sinteză. restructurare. cotitură.managerii de carieră vor fi promovaţi pentru competenţele lor manageriale şi mai puţin pentru cunoştinţele tehnice. de a fi abordabil. este posibil ca : . ci sunt inseparabile. fără a mai fi supuşi unor programe de inducere a acestor calităţi. Managerii. socială.vor fi acceptaţi tot mai mult managerii cu competenţe dobândite genetic. . ceea ce determină profunde modificări ale culturii organizaţiilor. precum transformare. vor trebui să găsească acele obiective de performanţă care să asigure anvergura organizaţiei.

cum se va face. planificarea). a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Managerii de nivel superior vor consuma cel mai mult din timpul lor pentru previzionarea activităţilor viitoare.se exercită în toate organizaţiile şi la toate nivelurile ierarhice . Aceasta include activităţi orientate spre transmiterea şi transformarea deciziilor în acţiuni şi materializarea lor prin sarcini ce revin executanţilor. Reprezintă ansamblul eforturilor de gândire şi acţiune al managerilor în scopul anticipării problemelor cu care se va confrunta în viitor organizaţia şi de a găsi soluţii pentru acţiunile viitoare. cu caracter de 21 . şi anume: previziune şi decizie. ca însuşiri esenţiale ale activităţii de conducere. de ce se va face şi cât se va face? Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii. iniţierea unui sistem îmbunătăţit şi pregătirea mijloacelor economice şi apoi aplicarea propriu zisă a acţiunii de organizare. Comanda ca drept al conducătorului de a da dispoziţii subordonaţilor săi. • Antrenarea. Trăsăturile caracteristice ale funcţiilor managementului sunt următoarele: . Aceasta constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care permite desfăşurarea activităţilor organizaţiei în condiţii de maximă eficienţă şi profitabilitate.se diferenţiază ca formă de manifestare şi conţinut . Problemele care trebuie soluţionate de către manageri apar sub forma: ce se va face.ele sunt specifice managerilor . Prevederea presupune stabilirea misiunii organizaţiei. precizarea necesarului de resurse şi armonizarea lor în vederea asigurării unei funcţionalităţi maxime. Realizarea acestei funcţii presupune o permanentă preocupare a managerului pentru a anticipa viitorul. a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui. când se va face. În exercitarea acestei funcţii se vor succeda activităţi precum: informare a situaţiei existente. analiza critică a sistemului de organizare existent. prin intermediul căreia se pot prefigura condiţiile în care va evolua organizaţia într-un anumit interval de timp. Prevederea se materializează în prognoză. a obiectivelor.FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI Esenţa managementului este dată de funcţiile acestuia. potrivit profilului organizaţiei. Cuprinde două activităţi distincte. • Organizarea. a subsistemelor sale. Realizarea funcţiei vizează o definire clară a elementelor ce determină cadrul organizatoric prin stabilirea structurii corespunzătoare activităţilor sistemului.au pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice Funcţiile managementului sunt următoarele: • Prevederea (previziunea.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este obligatorie existenţa unei comunicări adecvate între nivelurile manageriale. Funcţia de antrenare înglobează ansamblul proceselor de muncă prin care personalul unei organizaţii este determinat să contribuie la realizarea obiectivelor prevăzute. • Controlul. • Coordonarea. ca elemente ce prezintă interes pentru membrii organizaţiei. comparativ cu programele şi standardele propuse. în virtutea autorităţii cu care a fost investit. Este posibilă doar printr-un proces permanent de comunicare. Antrenarea trebuie concepută pe baza unor scări motivaţionale. Trăsăturile de bază ale controlului sunt: caracterul preventiv. Motivarea ca activitate ce urmăreşte corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor colaboratorilor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. trebuie realizat cu tact şi măsură. complet şi aprofundat. Coordonarea depinde în mare măsură de latura umană a potenţialului managerilor. permanent. Are ca ţintă armonizarea şi sincronizarea activităţilor organizaţiei privind direcţionarea unitară a eforturilor în scopul atingerii obiectivelor propuse. Coordonarea poate fi bilaterală (implică comunicarea între un manager şi un subordonat) şi multilaterală (implică o comunicare concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi). trebuie executat de organe competente şi în drept. în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la standardele propuse. 22 . precizarea cauzelor şi luarea de măsuri corective pentru înlăturarea lor. cât şi fiecărui manager. trebuie să fie general.obligativitate. Motivarea poate fi pozitivă (se bazează pe amplificarea satisfacţiilor colaboratorilor ca urmare a realizării sarcinilor) sau negativă (bazată pe ameninţarea colaboratorilor cu reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării obiectivelor). Capacitatea conducătorului de a-şi înţelege colaboratorii şi de a se face înţeles de către aceştia este o condiţie esenţială a coordonării. mai exact transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Dreptul control aparţine atât organelor colective de conducere. Acesta constă într-o verificare permanentă şi completă a modului de desfăşurare a activităţilor. trebuie să fie eficient. în virtutea autorităţii cu care a fost investit. Motivarea trebuie să fie complexă şi diferenţiată.

potenţială – o anumită funcţiune poate să nu se manifeste într-o anumită perioadă de dezvoltare a organizaţiei. ca ansamblu de activităţi desfăşurate de către întreg personalul.  de personal – include ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei în vederea realizării obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman.  de producţie – reprezintă ansamblul activităţilor de bază. . angajarea. perfecţionarea. Rezultatul acestei organizări reprezintă de fapt. Funcţiunile întreprinderii nu se manifestă cu aceeaşi intensitate în diversele etape de dezvoltare a acestora şi se pot prezenta sub formă: . în condiţii de maximă eficienţă. motivarea. salarizarea şi protecţia personalului. economice şi de personal în vederea atingerii obiectivelor propuse. 23 . Cuprinde aprovizionarea. recrutarea. funcţiunile întreprinderii. Are la bază două activităţi: cea financiară şi cea contabilă.  comercială – include activităţi ce conduc la realizarea obiectivelor în domeniul stabilirii legăturilor cu mediul ambiant. . auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele propuse în scopul obţinerii de bunuri şi servicii.  financiar-contabilă – cuprinde activităţile îndreptate spre obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare organizaţiei.reală şi efectivă – când toate activităţile se desfăşoară în cadrul organizaţiei. selecţia.integrată – unele activităţi se desfăşoară la nivel de întreprindere. analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii tehnice. iar altele la nivele ierarhice superioare. Activităţile de bază sunt: planificarea. Sunt recunoscute următoarele funcţiuni ale întreprinderii:  cercetare-dezvoltare – ansamblul activităţilor ce se desfăşoară în cadrul întreprinderii şi are ca principal obiectiv producerea de idei novatoare şi transformarea lor în produse sau acţiuni utile. precum şi înregistrarea şi evidenţierea în expresie valorică a fenomenelor economice.ORGANIZAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A FIRMEI ORGANIZAREA PROCESUALĂ Organizarea firmei constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie. Organizarea procesuală constă în studierea principalelor categorii de activităţi şi a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei. desfacerea şi marketingul.

de control. . Elementele primare ale structurii organizatorice sunt: . de stat major (pregătesc luarea deciziilor) şi de execuţie (pun în practică deciziile). Acestea pot fi de autoritate. constituite în aşa fel încât să asigure îndeplinirea obiectivelor stabilite. . al 24 . de cooperare. Acestea au ca principal obiectiv punerea în evidenţă a funcţiilor şi repartizărilor între diferitele servicii.ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale şi le integrează în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice.Ponderea ierarhică – reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un manager. margaretă şi necoerentă.Compartimentul – unitatea structurală formată dintr-un număr de persoane subordonate unei singure autorităţi şi care execută permanent activităţi determinate.Funcţia – factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Organigramele sunt reprezentările grafice ale structurilor de conducere specifice unei organizaţii. Este definită ca ansamblul persoanelor. a responsabilităţilor serviciilor. iar la cele inferioare se poate ajunge până la 30 subordonaţi. Structura organizatorică este considerată ca fiind scheletul organismului întreprinderii. ciorchine.Nivel ierarhic – delimitează poziţia succesivă faţă de organul superior de conducere. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizează prin examinarea structurii de conducere în plan vertical. La niveluri ierarhice superioare ponderea ierarhică optimă este 4-6 subordonaţi. Organizarea informală este formată din ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane stabilite în mod spontan între membrii unei organizaţii. . Funcţiile pot fi de conducere sau de execuţie. sarcinilor. La nivelul diferitelor firme pot exista structuri organizatorice de tip ierarhicliniare.Postul – alcătuit din ansamblul obiectivelor.Relaţiile – sunt contactele ce se stabilesc între funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere. Aceste relaţii poartă denumirea de relaţii informale şi pot fi de tip: şuviţă. sau de reprezentare. . competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp. Titularului de post îi sunt atribuite sarcini şi atribuţii. orientate spre satisfacerea unor interese personale. Compartimentele pot fi de comandă (iau decizii). funcţionale şi ierarhic-funcţionale. unui membru al organizaţiei. subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea. .

în esenţă. acestea. procedee şi instrumente de lucru. orizontal şi circular. Organigramele pot fi de tip vertical. tehnicile şi procedeele de aplicare. Tehnicile de management. modalităţi de realizare practică a managementului. transformă informaţiile despre realitatea obiectivă în decizii şi acţiuni raţionale şi eficiente. precum şi a relaţiilor dintre acestea. metode. în vederea desfăşurării proceselor economice cu rezultate prestabilite. se vor susţine reciproc şi se vor întrepătrunde. Aceasta înseamnă că ele se deosebesc nu prin scopul urmărit. tehnicile permit efectuarea unor analize economice rapide şi precise. în cadrul unor principii generale. procedeelor şi instrumentelor. Metodele de management sunt modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a totalităţii factorilor umani şi materiali de care dispune unitatea economică. folosind în acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de procedee şi instrumente. folosirea metodelor. le fac acţionale. în scopul utilizării la maximum a potenţialului productiv existent. metode. la rândul lor. la modul general. Principiile. STRATEGII ŞI METODE DE MANAGEMENT ABORDĂRI CONCEPTUALE Prin intermediul ansamblului de reguli. Metodele de management pot fi definite şi ca mijloace.întinderii autorităţii. Metodele de management sunt situaţii acţionale prin care sistemul managerial. fundamentează ştiinţific conţinutul metodelor. care este acelaşi. tehnici. În accepţiunea definită. prin care se prelucrează informaţiile despre activitatea practică şi se 25 . prin care aceştia îmbină cunoştinţele teoretice cu experienţa şi iscusinţa personală acumulată în timp. ce diferă de la un caz la altul. În toate împrejurările se va apela la avantajele unui sistem de principii. pot fi definite ca un ansamblu de procedee şi tehnici prin care se delimitează în timp şi spaţiu dimensiunea şi evoluţia unui fenomen. ci prin conţinutul. tehnici şi procedee care acţional. În cadrul lor se identifică modurile de activitate ale managerilor. asigură condiţii de utilizare practică a principiilor. managerii încearcă să păstreze echilibrul dinamic necesar înaintării concurenţiale. Principiile managementului sunt reguli fundamentale pe baza cărora se desfăşoară o acţiune şi se materializează o conduită comportamentală a organismelor manageriale. Tehnicile de management sunt moduri de acţiune practică a managerilor în care aceştia îmbină cunoştinţele teoretice cu măiestrie şi iscusinţă în valorificarea principiilor.

Obiectivele. sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul cărora se ajunge la un rezultat. sunt surse de progres. Mijloacele de realizare a obiectivelor includ totalitatea modalităţilor utilizate în practica managementului pentru a face valabilă şi realizabilă o strategie. Este. materiale. Sistemul strategic al managementului Managementul strategic este o stare a epocii contemporane prin care. Ele sunt definite prin totalitatea procedeelor folosite. Termenele se referă la datele calendaristice care configurează în timp orizontul strategiei. Prin intermediul obiectivelor sistemul managerial îşi exprimă scopurile unor acţiuni teoretice şi practice. uman). care cuprinde calea de dezvoltare a totalităţii resurselor firmei. a momentului când produsele trebuie modernizate sau înlocuite. Etapele de elaborare şi finalizare a strategiei manageriale . Procedeele de management reprezintă felul sau maniera de a acţiona în cadrul exercitării unor tehnici sau metode. Resursele prioritare în fundamentarea de dezvoltare a firmei sunt cele financiare. O dată cu fixarea acestora se declanşează procesul de management. financiar. Resursa umană. Trebuie urmărită concordanţa deplină a obiectivelor şi strategiilor. prin capacitatea sa de inovare şi organizatorică reprezintă fundamentul strategiei de dezvoltare a firmei Obiectivele sunt concepte necesare ce exprimă rezultatele viitoare dorite. . informaţionale şi umane. folosinduse un sistem de metode şi tehnici adecvate. energetice. prin dinamica lor. se angajează în viitor totalitatea resurselor disponibile ale firmei. de fapt şi mobilul principalelor probleme ale organizaţiilor economice (previzionarea pieţelor de desfacere.definirea sistemului de obiective strategice – particularizarea strategiei pe domenii (producţie. Metodele sunt întregul. Instrumentele managementului se identifică prin mijloacele tehnice şi conceptuale care determină funcţionalitatea metodelor şi tehnicilor de management. comercial. organizatorice. Strategia se defineşte ca o perspectivă acţională precisă şi specific conturată. modalităţile şi direcţiile de concentrare a eforturilor materiale şi umane pentru a se realiza obiectivele propuse în limita unor termene determinate. identificarea evoluţiei tehnice şi tehnologice). se încearcă atât detectarea cu anticipaţie a principalelor probleme ce vin din viitor.fundamentează ştiinţific deciziile. iar tehnicile de management sunt părţi ale acestui întreg. cât şi pregătirea rezolvării raţionale a acestora. evaluarea resurselor. tehnic. 26 .diagnoza situaţiei existente – cunoaşterea situaţiei reale în comparaţie cu performanţele pe plan mondial. tehnice.

METODE DE MANAGEMENT Metoda de conducere prin obiective ETAPA 1 – stabilirea obiectivelor generale ale firmei Analiză ETAPA 4 – analiza rezultatelor şi revizuirea obiectivelor Identificare ETAPA 2 – stabilirea obiectivelor compartimentale Informaţii ETAPA 3 – stabilirea măsurilor şi obţinerea rezultatelor Decizii Figura I.etapa 1 – este necesară documentării şi este foarte importantă pentru nivelurile ierarhice superioare în vederea atingerii politicii şi strategiei generale. Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă a obiectivelor fiecărui nivel ierarhic corelate cu obiectivele generale ale firmei. Se verifică realismul gândirii în perspectivă. . a planurilor de medie şi lungă durată.coordonarea realizării practice a strategiei elaborate – se declanşează în momentul trecerii la acţiune şi dă viaţă strategiei. Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea a patru etape (figura I): . Prin obiective se înţelege ţelul şi scopul propus spre realizare într-un termen stabilit. a obiectivelor stabilite în vederea formulării strategiei.elaborarea planurilor şi programelor de acţiune – aşează în timp acţiunile de bază ce fac funcţională o strategie. 27 .. cu mijloace predeterminate.

etapa 3 – aici au loc activităţile de execuţie directă a obiectivelor ce revin conducătorului cât şi execuţia indirectă a subordonaţilor. Numărul obiectivelor trebuie stabilit la 3 – 7 pentru fiecare compartiment sau persoană. . . Se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi se fixează obiectivele pentru etapa următoare Rezultate globale realizate Obiective globale CONDUCĂTOR Conducătorul urmăreşte rezultatele subalternilor Conducătorul repartizează obiectivele şi mobilizează resursele Rezultate Obiective Subaltern Mijloace Figura II. se compară cu obiectivele propuse.etapa 4 – se analizează rezultatele. Obiectivele unei firme se caracterizează prin: . se revizuiesc obiectivele şi se actualizează..etapa 2 – se definesc obiectivele specifice pentru compartimente şi se stabilesc nivelurile de performanţă.orientează modul de acţiune 28 .

mixte Managementul pe produs 29 . ce asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor. Există 3 forme de realizarea a managementului prin proiecte: .execuţia bugetară . Are ca obiectiv final evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.cu stat major . a cheltuielilor.sugerează mijloacele pentru măsura şi controlul eficienţei activităţii economice . Prin urmare un cadru de conducere urmează să intervină numai atunci când apare o situaţie excepţională pe care subordonaţii săi nu o pot rezolva.se bazează pe resurse interne şi externe Activitatea definită prin această metodă are un caracter ciclic.controlul şi analiza bugetară Metoda de conducere prin excepţie Aceasta este reprezentată printr-un sistem de identificare şi comunicare a problemelor între cadrele de conducere.delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune ..aprobarea bugetelor . Baza de aplicare a acestei metode vine din delegarea de competenţe de către managerii superiori către managerii inferiori. altfel acesta rămâne inactiv.elaborarea şi fundamentarea bugetelor . Prin această metodă se semnalează conducătorului ierarhic superior când este necesară intervenţia sa.cu responsabilitatea individuală . Metoda conducerii prin bugete Această metodă are la bază elaborarea bugetului. ce presupun desfăşurarea unui ansamblu de activităţi de natură diferită cu implicarea a numeroşi specialişti. deoarece după analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada următoare (figura II). Metoda de conducere prin proiecte Este aplicabilă pe o perioadă limitată de timp în vederea rezolvării unor probleme complexe.stabilesc anumite niveluri de atins . a veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune. ca instrument managerial. Etapele parcurse în aplicarea managementului prin bugete sunt: . de mari dimensiuni.

firmele contemporane recurg la descentralizarea structurii organizatorice prin însuşirea funcţiei de manager de produs. pe piaţă. Ciclul de viaţă al unui produs (lansare. Pentru a mări forţa de penetrare a organizaţiei. Potrivit acestei metode. Utilizarea conducerii pe produs este indicată.evaluarea factorilor de succes şi insucces a produsului pe piaţă . în vederea mobilizării tuturor resurselor existente atât în ceea ce priveşte creşterea producţiei. În aplicarea managementului pe produs este necesară parcurgerea următoarelor etape: . maturitate.elaborarea programelor de fabricaţie a produsului . Dinamica pieţei contemporane este aceea de diversificare a fabricaţiei.Implică descentralizarea managementului producţiei asigurând o abordare specializată a gestiunii unui produs (produse omogene) pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestuia. cât şi raţionalizarea cheltuielilor. şi poate avea succes. doar în organizaţiile cu producţie diversificată. 30 . Prin aplicarea ei gestiunea economică a organizaţiei se extinde până la nivelul formaţiilor de lucru. de modernizare a produselor existente şi de accelerare a introducerii de produse noi. creştere.bilanţul activităţii şi angajarea de noi sarcini Metoda de conducere prin costuri Această metodă cuprinde toate laturile ce privesc cheltuielile aferente unui produs. saturaţie. managerul de produs are menirea să urmărească produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziţia cumpărătorului.coordonarea realizării produsului . declin) este cel care impune firmei să-l menţină atât cât este rentabil.

documentarea preliminară – cunoaşterea principalelor elemente ce-l caracterizează. Sunt scoase în evidenţă simptomele pozitive. termene de comparaţie. observaţii) . Diagnostic: .fază a activităţii manageriale – exercitarea sarcinilor de control.participativ . Tipuri de şedinţă: .stabilirea punctelor forte şi cauze generatoare – se desfăşoară similar cu etapa anterioară . cele negative şi observaţiile ce se impun. Analiza diagnostic Diagnosticare – stabilirea cu exactitate a stării de moment a unor procese (activităţi) la nivelul organizaţiei ca fundament pentru stabilirea deciziilor. evidenţierea cauzelor generatoare şi recomandări cu caracter corectiv. coordonare. efecte.formularea recomandărilor 2.fază de investigaţie pe problematici complexe Diagnosticarea: metodă folosită de manageri (în echipă multidisciplinară) pentru identificarea punctelor slabe şi tari ale domeniului analizat. . cauze principale. sub coordonarea unui manager.TEHNICI DE MANAGEMENT 1. Are trei caracteristici: .specializat Etapele analizei diagnostic .finalizare şi recomandări Diagnosticul poate fi: .general .analiza cauză – efect . evaluare .stabilirea punctelor slabe şi cauzele generatoare – se axează pe deficienţele activităţilor investigate (puncte slabe. un interval de timp stabilit. Şedinţa Reunirea mai multor persoane. în vederea soluţionării în comun a unor probleme.de armonizare 31 .decizionale .stabilirea domeniului de investigat şi a competenţelor echipei de diagnosticare .

alegerea soluţiei finale 5. 7. Delegarea Principalele elemente sunt: însărcinarea – atribuirea de sarcini unui subordonat. Etape: .pregătirea discuţiei – stabilirea şi delimitarea precisă a subiectului problemei puse (se stabileşte şi componenţa grupului. comparaţia soluţiilor . Sesiunea Sinectica Stimularea şi antrenarea creativităţii unor persoane (grupuri) bazată pe asocierea de idei folosind principiile creativităţii. Etape: . de către un manager. calcule de eficienţă.Tehnica Brainstorming Constă în mobilizarea colectivelor prin motivarea şi stimularea creativităţii în grup. Se obţin mai multe idei şi soluţii de rezolvare a unor probleme. precizânduse atât perioada cât şi rezultatele scontate atribuirea de competenţe – asigurarea libertăţii decizionale pentru sarcinile atribuite asumarea responsabilităţii – executantul se obligă să realizeze performant sarcina delegată. Reuniunea Philips ‘66 32 .pregătirea şi lansarea reuniunii . consistenţa lui şi conducătorul) .desfăşurarea reuniunii . discuţii propriu-zise.prelucrarea datelor obţinute 6. Tehnica Delphi Constă într-un dialog permanent între două grupuri de oameni (specialişti) în vederea obţinerii părerilor acestora pe diverse probleme puse. Managerul îşi menţine responsabilitatea finală. selecţionarea celor utile.eterogene Utilizarea metodei impune parcurgerea a patru faze: pregătire deschidere desfăşurare finalizare - 3.etapa de selecţie – inventarierea soluţiilor.de explorare .analiza problemei – compusă din faza iniţială.- . 4.

30) pentru dezbaterea unor probleme.Stabilirea unui sistem de comunicaţii între mai mulţi participanţi (aprox. prestări servicii. IMM ( întreprinderi mici şi mijlocii) Noţiunea cuprinde două criterii de definire: .unitate economică de producţie.000 comercianţi înmatriculaţi. . . în România. .calitative: tipul proprietăţii.microîntreprindere: 1-9 angajaţi. valoare capital. 2. 33 . .întreprinderi mari – mici.întreprinderi mici – mici. etc. .întreprinderi mici: . legătura cu mediul. . . ca şi în ţările UE. cifră afaceri. În SUA criteriul de clasificare este următorul: .întreprinderi mici – mijlocii. . .principala verigă a unei economii naţionale. . . conducerea. etc.cantitative: număr angajaţi.întreprinderi mici – mari. .întreprindere mijlocie: 50-249 angajaţi.întreprinderi mari: .formă de organizare a activităţii economice autonomă şi autorizată legal având ca scop obţinerea de profit. ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI Definiţii întreprindere: .7% din total firme şi 54% din total angajaţi Japonia: 99. rezultatele fiind apoi utilizate de manager pentru luarea deciziilor.întreprinderi mari – mari. clasificarea întreprinderilor se face în felul următor: . Astfel.peste 800.nu se ştie exact procentul firmelor cu activitate. Situaţia şi ponderea IMM-urilor: SUA: 99.1% din total firme şi 79% din total angajaţi UE: 99. 4. Majoritatea ţărilor europene şi din America adoptă criteriul cantitativ al numărului de angajaţi în clasificarea întreprinderilor. 1.întreprindere mică: 10-49 angajaţi.9% din total firme şi 70% din total angajaţi România: . .întreprinderi mari – mijlocii. 3.etc.aproximativ 50% din total angajaţi. .întreprindere mare: peste 250 angajaţi. comerţ.

din păcate. Apare firească necesitatea de a se face ordine în această privinţă şi a se construi un sistem informaţional la nivelul fiecărei organizaţii. în Dicţionarul Enciclopedic managerial. ori cât de mică ar fi.SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI 1 Conceptul de Sistem Informaţional Managerial Explozia informaţională la care asistăm în epoca actuală pune în imposibilitate managerii de a conduce fără a fi foarte bine informaţi. foloseşte ca elemente definitorii ale Sistemului Informaţional Managerial resursele materiale. El poate fi definit ca ansamblul metodelor. Sistemul informaţional managerial este o manifestare concretă a categoriei generale de sistem. umane şi financiare utilizate în gestionare de către manager a informaţiilor. cu care operează managerii organizaţiei. tehnicilor şi mijloacelor folosite pentru culegerea. fără eficienţă asupra realizării obiectivelor organizaţiei sau chiar cu impact negativ asupra rezultatelor scontate. nu sunt suficiente pentru elaborarea unor decizii importante. în concepţia lui Ion Dănăiaţă: 34 . Sistemul informaţional reprezintă latura dinamică a sistemului managerial şi face legătura între sistemul conducător şi cel condus. este subutilizată în mare parte. Evident că structura acestuia depinde de mărimea organizaţiei. În figura 6. în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. prin care să se gestioneze informaţiile. prelucrarea. procedeelor. cât şi între acesta şi mediul exterior. riscă să ia decizii confuze. formând un întreg organizat.2.1 sunt prezentate principalele tipuri de fluxuri de informaţii şi procese dintr-o întreprindere. Informaţia a devenit şi tinde să devină o resursă tot mai importantă pentru activitatea managerială. precum şi de gradul de complexitate a activităţii acesteia. Este grefat pe structura organizaţională a întreprinderii (instituţiei) în care funcţionează. vol. paradoxal. Dacă managerii se lasă pradă bombardamentului zilnic de informaţii primare şi le utilizează fără a fi prelucrate. atât în interiorul organizaţiei. stocarea şi transmiterea informaţiilor necesare planificării şi elaborării deciziilor. Ion Ceauşu. Informaţiile sufocă uneori dar. adică reprezintă un ansamblu de elemente dependente între ele printr-o mulţime de relaţii. dar.

le prelucrează şi le distribuie celor care au nevoie de le. 6. Rolul său principal este de a oferi managerului elemente necesare de cunoaştere pentru conducerea eficientă a organizaţiei. Acest lucru. Sistemul conducător are sarcina de a compensa influenţa perturbaţiilor şi de a asigura echilibrul necesar întreprinderii.Pert urba ţii Flux de inform.1 Perturbaţiile sunt cauzele care determină abateri pozitive sau negative de la obiectivele organizaţiei. Trebuie să asigure informaţiile necesare şi pertinente pentru o planificare realistă a activităţii organizaţiei care să asigure competitivitatea produselor pe piaţa internă şi chiar externă. presupune ca managerii să primească 35 . Flux de bunuri de la alte unit. spre alte unit. In intreprind. 2 Rolul şi funcţiile Sistemului Informaţional Managerial 2. De asemenea trebuie să asigure informaţiile de care are nevoie managerul pentru luarea deciziilor.1 Rolul Sistemului Informaţional Managerial Sistemului Informaţional Managerial apare ca un distribuitor de informaţii. Flux de bunuri Procese economice spre alte unit. Pert urba ţii Fig. care să conducă la realizarea obiectivelor organizaţiei. dar care să aibă în vedere resursele materiale şi umane de care dispune. de la alte unit. El reprezintă baza exercitării tuturor funcţiilor sistemului managerial. Procese de conducere Flux de inform. Sistemului Informaţional Managerial trebuie să asigure realizarea feed-backului în munca de conducere. El preia datele din mediul intern şi extern al organizaţiei. Flux de inform.

2. care vor contribui la corectarea unor deficienţe. precum şi formarea unor baze de date şi baze de cunoştinţe. După Ioan i. trebuie să prevină „bolile informaţiei” şi „fenomenele negative” ce apar.informaţii în urma evaluării de către beneficiari a produselor. fie dintr-o modificare parţială. adică tendinţa de încâlceală • Circulaţia anevoioasă • Tendinţa de aproximaţie 2. aplicarea. însemnând tendinţa de înmulţire a informaţiilor • Reticenţa la difuzare • Anarhia patologică. rezultată fie dintr-o interpretare necorespunzătoare. Un Sistem Informaţional Managerial bine construit. care presupune o selectare premeditată a informaţiilor ce se transmit. Pop acestea sunt: 2. în activitatea viitoare. elaborarea. considerate importante pentru receptor. (serviciilor) organizaţiei. pentru a fi eficient şi a-şi exercita rolul pozitiv asupra reuşitei muncii managerilor. controlul şi evaluarea deciziilor luate de manageri. o Operaţională – prin care Sistemului Informaţional Managerial contribuie la declanşarea tuturor acţiunilor menite să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. 36 . ca urmare a unor defecţiuni apărute pe circuit.1.2 Funcţiile Sistemului Informaţional Managerial Sistemul Informaţional Managerial se manifestă prin următoarele trei funcţii: o Decizională – prin care este pus în evidenţă rolul informaţiilor pentru pregătirea. îmbogăţirea cunoştinţelor personalului cu impact în dezvoltarea carierei tot mai necesară în condiţiile dezvoltării societăţii bazată pe cunoaştere.1 Bolile informaţiei: • Proliferarea. fie prin punerea în circulaţie a mai multor informaţii decât cele strict necesare managerului în vederea luării unei decizii sau desfăşurării unor activităţii.2 Fenomenele negative: • Distorsiunea informaţiilor. • Alegerea greşită a momentului transmiterii informaţiilor • Scurtcircuitarea liniilor care leagă nivele ierarhice • Redundanţa manifestată fie prin repetarea pe circuit a aceloraşi informaţii datorită gestionării deficiente a acestora. • Filtrajul.1. o De documentare – care asigură prin informaţiile puse în circulaţie.

care se realizează pe documente scrise sau pentru sistemele evoluate. fenomenul sau procesul la care se referă. 4 Componentele Sistemului Informaţional Managerial 4. informaţiile trec prin şapte faze care constituie osatura Sistemului Informaţional Managerial.5 Faza de comunicare (extragerea informaţiilor) în care se asigură accesul la informaţiile prelucrate prin extragerea lor din unitatea de prelucrare (operator uman sau sau dispozitive de ieşire cum ar fi monitorul video sau imprimantă). procese. fenomen. Are loc astfel si o protecţie a datelor.1 Informaţii şi date 4. 3. 3. se selectează şi se transmit la unitatea de prelucrare. Ca urmare aceeaşi dată poate deveni informaţie sau nu în funcţie de obiectul.1. 4.6 Faza de utilizare care presupune aplicarea informaţiilor prelucrate în acţiuni sau procese decizionale.2 Faza de pregătire (organizare) în care informaţiile culese se sortează.1 Faza de culegere. obiecte. 3. Operaţiile de prelucrare se execută cu ajutorul unor programe (o succesiune de instrucţiuni). filtrarea. 3. Ele descriu fenomene. proces. care presupune identificarea informaţiilor provenite din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Datele devin informaţii numai daca interpretarea lor sugerează elemente de noutate privind starea unui obiect.1 Datele sunt componentele primare ale Sistemului Informaţional Managerial. 37 .3 Structura Sistemului Informaţional Managerial În drumul de la intrarea în sistem până la părăsirea sistemului. În această fază se procedează la compararea. sintetizarea. se verifică.2 Informaţia • Definiţii Definiţie 1: Informaţia este partea unui mesaj care prin elementele de noutate. coduri şi reprezintă suportul informaţiilor.4 Faza de stocare a datelor pentru refolosire la nevoie. pe suporturi magnetice sau optice. cuvinte. 3.1.3 Faza de prelucrare. prin simboluri. 3. restaurarea informaţiilor şi efectuarea unor calcule matematice. relevante pentru activitatea managerială şi înregistrarea acestora de către un operator uman în documente scrise sau pe suporturi electronice. de cunoaştere pe care le conţine declanşează decizii şi acţiuni din partea managerului. cifre.

În tabelele 6. Categorii de informaţii descendente Caracteristici principale • circulă pe verticală de sus în jos.În activitatea de conducere managerii se întâlnesc cu informaţii ştiinţifice şi informaţii economice. indicaţii. • sunt produse în interiorul unităţii. • sunt răspândite în întreaga organizaţie şi se referă la toate activităţile. instrucţiuni. După provenienţă: Tabelul 6. Ion Dănăiaţă. care diferă de la un autor la altul. a resurselor umane. teorii ale cunoaşterii ştiinţifice. 2. norme. endogene 2. concepte. Definiţia 2: Informaţiile ştiinţifice sunt cele care se referă la fapte ştiinţifice. Ion Lazăr. Definiţia 3: Informaţiile economice sunt informaţiile care aduc elemente noi de cunoaştere în privinţa organizării şi desfăşurării proceselor tehnologice. 1. • Clasificarea informaţiilor În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe criterii de clasificare a informaţiilor. crt. ipoteze ştiinţifice. 1. Ioan Mihuţ. • se transmit de la managerii de nivel superior la cei de nivel inferior sau la persoanele operative. activităţii financiar-contabile. din suprasistemele din care face parte organizaţia. 1. activitatea de marketing. crt. Tabelul 6. • sunt eterogene.. a organizării muncii. • majoritatea sunt obligatorii. După direcţia şi sensul circulaţiei: 38 . a impactului acestora asupra realizării obiectivelor organizaţiei. Categorii de informaţii exogene Caracteristici principale • provin din mediul extern. fapt ce rezultă din multitudinea aspectelor la care se referă.9 am realizat o sinteză a clasificărilor făcute de Ioan I Pop2. Arcadie Hinescu.2 Nr.1 – 6.1 Nr. în lucrările prezentate în lista bibliografică de la sfârşitul cărţii. • se regăsesc în decizii. etc.

4 Nr. Categorii de informaţii tehnicooperative statistice Caracteristici principale • sunt folosite de manageri de nivel inferior pentru a controla munca executanţilor. un trimestru. • în această categorie intră cele mai multe dintre informaţiile care circulă într-o organizaţie sau între aceasta şi mediul extern. etc. evaluări periodice. • apar şi se transmit atunci când problematica organizaţiei cere. crt. • cuprinde rapoarte periodice. După modul de organizare: Tabelul 6. orizontale • apar sub formă de decizii. un an). 2.3 Nr.2. instrucţiuni. 1. • circulă pe verticală de jos în sus. • au un caracter funcţional şi operativ şi servesc la integrarea pe orizontală a activităţii organizaţiei. • se transmit între manageri aflaţi pe acelaşi nivel. • sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei şi previzionarea de noi obiective. informări. o lună. Categorii de informaţii periodice Caracteristici principale • apar regulat după o anumită perioadă (o zi. • au caracter sintetic. • se transmit de la nivelele ierarhice inferioare spre cele superioare • se prezintă sub formă de rapoarte. După perioada de apariţie sistematică: Tabelul 6. cereri. ascendente 3. 3. 1. crt. propuneri. neperiodice 4. 2. recomandări. 39 .

se transmit prin viu grai şi ca urmare şi ca urmare pot suferi distorsiuni. se pot păstra nealterate mai mult timp. 1. sunt consemnate pe hârtie. crt. de sus în jos. nonimperative 40 . crt. sunt sugestive. audiovizuale • • • • • • au viteză mare de circulaţie. • mesajul lor este obligatoriu de luat în seamă de catre cei cărora le sunt adresate. După obligativitatea pentru adresant: Tabelul 6. nu presupun investiţii în mijloace de tratare. După modul de exprimare: Tabelul 6. de către manageri spre nivelele inferioare. au viteză mare de circulaţie.5. 1. lasă loc de interpretări.5 Nr. Categorii de informaţii orale Caracteristici principale • • • • • • • 3. cheltuielile folosite cu prelucrarea lor sunt moderate. • sunt emise de executanţi şi conducători şi se adresează colegilor sau managerilor de pe nivelele ierarhice superioare. ceea ce implică un consum mare de timp. nu sunt controlabile. scrise 6. implică aparatură specială şi deci cheltuieli mari.6 Nr. Categorii de informaţii imperative Caracteristici principale • se transmit pe verticală. se pot transmite la distanţă în timp foarte scurt. • au caracter decizional pronunţat. 2. 2. pot fi stocate integral şi rapid.

• sunt foarte diverse.7 Nr. Categorii de informaţii interne Caracteristici principale • beneficiarii acestora sunt managerii şi executanţii din cadrul organizaţiei. 1. 7. • se referă doar la aspectele esenţiale ale activităţilor organizaţiei. externe 8. • au nivele de agregare diferite. 1. • au caracter decizional. 2. • sunt cele mai răspândite la nivelul personalului funcţional şi a managerilor de nivel inferior. • au un ridicat grad de formalizare şi agregare. • au un grad redus de formalizare. • se referă la toate activităţile din organizaţie. • se află în diferite faze de prelucrare. Categorii de informaţii primare Caracteristici principale • sunt cele consemnate în documente (înregistrate magnetic sau optic) cum au fost în momentul şi la locul producerii. Tabelul 6. au trecut prin întregul proces de prelucrare. • sunt cele mai răspândite la nivelul executanţilor. crt. intermediare 3. După gradul de prelucrare: 2. • se adresează îndeosebi managerilor de vârf şi celor de nivel mediu. • înglobează date cu un grad ridicat de prelucrare.8 Nr. finale 41 . După destinaţie: Tabelul 6. • nu este obligatorie luarea în seamă a mesajului lor. • au caracter analitic. • sunt adresate suprasistemelor din care face parte organizaţia şi colaboratorilor externi. crt.• au caracter informativ pronunţat.

Categorii de informaţii cercetaredezvolatare Caracteristici principale • sunt cele care reflectă activitatea de cercetare ştiinţifică desfăşurată în cadrul organizaţiei. • se adresează managerilor şi specialiştilor din organizaţie • reflectă activitatea comercială a organizaţiei. au caracter tactic (secrete de fabricaţie. plăţi şi gestionarea patrimoniului. • la ele au acces toţi angajaţii. • sunt emise în mod deosebit de echipele de cercetători din corpul tehnic. la ele au acces doar corpul tehnic şi managerial. impuse de încasări. 3. • sunt cele care se referă la bugetul organizaţiei. • se referă la activităţile desfăşurate îndeosebi de compartimentul de resurse umane (asigurarea 2. Categorii de informaţii secrete secret serviciu nesecrete de Caracteristici principale • • • • sunt adresate doar managerilor de vârf. 2. 1.9. • au un conţinut informativ scăzut. 1. comerciale 3. la venituri şi cheltuieli şi la operaţiunile financiar-contabile. crt. crt. 10. 42 . au caracter strategic. producţie financiarcontabile resurse umane 5. După secretul mesajului pe care-l transmit: Tabelul 6. • cu ele operează îndeosebi serviciile de aprovizionare. 4. tehnologii noi. rezultatele cercetării ştiinţifice). • se referă la procesele tehnologice şi în general la activitatea de producţie. desfacere şi financiar-contabile. dar şi unii manageri de nivel mediu.9 Nr. în vederea dezvoltării acesteia.După natura proceselor reflectate: Tabelul 6.10 Nr.

• Cantitatea de informaţie Cantitatea de informaţie pe care o obţinem după efectuarea unui experiment exprimă noul pe care-l poartă informaţia. Pentru asigurarea informaţiei necesare trebuie ca valoarea informaţiei transmise să fie mai mare decât cantitatea de informaţie utilă. etc. ceea ce înseamnă că întotdeauna există probabilitatea intreruperii sau abaterii de la desfăşurarea normală a evenimentelor. În sistemele cibernetice în care evenimentele nu sunt echiprobabile. dacă un eveniment este sigur şi toate celelalte sunt imposibile (este cazul ordinei perfecte). cazul corespunde dezordinei totale. Cu cât mai nedeterminat este deznodământul unui eveniment (fenomen). Este o teză care ajută la înţelegerea conceptului de „cantitate de informaţie”.unde: H = entropia conţinută în mesaj. care ne conduce la următoarele valori extreme: H max 43 . Cantitatea de informaţie este echivalentă cu entropia (starea de determinare a sistemului). dezvoltarea carierei. motivarea. cu atât ştirile despre rezultatele acestuia poartă în ele o cantitate mai mare de informaţie. 2) H = 0. Excedentul de informaţii se exprimă prin redundanţă care poate fi definită ca raportul dintre plusul de informaţii şi cantitatea de informaţii nou transmisă efectiv şi H se calculează cu relaţia R = 1− .). cantitatea de informaţie se poate determina cu formula entropiei lui Schannon: H = −∑ p log i =1 i n p i .cu personal. disciplina muncii. 3) H = Hmax şi valoarea tinde spre 1. Nedeterminarea rezultatelor creşte odată cu sporirea numărului de deznodăminte echiprobabile. pi = probabilitatea de apariţie a evenimentului i Interpretări: 1) H ≥ 0. promovarea personalului.

În tabelul 6. Redundanţa micşorează capacitatea canalelor prin care se transmit informaţii dar măreşte securitatea transmisiei. după anumite intervale de timp. Tabelul 6. Pop2. informări).2 Fluxuri şi circuite informaţionale 4. Orizontale • Se transmit pe acelaşi nivel. 4. • Reflectă caracterul secvenţial al proceselor. Direcţia Ascendente • Se transmit de jos în sus. proces de obţinere. frecvenţă. 44 . semnale.1 Flux informaţional Fluxul informaţional se defineşte ca fiind mulţimea informaţiilor care circulă între emiţător şi receptor pe un circuit sau mai multe circuite cu trăsături asemănătoare.10 este prezentată o clasificare a fluxurilor informaţionale şi principalele particularităţi pe tipuri de fluxuri. fiabilitate. după Ioan I. i • Se întâlnesc la procese economice.2. transmiteri continuu. cost. Ion Mihuţ desprinde din multitudinea fluxurilor informaţionale existente într-o organizaţie pe cel managerial şi-l prezintă sugestiv prin schema din figura 6. se repetă fără reguli sau nu se repetă.10 Criterii de Tipuri Particularităţi clasificare Frecvenţa Permanente • Se transmit zilnic. volum (debit de informaţii). suport. În proiectarea unui sistem informaţional mai bine se admite un nivel al redundanţei decât subinformarea. Debitul de informaţii – caracteristica de bază a fluxului. pe care le poate emite o sursă într-o unitate de timp. reprezintă numărul de cuvinte. Fluxul se caracterizează prin: lungime. caractere. informaţiei Periodice • Se transmit regulat.1) R = 1 dacă H = 0 2) R = 0 dacă H = Hmax → 1. Ocazionale • Apar neregulat. informaţiei Descendente • Se transmit de la decident spre executanţi. viteză.2. de mai multe ori pe zi. de la executanţi spre vehiculării decidenţi (rapoarte.

prelucrate Sisteme calcul distribuite Decizii de Inform. 6.2. 45 . Circuitul şi fluxul informaţional sunt concepte care trebuie tratate împreună şi privite într-o interdependenţă. Sistemul conducător (managerial) Inform.2 Circuitul informaţional Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care-l parcurge un flux de informaţii de la emiţător la receptor. Receptor • Informaţiile se transmit din interiorul exterior organizaţiei spre exterior către suprasisteme sau colaboratori. primare Sistemul condus Decizii Decizii 4. iar circuitul partea materializată a sistemului informaţional. • Clasificarea circuitelor informaţionale în viziunea lui Ioan I.11 Criterii de Tipuri Particularităţi clasificare Sfera de interne • Emiţătorul şi receptorul se află în interiorul cuprindere organizaţiei Emiţător • Informaţiile se emit din exteriorul exterior organizaţiei. Fluxul reprezintă partea vizibilă.2.Baze de date Strategia de conducer e Fig. Tabelul 6. Pop2. de către suprasistem sau organizaţii din sfera de colaborare.

transmiterea şi stocarea informaţiilor. posibilităţi nelimitate de stocare. Pot fi manuale sau automate.Traiectoria Verticale informaţiilor Orizontale Oblice • Informaţia circulă ascendent sau descendent între nivele ce au relaţii nemijlocite. o economicitate mare şi un grad sporit de formalizare dat de atenţia acordată standardizării. 4. cartela perforată este suport de informaţie (pe cale de dispariţie). o Mecanizate . cost redus. transmiterea. Se disting trei categorii de mijloace: o Manuale . 4.1 Conceptul de comunicare 46 . Performanţele lor sunt în evoluţie ascendentă. ieşirea pe suport de hârtie. mijloacelor de tratare şi a succesiunii tratării. dimensiunea problemelor abordate nelimitată. 5 Comunicarea în activitatea managerială 5. • Fluxul informaţional se propagă între persoane şi/sau compartimente de pe acelaşi nivel. Au un pronunţat caracter operaţional. costuri medii.4 Mijloacele de tratare a informaţiei Reprezintă componenta tehnico-materială a Sistemului Informaţional Managerial şi cuprinde totalitatea mijloacelor materiale şi echipamentele implicate în culegerea. viteză mai mare decât la cele manuale dar totuşi redusă.care se caracterizează prin: intrarea informaţiei în sistem manuală. limite în complexitatea problemelor abordate şi deci a numărului de variabile. prelucrarea şi arhivarea informaţiilor cu precizarea operaţiilor.ale căror caracteristici sunt: memorie foarte mare. viteză mare de prelucrare. Se folosesc în organizaţii de dimensiuni mici. suporturilor. o Automatizate . tipizării şi codificării informaţiilor. înregistrarea. înregistrare.caracterizate prin: memorie limitată. se pot strecura greşeli. viteză mică. prelucrarea. fără a fi în relaţii de subordonare.3 Proceduri informaţionale Proceduri informaţionale reprezintă ansamblul elementelor prin care se asigură modalităţile de culegere. • Informaţiile se transmit între persoane şi compartimente de pe nivele diferite.

 Instrumente de transmitere . Procesul de comunicare este caracterizat prin următoarele cinci elemente:  Sursa (emiţătorul) – S. alternează între nivelul conducător şi cel condus. Cluj-Napoca. pe care o redăm în figura 6.2 Consideraţii generale În procesul managerial informaţia circulă între manager şi subalterni. mimica feţei. Zgomot sau Perturbaţie Codificare Decodificare Emiţător E sau Sursa S Canal de transmitere Re ∩ Rr Re Receptor R sau Ţinta T Fig. 5. 6.3. între manageri şi subordonaţi pe diferite suporturi. pe care o numim sursă sau emiţător. Mesajul reprezintă partea virtuală a procesului.Comunicarea interumană presupune un transfer de informaţii de la o persoană. pe când celelalte elemente pot fi materializate. În raport cu aceste elemente. etc. 6. 1995.4.3 S It Ir R Fig. În procesul managerial informaţia circulă.It. De aceea rolul de emiţător şi receptor. înscrisuri. procesul de comunicare arată.  Receptorul – R.  Mesajul – M. în speţă. numită receptor. la o altă persoană (sau mai multe). Rr 47 .4. imagini. manager şi colaboratori. în ambele sensuri. manageri de pe nivele ierarhice. Transmiterea informaţiei se face prin viu grai. editura Dacia. o schemă intuitivă mai complexă a procesului de comunicare. într-o reprezentare simplă ca în figura 6.  Instrumente de receptare – Ir. gesturi. Ioan Radu prezintă în „Didactica Modernă”.

Această conexiune inversă este indispensabilă în comunicarea managerială deoarece pe această cale se asigură o evaluare imediată de către subalterni. Este deosebit de importantă asigurarea competenţei de comunicare a managerului. cu implicaţii asupra performanţei organizaţiei. care înseamnă mesajul returnat de receptor ca reacţie la stimulul expediat de emiţător şi care se poate exprima şi pe căi nonverbale. îndemânărilor. Un proces complet de comunicare presupune realizarea feed-back-ului. cunoştinţelor şi convingerilor. arta retoricii şi nu în ultimul rând flerul managerului. În al doilea rând sunt efectele afective exprimate prin emoţii. a mesajului transmis de manager. cunoaşterea psihologiei individului. Orice proces de comunicare managerială produce efecte asupra protagoniştilor. de natură să faciliteze rezultate ale actului managerial. sentimente şi atitudini. simţirii şi comportamentului interlocutorului. Creşterea competenţei de comunicare a managerului este asigurată de: experienţa relaţionării interumane a acestuia. deprinderilor. primind şi transmiţând informaţii. 48 . Este uşor de înţeles că procesul de comunicare în activitatea managerială este strâns legat de Sistemul Informaţional Managerial. S-a constatat că un manager consumă 80% din timpul folosit pentru conducerea organizaţiei. prin semnale care exprimă acceptarea sau respingerea acestui mesaj.Unde:Re – mulţimea informaţiilor transmise de E Rr – mulţimea informaţiilor ce pot fi înţelese R Re ∩ Rr – rezultatul comunicării Schema reprezintă un proces de comunicare parţială. capacitatea de descifrare a mesajelor nonverbale. ce se desfăşoară într-un singur sens. În primul rând este vorba de efecte în achiziţie de informaţii şi dezvoltarea unor capacităţi intelectuale. adică eficacitatea rolului său în actul de comunicare exprimată prin influenţa pe care acesta o exercită asupra gândirii. În al treilea rând şi de mare importanţă apar efectele comportamentale care se manifestă prin maniera de a acţiona în toate împrejurările dând viaţă normelor.

R S Comunicarea inclusivă. În acest caz receptorul înţelege perfect ce transmite sursa. cei doi interlocutori vorbesc în limbaj comun şi îşi înţeleg în totalitate mesajele reciproce.  Mesajul transmis de sursă să fie credibil pentru receptor. În practică această stare apare în cazul în care receptorul este mai competent decât sursa şi se prezintă grafic astfel: R S Pentru ca mesajul emis de sursă să fie acceptat de receptor se impun trei condiţii:  Recunoaşterea de către receptor a autorităţii în domeniu a sursei.  Comunicarea perfectă. Grafic cele două entităţi coincid. Intuitiv se reprezintă prin două cercuri secante. În acest caz comunicarea nu se poate realiza şi este nevoie ca unul din cei doi să se familiarizeze cu limbajul celuilalt sau fiecare să înveţe o parte din limbajul celuilalt. iar acesta înţelege în totalitate mesajul sursei. S R Calitatea comunicării este proporţională cu aria intersecţiei celor două mulţimi.5. Intersecţia lor corespunde limbajului comun.3 Moduri de comunicare 49 .  Acceptarea de către receptor a scopului şi obiectivelor ce decurg din mesaj. O parte a limbajului lor este comună aşa încât mesajele transmise să poată fi înţelese în mare parte de fiecare din cei doi. 5. S R O reprezentare intuitivă arată astfel Între interlocutori se realizează o comunicare acceptabilă. Este cazul relaţiei profesor – student. În acest caz.2 Stări de interacţiune în procesul de comunicare În orice proces de comunicare se poate identifica una din următoarele cinci stări de interacţiune între sursa şi receptorul de informaţii:  Cei doi interlocutori nu au limbaj comun. care se prezintă sub două aspecte: o Când sursa dispune de un potenţial de comunicare mai mare decât receptorul. Grafic arată astfel: S R o Când potenţialul de comunicare al receptorului este mai mare decât al sursei.

.creează participanţilor sentimentul de coparticipare la eliberarea deciziilor. etc. Ele sunt stimuli care provoacă reacţii. . Mijloacele folosite sunt: scrisori. interviu individual. . informări rapoarte. .asigură o transmitere instantanee.se pot transmite pe lângă idei şi sentimente. Comunicarea orală se poate realiza în mai multe moduri: faţă în faţă cu persoana. .. .se realizează un contact natural direct. rapidă. directă şi nuanţată a informaţiei. Alegerea o face iniţiatorul convorbirii. broşuri publicitare.5. .caracterul bilateral al schimbului de mesaje.comunicarea implică prezenţa fizică simultană a partenerilor . discursuri în public. convorbiri telefonice.informaţiile transmise pe această cale pot fi distorsionate ca urmare a influenţei unor perturbaţii. personalizat între interlocutori. care nu oferă atâtea libertăţi de exprimare decât cea verbală şi solicită mai multă creativitate şi timp de redactare a documentelor prin care se transmite mesajul. Eficacitatea şi precizia mesajului verbal depinde de gradul în care interlocutorii acordă cuvintelor aceleaşi înţelesuri. faxuri. În comunicarea scrisă trebuie respectate anumite reguli şi anume:  scrierea corectă a datelor de identificare a expeditorului şi destinatarului.3.nu întotdeauna informaţiile vehiculate se pot constitui ca probe în instanţe de judecată. Cuvântul scris are greutate mai mare decât cuvântul rostit.2 Comunicarea scrisă Este o modalitate mai pretenţioasă de comunicare. simplă. etc.obţinerea în timp scurt a feed-back-ului.se pot lămuri toate neclarităţile. în funcţie de scopul urmărit.1 Comunicarea orală (verbală) Aproape orice acţiune în relaţii cu altă persoană se bazează pe un mesaj oral. adrese. norme. Avantaje: . teleconferinţe. Dezavantaje: . interviu de grup. Complexitatea comunicării orale este dată de înţelesul pe care-l pot avea cuvintele. 50 . . memorii. Exprimarea concisa a ideilor este o calitate mai mult înnăscută decât dobândită. . faţă în faţă cu un grup (neprotocolar).se asigură flexibilitatea adaptării sursei la receptor. spontană. Cuvintele sunt simboluri cărora li se conferă anumite semnificaţii. 5.3.

În majoritatea cazurilor cuvintele sunt nuanţate prin: tonul vocii. „secret”. .) pentru limitarea accesului la anumite documente. imagini. .3. o exprimare mai clară şi mai precisă. etc. folosirea unor menţiuni de confidenţialitate („confidenţial”. tăcerea. Eficacitatea comunicării orale în activitatea managerială este cu atât mai mare cu cât managerul stăpâneşte mai bine tehnica emiterii sau descifrării mesajelor nonverbale.scuteşte sursa de a da răspunsuri. în primul rând din respect pentru timpul destinatarului şi în al doilea rând.permite utilizarea unei anexe vizuale (tabele. S-a constatat că mesajele mai mari de o pagină nu sunt citite. folosirea cu discernământ a stilului de redactare.). . înălţimea vocii.suporturile de informaţii transmise pe această cale se pot păstra pentru a se reveni asupra conţinutului. care poate fi imperativ sau amabil. „personal”. etc. În comunicarea orală informaţiile se transmit prin cuvinte.necesită consum mai mare de timp pentru copierea suporturilor de informaţii în mai multe exemplare şi depozitarea acestora pentru care e nevoie şi de spaţii.3 Comunicarea nonverbală Este strâns legată de comunicarea orală. . Aceste elemente se constituie în conceptul de comunicare nonverbală. .permite transmiterea simultană a informaţiilor mai multor persoane. poziţia corpului. utilizarea pauzelor. Dezavantaje: . 51 .    să se facă distincţie în ce priveşte modul de adresare în corespondenţa oficială şi cea informală.informaţiile transmise pot constitui dovadă în instanţă. . fără a le convoca la şedinţe. pentru a avea siguranţa că textul va fi parcurs în întregime de către destinatar.asigură o reflectare mai profundă şi densitate mai mare a discursului. 5. grafice. comunicarea să nu depăşească anumite dimensiuni. Avantaje: .costuri mai ridicate decât comunicarea verbală. .permite alegerea cuvintelor şi revenire asupra textului înainte de expediere. mimica feţei. . scheme.comunicarea nu este influenţată de perturbaţii exterioare.

superficial). Cluj-Napoca. Pentru a-şi îndeplini rolul de conducător managerul trebuie să fie un bun actor în discuţiile pe cale le poartă cu subalternii. sau bas.4 Obstacole în comunicarea managerială Se referă la comunicarea orală. 5. bareton. 6. limbaj neadecvat. colaboratorii şi cei cărora li se subordonează.5. Tăcerea în momentul potrivit a comunicării poate însemna un răspuns.  Obstacole generate de capacitatea de ascultare şi înţelegere: Acestea sunt sugestiv prezentate în figura 6. o lipsă de experienţă în comunicare. Univ. o tendinţa de a transforma dialogul în monolog şi de subestimare a interlocutorului. grabă. o neîncredere în capacitatea de exprimare a părerilor proprii. o supradimensionarea părţii introductive a dialogului.  Obstacole generate de conducători: o insuficientă pregătire şi documentare în domeniu.Acelaşi mesaj are semnificaţii diferite dacă este transmis de un tenor.5 B Ceea ce doreşte emiţătorul să comunice Ceea ce emiţătorul comunică în mod real Ceea ce aude receptorul Ceea ce ascultă receptorul Ceea ce înţelege receptorul Ceea ce acceptă receptorul Fig. Pop „Bazele Managementului”. Creştină „Dimitrie Cantemir”. o lipsa de respect în relaţiile cu partenerii (nerăbdare. o teama că ideile lor nu reprezintă interes pentru manager. Sursa Ioan I.3. o folosirea unui ton dictatorial în convorbirile cu subalternii generează lipsa răspunsului. Ceea ce reţine receptorul b 52 . 1997.  Obstacole generate de subordonaţi: o rezervă în exprimarea opiniilor pentru a nu –şi supăra seful. În privirile interlocutorilor poate descifra mesaje aproape imposibil de transmis pe altă cale.

o Să ceară argumentarea afirmaţiilor interlocutorului doar la sfârşitul convorbirii. Sistemul Informaţional Managerial trebuie să asigure conexiunea inversă în procesul de comunicare dintre manager şi subordonaţi. 6 Cerinţe faţă de Sistemul Informaţional Managerial Sistemul Informaţional Managerial trebuie să fie corelat cu sistemul managerial în ansamblu şi trebuie construit pe structura organizatorică a unităţii în care funcţionează. . Informaţiile pe care le asigură trebuie să fie: . o Trebuie formulate întrebări de către manager pentru a obţine informaţii suplimentare. . o Trebuie creat un mediu favorabil comunicării. . o Managerul să înţeleagă punctul de vedere al interlocutorului.exacte. Informaţiile vehiculate în cadrul Sistemului Informaţional Managerial trebuie să circule cu o viteză suficient de mare şi pe cele mai scurte canale pentru asigurarea operativităţii muncii manageriale.reale. dar nu în exces.complete.Comunicarea este satisfăcătoare dacă b= 1 B 3 Pentru asigurarea eficacităţii comunicării orale se impun următoarele reguli de ascultare a interlocutorului de către manager: o Interlocutorul trebuie lăsat să vorbească şi să nu fie întrerupt.suficiente. 7 Proiectarea şi perfecţionarea Sistemului Informaţional Managerial 53 . Trebuie să asigure fiecărui manager din organizaţie toate informaţiile de care are nevoie pentru a-şi exercita atribuţiile de conducere în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

1 Proiectarea Sistemului Informaţional Managerial În orice organizaţie există un Sistem Informaţional Managerial organizat adhoc. √ Asigurarea flexibilităţii sistemului prin: . .1 Principii de concepere a Sistemului Informaţional Managerial √ Subordonarea conceperii şi funcţionării Sistemului Informaţional Managerial cerinţelor conducerii organizaţiei.se vor aplica proceduri informaţionale cât mai rafinate. .utilizarea subdiviziunilor organizatorice pentru culegerea. √ Proiectarea tuturor elementelor sistemului după o metodologie unitară: Procedee: . foloseşte anumite metode şi trece prin mai multe etape obligatoriu de urmat. √ Corelarea strânsă a Sistemului Informaţional Managerial cu sistemul decizional şi structura organizatorică a unităţii prin: .apelarea la serviciile unor informaticieni. √ Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operaţională pentru toţi beneficiarii de informaţii prin: . √ Asigurarea de maxim de informaţii finale din fondul de informaţii primare: În acest scop: .asigurarea rigurozităţii Sistemului Informaţional Managerial.utilizarea informaţiilor a căror conţinut reflectă necesităţile specifice luării deciziilor.discuţii şi analize cu cadrele de conducere. prelucrarea şi transmiterea informaţiilor. .deciziile tactice şi strategice se vor fundamenta pe informaţiile finale. prelucrare şi transmitere a informaţiilor. 7. √ Concentrarea asupra abaterilor iniţiale prin: .studierea planurilor şi documentelor organizaţionale ale unităţii. El trebuie reorganizat după anumite criterii ştiinţifice.utilizarea raţională a mijloacelor de prelucrare şi transmitere.diminuarea fluxurilor informaţionale. .diferenţierea timpilor de culegere.1. Proceduri: . 54 .economie de timp pentru executanţi şi cadrele de conducere. .conceperea modulară a Sistemului Informaţional Managerial.7.facilitarea schimbărilor în structură şi funcţionalitatea şi controlul conducerii asupra funcţionării. În acest scop se impune o proiectare a sistemului care respectă anumite principii. . care generează economie cu suporţii de informaţii. .

. • Proiectarea conceptuală şi de detaliu a sistemului. 3. Trebuie determinat: • Costul lucrărilor. 7. 2. • Experienţa specialiştilor implicaţi în proiectare. a oportunităţilor. • Contravaloarea personalului implicat. • Definirea cerinţelor în funcţie de care să se găsească soluţia viabilă. a obiectivelor. • Observarea şi evaluarea impactului pe care îl are soluţia găsită.2 Etape în proiectarea Sistemului Informaţional Managerial (după I. Proceduri: . • Identificarea soluţiilor alternative. a cauzelor şi efectelor pe care le implică problema stabilită. • apariţia unor noi tehnologii sau tehnici de prelucrare a informaţiilor. • schimbarea obiectului principal de activitate.posibilitatea modificării sistemului. • Selectarea celor mai bune soluţii.luarea în considerare a efectelor de propagare. • Proiectarea şi implementarea soluţiei selectate. Alegerea unei metodologii adecvate de proiectare prin care să se urmărească: • Definirea clară a problemei. a direcţiilor de acţiune. Stabilirea necesităţii modificării sau realizării unui nou sistem care s-ar datora următoarelor cauze: • creşterea volumului datelor de prelucrat. Obţinerea acordului de participare la realizarea sistemului din partea utilizatorilor şi a celorlalţi membrii ai echipei de proiectare.1.√ . Stabilirea fazelor şi activităţilor pe parcurs: • Planificarea sistemului. • Analiza mediului.evaluarea permanentă şi compararea efectelor cu costurile necesare funcţionării. • modificări în structura informaţiilor de piaţă. mai ales în domeniul funcţional. Eficienţa Sistemului Informaţional Managerial. • Analiza sistemului. • Timpul prognozat pentru terminarea proiectului. 55 . Ceauşu10) 1. 4.

 perfecţionarea sistemului de indicatori.  înlocuirea treptată a procedeelor manuale şi mecanice de culegere. √ Circulaţia continuă a informaţiilor şi asigurarea feed-back-ului.  creşterea operativităţii şi dinamismului informaţiilor.2 Perfecţionarea Sistemului Informaţional Managerial Sistemul Informaţional Managerial trebuie să ţină tot timpul pasul cu ritmul dezvoltării socio-economice mondiale dar şi cu dezvoltarea organizaţiei în care funcţionează. 7. 8. 9. prelucrare. De aici necesitatea perfecţionării continue a sistemului care trebuie să urmărească câteva direcţii principale şi anume:  adaptarea sa la fluxul real de informaţii. adaptarea documentelor la cerinţele prelucrării automate a datelor. prin: • Analiza mai multor soluţii posibile.1. Standardizarea informatizată cu avantajele: • Utilizarea unui singur limbaj. stocarea şi transmiterea informaţiilor cu cele automate. Justificarea dezvoltării sistemului din punct de vedere al eficienţei investiţiei de capital. definirea clară a conţinutului lor informaţional. • Evaluarea fiecărei soluţii din punct de vedere al fezabilităţii şi în mod special. eliminarea unor documente inutile primare şi intermediare.5. al raportului cost-eficienţă. 7. √ Asigurarea stabilităţii sistemului şi a siguranţei în funcţionare. Noul sistem să permită dezvoltarea şi schimbarea organizaţiei pentru care este realizat. √ Evitarea redundanţei în circulaţia informaţiei.  perfecţionarea sistemului de evidenţă. Corecţii după implementare. 56 .3 Obiectivele proiectării Sistemului Informaţional Managerial √ Asigurarea calităţii informaţiei în sistem. eliminarea a cât mai multe probleme de calcul şi raportare. Descompunerea proiectului realizat în subsisteme. 7. √ Asigurarea cantităţii şi calităţii personalului necesar.  creşterea promptitudinii în funcţionare. • Planificarea activităţilor în funcţie de cerinţele utilizatorului. Acoperirea plajelor de toate subsistemele.  sporirea capacităţii de memorare a sistemului. 6.

. I . unde: perfecţionat. 57 .rigurozitatea selecţiei informaţiilor. Este necesar ca Ct1 şi Ct2 să se măsoare în acelaşi volum de muncă utilă.acţiune).7.crearea de condiţii favorabile aplicării cu succes a metodelor moderne de management.optimizarea procesului decizional (scurtarea ciclului de informaţie decizie .3 Eficienţa economică a Sistemului Informaţional Managerial perfecţionat Un Sistem Informaţional Managerial perfecţionat presupune. D . ETA CTSI – = C TSI * [ ani] rp E TA costul total al introducerii sistemului – economiile anuale rezultate prin utilizarea Sistemului Informaţional Managerial perfecţionat.creşterea operativităţii controlului: . . .reducerea costului informaţiilor (în timp). folosirea echipamentelor electronice în tratarea informaţiilor. unde: ct = C C t1 t2 *1 0 0%] [ Ct1 – cheltuielile totale cu sistemul existent. Pentru determinarea eficienţei economice a perfecţionării Sistemului Informaţional Managerial se introduce indicele cheltuielilor totale (Ict). 8 Sistemul informatic managerial Înglobarea în produse şi servicii a cât mai multă informaţie asigură succesul oricărei organizaţii. Introducerea unui sistem perfecţionat trebuie să fie eficientă din punct de vedere economic. în mod deosebit. Eficienţa globală a acestei acţiuni est dată de durata de recuperare a cheltuielilor cu perfecţionarea Sistemului Informaţional Managerial. Acest lucru este costisitor dar are efecte economice semnificative şi anume: . Ct2 – cheltuieli totale în sistemul nou introdus.

 determină economie de timp. Dacă în întregul Sistem Informaţional Managerial se realizează prelucrarea automată a informaţiilor. • formarea şi dezvoltarea unei culturi informatice a personalului. complexe. Prin trecerea la sisteme informatice manageriale se asigură: • descentralizarea optimă a procesului decizional.  viteză de calcul net superioară.  asigură acces uşor şi rapid la informaţii. Deci sistemul informatic managerial este o parte a Sistemului Informaţional Managerial. inclus în acesta. • posibilitatea controlului în reţea (din birou) a rezultatelor.Managementul modern este un mare consumator de informaţie dar poate fi şi un prim producător de informaţie directivă dacă se dotează cu echipamente informatice necesare. • folosirea echipamentelor de calcul de mici dimensiuni şi mari performanţe. Avantajele sistemului informatic:  precizie mai mare a informaţiilor.  capacitate mare de stocare. • automatizarea subdiviziunilor organizatorice. • posibilitatea atestării permanente a eficienţei sau ineficienţei acţiunilor. • folosirea sistemelor expert şi multi-expert în asistarea actului decizional. Prin folosirea informaticii în management se extinde modelarea şi simularea problemelor practice care conduc la obţinerea unor rezultate şi decizii optime. Dacă în urma procesului de perfecţionare a Sistemului Informaţional Managerial. • organizarea unor bănci şi biblioteci de programe.  asigură continuitatea informaţiilor prin mişcare. vorbim la nivelul organizaţiei doar de sistem informatic managerial. o parte a tratării informaţiilor se realizează prin mijloace automate şi aceasta formează un sistem. • instalarea reţelelor de microcalculatoare la nivelul organizaţiei şi conectarea la sisteme integrate. 58 . acesta se numeşte sistem informatic. Extinderea sistemului informatic managerial presupune: • extinderea organizării unor bănci de date. • delimitarea aportului fiecărei subdiviziuni organizatorice la realizarea obiectivelor. • dotarea cu unităţi centrale de calcul la care se pot conecta mai multe calculatoare şi terminale compatibile.

să asigure încorporarea selectivă a informaţiilor pe nivele ierarhice. Procese informatice stocare Intrări S sortare identi urse clasificare ficare şi de actualizare înregistrare date corectare date calcule 9 Tabloul de bord managerial Ieşiri Infor maţii sintetice comunicate pe ecran Luar ea deciziilor manageriale Fig.să asigure gruparea într-un singur loc (sau mai multe) a informaţiilor necesare pentru actul decizional. etc. fişe combinate. . grafie.să permită eventuale completări operative.  viteză de comunicare la distanţe mari. decadal sau zilnic.6. Cerinţe pentru un tablou de bord eficient: .să asigure elaborarea de prognoze. . .  prelucrarea automată a datelor permite prezentarea operativă şi sintetică a informaţiei aşa cum se vede în figura 6. facilitează racordarea la reţele. Tabloul de bord se poate prezenta sub formă de: tabele de valori.6. Tabloul de bord reprezintă un document de sinteză a informaţiilor prezentate sub formă sinoptică prestabilită accesibilă analizelor şi interpretărilor şi este determinat de obiectivele propuse de echipa managerială. 59 . . ..  Funcţionalităţi multiple.să permită în timp minim analiza complexă a funcţionării sistemului.să reflecte evoluţia fenomenelor. .  posibilitatea punerii datelor în diferite forme (flexibilitatea programelor). Se întocmeşte la nivelul fiecărui nivel managerial şi poate fi lunar. 6.să sugereze măsuri de perspectivă.  asigurarea utilizării mai bune a resurselor umane.să prezinte sistematizat informaţiile aşa încât să fie uşor de descifrat. Două principii stau la baza conceperii şi elaborării acestui document de sinteză:  Concentrarea maximă a datelor pe un număr redus de documente (pe un ecran în cazul sistemului informatic). .să avertizeze conducătorii asupra elementelor perturbatorii a cazurilor de excepţie şi a rezultatelor deosebite. acţiunilor şi rezultatelor. .

Este un element decisiv în gestionarea schimbării. Formarea culturii informaţionale trebuie să fie pe agenda oricărui manager din cel puţin trei motive: o modelarea viitorului presupune asimilarea tehnologiei informaţiei de către echipele manageriale şi o mare parte a personalului operativ. căutarea unor căi de creare a discontinuităţilor competitive.1 Conceptul de cultură informaţională Prin cultură informaţională vom înţelege ansamblul valorilor. Cei mai mulţi manageri acceptă ideea că în elaborarea şi implementarea schimbării.. o tehnologia informaţiei facilitează conectarea organizaţiilor în reţea şi distribuţia informaţiei între manager şi angajaţi. însemnând deschiderea managerilor şi angajaţilor la noi viziuni despre criză şi schimbări radicale.2 Tipuri de culturi informaţionale Există patru tipuri de culturi informaţionale. culturile informaţionale joacă un rol deosibit de important. √ Cultura explorativă. 10 Culturi informaţionale 10.: √ Cultura funcţională. atitudinilor şi comportamentelor care influenţează gestionarea informaţiilor. comportamentul informaţional al angajaţilor şi relaţia manageri – angajaţi în gestionarea informaţiilor. o culturile informaţionale ale unor servicii funcţionale ale aceleiaşi organizaţii pot fi diferite. În cadrul acesteia managerii şi angajaţii caută informaţii pentru o mai bună înţelegere a viitorului şi perfecţionarea activităţii prezente pentru adaptare la schimbare. fiecare fiind caracterizat prin importanţa pe care liderii organizaţiilor o acordă informaţiilor pentru obţinerea succesului. mai ales a celor legate de probleme deosebite şi eşecuri pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei. √ Cultura participativă care presupune că managerii şi angajaţii au încredere reciprocă în folosirea informaţiilor. √ Cultura investigativă. în cadrul căreia managerii folosesc informaţiile pentru a-şi exercita puterea asupra angajaţilor.să dispună de un sistem expert în cazul sistemelor informatice manageriale evoluate. 60 . 10.

10.7). Observăm că disfuncţionalităţile în managementul informaţional se referă atât la comportamentul managerilor cât şi al subordonaţilor.6. apare când managerii nu caută informaţii noi pentru rezolvarea unor probleme noi ci folosesc aceleaşi informaţii orientate spre control. o Comportamentul de tip reacţie. (vezi figura 6.4 Gestionarea culturilor informaţionale 61 . o Paralizia mentalităţii.7 scăzută complexitate înaltă 10. incertitudine înaltă ANTICIPARE Evită erorile şi problemele CONTROL Monitorizează erorile şi problemele CREARE Redefineşte criteriile de succes şi eşec ADAPTARE Corectează erorile şi problemele Fig. se întâlneşte atunci când organizaţiile sunt confruntate cu perioade de criză şi se manifestă prin reacţii agresive fără a avea certitudinea eficienţei acestei reacţii. Le putem grupa în patru categorii: o Complexul controlului.3 Disfuncţionalităţi în comportamentul informaţional Se manifestă prin atitudini şi comportamente care generează rezistenţă la iniţiativele de schimbare ale conducerii. apare când capacitatea managerului de a se adapta la noile situaţii este blocată de metodele de folosire a informaţiei acceptate. Comportamentul informaţional este influenţat atât de gradul de complexitate al problemelor ce apar cât şi de nivelul incertitudinii. o Regresia comportamentală se manifestă când managerii confruntaţi cu apariţia unor situaţii noi cer informaţii la niveluri inferioare.

Tehnologia informaţională nu reprezintă în sine un atu competitiv. 62 . Ea trebuie folosită cu suport pentru o strategie competitivă.  să stabilească modul în care sunt influenţate în prezent culturile şi practicile informaţionale de către cultura. organizarea şi practicile organizaţiei.  să stabilească şi să înlăture lipsurile în atitudini şi comportamente pentru a putea dirija cu succes schimbarea şi pentru a alinia cultura informaţională cu strategiile de dezvoltare ale organizaţiei. Este o condiţie „sine qua non” pentru statutul de conducător ce promovează un management al schimbării în vederea atragerii unei înalte cote de performanţă a organizaţiei.Pentru a asigura succesul organizaţiei orice manager trebuie să dispună de competenţa de a gestiona circulaţia informaţiei şi comportamentul informaţional al tuturor angajaţilor. Pentru o bună gestionare a culturilor informaţionale managerii trebuie să fie în măsură:  să identifice sursele de informaţii şi cunoştinţe care oferă un caracter durabil şi competitiv al organizaţiei.  să evalueze dacă organizaţia dispune o combinaţie adecvata de culturi şi comportamente informaţionale care sa-i permită să se angajeze în procesul schimbării.

PROCESUL DECIZIONAL Întreaga activitate de conducere a unei organizaţii este o înlănţuire de decizii fără de care aceasta nu poate funcţiona. Decizia poate fi definită ca o acţiune individuală, sau de grup, aleasă în mod conştient în scopul atingerii unui obiectiv. Este un act de creaţie în care se împleteşte logica cu factorul psihologic. În orice proces decizional se întâlnesc următoarele elemente: - decidentul (individual, sau grup) - obiectivul urmărit - mulţimea alternativelor (variante posibile) - mulţimea criteriilor decizionale (aspecte ale realităţii economice) - mediul ambiant - consecinţele variantelor - utilitatea consecinţelor Pentru a se putea atinge obiectivele stabilite, deciziile trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: - trebuie să fie fundamentate ştiinţific - trebuie luate de către persoane cu drept legal, sau împuternicire - deciziile trebuie coordonate - trebuie luate la timp (oportune) - trebuie să fie eficiente - trebuie să fie complete şi să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii şi aplicării corecte. După gradul de cunoaştere a mediului de către decident, deciziile sunt: - decizii în condiţii de certitudine - decizii în condiţii de risc

63

- decizii în condiţii de incertitudine După orizontul de timp pentru care se adoptă, deciziile sunt: - strategice - tactice - curente După numărul de persoane ce participă la luarea lor, deciziile sunt: - individuale - de grup După sfera de cuprindere, deciziile sunt: - globale - parţiale - locale

METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR CU DECIDENT INDIVIDUAL 1. Metoda utilităţii globale Se bazează pe calculul utilităţilor variantelor după criteriile adoptate. Criteriile alese trebuie să poată lua valori numerice. Este o problemă de maximizare. Criterii Variante V1 V2 … Vi … Vm Coeficient de importanţă C1 U11 U21 … Ui1 … Um1 K1 C2 U12 U22 … Ui2 … Um2 K2 ….. … … … … … … … Cj U1j U2j … Uij … Umj Kj ….. … … … … … … … Cn U1n U2n … Uin … Umn Kn

V – variante decizionale C – criterii decizionale K – coeficienţi de importanţă Uij – utilitatea variantei i după criteriul j

64

Uij = (aij – aoj) : (a1j - aoj) unde : aij – consecinţa economică a variantei i după criteriul j aoj – consecinţa cea mai nefavorabilă economic după criteriul j a1j – consecinţa cea mai favorabilă economic după criteriul j Vopt = max Σ Uij*Kj 2. Metoda ELECTRE - se stabilesc consecinţele criteriilor pentru fiecare variantă adoptată - se calculează utilităţile variantelor după criterii - se calculează coeficienţii de concordanţă după relaţia: C (Vg,Vh) = (Σ Kj) : (Σ Kj) , unde Σ Kj pentru acele criterii pentru care Ugj Uhj - se calculează coeficienţii de discordanţă după relaţia: d (Vg, Vh) = 1/E max Ugj – Uhj , diferenţa se calculează pentru Ugj Uhj - se completează matricea concordanţă-discordanţă - se completează matricea diferenţelor, între C şi d - se completează matricea de surclasare ( se atribuie valoare 1 pentru diferenţe pozitive, valoare 0 pentru diferenţe negative şi valoare 0,5 pentru valori mediane) - se stabileşte varianta optimă, care este corespondenta maximului sumei pe orizontală din matricea de surclasare. Variante V1 V2 … Vi … Vm 3. V1 ******** V2 ******** ******** ******** ******** ******** … Vi … Vm

Metoda ONICESCU Se adoptă în două variante: - variantele optime sunt echiimportante - coeficienţii de importanţă sunt diferiţi

65

8 8 780 10 k 0.57 k 0. profitul scontat.3 V4 0.2 10 720 8 V3 5.3 / 1 ****** 66 .2 C2 0. durata de recuperare.2 0.3 0.75 0.29 V4 0.3 Matricea utilităţilor C1 V1 1 V2 0 V3 0.5 0 1 1 0.2 / 1 0/1 Matricea concordanţă-discordanţă V1 V2 V1 ******* 0.25 0. Să se găsească varianta decizională optimă.3 / 1 C4 0.5 0 1 0.2 C3 0 0.75 1 0.Problemă : O societate comercială îşi propune realizarea unei investiţii pentru o plantaţie de viţă de vie.7 / 0.3 V3 0.25 V2 0.75 O. Matricea consecinţelor Valoare Durată Profit scontat Calitate investiţie recuperare produs Mld/ha ani Mil/an Puncte V1 4.5 / 0.5 9 700 9 V2 5. S-au găsit patru variante de realizare a investiţiei.0 8 760 6 V4 4. cu valori diferite. Criteriile decizionale adoptate sunt: valoarea investiţiei. calitatea produsului.2 0.

25 V4 0.7 ****** 1 0.5 0 1.37 Matricea de surclasare V1 V2 V1 ****** 1 V2 0 ****** V3 0.8 / 0. varianta 2. iar ca cea mai slabă variantă.7 / 0.5 3 Prin ambele metode folosite se obţine ca variantă optimă varianta 4.25 -0.8 ****** Matricea diferenţelor V1 V1 ****** V2 -0.2 1 ****** 1/0 V3 -0.5 / 0.8 -1 -0.5 1 V4 1 1 V3 0.43 0. 67 .7 V3 -0.V3 V4 0.5 0 ****** 1 V4 0 0 0 ****** Σ 1.2 / 1 ****** V4 -0.75 0.45 ****** -0.5 1/0 V2 0.

• ierarhică. adoptarea de decizii. atribuţii şi mai ales responsabilităţi. care ţine de profesie şi tipul de activitate. emite decizii. care posedă un minim admis de cunoştinţe de management. Verboncu I. care se referă la cunoştinţe. managerii se deosebesc de executanţi (personalul operativ) prin următoarele considerente: 1. dar toate aceste definiţii exprimă în esenţa acelaşi lucru. managerii poartă diverse denumiri: preşedinte. vicepreşedinte. În concepţia lui Ioan S. aptitudini. Prin manager vom înţelege o persoană. cel puţin doi conducători de pe nivelul ierarhic imediat inferior. 2. deprinderi. este superioară faţă de cea a subalternilor. îndrumă şi evaluează munca unui grup de angajaţi al unei organizaţii. 3. controlează. 68 . Sfera de cunoştinţe. Prin întreaga activitate managerul urmăreşte îndeplinirea cu succes a obiectivelor organizaţiei şi este responsabil pentru rezultatele obţinute în muncă de cei pe care îi conduce. director adjunct. aptitudini şi deprinderi ce caracterizează managerii. înzestrată cu anumite calităţi. Popii. Managerii au o sferă largă de competenţe. calităţi. • personală sau informală. director general. director executiv. care se raportează la poziţia postului în organigramă. calităţi. Caracteristicile muncii manageriale În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe moduri de a defini statutul managerului într-o organizaţie.1 Definirea rolului de manager. organizează.. aşa cum este perceput de membri organizaţiei si are o triplă determinare conform Nicolescu O. Munca lor constă în stabilirea de obiective. şef de producţie.Manageri şi management 1 Definirea statului de manager. Managerii au în subordine directă şi semi directă. 4. controlul şi evaluarea îndeplinirii acestora. care planifică.i: • funcţională. În funcţie de poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. director de marketing etc… Statutul managerului se referă la poziţia şi prestigiul în organizaţie. Locul şi rolul managerului în organizaţie 1. director economic.

Complexitatea muncii managerului nu poate fi înţeleasă fără a evidenţia principalele trăsături ce o caracterizează şi anume: • Munca managerului este o muncă de concepţie • Managerii trebuie să se folosească tot timpul. Funcţiile managerului în organizaţia contemporană. Managerul transmite şi primeşte informaţii. înspre respectiv dinspre exteriorul organizaţiei El reprezintă organizaţia în relaţiile cu partenerii externi. Mihuţiii. exemplul personal. funcţia de control şi relaţii interne. Managerul este cel care planifică (programează) pe termen lung. acţiuni pentru realizarea acestora. în relaţiile cu angajaţii. greşite de executanţi. folosind atât controlul nemijlocit. intervenţia în executarea unor acţiuni. 69 . • Managerii au contacte personale multiple. Aceasta înseamnă capacitatea unei persoane de a determina o altă persoană sau un grup să realizeze un anumit lucru şi are două componente. Ei lucrează între 50 . • Activitatea managerilor este fragmentată de multe întreruperi. de puterea. Stabileşte obiective.2 Funcţiile şi rolurile managerului în organizaţie A. Caracteristica definitorie a managerului după I. dar nu aceleaşi. funcţia de reprezentare. dorinţa de a conduce. • Ilaraux şi Praietiv consideră existenţa a trei funcţii de execuţie şi şapte de menţinere. • Managerii folosesc multe mijloace de comunicare.Managerii trebuie să posede cunoştinţe manageriale. • Obiectivele muncii managerilor sunt superioare faţă de ale executanţilor. iar cea de a doua constă în abilitatea (talentul) de a influenţa şi reprezintă latura informală a puterii. este puterea. cea de specialist în domeniul condus şi cea de management. abilitatea de a dirija oamenii. dar şi între aceştia. instrumente şi tehnici de lucru. Se întâlnesc mai multe abordări ale acestei probleme în literatura de specialitate. El organizează controlul îndeplinirii obiectivelor de către subordonaţi. cât şi delegarea de autoritate.90 ore pe săptămână. Funcţiile executive sunt: funcţia de planificare. în jurul căreia se orientează grupul şi gravitează preocupările membrilor organizaţiei. Controlul este necesar pentru realizarea feedbacku-lui în activitatea de conducere care să-i permită managerului. în cazul unor demersuri. cuantifică rezultatele aşteptate şi stabileşte măsuri de control şi evaluare. resursele necesare. determinată de trăsăturile personale ale conducătorului. • Managerii trebuie să aibă o dublă profesionalizare. Prima constă în dreptul de a influenţa şi reprezenta autoritatea (latura formală a puterii). capacitatea de a decide. Ambele grupează funcţiile managerului în două categorii (genuri). Ne vom opri asupra a două din ele. menită să susţină îndeplinirea obiectivelor stabilite. mediu şi scurt activitatea organizaţiei. • Ziua de muncă a managerilor este aglomerată. dar şi persoana cea mai influentă din organizaţie. Managerul organizaţiei stabileşte şi întreţine o reţea de relaţii cu angajaţii. realizările. O poziţie informală adecvată presupune ca managerul să fie persoana centrală. 1.

Este vorba de stabilirea relaţiilor interne. Funcţiile axate pe grup sunt: funcţia de impulsionare. decident. funcţia de reprezentare a grupului în exterior (motivată mai înainte). Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens. imaginea părintelui. În exemplul personal trebuie să impună un anumit sistem de valori. Mihuţ 3 şi Ion Dijmărescuvii arată ca în tabelul 1. managerul reprezintă centrul real de decizie şi importantă sursă de creativitate. Managerul preia o mare parte din responsabilităţile pentru acţiunile celor din subordine. El trebuie perceput de colaboratori şi subalterni că are anumite calităţi. imagine a părintelui. managerul fiind în acest caz distribuitor de decizii. chiar dacă nu le are. gruparea se face în trei funcţii executive şi două axate pe grup. Funcţiile executive sunt: funcţii ce se referă la calităţile managerului (planificator. pe care „le împrumută”. Concretizează dorinţele şi aspiraţiile angajaţilor sursă de ideologie. substitutul de responsabilităţi individuale. etc. obiect de identificare. controlul.Funcţiile de menţinere (psihologice) se referă la modul în care managerul este reprezentat în organizaţie şi în acest context managerul este: punctul focal al organizaţiei cristalizator de energie. În acest context managerul este: model. ideolog. B. asigurarea disciplinei muncii. managerul stabileşte şi întreţine o relaţie afectivă cu subalternii. simbol al grupului. Se referă la mobilizarea membrilor grupului pentru îndeplinirea obiectivelor. Subordonaţii îşi identifică trăsăturile ce le caracterizează conduita în organizaţie cu cele ale managerului. O sinteză a modului în care este prezentată această teorie de către I.). organizator. recompense şi sancţiuni funcţia de reprezentare în interiorul organizaţiei. Eficienţa activităţii manageriale depinde de raportul în care se acţionează rolurile fundamentale în această activitate. în funcţie de tipul de activitate şi de nivelul managerial. substitut al responsabilităţilor colective. Fără a fi paternal. există trei roluri manageriale fundamentale şi zece roluri secundare. Tabelul 1 Rolul fundamental Rolul secundar Descriere Exemplu 70 . • După Krech şi Crutakfieldv. funcţia de organizare a grupului. Rolurile managerului În concepţia lui Henry Mintzbergvi. ideal şi model. În cadrul democraţiei.

rezolvarea adaptarea la perturbaţiilor) situaţiile de criză din mediul ambiant. informări telefonice. 71 . Purtător de cuvânt Transmite informaţii celor Prezentarea de din afara organizaţiei rapoarte şi memorii. organizarea de întruniri. Diseminator Transmite informaţii altor Prezentarea de (Dispecer) membri ai organizaţiei rapoarte şi memorii. grup) convorbiri telefonice. Monitor (controlor) Caută şi primeşte informaţii Prelucrarea pentru a cunoaşte corespondenţei. informări telefonice. organizarea de întruniri. Alocator de resurse Responsabil cu alocarea Programe resurselor necesare bugetare. Legătură Menţine reţeaua de contacte Prelucrarea (Reprezentant de exterioare corespondenţei. citirea rapoartelor şi a periodicelor. cu partenerii. cu furnizorii. organizaţia şi mediul său menţinerea contactelor personale. activităţi ce cu probleme de personal şi implică cu instruirea subordonaţii. Conducător (Lider) Responsabil cu crearea Cele mai multe motivaţiei subordonaţilor. participarea la întâlniri. Întreprinzător Iniţiază proiecte pentru Organizarea de (Antreprenor) perfecţionări organizatorice. state de funcţiuni. Negociator Reprezintă organizaţia la Negocieri cu negocieri sindicate. acordarea de recompense.Realizator de Director – simbol. Monitor de Corectarea în cazul unor Rezolvarea disfuncţionalitate crize neaşteptate conflictelor dintre (responsabil cu subordonaţi. semnarea unor documente. conferinţe privind strategia. contacte interumane îndeplineşte datorii legale sau sociale Rolul de reprezentare Rolul decizional Rolul informaţional Primirea vizitatorilor. identificarea de noi responsabilităţi şi idei noi pentru dezvoltarea organizaţiei.

aşa cum există manageri ale căror decizii se referă doar la un compartiment sau o formaţie de lucru din cadrul organizaţiei. 1. cu incidenţă asupra tuturor angajaţilor organizaţiei şi care răspund d performanţele întregii organizaţii. mare sau mijlocie. Sunt responsabili pentru anumite activităţi de bază.Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens. Managerii cuprinşi în acest nivel conduc persoane care nu au atribuţii de conducere. maiştri. Ei stabilesc politicile. Există manageri care au dreptul să emită decizii. a unuia sau a mai multor compartimente. Exemple de manageri de nivel mediu sunt: directorul economic sau directorul de marketing.  Nivelul de bază sau nivelul managerilor de linia întâi sau operaţionali. Diagrama 1 Abilităţi Conceptuale Umane Tehnice Management de vârf Tehnice Management de nivel mediu Conceptuale Umane Tehnice Management operaţional Conceptuale Umane 72 . Iau decizii pe termen lung şi mediu. Au în subordine directă managerii de pe nivelul mediu. În funcţie de aceste criterii au fost considerate trei trepte în ierarhia managerială. în funcţie de tipul de activitate şi de nivelul managerial. sugestiv prin diagrama 1. În această categorie intră şefii de formaţii. indiferent de nivelul ierarhic pe care se află. la nivelul unui compartiment. Aceştia iau decizii operaţionale. de activitatea căreia răspunde. de modul în care le gestionează precum şi pentru performanţele întregii organizaţii. Pentru îndeplinirea acestora sunt necesare trei categorii de abilităţi manageriale fundamentale. Managerii de mijloc au şi superiori şi subalterni tot manageri. pe care le putem identifica în orice organizaţie de dimensiune foarte mare. pe termen scurt. În categoria managerilor de vârf intră: preşedintele. directorul general. Mihuţ3. implementează planuri. pe care Robert Katrviii le prezintă în raport cu cele trei niveluri manageriale. Eficienţa activităţii manageriale depinde de raportul în care se acţionează rolurile fundamentale în această activitate.  Responsabilitatea gestionării corecte a resurselor. şef de compartimente. directorii executivi. Ei coordonează activitatea unei subunităţi. strategiile şi obiectivele organizaţiei.  Responsabilitatea asigurării armoniei sociale.3 Niveluri manageriale Ierarhizarea managerilor pe niveluri se face după criteriul dreptului de a decide şi a sferei de responsabilitate. Sunt selecţionaţi datorită abilităţilor de a lucra cu oamenii. Managerii de vârf răspund în faţa proprietarilor de resurse.  Nivelul de vârf. După I.  Nivelul mediu sau mijlociu. managerii au trei mari responsabilităţi:  Responsabilitatea orientării şi înscrierii activităţii pe coordonatele strategice ale organizaţiei. vicepreşedintele. numite niveluri manageriale.

2. a stăpânirii ştiinţei manageriale.1 Calităţile necesare unui manager Un manager competent se bucură de o seamă de calităţi. îndrumare şi evaluare. îndemânare tehnică. pentru a obţine performanţa dorită. în funcţie de ierarhia managerială este prezentat în diagrama 2. Deşi unii autori le tratează cu indiferenţă. metodă. contribuie la realizarea unei performanţe înalte. Calităţi fizice. dar şi a recunoaşterii de către colaboratori şi subalterni a veridicităţii măsurilor pe care acesta le adoptă. Într-o accepţie mai largă a expresiei competenţa managerului presupune capacitatea acestuia de a-şi exercita funcţiile de planificare. sinteză. utilizarea cunoştinţelor pentru a îndeplini o sarcină. organizare. pe baza cunoaşterii realităţilor în domeniu. 73 . În diagramă se poate vedea cum importanţa lor (reprezentată prin mărimea suprafeţei dreptunghiurilor) variază în funcţie de ierarhia managerială. 10. control. gândire creatoare multidimensională. Competenţa managerului conform definiţiei date de Ion Verboncuix reprezintă „capabilitatea de a îndeplini obiective proprii şi pe ale domeniului de activitate”. nu sunt deloc neglijabile. o Abilităţi conceptuale privitoare la analiză. o Abilităţi umane referitoare la relaţiile managerului cu oamenii. Manageri de vârf Activitate managerială Manageri de mijloc Manageri operaţionali Personal de excuţie Activitate profesională Diagrama 2. conform lui Ion Dijmarescu7.2 Personalitatea managerului competenţa unei persoane este definită în dicţionarul limbii române moderne ca fiind „capacitatea de a se pronunţa într-un domeniu pe baza cunoaşterii”. intuiţie. unele înnăscute altele.Prin abilitate vom înţelege priceperea (îndemânarea) de a transpune cunoaşterea în acţiune. la nivelul organizaţiei. dobândite prin educaţie. Un raport interesant între activitatea managerială şi cea profesională a unui manager. o Abilităţi tehnice sunt cele care se referă la procedură. Acestea se pot grupa în patru categorii: 1.

impunător. receptivitate la nou. Este unică şi originală. Este dată de : temperament. perspicacitate. forma bărbiei. Este un concept dinamic şi se referă la o anumită persoană. pasiune. stabilitatea şi flexibilitatea gândirii. bun organizator dar înţelept. noi valori date de relaţiile sociale în care omul este prins.2 Personalitatea managerului personalitatea reprezintă după Ion Ceauşux „un ansamblu stabil de comportamente psihice interne. O condiţie importantă a dezvoltării personalităţii managerului este unitatea dintre interesele individuale şi cele ale organizaţiei. principialitate. sănătos. imaginaţie. I. iniţiativă. stabilitate emoţională. generozitate. toleranţă (la nevoie). un izvor de învăţăminte pentru membri organizaţiei. imbrăcămintea. 3. cognitive. afective. Chiar dacă la vârsta maturităţii putem vorbi de o personalitate formată. să aibă condiţie fizică şi un înalt nivel energetic. capacitatea de a decide. Se realizează pe parcursul unui proces contradictoriu. care este asigurat de armonizarea următoarelor calităţi psihice: inteligenţă. capacitatea de analiză şi sinteză. integritate. O condiţie esenţială a reuşitei activităţii manageriale.Experienţa a demonstrat că un bun manager. loialitate faţă de organizaţie. Perneşte de la o zestre ereditară. dorinţa şi capacitatea de autoperfecţionare şi autodepăşire. reacţie rapidă. fruntea lată. capacitate de comunicare. dreptate. originalitate în gândire. străbate o perioadă în care trăsăturile înnăscute se dezvoltă şi se conturează tot mai mult sub influenţa factorilor educaţionali. caracter. intelectuale. puterea de previziune. respect faţă de colaboratori şi subordonaţi. motivaţionale şi de atitudini în cadrul interacţiunii individului cu o realitate socio-culturală determinantă”. Dubla personalizare este caracteristică unui manager competent. fără defecte fizice. tact bunătate. îngrijirea personală. ce se regăsesc în comportament. la aceasta se adaugă. onestitate. În studierea personalităţii managerului de succes. o gândire logică bazată pe cunoaşterea realităţii. om de caracter. devotament pentru muncă. spirit de răspundere. gândire conceptuală. Mihuţ3 propune să fie luate în seamă următoarele caracteristici: o Caracteristici fizice: statura. Managerul trebuie să fie un intelectual desăvârşit. 4. Sunt preferaţi oamenii cu o statură impunătoare . fermitate. aptitudini. viguros. Cele trei categorii de calităţi înmănunchiate conturează personalitatea managerului. ansamblul calităţilor fizice. Calităţi psihice. Managerul trebuie să fie un exemplu de conduită morală în faşa colaboratorilor şi a subalternilor. 74 . independenţă. dar activ. pricepere şi intuiţie). autocontrol. În această categorie intră calităţile legate de cunoaştere. culoarea ochilor. Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate şi însuşite în timp. 2. morale şi psihice. sinceritate. cu o ţinută vestimentară decentă şi aranjată. dimensiunea nasului. Formarea personalităţii individului este un proces continuu care nu se sfârşeşte. Alte calităţi care vin în sprijinul cunoaşterii şi s-au dovedit indispensabile unui manager sunt: o bună memorie. lăţimea frunţii. trebuie să fie: prezentabil. Calităţi intelectuale. supleţe intelectuală. rezistent la stres. cu bărbie pătrată. discernământ. În acest context în întreaga lui carieră managerială trebuie să dovedească: modestie. (răbdător. rezistent la eforturi intelectuale prelungite. intuiţie. cu capacitate de receptare. cu trecerea timpului. perseverenţă. În primul rând este vorba de cunoştinţe de specialitate şi mai ales cele de management. spirit inovator. 2. Calităţi morale. este echilibrul psihic al managerului.

Cunoaşterea şi descrierea lor este deosebit de însemnată pentru studierea personalităţii managerului de succes.Cei la care operează simultan cele două emisfere promovează un stil de conducere democrat. Are simţ practic.Managerii caracterizaţi prin predominaţia emisferei stângi promovează un stil de conducere autocrat.o Vârsta: tinerii sunt dinamici liberali. de muncă. Îşi asumă iniţiativa. (introvertit şi dezechilibrat). Manifestă un grad sporit de autoritate. sunt independente . o Simţul timpului: un manager care îşi gestionează corect timpul de care dispune. de viaţă. 1. o Temperamentul: este una din dimensiunile cele mai importante ale personalităţii umane. au gândire creativă. realist şi practic. dublat de instinct. au doză mare de sinceritate. Este calm. Melancolicul. Îşi centrează activitatea pe relaţii umane şi proces. curaj civic. o Sexul: nu s-au identificat diferenţe majore între bărbaţii şi femeile care ocupă funcţii de manager. Este autoritar incompetent sau permisiv. Din îmbinarea rezultatelor obţinute în urma studierii a două trăsături de personalitate şi anume intensitatea exteriorizării şi nivelul echilibrului psihic. labilitate psihică. a mediului în care trăieşte şi munceşte. o Gândirea pozitivă. 2. care îl tratează ca o resursă limitată şi ireversibilă şi nu îşi permite să-l risipească pe nimicuri. 4. Este inegal şi imprevizibil.Cei caracterizaţi prin predominaţia emisferei drepte promovează un stil de conducere permisiv. Acesta însumează atitudinea faţă de oameni. orientarea spre viitor. Este: creativ. De aici decurge faptul că este generator de conflicte şi tensiuni. . fără experienţă. caracterul se formează ca urmare a influenţei educaţionale a şcolii. Colericul (extravertit şi dezechilibrat). o Preferinţa emisferelor: dominaţia emisferelor cerebrale este responsabilă de caracteristicile comportamentale. pasiv. Se caracterizează prin răbdare. Astfel: . Este eficient ca manager operaţional. de propria persoană. 75 . . temperament şi caracter). Sanguinul (extravertit şi echilibrat). Flegmaticul (introvertit şi echilibrat). flexibil. aptitudini. inert. Poate fi un bun conducător. încrederea deplină în propriile capacităţi. Întruneşte calităţile unui lider adevărat. Un rol mare îl are autosugestia. să coopereze cu ei în luarea deciziilor. să-şi asume răspunderea pentru activitatea proprie şi pentru cea a subordonaţilor. Dacă temperamentul managerului este înnăscut. dar nu este lider. 3. consecvent. toleranţă şi integritate morală şi socială. dar mai puţin structurată. este un manager de succes. om de acţiune. Corespunde stilului de conducere democrat. Personalităţile puternice sunt dotate cu autenticitate. sensibilitate emoţională. o Percepţia raportului şef-subordonaţi: un manager de succes este şi cel care îşi construieşte relaţiile cu angajaţii pe baza respectului reciproc. care ştie să-şi motiveze subordonaţii. rezultă cele 4 tipuri de temperament. nu rezistă conflictelor. cea mai importantă în opinia lui Ion Ceauşu10 este caracterul. mai puţini fermi. Dintre dimensiunile personalităţii managerului (calităţi. meticulos. simţ analitic. Cu toate acestea majoritari pe posturi sunt bărbaţii.

Stilul democratic. nesigur. Acesta este lipsit de scrupule. 3 Stiluri manageriale şi tipuri de manageri. Ameninţă. fără dialog cu subordonaţii. egoism.autoritarul binevoitor care se consultă subordonaţii. dar corect. Acesta consultă colaboratorii şi subalternii dar decide singur. 3. În practică se întâlnesc sub formă de: . În funcţie de aceasta managerii au fost clasificaţi în categorii numite tipuri de manageri. • Stilul autoritar. intervin sporadic în activitatea angajaţilor (numai când apar abateri vizibile). cuprinde managerii care colaborează cu subalternii în luarea deciziilor.1 În raport cu autoritatea exercitată (Modelul Lippit-White). Adoptă decizii aberante. care se manifestă prin stiluri manageriale de conducere. se comportă ca un coleg. În cadrul acestui stil se disting trei categorii: . Conducătorii care aparţin acestui stil. bazat pe o variabilă. îi convinge prin argumente şi îi respectă.pseudo-democratul: aparent binevoitor şi participativ. dar nu se poate spune despre unul că este cel mai bun sau cel mai complet. pun pe locul întâi realizarea obiectivelor. este modul de folosire a celor două coordonate ale puterii. Adeptul monologului. Managerii din această categorie promovează relaţii de autoritate de tip ierarhic. Din multitudinea acestor criterii ne vom opri la patru pe care le considerăm ca fiind mai des întâlnite şi necesar să fie cunoscute. .democratul-participativ este conducătorul autentic. Trăsăturile personalităţii managerului se manifestă în comportamentul acestuia.democratul-consultativ.Este demn de reţinut faptul că pentru munca de conducere sunt preferaţi indivizii cu personalitate puternică şi un coeficient mai redus de inteligenţă. .autoritarul incompetent. deleagă autoritate. inegal. Nu ştie nimic dar crede că le ştie pe toate. . conservatorism. Stilul de conducere (managerial) este denumit de Ion Verboncu9 ca un mod propriu de a gândi şi acţiona bazat pe un fond de cunoştinţe şi pe o structură psihică a managerului şi a angajaţilor organizaţiei. ţine cont de părerile subalternilor. Aceştia ating performanţe înalte. în comparaţie cu cei inteligenţi dar cu personalitate ştearsă. dar decide singur. instaurează un climat de austeritate în organizaţie. foloseşte foarte puţin delegarea de autoritate sau aproape deloc. Unul din cele mai importante criterii de clasificare a stilurilor manageriale după Ion Mihuţ3. În literatura de specialitate se întâlnesc foarte multe criterii după care se clasifică stilurile manageriale. dar nu se interesează de oameni . îşi asumă răspunderea atât pentru propria activitate cât şi pentru a subordonaţilor Stilul permisiv (anarhic). sunt apatici şi excesiv de • • 76 . Este rezultatul a două atitudini fundamentale: o Angajarea personală în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei o Relaţiile acestuia cu subordonaţii şi colaboratorii. autoritatea şi capacitatea de influenţă. neîncrezător în potenţialul subordonaţilor.autoritarul absolut caracterizat prin: severitate excesivă.

nechibzuiţi Speculativi Dispuşi la risc Echilibraţi Ezitanţi Şovăielnici Fricoşi Fig. (model bazat pe două variabile). Încrezuţi.1 incompetenţi 191. Din scurta descriere făcută reiese. Volumul informaţiilor Prezentarea grafică din figura 2 pune în evidenţă cinci stiluri manageriale reprezentate pătrăţele haşurate şi prin câte o pereche ordonată de numere naturale. 4. Managerii ce corespund acestor stiluri sunt: Autorita tea decizion ală 1 2 3 4 5 6 7 1. Acestor stiluri le corespund managerii: 1. 3. evident. Blake şi I. 5. rezultate Fig. superioritatea stilului democratic în raport cu celelalte două. 2 77 . 7. 191 2 3 4 5 61 1 7 8 9 Interesul pt. oameni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3.3 În raport de interesul pentru oameni şi cel pentru rezultate (bazat pe două variabile). 2. Mounton.9 foarte buni Interesul pt. cele 7 puncte marcate pe grafic corespund stilurilor manageriale rezultate din dependenţa dintre cele două variabile.1 neglijează oamenii (tehnocraţi) 9 5. Modelul R.5 echilibraţi 9.9 care se ocupă mai mult de oameni 9 9. Manifestarea autorităţii.2 În raport cu modul de manifestare a autorităţii în funcţie de volumul informaţiilor de care dispune. prin deciziile luate în funcţie de volumul resurselor informaţionale este reprezentată grafic în figura 1. 1. 3. Au o anume eficienţă doar în organizaţiile a căror membri au o bună pregătire profesională şi un înalt grad de conştiinţă a muncii. 6.toleranţi.

cu un grad de stabilitate în timp. cu variabilele: .dictatorul.G . Nu corespund ramurilor clasice.4).puternică . se obţin opt stiluri manageriale notate prin gruparea literelor corespunzătoare. care adoptă unilateral decizii păguboase. Pop.puternică . Rezultă o eficienţă redusă. Este stilul care corespunde managerilor preocupaţi doar de menţinerea relaţiilor de colaborare. care renunţă la orice plăceri personale şi impun un ritm alert activităţii organizaţiei.umanistul. imoralitate cu implicaţii negative ce decurg asupra organizaţiei. Variabilele luate în seamă sunt:  consideraţia pentru sine.g . calităţi psihice.2. Nu este recomandat pentru economia modernă. Tipul de manager reprezintă ansamblul de cunoştinţe.s . Ion Ceauşu) prezintă o listă de cinci stiluri de conducere eficiente şi cinci ineficiente (vezi 10. • sGp . Managerii umanişti trec cu vederea anumite scăpări în domeniul producţiei. morale şi intelectuale.slabă  consideraţia pentru grup.P . Corespunde celor aflaţi la început de carieră care sunt foarte prudenţi şi privesc cu spaimă poziţia lor în societate.competentul. cu variabile: 78 .speriatul.aberantul. • sgP .4.4.3. În aceasta categorie se încadrează managerii preocupaţi doar de rezultate maxime. cu variabilele: .2 şi 10. din cele şase ale variabilelor luate în seamă. Pe managerii aparţinători acestui stil îi interesează rezultatele organizaţiei doar dacă acestea-i satisfac interesele personale. Aceştia au rezultate slabe şi sunt abandonaţi de subalterni.slabă Combinând într-un anume fel câte trei valori.puternică .tehnocratul. • SgP . iresponsabilitate.2.S .slabă  concentrare pe proces.devotatul. • SGP . Nu se recomandă ca manageri de vârf. • SGp .p . pe care le posedă un grup de manageri. Lucrările de specialitate (Ioan I. Corespunzător managerilor preocupaţi doar de interesul lor. • Sgp . • sGP .4 Modelul tridimensional al al competenţei SGP . nepăsători faţă de subalterni şi problemele organizaţiei. Este stilul ideal. • sgp – super incompetentul caracterizat prin: incompetenţă. Aici sunt incluşi cei pasionaţi de activitatea managerială şi se dovedesc de a fi adevăraţi lideri.

De aici concluzia care se poate trage din acest subcapitol. ceea ce înseamnă că nu mai e necesară o tratare separată a tipurilor de manageri. Este interesantă. Pop. I. Instabil Anxios Morocănos Defensiv Serios Pesimist Rezervat Nesociabil Simţit Introvertit Susceptibil Agresiv Fără astâmpăr Excitabil Schimbător Impulsiv Melancolic Flegmatic Coleric Sangvin Sociabil Preventiv Vorbăreţ Spontan Bine dispus Degajat Autoritar Optimist Activ Extrovertit Pasiv Prudent Gânditor Paşnic Constant Calm … Stabil Fig. în acest context. (vezi figura 3). că fiecărui stil managerial îi corespunde un tip de manager. prezentarea de către I. 79 . a unei diagrame care sintetizează tipurilor de conducători în funcţie de trăsăturile temperamentale ale acestora. 3 4 Eficienţa şi eficacitatea muncii manageriale.

1.4. imaginaţie. • comensurarea consumului de resurse. pe ceea ce pot să facă. Stabilesc priorităţi şi fac mai întâi lucrurile de importanţă majoră pentru organizaţie. • identificarea şi cuantificarea efectelor. dar muncesc mult şi perseverent şi sunt foarte eficienţi. dar care nu sunt eficienţi. Există oameni care strălucesc în inteligenţă.1. a realizării nivelurilor şi se exprimă prin raportul dintre rezultatele realizate şi rezultatele aşteptate (scontate) sau prin raportul dintre resursele efectivi utilizate şi resursele prevăzute a fi folosite. să organizeze. să armonizeze. ale colaboratorilor şi ale subalternilor. Eficacitatea reprezintă măsura ieşirilor. Factorii de decizie eficienţi ştiu de cât timp dispun 2. Eficienţa muncii managerului implică: • derularea tuturor acţiunilor. a rezultatelor obţinute. decât să rezolvi alte sarcini aşa cum trebuie (eficienţă)”. Construiesc pe punctele tari ale lor. să antreneze subordonaţii. să controleze şi să evalueze). În schimb se găsesc oameni care nu au o dotare psihică şi intelectuală nativă. Eficienţa nu este o predispoziţie înnăscută. 5. 4. care înseamnă cantitatea de performanţă obţinută prin consumul unei unităţi de resursă. Un manager eficient este cel care face toate lucrurile cum trebuie. Dnicher14. Dnicher14 consideră că sunt cinci deprinderi ale minţii care trebuie însuşite pentru a fi factor de decizie eficient. Un manager eficace este cel care face bine lucrurile care trebuie (să planifice. Ei îşi îndreaptă atenţia spre contribuţia exterioară şi se întreabă ce rezultate se aşteaptă de la ei şi nu ce activităţi se aşteaptă să desfăşoare.1 Căi de creştere a eficienţei muncii managerului 10.1 Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii Pentru ca aceasta să fie eficienţă se impune: • informarea în toate domeniile pe care le conduceţi • scrutarea viitorului • acordarea priorităţii creativităţii şi inovaţiei • nominalizarea atribuţiilor compartimentelor. 3. sarcinilor şi responsabilităţilor salariaţilor • controlul nemijlocit în îndeplinirea deciziilor şi evaluarea executanţilor • concentrarea eforturilor pe problemele cheie • soluţionarea la primele ore a problemelor dificile şi importante • delegarea subordonaţilor pentru rezolvarea problemelor de rutină 80 . 4. Peter F. “Capacitatea devine eficientă numai prin aport susţinut” spune Peter F. dotaţi intelectual. Eficienţa reprezintă măsura costului resurselor asociat standardelor stabilite şi se exprimă prin raportul dintre rezultatele obţinute şi resursele consumate sau prin raportul dintre rezultatele scontate şi resursele planificate.Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului asigură performanţa scontată în rezultatele organizaţiei exprimată prin cantitatea de însuşiri noi adăugate obiectului muncii acestuia şi cuantificată prin indicatorul numit productivitate. Iau decizii bazate pe păreri contradictorii şi nu pe consens. În accepţia aceluiaşi autor “este mai important să rezolvi sarcini care trebuie (eficacitate). ale superiorilor.

• folosirea delegării de autoritate • folosirea specialiştilor în rezolvarea problemelor • folosirea unui instrumentar adecvat de programare a muncii (program de activitate anual. deprinderi de protocol.de legătură şi filtru . dotarea cu mobilier şi echipamente de comunicare. să aibă cunoştinţe de secretariat şi birotică. să posede deprinderi de a mânui echipamente de birotică. Se va realiza periodic testarea si evaluarea acesteia. zgomotul. calităţi intelectuale. să opereze pe calculator.probleme care pot fi soluţionate de către colaboratori şi subordonaţi .probleme care nu pot fi rezolvate în etapa actuală . iluminatul.rămân cele ce trebuie rezolvate. Acestea se vor aşeza în ordinea importanţei.de adresare directă a managerului . trimestrial. • Locul de muncă trebuie să-i asigure managerului comoditate. • • • • 81 .2 Organizarea ergonomică a locului de muncă al managerului • Amplasarea locului de muncă.probleme neimportante pentru rezolvarea obiectivelor organizaţiei . 4. Aceste cerinţe trebuie să asigure îndeplinirea celor patru funcţii ale secretariatului: . Se va constitui echipa manager-secretar. În acest scop managerul se va ocupă în permanenţă de instruirea şi dezvoltarea profesională secretarei. agenda zilnică. Este vorba de: temperatură.de tratare a informaţiilor Aceleaşi cerinţe vor fi îndeplinite şi de secretarele existente pe post. fişe individuale pe probleme) • inventarierea şi ierarhizarea problemelor ce trebui rezolvate • folosirea agendei personale şi a fişelor • gruparea problemelor în următoarea ordine: . săptămânal. 4.3 Eficientizarea activităţii secretariatului • Recrutarea şi selectarea persoanei care urmează să ocupe postul de secretară va avea în vedere următoarele: înfăţişarea capacitatea de comunicare. să aibă dicţie si o exprimare corectă. • Diminuarea efectului negativ al factorilor de solicitare fizică şi armonizarea influenţelor acestora supra activităţii managerului. umiditate. • Eliminarea sau măcar diminuarea cauzelor subiective ale factorilor de solicitare nervoasă.de reprezentare .1. prelucrare şi stocare a informaţiei se face în funcţie de nivelul ierarhic pe care se află managerul. confort. de dezvoltarea cazului acesteia. morale şi umane. rezistenţă adaptabilitate. dimensiunea locului.1. dosar cu probleme complexe. radiaţiile. circulaţia aerului. Secretara se transforma în manager administrativ. să fie ordonată. un mediu ambiant favorabil muncii de concepţie dar şi primitor.probleme care pot fi rezolvate în etapa următoare celei programate . să aibă o ţinută îngrijită dar decentă.

Timpul-resursa unică a managerului. Un număr foarte mare de manageri reclamă că se află în criză de timp. timp care sa fie bine gestionat.nu poate fi înlocuit de alta resursă . este format din secvenţe de pana la 10 minute).  lipsa de planificare a muncii şi a timpului destinat activităţilor managerului.1. Prima treaptă spre eficientizarea conducerii este folosirea eficientă a timpului alocat Timpul. aceasta resursa unica a managerului.structura necorespunzătoare a zilei de muncă care se manifestă prin:  Ponderea redusa a muncii de concepţie  Ponderea ridicată a timpului destinat şedinţelor  Timp mult consumat pentru rezolvarea unor probleme mărunte  Fragmentarea excesiva a zilei de munca. Criza de timp a conducătorului are tendinţe de agravare.depăşirea duratei zilei de munca .se consumă în ritm constant independent de voinţa omului . Munca managerului este o succesiune de decizii şi acţiuni pentru realizarea obiectivelor organizaţiei Îndeplinirea acestora îi solicită foarte mult. Trei categorii de cauze pot explica nereuşită în gestionarea timpului:  care ţin de comportamentul managerului  legate de organizarea muncii  rezultate din supra încarcarea managerului cu activităţi care-i depăţesc potenţialul. care trebuie luate în seama în conducerea organizaţiei.4. Gestionarea eficientă a timpului. Cu cât se afla mai sus pe ierarhia manageriala cu atât mai multe solicitări are organizaţiei faţă de timpul managerului şi deci cu atât mai mare este partea de timp care nu este sub controlul lui. Deficienţe în gestionarea timpului de către manager.rezerva de timp este extrem de mică şi neelastică .4.trecerea lui este ireversibilă . Deci cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai puţin timp efectiv are conducătorul. Cauzele care le generează. are anumite caracteristici. în nenumărate situaţii. dar din păcate. şi anume: .este o resursă limitata Din păcate asupra tuturor managerilor se executa însemnate presiuni pentru folosirea neproductivă a timpului. Principalele deficienţe în utilizarea timpului sunt: . Cu cât mai mulţi oameni lucrează împreună cu atât mai mult timp va fi petrecut în „interacţiune” şi nu la muncă.  un sistem informaţional la nivelul organizaţiei prost organizat  excesul de personal care conduce la consum mare de timp al managerului cu relaţii interumane  insuficienta delegare de autoritate sau neurmărirea modului în care sarcinile delegate au fost îndeplinite  desfăşurarea activităţii doar sub presiune  Amânarea rezolvării problemelor neplăcute 82 . Toţi conducătorii consumă timpul.(peste 40% din bugetul de timp al managerilor de vârf.este perisabil şi nu se poate stoca . mulţi.este irecuperabil . poate chiar majoritatea îl risipesc.

cele care n-ar trebui făcute. Efectul lor este oboseala. programe şi grafice de activitate. când se vor încheia. cu ce resurse. √ Asigurarea unei structuri adecvate zilei de muncă. Identificarea deficienţelor în gestionarea timpului şi a cauzelor care le determină. Planurile se scriu şi sunt afişate la loc vizibil în biroul conducătorului. Este important ca rezultatele vizate să fie cuantificate pentru a le putea consemna şi evalua. surmenaj şi ineficienţă în conducerea organizaţiei.  lipsa de autodisciplina  pregătirea exagerata a deciziei  încercarea de a face mai multe lucruri deodată  neprecizarea acţiunilor începute  prea mult timp acordat convorbirilor telefonice. în ce perioadă de timp. agenda zilnică. Specialiştii recomandă: 83 . Cerinţe ce trebuie avute în vedere pentru reuşita planificării timpului: √ Se elimină întâi din lista de probleme. timp de 2-3 săptămâni. √ Se elimină apoi problemele care se pot delega (care pot fi făcute la fel de bine sau chiar mai bine de altcineva din organizaţie).aglomerarea şedinţelor care sunt prost organizate şi pregătite şi în desfăşurarea cărora se pierde mult timp. de ce anume trebuiesc întreprinse. Unele din aceste cauze sunt obiective dar cele mai multe sunt de natură subiectivă. dezorganizat şi un sistem prost de clasare a documentelor.  Măsuri (recomandări) pentru utilizarea raţionala şi eficientă a timpului de către manageri. activitatea desfăşurată. iar cele trimestriale şi lunare prevăd detaliile necesare realizării acestor obiective. Planurile anuale stabilesc obiective şi strategii. Acest lucru presupune ca managerul să înveţe să spună „nu” pentru o activitate care nu contribuie cu nimic la bunul mers al organizaţiei.  tendinţa de a se supraestima a managerului şi lipsa de încredere a posibilităţilor colaboratorilor  perpetuarea rutinei  incapacitatea de a spune „nu”  acceptarea tuturor vizitelor neanunţate  discuţii cu personalul la o cafea. De aceea trebuie găsite mijloace de prevenire şi combatere a acestor cauze în vederea unei gestionari eficiente a timpului. Se recomandă sa se poarte o evidenţă a consumului de timp “real”. într-un jurnal în care de două ori pe an se va înregistra. consemnând timpul alocat pentru fiecare acţiune în parte. fişe individuale pe probleme. Din analiza consemnata se desprind informaţii utile privind demersurile ce trebuiesc făcute pentru folosirea mai eficienta a timpului des care dispune un conducător. trimestriale şi lunare. pentru ca acestea sa poată urmări în permanenţă realizarea lor.. şi cu ce rezultate. rezolvării corespondenţei sau întrevederilor  metode de conducere neeficiente  un birou supraîncărcat. Planificarea timpului Planificarea presupune întocmirea unor documente (instrumentar adecvat) cum ar fi: planuri anuale. etc. prin care se stabileşte: ce acţiuni se întreprind.

 2-3 module de câte 60 min. 1 2 5 7 8 9 Timpul Evitarea supraîncărcării începutului de săptămână. 180 min. vezi graficul Randamentul √ √ 0 √ √ √ Asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectuală. 84 . vizite. pentru rezolvarea a 2-3 probleme importante.  restul timpului pentru rezolvarea unor probleme mai puţin importante. pentru rezolvarea a 2-3 probleme foarte importante. √ Concentrarea eforturilor pe probleme cheie de care depinde succesul organizaţiei (domeniului). b) Legea lui Parkinson – Fiecare îndatorire tinde să se dilate nedefinit până ocupă tot timpul disponibil pentru rezolvarea sa completă. Rezervarea de timp pentru pregătirea reuniunilor. √ Soluţionarea problemelor importante şi dificile în partea zilei corespunzătoare randamentului maxim pe care-l poate avea managerul (între orele a 3-a şi a 5-a din program. probleme urgente. Respectarea legilor timpului: a) Legea lui Pareto – conform căreia 20% din timpul consumat contribuie la a 80% rezultate. nu numai pentru participare.  30-40 min. pentru convorbiri telefonice. Programarea3unor 4 rezerve de 6 timp pentru rezolvarea unor probleme neprevăzute.

Conducătorul eficient are nevoie de timp neîntrerupt. 3. a ultimelor aliniate în reviste. o Recâştigarea pe loc a timpului pierdut. Nimic nu este aşa simplu cum pare. o Stabilirea timpului limitat pentru convorbiri. a celor îngroşate în toate. clasarea activităţilor după preponderenţă. o Desfăşurarea activităţii în afara biroului personal. atunci va merge rău. O bună organizare a timpului presupune o mărire a timpului avut la dispoziţie şi se realizează prin: o Întâlniri zilnice sau săptămânale în funcţie de mărimea organizaţiei şi a complexităţii activităţii acesteia cu cadrele de conducere de nivel inferior. o Folosirea agendei ca instrument ce concentrează însemnările şi programează activităţile zilei. Totul necesită mai mult timp decât s-a prevăzut iniţial. o Practicarea delegării de autoritate. chiar dacă trebuie prelungită durata zilei de muncă. Solicitarea secretarei pentru mânuirea acestui instrument. 85 . sublinierea pasajelor utile. o Primele 10 min. Timpul necesar pentru soluţionarea unei probleme. este cu atât mai mare cu cât o vom întrerupe şi relua de mai multe ori. rezervarea de timp pentru situaţii neprevăzute. Valoarea unei activităţi nu creşte proporţional cu timpul care i se dedică. ordine pe masa de lucru. o Convocarea la şedinţe doar a personalului direct interesat în problemele care se discută. o Alegerea unei direcţii proprii de acţiune. evaluarea duratei fiecăreia. Dacă ceva poate să meargă rău. 2. a căror durată să nu depăşească 1/2 oră cele zilnice şi o oră cele săptămânale. Organizarea timpului cadrelor de conducere Dacă un manager nu îşi organizează timpul cum se cuvine riscă să i-l organizeze alţii. o Lecturarea eficientă a publicaţiilor periodice care însemnează : lectura titlurilor. o Respectarea orelor fixate pentru întâlniri şi diminuarea timpului dedicat acestora. o Diminuarea numărului de şedinţe şi scurtarea duratei acestora. 2. o Evitarea întreruperilor în activitate. notarea rezultatelor. Frânturile n-au valoare. delegarea a ceea ce e posibil. ale fiecărei zile de munca vor fi dedicate unui moment organizatoric în care se vor nota sarcinile ce trebuie îndeplinite. în ziare. d) Legile lui Acosta: 1. la fiecare oră.c) Legile lui Murfy: 1. lecturarea primelor aliniate. reportarea nerealizărilor. o Scurtarea duratei convorbirilor telefonice. A programa şi/sau a realiza o activitate complexă sau „lungă” presupune dificultăţi mult mai mari decât a programa şi/sau a realiza o activitate simplă sau „scurtă”. cu pauze de 5 min. 3. o Un moment organizatoric va marca şi sfârşitul zilei de muncă şi va cuprinde: verificarea activităţilor delegate.

o Asigurarea că o activitate amânată pentru ziua următoare, se poate realiza, pentru a nu se amâna de mai multe ori.

86

o Modelul temporar al managerului, prezentat în figura 4, are în vedere două variabile: preocuparea pentru activităţi urgente şi preocuparea pentru activităţi importante şi grupează managerii în patru categorii:  Iresponsabil – care îşi organizează timpul la întâmplare.  Depăşit de evenimente – simte care sunt activităţile importante, dar le neglijează pe cele secundare , urgente, nu poate fructifica oportunităţile.  Hiperstresat – se preocupă de activităţi cu finalitate imediată, în daune celor mai importante, dar posibil de amânat.  Realist – face faţă întregului set de probleme ştiind să echilibreze cele două categorii de activităţi.
activităţi importantePreocuparea pentru

depăşit de evenimente

realist

iresponsabil

hiperstresat

Preocuparea pentru activităţi urgente Figura 4

4.1.5 Optimizarea raportului managerului cu angajaţii Raportul sef-subordonat este important din punctul de vedere a modului în care este perceput de manager şi după Douglas Mc. Gregor, există două moduri opuse de a privi acest raport (două componente ale raportului): o componenta formală potrivit căreia comportamentul subordonaţilor trebuie controlat şi modificat prin mecanisme externe (comandă, recompense, sancţiuni, etc.) cu un pronunţat caracter autoritar, dictatorial. o componenta informală conform căreia subordonaţii trebuie influenţaţi prin motivare, exemplul personal. Stil participativ, climat adecvat. În vederea eficientizării activităţii manageriale este necesară creşterea ponderii componentei informale. Optimizarea raportului managerului cu angajaţii se realizează prin:  maximizarea motivării angajaţilor Forţa motivaţiei este factorul psihosocial cel mai important, care determină realizarea performanţei organizaţiei. Motivaţia reprezintă suma tuturor energiilor interne care iniţiază şi dirijează comportamentul uman. Ea are două dimensiuni, una obiectivă şi alta subiectivă.

87

Dimensiunea obiectivă se referă la diferenţierea câştigurilor angajaţilor în funcţie de: calificare, eficienţă pe post, prosperitatea firmei, calitatea de membru fondator, iniţiativă, inovaţie şi creativitate. Dimensiunea subiectivă nu foloseşte efectul recompenselor pecuniare. Ea cuprinde: - stimularea morală a angajaţilor; - capacitatea de adaptare a managerului sub aspectul acceptării colaboratorilor aşa cum sunt; - stimularea şi dezvoltarea simţului de decizie la subordonaţi; - crearea condiţiilor de dezvoltare a carierei pentru angajaţi. Reuşita în carieră. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului; - asigurarea accesului subalternilor la manager; - asumarea de către manager a responsabilităţii pentru activitatea proprie şi pentru cea a subordonaţilor; - o mare transparenţă. Emery şi Thorsrud în „Forma şi conţinutul democraţiei industriale” apărută în 1969 vorbesc despre 7 probleme psihologice care motivează: 1. angajarea rezistenţei fizice într-o muncă puţin …………; 2. a învăţa prin muncă; 3. a cunoaşte natura muncii; 4. a lua decizii şi a avea iniţiativă; 5. contact social pozitiv şi de recunoaştere în organizaţie; 6. a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor organizaţiei; 7. siguranţa viitorului.  Eficientizarea comunicării prin următoarele modalităţi: - asigurarea unui flux informaţional operativ accesibil şi integru; - informatizarea managementului; - îmbunătăţirea capacităţii de exprimare şi ascultare; - promovarea unor stiluri participative; - motivarea comunicării (argumentarea); - perfecţionarea structurilor organizatorice.  Îmbunătăţirea controlului, care trebuie să fie: realist, constructiv, continuu, cauzal şi să permită adoptarea de decizii pentru îmbunătăţirea muncii.  Promovarea unor reguli specifice în raportul manager-angajaţi. (vezi pag 73 Verboncu)  Respectarea unor reguli de conduită a managerului cu persoanele dificile. Persoanele dificile pot fi încadrate în trei categorii: 1. Manipulatorii – încearcă să inoculeze sentimentul de vinovăţie, chiar dacă nu e cazul, folosind şantajul emoţional. 2. Cei caracterizaţi prin insatisfacţie pasivă – Aceştia întâmpină greutăţi în exprimarea propriilor nervi şi dorinţe. În schimb comunică prin limbaj nonverbal (încleştarea fălcilor, bătăi dintr-un picior, mişcare sacadată cu degetul, ton ridicat, evitarea contactului vizual. Etc. Managerii trebuie să ştie desluşi acest limbaj). 3. Cei care se manifestă prin furie şi agresiune. Conduita managerului cu aceste persoane, după I. Ceauşu10, trebuie să respecte următoarele reguli:

88

asiguraţi-vă că nu dumneavoastră aţi generat acest lucru.  Păstraţi-vă calmul. o dovedeşte o personalitate evidentă. Fiţi receptivi la soluţii alternative. 4. o este preocupat continua autoperfecţionare. caracterizat prin: o definirea clară a atribuţiilor şi a relaţiilor ierarhice şi funcţionale. o are un regulament de organizare şi funcţionare real şi acordă importanţa cuvenită fişei postului pentru angajaţi.2 Tipuri de manageri eficienţi  managerul organizator al tuturor sistemelor. Când catalogaţi pe cineva ca persoană dificilă. o asigură o structură organizatorică simplă.  Evitaţi confruntările în public.  Evitaţi tonul acuzator. o ştie să lucreze în echipă. o evită dubla subordonare.  Ascultaţi înainte de a acţiona.  Înţelegerea unei probleme este primul pas spre rezolvare. Manageri ineficienţi.  Toţi avem moduri diferite de a vorbi şi argumenta.  Dacă v-a supărat cineva luaţi poziţie cât mai rapid. o munceşte cu pasiune.1 Caracteristicile conducătorului eficient.  Managerul participativ 89 . o are stil de muncă colegial. o este prompt în luarea deciziilor. După Ioan I. o identifică problemele şi urmăreşte rezolvarea lor. fără a-i da ocazia de a pune singur lucrurile la punct. 4.2 Manageri eficienţi. De aici decurg cinci stiluri de conducere eficientă. o se cunoaşte bine pe el şi se preocupă de cunoaşterea colaboratorilor.  Nu vă plângeţi că cineva vă deranjează.  Nu deveniţi defensiv. o are simţul esenţialului şi al sintezei. 4. o asigură un grad sporit de intervenţie a colaboratorilor.2.  Nu pasaţi răspunderea. o este simplu şi modest. o consideră timpul drept cea mai puternică resursă. Pop2 există anumite trăsături comune ale managerilor eficienţi precum şi ale celor ineficienţi.  Întrebaţi-o direct pe persoana potrivnică. o are dorinţă să construiască ceva. o are putere de concentrare asupra rezultatelor.2.

4. deoarece au fost corect elaborate.4. • Managerul birocratic a cărui trăsături definitorii sunt: 90 . dar nu laudă rezultatele subalternilor. abordează stările conflictuale. o Adoptă deciziile importante doar în urma consultării colaboratorilor de pe scara ierarhică. • Nu-şi asumă răspunderea pentru propriile greşeli. Caracteristicile conducătorului ineficient. Laudă subordonaţii doar în prezenţa lor. 4. o Îşi gândeşte cariera şi obţine rezultate durabile. o Acceptă competiţia. o Are influenţă asupra colaboratorilor. • Excesiv de autoritar. Managerul maximalist o Ştie să obţină rezultate bune. o Acceptă influenţe nonformale. o Ştie să dea sfaturi folositoare. • Nu este sincer. o Stabileşte relaţii ierarhice bazate pe competenţă. • Nu respectă promisiunile.2.. • Nu-şi motivează deciziile. să menţină starea de spirit de cooperare. o Are gustul puterii. • Ia decizii contradictorii. • Critică neajunsurile. de conducere ineficientă. o Este în mijlocul oamenilor şi le ascultă părerile. • Nu-şi apără subalternii. Managerul întreprinzător o Consideră că trebuie să conducă fiecare subordonat. o Găseşte soluţii valabile pentru toate problemele. o Acceptă părerile subordonaţilor. Conform acestor caracteristici s-au stabilit cinci …….2. • Se eschivează de la rezolvarea problemelor simple. o În cazuri de dezacord analizează cauzele.   o Concepe conducerea sub forma unei echipe în care toţi sunt solidari pentru rezultate. • Preferă oamenii de care se serveşte. • Nu-l interesează preocupările subalternilor. să acorde ajutor. dar motivează dispoziţiile Managerul realist o Stabileşte relaţii ierarhice pe încredere şi respect reciproc. o Consideră că divergenţele pot genera idei eficiente. • Nu-şi informează colaboratorii.3. o Consideră că ierarhia trebuie să dovedească utilitate. Tipuri de manageri ineficienţi. o Intervine rar asupra unei decizii. o Asigură condiţii de aplicare a ordinelor date.

Liderul unui grup de persoane este un membru al grupului care se bucură de anumite calităţi de conducător. acorda importanţă …………. Managerul oportunist care se manifestă prin: ajunge …………... recunoscute de ceilalţi membri ai grupului. nu vorbeşte de putere. nu rezolvă problemele în profunzime şi nici conflictele. Leadership. nu-l interesează rezultatele. 5. un formalism birocratic pentru a-l proteja. şi democraţie. care-l “scot în faţă” spre a le prezenta interesele sale.1. 91 . …………. Managerul modernist (utopist) care: doreşte promovarea unui tip de relaţii ambiţioase.. după el “timpul le rezolvă pe toate”. dar realitatea este alta. fundament tehnic a deciziilor. ************** Interiorul curbei C1 reprezintă mulţimea managerilor . la conducere şi consideră compromisul cea mai bună soluţie practică. În figura 5 am reprezentat relaţia lider manager.• • • • trăieşte izolat faţă de colaboratori şi subordonaţi. organizează coaliţiile care se fac şi se desfac. Lasă libertate fiecăruia să-şi exercite influenţa. 5. Pentru el toţi liderii sunt conducători sau potenţiali conducători. doreşte colaboratori slabi. După ………… liderul trebuie să împărtăşească interese reciproce cu cei conduşi.. Managerul partenalist şi demagog caracterizat prin: vorbeşte în termini ambigui ………. vrea sa fie conducător de avangarda. are un comportament autoritar – dictatorial. Este în contrast violent cu puterea corectivă. Definirea conceptului. agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei. Managerul temperat şi autocrat cu următoarele trăsături: face totul pentru a-şi apăra poziţia ierarhică. este influenţabil. nu recunoaşte ………. este paternist şi dur. deciziilor luate. dar nu toţi deţinătorii de putere pot fi descrişi ca lideri. poate fi uşor manipulate de subalterni.iar Interiorul curbei C2 reprezintă mulţimea liderilor. nu stabileşte corespunzător obiectivele. este grijuliu faţă de aspiraţiile personale.

dreapta. pentru realizarea unui obiectiv (unor obiective) prin implicarea afectivă şi operaţională.  Psihologică . studiate comparativ în baza a 11 caracteristici şi subliniază că lidershipul obţinea eficacităţi manageriale pe baza spiritului de echipă a managerilor.ospitalitatea acordată unei persoane în schimbul disponibilităţii de a-i asculta problemele. arătând subalternilor ca pot realiza obiective pe care ei le-au 92 . trei tipuri de lidership. • Care nu pot dar doresc să se implice. Conform lui Ponss şi Avolio. Liderii din aceasta categorie cooperează cu angajaţii în exercitarea atribuţiilor manageriale. nu se nasc. Lidershipul reprezintă capacitatea unui lider. • Care pot şi doresc să se implice.comercializarea sprijinului sau alianţelor între indivizi sau grupuri. Lidershipul transformaţional Esenţa acestui concept al reprezintă angajamentul dintre lideri ş cei care-i urmează.... • Stabilitatea misiunii şi scopurile la care aderă persoanele. unui conducător.putere este reprezentată grafic de Burns. atât ale conducătorului cât şi ale celui condus. de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta. Liderul lucrează într-o astfel de relaţie în loc să controleze şi manifestă interes pentru dezvoltarea individuală a subalternilor. bazată pe mulţimea de schimb care invocă una din …………:  Economică . Lidershipul tranzacţional apare când liderii intră în relaţie de negociere cu subalternii.2.2. 6 se pot manifesta la aceleaşi persoane în funcţie de situaţie. Cele patru forme de lidership corespunzătoare cadranelor 1 .  Politică . Acest tip de lidership ridică nivelul condiţiei umane..4 din fig. există patru componente de bază ale lidershipului transformaţional descrise în cele ce urmează:  Influenţa idealizată. prin matricea “putere colectivă” Interese reciproce (fig6). 5. La baza lidershipului stă spiritual de echipa adică: • Încrederea între persoanele implicate. aspiraţiilor etice. modalităţi de realizare şi încrederea în disponibilităţile afective ale persoanelor avute în vedere: • Care nu pot si nu doresc să se implice.2. Ioan Lazăr prezintă în tabelul 2.Suprafaţa haşurată corespunzătoare intersecţiei celor două domenii reprezintă mulţimea managerilor care se bucură şi de statutul de lideri. De reţinut ca liderii se fac. Mecanismul lidershipului după Ioan Lazăr presupune: pregătirea liderului. • Care pot dar nu doresc să se implice. • Derularea de procese decizional-participative. ************ În această matrice lidershipul autentic este întotdeauna poziţionat în cadranul de …. 5. În funcţie de aceste categorii liderul foloseşte diferite tipuri de putere. Liderii pot construi o platformă de influenţă pentru viitoare misiuni şi obiective.. • Motivare puternică. Relaţia lidership .schimb de bunuri sau bunuri pentru bani.

2000. 1998. Bucureşti. 9. Verboncu I. realizare. 8.. ambele forme de lidership sunt necesare dacă sunt cerute rezultate care depind atât de comportamentul orientat spre relaţii interumane ……………. Asemenea lideri promovează creativitatea. Hinescu şi colaboratorii: Management. 10. Pe măsura maturizării echipei este necesar mai mult lidership transformaţional pentru satisfacerea sentimentelor angajaţilor: de mândrie.văzut ca virtual imposibile. Ca rezultat apar situaţii în care ambele parţi sunt capabile de a influenţa ideile şi raţionamentul celeilalte. Economică. Ioan I. 5. A. CMD. M. Efectul este că subalternii îşi asumă responsabilităţi suplimentare în performanţa şi dezvoltarea personală. Ed. Ed. Concluzii.. Cluj Napoca. Alba Iulia.: Bazele managementului. 1994. 6. Risoprint. Peter F. Ioan Mihuţ şi colaboratorii: Eficienţa factorului decizional. recunoaştere. unii autori o numesc: „inspiraţie carismatică” şi este caracteristică unor manageri indiferent de nivelul ierarhic pe care se află. BIBLIOGRAFIE 1. 1997. Cluj Napoca 2000. Cluj Napoca. 2004. Ei stimulează energia pentru realizarea unor nivele mai înalte de performanţă şi dezvoltare. 13. Ion Ceauşu: Dicţionar enciclopedic de management. Ducker 93 . Subalternii vor face eforturi suplimentare generând dezvoltare şi performanţă. regândirea şi reexaminarea problemelor în curs de rezolvare. Haraux şi Praiet Krech şi Cructeckfield Henry Mintzberg Ion Dijmărescu Robert Katz Ion Verboncu: Manageri şi Management. Alba Iulia 1998. 7. Acest aspect reprezintă abilitatea liderilor de a acorda atenţie diagnosticării nevoilor şi capabilităţilor subalternilor luaţi ca indivizi. Ion Lazăr: Management general. 3. Ed.  Inspiraţia. Liderii sunt motivatori pentru oameni. 2. 11. Star Soft.  Atenţia acordată individual. Conducătorii care pot alterna cu uşurinţă între formula tranzacţională si cea transformaţională vor juca un rol pozitiv în organizaţiile ale căror lideri sunt. 4.  Stimularea intelectuală. în stadiile ………. comunică optimism şi entuziasm colaboratorilor şi subalternilor. Marchis şi Feomi Peteau: Managementul strategic al resurselor umane. 14. În echipe subalternii necesită mai mult conducere tranzacţională. Destin. Nicolescu O. 12. Ed. Individual sau în cadrul grupului. 2000.. Pop: Management.

i ii iii iv v vi 3 vii viii ix x .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful