UVOD

Predvi anje je proces istra ivanja budu nosti, sa ciljem da se do e do odgovaraju ih pretpostavki i stavova, koji bi omogu ili da se odre enim iniocima uti e na poslovanje preduze a u budu nosti. Potrebno je naglasiti su tinsku razliku izme u planiranja i predvi anja. Dok predvi anje za cilj ima staranje predstave o uslovima u kojima se realizuje aktivnost, planiranje podrazumeva dono enje planskih odluka na osnovu kojih e se u budu nosti preduzeti aktivnosti. Predvi anje istra uje mnogo ire pravce i tokove odredjenog dogadjaja za razliku od planiranja koje ima za cilj da konkretizuje pona anje odre enog subjekta. To zna i da predvi anje poku ava da svestranije sagleda pro lost i sada njost da bi se obezbedile pouzdane informacije o mogu im kretanjima u budu nosti. Na ovaj na in se poku ava da na najmanju mogu u meru svede rizik koji je veoma prisutan kada se bavimo budu no u. Istovremeno planiranjem nastoji se izabrati najpovoljnije re enje koje se odnosi na budu nost. Bave i se predvi anjem upravlja ka struktura dolazi do odre enih informacija koje e omogu iti dono enje planskih odluka. Na taj na in nastoji da smanji rizik i neizvesnost u poslovanju svog preduze a. U dana nje vreme izuzetna pa nja pridaje se predvi anju, naro ito kada je u pitanju planiranje razvoja preduze a. Time se obezbe uje da preduze e iz stoje eg stanja pre e u novo, efikasnije stanje, nastoje i pri tom da se prilagodi promenljivoj okolini. Pri izboru metode predvi anja treba staviti u odnos tro kove sprovo enja jedne metode u odnosu na vrednost informacije dobijene njenom primenom. Metode predvi anja mo emo podeliti po grupama: metode ekspertskog ocenjivanja, matemati ko statisti ke metode, metode modelovanja i kombinovane metode. U okviru metoda ekspertskog ocenjivanja, razlikujemo slede e faze: izbor eksperta, karakteristike i na in postavljanja pitanja, mogu nosti, vrednovanja rezultata, pouzdanost dobijenih rezultata.

1

Prakti na primena metoda ekspertskih mi ljenja vezana je sa vi e faza od kojih su najva nije: 1. U tu svrhu istra iva i RAND-a odlu ili su se za sistematsko i organizovano prikupljanje pojedina nih predvi anja grupe eksperata. prepoznavanje onih slu ajeva koji prouzrukuju odstupanja odgovora od stvarnosti. 4. ekspertski sistem. Svaka budu a situ-acija je u ve oj ili manjoj meri neodre ena. prognoziranju globalnog nau notehnolo kog razvoja i vojnih potencijala koje mogu biti rezultat budu ih tehnologija. 1. Na osnovu ovih istra i-vanja donose se strategijske odluke koje se preta u u planove razvoja. Po to je nemogu e obezbediti apsolutnu ta nost predvi anja.1. METODE EKSPERTSKOG OCENJIVANJA Predvi anje se odnosi na projekciju ili procenu rele-vantnih budu ih doga aja ili stanja. potencijalnih ratnih stanja. Metode ekspertskog ocenjivanja se zasnivaju na osnovu zaklju aka o budu nosti. onih koji najbolje poznaju prou avani fenomen). koji su formirani na osnovu stavova eksperata za datu oblast. Izbor eksperata (Polazna ta ka metode je definisanje problema za koji se tra i prognoza. Nikada se ne mogu unapred znati kva-nti-tativne ili kvalitativne karakteristike nekog zbivanja u odre enom vremenskom trenutku budu nosti.1. SEER metoda. Pouzdanost dobijenih rezultata ( Pouzdanost dobijenih rezultata zavise od kompetentnosti eksperta. oni ine polaznu osnovu koju planiranje dalje sledi.). U to vreme istra iva i RAND-a bili su anga ovani na projektu za komandu ameri kih oru anih snaga koji se sastojao od predvi anja budu ih me unarodnih situacija. brainstorming (mo dana oluja). ukoliko se to mo e. 3. Naj e e kori ene metode ekspertskog ocenjivanja su delphi metoda. vremena za koje se prognozira razvoj pojave. California). 2. 2 . Jasno je da je preduslov svih uslova izbor najkompetentnijih eksperata za datu oblast.. karaktera njihovih odgovora. dinamike razmatranog problema. mo e se postaviti pitanje koji minimum ta nosti treba da poseduje predvi anje da bi bilo upotrebljivo? Predvi anje bi trebalo da bude ta no u onom stepenu koji bi omogu io da se donesu odgovaraju e odluke za preduzimanje odgovaraju ih aktivnosti u budu nosti. Rezultati predvi anja su od su tinskog zna aja za pla-niranje. Delphi metoda Delfi metoda je nastala ranih ezdesetih godina u ameri koj korporaciji RAND (Santa Monica. Zavr na faza projekta bila je izrada studije o op tim okolnostima i mogu im posledicama eventualnog interkontinentalnog rata. intuitivni butstreping. u cilju dobijanja tra ene prognoze. Karakteristike i na in postavljanja pitanja. Istra ivanje budu nosti kao delatnost proisti e iz potreba da je ista formira. male su anse da se on ostvari. jer ako se plan zasniva na pogre nim pretpostavkama. Sva predvi anja su.. nakon definisanja problema. u ve oj ili manjoj meri podlo na gre kama. Mogu nost vrednovanja rezultata. formira se grupa eksperata koji e u estvovati u prognoziranju. Upravo je to razlog to se izvestan broj planova u teda ne realizuje.

Nau nici RAND-a Olaf Helmer. a koji klasi ni na in dobijanja zajedni kog predvi anja grupe eksperata na otvorenom sastanku ine neobjektivnim. Kontrola teksta druge serije upitnika. Kontrola teksta prve serije upitnika. zbog njihove dru tvene pozicije ili sposobnosti da dobro argumentuju i odbrane svoje mi ljenje. 9. Ovim metodom se izbegavaju direktna diskusija i konfrontacija ljudi i mi ljenja. 4. 6. Svi ovi faktori izbegnuti su Delfi metodom. Analiza odgovora iz druge serije upitnika. 1. Oni mogu biti lanovi renomiranih nau nih ustanova ili posedovati preporuke istih. Postupci od 1 do 10 ine dva ciklusa i ponavljaju se u zavisnosti od broja ciklusa (3 ± 4). Izve taj tima za analizu prikupljenih izve taja.organizovanim i sistematskim usagla avanjem pojedina nih prognoza.Slede i problem koji se postavio bio je na in na koji e eksperti artikulisati svoj stav i dati kona no mi ljenje. me utim pisma slu e kao isklju iva potvrda poziva za u e e. broj koraka i vremenski okvir u kome se istra ivanje treba obaviti. Analiza odgovora iz prve serije upitnika. Postupak 11 ini finalni izve taj analiti kog tima i predstavlja prognozu o neizvesnim ili mogu im budu im situacijama. Re enje ovog problema u su tini predstavlja za etak Delfi metoda. klauzulu o garantovanju anonimnosti u esnika i prognoza i po potrebi formular kojim ekspert daje pristanak za u e e u istra ivanju. Istra iva i RAND-a doneli su odluku da konferencijsku salu zamene stvarnim ekspertskim konsenzusom do koga e do i sami . 3 . Slanje prve serije upitnika ekspertima. Priprema prve serije upitnika. Pismo mora nedvosmisleno sadr avati naziv i opis projekta. 8. Me utim. Nakon utvr ivanja kona ne liste. Otvorena diskusija potencijalno omogu ava afirmaciju predvi anja grupe ili pojedinaca. ne mogu biti izabrani u panel. Slede i postupci se mogu smatrati uobi ajenim u sprovo enju Delfi metode. 5. Slanje druge serije upitnika ekspertima. Formiranje tima za sprovo enje i pra enje projekta. Eksperti koji svoje nau ne radove nisu objavljivali. Nicholas Rescher i Norman Dalkey re ili su ovaj problem tako to su u potpunosti odbacili mogu nost konferencijskog okupljanja eksperata i eliminisali eventualnu mogu nost da mi ljenje najglasnijeg u esnika u panelu odnese prevagu nad kvalitetnijim razmi ljanjima eksperata koji nemaju takvu mogu nost artikulacije. konstatovano je da postoji itav niz razli itih faktora koji na debatama mogu uticati na objektivnost i ta nost kona ne prognoze. 3. njegove ciljeve. Klju uspeha Delphi metode le i u izboru u esnika koji moraju biti poznate i u literaturi afirmisane li nosti sa ekspertskim znanjem iz odgovaraju e oblasti. pa je to jedna od njenih osnovnih prednosti. a da isti (na in) ni im ne umanji fokusiranost svakog pojedina nog u esnika u ekspertnom panelu na cilj. Izbor ekspertskog panela koji e u estvovati u istra ivanju. 2. 7. 11. Prvi kontakt se mo e uspostaviti putem telefona. eksperti se pojedina no kontaktiraju pri emu se izbegavaju tipska pisma. 10. Priprema druge serije upitnika na bazi prikupljenih odgovora.

Fokusiranim i dobro osmi ljenim pristupom. kao i u nau noj pripremi odluka. formiramo model ili primenimo neku formalnu metodu. Naime. to su kratka i direktna pitanja koja iziskuju isti odgovor. u ovom slu aju. pa ljivo formulisanje pitanja. Pitanja sa odgovorima koji se zaokru uju jesu pogodna zbog br e obrade. Rok za odgovor mora biti jasno nazna en i iskazan u nedeljama. Slede i korak je formulisanje pitanja koja moraju biti jasna i nedvosmislena. potkrepljen odgovaraju im argumentima. Mana metode je to samo sprovo enje predstavlja prili no slo en postupak.Uspeh metode zavisi isklju ivo od u esnika u ekspertskom panelu. dolazimo do zaklju ka da je za etiri runde potrebno tri meseca za koje vreme rizik osipanja panela raste i preti da istra ivanje do ivi neuspeh. I poslednji ote avaju i faktor ove metode je vreme. U svakom slu aju. naro ito u fazi pripreme i to: odabiranje eksperata . Delfi je jo uvek i te kako upotrebljiva metoda koja prou ava i daje prognoze o neizvesnim situacijama za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne statisti ke zakonitosti. samo smanjio preciznost i pouzdanost zajedni ke prognoze. Me utim. Danas se upotreba Delfi metode metode znatno pro irila u smeru predvi anja ekonomskih fenomena ija je priroda neizvesna (a ije poznavanje je neophodno). Iako je u la u petu deceniju od svog nastanka. jer uglavnom ne postoji dovoljno statisti kih podataka na osnovu kojih bi se izvr ilo prou avanje. specijalnista za prou avani fenomen.u esnika u panelu. Imaju i u vidu da jedna runda ispitivanja i obrade podataka traje prose no 3 nedelje. Mediji koji se nude za slanje odgovora mogu biti elektroska po ta.Veliki broj pojedina nih prognoza bi. Naj e a gre ka je kada se jedno pitanje odnosi na dve ili vi e pojava. ini se da bi ve a grupa eksperata pove ala ta nost predvi anja. U prvoj seriji upitnika. Na bazi dobijenih odgovora. definisanje preciznih tehnika za analizu ekspertskih odgovora i prognoza. pitanja u drugoj i narednim serijama se nu no pro iruju i tra e isti odgovor. pa ljiv odabir vremenskog okvira u kome istra ivanje mora biti zavr eno. slo en postupak sprovo enja. faks i vazdu na po ta. tako da velika grupa obi no sadr i manji broj pravih eksperata. mogu e je efikasno prevazi i pobrojane nedostatke i o uvati efikasnost ovenajpoznatije i najvi e kori ene metode ekspertnih ocena. upitnici moraju pro i vi e razli itih kontrola pre nego to se distribuiraju ispitanicima. me utim limitiraju i su faktor u svakom pogledu jer mogu e je da od ponudjenih odgovora nijedan ne odgovara ispitaniku. nemogu nost egzaktnog utvr ivanja broja u esnika u ekspertskom panelu. veoma je te ko sastaviti dovoljno veliku i dovoljno kompetentnu grupu eksperata za prou avani fenomen. velika du ina trajanja istra ivanja. To su fenomeni koje je te ko kvantifikovati. Nedostatak Delfi se ogleda i u nemogu nosti da se odredi optimalna veli ina grupe eksperata. 4 . minimizacija rizika odustajanja ispitanika u toku istra ivanja. Kao prose na vrednost obavezno se uzima medijana koja predstavlja onu vrednost prognoze za koju je broj eksperata ija je prognoza ve a od te vrednosti jednak broju eksperata ija je prognoza manja od te vrednosti. Istra iva ki tim po inje obradu ve nakon 40% primljenih odgovora i priprema pitanja za drugu upitnik sa zahtevom da ispitanik proveri mogu nost korekcije odgovora u prvom krugu i odredi se prema ekstremnim prognozama i stavovima iz prvog kruga sa odgovaraju im argumentima.

Zanimljivo je da najbrbljivije grupe ne daju najkreativnije ideje. Ideje bi namerno trebale biti to ire i to neobi nije. Suvi e velika stru nost. iz kojeg e se jasno videti sve to treba realizovati za ostvarenje cilja. U drugoj fazi upit se postavlja heterogenom sastavu eksperata. Mo dana oluja . kao i u vezi sa nau nim spoznajama i mogu nostima ostvarivanja nau nih otkri a na razvoj tehnologije proizvodnje. U grupu se ne poziva dominantna ili agresivna osoba koja eli zapovedati drugima. Provodi se tako da se u esnici koncentri u na problem i potom nastoje smisliti to vi e.Brainstorming Kasnih 30-ih godina pro loga veka Alex Faickney Osborn. poznatija kao SEER metoda. drugi put ih kritikuje. Kritika. jedan od osniva a me unarodne marketing agencije BBDO. grupa mora biti heterogena. o ekivanja i preferencija potro a a. Oni imaju zadatak da vrednuju uzorak sa drugih aspekata. dinami nost je jedna od glavnih karakteristika brainstorminga. Objasnio ga je kao metodu pomo u koje bi skupine ljudi mogle pobolj ati svoje kreativne ideje.1. 1. SEER metoda ( System for Event Evaulation and Review) Sistem za procenu doga aja i analiza. Brainstorming pretpostavlja me usobno poverenje u esnika i atmosferu u kojoj se mo e raditi bez da postoji strah u esnika od kazne za izneseno mi ljenje. Na osnovu vrednovanja dobijenih odgovora mo e se definisati model puta do cilja. 2. Prvi put kreira ideje.2.3. Tehnika metode SEER se izvodi u dve faze. Ovako pripremljeni uzorak dostavlja se ekspertima na dopunu i vrednovanje po odredjenim zadatim kriterijumima. problema. razra ena je za prou avanje problema razvoja tehnoligija SAD-a i primenjuje se od 1968. U prvoj fazi se priprema uzorak predvi anja i predlozi za dono enje odluke na bazi stavova stru njaka u samoj organizaciji i prema literaturi. to radikalnijih re enja. prvi je put u svojoj knjizi "Applied Imagination" popularizirao pojam "brainstorming". u vezi sa ciljem tra nje. a brzina je va an faktor. uklju uju i predvi anja prodaje preduze a. vrednovanje i ocenjivanje ideja ko e stvarala tvo. U inovativnim grupama mora vladati to potpunija sloboda mi ljenja tj. godine. Na primer. zahteva. Osborn je ovu zamku re io tako to se grupa sastaje dvaput. Radi se o kreativnoj »radionici« eksperata sa ciljem tra enja njihovih mi ljenja. 5 . marketinga itd. potreba. elja. stavova i ideja za re avanje odre enih problema. Osborne je u ÄBrainstorming" metodu spretno ugradio ve inu tada poznatih na ela kreativnog mi ljenja: 1. 3.znanje i iskustvo ko e produkciju sve ih ideja. ÄBrainstorming" je osmi ljen zato da u esnike izbaci iz okvira u kojima razmi ljaju i uvede u nove na ine razmi ljanja u pronala enju re enja. da skiciraju interakcije predvi enih doga aja.

u jednakoj meri zastupljena u slikara. Svako od tih re enja." Ve ina studija o "brainstormingu" u svojim istra ivanjima krenula je dosta rigorozno. on se mo e upotrebiti u celom nizu industrija. Preporu uje se 6 do 12 osoba. Kako dobre ideje ne padaju s neba. bez obzira na to koliko se inilo malo i bezna ajno. Faze ÄBrainstorminga": 1. U kreativnim radionicama ljudi se odlu uju na kombinaciju grupnog i individualnog "brainstorminga" te je te ko utvrditi gde je individualan rad stao. na primer. uzaludan je posao kada pogledate kako se kreativnost "ra a". Kada se kompanija odlu i tr i tu ponuditi novi proizvod. predstavljanje glavnog problema. unaprediti proizvodni i poslovni procesi. Umesto da se finansijskom direktoru da nalog da "sre e" tro kove. "Brainstorming" se mo e koristiti u bilo kojem procesu koji zahteva kreativna re enja. Mo da e to biti direktan zahtev za smanjenje cena materijala. novi proizvodi. Uslovi i okolina deluju na kvalitet rada grupe. njime mo e re iti problem preskupih dobavlja a u proizvodnji automobila. Kreativnost je. Organizovati "brainstorming" je jednostavno i efikasno ako se prate osnovni principi. a mo da e se usput prona i novi i jeftiniji na in proizvodnje novih modela vozila. osim relativno ve tog voditelja. u Samsungov kamp pozivaju se stru njaci svih odelenja. 3. Upore uju i posti u li se bolji kreativni rezultati rade i u grupama ili pojedina no. 5. od dizajnera. Tim se na inom mogu osmisliti. procena ideja. preko in enjera do prodaje i podr ke. nove marketin ke kampanje. od kojih svako mo e imati svoju ideju kako smanjiti tro kove dobavlja a. a njihovi rezultati pokazali su se prili no irelevantnima jer ipak je re o kreativnom procesu koji se objektivno te ko mo e izmeriti. re avanje testnog problema. Tako se. Ako se na "brainstorming" pozovu i ljudi iz drugih odeljenja. 6. smanjiti tro kove ili ak kreirati novo tr i te. Koliko dobro u Samsungu funkcionira takav na in rada govori injenica da kompanija ima vrlo malo proma enih proizvoda. Me utim. Treba imati na umu da se re kreativnost vrlo esto shvata vrlo usko i pripisuje samo vizualnim tipovima ljudi poput dizajnera i umetnika. a ne tra i ve e iskustvo ili pripremu. izrada liste predloga. preko prodaje do proizvodnje. 4. "Brainstorming" nije ograni en samo na takozvane kreativne delatnosti poput dizajna i marketinga. a gde grupni preuzeo. od nabavke. in enjera ili prodavca. ÄBrainstorming" metoda jedna je od najjednostavnijih metoda kreativnog mi ljenja. proizvodnja ideja. nego su proizvod 6 . Jedan od esto citiranih na ina dizajniranja novih ure aja je onaj Samsungov. na kraju mo e postati deo odli nog proizvoda ili poslovnog procesa. Veli ina grupe uti e na kvalitet komunikacije u njoj. pogled na zadatak nekoga "spolja" mo e rezultovati sasvim neo ekivanim idejama. redefinicija glavnog problema. 2. odgovoriti na pritisak konkurencije.4. na primer. na grupni se sastanak mogu pozvati predstavnici raznih odeljenja. dakle. Oni tada kre u s "brainstormingom" koji mo e trajati nedeljama tokom kojih se predla e na desetine ideja koje se usavr avaju i testiraju. 5. svaki zaposleni svakoga dana u svome "rutinskom" radu pronalazi nove i kreativne metode re avanja problema.

usredsre enost na problem i pokretanja malih sivih elija. i nije dopu teno komentarisati tu e ideje. sve su jednako dobre ma kako u tom trenutku zvu ale. a ne na kvalitetu. Ponekad ljudi veruju da u njihovim glavama vi e nema ni ta i dodatan napor koji u ine zna rezultovati jo konkretnijim predlozima. Iskustvo ka e kada je "brainstorming" "seansa" odra ena prema pravilima i prosle ena u ruke onih koji e je "o iveti" u praksi. po eljno je svim u esnicima dva do tri dana pre najaviti koji problem e se re avati i zamoliti ih da u tom periodu napi u barem tri ideje. Slede i korak se odnosi na cross-impacts (unakrsni uticaj) svakog 7 . ali INTERAX Defi baza podataka sastoji se od 500 eksperata i procene njihovih budu ih trendova i doga aja. treba ih zatra iti jo "kako bi se zaokru ile ideje na okrugli parni broj". CROSS IMPACT analiza ( analiza unakrsnih slu ajeva) Cross-impact analiza.3. Kao prvo moraju se definisati pitanja i vremenski period analize. INTERAX (Interactive Cross-Impact Simulation) razvijen je od strane Centra za istra ivanja budu nosti (Centre for Futures Research) i koristi analiti ke modele i ljude analiti are da bi se bolje razumela alternativna budu a okru enja. To je ujedno i dobar trenutak da podsetite sebe i sve koji e u "brainstormingu" u estvovati. Po etne faze konstruisanja scenarija po INTERAX pristupu je sli an drugim metodologijama. identifikuje posebne doga aje. tek tada takva dru enja mogu promovisati inovaciju. ak i kolutanje o ima mo e rezultovati time da osoba zatvori usta i ostatak vremena ne progovori vi e ni ta. 1. Treba biti svestan da "brainstorming" sam po sebi nije univerzalan lek za sve probleme. tj. Odr avati sastanke samo zato da bi se skupilo brdo ideja tro enje je vremena. tako su nastali: Interax i Basic pristup. A upravo jedna "glupa" ideja mo e neku drugu osobu u grupi asocirati na "ono" za im se traga. Cross ± impact analiza polazi od predpostavke da je nerealno predvi ati jedan doga aj izolovano od ostalih doga aja koji su od klju nog zna aja. Svrha ovog metoda je da identifikuje doga aje i trendove koji podsti u ili ko e. Drugim re ima. zaposle mnogo glava.koncentracije. Kada se dobije. Scenariji se generi u godinu za godinom tako da menad eri koji kreiraju poslovnu politiku mogu interaktivno da deluju sa svakim scenarijom kao da se on stvara za eksperimentisanje sa opcijama poslovne politike. na primer. Smisao "brainstorminga" je igrati na kvantitetu. koje u elji da stvore ne to novo ili pobolj aju staro. da otkrije me usobne odnose i da istakne zna aj posebnih doga aja. na prvi i najosnovniji princip "brainstorminga": kritikovanje nije dopu teno. a da nakon toga nijedna od odabranih ideja ne zavr i u nekom odeljenju kako bi se pretvorila u konkretan proizvod. kao to su npr: vremenske serije ili ekonometrijska analiza. Slede e je definisanje glavnih varijabli ili klju nih indikatora koji se predvi aju kori enjem nezavisnih metoda. ak i kada stvari idu dobrim tokom. U slede oj fazi tra i se identifikacija "doga aja uticaja" kao to se radi za trendimpact analizu. nema glupih ideja. analiza unakrsnih uticaja. Dalji koraci se odnose na razvijanje korisnika i verovatnih doga aja distribuiranih i procenjenih uticaja svakog doga aja na svaki indikator. Neka preduze a su razvila vlastite pristupe cross-impact analize. Ima kompanija. isti u i njihov zna aj i trendove kroz me usobneodnose podsti u ili remete poslovanje. 30 ideja.

trendove. ili koji imaju najve i uticaj na preduze e. i sl. U proces se uvode doga aji sa malom verovatno om. Izbor scenarija za dalje prou avanje kada se biraju oni koji su najverovatniji. mogli bi se navesti slede i: 1. naftni embargo. Prou ava se koliko je preduze e dobro pozicionirano da reaguje na ove scenarije ukoliko se oni dogode i koje strategije treba da se preduzmu da bi preduze e stvorilo distinktivne kompetentnosti i konkurentske prednosti. Da se testiraju rezultati razli itih strategija preduze a i konkurenata u razli itim sredinama.). Bez obzira na razli ite pristupe stvaranja scenarija i u tom smislu potrebu dogradnje i unapre enja metodologije scenario planiranja. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporation Strategies) razvijen je 1977 godine kao zajedni ki poduhvat izme u nekoliko laboratorija u okviru Batell Memorial Institute. ali sa velikim uticajem da bi se ispitala osetljivost na ovakva doga anja (npr: hiperinflacija. koji predstavljaju faktore. s jedne. razvojne tendencije. BASICS pristup se sastoji od 7 koraka: 1. mo emo konstatovati: 1. Ova faza uklju uje i pisanje ogleda za svaki deskriptor i dodeljivanje po etnih verovatno a doga aja za svako stanje deskriptora. varijable ili osobine koje slu e da se opi e tema koja se istra uje. 2. Rezultati simulacije pokazuju koji su se tipovi scenarija naj e e javljali. Da se alternativni razvoj sredine ukomponuje u jedan konzistentan i za preduze e relevantan okvir. 5. Obezbe enje osnove za analizu okvira mogu ih ishoda iz interakcije izme u razli itih sredina. 5. 3. 3. doga aje. deskriptora. i razli itog rasta grana i tr i ta kao i politike preduze a. politi ka. INTERAX model je kompjuterizovan za brzo generisanje serije scenarija. pri emu su scenariji definisani stanjima deskriptora. s druge strane. Definisanje tzv. i 8 .doga aja na svaku analiziranu indikator varijablu. 7. BASICS metod se razlikuje od INTERAX u tome da on ne koristi Monte Carlo simulaciju i ne tra i nezavisno predvi anje klju nih indikatora ili varijabli. najkonzistentniji. tehnolo ka. ekonomska. nezavisno od postupaka koje primenjuju pojedina na preduze a. vremenski i geografski okvir. 2. Identifikovanje i razvoj podru ja uticaja (socijalna. Stvaranje okvira za prevo enje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko dugoro no predvi anje. tehnolo ki prodor. 4. 6. Da se identifikuju prelomne ta ke. Kompletiranje matrice interakcija i izvr avanje programa. 4. pravna ili vezane za resurse). Vi evarijantni scenariji. Definisanje i odre ivanje teme i predmeta. diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale ranog upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suo avanje preduze a sa njima. Kao ciljevi kori enja metoda scenarija u jednom velikom preduze u. uklju uju: a) stvaranje dva ili vi e scenarija koji odslikavaju budu u sredinu. odnosno domena ispitivanja uklju uju i jedinice mere.

9 . 5. ne lo ije od eksperta. Ekspertni sistemi Ekspertski sistemi (tako e. 4.). ali je to te ko dosti no. Zato se postavlja manje ambiciozan cilj. Razlog za primenu ekspertskih sistema je te nja da znanje. Razlike izme u konvencionalnog programa i ekspertnog sistema se sastoje u tome to. tra i se da sistem pru i pomo u odlu ivanju. Eksperti poseduju i sposobnost da u konkretnom problemu koji re avaju prepoznaju tipski zadatak. iz raznih specifi nih oblasti ljudske delatnosti. predstavlja slo enu aktivnost i esencijalni deo u procesu konstruisanja scenarija. Identifikovanje klju nih varijabli koje e delovati u budu nosti na poslovanje preduze a kao i vrednovanje odnosa izme u ovih varijabli. to ini heuristi ko znanje. ve tine i iskustva. ekspertni sistemi) su inteligentni ra unarski programi kojima se emulira re avanje problema na na in na koji to ine eksperti i predstavljaju jednu od najzna ajnijih oblasti istra ivanja ve ta ke inteligencije. tj. kompleksne sredine priv anja. Poseduju i neke li ne osobine poput snala ljivosti. Pomo u odlu ivanju je neophodna zbog:  velikog broja informacija. postane dostupnije kroz primenura unarskih programa. koja je veliki potencijal za pomo u odlu ivanju. opravda svoje zaklju ke i obezbedi korisniku informacije o znanju koje poseduje. Zahvaljuju i velikoj brzini ra unara iz tog znanja za kratko vreme je mogu e izvu i zaklju ke. razumevanje problema i zadataka. u drugoj fazi konstruisanja scenarija. Metod scenarija ima veliki zna aj za ona preduze a koja posluju u uslovima neizvesnosti i promenljivog okru enja. ekspertski sistem ima sposobnost zaklju ivanja i obja njavanja. Posebne vrednosti metod scenarija dobija u poslovnom menad mentu sa njegovom kombinovanom upotrebom s drugim metodima i tehnikama strategijskog menad menta (PIMS program. koji bi ina e zahtevali ljudsku ekspertizu. strategijskih planova koji kao premise koriste "faktore sredine" koji su dati u scenariju. kao i ispravan pristup u re avanju problema. kreativne tehnike. itd. mo e se konstatovati da bi teorija i praksa strategijskog planiranja i strategijskog menad menta bile daleko siroma nije i neefikasnije bez primene metoda scenarija. Na osnovu ovog znanja mogu da prepoznaju najbr i na in dolaska do re enja. Na kraju. tj. Slo enu aktivnost. Ekspert je stru njak u nekoj oblasti koji poseduje i efikasno koristi odre eno znanje. predstavlja odre ivanje verovatno e de avanja klju nih doga aja i sagledavanja njihovih ishoda. Cilj je da uvek ra unarski program daje korektne odgovore. koje treba obraditi i  zahteva da se odluke donose u realnom vremenu. ak i ako su podaci nekompletni. mo e da objasni svoje akcije.4. Ekspertski sistemi re avaju realne probleme iz razli itih oblasti. 3. 1. u datoj oblasti. Eksperstki sistemi iz pojedinih oblasti se povezuju ine i na taj na in bazu znanja ire namene. ciljeva i strategije. Omogu eno je da u svakom trenutku zaklju ivanja bude na raspolaganju celokupno znanje iz odre ene oblasti.b) definisanje misije. 2.

Osnovni elementi eskpertskog sistema pored baze znanja. zna koji je softverski alat pogodan za re avanje problema koji defini e. Na vi em nivou mogu planirati bud ete nacija. Preko interfejsa prema korisniku odvija sekomunikacija. Korisnik sa ekspertskim sistemom komunicira preko terminala. Mehanizam zaklju ivanja na osnovu tih promenljivh podataka i fiksnog znanja iz baze znanja re ava problem. sistem za obja njenja. Oni su prmenljivi i odra avaju trenutno stanje u procesu re avanja. intervjui e eksperta. unosi ulazne podatke i injenice zahteva obja njenja.  krajnji korisnik (koji radi sa eksperskim sistemom. Ekspertski sistemi omogu avaju korisnicima da odgovore na specifi na ili hipoteti ka pitanja koja eventualno rezultiraju dobijanjem specifi nih. defini e zahteve vezane za korisni ki interfejs). Baza znanja je specijalizovana i jedinstvena za konkretni sistem koji sadr i znanje eksperata iz odre ene ooblasti a koje je uneto putem sistema za prikupljanje znanja i ne menja se tokom vremena.ovek ne mo e potpuno biti zamenjen. Slika 1: Blok ema ekspertskog sistema. organizuje i formalizuje znanje koje se predstavlja. implementira. identifikuje metode. posebni interfejsi. kao i pomo ni moduli: podsistemi za prikupljanje znanja. 10 . anticipirati promene u prirodnom okru enju i sli no. ve tinu i iskustvo na osnovu kojih re ava probleme iz odre enog domena bolje i efikasnije od drugih ljudi)  in enjer znanja (koji dizajnira. Ekspertski sistemi imaju tri komponente:  baza znanja  mehanizam izvo enja  upravlja ki mehanizam Postupak prikupljanja znanje po inje tako to in enjer znanja nastoji da od experta dobije heuristi ko znanje. da ga kodira i unese u eksperski sistem. naro ito u pogledu kreativnosti i kori enja op teg znanja. mehanizam zaklju ivanja. relevantnih informacija. kao "asistenti" ljudskim ekspertima. Prednost ekspertskih sistema nad ljudima je to se ljudsko znanje vremenom gubi naro ito ako se esto ne koristi. simulirati ratne situacije. instalira i odr ava ekspertski sistem). su i radna memorija i interfejs prema korisniku. vr i izbor softverskog okru enja za razvoj. U esnici u razvoju ES su:  ekspert (osoba koja poseduje znanje. implementira i testira ekspertski sistem. Radna memorija sadr i trenutne podatke o problemu koji se re ava. identifikuje koncepte. testira i revidira.

Mycin. NETeXPERT. Razli ite studije iz oblasti psihologije. bootstreping) kao pojam se koristi za postupak pomaganja samom sebi.prvi poku aj razdvajanja znanja od na ina re avanja problema  DENDRAL . STD Wizard. Exsys Professional. R1/Xcon. Istorijat razvoja ekspertnih sistema  GPS . Prolog. Intuitivni butstreping Intuitivni butstreping1 je tip ekspertskog sistema. Forth. DoctuS. tako to se sam sebe podi e povla e i kaj za navla enje izme. Problemi koje re avaju su slabo strukturirani i ne podle u matemati kom modeliranju i formalizmu.Radi primene intuitivnog butstrepinga formira se regresioni model u kojem je zavisna varijabla (Y') predvi anje eksperta. Kappa PC. Intuitivni butstreping je tip ekspertskog sistema kojim se ocenjuje model na osnovu predvi anja . KnowledgeBench. finansija i marketinga pokazuju da intuitivni butstreping daje bolja predvi anja u odnosu na intuitivne metod bez podr ke.. a sam naziv je uveo Dawes. a obja njavaju e varijable (X2. kori enje heuristi kog znanja  MYCIN -medicinska dijagnostika. Pravila formiranja modela intuitivnog butstrepinga su analogna pravilima koja se koriste kod ekonometrijskih modela. kori enje faktora izvesnosti  PROSPECTOR . obrazovanja. . koja se vr i prema unapred definisanim algoritmima. Ekspertski sistemi manipuli u simboli kim podacima i ne rade po unapred zadatim algoritmima. Razlike izme u konvencionalnih programa i eksperskih sistema su u tome to  eksperski sistemi koriste heuristiku. CLIPS.  sadr e bazu znanja  novo znanje se dodaje bez reprogramiranja. Corvid.  predstavljaju i koriste znanja umesto podataka. SHINE Expert System. Jess/JessGUI. Metod je prvi koristio Hughes u studiji o predvi anju roda kukuruza.  znanje je organizovano u obliku podataka. MQL 4.  umesto cikli kih procesa koriste se procesi zaklju ivanja.analiza spektrograma mase. 1.  znanje i metode znanja nisu pome ani ve se koristi odvojeni model. Expert System Builder.Xk ) su pravila koje je ekspert koristio prilikom formulisanja tog predvi anja: Y' = b1+b2X2+b3X3+ .Softverska okru enja za razvoj ekspertskih sistema: CADUCEUS. . Dendral. LogicNets. PyKe Ekspertni sistemi konvencionalni programi. Java DON. Principi koje treba po tovati su: 1 Butstreping (engl.analiza prisustva minerala u zemlji tu. Drools. Intuitivni butstreping se koristi kada se ne raspola e kvalitetnim istorijskim podacima o pojavi. 1971 11 . Konvencionalni programi se uglavnom upotrebljavaju za obradu velikih koli ina podataka numeri kog tipa. ina e bi se koristili ekonometrijski metodi. +bkXk. Ovaj metod se za predvi anje nej e e koristi kod podataka uporednih preseka..5. gde se ekonometrijskim metodima stavljaju u me uzavisnost predvi anja data od strane eksperata i vrednosti faktora koji su bili prisutni pri formulisanju predvi anja... menad menta ljudskim resursima.eksperata.

Ve i uzorak je neophodan ako je problem kompleksniji.Slu ajevi iz pro losti koje ekspert izu ava treba da budu to razli itiji me usobno. Za neke pojave postoje objektivne mere.Koristiti najbolje mogu e eksperte.Koristiti vi e od jednog eksperta ili vi e grupa eksperata. . 12 . . koji obra uje mi ljenje eksperata treba da iz skupa varijabli odabere samo bitne. .Kako bi bila omogu ena regresiona analiza.Obuhvatiti sve varijable koje eksperti koriste.Uzorak koji koriste eksperti u formulisanju svojih stavova treba da bude dovoljno velik.Analiti ar.Voditi formalni monitoring. . . ako postoji jaka korelisanost me u nezavisnim varijablama. dok za druge eksperti treba da vr e rangiranje. . . ali koji su dovoljno realisti ni.Treba anga ovati eksperte razli itih specijalnosti. . ako eksperti imaju manje iskustva. ime se posti e pouzdanije predvi anje. ako postoje ve e gre ke u merenjima i ako je potrebno dobiti preciznija predvi anja. . U praksi se preporu uje anga ovanje 5 do 10 eksperata. sa to manjim brojem varijabli. . Prakti na iskustva pokazuju da se te ko mo e manipulisati modelima sa vi e od pet nezavisnih varijabli. mogu e je koristiti simulisane doga aje. neophodno je kvantifikovati varijable. pri tome treba te iti to jednostavnijem modelu.. treba ekspertima ukazati na njih. naj e e je dovoljno imati tri varijable za pra enje sistema. a zapravo. pa je skoro nemogu e doneti ocenu o uticaju pojedinih faktora.Koristiti to jednostavnije vrste analiza za predstavljanje kompleksnosti ekspertskih pravila.Ako su slu ajevi iz pro losti me usobno veome sli ni. po to oni u svojim ocenama koriste razli ite podatke i relacije. oni mogu da preispituju svoja ranija predvi anja i pobolj aju ih u narednim zadacima. Kada predvi ene vrednosti postaju poznate.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful