1

REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZA}IONAL|
Centrul de Psihologie Aplicat\
Universitatea din Bucure[ti Volumul I, nr. 1/2001

POLIROM

2

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti B-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502 tel./fax : (01)4116890 ; (01)4102740 E-mail : ghmarius@fx.ro

© 2001 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

http://www.polirom.ro
Editura POLIROM, B-dul Copou nr. 4 P.O. BOX 266, 6600, Ia[i, ROMÂNIA Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7 ISSN : 1582-5906 Printed in ROMANIA

3

Revista de psihologie organiza]ional\ Volumul I, nr. 1/2001

Sumar
Argument (Mielu Zlate) ............................................................................ 9

STUDII {I CERCET|RI
Mielu Zlate Psihologia organiza]ional\ – [tiin]\ [i profesie `n expansiune ..................... 13 Filaret S`ntion Modelul „ASA” [i omogenitatea tipurilor de personalitate `n organiza]ie ............................................................ 27 Marius Milcu Competi]ie [i conflict interpersonal. Aspecte dinamice. Un model experimental ..................................................................... 37 Romeo Zeno Cre]u Investigarea efectelor structurilor organizatorice asupra unor indici calitativi ai resurselor umane ..................................... 53 Adina Bigas Cultura organiza]ional\ – un model de identificare [i analiz\ nivelar\ ........................................................................... 67 Ioana Cârciumaru Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu [i superior `ntr-o analiz\ comparativ\ .................................................. 83

METODOLOGIE
Marius Gheorghe Inventarul de valori „IVL-25”. Utilitate, func]ionare [i statistici preliminare ..................................................................... 101 Violeta Ciobanu Instrument de testare psihologic\ a managerilor. Testul TSM ..................... 113

.............. 146 Adrian Neculau (coordonator)..................... 166 INFORMA}II Masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\.4 DEBUT STUDEN}ESC Eugen Avram Un model teoretic al rela]iei dintre om [i organiza]ie .................................. Introduction à la psychosociologie des organisations (Valentin Dinu) ............................................................................... Michel Dubois................................................................. Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) ................. 171 .................... 121 VIA}A {TIIN}IFIC| Psihologia f\r\ limite? Sesiune [tiin]ific\ studen]easc\ (Ioana Pal ) ............................. Muchinsky..................................... 141 François Petit...... 162 Max Weber (Mielu Zlate) ................... Analiza [i interven]ia `n grupuri [i organiza]ii (Diana Negreanu) ....... 151 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}| Frederik Winslow Taylor (Mielu Zlate) ........................................ Universitatea din Bucure[ti ........ 135 RECENZII Paul M....................................... 159 Henri Fayol (Mielu Zlate) .......

........................................................... 9 ÉTUDES ET RECHERCHES Mielu Zlate Psychologie organisationelle – science et profession en expansion ..................................................5 Revue de psychologie organisationnelle Tome I........................................ 113 .............. fonctionnement et préliminaires statistiques .... 13 Filaret S`ntion Le model „A-S-A” et l’hommogenité des types de personnalité dans l’organisation ........................ Aspects dynamiques.... Utilité........ Un modél experimental ......... 67 Ioana C^rciumaru Des profiles psychologiques des managers qui appartient au niveau moyen et superieur dans une analyse comparative ................ no.................................. 53 Adina Bigas La culture organisationelle............ 101 Violeta Ciobanu Instruments d’investigation psychologique des managers ............................ 83 METHODOLOGIE Marius Gheorghe L’inventaire des valeurs „IVL-25”.......... 37 Romeo Zeno Cre]u L’investigation des effets................................................. 1/2001 Resumé Argument (Mielu Zlate) ...... des structures organisationelles concernant quelques indices qualitatives des resources humaines ..... Un model d’identification et l’analyse nivelaire ...................................... 27 Marius Milcu Compétition et conflict interpersonal.................................................

..... Introduction à la psychosociologie des organisations (Valentin Dinu) ................................... 159 Henri Fayol (Mielu Zlate) ...................... 141 François Petit....................... Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) ..................... 135 ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES Paul M................... 162 Max Weber (Mielu Zlate) .............................. l’Université de Bucarest ....................... Analiza [i interven]ia `n grupuri [i organiza]ii (Diana Negreanu) ...................................................................6 DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTS Eugen Avram Un model theoretique concernant la relation entre l’homme et l’organisation ................................... 146 Adrian Neculau (coordonator)........................................ Michel Dubois........................................................................................................ 171 .... 166 INFORMATIONS Le programme de master en psychologie organisationelle et économique............... 121 VIE SCIENTIFIQUE La psychologie sans limites? Session scientifique des étudiants (Ioana Pal ) ........ Muchinski.... 151 L’HYSTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONELLE AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE Frederik Winslow Taylor (Mielu Zlate) .............................

...................... A level identification and analysis model ......7 Journal of organizational psychology Volume I........................................................... TSM Test ...... 83 METHODOLOGY Marius Gheorghe „IVL-25” values inventory................................ functioning and preliminar statistics ...... 1/2001 Summary Argument (Mielu Zlate) .................................. Dynamic aspects..................... An experimental model ............. Utility............... 13 Filaret S`ntion „A-S-A” Model and personality types homogenity in organization ..................................... 113 ........................................... 53 Adina Bigas Organizational culture............ 37 Romeo Zeno Cre]u Organizational structure effects over some human resources qualitative cues investigation ..... 67 Ioana Cârciumaru Psychological profiles of middle and top managers in a comparative analysis ............................. no........................................................... 101 Violeta Ciobanu Managerial psychological testing instruments............ 27 Marius Milcu Competition and interpersonal conflict............. 9 STUDIES AND RESEARCH Mielu Zlate Organizational Psychology – expanding science and profession .......

................................ Michel Dubois..................... 146 Adrian Neculau (coordonator).. 162 Max Weber (Mielu Zlate) ........................8 STUDENT DEBUTE Eugen Avram A theoretical model of human – organization relationship .................................... 141 François Petit............... Analiza [i interven]ia `n grupuri [i organiza]ii (Diana Negreanu) ........................................................ 121 SCIENTIFIC LIFE Psychology without limits? Students scientific workshop (Ioana Pal ) .......................................... Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) .......................... 171 .............................. 166 INFORMATION Master programme in organizational and economic psychology......... University of Bucharest ..... Muchinsky.......................................... 159 Henri Fayol (Mielu Zlate) .................. 135 BOOK COMMENT Paul M.................................. Introduction à la psychosociologie des organisations (Valentin Dinu) ........... 151 FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY REFERENCE BOOKS AND AUTHORS Frederik Winslow Taylor (Mielu Zlate) ......................................

un anumit tip de om [i un anumit tip de comportament. • func]ia de stimulare a interesului [tiin]ific la cei preocupa]i de cercetarea [tiin]ific\ (studen]i.I. depresii). dup\ cum se exprim\ un autor. `mplinire personal\. Timi[oara). Studii de psihologie (Universitatea Ecologic\ „Dimitrie Cantemir”. [i-a propus drept obiect de cercetare [i investigare tocmai omul [i comportamentul s\u organiza]ional. de formulare a propriilor opinii. recenzii de c\r]i. isterie. Cluj-Napoca). ~n ele suntem ferici]i. Cogni]ie. Organiza]iile sunt locul tuturor `mplinirilor. care ar putea câ[tiga atât `n plan teoretico-metodologic. Revista de psihologie organiza]ional\ ar urma s\ `ndeplineasc\ urm\toarele func]ii: • func]ia de informare – prin publicarea unor studii sintetice. consulta]ii. `n ele omul `[i construie[te sau `[i pierde identitatea de sine. comentarii asupra diferitelor manifest\ri [tiin]ifice na]ionale [i interna]ionale. psihologi practicieni) – prin inserarea `n paginile revistei a celor mai reu[ite `ncerc\ri de cercetare concretizate `n lucr\ri de seminar. dar [i locul tuturor exceselor. pentru marele public interesat de problemele psiho-organiza]ionale pe care le tr\ie[te sau le traverseaz\ `n cadrul organiza]iilor `n care `[i desf\[oar\ activitatea [i `n leg\tur\ cu care ar dori s\ afle opiniile cercet\torilor. masteranzi. pe terenul lor apar atât efecte pozitive (devotament. entuziasm. Ne-am gândit c\ al\turi de nenum\ratele volume publicate pe o asemenea tematic\. apari]ia unei reviste care s\ se centreze pe investigarea omului [i comportamentului lui organiza]ional ar fi bine venit\. Iat\ de ce o ramur\ a psihologiei. prin structurile. de dezbateri [i confrunt\ri de idei. Cuza”. Târgu-Mure[) –. dar [i de valorificare a rezultatelor cercet\rilor empirice. . tr\im [i murim `n organiza]ii. ca [tiin]\ [i ca profesie. Creier.9 ARGUMENT Ne na[tem. ~n afara faptului c\ Revista de psihologie organiza]ional\ ar completa firesc [irul celorlalte reviste de psihologie de nivel academic [i universitar existente deja – Revista de psihologie (Academia Român\). Psihologia social\ (Universitatea „Al. mecanismele [i finalit\]ile lor. apoi. de anturaje sau chiar de via]\. lucr\ri de licen]\ sau de diserta]ie la masterat. documentare. Organiza]iile produc. `n fine. satisf\cu]i.. elabor\ri de instrumente de cercetare. incursiuni `n istoria psihologiei organiza]ionale etc. O asemenea revist\ ar avea o tripl\ finalitate benefic\: mai `ntâi pentru psihologia organiza]ional\ `ns\[i. dar [i tri[ti. Comportament (Universitatea Babe[-Bolyai. respectiv „comportament organiza]ional”. care ar dispune de un cadru editorial-[tiin]ific corespunz\tor de `nalt\ ]inut\ academic\. dar [i repulsie sau grea]\ de munc\. Ia[i). dar [i neferici]i. cât [i efecte negative (anxietate. fericire). omul [i comportamentul organiza]ional influen]eaz\ [i afecteaz\ profund via]a [i eficien]a organiza]ional\. ne sim]im bine. numite „om organiza]ional”. avem poft\ de munc\ [i via]\. ~n inten]ia noastr\. pentru slujitorii acestui domeniu. note de lectur\ etc. ea [i-ar g\si propria identitate. `[i modeleaz\ propria interioritate sau aceasta `i este afectat\ profund. neadaptare. Revista de psihologie aplicat\ (Universitatea de Vest. La rândul lor. nemul]umi]i. [i anume psihologia organiza]ional\. cât [i practic ac]ional..

elaborarea unor metode [i strategii de gestionare a acestor efecte. psihologia s\n\t\]ii [i dezvolt\rii personale. caracterizat\ prin mobilitate ridicat\. bancare. Unele dintre aceste obiective vor putea fi transpuse `n fapt [i prin intermediul revistei noastre. Revista de psihologie organiza]ional\ se vrea a fi tocmai o asemenea form\ de ac]iune direct\ [i eficient\. [i timpul vis\rii romantice au trecut. recurgând la serviciile psihologului. uneori chiar nefinalizate. care are `n componen]a sa trei departamente: psihologie industrial/organiza]ional\. generalizarea tehnologiei inteligente [i a tehnologiei informa]ional-comunica]ionale) asupra planului psihoindividual. implicarea direct\ [i eficient\. române[ti [i str\ine. noul sistem financiar. psihosocial [i psiho-organiza]ional. criza sistemului de valori tradi]ionale. au contribuit la sporirea eficien]ei organiza]iilor lor. reprezentative pentru domeniul psihologiei organiza]ionale – prin publicarea lucr\rilor de cercetare empiric\ efectuate pe realit\]ile organiza]ionale române[ti. `nso]it\ de cre[terea st\rii subiective de bine. Departamentul de psihologie industrial/organiza]ional\ [i-a propus urm\toarele obiective: cercetarea efectelor unor factori [i „for]e” specifice societ\]ii contemporane (globalizarea competi]iei. Optimizarea [i eficientizarea tuturor ac]iunilor [i activit\]ilor personale [i organiza]ionale. educa]ional-culturale. deschis\ [i complex\. Imperativul noii societ\]i este ac]iunea. Mielu Zlate . psihologia educa]iei. ~ntr-o asemenea societate. comerciale. reorganiz\ri permanente. guvernamentale sau non-guvernamentale – prin publicarea unor interviuri cu psihologi care au ob]inut succese `n mediile organiza]ionale sau cu manageri care. timpul canton\rii `n abord\ri aproape exclusiv teoretice. descoperirea [i implementarea strategiilor de sensibilizare a personalului la schimb\rile benefice impuse de noile condi]ii socioeconomice. constituie obiectivul noii societ\]i `n care tr\im. apari]ia pie]elor instabile. • func]ia de reprezentare [i promovare a psihologiei organiza]ionale `n mediile industriale. administrative. dar [i pe alte asemenea realit\]i. dar mai ales practico-ameliorative. Revista de psihologie organiza]ional\ apare sub egida Centrului de Psihologie Aplicat\ (CPA) al Universit\]ii din Bucure[ti.10 ARGUMENT • func]ia de valorificare a rezultatelor cercet\rii [tiin]ifice. de sporirea valen]elor sale teoretico-metodologice. o societate dinamic\. Nutrim speran]a c\ ini]iativa noastr\ `[i va g\si ecoul scontat la cei interesa]i de dezvoltarea [i afirmarea psihologiei organiza]ionale române[ti. fondate pe reflec]ii [i deliber\ri prelungite.

11 STUDII {I CERCET|RI .

12 .

Edgar Schein o numea `nc\ din 1965 „un sector `n evolu]ie al psihologiei”. era [i normal ca psihologia organiza]ional\ s\-[i l\rgeasc\ problematica. pp. foloase [i satisfac]ii atât pentru indivizi. Suedia. de la cadrele tehnologice [i sociale limitate `n care se desf\[urau activit\]ile organiza]ionale pân\ la cadrele diversificate [i `ntinse din zilele noastre. from which it appeared. There are revealed the most significant changes in the field of conceptions. deoarece psihologia organiza]ional\ a evoluat o dat\ cu societatea [i [tiin]a. mai recent. Key words: organizational psychology. „o disciplin\ `n cre[tere. 1. `ncercând s\ surprind\ specificul acestui nou domeniu al cunoa[terii umane [i practicii sociale. change. In the end. ci de-a dreptul spectaculos. subliniaz\ caracterul ei evolutiv [i transformativ. iar Paul Muchinsky. social and human progress. s\-[i flexibilizeze finalit\]ile. de la organiza]iile na]ionale la cele interna]ionale. nr. {i este firesc s\ fie a[a. cât [i pentru organiza]ii. I. La ultimul Congres Interna]ional de Psihologie. research methodologies. cel de-al XXVII-lea. to which it must confront. atractiv [i util. After the study shows the detachment of organizational psychology from social psychology and industrial psychology. Marea majoritate a autorilor care au scris despre psihologia organiza]ional\. effectivenes. institutional and problematical frame expansion. 13-26 . `n 2000. 23-28 iulie 2000.13 Mielu Zlate * Psihologia organiza]ional\ – [tiin]\ [i profesie `n expansiune Abstract This study’s purpose is to demonstrate the evolution of organizational psychology as a science and as a profession – and especially its transformation in a factor of economic. investigated problems and the expected finalities. `n general. s\-[i rafineze metodologiile de investigare. development. Stockholm. progresul este nu doar evident. Revista de psihologie organiza]ional\. Ast\zi psihologia organiza]ional\ a devenit un domeniu extrem de popular. it is emphasized its geographical. De la `nfiriparea primelor organiza]ii pân\ la apari]ia [i extensia lor `n mas\. * Universitatea din Bucure[ti. ianuarie-martie 2001. vol. ~n acest context. incitant\ [i schimb\toare”. there are foreshadowed the new requests and exigencies which appear in front of organizational psychology due to complex and quick social-economical transformations. generator de eficien]\.

democrat. Când psihologia social\. Mayo – luând `n considerare. Brown. cum este numit\ `n SUA). Lippitt [i Whyte au descoperit cele trei stiluri de conducere (autoritar. atunci lumea muncii. furnizeaz\ suficiente argumente `n favoarea ideii de mai sus pentru a mai fi necesar s\ insist\m asupra ei. foarte curând constat\rile f\cute `n contextele constrâng\toare ale laboratorului au `nceput s\ fie extinse [i aplicate `n domeniul vie]ii reale. coordonat\ de Pierre de Visscher [i Adrian Neculau (2001). problema s-a rezolvat aproape de la sine. motivarea comportamentului organiza]ional. Social Psychology of the Work Organization (1966). `ntr-o prim\ faz\ a investiga]iilor lui. postere interactive) au fost dedicate psihologiei organiza]ionale. fiind. `ncerca s\ „ias\” din cadrul `ngust [i artificial al laboratorului. spre rela]iile interpersonale ale membrilor grupului. ca o completare sau o prelungire fireasc\ a lor. teme devenite peste timp clasice `n psihologia organiza]ional\ (individul [i grupul `n organiza]ie. Lewin.J. Tannenbaum. Cel mai ilustrativ exemplu `n acest sens ni-l ofer\ celebrele cercet\ri ale lui G. ~n momentul `n care Mayo s-a orientat spre grup. psihologia puterii. La fel s-au `ntâmplat lucrurile [i cu psihologia muncii (sau industrial\. s-au orientat spre grup [i spre ambian]a social\ a muncii. Psihologie social\ a muncii sau a organiz\rii industriale. Dup\ cum se [tie. conflictul `ntre grupuri. decizii [i participare organiza]ional\.C. chemat s\ rezolve o serie de probleme ale uzinelor Hawthorne din SUA. simpozioane. printre altele. Roethlisberger [i W. rela]iile dintre satisfac]ie [i performan]\ etc. structuri organizatorice formale [i informale. Multe dintre acestea nu se numesc pur [i simplu Psihologie social\. psihologia colectiv\. Dickson asupra nu mai pu]in celebrului „efect Hawthorne”. The Social Psychology of Work (1972). axat\ pe individ [i pe ambian]a fizic\ a muncii – nu a reu[it s\ formuleze o solu]ie teoretic\ adecvat\. leadership. ci Psihologie social\ aplicat\ la industrie. Câte alte tipologii ale stilurilor de conducere n-au fost `ns\ formulate pornind de la contexte organiza]ionale reale?! Faptul c\ psihologia organiza]ional\ a existat o bun\ bucat\ de vreme ca o prelungire a psihologiei sociale este demonstrat. de titlurile unor lucr\ri. . spre nevoile sociale [i spre noua psihologie intrat\ `n ac]iune.). liber-permisiv) cercetând grupe de copii `n condi]iile activit\]ii de joc.14 MIELU ZLATE nu mai pu]in de 15 sec]iuni ([edin]e plenare.S. G\sim `n aceast\ lucrare studii referitoare la planificarea [i schimbarea social\. de exemplu. ap\rut\ la Polirom. Cine cerceteaz\ mai atent con]inutul acestor lucr\ri se va convinge u[or c\ cel pu]in unele probleme abordate `n ele dep\[esc cu mult sfera propriu-zis\ a psihologiei sociale. ceea ce i-a [i determinat pe unii comentatori s\ vorbeasc\ despre „e[ecul cercet\rilor lui Mayo”. Psihologia organiza]ional\ a ap\rut `n cadrul altor discipline psihologice. social [i uman. Astfel. organizare. decizii de grup. A. doar perspectiva psihologiei tradi]ionale a muncii.E. probleme preluate [i extinse de psihologia organiza]ional\ la nivelul organiza]iilor. Iat\ câteva exemple: J. leadership.J. practic. The Social Psychology of Industry (1954). ~n acest scurt studiu ne propunem s\ schi]\m evolu]ia psihologiei organiza]ionale [i mai ales transformarea ei `ntr-un adev\rat factor de progres economic. Michael Argyle. comunicare. Recenta culegere de texte de baz\ referitoare la Dinamica grupurilor.A. lumea grupurilor de munc\ `i era cel mai la `ndemân\. Mayo [i ale colaboratorilor s\i F. mult diferit\ de cea individual\. Când reprezentan]ii acestei discipline au con[tientizat faptul c\ centrarea excesiv\ pe individ [i pe ambian]a natural\ a muncii este total insuficient\ pentru a explica diversitatea comportamentelor ca [i efectele acestora `n cadrul activit\]ii de munc\.

psihologia afacerilor. comunica]iile. situa]ia devine [i mai confuz\. Tiffin [i E. `[i intitula lucrarea Psychology Applied to Work. metodologie [i finalitate. `n Marea Britanie poart\ denumirea de psihologie ocupa]ional\. conflictele `n organiza]ii. intitulat Personalitate [i organiza]ie. Cine deschide doar dou\-trei manuale de psihologie organiza]ional\ ap\rute recent `[i poate da seama u[or de profilul cu totul distinct al acestei discipline la nivel de concep]ie. 805). 2000. atitudinile [i valorile conduc\torilor. ne-am intitulat o lucrare Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\ (1975). manualele de psihologia muncii `ncep s\ includ\ adev\rate capitole de psihologie organiza]ional\. p. Ne-o spun autorit\]ile `n materie. participarea personalului. 4). ~n SUA. „Psihologia organiza]ional\ este o disciplin\ relativ recent\… De la na[terea sa ea a evoluat `ns\ mult. Nimic mai eronat decât acest punct de vedere. structuri [i rela]ii `n organiza]ii. La un an de la apari]ia `n traducere a lucr\rii lui Tiffin [i McCormick se edita `n Fran]a lucrarea lui Philippe Muller [i Paul Silberer. ea a devenit progresiv o disciplin\ autonom\ posedând propriile sale metode [i modele” (Lévy-Leboyer. L’homme en situation industrielle. prefigurând temele majore din cadrul acestei discipline. consider\ c\ psihologia organiza]ional\ este o disciplin\ `ncadrat\ `n psihologia muncii care `[i propune s\ studieze interac]iunea social\ sub influen]a factorilor organiza]ionali. Cele de mai sus ne-ar putea conduce la concluzia c\ psihologia organiza]ional\ n-ar fi nimic altceva decât o simpl\ aplicare a psihologiei sociale [i a psihologiei muncii/ industriale `n domeniul organiza]iilor. ea este denumit\ prin cel pu]in patru termeni (psihologie organiza]ional\. stil de conducere. capitolul XII. coeziunea grupului. Dintr-o simpl\ aplicare la `ntreprindere a cuno[tin]elor achzi]ionate `n laborator. Nici nu trebuia s\ ne spun\ acest lucru Claude Lévy-Leboyer ca s\ `n]elegem c\ `ntr-adev\r psihologia organiza]ional\ ocup\ un loc distinct `n perimetrul [tiin]elor psihologice. 1958) elaborat de J. poate fi considerat un microtratat de psihologie organiza]ional\. tradus [i `n limba francez\ `n 1967. `n majoritatea ]\rilor europene ea apare cu denumirea de psihologie organiza]ional\ a muncii.). p. trateaz\ pe larg un spectru extins de probleme organiza]ionale (organiza]ii [i indivizi. teoriile [i filosofia conduc\torilor. Adrian Furnham consider\ c\ ea se datoreaz\ . McCormick. eficien]a unui „bun [ef”. Alain Lancry. comportament organiza]ional. conducere. selec]ia [i formarea conduc\torilor. ~nsu[i Paul M. de la conflict la dialog etc. psihologie industrial/organiza]ional\). 1974. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. autonom\. participare. Unii autori chiar `mp\rt\[esc [i fac public un asemenea punct de vedere. Acest capitol. Manuel de psychologie industrielle (1968). `n ]\rile sud-africane continu\ s\ fie numit\ psihologie industrial\ (vezi Muchinsky. Chiar dac\ la `nceputurile ei psihologia organiza]ional\ s-a dezvoltat pe terenul sau `n cadrul psihologiei sociale [i psihologiei muncii.J. p. cu timpul ea a devenit o [tiin]\ de sine st\t\toare. Cred totu[i c\ ceea ce `ntre]ine o oarecare confuzie cu privire la specificul psihologiei organiza]ionale este denumirea ei u[or neconcordant\. adaptarea la schimbare). de nu mai mult de 80 de pagini. ~n extrem de cunoscutul manual de psihologie industrial\ (Industrial Psychology. dimensiunile comportamentului conduc\torului. Când ace[ti termeni apar amalgama]i `n titlurile diverselor lucr\ri. cu mul]i ani `n urm\. citat anterior.PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL| – {TIIN}| {I PROFESIE ~N EXPANSIUNE 15 Treptat. care cuprindea dou\ p\r]i (a doua [i a [asea) dedicate exclusiv unor probleme ce intr\ `n sfera de interes a psihologiei organiza]ionale (organizarea `ntreprinderii. ~ncercând s\ explice aceast\ diversitate de denumiri. colaborarea. cel care a redactat articolul „Psihologia muncii” din Grand dictionnaire de la psychologie (1994. Muchinsky. 9). conducerea. Noi `n[ine.

metode [i finalit\]i distincte de ale altor [tiin]e. prin tratarea echitabil\ a tuturor angaja]ilor. • Al patrulea deceniu se caracterizeaz\ printr-o u[oar\ revenire la teoriile clasice care sunt reluate [i aplicate organiz\rii [i organiza]iilor. indiferent de numele pe care `l poart\. dinamica grupurilor. * * * De[i precursorii psihologiei organiza]ionale (americanul F. extrem de vizibil\ este nu doar delimitarea [i individualizarea ei. 7-8). • Anii ’50 sunt domina]i de cercet\rile asupra leadership-ului. . Faptul c\ psihologia organiza]ional\ a reu[it s\ „ias\” din cadrele altor discipline cu care. a rolurilor informale care influen]eaz\ performan]a. germano-americanul H. o crea]ie a secolului XX. `ntre]ine `n continuare bune rela]ii. teoria sociotehnic\. se poate afirma f\r\ a gre[i c\ psihologia organiza]ional\ este o crea]ie a americanilor. • Al treilea deceniu relev\ importan]a atitudinilor [i sentimentelor muncitorilor. a lans\rii teoriilor X [i Y implicate `n conducere. • Cel de-al doilea deceniu apar]ine teoriilor clasice asupra organiz\rii [i managementului [tiin]ific. • ~n deceniul al cincilea are loc o oarecare dihotomizare a cercet\rilor. a importan]ei grupurilor asupra activit\]ii de conducere. etnocentrici [i narcisi[ti (Furnham. este un semn de maturitate a ei. psihologia organiza]ional\ [i-a croit [i `[i croie[te propriul s\u drum. el fiind dominat de teoriile rela]iilor umane. dimpotriv\. care arat\ c\ oamenii sunt satisf\cu]i când particip\ la luarea deciziilor. Munsterberg) au tr\it `n America [i Europa. germanul Max Weber. iar a doua. Cum `ns\ nu denumirea `n sine conteaz\. con]inutul pe care `l cuprinde [i `l sugereaz\. Taylor. iar sub raport temporal. teoria structurilor organice [i mecanice.W. 1977. de altfel. uniformitate. ci scopul care i se atribuie. francezul H. Fayol. pp. ~n acest proces. ci [i expansiunea ei din ce `n ce mai accentuat\. unii autori fiind centra]i pe surprinderea rolului facilitator al rela]iilor [i structurilor formale caracterizate prin ordine. `ncurajând participarea indivizilor la luarea deciziilor [i notând impactul grupurilor de munc\ asupra performan]elor – prima orientare numindu-se birocra]ie. lucr\rile de psihologie organiza]ional\ trateaz\ probleme distincte ale omului organiza]ional [i ale comportamentului s\u organiza]ional. ra]ionalitate. nu este greu s\ observ\m c\. ce propune considerarea concomitent\ a aspectelor socioumane [i tehnologice ale activit\]ii de munc\. O schi]\ pe decenii a evolu]iei psihologiei organiza]ionale ar ar\ta astfel: • ~n primul deceniu s-a insistat asupra diviziunii muncii [i a importan]ei ma[inilor pentru facilitarea muncii. • Anii ’60 sunt cei mai consisten]i `n achizi]ii [tiin]ifice: teoria deciziei. Devenit\ [tiin]\ de sine st\t\toare. autonom\ [i bine individualizat\. cu con]inuturi.16 MIELU ZLATE unor factori istorici. consisten]\. al]ii. cu accent pe principiile managementului industrial [i administrativ ca [i pe func]iile conducerii. care sus]ine eficien]a lor `n condi]ii tehnologice [i de mediu specifice. ~ntr-un ritm extrem de accelerat s-au achizi]ionat cele mai importante teorii [i concep]ii care au fundamentat noul domeniu al cunoa[terii.

1969. ~n Fran]a. F. Iat\ de ce cercet\toarea francez\ [i-a propus.) Psihologia organiza]ional\ a dep\[it repede grani]ele Americii. C. Douglas McGregor. transform\ri. 1973) s-a manifestat mult\ vreme o oarecare rezerv\ fa]\ de noul domeniu. J. scria ea.S. devenit `ntre timp termen standard. cu nimic mai prejos decât psihologia din . Herzberg. 1974. `n cartea sa Psychologie des organisations (1974). • Anii ’80 sunt anii teoriilor contingen]ei axate pe stabilirea concordan]ei [i concomiten]ei dintre procesele de organizare [i caracteristicile situa]iei. asist\m la importante schimb\ri [i evolu]ii [i `n plan institu]ional. sistem care genereaz\ echilibru [i experien]e cu finalit\]i echiprobabile. Rensis Lickert. ei manifestând un mare interes pentru acest domeniu. pân\ la un anumit punct. Argyris.R. 1971. unde au fost `nfiin]ate departamente de psihologie organiza]ional\ `n marile universit\]i. 1967. 2000. 1970. 1994. Tannenbaum. Furnham. Men]ion\m c\ psihologia româneasc\ nu a fost. 1969. `n firmele de consultan]\ numai ca practic\. J.B. APA a `nlocuit vechea denumire de psihologie industrial\ cu termenul nou de psihologie industrial/organiza]ional\. Concomitent cu câ[tigurile cognitive. A. p\trunzând [i `n alte ]\ri.A. A. ie[iri [i rela]ii de feedback.A. 5-6). ~n 1973. 1964. iar unii practicieni care i se consacr\ nu [i-au publicat aproape niciodat\ bilan]ul interven]iilor proprii. atingerea a dou\ scopuri: 1. pentru a le putea cunoa[te [i aplica (repeta) [i `n Fran]a. concomitent cu o campanie de traduceri a celor mai semnificative lucr\ri ale psihologilor americani sau englezi (N. Blake [i J. Claude Lévy-Leboyer vorbea `n 1974 despre lentoarea concentr\rii asupra studiului psihologiei organiza]iilor. care `n 1998 cuprindea `n jur de 3250 de membri profesioni[ti [i 2000 de membri studen]i. ~n SUA. 1974. Etzioni. Brown. `n timp ce `n afaceri [i `n guvern se `ncearc\ o combinare a lor (vezi Muchinsky. E. D. 1970. Olanda [i Suedia. Maier. Simon.PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL| – {TIIN}| {I PROFESIE ~N EXPANSIUNE 17 • Anii ’70 constituie un salt `n interpretarea organiza]iilor care `ncep s\ fie descrise ca sisteme deschise cu intr\ri. prescurtat SIOP.F. ~n alte ]\ri europene procesul de p\trundere a psihologiei organiza]ionale a fost ceva mai lent [i relativ contradictoriu. 1987.G. ~n Fran]a. 2000 etc. Muchinsky. 1961. Jacques. 1964. 1972. de pild\. 1970. March [i H. informarea cadrelor din `ntreprinderi asupra fenomenelor organiza]ionale care se deruleaz\ `n marile organiza]ii din alte ]\ri. • Anii ’90 se caracterizeaz\ prin efortul de `n]elegere a noului context al muncii [i for]ei de munc\ `n vederea adapt\rii la solicit\rile complexe [i variate ale epocii contemporane (pentru detalii vezi Gordon. 12% `n afaceri [i guvern.S. 1974. Dup\ apari]ia lucr\rii scrise de Claude Lévy-Leboyer. disiparea scepticismului existent la marea majoritate a speciali[tilor din [tiin]ele umane cu privire la posibilitatea de experimentare riguroas\ `n lumea complex\ [i dinamic\ a marilor organiza]ii (Lévy-Leboyer. 1972. apetitul psihologilor francezi pentru psihologia organiza]ional\ s-a dezvoltat tot mai mult. Smither.C. R. 1997. Mouton. Silverman. 1971. 7). ~n universit\]i psihologia organiza]ional\ este folosit\ numai ca [tiin]\. pu]ini cercet\tori se intereseaz\ de psihologia social\ aplicat\ organiza]iilor. Mai `ntâi `n Marea Britanie. 2. 19% `n industrie. Psihologia I/O este `n]eleas\ ca [tiin]\ (deci ca arie academic\ de studiu) [i ca practic\ (activitate concret\ desf\[urat\ `n diferite organiza]ii). 35% dintre psihologii industriali organiza]ionali lucreaz\ `n universit\]i. Schein. 1957.). Psihologia industrial/organiza]ional\ (I/O) este reprezentat\ `n Asocia]ia Psihologilor Americani (APA) `n Divizia 14 – Society for I/O Psychology. p. E. pp. 34% `n firmele de consultan]\.

imaginarea unor noi modalit\]i `n vederea u[ur\rii `n]elegerii (studii de caz. argumentarea mai sus]inut\ a altora. evolu]ia psihologiei organiza]ionale române[ti a fost brusc [i pe nedrept curmat\ din motive politice. Cuza” din Ia[i. de sine st\t\tor. performan]ele individuale `n . Diversificarea [i `mbog\]irea teoretic\. 1973). inedit\ pentru acea vreme (Psihosociologia organiz\rii [i conducerii. luarea deciziilor. 1981). cu citate for]ate. Managementul resurselor umane (1994. cu cacofonii sup\r\toare care n-au putut fi corectate. Horia Pitariu. mai ales pe m\sur\ ce unii autori elaboreaz\ [i public\ noi edi]ii ale unora dintre lucr\rile lor. Termenul „psihologie” devenise prohibit. Universitatea „Babe[-Bolyai” din Cluj-Napoca). Psihologia organiza]ional\ româneasc\ s-a `nscris pe un drum ascendent [i. au avut loc de-a lungul timpului `n interiorul psihologiei organiza]ionale. ~n anul universitar 1971-1972 am introdus pentru prima dat\ `n `nv\]\mântul superior românesc un curs de Psihologie organiza]ional\.18 MIELU ZLATE alte ]\ri europene. ~n plan publicistic re]inem amplul studiu semnat de Adrian Neculau (Individ [i organiza]ii. regândirea unor teme. atât pentru indivizi. 2000). Tratat de psihologie managerial\ (1997). Modele de diagnoz\ [i interven]ie (1996). Anton Tabchiu. s-a „deschis” o pia]\ a muncii care absoarbe absolven]ii facult\]ilor de psihologie). Voi da doar dou\ exemple. pe care `l pred\m [i `n momentul de fa]\. Sofia Chiric\. jocuri de roluri. * * * Schimb\ri [i evolu]ii interesante. Organ [i Bateman. sunt frecvent folosi]i pentru a eviden]ia elementele de noutate care apar de la o edi]ie la alta. chiar spectaculoase. se public\ lucr\ri originale pe tematica psihologiei organiza]ionale.I. dezvoltare. Zoltan Bogathy. ar\tau c\ au introdus noi capitole despre carier\. extindere. teme [i `ntreb\ri recapitulative etc. `n prefa]a la cea de-a treia edi]ie a lucr\rii lor (Organizational Behavior. 1986). Cum cartea a stat sub semnul apari]iei sau al topirii ei. Organiza]iile [i cultura organiz\rii (1999). cartea lui C\t\lin Zamfir. completare. explicitare. curs care `n anii imediat urm\tori a fost preluat [i `ncadrat `n planurile de `nv\]\mânt ale altor dou\ universit\]i cu sec]ii de psihologie (Universitatea „Al. ~n anii ’80. Ion Morar. Anii ’70 r\mân cei mai importan]i pentru apari]ia [i afirmarea ei ca [tiin]\ [i ca domeniu de `nv\]\mânt distinct. cu un tabel doar pe jum\tate (vezi p. suntem convin[i. Extrem de utile pentru [tiin]a [i practica psiho-organiza]ional\ sunt o serie de lucr\ri publicate `n ultimii ani: Mihaela Vl\sceanu. suplimentare etc. A[a se explic\ titlul uneia dintre lucr\rile noastre (Psihologia muncii – rela]ii interumane. se dau doctorate `n acest domeniu. Imediat dup\ 1989. Negocierea `n organiza]ii (1999). 347). aprofundarea aspectelor practice. integrare. 1974). singura lui [ans\ de a putea fi folosit fiind aceea de a-l cupla cu cel de „munc\”. Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii (1993). profitabil. cât [i pentru organiza]ii. fiind continuat\ [i practicat\ pe o scar\ din ce `n ce mai larg\ (s-au `nfiin]at masteratele de psihologie organiza]ional\. am acceptat s\ fie publicat\ cu un titlu care nu corespundea con]inutului (noroc c\ mi s-a permis s\ adaug sintagma „rela]ii interumane”). Psihologie organiza]ional\. psihologia organiza]ional\ româneasc\ [i-a reintrat `n drepturi. 1975). ca [i una dintre lucr\rile noastre (Psihologie social\ [i oraganiza]ional\ industrial\.) sunt expresia acestor schimb\ri evidente. Termeni ca actualizare.

fapt ce s-a repercutat asupra eficien]ei sub dublul ei aspect – individual [i organiza]ional. `n lucrarea Comportament organiza]ional. XXVII). ap\rut\ [i `n traducere româneasc\. cu conflicte [i tensiuni latente sau manifeste `ntre ei sau `ntre ei [i conducere. perfect\. grupurile autoconduse. La vechile concep]ii ale rela]iei dintre om [i organiza]ie elaborate de Schein [i Argyris se adaug\ mai recentele concep]ii promovate de Robinson. cele mai semnificative modific\ri `n interiorul psihologiei organiza]ionale au ap\rut la nivelul concep]iei. toate extinse de la nivel managerial la nivel nonmanagerial. Aceast\ dezvoltare a indus noi teorii. Sunt abordate atât subiectele tradi]ionale (precum teoria a[tept\rilor). finalit\]ilor scontate. extinderea celor anterioare [i abordarea temelor `ntr-o manier\ integratoare `n `ntregul text” (ibidem. Sistematiz\rile operate de psihologia organiza]ional\ `n leg\tur\ cu diferitele ei probleme sunt la fel de noi [i originale. armonioas\ [i echilibrat\. m-am concentrat `n dezvoltarea câtorva teme care sunt curente `n via]a actual\ a organiza]iilor. ci cu puncte critice [i nevralgice. 284 [i urm. ca un vast ansamblu de mici „subiec]i economici”. Psihologii organiza]ionali au con[tientizat din ce `n ce mai mult c\ ideea contractului psihologic dintre om [i organiza]ie este de o mare relevan]\ explicativ\ pentru comportamentul organiza]ional [i mai ales pentru eficien]a organiza]ional\. se `n]elege de la sine c\ modurile diferite de percep]ie [i `n]elegere vor produce efecte diferite. p. p. problematica form\rii echipelor a fost „actualizat\ [i extins\” etc.). organiza]ia. care vorbesc despre contracte tranzac]ionale (asociate cu efecte negative) [i contracte rela]ionale (ce genereaz\ comportamente prosociale) (vezi Muchinsky. 1998. a rela]iei dintre om [i organiza]ie a devenit mai realist\. Dup\ opinia noastr\. Dup\ opinia noastr\. reingineering-ul [i managementul calit\]ii totale)” (Johns. reflectând cercet\ri [i preocup\ri practice la zi.PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL| – {TIIN}| {I PROFESIE ~N EXPANSIUNE 19 organiza]ii. Kraatz [i Rousseau (1994). preciza c\ `n cea de-a patra edi]ie (1996) „materialul inclus este autorizat [i actualizat. cu rela]ii specifice. aceasta nemaiap\rând ca o structura ideal\. metodologiei. mai flexibil\. deoarece lu\m cu noi acas\ problemele de la locul de munc\. Cu timpul. problemelor investigate. echipele intrafunc]ionale au beneficiat de o „nou\ tratare”. cu trebuin]e existen]iale. Tot el spunea c\. Gary Johns. cu norme formale [i informale interdependente. chiar de criz\. folosirea banilor pentru a motiva lucrul `n echip\. pp. XXVIII). iar problemele personale afecteaz\ via]a profesional\. pe de alt\ parte). 2000. cât [i cele noi (cum sunt diversitatea. Cum contractele psihologice sunt determinate de punctele de vedere. „prezentând edi]ia a patra a c\r]ii Comportament organiza]ional. for]a de munc\ a fost tratat\ „mai explicit”. S-a corijat [i concep]ia idilic\ referitoare la organiza]ie. cu momente tensional-conflictuale. De asemenea. mai apoi ei au trebuit s\ fie considera]i [i trata]i ca fiin]e umane. concep]ia psihologiei organiza]ionale asupra omului [i organiza]iei. Viziunea realist\ [i integral-holist\ atât asupra fiec\rui element al rela]iei (omul. . motiva]ia [i carierele au beneficiat de „explica]ii suplimentare”. pe de o parte. Apoi. cât [i asupra rela]iei `nse[i este un câ[tig incontestabil al psihologiei organiza]ionale. de `n]elegerea [i percep]ia normelor contractuale de c\tre cele dou\ p\r]i. Dac\ la `nceputurile psihologiei organiza]ionale oamenii erau considera]i `n bloc. ni se arat\ textual c\ aspectele globale ale vie]ii organiza]ionale au primit o „tratare mai extins\”. psihologii organiza]ionali au `n]eles c\ nu este deloc realist s\ separe cele dou\ sfere ale existen]ei (profesionale [i personale). mai integrativ\.

De[i aceste no]iuni sunt folosite `n psihologia organiza]ional\ de mult\ vreme. De la pozi]ia de spectator. cât [i limitele fiec\rei metode (vezi Furnham. teoretizate. independente. Allen `ncepând cu 1990. A[adar. Observa]ia participativ\. discriminarea. o serie de noi variabile experimentale (mediatoare. fie reluate [i reinterpretate din perspectiva noilor achizi]ii teoretice [i metodologice. bazat\ pe precizie [i obiectivitate. ar\tând atât avantajele.P. (Personal am preluat aceast\ sistematizare [i am inclus-o `n cursul de Fundamentele psihologiei. Mult\ vreme psihologia organiza]ional\ a depus mari eforturi pentru a deveni o [tiin]\ riguroas\. ele au suscitat un viu interes din partea cercet\torilor. 30-31). se face transla]ia de la deta[are la implicare. pp. interpretarea). Dup\ opinia celor doi autori. de la cercetarea fenomenelor din afara lor la cercetarea fenomenelor organiza]ionale din interiorul. ~n ultimii ani asist\m [i la o deplasare a psihologiei organiza]ionale de la metodele cantitative spre cele calitative. a loialit\]ii [i devotamentului. descoperite de psihologia inginereasc\. ci utilizarea lor echilibrat\. metoda etnografic\ aplicat\ `n surprinderea varia]iilor socioculturale etc. din chiar „miezul” lor.20 MIELU ZLATE psihologia organiza]ional\ a realizat cea mai bun\ sistematizare a teoriilor motiva]iei comportamentului organiza]ional.). opera]ionalizate [i convertite `n instrumente de m\surare. Poate de aceea Adrian Furnham `[i elaboreaz\ considera]iile asupra metodelor psihologiei organiza]ionale dintr-o asemenea perspectiv\. fiecare dintre ele avându-[i propriile virtu]i [i limite. Acestea apar `n diferite capitole din psihologia organiza]ional\ sub titlul de probleme „revizuite”. studiile de caz. identificarea. moderatoare etc. Cu siguran]\ `ns\ c\ solu]ia optim\ o va constitui nu avantajarea unor metode [i dezavantajarea altora. 1997. cercet\torul trece tot mai mult la pozi]ia de subiect activ. Ea a introdus. pentru a nu i se repro[a c\ nu se poate experimenta `n mediul dinamic [i complex organiza]ional. de pild\.J. ci mediat\ de o alt\ variabil\ (satisfac]ia muncii) sau moderat\ de variabile cum ar fi rutina/varietatea muncii (vezi Organ [i Bateman. implicat personal `n procesul cercet\rii. Psihologii organiza]ionali arat\ c\ ac]iunea stilului de conducere asupra ratei absenteismului nu este direct\. aleatorii). „Revizuit\” a fost [i problematica angaj\rii `n munc\. cu accente pe participare [i schimbare organiza]ional\ din perspectiva global\ a sistemului organiza]ional. A[a cum fazele percep]iei `n condi]iile interven]iei unor factori perturbatori (detec]ia.) Schimb\ri importante `ntâlnim [i la nivelul metodelor [i metodologiei de cercetare. care prin anii ’60 a devenit teoria „resurselor umane”. Contribu]ia ei nu a reprezentat-o `ns\ doar experimentarea `n mediul organiza]ional. angajamentul . au fost introduse `n psihologia general\. pp. Se vorbe[te astfel despre „revizuirea” teoriei rela]iilor umane. completându-le `n felul acesta pe cele deja cunoscute (dependente. fiind definite [i redefinite. mai recent. ci [i perfec]ionarea `nse[i metodei experimentului. tot a[a [i sistematizarea teoriilor motiva]iei realizat\ de psihologia organiza]ional\ ar trebui preluat\ de psihologia general\. 28-41). prin anii ’90. propus de J. completându-se reciproc. Cea mai mare efervescen]\ a avut loc `n psihologia organiza]ional\ la nivelul problematicii sale. sunt tot mai prezente [i frecvente `n cercetarea psiho-organiza]ional\. pe care le-a grupat `n teorii de con]inut (subdivizate la rândul lor `n altele dou\: unele bazate pe motive neierarhizate [i altele ce presupun ierarhizarea motivelor) [i teorii de proces. Unele chestiuni vechi au fost fie estompate. Modelul tridimensional al „angajamentului” (adic\ al loialit\]ii. este unul dintre cele mai cunoscute. devotamentului). dar [i controversate. Meyer [i N. 1986.

1997). a satisfac]iei angaja]ilor `n munc\. al transmiterii mentoratului de la superiori la subordona]i (Japonia). `ns\ `n consens cu schimb\rile economice. ~nv\]area organiza]ional\ presupune [i inversul ei. al rela]iilor dintre mentori. Ast\zi. efectul mentorului asupra carierei. foarte multe concepte noi care `[i a[teapt\ delimitarea [i confirmarea. a rolului s\u `n mediul organiza]ional.PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL| – {TIIN}| {I PROFESIE ~N EXPANSIUNE 21 cuprinde trei dimensiuni (afectivitate. a structurii sau a tehnologiei organiza]iei pentru a ob]ine cre[terea corespunz\toare a eficien]ei. capacitatea de producere a rezultatelor dorite. Tot atât de important\ este [i crearea unei . Schein. De exemplu. probleme specifice angajamentului `n diverse ]\ri ale lumii (China. de rolul mentorului asupra dezvolt\rii carierei. Unul dintre acestea este cel de „organiza]ie care `nva]\” (Senge. 1990). Controversele [i criticile pe tema acestui model sunt `n plin\ desf\[urare. `n ce mod se aplic\ `n practic\ cele `nv\]ate?. La ultimul Congres Interna]ional de Psihologie. a unor atitudini. Alte probleme din corpul psihologiei organiza]ionale sunt cu totul [i cu totul noi. S-a con[tientizat faptul c\ nu este suficient\ schimbarea obiectivului. modelele de gândire inedite [i exploratorii. de ce se `nva]\?. obliga]ii) c\rora li s-au ata[at denumirile de angajament afectiv. de exemplu. Au fost analizate: probleme teoretice [i metodologice ale angajamentului (Suedia) sau ale celor trei forme de angajament – afectiv. Anii ’90 sunt [i mai bulversa]i de probleme absolut noi cu care se confrunt\ psihologia organiza]ional\. continuu. munca `n echip\. Africa de Sud) etc. problematica divers\ [i extrem de complex\ a culturii organiza]ionale reprezint\ un centru de maxim interes pentru mul]i cercet\tori. 1984. S-au propus nenum\rate defini]ii. Transferul unor inova]ii dintr-o cultur\ organiza]ional\ `n alta nu conduce automat la ob]inerea efectelor scontate. angajament de continuitate [i angajament normativ (vezi Meyer. Hofstede. Se vorbe[te despre „nevoia de mentor” a subordona]ilor. La acela[i congres la care ne-am referit mai sus au fost sus]inute comunic\ri cu privire la rolul compozi]iilor diadice `n exprimarea nevoii de mentor (Canada). „Crearea unei organiza]ii care `nva]\ nu constituie decât jum\tate din solu]ia problemei. normativ (Spania). angajamentul organiza]ional a fost una dintre temele predilecte ale psihologilor industrial/organiza]ionali. SUA – Texas). modalit\]ile de cre[tere a angajamentului (Canada. `n psihologia organiza]ional\ a luat un mare av`nt problematica dezvolt\rii organiza]ionale (celebra O. – organizational development) ca form\ esen]ial\ de interven]ie organiza]ional\ cu scopul amelior\rii sau cre[terii eficien]ei personale [i organiza]ionale. organiza]ionale. „dezv\]area” unor comportamente. sociale. Nigeria. 1997). Noul concept a ridicat o serie de probleme: ce se `nva]\?. 1982. cum se `nva]\?.D. Se lanseaz\. s-a insistat asupra rolului determinant al culturii organiza]ionale `n toate sferele vie]ii de organiza]ie (Deal [i Kennedy. dintre angajament [i suportul organiza]ional (Mexic). culturale. Anii ’80 sunt `n mod sigur anii `n care s-a con[tientizat semnifica]ia culturii organiza]ionale `n via]a organiza]iilor. supervizori [i coechipieri (Germania). este `nv\]area organiza]ional\ sinonim\ sau analoag\ cu `nv\]area individual\? R\spunsurile nu au `nt^rziat s\ apar\: se `nva]\ cooperarea `n rezolvarea problemelor. deficien]e ale instrumentului de m\surare etc. rela]ia dintre angajament [i calitatea vie]ii (Brazilia). aspira]iile colective etc. unii autori repro[ându-i insuficienta definire a no]iunii de angajament. politice. costuri percepute. prin anii ’60. Este reluat\ [i problema mentorului. s-au f\cut clasific\ri ale tipurilor de culturi organiza]ionale. echivalarea altor no]iuni.

la g\sirea unor . chiar [i atunci când presta o munc\ de execu]ie. Un alt concept este cel de „fa]\” (Earley. sau de natur\ patologic\ (unii `l consider\ o tulburare obsesiv-compulsiv\ sau o form\ de depresie. necesitatea de a face fa]\ exigen]elor tot mai mari ale pacientului/climatului de tensiune permanent\. Ea este mult subapreciat\ `n rolurile manageriale de nivel mediu [i superior. ca definind un nou tip de performan]\. orice companie trebuie s\ se dezve]e de cel pu]in o parte din propriul trecut” (Hamel [i Prahalad. 259 [i urm. Cauzele workaholism-ului. 1997). 2000. Un alt termen folosit de americani este cel de burning-out (ardere complet\).) se `ntreab\ dac\ workaholism-ul este un fenomen firesc. O revenire `n for]\ `n perimetrul psihologiei organiza]ionale nu numai `n SUA.) sunt considerate. soldat\ cu moartea (o form\ special\ o reprezint\ ceea ce japonezii au denumit Karoshi – adic\ moartea prin extenuare). creat pentru a explica mai bine motiva]ia social\ a oamenilor. neglijat\ mult\ vreme. normal. Diferitele comportamente cet\]ene[ti (voluntariatul pentru realizarea unor activit\]i care nu sunt p\r]i formale ale atribu]iilor unui post de munc\. continu\ s\ fie neglijat\ [i ast\zi. caracteristicile persoanelor dependente de munc\. Un alt concept nou este cel de „comportament cet\]enesc” (Organ. Davidson [i Cooper (1993) ar\tau c\ `n Marea Britanie femeile ocup\ mai pu]in de 5% din posturile de conducere superioar\ [i aproximativ 26% din totalul func]iilor de tip managerial. din a[a-zisul „timp liber”. Ele nu reu[esc s\ treac\ a[a-numitul „plafon de sticl\”. se refugiaz\ `n munc\. criteriilor de eficien]\ `nalte `i fac pe unii profesioni[ti. Ahearne [i McKenzie. „fa]a” referindu-se la evaluarea persoanei dup\ judec\]ile ei proprii. efectele fenomenului respectiv sunt probleme de mare interes la ora actual\ pentru psihologia organiza]ional\. adic\ „bariera invizibil\” care le `mpiedic\ s\ ocupe func]ii mai importante `n cadrul organiza]iei (vezi Cole. prin analogie cu „dependen]a fa]\ de alcool”. 1999 etc. Workaholism-ul are grade diferite: de la o dependen]\ u[oar\ pân\ la una excesiv\. Epuizarea profesional\ face ravagii mai ales `n mediile spitalice[ti. 1997). p. ap\rarea scopurilor organiza]iei etc. pp. Femeia. 1995. Comportamenul de „fa]\” este situat `n procesele de schimbare social\. vrând-nevrând. 1999. Diver[i autori (Kato. 60).). Foarte cercetat\ a `nceput s\ fie [i munca femeilor manager. ~n perioadele de cre[tere economic\ sau de tranzi]ie de la un tip de economie la altul. s\ clacheze. Burke. a[a `ncât membrii organiza]iei. `n condi]iile `n care ele reprezint\ peste 40% din totalul for]ei de munc\.22 MIELU ZLATE organiza]ii care se dezva]\… Pentru a-[i cl\di viitorul. `ntrajutorarea. ci [i `n ]\rile est-europene o cunoa[te [i conceptul de Workaholism. care poate fi tradus prin „dependen]a de munc\”. Podsakoff. Trecerea rapid\ de la o misiune la alta. `mpreun\ cu comportamentele profesionale. cele referitoare la neglijarea sau protejarea lor excesiv\. foarte apropiat de vechile concepte de comportament prosocial sau comportament extra-rol. Problemele legate de discriminarea [i h\r]uirea sexual\ a femeilor. ci [i la cele din afara organiza]iei. mai ales pe manageri. 1994. dar [i dup\ judec\]ile sociale externe. al]ii cred c\ este `nrudit cu perfec]ionismul). Acest comportament const\ `n contribu]ia pe care [i-o aduc membrii organiza]iei la cre[terea eficien]ei dincolo de obliga]iile lor profesionale cerute sau a[teptate. comportamentul fiec\ruia dintre noi fiind ghidat de eforturi de reglare [i `nt\rire a imaginii proprii. maximal\. Workaholism-ul se refer\ `ns\ nu numai la orele de munc\ prestate `n organiza]ie. organiza]iile `ncearc\ s\ ob]in\ un profit cât mai mare de la salaria]ii lor prin condi]ionarea men]inerii `n post `n func]ie de num\rul de ore lucrate. Macerlean. numit „performan]\ contextual\”. 1994.

. la `nceput timid. mai ales pentru practicieni. Ambian]a de munc\ interpretat\ mult\ vreme de psihologia industrial\ doar sub raport fizic. exerci]ii. Aceasta din urm\ cuprinde nenum\rate instrumente de diagnoz\ a comportamentului individual. cu posibilitatea alegerii chiar a unui loc `n func]ie de activitatea sau sarcina ce urmeaz\ a fi executat\? Iat\ `ntreb\ri care `[i a[teapt\ r\spunsul. la un moment dat au `nceput s\ apar\. deoarece for]a de munc\ de ast\zi este foarte diferit\ de cea din trecut. Pentru a putea `ns\ propune programe de solu]ii ameliorative era necesar\ cunoa[terea foarte bun\ a vie]ii [i problematicii organiza]ionale. ~n momentul de fa]\ spa]iul de munc\ este inflexibil. mai degrab\ de]inut sau posedat de cineva anume decât `mp\r]it cu al]ii. Orientarea psihologiei organiza]ionale spre aspectele ameliorative este demonstrat\ [i de apari]ia unor lucr\ri care con]in un num\r impresionant de instrumente. lucr\ri pe problematica psihodiagnosticului organiza]ional. fapt ce poten]eaz\ mai profund finalitatea ameliorativ\ a psihologiei organiza]ionale. . a randamentului muncii. Astfel. suscit\ noi `ntreb\ri [i genereaz\ propuneri originale pe direc]ia reamenaj\rii ei. clasific\ri etc. apoi tot mai viguros. menite a contribui la instrumentarea practicienilor pentru a putea solu]iona mai u[or problemele cu care se confrunt\ (vezi Bowen. a climatului de lucru. Gordon (ap\rut\ `n 1983 [i ajuns\ la a [asea edi]ie `n 1990). * * * Este de a[teptat ca `n viitorul apropiat transform\rile din interiorul psihologiei organiza]ionale s\ fie [i mai extinse [i profunde decât cele de pân\ acum. Mai important este s\ ne referim la modific\rile [i restructur\rile majore ap\rute la nivelul finalit\]ilor psihologiei organiza]ionale. mai pu]in elaborat\. caracteriz\ri. {i chiar atunci când a recurs la descrieri. Men]ion\m lucrarea lui Michael J. psihologia organiza]ional\ a trebuit s\-[i dezvolte un instrumentar psihodiagnostic propriu. func]ional. eficien]\ –. caracteriz\ri [i mai mult de `mbun\t\]irea activit\]ii umane. cu locuri de munc\ variate de derulare a activit\]ilor.PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL| – {TIIN}| {I PROFESIE ~N EXPANSIUNE 23 modalit\]i de asigurare a trat\rii echilibrate [i echitabile a lor au invadat agenda de lucru a cercet\torilor. Ea a fost mai pu]in interesat\ de descrieri. Ce s-ar putea face pentru a crea un spa]iu de munc\ flexibil. ne oprim aici cu enumerarea lor. explica]ii. Lewicki. acela[i pentru o perioad\ mare de timp. [i nu variat `n func]ie de nevoi. Demersul diagnostic se `ncadreaz\ astfel `ntr-o triad\ de excelen]\ – diagnoz\.. Organizarea locului de munc\ a intrat din nou `n sfera de interes a psihologiei. Un num\r tot mai mare de oameni vor s\ se angajeze. 1997. cre[te ponderea femeilor `ncadrate `n munc\ (mai ales `n munca de conducere). nu doar atunci când ai nevoie. nivelul educa]ional al acestora este mai `nalt. ~n acest sens. Conceptele [i problemele noi din psihologia organiza]ional\ sunt prea numeroase pentru a putea fi schi]ate toate `n acest studiu. interpret\ri. 1997). Bellenger [i Pigallet. este folosit permanent. studii de caz etc. este invariabil. De aceea. Harrison (1987). Am putea afirma c\ psihologia organiza]ional\ a avut dintotdeauna o finalitate ameliorativ\. de grup sau organiza]ional [i este extrem de util\. interven]ie. [i pe cea publicat\ de Judith R. a f\cut-o tot dintr-o perspectiv\ ameliorativ\. {i este firesc s\ fie a[a. Hall [i Hall. clasific\ri. deci ca ambian]\ natural\.

KENNEDY.24 MIELU ZLATE de asemenea. „Workaholism in organizations: gender differences”. Participation et organisation.).C. European Women in Business and Management.. FURNHAM.D. R. Doing an about face: „Social motivation and cross-cultural currents”. PIGALLET. S. BELLENGER. Psychology Press. (1997).B.. nu trebuie pus\ la `ndoial\ capacitatea psihologiei organiza]ionale de a face fa]\ noilor solicit\ri [i exigen]e. The Individual in the Organization. Les Éditions d’Organisation. 77 études de cas et exercices. Paul Chapman. dar [i numeroase (este vorba de ceea ce se define[te prin termenul „multiskilled”).S. COLE. C. 21). P. Indiferent dac\ psihologia organiza]ional/industrial\ este preg\tit\ sau nu s\ fac\ fa]\ tuturor acestor noi solicit\ri. Casa de editur\ [i consultan]\ „Studiul Organiz\rii”. M. Schimb\rile sociale [i economice rapide `i solicit\ pe indivizi s\ `nve]e [i s\ capete aptitudini [i deprinderi nu doar noi.. Dunod. (eds. care s\ creasc\ gradul de adaptare a individului la solicit\rile [i schimb\rile organiza]ionale.A. D. (coord. (1997).F. The Penguin Press. A. Paris. HALL. P. A. Ea a demonstrat c\ dispune de suficiente for]e pentru a se afirma [i. cre[terea alarmant\ a costurilor medicale pe care organiza]iile le fac cu propriii lor angaja]i etc. BROWN. La toate acestea se adaug\ o multitudine de alte probleme cu care se confrunt\ organiza]iile: folosirea drogurilor la locul de munc\. ARGYRIS.. Cluj-Napoca.. New Lexington Press. J. cre[te num\rul slujbelor part-time etc. New Perspectives on International Industrial/ Organizational Psychology. CHIRIC|. arat\ Muchinsky `n continuare. DE VISSCHER. (1961). Managementul personalului. R. EARLEY. Les deux dimensions du management. (1972). BOWEN. Negocierea `n organiza]ii. Corporate Cultures – The Rites and Rituals of Corporate Life. (eds. multe dintre ele necesit\ preg\tire `n domeniul calculatoarelor. Les organisations modernes. DEAL.T. natura muncii se schimb\ `ntr-un ritm accelerat (exist\ un num\r mare de profesii. HALL.A.. M.C. Z. (1997). (1982). London. Sex roles: a journal of reseach (sept. . London. New York. Psihologie organiza]ional\. (1996). Paris. P. C.. Penguin Books. (1969).). (1997). (1999). E. Ia[i. Dup\ opinia noastr\. R. 2000. P.) (1993). DAVIDSON. London.J (1999). BURKE. The Social Psychology of Work.S. noul mileniu a venit (vezi Muchinsky. Psychologie sociale de l’industrie. Timi[oara. Faptul c\ indivizii sunt nevoi]i s\-[i elaboreze noi deprinderi la mijlocul vie]ii complic\ [i mai mult situa]ia. Texte de baz\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie. EREZ.. Paris. Taylor & Francis Group. Paul Muchinsky arat\ c\ ei exercit\ o presiune asupra specificului muncii care este totodat\ economic eficient\ [i personal satisf\c\toare. BLAKE. Referindu-se la ace[ti factori [i condi]ii. Bucure[ti. San Francisco.) (2001). Top Manager. ETZIONI.J. Experiences in Management and Organizational Behavior. J. A. G. D.. re`ntoarcerea oamenilor la munc\ chiar [i dup\ ce au fost pensiona]i. The Psychology Behaviour at Work. BOGATHY. Paris. CODECS. Dinamica grupurilor.. F. Bibliografie ARGYLE. ed. LEWICKI. Éditions de l’Epi. COOPER.S. L. MOUTON. Polirom. o va face [i de acum `nainte. John Wiley & Sons Inc. NECULAU. Formation et développement personnel. a[a cum s-a afirmat pân\ acum. Dunod.C. (1970).. a 4-a. A.). (2000). p. T. Allen Lane. M. (1973). in: EARLEY. Paris.

C. N. Organsation humaine. D. Evaluarea performan]elor profesionale. N. Massachusetts. Psychology Applied to Work. Entreprise moderne d’Édition. H. Needham Heights. LICKERT. LÉVY-LEBOYER. M. Wiley. McGREGOR. Sage Publications. „Psychologie du travail”. Lawrence Erlbaum. T. SCHEIN. Dunod. Gauthier-Villars. (1972). Problèmes psychosociologiques. New Jersey.). Diagnosing Organizations.G. I. LANCRY.. Paris. (1994).M.F. JOHNS. vol. (1973). Paris. SIMON. Principes des relations humaines. London.). in: RUMSEY. C. M. HOFSTEDE. AHEARNE. PUF. II. J. P. S. Le gouvernement participatif de l’enterprise. Grand dictionnaire de la psychologie. Dunod. Hilsdale. (1952). T. C. HARIS. California. KATO. Harvard Business School Press. D. Éditions Hommes et Techniques. vol. Academy of Management Journal. Paris. a 3-a. J. H.PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL| – {TIIN}| {I PROFESIE ~N EXPANSIUNE 25 GORDON. WALKER. MEYER. L’homme en situation industrielle. (2000). P. Business (mar. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. (1964). . Gauthier-Villars.H. Gerard & Co. Beverly Hills. „Organizational citizenship behavior and the quantity and quality of work group performance”. Paris.. 12. (2000). Paris.T. (1970). Sage. All Beck. La profession de manager. JAQUES. Psychologie et organisations. McGraw-Hill Book Company Europe. nr. Models and Processes. (1994). McGREGOR.B. P. ORGAN. SILBERER. HAMEL. (1964). Paris. Verviers (Belgique). MAIER.G. Culture’s Consequences. Wadsworth/Thomson Learning. (1968).R. MACERLEAN. ROBERTSON. R. „Individ [i organiza]ie”. D. (1969).. D. Prise collective de decisions et direction de groupes. Psychologie des organisations. „Organizational commitment”.B. (1987).. ORGAN. Methods. (1995).R.. M. MAIER. „Organizational citizenship behavior and the good solider”.P. La dimension humaine de l’entreprise. Bucure[ti. Intervention et changement dans l’entreprise. R.. ed.F. G. MARCH. in: Sociologia `n ac]iune. Organizational Behaviour.I.R. Organization Behavior. C. (1971). McKENZIE. La psychologie dans l’industrie. Managementul resurselor umane.L. Dunod. (1984). PITARIU. NECULAU. Les organisations. Paris. BATEMAN. HOFSTEDE. (1991). (1971). SCHEIN. Journal of Applied Psychology. (1994). „Workaholism: It’s not in the Blood”. Applications pratiques dans l’entreprise. 37. Payot. E. F. Paris. Larousse. „Signs of Workaholism”. D. Paris. N. a 2-a. (1986). N. Bucure[ti. Look Japan (febr. J. KRAATZ. Gauthiers-Villars. (1974).S. Editura Economic\. ROUSSEAU.W.M. MUCHINSKY. P. S. (1997). „Changing obligations and the psychology contract: A Longitudinal Study”. Les Éditions d’Organisation. Perssonnel Selection and Classification.A. G.W. 82. ed. HARRISON. Belmont.. PRAHALAD. G. Paris. E.. Organizational Culture and Leadership. International Differences in Work-Related Values. ed. Allyn & Bacon.). G. in: COOPER. A. London. I-II. LICKERT.(1988). (1974). London.. Paris. Ia[i. Illinois. Software of the Mind. vol.M. (1972). MAIER. (eds. (1999). HERZBERG. An Applied Psychological Approach. Homewood. MULLER.H.. a 6-a. (1974). Éditions Hommes et Techniques. Competing for the Future.L. Jossey-Bass. Chichester.). Irwin. A. nr. M. ROBINSON. (1997). Manuel de psychologie industrielle. Paris.F. J. Comportament organiza]ional.. (1994). E.R. International review of industrial and organizational psychology. (1987).. Cultures and Organizations. (1985). PODSAKOFF. (eds. Le travail et la nature de l’homme. Paris.

.D. TANNEMBAUM. Dunod. (1975). Doubleday. P. J. (1967). M. (1973). E. M. Paideia. Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\. Psychologie industrielle. ZLATE. Paris. R. (1999). (1990). (1993). MORARU. (1997). (1981). Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii. ZAMFIR. Éditions Hommes et Techniques.26 MIELU ZLATE SENGE. TABACHIU A. TIFFIN. I. Paris. M. The Psychology of Work and Human Performance. Bucure[ti. (1974).S. Organiza]iile [i cultura organiz\rii. Psihosociologia organiz\rii [i a conducerii. PUF. D. (1994). SILVERMAN. a 2-a. Editura Politic\. London.. Paris. Psychologie sociale de l’organisation industrielle. (1967). C. Bucure[ti. Century Business. . M. SMITHER. Bucure[ti. VL|SCEANU. La theorie des organisations. ed. The Fifth Discipline – the Art and Practice of the Learning Organization.J. VL|SCEANU. Editura Didactic\ [i Pedagogic\. Tratat de psihologie managerial\. Psihologia muncii – rela]ii interumane. McCORMICK. Editura Politic\. ZLATE. Editura Didactic\ [i Pedagogic\. Bucure[ti. Harper Collins College Publishers. Bucure[ti. Trei. A. Bucure[ti.

Constan]a. Quinn. Omogenitatea tipurilor de personalitate `n organiza]ii Diversitatea extrem\ a tipurilor de cultur\ organiza]ional\ `nt^lnite de cercet\tor sau de practician `n cursul activit\]ii sale reprezint\ ast\zi un fenomen obi[nuit. atitudinale sau de personalitate. has been correlated with the personnel’s seniority in organizations. ca „surogat” al unei poten]iale „personalit\]i organiza]ionale”. pp. personality. The hypothesis was partially confirmed in terms of homogeneity achievement having in view certain personality variables and particular dimensions of organizational culture. as well as with the characteristics of these organizations (FOCUS. 27-36 . fenomenul cultural organiza]ional se aseam\n\ `n multe privin]e cu conceptul de „personalitate”. nr. The research engendered several hypothesies concerning the relativity of organizational theories in various sociocultural contexts.PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL| – {TIIN}| {I PROFESIE ~N EXPANSIUNE 27 Filaret S`ntion * Modelul „ASA” [i omogenitatea tipurilor de personalitate `n organiza]ie Abstract In the present research – carried out in 12 organizations. 1. cu valen]e explicative deosebite. The achievement of a certain homogeneity of personality types within these organizations has subsequently been tested as well. ianuarie-martie 2001. At the same time the groups who have spent more time in the same organization are more homogenous as far as members’ personality is concerned. 1987) on attraction. which have been MBTI diagnosed. N=351 – the A-S-A hypotesis (Schneider. fiind deseori folosit de cercet\tori ca `nlocuitor. cum ar fi diverse variabile psihofiziologice. organizational culture and homogeneity. * Academia Naval\ „Mircea cel B\trân”. selection and attrition of the personnel has been tested. „A-S-A” model. `n special prin prisma standardiz\rii posibilit\]ilor de diagnoz\ la acest nivel. Key words: organizations. Revista de psihologie organiza]ional\. 1988). vol. 1. The distribution of personality types. Diversele abord\ri relative la fenomenele de emergen]\/construc]ie a culturii unei organiza]ii se centreaz\ de obicei pe aspecte de ordin institu]ional ori cel mult grupal. Prin amploarea [i prin efectele sale. nefiind postulat\ o leg\tur\ `ntre conceptul de „cultur\ organiza]ional\” [i conceptele de ordin individual. I.

cele dou\ constructe nu sunt `n mod necesar sinonime. Trebuie men]ionat faptul c\ Jordan [i colaboratorii s\i (1991) au definit opera]ional „senioritatea” ca nivel atins `n organiza]ie. `n ciuda anumitor politici de promovare intern\ existente `n toate organiza]iile considerate. 1989). Acest fenomen a fost desemnat drept „ipoteza omogenit\]ii” (Schneider.. Ash [i Dreher (1989) a `ncercat s\ examineze modelul ASA `n faza de selec]ie. Un studiu timpuriu al lui Bretz. se remarc\ modelul lui Schneider (1987). Aceast\ perspectiv\ difer\ mult de vechile explica]ii.. ~ns\ implica]iile modelului ASA al lui Schneider sunt cu mult mai serioase. Rezultanta direct\ a modelului lui Schneider este aceea c\ procesele de atragere a membrilor `ntr-o organiza]ie. Este cunoscut faptul c\ dovada cea mai solid\ pentru sus]inerea ipotezei conform c\reia organiza]iile difer\ din punctul de vedere al caracteristicilor de personalitate a membrilor lor a fost produs\ tot de autorul modelului ASA. Herriot [i Chalmers (1991). precum [i leg\tura dintre personalitatea unui individ [i pozi]ia de „senior” a acestuia. S-a enun]at ipoteza c\ indivizii care prefer\ una sau alta dintre organiza]ii vor diferi `n ceea ce prive[te anumite dimensiuni ale personalit\]ii. indivizi cu atitudini. care a propus o teorie complex\ a atragerii. de vreme ce se postuleaz\ astfel c\ natura intim\ a organiza]iei (descris\ de concepte precum „cultur\”. aceea c\ „seniorii” ar trebui s\ fie mai apropia]i de profilul de personalitate tipic pentru organiza]ie. Cercet\rile relevante pentru testarea ipotezei omogenit\]ii sunt relativ limitate (vezi Schneider et al. 1995). Ei au `ncercat s\ m\soare diferen]ele de personalitate ale membrilor mai multor organiza]ii. desigur. Un alt studiu ce a examinat ipoteza omogenit\]ii este cel al lui Jordan. selec]iei [i reten]iei personalului (Attraction – Selection – Attrition) `ntr-o organiza]ie pentru a explica astfel crearea [i men]inerea „culturii”. Totu[i. „climat” sau „procese de munc\”) este definit\ doar de interac]iunile membrilor ei. ~ntr-o cercetare efectuat\ de . mediul extern [i structura/designul organiza]ional. Ipoteza de lucru a fost. Cercet\torii au imaginat un experiment `n care au prezentat subiec]ilor descrierile a dou\ organiza]ii. iar aceasta `ntr-o m\sur\ doar marginal semnificativ\ (vezi Bretz et al.28 FILARET S~NTION Dintre aceste `ncerc\ri. deci a unei p\r]i importante a comportamentului organiza]ional. 1987). de selec]ie a lor [i de reten]ie/respingere a unora dintre ei vor produce de-a lungul timpului o relativ\ uniformitate a acestor membri din punctul de vedere al anumitor variabile psihologice (vezi Schneider. De[i au fost izolate unele diferen]e privind profilurile de personalitate tipice diferitelor organiza]ii urm\rite. 1995). mai mult sau mai pu]in confirmate empiric. valori [i personalit\]i similare (vezi Schneider et al. S-a reu[it izolarea unui astfel de pattern doar pentru dimensiunea „nevoia de afirmare”.. De exemplu. una care valoriza contribu]iile individuale [i alta care punea accent pe ac]iunile de grup/echip\ de lucru. care stipulau c\ organiza]ia este influen]at\ major `n primul rând de tehnologie. analiza statistic\ nu a relevat omogenitatea a[teptat\ [i nici leg\tura dintre pozi]iile respective [i un anumit profil de personalitate. Indivizii care r\mân `n organiza]ie vor observa c\ lucreaz\ cu colegi ce seam\n\ din ce `n ce mai mult cu ei. se a[tepta ca indivizii ce aleg organiza]ia cu valori individualiste s\ aib\ scoruri mai mari la „nevoia de afirmare” [i valori mai mici la „nevoia de afiliere”. mai mult sau mai pu]in reu[ite. dup\ p\rerea noastr\. o perspectiv\ complementar\ asupra socializ\rii organiza]ionale. 1987) [i constituie.

`ncepând cu formarea profesional\ [i terminând cu procesele de avansare ierarhic\ pe baza unor criterii bine definite. iar rezultatele au fost `ncurajatoare: pentru [ase dintre cele nou\ rela]ii a[teptate s-a stabilit o regresie linear\ semnificativ\. dac\ nu o omogenitate a personalit\]ilor celor admi[i `n organiza]ie. cercetarea s-ar concentra asupra procesului de reten]ie `n organiza]ie. Bretz [i colaboratorii s\i (1989) au sugerat posibilitatea unei analize sec]ionale. „psihogram\” sau „psihoprofesiogram\” [i care con]in [i variabile atitudinale. De[i din ideile lui Schneider (1987. Ra]ionamentul este cu atât mai valid pentru organiza]iile care dispun de programe [i proceduri formative post-selec]ie. modelul ASA pare a fi concluzia logic\ a unui ra]ionament simplu. `ns\ nu au testat direct diferen]ele `n variabilitatea indivizilor din diferitele grupuri. 1995). Ei sunt singurii care au `ncercat s\ extrapoleze [i s\ defineasc\ „personalitatea ideal\” prin raportarea la caracteristicile „soft” ale organiza]iei. ~n acest mod. 1995) reiese clar c\ autorul vede reten]ia ca factor major al omogenit\]ii. atâta vreme cât candida]ii sunt selec]iona]i pe baza unor criterii de tip „fi[a postului”. performan]elor profesionale [i. `n cele din urm\. problema rela]iei dintre vechimea `n organiza]ie [i compatibilitatea cu o personalitate ideal\. pe lâng\ utilizarea instrumentelor sus-men]ionate. Anume. comparând variabilitatea caracteristicilor individuale ale membrilor organiza]iei ca func]ie a vechimii lor `n organiza]ie. pe aceast\ dimensiune. sugerând c\ lipsa de similaritate cu colegii. Taylor [i Fleenor (1998) au fost studiate profilurile Myers-Briggs pentru mai mult de 12. majoritatea cercet\rilor enumerate s-au concentrat asupra fazei de atrac]ie `n organiza]ie. urmând ca rezultatele respective s\ fie utilizate `n elaborarea unui design de cercetare [i pentru alte tipuri de organiza]ii. integrat `ntr-un model structural-func]ional. pentru a evalua efectele similarit\]ii profilului individual de personalitate asupra indicatorilor de satisfac]ie a muncii. {i totu[i.. ~n mod curios.MODELUL „ASA” {I OMOGENITATEA TIPURILOR DE PERSONALITATE ~N ORGANIZA}IE 29 Schneider. este de a[teptat s\ se ob]in\ o anumit\ similitudine. ~n cele ce urmeaz\ vom prezenta rezultatele unei cercet\rii efectuate `n organiza]ii industriale [i economice. a[a cum este cazul tipic al organiza]iilor militare. este asociat\ cu vechimea `n organiza]ie (vezi Day. Day (1995) a folosit modelul „Big Five” al personalit\]ii. ci au utilizat m\suri corela]ionale ale „potrivirii” (compatibilit\]ii). Smith. cercet\torii s-au concentrat asupra anumitor dimensiuni ale climatului [i asupra leg\turii acestora cu orient\ri personale ale membrilor organiza]iei. Astfel. Ipoteza omogenit\]ii ar putea fi examinat\ [i prin modalit\]i mai directe. motiva]ionale etc. `n pofida rezultatelor contradictorii sau par]ial semnificative. . ac]ioneaz\ un `ntreg proces de socializare organiza]ional\. de asemenea. rela]ia a fost negativ\. care pare a fi primul responsabil pentru omogenitatea crescând\ a personalit\]ilor prezente `n ea. Ostroff [i Rothausen (1995) au creat aceste categorii de vechime. Prin aceste leg\turi s-a definit opera]ional conceptul de „potrivire” (compatibilitate). ~n cadrul acestei cercet\ri singurul factor de personalitate care a dovedit o rela]ie semnificativ\ cu indicatorii urm\ri]i a fost cel de „con[tiinciozitate” („conscientiousness”). `n care diferen]ele `n medii [i varian]e ale caracteristicilor individuale s\ fie comparate pentru diferite categorii de vechime. Ostroff [i Rothausen (1997) au examinat. situa]ie `n care.000 de manageri din 142 de organiza]ii. asupra fidelit\]ii organiza]ionale.

1. Metoda 2. MBTI). Variabile [i instrumente utilizate `n m\surarea lor a) Personalitatea. Dorim s\ men]ion\m c\ MBTI a fost deseori contestat. s-a hot\rât c\ este mai important\ confiden]ialitatea chestionarelor. `nsu[i Schneider folose[te MBTI `n cercet\rile prin care `ncearc\ s\ demonstreze ipoteza omogenit\]ii (vezi Schneider et al. [i care este deseori folosit `n studiile organiza]ionale (vezi Moore. Totu[i. O recent\ trecere `n revist\ a literaturii referitoare la aplica]iile `n management ale MBTI noteaz\ c\ fidelitatea scorurilor continue este mai mare (vezi Gardner [i Martinko. departamentul [i vechimea `n organiza]ie. MBTI este un instrument dezvoltat pentru a m\sura componentele personalit\]ii pe baza teoriei tipurilor psihologice. forma G (vezi Myers [i McCaulley. McCrae [i Costa (1989) au demonstrat c\ din MBTI pot fi extra[i la un nivel de probabilitate de 0. 1996).01 cel pu]in patru din cei cinci factori ai personalit\]ii din modelul „Big Five”. Scala „extraversion-introversion” (E-I) reflect\ orientarea energiei spre exterior sau spre interior. f\r\ s\ le semneze.68-0. propus\ ini]ial de Jung (1921/1971). Aceste patru preferin]e se combin\ `n 16 tipuri distincte de personalitate. Chestionarul este un instrument consacrat. atât a categoriilor. Scala „sensing-intuition” (S-N) reflect\ modalitatea pe baza c\reia individul judec\ ceea ce a fost perceput – prin logic\ sau prin centrarea pe valori personale sau sociale. Teoria tipurilor psihologice impune ideea conform c\reia comportamentul uman este guvernat de anumite preferin]e individuale pentru folosirea percep]iei sau judec\]ii (vezi Myers [i McCaulley. Pentru „m\surarea” personalit\]ii am folosit `n acest studiu indicatorul de tipuri Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator. este acceptabil\. cât [i a scorurilor continue. 1985). 1998). S-a cerut tuturor s\ completeze un chestionar FOCUS [i un MBTI. ~n plus. 1994). iar scala „judging-perceiving” (J-P) reflect\ preferin]a individual\ pentru folosirea proceselor ra]ionale sau perceptive `n contactul cu mediul extern (vezi Myers [i McCaulley. cercet\rile recente ale lui Gardner [i Martinko (1996) fac referiri la o seam\ de rezultate notabile ob]inute cu MBTI. singurele date colectate fiind cele care privesc compania. Cercetarea noastr\ face apel atât la scorurile categoriale. 1985). 2.94 (vezi Van Mujen [i Koopman. cât [i la cele continue.30 FILARET S~NTION 2. Chestionarul MBTI con]ine patru scale bipolare separate care reflect\ aceast\ preferin]\ individual\ pentru exercitarea percep]iei sau judec\]ii. bazat pe modelul analitic dezvoltat de Quinn (1988). „feeling-thinking” (F-T) diagnosticheaz\ predominan]a afectiv\ sau ra]ional\ a persoanei. Participan]ii [i procedura La acest studiu au participat 351 subiec]i din 12 companii distincte. Pentru evaluarea diferitelor dimensiuni ale culturii organiza]ionale s-a folosit chestionarul FOCUS.2. ~n plus. b) Cultura organiza]ional\. 1987).. Fidelitatea. cu coeficien]i de consisten]\ intern\ (Cronbach-Alpha) superiori: 0. . De[i situa]ia ar fi putut fi considerat\ ideal\ pentru a se trece la analize statistice bazate pe e[antioane perechi. fiind considerat un instrument ce nu se preteaz\ pentru o cercetare serioas\. este posibil s\ fie generate scoruri continue pentru fiecare dihotomie. 1985). ~n fine.

08 5. S.02 3. P. care poate fi intern sau extern (intern – concentrarea pe importan]a propriei organiza]ii. Din combinarea acestor axe rezult\ patru cadrane. 3.s. D.39 3.09 2.54 3.76 4.33 5. ob]inute prin aplicarea chestionarului FOCUS (tabelul 1).81 4.30 4. Analiza [i interpretarea datelor Vom analiza pentru `nceput profilurile culturii organiza]ionale. C.22 1.28 2. conform modelului ASA.88 3.01 4.41 1.16 1. ~n tabel sunt redate pragurile de semnifica]ie ale distribu]iei inegale a tipurilor de personalitate [i variabila de personalitate dominant\ conform MBTI. Este de a[teptat. Valorile dimensiunilor culturii organiza]ionale (FOCUS) Companie O. Vechimea a fost m\surat\ `n luni trecute de la data angaj\rii fiec\rui individ [i pân\ la data cercet\rii.97 4. a proceselor [i angaja]ilor. M.28 5. Z. .12 2.56 3.m.33 4. orientarea spre reguli [i orientarea spre obiective. Ea. desemnând: orientarea spre suport/sprijin.27 5. De asemenea.29 1. ca aceste diferen]e semnificative `ntre organiza]ii s\ fie corelate cu diferen]e semnificative `ntre distribu]iile tipurilor MBTI `n diferitele organiza]ii diagnosticate (tabelul 2).29 5.96 Reguli 4. c) Vechimea `n organiza]ie. dar [i o centrare mare pe reguli [i o continu\ raportare la obiective stricte [i bine conceptualizate.21 3.48 3. Ep.88 3. iar axa vertical\ are la extremele sale flexibilitate [i control (flexibilitatea semnific\ gradul de libertate de ac]iune permis membrilor organiza]ionali. Sprijin 4. A.90 4.15 2.09 4.57 2. cu un scor rar `ntâlnit `n contextul socioeconomic actual. Tabelul 1. respectiv mult sub media e[antionului. extern – concentrarea asupra rela]iei organiza]iei cu mediul `n care fiin]eaz\).04 Inova]ie 5.11 5.02 4. accentuate pe diferite dimensiuni [i plasate uneori mult deasupra.00 Obiective 4.s. C. orientarea spre inovare.11 3. cu scoruri extreme.49 5.12 3.n.33 2.24 4.21 4.74 Se observ\ diferen]e relativ mari `ntre diversele companii. se observ\ o propensiune bine conturat\ c\tre sprijinul membrilor organiza]iei.41 3. La compania „O” se remarc\ o foarte accentuat\ centrare pe inova]ie. P. controlul indic\ m\sura `n care comportamentul membrilor organiza]iei poate fi controlat).98 2.c.26 4.24 2.56 3.MODELUL „ASA” {I OMOGENITATEA TIPURILOR DE PERSONALITATE ~N ORGANIZA}IE 31 Modelul culturii organiza]ionale elaborat de Quinn (1988) are dou\ axe: axa orizontal\ reprezint\ „focus”-ul organiza]iei.88 2.

D.05 N 0.s.01 (organiza]ia „O”).05 J P Astfel. Aceste distribu]ii nu sunt `ns\ relevante dac\ nu sunt corelate cu alte caracteristici.01 J Ns Ns 0. P.c. Distribu]ia tipurilor MBTI pentru fiecare organiza]ie Companie O. Corela]ii Pearson `ntre dimensiunile MBTI [i vechimea `n organiza]ie E-I S-N F-T J-P 0. `n timp ce criteriul F-T nu produce nici o inegalitate semnificativ\. Triandis.05 E Ns Ns 0. anume aceea a relativismului teoriilor manageriale [i organiza]ionale. Dimensiunea cea mai frecvent\ (7 organiza]ii din 12) este J-P.01 J 0.01 S Ns Ns 0.01 E 0. E 0. `n func]ie tocmai de cadrul sociocultural [i socioistoric (vezi Hofstede. 1980.m. 1983). C.01 I Ns Ns Ns Ns Ns 0.s. A. ipotez\ subsumat\ unei abord\ri mai cuprinz\toare. comparativ cu E-I (patru organiza]ii) [i S-N (trei organiza]ii). distribu]iile ob]inute (marcate `n tabelul 2) confirm\ ipoteza lui Schneider privind omogenitatea unor organiza]ii din punctul de vedere al personalit\]ii membrilor doar pe anumite dimensiuni. fapt pentru care vom prezenta corela]iile dintre scalele MBTI [i vechimea `n organiza]ie pentru o organiza]ie („O”) [i pentru `ntregul e[antion. . Rezultatele acestei cercet\ri-pilot genereaz\ astfel dou\ ipoteze corelate: a) omogenitatea organiza]ional\ se realizeaz\ doar `n raport cu anumite dimensiuni ale personalit\]ii.27 Corela]iile marcate sunt semnificative la un nivel p<0. b) variabilele de personalitate `n raport cu care se realizeaz\ similaritatea/omogenitatea organiza]ional\ depind [i de contextul sociocultural. Cu precizarea c\ asupra ipotezelor enun]ate [i asupra rela]iei dintre tipul de personalitate [i caracteristicile organiza]ionale vom reveni `ntr-un studiu ulterior.05 J 0. S.05 J Ns Ns 0. C. Ea.56 0.05 I Ns I S N 0.32 FILARET S~NTION Tabelul 2.05 J 0.01 P 0.n.61 –0. Ep. Tabelul 3.01 S Ns Ns Ns Ns Ns Ns Ns F Ns Ns Ns Ns Ns Ns Ns Ns Ns Ns Ns Ns T J Ns 0. P.48 0. Z. se observ\ c\ `n 14 din 48 de situa]ii (peste 29%) inegalitatea distribu]iei tipurilor de personalitate este semnificativ\. M.

aproximativ 65% `n categoria de vechime medie [i doar 10% `n categoria de vechime mare.53 0.12 0.90 Obiectiv 0. ceea ce indic\ o corela]ie cu polul negativ al scalei: indivizii cu vechime mare `n organiza]ie sunt mai „T” („thinking”). De[i nu `ntru totul egale.51 0.36 –0. Interesant este [i un alt rezultat al analizei.60 –0. Pentru scala „judging-perceiving” corela]ia nu este semnificativ\.46 Reguli –0. Pentru a putea testa ipoteza. Ash [i Dreher. subiec]ii au fost `mp\r]i]i `n trei categorii de vechime (vezi Ostroff [i Rothausen. vechime medie (1-3 ani) [i vechime mare (>3 ani).35 0.01 –0. .47 –0. ~n tabelul 4 sunt prezentate corela]iile calculate pentru dimensiunile FOCUS [i MBTI.28 0.56 Inova]ie 0.41 –0.01.05 0. Pentru scala „feeling-thinking” corela]ia este semnificativ\ statistic. Corela]ii `ntre dimensiunile FOCUS [i dimensiunile MBTI pentru e[antionul complet (351 de indivizi din 12 organiza]ii) Sprijin E I S N F T J P 0.MODELUL „ASA” {I OMOGENITATEA TIPURILOR DE PERSONALITATE ~N ORGANIZA}IE 33 Corela]iile Pearson `ntre scorul ob]inut pentru diferitele scale continue ale MBTI [i vechimea `n organiza]ie pentru compania „O” sunt redate `n tabelul 3.04 –0. S-N [i F-T. o mai mare aglomerare a tipurilor extroverte `n organiza]ie `nseamn\ o centrare mai puternic\ pe sprijinul/suportul pentru membri.42 0.56 0.55 0. Tabelul 4. Se observ\ corela]ii mari.10 0. perechile de scale ale MBTI prezint\ corela]ii antagonice (de semn invers). Diferen]ele `n tipul de personalitate pentru cele trei categorii de vechime au fost examinate prin testul Levene pentru omogenitatea varian]ei. La fel.45 –0. ~n concluzie.27 –0.75 –0.72 –0.29 Corela]iile marcate sunt semnificative la un nivel p<0. „inova]ia” coreleaz\ cu „sensing/intuition”.08 0.31 –0.55 0. `n patru modele ANOVA. dar negativ\. Ipoteza omogenit\]ii a fost testat\ prin examinarea diferen]elor `n varian]a personalit\]ilor pentru diferitele categorii de vechime `n organiza]ie (vezi Bretz. Aproximativ un sfert din e[antion a fost `ncadrat `n categoria de vechime sc\zut\.13 0. 1997) `n cercetarea de fa]\ procedându-se identic: vechime mic\ (<1 an). semnificative la un nivel p<0. Scala de sprijin/suport din FOCUS coreleaz\ semnificativ cu scalele E-I ale MBTI. Se observ\ câteva rezultate aparent nea[teptate. 1989). Plecând de la ipoteza c\ dimensiunea cultural\ a organiza]iei este o rezultant\ a personalit\]ilor (omogene) din ea.03 0. „centrarea pe obiective” cu „feeling/thinking” [i „centrarea pe reguli” cu „judging/perceiving”.29 0.01 pentru trei dintre cele patru scale ale MBTI: E-I. este de a[teptat ca anumite dimensiuni al personalit\]ii s\ coreleze semnificativ cu anumite dimensiuni ale culturii organiza]ionale.24 –0.76 –0.

cotat\ pe baza scor\rii pe scale continue.55 9322.03 110821. iar variabila factor a fost considerat\ vechimea `n firm\.34 FILARET S~NTION `n care variabila dependent\ a fost considerat\ scala MBTI. Nu este clar dac\ .73 0. ~n tabelul 5 sunt prezentate rezultatele pentru organiza]ia „O”.37 0. cu precizarea c\ rezultate similare (semnificative) s-au ob]inut [i pentru celelalte organiza]ii. Deci putem concluziona c\ grupurile de lucru cu vechime mai mare `n organiza]ie sunt mai omogene din punctul de vedere al polariz\rii pe scalele numite anterior.44 Semnif. la praguri de semnifica]ie p<0.047 Scala S-N 6.45 52144. Analiza de varian]\ (ANOVA) efectuat\ pentru organiza]ia „O”. • diferen]ele dintre organiza]ii pe anumite dimensiuni ale culturii sunt `nso]ite de diferen]e `ntre tipurile predominante de personalit\]i existente `n organiza]iile respective. Astfel.15 1381.82 3046.004 Scala F-T 0. Corela]iile existente `ntre dimensiunile culturii organiza]ionale [i tipurile predominante de personalitate au `ns\ o posibilitate explicativ\ redus\.74 33449. Concluzii Rezultatele cercet\rii confirm\ faptul c\: • exist\ un grad semnificativ de similaritate a personalit\]ilor membrilor unei organiza]ii doar pe anumite dimensiuni ale personalit\]ii.96 990. ipoteza lui Schneider fiind doar par]ial confirmat\ `n acest studiu.01.63 69225.12 P\tratele medii 19258. Tabelul 5.01 3574. considerând scalele MBTI ca variabile dependente [i vechimea `n firm\ ca variabil\ factor Suma p\tratelor Scala E-I Varianta intergrupal\ Varianta intergrupal\ Varianta total\ Varianta intergrupal\ Varianta intergrupal\ Varianta total\ Varianta intergrupal\ Varianta intergrupal\ Varianta total\ Varianta intergrupal\ Varianta intergrupal\ Varianta total\ 38517. 4.001 3.98 2483.436 Scala J-P Rezultatele analizei de varian]\ confirm\ datele prezentate `n tabelul 3 privind corela]iile dintre scalele MBTI [i vechimea `n organiza]ie.09 116913.37 16724.57 4661. se observ\ c\ scalele E-I.95 76998.29 42822.36 110448. S-N [i F-T covariaz\ semnificativ cu vechimea `n organiza]ie.92 30707. 0.85 0. • exist\ corela]ii semnificative `ntre dimensiunile culturii organiza]ionale [i tipurile de personalit\]i existente `n acea organiza]ie.31 6092.87 F 19.

G. „Do the people make the place: An examination of the attraction-selection-attrition hypotesis”. (1996). . (1997).D. COSTA. Massachusetts. nr. P. B. SCHNEIDER. ROTHAUSEN. (1980).J. rela]ia cultur\ – eficien]\. 551-561. nr. et al. OSTROFF. (1985). 22. C. HOFSTEDE.. pp. GOLDSTEIN. Boston. merit\ aten]ie problema omogenit\]ii echipei manageriale.G. Cercet\rile similare ulterioare vor trebui s\ analizeze [i caracteristicile politicilor de atragere [i selec]ie a personalului pentru o anumit\ organiza]ie. 40.E. fenomenul de groupthink (vezi Janis. JUNG. Guilford. 1999) [i. Hull. McCRAE. „Problems in the use of the profile similarity indices in the study of congruence in organizational research”. Ca un aspect particular. Oricum. Personnel Psychology. „The ASA framework: An update”.. Victims of Groupthink. H. influen]a personalit\]ii [i a stilului de conducere ale liderului/managerului asupra culturii organiza]ionale (vezi cazul organiza]iilor nevrotice – S`ntion [i Papari... R. M. MOORE. „Using Myers-Briggs Type Indicator to study managers: A literature review and research agenda”. San Francisco. „Motivation. (1989). New Jersey.. nr. CHALMERS. 4. Manual: A Guide to the Developement and Use of the Myers-Briggs Type Indicator. (1987). R.T. Fortune. R. nr. Summer.. C. (1971). nr. pp. VIII... stabilirea timpului [i a factorilor schimb\rii organiza]ionale. (1995).) (1992).MODELUL „ASA” {I OMOGENITATEA TIPURILOR DE PERSONALITATE ~N ORGANIZA}IE 35 organiza]ia respectiv\ a atras. J. Princeton University Press. DREHER. nr. I. problema prezint\ implica]ii practice extrem de importante pentru orice organiza]ie: identificarea factorilor determinan]i `n generarea culturii. T. (1988). D. „Organizational culture: The FOCUS questionnaire”..B. Diversity in the Workspace: Human Resources Initiatives. 57. 46. New York. Journal of Personality. T. Personnel Psychology. nr. ASH.. C. H. Houghton-Mifflin. G. Jossey-Bass. Consulting Psychologists Press.W.L. 46. McCAULLEY. „The people make the place”.R.F. K. HERRIOT. 40. (1991). D. MARTINKO. SMITH. (1987).F. prin caracteristicile sale. W. M. DAY. I. 70. JORDAN. European Work and Organizational Psychology. Personnel Psychology. nr.R. Journal of Occupational and Organizational Psychology. SCHNEIDER. 1972) fiind unul dintre dezavantaje. (1999). R. 30. PITARIU. (ed. M. 48.J. nr. DES WITTE. JACKSON. (1972). 42. GARDNER. B. MYERS. P. (1995). Psychological types. leadership and organizations: Do american theories apply abroad?”. „Personality tests are back”. Journal of Vocational Behavior.V. R. Beyond Rational Management. nr. nr. avantajele [i dezavantajele acestei omogenit\]i. JANIS. Princeton. Organizational Dynamics. „The moderating effects of tenure in person-environment fit: A field study in educational organizations”. nu `n ultimul r^nd. Palo Alto. desigur.A. QUINN. California. „Testing Schneider’s ASA Theory. EDWARDS. Applied Psychology: An International Review.. Bibliografie BRETZ. March. „Personality similarity and work-related outcomes among African-American nursing personnel: A test of the supplimentary model of person-environment congruence”. S.H. Personnel Psychology. 42-63. (1993).E. „Reinterpreting the Myers-Briggs Type Indicator from the perspective of the five-factor model of personality”. indivizi cu o anumit\ personalitate sau similaritatea acestora – realizat\ `n urma unui proces de selec]ie – a generat cultura specific\. Journal of Management.B. (1989).

P. D. S. S~NTION. International studies of management and organization. H. „Personality and organizations: A test of the homogenity of personality hypotesis”. VAN MUJEN. pp. B.C. P. (1983). Psihologie organiza]ional\. TAYLOR. Constan]a.L. Editura Funda]iei „Andrei {aguna”. nr.B. European Work and Organizational Psychologist.. TRIANDIS.P. 4. . nr.) (1999). „Dimensions of cultural variations as parameters of organizational theories”.. FLEENOR. 1. 139-169. „The influence of national culture on organizational culture: a comparative study between ten countries”. (1998). (1994). nr. A.36 FILARET S~NTION SCHNEIDER. Journal of Applied Psychology. F. (coord. 83.. J. XII.. KOOPMAN.. SMITH. PAPARI.

which we are thus trying to give back to social psychology. implicitely. frustration and. that is the way they come to turn into each other. cu toate c\ frecvent se precizeaz\ faptul c\ `n anumite condi]ii competi]ia poate degenera `n conflict. using a substantial contribution on the part of informatics. Pu]ine studii de specialitate abordeaz\ problematica transform\rii competi]iei `n conflict [i de regul\ numai `n mod tangen]ial. the psycho-sociology of conflict cannot provide an unitary.MODELUL „ASA” {I OMOGENITATEA TIPURILOR DE PERSONALITATE ~N ORGANIZA}IE 37 Marius Milcu * Competi]ie [i conflict interpersonal. communication and roles aspects. moreover.J. The whole study is developed on the notion of power. 1.J. organiza]ionale. Aspecte dinamice. nr. perception. Our study specifically aims at the identification of these circumstances and of the determining factors. attitude. or identical. alongside with motivation. Our intention is to provide an experimental approach model based on simulating the competition and the interpersonal conflict under strictly surveyed lab circumstances. Study in discussion is predominantly experimental. ianuarie-martie 2001. there are only few studies in the field that approach their dynamics. Key words: competition. I. – ocup\ un loc major. vol. fie o veritabil\ piedic\ `n calea acestuia. Although it is frequently mentioned that competition can generate conflict under particular circumstances. grupale. the transformational side. Conflict extends to a wider sphere than competition does and it includes a series of characteristic aspects (power. aggression). When getting control over the other is essential for the partners. Sibiu. or the only means to be employed for reaching the purpose. 37-52 . sociale etc. if control is either the very purpose. resolute concept in this matter. which has unfortunately preserved the indistinction between conflict and competition. conflictele – interpersonale. conflict. propunând un * C. constituind fie impuls al progresului social – economic. Un model experimental Abstract Due to its experimental up-to-date. Studiul nostru are `n vedere tocmai identificarea acestor „anumite condi]ii” [i factori determinan]i. the two phenomena being either limited to each other. Revista de psihologie organiza]ional\. pp. Mai este oare necesar\ o justificare a temei propuse pentru cercetare? ~n complexa societate contemporan\. aggression. then we have to do with conflict. There is a tendency with the modern approaches to deal with conflict exclusively in terms of appeasing pressures. power. specifics of competition.

Presupunând c\ `n derularea probei intervine o inegalitate a raportului puterii. Obiectivele cercet\rii Acest studiu vizeaz\ urm\toarele obiective fundamentale: a) diferen]ierea celor dou\ procese puse `n discu]ie. urm\rindu-[i propriul obiectiv [i nefiind interesat decât `n prea mic\ m\sur\ de caracteristicile comportamentale ale partenerului – de conflictul interpersonal. respectiv a competi]iei – `n care subiectul este centrat mai degrab\ pe sine. Ipotezele cercet\rii Pornind de la obiectivele deja enumerate putem stabili ipotezele de lucru. `n care `n prim-plan trece motiva]ia de a controla `n totalitate comportamentul adversarului. cei mai mul]i autori nu fac nici o distinc]ie `ntre conflict [i competi]ie. 2. competi]ia interpersonal\ se transform\ `n conflict. c) posibilitatea desprinderii unor strategii (tehnici) de agresiune pe care le utilizeaz\. astfel `ncât participan]ii se vor comporta `n mod diferit `n cele dou\ sarcini. atunci subiec]ii nu `[i utilizeaz\ puterea decât `n scop de tatonare. ci amenin]\ la rândul s\u). Cantitatea de putere este o variabil\ important\ care diferen]iaz\ cele dou\ situa]ii. de a modifica sau controla comportamentul. ~n concluzie. Dac\ exist\ o disparitate de putere. cele dou\ categorii de subiec]i. 1. .38 MARIUS MILCU model experimental de abordare a competi]iei [i conflictului interpersonal. atitudinile sau sentimentele sale. mai exact dac\ ea este scopul urm\rit sau singurul mijloc utilizabil `n vederea atingerii scopului. Din p\cate. putem emite ipoteza integratoare: `n condi]ii de disparitate a puterii. vorbim de conflict. permi]ând atât diferen]ierea. Dac\ pentru parteneri este fundamental\ urm\rirea controlului celuilalt. este de a[teptat ca subiectul defavorizat s\ `ncerce a restabili echilibrul (el nu se supune. problema este urm\toarea: putem diferen]ia caracteristicile comportamentale ale subiec]ilor favoriza]i de cele ale subiec]ilor defavoriza]i `n urma situa]iei de competi]ie interpersonal\?. b) caracteristicile comportamentale ale participan]ilor. Dac\ raporturile de putere sunt echitabile (`n condi]ii de putere egal\). subiectul utilizând `n vederea atingerii propriului scop toate mijloacele disponibile. ne propunem s\ diferen]iem competi]ia de conflict prin intermediul no]iunii de putere. 2. Comportamentele de agresiune – esen]iale `n situa]ia de conflict interpersonal – constituie o variabil\ pertinent\ [i `n situa]ia de competi]ie? Cu alte cuvinte. `n mod diferen]iat. ~n consecin]\. Problema este de a afla dac\ variabila atitudinal\ – m\surat\ prin intermediul primului item al chestionarului – constituie o variabil\ pertinent\ `n studiul celor dou\ situa]ii. 3. definit\ ca posibilitate a unui actor social de a influen]a conduita altui actor. astfel `ncât pot fi elaborate urm\toarele ipoteze: 1. cât [i dinamica lor. atunci subiectul favorizat tinde s\-[i valorifice avantajul. Principala noastr\ ipotez\ este urm\toarea: competi]ia interpersonal\ este o situa]ie diferit\ de cea a conflictului interpersonal.

M\surarea acestei variabile s-a f\cut cu ajutorul ultimilor patru itemi ai chestionarului. Dinamica agresiunilor interpersonale poate fi cu u[urin]\ surprins\ pornind de la diagramele probei. Pentru discriminarea acestor fenomene. care pot corespunde sau nu atitutinilor reale ale acestuia.2.. – evalu\ri interpersonale – avem `n vedere percep]ia interpersonal\. 39 3.1. Experimentul psihosocial 3. Aceast\ variabil\ prive[te comportamentul subiec]ilor. ~n func]ie de aceast\ variabil\ putem distinge dou\ categorii de subiec]i: „favoriza]i” (raportul de for]e le este favorabil. evitându-se versiunea autoadministr\rii. tip\rite de imprimanta calculatorului. Pentru aceast\ dimensiune au fost construi]i patru itemi. test. ~n experimentul nostru.. c) Variabile dependente – agresiunea interpersonal\ – constituie variabila definitorie a derul\rii conflictului.COMPETI}IE {I CONFLICT INTERPERSONAL. Pentru eviden]ierea unor aspecte calitative legate de comportamentele agresive a fost calculat un indice de agresiune al fiec\rui subiect. dup\ paradigma pre-test. adic\ atribuirea unui subiect de c\tre cel\lalt a unor atitudini. ASPECTE DINAMICE. Metode utilizate 3. permi]ând o `n]elegere optim\ a dinamicii competi]iei [i conflictului. Ancheta psihosocial\ pe baz\ de chestionar A fost aleas\ tehnica de aplicare prin intermediul anchetatorului. f\r\ a se analiza profund `n vederea unui r\spuns adecvat. . b) Variabile intermediare – ostilitatea interpersonal\ – indispensabil\ transform\rii competi]iei `n conflict – a fost m\surat\ prin intermediul primilor doi itemi ai chestionarului utilizat.2. – evalu\rile interpersonale – este vorba de perceperea celuilalt participant [i a atitudinilor acestuia.1. comportamentul agresiv se manifest\ prin utilizarea de c\tre subiect a puterii disponibile. fiec\rui subiect i-a fost aplicat un chestionar alc\tuit din [ase itemi. Cele dou\ dimensiuni pe care le-am luat `n considerare `n alc\tuirea chestionarului sunt tocmai variabilele dependente: – ostilitatea interpersonal\ – la care se refer\ primii doi itemi. Variabile experimentale a) Variabile independente – puterea de care dispune fiecare subiect. post-test. ca urmare a reu[itei din prima etap\ a experimentului) [i „defavoriza]i” (raportul de putere le este defavorabil). 3. datorit\ riscului neimplic\rii subiec]ilor `n sarcina de a r\spunde la `ntreb\ri [i al tendin]ei lor de a r\spunde rapid. pentru a `mpiedica adversarul s\-[i ating\ scopul. al c\ror punctaj a fost cumulat `ntr-o not\ comun\.

m. desemna]i `n mod aleatoriu) se a[az\ `n fa]a monitorului pe care se afi[eaz\ urm\torul instructaj: „~n testul urm\tor este afi[at pe ecran un raster care cuprinde un num\r de 19 casete. Sarcina dvs. Primul dintre dvs. care cerceta formularea de ipoteze la g\sirea de modele `ntr-o matrice de tip punctiform. premiul pus `n joc. dr. care const\ dintr-o carte. – Sarcini experimentale – practic. Cei doi subiec]i (de acela[i sex. . este vorba despre un model simulativ. pornind de la ultimul punct g\sit. Austria. subiec]ii stabilesc rela]ii interpersonale competitive sau conflictuale. Urm\torul punct corect se afl\ `n imediata vecin\tate a celui g\sit anterior. Când ap\sa]i o caset\ „gre[it\”. cu care inten]ion\m abordarea competi]iei [i conflictului. am adaptat o prob\ din arsenalul psihologiei experimentale. `n func]ie de urm\rirea unui obiectiv unic [i indivizibil. indicând cu vârful creionului optic spre casete izolate. (Proba utilizat\ a fost adaptat\ dup\ „Hypothesis Formation Test”. ~ncerca]i s\ g\si]i cât mai repede casetele corecte care alc\tuiesc desenul.) A B C D E F G H I J K L MN O P Q R S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 A B C D E F G H I J K L MN O P Q R S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Fig.. Pentru atingerea obiectivelor urm\rite. Aten]ie! Desenul ascuns nu este simetric.40 MARIUS MILCU 3. implicit. el se construie[te doar din aproape `n aproape. `n acel loc apare spa]iul corespunz\tor al desenului. Derularea experimentului – Lotul experimental – a fost alc\tuit din 44 de studen]i ai Universit\]ii din Bucure[ti desemna]i `n mod aleatoriu. cu v^rste cuprinse `ntre 19 [i 25 de ani. iar cealalt\ de conflict interpersonal.H. Development and Production of Scientific Equipment. Acestea sunt foarte asem\n\toare [i nu difer\ decât prin prezen]a unui echilibru sau a unui dezechilibru al raporturilor de putere. Diagrama sarcinii experimentale (`nainte [i dup\ executare) Fiecare diad\ urmeaz\ s\ execute dou\ sarcini: una de competi]ie. Rasterul are un anumit desen care este invizibil la `nceput. ~n executarea acestor sarcini. Când ap\sa]i o caset\ „corect\”. Punctul poate fi selec]ionat prin ap\sarea creionului optic pe monitor. este ca pornind de la un punct dat s\ g\si]i acest desen. Schuhfried Ges. Prin aceasta caseta se lumineaz\ intens. 1. S. care va identifica toate casetele desenului s\u va câ[tiga aceast\ prob\ [i. aceasta dispare.2.2.b.

41 Tabelul 1. `n timp ce subiectul defavorizat pare a se implica mai mult sub aspect cognitiv. subiectul defavorizat mul]umindu-se doar s\ r\spund\ dac\ este `ntrebat de c\tre cel favorizat. temperând astfel elanul celui favorizat.. care nu permite adversarului s\u s\ se manifeste `n aceea[i manier\. care renun]\ la actualizarea restului de putere disponibil\. `n timp ce cel\lalt `[i reprim\ cu greu iritarea [i ostilitatea. Prima etap\ a experimentului nu pare s\-i fi afectat emo]ional. Subiectul favorizat deschide seria comportamentelor agresive. Comunicarea se limiteaz\. Receptând o nou\ agresiune. Implicarea subiec]ilor `n sarcin\ este ridicat\.COMPETI}IE {I CONFLICT INTERPERSONAL. Diagrama probei dintre subiec]ii S 33 [i S 34 Subiec]i S 34 S 33 A4 R3 S4 B1 D1 S2 S1 E1 F1 R2 E2 R1 B2 Q1 K 13 A1 A2 P1 A3 O1 P2 B3 B4 Q2 B5 Q3 A5 N3 A6 M4 A1 L4 I 13 L 13 G3 R4 F2 M 13 Q5 F3 F4 P6 E4 Q6 P7 G4 H5 Q7 H4 Q8 G5 P8 F5 R8 E5 S9 N 13 H 13 F6 M5 F7 M5 L6 F8 F9 N6 O7 E9 M7 D8 B6 O 13 C7 Constat\ri / observa]ii Debutul probei este specific situa]iei experimentale competitive. Implicarea cognitiv\ a ambilor subiec]i `n sarcin\ urmeaz\ un curs ascendent. tinzând s\ devin\ unilateral\. printr-un nou uz de agresiune. Raportul reu[ite – e[ecuri r\mâne `n continuare echilibrat. prin valorificarea maximal\ a abilit\]ilor cognitive. Atmosfera este tensionat\. subiec]ii identificând corect un num\r relativ egal de c\su]e [i aflându-se astfel la o distan]\ relativ egal\ de finalizarea probei [i implicit de câ[tigarea premiului. subiectul defavorizat `i r\spunde imediat. cu creionul optic `n mân\. la care `ns\ adversarul s\u nu r\spunde. Situa]ia este echilibrat\. X… – `ncercare reu[it\ Legenda: X… – `ncercare nereu[it\ . sanc]ionând prompt r\spunsul agresiv reactiv al acestuia. Cre[te agresivitatea subiectului favorizat. Apare deplasarea agresiunii subiectului defavorizat c\tre experimentator (mesaje verbale violente. r\mânând `nc\ `n fa]a monitorului. `nc\rcat\ emo]ional. Sesizând iminen]a `ncheierii sarcinii. de un calm oarecum condescendent.. ASPECTE DINAMICE. p\r\sind imediat sala experimentului. grimase). Acesta din urm\ a con[tientizat faptul c\ este necesar\ implicarea cognitiv\ maximal\ `n sarcin\. dar `n sensuri deloc simetrice (subiectul favorizat tinde s\ se implice mai degrab\ emo]ional. Subiec]ii `ncearc\ s\ se adapteze la prob\. Se schimb\ diverse mesaje verbale banale. subiectul favorizat – acum vizibil relaxat – emite un ultim comportament agresiv. Apare blocajul comunic\rii. Tabloul emo]ional al finalului probei este divergent: primul subiect este exagerat de sociabil [i vorb\re]. utilizarea comportamentelor agresive nefiind suficient\ pentru câ[tigarea probei.

`nseamn\ c\ prin intermediul comunic\rii vor fi vehiculate amenin]\ri `n direc]ia experimentatorului. evaluând permanent atât raportul puterii. Dac\ nu a]i `n]eles instructajul. ~n aceast\ prim\ etap\ a experimentului ave]i posibilitatea de a v\ `ntrerupe reciproc de câte trei ori. ve]i câ[tiga o `ncercare `n plus. ceea ce `nseamn\ un total de [ase asemenea posibilit\]i. la instructajul anterior se adaug\ o precizare: „~n aceast\ etap\. sunt invita]i s\ r\spund\ din nou chestionarului. urm\re[te comportamentul adversarului. ~n acest moment se aplic\ `nc\ o dat\ chestionarul. având `n vedere faptul c\ majoritatea fenonemelor psihosociale sunt vehiculate prin intermediul comunic\rii. . comunicarea poate servi la vehicularea amenin]\rilor `ntre subiec]i. dup\ care. La `ncheierea experimentului subiectul `nving\tor `[i prime[te premiul. `n aceea[i manier\ separat\. 3. dup\ care trec la executarea primei sarcini experimentale. Observa]ia Eficien]a obseva]iei este asigurat\ prin `ndeplinirea urm\toarelor condi]ii: – caracterul ludic al probei – care determin\ subiec]ii s\ nu-[i cenzureze comportamentul [i. trecând apoi creionul optic celuilalt subiect. cât [i raportul realiz\rilor care indic\ apropierea de rezultatul urm\rit. sau. dimpotriv\. totodat\. – demersul ini]ial de integrare `n grupul investigat. acesta pierde dreptul la o `ncercare. `n urma c\reia se va desemna un câ[tig\tor (pe care `l vom numi „subiect favorizat”). Atunci când dori]i acest lucru. subiec]ii sunt invita]i separat s\ r\spund\ `ntreb\rilor chestionarului.42 MARIUS MILCU Ve]i efectua pe rând câte o `ncercare. dvs. ~n vederea celei de-a doua etape a experimentului. cât [i a acestora cu experimentatorul. Observa]ia cap\t\ caracter participativ prin petrecerea de c\tre experimentator a unei perioade de timp `n interiorul grupului [i angajarea unor discu]ii preliminare cu membrii acestuia. sub pretextul oferirii de ajutor `n manipularea calculatorului. ap\sa]i una dintre casetele ultimului rând din rasterul partenerului. – câ[tig\torul primei etape – ave]i dreptul la `nc\ trei posibilit\]i de `ntrerupere. b) comunicarea interpersonal\ – atât a participan]ilor. ~n schimb. adresa]i-v\ examinatorului”. iar dvs. separat. Astfel. care a]i pierdut prima etap\ a probei. Imediat dup\ `ncheierea instructajului. – fixarea (ancorarea) observa]iei asupra unor puncte de reper (prestabilirea unui plan de observa]ie): a) orientarea subiectului `n sarcin\ – ne intereseaz\ dac\ acesta urm\re[te pe monitor propriul „desen” pe care trebuie s\ `l realizeze. ave]i dreptul la numai trei posibilit\]i de `ntrerupere”.3. La finalizarea celei de-a doua sarcini experimentale. subiec]ii r\spund la `ntreb\rile chestionarului.. De[i nu are un rol important `n declan[area [i dinamica competi]iei [i conflictului. `ncercând s\-i surprind\ modul de construc]ie. dar [i `ntre ace[tia [i experimentator. Deoarece modalitatea de agresare a adversarului o constituie `ntreruperea [i implicit reducerea [anselor acestuia de a-[i atinge scopul. dvs. faciliteaz\ implicarea acestora `n sarcin\.

prezen]a cercet\torului fiind justificat\ prin necesitatea de introducere a datelor `n calculator [i de pornire a programului. 5 p. c) surprinderea unor eventuale contradic]ii `ntre r\spunsurile subiec]ilor la `ntreb\rile chestionarului [i manifest\rile comportamentale ale acestora pe parcursul derul\rii probei. care semnific\ direc]ionarea acesteia spre un alt obiect decât cel care a provocat frustrarea. d) sesizarea gesticii [i mimicii care tr\deaz\ satisfac]ia sau insatisfac]ia resim]it\ `n urma consum\rii primei etape a experimentului. pornind de la num\rul maxim posibil al comportamentelor agresive [i de la caracterul eronat sau corect al ultimelor dou\ r\spunsuri ale subiec]ilor. 43 Este vorba despre fenomenul deplas\rii agresiunii. necontrolate). scorul evalu\rilor interpersonale se ob]ine prin `nsumarea celorlal]i patru itemi. – pozi]ia aleas\ pentru observare a fost lateral stânga. n max unde ia = indicele agresiunii. subiec]ii nu sunt stânjeni]i `n executarea sarcinii [i nici nu se simt observa]i. 4 p. 4. ASPECTE DINAMICE. acest fapt poate fi observat cu u[urin]\. este vorba de o cuantificare nediferen]iat\ pentru ambele categorii de subiec]i (favoriza]i [i defavoriza]i). Cuantificarea comportamentelor agresive Contra-agresiune (replic\ la agresiune) Comportament agresiv survenit `n urma erorii proprii [i a reu[itei adversarului Comportament agresiv survenit `n urma reu[itei proprii [i a reu[itei adversarului Comportament agresiv survenit `n urma erorii proprii [i a erorii adversarului Comportamentul agresiv survenit `n urma reu[itei proprii [i a erorii adversarului Deschiderea agresiunii de c\tre subiectul defavorizat 1 p. 2 p. ra = punctajul comportamentelor agresive anterior. Deoarece experimentatorul poate ap\rea `n calitate de „]ap isp\[itor”. . Modalit\]i de prelucrare a datelor ob]inute Pentru cuantificarea variabilelor intermediare – atitudini [i evalu\ri interpersonale –.. Astfel. fiind vorba despre un limbaj u[or violent folosit la adresa acestuia [i `nso]it de o mimic\ semnificativ\. dar interven]ia la numitorul raportului a num\rului maxim posibil al comportamentelor agresive pondereaz\ scorul ob]inut. 3 p.. ia = ra . Punctajul acordat itemilor 1-4 constituie prin `nsumare scorul atitudinal al subiectului respectiv.COMPETI}IE {I CONFLICT INTERPERSONAL. ~n schimb. Cuantificarea variabilei dependente – agresiunea interpersonal\ – vizeaz\ calcularea unui indice al agresiunii. 3 p. grimase sau treceri ale creionului optic c\tre cel\lalt subiect `nso]ite de gesturi nervoase. iar nmax = num\rul maxim posibil de agresiuni Reac]iile ambilor membrii ai diadei primind acela[i punctaj. ca [i pe cea rezultat\ din utilizarea puterii disponibile (de exemplu. fiec\rei variante de r\spuns a chestionarului i s-a acordat un punctaj. Tabelul 2.

1% din e[antion – au emis un minimum de comportamente agresive. tendin]\ care nu se poate `ns\ materializa. Tabelul 3. ~ntrucât reac]ia acestuia (comportament agresiv reactiv sau contra-agresiune) a survenit imediat. utilizând una singur\ dintre cele trei posibilit\]i de `ntrerupere a partenerului. deci foarte mic\ (dar nu cea mai mic\). `ntrucât subiectul agresat nu-[i poate asuma riscul pierderii prestigiului `n cadrul grupului [i al deterior\rii imaginii de sine derivat din supunerea la o agresiune. Doi dintre ace[ti subiec]i – corespunzând unui procent de 4. ~n schimb.5% din lotul . fapt ce corespunde unei tendin]e accentuate de transformare a competi]iei interpersonale `n conflict. Ultimii patru subiec]i din lotul cercetat au utilizat cea mai mare parte sau chiar `ntreaga cantitate de putere.9 9.9 % – nu au utilizat deloc puterea de care au dispus. Prezentarea [i interpretarea rezultatelor 1.04 0. care sanc]ioneaz\ manifest\rile agresive [i c\rora individul li se subordoneaz\ `ntr-un mod mai mult sau mai pu]in con[tient –.1 4.5 100 Probabilitatea apari]iei 0. acesta urm\rind s\-[i realizeze obiectivul nu prin intermediul unor comportamente agresive direc]ionate `mpotriva partenerului – aici `[i spune cuvântul influen]a normelor socialmente dezirabile.81 0. Dac\ raportul puterii este echitabil (`n condi]ii de competi]ie – caracterizate prin paritatea puterii).5 4. ceea ce corespunde unui procent de 81. Valoarea 1 – care corespunde utiliz\rii minimale a puterii disponibile – are o probabilitate de apari]ie de 0. atr\gând dup\ sine o contra-agresiune. patru dintre subiec]ii investiga]i – ceea ce corespunde unui procent de 9. este imposibil\ conturarea unei interdependen]e negative deoarece. sc\zându-le concomitent pe ale celuilalt. prin activarea unor comportamente agresive. subiec]ii respectivi au renun]at la folosirea restului de putere. orice agresiune `ndreptat\ `mpotriva partenerului [i constând `n `ntreruperea acestuia este ineficient\. intelectuale. nici unul dintre parteneri nu-[i cre[te [ansele de a câ[tiga proba. Cantitatea de putere utilizat\ `n proba de competi]ie Cantitatea de putere utilizat\ 0 1 2 3 Total Frecven]a 36 4 2 2 44 % 81. Urm\rind tabelul 3 se constat\ c\ valoarea 0 – corespunzând neutiliz\rii puterii disponibile – are cea mai ridicat\ probabilitate de apari]ie `n lotul experimental dat.00 Cea mai mare parte a subiec]ilor – 36 din totalul de 44.09 0. aceasta fiind condi]ia esen]ial\ care asigur\ eficien]a competi]iei.04 1. ~n aceste condi]ii. raportul de putere fiind echilibrat.44 MARIUS MILCU 5. datorit\ egalit\]ii de putere. ci prin utilizarea eficient\ a propriilor abilit\]i cognitive. atunci subiec]ii au tendin]a de a nu utiliza puterea disponibil\. proba urmând un curs lini[tit pân\ la desemnarea `nving\torului. Motivul acestei conduite `l reprezint\ con[tientizarea faptului c\.09. ~n derularea probei se produce centrarea fiec\rui subiect asupra propriei sarcini.

~n aceste condi]ii. Valorile 2 [i 3 care cauzeaz\ aceste comportamente sunt atipice.. au emis un num\r de trei comportamente agresive.5% din totalul subiec]ilor. `ncercând s\-[i ating\ obiectivul prin intermediul comportamentelor agresive. având `n vedere faptul c\ partenerii lor au utilizat doar dou\ din cele trei posibilit\]i de `ntrerupere? R\spunsul la aceste `ntreb\ri const\ `n conturarea unor anumite strategii de agresiune specifice situa]iilor `n care raportul puterii utilizate de cei doi parteneri este egal. de asemenea.. o `ntrebare interesant\: de ce [i-au utilizat `ntreaga putere disponibil\. Ceilal]i doi subiec]i. Valoarea 3 a comportamentelor agresive are. putem afirma c\ avem de-a face cu o exacerbare a dorin]ei de a câ[tiga a subiec]ilor `n cauz\. acest comportament are pur [i simplu semnifica]ia unei taton\ri. Ace[tia din urm\ au perceput `n mod eronat caracterul competitiv al probei. ele `ntâlnindu-se rareori `n condi]ii de competi]ie interpersonal\ (numai `n 9% din cazuri). Subiec]ii agresori amân\ utilizarea celei de-a treia posiblit\]i de agresiune pân\ `n momentul `n care observ\ c\ desenul este pe cale de a se „`nchide”. Competi]iei `i este specific\ apari]ia valorilor 0 [i 1 ale comportamentelor agresive. cea mai mic\ probabilitate de apari]ie. la r^ndul lor. constat\m c\ valoarea 2 are cea mai mic\ probabilitate de apari]ie `n lotul studiat – 0. reac]ia de contra-agresiune survenind imediat. . care `nsumeaz\ 91% din cazurile cercetate. ASPECTE DINAMICE. ~n acest context. corespunzând unei utiliz\ri minimale (valoarea 1) sau mai ales absen]ei actualiz\rii puterii (valoarea 0). unui procent de 4. `n rarele cazuri când apar. 45 experimental – au utilizat dou\ dintre cele trei posibilit\]i de `ntrerupere a partenerului. `n timp ce restul de 9% au manifestat o puternic\ tendin]\ de transformare a competi]iei `n conflict. Conflictul interpersonal fiind imposibil `n situa]ii de paritate a puterii (interdependen]a contrar\ nu se poate contura). ceea ce nu se `ntâmpl\ `ns\. ca [i valoarea 2. ceea ce nu `nseamn\ neap\rat c\ modul lor agresiv de raportare la prob\ este ineficient. Comportamentul acestor doi subiec]i ridic\.04. ei au convingerea c\ vor `ncheia proba `nainte ca partenerul s\ aib\ posibilitatea de contra-agresiune. Ace[ti doi subiec]i corespund. Utilizând acest rest al puterii disponibile. subiectul agresor `ncercând s\-[i sporeasc\ [ansele de reu[it\. ~n ambele situa]ii este vorba despre comportamente agresive non-reactive.COMPETI}IE {I CONFLICT INTERPERSONAL. Acest fapt nu `nseamn\ `ns\ neap\rat c\ un asemenea comportament este sanc]ionat `n alt mod decât prin contra-agresiunea partenerului. ceea ce reliefeaz\ faptul c\ cei 91% dintre subiec]i care nu [i-au utilizat sau [i-au utilizat `n mod minimal puterea disponibil\ au intuit exact caracterul competitiv al probei. Deoarece agresorul nu are nici un beneficiu din acest comportament. semnifica]ia unei `ncerc\ri de „intimidare” a partenerului [i reprezint\ un indicator cert al apari]iei motiva]iei de a controla `n `ntregime comportamentul acestuia. singurul mijloc prin care un subiect `[i poate atinge scopul `n cadrul unei probe de competi]ie `l constituie aptitudinile [i capacit\]ile personale. putem afirma c\ `n situa]ii de competi]ie comportamentul agresiv este non-recompensat. fiecare avându-l ca partener pe unul dintre subiec]ii anteriori. ei devenind siguri de faptul c\ de câ[tigarea probei `i desparte g\sirea a cel mult dou\ casete. Putem spune c\ aceste valori (2 [i 3) sunt foarte improbabile `n e[antionul studiat. utilizându-[i deci `ntreaga putere disponibil\. Se ridic\ atunci urm\toarea problem\: de ce ace[ti subiec]i nu [i-au utilizat `ntreaga putere disponibil\? ~n orice caz. ~n ambele cazuri este vorba despre comportamente agresive reactive (deci provocate de agresiunea partenerului). Ele au. deci neprovocate de eventuale agresiuni ale partenerilor. putem conchide c\ atunci când participan]ii la competi]ie uzeaz\ de posibilitatea de `ntrerupere (agresare) a partenerului.

Din puterea total\ disponibil\ subiec]ii favoriza]i au folosit 80. Intervalul cuprins `ntre secven]ele 3 [i 11. 2. Distribu]ia acestuia pe intervale de lucru este prezentat\ mai jos. 1 2 3 4 interval Fig. Pentru a r\spunde la aceast\ `ntrebare am `mp\r]it proba `n patru intervale de lucru.3%. [i anume comportamentul agresiv reactiv. Intervalul cuprins `ntre secven]ele 30 [i 38. Problema care se ridic\ `n leg\tur\ cu reac]iile agresive ale acestor subiec]i este urm\toarea: Care este distribu]ia lor `n timp? (deoarece este pu]in probabil ca aceasta s\ fie aleatorie). Intervalul cuprins `ntre secven]ele 12 [i 20.a. 2. astfel `ncât proba cuprinde 36 de secven]e de lucru `mp\r]ite astfel: 1. Intervalul cuprins `ntre secven]ele 21 [i 29.46 MARIUS MILCU 2. fiecare cuprinzând opt secven]e de lucru. Distribu]ia reac]iilor agresive ale subiec]ilor favoriza]i Interval de lucru 1 2 3 4 Nr. atunci el manifest\ tendin]a de a o utiliza. 3. Tabelul 4. Distribu]ia r\spunsurilor agresive pe intervale de lucru (subiec]i favoriza]i) Se observ\ o distribu]ie a comportamentelor agresive foarte apropiat\ de curba lui Gauss. 4. Pentru `n]elegerea acestei distribu]ii este necesar\ luarea `n considera]ie a unui parametru suplimentar. Am definit prin secven]\ de lucru acel interval al probei cuprins `ntre dou\ r\spunsuri corecte. demonstrându-[i astfel „superioritatea” `n fa]a adversarului [i crescându-[i [ansele de realizare a obiectivului propus. r\spunsurilor agresive 17 42 34 15 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 r. . Dac\ un subiect dispune de o cantitate mai mare de putere. survenit ca r\spuns la agresiunea partenerului.

3). la rândul s\u. Astfel. care `[i reduce num\rul agresiunilor. Acest fapt se repercuteaz\ asupra subiectului favorizat. – subiectul defavorizat `ncepe s\ apar\ din ce `n ce mai clar `n postura de `nvins. determinându-l s\ r\mân\ `n limitele puterii sale (intervalul de lucru nr. Este [i cazul diagramei analizate (S 33 – S 34). ASPECTE DINAMICE.COMPETI}IE {I CONFLICT INTERPERSONAL. – `n urma multiplelor sale agresiuni.. dac\ nu chiar `n totalitate. Aceste motive determin\ o diminuare considerabil\ a num\rului de agresiuni ale subiectului favorizat. Distribu]ia comportamentelor agresive reactive pe intervale de lucru Interval de lucru 1 2 3 4 Total Nr. putem conchide c\ agresiunile emise de subiec]ii favoriza]i sunt `n foarte mic\ m\sur\ reactive (21% din ansamblul comportamentelor agresive). Distribu]ia comportamentelor agresive reactive pe intervale de lucru ~n]elegem astfel c\ atâta vreme cât agresiunile subiectului defavorizat sunt minime. mergând pân\ la `ncetarea acestora. 47 Tabelul 5. ~ns\ `ndat\ ce subiectul defavorizat `ncearc\ s\ limiteze [ansele de reu[it\ ale adversarului. `[i va diminua num\rul comportamentelor agresive (intervalul nr. care. 3. 1). iar aceasta din trei motive: – el este sigur de reu[it\. agresându-l. subiectul favorizat `[i utilizeaz\ puterea `ntr-un mod moderat (intervalul de lucru nr. ~nmul]irea comportamentelor agresive ale subiectului favorizat are drept consecin]\ imediat\ o u[oar\ dezangajare a adversarului. acesta din urm\ `[i intensific\ `n cel mai `nalt grad comportamentele agresive `n scopul de „a t\ia elanul” subiectului defavorizat. 2). cu atât mai mult cu cât el [i-a utilizat deja cea mai mare parte a puterii disponibile. subiectul favorizat acuz\ un sentiment de culpabilitate. ceea ce indic\ . Ultimul interval de lucru se caracterizeaz\ prin cel mai mic num\r de comportamente agresive ale subiectului favorizat.. comportamentelor agresive reactive 1 11 8 3 23 (21.29%) 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 interval Fig.

5 . când subiectul favorizat `[i agreseaz\ adversarul. agresiunea urmând contra-agresiunii acestuia [i primind.33 1.09 0. omogen.04 0.83 2 2.5 1. Tabelul 6.2 4. ei tind s\-[i utilizeze puterea indiferent de comportamentul adversarilor. fiind cât se poate de previzibil faptul c\ el nu se poate supune necondi]ionat la o agresiune f\r\ a-[i pierde prestigiul `n grup.5 9.04 0.04 0. dispersia valorilor ob]inute fiind destul de mic\. fie ele agresive sau nu. având un rol compensator.09 Lotul se prezint\ `ntr-un mod oarecum concentrat.04 0. vom reveni la diagrama probei dintre subiec]ii S 33 [i S 34. Dup\ alte câteva secven]e de lucru. comportament survenit `n urma unei erori proprii `n `ncercarea anterioar\ [i a unei reu[ite a adversarului.09 0. deoarece. Ultimul s\u comportament agresiv a primit `ns\ 3 puncte.2 4.13 0. ia = ( 2 + 2 + 1 + 2 + 3) = 1.04 0. Proba decurge normal (este ceea ce M. Indicele de agresiune al subiec]ilor favoriza]i (x = 1. Utilizând metoda cuantific\rii comportamentale agresive `n func]ie de reu[itele [i erorile anterioare ale subiec]ilor. de 2 puncte.5 13.48 MARIUS MILCU existen]a unei puternice tendin]e de utilizare a puterii disponibile.66 .5 4.66 1. Deutsch numea „conflict subiacent”) pân\ `n cea de-a [asea secven]\ de lucru. cotat deci cu 2 puncte. Cota acordat\ este de 2 puncte. el emite un nou comportament agresiv.16 1. urm\rind s\-[i compenseze aceast\ eroare. un punctaj minim. `n consecin]\.1 Probabilitatea apari]iei – 0.18 0.1 9. a survenit `n urma unei reu[ite personale [i a unei reu[ite a adversarului (nefiind deci justificat de `ncerc\rile imediat anterioare).839 [i s=0. Imediat subiectul favorizat `[i agreseaz\ din nou adversarul. care declan[eaz\ imediat o contra-agresiune din partea subiectului defavorizat.5 18.6 4. `n condi]iile unei erori proprii [i ale unei reu[ite a adversarului. Dup\ alte nou\ secven]e de lucru acela[i subiect favorizat emite un nou comportament de agresiune.1 4.553) Indice de agresiune 0 1 1. de asemenea.33 2.16 2. Deci. a fost calculat pentru fiecare subiect favorizat un indice de agresiune.5 18. ei fiind mai pu]in influen]a]i de manifest\rile comportamentale ale adversarilor. agresiunea sa survenind `n acelea[i condi]ii enumerate anterior.83 Frecven]a – 2 2 1 4 1 1 4 1 3 1 2 Frecven]a cumulat\ – 2 4 5 9 10 11 15 16 19 20 22 % – 9.5 2.18 0. Cota primit\ este. Pentru a `n]elege mai bine semnifica]ia calitativ\ a acestui indice.

33 r = 0. Deoarece dublul erorii standard a coeficientului de regresie (0. dar al c\ror indice este. el a emis totu[i comportamente agresive.0011. utilizându-[i astfel ceea ce a mai r\mas din puterea ini]ial\. Utilizarea acestui rest de putere ar antrena imediat noi comportamente agresive reactive din partea subiec]ilor favoriza]i. Este. ~n concluzie. ~n aceste condi]ii. Aceste valori indic\ existen]a unei leg\turi `ntre variabilele luate `n considera]ie.. adic\ 19. iar adversarul – nu. de prestigiul personal `n cadrul grupului. = 0.8%).33 unit\]i pe scala agresiunii. ca [i de cei care au emis acela[i num\r de agresiuni. Influen]a variabilei independente (puterea) asupra celei dependente (indicele agresiunii). mai mare.6824 s. el poate fi diferen]iat de al]ii care au emis un num\r mai mic de agresiuni (de exemplu trei agresiuni).6824 la un nivel de semnifica]ie ales de 0.. de asemenea.e.07 p = 0. ci s\ `ncerce s\ restabileasc\ balan]a for]elor. Indicele s\u de agresiune este ridicat.2% din puterea disponibil\. deoarece acestea au survenit de fiecare dat\ `n urma unei reu[ite personale [i a unei erori a adversarului. dar care beneficiaz\ de un indice de agresiune peste medie (ia = 2). `ntre cele dou\ variabile exist\ puternice rela]ii de propor]ionalitate direct\. . ~n `ncercarea de a limita accesul subiec]ilor favoriza]i la realizarea obiectivului. deoarece reu[ind de fiecare dat\ s\ câ[tige un avantaj `n raport cu adversarul [i neavând deci nevoie s\-[i sporeasc\ [ansele de câ[tig.7%. Presupunând c\ `n derularea probei intervine o disparitate a puterii. Cum valoarea coeficientului de regresie este 0. ASPECTE DINAMICE. bp-ag = 0. Motiva]ia comportamentelor agresive ale acestor subiec]i este legat\. impunând o strategie de „rezisten]\ activ\” bazat\ pe contra-amenin]\ri. cazul subiectului S 20. acest subiect a emis comportamente agresive chiar `n condi]iile `n care el a reu[it s\ identifice o caset\. putem afirma c\ acest coeficient este semnificativ diferit de 0 la un nivel de `ncredere de 5% (se respinge ipoteza nul\). Valoarea determinat\ a coeficientului de corela]ie dintre variabila putere [i indicele de agresiune este de 0. 49 Aspectul calitativ al indicelui de agresiune const\ `n faptul c\. este de a[teptat ca subiectul defavorizat s\ nu se supun\. A[adar. Rela]ia dintre cele dou\ variabile este eviden]iat\ de coeficientul de corela]ie dintre ele.33. cei defavoriza]i au utilizat 74.b. Ace[tia s-ar sim]i obliga]i s\ reac]ioneze agresiv.COMPETI}IE {I CONFLICT INTERPERSONAL.74 × 2) este mai mic decât valoarea coeficientului de regresie. se ridic\ o prim\ `ntrebare: De ce ace[ti subiec]i nu [i-au utilizat `ntreaga cantitate de putere (adic\ [i restul de 25. dar al c\ror indice este mai mare. care [i-a agresat adversarul doar de trei ori. rezult\ c\ cre[terea cu o unitate pe scala puterii este `nso]it\ `n medie de cre[terea cu 0. care ar `nsemna practic validarea ipotezei fundamentale a cercet\rii. `n scopul de a-[i demonstra superioritatea. fapt relevat de valoarea pozitiv\ a coeficientului de regresie. de exemplu. amenin]ându-[i adversarul. cel pu]in a rezisten]ei [i limit\rii [anselor de câ[tig ale adversarului? R\spunsul este simplu. care `mpiedic\ supunerea lor „necondi]ionat\”. la fel. ceea ce ar solicita `n mod imperios utilizarea `n totalitate a puterii disponibile `n vederea dac\ nu a realiz\rii obiectivului. cu atât mai mult cu cât ei se afl\ `ntr-o pozi]ie defavorizat\ – raportul ini]ial de for]e fiind de 1/2 –. poate fi determinat\ prin intermediul coeficien]ilor de corela]ie [i de regresie calcula]i pentru lotul subiec]ilor favoriza]i.001 3. de[i acest subiect a emis cinci comportamente agresive.

`n acest interval de lucru circa 50% din comportamentele agresive emise de subiec]ii defavoriza]i sunt reactive.936 fa]\ de 0. privit ca ansamblu. `[i vor agresa adversarii. ale adversarilor. Curba agresiunilor acestor subiec]i urmeaz\ o traiectorie ascendent\. comport. cel mai mare num\r de comportamente agresive emise de ei `ntâlnindu-se `n cel de-al treilea interval de lucru. a fost calculat indicele de agresiune al subiec]ilor defavoriza]i. observ\m o tendin]\ minim\ de emitere a comportamentelor agresive. . agresive 3 17 20 9 A doua problem\ care se ridic\ `n leg\tur\ cu comportamentele agresive ale subiec]ilor defavoriza]i se refer\ la distribu]ia acestora pe intervale de lucru. Reparti]ia comportamentelor agresive ale subiec]ilor defavoriza]i pe intervale de lucru (statistic\ [i redare grafic\) Intervale de lucru 1 2 3 4 Nr. Comportamentele agresive ale subiec]ilor defavoriza]i se intensific\ `n cel de-al doilea interval de lucru. A[adar.553). acestea fiind determinate `n egal\ m\sur\ de faptul c\ deja adversarul [i-a utilizat o parte din putere. Dinamica comportamentelor agresive emise de subiec]ii defavoriza]i poate fi mai u[or surprins\ apelând la acela[i parametru al comportamentelor agresive reactive. agresive sau nu.50 MARIUS MILCU Tabelul 7. Tendin]a agresiv\ a grupului defavorizat (reliefat\ de valoarea mediei) este inferioar\ celei a grupului favorizat (1. Oricum. deoarece nu `[i pot `mpiedica adversarii s\-[i ating\ obiectivul.586 fa]\ de 1. implicându-se emo]ional din ce `n ce mai puternic `n sarcin\. [i prin cre[terea ostilit\]ii personale `n urma victimiz\rii sale. chiar aceast\ tendin]\ agresiv\ minimal\ anun]\ faptul c\ subiec]ii defavoriza]i nu se vor supune. indiferent de manifest\rile. acest grup este mai pu]in agresiv. dispersia valorilor este mult superioar\ (0. datorit\ ponderii mari a comportamentelor agresive reactive. mai exact de la reu[ita sau eroarea aduse de acestea. fapt determinat de aceea c\ proba se scurge `n defavoarea lor. ceea ce `l face s\ r\spund\ `n mod agresiv la agresiunile adversarului. Pornind de la ultimele r\spunsuri ale subiec]ilor. ~n schimb. comport.839). raportul acesteia tinzând s\ se reechilibreze. agresive reactive emise 1 8 13 2 24 (49% din total) ~n primul interval de lucru. ceea ce determin\ exacerbarea atitudinilor ostile fa]\ de ace[tia. ci. Distribu]ia comportamentelor agresive reactive ale subiec]ilor defavoriza]i Intervale de lucru 1 2 3 4 Nr. De aceea. Tabelul 8.

33 3. ~n aceste condi]ii. iar cealalt\ `n urma reu[itei personale [i a reu[itei adversarului (primind 4 puncte) – vezi formula. fiind cotat deci cu 4 puncte. ne vom referi la perechea de subiec]i S 39 – S 40.04 Sesiz\m. ASPECTE DINAMICE. Pentru exemplificare. care ne permite s\ diferen]iem subiectul amintit mai sus de un altul (vezi subiectul S 33) care a emis acela[i num\r de comportamente agresive.COMPETI}IE {I CONFLICT INTERPERSONAL.5 4.66 1 1. Indicele de agresiune al subiec]ilor defavoriza]i (n=1.e.66 3.18 0. Pornind de la diagrama probei. de asemenea.. observ\m cum unul dintre comportamentele agresive ale acestuia din urm\ a survenit `n urma unei reu[ite personale [i a unei erori a adversarului.66 2.1 9.014 s.66 [i 3. dar care beneficiaz\ de un indice de agresiune mai mic `n virtutea caracterului reactiv al ambelor sale agresiuni (vezi formula) sau care. Acest subiect a con[tientizat faptul c\ implicarea cognitiv\ `n sarcin\ este ineficient\ dac\ nu este dublat\ de emiterea de comportamente agresive. putem afirma c\ `ntre putere [i indicele de agresiune exist\ o corela]ie pozitiv\.014.04 0.33 – 0. Este cazul subiectului defavorizat S 8.09 0. a primit punctajul minim. prezint\ un indice de agresiune mai mare. pe c^nd cel\lalt.33 0.6 31.23 Coeficientul de corela]ie dintre cele dou\ variabile este de 0. r = 0.586 [i s=0.5177 bp-ag = 0. . aspectul calitativ al acestui indice. toate fiind specifice acestui grup [i ne`ntâlnindu-se deci `n cel\lalt.b. ale c\rui agresiuni au survenit una `n urma reu[itei personale [i a erorii adversarului (nefiind deci justificat\ [i primind 3 puncte).13 0.936) Indice de agresiune 0. ~n ceea ce prive[te influen]a variabilei „putere” asupra variabilei „indice de agresiune”. 51 relevând un registru comportamental mult mai amplu. ia = ( 4 + 1) = 1.62 p = 0. constituind o agresiune reactiv\.5 Probabilitatea apari]iei 0.2 13.31 0.66 Frecven]a 2 4 3 7 2 2 1 1 Frecven]a cumulat\ 2 6 9 16 18 20 21 22 % 9.33 2.1 18.09 0.8 9. = 0..33 – 3.1 4. Indicele de agresiune variaz\ `ntre valorile 0.66. la nivelul e[antionului defavorizat situa]ia este foarte asem\n\toare cu aceea a lotului favorizat.66 3 Tabelul 9.09 0. emi]ând tot dou\ comportamente agresive.5177 la un nivel de semnifica]ie ales de 0.

D. (1981).B. San Francisco. J. WALLACE. Boston. Le groupe en psychologie sociale. Psihologia muncii – rela]ii interumane. S. Seuil. deoarece subiectul defavorizat va recurge la rândul s\u la comportamente agresive. ed. Homewood. (1990). (1990). (1981). F. Random House. (1984). Dunod.A. The Other Side of Power. MULLER. Le pouvoir dans les relations quotidiennes. (1988). WALLACE. Englewood Cliffs. New York.62 unit\]i pe scala agresiunii. fapt ce dep\[e[te sfera competi]iei.S. Montreal. STEINER. Prentice-Hall. Power and Politics in Organizations.N. dépassements. ZLATE. DEUTSCH. Comment sortir des petits conflits dans le travail. . Editura Didactic\ [i Pedagogic\.. (1990). CAROLL. Power in Organizations. Dunod. New Haven. ~n concluzia cercet\rii noastre. BIRNBAUM. MINTZBERG.23 × 2). GALBRAITH. ceea ce `nseamn\ c\ cre[terea cu o unitate pe scala puterii are ca efect cre[terea `n medie cu 0. a fost calculat coeficientul de regresie. Sociology. Jossey-Bass. Bibliografie selectiv\ AEBISHER. Pitman. J. Hove and London. TOUATI. Marseille. D. Deoarece aceast\ valoare este mai mare decât dublul erorii standard a coeficientului de regresie (0. W. Valoarea acestuia este de 0.. prin urmare. M. a 2-a. Cum acesta are o valoare pozitiv\. RUBIN.C.. Illinois. (1984). LAWLER. V. Lawrence Erlbaum Associates Publishers. (1993). Conflits: origines. évolutions. J. reiese c\ cele dou\ variabile sunt direct propor]ionale [i. BACHARACH. (1980). (1985). rezult\ c\ acest coeficient este semnificativ diferit de 0 la un nivel de `ncredere de 5%. FISHER. Dunod. Negociation. London. The Resolution of Conflict:Constructive and Destructive Process. PFEFFER. EYSETTE. Paris... CHALVIN. apari]ia unei disparit\]i a raportului puterii antreneaz\ – prin intermediul cre[terii ostilit\]ii interpersonale – utilizarea puterii disponibile mai ales de c\tre subiectul favorizat. D. Massachusetts. New York. Hillsdale. Paris. Paris. (1989).52 MARIUS MILCU Pentru a sesiza dac\ [i `n ce m\sur\ modificarea variabilei „indice de agresiune” se datoreaz\ modific\rii variabilei „putere”. Sidney. (1981). Les domaines de la psychologie sociale: Le champ du social.N. Applied Social Psychology and Organizational Settings. G. A. Bucure[ti. Paris. New Jersey. PRUITT. P. FISHER. Paris. (1990). R. Allyn & Bacon Inc. G. J. D. H. LEWICKI. Social Conflict: Escaladation. E. Marshfield. (1986). J. Paris. Anatomie du pouvoir. PUF. Irwin. Les Éditions d’Organisation. OBERLE. ipoteza este valid\ [i `n cazul subiec]ilor defavoriza]i. Grove Press.J. M.. Dimension du pouvoir. amorsând conflictul `ntr-o spiral\ ascendent\. R. dar nu numai. Hommes et Perspectives. London. LITTERER.62. Dunod. Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale. (1983). Power in and around Organizations.K. New Jersey.. J. (1985). C. Stalemate and Settlement. Toronto.-L. (1973).

inclusiv declinul [i supravie]uirea ei. destined to each structure. ASPECTE DINAMICE. Astfel. Premise social-organiza]ionale ~n zilele noastre. discursul acestor teorii se concentreaz\ pe necesitatea instituirii unor forme manageriale caracterizate prin preocuparea atent\ [i exprimarea interesului fa]\ de trebuin]ele personale ale angaja]ilor. nu doar cele strict fiziologice. following the configuration way of certain variables (satisfaction. our interest was catalyzed by the attempt of identification of distinct effects that a certain organizational structure. Aceast\ preocupare fa]\ de condi]ia factorului uman `n `ntreprindere nu a existat dintotdeauna ([i exemplele `n acest sens sunt `nc\ la `ndemân\). locus of control. reference to the control placement. se pune accentul asupra factorului uman. chiar `n spa]iul economic românesc. I. sunt strâns legate de motiva]ia [i satisfac]ia angaja]ilor. Key words: organizational structure. * Universitatea din Bucure[ti. dar mai ales `n cele moderne. ea s-a intensificat o dat\ cu evolu]ia [i sedimentarea teoriilor cu privire la organiza]ii.. and the possibilities of ameliorative intervention. as much as the informal phenomena subjacent to the structures. 53-66 . offered us suggestions for building some profiles. Also. ci [i cele superioare de autorealizare. `n teoriile neoclasice. the distinct effects which it would determine. Tot mai mul]i speciali[ti au subscris la ideea c\ performan]a unei organiza]ii.. ~n esen]\. In this problematic frame. thanks to its constitution principles. 53 Romeo Zeno Cre]u * Investigarea efectelor structurilor organizatorice asupra unor indici calitativi ai resurselor umane Abstract This research has an investigative purpose. ianuarie-martie 2001. in psycho-physics health plan of social actors. reconsiderându-se rolul acestuia `n contextul organiza]ional. pp. dezvoltarea. totu[i. 1. sociometric index) as part of many types of organizational structures. stress. men]inerea.COMPETI}IE {I CONFLICT INTERPERSONAL. would produce in satisfaction plan. Revista de psihologie organiza]ional\. tot mai multe organiza]ii au `nceput s\ se preocupe activ de managementul eficient al resurselor umane. vol. stress. latura uman\ fiind `nc\ ignorat\. nr. the way that the organizational structures face to the appearance of certain cognitive direction. satisfaction. locus of control. dac\ `n teoriile clasice accentul era pus pe laturile administrativ\ [i economic\.

O. Universul cercet\rii s-a compus din 7 e[antioane (N=117) extrase din organiza]ii socioeconomice cu structuri distincte. valorilor [i atitudinilor `mp\rt\[ite. dincolo de randamentul economic.). Satisfac]ia profesional\ este o complex\ configura]ie psihic\. [i anume stresul profesional. E4: N=17. Acest fapt n-ar trebui s\ lase indiferent nici un manager. Se [tie c\ eficien]a este o rezultant\ multifactorial\ [i la fel de bine se [tie c\ ea apare pe fondul unei anumite culturi organiza]ionale. care de]in poten]ial o mare for]\ seismic\. De asemenea. iar pe baza acestora. Cultura organiza]ional\ – definit\ ca ansamblu al credin]elor. s\ o pr\bu[easc\. Stresul [i satisfac]ia angaja]ilor reprezint\ importan]i indici calitativi ai oric\rei organiza]ii de tip productiv. E3: N=15. stres. un set de atitudini pozitive fa]\ de munca efectuat\. definirea unor posibilit\]i de interven]ie ameliorativ\. E7: N= 21. `n sensul c\. Studiile de psihologie organiza]ional\ preocupate de conservarea for]ei/capacit\]ii de munc\ au reu[it s\ identifice unul dintre factorii care produc cea mai mare pierdere de energie. intr\ [i energia sau non-oboseala. urm\rind at^t modul de configurare specific\ a anumitor variabile (satisfac]ie. loc de control. rela]ii socioafective) `n cadrul mai multor tipuri de structuri organizatorice (S. E6: N=19. Astfel. E5: N=16. ~ntre satisfac]ie [i motiva]ie exist\ o rela]ie biunivoc\. compozi]ia sub aspectul num\rului de persoane este urm\toarea: E1: N=14 subiec]i. acestea ar trebui s\ urm\reasc\ [i randamentul social. care la r^ndul lor determin\ apari]ia de norme [i modele comportamentale – ar putea fi considerat\ metaforic drept „partea scufundat\ a aisbergului organiza]ional”. cât [i de efect. adic\ prin selec]ionarea indirect\ a indivizilor care formeaz\ e[antionul prin intermediul selec]iei grupurilor c\rora le apar]in ace[tia. Felul `n care aceste for]e sunt gestionate poate s\ propulseze o organiza]ie spre ]inta performan]ei sau. respectiv un personal satisf\cut profesional. deoarece `n ecua]ia performan]ei o pondere semnificativ\ o au motiva]ia [i satisfac]ia. dimpotriv\. integrat [i stabil pe locul de munc\. Pe e[antioane. La nivelul ei g\sim intricate [i fenomenele de stres [i satisfac]ie. E2: N=14. Importan]a celor dou\ fenomene – stresul [i satisfac]ia profesional\ – ne-a determinat s\ le acord\m aten]ie `ntr-o lucrare de cercetare. cât [i efectele distincte pe care le-ar determina. Aceste e[antioane s-au constituit pe baza randomiz\rii multistadiale.54 ROMEO ZENO CRE}U Eficien]a [i performan]a sunt ast\zi cuvintele poate cel mai frecvent utilizate din vocabularul managerial. Factorul uman nu dispune `ns\ de resurse nelimitate de energie psihofizic\. . formarea deprinderilor [i informare. Obiective Cercetarea de fa]\ are un scop investigativ. surmenajul [i epuizarea. ambele ap\rând atât `n calitate de cauz\. pe lâng\ aptitudini. n-ar trebui s\ se uite c\ `n ecua]ia performan]ei. cu variantele sale avansate. cu diferitele lor fa]ete. controlul acestor fenomene ar trebui s\ constituie preocup\ri organiza]ionale periodice.

autor Paul E. ofer\ o anumit\ plaj\ de valori pentru determinarea intensit\]ii de manifestare a fenomenului pe care `l m\soar\. datorit\ principiilor specifice dup\ care se constituie. H4: anticip\m c\ ancorarea subiec]ilor `ntr-o anumit\ structur\ organizatoric\ face ca ace[tia s\-[i autoatribuie un anumit loc de control.. `n func]ie de care s\ putem decide dac\ fenomenul respectiv are sau nu o valoare critic\.I. De ce am recurs la aceast\ transformare? Pentru c\ ne permite compararea facil\ a variabilelor unele cu altele. ~n leg\tur\ cu folosirea acestor instrumente a ap\rut o problem\ metodologic\. . autori P. Spector. Prin urmare. • Chestionarul de adaptare la stres.C. autor Alan McLean. Toate aceste instrumente. `n care 0% semnifica nivelul minim de manifestare.L. • Scala locus de control `n munc\. autor J. H2: este de a[teptat ca fiecare structur\ de organizare. precum [i stabilirea de repere valorice unitare pe aceste scale. iar ca instrumente de prelucrare a datelor culese s-a apelat la o serie de proceduri statistice. Smith. Kendal & C. `ntr-un mod caracteristic ei. interval [i raport). Toate prelucr\rile aplicate asupra datelor culese [i introduse `n baza de date s-au f\cut sub aceast\ form\. Metode Pentru realizarea cercet\rii s-a utilizat ca instrument de investigare ancheta pe baz\ de chestionar.M.D. 55 Ipoteze H1: este de a[teptat ca structurile organizatorice investigate s\ se diferen]ieze `n mod semnificativ unele `n raport cu celelalte prin efectele distincte pe care le condi]ioneaz\ `n planul satisfac]iei profesionale a angaja]ilor ce le compun. au fost introduse `ntr-un caiet care a fost prezentat `n cadrul anchetei fiec\rui respondent `n parte. compatibile [i adecvate tipului de date culese (de nivel nominal. a fost transpus\ `n final pe o scal\ procentual\.L. a[a cum au fost concepute `n varianta lor original\. ~n cadrul anchetei au fost introduse urm\toarele instrumente/chestionare: • Job descriptor index (J. fiecare variabil\. H5: consider\m c\ fiecare structur\ organizatoric\ este `n m\sur\ s\ condi]ioneze. Fiecare dintre aceste scale.S. L. iar 100% semnifica nivelul maxim de manifestare. `mpreun\ cu instruc]iunile de completare specifice. Moreno. altul decât cel pe care `l ob]in atunci când ancorarea se face dincolo de cadrul restrictiv al organiza]iei respective. autor J. • Tehnica sociometric\. H3: este de a[teptat ca anumite structuri organizatorice s\ determine prevalen]a anumitor orient\ri cognitive sub aspectul locului de control al angaja]ilor. Rotter.). s\ antreneze [i un anumit nivel de stres caracteristic. Hulin. Acest fapt ne-a determinat s\ transform\m valorile brute recoltate prin aplicarea instrumentelor `n valori procentuale (pe baza regulii de trei simpl\).P. • Scala locus de control.INVESTIGAREA EFECTELOR STRUCTURILOR ORGANIZATORICE. o anumit\ intensitate de manifestare a fenomenelor informale subiacente...S. cuprinse `n programul computerizat S. indiferent de forma sa ini]ial\.

observat\ `n planul satisfac]iei.06. Valoarea ob]inut\ `n urma prelucr\rii datelor (F = 8. angajamentul. a[a cum e resim]it\ subiectiv de orice angajat. pe baza studiul post-hoc (Bonferroni) am putut s\ identific\m cu mai mult\ precizie structurile care difer\ semnificativ din punctul de vedere al satisfac]iei pe care o condi]ioneaz\. E5 = structur\ pe grupuri par]ial suprapuse. E3 = echip\ de proiect. mult mai interesant ni se pare faptul c\ (cel pu]in pentru universul investigat) diferen]ele dintre . Pentru verificarea ipotezei formulate am recurs la structurarea bazei de date dup\ criteriul tipului de structur\ organizatoric\ (mai precis. salariul.). ata[amentul. ci [i aspecte organiza]ionale mai generale cum ar fi performan]a. rela]iile cu colegii). Printre aceste atitudini. `n cercetarea noastr\ am considerat satisfac]ia `n ansamblul ei. A[adar. absenteismul. E3 = echip\ de proiect. rela]iile cu superiorii. E6 = structur\ mixt\. Ei trebuie s\ r\spund\ lâng\ fiecare adjectiv cu „D” pentru DA. Mai mult decât atât.05) s-au ob]inut pentru urm\toarele structuri organizatorice. E2 = structur\ mixt\. • Prima ipotez\ lansat\ a fost interesat\ s\ exploreze raporturile dintre anumite tipuri de structuri organizatorice [i atitudinile profesionale distincte pe care le antreneaz\. Interpretarea datelor pe baza prelucr\rii statistice Se [tie c\ oamenii `[i petrec cea mai mare parte a vie]ii muncind `n cadrul unor organiza]ii. praguri semnificative (p<0.001) ne permite s\ afirm\m c\ aceast\ varia]ie este semnificativ\ din punct de vedere statistic [i s\ accept\m ipoteza lansat\. dincolo de inegalitatea structurilor. satisfac]ia profesional\ (definit\ ca set de atitudini ale unei persoane fa]\ de propria-i activitate profesional\) are o importan]\ deosebit\. structurile E1 = structur\ ierarhic-linear\. „N” pentru NU [i „?” pentru situa]ia de indecizie. E6 = structur\ mixt\. prin reunirea scorurilor celor cinci fa]ete. care au fost considerate factor de grupare) [i la efectuarea analizei de varian]\ (One-Way ANOVA) dintre aceste e[antioane/structuri organizatorice sub aspectul satisfac]iei. E7 = structur\ ierarhic-linear\. E5 = structur\ pe grupuri par]ial suprapuse. Fiecare dintre noi experimenteaz\ anumite atitudini fa]\ de munc\ sau fa]\ de anumite aspecte organiza]ionale. E2 = structur\ mixt\.56 ROMEO ZENO CRE}U O prim\ variabil\ independent\ (de grupare a datelor) luat\ `n considerare a fost tipul de structur\ organizatoric\ (S. cerându-le s\ indice dac\ acestea descriu sau nu un aspect particular al muncii lor. dispuse `n ordinea descresc\toare a mediei satisfac]iei pe care o determin\: E2>E3>E6>E5>E7>E4>E1. turnover-ul etc. pe baza discu]iilor purtate cu conduc\torii organiza]iilor investigate asupra formei de organizare [i a analizei organigramelor oficiale au fost stabilite urm\toarele structuri: E1 = structur\ ierarhic-linear\. `ntrucât ea influen]eaz\ nu doar calitatea vie]ii profesionale. E7 = structur\ ierarhic-linear\. p = 0. adic\ H1: este de a[teptat ca structurile organizatorice investigate s\ se diferen]ieze `n mod semnificativ unele `n raport cu celelalte prin efectele distincte pe care le condi]ioneaz\ `n planul satisfac]iei profesionale a angaja]ilor ce le compun. E4 = structur\ func]ional\. E 4 = structur\ func]ional\. Caracteristic pentru aceast\ scal\ este faptul c\ m\soar\ reac]iile indivizilor fa]\ de cinci aspecte distincte ale muncii lor (munca `n sine. oportunit\]ile de promovare. Totu[i. M\surarea satisfac]iei profesionale s-a realizat cu instrumentul Job Descriptor Index (JDI) care prezint\ indivizilor liste de adjective.O.

aceste structuri ofer\ membrilor. dac\ genereaz\ evalu\ri sau atitudini negative. cât [i cantitativ.1. cognitiv-evaluative [i comportamentale fa]\ de o anumit\ profesie. dac\ ele sunt neinspirat/inadecvat alese.0 0. structura organizatoric\ mixt\ (E 2) [i cea sub forma echipei de proiect (E3) par s\ se deta[eze confortabil de celelalte sub aspectul satisfac]iei profesionale de ansamblu pe care o condi]ioneaz\. `n final. rezult\ – datorit\ efectelor negative produse `n planul resurselor umane – c\ ele ar putea pune `n pericol realizarea scopurilor organiza]iei respective. atât sub aspect calitativ. `ntrucât prin aceste structuri sunt satisf\cute a[tept\rile lor profesionale..0 50. 1). Actorii care populeaz\ aceste structuri au deci o atitudine foarte favorabil\ fa]\ de munc\. 57 acestea tind s\ fie tr\s\turi de specificitate datorit\ stabilit\]ii lor de manifestare (diferen]ele `nregistrate sunt semnificative).0 40. grupului [i organiza]iei `n ansamblu. ne d\m seama de implica]iile complexe pe care aceasta le are asupra individului. f\când suma scorurilor celor cinci fa]ete. Satisfac]ie 80. distan]area fa]\ de profilul profesional ideal (ce ar putea fi ob]inut pe cele cinci dimensiuni la care s-a f\cut raportarea) este mai mare (vezi fig.0 70. De[i faptul `n sine ar putea fi mai sugestiv `n `ncercarea liderilor de a alege o anumit\ form\ de organizare. Datorit\ particularit\]ilor lor. ~n cazul acestor structuri organizatorice.0 30. ~n contrast.INVESTIGAREA EFECTELOR STRUCTURILOR ORGANIZATORICE. deoarece satisfac]ia se afl\ `n leg\tur\ cu calitatea vie]ii profesionale [i cu `mbun\t\]irea func]ion\rii organiza]ionale. astfel `ncât..0 20. o posibilitate sporit\ de a evalua pozitiv mai multe aspecte profesionale.0 E1 E2 E4 E5 E6 E7 Fig. `n medie. Ce relevan]\ are acest fapt pentru liderul unei organiza]ii? Implica]ii: structurile organizatorice sunt stabile sau tind spre stabilitate. Modul de diferen]iere a organiza]iilor sub aspectul satisfac]iei poate prezenta importan]\ pentru orice persoan\ care este pus\ `n situa]ia de a alege sau de a concepe o anumit\ structur\ organizatoric\. el nu-i las\ indiferen]i .0 60.0 10. Distribu]ia satisfac]iei pe tipuri de structuri organizatorice Cunoa[terea efectelor produse de o structur\ organizatoric\ asupra satisfac]iei este foarte important\. La acest nivel de analiz\. satisfac]ia de ansamblu s\ r\mân\ superioar\ mediei celorlalte structuri. structura func]ional\ (E4) [i cea ierarhic-linear\ (E1) determin\ o cantitate mai mare de evalu\ri negative din partea membrilor lor. Dac\ definim satisfac]ia profesional\ ca ansamblu de reac]ii afective.

dar de eficacitate prin realizarea lui. am recurs la aplicarea analizei de varian]\ pentru cele 7 structuri organizatorice.0 30. pentru a putea verifica validitatea ipotezei. varietatea reac]iilor adaptative fa]\ de situa]ii stresante.003) `n compararea structurilor sub aspectul nivelului de stres pe care `l declar\ angaja]ii acestora. Nu de pu]ine ori.0 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Fig.58 ROMEO ZENO CRE}U nici pe angaja]i sau pe subordona]i. De aceea.0 40.0 10. „Muncesc `n primul rând pentru c\ trebuie s\ tr\iesc [i nu neap\rat pentru c\ `mi place ceea ce fac”.15. respectiv H2: este de a[teptat ca fiecare structur\ de organizare. ele sunt `ncerc\ri de reechilibrare a unor aspecte perturbatoare. valoarea `n accep]ia organiza]ional\ cea mai larg\ fiind asimilat\ cu eficien]a celor dou\ elemente: omul [i organiza]ia. datorit\ principiilor specifice dup\ care se constituie. Pentru aceast\ ipotez\ am aplicat chestionarul Adaptare la stres. vom vedea dac\ alte efecte produse de aceste structuri ne vor da sugestii de ierarhizare valoric\. toleran]a fa]\ de persoane cu valori/stiluri diferite. Ierarhizarea acestora conform mediilor de grup poate fi urm\rit\ `n figura de mai jos.0 20. activismul [i productivitatea). „Devin nec\jit când lucrurile nu merg cum vreau eu” etc. `ns\ pot avea consecin]e negative asupra motiva]iei profesionale atâta timp cât nu sunt controlate [i corectate. l-ar constitui analiza [i corectarea surselor de insatisfac]ie generate de modul specific de structurare organizatoric\. s\ antreneze [i un anumit nivel de stres caracteristic. • Urm\toarea ipotez\ pe care am lansat-o `n cadrul cercet\rii a `ncercat determinarea nivelului de stres pe care `l asociaz\ un anumit tip de structur\. ~n continuare. poate mai pu]in comod pentru lideri.0 50. un prim pas. Oferim `n continuare câteva exemple de itemi ai acestui chestionar: „Cheltuiesc aproape `ntregul timp gândindu-m\ la munca mea”. p = 0. elaborat de Alan McLean. {i de aceast\ dat\. pe fondul insatisfac]iei. angaja]ii recurg la o serie de compara]ii (sub acest aspect) cu alte organiza]ii mai mult sau mai pu]in asem\n\toare. 2.0 0. S-a ob]inut o diferen]\ statistic semnificativ\ (F = 9. Stres 60. Distribu]ia stresului pe tipuri de structuri . Chestionarul investigheaz\ prin intermediul a 20 de itemi cinci dimensiuni prin care se consider\ c\ oamenii pot face fa]\ `n mod eficient stresului (cunoa[terea func]ion\rii propriei persoane. sfera larg\ de interese cuprinzând [i activit\]i extraprofesionale. Aceste fenomene se produc independent de voin]a liderului.

No]iunea a fost introdus\ pentru prima dat\ `n literatura psihologic\ de c\tre J. fapt care ar putea fi explicat dac\ ne gândim c\ aceast\ structur\ (`n general. fapt ce poate duce la conflicte de rol [i suprasolicitare. Reducerea posibilit\]ii de expresie. O asemenea dimensiune de personalitate ar constitui-o locul de control. datorit\ unor principii constitutive specifice structurilor. `n organiza]iile care dispun de structuri mixte (E2 = 26% [i E6 = 31%) sau `n cele organizate pe echipe de proiect (E3 = 27%). dup\ cum se vede. Cronicizarea acestor fenomene. `n ordinea descresc\toare a nivelului de stres. toate scorurile au fost dispuse pe o scal\ procentual\. • O alt\ problem\ care ne-a preocupat `n studiul `ntreprins a fost aceea a rela]iei care exist\ `ntre efectele structurilor organizatorice [i dinamica anumitor componente/ dimensiuni specifice personalit\]ii celor angaja]i `n astfel de structuri. reprimarea libert\]ii ei datorit\ apari]iei unor astfel de limit\ri prin modul de structurare a c\ilor de comunicare pot determina o accentuare a sentimentului de frustrare [i o augmentare a percep]iei subiective legate de stres. se observ\ c\ structura func]ional\ (E4) se asociaz\ cu cel mai ridicat nivel al stresului (57%) pe care angaja]ii ei `l declar\. Rigidizarea excesiv\ a ierarhiei [i a regulilor ce guverneaz\ conservarea ei. precum [i la o sl\bire a imunit\]ii mecanismelor antistres. Cele mai sc\zute valori ale stresului se `nregistreaz\. media ei fiind 50%. Aceast\ valoare indic\ o intensitate peste medie.. deoarece. c\ unul [i acela[i individ este frecvent pus `n situa]ia de a satisface concomitent cerin]e/exigen]e contradictorii formulate de superiorii ierarhici. cel pu]in indirect) benefice. 59 Datele ob]inute ne arat\ unde anume se situeaz\ fiecare organiza]ie studiat\ sub aspectul stresului.INVESTIGAREA EFECTELOR STRUCTURILOR ORGANIZATORICE. De aceea. se situeaz\ structura ierarhic-linear\ (E1 = 50% [i E7 = 48%) [i structura bazat\ pe grupuri par]ial suprapuse (E5 = 41%). Aceste cote procentuale mai sc\zute ar putea constitui un avantaj pentru organiza]iile respective atunci când ele sunt comparate cu altele sub inciden]a acestui criteriu. observând c\ [i de aceast\ dat\ structurile mixte (E2) [i cele bazate pe echipe de proiect (E3) conduc la efecte (dac\ nu direct. cre[terea nivelului de stres ar putea fi o consecin]\ a rigidit\]ii ierarhiei.. ~n ordinea mediilor ob]inute pe e[antioane. poate s\ conduc\ la o acumulare de tensiuni cu valori critice pentru subiec]ii [i organiza]ia `n cauz\. De[i nu putem cunoa[te cu exactitate valoarea concret\ de la care stresul ar produce efecte negative `n func]ionarea social\ a unei organiza]ii. care definea locul de control ca un sistem de convingeri stabile ce . Scorul cel mai defavorabil se `nregistreaz\ la nivelul structurii E4. putem intui totu[i c\ probabilitatea ca astfel de efecte s\-[i fac\ apari]ia va fi cu atât mai mare cu cât cre[te o valoare de stres. Putem face un pas `nainte `n valorizarea empiric\ a structurilor organiza]ionale. conducând la niveluri de stres similare celor din graficul prezentat. a limit\rii semnificative a comunic\rii pentru anumite categorii profesionale doar la segmente restrânse ale ierarhiei. este de a[teptat ca „ceasul de bord” pentru variabila stres s\ `nregistreze `n aceste structuri organizatorice `n mod cronic valori ridicate. Rotter (1966). dar [i `n cazul studiat concret) presupune existen]a unor c\i de conducere duble sau multiple. impunerea presant\ a unui anumit stil de comportare ar putea mult mai u[or s\ erodeze rezisten]a psihofizic\ a angaja]ilor. dup\ cum am mai ar\tat. ~n cazul structurilor ierarhic-lineare. Apoi.

aceste a[tept\ri pot avea un rol-cheie `n motiva]ia profesional\. apar totu[i [i diferen]e legate de contextul specific `n care se proiecteaz\ aceste con]inuturi. Pentru conformitate. Locul de control e legat de anumite aspecte organiza]ionale. Am considerat adecvat\ alegerea acestui instrument pentru a putea m\sura influen]a structurii organizatorice `n formarea convingerilor personale asupra plas\rii controlului profesional al subiectului respondent.60 ROMEO ZENO CRE}U diferen]iaz\ oamenii `n dou\ categorii. prezent\m `n continuare un e[antion de itemi ai acestei scale la care subiec]ii trebuiau s\-[i exprime propriile aprecieri: „Munca este ceea ce tu faci din ea”. de exemplu. p = 0. pe fiecare dintre e[antioanele studiate a fost Scala locus de control `n munc\. am recurs la utilizarea a dou\ scale `ntre care. E2 cu E4 [i E7. din punct de vedere metodologic. H4: ancorarea subiec]ilor `ntr-o anumit\ structur\ organizatoric\ face ca ace[tia s\-[i autoatribuie un anumit loc de control. altul decât cel pe care `l ob]in atunci când ancorarea se face dincolo de cadrul restrictiv al organiza]iei respective. „Dac\ angaja]ii sunt nemul]umi]i de deciziile luate de [eful lor ierarhic. ~n acest cadru problematic interesul nostru a fost catalizat de `ncercarea de identificare a diferitelor efecte pe care le-ar putea genera structurile organizatorice `n planul acestor expecta]ii generalizate. Prima scal\ aplicat\. elaborat\ de Paul E. ei trebuie s\ intervin\ pentru a reglementa acest aspect”. `n ordine cronologic\. „S\ ob]ii slujba pe care ]i-o dore[ti este o chestiune de noroc”.1”). „Oamenii care `[i realizeaz\ bine munca sunt `n general bine recompensa]i” etc. . Pentru verificarea acestor dou\ ipoteze. cu cât indivizii sunt mai convin[i de posibilitatea controlului intern.28. norocul. una reprezentându-i pe cei cu loc de control intern (persoane care consider\ comportamentul lor ca fiind relativ decisiv `n determinarea propriului destin) [i alta reprezentându-i pe cei cu loc de control extern (persoane care consider\ comportamentul lor ca fiind pu]in decisiv `n aceast\ privin]\. Aceast\ scal\ determin\ `n mod implicit ancorarea subiectului respondent `n munca lui. ob]inându-se valori statistic semnificative (F = 8. Rezultatele culese `n urma aplic\rii acestei scale au fost supuse analizei de varian]\. de[i exist\ mari similitudini sub aspectul con]inutului itemilor. cu atât va fi mai puternic\ tendin]a de a percepe o leg\tur\ direct\ `ntre efort [i performan]\ sau `ntre performan]\ [i recompense. E4 cu E5 [i E6. Pe aceast\ direc]ie au fost avansate urm\toarele ipoteze: H3: este de a[teptat ca anumite structuri organizatorice s\ determine prevalen]a anumitor orient\ri cognitive sub aspectul locului de control al angaja]ilor. `n fine. 1993). Spector (abreviat\ `n tabelul 1 prin „LocCtrl. Analiza a revelat praguri puternic semnificative pentru urm\toarele compara]ii intere[antioane: E1 cu E2 [i E3. se desf\[oar\ `ntr-un anumit cadru organiza]ional. [ansa exercitând o foarte puternic\ ac]iune asupra vie]ii lor). astfel `nc^t diferite locuri de control pot conduce la diferen]e de motiva]ie [i performan]\ (vezi Greenberg [i Baron. A[adar. E3 cu E4 [i E7. care.001) [i sub acest aspect. Rotter consider\ toate convingerile de acest gen ale unui individ ca alc\tuind o expectan]\ generalizat\ ce este stabil\ `n timp. evident.

0 42. Altfel spus. respectiv 40%) de responden]i `n categoria 5.0 0. ~n consecin]\. 61 Tabelul 1.8%. Celelalte structuri se situeaz\ `n zona de mijloc sub acest aspect.1 S.O.8 0. iar `n marea lor majoritate membrii nu dep\[esc clasa de mijloc (3) sub aspectul intensit\]ii convingerilor care ar favoriza apari]ia unui loc de control intern. La interval de o s\pt\mân\ am recurs la aplicarea celei de-a doua scale (Scala locus de control. Prin acest demers am vrut s\ realiz\m o discriminare mai fin\ a subiec]ilor din cadrul fiec\rei structuri organizatorice sub aspectul locului de control pe care l-ar de]ine.1 37.1 22.0 0.0 13.8 40. Acest lucru ar fi for]at `ncadrarea `n una dintre cele dou\ clase ce se stabileau `n raport cu media teoretic\. `n timp ce o persoan\ care ar fi ob]inut un scor de 51% ar fi trebuit declarat\ ca de]inând un loc de control intern.3 70. Mai aproape de polul opus se afl\ structura func]ional\ (E4).0 0.4 47. `ntrucât este singura structur\ care con]ine membri ce manifest\ convingeri de control pronun]at externe. E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Pondere 1 0-20 0.5 Tabelul de mai sus con]ine sinteza unei analize mai detaliate asupra scorurilor ob]inute pe e[antioane prin aplicarea primei scale pentru determinarea tipului de loc de control.7 0. Astfel. Rotter).5 36.8 0.6 54.3 10. rezultând deci cinci clase pe spectrul posibilit\]ilor de r\spuns).2 66. care semnific\ o intensitate maxim\ a credin]elor ce dau internalitatea controlului.. Rezultate ob]inute pe structuri organizatorice la scala LocCtrl.0 35.7 0. liber\ de constrângerile . [i nu una simplist\.2 38. aceste structuri „formeaz\” `ntr-o m\sur\ mai mare oameni autonomi. am fi fost sili]i s\ consider\m (datorit\ mediei teoretice a distribu]iei) c\ o persoan\ cu un scor de 49% ar de]ine un loc de control extern. dihotomic\.0 0.0 11. se constat\ c\ structura mixt\ (E2) [i cea bazat\ pe echipe de proiect (E3) concentreaz\ cel mai mare procent (42.0 0. am propus clasificarea `n cinci categorii a subiec]ilor responden]i la aceast\ prob\.8 Scor `n % LocCtrl.0 5.1 Categoria 2 3 4 Intervalul 21-40 41-60 61-80 21.5 5.INVESTIGAREA EFECTELOR STRUCTURILOR ORGANIZATORICE. `n compara]ie cu precedenta scal\.0 26. Dac\ am fi procedat la o analiz\ dihotomic\.0 0. ci [i intensitatea de manifestare a acelor credin]e care dau subiec]ilor un anumit loc de control. permite situarea subiectului respondent `ntr-o perspectiv\ mai larg\. care. pe baza acestor date putem s\ observ\m nu doar tipul de loc de control (intern sau extern) care apare cu predominan]\ `ntr-o anumit\ structur\ organizatoric\.8 29. pentru care am ata[at [i intervalul de grupare a scorurilor (amplitudinea scorurilor fiec\rei clase este de 20 puncte.4 42.6 33. Tot pe baza acestui tabel putem s\ constat\m c\ la nivelul general al popula]iei studiate cea mai mare pondere o au orient\rile „ambiverte” asupra controlului (categoria 3) [i cele „moderat interne” (categoria 4). autor J..2 5 81-100 0. A[a cum se poate citi [i `n tabel.0 0.

Sistemele de convingeri sunt achizi]ionate [i reprezint\ produsul expunerii la mediul social [i fizic”. Exemple de itemi ai acestei scale concepute `n manier\ dihotomic\: 1.024) [i al structurii func]ionale E4 (t = –2. este supus schimb\rii probabil. chiar dac\ aceast\ schimbare cere o perioad\ lung\ de timp. Un anumit context. p = 0. Rezultatele ob]inute confirm\ doar par]ial aceast\ ipotez\. diferen]ele dintre cele dou\ m\sur\tori succesive efectuate au fost semnificative statistic. p = 0. indiferent de cât de mult se zbate”. aceia[i indivizi tind s\ capete o atitudine mai relaxat\ `n fa]a propriei existen]e. lucrurile rele care ni se `ntâmpl\ sunt compensate de cele bune”. atitudinea acestor angaja]i fa]\ de propria profesie este una cu accente fataliste. atât `n cadrul specific institu]ional. a) „cu timpul fiecare va câ[tiga respectul ce i se cuvine `n aceast\ lume”. Aceste convingeri privind rolul controlului individual `n determinarea rezultatelor au un rol foarte important `n motivarea comportamentului. nu se `nregistreaz\ deplas\ri semnificative de atitudine. al lenei sau al tuturor la un loc”. s\ tolereze mai bine nivelurile crescute de stres decât cei cu loc de control extern. De pild\. `n care subiec]ii trebuiau s\-[i exprime credin]ele cu privire la libertatea versus constrângerea de gândire/ac]iune. . Dac\ aceast\ ipotez\ lansat\ ar fi adev\rat\. am considerat necesar\ aplicarea unui test T pentru e[antioane perechi `ntre rezultatele culese prin cele dou\ probe. ceea ce ne `ndrept\]e[te s\ consider\m c\ aceste organiza]ii `ngr\desc `ntr-o m\sur\ mai mare libertatea de autodeterminare a indivizilor. O explica]ie posibil\ ar putea fi aceea c\ `n aceste cazuri for]a de constrângere a structurilor organizatorice este mai redus\. de neputin]\. `n cazul structurilor ierarhic-lineare E1 (t = –2. creând posibilitatea angaja]ilor de a manifesta aceea[i libertate a concep]iilor cu referire la plasarea factorilor de control. „Sco[i” din aceast\ „strânsoare” organiza]ional\.62 ROMEO ZENO CRE}U profesional-organiza]ionale. Plecând de la aceste constat\ri. fiind o variabil\ cognitiv\. iar calitatea contextului face ca ele s\ se flexibilizeze sau nu. nu putem spune c\ a doua situa]ie ar produce disloc\ri `n structura reprezent\rilor auto.405. de care devin mai responsabili. E 7 (t = –2. o astfel de interpretare ar l\sa s\ se `n]eleag\ c\ important este nu atât timpul necesar schimb\rii. Pentru celelalte structuri. Din acest punct de vedere. Mai exact. sim]indu-se acum `n mai mare m\sur\ capabili s\-[i asume propriul destin. b) „din nefericire. precum [i `n ce prive[te satisfac]ia `n munc\. Anderson (1977) consider\ c\ indivizii cu loc de control intern raporteaz\ o satisfac]ie superioar\ [i par s\ dezvolte mecanisme de coping. `ntre prima [i a doua situa]ie. ~n prelungirea acestei considera]ii am putea afirma c\ sistemele de convingeri nu ac]ioneaz\ `ntr-o manier\ „oarb\”. cum ar fi cel specificat de o structur\ organizatoric\ rigid\.029). aceast\ ipotez\ nu se verific\. a) „ceea ce mi se `ntâmpl\ este rezultatul propriilor mele ac]iuni”.[i hetero-deterministe. b) „majoritatea belelelor sunt rezultatul incompeten]ei. Organ [i Bateman (1986) ar\tau c\ „locul de control. despre for]a pe care o exercit\ o schem\ formal-oficial\ asupra structur\rii percep]iei indivizilor `n leg\tur\ cu capacitatea de autodeterminare. p = 0. ar trebui ca diferen]ele ob]inute `ntre prima [i a doua m\surare s\ fie semnificative.431. c^t mai ales contextul. `ntr-un mod indirect. al ignoran]ei. ci `ntr-una contextual\. de multe ori meritele cuiva trec neobservate. Altfel spus. Prin aceast\ scal\ am `ncercat s\ ob]inem informa]ii. ar putea s\ cronicizeze anumite sisteme de convingeri. 3. ace[tia supradimensionând `n plan subiectiv for]a mecanismelor formale de control organiza]ional. 2. a) „`n timp. autorul consider\ c\ tipul de loc de control ar fi un factor demn de luat `n seam\ `n deciziile de angajare/promovare.033). cât [i `n cel particular extraprofesional. b) „uneori mi se pare c\ nu pot controla `n suficient\ m\sur\ cursul vie]ii mele”.391.

`n anumite contexte. Dac\ ne gândim [i la anumite considerente de ordin deontologic.0 60.0 20.. Pentru a m\sura acest fapt am recurs la calcularea a doi indici sociometrici sintetici de grup. [i mai pu]in al psihologiei individuale. o anumit\ intensitate de manifestare a fenomenelor informale subiacente. dup\ cum arat\ [i rezultatele celor dou\ m\sur\tori. dictatoriale ar putea s\ conduc\ la cristalizarea unor credin]e cu con]inut fatalist. cu toate inconvenientele pe care le sugereaz\ exper]ii psihologiei organiza]ionale.1 80.0 40. ~n consecin]\. structurale. ar putea constitui `n principal efectul unei cauze organiza]ionale. oferirea de situa]ii profesionale `n care angajatul s\ experimenteze exercitarea autocontrolului ar fi dup\ noi o m\sur\ mult mai adecvat\. Am considerat util\ efectuarea `n cadrul cercet\rii a unui test sociometric prin intermediul c\ruia s\ ob]inem o serie de informa]ii despre intensitatea fenomenelor informale `n cadrul fiec\rei structuri organizatorice. uneori.0 10. `ngr\direa exagerat\ a libert\]ii individuale prin stiluri de conducere autoritare. • Un element de diferen]iere al oric\rei structuri organizatorice `l reprezint\ fenomenologia informal\ pe care aceasta o produce implicit. Rigiditatea unor structuri organizatorice [i a mecanismelor de control.. locul de control este supus schimb\rii (asemenea altor dimensiuni ale personalit\]ii). Dinamica percep]iei controlului ~n ceea ce ne prive[te. Am putea spune c\ orice structur\ formal\ este `nso]it\ permanent de propria-i „umbr\” informal\. cu efecte negative `n planul asum\rii autentice de roluri [i responsabilit\]i organiza]ionale. `ntr-un mod caracteristic ei. De aceea.0 E1 E2 E3 E4 LocCtrl. 3. decât impunerea (pasibil\ de discrimin\ri) a unui astfel de criteriu `n selec]ia personalului. fenomenele informale `[i au r\d\cinile `n chiar structurile formale. astfel `ncât pe baza integr\rii tuturor elementelor s\ ob]inem `n final profilul distinct al fiec\rei structuri. consider\m mult mai adecvat\ conceperea unor programe de training destinate acestei „transla]ii” psihologice a indivizilor spre un loc de control intern.2 E5 E6 E7 Fig. externalizarea controlului de c\tre subiect. s-a calculat pe baza indicelui de statut preferen]ial al membrilor grupului dup\ . ipoteza lansat\ a fost: H5: fiecare structur\ organiza]ional\ condi]ioneaz\.0 30. Primul. `n cadrul acestei cercet\ri nu putea s\ lipseasc\ `ncercarea de determinare a dimensiunii informal-organiza]ionale. Unii autori sunt de p\rere c\ fenomenele informale vor fi cu atât mai intense cu cât structurile formale sunt mai rigide. De exemplu. 63 LocCtrl. respectiv indicele de putere preferen]ial\ al grupului.0 70.0 0.0 50. A[a cum se [tie.INVESTIGAREA EFECTELOR STRUCTURILOR ORGANIZATORICE. Mai mult decât atât.

50 0. 4.33 E6 0.46 0. De asemenea.60 0. asupra structurii organizatorice din care provine grupul. lipsa comportamentului cet\]enesc de `ntrajutorare. ~n context organiza]ional acest fapt s-ar traduce printr-un climat de munc\ pozitiv.63 0. Acest fapt este `n acord cu nivelul sc\zut de satisfac]ie [i cu nivelul ridicat al stresului `nregistrat pentru acelea[i grupuri. A[a cum se poate observa `n figura 5.14 E5 0.33 0. totodat\.40 0. unde Ar = atrac]ii reciproce.46 E3 0. Se observ\.30 0. prin satisfac]ia sc\zut\ pe care o induce performan]a general\ a organiza]iei.40 0. se poate trece la construirea unui profil distinct al fiec\rei structuri organizatorice. apari]ia anumitor reac]ii de evitare.64 ROMEO ZENO CRE}U formula IpG=S(Fip)/N. iar N = num\rul de membri ai grupului. `ntrajutorare [i coeziune `ntre membrii grupului respectiv.52 E4 0. relativ. `n care Fip = frecven]a indicelui de putere preferen]ial\.48 0. 0. de[i compara]ia structurilor organizatorice se poate realiza pe multe alte dimensiuni. Al doilea indice a fost cel de coeziune a grupului CG = Ar/N(N–1)/2. E7 se va traduce `n aceste organiza]ii prin neimplicare. • ~n final.20 E2 0. Indici sociometrici specifici structurilor organiza]ionale ~n figura 4 sunt trecute valorile celor doi indici pentru fiecare dintre cele 7 structuri organizatorice [i reprezentarea grafic\ a distribu]iilor. indicele de coeziune sc\zut `n cadrul structurilor func]ionale E4.70 0.55 0.10 0. pe baza integr\rii tuturor variabilelor care au fost evaluate. rela]ii de cooperare. implicit. ~n studiul de fa]\ ne-am oprit asupra a cinci variabile pe care le-am considerat elemente de rang superior `n cadrul analizei efectuate.20 0. fiecare structur\ organizatoric\ `nregistreaz\ anumite valori proprii la fiecare dintre cele cinci variabile. ceea ce ne d\ posibilitatea de a face diferen]ieri ierarhice `ntre acestea. c\ la nivelul structurilor organizatorice E2 [i E3 se poate vorbi de o predominare a rela]iilor afectiv-simpatetice de atrac]ie exprimate prin valori ridicate ale celor doi indici sociometrici care au fost calcula]i. .38 E7 0.20 0. Indicele de putere preferen]ial\ al grupului ne furnizeaz\ informa]ii cu privire la intensitatea for]ei de atrac]ie preferen]ial\ a membrilor grupului.00 IpG CG E1 0. Coeziunea slab\ a acestor grupuri afecteaz\.28 Fig. E1 [i. Toate acestea ar putea avea consecin]e favorabile asupra performan]elor de grup [i. La acest nivel analiza relev\ faptul c\ actorii sociali ce compun structurile func]ional\ (E4) [i ierarhic-linear\ (E1) dispun de cele mai slabe rela]ii afectiv-simpatetice.

chiar când acest efect se m\soar\ la nivelul unui num\r foarte mic de variabile organiza]ionale. `ntre cauz\ [i efect intervin o serie de variabile moderatoare. cel al apari]iei [i dezvolt\rii fenomenelor informale) nu evolueaz\ dup\ o rela]ie de cauzalitate direct\. Tip de structur\ organiza]ional\ ºi profilul aferent Concluzii ~n cercetarea de fa]\ am investigat doar câteva dintre variabilele organiza]ionale. la nivelul efectului total. ~n aceast\ situa]ie. `n baza analizei efectuate. cel al adapt\rii resurselor umane la solicit\rile mediului jalonând `ntre s\n\tate versus stres... Aceasta ar putea fi limita major\ de care s-a lovit [i factorul studiat de noi (structura organizatoric\) `n stabilirea efectului final. 5. datele ob]inute de noi pot oferi totu[i câteva sugestii de ierarhizare. aplicat\ unui anumit grup social. care prin valorile cronice pe care le `nregistreaz\ [i prin modul tipic de configurare pot deveni tr\s\turi de specificitate pentru fiecare tip de structur\ analizat. Aceste variabile au fost satisfac]ia. Cu toate acestea. Cu alte cuvinte. avantajele sau limitele ei se vor reflecta `n valoarea pe care o iau diverse variabile ce compun realitatea psiho-organiza]ional\. Multe dintre procesele ce se desf\[oar\ `n interiorul organiza]iilor (procesul form\rii atitudinilor fa]\ de profesie. . va cap\ta practic un profil distinct datorit\ for]ei de structurare de care aceasta dispune `n baza principiilor ei fundamentale. dificultatea cea mai mare `ntr-o cercetare o reprezint\ aflarea ponderii fiec\rui factor (cauz\) `n efectul total. De cele mai multe ori.O. for]a unei structuri. cauzalitatea unui fenomen `nregistrat fiind `n final multifactorial\. A[a cum fiecare personalitate dispune de o serie de tr\s\turi unice [i consistente. f\r\ a ne permite `ns\ s\ stabilim ponderi exacte ale factorului S. univoc\. stresul. tot astfel se poate afirma c\ o structur\ organiza]ional\ de]ine anumite caracteristici proprii. a validit\]ii procedurilor aplicate [i rezultatelor ob]inute. `n spe]\ satisfac]ia. locul de control [i fenomenele informale. putem afirma c\ fiecare structur\ organiza]ional\. 65 E7 E5 E6 E4 E3 E2 E1 0 50 100 Satisfac]ie Stres 150 LocCtrl 200 IpG CG 250 300 Fig. cel al cristaliz\rii convingerilor.INVESTIGAREA EFECTELOR STRUCTURILOR ORGANIZATORICE. De[i un studiu experimental asupra structurilor organizatorice `n care s\ se izoleze efectul unor variabile „nedorite” nu e posibil `n practica organiza]ional\. precum locul de control.

KURTZ. a 3-a. (1985). Jr. (1993). M.A. Human Behavior at Work: Organizational Behavior.. (1981). ZLATE. (1986). Cluj-Napoca. New York.W. BARON. DAVIS. and performance in a stress setting”.. Prentice Hall. The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. McGraw-Hill Book Company. Irwin. Butterworths. J. ZLATE. G. Metodologie psihologic\ [i analiza datelor. St.M. WOLFE.. ed. WOODMAN. ROBBINS. Journal of Applied Psychology. S. pp. J. GREENBERG. (1988).R.W. LOFTUS. Psihologia muncii – rela]ii interumane. New Jersey.. Controversies and Applications. ed. D. ed. SELYE. M. JOHNS. Bucure[ti. Introduction to social statistics. New York. D. nr. Cunoa[terea [i activarea grupurilor sociale.. E. ZLATE.C. R. Bucure[ti. R. Editura Didactic\ [i Pedagogic\. Paul. J. T. Altfel spus. Behavior in Organizations – Understanding and Managing the Human Side of Work. (1993). R. CALLAHAN. SLOCUM. New York. (1996). D.. S.L. Bucure[ti... S. a 6-a. mai mult. Bucure[ti. ALBU. G. rezultatele ar putea oferi o sugestie de ierarhizare [i un element de sprijin `n alegerea unei alternative de organizare. ZLATE. H.. M. CHIRICA. Editura Economic\. (1998). ed. Organizational Behavior. Bucure[ti. Organizational Behavior – Concepts. NEME{. Cluj-Napoca. (1993). HELLRIEGEL. MOLDOVAN. prin aceasta. (1996). 62.F. Psihologie social\ experimental\. Sincron. a 6-a. Psihologie social\ [i organiza]ional-industrial\ – grupul primar de munc\. HULIN.. (1969). DOISE. An Applied Psychological Approach.E. Paideia.R. Knopf. (1985). McGraw-Hill. K. (1976). Stress in health and disease. Acest fapt nu ne poate l\sa indiferen]i. KENDAL. Modele de diagnoz\ [i interven]ie. DESCHAMP.A. (1984).. West Publishing Company. a 7-a. R. Organizational Stress. Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii.. condi]ie necesar\ `n atingerea scopurilor organiza]ionale. structura func]ional\ E4) s-au situat constant `n plaja valorilor negative. Merill Publishing Company. New York.. a 4-a.. O. „Locus of control. M. 446-451. (1992). (1977). Allyn & Bacon.W. M. I. C. Illinois. Psihologie organiza]ional\. C. BATEMAN. P. `n timp ce altele (de exemplu. G. MUGNY. a 4-a. VL|SCEANU. J. KAHN. Polirom. Organization Behavior. Chicago.-C. Editura Politic\. Essence of Statistics.. NEWSTROM. (1983).. N. ORGAN. s\ contribuie direct sau indirect la men]inerea `n limite optime a resurselor umane.. W. ed. Casa de editur\ [i consultan]\ „Studiul organiz\rii”. Homewood. ROSENTHAL. M. R. Boston. LOFTUS. Editura Politic\. (1975). S. Ia[i. C. Bibliografie ANDERSON. . SZAMOSKOZY. (1986).W. (1982). Comportamentul organiza]ional.66 ROMEO ZENO CRE}U Compara]iile efectuate `n cadrul cercet\rii au ar\tat c\ unele dintre structurile organizatorice (de exemplu. L. RADU. anumite structuri tind s\ produc\ efecte pozitive cu o probabilitate mai mare la nivelul variabilelor m\surate [i.. coping behaviors. ed. Boston. SMITH. Rand McNally.R. MICLEA. Understanding Organizational Behavior. structura mixt\ E2 [i cea bazat\ pe echipe de proiect E 3) s-au situat constant `n plaja valorilor pozitive pe care s-au m\surat variabilele studiate. Alfred A.

values. Problematica culturii corporative a devenit un subiect la mod\ `n anii ’80. El a intrat `n limbajul comun prin succesul unei c\r]i a echipei de la firma de consultan]\ McKinsey [i Business School de la Harvard. Schein consider\ cultura organiza]ional\ ca fiind „un pattern al prezum]iilor fundamentale pe care un grup dat le-a creat. model that allows to identify organizational artifacts. * Masterand `n psihologie organiza]ional\ [i economic\. [i faptului c\ `ns\[i cultura organiza]ional\ [i consecin]ele sale `n plan managerial reprezint\ o tem\ relativ recent\. level analysis. Universitatea din Bucure[ti. ianuarie-martie 2001. pp. probabil. de actualitate [i maxim interes `n literatura de specialitate la nivel interna]ional.. 1. 67-82 . basic assumptions. vol. This is the reason for concluded results of our study can be used as starting point in designing organizational development and planned change for the considered company. 67 Adina Bigas * Cultura organiza]ional\ – un model de identificare [i analiz\ nivelar\ Abstract Our research presents a multilevel analysis model of organisational culture. descoperit [i dezvoltat ca urmare a `nv\]\rii `n procesul confrunt\rii cu problemele inerente adapt\rii externe [i integr\rii interne. ap\rut\ `n acela[i an. Conceptul de cultur\ organiza]ional\ a ap\rut ini]ial `n literatura englez\ `n anii ’60 ca sinonim pentru „climat”. A. moment c^nd literatura de specialitate a `nceput s\ promoveze ideea c\ „excelen]a” unei organiza]ii este con]inut\ `n modurile comune `n care membrii ei au `nv\]at s\ gândeasc\. espoused values and basic underlying assumptions of culture using both qualitative and quantitative methodological approach. carte intitulat\ In Search of Excellence. Echivalentul „cultur\ de corpora]ie” a câ[tigat popularitate dup\ apari]ia `n SUA `n 1982 a c\r]ii cu acela[i titlu scris\ de Terrence Deal [i Allan Kennedy.. Edgar H. Key words: organizational culture. The research indicates not only the current perceived organizational culture but also the ideal type of culture – from employees’ point of view. artifacts. lucru datorat. s\ simt\ [i s\ ac]ioneze. Problematica cercet\rii Cercetarea vizeaz\ un domeniu relativ nou de explorare a organiza]iilor din România. Revista de psihologie organiza]ional\. I. compus\ din Thomas Peters [i Robert Waterman.INVESTIGAREA EFECTELOR STRUCTURILOR ORGANIZATORICE. nr.

68

ADINA BIGAS

prezum]ii care s-au dovedit a func]iona suficient de bine pentru a fi considerate valide de c\tre membrii grupului [i pentru a fi `nv\]ate de c\tre noii membri ai grupului ca modalit\]i corecte de a percepe, gândi [i sim]i `n rela]ie cu problemele mai sus men]ionate”. Obiectivul teoretic al cercet\rii este acela de a propune [i testa un model de identificare [i analiz\ nivelar\ a culturii organiza]ionale, model bazat pe de o parte pe tipologia culturilor organiza]ionale ce apar]ine lui Handy [i Harrison, iar pe de alt\ parte pe modelul de analiz\ calitativ\ a nivelurilor culturale propus de Edgar Schein. ~n analiza culturii organiza]ionale, Schein identific\ trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural: 1. Nivelul artefactelor observabile – cuprinde manifest\ri vizibile incluzând proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare, documente publice etc. De[i reprezint\ un nivel de suprafa]\, analiza lui este adesea dificil\ [i `n[el\toare, `ntrucât, `n ciuda faptului c\ datele legate de acesta se ob]in relativ u[or, ele sunt destul de greu de explicat, pentru o interpretare corect\ fiind absolut necesar\ analiza nivelurilor profunde ale culturii organiza]iei. 2. Valorile – sunt cele ce ne ajut\ mai mult s\ afl\m r\spunsul la acel de ce care st\ `n spatele comportamentului organiza]ional, guvernându-l. 3. Prezum]iile fundamentale – reflect\ nivelul profund al culturii, fiind de altfel [i cel mai greu de schimbat. Analiza sa se impune cu necesitate pentru a `n]elege cultura unei organiza]ii [i pentru a putea interpreta `ntr-o manier\ complet\ valorile grupului [i comportamentul manifest al acestuia. Schein consider\ c\ aceste prezum]ii de baz\, care `n fond influen]eaz\ modul `n care membrii grupului percep, gândesc [i simt, sunt `n mare m\sur\ de natur\ incon[tient\, fiind rodul unor procese motiva]ionale [i cognitive care au func]ionat eficient `n mod repetat. Tocmai datorit\ faptului c\ prezum]iile sunt mai pu]in susceptibile de a fi rediscutate, expuse confrunt\rii, ele sunt cele care dau for]a unei culturi, definind-o.

B. Metodologia cercet\rii
1. Obiectivele practice
• ~n primul rând dorim s\ identific\m „profilul cultural” al companiei `n cadrul c\reia am realizat cercetarea. Un astfel de demers este cu atât mai util cu cât firma se afl\ `n pragul unor restructur\ri majore: conducerea firmei are `n vedere modific\ri `n ceea ce prive[te misiunea companiei, scopurile pe termen lung, fapt ce atrage dup\ sine schimb\ri profunde care vor afecta nu doar structura organiza]iei, tehnologia ei, ci [i dimensiunea „soft” – angaja]ii companiei [i cultura sa. • Un alt obiectiv al cercet\rii este acela de a avea o imagine asupra culturii considerate ca fiind de dorit `n organiza]ie. Este necesar s\ preciz\m c\ vom identifica dimensiunea dezirabil\ a culturii organiza]ionale din perspectiva percep]iei [i preferin]elor angaja]ilor din companie. • ~ntrucât firma are un num\r de aproximativ 90 de angaja]i, ne propunem s\ identific\m dac\ sub „umbrela” culturii organiza]iei exist\ mai multe subculturi, `n func]ie de sectorul de activitate `n care `[i desf\[oar\ activitatea angaja]ii.

CULTURA ORGANIZA}IONAL| – UN MODEL DE IDENTIFICARE {I ANALIZ| NIVELAR|

69

2. Ipoteze de cercetare
Ipotezele cu caracter exploratoriu care ne-au ghidat cercetarea sunt strâns legate de obiectivele anterior anun]ate. Iat\ care sunt aceste ipoteze: • Diviziunea social\ a muncii, activitatea realizat\ pe sectoare de activitate [i implicit apartenen]a diferit\ a angaja]ilor favorizeaz\ apari]ia subculturilor. • Nu ne a[tept\m la diferen]e semnificative `ntre modul de percepere a culturii organiza]ionale (reale [i dezirabile) de c\tre femei [i de c\tre b\rba]i.

3. Designul cercet\rii
Tabelul de mai jos prezint\ `n mod schematic modelul de identificare [i analiz\ nivelar\ a culturii organiza]ionale care a stat la baza cercet\rii noastre. Prima coloan\ cuprinde nivelurile culturii, cea de-a doua coloan\ prezentând elementele specifice fiec\ruia. Demersul `ntreprins de noi `n analiza [i identificarea culturii organiza]ionale `ntrebuin]eaz\ deopotriv\ un set de metode calitative [i cantitative, inventariate `n coloana din dreapta.
Tabelul 1. Modelul de identificare [i analiz\ nivelar\ a culturii organiza]ionale

Prezentarea elementelor specifice • ceremonii • ritualuri • obiceiuri • mituri 1. Artefacte vizibile • legende, povestiri • eroii organiza]iei • limbajul [i simbolurile • documentele oficiale • aranjamentul birourilor • valori • credin]e • perceperea de c\tre angaja]i a diferitelor tipuri de cultur\ (de tip 2. Nivelul valorilor putere, rol, sarcin\, persoan\) ca manifeste, respectiv ca dezirabile. Acest ultim punct reune[te de fapt variabilele supuse cercet\rii prin intermediul chestionarului Acele valori de maxim\ profunzime care alc\tuiesc un 3. Nivelul prezum]iilor pattern stabil ce st\ la baza de baz\ majorit\]ii manifest\rilor organiza]iei Nivelurile culturii

Metode [i instrumente folosite • convorbirea • ancheta pe baza interviului • observa]ia • analiza documentelor (de exemplu, cele privitoare la „filosofia” firmei, site-ul public, avizierul firmei) • discu]ii de grup • discu]ii de grup: – cu `ntreaga firm\; – cu managementul firmei • chestionar Handy & Harrison • lista de valori

• discu]ii de grup

70

ADINA BIGAS

4. Metode de cercetare
Pornind de la faptul c\ fenomenul culturii organiza]ionale se constituie `n acela[i timp ca un proces dinamic, modalitatea cea mai adecvat\ de studiere a sa o constituie „cercetarea ac]iune” (action research) care s\-i implice `n acest demers pe `n[i[i angaja]ii organiza]iei (Argyris et al., 1985; French [i Bell, 1984; Lewin, 1952; Schein, 1987). Schein precizeaz\ c\ persoanele din interiorul companiei – angaja]ii – sunt de altfel cele mai `n m\sur\ s\ `n]eleag\ ce presupun de fapt valorile [i prezum]iile organiza]iei [i s\ le prezinte explicit consultantului. Acela[i autor consider\ c\ pentru a observa modul `n care „func]ioneaz\” cultura organiza]iei este indicat\ mai degrab\ folosirea metodelor calitative. Acest lucru se datoreaz\ faptului c\ fenomenul culturii organiza]ionale este deosebit de complex [i c\ nu trebuie deci s\ ne gr\bim s\ „m\sur\m” `nainte de a `n]elege foarte bine ce anume avem de m\surat. Prezentarea metodelor [i instrumentelor folosite 4.1. Interviul semistructurat Cu ajutorul acestei metode am colectat informa]ii referitoare la: a) variabilele cultural-organizatorice • istoria firmei; • proprietarii firmei; • managerii firmei; • salaria]ii din cadrul organiza]iei; • m\rimea firmei; • tehnica [i tehnologia utilizat\; • informatizarea activit\]ilor; • situa]ia economic\ a organiza]iei; • faza ciclului de via]\; • scopul [i obiectivele organiza]iei; b) elementele manifeste ale culturii organiza]ionale: ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, legende, povestiri, eroii organiza]iei, limbajul [i simbolurile sale. De altfel, „variabilele cultural-organizatorice” [i „elementele manifeste” ale culturii au constituit principalele criterii `n func]ie de care a fost stabilit ghidul de interviu. Interviurile au durat `n medie 30-45 de minute, datele fiind `nregistrate prin metoda creion-hârtie, pe m\sura ob]inerii lor. 4.2. Discu]ii de grup (focus-group) ~ntrucât una dintre tematicile abordate `n cele dou\ focus-grupuri se refer\ la valorile organiza]iei, am preg\tit discu]ia referitoare la acestea printr-un instrument u[or de folosit: lista de valori. Trebuie s\ preciz\m c\ nu s-au `nregistrat date statistice, deoarece lista a folosit doar pentru a oferi un cadru de discu]ie asupra valorilor din organiza]ie. a) O prim\ discu]ie de grup a fost realizat\ `n cooperare cu managerul de resurse umane – care de altfel a facilitat `n mare parte aceste dialoguri – pe durata a 60 de minute. Discu]ia a avut loc `n sala de conferin]e a companiei. Rezultatele sale

• tipul de angajat promovat `n organiza]ie. cultura de tip sarcin\. cea de-a doua – culturii de tip rol. • identificarea valorilor frecvent `ntâlnite [i promovate la nivelul organiza]iei. • descrierea artefactelor. • descoperirea prin consens a prezum]iilor de baz\. cultura de tip rol. reprezentând toate nivelurile ierarhice. • modul `n care organiza]ia `[i trateaz\ membrii. Con]inutul acestor discu]ii a fost elaborat pornind de la modelul propus de Edgar Schein [i poate fi sumarizat dup\ urm\toarele topici: • scurt\ istorie a firmei. b) Discu]ie cu managerii companiei pe temele men]ionate mai sus. • tipul „subordonatului bun”. b) situa]ia considerat\ dezirabil\. • structura de comunicare [i control din companie. astfel `ncât to]i participan]ii s\ le poat\ vedea. • modalit\]i prin care organiza]ia r\spunde solicit\rilor mediului extern. • modul de stabilire a priorit\]ilor firmei de c\tre angajatul firmei. Prezentarea instrumentului Se porne[te de la ideea c\ `n cadrul diferitelor tipuri de culturi exist\ convingeri mai mult sau mai pu]in `nr\d\cinate [i practici corespunz\toare lor referitoare la aspecte precum: • tipul „[efului”. model corelat cu cele patru ideologii ale lui Roger Harisson: cultura de tip putere. . a treia se refer\ la cultura de tip sarcin\. • baza atribuirii unei sarcini. La aceste discu]ii au participat deopotriv\ femei [i b\rba]i.3. • modalit\]i de abordare [i rezolvare a conflictelor. • munca `n echip\. El se bazeaz\ pe un model elaborat de acela[i autor `n cartea sa Understanding Organizations (1985). • modalit\]i de luare a deciziilor. elementelor vizibile ale culturii organiza]iei. 4. Pentru fiecare item sunt enumerate patru variante de r\spuns: prima variant\ corespunde culturii de tip putere. • exercitarea controlului [i influen]ei `n organiza]ie.CULTURA ORGANIZA}IONAL| – UN MODEL DE IDENTIFICARE {I ANALIZ| NIVELAR| 71 concrete au fost trecute pe coli de flipchart chiar `n timpul desf\[ur\rii convorbirilor. toate departamentele existente `n companie [i având vechimi diferite `n organiza]ie. Chestionar pentru identificarea tipului de cultur\ Pentru a avea un cadru analitic de depistare [i comparare a opiniilor angaja]ilor fa]\ de cultura companiei am folosit un chestionar realizat de Charles Handy. • competi]ia existent\ `n firm\. cultura de tip persoan\. • motiva]ia angajatului pentru `ndeplinirea sarcinilor de munc\. iar ultima vizeaz\ cultura de tip persoan\. • cunoa[terea „filosofiei” declarate a companiei. Subiec]ii r\spund `ntreb\rilor luând `n considerare dou\ situa]ii: a) situa]ia perceput\ ca real\. a misiunii [i valorilor oficial declarate de c\tre aceasta.

72

ADINA BIGAS

Scorarea se face pentru fiecare individ `n parte. Se `nsumeaz\ notele pentru fiecare tip de cultur\ – pentru fiecare construct –, iar `n final se vor ob]ine patru scoruri diferite pentru cele patru tipuri de cultur\. Nota cea mai mare – c\reia i se acord\ rangul 1 – corespunde tipului de cultur\ cel mai frecvent perceput (ca real/ideal); cea mai mic\ not\ – c\reia i se acord\ rangul 4 – reprezint\ scorul brut pentru tipul de cultur\ cel mai pu]in `ntâlnit / cel mai pu]in preferat de c\tre subiect.

5. Lotul de subiec]i
~ntrucât am folosit mai multe metode, vom prezenta pentru fiecare dintre acestea e[antionul de subiec]i corespunz\tor. Interviul. Au fost intervieva]i 14 angaja]i ai firmei: 4 reprezentan]i ai managementului firmei (atât la nivel top, cât [i middle management) [i 10 angaja]i din departamente diferite, cu vârste [i vechimi diferite `n firm\. Focus-grup. A[a cum am men]ionat anterior, au avut loc dou\ astfel de discu]ii de grup: • la prima discu]ie de grup au participat 12 angaja]i ai firmei, 5 femei [i 7 b\rba]i reprezentând toate nivelurile ierarhice, toate departamentele existente `n companie [i având vechimi diferite `n organiza]ie; • la cea de-a doua discu]ie au participat 6 reprezentan]i ai conducerii: doi reprezentan]i ai managementului strategic al firmei [i patru manageri de departament. Ancheta pe baza chestionarului. Chestionarul a fost dat spre completare `ntregii organiza]ii (92 de angaja]i), `ns\ `n final am operat cu datele ob]inute de la 87 dintre subiec]i. ~n interpretarea datelor s-a ]inut cont de anumite caracteristici ale lotului de subiec]i: sexul [i apartenen]a organizatoric\. ~n ceea ce prive[te apartenen]a organizatoric\ am identificat dou\ mari categorii: sectorul produc]ie [i sectorul non-produc]ie (din care f\ceau parte angaja]i ai departamentelor de marketing, vânz\ri, resurse umane [i administrativ). Nu s-a ]inut cont de variabila „pozi]ie ierarhic\”, `ntrucât cei cinci subiec]i care nu au completat chestionarul sunt reprezentan]i ai managementului firmei.

C. Analiza datelor [i interpretarea rezultatelor
~nainte de a determina dac\ ipotezele enun]ate de noi se verific\, vom identifica profilul cultural al organiza]iei ]inând cont de cele trei niveluri de analiz\ prezentate anterior. Cultura predominant\ `n firm\ este cultura de tip rol. Elementele acesteia se manifest\ `ncepând cu nivelul superficial al fenomenului cultural. 1. La nivelul artefactelor am constatat destul de multe reguli [i proceduri formalizate specifice culturii men]ionate. Modul de primire a noilor angaja]i `n firm\, petrecerile formale, reparti]ia salaria]ilor `n spa]iul disponibil ca [i modul de aranjare a birourilor sunt câteva elemente care prezint\ `n mod pregnant aspecte ale culturii de tip rol. Astfel, obiceiurilor, ritualurilor [i ceremoniilor le lipse[te dimensiunea propriu-zis\ a „ceremoniosului” [i sunt ocazionate de: a) primirea unui nou angajat. Acesta nu este prezentat membrilor echipei `n care urmeaz\ s\ lucreze, ci doar [efului direct. Angajatului nu i se prezint\ deloc aspecte legate de istoria companiei, valorile [i filosofia acesteia, ci este introdus direct `n

CULTURA ORGANIZA}IONAL| – UN MODEL DE IDENTIFICARE {I ANALIZ| NIVELAR|

73

„normativ”, aduc^ndu-i-se la cuno[tin]\ normele [i regulile care func]ioneaz\ `n firm\ [i care sunt de a[teptat s\ fie respectate.
„}in minte c\ am fost luat prea dintr-o dat\ cu regulile interne (...), iar mie `nc\ `mi era neclar ce urmeaz\ de fapt s\ fac `n calitate de angajat.”

O astfel de primire `n companie subliniaz\ faptul c\ este cultivat\ o cultur\ de tip rol, care este o cultur\ a regulilor [i procedurilor formalizate; b) `nregistrarea orei la care angaja]ii intr\ [i ies din firm\. Este vorba de `nc\ o formalizare specific\ tipului de cultur\ rol, fiind accentuat\ din nou dimensiunea normativ\, `ntrucât toate aceste fi[e „de prezen]\” servesc pentru a face pontajul orelor de munc\ – un criteriu care este luat `n considerare `n stabilirea salariului lunar; c) petreceri [i anivers\ri personale – se `ntâlnesc to]i angaja]ii, indiferent de departamentul `n care lucreaz\. Dup\ cum spun unii angaja]i, atmosfera nu este destins\, fiind vorba mai degrab\ de un act de prezen]\:
„Lumea vine, felicit\ s\rb\toritul, iar dup\ ce serve[te ceva pleac\” (un angajat al departamentului administra]ie).

Este din nou sim]it aspectul formal; o posibil\ explica]ie o d\ unul dintre angaja]ii mai vechi ai companiei care sesizeaz\ lipsa liderului informal (cel care a avut aceast\ func]ie `n grup a plecat din companie): „Nu este cineva care s\ ne adune, s\ ne `nchege”. Se observ\ c\ manifest\rile prezentate anterior sunt legate mai mult de obiceiuri [i ritualuri. Multe dintre ele sunt rezultatul implement\rii [i func]ion\rii regulilor [i procedurilor; nu am identificat aspecte care ]in de ceremonii, de[i ar exista prilejuri pentru a fi ini]iate. Managerii companiei ar putea valorifica astfel de ocazii pentru cre[terea coeziunii de grup [i sentimentului de apartenen]\ la firm\, cu atât mai mult cu cât nu se investe[te `n alte manifest\ri [i ac]iuni care s\ contribuie la aceasta – nu se fac materiale promo]ionale cu sigla firmei pe care s\ le de]in\ angaja]ii, nu exist\ `ntâlniri de motivare, nu se ]in training-uri pentru salaria]ii companiei, la programele de preg\tire având acces doar managerii. Modul de aranjare a spa]iului este o oglind\ a culturii de tip rol, remarcându-se `n acela[i timp aspecte care ]in de cultura de tip putere – tip de cultur\ care, a[a cum vom ar\ta ulterior, este perceput mai pregnant de c\tre angaja]ii sectorului „non-produc]ie”. Prima impresie pe care o ai intrând `n firm\ este aceea c\ `i lipse[te identitatea; nu exist\ nimic care s\ personalizeze holurile largi [i v\ruite neutru `n alb: nici fotografii cu organiza]ia, cu membrii acesteia `n momente semnificative, nici materiale referitoare la produsele [i serviciile pe care le desf\[oar\, nici m\car plante decorative. Apare doar un singur avizier, iar absolut toate materialele [i documentele afi[ate sunt fie informa]ii normative [i reguli, fie informa]ii pe care le consider mai degrab\ neutre, judecând dup\ referirea lor la organiza]ia `n sine [i la oamenii acesteia. Prezen]a avizierului acolo este mai degrab\ de form\, utilitatea sa fiind sc\zut\; `n tot timpul `n care am fost `n firm\ cu ocazia acestei cercet\ri (pe parcursul unei luni) nu s-a schimbat nici unul dintre materialele afi[ate. O alt\ observa]ie interesant\ prive[te birourile supraaglomerate de angaja]i. Dac\ managerii din sectorul „produc]ie” `mpart acela[i spa]iu cu subordona]ii lor, nu acela[i lucru se poate spune despre managerii din „non-produc]ie”, care au fiecare propriul birou.

74

ADINA BIGAS

La nivelul limbajului, datorit\ climatului multicultural existent [i faptului c\ `n companie lucreaz\ permanent câ]iva manageri din str\in\tate, am remarcat folosirea englezismelor („application form”, „business case”, „matchuire” – `nsemnând potrivire – etc.). ~n ceea ce prive[te modalitatea de adresare [ef – subordonat, am constatat c\ aceasta este informal\, [eful [i subordonatul spunându-[i unul altuia pe nume; excep]ie fac managerul general [i managerii români mai `n vârst\, c\rora salaria]ii li se adreseaz\ la persoana a doua plural. Este vorba probabil de rezultatul `ntâlnirii a dou\ macroculturi – cea autohton\ [i cea vestic\. Vârsta tân\r\ a companiei `n România face imposibil\ existen]a unor eroi locali, legendari `n adev\ratul sens al cuvântului. Totu[i, dintre oamenii companiei „eroul” e considerat a fi managerul general, care de altfel este [i unul dintre fondatorii companiei `n România. Când vorbesc `ntre ei, angaja]ii nu obi[nuiesc s\ `i spun\ pe nume, ci `l numesc „bossu’”, „[efu’ mare” sau „domnul CEO” (pronun]ând române[te prescurtarea din englez\ pentru „chief executive officer”). 2. Conform modelului prezentat, urm\torul nivel de analiz\ este nivelul valorilor. E necesar s\ facem distinc]ie `ntre valorile declarate ale organiza]iei [i cele reale, manifeste ale acesteia. Analizând unele documente publice ale companiei (materiale de promovare a produselor, bro[uri de prezentare a firmei, site-ul public), am desprins urm\toarele valori declarate: abordare profesionist\, inovare, calitatea produselor [i a serviciilor, orientare c\tre client, atitudine proactiv\, asumarea responsabilit\]ii, munca `n echip\, orientare c\tre solu]ii. Observ\m c\ aceste valori indic\ orientarea `n special c\tre client, c\tre calitatea activit\]ii [i produselor firmei [i mai pu]in c\tre oameni, c\tre angaja]i. Valorile declarate se fac resim]ite – direct sau indirect, la nivel de consecin]e – [i `n plan manifest. Astfel, `n firm\ primeaz\ orientarea financiar\ a angaja]ilor, valorile materiale fiind cele care motiveaz\ `n primul rând comportamentul angaja]ilor firmei. Preferin]a pentru aceste valori se manifest\ deopotriv\ `n plan real [i `n plan dezirabil (angaja]ii `[i doresc foarte mult siguran]a material\, câ[tigul financiar). Salaria]ii consider\ c\ beneficiaz\ de un câ[tig material considerabil mai bun comparativ cu cel al salaria]ilor din alte firme concurente. Aceast\ orientare c\tre pecuniar este `ncurajat\ de strategia calculativ\ pe care o adopt\ firma `n raport cu angaja]ii s\i:
„Oferim salarii bune pentru serviciile prestate de oamenii no[tri” (unul dintre top-manageri).

~ntr-adev\r, to]i cei intervieva]i consider\ c\ sunt bine pl\ti]i [i nu se plâng `n sensul acesta. Realitatea demonstreaz\ c\ satisfac]ia financiar\, material\ nu este suficient\ pentru a-i determina s\ r\mân\ `n firm\, `ntruc`t aici se `nregistreaz\ o fluctua]ie mare de personal. ~n acela[i sens, inclusiv credin]a personal\ a managerului general este foarte bine implementat\ `n practica curent\ a companiei:
„Este firesc ca oamenii s\ plece de la o companie la alta (...). Nu dorim s\ `i re]inem `n mod deosebit. Ei stau atâta timp cât vor, dar `n timpul acesta ne vând nou\ serviciile lor”.

O astfel de strategie care pune accentul pe calitatea muncii [i a produselor sale sprijin\ automat valorile legate de modul de `ndeplinire a sarcinilor de munc\. Eficien]a [i competen]a sunt promovate `n firm\ de la nivelul conducerii, iar angaja]ii percep acest lucru:
„Nu conteaz\ numai s\ fii bun. Ai `ntr-adev\r valoare atunci când e[ti eficient” (un angajat din sectorul produc]ie).

ca ofertant de servicii [i capacit\]i. dup\ cum spunea un manager din sectorul „produc]ie”) presupune respectarea unor standarde de calitate. Ei doresc [i `n acela[i timp percep ca promovate [i reale `n companie valori precum: spiritul de echip\. El `[i „vinde” competen]ele. Reparti]ia tipurilor de cultur\ percepute ca reale Mod Rang ob]inut Procentaj putere 3 [i 1 3 27% rol 1 1 44% sarcin\ 2 2 31% persoan\ 4 4 72% . iar asta nu poate decât s\ `mi prind\ bine” (unul dintre angaja]i). se traduce `n manifestarea unei culturi de tip rol. iar 27% dintre angaja]ii companiei percep cultura existent\ `n firm\ ca o cultur\ de tip putere. atmosfer\ pl\cut\ la locul de munc\. iar salaria]ii nu ajung s\ se identifice cu firma din care fac parte. Deocamdat\ `nv\]. Angaja]ii percep controlul [i modalitatea de luare a deciziilor ca fiind bazate pe autoritate [i pe influen]area celorlal]i – `n ciuda faptului c\ [i-ar dori s\ nu se manifeste astfel de valori [i practici. `ncredere. De altfel. S-a semnalat totodat\ faptul c\ participan]ii la focus-grupuri sunt axa]i pe propria dezvoltare. Principiul eficien]ei este unul dup\ care dorim s\ ne conducem activitatea. Tabelul 2.CULTURA ORGANIZA}IONAL| – UN MODEL DE IDENTIFICARE {I ANALIZ| NIVELAR| 75 „Nu putem neglija economia de pia]\ [i concuren]a care exist\. Angajatul este tratat `n primul rând ca un contractor. Ei consider\ de altfel c\ firma le ofer\ prilejul s\ `nve]e muncind. 31% consider\ c\ `n firm\ se manifest\ o cultur\ de tip sarcin\. Nici managerii [i nici subordona]ii nu `[i doresc o organiza]ie de genul „big happy family”. „Nu [tiu cât voi sta aici. Discutând despre valorile privitoare la rela]iile interumane manifestate `n firm\. Datele ob]inute prin intermediul chestionarului eviden]iaz\ acela[i lucru. acest fapt este con[tientizat de membrii organiza]iei [i confirmat de managerul de resurse umane al companiei. Toate aceste aspecte indic\ orientarea firmei `n special c\tre produs [i c\tre client [i mai pu]in c\tre angajat. iar `n schimb prime[te o r\splat\ de natur\ material-financiar\. 39 dintre subiec]i (reprezentând 44% din num\rul total) au acordat rangul 1 acestui tip de cultur\. Acela[i principiu de vânzare-cump\rare reg\sit `n firm\ apropie mai greu oamenii `ntre ei. Promovând o astfel de concep]ie. iar nu de prietenie. f\r\ o sus]inere la nivel motiva]ional a factorului uman (exceptând motiva]ia financiar\). Orientarea predominant\ c\tre extern („dorim produse de calitate pentru clien]ii no[tri”. {i reu[im… nu spun c\ n-ar fi loc de mai bine!” (un manager din sectorul produc]ie). ceea ce contribuie la realizarea lor din punct de vedere profesional. Cultura perceput\ ca real\ de c\tre majoritatea membrilor organiza]iei este cea de tip rol. este de `n]eles de ce nu se practic\ un sistem complet de motivare care s\ vizeze angajatul ca om. Cultura cea mai pu]in `ntâlnit\ este cultura de tip persoan\. Astfel. Ei nu resimt [i nici nu consider\ necesare valori precum prietenie. valori care ]in de colegialitate. orientarea declarat\ [i real\ a managementului c\tre calitate. deschidere interpersonal\. standarde care la nivel interuman se transpun `n reguli [i proceduri ce trebuie respectate pentru a asigura disciplina muncii [i calitatea serviciilor/produselor. membrii organiza]iei nu au a[tept\ri prea mari.

Controlul este exercitat prin proceduri numeroase. definirea strict\ a posturilor. procedurile [i normele sunt cele care reglementeaz\ activitatea” . red\m prin schema de mai jos aceste prezum]ii [i rela]iile dintre ele. Birocra]ia (ca fond de manifestare a culturii) – „regulile. cultura de tip rol. Frecven]a rangurilor pentru diferite tipuri de cultur\ percepute ca existente `n firm\ Conform teoriei lui Handy [i Harrison.76 ADINA BIGAS 70 60 50 frecven]a 40 30 20 10 0 1 rangul acordat rol sarcin\ 2 3 4 putere persoan\ Fig. ~ntrucât aceste prezum]ii sunt indicate explicit concomitent cu prezentarea valorilor. Pentru a avea o imagine complet\ asupra culturii organiza]ionale. standarde [i reguli. 3. pornind de la analiza nivelului anterior. iar oamenii sunt selecta]i `n func]ie de `ndeplinirea satisf\c\toare a rolului lor. prezent\m `n continuare nivelul cel mai profund al culturii – prezum]iile de baz\. serviciile iar noi le pl\tim corespunz\tor” Personal calificat Competen]e profesionale Control exercitat prin: – autoritate – influen]area celorlal]i Eficien]a activit\]ii Produse de calitate Responsabilitate Munc\ `n echip\ Fig. Banii (câ[tig [i siguran]\ financiar\) STRATEGIA CALCULATIV| „angajatul `[i vinde competen]ele. 2. formalizarea opera]iunilor. esen]iale fiind competen]a [i eficien]a cu care `[i duc la `ndeplinire sarcinile. Descoperirea lor s-a realizat ca urmare a implic\rii [i particip\rii tuturor angaja]ilor antrena]i `n focus-grupuri. denumit\ [i „cultura regulilor”. Sursa de putere cea mai important\ este pozi]ia ierarhic\.1. este specific\ organiza]iilor clasice `n care func]ioneaz\ birocra]ia.

000 persoan\ I – persoan\ R –6. (b) Based on positive ranks. valoarea rangului care se repet\ frecvent pentru variabila „putere I” (adic\ preferin]a pentru cultura „putere” ca tip de cultur\ ideal\) fiind 4 (mod = 4). ideale. Sig.483 (b) 0. managerii firmei pot ]ine cont pe viitor.8% din personal refuz\ clar cultura de tip putere. 3.000 (a) Based on negative ranks. 70 60 50 frecven]a 40 30 20 10 0 1 rangul acordat rol sarcin\ 2 3 4 putere persoan\ Fig.003 (a) 0. (2-tailed) –6.CULTURA ORGANIZA}IONAL| – UN MODEL DE IDENTIFICARE {I ANALIZ| NIVELAR| 77 Datele prezentate de noi pân\ acum relev\ cultura manifest\ a organiza]iei.000 rol I – rol R sarcin\ I – sarcin\ R –2. ne punem firesc `ntrebarea: `n ce m\sur\ discrepan]a real – ideal este sau nu semnificativ\? Cunoscând r\spunsul la aceast\ `ntrebare.004 –4. Marea majoritate a angaja]ilor companiei ar prefera o cultur\ de tip sarcin\.8% din salaria]i plasând-o pe primul loc.91 (a) 0. Am aplicat testul Wilcoxon comparând cele dou\ e[antioane perechi pentru cele dou\ situa]ii diferite (real [i ideal). plasând-o de altfel pe locul 4. Preferin]ele membrilor organiza]iei fa]\ de cele patru tipuri de cultur\ Având identificate [i clasate tipul de cultur\ predominant existent [i pe cel de preferat. Tot un procent de 75. . de dimensiunile pe care pot construi solid schimbarea [i vor evita aspectele contrare acesteia. 75. Tabelul 3. prezent\m `n continuare acest aspect din perspectiva percep]iei [i preferin]elor angaja]ilor. urmând apoi s\ vedem `n ce m\sur\ discrepan]a real – ideal este semnificativ\. Diferen]ele dintre cele dou\ e[antioane (testul Wilcoxon) putere I – putere R Z Asymp. `ntrucât unul dintre obiectivele declarate ale cercet\rii noastre vizeaz\ identificarea culturii dezirabile.276 (b) 0. `n planificarea [i implementarea schimb\rii.

observ\m c\ `n ambele cazuri este vorba de o diferen]\ `n clasament egal\ cu o unitate de m\sur\ (un rang): cultura de tip sarcin\ – cea mai dorit\ cultur\ – este cotat\ ca având al doilea punctaj `n plan real. revenim la datele prezentate anterior. r\mânând doar ca managementul companiei s\ considere aceast\ mi[care ca fiind cea necesar\. 24 (reprezentând 44%) au clasat pe primul loc cultura de tip rol. 4. Cultura de tip sarcin\ este de altfel considerat\ „cultura echipei”. Pentru a determina existen]a subculturilor organiza]ionale specifice celor dou\ sectoare mari de activitate ne vom folosi de datele colectate prin intermediul chestionarului [i al metodelor calitative. 18 (33%) au acordat rangul 1 culturii de tip sarcin\ iar 12 (22%) dintre subiec]i au acordat rangul 1 culturii de tip putere. Comparativ cu e[antionul . Ce presupune totu[i o cultur\ de tip „sarcin\”? A[a cum o indic\ [i numele. `n plan dezirabil ocupând locul 4.004! Pentru o analiz\ mai nuan]at\ privind aceast\ discrepan]\. Tipurile de cultur\ percepute ca existente `n firm\ de c\tre e[antionul „non-produc]ie” Din cei 54 de angaja]i ai sectorului „produc]ie”. Judecând diferen]ele `n func]ie de rang. 35 30 25 frecven]a 20 15 10 5 0 1 2 12 15 9 9 9 30 12 3 9 9 12 3 3 4 rangul acordat rol sarcin\ putere persoan\ Fig. `n raport cu cea oferit\ de pozi]ia ierarhic\ sau personal\.78 ADINA BIGAS Observ\m c\ exist\ diferen]e semnificative `n ce prive[te compara]ia real – ideal pentru toate cele patru tipuri de cultur\ pentru un prag de maxim p = 0. Structura care corespunde cel mai bine acestei culturi este cea matriceal\. Reiese din cele de mai sus c\ este deja preg\tit „terenul” pentru a vira spre o cultur\ de tip sarcin\. ceea ce a determinat implicit o structur\ matriceal\ `n interiorul acestui sector. reac]ia rapid\ `n luarea deciziilor [i puterea „profesional\” dominant\. Ni se pare deci justificat s\ `n]elegem preferin]a angaja]ilor c\tre o astfel de cultur\. succesul ei depinzând de mobilizarea `ntregului grup. Alte caracteristici ale culturii de tip sarcin\ sunt adaptabilitatea ridicat\ a echipei. ~n planul dezirabilit\]ii observ\m c\ valorile cele mai ridicate vizeaz\ cultura de tip sarcin\ (ca fiind cea mai dorit\) [i cultura de tip putere (cel mai pu]in dorit\). dat fiind faptul c\ `n sectorul de activitate „produc]ie” sarcinile de munc\ sunt repartizate pe echipe. `n acest tip de cultur\ aten]ia [i energiile salaria]ilor se `ndreapt\ spre `ndeplinirea sarcinilor profesionale cerute de proiectul la care se lucreaz\. Verificarea primei ipoteze. a[a cum `[i doresc angaja]ii. Cultura de tip putere este clasat\ a treia `n plan real [i se dore[te minimizarea ei.

5 2345 –0.0058 Metodele calitative – interviul [i observa]ia – ne-au furnizat mai multe date care le sus]in pe cele statistice.522761 0. cultura de tip sarcin\ fiind cotat\ doar pe locul 3 de c\tre 9 dintre subiec]ii acestui e[antion. marketing. dac\ `n sectorul „produc]ie” managerii `mpart acela[i spa]iu cu subordona]ii.0116116 rol R 859. Angaja]ii acestui sector de activitate sunt reprezentan]i ai departamentelor administra]ie. `n timp ce angaja]i apar]inând unor departamente diferite `mpart acelea[i `nc\peri. nu se deleag\ [i autoritatea. ace[tia nu au aceea[i putere de a lua decizii ca [i managerii din sectorul „non-produc]ie”: „La ceilal]i e mai simplu (. Sig.CULTURA ORGANIZA}IONAL| – UN MODEL DE IDENTIFICARE {I ANALIZ| NIVELAR| 79 „produc]ie”. Tabelul 4. Angaja]ii sectorului „produc]ie”.7611 0.5 –2.. am aplicat testul Mann-Whitney pentru dou\ e[antioane independente. Se constat\. mai ales `n sectorul „non-produc]ie”. Exist\ o diferen]\ semnificativ\ `n modul `n care este perceput\ cultura de tip putere (p = 0. percep ca manifest\ cultura de tip rol. Astfel.. Pentru a efectua o compara]ie fundamentat\ statistic privind modul `n care cele dou\ e[antioane – „produc]ie” [i „non-produc]ie” – percep cultura real\. vânz\ri. `n ciuda faptului c\ exist\ manageri de departamente. ceea ce `ncetine[te mult luarea unei decizii `n situa]ia `n care aceasta este solicitat\ de jos `n sus (de la nivel ierarhic inferior la cel superior). Dimensiunea individualism – caracteristic\ pentru cultura de tip „persoan\” – este mai pronun]at\ `n cazul angaja]ilor reprezentând „non-produc]ia”. indiferent de echipa `n care lucreaz\.523733 0. spre deosebire de munca desf\[urat\ `n echip\ din cadrul celuilalt sector. `n sectorul „non-produc]ie” acest lucru nu se `ntâmpl\. • Un alt fapt semnalat `n sectorul „non-produc]ie” [i care sprijin\ datele statistice se refer\ la modul de amplasare `n birouri a angaja]ilor de diferite niveluri ierarhice.5 2128.296 0. datorit\ naturii sarcinilor de munc\ realizate preponderent individual. resurse umane. Rezultatele la testul Mann-Whitney (produc]ie – non-produc]ie) Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp.) la noi `ns\ toate OK-urile le prime[ti numai de la [eful mare” (un angajat al „non-produc]iei”).01) [i cea de tip persoan\ (p = 0. pe fondul c\reia se manifest\ aspecte ale culturii de tip . Diferen]a apare privitor la „locul 2”.005). faptul c\ `n ciuda deleg\rii responsabilit\]ii de la top-manageri `nspre managerii de departament.767 sarcin\ R 729 2214 –1.1278185 persoan\ R 643. la nivelul e[antionului corespunz\tor „non-produc]iei” apar anumite diferen]e `n perceperea culturii reale a firmei: 15 din cei 33 de subiec]i ai lotului „non-produc]ie” consider\ c\ se manifest\ predominant cultura de tip rol. (2-tailed) putere R 612 1173 –2. Atât top-managerii. care de ast\ dat\ revine culturii de tip putere (având modul = 1). Iat\ informa]iile care accentueaz\ dimensiunea culturii de tip putere `n rândul „non-produc]iei” comparativ cu „produc]ia”: • La nivelul sectorului „non-produc]ie”. departamente unde adesea este `ncurajat\ munca individual\ [i competi]ia. cât [i managerii responsabili de fiecare departament au birouri separate.

000 2496.000 2262. `n timp ce sectorul „non-produc]ie” resimte mai acut aspecte ale culturii de tip putere.500 –1. eviden]iindu-se o corela]ie semnificativ\ `ntre cele dou\ modalit\]i (–0. • `ntre membrii echipelor de proiect exist\ rela]ii informale bune. se eviden]iaz\ acela[i lucru: exist\ diferen]e semnificative `n perceperea „putere R” [i „persoan\ R” `ntre cele dou\ categorii de subiec]i. (2-tailed) Grouping Variable: sex putere R 369.000 –3.36 la un prag p = 0.573 0. A[a cum ne semnaleaz\ [i tabelul de mai jos. am verificat dac\ exist\ o corela]ie semnificativ\ `ntre variabilele „apartenen]a la sex” [i „tipul de cultur\”. • membrii celor trei echipe de produc]ie `mpart acela[i spa]iu de lucru. Tabelul 5. Interesant este faptul c\ tipul de cultur\ „putere” este perceput mai pregnant ca real `n departamentele `n care marea majoritate a angaja]ilor sunt femei (marketing. activitatea se desf\[oar\ preponderent individual. a[a cum am mai men]ionat. pe când 50% dintre femei consider\ cultura de tip putere ca fiind cea . Pentru a verifica cea de-a doua ipotez\.593 0. aceste diferen]e sunt semnificative la un prag p = 0. acela[i spa]iu `n care servesc masa la prânz.000 669. • exist\ o permanent\ rota]ie a angaja]ilor `n echipele de proiect – cei care momentan sunt membri ai unei echipe nu vor lucra neap\rat `mpreun\ la proiectul viitor. Comparând e[antioanele femei – b\rba]i prin aplicarea testului Mann-Whitney. „ies la bere `mpreun\” indiferent de echipa din care fac parte – mai rar `i `nso]e[te cineva din „non-produc]ie”. A doua ipotez\ a cercet\rii.594 0. adic\ `n sectorul de activitate „non-produc]ie”.000 Cultura de tip putere a fost cotat\ ca fiind real\ de 20% dintre b\rba]i (care i-au acordat rangul 1). anume faptul c\ nu exist\ diferen]e privind cultura real\ [i dezirabil\ `n func]ie de variabila de grupare „sex”. timp prea scurt pentru a dezvolta subculturi puternice [i semnificativ diferite de cultura-umbrel\ a organiza]iei. ]inând cont de modalit\]ile fiec\rei variabile. Datele ob]inute prin intermediul metodelor calitative vin `n sprijinul rezultatelor statistice: • echipele func]ionale din cadrul sectorului „non-produc]ie” au o durat\ de via]\ maxim\ de 6-9 luni. datele sunt `ntr-adev\r surprinz\toare.567 sarcin\ R 580.00 –3. spre exemplu. unde.139 persoan\ R 432. Este vorba de influen]e ale culturii de tip sarcin\ prezente `n cadrul sectorului „produc]ie”.000 rol R 666. Sig. „personalizeaz\” subcultura pe sectoare de activitate. Astfel.000.000 –0. Rezultatele la testul Mann-Whitney (femei – b\rba]i) Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp.80 ADINA BIGAS sarcin\.500 2410.479 0. consider\m c\ pe fondul unei culturi de tip rol specific\ `ntregii organiza]ii se manifest\ elemente care nuan]eaz\. resurse umane. `n ceea ce prive[te cultura „real\” perceput\ de c\tre femei.03). administrativ). Revenind la ipoteza enun]at\.

cultura de tip sarcin\ a fost preferat\ de `ntreaga organiza]ie. clasamentul acordat de c\tre e[antionul masculin tipurilor de cultur\ fiind identic cu cel al organiza]iei `n ansamblu. cât [i femeile manifest\ o preferin]\ pentru cultura tip sarcin\. atât b\rba]ii. valorile. Acest lucru a fost par]ial infirmat. `n timp ce `n sectorul „non-produc]ie” se identific\ mai clar influen]ele autoritare ale culturii de tip putere. . Acest lucru ar permite sondarea mai direc]ionat\ a unor puncte sensibile privind credin]ele. respectiv de c\tre b\rba]i. prin reguli [i proceduri numeroase. cultura de tip persoan\ este a doua op]iune `n plan dezirabil a e[antionului de femei. prezum]iile de baz\ `mp\rt\[ite de membrii organiza]iei. Ambele categorii resping cultura de tip putere. aceast\ ipotez\ a fost confirmat\. pe fondul culturii de tip rol unanim identificat\ ca real\ de c\tre membrii celor dou\ sectoare de activitate. cea denumit\ de noi „strategia calculativ\”. `ntrucât femeile au perceput ca manifest\ o cultur\ de tip putere. De altfel. • o alt\ ipotez\ supus\ cercet\rii presupune c\ nu se vor depista diferen]e semnificative `n perceperea culturii reale [i dezirabile de c\tre femei. de altfel. situând-o pe ultimul loc. Concluziile cercet\rii Informa]iile rezultate din interpretarea datelor ob]inute prin metodele calitative [i cele cantitative converg spre acelea[i concluzii: • cultura predominant\ a companiei `n care am `ntreprins cercetarea este o cultur\ de tip rol. B\rba]ii consider\ c\ `n firm\ se manifest\ `n mod real o cultur\ de tip rol. `n sectorul „produc]ie” fiind percepute totodat\ influen]e de tip sarcin\. cât [i femeile `[i manifest\ preferin]a pentru o cultur\ de tip sarcin\. o prezum]ie specific\ acestui tip de cultur\. dup\ cum am v\zut. ~n plan dezirabil. • o ipotez\ supus\ cercet\rii a fost aceea care consider\ c\ apartenen]a angaja]ilor la cele dou\ sectoare de activitate favorizeaz\ apari]ia subculturilor. acordându-i deopotriv\ rangul = 1 [i mod = 1.CULTURA ORGANIZA}IONAL| – UN MODEL DE IDENTIFICARE {I ANALIZ| NIVELAR| 81 predominant `ntâlnit\ `n firm\. mai `ndreptate spre propria lor dezvoltare personal\ [i profesional\. Referitor la cadrul teoretic `n perimetrul c\ruia ne-am desf\[urat cercetarea. D. Acest gen de cultur\ promoveaz\ birocra]ia. indiferent de caracteristicile subiec]ilor. o cultur\ a regulilor. Ne permitem s\ facem o sugestie de ordin metodologic: discu]iile focus-grup s\ fie realizate abia `n momentul `n care sunt cunoscute informa]iile ob]inute ca urmare a interpret\rii rezultatelor chestionarului. pe când b\rba]ii – o cultur\ de tip rol! Consider\m ipoteza ca fiind doar par]ial infirmat\ `ntrucât `n plan dezirabil atât b\rba]ii. controlul exercitat prin formalizarea opera]iunilor. g\sim absolut necesare `n abordarea fenomenului cultural ambele dimensiuni luate `n considerare din punct de vedere metodologic: cea calitativ\ [i cea cantitativ\. Observ\m totodat\ c\ femeile par a fi `ndreptate spre sine mai mult decât b\rba]ii. La baza rela]iilor dintre angaja]i [i firm\ se afl\.

Software-ul gândirii. A diagnostic approach to organizational culture. McGraw-Hill. JOHNS. H. Editura Economic\. (1998). McLEAN.. ZAWACKI. DEAL. London.E. Comportament organiza]ional. I. O. (2000). C. Penguin Books.. A. (1985).F. Editura Economic\. Jossey-Bass Publishers. A. C. G. J. BELL.N. MARTIN. ROTHWELL. SCHEIN. Needham Heights. T. MOORE. Management of Organizational Behaviour. (1998). Bucure[ti. (1986).. Bucure[ti. Pitmann Publishing. San Francisco.M. HOFSTEDE. Corporate Cultures – the Rites and Rituals of Corporate Life.J. C. Organizational Culture..82 ADINA BIGAS Bibliografie selectiv\ ANDRONICEANU. (1997). REIS. R. (1996). J. San Francisco. Managementul structurilor multiculturale. (1992). FRENCH. Bucure[ti.A. Prentice Hall. (1995). „Coming to a new awareness of organizational culture”.. R. FROST. . All Educa]ional.. L. G. Organizational Development and Transformation. Sloan Management Review. Bucure[ti. 25. LUNDBERG CRAIG. nr. Allyn & Bacon. Management. Jossey-Bass/Pfeiffer.. Sage Publications.. W. MULLINS. New York. VERBONCU. (1999). H. NICOLESCU. HUTU. Beverly Hills.J.. (1997). KENNEDY. J.E. Comportament organiza]ional [i transfer de tehnologie. J. Managementul schimb\rilor. ROOLENBECK. Organizational Culture and Leadership. G.L.R. W. Practicing Organizational Development – a Guide for Consultants. Management and organizational behaviour. New York.J. P. SULLIVAN. Editura Economic\. L. Bucure[ti. T. Editura Economic\. GORDON... SCHEIN. Massachusetts. (1982). (1998). New Jersey. WAGNER III.A. (1991).

One of the objectives of our research is to improve the leadership of the economical organizations from Romania by making the managers aware of the importance of each dimension. Managerii pot fi `n general clasifica]i dup\ nivelul ierarhic pe care se situeaz\ [i dup\ sfera activit\]ilor pentru care sunt responsabili.CULTURA ORGANIZA}IONAL| – UN MODEL DE IDENTIFICARE {I ANALIZ| NIVELAR| 83 Ioana Cârciumaru * Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu [i superior `ntr-o analiz\ comparativ\ Abstract In this research project we tried to establish the psychological profiles of top and middle managers from Romania. The main objective of this would be to build the psychological profile of the Romanian managers compared with the one of the western managers. neavând `n subordine al]i manageri. Revista de psihologie organiza]ional\. dup\ nivelul ierarhic. Astfel. vol. Key words: psychological profil. 1. 83-98 . Spre exemplu. dimensions – capacities. mai[trii sau supraveghetorii exercit\ func]ii ale managementului cu subordona]ii. Problema ~ntr-un articol din 1997. Each dimension represents a capacity such as the capacity to motivate people or to comunicate. ianuarie-martie 2001. I. This research is a pilot reseach which might be the base of a larger one. top manager. managerii se grupeaz\ `n trei categorii: a) managerii de nivel inferior (din prima linie) sunt cei care lucreaz\ direct cu executan]i. a questionnaire based on eight dimensions. Universitatea din Bucure[ti. * Masterand `n psihologie organiza]ional\ [i economic\. middle manager. nr. Demersurile `ntreprinse peste tot `n lume. on the basis of the results. We also carried out a comparative analysis between the way the managers perceive themselves and how are they perceived by their subordinates. we did a comparative analysis of top and middle managers. Peter Sheldrake lansa `ntrebarea dac\ managementul este sau va deveni vreodat\ o profesie adev\rat\. care sunt `ns\ numai din rândul muncitorilor. As a second technique we used the interview with the managers and some of their employees in order to sustain the obtained results. precum [i practica ne demonstreaz\ c\ r\spunsul nu poate fi dec`t pozitiv. After applying this technique. pp. In order to accomplish this we built a technique of investigation.

calit\]ile umane sau deprinderea rela]iilor umane constau `n abilitatea de a lucra cu oamenii. David Evans consider\ c\ a prognoza `nseamn\ a privi `n viitor. Dar timpul afectat pentru fiecare func]ie difer\ de la un nivel ierarhic la altul [i de la o organiza]ie la alta. managerii de nivel superior vor afecta un timp mai `ndelungat exercit\rii func]iei de previziune decât cei de la nivel mediu [i inferior. a reu[i s\-i motiveze `n vederea particip\rii la realizarea obiectivelor firmei. organizeaz\. A planifica `nseamn\ a avea obiective [i scopuri precise [i a vedea cum le po]i atinge. Calit\]ile umane sunt importante `n aceea[i m\sur\ la toate nivelurile managementului organiza]iei. tendin]a de a extinde grani]ele proprii ale organiza]iilor pentru a putea controla din ce `n ce mai multe domenii de interes. iar cele conceptuale la nivel superior. D. precum [i `ntreaga activitate desf\[urat\ `n cadrul organiza]iei determin\ o diferen]iere a calit\]ilor de care trebuie s\ dispun\ managerii de pe diferite niveluri ierarhice. empatia. Exist\ `n literatura de specialitate o serie de opinii asupra cuno[tin]elor. calit\]ile difer\ de la un nivel ierarhic la altul. capacitatea de comunicare. economi[ti care pot fi simpli executan]i. `ntr-adev\r. Calit\]ile [i cuno[tin]ele tehnice sunt mult mai importante la nivelul inferior al managementului organiza]iei. [eful unei sec]ii are `n subordine atât ingineri. Eugen Lewis (1984) a ajuns la concluzia c\ exist\ anumite tr\s\turi comune cu privire la comportamentul de conducere: tendin]a de a `n]elege organiza]iile ca instrument pentru atingerea propriilor scopuri. Aceast\ diferen]iere a timpului afectat diferitelor func]ii ale managementului. dincolo de teoria tr\s\turilor de personalitate exist\ anumite calit\]i ale conduc\torului eficient: credin]a `n posibilitatea succesului. Acestea sunt: calit\]ile tehnice sau deprinderile tehnice. abilitatea de a crea impresia c\ ei de]in atât cunoa[terea. cât [i mai[tri. [i nimeni nu poate . Combinarea optim\ a celor trei tipuri de deprinderi va depinde de situa]ii. antreneaz\ [i coordoneaz\. Managerii de nivel mediu [i inferior vor afecta mai mult timp exercit\rii func]iei de organizare a managementului dec^t cei de nivel superior.84 IOANA CÂRCIUMARU b) manageri de nivel mediu. calit\]ile conceptuale sau deprinderile administrative reprezint\ abilitatea de a coordona [i de a integra toate interesele [i activit\]ile din cadrul organiza]iei. cât [i capacitatea de a realiza lucruri monumentale. De astfel de cuno[tin]e trebuie s\ dispun\ managerii din toate domeniile. Managerii de la orice nivel ierarhic previzioneaz\. de a-i `n]elege. calit\]ilor [i aptitudinilor de care trebuie s\ dispun\ managerii. deci exercit\ func]iile managementului. Spre exemplu. De asemenea. „Prognozarea este o art\. pe care `i `ntâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organiza]iei [i care pot avea `n subordine atât executan]i direc]i. Floyd Mann [i apoi Robert I. ce reprezint\ abilit\]i de a folosi proceduri tehnice sau cuno[tin]e specifice domeniului de specialitate. 1993). Katz au identificat trei dimensiuni necesare comportamentului de conducere. pe c^nd a planifica `nseamn\ a lua decizii cu privire la cursul ac]iunilor ce ar trebui adoptate pentru a `ntâmpina provoc\rile viitorului. nu o [tiin]\. Rossenbloom (1986) consider\ c\. capacitatea de a ac]iona `n concordan]\ cu obiectivele generale ale organiza]iei [i nu doar cu cele ale grupului condus. c) managerii de nivel superior sunt reprezenta]i de un grup relativ restrâns de conduc\tori executivi care au `n general `n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului. energia [i judecata ra]ional\ (vezi Vl\sceanu. cât [i al]i manageri. cunoa[terea principiilor comportamentului uman. Astfel.

Ipoteze Ipoteza general\ care a ghidat aceast\ cercetare este urm\toarea: cu cât nivelul de conducere se situeaz\ spre vârful piramidei ierarhice. `n cea mai mare parte a timpului lor. industria `n care afacerea se desf\[oar\. fiecare reflectând atât natura acelei afaceri. Managerii de nivel mediu vor trebui s\ se centreze. Peter Sheldrake. managerii de nivel superior vor trebui s\ lucreze ca `ntreprinz\tori pentru afacerea ce le-a fost `ncredin]at\ [i s\ lase autoritatea operativ\ pe seama echipei lor. Fiecare pies\ este o component\ specific\ pe care un manager trebuie s\ o utilizeze `ntr-o pozi]ie particular\. Toate nivelurile de management sunt implicate `n planificare. Este necesar s\ recunoa[tem câteva competen]e esen]iale pe care majoritatea managerilor ar trebui s\ le dovedeasc\ `n anumite circumstan]e. s\ cheltuiasc\ mai mult\ energie `n direc]ia rela]iilor cu angaja]ii. s\ caute feedback-ul [i s\ r\spund\. planific\rile nivelurilor superioare trebuie f\cute primele. Exist\ un set de chei de construc]ie care definesc competen]ele generice manageriale pentru managerul profesionist. Managerii de nivel inferior trebuie s\ `mp\rt\[easc\ valorile [i viziunea organiza]iei cu lucr\torii. de la `ntreprindere la `ntreprindere [i de la industrie la industrie. Oricum. Astfel. c^t [i aria afacerilor `n care individul lucreaz\. pe probleme strategice [i s\-[i antreneze subordona]ii `n utilizarea competent\ a aspectelor tactice. Dar aceasta nu `nseamn\ c\ este imposibil s\ vorbim despre competen]e manageriale generice.PROFILURI PSIHOLOGICE ALE MANAGERILOR DE NIVEL MEDIU {I SUPERIOR. cu atât cuno[tin]ele de [tiin]a conducerii cresc `n importan]\. adic\ pe modul de `ndeplinire a strategiilor globale. Aceasta implic\ adesea divizarea [i operarea unor planuri pe termen scurt (6 luni). Athreya precizeaz\ c\ rolul managerilor de la fiecare nivel se va schimba semnificativ. 85 prezice starea economiei sau situa]ia probabil\ a unei organiza]ii peste 10 ani cu un grad mare de exactitate. ~ntr-un articol intitulat „Vision and strategy for the 21st century”. dar a[a cum planific\rile nivelurilor de jos depind de cele de sus. Astfel. profilul competen]elor pe care un individ le posed\ poate varia considerabil de la individ la individ.B. ci se va vorbi de standarde de competen]\ `n management pe diferite profiluri conform cu nivelul de responsabilitate [i de expertiz\ pe care un manager trebuie s\ le demonstreze `ntr-un post anume. un anumit manager va avea `n organiza]ie un set distinctiv de competen]e ce se a[teapt\ s\ fie demonstrate. cu atât planificarea va fi mai bun\” (Evans.. Managerii de nivel mediu sau middle-managerii ar trebui s\ se concentreze pe tactici. ~ntreaga idee a contextualiz\rii managementului [i a standardelor managementului s-a dovedit a fi extrem de important\ [i este clar acum c\ cel mai bun mod de a `n]elege standardele competen]ei manageriale este s\ ne imagin\m un set de piese Lego. . sus]ine c\ termenii „manager din prima line” (front-line manager) [i „middle manager” nu se vor mai folosi. pe scopurile organiza]iei pe urm\torii 2-10 ani. Tocmai aceast\ idee st\ la baza demersului de cercetare pe care `l va urma studiul nostru. pe termen lung [i cât mai flexibile. ponderea o cap\t\ cuno[tin]ele de specialitate. iar pe m\sur\ ce se coboar\ pe scara ierarhic\.. Managerii de nivel inferior sau supervizorii ar trebui s\ aib\ `n vedere realizarea produc]iei lunare. de la Australian Institute of Management. 1990). M. Managerii de nivel superior (top-managerii) ar trebui s\ se concentreze pe strategii globale [i planuri pe termen lung. dar cu cât prognoza e mai corect\.

ele permi]ând recoltarea unor informa]ii cuantificabile. comunicare. `n timp ce angaja]ii lor `i percep ca având mai dezvoltate capacit\]ile de promovare a noului. Fiecare angajat investigat a r\spuns cu privire la [eful s\u direct. directori economici. cele mai importante fiind documentarea. comunicare. de organizare a propriei munci. A patra grup\ a fost alc\tuit\ din angaja]i care se aflau `n subordinea managerilor de nivel mediu pe care i-am investigat. Prima grup\ a fost format\ din manageri de nivel superior (5 top-manageri). fie c\ acesta era de nivel superior sau mediu. s-a apelat la o cercetare de teren pe patru grupe de subiec]i. deoarece consider\m c\ acestea corespund cel mai bine tipului de cercetare pe care o `ntreprindem. 1: presupunem c\ dezvoltarea capacit\]ilor de promovare a noului (de a `nvinge rezisten]a la schimbare). redactarea chestionarului [i prezentarea lui `n forma final\. de previziune [i orientare pe pia]\ este mai accentuat\ la managerii de nivel superior decât la managerii de nivel mediu. Metoda Pentru realizarea cercet\rii noastre am apelat la dou\ metode: ancheta pe baz\ de chestionar [i ancheta pe baz\ de interviu. la care sunt mai bine dezvoltate capacit\]ile de rela]ionare. de previziune [i orientare pe pia]\. Subiec]ii – universul popula]iei Pentru a verifica aceste ipoteze.86 IOANA CÂRCIUMARU Ipoteza de cercetare nr. persoane care lucrau direct cu top-managerii investiga]i. fie din angaja]ii a patru organiza]ii economice din Bucure[ti. de a `nvinge rezisten]a la schimbare. Grupa a fost format\ din 20 de angaja]i. A treia grup\ a fost format\ din 20 manageri de nivel mediu din cadrul firmelor `n care s-a f\cut investiga]ia (directori de departamente. de organizare a propriei munci. Am parcurs pentru aceasta mai multe etape. motivare [i adaptare a unui stil de management participativ. [efi de sec]ie). Ipoteza de cercetare nr. care s-au constituit sub forma a 8 dimensiuni: . A doua grup\ a fost format\ din angaja]ii (20 persoane) organiza]iilor respective. cât [i diferen]ele dintre opiniile managerilor de nivel superior [i cei de nivel mediu. Op]iunea pentru aceste grupe a fost determinat\ de faptul c\ pentru cercetarea noastr\ ne interesa atât opinia managerilor [i a angaja]ilor lor. motivare [i adaptare a unui stil de management participativ ca fiind mai dezvoltate. `ntre metodele deja existente nu apare nici una care s\ satisfac\ pe deplin cerin]ele. Metoda anchetei pe baz\ de chestionar ~ntrucât pentru verificarea ipotezelor cercet\rii noastre. de a fi lider. de a fi lider. Chestionarul vizeaz\ cele 8 variabile din ipotezele noastre. 2: presupunem c\ managerii `[i percep capacit\]ile de rela]ionare. am trecut la realizarea unui chestionar care s\ ne permit\ acest lucru. formate fie din manageri.

Capacitatea de comunicare. Capacitatea de a adopta un stil de management participativ. orientându-l c\tre realizarea anumitor obiective. identificarea cauzelor performan]elor reduse. puterea de motivare (`n munc\). Potrivit unor aprecieri. iar rolul ei `n management este apreciat de unii speciali[ti [i prin centralitatea preocup\rilor `n acest sens. Literatura de specialitate ofer\ `n ultimul timp mult spa]iu preocup\rilor ce vizeaz\ nemul]umirile angaja]ilor. Stabilirea [i men]inerea unor raporturi de munc\ eficiente impun conduc\torului cunoa[terea performan]elor subordona]ilor. angaja]ii-problem\ sau coordonarea angaja]ilor cu probleme personale. Una dintre afirma]iile des `ntâlnite – atât `n teorie. 87 1. Definit\ ca un proces prin care se intensific\ [i se utilizeaz\ mobilurile muncii [i comportamentului uman. Esen]ial\ pentru buna desf\[urare a muncii subordona]ilor este m\sura `n care ace[tia sunt stimula]i pentru a-[i realiza `ndatoririle `ntr-un mod cât mai corect [i mai eficient pentru organiza]ie. afiliere la grup – trebuie acorda]i la nivelul de preg\tire profesional\. conduc\torul trebuie s\ fac\ distinc]ie `ntre subordona]ii care afirm\ c\ nu [tiu sau nu pot `ndeplini anumite sarcini – situa]ie datorat\. Perfec]ionarea raporturilor dintre [efi [i subordona]i este legat\ `n mare m\sur\ de modul `n care este `n]eleas\ [i practicat\ motiva]ia `n munc\. ~n literatura de specialitate sunt prezentate o multitudine de tipuri ale stilurilor de conducere. senza]ia de siguran]\). promovarea) [i factori de mediu (politica `ntreprinderii. de regul\. motiva]ia solicit\ [i ea `n]elegerea [i acceptarea naturii umane diferite a subordona]ilor. rapoarte. materializat\ `n emiterea [i receptarea de decizii.. recunoa[terea succesului. 70% din activitatea unui manager este destinat\ comunic\rii.. Luând `n considerare toate aspectele amintite. Speciali[tii `n domeniul managementului apreciaz\ c\ `n cadrul unit\]ilor economice personalul utilizeaz\ doar 60% din capacitatea de munc\. prestigiu. statutul. 4. instruc]iuni. factorii motiva]ionali pot fi grupa]i `n: factori de dezvoltare sau motivare inclu[i `n munc\ (succes. Tocmai de aceea aceasta a fost introdus\ ca o a doua dimensiune absolut necesar\ exercit\rii muncii managerilor. 2. condi]iile de munc\. satisfac]ie `n munc\. ~n ceea ce prive[te stilul de management promovat. cât [i `n practic\ – se refer\ la faptul c\ rezultatele nesatisf\c\toare ob]inute de manageri se datoreaz\ insuficientei cunoa[teri a personalului din subordine. Capacitatea de rela]ionare `n raportul [ef – subordonat. Din acest punct de vedere. Diferi]i factori motiva]ionali – de la nevoile primare pân\ la aspira]iile spre securitate. Studiile psihologice men]ioneaz\ c\ una dintre cauzele . Comunicarea asigur\ unitatea de ac]iune `n cadrul firmei. sim]ul responsabilit\]ii. trebuie men]ionat\ influen]a acestuia asupra nivelului de utilizare a poten]ialului de munc\. insuficientei preg\tiri sau experien]e – [i cei care nu doresc s\ rezolve unele sarcini. la personalitatea [i temperamentul fiec\ruia dintre subordona]i. Capacitatea. rela]iile cu conducerea. adoptarea m\surilor pentru eliminarea lor. am stabilit c\ aceast\ capacitate de rela]ionare `n raportul [ef – subordonat este o dimensiune esen]ial\ a profilului managerului eficient. ~n general. rela]iile cu subordona]ii. Suportul rela]iilor [ef – subordonat `l constituie comunicarea. `n acest caz fiind vorba de o problem\ de atitudine datorat\ `n special lipsei de motiva]ie. informa]ii. 3.PROFILURI PSIHOLOGICE ALE MANAGERILOR DE NIVEL MEDIU {I SUPERIOR.

ceea ce va conduce firma la regres. `n cele din urm\. ca [i pentru `mbun\t\]irea vie]ii personale. [i managerul ineficient. Dat\ fiind natura schimb\rilor profunde de sistem prin care organiza]iile trec [i vor trece. Este un lucru `ndeob[te cunoscut c\ oamenii manifest\ rezisten]\ la orice schimbare `n organiza]ia `n care lucreaz\. Capacitatea de a fi lider. iar dac\ nu ac]ioneaz\ ca un lider. eficient. Capacitatea de promovare [i de organizare a propriei munci. 8. Dimpotriv\. timp pentru perfec]ionarea profesional\. care afirm\ „nu am niciodat\ timp de pierdut pentru detalii nesemnificative. mai pu]in creativ. totodat\. s-a introdus aceast\ dimensiune. consider\m necesar s\ insist\m asupra acestui aspect important al rela]iilor [ef – subordonat. El nu poate fi stocat spre a fi utilizat mai târziu – a[a cum se `ntâmpl\ cu restul resurselor – [i de aceea trebuie utilizat cu maxim\ eficien]\. Previziunea [i capacitatea de a orienta firma `ntr-un mediu ambiant care este `n continu\ evolu]ie [i schimbare sunt elementele esen]iale ale conducerii de nivel superior. politic\. ce afirm\ „lucrul cel mai dificil din lume este administrarea propriului timp. un efect favorabil asupra lor. el ajunge s\ fie din ce `n ce mai birocratic. ritmul [i ineditul schimb\rilor mediului de munc\ fac din timpul de munc\ al managerilor o problem\ deosebit de acut\. Sarcinile sunt atât de numeroase [i complexe. Complexitatea crescând\ a activit\]ilor de conducere. Consider\m c\ un manager are tendin]a s\ fie mai rigid. dar [i cea mai limitat\ a conducerii. `ntrucât lipsa unuia dintre aceste dou\ tipuri de calit\]i poate avea efecte negative. de asemenea. 7. tactic\. Managerii care realizeaz\ importan]a utiliz\rii eficiente a timpului sunt capabili s\-[i dozeze eforturile astfel `ncât s\-[i poat\ `ndeplini `n `ntregime sarcinile. 5. Previziunea cuprinde ansamblul ac]iunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt. situa]iile f\r\ precedent cu care se vor confrunta managerii. aceast\ dimensiune se refer\ `n special la activit\]ile manageriale ce vizeaz\ exteriorul organiza]iei. Ea se concretizeaz\ `n strategie. chiar dac\ schimbarea are. Dac\ dimensiunile avute `n vedere pân\ acum se centrau `n principal pe activitatea managerial\ din interiorul organiza]iei. plan [i program. Aceasta constituie. dep\[it. Capacitatea de previziune [i de orientare pe pia]\. una dintre tr\s\turile comportamentale ce ]in de latura cunoa[terii naturii umane. Timpul este resursa cea mai important\. pot fi desprinse dou\ atitudini-limit\ ale managerilor. dar am `ntotdeauna timpul necesar pentru problemele esen]iale `n dezvoltarea activit\]ii colectivului”. 6. De aceea se va sim]i nevoia permanent\ atât a calit\]ilor de manager. cât [i de lider. acordându-[i. Din acest punct de vedere. Modul de gospod\rire a propriului timp poate fi considerat un test al capacit\]ilor de conducere. .88 IOANA CÂRCIUMARU principale ale irosirii capacit\]ii de munc\ o constituie practicarea unui stil de management care nu este `n concordan]\ cu dorin]ele [i aspira]iile subalternilor. `ncât abia pot fi abordate”. mediul ambiant. exprimate astfel: managerul modern. mediu [i lung. Având `n vedere c\ `n general rela]iile de dominare care decurg din stilul autoritar sunt bazate pe lipsa de `ncredere `n capacitatea profesional\ [i ata[amentul fa]\ de munc\ [i `ntreprindere al subordona]ilor. Capacitatea de a promova noul [i de a `nvinge rezisten]a la schimbare. el risc\ s\ devieze spre tiranie. un lider are tendin]a de a fi mai „impulsiv”. iar dac\ nu dispune de unele calit\]i de manager care s\-i permit\ o bun\ coordonare a activit\]ii.

deoarece prezint\ urm\toarele avantaje: • faciliteaz\ angajarea [i concentrarea subiec]ilor asupra chestionarului. mentalit\]ile [i valorile ce au stat la baza r\spunsurilor pe care respectivii subiec]i le-au dat `n cadrul chestionarului. cât [i din subordona]ii acestora. `n final r\mânând forma optim\. [i alta `n care `ntreb\rile erau adresate subordona]ilor ce trebuiau s\-[i exprime opinia cu privire la [efii lor. acestea au fost `ntreb\ri de opinii [i atitudini (viz^nd fie opinia unui manager despre propria persoan\. ~n ceea ce prive[te con]inutul `ntreb\rilor. `n forma final\ chestionarul con]ine 40 itemi. Ini]ial au fost construite mai multe variante pentru fiecare item. deci popula]iei vizate `n studiul nostru. motivele. • permite clasarea rapid\ a r\spunsurilor `n categorii de analiz\ stabilite dinainte. ~ntrucât popula]ia pe care urma s\ fie aplicat chestionarul era constituit\ atât din manageri. Astfel. `i ve]i promite lucruri imposibil de realizat doar pentru a-l lini[ti?”. Un exemplu `l constituie itemul 5. Prima variant\ a `ntreb\rii a fost: „~n cazul `n care un subordonat se exprim\ violent cu privire la propriile nemul]umiri. 5 middle-manageri. [i era formulat `ntr-un mod ambiguu. fie pe aceea a unui angajat despre [eful s\u). Forma `ntreb\rilor a fost de tip apreciativ-evaluativ.. .PROFILURI PSIHOLOGICE ALE MANAGERILOR DE NIVEL MEDIU {I SUPERIOR. Prin intermediul interviului am investigat interesele. ~n acest sens. 7 subordona]i ai top-managerilor [i 7 subordona]i ai middle-managerilor. `n ce m\sur\ ave]i tendin]a s\ face]i promisiuni ce nu pot fi respectate. convingerile.. Interviul realizat `n aceast\ cercetare a fost de tip fenomenologic. care vizeaz\ dimensiunea 1: capacitatea de rela]ionare `n raportul [ef – subordonat. din contr\. doar pentru a-l pondera?”. prejudec\]ile. Interviul a fost realizat pe un num\r de 21 subiec]i dintre cei c\rora li s-a aplicat chestionarul. • ajut\ la discriminarea optim\ a tipurilor de subiec]i. precum „violent” sau „imposibil”. dup\ cum urmeaz\: 2 top-manageri. ~n urma unei noi analize s-a constatat c\ acest item con]inea termeni tenden]io[i. asociativ\). cu un limbaj greoi sau cu dublu `n]eles. 89 Pentru a surprinde toate aceste aspecte `n cadrul chestionarului s-au constituit câte 5 itemi pentru fiecare dimensiune. ~n acest fel au fost eliminate [i eventualele `ntreb\ri tenden]ioase sau prezumtive. va aduce informa]ii noi. s-au constituit dou\ forme ale aceluia[i chestionar: una `n care `ntreb\rile erau adresate direct managerilor. `n forma final\ a chestionarului itemul apare `n forma: „Dac\ un subaltern `[i exprim\ vehement o nemul]umire. Metoda anchetei pe baz\ de interviu Consider\m c\ datele ob]inute cu ajutorul anchetei pe baz\ de chestionar trebuie analizate mai detaliat. De exemplu: „~n ce m\sur\ `i considera]i pe angaja]ii dumneavoastr\ ata[a]i de munca pe care o fac [i de organiza]ie?” (item 7). ~n construirea itemilor s-a `ncercat evitarea formul\rii unor `ntreb\ri prea generale. Tipul `ntreb\rilor a fost cel cu r\spunsuri incluse. Itemul a fost reformulat p\strându-se ideea con]inut\ dar ]inându-se seama de cerin]ele formulate anterior. bazându-se pe discu]ii libere (convorbirea liber\. Astfel. am utilizat ancheta pe baz\ de interviu ca metod\ ce va sus]ine datele ob]inute din chestionar sau. spontan\.

`n cazul aplic\rii chestionarelor pe popula]ia studiat\ s-a folosit câte un chestionar pentru fiecare subiect. De asemenea. Astfel. Ce pute]i spune despre rela]ia dintre dumneavoastr\ [i subordona]ii dumneavoastr\? Ce crede]i c\ pot spune ei? 2. cele 8 dimensiuni: 1. Au loc schimb\ri `n cadrul organiza]iei? Dac\ da. ~n timpul interviului s-a utilizat un limbaj cât mai simplu [i mai pu]in formal. de a spune absolut orice vor `n leg\tur\ cu respectiva problem\. Subiec]ii au fost cooperan]i `n timpul interviului. Au loc schimb\ri `n cadrul organiza]iei? Dac\ da. subiec]ii fiind asigura]i c\ numele lor nu va fi men]ionat. La `nceputul primei pagini a fiec\rui chestionar a fost tip\rit urm\torul instructaj: „Rezultatele chestionarului la care ve]i r\spunde vor fi folosite strict `n scopuri de cercetare. Prezentarea [i prelucrarea statistic\ a datelor ~n urma aplic\rii instrumentelor utilizate `n aceast\ cercetare am ob]inut o serie de date ce au fost monitorizate [i prelucrate statistic. S-a precizat subiec]ilor c\ timpul de r\spuns la `ntreb\ri este limitat. Crede]i c\ sunt motiva]i `n ceea ce fac? 4. mai ales `n cazul angaja]ilor. am urm\rit s\ determin\m sinceritatea subiectului atunci când a r\spuns la diferi]i itemi ai chestionarului [i mai ales s\ determin\m dac\ subiec]ii au dat r\spunsuri care tind s\-i pun\ `ntr-o lumin\ favorabil\ sau dac\ au existat deform\ri voluntare `n cazul r\spunsurilor la diver[i itemi ai chestionarului. Cum aprecia]i pozi]ia firmei dumneavoastr\ pe pia]\? Pentru subordona]ii intervieva]i s-au urm\rit. s-a cerut anterior permisiunea pentru a se nota anumite r\spunsuri. ce se `ntâmpl\ atunci? 6. Cum comunica]i cu el? 3. de asemenea. Crede]i c\ [eful dumneavoastr\ este o persoan\ organizat\? 8. V\ rug\m s\ nu `l semna]i [i s\ nu v\ . ~n acest sens am structurat interviul `n linii mari pentru a putea anticipa o serie de r\spunsuri sau eventuale situa]ii de blocare a subiectului. pentru manageri interviul a vizat urm\toarele probleme: 1. Aplicarea a fost colectiv\. Ce fel de rela]ie ave]i cu [eful dumneavoastr\? 2. Cum comunica]i cu ei? Cum crede]i c\ apreciaz\ ei acest lucru? 3. Astfel. Ce p\rere ave]i despre dumneavoastr\ ca lider? 7. ce se `nt^mpl\ atunci? 6. Care crede]i c\ este pozi]ia pe pia]\ a firmei `n care lucra]i? ~n timpul interviului s-a p\strat o atmosfer\ destins\. Cum sta]i cu programarea propriei munci? 8. Ce p\rere ave]i despre stilul [efului dumneavoastr\? 5. Ce p\rere ave]i despre [eful dumneavoastr\ ca lider? 7. Ce p\rere ave]i despre propriul dumneavoastr\ stil de conducere? 5. dar subiec]ilor li s-a l\sat libertatea deplin\ de a r\spunde. Cum aprecia]i organiza]ia din care face]i parte [i munca pe care o presta]i? 4.90 IOANA CÂRCIUMARU Astfel. Am `ncercat s\ orient\m interviul pe cele 8 dimensiuni care erau urm\rite [i `n chestionar.

000 [i 0.. Astfel. valori ce sunt mai mici decât valorile critice pentru testul t cuprinse `n tabel (0. am apelat la prelucrarea statistic\ prin testul t. iar cel\lalt – grupului de subiec]i format din angaja]i.000 [i 0. Puterea testului t de a respinge H02 pentru gradul de libertate t9 este cuprins\ `ntre 0.009.000 [i 0.[i top-manageri) pentru fiecare dimensiune `n parte. Astfel. S-a procedat la corelarea celor dou\ grupe de subiec]i (middle. Dup\ cum am mai precizat. deoarece surprinde cel mai bine corela]ia dintre cele dou\ grupe de subiec]i cu privire la capacit\]ile urm\rite. middle autoevaluare – middle evaluare. 1 se confirm\.867. Fiec\rei trepte `i corespunde câte un punctaj. Ipoteza nul\ 1 (H01) este respins\. ~n acest sens am folosit tehnica testului t. Pentru o prelucrare [i o interpretare cât mai exact\ a datelor am folosit o scal\ de tip Lickert e[alonat\ `n 5 trepte. S-a procedat la corelarea celor dou\ grupe de subiec]i (manageri [i angaja]i) pentru fiecare dimensiune `n parte: top autoevaluare – top evaluare. deci ipoteza de cercetare nr. subiec]ii au fost asigura]i de confiden]ialitatea demersului [i au putut r\spunde cât mai sincer. Astfel.995). pentru gradul de libertate t9.PROFILURI PSIHOLOGICE ALE MANAGERILOR DE NIVEL MEDIU {I SUPERIOR. pentru a determina dac\ H02 este respins\ sau nu. iar cel care corespunde valorii 5 are cea mai mare valoare. Pentru to]i itemii chestionarului scala a fost urm\toarea: Foarte mic\ 1 Mic\ 2 Medie 3 Mare 4 Foarte mare 5 Dup\ cum se observ\.007 ipoteza H02 este respins\. av^nd distan]a de 0. 2 se confirm\. 91 preciza]i numele. Ipoteza nul\ (H02) postuleaz\ c\ rela]ia pe care o descriem `ntre dezvoltarea celor dou\ categorii de capacit\]i [i `ntre cele dou\ grupe de subiec]i (manageri [i angaja]i) este accidental\. Datele ob]inute (parametrice cu scala ordinal\. 1. Con]inutul chestionarelor a fost acela[i pentru ambele grupe. este cuprins\ `ntre 0.5 unit\]i `ntre dou\ trepte consecutive) au fost monitorizate `n tabele. Puterea testului t de a respinge H01. Ca [i `n cazul ipotezei nr.. Pentru a determina dac\ H01 este respins\ sau nu. iar `n urma prelucr\rii statistice a reie[it: Ipoteza nul\ (H01) postuleaz\ c\ rela]ia pe care o urm\rim `ntre dezvoltarea diferitelor capacit\]i [i grupele de manageri vizate este accidental\. la un prag de semnifica]ie de 0. valorile fiec\rei trepte sunt acelea[i pentru to]i itemii. doar forma `ntreb\rilor fiind adaptat\ pentru fiecare grup de subiec]i `n parte. .900 [i 0. `n cadrul cercet\rii noastre am utilizat dou\ chestionare: unul a fost aplicat grupului de subiec]i format din manageri. ~ncerca]i s\ r\spunde]i cât mai corect conform opiniilor dumneavoastr\ actuale bifând cu X `ntr-o singur\ c\su]\ din cele 5 care apar la fiecare `ntrebare”. am apelat la prelucrarea statistic\ a datelor ob]inute. deci ipoteza de cercetare nr. rela]ia enun]at\ este veritabil\. valori ce sunt mai mici decât valorile critice pentru testul t. rela]ia observat\ de noi fiind veritabil\. r\spunsul ce corespunde cifrei 1 are cea mai mic\ valoare.

Realizând o compara]ie `ntre managerii de nivel mediu [i managerii de nivel superior – atât prin prisma modului `n care ace[tia se autoevalueaz\.5 3 3 II. Astfel. Autoevaluare top – evaluare top: modul `n care se percep top-managerii (reprezentat de linia gri) [i modul `n care sunt ei percepu]i de c\tre angaja]ii lor (reprezentat de linia neagr\).5 3 3. valoarea fiec\rei variabile dependente este dat\ de media valorilor variabilei respective pentru persoanele din grup. fiecare reprezentând una dintre cele 8 dimensiuni descrise pân\ acum. Capacitate de orientare pe pia]\ 4 3 4. Capacitate de a promova noul Fig. 1. Capacitate de motivare IV. am putea eviden]ia mai clar diferen]ele ce au fost demonstrate de confirmarea ipotezelor noastre. Atunci când profilul corespunde unui grup de persoane. Am realizat urm\toarele profiluri comparative: 1. Variabilele dependente au fost m\sur\torile realizate pentru criteriile utilizate la formularea profilului (cele 8 dimensiuni).5 4 3 2 1 I. ~n acest sens am realizat profilul psihologic al grupurilor cercetate. . angaja]i ai acestora). Profilul middle – top 2. Capacitate de rela]ionare 3. 5 4 VIII. Middle – top: profilul middle-managerului (reprezentat de linia neagr\) comparativ cu profilul top-managerului (reprezentat de linia gri). Profilurile au fost realizate `n modul urm\tor: s-au trasat 8 axe. Fiecare ax\ este `mp\r]it\ `n 5 trepte egale. middle-manageri. cât [i prin prisma modului `n care sunt evalua]i de c\tre personalul din subordine –. am considerat variabile independente grupele de subiec]i constituite (top-manageri.5 III. Capacitate de organizare a propriei munci TOP MIDDLE 4.5 VII.5 VI.5 3 3. pe o scal\ de la 1 la 5. Capacitate de a fi lider 3. ipotezele noastre de cercetare se confirm\. Capacitate de comunicare 3.92 IOANA CÂRCIUMARU Interpretarea datelor Dup\ cum am ar\tat anterior. Capacitate pentru management participativ 4 V.

stimulatoare pe linia autoperfec]ion\rii.5 IV. controlul emo]iilor. 3.5 2 3 3.PROFILURI PSIHOLOGICE ALE MANAGERILOR DE NIVEL MEDIU {I SUPERIOR. ca [i `ntre top-manageri [i middle-manageri s\ se datoreze faptului c\ unii manageri pierd din vedere ideea c\ atitudinea calm\.5 VII. Capacitate pentru management participativ V. Capacitate de a promova noul Fig. Capacitate pentru management participativ II. Capacitate de motivare II. Profilul autoevaluare – evaluare middle Capacitatea de rela]ionare `n raportul [ef – subordonat este hot\râtoare `n realizarea obiectivelor firmei [i pentru ob]inerea satisfac]iei personale. 2. Preciz\m c\ este posibil ca diferen]ele dintre evalu\ri [i autoevalu\ri. Capacitate de motivare 3. Autoevaluare middle – evaluare middle: modul `n care se percep middle-managerii (reprezentat de linia neagr\) [i modul `n care sunt percepu]i ace[tia de c\tre subordona]ii lor (reprezentat de linia gri). Capacitate de organizare a propriei munci EVALUARE MIDDLE AUTOEV ALUARE MIDDLE 3 VI. 5 4 VIII.5 3 3 4. solicitudinea. Capacitate de a promova noul Fig.5 4 2.. Capacitate de a fi lider IV. Profilul autoevaluare top – evaluare top 3. Capacitate de orientare pe pia]\ 4 3. Capacitate de rela]ionare 3.5 3 2 3.5 VI.5 VII. Capacitate de comunicare 4. Capacitate de comunicare 3.5 III.5 4 3.5 2. 5 4 VIII.5 3 3 III. Capacitate de organizare a propriei munci AUTOEV ALUARE TOP EV ALUARE TOP 4 3.5 4 3 4 1 93 I. politicoas\. Capacitate de orientare pe pia]\ 3. Capacitate de a fi lider V. evitarea `ntreruperilor constituie cerin]ele de baz\ pentru o bun\ rela]ionare [i c\ ar trebui s\ . Capacitate de rela]ionare 3..5 3 2 1 I.

Practicarea stilului participativ. dar lucrurile s\ nu scape de sub control. managerii nu trebuie s\ uite c\ aceasta presupune [i o pondere ridicat\ a timpului destinat consult\rii subordona]ilor [i particip\rii la [edin]e. subminând raportul [ef – subordonat. ca [i reducerea timpului destinat solu]ion\rii unui alt gen de probleme. de regul\. ~n cadrul profilurilor noastre. fie managementului de vârf. De[i `ncearc\ s\ adopte acest stil. reg\sit\ la 81% din cazuri. Remarc\m faptul c\ atât capacitatea de rela]ionare. Managerii. Managerii trebuie s\ `ncerce s\ evite apari]ia [i circula]ia unor informa]ii distorsionate sau filtrate. trebuie realizat un echilibru. `n a[a fel `nc^t subalternii s\ fie mul]umi]i. nu trebuie s\ piard\ din vedere c\ esen]ial\ este crearea la subordona]i a ata[amentului fa]\ de organiza]ie [i g\sirea `mplinirii nevoilor `n munca pe care o desf\[oar\. scoaterea `n eviden]\ a importan]ei stimulentelor de natur\ psihosocial\ [i a elementelor informale. fie nepriceperii managerilor de a g\si modalit\]ile de motivare a personalului. departe de a . care nu dispun de discern\mântul necesar `n selectarea subalternilor. Capacitatea de promovare a unui management participativ presupune punerea `n prim-plan a factorului uman. de asemenea. De[i managementul participativ are multe avantaje. ~n cazul lipsei de con[tiinciozitate. De aceea. Insatisfac]iile `ntâlnite la 69% din cei investiga]i se datoreaz\ factorilor de mediu. fie `n scopul cre[terii prestigiului personal.94 IOANA CÂRCIUMARU reziste tenta]iei de a face promisiuni ce nu pot fi respectate. precum cre[terea nivelului general de informare a salaria]ilor sau cre[terea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implic\rii unui num\r de salaria]i `n derularea proceselor decizionale. Evident. deoarece nerespectarea cuvântului distruge credibilitatea [i spore[te gravitatea nemul]umirii. fie al rezolv\rii unor conflicte interpersonale sau de grup. cât [i cea de comunicare sunt mai dezvoltate la middle-manageri dec^t la top-manageri. calitatea necorespunz\toare a subalternilor se datoreaz\. care nu le ofer\ posibilitatea select\rii. aceast\ situa]ie nu este de dorit. unii manageri uit\ c\ el presupune amplificarea antren\rii personalului `n stabilirea [i realizarea obiectivelor firmei [i. subordona]ii nu sunt motiva]i suficient. Un studiu efectuat pe un num\r de 1600 de persoane din diverse domenii arat\ c\ pentru ob]inerea satisfac]iei `n munc\ este hot\râtoare contribu]ia factorilor de motiva]ie. Mai ales `n cazul middle-managerilor (care se supraevalueaz\ la aceast\ dimensiune). pierd din vedere (mai ales top-managerii) faptul c\ acest stil presupune [i folosirea la un nivel superior a poten]ialului profesional [i managerial al personalului firmei. discrepan]a foarte mare ce se remarc\ mai ales `n cazul middle-managerilor se datoreaz\ faptului c\ exist\ manageri care `n mod inten]ionat re]in o parte din informa]ii. cât [i cei de la nivel superior. vina revenind `ns\ fie middle-managerilor. datorit\ faptului c\ la niveluri superioare interesul pentru buna rela]ionare este mai sc\zut. comunic^nd toate informa]iile pe care le de]in. Capacitatea de comunicare constituie un suport pentru stabilirea [i dezvoltarea unei rela]ii [ef – subordonat. Uneori apare situa]ia insuficientei calific\ri a personalului. atât cei de la nivel mediu. fie cadrului organizatoric care diminueaz\ posibilit\]ile de a motiva munca personalului din subordine. Capacitatea de motivare `n munc\.

– cea mai mare rezerv\ de timp se consider\ c\ ar consta `n reducerea timpului afectat conferin]elor [i [edin]elor. experien]a profesional\ este cea care-[i pune amprenta asupra tuturor: motivare. `n cadrul sectorului de activitate. Consider\m c\ situa]ia aprecierii superioare de c\tre angaja]i atât a managerilor de nivel superior. – timpul consacrat pentru studii. iar `n acest sens experien]a este esen]ial\. reputa]ie [i antecedente. organiz\rii [i planific\rii muncii proprii decât cei din Est (18% fa]\ de 6%). – parcurgerea [i rezolvarea coresponden]ei de]in 3% din timpul total. Astfel. mai ales a celor care survin `n mod nea[teptat. Se remarc\ `ndeosebi absen]a preocup\rilor. – directorii occidentali consacr\ de trei ori mai mult timp preg\tirii. cuno[tin]e despre `ntreprindere [i despre industrie.. respectiv a timpului consumat pentru documentarea `n domeniul managementului. Concluziile anchetei arat\ c\ `n oricare dintre situa]iile men]ionate s-ar afla managerul. analiza informa]iilor furnizate de eviden]e [i rapoarte este insuficient. dac\ sistemul educativ duce la formarea de aptitudini [i competen]e. `ntre problema esen]ial\ [i cele minore. Capacitatea de a `nvinge rezisten]a la schimbare [i de a promova noul presupune o bun\ cunoa[tere a naturii umane. . lucru care este perceput [i de c\tre angaja]i. familie [i `n responsabilit\]ile fa]\ de societate. O analiz\ comparativ\ a consumurilor de timp `nregistrate de directorii unor `ntreprinderi din Europa de Est [i din Europa Occidental\ arat\ c\: – to]i directorii consum\ 2/3 din timpul de munc\ pentru [edin]e [i vizitarea locurilor de munc\. Tot de aceea. iar 35% utilizeaz\ metode de management inadecvate. Capacitatea de programare [i organizare a propriei munci este esen]ial\ pentru p\strarea echilibrului `ntre organiza]ie [i via]a personal\. ~ntr-o anchet\ `ntreprins\ `n SUA pe 6000 de manageri ce ocup\ func]ii de conducere rezult\ c\ datorit\ lipsei de preg\tire `n domeniul managementului 48% sunt slabi conduc\tori. Faptul c\ subalternii nu au perceput schimb\rile ca fiind „dureroase” este o not\ bun\ pentru manageri. Faptul c\ managerii de la ambele niveluri se apreciaz\ mai slab decât o fac angaja]ii se explic\ prin aceea c\ multe dintre caracteristicile liderilor pot fi educabile.PROFILURI PSIHOLOGICE ALE MANAGERILOR DE NIVEL MEDIU {I SUPERIOR. aptitudini [i competen]e. rela]ii `n cadrul organiza]iei. copil\ria influen]eaz\ motivarea. precum [i mult\ experien]\ `n privin]a schimb\rilor. la top-managerii care au o experien]\ mai `ndelungat\ `n func]ii de conducere aceast\ capacitate este mai dezvoltat\ decât la middle-manageri. va avea [i un mod defectuos de organizare a activit\]ii [i implicit de utilizare a timpului. deoarece ea eviden]iaz\ faptul c\ atunci când au avut loc schimb\ri. managerii chestiona]i au [tiut cum s\ `nving\ rezisten]a oamenilor la schimbare.. pe cunoa[terea capacit\]ii [i dorin]ei de autoafirmare a subordona]ilor. Capacitatea de a fi lider este esen]ial\ la orice nivel de conducere [i presupune transformarea individului `n munc\. face posibil\ autoutilizarea [i dep\[irea `n munc\. cât [i a celor de nivel mediu este fericit\ `n acest caz. manifestând imprecizie `n propria activitate. care de]in 37% din total. 95 presupune renun]area la prerogativele conducerii bazate pe `ncredere.

Diferen]a cea mai mare se constat\ `n ceea ce prive[te capacitatea de previziune [i de orientare a firmei pe pia]\. deoarece pornind de la el se poate realiza un profil psihologic. Acela[i efect este determinat [i de situa]ia `n care managerul se supraevalueaz\. explica]ia slabei dezvolt\ri a acestei capacit\]i la middle-manageri fa]\ de top-manageri const\ `n lipsa de preg\tire a celor dint^i `n domeniul managementului.96 IOANA CÂRCIUMARU Din perspectiva acestor rezultate. Astfel. Rezultatele mai bune pe care le ob]in top-managerii fa]\ de middle-manageri se datoreaz\ faptului c\ aceast\ capacitate depinde `n mare m\sur\ de atribu]iile pe care le presupune [i care sunt specifice managementului superior. explica]ia acestei diferen]e const^nd `n faptul c\ experien]a top-managerilor `n situa]ii ce presupun exersarea capacit\]ilor men]ionate este mai mare decât a middle-managerilor. mai ales cu privire la prima categorie de dimensiuni. Analiza comparativ\ a modului de percepere a subordona]ilor [i a autoperceperii managerilor are o serie de implica]ii practice. o percepere eronat\ a managerului de c\tre subordona]i. Concluzii Am propus un sistem de evaluare a managerilor sub forma unui chestionar construit cu scopul de a determina nivelul de dezvoltare a diferitelor capacit\]i pe care managerul chestionat le posed\. capacit\]ile de programare [i organizare a propriului timp. Dup\ cum se observ\. fapt ce se explic\ prin specificul func]iei de previziune pentru managementul de nivel superior. putem determina care dintre dimensiuni este mai dezvoltat\ [i care este mai pu]in dezvoltat\ la un manager. managerii de nivel mediu au mai rar ocazia s\-[i exercite func]ia de previziune. ca [i cea de previziune [i orientare a firmei pe pia]\ sau cea de a fi lider sunt mai dezvoltate la top-manageri dec^t la middle-manageri. de dezvoltarea c\reia depinde viitorul acesteia. poate duce la crearea unui mediu conflictual [i a unei rela]ii tensionate `ntre manager [i subordona]i. De asemenea. Dac\ managerul . iar apoi s\ se `ntreprind\ anumite ac]iuni pentru a `mbun\t\]i aceast\ stare de fapt [i a dezvolta capacitatea respectiv\. aplicând chestionarul `n cadrul unei organiza]ii. dar favorizeaz\ dezvoltarea ei la top-manageri. Dac\ un manager de nivel mediu sau superior ob]ine un rezultat sc\zut la una dintre dimensiuni. Faptul c\ angaja]ii `i percep pe top-manageri ca având aceste capacit\]i mai dezvoltate decât [i le apreciaz\ ei `n[i[i dovede[te c\ este vorba de o dimensiune referitor la care nu apar probleme la cei chestiona]i. `n sensul subevalu\rii de c\tre ace[tia la una sau mai multe dimensiuni. Consider\m c\ `n cazul acestor dimensiuni exist\ multe elemente educabile. trebuie s\ se efectueze o investiga]ie mai profund\ pe linia dimensiunii la care s-a constatat caren]a. De altfel. Acest lucru nu exclude necesitatea dezvolt\rii acestei capacit\]i la middle-manageri. Capacitatea de previziune [i orientare pe pia]\ este o capacitate esen]ial\ pentru conduc\torii unei organiza]ii. Acest sistem de evaluare poate sta la baza unei analize comparative a dou\ grupe de manageri sau a doi manageri.

Bibliografie selectiv\ ATHREYA. (1997). Kensington Publications Ltd.S. SHELDRAKE. London.. W. SOMMERLATTE. Cassell Educational Ltd. . (1997). D. World Management Update 1996/1997. High Flyers: An Anatomy of Managerial Success. SANTER. „How do you evaluate your company’s performance?”. (1997). 3-4. „Post-privatisation Management in Romania”. De aceea. London. Kensington Publications Ltd. (1989). (1997). World Management Update 1996/1997. London.. (1997). Kensington Publications Ltd. Basil Blackwell Ltd. `n România.. London. (1997).L. Evolu]iile complexe care au loc `n Europa de Vest. ca [i analiza comparativ\ a celor dou\ niveluri ale managementului (mediu [i superior) constituie baza realiz\rii unui profil psihologic al managerului român sau a unei analize comparative a acestui profil al managerului român cu cel al managerului occidental. COOPER. lucru care `n timp nu poate duce decât la efecte negative asupra organiza]iei [i membrilor ei. World Management Update 1996/1997. „Vision and strategy for the 21st century”. Kensington Publications Ltd.. (1997). unde gradul de protec]ie social\ e sc\zut.B. C. T. 97 se subevalueaz\ la o dimensiune sau la mai multe. M. MATHESON. London. World Management Update 1996/1997. FILHO. `n sensul c\ managerul gânde[te c\ el este capabil de mai mult. Kensington Publications Ltd. Realizarea profilului psihologic al managerului... Editura Economic\.. Massachusetts. London. London. Prin subevaluare apare `ns\ [i pericolul existen]ei unei ne`ncrederi `n propria persoan\ sau chiar `n colectivul condus. rezultatele ob]inute aici putând constitui un punct de plecare pentru o cercetare mai extins\. M. unde arsenalul juridic ce reglementeaz\ condi]iile de angajare sau concediere a personalului nu este `n `ntregime pus la punct (sau nu poate fi aplicat). „Meeting the Challenges of the Changing Environment”. (1990).. „Un program pentru dezvoltarea afacerilor [i a profitabilit\]ii”.PROFILURI PSIHOLOGICE ALE MANAGERILOR DE NIVEL MEDIU {I SUPERIOR. pare evident c\ un management eficient. D. Massachusetts. NICOLESCU. World Management Update 1996/1997.. Consider\m c\ lucrarea de fa]\ constituie o cercetare-pilot. World Management Update 1996/1997. J. Cambridge.J. realizat de c\tre adev\ra]i profesioni[ti. Bucure[ti. EVANS. nr. oameni bine preg\ti]i [i competitivi la nivel mondial. (1997). CHERRINGTON. World Management Update 1996/1997. Management. „Survival of the Fittest”. Oxford (UK).. Kensington Publications Ltd. aceasta poate constitui un punct de plecare pentru dezvoltarea ulterioar\ a respectivelor dimensiuni. London. „Creating European Harmonisation”. P. COX. America [i Japonia `[i pun amprenta asupra proceselor economice [i sociale care se petrec `n România.. Allyn & Bacon. Kensington Publications Ltd. Revista de Management. I. (1988). Organisational Behaviour – The Management of Individual and Organisational Performance. DUMITRESCU. O. ca [i costul mâinii de lucru. Supervisory Management: Principles and Practice. ~n acest caz se recomand\ utilizarea acestui instrument `mpreun\ cu alte tehnici de investiga]ie pentru a depista exact cauzele ce stau la baza respectivei situa]ii. PHELPS. (1995).. L. D. J. „Can Management Ever Become a True Profession?”. este singura cale posibil\ pentru o transformare esen]ial\ spre mai bine. unde gradul de folosire a echipamentelor industriale este redus. Cambridge. VERBONCU..

Oxford (UK). Leadership Organizations and Culture. Polirom. (2000). (1993). London. Psihologia muncii – rela]ii interumane. . ZLATE. Frontiers of Leadership.B.98 IOANA CÂRCIUMARU SMITH. Psihosociologia organiza]iilor [i a conducerii. Introducere `n psihologie. Blackwell Publishers. M. ZLATE. M. Cambridge..F. Paideia. M. (1992). (1972). C. (1988). M. Bucure[ti. VL|SCEANU. Editura Didactic\ [i Pedagogic\. Bucure[ti. Bucure[ti. PETERSON. (1981). Sage Publications. An Essential Reader. P. HOGG.. Ia[i. Massachusetts. ZLATE. Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\. M. SYRETT. Editura Politic\. M.

99 METODOLOGIE ...PROFILURI PSIHOLOGICE ALE MANAGERILOR DE NIVEL MEDIU {I SUPERIOR.

100 MARIUS GHEORGHE .

evoluând [i consolidându-se prin acumularea [i (supra)stratificarea istoric\ a propriilor experien]e [i produse culturale. un subsistem particular `n cadrul sistemului mai larg numit cultur\. atitudini `nsu[ite [i `mp\rt\[ite de o pluralitate de persoane constituite `ntr-o comunitate distinct\. ~ns\. ianuarie-martie 2001. precum [i din comportamentele [i produsele lor materiale [i ideale. `n sens strict. vol. mediul geofizic etc. 1. având o existen]\ relativ stabil\ [i slab variabil\ de-a lungul vie]ii societ\]ii din care emerge. inventarele de valori nu s-au bucurat p^n\ acum de prea mult\ aten]ie. o echip\. a form\rii [i reform\rii grupurilor sau echipelor de munc\. valorile la care ader\ [i pe care le promoveaz\ o persoan\. pp. consider\m cultura ca fiind un sistem alc\tuit din valori. al apartenen]ei la comunitate.). cuno[tin]e. nevoi care izvor\sc din problematica specific\ a consilierii [i orient\rii voca]ionale. A[a cum am mai spus [i cu alt\ ocazie. realizarea celui prezentat aici a pornit de la necesitatea investig\rii culturii `n general [i a culturii organiza]ionale `n special. ignorând sau atenuând importan]a rela]iilor ei cu alte sisteme supraordonate (supracultur\) sau corelate (biosfera. credin]e. un sentiment al confortului [i securit\]ii. Fenomenul cultural este general. * Universitatea din Bucure[ti. analiza [i interpreta cultura organiza]ional\ `n sine. oricât de `nc\rcate de con]inut valoric ar fi scalele [i inventarele acestor chestionare. se cuvine s\ preciz\m ce reprezint\ sau cum se define[te aceasta. func]ionare [i statistici preliminare Introducere Spre deosebire de alte tipuri de instrumente de evaluare psihologic\. Revista de psihologie organiza]ional\. separat\ de fenomenul cultural general. resim]im uneori nevoia de a identifica. organiza]ie sau comunitate. `n mare. format ca urmare a vie]ii `n cadrul unui sistem social ce este plasat `ntr-un anume ecosistem. ~n general. din problematica diagnozei culturii organiza]ionale sau din cea a orient\rii training-urilor. I. ale inventarelor de valori. a selec]iei. inventarele de valori sunt destinate s\ acopere acele nevoi de cunoa[tere a sistemelor de valori. un grup. Dac\ majoritatea autorilor au tendin]a de a aborda. ca o realitate aparte. al identit\]ii de sine [i de grup. Vorbind despre cultur\. nr. f\cut s\ ajute o persoan\ sau o pluralitate de persoane s\-[i dezvolte [i s\-[i p\streze. Acest lucru se poate datora faptului c\ `n cele mai multe cazuri `n con]inutul inventarelor de personalitate [i al chestionarelor de atitudini se reg\sesc [i unele dimensiuni valorice. Dac\ acestea sunt rosturile. pe cât posibil. 101-112 . transcende organiza]ii.INVENTARUL DE VALORI „IVL-25” 101 Marius Gheorghe * Inventarul de valori „IVL-25” Utilitate. noi pornim `n studiul culturii organiza]ionale de la premisa c\ ea nu este decât o prelungire a culturii mai largi a societ\]ii `n care organiza]ia func]ioneaz\.

atitudini. dinamic\. cultura organiza]ional\ ne apare ca un sistem alc\tuit din valori. al identit\]ii de sine [i de grup.102 MARIUS GHEORGHE societ\]i. 1. problema puterii de acoperire (diagnosticare). evoluând [i consolidându-se prin acumularea [i (supra)stratificarea istoric\ a propriilor experien]e [i produse organiza]ional-culturale. precum [i din comportamentele [i produsele lor materiale [i ideale. Având la dispozi]ie aceast\ defini]ie a culturii [i luând drept cadru de referin]\ organiza]ia. cuno[tin]e. legat\ de cultur\ [i valori. am imaginat un model tridimensional al cercet\rii pe care `l prezent\m `n figura 1. c\tre nivelurile lor mai profunde. avem `n vedere o serie de coordonate (sau criterii) de larg\ generalitate ce se reg\sesc `n defini]ia culturii dat\ de noi: con]inuturi. func]ii. f\cut s\ ajute o persoan\ sau o pluralitate de persoane s\-[i dezvolte [i s\-[i p\streze. al apartenen]ei la comunitatea organiza]ional\. [i adoptând un punct de vedere general. for]a teoretico-metodologic\ de acoperire a fenomenului). dezv\luire public\/privat\. `n munca lor. Problemele cercet\rii (aspecte metodologice) Motivul pentru care ne-am oprit tocmai asupra valorilor [i m\sur\rii lor este legat de con[tientizarea faptului c\ studiul culturii `nt^mpin\ o serie de dificult\]i sau probleme de care fiecare cercet\tor ar trebui s\ ]in\ seama. evolu]ie. av`nd o existen]\ stabil\ [i slab variabil\ de-a lungul vie]ii comunit\]ii organiza]ionale. consider\m c\. format ca urmare a vie]ii `n cadrul unui sistem politico-economico-tehno-sociocultural dintr-un ecosistem particular. credin]e. `nsu[ite [i `mp\rt\[ite de membrii unui comunit\]i organiza]ionale (organiza]ia). a unor comunit\]i urbane sau a unor comunit\]i religioase. c\tre cele private. na]iuni sau familii de na]iuni. Studiind cultura unor grupuri izolate sau a unor organiza]ii. pe cât posibil. Dep\[ind limitele temei noastre. Modelul tridimensional al cercet\rii psihologice . Considerând aceste probleme drept variabile ale cercet\rii (profunzimea dezv\luirii. genez\. problema accesului dincolo de aspectele publice ale realit\]ii cercetate. a unor zone geografice ori a unor na]iuni. oamenii de [tiin]\ se confrunt\ cel mai frecvent cu trei dintre aceste probleme ale cercet\rii: problema accesului dincolo de stratul superficial al fenomenelor studiate. Putere mare Acoperire fenomen 3 2 1 Dezv\luire public\/privat\ Aspecte Aspecte publice private Putere mic\ Aspecte ea profunde im nz rii fu u i ro zv\l P e d Aspecte superficiale Fig. un sentiment al securit\]ii. analiz\ [i interpretare a culturii de c\tre cercet\tor.

misiuni. acestea nu pot constitui obiectul cercet\rii. tr\iri. Reprezint\ dimensiunea subiectiv\ a culturii. cuno[tin]e explicite. tot `n mod eronat. evenimente importante. inten]ii. Aceste aspecte sunt mult mai pu]in accesibile cercet\torului. aspecte care nu au leg\tur\ cu munca sau cu organiza]ia [i. Acestea. Depinde `n mare m\sur\ de calitatea metodelor. simboluri. ritualuri. iar prin contractul stabilit cu cercet\torul. fenomene organiza]ionale frecvente etc. semne [i `nsemne. mai dificil de identificat [i studiat. `n opinia membrilor organiza]iei. instrumente etc. con[tientizat sau nu (de regul\. Cu aceste aspecte cercet\torul nu are o rela]ie direct\. din mai multe motive: sunt clasificate ca secrete de serviciu. aspecte ale vie]ii private ale membrilor organiza]iei sau. deoarece: sunt considerate. credin]e. 2. succese [i insuccese personale etc. `ncât acestora le este foarte greu s\ le con[tientizeze [i s\ le comunice. Sunt relativ u[or accesibile cercet\torului. cuno[tin]elor [i „lentilelor” prin intermediul c\rora cercet\torul prive[te [i investigheaz\ fenomenul cultural organiza]ional: – metodele [i tehnicile de investigare pe care le folose[te cercet\torul `n raporturile sale cu fenomenul studiat. dac\ este posibil. eronat. nu sunt dezv\luite (sunt ascunse). strategii. precum [i asupra c\ilor. Multe dintre ele sunt atât de adânc `nr\d\cinate `n subcon[tientul membrilor organiza]iei. documente. aceste aspecte (valori. inten]ii. protejând astfel un „interes”. ace[ti membri sunt cei din e[alonul superior). reguli [i regulamente.).). asupra dificult\]ii cercet\rii. cuno[tin]e. • aspectele private ale vie]ii membrilor organiza]iei (valori. succese [i insuccese. `n care reg\sim `ntregul registru al comportamentelor [i produselor culturale (limbaj. sunt expuse oficial de organiza]ie. credin]e. politici. drept urmare. • aspectele profunde ale culturii. `i sunt accesibile. istoria organiza]iei. analiz\ [i interpretare a culturii. ideale (valori. `n mod eronat. ele ar trebui s\ fie disponibile [i accesibile cercet\rii. sunt relativ u[or de observat. f\r\ leg\tur\ cu organiza]ia sau munca. `n principiu. Reprezint\ dimensiunea obiectiv\ a culturii. Accesul la aspectele publice [i private ale vie]ii din organiza]ie • aspectele publice ale vie]ii organiza]iei. sunt ascunse `n mod voit sau nu de c\tre unii membri ai organiza]iei. documente neoficiale sau oficiale. cuno[tin]e. `n care reg\sim fenomenele interne. Accesul la aspectele superficiale/profunde ale culturii din organiza]ii • aspectele superficiale ale culturii. practici. Consecin]a: tendin]a de a proteja aceste aspecte [i de a dezv\lui din ele cât mai pu]in cu putin]\ sau. fiind mai greu accesibile. mijloacelor prin care am putea spori for]a de cunoa[tere a acestuia: 1. nu sunt cunoscute sau sunt cunoscute fragmentar de c\tre acei membri ai organiza]iei inclu[i `n lotul de cercetare. ~n principiu.INVENTARUL DE VALORI „IVL-25” 103 Aplicând modelul la studiul culturii organiza]ionale ne putem face o imagine mai corect\ asupra acestui domeniu. `nregistrat [i analizat. ar trebui s\ `ndeplineasc\ . simboluri. interven]ia cercet\torului r\mâne. 3. o imixtiune `n via]a lor privat\. tehnicilor. credin]e. Unele nu `i sunt accesibile investigatorului. de a le falsifica. Ca atare. chiar dac\ este recunoscut\ leg\tura acestora cu via]a organiza]ional\ [i cu munca. strategii.) sunt declarate. Puterea de acoperire (diagnosticare). cuno[tin]e. `n opinia lor. sunt considerate. reguli personale. Cu acestea cercet\torul are o rela]ie direct\. simboluri [i presupuneri implicite).

– abilit\]ile cercet\torului `n manipularea conceptelor. Este de domeniul eviden]ei faptul c\ rezultatele studiilor depind de gradul document\rii [i preg\tirii cercet\torului sub aspect teoretico-metodologic. La baza proiect\rii lui au stat câteva coordonate de ordin . modelelor teoretice [i ac]ionale. Premisele teoretice ale realiz\rii inventarului de valori Toate aceste considera]ii ne-au determinat s\ proiect\m instrumente de diagnoz\ a valorilor cu ajutorul c\rora s\ putem „defri[a” cât mai multe zone din câmpul ascuns al culturii organiza]ionale. spargerea barierei dintre public [i privat – prin administrarea inventarelor de valori luând ca sistem de referin]\ atât organiza]ia. fidelitate. de acoperire a câmpului supus investiga]iei – prin diversificarea instrumentarului de investiga]ie. – cuno[tin]e teoretice. Premisa de la care trebuie s\ porneasc\ un demers investigativ psihologic este aceea c\ trebuie acoperit cât mai mult din fenomenul supus cercet\rii (fig. de toate acestea depinde puterea (for]a) de diagnosticare. astfel `ncât c^mpul acoperit. câmpul 1). pe de o parte. Problema este c\ nu `ntotdeauna cercet\torul dispune de instrumente care s\ respecte aceste condi]ii. dup\ Hartmann. procedurilor de lucru [tiin]ific depind `n mare m\sur\ de experien]a cercet\torului atât `n ce prive[te practica de cercetare. inventarele de valori sunt susceptibile a contribui la: 1. care ]in exclusiv de „calitatea” subiectului cercet\tor [i a metodelor pe care le folose[te. dep\[ind astfel „cecitatea la valori” sau. explic\rii fenomenelor din câmpul de investiga]ie acoperit.104 MARIUS GHEORGHE condi]iile fundamentale de [tiin]ificitate: validitate. dezv\luirea laturii profunde a fenomenului studiat – prin simplul fapt c\ vizeaz\ unul dintre aspectele propriu-zis profunde (subiective) ale culturii organiza]iilor [i ale persoanelor incluse `n cercetare (adic\ valorile). prin dezv\luirea aspectelor superficiale. 3. practice. Din perspectiva acestui model. câmpul 2). câmpul 2) [i. m\rimea câmpului de investiga]ie pe care cercet\torul reu[e[te s\-l acopere (fig. depind. interpret\rii. uneori puternic deformatoare. `n procesul cunoa[terii realit\]ii. pattern-urile culturale subiacente. obiectivitatea explor\rii. – „lentilele”. analizat [i interpretat `n mod real s\ fie cât mai mare (fig. 1. prin descoperirea cât mai multor aspecte publice considerate `n mod eronat ca fiind private. cel pe care `l prezint\ `n acest articol. De aceste din urm\ aspecte. standardizare etc. calitatea. cât [i persoana individual\. sporirea puterii teoretico-metodologice. ~n fine. analiz\ [i interpretare a fenomenului supus cercet\rii. 1. pe de alt\ parte. cât [i fenomenul asupra c\ruia se apleac\. „`ngustimea con[tiin]ei valorii”. precum [i prin faptul c\ mijlocesc sondarea activ\ a sistemelor personale de valori. prin consolidarea for]ei psihodiagnostice a instrumentelor. 2. dar mai ales a celor profunde. Primul produs realizat este inventarul de valori IVL-25. prin sporirea for]ei teoretico-metodologice. schemele personale de gândire [i ac]iune ale cercet\torului apar ca filtre. [i metodologice pe care se sprijin\ cercet\torul `n investigarea fenomenului cultural din organiza]ii. prin `mbog\]irea zestrei teoretice. 1.

organiza]iile. grupului. 2. valorile eviden]iate trebuie interpretate unele `n raport cu altele. c) nu exist\ o constan]\. semnificative [i distinctive atribute fenotipice tind s\ fie exprimate printr-un singur cuvânt: verb. societ\]ii supuse diagnostic\rii. • principiul unit\]ii de sens – valorile orientate c\tre aceea[i direc]ie tind s\ capete for]e apropiate ([i s\ ocupe pozi]ii apropiate `n ierarhie). din ra]iuni metodologice. generând complexe (unit\]i) axiologice. am avut `n vedere: 1. precum [i `n raport cu evenimentele de via]\ ale individului. Cele cinci categorii de valori la care ne-am oprit sunt: – egocentrice – au ca obiect propria persoan\. fie ea [i organiza]ional\. Dintre aceste coordonate teoretice. 4. prin reconfigurarea „miezului” ei. adverb. organiza]iei. ci doar o constan]\ a principiilor de organizare [i func]ionare. grupurilor. 3. `n ceea ce prive[te plasarea valorilor `n sistem. `n realitatea uman\. b) de[i. alc\tuind `mpreun\ un construct bipolar `n care termenii pot fi reciproc exclusivi. – sociale – au ca obiect comunitatea. • principiul proximit\]ii valorilor cu for]e apropiate – valorile cu for]e apropiate se plaseaz\ pe pozi]ii strânse `n ierarhie. – ideale (moral-juridice) – au ca obiect idei abstracte de ordin moral-juridic. `n cinci categorii. . Iat\ care sunt aceste principii de organizare a valorilor `n sistem: • principiul polarit\]ii (contrariet\]ii) – o valoare se opune altei valori. clasificarea valorilor. reprezentat tocmai de sistemul de valori. • principiul ierarhiei [i inegalit\]ii t\riilor valorilor – dou\ valori nu pot avea t\rii egale `n acela[i sistem ierarhic. principiile de organizare a valorilor `n sistem – sistemul de valori func]ioneaz\ pe baza câtorva principii a c\ror cunoa[tere este absolut necesar\ deoarece: a) comportamentele sunt rezultatul unui joc complex al mai multor valori `ntre care se instituie raporturi „conflictuale”. una dintre ele va avea `ntotdeauna o for]\ (t\rie) mai mare `n raport cu cealalt\. sunt diagnosticate separat. – ideale (de evolu]ie) – au ca obiect idei abstracte legate de cunoa[tere [i crea]ie. ipoteza fundamental\ a modelului „Big Five” – arat\ c\ cele mai r\spândite. • principiul dominan]ei ierarhice – o valoare `[i subordoneaz\ [i domin\ valorile aflate pe pozi]ii inferioare ei `n ierarhie. Cunoscând toate aceste principii. organiza]iilor [i s\ construim programe viabile de interven]ie asupra culturii. substantiv. adjectiv. avem posibilitatea s\ realiz\m o analiz\ real\ a sistemelor de valori ale indivizilor. defini]ia valorii – valoarea este o aspira]ie durabil\ a subiectului c\tre atingerea unei anumite st\ri finale sau a unui anumit mod de conduit\ cu un grad mai mare de dezirabilitate personal\ [i/sau social\ decât alte st\ri finale sau moduri de conduit\ aflate `ntr-o pozi]ie de contrarietate (opozi]ie) sau de inferioritate `n raport cu cea la care aspir\. dup\ criteriul obiectului lor. – altruiste – au ca obiect alte persoane.INVENTARUL DE VALORI „IVL-25” 105 teoretic care au servit ca ghid pe tot parcursul realiz\rii efective a instrumentului.

o judecat\ de valoare se `ntemeiaz\ pe existen]a a cel pu]in dou\ valori (st\ri finale sau moduri de conduit\ la care subiectul aspir\) `ntre care se instituie raporturi conflictuale. Unul dintre aceste principii. `ns\ datorit\ faptului c\ unii nu erau suficient de reprezentativi pentru constructul `n care au fost plasa]i.. pentru noi. 2) `n prezen]a unei singure valori nu putem produce decât o singur\ judecat\ despre valoare (despre acea valoare). altruiste. a sugerat modalitatea de administrare a inventarului pe baza ierarhiz\rilor for]ate succesive. Ini]ial. punctul 4) au stat la baza elabor\rii procedurii de administrare a inventarului. moral-juridice. ~n via]a curent\. sociale. Aceste cinci categorii sunt considerate constructe ale inventarului: de evolu]ie. prin evaluarea fiec\rui item-valoare `n parte pe o scal\ tip Likert. Tabelul 1.. de `nregistrare [i interpretare a rezultatelor. am inclus `n inventar un num\r de 25 de cuvinte (substantive) care desemneaz\ valori (câte cinci pentru fiecare construct).106 MARIUS GHEORGHE Metoda de realizare a inventarului Inventarul de valori „IVL-25” a fost construit pe cale ra]ional\ (deductiv\). egocentrice. cel al ierarhiei [i inegalit\]ii t\riilor valorilor din sistem.”. care arat\ c\ cele mai r\spândite. Am respins aceast\ variant\ de administrare [i am optat pentru cea a ierarhiz\rii for]ate din dou\ motive: 1) itemii-valori au un grad ridicat de dezirabilitate [i ar fi existat riscul ca subiec]ii s\ ofere r\spunsuri pozitive la cei mai mul]i dintre ei. subiectul este pus `n situa]ia de a face o alegere `n func]ie de un . Aceste 25 de cuvinte-valori sunt considerate itemii inventarului. semnificative [i distinctive atribute fenotipice tind s\ fie exprimate printr-un singur cuvânt (ipoteza fundamental\ a modelului „Big Five”). pornind de la clasificarea valorilor `n cele cinci categorii (vezi „Premisele teoretice ale realiz\rii inventarului de valori”). num\rul lor pe construct a fost limitat la cinci. Conform primei premise teoretice. O alt\ modalitate de administrare ar fi fost cea clasic\. `n constructe (categorii de valori) au fost plasa]i câte [apte itemi-valori. Constructele (categoriile) [i itemii (valorile) „IVL-25” Valori de evolu]ie CUNOA{TEREA EV 1 {TIIN}A EV 2 PROGRESUL EV 3 NOUTATEA EV 4 CREA}IA EV 5 Valori moral-juridice DREPTATEA MJ 1 ADEV|RUL MJ 2 MORALA MJ 3 LEGEA MJ 4 DATORIA MJ 5 Valori sociale COMUNITATEA SO 1 CIVISMUL SO 2 MUNCA SO 3 COOPERAREA SO 4 DEMOCRA}IA SO 5 Valori altruiste GENEROZITATEA AL 1 COLEGIALITATEA AL 2 IUBIREA AL 3 PRIETENIA AL 4 ARMONIA AL 5 Valori egocentrice S|N|TATEA EG 1 CALMUL EG 2 LINI{TEA EG 3 CONFORTUL EG 4 BANII EG 5 Administrarea inventarului Principiile de organizare sistemic\ a valorilor (vezi „Premisele teoretice.

modalitatea computerizat\ reu[e[te s\ fie mai avantajoas\ `ntrucât permite administrarea colectiv\ a inventarului [i. cu ajutorul a 25 de cartona[e pe care sunt scrise cuvintele-valori. numerotate cu cifre de la 1 la 7 (ierarhiz\rile sunt ale unui subiect real).INVENTARUL DE VALORI „IVL-25” 107 `ntreg sistem de valori [i nu `n raport cu o singur\ valoare. procedura de administrare a instrumentului (prin ierarhiz\ri for]ate succesive) cu toate etapele ei. Seria A de ierarhizare 1 2 3 4 5 Seria B de ierarhizare 6 7 EV 1 EV 2 EV 3 EV 4 EV 5 MJ 1 MJ 2 MJ 3 MJ 4 MJ 5 SO 1 SO 2 SO 3 SO 4 SO 5 AL 1 AL 2 AL 3 AL 4 AL 5 EG 1 EG 2 EG 3 EG 4 EG 5 EV 1 MJ 1 A1 SO 1 AL 1 EG 1 EV 2 MJ 2 A2 SO 2 AL 2 EG 2 EV 3 MJ 3 A3 SO 3 AL 3 EG 3 EV 4 MJ 4 A4 SO 4 AL 4 EG 4 EV 5 MJ 5 A5 SO 5 AL 5 EG 5 EV 1 EG 1 MJ 1 AL 1 SO 1 MJ 2 EV 2 AL 2 EG 2 SO 2 AL 3 EV 3 EG 3 SO 3 MJ 3 AL 4 EV 4 EG 4 SO 4 MJ 4 AL 5 EV 5 EG 5 SO 5 MJ 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 EV 1 MJ 2 B1 AL 3 AL 4 AL 5 EG 1 EV 2 B2 EV 3 EV 4 EV 5 MJ 1 AL 2 B3 EG 3 EG 4 SO 5 AL 1 EG 2 B4 SO 3 SO 4 EG 5 SO 1 SO 2 B5 MJ 3 MJ 4 MJ 5 EV 1 AL 3 AL 5 AL 4 MJ 2 EV 2 EV 4 EV 5 EG 1 EV 3 EG 3 AL 2 MJ 1 EG 4 SO 5 EG 2 EG 5 SO 3 SO 4 AL 1 SO 1 MJ 5 SO 2 MJ 3 MJ 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Fig. este consumatoare de timp. Consider\m c\ maniera `n care subiectul ierarhizeaz\ itemii-valori poate reflecta scala personal\ de valori. 2. Apelând la metoda ierarhiz\rii for]ate. computerizat. se neutralizeaz\ tendin]a subiec]ilor de a r\spunde dezirabil. utilizând un program special conceput. `ntr-o manier\ figurativ\. Cea de-a doua modalitate este mai costisitoare. ~n figura 2 prezent\m. deoarece se administreaz\ individual [i presupune o prelucrare creion-h`rtie a datelor. Schema ierarhiz\rilor succesive . Prima modalitate. nu solicit\ resursele examinatorului. de[i nu necesit\ resurse prea mari. Administrarea propriu-zis\ a inventarului de valori se poate realiza `n dou\ moduri: manual. s\ raporteze activ valorile unele la altele [i astfel s\ fac\ o op]iune `n privin]a lor. Cu toate acestea. iar instrumentarul este mai greu de transportat. subiectul fiind totodat\ nevoit s\ se raporteze la totalitatea valorilor propuse. prin faptul c\ prelucrarea datelor este automat\.

`n fiecare dintre aceste noi grupe trebuind s\ se reg\seasc\ cinci valori diferite din categorii diferite. 9 17 EG 1 6.108 MARIUS GHEORGHE Expunem. MJ. devine nesigur\ dac\ seriile sunt alc\tuite 22 4 MJ 5 dintr-un num\r prea mic de date. 2. recomandat\ pentru acest tip 21 5 SO 1 de date. Ierarhia final\ ierarhizarea de c\tre subiec]i a acestor valori `n a valorilor func]ie de importan]a pe care le-o acord\ `n via]a lor de zi cu zi. mai apoi. distribuirea câte unei valori din fiecare categorie `n cinci grupe diferite (A1. `nregistrarea pozi]iilor (rangurilor) pe care au (xi) xj = 26 – xi fost plasate valorile `n ierarhia fiec\rei grupe A. A4. 1 25 EV 1 2 24 AL 3 Seria B de ierarhizare: 5. redistribuirea valorilor `n alte cinci grupe dup\ 3 23 AL 5 criteriul rangului ob]inut `n urma ierarhiz\rii va4 22 AL 4 lorilor din grupele A. rezult\: o grup\ a 5 21 MJ 2 valorilor plasate pe rangul unu (B1). Rang Punctaj 4. A3. De[i 20 6 AL 1 nu este indicat. 24 2 MJ 3 25 1 MJ 4 . prezentarea succesiv\ a grupelor A de valori [i Tabelul 1. pe scurt. SO. `nregistrarea pozi]iilor (rangurilor) pe care au fost plasate valorile `n ierarhia fiec\rei grupe B 11 15 EG 3 (tabelul 1). Urm\rind datele 23 3 figurii 2 [i procedând la calcularea scorurilor. alta a valorilor de rangul patru 7 19 EV 4 (B4) [i grupa valorilor plasate pe pozi]ia a cincea 8 18 EV 5 (B5). Astfel. Rangurilor ocupate de valori li se atribuie numere 18 8 SO 3 (`ntre 1 [i 5). 12 14 AL 2 13 13 MJ 1 14 12 EG 4 Scorarea [i prelucrarea datelor 15 11 SO 5 La sfâr[itul seriei A de ierarhizare se ob]in cinci ierarhii ale valorilor din grupele A. Aceste rezultate ordinale 16 10 EG 2 pot fi supuse. fiecare dintre aceste etape. A5) dup\ criteriul nonapartenen]ei valorilor la aceea[i categorie. 7. 3. am procedat la calcularea sumei pe date ordinale `ntrucât mediana. putându-se astfel calcula scorurile (suma 19 7 SO 4 itemilor-valori) pentru fiecare construct `n parte. AL. unor prelucr\ri statistice elemen17 9 EG 5 tare. una a valorilor de 6 20 EV 2 rangul trei (B3). verificarea cuvintelor-valori din fiecare construct (categorie) (EV. ob]inem SO 2 prima serie de rezultate (tabelul 1). EG). o grup\ a valorilor de rangul doi (B2). prezentarea succesiv\ a grupelor B de valori [i 10 16 EV 3 ierarhizarea acestora de c\tre subiec]i. Seria A de ierarhizare: 1. A2.

iar cel mai mic scor este 15. se asigur\ concordan]a dintre t\ria valorilor [i num\rul atribuit acestora (tabelele 1 [i 3). are rangul 1 [i punctajul cel mai mare (25). De aceast\ dat\ scala de m\surare este `ntre 1 [i 25. Calculul scorurilor pe constructe dup\ seria B de ierarhizare Constructe EV AL EG MJ SO S (26 – xi) 25+20+19+18+16 24+23+22+14+6 17+15+12+10+9 21+13+4+2+1 11+8+7+5+3 Scor 98 89 63 41 29 . Cel mai mare scor al unui construct este 115. dac\ toate valorile unui construct sunt plasate pe ultimele pozi]ii `n ierarhie (1+2+3+4+5). aplicând formula 26 – xi. iar cel mai mic scor este 5 atunci când toate valorile constructului sunt plasate pe rangul ultim. Procedura de calculare a scorurilor constructelor este asem\n\toare cu cea de la finalul seriei A de ierarhizare. iar dac\ toate valorile constructului sunt plasate pe ultima pozi]ie scorul ob]inut este 25 (cel mai mare scor posibil). cele mai importante. Calculul scorurilor pe constructe dup\ seria A de ierarhizare Constructe EV AL EG MJ SO S(xi) 1+2+2+2+2 4+3+1+1+1 2+4+3+3+4 3+1+5+5+5 5+5+4+4+3 Scor primar 9 10 16 19 21 S(6 – xi) 5+4+4+4+4 2+3+5+5+5 4+2+3+3+2 3+5+1+1+1 1+1+2+2+3 Scor secundar 21 20 14 11 9 Dup\ ce se finalizeaz\ [i seria B de ierarhizare. dac\ toate valorile unui construct ocup\ primele cinci pozi]ii `n ierarhie (21+22+23+24+25). se ob]ine o singur\ ierarhie a tuturor celor 25 de valori. constructele cu t\riile cele mai mari sunt cele care au scorurile cele mai mari (EV – valori de evolu]ie – scorul 21. AL – valori altruiste – scorul 20). Tabelul 2. Dup\ cum observ\m. Prin inversarea acestei scale. scorul ob]inut de acel construct este 5 (cel mai mic scor posibil). Dup\ aplicarea acestei formule. putem aplica o formul\ prin care s\ invers\m scala de m\surare: scor secundar = S(6 – xi) (tabelul 2). ~n aceste condi]ii. mai apreciate de subiect sunt itemii-valori [i constructele cu scorurile cele mai mici. Observ\m c\ valoarea cea mai puternic\ este EV 1. cel mai mare scor este 25 dac\ toate valorile unui construct sunt plasate pe primul rang.INVENTARUL DE VALORI „IVL-25” 109 Dac\ toate valorile unui construct (categorie) sunt plasate pe primul loc. Tabelul 3. corespunz\tor rangurilor itemilor-valori (tabelul 1). Pentru ca `ntre t\ria valorilor [i scorurile constructelor s\ existe concordan]\. ~n cazul prezentat `n figura 2 [i tabelul 2. constructele cu cea mai mare t\rie sunt cele ale valorilor de evolu]ie EV (9) [i altruiste AL (10).

`n final. Rezultatele arat\ c\ de[i experimentarea a fost f\cut\ pe un num\r mic de subiec]i. iar datele au fost ob]inute `n urma . Ca atare. consisten]a intern\ a constructelor se va `mbun\t\]i. tabelul 1). Tocmai aceast\ interdependen]\ a valorilor solicit\ interpretarea lor unele `n raport cu altele. cu 2-10 itemi. ~n cadrul acestei ierarhii distingem trei categorii de valori: dominante – conform principiului dominan]ei ierarhice. Pentru interpretarea idiografic\ avem `n vedere `ntreaga ierarhie de valori ob]inut\ la sfâr[itul seriei B de ierarhizare (fig. pentru fiecare construct. 2. valorile din vârful ierarhiei (primele 3-4) `[i subordoneaz\ [i domin\ valorile aflate pe pozi]ii inferioare lor. b\rba]i [i femei `n propor]ii aproximativ egale. ignorate sau negate – cele aflate `n partea de jos a ierarhiei [i care suport\ influen]a tuturor celorlalte valori pozi]ionate superior. `ntr-o alt\ configura]ie ap\rut\ `n seria B de ierarhizare. Pentru descoperirea acestui pattern personal este necesar ca procedura de evaluare s\ se repete de cel pu]in trei ori. dar subordonate lor. cu vârste cuprinse `ntre 18 [i 73 de ani [i cu profesiuni diferite. propunem atât o interpretare idiografic\. exist\ o diferen]\ important\ `ntre rezultatele celor dou\ serii de ierarhizare. Interpretarea ipsativ\ presupune raportarea `ntre ele a scorurilor ob]inute de o persoan\ la itemii-valori sau la constructele inventarului. `n cadrul administr\rii subiectul se raporteaz\ la toate valorile fiec\rei grupe A [i este obligat s\ fac\ o ordonare a lor. secundare – (urm\toarele 5-6) aflate `n imediata apropiere a celor dominante. Interpretarea idiografic\ se centreaz\ pe descoperirea [i explorarea `ntregului sistem de valori care este unic pentru fiecare persoan\ `n parte. ~n aceste condi]ii. pe de o parte. `n sensul c\ m\surarea se realizeaz\ folosind scale diferite. Ca urmare a reconfigur\rilor din cadrul seriei B de ierarhizare [i a transform\rii scalei de m\surare 1-5 `n scal\ 1-25.110 MARIUS GHEORGHE Se observ\ c\ ordinea scorurilor constructelor (tabelul 3) este aceea[i ca [i cea rezultat\ `n prima serie de ierarhizare (tabelul 1). Itemii-valori rezulta]i prezint\ o interdependen]\ ridicat\ deoarece. Interpretarea rezultatelor De[i am reu[it s\ ob]inem scoruri pentru cele cinci constructe. 1-5 respectiv 1-25 (valorile pozi]ionându-se pe oricare dintre rangurile acestor scale). Mai mult decât atât. Consisten]a intern\ a constructelor Experimentarea inventarului s-a realizat pe 38 de subiec]i. valorile sunt reierarhizate. Aceast\ `mbun\t\]ire a consisten]ei interne a constructelor este apropiat\ de cea ob]inut\ prin cre[terea num\rului de itemi-valori. cât [i una ipsativ\. Datele ob]inute au fost supuse procedurilor de calculare a coeficien]ilor de consisten]\ intern\ (alfa Cronbach) ai constructelor (vezi anexa). raportul dintre scorurile constructelor se modific\ semnificativ dup\ seria B de ierarhizare. reu[e[te s\ reflecte cu mai mare acurate]e scala valorilor subiectului. Totu[i. iar pe de alt\ parte. seria B ofer\ posibilitatea ca `n interiorul categoriilor de valori cu ranguri egale s\ se produc\ o rearanjare a lor care. instrumentul nu se preteaz\ la o interpretare normativ\ deoarece pân\ `n acest moment nu am reu[it s\ realiz\m un etalon. `mbun\t\]ind astfel capacitatea discriminativ\ a instrumentului.

00 52. valori altruiste (a = 0.65).46 56.529884 Standardized alpha: 0.34 17.60 335.69 16.INVENTARUL DE VALORI „IVL-25” 111 unui procedeu destul de laborios.745676 Standardized alpha: 0. 0.36 266.40 StDv.29 17.47 Alpha if deleted 0.46 0.40 348. tema sistemului valorilor organiza]ionale.384 Mean if deleted 50.5020 Valid N:35 Cronbach alpha: 0. eventual. La un singur construct (valori sociale.8857 Std.0518 Valid N:35 Cronbach alpha: 0.48 0.36 0.0286 Std.58 0. if deleted 15.41 0. tema valorilor este una dintre cele mai sensibile tocmai datorit\ existen]ei lor ierarhic-sistemice.31 55.64 0. if deleted 246.747 Average inter-item corr: 0. valori moral-juridice (a = 0.11 StDv. = 22.67 0. Dintre acestea. Suntem convin[i c\ metoda [i instrumentul pe care le-am prezentat aici vor aduce un plus de for]\ cercet\rii sistemelor de valori ale organiza]iilor [i implicit a culturii organiza]ionale.89 59.39 262.75 0.77 52. tema credin]elor (adaptative ori dezadaptative) pe care le `mp\rt\[esc membrii organiza]iilor etc. = 19.70 16.40 0.84 18.42 0.60 0.31 18.52).82 187.71 0.91 50.34 0. valori egocentrice (a = 0.69).74).23 299.Dv.00 53.199 Mean if deleted 54.541 Average inter-item corr: 0.32 Alpha if deleted 0.07 0.73 372.06 Var.80 58. Aceste prime rezultate ne-au `ndrept\]it s\ apreciem c\ metoda de administrare prin ierarhizare for]at\ succesiv\ este viabil\ [i c\ urmând-o putem dezvolta o variant\ mai extins\ a inventarului de valori.46 Var. Anex\ Summary for scale: Mean = 65.68 0.72 EV 1 CUNOA{TEREA EV 2 {TIIN}A EV 3 PROGRESUL EV 4 NOUTATEA EV 5 CREA}IA Summary for scale: Mean = 70.20 Itm-Totl Correl. Considera]ii finale ~n prim-planul psihologiei organiza]ionale se reg\sesc: tema culturii organiza]iilor.Dv.46 MJ 1 DREPTATEA MJ 2 ADEV|RUL MJ 3 MORALA MJ 4 LEGEA MJ 5 DATORIA . if deleted 17. Este necesar ca valorile acestui construct s\ fie reevaluate [i. `nlocuite.30) valoarea consisten]ei interne nu este satisf\c\toare.40 0.26 13. if deleted 318. au rezultat valori promi]\toare ale consisten]ei interne a constructelor: valori de evolu]ie (a = 0.31 Itm-Totl Correl.67 19.96 297. a = 0. 0.

335 Mean if deleted 44.Dv.14 0.277 Mean if deleted 69.659590 Standardized alpha: 0.71 0.Dv.74 12.709 Average inter-item corr: 0.56 StDv.43 363.97 Itm-Totl Correl.08 Alpha if deleted 0.97 32.697507 Standardized alpha: 0.58 0. if deleted 189.14 StDv.11 –0.086 Mean if deleted 38.27 19.06 54.56 Alpha if Deleted 0.82 393.32 0.62 0.71 0.38 14.85 19.57 0. if deleted 126.33 19.4000 Std.00 217.12 0.19 Itm-Totl Correl.76 15.60 0.64 13. 0.53 13.77 36.49 0.50 12.9429 Std.0702 Valid N:35 Cronbach alpha: 0.35 SO 1 COMUNITATEA SO 2 CIVISMUL SO 3 MUNCA SO 4 COOPERAREA SO 5 DEMOCRA}IA Summary for scale: Mean = 80. If deleted 13.68 0.2063 Valid N:35 Cronbach alpha: 0.97 182.54 371.40 168.331962 Standardized alpha: 0.648 Average inter-item corr: 0.37 55.03 132.64 EG 1 S|N|TATEA EG 2 CALMUL EG 3 LINI{TEA EG 4 CONFORTUL EG 5 BANII .48 Alpha if deleted 0.53 AL 1 GENEROZITATEA AL 2 COLEGIALITATEA AL 3 IUBIREA AL 4 PRIETENIA AL 5 ARMONIA Summary for scale: Mean = 63. if deleted 19.49 68.35 0.38 0.03 Var.09 Var.60 StDv.39 0.62 0. 0.15 0. = 14.Dv.7762 Valid N:35 Cronbach alpha: 0.12 148. = 17.60 0. 0.25 11.60 61.40 0.77 38. if deleted 387.77 49.83 62.32 0.69 19.83 373.48 0.31 50. = 23.83 61.04 0.34 0.70 179.112 MARIUS GHEORGHE Summary for scale: Mean = 44.46 128.39 244.54 0.66 32.07 Itm-Totl Correl.319 Average inter-item corr: 0.9714 Std.31 11. if deleted 11.71 Var.

Problema Teoria organiza]ional\ clasic\ prezint\.) ofer\ o imagine suficient de bun\ pentru a permite elaborarea unor predic]ii referitoare la comportamentul s\u ulterior [i la gradul de „potrivire” dintre profilul personal (real) [i profilul dezirabil pentru una sau alta dintre companii. vom descrie aici testul TSM. ~n acest sens. nr. ianuarie-martie 2001. * Universitatea din Bucure[ti. Aplicarea acestor instrumente (fie toate `mpreun\. middle. la fel ca `n cazul celorlalte categorii profesionale cu specializare ridicat\. s\ fac\ fa]\ atribu]iilor zilnice ale postului s\u [i s\ contureze o strategie global\ de dezvoltare a companiei respective. 1. Cea mai cunoscut\ [i cea mai utilizat\ `n practic\ pare s\ fie `mp\r]irea liderilor `n autoritari. testul „Construc]ia unui plan managerial”. dintr-o serie de instrumente construite [i utilizate de c\tre noi – testul TSM (test de stil managerial). pp. laisser-faire [i democra]i/participativi. orice alt\ combina]ie necesitând ajust\ri (pe linia abilit\]ilor profesionale [i psihosociale).sau top-management. Ne propunem s\ prezent\m o modalitate psihologic\ de identificare a acelor persoane care `ndeplinesc cele mai multe dintre criteriile psihologice pentru a ocupa o func]ie managerial\. Revista de psihologie organiza]ional\. vol. I. indicator tipologic etc. jocul de rol –. `n acord cu obiectivele ini]iale. este destul de neuniform\.INVENTARUL DE VALORI „IVL-25” 113 Violeta Ciobanu * Instrument de testare psihologic\ a managerilor. fiind marcat\ atât de lipsa unei preg\tiri [colare structurate (`n cele mai multe cazuri). „Pia]a” româneasc\ de manageri. Managerul dezirabil s-ar g\si undeva la confluen]a dintre dou\ aspecte. `n decursul selec]iei de personal. nu mai trebuie demonstrat\. `n egal\ m\sur\. 113-117 . Nu mai este nevoie s\ men]ion\m importan]a managerilor pe o pia]\ atât de dinamic\ [i instabil\ cum este pia]a româneasc\ `n acest moment. TSit (teste situa]ionale). diverse tipologii ale stilurilor de conducere. Necesitatea angaj\rii unei persoane care. cât [i de absen]a sau slaba valorizare a unor abilit\]i (s\ le numim manageriale). fie unul sau mai multe dintre ele) `n corela]ie cu testele psihologice clasice (personalitate. inteligen]\. `n variante diferite. Testul TSM Introducere Testarea psihologic\ a managerilor ocup\ un loc important `n rândul problemelor ce trebuie solu]ionate de c\tre speciali[tii `n resurse umane.

`n aceste condi]ii. delegarea redus\ a responsabilit\]ilor c\tre ace[tia. s\ suplinim lipsa testelor prin construc]ia unor instrumente echivalente celor de pe pia]a interna]ional\. nivel destul de bun de atingere a obiectivelor. de exemplu. din anumite puncte de vedere. luarea (majorit\]ii) deciziilor este l\sat\ `n seama subordona]ilor. acest aspect putând fi clarificat [i investigat suplimentar pe parcursul interviului. De aceea. Liderul democrat se g\se[te undeva „`ntre” ace[tia [i poate fi caracterizat prin: centrarea pe echipa de lucru. a unui lider care s\ `ndeplineasc\ un set de criterii standard (de exemplu. subordona]ii au un grad destul de ridicat de libertate (`n ac]iune). De asemenea. s\ corespund\ profilului consacrat `ntr-o companie multina]ional\) poate s\ devin\ un demers dificil. Testul a fost conceput. pentru c\ instrumentul `n sine este de obicei parte constituent\ a unei baterii mai mari. Liderul laisser-faire se g\se[te. adaptat situa]iilor concrete. dar care s\ fie mult mai bine adaptate la necesit\]ile reale [i la modalitatea specific\ de investigare ce trebuie utilizat\. cele mai multe persoane situându-se `ntre tipologiile descrise (fiind combina]ii de stiluri). Desigur. – stilul de conducere se manifest\ `n toate situa]iile sau comportamentele specifice pozi]iei de lider.114 VIOLETA CIOBANU Liderul autoritar poate fi caracterizat prin: centralizarea puterii [i a lu\rii deciziilor la nivelul s\u. ne-am propus ca. `n interiorul c\reia accentul cade pe testul de personalitate [i pe indicatorul tipologic. fie slab adaptat configura]iei pie]ei române[ti. Prezentarea testului Testul TSM (test de stil managerial) vizeaz\ surprinderea stilului predominant/preferat de conducere al persoanelor testate. [i un cu totul alt stil `n situa]iile de coordonare a echipei). `n cealalt\ extremitate `n raport cu liderul autoritar. lips\ de ata[ament emo]ional fa]\ de membrii echipei de lucru. `n cele mai multe cazuri. sub forma unei succesiuni de 30 de enun]uri. deci acest instrument are doar o func]ie . o configura]ie diferit\ de cea prezentat\ `n manualele de management traduse din alte limbi. cu r\spunsuri de tip da/nu (s-a ales aceast\ variant\ din dou\ motive: `n primul rând. Premisele de la care am pornit `n elaborarea lui sunt: – cele mai multe persoane prefer\ s\ utilizeze stiluri combinate de conducere (nu utilizeaz\ un singur stil). stil de lucru flexibil. luarea deciziilor `n echip\ prin implicarea tuturor membrilor acesteia. cu atât mai mult cu cât instrumentarul utilizat de psihologii din resurse umane este fie restrâns. fiind caracterizat prin: centrarea pe sine [i descentralizarea puterii. Identificarea. conducere bazat\ pe centrarea pe atingerea obiectivelor. aceast\ clasificare este una ideal\. pia]a de munc\ pentru domeniile manageriale are. `ntr-o formul\ clasic\. – persoana reac]ioneaz\ specific `n situa]ii specifice (poate utiliza un anumit stil `n situa]iile de luare a deciziei. uneori inflexibilitatea deciziilor luate (cauzat\ de necesitatea respect\rii `ntocmai a regulilor existente). prin demersurile noastre. pentru faza final\ de aplicare.

care nu difer\ semnificativ de cel al altor instrumente psihologice. ci fie c\ are un alt stil de conducere. reflectat de r\spunsul afirmativ la itemii asem\n\tori de la celelalte stiluri evaluate. Interpretarea rezultatelor Interpretarea con]ine o parte ini]ial\. aplicarea unei baterii complete poate s\ dureze [i 2½-3 ore. care vizeaz\ `n]elegerea de facto a rezultatelor ob]inute. „Cred c\ [eful/managerul trebuie s\ fie cel care decide ce activit\]i urmeaz\ s\ fie efectuate [i `n ce ordine. organizarea echipei. R\spunsurile negative nu presupun `ncadrarea automat\ `n categoria opus\ (de exemplu. existând astfel posibilitatea utiliz\rii lor ca suport de desf\[urare a interviului). stilul permisiv (laisser-faire) [i cel democrat (intermediar). pentru a `ngreuna sau anula tendin]a subiec]ilor de a r\spunde `n manier\ dezirabil\. Toate aceste aspecte pot fi clarificate pe parcursul interviului detaliat ulterior. pentru c\ rezultatele pot fi detaliate [i clarificate `n timpul interviului. [i apoi una calitativ\. coordonarea activit\]ilor. Distribu]ia lor pe stiluri este egal\.” (Da/Nu) „Persoanele din subordine sunt cele mai capabile s\ decid\ un anumit lucru. cu men]iunea suplimentar\ de a se raporta la comportamentul normal. `n al treilea rând. oricum. Trebuie subliniat aici faptul c\. de factur\ cantitativ\. de aceea cred c\ ar trebui `ncurajat acest aspect.INSTRUMENT DE TESTARE PSIHOLOGIC\ A MANAGERILOR. `n aceast\ form\. trasarea sarcinilor [i responsabilit\]ilor. cu maxim\ `nc\rc\tur\ informa]ional\ util\ `n luarea deciziei ulterioare (persoana respectiv\ este considerat\ potrivit\ sau nu pentru pozi]ia avut\ `n vedere de aplicarea instrumentului). R\spunsurile se dau prin raportarea la extremit\]ile scalei (da/nu). câte 10 itemi pentru fiecare stil. `n al doilea rând. .” (Da/Nu) „Cele mai bune decizii sunt cele luate prin discu]ii la nivelul `ntregii echipe de lucru. corespunz\toare celor trei stiluri de conducere avute `n vedere: stilul autoritar. La `nceputul aplic\rii testului este administrat instructajul standard. Itemii sunt subsuma]i celor trei scale componente.” (Da/Nu) Itemii sunt prezenta]i `n mod aleatoriu pe parcursul testului. cât [i prin compararea rezultatelor de la acest test cu rezultatele de la celelalte teste din baterie. TESTUL TSM 115 secundar\ din punct de vedere informativ. Prin construc]ia chestionarului sunt cotate doar r\spunsurile „da”. pentru c\ durata lui nu trebuie s\ fie prea mare. atât prin raportarea scalelor una la cealalt\. cel mai frecvent `n acele situa]ii. accentul interpret\rii cade pe abilitatea psihologului de a stabili corela]iile cele mai edificatoare. Au fost luate `n calcul cinci dimensiuni standard care se suprapun peste o parte din func]iile manageriale cunoscute: luarea deciziei. evaluarea personalului subordonat. de aceea managerul trebuie s\ le stimuleze/provoace. Red\m mai jos câteva exemple de itemi care reflect\ stilul decizional. negarea unei ac]iuni care reflect\ stilul autoritar nu `nseamn\ automat c\ persoana respectiv\ este `ncadrabil\ `n stilul laisser-faire. pentru c\ sunt direct implicate `n realizarea efectiv\ a sarcinilor de serviciu. fie c\ are un alt stil – pe care chestionarul nu-l surprinde – sau nu are `nc\ un stil conturat).

dac\ acesta este utilizat `n bateria administrat\. `ncadrarea sa `n timp. . dar analizarea mai profund\ a acestei combina]ii. va cere p\rerea celorlal]i. S-ar putea trage concluzia c\ aceast\ persoan\ se manifest\ `n cele mai multe dintre situa]ii `ntr-o manier\ autoritar\. precum [i a caracterului conjunctural (când exist\) se poate realiza [i pe alte canale. flexibilitate [i adaptabilitate reduse. faptul c\ acestea sunt sau nu corecte). va ac]iona gre[it atunci când este presat de timp sau acest fapt nu-l afecteaz\ prea mult etc. Ne putem pune `ntrebarea dac\ aceast\ persoan\ va accepta s\-[i asume riscuri majore sau s\ ia decizii rapide `n condi]ii de stres.). fiind tipul de lider care devine foarte u[or suspicios. 5 la „democrat” [i 2 la „laisser-faire”. eficien]\ intelectual\ [i flexibilitate – sim] psihologic) are un rol important `n `n]elegerea mai profund\ a semnifica]iei r\spunsurilor de la TSM (vezi exemplul comentat mai sus). pentru anumite tipuri de activit\]i manageriale accept\ s\ se consulte cu echipa sa de lucru. Interviul [i jocul de rol pot scoate `n eviden]\ informa]ii suplimentare care valideaz\ una sau alta dintre pistele/ipotezele ini]iale. Evaluarea scris\ poate con]ine aceste aspecte men]ionate ca atare. teama de a stabili rela]ii. fiecare dintre cele patru blocuri de scale (imagine de sine. pe care nu dore[te s\ [i le asume `n totalitate sau pentru care are nevoie de confirmare. O corela]ie interesant\ se poate realiza `ntre rezultatele de la acest test [i indicatorul tipologic Myers-Briggs. prezint\ o disponibilitate redus\ de a ini]ia rela]ii sociale. cel pu]in. distribu]ia r\spunsurilor corecte pe parcursul testului. Se poate realiza o corela]ie interesant\ `ntre TSM [i testul de inteligen]\. indiferent de natura acestora. de a lua decizii corecte. pentru deciziile foarte importante. Probabil c\ aceast\ persoan\ va fi `n general mai pu]in dispus\ s\ colaboreze cu echipa sa. comportament ambivert sau chiar introvert). Modul `n care subiectul r\spunde la itemi (deci nu calitatea r\spunsurilor. va [ti s\ ia decizii rapide sau are nevoie de timp pentru acestea. rela]ionare interpersonal\. ~n ceea ce prive[te corela]ia cu CPI. Dac\ testul de personalitate scoate `n eviden]\ o slab\ imagine despre sine a subiectului (nu are `ncredere `n sine [i `n capacitatea sa de a stabili rela]ii cu ceilal]i. atunci `n]elegerea TSM-ului cap\t\ valen]e noi. Din cele observate pân\ `n acest moment `n testarea-pilot a TSM. manifest\ pu]in\ `ncredere `n capacitatea celorlal]i de a face fa]\ atribu]iilor pe care le au sau.116 VIOLETA CIOBANU De exemplu. toate acestea ofer\ informa]ii importante cu privire la modul `n care persoana respectiv\ `[i va exercita rolul de lider de echip\ (va fi mai analitic sau mai sintetic. num\rul de ipoteze pe care le formul\m ini]ial poate fi drastic redus prin compararea rezultatelor de la aceste dou\ instrumente. `n vreme ce `n rare ocazii va accepta s\ delege responsabilitatea lu\rii unei decizii – stil preponderent autoritar. un subiect ob]ine scorul 9 la scala „autoritate”. cu component\ secundar\ varianta democratic\. nivelul de validare `n practic\ a predic]iilor formulate `n evaluarea final\ fiind foarte ridicat (la 13 cazuri din 15 acestea s-au confirmat `n propor]ie de 75-90% `n primele 6 luni de la intrarea `n activitate pe postul respectiv). Din cauza ne`ncrederii sale structurale inclusiv `n propriile for]e.

precum [i jocul de rol [i testul situa]ional pot clarifica acest aspect. pentru c\ nu este exclus s\ apar\ [i situa]ii `n care persoana testat\ poate fi tentat\ s\ disimuleze. compararea rezultatelor cu cele de la celelalte teste (`n special de la testul de personalitate). `l va aborda sau va dori s\-l abordeze fa]\ de subalterni [i fa]\ de activitatea pe care trebuie s\ o desf\[oare. precum [i a celorlalte instrumente propuse `n baterie. din acest punct de vedere. existent\ `n fapt). ce candideaz\ la un post de manager (middle sau top) sau `l ocup\ deja. . atunci când se caut\ sau se evit\ angajarea unei persoane cu un anumit stil managerial – definit `n prealabil – sau atunci când se dore[te urm\rirea unei anumite combina]ii. ~n atare condi]ii. Recomandarea noastr\ de utilizare a TSM vizeaz\ `n special situa]iile de selec]ie de personal. [i nu prin cea real\. De aceea este recomandabil ca interpretarea rezultatelor s\ se fac\ `ntotdeauna `n corela]ie cu celelalte teste din baterie. dezirabile. de stiluri. posibilitatea ca anumite persoane s\ `ncerce s\ disimuleze r\spunsul.INSTRUMENT DE TESTARE PSIHOLOGIC\ A MANAGERILOR. TESTUL TSM 117 Concluzii [i recomand\ri de utilizare Testul TSM poate furniza informa]ii importante cu privire la stilul pe care o persoan\. deci s\ se prezinte pe sine. O deficien]\ a testului ar putea-o reprezenta gradul destul de mare de transparen]\ a itemilor [i. Depunem `n continuare eforturi `n vederea etalon\rii [i valid\rii TSM. legat de aceasta. `ntr-o lumin\ mai favorabil\ sau s\ se proiecteze `n r\spunsuri prin prisma Eului ideal (deci s\ r\spund\ prin prisma a ceea ce i-ar pl\cea s\ fac\. s\ ac]ioneze. Spunem „va dori”.

118 VIOLETA CIOBANU .

INSTRUMENT DE TESTARE PSIHOLOGIC\ A MANAGERILOR. TESTUL TSM 119 DEBUT STUDEN}ESC .

120 EUGEN AVRAM .

`ncepând din 1957. soldat\ `n plan practic cu ineficien]a.). I. care. atât uman\. motivation. Argyris formuleaz\ modelul integrat al organiza]iei bazat pe [ase variabile ce con]in propriet\]ile esen]iale ale organiza]iilor. 1. Edgar Schein. a elaborat câteva opinii cu privire la aceast\ rela]ie (`n lucrarea Personality and Organization). pp. cât [i organiza]ional\. 2. intervention agent. Unul dintre primii autori la care `ntâlnim o concep]ie coerent\ [i original\ este Chris Argyris. omul social. ianuarie-martie 2001. it agrees or not with the request of the organization. the effect becomes cause and the cause becomes effect. 93-99). 16 particular situations. reluate. dismissal. Universitatea din Bucure[ti. competitor. 3. schi]ând cele patru modele privitoare la om formulate de conduc\torii organiza]iilor [i de psihologi. anul III. We have presented also: factors which may influence upon the relation man – organization (for each link). pornind de la natura uman\ [i factorii motiva]ionali (omul economic – ra]ional. nr. efficiency. considering the request and the offer of this two participants in terms of motivation and activity (efficiency). ca verig\ ce regleaz\ `nse[i rela]iile dintre aceste dou\ * Student. client. This relationship is graphically represented as a circuit of reciprocal conditioning between the man and the organization which has four links: I) motivation and II) activity of man. efficiency and this is the condition to satisfy man’s request. 4. rev\zute [i extinse mai târziu (1964) `ntr-o nou\ lucrare (Integrating the Individual and the Organization). Extremit\]ile acestor variabile indic\ apropierea sau `ndep\rtarea organiza]iei de propriet\]ile ei esen]iale (vezi [i Zlate. In this circuit.UN MODEL TEORETIC AL RELA}IEI DINTRE OM {I ORGANIZA}IE 121 Eugen Avram * Un model teoretic al rela]iei dintre om [i organiza]ie Abstract We analysed the relationship man – organization. Revista de psihologie organiza]ional\. organizational efficiency. Pornind de la ideea incompatibilit\]ii dintre om [i organiza]ie. The circuit is the same in each case. We admitted that the term „man” appoints not only the executive agent but also other categories: leader. resignation (graphically represented). Key words: relationship man – organization. which has effect on it’s activity. man’s efficiency. vol. Facultatea de Psihologie. pp. omul complex) introduce mai direct ideea contractului psihologic dintre om [i organiza]ie. III) motivation and IV) activity of organization (man’s motivation – request – influences his activity – offer. manager. 1975... 121-131 . omul autoactualizat. 4 main hypostasis of the relation: 1. Rela]ia dintre om [i organiza]ii i-a preocupat dintotdeauna pe psihologii organiza]ionali.

1995). O sintez\ a acestor probleme poate fi g\sit\ la Paul Muchinsky (2000. Ast\zi. Desigur c\ relevan]a cea mai mare o are rela]ia `n care este implicat un contract scris `ntre om [i organiza]ie.. Rela]ia dintre individ [i organiza]ie este un raport de reciprocitate. urm\rind ca prin negocierile [i influen]ele reciproce s\ se stabileasc\ un contract viabil” (Schein. p. Pentru fiecare categorie de oameni. Se vorbe[te `n primul rând despre motiva]ie la nivel indefinit. altruism. 1971. persoane de la alte niveluri ierarhice. negativism). organiza]ia este. urmat\ de o serie de explica]ii. Rela]ia dintre om [i organiza]ie trebuie mai atent delimitat\. Apoi. existând unele motive majore ale omului `n organiza]ie. apoi. Kraatz [i Rousseau (1994) st\ruie asupra dinamicii `n timp a contractului psihologic. din punct de vedere uman. ideea contractului psihologic dintre om [i organiza]ie este reluat\. la un pol aflându-se contractele tranzac]ionale (asociate cel mai frecvent cu comportamente antisociale: violen]\. Toate modelele teoretice care graviteaz\ `n jurul ideii de contract psihologic dintre om [i organiza]ie au ca numitor comun problematica motiva]iei pus\ `n rela]ie direct\ cu eficien]a. amplificat\ [i aprofundat\. Robinson. Exist\ [i nenum\rate verigi intermediare.122 EUGEN AVRAM „realit\]i”. C\t\lin Zamfir sublinia c\ ideea fundamental\ implicat\ de contractul psihologic „este aceea c\ eficacitatea final\ a contractului este direct propor]ional\ cu gradul de convergen]\ a finalit\]ilor celor dou\ p\r]i” (Zamfir. 284-289). deoarece acesta poate fi privit din mai multe perspective `n rela]ia sa cu o organiza]ie.. p. ci doar pe unele dintre ele. diversitatea lor fiind dat\ de specificul motivelor secundare. ~n continuare vom analiza rela]ia dintre om [i organiza]ie. de[i este flexibil. ea fiind o continuare a problemei concep]iei despre om elaborat\ de organiza]ie. Aceast\ multipl\ deschidere a rela]iei trebuie explicat\. Se pune `ns\ `ntrebarea: „cine este omul?”. Se au `n vedere `ntr-o mai mare m\sur\ percep]iile reciproce ale p\r]ilor referitoare la obliga]iile lor. Dat fiind faptul c\ problema rela]iei omului cu organiza]ia este abordat\ din perspectiva motiva]iei [i eficien]ei. 145). Vom recurge la o reprezentare grafic\ a rela]iei. Ei `[i imagineaz\ un continuum cu dou\ extremit\]i. considerând cazul omului ca agent de execu]ie. exist\ rela]ii ale organiza]iilor nu doar cu angaja]ii. nu trebuie uitat c\ modelul motiva]ional. agent de interven]ie. termenul „om” din rela]ie pare a fi agentul de execu]ie. mai ales c\ modelele explicativ-interpretative amintite puneau accentul pe om ca agent de execu]ie.). Rousseau (1989. 1974. cu efectele produse de ea (vezi Robinson [i Rousseau. 69). Rela]ia organiza]ie – agent de execu]ie este de cel mai mare interes pentru cercetarea psiho-organiza]ional\. Numai c\ termenul „om” poate cuprinde nu doar agentul de execu]ie. 1994). El poate fi un angajat permanent. „}in s\ subliniez – scria Schein – importan]a contractului psihologic `n calitate de factor de analiz\ (. pp. Mai mult. Motiva]ia [i eficien]a sunt `ns\ verigile de `nceput [i sfâr[it ale unui circuit func]ional de condi]ionare reciproc\ a celor dou\ entit\]i. ci [i alte categorii: conduc\tori. comportamente civice etc. omul ne`ndeplinindu-[i toate motivele prin intermediul particip\rii la activitatea organiza]iei.). . concurent. alta. iar la cel\lalt – contractele rela]ionale (asociate cu comportamente prosociale: con[tiinciozitate. nu se schimb\ total. ci [i cu oameni din afara organiza]iei. neglijen]\. O aten]ie deosebit\ a fost acordat\ [i `nc\lc\rii contractului psihologic. consumator. dar [i temporar al organiza]iei.

motiva]ia . se constat\ c\: de satisfacerea cererilor omului (I) va depinde oferta sa (II). poate fi descris\ sub forma unui circuit de condi]ionare reciproc\ `ntre cele dou\ p\r]i. de care depinde oferta organiza]iei (IV) fa]\ de cererile angaja]ilor (I). concretizat\ `n satisfacerea nevoilor acestora.UN MODEL TEORETIC AL RELA}IEI DINTRE OM {I ORGANIZA}IE 123 A II I D IV III B C organiza]ie om Fig. Cererea omului const\ `n motiva]ia sa (ce anume are el nevoie de la organiza]ie). Rela]ia dintre om [i organiza]ie. asigurând sau nu eficien]a organiza]ional\. 1. Astfel. to]i trebuind `ns\ s\ dea randament. ceea ce va corespunde sau nu cererii organiza]iei (III). cele dou\ p\trate se intersecteaz\. loialitatea. Argyris ar\ta c\ organiza]ia are propriile ei valoriz\ri: ordinea. iar omul printr-un p\trat mai mic. Triunghiul CQD (veriga IV) reprezint\ activitatea global\. Oferta omului se concretizeaz\ `n presta]ia. ceea ce va influen]a oferta lor (II). determinând specificul dinamicii generale a activit\]ii globale din toat\ organiza]ia. iar zona de intersec]ie reprezint\ tocmai rela]ia.. v\zut\ din perspectiva raportului motiva]ie – eficien]\. P\tratul ABCD reprezint\ contractul dintre om [i organiza]ie. Reprezentarea grafic\ a rela]iei dintre om [i organiza]ie Organiza]ia este redat\ printr-un p\trat mare. fiind reprezentat\ prin triunghiul AQB (veriga II). Cererea organiza]iei este reprezentat\ prin triunghiul BQC (veriga III). s\ activeze la nivelul cerut. Oferta omului trebuie s\ corespund\ cerin]elor organiza]iei care. fiind reprezentat\ prin triunghiul AQD (veriga I). Oferta organiza]iei este dependent\ de eficien]a organiza]ional\. fiecare participant are o cerere [i o ofert\.. activitatea s\u. contractul (fig. Cererea organiza]iei const\ `n preten]ia ei ca angaja]ii s\ munceasc\. Orice contract prevede o cerere [i o ofert\. faptul de a lucra constant. urmând mai multe verigi. trebuie s\ angajeze speciali[ti diferi]i. iar BCD – participarea organiza]iei. condi]ionat\ de activitatea `n toat\ organiza]ia. Cu alte cuvinte. 1). randamentul s\u. reprezentarea fiec\rei p\r]i participante la contract realizându-se prin trasarea unei diagonale BD care `mparte p\tratul ABCD `n dou\ triunghiuri: ABD semnific\ participarea la contract din partea omului. `n momente diferite. implicarea personal\ `n activitate. s\ manifeste activism la nivelul standardelor organiza]iei. aspectul rezultativ al tuturor demersurilor care fac posibil\ oferta organiza]iei c\tre angaja]i.

Acest circuit se p\streaz\ [i pentru celelalte categorii de oameni care intr\ `n rela]ii cu o organiza]ie. veriga III – cererea organiza]iei. f\când posibil\ satisfacerea cerin]elor (motivelor) angaja]ilor. apare o disjunc]ie `ntre nevoile concuren]ei [i ale organiza]iei. iar cauza devine efect. atunci activitatea global\ a organiza]iei (IV) se desf\[oar\ la nivel eficient [i asigur\ beneficiul (I) cerut de agentul extern. Se remarc\ faptul c\ `ntre cele dou\ extreme (motiva]ie [i eficien]\ organiza]ional\) nu exist\ o rela]ie unicauzal\. concedieri). ~ntre consumator (client) [i organiza]ie nu se stabile[te un contract scris. dar exist\ un . retrograd\ri. aceasta r\spunde motiva]iei organiza]iei [i determin\ activitatea la nivelul `ntregii organiza]ii. efectul devine cauz\. veriga III este motiva]ia organiza]iei (orientat\ spre eficien]a sa). ceea ce `n final duce la prosperitatea – eficien]a organiza]iei (IV). ceea ce duce la un nivel eficient de activitate `n organiza]ie (IV). Dac\ nu ob]ine rezultatele dezirabile. Pentru cazul rela]iei consumator – organiza]ie se constat\ urm\toarele: veriga I reprezint\ cerererea consumatorului. veriga II – activitatea sa. A[adar. veriga III – cererea angaja]ilor (organiza]ia). isteric. schizoid). cerin]ele organiza]iei nu sunt realizate (III). Situa]ia de patologie se refer\ la stilul dezadaptativ practicat de lider. `ncepând cu liderii [i terminând cu agen]ii de execu]ie (veriga I – cererea agentului extern. nu va ob]ine beneficiul prev\zut de contract `n urma negocierilor. satisfacerea motiva]iilor oamenilor (III). atunci presteaz\ (II) conform cererilor organiza]iei (III). veriga IV – activitatea organiza]iei). organiza]ia e sortit\ e[ecului.124 EUGEN AVRAM angaja]ilor influen]eaz\ activitatea lor. Dac\ oferta sa nu corespunde cererilor clien]ilor. o bun\ activitate de conducere (II) asigur\ mul]umirea. organiza]ia reprezint\ restul oamenilor de diferite niveluri ierarhice. Aici rela]ia este mutual\. nu presteaz\ la nivelul cerut. Organiza]ia trebuie s\ se adapteze permanent la cererile consumatorilor. veriga II – activitatea sa. Pentru cazul rela]iei concuren]\ – organiza]ie nu mai exist\ o continuitate de sens pentru cele patru verigi. ceea ce asigur\ satisfacerea cererilor organiza]iei (III). veriga II – activismul s\u (oferta sa concretizat\ `n apelarea la serviciile organiza]iei sau consumul „produselor” ei). organiza]ia este suma celor care lucreaz\ `n ea. ~n mod normal. nu este prev\zut\ de un contract. atunci el va ac]iona (II) consumând produsele sau serviciile organiza]iei. `ntârzieri `n salarizare. veriga III este cererea organiza]iei (nevoia de a avea clien]i care s\ asigure consumul serviciilor oferite). de conducere (stil paranoid. ceea ce corespunde satisfacerii cererii conducerii (I). veriga IV – activitatea la nivelul tuturor angaja]ilor. Pentru manageri. obsesiv. Exist\ dou\ situa]ii extreme: 1) dac\ omul este motivat (I). asigurându-se satisfacerea cererilor oamenilor (conform contractului). 2) dac\ omul nu este motivat (I). antrenând presta]ia lor (IV) la nivelul standardelor care traduc eficien]a. Veriga I este motiva]ia concuren]ei (anihilarea organiza]iei). caz `n care nu se mai pot acorda beneficiile cerute de oameni (intervin penaliz\ri. veriga IV reprezint\ activitatea global\ a organiza]iei (orientat\ spre producerea de bunuri sau servicii corespunz\toare cererii de pia]\). Pentru agentul extern de interven]ie. se observ\ acum mai clar modul `n care eficien]a organiza]ional\ depinde de motivarea comportamentelor angaja]ilor. depresiv. Dac\ un consumator este satisf\cut (I) de oferta organiza]iei (IV). lideri. ceea ce scade eficien]a organiza]ional\ (IV). veriga IV este activitatea organiza]iei. Vom considera veriga I ca reprezentând cererea conducerii. veriga II – activismul concuren]ei `n direc]ia producerii de disfunc]ii `n organiza]ie sau a desfiin]\rii ei. Dac\ agentul extern ob]ine rezultate (II) la nivelul dorit sau corespunz\tor cererilor organiza]iei (III).

`l `mpiedic\ s\ lucreze sau lipse[te). din perspectiva motiv\rii comportamentelor. Acestea pot fi reprezentate prin construirea unui tabel cu patru intr\ri (cele patru verigi) [i atribuirea de semne diferite (+ sau –) fiec\rei verigi (tabelul 1). de zvonul c\ `n alt\ organiza]ie se ofer\ mai mult pentru aceea[i presta]ie. cererea omului) poate fi influen]at\ de evenimente personale. colectiv (un individ sau suma lor. se constat\: veriga I (motiva]ia. al rela]iei organiza]ie – angaja]i. respectarea normelor de c\tre angaja]i) sau externi (concuren]\. A[adar. Pot fi date mai multe r\spunsuri. Urm\torul demers este `ndreptat (ca [i cele precedente) spre cunoa[terea cât mai am\nun]it\ a rela]iei dintre om [i organiza]ie. Veriga II – activitatea omului – nu depinde exclusiv de motiva]ia sa (dup\ cum constata [i Edgar Schein `n modelul omului complex). s\n\tate). mobilizeaz\ sau demobilizeaz\. factori interni fizici (fiziologici. de[i exist\ o multicauzalitate. 5) tipul de orânduire social\. indiferent de nivelul ierarhic). Rezult\ c\ factorii care induc modific\ri ale rela]iei om – organiza]ie nu modific\ ordinea de succesiune din circuitul func]ional al rela]iei. liderilor – depinde nu doar de activitatea angaja]ilor. interpret\rile cele mai facile. care `ngrijoreaz\ sau nu. tehnici). Explica]iile acestei situa]ii. alegând drept coordonate de analiz\ urm\toarele criterii: 1) normalitate/patologie. dar [i extins\. când un agent perturbator este implantat `n sistem pentru a urm\ri scopurile concuren]ei. externi (`ntârzierea procur\rii de materii prime. loialitatea. instrumentele de lucru. ci [i de al]i factori interni (ordinea. fiecare verig\ este multiplu influen]at\ de al]i factori interni sau externi. a[a `ncât vom prezenta aspectele mai relevante. ca [i ale altora. Acesta r\mâne acela[i.UN MODEL TEORETIC AL RELA}IEI DINTRE OM {I ORGANIZA}IE 125 circuit de patru verigi. de[i organiza]ia nu-[i reduce oferta. ci [i de unii factori interni psihologici: capacitate. ne putem `ntreba: „cum e posibil ca un om s\ nu fie motivat s\ munceasc\ [i totu[i organiza]ia s\ activeze la nivel eficient?”. 3) individual. 4) tipul de organiza]ie. factori externi sociali: anturajul (`l ajut\ sau `l distrage. vor fi prezentate `n continuare. iluminat. intervine [i specificul individual al motiva]iei fiec\rui angajat – acelea[i condi]ii sunt satisf\c\toare pentru unii [i nesatisf\c\toare pentru al]ii. ci [i de factori interni (tehnologici. fiecare dintre cele patru verigi ale circuitului poate fi cauz\ a unor modific\ri. 2) durata (temporar/permanent). Rela]ia om – organiza]ie nu este `nchis\. sc\derea sau cre[terea clientelei. ]inerea pasului cu noile progrese). Aceast\ rela]ie are unele caracteristici generale (circuitul cu patru verigi). Exist\ 16 situa]ii particulare ce redau aspecte diferite ale rela]iei om – organiza]ie. urmând calea fiec\ruia dintre ele. experien]\ de lucru. Poate exista un contract scris. Pentru cazul cel mai relevant. dar `n realitate pot ap\rea unele situa]ii particulare. De exemplu. sc\derea cererii pe pia]\). . Ini]ial omul poate fi mul]umit. Analiza ar putea ad\uga [i alte criterii. motiva]ia sa s\ scad\ datorit\ unor antipatii sau constat\rii unor diferen]e de tratament din partea managerilor fa]\ de al]i angaja]i. se observ\ c\ este vorba de un caz izolat. factorii externi fizici (temperatur\. apare riscul for]\rii explica]iilor. infla]ie. Rela]ia dintre organiza]ie [i consumator sau concuren]\ prezint\ interes mai mult pentru psihologia economic\. Veriga III – motiva]ia managerilor. Veriga IV – activitatea organiza]iei – depinde nu doar de activitatea muncitorilor. pentru ca ulterior. concuren]a. se observ\ c\ rela]ia om – organiza]ie poate fi privit\ dintr-o perspectiv\ restrâns\. factori toxici care `i pot afecta s\n\tatea). Schema devine: nevoia concuren]ei (I) de a anihila organiza]ia implic\ un activism crescut (II) care ar antrena insatisfac]ia organiza]iei (III) [i ar putea duce la perturbarea activit\]ii ei (IV). ~n realitate. `n func]ie de diferite contexte. Primele categorii de rela]ii descrise sunt obiect de interes pentru psihologia organiza]ional\.

ori stilul dezadaptativ al liderului (de exemplu. „dac\ oamenii presteaz\ conform cerin]elor. sabotaj sau accident) sau externi (pierderea clien]ilor. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Cerere om (I) + + + + – + + + – – – + – – – – Ofert\ om (II) + + + – + + – – + – + – + – – – Cerere organiza]ie Ofert\ organiza]ie (III) (IV) + + + – – + + + + + – – + – – + – + + + + – – – – – + – – + – – Specific\m c\ explica]iile vizeaz\ cazul rela]iei dintre om ca agent de execu]ie (sau situat la alt nivel ierarhic. liderii. Situa]ia II (+++–) ridic\ `ntreb\rile: „cum se explic\ satisfac]ia managerilor. concuren]\ – pentru organiza]ii productive – sau nealocarea fondurilor pentru organiza]ii de stat. perturbarea a ap\rut datorit\ unor factori interni (tehnici: afectarea instala]iilor `n organiza]ia industrial\. lipsa implic\rii. este starea cea mai dezirabil\. dac\ nu mai exist\ resurse?”.crt. explica]ia este ori sabotajul (el chiar este mul]umit de perturbarea ap\rut\). Tipuri de rela]ii `ntre om [i organiza]ie Nr. neafectarea motiva]iei conducerii poate fi interpretat\ prin prisma patologiei: este vorba de personalitatea colectiv\ (care relev\ patologia organiza]ional\ `n sens larg).126 EUGEN AVRAM Tabelul 1. Pentru cazul colectiv (al `ntregii conduceri). de ce activitatea global\ nu merge?”. un stil schizoid. Este `nceputul unei crize: din moment ce oamenii activeaz\. lipsa emotivit\]ii. aceast\ rela]ie fiind cea mai important\ pentru problematica psiho-organiza]ional\. pentru c\ perturbarea apare la veriga IV. caracterizat prin deta[are. `n condi]iile `n care activitatea organiza]iei este perturbat\?”. coercitive). poate . `n care se a[teapt\ ca problemele ce se ivesc s\ se rezolve de la sine. dar nu de conducere) cu organiza]ia (`n fapt cu conducerea. `nchidere `n sine. reglement\ri guvernamentale. managerii). Poate fi cazul unei organiza]ii de tip impersonal-pasiv. „cum se explic\ acordarea de beneficii oamenilor. Pentru cazul individual (un singur lider). Situa]ia I (++++) exprim\ eficien]a organiza]ional\ [i personal\. Explica]ia trebuie s\ se centreze pe veriga III (motiva]ia conducerii).

nu-l intereseaz\ de restul organiza]iei). oamenii muncesc. statut). . dac\ oamenii nu lucreaz\ la randamentul dorit?. fie de o persoan\ nou angajat\. dar munca lor nu are consecin]e obiective. neadaptarea la normele de consum). ci de perturbarea sau amenin]area perturb\rii activit\]ii globale.UN MODEL TEORETIC AL RELA}IEI DINTRE OM {I ORGANIZA}IE 127 genera o organiza]ie schizoid\ – parcelat\ `n mici feude –. `n unele organiza]ii liderii sunt cei care vor suporta mai `ntâi consecin]ele perturb\rilor sau oamenii sunt mul]umi]i pentru c\ `nc\ nu [i-au pierdut locul de munc\ [i lucreaz\ cu speran]a unei reabilit\ri. poate fi vorba fie de o persoan\ simpatizat\ de lider. ~ntr-o organiza]ie coercitiv\ (`nchisori) sau corespunz\toare orânduirilor sclavagiste. totu[i. cum este eficient\ activitatea global\?. de[i nu lucreaz\?”. un r\spuns este posibil: exist\ organiza]ii (mai ales de stat) unde angaja]ii nu muncesc. nu conteaz\ acordarea de beneficii. de[i activitatea organiza]iei este eficient\. liderul schizoid poate fi mul]umit de puterea pe care o de]ine `n departamentul s\u. observ\m c\ ea corespunde societ\]ilor cu o conducere de extrem\ stâng\. totu[i. exist\ o mul]umire personal\ pentru c\ beneficiul salarial este acordat. Pentru cazul individual. a unor factori interni (tehnici. silnic\. blocarea circula]iei interioare a informa]iei. refugiu. de asemenea. fondurile sunt acordate de la buget. blocarea comunic\rii) sau externi (concuren]\. fiind tolerat\ o perioad\. inactivismul s\u put^nd fi mult timp tolerat de ceilal]i. liderii `[i v\d de posturi. Dac\ veriga IV este afectat\ `nseamn\ c\ exist\ perturb\ri `n acordarea beneficiilor. omul este satisf\cut. nevoia de autorealizare. ceea ce ar antrena sc\derea motiva]iei angaja]ilor. de[i momentan activitatea organiza]iei nu este afectat\. Alt\ explica]ie ar fi declararea organiza]iei ca fiind ineficient\. fie de o persoan\ ce activeaz\ `ntr-o organiza]ie religioas\ [i care este mul]umit\ c\ a g\sit un loc de comunicare. care altfel ar urma s\ fie concediat\ sau supus\ unui program de repreg\tire. greve. care se mul]umesc doar cu prezen]a nou-venitului. ~ntr-o organiza]ie noncoercitiv\. insatisfac]ia angaja]ilor (legat\ de salariu – sc\deri salariale nejustificate –. munca este obligatorie. lupta pentru putere. Situa]ia VI (++– –) – insatisfac]ia liderilor nu e legat\ de presta]ia oamenilor. Dac\ raport\m situa]ia la un anumit tip de orânduire social\. unde organiza]iile sunt de stat. paradoxal\. cum se `nt^mpl\ `n organiza]iile paternalist-pasive. Pentru cazul colectiv (to]i angaja]ii) `ntreb\rile sunt: „de ce este mul]umit\ conducerea. unde posibilit\]ile de promovare pentru nou-veni]i sunt foarte reduse – sau `n cazul unor retrograd\ri nemotivate) va antrena demisii. oamenii muncesc?”. Situa]ia V (–+++) – explica]ia este comun\ pentru cazul individual [i cel colectiv [i are dou\ variante. care nu este `nc\ deprins\ s\ lucreze la nivelul dorit. cum `[i primesc ei beneficiile. stau de vorb\. liderii sunt motiva]i de statutele lor. persoana poate r\mâne `n post pân\ g\se[te alt loc de munc\ (pân\ atunci fiind nevoit\ s\ accepte situa]ia). Situa]ia III (++–+) ridic\ `ntrebarea: „de ce managerii sunt nemul]umi]i. De ce? Conteaz\ [i dinamica altor motive (sociale. Pentru cazul colectiv (toat\ conducerea) r\spunsul este posibila `ngrijorare `n leg\tur\ cu unele amenin]\ri interne sau externe. iar activitatea `n organiza]ie este ceva generic. democratic\. Situa]ia pare aberant\. de nevoi sociale – izolare. iar activitatea global\ este calificat\ ca fiind `n conformitate cu cererile formulate. Situa]ia IV (+–++) – perturbarea apare la nivelul activit\]ii omului.

128

EUGEN AVRAM

Situa]ia VII (+–+–) – dac\ activitatea organiza]iei nu este eficient\, atunci nu se satisfac cererile muncitorilor; totu[i, ei sunt mul]umi]i, liderii sunt mul]umi]i, de[i oamenii nu muncesc. Situa]ia pare aberant\, mai ales pentru cazul colectiv (to]i participan]ii); cu toate acestea, ea poate fi `nt^lnit\ `n cazul unor organiza]ii de stat unde oamenii sunt mul]umi]i de rela]iile sociale, primesc beneficiul de la buget, liderii se bucur\ de statutul lor. Pentru situa]ia individual\, satisfac]ia poate fi considerat\ ca decurgând tocmai din inactivism, fiind vorba de un sabotaj la nivelul conducerii sau la cel executiv. Situa]ia VIII (+– –+) – pentru cazul colectiv este aberant\; dac\ nu se munce[te, atunci organiza]ia nu poate fi eficient\; pentru cazul individual se poate da o explica]ie: nemul]umirea conducerii este legat\ de inactivismul unui angajat care pare iresponsabil; el e mul]umit, organiza]ia este eficient\ datorit\ contribu]iei celorlal]i, acoperind deficitul local; `ntr-o astfel de situa]ie urmeaz\ ruperea contractului om – organiza]ie. Situa]ia IX (–+–+) – de[i e nemul]umit, omul munce[te, [i totu[i conducerea e nemul]umit\. Explica]ie: pentru organiza]iile noncoercitive, insatisfac]ia e antrenat\ datorit\ unei ierarhii speciale a motivelor (sociale, de autorealizare, securitate; s-ar p\rea c\ omul `[i prime[te beneficiile salariale, organiza]ia fiind eficient\; totu[i, nu este obligatoriu – uneori se dau penaliz\ri pe motive neobiective, puerile); pentru organiza]iile coercitive este vorba de munca impus\. Insatisfac]ia managerilor (`n ambele tipuri de organiza]ii) se leag\ nu de inactivitatea oamenilor, c\ci ei activeaz\ la nivelul cerut, ci de factori poten]ial perturbatori care produc `ngrijorare. Situa]ia X (– –++) – dac\ organiza]ia este eficient\, ar trebui s\ acopere cererile angaja]ilor; totu[i, nu este obligatoriu, liderii pot fi dezinteresa]i de fluctua]ia angaja]ilor; de asemenea, chiar dac\ se acord\ beneficiul financiar, pot exista alte nevoi care nu sunt satisf\cute la nivelul dorit; consecin]a este inactivismul angajatului, care, paradoxal, nu antreneaz\ insatisfac]ia conducerii. Pentru cazul unui singur angajat fenomenul este explicabil: de[i activitatea este eficient\ datorit\ unor noi tehnologii, este posibil\ dezangajarea unor oameni, pornindu-se de la neacordarea beneficiilor prev\zute, ceea ce antreneaz\ insatisfac]ie [i inactivism, facilitând efectul dorit de lideri, adic\ ruperea contractului cu unii angaja]i. Situa]ia XI (–++–) – insatisfac]ia angaja]ilor este antrenat\ de perturb\rile ofertei organiza]iei care se afl\ `n declin; totu[i, ei presteaz\ pentru un beneficiu minim, neavând alt\ solu]ie pentru moment. Activitatea organiza]iei a fost perturbat\ de al]i factori (interni, externi), nu de inactivismul oamenilor. Totu[i, liderii sunt mul]umi]i, ceea ce explic\ ineficien]a [i iresponsabilitatea lor; ei se bucur\ de propriul statut, de[i organiza]ia se pr\bu[e[te, iar oamenii sunt dispera]i. Pentru cazul unui singur lider, explica]ia poate fi sabotajul. Ca [i `n celelalte situa]ii, dac\ nu se intervine, organiza]ia intr\ `n declin [i se desfiin]eaz\. Situa]iile XII, XIII, XIV [i XV par imposibile, de[i se pot g\si explica]ii pentru ele. Situa]ia XII (+– – –) – un angajat poate fi satisf\cut tocmai de declinul organiza]iei (el are resurse din alte contracte) sau poate fi cazul unui nou angajat, bucuros de noul contract f\r\ s\ cunoasc\ situa]ia real\). Situa]ia XIII (–+– –) – de[i organiza]ia este `n pragul falimentului, pot exista indivizi ata[a]i organiza]iei sau care nu au momentan alte posibilit\]i de angajare; ei presteaz\ activ, sperând s\ salveze organiza]ia.

UN MODEL TEORETIC AL RELA}IEI DINTRE OM {I ORGANIZA}IE

129

Situa]ia XIV (– –+–) exprim\ cel mai bine sabotajul din partea unui lider sau a unui grup de lideri, declinul organiza]iei explic\ mul]umirea acestora. Situa]ia XV (– – –+) pare cea mai aberant\; o explica]ie ar fi declararea organiza]iei ca eficient\, `n scop de acoperire, de[i ea este falimentar\. Situa]ia XVI (– – – –) este extrem\; ea exprim\ `ncetarea activit\]ii organiza]iei, circuitul se rupe, contractele se anuleaz\, se ajunge la desfiin]area sistemului. ~n afar\ de situa]ia I, celelalte exprim\ patologia sau `nceputul perturb\rilor, care vor putea duce la desfiin]area organiza]iei dac\ nu se iau m\suri. Presta]ia omului nu se exprim\ doar `n munc\, ci [i `n comunicare, supunere, alte tipuri de activism, considerându-se astfel nu doar organiza]iile productive, ci [i cele combative, recreative, formative (clasificarea dup\ scop). Explica]iile nu epuizeaz\ paleta larg\ a diverselor cazuri particulare. Orice situa]ie real\ dintr-o organiza]ie poate fi `ncadrat\ `n acest tabel, conform criteriilor amintite. Pe baza tabelului se poate `ntocmi un inventar de situa]ii particulare utile practicii psihologului organiza]ional, facilitând formularea unor ipoteze cu privire la starea unei organiza]ii. Rela]ia omului cu organiza]ia (angajat – conducere) poate c\p\ta nuan]e diferite `n anumite contexte, `ns\ patru ipostaze sunt mai semnificative: 1. eficien]\ personal\ – satisfacerea motivelor persoanei [i presta]ie la nivelul cerut de standardele organiza]iei (I+II+); 2. eficien]\ organiza]ional\ – satisfacerea cerin]elor organiza]iei [i activism eficient care asigur\ oferta organiza]iei (III+IV+); 3. demisia, p\r\sirea organiza]iei de c\tre angajat, nesatisfacerea nevoilor omului, oferta organiza]iei este necorespunz\toare (I–IV–); 4. concedierea, excluderea angajatului (din cauza unei presta]ii slabe care nu satisface cerin]ele organiza]iei (II–III–).

A W D + – + –

X – – +

B Y

+ Z

organiza]ie
C

om
Fig. 2. Rela]ia om – organiza]ie (angajat – conducere)

130

EUGEN AVRAM

Aceste ipostaze pot fi reprezentate grafic `ntr-o figur\ care red\ rela]ia dintre om [i organiza]ie (vezi fig. 2). Pentru a putea plasa semnele + [i –, este necesar\ `mp\r]irea fiec\rei verigi `n dou\ [i apoi dispunerea special\ a semnelor (WQ `mparte veriga I, XQ – veriga II, YQ – III, ZQ – IV); nota]iile folosite reprezint\: ABCD – contractul; ABD – partea omului `n cadrul contractului; BCD – participarea organiza]iei la contract; AQD – cererea omului; ABQ – oferta omului; BQC [i CQD – cererea, respectiv oferta organiza]iei. P\tratul AXQW red\ eficien]a personal\, QYCZ – eficien]a organiza]ional\, XBYQ – concedierea, WQZD – demisia. Semnele pot fi dispuse [i `n alte moduri, corespunz\toare altor ipostaze ale rela]iei; de exemplu, schimbarea lui + cu – [i invers red\ ineficien]a personal\ (AXQW), ineficien]a organiza]ional\ (QYCZ) [i rela]iile de compatibilitate dintre om [i organiza]ie (XBYQ [i WQZD). Problema rela]iei dintre om [i organiza]ie este legat\ de problema concep]iei pe care organiza]ia o elaboreaz\ despre om. Nu doar organiza]ia [i managerii `[i formeaz\ o anumit\ concep]ie despre om (din care rezult\ anumite comportamente organiza]ionale), dar [i omul are o concep]ie despre organiza]ie. Fie c\ este `mprumutat\, fie c\ [i-o formeaz\ omul `nsu[i `n cadrul organiza]iei, aceast\ concep]ie va determina o dinamic\ anume a comportamentului s\u organiza]ional. ~ntre cele dou\ tipuri de concep]ii exist\ o leg\tur\ care poate fi explicitat\ `n cadrul circuitului rela]ional dintre om [i organiza]ie (veriga I reprezint\ concep]ia omului despre organiza]ie; veriga II – comportamentele organiza]ionale ale omului; veriga III – concep]ia despre om elaborat\ de organiza]ie; veriga IV – comportamentele organiza]ionale `n care transpare concep]ia despre om la nivelul `ntregii organiza]ii). Se observ\ c\, la om, concep]ia despre organiza]ie (I) va determina un anumit comportament organiza]ional (II) care va alimenta o anumit\ concep]ie a organiza]iei despre om (III), furnizând baze pentru un anumit comportament organiza]ional la nivelul `ntregii organiza]ii (IV), ceea ce afecteaz\ concep]ia omului despre organiza]ie. Concep]ia omului despre organiza]ie deriv\ din satisfacerea dorin]elor acestuia (majore sau minore): dac\ organiza]ia `i ofer\ satisfac]ii, el va vedea `n aceasta un factor benefic pentru via]a lui [i se va implica `n munc\; dac\ organiza]ia nu ofer\ satisfac]ii (la nivel dezirabil), iar managerii adopt\ un comportament distant, oamenii vor vedea `n organiza]ie un factor represiv, agresiv, care `i epuizeaz\ pentru a prospera pe seama celor nevoi]i s\ accepte situa]ia, neavând alt\ alternativ\. ~n afar\ de aceste concep]ii extreme, mai exist\ [i altele, situate `ntre cele dou\ limite: de exemplu, oamenii pot considera organiza]ia un factor care pe unele planuri le ofer\ satisfac]ii, iar pe altele nu („munca e grea, ei prosper\ de pe urma noastr\, totu[i noi ne `n]elegem bine, suntem oarecum mul]umi]i”). Este important s\ ar\t\m c\ [i omul, [i organiza]ia pot fi victimele unor prejudec\]i, mentalit\]i, montaje, formate `nainte de contractul propriu-zis cu partenerul, de[i, `n general, concep]ia deriv\ din comportamentele partenerului. Aceste elemente aduc perturb\ri `n rela]ia dintre om [i organiza]ie. Modelul teoretic al rela]iei dintre om [i organiza]ie are urm\toarele avantaje: 1. relev\ aspecte generale ale rela]iei `ntr-o nou\ abordare; 2. creeaz\ o viziune mai detaliat\ prin eviden]ierea unor situa]ii particulare [i a unor unghiuri diferite din care poate fi privit\ rela]ia;

Psihosociologia organiz\rii [i a conducerii. 4. ROUSSEAU. (1994). (1995). Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\. ROUSSEAU. 37. Bibliografie ARGYRIS. . Wadsworth. D. California. 15. Psychological contracts in organizations. M. ia `n considera]ie nu doar structurile motiva]ionale simple (trebuin]e. (1989).M. John Wiley & Sons. ofer\ o modalitate grafic\ de reprezentare a rela]iei. ZAMFIR. Thousand Oaks. „Psychological and implied contracts in organization”. New York. An Introduction to Industrial and Organizational Psychlogy. Editura Politic\.L. Psychology Applied to Work. (2000). (1964). M. „Violating the psychological contract: Not the exception but the norm”. nr. nevoi). P. cu diverse organiza]ii. KRAATZ. SCHEIN. ROUSSEAU. C. Inc. directe sau indirecte. Journal of Organizational Behaviour. nr. ~n final. ROUSSEAU.M.S. iar succesul organiza]iilor va depinde de oameni. Integrating the individual and the organization. (1957). D.L. C. Harper. ROBINSON.UN MODEL TEORETIC AL RELA}IEI DINTRE OM {I ORGANIZA}IE 131 3. (1994). Personality and Organization. raportul de reciprocitate dintre om [i organiza]ie devine pregnant: succesul omului va depinde de organiza]ii. MUCHINSKY. nr. Paris. Mai ales atunci când exist\ un contract. ci [i pe cele complexe (concep]ii). S. (1971).M. C.. Sage. Employee Responsabilities and Rights Journal.M. Academy of Management Journal. Éditions Hommes et Techniques. New York. Editura Politic\.M. D. S. Thomson Learning. D. Bucure[ti... Psychologie et organisations. E. „Changing obligations and the psychology contract: A longitudinal study”. (1975). ARGYRIS. am putea spune c\ via]a social\ `l oblig\ pe om s\ intre `n rela]ii multiple.H. ZLATE. 2. Bucure[ti.. (1974). ROBINSON.

132 EUGEN AVRAM .

UN MODEL TEORETIC AL RELA}IEI DINTRE OM {I ORGANIZA}IE 133 VIA}A {TIIN}IFIC| .

134 IOANA PAL .

„Psihologie social\”. „Psihologia dezvolt\rii”. care `n cuvântul s\u a subliniat importan]a [i rolul cercet\rii [tiin]ifice studen]e[ti pentru formarea viitorilor speciali[ti `n domeniul psihologiei. renun]are – toate acestea poten]ând [i stimulând `ns\ actul creator. vol. cercetarea [tiin]ific\ ofer\ prilejul tr\irii celor mai `nalte sentimente de bucurie [i mul]umire sufleteasc\. Ia[i. Sesiunea a cuprins o serie de activit\]i: prezentarea lucr\rilor studen]ilor pe sec]iuni. este locul unde teoria se `ntâlne[te cu practica. duce din nou la conceptualizare [i teoretizare. organizat\ din ini]iativa studen]ilor anului III psihologie. expuneri ale profesorilor pe teme de interes general.univ. Cercetarea [tiin]ific\. Universitatea din Bucure[ti. iar aceasta. sesiunea oferind `n acela[i timp prilejul de a cunoa[te unele aspecte ale psihologiei `ntr-o manier\ aplicativ\. Bucure[ti.PSIHOLOGIA F|R| LIMITE? SESIUNE {TIIN}IFIC| STUDEN}EASC| 135 Psihologia f\r\ limite? Sesiune [tiin]ific\ studen]easc\ ~n perioada 30 martie – 1 aprilie 2001 s-a desf\[urat la Bucure[ti sesiunea na]ional\ de comunic\ri [tiin]ifice cu titlul „Psihologia f\r\ limite?”. pp. insatisfac]ie. nr. La sesiune au participat studen]i de la facult\]ile de psihologie din Bucure[ti. Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei. tensiune. Obiectivele acestei manifest\ri [tiin]ifice au fost facilitarea comunic\rii `ntre studen]ii din diferitele centre universitare din ]ar\ [i stimularea activit\]ii [tiin]ifice [i de cercetare a studen]ilor.dr. psihoterapie tranzac]ional\). „Psihologie clinic\”. Cluj-Napoca. 1. Ia[i. Timi[oara. Mielu Zlate. anul IV). Prima dintre ele ofer\ o nou\ abordare a modelului Revista de psihologie organiza]ional\. pe urm\toarele sec]iuni: „Psihologie organiza]ional\”. unde conceptul se converte[te `n metod\. ca urmare a metamorfoz\rii rezultatelor ob]inute. precum [i profesori universitari [i psihologi din Bucure[ti [i din ]ar\. I. 135-137 . [eful Catedrei de Psihologie a Universit\]ii din Bucure[ti. anul III). psihodram\. derut\. dar [i momente de `ncordare. Lucr\rile sesiunii au fost deschise de prof. organizarea unor workshop-uri sus]inute de diferi]i speciali[ti `n domeniul psihologiei organiza]ionale [i psihoterapiei (psihoterapie experien]ial\. practic\. a spus domnia sa. ~n fine. „Efectele experien]elor de mentoring asupra carierei pentru b\rba]i [i femei” (Laura Ast\noaiei. ianuarie-martie 2001. Dintre lucr\rile prezentate `n cadrul sec]iunii „Psihologie organiza]ional\” men]ion\m: „Un model teoretic al rela]iei om – organiza]ie” (Eugen Avram. Principala parte a sesiunii a fost dedicat\ prezent\rii lucr\rilor [tiin]ifice.

Solu]ia propus\ este elaborarea unui program de training centrat pe caracteristicile personale ale indivizilor. ~n cadrul sec]iunii „Psihologie cognitiv\”. Andrei Holman. respectiv cre[terea num\rului scopurilor atinse [i al conflictelor rezolvate. `n scopuri terapeutice [i de eficientizare a activit\]ii membrilor organiza]iei `n situa]ii conflictuale sau decizionale. Lucrarea `[i propune s\ clarifice o serie de aspecte referitoare la stilul de ac]iune al indivizilor. a prezentat lucrarea „Eficien]a autoafirm\rii `n rezolvarea disonan]ei cognitive”. semnat\ de Bogdana Bursuc. Cluj-Napoca. este „Importan]a diferen]elor individuale `n orientarea spre scop [i planificarea activit\]ilor – cu aplicabilitate direct\ `n programele de training”. ~n cadrul sec]iunii „Psihologie social\”. rigid. Lucrarea . transferen]ial sau tranzac]ional nu las\ posibilitatea interven]iei `n vederea optimiz\rii acestuia. anul III. Efectul negativ al stresului este mediat de defectuozitatea pattern-urilor de scanare a alternativelor [i estimarea eronat\ a probabilit\]ii lor. „planless”). au prezentat lucrarea „Aplica]ii ale modelului ABC `n domeniul leadership-ului”. Cluj-Napoca. prezint\ de asemenea o importan]\ deosebit\ `n psihologia organiza]ional\. cu aplicabilitate la nivel individual `n cadrul unei organiza]ii. Cluj-Napoca. prezentat\ `n cadrul aceleia[i sec]iuni. `ntruc^t luarea de decizii joac\ un rol deosebit `n activitatea organiza]iei. [i care nu planific\ sau planific\ foarte pu]in [i ineficient. elaborat de A. O serie de alte lucr\ri din cadrul celorlalte sec]iuni s-au dovedit a avea de asemenea aplicabilitate `n domeniul psihologiei organiza]ionale. `n particular. lucrarea `[i propune g\sirea unui alt mod de abordare. „planfulness”. Lucrarea studentei de la Ia[i `[i propune examinarea rolului jucat de mentoring `n rezultatele carierei la b\rba]i [i femei [i. Spre exemplu: liderul autoritar este dominant. ~n condi]iile confirm\rii acestei ipoteze se presupune c\ restructurarea condi]iilor interne poate influen]a pozitiv eficien]a individului. Modelul explicativ luat `n considerare `n lucrarea de fa]\ este modelul ABC. propunând o analiz\ complex\ [i elaborat\ a tuturor tipurilor de comportamente organiza]ionale [i efectele lor asupra eficien]ei activit\]ii. anul III. O alt\ lucrare cu aplicabilitate `n psihologia organiza]ional\. ]inând cont de rezultatele acestor studii. Deoarece etichetarea liderului drept autoritar sau democratic. stil care se refer\ la orientarea spre scop (indivizi orienta]i spre performan]\ [i indivizi orienta]i spre cunoa[tere) [i planificarea activit\]ii (indivizi care planific\. anul III. respectiv adaptarea stilului de conducere a liderului `n condi]iile `n care factorii situa]ionali variaz\. Ia[i. precum [i la situa]iile contextuale ce influen]eaz\ performan]ele la locul de munc\ [i `n toate activit\]ile `n care ne implic\m. explorarea diferen]elor de gen `n experien]ele de mentoring [i gradul `n care „mentoring” este asociat diferen]ial cu efectele asupra carierei pentru b\rba]i [i pentru femei. Raluca Bogdan [i Mihaela Pop. anul III. Se poate demonstra existen]a unei corela]ii `ntre aceste stiluri [i modul de procesare a informa]iei (ra]ional vs ira]ional) [i faptul c\ acesta din urm\ se r\sfrânge asupra eficien]ei liderului.136 IOANA PAL teoretic al rela]iei om – organiza]ie. Autoarea prezint\ rela]ia dintre nivelul stresului cronic [i folosirea strategiei prototipicalita]ii alternativelor `n contextul lu\rii de decizii. nu manifest\ empatie. Ellis. astfel `ncât s\ se asigure o mai bun\ eficien]\ a muncii [i o valorificare optim\ a poten]ialului individual. Elena Curt [i Andreea Rus. Subiectul lucr\rii „Efectul stresului asupra prototipicalit\]ii alternativelor `n luarea deciziilor”.

ceea ce a sporit aplicabilitatea practic\ a rezultatelor. Marius Gheorghe [i Romeo Zeno Cre]u. negociere”). implicare opera]ionalizat\ ca nivel al ader\rii la o anumit\ valoare de ordin moral. Facultatea de Psihologie. Temele abordate au fost destul de variate [i au existat coresponden]e `ntre diferitele domenii abordate. eliminând astfel necesitatea schimb\rii atitudinii `n cauz\. delegare. Workshop-ul din domeniul psihologiei organiza]ionale. care a reu[it s\ `mbine `ntr-o manier\ unitar\ [i totodat\ plauzibil\ o `ntreag\ serie de fenomene care se manifest\ real `n via]a organiza]iilor din România. mai exact ca integrare a acestei ader\ri `n schema de sine a subiec]ilor. De asemenea. cea a implic\rii eului `n disonan]\ (Aronson). luând `n calcul mai ales o perspectiv\ relativ nou\. a avut o tem\ complex\ („Leadership. este exploatat\ ipoteza afirm\rii eului ca posibilitate de rezolvare a disonan]ei (Steele). anul III. reprezentare.PSIHOLOGIA F|R| LIMITE? SESIUNE {TIIN}IFIC| STUDEN}EASC| 137 porne[te de la disputa Festinger – Bem `n ceea ce prive[te mecanismele disonan]ei cognitive. preg\tit [i sus]inut de Violeta Ciobanu. Universitatea din Bucure[ti . Ioana Pal student\.

138 IOANA PAL .

PSIHOLOGIA F|R| LIMITE? SESIUNE {TIIN}IFIC| STUDEN}EASC| 139 RECENZII .

140 RECENZII .

dac\ acesta se va verifica `ntr-adev\r. pentru o privire retrospectiv\ asupra realiz\rilor psihologiei industriale [i organiza]ionale (I/O). Muchinsky Psychology Applied to Work Wadsworth/Thomson Learning. nr. care necesit\ adaptarea prompt\ a individului [i organiza]iei. A doua dimensiune care suport\ efectele schimb\rii prezentate de autor o constituie dimensiunile muncii. ci determin\ indivizii [i organiza]ia s\ devin\ „multiskilled” pentru a cre[te flexibilitatea `n scopul adapt\rii la mediile dinamice. 141-145 . Ultimul an al celui de-al doilea mileniu nu este prilejul. psihologii I/O trebuie s\ se adapteze la aceast\ perspectiv\ [i. `[i pune amprenta asupra con]inutului ei. Aceasta deoarece pattern-ul stabil de r\spunsuri individual-emo]ionale ne poate explica atât r\spunsurile emo]ionale ale individului fa]\ de locul s\u de munc\. deoarece descoperirile derivate de la o unitate de analiz\ (individul) nu se generalizeaz\ `n mod necesar la alt\ unitate (grupul). Noile tehnologii modific\ nu doar cuno[tin]ele. Datorit\ recunoa[terii pe scar\ tot mai larg\ a importan]ei factorilor genetici pentru explicarea comportamentelor legate de munc\. Contextul apari]iei lucr\rii Psychology Applied to Work. Aceasta deoarece caracteristica societ\]ii actuale este schimbarea rapid\ [i puternic discontinu\. companii Revista de psihologie organiza]ional\. De asemenea. Un capitol special este dedicat naturii `n schimbare a muncii.RECENZII 141 Paul M. Prin mi[carea sa spre opera]ii de munc\ bazate pe echipe `n management. edi]ia a VI-a. este eviden]iat\ importan]a adaptabilit\]ii la situa]ii noi a angaja]ilor din zilele noastre. deprinderile [i abilit\]ile solicitate angaja]ilor. dup\ cum m\rturise[te `nsu[i autorul. calitate la fel de important\ ca [i abilit\]ile cognitive. 504 p. SUA 2000. anul 2000. 1. Belmont. grupul va determina psihologia I/O s\-l abordeze ca unitate de analiz\ distinct\. s\ conceap\ selec]ia pornind de la noul punct de vedere. Implica]iile acestei evolu]ii asupra psihologiei I/O la nivelul dimensiunilor individuale cuprind recunoa[terea existen]ei emo]iilor la locul de munc\ [i. ci o ocazie de a privi `n viitor [i a identifica noile `ntreb\ri care au ap\rut sau se `ntrev\d [i c\rora trebuie s\ li se r\spund\. necesitatea potrivirii dintre locul de munc\ [i angaja]i `n termeni emo]ionali. de exemplu. ianuarie-martie 2001. I. a[a cum ne-am fi putut a[tepta. Datorit\ predic]iilor c\ angaja]ii vor trebui s\ schimbe slujbe. vol. ca o consecin]\. cât [i comportamentele rezultate ce pot afecta performan]a `n munc\. pp.

~n opinia autorului. inteligen]a emo]ional\. Un exemplu este metoda etnografic\ folosit\ la studierea grupurilor. boala HIV ca surs\ de stres printre colegi.142 RECENZII [i chiar cariere de-a lungul vie]ii lor. precum [i a re]elei de informa]ie ocupa]ional\ (O*Net) a Departamentului Muncii al SUA. ap\rarea obiectivelor organiza]ionale – performan]a contextual\. tehnicile `ntr-un cadru `ngust cu referire strict\ la obiectul de studiu al unei [tiin]e. teoria inteligen]ei a lui Sternberg. satisfac]ia fa]\ de munc\. care cere investigatorului s\ devin\ mai implicat personal `n `ntregul proces al cercet\rii. implicarea `n munc\ [i devotamentul organiza]ional. comportamentul antisocial la locul de munc\ – ce poate culmina cu violen]a –. care reanalizeaz\ descoperirile sau concluziile ivite din primele metode. `n opozi]ie cu deta[area [i obiectivitatea cerute `n investiga]ia cantitativ\ tradi]ional\ din psihologia I/O. cele de cercetare primar\. Orientarea spre anticipa]ie ca o condi]ie a adapt\rii ulterioare este evident\. prezentarea analizei func]ionale a muncii [i a taxonomiei abilit\]ilor a lui Fleishman. autorul a introdus subiecte noi. este `nf\]i[at\ extinderea viziunii asupra criteriilor performan]ei `n munc\ la c\i – prin care angaja]ii contribuie la succesul grupului de munc\ sau organiza]iei – care nu sunt legate direct de post: con[tiinciozitatea [i comportamentul prosocial. De asemenea. apari]ia domeniului emo]iilor la locul de munc\ ca tem\ de interes pentru psihologii organiza]ionali. a culturilor. Se dep\[esc evident limitele unui manual clasic ce prezint\ teoria. sprijinirea. Studiile de caz [i notele de teren presupun aceast\ perspectiv\. Printre temele inedite con]inute `n aceast\ carte amintim cercetarea calitativ\. dimensiunile sociale ale schimb\rii care influen]eaz\ psihologia I/O sunt: competi]ia economic\ rezultant\ a globaliz\rii economiei. realizându-se o abordare neconven]ional\ `ntr-un cadru larg. `n leg\tur\ cu analiza muncii. Un concept `nrudit cu comportamentul prosocial este comportamentul organiza]ional cet\]enesc. o nou\ dimensiune a performan]ei. distinc]ia dintre metodele de cercetare primar\. prin care se aprofundeaz\ `n]elegerea activit\]ilor ocupa]ionale. metodele. . care furnizeaz\ o surs\ original\ sau principal\ de date referitoare la o ipotez\ particular\. Acesta define[te – `mpreun\ cu implicarea `n activitate cu entuziasm [i efort suplimentar. atitudinile fa]\ de munc\. timpul ca resurs\. implica]iile practice ale utiliz\rii variatelor strategii motiva]ionale pentru cre[terea performan]ei. stimulant\ [i schimb\toare: probleme psihologice transculturale `n aproape toate capitolele. de exemplu conceptul de „fa]\” ca baz\ motiva]ional\ ce accentueaz\ rolul factorilor sociali sau aspectele transculturale legate de leadership. Acela[i lucru este valabil [i pentru organiza]ii. ~n aceast\ nou\ edi]ie (prima ap\rut\ `n 1983). ca o confirmare a convingerii c\ psihologia I/O este o disciplin\ `n continu\ dezvoltare. reintroduse datorit\ popularit\]ii lor. de munc\ [i a celor lega]i de societate. atât cât este necesar. valorile societ\]ii (echitatea sau egalitatea). Aceasta presupune perspectiva emic\ ce implic\ viziunea din interiorul fenomenului cercetat. [i metodele de cercetare secundare. ei vor trebui s\ `nve]e cum s\ `nve]e pentru a se adapta noilor situa]ii. pentru `ndeplinirea cu succes a sarcinilor [i pentru acceptarea. Autorul crede c\ nu ne mai putem permite prea mult timp luxul deliber\rii prelungite asupra evenimentelor [i condi]iilor statice deoarece ritmul schimb\rii va necesita r\spunsuri adaptative la amestecul factorilor individuali.

Câteva dintre caracteristicile contractului psihologic sunt: implic\ promisiuni. folosirea angaja]ilor temporari – locurile de munc\ devenind foarte nesigure [i indivizii percepându-se [i fiind percepu]i ca u[or de disponibilizat –. caracterizat prin competi]ia global\ acerb\ care determin\ numeroase restructur\ri. de[i fiecare parte (individul [i organiza]ia) consider\ c\ amândou\ p\r]ile au acceptat aceia[i termeni contractuali. falimente. ~n contextul economic actual. statusul [i rolul `n sec]iunea 3. Se prezint\ dispunerea contractelor psihologice pe un continuum cu doi poli: contracte tranzac]ionale. Vechea distinc]ie dintre problemele individului la locul de munc\ [i cele . este revizuit `n timp. Când problemele se generalizeaz\ `ntr-o organiza]ie. atât de c\tre profesori. elemente foarte importante pentru atingerea obiectivelor organiza]iei. efectele psihologice ale [omajului. efectele reorganiz\rilor [i restructur\rilor. structur\ men]inut\ pentru toate cele [ase edi]ii datorit\ aprecierii ei. cât [i `n leg\tur\ cu obliga]iile lui fa]\ de organiza]ie. legat\ de starea de bine a angajatului. [i contracte rela]ionale. II. Angajatul are o serie de convingeri `n privin]a obliga]iilor organiza]iei fa]\ de el. negativism. Contractele rela]ionale implic\ o serie de comportamente prosociale [i devotamentul fa]\ de organiza]ie. resursele financiare fiind principalul obiect de schimb. iar la polul contractelor tranzac]ionale. trainingul pentru echipe. comportamente antisociale: violen]\. Mediul muncii. manualul cuprinde patru sec]iuni [i [aisprezece capitole. fapt care eviden]iaz\ inten]ia autorului de a realiza cea mai cuprinz\toare lucrare `n domeniu. conceptul de s\n\tate mental\. organiza]ia formal\. grupurile mici. reac]iile indivizilor la fuziuni [i achizi]ii ale organiza]iilor. holistice a individului se `nscrie [i abordarea stresului. caracterizate prin cadre pe termen scurt [i obliga]ii specifice. ~n ultimele trei sec]iuni sunt prezentate cele cinci p\r]i ale sistemului organiza]iei: individul `n sec]iunea 2. Alte concepte inedite prezentate sunt: mecanismele coordonatoare ale structurilor organiza]ionale propuse de Mintzberg. Pe aceea[i linie a considera]iei fa]\ de nevoile sociale profund umane [i a trat\rii integrale. care va duce la cre[terea [i dezvoltarea sus]inut\ a organiza]iei. III. abordarea rela]iilor dintre sindicate [i management. complian]a. pornind de la contractul social al lui Rousseau. neglijen]\. o serie de teste de integritate. Psihologia organiza]ional\. proiectate pentru a-i identifica pe acei candida]i la angajare care nu vor fura [i nu se vor angaja `n alte comportamente contraproductive. IV. acest lucru nu este obligatoriu. printre altele. Cele patru sec]iuni sunt: I. Dup\ violarea contractelor psihologice acestea devin mai pu]in rela]ionale [i mai mult tranzac]ionale. selec]ia personalului pentru echipe. este cel de contract psihologic. La mijlocul continuumului dintre cei doi poli `ntâlnim comportamente sociale indiferente. mediul fizic `n sec]iunea 4. no]iunea de contract psihologic este foarte util\ pentru explicarea comportamentelor angaja]ilor. contractul psihologic. Un concept inedit prezentat de autor. amenin]\ri. influen]ele mediului asupra s\n\t\]ii mentale. Din punctul de vedere al structurii. cu foarte mare relevan]\ explicativ\ `n domeniul psihologiei I/O. ac]iunilor de dezvoltare organiza]ional\ le revine sarcina s\ restabileasc\ rela]ia dintre angaja]i [i organiza]ii. Psihologia personalului. care presupune nu doar un schimb de resurse financiare. caracterizate prin rela]ia pe termen lung cu obliga]ii difuze. cât [i de c\tre studen]i. ci [i un schimb de resurse socioemo]ionale ca loialitatea [i afilierea. Fundamentele psihologiei I/O.RECENZII 143 ~n cadrul predictorilor sunt prezentate.

stima de sine [i starea de bine a angajatului. trainingul [i schimbarea locului de munc\. rigurozitatea [tiin]ific\. autorul prezint\ un proces de analiz\ prin care se poate ajunge la o solu]ie `n func]ie de num\rul muncitorilor cu performan]e sc\zute [i de istoria problemelor organiza]iei. deoarece nu exist\ solu]ii universale pentru toate problemele. cât [i prin forma prezent\rii acestuia. actualitatea informa]iilor prezentate. deoarece valoarea `n munc\ [i ocupa]ional\ joac\ un rol critic `n ceea ce prive[te identitatea. Stresul nu are efecte doar asupra performan]ei. situ^ndu-se pe acelea[i pozi]ii ca [i Yukl (1994). ea extinzându-[i câmpul de investiga]ie la toate aspectele psihologice legate de munc\. Cartea nu are un aspect tehnic limitat. autorul prezint\ efectele psihologice ale [omajului. este prezentat\ importan]a echilibr\rii timpului acordat muncii [i familiei. Ca exemplu este prezentat\ folosirea metodelor calitative pentru a `n]elege procesul recrut\rii din perspectiva aplicantului (nu doar din cea a organiza]iei) sau metodele etnografice folosite pentru a `n]elege mai bine interac]iunile complexe dintr-un grup. Pe lâng\ influen]a muncii asupra familiei este prezentat\ [i posibilitatea invers\. autorul reu[ind `n mare m\sur\ s\-[i `ndeplineasc\ ambi]ia de a scrie cea mai cuprinz\toare carte `n domeniu. importan]a acordat\ cercet\rilor [tiin]ifice recente `n abordarea subiectelor. reu[ind s\ men]in\ treaz interesul cititorului de-a lungul c\r]ii atât prin con]inut. autorul concluzioneaz\ c\ fiecare teorie a motiva]iei `n munc\ furnizeaz\ ceva de valoare `n `n]elegerea acestui construct [i c\ exist\ grupuri de teorii care opereaz\ `n contexte diferite. ~n capitolul „Job design [i dezvoltare organiza]ional\”. De asemenea. spiritul critic. ~n ceea ce prive[te alegerea dintre cercetarea cantitativ\ [i cea calitativ\. Muchinsky prezint\ punctele de convergen]\ de-a lungul teoriilor: importan]a influen]\rii [i motiv\rii. ci [i asupra st\rii de bine a individului. Solu]iile propuse sunt schimbarea muncitorilor. Psihologia nu mai joac\ doar rolul unui instrument `n mâna managementului. importan]a men]inerii rela]iilor eficiente. El are o foarte mare putere de convingere. o `n]elegere autentic\ a valen]elor [i . diferen]iate prin factori ca sarcini simple vs sarcini complexe. Legat de stres. lipsa de rigiditate [i deschiderea la diferitele perspective. Autorul respinge abordarea problemelor din perspectiva „sau/sau”. ~n rezumatul [i sinteza teoriilor motiva]iei `n munc\ plecând de la practicile ce influen]eaz\ `n mod pozitiv nivelul motiva]iei (rezumat care are la baz\ o analiz\ efectuat\ de Katzell [i Thompson [1990] pe tema teoriilor [i cercet\rilor asupra motiva]iei). ci `ncearc\ s\ realizeze. dup\ ce precizeaz\ c\ nu exist\ o alegere „sau/sau”. importan]a lu\rii decizilor. ~n cazul leadership-ului. ca stresul nelegat de munc\ s\ influen]eze comportamentul la locul de munc\. este plin\ de satisfac]ii [i beneficii. cadre de scurt\ durat\ vs de lung\ durat\. Autorul afirm\ c\ psihologia I/O este cea mai provocatoare profesiune. la `ntrebarea dac\ trebuie modificat angajatul sau locul de munc\. Se are `n vedere regula c\ este mai dificil s\ modifici locul de munc\ decât muncitorii.144 RECENZII din afara lui este considerat\ dep\[it\. Din punctul de vedere al con]inutului se remarc\ bog\]ia [i diversitatea subiectelor abordate. autorul ne propune s\ realiz\m c\ ambele tipuri ne ajut\ s\ `n]elegem subiecte de interes pentru noi. se observ\ modul neconven]ional de tratare a subiectelor. prin prezentarea subiectelor `n complexitatea lor [i dintr-o multitudine de puncte de vedere. De asemenea.

la fiecare capitol. care au ca surs\ experien]a profesional\ direct\ a autorului `n calitate de consultant.RECENZII 145 limitelor conceptelor prezentate. Bogdan M`njin\ masterand `n psihologie organiza]ional\ [i economic\. Universitatea din Bucure[ti . Esen]a acestei c\r]i este ilustrat\ perfect de noul criteriu al performan]elor `n munc\ ce rezult\ din condi]iile schimb\toare ale muncii contemporane: abilitatea de a `nv\]a [i disponibilitatea de a cre[te. Autorul a realizat un model de manual care acumuleaz\ tot ceea ce l\rge[te [i completeaz\ domeniul psihologiei I/O [i r\spunde la noile necesit\]i ivite `n rândul organiza]iilor mileniului trei. conexiunea teoriei cu partea practic\ este o preocupare major\ a autorului. Dat\ fiind importan]a laturii profesionale a psihologiei I/O. precum [i voin]a de a face acest lucru. Acest obiectiv este realizat prin numeroasele note de teren (field notes) [i studii de caz.

psihosociologia organiza]iilor elaboreaz\ totodat\ demersuri de formare [i de interven]ie. teoriile rela]iilor umane sau neo-rela]iile umane [i teoriile organiza]iei ca sistem deschis [i agent complex [i autonom. mai mult sau mai pu]in fericite. cu diverse organiza]ii: [coal\. vol. 1. Cum s\ analiz\m interdependen]a actorilor – indivizi sau grupuri – `n organiza]ie?.… pompe funebre. sentimente [i aspira]ii dintre cele mai contradictorii au dus la necesitatea apari]iei unei [tiin]e care s\ se ocupe de acest domeniu al vie]ii sociale. 1998. o clasificare a teoriilor organiza]iilor pe trei axe: teoriile clasice sau ra]ionaliste. succint. Paris. Via]a efervescent\ din diverse organiza]ii. Lucrarea semnat\ de François Petit (conferen]iar `n sociologie la Universitatea Pierre Mendes France din Grenoble) [i de Michel Dubois (conferen]iar `n psihologie social\ la aceea[i universitate) a ajuns la cea de a treia edi]ie [i este. agen]ie de voiaj. nr. Exist\ o dubl\ influen]\: a factorilor organiza]ionali Revista de psihologie organiza]ional\. numit\ de cei doi autori psihosociologia organiza]iilor. se amestec\ [i se confrunt\ idei. `ntreprindere. fenomenelor comunic\rii. O mare parte este dedicat\ prezent\rii sintetice [i critice a unor practici psihosociale folosite `n organiza]ii. faptul c\ aici se `ntâlnesc. ar urma s\ r\spund\ la `ntreb\ri de tipul: Cum func]ioneaz\ sistemul uman `n organiza]ii?. Dup\ cum se [tie. banc\. Cum diferen]iem puterea [i capacitatea lor de comunicare?. iar organiza]ia un sistem deschis. Sinteza propus\ `n aceast\ lucrare este ata[at\ `n primul rând caracteristicilor organiza]iilor. cei doi autori prezint\. ianuarie-martie 2001. `n `ntregime revizuit\. cas\ de pensii. Situat\ la frontiera dintre psihologie [i sociologie. Psihosociologia organiza]iilor `[i are r\d\cinile `n curentul numit „Rela]ii umane”. Michel Dubois Introduction à la psychosociologie des organisations Dunod. ~n introducere. liceu. dar traverseaz\ [i perspectiva care consider\ individul [i grupul ni[te actori. `ntreaga via]\ a unui individ este jalonat\ de `ntâlniri. sindicat. 4). pp. mai lungi sau mai scurte. considerat\ „un ansamblu de teorii [i metode care `[i propune s\ studieze interac]iunea social\ `n cadrul specific [i cotidian al organiza]iei” (p. rolului puterii [i cooper\rii. I. O asemenea [tiin]\. 146-150 . Se `ncearc\ o definire a psihosociologiei organiza]iilor. 288 p. fapt care ne dezv\luie `nc\ de la `nceput viziunea de ansamblu pe care o au autorii. dup\ m\rturisirea autorilor.146 RECENZII François Petit. universitate.

fie practicile psihosociologilor. O alt\ rela]ie luat\ `n discu]ie este cea `ntre organiza]ie [i timp (care exercit\ diverse presiuni. raporturile dintre organiza]ie [i via]a institu]ional\. eviden]iindu-se modul dinamic de abordare a problemelor de c\tre autori. func]ionarea grupurilor `n organiza]ie [i raporturile complexe dintre individ [i organiza]ie). • „chei”. `n principal. de exemplu: timpul de lucru. ~ntre organiza]ia prev\zut\ [i prescris\ [i organiza]ia tr\it\ [i perceput\. 24-25). „Interdependen]a social\ utilizeaz\ ca instrument comunicarea [i se traduce `n realitatea organiza]ional\ prin rela]ii de putere [i procese de cooperare. „Organiza]ia dezvolt\ un sistem formal-informal. Este discutat fenomenul cunoscut sub numele de peruc\. mai ales. ci o introducere `n temele [i preocup\rile esen]iale. „Cooperarea”). „Comunicarea”. care se refer\ la lucr\rile efectuate pe ascuns la locul de munc\ de c\tre membrii organiza]iei. Aceste demersuri au ca puncte comune fie leg\turile teoretice [i metodologice cu psihosociologia organiza]iilor. Referitor la organiza]ie [i nivelurile sale sunt prezentate [i analizate: • principalele dimensiuni (organiza]ia ca sistem deschis. direc]ii generale de analiz\ (caracteristicile formale [i informale ale organiza]iei care determin\ comportamente neprev\zute sau adapt\ri secundare – scopuri ilicite. puterea [i cooperarea. O prim\ parte a lucr\rii prezint\ un ansamblu de no]iuni teoretice menite „s\ clarifice” complexitatea fenomenului organiza]ional pe diferitele niveluri de analiz\ pe care le cuprinde [i. perioada pân\ la pensionare. ale c\rui ramifica]ii se amestec\ cu o complexitate crescând\ pe m\sur\ ce se scurge timpul. intitulat\ „Structuri [i dimensiuni psihosociale ale organiza]iei”. Se insist\ `n final asupra reflec]iilor metodologice care ar trebui s\ se reg\seasc\ `n toate practicile de interven]ie `n organiza]ii.). Individul vede. precum [i `ntre ceea ce se spune `n organiza]ie [i ceea ce nu se spune pot exista uneori diferen]e mari! . Dup\ cum afirm\ autorii `n[i[i. „aceast\ carte nu este un tratat. folosindu-se exemple concrete [i explica]ii clare. „mijloace neortodoxe” pentru a contracara „preten]iile organiza]iei”). folosind materialele [i instrumentele pe care le au la dispozi]ie – ceea ce determin\ un sentiment de satisfac]ie al unei activit\]i autonome [i noncontrolate. 5). Fiecare dintre ele este prezentat\ dintr-o dubl\ perspectiv\: de informare [i de analiz\ critic\. aude [i tr\ie[te ceea ce organiza]ia `i pune la dispozi]ie. Cea de-a doua parte va aborda diferite demersuri de formare [i. de interven]ie `n organiza]ii. al\turi de motiva]iile sale [i de reprezent\rile `n care incon[tientul [i imaginarul intervin ca mediatori `ntre mecanismele perceptive [i cognitive [i organiza]ie” (pp. `n fundamentele metodologice ale psihosociologiei organiza]iilor […]. con]ine patru capitole („Organiza]ia [i nivelurile sale”. fie o combinare `ntre cele dou\ caracteristici. „Puterea”. `n care ac]iunea nu poate fi separat\ de cunoa[tere” (p.RECENZII 147 asupra comportamentelor sociale [i a factorilor psihologici asupra interac]iunilor sociale.” Sunt analizate no]iunile de „conformitate” [i „solidaritate” `n cadrul grupurilor. programul strict etc. av^nd `n vedere instrumentele [i materia prim\ pe care le utilizeaz\: comunicarea. Tot `n cadrul acestui capitol se analizeaz\ aspectele „tr\ite [i percepute” ale organiza]iei. Prima parte a lucr\rii.

problema pertinen]ei informa]iilor.). psihosociologic\ [i sociologic\. „p\r\sirea organiza]iei”). alterarea informa]iilor (reducerea informa]iilor. Autorii prezint\ succint principalele concep]ii referitoare la lider. puterea de referin]\. autorii nepropun^nd un echivalent `n limba francez\!). despre cooperare [i organiza]iile-re]ele. prezente `n mai toate lucr\rile de psihologie organiza]ional\ `n care sunt tratate urm\toarele aspecte: • dimensiunile comunic\rii `n organiza]ie (verbal [i nonverbal) [i dificult\]ile (perturb\rile) care pot ap\rea `n transmiterea [i perceperea (`n]elegerea) mesajului. ]inând cont de drumul parcurs de individ: „intrarea `n organiza]ie”. Cooperarea devine un imperativ al organiza]iilor. „rutine” [i „competen]e organiza]ionale”). Noile tehnologii au un puternic impact asupra individului. prezentându-se principalele teorii (conven]ional\ [i evolu]ionist\). puterea legitim\. precum [i despre cooperarea [i organizarea prin proiecte. surprinderea . orientarea (direc]ia) comunic\rii (vertical\. canale [i suporturi informa]ionale. ele modificând par]ial rela]iile sociale din `ntreprindere [i formele de organizare. • con]inuturile comunic\rii `n organiza]ie (prezentarea este logic\.148 RECENZII Capitolul despre comunicare con]ine o sistematizare reu[it\ a unor probleme referitoare la comunicare. Se discut\ despre organiza]ia formant\ (formatoare). asimilarea. Sunt descrise [i analizate cinci tipuri de putere: puterea de recompens\. Rela]iile dintre actorii sociali se bazeaz\ [i pe alte tipuri de „leg\turi” (`ncredere. baze de date. orizontal\). `nl\turarea barierelor `n comunicare. nu doar pe conflicte [i tensiuni. ~n noile modele socioproductive exist\ tendin]a de a redefini dimensiunile organiza]ionale `n jurul unei cooper\ri foarte strânse `ntre principalii parteneri de lucru (externi [i interni). • re]ele de comunicare `n organiza]ii [i posibilitatea de ameliorare a proceselor comunica]ionale. sisteme-expert. Din aproape `n aproape sunt puse `ntreb\ri care canalizeaz\ cunoa[terea [i ajut\ la clarificare. profesional\). Un alt aspect luat `n considerare `n explicarea no]iunii de cooperare este acela al „culturii” (na]ional\. ceea ce denot\ o viziune de ansamblu a autorilor. „via]a `n organiza]ie”. • noi tehnologii de comunicare (modele informatizate. Exemplele concrete faciliteaz\ `n]elegerea aspectelor teoretice prezentate. identitate [i acord). dar [i pe alte forme ale puterii prezente `n organiza]ie. puterea de coerci]ie. accentuarea anumitor elemente. Puterea este abordat\ din tripl\ perspectiv\: psihologic\. precum [i anumite concepte-cheie („dispozi]ii cognitive colective”. dup\ care trec la o analiz\ critic\ a aspectelor considerate [i la prezentarea propriilor puncte de vedere. puterea de competen]\. consolidarea etc. Se `ncearc\ l\murirea conceptului de cooperare din punct de vedere economic [i sociologic. mai ales strategiile puterii actorilor [i grupurilor. • mecanismele comunic\rii `n organiza]ie: complexitatea interlocutorilor. ~n capitolul intitulat „Puterea `n organiza]ii” se pune accentul pe formele de comand\ (conducere) [i de leadership (termen preluat din limba englez\. iar prezentarea autorilor este problematizant\. Se dau exemple concrete din organiza]ie. Autorii analizeaz\ [i clarific\ termenul de „organiza]ie calificant\” `n opozi]ie cu „organiza]ia calificat\”. re]ele informatice).

principalele dimensiuni pe care le abordeaz\. dar [i a dificult\]ilor economice [i a influen]ei lor asupra organiza]iilor. „Interven]ia sociopedagogic\”. „Reflec]ii metodologice”). Redistribuire de roluri. explicite sau implicite. Pe de alt\ parte. procesele. „Dezvoltarea Organiza]ional\”. . autorii furnizeaz\ informa]ii cu privire la: definire. ~n cadrul fiec\rei metode. Noile forme de organizare [i „experimentare” social\ caracteristice anilor ’80. „Analiza institu]ional\ [i socioanaliza”. Vorbind despre dezvoltarea organiza]ional\. „Metoda socioanalitic\ [i demersul sociotehnic”. modul `n care ar trebui s\ se intervin\ (cu referire la aspecte concrete din via]a organiza]iilor). continuându-se cu obiectivele metodei. analiza institu]ional\ [i socioanaliza (Lapassade [i Lousan). Metodele prezentate ajut\ la promovarea unor modalit\]i de schimbare mai mult participative [i mai pu]in centralizate (frecvent `ntâlnite `n prezent). diagnosticul sistemului organiza]ional. Totodat\ se fac frecvente trimiteri la diverse lucr\ri `n care anumite aspecte sunt prezentate mai pe larg [i mai aprofundat decât `n lucrarea de fa]\. procese de negociere implicite [i explicite… toate acestea sunt moduri de func]ionare care trebuie implementate! „Pe de o parte se constat\ rezisten]e [i presiuni foarte puternice venind de la toate categoriile profesionale care au la baz\ o reprezentare vie a structurilor mo[tenite ale organiza]iei tradi]ionale. 227). autorii prezint\ separat no]iunile implicate `n aceasta. a unor sisteme de reguli [i de valori care permit `n]elegerea sensului ac]iunilor individului. intitulat\ „Formare [i interven]ie”. grupul de diagnostic). concluzii [i anexe („Curentul Rela]iilor Umane”. fapt care impune regândirea factorilor cu impact pozitiv sau negativ asupra organiza]iilor. A doua parte a lucr\rii. Dintre acestea sunt prezentate „cercurile de calitate” [i „conducerea proiectelor”. tipuri de interven]ie (interven]ia pentru a dezvolta echipele. inven]ie de structuri de grup. Curentul rela]iilor umane (Mayo. Metoda socioanalitic\ [i demersul sociotehnic (practicate de Tavistock Institute of Human Relations). cu cât `n fa]a diverselor „crize” se descoper\ importan]a dinamicii puterilor informale [i strategiilor actorilor.RECENZII 149 unor rela]ii complexe. Se `ncepe cu o prezentare a principalelor realiz\ri ale tehnicii. con]ine [ase capitole. interven]ia pentru a dezvolta competen]ele [i capacit\]ile membrilor organiza]iei). de `nv\]are [i de crea]ie ale actorilor `n cadrul dispozitivelor colective arat\ importantul poten]ial de dezvoltare social\ disponibil pentru evolu]iile viitoare” (p. necesitatea demersului. ’90 sunt cu atât mai interesante. facilitând `n]elegerea [i contribuind `n acela[i timp la formarea unei viziuni de ansamblu asupra modului de desf\[urare a unui demers sau altul de interven]ie `n organiza]ii. studii de caz. interven]ia pentru a dezvolta rela]iile `ntre grupuri. jocul de rol. Este eviden]iat\ importanta complexitate sistemic\ a modului de func]ionare social. Lewin. Moreno) este abordat sub dou\ aspecte: teoretic [i practic. interven]ia sociopedagogic\ (Meignant) sunt prezentate dup\ urm\torul tipic: se porne[te de la un cadru teoretic (din perspectiv\ istoric\). „Orient\rile anilor ’80 [i ’90”. dup\ o scurt\ schi]are a ideilor fundamentale fiind prezentate practicile de formare (reuniuni-discu]ii. chiar dac\ punerea lor `n aplicare nu este `ntotdeauna satisf\c\toare. aspecte ale evalu\rii rezultatelor interven]iei [i „notele critice” de rigoare. fenomenelor de rezisten]\ la schimbare. formare de personal.

volumul prezentat are inflexiuni din „pragmatismul american”. trei mari categorii de func]ii: a. negocierea. Totodat\. analiza ini]ial\ a cererilor [i implica]iilor. care au un caracter teoretic [i uneori chiar „filosofic”. ac]iunile propriu-zise. Valentin Dinu masterand `n psihologie organiza]ional\ [i economic\. Func]ii de consiliere [i supervizare. Dup\ cum autorii `n[i[i observ\. c. Universitatea din Bucure[ti . interven]ia psihosociologic\ nu se poate baza doar pe `ncrederea `n bun\voin]\ [i `n bun-sim]. „teoria [i ac]iunea se sprijin\ reciproc. Spre finalul lucr\rii. Func]ii de diagnostic. critic [i nonmanipulativ `n interven]ia psihosociologic\” (p. cu scopul fix\rii cuno[tin]elor teoretice [i „deschiderii u[ilor” spre latura practic\. evaluarea interven]iei. cartea poate fi un material util de informare chiar [i pentru nespeciali[ti. este bine structurat\ [i mai prezint\ un atu: spre deosebire de marea majoritate a lucr\rilor francezilor din acest domeniu al „organiza]iilor”. ea compenseaz\ prin dinamism. Lucrarea pe care am prezentat-o are la baz\ o bibliografie vast\ [i recent\. precum [i a dificult\]ilor. ci bazele solide teoretice [i metodologice ni se par a fi cele mai sigure garan]ii ale unui demers reflectat. a obstacolelor cu care acesta se confrunt\. `n principal. 229).150 RECENZII Referitor la rolul psihosociologului `n cadrul actualelor [i viitoarelor forme de organizare. fapt care constituie o recomandare `n plus pentru to]i cei care lucreaz\ `n organiza]ii [i sunt interesa]i de cre[terea eficien]ei [i satisfac]iei angaja]ilor. acesta poate avea. coerent [i limbajului accesibil – f\r\ a pierde din vedere termenii de specialitate. chiar dac\ psihosociologul `nsu[i este câteodat\ ame]it `n fa]a diversit\]ii conjugate de fenomene organiza]ionale [i de instrumente teoretice pe care le are la dispozi]ie. b. Gra]ie stilului clar. Func]ii de formare. explorarea preliminar\. cei doi autori prezint\ `n mod realist „puterea psihosociologului”. autorii recurg la prezentarea structurii interven]iei psihosociologice care cuprinde: comanda. Cu toate c\ aceast\ disciplin\ (psihosociologia organiza]iilor) pierde din coeren]\.

urmând seria sintezelor [i lucr\rilor coordonate de Adrian Neculau publicate la Editura Polirom. I. revist\ de psihologie [i [tiin]e umane. Ia[i. 151-155 . elaborat de Adrian Neculau. Traducerea textelor a fost realizat\ de c\tre Radu G`rmacea [i Raluca Popescu. se prezint\ principalele direc]ii de abordare a interven]iei `n câmpul social ap\rute `n evolu]ia conceptului. Tematica sa surprinde problematica interven]iei `n câmpul social [i a analizei grupurilor [i institu]iilor sociale. Majoritatea studiilor cuprinse `n acest volum au ap\rut `n Connexions. remarcându-se prin deosebita productivitate [tiin]ific\. publicate [i aplicate de speciali[ti interna]ionali cititorilor interesa]i. 296 p. Autorul `[i propune realizarea acestui deziderat prin intermediul prezent\rii diferitelor cercet\ri sau articole elaborate. Lucrarea prezentat\ – Analiza [i interven]ia `n grupuri [i organiza]ii – a ap\rut la sfâr[itul anului 2000.RECENZII 151 Adrian Neculau (coordonator) Analiza [i interven]ia `n grupuri [i organiza]ii Editura Polirom. Cuza” din Ia[i. Traducerea [i publicarea lor s-a f\cut cu acordul domnului Jean Claude Rouchy. 2000. coordonatorul acestei lucr\ri. pp. este profesor la Universitatea „Al. c^t mai ales `n cele ale practicienilor. redactor-[ef al celor dou\ reviste. Adrian Neculau. Lucrarea debuteaz\ cu un cuvânt introductiv. ameliorarea aspectelor sociale ale institu]iilor. Interven]ia social\ urm\re[te. „Interven]ia `n câmpul social”. editat\ de ARIP (Association pour la Recherche et l’Intervention Psychologiques) [i `n Revue de psychothérapie psychanalytique de groupe. modelele teoretice ale interven]iei [i aspectele de noutate introduse `n abordarea interven]iei [i ac]iunilor sociale din prisma psihosociologiei clinice. comunit\]ilor [i grupurilor de oameni. atât `n rândurile teoreticienilor. `n care se subliniaz\ importan]a [i necesitatea abord\rii [tiin]ifice a interven]iei sociale. `n aceast\ nou\ accep]ie. fiind un cercet\tor [i un formator des\vâr[it. ca o interfa]\ `ntre intervenient [i beneficiar. Chiar din aceste paragrafe introductive surprindem inten]ia autorului – aceea de a promova noile direc]ii de cercetare a interven]iei sociale din [coala francez\ [i func]iile terapeutice sau ameliorative ale acestui tip de ac]iune social\. vol. nr. ianuarie-martie 2001. Se prezint\ ca un sistem de ac]iune asupra câmpului social. 1. Ea are Revista de psihologie organiza]ional\.I. Este recunoscut `n domeniul de specialitate – psihosociologia social\ – drept un profesionist.

Aceste modalit\]i variate [i uneori inedite de prezentare ofer\ atractivitate textului [i capteaz\ interesul cititorului. Fiind vorba de o colec]ie de articole semnificative asupra problematicii interven]iei sociale. o ac]iune sociocultural\. analiza institu]ional\ [i ac]iunea-cercetare. construind o poveste semnificativ\ . pe preven]ia [i repara]ia fenomenelor de marginalitate. autorul realizeaz\ o analiz\ comparativ\ a tipurilor de interven]ie social\: consultarea [i supervizarea. dintr-o simpl\ ac]iune sanitar\. Câmpul practicii exercit\ o influen]\ asupra tipului de interven]ie dezvoltat [i asupra pertinen]ei orient\rii acesteia. Con]inutul lucr\rii este structurat `n patru sec]iuni. pe impactul schimb\rii `n cadrul acesteia [i pe rolurile intervenientului. Ac]iunea social\ devine astfel. ne a[tept\m la o varietate de modalit\]i de prezentare a con]inutului informa]ional. studiul de caz sau raportul de anchet\ [i ajungând la descrieri riguroase de cercet\ri sau elabor\ri de text sub forma dialogului [i povestirii metaforice. Articolele integrate `n aceast\ sec]iune preg\tesc terenul [i clarific\ termeni [i fenomene utilizate ulterior `n studii cu caracter mai nuan]at aplicativ. Problematica interven]iei [i limitele acesteia sunt abordate de Jean Claude Rouchy prin prisma confuziilor [i diferen]ierilor ap\rute `ntre interven]ie [i formare. abordând `ntr-o manier\ autentic\. o modalitate coerent\ de formare pentru promovarea s\n\t\]ii sociale [i diminuarea tragicului mizeriei umane. Jean Dubost `[i centreaz\ demersul asupra resurselor tehnice ale interven]iei psihosociologice. A doua parte a lucr\rii („Institu]ia [i nevoile sale”) se centreaz\ pe accep]ia psihanalitic\ a institu]iei. Prin intermediul unei convorbiri operative cu Jean Claude Rouchy. Michel Wieviorka analizeaz\ interven]ia psihosociologic\ pornind de la metodele utilizate. o filosofie a educa]iei. Se remarc\ o contribu]ie deosebit\ adus\ de Jean Claude Rouchy prin claritatea [i bog\]ia discursului. pe transformarea social\ opus\ birocratismului organiza]ional. plecând de la eseul psihanalitic. ~ntrucât interven]ia social\ se define[te prin rela]ie [i comunicare. actorii implica]i [i maniera de formulare a ipotezelor `n cazul abord\rii violen]elor politice. cu scopul promov\rii ideilor autorilor [i incit\rii la lectur\. expresiv\ [i exhaustiv\ fenomenologia interven]iei [i analizei sociale. analizând sursele ce alimenteaz\ practicile interven]iei. Alain Bercovitz a ales s\ `[i elaboreze textul sub forma unui dialog. Totodat\. criteriile de alegere a metodelor [i de construire a dispozitivului tehnic `n func]ie de cadrul contextual. favorizând un ethos social bazat pe coeziune [i solidaritate. Urmeaz\ partea a treia („Practica interven]iei”) care cuprinde o serie de aspecte privind demersurile `ntreprinse `n cercetarea clinic\ de teren [i poten]ialele probleme sau riscuri ce vor fi asumate de c\tre cercet\torii clinicieni. Sec]iunea final\ („Câmpul interven]iei”) deschide noi direc]ii de cercetare [i abordare a fenomenului interven]iei sociale. accentuând rolul [i locul intervenientului [i importan]a metodologiei aplicate [i a dispozitivului de analiz\. completate de profunzimea [i calitatea cunoa[terii [tiin]ifice.152 RECENZII rolul de a zdruncina rigiditatea atitudinal\ [i comportamental\ a societ\]ii. fiind incluse aici o serie de articole `n care este schi]at spa]iul de ac]iune al practicienilor [i se `ntrev\d beneficiile implement\rii noii modalit\]i de interven]ie specifice psihosociologiei clinice. O prim\ parte („Teoria interven]iei”) abordeaz\ aspectele conceptual-teoretice ale interven]iei `n grupuri [i organiza]ii. Ne vom opri succint asupra principalelor aspecte abordate `n articolele prezentate. f\r\ a lipsi cititorul de pl\cerea descoperirii individuale a bog\]iei informa]ionale.

care este locul intervenientului `n ac]iunile de interven]ie? Insistând asupra interven]iei `n cadrul institu]iilor de `ngrijire [i `n spitale. ~n partea a doua a volumului. autorul clasific\ diferite tipuri de organiza]ii. Abordând analiza institu]iei sociale dintr-o perspectiv\ de schimbare. La aceast\ „`ntâlnire” particip\ mai mul]i speciali[ti de diferite orient\ri. René Clément abordeaz\ paradoxurile schimb\rii `n cadrul institu]iilor. generate de muta]iile lente sociale. diferen]a dintre ac]iunile de ameliorare ale organiza]iei [i schimbarea organiza]ional\. acest demers contribuie la elaborarea unei metodologii riguroase de cercetare `n domeniul psihosociologiei clinice. Paul Durning descrie un demers de cercetare de teren care se caracterizeaz\ prin inten]ia de a evita interven]ia activ\ `n organiza]ia studiat\ [i riscurile generate de aceasta. raportul dintre valorile instituante [i sistemul instituit. Claude Ouzilou elaboreaz\ un articol asupra interven]iei `n cadrul institu]iilor pornind de la urm\toarele `ntreb\ri: care este solicitarea [i cine solicit\?. Din perspectiv\ clinic\. Prin experimentarea extern\ a interven]iei institu]ionale. realizând distinc]ii semnificative sub raportul elementelor specifice anun]ând tendin]a conceperii integrative a structurilor caracterizate prin leg\turi flexibile. el identific\ principalele caracteristici ale acestor a[ez\minte. ~n func]ie de structurile existente. Pentru `nceput. El are ca repere conceperea structurilor de `ngrijire. precum [i multitudinea de procedee literare utilizate de c\tre autor cu scopul facilit\rii transmiterii mesajului. care va fi dispozitivul cel mai adecvat pentru interven]ie?. Paul Ninane `[i propune s\ treac\ `n revist\ `n articolul s\u dimensiunile esen]iale ale interven]iei psihosociologice. Ni se pare original\ abordarea interven]iei sub forma unei tranzac]ii sau a unei negocieri. din punctul de vedere al derul\rii sale interne. René Kaës `[i sintetizeaz\ cercet\rile efectuate `ntr-o concep]ie psihanalitic\ asupra institu]iei. Sec]iunea a treia – „Practica interven]iei” – se centreaz\ pe aspecte de metodologie [i rezultate concrete ale unor cercet\ri relevante. [i energia primitiv\ necesar\.RECENZII 153 despre o `ntâlnire ce are ca scop definirea demersurilor de planificare a unui program de formare a muncitorilor [i func]ionarilor dintr-o organiza]ie. El caracterizeaz\ aceste grupuri `n manier\ psihanalitic\ [i din punct de vedere cultural. evolu]iei sau adapt\rii institu]iilor de `ngrijire sau asisten]\ social\. el analizeaz\ sursele de tensiune manifeste `n discursurile actorilor sociali. ~ntr-un articol explicit. André Sirota realizeaz\ o abordare psihologic\ a grupurilor defavorizate. sistemele de organizare grupurile [i indivizii `n condi]iile schimb\rii. Jean Claude Rouchy distinge [i pune `n leg\tur\ din punct de vedere psihanalitic valorile instituante. etapele interven]iilor [i posibilele dificult\]i `ntâmpinate. analizând rezisten]ele manifeste sau latente `mpotriva schimb\rii [i importan]a realiz\rii unui cadru umanizat favorabil schimb\rii. introducând conceptul de spa]iu cultural intermediar [i ilustrând dinamica acestuia printr-o metaforic\ povestire de fic]iune. care dezbat problema riscurilor poten]iale ce pot ap\rea `n calea intervenientului. abordând dimensiunile interven]iei `n cadrul institu]iilor de tratament psihic [i formare prin prisma acestei orient\ri. . Conceperea institu]iei are la baz\ dinamica `ntre politic [i originar. ~n articolul s\u. care dau sensul demersurilor. privite ca momente de confruntare. economice [i politice.

Se pune problema cre\rii treptate a unei sfere autonome de integrare social\ [i profesional\ construit\ prin apropierea `ntre politicile sociale [i cele privind locurile de munc\. autorul realizeaz\ un demers explicativ al punerii `n practic\ a proiectelor organiza]ionale. Pornind de la gravele [i numeroasele situa]ii de marginalizare generate de criza economic\ prelungit\ pe care o traverseaz\ Fran]a. Potrivit acestei concep]ii. ~n urma unei interven]ii interinstitu]ionale. utile oric\rui specialist interesat. Serge Paugam pune `n discu]ie legea privind venitul minim de integrare. institu]iile publice. a [omajului. `ntr-un articol intitulat sugestiv „Angajabilitatea: provocare sau risc?”.154 RECENZII Un articol interesant este [i acela realizat de Jean Claude Rouchy. `n virtutea moralit\]ii [i echit\]ii sociale. Serge Blondeau se axeaz\ `n studiul s\u pe analizarea dimensiunilor definitorii [i principiale ale consulta]iei organiza]ionale interne. Referitor la problema marginaliz\rii. Jean-Noël Chopard. structurile institu]ionale `[i modific\ modalitatea obi[nuit\ de func]ionare. Sunt prezentate aspecte inovatoare privind eforturile na]ionale franceze pentru `nt\rirea coeziunii sociale [i pentru facilitarea unui parteneriat activ pe plan local. ~n articolul s\u intitulat „Dialectica asisten]ei”. Sunt sugestive implica]iile semnificative pe care aceste demersuri le pot avea asupra oric\rei societ\]i democratice. t\cerea lumii politice sau supracalificarea la angajare. elaboreaz\ o analiz\ critic\ a fenomenului actual de angajabilitate raportat la s\r\cie. Jean Claude Rouchy [i Monique Soula Desroche elaboreaz\ un articol privind crearea leg\turilor [i st\pânirea angoaselor `n momentul confrunt\rii cu o problem\ (SIDA). orice proiect prescris (iluzie) este sortit e[ecului dac\ nu beneficiaz\ de for]a dorin]elor celor care vor fi actorii s\i (deziluzie inevitabil\). educa]ia [i formarea tinerilor [i a familiilor acestora. ~n cadrul acestui articol este analizat. Se dore[te trecerea la o societate care s\ ofere tuturor indivizilor locuri de munc\ adecvate. El identific\ efectele crizei asupra practicii interven]iei sociale. Prin dialectica dinamicii organiza]ionale generate de raportul iluzie – deziluzie. marginalizare. Surprindem aici o conota]ie moralizatoare a discursului [i un semn de `ntrebare lansat autorit\]ii politice. Paul Durning dezbate problema interven]iilor sociale multiple [i re`nnoite. Conduita de idealizare reprezint\ atât for]a. abordând problematica drepturilor recunoscute s\racilor [i a principiilor de combatere a s\r\ciei. cât [i sl\biciunea proiectelor de consultare. promovând solu]ionarea acestor efecte prin adoptarea unor politici care s\ vizeze pia]a muncii. a legisla]iei muncii. din punctul de vedere al psihosociologului clinician. [omerilor [i persoanelor slab calificate. a marginaliz\rii [i reac]iilor artistice la acest fenomen. . intitulat sugestiv „Interven]ia `n cursul evenimentului”. Sunt prezentate `ntr-o manier\ clarificatoare etapele acestei cercet\ri de nivel na]ional. Articolele cuprinse `n sec]iunea final\ a volumului – „Câmpul interven]iei” – dezbat problematica s\r\ciei. dar [i aspecte legate de analiza institu]ional\ [i cunoa[terea structurilor de organizare [i de func]ionare ale a[ez\mintelor medicale. precum [i interpret\rile [i implica]iile sale. `n special prin formarea [i alternan]a tinerilor. o societate care s\ `i implice pe indivizi `n activit\]i [i `n cadrul c\reia contractele de munc\ pe durat\ nedeterminat\ s\ nu mai fie singurul indicator al integr\rii sociale. `ntrucât datorit\ modific\rii reprezent\rilor. [tiut fiind faptul c\ „exist\ o falie inevitabil\ `ntre inten]ie [i realizare” (Freud). un demers de interven]ie centrat pe tratarea problemelor `ntâlnite `n func]ionarea intern\ a institu]iilor.

fiind de un real sprijin speciali[tilor. volumul prezentat ofer\ o imagine autentic\ asupra direc]iilor moderne de cercetare `n psihosociologia clinic\ [i este un bun exemplu de analiz\ a impactului mentalit\]ii integratoare asupra resurselor [i realit\]ii societale. el fiind doar „o [tafet\ `ntr-un moment de confuzie al vie]ii”. resorturile [i miza psihologiz\rii [omajului `ntre]inute de ansamblul corpului social. Cu scopul clarific\rii [i aprofund\rii problematicii [omajului v\zut ca flagel social fascinant. Interven]ia sa are ca obiectiv principal recentrarea ansamblului organiza]ional asupra `ngrijirii tinerilor [i descoperirea valorilor instituante esen]iale. Reac]ionând la criza din domeniul s\n\t\]ii prezent\ `n lumea occidental\. Pentru a ilustra aspecte legate de câmpul interven]iei sociale. urm\rind ini]ierea unei activit\]i de elaborare coerente. disonan]a cognitiv\. Monique Soula Desroche prezint\ un dispozitiv de analiz\ institu]ional\ al unui centru psihoterapeutic pentru adolescen]i. Lubomir Lamy `[i propune. reprimate sau refulate. discursul fiind centrat apoi pe rolul educativ al artistului. formatorii sau angajatorii. statutul [omerului [i criza de identitate. comportament real vs comportament dezirabil. consolidarea imaginii muncii ca valoare social\. surse de angoas\ specifice [i primitive. rela]ia medic – pacient [i rolul s\u. atingerea urm\toarelor aspecte: atitudinile [i reprezent\rile [omerilor. `n rela]ie cu [omajul [i violen]a politic\. dintr-o perspectiv\ psihologizant\ asupra acestui fenomen. Sunt analizate fenomene ale culturii de periferie ca reac]ii la marginalizarea social\.RECENZII 155 Un articol incitant este realizat de Claudine Moïse. Universitatea din Bucure[ti . Structura acestei lucr\ri este dat\ de `ntrep\trunderile con]inutului informa]ional [i urm\rile sau complet\rile logice [i comprehensive `ntre dimensiuni [i aspecte semnificative ale interven]iei [i analizei sociale. Sunt abordate aspecte vizând autonomia clinic\ esen]ial\ pentru func]ionarea organiza]iei. care `ns\ nu poate substitui cadrele didactice. ~n ansamblul s\u. limitând `n acela[i timp costurile existente? Solu]ia propus\ de el este aceea de a ra]ionaliza sistemul sanitar [i de a organiza eficient spitalul [i cunoa[terea medical\. Diana Negreanu masterand `n psihologie organiza]ional\ [i economic\. fie ei teoreticieni sau practicieni. Giovanni Guerra `[i pune urm\toarea `ntrebare: cum se poate r\spunde la exigen]ele tot mai mari din domeniul medical. cu dezideratul calm\rii angoaselor prin facilitarea [i autorizarea exprim\rii ideilor [i sentimentelor cenzurate. prin ineditul [i actualitatea problematicii abordate – ac]iuni culturale [i politici sociale ca r\spunsuri la marginalizarea tinerilor. caracteristici psihosociale ale cunoa[terii medicale. Este salutar `ndemnul final la ac]iune din partea forurilor sociale.

156

RECENZII

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

157

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE
AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

158

RECENZII

Fiind implicat direct atât `n activitatea productiv\. mai `ntâi ca muncitor. vol. 1. 159-161 . ~n 1903 editeaz\ o nou\ lucrare intitulat\ Shop Management (Managementul Atelierului). sistematizate [i aprofundate `ntr-o nou\ lucrare: Principles of Scientific Management (Principiile Managementului {tiin]ific). a fost instituit\ `n 1911 o comisie a Camerei Reprezentan]ilor `n vederea investig\rii sistemului taylorist. devenind `n scurt timp [ef de echip\. de unde putem deduce popularitatea de care s-au bucurat tirajele anterioare. prezentat\ mai `ntâi `n fa]a Societ\]ii Americane de Inginerie Mecanic\. Cum ar putea fi Revista de psihologie organiza]ional\. Paris. apoi ca [ef de echip\ [i `n final ca inginer-[ef. Declara]ia lui Taylor `n fa]a Comisiei Camerei Reprezentan]ilor [i lucr\rile Shop Management [i Principles of Scientific Management au fost reunite mai târziu. ianuarie-martie 2001. pp. când a fost angajat ca muncitor la atelierul de construc]ii mecanice de la Midvale Steel Company. 1929. Dat fiind faptul c\ tentativele de aplicare practic\ a unora dintre ideile lansate de Taylor au generat o serie de revolte muncitore[ti. aceast\ edi]ie fiindu-i accesibil\ [i lui Henri Fayol. Taylor [i-a f\cut debutul profesional `n 1878. 1930.DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 159 Frederik Winslow Taylor (1856-1917) F. I. ap\rut\ `n 1911. El a progresat extrem de rapid. Ideile din aceste dou\ c\r]i au fost preluate.W. Dunod. Lucr\rile lui Taylor au fost traduse [i `n limba francez\. iar ceva mai târziu inginer-[ef. `ntr-un volum intitulat Scientific Management (1947). la 30 de ani de la moartea lui Taylor. La directions des atelieres a ap\rut pentru prima dat\ `n Fran]a `n 1913. nr. Vezi: Principes d’organisation scientifique. cât [i `n cea de conducere. La direction des ateliers. iar dup\ retragerea din activitate a devenit consultant. Taylor s-a confruntat cu dou\ mari probleme: ineficien]a muncii prestate [i antagonismul dintre lucr\tori [i patronat. ~n 1895 public\ lucrarea A Piece Rate Sistem (Sistemul acordului individual). ambele constituind tiraje noi. Dup\ un timp s-a transferat la uzinele siderurgice Bethlehem. Dunod. care face ample referiri la ea `n propria lui lucrare. care con]ine 464 aser]iuni extrem de detaliate cu privire la organizarea [i conducerea activit\]ii atelierelor. Paris.

„Necesitatea studiului [tiin]ific al condi]iilor de munc\”. Concluzia lui Taylor a fost simpl\: vechiul management. 2. dimpotriv\. . „Principiile organiz\rii [tiin]ifice”. „o nou\ schem\ de plat\ a oamenilor”. iar r\spunsurile formulate creioneaz\ contribu]ia lui valoroas\. la apari]ia [i dezvoltarea psihologiei organiza]ionale.160 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE sporit\ eficien]a organiza]ional\? Cum ar putea fi ob]inut\ armonia dintre muncitori [i patroni `n vederea prosperit\]ii maxime [i a unora [i a altora? – s-a `ntrebat Taylor. „Necesitatea unei organiz\ri [tiin]ifice”. Acestea sunt: 1. legi. ce metode pot fi aplicate `n vederea transpunerii `n practic\ a noului tip de management? Acestea sunt `ntreb\rile asupra c\rora s-a concentrat Taylor. principiul dezvolt\rii [tiin]ei (adunarea [i sistematizarea tuturor cuno[tin]elor de]inute de muncitori [i reducerea lor la reguli. Scopurile [i specificul noului tip de management rezult\ extrem de bine din titlurile capitolelor lucr\rii lui Taylor (Principles of Scientific Management). dar [i limitele lui importante. o „mare schimbare spiritual\” care ar trebui produs\ `n rândul tuturor celor care lucreaz\ `n spiritul lui. care sunt principiile lui c\l\uzitoare?. trebuiau mai `ntâi descoperite cauzele generatoare ale fenomenelor de ineficien]\ [i antagonism. Observa]iile [i analizele empirice l-au condus pe Taylor la stabilirea a trei cauze fundamentale: 1) teama de [omaj a muncitorilor (survenit\ ca urmare a cre[terii produc]iei). Pentru a putea r\spunde la asemenea `ntreb\ri. el este o „revolu]ie mintal\”. este total nepotrivit [i total ineficient. Taylor afirm\ c\ managementul [tiin]ific nu este. c\ile de dep\[ire a iner]iei [i ineficien]ei vechiului sistem de management. mari consumatoare de timp [i efort. A[adar. pentru a se instrui [i a progresa. Ce este managementul [tiin]ific?. principiul selec]iei [tiin]ifice a muncitorilor [i a dezvolt\rii lor progresive (alegerea/ selec]ia muncitorilor `n func]ie de `nsu[irile lor fizice [i intelectuale absolut necesare muncii. „Necesitatea sarcinilor individuale”. 3) limitarea produc]iei pentru a nu-i determina pe muncitori s\ solicite m\rirea salariilor. pe care Taylor l-a numit management [tiin]ific. 3. ar constitui. el trebuie `nlocuit cu un nou tip de management. ~n vederea finaliz\rii optime a unor asemenea obiective este imperios necesar\ introducerea ([i respectarea) `n via]a organiza]ional\ a unor principii ale managementului. `nso]it\ de instruirea lor pentru a putea ajunge muncitori de „prim\ clas\”). chiar la formule matematice). 2) metodele ineficiente de munc\. de aceea. `nso]it de analiza sistematic\ a problemelor conducerii pentru a depista metodele eficiente de supraveghere [i control. „Necesitatea unei conduceri [i instruiri constante a lucr\torilor”. studiul sistematic al fiec\rei activit\]i productive `n vederea descoperirii celor mai eficiente modalit\]i de realizare a ei. cel tradi]ional. Iat\ câteva dintre acestea: „Comunitatea intereselor patronilor [i muncitorilor”. principiul apropierii dintre [tiin]\ [i muncitorul selec]ionat [i instruit (inducerea dorin]ei sau interesul muncitorilor pentru „[tiin]\”. dup\ Taylor. el nu este „studiul timpului” [i nici „studiul omului”. „un nou sistem de premiere”. a[a cum s-ar p\rea la prima vedere. „Controlul muncii individuale a fiec\rui lucr\tor”.

Principiul cooper\rii constante dintre conducere [i muncitori (distribuirea echitabil\ a muncii [i a responsabilit\]ilor `ntre muncitori. 113-114). dar [i `n raport cu responsabilit\]ile [i `ndatoririle. ~n jurul concep]iei lui Taylor s-au purtat controverse aprinse.) . ceea ce ar putea pre`ntâmpina apari]ia conflictelor). De aceea. 4. Nu este mai pu]in adev\rat c\ Taylor este printre primii autori care au contribuit la lansarea teoriilor clasice asupra organiza]iilor. Taylor propune utilizarea anumitor metode: analiza ocupa]iei muncitorilor [i a managerilor bazat\ pe descompunerea activit\]ilor acestora `n elementele lor componente. nici o descoperire de fapte noi. motiva]iei comportamentului organiza]ional. Aceast\ combinare care constituie organizarea [tiin]ific\ poate fi astfel rezumat\: – [tiin]\ `n loc de empirism. Prin principiul „aplic\rii cunoa[terii la studiul muncii” Taylor este. (M. `n nenum\rate privin]e. extraordinare. Esen]a concep]iei tayloriste este rezumat\ de `nsu[i creatorul ei `n finalul lucr\rii Principles of Scientific Management: „Organizarea [tiin]ific\ nu comport\ neap\rat o mare inova]ie. nu numai `n raport cu oamenii. pentru a-l determina s\ ob]in\ randament [i prosperitate maxim\” (citat dup\ edi]ia francez\. aceast\ [tiin]\ este `nso]it\ de o schimbare complet\ `n atitudinile reciproce ale lucr\torilor [i conduc\torilor. selec]ia muncitorilor capabili de a transpune `n practic\ instruc]iunile formulate [i mai ales a celor capabili de performan]e `nalte. nu trebuie s\ ne mire tentativele unor autori de a-l reabilita pe Taylor [i de a-l considera un „precursor [i `ntemeietor al lumii moderne”. pp. simplificarea exagerat\ a muncii echivalent\ cu transformarea omului `ntr-o simpl\ ma[in\ sau unealt\ de produc]ie. `ntemeietorul multor idei ale managementului modern. Dunod. I s-a repro[at viziunea primitiv\ asupra naturii umane. ea const\ `ntr-o oarecare combinare de elemente care n-a fost `nc\ f\cut\. – formarea fiec\rui om. – armonie `n loc de discordie. Paris. fapt neacceptat de patronat). `n gruparea cuno[tin]elor analizate [i `n clasarea lor sub form\ de legi [i reguli care constituie o [tiin]\. fie prin comportamente amabile sau considera]ie din partea conduc\torilor). `n vederea elimin\rii celor lente [i inutile [i a grup\rii celor r\mase (rapide [i utile).DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 161 fapt care poate fi realizat fie prin introducerea unor stimulente. imposibil de ob]inut `n vechiul sistem de conducere. selec]iei profesionale. Toate acestea au condus cu timpul la dezvoltarea `n psihologia industrial/ organiza]ional\ a problematicii ra]ionaliz\rii muncii. Tot el a imaginat structurile organizatorice func]ionale [i a pus la punct un sistem de plat\ care a e[uat datorit\ aplic\rii lui necorespunz\toare (Taylor cerea ca salariul muncitorului super-productiv s\ fie nelimitat. utilizarea doar a stimulentelor economico-financiare `n vederea motiv\rii comportamentelor productive ale lucr\torilor. 1929. – randament maxim `n loc de produc]ie sc\zut\.Z. ~n vederea transpunerii `n practic\ a acestor principii. – cooperare `n loc de individualism. Rezult\ o nou\ reparti]ie a `ndatoririlor [i o cooperare str^ns\ [i cordial\. retribuirea convenabil\ a muncitorilor (prin oferirea unor prime de randament).

Contribu]iile majore ale lui Fayol la fundamentarea psihologiei organiza]ionale sunt trei: 1) stabilirea func]iilor `ntreprinderii industriale. 3. `nso]it\ de o prefa]\ documentat\ `n care figureaz\ informa]ii de ordin biografic despre Fayol. administrative sau manageriale (legate de asigurarea func]ionalit\]ii optime a `ntreprinderii). `n raport cu nivelul ierarhic. Func]iile `ntreprinderii au o anumit\ dinamic\. 3) elaborarea unui sistem de reguli (principii) generale ale managementului. nr. Lucrarea a fost mai apoi retip\rit\ sub form\ de carte.162 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE Henri Fayol (1841-1925) Henri Fayol. Nicolae Constantinescu a prezentat-o publicului din România. Commandement. protectoare (asigurarea securit\]ii bunurilor [i persoanelor). la vârsta de 75 de ani [i-a sistematizat ideile [i experien]a practic\ `n lucrarea Administration industrielle et générale – Prevoyance. crescând sau sc\zând ca importan]\. de forma]ie inginer minier. fabrica]ie. Coordination. apoi a devenit membru al conducerii. vol. De exemplu. ~n 1916. `n timp ce importan]a func]iei administrative cre[te. comerciale (cump\r\ri. 6. Fayol nu pierde din vedere nici rolul unor capacit\]i [i cuno[tin]e absolut necesare exercit\rii celor [ase func]ii. calit\]i Revista de psihologie organiza]ional\. pp. I. La `nceput era simplu inginer. ianuarie-martie 2001. 2) definirea managementului. Cu mult `nainte de a fi tradus\ `n limba englez\. m\rimea organiza]iei etc. 1. Organisation. dexteritate). rapoarte statistice). lucrarea lui Fayol a ap\rut `n traducere româneasc\. financiare (c\utare [i girare de capitaluri). concomitent cu identificarea componentelor determinante ale acestuia. Contrôle. importan]a func]iei tehnice scade. [i-a desf\[urat activitatea profesional\ `n combinatul minier [i metalurgic Commentry-Fourchambault-Decazeville. schimburi). transformare). la nivel executiv esen]ial\ este func]ia tehnic\. ~n 1927. El le rezum\ astfel: calit\]i fizice (s\n\tate. Fayol consider\ c\ toate opera]iile desf\[urate `ntr-o `ntreprindere industrial\ pot fi grupate `n [ase categorii de opera]ii sau func]ii: 1. vânz\ri. dar [i aprecieri elogioase cu privire la activitatea [i realiz\rile sale. vigoare. publicat\ `n Bulletin de la Société de l’Industrie Minerale. bilan]. costuri. Pe m\sur\ ce urc\m `n ierarhie. 2. 162-165 . tehnice (produc]ie. ~n 1949 apare `n versiune englez\ (General and Industrial Management). 4. contabile (inventar. iar `ntre 1888 [i 1918 a de]inut func]ia de director general. 5.

`n fine. 20). curajul r\spunderii. tact. conducere (men]inerea la un nivel ridicat a activit\]ii [i performan]elor subordona]ilor). prevedere [i planificare (examinarea viitorului [i elaborarea planurilor de ac]iune). experien]\ (cuno[tin]ele rezultate din practica afacerilor. amintirea `nv\]\mintelor rezultate din fapte) (vezi Henri Fayol. trad. 2. ini]iativ\. . devenite `ntre timp adev\rate dogme. echilibrarea. calit\]i morale (energie. Detalierea func]iei administrative sau manageriale i-a oferit lui Fayol posibilitatea de a defini managementul (ca un ansamblu coerent de ac]iuni desf\[urate de manager `n vederea `ndeplinirii obiectivelor care `i revin) [i de a stabili componentele lui fundamentale. Pentru transpunerea eficient\ `n practic\ a acestor coordonate de baz\ ale managementului. cuno[tin]e speciale (care privesc exclusiv func]iunea). regulilor [i standardelor fixate). ci activit\]i. diviziunea muncii – specializarea func]iilor [i separarea puterilor. control (supraveghere. 5. cultur\ general\ (no]iuni diferite care s\ nu fie exclusiv din domeniul func]iei exercitate). `ndrumare `n vederea respect\rii normelor. unificarea [i armonizarea tuturor activit\]ilor [i eforturilor). disciplina – `n]eleas\ ca supunere. autoritatea [i responsabilitatea – dreptul de a da ordine [i responsabilitatea pentru exercitarea acestui drept. organizare (`ntocmirea structurilor organizatorice). respect. ele putând fi extinse cu u[urin]\ la orice tip de organiza]ie. 4. Acestea sunt: 1. ca urmare. Nu este greu s\ observ\m c\ cele [ase func]ii corespund unor solicit\ri diferite: unele dintre ele se refer\ la solicit\rile interioare (cele tehnice). Este vorba despre cele 14 principii ale administr\rii (cite[te: managementului). p. sârguin]\. la solicit\rile exterioare (predominant cele comerciale. Bucure[ti. 1927. 3. unele dintre ele schimbându-[i denumirea (de exemplu func]ia protectoare este `ncadrat\ actualmente `n func]ia/activitatea de personal). amplasându-se la `nceputul [i sfâr[itul ciclului economic). Administra]ia industrial\ [i general\. fapt care permite ca fiecare persoan\ s\ lucreze `ntr-un anumit domeniu [i. hot\râre. func]iile stabilite de Fayol `[i p\streaz\ semnifica]ia. demnitate). coordonare (corelarea.rom. vioiciune intelectual\). judecat\. este practicat\ de subordona]i doar dac\ [efii `[i exercit\ rolul cu competen]\. 2. Principiile generale de administrare recomandate de Fayol sunt urm\toarele: 1. Chiar dac\ ast\zi nu mai sunt denumite func]ii. Nicolae Constantinescu. unele vizeaz\ corelarea solicit\rilor interioare cu cele exterioare (restul celorlalte). altele. cre[terea eficien]ei. Fayol a propus un sistem de principii sau reguli. care leag\ `ntreprinderea de exterior.DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 163 intelectuale (aptitudini pentru a `n]elege [i `nv\]a. 3. devotament.

13. cu atât eficien]a va fi mai mare. p. dup\ propriile cuvinte ale lui Fayol: „un singur [ef [i un singur program pentru o sum\ de opera]iuni având acela[i corp… un corp cu dou\ capete este un monstru”. 9. . „un loc pentru fiecare persoan\ [i fiecare persoan\ la locul s\u”. 58). chiar cu sacrificarea „vanit\]ii personale” a unor conduc\tori. Aceste principii pot fi cu u[urin]\ asociate diferitelor probleme din psihologia organiza]ional\ actual\. remunerarea corect\ a personalului – ca un factor motiva]ional extrem de important. 4. ini]iativa – stimularea membrilor organiza]iei de a-[i exprima punctul de vedere. principiile 6. principiile 1. 12. atât executiv. principiile 2. este mai stabil. s\ ac]ioneze ca o echip\. unitatea de comand\ [i ac]iune – concretizat\ `n ceea ce se nume[te „conducerea ierarhizat\ liniar”. unitatea personalului – esprit de corps – personalul s\ nu fie divizat.cit. „Principiile administra]iei” stabilite de Fayol au izvorât din practic\. `n fine. mai direct. 12 vizeaz\ direct structurile organizatorice. subordonarea interesului individual celui general – interesul `ntregii organiza]ii trebuie s\ fie prioritar. organiza]ia nefiind nevoit\ s\ investeasc\ `n profesionalizarea personalului. ierarhia – necesar\ asigur\rii unit\]ii de conducere. dimpotriv\. `n haos. echitatea – presupune combina]ia dintre bun\voin]\ [i spiritul de dreptate `n modul de tratare a subordona]ilor. stabilitatea personalului – cu cât personalul. scopul lor este „cea mai bun\ utilizare posibil\ a `nsu[irilor `ntregului personal”. 6. 10. 14 sunt modalit\]i ce asigur\ participarea organiza]ional\. de a `ntreprinde o serie de ac]iuni. din experien]a `ndelungat\ a autorului. 13. centralizarea [i descentralizarea – decis\ de tipul organiza]iilor [i de calitatea personalului angajat. principiile 3. dar apar]inând unei linii ierarhice diferite. cât [i managerial. de[i nu exist\ un sistem de remunerare perfect. 7. 10. potrivit c\reia un subordonat nu prime[te ordine decât de la un singur [ef.. „F\r\ principii suntem `n `ntuneric. conform unui plan unic din care pot fi derivate programe speciale. 7. dar mai ales acesta din urm\. 8. 5. `ns\ el nu poate servi decât acelora care cunosc drumul portului” (op. unitatea de direc]ie – oamenii angaja]i `n acela[i tip de activit\]i trebuie s\ se raporteze la acela[i obiectiv. important\ este [i prezen]a leg\turilor de cooperare sau pasarel\ `ntre departamentele/persoanele de la acela[i nivel ierarhic. 11. De pild\. 8. 5 au `n vizor exercitarea conducerii. El nu ezit\ s\ insiste asupra corela]iei absolut necesare dintre teorie [i practic\. Principiul este farul care permite s\ te orientezi. f\r\ experien]\ [i m\sur\ r\mânem `ncurca]i chiar cu cele mai bune principii. ordinea – prive[te utilizarea ra]ional\ a resurselor materiale [i umane [i se realizeaz\ prin planuri de folosire a timpului [i materialelor sau prin selec]ia [i organizarea oamenilor. 9. 14.164 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 4.

propunând nu doar un ansamblu de concepte valide [i coerente.) . `nsu[i Fayol atr\gând aten]ia asupra necesit\]ii utiliz\rii lor situa]ionale. nu este mai pu]in adev\rat c\ gradul lor de generalitate este suficient de mare. (M. intuind faptul c\ eficien]a organiza]iei poate cre[te numai dac\ exist\ o structur\ adecvat\ [i o conducere bazat\ pe principii clare [i stimulative. Chiar dac\ ele nu sunt universal valabile.Z. Spre deosebire de Taylor. Fayol a avut `n vedere func]iile managementului [i organiz\rii conducerii. Fayol de]ine prioritatea `n analiza teoretic\ [i practic\ a managementului.DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 165 11 ilustreaz\ problematica motiv\rii comportamentului organiza]ional. Concep]ia lui. fapt care justific\ par]ial `ncercarea unor manageri de a le considera principii fundamentale ale organiz\rii. constituie punctul de pornire al managementului modern. de[i nu lipsit\ de critici. care s-a concentrat mai mult asupra sistemelor [i tehnicilor de organizare a muncii [i produc]iei. ci sugerând [i nenum\rate modalit\]i concret-ac]ionale de aplicare a lor.

Weber a descris trei tipuri de autoritate. filosofie. Freiburg im Breisgau (1894). psihologie. Sociologie du droit (1986) etc. 1921). dou\ dintre lucr\rile sale au fost traduse `n limba englez\: The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism [i The Theory of Social and Economic Organization. `ns\ `n afar\ de studiile din tinere]e nu a publicat nimic sub form\ de carte. La traducerea `n limba englez\ a acestei ultime lucr\ri a participat [i Talcot Parsons. Pornind de la modul `n care autoritatea este recunoscut\. 1. partea central\ a sistemului s\u sociologic.. `n opinia unor comentatori. Ce `i determin\ pe oameni s\ asculte de comenzi. care a contribuit mult la r\spândirea ideilor lui Weber `n America. 166-168 . ianuarie-martie 2001. `n primul volum Weber prezentând doar o schi]\ asupra autorit\]ii [i cazuistica tipurilor. Viena (1917). realizat\ de H. care constituie. pp. Essais sur la théorie de la science (1971). Revista de psihologie organiza]ional\. 1926. tr\s\turile de personalitate excep]ionale – acceptat [i respectat de oameni tocmai datorit\ credin]ei lor `n puterile supraomene[ti. ie[ite din comun ale persoanei respective. economie politic\. ~n 1948 a ap\rut o nou\ traducere `n limba englez\: From Max Weber: Essays in Sociology. s\ fac\ ceea ce li se cere?. Weber a abordat probleme din mai toate domeniile cunoa[terii: istorie. Ideile cu privire la diferite forme de organizare sau tipuri de organiza]ii sunt formulate `n jurul teoriei autorit\]ii. sociologie. s-a `ntrebat Weber. `n cel de-al doilea analizând pe larg problema autorit\]ii. I. ~n 1930 [i 1947. Multe dintre lucr\rile lui Weber au fost traduse [i `n limba francez\: Le savant et la politique (1959). Ein Lebensbild. `n virtutea consider\rii emiterii lor de c\tre superiori ca fiind legitim\). drept etc.H. ~n acest context el opereaz\ distinc]ia dintre putere (capacitatea de a-i for]a pe oameni s\ se supun\ `n pofida rezisten]ei lor) [i autoritate (`ndeplinirea voluntar\ de c\tre oameni a ordinelor primite. A studiat la Göttingen.166 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE Max Weber (1864-1920) Max Weber s-a n\scut la Erfurt la 21 aprilie 1864. Bibliografia complet\ a `ntregii sale opere se g\se[te la sfâr[itul monografiei pe care so]ia sa Marianne Weber i-a consacrat-o: Max Weber. Heidelberg [i Berlin. care desemneaz\ harul. Wright Mills. Opera sa a fost strâns\ `n 10 volume [i a ap\rut `ntre anii 1920 [i 1924. ~n calitate de profesor a activat la Berlin (1893). Gerth [i C. Heidelberg (1897-1903). Aceste idei se g\sesc `n lucrarea Wirtschaft und Gesellschaft (2 vol. nr. vol. München (1919). Economie et société (1971). Având o forma]ie enciclopedic\. religie. A scris mult. implicit de organizare [i de organiza]ii. Primul tip de autoritate a fost numit charismatic – de la grecescul charisma.

iar legal. Practicarea rela]iilor de autoritate tradi]ionale se soldeaz\ cu apari]ia unor organiza]ii imobile. a rangurilor [i pozi]iilor. ace[tia comportându-se f\r\ ur\ sau pasiune. birocra]ia este considerat\ de Weber un tip ideal de organizare. • principiul ierarhiei autorit\]ii. pe lipsa ordinelor [i comenzilor. Al treilea tip de autoritate este cel ra]ional-legal. deoarece mijloacele necesare realiz\rii scopurilor sunt clar specificate. `n virtutea c\ruia autoritatea este dat\ de func]ie.DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 167 Al doilea tip de autoritate este cel tradi]ional. pe ceea ce ar putea fi numit. Practicarea unuia sau altuia dintre aceste tipuri de autoritate determin\ apari]ia unor forme de organizare [i conducere distincte. acestea fiind de cele mai multe ori transmise din tat\ `n fiu. • principiul sistemului de reguli [i reglement\ri formale ra]ional stabilite (legi. pe scurt. . comportamentele subordona]ilor sunt dependente de lider. care deriv\ din faptul c\ rela]iile dintre membrii organiza]iei [i dintre ei [i clien]i sau beneficiari sunt formale. decrete. • principiul promov\rii `n carier\ asigur\ ascensiunea de la pozi]iile ierarhice inferioare la cele superioare. acestea fiind la latitudinea liderului. autoritatea este impersonal\. a tradi]iei. datinile. organizarea birocratic\. pe prescrip]ii clar definite. fiecare func]ie inferioar\ fiind sub controlul [i conducerea celei superioare. regulamente) care asigur\ transformarea legitimit\]ii autorit\]ii `n legalitatea regulii generale. De exemplu. Totodat\. rela]iile de autoritate charismatice conduc de obicei la ierarhii organiza]ionale bazate pe lideri [i adep]ii sau discipolii lor. al competen]ei dovedite `n desf\[urarea activit\]ii sau prin combinarea acestor dou\ criterii. deoarece autoritatea este exercitat\ printr-un sistem de reguli specifice pozi]iei ocupate de individ o anumit\ perioad\ de timp. ra]ional. f\r\ afec]iune sau entuziasm. obiceiurile. Birocra]ia este `n concep]ia lui Weber un sistem de organizare ra]ional-legal. bazate pe reguli. selec]ia [i angajarea personalului f\cându-se pe criterii de rudenie [i nu de competen]\. ~n fine. • principiul impersonalit\]ii [i impar]ialit\]ii. Dat fiind faptul c\ totul se bazeaz\ pe `nsu[irile unei singure persoane [i pe deciziile acesteia. ci din rangul ierarhic al func]iei ocupate [i mai ales din sistemul de reguli formale. axate pe glorificarea sacrului. cea mai eficient\ form\ de organizare. pe reguli [i legi. cel de-al treilea tip de autoritate genereaz\ organizarea bazat\ pe ra]ionalitate. specific trecutului [i având ca baz\ tradi]ia. fapt ce permite cunoa[terea de c\tre fiecare persoan\ a responsabilit\]ilor care `i revin [i specializarea ei ca urmare a execut\rii lor. promovarea f\cându-se dup\ criteriul vechimii. deciziile ira]ionale sunt frecvent `ntâlnite. organiza]iile au un mare grad de instabilitate. fondat pe credin]a `n valoarea legilor [i normelor. Superioritatea organiz\rii birocratice provine din principiile care o fundamenteaz\: • principiul diviziunii exprese a activit\]ilor `ntre membrii organiza]iei. oficiale. ea deriv\ nu din calit\]ile persoanei.

plin\ de celule tranziente [i indivizi extrem de mobili (Toffler. Textes fundamentaux anglais et américains. pot ap\rea perturb\ri ale procesului comunica]ional (monopolizarea. De pild\. Bucure[ti. 153). Cât prive[te tipul de om produs [i promovat de birocra]ie. contribu]ia lui la fundamentarea unui tip de organizare formal\. legal-ra]ional) nu le corespund `ntr-o manier\ pur\ tipurile reale. fapt care favorizeaz\ deciziile precise [i rapide. Respectarea acestor principii ale organiz\rii birocratice se soldeaz\ cu apari]ia nenum\ratelor efecte pozitive: cre[terea concentr\rii membrilor organiza]iei pe segmente scurte ale activit\]ii. eficien]a organiz\rii birocratice decurgând. 358). ca mod de organizare cinetic\. Majoritatea cazurilor empirice. incapabil s\-[i valorifice resursele de care dispune. acesta este imatur. activit\]ile monotone. in: André Lévy. variate. acestea din urm\ nemaifiind `ns\ considerate mijloace `n vederea realiz\rii scopurilor.). Dar poate c\ cele mai semnificative efecte ale birocra]iei sunt cele ce pot s\ apar\ la nivelul comportamentului [i personalit\]ii. 1973. minimalizând latura afectiv-sentimental\. unei forme de autoritate tradi]ional\ (vezi Max Weber.) .168 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE • principiul eficien]ei apare ca un corolar al tuturor celorlalte. `nalt formalizate [i reglementate ar putea duce la afectarea rela]iilor interpersonale. pe de alt\ parte. pe de o parte. (M. Interesant este faptul c\ cele mai multe dezavantaje ale birocra]iei provin chiar din avantajele ei. reducerea conflictelor (dac\ regulile formale sunt respectate). p. improviza]ie). dup\ cum se exprim\ `nsu[i Weber. centrate pe raportarea obiectiv\ la reguli. Weber arat\ c\ a inventat expresia de „birocra]ie patrimonial\” pentru a exprima faptul c\ tr\s\turile caracteristice ale acestui fenomen corespund. filtrarea etc. Faptul c\ Weber a exagerat rolul ra]ionalit\]ii `n organizarea birocratic\. fiind fundamental\. Dunod. p. sunt combin\ri sau tranzi]ii ale tipurilor pure. Aceasta se explic\ poate prin faptul c\ Weber nu a fost interesat `n principal de studiul organiz\rii formale. ci de modul `n care diferite tipuri de autoritate sunt legitimate [i acceptate social. Psychologie sociale. norme [i nu de intui]ie. „Types d’autorité”. Paris. empirice. st\ la baza unor asemenea consecin]e. ritualizate.Z. alternativa birocra]iei este adhocra]ia. disciplinarea membrilor organiza]iei (prin stabilirea contactelor oficiale). protejarea membrilor organiza]iei de abuzul de autoritate (prin prescrierea comportamentelor). El a v\zut birocra]ia ca o form\ de domina]ie prin ra]ionalizarea rela]iei dintre mijloace [i scopuri. unei forme de autoritate ra]ional\ [i. Ast\zi. Editura Politic\. cu forme [i pozi]ii fluide. Max Weber r\mâne unul dintre numele de referin]\ pentru psihologia organiza]ional\. ~n acest context. dar clar delimitate `ntre ele. predispus frustr\rii [i conflictelor. a unor disfunc]ionalit\]i sau chiar a unor efecte negative. fiind con[tient [i de faptul c\ tipurilor de autoritate descrise (charismatic. pe termen lung sau scurt. Dac\ toate cele de mai sus pot fi considerate ca fiind avantajele birocra]iei. standardizate. promovarea obiectivit\]ii (prin impar]ialitate). tradi]ional. dac\ „specialistul” `[i supraevalueaz\ pozi]ia. din superioritatea ei tehnic\ fa]\ de orice alt\ form\ de organizare. nu este mai pu]in adev\rat c\ practicarea ei se soldeaz\ [i cu apari]ia. 1978. {ocul viitorului. Birocra]ia genereaz\ comportamente conformiste. consider\ el. crearea sentimentului de siguran]\ (prin anticiparea comportamentelor reglate de reguli. ci scopuri `n sine. „organizarea birocratic\”.

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 169 INFORMA}II .

170 INFORMA}II .

Din 1997 pân\ `n anul universitar 1999-2000. nu `n ultimul rând.INFORMA}II 171 Masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\ Universitatea din Bucure[ti La [apte ani de la revenirea psihologiei `n via]a academic\. preocup\rile membrilor catedrei pentru `nfiin]area lui erau ceva mai vechi. vol. ianuarie-martie 2001. I. organiz\ri. `n cea social\ – prin re`nfiin]area institutelor de cercetare. 2) interesul tot mai mare manifestat de conduc\torii organiza]iilor private. pân\ la acel moment. conflicte. cât [i `n raport cu via]a socio-economico-organiza]ional\ din acele momente (provoc\ri. oportunit\]i. nr. De[i programul de masterat a `nceput s\ func]ioneze `n 1997. • existen]a unei infrastructuri adecvate (spa]iu. de nici o alt\ institu]ie de `nv\]\mânt superior `n programele de preg\tire postuniversitar\. material bibliografic. aceast\ orientare organiza]ional-economic\ nemaifiind `mbr\]i[at\. instrumentar etc. reorganiz\ri). pp.) care s\ permit\ derularea programului la un nivel ridicat de calitate. nonguvernamentale sau ale administra]iei locale fa]\ de psihologia organiza]ional\. restructur\ri. aflat `ntr-o expansiune de necontestat `n România. precum [i fa]\ de beneficiile colabor\rii cu speciali[tii `n acest domeniu. seminariilor [i laboratoarelor. [tiin]ific\ [i. • existen]a unui personal didactic cu preg\tire [i calificare superioare. aparatur\. a lansat un nou program de studii postuniversitare. [i anume: 1) disponibilitatea deosebit\ a pie]ei muncii de a absorbi psihologi specializa]i `n psihologie organiza]ional-economic\. atât unele la altele. cu un num\r de 10 cursan]i. `ns\ noi le amintim aici pe cele mai importante dintre ele. negocieri. realiza [i dezvolta programul de masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\ au stat o serie de premise: • con[tientizarea necesit\]ii dezvolt\rii cât mai multor alternative educa]ional-formative de nivel postuniversitar. schimb\ri. intitulat masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\. guvernamentale. ~n spatele acestei expansiuni se ascund mai multe resorturi. Nevoia de Revista de psihologie organiza]ional\. 171-174 . Universitatea din Bucure[ti. programul a fost prev\zut s\ se desf\[oare pe dou\ semestre (un an universitar). au fost realizate [i armonizate con]inuturile disciplinelor. au fost definitivate programele cursurilor. 1. La baza deciziei de a proiecta. a facult\]ilor de profil [i prin reconsiderarea profesiei de psiholog – catedra de psihologie a Facult\]ii de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei. • recunoa[terea necesit\]ii specializ\rii [i profesionaliz\rii aprofundate `n domeniul psihologiei organiza]ional-economice. ~n decurs de aproape doi ani au fost proiectate activit\]ile.

Prezent\m mai `ntâi scopurile imediate. interven]ie psiho-organiza]ional\. Planul de `nv\]\mânt. · Laborator de comunicare organiza]ional\. astfel `ncât `ncepând cu anul universitar 2000-2001 s-a trecut. care vin `n `ntâmpinarea solicit\rilor actuale ale lumii organiza]ional-economice. actualul plan. · Management. · Laborator de psihoterapii organiza]ionale. num\rul de locuri finan]ate de la bugetul de stat a crescut la 15 [i au fost prev\zute alte 10 locuri cu tax\. . menit a fundamenta [i aprofunda preg\tirea teoretico-practic\ a cursan]ilor. · Cunoa[terea [i activarea grupurilor sociale. dup\ cum putem observa mai jos. · Politici de marketing. · Laborator de psihologia reclamei [i publicit\]ii. pe de o parte. · Psihologia carierei. dintre care nou\ fundamentale [i patru cu statut de laborator. dou\ pe semestrul III). Semestrul III · Psihodiagnostic organiza]ional. • cre[terea progresiv\ a num\rului disciplinelor de laborator (una pe semestrele I [i II. · Evaluarea [i selec]ia personalului. consiliere. · Psihologia consumatorului. dar [i num\rul mare de cereri pentru admiterea `n cadrul acestui program au impus restructurarea programului. · Conflicte [i negocieri. Dac\ planul de `nv\]\mânt ini]ial. cuprinde 13 discipline de `nv\]\mânt. Aceste solicit\ri sunt reflectate mai cu seam\ de absorb]ia pe pia]a muncii a speciali[tilor cu preg\tire deosebit\ (postuniversitar\). • asigurarea unui num\r egal de ore `ntr-un semestru pentru fiecare disciplin\ (câte trei ore pentru disciplinele fundamentale [i câte dou\ ore pentru laboratoare. Acest nou plan de `nv\]\mânt a fost `ntocmit astfel `ncât s\ permit\ realizarea unor scopuri multiple. Semestrul II · Psihodiagnostic organiza]ional. de un an universitar. de ordin didactic: • furnizarea unui corp de informa]ii coerent [i esen]ializat. de un an [i jum\tate. dezvoltarea [i consolidarea abilit\]ilor practice necesare `n activit\]ile de diagnoz\. Conceperea noului plan de `nv\]\mânt a avut `n vedere urm\toarele criterii: • repartizarea echilibrat\ pe semestre a disciplinelor fundamentale [i a celor de laborator. cuprindea nou\ discipline. · Evaluarea [i stimularea creativit\]ii organiza]ionale. · Laborator de psihologia contactelor [i `ntâlnirilor de afaceri.172 INFORMA}II diversificare a preg\tirii cursan]ilor. la refacerea planului de `nv\]\mânt [i la extinderea duratei lui la un an [i jum\tate (trei semestre). include discipline [i laboratoare moderne. menite a contribui la formarea. Semestrul I · Psihodiagnostic organiza]ional. dar [i de dorin]a celor deja `ncadra]i (licen]ia]i `n psihologie sau `n diferite alte domenii) de a-[i des\vâr[i preg\tirea prin acoperirea cât mai multor zone ale [tiin]elor organiza]ional-economice. • `nc\rc\tura de discipline [i ore aproximativ egal\ pentru fiecare semestru (patru discipline cu un num\r de 12 ore s\pt\mânal pe fiecare semestru). iar pe de alt\ parte.

consiliere) `n vederea solu]ion\rii eficiente a diferitelor situa]ii din via]a organiza]iilor.). militare). conducere. • s\ evalueze cantitatea. evaluare.). comunicarea organiza]ional\ etc. activare [i optimizare a structurii [i dinamicii grupurilor sociale cu scopul amelior\rii climatului organiza]ional [i al cre[terii productivit\]ii muncii. • s\ diagnosticheze disfunc]ionalit\]ile psihoindividuale. • s\ elaboreze [i s\ implementeze programe ameliorative sau de dezvoltare planificat\ a persoanelor [i organiza]iilor. . • s\ asigure asisten]a [i consilierea psihologic\ a managerilor. calitatea [i eficien]a resurselor umane ale organiza]iilor. • s\ atenueze sau s\ rezolve tensiunile [i conflictele de munc\. – laboratoarele de psihodiagnostic [i psihologie experimental\ ale catedrei de psihologie. • `nsu[irea metodelor [i tehnicilor de cunoa[tere. motivare. stil de conducere. participare. `n vederea solu]ion\rii teoretice. dar [i practic ameliorative a problemelor organiza]ionale. sportive. – laboratorul de informatic\ al sec]iei de psihologie. interpretative. • deschiderea cursan]ilor spre nou. decizie.INFORMA}II 173 • formarea unor capacit\]i mentale (descriptive. culturale. deductiv-explicative. contribuind astfel la formarea unui climat organiza]ional stimulator. • dezvoltarea capacit\]ilor de diagnoz\. campanii de reclam\ [i publicitate. • dotarea cursan]ilor cu deprinderi. spre ultimele realiz\ri din domeniu. `ndemân\ri [i capacit\]i de ac]iune practic\ (testare. propagand\ etc. Scopul final al programului de masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\ `l constituie formarea unor speciali[ti capabili: • s\ analizeze [i s\ depisteze efectele facilitatoare sau perturbatoare ale unor factori socioeconomici [i sociopsihologici asupra organiza]iilor. • s\ efectueze expertiza psihologic\ a diferitelor activit\]i organiza]ionale (organizare. evaluative etc. sistematizatoare.) absolut necesare `n elaborarea gândirii psihologice. • dotarea cursan]ilor cu abilit\]i `n vederea utiliz\rii creative [i individualizate a instrumentarului psihodiagnostic organiza]ional. formarea [i reconstruc]ia grupurilor de munc\. • formarea abilit\]ilor de m\surare [i investigare a diferitelor laturi ale activit\]ii organiza]ionale (decizie. psihosociale [i psiho-organiza]ionale din cadrul organiza]iilor sociale (economice. Programul de masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\ dispune de o baz\ material\ constituit\ din: – sal\ de curs [i activit\]i practice `n spa]iul facult\]ii. politice. [colare. interven]ie [i terapie psiho-organiza]ional\.

– biblioteca facult\]ii. De asemenea. b) un interviu de selec]ie bazat pe probe provocativ-situa]ionale.174 INFORMA}II – laboratoarele de psihologie ale organiza]iilor partenere. cursan]ii au acces la o serie de echipamente de suport didactic: videocamer\. copiator. Admiterea `n cadrul acestui program se face printr-un examen care const\ din: a) o prob\ scris\ la disciplina Psihologie organiza]ional\ (tematica de examen [i bibliografia aferent\ se afl\ la sala de lectur\ a bibliotecii facult\]ii). cât [i absolven]ii altor institu]ii de `nv\]\mânt superior. retroproiector. . Evaluarea cursan]ilor se face prin examene semestriale. Finalizarea programului presupune elaborarea [i sus]inerea unei lucr\ri de diserta]ie. videorecorder. La programul de masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\ au acces atât absolven]ii facult\]ilor de psihologie (cu examen de licen]\). – bibliotec\ digital\ (prin re]eaua Internet). televizor.

(032) 21.ro Bucure[ti.C.A.00. 6600.C. et. (032) 21. Box 266. 32 Tel. Polirom Co S. B-dul I. 6600.ro Tiparul executat la S.89.40 (difuzare).INFORMA}II 175 http://www. 6.O.polirom. Ia[i Tel.ro Bun de tipar: iunie 2001.41.74.: (032) 230323. Calea Chi[in\ului nr. E-mail: polirom@dnt. Fax: (032) 230485 . Ia[i. & Fax (032) 21.41. Ap\rut: 2001 Editura Polirom. Br\tianu nr.78. B-dul Copou nr. 4 • P. Tel.: (01) 313. 7. E-mail: office@polirom.11.

176 INFORMA}II .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful