You are on page 1of 43

UNIVERSITATEA xxx

FACULTATEA DE xxx
MASTER: MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ŞI
AL RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Recrutarea și selecția
personalului

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
xxx

MASTERAND:
xxx
xxx

BUCUREŞTI
xxx
Cuprins

1. Introducere ................................................................................................................... 3
1.1 Procesul de recrutare și selecție în sistemul de învățământ preuniversitar
românesc ............................................................................................................................ 3
1.2 Politicile de recrutare și selecție a personalului din învățământul preuniversitar
românesc conform legislației în vigoare ............................................................................ 4
1.3 Scopul studiului ................................................................................................... 7
2. Teoria recrutării și selecției ...................................................................................... 8
2.1 Recrutarea............................................................................................................ 8
2.1.1 Politici ale recrutării și selecției ................................................................... 9
2.1.2 Procesul de recrutare .................................................................................. 11
2.1.3 Sursele recrutării ........................................................................................ 15
2.1.4 Metode de recrutare ................................................................................... 18
2.2 Selectarea personalului ...................................................................................... 19
2.3 Tehnici de selecție a personalului ......................................................................... 20
2.3.1 Testele psihometrice .................................................................................. 20
2.3.2 Analiza recomandărilor .............................................................................. 21
2.3.3 Analiza documentelor școlare .................................................................... 21
2.3.4 Analiza performanțelor anterioare ............................................................. 22
2.3.5 Testarea cunoștințelor ................................................................................ 22
2.3.6 Testarea aptitudinilor ................................................................................. 22
2.3.7 Interviul ...................................................................................................... 23
2.3.8 Probe de lucru ............................................................................................ 23
2.3.9 Centrele de evaluare ................................................................................... 23
3. Ipotezele de cercetare ............................................................................................... 25
4. Metodologia de cercetare ........................................................................................ 26
5. Rezultate..................................................................................................................... 28
6. Concluzii .................................................................................................................... 33
7. Bibliografie ................................................................................................................ 41

2
1. Introducere
Cercetările au surprins importanța unei sistem de recrutare optim în cadrul
organizațiilor. Anii 1980 a adus un declin, organizațiile devenind mai efective în
ansamblul lor decât numărul salariaților folosiți; de unde problema compartimentelor de
resurse umane de a face față solicitărilor de înbunătățire a sistemului de recrutare și
selecție devreme ce demisiile, slaba motivare, performnțele scăzute constatate pot avea
drept cauză procedurile greșite din timpul procesului de recrutare și selecție.
Puțini manageri realizează faptul că a demite pe cineva după ce acesta abea fost
angajat este o probă a eșecului recrutării și selecției. Managerii sunt într-o poziție foarte
bună să crească procentajul angajărilor de succes dacă ei sunt familiarizați cu ceea ce
cercetarea științifică a spus despre variatele metode de recrutare și selecție. De asemenea ei
pot să crească numărul angajărilor de succes dacă pot trece peste tendința omenească de a
se concentra exclusiv pe comportamentul candidaților și de a desconsidera contextul în
care acest comportament va fi realizat.
Recunoașterea faptului că este nevoie de o nouă calitate a forței de muncă a
căpătat o importanță crescândă în ultimii 15 ani, în organizații răspândite în întreaga lume.
Apariția și dezvolarea unei ”economii a cunoașterii”a subliniat importanța ca organizațiile
să aibă un capital uman sustenabil și de succes pe termen lung. Angajând și păstrând
lucrători care ”știu ce să facă” a devenit un imperativ în economia globală, tot mai
competitivă. ”Nimeni nu pune în discuție predominanța impulsului tehnico-economic ca
axă strategică centrală sau uită impactul transformărilor tehnice. Totuși, în contextul socio-
economic, potențialul forței de muncă nu mai este considerat doar în funcție de
implementarea, prin intermediul acesteia, a deciziilor manageriale strategice, ci ca un
element startegic în sine: resursele umane sunt, pur și simplu, esențiale”1
Dizertația de față discută importanța bunei recrutări la nivel personalului din
sistemul de învățământ preuniversitar românesc precum și a managerilor din cadrul
sistemului.

1.1 Procesul de recrutare și selecție în sistemul de învățământ


preuniversitar românesc
Dizertația de față examinează practicile și deciziile în ce privește recrutarea și
selecția personalului în domeniul învățământului preuniversitar din România.

1
Péron & Péron (2002), p. 52

3
Această secțiune examinează practicile curente ale recrutării și selecției cadrelor
didactice și managerilor din sistemul de învățământ preuniversitar românesc.
Trebuie să fie angajați numai cei mai buni candidați. profesorii buni sunt căi
pentru învățare, către reforma educațională, redesenearea curricumului și implementarea
acestuia, satisfacerea trebuințelor comunității educaționale, astfel de profesori sunt căi
deschise către moralitatea combinată cu eficiența profesională. Efectele unui corp didactic
de valoare sunt mult mai vizibile decât efectele curricumului, organizării școlii,
programelor, sau eforturilor individuale ale unor cadre didactice.
Dar recrutarea și selecția unor candidați buni este un proces complicat, mai
complicat și mai scump decât uneori societatea își poate permite. Un astfel de proces ar
trebui să conțină un bazin cât mai larg de candidați (cu o atenție mărită către candidații
minoritari, de exemplu provenind din cadrul minorității rrome), o selectare treptată a
candidaților folosind metode variate (inclusiv multiple interviuri, folosirea probelor muncii
și a diferitelor tipuri de teste). Sistemul de învățământ preuniversitar românesc, cel puțin
în latura sa de stat, nu își poate permite acest gen de proces.
Selectarea și selecția personalului didactic ar trebui, pentru a se desfășura cu
competență și eficiență, să existe recrutori profesionițti în domeniu. Sistemul românesc de
stat nu prevede existența unor astfel de recrutori. Departamentele de personal de la nivelul
inspectoratelor școlare sunt mai degrabe oficii care mânuiesc și arhivează dosare, decăt
agenți activi în recrutarea și selecția celor mai bune cadre didactice.
În sfârșit, existența unui sistem de recrutare pe de o parte corect iar pe de altă
parte legal este o obligativitate. Pentru învățământul preuniversitar românesc de stat există
un astfel de sistem legal. Este el și corect?

1.2 Politicile de recrutare și selecție a personalului din învățământul


preuniversitar românesc conform legislației în vigoare
În momentul de față bazinul de recrutare pentru cadrele didactice din
învățământul preuniversitar românesc este statutat de catre Legea Învățămîntului (nr.
84/1995, revăzută și actualizată) și de către Statutul Personalului Didactic (SPD).
Actualmente, bazinul din care sunt recrutați candidații pentru ocuparea unui post
didactic în învățământul preuniversitar este alcătuit mai cu seamă din persoane care
activează în afara organizației care vacantează postul. Afirmăm aceasta plecând de la
faptul că ordinea în care sunt ocupate posturile vacante este ”a) pretransferarea
personalului didactic, la cerere, în aceeaşi localitate sau în localitatea unde îşi are

4
domiciliul, în limitele aceluiaşi regim de mediu, în unităţi de învăţământ echivalente sau
într-o treaptă inferioară de învăţământ, /…/ b) transferarea personalului didactic titular
disponibilizat prin restrângere de activitate sau prin desfiinţarea unor unităţi şcolare;
transferul se efectuează în unităţi şcolare echivalente sau într-o treaptă inferioară de
învăţământ, în specialitate /…/ c) detaşarea în interesul învăţământului, prin concurs
specific; d) ocuparea, prin concurs, a posturilor declarate vacante; e) detaşarea, la cererea
persoanelor interesate, prin concurs specific.”1 Se poate constata lesne că un concurs
veritabil, de cunoștințe, se află doar pe poziția a patra, după metodele de selecție pe baza
dosarelor candidaților: pretransferul, transferul, detașarea. Selecția (diferitele tipuri de
concurs) are loc centralizat, la nivelul departamental (inspectoratele județene), instituțiile
de învățământ nefiind consultate asupra luării deciziilor de angajare. și nici asupra
formelor de selecție.
Pentru viitor, s-ar prea putea ca selecția cadrelor didactice dar și a managerilor
din învățământul preuniversitar să fie realizată direct la nivelul școlilor generale/liceelor,
cel puțin în parte. Spunem în parte deoarece ordinea ocupării posturilor vacante va fi
următoarea: ”a) transferul personalului didactic titular ca urmare a restrângerii de
activitate; b) transferul personalului didactic titular la cerere sau prin schimb de posturi; c)
concurs; d) detasarea personalului didactic titular.”2 Deci concursul realizat la nivelul
organizației înseși se află numai pe locul 3 în ordinea calendarului ocupării posturilor deci
este foarte probabil ca postul să fie ocupat deja înainte de faza concursului intern.
Actualul SPD statutează că personalul cu funcții de predare trebuie să întrunescă
condițiile prevăzute la art. 7 (1, a-d) – în mare, absolvirea unei instituții de învățământ care
oferă dreptul de a preda la un anumit nivel de învățământ în profilul postului vacant
(Statutul, 1997). Proiectul SPD reformat (Proiect 2008, art 38) prevede de asemenea
condiții minime pentru ocuparea unui post din învățământul preuniversitar (de exemplu
pentru functia de profesor: absolvirea, cu examen de licenta ori examen de absolvire, a
unei institutii de învatamânt superior și absolvirea cu diploma de licenta a studiilor
universitare în profilul postului). Proiectul de modificare a SPD prevede posibilitatea
angajării (pe termen limitat) a unor persoane care nu întrunesc condițiile de angajare (cele
privitoare la studiile absolvite) dacă acestea au absolvit liceul (cu diplomă de bacalaureat)
(Proiect, 2008, art. 191).

1
Statutul Personalului Didactic, 2007, art. 10, para. 1, a-d
2
Proiectul Statutului Personalului Didactic, 2008, art. 51 par.2

5
În prezent managerii unităților școlare sunt selectați printr-un concurs organizat
de către inspectoratele județene, concurs constând din analiza și evaluarrea CV-ului
candidaților și un interviu (Statut, 2007, art. 21, parag. 2-3); în documentele programatice
(SPD, Legea Învățământului) nu se face vreo referire la politici asumate în privința
selectării candidaților pentru funcția de manager ele lăsând la altitudinea MEC de stabili
prin ordine interne metodologia de desfășurarea a selecției (Legea 84/1995, III, art. 141,
para 7-8). Proiectul SPD (Proiect 2008, art 42) prevede condiții specifice pentru ocuparea
funcției de manager în învatamântul gimnazial, liceal si postliceal: studii superioare si
masterat sau cursuri postuniversitare în domeniile stiinte ale educatiei, management
educational, administratie publica sau a unui curs de formare în management educational
acreditat cu cel putin 90 de credite. Pentru viitor, în ce privește managerii unităților de
învățământ, aceștia vor fi selecționați prin concurs la nivelul organizației, procedurile
urmând să fie prevăzute de către Consiliul de Administrație al instituției (Proiect, 2008, art
54, parag. 2-3)
Principalele obiecții care au fost adresate actualului sistem de recrutare și selecție
sunt:
 Politizarea selecției managerilor de școli și licee. Începând cu reprezentanți
ai societații civile (inclusiv sindicatele din învățământ) și terminând cu reprezentanți ai
partidelor politice (de regulă a partidelor din opoziție) o zdrobitoare majoritate a pozițiilor
publice a acuzat politiuzarea numirilor în fruntea unităților de învățământ și a
inspectoratelor școlare, odată cu schimbarea forțelor politice la conducerea statului având
loc și o epurare a managerilor pentru a fi numiți manageri noi, de regulă membrii sau
simpatizanți ai partidelor de la putere.
 Insuficienta implicare a comunităților locale (primării, consilii locale) în
selectarea managerilor, cu toate că aceste comunități locale dețin în proprietate baza
materială (patrimoniul) instituțiilor de învățământ de stat și că lor le revine cea mai
importantă parte a cheltuielilor acestor instituții, inclusiv a cheltuielilor pentru dezvoltarea
instituțională.
 Centrarea selecției cadrelor didactice exclusiv pe verificarea cunoștințelor
teoretice ale acestora (în cazul concursurilor propriu-zise) sau pe dosare profesionale și
biografice care nu reflectă în mod necesar calitatea cadrelor didactice (în cazul
pretransferurilor, transferurilor, detașărilor în interesul învățământului, numirilor).

6
1.3 Scopul studiului
Scopul studiului este de a constata cum percep sistemul de recrutare și selecție în
învățământ atât cadrele didactice cât și managerii de la câteva școli generale și licee din
municipiul Sighetu Marmației, județul Maramureș.
Pe de o parte va fi vorba despre sistemul de selecție și recrutare a cadrelor
didactice, pe de altă parte despre sistemul de recrutare și selecție a managerilor.
Sperăm să putem depista asemănările dar și deosebirile de puncte de vedere între
cadrele didactice și managerii unităților de învățământ și astfel să surprindem, ca într-o
fotografie, chiar dacă ea parțială și incompletă, cum se raportează lucrătorii din
învățământul preuniversitar românesc față cu prezentul și, poate, cu viitorul procesului de
recrutare și selecție a personalului. Căci pentru a prospecta liniile de direcție a dezvoltării
ulterioare trebuie să cunoaștem liniile de forță ale prezentului. De prea multe ori (și nu
numai din 1990 încoace) românii au creat sisteme legale care să structureze învățământul
preuniversitar doar pentru a vedea că acestea sunt greu de pus în practică, contradictorii,
greoaie, ineficiente și că acestea nu aduc plusul pe care să se clădească viitorul.

7
2. Teoria recrutării și selecției

2.1 Recrutarea
De-a lungul timpului au fost date mai multe definiții procesului de recrutare a
angajaților. După Edwin B. Flippo ”Recrutarea este procesul căutării candidaților pentru
angajare și stimluarea acestora pentru a aplica pentru locuri de muncă în organizație” 1;
după Yoder ”Recrutarea este procesul descoperirii surselor de mână de lucru care să
satisfacă cerințele organizației li folosirea unor măsuri efective pentur a atrage această
forță de muncă într-un număr adecvat pentru a ușura selectarea efectivă și eficientă”2; pe
de altă parte Dale S. Beach aprecia că ”Recrutarea este dezvoltarea și menținerea unor
resurse adevate de mână de lucru. Ea implică crearea unui bazin de forță de muncă de unde
organizația să își poată selecta atunci cînd are nevoie de angajați suplimentari.”3
Din definițiile de mai sus se pot trage mai multe accepțiuni și moduri de folosire a
termenului recrutare. Ea implică pe de o parte angajatorii iar de cealaltă parte căutătorii de
locuri de slujbe, ea constatând în căutarea și atragerea de candidați pentru respectivul loc
de muncă. Recrutarea începe în momentul în care aplicanții sunt luați în vedere și se
termină atunci când cererile acestora sunt depuse; rezultatul este crearea unui set de
aplicații din care unele vor fi selectate în vederea angajării. Recrutatea candidaților precede
selecția și ajută la crearea unui bazin de angajați prezumptivi astfel încât conducerea
organizației să poată selecta din acest bazin candidatul potrivit pentru locul de muncă
potrivit. Ea este un proces continuu ori de câte ori organizațiile caută să dezvolte un bazin
de aplicanți calificați pentru viitoarele nevoi de resurse umane, chiar dacă aceste locuri de
muncă neocupate nu există încă; de obicei procesul de recrutare începe din momentul în
care un manager inițiază căutarea unui angajat pentru un anume loc de muncă vacant sau în
proces de vacantare.
Printre obiectivele procesului de recrutare se numără:
 Atragerea de persoane cu priceperi multi-dimensionale și experințe care se
încadrează în strategiile prezente și viitoare ale organizației
 Inducerea către cei din afara organizației a unor noi perspective de conducere a
organizației

1
Flippo, EB (2007), pag. 13
2
Yoder WP (2002), pag. 24
3
Beach, Dale S. (1975), pag. 12

8
 De a aduce ”sânge proaspăt” la toate nivelele organizației
 Să dezvolte o cultură organizațională care să atragă oameni competenți către
instituție
 Să caute persoane ale căror priceperi se potrivesc cu valorile organizației
 Să caute pentru talente peste tot, și nu numai în cadrul organizaței
 Să anticipeze și să identifice persoane potrivite unor poziții care nu există încă.
Un proces de recrutare eficient atrage din ce în ce mai mulți aplicanți, făcând
astfel posibilă selectarea celor mai buni dintre ei. El determină cerințele prezente și viitoare
ale organizației în conjuncție cu planificarea de personal și cu analiza activităților ce vor
for fi desfășurate; crează o legătură între angajator și angajați și crează un bazin de selecție
cu costuri minime; duce la creșterea ratei de succes a selecției prin descreșterea numărului
de aplicați sub sau supra calificați pentru locurile de muncă vacante; de asemenea el scade
posibilitatea ca aplicanții recrutați și selectați să părăsească organizația după o numai
scurtă perioadă de timp. Lucrătorii din cadrul compartimentelor de resurse umane ar trebui
să fie în gardă contra relelor practici și să militeze pentru demersuri profesionale; ei ar
trebui să atragă atenția dacă există părtiniri sau prejudecăți în procesul de recrutare și
selecție, cu urmări ce s-ar putea vedea în termeni de performanță sau motivație, după
decizia de angajare.

2.1.1 Politici ale recrutării și selecției


Politicile de recrutare ale unei organizații specifică obiectivele recrutării și oferă
un cadrul pentur implementarea programului de recrutare. Acestea pot imlica dezvoltarea
sistemului organizațional pentru implementarea unor noi programe de recrutare și a unor
proceduri pentru umplerea schemei de personal cu cei mai calificați angajați.
Printre factorii care pot afecta politicile de recrutare se numără:
 Obiectivele organizației
 Politicile de personal ale organizației și ai competitorilor
 Politicile guvernamentale în domeniu
 Sursele preferate de recrutare
 Nevoile organizației
 Costurile recrutării și implicațiile financiare.
Putem afirma că în România nu există politici transparente ale recrutării în
domeniul învățământului preuniversitar de stat. Exsită un cadru legal în ce privește
recrutarea și selecția personalului din învățământ (atât pentru personalul cu atribuții

9
didactice cât și pentru personalul didactic auxiliar sau pentru cel adminsitrativ) dar acesta
nu are definite politici clare care să fi fost rezultate din studii de specialitate sau din
discuții între ministerul de resort și partenerii instituționali.
În general vorbind, politicile în domeniul recrutării trebuie să conțină componente
precum:
 Politicile generale de recrutare și termenii organizației
 Serviciile de recrutare ale consultanților care sunt folosiți
 Situațiile pearticulare de recrutare
 Procesul selecției
 Descrierea sarcinilor de muncă
 Termenii și condițiile angajării.
Se poate observa parcurgând lista de mai sus că în sistemul românesc al
învățământului preuniversitar cei care doresc să participe la procesul de recrutare și
selecție nu cunosc termenii specifici ai organizațiilor (școli generale sau licee) sau fișele de
post ale viitoarei poziții, deoarece sistemul de ocupare prin concurs se face la nivel
departamental (județean) și nu la cel al școlilor/liceelor.
Trecând de la aspectele generale la cele particulare, ale unei instituții de
învățământ, politicile de recrutare ale acesteia ar trebui să arate cam așa:
 Ar trebui să fie focalizate recrutarea personalului cu cel mai mare potențial
 Să asigure că fiecare aplicant și angajat este tratat în mod egal, cu demnitate și
respect
 Politica de recrutare să fie clară și cunoscută de către aplicanți
 Să ajute și încurajeze angajații pentru realizarea întregului lor potențial
 Să fie transparente, orientate înspre sarcini și bazate pe merit
 Selectarea să fie centrată pe factorii de care organizația are nevoie
 Să respecte politicilor publice relevante în domeniu și legislației privitoare la
angajări
 Să integreze nevoile angajaților cu cele arganizației.
Politicile de recrutare trebuie revizuite permanent deoarece ele sunt afectate de
către schimbarea mediului organizațional dar și a lumii din afara organizației. Conducerea
organizației ar trebui să primească un training specific asupra procesului recrutării, pentru
a cerște conștientizarea din partea acestora asupra riscurilor pe acre le implică decizii
greșite în sfera recrutării personalului.

10
Pentru a atinge obiectivele de mai sus este important nu numai ca organizațiile să
aibă politici de recrutare, dar și ca aceste politici sa fie implementate în mod real. Politicile
de recrutare pot duce la creșterea eficienței actului de management, prin standartizarea
procedurilor (inclusiv cele privitoare la luarea deciziilor) și prin indicarea libertății de
acțiune pe care managerii și/sau angajații o au în procesul recrutării și selecției.
Schimbarea mediului de muncă are un efect direct de asemenea în succesul sau eșecul unei
organizații – dacă politicile de recrutare și selecție nu vor fi adaptate din mers schimbărilor
apărute (și multe dintre organizații au politici de recrutare vechi) există riscul ca înseși
aceste politici să devină irelevante în raport la noile realități.
Politici proaste (sau inexistente) de recrutare vor duce la conceperea unor
proceduri ineficiente de recrutare, și ca urmare într-un personal insuficient calificat pentru
pozițiile sau pentru ierarhia pe care le ocupă, în special în zona pozițiilor manageriale.
Sistemele formale de recrutare manifestă tocmai această slăbiciune.
Recrutarea înglobează deci, prin politicile pe care și le asumă, toate practicile
organizației care afectează fie numărul fie caracteristicile indivizilor care doresc să accepte
sau să candideze pentru o funcție vacantă. Focalizarea recrutării și selecției va trebui să fie,
în concluzie, să potrivească înclinațiile și capacitățiile candidaților cu cererințele și
necesitățile organizației, într-o viziune prospectivă și coerent arcticulată. Recrutarea și
selecția permit managementului să determine și în mod gradual să schimbe caracteristicile
comportamentale și competențele forței de muncă. Moda muncii în echipă, de exemplu, a
focusat atenția recrutorilor spre indivizi care au o tendință spre lucrul în echipă, în
defavoarea individualiștilor preferați de recrutori în anii ‘80. Atenția s-a mutat de la o listă
rigidă de priceperi și abilități către competențe mai largi care să permită o arie mai largă de
contacte cu ceilalți membrii ai echipei.

2.1.2 Procesul de recrutare


Procesul de recrutare poate fi influențat de către diferiți factori. Unii sunt externi,
precum:
 Rata șomajului. O rată înaltă a șomajului este o perioadă bună pentru a recruta
personal calificat la salarizări convenabile angajatorilor… o rată joasă a acestuia fac mia
dificil procesul de recrutare, iar condițiile de salarizare vor fi adeasea modificate în
favoarea candidaților.
 Mărimea bazinului de recrutare

11
 Considerații politice și legale. Procesul de recrutare are loc într-un mediu legal
dat, configurat de legislația pertinentă în domeniul muncii, dar nu numai (legi privitoare la
protecția socială, imigrație, protecția minorilor, protecția persoanelor cu handicap,
legislația europeană, contractele colective de muncă, etc).
Alți factori care pot influența procesul de recrutare sunt cei interni, precum sunt:
 Politicile interne de recrutare
 Raportul dintre locurile de muncă permanente și cele part-time
 Preferințele referitoare la angajarea din cadrul comunității locale sau din afara
acesteia
 Costurile pe care oganizația este dispusă să și le asume pentru procesul de
recrutare și selecție
 Condițiile pe care organizația este dispusă să le ofere candidaților: salarizare,
condiții de muncă, bonusuri, posibilități de promovare, etc.
Procesul de recrutare implică proceduri sistematice începînd cu identificarea
locurilor de muncă vacante sau vacantabile și terminând cu informarea candidaților asupra
procedurilor de selecție. Procesul de recrutare cuprinde ca stadii următoarele:
 Identificarea locurilor vacante. Compartimentul de resurse umane identifică
necesitățile de recrutare de la departamentele organizației/instituției. Aceste necesități
cuprind posturile care trebuie ocupate, numărul persoanelor necesare, sarcinile care revin
fiecărui post vacant, calificările necesare pentru optima îndeplinire a sarcinilor.
 Pregătirea descrierii locurilor de muncă și a specificațiilor necesare pentru
acoperirea acestor locuri.
 Localizarea și dezvoltarea surselor care să cuprindă numărul de aplicanți
posibili având calificarea calificarea necesară
 Programarea selecției.
 Procesul recrutării este imediat urmat de către acela al selecției urmat la rândul
său de luarea deciziei privitor la rezultatele selecției, transmiterea deciziei și întocmirea
formalităților necesare angajării.

2.1.2.1 Analiza nevoilor


Printre primele faze ale procesului de recrutare se numără analiza locului de
muncă. Această analiză este esențială pentru a înțelege cerințele postului și standardele la
care se va face angajarea, deci este important pentru organizație să înțeleagă perfect postul

12
pentru care se face recrutarea. S-a schimbat ceva în fișa postului de la utima angajare? Este
încă nevoie de el? Există o descriere a postului? Este nevoie de o schimbare a acestei
decrieri? Pentru a realiza o analiză a postului este nevoie de obicei de conlucrarea mai
multor compartimente ale instituției.
Analiza nevoilor poate merge mai departe: este nevoie de un angajat full time sau
part time? Dacă este nevoie de un angajat part time, acesta va fi angajat sezonier, cu o
normă de muncă redusă sau numai pentru un program anume? Ce priceperi ar trebui acest
angajat să aibă, și dacă nu cumva un angajat al instituției nu ar putea prelua sarcinile
postului vacant, după o perioadă de pregătire suplimentară.
Dacă organizația recrutoare este o firmă de afaceri ea dorește să ofere poziția
vacantă celui mai bun candidat, astfel încât capitalul și productivitatea să crească. Este de
asemenea important ca persoana care va fi angajată să se ”potrivească” organizației – în
caz contrar moralul colegilor de muncă ar putea să scadă iar mediul de muncă să devină
unul conflictual. În acest caz, recrutarea internă se va dovedi mai eficientă. Cineva care
muncește de mai multă vreme în cadrul organizației nu va trebui să fie introdus în climatul
muncii de acolo și nici nu va crea ostilitate cu excepția cazurilor cînd promovarea acestuia
va crea gelozie în rândul echipei. De asemenea va fi mult redus costul necesar adaptării
pentru poziția nou ocupată, iar ceilalți lucrători vor fi mult mai motivați.

2.1.2.2 Descrierea muncii: Fișa Postului


Fisa postului este un document deosebit de important atat pentru activitatea de
resurse umane, cat si pentru derularea in bune conditii a intregii activitati a organizației.
Exista mai multe definitii ale fisei postului; iată-le pe cele mai reprezentative:
 Fișa postului este un document care precizeaza sarcinile si responsabilitatile
ce-i revin titularului postului, conditiile de lucru, standardele de performanta, modalitatea
de recompensare, precum si caracteristicile personale necesare angajatului pentru
indeplinirea cerintelor postului.
 Fișa postului este un document operational important, care prezinta in
detaliu cerințele pe care trebuie sa le indeplineasca un angajat, precum si conditiile de
munca necesare pentru ca acesta sa-si desfasoare in mod normal activitatea.
 Fișa postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei
organizatii, precizandu-se rolul acestuia, precum si relatiile profesionale pe care trebuie sa

13
le aiba ocupantul postului cu ceilalti angajati in vederea realizarii obiectivelor specifice
postului respectiv.
În ce privește procesul de recrutare și selecție, fișa postului ajută la definirea
postului pentru noii titulari, servește drept punct de pornire în intocmirea anunturilor de
recrutare urmând ca ulterior să fie un instrument de evaluare a performantelor angajatilor.
De asemenea, Fișa Postului reprezintă suport pentru conceperea anunțului de angajare;
indiferent de metodele de recrutare folosite (ziar, on-line, agenții de recrutare, recrutare
internă, etc.), continutul acestuia trebuie să cuprindă aspecte legate de sarcinile,
responsabilitatile și cerintele pentru ocupantul postului respectiv.
Pe de altă parte Fișa postului este un element de baza in selectia candidatilor la
angajare: înn selectarea CV-urilor și a candidaților angajatprii trebuie să țină seama de
descrierea și specificatia postului, precizate în fișa acestuia.
Elementele principale ale fișei postului sunt identificarea postului, descrierea
postului, specificația postului. În literatura de specialitate, există unele opinii care susțin ca
în fișa postului ar trebui incluse și beneficiile, formele de recompensare și volumul
acestora.
Identificarea postului cuprinde informatii despre:
 numele si prenumele titularului;
 denumirea postului; denumirea postului se preia, de regulă, din clauza
referitoare la felul muncii reglementata in contractul individual de munca si se stabileste
prin consultarea Clasificarii ocupatiilor din Romania (COR). Obligatia de utilizare a COR
la completarea documentelor oficiale este stabilita de art. 15 din Legea nr. 76/2002 privind
sistemul asigurarilor pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca
 pozitia din COR;
 departamentul/locatia (biroul, atelierul, sectia sau compartimentul in care
angajatul isi desfasoara in mod constant activitatea);
 nivelul postului (locul ocupat de post in cadrul organigramei firmei);
 relatiile organizatorice (ierarhice, functionale si de reprezentare): post de
conducere/coordonare sau este un post de executie? De asemenea această secțiune poate
cuprinde elemente privitoare la care sunt relațiile ierarhice și relațiile de colaborare dintre
postul respectiv și alte posturi. În acest fel, ocupantul postului va ști cine și cui se
adreseaza pentru rezolvarea unei sarcini, indiferent dacă raportarea se face pe verticală sau
pe orizontală.

14
Descrierea postului conține informatii referitoare la:
 scopul general al postului;
 obiectivele postului;
 sarcinile și responsabilitățile (grupate in funcție de importanța și frecvența
lor);
 condițiile de lucru;
 indicatorii de performanță și perioada de evaluare a performanțelor;
 evoluții posibile (posibilitățile de avansare).
Specificatia postului se referă la caracteristicile de care trebuie să dispună
angajatul pentru a îndeplini corespunzator cerințele postului, și anume:
 nivelul de studii;
 calificarea/specializarea necesară;
 competențele postului (cunostințele, aptitudinile, trăsăturile de
personalitate, motivațiile, atitudinile, interesele);
 experiența de lucru necesară (vechimea în specialitatea cerută de post).
Toate aceste elemente se stabilesc de către organizația angajatoare în funcție de
nevoile specifice pentru postul respectiv.

2.1.2.3 Specificații personale


Este de asemenea important pentru organizația pentru care se face recrutarea să
aibă o imagine a persoanei care ar trebui angajată, a calităților acesteia, dincolo de
calificarea profesională.
Slujba solicită o muncă individuală, sau una de echipă? Care sunt valorile celui
care aplică – se potrivesc ele cu cele ale organizației? Persoane va trebui să fie înclinată
înspre ascultare și respectarea/urmarea ordinelor, sau ar trebui să fie una independentă? Ar
trebui să aibă calități de lider? Ar trebui să fie înclinată înspre competiție, sau înspre
colaborare? Va avea tendința de a se pune în slujba clinetului, sau va avea în primul rînd în
vedere interesele organizației?

2.1.3 Sursele recrutării


Fiecare organizație are opțiunea să aleagă în procesul regrutării între două surse:
interne și externe. Sursele din cadrul organizației înseși (precum transferul de la un
compartiment sau altul, promoții sau degradări) sunt cunoscute ca surse interne, recrutarea
aplicanților din orice alte surse este cunoscută ca recrutare din surse externe.

15
Organizațiile cu o cultură proprie puternică au tendința să caute noii angajați în
momentul absolvirii nivelelor de învățământ (liceu sau facultate) și să caute persoane
pentru ocuparea posturile din vârful scării ierarhice prin proprii angajați. În schimb
organizațiile care caută ”omul potrivit pentru locul potrivit” se pot adresa în schimb mai
ales unro surse externe.

Figura 2. Sursele recrutării


SURSELE RECRUTĂRII

Interne Externe
 Transferuri  Reclame în presă
 Promovării  Instituții educative
 Retrogradări  Agenții de plasament
 Foști angajați pensionați  Agenții de recrutare
 Foști angajați plecați  Aplicanți nesolicitați
 Rude ale unor angajați decedați  Aplicanți cu recomandări din
partea unor angajați

Sursele interne ale recrutării. Angajații sunt transferați dintr-un departament în


alt departament al aceleiași organizații în acord cu eficiența și eficacitatea lor, precum și cu
necesitățile organizației. Promovările și retrogradările pleacă și ele de la experiența și
eficiența angajaților încercînd să stabilească un acord între acestea și necesitățile
organizației. Folosirea unor foști angajați (plecați sau pensionari) în cazul unor posturi
vacante sau a unei cantități mai mari de muncă necesară a fi depusă se dovedește adeseori
o decizie care scutește organizația de unele costuri, deoarece acești lucrători sunt deja la
curent cu cultura organizației precum și cu procedurile interne ale acesteia. Unele
organizații fac apel de asemena la incadrarea pe posturi vacante a unor rude apropiate ale
unor foști lucrători, decedați sau în afara capacității de muncă, această practică făcând
parte din cultura organizației. Folosirea surselor interne are ca efecte benefice:
 Motivarea angajaților și creșterea moralului acestora
 Angajații sunt deja familiarizați cu organizația
 O rată înaltă de succes a angajării
 Cost scăzut al procesului de recrutare
 Armonie internă a organizației

16
 Intensificarea trainingului și priceperilor
 Depășirea ușoară surplusurilor sau lipsurilor în forța de muncă
Dintre sezavantajele recrutării interne putem enumera reducerea marjei ce poate fi
alocată noilor talenteș angajații își pot pierde motivarea dacă sunt relativ siguri de
promovarea lor odată cu timpulș poate scădea spiritul de competiție; transferurile frecvente
între departamentele organizației poate duce la descreșterea productivității globale; pot să
apare lupte întrene în cadrul organizației în vederea promovării proprii și eventual a
retrogradării cunro colegi de muncă.
Sursele externe ale recrutării. Reclama în presă (scrisă, audio-vizuală, digitală)
este des folosită de către organizații ca sursă de recrutare, având avantajul unei largi
răspândiri. Recrutarea din cadrul instituțiilor educative (școli de meserii, licee
profesionale/vocaționale, facultăți) oferă personal calificat precum și resurse pentru
desfășurarea selecției (săli pentru interviuri, etc.) Agențiile de plasament pot să ofere
servicii de recrutare în folosul clienților, contra plată; acest mijloc de recrutare este
deosebit de eficient în cazul recrutării managerilor sau a stafului cu responsabilități majore.
Angențiile de angajare a forței de muncă sunt instituții publice care pot oferi informații
angajatorilor sau celor care fac recrutări. Contractorii sunt folosiți ca sursă de reucrutare
mai ales în domeniul construcțiilor, agricol, forestie; aceștia mențin un contact permanent
cu astfel de lucrători putând să intermedieze între aceștia și angajatori. Aplicanții
nesolicitați sunt cei care caută ei înșiși locuri de muncă intrând direct în contact cu
potențialii angajatori; deși considerați adesea ca nepoftiți, ei oferă totuși o sursă de
probabil candidați. Multe organizații au implementat un sistem prin care departamentul de
resurse umane primește recomandări din partea unor angajați ai organizației sau din partea
liderilor sindicali, aceste recomandări jucând un rol importnat în cadrul selecției. Printre
avantajele folosirii resurselor externe se pot număra:
 Accesul la personal calificat
 O alegere dintr-o arie largă de aplicanți
 Talente proaspete
 Spirit competitiv.
Folosirea resurselor externe are și unele dezavantage. Staff-ul existent se poate
arăta ca nemulțumit; procesul de recrutare poate fi mai lent și mai costisitor; de asemenea
el este mai nesigor în rezultatele pe care le produce.

17
2.1.4 Metode de recrutare
După ce se ia decizia la care dintre resursele recrutării (interne sau externe… sau
amândouă) se va face apel se stabilește canalul prin care vor fi atrași aplicanții: cotidiene,
reviste, internet, RPO1. Mai jos prezentăm o sinteză a surselor de recrutare utilizate
îndeobște.

2.1.4.1 Cotidienele
Cotidienele reprezintă o opțiune pentru organizațiile care cunosc în mai mică
măsură piața muncii sau care se adresează unei game largi de posibili ablicanți; aici ele pot
explica ce sunt ele și pot ajuta oamenii sî înțeleagă ceea ce se cere de la viitorii angajați.
recrutarea prin intermediul presei de largă circulație asigură carecterul public și deschis al
recrutării, deseori cerut prin legislațiile muncii (mai ales pentru posturile bugetate de către
stat).

2.1.4.2 Revistele
Revistele (ami ales cele de nișă) sunt opțiuni potrivite pentru organizațiile care se
adresează unei game restrânse de aplicanți cu înaltă profesionalizare, care nu caută
neapărat un loc de muncă ci mai degrabă oportunități de autodezvoltare.

2.1.4.3 Recrutările online


Recrutările online implică utilizarea internetului ca sursă de diseminare a
informațiilor pentru locurile de muncă vacante precum și de informare asupra potențialilor
aplicanți. Sfera de utilizare a internetului fiind extrem de largă, ea poate oferi posibilitatea
unor interviuri online, testări psihometrice, liste electronice de email și astfel scurtează
circuitul recrutării.

2.1.4.4 Recrutările din gură-în-gură


Recrutările din gură-în-gură sunt deseori folosite de către organizațiile stabile și
cu o cultură organizațională solidă. În acest caz zvonurile răspândite pe cale orală (despre
posibilele promovări sau apariția unor posturi noi) printre angajați, familiile acestora,
clienți, furnizori, parteneri de afaceri joacă un rol foarte important, celor care nu fac parte
din aceste sfere fiiindu-le mai greu sa ajungă la această informație. Cei recrutați prin
această metodă par a fi mai fideli organizației și mai potriviți cu valorile acesteia decât cei
recrutați prin publicitate, de pildă. Pe de altă parte această metodă este discriminatorie,

18
deoarece ea neglijează persoanele care nu s-au integrat deja în rețeaua informală prin care
veștile sunt răspândite.

2.1.4.5 Recrutările prin RPO


Recrutarea prin RPO are loc cînd organizațiile transferă procesul de recrutare
către un furnizor extern de astfel de servicii; în acest caz, furnizorul înlocuiște propriu-zis
departamentul de recrutări al organizației. Costurile pot fi astfel uneori reduse, căci
recrutorul specializat are o eficiență ridicată și folosește tehnici moderne de recrutare; în
plus se face apel la o astfel de soluție doar la nevoie, și nu este necesar să se întrețină
permanent un departament în cadrul organizației, fie că este sau nu nevoie de noi recrutări.
Recrutarea prin RPO este adesea folosită pentru recrutarea specialștilor sau managerilor de
top (head-hunting).

Grafic nr. 1 Evoluția numărului de articole privitoare la aplicarea testelor de


personalitate în procesul recrutării, publicate în Journal of Applied Psychology (cf.
Morgeson et al, 2007, p. 685
45
40
35
30
Nr. lucrări

25
20
15
10
5
0
1987 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
An apariție

2.2 Selectarea personalului


După luarea deciziei în privința recrutării, cea mai importantă decizie este cea a
alegerii, adică a acceptării sau respingerii candidaților. Procesul alegerii celui mai potrivit
candidat pentru un post dintre candidații disponibili este numit selecție și scopul acesteia

1
Recruitment Process Outsourcing

19
este de a depista abilitățile și trăsăturile individuale ale candidaților și a stabili dacă acestea
se potrivesc sau nu cu postul vacant și cu organizația înseși (Wise, et al., 1987).
În această fază comunicarea între candidați și angajator este esențială. Deși există
a mare varietate de modalități de selectare (vezi infra) nici un ciclu de recrutare formal nu
poate fi considerat complet fără o discuție față în față între recrutor și recrutat.
Diferența majoră dintre organizațiile cu o cultură puternică și cele cu o cultură
organizațională slabă sau emergentă constă în faptul că organizațiile cu o cultură puternică
nu iau decizia finală asupra selectării înainte de a analiza dacă candidații se potrivesc
acestei culturi.
Eficiența oricărei selecții depinde în parte de cantitatea și calitatea celor care fac
parte din bazinul de selecție. Erorile în ce privește angajările sunt mai probabile atunci
când există o rată înaltă a selecției (adică organizația este obligată să facă selecția dintr-un
mic număr de candidați).
Pe de altă parte de o importanșă capitală se arată modalitatea în care procesul de
selecție respectă cerințele legației în vigoare (Brown 1997): legislația muncii, legislația
domeniului în care se face selecția (în cazul nostru legislația din învățământ pertinentă
procedurilor de selecție) și convnțiile în vigoare între angajatori și sindicatele ce reprezntă
angajații (în cazul nostru, Contractul Colectiv de muncă) (Strike & Bul, 1981).

2.3 Tehnici de selecție a personalului

2.3.1 Testele psihometrice


Testele psihometrice reprezintă o compoentă larg utilizată în selecția personalului.
Psihometric înseamnă măsurarea minții. Scopul testelor pshihometrice este acela de a
măsura caractersitic psihologice precum personalitatea, motivația, interesele de carieră,
competențele și abilătățile intelectuale. În mod tradiționale testele psihometrice sunt de
forma chestionarelor ”pen and paper” cu alegeri multiple dar formele moderne se pot
înfățișa și sub forma chestionarelro în format digitalș multe teste solicită de la candidați
completarea unui număr mare de itemi într-un termen dat. utilizatorii testelor psihometrice
invocă faptul că acestea oferă informații care nu sunt relevate prin folosirea altor metode.
De asemenea există credința că testele sunt mai obiective contrrastând puternic cu
subiectivitatea interviurilor de angajare (Albright, et al., 1963).
Dintre testele psihometrice cea mai mare răspândire o au, în procesul selecției,
testele de personalitate. Testele de personalitate (CPI, 16 PF, MMPI) au o valoare

20
predictivă relativ ridicată, putînd fi utilizate pentru analiza candidaților prin raportarea la
echipele în cadrul cărora vor lucra (Wise et al., 1988). Creșterea apelului la testele de
personalitate a creat neliniște în rândurile psihologilor în special datorită faptului că pe
piață există foarte multe astfel de teste cărora li se exagerează valoarea și eficiența; pe de
altă parte mare parte a personalului din departamentul de resurse umane al organizațiilor
nu discerne între teste valoaroase și unele mai puțin credibile. Pe de altă parte specialiștii
sunt împărțiți asupra faptului dacă testele de personalitate pot fi falsificate de către
candidați în cursul procesului recrutării, aceștia răspunzînd la întrebările testelor ceea ce
cred ei că ar dori angajatorii să se răspundă de către un viitor angajat. De exemplu unele
cercetări au găsit că deși testele (și rezultatele lor) sunt valide, totuși această falsificare
poate avea impact asupra deciziilor de angajare (Christiansen et al., 1994; Braun,
J.R.,1962). S-a ajuns până acolo unde s-a afirmat că ”datorită validității joase și
conținutului unor itemi multe dintre testele de eprsonalitate publicate ar trebui probabil să
nu fie folosite pentru selecția personalului. Desigur unele sunt mai bune decât altele și cînd
aceste teste mai bune sunt combinate cu teste măsurând abilitățile cognitive, în multe
cazuri validitatea va crește față de cazul în care cele două tipuri de teste sunt folosite
separat”1

2.3.2 Analiza recomandărilor


Recomandările nu sunt utilizate ca formă de recrutare, dar ele se pot utiliza ți în
procesul selecției. Venind din partea unro persoane care cunosc activitatea anterioară a
candidatului, recomandările (anexate CV-ului sau aflate în dosarul acestuia) pot oferi o
imagine mai completă asupra candidatului. Pe de altă parte, deși recomandările oferă
informații asupra trecutului profesional al candidaților, ele au o valoare predictivă scăzută,
în special datorită faptului că ele sunt solicitate din partea unor persoane alese de către
candidatul însuși, și deci potențial favorabile acestuia. Adoptarea trăsăturilor Perez &
Garcia (1962) poate facilita analiza acestor recomandări.

2.3.3 Analiza documentelor școlare


Utilizarea documentelor care atestă rezultatele școlare (foi matricole, dimplomele
de atestare a absolvirii studiilor, etc.) poate oferi o imagine asupra performanțelor
intelectuale ale candidaților în trecut. Dar valoarea predictivă a concluziilor trase după

1
Morgesson et al., 2007, p. 721

21
studierea documentelor școlare se reduce mult odată cu trecerea timpului… fiabilitatea lor
se reduce la numai câțiva ani de la absolvirea instituției de învățământ.

2.3.4 Analiza performanțelor anterioare


Analiza performanțelor anterioare ale candidaților (așa cum rezultă ele din CV,
auto-rapoarte, cartea de muncă, referințe ale foștilor angajatori, etc.) poate oferi
angajatorilor o imagine complexă asupra comportamentului viitorilor angajați într-o sferă
largă de aspecte: pregătirea și formarae profesională, retenția pe post, eficacitatea generală
și specifică în muncă. Metoda odată aplicată poate duce la creșterea profitului organizației
dacă se respectă niște cerințe minimale: itemii controlați să se refere la munca candidaților
și la aspecte controlabile și măsurabile ale acesteia, să se refere la aspecte care au stat sub
controlul candidatului.

2.3.5 Testarea cunoștințelor


Examinarea cunoștințelor (în scris sau oral) candidaților asupra postului ocupat
are o validitatede conținut și de aspect ridicată și un înalt nivel de acceptabilitate din partea
candidaților. Dar ele nu au o valoare de predictibilitate ridicată asupra performanelor
ulterioare ale angajaților, după trecerea unei anumite perioade de timp de la examinare
(Sergiovanni, 1977). În plus, acest tip de evaluare este relevant numai asupra unui anumit
tip de posturi, acolo unde nivelul de cunoștințe teoretice de dinainte de angajare poate
spune ceva despre standardul de performanță predictibil al viitorului angajat. Acest tip de
evaluare este privilegiat în sistemul de învățământ preuniversitar românesc.

2.3.6 Testarea aptitudinilor


În unele posturi, testarea aptitudinilor candidaților are un caracter de
predictibilitate al performanțelor ridicat, în măsura în care un trainig ulterior angajării
poate adăuga aptitudinilor deja probate cunoștințele teoretice necesare. Aptitunile testate
pot fi cognitive (evaluate prin metode ca Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini
Cognitive - BTPAC, Situational Judgement Tests – SJT, Wonderlic Personnel Test),
perceptive, psihomotorii sau fizice. În locuri de muncă precum pilot, militar, pompier,
salvamar, cosmonaut testarea unor aptitudini specifice meseriei este absolut obligatorie
anterior angajării.

22
2.3.7 Interviul
Interviul este văzut adesea ca un fel de ritual social așteptat de către toți
participanții, inclusiv de către candidați; a devenit, mai ales în statele dezvoltate din punct
de vedere economic o metodă de selecției atât de des întâlnită încât candidații ar fi mirați
dacă nu ar fi supuși în procesul recrutării și selecției măcar o data la un inerviu. Mulți
angajatori invită candidații la un interviu informal înaintea selecției propriu-zise; acesta
oferă prilejul de a discuta asupra naturii postului ofertat, mediul de muncă, perspectiva
unro dezvoltări ulterioare sau promovări. Interviul formal poate fi definit ca fiind o
conversație cu un cop, deși adesea scopul nu apare relevant din contextul conversației.
Metoda interviului a fost adesea contestată din cauza caracterului său subiectiv, a validității
chestionabile și a lipsei de fiabilitate (Palmer, et al., 1999). După anii 1980 s-a procedat la
o revizuire a metodei – introducerea interviurilor structurate a făcut ca validitatea metodei
să crească (Arvey, 1979). Dar ceea ce impune totuși interviul ca metodă este caracterul său
practic și costurile sale scăzute.

2.3.8 Probe de lucru


Interviurile suferă de o slăbiciune: atunci când sunt întrebați ce ar face într-o
situație particulară, candidații răspund ceea ce simt că angajatorul ar dori să audă. Chiar și
testele scrise pot fi falsificate urmând aceeași procedură (vezi supra). Metoda probelor de
lucru încearcă să suplinească această lipsă dând candidaților mini-sarcini de muncă într-o
situație de muncă definită; exemple de muncă bine selectate și proiectate pot avea scoruri
de validitate mai mari decât majoritatea celorlalte metode de selectare. Chiar și cele mai
modeste companii își pot permite aplicarea unor forme simple ale acestei metode, precum
un test de scris la tastatura PC, jocuri de rol, decizii de grup, prezentări, rapoarte. O
procedură sofisticată a acetui tip de evaluare este ”in-basket test” care presupune sarcini de
muncă (srisori la care trebuie răspuns, raporte ce trebuie analizate, itemi ce trebuie
prioritizati) etc.; candidații primesc sarcinile, instrucțiuni cu privire la ce au de făcut și un
termen limită pentru îndeplinirea sarcinilor. În aceste forme de evaluare este posibilă
utilizarea unor scale de evaluare standardizate.

2.3.9 Centrele de evaluare


Centrele de evauluare s-au impus în SUA și în alte câteva state industrializate ca
forme moderne de selecție a personalului, deși ele pot fi văzute și ca un sistem de
proceduri, nu neapărat ca niște locuri în care se face respectiva evaluare/selecție. Principiul

23
de la care pleacă aceste centre de evaulare este acela că nici o metodă de selecție este în
mod particular bună și că nici un evaluator nu este infailibil. Ca urmare în aceste centre
sunt folosite mai multe forme, de către mai mulți evaluatori specializați, minimizându-se
astfel neajunsurile fiecărei metode în parte precum și prejudecățile potențiale ale câte unui
evaluator. În general centrele de evaluare utilizează minim două exerciții de simulare a
unor situații relevante de la viitorul loc de muncă, vizându-se evaluarea comportamentelor
observabile și măsurabile. Dincolo de posibilelel erori în cadrul procesului de evaluare,
marele neajuns ale centrelor de evaluare este costul ridicat al evaluării, timpul mare de care
este nevoie pentru o evaluare completă astfel încât companiile fac apel la acaestă formă de
selecție numai pentru selectarea personalului lor cu înaltă specializare, și pentru loturi mai
numeroase de candidați; faptul că procesul de evaluare pleacă deseori de la sarcini de
echipă face inoperabila folosirea centrelor de evaluare atunci când este vorba despre numai
2-3 candidați.

24
3. Ipotezele de cercetare
Ipoteza principală de la care am plecat este că sistemul de recrutare în
învătământul preuniversitar românesc prezintă numeroase deficiențe și că se impune
”reinventarea” acestuia; adiacent acestei ipoteze, faptul ca managerii unităților de
învățământ și cadrele didactice subordonate pot avea vederi diferite asupra cum să evoleze
sistemul de recrutare și selecție.
Ipotezele secundare care au fost testate în cadrul actualei cercetări au fost
următoarele:
1.a. Directorii de unități de învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de
recrutare și selecție al cadrelor didactice
1.b. Cadrele didactice sunt mulțumite de actualul sistem de recrutare și selecție
al cadrelor didactice
2.a. Directorii de unități de învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de
recrutare și selecție al managerilor unităților de învățământ
2.b. Cadrele didactice sunt nemulțumite de actualul sistem de recrutare și
selecție al managerilor unităților de învățământ
3.a. Directorii de unități de învățământ doresc o mai mare libertate de acțiune a
organizațiilor în recrutarea și selecția personalului
3.b. Cadrele didactice doresc să fie implicate mai mult în procesul de recrutare
și selecție al managerilor unităților de învățământ

25
4. Metodologia de cercetare
Pentru confirmarea sau infirmarea ipotezelor am construit o baterie de teste (de tip
pen and paper) care au fost adresate pe de o parte către 35 de cadre didactice (22 de liceu
și 13 de școală generală) din municipiul Sighetu Marmației precum și către 9 directori (4
de liceu și 5 de școală generală) din același municipiu.
Testele fost concepute și administrate de către autorul dizertației, fiecare ipoteză
fiind verificată printr-un test (sau subscala unui test).
Testele au fost administrate în localurile școlilor respective la sfârșitul lunii
ianuarie 2007. Din 37 de teste administrate cadrelor didactice, 2 au fost anulate deoarece
au fost completate parțial.
1. Test privitor la selecția și recrutarea cadrelor didactice. Itemii stabiliți au fost:
Subscala Sistemul de recrutare și selecție: Selecția actuală a cadrelor didactice,
realizată prin etapele: pretransfer, transfer, detașare, concurs național, numire este, pentru
dumneavostră: 1. cea mai bună soluție 2. o metodolgie ce ar trebui ameliorată 3. o
metodologie ce ar trebui modificată radical.
Subscala Metodologia de selecție a cadrelor didactice cuprinde itemii: 1. Selecția
actuală a cadrelor didactice prin concurs de cunoștințe ar trebui să rămână organizată la
nivel județean/național 2. Selecția actuală a cadrelor didactice prin concurs de cunoștințe ar
trebui să fie organizată la nivelul instituției de învățământ organizatoare 3. Selecția
cadrelor didactice prin concurs ar trebui să fie limitată la concurs scris de cunoștințe; 4.
Selecția cadrelor didactice prin concurs ar trebui să conțină și proba interviului. 5.Selecția
cadrelor didactice prin concurs ar trebui să conțină și probe practice.
Răspunsurile sunt cuprinse pe o scală de la 1 la 5 unde 1 = dezacord pronunţat, 2
= dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat, 5 = acord pronunţat, subiecţii fiind
rugaţi să indice gradul de acord cu afirmațiile itemilor.
2. Test privitor la selecția și recrutarea managerilor unităților de învățământ,
itemii fiind:
Pentru subscala Sistemul de recrutare și selecție: 1. Directorii ar trebui să fie
recrutați numai din cadrul școlii respective; 2. Directorii pot fi recrutați și din afara școlii.
Pentru subscala Metodologia de selecție a managerilor din învățământ, itemii
selectați au fost: 1. Concursul are trebui organizat de către Inspectoratele Școlare, ca si
pana acum 2. Concursul ar trebui să fie organizat de către comunitatea locală prin Primăria
localității unde ăși are sediul instituția de învățământ 3. Concursul ar trebui organizat de

26
către Consiliul de administratie al școlii. Răspunsurile sunt cuprinse pe o scală de la 1 la 5
unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat, 5 =
acord pronunţat, subiecţii fiind rugaţi să indice gradul de acord cu afirmațiile itemilor.
Rezultatele testelor au fost interpretate statistic fie prin analizarea procentuală a
rezultatelor, fie prin introducerea datelor în programul SPSS (PASW Statistc 18,
release18.0.0. July 2009) case care a oferit analizele descriptive din cadrul secțiunii
Rezultate a dizertației.

27
5. Rezultate
1. Test privitor la recrutarea și selecția cadrelor didactice.
Subscala Sistemul de recrutare și selecție. La itemul privitor la faptul dacă
sistemul actual de recrutare și selecție ar trebui păstrat, ameliorat sau schimbat radical
răspunsurile cadrelor didactice s-au grupat astfel: în jur de 2/3 dintre cadrele didactice
testate a fost în dezacord cu ideea că actualul sistem este cea mai bună soluție (68,67%) ;
pe de altă parte mai mult de 2/3 dintre cei testați nu au fost de acord cu modificarea
radicală a sistemului (88,57%). În ceea ce privește managerii își manifestă dezacordul față
de actualul sistem de recrutare și selecție (88,89%) și de asemenea în proporții mari sunt de
acord ca sistemul să fie ameliorat (66,67%) și chiar modificat radical (88,88%) (vezi și
Anexa nr. 1)
Subscala Metodologia de selecție a cadrelor didactice. La cele două întrebări
privitoare la nivelul la care ar trebui organizată selecția cadrelor didactice, cele 35 de cadre
didactice au răspuns conform tabelului sintetic de mai jos:
Tabel nr. 1 Nivelul de desfășurare al concursurilor de cunoștințe – cadre didactice

Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Statistic

Concurs national 35 2,00 5,00 3,8000 ,14083 ,83314 ,694


Concurs la nivelul scolii 35 1,00 3,00 1,8286 ,07654 ,45282 ,205
Valid N (listwise) 35
Se poate observa limpede că media statistică a răspunsurilor se plasează în plaja
unui acord (ușor spre moderat, medie 3,80) cu ideea organizării concursurilor de cunoștințe
la nivelul actual (subiecte naționale și organizarea concursului de către inspectoratele
județene) în timp ce ideea concursurilor organizate la nivelul școlii este respinsă (medie
1,82). Pe de altă parte managerii școlilor manifestă o tendință diametral opusă (vezi tabelul
nr. 2). În vreme ce managerii își manifestă dezacordul față de ideea concursurilor
Tabel nr. 2 Nivelul de desfășurare al concursurilor de cunoștințe – manageri

Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Statistic

Concurs national 9 1,00 3,00 1,7778 ,22222 ,66667 ,444


Concurs la nivelul scolii 9 2,00 5,00 4,0000 ,28868 ,86603 ,750
Valid N (listwise) 9

28
organizate la nivel centralizat (medie 1,7, apropiată de dezacordul moderat), tot ei se
declară partizanii concursurilor organizate sub tutela directă a școlilor (medie 4,00,
corespunzătoare unui acord moderat).
Cele trei intrebări ale subscalei privitoare la metodologia selecției prezintă și ele
imaginea unor poziții relativ antagonice între cadrele didactice și conducătorii școlilor. În
timp ce cadrele didactice sunt în majoritatae lor de acord cu selectarea numai pe baza doar
a unui concurs de cunoștințe (medie 3,82, corespunzătoare unui acord moderat) ele resping
ideea adăugării în cadrul selecției a unei probe de lcuru (medie statistică 2,28,
corespunzătoare unui dezacord moderat) și încă și mai puternic resping ideea adăugării la
procedura de selecție a unui interviu (medie 1,45, corespunzătoare unui dezacord
pronunțat) (vezi Tabelul nr. 3). În acelașii timp conducătorii instituțiilor școlare sunt mai

Tabel 3. Conținutul procedurilor de selecție – cadre didactice

Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Statistic

Numai concurs de 35 2,00 5,00 3,8286 ,13275 ,78537 ,617


cunostinte
Concurs de cunostinte 35 1,00 2,00 1,4571 ,08543 ,50543 ,255
+ interviu
Concurs de cunostinte 35 1,00 4,00 2,2857 ,12683 ,75035 ,563
+ proba practica
Valid N (listwise) 35

degrabă de acord ca, în cazul procedurilor de selecție, să fie adăugată și procedura inter-
viului (medie 4,11 corespunztoare unui acord moderat); concomitent acești manageri cred

Tabel 3. Conținutul procedurilor de selecție – manageri

Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Statistic

Numai concurs de 9 1,00 2,00 1,7778 ,14699 ,44096 ,194


cunostinte
Concurs de cunostinte 9 3,00 5,00 4,1111 ,20031 ,60093 ,361
+ interviu
Concurs de cunostinte 9 2,00 3,00 2,3333 ,16667 ,50000 ,250
+ proba practica
Valid N (listwise) 9

29
că are trebui schimbate procedurile concursului doar prin testarea cunoștințelor și că nu ar
trebui incluse, pe lîngă testarea cunoștințelor și probe practice.
Testul privitor la recrutarea și selecția managerilor din învățământul
preuniversitar cu prinde și el două subscale. Prima verifică părerea cadrelor didactice,
respectiv a managerilor, despre sistemul de recrutare (numai internă, sau internă și
externă), cea de a doua nivelul la care ar trebui organizat acest concurs: la nivelul
inspectoratelor școlare (ca și până acum), la nivelul comunității locale sau la nivelul
școlii/liceului.
În ceea ce privește prima subscală s-a constatat o similitudine a părerilor între
cadrele didactice și cei care conduc unitățile de învățământ. Cadrele didactice sunt în acord

Tabelul 4. Surse de recrutare pentru manageri – cadre didactice

Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Statistic

Recrutare numai interna 35 2,00 5,00 4,0000 ,12964 ,76696 ,588


Recrutare interna si 35 1,00 4,00 1,8000 ,09873 ,58410 ,341
externa
Valid N (listwise) 35

moderat cu ideea recrutării numai interne (medie statistică 4,00) și resping moderat (medie
statirsică 1,80, unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 =
acord moderat) ideea alăturării sursei externe celei interne (internă și externă), cu alte
cuvinte ei s-ar dori conduși de către manageri proveniți din cadrul instituției, manageri pe
care și cunosc ca personbalități umane și performanțe didactice și manageriale și nu au
prea multă încredere în manageri proveniți din cadrul altor unități de învățământ.
Managerii, la rândul lor, sunt de acord cu sursa de recrutare internă și resping utilizarea
ambelor surse de recrutare, internă și externă. Ceea ce se poate remarca este faptul că
gradul de acceptare respectiv de respingere din partea managerilor este ceva mai ridicat

Tabelul 4. Surse de recrutare pentru manageri – manageri

Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Statistic

Recrutare numai interna 9 3,00 5,00 4,3333 ,23570 ,70711 ,500


Recrutare interna si 9 1,00 2,00 1,4444 ,17568 ,52705 ,278
externa
Valid N (listwise) 9

30
decât acela al cadrelor didactice (respectiv 4,33 medie statistică pentru acceptarea
recrutării interne și 1,44 medie statistică pentru respingerea folosirii ambelor surse de
recrutare, unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord
moderat).
În ceea ce privește subscala Metodologia de selecție a managerilor din
învățământ, părerile cadrelor didactice respectiv ale managerilor se separă din nou. Cadrele
didactice sunt mai degrabă de acord cu o selecție (concurs) organizată de către Consiliul de
Adminsitrație al unității de învățământ (medie statistică 3,85) în timp ce resping cam în

Descriptive Statistics

Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Statistic

Concurs la nivelul 35 1,00 4,00 2,0857 ,12550 ,74247 ,551


Inspectoratului judetean
Concurs organizat de 35 1,00 3,00 2,0286 ,04997 ,29563 ,087
Primăria localitatii
Concurs organizat de 35 2,00 5,00 3,8571 ,15417 ,91210 ,832
catre Consiliul de
Administratie al scolii
Valid N (listwise) 35

aceeași măsură (medii statistice 2,08 și 2,02, unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord
moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat) atât ideea concursurilor organizate de către
Inspectoratele județene (sistemul actual) cât și ideea organizării selecției de către Primăria
localităților unde funcționează respectivele unități de învățământ. În schimb managerii

Descriptive Statistics

Minimu Std.
N m Maximum Mean Deviation Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Statistic

Concurs la nivelul 9 2,00 5,00 3,6667 ,28868 ,86603 ,750


Inspectoratului judetean
Concurs organizat de 9 1,00 2,00 1,6667 ,16667 ,50000 ,250
Prim[ria localitatii
Concurs organizat de 9 1,00 3,00 2,0000 ,16667 ,50000 ,250
catre Consiliul de
Administratie al scolii
Valid N (listwise) 9

31
sunt de acord cu organizarea actuală, din partea Inspectoratelor județene (medie statistică
3,66) și resping concursurile organizate la nivelul localităților (medie statistică 1,66) sau al
școlilor (medie statistică 2,00). Cu alte cuvinte cadrele didactice doresc descentralizarea
deciziei și un control mai mare în selecția managerilor (prin reprezentanții acestora în
consiliile de administrație) în timp ce managerii doresc continuarea sistemului de selecție
actual, centralizat.

32
6. Concluzii
”Recrutarea și selecția sunt esențiale pentru managementul resurselor umane; în
cazul învățământului, afirmația este cu atât mai valabilă”1.
Rezultatele statistice obținute prin testarea celor 35 de cadre didactice și 9
manageri din învățământul preuniversitar sighetean a surprins câteva caracteristici
interesante, cinfirmând partial ipotezele nostre.
Testul nr. 1, subscala sistemul de recrutare și selecție a cadrelor didactice
revelează primele accente diferite pe care managerii pe de o parte și cadrele didactice pe de
alta, le pun când evaluează actualul sistem și opinează asupra unor posibile modificări ale
acestuia. Astfel, s-a confirmat că Ipoteza 1, aceea conform căreia directorii de unități de
învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de recrutare și selecție al cadrelor
didactice, peste 88% dintre respondeți afirmând că sunt în dezacord (pronunțat sau
moderat) față de actualul sistem de recrutare și selcție. Testul nr. 1 a cofirmat de asemenea
ipoteza 2, conform căreia cadrele didactice sunt mulțumite de actualul sistem de recrutare
și selecție al personalului didactic. Mulțumirea acestora s-a reflectat în faptul că 68,67%
dintre ele s-au declarat a fi fiind în acord ușor, moderat sau pronunțat cu actualul sistem
de recrutare și selecție. Din corelarea celor două seturi de date a reieșit un conflict de
vederi între managerii unităților de învățământ și personalul didactic din subordine asupra
necesității reformării sistemului.
Subscala Metodologia de selecție a cadrelor didactice cuprinde itemii a relevat
aceeași dihotomie. În timp ce personalul cu sarcini didactice agreează actualul sistem de
selecție (concursul național de cunoștințe, după epuizarea etapelor de pretransferări,
transferuri și detașări în interesul învățământului) organizat la niveul inspectoratelor
școlare (peste 70% dintre respondenți fiind în acord moderat sau pronunțat cu acesta),
managerii unităților școlare sunt împotriva acestui sistem (aproape 90% dorind ameliorarea
acestuia). Cele trei intrebări ale subscalei privitoare la metodologia selecției prezintă și ele
imaginea unor poziții relativ antagonice între cadrele didactice și conducătorii școlilor. În
timp ce cadrele didactice sunt în majoritatae lor de acord cu selectarea numai pe baza doar
a unui concurs de cunoștințe (medie statistică 3,82, corespunzătoare unui acord moderat)
ele resping ideea adăugării în cadrul selecției a unei probe de cunoștințe (medie statistică

1
Sergiovanni, T. (1977) Reforming teacher evaluation: Naturalistic alternatives.
Educational Leadership, 34, pag. 605.

33
2,28, corespunzătoare unui dezacord moderat) și încă și mai puternic resping ideea
adăugării la procedura de selecție a unui interviu (medie 1,45, corespunzătoare unui
dezacord pronunțat) (vezi Tabelul nr. 3). În același timp conducătorii instituțiilor școlare
sunt mai degrabă de acord ca, în cazul procedurilor de selecție, să fie adăugată și procedura
interviului (medie 4,11 corespunztoare unui acord moderat). Se poate conchide că acest
concurs, nivelul la care este organizat și structura acestuia, constituie un măr al discordiei
în comunitatea dascălilor români. Directorii doresc organizarea mai degrabă a concursului
al nivelul unităților de învățământ și preferabil însoțit de un interviu, în timp ce învățătorii
și profesorii doresc păstrarea actualului sistem centralizat al concursului, și resping
combinarea concursului de cunoștințe cu alte forme de seelcție (precum interviul sau
probele practice).
Din cadrul testului însușii nu se poate discerne cauza (cauzele) acestor poziții atât
de diferite. Dar reacțiile cadrelor didactice la proiectul de modificare al SPD (despre aceste
propuneri vezi supra, pag. 5) se pot discrne măcar unele dintre aceste cauze. Iată unele
dintre reacții la propunerea ca pentru viitor concursurile să aibă loc la nivelul unităților
școlare: ”Directorul va avea totala libertate în selectarea personalului didactic, în functie de
șpaga pe care o primește”, sau ” Ideea ca directorii vor alege cei mai competenți profesori
este o enormă ticaloșie. Deja invatamantul românesc este un circ. Directorii si consiliile de
conducere sunt noii feudali care nu prea scapa ciolanele din mana. Exista deja in scoli gasti
sau grupuri de interese care de acum vor fi cu legea in mana. Si-asa nu era asigurat decat
un management politizat, acuma il si unge cu dreptul de spaga asa ca tineti-va,”1 sau
”Prevederile care presupun o ingreunare a situatiei noastre sau o fragilizare a statutului
nostru vor fi puse in aplicare, indiferent de reactia noastra, ca traim intr-o societate
democratica, ce naiba! Ma ingrijoreaza, in principal, doua probleme: 1) Organizarea
concursurilor de titularizare, care, prin trambitata autonomie institutionala, deschide cale
larga abuzurilor, arbitrariului factorilor decidenti din scoala (directori, consiliu de
administratie). Scoala va deveni o feuda a directorilor iar noi,"purtatorii de catalog" - niste
sluguțe. Deja directorii se cred pe mosiile lor! Asta reprezinta scoala pt ei. Ce se va
intampla cand vor angaja profesorii dupa placul lor?1 Se incurajeaza si mai mult coruptia,

1
http://www.ziaruldeiasi.ro/invatamant/scopul-final-al-descentralizarii-scolilor-angajarea-
profesorilor-va-fi-facuta-de-directori~ni4586

34
altceva bun nu se va face!! Si Consiliul de Administratie este propus tot de director – deci
este bine tot pentru ei!!”1
Testul 2, cu subscalele acestuia, confirmă faptul că, în multe puncte, cadrele
didactice și managerii unităților de învățământ se afle pe poziții opuse. Poziții opuse, dar
nu în toate aspectele. Astfel atât managerii câtt și cadrele didactice sunt mai degrabă de
acord ca recrutarea pentru candidații la funcția de manager să fie numai internă. Deoarece
actualmente resursele de recrutare sunt atât interne cât și externe, rezultă că ipoteza 2.a.,
Directorii de unități de învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de recrutare și
selecție al managerilor unităților de învățământ, s-e confirmă parțial la fel ca și ipoteza
2.b. Cadrele didactice sunt nemulțumite de actualul sistem de recrutare și selecție al
managerilor unităților de învățământ. Dar acest punct este unul dintre puținele puncte
comune, căci, la alte puncte ale subscalei Metodologia de selecție a managerilor din
învățământ, cele două categorii profesionale s-au plasat pe poziții opuse. Astfel rezultatele
testelor au infirmat ipotreze 3.b., Directorii de unități de învățământ doresc o mai mare
libertate de acțiune a organizațiilor în recrutarea și selecția personalului. În fapt
managerii a arătat că sunt mai degrabă de acord cu rămînerea selecției la nivelul
inspectoratelor școlare, și nu au fost de acord cu trecerea concursurilor sub organizarea
comunităților locale sau a consiliilor de administrație a unităților de învățământ. În schimb
rezultatele testelor au confirmat ipoteza 3.b., Cadrele didactice doresc să fie implicate mai
mult în procesul de recrutare și selecție al managerilor unităților de învățământ, acestea
arătând clar (medie statistică 3,85 corespunzătoare unui acord moderat) că doresc o
asumare în mai mare măsură asupra deciziilor în ce privește angajarea managerilor proprii.
Sunt managerii școlari și cadrele didactice subordonate de pe planete diferite?
Teoretic nu… managerii provin din rândurile personalului didactic și, teoretic, mai
devreme sau mai târziu se întorc cu munca de bază la catedră; pe de altă parte, tot teoretic,
fiecare cadru didactic are ân raniță bastonul de manager. Și totuși… Se prea poate ca cele
doă categorii să se fi înstrăinat, pe măsură ce în concursurile pentru ocuparea postului de
manager calificarea profesională a început să conteze din ce în ce mai puțin în comparație
cu aparteneța lor politică.
Dar poate că acestă ”înstrăinare” ar putea face obiectul altor cercetări.

1
http://www.didactic.ro/stiri-nid_5510-noi-reguli-la-angajarea-profesorilor

35
Anexa
FIŞA INDIVIDUALĂ A POSTULUI: PERSONAL DIDACTIC
În temeiul Legii nr 53 / 2003 şi al contractului colectiv de muncă încheiat între
Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi Federaţii Sindicale Reprezentative din Învăţământ,
înregistrat la Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale cu nr. 54707/20/23, la care
subsemnatul(a) ader, obligându-mă să respect prevederile art. 45-57 din contractul
colectiv de muncă, se încheie azi,…………, prezenta fişa individuală a postului.
Postul: profesor
Poziţia (numele)…………………………………………………………..
Compartimentul: personal didactic
Cerinţe: Studii superioare de specialitate
Specifice postului ………………
Relaţii:
a) de subordonare: director
b) de colaborare: personal didactic, didactic auxiliar, nedidactic
Domnul/ doamna…………………………………………, posesor al contractului
individual de muncă, înregistrat în registrul de evidenţă a contractelor individuale de
muncă la nr…………., negociază în condiţiile art. 45 – 57 din contractul colectiv de
muncă, următoarele atribuţii şi sarcini, structurate pe următoarele capitole:

Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentând 1/1 norma de baza corespunzătoare


unei parţi de 1/1 din salariul de bază, stabilite conform grilei de salarii
Obiective generale
Instruirea şi educarea copiilor cu vârsta între 3 şi 18 ani (ceea ce ar corespunde
următoarelor cicluri: dezvoltare, observare şi orientare, aprofundare, specializare) în
corformitate cu cerinţele idealului educaţional.
Obiective specifice
1. Profesorul instruieşte şi educă prin tipuri de activităţi specifice, următind
obiective cognitive, de limbaj, psihomotorii, afective, estetice, ale educaţiei pentru
societate, astfel încât, după terminarea studiilor, pe tot parcursul vieţii, să fie toleranţi
faţă de opinii diferite.
2. Profesorul permite fiecărui elev să-şi urmeze drumul personal de evoluţie,
oferindu-I modelul de comportament civilizat, etic, de limbaj şi echilibru emoţional şi
prin exemplul preocupării pentru dezvoltare şi menţinere la curent cu cercetarea
psihologică contemporană în general şi în domeniul său, în special.
Sarcini de serviciu obligatorii
1. Programarea activităţilor de învăţare
Nr. Elemente de Indicatori de performantă
crt. competenţe
1 Analizează planul de Identificarea aspectelor interdisciplinare în cadrul ariei curriculare
învățământ specifice. Corelarea conţinutului disciplinei de învăţământ şi a
activităţilor de învăţare cu obiectivele urmărite, prevederile programei
şi timpului de învăţare.
2 Alege manualul şi Analiza şi selectarea din oferta de manuale / materiale auxiliare a
materialele auxiliare manualelor / materialelor adecvate posibilităţilor de înţelegere ale
elevilor, în condiţiile respectării cerinţelor legislative în vigoare.

36
3 Întocmește planificări Corelarea timpilor de lecţii cu curba de efort a elevilor şi sarcinile de
calendaristice învăţare, stabilind strategia didactică optimă în vederea asigurării unei
instrucţii eficiente. Programarea în timp, pe semestre, în funcţie de
structura anului şcolar, a activităților de învăţare, asigurând
parcurgerea completă a conţinuturilor propuse.
4 Revizuieşte planificarea Compararea permanentă a situaţiei reale cu cea proiectată, din punctual
de vedere al realizării planificării, adaptând şi reactualizând
planificarea în conformitate cu situaţia reală şi situaţiile de învăţare
existente.
2. Elaborarea proiectului didactic
Nr. Elemente de Indicatori de performantă
crt. competenţe
1 Stabileşte obiectivele Formularea obiectivelor operaţionale în termini de performanţă şi
operaţionale ale lecţiei adecvat scopului urmărit. Obiectivele sunt realizate în proporţie de
75% de către elevi. Stabilirea obiectivelor operaţionale, astfel încât să
existe un echilibru între dobândirea de cunoştinţe şi deprinderi, în
conformitate cu timpul de instruire afectat.
2 Stabileşte conţinutul Identificarea şi corelarea elementelor de conţinut cu programa şcolară
activităţii de învăţare şi cu manualele.
3 Alege strategii didactice Utilizarea strategiilor didactice de tip active, participativ, fomativ, care
transformă elevul într-un actor active al propriei formări. Constituirea
situaţiilor de învăţare care solicită participarea creativă a cât mai
multor elevi.
4 Realizarea proiectului Elaborarea proiectului didactic clar şi explicit, tinând cont de
didactic următoarele repere:
- rigoare ştiinţifică;
- strategii active – participative;
- obiective operaţionale corect formulate.
5 Adaptează informaţia la Conducerea lecţiei conform proiectului deja stabilit şi monitorizarea
posibilitățile de învăţare activităţii elevilor, astfel încât să se obţină maximul de eficienţă a
şi nivelul de pregătire a lecţiilor. Selectarea informaţiei pe criterii de esenţialitate, corelând
elevilor detaliile informaţionale cu particularităţile grupului instruit şi gradul de
interes manifestat de elevi.
3. Organizarea activităţii de învăţare
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Organizează procesul de Modul de organizare a cunoştinţelor de transmis şi forma de
transmitere de informaţii transmitere.
2 Transmite cunoştinţe Creează condiţii optime în vederea receptării cunoştinţelor (material
visual relevant în cantitate suficientă). Există excesul de detalii,
transmiterea cunoştinţelor făcându-se gradat, într-o succesiune logică.
3 Formează şi dezvoltă Capacitatea de organizare a procesului de instruire în forme şi prin
deprinderi situaţii de învăţare adecvate tipului de deprinderi care trebuie formate.
Selectarea situaţiilor de învăţare care să stimuleze gândirea elevului, să-
I formeze deprinderi de muncă şi studio necesare instruirii pe durata
întregii vie
4. Organizarea activității de dezvoltare fizică a elevilor (pentru profesorii de educaţie
fizică
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Dezvoltarea potenţialului Organizarea spaţiului destinat activităţii de educaţie fizică, astfel încât
fizic al elevilor să se asigure desfăşurarea controlată a acesteia în condiţii de securitate.
Menţinerea aparatului sportive în stare de funcţionare pentru a putea fi
utilizat corespunzător nevoilor de pregătire fizică a elevilor. Corelarea
gradului de dificultate şi complexitate a exerciţiilor fizice cu vârsta şi
condiţia fizică a elevilor, în vederea dezvoltării armonioase şi recreerii

37
elevilor.
2 Educă şi dezvoltă un stil Consecvenţă în urmărirea respectării regulilor de igienă şi întăririi
de viaţă igienic şi sănătos deprinderilor de igienă ale elevilor.
5. Organizarea activităţilor practice complementare procesului de transmitere de
cunoştinţe
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Stabileşte obiectivele Corelarea experimentului conceput cu teoria avută în vedere.
activităţii de laborator Selectarea tipului de experiment adecvat obiectivelor lecţiei
2 Pregăteşte activitatea Planificarea derulării activităţii în funcţie de tipul experimentului.
experimentală Asigurarea echipamentelor şi materialelor necesare atingerii
obiectivelor instruirii în condiţii de securitate (atât din punct de vedere
al utilizatorului, cât şi al echipamentului de instruire).
3 Îndrumă şi supraveghează Coordonează secvenţele de instruire, instrucţiunile de lucru fiind date
elevii în activitatea de pas cu pas, pentru a asigura desfăşurarea controlată a experimentului
laborator.
6. Utilizarea materialelor didactice
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Identifică situaţiile care Analiza situaţiilor de învăţare şi identificarea necesarului de material
necesită folosirea didactic.
materialelor didactice
2 Selectează materialele Corelează materialelor didactice complementare cu conţinuturile de
didactice necesare învăţare, astfel încât acestea să constituie un suport în procesul
instructive educativ-educativ
3 Utilizează materiale Facilitatea învăţării prin alegerea cu discernământ a materialelor
didactice didactice, adaptate cu situaţiile concrete din clasă, în vederea asigurării
unei instruiri eficiente.
7. Elaborarea instrumentelor de evaluare
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Stabileşte obiectivele Selectarea conţinuturilor ce urmează a fi evaluate în funcţie de
evaluării obiectivele evaluării.
Corelarea tipurilor de itemi cu natura obiectivelor şi conţinuturilor
2 Elaborează Creativitate în privinţa formatului ales, respectând particularităţile de
instrumentele de evaluare vârstă ale elevilor, obiectivele şi conţinuturile evaluării. Decide asupra
baremului şi condiţiilor de evaluare, astfel încât să se obţină o evaluare
cât mai obiectiv.
8. Evaluarea cunoştinţelor elevilor
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Administrează Asigurarea condiţiilor materiale necesare aplicării instrumentelor de
instrumentelor de evaluare, în vederea obţinerii unei evaluări obiective şi unitare a tuturor
evaluare elevilor. Consecvenţa în administrarea probelor.
2 Apreciază cantitativ şi Analiza ierarhică, pe colectivul de elevi şi procentul de itemi, a
calitativ rezultatele rezultatelor evaluării elevilor.
evaluării
3 Valorifică rezultatele Valorificarea, după caz, a rezultatelor elevilor în scopul diagnozei sau
evaluării selecţiei elevilor. Stabilirea strategiilor didactice adecvate în scopul
remedierii deficiențelor procesului educaţional, în funcţie de rezultatele
înregistrate la evaluare.
9. Evaluarea parametrilor psiho-pedagogici
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă

38
competenţe
1 Estimează posibilităţile Capacitatea de analiză în vederea identificării (în urma observării în
de învățare a elevilor diverse situaţii) a stilului de învăţare al fiecărui elev.
2 Valorifică evaluarea Flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate în construirea lecţiilor, astfel
posibilităților de învăţare încât să fie valorificate toate situaţiile de învăţare existente într-un
ale elevilor colectiv de elevi. Selectarea celor mai eficiente tehnici în vederea
facilitării învăţării şi reglării procesului instructive – educativ în funcţie
de posibilităţile şi ritmul de asimilare proprii grupului instruit.
10. Dezvoltarea comportamentului social
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Mediază procesul de Selectează de modele sociale relevante pentru sistemul de valori al
interiorizare a sistemului societăţii. Analiza situaţiilor în care apar astfel de modele pentru
de valori al societăţii crearea unui system propriu de valori al elevului.
2 Asigură cunoaşterea, Capacitatea de a exprima şi analiza încontinuu cu elevii regulile sociale
înţelegerea şi însuşirea (corelat cu particularitățile de vârstă), de a evalua obiectiv
regulilor sociale comportamentul social al acestora.
3 Promovează un Capacitatea de a motive şi corecta comportamentul elevului prin
comportament social aplicarea recompenselor şi sancţiunilor, ca urmare a evaluării
dezirabil comportamentelor prin prisma regulilor existente în familie şcoală şi
societate.
11. Comunicare cadru didactic - elev
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Alege modalităţi de Corelarea modalităţilor de comunicare cu conţinutul informaţiei,
comunicare particularităţile de vârstă şi individuale ale membrilor grupului instruit.
Eficienţa modalităţilor de comunicare. Identificarea modalităţilor de
comunicare adecvate situaţiilor concrete, în vederea realizării scopului
educaţional.
2 Transmite informaţii cu Limbajul utilizat favorizează atingerea obiectivelor propuse. Modul de
caracter instructiv – transmitere a informaţiilor şi calitatea acestora corespund obiectivelor
educativ propuse.
3 Utilizează feed – back – Analiza acurateței şi integrităţii mesajului receptat de elev, prin
ul în comunicare comparare cu mesajul transmis, în vederea stabilirii disfuncționalităților
canalului de comunicare. Înlăturarea perturbaţiilor care afectează
calitatea comunicării.
4 Facilitează comunicarea Construirea unor situaţii adecvate de lucru şi de comunicare în vedrea
elev - elev facilităţii schimbului de informaţii elev – elev şi cadru didactic – elev
12. Comunicarea dintre cadrele didactice
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Identifică posibile Capacitatea ridicată de a utiliza limbajul specific unor domenii conexe.
domenii conexe de
colaborare
2 Se informează despre Capacitatea cadrului didactic de a culege şi structura informaţiile
el;evi despre dezvoltarea şi evoluţia elevilor.
3 Discută aspecte metodice Apelarea la tehnici de comunicare adecvate pentru redarea unor aspecte
şi pedagogice ale metodice şi pedagogice. Analiza şi aprofundarea aspectelor metodice şi
activității didactice pedagogice ale activităţii didactice.
13. Implicarea familiei în activităţi formativ-educative
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performanță
competenţe
1 Realizează unitatea de Capacitatea de a analiză a opiniilor familiei şi de selectare a unor dintre

39
cerinţe şcoală - familie ele, pentru o strategie educativă adecvată elevului.
2 Determină implicarea Capacitatea de a implica familia într-un demers formative – educativ
familiei coerent care să sprijine dezvoltarea elevului.
14. Menţinerea relaamilie – unitate şcolară
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Informează familia Calitatea şi periodicitatea legăturii cu familia, în funcţie de obiectivul
educativ urmărit şi de problemele apărute
2 Solicită informaţii Capacitatea de a obţine informaţii relevante pentru familie, respective
pentru demersul didactic.
3 Consiliază familia Capacitatea de a descoperi cauza unui fenomen (comportament0 şi de a
elevului, propune soluţii propune soluţii pertinente.
15. Dezvoltarea curriculum-ului opţionale
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Stabileşte curriculum Capacitatea de analiză a resurselor existente în şcoală, în vederea
opţional corelării acestor resurse cu curriculum-ul opţional şi necesităţile
elevilor.
2 Stabileşte conţinutul Discernământ în selectarea conţinutului curriculum-ului opţional, astfel
pentru curriculum încât acesta să răspundă obiectivelor propuse, nevoilor şi timpului
opţional disponibil al elevului.
3 Dezvoltă curriculum-ul Identificarea resurselor informaţionale adecvate conţinutului stabilit.
opţional Creativitate în selectarea activităţilor, situaţiilor de lucru, astfel încât
acestea capătă un caracter antrenant.
16. Dezvoltarea profesională
Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă
competenţe
1 Identifică nevoile proprii Obiectivitatea în evaluare şi identificarea necesarului de autoinstruire,
de dezvoltare în funcţie de dinamica informaţiei în domeniu.
2 Dezvoltă cunoştinţe Identificarea surselor de informare, programarea studiului individual,
proprii astfel încât să acopere nevoile de dezvoltare, personale şi ale
sistemului. Manifestă interes pentru nou şi consecvenţă în procesul de
autoinstruire.
3 Dezvoltă deprinderi Exersarea deprinderilor în vederea desfăşurării activităţii la nivelul de
proprii calitate propus.
În funcţie de nevoile specifice ale unităţii de învăţământ, salariatul se obligă să
îndeplinească şi alte sarcini repartizate de angajator, în condiţiile legii.
Criterii de evaluare : sunt precizate în fişa de evaluare.
Răspunderea disciplinară: neîndeplinirea sarcinilor de serviciu sau îndeplinirea lor
în mod necorespunzător atrage sancţionarea disciplinară, conform prevederilor legii.

Director, Lider de sindicat,


Prof. Viorel Dragoş prof. Rodica Gheorghiu

Am luat la cunoştinţă,
Cadru didactic,

Data ………………………….

DIRECTOR, SECRETAR

40
7. Bibliografie
*** Legea (1995). Legea Învățământului, nr. 84/1995
*** Proiect (2008). Proiect al Statutului Cadrului Didactic, 2008
*** Statutul (2007). Statutul Personalului Didactic, 2007. în: M.Of. nr. 158/16 iul.
1997
Albright, L.E., Glennon, J.R., & Smith, W.J. (1963). The use of psychological tests
in industry. Cleveland, OH: Howard Allen.
Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design. Occupational
Psychology, 41, 211-221.
Arvey, R.D. (1979). Unfair discrimination in the employment interview: Legal and
psychological aspects. Psychological Bulletin, 86, 736-765.
Beach, Dale S. (1975) Personnel: the management of people at work. 1975,
Macmillan (New York)
Bolton, D.L. (1969). The effect of various information formats on teacher selection
decisions. American Educational Research Journal, 6, 329-347.
Bowen, D., Ledford, G., & Nathan, B. (1991). Hiring for the organization, not the
job. Academy of Management Executive, 5(4), p. 35-51
Boyles, N.L., & Engel, R.A. (1986). Finding teachers is tough; Hiring the right
ones is tougher. Executive Educator, 8 (8), 22-23.
Braun, J.R. (1962). Effects of a top management faking set on the Gordon Personal
Inventory. Psychological Reports, 10, p. 611–614.
Bridges, E. & Hallinger, P. (1995). Implementing problem-based learning in
leadership development. Eugene, OR: ERIC Clearinghouse, 1995
Brown, J.A. (1997). Avoiding employment law claims in the hiring process.
Victoria Business Magazine-Online, (http://www.viptx.net/vbm/). September.
Buel, W. (1972). Alternative to testing. Personnel Journal, 51, 336-341.
Christiansen, N.D. et al. (1994). Correcting the 16PF for faking: Effects on
criterion-related validity and individual hiring decisions. în: Personnel Psychology, 47, p.
847–860. (20)
Fitzgerald, P. (1970). Recruitment of teachers-A need for reevaluation. Personnel
Journal, 49, 312-314.
Flippo, Edwin B. (2007) Personnel management. 2007, McGraw-Hill (New York)

41
Gilliland, S.W. (1993). The perceived fairness of selection systems: An
organizational justice perspective. Academy of Management Review, 18, 694-734.
Hallinger, Philip & Bridges, Edwin M. (2007) A Problem-based Approach for
Management Education. Preparing Managers for Action. Dortrecht, Springer Editors, 2007
Herman, J.J., & Stephens, G.M. (1987). Follow this eight-step plan for hiring first-
rate teachers. Executive Educator, 9 (5), 24-25.
Jones F. & Fletcher B. (1996). Job control and Health in Handbook of Work and
Health Psychology
Linn, M. (1998). When good intentions and subtle stereotypes clash: The
complexity of selection decisions. Educational Researcher, 27 (9), 15-16.
Matei, L., (1994), Fenomenul atribuirii, în Psihologie Socială, coord. I. Radu,
editura Exe, Cluj-Napoca, 1994
McCarthey, S.J., & Peterson, K.D. (1987). Peer review of materials in public
school teacher evaluation. Journal of Personnel Evaluation in Education, 1, 259-267.
Morgeson, F.P et al. (2007) Reconsidering the use of personality tests in personel
selection contexts. în: Personal Psicology (2007), 60, p. 683-729
Norris, G., & Richburg, R.W. (1997). Hiring the best. American School Board
Journal, 184 (11), 46, 48, 55.
Palmer, D.K., Campion, M.A., & Green, P.C. (1999). Interviewing training for both
applicant and interviewer. In R.W. Eder & M.M. Harris (Eds.) The employment interview
handbook (pp. 337-351). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Péron, Michel & Péron, Monique. Postmodernism and the socio-economic
approach to organizations. In: Journal of Organizational Change Management, Volume
16, Nr. 1, 2003, p. 49-55
Perry, N.C. (1981). New teachers: Do the best get hired? Phi Delta Kappan, 62,
113-114.
Pitariu, Horia (2006). Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de muncă si
a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucuresti, Irecson,
2006.
Pitariu, Horia (1983) Psihologia slecției și formării profesionale. Cluj-Napoca,
Dacia, 1983

42
Pounder, D.G. (1989). Improving the predictive validity of teacher selection
decisions: Lessons from teacher appraisal. Journal of Personnel Evaluation in Education,
2 (2), 141-150.
Robertson, I. & Kandola, R. (1982). Work sample tests: Validity, adverse impact,
and applicant reaction. Journal of Occupational Psychology, 55, p. 171-183.
Schalock, H.D (1979). Research on teacher selection. Review of Research in
Education, 7, 389-417.
Schultz, D., Schultz, E. (1998), Psychology and Work Today. An introduction to
Industrial and Organizational Psychology, Seventh Edition, Prentice Hali, Inc.
Scriven, M. (1990). Teacher selection. In J. Millman & L. Darling-Hammond
(Eds.), The new handbook of teacher evaluation: Assessing elementary and secondary
school teachers (pp.76-103). Newbury Park, CA: Sage.
Sergiovanni, T. (1977). Reforming teacher evaluation: Naturalistic alternatives.
Educational Leadership, 34, 602-607.
Strike, K. & Bull, B. (1981). Fairness and the legal context of teacher evaluation. In
J. Millman (Ed.), Handbook of teacher evaluation (pp. 301-343). Beverly Hills: Sage.
Vareta, Nyamupachari. Recruitment Process: the ”Heart” of Human Resources
management. in press
Ventress, C. (1991). Contemporary issues in American public administration
education: The search for an educational focus. în: Public Administration Review. 51(1), p.
4-12.
Whorton, J., Gibson, F., and Dunn, D. (1986). The culture of university public
service: A national survey of the perspectives of users and providers. în Public
Administration Review. 46(1), p. 38-46
Wise, A.E., Darling-Hammond, L., & Berry, B. (1988). Selecting teachers: The
best, the known, and the persistent. Educational Leadership, 45 (5), 82-85.
Yoder Wise, P. (2002). Leading and Managing. St. Louis: Mosby, 2002
Yoder, W.H. (1976). A new approach in teacher selection. Illinois School
Research, 12 (2), 19-21.

43