Stratégie d’entreprise

Quand on parle de stratégie, on pense stratégie de guerre plutôt que stratégie d’entreprise. La stratégie est l’entreprise des questions qui concernent combat, c’est donc l’art de conduire une armé et de disposer judicieusement trop afin de emporter la victoire. Le mot stratégie vient du grec strategia : l’art du général à savoir l’art de celui qui mène l’armée au combat. SUN TSE ‘l’art de la guerre’ : fondé sur la connaissance des contextes avent le combat. (L’identification et l’édification d’une entreprise de règles à respecter). CAL VON CLAUSEWITZ ‘de la guerre’ : un cadre politique consistant à soumettre un adversaire aux conditions qu’on veut lui imposer afin d’exploiter les conséquences positives qui en résultat. ‘La stratégie est l’art de réussir mieux que les concurrents sans avoir nécessairement des ressources supérieures’ (Bruce D HEDERSON) Discipline récente, la stratégie évolue en fonction des pratiques des entreprises. Elle se suite au carrefour de nombreux savoir puisque la décision stratégique engage aussi bien des ressources humaines que le marketing, la finance ou la production. C’est une matière à la fois analyse et de synthèse. Le succès d’une entreprise aujourd’hui réside dans sa capacité à gérer le réseau et l’urgence. (La compression du cours, la satisfaction de marché boursier…). Cette vision à court terme ne doit pas faire oublier que même si la rigueur quotidienne est indispensable à l’entreprise. Pour assurer son avantage concurrentiel, elle ne peut suffire à le conserver. Le dirigeant d’entreprise doit aussi développer une vision à long terme, quant à la définition quant à l’utilisation réelle et à la possibilité d’allocation des ressources. Ex 1 : Logan Renault va continuer à augmenter les cadences de production de sa berline à bas coût en Roumanie. Elles vont passer de 780 Logan par jour à 840 à la fin de l’année, soit une capacité de 235000 véhicules par an, puis 350000 à partir de 01/2008. La voiture sera également produire en 2007 en Iran, en Inde et au Brésil. Ex 2 : Michelin invertit dans un nouveau Pneumatique pour Poids Lourd. Michelin va invertir 400 millions d’euros d’ici en 2011, pour produire plus de 4 millions de pneus de poids lourd par an. Capable de se régénérer une fois usées aux deux tiers. Ce nouveau produit déjà fabriqué à l’USA, est doté de sculptures particulières qui lui permettent de retrouver
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une nouvelle bande de roulement une fois la première usée afin de rouler 25% de km en plus et d’offre une meilleure adhérence. La plus part des investissements vont être faits dans trois usines européenne du groupe : Aranda en Espagne et Hambourg en Allemagne. Cas pneus seront vendus de 3 à 4% plus cher que les pneus classiques dont les pneus augmentent eux-mêmes régulièrement avec la flambée des Michelin. Ex 3 : Clarin reste prudent sur son rythme de croissant en 2006. Le groupe de cosmétique française camp sur une hausse de 6% de son CA en 2006 a donnée colorable en raison d’un ralentissement aux USA, objet jugé trop conservateur par le même qui a sanctionné le titre.

Introduction
La gestion stratégique va donc intéresser l’entreprise parce qu’elle guide son évolution et qu’elle influence la manière dont l’entreprise s’intégré son milieu. En fait la gestion stratégique permet à la fois de clarifier la vision du projet que l’entreprise s’efforce de réalise et d’assurer la cohérence des actions à mener puisqu’elle amène les dirigeants et leur collaborateurs à répondre aux questions suivantes : 1. pourquoi de l'activité de l'entreprise? Celle-là correspond à la mission ou à la vocation de l'entreprise. Les réponses données à ses questions donner une unique directrice et prédéterminer l'évolution de stratégie et des comportements qui seront … 2. Le quoi de l'activité de l'entreprise? On entend sur là, le but et l'objectif de l'entreprise. 3. Le comment de l'activité de l'entreprise? Entré dans le domaine de l'action de m'en permettre de l'atteindre des objectifs et accomplissements des buts. La gestion stratégique privilégie le point de vue de la direction générale. Par opposition à celui des directions fonctionnelles. L’approche stratégique aborde les problèmes dans leur globalisé. Ce qui aide les dirigeants et leurs collaborateurs à déterminer les variables clés dont dépendant l’art de l’entreprise et à mieux évaluer leur propre capacité à maîtriser ces variables au moment de la mise en œuvre de leur transaction. Par ce fait l’approche stratégique facilité l’engagement. Puisqu’elle va clarifier le processus de décision et le rôle des personnes qui sont impliquées dans la formulation et la mise en œuvre des orientations stratégiques.
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La gouvernance de l’entreprise sont dis positive, institutionnelle, mécanisme et organisationnelle ayant pour effet de délimiter les pouvoirs des dirigeants d’entreprise et d’influencer leur décision dans un sens favorable. Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individu en relation avec l’entreprise, qui peut affecter ses décisions ou être affecté par elles. Au niveau de la gouvernance, l’assemblée générale des actionnaires, les comités d’audit ont le rôle est de contrôler le fonctionnement de l’organisation et la prise de décision. On distingue 2 modèles de gouvernance : - Le modèle des « hareholders » - Le modèle des « stakeholders »
Voilà pourquoi même si la stratégie relève traditionnellement du domaine de la gouvernance (conseil d’administration) et de la direction générale, il convient de faire en sorte que les cadres et le reste de la personne se familiarisent avec principaux concepts du management stratégique car tous participes au succès d’entreprise.

(Ex : NIKE, 1990, objet : accusation) La gestion stratégique est aussi bien applicable aux PME et aux grandes entreprises du secteur privé, qu’aux organisations qui œuvrent dans les secteurs associatifs, public et coopératif où l’entrepreneur est ‘collectif’. La gestion stratégique est autant plus nécessaire qu’elle permet à la direction gouvernail d’exprimer sa point de vue et de partager sa vision du monde avec ses collaborateur en définissant la mission à accomplir en précisant les objectifs généraux à atteindre, en déterminant quel sera le domaine d’action à exploiter, et en mettant à contribution les compétences et les ressources dont l’entreprise disposera dans prochain avenir.

I. La stratégie : objectifs et décisions stratégiques
1. les finalités et les objectifs de l’entreprise Avant de formuler des objectifs (but chiffré, précis et concerts) le chef d’entreprise doit définir et analyser les finalités de son entreprise (mission) compte tenu de son histoire, de sa culture et de ses compétences. Mission et métier de l’entreprise sont en interaction puisque ce sont les ressources que peut mobiliser l’entreprise qui définissent son ou ses métiers et que ces même ressources sont consommées pour la mise en œuvre de sa ou ses missions. 1.1 Repérage de la mission de l’entreprise et de ses finalités 1.1.1 La mission d’une entreprise
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c’est la raison d’être. Qui est ces parties prenantes.La détermination de la mission de l’entreprise consiste à répondre à la question ‘pourquoi existe-elle’. reflétant les valeurs et la vision partagé par toute la personne et les groupes qui intéresse à autre entreprise et qu’on l’appelle la parties prenantes ou les dépositaires d’enjeux. Public : une groupe d’industrielle qui a un intérêt réel ou potentiel dans une organisation ou une entreprise ou qui peut influencer sur la capacité de l’organisation à atteindre ses objectives (ex : média . actionnaires d’une société de capitaux . la sécurité. Ils correspondent à une déclaration générale d'intention. Remarque: il est intéressant de noter qu'il existe d’autres typologies des parties prenantes: Les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires. . les gouvernants .Les clients . nombres du conseil d’administration . La mission est l’affirmation de la vocation primordiale de l’entreprise. La mission traduit les buts que l’entreprise s’est fixée à sa création. les groupes intérêt comme les associations de consommateur). EX : Michelin Mission : sont distribuer de manière durable. Ces buts correspondent à des finalités économiques. au progrès de la mobilité des biens et des personnes en facilitant la liberté.les propriétaires . les fournisseurs . Le dirigeant doit arbitrer en permanence entre les attentes contradictoires des différentes parties prenantes. de manière 4 . l’efficacité et aussi le plaisir et… La mission est énoncé général mais durable de la raison d’être de l’entreprise. Les parties prenantes volontaires et les parties prenantes involontaires. nombres d’une coopérative . les syndicats . Ce sont les grandes lignes de la politique générale. les employés. les gestionnaires dirigeants . et la source d’inspiration de ses actions stratégiques. les concurrents et le public en général. sociales ou sociétales. Celle-ci a une influence sur le fonctionnement de l'entreprise dans la mesure où elles sont sources de contre-pouvoirs. Les intérêts des parties prenantes sont souvent contradictoires. Les préférences des dirigeants pour le long terme qui orientent toutes les actions de l'entreprise et leur donnent une cohérence d'ensemble. Les buts se référent généralement à une intention cohérente avec la mission. qui vont influencer la stratégie de l’entreprise ? On distingue les parties prenantes internes et externes : .

à un prix raisonnable dans un désordre et une atmosphère amicale.que savons-nous faire ? . prépare avec la même recette haute qualité partout dans le monde.ENT) Les finalités apparaissent souvent dans le projet d’entreprise qui exprime sa raison d’être. c’est pourquoi elle existe et c’est en quoi elle croît. voir polycopie) La finalité première de l’entreprise (ceci est autant plus vrai qu’elle est coté en bourse) est la création de valeur (finalité économique) qui va lui permettre non seulement de satisfaire ses différents partenaires (institutionnel. Carrefour Pour définir la mission d’une entreprise. etc. Rendre les gens heureux par le divertissement Partout dans le monde.1. Ex : Entreprise Michelin McDonald’s Walt Disney / Parc Astérix Danone Dessein Fabriquer des produits susceptibles d’aider au transport des personnes qui ont besoin de se déplacer au meilleur compte et avec un maximum de sécurité possible. offrir au consommateur les produits les moins cher ou les plus innovants.3 La mission doit d’être visionnaire La mission de l’entreprise évolue avec son ou ses métiers. des goûts plus variés de plaisirs plus sains. La recherche de profit se conjugue de plus en plus avec des finalités sociales voire même sociétales de telle façon que la mission de l’entreprise prenne en compte en permanence l’évolution de ses marchés et de la société.qualitative. c’est l’énonciation du dessein à long terme. D’apporter une réponse de professionnel à toutes ses attentes (du client) et de lui offre au meilleur prix possible des produits et des services qualités. 1.( EX: British Airways. de faire grandir. il est nécessaire que ses dirigeants se posent 3 questions : .que voulons-nous faire ? 1.2 Le dessein d’une entreprise La mission est la traduction des besoins et des attentes des acteurs que l’entreprise entend ou doit satisfaire. actionnaire. apporteur. (Tableau des finalités. Par exemple.1. rendre service. salariés) mais également de maîtriser son développement. Offrir au client un repas rapide et agréable. avec les innovations qui 5 .qui somme-nous ? . mieux vivre et s’épanouir les hommes en leurs apportant chaque jour une alimentation meilleure.

Les objectifs sont des résultats que l’entreprise se propose d'atteindre à une date donnée. 6 . des états désirés de l’organisation pour le moment déterminer du futur. c’est l’aspiration vers laquelle le stratège (le plus souvent le DG) cherche focaliser l'attention et l’énergie de tout les membres de l’organisation. une cible et un ensemble d’obligation de contrainte que les décideurs doivent respecter. Les dirigeants doivent concevoir un système d’objectif précis dont l’échéance est connue de tous pour orienter la gestion de l’entreprise par chaque membre de l’entreprise. 1. L’entreprise doit se représenter le future et se demander si les mutations de son milieu lui permettront d’accomplir avec plus de pertinence et/ou de performance la mission qu’elle s’est fixée. 1. ce que l’on veut qu’elle devienne.2 Détermination des objectifs en fonctions des finalités de l’entreprise Une fois qu’on a précisé la mission de l’entreprise.1 Qu’est-ce qu’un objectif ? Un objectif est à la fois un résultat à atteindre. But à atteindre : accroître le bénéfice par action de 7% par an. Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte sur son existence et sur son devenir. avec les mutations de son environnement. il faut fixé les objectifs généraux qui sont les résultats à atteindre. Échéance: les 5 prochaines années. avec l’évolution du comportement des clients ou du pouvoir des fournisseurs et plus largement. accroître le bénéfice par action de 7% par an sur les 5 prochaines années Variable de performance : bénéfice par action.transforme les produits et les services offerts. La définition de la mission de l’entreprise ne suffie pas pour guider l’action de chacun au sein de l’entreprise. Cette nécessaire vision de l’avenir externe exprime quel place l’entreprise souhaiterai occupé et ce qui elle souhaitera dans le futur. La vision ou l’intention stratégique est l’état future souhaité pour l’organisation. C’est une représentation d’un état futur voulu et qui devient pour l’entreprise une raison d’agir. La définition des objectifs dépend de la finalité de l’entreprise ainsi que des conclusions de l’analyse diagnostic. Le couple mission-vision constitue le fondement de toute réflexion stratégique. Objectif = variable de performance + but à atteindre + échéance Ex : objectif.2.

Un objectif doit être atteint alors qu’elle peut se réaliser.Conforme à la mission de l’entreprise : la philosophie écologiste des magasins des produits de beauté body shop ne peut accepter des objectifs.EX: Peugeot 407 Les objectifs traduisant les finalités de l’entreprise et permettant leur réalisation. .Acceptable: par différents acteurs qui interviennent dans leur fixation et leur mise en œuvre. d’une manière générale ce sont les dirigeants de l’entreprise qui sont charger de définir les objectifs stratégique après avoir mesuré les ressources disponibles (ressource humaine. ne respectons pas la nature.clairement identifiables et compréhensibles: le repérage précis de la variable de performance ainsi que l'explicitation et la justification des choix opérer.2. ressource théorique) et après avoir prie en compte les mutations de l’environnement économique et sociale. 7 . 1. Ex : Wal-mart Le No. Pose problème d’achat de l’Oréal. . fixer des objectifs sous entend qu’ils soient : .3 La fixation des objectifs stratégique On distingue les objectifs à long terme (objectif généraux ou stratégique) et les objectifs à court terme (les objectifs opérationnels). .1 mondiale de la grande distribution Wal-mart revoit à la baisse ses prévisions de résultats.2. Un objectif traduit une volonté de modifier l’évolution ‘naturelle’ de l’entreprise.Contrôlable : les résultats atteints doivent être conforme aux objectifs initiaux.Définis quantitativement (ex : accroître le potentiel de production de 15% pendent les 5 prochaine années) ou qualitativement (améliorer l’image de l’entreprise dans les 12 mois).2 Il ne faut pas confondre prévision et objectif Une prévision est une indication de ce qui pourra être l’activité future de l’entreprise compte tenu de son activité passée. il se dit généré par le haut du prix du pétrole et par la concurrence. 1. ils doivent être distingués des objectifs opérationnels à échéance plus rapprochée.réalisables . . Par exemple. on parle des prévisions des ventes pour estimer le CA que pourra l’entreprise réaliser en fonction de ses ventes passé si l’environnement stable. ressource financière. Les objectifs généraux ou stratégiques matérialisent la finalité de l’entreprise. La précision est le résultat d’un calcul et traduit une tendance. Les écarts (différences) entre résultat et objectif sont mesuré et analysé afin de mettre en œuvre des actions correctrices.

La variable de situation : prise en compte de l’environnement proche (micro) ou lointain de l’entreprise (macro). . . Le choix des objectifs stratégiques dépend étroitement des acteurs (fournisseur. expérience du dirigeant.objectif de flexibilité (de la maind’œuvre.objectifs sociaux (maintien d’une image positive auprès du grand public.objectif de prix et de coût . des équipements). 1.) . rapports de pouvoir entre les différents acteurs de l’entreprise. etc. la définition des objectifs peut être l’aboutissement de la réflexion stratégique sur l’entreprise et sur son environnement ou. etc. amélioration du climat social). . etc. Ils prouvent faire l’objet d’une typologie : .La décision résulte de plusieurs variables : . . Objectifs économiques . de prestige.5. - d’un réseau de ex. par vendeur. réorganisation vendeurs . de puissance.2. (P3 polycopie) Dans les faits. structure de l’entreprise. l’état. des structures. etc.objectif de sécurité (recherche de développement. .) 1. procédure de traitement de l’information utilisée. de nouveaux débouchés). par mois. par pays. court terme (à réaliser dans l’année) long terme (à plus un an) ex.la variable individuelle: formation. par trimestre.objectif personnel des dirigeants (recherche du pouvoir.) . C’est pourquoi Mintzberg souligne que la fixation des objectifs résulte plus d’un jeu de pouvoir ou d’un marchandage qu’un processus rationnel. rentabilité des capitaux investis. productivités.objectifs de croissance de CA (CA total par produits.objectif en volume (nombre de produit à fabriqué par jour. au contraire les définitions des objectifs peuvent être le déclencheur de cette réflexion. Selon leur nature. amélioration de la compétitivité de l’entreprise. Les objectifs sont indépendants et hiérarchisées 8 .2.Selon leur durée. clients) qui interviennent directement ou indirectement dans les processus de décision et qui ont souvent des intérêts divergents.La variable organisationnelle : taille.objectif de profit . Objectif non économique .4 Les différentes catégories d’objectifs Les objectifs d’une entreprise sont multiples et variés.La variable de performance : CA.

Ils peuvent être quantifiés (quantité. les objectifs de production doivent correspondant aux objectifs de vente. L’entreprise ‘GS’ a 3 grandes finalités : . .Les objectifs doivent être cohérent entre eux : par exemple.les objectifs doivent tendre vers un résultat. De plus. valeur monétaire. .ils doivent être justifiés et acceptés .les objectifs doivent être clairs (pas d'azmbiguité) .ils doivent pouvoir être décomposés en sous objectifs ex: l'augmentation d'une rentabilité de x% peut correspondre à une augmentation des ventes de y% et à une baisse des coûts de z%. .finalité économique : ‘GS’ veut s’imposer comme le meilleur professionnel et celui qui sera le plus offensif au niveau français et aussi européen.La finalité commerciales : ‘GS’ veut distribuer des articles de sport et de loisirs en les proposant au meilleur prix et ayant un grand choix d’articles.ils doivent être cohérents avec les enjeux et les valeurs des dirigeants. .ils dont souvent peu nombreux et ont un énoncé simple.Les buts vis-à-vis de l’environnement : GS souhaite établir avec chaque fournisseur.Les buts au niveau de leurs collaborateurs : GS veut apporter à chaque collaborateur (chef de rayon) un univers passionnent de produits.les objectifs à court terme (objectif opérationnel) sont fixé après les objectifs à long terme (objectif stratégique ou généraux). l’entreprise souhaite que sa compétence soit sans cesser réactualisée. un prix. un disponibilité. . et que les clients aient une garantie de satisfaction. . Les objectifs de l’entreprise dépendant les uns des autres : . une relation équilibrée. .les buts clients : GS veut offrir à chaque client un produit précis. Les objectifs opérationnels qui visent à atteindre les objectifs à long terme. délais). Chaque finalité est traduite à travers plusieurs buts : . un compétence technique et des services qui répondent à leur besoins.Les buts économiques : GS veut atteindre une performance commerciale élevée. Les systèmes d’objectif définit par l’entreprise est hiérarchisée. et le niveau du CA à atteindre dépend souvent de l’objectif de rentabilité. . Il faut qu’elle connaisse aussi ses concurrents et qu’elle s’implique dans son environnement en promouvant les 9 . Ces objectifs opérationnels sont à la base de l’action du gestionnaire. (P4) Ex : mission stratégique de Go Sport. Ce qui lui permettra d’assurer une rentabilité financière solide et un développement soutenu. .Finalité sociale: l'entreprise vent permettre à ses clients d'accéder à une activité sportive qui donne du plaisir et confiance à un plus grand nombre de personnes.Définition d'un objectif stratégique: les caractéristiques clés .

Selon Johnson et Scholies (2002). etc.valeurs du sport et de la solidarité. Spécificités de la démarche stratégique 2. La stratégie traite du problème de la survie de l’entreprise. << Elaborer la stratégie des entreprises.une rotation des stocks < à 1000 jours . Colgate) où la concurrence est exacerbée par une relative saturation de la demande. employés.1. c’est l’ensemble des décisions et des actions relatives aux choix des moyens et à l’utilisation des ressources en vue d’atteindre d’objectif. Henkel. et les organisations aient tendance à se faire la guerre en permanence.un résultat net de 3% .une CA de 5000€ au mètre carré . progression du groupe d’intérêt) qu’il justifie le fait que l’entreprise.10 ouvertures par an . la stratégie est la recherche d’avantage concurrentiel. 10 . la stratégie est un ensemble de décision ou d’intentions qui visent à agir sur les conditions d’insertion de la firme dans son environnement. Selon THIETARD (1988).) Selon strategor (2005). Selon TARONDEAUX (1998).1. accélération du progrès technique. elle consiste à obtenir à l’avantage différentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant. Les objectifs : . afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriété. c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. 1985). Unilever.1. Selon PORTER (1980. financeurs. Qu’est-ce que la stratégie ? Selon ANSOFF (1965). la stratégie est l’orientation des activités d'une organisation à long terme. La stratégie de l’entreprise 2. L’environnement dans lequel elle se situe est si mouvementé (concurrence intention. la stratégie est un fil conducteur qui relie le passé à l’avenir.un cash flow brut magasin de 10% .Un nouveau pays tous les 3 ans 2. Ex : sur le marché des lessives Proc tec & Gamble contre Unilever : le marché des lessives est un marché oligopolistique (4 offreurs principaux: Procter&Gambler.

La démarche stratégique consiste à s’engager durablement dans une direction. La situation résulte d’une non décision de la part de dirigeant. 11 . la stratégie est une forme émergente des actions menées par l’entreprise. On peut encore citer Sony et Toshiba (23/08/06) faute d’être parvenus à un accord sur un format unique de DVD de nouvelle génération. (Document sur ENT ex de FREE).La stratégie occurrente : la stratégie réalisée provient d’une opportunité offerte à l’entreprise qui remet en cause totalement la stratégie initiale (sans effet forcement négatif). elle remet en cause les dirigeants de l’entreprise ou de l’organisation qui doivent répondre à 4 questions : P5 polycopie Un diagnostic interne et un diagnostic externe exhaustif sont nécessaire car sans eux l’entreprise part à l’aveuglette sans réelle connaissance de son environnement et de son potentiel. On peut distinguer au moins 3 proches dans la démarche stratégique : . La démarche stratégique La démarche stratégique est délicate et complexe. . (Durable ou temporaire en fonction de l’état des marché sur lesquels l’entreprise intervient. C'est-à-dire.1. Comme aucune position n’est jamais acquise.P&G. . Unilever poursuivent une stratégie de E développement de clientèle et d’élargissement du marché en s’appuyant sur les démarches d’innovation produit.2. DVD. La stratégie occurrente traduit la réactivité de l’entreprise. La stratégie organise le devenir de l’entreprise. 2. La situation résultant une préparation à toute éventualité de la part des dirigeants.) Le stratège recherche des solutions satisfaisantes en intégrant des données des l’environnement et de l’entreprise. Dans ce cas. Cela traduit un certain attentisme. Sony et Toshiba vont démarrer la production de lecteurs compatibles avec leur technique respectives le Blu Ray et le HD . Or les dirigeants ne peuvent se fier uniquement à leur flair (et leur intuition) pour prendre les décisions stratégiques concernant l' orientation à LT de l’entreprise. c’est-à-dire à faire le choix des demandes que l’entreprise veut satisfaire et des offres qu’elle propose à cet effet.La stratégie émergente : la stratégie réalise n’a rien avoir avec la stratégie décidée sans que l’on puisse expliquer pourquoi. Le rôle de la stratégie est ainsi de permettre à l’entreprise de se créer des avantages différentiels distinctifs.la stratégie délibérée ou anticipée : la stratégie réalisée résulte d’une décision réfléchi qui de sa formulation à sa mise en œuvre n’a pas variée et s’est réalisée comme prévue.

L’intégration de Vivendi et d’Universal permettait par exemple d’offrir de nouveau débouchés à la création musicale au travers du téléchargement de fichiers MP3 sur l’internet. N°4 MOBILE/FIXE/INTERNET: Maroc Télecom N°5 TELEVISION/CHAINE: CANAL+ Selon John. . N°3 MOBILE/FIXE/INTERNET: SFR.( 56%): c'est une auditeur leader en jeux vidéo. N°2 MUSIQUE: Unversal.. un groupe leader mondial de la communication N°1 mondial des jeux vidéo N°2 1mondial de la musique N°1 français des télécoms N°1 français de la télévision payante N1° JEUX: Acticité. Prenons le cas de la création de vivendi Universal. la télévision et le cinéma et les télécommunications fixes et mobiles. . car il est lié à la manière dont les dirigeants conçoivent les frontières de l’entreprise .les décisions stratégiques ont généralement pour but d’obtenir un avantage concurrentiel. 40% de la vente sera réaliser dans le monde. Présent dans la musique. Soit une démarche volontariste (stratégie construite) qui consiste à utiliser 12 .les décisions stratégiques concernent les orientations à LT de l’entreprise.1. sa nature et son propos. L’élargissement de périmètre d’activité fut un des motivations essentielles à la création de Vivendi Universal.2.Question : doit-on se concerter sur un seul domaine d’activité ou avoir plusieurs ? ce problème de périmètre d’activité est très important. les jeux interactifs. c'est un secteur en forte croissance. (ZAOZA) . cette création est le résultat de la conviction que les technologiques du numérique allaient provoquer une convergence de l’ensemble des moyens de communication et de divertissement. Vivendi est un acteur major des médias et des télécommunications. on associe généralement aux décisions stratégiques les caractéristiques suivantes : . Les caractéristiques des décisions stratégiques Vivendi. en particulier pour les dirigeants de Vivendi qui ont ainsi obtenu une forte présence aux Etats-Unis et une implication majeur dans de nouveau contenus.Les décisions stratégiques procèdent : Soit d’une démarche adaptative (stratégie déduite) dans laquelle l’entreprise doit répondre au caractéristique de l’environnement dans lequel elle évolue. . Scholes et Ferry.Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité de l’entreprise.3.

2. Le rapprochement entre Vivendi et Universal a résulte de la volonté personnelle de Jean Marie Messier. exercent une influence sur les choix stratégiques. Les stratégies sont influencées par les valeurs. les attentes et le pouvoir des différentes parties permanentes internes et externes de l’entreprise.la plus intelligente des stratégies ne sert à rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de l’activité de l’organisation. Ce lien entre la stratégie d’ensemble et les aspects opérationnels est important à double titres : . Par ex : ce sont les compétences de canal+ dans la coptions cinématographique qui ont rassuré les actionnaires sur la capacité de Vivendi à gérer l’activité de Universal. . de même que celle dans laquelle l’entreprise évolue. Stratégie déduite ou stratégie construite? Composantes de la stratégie Fondement de la stratégie Stratégie déduite Stratégie construite Adaptation des ressources de Effet de levier sur les l'organisation aux opportunités ressources afin d'accroître la de l'environnement création de valeur L'avantage - La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources (financière. technologique. Par ex : une expansion internationale implique généralement de développé une nouvelle base clientèle et de nouveaux services de support.les ressources et les compétences de l’entreprise afin de créer des nouvelles opportunités. Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles. 13 .2 La chaîne des fins moyens et les 3 niveaux stratégiques La stratégie est un maillon central dans la chaîne fins-moyen d’une entreprise. humaine.C’est au niveau opérationnel que l’avantage stratégique est effectivement obtenu. l’élément placé au niveau inférieur est un moyen d’atteindre la fin défini dans l’élément supérieur. physique. La culture interne. commerciale ou relationnelle). il est primordial de comprendre les liens qui les unissent. P6 Dans la chaîne fins-moyens. Les divers maillons de la chaîne fins-moyens sont interdépendants.

Elle consiste à identifier les facteurs clefs de succès sur un marché particulier. cette . la détermination du couple produit-marché consiste à définir le produit qui sera offert (bien ou service) ainsi que le marché ou le segment de marché qui lui correspondre (à la clientèle cible).1e niveau. La mission c’est la raison d’être de l’entreprise. d’abord. Bouygues : portefeuille d’activité est défini d’une manière large comme étant composé des télécommunication-média avec la télécommunication (Bouygues Télécom) et la télévision (TF1). à énoncer la mission de l’entreprise. différenciation (consiste à donner à une caractéristique unique au produit) ou concentration sur créneau déterminé (revient à se concentrer sur une portion étroite de segment de marché en utilisant une approche fondé soit sur le coût . Elle consiste à 14 . Ce qu'on l'appel la stratégie globale ou la stratégie directrice corresponde à la question où aller? Elle consiste à choisir une couple produit marché (CPM) ou plusieurs couples produits marchés constituant le portefeuille d’activité de l’entreprise. niveau général: celui de l’entreprise dans son ensemble qui doit choisir son portefeuille d’activité stratégique. Il faut ensuite préciser les objectifs généraux. Elle donne une unité de direction qui encourage et facilite l'engagement de ses membres. bas) du marché. est celui de chaque centre d’activité stratégie qui doit choisir sa stratégie d’affaire. Ex : cas d’un petit commerce qui se concentre sur un marché de proximité et qui va cherche à offrir à ses clients le meilleur rapport de qualité-prix. - 2e niveau. Ex : petit voiture de ville pour une clientèle de femmes. (il consiste les résultat à atteindre. l’électrice et de l’immobilier (Bouygues construction). de la route (colas). La mission constitue le point de départ de chaîne fins-moyens de l’organisation.Définir les orientations stratégiques d’une entreprise consiste.. moyen.il faut ensuite précise les objectifs généraux qui constitue les objectifs à atteindre. dans un contexte concurrentiel cela nécessite la mise en place des stratégies.) Pour réaliser la mission et atteindre ces objectifs. (comment concurrencer dans chaque domaine d’activité stratégique ?) la stratégie d’affaire permet de préciser ce qu’on vise à obtenir comme position concurrentielle de l’entreprise pour chacun des couples produits marchés.en présisant 2 éléments : son portefeuille de couple produit-marché et l’axe de développement de l’entreprise.. Elle donne limité de direction qui encourage et facilite l’engagement des valeurs de l’entreprise. de la construction avec la BTP. soit sur la différenciation. ou soit sur les deux). 3 possibilités: domination par les coûts (l’entreprise affiche les coûts unitaires les plus bas dans le secteur où elle exerce ses activités). Les stratégies se rapportent à 3 niveaux : . Le choix du couple produit-marché est fonction de la segmentation (haut gamme.

La stratégie d’affaire doit permettre de clarifier la manière dans l’entreprise. La stratégie directrice est une fin pour la stratégie d’affaires qui est une fin pour les stratégies fonctionnelles. (Avec quoi concurrencer ?) pour que la stratégie d’affaire soit réalisée. définir une nouvelle organisation du travail. Elle précise les contributions que chacune des fonctions d’entreprise doit apporter pour que les orientations stratégiques soient respectées. il était important que la production de film.identification les facteurs clé de succès sur un marché particulier. à condition que la stratégie de production le lui permettre. Le choix d'une stratégie est précédé d'un certain nombre de fins à réaliser et suivi du choix d'un certain nombre de moyens qui servent à réaliser cette stratégie. Le taux d'utilisation des outils de production de qualité dispose stratégie financière adaptée. la programmation des chaînes de télévision. Les stratégies fonctionnelles sont des moyens servant à mettre en œuvre la stratégie d’affaires et la stratégie d’affaires est un moyen pour réaliser la stratégie directrice. référencer de nouveaux fournisseurs. Par ex :1) dans le cas de VU. il faut concevoir des stratégies fonctionnelles pour chacune des fonctions de l’entreprise. 2 éléments doivent être précisés à savoir l’avantage concurrentiel recherché et étant le cible stratégie qui permet de déterminer si l’entreprise vise l’ensemble du marché ou si elle vise à un créneau ou niche précise. dans organisation autant faire face à la concurrence dans chacun des couple produitmarché. 3e niveau : des stratégies opérationnelles (stratégie fonctionnelle). les processus et les savoir faires des individus peuvent effectivement permettre de déployer les stratégies retenues au niveau global et au celui de chaque domaine d’activité. Les stratégies fonctionnelles guident l’élaboration des plans opérationnels (fonctionnels). l’entreprise peut choisir une nouvelle technologie. cette chaîne de fin-moyen se termine par la traduction quantitative de tous les maillons de la chaîne fin-moyens dans un budget. 15 . le contenu des sites internet et les articles des magazines concordent avec la recherche globale de synergies. 3) Pour une entreprise qui souhaite conforter sa part de marché. Pour ce faire. elle pourra adopter une stratégie commerciale de distribution intensive (en utilisant plusieurs de canaux d'anti-commerce). (par ex: en adoptant une politique de qualité et en augmentant le taux d’utilisation des outils de production). - 2) Pour lancer une nouvelle activité. Elle consiste à concevoir comment les ressources. elle détermine comme chacune des unités qui compose de l’entreprise peut améliorer sa position concurrentiel.

(mise en place d’un sous-traitance. mais ils sont en même temps des fins pour les stratégies les quelles servent de moyens pour atteindre des objectifs. puisqu'elle sert à actualiser les valeurs et la vision du dirigeant et des autres parties. Les orientation stratégiques de l’entreprise L’entreprise peut prendre divers orientation stratégique. Impartition : les entreprises se regroupent tout en concernant chacune une relative indépendance afin de mettre en place des actions communes pour créer de nouvelle activité ou de confier à une autre entreprise une partie de leur cible de l’exploitation.La mission de l'entreprise est à la fois un moyen.) Fusion : les sociétés apportent leur bien pour créer une nouvelle société. Diversification non reliée absence totale de lien entre la ou les activité… s est une stratégie qui ne cadre pas avec le domaine d’activité stratégique actuel de l’entreprise (ajouté d’autre technique. Alliance : c’est une collaboration entre des entreprises parfois concurrentes visant à partager certain de leur ressource et de leur compétence afin de développé un projet commun (développer une offre nouvelle ou s’implanter à l’étranger.1 Qu’est-ce que le management stratégie ? Le management se distingue du management opérationnel quotidien par le fait que chaque décision soumise à des influences complexes. 2. lesquels servent de moyens pour la réalisation ultime de la mission. etc. l'établissement de mesures et de critères d'évaluation permet d'apprécier l'efficacité globale des stratégies mise en œuvre. Le management stratégie 3.3. Les objectifs sont les moyens pour accomplir la mission. Stratégie différenciation : on cherche à positionner son produit comme différent des ceux de concurrents à ce qui soit unique pour le consommateur. entraine des répercussions 16 . franchise etc.) 3. Enfin.) Stratégie de domination par les coûts : elle recherche un avantage en terme de coût par rapport ses concurrents en jouant sur l’économie échelle et sur. Couple Produit-Marché: Diversification reliée est une stratégie qui cadre avec le domaine d’activité stratégique actuel de l’entreprise. application de produits). et une fin à atteindre à l'aide d'objectifs. P7 Une gamme de produit est ensemble de produit proposés par un producteur et appartenant à une même catégorie.. et ainsi de suite jusqu'aux budgets. (Client.

durable sur l’ensemble de l’entreprise. Le management diffère d’autres aspects de la gestion, la plupart du temps, le manager traite des problèmes opérationnels comme management de la force de vente, le contrôle des performances financières, même si ces tâches sont très importantes. Elles consistent essentiellement à gérer au mieux les ressources préalablement déployées dans une partie spécifique de l’entreprise et dans les limites d’une stratégie préétablie. Ce pilotage opérationnel est indispensable au déploiement effectif de la stratégie. Il prend beaucoup de temps au manager mais ce n’est pas du management stratégique (MS). Le tableau ci-dessous résume quelqu’un des différences : Caractéristiques du management stratégique et du management opérationnel Management stratégique Management opérationnel Ambigu/incertain Routinier Complexe Concerne l’ensemble de l’organisation Spécifique à chaque fonction Traite de problèmes fondamentaux (au niveau global) Implication à CT Implication à LT Le MS ne consiste pas uniquement à prendre de grandes décisions déterminantes pour l’avenir de l’entreprise. Il a également pour objet d’assurer que la stratégie est effectivement mise en œuvre. 32. Les composantes du management stratégique Le MS inclut 3 composantes principales : - le diagnostic stratégique par lequel le stratège détermine la position stratégique de l’entreprise. - Le choix stratégique qui consiste à formuler les options possibles et à sélectionner une d’entre elles - Le déploiement stratégique qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose. Les 3 composantes de base du MS :

Diagnostic stratégique

Choix stratégique

Déploiement stratégique

1.3.2.1. La diagnostic stratégique Le DS consiste à comprendre l’impact stratégique de l’envi externe, l’impact des
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ressources et des compétences interne, et des attentes et influences des parties prenantes. En analysant ces 3 éléments, différents questions sont soulevés et sont essentiellement à la définition de la stratégie future : A, Quel sont les changements en cours dans l’envi et en quoi vont-ils affecter l’entreprise et ses activités ? B, Quelles sont les ressources et les compétences de l’entreprise et peuvent-elles lui permettre de développer une avantage ou de créer de nouvelles opportunités ? C, Quelles sont les aspirations des individus ou des groupes d’individus qui sont partie prenante de l’entreprise et en quoi cela va-t-il influer sur son développement ? Présentons rapidement ces 3 éléments du diagnostic stratégique : - l’environnement : il rassemble tous les acteurs et forces externes à l’entreprise, susceptibles d’affecter la façon dont elle se développe ou maintient des échanges avec ses marchés. Les facteurs considérés peuvent constituer des opportunités ou des menaces pour entreprise. L’entreprise évolue dans un contexte à la fois économique, politique, commercial, technologique, naturel, culturel et social qui peut être plus ou moins changeant, ou plus ou moins complexe. Cet environnement rassemble tous les acteurs et forces externes à l’entreprise susceptible d’affecter la façon dont elle se développe ou maintenant des échanger avec ces marché. Les facteurs considérés peuvent constituer des opportunités ou des menaces pour l’entreprise. Une opportunité pour une entreprise est un domaine d’action dans lequel elle peut bénéficier, espérer d’une avantage différentiel. On parle d’avantage différentiel si les compétences distinctives de l’entreprise (à savoir des activités qu’elle exerce) lui permettent de remplir plus facilement que ses concurrents les conditions requise pour exploiter une opportunité avec succès. Un menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement qui en absence d’une réponse à priori conduisant une à la détérioration de la position de l’entreprise sur marché. - les ressources et les compétences : permettent à l’entreprise de construire sa capacité stratégique. Un certain nombre de facteurs internes exercent une influence sur l’entreprise et sur ses choix stratégique. Pour déterminer la capacité de stratégie de l’entreprise, il faut évaluer ses forces et ses faiblesses ( concrètement on va rechercher ce que l’entreprise sait mieux ou moins bien faire que ses concurrents, on recherche ce qui lui donne une avantage ou une désavantage), il faut donc définir l’impact des influences et des contraintes internes dans les décisions stratégies.) Ex : emplacement exceptionnel pour magasin peut être un avantage concurrentiel ou
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différentiel distinctif. Les compétences qui apportent un avantage décisif encore appelé « compétence fondamentale » sont en général constituées de la « combinaison de différent savoirfaire, d’aptitude et de comportement ». Ex : cas vivendi univers al, l’avantage concurrentiel recherché ne reposait pas sur une ressource ou une activité particulière mais sur la combinaison de l’ensemble des groupes et la capacité crée des liens entre division. - les attentes et les influences des parties prenantes : les répercussions de la mission fondamentale a signé l’entreprise sont nombreuse, mais la question du gouvernement d’entreprise est décisive. Parmi les différents parties prenantes quelles sont celles l’entreprise devrait privilégie et comment les dirigeants. Les attentes des différents parties prenantes influence la mission de l’entreprise et détermine quelle sont les stratégies envisageables. Il est donc nécessaire d’analyser le pouvoir de chacune des parties prenantes pour comprendre les raisons du choix de la stratégie de l’entreprise. Enfin, les influences culturelles émanant soit de l’entreprise elle-même, soit de son environnement car elle a un impact sur la stratégie. 3.2.2. Les choix stratégies Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et des méthodes de développement. 3.2.3. Le déploiement stratégique Il consiste à mettre la stratégie en pratique. Une stratégie n’est pas simplement une bonne idée, une déclaration d’intention percutante ou un plan détaillé. Une stratégie n’a de sens que lorsqu’elle est mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles. 3.3 Le management stratégique dans différents contextes Selon le contexte dans lequel elle évolue, l’entreprise ne privilégie pas les mêmes aspects de management stratégique. Dans le cas de la PME : la priorité sera de traiter en général les problèmes de stratégie concurrentielles, il faut également prendre en considération que les décisions stratégiques sont fortement influencées par l’expérience du dirigent. Dans le cas de l’Entreprise multinationale : les problèmes stratégiquement sont différents. La multinationale donne une importance particulière au contrôle et aux aspects structurels. Il s’agira donc de concevoir une structure capable de coordonner des opérations complexes . Dans le cas de l’Entreprise innovante (secteur de haute technique en industrie pharmatiotique) : il conviendra avant tout d’identifier leurs compétences et de se focaliser sur les plus profitables d’entre elles ou encore de développer une culture
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2.1 Le microenvironnement Il est constitué de forces étroitement lié à l’entreprise (ou organisation) qui ont un effet sur sa capacité à servir ses clients et sur lesquelles l’entreprise peut exercer un certain contrôle. .1. Le diagnostic stratégique 2. Ces différents agents sont encore appelés soit Agent. Les priorités stratégiques doivent être appréhendées en fonction du contexte organisationnel.1.fournisseur : regroupent les entreprises ou les individus qui approvisionnement le fabricant en ressource nécessaire à la production de biens et services. soit Acteur ou soit Partenaires Commerciaux de l’entreprise. est constitué par toutes les variables sur lesquelles elle peut agir. schéma) 2. Les acteurs microenvironnement peuvent être influencés par l’environnement. entreprise ou groupe) en relation directe avec l’entreprise. les principes et les attentes des parties prenantes jouent un rôle déterminant dans le développement de la stratégie. on trouve d’une part les fournisseurs. Dans les Organisation à but lucratif comme celle fondées sur le bénévolat et l’engagement. Il y a des éléments à considérer :  la tendance du prix des matières première : il faut prendre en considération car si 20 .1.1 Analyse de l’environnement L’environnement décisionnel d’une organisation est composé d’un microenvironnement et d’un macro environnement. des institutions sociales et des forces externes qui ont un effet potentiel ou réel sur la gestion des activités et sur sa capacité à effectuer des transactions fructueuses avec son marché cible. II.1 La connaissance de l’environnement Du point de vue stratégique. c’est-à-dire de l’ensemble des personnes. . (cf.La macro environnement qui regroupe les grands courants d’évolution de la société.Le microenvironnement qui est composé des acteurs (organisation.d’innovation. A l’intérieur du microenvironnement. On distingue : . en liaison avec son activité. l’environnement est constitué par tous les facteurs ayant une influence sur l’entreprise. intermédiaires et la clientèle.

Marché du fabricant : c’est l’ensemble des entreprises qui achètent des produits pour utiliser dans leurs processus de fabrication. On trouve ainsi  les distributeurs (individus et les entreprises dont le rôle est acheter les biens du fabricant et de le rend disponible au consommateur final). D’un point de vue stratégique. le risque d’apparition d’un produit de substitution est souvent le plus grave car il remet en cause le concept même de l’entreprise. centre de distribution (Consultant en gestion…) les intermédiaires ne possèdent jamais le bien. cela aura répercussions sur produit finis.      On trouve autre part la concurrence et les publics : .)  le transporteur public.le prix du produit brut augmente. Marché international : constituée de l’ensemble des acheteurs se trouve dans d’autres pays incluant des fabricantes. .  les agences de services  les institutions financières (banque.les intermédiaires (grossiste ou détaillant appartenant un réseau de distribution) : élargissement de la définition : à toute entreprise qui aide le fabricant à promouvoir. Marché public : permet aux administrations d’acheter des produits dont elles ont besoin pour assurer leur mission.  Stocks : une rupture de stock nuit à l’image de l’entreprise qui distribue ces produits. - Les publics : un public est un groupe d’individus qui a un intérêt réel ou potentiel dans une organisation ou qui peut influer sur la capacité de l’organisation à 21 . (Direct) les entreprises produisent des biens similaires (Indirect) celles fabricant des produits de substitution. compagne d’assurance ainsi que tout organisation qui aide à financer les transactions ou à assurer les risques associés à la gestion de l’entreprise) - la clientèle = le marché : On peut distinguer jusqu’à 5 types de clients ou de marché : Marché du consommateur : c’est l’ensemble des individus et des ménages qui achètent des biens ou services pour leur consommation personnelle. entrepôt publique. des consommateurs. à vendre.  les entreprises responsables de la distribution physique (ici on s’intéresse à la manière dont les produits expédiés. entreposés. manutentionnés depuis le lieu de fabrication jusqu’à leur destination finale chez les détaillants. des revendeurs et de gouvernement étranger. Marché des revendeurs : c’est l’ensemble des entreprises qui achètent des produits ou service pour les revendre avec profit. à financier et à distribuer les produits au consommateur final.la concurrence : l’entreprise a généralement 2 types de concurrents. société crédit. C’est un marché délicat.

Conséquence : les ménages de 60 ans et plus représentent 20.8 pour femmes. l’entreprise évolue dans un cadre plus vaste qui doit tenir compte des tendances et des structures de la société dans laquelle elle se trouve. des idées ou des opinions (station de presse. L’opinion publique : on trouve le grand public et public interne. 2. de jouet. Elle est porteur de tendance de. automobiles. 2. Les françaises ont la plus longue durée de vie des habitants européens.2 La macro environnement Au-delà de microenvironnement. L’administration et les pouvoirs publics : il est de plus en plus nécessaire pour l’entreprise de prendre en compte l’ordre des établissements et les mesures prises par les gouvernements pour établir leur plan et politique marketing. 1960 espérances de vie : 67.8 ans pour hommes et 83. 2005 espérances de vie : 76. radio). interne comme ouvriers. nous (grand public). de chimique. Le Groupe d’intérêt : ce sont des associations de consommateur et groupe de défense d’environnement. le vieillissement de la population.5 ans. On assise de plus en plus de l’intervention de l’état dans l’élaboration sociale. Une tendance : une ligne d’évolution majeure et durable de la société. alimentaires avec les respects des normes de sécurité et de protection de l’environnement. Ex : Michelin. le monde financier : ce sont des groupes qui s’intéressent à l’organisation et qui peuvent influer sa capacité d’obtenir des fonds.atteindre ses objectifs. Démographie ou force démographique : entreprise doit être à l’écoute de prévision démographique pour planifier le développement de ses produits et ses marchés. chaîne de télé..1. 3. 5. On distingue également les macros tendances qui affectent l’ensemble de la société avec un horizon temporaire de 7 à 10ans voir plus.1. On dit une macro tendance corresponde à des changements majeur en matière sociale économique règlementaire. Les médias : ce sont tous les organismes généraux et spécialisés qui transmettent des informations.4% de la population totale mais ils possèdent plus de 40% du patrimoine de l’ensemble des françaises. l’entreprise à 5 types de publics : 1. personne d’encadrement (public interne). Généralement. Ces facteurs de la macro environnement peuvent se regrouper en 6 dimensions : 1. Ex : les fabricants de produits pharmatiotique. 4.1e fait important. 22 . 5 faites sont des éléments à considérer en France : .

de 79. Ex : G Maybolline : 13 teints de fond de tient adaptés à 23 - - - .4% il y a vingt ans. 38% obtiennent un diplôme supérieur (15% en 1980).  un regain d’attraction des villes et des zones rurales  la croissance des banlieues des grandes villes. Démocratisation de l’enseignement secondaire et supérieur. Produits : on assiste au développement des produits anti-âge. le niveau d’instruction moyen a beaucoup progressé.8% (contre 88% en 2008). en matière de loisir et en matière de mode de vie.4% d’une génération avait décroché contre 29. les veufs et veuves. On assiste donc à l’apparition de micromarché avec ses préférences d’alimentation. toutes filières confondues. la 40-60 forment l’essentiel du cœur de cible de France bleu ( ce sont des auditeur fortement implique dans la vie active.7% pour le bac technologique (contre 80.  l’urbanisation. croissance de l’activité de femme. 3e fait : la mobilité géographique. Un ménage : 2. est de 86%.) - 2e fait : la baisse du nombre de personne/ménage. Et un peu plus de 70% arrivent au « niveau du baccalauréat » c’est-à-dire en fin de terminale. Le taux de réussite au baccalauréat 2009.) les personnes seules comprennent les personnes n’ayant jamais été mariés.  L’âge moyen au mariage est de 30 ans  L’INSEE estime le chiffre total de Pacs conclus en 2007 à 140000 (2008 à 144716) (Parce que mariage tardif. En 2008 63. ce qui pose des difficultés pour appréhender le consommateur moyen. les plus de 65 ans écoutent ou regardent la TV plus de 6h/jr. (70% des jeunes vont au bac (35% en 1985). Le taux de réussite 2009 pour le baccalauréat général est de 88.7% l’an dernier).. Il s’agit de remariages dans 30% des cas.plus d’un tiers des 60-70 ans détiennent un profit de valeur immobilières (contre moins de un 5e des 20-40 ans) . plus de la moitié des contribuables payant l’impôt sur les grosses fortunes sont des ménages de plus de 60 ans. Elle se caractérise par :  l’attrait de la région parisienne et des régions littorales. divorce. 5e fait : une composition ethnique diversifié. Elle augmente à la fois au quotidien et sur longue période. l’essor des résidences destinées à la retraite comme les jardins d’Acradis ou résidence du 4 e âge dans les villes à Michelin entre l’hôpital et l’hôtel.4 personnes  273500 mariages ont été célébrés en 2008. les personnes séparés ou divorcées représentèrent 1/3 des ménages : en France 1/7 vit seul. 4e fait : un niveau d’éducation croissant.

loisir et culture : 13% des dépenses en 2006 contre 9% en 1960 2. En France. consommateur moins fidèle. il est fonction de la ressource. contre 11% en 1960 . de l’épargne et du crédit. contre 37% en 1960 .une augmentation du revenu : consommation plus ou épargne plus. . Si l’on s’intéresse au niveau mondial. Ils plébiscitent les aliments biologiques. Les français consacrent aujourd’hui 16% de leur ressource à l’épargne contre 13% en 2000.Une modification des structures de dépense : on assiste à des changements dont la répartition des dépenses des ménages liée à priori à l’accroissement du budget disponible. Les français se montrent de plus en plus concernés par le respect de la nature.poste alimentaire : 21% des dépenses en 2006.poste communication. donc ils savent qu’elle est menacée par le progrès technique et la société de consommation.poste logement : 30% des dépenses en 2007. Le crédit est largement utilisé par les ménages français et est favorisé par le faible niveau des taux d’intérêt. plus sélectif. Selon l’INSEE en France : .poste transport : 15% des dépenses en 2005. des prix. le rythme de croissance de la population est d’aujourd’hui une source de préoccupation à cause des risques insuffisances d.alimentaires et La croissance démographique a une importance considérable pour les entreprises. les produits « verts » (produits respectueux de la nature de l’environnement et de l’animal) ou socialement corrects (produits fabriques dans des conditions sociales acceptable). L’économie :  L’évolution du pouvoir d’achat  L’épargne et le crédit  Une modification des structures de dépense : le pouvoir d’achat est un élément primordial du marché.. . d’où le développement de hard discount.tous les types de peaux.la pénurie des matières premières et augmente du coût d’énergie (au niveau 24 . il est important de prendre en compte l’exposions démographique. 3. Une hausse de la besoin et donc un développement du marché et si les consommateurs ont d’un pouvoir d’achat suffisant. La nature : aujourd’hui on assiste à regain d’intérêt afin de préserver l’environnement dans lequel on vit.au niveau des prix : la plupart des consommateurs achètent des produits les moins chers dont le point de vente plus compétitif. Il y a 3 faits : . on assiste à . contre 19% en 1960 . Gerbe : gamme de collants éthique couleurs avec des coloris adaptés aux peaux noires et asiatique.

Au niveau de l’environnement politico-légal.Les réglementations relatives à la structure des marchés : on s’intéresse à la protection des entreprises et des consommateurs (en matière de vents consommateur est plus protégée que l’entreprise. on a une liberté des prix mais avec la réglementation de l’affichage et de la publicité de tarifaire. VPCAD : vente par correspondance à distance . => Au niveau de la communication : interdiction de la publicité mensongère. L’entreprise doit chercher à savoir ce qui est nouveau dans son environnement et qui est à la fois une menace et une source de développement. leur composition.) . dépend de politique économique en vigueur. Le système politico-légal : il affecte de plus en plus décisions commerciales en définissant le cadre dans lequel les entreprises et les hommes mettent en œuvre leurs activités. 25 . Ce développement joue un rôle sur les entreprises de production les incitant à innover de plus en plus et à appliquer des méthodes de plus en plus scientifique de gestion. .Les réglementations relatives à la conduite des marchés : on a une intervention de l’Etat sur chacun des éléments (de marketing) du mix =>Au niveau des produits : l’Etat se préoccupe de leur définitions (législation sur AOC).L’intervention croissante de l’Etat dans la gestion des ressources naturelles à l’échelon gouvernemental ou l’échelon des quartiers. loi Evin (interdiction de la publicité d’alcool et de cigarette). Ce développement exerce également une influence sur les comportements des consommateurs étant eux-mêmes dans un environnement technique. =>Au niveau du prix : Etat contrôle des prix. autorisation de publicité comparative depuis 1992. VAD : vente à distance .L’accroissement de la pollution. En France. (=>création d’anti-pollution) . .mondial). Technologie : notre époque est caractérisée par développement accéléré des sciences et des techniques. et différenciation (législation de contrefaçon). ils adoptent avec plus de facilité des innovations. La science joue un rôle croissant dans les modes de vie avec ses applications innombrables notamment en matière de communication : diffusion du téléphone portable. l’accès à l’internet. * une négociation entre fabricant et diseurs pour éviter que le consommateur soit lésé. notamment marketing. VRP : voyageur représentant placé). il faut noter : . => Au niveau de la distribution : * une législation de la méthode de vente (VPC : vente par correspondance .l’intervention croissante de l’état : les consommateurs et les entreprises sont libres d’agir dans leur propre intérêt à condition de ne pas nuire aux intérêts collectifs. 5. 4.

l’entreprise tire sa raison de vivre. Le contexte socioculturel : il met en évidence l’existence d’un certain nombre de valeurs culturelles. stables (ex : propriété individuel. Aussi. nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence Socioculturel Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumérisme Niveau d’étucation Modèle PESTEL Comment étudier l’environnement global ? Cette étude repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL.6. Le problème du chef d’entreprise (PDG) n’est pas de recenser de toute l’influence environnementale mais de dresser une cartographie qui permet d’identifier et de comprendre les influences qui ont un réel impact sur l’entreprise. justice démocratique et les couples en tant que sol) ainsi que des valeurs culturelles secondaire (cas de mariage : valorisation de mariage) qui elles sont susceptibles d’évoluer dans le temps. L’analyse PESTEL Politique Stabilité gouvernementale Politique fiscale Commerce extérieur Protection sociale Economique Cycles économique Evolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible Légal Lois sur les monopoles Droits du travail Législation sur la santé Normes de sécurité - L’organisation Ecologique Lois sur la protection de l’environnement Retraitement des déchets Consommation d’énergie Technologique Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes. une des tâches prioritaire des dirigeants d’entreprise sera de connaître son environnement. Conclusion : l’environnement de l’entreprise constitue un système complexe dont les éléments sont interdépendants et en constante évolution. centrales. ses ressources et ses opportunités de développement. de suivre son évolution pour s’y adapter et saisir au bon moment les opportunités qu’il recèle. qui classe les influences 26 . Mais cet environnement représente pour entreprise des contraintes et des menaces dont elle doit tenir compte. De cet environnement.

C’est-à-dire les forces susceptibles d’affecter significativement la structure des marchés de l’entreprise. Des compétiteurs nouveaux apparaissent régulièrement sur la scène concurrentielle avec un comportement difficilement prévisible.1. 2.Ecologique 6. l’environnement a connu 4 grands transformation : 1) L’augmentation de l’espace stratégique disponible pour les sociétés : . vers monopole moins cher. la révolution des nouvelles techniques de l’information et des communications bouleverse les raisonnements stratégiques. La physionomie de marché et leur mode de fonctionnement correspondent de moins en moins au modèle classique. Quelle est l’évolution marquante des marchés ? Selon C·K·PRAHLAD (1996).3 Les facteurs clés d’évolution environnementale L’incertitude qui caractérise l’évolution de l’environnement de l’entreprise (Changement plus ou moins rapide.Socioculturel 4. social. 27 .Technologique 5. les avantages compétitifs et les stratégies gagnantes ne sont plus les mêmes. L’objectif est de déterminer celles qui représentent sur une réelle menacé ou une vraie opportunité pour l’entreprise. démocratique. politique fiscale.fin des monopoles publics avec la déréglementation: on parle de déréglementation - de secteur d’activité comme l’eau. En conséquence.1. La méthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans un dynamique d’ensemble et de dégager des tendances structurelles.Légal Cette méthode permet de repérer les composants de l’environnement de l’entreprise qui évoluent et permettent de hiérarchiser.en 6 catégories : 1. légal.environnementales que connaît l’entreprise. politique. et surtout plus ou moins prévisible) amène le chef d’entreprise à rechercher les facteurs clés de cette évolution.au niveau global mais aussi sur chacun de ses domaines d’activité stratégique (DAS). aide au commerce extérieur 2. De plus. Ouverture européenne : élargissement stratégique de territoire stratégique de l’entreprise. Cette période est caractérisée par un changement rapide et perturbateur de l’environnement économique. naturel et technique. 15-25 dans UE.Economique 3. l’électricité (ex : faillite de la société ENRON).Politique : stabilité du gouvernement. L’espace stratégique dans le quel évaluent les entreprise aujourd’hui s’est considérablement modifié au cours des derniers décennies.

type même d’acteur international non contraints. toutes les étapes réalisées par l’entreprise elle-même pour arriver à délivrer la PV aux clients. Brésil. Elle détermine aussi la rapidité avec laquelle l’entreprise apprend les nouvelles techniques et les intègre au système existant. Ex : LV (luxe) propose à ses clients de trouver de la valeur aussi bien dans ses produits que dans l’image qu’il véhicule . aussi zone ALENA (USA. source d’avantage concurrentiel : l’innovation n’est pas seulement liée au produit et au processus de fabrication. Il décrit comment l’entreprise produit la PV pour le client à partir de son portefeuille de ses ressources. sous traitants ou dicteur) impliqués dans le cadre de même processus. Ex : McDonald’s. La chaîne de valeur externe recense l’ensemble des parte ment (fournisseurs. Il regroupe 3 composantes : . 4) L’innovation. elles ont uniformisé les flottes afin de baisser les coûts de maintenance et vont jusqu’à demander aux 28 . Toutes les sociétés est en confronté à des changements brusque. par les clients locaux ou les différences national. elle s’oriente de plus en plus sur le business moderne. Mexique). les entreprises aérienne à bas coût privilégient les réservations et les achats de billet sur Internet. Ex : les entreprise des métiers de lux maîtrisent souvent l’ensemble de la chaîne de valeur de la fabrication à la distribution) .- Appariation de nouveau zones de marché : Chine . - L’architecture de valeur (AV) : c’est une chaîne de valeur interne et externe ainsi que le portefeuille de ressource. 3) La vitesse de réaction : c’est un atout indispensable pour l’entreprise. zone MERCOSUD 2) Le phénomène de mondialisation : pousse à la globalisation des activités de l’entreprise. Canada.la proposition de valeur (PV) PV décrit l’attractivité de l’offre des produits ou des services apportés par l’entreprise aux clients. Les entreprises seront responsables au plan local et toues seront soumises aux influences et aux standards des acteurs internationaux. Pour se faire. organisation. C’est une description synthétique de l’entreprise. la capacité d’apprendre et d’agir vite est de plus en plus une source d’avantage concurrentiel. Elle sera un élément clé de la stratégique qui doit être un débat permanent dans l’entreprise. elle se base sur 2 valeurs : La chaîne de valeurs interne dépend des fonctionnements. Il est vrai qu’en Inde McDonald’s a modifié sa recette pour servir de l’agneau (plutôt que du bœuf) et des pâtes végétaux. Inde . Business moderne (Doc P2) C’est un outil stratégique à la stratégie de la performance.

- L’équation de profit (EP) : explicite l’origine de la rentabilité. Les entreprises aérienne à bas coûts au max de manière à offre le prix plus bas aux clients. les investissements. L’entreprise crée une cellule de veille destinée à centraliser la collecte des informations pertinentes. les soins médicaux ou l’automobile peut «émaner le développement réaliser sur des marchés émergents comme Inde. Business modèle se contente de définir une stratégie globale sans entrer puis avant dans le détaille.2 Surveillance de l’environnement L’entreprise cherche à être innovante dans leur produit et service. les télécom. Business plan définit le projet en décrivant le potentiel. 2. le CA résulte du succès de proposition de valeur auprès des clients. Phalade ? souligne que l’innovation des les secteurs aussi varié que la finance. Business modèle C’est un document présentant la répartition de l’entreprise et notamment l’origine de revenu de la société. Il est à prix mordial avant de lancer un projet commercial quelque qu’il soit. Pour favoriser innovation certaines entreprises immergent leurs employées dans la résolution des problèmes. 2. Il explicite l’origine de la rentabilité en décrivant la manière dont l’entreprise génère et capte des revenus pour les transformer en profit. Les organisations implantent sur le développement doivent trouver de nouvelle manière de retirer de maximum de leurs ressources et ouvrir des produits et services de qualité à moindre prix. C’est donc un modèle économique que va adopter une entreprise pour rentabiliser son concept de départ. P3). généralement ainsi les profits. Cette équation de profit découle de 2 composantes précédentes.1. l’argent compensés par des prix de vente élevé. des clients et tendre de prévoir les délais de rentabilité.1 La veille stratégique La veille est une attitude organisé d’écoute des signaux provenant de l’environnement : choix stratégique des acteurs d’un marché. réseau de distribution prestigieux). Ex : Zara (Doc.2. C’est une étude qui vient avant même Business plan. La structure des coûts et des capitaux engagés sont le reflet de choix retenu par AV. En effet. mais dans l’ensemble de pratique et procédé. lancement de nouveau 29 .hôtesses de réaliser des tâcher d’entretiens. ex : les entreprises de luxe supportent des coûts et des capitaux engagés importants (matières nobles.1. C’est le cas du programme value innovation SAMSUNG La veille stratégique permet à l’entreprise de rester à l’écoute de son marché et de son environnement.

P4) : . une revue de presse électronique est lancée désormais hebdomadaire envoyée chaque lundi matin au siège du groupe ainsi que dans une dizaine de ses agences régionales. .analyse de la presse. internationaux.la veille marché EX : un groupe bancaire souhaite remplacer sa revenu de presse papier mensuelle réaliser en interne. Une veille juridique est mise en place permettant au groupe de recevoir en temps réel toute information légale et juridique (parution de textes officiels français. européens.produits. . Après validation du cahier de charges. de normes professionnelles d’avis d’organismes institutionnels.participation à des congrès. L’action de la veille stratégique assure à l’entreprise une agilité qui lui permet d’anticiper le marché. des expositions. disposition règlementaire en préparation etc. Les différents types de veille (doc.visite des foires. Elle s’appuie sur toutes les ressources dont peut disposer l’entreprise : . La veille innovation : EX : Une PMI auvergnate d’emballage souhaite surveiller la parution de brevets 30 - - - . etc.utilisation des ressources Internet. de réagir plus rapidement que ses compétiteurs aux conditions d’affaire changeante et de mieux saisir les occasions de profit. La veille mise en place permet d’identifier ces sites et de les surveiller en temps réel. La veille permettra par exemple au groupe de prendre connaissance de nouvelles prestations concurrentes et même d’identifier l’existence de nouvelles sociétés concurrentes.rapport de force de vente. Une veille marque est en mise en place lui permettant de contrôler tout dépôt de ses concurrents et tout dépôt de marque pouvant parasiter son image. . la veille concurrence : EX : un groupe industriel européen souhaite surveiller ses concurrents via leurs Web respectifs. la veille marque EX : une société multimédia souhaite surveiller le dépôt de marques concurrentes. . La veille stratégique a pour but d’exploiter au mieux les sources d’information existantes. L’information s’impose comme une source majeure d’une politique stratégique globale. la veille légale EX : un groupe pharmaceutique international souhaite suivre au plus près les évolutions juridiques et professionnelles de son marché.

le suivi de ses communiqués de presse et de l’ensemble de ses RP (relations publiques). c’est-à-dire constitués d’information dont l’accès est limité à des personnes autorisées et ce sont ces informations là qui font la différence.1.2 L’intelligence économique L’intelligence économique est devenue un des armes principal de la compétition (pour ne pas dire la guerre) économique mondiale. On peut Les activités de veille peuvent être organisées en interne ou externes. Mais également sur Internet. en vue de la mise en œuvre de leurs stratégiques individuelles et collectives. ‘CYBION’ est actuellement la 1ère société française spécialisée dans la recherche d’information et de veille sur Internet. Il renvoie à de nombreuses publications et ouvrages. La veille permet l’entreprise d’anticiper l’évolution de son environnement de façon à agir. forums. L’IE consiste en plus à influencer l’environnement. de traitement. Rapidement. On peut dire que l’IE consiste à : fournir la bonne information. Les 5 à 10% restant sont protégés. la formation à la veille et les sources d’informations. les outils pour la veille Internet.pouvant faire évaluer sa gamme de produits. Une veille brevets est mise en place permettant à la PMI de recevoir chaque semaine les dépôts de brevets parus en France et dans l’UE en rapport avec les techniques d’emballage. La définition de référence est celle du rapport Martre (1994) : l’IE est l’ensemble des actions coordonnées de recherche. Le leader mondial de l’intelligence économique est l’américain KROLL. utile aux acteurs économiques.2. les acteurs de la veille. Son site présente entre autres : les concepts de veille. Il est à noter que 31 . au bon moment à la bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne décision. L’IE s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre pour accéder à des « sources formelles ou informelles » d’information mais aussi pour diffuser des informations « incomplètes » afin d’influencer l’environnement. news groupes) sont mises en place permettant à la société client de surveiller son image. une veille presse (pige) et une veille Internet (sites. Selon les sources entre 90 à 95% des informations relèvent du domaine public. La veille alerte : EX : une société veut surveiller régulièrement tout ce qui se dit sur sa société dans la presse. 2. de bien agir et idéalement de faire évaluer son environnement dans un sens propice. de distribution et de protection de l’information obtenue légalement. la méthodologie de la veille.

candidats à emploi. commercial.Réseaux personnels : clubs sportifs. de leur fonctionnement et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s’améliorent. de leurs pratiques. site des concurrents. … … . … … . direction générale.Publication : journaux d’information. centres de recherche.Partenaire : fournisseur. relation humaines. client. . à savoir : . Xerox s’intéresse au meilleure pratique de la concurrence. collèges.Internet : banques des données. Pour une entreprise. il s’agit de se comparer aux ‘leaders’ qui se positionnent sur le marché.Institution : administration. - Le « reverse engineering » : il consiste à analyser un produit fini pour connaître 32 . service de communication. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de ventes d’article par correspondance qui exceller pour la gestion de commande. les associations d’anciens élèves. centre technique. universités.l’ensemble des entreprises du CAC 40 dispose un service interne dédié à l’IE.… … . Le Bench-marking consiste à trouver au niveau mondiale l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donné d’aller l’étudier (on parle de Bench-marker des entreprises) et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise. On parle de veille ou de prospective. colloques. La veille diffère de l’IE par sa connotation. banques. La méthode employée a été formalisée est reconnue par la suite. bureau d’études… … . livres. de s’inspirer de leurs idées.le Bench-marking (l’étalonnage ou évaluation comparative) : Le Bench-marking est une méthode qui a été développée au début des années 80 par la société Xerox pou une prise de décision concernant un investissement lourd destine à moderniser la gestion des stocks. … … . production.Prestataires spécialisés : experts de la veille. finances. … … Les autres outils de l’IE le plus utilisé sont : . Il peut s’agit d’une entreprise du même groupe ou d’une entreprise ayant une activité ou certain processus similaire. revues scientifique.source interne : bureau d’étude. la veille est souvent entendue entreprise passivement tandis que l’IE se veut préactive et cherche à influencer l’environnement. mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. … … . voyage d’étude. Le Bench-marking est donc une démarche d’évaluation de bien et service ou de pratique d’une organisation par comparaison avec les modèles qui sont reconnue comme des références dans un objectif d’amélioration souvent mutuelle. Les sources d’information sont très diverses.Manifestation : salons. … … . consultants.Sources fortuites : stagiaires.

Aux USA. Conclusion. 2.1. les lobbies sont institutionnalisés et permettent l’identification des différents ‘factions’ lors d’un débat différents acteurs se regroupent alors pour constituer un lobby. - Knowledge management permet de sauvegarder les savoirs de l’entreprise ou le savoir-faire par diffusion même de l’information. ce terme a une signification essentiellement péjorative.- la manière dont il a été conçu ou fabriqué. Lobbying est une pratique courante. Il faut être au courant de culture de la personnalité des acteurs connaître les rapports de force qui se font et qui se défont pour essayer d’en jouer de et de faire avancer les dossiers d’organisation. Lobbying : on parle de lobbysme. Repérage du métier et des facteurs clés de succès 2. la propagande est l’art de propager de l’information. il favorise la transversalité au dépend de la hiérarchisation. voire niés. faussé ou non au moyen de diverses techniques. En France. centrée sur les rapports entre l’entreprise et ses marchés.1. nationales.1. les lobbies utilisent différents moyens de pression : l’union européenne a dans un certain mesure reprise ce système de lobbies. L’origine du mot anglais ‘lobby’ date du XIXe siècle et désignait les couloirs de la chambre des communes Britannique où les membres de groupe de pression discutaient avec les députés afin de les influencer. - La propagande : c’est un compagne de communication visant à changer le perception d’évènement. Lobbysme = être dans les couloirs. ses concurrents et ses clients. européennes ou internationales en les informant boire en exerçant certaines pressions. elle essaie d’endormir l’esprit critique.2. le raisonnement et la vérité pouvant être ignorés. ex : lobbying Green peace.2 L’analyse concurrentielle L’AC constitue une des volets essentiels de l’analyse stratégique. L’AC consiste à appréhender les activités stratégiques de l’entreprise. le plus souvent sur une grande échelle. Le métier traduit le savoir-faire de l’entreprise Toute entreprise lorsqu’elle se crée. D’une manière plus générale. signifiant un groupe de pression plus ou moins secret voulant. de personne (propagande politique. opte pour un domaine d’activité qui correspond 33 . 2. de manière à faciliter la formulation des options stratégique possibles. propagande militaire) ou de produit (publicité). contraindre les décisions politiques de façon non démocratique. les organisations essaient d’influencer des institutions et les commissions officielles. La propagande utilise largement les émotions pour maximiser l’efficacité de ses messages. (démontage avec analyse de produit ou d’un produit de la concurrence).2.

innovation technique véhicules de caractère au désigne distinctif).pour se développer. financières. Par rapport à son métier d’origine. par les demandeurs et par les facteurs de succès clairement identifiables. précise avec une offre adaptée. Un métier s’acquière et évolue : . or.la technique est une composante essentielle du métier.sur le marché de stylo. C’est-à-dire qui ne puisse pas être remise en cause ni par le marché ni par ses concurrents. . l’entreprise doit rendre ses compétences distinctives c’est-àdire compétitives par rapport à la concurrence. encore faut-il que chaque avantage concurrentiel soit durable et défendable. Exemple : . l’entreprise peut chercher à se renforcer. Mont-blanc produit des articles avec des matériaux nobles (laque. Bic lui produit des styles économiques. mais le métier se traduit aussi par des compétences commerciales. organisationnelles. à se redéployer. Son 34 - . elle dispose alors d’avantages concurrentiels . de qualité moyenne à bas prix. Les métiers du Groupe Renault : le Groupe Renault se définit avant tout comme un ‘créateur d’automobile’. etc. Son métier principale est de créer de concevoir de nouveaux modèles (nouvelle solution. Le métier : c’est l’ensemble des compétences possédé par entreprise à un moment donné. etc. c’est un ensemble de compétences possédées par l’entreprise pour exercer une activité à un moment donné. commercial ou administratif. un désigne recherché et une image de luxe. la société Mont-blanc et Bic n’ont pas le même métier. Ce savoir-faire global lui permet d’exercer efficacement ses activités et de satisfaire les demandes de ses clients. Le métier de l’entreprise s’apparence à son savoir-faire technologique. argent. . jetables. des tracteurs…). à élargir ses activités ou à abandonner un métier peu rentable (ex : des compétences dans le domaine de l’automobile peuvent permettre de produire des camions.Chaque métier se caractérise par les offreurs en plus ou moins grands nombres. de véhicules de compétition ou de véhicule utilitaire.). L’industrie automobile se décompose en plusieurs métier : la conception et la fabrication de véhicules de tourisme.au savoir-faire aux compétences de ses fondateurs : elle choisit un métier. Le métier se définit comme le savoir-faire global qui permet de satisfaire une demande.

car il est fonction de son (ou ses) métiers et de ses compétences. il est difficile de concevoir une stratégie globale. 2. financement des ventes d’automobiles). Exemple : l’entreprise Michelin possède plusieurs DAS les pneumatiques. Un DAS est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. et auxquels elle pourra allouer des ressources indépendamment de ce qu’elle fait ailleurs.métier va bien au-delà de sa capacité à fabriquer et commercialiser des véhicules sûre et respectueux de l’environnement (particulier et utilitaires). Le segment de marché correspond à un découpage de marché plus ou moins large pour arriver à des catégories de clientèles « homogène ». Renault exerce un outre métier (complémentaire au 1er.2 La segmentation stratégique Une entreprise a en général plusieurs métiers. les marchés et la technologie.1. c’est un ensemble homogène de B&S de l’entreprise. (Polycopie 2Nov) Certaines entreprises sont mono activité et non qu’un seul DAS( cas de la banque) 35 . La segmentation stratégique permet de regrouper ou de subdiviser en groupe homogène les activités de l’entreprise pour créer des domaines d’activité stratégique (DAS) sur lesquels. partageant les mêmes ressources. l’entreprise pourra se battre spécifiquement contre ses concurrents. Le chef de l’entreprise doit délimiter les différentes activités de son entreprise : c’est l’objet de la segmentation stratégique. Le segment stratégique correspond à un découpage qui part de l’entreprise. Elle intègre : les concurrents. destiné un marché particulier. La notion de DAS : le DAS est appelé aussi centre d’activité stratégique ou champs d’activité stratégique (CAS) ou stratégic Business Unit (SBU) ou stratégic Business Area (SBA). Le DAS. NB : différence de concept entre segment stratégique et segment marketing. et qui lui est propre. les guides touristiques et les produits dérivés. les cartes. Outre son métier principal de créateur d’automobile. La segmentation stratégique découpe l’entreprise en unité d’activité stratégique (UAS) qui correspondent souvent à celui des divisions. ayant des concurrents précisément identifiés et pour lesquels il est possible de formuler une stratégique spécifique. Dans ce cas là.2. NB : ne pas confondre la segmentation stratégique et la segmentation marketing.

un circuit de distribution directe (vente directe) . ce qui distingue les entreprises gagnantes et perdantes dans un secteur ou sous-secteur d’activité. Ex : pour l’industrie du luxe. les FCS sont l’image de marque. La détermination des FCS est une étape importante du diagnostic stratégique de l’entreprise même si chaque métier se caractérise par une combinaison particulière de FCS.les critères tenant aux caractéristiques de domaine d’activité : rapidité d’innovation. marketing. managériale. la notoriété. Pour déterminer les FCS.une production en flux tendu .une marque forte . sensibilité de parque.2.une flexibilité de l’organisation FCS et limites géographiques : Segments Bâtiment Répartition automobile Construction automobile Construction et répartition navales Principal FCS Réseau de distribution Innovation technologique/distribution Coûts de production /effet d’échelle Innovation technologique et présence internationale Unité géographique du segment National/voir régional Européenne. .Les critères tenant aux relations entre l’entreprise et les acheteurs : importance de l’image de marque.Les critères tenants à la position de l’entreprise sur le marché : part de marché minimum pour survivre.soit disséquer le marché avec un esprit inventif afin de déterminer quels sont les segments prometteurs.2. pouvoir des distributeurs ou des fournisseurs. une distribution étendue.Recherche à l’aide d’outil comme le benchmarking. etc. Dans le secteur des soft-drink.1.Les critères tenant aux capacités de l’entreprise à valoriser son activité : capacité technique. sensibilité à la marque. taux de croissance exigé… . c’est-à-dire les éléments qui conditionnent la réussite de l’entreprise dans un DAS en lui procurant des avantages concurrentiels. humaine. Les FCS sont les caractéristiques de toute nature requise par l’entreprise dans un environnement déterminé pour que l’entreprise atteigne les objectifs qu’elle s’est fixée. . rôle croissance des réseaux constructeur 36 . financière. le poids du réseau de distribution. . Exemple : DELL Son métier : DELL est constructeur de matériel informatique Ses FCS : .3 L’identification des facteurs clés de succès L’analyse du métier de l’entreprise met en évidence les Facteurs Clés de Succès (FCS). le réseau des embouteilles. les principaux FCS sont les réseaux de distribution. on peut utiliser 2 méthodes : . il est possible de distinguer 4 grandes catégories de critères : .

On distingue les fonctions primaires ou fonction/activité principales qui sont le cœur même de l’entreprise et qui sont directement impliqués dans la création d’une valeur pour le client. cela inclus l’administration des 37 . On procède au diagnostic approfondi aux différentes étapes de l’élaboration du produit ou du service. cela inclus la manutention.2. Elles peuvent être réparties en 4 parties : . Ces fonctions principales participent directement à la fabrication et à la vente des produits ou du service. p6) regroupe les activités liées à la réception. le transport. emballage.4 La chaîne de la valeur L’analyse de la chaîne de la valeur est un outil d’analyse interne qui a été mis au point par Micheal Porter (l’avantage concurrentiel 1986) La chaîne de la valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par le client. au stockage et à la distribution des MP.La production utilise les MP et composantes afin d’obtenir le produit ou service final : transformation. la livraison. l’organisation doit examiner toute ses fonctions ainsi que leurs interactions. assemblage. gestion des stocks.1.La commercialisation (marketing et vente) assure les moyens par lesquels les produits ou service sont proposés aux clients. . des composantes et des produits finis. .2. On aboutit ainsi de la chaîne de la valeur de l’organisation de l’entreprise (cf. voir doc. Pour identifier son avantage concurrentiel.la logistique (interne et externe. P6) Synthèse : La chaîne de valeur est un instrument qui permet de positionner l’ensemble des activités de l’entreprise pour visualiser les efforts qu’elle devra accomplir afin de réduire ses coûts pour ainsi dégager un certain niveau de marge.

Les services inclus les activités qui accroissent ou maintiennent la valeur d’une B&S comme l’installation. la formation. Elles peuvent être regroupées en 4 catégories : . fourniture de pièce détachées. - La GRH : activité très importante qui joue sur toutes les fonctions primaires. d’information a un impact décisif sur les fonctions principales. se concentre sur les activités de conception et de promotion et il externaliser la fabrication et la distribution via les ‘systèmes de franchise’ 38 . le développement et la rémunération des individus. L’entreprise peut posséder une avantage compétitif sur certain d’entre elles pour lesquels elle dispose d’une compétence distinctif. la réparation. . L’entreprise aura intégrer à l’externaliser les activités pour lesquels elle ne dispose pas de cet avantage compétitif et à se spécialiser sur les activités clés. de contrôle qualité. L’infrastructure comprend également les routines et les processus qui sous tendant la culture organisationnelle. Cette fonction est essentielle au maintien de la capacité d’innovation de l’entreprise.L’infrastructure de l’entreprise : les systèmes de planification de financement. - - La décomposition de l’entreprise en chaîne de valeur a pour but comprendre le comportement de chaque fonction et de voir dans quelle mesure l’entreprise crée mieux que ses concurrents un supplément de valeurs pour les consommateurs et donc un avantage concurrentiel à ses yeux. L’avantage concurrentiel ainsi identifié doit remplir certaine condition à savoir : . de procédés où d’une ressource particulière. Il faut ainsi examiner comment chaque fonction peut permettre soit une baisse des coûts. Elles permettent l’améliorer l’efficacité ou la performance des fonctions primaires. On a les activités de soutien qui permettent de pratiquer un effet de levier par rapport à la marge crée par les activités principales.il faut qu’il soit durable et défendable à moyen terme . elle comprend le recrutement. soit une différenciation du produit.perçu comme important par le client NB : certaines activités apportent plus de valeurs que d’outres. Les achats ou approvisionnement qui concerne les processus d’acquisition des ressources nécessaires à la fabrication des fonctions primaires.ventes. Le développement technologique : les technologies déterminantes sont celles qui sont directement liées à la conception et au développement des produits. la publique et la vente. Ex : Benetton. formation. Ils interviennent tout au long de la chaîne de la valeur.

2.2. radio. A chaque phase du cycle de vie correspondent des avantages ou risque concurrentiels.2 La loi d’expérience et l’attrait du domaine d’activité A.démarrage .déclin Produit et métier ont des cycles qui ne coïncident pas nécessairement. de mesurer son expérience et d’une façon globale de procéder à l’analyse de son portefeuille d’activité.2. Elle peut également envisager de se tourner avec les mêmes compétences vers un autre métier. Un métier est en expansion quand il assure au produit dont il est à l’origine un développement important. Hi Fi… 2. alors métier et produit se situent dans la même phase (de croissance). Le cycle de vie du métier est en général beaucoup plus long dans la mesure où un même métier peut donner naissance à toute une série de produit. Analyse de la position concurrentielle de l’entreprise Pour caractériser la position concurrentielle d’une entreprise.2. 39 .2.2. il est utile d’étudier le cycle de vie de son métier.2. Mais en cas de déclin d’un produit. La loi d’expérience On appelle l’expérience la production cumulée d’un produit depuis sa commercialisation. Le cycle de vie du métier comprend 4 phases : . Ex : le métier d’électronique a donné naissance à la télé.croissance . le cycle de vie d’un métier résulte de la diffusion des compétences qui le caractérisent parmi les concurrents.1 Le cycle de vie des métiers Si le cycle de vie du produit exprime l’évolution dans le temps du CA qu’il génère. l’entreprise peut reporter les compétences distinctives de son métier sur un autre produit.expansion .2.

Le développement de l’expérience se traduit pas une meilleur maîtrise : dans la pratique de l’activité ou du métier. d’administration. schéma Polycop p7). Le terme d’expérience désigne le volume cumulé de la production depuis l’origine du produit et non sa production annuelle. celui de la 2ème de 70euros ainsi que lorsque la production a doublé. Il a pour conséquence une réduction du coût unitaire des biens produits. au fur et à mesure que l’expérience se développe. de commercialisation. Les effets d’échelle se subdivisent en deux grandes catégories : 40 . La loi d’expérience mise en évidence fin 1960 par 4 Baston Consulting Group (BCG) est une notion complémentaire du cycle de vie pour analyser les avantages concurrentiels de l’entreprise. plus on apprend à le faire et mieux on le fait : cela signifie que l’on peut produire le même bien avec moins de temps ou que l’on peut produire plus dans le même temps. ce qui a pour conséquence un abaissement de certain éléments du coût. Le coût unitaire d’un produit baisse d’1% constant chaque fois que la production cumulée de ce produit est multipliée par 2 dans l’entreprise.l’effet d’expérience ou effet d’apprentissage : plus on fait quelque chose. résultant directement de l’augmentation du nombre d’unités produites. La représentation graphique de la loi d’expérience. le coût unitaire abaissé de (10070)/100 = 30% le coût de la 4ème unité sera donc de 49euros soit 70-(70* 30%)= 7021= 49 Les facteurs explicatifs liés à la courbe d’expérience : . L’expérience croit même si la production annuelle stagne ou diminue. il se produit un abaissement du coût de la main d’œuvre par unité produit grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication. En autre terme. d’organisation et productivité du travail. Exemple : Cas de la RATP La RATP a mis en place un système de rétention des expériences des conducteurs qui partent à la retraite. Les économies d’échelle : L’effet d échelle devient de plus en plus important au fur et à mesure que le volume et les expériences croissent. Elle traduit le lien qui existe entre la production cumulée d’un produit et son coût unitaire. prend la forme d’une courbe d’expérience : on parle alors de courbe d’expérience ou de courbe d’apprentissage (cf. Explication : le coût de la 1ère unité produite est de 100 euros. etc. de production. Il s’applique à l’ensemble des étapes de conception.

La diminution des frais variables unitaire du fait d’un recours à de meilleurs procédés permis par la taille des installations. Il accroît la compétitivité de l’entreprise. de production. L’effet d’échelle s’applique à l’ensemble des étapes de conception. L’effet d’échelle devient de plus en plus important au fur et à mesure que le volume et l’expérience croissent et a pour conséquence d’une réduction du coût unitaire des biens produit résultant directement de l’augmentation du nombre d’unité produits. L’étalement des charges fixes réparties sur un plus grand nombre d’unité  La diminution des frais variables unitaires du fait d’un recours à de meilleurs procédés permis par la taille des installations. 41 . Ex : DELL en 20 ans il est devenu le 1er constructeur mondial de PC en révolutionnant le modèle traditionnel de production et en mettant au point son propre modèle sans cesse perfectionné basé sur la vente directe et une gestion tendu de la chaîne logistique en respectant 2 principes : l’élimination des étapes intermédiaires . Plus de 80% de l’information capitale de l’entreprise n’est pas intégrée dans son système d’information. elle n’est donc pas exportable par les autres. Il permet de sauvegarder l’ensemble des connaissances d’une entreprise. pour de nombre industriels (aéronau-la courbe montre que le coût unitaire baisse d’1% constant à chaque doublement de 10 à 30%) selon le produit. Elle se trouve sur document papier ou dans le cerveau des ‘experts’. EX : A l’heure actuelle. La transmission méthodique du savoir-faire des anciens aux jeunes est souvent la toute 1ère étape de ce que l’on appelle le knowledge management. Cette innovation résulte de la recherche et peut permettre à produire au coût moindre. Ex : dans l’industrie automobile le création d’un nouveau modèle est un coût pratiquement fixé qui sera d’autant mieux amorti que le volume généré par le nouveau modèle sera important. Il favorise la transversabilité au dépend de la hiérarchisation. Plus on fait quelque chose plus on apprend à le faire et mieux on le fait . son savoir ou son savoirfaire par la diffusion même des informations.L’innovation ou les progrès techniques dans le processus de fabrication et ce incorporés au produit.L’étalement des changes fixes répartition sur un plus grand nombre d’unités. . d’administration… L’effet d’échelle se subdivise en 2 catégories : . l’intégration des composantes standards. de commercialisation. L’effet expérience c’est l’acquisition de savoir-faire dans le domaine de la communication de l’organisation de la production et l’organisation générale de l’entreprise. cela signifie que l’on peut produire le même bien avec moins de temps ou que l’on peut produire plus dans le même temps.

taux de croissant ralenti : segmentation/expansion . L’évaluation de la performance de chaque DAS et de ses perspectives d’évolution permet ensuite de rationaliser la prise décision des dirigeants concernant l’allocation des ressources entre les différentes activités de l’entreprise et les choix d’investissement.Cette technique lui permet de fonctionner avec des stocks nuls et d’offrir des délais réduits à sa clientèle. Le portefeuille d’activité peut être défini comme l’ensemble des DAS.2. d’autres en exigent . B.2. l’attrait du domaine d’activité Les entreprises dans leur décision d’une stratégique vont prendre en compte l’intérêt que présent le domaine d’activité (DA).les matrices d’analyse stratégique sont un outil de diagnostic qui permet une 42 . Une fois les DAS analysé. ils peuvent être placé dans une maîtrise afin d’avoir un vue d’ensemble du portefeuille d’activité de l’entreprise. Les matrices d’analyse constituent un outil puissant de diagnostic de l’ensemble des activités d’une entreprise permettant leur représentation visuelle.3 Les modèles de portefeuille Les DAS (domaine d’activité stratégique) de l’entreprise peuvent être réunis au sein d’un portefeuille stratégique.taux de croissant négatif :( retrait du secteur d’activité) Désengagement liquidation 2. L’analyse des différents DAS permet d’aboutir à une connaissance des principales caractéristiques de l’environnement et du fonctionnement interne de chaque DAS. . Le critère utilisé est le taux de croissance du DA. ces analyses menées au niveau business doivent faire l’objet d’intérêt synthèse pour envisager l’articulation entre les différents DAS au niveau global de l’entreprise.assurer la future en remplaçant les domaines en phase de déclin par des domaines en phase de démarrage. La segmentation stratégique permet donc de spécifier le portefeuille d’activité d’une organisation analysée.veiller à l’équilibre financier du portefeuille d’activité : certain domaines génèrent des liquidités. La stratégie doit : .taux de croissant faible : domination .taux de croissant fort : expansion .diversifier les risques en équilibrant les domaines porteurs mais aléatoires et ceux plus sûrs . En fonction de l’attrait du domaine l’entreprise aura le choix entre 4 stratégies : . Néanmoins.

en général l’attrait de l’activité et les atouts dont dispose l’entreprise par rapport à ses concurrents. Général Electric. ADL et Mckinsey . La part de marché relative met en évidence la position sur la courbe d’expérience. la rentabilité et le niveau de ressources dégagés sur le segment. appliquées à l’origine dans des entreprises très diversifiée.LITTLE (ADL) et le modèle abouts/attrait de McKinsey. la matrice du BCG (analyse de portefeuille stratégique) Object du modèle : aide à la prise de décision par la mise en évidence des différentes situations possibles de l’entreprise à un moment donné sur un marché particulier. Elles ont été à l’origine d’un développement considérable de la réflexion stratégique dans les grandes entreprise : apparues dans les années 70 .- - analyse global et simultanée de l’ensemble des activités de l’entreprise. A.part de marché = part de marché / la part de marché de principal concurrent . conçues par de grandes cabinets de conseils. Critère d’analyse retenu : la position concurrentielle (PC) de l’entreprise sur le marché analysée en mettant en avant les points forts de l’entreprise et les points faibles. 43 . Modes de calculs possibles : . BCG. Elle est mesurée par rapport aux concurrents principaux. Shell Les principaux modèles d’analyse de portefeuille d’activité stratégique sont : Le 1e modèle du BCG : la matrice croissance/ part du marché relative.part de marché relative = part de marché de l’entreprise / total des parts de marché des principaux concurrent . Ceci lui permet d’évaluer la situation de chacun de ses produits sur leur marché respective et de mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille d’activité en fonction du constat réalisé. Variables prises en compte : les PC positions concurrentiel de l’entreprise s’évaluent à l’aide de 2 critères : la part de marché relative pour chacune des activités de l’entreprise dans le secteur étudié et le taux de croissant global du marché analysée. le modèle position concurrentielle/maturité de D. Elles ont en commun de viser une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées : elles positionnent les activités stratégiques sur 2 dimensions. la plus forte part de marché).part de marché = part de marché / la part de marché du leader ( le plus gros chiffre . La part de marché relative : elle renseigne sur la PC de chaque domaine d’activité stratégique (DAS) de l’entreprise et donc sur leur position en terme de leadership.

et la valeur pivot un pour le part de marché relative. Il permet de savoir s’il est possible de gagner des parts de marché sans empiéter sur les ventes des concurrents. Ils contribuent des domaines d’activité créant des ressources financières importantes qui permettant de financer les besoins engendrés par la croissant du marché. Le terme de dilemmes fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit l’entreprise investit pour que le DAS devienne une vedette.Les poids morts : sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. plus il nécessite des liquidités. forte part de marché relative : position forte en niveau concurrentiel). Ces DAS s’équilibre ment ou sont excédentaires en liquidités. De plus. . En revanche. la position de leader fait de cette activité des sources importantes de liquidités.la vedette (forte taux : croissant de marché . Les limites retenues étant 10% pour le taux de croissance ou taux de croissant moyen des activités de l’entreprise.Les vaches à lait : des DAS où le croissant est réduit ou les besoin de financement sont limités. il permet d’avoir une vision dynamique de l’activité de l’entreprise et de donner toute sa pertinence aux décisions stratégiques qui seront adoptées. les dilemmes sont appelés à devenir des ‘poids mortes’. Plus le segment est en croissant. La matrice BCG classe les domaines d’activité stratégique en 4 grandes catégories.Le critère du taux de croissance du marché : il indique le taux d’augmentation de ventes globales sur le marché. ces notions s’interprètent en termes de compétitivité du produit analysé sur son marché (en termes de DAS). Positionnement de l’entreprise par rapport aux 2 critères retenus : face à ces 2 variables. la position de l’entreprise peut être faible ou forte. Le taux de croissant du marché est considéré comme un indicateur de son attrait. Ils contribuent à la croissant et s’autofinancement. . Interprétation du modèle : il ressort de cette double approche une présentation des choix du l’entreprise qui se présent sous forme d’un arbre de choix limité à 4 possibilités qui vont orienter l’allocation des ressources de l’entreprise sur son portefeuille d’activité le plus porteur en recommandant éventuellement l’abandon de certain productions. . Ils sont demandeur des ressources financières pour assurer leur développement. Il permet d’identifier les besoins du segment : investissement ou fond de roulement. soit désinvestir si l’entreprise refuse de choisir. . plus il est important. Les vedettes se situent en phase de croissant et sont appelés à devenir des vaches à lait. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités.Les dilemmes : sont des DAS à fort taux de croissant mais pour lesquels l’entreprise n’a pas su encore acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activité. plus le marché est jugé porteur. Ils disposent d’un faible potentiel de 44 .

En position faible sans espoir de redressement. Au niveau de BCG : un équilibre global entre les activités doit être préservé. A fin d’avoir un portefeuille équilibré. des ses forces et de ses faiblesses relatives. Objet du modèle : aide à la prise de décision. le modèle position concurrentielle/maturité de D-LITTLE (ADL) (doc P3) La matrice ADL est une matrice d’analyse de portefeuille d’activité qui repose sur 2 dimensions : la position concurrentielle (atout de l’entreprise) et la maturité du métier/ du secteur (attrait du secteur). l’entreprise doit avoir suffisamment de vaches à lait pour financer l’expansion de ses vedettes et le développement de ses dilemmes. ils constituent un danger potentiel pour l’entreprise qui ne s’en aperçoit pas à temps. chaque DAS est symbolisé par un cercle dont la surface est proportionnelle à la part du CA de l’activité dans le CA total de l’entreprise. Représentation graphique du modèle du BCG : (doc P1) les recommandations stratégiques issues de l’analyse du BCG peuvent être représentées sous la forme d’une graphique reprenant les 2 axes pris en considération par le modèle. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de désengagement de liquidités. La matrice ADL fournit une vue synthétique du portefeuille d’activité. croissant. Ils sont sans avenir. déclin) : un secteur est d’autant plus mature 45 . Dans cette analyse. La représentation graphique permet d’offre une image globale des activités de l’entreprise. Elle intègre des aspects qualitatifs et quantitatifs. ni croissant ni marge. L’abscisse correspond à la part de marché relative et l’ordonnée correspond au taux de croissant du secteur d’activité.développement. Critère d’analyse retenu : une fois encore. La position du cercle dans la matrice est déterminée par l’abscisse et l’ordonnée du centre du cercle. maturité. Le portefeuille ‘moribond’ encombré de poids morts. gros consommateur de liquidités. ce modèle se base sur l’étude de la position concurrentielle de l’entreprise dans un secteur d’activité. un DAS peut appartenir. En ce qui concerne l’analyse du secteur. En évitant : le portefeuille ‘anémique’ avec une part trop important de DAS en développement. Ils n’apportent à l’entreprise. B. le modèle ADL étudie son degré de maturité reprenant ainsi le concept de cycle de vie du marché (démarrage. Variable prise en compte : la position concurrentielle est apprécié à partir des forces de l’entreprise par rapport aux facteurs clés de succès dans les DAS. Ils ne dégagent pas de liquidités mais ne consomment pas non plus de capitaux. Selon sa position de la matrice. à l’un ou l’autre des caté précédents auxquelles correspondent un ou plusieurs options stratégiques (P2).

Le secteur passe par 4 phases :  démarrage .  maturité . Positionnement de l’entreprise par rapport aux 2 critères retenus : la situation de l’entreprise par rapport aux 2 variables définies précédemment se décompose en un ensemble important de situations. Ex : portefeuille.  déclin. La matrice ADL se présente en prenant en ligne de compte la position concurrentielle et la maturité du secteur. défavorable. On peut penser que le portefeuille d’activité s’autofinance même si les activités mûres font actuellement défaut.  croissant .qu’il repose sur un ensemble de variable stables (technologie…) et qu’il ne nécessite pas pour l’entreprise l’investissement de ressource trop important. Le portefeuille 3 comporte plusieurs DAS (domaines d’activité stratégiques) en situation délicate. Le portefeuille 2 dégage une forte rentabilité. Il se caractérise par des activités en croissance et une excellente rentabilité en raison du bon positionnement concurrentiel des DAS.  la réorientation s’appuie sur les compétences détenues par l’entreprise :  l’abandon pur et simple activité du l’entreprise n’a pas de raison de conserver. ADL selon Helfer. mais ne recèle pas de perspective de croissance. Représentation graphique ADL (P4) : les activités de l’entreprise sont schématisées par des cercles dont la taille varie en proportion du CA réalisé. Les activités de l’entreprise sont schématisées par des cercles dont la taille varie en proportion du CA réalisé. Le portefeuille 1 est jeune et compétitif. Kalika et orsoni. (Indicateur de détermination de la maturité du secteur). La PC peut être qualifié de marginale. favorable. Interprétation du modèle : ce modèle présente comme intérêt d’une part d’interpréter les conséquences pour l’entreprise de ses positionnements concurrentiels exprimés en termes de rentabilité ou de risque de modification des PC (P5). On s’interrogera sur l’opportunité de désinvestir des activités en 46 . forte ou dominante (P3). des excédents de liquidités. Il ressort de l’analyse du tableau que l’entreprise de 4 choix stratégiques :  le développement naturel qui se traduit par la nécessite pour l’entreprise de suivre le développement du marché .  le développement sélectif qui incite l’entreprise à se focaliser sur sa gamme de production la plus compétitive .

Le modèle de McKinsey : la matrice de McKinsey Ce modèle reprend l’approche proposé par BCG mais présente l’avantage d’offre une gamme de choix stratégique plus important pour l’entreprise. de SAV).  distribution .  force de vente . c’est-à-dire la situation de l’entreprise par rapport à ces concurrents directs. l’attrait du marché à MT (diagnostic externe) et la force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne).  barrière à l’entrée . C. Variables prise en compte : . Parmi les indicateurs les plus utilisés (des atouts de l’entreprise par rapport à ses concurrents). Objet : aide à la prise de décision proposant une palette plus large de situation ce qui permet un positionnement plus nuancé de l’entreprise par rapport au marché analysé.  position concurrentielle (Ex : en termes d’image. Critère d’analyse retenu : le modèle McKinsey repose sur le marché critère que la matrice du BCG.  ressources financières . La matrice de McKinsey encore appelé grille générale électrique est un outil d’analyse multicritère reposant sur la représentation des domaines d’activité stratégique par rapport à 2 dimensions. On peut citer :  part de marché .  production .  recherche et développement . 47 .  compétences managériales .la position concurrentielle de l’entreprise est évaluée à partir d’un ensemble de critères qualitatifs et quantitatifs qui donne une vision plus large de la position concurrentielle de l’entreprise par rapport à une analyse BCG focalisée sur la part de marché de l’entreprise. de fiabilité. de qualité.  saisonnalité .situation défavorable pour renforcer les DAS en position favorable.  taux de croissant du marché .  structure de la concurrence .La valeur du secteur par attrait du marché pour l’entreprise : elle est évaluée à partir de l’analyse de multiples critères exogènes et spécifique à l’entreprise parmi les indicateurs les plus utilisés. .  marketing . On peut citer :  taille de marché .

Sa politique d’investissement va consister à suivre les recommandations relatives à chacune de cas cases. Ceci permet de définir 9 types de stratégies possibles. Le portefeuille 2 est composé d’un grand nombre d’activité situé de par et d’autre de la diagonale. Interprétation du modèle : c’est modèle vise à permettre à l’entreprise de définir une stratégie adaptée à sa position sur le marché étudié en proposant une gamme plus large de choix possible. moyenne ou forte. les produits de l’entreprise sont positionné dans l’un des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent différents stratégiques et d’investissement. Le portefeuille 3 correspond au jeune entreprise. dans ce cas l’entreprise doit développer ses activités sans changements significatif d’orientation. Dans le cas du portefeuille 1. Représentation graphique du modèle : sur base des résultats obtenus pour les 2 critères. il présente une multitude d’activités à fort potentiel dont le positionnement concurrentiel est faible. problème politique . à savoir faible. problème environnement . 48 . il est considéré équilibré et à…. Son centre de gravité se trouve au centre de la matrice. il est impératif de sélectionner er de concentrer les efforts de l’entreprise sur un nombre limité d’activité. Les activités actuelles de l’entreprise sont représentées par les cercles de surface proportionnelle à leur CA (P6). technologies . problème sociaux . Positionnement de l’entreprise par rapport aux 2 critères retenus : la production de l’entreprise par rapport aux critères analysés peut être de 3 ordres. réglementation . la recommandation générale serait de se concentrer sur les activités à fort potentiels et de supprimer les activités mal positionnés. disponibilité de la main d’offre . Pour faciliter le diagnostic d’ensemble on trace une diagonale (sud-ouest/nord-est) qui divise la matrice en 2 zones. Le potentiel de développement sera d’autant plus important à CT et à LT que le centre de gravité se situera à gauche de la diagonale et proche de la case A qui correspond à une forte position concurrentielle et à fort attrait du marché. l’entreprise éparpille ses ressources sur des activités à potentiel très inégal. problème légaux. cette dispersion réduit le potentiel d’ensemble à CT et LT.        profitabilité .

il traduit l’absence de position forte et de perspective de développement. L’entreprise peut soit désinvestir si la croissant n’est pas durable ou renforcer sa position sur ces marché en remédiaient à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces. Zone B : regroupe des segments qui sont moyennement attrayants ou les stratégies vont consister à récolter ou à désinvestir. 3 grandes zones sont suggérées. il s’agit d’activité peu intéressant pour les quelles les stratégique de désinvestir vont s’imposer. C’est une zone stratégique intéressante. il serait donc recommander de rechercher des projets de diversification dans des activités à fort attrait. Il faudrait se concentrer sur les activités les moins menacées et sur les compétences les plus fortes. L’entreprise soit concentre ses efforts et y investir pour favoriser la croissant et accroissant ses compétences distinctifs. Zone A : regroupe des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts. et se concentrer sur la récolte des profits à CT 49 .Le portefeuille 4 correspond au portefeuille d’une entreprise endormit qui a un portefeuille d’activité avec un bon positionnement dans des activités à faibles attrait. pour autant notamment. Zone C : rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont moyenne/faible. L’entreprise ne connaît aucune difficulté. Le portefeuille 5 correspond au portefeuille d’une entreprise en difficulté. que ses ressources financières le lui permettent. Zone B’ : le choix stratégique est assez difficile car le marché est très attractif. L’enjeu est d’assurer la survie de l’entreprise à CT par des mesures d’assainissement et de restructuration. la matrice de McKinsey : Attrait du marché 1 1 2’ FORT 1 2 3 MOYEN 2 3 3 FAIBLE FORTE MOYENNE FAIBLE Compétence de l’entreprise En fonction de la localisation des DAS dans les 9 cases. mais l’entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l’aborder. L’entreprise doit réduit les investissements les CF. néanmoins le potentiel de développement à moyen terme est très limité.

Conclusion : les matrices ont comme principalement objets de permettre à l’entreprise d’affiner leur analyse stratégique en tentant de représenter leur portefeuille d’activité selon un critère optimale les ressources de l’entreprise vers les secteurs les plus à marché d’être rentable. non seulement de la concurrence directe qu’elle y rencontre. mais généralement pas au porté de PME. mais elle est aussi indispensable pour les entreprises qui veulent s’implanter sur un nouveau secteur. sans que la satisfaction des besoins de consommer ne soit pas fondamentalement attiré ) L’analyse concurrentielle de PORTER est encore appelé analyse industriel ou analyse de l’industrie. Cette analyse est indispensable pour les entreprises présentes sur un secteur donné.3. fonctionnels ou simplement de disponibilité matérielle.2.jusqu’à ce qu’elle abandonne certain activités. Mais en se fondant sur toutes les branches individus à partir ces raisonnements élargis la lutte concurrentielle au produit substituable. Mais d’un véritable univers concurrentiel constitué de 5 grandes forces auxquelles il faut ajouter l’impact des pouvoirs publics sur chacune de ses forces. Ce sont des outils à adapter aux situations et aux problématiques spécifiques de chaque entreprise.1 L’attrait d’un secteur dépend de 5 forces concurrentielles (Doc. 2.2. mais il nécessaire de faire autant d’analyse concurrentiel que de DAS possédé par l’entreprise. 2. L’analyse de McKinsey est intéressante. 223) Commentaire : La capacité de l’entreprise à exploiter un avantage concurrentiel sur un marché dépend. la valeur du marché. Ces méthodes d’analyse permettent de cerner de plus précis les caractéristiques du portefeuille d’activité actuel et future de l’entreprise mais ne donne pas de réponses toute faites. Les recommandations stratégiques : issues de l’analyse de McKinsey peuvent être représentées sous la forme d’un tableau reprenant les 2 variables pris en considération par le modèle (P6) : la position concurrentielle. les produits de substitution. Michael Porteur a renouvelé les principes des diagnostics concurrentiels en se fondant non plus seulement sur l’entreprise et ses concurrents directs. (C’est un produit pouvons être acheté et consommé au lieu d’une place à autre pour une raison économique. L’idée de base est qu’il ne suffit pas de tenir compte de l’action des concurrents « classiques » identifiés actuellement. mais également du rôle exercé par des forces rivales telles que les entrants potentiels. 50 . c’est-à-dire étant porteur plus tard d’un accroissant des ressources de l’entreprise. les clients et les fournisseurs. nouveau page). Elle est applicable marché à une entreprise très spécialisé n’ayant qu’un DAS. Ex : des portefeuilles McKinsey : (cf.3 Analyse des forces concurrentielles Au début année 80.

Les clients et les fournisseurs constituent eux une menace indirecte.1 Les concurrents ou intensité concurrentielle Les concurrents sont des entreprises directement rivales au sein d’un marché secteur d’activité qui luttent pour accroissant et maintenir leur position. 2. coût de communication.3. du fait de leur pouvoir de négociation. soit par des barrières à sortie qui limitent le nombre de concurrent. et les distributeurs.  des obligations envers les créanciers ou les employés .que le secteur est protégé.  des brevets et licences protégeant les différences entre produits  la différenciation du produit et la force du capital marque  les besoin en capitaux qui peuvent être très importants .2.  l’accès aux circuits de distribution :  L’effet d’expérience et l’avantage coût détenu par le producteur établi.que la possibilité de réaliser des économies d’échelle existe .3.le coût de transfert : Le coût du changement réel ou psychologique que le consommateur doit supporter pour passer des produits de fournisseur à celui de nouveau entrant.2.1.1. mais il a des barrières à l’entrée très fort. 51 . Les rapports des forces sont plus ou moins intenses au niveau de concurrent selon : . Une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut être gênée ou empêchée par des barrières de sortie Soit par des barrières de sortie comme :  des obligations morales ou légales envers les clients . Le secteur est protégé : soit par des barrières à l’entrée qui peuvent être :  les économies d’échelle . 2. financier ou commercial qui limite l’arrivée de nouveaux acteurs. les prescripteurs.Les entrants potentiels et les produits de substitution constituent une menace directe. Une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut être gênée ou empêchée par des barrières de sortie. soit par des barrières à l’entrée. on retrouve ici les utilisateurs.que le marché est attractif . Le pouvoir de négociation des clients se traduit par les capacités des acheteurs d’obtenir des conditions e vente et de service avantageuses pour eux.2 Les clients Les clients doivent être pris au sens large.  la réglementation Exemple : NIKE avec la SHOX: les marchés des articles de sport et loisir est très attractif. Une barrière à l’entrée est un obstacle économique.que les produits sont banaux .

3.les quantités achetées par le marché client représentent une part importante des ventes de l’entreprise . Les anticipations de l’entrant potentiel à propre de la vigueur des réactions des concurrents établis et des représailles qui peuvent organiser vont influer son degré de détermination.1. La menace est autant plus forte que : . C’est à la fois l’existence de barrière défendables et la capacité de riposte qui va dissuader le concurrent potentiel d’entrer dans le marché.2. soit la qualité de leur produits ou bien d’augmente leur prix.les entrants ont les ressources disponibles . ou commercial qui limite l’arrivée de nouveau acteurs. Il s’agit d’entreprise de secteurs voisins qui possèdent des savoir-faire commun avec le secteur où elles veulent pénétrer. de composants ou de main d’offre ou encore de capitaux.la concurrence n’est pas virulente . financier. le marché perd beaucoup de son attrait car il 52 .2.4 Les nouveaux entrants potentiels Les nouveaux entrants potentiels ou les nouveaux concurrents apportent de nouvelles capacités de production et sont animés du désir de conquérir des parts de marché.les produits offerts sont indifférenciés ou normalisés . 2. Le pouvoir des fournisseurs est d’autant plus forte que : .les barrières à l’entrée sont faibles : une barrière à l’entrée est un obstacle économique. M. Si les barrières à l’entrée sont faibles.leurs produits sont différenciés .le client se situe dans un secteur où les profits sont faibles.Ce pouvoir est d’autant plus forte que : .que le nombre de fournisseur est limité : EX : les entreprises pétrolières comme EXXON MOBIL SHELL qui sont à la merci des cartels comme l’OPEP 2.le fournisseur maîtrise la technologie .3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs réside dans el potentiel de menace de réduire soit la quantité.1. La menace de nouveau entrante dépend de la hauteur des barrières à l’entrée. ce qui l’incitera à réduire au maximum ses coûts d’achat.le secteur a de bonne perspective de développement .le fournisseur a le moyen d’intégrer des activités en aval . Porter fait allusion aux fournisseurs de MP.3 Les fournisseurs Ici.le client a les moyens d’intégrer les activités en amont (grandes entreprise automobile) .

La menace est autant plus forte que : .la politique d’image de marque (haut ou bas de gamme.2. Un marché est autant plus attractif qu’il est protégé par les brevets.3. Alliance avec l’Italien Benelli 2. les médicaments génériques exploitent des molécules tombées dans le domaine public. L’identification des différents groupes permettra de dresser une « carte stratégique » d’un secteur donné où l’on positionnera les différents concurrents et sa propre entreprise. La force concurrentielle concernée est : la menace des nouveaux entrants. 53 . ils ont des prix moins élevé. Les entreprises qui dans un secteur donné.3. 2.2. regroupés par catégories. utilisent des moyens d’action identique afin de demeurer compétitive constituent un groupe stratégique.le secteur arrive à maturité .1.le degré de spécialisation . les fabricants de médicaments génériques constituent une menace pour les laboratoires qui exploitent des molécules originales.l’étendue des cibles de clientèles visées .5 les offreurs de produit substitution Les offreurs de produit substitution représentent les entreprises en activité dans d’autres secteurs qui proposent des produits satisfaisant les marchés besoins.2 L’identification du groupe stratégique Un groupe stratégique est un ensemble des entreprises d’un secteur ayant adopté des stratégies similaires ou développement plus ou moins des axes d’orientations stratégiques identiques. Les principaux critères permette de distinguer les entreprises et de constituer des groupes stratégiques sont les suivants : . marque unique ou multiple).les produits sont peu différenciés . Ne supportant pas les coûts de R&D. qu’il a un accès privilégié aux matières 1ère ou qu’il nécessite de lourds investissements.peut être pénétré à tout moment par des concurrents puissants. Ex : scooter de Renault.le transfert de technologies est opérable facilement Un produit de substitution implique une limite de prix et donc une limite au profit qui peut être réalisé. Ex : D’identification de la force concurrentielle de Porte : Dans le secteur pharmaceutique.

les produits (question : quels sont les technologies qu’une entreprise doit dominer pour mener à bien ses activités ?). 2.Changer de groupe. Les évolutions technologiques quelque soit ou non le fait de l’entreprise modifie profondément sa position concurrentielle. Ex : l’âge des équipements.Se retirer du secteur et se développer dans un autre.- - Les choix des canaux de distribution Le niveau de qualité La politique d’innovation et de recherche développement Le choix de l’intégration verticale La politique de prix : bas.1 Le métier de l’entreprise se caractérise par le recours à des technologies spécifiques La compétitivité de l’entreprise se mesure grâce à des individus commerciaux et financiers mais aussi à l’aide individus technologique qui évalue le degré de maîtrise des technologies-clé propres à ce métier.1. 2.3. .3 L’analyse technique La technologie constitue un atout supplémentaire dans le choix stratégie. les économies d’échelle et la flexibilité de l’appareil de production ?). il faut maintenant substituer la relation tripartite produit/marché/technologie. le nombre de brevet déposé. Au couple produit marché. les niveaux des investissements technologiques.3. . voir exclusive concurrent à conférer à l’entreprise a avantage concurrentiel fort. Ces technologies si elles sont distinctives.1 Identification du domaine de compétence Le domaine de compétence correspond à la technologie qu’un l’entreprise maîtrise actuellement. L’existence des groupes stratégiques permet de visualiser l’intensité entre groupes et l’intensité concurrentielle au sein d’un même groupe. élevés Le choix des stratégies de coût Le niveau de service Le degré d’internationalisation Les relations avec l’état.les processus de production (comment organiser au mieux la fabrication production pour concilier la qualité. le degré de Robotisation. L’analyse technologique porte sur : . 54 . . Elle offre 3 options à l’entreprise : . etc. 2.demeurer dans son groupe stratégique et améliorer sa compétitivité. etc.

Ex : les structures par réseaux. . fax… 2.3. nouvelle matière.l’amélioration d’une innovation existante 2. sans profit pas d’évolution ».3.3. Ce processus d’innovation nécessite la collaboration effective des services R&D .2. Ex : système PAX de Michelin . production et finances (P1). nouveau procédés de fabrication. . système de pneu.1 Qu’est-ce que l’innovation ? On distingue en général 4 grands types d’innovations selon leurs dominantes.2 Le domaine de compétence doit évoluer En fonction du cycle de vie du métier. 2. Ex : ecommerce. L’entreprise peut innover selon 4 orientations : .2. nouveau produit.la transposition .3.2 L’innovation est source d’avantages concurrentiels 55 .L’innovation organisationnelle : nouvelle procédure administratives.1. pas de profit. Les changements technologiques peuvent conduire également conduire à la suppression des frontières entre métiers. photo copieux..l’innovation technologique : nouveau composants.la création . nouveaux modes d’organisation.L’innovation institutionnelle : nouveau système ou norme initié par les pouvoirs publics. la maîtrise de technologie plus performante offre des avantages de coût où permet une différenciation des produits.2 Analyse du potentiel d’innovation et de R&D L’innovation est généralement considérée comme le vecteur de croissant principal des entreprises. (déclaration des impôts sur Internet) Le processus d’innovation peut être définit comme l’ensemble des activités mise en œuvre pour transformer une idée de produit nouveau (concept) en un produit fini commercialisable.l’imitation (les produits copiés) . nouveau mode de distribution ou des promotions des ventes. marketing . Ex : le rapprochement des activités de reprographie et de communication dans le cas de RANK XEROX qui on a prise en mesure tardivement en produisent après ses concurrents des imprimantes laser. nouveau mode de distribution. . Schumpeter a dit : « sans évolution. . la méthode JAT (juste à temps).L’innovation commerciale : nouvelle présentation d’un produit.2. scan.

. .Les entreprises recherchent des innovations sous toute leur forme car elles permettent d’accroître leur compétitivité soit par une meilleure maîtrise des coûts. soit parce qu’elle dispose un monopole durable ou temporaire sur le marché. 2. Le degré d’innovation d’un secteur condition donc les forces des barrières à l’entrée des nouveaux concurrents.Augmenter les fonds propres en faisant appel aux sociétés de capital risque. leurs objets ne sont pas de devenir une partenaire durable.Risque juridique : pour des raisons de propriété industrielle (la contre façon). Les sociétés de capital risque prennent une participation minoritaire dans le capital de l’entreprise innovatrice sans pour autant être partie prenante dans la gestion. la capacité d’innové et la maîtrise technologique constitue des atouts dans le choix d’une stratégie l’entreprise doit apprendre à gérer son potentiel technique.Risque humain dans le choix des hommes qui pilotent les projets. 56 .3 La fonction recherche et développement Auparavant. L’organisation de la R&D varie avec la taille de l’entreprise. Néanmoins.3. Ex : Michelin a un centre technique. La maîtrise de l’innovation permet à certaine entreprise de pénétrer le marché.Préférer racheter une autre entreprise maîtrisant les technologies visées ou possédant les brevets convoités.3. de nos jours. La fonction R&D réclame bien souvent que l’entreprise concentre des investissements importants. Les grands groupes financent un laboratoire central de recherche pour des programmes de recherche lourd. en particulier de l’ANVAR (Agence Nationale pour le Valorisation de la Recherche) ou de l’UE.2.Risque technologique : dans la mise au point des produit ou des procédés des fabrications nouveau. 2.Risque financier par suite d’insuffisance des fonds propres ou d’erreur dans le plan de trésorerie. à le protéger et à l’évaluer. .S’associer avec d’autres entreprises . Alors que d’autres entreprises disparaissent faute d’avoir se moderniser. la technologie était un outil au service de la réussit de la stratégie. . Elle peut : . le chef d’entreprise doit toujours garder à l’esprit que l’innovation réclame des entreprises capables d’assumer les risques qui lui sont liés : .bénéficier des aides publiques. . Ce dispositif est complété par des centres de recherche au niveau des unités de production ou encore des filiales pour des programmes de recherche appliqué.Risque commercial de non acceptation de l’innovation sur le marché.3 Analyse du portefeuille de technologies Toutes les technologies non pas la marché importance stratégique pour l’entreprise. mais de s’en dégager dès que l’entreprise innovatrice dégagera des profits. à l’enrichir. .

.3. niveau de performance est inférieurs. la technologie devient incontournable.3. elle verra sa survie menacée. 2. Si l’entreprise ne possède pas de technologie émergente. les investissements en R&D sont très important au niveau de cette phase. on distingue : . elle pourrait être remplacée par la technologie 2. .Le technologie-clé qui est à l’origine de la compétence distinctive de l’entreprise. Un entreprise possède en générale les maîtrises de plusieurs technologies qui appartiennent aux différents types définit précédemment. il y aura des efforts de recherche qui se dirigeront vers des technologies plus prometteuse. D’un autre côté si l’entreprise ne détient que des technologies de base n’apportant pas d’avantages concurrentiels décisifs. .3. L’idée d’un portefeuille de technologie équilibré a une place importante pour la technologie comme pour le métier. les technologique connaissent un cycle de vie qui passe par 3 phases principales appelés la courbe en S : .une phase de démarrage : un nouveau technique apparaît et modifie le niveau de performances atteint par les produits ou procédés de fabrication.Une bonne connaissance des technologies-clés ainsi que de leurs cycles de vie est essentiel pour construire un avantage concurrentiel. Le cycle de vie de technologie fournit les moyen de choisir un calendrier d’entrer dans d’une nouvelle technologie à savoir pas trop tôt pour ne pas supporter des investissements en R&D trop lourd.la technologie de base qui est connues de tous. 2. mais pas trop tard pour bénéficier une maîtrise supérieurs à celles des concurrents qui se convertiront plus tardivement.1 L’ensemble des technologies que l’entreprise utilise constitue son portefeuille de technologies Pour un secteur donné. si de nouvelles technologie apparaissent. Appliquer l’ensemble des technologies : l’étude de cycle de vie permet d’établir un plan technologie destiné à maintenir durablement ou à renforcer la position 57 .Phase de développement/croissant : l’accumulation des connaissances et des expériences augmente les performances de l’entreprise.3. . (schéma) Technologie 1 : une phase de maturité.La technologie émergentes (ou embryonnaires) qui peuvent à terme remettre en cause les technologie-clé. elle aura du mal faute de moyens de les développer.2 L’étude du cycle de vie des technologies Comme les produits et les métiers.Une phase de maturité voire de déclin : les dépenses de R&D suivent la loi des rendements décroissants et la technologie ne peut plus être améliorée. L’ensemble de ces technologies constitue son portefeuille de technologies. c’est ce qu’on appelle 1e technologie-clé. Technologie 2 : limite sont plus haut.

le lien entre structure et stratégie est double : . maîtrisés. etc. . incorporels. 2. tout particulièrement sur le plan humain et financier. éléments incorporels (technologie. éléments financiers (ressources propre. modalités de fixations des objectives. les points forts et les points faibles. expérience.1 L’analyse de la capacité de l’entreprise à s’adapter et à agir L’entreprise se doit d’être réactive pour transformer les opportunités offerte par l’environnement en forces concurrentielles et réduire les menaces environnementales afin d’assurer sa pérennité. capacité d’emprunt. aptitude au commandement. 2 bases de compétitivité doivent retenir ici l’attention : .4. nombre de niveaux hiérarchiques. managériale . circulation de l’information. .capacité à diriger. La capacité de l’entreprise a supporté les changements doit être prise en compte pour 58 . La structure d’une entreprise précise le découpage de l’organisation en unités de décision et les relations entre ces unités et le pouvoir de chacun. à la Compétitivité négociation. Les ressources sont composés d’élément de nature variés : éléments matériels (locaux.Nature de la délégation des décisions degré de Compétitivité décentralisation.la structure est une contrainte dans l’élaboration des options stratégiques. Ex : les gammes de baladeurs Sony.Degré d’adhésion des individus et des services aux organisationnelle objets de l’entreprise.4. dans le potentiel de ressources de l’entreprise. Ils comptent également un diagnostic structurel et culturel qui montre dans quelle mesure la structure de l’entreprise est adaptée à son activité et à ses orientations stratégiques. endettement). etc. La réactivité de l’entreprise s’apprécie à travers sa compétitivité organisationnelle et la flexibilité de ses équipements. formation. 2. Le diagnostic organisationnel a pour objet de vérifier si l’entreprise a les moyens de ses ambitions. etc. motivation.technologie de l’entreprise.profit des dirigeants (âge.1.Forme de la structure. éléments humains (formation. culture d’entreprise. etc.) . éléments humaines).valeur véhiculées.1 L’adaptation de l’organisation La compétitivité globale d’une entreprise dépend du bon fonctionnement de l’ensemble de ses composants. . équipement. Dès lors. 2. des savoir-faire). réseaux d’approvisionnement et distribution et la valeur de l’entreprise).4 l’analyse organisationnelle L’AO consiste à détecter.

L’effectif habituel : constitué des salariés liés à l’entreprise par un contrat de travail et des intérimaires. . La structure est une résultante des choix stratégique de l’entreprise. 2.S’adapter à un changement des caractéristiques de la demande (moduler la production en passant d’un type de produit à l’autre). .La flexibilité interne se traduit par l’adaptation de l’outil de production par l’entreprise elle-même.1 Le potentiel humain Le potentiel humain de l’entreprise correspond quantitativement à l’effectif habituel de l’entreprise qui se distingue de l’effectif présent et de l’effectif permanent. L’analyse de cas potentiel n’est pas absolue. La culture de l’entreprise et le style de management des dirigeants exercent une influence forte sur la capacité de l’entreprise à s’adapter à son environnement. La flexibilité s’accompagne de la flexibilité de travail.4. .répondre rapidement à un accroissement de la demande (produit plus ou moins de temps). 2. La flexibilité du travail réclame également des investissements suffisants en formation pour rendre la personne polyvalente.2 Evaluation du potentiel humain et financier Le potentiel humain et financier de l’entreprise conditionne la réussit de l’entreprise dans un domaine d’activité donné.- faciliter la mise en œuvre des décisions stratégique. La flexibilité technologique peut être interne ou externe. L’aménagement de temps de travail est la clé qui liée au progrès de la productivité permet d’amorti les à-coups de la production. C’est la capacité de l’entreprise à : . pour adapter le temps de travail et la charge de travail de la personne aux besoins de la production.1. L’effectif présent : constitué des salariés effectivement à leur poste de travail et de 59 . 2.4.2 La réactivité de l’entreprise La flexibilité de la production permet à l’entreprise d’anticiper les modifications de son environnement.4. (ex : un machine polyvalente). mais relative au objectives que se fixe l’entreprise et aux facteurs clés de succès de son métier.La flexibilité externe : c’est le recours à la sous-traitance ce qui évite l’entreprise à d’investir dans de nouvelles capacité de production ou qui lui permet de disposer de savoir-faire performantes.2.

L’analyse des effectifs sur le plan qualitatif du potentiel humain est aussi importante. Le diagnostic financier permet d’évaluer les potentialités de croissant et de rentabilité de l’entreprise et l’analyse du portefeuille permet de déterminer le niveau des ressources que l’entreprise peut mobiliser pour mener à bien sa stratégie.4. L’analyse du portefeuille de l’entreprise passe par l’analyse de cycles de financement (P3). etc. 2. l’ancienneté. L’optimisation du potentiel humain est à la loi quantitative et qualitative. le sexe. le degré de motivation la personne et l’examen du climat social. la qualification. l’autofinancement. Ex : en favorisant le mobilier interne ou en développement des formations. Ressources mobilisable : correspond au cessions d’actifs (non stratégiques). Elle comprend l’analyse des compétences que l’entreprise mobilise.2 Le potentiel financier Le portefeuille de l’entreprise comprend d’une part les ressources actuelles de l’entreprise et l’autre part ses ressources mobilisables. Le potentiel humain varie sous l’effet de 2 mouvements de sens contraire en fonction de l’activité de l’entreprise : augmentation .2. l’expérience professionnelle. inscrits à l’effectif toute l’année. 60 . au recours à l’endettement ou à une augmentation du capital. La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences a pour objectif d’optimiser l’ajustement entre les besoins actuels ou future et les ressources disponibles compte tenu des facteurs environnementaux. L’analyse des effectifs sur le plan quantitatif porte sur l’âge. En analysant ce tableau. diminution. Ressources actuel et prévisionnel : il s’agit des profits généré par les produits actuels et en développement qui caractérise le portefeuille d’activité de l’entreprise.ceux dont la situation y est assimilée. Le dirigeant d’entreprise dispose en générale d’un liste d’indicateur issus soit d’un tableau de bord. soit d’un pro logiciel de gestion intégré (SAP) qui lui fourni une évaluation du potentiel financier de son entreprise. L’effectif permanent : constitue des salariés à plein-temps liés par un CDI. on se rend compte que l’entreprise a intérêt à détenir un portefeuille d’activité judicieusement réparti en termes d’âge des produits.