Strategia si managementul strategic al organizatiei Concepte funcdamentale Aplicatii manageriale Lect.univ.dr.

Amedeo ISTOCESCU Capitolul 1 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei 1.1 Strategia organizaţiei Termenul „strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini „arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată de „secolul lui Pericle” (cca 400-500 Î.H), când termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu. În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen, în scopul evidenţierii pregătirilor pentru planificarea şi realizarea planurilor unora dintre personajele lor. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost „redescoperit” de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluţionar în cadrul unui război civil şi de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franţa în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul preşedinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin şi Adolf Hitler, cărora „strategia” le-a furnizat instrumentele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul război. Pentru primul, scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de către rasa ariană1. 1.1.1 Conceptul de strategie Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiţii. A. Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. I. Ansoff3 (1965) tratează strategia ca „axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: • vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale organizaţiei; • avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii

competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă; • sinergia utilizării resurselor organizaţiei; 1 F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de doctorat Université Montpellier, 1994, p. 17. 2 A. Chandler, Stratégie, structure, décision, identité în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63 3 I. Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996, p.116 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei • flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews4 (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizaţia sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de organizaţie care doreşte să devină“. G. Hofer şi D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca „structura fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge obiectivele”. B. Quinn6 (1980) defineşte strategia ca fiind „un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi programele sale”. În viziunea sa, o strategie conţine trei elemente esenţiale: μ obiectivele cele mai importante de realizat; μ politicile cele mai semnificative de urmat; μ programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei într-un mod unic şi viabil, bazată pe competenţele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a acţiunilor inteligente ale concurenţilor. H. Mintzberg7 (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă: Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici: premerge situaţia căreia i se aplică; este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor. Strategia ca model, stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor. 4 A. Kenneth, în STRATEGOR, p. 98 5 G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101 6 B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126 7 H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition Dunod, 1996, p. 89.

Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă. Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen, ci se referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind “alegerea acelor domenii de activitate în care organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze“. O. Nicolescu9 (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. T. Zorlenţan, E. Burduş şi G. Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca fiind „ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora, ţinând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează.” În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite, în mai multe domenii de activitate: în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare; în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opţiunile pe care le are jucătorul în orice situaţie posibilă; în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de luptă, o confruntare între organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă. 8 STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117 9 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediţia a treia, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 131 10 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 89. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Concurenţa tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piaţa mondială a determinat managementul organizaţiilor, indiferent de gradul de mărime, să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de război. În opinia noastră, accepţiunea dată termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme adiacente. Ea corespunde, aşadar, şi opţiunii noastre. 1.1.2 Componentele strategiei R. Daft11 consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia.

Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei, la produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul. Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor. Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente ale organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor. Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filosofia, imaginea externă, autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologia, modalităţile de supravieţuire în condiţiile concurenţei12. O. Nicolescu13 detaliază astfel componentele strategiei: Misiunea organizaţiei (vocaţia, „credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, 11 R. Daft, op. cit., p. 190. 12 A. Desremaux, Stratégie, Paris, Précis Dalloz, 1999, p.119. 13 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea organizaţiei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general, fie extins, cuprinzând referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită. Cel mai adesea, ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul de activitate în care acţionează (produse/servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească organizaţia. DEŢINĂTORII EXTERNI DE INTERESE : clienţii furnizorii concurenţii creditorii organismele administraţiei publice MISIUNE DEŢINĂTORII INTERNI DE INTERESE

: managementul superior acţionarii salariaţii sindicatele Figura 1.1 Deţinătorii de interese şi misiunea organizaţiei Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai multor roluri ale acesteia: • asigurarea consensului în cadrul organizaţiei, asupra scopurilor urmărite; • furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor; • dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor; • stabilirea unui climat de armonie în organizaţie; • considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă; Strategia şi managementul strategic al organizaţiei • formularea ţelurilor, a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în obiective referitoare la eforturi, efecte, eficienţă, obiective care să poată fi uşor evaluate şi controlate. Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există şapte domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea acţiunilor pe piaţă, rentabilitatea investiţiei, mărimea dividendelor. cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie. inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricaţie. productivitatea, indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor pentru obţinerea produselor. resursele umane şi financiare, materiale şi informaţionale indicându-se modul de achiziţionare şi utilizare a acestora. performanţele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora, dar şi prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. responsabilitatea publică, indicându-se rolul organizaţiei în satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice a

organizaţiei. Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele iniţiale, intermediare şi finale) şi ierarhizate, adică ordonate după contribuţia la creşterea Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale performanţelor organizaţiei şi exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Organizaţia trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmărind scopuri primordiale, fiind formulate corespunzător şi perfect coerente cu misiunea şi cu valorile cheie ale organizaţiei. Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea şi formularea obiectivelor pe termen mediu şi scurt la diferite niveluri (pe funcţiuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urmă, foarte numeroase, de natură esenţial economică, vizează obţinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite în mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al organizaţiei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a organizaţiei trebuie adesea “negociate” la niveluri ierarhice succesive. În afară de obiective, literatura de specialitate mai consemnează şi termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare generală a direcţiei de evoluţie a unei organizaţii, de regulă de natură calitativă, arareori cantitativă, în concordanţă cu misiunea organizaţiei. Termenii de scop şi obiectiv sunt utilizaţi cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obţinute pe termen lung şi termenul de obiectiv rezultatelor obţinute pe termen scurt, cu realizare imediată. Alţi autori îi atribuie invers sau îi utilizează ca interschimbabili. În mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de către organizaţie este mai puţin importantă, atât timp cât aceasta stabileşte o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu şi scurt. Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a organizaţiei, reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o organizaţie în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor activităţilor organizaţiei sau a unei părţi relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm: diversificarea producţiei, specializarea în producţie, pătrunderea pe noi piaţe, asimilarea de noi produse. În cazul organizaţiilor mari şi foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică şi care au funcţionat într-o economie centralizată, menţionăm că acestea trebuie să se adapteze la cerinţele economiei de piaţă, iar o importanţă deosebită trebuie să se atribuie restructurării şi privatizării. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate). Resursele existente sau care se vor obţine trebuie defalcate în funcţie de specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane, informaţionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activităţii curente şi a fondurilor de investiţii necesare operaţionalizării opţiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de

vedere economic şi stabilirea provenienţei lor - resurse proprii, atrase sau împrumutate - în condiţiile în care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime şi materiale, băncile, investitorii, ca deţinători de interese, pot avea o influenţă majoră asupra operaţionalizării strategiei alese. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene iniţiale, termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în implementarea strategiei alese. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinţele pe care creşterea competitivităţii le are pentru susţinerea măiestriei organizaţiei în a determina şi a susţine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o organizaţie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorităţii concurenţilor14. Pentru a înţelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcţiunile organizaţiei joacă un rol important în obţinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe piaţă; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca număr şi ca structură); puterea de cumpărare. 14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura Tribuna Economică, 1998, p. 107. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale n orice organizaţie există surse potenţiale pentru ent pe investiţia în factori avansaţi de prod ent; comunicaţii. ala sa caracteristică o repre ă unei mari tenacităţi şi unei mari doze de creativi .1.3 Tipologia strategiilor iteratura de specialitate tratează strategiile concepute la nivelul ţia propusă de către managementul organiz voltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. M. Porter15 consideră că î obţinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei organizaţii de a stăpâni mai bine decât rivalii săi forţele concurenţei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice şi orice salariat al organizaţiei, indiferent cât de departe se situează de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la

câştigarea şi păstrarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv se bazează în prez ucţie, dintre care îi reţinem pe următorii: • abilităţi deosebite ale resursei umane; • tehnologia propriu-zisă; • tehnologia informaţiei; • sisteme avansate de managem • sisteme eficiente de transport şi tele Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar princip zintă obţinerea acesteia pe un interval de timp îndelungat, şi nu în urma valorificării unei oportunităţi favorabile întâmplătoare de scurtă durată. Dacă la nivelul organizaţiei mari cercetarea şi dezvoltarea joacă un rol important ca sursă a inovării, în condiţiile intraprenoriatului, inovarea este stimulată de condiţiile pieţei (cantitate, loc, structură, cost, preţ). Reuşita organizaţiei se datoreaz tate, manifestate la nivelul managementului, dar şi al executanţilor, privind soluţionarea problemelor şi formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rămâne componenta invizibilă a strategiei, căreia îi sunt subordonate celelalte componente vizibile. 1 L organizaţiei după mai multe criterii. θ În funcţie de evolu aţiei16, se pot defini: • Strategii de dez 15 Porter, M., L’avantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986, p.103 16 Ansoff, I., op. cit., p. 219. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Organizaţiile care se orienteză spre adoptarea acestui tip de strategie sunt cele care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispu pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipe reşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă ermite o creştere a nivelului n ultimul timp pentru • organizaţii anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoare en scurt a acelor cheltuieli legate de / ă, a unor eforturi investiţionale ridicate. zvoltarea poziţia n de un puternic potenţial inovativ. Aceste organizaţii nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere

ze cerinţele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi pieţe; c în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care p absolut al vâzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor organizaţiilor care sunt lider pe piaţă, iar pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul organizaţiilor care părăsesc piaţa; dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial neprofitabilă, organizaţiile au optat î transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse. Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de le mari, care-şi asumă un ce schimbările din mediu sunt predictibile, organizaţia urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional. În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: / Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe term prin reducerea volumului investiţiilor sau marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi echipamentelor. Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute în urma realizării, de regul Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează, acestea pot fi: de consolidare pe o piaţă în creştere, în care organizaţia îşi propune să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin de activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei; de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare, organizaţia îşi apără prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii produselor şi serviciilor, prin intensificarea activităţilor de marketing, prin Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale ucerea temporară sau definitivă a capacităţilor de / Str de • ului în adoptar trategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse idare totală, care constau în vânzarea tuturor θ În şi de existenţa unor leg a , care sunt caracteristice acelor organizaţii care se îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivităţii sau prin realizarea de investiţii. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;

de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie organizaţia decide red producţie, fie optează pentru aşa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obţină maximum de profit din poziţia sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc. ategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluţii îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale organizaţiei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active. Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşec ea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante: S sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor. Strategii de lich activelor organizaţiei şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. funcţie de diversitatea activităţilor unei organizaţii ături între aceste activităţi, există strategii de „portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii17: • Strategii de specializ re orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune strategică, specializarea. 17 A. Desremaux, op. cit., p. 260. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare şi constă în acapararea de către o organizaţie a unor activităţi concurente sau compelementare obiectului său de activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în scopul creşterii poziţiei sale competitive. • Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare: & Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite; & Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite. Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare în ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele de distribuţie. Un argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezintă obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerinţe ridicate. O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală care permite preluarea de către organizaţie a unei verigi dintr-un lanţ de producţie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/şi în aval (asigurarea outputurilor procesului).

Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o organizaţie a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate iniţial. Legătura între afaceri este de natură financiară, la care se adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei. Deşi aplicarea acestor strategii implică dificultăţi în alocarea resurselor interne ale organizaţiei, ele rămân totuşi avantajoase prin minimizarea riscului investiţiei într-o singură afacere. θ În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în producerea de noi produse, există strategii ale modalităţilor de creştere18, care se clasifică astfel: • Strategii de creştere internă - constau în creşterea volumului activelor unei organizaţii prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăţilor de penetrare pe piaţa japoneză a companiilor străine. Caracteristică organizaţiilor mici şi serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul 18 M. Porter, op. cit., p. 319. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor şi, în consecinţă, necorelarea cu cerinţele pieţei. • Strategii de achiziţie - reprezintă cumpărarea unei organizaţii de către o alta, caracterizându-se prin dispariţia celei cumpărate ca entitate juridică independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziţiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi pieţe. • Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe organizaţii care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piaţă deţinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile create de achiziţii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaţiilor - parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezintă tipologia achiziţiilor/fuziunilor. Tipologia achiziţiilor/fuziunilor Tabelul 1.1 Tip achiziţie/fuziune Obiectul achiziţiei/fuziunii 1. Verticală Achiziţionarea unui fost furnizor/client 2. Orizontală Achiziţionarea unui fost concurent 3. Extensie produs Acces la produse complementare 4. Extensie piaţă Acces la noi pieţe 5. Conglomerat Inexistenţa legăturilor strategice între organizaţii θ După sfera de cuprindere19, există strategii: • globale, care: se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei; se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare de resurse apreciabile; se concretizează în planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblul său. • parţiale, care: μ se referă la unele activităţi ale organizaţiei; 19 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 163-166

Strategia şi managementul strategic al organizaţiei μ se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate; μ se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii; μ se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a organizaţiei (managerul general). θ După gradul de participare a organizaţiei la elaborarea strategiei20, se deosebesc strategii: & integrate; acestea: 8se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care aceasta face parte; 8situează în primul plan corelarea activităţilor organizaţiei cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte; 8sunt specifice organizaţiilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; 8se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale autonome ale marilor societăţi internaţionale sau naţionale. & independente, care: se elaborează independent, de către managementul superior al organizaţiei; situează pe primul plan maximizarea profiturilor unităţii sau supravieţuirea acesteia şi este specifică organizaţiilor private. θ După dinamica principalelor obiective încorporate21, există strategii de: μ redresare, care: stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă; se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat. μ consolidare, care: stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă; se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţilor întreprinderii. 20 Idem 21 Idem Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale μ dezvoltare, care: stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil superioare celor din perioada precedentă; se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un apreciabil potenţial tehnic şi comercial. θ După tipul obiectivelor şi natura abordărilor22, deosebim strategii de: privatizare, care: au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societăţi private; se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul

organizaţiei privind modul de privatizare. restructurare, care: se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor organizaţiei în vederea asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale; implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către salariaţi. managerială, care: constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al organizaţiei; implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni. joint-venture, care: are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar; vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe. 22 Idem Strategia şi managementul strategic al organizaţiei inovaţionale, care: se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţifico-tehnic, sub formă de produse noi şi modernizate, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc; se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie. ofensive, care: situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale; se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar. specializare, care: se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate; se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică. diversificare, care: se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate; se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil. organizatorice, care: se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil; se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii, considerată ca pârghia principală a creşterii competitivităţii; se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, bunecunoscut şi utilizat de conducerea organizaţiei. informaţionale, care:

se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al organizaţiei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de calcul; se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale θ După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate23, se deosebesc strategii: & economice, care: se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele şi principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură economică şi stabilite pe bază de criterii economice. & administrativ-economice, în care: un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi organizaţiei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice sau restricţii privitoare la acestea. cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea conţinutului acestora; o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică; Acestea sunt utilizate numai în organizaţiile publice, de regulă, cele din ţările cu economie planificată centralizat. 1.1.4 Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntaţi cu problema stabilirii corelaţiei între caracteristicile organizaţiei şi mediul în care aceasta evoluează, înţelegerea acestei corelaţii constituind un factor care condiţionează viabilitatea organizaţiei. Informaţiile asupra caracteristicilor şi mutaţiilor mediului ambiant, diversităţii de manifestare a factorilor de mediu, intensităţii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltării organizaţiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei de natură economică, managerială, tehnică şi tehnologică, politică, juridică, demografică, culturală, ştiinţifică, psihosociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor24. 23 Idem 24 Ibid., p.79. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Factorii de mediu au fost structuraţi pe două niveluri: • primul nivel de structurare, numit micromediu, redă impactul imediat şi direct pe care anumiţi factori îl au asupra organizaţiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organisamele publice); • cel de-al doilea nivel, numit macromediu, şi care cuprinde factorii menţionaţi în tabel, influenţează organizaţia pe termen lung şi într-o manieră indirectă. Tabelul 1.2 prezintă exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Factori de mediu Tabelul 1.2 Nr. crt. Categoria de factori Exemple 1 Economici Piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare, ritmul de dezvoltare economică, puterea de cumpărare a populaţiei. 2 Manageriali Planificarea macroeconomică, sistemul de organizare a economiei naţionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaţia, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale. 3 Tehnici şi tehnologici Nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor, calitatea tehnologiilor, numărul de licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetareproiectare. 4 Demografici Numărul populaţiei, structura socio-profesională, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi a mortalităţii, durata medie a vieţii. 5 Socio-culturali Structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea. 6 Politici Politica economică, politica socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politica externă, politica altor state şi organisme internaţionale. 7 Ecologici (naturali) Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna. 8 Juridici (legislativi) Legi, decrete, ordonanţe, hotărâri de guvern, ordine ale miniştrilor şi ale organismelor administraţiei locale. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 1.1.5 Determinanţii interni (endogeni) ai strategiei În afara determinanţilor contextuali, un rol important în fundamentarea şi implementarea strategiei unei organizaţii îl au acei factori de influenţă care se manifestă în interiorul organizaţiei25 şi care se numesc determinanţi endogeni. Îi prezentăm în continuare: Proprietarul organizaţiei, poate să fie o persoană sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care proprietarul este unic, el stabileşte principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de organizaţie, cunoscând foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice şi politice implicate. În cazul în care există mai mulţi acţionari şi aceştia deţin majoritatea acţiunilor, ei pot să-şi impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor şi a părţii din profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de Administraţie şi a managerilor de nivel superior. Când acţionarii sunt minoritari,

dar deţin minoritatea de blocaj, pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit, restricţionează cheltuielile curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra strategiei şi politicilor organizaţiei este directă, puternică şi nemijlocită şi depinde de puterea sa economică, de procentul deţinut din capitalul social al organizaţiei, de nivelul de pregătire economică şi managerială, de intensitatea spiritului de întreprinzător, de importanţa organizaţiei în ansamblul preocupărilor sale, de etapa din ciclul de viaţă în care se află aceasta, dar şi de vârsta proprie. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipă) are o contribuţie hotărâtoare asupra strategiei unei organizaţii prin gradul său de pregătire profesională şi în domeniul managementului, prin aptitudinile, trăsăturile de caracter şi de personalitatea pe care le are. Rolul său în fundamentarea şi elaborarea strategiei este cu atât mai mare, cu cât numărul acţionarilor este mai mare şi puterea este mai dispersată în cadrul organizaţiei. Dimensiunea organizaţiei, exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariaţi, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea organizaţiei creşte, cu atât este mai dificil să se adopte rapid decizii şi să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de care trebuie 25 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei să se ţină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de „inerţie organizaţională“ ci şi de volumul şi structura resurselor care sunt disponibile în organizaţia respectivă sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizaţiei, dar şi vârsta organizaţiei reprezintă un factor important, deoarece organizaţiile tinere sunt mult mai creative decât organizaţiile cu oarecare vechime şi, deşi poate sunt insuficient sistematizate în acţiuni, caută mai intens şi suportă mult mai bine schimbarea. Complexitatea organizaţiei, dată de multitudinea activităţilor existente şi de interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială este o variabilă care influenţează strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza implementării ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opţiunilor strategice care se pot stabili şi operaţionalizarea lor. Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele, echipamentele, instalaţiile, tehnologiile de care dispune o organizaţie şi care au un impact substanţial asupra strategiei alese. Organizaţiile care dispun de o bază tehnico-materială neuzată fizic şi/sau moral pot opta pentru strategii inovaţionale sau de dezvoltare. Potenţialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizaţie. Dezvoltarea şi aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariaţii pot opune o rezistenţă atât de mare schimbării. încât implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă. În analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca număr, pregătire, aptitudini, natură a relaţiilor interumane, încadrarea în structura organizatorică existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o organizaţie poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursele informaţionale au devenit din ce în ce mai importante şi mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o organizaţie. De capacitatea organizaţiilor de a-şi constitui şi gestiona fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta infrastructura necesară depinde

obţinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului ambiant depinde de volumul şi structura informaţiilor endogene şi exogene organizaţiei. Managementul organizaţiei trebuie să dispună permanent de informaţii pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piaţă, comportamentul clienţilor, tendinţele conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurenţa pentru fundamentarea, adoptarea şi implementarea unor strategii performante. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Situaţia economică a organizaţiei, este un determinant decisiv în alegerea strategiei organizaţiei. Potenţialul economico-financiar ridicat, reflectat de mărimea profitului obţinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidităţi, reprezintă baza unor strategii care să amplifice în continuare performanţele organizaţiei: strategii ofensive, strategii de pătrundere pe noi pieţe, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Organizaţiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scăzut vor opta pentru strategii care să permită rentabilizarea activităţii lor sau, uneori, numai supravieţuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parţială. Cultura organizaţiei. Fiecare organizaţie are o cultură de dezvoltat, care, combinate în proporţii diferite, îi conferă un caracter de unicitate. Succesul aplicării unei strategii depinde de tipul de cultură existent în organizaţia respectivă. Astfel, culturile puternice, precum şi culturile evolutive, axate pe concepţii democratice precum respectul faţă de om, încurajarea iniţiativei şi a creativităţii la toate nivelurile, favorizează identificare de către organizaţie a schimbărilor intervenite în mediu şi o ajută să aplice acele opţiuni care să conducă la obţinerea unei reuşite pe termen lung. În schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de deţinătorii de interese, lipsa de încredere în individ, comportamente rigide şi arogante, pot constitui adevărate obstacole în implementarea strategiei alese. Tipul şi calitatea strategiei adoptate, precum şi opţiunile strategice stabilite depind în mod decisiv de aspectele cantitative şi calitative pe care le implică aceste variabile strategice şi de modul în care acestea intercondiţionează. 1.1.6 Deţinătorii de interese şi strategia organizaţiei Termenul „stakeholder” este intraductibil în limba română. „Stake”26 în limba engleză poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante în management sunt, total sau parţial, două: ceva care este pariat într-un joc, cursă sau întrecere, suma pariată sau miza; un interes personal (material sau emoţional), implicare sau parte. 26 Leviţchi, L., Bantaş, A., Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora, 1993, p. 254 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Din punctul de vedere al managementului organizaţiei, termenul „stakeholder” desemnează o persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personală directă materială sau emoţională în funcţionarea unei organizaţii şi în realizarea performanţelor acesteia, pe care le poate (pot) influenţa într-o manieră semnificativă. Având în vedere particularităţile economiilor moderne, pare mai convingător să considerăm că există de fapt grupuri de deţinători de interese (grupuri de interese). În cazul unei strategii esenţial este modul în care, prin viziunea

managementului, aceasta serveşte interesele unor importante grupuri de interese şi uşurinţa cu care poate fi transformată într-o strategie competitivă realistă. Grupurile de interese cunosc bine faptul că dacă interesele le sunt cunoscute, respectate şi satisfăcute, ele pot influenţa major implementarea strategiei. Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea activităţilor organizaţiei variază, în funcţie de gradul de implicare şi de interesele acestora. În final, conceperea unei strategii care să ţină cont de deţinătorii de interese reprezintă un avantaj competitiv în sine pentru organizaţie. Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, creditori (bancheri), salariaţi, sindicate, organisme ale administraţiei centrale şi locale (primării, administraţii financiare etc.). Ansamblul de relaţii care apar între aceştia şi organizaţie sau între ei este „condus” de managementul de nivel superior. Competitivitatea şi cooperarea nu se exclud, ci reprezintă o cerinţă pentru reuşita strategiei într-o economie modernă. Scopul vădit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor soluţii de tipul „câştig-câştig”. În ceea ce priveşte grupurile mai puţin importante, scopul este de a nu le îndepărta inutil, deoarece este dificil de anticipat dacă nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi în viitor aliaţi preţioşi pe piţa produselor/serviciilor organizaţiei. Deducem că dacă elaborarea strategiei este un „exerciţiu” de obţinere a competitivităţii, încorporarea aşteptărilor deţinătorilor de intereselor în managementul strategic poate fi de un real folos în succesul implementării strategiei. Un proces de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare, bazat pe o abordare profesionistă şi pe crearea unor reţele de relaţii cu deţinători de interesei şi chiar între aceştia creează premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporită, generatoare de avantaje suplimentare. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 1.1.7 Implicarea deţinătorilor de interese în realizarea cu succes a strategiei organizaţiei Încorporarea motivării deţinătorilor de interese în procesul amplu al managementului strategic este un proces care se derulează în mai multe etape27. Acestea sunt: Identificarea grupului de deţinători de interese ai organizaţiei urmăreşte identificarea tuturor grupurilor de deţinători de interese şi, mai mult, nominalizarea concretă a fiecăruia în parte. Este esenţial pentru fiecare organizaţie, să cunoască sfera acestora pe piaţă. Aprecierea aşteptărilor deţinătorilor de interese ai organizaţiei şi interpretarea lor în perspectiva culturală se derulează cu succes prin intermediul creării, folosirii şi menţinerii unor canale de comunicare, pe cât posibil, cu toate grupurile de deţinători de interese. Perceperea şi acceptarea dorinţelor acestora este esenţială pentru a le servi în mod corespunzător interesele. Concret, etapa are ca scop formularea unor afirmaţii generale, valabile pentru toţi deţinătorii de interese şi a unor afirmaţii concrete, care permit cunoaşterea profundă şi exactă a fiecăruia în parte. Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese ai organizaţiei are ca scop: ierarhizarea acestora, în funcţie de importanţa relaţiei dintre ei

şi organizaţie; stabilirea unor posibilităţi de „cooperare” pentru ca celelalte organizaţii să fie interesate de consolidarea relaţiilor dintre ele; identificarea, împreună cu aceştia, a celor mai adecvate modalităţi de comunicare şi de negociere. Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese ai organizaţiei este necesară întrucât nu toate grupurile sunt la fel de relevante, adică nu afectează în acelaşi mod şi cu aceeaşi intensitate realizarea obiectivelor propuse de organizaţie. Este necesar, ca regulă, să nu se supraestimeze sau subestimeze profitul potenţial pentru organizaţie al fiecărui grup de deţinători de interese. În plus, există posibilitatea ca grupurile de deţinători de interese să formeze coaliţii 27 G. E. Fryxell, în O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 160-163. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei neaşteptate, pentru a bloca sau avantaja acţiunile organizaţiei. Impactul acţiunilor acestor grupuri nu trebuie neglijat în nici un moment al derulării strategiei. Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese în strategia organizaţiei este necesară pentru a identifica exact şi corect atât „interesul” concret al fiecărui deţinător de interese, cât şi modul în care acesta „afectează” organizaţia care îşi concepe strategia. Ca atare, organizaţia poate să cuantifice modul în care deţinătorii de interese identificaţi îi pot influenţa viitorul prin intermediul strategiei elaborate. În funcţie de aceasta, se pot lua măsuri diverse, fie de „direcţionare” a modului în care aceştia îşi vor urmări propriul interes, fie de încercare de reducere a impactului unei eventuale influenţe puternice care ar putea afecta obiectivele organizaţiei în raport cu ceilalţi deţinători de interese. Organizaţia trebuie să încerce armonizarea intereselor tuturor categoriilor de deţinători de interese, în scopul realizării propriei strategii. Anticiparea acţiunilor probabile ale deţinătorilor de interese organizaţiei urmăreşte două categorii de probleme: cunoaşterea şi anticiparea deţinătorilor de interese prioritari, importanţi, în funcţie de diferitele scenarii strategice, fapt care este definit de anticiparea puterii; cunoaşterea conţinutului acţiunilor deţinătorilor de interese şi stabilirea posibilităţilor de realizare oferite acestora. Atunci când se evaluează strategii alternative, este esenţial să se aprecieze concret probabilitatea ca fiecare grup să-şi realizeze obiectivele, rolul fiecărui grup, contribuţia sa la crearea şi menţinerea avantajului competitiv. Acţiunea (atitudinea) globală a organizaţiei faţă de fiecare grup de deţinători de interese are loc o dată ce etapele precedente au fost parcurse, iar strategia aleasă a organizaţiei trebuie să stabilească în mod concret ce atitudine va adopta în relaţiile cu fiecare grup de deţinători de interese. Atitudinile se concep în detaliu, în încercarea de a se suprapune diferitelor abordări, mai ales în situaţii conflictuale. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 1.2 Managementul strategic al organizaţiei Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este

schimbarea în sens general, manifestată pe toate planurile activităţii umane. Ea afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiilor obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu pentru a face faţă schimbărilor produse în interiorul lor şi în mediul lor de acţiune şi determinate în principal de progresul ştiinţific şi tehnic actual, de competiţia acută manifestată la nivel naţional şi mondial, de modificarea nevoilor şi gusturilor oamenilor dar şi de tendinţele din economie şi societate. 1.2.1 Definirea managementului strategic Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse. Managementul strategic şi-a făcut intrarea „oficială“ în lumea specialiştilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării organizaţiei, managementul strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff28 o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în organizaţie, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei „cuplări” strânse între strategia globală şi politicile operaţionale. C. Russu29 defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. 28 I. Ansoff, op cit., p.116 29 C. Russu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999, p.88 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Alte definţii sunt mai analitice. După R. Daft30 managementul strategic reprezintă setul de decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună corelaţie din punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie şi mediul său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări „strategice”, precum: Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al organizaţiei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al organizaţiei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei.

La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat: care conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile managementului superior. Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică multiplele obiective ale deţinătorilor de interese implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, managemet, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii. Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a organizaţiei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente. 30 R. Daft, op. cit., p. 180 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în perioada 1970-1980, sub formă de „planificare pe termen lung”, „planificare, programare, bugetare”, „business policy”, s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub denumirea de management strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes31 stabilirea misiunii organizaţiei, inclusiv declararea scopurilor şi a filosofiei organizaţiei; dezvoltarea unei imagini a organizaţiei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea; evaluarea mediului extern al organizaţiei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor contextuali; analizarea posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului organizaţiei cu cerinţele mediului extern; stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse; identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii organizaţiei; formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din obiectivele pe termen lung; implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor; revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii. Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de organizaţie reflectă competenţele acesteia despre cum să fie competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce. 31 R. Daft, op. cit., p. 184 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei

Conceptul de management strategic poate fi abordat, după S. Oréal32 într-unul din următoarele moduri: Abordarea globală a organizaţiei considerată ca sistem compus din mai multe sisteme funcţionale, în continuă interacţiune unele cu altele, mai ales un sistem deschis faţă de mediul său şi în interdependenţă cu el. Organizaţia suportă în permanenţă influenţa modificării factorilor de mediu. Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-activă, manifestată mai ales la nivelul conducerii superioare. Abordarea restrictivă bazată pe restricţiile temporare şi restricţiile impuse de disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei. Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este organizaţia, considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul organizaţiei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistică, graţie acestor interdependenţe, organizaţia devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor sale de natură organizatorică. Componentele sistemului-organizaţie sunt în mod constant în interacţiune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial). Sistemul-organizaţie poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un element central, organizaţia şi subsistemele componente, înconjurată de diferite straturi succesive reprezentând factori de influenţă a mediului (figura 1.2). 32 S. Oréal, Management stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1995 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Aşteptările membrilor societăţii civile Macro-mediu Micro-mediu Organizaţie Factori: Socio-culturali Politici Legislativi Economici Tehnologici-Tehnici Manageriali Ecologici Demografici Piaţă Cerere Sector Concurenţi Furnizori Consumatori Figura 1.2 Nivelurile mediului (adaptare după S. Oréal, op. cit) 1.2.2 Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni,

concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei33. Pentru atingerea scopurilor organizaţiei este necesară perceperea concomitent concretă şi integrală a influenţelor mediului ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces. Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a organizaţiei, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanţe interne şi externe – şi întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales34. 33 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134 34 D. A. Constantinescu şi colectivul, Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională, 2000, p. 23 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele: & secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii organizaţiei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcţionale a politicilor generale şi parţiale, punerea în practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea acestora. & obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a răspunsului necesar, dar mai ales după implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor obţinute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efecteze în misiunea organizaţiei. & considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului managementului strategic evoluează şi se transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor economice şi sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce priveşte componentele sale, ca element de precauţie faţă de posibila implementare a unei strategii inadecvate. Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazează pe ideea de proces, deci de flux identificabil de informaţii de la un capăt la celălalt, informaţii care circulă între diferitele stadii ale analizei, fiind îndreptate spre îndeplinirea unui scop. În procesul managementului strategic fluxul de informaţii atrage elemente istorice şi curente, informaţii previzionate despre afacere, despre activităţi, operaţii şi despre mediu, evaluate în viziunea priorităţilor care influenţează personalul sau grupurile vital interesate în activităţile organizaţiei. Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organizaţiei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.

Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 1.2. 3 Avantaje ale managementului strategic Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare: / Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor organizaţiei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie „promovează” interesele acestor deţinători de interese. / Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară a organizaţiei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar şi modul în care se poate ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop. / Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora. / Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai Strategia şi managementul strategic al organizaţiei sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic. / Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale, acest fapt „întâlneşte” aşteptările organizaţiei din punct de

vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fără a minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă. Prezentăm şi câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic: • Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor. • Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei, se înţeleg mai bine priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare. • Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării, elaborării, implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale • Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe. • Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. În mod frecvent, subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. În cazul eşecului procesului managementului strategic, managementul organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei. 1.2.4 Limite ale managementului strategic În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic: θ O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă. θ A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind

dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces. Capitolul 2 Modelarea managerială 2.1 Modele de management strategic Prezentăm în continuare, semnificativ adaptate specificului economiei şi administraţiei din România, unele dintre cele mai cunoscute şi utilizate modele de management strategic, având convingerea că acestea pot reprezenta utile instrumente de management pentru conducătorii de organizaţii. 2.1.1 Modelul I. Ansoff Primele modele de management strategic au apărut în deceniul şapte al secolului 20, o dată cu acceptarea de către specialişti a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim model, pe care îl reproducem într-o variantă simplificată şi adaptată. Esenţa acestui model o reprezintă finalitatea sa, deci conceprea unui plan strategic, care să conţină strategia globală a organizaţiei (defalcată pe mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativă, cea financiară şi cea bazată pe produse-pieţe), exprimată sub forma unor obiective a căror provenienţă este multiplă. Ele sunt determinate de filosofia organizaţiei, de deciziile managementului şi de analiza diagnostic operată asupra performanţelor anterioare ale organizaţiei. I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe opţiunile 1 I. Ansoff, op. cit., p. 108 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale strategice de expansiune şi diversificare, care impuneau revizuirea periodică a obiectivelor şi se baza pe o oarecare sinergie apărută ca urmare a expansiunii. Rezultă că în modelul său, rolul important îl deţin obiectivele, frecvent revizuite şi care au un impact semnificativ asupra planului strategic, aşa cum se observă în figura 2.1. Utilitatea modelului provine din faptul că „planul strategic”, aşa cum îl numeşte autorul, este rezultatul cenzurării de către piaţă (furnizori, clienţi, concurenţi) a obiectivelor previzionate. Acestea din urmă au rezultat din redimensionarea previziunilor iniţiale. Un alt avantaj al modelului provine din structura „planului strategic”. Astfel acesta are drept componente cvasi – independente, strategiile de piaţă, strategiile financiare şi strategiile administrative – fiecare având un buget propriu – dar acţionând împreună datorită sinergiei asigurate de „planul strategic”. Această viziune iniţială sistemică face ca modelul descris să fie, în opinia noastră, util în România, întreprinderilor de dimensiune mari în care se justifică din considerente obiective, realizarea de strategii parţiale (comerciale, financiare, de producţie, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare). În acelaşi timp, considerăm ca raportarea obiectivelor previzionate la cerinţele pieţei în mai multe etape, expansiune şi diversificare, fezabilitate, avantaj concurenţial, „make or buy” şi nu o singură dată (după evaluarea corectă şi completă a acestui impact major al pieţei asupra activităţilor organizaţiei) întârzie nepermis de mult finalizarea „planului strategic” ceea ce poate conduce la pierderea unor oportunităţi iniţiale, reprezentând astfel o limită a modelului. Un alt dezavantaj îl reprezintă faptul că „bucla nu se închide” deci nu se compară

realizările finale ale „planului strategic” cu obiectivele iniţiale, care au stat la baza întregului proces de modelare. Este greu de presupus că după atâtea transformări şi influenţe nu au apărut modificări faţă de momentul iniţial. Ca prim model strategic - în perspectivă cronologică – apreciem aşadar că poate servi pentru realizarea de strategii în organizaţiile complexe, din toate domeniile, cu multiple conexiuni în mediul ambiant exogen şi care au nevoie de cunoaşterea restricţiilor permanente ale pieţei pe care acţionează. Obiective iniţiale Puncte forte Puncte slabe Potenţial Previziune Resurse disponibile Expansiune şi diversificare (dictată de piaţă) Obiective revizuite Strategie administrativă Strategie produs-piaţă Strategie financiară Buget strategic Obiective finale „Make or buy” Sinergie „Avantaj concurenţial” Câmp şi vector de creştere Fezabilitate şi/sau alte alternative Plan strategic: Sinergie/structură/decizie Filosofia obiectivelor Decizie de diversificare Figura 2.1 Model strategic (adaptat după I. Ansoff, op. cit.)

Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 2.1.2 Modelul G. Hofer şi D. Schendel G. Hofer şi D. Schendel9 au propus, un alt model, care conţine trei etape importante: procesul de formulare a scopurilor organizaţiei (care este şi punct de plecare în modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etapă intermediară) şi strategia de ansamblu a organizaţiei (ca rezultat al acestui proces). Formularea strategiei se realizează la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, fie integrate în funcţionarea de ansamblu a organizaţiei, fie funcţionând independent. Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente „produse-pieţe” supus unei logici comune de acţiune strategică. Obiectivele organizaţiei pot fi realizate prin examinarea atentă a perspectivelor de dezvoltare a subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune organizatorică dispune de resurse diverse, beneficiază de avantaj concurenţial şi este influenţat de oportunităţi şi ameninţări provenind din mediul ambiant endogen sau exogen. Formularea strategiei ca sumă a strategiilor subdiviziunilor organizatorice poate fi influenţată de existenţa unui nou portofoliu (de produse, servicii sau activităţi), de factorii mediului ambiant exogen sau de poziţia organizaţiei în ramura în care acţionează. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor decizii strategice şi la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizaţiei, aşa cum se observă în figura 2.2. Apreciem că un prim avantaj al utilizării acestui model constă în luarea în considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatorică a organizaţiei. Armonizarea acestora – deşi dificilă – se poate realiza totuşi prin corelare cu obiectivele dorite de organizaţie. Un alt avantaj considerăm că este reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe resursele de care acestea dispun şi mai ales pe aptitudinile (cunoştinţele şi atitudinile) resursei umane, în egală măsură manageri şi executanţi. Apreciem, de asemenea, ca pe un alt avantaj, faptul că modelul surprinde în mod direct influenţele unor importante categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu factorii economici prin „poziţie concurenţială” sau factorii politici prin „analiza politică”) asupra procesului managementului strategic. Rezultă, prin cumularea acestor avantaje, că strategia de ansamblu a organizaţiei ţine cont, conform acestui model, de influenţele complementare ale factorilor endogeni şi exogeni ai mediului ambiant asupra organizaţiei. 9 G. Hofer, D. Schendel, în R. Daft, op.cit., p.193-197 Plan de formulare a scopurilor organizaţiei Obiective dorite de organizaţie Evoluţie revizuită Poziţie concurenţială Oportunităţi şi ameninţări Analiză politică Adoptarea deciziilor strategice Strategia

de ansamblu a organizaţiei Atractivitate economică pentru subdiviziuni organizatorice Previziune şi performanţă Alegere pentru subdiviziuni organizatorice Proces de formulare a strategiei Portofoliu nou Sisteme şi proceduri strategice „Identificarea” subdiviziunilor organizatorice Resurse diverse ale subdiviziunilor organizatorice şi aptitudini ale salariaţilor acestora Salt/Evoluţie Figura 2.2 Model strategic (adaptat după G. Hofer şi D. Schendel op. cit) Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Considerăm în acelaşi timp că principala limită a modelului constă în faptul că nu surprinde influenţele de ansamblu pozitive şi/sau negative ale factorilor mediului ambiant asupra procesului de formulare a strategiei, cum numesc autorii etapa centrală a modelului. Chiar dacă fiecare subdiviziune organizatorică şi-a „cenzurat” obiectivele propuse, ca urmare a analizei influenţei mediului, considerăm că asupra întregii strategii acesta poate avea (şi) alte influenţe sau chiar aceleaşi dar la o scară mai mare. De aceea considerăm că se impune de exemplu o analiză SWOT înaintea „adoptării deciziilor strategice”. Întrucât aceste influenţe sunt dificil de cuantificat la nivelul organizaţiilor de dimensiune mică sau mijlocie, apreciem că modelul poate fi util mai ales societăţilor comerciale şi companiilor naţionale de mari dimensiuni din România. 2.1.3 Modelul J.A. Pearce II şi R.B. Robinson Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II şi R.B. Robinson10, ulterior dezvoltat în timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizaţiei, profilul organizaţiei, mediul extern, analiza strategică, strategia globală, obiectivele, politicile, implementarea strategiei,

controlul şi evaluarea. Ceea ce particularizează acest model, extrem de coerent şi logic, este analiza celor două tipuri de impact – major şi minor – pe care îl suferă componentele modelului. Reprezentarea grafică a modelului prezintă astfel impactul major pe care îl are implementarea strategiei asupra mediului şi impactul minor al profilului organizaţiei asupra mediului. În acest mod nu se doreşte minimizarea impactului activităţii organizaţiei asupra mediului, ci sesizarea faptului că este dificil de evaluat măsura în care acest impact este pozitiv ori negativ, având sau nu implicaţii ulterioare asupra organizaţiei sau asupra altor componente din economie, aşa cum se observă în figura 2.3. 10 J. A. Pearce II, R.B. Robinson Jr., Strategic Management, Illinois, Irwin, Homewood, 1991, p. 125 Misiunea organizaţiei Profilul organizaţiei Ce este posibil? Mediul extern Ce este dorit? Analiza strategică şi alegere Răspuns Răspuns Obiective pe termen lung Strategia globală Obiective pe termen scurt Politici Strategii funcţionale (operaţionale) Implementarea strategiei Control şi evaluare impact major impact minor Figura 2.3 Model strategic (adaptat după J. A. Pearce II şi R. B. Robinson, op. cit.) Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Conform modelului, succesul unei echipe manageriale în materie de strategie este condiţionat de eleganţa şi fermitatea cu care jonglează între “dorinţa” de a realiza anumite obiective şi “posibilitatea” concretă de a le obţine, conform potenţialului organizaţiei şi disponibilităţii resurselor. Faptul că modelul porneşte în formularea misiunii organizaţiei de la această dualitate reprezintă din punctul nostru de vedere, unul din avantajele sale esenţiale. Un alt avantaj evident îl reprezintă cele două bucle care asigură răspunsul corespunzător etapelor de implementare şi de evaluare a strategiei propuse. În acest mod, se asigură posibilitatea luării în considerare a eventualelor modificări ale unor componente din strategie, încă înainte de punerea acesteia în aplicare, impuse de elemente neluate integral în considerare la momentul iniţial sau care în timp şi-au schimbat

parţial sensul de evoluţie sau influenţa asupra strategiei. Apreciem astfel ca un avantaj faptul că există posibilitatea verificării influenţelor produse de implementarea strategiei „la scară redusă”, adică atunci când se mai pot realiza unele modificări în cadrul unor componente. Recomandăm acest model strategic spre utilizare tuturor organizaţiilor din România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate. Structura simplă şi logică îl face uşor de înţeles şi îi asigură coerenţa necesară chiar şi pentru manageri sau întreprinzători fără valenţe evidente de „strategi”. Pentru folosirea sa cu succes este necesară însă cunoaşterea corectă şi completă a conţinutului fiecărei etape propusă de autori. 2.1.4 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard Un alt model cunoscut este acela al şcolii de la Harvard11, cunoscut sub formularea LCAG, după numele autorilor săi (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelaşi plan analiza internă şi externă a organizaţiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiză SWOT. Rezultatele analizei mediului şi ale diagnosticului intern determină posibilitatea enumerării şi evaluării modalităţilor de acţiune posibile, ţinând cont de avantajele şi dezavantajele fiecăreia. Intervin în model în acest moment două tipuri de valori, esenţiale în fond pentru ca modelul să dobândească 11 A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth, Strategic Management în „Harward Business Review”, nr. 24, 1990, p. 47. Modelarea managerilor dimensiunea culturală capabilă să individualizeze organizaţia în contextul economic în care ea se situează: este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizaţiei în mediu şi responsabilitatea socială a acesteia şi de integrarea valorilor culturale ale managementului organizaţiei, adică a elementelor care din perspectiva echipei de conducere au un rol important în formularea strategiei. Rezultă de aici că strategia este funcţie de posibilităţile de acţiune ale organizaţiei, integrarea sa în mediul socio-cultural şi priorităţile managementului organizaţiei. Modelul este prezentat în figura 2.4. Modelul LCAG al şcolii de la Harvard surprinde, pentru prima dată, rolul complex al „culturii” în procesul de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare a strategiei unei organizaţii precum şi responsabilitatea socială a acesteia. Valorile culturale ale organizaţiei reprezintă în opinia autorilor modelului un factor care mediază între mediul ambiant exogen şi formularea strategiei. Astfel, se pot „modela”, şi înţelege mai bine restricţiile mediului şi adapta, pe de altă parte componentele culturii organizaţionale la particularităţile mediului exogen. Ca urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului de „catalizator social” al organizaţiei privită ca sistem (prin crearea de locuri de muncă, pregătirea salariaţilor, respectarea legislaţiei fiscale, motivarea deţinătorilor de interese interni şi externi) este un alt avantaj al utilizării acestui model în procesul managementului strategic. Apreciem ca un alt avantaj conştientizarea rolului important al culturii manageriale în procesul strategic, deşi considerăm că aceasta din urmă fiind parte a culturii organizaţionale, influenţele celor două grupe de valori culturale (aşa cum apar în model) puteau fi surprinse ca un singur şi complex factor de influenţă cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. O altă limită a modelului o reprezintă din punctul nostru de vedere faptul că obiectivele generale

(de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct şi foarte important care influenţează conceperea strategiei. Prezentarea acestora împreună cu valorile culturale ale managementului reduce din impactul hotărâtor pe care în mod normal obiectivele îl au în această etapă strategică. Recomandăm acest model strategic spre utilizare organizaţiilor mari în care sunt bine cunoscuţi determinanţii culturii organizaţionale şi în care sunt bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia. Analiza mediului extern organizaţiei Diagnosticul intern al organizaţiei: Atuuri (puncte forte); Slăbiciuni (puncte slabe); Competenţe; Concurenţă. Enumerarea şi evaluarea posibităţilor de acţiune Avantaje/dezavantaje/rezultate Compatibilitate/incompatibilitate Integrarea valorilor culturale ale organizaţiei în mediu; Responsabilitatea socială a organizaţiei Integrarea valorilor culturale ale managementului organizaţiei; Obiective generale. Formularea strategiei Definirea activităţilor, obiectivelor, căilor şi mijloacelor Aplicarea strategiei impact direct impact indirect Evaluarea strategiei Figura 2.4 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard (adaptat după op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.5 Modelul K. Andrews Asemănător modelului LCAG al şcolii de la Harvard, având aceleaşi elemente componente şi un demers ştiinţific asemănător, potrivit modelului K. Andrews12, luarea deciziilor strategice constă în formularea în prealabil a scopurilor generale, în identificarea problemelor strategice majore, în alegerea celei mai bune soluţii şi punerea în practică a acesteia. Modelul este prezentat în figura 2.5. La baza formulării obiectivelor strategice şi a politicilor care pot servi la obţinerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponibile şi ale restricţiilor mediului exogen. Modelul propune formularea mai multor strategii alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj în comparaţie cu alte modele care nu oferă această posibilitate de alegere. Adoptarea deciziilor strategice constituie etapa – reper a modelului, iar importanţa care i se atribuie reprezintă un alt avantaj pentru reuşita procesului strategic. Aorganizaţiem acest lucru pentru că, în opinia noastră, variabilele (culturale, morale, etice) ale managementului pot condiţiona hotărâtor această etapă. În egală măsură, rolul social al organizaţiei poate influenţa rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. Avantajul

major al influenţelor exercitate de aceşti doi importanţi factori constă în conturarea cu precizie a „dimensiunilor” (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse de către mangementul organizaţiei. Considerăm că strategiile alternative trebuie complet construite şi cuantificate, astfel încât să ofere posibilitatea managementului de nivel superior să opteze în deplină cunoştinţă de cauză pentru cea mai adecvată dintre ele în raport cu condiţionările temporale. Întrucât nu are limite evidente, considerăm că modelul poate fi utilizat în procese strategice de către toate tipurile de organizaţii din România. Atenţionăm asupra faptului că simplitatea acestui model trebuie înţeleasă ca o provocare asupra înţelegerii detaliate a fiecărei etape şi spre sesizarea tuturor factorilor care pot influenţa pozitiv sau negativ aceste momente temporale din conceperea strategiei. 12 K. Andrew în R. Daft, op. cit., p. 111 Valori ale Analiza managementului mediului Identificarea obiectivelor strategice şi a politicilor actuale Analiza resurselor Oportunităţi şi ameninţări majore Identificarea strategiilor alternative Adoptarea deciziilor Obiective strategice şi politici revăzute Aplicarea strategiei Responsabilitatea socială a organizaţiei Evaluarea strategiei Figura 2.5 Modelul strategic (adaptat după K. Andrews, op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.6 Modelul M.J. Stahl şi D.W. Grisgby Aspectele particulare mult diferite de elementele cuprinse în modelele prezentate anterior, se întâlnesc în modelul strategic propus de M.J. Stahl şi D.W. Grisgby13. Pentru aceştia, punctul de plecare în demersul strategic îl reprezintă existenţa unei situaţii-stimul, care poate determina schimbări profunde de management pentru perioada ulterioară. Percepţia managerială a fenomenelor economice cu care se confruntă organizaţiile şi interpretarea

acestora se realizează prin intermediul luării în considerare a valorilor culturale ale organizaţiei şi a elementelor de factură cognitivă existente. În această viziune, valorile culturale reprezintă variabile independente, iar percepţia managerială este o variabilă dependentă. Reprezentarea sistematică a modelului demonstrează cum din mai multe interpretări posibile ale contextului, managementul organizaţiei decide pentru aceea pe care o consideră adecvată scopurilor organizaţiei şi conjuncturii temporale. Valorile culturale şi elementele de factură cognitivă ale personalului influenţează direct şi această ultimă etapă de alegere strategică, întrucât reuşita strategiei este influenţată şi de modul în care personalul organizaţiei înţelege să contribuie la aceasta. Modelul este prezentat în figura 2.6. În acest context apreciem ca un avantaj evident faptul că particularităţile resursei umane (pregătire profesională, aşteptări, aptitudini, cunoştinţe, valori culturale acceptate sau propuse) reprezintă un factor de „filtrare” a modului în care situţia-stimul (decizională) este prezentă în organizaţie. Fiecare dintre salariaţi are în mod cert o viziune proprie asupra strategiei, iar percepţia corectă a managementului ca arbitru nu este posibilă decât ulterior unei etape de „interpretare” a propunerilor formulate ca reflectare a opiniilor salariaţilor. Acest avantaj premite parcurgerea ulterioară a etapelor fireşti de alegere a variantei de strategie, de punere în practică şi de evaluare. Prima parte a modelului propus de M.J. Stahl şi D.W. Grisgby, prin secvenţele pe care le conţine, în care „cuantifică” maniera în care personalul înţelege strategia organizaţiei poate reprezenta o limită a acestuia în situaţia în care partea care urmează, riguros ştiinţifică şi refectând viziunea managementului, nu reuşeşte să reţină esenţialul şi ceea ce este cu adevărat posibil şi necesar să fie cuprins în strategie. Considerăm că modelul poate fi recomandat atât organizaţiilor mici şi mijlocii cât şi celor mari din România. Acesta combină elementele subiective, culturale cu cele obiective, ştiinţifice. 13 M.J. Stahl, D.W. Grisgby, Strategic Manangement for Decisions Making, Boston, Masachussette, 1992, p. 289 Situaţia -stimul Interpretare Percepţie managerială Bază cognitivă Valori culturale Câmp limită de viziune Opţiuni strategice Alegere strategică Aplicare Evaluare Percepţie selectivă

FIgura 2.6 Model strategic (adaptat după M. J. Stahl şi D. W. Grigsby, op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.7 Modelul R. Daft Un alt model, din categoria celor clasice, care respectă etapele şi componentele procesului managementului strategic este propus de R. Daft14. Modelul, bazat pe analiza SWOT, are ca element central redefinirea misiunii organizaţiei şi a scopurilor acesteia, pe baza identificării atuurilor, slăbiciunilor, ameninţărilor şi oportunităţilor care vin din mediul intern şi extern. Analiza SWOT este o consecinţă a existenţei şi evaluării curente a organizaţiei prin prisma misiunii, a ţelurilor şi a strategiilor anterioare. Noua misiune şi noile scopuri contribuie la formularea de către managementul superior a celor trei tipuri de strategii: strategia de ansamblu a organizaţiei, strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice) şi strategia funcţională. Modelul se încheie cu etapa de implementare, care protrivit autorilor, necesită, în ordine: leadership, structură, resurse umane, control sistematic, tehnologii, sistem informaţional. Modelul este prezentat în figura 2.7. Un prim avantaj oferit de acest model constă în cunoaşterea situaţiei economico – financiare şi manageriale a organizaţiei ca urmare a evaluării curente, ce reprezintă un punct de plecare al acestui model strategic. În acest mod se pot previziona modificările ce trebuie aduse prin strategia următoare faţa de cea prezentă ca urmare a influenţelor mediului exogen şi endogen. Un alt avantaj îl reprezintă formularea concomitentă a strategiei de ansamblu, a strategiei pe domenii de activitate şi a strategiilor funcţionale, ceea ce asigură, în mod cert, necesara corelare a acestora. Atenţia deosebită acordată, în etapa de implementare a strategiei, proiectării consecvente a leadership-ului, rolului şi importanţei resursei umane, modalităţilor de control folosite de către management, rolului tehnologiei şi al informaţiilor, deşi poate în funţie de conjunctură, îngreuna sau uşura punerea sa în practică, atestă faptul ca reuşita strategiei este aproape garantată, minimizându-se riscul producerii unor evenimente nedorite. Adăugat celorlalte, şi acest avantaj conduce la concluzia că modelul strategic al lui R. Daft poate fi recomandat organizaţiilor din România, indiferent de gradul de mărime al acestora. 14 R. Daft, op. cit., p. 103 Analiza mediului extern Identificare: Oportunităţi Ameninţări Evaluarea curentă: Misiune Scopuri Strategie Analiza mediului intern Se definesc: & Misiunea

& Scopurile Identificare: Puncte forte Puncte slabe Formularea celor trei strategii: globală pe domenii (activităţi) operaţională (funcţională) Aplicarea strategiei Implementarea strategiei necesită: Leadership Structură Resurse umane Sisteme de control Tehnologii Sistem informaţional Figura 2.7 Model strategic (adaptat după R. Daft, op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck15 prezintă într-un alt model evoluţia unei organizaţii spre practicarea managementului strategic. Astfel, organizaţia urmează patru faze în evoluţia sa: o fază axată pe planificarea financiară, o fază bazată pe previziune, o fază bazată pe planificare orientată spre exterior adică spre deţinătorii de interese şi o fază, ultima, a managementului strategic, drept rezultat previzibil al precedenelor etape. Autorii acestui model corelează fazele din evoluţia organizaţiei cu sistemele de valori specifice. Acestea evoluează de la primordialitatea acoperirii bugetului necesar realizării strategiei, prin anticiparea viitorului, la gândirea strategică şi apoi la crearea viitorului, ca unică modalitate de obţinere a avantajului concurenţial în condiţiile contemporane. Modelul este prezentat în figura 2.8. Deşi avem rezerve faţă de detalierea şi conţinutul activităţilor care conduc la realizarea managementului strategic – aşa cum consideră autorii modelului – apreciem faptul că totuşi acesta este un corolar şi că asigură sinteza planificărilor realizate în domeniile funcţional şi cele comercial ale organizaţiei ca pe un aspect de noutate nerelevat de modelele prezentate anterior. Apreciem ca pe un al doilea avantaj al modelului faptul că acesta redă pe larg activităţile care trebuie definite şi monitorizate corespunzător în cadrul fiecărei dintre cele patru faze. Se poate preveni astfel neluarea în considerare a unora dintre acestea şi deci afectarea succesivă a fiecărei etape cu efecte de ansamblu nedorite şi greu de anticipat. Apreciem de asemenea, evidenţierea distinctă a efectelor finale ale derulării fiecărei etape şi considerăm că este logică relaţia de condiţionare dintre acestea. În opinia noastră, principala limită a modelului constă în posibilitatea apariţiei unor confuzii în ceea ce priveşte conţinutul etapelor prezentate de autori,

mai ales dacă acestea nu se definesc suficient de bine (de la planificarea de bază la stabilirea nivelului de consum, planificarea axată pe previziune ca anticipare a unor posibile evoluţii viitoare, planificarea axată spre deţinătorii de interese asigurând viziunea ştiinţifică sau managementul strategic ca responsabil de obţinerea rezultatelor previzionate). Cu toate acestea, considerăm că modelul poate fi util în practicarea managementului strategic al organizaţiilor din România indiferent de gradul lor de mărime sau de domeniul în care acţionează cu un plus de avantaje pentru cele mari, în care activităţile sunt complexe şi corelate între ele, în vederea obţinerii obiectivelor stabilite iniţial prin strategia de ansamblu. 15 B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, nr. 1, 1990, p. 39 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Faza I Planificarea de bază, constă în: Faza a II-a Planificarea bazată pe previziune, constă în: Faza a III-a Planificarea orientată spre exterior, constă în: Faza a IV-a Managementul strategic propriu-zis, constă în: Eficacitatea planificării activităţilor organizaţiei: Asigurarea resurselor. Stabilirea priorităţilor. Focalizarea asupra strategiei. Planificare mai eficace pentru creştere. Analiza

mediului. Previziuni multianuale. Alocarea statică a resurselor pe obiective concrete, operaţionale. Creşterea reactivităţii la pieţe şi competiţie. Analiza amănunţită a situaţiei şi evaluarea competitivă. Evaluarea alternativelor strategice. Alocarea alternativelor strategice. Alocarea dinamică a resurselor. Combinarea tuturor resurselor astfel încât să asigure avantaj competitiv. Cadrul planificării determinat strategic. Procese de planificare creativă şi strategică. Sistem de valori suportiv şi climat adecvat. Finalitate: Stabilirea

necesarului de resurse Anticiparea viitorului Viziunea strategică Obţinerea rezultatelor previzionate Figura 2.8 Fazele managementului strategic şi evoluţia organizaţiei (adaptat după B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.9 Modelul J. Carles Un alt model strategic, cel propus de J. Carles16, este prezentat în figura 2.9. Autorul porneşte de la premisa că orientarea managerului care propune strategia este condiţionată de mediul extern şi intern al organizaţiei, iar aceste două elemente stau la baza realizării diagnosticului strategic, pe baza diferitelor metodologii. Din recomandările diagnosticului vor rezulta obiectivele strategice, fundamentale pentru organizaţie şi ulterior planul strategic, cu elemente tactice, mai concrete. Programele corespund unor orientări pe termen scurt, care asigură flexibilitatea demersului strategic, fiind influenţat de mediul intern, adică de condiţiile create în organizaţie. Etapa de pilotare (îndrumare) presupune stabilirea unor instrumente şi a unor indicatori de gestiune şi control, mai ales bugetar. Ea nu se confundă cu leadership-ul, deja presupus în etapa de programare. Modelul se încheie cu etapa de evaluare, care adesea, conduce la modificarea viziunii managerului pentru problemele strategice ulterioare. Modelul propus de J. Carles prezintă un mare avantaj – acela al simplităţii şi clarităţii etapelor propuse spre a fi parcurse în practicarea managementului strategic. El este substanţial influenţat de personalitatea (profesională, managerială, culturală) a managementului strategic. În fond, tocmai aceasta asigură, în multe situaţii organizaţionale concrete, reuşita complexelor etape ale conceperii strategiei. Strategia trebuie să fie puternic marcată de opţiunile managerului (proprii sau sugerate de proprietar). Aceasta îl motivează şi îl obligă să asigure condiţiile necesare, utilizând instrumente formale (diagnostic intern şi extern, obiective strategice, planuri, programe) dar şi informale (leadership, unele forme de manifestare culturii organizaţionale, organizarea informală) pentru a face posibilă punerea în practică a strategiei. Ca atare, acestă surprindere exactă a amprentei/personalităţii managerului asupra strategiei este, credem noi, un alt important avantaj al modelului analizat. Bucla de retroacţiune, obligatorie de altfel, este precizată în mod expres de către autorul modelului pentru a atesta atenţia managementului de nivel superior în momentele delicate ale evaluării strategiei. Considerăm însă că ar putea fi puţin tardiv şi că această relaţie de feedback putea să apară cu mai mari efecte pozitive încă din etapa de îndrumare (adică de implementare a strategiei). Ca atare din punctul nostru de vedere aceasta ar putea fi considerată o mare limită a modelului sau poate numai o eroare. Cu toate acestea, modelul propus de J. Carles poate fi recomandat spre utilizare organizaţiilor din România, fără execepţie: mari, mijlocii şi mici, precum şi celor care nu acţionează în sfera comercială, dar au nevoie de un management performant.

16 J. Carles, Strategie, note de curs, Toulouse, Universitatea de Ştiinţe Sociale 1, note de curs, 1997 Răspuns Evaluare Pilotaj (îndrumare) Programe şi leadership Mediul extern Plan strategic Obiective strategice Diagnostic strategic Mediul Orientarea intern managerului care propune strategia Figura 2.9 Demers strategic (adaptat după J. Carles, op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.10 Modelul P. G. Holland şi L. W. Rue Un model interesant pentru „practicarea” managementului strategic propun P. G. Holland şi L. W. Rue17. Ei precizează următoarele etape: Formularea strategiei Compararea cu strategia anterioară (dacă a existat) Stabilirea misiunii Stabilirea obiectivelor pe termen lung Realizarea diagnosticului extern Realizarea diagnosticului intern Stabilirea opţiunilor strategice Identificarea alternativelor de afaceri Compararea alternativelor strategice Formularea strategiilor funcţionale Precizarea particularităţilor modului de organizare Evaluarea strategică şi controlul Modelul celor doi autori este redat în figura 2.10. Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de fundamentare, elaborare, aplicare şi evaluare a strategiei construiesc un model complex şi actual. Strategia apare în acest model ca fiind o consecinţă a relaţiei în care se află misiunea organizaţiei (de altfel perenă) cu strategia anterioară, din care în mod evident se inspiră cea următoare ca urmare a planificării glisante. Această viziune asigură atât continuitatea procesului managementului strategic, cât şi raportarea permanentă la raţiunile care au generat constituirea organizaţiei, ceea ce poate reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. „Dimensiunile” strategiei (cantitative şi calitative) şi în primul rând obiectivele pe termen lung ale acesteia sunt influenţate de rezultatele diagnosticului intern şi ale celui extern, iar

opţiunile strategice sunt generate de alternativele de afaceri pe care le are organizaţia. Apreciem aşadar, că această raportare la „piaţă” în stabilirea concretă a paşilor ce trebuie urmaţi pentru realizarea strategiei este necesară şi constituie un alt avantaj al modelului. 17 L. W. Rue, P. G. Holland, Strategic Management, Concepts and Experiences, New York, Mc. Graw-Hill Company, 1996, p. 314 Evaluarea strategiei şi controlul acesteia Precizarea particularităţilor modului de organizare J Identificarea alternativelor de afaceri Stabilirea misiunii C Examinarea perspectivelor Stabilirea obiectivelor pe termen lung D E Realizarea diagnosticului extern Stabilirea evoluţiei viitoare Compararea alternativelor strategice Stabilirea opţiunilor strategice G I Aplicarea strategiei Formularea strategiilor funcţionale L H K Realizarea diagnosticului intern F Compararea cu strategia A Formularea strategiei B anterioară (dacă a existat) Analiza situaţiei curente Figura 2.10 Model strategic (adaptat după L. W. Rue şi P. G. Holland, op. cit.) Modelarea managerilor În opinia autorilor, aplicarea strategiei constă în mod explicit în articularea strategiilor funcţionale (dependente şi ele de modul de organizare şi de particularităţile subdiviziunilor organizatorice). Suntem de acord doar parţial cu această „formulă”, întrucât strategiile funcţionale nu sunt, de regulă, „fragmente” ale unei strategii de ansamblu, ci mai degrabă strategii distincte care nu o pot înlocui pe aceasta din urmă. Ca urmare, limita modelului este, în opinia noastră, tocmai acestă „disoluţie” a strategiei de ansamblu în strategii funcţionale. Considerăm aşadar, că nefiind necesară conceperea foarte detaliată a unei strategii funcţionale pentru organizaţiile mici şi mijlocii, modelul prezentat este mai degrabă recomandabil organizaţiilor mari în care fiecare funcţiune (uneori chiar activitate) are un loc bine precizat şi o relevanţă distinctă în atingerea obiectivelor stabilite prin strategia de ansamblu. 2.1.11 Particularităţi ale utilizării modelelor

strategice pentru organizaţiile din România Managementul strategic este focalizat în România, în mod tradiţional, asupra unor categorii aparte de organizaţii, anume cele de dimensiune mijlocie şi cele de dimensiune mare. Totuşi, în ultimele decenii, se remarcă tendinţa de extindere a utilizării conceptelor impuse de practicarea managementului strategic şi în alte categorii de organizaţii, pe care le putem considera “atipice” pentru teoria managementului strategic: organizaţiile mici, cele din sfera publică sau cele nonprofit. Acest fapt conorganizaţie în timp generalizarea utilizării acestui instrument managerial şi translatarea experienţei de succes a organizaţiilor mari spre noi categorii de organizaţii. Utilizarea de către organizaţiile mijlocii şi mari din România a modelelor strategice este necesară atât pentru a-şi concepe propria evoluţie viitoare, dar şi datorită impactului asupra altor categorii de organizaţii, a căror evoluţie o influenţează, pe baza sistemului de relaţii care apar între deţinătorii de interese, în mod tradiţional. Ca urmare a analizelor precedente, în tabelul 2.1 prezentăm sinteza utilităţii modelelor strategice recomandabile organizaţiilor din România, în funcţie de dimensiunea acestora (mici şi mijlocii, respectiv mari), de modul de constituire (societăţi comerciale, regii autonome, companii naţionale, administraţii) sau de domeniul în care acţionează (comercial sau non-profit). Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Sinteză a necesităţii utilizării modelelor strategice pentru organizaţiile din România, în funcţie de dimensiunea şi tipul acestora Tabelul 2.1 Model Organizaţii mari Tip de organizaţie Organizaţii mici şi mijlocii Societăţi comerciale Regii autonome/ Administraţii/ Companii naţionale/ Organizaţii non-profit I. Ansoff x x G. Hofer şi D.Schendel x x J. A. Pearce II şi R. D. Robinson xxx Şcoala de la Harvard x x K. Andrews x x x M. J. Stahl şi D. W. Grigsby x x x R. Daft x x x B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck xxx J. Carles x x x

P. G. Holland şi L. W. Rue x x 2.2 Decizii strategice Deciziile strategice şi modelele proceselor decizionale se pot analiza şi în calitate de componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice atunci când se conformează unui „ax strategic”, unei orientări strategice, iar rezultatele operaţionalizării lor depind în mod hotărâtor de integrarea procesului decizional în ansamblul procesului de management strategic. 2.2.1 Modele ale procesului de decizie strategică În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18 identifică trei elemente importante: obiectivele, împreună cu deciziile necesare pentru realizarea lor, constrângerile, adică elemente ale mediului care privează organizaţia de libertatea anumitor alegeri şi responsabilităţile, adică acţiunile pe care organizaţia 18 I. Ansoff, op. cit., p. 95 Modelarea managerilor îşi propune să le realizeze şi care fac parte din raţiunea sa de a exista sau din misiunea sa. Modelele prezentate surprind această legătură şi condiţionare. În plus, trebuie amintit şi faptul că cercetările specialiştilor români efectuate în acest domeniu au demonstrat necesitatea lucării în conisderare a ceea ce este cunoscut sub numele de „situaţie stimul”, adică factorul – uneori greu de sesizat din afara contextului managerial – care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul unei abordări strategice de tip normativ, permite integrarea corectă a procesului de formulare a deciziilor în cadrul procesului managementului strategic. Criteriile decizionale la care se apelează în selectarea variantelor decizionale este necesar să fie în concordanţă cu misiunea organizaţiei, obiectivul său fundamental, posibilităţile conjuncturale şi restricţiile mediului. 2.2.1.1 Modelul O. Nicolescu Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic. Acesta preconizează o modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a iteraţiilor acestora într-o schemă logică, refectând funcţionalitatea mecanismului decizional. La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfăşurat în organizaţiile româneşti, se află şase etape: identificarea şi definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului decizional şi stabilirea criteriilor decizionale; stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale; deciderea, adică adoptarea variantei decizionale considerată optimă; aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor aplicării deciziei. În activitatea practică de luare a deciziilor, momentele corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preţ. Dacă „situaţia-stimul” poate fi comună pentru mai multe organizaţii care acţionează în aceeaşi ramură şi generalizând, tuturor organizaţiilor româneşti (de exemplu, trecerea de la o economie centralizată la o economie de piaţă, concurenţa crescândă, privatizarea şi implicaţiile ei în materie de calitate şi costuri etc.), 19 O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 274-276

Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ dobândesc dimensiuni particulare pentru fiecare organizaţie, în funcţie de cel puţin două categorii de influenţe (cele exercitate de mediu şi cele exercitate de decident). Unul dintre avantajele certe ale utilizării acestui model decizional constă în atenţionarea decidentului asupra posibilelor influenţe (reciproce) dintre procesul decizional în ansamblul său şi mediul ambiant (exogen şi endogen) al organizaţiei. Un alt avantaj este generat de faptul că într-o lume economică aflată într-o continuă schimbare, procesul decizional este plasat în „cercul vicios” generat, de regulă, de o situaţie stimul şi care generează la rândul său o alta, sursă la rândul său pentru un alt proces decizional. Acest „perpetuum mobile” decizional corespunde fragilităţii şi instabilităţii economice create de un mediu ambiant adesea ostil şi greu de definit pentru mulţi dintre managerii români. Complexitatea modelului decizional şi logica impecabilă îl recomandă spre utilizare în procesele decizionale strategice şi tactice pentru toate organizaţiile din România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate. Modelul este util atât din punctul de vedere teoretic dar şi pragmatic. Din punct de vedere teoretic el oferă o imagine coerentă a ansamblului procesului decizional cu elemente şi fazele sale componente şi relevând corelaţiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor, specialiştilor din organizaţiile economice care utilizează managementul ştiinţific drept instrument de lucru. Utilitatea modelului apare şi atunci când se încearcă compararea rezultatelor mai multor firme, care în aceleaşi condiţii economice, au apelat la acelaşi model strategic. Rezultatele diferite care au fost „acceptate” sunt generate de influenţele, reciproce sau unilaterale ale mediului şi ale decidentului/decidenţilor asupra fiecărei etape a procesului decizional strategic. Modelul este redat în figura 2.11. După părerea autorului, modelul se recomandă tuturor tipurilor de organizaţii economice româneşti şi pentru orice situaţie decizională, indiferent de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece în etapa de „decidere” se va face apel la metoda decizională specifică fiecărui tip de situaţie, ceea ce conduce dacă nu la reducerea riscului asociat aplicării deciziei, atunci cel puţin asigură cunoaşterea mai exactă (şi completă) a posibilelor consecinţe. Mediul decizional Decidentul Situaţii stimul Situaţia stimul Identificarea şi definirea problemei decizionale P area obiectivului d reciz ecizional Stabilirea criteriilor decizionale Stabilirea alternativelor decizionale Deciderea

Aplicarea deciziei Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei impact major impact minor Figura 2.11 Model strategic-normativ (adaptat după O. Nicolescu, op. cit.) Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 2.2.1.2 Modelul S. Oréal Potrivit lui S. Oréal20, procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale: 1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări organizaţia; 2. formularea unei strategii globale a organizaţiei pentru a le putea realiza; 3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării corespunzătoare a dezvoltării portofoliului de activităţi din organizaţie. Figura 2.12 prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice. Opţiuni economice şi sociale fundamentale Sisteme de valori ale managerilor Misiunea organizaţiei Obiective strategice pe termen lung Obiective strategice pe termen mediu Sistem de control Bugetar Strategic Control Figura 2.12 Piramida obiectivelor strategice (adaptat după S. Oréal, op. cit.) 20 S. Oréal, op. cit., p. 245. Modelarea managerilor Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne permite să sesizăm uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele şi modalităţile de control, iar în partea superioară opţiunile care corespund scopurilor organizaţiei zona mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise. Obiectivele strategice se află plasate în centrul ierarhiei scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii. În partea superioară sunt plasate elementele permanente, durabile care evoluează foarte lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc priorităţile, obiectivele strategice, deciziile, În partea inferioară, obiectivele strategice şi operaţionale sunt mai numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate în timp şi vizând efectele pe termen scurt. Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi formularea unei strategii care să permită atingerea performanţelor dorite. Sunt rare cazurile în care o singură soluţie strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie singura acceptabilă. Deşi dificil de modelat, procesul de decizie strategică şi de formulare a strategiei răspunde unei logici potrivit schemei prezentată în figura 2.13. Obiective strategice

Axe strategice posibile Evaluarea comparativă Alegerea strategică Aplicarea strategiei Evaluarea strategiei Sistemul de valori al managerilor Responsabilitatea socială a organizaţiei Opţiuni economice Mediu Organizaţie Figura 2.13 Procesul de decizie strategică (adaptat după S. Oréal, op. cit.) Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în procesele decizionale constă în acordarea unei atenţii deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influenţa acest proces: oportunităţile economice ale mediului ambiant accesibile organizaţiei, variabilele (economice, culturale, profesionale) în care cred managerii organizaţiei, şi responsabilitatea socială a acesteia, rareori sesizată ca factor de influenţă în procesele strategice sau decizionale. Din interdependenţa acestora rezultă obiective strategice bine construite, armonizate şi posibil de atins. Apreciem ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea mai multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecţie axate pe criterii ferme decizionale managementul, urmează să se aleagă varianta optimă. Anumite strategii sunt „a priori” imposibile, dată fiind situaţia organizaţiei respective în momentul analizei. În funcţie de constrângerile anticipate, urmează formularea efectivă a obiectivelor strategice, identificarea opţiunilor strategice posibile, adică acelea care să-i permită atingerea obiectivelor strategice alese, înainte de a le evalua, de a le compara şi de a o alege pe aceea care va deveni strategie efectivă a organizaţiei în perioada următoare. Condiţiile21 pe care trebuie să le îndeplinească procesul de formulare a deciziilor strategice în vederea conceperii unei strategii sunt următoarele: Coerenţa fiecărei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului sau ale analizei SWOT; pentru fiecare strategie posibilă trebuie verificat gradul de coerenţă cu principalele concluzii ale analizei interne şi externe. Este necesară testarea relaţiei dintre fiecare axă strategică şi sistemul de valori al managementului. Atractivitatea economică a fiecărei opţiuni. În funcţie de mai multe criterii, precum nivelul iniţial al investiţiilor, rentabilitatea potenţială, repartizarea în timp a recuperării resurselor investiţionale, se compară diferitele opţiuni strategice posibile. Compararea se face şi în funcţie de gradul de risc asociat. Riscul reflectă vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi determinaţi de caracteristicile sale inerente. Realismul punerii în operă a strategiei. Adesea trebuie căutate răspunsuri la mai multe întrebări, între care: Ce grad de flexibilitate îşi va menţine organizaţia, în condiţiile fiecărei posibile strategii?

Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena 21 S. Oreal, op. cit., p. 246 - 250 Modelarea managerilor mobilizarea unui efort al organizaţiei în ansamblu şi al fiecărui membru în parte?; Care sunt reacţiile mediului, în principal cele ale pieţei şi concurenţilor?; Care este gradul de dificultate al punerii în aplicare a fiecărei strategii propuse? Recomandăm utilizarea acestui model în cadrul derulării proceselor decizionale din organizaţiile mari, care işi pot identifica în mod concret şi complet variabilele care influenţează activităţile. 2.2.1.3 Modelul A. Desremaux O altă abordare a proceselor de decizie strategică pe care o prezentăm este aceea a lui A. Desremaux22. El optează pentru următoarele patru faze ale acestui proces: Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu modelul ideal dorit de organizaţie. Definirea problemei are loc după elaborarea prealabilă a unui model descriptiv al acţiunilor anterioare şi a unui model ideal al stării sistemului analizat. Faza de definirea a soluţiilor, presupune descoperirea mijloacelor pentru a reduce diferenţa dintre modelul descriptiv şi modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de interpretare cauzal, care să permită identificarea motivelor care au generat probleme şi prin precizarea „simptomelor” organizaţiei. Faza de alegere a unei soluţii, care se realizează prin evaluarea soluţiilor inventariate în faza precedentă şi prin raportarea la diferite criterii. Criteriile pot fi raţionale sau subiective, deci mai mult sau mai puţin cuantificabile. Faza de planificare a punerii în operă a soluţiei alese, cuprinde identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite. Această fază reproduce operaţiile din fazele precedente, aplicându-le însă într-un context diferit: acela al punerii în operă şi nu al identificării de soluţii. O mare parte din reprezentările proceselor de decizie strategică sunt variaţiuni în jurul descompunerii lor în aceste faze, fără aprofundarea aspectelor punerii în operă. Presiunea timpului, gradul de urgenţă, stadiul de evoluţie sau de dezvoltare al organizaţiei nu mai pot rămâne fără efect asupra caracteristicilor 22 A. Desremaux, op. cit., p. 219. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale proceselor de decizie strategică şi asupra procesului de formulare şi punere în operă a strategiei. A. Desremaux identifică şi analizează determinanţii potenţiali ai procesului de decizie strategică şi rolul acestora în obţinerea performanţei organizaţiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategică se bazează pe analiza realizată de persoanele care asigură managementul organizaţiei. Complexitatea organizaţiei şi caracterul complex al strategiei, împreună cu factorii de mai sus, influenţează procesul de decizie strategică. Principalele elemente cu rol aparte în decizia strategică sunt, după autorul modelului, următoarele: actorii, procesele de raţionalitate, demersul strategic şi ritmul de realizare a procesului. Din interferenţa acestora rezultă formalizarea strategiei şi procesul de punere în aplicare, fapt care generează performanţa

organizaţiei Figura 2.14 prezintă acest model. Un avantaj esenţial al utilizării acestui model în procesele decizionale derulate în organizaţii îl reprezintă gruparea variabile de influenţă în trei mari categorii: variabile organizaţionale (endogene), variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adică provenind din mediul ambiant exogen. Restricţiile de natură politică şi de natură economică reprezintă alte două grupe majore de factori de influenţă, care în opinia autorului modelului, diminuează sau intensifică, influenţa primelor trei asupra proceselor decizionale strategice. Acestă a doua raportare la mediu poate fi considerată ca un alt avantaj oferit de acest model. Bucla de răspuns permite posibilitatea de a se interveni la nevoie în etapele de formulare şi punere în practică a strategiei, fie asupra contribuţiei unora dintre „actori” (manageri sau executanţi), fie asupra necesităţii respectării cerinţelor de raţionalitate privind deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra ritmului (ca viteză şi direcţie). Pe de altă parte, considerăm că nu este necesară sesizarea repetată a influenţei variabilelor endogene, odată sub forma „variabilelor contextuale” şi a doua oară sub forma „situaţiei-stimul”. În opinia noastră acest fapt reprezintă o limită a modelului studiat. Rezultă astfel un alt avantaj care recomandă utilizarea acestui model decizional pentru organizaţiile din România, indiferent de gradul lor de mărime, de forma de proprietate şi de domeniul în care acţionează. Factori contextuali: Caracteristicile mediului Cultura societală „Demografia” organizaţiei Factori organizaţionali: Configuraţia generală Stil de management Particularităţi structurale Distribuirea puterii Forme de „coaliţie” Complexitate economică Caracter politic Formularea şi aplicarea strategiei Actori Raţionalitate Demers Ritm Număr Grad de măiestrie Tehnico-economică Socio-politică Cognitivă Sinoptic/incremental Schimbare continuă/discontinuă Răspuns Răspuns Performanţă

Stimulii mediului Factori individuali (ai managerilor): Vârstă, formaţie, experienţă Tip de personalitate Percepţia asupra controlului Structuri cognitive Figura 2.14 Determinanţii potenţiali ai procesului de decizie strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.) Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 2.2.2 Particularităţi ale utilizării modelelor de decizie strategice pentru organizaţiile din România Modelarea deciziilor strategice în România se află, încă, într-un stadiu incipient. Un număr din ce în ce mai mare de manageri conştientizează, însă, necesitatea – uneori vitală – apelării în mod constant, în cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale cele mai adecvate scopului propus, dar şi caracteristicilor organizaţiei. Importanţa apelării la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice este impusă, în cazul organizaţiilor din România, de necesitatea luării în considerare a constrângerilor mediului exogen sau endogen organizaţiei, mediu care poate exercita influenţe favorabile sau defavorabile evoluţiei acesteia, în perioada la care se referă deciziile strategice respective. În tabelul 2.2 prezentăm concepţia noastră asupra sintezei utilităţii modelelor decizionale aplicabile în organizaţiile din România, în funcţie de dimensiunea acestora şi de modul de constituire (societăţi comerciale, respectiv regii autonome sau companii autonome). Sinteză a utilităţii modelelor decizionale pentru organizaţiile din România,în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora Tabelul 2.2 Model Organizaţii mari Tip de organizaţie Organizaţii mici şi mijlocii Societăţi comerciale Regii autonome/ Administraţii/ Companii naţionale/ Organizaţii din sfera non-profit O. Nicolescu x x x S. Oréal x x A. Desremaux x x x Cercetările specialiştilor români efectuate în acest domeniu au demonstrat necesitatea luării în considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de „situaţie stimul”, adică faptul – uneori greu de sesizat în afara contextului managerial, care, demonstrat ca fiind determinant pentru evoluţia viitoare a organizaţiei, obligă managementul acesteia să îl ia în considerare prin intermediul unei abordări Modelarea managerilor strategice de tip normativ, pentru integrarea corectă şi completă a procesului de

formulare a deciziilor strategice în cadrul procesului managementului strategic. În acest caz, se impune ca fiecare organizaţie din România să apeleze în selectarea variantelor decizionale la criterii aflate în concordanţă cu misiunea propusă, cu obiectivul fundamental, cu oportunităţile oferite de conjunctura economică internă şi/sau internaţională şi cu restricţiile mediului ambiant exogen şi endogen. 2.3 Planificarea strategică Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât în organizaţiile din ţările dezvoltate cât şi în ţările aflate în tranziţie spre sistemul global al economiilor de piaţă, este evidentă. Planificarea strategică, reprezentând o activitate de tip bugetar în deceniul şase al secolului 20, s-a răspândit rapid, devenind o metodă de management solid ancorată în realităţile unui număr mare de firme, spre mijlocul perioadei 1970-1980. Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acţiunilor vitale ale organizaţiei, adică cele care vizează orizonturi îndelungate de timp, anticipând consecinţele durabile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategică face dovada unei remarcabile capacităţi de adaptare şi de rezistenţă, în condiţiile unui mediu schimbător şi parţial necunoscut. 2.3.1 Necesitatea planificării strategice Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente: / Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile, întrucât planurile şi planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activităţile disparate. Organizaţiile sunt „aranjamente raţionale”, de persoane şi de propuneri de activitate reunite în planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider. / Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înţeles şi luat în considerare. Există trei moduri în care organizaţia poate ţine cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă neprogramate. / Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică adaptate cerinţelor pieţei şi conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din organizaţie, iar virtuţile planificării rezultă şi din faptul că foloseşte norme universale pentru alegeri specifice organizaţiei implicate. Va rezulta de aici că strategia obţinută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziţie (prin determinarea produselor/serviciilor şi a pieţelor specifice), o perspectivă, reflectând modul în care organizaţia îşi percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia priveşte în viitor, spre locul în care produsele/serviciile îşi întâlnesc consumatorii, în timp ce, ca poziţie, strategia priveşte spre interiorul organizaţiei, spre strategi, spre cei care

stabilesc viziunea de ansamblu a organizaţiei. 2.3.1.1 Forme de planificare strategică Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului de planficare strategică în privinţa formelor pe care acest proces le îmbracă. A. Desremaux23 optează pentru următoarele forme de planificare strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizaţiei: θ Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorinţa managementului organizaţiei de a avea un mai bun control asupra alocării şi utilizării resurselor. θ Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea iniţiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocraţia şi centralizarea să distrugă inovaţia şi creativitatea. În acest 23 A. Desremaux, op. cit., p. 215 Modelarea managerilor caz, planificarea este un fel de „entrepreneurship”, adică intraprenoriat organizat, a cărui necesitate ţine de schimbările propuse de mediu. θ Planificarea ca un cadru pentru învăţare, reflectând activitatea specifică prin care membrii organizaţiei învaţă să se adapteze unui mediu imprevizibil şi în continuă schimbare. θ Planificarea ca un proces politic. Mediul organizaţiei este format din numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure legitimitate şi supravieţuire. Organizaţia este în acest caz o societate în miniatură, marcată de lupta pentru împărţirea corespunzătoare a resurselor şi a pieţelor. θ Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare şi la „construirea” flexibilităţii organizaţiei. Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuşi procesul de planificare strategică. θ Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalităţi de schimbare organizaţională relativ asemănătoare să se realizeze concomitent şi în strânsă interdependenţă θ Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea internă a organizaţiei, repartizarea sarcinilor şi desemnarea participanţilor la procesul de planificare strategică, iniţiativa de care aceştia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalităţile de punere în aplicare, natura controalelor exercitate şi legăturile cu sistemul de recompensare/sancţionare. θ Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare strategică este necesar să reflecte anumite atitudini şi cerinţe ale celor care-l concep şi animă faţă de viitor şi de ceea ce îi este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile faţă de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a aştepta şi a vedea (atitudinea celor care cred că pot răspunde oricărei modificări de mediu şi că pot asigura supravieţuirea organizaţiei în orice context), se poate opta pentru a prevedea şi a pregăti (cazul organizaţiilor care estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluţia mediului fără a se pregăti), se poate opta pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin

crearea unor oportunităţi). Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea strategică. Se poate aprecia că orientarea Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale şi controlul planificării strategice variază în funcţie de credinţele managementului, de gradul de autonomie al organizaţiei şi de poziţia acesteia în sistem. Y. Allaire şi M. Firşirotu24 propun pentru analiză cinci forme de planificare strategică: Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaşte intim organizaţia pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinţele sale şi viziunea sa, rezultând că dispariţia acestuia sau adăugarea altor activităţi faţă de cele iniţiale necesită altă formă de planificarea strategică. Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor organizaţii mari ale căror activităţi sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleaşi centre de greutate sau aceleaşi competenţe fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă vectorul real de control al deciziilor şi acţiunilor. Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate, întâlnită atunci când activităţile organizaţiei sunt diversificate şi corespund mai multor centre de activitate, când trebuie lăsată suficientă autonomie cadrelor operaţionale în materie de formulare şi de punere în practică a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar să propună valori comune pentru a asigura unitatea şi sentimentul de apartenenţă la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuţiile executanţilor. Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când în lipsa unei cunoaşteri aprofundate a activităţilor foarte diversificate şi a unei culturi coerente, managementul se concentrează asupra aspectelor cantitative şi financiare ale planurilor pregătite de executanţi şi transformă planificarea strategică într-un mijloc de control „postfactum”. Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca răspuns la forma precedentă şi întâlnită în cazul în care managementul este dotat cu servicii de colectare şi analiză a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare în raport cu executanţi. 24 Y. Allaire, M. Firşirotu, Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.160. Modelarea managerilor De regulă, consilierii şi colaboratorii managerului obţin, furnizează şi interpretează, împreună cu managerul, informaţiile necesare planificării strategice. 2.3.2 Modele de planificare strategică În ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategică, dintre care vom prezenta în cele ce urmează pe cele care considerăm că pot fi reţinute şi aplicate în organizaţiile româneşti aflate în diferite stadii ale procesului de tranziţie spre economia de piaţă sau în diferite zone instituţional-administrative. Ne referim la modele punctuale, în care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunând astfel modalităţi viabile de adaptare a organizaţiilor la cerinţele economiei şi administraţiei moderne.

2.3.2.1 Modelul A. Desremaux Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux25; el conţine 12 etape, iar reprezentarea modelului sub formă matriceală uşurează înţelegerea şi aplicarea acestuia. În model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aşa cum se prezintă în figura 2.15), respectiv nivelul de organizaţie, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice şi nivelul de funcţiune, precum şi variabilele care influenţează activitatea organizaţiei, iar modelul suferă reevaluări anuale în cele trei componente esenţiale: formularea, programarea şi bugetizarea strategiei. Structura matriceală a procesului de planificare strategică propus de A. Desremaux ne permite să identificăm uşor avantajele acestuia. Astfel, un prim avantaj îl reprezintă elaborarea concomitentă a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora şi evitarea unor inconsecvenţe. De altfel, parcurgând etapele necesare, de la 1 la 12, se observă că, în final, sunt concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul că modelul permite reevaluarea parţială a stadiului de realizare a strategiilor concepute, în vederea unor eventuale modificări sau adaptări la noi condiţii ale factorilor de influenţă. Un alt avantaj al modelului derivă din faptul că acest model oferă o imagine complexă a procesului de planificare strategică în sensul cuprinderii atât a strategiilor dar şi a programelor necesar de pus în practică la nivelul subdiviziunilor 25 A. Desremaux, op. cit., p. 290 organizatorice sau al funcţiunilor, dar şi a bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei. Niveluri de elaborare a strategiei Variabile Reevaluare anuală Formulare Programare Bugetizare Organizaţie Particularităţile organizaţiei: Misiune Obiective Structură organizatorică Informaţii Formularea necesare: strategiei Diagnostic de ansamblu Riscuri strategice Revizuire şi consolidare Revizuire şi consolidare Subunităţi organizatorice Particularităţile subdiviziunilor organizatorice Formularea strategiilor parţiale pentru subdiviziunile

organizatorice Programe de acţiune specifice pentru subdiviziunile organizatorice Elaborarea bugetelor pentru subdiviziunile organizatorice Funcţiuni Activităţi componente Formularea strategiilor funcţionale Definirea programelor de acţiuni specifice subdiviziunilor Elaborarea bugetelor pe funcţiuni 126 7 9 10 11 12 4 58 3 Figura 2.15 Procesul de planificare strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.) Modelarea managerilor Considerăm că modelul poate fi recomandat spre utilizare în procesele de planificare strategică a organizaţiilor de dimensiuni mari aflate în proprietate publică. În acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ţine cont de ansamblul variabilelor implicate şi de specificul acestor orgaizaţii. Este posibil ca, datorită complexităţii sale, modelul să fie dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limită a acestuia. 2.3.2.2 Modelul M. Marchesnay În viziunea lui M. Marchesnay26, procesul de planificare strategică este condiţionat de existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de componente: activităţi, etape, rezultate. Activităţile analizate din punct de vedere strategic de către autorul modelului sunt cele de orientare generală a organizaţiei şi de gestiune şi control bugetar, etapele acestui proces constau în stabilirea planurilor, programelor şi a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidenţiază performanţele organizaţiei îmbracă forma scopurilor, obiectivelor şi a tendinţelor strategice. Diferenţele înregistrate între obiective şi realizări determină uneori revizuirea bugetelor şi a programelor iniţiale. În acest mod, planificarea strategică pentru perioada următoare va evita dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în etapa curentă. Modelul este prezentat în figura 2.16. Ca urmare, bucla de răspuns are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit iniţial dar şi de a regândi nivelurile previzionate ale unui indicator, în cazul în care bugetul devine insuficient ori dacă s-au schimbat semnificativ variabilele de influenţă ale mediului ambiant. Ca atare, considerăm că acest dublu răspuns reprezintă un avantaj oferit de modelul studiat (cel puţin prin

comparaţie cu alte modele de planificare strategică). Propunând influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat de cei care se ocupă cu planificarea strategică, apreciem că modelul poate fi utilizat cu succes în organizaţiile mici şi mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de „activităţile” care asigură planificarea strategică. 26 M. Marchesnay, op. cit., p. 116 Diferenţe(+/–) Ţinte Obiective Scopuri bugetelor previziunilor Revizuirea: Răspuns Bugete Programe Planuri Control financiar Management financiar Management previzional Orientarea de ansamblu a organizaţiei Activităţi Etape Rezultate Figura 2.16 Schema simplificată a planificării strategice (adaptată după M. Marchesnay, op. cit.) Modelarea managerilor 2.3.2.3 Modelul G. A. Cole Al treilea model de planificare strategică pe care îl prezentăm, acela elaborat de G. A. Cole27, se desfăşoară între două etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor fundamentale ale organizaţiei (sub influenţa culturii acesteia şi a deţinătorilor de interese) şi controlul şi revizuirea rezultatelor planurilor stabilite iniţial. Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca urmare a evaluării performanţelor organizaţiei (pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse apoi evaluării. Planul strategic ales urmează să fie aplicat, iar sarcinile cuprinse în acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalcă în continuare pe funcţiuni, urmărindu-se realizarea lor. Dacă este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest fapt este posibil chiar şi într-un context în care mediul este puternic instabil. Modelul este prezentat în figura 2..17, iar figura 2.18 redă nivelurile de realizare a strategiei. G. A. Cole ne propune un model „tradiţional” de planificare strategică, în care logica etapelor şi a factorilor de influenţă este uşor de descifrat. Organizaţiile mari şi administraţiile complexe pot afla astfel din propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri (ansamblul organizaţiei, subdiviziunile organizatorice, funcţiunile). Răspunsul este necesar şi apreciem că precizarea distinctă a reevaluării unor strategii că urmare a controlului rezultatelor aplicării acestora reprezintă un avantaj considerabil al modelului.

27 G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press, 1992, p. 247 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Deţinători de interese Scopurile fundamentale ale organizaţiei Cultura organizaţiei Evaluarea performanţelor interne Obiective strategice Evaluarea performanţelor externe Evaluarea strategiilor alternative Aplicarea opţiunilor strategice de ansamblu Obiectivele subdiviziunilor organizatorice Planuri operaţionale (pe funcţiuni) Controlul rezultatelor aplicării planurilor Răspuns Revizuirea planurilor (dacă este cazul) Figura 2.17 Planificare strategică în cadrul organizaţiei (adaptată după G. A. Cole, op. cit.) Subdiviziune organizatorică 1 Subdiviziune organizatorică 2 Subdiviziune organizatorică 3 Comercial Producţie Cercetare Dezvoltare Personal Financiar Organizaţie Strategii parţiale (la nivel de funcţiune) Strategii la nivel de subunitate organizatorică

Strategia globală (la nivel de organizaţie) Figura 2.18 Niveluri de realizare a strategiei Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 2.3.2.4 Modelul H. Mintzberg Viziunea lui H. Mintzberg28 în acest context al planificării strategice, este mai complexă şi mai completă decât punctele de vedere ale specialiştilor cărora le aparţin modelele anterioare. Pentru el, reuşita procesului de planificare strategică constă în asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare ca activitate, planuri ca rezultate ale planificării şi planificatori ca manageri. Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategică este situată la ieşirea din „cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate şi le operaţionalizează în decursul etapelor de codifcare, elaborare şi conversie în rezultate. Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de comunicare şi control în trei direcţii: către exteriorul organizaţiei, către interiorul organizaţiei şi în sens invers, către punctul de intrare în procesul de elaborare a strategiei, ca buclă de retroacţiune. Un alt rol al planurilor este indicat ca buclă de retroacţiune către analiza strategică. Figura 2..19 redă acest model. Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentată sub formă de intrări în “cutia neagră“ a formării startegiei. La ieşire se află examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare în schemă ca un sprijin pentru încurajarea gândirii strategice, chiar dacă planificatorul ca strateg este plasat în cadrul formării strategiei. Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în concepţia lui H. Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să existe şi să funcţioneze eficient, dar mai ales permanent, în organizaţie. Din acest motiv, modelul surprinde „doar” momente esenţiale ale procesului de planificare strategică: fundamentarea, elaborarea şi ca urmare a impactului cu mediul ambiant, evaluarea şi controlul (extern), adică din partea deţinătorilor de interese, dar şi intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care participă la etapele precedente). Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuţia „planificatorilor” în procesul de planificare strategică. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri şi programe dar şi cu proprii „căutări”, adesea repetitive şi influenţate de „obsesii manageriale” (performanţă, avantaj-competitiv, relaţii cu deţinătorii de interese). 28 H, Mintzberg, op. cit., p. 123 Analiza strategică (planificatori) Planuri cu rol de control Elaborarea strategiei Fundamentarea strategiei Evaluare, comunicare şi control extern

(planuri) Evaluare, comunicare ş control inter (planuri) (planificatorii ca strategi) „Căutarea strategiei” (planificatori) Programarea strategică (planificare) Răspuns i n Răspuns Planuri cu rol de stimulare Figura 2.19 Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat după H. Mitzberg, op. cit.) Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Pentru organizaţiile mari care practică în mod consecvent planificarea strategică şi pentru administraţiile complexe, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune în sensul acceptării rolului important al experienţei anterioare în activităţi de planificare a unor manageri în stabilirea viitorului organizaţiei. Cele două bucle de retroacţiune atenţionează asupra „răspunsului” sesizat în mediul extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii strategiei. Există astfel posibilitatea recomandării unor elemente de fundamentare care pot influenţa substanţial şi etapa de elaborare strategiei. 2.3.3 Particularităţi ale utilizării modelelor de planificare strategică pentru organizaţiile din România Adaptarea conceptelor şi tehnicilor modelării manageriale la specificul organizaţiilor din România trebuie realizată, în mod firesc, cu respectarea particularităţilor acestora. Planificarea strategică nu face excepţie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizaţiilor care îşi propun să le aplice. Ca urmare, planificarea strategică poate avea o utilitate mai largă, într-un context economic nou, prin intermediul influenţelor favorabile exercitate de diverse categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizaţiei. În schimb, pentru o organizaţie „atipică“ (publică, non-profit sau intraprenorială), utilitatea planificării strategice ar putea fi mai restrânsă, ca urmare a particularităţilor procesuale şi structurale ale acestor organizaţii. În România, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategică are rezultate pozitive numai în cazul în care „utilizatorul”, adică managementul organizaţiei interesate să realizeze planificarea strategică, defineşte şi înţelege corect contextul economic, politic şi social, îşi alege instrumentarul adecvat, identifică şi realizează avantajele modelării, cunoaşte şi evită limitele utilizării exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale. Existenţa organizaţiilor „atipice”, altele decât cele de dimensiuni mari,

impun pentru managementul acestora necesitatea adpatării la specificul lor a instrumentelor specifice planificării strategice. În tabelul 2.3 prezentăm, în concepţia noastră, sinteza utilităţii modelelor de planificare strategică recomandabile pentru organizaţiile din România, în funcţie de dimensiunea acestora. Modelarea managerilor Sinteză a utilităţii modelelor de planificare strategică pentru organizaţiile din România, în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora Tabelul 2.3 Model Organizaţii mari Tip de organizaţie Organizaţii mici şi mijlocii Societăţi comerciale Regii autonome/ Administraţii/ Companii naţionale/ Organizaţii non-profit M. Marchesnay x A. Desremaux x G.A. Cole x H. Mintzberg x x 2.4 Modelarea managerială Managementul strategic aplicabil organizaţiilor din România este influenţat de particularităţile perioadei istorice pe care o traversează economia şi societatea românească, adică aceea a tranziţiei treptate la sistemul global al economiilor de piaţă şi al administraţiei eficiente şi eficace. Îndeplinirea anumitor cerinţe este absolut necesară pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea modelării manageriale să se producă. Cele mai importante sunt următoarele: / utilizarea frecventă în practica managerială a unor metode, sisteme, tehnici moderne de management, în general şi a celor specifice exercitării funcţiei de previziune, în special; / luarea în considerare în practica managerială a impactului tendinţelor care se manifestă pe plan mondial în acest domeniu; aceste tendinţe reprezintă „axe majore de direcţionare a transferului de cunoştinţe manageriale şi direcţii de remodelare şi modernizare a conducerii organizaţiilor din orice ţară“29; / schimbarea „tipului” de relaţie dintre organizaţie şi organismele statului, în sensul creării unei relaţii de tip „parteneriat”, avantajoasă ambelor părţi; 29 O. Nicolescu, Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 333 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale / apariţia treptată a unei noi viziuni în ceea ce priveşte relaţia dintre organizaţie şi deţinătorii de interese, în sensul luării în considerare în toate fazele procesului managementului strategic a specificului acestora;

/ participarea activă a organizaţiilor din România la circuitul economic mondial, prin schimburi profitabile; / crearea şi menţinerea avantajului concurenţial al organizaţiilor care utilizează consecvent modelarea managerială ca instrument de conducere; / facilitarea transferului de cunoştinţe manageriale şi de tehnologie de la organizaţiile de succes la cele care care doresc să beneficieze de avantajele modelării manageriale. Problema modelării deciziilor strategice şi a planificării strategice în România se află încă într-un stadiu incipient. Nu toate organizaţiile economice sau din sfera non-profit conştientizează importanţa elaborării strategiei pe baza unui model şi a fundamentării acesteia pe temeinice analize diagnostic ori studii de marketing şi diverse previziuni economice şi sociale. Şi acest fapt este valabil în toate ţările. Importanţa apelării la modelare în fundamentarea deciziilor strategice sau în procesul de planificare strategică este impusă de necesitatea luării în considerare a contrângerilor mediului exogen şi endogen organizaţiei, mediu care este favorabil sau devaforabil dezvoltării organizaţiei în perioada la care se referă strategia respectivă. Reuşita apelării la modelare este condiţionată de cunoaşterea mai multor factori, în funcţie de care se decide asupra modelului ales. Considerăm că cei mai importanţi sunt următorii: managementul organizaţiei, un factor care poate avea o influenţă pozitivă (dat fiind faptul că acesta cunoaşte bine „nevoile” organizaţiei în materie de strategie), dar şi negativă (dacă nu este bine informat în acest domeniu); misiunea organizaţiei, stabilită de către managementul său sau de către proprietari sau acţionari, poate reprezenta un factor pozitiv, favorabil pentru alegerea celui mai adecvat model strategic decizional sau de planificare strategică; Modelarea managerilor cultura, organizaţiuonală şi managerială care poate avea, în funcţie de gradul de dezvoltare şi de integrare a modelării manageriale, o influenţă pozitivă sau negativă cu rezultate pe termen mediu sau lung; rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui model decizional strategic adecvat evoluţiei anterioare a organizaţiei şi recomandărilor formulate pentru viitor; mediul exogen şi endogen al organizaţiei, care poate determina, prin particularităţile sale, orientarea spre cel mai adecvat model decizional strategic; în acest sens se poate analiza detaliat şi cuantifica fiecare categorie de factori de mediu, dintre care esenţiali par a fi pentru organizaţiile româneşti, în momentul actual, factori legislativi, factorii politici şi factorii economici; strategia organizaţiei, chiar dacă în unele modele este parte componentă, influenţează hotărâtor modelul decizional strategic ales. Analiza acestor factori, pe de o parte, şi specificul modelelor decizionale strategice sau de planificare strategică, pe de altă parte, permit stabilirea celor mai adecvate corespondenţe. Trecerea de la amatorism, bazat exclusiv pe intuiţie, fler, talent, la un management profesionist, competent, este una dintre cele mai actuale şi complexe

modificări survenite în ultimele două decenii pe plan mondial în domeniul managementului. Cauzele sunt limpezi: θ complexitatea crescândă a activităţilor economice; θ dinamica nemaiîntâlnită a evoluţiilor din economie şi societate; θ evoluţiile recente din domeniul managementului ştiinţific; θ interdependenţele economice, sociale, politice, culturale şi manageriale manifestate la scară mondială. Managerul profesionist30 utilizează predominant în activitatea sa, în scopul derulării atribuţiilor sale specifice, concrete, metode, tehnici, principii, modele furnizate de ştiinţa managementului, urmărind astfel obţinerea de către organizaţia pe care o conduce, a unor performanţe deosebite, în condiţiile creşterii competitivităţii şi concurenţei interne, dar mai ales internaţionale. Ca urmare, profesionalizarea managementului31 – ca o tendinţă complexă – presupune, în esenţă o schimbare de viziune şi de atitudine managerială, care se poate sintetiza în trecerea de la managementul clasic (curent, 30; 31 O. Nicolescu, op.cit, 2001, p. 378 - 388 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale conservator, informativ, fragmentar, autarhic) la managmentul modern (anticipativ, previzional, inovaţional, informatizat, sistemic, internaţional). Ca manager profesionist, conducătorul organizaţiei sau cel al subunităţii organizatorice în care se practică în mod conştient şi consecvent modelarea managerială îşi propune să aleagă cele mai adecvate instrumente (modele,sisteme, metode, tehnici de management) pentru a cunoaşte şi reduce riscurile asociate viitorului, pentru a înţelege şi elimina unele cauze care pot genera aspecte negative sau pentru a conserva şi dezvolta acele cauze care produc vizibile consecinţe favorabile asupra performanţei organizaţiei. Paleta largă a instrumentelor de modelare create şi dezvoltate de specialiştii în management oferă premisele pentru ca managerii profesionişti să identifice şi să pună în practică în procesele strategice derulate în organizaţiile lor, modelele de management strategic, decizional sau de planificare strategică, cele mai adecvate scopurilor urmărite, momentului din evoluţie în care se află organizaţia sau conjuncturii economice, politice sau sociale, respectiv conjuncturii interne şi externe organizaţiei. Capitolul 3 Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC* 3.1 Fundamentarea strategiei 3.1.1 Premisele strategiei În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada 2006-2008, S.C. PROIECT S.A.∗ se află în faza de maturitate a ciclului său de viaţă. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat activităţii institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii parţiale, alături de cea generală. Dintre acestea, prezintă importanţă pentru noi tipurile de activităţi uşor identificabile în cadrul institutului, sub forma departamentelor,

pentru care propunem realizarea unor strategii parţiale. Strategia propusă de noi influenţează majoritatea deţinătorilor de interese ai institutului. Aceştia sunt: statul ca acţionar proprietar, salariaţii * Departamentul Tehnologier Apă-Canal, subdiviziune organizatorică din cadrul S.C. PROIECT S.A. ∗ Informaţiile financiar-contabile şi cele de natură managerială furnizate de S.C. PROIECT S.A. au fost parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului de caz şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale (334 de persoane), managementul de nivel superior (3 persoane), clienţii (administraţia locală, consiliile locale şi judeţene, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului), băncile, furnizorii de echipamente, utilităţi. 3.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei Prognozele efectuate în domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A. atestă faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai multe comenzi pentru diverse lucrări. În multe localităţi din ţară, urbane şi rurale, lucrările tehnico-edilitare existente nu se ridică la nivelul calitativ şi cantitativ cerut de o economie de piaţă modernă şi de o societate aflată la începutul mileniului trei. Având în vedere că există programe guvernamentale în acest domeniu, cu finanţare internă şi externă asigurată deja pentru următorii ani, apreciem că şi problema susţinerii financiare este, în mare măsură, rezolvată. Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unei strategii globale şi a unor strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice (de tipul departamentelor) pentru ca punctele forte ale institutului şi principalele oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie irosite. Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezintă una dintre condiţiile minimale pentru ca institutul să se menţină pe piaţa proiectelor şi a lucrărilor tehnico-edilitare. În funcţie de conjunctura economică din ţară, dar şi din regiune, de evoluţiile incerte şi contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară, politicile globale şi parţiale pot adapta din mers componentele strategiei. 3.1.3 Stabilirea tipului, locului şi rolului organizaţiei în cadrul domeniului de activitate S.C. PROIECT S.A., Institut de studii şi cercetări pentru lucrări tehnico-edilitare, funcţionează sub forma juridică de societate comercială pe acţiuni, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat la Camera de Comerţ şi Industrie a României, sub nr. J/40/2443/1991. La baza activităţii S.C. PROIECT S.A. se află Statutul societăţii şi Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Sediul institutului este în municipiul Bucureşti, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2. Obiectul de activitate al institutului îl constituie realizarea de studii şi proiecte şi oferirea de servicii de consultanţă în domeniul echipării teritoriului Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC precum şi realizarea de lucrări cu caracter edilitar aferente localităţilor şi agenţilor economici din ţară. Cele mai importante activităţi ale institutului se derulează în următoarele domenii: / proiectare, urbanism, inginerie şi alte activităţi tehnice pentru lucrări

edilitare, alimentare cu gaze naturale, rutiere şi de salubritate; / cercetare, explorare, prospectare geologică şi cartografiere pentru cercetarea structurii solului şi a apelor subterane; / consultanţă pentru afaceri în domeniul de activitate specific; / testări şi analize tehnice în domeniul de activitate specific, inclusiv al protecţiei mediului; / sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială; / sisteme de canalizare; / captări, regularizări de râuri, alte construcţii hidrotehnice aferente; / testări şi epurări de ape industriale uzate; / studii de circulaţie, artere de circulaţie şi lucrări aferente; / sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi industriale; / lucrări de protecţie a mediului; / utilaje şi echipamente pentru activităţile enumerate; / studii topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidrochimice; / studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente. S.C. PROIECT S.A. este o organizaţie publică cu un capital social de 1.248.200 mii lei şi un patrimoniu de 4.200.000 mii lei. Structura acţionariatului este următoarea: 58% din acţiuni aparţin A.P.A.P.S., 31% aparţin managerilor., iar 11% aparţin S.I.F. Muntenia. Principalii clienţi ai institutului sunt: regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi de investiţii, consiliile locale, consiliile judeţean. Sursele de finanţare sunt interne, provenind de la organizaţiile economice sau administrative enumerate anterior sau externe, provenind de la B.E.R.D., B.M., programul PHARE, pentru lucrări de investiţii. În afara acestora există credite pe furnizor, precum şi granturi obţinute de la unele ţări puternic industrializate (Germania, Franţa, Japonia). Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului, experienţa specialiştilor săi, fac dificilă existenţa unei veritabile concurenţe din partea organizaţiilor publice sau private din Bucureşti sau din ţară. Totuşi, pentru Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale anumite tipuri de lucrări tehnico-edilitare sau de activităţi de prestări servicii, există unele organizaţii care pot reprezenta potenţiali concurenţi pentru S.C. PROIECT S.A. Dintre aceştia, cei mai importanţi sunt: IPROTIM Timişoara, Institutul de Proiectare Judeţean Oradea, sau unele organizaţii desprinse din S.C. PROIECT S.A. precum şi SETA S.A. Bucureşti, EDILPROIECT S.A. Bucureşti sau APAC S.A. Bucureşti. S.C. PROIECT S.A. colaborează cu Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie, care a coordonat lucrările de cercetare pentru proiectul ”ORIZONT 2000” şi cu M.T.C.T. care este beneficiar de standarde, normative, studii şi cercetări pentru strategii şi căruia S.C. PROIECT S.A. îi acordă consultanţă pentru lucrările pe care le coordonează în cadrul regiilor autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative. Principalele tipuri de contracte pe care institutul le încheie cu clienţii săi sunt de proiectare, de subproiectare, de prestări servicii (pentru lucrări de agrementare şi expertizări) şi de joint-venture cu organizaţii din alte ţări (Germania, Italia). S.C. PROIECT S.A. este inclusă alături de alte organizaţii economice în

proiecte guvernamentale (cu finanţare BERD şi PHARE) pentru lucrări tehnicoedilitare în 15 mari oraşe din România sau de tipul celor de alimentare cu apă la sate (de asemenea cu finanţare BERD, prin Programul PHARE). De asemenea, institutul propune strategii consiliilor locale şi judeţene pentru proiectele acestora de realizare a lucrărilor tehnico-edilitare. Managementul superior al institutului este asigurat de organisme de conducere participativă - Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie şi de directorul general. În subordinea directă a acestuia se află directorul economic, directorul tehnic, precum şi unele servicii, aşa cum se observă în figura 3.1. Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice. Aceasta este rezultatul unui proces amplu de restructurare, derulat în primele luni ale anului 2005. Atribuţiile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile organismelor participative de management sunt evidenţiate în Statutul organizaţiei şi în ROF. Pentru personalul de management şi de execuţie, documentele care consemnează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post. CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE DIRECTOR GENERAL DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR TEHNIC Departa entul tehnologie, apăm canal Serviciul contabilitate, finaciar, acţionariat Serviciul administrativ, aprovizionare Serviciul ediţie, difuzare Departamentul structuri arhitectură Departamentul echipamente mecanice Departamentul transport public, circulaţie, salubritate Departa ntul studii hidro, geo, topo, laborator me Atelierul IEATUS Colectivul CED Serviciul contracte, salarizare, personal Serviciul marketing Secretariatul tehnic şi relaţii externe Colectivul CIPDTOT Comisia tehnică şi de asigurare a calităţii CENZORI ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.

Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 3.1.4 Niveluri de realizare a strategiei S.C. PROIECT S.A. este o organizaţie diversificată întrucât este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi care pot funcţiona semiautonom. Din punctul de vedere al organizării procesuale, în institut se derulează acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem. Managementul de nivel superior are în atenţie plata ratelor lunare rezultate în urma reeşalonării recente a datoriilor acumulate în perioada 2001-2002 şi privatizarea institutului. Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei: θ nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală; θ nivelul subunităţilor organizatorice (în cazul nostru, al departamentelor), la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea; θ nivelul funcţiunilor, la care se realizează strategiile parţiale. 3.1.5 Diagnosticul extern Strategia de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. ca şi cea parţială, a Departamentului Tehnologie Apă - Canal pe care ne-am propus să le elaborăm, presupun realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu în sine, dar şi legile după care aceştia „funcţionează” şi interacţionează. Tabelul 3.1 prezintă factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A. Cei mai mulţi dintre aceştia au o influenţă favorabilă asupra proiectării strategiei institutului. Evoluţia pozitivă de ansamblu a economiei naţionale poate stimula rolul favorizant al acestor factori asupra strategiei S.C. PROIECT S.A. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC 3.1.6 Diagnosticul intern Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la S.C. PROIECT S.A. pe baza unei metodologii unitare, adecvată scopului nostru. Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A. Tabelul 3.1 Categoria de factori de mediu Factori de mediu specifici S.C. PROIECT S.A. Factorii economici piaţa internă: proiecte tehnico-edilitare solicitate de clienţi interni pârghiile economico-financiare: preţuri şi tarife pentru procesele de aprovizionare şi pentru produsele/serviciile oferite clienţilor; salarii, impozite şi taxe către administraţia locală şi bugetul de stat sistemul bancar: dobânzi pentru creditele contractate, comisioane investiţii: tehnologii, echipamente performante pentru realizarea proiectelor solicitate de clienţi Factorii de

management strategia M.T.C.T. proiecte edilitare pentru diverse tipuri de activităţi şi pentru diferite localităţi mecanisme de coordonare şi control: M.T.C.T. mecanisme manageriale: sisteme de management utilizate (prin obiective, prin proiecte, organizare de unităţi intraprenoriale) Factorii tehnici şi tehnologici nivelul tehnic al utilajelor de transport special tehnologiile de proiectare asistate de computer cercetări desfăşurate în colaborare cu Universitatea Tehnică de Construcţii Bucureşti capacitatea inovativă a specialiştilor din Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Categoria de factori de mediu Factori de mediu specifici S.C. PROIECT S.A. S.C. PROIECT S.A. Factorii demografici structura socio-profesională a clienţilor (persoane fizice) numărul gospodăriilor (menajelor) Factorii socioculturali • structura socială a populaţiei: potenţiali clienţi care solicită proiecte tehnico-edilitare • mentalitatea populaţiei: clienţi care solicită proiecte ecologice, urbane, adecvate condiţiilor moderne de locuire Factorii politici politica economică: nivelul veniturilor persoanelor fizice sau juridice alocate pentru investiţii în domeniul tehnico-edilitar politica învăţământului şi ştiinţei: pregătirea de specialişti cu studii superioare (ingineri, economişti) care vor lucra în acest domeniu de activitate Factorii naturali resursele naturale disponibile apa solul Factorii juridici reglementările juridice în domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A. (lucrări tehnico-edilitare) 3.1.6.1 Pregătirea cercetării Această etapă s-a derulat în perioada 2004-2005 şi a constat în asigurarea premisei teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului. S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi

de principalii colaboratori ai acestuia. Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC 3.1.6.2 Documentarea prealabilă Caracteristicile tipologice ale S.C. PROIECT S.A. Institutul de studii şi proiectări pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT S.A. reprezintă o societate de dimensiune mare pentru domeniul de activitate în care funcţionează (334 salariaţi). Studiile pe care le realizează, consultanţa în domeniul echipării teritoriului, lucrările cu caracter edilitar asigură caracterul complex al activităţii S.C. PROIECT S.A. Valoarea deosebită a specialiştilor, ingineri în cea mai mare parte, asigură institutului un veritabil potenţial uman. Tabelul 3.2 prezintă încadrarea cu personal a S.C. PROIECT S.A. Piaţa deservită Piaţa pe care acţionează institutul S.C. PROIECT S.A. este reprezentată de regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi în domeniul investiţiilor, de consiliile locale şi judeţene. De asemenea, client tradiţional este şi Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie. Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al institutului au fost luate în considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia, pentru anii 2004 şi 2005, în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe şi a recomandărilor. Au fost consultate formularele de raportare contabilă, raportul de gestiune al administratorilor, dările de seamă statistice. În tabelul 3.3 se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată. Indicatorii de eficienţă sunt prezentaţi în tabelul 3.4. Nivelul tehnic şi tehnologic Complexitatea activităţii institutului şi experienţa specialiştilor săi asigură supremaţia S.C. PROIECT S.A. pe piaţa serviciilor de proiectare în domeniul tehnic şi edilitar. Nivelul tehnic şi tehnologic nu susţine, din păcate, acest efort depus de managementul societăţii. Echipamentele sunt învechite, utilajele uzate fizic şi moral, dotarea cu SDV-uri şi cu AMC-uri este insuficientă. Eforturile investiţionale propuse de conducerea institutului pot depăşi, în scurt timp, aceste impedimente. Încadrarea cu personal Tabelul 3.2 Ing şi ing. proiectant Econo -mist Arhitect Subing. proiectant Tehn proiectant

Şef cabinet Consilier Desenator Muncitori calificaţi Statistician Dactilograf Calculator devize Traducător Arhivar Operator calculator Contabil TOTAL 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 MANAGEMENT 2 1 3 SECRETARIAT TEHNIC 2 1 1 1 5 ACTIVITATEA DE CERCETARE-PROIECTARE DEPARTAMENT TEHNOLOGIE APĂ-CANAL 43 1 6 16 8 73 DEPARTAMENT STRUCTURĂ ARHITECTURĂ 20 2 2 25 3 52 DEPARTAMENT ECHIPAMENTE MECANICE 8 11 14 1 1 35 DEPARTAMENT TRANSPORT PUBLIC, CIRCULAŢIE, SALUBRITATE 8 9 2 19 DEPARTAMENT STUDII HIDRO, GEO, TOPO, LABORATOR 10 2 10 1 18 41 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ATEL.IER INSTALAŢII ELECRICE., AUTOMATIZĂRI, TERMICE, 10 2 1 13 VENTILAŢIE, SANITARE COLECTIV CALCULE

ECONOMICE, DEVIZE 2 1 3 2 8 ACTIVITATEA AUXILIARĂ CERCETĂRII ŞI PROIECTĂRII ATELIER CERCETĂRI INFORMATICE, DOCUMENTARE TEHNICĂ, OFERTE TEHNICE 6 1 2 5 1 1 1 1 18 SERVICIUL EDIŢIE, DIFUZARE 2 9 4 2 17 ACTIVITATEA FUNCŢIONALĂ SERVICIUL MARKETING 2 1 2 5 SERVICIUL CONTRACTE, SALARIZARE, PERSONAL 142119 SERVICIUL CONTABILITATE, FINANCIAR, ACŢIONARIAT 246 SERVICIUL APROVIZIONARE, ADMINISTRATIV 5 25 30 TOTAL 112 11 2 13 93 1 2 16 66 2 6 2 1 1 2 4 334 Rezultate financiare Tabelul 3.3 Nr. crt. Denumirea indicatorilor UM 2004 2005 Indice de evoluţie (%) 2005/2004 1 Profit brut/pierdere brută mii lei 406.496 1.093.123 296 2 Profit net/pierdere netă mii lei 260.157 765.186 294 3 Venituri totale, din care: mii lei 5.314.961 10.205.106 192 venituri din exploatare, din care: mii lei 4.876.943 9.802.943 201 a) cifra de afaceri 4.970.270 9.206.389 185 b) venituri din producţia stocată mii lei - - c) alte venituri mii lei -93.327 596.954 producţia exerciţiului mii lei 4.876.943 9.802.943 192 venituri financiare mii lei 438.018 402.163 92 venituri excepţionale mii lei - - 4 Cheltuieli totale, din care: mii lei 4.908.465 9.111.983 186 cheltuieli pentru exploatare, din care: mii lei 4.708.007 8.599.129 183 a) cheltuieli materiale mii lei 415.723 812.273 195 b) cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi mii lei 180.259 419.340 232 Nr.

crt. Denumirea indicatorilor UM 2004 2005 Indice de evoluţie (%) 2005/2004 c) cheltuieli cu impozite, taxe mii lei 63.139 231.093 366 d) cheltuieli cu personalul, din care: mii lei 4.048.886 7.137.277 176 cheltuieli cu salariile mii lei 3.239.109 5.138.839 159 cheltuieli cu asigurările de sănătate şi protecţia socială mii lei 809.777 1.998.439 247 alte cheltuieli mii lei 200.458 512.854 255 5 Capital social mii lei 1.248.200 1.248.200 100 6 Capitaluri proprii total mii lei 1.260.165 1.260.165 100 7 Datorii – total (cumulat din anii anteriori) mii lei 4.281.383 3.188.260 73 8 Număr mediu de salariaţi (cu carte de muncă) Persoane 348 334 96 9 Număr de colaboratori Persoane 8 12 150 10 Salarii brute (oferite salariaţilor) mii lei 3.239.109 5.138.839 159 11 Drepturi băneşti cuvenite colaboratorilor mii lei 125.000 179.000 143 Director Departament Director tehnic şi de producţie Director economic şi comercial Serviciul depozite 9 2 2 1 14 Secţia canal 2 1 3 Serviciul informatică 1 1 2 Serviciul aprovizionare 2 1 3 Servici stăr lu rări, servicii ul pre i c 2 1

3 Director administrativ Serviciul utilaje 5 1 6 Serviciul administrativ, protocol 4 1 5 Serviciul transport 4 1 5 1 Secretariat Biroul resurse umane 1 1 2 Serviciul asigurarea calităţii 1 1 2 Serviciul financiar, contabilitate 2 1 1 2 1 3 10 3 2 1 16 Secţia apă Serviciul plan, producţie 1 1 2 Biroul normare Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Caracteristicile sistemului de management şi ale componentelor sale Subsistemul metodologic managerial Alcătuit din instrumentarul managerial şi din elementele metodologice privind conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea componentelor manageriale -

subsistemele decizionale, informaţionale şi organizatorice - subsistemul metodologic evidenţiază în cadrul PROIECT S.A. următoarele aspecte mai importante: utilizarea, în mare măsură parţială, a unor sisteme de management: managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al institutului ca sumă a bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunităţilor organizatorice care funcţionează sub formă de centre de profit; managementul participativ, realizat la nivelul celor două organisme participative: Adunarea generală a acţionarilor (AGA) şi Consiliul de administraţie (CA); utilizarea unor metode şi tehnici de management: şedinţa, metodă utilizată la nivelul managementului superior şi mediu; delegarea, utilizată rar pentru rezolvarea de către subordonaţi a unor probleme; analiza diagnostic, realizată semestrial pentru a pregăti raportul de gestiune al Consiliului de administraţie; Subsistemul decizional Informaţiile obţinute prin consultarea proceselor verbale ale AGA şi CA precum şi discuţiile purtate cu managementul de nivel superior ne-au permis evidenţierea unor aspecte importante referitoare la conceperea şi funcţionarea subsistemului decizional al institutului. Prezentăm în continuare lista principalelor decizii adoptate în perioada iulie-decembrie 2004 şi pe care ne propunem să le analizăm. Pentru AGA: adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2004 (D1); aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2005 (D2); aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3). Pentru CA: aprobarea organigramei pentru anul 2005 (D4); aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului în anul 2005 (D5); aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2005 (D6). Încadrarea tipologică a deciziilor Tabelul 3.5 C1 C2 C4 C5 Decizia Certă Incertă Risc Strategică Tactică Curentă Unicriterială Multicriterială Unică Aleatoare Periodică Avizată Integrată D1 * * * * *

D2 * * * * * D3 * * * * * D4 * * * * * D5 * * * * * D6 * * * * * TOTAL (%) 84 16 - 16 84 100 16 84 100 C1, C2,C3, C4, C5 reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor: C1- natura variabilelor implicate C2- orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei C3- numărul de criterii decizionale C4- periodicitatea adoptării C5- amploarea competenţelor decidenţilor Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi pe funcţiuni ale organizaţiei Tabelul 3.6 Decizia Funcţiile managementului Funcţiunile organizaţiei P O C A C-E PM C-D Pr C Ps F-C F D1 * * D2 * * D3 * * D4 * * D5 * * * * D6 * * * * TOTAL (%) 38 38 12 12 24 24 12 40 Funcţiile managementului: Funcţiunile organizaţiei: P - previziune C-D cercetare-dezvoltare O - organizare Pr - producţie C - coordonare C - comercială A - antrenare Ps - personal C-E - control-evaluare F-C - financiar-contabilă PM - ansamblul proceselor de management F - ansamblul organizaţiei Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi de CA este realizată în tabelul 3.5. Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi pe funcţiuni ale organizaţiei este prezentată în tabelul 3.6. Modul în care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată în tabelul 3.7. Apreciem că, în cadrul societăţii, pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar în ceea ce priveşte instrumentarul decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale adecvate. Parametrii calitativi ai deciziilor Tabelul 3.7 Cerinţe de raţionalitate Decizia C1 C2 C3 C4 C5 D1 * * * * D2 * * * * D3 * * * *

D4 * * * D5 * * * D6 * * * TOTAL (%) 100 100 100 50 Cerinţe de raţionalitate: C1- fundamentarea ştiinţifică C2- “împuternicirea” deciziei C3- integrarea în ansamblul deciziilor C4- oportunitatea deciziilor C5- formularea corespunzătoare a deciziilor Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Subsistemul informaţional S.C. PROIECT S.A. participă (alături de organizaţii concurente din ţară sau de peste hotare) la licitaţiile organizate de clienţii tradiţionali pentru câştigarea lucrărilor de proiectare şi/sau realizare a amenajărilor tehnico-edilitare sau de altă natură stabilite prin obiectul de activitate. Ca regulă, compartimentele operaţionale organizate sub formă de departamente încheie aceste contracte prin intermediul serviciului de specialitate creat prin noua organigramă. Există dese situaţii în care contractele fiind complexe, se apelează şi la alte departamente pentru unele categorii de lucrări, esenţa reprezentând-o totuşi lucrările care corespund specificului departamentului care încheie contractul. Se creează aşadar, fluxuri şi circuite informaţionale, atât orizontale cât şi verticale, între compartimentele structurii, incluzând managementul superior, pentru diverse aprobări şi decizii financiare sau de natură administrativă. Rapoartele de activitate prezentate de conducătorii compartimentelor S.C. PROIECT S.A. la solicitarea noastră, au evidenţiat că, de regulă, există o bună colaborare în cadrul lor cât şi între diferitele compartimente care participă la realizarea în colaborare a unor contracte. În ceea ce priveşte componenta informatică a sistemului informaţional, aproape toţi şefii de compartimente au evidenţiat în rapoartele prezentate situaţia aproape corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării „hard”, cât şi al dotării „soft”. Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui compartiment operaţional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice pentru activităţile pe care le derulează în mod curent (proiectare, desen etc.). Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnică de calcul este adecvată activităţilor desfăşurate. Subsistemul structural-organizatoric În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale organizaţiei, chiar dacă nu există o deplină concordanţă între acestea şi denumirea compartimentelor în care se derulează. Corespunzător specificului activităţii S.C. PROIECT S.A., o parte dintre activităţile şi atribuţiile acestor componente ale acestor funcţiuni dobândesc forme particulare. Recenta reorganizare a institutului a urmărit în afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai bună delimitare a atribuţiilor, competenţelor şi Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale responsabilităţilor între compartimentele de specialitate. Lipsa fişelor de post ori neactualizarea acestora, deja cronică, menţine ambiguităţile în ceea ce priveşte delimitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor la nivelul posturilor,

mai ales pentru cele de execuţie. Organizarea structurală este evidenţiată, în afară de fişele de post, în celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Primul, Regulamentul de organizare şi funcţionare, nu a fost refăcut după restructurarea institutului şi aprobarea noii organigrame. Aceasta din urmă este piramidală, fiind specifică structurii organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Acestor documente li se adaugă Statutul şi Contractul de societate, care cuprind aspecte ale organizării, mai ales pentru managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. Dimensiunea umană a componentelor structurii organizatorice, sub forma încadrării cu personal este prezentată în tabelul 3.2. Institutul dispune, conform organigramei, de 15 compartimente, din care şapte funcţionale şi opt operaţionale. Compartimentele funcţionale: Secretariatul Tehnic şi relaţii externe; Comisia Tehnică şi de asigurare a calităţii; Serviciul Marketing; Serviciul Contracte, salarizare, personal; Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat; Serviciul Administrativ, aprovizionare; Serviciul Ediţie-difuzare Compartimente operaţionale: Departamentul Tehnologie apă-canal; Departamentul Structuri arhitectură; Departamentul Echipamente mecanice; Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate; Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator; Atelierul Instalaţii electrice, automatizări, termice, ventilaţii, sanitare; Atelierul Cercetări, informatică, prescripţii, documentare tehnică, oferte tehnice; Colectivul Calcule economice, devize. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC 3.1.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative Analiza viabilităţii economice În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a institutului a fost nefavorabilă, consecinţă a activităţii necorespunzătoare desfăşurată în anii anteriori de un management neperformant. La aceasta au contribuit şi influenţele negative exercitate de mediul ambiant. Informaţiile sintetizate în tabelele 3.3, şi 3.4 sunt relevante pentru a ilustra, în ansamblu aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activităţile institutului. Este cazul atât al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte şi de eforturi), cât şi al celor calitativi, de eficienţă. Dacă luăm în considerare potenţialul managerial, uman, tehnic şi tehnologic actual al institutului, putem afirma că situaţia economico-financiară actuală este departe de ceea ce s-ar putea obţine. Elementele de analiză care urmează au scopul de a identifica posibilităţile de creşterea a potenţialului de viabilitate economică a institutului, premisă pentru formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea strategiei acestuia. Diagnosticarea s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura şi calitatea

informaţiilor puse la dispoziţie de managementul de nivel superior, prin intermediul unor documente specifice. Apreciem că pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste informaţii au fost relevante. Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit preţurile curente ale celor două perioade analizate, afectate de inflaţie, situaţie care ascunde parţial realitatea economică. Utilizarea preţurilor comparabile, exonerate de inflaţie, de influenţele economice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evidentă a aspectelor nefavorabile ale activităţii institutului. Dincolo de aceste inconveniente, pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiză, axat pe tratarea în dinamică şi cu caracter previzional a fenomenelor şi proceselor economice din S.C. PROIECT S.A. Analiza potenţialului intern Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum şi ca structură şi calitativ, ca eficienţă a utilizării lor. În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o reducere absolută de 14 de persoane, adică de 4%, rezultat al reorganizării, al adaptării institutului la restricţiile mediului ambiant. Totuşi, pensionările şi transferurile au avut cea mai Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale mare pondere, de cca. 80%. Situaţia actuală a resurselor umane la S.C. PROIECT S.A. este prezentată în continuare. Astfel, examinarea informaţiilor relevă următoarele aspecte: ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din total); în cadrul acestuia ponderea inginerilor şi a inginerilor proiectanţi este de peste 90%; persoanele cu studii medii reprezintă circa 33% din numărul total, ponderea tehnicienilor proiectanţi fiind de circa 86%; personalul de specialitate încadrat în cele opt compartimente operaţionale deţine o pondere de circa 68% din total, în timp ce personalul TESA din cele şapte compartimente funcţionale se situează în jurul a 11%. Considerăm că structura personalului din punct de vedere socioprofesional şi pe tipuri de activităţi este favorabilă şi permite desfăşurarea în continuare a activităţilor specifice institutului. Totuşi, numărul de economişti este redus (11 persoane, adică 3% din total), fapt inacceptabil în condiţiile actuale, când problemele pieţei şi aspectele economico-financiare trebuie analizate cu multă atenţie de către personal adecvat (tabelele 3.8 şi 3.9). Structura personalului pe categorii Tabelul 3.8 Nr. crt. Categorii de personal Număr de persoane 1 Studii superioare, din care: 221 pregătire economică 11 pregătire tehnică, de specialitate 205 pregătire juridică 2 altele (arhitect, profesor) 3 2 Studii medii (liceu) 108 3 Cultură generală 5 TOTAL 334 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.

Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Structura personalului pe tipuri de activităţi Tabel 3.9 Nr. crt. Tipuri de activităţi Număr de persoane 1 Management 3 2 Personal de specialitate 227 3 Muncitori calificaţi 66 4 Personal TESA 38 TOTAL 334 Productivitatea muncii, important indicator de eficienţă, a avut în perioada analizată o evoluţie bună, situându-se la nivelul de 207% în anul 2005 faţă de anul 2004. Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi a eficienţei în ansamblu a organizaţiei îl reprezintă modul de respectarea a unor corelaţii fundamentale între principalele obiective ale institutului şi rezultatele obţinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile în dinamică ale indicatorilor de efect. ICA ≥ IFS ≥ INS Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor indicatori de eficienţă. IW ≥ IS Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori: I CA = 192% I FS = 159% NS I = 96% IW = 207% SI = 165% unde: CA = cifra de afaceri FS = fondul de salarii anual NS = numărul mediu de salariaţi W = productivitatea muncii S = salariul mediu lunar Rezultă: ICA > IFS > INS şi IW > IS Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii productivităţii muncii. Numărul mediu al salariaţilor a scăzut, iar cifra de afaceri a avut evoluţia necesară pentru a permite redresarea parţială a organizaţiei, adică nu a permis acoperirea unei importante părţi din datoriile acumulate în perioada 2001-2002. Resursele materiale ale institutului implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor. În tabelul 3.10 este evidenţiată eficienţa folosirii mijloacelor fixe. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Eficienţa folosirii mijloacelor fixe Tabelul 3.10

UM = lei/1.000 lei mijloace fixe Nr. crt. Indicatori 2004 2005 1 Cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe 4.114 8.176 2 Profit la 1.000 lei mijloace fixe 326 875 Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie, exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante într-un an şi durata unei rotaţii exprimate în zile. Tabelul 3.11 prezintă valorile acestor indicatori. Eficienţa folosirii activelor circulante Tabelul 3.11 Nr. crt. Indicatori 2004 2005 1 Număr rotaţii/an 2,14 3,56 2 Durata unei rotaţii (zile) 170 102 Analiza cheltuielilor În cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziţie privilegiată ocupă costurile. Evidenţierea volumului, structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice ale institutului. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 3.12. Situaţia a fost extrem de nefavorabilă în perioada 2001-2002, cheltuielile totale crescând cu mult mai mult decât cifra de afaceri, pe seama creşterii cheltuielilor cu personalul (deşi numărul acestuia s-a redus cu 14,3%). Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Dinamica cheltuielilor Tabelul 3.12 Nr. crt. Indicatori Evoluţie (%) 012 1 Dinamica cifrei de afaceri 192 2 Dinamica cheltuielilor totale 186 3 Dinamica cheltuielilor materiale 195 4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 176 5 Dinamica profitului brut 269 Institutul a trecut de la un profit de 124.943 mii lei în anul 2001, la o pierdere de 1.063.550 mii lei în anul 2002. Cauzele care au generat această situaţie sunt de natură managerială în parte, dar şi de natură economică, generate de modificarea preţurilor de aprovizionare pentru materialele şi utilităţile aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor, pe ansamblu şi pe categorii, în comparaţie cu evoluţia cifrei de afaceri, ca premisă pentru obţinerea profitului şi redresarea organizaţiei. Situaţia economico-financiară a institutului în anul 2002, concretizată într-o pierdere de 1.063.550 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de rentabilitate şi nici a evoluţiei acestor rate comparativ cu anul 2001. În aceste condiţii este aproape imposibil să apreciem modul în care institutul a reuşit să satisfacă interesele economice ale deţinătorilor de interese.

Anii 2002 şi 2003 au marcat începutul unei perioade favorabile pentru S.C. PROIECT S.A. Indicatorii economico-financiari evidenţiaţi redau tendinţa vizibilă de redresare a organizaţiei. Există premise pentru a putea considera că în cel mult trei ani (2006-2008), datoria „moştenită” de peste 3 miliarde de lei ar putea fi achitată, concomitent cu asigurarea stabilităţii organizaţiei pe piaţa pe care acţionează. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Analiza viabilităţii manageriale Analiza subsistemului metodologic-managerial Managementul superior al SC PROIECT SA precum şi managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme, metode şi tehnici manageriale care facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul institutului. Analiza tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte importante: numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează în mod curent este redus, intensitatea maximă a manifestării şi utilizării în practica managerială observându-se pentru şedinţă, delegare şi analizele diagnostic şi analizele economice; sistemele de management utilizate curent (chiar dacă scenariul metodologic recomandat se respectă doar parţial) sunt managementul prin obiective şi managementul prin bugete, alături de care se utilizează managementul participativ; pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior nu se folosesc metode decizionale moderne. Considerăm că în această zonă de preocupări manageriale se manifestă unele disfuncţionalităţi şi neajunsuri a căror eliminare este posibilă prin conştientizarea importanţei elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Analiza subsistemului decizional Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de adoptare a acestora. Analiza încearcă să surprindă disfuncţionalităţile şi punctele forte, abordate în corelaţie cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se referă la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale institutului. Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii, după cum urmează: după natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile controlabile şi cu o anticipare exactă a rezultatelor şi parţial incerte (16%) cu unele variabile necontrolabile; după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei, tactice (84%) cu intervale de timp de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale importante pentru Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC institut şi strategice (16%), vizând un interval mare de timp şi cu influenţe asupra institutului în ansamblu; după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context larg, oferit de mediul ambiant; după periodicitatea adoptării, decizii periodice (84%) şi o decizie

unică (16%); după amploarea competenţelor decidenţilor, toate deciziile sunt integrate. Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale managementului (câte 42%), respectiv funcţia de control-evaluare (16%). Funcţiunile organizaţiei influenţate prioritar sunt cele de producţie, personal şi financiar-contabilă. Jumătate dintre decizii vizează institutul în ansamblu. Din punct de vedere calitativ, deciziile respectă numai unele dintre cerinţele de raţionalitate: fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea şi integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice. Celelalte cerinţe sunt doar parţial respectate sau chiar lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerinţă depăşită pentru trei dintre deciziile analizate, iar cerinţa de formulare corespunzătoare este eludată pentru toate deciziile studiate. Analiza subsistemului informaţional Axată pe aspecte metodologice, această analiză se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional. Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul organizaţiei, din mediul de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate în procesele decizionale şi acţionale ale managementului institutului, prin încheierea de contracte ca urmare a participării la licitaţii diverse. Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice în funcţie de tipul de lucrare contractată de compartimentele operaţionale şi de numărul de legături/colaborări între compartimente ale S.C. PROIECT S.A. Nu există reglementări interne care să le specifice într-un document, deoarece ROF nu este adaptat actualei structuri a institutului, rezultată după reorganizările din anul 2001 şi din anul 2005. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Procedurile informaţionale nu sunt coerente în absenţa unor elemente standardizate de culegere, înregistrare, transmitere, stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate compartimentele institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF şi prin diagramele de relaţii. Mijloacele de tratare a informaţiilor, parţial manuale, parţial informatice, încearcă să ţină seama de necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor, colaboratorilor, dar şi a managementului, a unor informaţii corecte şi oportune. Tabelul 3.13 prezintă principiile de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional care se cer a fi respectate de S.C. PROIECT S.A. Analiza subsistemului structural-organizatoric Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului ştiinţific şi tendinţele manifestate în organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial. Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate. S.C. PROIECT S.A. şi-a propus pentru anul 2008 achitarea integrală a datoriilor acumulate în anii 2001-2002 către bugetul de stat şi către organisme economice, prin contractarea şi executarea unui volum cât mai mare de lucrări specifice de natură tehnico-edilitară. Reorganizarea recentă a institutului, noua structură organizatorică şi noua structură de personal asigură condiţiile necesare

pentru realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile organizaţiei analizate. Prezentăm în continuare modul în care componentele procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor există în structura organizatorică a S.C. PROIECT S.A. şi participarea dimensiunii umane la funcţionarea acestor componente procesuale. Interesează şi modul în care structura socio-profesională a personalului ajută la realizarea obiectivelor propuse. Tabelul 3.14 prezintă sintetic aceste aspecte. Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a subsistemului informaţional Tabelul 3.13 Nr. crt. Principiul Conţinut Deficienţe 1 Principiul corelării dintre sistemele informaţional, decizional şi organizatoric. Corelarea funcţională cu sistemul decizional şi constructivă cu sistemul organizatoric, premisă pentru funcţionarea adecvată a institutului. Lipsa unei concepţii unitare a sistemului informaţional, ceea ce face ca funcţiile decizională şi operaţională ale acestuia să se exercite cu dificultate. 2 Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor. Asigurarea compatibilităţii componentelor sistemului informaţional şi integrarea acestora pe verticala sistemului managerial necesită abordarea unitară a culegerii, înregistrării, transmiterii, prelucrării şi stocării informaţiilor. Nu există un sistem informaţional (aşa cum este definit de managementul firmei) care să funcţioneze unitar la nivelul institutului. 3 Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii iniţiale. Valorificarea corespunzătoare a informaţiilor primare prin folosirea unor proceduri informaţionale complexe, în funcţie de necesităţile proceselor de management şi de execuţie. Vehicularea unor informaţii nestandardizate; redundanţă şi supraîncărcarea circuitelor informaţionale. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale

Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor Tabelul 3.14 Nr. crt. Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică 1 Previzionare Exercitată de către directorul general al S.C. PROIECT S.A., în lipsa unui compartiment care să se ocupe în mod curent de elaborarea de strategii şi de politici globale. În cadrul principalelor departamente există preocuparea pentru conceperea unor politici parţiale, în funcţie de specificul acestora. 2 Organizare managerială Exercitată de către directorul general, directorul tehnic şi directorul economic, cu participarea şefilor compartimentelor funcţionale şi operaţionale. Se concretizează în elaborarea unei noi organigrame şi în preocuparea pentru elaborarea unui nou ROF şi a fişelor de post. 3 Marketing Exercitată în cadrul Compartimentului Marketing de către cinci salariaţi. 4 Aprovizionare Derulată în cadrul Serviciului Adminstrativ, aprovizionare de către un personal complex (30 persoane). 5 Bugetare Inexistentă formal în organigramă, se exercită în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar, acţionariat şi în cadrul departamentelor constituite ca centre de profit. 6 Financiară, contabilă Derulată în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar, acţionariat. Nu am perceput o implicare amplă a acestui serviciu în rezolvarea problemelor grave care afectează solvabilitatea institutului. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. crt. Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică 7 Control financiar de gestiune Inexistentă organizatoric într-un compartiment distinct; se derulează tot la Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat 8 Asigurarea calităţii Regăsită în cadrul Comisiei tehnice şi de asigurarea a calităţii. Pentru calitatea lucrărilor realizate răspunde fiecare departament implicat.

9 Relaţii publice Exercitată de Secretariatul tehnic şi de relaţii externe. 10 Selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, formarea, perfecţionarea, protecţia personalului Exercitată în cadrul Serviciului contracte, salarizare, personal 11 Producţia (Realizarea de lucrări şi servicii) Exercitată în departamentele de specialitate, în funcţie de numărul de contracte şi de complexitatea acestora, independent sau în colaborare. 12 Investiţii Derulată în cadrul fiecărui departament din subordinea Directorului Tehnic. 13 Întreţinerea şi reparaţia echipamentelor Derulată în cadrul fiecărui departament pentru propriile echipamente de producţie. 14 Informatică Exercitată în cadrul fiecărui departament pentru activităţile proprii. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Se constată că majoritatea activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor institutului se derulează în condiţii corespunzătoare. Există şi excepţii generate de necunoaşterea conţinutului unor activităţi sau de descentralizarea excesivă a unor activităţi (investiţii, întreţinere şi reparare a echipamentelor), ceea ce conduce la exercitarea acestora la parametri necorespunzători. Considerăm absolut necesară asigurarea corespondenţei depline între componentele organizării structurale şi componentele organizării procesuale şi diferitele categorii de obiective ale institutului în ansamblu sau ale subunităţilor acestora. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a subsistemului structural-organizatoric Prezentăm în tabelul 3.15 principiile de structurare organizatorică raţională care se cer a fi respectate la S.C. PROIECT S.A pentru creşterea eficienţei organizării institutului. Analiza încadrării cu personal Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activităţii acestuia. Noua organigramă are menirea de a îmbunătăţi rolul subsistemului în structuralorganizatoric derularea activităţilor organizaţiei. Considerăm că situaţia actuală (numărul de compartimente funcţionale şi operaţionale, ponderile ierarhice, subordonările, structura personalului pe diferite categorii socio-profesionale) este normală, chiar dacă mai pot fi aduse unele îmbunătăţiri rezultate din necesara încercare de a se asigura şi respectarea celor

trei principii grupate în tabelul 3.14. Reiterăm necesitatea creşterii numărului de economişti în compartimentele de specialitate. Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a subsistemului structural-organizatoric Tabelul 3.15 Nr. Deficienţe datorate nerespectării principiului crt. Principiul Cerinţele principiului Mod de manifestare Localizare în structura organizatorică 1 Principiul reprezentării structurii organizatorice. Formalizarea structurii organizatorică în documente specifice: ROF, organigramă, fişe de post. ROF-ul nu a fost refăcut după adoptarea noii organigrame. Fişele de post nu au fost adaptate noii structuri organizatorice. Posturile de management şi de execuţie. Structura organizatorică în ansamblu. 2 Principiul concordanţei dintre natura postului şi caracteristicile titularului de post. Corelarea conţinutului şi cerinţelor postului cu caracteristicile profesionale şi manageriale ale ocupantului acestuia. Structura este insuficient corelată cu cerinţele unor posturi. Există un număr redus de economişti în compartimentele economice sau preponderent economice. Serviciul CFA, Serviciul Administrativ, aprovizionare, Serviciul Marketing Serviciul Contracte, salarizare, personal. 3 Principiul definirii armonizate a postului şi funcţiilor.

Existenţa unor interdependenţe între posturi şi funcţii. Posturile şi funcţiile apar în noul stat de funcţii. Nu există însă descrieri de funcţii, iar fişele de post nu au fost refăcute după organigrama institutului. Structura organizatorică în ansamblu. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice Dintre cele trei documente clasice de formalizare a structurii, în S.C. PROIECT S.A. numai organigrama este adaptată condiţiilor actuale în care funcţionează institutul. Ea corespunde, în mare măsură, exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Concepută şi realizată corespunzător tipului de structură (ierarhic-funcţională) a S.C. PROIECT S.A., aceasta evidenţiază toate componentele primare ale structurii organizatorice. Regulamentul de organizare şi funcţionare respectă structura pe care ştiinţa managementului o propune pentru acest document, însă el nu corespunde actualei structuri organizatorice a institutului. Modificările produse prin aplicarea noii organigrame nu sunt surprinse în ROF. Fişele de post sunt elaborate după un model perimat, inacceptabil astăzi. Managementul de nivel superior al organizaţiei, deşi conştient de necesitatea reconceperii acestora, s-a concentrat asupra unor probleme curente, legate de redresarea economico-financiară a institutului. Analiza conceperii şi funcţionării componentelor primare ale structurii organizatorice Ca orice structură organizatorică, şi în cea a S.C. PROIECT S.A. se regăsesc cele şase componente primare. Asupra modului în care acestea au fost concepute şi în care funcţionează, considerăm necesară formularea câteva consideraţii. Le prezentăm în continuare: Posturile de management şi de execuţie nu sunt definite riguros, elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate şi dimensionate în absenţa fişelor de post. Acestea trebuie să asigure existenţa „triunghiului de aur” al organizării, prin corelarea corespunzătoare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale. În absenţa obiectivelor individuale bine precizate la nivel de post, apar ambiguităţi, confuzii şi greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă institutul. Funcţiile apar în statul de funcţii al S.C. PROIECT S.A., deşi nu există descrieri de funcţii care să specifice elementele necesare pentru o organizare modernă. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Compartimentele funcţionale şi operaţionale sunt bine precizate în organigramă; subordonările fireşti redau relaţiile organizatorice din

institut. Predomină cele de autoritate de tip ierarhic. Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de structura organizatorică a institutului; astfel, la S.C. PROIECT S.A. există cinci niveluri ierarhice, ceea ce corespunde actualei formule organizatorice. Ponderile ierarhice care atestă numărul de persoane direct subordonate managerilor reies din organigramă. Relaţiile organizatorice se exercită conform subordonărilor din organigramă. La S.C. PROIECT S.A. se întâlnesc toate tipurile de relaţii organizatorice. Tabelul 3.16 prezintă sinteza simptomelor semnificative la S.C. PROIECT S.A. pentru perioada analizată. 3.1.6.4 Puncte forte economice şi manageriale Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute în „sinteza simptomelor semnificative pozitive”, facilitând, prin utilizarea formei tabelare, identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate. Rezultatele economico-financiare obţinute în perioada analizată şi managementul defectuos al institutului, coroborate cu conjunctura generală nefavorabilă pentru institutele de cercetare din România, au condus la identificarea unui număr redus de puncte forte. Ca atare, nici şansele de redresare imediată a S.C. PROIECT S.A. nu sunt mari, în afara unei schimbări semnificative în modul de organizare şi de mentalitatea managementului, dar şi a executanţilor. De aceea, considerăm că aceste schimbări vor genera posibilitatea valorificării superioare a potenţialului institutului, evidenţiat de punctele forte reţinute în tabelul 3.17. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Sinteza simptomelor semnificative înregistrate în perioada 2004 – 2005 Tabelul 3.16 Nr. crt. Domeniul Simptome semnificative pozitive Simptome semnificative negative 1 Potenţial intern personal cu studii superioare de specialitate (66% din total) pondere redusă a personalului cu pregătire superioară economică (5% din personalul cu studii superioare şi 3% din totalul personalului institutului) 2 Eficienţă

şi eficacitate creşterea productivităţii muncii cu 107% respectarea corelaţiilor economice fundamentale: ICA › IFS›INS; Iw ›IS creşterea numărului de rotaţii a activelor circulante (3,56 rotaţii/an faţă de 2,14 rotaţii/an) reducerea duratei medii de rotaţii a activelor circulante (102 zile faţă de 170 zile) evoluţia favorabilă a cheltuielilor materiale (90% faţă de 95% evoluţia veniturilor) menţinerea unui nivel ridicat al datoriilor de peste 3 miliarde lei 3 Subsistemul metodologicmanagerial se utilizează sisteme de management evoluate (prin obiective, prin proiecte) nu se foloseşte modelarea economică pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor strategice şi tactice cu excepţia şedinţei, delegării şi analizei diagnostic, nu se folosesc metode şi tehnici specifice de management Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. crt. Domeniul Simptome semnificative pozitive Simptome semnificative negative 4 Subsistemul decizional • pondere foarte redusă a

deciziilor strategice, în condiţii de risc şi incertitudine, avizate de organismele de management participativ, cu influenţă semnificativă asupra viitorului institutului 5 Subsistemul informaţional datele şi informaţiile, cu diverse provenienţe, sunt utilizate în procesele decizionale din institut fluxurile şi circuitele informaţionale nu sunt corelate cu structura organizatorică a institutului procedurile informaţionale sunt incoerente, în absenţa standardizării nu se respectă principiile de concepere şi funcţionare a subsistemului decizional 6 Subsistemul structuralorganizatoric activităţile componente ale funcţiunilor se derulează în condiţii corespunzătoare în subdiviziuni organizatorice adecvate, conform organigramei existenţa organigramei de structură, actualizată recent componentele organizării structurale se regăsesc în mod corect în organigrama de structură a institutului unele principii de concepere şi funcţionare a subsistemului structural nu se respectă ROF nu respectă structura impusă de managementul ştiinţific fişele de post şi descrierile de funcţii sunt elaborate

după modele perimate, de neacceptat astăzi Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Puncte forte economice şi manageriale Tabelul 3.17 Nr. crt. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Implicaţii 1 Reducerea numărului de salariaţi cu 4%. Anul 2004 Situaţia financiară precară a institutului, generată de datoriile acumulate în anii anteriori. Asigurarea premiselor pentru redresarea economicofinanciară. 2 Creşterea productivităţii muncii IW = 207% Anul 2004 Realizarea unui volum mare de activităţi, pe baza contractelor încheiate cu clienţii tradiţionali, cu un personal mai puţin numeros. Cointeresarea salariaţilor, posibilitatea creşterii salariilor. 3 Respectarea corelaţiilor ICA > IFS > INS IW > IS Anul 2004 Preocuparea

managementului organizaţiei pentru stimularea activităţii depuse de personalul de execuţie. Redresarea economică a S.C. PROIECT S.A. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. crt. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Implicaţii 4 Cunoaşterea şi utilizarea (parţială) a unor sisteme, metode şi tehnici de management. Cerinţele managementului ştiinţific Implicarea managementului de nivel superior în promovarea şi utilizarea unor instrumente manageriale evoluate Crearea condiţiilor pentru consolidarea economică a institutului. Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice. 5 Eşalonarea şi reeşalonarea datoriilor institutului acumulate în

anii precedenţi. Anii precedenţi Posibilitatea participării S.C. PROIECT S.A. la licitaţii pentru lucrări tehnicoedilitare. Redresarea economică a S.C. PROIECT S.A. 6 Adaptarea organigramei institutului noilor cerinţe ale economiei de piaţă prin reorganizarea S.C PROIECT S.A. Anul 2004 Rigiditatea structurii anterioare, descentralizarea excesivă a unor activităţi. Redresarea economică a S.C. PROIECT S.A. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Nr. crt. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Implicaţii 7 Derularea majorităţii activităţilor specifice funcţiunilor institutului în condiţii normale. Cerinţele impuse de funcţionarea organizaţiei în condiţiile economiei de

piaţă. Orientarea spre eficienţă a managementului. Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme de management flexibile, dinamice. 8 Ponderea mare a personalului de specialitate cu pregătire superioară în total personal (67%) Anul 2004 Specificul activităţii institutului. Preocupare pentru asigurarea unor proiecte de calitate. Menţinerea „valorii institutului”. Calitatea proiectelor oferite clienţilor. 9 Creşterea numărului de rotaţii a activelor circulante (3,56/an faţă de 2,14/an), reducerea duratelor medii a unei rotaţii la 170 zile de la 102 zile Anul 2004 Reducerea stocurilor de materii prime şi materiale. Deblocarea financiară a institutului. Posibilitatea efectuării plăţilor restanţelor

către furnizori, bugetul de stat. Mai multe domenii au generat, în anii analizaţi, puncte forte pentru S.C. PROIECT S.A. În ceea ce priveşte potenţialul intern, sesizăm faptul că peste 66% din totalul personalului are pregătire superioară de specialitate, lucru firesc având în vedere activităţile de proiectare pentru lucrări tehnicoedilitare ce se desfăşoară în mod constant în institut. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC În domeniul resurselor utilizate, evidenţiem reducerea la jumătate, în intervalul de un an a volumului stocurilor de materii prime şi de materiale. În domeniul rezultatelor economico-financiare, sesizăm respectarea uneia dintre corelaţiile economice fundamentale, IFS > INS , creşterea productivităţii muncii cu 107%, precum şi îmbunătăţirea altor indicatori (numărul de rotaţii a activelor circulante, durata medie a unei rotaţii a activelor circulante). Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale oferă, de asemenea, posibilitatea identificării unor puncte forte: cunoaşterea şi utilizarea (chiar dacă parţială) a unor sisteme, metode şi tehnici de management; derularea în condiţii normale a majorităţii activităţilor specifice funcţiunilor institutului; adaptarea organigramei institutului la cerinţele economiei de piaţă ca urmare a reorganizării acestuia (deşi celelalte modalităţi de formalizare a structurii organizatorice nu corespund cerinţelor managementului ştiinţific). 3.1.6.5 Puncte slabe economice şi manageriale La baza acestei etape a diagnosticului intern al institutului stau influenţele reţinute în „sinteza simptomelor semnificative negative”. Forma tabelară utilizată permite identificarea facilă a cauzelor care le-au generat şi efectele pe care aceste puncte slabe le pot avea în viitor asupra S.C. PROIECT S.A. Activitatea desfăşurată de institut în perioada analizată, problemele dificile cu care acesta s-a confruntat – specifice, de altfel, majorităţii institutelor de cercetare ştiinţifică din România – au generat, în multe domenii, identificarea a numeroase puncte slabe economice şi manageriale. Unele dintre acestea sunt atât de grave, încât putem aprecia că numai reorganizarea institutului poate genera depăşirea lor. Pentru anii 2004 şi 2005 au fost evidenţiate puncte slabe în mai multe domenii: În domeniul potenţialului intern, considerăm cu totul insuficientă ponderea economiştilor în totalul personalului cu pregătire superioară, de numai 5%. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale În domeniul resurselor utilizate, se remarcă dublarea, în interval de numai un an, a valorii producţiei neterminate. Domeniul rezultatelor economico-financiare generează un număr mare de puncte slabe, cu efecte corespunzătoare negative asupra

ansamblului activităţilor institutului: nerespectarea unor corelaţii economice fundamentale. La S.C. PROIECT S.A., ICA < IFS şi IW < IS , deşi normale sunt evoluţiile contrare celor înregistrate în anii de analiză; înregistrarea unei pierderi totale de peste 1 miliard de lei; evoluţia negativă a cheltuielilor totale (o creştere de 73%, în timp ce veniturile au crescut doar cu 41%, iar inflaţia a fost de 52%); evoluţia negativă a cheltuielilor cu personalul (o creştere de 90% faţă de perioada precedentă); evoluţia negativă a cifrei de afaceri (o creştere de 41%, în condiţiile unei inflaţii de 52%) Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale evidenţiază, de asemenea, numeroase şi grave puncte slabe, cu implicaţii asupra majorităţii funcţiunilor institutului: adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode decizionale specifice situaţiilor concrete cu care se confruntă managementul institutului; apelarea la un număr redus de metode şi tehnici de management; nerespectarea unor principii de concepere şi de funcţionare a sistemului informaţional; nerespectarea unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului structural-organizatoric; neadaptarea unor documente de funcţionare a structurii – ROF, fişe de post, descrieri de funcţii – la noile realităţi ale institutului. Pentru anii 2004 şi 2005, punctele slabe sunt puţin numeroase şi pot fi identificate mai curând unele manageriale, decât provenind din analiza indicatorilor economico-financiari. Tabelul 3.18 prezintă detaliat punctele slabe economice şi manageriale identificate de noi în cadrul diagnosticului intern al S.C. PROIECT S.A. Puncte slabe economice şi manageriale Tabelul 3.18 Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii 1 Menţinerea la un nivel ridicat (peste 3 miliarde lei) a datoriilor organizaţiei. Situaţie economico-financiară normală, cu profit. Conlucrarea insuficientă cu clienţii tradiţionali. Apariţia unor firme concurente. Probleme organizatorice. Greutăţi în participarea la licitaţii, datorii la bugetul de stat şi la organisme creditoare. 2 Structură necorespunzătoare a personalului, manifestată prin numărul redus de economişti din compartimentele

de specialitate. Cerinţele managementului ştiinţific. Cerinţele economiei de piaţă. Elemente motivaţionale insuficient de atractive pentru personalul cu pregătire superioară. Perspectivele neclare privind privatizarea institutului. Ineficacitate managerială şi ineficienţă economică. Grad redus de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice. 3 Insuficienta cunoaştere şi utilizarea a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management. Cerinţele ştiinţei managementului modern. Lipsa preocupărilor pentru actualizarea cunoştinţelor de management de către conducerea de nivel superior a organizaţiei. Empirism în derularea activităţilor de previziune, de elaborare a strategiilor şi politicilor globale. 4 Lipsa unei strategii şi a unor politici centrate pe studii de piaţă, pe analize diagnostic şi pe previziune. Cerinţele ştiinţei managementului modern. Lipsa preocupărilor pentru actualizarea cunoştinţelor de management de către conducerea de nivel superior a organizaţiei. Conducerea empirică, bazată pe rezolvarea exclusivă a problemelor curente. Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii 5 Inexistenţa în structura organizatorică a unor compartimente vitale precum:

organizare managerială bugetare strategii Cerinţele ştiinţei managementului modern. Atenţia prioritară acordată planificării producţiei şi realizării acesteia. Lipsa unui sistem categorial de obiective. Dificultăţi în racordarea la cerinţele economiei de piaţă. Caracterul predominant operaţional al managementului 6 Neadaptarea ROF la noile realităţi ale institutului; absenţa descrierilor de funcţii şi a fişelor de post adecvate noii organigrame. Principiul reprezentării structurii. Schimbările intervenite în organizarea firmei. Lipsa unui sistem categorial de obiective. Ambiguităţi în exercitarea activităţilor în cadrul compartimentelor şi a serviciilor specifice posturilor de management şi de execuţie. 7 Nerespectarea unor principii de structurare organizatorică raţională. Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific. Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şi reproiectare managerială. Grad insuficient de informatizare a proceselor de management. Tabelul 3.15 8 Structură decizională orientată aproape exclusiv spre funcţiile de previziune şi organizare în dauna celorlalte

funcţii ale managementului (la nivel de AGA şi CA). Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific. Absenţa preocupării AGA şi CA pentru problemele de coordonare, antrenare şi control-evaluare. A se vedea analiza subsistemului decizional Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii 9 Grad redus de informatizare a managementului. Cerinţele managementului ştiinţific. Dotare tehnică în domeniu insuficientă şi necorespunzătoare. Existenţa altor priorităţi. Implicare insuficientă a managementului de nivel mediu şi inferior. Consum suplimentar de timp pentru rezolvarea problemelor curente ale compartimentelor operaţionale. Dificultăţi în fundamentarea deciziilor strategice şi tactice. 10 Utilizarea a unor programe informatice pentru care nu se deţine licenţă. Legea drepturilor de autor. Cerinţele managementului ştiinţific. Absenţa preocupărilor managementului de nivel inferior pentru rezolvarea acestor probleme prin mijloace proprii. Dificultăţile financiare curente. Probleme legate de utilizarea curentă a programelor pirat. Încălcarea legislaţiei în vigoare. 11 Nerespectarea unor principii

de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional. Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific. Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şi reproiectare managerială. Tabelul 4.13 12 Adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode decizionale specifice situaţiilor cu care se confruntă managementul. Cerinţele managementului ştiinţific. Necunoaşterea metodelor decizionale. Lipsa de interes a managementului. Decizii nefundamentate ştiinţific, ce atrag consecinţe negative de durată pentru institut. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 3.1.6.6 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a S.C. PROIECT S.A. În scopul unei corecte şi complete formulării a recomandărilor strategicotactice, reluăm principalele oportunităţi şi ameninţări evidenţiate de analizele anterioare. Cele mai importante oportunităţi sunt următoarele: existenţa diverselor programe guvernamentale sau ale administraţiilor locale cu finanţare asigurată de către Banca Mondială sau bănci comerciale private străine, pentru alimentarea cu apă potabilă în localităţi rurale din România; existenţa unor programe guvernamentale sau ale administraţiilor locale cu finanţare diversă – din surse locale sau de la bugetul unor ministere – pentru efectuarea unor lucrări tehnico-edilitare de mare anvergură în 15 mari oraşe; înfiinţarea de către S.C. PROIECT S.A. a două organizaţii mixte cu organizaţii din Italia şi din Germania, partenere în proiectele tehnicoedilitare în care este angrenat institutul, ceea ce conferă un avantaj de ordin calitativ faţă de organizaţiile concurente; posibilitatea reală a redresării complete a situaţiei economicofinanciare a institutului, prin reeşalonarea datoriilor acumulate în anii trecuţi; liberalizarea completă a pârghiilor economico-financiare din economie şi societate, sub rezerva conştientizării de către managementul

institutului a acestei oportunităţi; preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. pentru reorganizarea institutului, prin constituirea la nivel operaţional a unor unităţi intraprenoriale; creşterea, în perspectiva anilor următori, prin consolidarea „clasei de mijloc”, a numărului de clienţi – persoane fizice – care vor apela pentru proiecte de alimentare cu apă a locuinţelor proprietate personală şi alte utilităţi la serviciile oferite de S.C. PROIECT S.A. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Ameninţările care pot avea o influenţă negativă semnificativă asupra strategiei institutului sunt următoarele: θ slaba dotare tehnică, ceea ce poate determina pierderea avantajului competitiv al acestuia faţă de nivelul de preţ şi de calitate a serviciilor oferite clienţilor tradiţionali şi potenţiali de alte organizaţii cu profil de activitate identic sau asemănător din ţară; θ insuficienta dotare informatică, devenită anacronică, în condiţiile extinderii reţelelor informatice şi a proiectării asistate de calculator a lucrărilor şi serviciilor care constituie obiectul de activitate a institutului; θ concurenţa puternică exercitată de numeroase societăţi, comerciale sau institute de proiectare, care desfăşoară activităţi parţial identice cu S.C. PROIECT S.A. şi în care lucrează foşti salariaţi ai institutului; θ absenţa unei culturi organizaţionale bine conturate şi cunoaşterea parţială şi incompletă a particularităţilor acesteia, de către manageri şi executanţi; θ slaba putere de cumpărarea a populaţiei, care face ca un număr relativ mic de clienţi să apeleze, pentru probleme de alimentare cu apă şi alte utilităţi a propriilor locuinţe şi gospodării la serviciile S.C. PROIECT S.A.; θ instabilitatea legislativă şi economică, ce nu asigură dezvoltarea unei veritabile şi stabile „clase de mijloc”, din care s-ar putea constitui cea mai mare parte a clienţilor – persoane fizice - ai institutului. Abordarea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe ne permite evidenţierea în continuare a unor recomandări de natură strategică şi tactică pe baza cărora managementul institutului urmează să intervină decizional şi operaţional. Redresarea economico-financiară rapidă a institutului prin achitarea ratelor stabilite prin reeşalonarea recentă, astfel încât la finele anului 2005 întreaga datorie să fie stinsă. Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economicofinanciar şi managerial în perioada 2006-2008, care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice fundamentale: ICA ≥ IFS ≥ INS şi IW ≥ IS Revizuirea în continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a celor cu personalul, pentru încadrarea acestora în nivelurile stabilite şi corelarea lor cu alţi indicatori de efect (cifra de afaceri, profit). Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Asigurarea unei structuri de personal cât mai adecvată din punct de vedere socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor economişti tineri pentru compartimentele de specialitate.

Asigurarea pe termen scurt a funcţionalităţii noii organigrame prin reconceperea şi a celorlalte documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF şi fişe de post sau descrieri de funcţii). Creşterea implicării şi responsabilizării conducătorilor departamentelor specifice şi ai compartimentelor funcţionale prin exercitarea mai intensă de către managementul superior a funcţiilor de coordonare, antrenare şi control-evaluare. Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme, metode şi tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice, analiza diagnostic). Înfiinţarea rapidă a compartimentelor de Organizare managerială, Strategii, Bugetare, pentru mai buna adaptare a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant şi ale managementului modern. Elaborarea unei strategii şi a unor politici globale ale institutului, a unor politici pe domenii de activitate, centrate pe analize diagnostic, pe studii de piaţă, pe prognoze ale evoluţiei mediului de afaceri. Reproiectarea subsistemului decizional al S.C. PROIECT S.A. pentru eliminarea disfuncţionalităţilor constatate. Remodelarea subsistemului informaţional al S.C. PROIECT S.A. pentru eficientizarea rolului acestuia în ansamblul procesului de management. Raţionalizarea în continuare a subsistemului organizatoric-structural, prin luarea în considerare, în perspectivă temporală, a recomandărilor 5 şi 8. 3.1.7 Implicarea deţinătorilor de interese ai DTAC Atitudinea „pro-activă” a Departamentului Tehnologie Apă - Canal faţă de deţinătorii săi de interese este esenţială pentru reuşita punerii în practică a strategiei globale. Prezentăm în tabelul 3.19 particularităţile acestui proces complex. Particularităţi ale motivării deţinătorilor de interese ai DTAC Tabelul 3.19 Nr. Crt. Etape Conţinut Eforturi/ Resurse Efecte pentru DTAC 1. Identificarea grupului de deţinători de interese. Institutul (S.C. PROIECT S.A.); Managerul general al institutului; Managementul de nivel mediu al S.C. PROIECT S.A Acţionarii institutului; Directorul DTAC; Acţionarii DTAC; Managementul de nivel mediu al DTAC; Salariaţii departamentului; Sindicatul din DTAC; Clienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei

comunale şi locative, Consilii locale, Consilii judeţene, societăţi comerciale din domeniul construcţiilor, persoane fizice); Concurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC); Colaboratorii (M.T.C.T., Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U. Bucureşti, institute de cercetare); Bănci comerciale (BCR, BRD); Administraţii locale (Bucureşti, judeţele limitrofe). Eforturi depuse dedirectorul DTAC şi managerul general al S.C. PROIECT S.A. Pregătirea relaţiilor (contractuale) cu deţinătorii de interese ai DTAC. Nr. Crt. Etape Conţinut Eforturi/ Resurse Efecte pentru DTAC 2. Aprecierea aşteptărilor deţinătorilor de interese. Idem etapa 1 Profit, respectarea contractelor, comunicarea permanentă. Abilităţi de comunicare, de negociere. Consecvenţă decizională. Realizarea intereselor DTAC şi ale deţinătorilor de interese. 3. Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese. Idem etapa 1 Aflarea şi valorificarea intereselor materiale şi emoţionale ale acestora. Corelarea intereselor acestor categorii importante de deţinători de interese. Reconsiderarea obiectivelor DTAC. 4. Evaluarea puterii deţinătorilor de interese.

Idem etapa 1 Cunoaşterea - dificil de realizat - a performanţelor anterioare ale deţinătorilor de interese. Analize, apelarea la consultanţă managerială. Preîntâmpinarea unor posibile acţiuni ale deţinătorilor de interese „împotriva” DTAC. 5. Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese prin strategia DTAC. Idem etapa 1 Cunoaşterea obiectivelor deţinătorilor de interese, a strategiei acestora. Studii, analize, discuţii cu deţinătorii de interese, apelarea la consultanţa managerială. Fundamentarea corectă a strategiei DTAC. 6. Anticiparea acţiunilor posibile ale deţinătorilor de interese. Idem etapa 1 Continuarea sau renunţarea la colaborarea cu DTAC. Comunicare, respectarea intereselor deţinătorilor de interese, management previzional. Evitarea unor surprize nedorite (majorarea preţurilor, tarifelor, renunţarea unilaterală la colaborare). 7. Atitudinea globală a DTAC. Idem etapa 1 Acţiuni specifice relaţiei cu fiecare deţinător de interese al DTAC. Implementarea riguroasă a strategiei DTAC (cu

respectarea tuturor elementelor stabilite). Verificarea suplimentară a posibilităţilor de realizare a strategiei DTAC. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC 3.2 Elaborarea strategiei 3.2.1 Elaborarea strategiei de ansamblu Misiunea S.C. PROIECT S.A. Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare S.C. PROIECT S.A. îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi tradiţionali proiecte complexe şi să execute pentru aceştia lucrări de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de alimentare cu gaze naturale, de proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu apă, de detectare şi epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidroclimatice. Concomitent, institutul asigură consultanţă pentru toate aceste categorii de activităţi. S.C. PROIECT S.A. va concepe şi va derula activităţile sale astfel încât să reuşească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deţinătorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activităţilor desfăşurate de subdiviziunile organizatorice reprezentative va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace şi eficientă a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare. Activităţile derulate în cadrul S.C. PROIECT S.A. şi al fiecărui departament, pe baza echipelor formate din specialişti, vor fi destinate clienţilor din ţară, pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de altă natură, în care S.C. PROIECT S.A. este recunoscută de mulţi ani. Obiectivele fundamentale (strategice) formulate pentru perioada 2006-2008 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandărilor strategico-tactice privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială, sunt următoarele: Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului, care să permită obţinerea unei rate de rentabilitate de minim 10% din volumul total al încasărilor în anul 2006, 12% în anul 2007 şi 13-15% în anul 2008. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Creşterea veniturilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de afaceri cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului 2008 să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 2005. Asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice: ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ IS , IP ≥ ICA Realizarea privatizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor acestuia la Bursa de Valori Bucureşti sau pe piaţa RASDAQ. Tabelul 3.20 prezintă sistemul categorial de obiective ale

S.C. PROIECT S.A., conturate pe baza primului dintre obiectivele fundamentale propuse. Modalităţile (opţiunile) strategice Considerăm că opţiunile strategice cele mai adecvate şi în corelaţie cu obiectivele fundamentale pentru S.C. PROIECT S.A. sunt următoarele: θ Restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei organigrame (completată cu compartimentele de organizare managerială, bugete, strategii) prin reproiectarea funcţionării celor mai importante compartimente operaţionale (departamente). θ Privatizarea rapidă a S.C. PROIECT S.A., prin vânzarea acţiunilor deţinute de APAPS (58%) şi SIF Muntenia (11%). θ Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui sistem informaţional coerent în care fiecare componentă să se regăsească independent şi/sau în corelaţiile fireşti cu celelalte componente. θ Îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Sistemul categorial de obiective ale S.C. PROIECT S.A. Tabelul 3.20 Obiectiv strategic Obiective derivate de gradul I Obiective derivate de gradul II Obiective specifice şi individuale Obţinerea unei rate a rentabilităţii de 10% în 2006, 12% în 2007 şi 13-15% în 2008 o Creşterea venitului din exploatare, mai ales a cifrei de afaceri (circa 90% din rata rentabilităţii) Creşterea numărului de contracte încheiate cu clienţii tradiţionali sau cu clienţi noi;

Creşterea valorii contractelor încheiate, prin preferarea unor contracte pentru proiecte complexe, de mare valoare; Dezvoltarea activităţilor de consultanţă, asistenţă şi monitorizare ”post-contract”. Amplificarea activităţii Serviciului Marketing; Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii; Crearea unei „imagini” a organizaţiei bazată pe experienţa anterioară, care să asigure încrederea clienţilor. Obţinerea unei rate a rentabilităţii de 10% în 2006, 12% în 2007 şi 13-15% în 2008 o Reducerea cheltuielilor de exploatare, mai ales a cheltuielilor cu personalul (circa 10% din rata rentabilităţii), prin reducerea numărului total de personal la maxim 300 de salariaţi Încadrarea cheltuielilor cu personalul în nivelurile stabilite de cheltuieli;

Dimensionarea corectă a echipelor de proiect; Calcularea corectă a timpului afectat participării la realizarea lucrărilor contractate (pe categorii de personal); Analizarea numărului şi structurii socioprofesionale a personalului institutului; Alegerea corespunzătoare a directorilor departamentelor; Departajarea corectă a participării mai multor departamente la realizarea unor contracte complexe; Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Obiectiv strategic Obiective derivate de gradul I Obiective derivate de gradul II Obiective specifice şi individuale Evitarea, pe cât posibil, a situaţiilor de „mixare” a departamentelor în realizarea unor lucrări comune; Reducerea ponderii cheltuielilor cu lucrări şi servicii executate de terţi în totalul cheltuielilor de exploatare. Identificarea unor

colaboratori (terţi) care să perceapă tarife raţionale pentru serviciile prestate pentru S.C. PROIECT S.A.; Reorganizarea compartimentelor funcţionale pentru asigurarea unor cheltuieli raţionale de personal. Dimensionarea resurselor necesare Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. PROIECT S.A. în perioada 2006-2008 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaţionale, umane, financiare, materiale. Resursele informaţionale, extrem de importante în contextul actualei revoluţii informatice şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei între domeniile de activitate ale institutului, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi punerea la dispoziţia managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. PROIECT S.A. Tot în categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului, valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai S.C. PROIECT S.A., asigurarea unei biblioteci proprii, din care să nu lipsească publicaţii de specialitate (cărţi, reviste, anuare etc.) sau de natură economică, apărute în România dar şi în ţări cu tradiţie în domeniu din Europa, asigurarea Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC accesului liber al personalului de specialitate la INTERNET, EURONET şi alte servicii informatice. Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante şi achiziţionarea softurilor, apreciem că se pot realiza cu circa 180.000 EUR, sumă care se poate obţine fără dificultăţi din profitul propriu şi din împrumuturi de la băncile comerciale din România. Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ uşor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât şi calitativ. Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesară uşoara modificare a acestei categorii de resurse, în sensul creşterii ponderii economiştilor (de la 3% în prezent la circa 8%), mai ales în compartimentele de specialitate (marketing, bugete, strategii, contracte, salarizare, personal). De asemenea, considerăm necesară îmbunătăţirea permanentă a pregătirii profesionale şi manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar şi de la nivelul mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor acestuia, în vederea asigurării unei corespondenţe depline între cerinţele postului şi caracteristicile titularului.

Ca atare, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale (2.160.000 EUR) pentru această categorie de resurse, corespunzător salarizării celor 334 de angajaţi ai S.C. PROIECT S.A., în cei trei ani ai strategiei propuse. Cu eforturi organizatorice şi mai ales manageriale se poate asigura „participarea” resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului. Resursele materiale se referă la echipamentele de producţie necesare compartimentelor operaţionale ale S.C. PROIECT S.A., dar mai ales la instrumentarul tehnic necesar activităţilor curente derulate de către specialiştii departamentelor. Aceştia acuză, în rapoartele de activitate solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de uzură avansată, inclusiv morală a acestui instrumentar de specialitate. Reiterăm aici problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate şi resurse informaţionale, dar şi materiale. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. consideră că pentru soluţionarea „aprovizionării” cu acest tip de resurse, necesarul nu va depăşi circa 30.000 EUR pentru cei trei ani de derulare a strategiei. Apreciem ca fiind corectă această afirmaţie şi o consemnăm ca atare. Resursele financiare, corolar al precedentelor categorii de resurse, apreciem că trebuie să provină din două surse importante, interne şi externe institutului. În categoria surselor proprii includem o cotă de 50% din profitul scontat a se obţine în anii următori, estimat la circa 2 miliarde de lei pe an (circa 80.000 EUR). Mai importante însă sunt sursele atrase prin credite de la bănci comerciale, pe care le estimăm la circa 60.000 EUR în următorii 3 ani (2006-2008). Situaţia dimensionării resurselor pentru realizarea obiectivului fundamental al S.C. PROIECT S.A. este realizată în tabelul 3.21. Stabilirea termenelor Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor iniţiale, intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din 01.01.2006, considerat ca moment iniţial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum şi a politicilor parţiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul semestrelor şi anilor până la finele orizontului strategic - decembrie 2008. Apariţia unor elemente conjuncturale neluate în calcul în momentul actual sau manifestarea „haotică” a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de afaceri al S.C. PROIECT S.A., anticipate în această proiecţie strategică pot genera neîncadrarea în orizontul de timp propus şi deci reeşalonarea unor etape. Acestea sunt însă preocupări pentru care în strategia generală şi cea parţială propuse a fost integrată etapa intitulată „Evaluarea strategiei”. Tabelul 3.22 prezintă eşalonarea temporală a realizării obiectivelor stabilite prin opţiunile strategice formulate anterior. Dimensionarea resurselor necesare Tabelul 3.21 Resurse (EUR) Obiectiv Umane Informaţionale Materiale Financiare Total fundamental

Obiective derivate de gradul I SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA TOTAL EUR Obţinerea unei rate a rentabilităţii de Creşterea venitului din exploatare, mai ales a cifrei de afaceri (circa 90% din rata rentabilităţii) 1.944.000 30.000 100.000 240.000 100.000 72.000 30.000 2.516.000 230.000 2.746.000 10% în 2006, 12% în 2007 şi 13-15% în 2008 Reducerea cheltuielilor de exploatare, mai ales a cheltuielilor cu personalul (circa 10% din rata rentabilităţii) 216.000 20.000 30.000 100.000 100.000 8.000 30.000 344.000 160.000 504.000 Total EUR 2.160.000 50.000 130.000

340.000 200.000 80.000 60.000 2.860.000 390.000 3.250.000 SP = surse proprii SA = surse atrase Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor, corespunzător opţiunilor strategice Tabelul 3.22 Nr. crt. Opţiune strategică Termen iniţial Termene intermediare Termen final Durata (luni) 1 Restructurarea organizatorică a institutului 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 12 2 Privatizarea 01.07.2006 31.12.2006 30.06.2007 12 3 Informatizarea activităţilor institutului 01.01.2007 30.06.2007 31.12.2007 01.06.2008 31.12.2008 24 4 Informatizarea instrumentarului managerial 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007 31.12.2007 01.07.2008 31.12.2008 36 Crearea şi menţinerea avantajului competitiv Crearea şi menţinerea avantajului competitiv într-un mediu concurenţial în formare constituie, după părerea noastră, unul din scopurile majore ale strategiei

S.C. PROIECT S.A. Direcţiile în care recomandăm a se acţiona se referă la: Orientarea institutului spre câştigarea prin licitaţie a unor contracte pentru proiecte complexe, care să necesite mai multe tipuri de activităţi conexe dintre cele care intră în domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A. să ocupe o pondere mare. În acest mod, ar putea fi folosit eficient potenţialul uman şi material al institutului, prin participarea distinctă sau în cooperare a mai multor unităţi intraprenoriale din noua structură pe care o propunem. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru lucrările efectuate sau serviciile prestate, care să permită eliminarea concurenţei, mai ales pentru acele domenii de activitate în care experienţa S.C. PROIECT S.A este de necontestat. Pentru aceasta este necesară folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corectă a cheltuielilor şi identificarea tuturor „zonelor” de proiectare sau de execuţie care ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete pentru fiecare dintre departamentele care se vor constitui în structura organizaţiei-mamă. Ca atare, avantajul competitiv al Institutului de studii şi cercetări pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT S.A. îl va reprezenta realizarea – pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate game de lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi la tarife fără concurenţă. Specialiştii în marketing ai institutului vor identifica cerinţele clienţilor, iar specialiştii în probleme de inginerie tehnico-edilitară vor concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor şi de „statutul” institutului pe piaţa specifică. Considerăm că în condiţiile actuale, dar mai ales după achitarea integrală a datoriilor (decembrie 2008) S.C. PROIECT S.A. va putea operaţionaliza aceste direcţii pentru crearea şi menţinerea avantajului competitiv. Premisă fundamentală pentru reuşita acţiunii în ambele direcţii, o reprezintă promovarea unui management performant şi aprecierea corectă a exigenţelor pieţei interne. Tabelul 3.23 prezintă sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. Modul în care se va elabora strategia globală este cel de ansamblu; aprecierea noastră se bazează pe faptul că managementul de nivel superior este performant, activ, dornic de reuşită, iar directorul general este un adevărat lider, cu o amplă viziune asupra viitorului institutului în ansamblu. Modul ales de elaborare a strategiei este util atât pentru strategia de ansamblu cât şi pentru cea specifică domeniilor de activitate. Este necesară pentru aceasta, vitală chiar, identificarea acelor lideri care să conducă departamentele pe baza criteriilor de eficacitate şi eficienţă. În tabelul 3.24 analizăm intensitatea cu care diverşi factori specifici favorizează (slab, mediu sau puternic) sau nu elaborarea strategiei S.C. PROIECT S.A. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Probleme pe care le va soluţiona strategia de ansamblu sunt următoarele: Portofoliul de activităţi al S.C. PROIECT S.A. va fi, în mare măsură, acelaşi ca şi în prezent. Departamentele îşi vor păstra

specificul actual pentru care îşi formează un avantaj competitiv în „lupta” cu organizaţiile concurente. Între compartimentele operaţionale şi cele funcţionale se vor menţine actualele relaţii de cooperare, iar între departamente şi celelalte subunităţi organizatorice relaţii particulare cu o intensitate variind în funcţie de gradul de implicare în soluţionarea unor proiecte complexe, în care totuşi se pot particulariza rolul şi contribuţia fiecărui departament. „Domeniile de excelenţă” pe care strategia le „construieşte” sunt de fapt cele două direcţii pe care se va clădi avantajul competitiv (contracte pentru lucrări complexe şi un raport optim cost-tarif-calitate). Politica financiară a S.C. PROIECT S.A., strâns legată de obţinerea resurselor pentru realizarea strategiei, prevede folosirea unei părţi din profitul care se va obţine în anii următori şi a unor credite în valoare de circa 230 mii EUR. Crearea unor noi raporturi între institut/departamente şi deţinătorii de interese, ca urmare a reuşitei aplicării strategiei globale propuse. Sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. Tabelul 3.23 Resurse (EUR) Termene Misiune Obiective strategice Opţiuni strategice Din surse proprii Din surse atrase Iniţial Intermediar Final Avantaj competitiv Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare SC PROED SA îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi tradiţionali proiecte complexe şi să execute pentru aceştia lucrări de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de gaze naturale, de

proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu apă, detectare şi epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidroclimatice. 1. Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului, care să permită obţinerea unei rate de rentabilitate de minim 10% din volumul total al încasărilor în anul 2006, 12% în anul 2007 şi 13-15% în anul 2008. 2. Creşterea veniturilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de afaceri cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului 2008 să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 2005. Restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei organigrame (completată cu compartimentele de organizare

managerială, bugete, strategii) prin reproiectarea funcţionării celor mai importante compartimente operaţionale (departamente) Privatizarea rapidă a S.C. PROIECT S.A., prin vânzarea acţiunilor deţinute de APAPS (58%) şi SIF Muntenia (11%). 2860000 390.000 01.01.2006 01.07.2006 30.06.2006 31.12.2006 31.12.2006 30.06.2007 Avantajul competitiv al Institutului de studii şi cercetări pentru lucrări tehnicoedilitare PROIECT SA îl va reprezenta realizarea – pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate game de lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi la tarife fără concurenţă. Specialiştii în marketing ai institutului vor identifica cerinţele clienţilor, iar specialiştii în probleme de inginerie tehnico-edilitară vor

concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor şi de „statutul” institutului pe piaţa specifică. Resurse (EUR) Termene Misiune Obiective strategice Opţiuni strategice Din surse proprii Din surse atrase Iniţial Intermediar Final Avantaj competitiv Concomitent, institutul asigură consultanţă pentru toate categoriile de activităţi prevăzute în statut. S.C. PROIECT S.A. va concepe şi va derula activităţile sale astfel încât să reuşească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deţinătorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activităţilor desfăşurate de subdiviziunile organizatorice va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace şi eficientă a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare. Activităţile derulate în cadrul departamentelor

pe baza echipelor formate din specialişti, vor fi destinate cli-enţilor din ţară pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de altă natură în care SC PROIECT SA este recunoscută de mulţi ani. 3. Asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corelaţii economice: ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ I S IP ≥ ICA 4. Realizarea privatizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor acestuia la Bursa de Valori Bucureşti sau pe piaţa RASDAQ. Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui sistem informaţional coerent în care fiecare componentă să se regăsească independent şi/sau în corelaţiile fireşti cu celelalte componente. Îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului 01.01.2007 01.01.2006 30.06.2007

31.12.2007 30.06.2008 30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008 31.12.2008 31.12.2008 Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Factorii care influenţează elaborarea strategiei de ansamblu Tabelul 3.24 Nr. Acţiune favorizantă Acţiune defavorizantă crt. Factori Slabă Medie Puternică Slabă Medie Puternică 1 Stabilitatea condiţiilor * 2 Stadiul din ciclul de viaţă * 3 Intensitatea capitalurilor * 4 Controlul puternic al pieţei * 5 Dimensiunea organizaţiei * 6 Structura eficientă a organizaţiei * 7 Legături de producţie/ tehnologice * 8 Cunoaşterea intereselor deţinătorilor de interese * Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Tabelul 3.25 încadrează tipologic strategia globală. Încadrarea tipologică a strategiei globale

Tabelul 3.25 Nr. crt. Criteriul Tipul de strategie 1 Sfera de cuprindere Globală 2 Grad de participare a organizaţiei la elaborare Independentă 3 Dinamica principalelor obiective Redresare 4 Tipul obiectivelor şi natura abordărilor Restructurare organizatorică 5 Natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor necesare Economică 3.2.2 Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului Tehnologie Apă-Canal 3.2.2.1 Delimitarea departamentelor La nivel operaţional, în subordinea Directorului Tehnic al S.C. PROIECT S.A. funcţionează cinci departamente. Acestea asigură realizarea majorităţii activităţilor circumscrise funcţiunilor institutului. Cele cinci departamente sunt: 1. Departamentul Tehnologie apă-canal. 2. Departamentul Structuri arhitectură. 3. Departamentul Echipamente mecanice. 4. Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate. 5. Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator. Ele reunesc cea mai mare parte a specialiştilor din institut (circa 65%), concentrează majoritatea contractelor şi realizează cea mai mare parte din cifra de afaceri (circa 80-85%). Interdependenţele dintre acestea sau dintre ele şi celelalte compartimente din institut nu sunt foarte ample, astfel încât apreciem că pot funcţiona relativ uşor „independent”, adică realizând partea care li se cuvine din contractele sau proiectele complexe ale S.C. PROIECT S.A. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC 3.2.2.2 Departamentul Tehnologie Apă-Canal (DTAC) În structura organizatorică iniţială, în cadrul S.C. PROIECT S.A., Departamentul tehnologie apă-canal are în componenţă 73 de salariaţi, dintre care 43 ingineri-proiectanţi, 6 subingineri, 16 tehnicieni-proiectanţi şi 8 desenatori. Acestora li se adăuga un număr de 8 colaboratori dintre foştii salariaţi ai S.C. PROIECT S.A. (7 ingineri şi un tehnician). Tabelul 3.26 prezintă încadrarea cu personal a departamentului. Încadrarea cu personal a DTAC Tabelul 3.26 Categorie de salariaţi Ingineri şi ingineri proiectanţi Economişti Subingineri proiectanţi Tehnicieni proiectanţi Desenatori Total

salariaţi Număr de salariaţi 42 1 6 16 8 73 Obiectul de activitate al Departamentului Tehnologie Apă-Canal îl reprezintă realizarea de proiecte de investiţii în toate fazele de elaborare, cercetare, reglementări tehnice, consultanţă în programele de finanţare BERD în domeniul apă-canal din România. Amintim şi activitatea de elaborare a ofertelor tehnice şi economice în vederea participării institutului la licitaţii de proiectare, contactele cu reprezentanţii unor organizaţii străine sau din România care furnizează tehnologii şi materiale pentru domeniul de activitate al DTAC, vizitarea unor expoziţii din ţară, documentările în străinătate, ceea ce asigură posibilitatea cunoaşterii de către specialişti şi promovarea tehnologiilor şi materialelor noi, performante şi fiabile, dar şi vizitarea amplasamentelor pentru potenţiale lucrări viitoare. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Domeniile în care acţionează DTAC sunt următoarele: sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială; sisteme de canalizare; captări, regularizări de râuri, alte construcţii hidrotehnice aferente; testări şi epurări de ape industriale uzate; sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi industriale; studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente. DTAC funcţionează din punct de vedere administrativ pe colective, grupând specialişti din acelaşi domeniu de activitate şi cu pregătire asemănătoare. Din cadrul acestor colective se alcătuiesc echipele de specialişti care participă la realizarea proiectelor care reprezintă, de fapt, obiectul de activitate al departamentului. Dotarea tehnică şi informatică a DTAC este modernă dar insuficientă, majoritatea echipamentelor tehnologice şi a computerelor fiind compatibile cu programele utilizate şi cu echipamentele informatice ale principalilor colaboratori. În funcţie de amploarea şi complexitatea proiectelor la realizarea cărora participă, departamentul analizat colaborează mai ales cu celelalte departamente operaţionale din structura S.C. PROIECT S.A., dar şi cu unele compartimente funcţionale. Dotarea tehnică a DTAC este prezentată în tabelul 3.27. DTAC funcţionează într-o clădire distinctă, separat de sediul central al institutului, dar la aceeaşi adresa, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2, Bucureşti. Clădirea este în proprietatea S.C. PROIECT S:A., are două niveluri (parter plus etaj), cu o suprafaţă la sol de 280 mp, iar desfăşurată de 560 mp. Figura 3.3 prezintă amplasarea organizaţiei şi a DTAC la adresa indicată, iar figura 3.2 prezintă dispunerea subdiviziunilor organizatorice în cadrul clădirii în care funcţionează DTAC. În structura organizatorică actuală, ea se află în directa subordonare a Directorului Tehnic, adică pe nivelul ierarhic cinci. Este primul departament de specialitate înfiinţat în cadrul S.C. PROIECT S.A., în anul 1992. În afara sediului central, DTAC dispune de şase amplasamente pentru

utilaje şi materiale, câte unul în fiecare sector al Municipiului Bucureşti, conform tabelului 3.28. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Dotarea tehnică Tabelul 3.27 Nr. Repartizare pe sectoare crt. Tip de maşini, utilaje, instalaţii Nr. total 123456 1. Macarale auto 6 1 1 1 1 1 1 2. Instalaţii pentru foraj 2 1 - - - - 1 3. Autovehicule pentru transport materiale şi personal 9112221 4. Autovehicule de teren 6 1 1 1 1 1 1 5. Excavatoare 6 1 1 1 1 1 1 6. Buldozere 6 1 1 1 1 1 1 7. Utilaje pentru intervenţii speciale 12 2 2 2 2 2 2 Amplasamentul utilajelor şi depozitelor pentru materiale Tabelul 3.28 Nr. Crt. Sectorul Adresa 1. 1 Str. Atelierele Noi Nr. 17 2. 2 Str. Suveica Nr. 8 3. 3 Str. Burdujeni Nr. 2 4. 4 Drumul Jilavei Nr. 53 5. 5 Şos. Sălaj Nr. 89 6. 6 Str. Valea Lungă Nr. 42 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Director tehnic producţie Serviciul plan producţie şi de Şef secţie apă Secţia apa Coridor Biroul normare, protecţia muncii Şef secţie

canal Secţia canal Serviciul asigurarea calităţii Etaj Manager general Secretariat Serviciul resurse umane Serviciul aprovizionare Serviciul prestări lucrări, servicii Biroul depozite Coridor Serviciul financiarcontabilitate Director economic şi comercial Serviciul informatică Serviciul utilaje Director administrativ Serviciul transport Serviciul administrativ Parter Figura 3.2 Dispunerea subdiviziunilor organizatorice în sediul DTAC Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Figura 3.3 Amplasarea S.C. PROIECT S.A i a DTAC De circa trei a mentul s-a lansat şi în de proiecte şi lucrări pentru pe zice, d tru soc mer n domeniul construcţiilo uinţe d entru de , depa ocup ţinerea avizelor, autor şi aprobărilor necesare de la organismele abilitate sau realizează acest lucru împreună cu partenerul constructor. asemenea, încă din anul 1996, departamentul a început să contracteze în afara lucrărilor specifice realizate în Municipiul Bucure proiecte şi lucrări de ăi şi ru jud aho iţa aşi, â pre Sec gric În ste

rt şi în cre artie le de vacan la periferia Bucu tiului şi a municipiilo edinţă de judeţ reprezintă o ţintă predilectă a departamentului, pentru următorii ani. Având în vedere ansamblul activităţilor desfăşurate, gama largă de lucrări şi servicii prestate, propunem pentru DTAC organigrama parţială din figura 3.4. .ş ni departa rsoane fi r de loc ă şi cu ob realizarea ietăţi co acest tip izaţiilor ar şi pen e tip cartier. P ciale di contracte rtamentul se De şti eţele Pr torul A ştere. C r reş ap , Călăr toate ace şi case canal pen Teleorma zone cere ţă de tru localităţ n, Argeş, D rea este foa urbane mboviţa e mare reş rale din cum şi în continuă va, Ialom ol Ilfov. rele de vi DTAC Clădire în ate, şase 5),

suprafaţa la sol p, suprafaţa urată . propriet niveluri (P + 340 m desfăş 2040 mp Clădire în proprietate, două niveluri rafaţa mp, suprafaţa desfăşurată 560 mp. (P +1), sup la sol 280 S.C. PROIECT S.A. Str. Tudor Arghezi nr. 21 spre strada Batiştei spre strada Dionisie Lupu Director Departament Director tehnic şi de producţie Figura 3.4 Organigrama DTAC Director economic şi comercial Serviciul depozite 9 2 2 1 14 Secţia canal 2 1 3 Serviciul informatică 1 1 2 Serviciul aprovizionare 2 1 3 Servici stăr lu rări, servicii ul pre i c 2 1

3 Director administrativ Serviciul utilaje 5 1 6 Serviciul administrativ, protocol 4 1 5 Serviciul transport 4 1 5 1 Secretariat Biroul resurse umane 1 1 2 Serviciul asigurarea calităţii 1 1 2 Serviciul financiar, contabilitate 2 1 1 2 1 3 10 3 2 1 16 Secţia apă Serviciul plan, producţie 1 1 2 Biroul normare Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC DTAC Conform strategiei parţiale propuse, determinanţii co i cei endogeni, influenţează puternic elaborarea stra giei. Preze e analiza mediului exogen DTAC, folosind metodologia propu n şi

K. Scholes1. ediul în care acţionează DTAC e tiv are nu pre iziunile necesare dezvolt puţin rei erul Dinamizarea mediului devine posibilă doar ţiile apariţiei unei puternice concurenţe (fapt exclus pentru . ţele factorilor de me iu exogeni sunt diferite ca intensitate. Apreciem că cele mai puternice influenţe vin din partea factorilor de management, econom idici. Institutul din care face parte obli ie apă-canal să ia parte la realizarea unor lucrări ample, fără însă a ţine cont de posibilităţile şi populaţiei şi preferinţele age ilor economici, dar şi evoluţia preţurilor şi a tarifelor îşi pun amprenta asupra activităţii DTAC. Eliberarea în continuare a titlurilor de proprietate şi punerea în aplicare a unor ho uinţe, 3.2.2.3 Analiza determinanţilor contextuali şi endogeni ai ntextuali, ca ş ntăm în continuar să de G. Johnso stabil, fapt c în perioada de t te M exclude ani a d în condi moment) Influen ste rela v ării, cel ării strategiei. d ici, politici şi jur gă departamentul Tehnolog intenţiile departamentului. Pe de altă parte, puterea de cumpărare a nţ tărâri judecătoreşti creează posibilitatea creşterii cererii de loc deci şi pentru activitatea departamentului. Mediul concurenţial nu este decât, cel mult, în proces de formare. Există puţine organizaţii concurente în Bucureşti şi în ţară care au ca obiect de activitate o parte din activităţile realizate de S.C. PROIECT S.A., iar în ceea ce priveşte DTAC apreciem că nu există concurenţă propriu-zisă. Specializarea acesteia este deosebită, iar organizaţiile concurente nu se rezumă doar la domeniul apă-canal, ceea ce le reduce substanţial puterea pe piaţa specifică. Grupul furnizorilor nu reprezintă pentru DTAC un determinant important. Dificultăţile cu care se confruntă aceasta nu ţin de politica furnizorului ci de posibilităţile modeste ale departamentului de a-şi procura echipamentele, tehnologia şi informaţia necesare derulării în condiţii foarte bune ale activităţii sale.

1 G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1993, p. 73. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Grupul clienţilor, mai ales a celor tradiţionali, este stabil (primării, consilii locale, organizaţii din domeniul activităţii de construcţii). El va continua să solicite colaborarea S.C. PROIECT S.A. sau a departamentelor din cadrul acestuia pentru lucrările pe care acestea le realizează la parametri tehnici şi calitativi adecvaţi nevoilor sale. În afara clienţilor tradiţionali, se adaugă un număr în creştere de clienţi persoane fizice. naliza determinanţilor endogeni evidenţiază următoarele aspecte: Proprietarul DTAC se va stabili în funcţie de metoda de privatizare pentru care se optează. În mod evident, concentrarea unui volum apreciabil de acţiuni la un număr restrâns de viitori acţionari ar permite adoptarea cu uşurinţă a celor mai importante hotărâri pentru DTAC. Redimensionarea relaţiilor de afaceri depinde hotărâtor de managerul departamentului. Managementul de nivel superior poate fi exercitat de către o persoană numită de directorul general al S.C. PROIECT S:A. ori un grup de persoane numite de acesta. După părerea noastră, extrem de profitabilă se poate dovedi alegerea unei persoane care exercită deja, formal şi/sau informal, conducerea DTAC sau a altui departament în actuala structură organizatorică a S.C. PROIECT S.A. Dimensiunea DTAC şi complexitatea activităţilor acesteia depind atât de strategia propusă cât şi de directorul DTAC. Propunem ca structura organizatorică parţială a DTAC să conţină două sau trei niveluri ierarhice, iar dispersia activităţilor în ţară să fie dată de amplasarea clienţilor faţă de sediu, toate lucrările de proiectare fiind realizate în Bucureşti. Potenţialul uman reprezintă, cu rezerva angajării imediate a unui număr de economişti, un determinant favorizant pentru dezvoltarea viitoare a DTAC. Ca structură şi ca număr, personalul actual poate realiza în mare măsură necesităţile clienţilor, iar problemele de eficacitate şi eficienţă din zona activităţilor comerciale, de marketing, de piaţă pot fi rezolvate numai prin angajarea de personal de specialitate cu pregătire economică superioară. Înzestrarea tehnică şi tehnologică este un determinant căruia este necesar să i se acorde o atenţie specială, având în vedere lipsa de performanţă a echipamentelor tehnice şi informatice ale DTAC. Echipamentele tehnice performante existente pe piaţa de specialitate A Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC

a strategiei DTAC. Totodată, trebuie asigurată o legătură strânsă cu are are nevoie DTAC pentru a putea funcţiona eficient. Sunt necesare 3.2 Stra Detaliem în DT domeniul p în concord natură soc şi corelare plicaţi şi asigurarea unui bun ra conducere θ θ te potenţialul θ ung a principalelor corelaţii economice: trebuie să fie achiziţionate cât mai repede, în prima etapă de aplicare „informatizarea” institutului. De asemenea, aici includem şi achiziţionarea de A.M.C., de S.D.V. şi mijloace de transport necesare. Potenţialul informatic se referă la amplul volum de informaţii de c computere performante, programe evoluate, abonamente la reţelele informaţionale INTERNET, EURONET, INTRANET. Cultura organizaţională, fără a suferi mari modificări, trebuie să se „construiască” în jurul culturii S.C. PROIECT S.A., iar o parte însemnată dintre componente trebuie să fie comune celor două entităţi (S.C. PROIECT S.A. şi DTAC). .2.4 Componentele strategiei DTAC tegia DTAC conţine toate componentele generice ale unei strategii. continuare aceste elemente: Misiunea AC îşi propune, ca misiune, să realizeze proiecte şi lucrări din ropriu de activitate (apă-canal), la parametri calitativi superiori, anţă cu cerinţele clienţilor, dar şi cu restricţiile ecologice şi de ială impuse de legislaţia României şi de cea europeană. Îmbinarea a intereselor deţinătorilor de interese im port cost-tarif-calitate sunt probleme prioritare şi permanente pentru a DTAC. Obiectivele strategice pentru perioada 2006-2008 sunt următoarele: Asigurarea unei profitabilităţi de mimimum 7% din cifra de afaceri. Realizarea unui volum de activitate care să reflec real al DTAC, concretizat în dublarea cifrei de afaceri în preţuri comparabile în ultimul an al proiecţiei strategiei (volumul de activitate în 2005 a fost de circa 6 miliarde lei). Creşterea medie anuală ar urma să fie de circa 30-35%.

Asigurarea respectării pe termen l ICA ≥ IFS ≥ I , IW ≥ I , IP ≥ ICA NS S Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale obiectivele managem n ente specifice managementului aceri pentru ume în domeniul în care DTAC îşi de activitate Prezentăm în tabelul 3.29 obiectivele derivate de gradul I şi II, specifice şi individuale pentru primul obiectiv strategic al DTAC Opţiunile strategice pe care le propunem pentru DTAC ţin cont de specificul activităţilor acesteia şi de gradul de “integrare” în ansamblul activităţilor derulate de S.C. PROIECT S.A. Acestea sunt: Proiectarea sistemului de management al DTAC, conform cerinţelor e tului modern, mai ales prin: îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea unor metode şi tehnici de management adecvate (managementul prin excepţii, tehnici decizionale) dar şi prin utilizarea unor elem intreprenorial (cultivarea relaţiilor cu deţinătorii de interese, elaborarea de strategii funcţionale, colaborarea cu întreprinderile mici şi mijlocii pentru diverse servicii de care DTAC are nevoie - consultanţă managerială, financiară, juridică, aprovizionare, service, livrare, training pentru salariaţi şi manageri, elaborarea de planuri de af realizarea de investiţii sau în alte scopuri economice). informatizarea tuturor activităţilor DTAC, începând cu cele de management, prin folosirea unor echipamente performante şi a unor softuri care să permită rapida informare a managementului dar şi cunoaşterea elementelor de noutate care apar în ţară şi în l desfăşoară activitatea. Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul al DTAC, prin combinarea adecvată a unor politici de marketing. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC realizarea ale acestuia manag mai ales pr Apreciem realizarea profesionist modern necesită o formare rapidă şi corectă asupra realităţilor din mediul de afaceri. În ceea ce priv underea agresivă pe piaţa crărilor din domeniul de excelenţă al DTAC, prin combinarea atentă a

unor p lor umane. Este necesar personal de specialitate din domeniul economic, pentru activit ătoare şi eventual dintr-un credit pe care îl estimăm la circa 130.000 EUR, ceea ce nu reprezintă un efort deosebit. Resursele financia (profit, econ în părţi egale (20.000 EUR din fiecare sursă). Tabelul 3.30 prezintă sinteza necesar i parţiale a D Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi în general, pentru operaţionalizarea strategiei sunt diverse şi necesită o analiză atentă. Resursele informaţionale sunt cele care pot asigura, în mare măsură, obiectivul strategic prezentat anterior în detaliu. Ambele laturi - îmbunătăţirea instrumentarului managerial şi informatizarea ementului şi a ansamblului activităţilor DTAC - se pot operaţionaliza in acordarea unei atenţii prioritare acestei categorii de resurse. la circa 60.000 EUR resursele informaţionale necesare pentru acestui obiectiv. Managementul in eşte cel de-al doilea obiectiv strategic - pătr lu olitici de marketing - apreciem că pentru realizarea sa trebuie acordată o atenţie particulară resurse ăţi de marketing şi conexe. Considerăm că necesarul la această categorie de resurse, estimată la circa 70 de persoane, este, în cei trei ani de derulare a strategiei parţiale de circa 630.000 EUR. În categoria resurselor materiale includem echipamentele de proiectare şi de producţie precum şi echipamente informatice necesare DTAC. Sumele necesare pentru aceste investiţii se pot asigura din profitul obţinut în perioada imediat urm re necesare pentru succesul strategiei pot proveni din surse interne omii) şi din surse atrase, respectiv credite de la bănci comerciale, ulu de resurse pentru realizarea obiectivului fundamental al strategiei TAC. Sistemul de obiective ale DTAC Tabelul 3.29 Obiectiv strategic Obiective derivate de gradul întâi Obiective derivate de gradul al doilea Obiective specifice şi individuale 1. Obţinerea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri

Creşterea numărului de contracte pentru lucrările care fac obiectul de activitate al DTAC. Creşterea numărului de clienţi ai DTAC pentru proiecte şi/sau lucrări din domeniul de activitate al DTAC. Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii pe obiectul de activitate al iDTAC. Extinderea gamei de activităţi din domeniul apă-canal posibil de realizat pentru clienţii tradiţionali sau noi. Dezvoltarea activităţii de marketing, în mod centralizat, la nivelul S.C. PROIECT S.A. sau doar pentru intrapriză şi activităţile sale. Crearea unei culturi a DTAC, ca parte componentă a institutului, în care elementele comune să predomine. Obiectiv strategic Obiective derivate de gradul întâi Obiective derivate de gradul al doilea Obiective specifice şi individuale 2. Dublarea cifrei de afaceri a DTAC în preţuri comparabile în anul 2008 faţă de 2005. Creşterea medie anuală ar urma să fie de 30-35% Corelarea tarifelor cu nivelul calitativ şi temporal al prestaţiilor DTAC. Participarea DTAC, în calitate de subcontractant la realizarea împreună cu alte departamente a unor

contracte coordonate de acestea. N.B. Fiecare dintre aceste obiective ar putea contribui la realizarea celui strategic cu o pondere medie de 25%. 3. Asigurarea unei structuri corespunzătoare, prin angajarea unor economişti în cadrul DTAC. Îmbunătăţirea nivelului tehnic şi calitativ al echipamentelor tehnice şi informatice. Previzionarea corectă a evoluţiilor pieţelor monetară, financiară şi bancară (din România). „Negocierea” corespunzătoare a cotei care revine DTAC din contractele coordonate de alte departamente sau de colaboratori. Identificarea furnizorilor de echipamente tehnice şi informatice şi identificarea surselor pentru resursele necesare acestor investiţii. Asigurarea unui personal de specialitate cu pregătire economică pentru activităţile comerciale, pentru negociere, pentru marketing. Preocuparea pentru studierea evoluţiilor din economie, în cadrul unui colectiv de previziune sau a unui compartiment organizat la nivelul institutului. Resursele necesare Tabelul 3.30 Resurse (EUR) Obiectiv Umane Informaţionale Materiale Financiare Total fundamental SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA TOTAL EUR Dublarea cifrei de afaceri a DTAC - în preţuri comparabile - în anul 2008 faţă de anul 2005 (creştere medie anuală

33-35%) Obţinerea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri. Asigurarea respectării pe temen lung a principalelor corelaţii economice: IW IS , IP ICA ICA IFS INS, ≥≥ ≥≥ 630.000 - 20.000 40.000 80.000 50.000 20.000 20.000 750.000 110.000 860.000 SP = resurse proprii SA = resurse atrase Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Termenele urmăresc acelaşi principiu al eşalonării ca şi în cazul strategiei globale a institutului. Termenul iniţial este 01.01.2006, termenul final este 31.12. 2008, iar termenele intermediare sunt date de sfârşitul de semestru şi de an. Menţionăm posibilitatea modificării prin glisare a acestor termene în situaţia apariţiei unor perturbaţii grave în mediul de afaceri al DTAC. Tabelul 3.31 prezintă eşalonarea temporală a obiectivelor strategice ale TAC, pe baza celor două opţiuni strategice propuse. Eşalonarea temporală a obiectivelor strategiei parţiale a DTAC Tabelul 3.31 Nr. crt. Opţiune strategică Termen iniţial Termene intermediare Termen final Durata (luni) D 1 Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul tehnologiilor apă-canal. 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006

30.06.2007 31.12.2007 24 2 Proiectarea sistemului de management al DTAC conform cerinţelor managementului modern. 01.01.2007 30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008 31.12.2008 24 Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru departamentul analizat îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi execuţie în domeniul tehnologiilor apăcanal pentru clienţii DTAC precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia. Acest tip de avantaj competitiv poate aduce DTAC recunoaşterea în ţară a profesionalismului personalului şi a calităţii şi promptitudinii lucrărilor şi serviciilor realizate. Tabelul 3.32 prezintă sinteza strategiei DTAC. Sinteza strategiei intraprizei tehnologie apă-canal Tabel 3.32 Resurse (EUR) Termene Misiune Obiective strategice Opţiuni strategice Din surse proprii Din surse atrase Iniţial Intermediare Final Avantaj competitiv Realizarea de proiecte şi lucrări din domeniul tehnologii apă-canal, la parametri calitativi superiori, în concordanţă cu cerinţele clienţilor şi cu restricţiile ecologice şi de

natură socială impuse de legislaţia României. 1. Asigurarea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri. 2. Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei -în preţuri comparabile - în 2008 faţă de 2005 (creştere medie annuală 33-35%). 3. Asigurarea respecătii pe termen lung a principalelor corelaţii economice: IW IS, IP ICA ICA IFS INS, ≥≥ ≥≥ Proiectarea sistemului de management al DTAC conform cerinţelor managementului modern: îmbunătăţirea instrumentarului managerial; informatizarea activităţilor DTAC. Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul de activitate tehnologie apă-canal 750.000 110.000 01.01.2006 01.01.2007

30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007 30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008 31.12.2007 31.12.2008 Realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi de execuţie în domeniul tehnologiilor apăcanal pentru clienţii DTAC, precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC 3.3.1 Aceas firesc eta t şi aceasta pentru că una dintre c i armoni Strategia globală a S.C. PROIECT S.A. este concepută e a tuturor de r de arcur căre a c s măto artic icarea d inte dă identificarea ărui grup de deţinăt pentru S.C. PROIEC entru DTAC: ţia în sine (S.C. PROIECT S.A.); l general al organizaţiei; gementul de nivel superior; ţii S.C. .A ane) l Tehno-Edil (316 dică toţi salariaţii mai puţin de nivel superior ş organizaţiei (A.P.A.P.S; managerii; S.I.F. Muntenia); TAC; P.S; managerii; S.I.F. Muntenia); Managementul de nivel inferior din DTAC; S

C lo d C 3.3 Implementarea strategiei Implementarea strategiei de ansamblu tă etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează pei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru S.C. PROIECT S.A., iar pe de altă parte condiţionează punerea în practică a strategiei DTAC. Reamintim că cele două strategii au fost constituite în mod corela ele mai relevante premise ale strategiei parţiale o reprezintă tocma zarea acesteia cu strategia institutului. astfel încât să asigur ondu motivare la evidenţierea ur ţinătorilo arelor p interese. P ularităţi: gerea fie i etape Identif Etapa recoman ori de interese Organiza Manageru Mana grupului de eţinători de rese (şi nominalizarea) fiec T S.A. şi p Salaria Sindicatu managerii Acţionarii Directorul D Acţionarii DTAC (A.P.A. PROIECT S . (334 perso ; persoane, a i mediu); Salariaţii DTAC; indicatul din DTAC; lienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei comunale şi cative, Consilii locale, Consilii judeţene, societăţi comerciale din omeniul construcţiilor, persoane fizice); oncurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC); Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Colaboratorii (M.T.C., Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U. Bucureşti, institute de cercetare);

Băncile comerciale (B.C.R., B.R.D.); Administraţiile locale (Bucureşti, judeţele limitrofe). Aprecierea aşteptărilor deţinătorilor de interese şi interpretarea r în perspectiva culturală Institutul şi departamentele acestuia trebuie să asigure cadrul pentru anifestarea şi realizarea intereselor tuturor deţinătorilor de interese. Astfel, cţionarii sunt interesaţi de creşterea valorii acţiunilor (şi această preocupare va eveni extrem de actuală după privatizarea S.C. PROIECT S.A.) şi de partea de rofit destinată plăţii dividendelor. Clienţii vor căuta în S.C. PROIECT S.A. sau în TAC parteneri de afaceri serioşi, atenţi la respectarea clauzelor contractuale, în eranţa realizării scopurilor proprii la preţuri şi tarife convenabile. Concurenţii or fi în permanenţă atenţi la acţiunile S.C. PROIECT S.A. sau ale DTAC pentru încerca să le contracareze acolo unde ei consideră că au un avantaj competitiv de reţ sau de calitate, deşi în prezent acesta este net favorabil institutului. rganismele administraţiei centrale şi locale precum şi celelalte instituţii locale rmăresc să perceapă taxe şi impozite de la institut pe care acesta este obligat să le lătească în conformitate cu legislaţia economică. Administratorii institutului se cupă de gestionarea afacerilor curente şi de previzionarea unei dezvoltări care să onducă la o activitate eficientă în următorii ani. Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru S.C. PROIECT S.A. cei ai importanţi deţinători de interese sunt clienţii, salariaţii şi proprietarii acţionari. iecare dintre aceste trei categorii îşi poate constitui obiectivele proprii, ţinând ont şi de „interesele” celorlalte două categorii. Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitată de revederile legislaţiei şi de relaţiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu roprii deţinători de interese. lo m a d p D sp v a p O u p o c m F c p p Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC

ţinătorilor de interese în strategi organizaţiei terese clar conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate comercială. Negocie eţinătorilor de interese duce la modificarea formei de propriet PROIECT S.A. în ăsura ţuri/tarife mai avantajoase rganismele administraţiei centrale şi impozitelor pe care ins au obligaţia să asigure în viitor posibili ătorilor de interese. interese TAC stabiles ie adoptată în relaţiile cu fiecare grup de deţinători de inter ru ambele părţi. Con practică a e în tabelele 3.33 şi 3.34 procesu e două componente esenţiale: A – Pregătirea climatului organizatoric şi B – Proiectarea sistemului de management al DTAC, conform cerinţelor managementului modern. Luarea în considerare a intereselor de a Fiecare grup de deţinători de interese ai S.C. PROIECT S.A. are in rile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuală permanentizare a relaţiilor. O eventuală reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi S.C. PROIECT S.A. Anticiparea acţiunilor viitoare ale d Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt într-o oarecare măsură previzibile, continuând linia de până acum. Astfel, acţionarii actuali se vor preocupa de privatizarea institutului, ceea ce va con ate, clienţii vor încheia în continuare contracte cu S.C. m în care avantajele lor din această colaborare se vor menţine, concurenţii vor încerca să câştige o parte din clienţii institutului prin pre sau alte avantaje acordate clienţilor. O şi locale doresc respectarea legilor şi încasarea taxelor titutul le va plăti. Administratorii tatea realizării obiectivelor tuturor deţin Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de Strategia de ansamblu S.C. PROIECT S.A. şi cea parţială a D c şi atitudinea care trebu ese, în scopul identificării unor soluţii de tip „câştig-câştig” pent 3.3.2 Implementarea strategiei parţiale a DTAC comitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea în strategiei DTAC. Prezentăm în continuar l de pregătire a implementării strategiei parţiale a DTAC, cu cel

Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Progr i organizatoric Tabelul 3.33 Nr. Crt. ăsura propusă Modalităţi de realizare Cerinţe specifice amul de pregătire şi implementare a strategiei parţiale a DTAC A. Pregătirea climatulu M a măsurilor propuse 1. Identificarea, recrutare Autoselecţie dintre membrii Elaborarea noilor fişe de a, angajarea, promovarea personalului DTAC. DTAC. post, stabilirea atribuţiilor DTAC, precizarea relaţiilor organizatorice nou conturate în cadrul DTAC. 2. Dezvoltarea spiritului de iniţiativă, de creativitate. „Cercurile de calitate” create prin voluntariat (cercul de calitate tehnologie apă şi cercul de calitate tehnologie canal). Şedinţe de creativitate organizate lunar, în prima zi lucrătoare, de către director sau de responsabilii cercurilor de calitate. Participarea reală a personalului DTAC. Tenacitate din partea directorului departamentului. Apelarea la consultanţă managerială şi la susţinerea managerului general al institutului. 3. Pregătirea şi perfecţionarea

Pregătire internă (în organizaţie) sub Stabilirea exactă a tipului personalului DTAC. îndrumarea managerului ată de 18 persoane - conform organigramei de pregătire necesară a salariaţilor, şi departamentului, în perfecţionarea profesională domeniul managementului schimbării, al tehnicilor de creativitate. Pregătirea în afara organizaţiei realiz în noile condiţii organizaţii de consultanţă managerială pentru managerii de nivel superior şi mediu, adică Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. Crt. a măsurilor propuse Măsura propusă Modalităţi de realizare Cerinţe specifice 4. Evaluarea periodică a personalului DTAC. Fişe speciale de evaluare elaborate de Serviciul Resurse umane sau de organizaţii de consultanţă în domeniul resurselor um Implicarea directorului DTAC. ane. Criterii pentru evaluare (pregătire, experienţă, implicare în activităţi de concepţie şi inovaţie, vechime în activitate). Implicarea managerilor de nivel mediu şi inferior din DTAC (şefii serviciilor, birourilor şi secţiilor, adică 14 persoane). 5. Motivarea complexă

diferenţiată şi Utilizarea unor modalităţi motivaţionale complexe Fermitate în realizarea motivării. graduală a p (salarii, prime bazate pe pentru activităţi deosebite, municipiului Bucureşti, acces la sistemele informatice şi la biblioteca de specialitate). ersonalului DTAC. rezultatele evaluărilor, prime sporuri pentru condiţii de lucru dificile, sporuri pentru activităţi desfăşurate în afara Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale P B. Pro TAC, conform cerinţelor managementului modern Tabelul 3.34 . Crt. surilor propuse rogramul de pregătire şi implementare a strategiei parţiale a DTAC iectarea sistemului de management al D Nr Măsura propusă Modalităţi de realizare a mă Cerinţe specifice 1. Reproiectarea – Utilizarea unor metode şi tehnici de aliza in m subsistemului metodologic managerial. management posibil de aplicat în cadrul DTAC (şedinţa, delegarea, tabloul de bord, an diagnostic, tehnicile de creativitate). Preluarea prin adaptare a experienţei unor departamente cu profil

similar de activitate (d alte organizaţii). Deţinerea de către directorul DTAC a unor importante cunoştinţe de anagement general 2. Reproiectarea a e de Cunoaşterea de către e nsultanţă managerială. subsistemului decizional al DTAC. Utilizare corespunzătoare a tehnicilor decizional către decidenţi (tehnicile sugerate de literatura de specialitate). Respectarea cerinţelor de raţionalitate privind deciziile. managerul departamentului a informaţiilor d specialitate privind tehnicile decizionale. Apelarea la co 3. Reproiectarea subsistemului informaţional al DTAC. AC Utilizarea în mod constant a computerelor pentru gestionarea noilor circuite şi fluxuri informaţionale. Respectarea principiilor specifice subsistemului informaţional. Crearea unor circuite informaţionale noi, specifice DTAC. Conectarea noilor circuite din cadrul DT cu cele din institut.

Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. Crt. Măsura propusă Modalităţi de realizare a măsurilor propuse Cerinţe specifice 4. Reproiectarea organizatoric al DTAC. C do a st o f ctarea principiilor sistemului structural – organizatoric. Corelarea cu celelalte subsisteme componente ale sistemului de management al DTAC. subsistemului structural – onceperea propriilor cumente de formalizare ructurii DTAC: rganigramă parţială, işe de post. Respe specifice sub 3.4 Evaluarea 3.4.1 Evaluarea strategiei de ansamblu Evaluarea strategiei es rmenele intermediare stabilite şi în mod evident la ic. Se recomandă să se verifice stadiul îndeplinirii ob tegice prevăzute (rata rentabilităţii şi iu nag ior este c roleze tivelor strategice şi ale celor deriva erior trebuie să asigure verificarea stadiului realiz e obiective. Pentru aceasta reiterăm necesitatea utiliză şi tehnici de management dintre care amintim tabloul e şi analiza diagnostic. Printr-o planificare r să se menţină orizontul de timp de trei ani prev astfel încât să existe în permanenţă o viziune clar lui şi al departamentelor. Termenul final al orizont 2008) trebuie să găsească rganizaţia (S.C. PROIECT S.A.) pregătită pentru începerea derulării unei noi rategii, care să o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care

ebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de timp (6-12 luni) şi, fiind exibile, pot asigura adaptarea „din mers” a strategiei aflată în derulare. Aceasta ste necesară cu atât mai mult cu cât în mediul ambiant există numeroase rovocări, care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ ctivitatea institutului. strategiei te necesar să se realizeze la te finele orizontului strateg iectivelor stra conform stad obiectivului 1; nivelul cifrei l realizării celorlalte c hemat să cont te, iar managemen de afaceri - conform ategorii de obiective. Ma stadiul realizării obiec tul de nivel mediu şi inf ării celorlalte categorii d rii curente a unor metode de bord, analizele economic glisantă, considerăm necesa ăzut prin această strategie, ă asupra evoluţiei institutu ului strategic (decembrie obiectivului 2) ementul de nivel super o st tr fl e p a Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Suc parării – la termene stabilite – a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite. Aşa cum s-a specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pen derivate de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele d te de gradul întâi). Tab modalitatea propusă pentru re m DTAC. area sta ve 35 Nr. crt. Obiective Nivel planifica

3.4.2 Evaluarea strategiei DTAC cesul strategiei DTAC poate fi apreciat doar în urmă com tru obiectivele eriva evalua lele 3.35–3.38 prezintă a stadiului realizării co ponentelor strategiei Evalu diului realizării obiecti t Nivel realizat Diferen lor DTAC Tabelul 3. ţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate scontate Obs. 1 Fundamentale Dublarea cifrei de afaceri a DTAC în preţuri comparabile - în anul 2008 faţă de anu (cre anu 33-3 l 2005 ştere medie ală 5%) 2 Derivate de gradul întâi Creşterea num de c pen car de activitate al DTAC. ărului ontracte tru lucrările e fac obiectul Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea

strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. crt. Obiective Nivel planificat Nivel realizat Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate scontate Obs. Cre num clie pent şi/s n domeniul de activitate al DTAC. şterea ărului de nţi ai DTAC ru proiecte au lucrări di Cor cu nivelul calit temporal al pr elarea tarifelor ativ şi estaţiilor DTAC. Participarea DTAC, în calitate de subcontractant, la realizarea împreună cu alte departamente a unor contracte coordonate de acestea. 3 Derivate de gradul al doilea

Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii în domeniul de activitate al DTAC. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Nr. crt. planificat realizat Obiective Nivel Nivel Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate scontate Obs. tradiţionali sau noi. Extinderea gamei de activităţi din domeniul apă-canal posibil de realizat pentru clienţii Asigurarea unei structuri corespunzătoare, prin unor economişti angajarea în cadrul DTAC. Îmbunătăţirea nivelului t calitativ al echipamentelor tehnice şi informatice. ehnic şi Previzion corectă a area evoluoă ţiilor pieţelor m netare, financiar şi bancară (din România). a coordonate de alţi

colaboratori. „Negocierea” corespunzătoare cotei care revine DTAC din contractele Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. crt. Obiective Nivel planificat Nivel realizat Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate scontate Obs. Specifice şi individuale Dezvoltarea activităţii de marketing, în mod centralizat, la n S.C. PROIECT S.A. sau ivelul doar pentru DTAC şi activităţile sale. Crearea une culturi a DT ca parte comp nentă a institu tului, în i AC, ocare eleune mentele com să predomine. Identificarea furnizorilor d echipamente

tehnice şi informatice şi identificarea surselor pen e tru sursele necesare estiţii. re acestor inv 4 nui e speă pentru marketing etc. Asigurarea u personal d cialitate cu pregătire economic pentru activităţile comerciale, pentru negociere, Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Nr. crt. Obiective Nivel planificat Nivel realizat Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate scontate Obs. Preocuparea pentru studierea evoluţiilor d economie, în cadrul unui colectiv de ziune sau a unui comp in previartiment organizat la

nivelul institutului. Evaluarea stadiului realizării opţiunilor strategice ale DTAC Tabelul 3.36 Nr. crt. Opţiuni strategice Obiective la realizarea cărora participă Nivel propus Nivel realizat Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate scontate Obs. 1. Proiectarea sistemului de management al DTAC, conform cerinţelor managementului modern 2. Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul de activitate al DTAC (apă-canal), prin combinarea adecvată a unor politici de marketing Evaluarea respectării termenelor propuse pentru realizarea obiectivelor DTAC Tabelul 3.37 Termene Nr. crt. Iniţial Intermediare Final Opţiuni strategice la care se referă Diferenţa faţă de momentul analizat (+/-) (luni) Cauze Rezultate scontate Obs.

1. 1.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007 31.12.2007 Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul tehnologiilor apă-canal 2. 1.01.2007 30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008 31.12.2008 Modernizarea organizării Evaluarea realizării avantajului competitiv al DTAC Tabelul 3.38 Avantaj competitiv Grad (procent) de asigurare Diferenţe (+/-) Cauze Rezultate scontate Obs. Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru DTAC îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi execuţie în domeniul tehnologiilor apă-canal pentru clienţii DTAC precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia. Capitolul 4 Subiecte propuse pentru discuţie De ce este necesară elaborarea de strategii de către organizaţii, indiferent de domeniul în care acestea acţionează? Care este cea mai adecvată succesiune a componentelor unei strategii? Cum explicaţi preluarea conceptului de strategie şi adaptarea conţinutului acestuia din sfera militară în domeniul economic, în general şi al managementului, în special? Cât de utilă este existenţa mai multor puncte de vedere în ceea ce priveşte definirea conceptului de strategie? De ce este necesară cunoaşterea conţinutului componentelor unei strategii? Cum explicaţi existenţa mai multor criterii de clasificare a strategiilor? La ce foloseşte cunoaşterea criteriilor de clasificare a strategiilor? Realizaţi o analiză comparativă între avantajul competitiv al unei organizaţii în raport cu alta şi avantajul concurenţial al unei naţiuni sau

ţări în raport cu o alta. Acordaţi atenţia necesară asigurării comparabilităţii. De ce este necesară cunoaşterea criteriilor de clasificare a strategiilor? Ce rol au determinanţii exogeni în elaborarea strategiei unei organizaţii? Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Ce rol au determinanţii endogeni în elaborarea strategiei unei organizaţii? Realizaţi corelaţii între determinanţii exogeni şi cei endogeni strategiei unei organizaţii. Daţi exemple de interese materiale, respectiv emoţionale pentru fiecare dintre categoriile generice de deţinători de interese ai unei organizaţii. Explicaţi necesitatea cunoaşterii deţinătorilor de interese ai unei organizaţii în raport cu strategia acesteia. Explicaţi relaţia dintre strategie şi management strategic în raport cu o organizaţie Comentaţi avantajele şi limitele managementului strategic. Explicaţi rolul utilizării modelelor de management strategic în procesul de elaborare a strategiei unei organizaţii. Stabiliţi criterii care permit alegerea judicioasă a modelului de management strategic adecvat aplicării strategiei unei organizaţii. Comentaţi tabelul 2.1. Explicaţi rolul utilizării modelelor de decizie strategică în procesul de elaborare a strategiei unei organizaţii. Stabiliţi criterii care permit selectarea modelului decizional adecvat aplicării unei strategii de organizaţie. Comentaţi tabelul 2.2. Explicaţi rolul planificării strategice în contextul managementului strategic. Stabiliţi criterii care permit selectarea celui mai adecvat model de planificare strategică menit să asigure realizarea strategiei unei organizaţii. Comentaţi tabelul 2.3. Explicaţi efectele modelării manageriale prin prisma cerinţelor care trebuie respectate în procesul managementului strategic. Capitolul 5 Teste şi răspunsuri la teste Teste 1. Completaţi textul care urmează: Strategia organizaţiei cuprinde ansamblul ………. majore ale organizaţiei pe ………. ………., principalele ……….strategice împreună cu ……….alocate, în vederea realizării ………. ………. corespunzător ……….organizaţiei. 2. Conceptul de strategie se utilizează, în prezent, cu semnificaţi diferite, în următoarele domenii: a. domeniul economic; b. domeniul managementului; c. domeniul militar;

d. domeniul administraţiei publice; e. domeniul politic. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 3. Componentele strategiei sunt: a. misiunea, vocaţia, credo-ul, carta; b. scopul; c. obiectivele fundamentale; d. resursele; e. termenele; f. avantajul competitiv; g. efectul sinergic; h. opţiunile strategice. 4. Misiunea organizaţiei : a. reflectă raţiunea de a exista a organizaţiei; b. este succintă; c. stabileşte direcţia de acţiune a organizaţiei; d. ţine cont de aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese; e. menţionează responsabilitatea socială a organizaţiei; f. realizează mai multe roluri. 5. Obiectivele strategice ale organizaţiei se concep în domeniul: a. cotei de piaţă deţinute; b. profitabilităţii; c. resurselor umane; d. performanţelor manageriale; e. responsabilităţii publice; f. social. 6. Termenele de realizare a obiectivelor cuprinse în strategie sunt: a. unice; b. repetitive; c. iniţiale; d. finale; e. decalate; f. intermediare. Teste şi răspunsuri la teste 7. Completaţi textul următor: Avantajul competitiv constă din realizarea de către o……….a unor produse sau servicii ……….pentru consumatori, comparativ cu oferta de produse sau servicii similare sau asemănătoare ale majorităţii………. 8. Criteriile de clasificare a strategiilor sunt: a. natura obiectivelor şi mijloacele necesare pentru realizarea acestora; b. tipul abordărilor şi natura obiectivelor; c. măsura în care organizaţia participă la elaborarea strategiei; d. sfera globală de cuprindere; e. provenienţa resurselor; f. natura legăturilor dintre activităţile organizaţiei; g. evoluţia propusă de managementul organizaţiei. 9. Corectaţi şi completaţi afirmaţia care urmează: Mediul ambiant al organizaţiei se referă la ……….elementelor

endogene acesteia, de natură economică, ……….tehnică şi ………., managerială, ………., ………., ………., ………., ………., culturală, legislativă sau juridică, care nu influenţează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare realizării strategiei, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a acestora. 10. Determinanţii endogeni ai strategiei unei organizaţii sunt: a. cultura organizaţiei; b. situaţia economico-financiară; c. potenţialul organizatoric; d. potenţialul uman; e. complexitatea organizaţiei; f. managementul de nivel inferior; g. proprietarii şi acţionarii organizaţiei. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 11. Grupurile de deţinători de interese sunt reprezentate de: a. proprietari; b. acţionari; c. managementul de nivel inferior; d. managementul de nivel mediu; e. clienţii mari; f. furnizorii locali; g. concurenţii semnificativi; h. salariaţii; i. sindicatul ; j. organismele administraţiei centrale şi locale; k. creditori. 12. Managementul strategic impune acordarea unei atenţii deosebite în domeniile: a. evaluării corecte a mediului organizaţiei; b. crearea unei imagini corecte a organizaţiei; c. analizei componentelor strategiei; d. punerii în practică a deciziilor strategice şi tactice, e. evaluării rezultatelor aplicării strategiei. 13. Avantajele managementului strategic sunt următoarele: a. nu este costisitor; b. nu necesită implicarea în activităţile de implementare a persoanelor care au elaborat strategia ; c. reduce rezistenţa la schimbare; d. asigură corelarea recompensării-sancţionării personalului implicat în realizarea strategiei cu nivelul efectiv al participării; e. asigură flexibilitate organizaţională; f. consfinţeşte profitabilitatea ca obiectiv esenţial al organizaţiei Teste şi răspunsuri la teste Răspunsuri la teste 1. obiectivelor, termen lung, opţiuni strategice, resursele, avantajului competitiv, misiunii 2. a, b, c, d 3. a, c, d, e, f, h 4. a, c, d, e, f

5. a, b, c, d 6. c, d, f 7. organizaţie, semnificativ superioare, concurenţilor 8. a, d, e, f, g 9. Mediul ambiant al organizaţiei se referă la ansamblul elementelor exogene acesteia, de natură economică, politică, tehnică şi tehnologică, managerială, demografică, ştiinţifică, culturală, psihosociologică, educaţională, ecologică, legislativă, care marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a acestora. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 10. a, b, d, e, g 11. b, h, i, j 12. a, b, c, d, e 13. c, d, e, f

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful