P. 1
Raport Special Fisa Postului.ro

Raport Special Fisa Postului.ro

|Views: 70|Likes:
Published by Razvan Vesa

More info:

Published by: Razvan Vesa on Jan 17, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/07/2013

pdf

text

original

Cum s`-]i motivezi angaja]ii pentru a ob]ine

PERFORMAN}E DEOSEBITE

Cum s`-]i motivezi angaja]ii pentru a ob]ine

performan]e deosebite

25. Gemenii Center. 4. fotocopiere. Bucure[ti Tel. Nicio parte din aceast` lucrare nu poate fi reprodus`. fax: 021.86 www. mecanice sau electronice.ro RENTROP & STRATON PRF406 Grup de Editur` [i Consultan]` \n Afaceri Bdul Na]iunile Unite nr.30. arhivat` sau transmis` sub nicio form` [i prin niciun fel de mijloace. Autorii sau editorii nu sunt responsabili pentru nicio pierdere ocazionat` vreunei persoane fizice sau juridice care ac]ioneaz` sau se ab]ine de la ac]iuni ca urmare a citirii materialelor publicate \n aceast` lucrare. f`r` permisiunea \n scris din partea editorului.rs.317.209.: 021.57.205. sector 5.45. Serviciul Clien]i: tel. \nregistrare audio sau video.Cum s`-]i motivezi angaja]ii pentru a ob]ine performan]e deosebite ISBN: 978-973-722-276-3 © RENTROP & STRATON Coordonator lucrare: Autor: Manager Produs: Manager Centru de Profit: Director Crea]ie-Produc]ie: Tehnoredactare: Corectur`: Ioana M`n`il` Liviu H`h`ianu Nicoleta Redeca Antoaneta Paraschiv Cristina Straton Anca Ropot` Elvira Panaitescu Lucrare editat` de: RENTROP & STRATON Grup de Editur` [i Consultan]` \n Afaceri Pre[edinte: Director General: Director Economic: George Straton Florin Cåmpeanu Mariana Ne]oiu Toate drepturile rezervate. e-mail: mru@rs.ro ./Fax: 021.45.

dar [i de sistemul tehnic oferit de organiza]ie.A. performan]a sunt deziderate ale muncii. Dar cåt de \nalt` poate fi performan]a \ntr-o organiza]ie [i care este limita admisibil` pentru salaria]i? Pentru a contura r`spunsul la toate aceste \ntreb`ri. imagineaz`-]i urm`torul sistem de monitorizare a performan]ei: Performan]` Performan]a cea mai \nalt` A Limita de „toleran]`“ a performan]ei B Timp Limita superioar` a performan]ei este condi]ionat` de capacitatea fiec`rui individ. Limita inferioar` este nivelul cel mai de jos al performan]ei pe care conducerea unei organiza]ii este dispus` s`-l accepte. MOTIVA}IA SAU DE CE MUNCESC OAMENII MAI BINE Productivitatea. 3 Consilier – Managementul resurselor umane . Cum pot fi ob]inute [i care este \n acest caz rolul factorului uman sunt \ntreb`ri la care \ncearc` s` r`spund` majoritatea managerilor. Locul pe care-l ocup` un salariat \ntre cele dou` limite ale performan]ei depinde de motiva]ia sa [i de dorin]a de a munci mai bine. eficien]a.

}inånd seama de sistemul descris mai sus. exist` 4 modalit`]i prin care un manager poate influen]a performan]ele salaria]ilor: 1. metode adecvate de control al muncii. buna organizare prin metode [i proceduri eficiente. Toate aceste \mbun`t`]iri ale sistemului tehnic reprezint` investi]ii pentru organiza]ie. Iat` ce presupune \mbun`t`]irea sistemului tehnic: G G G G G G revizuirea [i \mbun`t`]irea tehnologiilor folosite. echipamente mai performante. reorganizarea [i restructurarea sistemului informa]ional. |mbun`t`]irea sistemului tehnic |mbun`t`]irea sistemului tehnic din organiza]ie duce la modificarea corespunz`toare a limitelor inferioar` [i superioar` ale performan]ei. O gre[eal` frecvent` \n acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea investi]iei prin performan]e mai ridicate. proceduri clare de asigurare a calit`]ii. .

la proiectarea investi]iei. efectele pe care aceasta trebuie s` le produc` asupra performan]elor propuse. Asigur`-te c` investi]ia va fi eficient`: calculeaz`. . Nu considera problema „rezolvat`“ odat` cu realizarea investi]iei.

Coreleaz` \mbun`t`]irea sistemului tehnic cu alte tehnici ale cre[terii performan]elor. 4 . vei ob]ine doar o cre[tere a limitei de „toleran]`“ a performan]ei. |n caz contrar. mai ales cu cele care sunt dependente direct de factorul uman.

Cre[terea nivelului de „toleran]`“ al performan]ei Revizuie[te periodic nivelul de „toleran]`“ al performan]ei. Dezvoltarea capacit`]ilor salaria]ilor Dezvoltarea capacit`]ilor salaria]ilor duce la cre[terea limitei superioare a performan]ei. investi]ia f`cut` \[i pierde eficien]a [i se poate transforma \ntr-o cheltuial` neproductiv`. Este foarte important ca angaja]ii s` aib` posibilitatea de a pune \n practic` la locul de munc` – cåt mai repede – cele \nv`]ate la cursurile de instruire sau perfec]ionare. 3).2. G cre[terea capacit`]ii de a lucra \n echip`. Un nou obiectiv presupune [i un alt nivel admisibil de performan]`! 4. Influen]a pozitiv` asupra motiva]iei Cre[terea [i stimularea motiva]iei \n munc` este modalitatea cea mai important` prin care se poate ac]iona asupra angaja]ilor. un altul. G satisfac]iilor oferite de post. Un salariat aflat \n pozi]ia A dovede[te o motiva]ie superioar`. |n caz contrar. astfel \ncåt s` corespund` noilor realit`]i tehnice. economice [i sociale. G organizarea de sesiuni de instruire. Consilier – Managementul resurselor umane 5 . precum [i noilor obiective ale organiza]iei. Pentru aceasta po]i ac]iona asupra: G condi]iilor de lucru. \n scopul ob]inerii unor performan]e superioare. Scopul influen]ei pozitive asupra motiva]iei este de a „deplasa“ majoritatea salaria]ilor spre pozi]ia A. aflat \n pozi]ia B este demotivat (vezi graficul de la pag. G evaluarea periodic` a performan]elor [i „corectarea“ disfunc]ionalit`]ilor semnalate. Po]i \mbun`t`]i capacit`]ile salaria]ilor prin: G preg`tirea [i perfec]ionarea profesional` a acestora. 3.

folose[te urm`toarele instrumente: G aprecierea muncii depuse. Acum. odat` ce ai reu[it s` 6 . G sistemului de evaluare a performan]ei. G competi]iei individuale [i de grup. \ncurajeaz`-l verbal sau chiar premiaz`-l \n leg`tur` cu ceea ce apreciezi \n munca sa [i abia apoi po]i aduce \n discu]ie problema sup`r`toare care-l \mpiedic` s` ob]in` o performan]` deosebit`.. te-ai \ntrebat de multe ori cum s` reu[e[ti s` \ndrep]i comportamentul gre[it al unui salariat sau cum s` men]ii entuziasmul altui salariat fa]` de munca sa.perspectivelor de promovare. dar poate fi condi]ionat de modul \n care \]i influen]ezi [i \]i provoci angajatul s` lucreze mai bine.. Comportamentul este consecin]a obiectivelor [i priorit`]ilor individuale. \ntr-un cuvånt. s` fie mai creativ. a educa]iei. Scopul t`u trebuie s` fie acela de a permanentiza aspectul pozitiv al comportamentului angajatului.. Desigur. . dar nu comunic` la fel de bine cu colegii s`i. Astfel. G flexibilitatea [i gradul de libertate la locul de munc`. Asta dovede[te capacitatea ta de analiz` [i implicarea ta \n munc`. G |n plus. \n cazul unui salariat care ob]ine foarte bune rezultate \n munc`. Pentru aceasta. po]i folosi urm`toarele formule: G „Ai rezolvat foarte bine problema X.. nu ceda tendin]ei exclusive de a-l critica pentru ceea ce nu face bine. G \ncurajarea ini]iativei. de modul \n care \l convingi s` munceasc` mai bine. De exemplu. G delegarea. po]i. s` accentuezi p`r]ile pozitive ale comportamentului Dac` observi la un salariat un anumit aspect pozitiv [i mai multe negative.

s` elimini comportamentul negativ |n acest caz.. ce consecin]e organizatorice poate avea comportamentul negativ. ne putem a[tepta la o promovare!“ . Dac` vom constata o ameliorare a rela]iilor cu colegii de birou.rezolvi problema. ar fi foarte bine s` comunici colegilor t`i rezultatele (aspectul negativ constatat!). cum se poate \ndrepta.“ G „Pentru modul \n care rezolvi sarcinile de serviciu vei fi premiat.. spunåndu-i clar ceea ce gre[e[te. solu]ia este s` discu]i cu salariatul respectiv. Pentru aceasta: . de ce consideri c` este gre[it comportamentul s`u.

Critic` „\ntre patru ochi“ [i laud` \n public. .

Precizeaz` cum ar trebui s` ac]ioneze salariatul pentru a se \ndrepta. .

Nu te a[tepta ca el s` [tie ce se dore[te de la el. |mbun`t`]irea sistemului tehnic din organiza]ie duce la modificarea corespunz`toare a limitelor inferioare [i superioare ale performan]ei. 7 Consilier – Managementul resurselor umane . Stabile[te clar ceea ce are salariatul de f`cut.

dup` cum nu este de ajuns s` ceri o productivitate ridicat` pentru a o [i ob]ine. Amåndou` exemplele au la baz` necorelarea dintre satisfac]ie [i performan]`. Cum po]i asigura corela]ia dintre performan]a ob]inut` [i satisfac]ia \n munc`? . SATISFAC}IE {I PERFORMAN}~ Probabil c` ai auzit de mai multe ori spunåndu-se: „Nu [tiu ce se \ntåmpl` cu X. De[i i s-a asigurat salariul cerut [i l-am trimis la specializare \n str`in`tate. |n schimb. Exemplele vor s` sugereze c` satisfac]ia ridicat` nu conduce automat la ob]inerea de performan]e \nalte.B. el nu mai corespunde nici m`car vechilor sarcini. pur [i simplu refuz` s` duc` la \ndeplinire noile sarcini“. Z [tie foarte clar ce are de f`cut [i totu[i nu ob]ine o satisfac]ie corespunz`toare noului rol atribuit. Sau: „De[i lui Z i s-a specificat foarte clar ce are de f`cut. pe care \nainte le rezolva foarte bine“. De[i lui X i s-a asigurat un nivel \nalt de satisfac]ie. nu i s-a specificat noul standard de performan]` cerut.

Stabile[te \n mod clar nivelul recompenselor [i beneficiile pentru fiecare post. este necesar s` evaluezi posturile. Pentru aceasta. . pentru a asigura echitatea extern`. s` ]ii seama de echitatea intern` [i s` cuno[ti \n permanen]` ceea ce ofer` competitorii.

recompense noi“. Nu uita c` nu este de ajuns numai s` ceri. Aplic` principiul „la sarcini noi. ...

8 . Comunic` \n permanen]` standardele de performan]` cerute. Nu te a[tepta ca salaria]ii s` ghiceasc` ceea ce dore[ti de la ei. al c`rui avantaj este acela c` fiecare salariat \[i cunoa[te foarte bine obiectivele individuale. Aplic` un sistem de management prin obiective.

.

Altfel. Odat` ce ai propus un anumit nivel de recompense pentru a se ob]ine o anumit` performan]`. }ine minte c` „ulciorul nu merge de mai multe ori la ap`“. Nu promite „f`r` acoperire“. o nou` solicitare din partea ta se va lovi de un refuz. trebuie s` te ]ii de cuvånt. Care trebuie s` fie caracteristicile satisfac]iei promise. pentru ca aceasta s` influen]eze efectiv performan]a? Pentru ca mijloacele de motivare s` influen]eze efectiv performan]a \n munc` trebuie s` aplici urm`toarele m`suri: .

. S` ob]ii \ncrederea salaria]ilor.

S` informezi salaria]ii despre modul de func]ionare a sistemului de recompense. .

. S` te asiguri c` angajatul poate exercita un control asupra randamentului s`u.

precis [i fiabil. S` utilizezi un sistem de evaluare a performan]ei. .

astfel \ncåt efortul suplimentar „s` merite osteneala“. . S` apelezi la mijloace de motivare suficient de consistente.

s` aib` \ncredere [i s` recunoasc` competen]ele [i profesionalismul [efului ierarhic. G s` respecte. salaria]ii trebuie s` \ndeplineasc` urm`toarele condi]ii: G s` perceap` rela]ia dintre performan]` [i motivare. G s` fie capabili s` ating` un randament ridicat. G s` atribuie o valoare important` satisfac]iei ob]inute \n munc`. Consilier – Managementul resurselor umane 9 . Pentru ca mijloacele de motivare s`-[i ating` scopul. G s` perceap` aprecierea performan]ei ca fiind echitabil`. S` delegi [i s` responsabilizezi salaria]ii.

atitudine gre[it` a angajatului (fa]` de munc`. Atitudinea ta trebuie s` fie total diferit` \n cele dou` situa]ii. Pentru a te convinge c`. trebuie s` r`spunzi unor \ntreb`ri de genul: Cum a reac]ionat \n trecut salariatul fa]` de sarcini asem`n`toare? Dac` \n perioadele trecute el a f`cut fa]` cu succes unor sarcini asem`n`toare. DE CE NU OB}IN ANGAJA}II REZULTATELE SCONTATE Salariatul X nu a reu[it s` ating` performan]a cerut`. abilitate redus` a salariatului \n domeniul \n care performan]a nu a atins nivelul a[teptat. deci lipsa de motiva]ie! 10 .C. este vorba despre competen]` profesional` sc`zut`. \ntr-o anumit` situa]ie concret`. Competen]` profesional` sc`zut` Pus \n fa]a unor sarcini dificile. angajatul poate dovedi o „insuficien]`“ a competen]ei profesionale. lips` de experien]`. Cauze ale acesteia pot fi: cuno[tin]e de specialitate reduse. \nseamn` c` avem de-a face cu o lips` de motiva]ie! Sarcina care a generat lipsa de performan]` este \ntr-adev`r dificil`? Sarcinile care nu presupun un „consum“ sporit de cuno[tin]e [i deprinderi nu pot avea drept cauz` decåt lipsa de motiva]ie! Salariatul a \nregistrat un anumit progres \n realizarea sarcinii? Lipsa oric`rui progres \n realizarea sarcinii dovede[te lipsa de interes. fa]` de superiori). Ce e de f`cut \n acest caz? |n primul rånd trebuie s`-]i dai seama dac` performan]a sc`zut` este rezultatul unei competen]e profesionale sc`zute sau al lipsei motiva]iei. 1. fa]` de echip`.

|n acest scop. este necesar s` iei urm`toarele m`suri: . trebuie s` stabile[ti \mpreun` cu salariatul un plan de \mbun`t`]ire a competen]ei profesionale.Cum a reac]ionat salariatul \n fa]a ne\ndeplinirii sarcinii? Lipsa de interes fa]` de nerealizarea adecvat` a sarcinii este un semn al lipsei de motiva]ie! Dac` e[ti convins c` nu lipsa de motiva]ie a cauzat nivelul redus de performan]`.

Stabile[te ce curs de perfec]ionare trebuie s` urmeze salariatul. .

Identific` procedurile de lucru care-i sunt neclare angajatului [i revizuie[te aceste proceduri. .

pleac` mai devreme. nu respect` termenele-limit`. se poate recunoa[te lipsa motiva]iei unui salariat prin urm`toarele „simptome“: G G nu coopereaz` atunci cånd este nevoie de un efort suplimentar. 2. \ntårzie. \[i ia zile libere f`r` a da explica]ii satisf`c`toare. nu se ofer` niciodat` s` fac` ore suplimentare. Lipsa motiva]iei Fa]` de lista de \ntreb`ri de mai sus. Explic` \nc` o dat` cum trebuie urmat` procedura de lucru pentru sarcina \n care angajatul a dovedit competen]` profesional` sc`zut`. lunge[te pauzele de cafea sau de ]igar` pentru a-i r`måne cåt mai pu]in timp de lucru. G G G Consilier – Managementul resurselor umane 11 .

muncim pentru bani. Tipul recompenselor este adecvat tipului de salariat? Este adev`rat c`. Odat` ce a fost \n]eles c` performan]a nesatisf`c`toare este determinat` de lipsa de motiva]ie. Totu[i. nu uita c` de multe ori un simplu „mul]umesc“ poate avea efecte neb`nuite! Trebuie s` stabile[ti cu exactitate ce anume \l motiveaz` pe salariat [i \n ce m`sur`. |]i va fi de folos s` r`spunzi la urm`toarele \ntreb`ri: Sunt stabilite clar standardele de performan]`? Salariatul cunoa[te ce se a[teapt` de la el? |n cazul \n care standardele de performan]` nu sunt specificate sau salariatul nu le cunoa[te (nu-i sunt comunicate!) ori nu le \n]elege. trebuie stabilit` cauza acestei probleme a angajatului. Abdicarea de la principiul echit`]ii interne creeaz` insatisfac]ie [i conduce la demotivarea salariatului. \n principal. Recompensele pentru munca depus` sunt corelate cu performan]a? Angajatul trebuie s` ob]in` acelea[i recompense ca [i colegii s`i cu performan]e asem`n`toare. nu urmeaz` instruc]iunile ce i se dau. lipsa de motiva]ie provine din percep]iile diferite asupra performan]ei. pentru ca recompensarea s`-[i ating` scopul.G G d` vina pe al]ii cånd lucrurile merg prost. Recompensele ob]inute sunt similare cu cele din alte organiza]ii? Angajatul poate cunoa[te nivelul de recompensare din alte organiza]ii [i atunci dore[te ca recompensele pentru munca sa s` fie similare. 12 .

Chiar dac` fac ceea ce li se cere. LUNI Performan]a nesatisf`c`toare a unui angajat poate avea drept cauz` lipsa motiva]iei. reac]iile lor pot fi departe de entuziasm. Consilier – Managementul resurselor umane 13 .Stilul de conducere este corespunz`tor? Dac` stilul de conducere nu este adecvat colectivului de munc` (de exemplu. Pentru o diagnosticare corect` a cauzelor performan]ei sc`zute po]i utiliza chestionarul de la pagina 14. oamenii \[i pierd respectul fa]` de autoritate. devenind foarte greu de dep`[it. \n lucrul \n echip` este de dorit s` se promoveze mai mult rela]ii de colaborare [i flexibilitate [i s` se evite concuren]a [i competi]ia \ntre colegi). Are salariatul probleme personale? O schimbare substan]ial` \n atitudinea angajatului poate fi determinat` de unele dificult`]i personale care s-au ascu]it.

interese. cuno[tin]e [i aptitudini Salariatul are competen]a necesar` satisfacerii a[tept`rilor? |n trecut. feedback cu privire la modul de realizare a sarcinii? Salariatul poate interpreta cu u[urin]` informa]iile primite? 7. Incertitudine Salariatul este sigur de recompensele oferite? Salariatul a \n]eles sarcina pe care o are de \ndeplinit? {tie salariatul ce se a[teapt` de la el? Salariatul \[i cunoa[te clar nivelul de responsabilitate [i de autoritate? 6. Personalitate. Putere Poate salariatul s`-[i mobilizeze resursele pentru a-[i realiza munca? Salariatul are influen]` asupra colegilor lui. salariatul a ob]inut performan]ele a[teptate? 2. mobilizåndu-i pentru realizarea a ceea ce este necesar? 14 . Obiective Au fost clar stabilite obiectivele? Aceste obiective sunt extrem de specifice? Sunt bine \n]elese aceste obiective? Sunt dificile aceste obiective? 5.Chestionar de diagnosticare a performan]ei sc`zute DA NU 1. constant [i la timp. Oportunit`]i Salariatul are poten]ialul de a-[i perfec]iona competen]a? Organiza]ia ofer` angaja]ilor posibilitatea de a face carier`? 4. preferin]e Salariatul are personalitatea unui \nving`tor sau interesul de a reu[i? 3. Abilit`]i. Feedback Salariatul prime[te.

Po]i lua \n calcul o perioad` de un an de zile pentru a monitoriza [i „corecta“ randamentul salaria]ilor. 1.D. Stabile[te obiectivele pentru anul \n curs Pentru stabilirea eficient` a obiectivelor individuale ale angaja]ilor trebuie s` te asiguri c`: . PLAN DE GESTIONARE A PERFORMAN}EI Pentru ca organiza]ia ta s` \nregistreze performan]e ridicate. trebuie s` analizezi randamentul salaria]ilor t`i.

obiectivele compartimentelor sunt \n concordan]` cu obiectivele generale ale organiza]iei. .

. sunt stabilite priorit`]ile \n atingerea obiectivelor.

priorit`]ile fixate sunt \n concordan]` cu priorit`]ile generale ale organiza]iei. .

pentru fiecare obiectiv sunt stabilite termene precise. .

termenele pentru atingerea obiectivelor sunt corelate astfel \ncåt s` se asigure continuitate procesului [i s` se elimine „timpii mor]i“. po]i folosi un tabel de felul celui prezentat \n exemplul de pe pagina urm`toare. Consilier – Managementul resurselor umane 15 . Pentru planificarea [i urm`rirea eficient` a realiz`rii obiectivelor individuale ale angaja]ilor.

10 aprilie Popescu Obiectiv D 2 3 ian.16 Obiectiv Ordin de prioritate 10 aprilie 20 mai Popescu Start Final Angajat Realizare (da/nu) Observa]ii Obiectiv A 4 Obiectiv B 3 10 aprilie 10 mai Ionescu Obiectiv C 1 3 ian. 1 mai Popescu Obiectiv E 5 20 mai 20 iunie Ionescu .

Acestea se pot referi la: . Controleaz` [i urm`re[te performan]a ob]inut` Dac` planul de gestiune a performan]elor este prev`zut pentru un an. nevoia de supervizare pentru realizarea cu succes a sarcinii. este bine ca. respectarea termenelor impuse. Elementul principal al controlului [i urm`ririi performan]elor ob]inute \l reprezint` criteriile de evaluare. s` monitorizezi progresul \nregistrat [i s` stabile[ti corec]iile necesare. lunar. ini]iativa dovedit` \n realizarea lucr`rii. Po]i folosi drept criterii de evaluare: G G G G G G cantitatea de produse ob]inute. Pe baza aspectelor sesizate \n urma evalu`rii progresului ob]inut de angaja]i \n realizarea sarcinilor. comunicarea rezultatelor (lucrul \n echip`). stabile[te perioade mai scurte de timp pentru planul general [i pentru etapele de control [i urm`rire. po]i stabili corec]iile necesare.2. calitatea lucr`rii executate. Pentru obiective de importan]` maxim`.

. revizuirea aspectelor cantitative ale obiectivului. astfel \ncåt acesta s` poat` fi realizat.

m`suri pentru \mbun`t`]irea calit`]ii lucr`rilor executate (preg`tire profesional`. training. . revizuirea [i explicarea procedurilor. eliberarea de resurse suplimentare).

revizuirea termenelor propuse. Consilier – Managementul resurselor umane 17 . astfel \ncåt acestea s` r`mån` \n continuare realiste (posibil de atins).

.

abordeaz` urm`toarele subiecte: G G G a[tept`rile. libertate mai mare \n executarea sarcinilor. Ac]iunile corective trebuie s` conduc` la revizuirea corespunz`toare a planurilor ini]iale. Controleaz` [i urm`re[te performan]a ob]inut`. puncte forte [i puncte slabe \n realizarea sarcinilor. Angaja]ii au atins obiectivele stabilite? 18 . m`rirea gradului de supervizare sau. planuri de dezvoltare. 3. Pentru a putea deveni efective. |n discu]iile de evaluare cu salaria]ii. corec]iile programate trebuie comunicate salaria]ilor. comparativ cu rezultatele ob]inute. Evalueaz` performan]ele [i elaboreaz` planurile de dezvoltare Criteriile de evaluare te vor ajuta s` stabile[ti m`sura \n care au fost atinse performan]ele dorite. dup` caz.

CUM S~ COMUNICI PENTRU A-}I MOTIVA ANGAJA}II A motiva pe cineva \nseamn` a \n]elege care sunt nevoile sale. r`spunsurile speciali[tilor: 1. Dar cum trebuie s` comunici pentru a-]i motiva salaria]ii [i care sunt momentele cele mai bune pentru a efectua comunicarea? Iat`. ce anume \l stimuleaz` spre a lucra mai bine [i ce-l determin` s`-[i doreasc` s` ob]in` rezultate mai bune. Comunic` pentru a pre\ntåmpina lipsa performan]ei .E. mai jos.

. O metod` modern` de comunicare a obiectivelor [i a modului \n care acestea trebuie atinse o reprezint` Intranetul. fi[e de stabilire a standardelor de performan]`. managementul prin obiective. Pentru astfel de inform`ri apeleaz` la: discu]ii individuale. acestea trebuie aduse la cuno[tin]a salaria]ilor. re]eaua electronic` a organiza]iei. Odat` stabilite standardele de performan]`.

stabile[te recompensele. Astfel vei afla ce recompense \l motiveaz` \ntr-adev`r pe salariat [i acesta va putea \n]elege foarte bine consecin]ele ac]iunilor sale. |mpreun` cu salaria]ii. dar [i sanc]iunile care vor fi aplicate \n cazul nerealiz`rii performan]ei. .

Descrie [i ceea ce nu trebuie f`cut. nu numai ceea ce trebuie f`cut. Pentru a \n]elege mai bine ceea ce au de f`cut. salaria]ii trebuie s` cunoasc` [i ceea ce nu trebuie s` fac`. Iat` cum le po]i atrage aten]ia angaja]ilor asupra faptului c` realizarea unui obiectiv este obligatorie pån` \n luna aprilie: „Dac` \n luna aprilie nu vom avea definitivat bugeConsilier – Managementul resurselor umane 19 .

. Comunicånd astfel. vei putea explica [i consecin]ele nefaste ale nerealiz`rii unui obiectiv. \ntreaga activitate operativ` a organiza]iei va fi afectat`“.tul de venituri [i cheltuieli.

2. Un instrument la \ndemån` este regulamentul intern sau Manualul personalului firmei. Nu uita c` nu este de ajuns s` interzici. Este mult mai eficient ca angaja]ii s` cunoasc` clar motivul pentru care anumite comportamente sunt inacceptabile. Descrie principalele tipuri de comportament negativ care pot afecta activitatea organiza]iei. Comunic` permanent cu salaria]ii pentru a urm`ri realizarea performan]ei . e nevoie s` [i explici de ce nu trebuie f`cute anumite lucruri.

. s` o g`si]i \mpreun`. Prin sistemul de monitorizare a performan]ei po]i afla periodic care sunt problemele pe care le \ntåmpin` salaria]ii. Explic` angaja]ilor unde anume gre[esc [i cum se pot \ndrepta. mai bine. Nu trebuie s` adop]i o atitudine pasiv`. Nu uita s` accentuezi impactul nerealiz`rii performan]ei asupra echipei de lucru. mergånd pe ideea c` lucrurile se vor remedia de la sine! Totodat`. este bine s` oferi [i solu]ia pentru problemele de performan]` ale angaja]ilor sau. pentru ca discu]ia s` nu se rezume la critic`.

20 . persoana \n cauz` se va sim]i dezam`git` [i frustrat`. Nu l`sa s` treac` efectul unei munci bine f`cute f`r` a o remarca [i a atrage aten]ia asupra ei. Dac` ignori o situa]ie \n care cineva merit` \ntr-adev`r s` fie l`udat. Nu ezita s` lauzi atunci cånd este cazul.

.

comparativ cu ceea ce s-a propus. [i comunic` recompensele [i sanc]iunile necesare . pentru a g`si apoi \mpreun` principalele modalit`]i de a o \mbun`t`]i. angajatul poate s`-[i evalueze cantitatea [i calitatea muncii. |ncurajeaz` salaria]ii s`-[i aprecieze singuri performan]a. Analizeaz` \mpreun` cu salaria]ii ceea ce s-a realizat. 3. Odat` ce a fost stabilit standardul de performan]` (ceea ce se cere). |ncurajeaz` salaria]ii s`-[i aprecieze singuri performan]a.

Nu te mul]umi doar s` comunici un calificativ asupra performan]ei salariatului. . Explic` \n mod clar motivele pentru care tu crezi c` s-au atins – sau nu – performan]ele cerute. Condu discu]ia \n a[a fel \ncåt salariatului s`-i fie clar ce a f`cut bine [i ce a gre[it.

. Comunic` \n timp util recompensele [i sanc]iunile care se impun. dup` cum aplicarea \ntårziat` a unei sanc]iuni reduce cu mult efectul corector al acesteia. A acorda tardiv o recompens` poate s` conduc` la demotivarea salariatului.

Consilier – Managementul resurselor umane 21 . Sanc]iunile aplicate trebuie s` fie [i ele \n concordan]` cu gravitatea gre[elilor sau cu valoarea rezultatelor ob]inute de angaja]i. Un „premiu“ sub a[tept`ri va avea un efect puternic demotivator. Aplic` recompensele [i sanc]iunile asupra c`rora ai convenit cu angaja]ii. Nu mic[ora valoarea recompenselor care au fost stabilite \n organiza]ie [i care sunt cunoscute salaria]ilor.

Managementul prin obiective [i delegarea sunt dou` dintre cele mai utilizate metode. ai la \ndemån` mai multe metode de stimulare a motiva]iei.F. 1. ]ine seama de urm`toarele m`suri: . Managementul prin obiective – MPO Pentru a aplica managementul prin obiective. METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVA}IEI Ca manager.

|ncadreaz` obiectivele compartimentului t`u \n obiectivele generale ale organiza]iei. .

. Stabile[te obiectivele fiec`rui salariat.

Consult` angaja]ii la stabilirea obiectivelor. la stabilirea modalit`]ilor prin care acestea vor fi atinse. precum [i cu privire la fixarea termenelor de lucru. .

precum [i supervizarea necesar`. . Stabile[te \mpreun` cu salaria]ii libertatea de ac]iune pe care ace[tia o vor avea.

Managementul prin obiective are rezultate foarte bune ca metod` de stimulare a motiva]iei dac` sunt \ndeplinite urm`toarele condi]ii: G G G salaria]ii s` cunoasc` obiectivele. Decide cum vor fi m`surate performan]ele [i ce recompense [i sanc]iuni vor fi aplicate. posibil de atins [i precis descrise. obiectivele s` fie realiste. termenele s` fie posibil de atins [i corelate \ntre ele. 22 .

pe atåt de u[or de aplicat. cånd trebuie s` ac]ioneze [i ce resurse are la dispozi]ie.G G G salaria]ii s` fie instrui]i \n ceea ce prive[te acest sistem de management. 2. corectat. cånd este cazul. sistemul s` fie \n permanen]` monitorizat [i. Iat` ce m`suri se impun: . Delegarea Este o metod` pe cåt de eficient`.  fiecare salariat [tie ce are de f`cut pentru atingerea performan]ei cerute G fiecare salariat cunoa[te cum trebuie s` ac]ioneze. corec]iile s` fie cunoscute de salaria]i \n cel mai scurt timp.  recompensele [i sanc]iunile sunt acordate \n concordan]` cu atingerea obiectivelor stabilite G m`surarea performan]elor [i acordarea recompenselor se fac \n func]ie de gradul de realizare a obiectivelor individuale. Avantajele managementului prin obiective \n planul motiv`rii [i al performan]elor salaria]ilor sunt urm`toarele:  performan]a cerut` este precis delimitat` G fiecare salariat cunoa[te cu precizie ce anume se a[teapt` de la el \n \ndeplinirea unei sarcini.

. Stabile[te clar ce sarcini pot fi delegate.

. Stabile[te clar persoanele c`rora le pot fi delegate sarcini [i ce fel de sarcini pot fi delegate acestor persoane.

standardele de performan]`. prin consultare cu salariatul. Consilier – Managementul resurselor umane 23 . Stabile[te. rezultatele a[teptate [i perioada deleg`rii.

.

. Acord` deplin` libertate de ac]iune salariatului c`ruia \i este delegat` o sarcin`.

G atribuirea sarcinii s` aib` un caracter formal (s` fie oficializat`). G sarcina delegat` s` corespund` profilului persoanei c`reia \i este atribuit`. O sarcin` delegat` nu presupune automat declinarea oric`rei responsabilit`]i din partea [efului ierarhic. mai degrab` trebuie s` ai \n vedere alocarea corect` a acestor resurse [i urm`rirea permanent` a rela]iei dintre motivare [i performan]`. Po]i ob]ine un nivel constant superior al performan]ei doar prin motivarea eficient` a salaria]ilor t`i. Pentru aceasta: 1. 2. trebuie s` fie \ndeplinite urm`toarele condi]ii: G sarcina s` fie atribuit` pe o perioad` limitat` de timp. nu uita c` resurse suplimentare alocate motiv`rii nu \nseamn` rezolvarea automat` a problemei. G salariatul c`ruia i se deleag` o sarcin` s` se bucure de \ncrederea superiorilor s`i. Leg`tura dintre performan]ele ob]inute de angaja]i [i motivarea acestora este evident`. atribuie salariatului [i autoritatea necesar` pentru buna \ndeplinire a acesteia. Avantajele deleg`rii asupra motiv`rii [i performan]elor salaria]ilor sunt urm`toarele:  salariatul prime[te dovada \ncrederii \n capacit`]ile sale. Pentru ca delegarea s` fie o metod` reu[it` de stimulare a motiva]iei. Odat` cu sarcina. Ofer` informa]ii [i suport ori de cåte ori \]i sunt solicitate. |n mod sigur vei avea succes! 24 . urm`re[te ca motivarea suplimentar` s` conduc` la performan]e mai bune.  performan]a a[teptat` este precis descris`.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->