P. 1
43313393-Puterea-şi-comunicarea-in-cadrul-organizaţiei

43313393-Puterea-şi-comunicarea-in-cadrul-organizaţiei

|Views: 28|Likes:
Published by El Este Ovix

More info:

Published by: El Este Ovix on Jan 19, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/23/2013

pdf

text

original

CAP I : Puterea în cadrul organiza iei.

Conceptul de putere

I.1. Introducere
Mijloacele prin care anumiti indivizi sau grupuri reusesc s îi domine pe al ii, î i definesc i î i realizeaz scopurile i interesele particulare, chiar dac se confrunt cu o opozitie sau o rezistenta. Termenul se refera în principal la sursele, mijloacele i rela iile domina iei, controlului i subordon rii, a a cum opereza ele în procese i situa ii sociale specifice din punct de vedere istoric. Puterea poate fi pur coercitiva, implicind for a fizic punitiva cu scopul de a impune i men ine domina ia, poate fi produsul accesului diferentiat la resursele fundamentale ale societatii sau produsul distribu iei acestora resurse atit în sensul material al proprietatii, bogatiei, tehnologiei sau al materiilor prime, cât i ca forme simbolice, precum cunoasterea, alfabetizarea, tiin a sau alte tipuri de capital cultural. Desi câteodata este considerata limitat la domeniul public al politicii, în formele sale institutionale si organizationale, puterea se afla în mod potential sau efectiv în toate rela iile sociale i în toate momentele interactiunii, structurind i demarcând toate rela iile dintre indivizi i grupuri. Datorit acestei centralit i, puterea si relatiile de putere reprezinta sursa unui set fundamental de probleme i puncte de interes atât pentru analizele interac iunii i comunic rii, cât i pentru loca iile i determinan ii lor culturali. Din aceasta cauza, studierea puterii i a relatiilor de putere este indivizibila de studiul comunicarii, dar, în acela i timp, serveste ca baza, studiilor de specialitate. Puterea nu este întotdeauna mobilizat sau experimentat în moduri direct represive sau coercitive. Ea poate fi v zuta ca exerci iu sau experimentarea autorit ii; se presupune ca puterea este legitim . Autoritatea se refera la institutionalizarea rela iilor de putere, prin care grupurile sau indivizii sunt socializa i sau deprin i cu supunerea ori conformarea la anumite reguli, ordine i reglementari. Gradul în care puterea este transformat în autoritate va depinde de legitimitatea aparent i, exceptând cazul în care o autoritate pretinde, cu succes c are legitimitate, ea va trebui în mod constant s î i reconfirme puterea prin mijloacele coercitive directe. Legitimarea se refera la acele procese prin care posesia i exercitiul puterii i autorit ii sunt mobilizate i construite ca reprezentind 'binele" sau "justetea" garantate prin superioritatea lor morala "natural " i, prin inevitabilitatea lor, drept ceva de la sine inteles. In vreme ce termenul "control" este de multe ori folosit in sens general, pentru a descrie practicile i scopurile celor care au puterea, controlul social este folosit adesea i mai precis, pentru a se referi la autoritatea generalizat la nivel organiza ional, social i la formele de reglementare social pozitive sau

1

negative. Acolo unde puterea este definit pozitiv, implicând reguli i o domina ie contestate i exercitate prin conflict i lupta între indivizi, grupuri sau clase sociale, controlul social implic adesea o ordine social autoritar în mod consensual, prin care societatea se reglementeaz pe sine.

I.2.Puterea
Este definit în literatura de specialitate ca reprezentând capacitatea, însusirea, posibilitatea fizic , moral , intelectual , de a realiza ceva, dar are i sensul de for , t rie, putin . Din punct de vedere managerial în schimb, puterea este reprezentata de totalitatea rela iilor care permit unei persoane (manager, întreprinzator, ac ionar, proprietar) s influen eze i chiar s modifice, urm rind un anumit scop, comportamentul altei (altor) persoane. Reprezentând o caracteristic a rela iilor interpersonale, deci i a rela iilor organizatorice, puterea în cadrul organiza iei este asigurat de mai multe premise: - for a fizica - in situatia exercitarii in mod violent a puterii, - calit ile personale - inclusiv charisma, - abilit ile demonstrate într-un anumit domeniu profesional, - resursele - mai ales cele materiale, - autoritatea organiza ional .

I.3.Infuen a
Reprezint ac iunea pe care o întreprinde o persoan asupra alteia, în mod deliberat, pentru ai schimba caracterul, evolu ia, sau în mod involuntar, prin prestigiul i autoritatea de care se bucur , sau prin puterea pe care o exercit . În managementul organiza iei, prin influen în elegem mai degrab un act de voin prin care o persoan (manager, întreprinz tor, ac ionar, proprietar) încearc s determine alt (alte) persoan (persoane) s gândeasc sau s realizeze un lucru, o ac iune pe care în mod normal, în lips acestei influen e, aceast persoan (aceste persoane) nu 1-ar fi gândit i nu 1-ar fi realizat. Influen a se produce doar atunci când se sprijin puternic pe putere. Influen a poate fi pozitiv i negativ . Sensul negativ al termenului induce ideea de manipulare, în sensul în el rii i ac ion rii f r scrupule. In schimb, sensul pozitiv al termenului valorizeaz calitatea de a sanc iona i de a limita comportamentul organiza ional neadecvat i lipsa eficien ei organiza ionale.

2

Autoritatea reprezint dreptul, puterea, împuternicirea de a comanda, de a da dispozi ii sau de a impune cuiva ascultare. Exist situa ii în care autoritatea este folosit în sensul de obedien . În sens managerial, autoritate reprezinta dreptul de a utiliza în mod constient, urm rind un anumit scop, puterea pentru a influenta în sensul dorit comportamentul celorlalti. Autoritatea reprezinta a adar o putere legitim , conferit de pozi ia de inut în cadrul organiza iei. Ea const în exercitarea în mod obiectiv a puterii pe baza unor norme, principii, regulamente i simboluri.

I.4. Efectele puterii în organiza ie
Sunt numeroase. Ele devin evidente în m sura în care confer celui care o de ine autoritate în cadrul organiza iei, dar i în societate. Diversele tipuri de putere care corespund surselor acesteia (puterea num rului, puterea personala, puterea pozitiei ierarhice, puterea oferit de resurse i puterea profesional ) pot fi recunoscute prin for a împrejur rilor de c tre subordona i, dar nu pot fi i acceptate de bun voie de c tre ace tia. Organiza iile în care puterea pozi iei este prioritar ( i este cazul mai ales al întreprinderilor mici i mijlocii private) absolutizeaz autoritatea intreprinz torului- manager i ,,construiesc" complicate i rigide sisteme de control. În schimb, în organiza iile în care predomin puterea profesional i cea personal , salaria ii - individual sau în grupuri - se implic adesea benevol în realizarea obiectivelor organiza iei. În situa ia exercit rii acute a puterii pozi iei, controlul este excesiv, iar subordona ii pot manifesta antipatii i resentimente. Puterea pozi iei poate fi negativ , atunci când unii conduc tori abuzeaz în folosirea autorita ii. Ea îns nu este în mod exclusiv rezervat managerilor, "întrucât orice persoan care încearc s eludeze propriile sarcini este tentat s foloseasca în mod con tient puterea negativ ´. Ca urmare, întreprinz torii i managerii trebuie s con tientizeze permanent atât puterea propriei pozi ii în cadrul organiza iei sau în societate, dar i puterea pozi iei de inute de colaboratori i subordona i.

I.5. Nevoia de putere
Const de fapt în dorin a de a exercita influen a asupra celorlal i în mai multe sensuri. Dintre acestea re inem: - cooptarea altor persoane în ac iunile ini iate i derulate, - ajutorarea sau sprijinirea celor afla i temporar în dificultate, - preocuparea permanent pentru crearea i men inerea reputa iei personale, - derularea unor activit i produc toare de emo ii în rândul celorlalti,

3

gata oricând s ac ioneze. Astfel se obtine a a-zisa putere personal . adesea chiar agresiv. I. reprezint o surs de autoritate atât în cadrul organiza iei. Sursele puterii a) Rela iile sociale.. adic prin tentativa de a modifica maniera de a gândi. ca sum a tr s turilor individuale. Într-o organiza ie. Puterea oferit de pozi ie. Puterea de inut cre te odat cu accesul la re ele informale. formal i acceptat . oamenii apeleaz la persoane care au dobândit deja puterea. Ob inerea i de inerea puterii La un anumit nivel organizational ± reprezint un scop. managerul este persoana c reia proprietarii sau ac ionarii îi acord autoritatea. întreprinz torul de ine întreaga putere în organiza ia pe care a infiin at-o. comportamentul i atitudinea celorlalti.. Puterea devine autoritate numai atunci când este legitim .realizarea unui control permanent asupra celui care caut s de in puterea într-o organiza ie. dar care avantajeaz persoana care dore te s ob ina puterea. cât i în societate. de particularit ile psihologice i intelectuale ale fiec rui individ. proprietati).6. puterea legitim . prietenii i partenerii de afaceri ca surs a puterii provin din faptul c . în general. I. se pot induce valori organiza ionale false. fiind lipsit de putere i deci de posibilitatea de a-i influenta pe al ii.atac" asupra organiza iei în încercarea a schimba modelele de comportament i culturale existente între membrii acesteia prin intermediul educa iei. un obiectiv pentru o parte reprezentativ din membrii unei organiza ii. Aceasta îns poate ramâne f r con inut dac managerului îi lipsesc calit ile.persoan puternic motivat . În schimb. autoritatea poate reprezenta doar un drept. Atunci când se eludeaza regulile i principiile conducând la evitarea procedurilor formale. poate s mobilizeze un grup de persoane i este persoan care de ine resurse (bani. precum i concomitent cu cre terea dimensiunilor grupului i a contactelor sociale.7. cuno tin ele i aptitudinile necesare. de educa ie. c) Autoritatea. când are loc un . M sura în care reu esc s câ tige puterea i s o men in depinde de constitu ia fizic . ori odat cu furnizarea reciproc de servicii. în cadrul sau în afara organiza iei. c are un comportament combativ. 4 . dispune de autoritate i exercit o influen permanenta asupra celorlal i salaria i. Puterea i autoritatea îmbrac a adar forma influen ei pe care un individ o exercit asupra celorlalti. ac iuni. b) Personalitatea complex ca surs a puterii se bazeaz pe charism . Accesul la putere devine facil atunci când ac ioneaza printr-o politic individual în care se apeleaz la prieteni pentru a u ura sau împiedica realizarea unor ac iuni. . regulile i legisla ia ca surs a puterii înt resc faptul c puterea ese condi ionat de rolul i pozi ia ocupate de o persoan în cadrul organiza iei. În schimb.

acestea apar în cadrul grupurilor care urm resc realizarea unor obiective politice. Adeptul acestei strategii devine indispensabil managerului formal. team . ramânand de fapt mai influent decât acesta. Influen a sa poate fi benefic sau malefic . În aceste grupuri intrarea ca membru este dificil i se bazeaz pe leg turi puternice de prietenie sau pe rela ii de prietenie sau de afaceri stabile. sociale. 5 . fler i talent. innova. religioase. cum ar fi cele: ‡ centrate pe persoan -aceste rela ii se întalnesc rar. Pentru punerea sa în practic trebuie identificate valorile i normele cultural-informale dominante ale grupului precum i posibilii lideri ai acestuia capabili s valorifice în mod creator relatiile informale create. adesea rafinat i deci imperceptibil. for de munc . Strategii ale puterii La nivelul organiza iilor economice se pot utiliza în mod con tient diverse tipuri de strategii ale puterii. Au dezavantajul c genereaz neîntelegeri în privin a modalita ilor de realizare a obiectivelor. Utilizarea în sens negativ a puterii de c tre acest strateg îl poate conduce pe cel pe care îl serveste spre esec sau spre dezastru. culturale. i nu surs de putere. în scopul maximiz rii efectelor acesteia: a) Strategia pânzei de paianjen consta în crearea i valorificarea componentelor organizarii informale (relatii. invidie. ecologice.acestea atrag persoanele care doresc s stabileasc eficiente contacte sociale.ur . e) Profesionalismul. Exista mai multe tipuri de relatii (re ele) informale. I. Managerii îi pot influen a pe cei din jur prin utilizarea con tient a puterii de care dispun în scopul valorific rii corecte a resurselor.d) Controlul resurselor (bani..aceste rela ii reunesc în grupuri informale persoane cu preocup ri profesionale comune i care sunt interesate de valoarea profesional . dar i faptul c apar ca posibile pedepsele i sanc iunile în cazul utiliz rii ineficiente a resurselor. în sens creator. ‡ centrate pe elitele de putere. ‡ centrate pe profesie . lider. ‡ centrate pe ideologie.8. capacitatea de a deveni e neânlocuit într-un anumit domeniu de activitate ca surs a puterii este câ tigat prin experien profesional dar i prin intui ie. grup).i verifice puterea personal . informa ie. Se constituie în diverse domenii i încearc s influenteze salaria ii i chiar normele culturale ale organiza iei pentru a schimba. spa ii i suprafe e de produc ie) ca surs a puterii atest faptul c puterea cre te pe m sur ce resursele controlate sunt mai importante. Nu sunt foarte eficiente întrucât se axeaz în mod excesiv pe discu ii i pe reunirea membrilor lor. se men in pentru c membrii grupului informal s . Dac e exercitat cu bun inten ie aceast surs de putere genereaz autoritatea profesional .eminen ei cenu ii" este utilizata de persoane care reusesc s-i manevreze din umbra pe cei din jur. Exist situa ii în care resursele devin surse de gelozie. i apoi dispar. b) Strategia .

zona de confort" a colaboratorilor. prin educa ie i care sunt necesare pentru o bun plasare în mediul organiza ional i social. dar creeaza premise pentru reflectie i alte experien e utile.. Adeptul acestei strategii ac ioneaza asupra limitelor zonei de confort a persoanei vizate. greu de luat în considerare pe termen lung. aceast strategie poate s nu asigure redobândirea puterii. Adeptul acestei strategii este con tient de riscul s u ridicat. dar este puternic motivat. f) Strategia revenirii este utilizat de cei care i-au pierdut la un moment dat puterea i doresc s o recâ tige. Ea se poate utiliza în cazul unor conflicte de interese sau în situa ia promov rii unor.i câ tige recunoa terea unor persoane puternice i influente. Se bazeaz pe cenzurarea informa ionala sistematic i poate genera aspecte negative. d) Strategia elimin rii este utilizat de persoane care încearc s câ tige putere prin eliminarea temporar a de in torului acesteia. prin câ tigarea încrederii sau prin lini te i toleran . idei i tendin e acumulate prin experien . este utilizat în general de manageri i întreprinzatori în situa ii premergatoare conflictelor sau în situa ii de conflict. e) Strategia dubl rii (copierii imaginii) este utilizat de cei care doresc s . schimb ri nepopulare în organiza ie. De i este foarte motivant . 6 . g) Strategia racului. Ea las urme îndelungate în grup sau organiza ie. dar impune o planificare detaliat i renun are atunci când rela ia cu persoana vizata nu mai este profitabil .c) Strategia atacarii sistemului de valori este utilizat de persoane care î i exercit puterea în ceea ce se nume te . bazat pe re inere i retragere. Ei ac ioneaza asupra zonei de confort a celor viza i i î i construiesc o imagine identic cu imaginea acestora. Aceasta strategic poate conduce la reu it . comportamente i atitudini. Adic sistemul de valori.

. .y -semnifica ia data unui mesaj poate fi diferit atât între partenerii actului de comunicare. cultural. fie de la un grup la altul. adic are loc într-un anume spatiu psihologic. la nivelul sinelui). opinii. în sensul c . idei.No iune Toate defini iile date comunic rii indiferent.1. .comunicarea este procesul de transmitere de informa ii. II. nu pot fi concepute în afara procesului de comunicare. el nu mai poate fi "oprit" în "drumul" lui c tre destinatar. cât i între receptorii aceluia i mesaj. prin con inutul mesajului se urm reste realizarea anumitor scopuri i transmiterea anumitor semnifica ii. . de colile de gândire c rora le apar in sau de orient rile în care se înscriu.comunicarea este un atribut al speciei umane. se schimb i schimb persoanele implicate în proces. au cel pu in urm toarele elemente comune: .în procesul de comunicare. -procesul de comunicare are un caracter dinamic.Particularit i ale comunic rii : Comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în leg tur unii cu ceilal i. social. . .procesul de comunicare are un caracter ireversibil. datorit faptului c orice comunicare o data ini iat are o anumita evolu ie. fizic sau temporal. o dat transmis un mesaj.2.orice mesaj are un continut latent i unul manifest. în mediul din care fac parte. metacomunicarea (ceea ce se întelege dincolo de cuvinte) i intracomunicarea (comunicarea realizat de fiecare individ în forul sau interior. de la banalele activit i ale rutinei cotidiene pe care le tr im fiecare dintre noi zilnic i pâna la activita ile complexe desf urate la nivelul organiza iilor. nici un fel de activitate.CAP II : COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZA IEI II. cu care se afl într-o rela ie de strâns interdependen . adeseori acesta din urm fiind mai semnificativy 7 .în situa ii de criz procesul de comunicare are un ritm mai rapid i o sfera mai mare de cuprindere. -orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale si neverbale observabile de c tre interlocutori). p reri fie de la un individ la altul.orice proces de comunicare se desf oar într-un context.

ceea ce a determinat perceperea managementului ca "management al masinilor". de realizarea oricarei activitati economice producatoare de bunuri sau de servicii in cadrul unei institutii. În tiin are. Dezvoltarea era perceputa ca o dezvoltare tehnica. I A-C´ ofera termenului comunicare o defini ie deosebit de complex .II.Caracteristici ale comunicarii manageriale Comunicarea managerial nu poate fi privit în afara managementului. a unei lucr ri stiintifice. fundamental a acestuia.3. veste. Prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei sau rela ii spirituale. managementul se separ i capat existen a de sine statatoare relativ recent. hot râre) în vederea exercit rii drepturilor i execut rii obliga iilor ce decurg pentru ele din aceste acte. Prezentare într-un cerc de speciali ti. cu revolutia industriala. în limita unor termene care curg obi nuit de la data comunic rii. 2. 3.Defini ii ale comunic rii Exista trei semnificatii. Evolu ia managementului a determinat apari ia unor forme specifice de comunicare managerial pentru fiecare etap din dezvoltarea sa. ³Dictionarul enciclopedic vol. realizat în limbaj articulat sau prin alte coduri. acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit: ³Comunicare = 1. Aceasta 8 .´ II. 2. Managementul apare ca practica odat cu civiliza ia. o preocupare cât mai intensa pentru eficientizarea masinilor. tire. Managementul începutului de secol s-a realizat simultan cu boom-ul dezvolt rii economice si industriale. dar ca domeniu de sine st t tor. iar despre institutie (evident in sensul economic al termenului) putem vorbi abia începând cu secolul XX. În tiintare. a ob inerii stabilit ii sau a unor modific ri de comportament individual sau de grup. ca tiint . (DR) aducere la cuno tin a p r ilor dintr-un proces a unor acte de procedura (ac iune. aducere la cuno tiin . întâmpinare. Acest fenomen s-a datorat si faptului ca managementul este legat de organizarea economica. ea reprezint o component major . trei explica ii date de Dic ionarul Explicativ al Limbii Române pentru termenul comunicare: 1. în vederea transmiterii unei informa ii.4. pentru cresterea ponderii masinilor in orice domeniu de activitate. Contacte verbale în interiorul unui grup sau colectivit i. în procesul de diviziune a muncii. 3-(SOCIOL) Mod fundamental de interac iune psiho-social a persoanelor.

Managerul nu mai este numai un simplu organizator al ma inilor. Dupa anii 1970 odata cu dezvoltarea managementului. cu apari ia cu rol din ce în ce mai crescând a sindicatelor. Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al conducerii care pune în circula ie informa ii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol al tur comunicarea planific rii. Comunicarea managerial apare astfel ca o func ie de o importan deosebit în activitatea de management. coordonare. era o comunicare verticala si in general intr-un singur sens. ci i spre schimbarea mentalit ilor i adaptarea psihologic a acestora la obiectivele sale. previziunii. o re ea de informa ii deosebit de util în realizarea politicii interne a firmei. managerul trebuie s . antrerarea. în îndeplinirea func iilor i în realizarea obiectivelor organiza iei. fapt ce determina existenta unei comunicari de tip prescriptiv. instructiuni aveau caracter de sarcina obligatoriu de indeplinit. de promotor al politicii organizationale i transmi tor al acestei politici. impunându-se ceva mai târziu i în Europa . de data aceasta accentul c zând asupra oamenilor. de cele mai multe ori aceste informatii. în realizarea politicii externe i în acelasi timp. Notiunea de sef era sinonima cu notiunea de manager. ca lider decide. un instrument de conducere cu ajutorul c ruia managerul î i poate exercita atribu iile specifice: previziune. comunicarea managerial este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor. ia decizii. ca instrument de lucru în managementul resurselor umane. Comunicarea managerial reprezint o form a comunic rii interumane. organiz rii i comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baza ale managementului) prin care managerul întelege pe subordonati f cându-se înteles de ace tia.perioada a condus la existenta unui management de tip autocratic. Dupa al doilea Razboi Mondial. cu apari ia managementului de performan . De asemenea. ca intreprinz tor ac ioneaz în momentul potrivit pentru buna func ionare a organiza iei) comunicarea managerial devine o adev rat for . rolul comunicarii era acela de a transmite informatiile de sus in jos. prin rolul sau de negociator. Este vorba de un management umanizat. "managerul devine i intreprinz tor pe lânga administrator de resurse i lider". evaluare. rela iile de management cu accent pe importan a ma inii se modific . un simplu administrator al resurselor materiale ci i un administrator al resurselor umane. Rolul comunic rii cre te într-atât incât cursurile de comunicare managerial introduse înca din 1920 la Universitatile Horvard. f când astfel posibila punerea de acord a execu iei cu obiectivele i a rezultatelor cu planificarea.i formeze i s între in o re ea de contacte cu partenerii organiza iei. Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School din Statele Unite ale Americii devin obligatorii pentru educa ia oric rui manager american. 9 . ocupa un loc central în activitatea oric rui manager. organizare. conduce eficient. o dat cu schimb rile importante din societate. control. care schimba perspectiva comunicarii manageriale. Datorit diferentierii atribu iilor sale i a complexit ii acestora (ca administrator organizeaz procesele existente la nivel organizatoric. Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare care s -i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organiza ional la condi iile de continu schimbare.

rolurile informationale. 10 . Scopul. informational si decizional (aceasta clasificare de roluri atribuite managerilor apartine lui Mintzberg). Orice angajat cu functie de conducere. . Rolul deosebit al acestuia în asigurarea func ionalit ii i eficacit ii activit ilor într-o organiza ie este generat în principal de: . El considera ca managerii indeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal. adica de monitor. obiectivele si func iile (rolurile) acestei comunic ri. datorate impactului variabilelor mediului ambiant national precum si a celui international. Mintzberg aprecia ca pentru o persoana integrata intr-o organizatie.. de a consolida coeziunea acestora. dar circuitul informational poate fi identificat si in celelalte roluri. Numai asa executantii pot cunoaste ce au de facut. ce trebuie facut si pot face cunoscute sugestiile si problemele lor. controleaza in ce masura au fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le executa. De asemenea.volumul. ci conform unei anumite strategii. repectiv grupaje de canale de comunica ii reg site în configura ii specifice care alc tuiesc sistemul de comunica ii.muta iile profunde ce survin odata cu evolutia sociala. Dintre acestea.activitatea membrilor unei organizatii care ocupa functii de conducere. difuzor si purtator de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea. obiectivele i rolurile comunicarii managerial Una din componentele importante ale activit ii de conducere o reprezint schimbul de informa ii i mesaje realizat între eful organiza iei i subalterni. acestia au rol interpersonal. comunicarea manageriala din orice fel de organizatie se supune unor anumite norme de etic specifice care se regasesc in cultura organizationala. Realizând aceasta atribuire de roluri. de cifra de afaceri .grupurile si modul de concepere si functionare a acestora.Importan a comunic rii în organiza ii se datoreaz i caracterului complex pe care acest proces il are la acest nivel. de a amplifica legaturile dintre componentii grupurilor. politica organizationala si evident in etica individuala a angajatilor din functiile de conducere. în orice cadru organizational exista numeroase re ele de comunica ii. II. legislativa si economica in fiecare legislatura. precum i între subalterni. Astfel. cât si strategia existenta la nivelul organizatiei. când trebuie facut. Particularitatile comunic rii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul. Angajatul competent nu comunica la intâmplare sau dupa bunul sau plac. comunicatiile au rolul unei decizii. de procentul de piata pe care il detine . informational si decizional. de cadrul si structura organizatiilor precum si de contextul culturii organizationale.5. strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiva asupra acesteia. atât in ceea ce priveste actul de comunicare in sine. in calitatea sa de manager. in functie de nivelul ierarhic pe care aceasta persoana il ocupa. complexitatea si diversitatea apreciabil a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizatii. Iar cuantificarea acestei imagini este data de profit. si care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecareia in caracteristicile dimensionale si functionale ale organizatiilor. comunicarea poate insemna pâna la 80% din timpul pe care il consuma). .

Satisfacerea acestor nevoi ale oricarui individ angrenat intr-o organizatie trebuie corelata concomitent cu respectarea unor conditii ca: . -nevoia de a se exprima .de a putea aduce opinia sa la cunostinta celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.La nivelul organizatiilor din România. un manager in cadrul unei organizatii il reprezinta activitatile de comunicare. ci trebuie sa-l faci si sa stii pentru ce trebuie facut. comunicarea se realizeaz deficitar datorita birocratizarii excesive care face ca de multe ori o informa ie s parcurg o multime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar.descentralizarea luarii deciziilor. Sistemul de comunicatii trebuie sa fie conceput ca un organism dinamic. mai multe categorii de roluri pe care le pot indeplini indivizii aflati in functie de conducere: roluri interpersonale. în special la nivelul celor din sectorul public. . . Un procent foarte mare din ponderea activitatilor pe care le desfasoara. Scopul comunicarii manageriale în orice organiza ie este acela al realizarii unei inform ri corecte. O comunicare eficienta ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemena situa ii prin renuntarea la fel de fel de modalitati inutile si costisitoare (sub raportul timpului) care îngreuneaza luarea deciziilor si solutionarea problemelor. 11 . astfel cu cât un individ se afla mai sus in ierarhie.transmiterea rapida si nedeformata a mesajului. . Dupa Mintzberg exista. Pentru aceasta în procesul de comunicare manageriala din orice organizatie trebuie sa fie satisf cute un num r de nevoi comunicationale fundamentale ale oricarui angajat: . atât pe vertical . capabil in orice moment sa se adapteze nevoilor de informare ale angajatilor din sistem. fiind suprasatura i de rapoarte interminabile care nu spun nimic. cu atât mai mare va fi ponderea comunicarii in activitatea pe care o desfsoara prin rolurile pe care le indeplineste. asa cum mai spuneam. în vederea realiz rii în condi ii optime a solicitarilor interne i externe i în concordan cu obiectivele manageriale si organizationale stabilite. . Uneori comunicarea este deficitar realizat datorita unui sistem de comunicatii rigid.cunostintele profesionale necesare pentru indeplinirea sarcinilor sau executarea functiei.nu este suficient sa stii sa faci un anumit lucru. . eficiente i eficace.nevoia de a sti .nevoia de a intelege .flexibilitatea sistemului de comunicatii care trebuie sa permita adaptarea acestuia la orice situatie nou creata. Acest procent variaza in functie de pozitiile ierarhice la care se desfasoara activitatile. informationale sau decizionale. Deseori manageri de la nivelele superioare sunt lipsiti de informa ii reale de care au realmente nevoie.formularea concisa si exacta a mesajului care trebuie sa asigure intelegerea corecta a acestuia.fluenta si reversabilitatea comunicatiilor. cât i pe orizontal .

comunicarea ocupa un loc central la nivelul procesului de management. a prelucra. Aceste obiective trebuie s fie corelate cu functiile managementului. cât si in exteriorul unei organizatii. este important sa cunoastem semnificatia acestor functii la nivelul managementului general. In concluzie. de la o comunicare autoritara. antrenare si evaluare-control. cu ce mijloace. functia de planificare sau previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei si componentelor sale.6. ca si in exteriorul organizatiei. capacitatea de rezolvare a disfunctionalitatilor. functii ce se desfasoara intr-o forma specifica la nivelul fiecarei organizatii. fara de care 12 . responsabilitatea de a aloca resurse si capacitatea de a negocia. in prognoze. II. La nivelul managementului general. compartiment. Aceste obiective se realizeaza prin concretizarea rezultatelor functiei de planificare dupa criteriile: grad de detaliere. Func iile comunic rii manageriale Comunicarea manageriala trebuie sa aiba in vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent. de regula. Rolul acestei functii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat. organizare.Ce semnificatie are în fapt îndeplinirea fiec ruia din aceste roluri? Rolurile interpersonale se refera la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament. cunoscând o evolutie spectaculoasa. In opinia autorilor Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu "cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului. democratica. altele decât cele impuse de politica fiecarei organizatii. obligativitate si orizont. compartiment sau o anume directie in fata celorlalti angajati. de a crea si a mentine legaturile atât in interiorul. prelucrare si procesare a informatiilor. iar noi parafrazând putem spune ca intelegerea si cunoasterea functiilor managementului prin comunicare constituie o premisa majora pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricarei organizatii. documentare. metodelor si tehnicilor. Altfel spus comunicarea constituie o componenta esentiala a functiei de planificare sau previziune. pentru eficienta sistemelor. planuri si programe. directie si pana la mangementul de varf). de a motiva si influenta angajatii. de compartimentul relatii publice din cadrul organizatiilor). precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. procedurilor si modalitatilor ce-i sunt proprii". coordonare. Este vorba despre functiile de planificare sau previziune. planuri si programe se afla un amplu proces de culegere de informatii. Rolurile decizionale au in vedre calitatea de intreprinzator. proces la baza caruia se afla comunicarea. de strategii si tactici care sa conduca la schimbare (sunt realizate de toti angajatii din functii de conducere la diferite nivele ierarhice de la seful de departament. Rolurile informationale se refera la capacitatea managerilor de a colecta. in ce conditii si in ce orizont de timp. prescriptiva catre o comunicare relationala. a monitoriza. Este evident ca la baza intocmirii acestor prognoze. Pentru inelegerea locului si rolului comunicarii la nivelul exercitarii fiecareia din aceste functii. precum si intre aceasta si alte organizatii (sunt realizate. a sintetiza si a transmite informatii in interiorul. ce se realizeaza prin initierea de activitati.

lucrari. aceste planuri se stabilesc la varful ierarhiei fara a exista un minim de colaborare intre detinatorii functiilor de conducere si executanti. prin combinarea optima si eficienta a resurselor umane. sa stabileasca resursele pe care le aloca. operatii. de cele mai multe ori in cadrul firmei aceste atributii revin departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric. printr-o corecta ocupare a locurilor de munca. serviciu. in cazul in care ne referim la organizatii din sectorul public. atât la nivelul compartimentelor. prin bugete.). desemneaza la nivelul managementului general. pot fi transmise informatii la diferite nivele ierarhice. directie. La nivelul organizatiilor aceasta functie se refera la acele modalitati specifice prin care institutia va realiza planurile si programele intocmite in etapa anterioara. Astfel atât la nivelul intern. functia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta. Cea de-a doua functie. exista deficiente de realizare a comunicarii manageriale in cadrul functiei de planificare in sensul ca. in baza politicilor specifice profilului si caracteristicilor organizatiei. materiale. in acelasi timp functia de organizare presupune realizarea unui numar important de 13 . subordonatii. cât si la nivel extern este de neconceput exercitarea de catre o organizatie a functiei de planificare fara un real suport comunicational. deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. fie. cât si la nivelul intregii organizatii. Observam deci ca functia de organizare are o dubla valenta: vorbim de o organizare a intregii organizatii si de o organizare a fiecarui departament. realizarii acestor obiective. deoarece. gruparea acestora pe compartimente. corespunzator anumitor criterii manageriale. trebuie sa le realizeze. informationale si financiare. indiferent daca apartin sectorului public sau privat. precum si gruparea acestora pe posturi.aceasta nu s-ar putea realiza. birou. pot fi antrenati angajatii. tehnice si sociale. economice. organizarea. in general nu exista reale relatii comunicationale intre sef si subordonat in intocmirea prognozelor. in special in organizatiile mari. in procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces. timpi. sesiuni etc. De semnalat faptul ca la nivelul organizatiilor din România. formatii de munca. Rolul functiei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse in etapa anterioara prin exercitarea functiei de planificare sau previziune. La nivelul unei organizatii. compartimente si atribuirea lor personalului. in vederea realizarii in cât mai bune conditii a obiectivelor previzionate. Ea prespune stabilirea si atribuirea sarcinilor. Acasta situatie se datoreaza in principal datorita faptului ca fie nu exista in cadrul firmei un departament specializat in solutionarea unor astfel de probleme si in asigurarea desfasurarii optime a fluxurilor informationale. alocarea resurselor si determinarea structurii organizationale. sau programelor de actiune. ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari. planurilor. prin luarea acestor decizii in cadrul unor sedinte sau ca urmare a unor discutii. numai prin comunicare pot fi intocmite eficient planurile si politicile de actiune.

calitatea celor aflati in aparatul executiv (nivelul de preg tire ale acestora. obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe i politici organizationale la nivel general. In literatura de specialitate coordonarea este apreciata ca fiind "o organizare dinamica" si aceasta datorita faptului ca: . In organizatii functia de coordonare are in vedere conlucrarea activitatilor i a resurselor alocate în mod optim. presupune primirea. La rândul ei pentru a fi eficace comunicarea depinde de un complex de factori între care se num r : .are la baz o comunicare de tip re ea. solicitarea si utilizarea feedback-ului. cât i la nivelul managementului dintr-o organizatie. aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp. aptitudinile. pe de o parte crearea unui climat de colaborare. Realizarea acestei func ii presupune deci. a sistemului informational intern si extern.agentul economic si mediul ambiant se afla intr-o continua schimbare care este imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric.are la baz o comunicare de tip linear. . pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizationale. se realizeaz de regul în cadrul edin elor. în vederea ob inerii unui feed-back operativ. implicând un num r mare de subordona i care intr în contact. Antrenarea "încorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate. Atât la nivelul managementului general. Functia de coordonare la nivelul managementului general consta in "ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale. -coordonarea multilateral . Aceast comunicare trebuie s vizeze în principal transmiterea de informa ii. pe baza lu rii în considerare a factorilor care îl motiveaz . gradul de receptivitate).calitatea managementului realizat de persoanele aflate in posturile de conducere (modalitatea de conducere. Pentru asigurarea unei coordon ri eficace este esen ial existen a unei comunic ri adecvate la toate nivelurile realiz rii managementului într-o organizatie. Cu alte cuvinte func ia de antrenare într-o organizatie î i propune s realizeze prin colaborare i motivare implicarea cât mai profund a angajatilor în vederea realiz rii obiectivelor ce le revin. func ia de coordonare îmbrac dou forme dup criteriul modalit ii de realizare a comunic rii: .sarcini caracteristice procesului de comunicare. ca si complexitatea si diversitatea subsistemelor reclama un feed-back operativ. interesul pentru rezolvarea problemelor. presupune construirea unui cadru relational cu caracter formal. realizat între manager i subordonat. realismul obiectivelor propuse prin politici specifice.coordonarea bilateral . . permanent. iar pe 14 .reactiile presonalului. in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior". nivelul de preg tire al managerilor. perceperea integral a mesajului. concordan a dintre preg tirea managerilor i cerin ele postului pe care îl ocup ). în schimb de informa ii cu managerul.

Rela iile dintre cei trei participan i la activitatea de control sunt rela ii care au un puternic caracter comunica ional (vezi figura nr. formularea de m suri ce se impun a fi adoptate.m surarea realiz rilor. dar nu-i poate impune i ce anume s constate sau s -i modifice constat rile.y Decidentul îi stabile te obiectul controlului. In organizatii activitatea de control permite deciden ilor. In exercitarea controlului sunt implicate trei persoane: .control poate fi definit ca "ansamblul proceselor prin care performan ele firmei.efectuarea corecturilor care se impun. Controlatul este subordonat fa de controlor. în condi iile prev zute de lege.decidentul.controlorul. autorit ilor superioare s constate dac institu ia în ansamblul ei i-a îndeplinit sau nu prin activitatea desf urat obiectivele. asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.compararea realiz rilor cu obiectivele i standardele stabilite ini ial.1). -determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate. Acest control bazat pe evaluare i exercitat prin corec ie se poate realiza numai în m sura în care exist comunicare. bazat pe criterii bine formulate i concret specificate.de alt parte o motivare adecvat a personalului. . determin luarea unor decizii de natur s corecteze în mod corespunz tor starea de fapt. subsistemelor i componen elor acesteia sunt m surate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite ini ial în vederea elimin rii deficien elor constatate i integr rii abaterilor pozitive".controlatul. Rela ia dintre participan i la control reprezint un alt aspect al func iei de control-evaluare ce se realizeaz prin comunicare. deoarece el se obiectiveaz în activit i ce au la baz procese de comunicare: evaluarea performan elor angajatilor pe baza unor sisteme formale de teste i/sau interviuri. . redactarea de rapoarte de activitate. Aceasta se face dup realizarea unei evalu ri pertinente. eviden iind abaterile produse. . Func ia de evaluare . . unor nerespect ri a etapelor din realizarea programelor i politicilor organizationale specifice. 15 . iar aceste deziderate nu se pot realiza decât prin comunicare. dar numai sub aspectul obliga iei de a-l informa corect i a-i pune la dispozi ie toate documentele cerute. Controlorul se afl fa de decident într-un raport de subordonare. Sesizarea unor deficien e. Aceasta amplific faptul c func ia de control-evaluare. inclusiv ac ionarea pe m sura posibilit ilor. ca etap ce încheie ciclul procesului de management implic existen a a patru faze: .

a existen ei unor rela ii de interdependen atât între ele (vezi figura nr. Figura nr. ISD. Comunicare. 2004 Datorit caracterului de complementaritate ce se stabile te între func iile managementului.2).1. Bucuresti. ISD.Decident Cere efectuarea Controlului Stabileste Responsabilitati Controlor Controlat Cere sa se prezinte modul de indeplinire a deciziei Furnizeaza informatii Expune cauze posibile Cere informatii pentru verificarea cauzelor Stabileste prioritati Furnizeaza informatii Preia prioritatile Preia responsabilitatile Stabileste termene Propune termene Figura nr.2.Relatia dintre participanti si control Sursa: Vasile Tran. 2004 16 . aceasta din urm ocup un loc central în sistemul managerial al oricarei organizatii. Comunicare. Bucuresti.Interdependen a dintre func iile managementului i comunicare Sursa: Vasile Tran. cât i între ele i comunicare.

între subdiviziunile organiza iei i între membri. Aceast orientare a comunic rii.Orice manager dintr-o organizatie comunic urm rind realizarea unor scopuri concrete. -func ia de integrare i men inere. îndrumare i sf tuire îi perimite oricarui manager s realizeze controlul atât asupra informa iei vehiculate cât i asupra comportamentului celorlal i angajati cu care se afl în rela ii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente. prin exercitarea func iilor de comunicare prezentate. asigur . general valabile pentru toate organizatiile. Deciziile i instruc iunile asigur alinierea la politicile organizationale. pe care o realizeaz managerii determin existen a unor caracteristici ale comunic rii manageriale. uniformitatea în practici i proceduri.cu mediul extern i intern . Prin func ia de comand i instruire managerul ce ocup în ierarhie pozi ii superioare ce îi confer atribu ii de comand . -sortarea. Pentru îndeplinirea rolului atribuit. 17 . convingere. îndrumare i sf tuire. Aceste scopuri rezult din rolurile pe care managerul le are în structura organizationala din care face parte. Func ia de integrare i men inere îi ofer angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea func ional a departamentului/direc iei/biroului pe care îl conduce prin: -cursivitatea fluxului informa ional. -func ia de influen are. managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai pu in con tient. Acestea sunt: orice organizatie este în procesul de comunicare atât emi tor cât i receptor (destinatar). convergen a ac iunii celorlal I angajati i a compartimentelor din structur în realizarea politicilor organizatiei. corectitudinea i completitudinea realiz rii sarcinilor. Existen a acestor dou tipuri de fluxuri informa ionale se datoreaz faptului c orice organiza ie este rezultatul unui cumul de interac iuni externe . verificarea i transmiterea datelor în func ie de specificul lor. Func ia de informare se refer la faptul ca managerul este pus în situa ia de a primi dou tipuri de informa ii: informa ii externe trimise i primite prin structuri special create i informa ii interne care circul prin canale formale i neformale în cadrul respectivei organiza ii. mai mult sau mai pu in deliberat urm toarele func ii ale comunic rii : -func ia de imformare. convingere. orizontale) în cadrul respectivei structuri. Func ia de influen are. -func ia de comand i instruire. în vederea atingerii unor scopuri. -folosirea optim a canalelor informa ionale astfel încât s se evite suprapunerea de informa ii sau informa ia inutil .

financiare. Aceste func ii ale comunic ri manageriale trebuie privite i în elese (vezi figura nr.y Aceast eviden a informa iilor vehiculate poate fi curent . -func ia de instruire. Aceste caracteristici ale comunic rii manageriale desf urate la nivelul unei organizatii sunt influen ate dincolo de func iile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajati.reflect anumite situa ii existente la un moment dat în cadrul organizatiei i statistic .reflect nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste institu ii. Comunicarea manageriala indeplineste functii specifice.). -func ia de promovare a culturii organiza ionale. fiecare component a organizatiei reflect prin informa iile vehiculate un anumit tip de procese (contabile. orice supradimensionare sau subdimensionare a unei func ii în raport cu celelalte recorespunzând realit ii. Informa iile de natur extern sunt informa ii ce circul între organizatie i celelalte componente ale sistemului social.orice organizatie folose te în realizarea activit ilor sale informa ii de natur intern natur extern . acestea fiind : -func ia de informare. fiecare organizatie are o eviden clar a informa iilor vehiculate. de existen a unor func ii specifice ale comunic rii manageriale. -func ia de motivare. -func ia de creare de imagine. i informa ii de Informa iile de natur intern sunt informa ii care circul prin canalele formale i neformale în i între fiecare component organizatorica. -func ia de transmitere a deciziilor. etc. -func ia de influen are a receptorului. 18 .3) în mod unitar i intercondi ionat.

Figura nr. Influen area receptorului 4. Comunicare.3 . deoarece cultura comunica ional nu poate ap rea decât în cadrul unei organiza ii i orice organiza ie. Informare 2. Promovarea culturii organiza ionale II.Intercondi ionarea func iilor comunic rii manageriale Sursa: Vasile Tran. indiferent dac apar ine sectorului public sau celui privat are un anumit tip de cultur organiza ional . Crearea de imagine 6. Rela ia cultura comunica ional Cultura organiza ional în activitatea de conducere Conceptul de cultur comunica ional trebuie în mod necesar raportat la cultura organiza ional . 19 . Bucuresti. o multitudine de subsisteme: -subsitemul func ional. 2004 1. La nivelul fiec rei organiza ii exist .7. datorit caracterului sintetic al acesteia. Motivare 7. Transmiterea deciziilor 3. ISD. Instruire 5.

-subsitemul cultural. La nivelul subsistemului comunica ional se realizeaz cultura comununica ional . Pornind de la modelul elaborat de Charles Handy în lucrarea "Understanding Organization" (1985). valorilor. Delimit m în cadrul fiec rei culturi organiza ionale dou tipuri de subculturi delimitate în func ie de criteriile: apartenen organizatoric i profesia salaria ilor. -subsitemul comunica ional. aspira iile i modul de comportament al angajatilor. prin circuite i fluxuri informa ionale în cadrul unei organiza ii i între organiza ie i mediul extern. în vreme ce la rândul lui subsistemul cultural influen eaz calitatea comunic rii. valori. premiselor sau definesc modul în care se desf oar munca i cel de tratare a oamenilor. identific m patru tipologii ale culturii organiza ionale: -cultura de tip putere -cultura de tip rol -cultura de tip sarcin 20 . standardelor. -subcultura profesional . între ele stabilindu-se rela ii de interdependen i condi ionare. prezentând anumite elemente specifice ce reflect caracteristicile i condi iile definitorii ale activit ilor pe care ace tia le realizeaz .subcultura institu ional . manifest rilor. cuno tin elor. fapt ce va impune în timp crearea unei culturi comunica ionale cu caracter institu ional. Subcultura profesional poate fi definit ca ansamblul de norme.-subsitemul social. precum i modalitatea de transmitere a acestora. In mod evident c în func ie de specificul acestei profesiuni cultura comunica ional va gestiona un vocabular format din termeni specifici respectivei profesiuni . Astfel spus prin subsistemul cultural se asigur cultura organiza ional . Subcultura institu ional se contureaz la nivelul fiec rei organizatii din convingerile. regulilor. pe baza lor se intemeiaz cultura unei organiza ii. ci i asupra modului în care se realizeaz comunicarea între ace tia. Subsistemul comunica ional reprezint ansamblul de date i informa ii ce circul pe canale de comunicare formale sau neformale. comportamente ce reflect specificul principalelor categorii de angajati dup profesiunea pe care o au i dup nivelul de preg tire. Influen a acestor caracteristici i condi ii se reflect nu numai asupra activitatii realizate de angajatii dintr-o organizatie . aspira ii. Intre subsistemul cultural i subsistemul comunica ional se stabile te o leg tur reciproc în sensul c informa iile i comunicarea stau la baza subsistemului cultural. Acestea sunt: . Subsistemul cultural însumeaz totalitatea ideilor. credin e.

Cultura organiza ional de tip putere Sursa: Vasile Tran. Comunicare. Bucuresti. standarde i reguli. Toate acestea presupun canale formale de comunicare foarte bine structurate. Figura nr.4). cu feed-back redus. dirijat . fiec ruia din aceste tipuri de culturi organiza ionale îi va corespunde un anumit tip de cultur comunica ional . Controlul este exercitat prin proceduri numeroase.coloanele templului. Cultura de tip rol cunoscut unui templu (vezi figura nr. formalizarea opera iunilor.Cultura organiza ional de tip rol Sursa: Vasile Tran. Pentru a identifica tipurile de comunicare ce se realizeaz se impune o scurt prezentare a tipologiei prezentate. organiza iile de dimensiuni mici . autoritatea conferit pozi iilor importante din ierarhie.-cultura de tip persoan . Bucuresti. Comunicare. Controlul realizat este centralizat. impunând existen a unei birocra ii minime. urm rind circuitul ierarhic. în general. Comunicarea este formalizat . 2004 Caracteristic pentru cultura de tip rol sunt puternicele sectoare func ionale (managementul de top) .5). definirea strict a posturilor. Comunicarea are loc în cea mai mare parte de sus în jos. la nivelul fiec reia dintre aceste culturi. de merit sau logice. ISD. coordonate la vârf de o echip restrâns de manageri. Cultura de tip putere poate fi redat grafic sub forma unei pânze de p ianjen (vezi figura nr. deciziile se iau ca rezultat al puterii i influen ei i nu pe baze procedurale. modalit i precise de comunicare. 21 . 2004 Ea caracterizeaz . este o ocmunicare direct i asertiv .4 . i prin conceptul de birocra ie are o reprezentare grafic sub forma Figura nr. are caracter prescriptiv.5 . Datorit rela iei ce se stabile te între cultur i comunicare în cadrul oric rei organiza ii. ISD. cu scop unic sau limitat.

eficient comunica ional bazat de cooperare. ca o "galaxie de stele" (vezi figura nr. Comunicare. Aceast dependen este de ordinul con inutului. 2004 In acest tip de cultur comunicarea este puternic interactiv . ISD. Figura 6 .7). puterea sau influen a sunt. proiect sau obiectiv. conform lui Handy. se bazeaz pe cooperare.Cultura organiza ional de tip persoan Sursa: Vasile Tran. putând fi reprezentat ca un roi de particule sau. f r un obiectiv global. Organiza ia este subordonat individului. cu un climat Cultura de tip persoan este cel mai rar înt rit . II. localizate în noduri (vezi figura nr. al modalit ii i al timpului de ac iune i impune pentru o realizare optim a obiectivelor proprii prin 22 .Cultura organiza ional de tip sarcin Sursa: Vasile Tran. Comunicare. i eficace. 2004 In aceast cultur accentul cade pe individ i nu pe organiza ie. Comunicarea are un caracter informal. Figura nr. unele fire ale re elei fiind mai groase.7 . Bucuresti. ISD. având o reprezentare grafic sub form de re ea rectangular . La nivelul fiec rei structuri din cadrul organizatiilor se realizeaz o distribuire a activit ilor care atrage dup sine dependen a dintre compartimentele acestora. promovându-le interesele proprii. în mare parte.Cultura de tip sarcin este orientat spre realizarea unei anumite sarcini. Formele comunicarii manageriale Pentru modalitatea de realizare a comunic rii in orice organizatie important este structura institu iei în care se realizeaz acest proces.6). ea are doar rolul de a-i servi i a-i ajuta pe membrii ei. Bucuresti.8.

î i pierde valoarea. notelor. Acest schimb de informatii poate fi vertical ascendent (de la baza la varf) sau descendent (de la vârf la baz ). adic prin canale prestabilite. i. birou. prezent rilor. circularelor. sunt într-o continu modificare i opereaz în toate direc iile.planuri i politici specifice existen a unei coordon ri eficiente. Canalele de comunicare neformal apar i exist în mod spontan. s parvin în timp util. nesatisf c toare sau lipsit de credibilitate. sau mai ales despre procesul de comunicare din interiorul structurilor unei organizatii. informa iile reprezint o conditio sine qua non. birouri aflate pe acela i nivel ierarhic). De altfel este cunoscut faptul c în orice structur se vehiculeaz o cantitate mare de informa ii f r nici o leg tur cu activit ile specifice. la nivelul oric rei structuri organizationale are loc o comunicare neformal . Rolul lor este de a suplimenta canalele formale. Au avantajul c sunt rapide. informa ia trebuie s ajung la instan a (departament. de informa ii realizat la nivelul structurilor unei organizatii. -diversitatea mijloacelor folosite în realizarea acestor servicii. Comunicarea în interiorul unei institu ii sau mai simplu spus comunicarea intern este un proces ce presupune crearea i schimbul de mesaje în interiorul sistemului de rela ii interdependente. ori orizontal (realizat între angajatii ce apar in unor departamente (direc ii. adic despre comunicarea intern . selective i au o mare putere de influen are. dac nu ajunge la momentul potrivit. Coordonarea presupune schimb de informa ii a c ror cantitate este direct propor ional cu urm torii parametrii: -diversitatea serviciilor oferite. persoan ) potrivit . comunicarea luând forma rapoartelor. -nivelul presta iei serviciilor Important pentru coordonare este modalitatea de realizare a comunic rii. Dac informa ia întârzie. edin elor. mai exact comunicarea este "un proces de creare i schimb de mesaje în interiorul unei re ele de rela ii interdependente". Acest lucru se poate spune i. direc ie. Este vorba de acel trafic de informa ii f r vreo utilitate direct sau imediat . cel mai important lucru. Aceast comunicare neformal cuprinde dou componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan i comunicarea pe care o realizeaz managerii în afara contextului impus de structura organizatoric . Aceast importan rezid din faptul c . La nivelul organiz rii interne a oric rei organizatii. modul în care ajunge informa ia la fiecare func ionar public din structur . Pentru o bun în elegere a conceptului de comunicare intern formal într-o organizatie trebuie precizat modalitatea optim de func ionare a sistemului de comunicare: între cine se realizeaz 23 . pentru management. Structura de canale neformale este cu atât mai folosit cu cât cea formal este mai ineficient . In aceast abordare a comunic rii interne accentul este pus pe schimbul de mesaje. Al turi de acest schimb de informa ii realizat prin canale de comunicare formal .

unde schimbul de informa ii nu are o matrice important . -re ele în form de "Y" (y). Comunicare.8). Tot la nivelul comunic rii interne identific m mai multe forme: 1.comunicarea. comunicare în re ea -în procesul de comunicare exist un singur emi tor aflat în rela ie cu mai mul i receptori (vezi figura nr. . Bucuresti. ISD. Figura nr.8 .Comunicare bipolar 2. Figura nr. care structuri ocup un loc central i care sunt marginale în procesul de comunicare. comunicare bipolar -în procesul de comunicare exist un singur emi tor i un singur receptor sau destinatar (vezi figura nr.re ele centralizate -în cadrul c rora informa ia merge spre centru i se adecveaz unor activit i relativ simplu de executat.9). comunicarea fiind adecvat unor activit i complexe.9 . 24 .Comunicare în re ea Sursa: Vasile Tran. Exist astfel în literatura de specialitate dou tipuri de re ele de comunicare: .re ele descentralizate . 2004 De precizat faptul c tipul de comunicare în re ea cunoa te mai multe subtipuri: -re ele în form de stea sau centratte.

-re ele în form de cerc.10 .10). eviden iind modalit iile de realizare a comunic rii la nivelul fiec ruia sub forma unui tabel (vezi Tabelul nr. fiecare membru poate comunica cu to i ceial i membrii.Control Orientare 25 . 1). La cealalt extrem se afl re eaua multipl care este cea mai pu in restrictiv (cea mai deschis ). Evaluativ Descriptiv Comunicare strict bazata pe judecati de valoare. fluxul informa ional str bate pân la destinatar mai multe nivele ierarhice. comunicare orientata spre continut Comunicare cu scopul de a-l influenta pe celalalt. 2. Figura nr. Gradul de importan al climatului existent într-o organiza ie fie ca e o organiza ie apar inând sectorului privat. Astfel. spre exemplu. Acesta a identificat dou tipuri de climat existent la nivelul unei organiza ii: climat defensiv i climat deschis. 3. comunicare linear -în procesul de comunicare exist un singur emi tor care transmite informa ia c tre un singur receptor dar în procesul de transmitere a informa iilor. -re ele multiple. re eaua sub form de stea (centrat este cea mai restrictiv . deoarece întreaga comunicare se desf oar între centru i fiecare dintre membrii grupului. fie apar inând sectorului public a fost pus în eviden de specialistul american Gibb. comunicare cu scopul de a ajunge la un punct de vedere comun. Climat defensiv (I) Climat deschis (II) Contrast I vis-à-vis de II 1. In acela i timp pe lâng structur i procedeele specifice.Comunicare linear sau ierarhica In fapt acest tip de comunicare are la baz un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate i rela ii de raportare formala. are caracter vertical de regula descendent i mai rar ascendent (vezi figura nr. comunicarea intern din orice organizatie depinde de un anumit climat. Fiecare dintre aceste subtipuri reprezint posibilit i de comunicare diferit i una dintre caracteristici este gradul de restric ie în folosirea canalelor de comunicare. simultan.

-barierele comunica ionale. Certitudine Egalitate Provizorat Tabelul nr. 2004 În unele organiza ii exist structuri cu multe ramifica ii care fac procesul de comunicare intern deosebit de complex. Preocuparea pentru realizarea de sisteme informatice pentru management este pus în eviden apari ia unui domeniu nou al informaticii i anume informatica manageriala i de În concluzie. 26 . Acestea sunt sisteme computerizate care sprijin evaluarea. -tipul de comunicare realizat. ISD. comunicare pe picior de egalitate Comunicare in termeni categorici.1 . adic a stoc rii ei pentru o utilizare ulterioar . f r a necesita consum inutil de timp. Aceast complexitate a sistemului de canale formale sau/ i informale prin care se realizeaz comunicarea poate determina existen a unor dificult i în procesul de emitere-transmiterereceptare a informa iilor.Rela ia climat defensiv .3. putem afirma c într-o organizatie comunicarea intern este influen at de o serie de factori: -structura organiza ional . comunicare neimpusa Comunicare in conditii de indiferenta reciproca. Pentru a preîntâmpina situa ii de acest fel în unele organizatii sunt introduse sisteme informatice pentru management. diseminarea i stocarea de informa ii.climat deschis Sursa: Vasile Tran. comunicare in termeni provizorii 5. Neutralitate Spontaneitate Empatie Comunicare din ratiuni strategice. Strategie 4. proces ce const în clasificarea informa iei în scopul p str rii i accesibilit ii rapide. Dup aceast etap urmeaz indexarea. indexarea. abstractizarea. comunicare din atasament Comunicare ierarhica. Etapa de disiminare implic transmiterea informa iei persoanei potrivite la timpul potrivit. Superioritate 6. Bucuresti. gradul de veridicitate pe care îl are i m sura în care se poate conta pe ea. Prin evaluare se stabile te calitatea informa iei. Comunicare. Informa ia evaluat este abstractizat i editat astfel încât ea s parvin angajatilorîntr-o form adecvat .

Dintre acestea cea mai frecvent . ca întotdeauna. Comunicarea sef. Acest tip de comunicare prin care organizatiile. La modul ideal acest schimb ar trebui s -i dea managerului posibilitatea de a. Efectul statutului func iei reprezint tendin a efilor. economic. 8. efectul statului func iei. -rela ia ef ± subordonat -climatul comunic rii. efectul de cocolo ire. ansamblul elementelor din mediul social.-importan a comunic rii informale. ci i între acestea i mediul extern. Prin mediul extern în elegem. schimba mesaje cu mediul extern poart denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare extern . Orice organizatie realizeaz comunicare nu numai între componentele ei sau în interiorul acestor componente. Deseori aceast tendin nu are nici un fel de leg tur cu preg tirea profesional a subalternilor. de a pune prea pu in pre pe comunicarea cu subordona ii lor. In acela i timp ar trebui s le permit subordona ilor s pun întreb ri despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizatii. pentru organizatiile din Romania este aceea a efectului statutului func iei.subordonat Comunicarea între ef i subordonat reprezint un element cheie în comunicarea vertical ascendent sau descendent in organizatii. 27 . politic i cultural cu care organizatiile intra intr în proces de comunicare.i dirija subordona ii spre îndeplinirea corespunz toare a sarcinilor. prin canale de comunicare de diverse tipuri. s clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emo ional. aceasta deoarece statutul pe care îl au îi determin s manifeste dorin a clar de a comunica mai degrab cu oameni având acela i statut ca ei sau un statut superior. Dar. în procesul de comunicare dintre ef i subordonat. acest model r mâne la dezideratul de ideal. la nivelul organizatiilor existând o serie de deficien e de bariere comunica ionale între care men ion m: solicit rile conflictuale ale rolului.

durabilitatea rela iilor dintre acestia. atât timp cât folosirea puterii se face în sens pozitiv (greu de evaluat azi). de la manager pâna la func ionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. De fapt. dar i raporturile cu mediul extern organiza iei din care sunt preluate informa ii deosebit de utile pentru buna func ionare a acesteia.i motiva si a-si conduce subordonatii. Azi managementul modern acorda un rol deosebit de important comunicarii pe care o considera o componenta vitala a sistemului managerial al oricarei organizatii. fie apartinând managementului public.Concluzie In concluzie. problema comunicarii este problema circulatiei ideilor si solutiilor destinate realizarii obiectivelor organizatiei. atât prin canale deschise în organizatie. autoritatea. capacitatea managerului de a. cât si prin cele exterioare.i demonstra puterea. în management. iar de calitatea comunicarii depinde in elegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat. de a. 28 . fie apartinând managementului privat. puterea i comunicarea înseamna aproape totul în management.

Istocescu. lonescu. F. Nicolescu. 0. Managementul Întreprinderilor mici i mijlocii. Edi ia a patra.S. Autor: colectiv "Concepte fundamentale din stiintele comunicarii si studiile culturale". Nistorescu. Cochina. Editura Economica.. Pilat. Meghisan. Constantinescu. Nicolescu (coord. Bucuresti. Institutul Social Democrat´Ovidiu incai´ Bucure ti. Puterea i comunicarea în cadrul organiza iei. 2004 3. 2004 15. I. T. Monica. Bucure ti. Bucuresti. 2003 10. Popa. Bucure ti. Ch. Editura Tribuna Economica. A. Editura Teora. Editura Economic . Fundamentele managementului organizatiei. A. Sistemul organizatoric al firmei. Nicolescu. Mares. Verboncu. Editura Polirom. 2003 18. 2001 14. 2003 13.Voicu. 0. Managementul general al firmei. 1989 8. 20. B. I. Editura Economic . A. I. Editura Tribuna Economica. Coates. Managerii i managementul resurselor umane. Sistemul informational managerial al organizatiei. 2001 12. 1998. Economia întreprinderii. Ed.A. Bucure ti. Bucure ti. Editura Economic . 2000 2. Bucuresti. Bucuresti. T. Editura Teora. Manolescu. 0. Gheorghe. A. A.E. Birotica.). O. Verboncu. Manageri i management. Tumbar.BIBLIOGRAFIE 1. Birotica. Deaconu. Comunicare. 2001 11. Managementul firmei asistat de calculator. Editura RECOOP. 1995 7. Gh. Introducere m INTERNET. Editura Economic . S. Cochina. Editura Economica. 2004 9. Nicolescu (coord.c. Editura Economic . 10. S. 2000 19. Bucure ti. Editura Economic . Teza de doctorat 5.Nicolescu.). Radu. Editura ALL. Pana. Danubius 1998.b. I. Bucure ti.Tran. 0. F. 2001 29 . Managementul resurselor umane. 1994 16. V. C. Bucuresti. 1995 17. Bucuresti.-ul managerului. Managerul total (traducere de Viviane Prager). Bucure ti. V. Bucure ti.

30 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->