P. 1
COMUNICARE in afaceri ID FINAL

COMUNICARE in afaceri ID FINAL

|Views: 926|Likes:
Published by Luiza Mihaela

More info:

Published by: Luiza Mihaela on Jan 28, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/26/2013

pdf

text

original

Sections

  • 1.1. Comunicarea ca singura forma de interactiune umana
  • 1.2.1. Elemente ale procesului de comunicare
  • 1.2.2. Nivelurile la care poate avea loc comunicarea
  • 1.2.3. Cateva perturbatii in comunicare
  • 2.1.1. Rolul atitudinii in comunicare
  • 2.1.2. Influenta perceptiei asupra calitatii comunicarii
  • 2.2. Imaginea despre sine si comunicarea
  • 2.3.1. Procesele interpersonale de autoexpunere si solicitare de feedback
  • 2.3.2. Stilurile de orientare interpersonala in comunicare si impactul lor
  • 2.3.3. Cateva probleme legate de autoexpunere
  • 3.1. Ce inseamna a asculta eficace
  • 3.2.2. Ascultarea interactiva
  • 3.2.3. Niveluri de ascultare
  • 3.3. Atentie la perturbatii in procesul de ascultare
  • 4.1. Perturbaţii externe
  • 4.2. Perturbaţii interne
  • 4.3.2. Caracteristicile feedbackului eficace
  • 4.4. Primirea/furnizarea feedbackului negativ
  • 4.5. Evaluarea si implementarea feedbackului
  • 5.1. Expresia fetei
  • 5.2. Miscarea corpului
  • 5.3. Comunicarea tactila
  • 5.4. Prezenta personala
  • 6.1. Importanţa şi rolul prezentării
  • 6.2. Strângerea şi selectarea informaţiei
  • 6.3. Organizarea materialului prezentării persuasive
  • 6.4. Planificarea desfăşurării prezentării
  • 6.5. Exersarea prezentării
  • 6.6. Desfăşurarea prezentării
  • 6.7. Evaluarea prezentării
  • 8.1. Importanţa comunicării manageriale
  • 8.2. Scopul, obiectivele şi rolurile comunicării manageriale
  • 8.3. Comunicarea managerială internă
  • 9.1. Evaluarea comunicării manager-subordonat
  • 9.2. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat
  • 9.3. Comunicarea suportivă
  • 9.4. Comunicarea empatică
  • 10.1. Faze în formarea deprinderilor de comunicare
  • 10.2. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă
  • 10.3. Stilul de comunicare managerială
  • 10.4.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie
  • 11.1. Etica în comunicarea managerială
  • 11.2. Câteva dileme de etică a comunicării
  • 11.3. Comunicarea managerială etică a organizaţiei
  • 11.4. Manipularea
  • 12.1. Avantajele grupurilor de muncă
  • 12.2. Formarea grupurilor de muncã
  • 12.3. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor
  • 12.4. Tipologia grupurilor de muncă
  • 12.5. Comportamentul grupurilor de muncă
  • 12.6. Coeziunea grupului
  • 12.7. Chiulul social
  • 12.8. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă
  • 12.9. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă
  • 13.1. Importanţa reuniunilor de lucru
  • 13.2. Etapele reuniunii de lucru
  • 13.3. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru
  • 13.4. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas
  • 13.5. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru
  • 13.6. Practici manageriale pentru angajaţii dificili

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg Departamentul de Învăţământ la hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv Distanţă şi Formare Continuă bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe Facultatea de Ştiinţe Economice rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
Coordonator de disciplină: Prof. univ. dr. Popescu Delia Conf. univ. dr. Anisoara Duica
1

2008-2009

UVT COMUNICARE IN AFACERI

Suport de curs – învăţământ la distanţă Management, Anul III, Semestrul I
Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire alta decât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală ISBN 978-973-712-242-1 2

SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

F

= INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TEMĂ DE REFLECŢIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOL SAU SECŢIUNE

= INFORMA II SUPLIMENTARE PUTE I GĂSI PE PAGINA WEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAU www.id.valahia.ro .

3

Capitolul X. Capitolul I. Comunicarea interumană 2. Interpretarea şi folosirea limbajelor neverbale 6.Tematica cursului 1. Constientizarea şi reducerea perturbatiilor din comunicare 5. Capitolul VIII. Capitolul V. Grupurile de muncă: comportament şi implicaţii manageriale 13. Capitolul IV. Autoanaliza si autocunoasterea. Situaţii specifice de comunicare manageriala orala 8. Capitolul III. Prezentarea în faţa unui auditoriu 7. Etică şi manipulare în comunicare 12. Capitolul XIII. Capitolul IX. Capitolul VII. Deprinderi de comunicare managerială. Capitolul VI. Capitolul II. Comunicarea managerială ierarhică 10. Capitolul XII. Comunicarea în cadrul reuniunilor de lucru 4 . Comunicare şi conducere 9. Autoexpunerea 3. Stilul de comunicare 11. Capitolul XI. Procesul de ascultare – componentă de bază a comunicării 4.

7. 2. 8. Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind procesul de = 3 ore 5 . 9. 3. 4.CAPITOLUL I COMUNICAREA INTERUMANĂ 1. – comunicare. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Comunicarea ca singura forma de interacţiune umană. 5. – Complexitatea procesului de comunicare. 6.

printre care si Cicero.e. elaboreaza primul model al sistemului de comunicare. sau chiar pe domenii mai inguste in functie de scopul comunicarii. In secolul V i. emite un mesaj .CAPITOLUL I COMUNICAREA INTERUMANĂ F Comunicarea 1. care cuprinde actiunile verbale si neverbale observabile de catre interlocutori. comunicarea interumana este primul instrument spiritual al omului in procesul socializarii sale. cum ar fi. in medicina. comunicarea specifica reclamei. in arta etc. 6 F Elementele procesului de comunicare . Conditiile sociale din Grecia Antica. cu ocazia scrierii cartii "Arta retoricii".1. filozofi romani. in drept. de pilda.DESTINATARUL / PRIMITORUL (P).2. au inpulsionat acest studiu. Totusi. dupa 1600. de exemplu. In jurul anului 100 i. Elemente ale procesului de comunicare Sa analizam cu atentie desfasurarea unui proces de comunicare in care suntem personal implicati.n.EMITENTUL (E) si altcineva caruia ii este destinat mesajul .1). Exista cineva care initiaza comunicarea. datorita aparitiei statelor nationale. 1. In secolele care urmeaza nu mai este adus nimic fundamental nou in teoria comunicarii umane. promovarii vanzarilor. Corax din Siracuza introduce si primele elemente de teorie a comunicarii. comunicarea in jurnalistica..n. in management. specificul si implicatiile comunicarii au facut ca studiul acesteia sa se faca separat pe profesii ca.e. a regimurilor democratice si a universitatilor. Complexitatea procesului de comunicare 1. Inceputurile studiului procesului comunicarii dateaza inca dinaintea erei noastre.1. in care existau legi care prevedeau ca fiecare cetatean sa-si fie propriul avocat. Comunicarea ca singura forma de interactiune umana Din punct de vedere cronologic. Atunci cand vorbim despre comunicare avem in vedere trei componente ale acesteia: .2. Complexitatea.comunicarea exteriorizata. problemele comunicarii reapar in centrul vietii sociale. relatiilor cu publicul sau cu mass-media etc. pornind de la un model simplificat al acestuia (Fig. 1.

-

metacomunicarea

si

intercomunicarea,

care

sunt

componentele

neobservabile direct ale comunicarii. - componenta observabila a procesului de comunicare se poate manifesta in mediul de comunicare oral prin vorbire si ascultare, iar in cel scris, prin scriere si citire. Metacomunicarea (meta inseamna in limba greaca "dincolo de", "in plus fata de") este ceea ce intelegem noi dincolo de cuvinte. Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care "comentam" un mesaj primit, ne argumentam noua insine, ne raspundem la intrebari, ne admonestam, "vorbim" cu noi insine. Zgomote

Emitent E (emiţător)

Filtre

Bariere

Destinatar D (primitor, receptor)

feed-back Fig. 1.1 - Model al procesului de comunicare MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, din care amintim aici doar cateva: prezenta etapelor de codificare {C} si decodificare {D} parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la ganduri, sentimente, emotii, la "ceva" constituit in forma transmisibila; transmiterea pe diverse cai a acestui "ceva" si receptionarea lui, etape in care pot interveni perturbatii; contextul fizic si psiho-social in care are loc comunicarea; dependenta modului de receptionare a mesajelor de deprinderile de comunicare si de abilitatile mentale ale comunicatorilor. Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care ii receptionam cu ajutorul organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le atasam mai intai sensuri si simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea diferente 7

majore intre mesajul trimis si mesajul primit. FEEDBACKUL este o forma specifica de mesaj cu functiuni aparte. Poate fi o reactie la mesajul initial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat. Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), al limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decat cuvintele ca, de exemplu, limbajul corpului, al spatiului, al timpului si al lucrurilor) si al limbajului PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj neverbal (de exemplu, tonalitatea si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apeleaza la toate simturile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci si vazute, mirosite, simtite sau gustate. Atentie insa, limbajele se bazeaza pe seturi de simboluri care pot sa nu fie identice pentru interlocutori, chiar daca acestia vorbesc aceeasi limba! S-a constatat ca omul se exprima in proportie de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin limbaj paraverbal si 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre comunicarea interumana se obisnuieste chiar sa se spuna ca omul este o fiinta multi senzoriala care comunica in permanenta si care, uneori, vorbeste. Este unanim recunoscut faptul ca impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane intalnite pentru prima oara, inca din primele minute ale unei conversatii, se bazeaza pe interpretarea limbajului neverbal si paraverbal, nu pe cuvintele pe care le auzim. Este de asemenea o certitudine faptul ca, daca mesajul verbal il contrazice pe cel neverbal, il vom lua in considerare, instinctiv, pe cel neverbal. Gradul de constientizare a comunicarii neverbale este redus. Nu ne dam seama ca schitam un gest de plictiseala, un zambet de satisfactie sau un semn de neplacere. Comunicam astfel neintentionat, chiar si prin simpla prezenta. Asadar, mesajele in sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificatia mesajului se afla in emitentul acestuia, in tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui. "Drumurile" ipotetice, "caile" urmate de mesaje se numesc CANALE DE COMUNICARE si acestea pot forma la randul lor, printr-o anumita ordonare, retele de comunicare de diferite tipuri si forme. Canalele de comunicare pot fi formale, adica prestabilite pentru a sprijini indeplinirea anumitor obiective si care presupun o anumita rutina (de exemplu, sistemul canalelor de raportare dintr-o organizatie), sau 8

neformale care se stabilesc pe alte baze decat regula impusa, cum sunt prietenia, preferintele, interesul personal (de exemplu, canalele prin care se disemineaza barfa sau zvonurile). MEDIUL COMUNICARII poate fi oral sau scris. SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video. Adeseori ni se intampla sa nu reusim sa transmitem interlocutorului ceea ce am dorit. De ce se intampla acest fenomen, in ce constau aceste perturbatii sub forma de ZGOMOTE, BARIERE sau FILTRE care interfereaza cu o comunicare exacta? Lista lor este foarte vasta si variata. Perturbatiile pot sa fie atat de natura externa, care apar in mediul fizic in care are loc comunicarea, ca de exemplu stimulii vizuali, intreruperile repetate cauzate de un telefon care suna in permanenta, cat si de natura interna ca, de pilda, factorii de natura fiziologica, perceptuala, semantica, interpersonala (de relatie cu interlocutorul) sau intrapersonala (care tin, de exemplu, de imaginea de sine). Comunicarea este un proces dinamic care, odata initiat, evolueaza, se schimba si schimba persoanele implicate in proces. Se spune chiar ca suntem ceea ce suntem ca rezultat al interactiunilor de comunicare pe care le-am avut de-a lungul vietii, ceea ce este desigur adevarat in masura in care personalitatea este rezultatul mediului, educatiei si experientei, iar comunicarea este modul prin care acestea opereaza. Comunicarea este un proces ireversibil in sensul ca, desi putem reveni asupra a ceea ce am spus, nu putem "sterge" mesajul din mintea interlocutorului, sentimentele si trairile acestuia generate de mesajul nostru. De asemenea, comunicarea nu are loc intr-un "vid" psihic, social, cultural, fizic sau temporal, ci intr-un anumit CONTEXT situational. Intre context si comunicare exista o interactiune permanenta care isi lasa amprenta asupra procesului de comunicare. 1.2.2. Nivelurile la care poate avea loc comunicarea

F
Nivelurile comunicării

Complexitatea procesului de comunicare rezida, printre altele, si in faptul ca ea poate avea loc la diferite niveluri. Pentru a le putea analiza, vom adopta modelul ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din punctul de vedere al informatiei pe 9

2. Adeseori barbatii conditionati sa fie aspri. dar pe care. sau periculoase de a fi exteriorizate. tot ceea ce am discutat impreuna. "zona oarba" (de al carei continut noi nu suntem constienti. in procesul formarii si dezvoltarii ca indivizi. Cei din jur pot recunoaste aceasta duiosie. Zona necunoscuta poate contine. dar posesorul lor nu o va recunoaste niciodata deoarece este conditionat sa fie "orb" la ea. atitudini si pedepsiti pentru altele. nu dorim sa-l dezvaluim si altora). Putem uneori sa avem anumite "iesiri" prin care sa ne autouimim sau sa ne descoperim. cunostiintele si ideile comune.doar noi suntem "orbi") si o "zona necunoscuta" (care contine date despre noi de care nici noi. reactii caracteristice care apar doar in situatii critice deosebite. 10 . dar care in "zona oarba" au stocate sentimente de blandete. dar care este totusi parte din noi si ceilalti pot sa il "vada" . "zona ascunsa" (de al carui continut suntem constienti. sentimente.): "zona deschisa" (de al carui continut suntem constienti si pe care suntem dispusi sa-l dezvaluim altora). orice persoana poate fi privita ca posedand mai multe zone in care "aduna" informatie despre sine si despre lumea din jur (Fig. nici ceilalti. tendinte si impulsuri puternic reprimate. Suntem astfel conditionati sa respingem inconstient ceea ce a fost pedepsit. de exemplu. nu le consideram ca facand parte din noi: nu admitem ca simtim sau suntem asa. amintirile comune. in mod deliberat. 1. au un comportament agresiv proportional cu cantitatea de sentimente de duiosie pe care de fapt le poseda. de exemplu. sentimente. in amurgul vietii. in dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi insine. In zona ascunsapastram. de exemplu. sentimente si trasaturi pe care nu le recunoastem ca fiind ale noastre. reactii sau impulsuri pe care le consideram antisociale. talente despre care nici nu banuiam ca le avem. sentimente. Zona deschisa contine toate informatiile pe care le impartasim in comun cu interlocutorul ca. De ce apare aceasta zona? Pentru ca in fiecare dintre noi. nu suntem constienti). de exemplu. talente si potentiale complet necunoscute. 1. Sa consideram acum doua persoane interactionand prin comunicare orala si sa analizam diferitele niveluri la care aceasta comunicare este posibila (Fig.). am fost rasplatiti pentru anumite comportamente.2.care o stocam. In zona oarba avem stocate.

relatiile de comunicare pot sa se dezvolte. la acest prim nivel de comunicare (comunicarea deschisa .Niveluri de comunicare intre diferitele"zone Johari" ale celor doua 11 . aceasta informatie poate fi folosita prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu. Al doilea nivel de comunicare (comunicarea neintentionata .A). D=comunicare prin "molipsire" Comunicarea are loc in mod optim intre cele doua zone deschise ale interlocutorilor. pe de o parte. Mesajele sunt intelese corect. Al treilea nivel de comunicare (comunicarea intentionata .1. Deschisă Ascunsă Deschisă Necunoscută . persoane: A=comunicare deschisa.A Ascunsă Necunoscută Deschisă Oarbă B C Ascunsă Necunoscută Deschisă Oarbă D A: Deschisă B: Oarbă C: Ascunsă D: Necunoscută Fig. dezvaluim despre noi ceva ce in mod obisnuit ascundem.2.B) consta in mesajul pe care il receptionam despre o persoana. La acest nivel se desfasoara procesul de autoexpunere si de solicitare si furnizare de feedback. din pacate. in mod deliberat.C) poate avea loc atunci cand. C=comunicare intentionata. pentru schimbare de comportamente. fara ca aceasta sa doreasca sa-l comunice sau sa-si dea seama ca o face. indrumare si sfatuire). ne releva o parte din personalitatea interlocutorului. iar pe de alta parte. B=comunicare neintentionata. Majoritatea preocuparilor si cercetarilor privind comunicarea manageriala eficace si eficienta se limiteaza. comunicarea este eficace si eficienta. Informatia comunicata la acest nivel este extrem de importanta deoarece. procese foarte importante pentru formarea si dezvoltarea unor relatii de comunicare sanatoase si productive.

"de sus". care ar putea fi denumit si "molipsire" prin comunicare la nivel emotional. De exemplu. posibil fara ca vreuna dintre ele sa fie constienta de aceasta sau sa o faca intentionat. o tensiune nervoasa. atunci ii voi vorbi. Cateva perturbatii in comunicare F Perturbaţii în comunicare Un grad inalt de complexitate si dificultate a comunicarii rezulta si din faptul ca atat E cat si P sunt afectati in ceea ce transmit sau receptioneaza de o serie de perturbatii care pot constitui "zgomote". 1.Exista si un al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin "molipsire" D). daca eu cred ca int erlocutorul este mai putin priceput decat mine intr-un anumit domeniu sau ca are un statut social inferior. daca eu cred despre mine ca sunt expert intr-un anumit domeniu si am incredere in mine si ma pretuiesc. Si aceste imagini reciproce vor influienta modul de comunicare.3. De exemplu. mai putin evident. sau "filtre" care distorsioneaza comunicarea. este probabil ca voi vorbi mult. iar acestea vor influienta modul in care ei vor comunica. De exemplu. probabil. doar eu sunt "expertul"! Imaginea despre interlocutor Atat E cat si P au unul despre celalalt o anumita imagine si se interpreteaza unul pe celelalt luand aceasta imagine ca baza de referinta. desi probabil necunoscute nici chiar de emitent.2. "bariere". La acest nivel o persoana influienteaza sentimentele sau comportamentul celeilalte. se pot "transmite prin molipsire" interlocutorului. voi tinde sa dau sfaturi. Probabil nu voi acorda prea multa atentie altora care vorbesc in domeniul meu de specialitate. voi adopta un stil de comunicare asertiv. dar nu mai putin important. Imaginea de sine Atat E cat si P au o anumita imagine de sine si nutresc anumite sentimente de autovaloare si autostima. Definirea situatiei 12 . o neliniste profunda sau o preocupare intensa. il voi intrerupe cand mi se va parea ca nu vorbeste la subiect si voi acorda mai putina atentie ideilor lui decat faptului ca acestea concorda sau nu cu ale mele.

Atat E cat si P isi imagineaza situatia in cadrul careia are loc comunicarea intr-un anumit fel. Este o sedinta de rezolvare a unor probleme? Ne-am adunat ca sa ascultam parerea unui anumit sef? Este o simpla intalnire de informare? Suntem doar la o discutie "la o cafea"? Adeseori acest proces de "definire a situatiei" nu este constientizat pana in momentul in care cineva intreaba "de ce ne-am adunat de fapt aici?" sau "care este de fapt sarcina noastra?" Motive, sentimente, intentii Un set de "filtre" care intervin in procesul de comunicare, atat pentru cel care emite cat si pentru cel care receptioneaza mesajul, este determinat de nevoile, intentiile si motivatiile cu care interlocutorii intra in procesul de comunicare. Daca, de exemplu, nevoia mea este de a obtine acceptul pentru o anumita propunere sau de a convinge pe altii, voi comunica diferit decat daca as fi curios sa aflu ceva si as dori sa obtin doar o informatie. Ceea ce ne asteptam O categorie de factori psihologici care creeaza "filtre" specifice in procesul de comunicare este data de ceea ce ne asteptam de la noi insine sau de la cei din jur intro anumita situatie. Acest "ceea ce ne asteptam" este bazat pe experiente anterioare, pe ideile noastre preconcepute sau stereotipii, pe intreaga noastra "istorie". De exemplu, daca ma astept ca auditoriul sa nu inteleaga, din anumite motive, ceea ce voi spune, voi folosi cuvinte simple; daca ma astept sa nu fie de acord cu ce voi spune, imi voi argumenta serios ideile din mesaj. Trasaturile individuale corelate cu modul specific de a comunica pot conduce la amplificarea unei distorsiuni initiale a comunicarii. De exemplu, persoana A are o parere buna despre sine, este increzatoare, doreste sa influenteze pe altii si se asteapta sa o poata face. Comunica asadar intr-un mod asertiv, increzator in sine, clar si concis. Cei care asculta raspund increderii si calitatii sale prin acordarea de atentie sporita la ceea ce spune, confirmand astfel imaginea pe care A o are despre sine. Din faptul ca este ascultata cu atentie, A va castiga si mai multa incredere in sine si va tinde sa obtina un rol si mai puternic in grup. Procesul are loc exact invers in cazul in care persoana B are o parere proasta despre sine. Va sfarsi prin a fi catalogata ca lipsita de orice potential, ca persoana care nu poate sa aduca nici o contributie la 13

activitatea grupului. Aceasta va confirma opinia initiala despre sine a lui B si deci o va amplifica. In ambele cazuri rezultatul final este generat de ceea ce s-a asteptat initial, fapt care a determinat un anume mod de a comunica si care, prin reactia generata, a condus la confirmarea a cea ce s-a asteptat. Dar, de multe ori, ceea ce credem sau ne asteptam in legatura cu noi insine sau cu cei din jur, nu corespunde cu realitatea. Noi o facem sa devina realitate prin modul in care comunicam!

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000. 2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE 1. De ce creşte proporţia timpului de muncă afectat comunicării pe măsură ce urcăm în ierarhia unei organizaţii? Daţi exemple. 1. Descrieţi sau inventaţi o situaţie în care comunicarea strict pe circuitul ierarhic ar fi foarte neproductivă. 2. Utilizând fereastra lui Johary identificaţi conţinutul ferestrei dumneavoastră în calitate de manager/subordonat şi nivelurile de comunicare preponderente în relaţia dumneavoastră cu subordonatul/managerul. Care nivel de comunicare consideraţi că ar trebui să predomine? 3. Caracterizaţi imaginea dumneavoastră de sine în general. Cum se schimbă aceasta atunci când comunicaţi cu subordonatul/managerul?

4. Ce imagine doriţi să aibă despre dumneavoastră într-o situaţie de comunicare,
subordonatul/managerul dumneavoastră?

14

TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra unei situaţii de comunicare concrete şi identificaţi elementele procesului de comunicare respectiv. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 1. Feed-back-ul nu este necesar în realizarea unei comunicări eficiente: a. adevărat; b. fals. 2. Omul utilizează preponderent limbajele: a. verbal; b. neverbal; c. paraverbal. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. b 2. b, c.

15

– Orientarea interpersonala in comunicare. 9. 2.CAPITOLUL II AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA. 7. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind atitudinea şi percepţia în comunicare. AUTOEXPUNEREA 1. = 3 ore 16 . 6. 4. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare. 8. – Imaginea despre sine si comunicarea. 3. 5.

Perceptiile noastre despre lumea din jur. fapt. despre noi insine. despre interlocutor.Atitudinilor si opiniilor. abilitatea si complexitatea mentala a fiecaruia. AUTOEXPUNEREA Capacitatea noastra de a ne autocunoaste prin autoanaliza si de autoconstientiza astfel propriile ganduri. psihologice si semantice. interpretarii si redarii mesajelor. proces etc. care sunt puternic afectate de educatie.Abstractizarii (operatie a gandirii prin care desprindem si retinem doar unele dintre insusirile si relatiile unui obiect.Evaluari (apreciere prin raportare la propriul sistem de valori). . . avand deci un caracter static. sunt: · · · · Experientele personale mentale. prin intermediul: . Constientizarea acestui mod strict individual de receptionare a stimulilor externi si a influentei stimulilor interni creste abilitatea noastra de a comunica eficace si eficient prin intermediul cresterii preciziei comunicarii si a capacitatii de generare a relatiilor pozitive ca rezultat al comunicarii. Cativa din stimulii interni importanti care intervin in procesul de codificare a gandului in forma transmisibila de mesaj si care fac procesul de comunicare atat de specific individului. Atitudinile noastre. Propriile deprinderi de comunicator si deprinderile de comunicator ale interlocutorului. Pe de alta parte. 17 F Stimuli interni ai individului .CAPITOLUL II AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA. sentimente si emotii este importanta pentru procesul de comunicare deoarece constituie primul pas in recunoasterea imperfectiun ii receptionarii. fizice. receptionam stimuli externi intr-un mod la fel de individual.Deductie (forma de rationament in care concluzia rezulta din presupuneri si elemente evidente). . pozitie sociala sau profesie. evaluarea este operatie care se efectueaza la un moment fix in timp. ea se poate insa schimba in timp deoarece atat persoanele cat si situatiile sunt in continua schimbare si redefinire.). deci "istoria" noastra.

Prin capacitatea de autoconstientizare suntem mult mai mult decat atat. atitudini si sa ni le schimbam. la un moment dat. · · Componenta emotionala. intamplarile. Componenta comportamentala. sa avansam de la generatie la generatie. actiunile si persoanele din jurul nostru si le interpretam poarta o amprenta personala puternica. cum gandim. 2. la randul lor. sa ne formam anumite obiceiuri. gandim: "stiu ca X este intotdeauna corect cu mine". mod total diferit de cel in 18 . F Rolul atitudinii în comunicare 2.1. pe care ceilalti. deprinderi. ceea ce facem sau ceea ce gandim. deoarece componenta emotionala ne domina la un moment dat. afectiva. legata de cunoastere si convingeri (de exemplu. ne permite sa invatam din experienta altora precum si din propria experienta. Atitudinile sunt conditionate de "istoria" vietii noastre si integreaza trei componente: · Componenta cognitiva. sau in actiuni. "mi-e frica de el"). Perceptiile ne sunt cunoscute doar noua insine pana le comunicam celor din jur. sa ne autoevaluam. Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare Modul in care percepem lucrurile. cum simtim (de exemplu. obiecte.1. simtim in legatura cu cineva: "il urasc". Daca ne exprimam atitudinea in cuvinte. Pentru a le putea comunica trebuie sa le "traducem" in mesaje. sa le poata observa si percepe. deoarece suntem capabili sa ne autocunoastem. situatii (de exemplu: "sar intotdeauna in ajutorul celor care nu se pot apara".1. Atitudinile sunt oglindite de modul de a raspunde/reactiona la ceva sau la cineva si ele preced actul perceptiei in procesul de comunicare. "acest lucru stiu sigur ca nu se poate intampla"). Rolul atitudinii in comunicare Avem atitudini practic despre orice. care implica exteriorizari fata de persoane. ea devine opinie. sa ne schimbam. verbale sau neverbale. cum tindem sa actionam.Posibilitatea de a ne "vedea pe noi insine". "reactionez dur cand vrea sa ma minta"). actiunile noastre vor oglindi de fapt modul in care simtim. Noi nu suntem reprezentati doar de ceea ce simtim. Aceste componente ale atitudinii pot sa se contrazica intre ele: desi gandim intr-un anumit mod.

care gandim (cate lucruri facem in viata, desi stim ca nu este bine sa le facem, dar ne place sa le facem?!). Odata formate, atitudinile vor deveni programe si paradigme care ne permit sa gandim si sa actionam fara sa reevaluam de fiecare data persoanele, conditiile, situatiile etc. Atitudinile se pot invata sau schimba. Pentru a schimba o atitudine este necesar insa sa actionam asupra tuturor celor trei componente ale acesteia.

F
Importanţa percepţiei

2.1.2. Influenta perceptiei asupra calitatii comunicarii In contextul procesului de comunicare, modul in care percepem lumea inconjuratoare se reflecta in modul in care selectam, organizam si interpretam informatia si este adeseori cauza principala a distorsionarii mesajelor. Dar sa analizam cum intervine "filtrul" perceptual in procesul de comunicare. a) Selectam informatia Blocam anumite informatii si stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care vorbeste alaturi cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului) si le receptionam pe altele. Selectam si filtram informatiile si stimulii prin intermediul perceptiei in baza a trei factori: ce ne asteptam sa auzim, ce nevoi avem si ce dorinte avem. De exemplu, daca impresia noastra despre o persoana este negativa, ceea ce denota o anumita atitudine din partea noastra, tindem sa alegem, sa selectam, din comunicarea acestei persoane, ceea ce vine in sprijinul parerii noastre initiale si sa trecem cu vederea, sa filtram, celelalte informatii. Daca ne asteptam ca anumite lucruri sa fie adevarate, le cautam in mesaj pe acestea si tindem sa minimizam pe celelalte. Evident ca acest proces de selectare si filtrare constituie o problema critica in comunicare deoarece distorsioneaza, de la bun inceput, receptionarea mesajului. b) Organizam informatia O data selectata si filtrata informatia, automat incepem sa o organizam si facem aceasta pe baza unor criterii ca, de exemplu:

19

- Organizarea informatiei in functie de ceea ce este in acel context important pentru noi "subiectul", si ceea ce nu este important, "fondul". In procesul de organizare a informatiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atentie subiectului si vom neglija fondul. Din nou, este o problema de atitudine si afecteaza calitatea comunicarii prin nereceptionarea corecta, integrala, a mesajului. Adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutand de fapt subiecte diferite. O cale posibila de evitare a acestor situatii este ascultarea interactiva si folosirea procesului de feedback. - Organizam informatia pe baza criteriului "cunoscut-completat": tindem sa completam mesajul (partea cunoscuta a acestuia) pentru a "umple" golurile de informatie si facem aceasta intr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac, in general, cu elemente negative). De exemplu, ni se spune ca nu suntem solicitati la o anumita discutie a directorului cu sefii de compartimente. Automat completam mesajul cu ideea ca aceasta s-a facut intentionat si spre detrimentul nostru. c) Interpretam informatia O data selectata si organizata informatia, incepem sa o interpretam si sa facem judecati de valoare despre situatie, context, persoane. Evident ca modul nostru de interpretare este puternic influentat de atitudine, de experientele anterioare si de personalitatea individuala. Cateva exemple de aspecte care tin de interpretarea informatiei sunt: 1. Ambiguitatea in interpretare - daca intr-o conversatie nu exprimam clar cum anume dorim sa fie interpretat mesajul nostru, mai ales daca acesta este de natura emotionala, interlocutorul poate sa o faca bazat pe foarte multe elemente, rezultand, posibil, o interpretare diferita de cea dorita. 2. Pentru a putea comunica eficace cu o persoana trebuie sa fim constienti de zona de confort a acesteia si sa ne adaptam mesajul acestei zone pentru a fi siguri ca este interpretat corect. Zona de confort este o zona de concordanta intre imaginea de sine si informatiile receptionate. Ea rezulta din experientele de viata, mediul religios si filosofic in care a crescut, educatia si profesia persoanei etc. Discutand in afara zonei de confort riscam o interpretare distorsionata a mesajului prin declansarea

20

mecanismului defensiv sau agresiv menit sa asigure stabilitatea imaginii de sine, fie prin apararea ei, fie prin negarea sursei informatiilor ce vin in contradictie cu ea. 3. Contextul psihologic se refera la tendinta noastra naturala de a interpreta informatia nou sosita in contextul a ceea ce avem in gand sau ne preocupa in acel moment. Uneori suntem atat de absorbiti de propriile ganduri, incat nici nu auzim ceea ce ni se spune. Pentru a putea comunica eficace cu persoanele apartinand diferitelor stiluri de comunicare este necesar sa le intelegem atitudinile, sa invatam sa le identificam tiparele verbale si sa ne insusim tehnicile de baza pentru comunicarea in zonele de confort. 2.2. Imaginea despre sine si comunicarea Psihanalistii sustin ca prima lege a vietii este nu autoconservarea biologica ci conservarea imaginii despre sine, aceasta fiind o nevoie de baza strict umana. Atunci cand comunicam, ne adresam imaginii pe care noi o avem despre interlocutor, iar interlocutorul va comunica cu noi conform versiunii sale despre noi si despre el insusi. Ce corelare exista intre aceste versiuni si versiunile "reale"? Orice persoana are cel putin cinci imagini (Fig. 2.1), fiecare interinfluentandu-se si schimbandu-se in permanenta, in urma experientelor traite in procesul de comunicare. Armonia dintre aceste versiuni face comunicarea simpla, directa si nedistorsionata. Perceptiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea/furnizarea feedback-ului etc. sunt distorsionate daca aceste imagini difera sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc in acest caz in zona de disconfort. Orice amenintare la adresa versiunii proprii a imaginii de sine genereaza tendinta naturala de "protejare" si de "autoaparare", care creeaza atitudinea defensiva sau agresiva in comunicare. Versiunea mea despre mine: EU, cel care cred că sunt. EU, cel care tu crezi că sunt. EU, cel pe care nici eu nici tu nu-l ştim. 21 Versiunea mea despre versiunea ta despre mine: Versiunea ascunsă:

Aceasta zona de date constituie un handicap in comunicare deoarece nu putem sa intelegem comportamentele. Cu cat aceasta zona este mai larga. la care Jay Hall a adaugat elementele de expunere si feedback (Fig. cu atat comunicarea este mai eficace. ne atrage atentia asupra existentei in spatiul personal a patru zone diferite. 5. in care stocam informatia despre noi ("sine") si despre cei din jur ("altii"). Orientarea interpersonala in comunicare Orientarea interpersonala este definita de maniera in care individul monitorizeaza. zona in care relatiile interpersonale pot sa infloreasca. Eu. Ea include atat comportamentele si atitudinile proprii de care noi nu ne dam seama. furnizeaza sau solicita informatie relevanta pentru relatie. cel pe care tu crezi că eu cred că sunt. cel care tu vezi că sunt. dar ei le cunosc. Daca vrem sa schimbam ceva din ceea ce este continut in aceasta zona sau sa largim domeniul de comunicare. Versiunea ta despre versiunea mea despre mine: F Organizarea interpersonală 2. cat si de catre altii (ICA). Procesele interpersonale de autoexpunere si solicitare de feedback Modelul "ferestrei lui Johari". adica informatiile cunoscute atat de catre sine (ICS). Arena este zona din spatiul interpersonal ocupata cu informatiile posedate in comun in cadrul relatiei. Zona oarba este zona din spatiul interpersonal care contine informatia necunoscuta de catre sine (INS). dar care este cunoscuta de catre ceilalti (ICA). prejudecatile etc. Informatiile continute in aceste zone pot fi de orice fel: sentimente. filtreaza. deciziile sau potentialul altora daca nu avem informatiile privind originea acestora. este necesar ca parte din informatia de aici sa se 22 .Versiunea ta despre mine: EU. cat si atitudinile si sentimentele altora legate de noi pe care noi nu le cunoastem. date despre fapte.1. presupuneri.1. Un bun comunicator va tinde sa largeasca la maximum aceasta zona prin procesul de autoexpunere si de feedback. elemente pe care se bazeaza deprinderile. controleaza.). deviaza.3.. in continua schimbare.3. 2.

cuvinte.>ICS=informatie cunoscuta de sine. Proces de feed-back AE Proces de autoexpunere ae ICA ICS INA ICS Zona deschisă (arena) Zona ascunsă (faţada) FB ICA INS INA Zona necunoscută INS Zona oarbă fb Fig. Zona necunoscuta de sine (INS) si de altii (INA) din spatiul interpersonal se presupune ca exista in subconstient si. ICA=informatie cunoscuta de altii. vol. "AE"=autoexpunerea pronuntata. parerea despre interlocutor) sau pe care le ascundem din motive de teama. "FB"=feedbackul intens.>"fb"=feedbackul . in general.p. din anumite interese etc.3. din dorinta de putere. relatia de comunicare are sanse de dezvoltare. Ele se manifesta mai ales in situatii critice. uneori. . poate si ea sa inhibe eficacitatea interpersonala. Expunerea de sine (autodezvaluirea. Ni se intampla sa nu ne recunoastem in propriile noastre reactii.Modelul ferestrei lui Johari (prelucrat dupa Jay Hall.15.1973) S-au folosit urmatoarele notatii: CE. interlocutorul va putea intelege mult mai precis ceea ce spunem sau facem si. redus.1. 5.transfere in arena si aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de feedback. California Management Review. Blocarea acestor informatii constituie un dispozitiv de "autoprotectie" pentru individ. 23 INA=informatie necunoscuta de altii.. idei. Avand anumite informatii despre noi. CE. INS= informatie necunoscuta de sine. Cuprinde informatii despre sine pe care le consideram posibil prejudiciabile relatiei (de exemplu. fara sa ne dam seama. contribuind astfel la eficacitatea ei. autoexpunerea) poate transfera informatie din aceasta zona in zona in care are loc comunicarea deschisa. atitudini aflate in aceasta zona ne influenteaza comportamentul de comunicare. "ae"=autoexpunerea redusa. "Fatada" este o zona cunoscuta de sine (ICS) dar necunoscuta de altii (INA).

Folosirea echilibrata a proceselor de autoexpunere si solicitare de feedback caracterizeaza stilul de tip AE-FB. potentialul uman este nerealizat si creativitatea este neutilizata. autoexpunerea constituie un mecanism de dezvoltare a increderii si de legitimizare a expunerii mutuale.3. Autoexpunerea nu se refera la informatiile manipulative. Avem astfel stilul de orientare interpersonala de tip ae-fb care se caracterizeaza prin folosirea la minim atat a procesului autoexpunerii. Vom analiza in continuare cum se reflecta aceste stiluri interpersonale in relatia de comunicare manager-subordonat. 2. Folosirea excesiva a autoexpunerii si neglijarea procesului de feedback sunt caracteristice stilului de tip AE-fb. Aversiunea fata de autoexpunere cuplata cu folosirea intensiva a procesului de feedback caracterizeaza stilul de tip ae-FB. putem genera baza de informatii necesare unei relatii reciproce pozitive. cat si cel al feedbackului. Procesul de feedback este si el sub controlul individului deoarece presupune solicitarea activa de informatie despre sine. Stilul interpersonal de tip ae-fb In stilul de tip ae-fb predomina zonele necunoscute ale spatiilor interpersonale. aceasta capacitate de "miscare" a informatiilor dintr-o zona in alta confera individului control asupra calitatii relatiei. Astfel. daca avem incredere in interlocutor si deci ne purtam intr-o maniera nedefensiva si ne asumam anumite riscuri prin autoexpunere. Fiind sub controlul direct si total al sinelui. Un astfel de stil indica din partea managerului o atitudine de izolare si de aversiune fata de risc.2. ca urmare. false sau cu scop de inducere in eroare. Managerii care folosesc acest stil sunt perceputi ca fiind 24 F Stilurile de comunicare interpersonală . dar cantitatea si calitatea informatiei obtinute sunt la latitudinea celui care o furnizeaza si depind de calitatea relatiei dintre cei doi.Este important de remarcat caracterul dinamic al starii informatiei din spatiul personal. Stilurile de orientare interpersonala in comunicare si impactul lor managerial Orientarea interpersonala in comunicare imbraca diferite stiluri interpersonale care pot fi delimitate prin atitudinea fata de procesele de autoexpunere si de solicitare de feedback.

Spunand altora ce gandim despre ei. va dezvaluiti o parte ascunsa a spatiului personal. Al doilea pas este descrierea propriilor sentimente generate de aceste actiuni prin autoexpunere: "Cand m-ati intrerupt de mai multe ori in timp ce vorbeam. fara a face nici o referire la interpretarea acestor actiuni. Aversiunea fata de autoexpunere poate fi interpretata ca semn de neincredere in sine si in altii. Acest stil va determina retrager ea increderii si de catre partenerul la relatie. 25 .. riscam sa ne spuna si ei ce gandesc despre noi. prin descrierea sentimentelor Dvs.3. De ce este totusi de preferat reactia de autoexpunere? Sa analizam cateva din argumentele pro si contra autodezvaluirii prin autoexpunere. De ce este raspandita tendinta de a nu ne autoexpune? Cateva raspunsuri posibile ar fi : . Stilul interpersonal de tip ae-FB Feedbackul ramane singurul proces care ar putea dezvoltaa relatia de comunicare si este suprasolicitat. Cateva probleme legate de autoexpunere Primul pas in procesul de feedback este descrierea actiunilor persoanei. Stilul interpersonal de tip AE-FB Relatiile deschise si oneste. Stilul interpersonal de tip AE-fb Acest stil este o reflectare fie a tendintei de manifestare excesiva a ego-ului. ceea ce ar putea fi neplacut. Arena este zona dominanta a spatiului interpersonal.3. fie a neincrederii in competenta celorlalti." Aceasta expunere va face oarecum vulnerabil deoarece. m-a deranjat. Zona oarba va domina schimbul de informatii. F Probleme legate de expunere 2. ca si sensibilitatea la nevoile altora sunt trasaturile caracteristice acestui stil.necomunicativi si pot fi adeseori gasiti in organizatiile cu structuri puternic ierarhizate. La un astfel de stil se reactioneaza de obicei cu ostilitate. adica a ceea ce se vede in mod obiectiv.

Imbunatateste climatul comunicarii si deci munca in grup.Favorizeaza autocunoasterea. TEST DE AUTOEVALUARE 1..Dezvolta relatia pozitiva. Dan Popescu. 5. Exemplificaţi procesul de selecţie a informaţiei în relaţia dumneavoastră de comunicare cu subordonaţii/managerul. 2. Care consideraţi că sunt cauzele în exemplul dat ? Care au fost consecinţele ? 3. Care sunt diferenţele majore dintre aceste zone şi cea personală? Cum pot fi 26 . .Ideea ca "posedarea de informatie inseamna putere si neimpartasirea ei contribuie la pastrarea acestei puteri" este comuna multor persoane. Va complicati doar situatia fara a rezolva nimic. Comunicare în afaceri. 2000. . Editura Economică. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi organizat informaţii pe baza criteriilor „cunoscut-completat” (cu elemente negative). . În relaţiile de comunicare managerială vă confruntaţi frecvent cu monopolul dual ? Exemplificaţi. evita alienarea sau chiar pierderea contactului cu sine. Caracterizaţi zona de confort a managerului dumneavoastră/subordonatului X. Care sunt informaţiile cel mai frecvent blocate ? 2. Caracterizaţi-vă zona de confort. 2002. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. . Economică. Evitati cu orice pret autoexpunerea in scopul relaxarii tensiunilor si nervilor proprii prin revarsarea frustarilor asupra altora.Evita interpretarile gresite si stimuleaza respectul si intelegerea reciproca.Stimuleaza efectul de feedback. . Managementul afacerilor. Dar autoexpunerea are numeroase efecte pozitive deoarece: .Evitam sa ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate. Delia Popescu. 4. Ed.

adevărat. b 2. Stilul de comunicare ideal se bazează pe autoexpunere maximă şi feedback minim: a. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. b. 27 . a.ele armonizate ? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra raportului personal între autoexpunere şi feed-back. fals. fals. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 1. Autoexpunerea favorizează autocunoaşterea: a. adevărat. 2. b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1.

5. 4. = 3 ore 28 . – Tipuri si niveluri de ascultare. 6. 9. 8. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind modalităţile de ascultare eficace. – Atentie la perturbatii in procesul de ascultare. 3.CAPITOLUL III PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A COMUNICĂRII 1. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Ce inseamna a asculta eficace. 2. 7.

Atribuirea de sensuri cuvintelor – etapa care implică memoria şi experienţa celui care ascultă. in primul rand. . procesul de ascultare presupune. automat invatam si sa ascultam. alaturi de vorbire. .CAPITOLUL III PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A COMUNICĂRII Ascultarea. Ele pot influenta barierele psihologice. de motivarea care exista pentru aceasta. .1. 29 F Ascultarea eficace .Auzirea care este actul automat de receptionare si transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului si care intra in urechea destinatarului (receptorul). Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea legate de vorbire si. un bun comunicator este.1. la nivel fiziologic aceasta are loc cand inputul de unde sonore loveste membrana timpanului si ii determina vibratia. patru etape. nivel de zgomot. la nivelul receptorului. va recomandam urmatoarele: Alegeti in mod adecvat conditiile fizice de spatiu. Dupa Weaver. citire si scriere este o componenta a procesului de comunicare.Evaluareacare consta in efectuarea de judecati despre validitatea. . invatand sa vorbim.Etapa care implica memoria si experienta celui care asculta. 3. timp. Abilitatea de a asculta depinde. in primul rand.Intelegerea care este actul de identificare si recunoastere a sunetelor drept cuvinte. un bun ascultator. Ce inseamna a asculta eficace Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune: .Atribuirea de semnificatie informatiei care se proceseaza. motivarea si disponibilitatea de a asculta. obiectivitatea si utilitatea informatiei decodificate. asa dupa cum se arata in Fig. Pentru asigurarea acestuia. precum si nivelul emotional. Pentru ca procesul de ascultare sa poata fi initiat avem nevoie de un cadru fizic si mental propice. Incepem prin a atrage atentia asupra presupunerii total gresite ca a asculta eficace depinde exclusiv de nivelul de inteligenta si ca. 6. .

subiect sau situatie. "Communication skills in the organization". de exemplu). dupa doua zile ramane doar cu 25-35%. etc. daca in procesul de ascultare intervine numai simtul auzului. dupa trei zile nivelul de retinere scade la aproximativ 10% (situatia este aceeasi in privinta retinerii a ceea ce doar vedem). Englewood Cliffs.- Indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea (de exemplu. STIMUL STIMUL STIMUL STIMUL SELECŢIE RĂSPUNS ÎNŢELEGERE CĂUTARE ÎN MEMORIE (RECUNOAŞTERE) (STOCARE) Fig. imediat dupa ce l-a auzit. Prentice Hall. scopul si utilitatea (percepute de ascultator) comunicarii. .Modelul Weaver al procesului de ascultare (prelucrat dupa G. In acest sens este bine sa stim ca. constrangeri organizationale de natura psihica si fizica.1. un ascultator fara deprinderi speciale de ascultare retine 50-70% din mesaj. istoria relatiilor de comunicare cu emitentul. (cazul convorbirilor telefonice.6. abilitatea auzului si vazului. Ascultare eficace si eficienta presupune nu numai intelegerea corecta a mesajului. Incercati sa stabiliti scopul ascultarii si eventual nivelul necesar de ascultare. Puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati si pentru a-l incuraja pe vorbitor. capacitatea de concentrare. - Reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana.). Daca insa avem posibilitatea de a auzi si vedea simultan.T. NJ.Hunt. Inc. nivelul de retinere este de 85% imediat dupa incheierea 30 . o inspiratie adanca. motivatia de a asculta. gradul de dificultate si complexitate a mesajelor. 1980) Cativa dintre factorii care afecteaza capacitatea de a asculta si care trebuie analizati cu atentie sunt: competenta noastra in a asculta si a emitentului in a transmite mesaje. prin inchiderea pentru un moment a ochilor. ci si retinerea adecvata ca timp si continut a acestuia.

Ascultarea interactiva Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul pe doua cai: 1.1. paralimbajul si anumite cuvinte cheie sau tipare verbale folosite. 3. a primirii de instructiuni. Pentru asigurarea unei ascultari active. Prin aceasta "personalizare" asigurati atat interesul. sarcini functionale). Incercati sa identificati care sunt ideile principale si care sunt informatiile ce vin in sprijinul lor. similaritati/diferente. aceasta activitate are in acelasi timp si rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul Dvs. Aceasta va va ajuta la concentrarea asupra mesajului si la retinerea lui. pentru ceea ce va spune. cat si dispozitia necesara pentru a asculta.2.). . iar dupa trei zile este de 65%.Corelati mental mesajul cu experiente personale.Luati notite care va vor ajuta ulterior memoria. Cu cat intervin mai multe simturi in receptionarea informatiei. cazul audie rii unei expuneri orale. Ascultarea activa Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea corecta a mesajului si retinerea lui optima. . Interactiunea prin intrebari F Ascultarea interactivă 31 . va recomandam urmatoarele: . . 3. si concentrarea asupra lui mai usoara.Tipuri si niveluri de ascultare F Ascultarea activă 3. placut/neplacut.2. evenimente cronologice. pe etape sau la sfarsit. sub forma unei imagini (eventual a schitei punctelor principale).Urmariti cu atentie mesajul neverbal.2. . atunci cand posibilitatea de a interactiona direct cu interlocutorul este limitata (de exemplu. de sarcini etc.comunicarii. cu atat puterea de retinere este mai mare.Urmariti eventualele contradictii in argumentatie. Mesajul va deveni mai interesant pentru Dvs.Incercati sa depistati structura de organizare a mesajului (exemplu: structura pro/contra.Sumarizati mental mesajul. avantaje/dezavantaje.2. Veti retine astfel mesajul mult mai usor. .

asa cum a fost el expus de catre vorbitor. De obicei la astfel de intrebari se poate raspunde prin "da" sau "nu" (exemplu: "credeti ca tehnologia este gresita?".?"). "ce anume doriti sa stiti?". 32 ... spre deosebire de cele dirijate care incearca sa "smulga" un anumit raspuns (exemplu: "nu vi se pare logic ca. Astfel amintim ca exemplu Parafrazarea. "spuneti-mi mai mult despre. Intrebarile deschise se caracterizeaza prin aceea ca genereaza raspunsuri complexe (exemplu: "care credeti ca ar putea fi cauzele acestei situatii?".?"..Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si stimuleaza comunicarea. primare/secundare. uneori nebanuite sau nesperate. Intrebarile deschise. "deci credeti ca.". vreti sa spuneti ca. neutre/dirijate. Ele permit obtinerea de informatii suplimentare. Se poate apoi interveni in continuare cu intrebari secundare pentru a lamuri detalii si a asigura intelegerea in profunzime a mesajului. Interactiunea prin confirmare Confirmarea se poate face in mai multe moduri si la diferite niveluri. Intrebarile inchise sunt uneori utile in dirijarea sau focalizarea unei discutii. care consta in repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce am inteles din mesaj pentru a testa corectitudinea acestei intelegeri (exemplu: "dupa cate inteleg. Ele pot insa permite omiterea. O intrebare neutrasolicita o informatie suplimentara fara a incerca sa-l influenteze pe vorbitor sa raspunda intr-un anumit mod. intentionata sau nu. dar pot conduce la digresiuni.. Referirile la acest nivel se fac doar la continutul verbal. "ati fost informat despre situatie?")."). In acest context... "va rog sa fiti mai specific". putem sa o evitam prin reactii ca: "ce ati spus?".. se utilizeaza frecvent atunci cand dorim sa lasam suficient timp vorbitorului pentru a formula un raspuns complex sau chiar pentru al "forta" sa vorbeasca (prin sentimentul de stanjeneala). Intrebarile inchise sunt restrictive ca domeniu de raspuns si nu furnizeaza multa informatie. intrebarile pot fi clasificate in deschise/inchise.. urmate de o pauza.").. Fiecare intrebare secundara solicita informatie suplimentara in legatura cu raspunsul dat intrebarii precedente.. Daca aceasta tehnica de "extragere de informatii" ni se aplica noua. Intrebarea primara consta in solicitarea unei clarificari initiale. 2. "nu-i asa ca ati fi de acord cu. a unor informatii importante.

").. managerul nu are nevoie de eforturi deosebite de concentrare (exemplu: discutii cotidiene).2...")."). Este important ca. sunt alaturi de tine. Sumarizarea consta in parafrazarea ideilor principale ale mesajului si se face pentru a verifica. Deoarece nu este stabilit un anumit obiectiv. poate crea atitudinea defensiva a celui "chestionat". Daca trecem dincolo de sentimentele expusede emitentul mesajului.. daca nu s-a omis ceva in emiterea sau receptionarea lui. "ceea ce spuneti ar insemna ca. Niveluri de ascultare Ascultarea se poate face. nu te judec". Pentru confirmarea intelegerii corecte a mesajului putem solicita si completari la acesta manifestand interesul de a asculta mai mult (exemplu: "cum v-ati simti cand... "ajutati-ma sa inteleg de ce..Pentru a confirma receptionarea corecta a mesajului putem sa mergem insa si mai departe de intelesul verbal imediat al mesajului. in functie de relevanta..Nivelul empatic de ascultare este adoptat de manager cand acesta doreste sa perceapa mesajul din cadrul de referinta al vorbitorului..3.. abilitatea de a fi empatic este extrem de importanta. Folosirea excesiva a intrebarilor. Incearca sa inteleaga gandurile si sentimentele acestuia si isi manifeste prin comportamentele de ascultare empatia fata de acesta comunicand: "te ascult cu atentie si te inteleg. el pune intrebari. facand aceste remarci. impreuna cu interlocutorul. cu diferite niveluri de intensitate: . furnizeaza feedback..". . indicand vorbitorului ca am receptionat si implicatiile posibile ale acestuia (exemplu: "deci sugerati prin cele ce spuneti ca ar trebui sa. la cele nemanifestate dar care au determinat si influentat mesajul (exemplu: "cred ca aceasta va facut sa fiti nerabdator sa. de exemplu. importanta si semnificatia informatiei implicate. acorda atentie limbajului neverbal. sa lasam totusi vorbitorului controlul asupra comunicarii. 33 F Nivelurile de ascultare . Putem de asemenea sa sumarizam mesajul. . Este bine ca formele de interactiune utilizate in timpul procesului de ascultare interactiva sa fie alternate.Nivelul faptic se foloseste atunci cand managerul cauta in mesaj o anumita informatie. "daca asta mi s-ar intampla mie as fi.".Nivelul circumstantial se adopta atunci cand mesajul contine informatii necritice.".. 3. Incercand sa ne situam in sistemul de referinta al vorbitorului trebuie sa privim lumea prin filtrele percepute ale acestuia.

adi ca "molipsirea" inter-influentarea pana la pierderea propriului punct de vedere.3. Atentie la perturbatii in procesul de ascultare 1.Ascultarea empatica este un mod de ascultare extrem de eficient in comunicarea suportiva si in deschiderea canalelor de comunicare.Ascultarea focalizata. fie ca vin in dezacord cu ceea ce ne as teptam sa auzim. se pot intalni trei tipuri de ascultare: . este dificil sa-l ascultam. Daca insa relatiile anterioare cu acesta au fost neplacute sau interlocutorul spune lucruri care fie ca nu ne convin. Mesajul este simplu si este necesara doar retinerea ideii principale. De asemenea. analiza. . in care mesajul este complex si unde este necesara retinerea ideii principale si a faptelor care o sprijina. sinteza si evaluare. Lipsa de interes si dorinta de a asculta Aceasta problema constituie cea mai importanta bariera in procesul de ascultare deoarece il blocheaza mai inainte ca acesta sa inceapa. De ce ar putea un manager sa nu fie dispus sa asculte? De exemplu.Ascultarea atenta. am putea avea tendinta de a "decupla". 3. Se face apel la memorie si cunostinte asimilate si implica procesarea de input complex sau abstract. care implica un nivel inalt de concentrare. pentru ca prefera sa vorbeasca (chiar atunci cand pune o intrebare. managerul ar putea dori sa nu asculte informatie negativa. intrerupe dupa prima propozitie) sau crede ca vorbitorul este incompetent sau ca nu spune nimic nou. Atitudinile si ideile preconcepute Este usor sa ascultam pe cineva pe care. dar prezinta pericolul inlocuirii cadrului de referinta al ascultatorului cu cel al vorbitorului. Corelat cu nivelul de ascultare si gradul de dificultate al mesajului. daca mesajul este complicat de inteles. 3. 2. . considerand atacul parerilor si ideilor sale ca atac la persoana. dintr-un motiv sau altul il agream. Diferenta de statut 34 . care implica ascultarea pentru sensul general al mesajului. De asemenea.Ascultarea de informare.

O manifestare tipica este tendinta de a respinge imediat un argument al vorbitorului si nu de a-l intelege. Egocentrismul in comunicare Tendinta de egocentrism. retine si folosi. Mai mult. dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude. 5. Diferenta dintre aceste viteze pune mari probleme ascultatorului neantrenat cu disciplina ascultarii. 8. de cultura. daca "pericolul" este detectat. Viteza de vorbire. el adopta de la bun inceput o atitudine defensiva (sau agresiva). 7. daca ii pretinde sa schimbe ceva. ci incepe sa pregateasca raspunsul. care altereaza. normala pana la un punct. ca instrumente de gandire si comunicare. de exemplu. ascultatorul "decupleaza" sau "adapteaza" continutul. Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influentata de atitudinile sale.Aceasta diferenta poate conduce. De asemenea. uneori in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia. 4. viteza cu care creierul poate receptiona si prelucra informatie verbala este de 600-800 cuvinte/minut. a o intelege.Tendinta de polemica Ascultatorul. 6. insasi ideea de comunicare. pot avea fiecare mai multe denotatii si conotatii. ascultam doar pentru a ne apara imaginea de sine. poate conduce la distorsionarea mesajului receptionat. de fapt. ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun pericol pentru el. conform principiului energiei minime. in timp ce viteza cu care el poate primi si intelege informatie verbala este de 250-500 cuvinte/minut. deoarece in timpul ramas liber el poate efectua numeroase alte activitati si poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit. Pe de alta 35 . acestea conducand la o imagine distorsionata asupra activitatii subordonatilor. receptionare si prelucrare a informatiei In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150 cuvinte/minut. de profesie etc. De asemenea. Astfel. Rezistenta la schimbare Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo". Limbajul folosit de vorbitor Cuvintele. seful poate tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordon at sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreaza. nu mai asculta pana la sfarsit mesajul. la receptionarea cu acuitate exagerata de catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului.

Descrieţi-vă imaginea de sine (Eu. Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie. inselaciune.parte. Care consideraţi că este stilul dumneavoastră de orientare interpersonală (Alegeţi dintre : ae-fb. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Imaginaţi-vă o situaţie de comunicare managerială în care trebuie să ţineţi seama de zona de confort a interlocutorului? Ce modificări suferă mesajul dumneavoastră (verbal. Comunicare în afaceri. vinovatie. 5. 2. Studiile de specialitate au aratat. Economică. ae-FB. Daca acest continut emotional este puternic. Descrieţi cele 4 zone ale ferestrei lui Johary. AE-FB) ? Care consideraţi că ar trebui să fie? 36 . externe si interne Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul. în relaţia de comunicare cu subordonaţii/managerul. amintiri. 2002. 4. Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il indeparteaza pe acesta de la ascultare. 2000. Cum credeţi că vă văd subordonaţii/managerul ? Explicaţi diferenţele dintre aceste imagini şi propria imagine de sine. cel care cred eu că sunt). caracteristicile vocii. timpul fiziologic nepotrivit. sentimente. De asemenea. gradul de obiectivitate al ascultatorului este redus. de exemplu. constituind o alta bariera posibila in ascultare. ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu specificul sau. cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se leaga anumite trairi. manipulare. În ce mod influenţează aceasta relaţia de comunicare în organizaţie? 3. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Ed. Editura Economică. Delia Popescu. incompetenta. neverbal şi paraverbal ) pentru a se adopta zona de confort a interlocutorului? 2. timpul limitat. 9. AE-fb. Perturbatii fizice. ca timpul optim pentru procesul de ascultare este intre orele 8-11 si 15-18. stimuli vizuali. Dan Popescu. maniera si aspectul celui care vorbeste. Managementul afacerilor.

fals. adevărat. Diferenţa de vârstă reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a. 2. 1. adevărat.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra tipurilor de ascultare pe care le practicaţi frecvent. b. b. b. fals. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 2. b. 37 . Diferenţa de statut nu reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a.

CAPITOLUL IV CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE 1. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – Perturbatii externe. Evaluarea si implementarea feedbackului. 8. Folosirea feedbackului. 6. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele perturbaţii în precesul de comunicare. 3. 4. 9. = 3 ore 38 . 5. 2. Primirea/furnizarea feedbackului negativ. Perturbatii interne. 7.

Factori fiziologici 39 F Perturbaţii interne . Perturbatiile externe sunt mult mai usor de identificat decat cele de natura interna si. o incapere in care este frig.CAPITOLUL IV CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE F Perturbaţii externe 4. ticurile interlocutorului. se poate actiona in vederea reducerii lor.Structura organizationala prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare cum ar fi. care se va adresa apoi sefului sau pana a se ajunge la factorul de decizie final. de exemplu. . Perturbaţii externe Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natura externa care pot interveni in procesul de comunicare sunt: .1.Distanta prea mare sau prea mica intre comunicatori. intrari si iesiri din incapere etc.Stimulii vizuali care distrag atentia. amintim cateva care apar mai frecvent. . cu cateva minute inaintea inchiderii programului de lucru sau inaintea desfasurarii unui evenimet important). . masina de scris cu un caracter defect etc.2. odata identificate. fie ca se stanjenesc reciproc daca se depaseste spatiul perceput ca personal.Timpul si circumstantele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu. . cineva se deplaseaza prin incapere.) care nu permit concentrarea asupra comunicarii si creeaza o stare de stres. Perturbaţii interne Dintre perturbatiile de natura interna care pot interveni in procesul de comunicare. .Mijloacele tehnice cu functionare defectuoasa: telefon cu paraziti. de exemplu: interlocutorul este imbracat sau parfumat foarte strident. intuneric sau zgomot. care poate afecta comunicarea fie prin aceea ca cei doi se aud defectuos. 4. este un mediu nepropice desfasurarii comunicarii). .Intreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane.Mediul fizic in care are loc comunicarea (de exemplu. obligativitatea de a te adresa mai intai sefului direct. la o ora tarzie din noapte.

setea. Folosirea cuvintelor negative genereaza o stare defensiva care creeaza premisele distorsionarii perceptiei mesajului. care poate crea confuzie in comunicare. Ea se poate datora diferentelor legate de intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant. cuvantul "atentie" este un eufemism daca semnifica "mita") si disfemismele (cuvinte socante. la fel ca si boala. In perioadele cu energie scazuta capacitatea de a comunica este si ea redusa. nevoia de somn. Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context neadecvat. Tot in legatura cu rolul limbajului folosit in comunicare consideram important sa accentuam importanta atitudinii pozitive in comunicare. 40 . acest inteles cuprinzand denotatiile (sensul literar). Distorsiunea semantica Amintita ca bariera in ascultare. Un alt factor perturbator de natura fiziologica si psihologica poate fi starea emotionala. De asemenea. dezgustatoare. Epuizarea fizica sau psihica pot afecta in mod negativ precizia comunicarii.In timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maxima si minima conform bioritmului. cuvinte folosite in intentia de jignire. conotatiile (sens care include si judecati si reactii personale). atitudine care poate fi sprijinita de un limbaj pozitiv. auzul sau vazul deficitar si suferinta fizica. de exemplu. distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale ale cuvintelor. care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le receptioneaza. Enumeram in continuare doar cateva dintre cauzele distorsiunii perceptuale (unele dintre ele au fost deja analizate din punctul de vedere al procesului de ascultare). Distorsiunea perceptuala Distorsiunea perceptuala este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama de propriile filtre perceptuale. distorsiunea semantica este o perturbatie posibila in cadrul tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. eufemismele (expresii care includ asociatii pozitive de sensuri si "indulcesc" realitatea. In aceeasi categorie de perturbatii intra si factorii fiziologici ca foamea.

aproba sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. de exemplu. de exemplu. aprobati sau dezaprobati ceea ce cititi. evaluati valabilitatea informatiilor sau judecati priceperea didactica a autorilor. Aceasta activitate ar putea interfera cu aprofundarea unor idei pe care le cititi sau ar putea sa va reduca din nivelul de concentrare. . De exemplu.Diferentele de statut social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea mesajelor (de exemplu. partid pot crea sensibilitati care sa altereze comunicarea cu cealalta "tabara". diferente le de rasa. .Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere generate de diferentele de stil de conducere. stil de participare la comunicare. subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii cu seful si sa o subaprecieze pe aceea cu colegul). stil de abordare a conflictelor etc. Formularea defectuoasa a mesajului 41 . La fel. . evalua. religie.Bariere pot sa apara si in cazul in care seful este mult mai tanar decat subordonatii.Diferenta dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre noi face ca anumite parti din mesaj sa fie tratata cu atentie diferita. Tendinta de a evalua Este vorba despre tendinta naturala a oamenilor de a judeca. Considerarea unor informatii ca fiind subintelese Comunicatorii pot sa presupuna lucruri diferite despre acelasi mesaj.. barbatii considera adeseori ca modul de a comunica al femeilor este mai emotional si le trateaza pe femei ca atare. ea este accentuata. Aceste divergente pot interfera cu receptionarea corecta a mesajului. de referinta.Diferentele de sex sau varsta sunt o alta cauza. din cadrul Dvs. Potrivit acelorasi convingeri exista si ideea preconceputa ca femeile nu pot fi manageri buni: deciziile lor nu sunt suficient de "obiective". Desi tendinta de evaluare este comuna in aproape toate schimburile de mesaje. la citirea acestor randuri probabil ca Dvs. Astfel pot sa apara numeroase bariere in comunicare atunci cand seful este o femeie iar subordonatii sunt barbati. . in cazurile in care comunicarea implica emotii sau sentimente puternice.

Furnizarea sau primirea feedbackului este un proces activ care indeplineste numeroase roluri si se practica in diferite scopuri.3. Limitele individuale Interpretarea corecta a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionata poate sa depinda si de diferentele individuale privind viteza de vorbire/gandire sau capacitatea de retinere sau de prelucrare a informatiei. fie prea mica. subincarcarea cu informatie.1.Acest lucru se poate intampla. Constientizand importanta feedbackului pentru manageri. va sfatuim sa acceptati de la bun inceput faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere. aceasta induce in eroare pe primitorul mesajului. ci el trebuie sa pastreze relatia cu interlocutorul intacta. Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionam adevarul. respectiv. cutia cu reclamatii etc. De aceea. Ce este feedbackul in comunicare Feedbackul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre comunicatori. constituind o perturbatie in comunicarea precisa. nedefensiva. determinand supraincarcarea sau. de exemplu. numeroase organizatii au pus la punct sisteme formale de solicitare a feedbackului (caietul de sugestii. A raspunde cuiva cat este ceasul nu este feedback. Corespunzator. chestionarele. Cu cat acest mesaj trece prin mai multe etape de receptie-transmisie. cu atat distorsiunile sunt mai mari. feedbackul trebuie nu doar sa realizeze scopul propus. Pentru a putea invata 42 F Feerback-ul . feedbackul nu trebuie folosit pentru "descarcarea nervilor". Pentru a fi eficace. crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa. Folosirea feedbackului 4.). Referindu-ne la "frica" de feedback negativ. 4. deschisa.3. daca nu am formulat suficient de clar mesajul. ci mesaj de transmitere de informatie. cantitatea de informatie disponibila poate sa apara ca fiind fie prea mare. Distorsiunea seriala Acest tip de distorsiune se refera la modificarile care pot sa apara in mesaj in cazul in care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori.

limitati feedbackul la 1-2 comportamente observabile. 4. dar nu intr-un moment in care primitorul nu este in masura sa-l perceapa corect. provenind direct de la sursa. nu prin ricoseu. ocazii pierdute. asupra muncii si organizatiei. 43 F Caracteristicile feedback-ului . dintr-un motiv sau altul. Cuvintele evaluative. nu trebuie sa constituie subiect de feedback. sa nu faca referiri la motive. sex. caracteristici ca rasa. a) Feedbackul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ.2. De asemenea. feedbackul trebuie sa fie utilizabil. mai ales cele cu continut emotional negativ.sa primim feedbackul si sa-l folosim. varsta. pregatit sa-l primeasca. Astfel. Nu trebuie impus ca fiind "spre binele" primitorului. d) Utilitatea feedbackului este maxima daca acesta este solicitat sau cel putin partial dorit de catre destinatar. spre una intelectuala. Pentru aceasta trebuie sa tinem cont de faptul ca feedbackul este un proces dinamic de interactiune. A furniza feedback cuiva care nu este. este exprimat mai specific. intentii si sentimente. cat si impactul si consecintele posibile ale acesteia asupra grupului asupra altora. vom enumera in continuare cateva dintre acestea. Caracteristicile feedbackului eficace Pentru ca feedbackul sa fie eficace el trebuie sa aiba anumite caracteristici. in legatura cu care primitorul nu poate schimba nimic. genereaza o relatie defensiva si blocarea canalelor de comunicare. experiente anterioare. cu atat este mai util. Feedbackul trebuie sa includa atat descrierea comportarii in discutie. e) Feedbackul trebuie sa ia in considerare nevoile celor doi comunicatori si sa fie exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului feedbackului. Cu cat acesta. decat daca se pot da exemple clare si concrete. fara generalitati. Pentru a fi utilizabil trebuie sa se refere la ceva ce sta in puterea primitorului de a face sau de a schimba. f) Pentru a fi folositor. b) Feedbackul trebuie sa fiedirect. clar si specific. c) Feedbackul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit cat mai aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi cat mai specific). Se genereaza doar resentimente si se strica relatia de comunicare.3. faptul cel mai important este acela de a ne abate de la o reactie emotionala imediata. forma fizica. va altera relatia cu acesta. iar reactia la feedback poate fi diferita in functie de particularitatile si nevoile primitorului.

in sensul ca va asumati completa responsabilitate in legatura cu continutul lui. atac sau razbunare. in particular critica. Este bine sa fiti cat se poate de specific referitor la sentimentele pe care le aveti in legatura cu mesajul. frustrarea sau nereceptionarea completa a feedbackului. urmatoarea tactica: asteptati timpul necesar pentru a va calma starea emotionala si pentru a obtine detasarea atat de necesara obiectivitatii. Pentru a va spori receptivitatea la feedbackul negativ adoptati.deoarece primitorul nu poate actiona asupra mai multor comportamente deodata. 4.4. sentimente referitoare la comportamentul in discutie. dar ca aveti unele probleme cu interpretarea ei datorita modului in care a fost formulat sau redat mesajul. de exemplu. este util sa tineti cont de mai multe aspecte. h) Feedbackul trebuie sa fie "proprietatea" Dvs. Reveniti la cel care v-a criticat. Critica poate constitui informatie extrem de utila pe care o primim in mod gratuit. Distorsionarea sau ascunderea acestora. Tehnica repetitiei mentale (tehnica Weisinger) este o alta modalitate de depasire a resentimentelor generate de critica si consta din: notati pe o hartie criticile care vi se aduc si numele acelora care v-au criticat. incursiunile in motivatii sau intentii posibile ale comportarii incriminate sunt neproductive. Cand doriti. incercati sa vizualizati un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si 44 . Trebuie sa recunoastem faptul ca cel care critica depune un efort pe care trebuie sa-l apreciem! Luarea de notite este o tehnica utila. va da o preocupare pozitiva care poate substitui enervarea. platiti unui profesor sa va furnizeze feedback despre pronuntie sau exprimare. relaxat fiind. intr-un mediu confortabil. recunoscand ca mesajul sau contine informatie care poate fi utila. de exemplu. g) Feedbackul trebuie sa includa adevaratele Dvs. Primirea/furnizarea feedbackului negativ 1) Primirea de feedback negativ Pentru a fi pregatiti sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ.. In caz contrar se genereaza descurajarea. pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte de aparare. confera o oarecare detasare si asigura si o dovada scrisa la care puteti apela ulterior pentru a va corecta memoria emotionala. sa va perfectionati in vorbirea unei limbi straine.

va veti schimba complet atitudinea fata de situatia in care ati fost criticat. suparat. Evaluarea si implementarea feedbackului Desigur ca nu este cazul sa folositi orice feedback primit sau sa-l folositi in totalitate. timp care ar putea sa va asigure perioada necesara adoptarii unei atitudini corecte fata de mesajul negativ.5. frustrat). Atunci cand sunteti criticati aveti mult mai multe alternative de a reactiona decat cele doua pe care starea emotionala ne lasa sa le intrevedem: acceptarea sau respingerea criticii.Descrieti comportarea specifica pe care a-ti observat-o si care este neacceptabila. Daca este vorba despre feedback referitor la Dvs. . va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa: . Inainte de a va lansa intr-o reactie brusca la feedbackul negativ cereti un timp de gandire asupra celor auzite.Descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti.Impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia generata (exemplu: sunteti preocupat. despre nevoile si frustarile acestuia. sau mai degraba despre cel care il furnizeaza. 2) Furnizarea de feedback negativ Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa-si dea seama de efectele negative ale comportamentului sau si schimbarea acestuia prin crearea sentimentului de vinovatie. Nu-i veti acorda atentie daca feedbackul este rau intentionat sau voit fals. Critica poate fi extrem de utila si trebuie abordata ca un exercitiu specific de comunicare. alarmat. Atunci cand criticati. F Evaluarea si implementarea feedback-ului 4.Descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur si chiar asupra celui criticat. . 45 . . trebuie sa analizati in primul rand daca feedbackul "spune" ceva despre Dvs. o veti vedea din cu totul alt unghi si nu va va mai genera emotii negative. .Stabiliti de comun acord alternativele de schimbare a comportarii. Practicati acest exercitiu de cateva ori.receptiv la critici.

TEST DE AUTOEVALUARE 1. 4. 46 . În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţi ascultarea interactivă (interacţiunea prin întrebări şi prin confirmare)? Exemplificaţi. Care consideraţi că este stilul de orientare interpersonală al unui subordonat/managerul dumneavoastră ? Descrieţi o situaţie de comunicare prin prisma diferenţelor dintre stilurile de orientare interpersonală.Un alt punct de sprijin in evaluarea feedbackului este analiza valabilitatii si credibilitatii sursei: este in masura cel care furnizeaza feedbackul sa aprecieze corect si obiectiv? Luati de asemenea in considerare starea emotionala a celui care va furnizeaza feedbackul. 2. Ed. Argumentaţi atitudinea dumneavoastră. 2000. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţi ascultarea activă? Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare recentă. 2002. 2. Comunicare în afaceri. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Dan Popescu. Daţi exemplu de o situaţie din activitatea dumneavoastră în care aţi practicat autoexpunerea. Editura Economică. 5. Economică. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra situaţiilor în care aveţi tendinţa să furnizaţi feed-back negativ. Daţi exemple de situaţii în care evitaţi autoexpunerea. Managementul afacerilor. Delia Popescu. Care ar fi avantajele în situaţia descrisă? 3.

fals. 1. b. a. fals. 47 . 2. 2. adevărat. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1.MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. Factorii fiziologici nu reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a. adevărat. b. b. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. Aspectul fizic nu trebuie să reprezinte un subiect de feed-back: a.

= 3 ore 48 . 4. Mişcarea corpului. 5.CAPITOLUL V INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE 1. 8. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Expresia fetei. Comunicarea tactila. 2. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalel modalităţi de comunicare neverbală. 6. 7. Prezenta personala. 3. 9.

). care pot fi verbale si neverbale. Exista mai multe tipuri de comunicare neverbala: . de exemplu. care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistica si comunica diferite emotii artistice. Comunicam astfel fara sa vrem si fara sa ne dam seama. cele legate de religie (cruce. avand in acelasi timp si rol de regulator si de control al acesteia (de exemplu. desi interlocutorul sustine ca spune adevarul. tactil si gustativ. . imagine). deoarece se bazeaza pe ceea ce receptionam prin intermediul simturilor vazului. urmatoarea: 7% cuvinte.CAPITOLUL V INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE Dupa cum am mai aratat. Comunicarea neverbala poate sprijini. decoratiile. constatam adeseori ca. contrazice sau substitui comunicarea verbala. Astfel. dans.Comunicarea neverbala bazata pe folosirea insemnelor (steaguri. Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor. .Comunicarea neverbala denumita senzoriala. muzica. mirosului. Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. Proportia in care folosim limbajul verbal si limbajele neverbale este. uniforme) si a simbolurilor specifice ca. insigne. in comunicarea orala. noi "simtim" ca minte. de exemplu.Comunicarea neverbala estetica (pictura. Care este acest "al saselea simt" care receptioneaza informatie neexprimata verbal de emitent? 49 . Comunicam neverbal chiar prin simpla prezenta (cum aratam) sau prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjam). titulatura). restul fiind neverbal. putem comunica cu ajutorul limbajelor. simbolurilor si semnelor. altar. gesturile si postura corpului). 55% alte elemente de limbaj neverbal (in principal expresia fetei. auzului. prin gesturile care simbolizeaza dorinta de a prelua conversatia. aprobarea/ dezaprobarea. asa cum putem face cu cea verbala. Este practic imposibil sa impiedicam comunicarea neverbala. 38% paralimbaj (in principal intonatia si inflexiunile vocii). incurajarea interlocutorului sa vorbeasca etc. icoane) sau statut social (gradele la ofiteri.

face comunicarea incompleta. evitati comunicarea prin telefon si preferati discutia fata in fata (explicatia este: comunicarea prin telefon blocheaza comunicarea prin intermediul limbajului corpului si. . atunci cand aveti de discutat ceva important. sau. miscarea corpului (gesturi). tuguierea buzelor etc. ci si de la profesie la profesie. O explicatie posibila a acestui fapt ar fi aceea ca femeile sunt mult mai abile in a interpreta limbajele neverbale. Ray Birdwhistell si Marc Knapp au pus bazele unei stiinte care se oc upa de studiul acestui limbaj.Se considera ca femeile ar avea acest "al saselea simt" mai bine dezvoltat decat barbatii ("intuitie feminina"?). avand in genetica lor experienta cresterii copiilor care. sa ne gandim la mimii care exprima povesti intregi doar prin limbajul corpului.Caracteristicile de personalitate individuale.Modul de folosire si interpretare a limbajelor neverbale difera. Limbajul corpului Pentru a ne da seama de importanta limbajului corpului. in acest fel. sa ne amintim de filmele mute si de expresia fetei si gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile cuvintele. experienta de viata sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor neverbale. comunica predominant prin limbaje neverbale. nesigura). de educatie. F Expresia feţei 5. in primii ani de viata. A.). de la colectivitate la colectivitate si de la cultura la cultura. Dorim sa atragem insa atentia asupra urmatoarelor aspecte de care trebuie tinut cont in interpretarea limbajelor neverbale: .1. numita kinesiologie. nu numai de la individ la individ. forma si pozitia corpului. O alta explicatie posibila ar fi aceea a dezvoltarii acestei abilitati pentru compensarea lipsei lor de forta fizica. Expresia fetei Comunicarea prin expresia fetei include mimica (incruntarea.Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj neverbal este bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si neverbale. Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fetei. zambetul (prin caracteristici 50 . aspectul general si prin comunicarea tactila. . incretirea nasului. intrebati-va de ce. ridicarea sprancenelor. sub multe aspecte.

expresia privirii. de la placere.si momentul folosirii) si privirea (contactul sau evitarea privirii. Trebuie tinut cont si de faptul ca acelasi gest are interpretari diferite pentru culturi diferite. Privind pe cineva confirmam ca ii recunoastem prezenta. a) Gesturile Pentru a constientiza frecventa cu care Dvs. buze stranse .neplacere. manie. acceptare. jena. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate. in alt context. F Mişcarea corpului 51 . Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. bucurie. cinism. incredere si prietenie. 5. dar o vor cauta in situatii favorabile. directia privirii etc. Modul in care privim si suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare.manie sau. frustare. exista chiar expresia "a te agata" cu privirea. ascunderea unei informatii. Miscarea corpului Miscarea corpului comunica prin gesturi. la promisiune. Zambetul Zambetul este un gest foarte complex. Mimica Fiecare parte a fetei noastre comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare. interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a comunica. capabil sa exprime o gama larga de stari. excitare sexuala. satisfactie. nas incretit . dar in anumite situatii comunica amenintare. Fiecare gest are o anumita semnificatie. nari largite . surpriza. sprancenele ridicate cu ochii larg deschisi . ca exista pentru noi. pozitia corpului si prin modul de miscare a corpului. incercati sa purtati o conversatie cu mainile la spate. ezitare.2. faceti uz de limbajul gesturilor.mirare. Privirea Se spune ca "ochii sunt oglinda sufletului".).nesiguranta. Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului in situatii in care se simt amenintati.

grad de curtuoazie. Urmarirea posturii corpului ne da informatii si despre atitudine. postura cu care comunica intensitatea cu care o persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul). c) Modul de miscare a corpului Credem ca un gest sau postura corpului nu pot fi interpretate atat de simplu si este necesara multa experienta inainte de a face judecati pe baza limbajului neverbal al corpului. membrii grupului pot forma un cerc indicand ca accesul in si la grup este limitat. Prima situatie comunica predispozitia pentru conversatie. Comunicarea tactila Acest tip de limbaj neverbal se manifesta prin frecventa atingerii.se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata in fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). de luarea de brat. Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului). asa-numitii "vanatori de capete" (headhunters). iar a doua. modul de imbratisare. Consultanii specializati pe problema gasirii de oameni potriviti pentru o anumita functie manageriala. prin modul de a da mana. postura prin care se defineste spatiul disponibil activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. de puncte de vedere sau de opinii. caldura sufleteasca.b) Postura corpului Postura (pozitia) corpului comunica in primul rand statutul social pe care indivizii cred ca il au sau vor sa il aiba relativ la altii. nu interactioneaza sub nici o forma.De orientare corporala .3. constituie un mod in care oamenii se coreleaza unii fata de altii cand sunt impreuna. Sub acest aspect. De exemplu. . schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in comunicare. In cazul in care exista intre comunicatori diferente de statut. 52 . folosesc intensiv si aceste indicii. F Comunicare tactilă 5. emotii. se disociaza de ceilalti membri ai grupului. Posturile pe care le iau oamenii in legatura cu relatia dintre ei cand sunt impreuna se pot clasifica in trei categorii: . .De congruenta/necongruenta. apar posturile necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor (sau grup).De includere/neincludere. batutul pe umar etc. neutralitate.

prin intermediul formei corpului. tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri. dependenti de altii. de incredere. cu valoarea intrinseca absoluta a individului. vesnic invingatori. purtand accesorii similare cu barbatii (servieta diplomat). miros specific). mai rar. prietenosi. posibil creator de probleme sau un artist. 53 F Prezenţa personală . apatia sau lipsa de respect si. plini de incredere in sine. scurt) si mezomorf (musculos. in acest context. Astfel. inclinarea capului inlocuieste datul mainii ca salut. Distingem trei tipuri de fizicuri: ectomorf (fragil.4. aventurosi. agreabili. rotund. Forta si tipul de atingere depinde in mare masura de varsta. mai putin masculini. femeile care aced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod particular (costum sobru din doua piese). 5. atletic. la japonezi. pe mezomorfi ii percepem ca fiind incapatanati. a bijuteriilor si a altor accesorii vestimentare. nervosi. a mirosului (parfum. demodati. vorbareti. Imbracamintea. oglindeste personalitatea individului. statut. razvratit social. Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma corpului. Imbracamintea nonconformista comunica faptul ca purtatorul este un original. dar in diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. in general. de exemplu. Sa analizam cateva dintre ele. ambitiosi. mai putin rezistenti fizic. De exemplu. Datorita conditionarilor sociale am "invatat" ce sa ne "asteptam" de la oamenii apartinand diferitelor categorii. relatie si cultura. Prezenta personala Prezenta personala comunica. Imbracamintea neglijenta este asociata. maturi in comportare. aspectul exterior si personalitate. in masura in care este rezultatul unei alegeri personale. a imbracamintii. subtire si inalt). tensionati. suspiciosi. endomorf (gras. Unii oameni evita orice atingere. inalt). este un fel de extensie a eului si. pe endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi. cu lenea. in timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o lovitura usoara pe umar. puternici. comunica informatii despre acesta. De exemplu. Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins.Cunoastem ce comunica toate aceste tipuri de atingeri pentru romani. buni la suflet.

Fiecare dintre noi avem preferinte in legatura cu distanta fata de cel sau cei cu care comunicam. cu atat va tinde sa aleaga o masa de birou mai mare. in timp ce vorbim cu cineva. spatiul social si spatiul public. elementele principale ale limbajului spatiului sunt orientarea relativa. de obicei. Adeseori suntem pusi in situatia ca. Dupa Hall. deci si la noi. in functie de relatie cu acestia si de contextul comunicarii. c) Spatiul socialeste de aproximativ 4-5 m si se adopata in sitatii impersonale. departarea excesiva poate comunica aroganta. distanta care defineste spatiul personal. sa aranjeze spatiul in incaperi. statut social superior. nu se agreeaza apropierea cu mai mult de 45-50 cm decat a celor din familie sau a persoanelor iubite. 54 . importanta. Relatiile spatiale influenteaza influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii prin aceea ca prea mult sau prea putin spatiu poate inhiba scurgerea libera a informatiei. ne autodefinim spatiul intim. "Invadarea" acestui spatiu produce senzatie de disconfort. Apropierea exagerata poate comunica amenintare sau relatii de natura strict personala. care impune o distanta mai mare fata de interlocutor. inaltime. sa facem un pas inainte sau unul inapoi pentru a ne regla acest spatiu la marimea adecvata pentru spatiul nostru personal. Proxemica este studiul modului in care oamenii tind sa isi structureze spatiul din jur si distanta dintre ei in interactiunile zilnice. orase. Intr-un spatiu mai mic interlocutorii nu se pot concentra asupra comunicarii. Cu cat o persoana este mai importanta. Aceasta distanta asigura eficienta maxima si implicarea emotionala minima. cladiri. comunicarea intr-o singura directie si neimplicarea interlocutorului (auditoriului). spatiul personal si locul ales intr-o incapere.B. Limbajul spatiului Edward Hall a pus prin lucarile sale bazele teoriei limbajului spatiului si a unei stiinte numita proxemica. inauntru-inafara. distanta fata de interlocutor. aceasta defineste spatiul intim. grad de intimitate. spatiul personal. d) Spatiul public este definit printr-o distanta de peste 6 m si presupune. a) In majoritatea culturilor europene. b) Comunicam confortabil atunci cand distanta fata de interlocutor este de 1-2 m. apropiere-departare. Astfel. Limbajul spatiului trebuie interpretat simultan in functie de cinci dimensiuni: marime. Judecatorii.

Modul de iluminare este un alt element esential. foarte vechi sau foarte nou este mai bun decat ceva recent. unic este mai bine decat comun. biblioteca etc. in mod voit sau nu. elemente graitoare despre posesor. adeseori. obiectele de uz curent (masina.. de multe ori. Cele mari sunt asociate cu puterea. este si o oglinda a personalitatii noastre si deci influenteaza comunicarea. colectiile. Culoarea. dincolo de perceptia si trairea ei afectiva. mobila. spatiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase. preocupare. Semnificatia culorilor poate fi insa diferita in alte culturi. statutul si importanta. Cunoscand care spatiu este optim pentru care gen de comunicare vom reusi sa realizam atmosfera adecvata unei bune comunicari. catedra etc. mai mult este mai bine decat mai putin. inalt. sunt simboluri pentru statut. personal este mai bine decat public etc. C. devine evident ce vor acestia sa comunice. importanta.profesorii. Comunicam si prin modul in care aranjam lucrurile din jurul nostru. Limbajul lucrurilor si al culorilor Lucrurile personale. cum sunt. scump este mai apreciat decat ieftin. De aceea. calde si intime.) sunt. veti interpune o masa daca va formalizati si va veti aseza lateral fata de interlocutor daca interactiunea nu a fost dorita de dumneavoastra. Daca urmariti modul in care oamenii tind sa-si aleaga locul intr-o incapere (atunci cand exista posibilitatea de alegere) si cum isi marcheaza spatiul personal prin imprastierea foilor. 55 . casa. cu mobilier masiv. mod de viata etc. preotii folosesc podiumul. Iluminarea prea puternica poate genera agitatie. comunicand astfel superioritatea prin distantare si inaltime. suntem intimidati la intrarea intr-un spatiu mare. de exemplu. Iluminarea scazuta nu indeamna la comunicare si munca si poate fi chiar un element de stres capabil sa conduca la stari depresive. Cateva dintre regulile valabile in cultura noastra pentru interpretarea acestui limbaj sunt: mai mare este mai bine decat mai mic. In general. In vederea unei discutii veti aranja scaunele fata in fata daca doriti sa comunicati o relatie deschisa de prietenie si incredere.. intinderea picioarelor etc.

limbajul timpului se poate folosi. b) Lipsa timpului Percepem timpul ca pe o resursa personala limitata si. in general. lipsa timpului si timpul ca simbol. respectul si importanta acordata. in mod voit sau nu. anotimpurile impun anumite activitati si un anume fel de viata clar situate in timp. perceptia statului si a puterii. se simt desconsiderati si inferiori ca statut social. A alege folosirea timpului cu cineva este. Daca nu acordam timp pentru o anumita comunic are se va percepe ca neacordare de importanta. in general. A venit mai tarziu sau mai devreme la o intalnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o sedinta are anumite semnificatii in societatea noastra: comunica atitudinea fata de interlocutor sau fata de activitatea respectiva. Similar. Limbajul timpului Cronemica este stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului. relatia de comunicare pozitiva se dezvolta proportional cu frecventa interactiunii (deci timp petrecut impreuna). pentru a manipula. modul in care alegem fiecare sa il folosim comunica atitudinea noastra fata de cel care solicita o parte din aceasta resursa. 56 . cum este ritmul (de exemplu: mancam de trei ori pe zi si la anumite ore).Cu cat oamenii sunt facuti sa astepte mai mult. Intarzierea poate irita si insulta. Sociologii au constatat ca. un "cadou" din partea noastra. Astfel. atunci cand cineva isi permite sa ni-l structureze. supune si control sau pentru a comunica respect si interes.D. cu atat ei se simt mai umiliti. de aceea. in acest context. a) Precizia timpului Timpul este considerat ca ceva pretios si personal si. Stim cat de des trebuie sa vizitam pe cineva pentru a "comunica" un anumit tip de relatie sau cat timp sa alocam unei intalniri in functie de atitdinea pe care o avem fata de interlocutor. c) Timpul ca simbol pentru repetarea activitatilor Acest aspect tine de o anumita obisnuinta. Modul in care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului. aceasta comunica diferenta de statut.

Cercetarile experimentale au aratat ca. ritm. inaltimea si extensia vocii). pauzele etc. urmatoarele aspecte: . . dupa ce s-a receptionat un volum mare de informatii. daca o atitudine comunicata verbal este contrazisa prin limbajul paraverbal folosit. 2000. tindem sa dam mult mai multa atentie "tonului" vocii decat continutului mesajului. ascunde sau scoate in evidenta informatii. Pastrarea tacerii in anumite momente are si ea anumite functiuni comunicative. a-l forta pe interlocutor sa spuna mai mult. reactii sau sentimente. rezonanta vocii si viteza de vorbire). Ganditi-va doar la felurile multiple in care putem spune "nu" si la ceea ce fiecare din feluri comunica. Ritmul prea rapid poate genera neintelegerea mesajului. cand starea emotionala este puternica. in contextul comunicarii.Parametrii vocali (intensitate. plans.Calitatile vocii (domeniu de frecvente. Editura Economică.Caracteristicile vocale (ras. ezitarile. Ticurile. permite interlocutorului sa reflecteze asupra propriilor idei. comunica o atitudine de precautie. ea este utila in urmatoarele situatii: dupa ce s-a pus o intrebare. aa). dupa ce s-au exprimat anumite lucruri importante (pentru a le creste impactul). BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Pauzele intre propozitii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite parti. mai ales cand discutam cu o persoana necunoscuta. 57 . in functie de elementele de paralimbaj care insotesc rostirea cuvantului "nu". controlul miscarii buzelor. mm. Limbajul paraverbal Paralingvistica (stiinta vocii umane) are in vedere. oftat). intareste sau tensioneaza relatia.E. sunt erori de paralimbaj. . in acelasi timp. . soptit. Deoarece tacerea ne permite sa ne organizam gandurile si. pentru a da timp de gandire.Separatori vocali (i. repetarea necontrolata a unor cuvinte etc. poate jicni sau impaca. "Nu" spus intr-un anme fel poate insemna chiar "da". exprima acordul sau dezacordul. Comunicare în afaceri. Dan Popescu. iar cel prea lent plictiseala. ele trebuie constientizate si eliminate. a genera anticipatia. articularea cuvintelor.

). Managementul afacerilor. În ce situaţii de comunicare utilizaţi întrebările dirijate? Care este frecvenţa acestora? Care este în opinia dumneavoastră rolul acestora? Dar limitele? 4. b. de sarcini. a. de îndrumare şi sfătuire. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 2002. fals. Stabiliţi tipurile optime de ascultare corespunzătoare diferitelor situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră(de informare. 58 . Delia Popescu. de transmitere. Care caracteristici ale subordonatului/managerului au stat la baza formării acestora? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra proporţiei în care utilizaţi mijloacele de comunicare neverbală. 1. adevărat. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. În ce situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră manifestaţi lipsă de interes şi dorinţa de a asculta? Este această atitudine justificată? În ce condiţii? 5. Limbajele neverbale nu pot fi în general disimulate: a. Economică. fals. Evaluaţi-vă empiric stilul de ascultare prin alocarea de procente celor trei tipuri de ascultare. 2. 3. de evaluare etc. Tonalitatea vocii este o componentă a limbajului paraverbal: a. Faceţi o listă a atitudinilor şi ideilor preconcepute pe care le aveţi în relaţia de comunicare cu subordonatul/managerul dumneavoastră. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. Ed. b. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 2.2. Consideraţi că există o structură optimă? Care ar fi aceasta? 2. a. adevărat.

2. 3. 4. 5. 9.CAPITOLUL VI PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU 1. = 3 ore 59 . 6. 8. 7. Strângerea şi selectarea informaţiei Organizarea materialului prezentării persuasive Planificarea desfăşurării prezentării Evaluarea prezentării Desfăşurarea prezentării Exersarea prezentării – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi privind susţinerea unei prezentări în faţa unui auditoriu. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – – Importanţa şi rolul prezentării.

informarea. massmedia. Puteţi fi pus în situaţia de a convinge: . . pentru a reafirma importanţa fiecărui angajat în efortul comun al organizaţiei. Importanţa şi rolul prezentării . În perioadele în care au loc schimbări fie în interiorul organizaţiei. în legătură cu anumite politici sau proceduri.CAPITOLUL VI PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU Abilitatea de a vorbi in faţa unui auditoriu (grup) este deprinderea cea mai Importanţa şi rolul comunicării importantă pe care un om de afaceri. propunerilor. un manager sau un politician o poate avea.clienţii interni sau externi organizaţiei. Adresarea orală. cu beneficiile aduse de o anumită soluţie. onorarea unor obligaţii sociale etc. în multe situaţii. membri ai comunităţii sau ai organelor administrative etc.un auditoriu intern sau extern organizaţiei. colaborarea. cu puncte de vedere corelate cu fapte. La aceasta noi am adăuga faptul că pentru un manager. ideilor. în particular asupra prezentării persuasive. în legătură cu judecăţi de valoare. cu atât este mai important să ştie să vorbească în faţa subordonaţilor. convingerea. care are ca scop major convingerea auditoriului. crearea imaginii unui grup sau a organizaţiei. De aceea în cele ce urmează ne vom concentra asupra acestui fel de adresare orală.). pentru a transmite angajaţilor sentimentul de progres al organizaţiei întro direcţie care este clară managerilor de la vârf. presupune o atenţie deosebită. 60 F 6. Ei pot folosi fiecare ocazie pentru a explica şi comunica strategia organizaţiei. . fie în mediul ei de funcţionare. De competenţa de buni vorbitori a acestor manageri poate depinde. cu cât acesta este mai sus în ierarhie. Ca formă de comunicare managerială. a forurilor superioare sau a unui public din afara organizaţiei (clienţi potenţiali. adresarea orală în faţa unui auditoriu poate avea mai multe scopuri ca. raportarea. de exemplu. adică influenţarea/schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al acestuia. proiectelor. expunerile făcute de managerii organizaţiei sunt extrem de importante. rezolvarea de probleme. pentru a implementa schimbarea.1.pe subordonaţi. în legătură cu calitatea produselor (serviciilor).

Pregătirea prezentării Principalele etape sunt: .corpul prezentării (structuri de convingere: problemă-soluţie. Economistul.cursul unei acţiuni şi chiar implementarea strategiei organizaţiei [R. structura psihologică). care se referă la : .Strângerea materialului. .introducerea şi încheierea prezentării.1996].Folosirea limbajului neverbal 3. pentru a proiecta o anumită imagine personală. convingere. întrebări) şi la elaborarea schiţei (planului) prezentării. alocuţiunile sunt ocazii foarte bune şi pentru a se face remarcaţi. Acest procedeu asigură formarea atât a unei imagini de ansamblu asupra Subiectului prezentării.M. Strângerea şi selectarea informaţiei Pregătirea prezentării începe cu strângerea de informaţie despre subiectul prezentării şi analizarea ei prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării.Planificarea desfăşurării prezentării. 49. discursurile. cât şi cunoaşterea detaliilor relevante.organizarea conţinutului materialului prezentării: .2. adică să pornească de la informaţia generală asupra subiectului şi să continue cu informaţia specifică. O cercetare completă a informaţiei disponibile trebuie să fie deductivă. 61 . Desfăsurarea prezentării. instrument în implementarea firmei". p.Stilul prezentării şi la . pentru atestarea poziţiei în organizaţie. "Comunicarea managerială. . 2. a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei (contextului) în care are loc prezentarea. Gândea. . informare. pe argumente. Managerii mai ştiu că prezentările orale. care se referă la decizia asupra: . F Strângerea şi selectarea informaţiei 6.nivelului de implicare a auditoriului (colaborare.mijloacelor vizuale şi audio. . 1.Evaluarea prezentării ca etapă importantă în perfecţionarea deprinderilor de vorbitor. 18.

sa întocmiţi "scenariul" prezentării. procese care fac apel la creativitate. Vom păstra doar informaţia relevantă în acest context şi vom căuta informaţie suplimentară. structurarea materialului selectat în etapa precedentă se face de obicei după unul din modelele de convingere de mai jos. care este un proces mai mult de rutină. spre deosebire de strângerea informaţiei. a. a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei specifice de comunicare. New York. Cu alte cuvinte. dacă rezultă în urma analizei că aceasta este incompletă. la gândire orizontală.3. ce mijloace vizuale şi audio să folosiţi. orice pregătire în vederea prezentării trebuie să înceapă cu Strângerea de informaţie. energizată de imaginaţie. o tratare (corpul prezentării) şi o încheiere. Harper & Row. cum să faceţi introducerea şi încheierea. Structuri de convingere Howel şi Borman ("Presenţational Speaking for Business and the Professions". alimentată de pătrundere.O dată informaţia necesară strânsă. 6. Organizarea materialului prezentării persuasive Am văzut că. F Organizarea materialului prezentării persuasive 62 . intuiţie şi discernământ şi guvernată de un scop. şi prezentarea trebuie sa se compună dintr-o introducere. Va recomandăm ca atunci când pregătiţi prezentarea sa începeţi cu structurarea corpului prezentării şi abia apoi să vă gândiţi la introducea şi încheiere. urmează etapa de analizare şi selectare a acesteia. trebuie să dea naştere la ceva nou care nu se regăseşte ca atare în informaţia iniţială. de gândire verticală. Ca orice act de comunicare. a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei concrete în care are loc prezentarea. Informaţia pe care o avem. Procesele de analizare şi selectare a informaţiei au loc prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării. care apoi este analizată şi selecţionată prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării. la ce nivel să implicaţi auditoriul. Urmează în continuare o fază în care trebuie să decideţi cum să puneţi împreună datele şi informaţiile pe care le consideraţi relevante. în cazul prezentării persuasive. în prima instanţă. 1971] discută trei modele de organizare a materialului pentru corpul prezentării persuasive.

vă sfătuim să începeţi cu definirea problemei. Printr-o tranziţie (T) argumentaţia continuă prin afirmaţia următoare. Structura "PSIHOLOGICĂ" are la bază câteva principii psihologice de convingere. 3. propuneţi mai multe soluţii. Structura de tip "CAZ-ARGUMENTARE" presupune o înşiruire de argumente convingătoare legate între ele prin tranziţii. Acest mod de organizare seamănă cu etapele "rezolvării de probleme" descrise în Cap. nevoile. . mecanism. dorinţele.oferirea unei soluţii şi generarea dorinţei de acceptare a acesteia (întărirea motivării prin imagini verbale legate de beneficii. avantaje etc. apelarea la satisfacţii emoţionale etc.1.4. în legătură cu modul în care suportul furnizat sprijină valabilitatea informaţiei (M). Vă recomandăm să folosiţi acest tip de structură (A-S-M-T) mai ales atunci când auditoriul este familiarizat deja cu subiectul. care este apoi justificată. care urmăresc pe rând: . indicarea clară a ceea ce auditoriul trebuie să facă pentru a-şi realiza dorinţa. în final.chemarea la acţiune. . satisfacţii. realiza beneficiile etc. treceţi apoi la explorarea ei (examinarea cauzelor şi efectelor). auditoriul nu este în temă cu acesta sau este probabil să fie ostil. deci nu este necesară explorarea detaliată a subiectului în cadrul prezentării.).) şi. Argumentele sunt structuri retorice care pleacă de la o afirmaţie (A) care apoi este demonstrată ca fiind valabilă pe baza unui suport al afirmaţiei (S) şi a unei indicaţii. speranţele auditoriului).trezirea interesului pentru subiect prin motivare pe căi psihologice (generarea unui dezechilibru.atragerea atenţiei asupra subiectului (prin referire la interesele. 2. această abordare este deductivă: începe cu concluzia (afirmaţia). În acest caz. . Este compusă din mai multe părţi. Spre deosebire de abordarea de tip "rezolvare de problemă" care este inductivă. Structura de tip "PROBLEMĂ-SOLUŢIE" care este foarte eficace atunci când subiectul prezentării este complex. evaluaţi-le şi concludeţi asupra celei mai bune. 63 . obţine satisfacţia.

C. necesare pentru a sprijini.furnizarea tranziţiei la următoarea afirmaţie majoră aparţinând următorului argument.Recunoaştem în această structură modelul AIDA (Atragerea atenţiei .L."T". mai ales dacă firma are filiale în oraşe sau ţări diferite. Vom exemplifica structura pe argumente a corpului unei prezentări şi substructurile argumentelor A-S-M-T pe o prezentare care a fost făcută de către un reprezentant al firmei Bell Telephone pentru promovarea sistemului de teleconferinţă [prelucrare după un studiu de caz din lucrarea lui H. După ce toate argumentele au fost epuizate urmează: . mecanismului. Goodall. . . Este o structură de convingere foarte des folosită atunci când vrem să "vindem" o idee. un proiect.. "The Persuasive Presentation". Harper & Row.enunţarea unei afirmaţii majore (punct de vedere pe care îl susţinem) .Pentru ca procesul de luare a deciziilor să fie eficace. Aceasta costă însă bani mulţi. ARGUMENT AFIRMAŢIE . în Cap."M".trezirea Interesului . în mod convingător.Waagen. un produs. legii.stimularea Acţiunii) despre care am mai vorbit deja (de exemplu.furnizarea tranziţiei spre încheierea prezentării. Publishers. New York.furnizarea regulii. factorii de decizie trebuie să se întâlnească foarte des pentru a discuta. acestea se construiesc prin: . 64 . exemple. cu ajutorul cărora obţinem credibilitatea şi acordul din partea auditoriului. după care se trece la: . în mod concret. prin care afirmaţia este sprijinită de suportul pus la dispoziţie . 10). Pentru fixare în memoria auditoriului şi pentru creşterea forţei de convingere se poate repeta afirmaţia iniţială în acest punct. afirmaţia făcută -"S". pentru a conduce auditoriul prin întreaga argumentaţie ."A".L.furnizarea suportului de informaţii. Construirea de argumente convingătoare Argumentele sunt de fapt punctele asupra cărora dorim să convingem auditoriul.generarea Dorinţei . date etc. 1986]. b.

pe de o parte. pe această cale.Acum. interesante şi relevante pentru auditoriu.de a constitui un stimulent (o invitaţie) pentru a asculta în continuare prezentarea. .Puneţi întrebări importante.) relevantă pentru subiectul prezentării. costurile de transport. SUPORT 2 . . .de a atrage atenţia şi de a câştiga interesul auditoriului.. întâmplare sau anecdotă (25-45 sec. începutul prezentării (încheierea) şi vom începe cu introducerea.de a anunţa titlul (subiectul) prezentării şi de a furniza o preliminare a corpului prezentării. TRANZIŢIE . dacă sunteţi de acord cu mine şi dacă îmi acordaţi încredere în ceea ce priveşte cifrele pe care vi le-am prezentat." deoarece.. diurna managerilor implicaţi şi costurile de închiriere a sălilor şi a altor facilităţi necesare. MECANISM . au nevoie să se întâlnească pentru a asigura buna desfăşurare a procesului de decizie.. Ne vom referi în continuare la celelalte două părţi importante ale prezentării. Vă sugerăm în continuare câteva modalităţi de a ATRAGE ATENŢIA şi de a CÂŞTIGA INTERESUL auditoriului la începutul prezentării. aceasta costă extrem de mult.Până recent nu exista nici o alternativă rezonabilă pentru rezolvarea acestei probleme. cu filiale răspândite pe întreg teritoriul ţării. Cifra a rezultat din calcularea salariilor managerilor pe durata şedinţei.. factorii de decizie din firmele mari. iar pe de alta. ci aşteptaţi reacţia de vreun fel a auditoriului pentru ca. să-l implicaţi. membrii executivului responsabil pentru luarea deciziilor importante din firmele americane petrec 60-80% din timpul lor de lucru în astfel de şedinţe. Am spus "până acum. cazare. 65 .Conform unui studiu efectuat recent de firma noastră. .SUPORT 1 . aceste şedinţe costă firmele americane peste 100 miliarde $ pe an. Nu întrebaţi doar retoric. c. nu vă veţi mai îndoi de faptul că.Chiar şi după estimările cele mai optimiste. incitante. Rolurile introducerii Până acum ne-am referit doar la conţinutul prezentării şi la modul în care ăl putem organiza pentru a fi cât mai convingători. Începutul prezentării are următoarele roluri specifice : .Spuneţi o scurtă povestire.

". lăsaţi auditoriul să răspundă. a afirmaţiilor majore făcute (SUMARIZARE). în legătură cu subiectul prezentării. puneţi întrebarea din nou şi. spuneţi-i şi ce anume este de interes sau ce va obţine. intenţiona să răspundă. să lansaţi o chemare la acţiune. realiza. să faceţi auditoriul să participe.Dacă aţi spus la început o anecdotă sau povestire.Folosiţi o afirmaţie sau statistică surprinzătoare. . vor afla ceva nou sau interesant. senzaţională. iar ceea ce li se spune vine ca răspuns la nevoia de a rezolva o tensiune. .încheiaţi cu referire la fraza pe care aţi folosit-o la început pentru atragerea atenţiei. o problemă. exprimaţi un sentiment pozitiv.. o dificultate. d. De aceea vă sugerăm să spune{i auditoriului încă de la început. pentru a şti ce să urmărească pe parcurs. vor fi în stare să facă ceva. . Pentru A STIMULA (A "INVITA") auditoriul să vă asculte în continuare cu atenţie..Faceţi referire la importanţa situaţiei.. vor hotărî ceva etc). SUMARIZAREA . în urma ascultării prezentării (vor învăţa ceva ce nu ştiu. reveniţi la ea."Am încercat să va reţin astăzi atenţia vorbind despre nevoia de a găsi căi de creştere a eficientei procesului de decizie prin economisirea 66 .se încearcă să se genereze sentimentul de FINAL. Oamenii pot urmări şi retine cel mai bine ceva atunci când ştiu la ce să se aştepte. . Este important ca în încheieri să determinaţi auditoriul să REACŢIONEZE în vreun fel la prezentare. vă sfătuim să încheiaţi într-o NOTĂ POZITIVA şi persuasivă. momentului.Dacă aţi început cu o întrebare la care prezentarea dvs. reveniţi la ea. auditoriului ("ne aflăm astăzi în fata. în PRELIMINAREA prezentării. ..").se face trecerea în revistă a ideilor dezbătute. care sunt ideile importante pe care le veţi prezenta. "personalităţile care se află astăzi în auditoriu . Deoarece ultimele cuvinte spuse vor lăsa întotdeauna o impresie persistentă. eventual.Dacă aţi început cu o statistică. Rolurile încheierii Sfârşitul prezentării (încheierea) este locul în care: . Mulţumiţi auditoriului pentru atenţia cu care v-a ascultat. ..

mai trebuie să decideţi asupra mijloacelor audio-vizuale pe care să le folosiţi şi la ce moment în prezentare să le folosiţi. ani demonstrat cât de puţin ar costa firma dvs. beneficiarilor sistemului de teleconferinţă: mai puţin chiar decât v-a costat pe fiecare dintre dvs. ATITUDINE POZITIVĂ . Soluţia o ave{i chiar acum la îndemână. De asemenea. Apoi va trebui să mai decideţi în ce măsură şi cum anume doriţi să implicaţi auditoriul în prezentarea dvs. folosind deja sistemul nostru de teleconferinţă. chiar astăzi. ACŢIUNE . să se ralieze.La începutul acestei prezentări v-am întrebat cum puteţi să creşteţi eficienţa procesului de decizie economisind bani şi timp.. permiteţi-mi să vă mulţumesc pentru atenţia pe care mi-aţi acordat-o şi pentru interesul cu care m-aţi urmărit.Dar. am demonstrat şi cam cât costă acesta. pentru a-i creşte implicarea. pe care apoi urmează să-l interpretaţi. captat de prezentarea dvs. Planificarea desfăşurării prezentării este faza în care finalizaţi "scenariul".de bani şi timp.Acţionaţi chiar acum.până la 80% din timpul lor de lucru. 67 . să veniţi acum. sa crească impactul informaţiilor şi datelor furnizate drept suport. dar nu înainte de a face şi "repetiţia cu costume". Chiar de la început v-am pus la dispoziţie câteva cifre concludente în legătură cu timpul petrecut de manageri în procesul de decizie . adaugă informaţie şi varietate.. va fi mult mai uşor de convins. sumarizează şi organizează informaţia. introducerea şi încheierea stabilite. Folosirea mijloacelor audio-vizuale Mijloacele audio-vizuale nu trebuie să servească în primul rând ca suport al memoriei dvs. Ele accentuează ideile şi aspectele importante. deoarece un auditoriu interesat. înainte de a vă sta la dispoziţie pentru orice întrebări legate de produsul nostru şi de modalitatea de achiziţionare. implicat. Cred că acum toţi în această încăpere cunoaştem răspunsul la această întrebare." F Planificarea desfăşurării prezentării 6. Planificarea desfăşurării prezentării Având conţinutul prezentării. aici! FINAL . în final.4. Apoi am arătat cum unele firme americane economisesc bani şi timp. rolul lor principal este acela de a face prezentarea mai uşor de înţeles şi de reţinut..

Cu toate acestea. .Mijloacele folosite trebuie să fie relevante pentru prezentare. cu excepţia citatelor) pe care le introduceţi prin puncte sau linii. 13. . nu să se suprapună peste ea. pagini tipărite transpuse pe folie transparentă sau pe diapozitiv sau graficele complexe. diapozitiv vă referiţi. . nu vorbiţi cu spatele la auditoriu. filmul. fora efort. înlocuiţi pe cât posibil cifrele cu grafice. flip charturile (blocuri cu foi mari de hârtie care se pun pe un suport special şi se folosesc pentru a scrie pe ele cu rnarkere de culori diferite) sau posterele (cartoane care se pot agăţa şi care conţin grafice sau text concepute în prealabil). decât dacă auditoriul este familiarizat cu subiectul.Folosiţi pe cât posibil un indicator pentru a arăta la ce anume de pe un grafic folie. Expuneţi-le numai când vă referiţi la ele. imaginile pot fi animate şi însoţite de sunet.8. suficiente. cele mai frecvent utilizate mijloace vizuale sunt. . diapozitivele. diapozitiv. în general.Mijloacele vizuale trebuie să fie dare şi simple. imaginile video. deprinderi.Păstraţi contactul privirii cu auditoriul. folosiţi schite. 68 . . folosiţi cuvinte-cheie (nu propoziţii întregi.Dacă prezentaţi vizual text. nu exageraţi. grafic etc. chiar dacă folosiţi mijloace vizuale. auditoriul trebuie să fie în măsură să le înţeleagă şi interpreteze repede şi fără efort. Cu ajutorul graficii pe calculator se pot obţine imagini pe un ecran simplu sau TV. prin număr şi calitate. foliile transparente. în prezent.Nu includeţi mai mult de 2-3 curbe pe un grafic. diagrame etc. 14). .Pentru a reprezenta un concept complex. nu citiţi de pe ele. . nu să-t distragă atenţia. când le expuneţi. nu pentru dvs. .. ele trebuie să-l ajute pe ascultător. şi trebuie să adauge la prezentare.Sub un titlu nu introduceţi mai mult de 4-5 subpuncte. Este important să reţineţi regulile de mai jos. Nu depăşiţi 6-7 rânduri de text pe o folie transparentă (diapozitiv) şi 6-7 cuvinte într-un rând. .Nu includeţi mai mult de o idee pe o folie transparentă.Când folosiţi culori. trei culori sunt. .Unele generalităţi în legătură cu folosirea mijloacelor audio-vizuale au fost deja amintite în "Comunicarea managerială: concepte. pentru a nu distrage atenţia. tabla albă pe care se scria cu markere.Mijloacele vizuale trebuie să fie vizibile de către toţi membrii auditoriului. ele sunt pentru auditoriu. nu text. se pot obţine efecte speciale.. evitaţi să folosiţi coloane de cifre. strategie" (Cap. .

să verificaţi timpul necesar prezentării. Reţineţi faptul ca demonstrarea "pe viu" a unui proces sau a funcţionării unui dispozitiv are mult mai mare impact asupra auditoriului decât descrierea acestuia prin mijloace audio sau video. (modalitatea de contactare) şi titlul prezentării. Nu exageraţi însă cu numărul de pagini distribuite.5. fără efort. de a fi cel mai important şi influent personaj din sală în 69 F Exersarea prezentării . la care eventual să poată reveni ulterior. unde argumentaţia pare neconvingătoare. Exersarea vă permite să vă familiarizaţi cu ce aveţi de făcut. cu atmosfera. Exersând prezentarea. în loc de imaginea acestuia.Adeseori este util să distribuiţi auditoriului materiale (multiplicate la xerox) care să conţină date tehnice. dar doriţi ca auditoriul să rămână cu informaţie scrisă în urma prezentării. tabele etc. Ţineţi cont însă de dimensiunea obiectului în comparaţie cu cea a sălii şi auditoriului. deoarece vă veţi simţi confortabil în postura de prezentator. sigur pe d v s. definirea unor termeni la care faceţi apel. Folosiţi acest mijloc vizual mai ales când doriţi ca auditoriul să păstreze informaţia. Arătarea obiectului real. dacă anumite mijloace vizuale sau audio sunt sau nu cele optime pentru sprijinirea prezentării etc. distribuiţi şi o pagină cu ideile principale ale prezentării. şi veţi începe să gustaţi din plăcerea de a apărea în faţa unui auditoriu. pentru a spori impactul prezentării. De asemenea. Dacă doriţi ca auditoriul să păstreze o "urmă" a prezentării dvs. Exersarea prezentării Constă dintr-o repetiţie "cu costume". 6. distribuiţi la sfârşitul prezentării setul de pagini marcate cu numele dvs. poate face prezentarea mult mai interesantă şi atractivă. eventual cu lobul.. inclusiv de paralimbaj. să vă obişnuiţi cu folosirea mijloacelor audiovizuale. eventual chiar în sala în care urmează să faceţi prezentarea. preferaţi să arătaţi imaginea mărită a obiectului decât obiectul în sine. procesul de exersare vă permite sa vă perfecţionaţi prezentarea: să vă daţi seama unde ar trebui să folosiţi diferite elemente de limbaj neverbal. Distribuiţi materialul numai atunci când vă referiţi la el. 1-5 pagini sunt suficiente. să lăsaţi impresia că totul "vine de la sine". veţi fi în măsură ca atunci când "spectacolul" are loc. dacă acesta nu ar putea fi văzut bine de întreg auditoriul. Dacă nu aveţi nevoie să vă referiţi la el.

expresiile. .6. . mai puţin formală.Repetaţi materialul întâi în gând şi apoi exersaţi cu voce tare.acel moment.Exersaţi prezentarea numai după ce aţi scris schiţa. nu vă opriţi. repetaţi cel puţin o dată în faţa unei oglinzi în care să vă vedeţi întreaga imagine pentru a vă putea urmări gesturile.Folosiţi doar în mod limitat notiţe (planul prezentării. Privind desfăşurarea în continuare a prezentării. de a avea ceva esenţial de spus. nu într-o singura zi (în nici un caz chiar înainte de eveniment). se „îndreaptă” deja câteva întrebări nerostite : „Cine este şi ce vrea să spună?" "În ce măsură îmi va fi de folos ceea ce urmează să spună?" "Va fi onest sau va încerca să mă manipuleze?" "Va fi interesant?" "Va termina !a timp prezentarea?" Fiţi pregătiţi să răspundeţi la aceste întrebări. .. .Memoraţi numai secvenţa de idei principale şi unele cifre sau citate pe care vieţi să le spuneţi. Desfăşurarea prezentării În momentul în care apăreţi în faţa unui auditoriu.Pentru o prezentare dinamică. direct sau indirect. În ceea ce priveşte procesul de exersare. Rugaţi pe cineva să vă asculte şi să vă dea feedback. de a vă remarca.Dacă este posibil.Daca faceţi greşeli când exersaţi prezentând cu voce tare. F Desfăşurarea prezentării 6. de a convinge mai mulţi oameni de valabilitatea celor susţinute de dvs. prin cuvintele. vă recomandăm să ţineţi cont de cele de mai jos: . cât puteţi de la început. .Înregistraţi audio (sau video) prezentarea. continuaţi până la capăt. atitudinea şi comportamentul dvs. 70 . evitaţi pe cât posibil catedra. . ascultaţi înregistrarea şi notaţi unde vocea sau stilul ar trebui modificat pentru a creşte impactul. exersaţi în zile diferite. puteţi fi sigur ca spre dvs.). mişcările.Dacă nu aveţi posibilitatea unei înregistrări video. . acordaţi atenţie aspectelor de mai jos: . citatele sau cifrele la care doriţi să apelaţi etc.

nu să producă confuzie sau să distragă atenţia de la mesaj.Influenţaţi recepţia mesajului şi exercitaţi control asupra situaţiei prin prezenţa dvs. . pentru a accentua şi a atrage atenţia asupra unor părţi ale acesteia. . . John Wiley & Sons. 71 . unică. numai pe locul 12 în lista caracteristicilor pozitive a apărut "conţinutul prezentării"! Aceasta sugerează că la buna pregătire a prezentării în ceea ce priveşte conţinutul. . Acestea trebuie să accentueze mesajul. .flexibilitatea. în legătură cu caracteristicile unei prezentări bune [D. Stilul de prezentare Un studiu efectuat pe 1200 de persoane care au avut ocazia să iu parte în mod frecvent la prezentări. mijloacele tehnice folosite.Folosiţi cu rost şi în mod eficace mijloacele vizuale. limitându-vă în acelaşi timp mişcările. pentru a antrena auditoriul.folosim vocea pentru a da vioiciune şi variaţie prezentării.facem prezentarea interesantă. mai trebuie să adăugăm şi preocuparea pentru stilul de prezentare.faptul că este interesantă şi constituie o experienţă plăcută şi utilă etc. prin deplasare prin sală în timpul prezentării). speciala. 1988] a arătat că acestea sunt: . Despre acest fel de comunicare şi tehnicile corespunzătoare am vorbit deja.APeoples. Controlul asupra situaţiei se referă la abilitatea de a câştiga şi păstra atenţia auditoriului prin folosirea şi dominarea spaţiului (de exemplu. vă ecranează şi vă izolează de auditoriu. pentru a crea tensiune. Stilul de prezentare se referă ia modul în care reuşim să: . În mod surprinzător. a. .orientarea spre auditoriu.folosim spaţiul fizic şi gesturile pentru a ne sprijini mesajul. "Presentations Plus".cooperarea cu auditoriul. . "în cadru". O fază importantă în desfăşurarea prezentării este perioada de întrebări şi răspunsuri.transmitem auditoriului entuziasmul pentru subiectul prezentării. organizarea materialului.podiumul. .

Vorbitorii pricepuţi îşi concep prezentările în aşa fel încât să fie generatoare de satisfacţii de natură emoţională. pentru a transmite un domeniu larg de emoţii. Entuziasmul este unul din ingredientele esenţiale pentru o prezentare. . dacă nu sunteţi convins de interesul şi importanţa a ceea ce spuneţi. surprinzător. cât şi la cele emoţionale. noutatea şi unicitatea sunt chei pentru creşterea impactului. prezentarea face apel atât la capacităţile intelectuale.Folosiţi un ton al vocii viguros. Mai ales pe parcursul unei prezentări mai lungi. vocea şi expresia feţei dvs. iar auditoriul vă va urma. umor. la un moment dat. Nu uitaţi regulile de mai jos : .Pentru a menţine atenţia auditoriului este important să acordaţi atenţie Varietăţii: alternaţi deplasarea prin încăpere cu statul pe loc. folosiţi diferite mijloace tehnice şi de redare a ideilor. cu multe inflexiuni. Umorul este un aspect important care.Rezultatul studiului efectuat de Peoples reafirmă un fapt bine cunoscut: ca orice comunicare. nici auditoriul nu va fi. . dar conversaţional. Variaţi viteza şi intensitatea vorbirii. Prezentarea care va rămâne cel mai mult în memoria auditoriului Va fi aceea care a conţinut ceva impredictibil. Dacă varietatea este cheia menţinerii interesului auditoriului. Adăugaţi culoare prezentării prin includerea unor citate. Postura. folosit în mod adecvat. incitant. . a plăcerii pentru ceea ce prezintă şi este în mod sincer interesat să "dea" ceva auditoriului prin prezentarea sa. Auditoriul va trece cu vederea peste unele greşeli sau stângăcii dacă prezentatorul face dovada pasiunii.Auditoriul va asculta cu mai mare atenţie atunci când începeţi. o 72 . poate fi o sursă eficace de noutate şi varietate. Nu confundaţi entuziasmul cu a vorbi mult sau tare.Dacă sunteţi entuziast. demonstraţii practice. vor fi indicii clare în legătură cu atitudinea pe care o aveţi faţă de ceea ce spuneţi. . auditoriul va fi entuziast. să şoptiţi.Manifestarea de entuziasm este într-adevăr importanţă. dar ea trebuie păstrată sub control pentru a nu degenera în euforie. gesturile.

Apelaţi Ia forme variate de umor. .postură . Prezentarea poate beneficia de limbajele neverbale pentru a maximiza impactul mesajului. încredere şi entuziasm şi se realizează prin: . cu greutatea distribuită uniform (nu neglijent). nu 73 . Toate acestea. convingere. Vă atragem atenţia asupra a patru aspecte legate de limbajul neverbal.observaţie plină de umor poate relaxa tensiunea auditoriului generată de o concentrare prea îndelungată. pupă cum am mai spus. Vorbiţi pentru auditoriu. Dar.Felul în care arătaţi şi vă mişcaţi trebuie să sugereze siguranţă de sine. experienţă. este transmis auditoriului prin limbajul verbal şi prin limbaje neverbale ca. prin intermediul contactului privirii puteţi obţine feedback util în legătură cu atitudinea auditoriului şi puteţi păstra controlul asupra situaţiei. . a-i menţine interesul şi concentrarea. . spaţiul şi obiectele. . pentru a semnala tranziţia. b. pentru a crea relaţia cu auditoriul. drept (nu ţeapăn). staţi confortabil. Folosirea limbajelor ne verbale Mesajul dvs. dar fiţi plin de încredere. modul în care folosiţi timpul. vocea. Altfel va suna fals. auditoriul este "clientul" dvs. atenţie. iar momentul va fi penibil.Evitaţi să spuneţi glume pe care auditoriul le-ar fi putut deja auzi. adăugate la pregătirea adecvată a prezentării şi la monitorizarea adecvată a stresului. mimica feţei. umorul trebuie să fie subordonat conţinutului prezentării şi stilului pe care dvs. pentru a accentua anumite părţi. Evitaţi atitudinea de superioritate. îmbrăcămintea. îl puteţi adopta în mod natural. pe durata acesteia şi pe ei trebuie să-l mulţumiţi. . de exemplu.Nu folosiţi umor decât dacă este relevant pentru obiectivele prezentării. .relaxată. gesturile. nu vă repetaţi.Evitaţi umorul de gust îndoielnic. contactul privirii. . nu pentru dvs. vor conduce cu siguranţă la o prezentare bună. entuziasm. vă mai sugerăm cele ce urmează.Glumiţi numai pe seama dvs. În legătură cu umorul. . poziţia şi mişcarea corpului.Folosiţi anecdote din propria dvs."Momentul umoristic" trebuie să fie foarte scurt. cu picioarele normal apropiate. profesionalitate. Indiferent de subiectul prezentării.

culori. nu întoarceţi doar capul în acea direcţie.liniştit. Nu vă fixaţi privirea la un perete. nu afişaţi o mutră de "pocherist".Expresia feţei menţineţi o expresie relaxată. lată în continuare câteva recomandări privind mişcarea şi gesturile. accesorii. relaxează stresul. la întregul grup.). controlaţi spaţiul prin deplasare.Paralimbajul (caracteristicile vocii) este un instrument extrem de versatil şi de important într-o prezentare. confortabilă. fără zgomot. nu distrageţi atenţia auditoriului prin îmbrăcăminte. de calitate şi de bun gust. Contactul privirii este esenţial pentru a primi feedback prin limbaj neverbal In legătură cu gradul de înţelegere. folosiţi-le pentru a accentua conţinutul mesajului (descrierea formelor. ca şi cum aţi purta 6 discuţie cu fiecare.mod de deplasare . indicarea etc.îmbrăcăminte . . folosiţi mişcarea pentru a atrage atenţia asupra mijloacelor vizuale. . asupra punctelor importante (aplecare în faţă.Gesturi cu mâinile şi braţele: fiţi natural ca intr-o conversaţie. pas înainte) sau a detaliilor şi tranziţiilor (pas lateral sau spate). dar şi păstrarea unei poziţii fixe a braţelor (la spate sau în faţă) sau repetarea monotonă a gesturilor. de atenţie. Nu staţi încruntat. Folosind vocea în diferite 74 . nu vă temeţi să zâmbiţi. să simtă că îi acordaţi atenţie. Evitaţi însă mişcările şi gesturile dacă nu reuşiţi să le controlaţi în mod adecvat.pe rând. . în tavan sau podea. păreri. în acelaşi timp. . fără ticuri..mişcările şi gesturile pot adăuga vioiciune prezentării şi. . .mişcarea întregului corp: evitaţi monotonia şi ticurile. . Evitaţi gesturile care sugerează nervozitate.potrivită cu situaţia şi auditoriul. ci întreg corpul. Uitaţi-vă. enumerarea. Când vreţi să priviţi diferite persoane din auditoriu. animată. impact. conversaţională. acord sau dezacord sau pentru a face auditoriul să se simtă în permanenta legătură cu dvs. .vă sprijiniţi de obiectele din jur.

7. În cazul prezentării. poate face auditoriul să dorească să vă asculte. corect. pentru a şti ce să faceţi altfel data viitoare. enerva.articularea . fiecare cuvânt. Puteţi comunica chiar şi tăcând în anumite momente. puteţi transmite sentimente de prietenie. Adoptaţi un ton plăcut şi cald. "um". Dacă aveţi probleme cu vocea din cauza stresului. Evaluarea prezentării Scopul evaluării prezentării este acela de a vă da seama de măsura în care performanţa dvs. încrederea. frecvenţa.adică abilitatea de a schimba ritmul. plictisi. scăderea lui creează impactul maxim al cuvintelor rostite. iar pauzele. distinct şi clar (este important să pronunţaţi cu grija. Creşterea debitului verbal sporeşte dramatismul. Vocea dvs. cu entuziasm. volumul. iar dacă vorbiţi prea lent îl pierdeţi prin plictisire. cu inflexiuni şi volum adecvat. Dacă vorbiţi prea repede pierdeţi auditoriul pentru că nu vă poate urmări şi înţelege. Dacă unele lucruri nu au mers cum trebuie. Nu intraţi însă în panică dacă vă daţi seama ca aţi făcut-o de câteva ori. Adoptaţi ritmul accelerat sau decelerat pentru a crea în mintea auditoriului imagini.moduri. Rostiţi mai tare şi mai rar cuvintele importante. nu "mâncaţi" litere).care se referă la abilitatea vorbitorului de a pronunţa cuvintele corect. aceasta nu se observă. analizaţi cauzele. faceţi exerciţii de respiraţie şi de mişcare a gâtului înainte de începerea prezentării. dar să puteţi fi urmărit şi înţeles. entuziasmul şi energia sunt cele mai importante dintre caracteristicile vocii. Folosiţi vocea în mod conştient pentru a accentua părţi din mesaj. "mm" etc. Adoptaţi viteza de vorbire potrivita astfel încât să nu fiţi monoton. F Evaluarea prezentării 6. puteţi fi "rece" sau "cald". compasiunea. Dimensiunile esenţiale ale vocii prezentatorului sunt: . 75 . poate irita. pentru efect. interesul.variaţiunile vocii . dorinţa de cooperare. Vorbiţi expresiv. . nu mormăiţi. a fost cea intenţionată şi a avut impactul dorit. Evitaţi cuvintele de umplutură "uh".

. . Comunicare în afaceri. gesturi.Aceasta este singura cale prin care vă puteţi autoperfecţiona. apropiat de auditoriu. deschis.aii fost mijloacele vizuale şi/sau audio adecvate? . variaţie).Modul de folosire a limbajelor neverbale: . pentru a putea creşte forţa de convingere" sau "data viitoare mă voi folosi mai puţin de notiţe" pot într-adevăr să vă ajute.Consideraţii de stil: .a fost clar formulat subiectul? .a corpului (mimica.Folosirea infrastructurii fizice (aranjarea încăperii. concluzii de genul "trebuie să analizez auditoriul mai bine din punctul de vedere al nevoilor acestuia. notaţi concluziile pe care le trageţi.Consideraţii de organizare a materialului: . mişcare).aţi adoptat un stil de prezentare cald. privire. 76 . în schimb. . În acest context. Formulaţi-le clar şi specific. O formulare de genul „data viitoare mă voi pregăti mai bine" este inutilă. Editura Economică. a spaţiului.) şi tehnice (mijloacele audiovizuale). .paralimbajul (pronunţie. aspectele pe care vă recomandăm să le analizaţi sunt amintite în continuare: .v-aţi comportat ca un profesionist? .cum aţi făcut faţă la întâmplări neaşteptate. iluminarea etc. argumentaţia). După ce aţi finalizat analiza.aţi fost onest? . .cât de bine au funcţionat adaptările pe care le-aţi făcut la situaţie şi auditoriu (informaţia culeasă.adaptarea prezentării la nevoile şi expectaţiile auditoriului. aţi reuşit să manifestaţi interes real faţă de ce simte şi vrea auditoriul? . 2000.Adaptarea mesajului la auditoriu: . mediul în care se face prezentarea.începutul a trezit atenţia? . a obiectelor. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. mijloacele vizuale. a mobilierului. .a timpului. Dan Popescu.

Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. adevărat. Delia Popescu. Care a fost reacţia auditoriului? MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 1. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării. 2002. Ed. de obicei reuşiţi? 4. fals. Prezentatorul trebuie să repete speech-ul în ziua în care acesta are loc: a. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări. b. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra ultimei prezentări pe care aţi efectuat-o. Economică. Analizaţi mesajul verbal/neverbal/paravebal. 3. 5. 2.2. 1. TEST DE AUTOEVALUARE 1. b. fals. adevărat. Prezentatorul nu trebuie să privească auditoriul în timpul expunerii: a. 1. Managementul afacerilor. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat. feed-back-ul furnizat de auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi. 77 . cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.

b 2.RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. b 78 .

7. 8. 9. 2. 5. 4.CAPITOLUL VII SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA 1. = 3 ore 79 . 6. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Situatii specifice de comunicare manageriala orala – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind situaţiile specifice de comunicare managerială orală. 3.

rapoartele). aducerea la zi si completarea a ceea ce stiu membrii ca apartinand grupului. prezentarile sunt ocaziile optime de manifestare a competentei. trebuie sa tina cont de multi factori de context cum sunt: cultura organizationala. echilibrul delicat competitie-cooperare. sprijina procesul de implementare a deciziilor. de buget. programe de training). poate fi interactiva.).Schimbul de informatii (de exemplu: sedinte de proiect. pe baza feedbackului verbal si neverbal. .Generarea influentei asupra unor procese organizationale (de exemplu: sedintele. prezentare etc. de expunere a calitatilor si talentelor membrilor grupului). prezentarile. permitand ajustarea mesajelor pe parcurs. de atragere a atentiei asupra prezentatorului. O forma a comunicarii in grup este comunicarea in fata unui auditoriu ea are ca scop formarea unei imaginii proprii. informare. Adresarea orala Adresarea orala. de stadiu al lucrarilor. diverse motive care stau la baza relatiilor personale. ca mod de comunicare a managerului. contribuie la revizuirea. sau are loc in diferite situatii de lucru in grup (raportare. sociale si profesionale. F Adresarea orală A.Crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup (de exemplu. caracteristicile si nevoile mediului socio-politic in care functioneaza organizatia si ale comunitatii. a grupului sau a organizatiei (in comunicarea externa).CAPITOLUL VII SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA Comunicarea fata-in-fata cu o persoana (comunicarea interpersonala sau diatica) are marele avantaj ca este directa si ca permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si neverbale de comunicare. Adresarile orale in interiorul organizatiei au loc in legatura cu: . Comunicarea manageriala in grup are functiuni caracteristice cum sunt: ajuta la definirea grupului. . De asemenea.Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea noilor angajati in procesul muncii. 80 . experientele avute in timpul comunicarilor anterioare. . constituie un instrument pentru dezvoltarea membrilor grupului si pentru aparitia de lideri si pentru implementarea schimbarii.

alaturi de claritate. Prezentarile sunt prea lungi (depinde si de modul de prezentare. . In cazul prezentarilor in interiorul organizatiei se poate presupune.Adresarile orale in exteriorul organizatiei au ca scop.Stilul de prezentare a informatiilor este deficitar (la fel cum forma si continutul sunt intercorelate. raportul de situatie si raportul final. Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea. briefingul. in general. set de valori) comune. ca auditoriul are caracteristici (volum de cunostiinte. . si informatia si stilul sunt intercorelate).Crearea si mentinerea de relatii cu partenerii organizatiei. . atat interne cat si externe. a) Prezentarea in fata unui auditoriu Probleme legate de pregatirea si contextul prezentarii.Prezentarile sunt neconvingatoare (orice prezentare ar trebui sa convinga ca informatia prezentata este importanta.Prezentarile sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza informatia astfel ca auditoriul sa o poata urmari si intelege).Prezentarea si explicarea politicii organizatiei.Prezentarile sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui sa foloseasca tehnici de mentinere a atentiei si interesului). orientare profesionala. scopuri.Dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul extern. pot sa apara doua probleme importante: .Crearea unei imagini adecvate a organizatiei in fata tuturor partenerilor sai si a comunitatii. . In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei. . in principal: . ca argumentele sunt corecte si ca adresarea la problemele de baza este corespunzatoare). Cateva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent in legatura cu prezentarile. dar concizia. mai putin familiare vorbitorului. sunt: . Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei.Faze dificile de intrebari-raspunsuri. . este intotdeauna apreciata pozitiv). 81 . interese.

prezentare libera (dupa notite sumare sau alte materiale de suport) si improvizata (fara pregatire). sunt: citire cuvant cu cuvant din manuscris (acceptabila numai in situatii diplomatice sau extrem de critice). de auditoriu (caracteristici si mod de apelare/motivare). un numar limitat de puncte majore si o incheiere. ele vor face comunicarea ineficace si vor afecta credibilitatea si imaginea vorbitorului. credibilitate. nevoia de accentuare si de retinere) si variabile legate de contextul prezentarii. de mesaj (structura corelata cu caracterul mesajului. mijloacele vizuale au in acest context rolul de a "umple" in mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de diferenta dintre viteza de vorbire si cea de receptionare.Indiferent care sau cate din aceste aspecte negative apar. indiferent de scopul ei. considerarea mai multor variabile legate de prezentator (scop. argumente. Aceasta presupune. pe cat posibil. de a 82 . Aceste defecte pot fi evitate in primul rand prin abordarea strategica a actului de prezentare. Modalitatile de prezentare Modalitatile de prezentare. Ele pot contine structura prezentarii. sumarizarea unor idei. Structurarea prezentarii In general. de a castiga sau spori credibilitatea vorbitorului. punctele si subpunctele prezentarii. informatii sau date grafice suplimentare. obiective. folosirea de cuvinte multe si se vor folosi doar cuvinte si propozitii "cheie". Schita prezentarii contine in mod prescurtat ideile. prezentarea. prezentare dupa text memorat. in functie de forma materialului care se comunica. dupa cum se va detalia in partea a treia. Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea libera pe baza unei schite a prezentarii. Mijloacele vizuale au si rolul de a creste puterea de retinere a auditoriului. include o introducere. grad de implicare necesar). Auditoriul este in masura sa prelucreze informatia mult mai repede decat vorbitorul le-o poate furniza. In cadrul acestora se va evita. Folosirea mijloacelor vizuale Folosirea in mod eficace a mijloacelor vizuale este o alta problema careia managerul trebuie sa ii acorde atentie.Rolul perioadei de inceput este de a trezi interesul auditoriului.

B. proiect etc. la nevoie. Evitati incheierile de tipul "cam atat am avut de spus". b) Briefingul Ca forma de comunicare manageriala orala. In functie de perioada la care se refera. in general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiva a unor informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri. In discutarea punctelor majore ale prezentarii fiti clar. folositi sumarizari pe parcurs. In cazul prezentarilor de informare sumarizati in incheiere ideile principale sau reveniti la modul in care ati pus problema la inceput. Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute destinata analizei muncii la intregul proiect. programe in desfasurare. ci doar de a descrie progresul realizat pana la acel moment. Raportarea orala referitoare la o faza de lucru. Abordarea situatiilor de tip "intrebari si raspunsuri” 83 . de la inceput pana la sfarsit. bazat pe fapte concrete si documentat sub toate aspectele. subiectul prezentarii si auditoriu. Modul de incheiere a prezentarii este foarte important. pot fi rapoarte de faza (de situatie) sau finale. Briefingul are loc in cadrul unor intalniri de lucru.realiza legatura dintre vorbitor. prezentarea unui rezultat final. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme. se face printr-o prezentare de 30-40 minute ce poate avea loc periodic si. proiecte in desfasurare. faceti evidente tranzitiile de la un punct la altul si. Incercati sa va raspundeti la intrebarea "De ce ar dori cineva sa va asculte?". c) Raportarea Raportarea are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru finalizarea lor. Tot in partea introductiva sugerati orientarea prezentarii. sedinte sau conferinte. nu are loc evalutiv. briefingul este o prezentare mai scurta (5-15 minute). in general. furnizarea unei imagini de ansamblu asupra muncii efectuate in cadrul unui proiect.

eventual oferiti-va sa aflati raspunsul (solicitati numele persoanei careia sa-i transmiteti raspunsul). dupa ce termin ce am de spus". 84 . a prelua controlul comunicarii. de asemenea. fiti sigur ca ati inteles corect.Inainte de a raspunde. cat si auditoriul.Incepeti raspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreste sa se remarce: "interesanta (buna) intrebare. Adeseori insa pot sa apara persoane care intreaba pentru a ataca. fiti onest si spuneti acest lucru. la intrebarile de natura personala subliniati cu claritate irelevanta si acceptati numai intrebarile care se refera la subiectul in discutie (nu uitati. as dori sa avem mai mult timp pentru a o trata in detaliu cum se cuvine" (si stabiliti o alta ocazie pentru a o face). a se remarca. In situatiile de comunicare de tip intrebari-raspunsuri este. sa repetati prin parafrazare intrebarea. de exemplu. ideile sau persoana Dvs. merita sa o dezvoltam in detaliu.Raspundeti scurt si clar. Evitati atitudinea defensiva sau agresiva si abordati intrebarea ca pe un compliment (cel care intreaba este interesat in parerea. sa notati in scris punctele intrebarii. controlul comunicarii va apartine si nu puteti fi obligat sa spuneti ceea ce nu doriti). sa intrebati cum ar proceda auditoriul. sa comentati intrebarea.Cand sa acceptati intrebarile? Pornim de la dezideratul ca vorbitorul sa pastreze in permanenta controlul asupra comunicarii. Daca aveti nevoie sa castigati timp pentru a formula raspunsul. in cazul adresarii verbale. daca nu stiti raspunsul. . Ce atitudine sa adoptati? Autocontrolul atitudinii este absolut necesar.In cadrul adresarilor orale pregatite.). este util sa aveti la indemana date suplimentare si raspunsuri pregatite la unele intrebari care credeti ca vi se pot pune. intrebarea. sau "aceasta este o intrebare deosebita. Ce atitudine adoptati in astfel de situatii? Cateva sugestii ar fi: .. important sa aveti in vedere urmatoarele: . puteti. veti anunta de la inceput daca doriti sa raspundeti la intrebari pe parcursul comunicarii sau la sfarsit. .Deviati intrebarea: invitati pe cel care doreste sa se remarce sau sa va atace sa-si tina "discursul" dupa ce terminati Dvs. atat Dvs. . De aceea.

. Improvizatia Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de comunicare a managerului. Ideile trebuie sa fie scurte si concise deoarece interlocutorul are posibilitatea de a cere clarificari daca are nevoie de acestea. Includeti numai informatia legata de tema principala. Se poate castiga timp pe mai multe cai: . ea furnizeaza timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si asupra modului lor de organizare. Nu solicitati ca intrebarea sa vi se repete pur si simplu prin "vreti sa repetati" pentru ca aceasta ar dovedi ca nu ati fost atent.Folosirea unor propozitii tip ca.O alta posibilitate de a castiga momentul de gratie este aceea de a cere clarificari legate de intrebarea pusa sau de a parafraza mai clar subiectul in discutie. Este util sa incepeti prin prezentarea organizarii mesajului (mentionati tema centrala si ideile principale pe care le veti atinge). "dati-mi voie sa ma gandesc pentru un moment". . Nu va lansati in raspunsuri lungi.F Improvizaţia C. Modul de enuntare a mesajului In perioada scurta a comunicarii improvizate. timpul trebuie folosit in mod optim pentru a prezenta clar mesajul. Spuneti ".Introducerea unor comentarii generale inainte de a trece la ideile concrete ale raspunsului. .. Demonstrati preocuparea ca raspunsul sa fie cel solicitat de interlocutor. 85 ..a fost ceea ce ati vrut sa intrebati?" sau ".. Adeseori prima propozitie este de fapt o parafrazare a intrebarii puse. "este important sa intelegeti ce voi spune". Folosirea perioadei de gratie Folositi timpul pe care vi-l pune la dispozitie perioada de gratie pentru a lua doua decizii legate de mesaj: cum sa inceapa si ce sa contina. etc. de exemplu "ma bucur ca ati pus aceasta intrebare".este ceea ce doriti sa stiti?". Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescuta daca avem in vedere urmatoarele: Crearea perioadei de gratie Perioada de gratie este intervalul dintre intrebare si raspuns.

tonul vocii exprima adesea emotiile si atitudinile pe care comunicatorul doreste sa le ascunda. de exemplu. un stil de vorbire lipsit de spontaneitate. care este bogata in mesaje neverbale. Aceasta genereaza o distantare psihologica fata de interlocutor care conduce in mod normal la un continut depersonalizat al mesajului. intreruperile. comunicarea prin telefon nu beneficiaza decat de paralimbaj. Elementele caracteristice ale vocii ca. Datorita importantei comunicarii paraverbale in comunicarea prin telefon. volumul si timbrul redau in general emotiile si atitudinile. Spre deosebire de comunicarea fata in fata. pauzele intre cuvinte. cat de eficace este comunicarea prin telefon si in ce masura perceptiile si concluziile dintr-o convorbire telefonica difera de cele din cazul unei discutii fata in fata? Exista trei domenii in care trebuie sa exercitam atentie sporita in legatura cu raspunsul la aceasta intrebare: . Zona "oarba" si zona "necunoscuta" din modelul "ferestrei" lui Johari contin informatiile comunicate astfel. de exemplu. Caracteristicile temporale ale vocii (viteza de vorbire.Perceptia legata de imaginea persoanei (generarea si formarea unei impresii). de conflict si de schimbare a opiniei. care devine in acest caz extrem de important si plin de informatii. Ne intrebam atunci. vom face aici o scurta paranteza pentru a vedea concret ce legaturi pot exista intre elementele de paralimbaj si. Alaturi de caracteristicile vocii. Pentru a beneficia de avantajele comunicarii prin telefon fara a reduce prea mult din eficacitatea ei din cauza dezavantajelor acesteia. continutul mesajului sau caracteristicile vorbitorului. de exemplu. prin limbajul corpului. Comunicarea prin telefon Aspectul distinctiv esential al comunicarii prin telefon este lipsa din mesaj a elementelor de natura neverbala care se pot transmite. . este util sa aveti in vedere si urmatoarele sugestii: 86 . . anumite elemente de dezordine in vorbire sunt de asemenea importante in comunicarea telefonica. variatia intonatiei cuvintelor si propozitiilor) sunt expresii ale unor emotii si atitudini. frecventa.Puterea de convingere in situatii de negociere.F Comunicarea prin telefon D.Transmiterea de informatii precise si complete in rezolvarea de probleme.

O voce calda. Comunicarea cu mass-media Doua dintre formele cele mai frecvente de comunicare manageriala orala cu mass-media sunt conferinta de presa si interviul.Incepeti prin a va prezenta: salutati.Planificati conferinta cu grija si din timp.Vorbiti clar si monitorizati volumul vocii. . . compartimentului sau firmei si numele Dvs. . . zilele care sunt pline de alte "noutati" sau dupa-amiaza care nu ar lasa timp suficient reporterilor sa prelucreze si sa transmita materialul. daca este posibil. Daca este cazul. confirmati ca ascultati si ca intelegeti.Acordati suficient timp interlocutorului sa se prezinte si sa spuna ce doreste. Modulati vocea mai accentuat decat intr-o convorbire directa. s-ar F Comunicarea cu mass-media E.In convorbirea telefonica incercati sa vizualizati persoana cu care vorbiti. indiferent de momentul in care sunteti intrerupt si de ceea ce faceati. conversati cu aceasta imagine nu cu receptorul sau cu institutia. puteti reveni peste o ora pentru a da un raspuns. asigurati-va ca ati notat cum si cand puteti lua legatura cu persoana care a sunat. Nu intrerupeti. Evitati sa aveti convorbiri importante vineri dupa-amiaza sau inainte de evenimente importante. 87 .. politicos si profesional.Pregatiti-va notite in legatura cu obiectivele sau informatiile din convorbirea intentionata si fiti pregatit sa luati notite cand primiti un telefon. .Fiti concis. Cand incheiati conversatia fiti politicos dar ferm. prieteneasca poate insemna inceputul unei tranzactii. . Conferinta de presa este organizata atunci cand dorim sa transmitem massmedia o anumita informatie. prin cuvinte foarte putine sau simplu cu "da". Acordati atentie urmatoarelor aspecte: . Incercati sa empatizati cu persoana de la capatul firului. Evitati. cu persoana de la capatul firului. comunicati numele biroului.Veti avea succes in comunicarea prin telefon daca raspundeti prompt. Vorbiti suficient de rar pentru a fi inteles dar destul de repede pentru a nu fi plictisitor. In acest mod personalizati comunicarea si creati o anumita legatura putea sa nu rezolvati nimic. Nu lasati ca presiunea timpului sa va afecteze deciziile.

Monitorizati polarizarea auditoriului Polarizarea auditoriului se refera la pozitia lui initiala. fata de subiectul mesajului. . Monitorizati gradul de implicare a auditoriului Analizati in prealabil masura in care auditoriul este interesat in subiectul pe care vreti sa-l discutati sau este afectat de ceea ce rezulta din acesta. negativa sau neutra.Mentineti controlul asupra conferintei anuntand de la inceput cand doriti sa acceptati intrebari. Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este mult mai puternica decat cea a unuia mai putin implicat. cat si 88 . Asigurati spatiul necesar pentru reporteri si aparatura lor precum si vizibilitate directa. este mult mai probabil sa fie sensibil la argumentele Dvs.. . imediat sau ulterior. logice si nu contati pe credibilitate sau pe "politica organizatiei" ca sa va sprijine argumentul. . intrebarile pot fi cunoscute dinainte). veti reduce astfel din sansele interpretarii eronate sau a retinerii incomplete. Un auditoriu polarizat negativ va raspunde mai favorabil argumentelor/ rationamentelor bipolare (care analizeaza atat punctul de vedere al auditoriului.- Alegeti pentru desfasurarea conferintei un loc placut si confortabil.Comunicati disponibilitatea de a aduce completari sau de a clarifica informatii conflictuale. Interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere raspunsuri imediate la intrebari pentru care intervievatul nu are timp sa se pregateasca) sau exclusive (purtatorul de cuvant este de acord sa discute o anumita problema cu reporterii de la o singura agentie. Tineti cont de conditiile necesare de lumina si nivel de zgomot.Distribuiti in prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriti sa comunicati. Daca este puternic implicat. Arta de a convinge Arta de a convinge se bazeaza pe gandirea strategica a actului de comunicare in sine. deci concentrati-va asupra construirii de argumente solide. Redactati textul cu spatii mari intre randuri pentru a permite reporterilor sa adauge comentarii personale. pozitiva.

moralitate sau cinste si afecteaza succesul actiunii de convingere. competenta (puterea de expert). Folositi credibilitatea Credibilitatea vorbitorului in fata auditoriului depinde de functie si statut in organizatie. dar cere multa arta pentru implementare. apoi inteles si abia apoi crezut si urmat. ca lipsa de onestitate. imagine. Regula "numarului 7spune ca "acelasi lucru trebuie spus de 7 ori in 7 feluri diferite pentru ca cineva sa creada ceea ce spui". pentru a putea convinge. bune-intentii percepute. Prezentarea unui rationament monopolar ar putea fi interpretat ca necunoastere. chiar si in alta problema decat cea in discutie. Construiti baza comuna Construirea bazei comune si a surselor de identificare vorbitor-auditor poate avea efecte mari in convingere. Iata un exemplu mai simplu: comunicatorii care exprima de la inceput opinii impartasite de auditoriu. au sanse mai mari de a schimba atitudinea acestuia in problema de interes. neintelegere sau neluare in considerare a celuilalt punct de vedere. 89 . Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar. Repetati si accentuati Schimbarile de atitudine sunt in general tranzitorii. Comunicati in zona de confort (domeniul de acceptare) Aceasta procedura consta in determinarea zonelor de acord si dezacord ale auditoriului si vorbitorului si respectarea stricta a granitei dintre ele.pe cel al vorbitorului) decat unora monopolare. Referiti -va deci la inceput la interese si obiective comune cu auditoriul si abia apoi treceti la aspectul care ar putea sa va puna in dezacord. trebuie sa cunoasteti bine motivele polarizarii negative si sa va adresati concret acestor motive pentru a le reduce sau indeparta. in primul rand trebuie sa fiti ascultat. Nu uitati ca. Ele pot fi intarite prin repetarea si accentuarea pozitiei pentru a asigura intelegerea si retinerea pe termen lung sau prin determinarea unei actiuni a auditoriului in favoarea pozitiei castigate. a nevoilor altora.

Descrieţi două situaţii de comunicare (cu managerul/subordonatul) în care s-a manifestat cu acuitate diferenţa de statut.. Adevarul "cumpara" credibilitate! BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. În ce situaţii acesta are un conţinut emoţional puternic? Aveţi tendinţa de a utiliza prea des cuvinte cu conţinut emoţional puternic pozitiv/negativ? În ce situaţii? 90 . admiteti. 5. 2000. vizibile etc. nu numai audibile. verbale. Evaluaţi-vă tendinţa de polemică. Ed. Economică. Editura Economică. Dan Popescu. Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare foarte dificilă. Managementul afacerilor. Minciunile si exagerarile nu sunt numai neetice. Nu promiteti ceea ce nu puteti "livra" deoarece pierdeti credibilitatea. TEST DE AUTOEVALUARE 1. sa apeleze la toate simturile interlocutorului. Analizaţi situaţiile de comunicare în care aceasta se manifestă mai frecvent. Comunicare în afaceri. Delia Popescu. Ce rol atribuiţi manifestării diferenţei de statut în creşterea eficienţei comunicării? 2.Folositi emotiile nu doar logica Puteti apela la o comunicare suportiva. neverbale si paraverbale. Vă consideraţi un ascultător antrenat? Argumentaţi. Onestitatea este singura cale. Vorbele Dvs. Descrieţi situaţia de comunicare cu superiorul dumneavoastră în care acesta a manifestat o rezistenţă puternică la schimbare. Inainte de a decide asupra propozitiei urmatoare interpretati semnalele interlocutorului. daca exista si dezavantaje. 2002. ci si "sufletele". mentionati-le. recunoasteti. 2. Daca ceva nu este sigur. mesajele de feedback. Numai asa puterea de convingere este profunda si poate conduce la schimbari stabile. trebuie sa convinga nu doar "mintile". Cum aţi încercat să o contracaraţi? 4. Faceti ca mesajele Dvs. Când este practicată? 3. ci si neproductive. Evaluaţi-vă limbajul utilizat în relaţiile de comunicare. sa fie tangibile. daca nu stiti ceva.

adevărat. 1. fals. 2. 1. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. fals. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. b. Conferinţa de presă trebuie să dureze cel puţin 3 ore: a. b. Briefing-ul prezintă o situaţie de comunicare mangerială orală: a. a.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra principalelor situaţii de comunicare managerială orală. b. 91 . adevărat.

6. – Scopul. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Importanţa comunicării manageriale. 9. 3. 8. = 3 ore 92 . – Comunicarea managerială internă. 5. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind scopul. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale. 7.CAPITOLUL VIII COMUNICARE ŞI CONDUCERE 1. 2. 4. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale.

în acelaşi timp. previziunii. Importanţa comunicării manageriale După anii 1970.Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul 93 . în realizarea politicii externe şi. managerul devine şi întreprinzător. De asemenea. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării. control. coordonare. cu apariţia managementului de performantă. ocupă un loc central în activitatea oricărui manager. odată cu dezvoltarea managementului. În concluzie.1.CAPITOLUL VIII COMUNICARE ŞI CONDUCERE F Importanţa comunicării manageriale 8. fie aparţinând managementului privat. managerul trebuie să-şi formeze şi să întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei. antrenare. fie aparţinând managementului public. de promotor al politicii organizaţionale şi transmiţător al acestei politici. evaluare. comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor. ca întreprinzător acţionează în momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei). pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizaţii. Datorită diferenţierii atribuţiilor sale şi complexităţii acestora (ca administrator organizează procesele existente la nivel organizatoric. pe lângă administrator de resurse şi lider. prin rolul său de negociator. un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune. o reţea de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei. managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării. Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea procesului organizaţional la condiţiile în continuă schimbare. comunicarea managerială devine o adevărată forţă. ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele întreprinderii. ca lider ia decizii şi conduce eficient. organizare. Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane. organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de aceştia.

de amplificare a legăturilor dintre componenţii grupurilor. comunicarea înseamnă aproape totul în management. comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă). rolurile informaţionale. Dintre acestea. grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora. În concluzie. şi a rezultatelor cu planificarea. Realizând această atribuire de roluri. dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. de consolidare a coeziunii acestora. . de la manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. atât timp cât de calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat. făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele. comunicaţiile au un rol important în cadrul decizional. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de: . 94 . şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale. complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaţii. în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă. legislativă şi economică în fiecare legislatură. Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest proces îl are la acest nivel. adică de monitor. capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii. de exemplu.activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere.mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială. difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea. Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal. respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional precum şi a celui internaţional. de asemenea. durabilitatea relaţiilor dintre aceştia. Astfel. în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de comunicaţii. . informaţional şi decizional.volumul.de decizie. dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia. Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o organizaţie.

în management. politica organizaţională şi evident în etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere. Scopul. fiind suprasaturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic. ci conform unei anumite strategii. Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare sunt generate de scopul.2. în special la nivelul celor din sectorul public. ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor. Orice angajat cu funcţie de conducere. de procentul de piaţă pe care îl deţine. cât şi prin cele exterioare. când trebuie făcut. de cifra de afaceri. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de profit. precum şi între aceştia din urmă. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut. comunicarea managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizaţională. controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care execută. în calitatea sa de manager.De fapt. obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei. atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine. strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. 8. atât prin canale deschise în organizaţie. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni. 95 . de cadrul şi structura organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informaţie să parcurgă o mulţime de niveluri ierarhice pentru a ajunge la destinatar. De asemenea. Deseori. Angajatul competent nu comunică sau după bunul său plac. La nivelul organizaţiilor din România. cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei. managerii de la nivelurile superioare (top managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale.

.transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului. în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite. trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat: nevoia de a şti . După Mintzberg există. cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin rolurile pe care le îndeplineşte.flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situaţie nou creată. capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem. .formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia. Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în cadrul unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare.nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru. astfel.Uneori comunicarea este deficitar realizată din cauza unui sistem de comunicaţii rigid. cu cât un individ se află mai sus în ierarhie. . aşa cum spuneam. informaţionale sau decizionale. Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiţii ca: . .de a putea aduce opinia ta la cunoştinţa celor sarcinilor sau executarea funcţiei. 96 F Scopul comunicării manageriale . cât şi pe orizontală. Pentru aceasta. să-1 faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut. Acest procent variază în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile.descentralizarea luării deciziilor. mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale. eficiente şi eficace. ci trebuie nevoia de a se exprima . din nivelele ierarhice superioare de conducere.fluenţa şi reversibilitatea comunicaţiilor. atât pe verticală. Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic.cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea nevoia de a înţelege . în procesul de comunicare managerială din orice organizaţie. Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei informări corecte.

Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni externe . îndrumare şi sfătuire. a monitoriza. Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător. capacitatea de rezolvare a disfuncţionalităţilor. Pentru îndeplinirea rolului atribuit. funcţia de influenţare. de departamentul Relaţii Publice din cadrul organizaţiilor). mai mult sau mai puţin deliberat. de la şeful de departament. Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta. cât şi în exteriorul unei organizaţii. precum şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate. ce se realizează prin iniţierea de activităţi.între subdiviziunile organizaţiei şi între membri. a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul.F Rolurile comunicării manageriale Ce semnificaţie are în fapt. compartiment. de a motiva şi influenţa angajaţii. comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management. prescriptivă. 97 . funcţia de comandă şi instruire. Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri F Funcţiile comunicării manageriale concrete. următoarele funcţii ale comunicării: • • • • funcţia de informare. de regulă. cunoscând o evoluţie spectaculoasă. compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi.cu mediul extern şi intern . îndeplinirea fiecăruia dintre aceste roluri? Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament. funcţia de integrare şi menţinere. a prelucra. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizaţională din care face parte. Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaţii. către o comunicare relaţională. de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi angajaţii din funcţii de conducere la diferite niveluri ierarhice. responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia. de la o comunicare autoritară. democratică. convingere. managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puţin conştient. de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul. direcţie şi până la managementul de vârf). ca şi în exteriorul organizaţiei. În concluzie.

corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor.). pe care o realizează managerii determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale. • • fiecare componentă a organizaţiei reflectă. orizontale) în cadrul respectivei structuri. cursivitatea fluxului informaţional. Funcţia de influenţare. un anumit tip de procese (contabile. suprapunerea de informaţii sau informaţia inutilă. prin exercitarea funcţiilor de comunicare prezentate. convingere. fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate. verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor. îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente. în vederea atingerii unor scopuri. prin informaţiile vehiculate. financiare. Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare • • • posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce prin. 98 . asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale.Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare care îi conferă atribuţii de comandă. Această orientare a comunicării. Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi celelalte componente ale sistemului social. uniformitatea în practici şi proceduri. general valabile pentru toate organizaţiile. natură internă şi informaţii de natură externă. folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite sortarea. Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale şi neformale în şi între fiecare componentă organizatorică. Acestea sunt: • • orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de (destinatar). etc.

funcţia de motivare. funcţia de instruire. Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice. faptul că o mare parte dintre activităţile de comunicare au loc m mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comportă specificităţi legate de profilul şi scopul organizaţiei. Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt influenţate. Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în mod unitar şi intercondiţionat.reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituţii. de existenţa unor funcţii specifice ale comunicării manageriale. circularelor.3. F Comunicarea managerială internă 8. funcţia de creare de imagine.reflectă anumite situaţii existente la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică . acestea fiind: • • • • • • • funcţia de informare. notelor. a. sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de subordonare. o mare cantitate de informaţie circulă prin canale neformale. prezentărilor. mai ales organizaţiilor mari. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi ia forma. funcţia de influenţare a receptorului.Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă . a rapoartelor. dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajaţi. funcţia de promovare a culturii organizaţionale. de exemplu. şedinţelor. În orice organizaţie însă. implicând persoane sau grupuri şi poate fi formală şi neformală. Comunicarea managerială internă Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul organizaţiei. 99 . funcţia de transmitere a deciziilor. Comunicarea formală Este caracteristic. orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu celelalte necorespunzând realităţii.

Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos. fapt care are şi rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală. a diminua teama. procedurilor. teleconferinţe etc. strângerea de informaţii despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă.) şi publicaţiile interne (ziar. gazetă de perete etc. previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie. De aceea. comunicarea de sus în jos trebuie complementată cu comunicarea de jos în sus (ascendentă). cererea pieţei etc. pentru explicarea regulamentelor. Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. scopurilor şi politicii organizaţiei. suspiciunea şi reticenţa generate prin dezinformare. Comunicarea managerială de sus în jos (descendentă) este comunicarea iniţiată de către managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile subordonate. facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea de idei valoroase. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii. clienţi. Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri. Liniile formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de sus în jos. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că 100 . Canalele formale de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video. a schimba atitudinile. practicilor. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite transferul de informaţii între unităţi şi niveluri.Canalele formalele comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională ierarhică. de jos în sus şi pe orizontală. care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare. hotărârilor.). Folosirea exclusiva a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile. ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive. serviciile de reclamă şi corespondentă cu clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării formale.

subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabila în faţa şefului. nu în ultimul rând. ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic "filtrată". problemele nu se rezolvă. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu cat compartimentele sunt mai dependente şi necesită mai mult interacţiune pentru buna desfăşurare activităţilor. acest tip de comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot apărea mai competenţi. intercorelarea activităţilor. rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între compartimente. şi percepţia personală a angajatului va "colora" puternic informaţia transmisă. un raport legat de o nereuşită este un mesaj negativ. iar mesajele negative sunt neplăcute etc. ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii feedbackului de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei. apare alienarea subordonaţilor. 101 . în general. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a organizaţiei. de exemplu sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii. De asemenea. Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de decizie. poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată. Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc. Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare). acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente. Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat pe întrebări. mai ales că. Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de jos în sus productivitatea poate scădea. Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe orizontală. Şi. atitudini. pentru a identifica perturbaţiile şi a lua măsurile corective adecvate. Chestionarele se referă de obicei la probleme critice. Indiferent de mecanismul folosit. Rezultatele sunt prelucrate. Dar managerii au nevoie de acest tip de informaţii pentru a putea lua decizii eficace. uneori. Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine. organizarea de evenimente sociale comune între diferitele compartimente etc. El oferă posibilitatea de identificare a unor probleme specifice şi a unor soluţii. păreri şi sunt anonime. tabelate. sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din organizaţie.

a puterii de influenţare sau extinderea ariei de control. să influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canale de comunicaţie. atitudini. oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta săşi realizeze nevoile. motivaţionali. dorinţele. Astfel iau naştere. b. Comunicarea neformală/informală Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea neformală. sa analizeze. selective şi au putere mare de influenţare. sunt în continuă modificare şi operează în toate direcţiile.). de factură psihologică factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie. spontan. Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente. plăcut. 102 . Dacă reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea managerului în afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică. canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere. cu cât cea formală este mai ineficientă.Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită. cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să comunice de aşa manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social. Ele suplimentează canalele formale. Canalele neformale constituie "pulsul" organizaţiei. Au avantajul că sunt rapide. nesatisfăcătoare sau lipsita de credibilitate. De exemplu. Este vorba despre canalele neformale de comunicare. scopurile. evenimente. canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se referă la situaţii. Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat. Instinctiv. canale existente inevitabil acolo unde există oameni intercorelaţi. întâmplări) şi bârfa (mesajul-se referă la persoane). De aceea managerul trebuie să cunoască. percepţii etc. cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă.

MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicării manageriale neformale. Comunicare în afaceri. aflaţi în interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi. procesul de management prin deplasarea la locul de muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Dan Popescu. O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de management MBWA (Management By Walking Around). să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare. Ce elemente utilizaţi cu precădere? 3. investitori etc. Ed. 2002. Economică. După cum rezultă şi din numele acestui stil de management. Delia Popescu.Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic. Care sunt perturbaţiile externe care vă deranjează cel mai mult atunci când comunicaţi? Dar cele interne? 2. Managerii trebuie să le cunoască şi să le folosească. să prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale după ce le verifică. cu accent puternic pe abilitatea de a asculta şi pe feedback. 2000. Ce rol are zâmbetul în viaţa dumneavoastră. în general? Spuneţi-ne un aforism despre zâmbet.). Analizaţi frecvenţa cu care zâmbiţi pe parcursul unei zile de lucru şi situaţiile de comunicare (formale/informale) respective. Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 4. Consideraţi că sunteţi o persoană expresivă? Argumentaţi. implică o comunicare managerială neformală interactivă. 2. Editura Economică. furnizori. Cu ce frecvenţă apelaţi la limbajul gesturilor? Aţi conştientizat-o până acum? 103 . având la bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii. independente de structura organizaţională. 5. "management prin a te plimba la locul de muncă". Managementul afacerilor.

cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 104 . b. adevărat. Scopul comunicării manageriale constă în facilitarea îndeplinirii sarcinilor managerilor: a. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. fals. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra scopului. 2. 1. adevărat. fals. b. 2. obiectivelor şi rolurilor comunicării manageriale. b. a. Comunicarea informală are loc în exteriorul organizaţiei: a.

CAPITOLUL XI COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ 1. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind evaluarea comunicării manager-subordonat. 4. 7. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Evaluarea comunicării manager-subordonat. 2. Comunicarea empatică. = 3 ore 105 . 9. Comunicarea suportivă. 6. 3. 8. 5.

percepţia că şefii au a bună capacitate de comunicare tinde să se coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei astfel încât pentru orice organizaţie devine dezirabilă o bună comunicare între şef şi subordonat. În plus. cât de importantă este leafa pentru subordonat .CAPITOLUL XI COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ A. să clarifice contextul recompensării şi să ofere sprijin social şi emoţional. În plus. Comunicarea cu subordonaţii 9. Cercetările arată că şefii şi subordonaţii percep adesea diferit următoarele aspecte: · · · · · · modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul faţă de cum ar trebui s-o facă. independent. 1. devin problematice diferenţele de percepţie extreme şi persistente. ar trebui să-i permită subordonatului să pună întrebări despre rolul muncii sale şi să facă propuneri care să promoveze obiectivele companiei sau instituţiei. Un sondaj efectuat pe 32 000 de angajaţi în Statele Unite şi Canada i-a solicitat pe aceştia să ordoneze sursele de informare din organizaţie conform preferinţelor şi. capacitatea profesională a subordonatului. stilul de conducere al şefului . După cum ilustrează fig. acest schimb ar trebui să-i dea posibilitatea şefului să-şi dirijeze subordonatul spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor. după situaţia curentă.1. Ideal. câtă autoritate are subordonatul . Evaluarea comunicării manager-subordonat Comunicarea între şef şi subordonat constă în schimbul de informaţii pe bază individuală între un şef şi un subordonat. reprezentând un element cheie în comunicările de sus în jos şi de jos în sus din organizaţii. şeful direct este atât sursa curentă pentru cele mai multe informaţii cât şi cea preferată. performanţele subordonatului şi obstacolele în calea acestora . 106 F Evaluarea comunicării managersubordonat . Un indice al bunei comunicări este gradul în care şeful şi subordonatul cad de acord în chestiuni de serviciu şi fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. Deşi se poate ca părţile << să fie de acord că nu sunt de acord >> în unele privinţe.

10. FIGURA 1 : Surse de informaţii în problemele de organizaţie Clasificarea surselor după preferinţe 1. 5. Inside organizational comunication (ed a 2 a). În plus. 10 9. p.2. 3. 11. Şeful direct Întâlniri în grupuri mici Directori Manualul angajatului/broşuri Buletinul informaţional al departamentului Programe de orientare Buletinul informaţional al firmei Raportul anual al firmei Şedinţa de informare Programul de comunicare în sus Adunare Întâlniri de masă Programe audiovizuale Mass media Bursa noutăţilor Surse de informaţii Clasificarea surselor după frecvenţa reală 1 4 11 3 8 12 6 7 5 14 9 10 15 13 2 Sursa : FOLTZ. R:G (1985). lipsa unei comunicări deschise reduce satisfacţia în muncă a acestora.3) şi de percepţie (capitolul 4). NEW YORK : Longman.Diferenţele perceptuale de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în comunicare. 13. 15. care poate contribui mult la conflictul de roluri şi ambiguitate în special din partea subordonaţilor. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat F Bariere în calea comunicării eficace Ce provoacă probleme de comunicare între şefi şi subordonaţi? Alături de diferenţele esenţiale de personalitate (capitolul. 9. 7. 6. 14. 8. 12. 2. 4. sunt implicaţi următorii factori : 107 .

. Adesea oamenii s-ar menţine într-o atitudine protectoare. Un inginer constructor poate şovăi în a-i spune şefului său că sunt fisuri in fundaţia clădirii. În capitolul precedent am observat că rolul de lider cere şefilor să îndeplinească funcţiuni atât de serviciu cât şi de suport socioemoţional.” Managerul încearcă să-şi îndeplinească dintr-o mişcare funcţiunile de serviciu şi de suport emoţional felicitându-1 pe tânărul agent şi sugerându-i să-şi îmbunătăţească performanţa profesională în unul şi acelaşi text. implicând că până acum nu a făcut tot ce putea pentru companie. Sora medicală care administrează din greşeală o doză incorectă dintr-un medicament. Este limpede că efectul este şi mai probabil atunci când emiţătorul este responsabil de acele veşti rele. Aşa după cum ilustrează exemplul cu medicul. Efectul de cocoloşire. simţind că el îi ia din merit. În acest caz ar fi probabil mai eficiente două comunicate separate. Acest anume termen se referă la tendinţa de a evita să comunicăm altora veşti proaste. creşterea numărului de clienţi este cheia succesului. În fond. mai degrabă decât să aducă veşti proaste care ar putea provoca reacţii negative din partea receptorului. Poţi fi foarte mândru de această realizare. s-ar putea să nu aibă nici o tragere de inimă în a o informa pe asistenta şefă despre greşeala ei. Un alt factor care inhibă comunicarea eficientă dintre şef şi subordonat este efectul de cocoloşire.Solicitări conflictuale ale rolului. medicii au adesea ezitări în a comunica pacienţilor sau familiilor existenţa unei boli incurabile.. unul de felicitare şi altul cu directive în privinţa rezultatelor viitoare.Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de . să luăm în discuţie următoarea notificare trimisă de managerul unui departament de vânzări unui tânăr agent comercial al companiei: . nu este nevoie ca emiţătorul să fie responsabil de veştile proaste pentru ca efectul să se producă.Agentul lunii martie”. chiar dacă cel responsabil pentru lucrarea defectuoasă este un subcontractant. Aştept cu nerăbdare creşterea contribuţiei tale la eforturile departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva clienţi noi companiei noastre. adică să dirijeze şi să controleze munca subordonaţilor şi simultan să acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora. Subordonaţii care aspiră puternic la avansare sunt cei cu probabilitatea maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu şefii lor. De exemplu. tânărul sar putea simţi foarte ofensat: de acest episod de comunicare. Mulţi şefi au dificultăţi în echilibrarea acestor două solicitări ale rolului lor. De exemplu. Asta se poate 108 . Din păcate.

Li s-a cerut să declare atitudinea lor faţă de fiecare dintre aceste episoade. Astfel stând lucrurile. poate fi văzută negativ. Dar aici este o cursă. ceea ce contribuie la o comunicare slabă. Este posibil ca şeful să aibă şovăieli în a comunica mai jos nişte veşti proaste. În mod evident. De aici rezultă că necesara comunicare cu subordonaţii. La prima vedere. Un al treilea factor care inhibă comunicarea dintre şef şi subordonat este tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea cu subordonaţii lor.explica parţial prin “efectul de cocoloşire” .subordonaţii ar primi 50% din timpul de muncă al şefului lor. Într-un interesant studiu menit să testeze această ipoteză de lucru. Fără îndoială că subordonaţii îşi dau seama de astfel de reacţii negative şi încep să oprească fluxul informaţiilor. managerii evitau să dea ştiri proaste de care erau parţial responsabili. Rezultatele au indicat tendinţa clară a managerilor de a privi favorabil episoadele care implicau membri ai organizaţiei cu statut social superior comparativ cu episoadele care implicau subordonaţi. deci la nivel inferior. manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni cu acelaşi statut sau cu statut superior. În cercetarea mea într-o organizaţie am constatat că salariaţii mai bine cotaţi aveau şanse mai mari decât ceilalţi să fie informaţi despre cum sunt văzuţi. timp de o săptămână. Efectul nu se întâlneşte doar la subordonaţi. nu este surprinzător că şefii şi subordonaţii au percepţii diferite în problema activităţii subordonatului. Amintiţi-vă că 109 . Multe organizaţii contemporane au diminuat diferenţele de statut. În plus. în parte pentru a susţine o comunicare mai bună între manageri şi angajaţi. Timpul. Efectul statutului funcţiei. Vă reamintiţi că am ajuns la concluzia că supraveghetorii direcţi ai muncitorilor îşi petrec între 20 şi 50% din timpul de lucru în comunicări verbale. În capitolul 8 am arătat a statutul membrilor unui grup afectează modelul de comunicare.salariaţii care vor să-şi impresioneze şefii pentru a obţine o avansare au motive puternice ca să reţină veştile proaste. din moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea activităţii. li s-a cerut managerilor să înregistreze fiecare episod de comunicare în care au fost angajaţi la serviciu. sună destul de generos . de specificarea metodei de comunicare şi identificarea celeilalte părţi. studiile au dovedit că cea mai mare parte din acest timp este dedicată comunicării cu subordonaţii. Un ultim factor care poate duce la o slabă comunicare între şef şi subordonat este simpla lipsă de timp. Asta este valabil mai ales la eşaloanele ierarhice inferioare.

“Atacaţi” PROBLEMA. dar să intraţi urgent în parametrii de producţie”. iar pe de alta. Comunicarea suportivă Comunicarea suportivă are ca scop sprijinirea. ci şi pentru a realiza optim scopul şi obiectivele comunicării. nu este de mirare că managerii percep conversaţiile cu subordonaţii ca fiind mult mai frecvente decât li se pare subordonaţilor. simpla împărţire arată că fiecare subordonat ar putea primi mai puţin de 1% din timpul de lucru zilnic al şefului său. Exemplu: spune “M-aţi întrerupt de trei ori în timpul şedinţei şi aceasta m-a deranjat pentru că. NU GLOBAL.. în loc de “Dvs.. Exemplu: spune “Productivitatea a scăzut Cu 10% datorită întreruperii funcţionării maşinilor întreruperea a fost cauzată de . Rămânere în urmă. mi-a afectat continuitatea argumentării. crearea şi dezvoltarea relaţiei pozitive de comunicare. Exemplu: spuneţi “Să vedem cum putem rezolva această defecţiune pentru a elimina rămânerea în urmă faţă de producţia planificată”. NU PERSOANA.”. pentru că s-ar fi putut crea impresia că nu ascultaţi ce spun”. în loc de “Întotdeauna încercaţi să atrageţi atenţia asupra dvs. 9. simpatici sau plăcuţi pentru a obţine acceptarea socială. vă recomandăm să acordaţi atenţie respectării celor opt reguli de mai jos: 1. în loc de “Munciţi prost. sunteţi nişte incompetenţi este normal ce se întâmplă. GENERAL. ca o condiţie necesară în comunicarea eficace şi eficientă. Astfel. Într-adevăr.3. Dar pentru manager relaţia pozitivă nu trebuie să constituie un scop în sine. Pentru a putea comunica suportiv.mulţi dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai mult de 20 de subordonaţi. Comunicarea suportivă este absolut necesară atunci când dorim să îndrumăm sau să sfătuim pe subordonaţi sau în situaţii în care interlocutorul este puternic implicat emoţional în actul de comunicare.. 2. Comunicăm suportiv nu doar pentru a fi agreabili. sunteţi vinovat pentru această.“. pe de a parte. 110 F Comunicarea suportivă . 3. NU EVALUATIV. Fiţi DESCRIPTIV. CONCRET. Fiţi SPECIFIC.. şi să vă remarcaţi în detrimentul altora”. vă priveşte ce faceţi. studiile au arătat că într-o zi comunicarea între şef şi subordonat durează în medie circa 4 minute! Dat fiind acest şir de deducţii logice.

Se poate însă observa că cele opt reguli conturează o atitudine de consideraţie. nu “Pentru a rezolva problema vom face astfel .. Dvs. atacat. întrebaţi “Care credeţi că au fost problemele care au condus la această scădere ?”. deoarece …“. de prietenie. cum sunt nevoia de înţelegere. tendinţa de evitare sau negarea selectivă a valabilităţii mesajului. ASCULTAŢI SUPORTIV.. m-am gândit şi eu la unele soluţii.”. de dorinţa de a satisface nevoile sale psihosociale fundamentale. cât şi relaţia interpersonală vor avea de suferit: putem genera reacţia de mâine. Asumaţi-vă RĂSPUNDEREA pentru afirmaţiile pe care le faceţi. facem ca interlocutorul să se simtă ameninţat. Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore în comunicare : atitudinea defensivă. respect şi înţelegere . Atât acurateţea recepţionării mesajului. dar consiliul nu vrea să o aprobe”. Fiji CONGRUENT în comportamentele de comunicare. indiferent de ce sa discutat până atunci sau ce doreşte interlocutorul să discute. Exemplu: spuneţi “Am luat hotărârea de a nu aproba propunerea dvs. Asiguraţi CONTINUITATEA în procesul de comunicare. indiferent de opiniile pe care le exprimă sau de sistemul său de valori. mă deranjează”. în loc de a spune “Sunteţi nişte incapabili. 5. Exemplu: spuneţi “în legătura cu ceea ce tocmai aţi menţionat mă gândesc că am putea lua în considerare şi …”.faţă de interlocutor..“. ce părere aveţi?”. starea de frustrate a celui care recepţionează mesajul... Exemplu: spuneţi “Comportarea dvs. 6. este interesantă. VALIDAŢI INTERLOCUTORUL recunoaşte importanţa lui ca individ. atitudinea agresivă. Exemplu: când vi se spune că “producţia acestei săptămâni a scăzut”. nu “Par eu supărat? Nuuu ….. de apartenenţă. sentimentul de competiţie în locul celui de cooperare. 8. pentru părerile sau ideile pe care le comunicaţi. dat nu vă puteţi stăpâni enervarea. Atitudinea defensivă poate sa apară dacă.4. în loc de “Să discutăm despre … “. de protejare a imaginii de sine. totul este în regulă”. prin modul în care comunicam. nu “Propunerea dvs. 111 . Exemplu: spuneţi “Să discutăm pentru a vedea cum putem rezolva problema... 7.

Adoptând o atitudine defensivă sau agresivă, interlocutorul se va concentra în timpul comunicării asupra găsirii unui răspuns care să-l disculpe sau a unuia prin care să ,,ne arate el cine are dreptate”, nu asupra ascultării atente şi a înţelegerii mesajului. Starea de frustrate apare dacă, prin modul în care comunicăm, îl facem pe interlocutor să se simtă inferior, incompetent, neimportant. Ca reacţie, acesta va avea o comportare self-centrată şi va exagera în încercarea de a-şi dovedi valoarea, importanţa, şi nu se va concentra asupra recepţionării mesajului. Motivarea pentru interacţiuni ulterioare se reduce; relaţia de comunicare se deteriorează. Comunicarea de tip suportiv este importantă mai ales în activităţi manageriale cum sunt transmiterea de informaţie negativă (de exemplu, în cadrul evaluării performanţei subordonatului), în reducerea şi rezolvarea conflictelor negative, motivare, în comunicarea la nivel emoţional. Este singurul mod de comunicare eficace în contextul activităţilor de îndrumare şi de sfătuire. 9.4. Comunicarea empatică Spre deosebire de SIMPATIE, care presupune doar o atitudine pozitivă faţă de interlocutor, de acord faţă de ce spune acesta, EMPATIA înseamnă înţelegerea deplină a interlocutorului întâmplă. După cum am mai amintit, primul impuls atunci când ascultăm este acela de a evalua şi judeca. Urmărim instinctiv dacă prin vorbele pe care le auzim suntem “atacaţi” sau, ni se cere să schimbăm ceva din comportamentul nostru; dacă ne afectează în mod direct ceea ce auzim, în sensul că ni se încalcă nişte interese daca ne este contestată imaginea pe care o avem despre noi înşine. Suntem sau nu de acord cu ce se spune? Altfel spus, pe fondul a ceea ce auzim proiectăm instinctiv propriul ego, propria istorie, propriile nevoi şi interese, atitudinile şi sistemul de valori proprii şi din această perspectivă, subiectivă (“cadru de referinţă”), încercăm să înţelegem ce ni se spune, punem întrebări, interpretăm. Bazându-ne pe propriile experienţe, pe propriile modele în legătura cu “cum este” lumea şi “cum ar trebui” să fie ea, pe propriile nevoi şi motivaţii îi interpretăm şi judecăm pe alţii şi mobilurile lor, îi “înţelegem”. Dar oare ce înţelegem? Interlocutorul spune ceea ce spune şi face ceea ce face pornind de la nevoile sale care 112 la nivel intelectual şi emoţional; înseamnă adoptarea cadrului lui de referinţă, a modului lui de a privi lucrurile, de a percepe ceea ce se

F
Comunicarea empatică

ar putea să fie total diferite de ale noastre. El pleacă de la o experienţă de viaţă care poate fi radical diferită dă a noastră, de la un sistem de valori şi atitudinii diferite de ale noastre. Îi interpretăm mesajul în sistemul nostru de referinţă, în timp ce el îl emite din sistemul său de referinţă. Înţelegerea corectă, mai ales a mesajelor cu implicaţii emoţionale sau cu motivaţii -ascunse, este practic imposibilă în aceste condiţii. Comunicarea nu îşi îndeplineşte scopul; relaţia cu comunicatorii se poate deteriora iremediabil. Comunicarea empatică concretizată prin generarea unei atmosfere de cooperare, nedefensive, printr-o ascultare empatică, prin concentrare asupra elementelor psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura care poate asigura înţelegerea corectă în astfel de situaţii. Importanţa înţelegerii interlocutorului Ascultând empatic, ne îndreptăm “privirea spre “înăuntrul” interlocutorului, îi ‘atingem” sufletul; înţelegem ce simte, ce se află în spatele a ceea ce face sau spune. Ascultăm nu numai cu urechile pentru a “traduce” limbajul verbal şi paraverbal sau cu ochii pentru a “traduce” limbajul neverbal al vorbitorului, ci îl ascultăm şi cu “inima” pentru a înţelege sentimentele, emoţiile atitudinile, percepţiile, motivaţia; îl ascultăm cu dorinţa de a- înţelege. Ascultându-l depunem tot efortul pentru a nu judeca sau evalua ceea ce spune; dacă am face-o, în acel moment l-am “părăsi” pe interlocutor, am trece de partea cealaltă a “baricadei”. Urmărind să-l înţelegem pe interlocutor, vom evita şi să-l interpretăm sau să-l sfătuim; dorim să-l înţelegem aşa cum este el, nu aşa cum considerăm noi că ar trebui să fie, prin prisma sistemului nostru de valori. Dar oare ascultarea empatică este importantă pentru un manager sau pentru un om de afaceri sau este ceva ce se aplicã numai la comunicarea între prieteni sau în familie? Răspunsul este categoric da, este importantă. De exemplu, dacă nu ne înţelegem subordonaţii, nu vom şti cum să-i motivăm. Ne-am obişnuit în mod greşit să credem că salariul este singurul care poate motiva pe cineva să-şi folosească în muncă tot potenţialul fizic şi intelectual. Pentru unii oameni este însă la fel de important statutul social sau satisfacţia unei munci interesante, puterea sau îndeplinirea unor munci de mare responsabilitate, aprecierea grupului, satisfacerea nevoii de dezvoltare spirituală sau a nevoii de frumos. Dar dacă nu îi ascultăm pe 113

oameni astfel încât să putem înţelege acest lucru despre ei, evident că tot ceea ce putem întreprinde pentru a-i motiva este să le dăm un salariu mai mare, ceea ce nu numai că nu este suficient, dar nici nu stă în puterea noastră să o facem. Esenţa sinergiei cunoştinţelor deprinderilor şi experienţei subordonaţilor constă în valorificarea diferenţelor dintre aceştia, a părerilor, ideilor, crezurilor lor diferite, a unghiurilor diferite sub care ei percep problemele şi soluţiile. Dar pentru a le putea valorifica trebuie întâi să le cunoaştem, or cum altfel putem să o facem decât ascultând empatic. Diferenţele neînţelese şi nefolosite pot duce la conflicte grave. Înţelegându-ne corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile, interesele lui, vom putea negocia o soluţie în care amândoi avem de câştigat; în caz contrar, ne vom limita fie la soluţia în care unul câştigă şi celălalt pierde, fie la cea în care toţi pierd; în ambele cazuri relaţiile cu interlocutorul se vor deteriora. Riscurile şi avantajele ascultării empatice Cel mai mare risc al ascultării empatice este cel al vulnerabilităţii: înţelegând pe celălalt, expunându-ne în mod deschis şi sincer influenţei sentimentelor, emoţiilor şi gândurilor acestuia, s-ar putea să ne schimbăm propriul mod de a vedea lucrurile, să adoptăm cadrul de referinţă al acestuia. Ascultând empatic, riscăm să ne identificăm cu persoana interlocutorului, dar, adeseori, acesta este un risc pe care nu ne putem permite să nu ni-l asumăm. Vă asigurăm că atunci când vreţi să influenţaţi, să convingeţi, să motivaţi pe cineva, când doriţi să-l faceţi să se schimbe, cea mai scurta cale spre acest deziderat este să-l ascultaţi empatic, Deci iată un paradox: "pentru a putea influenţa trebuie să vă lăsaţi influenţat; pentru a primi trebuie mai întâi să daţi"! A asculta empatic, după cum vom vedea, reclamă mult timp şi efort intelectual şi afectiv din partea aceluia care o face, efort care poate merge până la a renunţa la propriul ego sau la schimbare de atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinţa umană nu le face de bunăvoie. Dar timpul şi efortul investit în încercarea de a înţelege pe cel cu care comunicaţi aduce uriaşe "dividende" în relaţia interpersonală de comunicare: ea va deveni mai directă, mai deschisă, mai profundă. Nu putem concepe îndrumarea sau sfătuirea fără adoptarea comunicării empatice. Investind în relaţia umană, deci folosind optim resursa umană, economism drastic resurse materiale, tehnice şi financiare care, adeseori, în mod cu totul greşit, 114

Cheltuind astăzi o oră. care au de obicei mai mult de un subordonat. Un producător profesionist se va lansa în afaceri numai după ce încearcă să înţeleagă cerinţele. motivaţia clientului sau a pieţei la care se adresează. standardele. Nu vă aşteptaţi ca şeful dumneavoastră să fie la curent cu tot ce se întâmplă în desfăşurarea activităţii dumneavoastră. unui bun atât de important în orice afacere de succes pe termen lung. începeţi fiecare informare cu o formulare de genul: 'Vineri trebuie să predau materialul referitor la programul de pregătire pentru Departamentul XYZ. putem economisi multe alte ore de care am avea nevoie mai târziu. Fiţi direct. Desigur că în aceste condiţii vom pierde credibilitatea. Un alt risc la care ne expunem atunci când ascultăm empatic este acela de a nu ne pricepe să o facem aşa cum trebuie. cum să le comunicăm nevoile şi constrângerile noastre. astfel încât să se pună un accent mai pregnant pe relaţiile interpersonale. constrângerile. Săptămâna trecută mi-aţi cerut să revăd capitolul referitor la deprinderile de comunicare.ni se par a fi singurele care constituie capitalul unei afaceri. Modalităţi eficiente de comunicare 1." 2. în timp ce amatorul va vinde "doar produse". Şefii sunt persoane ocupate. Producătorul profesionist va vinde "soluţii la problemele clientului". preocupările. 115 . Deci un alt paradox este "să cheltuiţi timp pentru a economisi alte resurse. Să mai luăm un exemplu: cheltuind timp pentru a asculta empatic un client. când ar trebui să rezolvăm conflictul pe care puteam să-l prevenim în ora de astăzi. Situaţia poate deveni în acest caz cel puţin neplăcută. vom şti cum să ne facem înţeleşi şi noi de către aceştia. deoarece vom fi percepuţi ca fiind manipulativi. încercând să-i înţelegem nevoile. al unei firme. cu acele caracteristici care să răspundă cât mai bine nevoilor clientului. După ce le-a înţeles. Cu aceasta mă ocup acum. inclusiv timp". clar şi explicit. un furnizor sau un angajat. sentimentele. că încercăm să inducem în eroare sau să ascundem anumite informaţii. Comunicarea cu superiorii ierarhici. va crea acele produse. Creaţi un context pentru mesajul pe care-l transmiteţi.

Nu spuneţi: "Greşiţi în ceea ce priveşte.. ("Hotărârea de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare a avut o influenţă deosebită asupra îmbunătăţirii contactelor noastre cu presa. Atunci când şeful dumneavoastră a realizat un lucru care a avut un rezultat deosebit. Acceptaţi lauda pe care o meritaţi fără falsă modestie sau fără a nega importanţa ei.”) Totuşi.”. Învăţaţi stilul în care scrie şi se raportează la ceilalţi şeful dumneavoastră. Lăudaţi. 6. Cele mai bune informaţii sunt cele care răspund la majoritatea întrebărilor. Imitaţi-le. ("Ideea dumneavoastră de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare. veţi şti în ce direcţie se vor îndrepta întrebările pe care le va pune. de o încurajare prietenească. Puteţi avea păreri diferite. Un simplu "Mulţumesc” este cel mai bun răspuns în astfel de situaţii.Şefilor nu le place să răspundă la ghicitorile dumneavoastră. din când în când. dar nu flataţi. 7. Folosiţi un limbaj clar. nu-l ameninţaţi şi nu-1 criticaţi. 116 . Dacă vaţi studiat atent şeful. mai bine arătaţi-vă dorinţa de a folosi recomandările critice pentru a vă mări eficienţa. 5. Faceţi economie de cuvinte. 8.”. evitaţi platitudinile. şeful va semna scrisorile pe care le-aţi formulat. Corectaţi-vă şeful cu tact Dar nu-l provocaţi.. nu vă temeţi să i-o spuneţi. 4. Anticipaţi întrebările şi Informaţiile necesare. fără să le mai citească măcar. Fiţi pregătit să răspundeţi şi veţi face o impresie grozavă. atunci când vorbi. s-ar putea ca şeful dumneavoastră să nu vi le mai facă. Dar nu trebuie să păreţi grăbit. Organizaţi-vă prezentarea. dar asta nu înseamnă să vă certaţi. Nu fiţi defensiv. În scurt timp. atunci când faceţi un lucru (mai ales atunci când scrieţi) în numele său. este pentru mine încă o dovadă a faptului că sunteţi un adevărat şef). Dacă reacţionaţi prost la critici. încât provoacă o adevărată furtună. Şefii au nevoie şi ei. Acceptaţi criticile în mod pozitiv.. până devine prea târziu pentru a mai face ceva sau până se adună în aşa măsură. 3. Primiţi laudele cum se cuvine. dacă puteţi spune "Mă gândeam dacă n-am putea să mai revedem decizia (nu decizia "dumneavoastră") referitoare la ..

Sunteţi probabil mai în măsură decât oricine să observaţi o potenţială sursă de venit neexploatată. fără a lăsa să se înţeleagă că şeful dumneavoastră este vinovat pentru că nu vă ţine la curent. are obligaţia constantă de a conserva resursele. Fiecare şef. Nu faceţi promisiuni care nu v-au fost solicitate. 7. Cereţi impresii referitoare la rezultatele activităţii Realizaţi economii la nivelul departamentului în care dumneavoastră.9. să fie productivi şi să nu-l încurce pe şeful dumneavoastră. Arătaţi prin fapte că aceleaşi lua uri sunt importante şi pentru dumneavoastră. aflaţi despre ce este vorba. Dacă aveţi îndoieli. lucraţi. Recomandări pentru îmbunătăţirea comunicării 1. Faceţi o propunere realizabilă pentru exploatarea acelui potenţial şi şeful dumneavoastră vă va fi recunoscător pentru acest lucru. Mai mult. 5. Contribuţia dumneavoastră la reducerea cheltuielilor va fi remarcată. 2. un lucru este mai valoros atunci când nu a fost diluat printr-o promisiune făcută dinainte. se încadrează în buget. "Consideraţi că datele pe care le prezint în raportul lunar sunt suficiente?* este o formulare mai bună decât: "Nu ştiu exact ce aţi dori să scriu în raportul lunar”. se aşteaptă să întruniţi aceste cerinţe. Faceţi foarte bine tot ceea ce faceţi. 6. Aduceţi câştiguri departamentului în care lucraţi. 3. 4. în sectorul dumneavoastră din cadrul instituţiei. 117 . Fiţi un conducător eficient Faceţi-i pe cei din subordinea dumneavoastră să fie mulţumiţi. Promisiunea este o invitaţie la eşec. Nu toţi şefii exprimă direct şi explicit ceea ce aşteaptă de la subordonaţii lor. pentru a câştiga favoarea şefului. la fiecare nivel. Asiguraţi-vă ca tot ceea ce faceţi este realizat la timp. Cu toate acestea. este conform cerinţelor şi este realizat cu orgoliul lucrului bine făcut. Aflaţi ce este într-adevăr important pentru şeful dumneavoastră. Aflaţi care sunt aşteptările şefului faţă de dumneavoastră.

Unii şefi se abţin de la exprimarea aprecierilor — poate pentru că nu ştiţi să le primiţi cum se cuvine. Dacă şeful dumneavoastră este pus în situaţia de a vă respinge toate cererile sau propunerile. Acest lucru vă pune pe amândoi într~o lumină proasta. Faceţi în aşa fel încât atât informaţiile bune cât şi cele rele să vină de la dumneavoastră. Câştigaţi puncte de fiecare dată când vă oferiţi să-l scoateţi pe şef din impas. Mulţi şefi preferă să fie informaţi referitor la ceea ce intenţionaţi să faceţi şi eventual să retuşeze abordarea dumneavoastră. fie îl va pune pe şef într-o lumină bună. s-ar putea să fiţi considerat un împrăştiat. Adesea. decât să li se prezinte o serie de opţiuni din care ei să aleagă. este mai bine să scrieţi: „Acesta este planul meu 118 . fie va îmbunătăţi profitul net. Ţineţi-vă la curent şeful în ceea ce priveşte sarcinile pe care le aveţi. Dacă ideea dumneavoastră nu are ca urmare nici unul dintre aceste rezultate. Dar nu depăşiţi limitele competenţelor ce vă revin. Nu-l puneţi în situaţia de a fi surprins de informaţii primite de la terţi. 12. sunteţi considerat un salvator. Cereţi părerea şefului ierarhic referitor la activitatea dumneavoastră. 10. 9. înseamnă că este lipsită de valoare. 11. Alţii nu exprimă criticile în măsură eficientă — poate din cauză că aveţi o atitudine prea defensivă. furnizându-i informaţiile care ştiţi că îl interesează. Nu cereţi îndrumări inutile. Faceţi în aşa fel. Oferiţi. încât majoritatea problemelor să fie rezolvate înainte de a ajunge în atenţia şefului dumneavoastră. 8. Oferiţi numai sugestii care merită să fie luate în considerare. Şi atunci. Secretul succesului în oferirea sugestiilor este demonstrarea modului în care ideea pe care o avansaţi.Aflaţi cât de bune sunt rezultatele pe care le obţineţi.vă si preluaţi sarcini dificile sau pe care nimeni nu e dispus să le preia. când reuşiţi acolo unde nimeni n-a putut să facă acest lucru. fără a-l face să se simtă jenat şi fără ca prin aceasta să lăsaţi impresia că sunteţi nesigur pe dumneavoastră.

Şeful dumneavoastră nu o să vă spună tot ceea ce faceţi bine. decât: „Vă rog să-mi transmiteţi până vineri care dintre aceste programe ale cursurilor de pregătire pentru toamnă consideraţi că este cea mai bună. cât şi pe cele neverbale pe care vi le transmite şeful dumneavoastră şi celelalte persoane din jur. Străduiţi-vă întotdeauna să faceţi lucrurile cât mai bine. Deplângeţi-i pe cei care vă aduc critici absurde Dacă vi se aduc critici deplasate sau cu scop punitiv. e mai bine să vă concentraţi atenţia asupra incapacităţii celui care vi le face.referitor la schema cursurilor de pregătire din toamnă. convingerea sinceră că toată lumea are dreptul la opinie. Nu vă plângeţi de cei din jur. Dacă nu pentru alt motiv. până când cel care vă aduce criticile nu a terminat de vorbit sau până când nu vă pune o întrebare. Fiţi obiectiv ân autoanaliza activităţii. în acelaşi timp.” 13. Acest lucru presupune autorespect. Propuneţi-vă să observaţi atât semnalele verbale. şi o dorinţă puternică de a vă elibera de tot ce reprezintă un motiv de enervare şi frustrare. dacă vă enervaţi. Indiferent cât vă este de greu. Va trebui să descoperiţi unele dintre aceste lucruri singur. majoritatea superiorilor ierarhici doresc să primească asigurarea că greşeala nu se va mai repeta. 14. Gândiţi-vă la ceilalţi bieţi angajaţi care au avut de suferit din cauza acestei persoane obtuze. Fiţi un critic sever pentru propria persoană. Restul sugestiilor pe care vi le dăm în continuare vor fi imposibil de aplicat. acceptaţi partea dvs. Recepţionarea feed-back-ului negativ furnizat de şeful dvs. dacă nu primesc observaţiile dumneavoastră până vineri. îl trimit la tipar". nu spuneţi nimic. mai mult decât recunoaşterea greşelii. ca să puteţi fi în măsură să răspundeţi. Trebuie să înţelegeţi exact ce vi se spune si de ce. l. 119 . măcar pentru că veţi afla o mulţime de lucruri ascultând punctul de vedere al persoanei respective până la capăt. Dar. Nu e uşor să-ţi păstrezi calmul. Când lucrurile merg pros. decât să vă simţiţi jignit. 2. Încercaţi să nu vă enervaţi. acesta va avea motive să aibă o părere mai bună despre dumneavoastră. 3. Ascultaţi atent criticile. devină şi nu daţi vina pe ceilalţi. Nu consideraţi o răutate ceea ce poate fi explicat prin incompetenţă.

dar nu acuzându-i. Până la urmă. 10. Propuneţi soluţii pentru corectarea aspectelor care fac obiectul criticilor. 9.4. stabiliţi în ce măsură sunteţi de acord cu observaţiile făcute. e nedrept. în termeni expliciţi. dar fără ironie. Pu neţi în practică măsurile corective asupra cărora a ti căzut de acord. în discuţie. Exprimaţi-vă părerea cu fermitate. diferite. Nu fiţi sarcastic sau ofensiv. arătându-vă dispus să ascultaţi punctul de vedere al interlocutorului. Abordaţi problema cât se poate de obiectiv. chiar dacă nu vă simţiţi ajutat. Arătaţi-i aprecierea pentru faptul că doreşte să vă ajute pentru a vă îmbunătăţi performanţa. e posibil să-i faci pe oameni să înţeleagă greşeala pe care au făcut-o. Mulţumiţi celui care v-a adus criticile. Puneţi orice fel de întrebări care v-ar putea ajuta să înţelegeţi situaţia. Întâi. dar ferm. Corectaţi atitudinile care au făcut obiectul criticilor îndreptăţite. 8. corectaţi toate informaţiile greşite pe care le deţine cel care vă aduce criticile. 120 . Împărtăşiţi-i punctul dumneavoastră de vedere. 6. 5. În felul acesta. După ce aţi abordat toate problemele. descrieţi ce Rezumaţi punctele de vedere unde aveţi păreri Nu acuzaţi niciodată pe cel care vă aduce critici de faptul că aţi simţit când vi s-au adus criticile. cel care v-a adus criticile va afla în ce mod consideraţi dumneavoastră că ar fi putut face acest lucru mai bine. puteţi fi sigur că cel care vi le aduce nu crede acest lucru. Asiguraţi-vă că cel care v-a adus criticile observă aceste schimbări. Cereţi exemple din care să reiasă greşelile pe care Ie pune Faceţi acest lucru din dorinţa sinceră de a afla motivele concrete care stau la baza ne inul ţ urniri i persoanei respective. 7. Arătaţi care sunt neconcordanţele între punctele de vedere ale dumneavoastră şi ale celeilalte persoane. în mod politicos. Chiar dacă consideraţi criticile făcute ca nedrepte.

1. a. TEST DE AUTOEVALUARE 1.BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 1. Ed. b. a 121 . adevărat. Editura Economică. adevărat. Managementul afacerilor. 2. Delia Popescu. 2. fals. 2002. Dan Popescu. Comunicare în afaceri. Cu ce probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra elementelor componente ale stilului de comunicare empatic. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. Managerul trebuie să fie receptiv la criticile primite de la oricare membru al organizaţiei: a. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. Economică. fals. Managerul trebuie să solicite feed-back angajaţilor în legătură cu stilul său de comunicare: a. 2000. b.

Stilul de comunicare managerială. 3. = 3 ore 122 . STILUL DE COMUNICARE 1. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele deprinderi de comunicare. 9. 6.CAPITOLUL X DEPRINDERI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ. 2. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Faze în formarea deprinderilor de comunicare. Strategii de comunicare la nivel de organizaţie. 8. 4. 7.

sensibilizarea la cei din jur îmbunătăţirea capacităţilor de observare şi analizare.CAPITOLUL X ROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIILE MODERNE 10. Faze în formarea deprinderilor de comunicare Pentru a ne forma o anumită deprindere trebuie să trecem prin douã faze: o primă fază. trebuie să înţelegem modul în care toate acestea ne afectează comunicarea. în mod normal. de acţiune. care se concentrează asupra acţiunilor necesare formării şi perfecţionării deprinderii. până când nu recunoaştem nevoia de perfecţionare. de conştientizare. să înţelegem utilitatea şi limitările sentimentelor şi emoţiilor noastre în acest context şi să observăm influenţa pe care o au. la dezvoltarea înţelegerii mai bune a sinelui şi a relaţiilor interumane şi implică autoanaliza. Capacitatea şi dorinţa de observaţie şi analiză ne va permite să înţelegem relaţiile de comunicare. care are ca scop recunoaşterea şi definirea nevoii de formare sau de perfecţionare a deprinderii şi a doua fază. pe scurt. cu atât şansele de perfecţionare a calităţilor de comunicator sunt mai mari. că anumite comportamente şi idei pe care nu le-am conştientizat niciodată sunt de fapt greşite că avem slăbiciuni 123 . În urma acestei analize introspective poate rezulta o obiectivitate personală sporită şi o înţelegere bună a comportamentului altora. atitudinile noastre asupra modului în care percepem şi răspundem la o anumită situaţie. autoevaluarea performanţelor în exercitarea deprinderilor. în primul rând. să acordăm atenţie diferenţelor dintre oameni ca indivizi unici şi a modului diferit în care fiecare reacţionează în cadrul procesului de comunicare. nu vom depune nici un efort să ne perfecţionăm. ne deranjează să ne dăm seama ca nu suntem atât de buni cum am crezut. Această fază are ca scop final conştientizarea modului propriu de comunicare şi este deosebit de importantă deoarece. F Faza de conştientizare Faza de conştientizare se referã. Tot în această fază trebuie să conştientizăm unele calităţi şi defecte pe care le avem şi în acelaşi timp. Apoi trebuie să înţelegem motivele pentru care nu comunicăm în mod adecvat şi aceasta înseamnă să recunoaştem atitudinile pe care le avem faţă de alţii.1. Cu cât recunoaştem mai clar că avem unele probleme legate de modul în care comunicăm. Dificultatea acestei faze constă în faptul că.

perfecţionarea înţelegerii comunicării altora. să compunem mesaje de convingere cum sunt. trebuie să urmăm cinci paşi distincţi şi obligatorii: . din partea instructorului sau consultantului specialist. Întregul efort de învăţare a noilor deprinderi se află în această fază pe umerii noştri. conceptele şi regulile care guvernează deprinderea. în vederea formării deprinderii. . Succesul acestei aplicări trebuie evaluat imediat şi învăţat din concluzii. Efortul nu se referă doar la însuşirea de informaţie ci şi la schimbarea de atitudine şi comportament. Aşadar. În această fază ne formăm sau perfecţionăm deprinderile de a determina sensul şi sentimentele conţinute în mesaje. bazatã pe convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea 124 F Faza de acţiune . de exemplu. simulări şi interpretări de rol. îmbunătăţirea modului de exprimare personal. se analizează principiile comportamentale în situaţii reale.practicarea deprinderii.analizarea deprinderii. Concret. iar pe de altă parte. evaluare care. . care se poate desfăşura prin exerciţii. . . pe de o parte. Pentru aceasta este necesară dorinţa de a o face. asigură practicarea celor învăţate şi primirea imediată de feedback în legătură cu performanţa.pe care alţii le cunosc. managerul trebuie şi poate să-şi formeze sau să-şi perfecţioneze anumite deprinderi specifice de comunicator. sã întocmim un raport sau o propunere. învăţăm să scriem mesaje negative fără a strica relaţia de comunicare. va constitui şi elementul de motivare pentru introducerea schimbării.învăţarea deprinderii — prin asimilarea de cunoştinţe fondate ştiinţific privind principiile. de a înţelege sentimentele celorlalţi faţă de mesaj şi faţă de noi. de a asculta. care constă în transferul cunoştinţelor obţinute “in clasa” la viaţa realã.evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la acel moment. învăţăm să facem prezentări persuasive în faţa unui auditoriu intern sau extern organizaţiei. pe lângă evidenţierea punctelor slabe. de a vorbi convingător. de a utiliza feedback-ul.aplicarea deprinderii. o notă sau un Curriculum Vitae eficace. cele de reclamă. care se bazează pe studiile de caz ce pun la dispoziţie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greşite. Trecem deci la practicarea deprinderilor de comunicare. Iar schimbarea este ceva care nu aparţine tendinţelor naturale ale omului! Faza de acţiune se referă la dezvoltarea capacităţii de a comunica mai bine şi cuprinde.

10. 73. căutaţi „adevărul” managerului român: “Ce este şi ce face el acum”. p.Tagiuri “Managing people. câtorva sute de manageri ai unor organizaţii de succes a fost “Aveţi un nou şef care este competent din punct de vedere tehnic şi care doreşte să vă creeze toate condiţiile pentru a putea lucra cat mai bine. de analizare şi înţelegere a relaţiei de comunicare. Cum doriţi să se comporte şi să comunice cu subordonaţii?” Răspunsurile date de managerii chestionaţi au putut fi sistematizate în doar 10 puncte: F Desprinderile managerului eficace 125 . Ce înseamnă un bun manager: personalitate sau comportament? Concret. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă Înainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui manager competent şi a deprinderilor de comunicare ca parte componentă a acestora. vol. 1995]. întrebarea care s-a pus în cadrul studiului menţionat. Harvard Business Review. adică ceea ce face el. Este util ca. să ne oprim pentru moment asupra concluziilor unui studiu efectuat de profesorul de la Harvard Business School. pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu. în momentul absolvirii unor forme de studii postuniversitare la Harvard Business School [R. sau comportamentul său. Dacă apar dezacorduri. 10. adică ceea ce este şi cum este el. personale faţă de subiectul în discuţie. R. Rezultatul are deosebită importanţă deoarece răspunde la întrebarea dacă diferite feluri de oameni (personalităţi diferite) pot deveni buni manageri în funcţie de ceea ce fac (comportamente). Scopul studiului a fost acela de a stabili ce este primordial pentru succesul unui manager: personalitatea sa. de învăţare şi de practicare. deci în funcţie şi de deprinderile pe care le posedă. “Ce ar trebui să facă şi cum să fie” şi “Cum va fi managerul român peste 5 ani”. să analizaţi cu atenţie fiecare afirmaţie prin prisma atitudinii Dvs. rezultatul răspunde la întrebarea dacă managerul “se naşte” sau “se face”.2. Studiul a fost făcut pe un număr foarte mare de manageri din eşalonul superior al unor organizaţii de succes.unui efort conştient de autocunoaştere. Tagiuri. Ten essential behaviors”. merită să faceţi următorul exerciţiu de gândire strategică: prin introspecţie şi analizare a mediului intern şi extern de funcţionare al organizaţiei româneşti de astăzi.

Este evident că în toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea managerului. . .Să comunice clar standardele şi elementele pe baza cărora evaluează performanţa subordonaţilor.Concentrează orice dialog pe muncã şi problemă nu pe persoana care face munca. standardele de etică. Deci managerul bun “se face”. . explică de ce. dar să evite să formeze relaţii personale de prietenie cu ei. acesta fiind un rol nepotrivit la locul de muncă. managerul: . dacă performanţa este slabă. . .Să ia singur deciziile pe care el trebuie să le ia şi să apeleze la echipă pentru deciziile pe care echipa trebuie să le ia. . Acelaşi studiu sugerează că.Se aliază cu subordonatul în îndeplinirea sarcinii fără a-i “invada” însă teritoriul sau a-l priva de recunoaşterea realizărilor lui. să explice şi să caute soluţii.Să manifeste grijă şi interes pentru angajaţi. abilitatea de comunicator a managerului este un factor determinant. . dacă nu-şi poate ţine o anumită promisiune. Mai mult. să aprecieze o treabă bine făcută şi să acorde asistenţă de îndrumare şi sfătuire angajatului. . nu minte şi.Să furnizeze prompt feedback în legătură cu performanţa. ci pe comportamentul său.Să câştige încrederea angajaţilor prin aceea că îşi recunoaşte greşelile. informaţia. autoritatea şi timpul necesar..Să descrie clar sarcinile atunci când le trasează subordonaţilor. nu se erijează în “psihanalist”. stimulentele şi alte recompense sunt suficiente pentru a-i determina pe angajaţi să depună tot efortul de care sunt capabili. Să se asigure că resursele necesare îndeplinirii unei sarcini există. scopurile şi obiectivele muncii acestora. ce consideră important.Să asculte punctele de vedere ale subordonaţilor. se poate observa că aproape în toate aceste comportamente.Să îi fie clare şi să comunice subordonaţilor misiunea. . cooperarea cu alţi angajaţi. nu “se naşte”. beneficiile. în vederea respectării celor 10 puncte. . inclusiv deprinderile. Să fie deschis în comunicarea cu angajaţii.Sã se asigure că salariile. 126 . Dacă unele dintre resursele materiale nu existã.Lucrează intens alături de subordonat atunci când este nevoie.

În ce constă competenţa managerială Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi conceptuală a managerului şi la stilul său de acţiune ş poate fi analizată şi evaluată în funcţie de 4 factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de manager.Îi ajută pe subordonaţi să-şi autoevalueze calităţile şi defectele. experienţei câştigate în cadrul locurilor de muncă anterioare. de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului şi/sau a interviului. F Competenţa managerială 127 .Îşi controlează tendinţa de a profita de puterea pe care i-o dă poziţia ierarhică. mai ales când există diferenţe de putere. se preocupă de asigurarea echilibrului între colaborare şi competiţie şi se străduieşte să-i facă să înţeleagă faptul că. problemele cauzate de comportamentul lor. Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprinderi pot fi evaluaţi prin testarea managerului. .Dispersează ostilitatea şi agresiunea subordonaţilor de la persoană înspre problemele legate de sarcina de îndeplinit şi problemele legate de muncă. .Acceptă o anumită ostilitate şi nemulţumire din partea subordonaţilor. atunci când este necesar. . instructajelor făcute.Împărtăşeşte din experienţa şi cunoştinţele sale şi încearcă să-şi controleze frica de a fi depăşit de subordonaţi (oamenii slabi tind să se înconjoare de subordonaţi slabi). deprinderile manageriale exercitate. de către un consultant specialist. participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei. Factorul de pregătire profesională rezultă din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii. pregătirea profesională a managerului.Explică subordonaţilor. certificatelor obţinute în urma absolvirii unor cursuri.Îi ajută pe subordonaţi să recunoască şi să accepte unele caracteristici ale muncii în grup care i-ar putea deranja. se înconjoară de subordonaţi buni şi îi folosesc la capacitatea maximă. conflictul este inerent vieţii sociale. . .. în legătură cu unele aspecte ale sarcinii de îndeplinit. deoarece acestea sunt inevitabile în relaţiile interumane. putând constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) în muncă. în general. dar evită “punerea la punct”. . subordonaţii să ştie mai multe decât ei. managerii buni recunosc faptul că este posibil ca. specializărilor în muncă.

ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică din care face parte organizaţia şi recunoaşterea câmpului de forţe sociale. managerul cu deprinderi conceptuale poate acţiona spre binele organizaţiei. Acestea sunt: deprinderile tehnice. de a vedea utilitatea şi limitările propriilor atitudini. Deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile managerului de a lucra cu oamenii şi constau în primul rând din capacitatea de conştientizare a propriilor atitudini. Recunoscând aceste corelaţii şi percepând elementele esenţiale dintr-o situaţie. Deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a percepe organizaţia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia acesteia. procese. proceduri sau tehnici proprii specializării sale. deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane. deci direcţia şi viitorul ei. emoţii şi sentimente. percepţii şi păreri despre alţi indivizi şi grupuri. se referă la competenţa managerului de a folosi metode. Deprinderile manageriale se referă la totalitatea atitudinilor şi comportamentelor managerului adoptate în procesul muncii sale. Deprinderile manageriale tehnice implică posedarea de cunoştinţe specializate. Ele includ atât caracteristicile de natură personală cât şi pe cele care se manifestă în interacţiune (caracteristici interpersonale). Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful piramidei organizaţionale. ele includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta şi modul în care orice schimbare dintr-o parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei organizaţiei. Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale a căror importanţă relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află. Doar posedând capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere. Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii din linia întâi (de pe nivelul de bază). economice şi politice în care se află organizaţia. abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea instrumentelor şi tehnicilor specifice . a percepţiilor sau a unor 128 .Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei rezultă din eva1uări periodice efectuate asupra managerului de către şeful său ierarhic superior.

p. 1984]. performanţe puse faţă în faţă cu rezultatele economiei americane. atitudine distantă şi rece. p. Studii recente au arătat că ceea ce îl caracterizează pe un manager de succes sunt. incapacitate de a avea o viziune pe termen lung asupra organizaţiei. Unele dintre aceste concluzii au relevanţă şi pentru managementul românesc. aroganţă. Managerii care nu au reuşit să aibă succes au manifestat în comun comportamente ca: insensibilitate faţă de cel din jur. duritate. Cea mai mare diferenţă între managerii de succes şi cei falimentari pare a fi abilitatea de a folosi deprinderile interumane: 75% din managerii de succes au deprinderi bune în ceea ce priveşte lucrul cu oamenii. January-February. în articolul „What helps or harms promotability?” [Business Review. arată că “cititorii revistei Harvard Business Review au plasat abilităţile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru succesul în management”. managerul va fi capabil să înţeleagă ce “înseamnă” cuvintele şi comportarea subordonaţilor săi. Aceste studii au condus la numeroase concluzii care au dat de gândit oamenilor de afaceri şi strategilor americani.Benett.Olney. în timp ce numai 25% din managerii fără succes au astfel de deprinderi. 1986].13. R. dar sunt esenţiale pentru managerii de la vârf. beneficiara unei puternice şcoli de management. Un studiu efectuat în 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA şi a directorilor lor generali de către revista Fortune arată cã 97 % din cei intervievaţi “consideră deprinderile de comunicare managerială ca fiind acelea care au avut rolul cel mai important în succesul lor în promovarea la funcţia deţinută” [J. G. Spring. 0 primă concluzie aparţine chiar managerilor japonezi şi a fost formulată astfel: “Noi (japonezii) punem în practică ceea ce voi (americanii) propovăduiţi !” 129 . deprinderile interpersonale excepţionale şi capacităţile conceptuale. dintre care o bună parte o ocupă deprinderile de comunicare. în general. Iată în cele ce urmează ş câteva păreri în acest sens.sisteme de valori diferite de cele proprii. Deprinderile manageriale de ordin interuman. “Executive priorities for effective communication in an information society”. 26. sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice. Journal of Business Communication. În anii ‘80 s-au efectuat numeroase studii care au încercat să explice performanţele spectaculoase obţinute de economia japoneză.Bowman.

3.Managementul deciziilor individuale.28. J.P. . În absenţa acestui tip de instruire.Autoconştientizarea şi autodezvăluirea. M. .Recunoaşterea. Ele constau dintr-un set de acţiuni clar identificabile pe care indivizii le întreprind şi care conduc la rezultatele scontate.Această constatare a condus la sursa problemei: insuficienţa orientării învăţământului de management american (şi nu numai a celui american) spre dezvoltare de deprinderi manageriale. performanţele studentului nu pot fi corelate cu succesul absolventului şi al practicianului. influenţarea).De1egarea de autoritate. 1991]: deprinderile de tip participativ şi de relaţii interumane (de exemplu comunicarea.Motivarea şi influenţarea.E. vol.Managementul conflictului. . H. vol. .Construirea de echipe. Aceste 130 . o artă! Deprinderi de comunicare managerială Ne concentrăm în continuare atenţia asupra setului de deprinderi de F Desprinderi de comunicare comunicare managerială şi vom prezenta câteva concluzii ale unui studiu [U.W. deprinderile care se referă la a fi inovator şi întreprinzător (de exemplu. S. Practicarea managementului este. Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale şi interpersonale absolut necesare unui manager eficace. . Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor managerului eficace [R. P. aşadar.K. managementul timpului şi luarea de decizii raţionale). 1987].Quinn.S. construirea de echipe) vin în opoziţie cu cele îndreptate spre competitivitate şi control (de exemplu delegarea. rezolvarea creatoare de probleme) apar în contradicţie cu deprinderile concentrate pe menţinerea ordinii şi raţiunii (de exemplu.Hildebrandt.Di managerială Salvo. . 213.Managementul timpului şi al stresului. Journal of Business Communication. Journal of Business Communication. În ordine descrescătoare a importanţei.Stabilirea de obiective şi comunicarea viziunii. acestea se referă la: .Rogers. 24.Thomson. definirea şi rezolvarea problemelor. p. . .Larsen.Comunicarea managerială. “A competing value framework analyzing presentational communication in management contexts”. . p.

comunicarea relaţională (construirea de relaţii interumane). Deprinderi de interpretare a mesajului (procesarea informaţiei). intervievarea şi negocierea. utilizarea şi solicitarea feedback-ului util. pot fi grupate în: A. scriitorul se exprimă pe sine printr-un stil literar personal.Deprinderile de comunicare persuasivă devin foarte importante în comunicarea în sus sau pe orizontală iar deprinderile de îndrumare. . transmitem informaţii (fapte. în sus. sentimente) şi fiecare avem un stil personal de a o face. forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului acesteia. F Stilul de comunicare managerială 10. furnizarea. . de poziţie sau situare internă sau externă a destinatarului şi acestea sunt: ascultarea eficace şi eficientă. de dare de dispoziţii şi de motivare câştigă în importanţă în comunicarea de sus în jos.Există un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de specificul profesiei de manager. ca fiind foarte importante: adresarea în public. Deprinderi de recepţionare a mesajelor (inputul informaţiei). Conţinutul. . ci şi asupra climatului comunicării în general. indiferent de specificul profesional al managerului sau de direcţia comunicării. Stilul de comunicare managerială Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacităţii şi eficienţei actului de comunicare în sine. Deprinderi de redare a mesajelor (outputul informaţiei). în mediul său de funcţionare): . În comunicarea interumană în general. în jos.Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflaţi spre vârful piramidei ierarhice includ. cu scopul de a genera emoţia artistică. instruire. C.3.concluzii se referă la ordinea importanţei anumitor deprinderi de comunicator ale managerului în funcţie de specificul profesiei acestuia. Deprinderile fundamentale de comunicare. În comunicarea literară. B.Importanţa unor deprinderi de comunicare managerială poate varia în funcţie de produsele sau serviciile furnizate de organizaţie. a poziţiei ierarhice şi a direcţiei comunicării (în interiorul organizaţiei. schimbul eficace şi eficient de informaţii. sfătuire. Prin comunicarea managerială se realizează procesul de management 131 . idei. Aceste deprinderi sunt însă cele mai puţin importante pentru managerii din prima linie. pe orizontală şi cu exteriorul organizaţiei.

Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice. de a acuza. motivaţia pentru schimbare a comportamentului.cu tot ceea ce rezultă din acesta. vom caracteriza cele patru stiluri fundamentale de comunicare prin următorii parametri: a. judecă. NY. care sunt caracteristicile definitorii ale unui anumit stil şi condiţiile în care un anumit stil este de preferat altuia. c. d. să aibă flexibilitatea. Urmându-l pe N. „cu siguranţă”. rezultatele pe care ne putem aştepta sã le obţinem în urma comunicării într-un anumit stil. folosind cuvinte încărcate emoţional. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca. Vom arăta în continuare în ce constau aceste stiluri. Managerul cu tendinţe spre stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un anumit motiv decât să descrie un anumit comportament sau situaţie. de „informare-dirijare”. „întotdeauna”. comportamentul de comunicare. de a găsi un vinovat. Comportament de comunicare: managerul adoptă atitudinea de judecător. e. 1989]. Deşi literatura şi practica de specialitate prezintă o paletă largă de stiluri de comunicare managerială. care evaluează. de a critica. El va spune. acestea se grupează în general în jurul a patru categorii: de „blamare”. într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul unei culturi organizaţionale specifice. scopul (obiectivele) comunicării. b. cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare. de “convingere” şi de “rezolvare de probleme”. a) Stilul de tip „blamare” a. atitudinea faţă de sentimente. foloseşte termeni absoluţi ca „niciodată”. pornind de la autocunoaşterea tendinţelor spre un anumit stil personal de comunicare.R.F. de exemplu „ Raportul Dvs este întotdeauna în întârziere. exprimare care tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă rezolvarea de 132 . ceea ce este inacceptabil” în loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi încheiată datorită neprimirii la timp a raportului Dvs”. John Wiley & Sons. b. nu pentru plăcerea de a comunica.Maier [“Supervisorz and executive development”. Scop: de a găsi greşeala.

răzbunare sau de ridiculizare. dar nu “cu tot sufletul”. sa o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele ei (“că dacă nu.” sau a “conducerii care nu a . Datorită 133 . Un rezultat al acestei comunicări întâlnit foarte frecvent. Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii managerului. Sentimente: se generează ostilitate. eventual. Adeseori persoana care aduce acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel raţional sugerând “să lăsăm la o parte sentimentele şi să ne referim doar la fapte”. De exemplu. sentimente de jignire şi/sau dorinţa de apărare sau răzbunare. nivelul de ascultare fiind extrem de redus. Nivelul de încredere scade mult. sau pe reacţia la ameninţarea exprimatã sau implicată. Resentimentele create se vor transfera la comunicarea următoare.. se enervează). e.” ameninţarea se va materializa). când faptele sunt perfect concludente şi când alt stil nu a avut efectul scontat. Este general valabil faptul cã orice om normal are emoţii şi sentimente.. Se poate folosi. dar nu acţionează ca atare (ridică vocea. Acest stil de comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea pe viitor a canalelor de comunicare. Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la o schimbare permanentă în comportamentul interlocutorului. Dar pentru ca motivarea să fie eficace. f. Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau se va schimba pe moment comportamentul blamat. a puterii acestuia. Orice sentimente sugerate sau “scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de celălalt.. Când să se folosească: în situaţia în care managerul are într-adevăr nevoie să afle cine se face vinovat de o anumitã acţiune. resentiment.. cu atât mai mult în cazul comunicării în stilul de blamare. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se cere. c. dacă interlocutorul acceptă acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata managerului. d.probleme. De la bun început discuţia nu poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie.“. poate fi acela de transfer de vinã asupra altora. motivul pentru o performanţă slabã se aflã “în activitatea altui coleg care. Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării. dorinţa de autoapărare. Managerul poartă întreaga conversaţie.. Reacţiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare..

c) Stilul de tip „convingere” a. precis. Limbaj clar. Obiectivul este de a face pe alţii să întreprindă ce vrea comunicatorul. Totuşi. Dacă există totuşi alternative şi managerul impune una dintre ele.. managerul trebuie să demonstreze cunoaşterea deplină a situaţiei şi a soluţiei.. b. domină comunicarea. Comportament de comunicare: pentru a convinge se au în vedere motivaţiile interlocutorului. b) Stilul de tip „informare-dirijare” a. Stilul este recomandat în implementarea de noi proceduri. deci trebuie îndeplinită. sunt date la o parte imediat (“ştiu că aceasta implică inconvenientul de a reface raportul dar. furnizaţi motivul şi explicaţia obiectivă. implementarea unei schimbări. interlocutorul trebuie doar să „facă”.riscului mare al generării stării defensive şi a stricării relaţiilor. c. din acest punct de vedere. Managerul ascultă activ şi încurajează pe interlocutor la comunicare 134 . Stilul poate fi însă foarte eficace când toată lumea înţelege limitele situaţiei. Scop: obţinerea acceptării unui plan. efectuarea unei acţiuni.. se subînţelege o oarecare ameninţare (“nu ai de ales”). oriental spre sarcina de îndeplinit. Scop: darea de explicaţii. d. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură.”). f. Sentimente: nu li se dau atenţie. dar totuşi trebuie să . poate tendinţa spre un sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. trasarea de sarcini şi transmiterea de responsabilităţi. Rezultate: acceptare pasivă. Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că întradevăr nu se poate alege. Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri reale şi nu există alte alternative. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii făcute. folosirea stilului de blamare trebuie redusă la minim. dispoziţii.”.. Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. a acordului. Motivare: este sarcină. Prin limbajele folosite. b. instrucţiuni. posibil resentiment când situaţia este ambiguă. Cursul discuţiei este decis dinainte.. e. pot apărea probleme în acceptarea şi implementarea acţiunii solicitate. Managerul va spune “înţeleg că vă afectează.

sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare. dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă puteţi asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor. ceea ce reduce baza de înţelegere reciprocă. d. Eventual se răspunde la sentimente. Se bazează frecvent pe stilurile individuale de tip “blamare” şi “informare-dirijare”. Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile. strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea strategiei organizaţiei. 10. dar el nu intră în discuţie deschisã. Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte.4. să ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un moment dat şi de direcţia în care se îndreaptă aceasta. atât prin acţiune directă cat şi. în lucrul cu oamenii. indirect. Acceptarea este activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi activi. c. dar pentru aceasta trebuie evaluată corect persoana şi situaţia (dacă oferiţi un salariu mai mare cuiva care doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului. Strategia de control Managerul constrânge şi dirijează. f. creşterea de salariu nu va fi un factor motivator). Totuşi. e. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil. prin intermediul climatului de comunicare generat. Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite faptul că „nu ar trebui să simţi astfel”). Amintim în continuare câteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii. A şti sã-ţi „vinzi” ideile este considerată în general o calitate importantă a managerului. să ai răspunsul corect la orice. Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt. Este o comunicare într-o singură direcţie care foloseşte feedback-ul în special pentru clarificare. precum şi situaţia în care adoptarea lor este recomandată.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie La nivel de organizaţie. 135 F Strategii de comunicare la nivelul organizaţiei .interactivă pentru obţinerea de feedback. acest stil are unele limitări în sensul că presupune: să şti totul cel mai bine.

Este recomandată în situaţii de urgenţă când timpul este elementul critic şi când managerul are nevoie de autoritate necontestatã asupra celor implicaţi. Se generează o atmosferã de înţelegere reciprocă. se manifestă elemente de comunicare suportivă. în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o constrângere. în situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un mediu stabil. managerii folosesc „informarea-dirijarea” sau „convingerea” prin menţionarea de standarde şi proceduri. De aceea strategia de control nu se recomandă pentru situaţiile de implementare a schimbării. prin stabilirea de obiective. lipsite de experienţă şi de cunoştinţe cu persoane lipsite de iniţiativă. în implementarea managementului participativ. Luarea de decizii se bazează pe consens. Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit. Se recomandã în formarea şi sudarea de grupuri. Este utilă şi în procesul de instruire a noilor angajaţi în lucrul cu subordonaţi dependenţi. 136 . Ca stil individual predominant. distribuirea şi explicarea de sarcini. în introducerea organizării şi planificării în situaţii foarte complexe în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentã de instrucţiuni. Strategia egalitară Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia influenţarea este reciprocă. ea poate genera sentimente negative. Managerii dirijează comunicarea spre sprijinirea structurii. încurajarea angajaţilor pentru respectarea termenelor. dar nu este eficace în comunicarea cu persoane incompetente. în procesul de restructurare a organizaţiei. în procesul de împuternicire a angajaţilor. Stilul do comunicare individual predominant este cel de “rezolvare de probleme”. în situaţii de urgenţă sau criză. Strategia de structurare Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii. Strategia de structurare nu se recomandã în situaţii critice sau cu implicaţii emoţionale. Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi pentru introducerea schimbării. rezistenţă la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu suportă controlul direct. incompetenţi sau care nu sunt motivaţi pentru munca efectuată.

Nu se aplicã în situaţii care implică viitorul îndepărtat. 2000. deoarece acestea ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă. comisia de auditare etc. evenimente. stări. Editura Economică. Strategia de acceptare Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi. Este o strategie neadecvată pentru situaţi în care se doreşte transferul de responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă. Se aplică atunci când scopul comunicării este. Comunicare în afaceri. o echipa de consultanţi. în acelaşi timp. de exemplu. Dan Popescu. Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandã numai în situaţiile în care se impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare. iar conţinutul mesajelor este pragmatic şi orientat spre acţiune. de a solicita părerea unor specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi concurenţa. îl şi stimulează şi motivează. Se bazează pe stilurile individuale de „informare-dirijare” şi de „convingere”. de exemplu. Se recomandã managerilor care activează în medii aflate în schimbare rapidã. Cheia succesului acestei strategii constă în competenţa executantului şi predominanţa unui climat de încredere. Strategia de evitare Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii. prezintă o declarare succintă a poziţiei şi apoi deleagă autoritatea de a lua decizii şi de a acţiona interlocutorului pe care. Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientată spre activităţile imediate cu care se confruntã managerii şi organizaţia. în actele sale de comunicare.Strategia dinamică Comunicarea este directă şi la subiect. 137 . BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Diferă de strategia de control prin aceea că managerul.

TEST DE AUTOEVALUARE 1. adevărat. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. fals. b. b. b. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 2. b) un episod de comunicare în care aţi jucat rol de receptor/emitent TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra propriilor deprinderi de comunicare. descrieţi: a) un episod de comunicare pe care l-aţi observat în organizaţia dumneavoastră. Managerii şi subordonaţii trebuie să aibă aceleaşi deprinderi de comunicare: a. 1. fals. 2002. b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1.2. nu pot fi dobândite pe parcursul vieţii prin procesul de învăţare: a. Delia Popescu. 2. Folosind schema procesului de comunicare. Economică. Ed. 138 . adevărat. Managementul afacerilor. Deprrinderile de comunicare sunt genetice.

– Comunicarea managerială etică a organizaţiei. 7. – Manipularea. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Etica în comunicarea managerială. 8. 2. 4.CAPITOLUL XI ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE 1. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind etica şi manipularea în comunicare. 9. 3. 5. = 3 ore 139 . 6.

CAPITOLUL XI ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE F Etica în comunicarea managerială 11. În contextul în care organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să acţioneze într-un mod etic. înşelarea sau confuzia. ele se circumscriu onestităţii. O afirmaţie eronată. deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. precizia şi corectitudinea. Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică. de exemplu. responsabil din punct de vedere social. rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj. de exemplu. social. Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorată naturii umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic. politic şi economic. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sau nu. nu poate fi catalogată ca neetică. având ca intenţie derutarea. Dar una care este în mod deliberat eronată.1. este neetică dacă. Mediul fizic. Etica în comunicarea managerială Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt: claritatea. ci neprofesională. Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii. Ne putem însă întreba ce se întâmplă când intenţia este 140 . nu se intenţionează respectarea promisiunilor. loialitatea. o preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de produse şi servicii ale societăţii în general. Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare. integritatea. manipularea. din partea lor. Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi impactul acesteia. ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise. În mare parte aceasta înseamnă. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominate în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea organizaţiei la acestea. dacă apare în mod accidental. discreţia şi oportunitatea comunicării.

obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară activitatea. Sunt secretele justificabile sau nu? Desigur. Câteva dileme de etică a comunicării Câteva dintre dilemele de etică ce stau în fata managerului gravitează în jurul noţiunilor de secret al informaţiei. viteza cu care s-a dezvoltat tehnologia calculatoarelor se datorează în primul rând transferul continuu de informaţii între laboratoarele din Anglia şi din SUA. păstrarea secretului poate fi esenţială pentru succesul unor decizii. progresul. eufemismele. acţiunea de a cere scuze. păstrarea secretului asupra unor informaţii care privesc protecţia consumatorului este neetică. Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a preceptelor morale naţionale specifice. a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie etc. minciuna. ci şi impactul posibil al acesteia. F Dileme de tică a comunicării 11. Vom analiza câteva dintre acestea. a stilului de comunicare. prea mult secret al informaţiei scade nivelul şi ritmul creativităţii. Managerul operând în mediul internaţional trebuie să cunoască sensibilităţile culturale.2. Managerul trebuie deci să aibă In vedere nu numai motivele. zvonul şi bârfa. în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii întră a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ. ele pot fi discutate cu un anumit segment al organizaţiei.pozitivă dar impactul pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „ drumul spre iad este pavat cu intenţii bune". dar nu cu un altul. pe de o parte. Dar blocarea de informaţie încetineşte.. al mesajelor legate de conflicte. De exemplu. autocritica. a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. Deci. caracteristicile regionale şi etnice. transmitere de informaţii din interiorul organizaţiei spre exterior. Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale. Pe de altă parte. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului. 141 . de influenţate/convingere. intenţiile şi scopul comunicării. în timp ce distribuirea libera a informaţiei reduce motivaţia acelora care o creează. acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării manageriale. în general. Anumite informaţii trebuie ascunse în fata concurentei pentru a încuraja inovaţia. ambiguitatea.

este „pulsul” organizaţiei). în timp ce75% sunt în favoarea celui care minte (restul sunt în favoarea unei a treia persoane. care consideră bârfa etică şi utilă (de exemplu. Referitor la primul aspect există două păreri : una care consideră neetică şi perturbatoare prezenţa bârfei(de exemplu. creează în organizaţie o atmosferă de suspiciune) alta. în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei. cu obiectivitatea evaluării performanţei angajaţilor sau a promovărilor. luarea sau nu în considerare a bârfei sau ce este de făcut in legătură cu zvonurile care circulă în organizaţie. De exemplu. Şi totuşi. deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care oamenii au un interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional. dilema apare din cauză că zvonul poate conţine informaţie falsă.) Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere scuze. este una dintre cele 10 porunci! A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe clienţii ei să-şi retragă depunerile. „Cazul Tylenol” este un exemplu bun pentru modul în care aceste probleme pot fi abordate în mod etic. previne evenimente negative. chiar şi intenţionat. 142 . Când este într-adevăr aşa? A nu discuta despre problemele care nu merg bine. Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. Cererea de scuze şi autocritica ridică probleme de comunicare dificile deoarece pun în discuţie reputaţia sau motivele managerului. ea poate interfera. de exemplu. Nu trebuie să minţi. iar justificarea pentru unele dintre ele se caută în "intenţia bună'' cu care au fost spuse. nu este tocmai aceasta neloial? O dilemă de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale comunicării neformale cum sunt. în afaceri se spun foarte multe neadevăruri. De exemplu. în unele organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care aceştia se pot interesa despre veridicitatea oricărui zvon auzit. Referitor la al doilea aspect.Orice angajat care discuta în exteriorul organizaţiei despre abuzuri sau neglijente petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial organizaţiei. Statistici efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. aceasta într-adevăr putând cauza falimentul băncii respective.

libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a individului. dacă aceasta ar strica armonia grupului. acţiunea poate fi considerată etică. obiectivitatea. neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi societate.cel utilitarist. accentuând drepturile individului. Insistând asupra echităţii. firma Johnson & Johnson a scos imediat de pe piaţă întreaga marfă şi a acordat acces liber presei în această chestiune. modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea. În fine. Modul individualist de abordare a eticii. întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă. în normele acestui fel de etică există preocuparea pentru binele celuilalt. un angajat nu trebuie promovat. chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit unei etici individualiste. Deşi nu era de fapt vina directorului. dar firma vinde şi astăzi cu succes Tylenol. Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun. compensarea familiilor victimelor pentru pierderea suferită). cinstea şi imparţialitatea. A explicat situaţia şi măsurile care au fost luate (trecerea de la capsule la pastile. Prin retragerea mărfii. iar autoexpunerea în faţa comunităţii a fost neplăcută. se elimină însă stimulentul pentru performanţă individuală. cel individualist şi cel justiţiar. 143 . Dacă cei mulţi beneficiază de pe urmele unei acţiuni. ci dacă este cinstită. bazat pe drepturile individuale.În 1982 şapte persoane au decedat în urma consumării de capsule de Tylenol (un analgezic general) care fuseseră otrăvite cu cianură (în urma unei acţiuni teroriste). are în centru libertatea conştiinţei. firma Johnson & Johnson a avut desigur unele pierderi financiare. De exemplu. consideraţii de etică impuneau responsabilitatea firmei faţă de sănătatea şi viaţa consumatorilor. deşi merita. acţiunea este bună. un rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde "binelui majorităţii". acţiunea de otrăvire având loc în afara firmei. Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică . directorul general al firmei a prezentat scuze în mod concertat în toate mediile de comunicare în masă. justă. Acest fel de etică. acţiunile de identificare a vinovaţilor. Drepturile individului nu au importanţă în l faţa intereselor majorităţii. Producătorul.

modul de lucru cu informaţia. Organizaţia etică trebuie să aibă o cultură care să semnaleze simbolic direcţia sa de angajare. În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică primul priveşte informaţia necesară funcţionării organizaţiei. trebuie ca managerul să cunoască starea sănătăţii acestuia sau dacă a fost vreodată arestat? Un principiu 144 . violează dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste. În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul relaţiei omului cu informaţia. Dar evident. principiile nu sunt suficiente. Există multe modalităţi prin care se poate realiza aceasta. Comunicarea managerială etică a organizaţiei Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională. Ideal. informaţia privind organizaţia şi informaţia privind mediul în care funcţionează organizaţia. păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou. în mod legitim şi etic. organizaţia. evident. Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind individul. Construirea unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile importante ale managementului organizaţiei. Un manager pretinzând. fiind etic conform eticii utilitariste. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele organizaţiei şi a angajaţilor. ele trebuie transformate în politica organizaţiei. adeseori. de exemplu.3. ca de exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcţionare fundamentale care să fie comunicate în organizaţie şi în mediul ei de relaţii. al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea. suntem intoleranţi cu puncte de vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. în decizia de promovare bazată pe performanţa individului. politica organizaţiei şi. o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei puncte de vedere despre etică. F Comunicarea managerială etică a organizaţiei 11. Se pun acum mai multe întrebări ca. de exemplu: care este informaţia legată de angajaţi da care are nevoie. de etica individuală a managerilor. dar aceasta este practic imposibil. iar cultura organizaţională este aceea care include valorile legale de modul în care este tratată informaţia.Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte diferite despre etică şi.

ar putea fi o soluţie. Exista anumite informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie. spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital. dar în acelaşi timp el trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează. IBM de exemplu. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată nu numai de etica scopului strângerii informaţiei. funcţia şi data angajării. informaţii despre activitatea ei financiară. va spune locul unde lucrează.posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. la solicitare din exterior. iar în caz da restricţie o explicare a acestei decizii". de concurenţă. Un alt aspect: Organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale. O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. se va limita la a verifica dacă o anumită persoană este într-adevăr angajată a IBM. fără permisiunea acestora. în acest sens. Problemele care apar aici se referă în primul rând la modul în care se culege această informaţie. A avea la dispoziţie mâi multă informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ. în cazul persoanelor din exteriorul organizaţiei care au un interes direct faţă de aceasta. securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. Pentru comunicarea oricărei alte informaţii trebuie să existe consimţământul angajatului. De aceea organizaţiile trebuie să îşi stabilească o politică 145 . Informaţia. poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi. Există domenii în care organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca. Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de anumite informaţii legate de publicul larg. ci şi de etica modului în care aceasta se face. Dar apare aici şi problema genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior. drepturile şi obligaţiile ei. la informaţii privind perspectivele promovare. O politică de genul "accesului aproape nelimitat la informaţie. cum sunt de exemplu cele despre produsele acesteia sau. de exemplu.

O acţiune legală nu este neapărat etică. exploatarea insistentă a posibilităţilor de folosire a noilor teorii. deşi există tendinţa ca la multe din organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate.clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie. decalajele ce se generează între naţiuni ca urmare a dificultăţilor lor de producere informaţiilor şi de asimilare socială a posibilităţilor deschise de cercetarea teoretică în domenii sporesc dificultăţile de comunicare şi conlucrare atât în interiorul naţiunilor. cât şi între naţiuni şi între statele care încearcă să le gestioneze. când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia. Etica nu trebuie confundată cu legalitatea.4. Cultura organizaţională ş! politica organizaţiei sunt forţe puternice care se contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei. Prin modul în care comunică. Nimeni nu neagă însă comunicării de masă funcţia sa indispensabilă în democraţie: informaţi rămâne esenţială pentru bunul mers al societăţii iar două din condiţiile esenţiale ale unei democraţii î contemporaneitate sunt chiar acestea : .existenta unei reţele valabile de comunicaţie . Pe de altă parte. a tehnologiilor şi a materialelor accesibile în scopuri agresive este ilustrată de grabă cu care noile posibilităţi de comunicare prin structuri mediatice sunt folosite pentru a domina pentru a impune anumite imagini sociale. F Manipularea 11. pentru a direcţiona gândirea şi atitudinile oamenilor. Legea reprezintă o bază pentru comportamentul acceptabil. Manipularea În ultimul deceniu. de neîncredere sau chiar de teama al cetăţenilor fată de sistemul de difuzare a informaţiilor a crescut îngrijorător Mai ales din 1991 când minciunile şi mistrificările prilejuite de războiul din Golf i-au şocat profund pe oameni. dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului şi al modului lui de a comunica. managerul este o reclamă" pentru el însuşi şi pentru organizaţia pe care o reprezintă. sentimentele de scepticism.un maximum de informaţie liberă Totuşi. 146 .

Shibutani dă o definiţie mai 147 . contribuie la reprimarea eficientă a unor aspiraţii pe care nu pot fi satisfăcute altfel la nivelul receptorului. colportat din om în om. iar nu cu interesele sale. cât şi la apelul la palierele non-raţionale. Spre deosebire de influenţa de tipul convingerii raţionale. grup. zvonurile reprezintă "un enunţ legat de evenimentele la zi. primii care au studiat acest fenomen.Se consideră din ce în ce mai mult că ceea ce nu trece prin structurile mediatice nu mai are decât influenţă neglijabilă asupra evoluţiei societăţii. Pentru Allport şl Postman. Diversificarea permanentă a surselor de concepere şl difuzare de mesaje. Peterson şl Gist definesc zvonul ca o "relatare sau explicaţie neverificată care circulă din om în om şi este legată de un obiect. ca substituire a violenţei fizice printr-o violenţă "simbolică". colectivitate) să gândească şi să acţioneze într-un mod compatibil cu interesele iniţiatorului. Într-o exegeză recentă manipularea este definită ca "acţiune de a determina un actor social (persoană. Înţelegerea şi sesizarea corectă nu interesează.definiţie şi caracterizare Zvonul este definit ca o afirmaţie prezentată drept adevărată fără a exista posibilitatea să i se verifice corectitudinea. ci trece pe primul plan deturnarea potenţialului semantic spre scopurile dorite de sursă. ci inocularea unei înţelegeri convenabile. lăsând însă impresia libertăţii de gândire şi de decizie. această observaţie generează tentaţia manipulării structurilor mediatice de către practicieni şi specialişti conform unor tabele de valori care le sur proprii sau pe care le acceptă reacţionând doar slab şi încet asupra lor. destinat a fi crezut. de obicei din gură în gură. Unii analişti consideră că manipularea. Intenţiile reale ale celui care transmite mesajul rămân insesizabile primitorului acestuia". în lipsa unor date concrete care să ateste exactitatea lui. a condus la o practică manipulativă care are la bază coduri precise. recurgându-se atât la inducerea în eroare cu argumente falsificate. T. chiar dacă asupra acestora se păstrează o totală discreţie. prin manipulare nu se urmăreşte înţelegerea mai corectă şi mai profundă a situaţiei. Practici manipulative . dar identificabile numai de "profesionişti" şi total inaccesibile celor neiniţiaţi în acest domeniu. prin utilizarea unor tehnici de persuasiune care distorsionează intenţionat adevărul. un eveniment sau o problemă de interes public.

ei trebuie să le restructureze şi să le ajusteze modelului lor de înţelegere şi intereselor lor proprii. în nici un caz nu se poate vorbi despre un zvon. Zvonurile sunt puse în circulaţie pentru că au o dublă funcţie: de a explica şi de a atenua anumite tensiuni emoţionale. Cercetările lui Kapferer au arătat că circulaţia zvonurilor se bazează pe trei condiţii esenţiale: credibilitatea. la fel despre ambiguitate: declaraţiile oficiale elimină zvonurile. Asimilarea se poate face la tema centrală prin condensare. Circulaţia zvonurilor este dependentă ce contextele sociale (credibilitatea instituţiilor sociale.de obicei cele mai spectaculoase care dobândesc astfel un loc central în semnificaţia zvonurilor) -legea asimilării (conservarea şi reorganizarea conţinutului în jurul unei teme centrale). cantitatea. de trăsăturile de personalitate ale indivizilor şl de nevoile psihosociologice ale indivizilor şi grupurilor. aparenţa de adevăr şi dezirabilitatea conţinutului informaţiei. calomnierea unei persoane are ca efect atenuarea urii care i se poartă. calitatea şi credibilitatea informaţiei oficiale sau formale. sistemul de organizare şi circulaţie a informaţiei formale. Cu cât aceasta din urmă este mai săracă. incompletă 148 . mai uşor de înţeles şi de relatat) -legea accentuării (întărirea anumitor detalii . Lucrările lui Allport şi Postman au pus în evidenţă trei legi de transmitere a zvonurilor: -legea sărăcirii şi a nivelării (pe măsură ce zvonul circulă. anticipare şi stereotipuri verbale. Circulaţia lor apare ca un sistem de canalizare a fricii şi incertitudinii în faţa unor situaţii ambigue. Pentru a putea să le utilizeze.bună a zvonului. Cercetările lui Allport şl Postman au arătat că indivizii care propagă zvonurile se confruntă cu dificultatea de a sesiza şi de a reţine în obiectivitatea lor elementele lumii exterioare. el tinde să devină mai scurt. circulaţia lor este corelată cu forma. tipurile raporturilor de putere). Zvonurile tind să se ajusteze intereselor individuale. apartenenţei sociale sau rasiale. pe când lipsa lor nu face decât să potenţeze apariţia şi circulaţia lor. prejudecăţilor personale ale celui care le transmite. ca fiind "produsul importanţei şi ambiguităţii": dacă importanţa este 0. De asemenea. De exemplu.

Lansarea zvonurilor nu se face la întâmplare. ci ţinându-se seama de aşteptările grupurilor umane faţă de situaţia problematică pe care o traversează. indiferent cât de departe de adevăr este conţinutul enunţului respectiv.cele care iau dorinţele drept realitate (optimiste) . În acest context. în societăţile totalitare care monopolizează informaţia formală. In acest sens. a semnificaţiilor. Circulaţia lor se restrânge atunci când există posibilitatea verificării rapide a adevărului unei informaţii. Zvonul reuşeşte să cucerească o arie considerabilă de întindere în spaţiul social îndeosebi în situaţii de criză. Uneori ele sunt lansate de mijloace de propagandă ale statului totalitar pentru a promova anumite atitudini şi comportamente mai greu de obţinut prin utilizarea mijloacelor formale. crizele artificiale. răpirea copiilor. O sursă de profesionişti poate chiar provoca o criză socială plecând de la zvonuri bine direcţionate şi lansate la momente de maxim impact asupra opiniei publice. teama de străini. Plecând de la aceste date ale situaţiei. compromiterea financiară sau escrocheriile lor. Ca principale tipuri de falsificări sau distorsiuni de mesaje care stau la baza zvonurilor amintim: dramatizarea. zvonurile au o mare răspândire.cele care provoacă disensiuni ( atacă persoane din cadrul aceluiaşi grup) Temele recurente ale zvonurilor sunt: otrava ascunsă. redefinirea prejudecăţilor şi a mentalităţilor proprii segmentelor respective de opinie pentru a crea un puternic fond emoţional în scopul ecranării până la dispariţie a spiritului critic. bolile conducătorilor. întreţinerea celor transmise . Analiştii clasifică zvonurile în trei categorii: . complotul împotriva puterii. amplificarea proporţiilor. cu atât se intensifică propagarea zvonurilor. Din acest motiv. posibilitatea de diseminare a zvonului este cea mai mare. Merton releva 149 .cele care exprimă o teamă şi o anxietate . problemele sentimentale ale acestora. a detaliilor. se lansează un mesaj cât mai apropiat de ceea ce ar dori să afle populaţia la acel moment.sau mai puţin credibilă. pe care le şi amplifică.

să deruteze". El se aplică tuturor acestora. un fabricant poate profita de pe urma intoxicării concurenţilor. care îl vor face să ia decizii avantajoase pentru el şi favorabile pentru tine. "intoxicare" este de origine militară. scopul ei este acela de a determina să greşească una sau mai multe persoane. cu scopul de a determina la receptori (numiţi ţinte în teoria dezinformării) anumite atitudini. Dezinformarea Dezinformarea reprezintă orice intervenţie asupra elementelor de bază ale unui proces comunicaţional care modifică deliberat mesajele vehiculate. el este un sinonim al vicleşugului de război. Ea constă în ai furniza acestuia informaţii eronate. Acesta din urmă nu trebuie să fie neapărat dezinformatorul. el poate fi o instituţie. în luptă. După Brouillard. reacţii. al mistificării. al desfăşurării generale a războiului.al tacticii gebnerale. şi nu o colectivitate. trădării.al politicii interne şi în special externe. diversiunii. al subterfugiului diplomatic. Ca neologism semantic. Intoxicarea nu este rezervată însă doar domeniului militar: un partid politic. dar ţine şi de domeniul neologismelor. atunci când sunt folosite ca instrumente ale propagandei sau contrapropagandei. tinzând să acrediteze anumite opinii. şi alta intenţională. dezinformarea are două dimensiuni: una neintenţională. adică al folosirii combinate a armelor de către militarii de pe teren. o organizaţie etc. acţiuni dorite de un anumit agent social. vizând un anumit segment de opinie. Intoxicarea Intoxicarea este definită de dicţionarul Robert mai ales cu sensul de "otrăvire". "acţiune insidioasă asupra spiritelor. 150 . Ca realitate nemijlocită. . minciunii şl al altor trucuri. numai că este rezervat doar unor planuri militare superioare: . Putem spune că intoxicarea vizează adversarul.al strategiei. o bancă. să demoralizeze. . Spre deosebire de dezinformare însă.faptul că zvonurile pot genera "predicţia creatoare de evenimente".

de caracteristicile ţintelor (atitudine critică. nu are un caracter deliberat şi nu presupune în mod obligatoriu circulaţia unor informaţii false. dezinformarea este generată de sursele de mesaje deservite de neprofesionişti. Zvonul poate fi produs însă de o acţiune de dezinformare. poate conduce la dezinformare. în mod inevitabil. pe de o parte. o selecţie a mesajelor. De exemplu. îi sensul clasic. Din perspectiva consecinţelor sale sociale. Ţintele pot fi atât grupuri sau segmente ale societăţii. folosirea exclusivă a criteriului economic sau politic în selectarea mesajelor. dezinformarea se aseamănă cu un alt fenomen manipulativ. dar aceasta nu se poarte baza niciodată doar pe dezinformare. Efectele dezinformării depind. în scopul influenţării. nivel intelectual. Practica mass-media a relevat că o sursă de distorsionare a mesajelor. Acesta din urmă. se constituie ca un 151 . zvonul. prin corelarea cu un spaţiu (audio. convingeri sau comportamente. personalitate. video. prin imaginea parţială pe care o oferă asupra fenomenului în discuţie. promovare sau răspândire a unor doctrină. Sub aspect intenţional. spre deosebire de dezinformare. care pot influenţa decizional şl acţionai grupurile în care se află. Sporirea gradului de audientă a mesajului insuficient prelucrat sub raportul pertinentei. etc. o constituie utilizarea unor criterii neadecvate de selectare a informaţiilor. Sub aspect neintenţional. Diversitatea enunţurilor. cât şl indivizi. teze sau idei de pe poziţiile unei anumite grupări sociale şi ideologii. poate avea ca finalitate dezinformarea acelor segmente de public cărora li se adresează. de posibilitatea de a verifica informaţiile vehiculate. aspiraţii. Dezinformarea poate fi o componentă a propagandei. sau diletantismul celor ce transmit mesajele pot contribui la colorarea senzaţională a conţinutului lor pentru a stârni interesul unor segmente cât mai largi de opinie. întotdeauna lideri.). dezinformarea poate fi analizată în funcţie de formele simbolice prin care sunt codificate informaţiile din mesaj. de orice fel. ci doar dificil de verificat. atitudini. iar pe de altă parte. schimbării. formării unor concepţii. determină. opinii. Veleitarismul acestora. Propaganda Propaganda este considerată o activitate sistematică de transmitere. cu efecte importante asupra calităţii informării şl care poate degenera în dezinformare. grafic) limitat de inserarea într-o situaţie informaţională.A. B.

Prin efectele sale. au comunicat că din cauza temperaturii foarte scăzute din ziua lansării "zborul nu prezintă siguranţă". în esenţă. tehnică. Câţiva manageri de la Rockwell International. ÎN LOC DE CONCLUZIE: Decizia de lansare a navetei Challenger la 28 ianuarie 1986 şi tragedia care a urmat au fost generate. managerii de la NASA au decis în favoarea respectării planului şi în defavoarea siguranţei zborului. 152 . Fiecare dintre aceste decizii au avut implicaţii de natură etică: deciziile au fost rezultatul manierei în care fiecare manager s-a Considerai constrâns Sub raport etic. culturală). în prezent însă. al unui grup social săi al unui regim de guvernare. medicală. incluzând o învăţătoare. în loc de a comunica aceste informaţii acelora care trebuiau şi erau în măsură să stopeze lansarea. De exemplu. managerii de la Rockwell International şi cei doi ingineri au pus pe primul plan securitatea echipajului în defavoarea reputaţiei organizaţiei şi a propriei slujbe. urmărind realizarea unor scopuri persuasive. Prin avertizările făcute. constructorul navetei. reacţia managerilor de zbor de la NASA a fost aceea de a retrograda pe cei doi ingineri şi de a modifica criteriul de temperatură limită de lansare. Prin acţiunea de a ecrana anumite informaţii şi a distorsiona altele sub presiunea respectării unui anumit plan de lansări. se dezvoltă numeroase forme de propagandă (economică. una dintre informaţii avertiza despre riscul crescut al folosirii unor garnituri la temperaturi scăzute. chiar independent de legiuiri exterioare. au pierit. în ziua lansării.subsistem al sistemului politic al unui partid. lipsa eticii în comunicarea managerială este mai puţin scuzabilă chiar decât erorile sau lipsurile în performanţă. Naveta a explodat Ia un minut după lansarea de la Centrul spaţial Kennedy şi toţi cei şapte membri ai echipajului. Analiza rămăşiţelor navetei precum şi a datelor de arhivă ale NASA şi ale colaboratorilor săi (subcontractanţi) au dezvăluit o serie de informaţii care până atunci au fost ascunse. doi dintre ingineri au avertizat personal că sistemul de garnituri pe care ei înşişi îl proiectaseră s-ar putea să nu reziste la o temperatură atât de scăzută. Această decizie a fost luată pentru a nu periclita îndeplinirea planului de zboruri. neluate în considerare sau blocate. încă de la primul test de zbor în 1381. tocmai de o comunicare managerială neetică. sportivă. diferenţiate după conţinut şi prin raportare la profilul grupului social care o iniţiază.

2. Editura Economică. Managementul afacerilor. 1. Dan Popescu. comunicarea tactilă prezenţa personală) în formarea acestei percepţii? 3. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. accesoriile. Dezinformarea este un fenomen care trebuie ignorat de către 153 . Delia Popescu. Ce rol au jucat elementele limbajului neverbal (gestica. bijuteriile). TEST DE AUTOEVALUARE 1. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră a cărui prezenţă personală o apreciaţi. Descrieţi comportamentul ei. Gândiţi-vă la o persoană care comunică eficient/ineficient prin limbajul gesturilor. În relaţia de comunicare aveţi senzaţia de invadare a spaţiului personal? De către cine? Cum reacţionaţi? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra comunicării manageriale etice în organizaţia dumneavoastră MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 2. Ce rol are şi ce pondere ocupă comunicarea tactilă în limbajul corpului utilizat de dumneavoastră? Care sunt cele mai frecvente mişcări tactile pe care le utilizaţi şi în ce circumstanţe? Care mişcări tactile utilizate de subordonaţi/manageri în relaţiile de comunicare cu dumneavoastră vă displac? De ce? 5. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră pe care îl percepeţi ca fiind dinamic. 2000.BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Ed. 2002. Analizaţi elementele componente (îmbrăcămintea. Comunicare în afaceri. Economică. 4. mişcarea corpului.

b. fals. b. adevărat. adevărat. fals. 154 . b 2.manageri: a. 2. Managerul are dreptul să folosească practicile manipulative în anumite situaţii: a. b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1.

9. Chiulul social. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă.CAPITOLUL XII GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE 1. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă. – muncă. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – – – – Avantajele grupurilor de muncă. 6. 8. 7. 4. Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind grupurile de = 3 ore 155 . 2. 3. Comportamentul grupurilor de muncă. Tipologia grupurilor de muncă. 5. Formarea grupurilor de muncã. Coeziunea grupului. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor.

.CAPITOLUL XII GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE F Avantajele grupurilor de muncă 12. . mai ales în cadrul conflictelor cu managerul direct.formarea unui grup poate fi determinata şi de o ameninţare externã asupra unor angajaţi necuprinşi anterior într-un grup. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor Conducătorii şi instructorii au observat că multe grupuri se dezvoltă trecând în timp printr-o serie de stadii. normarea. F Formarea grupurilor de muncă F Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor 12.activităţile desfăşurate de angajaţi trebuie să fie interdependente. adică să nu existe diferenţe prea mari între aptitudinile. educaţia şi statutul social al acestora.angajaţii trebuie sä fie compatibili. Fiecare stadiu prezintă membrilor o serie de provocări pe care ei trebuie să le rezolve pentru a putea trece la stadiul următor. .2.posibi1itatea de exprimare a sinelui. .sprijin reciproc.angajaţii trebuie să-şi desfăşoare activitatea relativ aproape unul de celalalt pentru a facilita comunicarea faţă în faţă.satisfacerea nevoilor sociale de comunicare si afiliere.1. Avantajele grupurilor de muncă Orice angajat poate beneficia de anumite avantaje dacă devine membru al unui grup de muncă: . 156 .3. răbufnirea. deoarece securitatea oferitã de grup încurajează creativitatea.beneficiile experienţei împărtăşite de către angajaţii cu experienţă. . funcţionarea şi destrămarea) sunt prezentate în figura 12. Aceste stadii (formarea. Formarea grupurilor de muncã Mai mu1ţi angajaţi pot deveni un grup dacă îndeplinesc o serie de condiţii de conformare: . . 12. similare sau să aibă ace1aşi scop.numărul membrilor grupului să nu fie mai mare de 12.1. .

1. membrii grupului încearcă să se orienteze prin tatonare de tipul „încercării apei cu degetul”. Figura 12.Formarea. 157 . Informaţiile şi opiniile circulă liber între membrii grupului. unii de alţii. În acest stadiu timpuriu. membrii rezolvă problemele care au provocat răbufnirea şi dezvoltă consensul social. Confruntarea şi critica apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă să continue pe calea pe care se dezvoltă grupul. Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este adeseori una dintre problemele acestui moment. Se recunoaşte interdependenţa. Stadii de dezvoltare a grupului Înalt Funcţionare Stadiul de dezvoltare Normare Răbufnire Formare Coborât Timp Timp Destrămare Normarea. Compromisul este adesea necesar. Ce facem noi aici? Care este scopul nostru? Situaţia este adeseori ambiguă şi membrii sunt conştienţi de dependenţa lor. Răbufnirea. se ajunge la un acord asupra normelor şi grupul devine mai coeziv (vom studia aceste procese mai târziu). În acest stadiu. În acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul.

Funcţionarea. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ. Membrii exprimă adeseori sprijin emoţional unul faţă de altul. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale şi echipele de proiect au o durată de viaţă definită şi se destramă după ce şi-au atins scopurile.4. 2. Grupuri operative: sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanţă într-un anumit domeniu. Grupuri formale: se constituie pe bază de acte şi norme oficiale. sunt obişnuite riturile şi ritualurile care afirmă succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile şi petrecerile). sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie rezolvată. grupul îşi dedică energia îndeplinirii sarcinii. se conduc după regulamente proprii. sunt conduse de un leader ales pe bază de competenţă. anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări în cadrul întreprinderii. 158 . F Tipologia grupurilor de muncă 12. Împlinirea. au scop lucrativ. care coexistă şi se manifestă în diferite domenii de activitate şi la diferite nivele ierarhice. Grupuri informale: se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune. De asemenea. rămân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale. urmăresc sprijinirea propriului interes. Destrămarea. Tipologia grupurilor de muncă În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă. Cu structura sa socială definitivată. astfel: 1. În această fază de destrămare. creativitatea şi asistenţa mutuală sunt temele proeminente în acest stadiu. se modifică odată cu restructurarea organizatorică. aparţin structurii formale. 3. sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate. sunt oficiale şi obligatorii.

• Grupul tinde să reziste schimbărilor impuse asupra sa şi va reacţiona la acestea. • Membrii grupului se comportă mai degrabă conform aşteptărilor grupului decât comportamentului obişnuit în afara acestuia. • Ameninţările externe la adresa grupului sau competiţia cu alte grupuri vor conduce la creşterea coeziunii acestuia. când grupul se află în conflict deschis cu managementul firmei. • Grupul va da naştere unui sistem de relaţii interpersonale şi obiceiuri. • Orice grup are. sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale.- se mai numesc şi comisii „ad-hoc”. 4. • Nou-veniţii în grup sunt făcuţi adesea să se simtă neconfortabil. deoarece le consideră ameninţări la existenţa şi securitatea sa. fiind interdependent de măsura în care nouveniţii sunt acceptaţi de către grup. în general. De exemplu. echipe autonome). 12. Comportamentul faţă de aceştia diferă de la grup la grup. Echipa (team): grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme.5. acelaşi proces motivaţional ca şi individul: urmăreşte satisfacerea scopurilor sale. care poate diferi în F Comportamentul grupurilor de muncă mare măsură de comportamentul membrilor grupului. Când conflictul scade în intensitate s-ar putea ivi un nou lider în grup. care dă dovadă de mai multă diplomaţie. el poate alege ca lider o persoană pe care în mod normal membrii săi ar descrie-o ca pe un agitator. • Caracterul unui grup nu se va schimba dacă o persoană părăseşte grupul sau se alătură acestuia. • Liderii neoficiali apar în grup în funcţie de necesităţile acestuia în diferite momente. De aceea. • Aceste obiceiuri includ câteodată restricţii în ceea ce priveşte output-ul grupului. 159 . în conformitate cu standardele proprii de comportament. Comportamentul grupurilor de muncă Grupul de muncă se va comporta într-un mod caracteristic. precum şi la obiceiurile şi relaţiile stabilite. • Grupul exercită mari presiuni asupra tuturor membrilor săi. cu excepţia cazului în care persoana respectivã este foarte influentă. grupul va fi frustrat şi va reacţiona negativ la orice acţiuni agresive sau regresive exercitate asupra sa.

. . Am spus mai devreme că pierderile de proces în cazul grupurilor se datorează problemelor de coordonare sau problemelor motivaţionale.6. Oamenii care lucrează în grupuri se simt uneori prinşi în capcana unei dileme sociale.entuziasmul cu care membrii grupului sprijină scopurile acestuia. educaţia.măsura în care membrii simt ca aparţin unui grup special şi exclusiv. Implicaţia este că ei ar fi lucrat mai mult dacă erau singuri decât făcând parte dintr-un grup. prin ajutorul pe care membrii şi-l acordă unul celuilalt şi prin perseverenta şi entuziasmul acestora. Coeziunea grupului Măsura în care indivizii simt că sunt membri ai unui grup precum şi gradul lor de ataşament la grup reprezintă coeziunea grupului. originea socială etc. în ceea ce priveşte vârsta. F Chiulul social 12. Printre cei mai importanţi factori care contribuie la crearea coeziunii de grup se numără: .existenţa unor trăsături comune ale membrilor grupului. şi la realizarea căruia nu aţi contribuit atât de mult cât aţi fi putut din cauza faptului că erau alţii care puteau recupera? Sau v-aţi redus vreodată efortul în cazul lucrului la un proiect ca urmare a faptului că aţi simţit că unii dintre colegi nu-şi realizau partea lor de activitate? Dacă este aşa. Chiulul social este o problemă motivaţională.frecvenţa cu care membrii grupului intră în relaţii unul cu celalalt. atunci sunteţi vinovat de chiulul social.existenţa în cadrul grupului a unor interese comune. S-a constatat cà grupurile de muncă cu un grad ridicat de coeziune au înregistrat o fluctuaţie a forţei de muncă şi un absenteism mai scăzut. Ceva care le aduce beneficii personale – chiulul de la activităţile grupului – 160 .existenţa unor ameninţări externe la adresa grupului.gradul de similitudine al activităţilor desfăşurate de membrii grupului. . . Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup. la serviciu sau la şcoală.. Chiulul social Aţi participat vreodată la un proiect realizat în grup. Coeziunea grupului se evidenţiază prin frecvenţa cu care membrii acestuia folosesc pronumele „noi” în locul lui „eu”.F Coeziunea grupului 12.7. . .abilităţile de comunicare ale membrilor grupului: .

Membrii grupului ar putea avea nevoie de o instruire pentru afirmare de sine pentru a-şi putea asigura reciproc feedback-ul necesar. • Creşteţi nivelul feedback-ului referitor la performanţă. Un feedback crescut. Performanţa grupului suferă mult. • Creşteţi sentimentele de indispensabilitate. de asemenea. pe care am putea săl numim mai puţin convenţional efectul fraierului. Vă puteţi imagina desigur un scenariu în care blatiştii încep să chiulească şi cei fraieriţi îi urmează în curând. În cazul efectului celui păcălit. din partea şefului. Astfel. egalilor şi clienţilor (interni şi externi) ar trebui să încurajeze autocorecţia. • Asiguraţi-vă că munca este interesantă. Dacă munca îi implică pe executanţi.va conduce la rezultate slabe pentru grup în ansamblu dacă toată lumea face acelaşi lucru. Aşa cum sugerează şi întrebările de mai sus. oamenii îşi reduc efortul datorită sentimentului că alţii chiulesc. am putea spune că ei încearcă astfel să restaureze echitatea în cadrul grupului. Indolenţii sociali rezolvă dilema într-un mod care afectează negativ realizarea obiectivelor grupului. cea mai simplă cale de a realiza acest lucru este aceea de a menţine grupul la dimensiuni reduse. Afişarea nivelelor de performanţă şi prezentarea individuală a realizărilor pot. Care sunt căile prin care putem contracara chiulul social? • Faceţi cât mai vizibilă activitatea individuală. Membrii grupului ar putea chiuli datorită sentimentului că eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. având o singură persoană care să stăpânească programele de grafică pe calculator). O parte din chiulul social se produce deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur şi simplu conştienţi de performanţa lor. chiulul social are două forme diferite. Acolo unde este posibil. În cazul efectului blatistului oamenii îşi reduc efortul pentru a „călători pe gratis” pe cheltuiala colegilor lor. motivaţia intrinsecă ar putea contracara chiulul social. vizibilitatea. contribuţiile personale sunt mai greu de ascuns. după caz. să uşureze 161 . Acest lucru poate fi contracarat prin utilizarea instruirii şi a sistemului de statut pentru a asigura membrilor grupului intrări unice (de exemplu. Observaţi că această tendinţă este mai pronunţată în individualista Americă de Nord decât în culturile mai colectiviste şi orientate spre grup.

De exemplu. prin includerea sa. un grup de muncă informal poate fi format din muncitori. Dacă managementul firmei doreşte să utilizeze în mod constructiv grupurile de muncă informale şi să reducă dificultăţile pe care acestea le pot crea.să asigure o politica a angajaţilor de personal transparentă şi corectă.dacă nu este posibil ca unui lider informal sã i se dea un post de conducere oficial. . Totuşi. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă Cercetările au arătat că grupurile de muncă pot reprezenta o forţă puternică în organizaţie.8.dacă este posibil. F Implicaţiile manageriale ale grupurilor 162 .să creeze competiţie între grupuri.să asigure condiţii de lucru corespunzătoare. din personalul de întreţinere şi de funcţionarii care aparţin unor compartimente diferite. în procedurile consultative.să îmbunătăţească abilităţile de comunicare ale liderilor formali. de exemplu. . Rolul grupurilor de muncă trebuie interpretat în strânsă legătură cu structura formală a organizaţiei şi anume: grupul poate coincide cu un compartiment oficial sau membrii săi îşi pot desfăşura activitatea în compartimente diferite. . nu s-a demonstrat existenţa unei legături directe între coeziunea unui grup şi productivitatea grupului respectiv. astfel încât grupurile sa fie mai satisfăcute de prestaţia acestora. trebuie să ia următoarele măsuri: . să ia măsuri pentru ca grupul de muncă să coincidă cu un departament/secţie. astfel încât coeziunea acestora să crească. 12. Există o mai mare probabilitate ca membrii grupului să-şi urmărească şi să-şi maximizeze propria performanţă (şi să participe la cea a colegilor lor) atunci când grupul primeşte recompense pentru eficacitatea sa. .să încurajeze grupurile să perceapă interesele firmei ca fiind identice cu cele ale grupurilor. cel puţin să i se recunoască statutul său. .să încurajeze formarea grupurilor de muncã deoarece acestea contribuie la scăderea fluctuaţiei angajaţilor şi a absenteismului acestora.• Răsplătiţi performanţa grupului. . .

manifestate prin atitudini care să le acopere” pe cele reale.). eventual amână discuţiile). El consideră că are răspunsuri pentru toate problemele şi se simte investit cu întreaga responsabilitate a rezultatului discuţiilor şi a deciziilor luate. 163 . gesturile. atent la schimbările de atitudine ale interlocutorilor provocate de mesajul său verbal. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă În discuţiile purtate cu angajaţii. Comportamentul tehnocrat poate însă evolua spre un comportament de ascultare caracterizat prin respectarea personalităţii interlocutorului. chiar înainte de a începe. în general. „Anumite comportamente manageriale.9. Evident că pentru a-şi creşte stima de sine.12. reducând şansele de rezolvare a conflictului prin dialog. accese colerice. angajaţii vor reacţiona negativ. produc efecte contrare celor aşteptate. pierzând astfel din vedere faptul că forma poate deveni mai importantă decât fondul. determinat de personalitatea şi aptitudinile sale şi influenţat de stilul de conducere. care practic sabotează dialogul cu angajaţii. Managerul demagog. postura corpului etc. poziţie intrasigentă. Dacă managerul este. managerul adoptă un anumit comportament. el manifestă mai puţină atenţie faţă de reacţiile induse de comportamentul său neverbal (mimica. Manifestările specifice constau în: · · · · · · · · neglijenţă în dialog (managerul oferă un minim de informaţii. Un caz extrem este cel al managerilor care doresc cu orice preţ să-şi impună punctul de vedere. Managerul paternalist. Managerul tehnocrat. ceea ce îi conduce spre o atitudine emoţională puternic negativă. comunicare minimă. Managerul autocrat. Cele mai frecvente comportamente negative (tabelul 1) se manifestă la: Managerul tehnocrat Comportamentul său este dominat de manifestarea permanentă a unei atitudini de superioritate. atitudini „laissez-faire”. evaluează răspunsurile.

Practic. De aceea. aceştia se vor transforma în adversari. managerul se comportă ca un adevărat dictator: întrerupe interlocutorii. cât şi pe cel al angajaţilor. Această atitudine nu poate determina decât una de agresivitate din partea interlocutorilor săi care se simt frustraţi deoarece acesta neagă responsabilitatea angajaţilor. pentru a şi-o asuma în întregime. furnizează doar informaţiile pe care le doreşte şi nu pe cele necesare. prin asumarea constrângerilor proprii rolului său. managerul paternalist consideră că este investit cu o misiune socială importantă şi anume aceea de a transforma întreprinderea într-o mare familie al cărei şef şi tată este el însuşi. dorind o schimbare a acestuia. Deoarece printr-un astfel de comportament managerul încearcă practic să-şi neutralizeze interlocutorii. Managerul paternalist Convins că ştie mult mai bine decât angajaţii săi nevoile acestora. el ar putea evolua spre un comportament responsabil. Dacă managerul conştientizează implicaţiile negative ale comportamentului său. îşi expune pe larg propriile idei şi nu le ascultă pe cele ale interlocutorului. în maniera dorită.Managerul autocrat Pentru a nu-şi pierde puterea şi autoritatea în faţa angajaţilor pe care îi percepe ca adversari. Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament autentic. scopul său este menţinerea cu orice preţ a unei atmosfere destinse. 164 . Atitudinea sa creează un paradox: el va fi judecat de către angajaţi deşi el doreşte doar să fie plăcut de către aceştia. prin care managerul se exprimă şi acţionează aşa cum este el şi nu cum ar dori să fie. reacţionând în mod afectiv la orice critică. Teama permanentă a managerului de a nu putea stăpâni situaţia se transformă astfel într-o realitate care subminează dialogul. managerul joacă în acelaşi timp atât propriul rol. ceea ce face inutilă prezenţa acestora la discuţii. Încurajează meritele şi eforturile personale doar pentru a fi plăcut şi apreciat de angajaţi. stabileşte durata discuţiilor şi impune propriile sale decizii.

crt. Tipologia comportamentelor manageriale dezirabile Nr.crt. comportamentele manageriale negative pot evolua spre comportamente care să favorizeze dialogul şi rezolvarea conflictelor (tabelul 2). neavând nici posibilitatea nici puterea de a schimba ceva. managerul demagog fuge de exigenţele rolului său. Tipologia comportamentelor manageriale negative Nr. 1 2 3 4 Comportamentul managerial Comportament tehnocrat Comportament autocrat Comportament paternalist Comportament demagogic Tabelul 1 Caracteristica principală Manifestarea permanentă a unei atitudini de superioritate Atitudini dictatoriale Manifestarea dorinţei de a fi plăcut de către angajaţi Fuga de exigenţele propriului rol Odată conştientizate. una şi aceeaşi atitudine şi anume refuzul de a accepta conflictul şi prin urmare refuzul de a accepta partenerii de dialog. Angajaţii se simt singuri. managerul se va lansa într-o serie de afronturi la adresa interlocutorilor. privaţi de cel mai autorizat partener de dialog. Pentru a-şi regăsi identitatea.Managerul demagog Recunoscând că împărtăşeşte grijile angajaţilor săi şi dorind să răspundă acestora într-un mod favorabil. 1 2 Comportamentul managerial dezirabil Comportament de ascultare Comportament responsabil 165 Tabelul 2 Caracteristica principală a comportamentului Respectarea personalităţii angajaţilor Asumarea constrângerilor rolului . Toate comportamentele negative exprimă de fapt. Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament matur caracterizat prin recunoaşterea şi acceptarea conflictului.

Cum primiţi feed-back-ul negativ ce vă este furnizat de către manager/subordonaţi? Vă ascundeţi adevăratele sentimente legate de mesaj? 2. centrarea pe fapte. Editura Economică. Ed. concomitent cu luarea în considerarea a sentimentelor. Cu ce probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale? 166 . 2000. Delia Popescu. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. 1. 2002. Economică.managerial 3 4 Comportament autentic Comportament matur Exprimarea sinelui Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor Orice comportament pozitiv ar dori să dobândească managerul. acesta trebuie să se bazeze pe următoarele elemente de referinţă: · · · · · · manifestarea permanentă a unei atitudini de înţelegere şi reale consideraţii faţă de angajaţi. Managementul afacerilor. respectarea interlocutorului. deschiderea spre interlocutor prin păstrarea calmului. asumarea propriului rol. Ce element vă împiedică să fiţi receptivi la un astfel de feed-back? 3. Comunicare în afaceri. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. ascultarea cu atenţie. cu constrângerile inerente. Dan Popescu. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 2. Evaluaţi-vă capacitatea de a analiza în mod obiectiv feed-back-ul negativ furnizat de managerul/subordonatul dumneavoastră.

managerul tehnocrat. b. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. e. 2. b. Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup. a. a. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. Descrieţi modul în care comunicaţi prin telefon. managerul paternalist. Există neajunsuri? Cum ar putea fi eliminate? 5. adevărat. 167 . fals RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. a. managerul autocrat. Cele mai frecvente comportamente negative sunt:: a. managerul spiritual d. d. 1.4. De ce? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra comportamentului pozitiv pe care trebuie să-l aibă managerii. Gândiţi-vă la o persoană al cărei mod de comunicare prin telefon vă place în mod deosebit/vă displace. e. b. 2. managerul demagog. c.

6. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru. 9. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – Importanţa reuniunilor de lucru. 2.CAPITOLUL XIII COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU 1. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind comunicarea în cadrul reuniunilor de lucru. = 3 ore 168 . Practici manageriale pentru angajaţii dificili. 5. 4. 3. 8. 7. Etapele reuniunii de lucru. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas.

citim că şedinţele reprezintă o modalitate importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de a crea un produs mai important decât suma elementelor care alcătuiesc întregul. conformism şi independenţă egoistă. Noi considerăm că. Importanţa reuniunilor de lucru Puţine dintre mijloacele de conducere sunt privite cu mai mult dispreţ decât şedinţele. de fapt. Şi totuşi. ostilitate. este o pierdere de timp. şedinţele se pot ridica la nivelul teoriilor formulate referitor la acestea. „O şedinţă este locul în care oamenii fac <<minute>> şi pierd <<ore>>”. ca orice instrument. în afara cazului aţi fost crescut de lupi sau lucraţi ca paznic de noapte într-o peşteră. realităţile cu care ne confruntăm vin rareori în sprijinul acestei teorii. Ne petrecem mult timp în şedinţe. şcolile. Cu toţii ne-am confruntat cel puţin cu una din problemele următoare: ambivalenţă. şedinţa 169 . De la naştere şi până la moarte luăm parte la activităţile unor grupuri şi la întruniri. pentru mulţi dintre noi. trăiţi şi munciţi într-o lume dominată de grupuri. puteţi să le consideraţi ca pe o ocazie de a dezvolta diferite idei. consilii. dominare. în cele din urmă. toate acestea ne adună periodic pentru a realiza obiective mult prea complexe pentru o singură persoană. Bisericile. Dintr-un studiu recent reiese că frecvenţa şi importanţa întrunirilor cresc proporţional cu înaintarea pe scara ierarhică. Ele nu trebuie să fie o pierdere de timp. trebuie să acceptaţi o premisă de bază: o şedinţă nu este nimic altceva decât un instrument de management şi. ezitare. Aceşti factori duc. Totuşi. a face parte dintr-o societate înseamnă a aparţine unor grupuri. Un şef executiv petrece aproape 20 de ore pe săptămână în şedinţe. Astfel. nu pot face nimic. În literatura de specialitate referitoare la management.CAPITOLUL XIII COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU F Importanţa reuniunilor de lucru 13. dar. la o desconsiderare totală a rolului şedinţelor. Din nefericire. separat. cluburile. Gândiţi-vă numai la glume ca acestea: „O cămilă este un cal proiectat de un comitet”. „Un comitet este un grup de oameni care. pentru ca realitatea să vină în sprijinul teoriei. comisii şi echipe de lucru.1. sinagogile. grupările civice. indiferenţă. instituţiile şi întreprinderile în care lucrăm. iar împreună hotărăsc că nu este nimic de făcut”. Aceasta este teoria. în realitate. comitete.

Construirea unei relaţii de grup Atunci când conflictele interpersonale legate de sentimente şi aşteptări sunt pe cale să se stingă. cel mai adesea. din aşteptările lor privind comportamentele individuale. pentru a obţine rezultatul propus. din sentimentele participanţilor. Scopul esenţial al acestei etape este de a determina o înţelegere comună a obiectivelor de lucru ale reuniunii. Tot astfel. 3. el se foloseşte. iar relaţia dintre ei se consolidează tocmai ca urmare a problemei comune de rezolvat. angajaţii încep să se simtă membri ai unui grup care are o problemă de rezolvat. câştigaţi timp şi energie. facilităţi materiale şi efortul angajaţilor. Atunci când un instrument este utilizat eficient. dar. Angajarea personală În această etapă obiectivul este bine definit şi acceptat. La acest nivel este important ca managerul să nu nege divergenţele existente şi să nu ignore sentimentele. nu se va apela la un grup pentru a rezolva o sarcină care poate fi dusă la îndeplinire. F Etapele reuniunii de lucru 170 . Orientarea În această etapă. 4. de către un singur manager. angajaţii aşteaptă de la manager să citească ordinea de zi şi să definească regulile jocului. Emergenţa divergenţelor Aceste divergenţe rezultă. bani. din angajamentele lor personale. Etapele reuniunii de lucru 1. 13. deci fiecare se angajează în rezolvarea problemei. Atunci când un instrument este utilizat eficient. Nu vom folosi şurubelniţa ca să batem cuie şi nici ciocanul ca să fixăm un şurub. să le ceară să discute doar faptele şi interesele prezente. ei încep să schimbe opinii şi idei.trebuie să fie utilizată în scopul care i-a fost destinat şi în mod corect.2. în mod adecvat. în condiţii mai bune. 2. Atunci când şedinţele sunt conduse eficient. energie. să arate angajaţilor că îi înţelege. în acelaşi timp. ci din contră. câştigaţi în privinţa tuturor resurselor pe care le presupune procesul managerial: timp.

. din care trebuie să iasă cu răbdare şi înţelepciune. afirmarea dreptului subordonatului de a avea o opinie diferită de a sa. dacă este posibil.3. utilizând următoarele modalităţi: · · · · · acceptarea reacţiei subordonatului. pentru a fi sigur de înţelegerea lor corectă. solicitarea de detalii mai precise. punându-se pe el însuşi în inferioritate. managerul se poate confrunta cu situaţii dificile. deoarece a observat rapid deficienţele (reale sau presupuse) sale în argumentare şi doreşte într-adevăr să participe în mod activ la soluţionarea problemei în discuţie. evitarea contra-atacului. valorizarea elementelor care i se par pozitive şi ignorarea celorlalte. rea-voinţă din partea angajaţilor. argumentate logic. · · · · solicitarea opiniei celorlalţi participanţi la reuniune. manifestarea unor cerinţe exagerate. 171 . utilizarea umorului. Astfel de situaţii pot fi: · · · · contrazicerea sistematică a managerului de către unul sau mai mulţi angajaţi. spunându-i că este dinamic şi activ. recunoaşterea propriilor limite. Contrazicerea sistematică a managerului Managerul trebuie să-şi păstreze calmul şi să înceapă prin a-l complimenta pe cel care l-a contrazis. astfel managerul va câştiga timp pentru reflecţie. păstrarea calmului şi. acest fapt îi va asigura managerului o poziţie mai bună. reformularea afirmaţiilor subordonatului.F Tipologia reuniunilor de lucru 13. Managerul trebuie să profite de acest dinamism pentru a-şi orienta interlocutorul spre o discuţie constructivă. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru În timpul reuniunii. atacuri personale la adresa managerului. făcându-l să pară mai puţin agresiv. cu atât îi dă importanţă mai mare subordonatului său. cu cât managerul contra-atacă mai mult. subordonatul va fi surprins în mod plăcut de această atitudine.

Răspunsul său la atac nu ar face decât să conducă la un alt atac. atacuri explicite de tipul „Ne refuzaţi o creştere a salariului de x%. Ea se poate traduce şi în prezentarea unor informaţii eronate sau manipulate ca şi print-un refuz total de a discuta situaţii concrete. dar…. cu calm. Totuşi. că nu poate tolera un astfel de comportament şi că va relua discuţia atunci când angajaţii se vor comporta corespunzător. vă plimbaţi cu Mercedesul şi vă petreceţi concediile în străinătate. nejustificarea faptelor trecute şi reformularea întrebării în termeni care implică acţiunea „Cum aţi dori să acţionăm pe viitor?”. 172 . Manifestarea unei rea-voinţe evidente din partea angajaţilor Reaua voinţă se traduce prin refuzul de a angaja un dialog cu managerul sau printr-o opoziţie sistematică şi neargumentată. formularea răspunsului la argumentele subordonatului să se facă cel mai des printr-o întrebare adresată acestuia. utilizarea unor fraze de tipul „Sunt de acord cu argumentul dvs. managerul trebuie să afirme. Managerul trebuie să aibă permanent în vedere că cel mai bun mijloc de a se respecta pe el însuşi şi de a fi respectat este de a-i respecta pe ceilalţi. managerul trebuie să-l contrazică mai întâi pe cel mai slab. · · implicarea subordonatului în soluţionarea problemei printr-o întrebare de tipul „Ce ne propuneţi?”. Atacuri personale la adresa managerului Atacul la persoană poate îmbrăca diverse forme: · · refuzul sistematic de a-l asculta pe manager.. angajaţii discută între ei în timp ce acesta expune datele problemei. în timp ce dvs. în cazul unei insulte violente sau a unor atacuri repetate.” Soluţia este una singură: managerul trebuie să se comporte ca şi cum n-ar fi auzit nimic..”. chiar dacă au interese opuse.· · · dacă subordonatul aduce argumente suplimentare. bazată pe scopul subordonatului. să rămână calm şi să continue discuţia.

managerul are la dispoziţie mai multe modalităţi de acţiune: a) păstrarea calmului b) autoinvestigarea atitudinii sale şi analizarea reacţiilor pe care aceasta le-ar fi putut provoca. F Rezolvarea situaţiilor de blocaj 13. un nivel mai redus faţă de cel anterior. Managerul nu trebuie să renunţe la credibilitatea sa. să reflecteze asupra scopurilor urmărite de angajaţi. pentru a accepta. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor. făcând imediat o contrapropunere. în final. ci trebuie să ceară partenerului de dialog să expună elementul pe care se bazează propunerea.4. i-ar putea propune managerului. prin întrebări de tipul: „Am o atitudine prea agresivă sau prea condescendentă?” „Am negociat în mod corespunzător?” „Am determinat o participare corespunzătoare a angajaţilor la discuţii?” c) încercarea unei manevre de tipul: 173 . dacă aceste recomandări nu dau rezultate. De exemplu. Şi în acest caz. Manifestarea unor cerinţe exagerate din partea angajaţilor În general. mai conciliant. în final.Managerul poate reacţiona astfel: · · · · să încerce să înţeleagă ce elemente din atitudinea sau din comportamentul său au determinat o astfel de reacţie. să ignore pur şi simplu comportamentul respectiv. să-şi păstreze calmul. Managerul nu trebuie să fie tentat de această ultimă propunere ci. De asemenea. unul dintre angajaţi ar putea manifesta o exigenţă extremă „Dorim o majorare cu x% sau deloc” în timp ce altul. nivelul pe care îl doresc de fapt. angajaţii pot începe discuţia prin cererea de satisfacere a unor pretenţii foarte ridicate. managerul ar putea fi manipulat prin două atitudini diferite. prin adoptarea unei astfel de atitudini. să ceară din nou angajatului să-şi fundamenteze propunerea.

urmate de un anumit număr de faze „întrebărirăspunsuri”. Flexibilitatea în gândire şi acţiune. În plus. El 174 . S-a constatat că timpul pe care managerul şi-l acordă pentru o luare de cuvânt (80% din total) este cu mult superior celui pe care îl acordă tuturor partenerilor săi reuniţi (20%). managerul trebuie să-şi interogheze angajaţii în ceea ce priveşte sentimentele. suspendarea reuniunii. pentru a adopta un comportament de animator-participant. În general. precum şi onestitatea nu implică reducerea puterii de decizie. managerul trebuie să ştie exact ce reprezintă aceste concesii pentru firmă (în termeni financiari). A-i face să vorbească înseamnă de fapt ieşirea din impas. condiţiile şi reprocitatea. ţinând seama de următoarele aspecte: · · · concesiile nu trebuie acordate dacă managerul se situează pe o poziţie foarte puternică deoarece îşi va pierde o parte din aceasta. aşa cum consideră unii manageri.5. cu caracter descendent. e) managerul ar putea decide să facă anumite concesii. să creeze şi să susţină permanent dialogul şi să nu manipuleze angajaţii. majoritatea discuţiilor au rol informativ. cu atât mai puţin soluţionarea problemelor ivite. d) dacă recomandările anterioare nu conduc la deblocare. prezentarea unor informaţii mai ample. reprogramarea reuniunii la o dată ulterioară în scopul culegerii de informaţii suplimentare. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru F Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru Ca şi angajaţii. În plus. 13. managerul nu se poate deprinde de comportamentul său ierarhic obişnuit. managerul tinde să considere sfaturile şi sugestiile angajaţilor săi drept atacuri la persoană. în marea majoritate a cazurilor.· · · · luarea unei pauze. adică să ştie să pună problema corect înainte de a o rezolva. Dezbaterile aproape lipsesc. de aceea are în permanenţă o atitudine defensivă. Practica a demonstrat că. dorinţele şi aşteptările lor. este obligatorie anunţarea regulilor jocului: limitele concesiei. managerul este un participant la discuţii. el trebuie să fie un bun animator.

fără însă a explica ce înseamnă aceasta. în ceea ce priveşte soluţiile posibile d-le X?” adresată cu o voce caldă sau printr-un surâs cald. · pentru a sugera alternativele dorite. · pentru a da o orientare clară în ceea ce priveşte propriul punct de vedere. această returnare îl va surprinde şi îl va obliga să-şi expliciteze punctul de vedere. aceste întrebări permit câştigarea de timp pentru reflecţie şi eventuală reorientare. întrebarea adresată poate fi urmată de un nume însoţit de o privire întrebărtoare spre persoana vizată: „Care este opinia dvs. Pentru ca angajaţii să fie încurajaţi să vorbească este necesar ca managerul să stăpânească forate bine arta de a pune întrebări. · pentru a obţine sfaturi utile şi pentru a evita tendinţa de generalizare pornind de la un fenomen izolat. se impune adresarea de întrebări dirijate :”Nu credeţi că ar fi bine să creăm o comisie care să analizeze problema?”. · pentru a obliga angajatul să-şi dezvolte punctul de vedere trebuie adresate întrebări deschise: „Care ar putea fi soluţia la problema noastră?”.formulează judecăţi de valoare. 175 . · pentru a ieşi dintr-o poziţie dificilă se poate adresa o întrebare directă unui angajat sau se poate returna întrebarea celui care a adresat-o. Intervenţiile sale sunt în general autoritare. · pentru a antrena discuţiile sau pentru „a trezi” un participant mai puţin participativ. astfel: · pentru a începe soluţionarea problemei: „Care este opinia dvs. În plus. este utilă adresarea de întrebări exploratorii: „De câte ori s-a produs acest fapt? Unde? Cum?”. punând înainte de toate bunul mers al întreprinderii. în ceea ce priveşte soluţiile posibile?” Această întrebare va permite fiecăruia să răspundă liber. Întrebările trebuie să fie formulate în funcţie de obiectivul urmărit. se impune adresarea unei întrebări alternative: „Să creăm o comisie în acest scop sau să încredinţăm problema spre rezolvare managerului de resurse umane?”.

aşteptarea. înţelegerea motivelor care au provocat reacţia angajatului. îi poate cere să se reformuleze concluziile discuţiei. acesta nu trebuie să se exteriorizeze. Pentru ca managerul să fie sigur că angajatul respectiv este într-adevăr de acord. fiind necesar să –i lase şi pe ceilalţi să se exprime. Adesea. manageriale pentru angajaţii Angajatul vorbăreţ dificili Deşi îl agasează pe manager. cu calm. în acest caz. fie pentru o discuţie liberă. de obiectivele managerului şi de context.În funcţie de problema supusă analizei. 13. de această dată cu fermitate. Angajatul tăcut şi atent nu poate fi obligat să iasă din starea sa. managerul îi va spune. managerul poate suspenda şedinţa. Angajatul docil va fi de acord foarte repede cu punctul de vedere al managerului dar la fel de uşor s-ar putea lăsa ulterior convins de colegi. că timpul afectat luărilor de cuvânt trebuie repartizat în mod egal tuturor participanţilor. atenţionându-l apoi. că timpul a expirat. reformularea frazei angajatului pe un ton calm: „Dacă am înţeles bine. Rolul managerului este. de a detensiona situaţia prin: · · · · · · menţinerea unui comportament calm. Practici manageriale pentru angajaţii dificili F Personalităţile diferite ale angajaţilor vor determina comportamente diferite în Practici relaţia acestora cu managerul. dar poate fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde. în cadrul căreia este permis şi schimbul de opinii între angajaţi. acesta poate opta fie pentru o discuţie dirijată cu fiecare participant.6. generând 176 . ci mai degrabă să-l întrerupă la intervale regulate şi să-i reformuleze frazele. a răspunsului angajatului. la începutul discuţiilor atmosfera poate fi foarte tensionată. managerul îi poate spune că îl dezaprobă deoarece dezbaterea nu poate avansa. delicat. Angajatul agresiv se exprimă într-un mod pasionat şi violent. Dacă această modalitate dă greş. vreţi să spuneţi că…”. dacă insultele se repetă. dacă angajatul persistă în comportamentul său.

Angajatul „declarativ” Este cel care îşi începe frazele cu declaraţii răsunătoare care au ca scop impresionarea managerului şi a colegilor: · · „Sunt gata să recurg la toate mijloacele pentru a …. pornind de la faptul că aceste manifestări sunt un rezultat mai degrabă al neliniştii decât al forţei..”. să-i încurajeze în exprimarea opiniilor proprii. în situaţii extreme să se adreseze în mod direct linguşitorului spunându-i că nu-i apreciază comportamentul. fără a-l ironiza. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 177 . Ed. Angajatul linguşitor Aprobă cu efuziune toate deciziile managerului. ci va răspunde cu calm. 2. Nu are opinii proprii înainte de a le asculta pe cele ale şefului său. antrenat în acest joc. „Angajaţii nu vor accepta niciodată să……. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Comunicare în afaceri. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei. Delia Popescu. să solicite în mod expres puncte de vedere diferite şi punerea la îndoială a propriilor idei şi decizii. Managerul nu se va lăsa. Managementul afacerilor. 2002. Dan Popescu. Aceste descărcări sunt uneori imposibil de evitat..comportamente mai puţin fireşti şi câteodată chiar explozii de agresivitate. dar ele sunt dezagreabile în primul rând pentru autorul lor şi nu pentru manager. Pentru a descuraja astfel de atitudini managerul trebuie: ● ● ● să nu comenteze negativ atitudinea subordonaţilor ci. Editura Economică. Nu aduce niciodată informaţii mai puţin plăcute. din contră. Economică.”. sub nici o formă. 2000.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. a. Angajatul tăcut şi atent poate fi obligat să iasă din starea sa. adevărat. b. b. 178 . 3. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării. Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor: a. b.2. 1. Analizaţi mesajul verbal/neverbal/paravebal. feed-back-ul furnizat de auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat. de obicei reuşiţi? 4. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. adevărat. 5. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. fals. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra practicilor manageriale întâlnite de dumneavoastră până acum. 2. dar poate fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde: a. fals. 2. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->