P. 1
Organizacija-proizvodno-poslovnih-sistema skripta

Organizacija-proizvodno-poslovnih-sistema skripta

4.91

|Views: 3,978|Likes:
Published by zeljko33
Puskica za predmet Organizacija proizvodno poslovnih sistema. Puskica kupljena preko puta fakulteta "Mihajlo Pupin" (Zrenjanin), pa sam je prekucao ukoliko neko zelito da nauci :-) Vi je sad smanjujte ako vam treba kao puskica.
Puskica za predmet Organizacija proizvodno poslovnih sistema. Puskica kupljena preko puta fakulteta "Mihajlo Pupin" (Zrenjanin), pa sam je prekucao ukoliko neko zelito da nauci :-) Vi je sad smanjujte ako vam treba kao puskica.

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: zeljko33 on Aug 16, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/09/2014

pdf

text

original

I-2.2 STANDARDIZACIJA DELOVA Delovi se standardizuju kako bi se mogli menjati.

Standaradizacija se primenjivala prvobitno u Veneciji, gde su kormila ratnih brodova bila izrađivana tako da bis e mogla menjati. To je osiguravalo velike prednosti kad su kormila u bici bila oštećena. Eli Whitnez je zamenljive delove koristio u proizvodnji mušketa (neka vrsta puške). Pre toga, delovi mušketa nisu bili prilagođavani za svaku mušketu posebno. U Nemačkoj je proizvođač oružja (pušaka) J.C.Bodmer, 1806. godine uveo u proizvodnju merne alate. Na svetskoj izložbi u Parizu 185. godine je čuveni majstor za izradu crkvenih satova Mannhardt iz Minhena izveo senzaciju kada je izložio 6 pušaka koje je pri demonstraciji rastavio u delove, ove pomešao i opet sastavio, te pri tome dobio 6 besprekornih pušaka. Henri Ford je 1913. godine uveo pokretnu traku za montažu automobila. Njegov koncept je zahtevao standardizovane delove, kao i specijalizaciju rada. Ideja o standardnim delovima se do danas toliko ukorenila u našem društvu da retko kad ne mislimo na nju. I-6 POSLOVNA ORGANIZACIJA PREDUZEĆA

Poslovnom organizacijom preduzeća se utvrđuje njegova forma, odnos pojedinih delova, način njihove integracije, uloge pojedinaca u poslovodnim i upravljačkim procesima. Poslovna organizacija preduzeća se iskazuje pomoću šematskog prikaza i opisom funkcionisanja koji se daje u organizaciono-pravnim aktima preduzeća, kao što su statut, pravilnici, odluke i sl. Obeležja organizacije se ispoljavaju kroz:    Organizacionu strukturu preduzeća Ponašanje preduzeća na tržištu Način upravljanja preduzećem

Organizaciona struktura treba da ispuni sledeće zahteve preduzeća:


 

Da posluje uspešno, tj. da ostvari postavljene poslovne ciljeve Da uspešno koordinira svoje aktivnosti kako bi poslovalo efikasno Da brzo reaguje na promene uslova u okruženju Fleksibilnu organizaciju Stručnost i motivaciju zaposlenih Slobodno i nezavisno rukovodstvo TEORIJA BIROKRATIJE (Maks Weber, 1864-1920)

Organizaciona struktura treba da obezbedi:   

II-3.2.2

Pionir moderne sociologije, Maks Weber, bavio se problemima razvoja i unapređenja evropskog društva. Model organizacije evropskih društava pod nazivom idealna birokratija, preneo je i na organizacije. Preduzeća sa kaja 19. i početka 20. veka suočila su se sa problemima reda i

discipline. U preduzećima su radile čitave familije, bliski prijatelji i poznanici, organizacija je poprimila osobine neformalne strukture, sa brojnim neracionalnostima. Weberov model idealne birokratije čine sledeći elementi: specijalizacija, hijerarhija, formalizacija i impersonalni odnosi.

Specijalizacija je zahtev da se izvrši podela rada na pojedince prema znanju i kompetentnosti. Time se postiže da svaki član organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan.

Hijerarhija je prirodno uređenje stvari. Organizaciona struktura mora da sledi princip hijerarhije, a to znači da su članovi na nižem nivou pod kontrolom onih na višem nivou. Tako se uvodi red u organizaciju.

Formalizacija zahteva niz formalnih pravila, kako bi se obezbedilo uniformno ponašanje i koordinacija napora. Formalizacija treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost, jer pravila su postojana a ljudi prolazni.

Impersonalni (službeni) odnosi podrazumevaju da se sa pozicije idealne racionalnosti u birokratskom poretku mora izbegavati emocionalna vezanost i da se samo pod tim uslovom mogu donositi racionalne odluke.

Ograničenja teorije biokratije sastoje se u tome da ovaj model ukazuje na njegovu nerealnost. Teorija birokratije predstavlja idealnu konstrukciju i u stvarnom organizacionom životu nema organizacije koja može u svemu da sledi ovaj model. Organizacioni razvoj je pokazao da su klasični racionalni pristup strukturi, u koje spada i birokratski, pomogli menadžerima da kreiraju efikasnu organizaciju. Mnoge poznate svetske kompanije, kao što su Ford, General Electric, Xerox, i sl. bile su struktuirane prema birokratskom modelu. Danas, međutim, ove kompanije prednjače u primeni timske strukture i smatraju se glavnim „razbijačima“ birokratije. II-5 SAVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE

Kvantitativna teorija označila je uvođenje matematike i informatike u rešavanje problema upravljanja. Kvantitativni pristup u upravljanju nastao je za potrebe rešavanja organizacionih pitanja ratovanja i vojne veštine. Tokom 50-ih i 60-ih godina 20. veka kvantitativni pristup je primenjen u upravljanju preduzećem. Pokazalo se da za onošenje odluka u uslovima dinamičkog okruženja i neizvesnosti nije dovoljna samo intuicija. Menadžerima se sugeriše da koriste matematičke modele koji omogućuju variranje različitih podataka, kreiranje više alternativa i izbor optimalnog rešenja. Kvntitativn teorija je smo jedna inovacija u razvoju menadžmenta, koja je ponudila menadžerima sredstva za analizu i ocenu rada u prošlosti i tehnike za predviđanje budućnosti. Ona se usredsređuje na numeričke podatke i bavi se onim aspektima organizacije koji se mogu kvatitativno iskazati. Sam kvantitativan pristup nije dovoljan za uspešno vođenje organizacije, zbog čega se menadžerima sugeriše da kvantitativnu teoriju koriste kao pomoćno sredstvo bazičnim teorijama.

Sistemska teorija uvodi u teoriju organizacije određene kategorije opšte teorije sistema, koje su omogućile menadžerima da u rešavanju organizacionih i upravljačkih problema posmatraju organizacije kao dinamičke celine, otvorene i složene strukture. Sistemska teorija je jedna opšta, široko prihvaćena filozofija, koja otvara horizonte, odbacuje stereotipe, a pojave i procese objašnjava pomoću multivarijacione analize. To je nov način gledanja na određene probleme, pojave i procese. Sistem i podsistemi – Sistem predstavlja složenu strukturu sastavljenu od dva ili više delova, tj. podsistema koji su međusobno povezani i relativno nezavisni. Svako preduzeće je jedan sistem čiju strukturu čini veći ili manji broj podsistema, shodno veličini preduzeća i nivou specijalizacije. Interakcija – Aktivnosti se odvijaju u odnosima između delova, tj. interakcijom. Pored unutrašnjih interakcija, preduzeće kao otvoren sistem, ostvaruje interakcije i sa svojim okruženjem. Zato se, pored internih, moraju uvažavati i eksterni uticaji. Okruženje – Definicija okruženja jeste da je okruženje sve ono što je izvan preduzeća, a što utiče na ponašanje, strukturu, efikasnost i efektivnost preduzeća. Okruženje jednog preduzeća čine: tržište sa svojom strukturom, institucionalni ambijent, društveno-politički uslovi, tehničko-tehnološke inovacije, inovacije u menadžmentu. Multiciljevi – Prema sistemskoj teoriji, preduzeće je sistem sa više ciljeva: opstanak, rast i razvoj. Sistemska teorija je otklonila određene slabosti ranih učenja, ali je kao jedna široka filozofska perspektiva ostala na nivou opšteg. Situaciona teorija se vezuje za kritiku univerzalizma klasične škole organizacije, koja je nastojala da propiše univerzalne principe i pravila i da definiše idealnu organizacionu formu u koju se mogu uklopiti sve vrste organizacija bez razlike. Može se reći da je situaciona teorija nastala kao reakcija na ograničenu primenljivost klasične teorije. Suština situacione teorije jeste da nema najboljeg rešenja. Decentralizacija ne mora uvek da bude bolja od centralizacije. Ne postoji jedna upravljačka strategija koja je primenljiva svuda, jer sve zavisi od situacije. Operacionalizacijom se iz situacione teorije izvode različiti situacioni modeli. Najrasprostranjeniji je trodimenzionalni model. U dizajniranju organizacione strukture model glasi: situacioni faktori – organizacioni parametri – oblik (model) strukture. U izboru upravljačkih akcija model je: situacione varijable – upravljačke varijable – performanse i efektivnost. Ova teorija oslanja se na učenja i doprinose svih prethodnih teorija. Karakteristike situacione teorije su: Perspektiva otvorenog sistema Praktična istraživačka orijentacija Multivarijaciona analiza

  

III-5 SLOŽENOST, FORMALIZACIJA I CENTRALIZACIJA U ORGANIZACIJI Organizacionu strukturu svakog preduzeća, tj. svake organizacije određuju tri ključne dimenzije organizacije i to: složenost, formalizacija i centralizacija. Prema stepenu ova 3 faktora, organizacije preduzeća mogu imati više ili manje složenu organizaciju, u većoj ili manjoj meri formalizovanu organizaciju i sa većim ili manjim stepenom centralizacije odnosno decentralizacije. Pod složenošću organizacije podrazumeva se nivo horizontalne i vertikalne diferencijacije u organizaciji. Horizontalna diferencijacija predstavlja podelu zadataka u organizaciji na različite podzadatke na istom organizacionom nivou, tj. podelu zadataka „po širini“ organizacije. Što je horizontalna diferencijacija veća, to je organizacija složenija i obrnuto. Vertikalna diferencijacija predstavlja podelu organizacije „po dubini“, tj. po nivoima menadžmenta u organizaciji. Dublja je organizacija ona koja ima veći broj nivoa menadžmenta, od top menadžmenta do najnižeg nivoa menadžmenta. Pod formalizacijom organizacije podrazumeva se stepen propisa organizacije, odnosno nivoa standarda, pravila i procedura kojima je određeno funkcionisanje organizacije kao i ponašanje članova organizacije. Formalizacija je u uskoj vezi sa činiocima organizacije, a posebno sa veličinom kao činiocem organizacije. Velike organizacije će biti fomalizovanije od manjih. Nivo formalizacije određuje i nivo fleksibilnosti organizacije. Formalizovane organizacije u manjoj su meri fleksibilne i sporo odgovaraju na izazove okruženja, za razliku od neformalizovanih koje su fleksibilne i dobro reaguju na izazove okruženja. Nivo centralizacije u organizaciji. Preduzeća mogu da budu manje ili više centralizovana odnosno decentralizovana. Da bismo ocenili domet decentralizacije u odlučivanju, potrebno je znati i sledeće:

a) Koliki je broj odluka koje se donose na nižim nivoima b) Koja je važnost odluka koje se donose na nižim nivoima c) Koliki je uticaj odluka koje se donose na nižim nivoima d) Koliko se često proveravaju subordinacije nivoa od strane višeg rukovodstva
Najvažnije prednosti decentralizacije bile bi: Ona je neophodna mera organizacije ekstremno velikih organizacija koje ne mogu biti upravljane centralno


 

Daje autoritet odlučivanja onim nivoima u organizaciji koji su najbolje upoznati sa situacijom i koji zbog toga najviše znaju o njoj Stimulisanje inicijative i identifikacija sa organizacijom Pomoć u obučavanju mladih menadžera izlažući ih donošenju važnih odluka

III-6.6

MODEL MEŠOVITE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Model mešovite organizacije se javlja u multidivizionoj organizacionoj strukturi u kojoj se mešaju (kombinuju) dve ili više vrsta divizionih jedinica na istom organizacionom nivou. Za model ove organizacione strukture, koji uz proizvodne divizije na istom organizacionom nivou ima i jednu teritorijalnu diviziju, kažemo da predstavlja model mešovite organizacione strukture. O modelu mešovite organizacione strukture govorimo i u slučaju kada se na istom organizacionom nivou kombinuju divizione organizacione jedinice „prema proizvodima“ i „prema kupcima“, odnosno kada se kombinuju divizione organizacione jedinice „prema teritoriji“ i „prema kupcima“. Ni jedna vrsta organizacionih struktura ne javlja se u čistoj formi po celoj dubini organizacione piramide. To se posebno odnosi na veća i velika preduzeća. U praksi modelovanja organizacione strukture preduzeća u kojima se primenjuju različite kombinacije dosad nabrojanih vrsta organizacionih struktura, mogli bismo nazvati mešovitim organizacionim strukturama. Za ove strukture se upotrebljava i naziv „konglomeratska organizacija“. Svaka organizaciona jedinica ili odeljenje u preduzeću treba da izabere onu vrstu organizacione strukture koja joj najbolje odgovara, odnosno koja će da im omogući uspešnu realizaciju postavljenog zadatka u okviru ukupnog zadatka preduzeća. IV-6 ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE

Ovo je jedan od oblika mrežne organizacije. Za razliku od klasičnih mrežnih organizacija koje postoje kao zatvorene ili otvorene stalne mreže sa brojnim članstvom, organizacija paukove mreže nije stalna organizacija, već je ad hoc organizacija pa se, na određen način, može izjednačiti i sa projektnom odnosno timskom organizacijom. Sličnost između organizacije „paukove mreže“, projektne i timske organizacije je u tome što sve te organizacije spadaju u ad hoc strukture. Projektna i timska organizacija po pravilu se interpolira u klasične funkcionalne ili divizione organizacione strukture, za razliku od organizacije „paukove mreže“ koja je bliža nehijerarhijskim organizacijama odnosno organizacijama sa plitkom organizacionom strukturom. Organizacija po modelu „paukove mreže“ često se koristi u „izvrnutoj organizaciji“ kada ona naiđe na komplikovane probleme za koje niko u organizaciji ne zna ko bi ih mogao rešiti. Obično mrežu čini 8-10 nezavisnih profesionalaca. Za uspeh i efikasnost mreže važna je i međusobna povezanost članova, što omogućava informatička tehnologija. Organizaciju po ovom modelu mogu koristiti i sve druge kompanije, bez obzira na njihovu primarnu organizacionu strukturu, kada naiđu na probleme koje ne mogu na drugi način rešiti, već povezivanjem najsposobnijih ljudi za odgovarajući problem.

IV-13 HIPERTEKST ORGANIZACIJA Hipertekst organizacija je organizacija povezanih polja, koja se zasniva na poslovnim sistemima, projektantskim timovima i znanju. Centralno mesto u toj organizaciji ima sloj poslovnih sistema, koji ima klasičnu hijerarhijsku strukturu. Najviši sloj je iznad sloja poslovnih sistema, sloj projektantskih timova koji su struktuirani nehijerarhijski, a bave se aktivnostima zasnovanim na znanju za razvoj novih proizvoda. Na najnižem nivou je sloj zasnovan na znanju, koji generiše znanje potrebno za ova gornja dva sloja. U hipertekst organizaciji povezane su:    Formalna organizaciona struktura Timska organizacija Oganizacija zasnovana na znanju

Članovi projektantskih timova čine hipermrežu u svim poslovnim sistemima i putem mreže „razaraju“ te sisteme, pa ih čine nehijerarhijskim. Znanje koje se stalno iznova stvara i povećava, „hrani“ i poslovne sisteme i projektantske timove. V-3 RAZVOJ PROIZVODA

3.1.1. Istraživanja u oblasti razvoja i poboljšanja proizvoda Istraživačko-razvojni proces uvek ima jasno određen cilj, a to je rešavanje jednog ili grupe problema. Zbog sve izraženije dinamike savremenog naučno-tehnološkog progresa, problemi razvoja novih i poboljšanja postojećih proizvoda, kao i razvoja i poboljšanja tehnologije, dobijaju izuzetno veliki značaj. 3.1.2. Osnovni problemi Proučavanje prakse pokazuje da je razvijanje novih i poboljšanje postojećih proizvoda uvek vezano sa većim ili manjim rizikom. Ova tvrdnja se zasniva na sledećim činjenicama:


Najveći broj ideja o novim proizvodima nikada nije ostvaren, niti su zamišljeni proizvodi stigli do tržišta Mnogi proizvodi koji su stigli do tržišta su se pokazali kao neuspešni Proizvodi koje je tržište prihvatilo brzo su prestali da budu atraktivni

Razvijati nove i poboljšati postojeće proizvode znači investirati veća ili manja sredstva koja vrlo često ne donose željeni rezultat. Međutim, izgubljeni novac nije uvek i najveći gubitak. Daleko veći gubitak je često u vremenu, odnosno zaostajanju za konkurencijom. 3.1.3. Životni ciklus proizvoda i poslovni rizik Novi proizvodi ne postižu uvek i komercijalni uspeh. Mnoge istraživačke organizacije su se bavile ovim pitanjem i mada se rezultati njihovih istraživanja znatno razlikuju (jer se po raznim autorima procenat neuspelih proizvoda koji su stigli di faze komercijalizacije, kreće od 30% do 80%, pa čak i do 89%), može se zaključiti da je procenat komercijalno neuspelih

proizvoda znatno visok. Sa druge strane, novi proizvodi koji ostvare komercijalni uspeh, automatski su osuđeni na oštru konkurenciju. Pod životnim ciklusom proizvoda podrazumeva se niz sukcesivnih faza koje prolazi svaki proizvod od trenutka kada se lansira na tržište do trenutka kada se povuče kao neinteresantan za tržište. Životni ciklus novog proizvoda obuhvata sledeće faze:      uvođenje na tržište porast plasmana zrelost zasićenost opadanje

U savremenim uslovima moraju se permanentno poboljšavati postojeći i razvijati novi poizvodi. Poboljšanje postojećih, a naročito razvoj novih proizvoda, redovno su praćeni rizikom. V-3.8 FINI MODEL RAZVOJA NOVOG PROIZVODA Navedene su aktivnosti iz procesa stvaranja novog proizvoda, od ideje do lansiranja na tržište. Sastoji se iz dosta aktivnosti kojima su obuhvaćeni svi značajniji poslovi iz ovog procesa:       proučavanje ciljeva i poslovne politike istraživanje i prognoziranje potreba kupaca prikupljanje ideja o novim proizvodima i njihova klasifikacija prikupljanje i proučavanje informacija o relevantnim tehničkim dostignućima izbor ideja o novim proizvodima koji će se dalje istraživati donošenje odluke o ideji koja će se dalje razrađivati preliminarno tehničko istraživanje (stvaranje idejne koncepcije proizvoda) preliminarno tehnološko istraživanje (stvaranje idejne koncepcije nove tehnologije) preliminarna procena troškova razvoja novog proizvoda preliminarna procena podajne cene i cene koštanja novog proizvoda stručno vrednovanje novog proizvoda i dostavljanje predloga organima upravljanja donošenje odluke o daljem radu na razvoju novog proizvoda i odobravanje sredstava izrada programa i plana aktivnosti uvođenja proizvoda u obliku mrežnog dijagrama pripreme za projektovanje prototipa novog proizvoda istraživanje tržišta (procena plasmana, prodajne cene i rabata) izbor ambalaže preliminarno proučavanje i utvrđivanje prodajne mreže konstrukcija prototipa (izrada dokumentacije) tehnološka priprema proizvodnje prototipa izrada prvog prototipa novog proizvoda ispitivanje prvog prototipa i donošenje ocene o zadovoljavanju tehničkih zahteva


   


   



 


 

modifikacija ili izrada nove konstrukcione dokumentacije za drugi prototip izrada drugog prototipa novog proizvoda ispitivanje drugog prototipa novog proizvoda izrada idejnog projekta nove tehnologije i proračun investicija i troškova proizvodnje definitivno vrednovanje novog proizvoda izrada radioničke dokumentacije za serijsku proizvodnju novog proizvoda izrada plana obuke kadrova, preliminarni izbor i priprema kadrova osiguranje sredstava za realizaciju projekta nove tehnologije definitivno utvrđivanje prodajne mreže realizacija prvog dela plana reklame dopuna plana obuke kadrova obuka kadrova za prodaju novog proizvoda modernizacija, proširenje ili izgradnja proizvodnih kapaciteta operativna priprema za proizvodnju probne serije novog proizvoda proizvodnja probne serije novog proizvoda lansiranje probnih količina na tržište realizacija druge faze plana reklame (nakon izučavanja prvih reakcija potrošača) modifikacija prodajne mreže poboljšanje konstrukcije novog proizvoda prognoziranje plasmana redovna proizvodnja i komercijalizacija proizvoda na tržištu


 


      



  


VI-1.4

ODNOS STABILNOSTI I PROMENA

Organizaciju danas karakteriše stalan proces promena, ali to ne znači da njoj nije potreban određeni stepen stabilnosti. Iako su stabilnost i promene suprotnosti, kategorije koje se isključuju, uspešna organizacija mora da poseduje određenu razumnu stabilnost kao i sposobnost za promene. Teško bi bilo zamisliti efikasno funkcionisanje organizacije koja je stalno u promenama, tj. koja je uvek u „prelaznom stadijumu“. Teško bi bilo zamisliti dugoročan uspeh organizacije koja primenjuje promene, bez određenog nivoa stabilnosti.

slika 6.2

Iz slike 6.2 je vidljivo da preduzeća posluju u uslovima različite stabilnosti, koji se kreću u rasponu od visoke do niske stabilnosti, odnosno nestabilnosti. Sa druge strane, sposobnost prilagođavanja, adaptacije ili promene za preduzeće, takođe se kreće u rasponu između dve krajnosti, od niske do visoke. Poželjno stanje za preduzeće se smatra ono koje je označeno brojem 3 na slici, tj. stanje visoke stabilnosti ali isto tako i visoke sposobnosti za prilagođavanje, odnosno primenu promena. Preduzeća kojima odgovara takvo stanje imaju najveću mogućnost opstanka i rasta. Dijagonalno toj tački je tačka 4, koju karakteriše niska stabilnost adaptacije, tj. implementacije promena. Preduzeća koja posluju u takvim uslovima nemaju perspektivu i čeka ih sigurna i brza smrt. Tačka 2 na slici označava neko srednje stanje preduzeća, koje karakteriše visok nivo stabilnosti i umerena, odnosno srednja sposobnost prilagođavanja, tj. implementacije promena. Takva preduzeća imaju visoku mogućnost preživljavanja. Stanje označeno brojevima 1 i 5 označava visoku smrtnost preduzeća, u prvom slučaju polaganu, a u drugom brzu. Razlika između ova dva tipa uslova poslovanja u kojima se preduzeća nalaze, sa istim predvidim završetkom, je u tome, što u prvom slučaju preduzeće deluje u visokostabilnim uslovima, ali ne poseduje sposobnost za prilagođavanje, zbog čega je njegov kraj lagan i ide sporije. U drugom slučaju preduzeće deluje u uslovima nestabilnosti pa, i pored visoke sposobnosti adaptacije, ono nema šanse za uspeh. Svako preduzeće, odnosno svaka organizacija koja želi kontinuirani uspeh, mora stalno da se menja, tj. da prilagođava organizaciju kako prema zahtevima okruženja, tako i prema ostalim činiocima organizacije. VI-3.3 PROMENE ZAPOSLENIH

Pod promenama zaposlenih, tj. promenama ljudi (people change), podrazumevaju se promene u vrednostima, veštinama i stavovima svakog zaposlenog. Motivisanost za rad, veštine i znanja koja poseduju zaposleni kao i predanost poslu, značajni su činioci od kojih zavisi uspeh organizacije. Ukoliko je motivisanost za rad na nezadovoljavajućem nivou, a znanje i veštine za obavljanje poslova nedostaju, to je znak da u preduzeću treba preduzeti promene koje se odnose upravo na tu ljudsku dimenziju organizacije. Uspeh organizacionih promena zavisiće od toga koliko je menadžment preuzeća u stanju da sazna sve aspekte te ljudske dimenzije organizacije. U upravljanju ljudskim potencijalima, postavljaju se sledeća ključna pitanja: a) Koji će član kolektiva biti premešten i na koje radno mesto? b) Koja znanja i veštine poseduju zaposleni, a šta im nedostaje? c) Koji se koraci moraju preduzetikada je reč o ljudima, da bi se osigurale nove mogućnosti za organizaciju? U odgovoru na ova pitanja kriju se promene koje se tiču ljudi, odnosno zaposlenih u organizacijama. U tom slučaju moguće je postupiti na dva načina. Jedan se odnosi na proces

stalnog obrazovanja, usavršavanja i treninga postojećih zaposlenih, a drugi se pristup oslanja na primanje novog osoblja u organizaciju. Ključno osoblje u organizaciji budućnosti biće menadžeri, naučnici, dizajneri, tehničko osoblje, kao i osoblje u marketingu i prodaji. Grupe oko njih biće honorarni i privremeni radnici, agencijski radnici i samozaposleni. Oni čine onu drugu grupu radnika, koje bismo mogli nazvati „slabo povezani“. Za uspeh kompanija u budućnosti, u još većoj meri će dobiti na značenju znanja, sposobnosti i veštine zaposlenih. Od toga će zavisiti sposobnost preduzeća za promene. Iz tih razloga, mnoge evropske kompanije, već sada imaju u svom top menadžmentu ljude različitih nacionalnosti, a sve sa svrhom da se u budućnosti lakše prilagode brzo nadolazećem procesu globalizacije. Zaposleni su veoma osetljivi na ove promene, budući da one menjaju dotadašnji „red stvari“, zadiru u međuljudske odnose i u ono, što bismo mogli nazvati dinamikom grupe. Drugačiji raspored rada, različite smene ili mesta rada, u odnosu na dotadašnju organizaciju, mogu predstavljati ozbiljnu prepreku za efikasnu organizaciju. VI-4.3 SMANJIVANJE OTPORA NA PROMENE

U uspešnom upravljanju organizacionim promenama, menadžment mora da preduzme sve potrebne aktivnosti da bi se promene implementirale. Međutim, zaposleni reaguju na promene tako što pružaju otpor promenama. Situacija u pojedinim slučajevima dovodi i do stresa kod zaposlenih. Da bi se smanjio otpor promenama kod zaposlenih i da bi se stres doveo u razumne granice, menadžment preduzeća mora da pronađe mehanizme i načine za redukovanje, odnosno smanjivanje otpora na promene. Tako se, u jednom radu navodi sledeći način smanjivanja otpora na promene:

a) izbegavanje iznenađenja je jedan od načina za smanjivanje otpora na promene, koji
mora da koristi svaki menadžer u procesu sprovođenja promena u organizaciji. I najmanje promene sa beznačajnim posledicama za zaposlene nailaziće na otpor, ukoliko zaposleni radnici nisu o njima na vreme informisani. Ako se ljudima ostavi dovoljno vremena da se upoznaju sa predviđenom promenom, oni će pružati manji otpor i promena će se lakše sprovesti. Pravilo za menadžere, u ovom slučaju moglo bi da glasi: izbegavati iznenađenja kad se nameravaju sprovesti promene, bez obzira na posledice koje te promene izazivaju u organizaciji. b) podržavanje stvarnog razumevanja promene Da bi se otklonio strah od promene kod pojedinaca, oni bi trebali da imaju informacije koje će im omogućiti da odgovore na sledeća pitanja: 1. Hoću li izgubiti posao? 2. Hoće li moje sposobnosti biti zastarele nakon promene?

3. Jesam li sposoban proizvoditi efikasno i u novom sistemu nakon promene?

4. Hoće li moja vlast, moć i autoritet u organizaciji opasti?
5. Hoću li dobiti više odgovornosti nego što mogu podneti?

6. Hoću li trebati da radim duže?
7. Hoće li me to terati da izneverim svoje dobre prijatelje?

c) stvaranje uslova za sprovođenje promene kao jedan od načina za smanjivanje
otpora na promene, tiče se pozitivnog stava menadžmenta prema promenama. Ako se menadžment, po svim organizacionim nivoima stvarno zalaže za promene, ali ne za promene radi promena, već za promene koje će povećati ukupnu efikasnost organizacije, tada će to biti značajan podsticaj njihovim saradnicima da prihvate promene.

d) izvođenje probnih promena posebno doprinosi smanjivanju otpora na promene. Za
vreme tog probnog razdoblja, zaposleni žive sa promenom, na nju se privikavaju, pre nego što se donese konačna odluka o njenom prihvatanju ili neprihvatanju. Prema Judsonu, prednosti ovog probnog pristupa su sledeće: 1. Menadžeri su u mogućnosti da testiraju reakcije zaposlenih na promene, pre nego što zaista krenu u promene

2. Zaposleni će kroz probno razdoblje steći više činjenica na kojima će zasnivati svoje
stavove o promenama

3. Oni zaposleni koji imaju a priorne i to negativne stavove prema promenama, sada će
biti u mogućnosti da promene posmatraju objektivnije

4. Menadžment je na ovaj način u boljoj mogućnosti da proceni metode kako dalje ići u
promene Richard L. Daft savladavanje otpora na promene smatra jednom od sedam faza u sklopu tehnika za implementaciju, odnosno uvođenje organizacione promene. a njega ta faza ima četiri podfaze, i to:

a) izjednačavanje sa potrebama i ciljevima korisnika
b) komunikacija i obrazovanje

c) participacija i uključivanje zaposlenih
d) prisila i prinuda Za obog autora to su načini da se smanji otpor promenama kako bi zaposleni, drugi menadžeri odnosno potrošači, tj. svi oni na koje se promena odnosi, zaista i prihvatili promene.

created by zeljko33@yahoo.com

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->