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Planejamento%20e%20Controle%20da%20Producao%20de%20Obra%20Baseado%20nos%20Principios%20da%20Construcao%20Enxuta

Planejamento%20e%20Controle%20da%20Producao%20de%20Obra%20Baseado%20nos%20Principios%20da%20Construcao%20Enxuta

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  • 1. INTRODUÇÃO
  • 1.2. Problema de Pesquisa
  • 1.3. Objetivos
  • 1.4. Delimitação da Pesquisa
  • 1.3. Estrutura do Trabalho
  • 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
  • 2.1. A Construção Enxuta
  • 2.1.1 Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP
  • Figura 1 – Sistema Toyota de Produção
  • 2.1.2 Planejamento e Controle da Produção
  • 2.1.2.1 Definição e objetivos do planejamento
  • 2.1.2.2 Os níveis de planejamento
  • Figura 2 - As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal
  • 2.1.2.2.1 Planejamento de longo prazo
  • Figura 3 – Linha de Balanço
  • 2.1.2.2.2 Planejamento de Médio Prazo
  • 2.1.2.2.3 Planejamento de Curto Prazo
  • 2.2. Considerações Finais
  • 3. METODOLOGIA
  • 4. RESULTADOS
  • 4.1. Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação
  • Figura 5 – Planejamento de Médio Prazo Mensal
  • Figura 6 – Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho
  • Quadro 1 – Atividades em Execução no Período da Pesquisa
  • 4.2. Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação
  • 4.2.1 Implantação do Planejamento de Curto Prazo
  • Figura 7 – Planejamento de Curto Prazo
  • 8 – Porcentagem do PPC durante as Semanas da Pesquisa
  • Gráfico 1 - Porcentagem de Problemas na Produção em Junho/09
  • Gráfico 2 - Porcentagem de Problemas na Produção em Julho/09
  • Gráfico 3 - Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/09
  • Gráfico 4 - Porcentagem de Problemas na Produção em Setembro/09
  • Figura 9 - Registro da Ocorrência de Parada das Equipes na Produção
  • 4.2.2 Implantação do Planejamento de Médio
  • Implantação do Planejamento de Médio Prazo
  • 11 – Formulário para Análise das Restrições Identificadas
  • 4.2.3 Implantação do Planejamento de Longo Prazo através da Linha de Balanço
  • Figura 12 – Parte da LB Representando Planejamento de Longo Prazo no MS Project
  • Figura 13 – Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado
  • Figura 15 - Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado na Fase de Acabamento
  • 4.2.4 Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra
  • 4.3. Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo
  • 4.4. Considerações Finais
  • 5. CONCLUSÕES
  • 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL

VANESSA LIRA ANGELIM

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRA BASEADO NOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

FORTALEZA 2009

1

VANESSA LIRA ANGELIM

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRA BESEADO NOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil. Orientador: Profa. Thaís da Costa Lago Alves, Ph.D.

A590p

Angelim, Vanessa Lira Planejamento e controle da produção de obra baseado nos princípios da construção enxuta / Vanessa Lira Angelim, 2009. 69f. ; il. color. enc. Orientadora: Profa. Ph. D. Thaís da Costa Lago Alves Monografia (graduação) - Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia. Depto. de Engenharia Estrutural e Construção Civil, Fortaleza, 2009. 1. Construção Civil 2. Controle de Produção 3. Níveis hierárquicos de planejamento 4. Sistema Toyota de produção I. Alves, Thaís da Costa Lago (orient.) II. Universidade Federal do Ceará – Graduação em Engenharia Civil III. Título CDD 620

FORTALEZA 2009 ii

VANESSA LIRA ANGELIM

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRA BASEADO NOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Aprovada em 20/11/2009

BANCA EXAMINADORA

iii

iv .Dedico este trabalho aos meus pais. Ulisses Angelim Neto e Guiomar Lira Angelim. meus irmãos e amigos.

”Onde estiver o vosso tesouro.” Mateus 6:21 v . aí estará também o vosso coração.

especialmente Rodolfo. pela preocupação diária com meu bem estar. Juliana. Maurício. Iuri e Patrícia. por terem sempre acreditado em mim. À minha querida irmã Gessica. Pablo. que me ensinaram a não temer desafios e a superar os obstáculos com dignidade. A todos que contribuíram direta e indiretamente à execução deste trabalho. Camila. Aos meus colegas de trabalho Marcos. especialmente aos professores Barros Neto. pelo respeito e cumplicidade. Felipe. vi . À professora Thaís Alves. Thaís Alves. que me deu vida. e pela sua contribuição para meu aperfeiçoamento profissional. A todos os amigos do curso de graduação em Engenharia Civil da UFC. Às minhas amigas Isabel. Ao Engenheiro Maurílio Medeiros pela participação na banca examinadora desta monografia. Aos meus pais. Camila e Nathália pelo apoio e admiração por minha carreira profissional. por todo esforço dedicado à minha formação profissional e pessoal e por todo amor que me foi concedido. Rogério.AGRADECIMENTOS A DEUS. que estiveram juntos comigo durante os últimos cinco anos repletos com muito companheirismo. Ao meu querido irmão doutorando em Biotecnologia Alysson. A todos os professores que durante minha graduação contribuíram para minha formação como engenheira civil. pela atenção. esteve disponível na orientação desta monografia. Lyana. Nilton e Márcio pelo incentivo e apoio durante a realização do trabalho. pelos momentos intensos de felicidade e pelo carinho e dedicação recebidos diariamente. pelos ótimos momentos vivenciados. pela orientação e sugestões sempre construtivas para a realização desta monografia e pela participação na banca examinadora. pelas diversas madrugadas de árduo estudo. Nayara. pela orientação e dedicação na realização deste trabalho. e que me dá força para continuar minha jornada em busca dos meus objetivos e me instrui com as virtudes mais preciosas. Guiomar e Ulisses. Emanuella. Heineck e Tereza Denyse. que apesar dos empecilhos ocorridos. Ao mestrando Sávio Melo. pela admiração e respeito que temos um pelo outro e por seu incentivo à realização do meu trabalho. saúde e inteligência. Manoel.

Com base nos conceitos da construção enxuta. médio e longo prazo através da Linha de Balanço). A análise da implantação dos níveis hierárquicos de planejamento foi realizada através da utilização de dois indicadores: Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas (PPC). constatou-se uma melhoria no processo de planejamento e controle da obra. Palavras-chaves: Planejamento e controle da produção. vii . construção enxuta. O uso da Linha de Balanço no nível de longo prazo proporcionou alterações no plano de ataque da obra. baseado nos princípios da construção enxuta. em uma empresa do estado do Ceará. Com a realização do trabalho. foram sugeridas melhorias ao sistema produtivo da empresa e a sua sistemática de PCP. A estratégia de pesquisa adotada nesse trabalho baseou-se na pesquisaação. antecipando um mês seu término. O objetivo desse trabalho foi o de implantar os níveis de planejamento e controle da produção (curto. e através das alterações realizadas no planejamento da obra a partir do uso da Linha de Balanço. Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas (PRR). avaliada através de indicadores coletados no nível de curto e médio prazos.RESUMO O planejamento e controle da produção (PCP) se caracteriza por um conjunto de estratégias e ferramentas que sendo adequadamente usadas por uma organização influenciam positivamente a eficiência do seu sistema produtivo.

..................... 39 viii ........ 31 Figura 11 – Formulário para Análise das Restrições Identificadas ................. 22 Figura 6 – Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho ............................... 13 Figura 4 – Esquema das Etapas Realizadas durante Implantação do PCP Hierarquizado ......................LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Sistema Toyota de Produção ......Parte da LB Representando Plano de Longo Prazo no MS Project na Fase de Acabamento .................................................................................................................................... 18 Figura 5 – Planejamento de Médio Prazo Mensal ..............Registro da Ocorrência de Parada das Equipes na Produção....................... 39 Figura 15 .................................... 34 Figura 12 – Parte da LB Representando Planejamento de Longo Prazo no MS Project ........................................................................ 7 Figura 2 .... 38 Figura 14 .................Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado na Fase de Acabamento ............... 26 Figura 8 – Porcentagem do PPC durante as Semanas da Pesquisa ............ 26 Figura 9 ..................................................................................................... 11 Figura 3 – Linha de Balanço.......................... 37 Figura 13 – Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado .............As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal ........................................................................Média de Viagens por Dia dos Guinchos com 1 e 2 Jericas durante Mês de Setembro .................................................................................................................................... 30 Figura 10 .... 23 Figura 7 – Planejamento de Curto Prazo ..........................................................................................

....................... 29 Gráfico 5 ...Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/09 ....................................... 24 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 ........ 27 Gráfico 2 .......Porcentagem das Causas para a Falha do Abastecimento Interno .LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Atividades em Execução no Período da Pesquisa .............. 27 Gráfico 3 ............................................... 28 Gráfico 4 .... 31 ix ..................Porcentagem de Problemas na Produção em Junho/09.................Porcentagem de Problemas na Produção em Julho/09 ......................................................Porcentagem de Problemas na Produção em Setembro/09 .....

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ISO 9001 JIT LB NORIE PBQP-H PCP PPC PRR UFC UFRGS International Organization for Standardization Just in Time Linha de Balanço Núcleo Orientado para a Inovação na Edificação Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat Planejamento e Controle da Produção Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas na Data Prevista Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas Universidade Federal do Ceará Universidade Federal do Rio Grande do Sul x .

.........4 Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra ........................... 21 4.. Problema de Pesquisa ......................................................... 45 ANEXO 1..............................................................................3 Implantação do Planejamento de Longo Prazo através da Linha de Balanço ..........2 Implantação do Planejamento de Médio Prazo ................................................................................................................................................................................. 17 4.58 xi ........................................................................................ 10 2..................................................x 1............................................54 APÊNDICE 2...................................2....1...................................................................................3........................................................1 Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP.... 2 1...3..........................................2..............................................................2................... 16 3....viii LISTA DE QUADROS........ 41 4. 25 4.......1.................. 42 5. 15 2...ix LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.. RESULTADOS .........2.2........................................................................................4.............. Considerações Finais ............ Delimitação da Pesquisa ......................................................1........................................................................................1 Definição e objetivos do planejamento ............. 42 4............... Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo ....................52 APÊNDICE 1..1........................SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS........................................................................... 4 2.................................................................................................................................................................................2........................................................................................................ 25 4................................. Estrutura do Trabalho .........................................2 Planejamento e Controle da Produção ...............................1 Planejamento de longo prazo ............1 Implantação do Planejamento de Curto Prazo ..................2.......................................2................................................2........................56 APÊNDICE 3................................................2 Planejamento de Médio Prazo ........................................................................................2.........................................................................................2 Os níveis de planejamento............................ Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação ........................................1........ 1 1... 5 2............................. 12 2......................................2........ Objetivos.................................. Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação .................... CONCLUSÕES ............................................ INTRODUÇÃO ...................................................................................3................................48 ANEXO 2.............. 1 1...1........................................................ METODOLOGIA....... 34 4......... REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..... 21 4............ 13 2................................ 35 4....1......................................................................................................................................1.... 44 6..................................................................2......2...... 9 2.........................................1............................................................................................................... A Construção Enxuta ........................................................................................... 4 2.............4...................................... Considerações Finais .................................. 3 2...2.....ix LISTA DE GRÁFICOS. 9 2........... 3 1.........2.50 ANEXO 3....3 Planejamento de Curto Prazo ......................................... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................

e por isso se faz necessário realizar um bom processo de planejamento. a obra desejada (ARAÚJO e MEIRA. Problema de Pesquisa Segundo o dicionário Aurélio.1. obtendo aumento na produtividade. O autor afirma que o elevado potencial de incerteza que cerca uma obra é um dos maiores causadores de perdas na construção. o gerenciamento dos efeitos da interdependência entre as diversas atividades da construção e da variabilidade a qual estão sujeitas é essencial para se entregar o projeto no menor tempo possível. discriminando os serviços a serem executados e suas seqüências. Devido às inúmeras ofertas imobiliárias no mercado. 1997). têm procurado gerenciar melhor seu sistema produtivo e investir em tecnologia a fim de aumentar seus lucros (FORMOSO. incerto significa: “Não certo.1. a pouca disponibilidade financeira para construir. colhendo e avaliando informações. entende-se o conceito de incerteza empregado por VARGAS (1998). Diante dessa realidade. 1998). máquinas e materiais. no decorrer da execução do 1 . uma vez que. o fato de uma empresa possuir um processo bem estruturado de Planejamento de Controle da Produção (PCP) é fundamental devido ao PCP influenciar diretamente no desempenho do setor produção. indeterminado. Devido às particularidades dessa indústria. Justificativa A indústria da construção civil compreende uma associação de elementos que em conjunto resultam na obra pretendida. impreciso”. relacionando sempre o planejamento com os recursos disponíveis e a disponibilidade dos fornecedores (VARGAS. Segundo HOWELL (1999). indeterminado e impreciso. que a torna bastante complexa. 1. com objetivo de serem mais competitivas.2. INTRODUÇÃO 1. 2001). as empresas da indústria da construção. em alguns casos. incerteza significa estado de algo incerto. A partir dessa definição. é necessário cada empresa buscar técnicas de gerenciamento para alcançar com eficiência o objetivo final. equipamentos. são eles: profissionais. A minimização desses fatores é o objetivo do planejamento e controle da produção. 2001). Assim. diminuição de perdas na produção agregando qualidade aos produtos (FORMOSO. a maior exigência por parte dos clientes e.

projeto. 1. a quantidade de atividades que se interligam aumenta tornando necessário um acompanhamento mais próximo do andamento dessas atividades. 1.2.3. no qual será desenvolvida a pesquisa. 2 – Realizar o planejamento de longo prazo através da ferramenta Linha de Balanço. Objetivo Geral O objetivo geral do presente trabalho é implantar níveis hierárquicos de planejamento e controle da produção no sistema produtivo de um empreendimento de uma empresa do estado do Ceará.Elaborar um método de interligação entre os níveis de planejamento implantados e os já existentes no empreendimento. 2 . propõem-se os objetivos da pesquisa deste trabalho. padronizando o método de implantação do PCP (Planejamento e Controle da Produção) e aplicando ferramentas sugeridas ou desenvolvidas com base na literatura sobre o tema. deve-se desenvolver um processo de planejamento e controle da produção estruturado para lidar com os diferentes níveis de informação disponíveis ao longo de um projeto.2.1. No sentido de se melhorar a confiabilidade e a previsibilidade da execução das atividades. Objetivos Específicos Os objetivos específicos são descritos a seguir: 1 – Implantar os níveis de planejamento de curto e médio prazo em um empreendimento. 3 .2. Objetivos Com base no contexto inicial apresentado sobre o tema. tendo como base conceitos da construção enxuta. 1.

Capítulo 5: Mostra as conclusões do trabalho avaliando o atendimento aos objetivos traçados. 4. 5. Capítulo 1: Apresenta a introdução do trabalho que trata a contextualização sobre o tema da pesquisa e sua justificativa. Capítulo 4: São apresentados e discutidos os resultados obtidos com a pesquisa-ação realizada. o problema da pesquisa. enumerados a seguir. 6 – Avaliar a implantação dos níveis hierárquicos do PCP no empreendimento. 1.Analisar os resultados com a implantação do PCP. 2.Propor melhorias ao sistema de produção da empresa em estudo. Delimitação da Pesquisa Essa monografia é baseada na pesquisa-ação realizada em um empreendimento comercial de múltiplos pavimentos de uma empresa construtora de médio porte situada no estado do Ceará. Estrutura do Trabalho Essa monografia divide-se em quatro capítulos. descrevendo os métodos e as ferramentas utilizadas.4 . os objetivos a serem alcançados e a delimitação da pesquisa. considerações finais e propostas para estudos posteriores.4. 1. com objetivo de proporcionar o embasamento teórico para o desenvolvimento do trabalho. 5. a autora era estagiária do setor de planejamento e acompanhamento do empreendimento. 3 . Durante a realização do estudo. 1. Capítulo 3: Mostra a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa. 3. Capítulo 2: Apresenta a revisão bibliográfica sobre PCP e princípios da construção enxuta.3.

Esse sucesso chamou a atenção de indústrias ocidentais que estimuladas com os resultados passaram a utilizar os princípios do Sistema Toyota de Produção (ISATTO e FORMOSO. Outra diferença é o fato da construção civil estar sujeita às condições naturais uma vez que o trabalho é realizado ao ar livre. a manufatura produz em larga escala. os quais propuseram novos conceitos básicos da produção aplicados ao contexto da indústria automobilística japonesa. Esse sistema possui como princípio básico o estabelecimento de objetivos específicos para o processo de entrega do bem ou serviço.1. 1999). e a elevada rotatividade dos trabalhadores da construção. 1999).2. 1998). almejando agregar máxima qualidade durante a execução para satisfazer os requisitos dos clientes. Antunes afirma ser essa uma aplicação errônea. 4 . Outro princípio é a aplicação do controle da produção durante todo o desenvolvimento do produto. ao mesmo tempo. culturais e intrínsecas ao tipo de indústria considerado. 1998) enfatiza que no primeiro momento muitas empresas procuraram copiar esse sistema de produção. a implamentação dos princípios do Sistema Toyota de Produção na indústria da construção é considerada mais complexa. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2. A indústria da construção tem sido resistente à aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção devido à concepção da indústria da construção ser bem diferente da manufatura. pois se deve compreender os princípios centrais desse sistema de produção e adaptá-los às características locais. A primeira é quanto ao volume da produção. também conhecido como produção enxuta. enquanto a construção civil trabalha com um único produto. que variam de obra para obra. que acarretam elevado grau de incerteza. à elevada complexidade dos projetos e ao elevado grau de incerteza que a cercam (HOWELL. em que busca a redução dos desperdícios relacionados à produção e do seu tempo de entrega. Antunes (1994 apud Isatto e Formoso. Nakagawa e Shimizu (2004) apontam as diferenças existentes entre a indústria da manufatura e da construção civil. A Construção Enxuta A construção enxuta é resultado da aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção. Por estas particularidades da construção. obtendo grande sucesso nos resultados. desde o projeto à sua entrega (HOWELL. O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido na Toyota Motor Company pelos engenheiros Taichi Ohno e Shigeo Shingo.

o JIT (Just in Time). 2. mas desde o final da Segunda Guerra Mundial. tempo de espera. o Gerenciamento da Qualidade Total e o Sistema Toyota de Produção. O autor define categorias em que os desperdícios estão divididos por: superprodução. estoques e execução de produtos defeituosos. Outra característica desse modelo é a não preocupação com o atendimento satisfatório aos requisitos do cliente. sugere que a produção de bens e serviços deve ser realizada de forma eficiente e com o mínimo de recursos necessários para se entregar o que o cliente deseja e com o menor custo. Koskela considera o modelo tradicional de produção ineficiente. Alguns desses avanços foram a industrialização nos canteiros de obra. Ohno (1997) define desperdício como sendo composto por todos os elementos da produção que não agregam valor ao bem ou serviço entregue e apenas aumentam os custos e geram mais desperdícios. diversas inovações tecnológicas foram introduzidas na indústria da construção e diversas melhorias têm ocorrido. baseada no conjunto de abordagens tais como a Engenharia Simultânea. visto que a indústria da construção civil é bastante antiga. a implantação de sistemas de gestão da qualidade total e o uso de ferramentas e metodologias no planejamento e controle da produção. um dos arquitetos do Sistema Toyota de Produção. o uso do computador como ferramenta essencial de trabalho. ao invés da redução pelas atividades que não agregam valor ao produto.1. movimentação. 5 . O gerenciamento com base nesse modelo busca a diminuição dos custos através da redução dos custos dos sub-processos. Esse modelo consiste na conversão de entradas (matériaprima) em saídas (produtos) como único foco de atenção durante a produção.1 Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP Ohno (1997). não atentando para as outras atividades de não conversão que na maioria dos casos são grandes geradoras de perdas. processamento demasiado. que muitos de seus métodos são considerados defasados. Por essas e outras razões. Koskela (1992) salienta. transporte. Assim. Diante dessa linha de raciocínio.Koskela (1998) conceitua a produção tradicional da construção civil como baseada no modelo de conversão. Koskela (1992) denomina essa nova forma de gerenciamento da produção na construção civil como Nova Filosofia de Produção.

a construção enxuta tem como propósito a eliminação dos reais desperdícios na produção baseando-se em três visões básicas. a realização da atividade de transformação do produto com máxima eficiência em termos de uso dos recursos disponíveis (KOSKELA. O autor denomina esse conceito como revolução na consciência. uma vez que as pessoas estão acostumadas a trabalharem com grandes estoques com o intuito de obter segurança na produção e nas vendas (a linha de produção sempre tem materiais para trabalhar e a empresa sempre tem produtos para vender). 2008). O segundo tipo é o trabalho que não agrega valor ao produto. o tempo de locomoção dos trabalhadores na produção pode ser classificado em trabalho e desperdício. fornecer as informações necessárias quando necessário para as etapas de produção e redução do tempo de ciclo de produção dos materiais. a base do Sistema Toyota de Produção (STP) é a estabilidade que sustenta os dois pilares sistema Toyota de produção. ou seja. O desperdício está relacionado aos movimentos desnecessários e repetidos. MOTA. mas é necessário devendo ser diminuído o máximo possível ou ser otimizado em termos dos recursos que emprega. Assim. O trabalho por sua vez está dividido em trabalho com valor adicionado e sem valor adicionado. agregando valor ao mesmo. quando for necessário e na quantidade necessária. 2004 apud ALVES. representados na Figura 1 (LEI. Outro considerável desperdício apontado por Ohno (1997) é a superprodução. O primeiro tipo corresponde ao trabalho que efetivamente transforma o formato ou a substância do produto. equipamento e mão-de-obra para transportá-lo e gerenciá-lo. devendo ser identificado e eliminado.Segundo Ohno (1997). evitar retrabalho. diminuir distâncias na movimentação durante a produção. Ohno (1997) considera estoque em excesso como um dos maiores desperdícios existente na produção. pois a empresa possuirá muitos produtos para estocar necessitando disponibilizar espaço para armazenar esse material. 6 . Com o intuito de desenvolver um sistema de produção que atenda às necessidades dos clientes com o menor custo e o menor prazo faz-se necessária a implantação de um sistema de planejamento e controle da produção capaz de estabilizar a produção. A primeira é a visão do fluxo da produção que objetiva eliminar as perdas como os estoques. E a última visão é a conversão. Dessa forma. 1998). Outra é sob a ótica do valor que objetiva agregar valor ao produto a fim de atender aos requisitos dos clientes. o Just-in-time e a autonomação (Jidoka). O autor afirma que as empresas necessitam adquirir o bom senso e produzir apenas o necessário.

Figura 1 – Sistema Toyota de Produção Fonte: The Lean Enterprise Institute (2003) apud ALVES; MOTA (2008)

O just-in-time é o meio pelo qual se entrega à produção exatamente o que é necessário somente quando necessário. Da mesma maneira a difusão das informações na empresa deve ocorrer quando as mesmas são necessárias e programadas no tempo para orientar a produção, ou seja, deve haver o planejamento da produção. O fornecimento de informações em excesso gera desperdício e confusão na área da produção. Assim, o sistema de produção deve ser bastante realista disponibilizando as informações necessárias para a produção, como também para os fornecedores e as empresas terceirizadas no momento certo (OHNO, 1997). A utilização da autonomação (Jidoka), o outro pilar do STP, no setor operacional, tem como objetivo separar o trabalho do homem do trabalho da máquina de forma que o trabalhador opere simultaneamente vários equipamentos e possua autonomia para interromper a produção caso ocorra algum problema. Caso ocorram problemas, os mesmos devem ser imediatamente analisados e eliminados, melhorando continuamente o processo e evitando a sua recorrência. Assim, a autonomação busca evitar a produção de produtos defeituosos, garantir o fluxo contínuo da produção e eliminar a superprodução (OHNO, 1997). Segundo Ohno (1997), é necessário acompanhar as variações da programação devido às variações nas condições de produção e as necessidades do sistema produtivo. Portanto, é preciso um eficiente sistema de informação e remover as restrições para a produção a fim de obter respostas às essas mudanças. Diante dessa realidade, a utilização do sistema de puxar a produção a partir da demanda, denominado kanban, é peça integrante de um dos pilares do Sistema Toyota de Produção e sua função é solicitar o necessário à produção somente quando necessário. 7

Kanbans geralmente consistem em cartões contendo todas as informações necessárias para a realização do produto, ou seja, informações essenciais ao longo do processo produtivo. Desse modo, antes de possuir o Kanban a produção não possui os detalhes do que produzir, podendo o Kanban fornecer automaticamente a nova informação à produção decorrente da mudança na programação (OHNO, 1997). De acordo com essa configuração, o Sistema Toyota de Produção tem como objetivos principais, representados no topo da casa do Sistema Toyota (Figura 1), entregar o bem ou serviço agregando a melhor qualidade, ao custo mais baixo com o menor tempo de execução, aos seus clientes (ALVES; MOTA, 2008). Segundo Alves (2000), o Sistema Toyota de Produção e o Planejamento e Controle da Produção na construção civil utilizam técnicas e conceitos para alcançar um objetivo unânime, a eliminação dos desperdícios e a geração de valor para o cliente final. A autora afirma que a partir do uso do PCP como ferramenta e através do envolvimento dos colaboradores são desenvolvidas diversas medidas na Toyota para eliminar os fatores que ocasionam perdas na produção. O maior desses fatores é a incerteza oriunda da variabilidade nos processos e operações, e devido à incerteza inerente a prazos muito longos. Nesse sentido, a hierarquização do planejamento e do controle da produção é um dos meios para se evitar incertezas no processo produtivo (ALVES, 2000). Referente à gestão dos fluxos físicos (materiais, equipamentos e mão de obra) na construção, Alves (2000) salienta a importância de possibilitar aos funcionários autonomia para decidir e parar o andamento da produção como planejado caso ocorra algum problema. Portanto, garante a execução do que é certo, com posterior análise dos problemas e eliminação de suas causas. Essa ação tem objetivo evitar erros durante a execução da obra e proporcionar o fluxo contínuo da produção. Assim, Nakagawa e Shimizu (2004) salientam a importância de se ter bons procedimentos de execução dos serviços e uma logística eficiente, visto que a construção baseia-se principalmente na movimentação de materiais.

8

2.1.2

Planejamento e Controle da Produção

2.1.2.1 Definição e objetivos do planejamento

O planejamento é um processo de tomada de decisão com o objetivo de idealizar o futuro desejado e elaborar formas de alcançá-lo. Sua função é planejar as atividades que devem ser realizadas ao longo do tempo do projeto, suas seqüências, durações, os procedimentos de como devem ser executadas, determinar as equipes para a execução e os recursos necessários (LAUFER E TUCKER, 1987). Ohno (1997) faz uma analogia entre o planejamento e controle da produção com a coluna vertebral do corpo humano, afirmando que o departamento de planejamento e controle é o centro do sistema de produção, pois é quem determina seu presente e futuro através do pré-estabelecimento de planos e metas. Segundo ARAÚJO e MEIRA (1997) para uma organização atingir o objetivo de máxima eficiência, ela deve investir no planejamento racional de seus recursos financeiros e físicos, e assim dimensioná-los corretamente e em concordância com os custos e os prazos previstos. Caso contrário, com a ausência de um planejamento temporal e quantitativo, a empresa se submete ao risco de quantificar erroneamente a mão-de-obra e materiais, podendo ocasionar atrasos, interrupções na produção e custos adicionais. Dentre os diversos tipos de custos existentes, os que em especial a construção civil utiliza são os custos diretos e indiretos. Os custos diretos são custos oriundos da aquisição de suprimentos em geral para a obra, mão-de-obra para a produção, equipamentos, máquinas, entre outros. Esses custos dependem diretamente da quantidade de serviço a ser executada na obra. Já os custos indiretos são os que diferentemente do direto, não dependem da quantidade de serviços. São eles os custos para administrar a obra, custos de projetos como estudos de viabilidade, custo de construção e mobilização de canteiro, entre outros (ARAÚJO e MEIRA, 1997). Assim, à medida que uma obra é bem planejada e controlada, evitam-se gastos adicionais durante a execução ou até mesmo ocorre à diminuição dos gastos previstos, ou seja, os custos indiretos e diretos (ARAÚJO e MEIRA, 1997). Outra característica da construção civil que a faz necessitar de um bom planejamento e controle salientado por ALVES et al. (2007) é devido os trabalhadores da construção não possuírem seus postos de trabalho fixos, e necessitarem se deslocarem dentro 9

metas da alta direção ou clientes. . os colaborados realizam ações com o intuito de cumprir as metas preestabelecidas. Levantamento de informações: Neste momento ocorre o levantamento de todas as informações necessárias para a execução do planejamento (pranchas dos projetos. Planejamento do processo de planejamento: Nesta fase. devendo conter apenas os dados necessários a cada nível gerencial e em formato adequado. A importância do planejamento nesse aspecto é antever congestionamentos nos locais dos serviços e fornecer segurança às equipes durante a execução dos mesmos. Ação: Após receber as informações necessárias. 1987). entre outros).do produto.Dimensão Horizontal: Essa dimensão se subdivide em seis outras fases. índices de produtividade. Preparação de planos: Nesta fase realiza-se o plano da obra de acordo com a as técnicas de programação escolhidas no planejamento do processo de planejamento. Avaliação do processo de planejamento: Neste momento todo o processo de planejamento e controle da produção é analisado objetivando a sua melhoria. inclusive na aplicação em futuros empreendimentos. Os autores dividem o processo de planejamento em duas dimensões: a horizontal e a vertical. especificações técnicas. tomando-se cuidado tanto com o excesso dos dados como sua escassez. descritas a seguir (LAUFER e TUCKER.1. São estabelecidos horizontes de planejamento e respectivo nível de detalhes. determina-se a metodologia do processo de planejamento. a freqüência de re-planejamento. o grau de controle a ser efetuado e as técnicas de programação.2 Os níveis de planejamento Laufer e Tucker (1987) afirmam que o planejamento é um processo composto por estágios e que cada um deles abrange objetivos específicos do planejamento. a obra.2. recursos e equipamentos necessários. Distribuição das informações: Nesta fase ocorre à distribuição dos planos aos envolvidos. 2. 10 .

Mais uma vez. com o intuito de identificar possíveis desvios nas metas dos planos e suas causas. que ao recebê-los geram ações a fim de cumprir as metas fixadas. é feito o re-planejamento e difundidos os novos planos (BERNARDES. Em seguida. Existe um ciclo de re-planejamento entre as etapas de Coleta de Informações e Difusão da Informação. Depois de formulados. qualidade e metas. Esse processo baseia-se na coleta de informações sobre o sistema controlado para possibilitar a preparação dos planos na etapa seguinte. Dimensão Vertical: Essa dimensão se subdivide em três níveis. os planos são difundidos a todos os envolvidos. Ciclo de Planejamento Planejamento do Processo de Planejamento Coleta de Informações Preparação de Planos Difusão da Informação Avaliação do Processo de Planejamento Ação Figura 2 . Nível dos recursos: Compreende a definição pela média gerência dos recursos e restrições para a execução do projeto. são coletadas novamente as informações sobre o sistema controlado.A Figura 2 mostra a interligação entre as etapas da dimensão horizontal de planejamento.As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal Fonte: LAUFER e TUCKER (1987) Bernardes (2001) salienta a importância das etapas do processo de planejamento supracitado por Laufer e Tucker (1987) como forma de alcançar maior transparência na implantação do planejamento e controle da produção. 11 . as informações são processadas. 2001). 1987): Nível dos objetivos: Papel atribuído a alta gerência ou proprietário do empreendimento que definem os objetivos do projeto referentes a custo. as quais são (LAUFER e TUCKER. por meio do detalhamento das suas etapas constituintes e tornar o PCP replicável em outros empreendimentos.

2. Esse nível de planejamento deve ser analisado pelo diretor técnico da empresa de forma que seja compatível com o fluxo de caixa previsto para a obra. Através desse nível de planejamento é elaborado o cronograma de longo prazo e o planejamento dos recursos da classe 1. propondo as devidas soluções. As ferramentas geralmente utilizadas para o planejamento de longo prazo na construção civil são o Gráfico de Gantt. embora não possuam eficiência quando se trabalha com obras com unidades de repetição. médio e curto prazo) a serem aplicados neste trabalho. resultando o cronograma físico-financeiro. que possuem como princípios básicos os níveis supracitados por Laufer e Tucker (1987).1 Planejamento de longo prazo Bernardes (2001) aponta como primeiro passo do processo de planejamento a elaboração do planejamento de longo prazo. diante dessa configuração construtiva a ferramenta Linha de Balanço é recomendada para realizar a programação de longo prazo de empreendimentos de edifícios altos.2. 1997). 2001). Além de ser a diretriz para a elaboração do planejamento de médio prazo (BERNARDES. são determinados seus os ritmos e o plano de ataque da obra (COELHO. Com base no modelo básico de planejamento proposto por Bernardes (2001) são descritos a seguir os três níveis verticais de planejamento (longo.2. a locação ou compra de equipamentos e a compra de materiais com longo prazo de entrega. 2001). É também analisado se o cronograma está condizente com a estratégia de produção da empresa (BERNARDES. o CPM (Critical Path Method) e o PDM (Precedence Diagraming Method). que compreendem a mão-de-obra própria ou terceirizada. FORMOSO.1. 2003). Assim. por ser adequada para o planejamento de prédios com unidades que se repetem e ser 12 . Esse nível é também denominado como plano mestre e através da definição dos serviços a serem realizados durante a obra.Nível das soluções: Esse nível envolve a baixa gerência em apoio à média para propor melhorias através de ações a serem realizadas. como pavimentos em obras verticais (ICHIHARA. Esse plano possui a finalidade de estabelecer datas macros dos serviços a serem realizados na obra.

O eixo horizontal contém as unidades de tempo durante todo o projeto.1. B. Este plano é realizado dentro de um intervalo de tempo estabelecido de acordo com o procedimento de cada empresa. 2. 1996). Observa-se que o ponto “a” é igual ao término das atividades na unidade repetitiva 1 e o ponto “b” ao término das atividades na unidade 3. Esse 13 . não sendo consideradas as variações de produtividade ao longo do tempo (ICHIHARA.elaborada com base em variáveis como lotes de produção e tempo de ciclo (HEINECK. o eixo vertical contém a seqüência das unidades repetitivas a serem executadas. A linha de balanço (Figura 3) contem a programação das atividades contínuas A. 1997). finalizado na data “b”.2. 1997).2.2 Planejamento de Médio Prazo O planejamento de médio prazo é realizado com base no plano de longo prazo e consiste em pormenorizar as atividades programadas no nível de longo prazo e segmentá-las em pacotes de trabalho. C e D. a Linha de Balanço possui como critério básico a imposição de um ritmo a execução dos serviços repetitivos com base nos índices de produtividade utilizados no planejamento dos mesmos. (ICHIHARA. Figura 3 – Linha de Balanço Fonte: ICHIHARA (1997) Dessa forma. podendo variar de dois a três meses.

pois é como engessar a coluna vertebral do corpo humano. Bernardes (2001) enumera as principais etapas para a elaboração do plano de médio prazo. O planejamento de médio prazo possui a função de interligar os níveis de longo e curto prazo a fim de efetuar a sintonia entre as etapas do planejamento como um todo. por isso medidas e decisões devem ser realizadas rapidamente em concordância com as variações na produção. A partir do momento em que este nível passa a ser programado em intervalos móveis de planejamento é denominado Lookahead Planning (BERNARDES. tamanho e posição dos lotes de materiais nos pavimentos. (b) Análise dos fluxos físicos: estudar o fluxo físico das equipes no tempo e espaço. 14 . 2001). pois eles devem variar e se adequar com as circunstâncias da produção. Assim. geralmente não são executados como previstos. o autor afirma que uma empresa não deve paralisar a produção devido aos planos não poderem ser modificados. utilizando a simulação da execução em planta. o autor afirma que a empresa não deve engessar sua produção através da execução das atividades da forma como estabelecidas originalmente. gera um novo ritmo de execução dos serviços. e outro abrangendo os pacotes de trabalho com um horizonte de duas a cinco semanas (BERNARDES. inicialmente planejados no plano de longo prazo. 2003). os ritmos dos serviços. 2001). quais sejam: (a) Coleta de informações: As informações para realizar este nível de planejamento são coletadas no nível de longo prazo e retro-alimentadas a partir das informações do plano de curto prazo. Assim. determinando equipes. geralmente o planejado não acontece como foi estabelecido. Neste nível são identificadas as restrições para a execução dos serviços e determinadas as ações para removê-las com a finalidade de garantir a execução do planejamento de curto prazo.nível pode ainda ser subdividido em um nível de menor detalhe com um horizonte de dois a três meses. o que torna o plano de longo prazo rapidamente desatualização (COELHO. tornando o plano de longo prazo rapidamente desatualizado. Através da analogia do PCP com a coluna vertebral do corpo humano. pois ocorrendo um atraso de uma atividade. Segundo Ohno (1997). É durante o nível de médio prazo que o plano de longo prazo é atualizado com as datas reais de execução dos serviços. não é recomendado realizar um plano de longo prazo muito detalhado. Portanto. devido aos planos sofrerem muitas alterações.

2003). A periodicidade deste plano geralmente é semanal (BERNARDES. ou seja. 2001). os terceirizados e os responsáveis pelo planejamento de curto prazo. ou seja. sendo medidas as produções tanto dos 15 . sendo seus lotes de aquisição frações da quantidade total. (e) Programação dos recursos classes 2 e 3 e contratação de mão-de-obra: os recursos classe 2 são os que usualmente possuem ciclo de aquisição inferior a 30 dias. Já os recursos classe 3 possuem pequeno ciclo. quantidades de serviços e de insumos devem ser repassadas no momento certo para os envolvidos (OHNO. O objetivo dessa programação é evitar problemas de interrupções da produção por falha de abastecimento dos recursos (BERNARDES.(c) Preparação do plano de médio prazo: geralmente realizado através de um gráfico de Gantt ou em planilhas com o detalhamento a partir das informações contidas no plano de longo prazo.1.3 Planejamento de Curto Prazo Ballard e Howell (1997) denominam o processo de planejamento de curto prazo como “Last Planner” chamado assim por a saída do processo desse planejamento ser a evidência do que foi realmente executado por responsável designado. para se obter o fluxo contínuo da produção é necessário interligar o planejamento com o sistema de informações. o “Last Planner”. O planejamento das datas. mas alta freqüência de aquisição. Programar esses recursos compreende estabelecer datas limites em que devem ser disponibilizados no canteiro da obra. geralmente o mestre-de-obras.2.2. 2. (d) Difusão do plano de médio prazo: este nível abrange o setor de suprimentos. O planejamento de curto prazo possui como objetivo principal ordenar as equipes de trabalho para executar os serviços dos pacotes de trabalho planejados no plano de médio prazo. possuem freqüência média de aquisição. obtendo a mão-de-obra solicitada antes do início da execução. ou seja. 1997). 2001). os envolvidos com a contratação de mão-de-obra e equipamentos. Segundo Ohno (1997). Outro objetivo a ser salientado é evidenciar problemas na produção que ocasionam o não cumprimento das metas planejadas. os lotes de aquisição são pequenos em relação à quantidade total a ser utilizada (COELHO. Também é informado ao setor de recursos humanos quando da necessidade de contratar novos funcionários.

A partir dos conceitos estudados. descrevendo os níveis hierárquicos de planejamento de longo. Considerações Finais No capítulo de revisão bibliográfica foram discutidos os conceitos sobre construção enxuta bem como os princípios da construção enxuta aplicados ao sistema de planejamento e controle da produção. Paralelamente. com a finalidade de retroalimentar a programação de curto prazo da semana posterior (BERNARDES. devem-se identificar as causas das falhas que ocasionaram a não realização dos serviços e eliminá-las procurando melhorar continuamente a confiabilidade do planejamento (BALLARD e HOWELL. que consistiu na implantação dos níveis hierárquicos de planejamento em um empreendimento em fase construtiva. 2. Uma vez executados os serviços de curto prazo. definiu-se planejamento e controle da produção e quais seus objetivos. médio e curto prazo. devem-se ser medidas as porcentagens das atividades planejadas e concluídas (PPC). 16 . estabelecidos semanalmente. realizou-se a implantação da pesquisa. Em seguida.subempreiteiros como da mão-de-obra própria. 2001). mostrado a importância da sua hierarquização quando aplicado ao planejamento na construção civil. obtidas através do quociente da quantidade de atividades planejadas e concluídas no prazo previsto e da quantidade de atividades planejadas para um período. descritos nos capítulos a seguir.2. 1997).

descrevendo as etapas desenvolvidas durante a pesquisa e as ferramentas utilizadas para coleta dos dados. 3. identificação de problemas e suas soluções (MACKE. A empresa não emprega os princípios da construção enxuta para o gerenciamento e melhoria do seu sistema de produção. mezanino. O empreendimento é uma obra vertical do tipo comercial do qual a empresa é a administradora através da modalidade de contrato por administração. 17 . atuando principalmente na construção de empreendimentos comerciais. 18 pavimentos tipo e cobertura. Ao todo. primeiramente aborda a descrição da empresa onde o estudo foi realizado. industriais. 2007). possui um bom nível de organização gerencial. Caracterização da Empresa e Empreendimento em Estudo A empresa envolvida na pesquisa deste trabalho é de médio porte. Esse tipo de pesquisa é caracterizado por exigir o envolvimento ativo do pesquisador e participantes por meio de ações para a resolução de um problema coletivo com base empírica (GIL. com atuação em todo o Brasil. o empreendimento é composto por dois subsolos.3. além de conceitos de sistema de segurança no trabalho e meio-ambiente bem aplicados no setor operacional. A estratégia da pesquisa-ação foi empregada neste trabalho devido ao seu caráter participativo. 2002). residenciais. Por essa razão. situa-se na cidade de Fortaleza-CE e possui 40 anos no mercado. pois une as concepções de pesquisa e intervenção. o delineamento da pesquisa. A empresa possui o seu sistema de gestão da qualidade certificado com base nas normas ISO 9001:2000 e PBQP-H.1. preocupando-se com a realização de diagnósticos. A empresa trabalha com obras para terceiros. térreo. contendo um total de 180 salas comerciais. A metodologia empregada nesse trabalho. cinco pavimentos garagem. obras especiais e instalações em geral. principalmente nas regiões Norte e Nordeste. A pesquisa foi realizada em um empreendimento da empresa localizado na cidade de Fortaleza-CE. METODOLOGIA A estratégia de pesquisa adotada nesse trabalho baseou-se na pesquisa-ação. e em seguida.

Figura 4 – Esquema das Etapas Realizadas d durante Implantação do PCP Hiera Hierarquizado Primeiramente foi realizada a revisão bibliográfica sobre planejamento e controle da produção e sobre os princípios da construção enxuta.2. implantação da pesquisa e análise final dos resultados. Delineamento da Pesquisa A pesquisa realizada no presente trabalho foi dividida em quatro etapas ( (Figura 4): revisão bibliográfica.A empresa possuía no momento da pesquisa mais 6 (seis) obras em andamento. obteve obteve-se o embasamento teórico para a aplicação prática do trabalho da monografia. ou seja. 18 . 3. preparação. todos do ramo industrial.

em reunião com a Gerência. e ao final de cada semana. a partir dela. A etapa de implantação dos níveis de planejamento baseou-se no modelo proposto por Bernardes (2001) e divide-se em três níveis: Nível de Longo Prazo: Primeiramente realizou-se a linha de balanço com base no planejamento de longo prazo já existente na obra. de acordo com horizonte de planejamento e freqüência de reuniões formuladas na etapa de preparação e definidas pelo Gerente da obra. primeiramente foi analisado o PCP existente no empreendimento. Para cada restrição identificada era definida uma data limite para sua completa remoção a fim de garantir a execução como planejado. Em seguida. com o objetivo de identificar e discutir restrições. buscando entender detalhadamente a rotina empregada para a sua realização. Nível de Médio Prazo: Implantou-se o nível de médio prazo e a análise de restrições para a execução dos serviços. 19 . obtinha-se o PPC semanal através do quociente entre a quantidade de atividades planejadas e concluídas e a quantidade total de atividades planejadas. Nível de Curto Prazo: Implantou-se o nível de curto prazo com horizonte semanal. A partir da análise das restrições identificadas.Durante a etapa de preparação da pesquisa. ou seja. freqüência de reuniões) e as ferramentas a serem utilizadas como os formulários e a elaboração do planejamento de longo prazo na linha de balanço. foi apresentada a linha de balanço com o intuito de introduzir a ferramenta e. era obtido o indicador PRR (Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas). registrando problemas ocorridos na produção. o quociente entre a quantidade de restrições removidas na data prevista e a quantidade total de restrições identificadas. Esse nível de planejamento teve horizonte de dois meses e freqüência quinzenal de reuniões de médio prazo com todos os envolvido no planejamento. Em seguida. realizar análise do planejamento do empreendimento. elaborou-se o método para implantação do PCP hierarquizado e estruturado (horizontes de planejamento de curto e médio prazo.

Após a implantação dos três níveis de planejamento supracitados. através dos indicadores PPC e PRR. a interpretação dos resultados teve como objetivo avaliar o desempenho do PCP no empreendimento após a implantação. em nível operacional e gerencial. que foi realizada em outubro de 2009. Os resultados basearam-se nos dados obtidos com o controle da produção. 20 . além de proporcionar subsídios para propor melhorias no sistema produtivo da empresa. a última etapa da pesquisa consistiu na análise final dos resultados. formulou-se o método de interligação dos mesmos em conjunto com os níveis e ferramentas já existentes no empreendimento. Por fim. e as mudanças realizadas no plano de ataque da obra a partir da utilização da Linha de Balanço. Dessa forma.

O planejamento de longo prazo contemplava todas as atividades da obra em considerável grau de detalhe. os itens programados eram compostos pelo agrupamento de atividades seqüenciadas. Desses. de longo e curto prazo. o PCP após a implantação e os resultados obtidos. ou seja. uma Técnica de Qualidade. No procedimento não é definido o tipo de ferramenta para realizar o planejamento de longo prazo. Primeiramente. As atividades foram programadas na sistemática de pacotes de trabalho. o PCP da obra funciona de acordo com o método e com as ferramentas utilizadas pelo Gerente da Obra. os envolvidos diretamente com a elaboração do Manual da Qualidade é um documento exigido pelas Normas de Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001 e PBQP-H – no qual estão descritos todos os procedimentos documentados da empresa.1. um Mestre-de-obras. A equipe da sala técnica da obra era composta pelo Gerente da obra. um Técnico de Edificações. Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação O procedimento de PCP da obra em estudo era uma especificidade do empreendimento. um encarregado geral de obra e uma estagiária de planejamento que era a própria pesquisadora do trabalho. e em seguida. Já o processo de planejamento do empreendimento em estudo era composto por um planejamento de longo prazo. e um cronograma mensal de atividades. pois embora a empresa possua em seu Manual da Qualidade1 um procedimento de PCP padrão (ANEXO 1). realizado no software Microsoft Office Project (MS Project). realizado no software Microsoft Office Excel. não existe nível intermediário entre os dois planejamentos e o planejamento de curto prazo é realizado com horizonte semanal.4. 1 21 . O procedimento de PCP padrão (ANEXO 1) possui dois níveis de planejamento. 4. um Técnico e um Estagiário de segurança. descreve-se o PCP da obra antes da implantação da pesquisa. de forma que fossem realizadas por uma única equipe de profissionais e serventes. RESULTADOS Este capítulo apresenta os resultados obtidos com a implantação dos níveis hierárquicos de planejamento no empreendimento em estudo.

que era o responsável pela administração geral do empreendimento o empreendimento. como apresentado na o. . observou observou-se que o Gerente da Obra geralmente não atualizava o cronograma de longo prazo ao final do mês corrente. Acontecia de atualizá atualizá-lo. O mestre-de-obras e estagiária de planejamento realizavam o acompanhamento da obras produção.planejamento eram o Gerente da Obra. o mestre-de-obras e a estagiária de planej planejamento. mas todas as decisões passavam pela aprovação do Gerente da Obra. além da ausência de um horizonte de planejamento de q quais serviços seriam realizados em médio prazo. Figura 5 – Planejamento de Médio Prazo Mensal Dessa maneira. eram registradas somente as datas reais da execução das atividades. o Gerente da Obra atualizava o cronograma de longo prazo nal mediante as informações do acompanhamento mensal. na metade do mês seguinte Dessa forma. horizonte mensal ficava defasado no tempo. não havia rastreabilidade dos motivos que impossibilitavam a execução o dos serviços nas datas previstas. interrompendo inclusive o acompanhamento dos serviços em execução. em média. ou seja. Durante o período de análise do PCP do empreendimento. registrando as datas reais da execução no plano mensal. Ao final de cada mês. Figura 5. 22 . o seguinte.

era preenchida na planilha. determinavam a quantidade real a ser utilizada para executar o pacote.As atividades da obra eram programadas através de pacotes de trabalho. Após levantamento desses dados. de acordo com o ciclo de dias planejado no nível de longo prazo. Figura 6 – Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho O Gerente da Obra e Mestre-de-obras analisavam os dados e a partir da experiência profissional que possuíam. 23 . denominada quantidade prevista de profissionais. No Quadro 1 estão descritos os serviços executados pela empresa em estudo e os serviços terceirizados. que eram tabelados em um documento da empresa. a duração da execução do pacote de trabalho desejada. durante o intervalo de tempo da implantação da pesquisa. As etapas do dimensionamento dos pacotes de trabalho eram o levantamento de quantitativos dos serviços compostos no pacote de trabalho e a apropriação das produtividades para cada um deles (Figura 6). representada na Figura 6. e de serventes. Uma característica importante para o planejamento da obra em estudo é a presença de serviços terceirizados. visualizados no planejamento de longo prazo no MS Project. denominada na planilha (Figura 6) como quantidade planejada de profissionais e de serventes. A planilha automaticamente calculava a quantidade de profissionais e serventes necessários para a execução.

A empresa administradora realizava o planejamento dos serviços terceirizados com as datas e ritmos desejados. SERVIÇOS TERCEIRIZADOS . . . . .Fiação. .Forro de Gesso.Tubulações em geral.Alvenaria/Chapisco. .Impermeabilização. JULHO . .MESES PACOTES REALIZADOS PELA EMPRESA .Fachada.Contra Piso. .Colocação de contra-marcos de portas e janelas. com o objetivo de obter 24 . compatibilizando com todos os outros serviços do empreendimento.Emestramento.Impermeabilização.Contra Piso.Colocação de contra-marcos de AGOSTO portas e janelas. . parede em mármore e rodapé). . parede em mármore e rodapé). .Revestimento (piso em granito e cerâmica. .Fiação. .Colocação de contra-marcos de portas e janelas.Reboco/Emboço/ Regularização de piso. .Reboco/Emboço/ Regularização de piso.Contra Piso. .Fachada. JUNHO . . . Observou-se considerável cuidado da empresa em compatibilizar o cronograma por ela elaborado com a realidade de execução dos terceirizados.Marcação.Tubulações em geral.Revestimento (piso em granito e SETEMBRO cerâmica. Quadro 1 – Atividades em Execução no Período da Pesquisa .

4. o Gerente da Obra repassava o cronograma para cada terceirizado analisar a possibilidade de executar como previsto e se programar dentro do planejamento requerido. Posteriormente. através dos resultados obtidos durante o acompanhamento registrados no formulário (Figura 7). O Gerente da Obra realizava todo o cronograma do empreendimento incluindo os serviços a serem realizados pela empresa administradora da obra como os serviços a serem terceirizados. também eram identificados os problemas ocorridos duração a execução dos serviços.confiabilidade na execução como previsto. Foi elaborado um formulário para a implantação (Figura 7) com horizonte de planejamento semanal. e realizado o planejamento das atividades da semana posterior. Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação A implantação dos níveis hierárquicos de planejamento foi iniciada em junho de 2009. Ao final de cada semana. realizado pela estagiária de planejamento e mestre-de-obras.1 Implantação do Planejamento de Curto Prazo Na primeira semana do mês de junho iniciou-se a implantação do planejamento de curto prazo na obra. descrevem-se detalhadamente cada nível. A execução das atividades da semana era medida diariamente através do acompanhamento da obra. A seguir. Nesse formulário. e por último a interligação entre os mesmos e os níveis e ferramentas existentes no empreendimento antes da implantação. era contabilizado o PPC semanal. 25 . os locais de produção e os ritmos de execução do serviço específico do terceirizado.2. os quais foram implantados paralelamente. Esse cronograma era realizado no MS Project e continha todas as datas. 4.2.

Figura 7 – Planejamento de Curto Prazo Os resultados dos PPC coletados durante o período da pesquisa. ou seja. estão representados n figura a seguir. entre os meses de junho a setembro. evidencia se instabilidade das condições ideais no sistema de produção evidencia-se para a conclusão dos pacotes nos ciclos planejados. A variação do PPC entre sem semanas também 26 . na esquisa Figura 8 – Porcentagem do PPC durante as Semanas da Pesquisa Observa-se elevada variação do índice PPC (Figura 8) durante as semanas se ) analisadas.

Porcentagem de Problemas na Produção em Julho/09 27 . Portanto. A seguir são apresentadas as porcentagens dos problemas que ocorreram na produção durante os meses de junho a agosto.Porcentagem de Problemas na Produção em Junho/09 Gráfico 2 . Gráfico 1 . observa-se aumento da média mensal do PPC.é decorrente do efeito aprendizagem das equipes de trabalho e da tentativa de se ajustar a carga de trabalho com a capacidade das equipes. julho (semanas de 5 a 8) e agosto (semanas de 9 a 13) (Figura 8). resultado da melhoria do planejamento das atividades. apesar da elevada variação. mais atividades foram planejadas e concluídas como previsto no planejamento semanal. A medição e acompanhamento desse indicador era um dos objetivos do sistema de gestão da qualidade da obra e possuía meta mensal de 80%. Durante o período das semanas de junho (semanas de 1 a 4). chegando no mês de agosto a 81%.

. devido ao atraso nas entregas de materiais pelo fornecedor. poderiam ser analisadas nas reuniões semanais. Por essa razão. Observa-se que alguns problemas identificados e freqüentes como falha de abastecimento externo. falta de água na obra para realizar argamassa etc. Nos gráficos 1. 28 . e não havia uma rotina definida pela Gerência da Obra para possibilitar as reuniões. os problemas que ocasionavam a falha no abastecimento interno da obra. as causas dos problemas na produção não eram identificas e removidas. problemas com a betoneira. Diante dessa realidade. defeitos técnicos com os guinchos. a pesquisadora investigou.Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/09 Uma limitação na implantação desse nível de planejamento foi a não realização das reuniões semanais de curto prazo. através de um acompanhamento mais detalhado do sistema de produção. observa-se que a falha de abastecimento interno foi em média uma das maiores e mais freqüentes causas para a não conclusão dos serviços nas datas previstas durante o período analisado. identificadas suas causas e evitado sua ocorrência novamente.Gráfico 3 . Os funcionários geralmente estavam ocupados com outras atividades. 2 e 3.

a falha no abastecimento interno. (Figura 9). pois a média desse problema durante os meses de junho a agosto foi de 22%.Porcentagem de Problemas na Produção em Setembro/09 Portanto.Durante o mês de setembro. Foram registradas as ocorrências de paradas das equipes de produção dos pacotes de trabalho. ter aumentado (emboço fachada. 29 . semanas 14 a 18 (Figura 8). foram analisadas quais as principais causas que dificultaram o abastecimento interno de material e sua conseqüência na produção. realização de piso tipo isoflok e reboco das varandas). realizada pelos dois guinchos da obra. aumento considerável. que obteve média mensal de 67%. por falta de material nas unidades de produção durante os meses de agosto e setembro. principalmente de argamassa. Diante da maior demanda da produção para a movimentação de material. A razão para a diminuição do indicador foi devido à quantidade de serviços que exigem movimentação de argamassa no mês de setembro. granito e mármore. pode-se observar a diminuição do indicador PPC. continuou sendo o maior problema no mês de setembro. Gráfico 4 . atingindo ocorrência de 75% (Gráfico 4). regularização do piso da cobertura. revestimento em cerâmica.

Figura 9 .Registro da Ocorrência de Parada das Equipes na Produção Pode-se observar. totalizando durante os dois meses um custo com mão-de-obra ociosa de R$ 1.12 para a empresa analisada. 30 . estão apresentadas as causas que ocasionaram o problema da falha de abastecimento interno com conseqüente parada das equipes na produção (Figura 9) durante o mês de setembro. em setembro (Figura 9) a quantidade de horas por equipe parada foi bem maior do que as registradas em agosto. No gráfico a seguir. que devido ao aumento da demanda de material pela produção.555. Esse fato demonstra que os fluxos físicos da obra em estudo não estavam preparados para executar eficientemente os serviços.

o que ocasionou congestionamento de material nesse processo. com uma e duas jericas. Foram identificadas perdas no sistema de produção da obra.Gráfico 5 . Havia dois guinchos na obra. com 51%. Na Figura 1 apresenta-se a média de viagens realizadas por dia pelos dois guinchos. foi a principal causa da ineficácia no abastecimento de argamassa na obra. pois a maioria das viagens realizadas pelos guinchos da obra eram executadas com apenas 1 (uma) jerica. Uma das perdas identificadas foi durante o processo de movimentação de argamassa. durante o mês de setembro. ou seja. um de carga e passageiro. atividades que consomem tempo e geram custos adicionais e não agregam valor ao produto final. Figura 10 . maior problema no mês de setembro. revelando um gerenciamento do fluxo de material pouco eficiente.Porcentagem das Causas para a Falha do Abastecimento Interno A partir do Gráfico 5 conclui-se que o problema de congestionamento do guincho. e por essa razão. deveriam ser eliminadas ou reduzidas ao máximo.Média de Viagens por Dia dos Guinchos com 1 e 2 Jericas durante Mês de Setembro 31 . e outro apenas de carga.

para comunicar a necessidade. A média de viagens por dia. nota-se a importância de um melhor gerenciamento dos movimentos do guincho. Observa-se a descontinuidade do fluxo de informações relacionado às solicitações de argramassa pelas diversas equipes da produção. pois. As equipes deviam procurar o funcionário. e as equipes precisavam esperá-lo ou procurá-lo para realizar a solicitação. Já o guincho de carga. mas apenas 3 (três) deles estavam envolvidos com o processo de planejamento. que identificou as jericas que caberiam em número par dentro do guincho de carga e passageiro. mesmo com todas as jericas cabendo em número par no seu interior. maior atenção na identificação de perdas na produção. os funcionários da equipe do guincho não conseguiam organizá-las. como apresentado. Diante dessa realidade. Esse funcionário não possuia local fixo. comunicava a equipe da betoneira para realizar a argamassa. a equipe técnica da obra era composta por 8 (oito) profissionais. É importante o envolvimento de toda equipe técnica nessa ação. e por as jericas não possuírem tamanhos iguais. Houve iniciativas para organizar os movimentos pelo mestre-de-obras. baseava-se em informações da equipe da betoneira ou na textura da argamassa transportada. Durante o período da pesquisa. através de um Walkie Talkie. Como supracitado. para saber para qual pavimento deveria encaminhá-las. Os pedidos de argamassa eram comunicados pelas equipes de produção a um funcionário que ficava a disposição nos pavimentos para comunicar a necessidade à equipe do guincho. nem todas podiam ser colocadas em número par dentro desse guincho. responsável pela comunicação dos pedidos de material. foram realizadas em média 7 (sete) viagens por dia com apenas 1 (uma) jerica. mas devido ao costume organizacional dessa atividade. Outra observação é em relação à informalidade no gerenciamento do fluxo de materiais. essas perdas foram comunicadas pela autora à gerência. foi 24 (vinte e quatro) com apenas uma jerica. principalmente com a mão-de-obra. A equipe do guincho. 32 . as perdas na produção causam custos extras. e 8 com duas jericas (Figura 1). análise das suas causas reais e sua definitiva remoção. durante o mês de setembro. Os pedidos eram solicitados apenas quando se percebia que a argamassa havia sido quase que completamente consumida. composta de serventes que realizavam os deslocamentos das jericas. e essa última. As jericas não eram identificadas com o tipo de argamassa ou o pavimento de destino.O tamanho do guincho de carga e passageiro era um pouco menor.

mas a qualquer ineficiência na operação de equipamentos. mão-de-obra. Os problemas identificados e o custo com a mão-de-obra ociosa foram comunicados à Gerência da Obra e aos funcionários da administração ligados à produção. há uma tendência dos profissionais da construção civil relacionarem perdas somente a desperdícios de materiais. nem mensurar a sua importância. na maioria dos casos. que tem como objetivo justamente fornecer estabilidade à produção e garantir a execução do que deve ser realizado. Houve melhor controle da produção. além do fato de não serem identificados com facilidade. a maioria das perdas na produção era compreendida pelos funcionários como inerentes à sistemática da construção. o foco de atenção está apenas nas atividades de conversão e não são analisadas as atividades de fluxo. Porém. pois as atividades eram re-planejanedas toda semana continuamente. entre outros.Nesse sentido as reuniões semanais são necessárias para complementação do nível de planejamento de curto prazo. Os problemas na produção foram identificados. pois não havia uma padronização da logística do sistema de produção instituída pela empresa. segundo os níveis de médio e longo prazo de planejamento (BALLARD e HOWELL. por os profissionais da construção. estoques. que geralmente são geradoras de perdas. 1997). melhorias podem ser realizadas no seu sistema produtivo através da aplicação dos princípios da construção enxuta. e não conseguiam identificar a importância de melhorias imediatas e possibilidade efetiva de mudança. pois as datas de cada atividade eram as fixadas no início de cada mês. O planejamento de curto prazo proporcionou estabilidade ao planejamento da obra. trabalharem com base nesse modelo. embora não houvesse a realização das reuniões semanais e remoção das causas dos problemas. Segundo o modelo de conversão ou modelo da produção tradicional da construção civil. conceituado por Koskela (1998). Porém. Essa realidade foi uma limitação do presente trabalho. Anteriormente não havia horizonte de planejamento de curto prazo. 33 . as perdas não estão relacionadas apenas a esse tipo de desperdício. Serpell et al (1997 apud Formoso at al. podendo servir de dados à empresa para a melhoria de seu sistema produtivo em futuros empreendimentos. Segundo Formoso et al (1996). materiais. não conseguem identificar fatores geradores de perdas. Dessa forma. 1998) acrescentam que.

A partir do mês de junho iniciou-se a realização das reuniões quinzenais de junho. Durante o período da pesquisa. visualizado no planejamento de longo prazo realizado no MS Project.4.2 Implantação do Planejamento de Médio Prazo O nível de médio prazo implantado na obra tinha horizonte móvel de 2 (dois) meses de planejamento. estagiária de planejamento. pois continha todas as atividades da obra detalhadas e era a ferramenta preferid pelo Gerente preferida da obra. Figura 11 – Formulário para Análise das Restrições Identificadas 34 . mestre . programadas pelo Gerente da Obra.2. mestre-de-obras e todos os representantes das obras empresas dos serviços terceirizados. rrente Os participantes eram todos os envolvidos com o setor de planejamento da obra. para serem discutidas as restrições das atividades contidas no horizonte bimes bimestral de planejamento (o mês corrente e o mês seguinte). foram realizadas 8 (oito) reuniões de médio prazo. se médio prazo. das quais a autora participou. As restrições foram enumeradas em formulário apropriado denominado Análise de Restrições (Figura 11). contendo os responsáveis para removê removê-las e as datas limites para a remoção. que abrang abrangia gerente da obra.

3 Implantação do Planejamento de Longo Prazo através da Linha de Balanço Conforme discutido no capítulo 3 (Metodologia). Os representantes das empresas terceirizadas compartilharam informações sobre seus planejamentos para evitar restrições por terceiros. referentes aos bimestres de junho e julho. era definida a solução mais adequada. a fim de dimensionar as equipes dos pacotes a serem executados em nível de médio prazo. A medição e acompanhamento desse indicador era um dos objetivos do sistema de qualidade da obra em estudo e possuia meta bimestral de 80%. realizado no MS Project. e o Gerente realizava a alteração proposta no cronograma de longo prazo da obra no MS Project e repassava novamente o cronograma atualizado para cada terceirizado. que ocasionaram atrasos no início da execução de alguns serviços. procuravam conhecer detalhes da execução dos serviços dos demais. com ciclos de execução definidos. Essa ação foi possível devido à programação dos serviços da obra ter sido realizada com base em pacotes de trabalho. Dentre as restrições não removidas nas datas previstas estavam as aquisições de alguns materiais. na linha de balanço (LB) (APÊNDICE 1). A literatura sobre o assunto não recomenda a realização do 35 . Os resultados foram satisfatórios no que diz respeito à melhoria da eficiência do processo de planejamento e da execução da obra. primeiramente representou-se o planejamento já existente na obra. O plano de longo prazo no MS Project era bastante detalhado e era a ferramenta preferida do Gerente da Obra. evitando interferência de atividades. em acordo de todos. os quais foram 80% e 76%. As causas dos atrasos não puderam ser investigadas. Durante a pesquisa. Obteve-se bom envolvimento de todos os envolvidos com o planejamento presentes nas reuniões de médio prazo e foram identificadas restrições importantes.2. respectivamente. Nesse nível de planejamento continuaram sendo desenvolvidas as atividades do planejamento dos pacotes de serviços e correspondentes equipes de trabalho. e os quantitativos necessários. foram obtidos dois valores do PRR. pois todo processo de negociação com os fornecedores era realizada apenas pelo Gerente da obra.Bimestralmente as restrições eram analisadas e era contabilizado o Percentual de Restrições Identificadas e Removidas (PRR). e agosto e setembro. Depois de evidenciada restrição relativa à precedência de serviços. Dessa forma. 4.

foi realizada reunião com o Gerente da Obra.) e Regularização/Reboco (Reg 1 e 2). Piso) (Figura 12). Devido à LB ser uma ferramenta que fornece fácil visualização gráfica do andamento dos serviços. (Figura 12). (a) Choque entre as equipes dos pacotes de trabalho de Regularização/Reboco (Reg 1 e 2) e Impermeabilização (Imp. o Gerente da Obra. posteriormente. apresentada a LB elaborada e realizada a análise do planejamento. 36 . relativos à programação da obra.plano de longo prazo com elevado nível de detalhes. Também foram observados hiatos de tempo entre o serviço de Tubulações (Tub.M. e entre o Contra-Marco (C. Em junho de 2009. dispendia bastante tempo atualizando o cronograma da obra para refletir as mudanças ocasionadas pelas variações ocorridas.). fatores que tornam o cronograma rapidamente desatualizado. descritos a seguir. devido à incerteza e variabilidade inerentes a indústria da construção. que possuia habilidade com a ferramenta MS Project. Os demais serviços dos pavimentos garagem e o pavimento da cobertura foram considerados em ritmo a parte.) e Contra-Piso (C. os pacotes de serviços que se repetiam e que determinavam o tempo de todo o projeto. ou seja. A linha de balanço elaborada compreendia apenas os pacotes de serviços dos pavimentos tipo. Por isso. Os serviços da fachada não foram representados inicialmente por no momento ainda não haver um planejamento com ritmos definidos. pois o serviço de regularização de piso é predecessor do serviço de impermeabilização. verificou-se aspectos importantes.

37 . 3) (Figura 13) para evitar choque com o serviço de impermeabilização a partir do 12º Pavimento Tipo. E foi acrescida mais uma equipe de Contra-Piso (C. Piso) a partir do 10º pavimento tipo (Figura 13) para eliminar o hiato de tempo existente (Figura 12). Isso foi possível devido à existência de um hiato de tempo após serviço de Tubulações (Tub.) (Figura 12).Figura 12 – Parte da LB Representando Planejamento de Longo Prazo no MS Project Alteração: Foi adicionada mais uma equipe de Regularização/Reboco (Reg.

durante a fase de acabamento da obra. 38 . Também se observou falta de sincronia entre as equipes ao longo dos pavimentos.Figura 13 – Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado (b) Hiato de tempo de 3 (três) semanas entre os pacotes de revestimento de piso/parede (Revest. 1 e 2) e o pacote de fiação (Figura 14).

Figura 15 . foi adicionada mais uma equipe de Revestimento de parede em MDF (MDF 3) e rearranjada um seqüência sincronizada da execução (Figura 15).Figura 14 .Parte da LB Representando Plano de Longo Prazo no MS Project na Fase de Acabamento Alteração: Foram antecipadas todas as atividades após o pacote de revestimento de piso/parede (Revest 1 e 2).Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado na Fase de Acabamento 39 .

o Gerente da Obra atualizou o planejamento de longo prazo no MS Project. Devido a essa antecipação do cronograma na fase de acabamento da obra. Durante o período da pesquisa. A representação do planejamento na LB favoreceu a tomada de decisões importantes no plano de ataque da obra resultando na antecipação de um mês o seu término. 40 . Nelas. as mudanças no plano de ataque da obra foram comunicadas e discutidas. cujos serviços a serem realizados em médio prazo (forro de gesso e fiação). por exigir controle detalhado da execução por sub-etapas. utilizando a ferramenta MS Project. O planejamento dos serviços da fachada foi realizado através de estratégia específica. Foi definido ciclo de 2 (dois) meses de re-planejamento da LB. o Gerente da Obra redefiniu na LB elaborada (APÊNDICE 1) um novo plano de ataque da obra. as reuniões de médio prazo foram fundamentais. o cliente possui interesse na antecipação de seu término. por o empreendimento ser um prédio comercial. foram realizadas duas atualizações. Isso se deve à vantagem da LB em relação ao gráfico de Gantt existente no MS Project em proporcionar visibilidade e transparência do andamento dos serviços e respectiva mão-de-obra durante todo o tempo de execução do projeto. Após definição das datas da execução. seriam terceirizados. foi representado seu planejamento na LB. A partir da linha de balanço redefinida (APÊNDICE 2). antecipando um mês o seu término. O planejamento dos serviços foi executado por fachada / balança / serviço / pavimento. A flexibilidade no plano de ataque da obra foi possível devido ao cliente possuir disponibilidade de recursos financeiros para a construção e. validando o novo cronograma mestre da obra por todos os envolvidos. realizado pelo Gerente da Obra. atualizado mensalmente pelo Gerente da Obra.Assim. tendo como unidade de repetição as balanças e suas respectivas fachadas. a partir das informações do planejamento de longo prazo.

proposta por Laufer e Tucker (1987). ou seja. pela empresa em estudo.2. implantados no empreendimento em estudo. Percebe-se a importância da execução do ciclo de planejamento correspondente a dimensão horizontal. evidencia-se a existência dos níveis da dimensão vertical composta pelos níveis propostos por Bernardes (2001) de longo. por ser um procedimento particular da obra em estudo. O fluxograma do PCP no APÊNDICE 3. Esse plano é um documento exigido pelo sistema de gestão da qualidade PBQP-H.4. médio e curto prazo. não seguia o padrão instituído pela empresa. que determina a documentação no Plano de Qualidade da Obra de todas as especificidades da construção. com o objetivo de planejar um processo de planejamento que seja efetivamente padrão e adequado as suas obras. Esse fluxo mostra o sistema de PCP com a indicação das ações que existiam no empreendimento antes do estudo (caixas contínuas) e aqueles que foram implantados (caixas tracejadas). 41 . e obter a melhoria na aplicação em futuros empreendimentos. É importante a empresa complementar a dimensão horizontal (Figura 2). durante o desenvolvimento do trabalho. foi incluído no Plano de Qualidade da Obra. A empresa possui seu procedimento padrão de PCP e empreendimentos com procedimentos específicos. De acordo com a divisão do processo de planejamento nas dimensões vertical e horizontal.4 Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra Após implantação dos níveis de planejamento foi elaborado o fluxograma apresentado no APÊNDICE 3. realizando a etapa de avaliação dos processos de planejamento e controle da produção existentes. possui planejados processos de planejamento. difusão das informações e ações. ou seja. preparação dos planos. proposta por Laufer e Tucker (1987). com respectivos procedimentos de coleta de informações.

realizado para analisar o processo de PCP de empresas construtoras. Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo Para avaliar a implantação dos níveis hierárquicos de PCP. preencheu-se o questionário para o processo de PCP antes (ANEXO 2) e depois (ANEXO 3) da implantação da pesquisa. são itens que não obtiveram sua pratica alterada com a implantação da pesquisa. avaliou-se o processo de PCP implantado no empreendimento. mas as práticas podem ser utilizadas pela empresa em estudo como roteiro de sugestões de boas práticas a serem aplicados em futuros empreendimentos. das quais 4 (quatro) não eram realizadas no empreendimento e 2 (duas) eram realizadas apenas parcialmente. Portanto. As 9 (nove) práticas restantes não foram implantadas no empreendimento em estudo devido a limitação da autora durante a pesquisa ou por não fazerem parte do escopo do trabalho. apresentouse o PCP do empreendimento após a implantação e descreveu-se a implantação de cada nível de planejamento na obra e os resultados obtidos. A implantação do nível de curto prazo foi analisada através do indicador PPC. Já os itens assinalados com o símbolo “ trabalho. Observa-se. elaborado pelo Núcleo Orientado para a Inovação na Edificação (NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). são práticas implantadas através do presente 4. O primeiro foi a descrição do PCP do empreendimento em estudo antes da implantação da pesquisa.3. realizada nesse trabalho. No ANEXO 3. Considerações Finais Esse capítulo dividiu-se em três tópicos. No último e terceiro tópico. os itens assinalados com a letra “x”. Foram identificados problemas na produção e sugerido melhorias ao sistema produtivo da empresa. O nível de médio prazo foi avaliado através do indicador PRR e através do desempenho das reuniões de médio prazo. apresentaram-se as alterações no plano de ataque da obra a partir de sua 42 .4. a aplicação durante a pesquisa de 6 (seis) boas práticas no PCP do empreendimento em estudo. Na análise do nível de longo prazo realizado através da LB. comparando os ANEXOS 2 e 3. No segundo tópico.4. empregou-se um questionário contendo uma lista com 15 (quinze) itens de boas práticas de planejamento. ”.

43 . Também foi descrito a interligação entre os níveis de planejamento implantados e os que já existiam no empreendimento em estudo e avaliada a implantação dos níveis hierárquicos de PCP.utilização.

Com base nos conceitos estudados e na pesquisa-ação realizada. A implantação dos níveis de planejamento de curto.5. (b) Aplicação dos conceitos enxutos no sistema produtivo da empresa. Entretanto. resultando na maior eficiência do controle das etapas de execução do empreendimento. médio e longo prazo através da LB. visto a ausência de estudos anteriores de implantação das ferramentas e níveis de planejamento implantados. CONCLUSÕES Essa monografia consistiu na implantação dos níveis hierárquicos de planejamento e controle da produção baseados nos princípios da construção enxuta em um empreendimento em fase construtiva de uma empresa situada no estado do Ceará. além da antecipação do prazo final da obra através do uso da ferramenta LB. O trabalho realizado contribuiu também para a formação profissional da autora na área de Engenharia Civil. Esse trabalho contribuiu. para a melhoria do seu sistema produtivo. apesar das limitações durante a pesquisa. de forma inédita dentro da empresa. são sugeridos os seguintes temas para estudos futuros: (a) Aplicação dos níveis hierárquicos de planejamento no sistema produtivo de obras industriais. Obteve-se maior confiabilidade na execução dos serviços planejados através da identificação e remoção das restrições. no empreendimento em estudo. (c) Aplicação dos conceitos enxutos no sistema produtivo de obras industriais. que foram a não realização das reuniões de curto prazo e as restrições de informações sobre o processo de aquisição de materiais durante o nível de médio prazo. melhoria no planejamento das atividades. contribuiu de forma significativa ao seu sistema de produção. adquirindo experiência profissional na área gerencial de obra. 44 . pois a autora trabalhou de forma conjunta com a empresa na realização do trabalho. cabe a empresa em estudo analisar os procedimentos de planejamento existentes em suas obras e implantar um procedimento de planejamento efetivamente padrão e aplicável em futuros empreendimentos.

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ANEXO 1 – Fluxograma do PCP2 Padrão de Empresa em Estudo 2 PCP – Planejamento e Controle da Produção 48 .

Início Orçamento. produtividade prevista. composições. Analisa resultado C Realiza reunião do relatório semanal Não Não Obra concluída? Sim Sim Necessita reprogramar? B Fim Altera relatório operacional B 49 . Prepara documentação necessária para o planejamento Elabora cronograma de longo prazo Elabora cronograma de restrições de toda obra Sim Recursos críticos com prazo de aquisição maior do que 30 dais Faz LLP? A Não Faz quantitativo Monta LLP Elabora relatório operacional do mês B Libera para execução semanal Toma providência A Registra serviços realizados e retroalimenta a LPP real dos serviços Não PPC < 100? Sim C LLP – Listagem de Produção Protegida com quantidade de serviços. consumo de material. relação ABC etc.

ANEXO 2 .Planilha com Itens para Análise do Processo de PCP Antes da Implantação da Pesquisa 50 .

8. 11. 12. 5. Rotinização das reuniões de planejamento de curto prazo Definição correta dos pacotes de trabalho Inclusão no plano de curto prazo apenas de pacotes de trabalho cujas restrições foram removidas Tomada de decisão participativa nas reuniões de curto prazo Programação de tarefas suplentes (reservas) Realização de ações corretivas a partir das causas do não cumprimento dos planos Rotinização do planejamento de médio prazo Remoção sistemática das restrições Planejamento e controle dos fluxos físicos (materiais e mão-de-obra) Elaboração do plano de longo prazo num formato que permita a fácil visualização do plano de ataque à obra (por exemplo. 15. 13. 2. 9. usando uma linha de balanço) Utilização de indicador para avaliar o cumprimento de prazo da obra O plano mestre (longo prazo) é atualizado sistematicamente de forma a refletir o andamento da obra Formalização do processo de PCP. 14. 51 . através de planos e de ferramentas de controle Utilização de dispositivos visuais para disseminar as informações no canteiro Análise crítica do conjunto de dados disponíveis para a avaliação global da eficácia do sistema de planejamento Nada Parcial Total x x x x x x x x x x x x x x x 4.Descrição da prática (ou elemento do modelo) Antes Implantação da Pesquisa 1. 7. 6. 10. 3.

ANEXO 3 .Planilha com Itens para Análise do Processo de PCP Após Implantação da Pesquisa 52 .

Planejamento e controle dos fluxos físicos (materiais e mão-de-obra) 10. Elaboração do plano de longo prazo num formato que permita a fácil visualização do plano de ataque à obra (por exemplo. usando uma linha de balanço) 11. Utilização de dispositivos visuais para disseminar as informações no canteiro 15. Tomada de decisão participativa nas reuniões de curto prazo 5. Utilização de indicador para avaliar o cumprimento de prazo da obra 12. Programação de tarefas suplentes (reservas) 6. Formalização do processo de PCP. Análise crítica do conjunto de dados disponíveis para a avaliação global da eficácia do sistema de planejamento x x x 53 . Inclusão no plano de curto prazo apenas de pacotes de trabalho cujas restrições foram removidas 4. através de planos e de ferramentas de controle 14. prazo Rotinização das reuniões de planejamento de curto Nada Parcial Total x x x x x x 2.Descrição da prática (ou elemento do modelo) Antes Implantação da Pesquisa 1. Realização de ações corretivas a partir das causas do não cumprimento dos planos 7. O plano mestre (longo prazo) é atualizado sistematicamente de forma a refletir o andamento da obra 13. Remoção sistemática das restrições 9. Rotinização do planejamento de médio prazo 8. Definição correta dos pacotes de trabalho 3.

APÊNDICE 1 – Linha de Balanço Representando o Planejamento de Longo Prazo antes da Implantação 54 .

1 Porta 2 MDF 2 Pavimento 2 Revest.2 Porta 1 MDF 1 Pavimento 1 Revest. Gesso 2 Louça 1 Pint.M. 2 Esq. 2 Fiação 2 F. Alum.2 MDF 1 Louça 1 Porta 1 Pavimento 15 Alv.M. Gesso 1 Pint. 1 Esq. 2 Esq. Int. Gesso 1 Louça 2 Pint. 2 Fiação 1 F. Gesso 2 MDF 2 Pint.M. Reg 1 Imp. Alum. C. Piso Revest.M. Alum. 1 Esq. 2 Fiação 1 F. C. C. 2 Fiação 1 F. Alum. Piso Revest. Gesso 1 Louça 2 Pint. C. Int.M. C. 1 Fiação 2 F. 2 Fiação 1 F. Gesso 2 Pint. Int. Alum. Int.M.M. C. 2 Fiação 1 F.1 Esq.M. Int. C. Alum. Reg 2 Imp. Gesso 2 Louça 1 Pint. Piso Revest.M. 2 Fiação 1 F.2 Louça 2 MDF 1 Porta 1 TO RRE Pavimento 11 Reg 2 Imp. Alum. Piso Revest. 2 Esq. Gesso 2 Pint. Alum. 1 Esq. Int. Piso Revest. Int. C. 1 Imp. Piso Revest. 2 Fiação 1 F.1 Porta 2 MDF 2 LEGENDA Marcação Alvenaria Emestramento Tubulações Reboco/Emboço/ Regularização do Piso Impermeabilização Marc Alv Emes Tub. Gesso 1 MDF 1 Louça 1 Porta 1 CHOQUE POCOTES Reg 2 Pavimento 17 Marc Alv. Esq. Int. Int. Gesso 1 Pint. Int. C. Reg 1 Imp. C. Piso C. Gesso 2 Louça 1 Pint. Reg Imp. Alum. Piso Revest. Contra Piso Contra-Marco Revestimento Piso/Parede Fiação Esquadrias Alumínio Forro de Gesso C.2 Louça 1 MDF 1 Porta 1 Pavimento 5 C. Louças 1 . C. C. Int. Alum. C. 1 Fiação 2 F. 2 Emes Tub. C.M.M. 2 Esq. Piso Revest. Reg 2 Imp. Gesso 1 Pint. 1 Fiação 2 F.1 Louça 2 Porta 2 Pavimento 16 Marc Alv. 1 Esq.M.2 MDF 1 Louça 2 Porta 1 Louça 1 Pavimento 13 Emes Tub. 1 Fiação 2 F. 1 Emes Tub. 2 Esq. Int. C. Int. Alum. 1 Esq. C. C. 1 Fiação 1 F. Alum. Reg 1 Imp. C. M. 2 Esq. Piso Revest. Alum. 1 Emes Tub. 1 Esq. 1 HIATO ENTRE PACOTES FALTA DE SINCRONIA ENTRE EQUIPES Pint. C.1 MDF 2 Porta 2 Pavimento 12 Tub. Alum. 1 Fiação 2 F.1 MDF 2 Porta 2 Pavimento 6 Imp.1 Porta 2 MDF 2 Pavimento 4 C. Gesso 1 Louça 2 Pint. Revest Fiação Esq. Alum F. Alum.1 MDF 2 Porta 2 Pavimento 14 Emes Tub. Gesso Revestimento Parede em MDF Portas Prontas Pintura Interna Louças e metais MDF Porta Pint.2 Porta 1 MDF 1 Pavimento 3 C. Alum.M. Alum. HIATO ENTRE PACOTES Reg 1 Imp. 1 Emes Tub.M. Gesso 2 Pint. Piso Revest. Gesso 2 Pint. Gesso 2 Pint. C. 2 Esq. C. C. 1 Esq. Piso Revest.LINHA DE BALANÇO 1 -ju n 2 -ju n 3 -ju n 4 -ju n 5 -ju n 8 -ju n 9 -ju n 1 0 -ju n 1 2 -ju n 1 5 -ju n 1 6 -ju n 1 7 -ju n 1 8 -ju n 1 9 -ju n 2 2 -ju n 2 3 -ju n 2 4 -ju n 2 5 -ju n 2 6 -ju n 2 9 -ju n 3 0 -ju n 1 -ju l 2 -ju l 3 -ju l 6 -ju l 7 -ju l 8 -ju l 9 -ju l 1 0 -ju l 1 3 -ju l 1 4 -ju l 1 5 -ju l 1 6 -ju l 1 7 -ju l 2 0 -ju l 2 1 -ju l 2 2 -ju l 2 3 -ju l 2 4 -ju l 2 7 -ju l 2 8 -ju l 2 9 -ju l 3 0 -ju l 3 1 -ju l 3 -a g o 4 -a g o 5 -a g o 6 -a g o 7 -a g o 1 0 -a g o 1 1 -a g o 1 2 -a g o 1 3 -a g o 1 4 -a g o 1 7 -a g o 1 8 -a g o 1 9 -a g o 2 0 -a g o 2 1 -a g o 2 4 -a g o 2 5 -a g o 2 6 -a g o 2 7 -a g o 2 8 -a g o 3 1 -a g o 1 -s e t 2 -s e t 3 -s e t 4 -s e t 8 -s e t 9 -s e t 1 0 -s e t 1 1 -s e t 1 4 -s e t 1 5 -s e t 1 6 -s e t 1 7 -s e t 1 8 -s e t 2 1 -s e t 2 2 -s e t 2 3 -s e t 2 4 -s e t 2 5 -s e t 2 8 -s e t 2 9 -s e t 3 0 -s e t 1 -o u t 2 -o u t 5 -o u t 6 -o u t 7 -o u t 8 -o u t 9 -o u t 1 3 -o u t 1 4 -o u t 1 5 -o u t 1 6 -o u t 1 9 -o u t 2 0 -o u t 2 1 -o u t 2 2 -o u t 2 3 -o u t 2 6 -o u t 2 7 -o u t 2 8 -o u t 2 9 -o u t 3 0 -o u t 3 -n o v 4 -n o v 5 -n o v 6 -n o v 9 -n o v 1 0 -n o v 1 1 -n o v 1 2 -n o v 1 3 -n o v 1 6 -n o v 1 7 -n o v 1 8 -n o v 1 9 -n o v 2 0 -n o v 2 3 -n o v 2 4 -n o v 2 5 -n o v 2 6 -n o v 2 7 -n o v 3 0 -n o v 1 -d e z 2 -d e z 3 -d e z 4 -d e z 7 -d e z 8 -d e z 9 -d e z 1 0 -d e z 1 1 -d e z 1 4 -d e z 1 5 -d e z 1 6 -d e z 1 7 -d e z 1 8 -d e z 2 1 -d e z 2 2 -d e z 2 3 -d e z 2 4 -d e z 2 8 -d e z 2 9 -d e z 3 0 -d e z 3 1 -d e z 4 -ja n 5 -ja n 6 -ja n 7 -ja n 8 -ja n 1 1 -ja n 1 2 -ja n 1 3 -ja n 1 4 -ja n 1 5 -ja n 1 8 -ja n 1 9 -ja n 2 0 -ja n 2 1 -ja n 2 2 -ja n 2 5 -ja n 2 6 -ja n 2 7 -ja n 2 8 -ja n 2 9 -ja n Local Produção Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novenbro Dezembro Janeiro HIATO ENTRE POCOTES Pavimento 18 Marc Alv. Piso Revest. 1 Esq. Int.1 MDF 2 Porta 2 Pavimento 10 Reg 1 Imp. Int. Gesso 1 Pint. Piso Revest.2 Louça 2 MDF 1 Porta 1 Pavimento 9 Imp. C. Piso Revest. Piso Revest. C. Piso Revest.1 MDF 2 Porta 2 Pavimento 8 Imp. C. C. Int. 1 Fiação 2 Louça 1 F. 1 Fiação 2 Louça 1 F. 2 Fiação 1 F. 2 Esq. Gesso 1 Pint. Int. C. Int.M.2 Louça 2 MDF 1 Porta 1 Pavimento 7 Imp. 1 Fiação 2 F. Int. C. Alum.

APÊNDICE 2 – Linha de Balanço Representando o Planejamento de Longo Prazo após Análise do Gerente da Obra 1 .

C.2 Louça 2 Pavimento 4 C. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 Esq. 2 Emes Tub.2 Louça 2 Pavimento 12 Tub.M. C. Int. Alum. 2 F. Louças 1 . Alum. Int. Int. Gesso 1 MDF 2 Porta 1 Pint. Alum. C. Alum F.1 Louça 1 Pavimento 5 C. Alum. C. Int. Int.1 Louça 1 Pavimento 17 Marc Alv. Gesso 1 MDF 3 Porta 1 Pint. 2 F. Alum.1 Louça 1 Pavimento 13 Eme Tub. Int. C. Int. C.M. Reg Imp. Piso 1 Revest 1 Fiação 1 Esq. Piso 2 Revest 1 Fiação 1 Esq. Gesso Revestimento Parede em MDF Portas Prontas Pintura Interna Louças e metais MDF Porta Pint.M. Int. Int. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 Esq. Int.2 Louça 2 Pavimento 8 Imp. Revest Fiação Esq. Gesso 2 MDF 3 Porta 2 Pint. Reg 3 Imp.M. Int. C. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 Esq. Reg 1 Imp. 1 F.2 Louça 2 Pavimento 16 Marc Alv. Alum. C.2 Louça 2 Pavimento 2 Revest 1 Fiação 1 Esq. Gesso 1 MDF 2 Porta 1 Pint.M. C. 2 F. 2 F. 1 F. Reg 2 Imp. Gesso 2 MDF 1 Porta 2 Pint.1 Louça 1 Pavimento 1 Revest 2 Fiação 2 Esq. Gesso 1 MDF 3 Porta 1 Pint. 1 F. Int. 2 F. C. C. Reg 3 Imp.M. 2 F. Alum. Alum. Int. Gesso 1 MDF 3 Porta 1 Pint.M. Int. Piso 2 Revest 1 Fiação 1 Esq. 1 Emes Tub. 1 F.1 Louça 1 Pavimento 3 C. Alum. 1 F. 1 Emes Tub. Contra Piso Contra-Marco Revestimento Piso/Parede Fiação Esquadrias Alumínio Forro de Gesso C. Alum. Gesso 2 MDF 1 Porta 2 Pint.M. 1 F. 2 F. C. Gesso 1 MDF 2 Porta 1 Pint. Gesso 2 MDF 2 Porta 2 Pint. M. Gesso 2 MDF 3 Porta 2 Pint. Int. C. Int. C. C. Alum.M. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 Esq.M. Alum. 1 F.2 Louça 2 LEGENDA Marcação Alvenaria Emestramento Tubulações Reboco/Emboço/ Regularização do Piso Impermeabilização Marc Alv Emes Tub. C. Gesso 2 MDF 3 Porta 2 Pint.1 Louça 1 Pavimento 15 Alv. Piso 1 Revest 1 Fiação 1 Esq. Reg 3 Imp.2 Louça 2 Pavimento 6 Imp.M. Gesso 2 MDF 1 Porta 2 Pint.M. C. C.M. Piso 1 Revest 1 Fiação 1 Esq.M. C. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 Esq. Reg 2 Imp. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 Esq. Alum.1 Louça 1 TO RRE Pavimento 11 Reg 2 Imp. C.2 Louça 2 Pavimento 10 Reg 1 Imp. Int. Int.M. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 Esq. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 Esq.2 Louça 2 Pavimento 14 Emes Tub. C. Gesso 1 MDF 1 Porta 1 Pint. C. C. Alum. Alum. Gesso 1 MDF 1 Porta 1 Pint. Piso 2 Revest 1 Fiação 1 Esq. C.1 Louça 1 Pavimento 7 Imp. Int. 2 F. Gesso 2 MDF 2 Porta 2 Pint. Piso 2 Revest 1 Fiação 1 Esq. 2 F. Piso 2 Revest 1 Fiação 1 Esq. 1 F. 1 F. 1 Emes Tub. Reg 1 Imp. Alum. C.LINHA DE BALANÇO 1 0 -n o v 1 1 -n o v 1 2 -n o v 1 3 -n o v 1 6 -n o v 1 7 -n o v 1 8 -n o v 1 9 -n o v 2 0 -n o v 2 3 -n o v 2 4 -n o v 2 5 -n o v 2 6 -n o v 2 7 -n o v 1 0 -a g o 1 1 -a g o 1 2 -a g o 1 3 -a g o 1 4 -a g o 1 7 -a g o 1 8 -a g o 1 9 -a g o 2 0 -a g o 2 1 -a g o 2 4 -a g o 2 5 -a g o 2 6 -a g o 2 7 -a g o 2 8 -a g o 3 1 -a g o 3 0 -n o v 1 0 -d e z 1 1 -d e z 1 4 -d e z 1 5 -d e z 1 6 -d e z 1 7 -d e z 1 8 -d e z 2 1 -d e z 2 2 -d e z 2 3 -d e z 2 4 -d e z 2 8 -d e z 2 9 -d e z 3 0 -d e z 1 0 -s e t 1 1 -s e t 1 4 -s e t 1 5 -s e t 1 6 -s e t 1 7 -s e t 1 8 -s e t 2 1 -s e t 2 2 -s e t 2 3 -s e t 2 4 -s e t 2 5 -s e t 2 8 -s e t 2 9 -s e t 3 0 -s e t 1 3 -o u t 1 4 -o u t 1 5 -o u t 1 6 -o u t 1 9 -o u t 2 0 -o u t 2 1 -o u t 2 2 -o u t 2 3 -o u t 2 6 -o u t 2 7 -o u t 2 8 -o u t 2 9 -o u t 3 0 -o u t 1 0 -ju n 1 2 -ju n 1 5 -ju n 1 6 -ju n 1 7 -ju n 1 8 -ju n 1 9 -ju n 2 2 -ju n 2 3 -ju n 2 4 -ju n 2 5 -ju n 2 6 -ju n 2 9 -ju n 3 0 -ju n 3 -n o v 4 -n o v 5 -n o v 6 -n o v 3 -a g o 4 -a g o 5 -a g o 6 -a g o 7 -a g o 1 0 -ju l 1 3 -ju l 1 4 -ju l 1 5 -ju l 1 6 -ju l 1 7 -ju l 2 0 -ju l 2 1 -ju l 2 2 -ju l 2 3 -ju l 2 4 -ju l 2 7 -ju l 2 8 -ju l 2 9 -ju l 3 0 -ju l 3 1 -ju l 9 -n o v 1 -d e z 2 -d e z 3 -d e z 4 -d e z 7 -d e z 8 -d e z 9 -d e z 1 -s e t 2 -s e t 3 -s e t 4 -s e t 8 -s e t 9 -s e t 1 -o u t 2 -o u t 5 -o u t 6 -o u t 7 -o u t 8 -o u t 9 -o u t 1 -ju n 2 -ju n 3 -ju n 4 -ju n 5 -ju n 8 -ju n 9 -ju n 1 -ju l 2 -ju l 3 -ju l 6 -ju l 7 -ju l 8 -ju l 9 -ju l Local Produção Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novenbro Dezembro Pavimento 18 Marc Alv. Gesso 1 MDF 1 Porta 1 Pint. Gesso 2 MDF 2 Porta 2 Pint.1 Louça 1 Pavimento 9 Imp. C. Alum. Piso C. Alum. C. C.

APÊNDICE 3 .Fluxograma do PCP3 após Implantação da pesquisa 3 PCP – Planejamento de Controle da Produção 1 .

O planejamento é realizado por fachada / balança / serviço / pavimento. (b) Após atualização é analisada sua interferência no prazo final da obra. O plano de Longo Prazo no MS Project é atualizado mensalmente a partir das informações do acompanhamento da obra e respectivos registros dos níveis de curto e médio prazo. A partir desses registros é atualizado o plano de longo prazo da obra. É realizado pela estagiária e mestre-de-obras sob coordenação e autorização final para execução do Gerente da obra. CURTO PRAZO EXTRAI PLANEJAMENTO MENSAL DO PLANO NO MS PROJECT (1) ANALISA PLANEJADO E EXECUTADO ATRAVÉS DA LINHA DE BASE NO MS PROJECT (d) (1)(2)(4) (i) (2) ELABORA SEMANALMENTE PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO (5) EXECUTA SERVIÇOS DO PLANO SEMANAL (j) (2)(3) REUNIÃO QUINZENAL COM TODOS ENVOLVIDOS COM O PLANEJAMENTO (e) (1)(2)(4) (b) (2) ATUALIZA BIMESTRALMENTE PLANO DE LONGO PRAZO NA LB VISUALIZA SERVIÇOS A SEREM EXECUTADOS NO HORIZONTE ANALISADO (f) (1)(2)(4) Não OBRA FINALIZOU? A LEVANTA. NOTA 1: O planejamento e controle do serviço de execução da Fachada é realizado através de estratégia específica. análise do atendimento a data exigida e tomada de decisão do Gerente e empreiteiro do serviço. com atualização. visualizados através das ferramentas de longo prazo. atender ao prazo exigido.GERENTE DA OBRA 2 . pelo Gerente da obra. através do acompanhamento diário. (g) Quando tiver um novo serviço a iniciar. O controle também é realizado por representação gráfica do andamento das balanças no programa SketchUp.PROCEDIM ENTO: PLANEJAM ENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NÍVEL DE LONGO PRAZO NÍVEL DE MÉDIO PRA ZO NÍVEL DE CURTO PRA ZO LONGO PRAZO DESCRIÇÃO DAS INDICAÇÕES DO FLUXOGRAMA INÍCIO A B (a) (1) (2) C (c) (1) (h) (2) ATUALIZA MENSALMENTE PLANO DE LONGO PRAZO NO MS PROJECT EXTRAI PLANEJAMENTO NO HORIZONTE DE 2 MESES DO PLANO DE LONGO PRAZO NO MS PROJECT (a) No início da execução da obra o Gerente realizou o planejamento de longo prazo no programa MS Project. Este planejamento contem o cronograma com todas as atividades da obra segmentadas em pacotes de trabalho. B C RESPONSÁVEIS: 1 . Essa análise é realizada através da Linha de Base no MS Project. os pavimentos do empreendimento.ESTAGIÁRIA DE PLANEJAMENTO 3 . Todo esse dimensionamento é realizado no formulário: Custo Prévio Mãode-Obras. Durante este acompanhamento também são identificados perdas/problemas ocorridos na produção para a não conclusão dos serviços na data prevista. Pacote de trabalho é o conjunto de atividades próximas e seqüenciadas realizadas por uma única equipe.REPRESENTANTES TERCEIRIZADOS 5 . o Gerente decide ação estratégica para atingir o objetivo final. dentro das exigências de qualidade e segurança.MESTRE DA OBRA 4 . associar produtividades e dimensionar equipe). por exigir controle detalhado da execução por sub-etapas. enumerando restrições para a execução. sendo registrados no formulário: Análise de Restrições. ou seja. O controle é realizado no próprio MS Project. Contém as atividades a serem realmente realizadas na semana e sua conclusão é acompanhada pela estagiária e pelo mestre-deobras.PRODUÇÃO LEGENDA: Ações implantadas através da pesquisa Ações já existentes antes da implantação 1 . e caso preciso. DISCUTE E ANALISA RESTRIÇÕES PARA A EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS (g) (1)(2)(3) Sim FIM ACOMPANHA EXECUÇÃO REGISTRANDO O REAL EXECUTADO E PROBLEMAS OCORRIDOS NA PRODUÇÃO Não MÊS CORRENTE ACABOU? PLANEJA PACOTES DE TRABALHO DOS NOVOS SERVIÇOS A SEREM EXECUTADOS (1) CONTRATA EMPREITADA PARA EXECUTAR SERVIÇOS Sim (h) Com o plano no MS Project atualizado extrai-se as atividades a serem realizadas no mês corrente em conjunto com as informações dos pacotes planejados a médio prazo. MÉDIO PRAZO (c) (d) (e) (f) São realizadas reuniões quinzenais com todos os envolvidos com o planejamento para discutir os serviços a serem realizados no horizonte de dois meses. (i) (j) A estagiária realiza semanalmente o planejamento semanal. também denominado de Last Planner. A LB é um gráfico que contem no eixo horizontal as unidades de tempo e no vertical as unidades repetitivas. e a linha de balanço bimestralmente. é dimensionado o respectivo pacote de trabalho (levantar quantitativos. A estagiária de planejamento representou todo o planejamento de longo prazo já existente na obra na ferramenta Linha de Balanço (LB). e ao final da semana obtem-se o PPC (Porcentagens de Atividades Planejadas e Concluídas). utilizando a ferramenta MS Project.

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