P. 1
LUCRARE MANAGEMENT

LUCRARE MANAGEMENT

|Views: 4,991|Likes:
Published by AnamariaF

More info:

Published by: AnamariaF on Jan 18, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/10/2013

pdf

text

original

STRUCTURI ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT

CUPRINS

Cap. 1.

Rolul si importanta managementului in societatea moderna

Continutul activitatii manageriale la nivelul intreprinderii Particularitatile intreprinderii moderne Rolul managementului si a managerilor in societatea moderna

Cap. 2.

Consideratii generale cu privire la functiile managementului
2.1. Caracteristicile functiilor managementului 2.2. Continutul si sfera de cuprindere a functiilor managementului

manageriale 2.2.1. Planificarea 2.2.2. Organizarea 2.2.3. Antrenarea 2.2.4. Coordonarea 2.2.5. Controlul

Cap. 3.

Functia manageriala de organizare si impactul ei asupra succesului intreprinderii
3.1. Definirea sferei de cuprindere a organizarii la nivelul intreprinderii 3.2. Principalele componente ale activitatii de organizare 3.3. Delegarea de autoritate si descentralizarea in cadrul functiei de organizare 3.4. Instrumentele utilizate in elaborarea procesului de organizare a intreprinderilor

Cap. 4.

Organizarea procesuala in cadrul functiilor manageriale ale organizatiei
4.1. Continutul organizarii procesuale la nivelul intreprinderilor 4.2. Componentele activitatii de organizare procesuala 4.2.1. Postul de lucru 4.2.2.Compartimentele procesului de munca 4.2.3. Relatiile de munca 4.2.4. Nivele ierarhice

Cap. 5.

Organizarea structurala intreprinderii

componenta a procesului de organizare a

5.1. Principiile de elaborare a structurii organizatorice 5.2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor 5.3. Elaborarea structurii organizatorice a firmelor 5.4. Criterii care stau la baza alegerii structurii organizatorice optime a firmei

Cap. 6.

Schimbarea structurii organizatorice la nivelul intreprinderii
6.1. Situatii in care se impune schimbarea structurii organizatorice a intreprinderii 6.2. Modalitati de schimbare a structurii organizatorice 6.3. Tehnici si metode de optimizare a structurii organizatorice prin programare matematica

Cap. 7.

Prezentarea generala a S.C. Aerostar S.A. Bacau
7.1. Istoria si evolutia in timp a principalilor indicatori economico financiari ai firmei 7.2. Principalele produse realizate de S.C. Aerostar S.A. Bacau 7.3. Principalii clienti, parteneri de afaceri si concurenti 7.4. Analiza SWOT. Surse ale avantajului concurential al S.C. Aerostar S.A.

1.1. Kedouri definesc managementul ca fiind procesul de planificare. ca raspuns la necesitatile practicii sociale.3. 8. Cap. este abordat din multiple puncte de vedere. +Philippe Hurmel defineste managementul ca fiind ansamblul demersurilor. organizare.2.2. Organizarea activitatii S. In literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind continutul si sfera de cuprindere a managementului. alocare a resurselor. 1989] +Ovidiu Nicolescu: managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor.C. 9. ca stiinta. organizare. Postul de lucru 8. activare si animare a unei intreprinderi [Qualite et menagement strategique. Aerostar S.A. care cel mai adesea se deosebesc substantial intre ele. Principiile elaborarii structurii organizatorice 8.H.1.2. 8. a dezvoltarii unor metode si proceduri specifice de investigare si actiune a capatat tot mai mult caracteristicile unei stiinte. s-a definit relativ recent (primele lucrari de specialitate au aparut la inceputul secolului XX). iar pe masura acumularii experientei.A.3. Mescon. control. Albert si Fr. in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le . datorita numarului mare de specialisti implicati. Organizarea procesuala a societatii 8.Cap. Aerostar S. Privit prin prisma evolutiei sale in timp.2. Nivele ierarhice 8. definitiile fiind mai generale sau mai analitice.1. managementul a inceput ca o arta. Astfel: +M. Managementul intreprinderii. Organizarea structurala a societatii 8.2. a formularii unor principii si legitati. Rolul si importanta mangementului in societatea moderna Managementul. Componentele structurii organizatorice 8. 1985]. Instrumente utilizate in organizarea societatii Cap.2. Departamente / Compartimente 8. metodelor si proceselor de planificare.1. Prezentarea structurii organizatorice 8.1. M. Concluzii si propuneri pentru inbunatatirea activitatii S.3. 1.C. antrenare si control al eforturilor membrilor unei organizatii si folosirea altor resurse organizationale pentru atingerea scopurilor organizationale [Management: Individual and Organizational Effectiveness.

tehnico – materiala si umana. a stockholderilor in activitatile firmei. cupluri de necasatoriti. iar produsele si serviciile vor trebui adaptate la aceste conditii demografice. Maturizarea populatiei. Vor aparea noi ramuri industriale. Globalizare. 8. Exprima necesitatea modelarii sistemului de management al firmei. calitatea ingrijirii curente a copiilor si batranilor. Emanatiile toxice. sa foloseasca serviciile bancare si sa-si faca piata fara a se deplasa de la domiciliu. in domeniile de activitate cu complexitate si dinamism mare si pentru personalul cu pregatire ridicata. Rolul dominant al Americii in economia globala va descreste. cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari si mijlocii. Se vor manifesta preocupari sporite in domeniul fortei de munca. de natura educationala si de schimbare a politicii de pensionare in sensul intarzierii iesirii la pensie. parinti singuri si familii cu doua venituri. • Principiul motivarii tuturor factorilor implicati. Restructurare economica. • Principiul managementului participativ. Mutatie in roluri societale. de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii [Management. • Principiul eficacitatii si eficientei. corespunzator unei economii aflate intr-o schimbare rapida. care avea ca subiect predictii pentru deceniul 1990 – 2000 cu prelungiri in deceniul 20002010 au rezultat peste 100 de tendinte diferite privind societatea contemporana. Se ajunge la o forta de munca ce inglobeaza culturi diferite (datorita in primul rand imigrarii). si anume: 1. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicationala transforma informatia intr-o resursa strategica. Economie informatizata. 6. Se redefineste familia si habitatul.guverneaza si a conceperii de noi sisteme. S-au conturat astfel noua cauze importante ale schimbarii societatii contemporane.motivarea puternica a factorilor implicati in activitatile firmei. 2. Traditionala familie este inlocuita de cupluri fara copii. corelata cu aportul potential si efectiv la rezultatele obtinute. Principiile generale exprima nivelul de dezvoltare a stiintei managementului. 1999]. trebuie sa ghideze in permanenta menagementul firmei. Reconversia profesionala va capata importanta crescuta. • Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant. 3. Se estompeaza granitele dintre sectoarele de stat si privat. in timp ce influentele Japoniei si Europei se vor majora. 4. 7. 5. Apare o societate pestrita di punct de vedere demografic. tehnici si modalitati de conducere. Participarea personalului este necesar sa se realizeze diferentiat. la care au participat 44 de experti din diferite domenii din America si Europa. precum si riscurile imbolnavirilor profesionale vor capata o atentie sporita. . metode. Accent pe calitatea vietii. astfel incat sa se determine supravietuirea si competivitatea sa. Particularitatile societatii moderne Intr-un sondaj. Principiile generale ale managementului firmei La baza conceperii si exercitarii managementului firmelor se afla un ansamblu de principii care au o tripla determinare: socio – economica. Tot mai multi oameni vor fi capabili sa lucreze acasa.

in primul rand. Ca atare. evaluare si raspuns la problemele importante din domeniul social – politic ce apar spontan. In tarile europene aflate in tranzitie spre economia de piata (una dintre ele aflata intr-o nesfarsita tranzitie). . Menagerii vor trebui sa le ia in consideratie ca niste semnale ale schimbarilor ce vor avea loc in toate planurile: social. deoarece pentru incalcarea legii de catre o firma este facut rasponzator managerul acesteia. se cere ca managerii sa fie capabili sa atenueze discordantele dintre oameni in scopul realizarii misiunii si obiectivelor firmei. Fosti adversari cum ar fi ecologistii si industriasii se vor uni pentru arezolva in comun problemele ce vor aparea. managerii sunt confruntati cu conflicte grele de munca pe care trebuie sa le rezolve impreuna cu sindicatele si patronatul. activ. Scopul menagementului problemelor este dublu: de a minimiza surprizele prin semnalizarea la timp a oportunitatilor si primejdiilor potentiale ale mediului si de a da raspunsuri la problemele particulare. politico-legal. Rolul managementului si a managerilor in societatea moderna Trebuie remarcat. functie de conditiile de mediu. Rolul managerilor in plan economic are cea mai mare importanta dintre toate rolurile indeplinite de manageri.9. Activism social sporit. In acest conflict. Rolul managerului consta in stbilirea strategiilor evolutiei firmei. Acesta reprezinta un proces de identificare. rolul managerilor si managementului in plan social. In plan politico – juridic rolul managerilor este de a adopta asa numitul menagement al evenimentelor. Raspunsurile se pot da in trei moduria. economic si tehnologic. Aceste noua tendinte ale schimbarii vor sta la baza transformarilor in bine si in rau a lumii moderne. asigurand un profit din care sa se poata efectua retehnologizarea si investitiile pentru dezvoltare. Organizatiile non profit vor capata importanta sporita. neutral si proactiv. Rolul managerilor in plan politico – juridic este subliniat de consecintele juridice le au erorile de decizie in acest domeniu. in monitorizarea performantelor acesteia potrivit strategiilor fixate si reglarea curenta. managerii trebuie sa cunoasca bine economia si legislatia si sa fie buni negociatori.

si la toate nivelurile erarhice. 2. nivelurilor inferioare fiindule caracteristice indeosebi functiile de coordonare si control.1. coordonarea. fiind determinate de esenta procesului de management. • Functiile au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice. • Functiile difera de la un compartiment la altul . Consideratii generale cu privire la functiile managementului 2. Caracteristicile functiilor manageriale In definirea functiilor managementului majoritatea specialistilor considera ca fiind esentiale urmatoarele functii identificate si analizate pentru prima data de Henry Fayol: prevederea (planificarea). si anume: • Activitatile din continutul functiilor sunt specifice numai managerilor. reprezentand elemente esentiale ce ii diferentiaza de personalul de executie. antrenarea si controlul. functiile difera ca forma de manifestere si continut. indiferent de profilul si marimea lor. • Functiile managementului se exercita in toate firmele. Aceste functii se definesc printr-o serie de trasaturi caracteristice. • Deoarece se regasesc la toate nivelurile ierarhice. astfel la nivelurile ierarhic superioare se exercita cu precadere cele de prevedere si organizare. organizarea.Cap.

2.2. Continutul si sfera de cuprindere afunctiilor manageriale 2.2.1. Planificarea (Previziunea) Previziunea consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligatitate in trei mari categorii: • Prognozele, acopera un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii • Planurile, acopera, de regula, o perioada cuprinsa intre 5 ani si o luna, au un caracter obligatoriu, gradul de detaliere variaza inver proportional cu orizontul. • Programele au un orizont redus, o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora; sunt foarte detaliate . 2.2.2. Organizarea Functia de organizare consta in stabilirea cadrului organizatoric optim care sa permita desfasurarea activitatii firmei in conditii de eficienta si profitabilitate. In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale: • Organizarea de ansamblu a societatii comerciale concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. • Organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, productia, personalul etc. Cerintele pe care le presupune realizarea functiei de organizare sunt: dinamismul continuu, in scopul asigurarii flexibilitatii firmei, a adaptarii permanente a tuturor elementelor la schimbarile ce se produc in interiorul si in afara ei; identificarea solutiilor optime.

2.2.3. Coordonarea Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului, intelegand prin comunicare transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Este functia managementului ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentilalului managerilor, ale carei efecte, sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii ale managementului.

2.2.4. Antrenarea Functia de antrenare reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Scopul antrenarii este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce ii revin, deduse din obiectivele intreprinderii. Baza antrenarii o reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea, in functie de rezultatele obtinute poate fi pozitiva (prin amplificarea satisfactiilor personalului) sau negativa (prin amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor).

2.2.5. Controlul Functia de control consta in ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Procesele de control – evaluare implica patru faze: • Masurarea realizarilor; • Compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse; • Determinarea cauzelor ce au generat abaterile constatate; • Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Exercitarea functiilor managementului prezinta o serie de particularitati atat de la o firma la alta, cat si de la un sistem managerial la altul. In fiecare tara, managementul are o serie de particularitati determinate de gradul de dezvoltare economica, de sistemul legislativ, elementele culturale, traditii, practici si nivel de educatie manageriala.

Cap. 3.

Functia manageriala de organizare si impactul ei asupra succesului intreprinderii

3.1. Definirea sferei de cuprindere a organizarii la nivelul intreprinderii Functia organizatorica a managementului unei firme include totalitatea activitatilor manageriale menite sa asigure conlucrarea partilor sistemului firmei in vederea unei actionari coerente a acesteia astfel incat sa contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate. Tratarea organizarii atat la nivel de ansamblu al firmelor cat si la nivel functional prezinta dificultati din punct de vedere didactic datorita faptului ca organizarea pe functiuni (cercetare-dezvoltare, productie s.a.) depind intr-o mare masura de tehnologii, iar acestea sunt diferite pentru diferite ramuri de activitate. Tabelul 3.1 Probleme importante de organizare pe functiuni ale firmelor Functiuni 1. Cercetare

Probleme de organizare • Organizarea laboratoarelor

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale, pg. 323

in vederea realizarii lor.. formatii de munca... publicitate) Organizarea licitatiilor Organizarea regimului de lucru (schimburi. expozitii. a proceselor necesare realizarii obiectivelor firmei. timpi... atributiilor si sarcinilor. in principal functiunile.2. economice. Principalele componente ale activitatii de organizare Principalele componente ale activitatii de organizare sunt organizarea procesuala si organizarea structurala.dezvoltare 2. Productie 3.... atributiile si sarcinile. functia de organizare. activitatilor. tehnice si sociale..etc.. abordeaza in mod special problema proiectarii si utilizarii structurii organizatorice a firmei.. compartimente etc. concedii) Organizarea formatiilor de munca Organizarea selectiei.) precum si gruparea lor pe posturi. a componentelor acestor miscari (miscari. inventare.. pauze..Ovidiu Nicolescu1 apreciază că “organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala. Financiarcontabil Organizarea atelierelor si birourilor de proiectare Organizarea productiei si testarii de prototipuri si modele Amplasarea subunitatilor firmei Organizarea fluxurilor de fabricatie Organizarea locurilor de munca Organizarea activitatilor auxiliare Organizarea aprovizionarii si desfacerii Organizarea retelei de distributie Organizarea activitatilor de promovare (targuri. 1 . operatii.... lucrari. instruirii si testarii personalului Organizarea salarizarii Organizarea efectuarii operatiilor de incasari si plati Organizarea contabilitatii (inregistrari... sarcini. si problemele sistemului informational si descrierea si proiectarea sarcinilor acestea din urma reprezentand aspecte derivate ale structurii organizatorice... in functie de anumite criterii. 5.. Personal 1.. În lucrarea .. corespunzator anumitor criterii manageriale. si repartizarea lor.. receptii) Organizarea relatiilor cu bancile si bugetul statului Organizarea controlului financiar In manualele de management ce vizeaza un cerc larg de manageri.. reclama.. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica.. in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate” Organizarea procesuala reprezinta stabilirea principalelor categorii de munca.... Comercial si marketing • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4. in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane urmarind asigurarea unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii procesuale il constituie. activitatile. 3. Organizarea structurala reprezinta gruparea functiilor.

face ineficienta luarea deciziilor fara delegarea si descentralizarea autoritatii in cazul firmelor mari si foarte mari  modul de dezvoltare al firmei. Delegarea de autoritate si descentralizarea in cadrul functiei de organizare Autoritatea reprezinta un element important al functiilor de conducere prin care se asigura calea principala de comunicare intre sefi si subordonati in procesul aplicarii deciziilor manageriale.  delegarea presupune o comunicare permanenta intre superior si subordonat. Descentralizarea reprezinta generalizarea delegarii de autoritate in luarea deciziilor la scara intregii firme. controale ale reprezentantilor autoritatilor publice. Delegarea de autoritate si descentralizarea sunt metode si tehnici de management reflectate in structura organizatorica si in regulamentul de organizare si functionare a firmei.  acordarea de stimulente adecvate rezultatelor obtinute de subordonat. cu cat costurile sunt mai mari .  controalele ce vor fi efectuate de superior trebuie sa constate devierile fata de valorile programate si nu sa verifice deciziile luate de subordonat. Delegarea si descentralizarea au un caracter universal si sunt utilizate la tote categoriile de firme si la fiecare nivel managerial. Descentralizarea manifestata prin delegarea de autoritate este determinata si de factori3 care sunt independenti de vointa managerilor.  alegerea persoanei se face in functie de sarcinile ce trebuiesc realizate. Centralizarea absoluta a autoritatii la o singura persoana nu este posibila deoarece exclude existenta unei structuri organizatorice. si anume:  costuri implicate de luarea deciziilor. miscari sindicale. Instrumente utilizate in elaborarea procesului de organizare a intreprinderii Structura organizatorica se bazeaza in mod principal pe regulamentul de organizare si functionare (ROF) care este considerat ca un manual al firmei. insotita fiind si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. Delegarea de autoritate reprezinta atribuirea temporara. cu atat nivelul de adoptare a deciziilor va fi mai apropiat de mamagerul de top  uniformitatea politicii fata de furnizori si clienti inlesneste luarea deciziilor fata de acestia  marimea firmei. a unei din sarcinile sale de lucru unui subordonat. de catre un manager. competentele decizionale fiind coborate spre nivelele inferioare ale ierarhiei firmei2. firmele dezvoltate din interior au tendinta de centralizare pe cand firmele formate prin fuziuni sau absortii au tendinta de descentralizare  mediul exterior al firmei.3.4. etc.3. Acesta cuprinde : 2 3 . Descentralizarea este un raport organizational formal intre doua nivele de conducere si este reflectata de regulamentul de organizare si functionare al firmei. La delegarea de autoritate managerii trebuie sa tina seama de urmatoarele principii:  delegarea trebuie sa prevada o definire clara a sarcinilor si rezultatelor dorite. Cand autoritatea nu este delegata atunci avem un sistem centralizat. Pe de alta parte nu poate exista o delegare totala de autoritate deoarece in acestc caz managerii nu ar mai exista. 3.

Din aceasta schema se pot identifica caile de comanda. b) Diagramele de relatii indica legaturile cu alte compartimente si cu mediul. pentru analiza rationalitatii circuiteleo si fluxurilor informationale si pentru introducerea si utilizarea sistemelor informatice. asezate ierarhic. Diagramele de relatii reprezinta elemente de baza pentru construirea sistemului informational. Sarcini. specializari Cerintele postului Experienta. numele conducatorilor. a) Organigrama firmei se realizeaza sub forma de schema-bloc unde sunt reprezentate toate verigile organizatorice ale firmei. precum si documentele ce circula pe traseele legaturilor respective si se concep pentru fiecare compartiment. Intr-o firma moderna fiecare angajat trebuie sa cunoasca locul ocupat de el in cadrul mecanismului de ansamblu al firmei si sa respecte cerintele pozitiei ocupate. De aceea fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalti. d) proceduri si tehnici administrative asociate. la comunicarea personala directa sau indirecta dintre acestia.a) organigrama structurii firmei. cerintele fata de ocupant precizeaza pregatirea. c) Descrierea posturilor implica parcurgerea a doua etape importante:  prezentarea postului  cerintele postului Descrierea posturilor serveste la selectarea. b) diagramele de relatii. atributii Competente Relatii Prezentarea postului Conditii de munca Alte aspecte Descrierea postului Denumire. caile de aplicare a principiului delegarii sarcinilor. Pentru managerii care au in subordine o grupare de personal organigrama serveste la identificarea numelui si rangului colaboratorilor in rezolvarea problemelor complexe ale firmei. ce sarcini urmeaza sa indeplineasca ocupantul postului respectiv. rangurile ocupate de fiecare casuta. compartiment Studii. deprinderi Aptitudini . In prezentarea posturilor se specifica despre ce post este vorba. angajarea si evaluarea angajatilor. experienta si abilitatile pe care trebuie sa le aiba solicitantii pentru ocuparea postului. c) descrierea posturilor. etc.

Elemente fundamentale.  concepe si analizeaza rapoartele catre proprietar si divizia energetica privind mersul lucrarilor. contractorii de echipamente si constructorii obiectivului.  monitorizeaza continuu proiectul. Exemple de proceduri si tehnici administrative asociate:  trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare in alta.  modul de verificare a cunostintelor si de testare a aptitudinilor personalului la angajare si pe parcursul activitatii. Calificare: Absolvent de colegiu ingineresc cu cel putin 10 ani de experienta in domeniu. transportul si prelucrarea informatiilor etc. completarea.  inregistrarea. ………………………………………  Ion Stancioiu. Fig. d) Procedurile si tehnicile administrative asociate sunt proiectate tinand seama de indeplinirea rationala a principalelor sarcini din fiecare compartiment. planificare si programare.  examineaza desfasurarea proiectului ca performanta si minimizeaza intarzierile. supervizeaza indirect cel putin trei conducatori de echipe de proiectare. Continutul descrierii posturilor ∗ Descrierea postului pentru un manager general Postul: Manager general de proiect intr-o divizie energetica Sarcini: Sarcina generala – Conduce proiectarea. Atunci cand intr-o firma exista mai multe locuri de munca de acelasi fel va fi suficienta o singura descriere a postului care va fi folosita pentru incadrarea si aprecierea personalului de la toate locurile de munca respective. proiectantii. costuri si utilitati practice. avand cunostinte de proiectare centrale electrice.  analizeaza si concepe notele de modificari la proiect si la program.  programeaza si conduce sedintele de analiza cu proprietarul.1. pg. identifica si rezolva problemele. de raspundere unica. aprovizionarea cu echipamente si materiale si constructia in cazul proiectelor energetice. modificarea si semnarea documentelor administrative.  administreaza contractul si coordoneaza modificarile care pot surveni. 344 . Relatii: Supervizeaza direct cel putin patru coordonatori de proiect. Sarcini specifice:  stabileste cu proprietarul si cu divizia energetica criteriile de baza pentru planul proiectului si programare.Comportament. 3. etc. Marea majoritate a procedurilor si tehnicilor administrative sunt elemente componente ale sistemelor informational-decizional ale conducerii.  stocarea.  face evaluari ale fluxului de numerar pentru informarea proprietarului. Gheorghe Militaru – Management.

realizate cu ajutorul relatiilor de munca. Componentele activitatii de organizare procesuala . Divizarea pe verticala presupune stabilirea ierarhiilor de autoritate. 4 Organizarea procesuala in cadrul functiei manageriale de organizare 4.Cap. precum si a nivelelor ierarhice de structurare a posturilor si compartimentelor. Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru si in elaborarea fisei postului precum si in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post. Divizarea pe orizontala presupune delimitarea activitatilor si gruparea lor in posturi si compartimente.1. Continutul organizarii procesuale la nivelul intreprinderii Organizarea activitatilor unei firme reprezinta analiza proceselor de munca si divizarea lor atat pe orizontala cat si pe verticala.2. 4.

4. coordonarea si controlul mai multor persoane in scopul indeplinirii obiectivelor individuale. Atributiile sunt un ansamblu de sarcini identice necesare realizarii unei activitati (sau parti dintr-o activitate). Postul de lucru poate fi privit ca un element de structura care asigura indeplinirea functiunilor mecanismului tehnic al firmei sau ca un element structural care asigura articularea procesului de management al organizatiei. Competenta reprezinta capacitatea titularului de post de a indeplini sarcini pentru a realiza sarcinile individuale. experienta practica. Postul de lucru Postul de lucru reprezinta elementul de baza al structurilor de organizare. Competenta este atribuita prin decizie manageriala. norme si decizii manageriale. este intrinseca si arata nivelul de cunostinte profesionale.1. Din punct de vedere structural. Sarcinile sunt unitati de munca individuale si sunt concretizate prin actiuni orientate spre realizarea obiectivelor postului. Profunzimea muncii reprezinta ponderea activitatilor pentru care titularul postului are libertatea de a decide cum planifica si cum isi organizeaza propria munca. Sfera de cuprindere si profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor si compartimentelor in cadrul structurii de organizare a firmei. Compartimentarea proceseler de munca . Activitatile sunt atributiuni de o anumita natura (economica. competente si autoritate ridicate. Raspunderea reprezinta obligatia de a indeplini obiectivele postului. Sfera de cuprindere a muncii reprezinta numarul de activitati distincte cat si frecventa cu care se repeta acestea in indeplinirea obiectivelor. Fiecare post are alocate obiective precum si resursele necesare pentru realizarea lor. Obiectivele postului alcatuiesc sistemul piramidal al obiectivelor firmei si asigura (prin insumarea lor) realizarea tacticii si strategiei organizatiei. aptitudini si abilitati manageriale.2. Autoritatea reprezinta dreptul titularului de post de a dispune aplicarea deciziei manageriale a carui decident se afla pe o pozitie ierarhica superioara.2. postul de lucru este compus din activitati. Raspunderea caracterizeaza atitudinea titularului de post fata de modul indeplinirii obiectivelor individuale. tehnica. intr-un anumit termen si la un anumit nivel calitativ. Posturile de lucru in functie de structura lor sunt impartite in doua categorii:  posturi/functii de executie cu responsabilitati. Orice post de lucru este caracterizat prin doua aspecte.2. atunci cand se discuta despre procesele de munca. competenta si autoritate privind indeplinirea obiectivelor alocate. In practica de zi cu zi notiunea de post de lucru este sinonima cu functia. sociala. Autoritatea se atribuie titularului de post si se oficializeaza prin reglementari. etc) care presupun cunostinte de specialitate bine definite. atributii si sarcini care sunt subscrise unui nivel de raspundere. fara a implica alte persoane.  posturi/functii de conducere cu responsabilitati. si anume: sfera de cuprindere a muncii si profunzimea muncii. implicand antrenarea. competente si autoritate restranse. Obiectivele postului justifica crearea si functionarea postului pentru o anumita perioada de timp. 4.

reparatia si intretinerea utilajelor.  principiul flexibilitatii = adaptarea organizarii in functie de impactul factorilor de mediu si raspunsul promt la acele mutatii necesare pentru indeplinirea obiectivelor strategice ale firmei. In aceasta categorie se inscriu birourile sau serviciile care fundamenteaza si elaboreaza documentatiile tehnice. Compartimentarea proceselor de munca se axeaza pe trei principii importante:  principiul echilibrului = organizarea trebuie sa asigure echilibrul intre obiectivele compartimentelor la nivelul intregii firme. uzinele. Compartimentarea proceselor de munca se realizeaza pe baza unor anumite criterii. studiile de marketing. compartimente pe unitati de afaceri sau compartimente pe zone geografice. cu cinci posturi de executie. in medie.  principiul facilitatilor = priveste sistemul de relatii procesuale de munca intre compartimente. Tipologia relatiilor de munca reflecta complexitatea raporturilor ce se stabilesc intre compartimente si posturi in cadrul organizarii procesuale. Compartimentele pe unitati de afaceri se organizeaza cu scopul realizarii unei familii de produse/servicii destinate unei anumite categorii de clienti sin sunt specifice firmelor mari. Pe orizontala. bugetul. Compartimentele functionale fundamenteaza si elaboreaza strategia. De aici rezulta ca un post de conducere este echivalent. sfera de activitate descreste in cadrul compartimentelor care cuprind activitati diversificate si creste in cadrul compartimentelor care cuprind activitati de rutina. produsele sau serviciile realizate. In aceasta categorie se inscriu atelierele. de autoritate functionale . planurile strategice. Pe verticala sfera de autoritate creste pe masura ce cobora pe scara erarhica. tactica si planurile firmei. Sfera de autoritate este variabila atat pe orizontala cat si pe verticala in structura piramidala de organizare a firmei.etc. cu un grad mare de repetabilitate. etc. pe anumite arii geografice.2. Relatiile de munca Relatiile de munca reprezinta un ansamblu de legaturi care se stabilesc intre posturile si compartimentele unei firme. pe baza unor reglementari oficiale. asigura asistenta de specialitate pentru celelalte compartimente. etc care participa la realizarea produselor. 4. In baza studiilor efectuate. s-a constatat ca un manager poate coordona eficient si eficace 4 posturi de conducere sau 20 de posturi de executie. Compartimentele pe zone geografice sunt specifice companiilor nationale si internationale. sectiile. in cadrul lor se obtin produse/servicii sau componente ale acestora ce constituie obiectul de activitate al firmei.3. tactice. etc. clientii. datorita simplificarii activitatilor si cresterii responsabilitatilor. Compartimentele operationale. in scopul realizarii unor obiective strategice si tactice de produs subscrise strategiei generale a firmei.Compartimentarea proceselor de munca reprezinta gruparea mai multor posturi/functii cu continut similar si/sau complementar. Tinand cont de aceste criterii compartimentele ce se formeaza vor fi functionale sau operationale. Sfera de activitate (norma de conducere sau pondere ierarhica) reprezinta numarul de posturi grupate intr-un compartiment si care sunt conduse de catre un manager. si anume: natura activitatilor. atat pe orizontala cat si pe verticala. in cadrul mai multor firme.

4. 152 4 .A. autoritate si raspundere. Relatiile de reprezentare se stabilesc intre titularii de posturi superioare de conducere sau reprezentantii autorizati de firma si reprezentantii altor firme. Relatiile functionale rezulta din exercitarea competentelor atribuite unor posturi sau compartimente functionale si se materializeaza in indicatii sau instructiuni metodologice. studii. pg. unor persoane sau grupuri de persoane i9n vederea rezolbarii unor probleme complexe ce afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Relatiile de cooperare sunt relatii ce se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic. competente. precum si canalele care asigura circulatia informatiei de la posturile de executie catre cele de conducere.1 Tipologia relatiilor de munca ∗ Relatiile de autoritate sunt reglementate oficial la nivelul intregii firme. competente. Bacău. Canalele de comunicare dintre decident si executant. Aceste relatii sunt temporare. 4. creste mult mai rapid atat complexitatea activitatilor manageriale cat si diversitatea relatiilor de solutionare a obiectivelor. de catre titularul unui post de conducere.4. norme interne. exercitarea lor avand caracter obligatoriu.2. intre compartimente diferite. Graicunas4 a juns la concluzia ca odata cu cresterea dimensiunii unui grup sau compartiment. 1998. Editura Moldavia. de executie. si compartimentele functionale care detin atributii. autoritate si raspundere in efectuarea controlului.  Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei. Nivelele ierarhice Nivelele ierarhice reprezinta ansamblul compartimentelor de munca si posturilor de munca plasate pe linii orizontale care se afla la aceeasi distanta de managerul de varf. regulamente. Relatiile de stat major apar ca urmare a delegarii autoritatii sau competentei si raspunderii. Relatii de executie sunt raporturile stabilite intre titularii posturilor de conducere si titularii posturilor de executie. etc. Relatiile de control apar si se stabilesc intre compartimentele specializate. Compartimentele si posturile aflate pe aceeasi linie de nivel ierarhic nu este obligatoriu sa aiba aceleasi obiective. atunci cand se urmareste realizarea in comun a unor sarcini care vizeaza obiective complexe. poarta denumirea de linii de autoritate sau filiere ierarhice. V.Relatii de munca de cooperare de control De reprezentare de executie de stat major Fig.

2. pg. 5 6 Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei. 155 Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei. 4.2. specifică firmelor mici şi mijlocii care realizează o gamă relativ restrânsă de produse. cu o activitate complexă şi un portofoliu diversificat de produse şi servicii. Piramida ierarhica alungita5 În figura nr. N ------------------B----------------- Fig. si  baza piramidei (B). 4. Piramida ierarhica aplatisata6 În figura nr. marime care este direct proportionala cu numarul total al posturilor de executie H= 1. pg.1. H ------------------B-------------------- Fig.1 este reprezentată piramida ierarhică alungită caracterizată printr-un număr ridicat de nivele ierarhice şi este specifică firmelor mari.Ansamblul vertical al nivelelor ierarhice poate fi reprezentat grafic cu ajutorul unei piramide. ce se va numi piramida ierarhica si care va avea urmatorele elemente principale:  inaltimea piramidei (H) care reprezinta numarul de nivele ierarhice (N). 4.N-1.4…….2 este reprezentată piramida ierarhică aplatizată caracterizată printr-un număr redus de nivele ierarhice. 155 . 4.3.

156 .  diversitatea produselor/ serviciilor.Numarul de nivele ierarhice este determinat de o multitudine de factori dintre cere cei mai importanti sunt:  marimea firmei. Caracteristicile piramidelor ierarhice7 Piramida Caracteristici pozitive Caracteristici negative 7 Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei.  competenta managerilor. pg. In tabelul de mai jos se prezinta caracteristicile pozitive si negative ale piramidelor ierarhice care sunt utile pentru fundamentarea si elaborarea structurilor organizatorice ale firmei.1. Tabelul 6.  complexitatea proceselor de munca.

Cap. 5. etc. . planurilor. strategiilor. datorita lungimii mari a liniilor de autoritate scurtcircuitarea informatiilor costuri mari de management.      Aplatisata    comunicatii directe sef –  subaltern deciziile se adopta mai aproape de locul in care se  vor aplica informatiile se culeg direct  de la sursa operativitate mare in adoptarea si aplicarea deciziilor responsabilitate mai mare a salariatilor costuri reduse de management circuite informationale lungi intarzieri in adoptarea deciziilor. dificultati de cuprindere a problemelor la nivelul managerilor insuficienta fundamentare a deciziilor incarcare excesiva a menagerilor.  Alungita  posturile de lucru sunt  specializate cunostinte profesionale  temeinice fundamentarea riguroasa a deciziilor. Organizarea structurala – componenta a procesului de organizare a firmei Organizarea structurala este cea de-a doua forma a organizarii formale si este cea care asigura modelarea organizarii structurale corespunzator necesitatilor si posibilitatilor fiecarei firme.

7) Principiul unitatii de comanda. Consta in realizarea unui echilibru intre principiile si tehnicile aplicate in realizarea structurii organizatorice stiind ca fiecare principiu are avantaje si dezavantaje. Intelegerea si respectarea relatiilor de munca dintre conducatori si subordonati care permite cresterea responsabilitatilor personale. Acest principiu presupune anticiparea schimbarilor ce se vor produce si gasirea si adoptarea rapida a solutiilor pentru a nu reduce eficacitatea firmei. 4) Principiul scalar. 12) Principiul echillibrului. 11) Principiul separatiei. 9) Principiul diviziunii muncii. 13) Principiul flexibilitatii. acesta depinzand de gradul de complexitate si gradul de repetabilitate al activitatii acestora. se face cu scopul atingerii performantelor dorite. Responsabilitatea subordonatilor fata de manageri este absoluta. 8) Principiul nivelului de autoritate. 3) Principiul sferei de autoritate. cu conditia ca managerii sa asigure conditii optime ce sunt necesare desfasurarii activitatii subordonatilor. Abilitatile de conducere ale managerilor se vor dezvolta datorita delegarii de autoritate si primirii de noi atributii. Nivelul performantelor creste odata cu mai buna definire a activitatilor. 10) Principiul definirii functiei. 5) Principiul delegarii prin rezultate dorite. persoanelor titulare ale posturilor de control isi executa sarcinile independent de titularul postului de conducere al compartimentului controlat si raporteaza rezultatul titularului de post situat pe linie ierarhica imediat superioara compartimentului controlat. Principii de elaborare si factorii de influenta ai organizarii structurale La elaborarea structurilor de organizare se are in vedere respectarea unor principii generale. 6) Principiul delegarii absolute. 2) Principiul eficientei. In cadrul activitatii de control si verificare. catre managerii de mijloc si inferiori. Delegarea de autoritate. Activitatile. Claritatea liniilor de autoritate influenteaza luarea deciziilor si comunicarea informatiilor pe directie verticala (in ambele sensuri) in piramida structurii de organizare.Organizarea structurala se reflecta in organigrama firmei ce reprezinta expresia grafica a ordonarii orizontale si verticale a piramidei ierarhice. atributiunilor. atributiile si sarcinile sunt delimitate pe posturi de lucru avandu-se in vedere pregatirea profesionala de specialitate si motivatiile salariatilor. Responsabilitatea nu poate fi delegata. sarcinilor. 14) Principiul facilitarii actului de conducere. O structura organizatorica este eficienta daca se realizeaza obiectivele firmei cu costuri cat mai mici. Delegarea de autoritate face transferul dreptului de a decide de la conducator la subordonat.obiectivelor. Structura organizatorica este eficienta daca implica fiecare salariat la atingerea obiectivelor firmei. . Un titular al unui post de conducere poate coordona un anumit numar de posturi de executie (maxim 20 de posturi). La elaborarea organigramei firmei este necesara buna cunoastere a principiilor si factorilor de influenta ce trebuie avuti in vedere la alegerea unei variante tipologice de structura.etc pe posturi de lucru si compartimente. si anume: 1) Principiul unitatii obiectivelor.

Procesele tehnologice ce au ajuns la un grad mare de robotizare determina un numar redus de nivele ierarhice. piete etc neschimbate pe perioade lungi de timp. Tipologia proceselor tehnologice determina un numar mare de nivele ierarhice care impun numeroase compartimente functionale si operationale. Cultura organizationala si de management pune accent direct asupra structurii organizatorice. Factorii de context reprezinta componente ale mediului intern unde evolueaza firma si care imprima un anumit dinamism structurii de organizare. Factorii de eficienta reprezinta influenta performantelor intregii firme asupra structurii de organizare. care se adapteaza greu la modificarile impuse de mediu. Factorii care influenteaza parametrii structurilor de organizare sunt de doua tipuri: de context si de eficienta. implicit asupra puterii economice a acesteia.  mediul stabil – complex permite o crestere a descentralizarii structurilor organizatorice. produselor si pietei. cu un numar restrans de compartimente functionale si de executie. in cazul firmelor cu rezultate mediocre. cu grad ridicat de centralizare. si anume:  mediul stabil – simplu se caracterizeaza prin legislatie. Componentele mediului intern deriva din:  cultura organizationala si de management  tipologia proceselor tehnologice. Aici posturile de lucru si compartimentele dispun de o anumita autonomie in privinta organizarii procesuale si structurale. flexibile si facile. . Cultura organizationala slaba determina structuri piramidale neclare. tehnologiilor. Eficienta economica este evidentiata prin ocuparea tuturor posturilor de conducere cu indivizi competenti si bine platiti in cazul firmelor performante sau ocuparea incompleta a posturilor de conducere cu indivizi slab pregatiti profesional si cu salarii mici. Cultura organizationala specifica firmelor mari este cea de tip retea. Cultura organizationala forte – specifica firmelor mici si mijlocii – determina piramide ierarhice aplatisate. Din combinarea celor doi factori rezulta patru tipuri de mediu.Aceste principii de elaborare a structurii organizatorice trebuiesc adaptate in functie de conditiile fiecarei firme in parte si nu trebuiesc absolutizate. Eficienta sociala se reflecta in calitatea climatului de munca cu consecinte asupra performantelor firmei si.  mediul dinamic complex prezinta oserie de fluctuatii bruste a unor factori dintre cei ai mediului stabil – complex. cu personal dezorientat si nemotivat.  mediul dinamic – simplu este caracterizat de schimbari sau modificari frecvente ale legislatiei. Structurile organizatorice se caracterizeaza prin centralizare in cazul mediului dinamic – simplu si prin descentralizare. produse. in cazul mediului dinamic – complex. Componentele mediului extern se determina tinand seama de stabilitatea factorilor de influenta (mediu stabil sau dinamic) si de complexitatea mediului (mediu simplu sau mediu complex). Cultura organizationala de tip templu este specifica firmelor foarte mari si determina structuri organizatorice cu pronuntat caracter birocratic si de rutina. cu structuri organizatorice complexe. In acest caz structurile organizatorice capata un caracter birocratic.

In cele de mai jos se prezinta tipurile de structuri organizatorice. productie. Structura antreprenoriala simpla este utilizata in special la inceputul functionarii firmelor mici si are următoarele caracteristici::  managerul firmei. conduce toate activitatile corespunzatoare compartimentelor: cercetare – dezvoltare. Manager Compartiment administrativ Maistri prelucrari Maistri montaj Sefi de echipa pentru prelucrari Sefi echipa pentru montaj Muncitori pentru prelucrari Muncitori pentru montaj . 1) Structura antreprenoriala este specifica firmelor mici si se caracterizeaza prin:  conducatorul firmei lucreaza direct cu salariatii. etc. este axat pe investitii sau pe productie. Structura antreprenoriala se realizeaza in doua forme:  simpla si. de un personal administrativ cu experienta redusa si de 1 – 2 maistri cu experienta in productie. de cele mai multe ori asociatul unic sau majoritar. personal. de obicei. de la cele mai simple la cele mai complexe. Organizarea le sistematizeaza pe grupe sau pe compartimente si le interconecteaza prin intermediul structurii organizatorice. În figura 5.1 este prezentată shematic structura antreprenorială simplă.  prefunctionala. Marea diversitate a structurilor de organizare este determinata de marea diversitate a firmelor. la inceputul functionarii firmei.  sfera de autoritate a posturilor de conducere este mare.  singurul post de conducere (neluind in calcul pe cel al conducatorului).  pe masura dezvoltarii firmei structura organizatorica va fi completata cu noi compartimente.Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor In cadrul functionarii unei firme sunt implicate activitati si sarcini de o mare diversitate. comercial.  managerul firmei este asistat. ce vor avea un caracter polivalent.

Fig. 8 9 Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei. În figura 5.2 este prezentată shematic structura antreprenorială prefuncţională. pg. Structura antreprenoriala prefunctionala9 Dezavantajele structurilor antreprenoriale simple si prefunctionala sunt determinate in primul rand de sfera mare de autoritate ce o detine seful firmei si posibilitatile restransa de sustinere a intregului proces de management de catre acesta. 5. 162 Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei. 5.  pentru functiunea de productie nu exista un adjunct al managerului firmei. Manager Compartament de control Compartiment administrativ Director comercial administrativ Contabil sef Maistri productie Compartiment aprovizionare Compartimente economice Sefi de echipa Muncitori pentru prelucrarea si montajul produselor Fig. dar exista grupuri specializate de prelucrare – montaj si control tehnic de calitate care va implica aparitia postului de conducere corespunzator.2.1. pg. Structura antreprenoriala simpla8 Structura antreprenoriala prefunctionala este utilizata in special in perioada de dezvoltare a firmelor moci si mijlocii si este caracterizata prin:  managerul firmei va fi ajutat in procesul de conducere de directorul economic si directorul comercial. 162 .

In acest caz firma promoveaza descentralizarea si formuleaza strategii de produs care se desprind din strategia globala a firmei.  se bazeaza pe o structurare in compartimente functionale si operative cu activitati grupate dupa specificul functiunilor firmei.2) Structura functionala este utilizata de catre firmele mijlocii si mari cu o singura afacere. Gheorghe Militaru – Management. 5. În figura 5. De asemenea. 3) Structura pe unitati descentralizate de profit (pe produse) Structura organizatorica pe produse este specifica firmelor mari. 326 . unde. Structura functionala10 Structura organizatorica este definita de o serie de caracteristici. Manager general Manager Cercetaredezvoltare Manager Productie Manager Marketing (Comercial ) Manager Financiar Manager Personal Fig.3 este prezentată shematic structura organizatorică funcţională. 10 Ion Stancioiu. se reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente datorita superspecializarii acestora. Avantajele structurii functionale constau in crearea conditiilor aprofundarii specializarii personalului si o incarcare cat mai eficienta a capacitatilor (evitand existenta dublurilor de echipamente si utilaje). cum sunt:  asigura ordonarea activitatilor firmei pe specialitati distincte. corespunzatoare fiecarui compartiment din mecanismul firmei. cu o gama diversificata de produse si servicii. angajare si perfectionare a personalului. activitatile compartimentelor sunt bine determinate.  simplifica procesul de selectie.3.  asigura controlul total asupra intregii firme si totodata asigura o coordonare unitara. Dezavantajele structurii functionale constau in cresterea dificultatii coordonarii compartimentelor datorita caracterului secvential al activitatilor si rupturii relative dintre compartimentele firmei (acestea avand tendinta sa se disculpe atunci cand nu sunt indeplinite obiectivele firmei). Elemente fundamentale. Aceasta structura elimina dezavantajele structurii pe functiuni. pg. Se aplica in cazul strategiilor de integrare verticala orientate in domeniul productiei. In acest caz compartimentele grupeaza angajatii dupa criteriul specializarii pe produse.

aparitia conflictelor de interes in stabilirea prioritatilor atunci cand pentru realizarea unor obiective tactice sunt solicitate mai multe subunitati structurale. In figura 5. Structura pe unitati descentralizate de profit (organigrama pe produse)11 Descentralizarea pe produse poate provoca in unele cazuri probleme destul de serioase pentru firma. personal Manager produse A Manager produse B ………………………………… Manager produse N Manager fabricatie produse B Manager comercial produse B Manager finante si contabilitate produse B Fig.4. cu o independenta relativa.Aceasta descentralizare face posibila cresterea libertatii si responsabilitatii salariatilor in formularea si aplicarea strategiilor de produs. Avantajele si dezavantajele organizarii structurale pe unitati de profit le vom prezenta in tabelul urmator: Tabelul 5. asigurandu-se motivarea prin insumarea rezultatelor pe obiective tactice si operationale. Elemente fundamentale. pg 327 . -financiar-contabil -comercial.4. si anume. Gheorghe Militaru – Management.1. este prezentata organigrama pe produse a unei intreprinderi si se observa ca la nivelul directorului general si a fiecarui director de produs exista si cele doua categorii de compartimente specializate – functionale si operationale – care asigura supravegherea si functionarea celor cinci functiuni:  Cercetare – dezvoltare  Productie  Financiar – contabil  Comercial personal. In acest mod fiecare unitate actioneaza ca un centru de profit. 5. Manager General Servicii operationale -control -consilier juridic -management strategic Servicii functionale -proiectare-dezvoltare -productie.Avantaje si dezavantaje 11 Ion Stancioiu.

G.     Dezavantaje Se mareste proportional cu numarul produselor efectivul personalului de conducere. Exista riscul slabirii controlului exercitat de managementul strategic. programe. Director general Director tehnic Director financiar Director comercial Director Fabrica de componente Director Fabrica montaj si service C. Matricea organizationala reprezinta un sistem de solutionare prin negociere. Bacau C.331 .5. Exista posibilitatea de a mentine in functiune capacitati insuficient incarcate. Iasi C. 330. Sibiu Birou tehnic Fig.5.G.G. Timis C. Sunt create conditii pentru dezvoltarea autonomiei de functionare a subunitatilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit). Unitatile structurate pe produse se pot afla in aceeasi localitate cu nucleul de varf al conducerii firmei sau se pot afla in localitati si zone geografice diferite.G. Mures Birou reglaj sisteme C.G. 12 Ion Stancioiu. organizate sub forma filialelor si/sau sucursalelor firmei. Gheorghe Militaru – Management. permitandu-le sa se concentreze asupra problemelor planificarii strategice.G. a obiectivelor tactice si prioritatile operative ale firmei.G. Elibereaza managementul de varf de sarcina detaliilor muncii curente. Vaslui C. Astfel in locul produselor pot figura proiecte. Se ingreuneaza procesul de controlare a managerilor de divizii si de produse.pag.G. Structura organizatorica pe centre de gestiune (C.   Avantaje Se asigura coordonarea buna a firmei prin arondarea la un conducator a tuturor activitatilor si rezultatelor asociate unui produs sau serviciu. In acest caz structura de organizare este cunoscuta sub denumirea de structura pe unitati /zone geografice. teme de cercetare.) dupa criteriul geografic12 4) Structura matriceala este un tip evoluat de structura care imbina compartimentele functionale cu directiile pe produse. Brasov C. Elemente fundamentale.

cat si managerii de pe orizontala (managerii de produs) mbele tipuri de manageri avand legatura directa cu managerul general. Daca deciziile ce vin pe verticala sunt in contradictie cu cele ce vin de la managerii de produse. In acest tip de structura au putere de comanda atat managerii compartimentelor functionale. Organigramele in matrice. pg 330 . Structura matriceala13 In gruparea activitatilor dupa schema matriceala se considera ca locul important este detinut de gruparea pe functiuni (inginerie. Acest tip de structura are capcitatea de a reactiona prompt la cerintele impuse de mediu asigurand supravietuirea firmei pe termen lung. iar directorii de produse.5.6. este extrem de eficienta.6. 5. Gheorghe Militaru – Management. La intersectia coloanelor cu liniile organigramei structurii in matrice (Fig. organigrama matriceala incalca unul din principiile lui Fayol si anume: “unitatea de comanda”.) se afla casete ce reprezinta subgrupe ale compartimentelor functionale care ofera servicii de specialitate managerilor de produse. spre deosebire de cele pe produse. productie. Dupa cum se vede din Fig. Structura matriceala este specifica firmelor mari cu o diversitate mare de produse si acoperire teritoriala mare. etc).Manager General Manager inginerie Manager productie Manager marketing Manager personal Managerfin anciar Manager produse P1 Manager produse P2 Manager produse Pn Fig. 5. pot beneficia de aceleasi avantaje fara a dubla personalul de conducere si cel administrativ. Se poate afirma deci ca gruparea matriceala cand functioneaza bine. dar cand nu functioneaza optim poate crea probleme foarte grave.6. Elemente fundamentale. din cadrul firmei. Liniile cu sageti arata directia de propagare a deciziilor si instructiunilor emise de compartimentele cu actiune orizontala sau verticala. coordoneaza activitatile functionale aferente proiectelor sau produselor ce le sunt repartizate. situati pe liniile matricei. specialistii din 13 Ion Stancioiu.

eventual.7. Acestea au mii de centre semiautonome. care se comporta ca firme independente cu drepturi si obligatii proprii (exemplul marilor corporatii japoneze). Acets tip de structura alustreaza evolutia organizarii de la configurarea antreprenorial la cea functionala si. 168 . Elaborarea structurii organizatorice a firmei 14 Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei. in final la cea matriceala. pg. Acestia pot cumpara sau vinde altor unitati din cadrul corporatiei mama. marile corporatii de tip progresist sunt structurate in unitati semiautonome ale intreprinderii – mama. Succesul aplicarii structurii matriceale depinde in primul rand de influenta ce o pot dobandi managerii pe produse asupra personalului din compartimentele functionale. 5. 5) Structura de tip conglomerat reprezinta cea mai complexa forma de configurare a compartimentelor firmelor de foarte mari dimensiuni (companii nationale si/sau internationale). pot sa se afle in competitie una cu cealalta si.3. 5.subcompartimentele aflate la intersectia liniilor cu coloanelor matricei sunt pusi in dificultate si problemele pot ramane nerezolvate. Structura de tip conglomerat14 In lumea de azi. Manager General Compartimente functional si operationale organizate la varful companiei Structura antreprenoriala prestari de servicii (zona geografica A) Structura functionala pentru zone in dustriale (zona geografica B) Structura matriceala pentru produse de larg consum (zona geografica C) Fig. sa conlucreze cu concurentii din afara. Avantajul principal al structurii de tip conglomerat consta in adaptarea rapida a organizarii la specificul fiecarei afaceri. cu produsele lor specifice. cu proprii clienti si concurenti. Prezentam mai jos o structura de tip conglomerat simplificata. produs sau zonei geografice de desfasurare a activitatilor.

Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzand prezentarea sistematizata a parametrilor cantitativi si calitativi determinati pentru corelatiile examinate. 2. tinand cont de marimea firmei si stadiul de viata al organizatiei. Stabilirea numarului de  Parametrilor calitativi si cantitativi compartimente. Proiectarea elementelor organizarii componentilor sai. Consemnarea organizatorice structurii 1. Definitivarea corelatiilor care vor fi analizate. 1. 2. elaborarea structurii organizatorice. III. Prezentam pe scurt. Prelucrarea si analiza cantitativa a legaturilor dintre fiecare materialului faptic. La elaborarea structurii de organizare se adopta una din structurile organizatorice dezvoltate mai inainte. 321~323 . etapele elaborarii structurii organizatorice si principalele operatii ce se efectueaza in cadrul fiecarei dintre ele: Tabelul 5. pg. Ion Verboncu – Management. 3. Caracterizarea calitativa si organizarii structurale a intreprinderii cantitativa a corelatiilor examinate. contradictorii. lor.  Partiale. Intocmirea descrierilor de functii.Elaborarea structurii organizatorice presupune cunoasterea factorilor de influenta si a principiilor ce trebuie avute in vedere. Culegerea materialului faptic. intr-un tabel. armonizarea parametrilor unor corelatii stabilirea ponderii ierarhice ale managerilor superiori. 4. I. Stabilirea relatiilor ierarhice  Cerintelor rezultate din principiile si 4. compartimente. Procesul de concepere si elaborare a structurii organizatorice cuprinde o serie de etape distincte care valorifica un material informational complex (din interiorul si exteriorul firmei). Gruparea compartimentelor si  Coeficientilor de corectie impusi de 3. 3. Definitivarea modalitatilor de exprimare a fiecarei variabile.2. Elaborarea regulamentului de organizare si functionare. cooperarea intre criteriile de structurare rationala. variabila organizationala si elementele 5. structurale pe baza: 2. Caracterizarea calitativa si 4.15 Etape Principalele operatii 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numarului II. functionale. 6. Inscrierea structurii organizatorice in organigrame:  Generale. Elaborarea descrierilor de 15 Ovidiu Nicolescu. a structurii si dimensiunii determinati pentru situatiile analizate.

controlul costurilor va fi un element esential in constituirea compartimentelor. 5. Adoptarea structurii se face in functie de necesitatile interne si de resursele umane pe care le are firma. strategia influenteaza alegerea unei anumite tehnologii si a personalului necesar pentru realizarea celorlalte sarcini. resursele umane si marimea firmei. Efectuarea de sondaje pe baza de chestionare adresate personalului privind calitatile aparatului organizatoric si modalitatile de perfectionare. Corelarea structurii organizatorice cu strategia firmei se realizeaza prin urmatoerele proceduri: ♦ identificarea posturilor cheie si a cerintelor ce trebuie indeplinite pentru implementarea cu succes astrategiei. Structura organizatorica avand un caracter dinamic. ♦ intelegerea modului in care posturile strategice critice. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizarii structurale a unor firme similare pe baza folosirii indicilor de corelatie. Strategia Impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se concretizeaza in: strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baza ale structurii organizatorice. ♦ constituirea unor unitati strategice critice pe afaceri si/sau functionale in configuratia blocului structural. ♦ determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecarei unitati organizatorice si a costurilor de descentralizare a deciziilor. Astfel de exemplu.    Structura organizatorica va fi astfel elaborata incat sa permita si sa inlesneasca indeplinirea strategiei firmei. Pe rand. cea mai mare parte a activitatilor au un caracter de rutina. 3. In elaborarea structurilor organizatorice. In toate aceste actiuni nu pot fi adoptate solutii generale deoarece importanta activitatilor difera de la o firma la alta. unitatile organizationale si personalul firmei contribuie la indeplinirea strategiei.1. 1. . Examinarea organizarii formale prin prisma principiilor si criteriilor de structurare rationala.IV. 2. tehnologia. mediul inconjurator.3. pentru o firma ce vrea sa-si reduca costurile. dar si tipice. toate acestea influenteaza structura. necesitand un mare consum de timp. Evalurea structurii organizatorice posturi. schimbarile sunt nu numai inevitabile. James Stoner considera ca variabillele care afecteaza organizarea structurala a unei firme sunt: strategia. ♦ determinrea modului de coordonare ale diferitelor subunitati structurale. strategia determina caracterul specific de manifestare al factorilor de mediu.

5. Din punct de vedere al complexitatii sale. vizibile in cadrul organigramei. care vizeaza toate unitatile organizatorice. mediul poate fi simplu sau complex. Managerii din varf au tendinta de a acorda o mai mare atentie la tot ce este de importanta strategica. asigurarea unui sistem de coordonare a activitatii subunitatilor. Aceste subunitati trebuie sa aiba o centralizare pentru strategia organizationala si o descentralizare a competentelor decizionale pentru problemele operative. Problemele pe care echipa de proiectare trebuie sa le rezolve sunt. unde actioneaza un numar redus de factori. in principal. organizarea fiind mai descentralizata. Procedurile tind spre standardizare iar structurile organizatorice capata un pronuntat caracter birocratic. Mediul stabil este mediul in care firma reactioneaza cu mare dificultate la schimbarile neasteptate ale pietei. aparitia noilor tehnologii este mai frecventa. determinarea gradului de autoritate si independenta ce trebuie acordat fiecarei subunitati. Determinarea gradului de autoritate in luarea deciziilor si a independentei fiecarei unitati trebuie sa fie corelata cu un proces riguros si eficient de selectare a managerilor. Coordonarea activitatii subunitatilor se va face in functie de pozitia lor in ierarhia firmei. In practica exista unitati si subunitati care au delegata suficienta autoritate pentru o functionare independenta.3. gruparea activitatilor in subunitati organizationale distincte. iar structurile organizatorice devin tot mai centralizate. Gruparea activitatilor in subunitati organizationale distincte. atunci cand posturile si scopurile cheie sunt puse la un loc cu activitatile mai putin importante. In cazul unui mediu turbulent. echipa de analisti trebuie sa gaseasca raspunsuri la urmatoarele intrebari: ♦ Ce posturi vor fi dezvoltate in mod performant pentru ca strategia sa reuseasca? ♦ In ce domenii performantele ar putea fi mai slabe si daca exista riscul unor nereusite privind aplicarea strategiei? Raspunzand la aceste intrebari proiectantii structurii organizatorice vor identifica primele indicii asupra modului in care va trebui conceputa configuratia structurala. firma tinde catre standardizarea proceselor de munca. urmatoarele: intelegerea relatiilor dintre activitati. Delegarea unei suficiente autoritati decizionale va fi in directa relatie cu capacitatea acestor manageri de a formula si executa propriile strategii. exista riscul de a li se acorda o atentie mai mica decat este necesar. Aceste modificari . De obicei. Asigurarea unui sistem de coordonare a activitatii subunitatilor. Intr-un mediu fluctuant. Mediul dinamic este mediul unde firma trebuie sa fie pregatita in permanenta pentru a face fata schimbarilor frecvente ce apar in cazul pietei si clientilor.Inainte de elaborarea propriu-zisa a designului organizational. Intregul proces de negociere si de stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru fiecare unitate se realizeaza printr-un ansamblu de operatii coordonate. In cazul unui mediu simplu. Determinarea gradului de autoritate si independenta ce trebuie acordat fiecarei subunitati. neglijand adesea problemele critice. firma trebuie sa fie pregatita pentru schimbari bruste ale pietii.2. Firmele ce actioneaza in conditiile unui mediu complex au tendinta de a standardiza cunostintele necesare si calificarea muncitorilor. Pentru o grupare cat mai eficienta se va analiza masura in care activitatile strategice vor fi individualizate prin compartimente distincte. impunand eforturi suplimentare de cercetare. cecea ce face ca autoritatea exercitata de managerii de la nivel strategic sa fie mult diminuata. Mediul extern In functie de gradul de stabilitate a factorilor de influenta pot exista doua tipuri de mediu: mediu stabil si mediul dinamic.

♦ productia de serie mare si de masa. ducand la alungirea structurii organizatorice si la cresterea gradului de coordonare si supervizare.3.4. ♦ timpul de control al managerilor de pe prima linie creste de la productia de unicate la productia de masa.pot fi determinate de noile dezvoltari tehnologice sau de lansarea de noi produse de catre competitori. ♦ cei mai multi manageri din cadrul firmelor cu complexitate tehnologica ridicata presteaza si alte activitati cu caracter administrativ.3. Natura activitatilor si tehnologiilor In 1960. ♦ procese de productie sau productie automatizata. 5.3. descrescand la productia automatizata. dupa ce a analizat 100 de firme pentru a stabili legatura dintre procesele tehnologice si structurile organizatorice. Woodward conchide ca: ♦ tehnologia mai complexa cere un numar mai mare de manageri si de niveluri ierarhice. Joan Woodward clasifica firmele. Aurelian Iftimescu – Management . In urma efectuarii studiului sau. in trei grupe: ♦ productia de unicate si de serie mica.8. Stabil Dinamic Centralizare Centralizare birocratica organica (standardizarea proceselor de (supervizare directa) Simplu munca) Descentralizare Descentralizare birocratica organica (standardizarea cunostintelor (adaptare in functie Complex necesare si a calificarii necesitati) muncitorilor) Fig. in functie de activitatile lor productive. Influenta mediului extern asupra organizarii structurale16 de 5. Resursele umane si marimea firmei 16 Panaite Nica. 5. Adriana Prodan.

Incepand din acest moment firma va parcurge cea de-a treia revolutie in organizarea structurala. Astfel acestia urmaresc patrunderea pe piata locala si oferirea unor servicii mai eficiente catre clienti. Aceasta faza este caracterizata de restructurarea organizationala a firmei. Astfel apare “criza de autonomie” care va duce la cea de-a doua revolutie din cadrul firmei. Pentru ca firma sa se dezvolte trebuie ca managerii sa se imparta in “strategi” la nivel ridicat si “experti functionali”. top-managerii trebuie sa renunte la o parte din autoritatea lor si sa delege responsabilitati suplimentare managerilor de la baza piramidei ierarhice. pe cand de cealalta parte. ca urmare a regruparii unitatilor descentralizate si de impelmentare a unui nou sistem de control. In timpul acestei perioade este introdusa o structura organizatorica functionala si sunt sectorizate tote activitatile operationale. Comunicarea dintre managerii superiori si cei inferiori devine tot mai oficiala si mai greoaie. Pentru a preantampima prelungirea crizei personalul de conducere trebuie sa fie pregatit pentru asi schimba stilul. a reorienta activitatea organizationalla si a dezvolta structura de management. In ceea ce priveste orientarea asupra dezvoltarii firmei. Faza este caracterizata de introducerea unui program de descentralizare in cadrul firmei. In timpul acestei faze. Faza 4. o firma se va concentra asupra dezvoltarii produselor sau serviciilor si patrunderea pe piata. in principal. revolutia presupune schimbari majore. la nivel inferior. datorita abilitatilor creative ale patronilor si mangerilor sai. Pentru a intampina aparitia crizei de autonomie. timp in care nu au loc schimbari semnificative. Firma incepe sa se dezvolte. “Criza de management” care apare determina aparitia primei revolutii din cadrul firmei. Firma cunoaste o perioada de crestere sustinuta datorita dezvoltarii structurii de management si reorientarii activitatii operationale. Fiecarui departament sau divizie I se acorda un anumit grad de autonomie. topmanagerii au sentimentul ca pierd controlul si incearca o restaurare a structurii centralizate. relatiile dintre manageri si subordonati sunt neoficiale si comunocarea este frecventa. Daca evolutia presupune o perioada de dezvoltare constanta. Cele cinci faze sunt: Faza 1. Pe masura ce firma se dezvolta. pe parcursul unei anumite perioade de timp. practicile concrete de management incep sa se indeparteze tot mai mult . Faza 2. Magerilor de la nivelurile inferioare le sunt delegate responsabilitati de importanta redusa. Pe de alta parte.Indemanarile. care duce firma catre o faza viitoare. tensiunea dintre top-manageri si managerii de la nivelurile inferioare se amplifica. Directionarea. top-managerii stabilesc performantele firmei. Tot Greiner sugereaza ca fiecare etapa de evolutie determina revolutia sa proprie. aceasta incercare de revenirela vechile proceduri si metode nu reuseste si incepe sa se faca simtita o “criza de control”. Cu cat firma creste in marime devine tot mai greu de controlat cu metodele neoficiale de management. De obicei. Creativitatea. Fiecare faza contine doua stadii numite evolutie si revolutie. top-managerii nu vor sa renunte la autoritatea pe care o au in favoarea managerilor de la nivelurile inferioare si prefera sa conduca firma folosind metodele existente. Delegarea. Greiner orice crestere a unei firme cunoaste cinci faze distincte. Managerii inferiori solicita tot mai multa autonomie in luarea deciziilor. La debut. Faza 3. top-managerii trebuie sa gaseasca noi solutii pentru a imbunatati colaborarea dintre departamente si dintre salariati. Coordonarea. Dupa opinia lui Larry E. Pentru ca firma este inca mica. Procesul de restructurare a firmei determina angajarea unui personal cu responsabilitati specifice. in timp ce managerii de la nivelurile inferioare sunt incurajati sa foloseasca intr-un mod mai eficient resursele companiei. Pentru a intampina aparitia crizei si/sau agravarea ei . experienta si atitudinea angajatilor au un rol important in definirea configuratiei structurale a unei firme.

de procedeele si regulile oficiale.  timpul de reactie al sistemului. determinand a patra revolutie din cadrul firmei. si anule: a) Stabilirea criteriilor de apreciere. Colaborarea.  rapiditatea adaptarii la schimbarile din mediul intern si/sau extern. Criterii care stau la baza alegerii structurii organizatorice optime a firmei Alegerea unei structuri organizationale potrivite pentru o firma implica rezolvarea a doua probleme manageriale importante. 17 Tabelul 5. 334~335 . Criteriile de apreciere a structurilor include criteriile care conditioneaza efectele produse de structuri asupra rezultatelor activitatii firmei:  specializarea continua a subordonatilor implica cresterea productivitatii si a satisfactiei individuale. Identificarea structurii preferate17 Tipuri de structuri Factori de diagnoza Pe functiuni In matrice Pe produse Ion stancioiu. Gheorghe Militaru – Management.  cheltuirea eficienta a fondului de salarii pentru manageri. Aceasta faza este caracterizata de o mai flexibila utilizare a metodelor de management si de crearea unei echipe eficiente de conducere. de a perfectiona insusirile comportamentale ale managerilor si de a ameliora motivatia. In aceasta etapa. O astfel de situatie poate conduce la o “criza de coordonare”.3.  dificultatea coordonarii la nivel de ansamblu al firmei si pe compartimente. b) Identificarea factorilor de diagnosticare. 5. preocuparea principala a firmei este de a ameliora colaborarea dintre divizii.4. Pg. top-managerii trebuie sa dezvolte sisteme de management adecvate si sa imbunatateasca climatul organizational. Faza 5. crt. In tabelul de mai jos sunt prezentati sase factori de diagnoza ale caror atribute sunt asociate (pe baza celor cinci criterii de mai sus) principalelor tipuri de structuri organizatorice preferate: Nr. Pentru a preantampina criza. Elemente fundamentale.

Acest tip de structura asigura adaptarea rapida la schimbarile mediului. iar cheltuielile cu conducerea sunt reduse.1 2 3 4 5 6 Factori organizationali interni Marimea firmei Diversitatea produselor nomenclatorul de productie Factori de mediu extern Domeniul tehnologic Incertitudinea pietii Interdependenta In cadrul subsistemului Intre subsisteme Mica din Restransa Tehnologii standard Redusa Scazuta Ridicata Medie Medie Tehnologii noi Ridicata Medie Medie Mare Mare Tehnologii noi Ridicata Ridicata Scazuta Deci. In cazul unei firme ce produce o tehnologie standard si are desfacerea asigurata structura indicata este cea pe functiuni. Grumman. fizica nucleara. In cazul unei diversificari de 6-10 produse principale. Firmele mari. deoarece aceasta este cea mai ieftina si nu pune probleme de adaptare. costurile cu conducerea sunt reduse. . se orienteaza de obicei la structurile pe produse deoarece acestea permit descentralizarea. numarul angajatilor fiind de ordinul miilor si zecilor de mii. In cazul acestei structuri centralizarea excesiva nu afecteaza viteza de transmisie si executare a deciziilor. Lockheed. Firmele medii au de obicei structurile matriceale deoarece acestea sunt preferate cand conflictele dintre compartimente (functiuni si produs) sunt reduse. luand in calcul primul factor organizational intern si anume marimea firmei este evident ca pentru o firma mica (pana in 500 de angajati) cea mai potrivita structura de organizare este cea functionala. Un exemplu sunt firmele americane din domeniul constructiilor aerospatiale: Boeing. Factorii de mediu extern – domeniul tehnologic si incertitudinea pietei – influenteaza alegerea tipului de structura organizatorica. firmele cu produse putine vor opta pentru structura functionala . si anume diversitatea produselor din nomenclatorul firmei. iar angajatii firmei care lucreaza in compartimente grupate pe specialitati pot fi recompensati pentru aportul adus la realizarea obiectivelor firmei. etc) asociat cu un caracter incert al pietei se impune alegerea structurii matriceale sau a structurii pe produse. Structurile matriceale sunt descentralizate atat pe produse cat si pe functiuni. Aceasta se datoreaza de obicei competentei managerilor pe produse. Structurile pe produse dau firmelor posibilitatea descentralizarii si aducerii sub forma unor unitati mici cu un nomenclator de produse mai restrans care vor fi mai usor de condus si de gestionat. minimizeaza timpul de raspuns al sistemului si asigura multumirea angajatilor. Luand in calcul al doilea factor organizational. care au o structura matriceala. se poate recurge si la structurile matriceale. Atunci cand domeniul tehnologic este complicat si are dinamica accentuata (aeronautica. Incertitudinea pietei influenteaza alegerea tipului de structura organizatorica prin gradul de siguranta a functionarii firmei din punct de vedere al cererii si concurentei. iar cele cu produse diversificate vor opta pentru structura pe produse.

se manifesta atat in interiorul compartimentelor cat si intre ele. salariatii executa sarcini repetitive fara a depinde unul de altul. similar cu ciclu de viata pentru un produs. un alt factor de diagnoza a structurii. corelarea bucurandu-se de popularitate printre manageri. In cazul organizarii matriceale intre cei care lucreaza in interiorul compartimentelor exista o interdependenta medie datorita neincarcarii complete cu sarcini a specialistilor. Wheelen and Hunger considera ca celor cinci stadii de dezvoltare le corespund anumite strategii si structuri. Astfel s-a conturat teoretic un ciclu de viata” al firmei. In cazul interdependentei mari dintre subsisteme este recomandata modelul de organigrama functionala deorece permite coordonarea eficienta a tuturor compartimentelor.  structura. cu efecte nefaste asupra coordonarii si colaborarii in interiorul organizatiei. si anume: un sistem mecanistic si un sistem organic. in urma a numeroase studii. Structurile functionale sunt indicate atunci cand in interiorul compartimentelor exista un grad redus de interdependenta. cu delimitari rigide intre posturi. Primul sistem. bine dezvoltata. dandu-le acestora posibilitatea de a lucra si la alte proiecte si/sau produse. cu autoritate si responsabilitate bine determinata. atunci este probabil sa apara urmatoarele simptome (Child. Chandler “structura urmeaza strategia”). etichetate ca sisteme. pentru un anumit atadiu de dezvoltare a firmei sau pentru o abordare antreprenoriala la nivelul organizatiei.  raspunsul la modificarile mediului inconjurator este lent. In cazul in care structura aleasa nu mai corespunde strategiei adoptate.  obiectivele.Interdependenta.  exista conflicte evidente. Adoptarea unei structuri se face nu numai pentru o anumita strategie (sau doua strategii). Burns si Stalker (in 1962) considera ca exista doua mari categorii de structuri organizatorice. 1984):  decizia este de slaba calitate si procesul decizional este lent. Din punct de vedere strategic alegerea unei anumita structuri organizatorice. ci si pentru un context specific al factorilor interni sau externi. Firmele tind sa adopte sistemul mecanistic daca opereaza intr-o industrie matura si stabila sau pe cel organic daca opereaza in industrii dinamice sau in formare. cinci stadii de viata a unei organizatii. Au fost identificate. cel mecanistic este caracterizat de o ierarhie clara.  indicatorii performantei.  masurarea performantelor si controlul. fiecare stadiu fiind caracterizat dupa natura urmatoarelor elemente:  probleme majore ce preocupa organizatia.  sistemul de recompense. Chandler remarca faptul ce au succes urmeza un model structural in functie de modul in care se dezvolta sau evolueaza ca marime – expansiune sau declin.  strategia. . Interdependenta intre compartimente este scazuta atunci cand acestea sunt specializate pe produse. fiecare compartiment reprezentand o entitate ce nu intra in interactiune directa cu celelalte compartimente. reprezinta un proces de potrivire a unei structuri la strategia alesa de firma (comform lui A. Siatemul organic are o structura caracterizata de o flexibilitate accentuata ce permite un grad mare de participare a membrilor sai.

pg. In evolutia structurilor organizatorice. nu exista un algoritm deplin valabi pentru alegerea celei mai bune structuri pentru o strategie data. structuri si pentru corelatiile dintre acestea.6. Strategii si structuri18 Stadiul II Stadiul III Stadiul IV Crestere Maturitate Declin Stadiul V Moarte Integrare Diversificare Recoltarea Lichidare verticala si concentrica si profitului si (faliment) orizontala conglomerata restrangere Dezmembra rea structurii Structura Simpla Functionala Descentralizat Amputari (dominare a (dominare a a in centre de structurale antreprenorului) managerului) profit Exista argumente pro si contra diferitelor tipuri de strategii. In unele cazuri apare necesitatea unei modificari rapide a structurii. dar o astfel de modalitate de schimbare nu este intotdeauna corespunzatoare implementarii unei strategii.4. Cap.Grija dominanta Strategia Stadiul I Nastere Concentrare Tabelu 5. Organizatiile experimenteaza si modifica in mod continuu structura. o contributie importanta o pot aduce perfectionarile prin modele de optimizare care vor fi prezentate mai jos. Peter Drucker – parintele managementului modern – afirma ca “structura cea mai buna este cea mai simpla structura cu care se realizeaza ce s-a dorit” (1974). Schimbarea structurii organizatorice la nivelul intreprinderii Structurile organizatorice sunt intr-o dinamica continua datorita modificarilor ce apar in mediul intern si extern. in cautarea formulei ideale. 192~195 . ramanand interesanta corelatia stadiu de viata-strategie-structura. Totusi. 18 Bogdan Bacanu = Management strategic.

Scaderea moralului personalului. toate acestea aparand datorita unei organizari necorespunzatoare.6. Situatii ce impun schimbarea structurii organizatorice a intreprinderii De obicei. Astfel: comunicatia intre compartimente nu este reglementata. numar mare de niveluri in piramida ierarhica. schimbari bruste de tehnologii. etc acestea fiind consecinte ale calitatii structurii. Moralul salariatilor poate fi ridicat daca se folosesc structuri care dau autoritate subordonatilor firmei si care admit relatii laterale atfel incat angajatii sa poata participa la activitati mai largi decat cele specifice compartimentelor carora le apartin. 2. embargouri impuse de comunitatea internationala. De aceea este necesara descentralizarea si creerea de noi compartimente care sa degreveze de sarcini personalul de conducere. a unei arii supradimensionate de conducere. Problemele ce apar in acest caz sunt mai greu de rezolvat decat cele prezentate anterior. situatiile ce impun schimbarea structurii organizatorice apar atunci cand firma are probleme. Schimbarea inaltimii piramidei . Adica: numar mare de subordonati ce revin unui conducator. materii prime. cheltuieli provocate de stocuri supranormative. Aceasta poate fi un rezultat al centralizarii excesive. in primul rand. 6. componente. O asemenea situatie se intanleste la structura pe produse. slaba inzestrare cu mijloace informatice. proiectele se avizeaza cu intarziere. in timp ce altele s-ar putea sa nu aiba personal suficient. Aceasta crestere apare in primul rand datorita costurilor fixe ce intervin in costul total cu o cota parte cu atat mai mare cu cat capacitatile de productie sunt mai slab folosite. centralizarea excesiva a conducerii si implicit a deciziei. etc. Pe plan extern pot interveni o serie de factori perturbatori precum: cresterile de preturi la energie. Modalitati de schimbare a structurii organizatorice 6. decidentii pierd mult timp cu luarea unor decizii importante.2.2. Pe plan intern este posibil ca resursele sa nu fi fost folosite rational sau sa existe conflicte sociale nerezolvate. Cresterea costurilor totale. slaba preocupare de delegare a atributiilor. iar remediul este trecerea la o structura pe functiuni. Acest simptom poate avea cauze interne si/sau externe. Oboseala managerilor. Nerealizarea obiectivelor planificate. 6. 3.1. Se manifesta in primul rand prin dezinteres si apatie fata de obiectivele firmei.etc. 4. Proces decizional lent si decizii slabe. Astfel pot aparea situatii in care unele compartimente pot fi supradimensiaonate. Aceste costuri reprezinta cheltuieli salariale cu personalul de conducere si cel administrativ. rebuturi. modificari nefavorabile ale cursului valutar. 5. Indicatorul principal in acest caz este “timpul de raspuns” al procesului de conducere. penalizari. a lipsei de libertate in actiune. Aceste situatii pot fi de genul: 1. Poate apare datorita suprasolicitarii mangerilor ca urmare. etc. a lipsei de delegare a atributiilor si de caracterul inconsistent al deciziilor.1. Cresterea costurilor de conducere.

prin aceasta masura sunt concediati 1. Vom da cateva exemple ce vor evidentia tendinta actuala de organizare:  Hewlett – Packard (HP). a renuntat la 6 din cele 11 niveluri de management. Acesta coordoneaza toate operatiile dezvoltarii produsului.  In 1995. In urma acestor actiuni. se observa tendinta de a organiza firme de mari dimensiuni compuse din unitati mici relativ independente una fata de cealalta.  Motorola este organizata pe sectoare. Prin aceasta s-a redus staff-ul cu 1. urmarind scurtarea distantelor de comunicare. Se accentueaza astfel centralizarea. precum si la cele 80 de comitete. grupuri si divizii in mod corespunzator cerintelor majore ale diverselor afaceri pe care le intreprinde. Aceasta se concretizeaza prin pozitionarea autoritatii decizionale pe verticala piramidei ierarhice a sistemului conducerii:  centralizarea presupune pozitionarea acestei autoritati spre varful piramidei  descentralizarea. .000 angajati) trece de la o structura organizatorica pe divizii la cea pe functiuni. dimpotriva. Fiecare model nou de automobil este incredintat unui inginer-sef investit cu o autoritate deplina de actiune.4 la 5. doua niveluri ale managementului mijlociu. respectand formula bipolaritatii potrivit careia exista o necesitate de centralizare care asigura folosirea ieftina a unor resurse comune si o necesitate de a raspunde mai bine cerintelor pietii printr-o mai mare descentralizare.  In 1990 British Petroleum. la modelarea structurilor este centralizarea si descentralizarea.Inca din 1966. in 1990. a patra firma particulara de petrol din lume. iar staff-ul diviziilor s-a redus cu 1. Astfel in prima parte a anilor ’80 s-au facut pasi importanti in plan teoretic si practic in directia schimbarii piramidei. Literatura de specialitate arata ca sute de organizatii economice si de alta natura intreprind eforturi similare cu cele aratate in exemplele de mai inainte. firma a declansat o actiune importanta de reorganizare urmarind reducerea costurilor si a pericolelor de pe urma intensificarii concurentei de piata. avand 5. ieftinirea produselor fara scaderea calitatii lor si cresterea eficientei capitalurilor. lucru care a inceput sa se materializeze abia dupa aproximativ 20 de ani. In 1985. a trebuit sa treaca in 1984 la o structura mai centralizata prin sistematizarea diviziilor productive pe trei sectoare pentru a fi mai usor de controlat. firma de inalta tehnologie cu 50 de divizii care ofera peste 9000 de produse. Pe plan mondial se constata ca din 1960 pana in anii ’80 s-a manifestat o tendinta clara de descentralizare. Apple Computer Company (12. de la dimensionarea fizica pana la fixarea strategiilor de marketing si la alegerea furnizorilor. Warren G. In prezent.700 de locuri de munca. Astfel staff-ul central s-a redus de la 2.  Unitatea de cercetare – dezvoltare a firmei japoneze Toyota a eliminat.4.200 de muncitori reducandu-se punctul de echilibru intre incasari si cheltuieli.500 persoane la 380.pana in prezent. apropie autoritatea decizionala de nivelurile inferioare ale organizatiei. sau conducatorilor celor patru divizii ale companiei. Metoda cel mai des folosita . cel mai important sector profilat pe semiconductori.000 de manageri si s-a creat o structura mai flexibila. toate acestea conducand la o economie planificata de 150 milioane dolari pe an.000 de manageri si maistri si-a redus numarul de nivele structurale de la 7 la 6 si a crescut aria de control de la 4. Bennis a prezis disparitia piramidei birocratice traditionale. sarcinile acestora fiint transferate unor persoane individuale sau unor mici grupuri de persoane care raporteaza direct presedintelui firmei.

Compartimentele logistice au sarcina de a elabora decizii si a oferi servicii de specialitate organelor asezate pe verticala constructiei. Echipa strategica Tehnostructu r a Linie ierarhica i Functi de suport c logisti Centru operational Fig. Acestei parti centrale ii sunt atasate doua sectoare de staff care normeaza sau standardizeaza activitatile desfasurate pe axul vertical: tehnostructura (respectiv staff-ul tehnic) si functiile de suport logistic (respectiv staff-ul administrativ). Cele cinci parti de baza ale organizatiei19 Pe axul vertical se afla partea aparatului de conducere care concepe strategiile organizatiei (top managementul) si care asigura concretizarea si transmiterea comenzilor pana la centrul operational. 19 Ion Stancioiu.6. iar axul central este strategic si operational. miezul tehnic al firmei. pe care il influenteaza indirect (vezi figura 6. Durand prezinta intr-o lucrare de-a sa o sistematizare a structurii organizatorice compusa din cinci parti: top management. iar celelalte doua sunt situate pe laterala. Gheorghe Militaru – Management. determinata de accentuarea centralizarii.1.2. Acestea sunt reprezentate prin doua elipse atasate la axul central. Elemente fundamentale . Primele trei sunt asezate pe verticala piramidei.2. in ultimul timp se remarca si o tendinta de modificare a insasi configuratiei piramidei. staff-ul tehnic si cel administrativ (idee emisa in 1973 de Mintzberg). Metamorfoza formei piramidei conducerii Pe langa tendinta aplatizarii piramidei conducerii. in stanga si in dreapta.1. 6. middle management.) Tehnostructura si functiile logistice apartin conducerii functionale.

Deaca toate organismele firmei se transforma in echipe. Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale . O astfel de organizatie nu produce ceea ce vinde.Deoarece componentele cuprinse in tehnostructura si in suportul logistic nu influenteaza direct axul strategic – operational. firmele de tip retea sunt mult mai eficiente. ele ar putea lipsi din piramida conducerii si astfel se ajunge de la piramida la configuratia de tip clepsidra. 1). calificare pentru a face fata cerintelor schimbarii echipelor. Se realizeaza economii la fondul de 2). Fata de organizatiile structurate pe divizii sau pe produse. Avantajele si dezavantajele organizatiei de tip ciorchine20 Avantaje Dezavantaje 1). O structura de tip retea reprezinta o organizatie care foloseste alte organizatii – pe baza de contracte – la sporirea performantelor activitatilor ei de afaceri. Se elimina treptele ierarhice.1. 2). Singura functiune a unei astfel de firme este coordonarea unor operatii de productie si/sau de marketing pe care le efectueaza pe baza de contract alte firme independente. 20 Ion Stancioiu. Retelele sunt structuri ce se limiteaza la produse cum sunt bunurile de consum. Reconfigurarea echipelor ridica probleme legate de stresul instabilitatii locului de munca. Toate celelalte servicii din domeniul tehnostructurii si logisticii. Specialistii considera ca piramida se poate transforma in clepsidra intrucat cele mai multe servicii din cele inscrise in aceste elipse pot fi contractate ca servicii oferite de firme specializate in asemenea activitati (decat sa fie realizate cu forte proprii). Sunt necesare eforturi mari de salarii pentru manageri. De la configuratia de tip clepsidra se poate trece usor la configuratia de tip ciorchine (cluster organization). Caracteristica principala a organizatiilor de tip ciorchine consta in faptul ca sunt formate din echipe. Se stimuleaza creativitatea prin 3). revin firmelor subcontractante. Organizatiile de acest tip isi aleg firmele subcontractante dupa criterii economice. materialele de constructii. Avantajele si dezavantajele structurilor de tip ciorchine sunt prezentate in tabelul de mai jos: Tabelul 6. Intr-o unitate organizationala nu pot liberalizarea actiunilor echipelor carora le exista prea multe echipe deoarece este delegata intreaga autoritate coordonarea lor devine o problema decizionala in domeniul lor de activitate (pe aceasta se bazeaza cercurile de calitate in managementul japonez). folosind in principal relatiile contractuale. inseamna ca lantul de comanda situat pe verticala clepsidrei dispare si astfel clepsidra se metamorfozeaza in ciorchine. Managerii din aceste organizatii isi consuma timpul si energia coordonand si controland relatiile externe ale firmei. Cu ajutorul lor se evita aparatul administrativ care este costisitor si greu de dirijat. fiecare echipa avand intre 6 si 15 persoane. precum si la produsele influentate de moda care impun o flexibilitate sporita pentru adaptarea la cerintele pietei. 3).

Infiintare. Bacau Istoric. Date generale .C. AEROSTAR S.7 Prezentarea generala a S.A.Cap. Statut.

V. Distrugerile din anii razboiului si reprofilarea in alte domenii de activitate.G. Aerostar S. 80 de tipuri diferite de avioane (din care 70 au fost de productie romaneasca). Bacau si-a schimbat denumirea in “S.A. aceasta este strans legata de evolutia industriei aeronautice din Romania. Industria Aeronautica Romana este structurata si organizata astazi in societati comerciale cu capital majoritar de stat in numar de 20.) Bacau. Brasov si Craiova.R. Bucuresti. Industria Aeronautica Romana s-a relansat in anul 1968 in conditiile initierii unor programe de cercetare-proiectare-fabricatie pe baza unor masive investitii. – 3 Brasov si ulterior in 1953 la U.R.R.A. In 1972 s-a infiintat “Sectia Fabricatie Trenuri de Aterizare si Agregate HidroPneumatice” pentru toate tipurile de avioane si elicoptere produse in Romania.A.V. si I. in aviatia sanitara si agricultura.A. Brasov. motoare si echipamente de bord produse in Romania.000 lei impartit in 3. Totusi Industria Aeronautica Romana a inceput sa se refaca cu dificultate dupa anul 1949 la A.R.A. avand ca obiect de activitate reparatia tehnicii de aviatie precum si fabricatia pieselor de schimb si a S. prin preluarea integrala a patrimoniului fostei intreprinderi (I. este o societate pe actiuni. si in baza unor dispozitii legale privind reevaluarea imobilizarilor corporale.T.075.A. a luat fiinta “Uzina de Reparat Avioane” (U.R.000 lei fiecare (la 31.C.M. Bacau). Bacau prin efectuarea de reparatii a materialului aeronautic precum si prin realizarea de avioane usoare din seria IAR si planoare din seria IS.C. Activitatea acestor societati a inceput prin fabricarea sub licenta a unor avioane si motoare pentru utilizari civile si militare si apoi a continuat prin realizarea in conceptie proprie a mai multor tipuri de avioane si motoare. Bacau.C. fiind inmatriculata la Oficiul Registrului Comertului.Av. Bacau si-a schimbat denumirea in “Intreprinderea de Avioane” Bacau iar in anul 1987 s-au infiintat “Fabrica de Motoare si Reductoare” pentru avioane si elicoptere si “Fabrica de Echipamente Radio-Electronice pentru Aviatie”. In 1977 a fost infiintata “Fabrica de Constructii Avioane” unde s-au fabricat peste 1.A. Aerostar S.950 de motoare.000.R.Av. la un nivel tehnologic modest. In toata aceasta perioada au fost fabricate peste 3. fiind recunoscut potentialul ridicat avut in domeniu. fabricarea trenurilor de aterizare si a echipamentelor hidro-pneumatice pentru elicopterele Alouette si Puma. – 2 Bucuresti.C. In 1991 I. In anul 1953. In 1973 a inceput proiectarea si fabricarea primului avion militar romanesc.Av.R. dintre care se remarca avionul de vanatoare IAR – 80 care a concurat cu cele mai bune aparate de zbor realizate pe plan mondial la acea vreme.12. Bacau.V. la care s-au adaugat ulterior societatile S.200 aeronave si 1.D. Astfel s-au creat noi capacitati si s-au dezvoltat cele existente la Bucuresti. Aerostar S.A.700 de avioane usoare YAK – 52. la care au fost utilizate materiale.Industria Aeronautica Romana a luat nastere in anul 1924 prin infiintarea societatii I.” Bacau. capitalul social este 85. iar prin hotarari succesive ale A.M. In 1979 I. infiintate prin hotarari guvernamentale in conformitate cu Legea nr. IAR – 93.403.1994). In intreaga sa activitate Industria Aeronautica Romana a produs cca. Conditiile impuse Romaniei dupa cel de-al doilea razboi mondial au dus la o intrerupere a activitatii de cercetare-proiectare-constructie proprie in domeniul aeronautic. pentru ca in anul 1968 sa isi schimbe denumirea in “Intreprinderea de Reparat Avioane” Bacau. S.E. .000 actiuni nominative cu o valoare nominala de 25. 30 de tipuri de planoare si 3 tipuri de elicoptere. – urilor speciale. la U. In ceea ce priveste evolutia S. cu utilizari pentru scoala si antrenament. precum si interzicerea efectiva s-a facut simtita in anii ce au urmat.31/1990. in conceptie proprie.

S. Aerostar S. divizia Comerciala si Fabrica Tehnologica si o divizie Strategica. repararea si modernizarea avioanelor militare. ♦ Modernizari si reparatii de masini unelte. avand forma juridica de societate pe actiuni. in prezent. de Divizii.A. ♦ Executia de semifabricate turnate si forjate. la retelele de drumuri si cai ferate nationale. din care 34 sunt acoperite cu constructii. ♦ Tratamente termice secundare. Durata societatii este nelimitata si poate sa organizeze filiale sau sucursale. aceasta stabilind politica generala si asigurand conducerea principalelor functiuni ale intreprinderii. ♦ Fabricarea de armaturi si elemente de asamblare pentru instalatii. ♦ Reparatii si verificari metrologice de echipamente de inspectie. ♦ Fabricarea de recipienti pentru Gaz Petrolier Lichefiat (GPL). Divizia comerciala – isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii: ♦ Proiectarea si fabricarea de avioane usoare si ultrausoare si de subansamble pentru constructia de aeronave. este o persoana juridica romana. Presedintele acestuia fiind si Directorul General al societatii. ♦ Executia de utilaje specifice diverselor domenii industriale caracterizate prin unicitate. acoperiri chimice si electrochimice.C.1. Fabrici si Programe. ♦ Proiectarea si fabricarea de echipamente hidropneumatice. ♦ Fabricatia.Conform statutului si prevederilor legale societatea este condusa de Adunarea Generala a Actionarilor iar conducerea operativa este realizata de un Consiliu de Administratie. societatea Aerostar este organizata pe doua nivele: strategic si operational. ♦ Proiectarea si fabricarea de echipamente de comunicatie militare si civile. intretinerea si modernizarea de sisteme defensive terestre autopurtate. 7. masurare si incercare. Fabrica tehnologica – isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii: ♦ Furnizarea de servicii si utilitati. Organizare si management Ca rezultat al evolutiei si dezvoltarii in scopul adaptarii continue la nivelul macroeconomic. ♦ Intretinerea si repararea de tehnica militara de transmisiuni si control a zborului. structura fiind de tip divizionar. Transporturile sunt facilitate de accesul direct la pista aeroportului Bacau. Stabilirea politicii generale a companiei si conducerea principalelor functiuni ale intreprinderii sunt realizate de catre divizia strategica. Divizia sisteme – isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii: ♦ Intretinerea. ♦ Proiectarea si fabricarea de motoare diesel de mica putere (12/26 CP). In prezent societatea este organizata in trei divizii de operatii: divizia Sisteme. Actualmente intreprinderea ocupa o suprafata de 46 ha. ♦ Analize chimice si incercari fizico-mecanice asupra materialelor. Conducerea executiva este formata din Directori Executivi de Functiuni. .1.

A.” si “Airtrans Rutier S. impreuna cu ELBIT Systems Ltd din Israel. AEROTHOM ELECTRONICS S. 1 actiune nominativa de control S. .P. Alinierea companiei indomeniul tehnologiei informatiei este reprezentata de cele peste 500 de calculatoare si statii de lucru conectate in reteaua locala care formeaza sistemul informatic integrator si care constituie suportul fizic al aplicatiei de “gestionare si planificare a resurselor societatii” – sistem de tip ERP. AEROSTAR – actionar la alte firme Pe baza aliantelor strategice cu firme de prestigiu si a transferului de inalta tehnologie. Sructura actionariatului Dupa semnarea contractului de privatizare in februarie 2000 si realizarea transferului proprietatii noua structura a actionariatului companiei Aerostar este: ♦ IAROM 69% ♦ SIF “Moldova” 12% ♦ “AEROSTAR PAS” 4% ♦ Detinatori individuali de pe piata bursiera 15% ♦ A.L. Aerostar a participat si la constituirea firmelor “Aeromotors S. Aerostar a participat la constituirea de firme mixte. Aerostar S. unde Aerostar detine 45.2. s-au implementat metode si instrumente moderne de menagement: ♦ Organizarea diviziilor pe centre de profit cu fluxuri financiare proprii.R.A.C. ♦ Conducerea prin obiective si bugete de venituri si cheltuieli.” cu 25% si respectiv 17% din capitalul social al acestora. ♦ Imbunatatirea continua a sistemului calitatii. 7.2. Aerostar detinand 65% din actiuni. radio-navigatie.P. in cadrul companiei.A. identificarii si detectiei.3.A. 7. domeniul de activitate fiind acela al productiei de echipamente electronice si aparatura de bord. Ca urmare a externalizarii unor activitati in scopul eficientizarii lor. A – E ELECTRONICS S.2. ♦ Instruirea organizata a personalului.65% din capital.Pentru eficientizarea folosirii resurselor de care dispune.S.A. cod ARS. impreuna cu grupul Thomson-CSF Communications din Franta (actualmente Thales) firma ce activeaza in domeniul echipamentelor electronice de comunicatie. este cotata pe piata bursiera la Bursa de Valori Bucuresti categoria a II-a.

A. produse speciale. aproximativ 85% din productie iar restul altor ramuri industriale cum ar fi: productia de butelii sau anumite produse. industria usoara. ARO.N.Ap.A. care a fost si un partener important de afaceri. Din acest punct de vedere in Aerostar se executa reparatia si modernizarea de avioane militare aflate in dotarea M. SHELL. si U. In noile conditii intreprinderea a trebuit sa faca fata concurentei deoarece cererile partenerului principal s-au redus la aproximativ 40% datorita bugetului alocat si desfiintarii C.A.E.N. Actualmente piata este diversificata prin patrunderea unor concurenti puternici. alte ramuri industriale. ponderea in cifra de afaceri pentru productia la export avand un trend pozitiv..A. readaptarii si conversiei productiei pentru industria orizontala. de fapt din gama avioanelor civile..T. incepand cu reparatia si terminand cu constructia de avioane si echipamente de aviatie. gospodarie locala si locativa. fabricarea de piese de schimb si echipamente pentru industria usoara.N. se afla in fabricatie avioane usoare si ultra usoare pentru aerocluburi sau amatori.A. a agregatelor si echipamentelor hidro-pneumatice... RENEL. nomenclatorului Camerei de Comert si legislatiei in vigoare principalele activitati ale societatii sunt din sfera aviatiei.N. piese auto.T. etc.S. (conditiile impuse de N. partenerii.R. In afara de aceste activitati in nomenclatorul de produse se gasesc si cele destinate pentru industria orizontala.S. industria orizontala: PECO.p. echipamente si agregate hidro-pneumatice. Avand in vedere evolutia de azi si de perspectiva a societatii romanesti. etc.C.S.R. Pe parcursul ultimilor ani a crescut numarul partenerilor externi.E.A. de fapt o conversie de la aviatie spre alte ramuri industriale. si legat de acelasi domeniu si beneficiar sunt incluse fabricarea de echipamente electronice. populatia pentru butelii prin intermediul PECO. atat din sfera electronicii si electrotehnicii.Ap.Obiectul de activitate – descriere generala Conform statutului. trenuri de aterizare. Concurentii sunt producatorii interni dar si externi de produse similare carora intreprinderea trebuie sa le faca fata prin produse de calitate inalta si pret scazut. electronice. motoare si reductoare pentru aviatie..R. Aerostar S.N. SHELL.Ap. constructia de automobile pentru piese de schimb DACIA. De asemenea trebuie remarcata si existenta colaborarii cu C.O. in cadrul intreprinderii s-au abordat si alte domenii ale pietei introducandu-se in fabricatie produse noi cum ar fi: fabricarea de echipamente. a motoarelor si reductoarelor. . agregate si utilaje agricole.Ap. Partenerii intreprinderii sunt: M. etc. In afara de activitati cu specific militar si pentru aparare (produse) in cadrul S. scaderii cererilor din partea M. concurenta si perspectiva dezvoltarii viitoare Pana in anul 1989 intreprinderea a fost privilegiata tocmai datorita sistemului (politic) si faptului ca destinatia produselor sale se adresau principalului partener M. Segmentele actuale de piata sunt legate in primul rand de M. pentru integrare). precum si fabricarea unei game largi de butelii pentru gaze lichefiate. dar si patrunderii in acest domeniu a firmelor din vest si integrarii in N.R. alimentara. si mai ales a fostei U. Piata. piese de schimb auto. echipamente si agregate hidro-pneumatice. etc.O.S. civila.

♦ cauciucuri. Pentru S. societatea avand relatii cu peste 1700 clienti din spectrul aconomiei romanesti in ultimii 12 ani. ♦ electrozi. materiile prime necesare sunt. ♦ produse petroliere si de sinteza. ♦ sarma sudura. Aerostar S. ♦ echipament protectie. ♦ plumb. Principalii clienti ai Aerostar se pot grupa astfel: ♦ Clienti interni care se pot imparti la randul lor in doua categorii si anume: Ministerul Apararii Nationale pentru produsele si serviciile diviziei sisteme respectiv pentru intretinerea. ♦ lacuri. ♦ pise schimb avioane si motoare. ♦ Clientii externi – in ultima perioada Aerostar Bacau a avut o serie de beneficiari externi direct sau prin intermediul unor societati specializate in domeniul comertului exterior din specificul societatii.Perspectiva dezvoltarii viitoare este legata de colaborarile care se deruleaza sau sunt in curs de perfectare cu partenerii externi pe linia productiei (introducerii de tehnologie) dar si pentru pieta de desfacere la intern si extern. ♦ rechizite. repararea si modernizarea avioanelor militare din dotarea armatei si produsele speciale pentru inzestrarea armatei. care sa conduca la mentinerea si dezvoltarea capitalului (averii) actionarilor. a independentei fata de creditori. Alte sociatati cu capital majoritar de stat. ♦ fonta. Factorul principal care poate afecta aprovizionarea cu materii prime este evolutia economiei. ♦ scule. ♦ imprimate. Structura pietii Aerostar a suferit modificari importante dupa anul 1990. ♦ aluminiu. mixte sau private. societatea travesand o lunga perioada de tranzitie catre economia de piata si a liberei concurente (la fel ca intreaga economie romaneasca).A. s-au stabilit obiective dimensionate prin parametrii de eficienta. imbunatatirea echilibrului financiar si intarirea autonomiei financiare. 25% pot fi considerati clienti fideli. parametrii . prin bugetul aprobat de Adunarea Generala a Actionarilor. ♦ vopsele. ♦ cupru. Pentru anul 2003. ♦ emailuri.C. in sensul mentinerii intr-o proportie ridicata a pietei interne si internationalizarii pietei externe. ♦ etc. cresterea valorii societatii. din care cca. in principal urmatoarele: ♦ otel. ♦ cabluri.

Analiza SWOT. IAR 316B. ♦ Opportunities = oportunitati.A. Lancer39. ♦ reparatii medii si capitale pentru avioanele usoare de tip Yak – 52. grupuri electrogene. ♦ motoare desel de 12 CP (utilizate ca instalatii de forta pentru diverse utilaje agricole si industriale: minitractoare. MiG – 21. Israel). Produse si servicii reprezentative ale S. Surse ale avantajului concurential al S. Pentru evaluarea in ansamblu a firmei vom face o analiza de tip SWOT: ♦ Strenghts = puncte tari. Germania). ♦ Threats = amenintari. Strengths (Puncte tari) se traduce in acest context prin elementele forte sau tari ale organizatiei. ♦ avioane ultrausoare de tip Wild Thing 01 (in cooperare cu firma Airlight. ♦ echipamente electronice de uz militar si civil. ♦ pompe si cilindri hidraulici pentru utileje agricole (tractoare si combine). masini de filat si cardat). respectiv prin cele care ii confera forta sau putere in comparatie cu celelalte organizatii aflate in mediul extern competitional. pompe de irigatii. ♦ butelii pentru gaze petroliere lichefiate. Aerostar S.C. Modalitatea concreta de manifestare a acestor elemente tari variaza de la o organizatie la alta. 7. ♦ piese de schimb pentru autoturismele Dacia si ARO. pentru avioane de tip Lancer 29.). Yak – 52. in continuare ca dividentele societatii vor fi tot mai atractive si consistente.C. precum si reparatii ale unor agregate pentru avioanele Mig – 23 si MiG – 29.destinati sa dea satisfactie si incredere actionarilor si sa ii asigure. ♦ modernizarea avioanelor MiG – 21 (in cooperare cu firma ELBIT Ltd. Aerostar S.4. IAR 93. ♦ piese deschimb pentru instalatii de transport a energiei electrice.A. IAR 99. . cele mai importante sunt urmatoarele: ♦ reparatii medii si capitale in conformitate cu documentatia producatorului.C. dar ele se refera in general la competentele fundamentale. ♦ trenuri de aterizare si elemente de circuite hidraulice pentru urmatorele tipuri de aeronave: IAR 330. care au la baza resursele si capabilitatile organizatiei. AEROSTAR S. ♦ piese de schimb pentru industria textila (razboaie de tesut Acutis. Dintre numeroasele produse si servicii ce sunt in mod curent livrate de S.A. ♦ Weaknesses = puncte slabe. ♦ avioane usoare de tip Yak – 52.. etc.

Analiza mediului intern Pentru a putea avea o imagine cat mai realista a mediului intern din cadrul societatii Aerostar Bacau in continuare se face o prezentare detaliata a aspectelor legate de functiunile acesteia precum si starea actuala a resurselor de care dispune societatea. Totodata este important sa se evalueze si o anumita dinamica a acestor oportunitati pentru a fi valorificate cat mai mult. sa o dezorganizeze. Subliniem si aici caracterul relativ al evaluarii. Aceste amenintari pot rezulta direct din partea organizatiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Aceste oportunitati exista. ceea ce este o oportunitate pentru o organizatie poate sa reprezinte o amenintare pentru o alta organizatie.5. mediul firmei – reprezinta ansamblul de factori extrinseci. in functie de comportamentul lor si raportarea lor la mediul extern concurential.1. Threats (amenintari) inseamna amenintari potentiale. 7. Cu alte cuvinte. interni. Opportunities (oportunitati) inseamna oportunitati in mediul extern pentru eventualele strategii ale organizatiei. ♦ Factori externi – mediul extern.Weaknesses (puncte slabe) se traduce in acest context prin elemente slabe. caracteristicilor care actioneaza asupra firmei. Mediul general se refera la ansamblul factorilor externi a caror influenta asupra firmei este mai atenuata (in prima analiza) si mai indepartata in timp. Multimea factorilor care determina sau influenteaza functionarea societatii si rezultatele acesteia se poate grupa in: ♦ Factori interni – mediul intern. aceste evaluari au o semnificatie relativa si depind de realismul si curajul managerilor de a-si cunoaste punctele slabe. elementelor. Dintre cele patru etape majore ale analizei SWOT in acest capitol vom evidentia punctele tari si punctele slabe ale factorilor interni din societate. Puncte tari • Societatea dispune de o puternica activitate de cercetare-dezvoltare specifica specializarii societatii in domeniul industriei aeronautice. Mediul concurential este constituit din suma fenomenelor. respectiv elemente care genereaza dezavantaje in comparatie cu celelalte organizatii aflate in mediul extern competitional. dar ele trebuie identificate si descifrate cat mai adecvat. cuprinzand toti factorii intrinseci. externi care influenteaza sau tind sa influenteze stabilitatea structurii. luand in consideratie si incertitudinile asociate. activitatea de cercetare- . existente pentru organizatie in mediul extern competitional. in comparatie insa cu celelalte organizatii aflate in competitie. Anliza mediului intern conduce in cele din urma la identificarea polilor de putere si de slabiciune pentru fiecare organizatie. • • • • Factorii interni sau mediul intern se refera la: structura firmei – reprezinta ansamblul de elemente componente si de relatii interne. acestea fiind incadrate dupa caz la puncte tari sau puncte slabe. sa-I mareasca entropia.

• Structura de cercetare-dezvoltare prin capacitatea sa organizatorica si de dotare tehnica si umana.cu caracter militar. cu o buna pregatire profesionala de specialitate. modernizarea acestei capacitati de productie va fi capabila sa asigure programul de productie al societatii pentru etapa urmatoare. preponderent cu specific de constructii aeronautice. elemente electronice din diferite domenii. piese de schimb pentru industria usoara si pentru industria constructoare de masini agricole si alte piese obtinute prin tehnologii speciale pentru alte societati din domeniul constructiilor de masini pe baza de colaborare. • Capacitatea productiva a societatii prezinta o dotare tehnologica corespunzatore programului de productie pentru care a fost realizata. motoare si reparatii motoare avion usor (YAK – 52). • Pentru realizarea produselor specifice constructiilor aeronautice. societatea detine capabilitatea de trecere la implementarea programelor de reparatii pentru aeronave MiG – 29 (pe care a si inceput sa le repare si sa le modernizeze).Ap. nivelul tehnologic fiind cel mediu inregistrat pe plan international. • Productia cu caracter civil se constituie in avioane usoare si ultra usoare (inclusiv repararea de aeronave de acest tip). destinat unor societati comerciale din tara si din strainatate. • Sistemul informational al societatii prin intermediul Departamentului Administrare Sistem Informational a implementat in activitatea de cercetaredezvoltare elemente din sistem CAD/CAQ/CAE. • Activitatea de cercetare-dezvoltare are asigurat personalul necesar.N.Ap. de mare complexitate.dezvoltare este organizata atat la nivelul diviziei strategice (pentru solutionarea problemelor specifice ale societatii) cat si la nivelul diviziilor operationale pentru solutionarea problemelor curente ale activitatii de productie. echipamente electronice pentru radio-locatie si indrumare zbor de la sol. participa prin colaborare mai multe structuri organizatorice din cadrul .N. cu o uzura fizica corespunzatoare perioadei de axploatare efectiva. si unor beneficiari externi si care in principal dispune de surse si piata de desfacere. reparatii motoare turboreactore pentru avioane. • Productia cu caracter militar. • Productia realizata in cadrul societatii. piese de schimb auto (dacia si ARO). robineti si organe de asamblare pentru instalatii. este de mentionat permanenta atentie care se acorda starii de functionare a utilajului tehnologic prin efectuarea tuturor lucrarilor de intretinere curenta (prin activitatea de service) si de reparatii planificate (prin activitatea de mecanic sef). a fost capabila sa asimileze modernizarea avionului MiG – 21 (in colaborare cu firma Elbit – Israel) si este capabila sa asimileze si modernizarea avionului militar MiG – 29 din dotarea fortelor armate romane. pentru acest domeniu se impune solutionarea globala care sa includa know-how si piete de desfacere.cu caracter civil. butelii gaze lichefiate si modernizare de butelii. destinata in special M. destinata in special M. . care a permis societatii asimilarea in productie a tuturor reperelor necesare efectuarii lucrarilor de reparare si modernizare a avioanelor militare si a motoarelor care le echipeaza. se poate clasifica astfel: . produse speciale si piese de schimb pentru tehnica militara. este constituita din reparatii si modernizari de avioane militare (inclusiv MiG – 21 si MiG – 29).

• Implementarea managementului este asigurata de dezvoltarea unui sistem informational corespunzator.a. pentru activitati cu caracter militar. asigurat la nivelul Adunarii Generale a Actionarilor. suport al fundamentarii deciziilor luate. impus de procedurile de asigurarea calitatii produselor. organizarea procesuala si structurala. ata la nivelul societatii (in cadrul diviziei strategice care verifica si aproba procedurile pentru asigurarea calitatii) cat si la nivelul diviziilor operative (care asigura inspectiile si controalele de calitate conform procedurilor pe parcursul procesului de productie cat si la finalizarea produsului). sunt descrise amanuntit in regulamentul de organizare si functionare. • Managementul tactic-operativ este asigurat de urmatoarele componente: 1. forja si tratamente termice) si din cadrul celor doua divizii operative cu sarcini de productie (divizia sisteme si cea comerciala). de structura (destructibile si nedestructibile) s. este sustinut si de structura organizatorica a diviziei strategice. pe baza de obiective si bugete. etc. atat la nivel de axecutie. 2. FABRICA TEHNOLOGICA. derivate si specificate ale societatii. Obiectul de activitate. este un management performant pentru aceasta etapa care va permite societatii sa-si adapteze structurile organizatorice la realitatile vietii economice si a pietei.a.). acest management strategi fiind comletat si de un management participativ format din Consiliul Director si Consiliul Tehnico – Stiintific al societatii. verificarea si intretinerea aparatelor de masura si control plasate pe intreg fluxul tehnologic) si laboratoare pentru efectuarea ansamblului de probe fizico-chimice. elemente electronice. in cadrul managementului adoptat s-a acordat o deosebita atentie cresterii responsabilitatilor tuturor factorilor implicati in procesul de productie. Manager. Consiliul de Administratie.fabricii tehnologice (care asigura serviciile suport ale activitatii de productie inclusi electrodepunere. de structuri organizatorice si de personal de inalta calificare si experienta in activitate. DIVIZIA COMERCIALA. 3. pentru activitati suport. pentru activitati cu caracter civil. DIVIZIA SISTEME. functioneaza sectiile Metrologie (pentru etalonarea. care asigura delimitarea precisa a componentelor procesuale si structural-organizatorice. activitate ce se regaseste chiar in faza de receptie a materialelor aprovizionate si pe intreg parcursului procesului de productie (control interfazic si final). societatea dispune de o structura organizatorica foarte bine pusa la punct. premiza a realizarii obiectivelor fundamentale. sistem in curs de realizare sub forma de retea integrata care in final va permite implementarea unui nou concept DEM de conducere a organizatiei. descrierea compartimentelor componente s. • Managementul adoptat la finele anului 1997. colaborarile se realizeaza in specificul fiecarei structuri (trenuri de aterizare. turnatorie. societatea dispune de proceduri avizate de organele competente in materie. • In vederea asigurarii unei bune activitati de asigurare a calitatii in cadrul fabricii tehnologice (structura suport). • Pentru asigurarea controlului calitatii produselor. • Sistemul de management al societatii este definit prin Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF). sistemul informational in curs de realizare dispune de o dotare . in stransa corelare cu indeplinirea obiectivelor stabilite in limita bugetelor alocate. pentru asigurarea calitatii. • Managementul strategic. agregate hidropneumatice. • O latura importanta a activitatii de productie in domeniul constructiilor aeronautice o constitue activitatea de asigurare a calitatii.

• Functia comerciala este asigurata la nivelele diviziilor operative prin compartimente de aprovizionare. transporturi si comercial.se impune marirea rentabilitatii societatii printr-o politica permanenta de reducere a costurilor. activitatea de marketing a fost directionata in vederea solutionarii unor probleme stringente ale societatii privind penetrarea unor noi piete cu produsele traditionale ale societatii. se remarca cresterea numarului de persoane cu functii de conducere. • Diagnosticul strategic al societatii a pus in evidenta o corecta segmentare strategica a societatii pe baza analizei concurentiale in care este angrenata societatea si a portofoliului de activitati. desfacere. • Forta de munca in cadrul societatii prezinta un grad ridicat de calificare si experienta in activitate.corespunzatoare stadiului de realizare (hardware) si dispune de programe de operare corespunzatoare nivelului actual (software pe baza de licenta de utilizare).viteza de rotatie a stocurilor si creantelor in limite satisfacatoare. corelata cu eleborarea unui plan de trezorerie care sa evidentieze mijloacele de crestere ale capitalului de lucru. acestea nereusind sa-si completeze fondul de rulment din surse proprii). organizarea activitatii si coordonarea acesteia urmand a fi asigurata de Departamentul Administrare Sistem Informatic. si are ca scop solutionarea problemelor. fiind corelata in permanenta cu sarcinile si obiectivele societatii. • Functia de marketing este organizata la nivelul diviziei strategice. adaptate la dimensiunile si volumul de activitate al fiecarei divizii. diversificarea produselor si serviciilor oferite. noi colaborari in domeniul industriei aeronautice. • Analiza diagnostic a functiei financiar-contabile a scos in evidenta urmatoarele aspecte: . pentru industria textila si pentru utilaje agricole). . reconversia activitatii sectoarelor care dispun de capacitati de productie neacoperite in alte domenii de activitate (piese de schimb auto.o buna autonomie financiara a societatii fata de banci in conditiile insuficientei capitalului de lucru (fenomenul inflationist din economia romaneasca a avut ca rezultat decapitalizarea societatilor. lansare si urmarire a productiei pe tot parcursul derularii acesteia. noua structura organizatorica evidentiaza domeniile de activitate strategica pe baza laturilor preponderent militare. la nivelul societatii in functie de problemele ridicater de structurile operativ-functionale. pentru a se asigura cresterea gradului de responsabilitate in indeplinirea sarcinilor pe tot parcursul procesului de fabricatie si la toate nivelele de activitate. comerciale si de suport a activitatilor productive. depozite. • Pentru aplicarea sistemului informational personalul a fost instruit corespunzator si urmeaza a fi instruit si perfectionat in continuare. consecinta a unei bune organizari a activitatii de programare. . .

2. Diversitatea si complexitatea produselor si pietele pe care se vand impun adoptarea de forme de organizare specifice. Crearea de conditii favorabile pentru promovarea unor mecanisme motivationale adecvate. in • care se utilizeaza metode de organizare moderne. 1. pentru proiectarea unui sistem de management performant. crt. •Complexitatea si dificultatea crescanda ale problemelor cu care se confrunta firma. Firme similare straine. Tabel 7. Existenta unui • subsistem organizatoric de tip divizionar eficace. • • • • . Cresterea vitezei de raspuns la solicitarile pietei Asigurarea conditiilor pentru cresterea productivitatii muncii. Reliefarea cauzala a principalelor puncte tari Puncte tari Termen de Cauze comparatie Existemta unui Cerintele Interesul • sistem de managementului managementului de management cu cele stiintific. Posibilitatea infiintarii si functionarii unor 3. Posibilitati sporite pentru adaptarea firmei la mediul contextual. •Necesitatea evidentierii cat mai exacte a contributiei principalelor subdiviziuni organizatorice la realizarea obiectivelor. Descentralizarea economica si manageriala in interiorul firmei. • • Efecte Crearea conditiilor manageriale necesare pentru realizarea obiectivelor.Reliefarea cauzala a principaleleor puncte tari este prezentata in tabelul urmator: Nr. Centralizarea activitatii pe clienti. cum este organizarea matriceala. Infiintarea si functionarea pe centre de gestiune la nivelul diviziilor in fabrici si centre de productie.1. Cerintele managementului stiintific. Cerintele managementu lui stiintific. nivel superior si a patru componente unor compartimente majore precis specializate delimitate si (management si • orientate spre inginerie industriala) eficienta.

• • Transport economic si rapid Buna comunicare. unde se constata o internationalizare a productiei prin crearea de asocieri. Puncte slabe • Dezvoltarea societatii in cadrul economiei planificate pe structura Pactului de la Varsovia si in spatiul CAER a determinat in prezent situatia dificila a unor module. in sensul manifestarii pe plan mondial. Gama de produse Firme similare foarte diversa. Specificul Flexibilitate in produselor a impus abordarea problemelor formarea unei culturi noi si complexe. Cresterea societatii. Cerintele managementului stiintific • Complexitatea si dificultatea crescanda a problemelor cu care se confrunta firma. sedinta. de la produse de inalta tehnicitate si complexitate (aviatie). un inalt nivel de calificare. 4. tabloul de bord) si a unor sisteme si metode manageriale evoluate. Acces facil la infrastructura nationala si internationala. 8. Crearea premiselor manageriale necesare pentru realizarea obiectivelor. Specificul productiei Flexibilitatea dintr-o firma de productiei. tehnice.zone autonome de productie. Pentru acest domeniu se impune realizarea unei asocieri prin crearea unei societati mixte (sau alta forma de cooperare in productie) cu un partener de renume pe plan . 5. Apelarea unor metode manageriale din cele clasice (diagnosticarea. • Constientizarea importantei deosebite a managementului si a productivitatii. 7. delegarea. Solutionarea problemelor din domeniul industriei aeronautice cu caracter civil impune gasirea unor solutii complexe. aviatie impune tehnologii si o dotare diverse si bine controlate. Detinerea de licente si brevete. Societati Forta de munca are comerciale. valorii 6. Amplasament favorabil. pana la produse mai simple.

crt. societatea trebuie sa amplifice efortul de retehnologizare-modernizare. etc. mai +Greutati in realizarea obiectivelor firmei si Nr. in sensul cresterii profitabilitatii. Reliefarea cauzala a principalelor puncte slabe este prezentata in tabelul urmator: Tabel 7. metode continutului. manageriale. empiric al decizionale cu fundament avantajelor si managementului matematic. a +Caracterul prin proiecte. subdiviziunilor sale organizatorice. precum si alte surse atrase (credite bancare in conditii avantajoase). Puncte slabe Termen de Cauze Efecte comparatie 1 2 3 4 Folosirea pe scara redusa Recomandarile +Necunoasterea de +Grad redus de a unor instrumente managementului catre unii manageri fundamentare a manageriale evoluate stiintific.a. Insuficienta utilizarii elementelor metodologice solicitate de instrumentarul Perceptele stiintei managementului. pentru eficientizarea in ansamblu a activitatii societatii. apeland la toate sursele proprii de care dispune. cu o componenta puternic militara care implica si interesul statului in evolutia viitoare a agentului economic atat din punct de vedere al asigurarii capacitatii de aparare a tarii cat si din punct de vedere al cheltuielilor bugetare efectuate in acest scop. Insuficienta cunoastere a acestor aspecte metodologice. a cresterii capitalului propriu si reducerea nivelului creditelor pe termen scurt. Procesul de privatizare al societatii va trebui sa tina seama si de specificul societatii care activeaza in domeniul industriei aeronautice. Reliefarea cauzala a principalelor puncte slabe. desi se situeaza peste media existenta in economia nationala se impune a fi modernizata pentru mentinerea in domeniul de varf a industriei aeronautice. manageriale 5 si +Caracterul 6. capabil sa asigure aportul de know-how necesar si preluarea distributiei pe piata internationala.mondial. se impune a se avea in vedere uzura morala a acestei dotari fiind luata in calcul evolutia tehnicii si tehnologiei pe plan mondial. de catre deciziilor. • Starea tehnica a masinilor. utilajelor si instalatiilor tehnologice.2. • Solutionarea incarcarii tuturor capacitatilor de productie operative sau suport. a reducerii cheltuielilor fixe in ansamblul costurilor de productie. . specific al firmei +Greutati in comparativ cu alte realizarea societati obiectivelor comerciale firmei si industriale. si mai ales. metode de limitelor acestor exercitat la stimulare a creativitatii instrumente nivelurile s. 2. precum managementul executanti. 0 1.

+Greutati in promovarea noului tehnic. din totalitatea factorilor din exteriorul societatii. Cerintele si exigentele economiei de piata. 7. ales de catre executanti.5. +Greutati in promovarea si comercializarea produselor pe piata interna si externa. 4. la stabilirea obiectivelor. subdiviziunilor sale organizatorice. Subdimensionarea unor compartimente. obiectivelor. Supradimensionarea unor Cerintele compartimente realizarii functionale. Dotarea tehnica la unele procese de productie nu mai este actuala la industria de profil. 5. clasic sau evoluat.managerial. Analiza mediului extern Mediul extern este format. +Amplificarea costurilor de functionare a structurii organizatorice. Existenta unor categorii socioprofesionale excedentare. +Incarcarea nejustificata a structurii organizatorice. asa cum am precizat mai inainte. . Firme similare. Insuficienta resurselor financiare. economic si managerial. in pofida rolului lor foarte important in economia firmei. 3. +Productivitatea relativ scazuta. Pentru aceasta continuam analiza de tip SWOT si vom evidentia oportunitatile si amenintarile la care este supusa firma. Existenta unor categorii socioprofesionale deficitare. +Antrenarea deficitara a personalului in exercitarea proceselor manageriale.2.

♦ Tehnologiile avansate in domeniul aviatiei de care dispune firma care pot crea un avantaj competitiv in anumite conjuncturi. ♦ Integrarea europeana a Romaniei va conduce la noi posibilitati de afaceri. ♦ Largirea pietelor externe va conduce la cucerirea unor noi segmente de piata generatoare de comenzi. ♦ Pretul scazut al produselor si serviciilor similare oferite de alte firme de acelasi profil. . ♦ Concurenta acerba in acest domeniu pe plan mondial. ♦ Ingustarea sau disparitia unor piete carora sunt adresate produsele societatii. ♦ Exista. iar firma prin profitul sau de activitate si performantele sale economice si manageriale este atractiva pentru potentiali clienti sau investitori. ♦ Rezistenta la schimbare din partea personalului angajat. sau se vor crea in scurt timp instrumentele logistice necesare pentru abordarea unor proiecte in comun cu alte firme de renume mondial din domeniul aviatiei. de colaborare cu o parte din clientii actuali. pentru dezvoltarea firmei. fie datorita rutinei instalate. Amenintari (pericole) in dezvoltarea firmei Cateva din pericolele care pot sa apara in viata firmei ar putea fi: ♦ Mediul economic turbulent si instabil care este in momentul de fata in Romania. fie datorita fricii de nou. ♦ Existenta unor relatii traditionale.Oportunitati in dezvoltarea firmei Principalele oportunitati. relevate la analizele anterioare sunt: ♦ Existenta si implementarea mijloacelor moderne de administrare a firmei.

contul de rezultate si analizeaza raportul de gestiune precum si repartizarea beneficiului. 8.A.Cap. la doua luni de la incheierea exercitiului financiar pentru examinarea si aprobarea bilantului. Conducerea superioara este formata din Adunarea Generala a Actionarilor. aproba sau modifica bilantul. Adunarile extraordinare se convoaca la cererea actionarilor. raport de gestiune si stabilirea programului de activitate viitor (buget de venituri si cheltuieli pentru anul in curs). ♦ alege membrii Consiliului de Administratie si ai Comisiei de Cenzori. se iau prin convocarea acesteia si pe baza procentajului detinut de fiecare reprezentant. Hotararile A. Organizarea activitatii S. au loc cel putin o data pe an. cont de rezultate. ♦ ia hotarari cu privire la marirea.A. reducerea sau modificarea capitalului social. ajutata sau secondata de Cenzori si Consiliul de Administratie sau echipa de manageri. numar de actiuni (valoare. Ca principale atributii ale Adunarii Generale a Actionarilor putem aminti: ♦ aprobarea structurii organizatorice ca numar de posturi si normativul de constituire a compartimentelor functionale si de productie. cesiunea acestora). financiara si comerciala a intreprinderii.A. ♦ hotaraste asupra modificarii statutului si in multe alte probleme privind societatea. Adunarea Generala a Actionarilor va lua hotarari si va aproba acele actiuni ale consiliului de administratie. sau in nume propriu. Adunarile A.A. Aerostar S. Organizarea structurala a S. Comisia de Cenzori este aleasa de Adunarea Generala a Actionarilor si are urmatoarele atributii: .C. STRUCTURA ORGANIZATORICA Conducerea societatii se imparte intr-o conducere superioara si o conducere executiva.C. care vor decide politica economica.G. ♦ hotaraste cu privire la infiintarea si desfiintarea de filiale. ♦ examineaza. reprezentand cel putin 1/3 din capitalul social sau la cererea Comisiei de Cenzori si la diminuarea cu 10% a capitalului social timp de 2 ani consecutiv cu exceptia primilor doi ani de la infiintare. Aerostar S. ♦ stabileste bugetul de venituri si cheltuieli iar dupa caz si programul de activitate pe exercitiul urmator.G. Convocarea va fi publicata in Monitorul Oficial si intr-unul din ziarele de larga circulatie. sucursale si agentii.

♦ fac propuneri de obiective de cercetare stiintifica. tehnologica pentru proiectarea de produse fiabile si cu o mentenanta minima. retehnologizare si introducerea progresului tehnic. pe baza indicatorilor de performanta.D.A. normative si caiete de sarcini ce se impun pentru proiectarea tehnica-tehnologica.-urilor dupa normele impuse de proiecte.♦ in exercitil financiar verifica gospodarirea fondurilor fixe si a mijloacelor circulante.G. ♦ asigura conditii pentru miscarea de inventii.C. ♦ asigura dezvoltarea intreprinderii functie de cerinte. de materii prime si materiale. Principalele atributii si competente pe linia tehnica sunt: ♦ elaborarea programului propriu de cercetare stiintifica.-urilor si A. introducerea progresului tehnic in cadrul societatii. ♦ asigura utilizarea eficienta a capacitatilor de cercetare si conceptie in domeniul proiectarii produselor. introducerea in productie a automatizarii-mecanizarii-robotizarii. Atributiile si modul de functionare a comisiei de cenzori. introducerea de tehnologii de varf si de mare productivitate.G. . ♦ raspunde de aplicarea celor mai moderne si eficiente programe de organizare a productiei si a muncii. Fiecare divizie este condusa de un director avand in subordine servicii.V. ♦ prezinta punctul de vedere al actionarilor legat de reducerea sau modificarea capitalului social. prototipuri si experimente concrete.). Manager General si Manager General Adjunct. 66/1993 care au fost desemnati de A. directori executivi de fabrici si directori de programe. dezvoltare tehnica si tehnologica. etc. statutul si obiectul societatii. respectandu-si totodata angajamentul luat pe o perioada determinata conform contractului.A.A. inovatii prin realizarea de proiecte. casa si registrele de evidenta contabila si informeaza despre neregulile constatate.G. ♦ raspunde de realizarea fiabila a S. ♦ elaboreaza studii si proiecte pentru produsele noi. Consiliul de administratie trebuie sa coordoneze intreaga activitate a societatii conform atributiilor legale si insarcinarilor primite de la A. compartimente. etc. Consiliul de Administratie este compus dintr-o echipa formata din doi manageri. precum si drepturile si obligatiile cenzorilor se completeaza cu dispozitiile legale in acest domeniu. ♦ la inchiderea exercitiului controleaza activitatea contabila (bilant. fabrici sau birouri cu atributii si functii pe linia activitatii pe care o desfasoara divizia. dezvoltare tehnica si tehnologica.M. precum si realizarea indicatorilor de performanta.A. modernizarea celor existente.G. ♦ raspunde de documentarea tehnica. In ce priveste conducerea executiva aceasta este formata din: directorii de divizie (de directie). a portofoliilor de efectuat. optimizarea de pe planseta a executiei produselor cu minimum de consumuri. prin propuneri de achizitii de noi utilaje si instalatii cu mici consumuri de energie si productivitate mare. conform Legii nr. Conducerii executive ii revine sarcina punerii in practica si urmaririi programului propus de Consiliul de Administratie si aprobat de A. ♦ asigura societatea cu standarde. alesi de Consiliul de Administratie si aprobati de A. cont de rezultate.

ajutata sau secondata de Cenzori si Consiliul de Administratie sau echipa de manageri.G. profitabilitatea pe care fiecare divizie sau modul fiind clara.A. AEROSTAR S. divizia Comerciala si Fabrica Tehnologica si o divizie Stategica. In ceea ce priveste conducerea executiva aceasta este formata din directorii executivi de functiuni (de directie). dezvoltarea societatii. s-au putut individualiza intr-o mai mare masura costurile pe produse si activitati. ♦ Organizarea in jurul activitatilor cheie si a cerintelor functionale. iar deciziile manageriale au capatat o fundamentare mai obiectiva. acesta stabilind politica generala si asigurand conducerea principalelor functiuni ale intreprinderii. rezultatele pe baza carora firma poate aloca eficient resurse. Prin noul mod de organizare al societatii au devenit vizibile in orice moment activitatile generatoare de pierderi.C. In octombrie 1997 s-a implementat sistemul de organizare divizionara. perfectionarea si specializarea fortei de munca din compartimentul tehnic-tehnologic. S.A. precum si realizarea indicatorilor de performanta. Cadrul organizatoric si functional al societatii Dezvoltarea in timp a societatii mai ales in sfera productiva a impus gasirea modalitatilor celor mai adecvate pentru ca functia si atributiile acesteia sa se desfasoare in mod operativ si optim. ♦ Responsabilitatea profitului/pierderilor pe managerii compartimentelor nou create. In acest fel s-a putut valorifica traditia si experienta castigata in domeniile de activitate.A. avand forma juridica de societate pe actiuni. directori de divizie. alesi de Consiliul de Administratie si aprobati de A. Cateva din avantajele obtinute prin adoptarea structurii divizionare au fost: ♦ Descentralizarea responsabilitatilor si delegarea autoritatii in compartimentele structurii nou create.G. directori executivi de fabrici si programe. Structura de conducere si organizare la nivelul societatii Structura de conducere a societatii se imparte intr-o conducere superioara la nivel strategic care stabileste politica si strategia societatii si o conducere executiva. Durata societatii este nelimitata si poate sa organizeze filiale sau sucursale. astfel realizandu-se inscrierea activitatilor specifice din Aerostar in sfera de piata carora trebuie sa le apartinna in mod firesc. . Conform statutului si prevederilor legale societatea este condusa de Adunarea Generala a Actionarilor iar conducarea operativa este realizata de un Consiliu de Administratie. care a fost imbunatatit in anul 1998. Bacau este persoana juridica romana. Fabrici si Programe.♦ se ocupa de pregatirea. In prezent societatea este organizata in trei divizii de operatii: divizia Sisteme. presedintale acestuia fiind si directorul general al societatii. de Divizii. Conducerea executiva este formata din Directori Executivi de Functiuni. Conducerii executive ii revine sarcina punerii in practica si urmaririi programului propus de Consiliul de Administratie si aprobat de A. care traiau din profitul celorlalte si astfel s-au putut lua masurile de rigoare in cel mai scurt timp posibil. Conducerea superioara este formata din Adunarea Generala a Actionarilor.

sculerie si butelii Centrul de cercetare. proiectare si productie echipamente electronice Fabrica de constructii avioane Sectia mecanoenergerica Atelier prelucrari la cald Atelier electrodepunere Centrul de fabricatie produse speciale.Adunarea Generala a Actionarilor Consiliul de Administratie Presedinte si Director General NIVEL STRATEGIC Divizia Strategica Financiar Contabilitate NIVEL OPERATIONAL Management Dezvoltare Calitate Marketing Divizia Sisteme Divizia Comerciala si Fabrica Tehnologica Fabrica de reparatii si modernizare avioane militare Sectia cercetare. proiectare si productie trenuri de aterizare si agregate hidropneumatice Sectia de robinete si elemente de asamblare .

2002. Bucuresti 1999. Aurelian Iftimescu – Managementul firmei. 1998. Constantinescu. Ion Verboncu – Management. Constantin Sasu. Gheorghe Militaru – Management. 2000 5) Panaite C. 2) Dan A. 1996. Chisinau. Editura Economica. 3) Ovidiu Nicolescu. Editura Economica. BIBLIOGRAFIE SELECTIVA 1) Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei.A. Nica. 4) Ion Stancioiu. 1994 6) Bogdan Bacanu – Management strategic. Bucuresti. Ana Maria Ungureanu – Management.C. Elemente fundamentale. Craiova. 7) Constantin Bratianu – Management strategic.Serviciul laboratoare Programe de modernizare produse militare Serviciul metrologic Figura 8. Editura Economica. Structura societatii S. Editura Condor. Aerostar S. .1. Editura. Editura Tehnica. Editura Universitaria.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->